Unternehmenskulturen in globaler Interaktion: Analysen, Erfahrungen, Losungsansatze

Bertelsmann Stiftung Werner Auer-Rizzi/Susanne Blazejewski Wolfgang Dorow/Gerhard Reber Unternehmenskulturen in globaler Interaktion

Bertelsmann Stiftung Werner Auer-Rizzi/Susanne Blazejewski Wolfgang Dorow/Gerhard Reber

Unternehmenskulturen in globaler Interaktion Analysen, Erfahrungen, Lösungsansätze

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Februar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Maria Akhavan Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Umschlagfoto: Bertelsmann Stiftung Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0052-4

Geleitwort

Geleitwort

Giltȱes,ȱdieȱletztenȱ20ȱJahreȱinȱWirtschaftȱundȱGesellschaftȱzuȱskizzieren,ȱistȱsicherlichȱ dieȱGlobalisierungȱeinesȱderȱprägendstenȱMerkmaleȱdieserȱEpoche.ȱDieȱAuswirkungenȱ habenȱunweigerlichȱvieleȱUnternehmenȱinȱallenȱTeilenȱderȱWeltȱzurȱEntwicklungȱvonȱ Anpassungsstrategienȱherausgefordert.ȱDieȱGlobalisierungȱhatȱdieȱUnternehmensfühȬ rungenȱ undȱ dieȱ Unternehmenskulturenȱ verändertȱ –ȱ manchmalȱ schockartig,ȱ inȱ vielenȱ Fällenȱ aberȱ schleichendȱ undȱ kaumȱ spürbar.ȱAberȱ –ȱ undȱ dasȱ istȱ eineȱ Quintessenzȱ ausȱ denȱEntwicklungenȱ–ȱdieȱUnternehmenȱvonȱheuteȱsindȱnichtȱmehrȱdieȱUnternehmenȱ vonȱvorȱ20ȱJahren.ȱȱ EinȱCharakteristikumȱdieserȱEpocheȱderȱGlobalisierungȱvonȱMärktenȱundȱderȱInternaȬ tionalisierungȱvonȱKonkurrenzverhältnissenȱistȱdieȱReaktionȱdarauf,ȱdieȱsichȱinȱFusioȬ nen,ȱ Jointȱ Ventures,ȱ Neugründungenȱ undȱ Partnerschaftenȱ zwischenȱ Unternehmenȱ weltweitȱ ausdrückt.ȱ Sieȱ sindȱ dabeiȱ nichtȱ nurȱ alleinȱ durchȱ dieȱ Orientierungȱ anȱ Größeȱ undȱ „Economiesȱ ofȱ Scale“ȱ geprägt,ȱ sondernȱ beinhaltenȱ auchȱ dieȱ Sucheȱ nachȱ neuenȱ Formenȱ derȱ internationalenȱArbeitsteilungȱ undȱ derȱ Restrukturierungȱ derȱ WertschöpȬ fungskette,ȱumȱlangfristigȱwettbewerbsfähigȱzuȱbleiben.ȱWährendȱvorȱ20ȱJahrenȱnochȱ KooperationsmöglichkeitenȱundȱKonfliktmanagementȱzwischenȱMutterȬȱundȱTochterȬ gesellschaftenȱ vordringlicheȱ betriebswirtschaftlicheȱ Themenȱ waren,ȱ soȱ habenȱ sichȱ heuteȱ dieȱ Anforderungenȱ anȱ dasȱ Managementȱ grundlegendȱ gewandelt.ȱ Unabhängigȱ vonȱBranchenȱistȱmanȱheuteȱaufȱderȱSucheȱnachȱneuenȱKooperationsmöglichkeitenȱimȱ internationalenȱ Standortwettbewerb.ȱ Immerȱ öfterȱ sehenȱ sichȱ Entscheidungsträgerȱ inȱ derȱSituation,ȱeinerseitsȱmitȱderȱKonkurrenzȱimȱWettbewerbsverhältnisȱzuȱstehenȱundȱ andererseitsȱgeradeȱmitȱdiesenȱschärfstenȱKonkurrentenȱauchȱkooperierenȱzuȱmüssen.ȱȱ GlobaleȱWerteȱetablierenȱ–ȱregionaleȱBesonderheitenȱakzeptierenȱ Fürȱ dieȱArbeitsweltȱ vonȱ morgenȱ undȱ dieȱ Führungȱ derȱ Zukunftȱ ergebenȱ sichȱ hierausȱ neueȱ Fragen.ȱ Erschwertȱ wirdȱ dieseȱ Situationȱ zusätzlichȱ nochȱ durchȱ dieȱ HerausfordeȬ rungenȱ derȱ Globalisierung,ȱ dieȱ unweigerlichȱ dieȱ Frageȱ nachȱ derȱ Kompatibilitätȱ vonȱ UnternehmenskulturenȱinȱmultinationalȱagierendenȱUnternehmenȱstellt.ȱDieȱErgebnisȬ seȱausȱwissenschaftlichenȱStudienȱbelegen,ȱdassȱzumȱTeilȱ75ȱ%ȱderȱUnternehmenszuȬ sammenschlüsseȱihreȱZieleȱnichtȱerreichen.ȱDiesȱistȱeinȱwichtigesȱSignalȱfürȱdieȱSensiȬ bilitätȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ vonȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ Interaktion.ȱ Dürfenȱ wirȱ deshalbȱ bereitsȱ dieȱ Frageȱ nachȱ denȱ „Grenzenȱ derȱ Globalisierung“ȱ stellen?ȱ Dieȱ Antwortȱmussȱdiplomatischȱlauten:ȱ„Jaȱundȱnein!“.ȱDieȱGlobalisierungȱistȱnichtȱaufzuȬ haltenȱundȱwirdȱinȱihrerȱDynamikȱweiterȱMärkte,ȱGesellschaften,ȱNationalökonomienȱ undȱUnternehmenȱverändern.ȱDarfȱaberȱdieseȱDynamikȱzuȱeinerȱEuphorieȱungebremsȬ

Vȱ

Geleitwort

tenȱ Wachstumsȱ undȱ unaufhaltsamerȱ Innovationȱ undȱ damitȱ derȱ Förderungȱ vonȱ BeȬ schäftigungȱundȱWohlstandȱinȱvielenȱTeilenȱderȱWeltȱverführen?ȱ Esȱgibtȱ„GrenzenȱderȱGlobalisierung“!ȱNichtȱnurȱdieȱProduktmärkteȱsindȱlandesspeziȬ fischȱ unterschiedlichȱ undȱ bedürfenȱ derȱ Anpassungȱ anȱ regionaleȱ Mentalitäten,ȱ GeȬ schmäckerȱ undȱ Kulturen.ȱ Inȱ gleicherȱ Weiseȱ mussȱ dieȱ Übertragbarkeitȱ vonȱ UnternehȬ menskulturenȱ Beschränkungenȱ unterliegen.ȱ Wieȱ aberȱ müssenȱ UnternehmensführunȬ genȱ unabhängigȱ vonȱ FusionsȬ,ȱ KooperationsȬȱ oderȱ Neugründungsprozessenȱ ihreȱ FührungsȬȱ undȱ Organisationsstrukturen,ȱ ihreȱ MotivationsȬȱ undȱ Innovationsprozesse,ȱ ihreȱ KommunikationsȬȱ undȱ Entscheidungsfindungskulturȱ denȱ regionalen,ȱ länderspeȬ zifischenȱGegebenheitenȱanpassen?ȱWelcheȱStrategienȱentwickelnȱunterȱdenȱgegebenenȱ Rahmenbedingungenȱ einȱ Höchstmaßȱ anȱ wirtschaftlichemȱ Nutzenȱ beiȱ gleichzeitigerȱ BerücksichtigungȱgesellschaftlicherȱVerantwortungȱfürȱdieȱFührungȱundȱdieȱMitarbeiȬ ter,ȱdieȱKundenȱundȱdieȱLieferanten,ȱdieȱGeschäftspartnerȱundȱdieȱBürgerȱimȱUmfeldȱ desȱ Unternehmens?ȱ Gibtȱ esȱ überhauptȱ Merkmaleȱ fürȱ gelungeneȱ oderȱ gescheiterteȱ „CulturalȱDueȱDilligence“ȱundȱ„PostȬMergerȬProzesse“ȱalsȱBestȱPracticeȬStrategienȱfürȱ Unternehmen?ȱ Kulturenȱ dürfenȱ nichtȱ entwurzeltȱ werdenȱ –ȱ wieȱ schwierigȱ letztlichȱ dieȱ Umsetzungȱ dieserȱgrundlegendenȱForderungȱist,ȱhabenȱnichtȱzuletztȱdieȱ200ȱInterviewsȱmitȱFühȬ rungskräftenȱinȱdenȱUSA,ȱJapanȱundȱderȱBundesrepublikȱsowieȱderȱSchweizȱimȱRahȬ menȱ einerȱ internationalenȱ Studieȱ aufgezeigt.ȱ Oftmalsȱ sindȱ esȱ zunächstȱ kleine,ȱ unȬ scheinbareȱ Ereignisseȱ undȱ Hürden,ȱ dieȱ zuȱ Konfliktenȱ undȱ damitȱ zuȱ Demotivationȱ führen.ȱVielenȱUnternehmenȱistȱnichtȱbewusst,ȱwelcheȱMarktȬȱundȱWachstumschancenȱ sieȱ verschenken,ȱ wennȱ Mitarbeiterȱ nichtȱ ihreȱ Motivationȱ undȱ Kreativität,ȱ ihreȱ LeistungsȬȱundȱVeränderungsbereitschaftȱumsetzenȱkönnen.ȱ SchlüsselfaktorenȱDezentralitätȱundȱDelegationȱ Unternehmenȱ habenȱunterschiedlicheȱStrategienȱhierzuȱentwickelt.ȱÜbereinstimmendȱ lässtȱsichȱaberȱeinȱFazitȱfeststellen:ȱDezentraleȱStrukturenȱinȱVerbindungȱmitȱderȱDeleȬ gationȱ vonȱ Verantwortungȱ bildenȱ einenȱ Schlüsselfaktor,ȱ umȱ unternehmerischenȱ FreiȬ raumȱ undȱ denȱ Dialogȱ zwischenȱ denȱ Interessenvertretungenȱ positivȱ zuȱ unterstützen.ȱ Gleichzeitigȱ mussȱ dasȱ ExpatriateȬSystemȱ einerȱ schnelllebigen,ȱ globalenȱ WirtschaftsȬ weltȱ angepasstȱ werden:ȱ Sprachkurseȱ alleinȱ reichenȱ nichtȱ aus,ȱ sondernȱ müssenȱ durchȱ Landeskundeȱ undȱ interkulturelleȱ Kompetenzȱ ergänztȱ werden.ȱ Derȱ nunȱ vorliegendeȱ Bandȱ zumȱ Projektȱ „Unternehmenskulturȱ inȱ globalerȱ Interaktion“ȱ derȱ Bertelsmannȱ StiftungȱeröffnetȱGestaltungsoptionenȱfürȱdieȱUnternehmensführungȱimȱUmfeldȱihrerȱ internationalenȱAktivitäten.ȱSieȱerlaubenȱtrotzȱderȱVielfältigkeitȱderȱAnsätzeȱeinȱwichȬ tigesȱFazit:ȱUnternehmenȱbrauchenȱimȱinternationalenȱWettbewerbȱeineȱwertebasierteȱ UnternehmenskulturȱinȱVerbindungȱmitȱmodernenȱFührungstechniken.ȱSieȱbenötigenȱ gewisseȱGrundwerteȱundȱeinȱgemeinsamesȱZielverständnis,ȱdasȱaberȱlokaleȱGegebenȬ heitenȱberücksichtigenȱundȱregionalenȱKulturenȱangepasstȱwerdenȱmuss.ȱDiesȱumfasstȱ denȱwichtigstenȱGrundsatzȱunternehmerischerȱAktivitätenȱmitȱwirtschaftlichemȱErfolgȱ inȱZeitenȱderȱGlobalisierung!ȱ

VIȱ

Geleitwort

MeinȱDankȱgiltȱHerrnȱProfessorȱDr.ȱWolfgangȱDorowȱundȱHerrnȱProfessorȱDr.ȱDr.ȱh.c.ȱ mult.ȱ Gerhardȱ Reberȱ mitȱ ihrenȱ wissenschaftlichenȱ Teamsȱ fürȱ dieȱ Durchführungȱ derȱ Studieȱ sowieȱ denȱ Mitarbeiternȱ derȱ Bertelsmannȱ Stiftungȱ fürȱ dieȱ Projektkoordinationȱ undȱdenȱvielenȱGesprächspartnernȱimȱRahmenȱvonȱWorkshopsȱundȱSymposienȱfürȱdieȱ praxisorientierten,ȱanregendenȱBeiträge.ȱOhneȱdenȱDialogȱüberȱSprachenȱundȱGrenzenȱ hinwegȱ hätteȱ dasȱ Projektȱ nichtȱ realisiertȱ werdenȱ können.ȱ Meinȱ Dankȱ giltȱ daherȱ auchȱ denȱbeteiligtenȱUnternehmenȱmitȱihrenȱAnsprechpartnern,ȱdieȱunsȱdieȱInterviewsȱvorȱ Ortȱermöglichten.ȱSieȱhabenȱunsȱeinesȱdeutlichȱvorȱAugenȱgeführt:ȱOhneȱdenȱRespektȱ vorȱVölkern,ȱKulturenȱundȱReligionenȱwürdenȱSolidaritätȱundȱPartnerschaft,ȱMenschȬ lichkeitȱ undȱ Toleranzȱ inȱ einerȱ schnelllebigen,ȱ globalenȱ undȱ gewinnorientiertenȱ WirtȬ schaftsweltȱuntergehen.ȱȱ ȱ LIZȱMOHNȱ Stellv.ȱVorsitzendeȱdesȱVorstandesȱundȱȱ desȱKuratoriumsȱderȱBertelsmannȱStiftung,ȱGüterslohȱ ȱ

VIIȱ

Bertelsmann-Stiftung: Für eine zukunftsfähige Gesellschaft

Bertelsmann-Stiftung: Für eine zukunftsfähige Gesellschaft

Dieȱ Bertelsmannȱ Stiftungȱ engagiertȱ sichȱ inȱ derȱ Traditionȱ ihresȱ Gründersȱ Reinhardȱ Mohnȱ fürȱ dasȱ Gemeinwohl.ȱ Sieȱ finanziertȱ ihreȱArbeitȱ überwiegendȱ ausȱ denȱ Erträgenȱ ihrerȱBeteiligungȱanȱderȱBertelsmannȱAG.ȱImȱJahrȱ1993ȱwurdeȱderȱStiftungȱdieȱMehrȬ heitȱ derȱ Kapitalanteileȱ anȱ derȱ Bertelsmannȱ AGȱ übertragen.ȱ Diesenȱ ungewöhnlichenȱ Schrittȱ zurȱ Kontinuitätssicherungȱ begründeteȱ Reinhardȱ Mohnȱ mitȱ seinerȱ ÜberzeuȬ gung,ȱ dassȱ „dasȱ Kapitalȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ etwasȱ anderesȱ istȱ alsȱ persönlichȱ verȬ fügbaresȱVermögen.“ DasȱFundamentȱderȱArbeitȱderȱBertelsmannȱStiftungȱistȱdieȱAuffassung,ȱdassȱWettbeȬ werbȱundȱbürgerschaftlichesȱEngagementȱeineȱwesentlicheȱBasisȱfürȱgesellschaftlichenȱ Fortschrittȱsind.ȱDieȱStiftungȱkonzentriertȱihreȱProjektarbeitȱaufȱdieȱvierȱThemenfelderȱ Bildung,ȱWirtschaftȱundȱSoziales,ȱGesundheitȱundȱInternationaleȱVerständigung.ȱDerȬ zeitȱbefasstȱsieȱsichȱintensivȱmitȱdenȱHerausforderungenȱdurchȱdenȱdemographischenȱ Wandel.ȱ Wichtigeȱ Schwerpunkteȱ imȱ Themenfeldȱ „Bildung“ȱ sindȱ dieȱ frühkindlicheȱ Förderungȱ undȱdieȱQualitätsentwicklungȱvonȱSchulenȱundȱSchulsystemen.ȱ ImȱThemenfeldȱ„WirtschaftȱundȱSoziales“ȱentwickeltȱdieȱStiftungȱLösungskonzepteȱfürȱ mehrȱ Beschäftigung,ȱ Wachstumȱ undȱ Innovation.ȱ Zudemȱ hatȱ sieȱ derȱ Bürokratieȱ denȱ Kampfȱangesagt.ȱ ImȱThemenfeldȱ„Gesundheit“ȱgehtȱesȱderȱStiftungȱumȱeinenȱParadigmenwechsel.ȱDesȬ halbȱentwickeltȱsieȱIdeenȱfürȱeinȱGesundheitssystem,ȱbeiȱdemȱderȱVorsorgegedankeȱimȱ Vordergrundȱsteht.ȱ Imȱ Themenfeldȱ Internationaleȱ Verständigung“ȱ erarbeitetȱ dieȱ Bertelsmannȱ Stiftungȱ Konzepteȱ fürȱ zwischenstaatlicheȱ undȱ internationaleȱ Formenȱ vonȱ Regierungshandeln.ȱ Sieȱ entwickeltȱ Strategienȱ fürȱ dieȱ friedlicheȱ Beilegungȱ vonȱ Konfliktenȱ undȱ unterstütztȱ dieȱ Entwicklungȱ zuȱ Demokratieȱ undȱ Marktwirtschaftȱ inȱ Transformationsstaaten.ȱ Inȱ regelmäßigȱstattfindendenȱinternationalenȱKulturdialogenȱträgtȱsieȱzurȱVölkerverstänȬ digungȱbei.ȱ Überdiesȱ beschäftigtȱ sichȱ dieȱ Stiftungȱ mitȱ Projektenȱ zurȱ Unternehmenskultur,ȱ zurȱ Corporateȱ Socialȱ Responsibilityȱ sowieȱ zurȱ Stiftungsentwicklung.ȱ Sieȱ arbeitetȱ mitȱ Nachdruckȱ anȱ einerȱ besserenȱ Vereinbarkeitȱ vonȱ Familieȱ undȱ Arbeitswelt.ȱ Alleȱ zweiȱ Jahreȱ richtetȱ sieȱ denȱ renommiertenȱ internationalenȱ Gesangswettbewerbȱ „Neueȱ StimȬ men“ȱaus.ȱDerȱmitȱ150.000ȱ€ȱdotierteȱCarlȱBertelsmannȬPreisȱwirdȱseitȱ1988ȱanȱStaaten,ȱ

IXȱ

Bertelsmann-Stiftung: Für eine zukunftsfähige Gesellschaft

Institutionenȱ oderȱ Unternehmenȱ verliehen,ȱ dieȱ beispielhafteȱ Lösungenȱ fürȱ zentraleȱ gesellschaftspolitischeȱHerausforderungenȱgefundenȱhaben.ȱ DieȱBertelsmannȱStiftungȱistȱinȱihrerȱProjektarbeitȱunabhängigȱvomȱUnternehmenȱundȱ parteipolitischȱneutral.ȱBisȱheuteȱhatȱsieȱinsgesamtȱ605ȱMillionenȱ€ȱfürȱgemeinnützigeȱ ProjekteȱzurȱVerfügungȱgestellt.ȱSieȱvergibtȱkeineȱStipendien.ȱ Zahlenȱ–ȱDatenȱ–ȱFaktenȱ Gründung:ȱȱ

14.ȱMärzȱ1977ȱ

Rechtsform:ȱ

SelbstständigeȱStiftungȱdesȱprivatenȱRechtsȱ

Stifter:ȱ ȱ

ReinhardȱMohnȱ

Gesamtetat:ȱ

rundȱ60ȱMillionenȱ€ȱimȱJahrȱ2005ȱ

Mitarbeiter:ȱ

300ȱ

Projekte:ȱȱ

70ȱ

Kontaktȱ fürȱ weitereȱ Informationenȱ zumȱ Projektȱ „Unternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ Interaktion“:ȱ SIMONEȱLIPPISCHȱ ProjektmanagerinȱimȱKompetenzzentrumȱUnternehmenskultur/Führung,ȱȱ BertelsmannȱStiftung,ȱGüterslohȱ [email protected]ȱ ȱ InformationenȱüberȱdieȱBertelsmannȱStiftungȱerhaltenȱSieȱunter:ȱ www.bertelsmannȬstiftung.deȱ ȱ

Xȱ

Vorwort

Vorwort

Globalisierungȱ–ȱHerausforderungȱundȱChanceȱ „Dieȱ gutenȱ Unternehmenȱ derȱ Zukunftȱ sindȱ heimatlos“ȱ –ȱ soȱ übertitelteȱ dasȱ ManagerȬ Magazinȱ inȱ seinerȱ SeptemberȬAusgabeȱ einȱ Interviewȱ mitȱ Kenichiȱ Ohmae.ȱ Derȱ ManaȬ gementȬVordenkerȱ skizziertȱ darinȱ einȱ Szenario,ȱ inȱ demȱ sichȱ Nationalstaatenȱ aufȱ dieȱ FunktionȱalsȱpolitischeȱEinheitȱzurückziehenȱundȱdieȱWirtschaftȱinȱeinerȱgrenzenlosenȱ Weltȱ aufȱ derȱ Basisȱ vonȱ regionalenȱ Wachstumszentrenȱ agiert.ȱ Bestandteilȱ seinerȱ ProgȬ noseȱistȱderȱUntergangȱvonȱUnternehmen,ȱdieȱesȱinȱderȱheutigenȱschnelllebigen,ȱglobaȬ lenȱ Wirtschaftȱ nichtȱ verstehen,ȱ überȱ ihrenȱ eigenenȱ Heimmarktȱ hinausȱ einȱ neuesȱ ProȬ duktȱ aufȱ verschiedenenȱ Ȭȱ respektiveȱ aufȱ allenȱ Märktenȱ gleichzeitigȱ anzubieten.ȱ Seineȱ Forderungȱ anȱ dieȱ Unternehmenȱ lautetȱ unterȱ anderem:ȱ Bildungȱ vonȱ Allianzenȱ oderȱ länderübergreifendeȱFusion!ȱȱ FürȱdieȱMenschenȱinȱdenȱUnternehmenȱausȱdenȱverschiedenstenȱHerkunftsländernȱistȱ dieseȱForderungȱnachȱeinerȱimȱwahrstenȱSinneȱdesȱWortesȱgrenzenlosenȱAnpassungsȬ fähigkeitȱ zuȱ einemȱ Bedrohungsfanalȱ geworden,ȱ ausgedrücktȱ inȱ derȱ Angstȱ vorȱ demȱ Arbeitsplatzverlust,ȱderȱZerschlagungȱdesȱUnternehmensȱundȱseinerȱKultur,ȱderȱÜberȬ forderungȱ inȱ einerȱ flexiblen,ȱ modernenȱ Arbeitsweltȱ usw.!ȱ Derȱ ChefȬVolkswirtȱ derȱ DeutscheȱBankȱAG,ȱNorbertȱWalter,ȱliegtȱrichtig,ȱwennȱerȱinȱderȱKolumneȱeinerȱdeutȬ schenȱ Sonntagszeitungȱ dieȱ „Selbstzweifelȱ derȱ westlichenȱ Wirtschaftsmärkte“ȱ anȬ spricht.ȱVorȱdiesemȱHintergrundȱistȱseineȱFrageȱberechtigt,ȱȱobȱsichȱdieȱWeltȱwiederȱinȱ einenȱ Zustandȱ desȱ Unfriedensȱ undȱ desȱ Gegeneinandersȱ hineinentwickeltȱ oderȱ obȱ Arbeitsteilung,ȱproduktivesȱMiteinanderȱundȱinternationaleȱKooperationȱwiederbelebtȱ werdenȱkönnen?ȱ Dieȱ Globalisierungȱ mitȱ ihrenȱ Auswirkungenȱ aufȱ Volkswirtschaften,ȱ Unternehmen,ȱ HaushalteȱundȱEinzelpersonenȱwirdȱzuȱeinemȱSynonymȱfürȱdieȱgravierendenȱUmbrüȬ cheȱ inȱ Wirtschaftȱ undȱ Gesellschaftȱ inȱ derȱ Zeitȱ nachȱ derȱ Jahrtausendwende.ȱ Dabeiȱ istȱ dasȱ Phänomenȱ internationalerȱ Handelsbeziehungenȱ undȱ multinationalerȱ ArbeitsbeȬ ziehungenȱnichtȱneu.ȱAuch,ȱdassȱesȱimȱRahmenȱglobalerȱWirtschaftsbeziehungenȱGeȬ winnerȱ undȱ Verliererȱ gibt,ȱ warȱ bereitsȱ Gegenstandȱ vonȱ Auseinandersetzungenȱ vonȱ Nationalökonomenȱ inȱ vergangenenȱ Jahrhunderten.ȱ Bereitsȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ WissenȬ schaftlernȱ undȱ vonȱ Entscheidungsträgernȱ ausȱ derȱ Wirtschaftȱ habenȱ sichȱ mitȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ Auslandsinvestitionen,ȱ derȱ Kompatibilitätȱ vonȱ Inlandsaktivitätenȱ mitȱ denȱ Partnernȱ inȱ Überseeȱ undȱ demȱ interkulturellenȱ Interessenausgleichȱ innerhalbȱ vonȱLändergesellschaftenȱundȱderenȱFührungselitenȱauseinandergesetzt.ȱȱ Nichtȱ erstȱ seitȱ Hofstedesȱ Studienȱ Anfangȱ 1960ȱ rückteȱ dieȱ Frageȱ nachȱ länderspezifiȬ schenȱ Mentalitätenȱ undȱ regionalȱ unterschiedlichenȱ Kulturenȱ alsȱ Erfolgsfaktorȱ oderȱ

XIȱ

Vorwort

Schwachstelleȱ fürȱ denȱ Zusammenhaltȱ inȱ denȱ Mittelpunktȱ desȱ unternehmerischenȱ Alltages.ȱȱ Wasȱ löstȱ nunȱ angesichtsȱ derȱ Globalisierung,ȱ dieȱ inȱ vielenȱ Teilenȱ derȱ westlichenȱ Weltȱ spürbareȱUnsicherheitȱaus?ȱWarumȱgeratenȱinsbesondereȱwohlsituierte,ȱüberȱJahrhunȬ derteȱ gewachsene,ȱ etablierteȱ Volkswirtschaftenȱ angesichtsȱ desȱ Auftauchensȱ vonȱ „eȬ mergingȱ markets“ȱ inȱ eineȱ wirtschaftsȬȱ undȱ gesellschaftspolitischeȱ Hysterie,ȱ wennȱ esȱ umȱ dieȱ Zukunftȱ ihresȱ Landesȱ geht?ȱ Sindȱ dieȱ Vorwürfeȱ anȱ Unternehmenȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Vernachlässigungȱ ihrerȱ gesellschaftlichenȱ undȱ patriotischenȱ Pflichten,ȱ wieȱ sieȱ vonȱ Politikernȱ inȱ teilweiseȱ vehementerȱ Weiseȱ vorgebrachtȱ werden,ȱ gerechtfertigt,ȱ wennȱesȱandererseitsȱumȱdasȱÜberlebenȱimȱinternationalenȱWettbewerbȱgeht?ȱHabenȱ sichȱ nichtȱ zuletztȱ auchȱ dieȱ Menschenȱ inȱ Europaȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Jahrzehnteȱ langenȱ WohlstandsȱeherȱinȱGleichgültigkeitȱgeübtȱundȱmitȱeinerȱgewissenȱArroganzȱaufȱweniȬ gerȱerfolgreiche,ȱwenigerȱentwickelteȱNationenȱgeblickt?ȱ Derartigeȱ Fragenȱ könnenȱ zugegebenerȱ Maßenȱ nichtȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ Untersuchungȱ beantwortetȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ derȱ Gestaltungȱ vonȱ Unternehmenskulturȱ inȱ globalerȱ Interaktionȱwidmet.ȱSieȱsindȱaberȱrichtungweisendȱdafür,ȱaufȱwelcheȱwirtschaftsȬȱundȱ gesellschaftspolitischenȱThemenȱUnternehmenȱheuteȱfokussieren.ȱSieȱsindȱinsbesondeȬ reȱeinȱHinweisȱdarauf,ȱdassȱUnternehmenȱinȱderȱGegenwartȱmitȱBelegschaftenȱagieren,ȱ dieȱ sichȱ ihresȱ GewinnerȬȱ oderȱ Verliererstatusȱ inȱ derȱ Globalisierungȱ nichtȱ sicherȱ seinȱ könnenȱundȱdaraufȱmitȱUnsicherheit,ȱSorgeȱoderȱAngstȱreagieren.ȱAuslöserȱhierfürȱistȱ nichtȱ zuletztȱ dieȱ „Verdopplungȱ derȱ Arbeitskraftȱ inȱ derȱ Welt“,ȱ wieȱ esȱ derȱ HarvardȬ ÖkonomȱRichardȱFreemanȱanalysiert.ȱDieȱGlobalisierungȱstürztȱdamitȱvieleȱMenschenȱ inȱ denȱ etabliertenȱ Wirtschaftsmächtenȱ inȱ Zukunftsängste.ȱ Wennȱ nachȱ einerȱ AllensȬ bachȬStudieȱaufȱdieȱFrage,ȱanȱwasȱmanȱbeiȱdemȱWortȱGlobalisierungȱdenkt,ȱ78ȱ%ȱderȱ Befragtenȱ dieȱ Verlagerungȱ vonȱ Arbeitsplätzen,ȱ 61ȱ %ȱ denȱ Verlustȱ vonȱ Arbeitsplätzenȱ undȱ54ȱ%ȱdieȱGefährdungȱdesȱsozialenȱNetzesȱangeben,ȱwirdȱsichȱdiesȱnotgedrungenȱ auchȱ aufȱ dieȱ Unternehmenskulturenȱ niederschlagen.ȱ Esȱ sindȱ dieȱ Folgenȱ ausȱ einerȱ Entwicklung,ȱ dieȱ derȱ CEOȱ vonȱ Sunȱ Microsystems,ȱ Jonathanȱ Schwartz,ȱ wieȱ folgtȱ inȱ einemȱArtikelȱzusammenfasste:ȱ„ȱTheȱglobalȱeconomyȱplacesȱgreaterȱvalueȱonȱeconoȬ miesȱofȱspeed,ȱscopeȱandȱskillȱratherȱthanȱsimplyȱeconomiesȱofȱscale“!ȱ UnternehmenskulturȱalsȱErfolgsfaktorȱ Wasȱ sindȱ dieȱ Folgenȱ fürȱ dieȱ Unternehmen?ȱ Einerseitsȱ müssenȱ Führungskräfteȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ vorȱ Überforderungȱ undȱ Unsicherheitenȱ schützen.ȱ Angstȱ istȱ keinȱ guterȱ Motivator!ȱ Andererseitsȱ werdenȱ Unternehmenȱ aberȱ nurȱ wettbewerbsfähigȱ bleiben,ȱ wennȱ esȱ gelingt,ȱ Mobilitätȱ undȱ Flexibilität,ȱ LeistungsȬȱ undȱ Veränderungsbereitschaftȱ beiȱ denȱ Mitarbeiternȱ zuȱ sichern.ȱ Dieȱ Werteȱ innerhalbȱ einesȱ ȱ Unternehmens,ȱ dasȱ VerȬ ständnisȱ vonȱ demȱ eigenenȱ Handelnȱ undȱ Tunȱ entscheidetȱ überȱ unternehmerischenȱ ErfolgȱoderȱMisserfolg.ȱDiesesȱVerständnisȱüberȱLändergrenzenȱhinwegȱinȱeinemȱgloȬ balȱ agierendenȱ Unternehmenȱ zuȱ erzeugen,ȱ giltȱ alsȱ einerȱ derȱ ManagementȬ HerausforderungenȱderȱZukunft.ȱ

XIIȱ

Vorwort

MancheȱFührungskräfteȱundȱEntscheidungsträgerȱinȱderȱWirtschaftȱmessenȱdemȱFakȬ torȱ „Unternehmenskultur“ȱ nichtȱ dieȱ Bedeutungȱ bei,ȱ dieȱ ihmȱ alsȱ neuerȱ „betriebswirtȬ schaftlicherȱ Produktionsfaktor“ȱ zukommt.ȱ Immerȱ wiederȱ sindȱ vonȱ Führungskräftenȱ oderȱEntscheidungsträgernȱinȱUnternehmenȱundȱWirtschaftȱWorteȱwieȱ„SozialromanȬ tik“ȱoderȱ„weicherȱFaktor“ȱzuȱhören.ȱOftmalsȱverbirgtȱsichȱdahinterȱauchȱdieȱVorstelȬ lung,ȱ dassȱ insbesondereȱ inȱ Zeitenȱ hartȱ umkämpfterȱ Märkteȱ undȱ zunehmenderȱ KonȬ kurrenzverhältnisseȱ Autoritätȱ inȱ derȱ Führung,ȱ Durchgreifenȱ beiȱ derȱ Umsetzungȱ vonȱ unternehmenspolitischenȱ Maßnahmenȱ sowieȱ fachlicheȱ Kompetenzenȱ alsȱ dieȱ einzigȱ Erfolgȱ versprechendenȱ Handlungsweisenȱ undȱ Qualifikationenȱ gefordertȱ sind.ȱ Längstȱ wirdȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ schonȱ wiederȱ vonȱ einemȱ neuenȱ ManagerȬTypusȱ dasȱ Wortȱgeredet.ȱEinȱfolgenschwererȱIrrtumȱ–ȱinsbesondereȱimȱAngesichtȱderȱGlobalisieȬ rungȱundȱderȱdamitȱverbundenenȱAuswirkungenȱfürȱdieȱUnternehmen.ȱȱ AuchȱglobalȱagierendeȱUnternehmenȱsindȱdaraufȱangewiesen,ȱdassȱdurchȱeineȱIdentiȬ fikationȱ mitȱ demȱ Unternehmenȱ undȱ seinenȱZielenȱ dieȱ Motivationȱ undȱ Kreativitätȱ soȬ wieȱLeistungsȬȱundȱVeränderungsbereitschaftȱfreigesetztȱwerden,ȱumȱimȱinternationaȬ lenȱWettbewerbȱzuȱbestehen.ȱDennȱUnternehmenskulturȱhatȱnichtȱnurȱetwasȱdamitȱzuȱ tun,ȱdassȱdasȱBetriebsklimaȱstimmtȱundȱeineȱangenehmeȱAtmosphäreȱanȱdenȱArbeitsȬ plätzenȱvorherrscht.ȱUnternehmenskulturȱistȱnichtȱnurȱAusdruckȱderȱWerteȱundȱNorȬ menȱimȱUnternehmenȱ–ȱwieȱesȱu.ȱa.ȱEdgarȱScheinȱformulierte.ȱUnternehmenskulturȱistȱ vielmehrȱ Spiegelbildȱ derȱ Einstellungenȱ undȱ derȱ Arbeitsmoralȱ derȱ Belegschaften.ȱ Inȱ einerȱÄraȱderȱGlobalisierung,ȱwieȱsieȱdieȱUnternehmenȱaktuellȱerleben,ȱwirdȱdieȱKomȬ patibilitätȱ vonȱ Unternehmenskulturenȱ eineȱ zentraleȱ Bedeutungȱ beigemessen,ȱ umȱ KommunikationsȬȱ undȱ Entscheidungswegeȱ sowieȱ ArbeitsȬȱ undȱ Produktionsprozesseȱ optimalȱzuȱgestalten.ȱȱ EinȱAutomobilȬHerstellerȱmussteȱleidlichȱerfahren,ȱwasȱesȱbedeutet,ȱwennȱderȱeigeneȱ nationaleȱ Zulieferauftragȱ anȱ einȱ Unternehmenȱ imȱ Auslandȱ ausgelagertȱ wirdȱ undȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Ausdehnungȱ derȱ internationalenȱ Wertschöpfungsketteȱ geltendeȱ QualiȬ tätsstandardsȱ verwässertȱ werden.ȱ Teureȱ Nacharbeitenȱ undȱ Qualitätskontrollenȱ oderȱ imȱschlimmstenȱFallȱRückrufaktionenȱverursachenȱnebenȱhohenȱKostenȱauchȱenormeȱ Reputationsverluste.ȱ Umsatzrückgängeȱ oderȱ Marktanteilsrückgängeȱ könnenȱ weitereȱ Folgenȱ sein,ȱ wennȱ dieȱ Ketteȱ derȱ Konsequenzenȱ weitergedachtȱ wird.ȱ Grenzenlose,ȱ schnelleȱKommunikationsȬȱundȱTransaktionsmöglichkeitenȱdürfenȱnichtȱdazuȱverfühȬ ren,ȱ anȱ dieȱ Machbarkeitȱ allerȱ Dingeȱ inȱ derȱ Arbeitsteilungȱ zuȱ glauben.ȱ Imȱ Gegenteil:ȱ derȱwirtschaftsgeografischeȱGrundsatzȱ„distanceȱisȱnotȱdead“ȱgiltȱinȱZeitenȱderȱGlobaȬ lisierungȱmehrȱdennȱjeȱauchȱfürȱdieȱkulturelleȱKomponente.ȱDeshalbȱstoßenȱgeradeȱdieȱ EinflussmöglichkeitenȱaufȱdieȱGestaltungȱderȱUnternehmenskulturȱundȱderȱKompatiȬ bilitätȱzwischenȱunterschiedlichenȱUnternehmenȱdurchȱdieȱGlobalisierungȱinȱeineȱneueȱ Dimensionȱvor.ȱ VonȱderȱHomogenitätȱzurȱPatchworkȬKulturȱ VorȱwelchenȱHerausforderungenȱstehenȱnunȱFührungskräfteȱangesichtsȱderȱInternatiȬ onalisierungȱ derȱ Märkteȱ undȱ Konkurrenzverhältnisse?ȱ Wasȱ bedeutetȱ dieȱ GlobalisieȬ

XIIIȱ

Vorwort

rungȱ fürȱ dieȱ Optimierungȱ vonȱ FührungsȬȱ undȱ Organisationsstrukturen?ȱ Wasȱ unterȬ scheidetȱ dieȱ Situationȱ heuteȱ vonȱ denȱ Aufgabenȱ derȱ Führungȱ inȱ derȱ Vergangenheit?ȱ WarumȱsprechenȱwirȱheuteȱvonȱUnternehmenskulturenȱinȱglobalerȱInteraktion?ȱBlicktȱ manȱheuteȱaufȱdieȱStrukturȱvonȱUnternehmenȱundȱdamitȱauchȱaufȱdieȱZusammensetȬ zungȱ ihrerȱ Belegschaftenȱ undȱ Kulturen,ȱ soȱ bietetȱ sichȱ einȱ gänzlichȱ anderesȱ Bildȱ alsȱ nochȱvorȱJahrzehnten.ȱKonnteȱmanȱinȱdenȱ70ernȱbisȱhineinȱinȱdieȱ80erȱJahreȱnochȱvonȱ einerȱ relativȱ homogenenȱ Belegschaftȱ mitȱ relativȱ einheitlichenȱ Unternehmenskulturenȱ sprechen,ȱ soȱ hatȱ sichȱ diesesȱBildȱspätestensȱ inȱ denȱ 90erȱ Jahrenȱ gewandelt.ȱ Derȱ Boomȱ vonȱFusionen,ȱJointȱVentures,ȱMergers,ȱAkquisitionenȱundȱKooperationenȱhatȱdasȱBildȱ inȱ derȱ Unternehmenslandschaftȱ grundlegendȱ gewandelt.ȱ Ausȱ denȱ damalsȱ oftȱ beȬ schworenenȱBetriebsgemeinschaftenȱ–ȱmancheȱsprachenȱsogarȱvonȱBetriebsfamilienȱȱȬȱ sindȱinȱderȱZwischenzeitȱ„PatchworkȬUnternehmenskulturen“ȱgeworden.ȱȱ NatürlichȱhatȱesȱauchȱinȱdenȱvergangenenȱJahrenȱinsbesondereȱinȱdezentralȱorganisierȬ tenȱ Unternehmenȱ –ȱ bewusstȱ oderȱ unbewusstȱ –ȱ immerȱ Kulturunterschiedeȱ gegeben.ȱ Jederȱ einzelneȱ Unternehmensteil,ȱ jedesȱ einzelneȱ Werk,ȱ aberȱ auchȱ jedeȱ einzelneȱ LänȬ derdependanceȱwarȱmehrȱoderȱwenigerȱstolzȱaufȱdieȱEigenständigkeitȱundȱAutonomieȱ nichtȱ zuletztȱ auchȱ beiȱ derȱAusgestaltungȱ seinerȱ Unternehmenskultur.ȱ Dieseȱ „BinnenȬ Diversity“ȱwurdeȱtoleriert,ȱweilȱsieȱhandhabbarȱwar!ȱEinȱgravierenderȱUnterschiedȱzuȱ derȱ heutigenȱ undȱ wahrscheinlichȱ auchȱ zukünftigenȱ Situationȱ bestandȱ jedochȱ inȱ denȱ überschaubaren,ȱgeordnetenȱArbeitsȬ,ȱProduktionsȬ,ȱEntscheidungsȬȱundȱKommunikaȬ tionsprozessen.ȱ Komplexitätȱ äußerteȱ sichȱ zurȱ damaligenȱ Zeitȱ eherȱ inȱ derȱ Beziehungȱ zwischenȱMutterȬȱundȱTochtergesellschaften,ȱzwischenȱdemȱinländischenȱHeadquarterȱ undȱ derȱ ausländischenȱ Dependance,ȱ zwischenȱ denȱ heimischenȱ Produktionsstättenȱ undȱ derȱ auswärtigenȱ Vertriebsstelle.ȱ Dieȱ eigeneȱ Wirtschaftsweltȱ bliebȱ überschaubarȱ geordnetȱundȱaufȱeineȱrelativȱhomogeneȱwestlicheȱHemisphäreȱkonzentriert.ȱȱ Spätestensȱ nachȱ demȱ Fallȱ derȱ Berlinerȱ Mauerȱ undȱ desȱ Eisernenȱ Vorhangsȱ habenȱ sichȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ radikalȱ geändert.ȱ Dieȱ Implosionȱ desȱ Kommunismusȱ hatȱ nichtȱnurȱneueȱMärkteȱfürȱwestlicheȱUnternehmenȱeröffnetȱ–ȱsieȱhatȱinsbesondereȱauchȱ neueȱ Wachstumsregionenȱ entstehenȱ lassen,ȱ inȱ denenȱ sichȱ neueȱ Konkurrentenȱ mitȱ oftmalsȱ äußerstȱ günstigenȱ ProduktionsȬȱ undȱ Arbeitsbedingungenȱ herausgebildetȱ haȬ ben.ȱ Manchȱ einerȱ magȱ nochȱ argumentieren,ȱ dassȱ vieleȱ Erfolgeȱ auchȱ aufgrundȱ unakȬ zeptablerȱ Wettbewerbsvoraussetzungenȱ entstandenȱ sind.ȱ Faktȱ istȱ aber,ȱ dassȱ sichȱ imȱ RahmenȱderȱinternationalenȱWertschöpfungsketteȱundȱderȱglobalenȱArbeitsteilungȱfürȱ dieȱUnternehmenȱinȱdenȱtraditionellenȱIndustrieländernȱundȱangestammtenȱMärktenȱ neueȱ Herausforderungenȱ ergeben,ȱ aufȱ dieȱ sieȱ mitȱ StrategieȬȱ undȱ Kulturentwicklungȱ reagierenȱmüssen.ȱDerȱinternationaleȱInvestorȱPatellȱbrachteȱesȱanlässlichȱeinerȱKonfeȬ renzȱderȱBertelsmannȱStiftungȱinȱNewȱDelhiȱaufȱdenȱPunkt,ȱindemȱerȱformulierte,ȱdassȱ sichȱ„derȱDollarȱdenȱStandortȱsucht,ȱwoȱerȱdieȱbesteȱRenditeȱzuȱerwartenȱhabe!“ȱDiesȱ istȱnichtsȱVerwerfliches,ȱanalysiertȱdochȱJohnȱGapperȱinȱderȱ“FinancialȱTimes”ȱkürzlichȱ fürȱseinȱLand:ȱ„foreignȱtakeoversȱhaveȱbeenȱgoodȱforȱtheȱcountry.ȱTheyȱhaveȱbroughtȱ investmentsȱ andȱ newȱ jobs.ȱ Andȱ theyȱ haveȱ raisedȱ standardsȱ ofȱ managementȱ inȱ UKȱ officesȱandȱmanufacturingȱplants“.ȱȱ XIVȱ

Vorwort

NeueȱFormenȱinȱderȱUnternehmensstrategieȱundȱ–strukturȱ DerȱGlobalisierungȱkannȱmanȱsowiesoȱnichtȱdurchȱdieȱAbschottungȱdesȱeigenenȱMarkȬ tes,ȱdurchȱIgnoranzȱvonȱökonomischenȱEntwicklungenȱoderȱmitȱeinemȱLaisserȬfaireȱinȱ denȱUnternehmenȱbegegnen.ȱGlobalisierungȱmussȱnichtȱnurȱvonȱdenȱPolitikernȱdurchȱ dieȱFestlegungȱderȱwirtschaftlichenȱundȱgesellschaftlichenȱRahmenbedingungen,ȱsonȬ dernȱauchȱdurchȱdieȱFührungskräfteȱinȱdenȱUnternehmenȱaktivȱgestaltetȱwerden.ȱDieȱ Unternehmenȱ habenȱ aufȱ dieseȱ Herausforderungȱ mitȱ einerȱArbeitsteilungȱ inȱ derȱ ProȬ duktionȱ undȱ mitȱ Reorganisationsmaßnahmenȱ inȱ ihrenȱ Organisationenȱ reagiert.ȱ Esȱ warenȱ insbesondereȱ fürȱ dieȱ bisȱ datoȱ inȱ ruhigemȱ Fahrwasserȱ befindlichenȱ Führungenȱ undȱ Belegschaftenȱ schmerzlicheȱAnpassungsprozesse.ȱ Kennzeichnendȱ fürȱ dieseȱ EpoȬ cheȱ istȱ aberȱ insbesondereȱ dieȱ neuȱ geschaffeneȱ ȱ Komplexitätȱ durchȱ denȱ bewussten,ȱ simultanenȱEinsatzȱvielfältigerȱManagementȬSysteme.ȱEsȱgehörtȱheuteȱzumȱStandardȬ repertoireȱderȱUnternehmensführung,ȱPortfolioȬBereinigungen,ȱdieȱKonzentrationȱaufȱ Kernkompetenzen,ȱ Outsourcingȱ undȱ Offshoring,ȱ ShareholderȬȱ undȱ StakeholderȬ OrientierungȱoderȱKostensenkungsprogrammeȱparallelȱmitȱWachstumsȬȱundȱRestrukȬ turierungsmaßnahmenȱdurchzuführen.ȱȱ Selbstȱ Unternehmensteileȱ werdenȱ abgestoßen,ȱ obwohlȱ nochȱ Renditenȱ erwirtschaftetȱ werden,ȱweilȱsieȱnichtȱmehrȱzumȱKerngeschäftȱgehören.ȱAndereȱFirmenȱwerdenȱinȱdasȱ Unternehmenȱ integriert,ȱ weilȱ sieȱ dasȱ Produktportfolioȱ undȱ dieȱ Markterschließungȱ optimieren.ȱ Gleichzeitigȱ erlebenȱ wir,ȱ dassȱ einzelneȱ Unternehmensbestanteileȱ inȱ neueȱ Kooperationenȱ eingebrachtȱ werden,ȱ umȱ bisȱ datoȱ nichtȱ zufriedenȱ stellendeȱ MarktpräȬ senzȱoderȱRenditevorstellungenȱinȱKooperationenȱbesserȱauszuloten.ȱDabeiȱspieltȱesȱinȱ derȱ Zwischenzeitȱ keineȱ Rolleȱ mehr,ȱ obȱ Unternehmenȱ mitȱ demȱ Kooperationspartnerȱ einerseitsȱeineȱZusammenarbeitȱanstreben,ȱandererseitsȱaberȱauchȱbeiȱProduktenȱoderȱ aufȱMärktenȱkonkurrieren.ȱȱ Dieȱ Automobilwirtschaftȱ istȱ einȱ interessantesȱ Beispielȱ mitȱ Vorzeigecharakterȱ dafür,ȱ dassȱȱUnternehmenȱsichȱheuteȱoftmalsȱinȱNetzwerkenȱorganisierenȱundȱKooperationenȱ anstrebenȱ undȱ dabeiȱ dasȱ Puzzleȱ ausȱ Unternehmensteilen,ȱ Geschäftsbereichen,ȱ BusiȬ nessȬModellenȱ undȱ Produktionsfaktorenȱ neuȱ zusammensetzen.ȱ Gleichzeitigȱ werdenȱ vieleȱ BackofficeȬȱ undȱ Verwaltungsaufgabenȱ anȱ günstigereȱ Standorteȱ verlagert.ȱ Neueȱ Kommunikationstechnologienȱ ermöglichenȱ esȱ heute,ȱ vielfältigeȱ Aufgabenȱ –ȱ obȱ imȱ ForschungsȬȱoderȱEntwicklungsbereich,ȱimȱDienstleistungsȬȱoderȱVerwaltungssektorȱ–ȱ konsequentȱundȱglobalȱzuȱdezentralisieren.ȱDieȱSenkungȱvonȱTransportkostenȱtutȱeinȱ Übriges,ȱumȱProduktionsstättenȱüberȱdenȱErdteilȱzuȱverteilen,ȱohneȱdassȱEngpässeȱinȱ denȱStammwerkenȱentstehenȱmüssen.ȱVielenȱUnternehmenȱistȱesȱdaherȱmöglich,ȱdenȱ notwendigenȱ Anpassungsschrittȱ zuȱ vollziehen,ȱ inȱ demȱ sieȱ ihrenȱ Märktenȱ undȱ denȱ KundenȱinȱdieȱjeweiligeȱRegionȱfolgen.ȱȱ Dieȱ Konsequenzenȱ fürȱ dieȱ Unternehmenȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ UnterȬ nehmenskulturȱ sindȱ gravierend!ȱ Derȱ Zusatzȱ „Networks“ȱ beiȱ einigenȱ UnternehmensȬ zusammenschlüssenȱ istȱ durchausȱ wörtlichȱ zuȱ nehmenȱ –ȱ vieleȱ Unternehmenȱ arbeitenȱ heuteȱ inȱ einemȱ VerbundȬSystemȱ mitȱ Lieferanten,ȱ Partnernȱ undȱ Kundenȱ zusammen.ȱ

XVȱ

Vorwort

Gleichzeitigȱ werdenȱ nachfolgendeȱ Generationenȱ wohlȱ dieseȱ Umbruchphaseȱ eherȱ mitȱ denȱ Firmenȱ mitȱ DoppelȬȱ oderȱ DreifachȬNamenȱ inȱ Verbindungȱ bringen.ȱ Dieȱ KonverȬ genzȱganzerȱUnternehmenȱoderȱȱBranchenȱsowieȱdieȱ„TripleȬPlayȬAllianzen“ȱimȱTeleȬ kommunikationsbereichȱ–ȱwieȱsieȱderȱChefȱvonȱIBMȬDeutschlandȱkürzlichȱalsȱTeilȱderȱ InnovationsoffensiveȱschilderteȱȬȱsindȱAusdruckȱdieserȱeinschneidendenȱEntwicklung:ȱ wegȱ vonȱ denȱ betrieblichenȱ Alleingängenȱ hinȱ zuȱ einerȱ neuenȱ Offenheitȱ undȱ VernetȬ zung.ȱȱȱ DieȱtraditionelleȱArbeitsteilungȱinȱdenȱUnternehmenȱlöstȱsichȱaufȱundȱverteiltȱsichȱaufȱ ganzȱ unterschiedlicheȱ Standorteȱ undȱ Unternehmensteile.ȱ Dieȱ großeȱ Klammerȱ derȱ Betriebsgemeinschaftȱ erodiertȱ mitȱ zunehmenderȱ Geschwindigkeitȱ undȱ entwickeltȱ zentrifugaleȱ Kräfteȱ durchȱ dieȱ Herausbildungȱ vonȱ PatchworkȬUnternehmenskulturen.ȱ DieȱGewährleistungȱdesȱZusammenhaltesȱderartigerȱkulturellerȱKräfteȱsowieȱdieȱForȬ mulierungȱgemeinsamerȱGrundwerteȱunterȱBerücksichtigungȱregionalerȱBesonderheiȬ tenȱundȱFirmenȱspezifischerȱBegebenheitenȱstellenȱgroßeȱHerausforderungenȱfürȱUnȬ ternehmenȱinȱeinerȱschnelllebigen,ȱglobalenȱWirtschaftsweltȱdar.ȱEsȱistȱeinȱParadoxonȱ derȱ Globalisierung,ȱ dassȱ Unternehmenȱ einȱ Strategieȱ nichtȱ desȱ „entwederȬoder“ȱ sonȬ dernȱ desȱ „sowohlȬalsȬauch“ȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ ihrerȱ FührungsȬȱ undȱ OrganisatiȬ onstrukturenȱentwickelnȱmüssen.ȱMitȱderȱFörderungȱeinesȱhohenȱMaßesȱanȱDezentraȬ litätȱundȱEigenverantwortungȱinȱdenȱRegionenȱundȱinȱdenȱBranchenȱmitȱihrenȱimmaȬ nentenȱ Zentrifugalkräftenȱ gehenȱ Konzepteȱ zurȱ Sicherungȱ vonȱ Synergienȱ inȱ denȱ Geschäftsfeldern,ȱ CrossȬSellingȬAktivitätenȱ beiȱ denȱ Kundenȱ undȱ dieȱ Bündelungȱ vonȱ Kompetenzenȱ ȱ beiȱ denȱ Unternehmensteilenȱ undȱ Mitarbeiternȱ einher.ȱ „OneȬfirm“Ȭ Modelleȱ sindȱ Reaktionenȱ zurȱ Sicherungȱ derȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ überȱ integrierteȱ GeschäftsmodelleȱinȱeinerȱglobalenȱWirtschaftswelt.ȱ LokaleȱAnpassungȱalsȱErfolgsrezeptȱ DieȱAnforderungenȱanȱdieȱFührungȱwerdenȱauchȱinȱZukunftȱnochȱzunehmen.ȱSchenktȱ manȱ denȱ Schätzungenȱ beispielsweiseȱ derȱ internationalȱ agierendenȱ BLGȱ Logisticsȱ mitȱ ihrenȱAngabenȱimȱaktuellenȱGeschäftsberichtȱGlauben,ȱsoȱwirdȱjedesȱProzentȱProdukȬ tionswachstumȱzuȱeinemȱdoppeltenȱProzentsatzȱdesȱHandelsvolumensȱzwischenȱLänȬ dernȱführen.ȱGibtȱesȱangesichtsȱsolcherȱPrognosenȱüberhauptȱnochȱGrenzenȱderȱGlobaȬ lisierung?ȱIstȱaufȱunabsehbareȱZeitȱanzunehmen,ȱdassȱdasȱWachstumȱinȱvielenȱSchwelȬ lenländernȱ undȱ „emergingȱ markets“ȱ zuȱ einerȱ Verschiebungȱ derȱ Kräfteverhältnisseȱ zwischenȱdenȱSchwellenländernȱundȱdenȱangestammtenȱIndustrieländernȱführt?ȱOderȱ werdenȱwirȱnachȱZeitenȱderȱEuphorieȱundȱ desȱBoomsȱeineȱNormalisierungȱundȱeineȱ AngleichungȱbeiȱdenȱglobalenȱHandelsbeziehungenȱundȱdenȱinternationalenȱArbeitsȬ teilungenȱ erleben?ȱ Wieȱ werdenȱ sichȱ Länderȱ undȱ Kulturenȱ verändern,ȱ wennȱ Sieȱ mitȱ neuenȱMaßstäbenȱinȱEthikȱundȱVerhalten,ȱProzessenȱundȱEntscheidungenȱkonfrontiertȱ werden?ȱDieȱGlobalisierungȱhatȱeineȱDynamikȱfreigesetzt,ȱderenȱEndeȱbisȱaufȱweiteresȱ nichtȱabsehbarȱist.ȱȱ Undȱ trotzdemȱ hatȱ sieȱ gleichzeitigȱ verdeutlicht,ȱ dassȱ durchȱ dieȱ Vielschichtigkeitȱ derȱ Länderȱ undȱ ihrerȱ Kulturen,ȱ derȱ Menschenȱ undȱ ihrerȱ Mentalitätenȱ keineȱ einheitlicheȱ

XVIȱ

Vorwort

Vorgehensweiseȱ beiȱ EntscheidungsȬ,ȱ ArbeitsȬȱ undȱ Kommunikationsprozessenȱ inȱ denȱ Unternehmenȱmöglichȱseinȱwird.ȱDieȱEntwicklungȱneuerȱProdukteȱwirdȱdannȱanȱihreȱ Grenzenȱ stoßen,ȱ wennȱ sieȱ dieȱ Eigenartenȱ derȱ regionalenȱ Märkteȱ undȱ Kundenȱ unbeȬ rücksichtigtȱlässt.ȱUndȱseienȱesȱnurȱNuancenȱinȱdenȱGeschmäckernȱzwischenȱderȱBeȬ völkerungȱ vonȱ Nachbarstaaten,ȱ dieȱ zuȱ Anpassungenȱ zwingen.ȱ Seienȱ esȱ nurȱ unterȬ schiedlicheȱ Gewohnheitenȱ beiȱ denȱ Menschenȱ inȱ denȱ jeweiligenȱ Kulturen,ȱ dieȱ beiȱ derȱ UnberücksichtigungȱzumȱEinbruchȱvonȱWachstumȱoderȱganzenȱMärktenȱführenȱkönȬ nen.ȱ Seienȱ esȱ auchȱ nurȱ Sortimentszusammenstellungen,ȱ dieȱ anȱ denȱ Erfordernissenȱ einerȱGesellschaftȱundȱdenȱMenschenȱinȱderȱKulturȱvorbeigehenȱ–ȱallesȱdasȱkannȱdazuȱ führen,ȱ dassȱ Unternehmenȱ inȱ gravierendeȱ Krisensituationenȱ geraten,ȱ obwohlȱ sieȱ inȱ traditionsreichenȱ undȱ zukunftsorientiertenȱ Branchenȱ aktivȱ sind.ȱ Esȱ gibtȱ genügendȱ Beispiele,ȱ inȱ denenȱ derȱ kulturelleȱ Faktorȱ beiȱ derȱ Einschätzungȱ vonȱ Produktmärktenȱ undȱ–chancenȱfalschȱeingeschätztȱwurdeȱundȱfataleȱFolgenȱnachȱsichȱzog.ȱȱ EsȱistȱerstȱeinȱViertelȱJahrhundertȱher,ȱdassȱdieȱThesenȱvonȱTheodoreȱLevittȱfürȱAufseȬ henȱsorgten.ȱSeineȱPrognosenȱzuȱ„TheȱGlobalizationȱofȱMarkets“ȱmitȱeinerȱweltweitenȱ Vereinheitlichungȱ undȱ Standardisierungȱ vonȱ Produktenȱ sorgteȱ fürȱ kontroverseȱ DisȬ kussionenȱ undȱ düstereȱ Szenarienȱ vonȱ derȱ Vorherrschaftȱ multinationalerȱ UnternehȬ men.ȱ Beiȱ manchenȱ Produktenȱ magȱ sichȱ dieȱ vorhergesagteȱ Entwicklungȱ bestätigtȱ haȬ ben.ȱAberȱ fürȱ dasȱ Grosȱ derȱ Märkteȱ hatȱ sichȱ kulturelleȱ Eigenheitenȱ bewahrenȱ könnenȱ undȱ fordertȱ damitȱ dieȱ Unternehmenȱ zuȱ alternativenȱ Strategienȱ heraus.ȱ HenkelȬChefȱ UlrichȱLehnerȱsiehtȱdarinȱsogarȱetwasȱGutes,ȱweilȱdurchȱ„BrandsȱthatȱstopȱatȱtheȱborȬ der“ȱ –ȱ soȱ dieȱ Überschriftȱ einesȱArtikelsȱ inȱ einerȱ englischenȱ Wirtschaftszeitungȱ –ȱ d.h.ȱ durchȱdieȱDezentralitätȱKreativitätȱgefördertȱundȱausȱLektionenȱinȱeinemȱTeilȱderȱWeltȱ fürȱandereȱgelerntȱwerdenȱkann!ȱ GlobaleȱWertschöpfungsketteȱ Einȱ besonderesȱ Merkmalȱ derȱ Globalisierungȱ istȱ vorȱ allemȱ dieȱ Veränderungȱ derȱ ArȬ beitsmärkteȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ QualifikationsȬȱ undȱ Kompetenzprofileȱ undȱ dieȱ AnpasȬ sungenȱ inȱ derȱ Arbeitsweltȱ hinsichtlichȱ Flexibilitätȱ undȱ Mobilitätȱ derȱ Arbeitnehmer.ȱ NeueȱKommunikationstechnologienȱundȱdieȱSenkungȱderȱTransportkostenȱmachenȱesȱ inȱ derȱ Zwischenzeitȱ möglich,ȱ weltweitȱ Produktionenȱ anzusiedelnȱ undȱ Handelȱ zuȱ betreiben.ȱ Dasȱ globaleȱ Netzwerkȱ vonȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ istȱ heuteȱ durchȱ eineȱ internationaleȱArbeitnehmerschaftȱ gekennzeichnet.ȱ Einȱ Schweizerȱ arbeitetȱ heuteȱ nichtȱ nurȱ inȱ derȱ Schweiz,ȱ einȱ Inderȱ nichtȱ nurȱ inȱ Indienȱ undȱ einȱ Chineseȱ nichtȱ nurȱ inȱ Chinaȱ –ȱ weltweitȱ scheinenȱ sich,ȱ mitȱ unterschiedlicherȱ Intensität,ȱ dieȱ Arbeitsmärkteȱ undȱdieȱUnternehmenȱzuȱöffnen.ȱȱ DieȱHerausforderungenȱ reichenȱeinerseitsȱvonȱderȱGestaltungȱinternationalerȱarbeitsȬ teiligerȱ Netzwerkeȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmen,ȱ inȱ denenȱ Tätigkeitenȱ inȱ Hamburgȱ begonnen,ȱinȱNewȱYorkȱfortgesetztȱundȱinȱShanghaiȱbeendetȱwerden.ȱHierzuȱbedarfȱesȱ nichtȱnurȱeinheitlicherȱQualitätsstandards,ȱsondernȱauchȱeinerȱausgeprägtenȱKommuȬ nikation,ȱumȱUnternehmensabläufeȱundȱProdukteȱkundengerechtȱherzustellen.ȱAndeȬ rerseitsȱwerdenȱwirȱStandortȱerleben,ȱinȱdenenȱhunderteȱvonȱMenschenȱunterschiedliȬ

XVIIȱ

Vorwort

cherȱ Nationalitätenȱ undȱ Kulturenȱ zusammenȱ arbeiten,ȱ umȱ einȱ gemeinsamesȱ Zielȱ zuȱ verfolgen.ȱDieȱBündelungȱvonȱForschungsȬȱundȱEntwicklungsaktivitätenȱmanchȱeinesȱ PharmaȬȱoderȱChemieunternehmensȱmagȱnurȱeinȱBeispielȱdafürȱsein,ȱwieȱdurchȱinterȬ nationaleȱ Zusammenarbeitȱ anȱ einemȱ Ortȱ Synergienȱ gebündelt,ȱ Kreativitätȱ freigesetztȱ undȱunterschiedlicheȱKompetenzenȱzusammenȱgefügtȱwerden.ȱUnterȱdemȱvielschichȬ tigȱgenutztenȱStichwortȱ„DiversityȱManagement“ȱversuchenȱUnternehmenȱheutzutage,ȱ ihreȱglobalenȱAktivitätenȱteamorientiertȱundȱprojektbezogenȱvoranzutreiben.ȱȱ HerausforderungenȱanȱdasȱPersonalmanagementȱ DieȱAuswirkungenȱderȱGlobalisierungȱinȱdemȱUnternehmenȱwerdenȱdeshalbȱnichtȱnurȱ dieȱFührungȱvorȱneueȱHerausforderungenȱstellenȱ–ȱsieȱwerdenȱinsbesondereȱauchȱdieȱ Personalabteilungenȱ undȱ damitȱ dieȱ Personalentwicklungȱ undȱ Personalpolitikȱ veränȬ dern.ȱ Nochȱ nieȱ wurdenȱ inȱ diesemȱ UmfangȱAnforderungenȱ anȱ eineȱ InternationalisieȬ rungȱ derȱ Führungskräfteentwicklungȱ undȱ desȱ Personalmanagementsȱ gestellt.ȱ Nebenȱ denȱ fachlichenȱ Kompetenzenȱ werdenȱ nichtȱ nurȱ sozialeȱ Fähigkeiten,ȱ sondernȱ auchȱ interkulturelleȱ Kompetenzenȱ gefordertȱ seinȱ –ȱ undȱ diesȱ nichtȱ nurȱ aufȱ derȱ FührungsȬ ebeneȱsondernȱauchȱinnerhalbȱvonȱProjektteamsȱundȱbeiȱjedemȱeinzelnenȱMitarbeiter.ȱ WieȱmüssenȱzukünftigȱnationaleȱaberȱauchȱinternationaleȱRecruitmentȬProzesseȱgestalȬ tetȱ werden?ȱ Welcheȱ Anforderungenȱ müssenȱ anȱ einȱ BewerberȬProfilȱ gestelltȱ werden,ȱ umȱdenȱAnsprüchenȱeinerȱglobalenȱWirtschaftsweltȱRechnungȱzuȱtragen?ȱAufȱwelcheȱ WeiseȱmüssenȱdieȱBeziehungenȱzwischenȱeinzelnenȱUnternehmensteilen,ȱAbteilungen,ȱ TeamsȱundȱNetzwerkenȱgestaltetȱwerden,ȱdamitȱdieȱAbläufeȱeffizientȱorganisiertȱundȱ kulturellȱ verträglichȱ werdenȱ können.ȱ Eineȱ Voraussetzungȱ hierfürȱ istȱ sicherlichȱ dieȱ kritischeȱ Reflektionȱ derȱ oftȱ unreflektiertȱ propagiertenȱ Methodeȱ desȱ „DiversityȬ Managements“.ȱDieȱZusammensetzungȱmultikulturellerȱTeamsȱkannȱeinerseitsȱKreatiȬ vitätȱundȱMotivationȱfördernȱ–ȱesȱkannȱandererseitsȱaberȱAbstimmungsschleifen,ȱVerȬ wirrungenȱ undȱ Blockadenȱ auslösen,ȱ dieȱ tiefȱ greifendeȱ Schädigungenȱ derȱ UnternehȬ menskulturȱundȱProduktionsprozesseȱverursachen.ȱȱ Allerdingsȱ werdenȱ undȱ müssenȱ sichȱ DiversityȬStrategienȱ derȱ Zukunftȱ grundlegendȱ vonȱdenȱInstrumentenȱderȱVergangenheitȱunterscheiden.ȱDieȱAuseinandersetzungȱmitȱ demȱ Phänomenȱ kulturellerȱ Unterschiedeȱ undȱ Eigenheitenȱ wirdȱ nichtȱ mehrȱ alleinȱ imȱ Vordergrundȱstehen.ȱDieȱAufgabeȱeinerȱIntegrationȱunterschiedlicherȱKulturenȱgehörtȱ längstȱzumȱunternehmerischenȱAlltag.ȱAberȱvielleichtȱsindȱesȱbereitsȱRelikteȱausȱeinerȱ vergangenenȱEpoche.ȱDennȱheuteȱbietetȱvielleichtȱschonȱderȱBankensektorȱeinenȱEinȬ blickȱ inȱ dieȱ Unternehmenskulturenȱ vonȱ Morgen.ȱ Nichtȱ alleinȱ angloȬamerikanische,ȱ asiatischeȱ undȱ europäischeȱ Kulturenȱ prallenȱ überȱ eineȱ größereȱ Distanzȱ aufeinander.ȱ SondernȱanȱdenȱeinzelnenȱStandortenȱselbstȱhäufenȱsichȱdieȱDisparitäten:ȱbeispielsweiȬ seȱerlebenȱBelegschaftenȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱInvestmentȬȱundȱdenȱPrivatȬ kundenȬMitarbeiternȱanȱsich,ȱaberȱauchȱzwischenȱdenȱInvestmentbankernȱamerikaniȬ schenȱ undȱ europäischenȱ Stilsȱ wirdȱ dieȱ Verschiedenheitȱ deutlich.ȱ Diversityȱ bedeutetȱ nichtȱmehrȱalleinȱdieȱZusammenarbeitȱunterschiedlicherȱNationalitätenȱinȱeinemȱUnȬ ternehmen.ȱEsȱbedeutetȱauch,ȱzunehmendȱmitȱUnterschiedenȱinȱdenȱArbeitsbedingunȬ

XVIIIȱ

Vorwort

gen,ȱ inȱ derȱ Vergütungȱ undȱ inȱ denȱ Karrierechancenȱ quasiȱ imȱ gleichenȱ Gebäudeȱ zuȱ leben.ȱ Dieȱ Gestaltungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ wirdȱ vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ zuȱ eiȬ nemȱzentralenȱWettbewerbsfaktor.ȱQuerelenȱoderȱMissverständnisseȱführenȱnichtȱnurȱ zuȱ Synergieverlusten;ȱ sieȱ schwächenȱ dauerhaftȱ dieȱ Stellungȱ desȱ Unternehmensȱ imȱ MarktȱundȱdieȱOrientierungȱamȱKunden.ȱDasȱBildȱderȱPersonalarbeitȱwirdȱsichȱinȱdenȱ nächstenȱJahrenȱgravierendȱverändern.ȱLängstȱpasséȱistȱdieȱVerwaltungȱderȱPersonalȬ akten.ȱDerȱWegȱführtȱzurȱaktivenȱGestaltungȱderȱBeziehungenȱinȱdenȱUnternehmen.ȱ GleichzeitigȱwerdenȱFührungȱundȱPersonalwesenȱeinȱbesonderesȱAugenmerkȱaufȱdenȱ Zusammenschlussȱ vonȱ denȱ einzelnenȱ Landesgesellschaftenȱ untereinanderȱ aberȱ auchȱ aufȱ dieȱ Beziehungȱ derȱ Landesgesellschaftenȱ zumȱ Headquarterȱ legenȱ müssen.ȱ Dieȱ Attraktivitätȱ derȱ Zentralenȱ aufȱ Grundȱ vonȱ Karrierechancenȱ undȱ Laufbahnmodellenȱ darfȱ nichtȱ zuȱ Lastenȱ derȱ Tochtergesellschaftenȱ gehen.ȱ Dieȱ mangelndeȱ Identifikationȱ einerȱ Führungskraftȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ ExpatriateȬProgrammsȱ mitȱ derȱ Landeskulturȱ undȱ demȱ eigenenȱ Unternehmenȱ kannȱ zuȱ gravierendenȱ Verwerfungenȱ inȱ derȱ UnterȬ nehmenskulturȱführen.ȱMisstrauenȱwäreȱdieȱFolgeȱundȱdamitȱMotivationsȬȱundȱKreaȬ tivitätsverluste,ȱdieȱmittelfristigȱzuȱderȱEinschränkungȱvonȱMarktȬȱundȱWachstumspoȬ tenzialenȱführen.ȱȱ FührungȱderȱZukunftȱ DerȱIdentifikationȱmitȱdemȱUnternehmenȱundȱseinenȱZielenȱwirdȱdabeiȱeineȱwachsenȬ deȱ Bedeutungȱ zukommen.ȱ Entgegenȱ derȱ vorȱ Jahrzehntenȱ geltenden,ȱ weitläufigenȱ Meinung,ȱ dassȱ dieȱ MutterȬȱ undȱ Tochtergesellschaftenȱ inȱ einemȱ permanentenȱ SpanȬ nungsverhältnisȱagieren,ȱzeigtȱsichȱheuteȱeherȱeinȱgegenteiligerȱTrend.ȱDieȱRecherchenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Projektesȱ „Unternehmenskulturȱ inȱ globalerȱ Interaktion“ȱ derȱ BertelsȬ mannȱ Stiftungȱ legenȱ dieȱ Vermutungȱ nahe,ȱ dassȱ heuteȱ insbesondereȱ AuslandsdepenȬ dancenȱeinȱhohesȱInformationsbedürfnisȱüberȱdieȱUnternehmensstrategieȱhinaus,ȱauchȱ überȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ undȱ dieȱ Unternehmenshistorie,ȱ besitzen.ȱ Mitarbeiter,ȱ unabhängigȱ vonȱ Länderzugehörigkeitȱ oderȱ Kulturen,ȱ möchtenȱ wissen,ȱ inȱ welchemȱ Unternehmenȱ sieȱ arbeiten,ȱ welcheȱ Wurzelnȱ esȱ besitztȱ undȱ welcheȱ Werteȱ dasȱ wirtȬ schaftlicheȱaberȱauchȱgesellschaftlicheȱWirkenȱdesȱUnternehmensȱundȱseinerȱFührungȱ begründen.ȱDieȱ„Visibility“ȱderȱKulturträgerȱ–ȱseiȱesȱdieȱFührungȱoderȱeineȱFamilieȱ–ȱ wirdȱ zuȱ einemȱ entscheidendenȱ Faktorȱ dafür,ȱ wieȱ Führungsverhaltenȱ undȱ FührungsȬ strukturenȱerlebtȱwerden.ȱȱ Esȱwäreȱdabeiȱverfehlt,ȱvonȱeinerȱglobalenȱEinheitskulturȱauszugehen.ȱKulturenȱmüsȬ senȱrespektiertȱwerden,ȱebensoȱwieȱdieȱMentalitätenȱderȱMenschenȱundȱlandesspezifiȬ scheȱ Gewohnheiten.ȱ Unternehmerischerȱ Erfolgȱ undȱ wirtschaftlicheȱ Kontinuitätȱ stütztȱ sichȱ heuteȱ aufȱ eineȱ wertebasierteȱ Unternehmenskulturȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ modernenȱ Führungstechniken.ȱDieserȱGrundsatzȱdarfȱallerdingsȱnichtȱdazuȱverführen,ȱeinheitliȬ cheȱRichtlinienȱvorzugeben,ȱdieȱinȱdenȱjeweiligenȱLandesgesellschaften,ȱJointȱVenture,ȱ Mergersȱetc.ȱkeineȱAnwendungȱfindenȱkönnen.ȱVielmehrȱbedarfȱesȱderȱFormulierungȱ gewisserȱ Kernwerteȱ inȱ Analogieȱ zuȱ denȱ Kernkompetenzenȱ einesȱ Unternehmens,ȱ dieȱ allerdingsȱimȱjeweiligenȱregionalenȱRahmenȱinterpretiertȱundȱumgesetztȱwerdenȱmüsȬ

XIXȱ

Vorwort

sen.ȱ Dieȱ Einhaltungȱ dieserȱ „Coreȱ Values“ȱ istȱ vonȱ entscheidenderȱ Bedeutungȱ dafür,ȱ dassȱ derȱ Zusammenhaltȱ inȱ einemȱ wieȱ auchȱ immerȱ geartetenȱ Netzwerkȱ vonȱ UnterȬ nehmensteilenȱgewährleistetȱbleibt.ȱEsȱistȱeineȱderȱvordringlichenȱAufgabenȱderȱFühȬ rung,ȱdieseȱWerteȱvorzulebenȱundȱaufȱderenȱEinhaltungȱzuȱachten.ȱUnternehmenskulȬ turȱ wirdȱ somitȱ zurȱ Führungstechnikȱ derȱ Zukunftȱ –ȱ ihreȱ Umsetzungȱ undȱ Gestaltungȱ damitȱzurȱ„Chefsache“!ȱ DieȱvorliegendeȱStudieȱverweistȱaufȱdieȱHerkulesȬAufgabe,ȱimȱmultinationalen,ȱinterȬ nationalȱagierendenȱUnternehmenȱdiesenȱSpagatȱzwischenȱ„CoreȱValues“ȱundȱlandesȬ spezifischenȱGegebenheitenȱzuȱbewältigen.ȱDurchȱdieȱInterviewsȱmitȱFührungskräftenȱ inȱderȱTriadeȱUSAȱ–ȱEuropaȱ–ȱJapanȱinȱeinemȱUnternehmensverbundȱunterschiedlicherȱ BranchenzugehörigkeitȱbeweistȱsichȱjedochȱeinȱGrundsatzȱfürȱdenȱunternehmerischenȱ Erfolg:ȱDerȱRespektȱvorȱKulturenȱundȱMärkten,ȱKundenȱundȱMitarbeitern.ȱUnternehȬ menȱ werdenȱ hierbeiȱ imȱ Rahmenȱ ihrerȱ jeweiligenȱ Unternehmenskulturȱ unterschiedliȬ cheȱpersonalstrategischeȱMaßnahmenȱergreifen.ȱDassȱdieȱbisherȱeingesetztenȱExpatriaȬ teȬSystemeȱderȱschnelllebigen,ȱglobalenȱWirtschaftsweltȱangepasstȱwerdenȱmüssen,ȱistȱ einȱ Fazitȱ derȱ Studie.ȱ Dassȱ interkulturelleȱ Kompetenzȱ mehrȱ bedeutetȱ alsȱ nurȱ einenȱ SchnellkursȱinȱLandeskundeȱundȱSpracheȱzuȱbelegen,ȱweistȱbereitsȱeinenȱWegȱfürȱdieȱ zukünftigeȱ Gestaltungȱ vonȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ Interaktion.ȱ Dieȱ ForȬ schungsergebnisseȱzeigen,ȱdassȱwirȱlängstȱnochȱnichtȱamȱEndeȱeinerȱNeuorientierungȱ vonȱUnternehmenȱundȱderȱGestaltungȱeinerȱerfolgreichenȱUnternehmenskulturȱsind.ȱȱȱ Dieȱ Neuausrichtungȱ derȱ geopolitischenȱ undȱ weltwirtschaftlichenȱ Beziehungȱ wirdȱ insbesondereȱ dieȱ Unternehmenȱ inȱ denȱ traditionsreichen,ȱ westlichȱ geprägtenȱ ÖkonoȬ mienȱ zuȱ einemȱ Umdenkprozessȱ zwingen.ȱ Einȱ Eurozentrismus,ȱ wieȱ ihnȱ unserȱ KontiȬ nentȱbisherȱkannteȱundȱinȱseinenȱVorstellungenȱinȱdieȱZukunftȱweiterführte,ȱstößtȱanȱ Grenzen.ȱAufstrebendeȱMärkteȱundȱVolkswirtschaftenȱinȱAsienȱundȱinȱweiterenȱTeilenȱ derȱ Weltȱ werdenȱ neueȱ Definitionenȱ inȱ Unternehmensführungȱ undȱ inȱ Personalpolitikȱ erfordern.ȱDiesȱmussȱkeineȱBürdeȱfürȱInnovationȱundȱWachstumȱinȱdenȱUnternehmenȱ sowieȱ fürȱ Beschäftigungȱ undȱ Wohlstandȱ inȱ denȱ Volkswirtschaftȱ bedeutenȱ –ȱ esȱ istȱ imȱ Gegenteilȱ eineȱ Chance,ȱ imȱ Rahmenȱ derȱ internationalenȱ Handelsbeziehungenȱ undȱ WertschöpfungsprozesseȱneueȱGeschäftsfelderȱzuȱeruieren.ȱDieȱHausaufgabeȱderȱFühȬ rungȱmussȱdarinȱliegen,ȱdieȱunterschiedlichenȱUnternehmenskulturenȱzuȱeinemȱGanȬ zenȱ zusammenzuführen,ȱ ihreȱ Synergienȱ zumȱ Wohleȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ bündelnȱ undȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ eineȱ Identifikationȱ mitȱ demȱ Unternehmenȱ undȱ gleichzeitigȱ denȱ jeweiligenȱAufgabenȱ vorȱ Ortȱ zuȱ erreichen.ȱ Führungȱ wirdȱ damitȱ gezwungenermaßenȱ aufȱ dezentraleȱ Strukturenȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ derȱ Delegationȱ vonȱ Verantwortungȱ zuȬ rückgreifenȱmüssen.ȱSieȱmussȱsichȱdabeiȱaberȱauchȱeinerȱNeudefinitionȱgesellschaftliȬ cherȱVerantwortungȱstellenȱmüssen.ȱȱ „Corporateȱ Socialȱ Responsibility“ȱ wirdȱ inȱ Zukunftȱ weitȱ überȱ dieȱ Förderungȱ sozialerȱ oderȱkulturellerȱProjekteȱimȱgesellschaftlichenȱUmfeldȱhinausgehen.ȱDieȱentscheidenȬ deȱFrageȱfürȱdenȱZusammenhaltȱeinesȱUnternehmensȱundȱeinerȱRegionȱwirdȱesȱsein,ȱ StandortȬȱundȱBeschäftigungssicherungȱinȱeinemȱGleichgewichtȱzwischenȱdemȱErhaltȱ

XXȱ

Vorwort

ökonomischerȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ derȱ Übernahmeȱ sozialerȱ Verantwortungȱ geȬ währleistenȱzuȱkönnen.ȱStandorteȱkönnenȱheuteȱweltweitȱunterȱEffizienzȬȱundȱKostenȬ gesichtspunktenȱneuȱerrichtetȱwerdenȱ–ȱaberȱwasȱgeschiehtȱmitȱüberflüssigenȱKapaziȬ täten,ȱ denȱ damitȱ verbundenenȱ Arbeitsplätzenȱ undȱ derȱ Entwicklungȱ inȱ derȱ Region?ȱ CorporateȱGovernanceȱwirdȱinȱdiesemȱZusammenhangȱinȱdenȱUnternehmenȱauchȱdenȱ Ausgleichȱ zwischenȱ denȱ einzelnenȱ Unternehmensteilenȱ undȱ denȱ Standortvorteilenȱ bedeuten.ȱEsȱwerdenȱsicherlichȱanȱvielenȱStellenȱschmerzhafteȱEinschnitteȱimȱRahmenȱ derȱ KapazitätsȬȱ undȱ Beschäftigungsplanungȱ unvermeidbarȱ bleiben.ȱ Dasȱ Primatȱ derȱ Sicherungȱ derȱ Kontinuitätȱ einesȱ Unternehmensȱ bleibtȱ unberührtȱ –ȱ imȱ Gegenteil:ȱ Esȱ wirdȱimȱRahmenȱderȱGlobalisierungȱweiterȱanȱBedeutungȱgewinnen,ȱumȱArbeitsplätzeȱ imȱ InȬȱ undȱAuslandȱ zuȱ sichern.ȱAberȱ esȱ wirdȱ auchȱ zuȱ neuenȱ Diskussionsrundenȱ inȬ nerhalbȱ derȱ Unternehmenȱ anregen,ȱ wennȱ Nachhaltigkeitȱ undȱ Langfristigkeitȱ unterȬ nehmerischeȱStrategienȱprägenȱsollen.ȱ DasȱProjektȱ„UnternehmenskulturȱinȱglobalerȱInteraktionen“ȱundȱdieȱdarausȱresultieȬ rendenȱ Forschungsergebnisseȱ könnenȱ nurȱ einenȱ Ausschnittȱ derȱ Gesamtthematikȱ beȬ leuchten.ȱSieȱwerdenȱausȱSichtȱdesȱLesersȱmitȱderȱnunȱvorliegendenȱPublikationȱvielȬ leichtȱmehrȱFragenȱaufwerfenȱalsȱAntwortenȱgeben.ȱAberȱnurȱdieȱAuseinandersetzungȱ mitȱderȱGestaltungȱderȱFührungȱderȱZukunftȱundȱderȱArbeitsweltȱvonȱmorgenȱwirdȱzuȱ tragfähigenȱLösungenȱfürȱalleȱStakeholderȱführen.ȱȱ GlobaleȱInteraktionȱgestaltetȱsichȱdamitȱnichtȱalsȱeineȱBedrohungȱ–ȱsieȱentwickeltȱsichȱ immerȱ mehrȱ zuȱ einerȱ Chanceȱ fürȱ eineȱ partnerschaftlicheȱ Zusammenarbeitȱ aufȱ derȱ Basisȱ gemeinsamerȱ Werte.ȱ Dieȱ vorliegendeȱ Studieȱ undȱ dieȱ Beiträgeȱ derȱ Autorenȱ inȱ diesemȱBandȱdienenȱhierzuȱalsȱwertvolleȱImpulsgeber.ȱSieȱstützenȱdabeiȱdieȱTheseȱvonȱ IBMȬChefȱSamuelȱPalmisano,ȱderȱkürzlichȱinȱderȱ„FinancialȱTimes“ȱdementsprechendȱ auchȱ fürȱ Unternehmenȱ forderte:ȱ „Weȱ needȱ newȱ waysȱ ofȱ establishingȱ trustȱ basedȱ onȱ sharedȱvaluesȱthatȱcrossȱbordersȱandȱformalȱorganisations“.ȱ ȱ MARTINȱSPILKERȱȱ LeiterȱdesȱKompetenzzentrumsȱȱ MitgliedȱderȱGeschäftsleitungȱderȱBertelsmannȱStiftung,ȱGüterslohȱȱ

XXIȱ

Danksagung

Danksagung

Dieȱ Herausgeberȱ diesesȱ Bandesȱ bedankenȱ sichȱ beiȱ derȱ Bertelsmannȱ Stiftungȱ fürȱ dieȱ konstruktiveȱundȱinhaltlicheȱUnterstützungȱbeiȱderȱDurchführungȱdesȱProjektesȱȈUnȬ ternehmenskulturenȱinȱglobalerȱInteraktionȈ.ȱInsbesondereȱdankenȱwirȱFrauȱLizȱMohn,ȱ StellvertretendeȱVorsitzendeȱdesȱVorstandsȱderȱBertelsmannȱStiftung,ȱfürȱihrȱpersönliȬ chesȱ Engagement,ȱ mitȱ demȱ sieȱ dasȱ gesamteȱ Projektȱ begleiteteȱ undȱ sichȱ aktivȱ fürȱ dieȱ Mitwirkungȱ derȱ Projektpartnerunternehmenȱ einsetzte.ȱ Unserȱ Dankȱ giltȱ auchȱ Herrnȱ Prof.ȱDr.ȱDr.ȱh.c.ȱHeribertȱMeffert,ȱderȱunsȱinȱseinerȱZeitȱalsȱVorsitzenderȱderȱStiftungȱ mitȱRatȱundȱTatȱnachhaltigȱunterstütztȱhat.ȱ Denȱ beteiligtenȱ Führungskräftenȱ inȱ Konzernzentralenȱ undȱ Tochtergesellschaftenȱ inȱ Japan,ȱ USA,ȱ Deutschlandȱ undȱ derȱ Schweiz,ȱ dieȱ fürȱ dieseȱ Studieȱ einenȱ erheblichenȱ AnteilȱanȱArbeitszeitȱeinbrachten,ȱsindȱwirȱebenfallsȱsehrȱzuȱDankȱverpflichtet.ȱOhneȱ ihreȱOffenheitȱundȱBereitschaft,ȱihreȱErfahrungenȱ mitȱunsȱ zuȱteilen,ȱwäreȱdiesesȱProȬ jektȱ nichtȱ möglichȱ gewesen.ȱ Konkreteȱ Förderungȱ erhieltenȱ wirȱ vonȱ Herrnȱ Dietmarȱ Kokott,ȱ Seniorȱ Viceȱ Presidentȱ derȱ BASFȱ AG,ȱ Ludwigshafen,ȱ Herrnȱ Dr.ȱ Detlefȱ HunsȬ diek,ȱ ehem.ȱ Gesamtleitungȱ Personal,ȱ Bertelsmannȱ AG,ȱ Gütersloh,ȱ Frauȱ Christianeȱ Frühe,ȱ Leiterinȱ Humanȱ Resourcesȱ ManagementȱAllianzenȱ &ȱ Beteiligungen,ȱ Deutscheȱ LufthansaȱAG,ȱFrankfurtȱamȱ Main,ȱHerrnȱJoachimȱKayser,ȱDeutscheȱPostȱWorldȱNet,ȱ Zentralbereichsleiterȱ Konzernführungskräfte,ȱ Bonn,ȱ Herrnȱ Goetzȱ Adamȱ Gageik,ȱ LeiȬ tungȱFührungskräftemanagementȱUȬA,ȱHenkelȱKGaA,ȱDüsseldorf,ȱHerrnȱProfessorȱDr.ȱ Ing.ȱ Wernerȱ J.ȱ Bauer,ȱ Executiveȱ Viceȱ President,ȱ Nestléȱ AG,ȱ Vevey,ȱ Herrnȱ Gerhardȱ Tschentscher,ȱ Direktorȱ Humanȱ Resources,ȱ Pfizerȱ Deutschlandȱ GmbH,ȱ Karlsruhe,ȱ HerrnȱDr.ȱDietrichȱHartmann,ȱGeneralȱManagerȱPublicȱRelationsȱ&ȱPressȱDepartment,ȱ ToyotaȱDeutschlandȱGmbH,ȱKölnȱundȱHerrnȱDr.ȱEkkehardtȱWesner,ȱehem.ȱLeiterȱVorȬ standȬPersonalȬStab,ȱ Volkswagenȱ AGȱ undȱ Vorsitzenderȱ desȱ Vereinsȱ Führungskräfteȱ desȱ VWȬKonzernsȱ e.ȱV.,ȱ Wolfsburg.ȱ Sieȱ öffnetenȱ unsȱ nichtȱ nurȱ denȱ Zugangȱ zuȱ InterȬ viewpartnernȱinȱihrenȱUnternehmen,ȱsondernȱgabenȱauchȱinȱumfassendenȱDiskussioȬ nenȱ äußerstȱ wertvolleȱ Orientierungenȱ fürȱ dieȱ Erhebungȱ undȱ Analyseȱ vonȱ unternehȬ menskulturellenȱProblemen.ȱ Aufȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Seiteȱ möchtenȱ wirȱ Herrnȱ Professorȱ Dr.ȱ Günterȱ Dlugosȱ danken,ȱderȱunsȱwährendȱderȱKonzeptphaseȱdiesesȱProjektesȱmitȱrichtungsweisendenȱ Denkanstößenȱbegleitete.ȱDankȱfürȱvielfältigeȱUnterstützungȱgiltȱauchȱunsererȱProjektȬ koordinatorinȱderȱBertelsmannȱStiftung,ȱFrauȱSimoneȱLippisch.ȱFürȱdieȱEntlastungȱvonȱ universitärenȱVerwaltungsarbeitenȱwährendȱderȱProjektlaufzeitȱundȱdieȱDurchführungȱ umfangreicherȱ Korrekturarbeitenȱ fürȱ dieȱ Erstellungȱ diesesȱ Bandesȱ sindȱ wirȱ Frauȱ Christinaȱ Brühe,ȱ Sekretärinȱ amȱ Lehrstuhlȱ fürȱ Unternehmensplanung,ȱ Organisationȱ undȱ Personalwesenȱ derȱ EuropaȬUniversitätȱ Viadrinaȱ Frankfurt/Oder,ȱ sehrȱ dankbar.ȱ

XXIIIȱ

Danksagung

Unsereȱ studentischeȱ Mitarbeiterin,ȱ Frauȱ Alexandraȱ Seemann,ȱ hatȱ unermüdlichȱ undȱ mitȱ großerȱ Einsatzbereitschaftȱ dieȱ Drucklegungȱ desȱ Bandesȱ vorbereitet.ȱ Ihrȱ möchtenȱ wirȱfürȱdieseȱUnterstützungȱsehrȱdanken.ȱParallelȱzurȱUnterstützungȱanȱderȱViadrinaȱ habenȱ unsȱ anȱ derȱ Johannesȱ Keplerȱ Universitätȱ Linzȱ Frauȱ Mag.ȱ Manuelaȱ Pötzlbergerȱ undȱFrauȱMag.ȱSabineȱStallingerȱbeiȱderȱAusarbeitungȱderȱManuskripteȱwesentlichenȱ Beistandȱgeleistet.ȱ

DIEȱHERAUSGEBERȱ ȱ

XXIVȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort……………………………………………………………………………………...Vȱ BertelsmannȱStiftung:ȱFürȱeineȱzukunftsfähigeȱGesellschaft…………………………….IXȱ Vorwort………………………………………………………………………………………..XIȱ Danksagung……………………………………………………………………………….XXIIIȱ

TeilȱIȱKulturelleȱSpannungsfelderȱmultinationalerȱ Unternehmen A.ȱEinführung:ȱDasȱProjektȱUnternehmenskulturenȱinȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ globalerȱInteraktion ............................................................................................3 SusanneȱBlazejewskiȱundȱWolfgangȱDorow MultinationaleȱUnternehmenȱaufȱderȱSucheȱnachȱeinerȱkulturellenȱBalance .................. 5 SusanneȱBlazejewskiȱundȱWolfgangȱDorow DieȱProjektfragestellung:ȱKonzeptȱundȱMethoden............................................................ 17 WernerȱAuerȬRizziȱundȱGerhardȱReber KontingenztheoretischeȱBetrachtungȱderȱOrganisationsgestaltung................................ 25 WolfgangȱDorow KulturelleȱGrundtypen.......................................................................................................... 51

B.ȱDimensionenȱderȱUnternehmenskultur:ȱRealitätȱundȱ Entwicklungsvorstellungen.............................................................................57 SusanneȱBlazejewski Kulturdimensionȱ‚Werte’:ȱDerȱEinflussȱvonȱGrundȬȱundȱLeitwertenȱaufȱdasȱȱȱȱȱȱ VerhaltenȱvonȱFührungskräften ........................................................................................... 59 WernerȱAuerȬRizzi Führungsverhalten:ȱAnpassungȱundȱLernenȱimȱinterkulturellenȱKontext..................... 93 WernerȱAuerȬRizzi Vertrauen............................................................................................................................... 115

XXVȱ

Inhaltsverzeichnis

WolfgangȱDorow Konfliktverhalten:ȱEineȱinterkulturelleȱSpannungsquelle .............................................. 131 KarenȱS.ȱWalch KommunikationȱundȱVerhandlungȱalsȱBarrierenȱinȱglobalenȱOrganisationen ............ 159 PamelaȱM.ȱYeow WissenstransferȱundȱInnovationȱinȱglobalenȱUnternehmenskulturen .......................... 179 WolfgangȱDorow DelegationȱvonȱHandlungsspielräumen:ȱRezentralisationȱoderȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ globaleȱVernetzung?............................................................................................................. 205ȱ

TeilȱIIȱInstrumenteȱderȱKulturgestaltung:ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ KritischeȱErfahrungenȱundȱLösungsansätze ȱA.ȱAnsatzpunkteȱfürȱeinenȱgeplantenȱkulturellenȱWandel..........................225 WolfgangȱDorow Einführung:ȱEinȱHandlungsmodellȱfürȱkulturintegrierendeȱMaßnahmen................... 227 WolfgangȱDorow StrukturelementeȱeinesȱrationalenȱHandlungskonzeptesȱfürȱkulturelleȱ Integrationsmaßnahmen ..................................................................................................... 231

B.ȱDasȱKIT7ȬKonzeptȱderȱKulturgestaltung......................................................247 WolfgangȱDorow CulturalȱVision...................................................................................................................... 249 GabrieleȱVargaȱvonȱKibed LocalȱDialogue:ȱInstrumentȱzurȱverstärktenȱBerücksichtigungȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ lokalerȱInteressen.................................................................................................................. 261 CarstenȱHerbes Communicator ...................................................................................................................... 273 BarbaraȱKrause PraxisbeispielȱCommunicator:ȱLufthansaȬLOT.ȱIntegrationȱWorkshopȱȬȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ „MeetingȱofȱtheȱCranes“ȱinȱWarschau ............................................................................... 287 BjörnȱBütow VisibleȱAction:ȱVorbildfunktionȱzurȱUnterstützungȱderȱkulturellenȱEntwicklung...... 293

XXVIȱ

Inhaltsverzeichnis

WernerȱAuerȬRizziȱundȱGerhardȱReber CulturalȱAmbassador:ȱExpatriatesȱalsȱKulturbotschafter ............................................... 309 MarionȱFestingȱundȱBernadetteȱMüller OpenȱSkyȱ–ȱMöglichkeitenȱundȱGrenzenȱderȱPersonalentwicklungȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ inȱeinerȱglobalenȱUnternehmenskultur ............................................................................. 327 PeterȱKunz PraxisbeispielȱOpenȱSky:ȱErfolgreicheȱGestaltungȱvonȱAuslandsentsendungenȱ–ȱ ErfahrungenȱausȱderȱVolkswagenȱAG............................................................................... 345 SusanneȱBlazejewskiȱundȱRoksanaȱSopinkaȬBujak Compliance:ȱformaleȱAnreizȬȱundȱMonitoringsystemeȱzurȱStützungȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ derȱkulturellenȱEntwicklung............................................................................................... 353 DietmarȱKokott PraxisbeispielȱCompliance:ȱDieȱFührungsphilosophieȱderȱBASFȬGruppeȱȬȱȱȱȱȱȱȱȱȱ WeltweitȱverbindlicheȱGrundwerte ................................................................................... 377

C.ȱSchlussfolgerungenȱfürȱdieȱkulturelleȱEntwicklungȱvonȱmultinationalenȱ Unternehmen....................................................................................................385 GerhardȱReber CorporateȱUniversities:ȱKonsequenzenȱfürȱdieȱGestaltungȱvonȱTrainings................... 387 MichaelȱChrist PraxisbeispielȱCorporateȱUniversity:ȱDieȱLufthansaȱSchoolȱofȱBusiness ...................... 421 ChristineȱScheffler PraxisbeispielȱCorporateȱUniversity:ȱDieȱBertelsmannȱUniversity ............................... 425 WaltherȱCh.ȱZimmerliȱundȱStefanȱWolf PraxisbeispielȱCorporateȱUniversity:ȱDieȱAutoUniȱderȱVolkswagenȱAG ..................... 431 WolfgangȱDorow Fazit:ȱDefiziteȱundȱHerausforderungenȱderȱglobalenȱKulturentwicklung................... 437 ȱ

XXVIIȱ

Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis

PROF.ȱDR.ȱWERNERȱAUERȬRIZZIȱ JohannesȱKeplerȱUniversitätȱLinz,ȱÖsterreichȱ ȱ DR.ȱSUSANNEȱBLAZEJEWSKIȱ EuropaȬUniversitätȱViadrina,ȱFrankfurt/Oder,ȱDeutschlandȱ ȱ BJÖRNȱBÜTOWȱ EuropaȬUniversitätȱViadrina,ȱFrankfurt/Oder,ȱDeutschlandȱ ȱ DR.ȱMICHAELȱCHRISTȱ LufthansaȱSchoolȱofȱBusiness,ȱFrankfurt/Main,ȱDeutschlandȱ ȱ PROF.ȱDR.ȱWOLFGANGȱDOROWȱ EuropaȬUniversitätȱViadrina,ȱFrankfurt/Oder,ȱDeutschlandȱ ȱ PROF.ȱDR.ȱMARIONȱFESTINGȱ ESCPȬEAPȱEuropäischeȱWirtschaftshochschule,ȱBerlin,ȱDeutschlandȱ ȱ DR.ȱCARSTENȱHERBESȱ RolandȱBergerȱStrategyȱConsultants,ȱMünchen,ȱDeutschlandȱ ȱ DIETMARȱKOKOTTȱ BASFȱAktiengesellschaft,ȱLudwigshafen,ȱDeutschlandȱ ȱ BARBARAȱKRAUSEȱ LufthansaȱGermanȱAirlines,ȱFrankfurt/Main,ȱDeutschlandȱ ȱ PROF.ȱDR.ȱPETERȱKUNZȱ EuropaȬUniversitätȱViadrina,ȱFrankfurt/Oder,ȱDeutschlandȱ ȱ SIMONEȱLIPPISCHȱ BertelsmannȱStiftung,ȱGütersloh,ȱDeutschlandȱ ȱ LIZȱMOHNȱ BertelsmannȱStiftung,ȱGütersloh,ȱDeutschlandȱ ȱ ȱ

XXIXȱ

Autorenverzeichnis

BERNADETTEȱMÜLLERȱ ESCPȬEAPȱEuropäischeȱWirtschaftshochschule,ȱBerlin,ȱDeutschlandȱ ȱ PROF.ȱDR.ȱDR.ȱH.C.ȱMULT.ȱGERHARDȱREBERȱ JohannesȱKeplerȱUniversitätȱLinz,ȱÖsterreichȱ ȱ CHRISTINEȱSCHEFFLERȱ BertelsmannȱUniversity,ȱGütersloh,ȱDeutschlandȱ ȱ ROKSANAȱSOPINKAȬBUJAKȱ EuropaȬUniversitätȱViadrina,ȱFrankfurt/Oder,ȱDeutschlandȱ ȱ MARTINȱSPILKERȱ BertelsmannȱStiftung,ȱGütersloh,ȱDeutschlandȱ ȱ DR.ȱGABRIELEȱVARGAȱVONȱKIBEDȱ EuropaȬUniversitätȱViadrina,ȱFrankfurt/Oder,ȱDeutschlandȱ ȱ PROF.ȱDR.ȱKARENȱȱS.ȱWALCHȱ Thunderbird,ȱTheȱAmericanȱGraduateȱSchoolȱofȱInternationalȱManagement,ȱȱ Glendale,ȱAZ,ȱUSAȱ ȱ DR.ȱSTEFANȱWOLFȱ AutoUniȱVolkswagenȱAG,ȱWolfsburg,ȱDeutschlandȱ ȱ DR.ȱPAMELAȱȱM.ȱYEOWȱ UniversityȱofȱKent,ȱGroßbritannienȱ ȱ PROF.ȱDR.ȱWALTHERȱCH.ȱZIMMERLIȱ AutoUniȱVolkswagenȱAG,ȱWolfsburg,ȱDeutschlandȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

XXXȱ

TeilȱIȱ KulturelleȱSpannungsfelderȱ multinationalerȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ Unternehmen

1ȱ

TeilȱIȱ A.ȱEinführung:ȱDasȱProjektȱ Unternehmenskulturenȱ inȱglobalerȱInteraktion

ȱ

3

Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance ȱ

1

ThematischeȱEinführungȱinȱdieȱProjektfragestellung ................................................... 7

2

Warumȱ(immerȱwieder,ȱimmerȱnoch)ȱdasȱThemaȱUnternehmenskultur? .................. 8

3 ȱ

SindȱUnternehmenskulturenȱüberhauptȱgezieltȱbeeinflussbar? ................................ 11

ȱ

5

Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance

1

Thematische Einführung in die Projektfragestellung

Derȱ vorliegendeȱ Bandȱ stelltȱ eineȱ Zusammenfassungȱ derȱ wichtigstenȱ Ergebnisseȱ desȱ empirischenȱForschungsprojektsȱ„UnternehmenskulturenȱinȱglobalerȱInteraktion“ȱdar,ȱ dasȱvonȱderȱBertelsmannȱStiftungȱunterstütztȱwurdeȱundȱgemeinsamȱvonȱeinemȱinterȬ nationalȱ besetztenȱ Projektteam1ȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ neunȱ Unternehmenspartnernȱ durchgeführtȱ wurde.ȱ Dieȱ amȱ Projektȱ beteiligtenȱ Unternehmenȱ zeichnenȱ sichȱ –ȱ wennȱ auchȱmitȱhöchstȱunterschiedlichenȱZielenȱ–ȱdurchȱihreȱproȬaktiveȱAuseinandersetzungȱ mitȱdenȱHerausforderungenȱkulturellerȱDiversitätȱinnerhalbȱderȱeigenenȱmultinationaȬ lenȱOrganisationȱsowieȱdenȱMöglichkeitenȱundȱGrenzenȱglobalerȱunternehmenskultuȬ rellerȱIntegrationȱaus.ȱSieȱwarenȱdaherȱbereit,ȱihreȱOrganisationȱfürȱdieȱimȱRahmenȱderȱ Studieȱ erforderlichenȱ umfangreichenȱ Tiefeninterviewsȱ zuȱ öffnenȱ undȱ inȱ einerȱAtmoȬ sphäreȱdesȱVertrauensȱauchȱkritischeȱEinschätzungenȱzuȱdenȱErfolgenȱundȱProblemenȱ ihrerȱ Kulturintegrationsprogrammeȱ zuzulassen.ȱ Dieseȱ mitȱ demȱ Zielȱ derȱ kritischenȱ AufarbeitungȱderȱkulturellenȱSituationȱglobalerȱUnternehmenȱgeführtenȱDiskussionenȱ schufenȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ inȱdiesemȱ Bandȱ vorgestelltenȱInstruȬ mentariumsȱzumȱeffizientenȱUmgangȱmitȱkulturellerȱHeterogenitätȱunterȱdemȱEinflussȱ desȱglobalenȱIntegrationsdrucks.ȱDieȱfolgendenȱUnternehmenȱkonntenȱalsȱPartnerȱfürȱ diesesȱProjektzielȱgewonnenȱwerden:ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

ProjektpartnerȱdesȱForschungsprojektsȱ„Unternehmenskulturenȱinȱglobalerȱ Interaktion“ȱ

ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ

1ȱȱ Wissenschaftlichesȱ Projektteam:ȱ Prof.ȱ Dr.ȱ Wolfgangȱ Dorow,ȱ Dr.ȱ Susanneȱ Blazejewski,ȱ Björnȱ

Bütowȱ(EuropaȬUniversitätȱViadrina,ȱFrankfurt/Oder);ȱ Prof.ȱDr.ȱDr.ȱh.c.ȱGerhardȱReber,ȱProf.ȱ Dr.ȱ Wernerȱ AuerȬRizziȱ (Johannesȱ Keplerȱ Universitätȱ Linz);ȱ Dr.ȱ Pamelaȱ Yeowȱ (Universityȱ ofȱ Kent);ȱProf.ȱDr.ȱKarenȱWalchȱ(ThunderbirdȱBusinessȱSchool,ȱPhoenix);ȱProf.ȱDr.ȱYoshiakiȱTaȬ kahashi,ȱ Prof.ȱ Dr.ȱ Masuruȱ Sakumaȱ (ChuoȬUniversity,ȱ Tokyo).Weitereȱ Unterstützungȱ beiȱ derȱ DurchführungȱderȱInterviewsȱerhieltenȱwirȱdurchȱDr.ȱStephanȱSchlingmann,ȱLehrbeauftragȬ terȱ anȱ derȱ EuropaȬUniversitätȱ Viadrina.ȱ Dieȱ Transkribierungenȱ derȱ englischȬȱ undȱ deutschȬ sprachigenȱInterviewsȱführteȱFrauȱGabrieleȱKrautschickȱdurch.ȱDasȱDeutscheȱInstitutȱfürȱJaȬ panstudien,ȱTokyo,ȱunterstützteȱunsȱbeiȱÜbersetzungen.ȱȱ

ȱ

7

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

Zielȱ derȱ Studieȱ istȱ es,ȱ dieȱ spezifischenȱ unternehmenskulturellenȱ IstȬȱ undȱ SollȬProfileȱ derȱ Projektpartnerȱ zuȱ erhebenȱ undȱ soȱ vorȱ allemȱ unterschiedlicheȱ Formenȱ desȱ AusȬ gleichsȱ zwischenȱ kulturellerȱ Diversitätȱ undȱ kulturellerȱ Integration,ȱ z.ȱB.ȱ durchȱ HerȬ ausbildungȱ einerȱ gemeinsamen,ȱ globalenȱ Dachkultur,ȱ inȱ derȱ Praxisȱ zuȱ identifizieren.ȱ Zurȱ Erreichungȱ derȱ angestrebtenȱ kulturellenȱ Balanceȱ setzenȱ dieȱ Unternehmenȱ unterȬ schiedlicheȱ Instrumenteȱ ein,ȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Formulierungȱ globalerȱ Unternehmensleitwerteȱ oderȱ dieȱ Entwicklungȱ verbindenderȱ Symbole.ȱ Imȱ Projektȱ wurdenȱ dieseȱ Maßnahmenȱ aufȱihreȱtatsächlicheȱkulturgestaltendeȱWirkungȱhinȱuntersucht:ȱTragenȱsieȱeffektivȱzurȱ EntwicklungȱeinerȱgemeinsamenȱunternehmenskulturellenȱGrundorientierung,ȱinsbeȬ sondereȱauchȱinȱdenȱinternationalenȱTochtergesellschaften,ȱbei?ȱOderȱverfehlenȱsieȱihrȱ Ziel?ȱErstȱinȱjüngsterȱZeitȱsindȱbeispielsweiseȱUnternehmenȱwieȱBoeingȱoderȱWalȬMartȱ geradeȱ wegenȱ fehlgeschlagenerȱ forcierterȱ Kulturintegrationsmaßnahmenȱ inȱ dieȱ Schlagzeilenȱgeraten.ȱDieȱStudieȱuntersucht,ȱwieȱmultinationaleȱUnternehmenȱvorwieȬ gendȱdeutscherȱPrägungȱmitȱdenȱHerausforderungenȱbeiȱderȱEntwicklungȱeinerȱglobaȬ lenȱUnternehmenskulturȱumgehenȱundȱinsbesondere,ȱobȱundȱmitȱwelchenȱMittelnȱesȱ ihnenȱ gelingt,ȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ weltweitȱ aufȱ gemeinsameȱ Kernwerteȱ einzuschwören.ȱ UnsereȱErgebnisseȱzeigenȱdabeiȱjedoch,ȱdassȱvieleȱderȱeingesetztenȱInstrumenteȱbisherȱ ihrȱZielȱverfehlenȱundȱgeradeȱinȱdenȱinternationalenȱNiederlassungenȱkontraprodukȬ tiveȱ Wirkungenȱ entfalten.ȱ Undȱ dasȱ meist,ȱ ohneȱ dassȱ dieȱ Konzernzentralenȱ sichȱ derȱ Schwierigkeitenȱ undȱ derȱ zunehmendȱ kritischenȱ Haltungȱ derȱ lokalenȱ Mitarbeiterȱ geȬ genüberȱihrerȱ‚gemeinsamen’ȱUnternehmenskulturȱbewusstȱwerden.ȱȱ DasȱProjektȱkonzentriertȱsichȱausschließlichȱaufȱdieȱpersönlichenȱEinschätzungenȱundȱ konkretenȱErfahrungenȱderȱinternationalenȱFührungskräfteȱselbst.ȱGeradeȱsieȱsindȱimȱ UnternehmensalltagȱdirektȱmitȱdenȱHerausforderungenȱinterkulturellerȱDiversitätȱundȱ denȱ gleichzeitigenȱ Abstimmungserfordernissenȱ zurȱ Erzielungȱ globalerȱ Effizienzȱ derȱ Gesamtorganisationȱ konfrontiert.ȱ Geradeȱ sieȱ stoßenȱ inȱ ihrerȱ Schnittstellenfunktionȱ zwischenȱ MutterȬȱ undȱ Tochtergesellschaftenȱ weltweitȱ regelmäßigȱ anȱ dieȱ Grenzenȱ vermeintlichȱgemeinsamerȱLeitwerteȱeinerseitsȱundȱinterkulturellenȱVerstehensȱandeȬ rerseits.ȱ Dieȱ kulturbezogenenȱ Erfahrungspotenzialeȱ internationalerȱ Führungskräfteȱ sindȱinȱvielenȱUnternehmenȱimmerȱnochȱhäufigȱungenutzt.ȱMitȱdiesemȱProjekt,ȱinsbeȬ sondereȱbeiȱderȱErarbeitungȱverbesserterȱKulturintegrationsmaßnahmen,ȱwurdeȱdaherȱ versucht,ȱ diesenȱ Erfahrungspotenzialenȱ dieȱ ausȱ unsererȱ Sichtȱ entsprechendeȱ Geltungȱ zuȱverschaffen.ȱ Dieȱ imȱ Rahmenȱ desȱProjektsȱerforderlichenȱDatenerhebungenȱ erfolgtenȱ ausȱ Gründenȱ derȱPraktikabilitätȱinȱdenȱwirtschaftlichȱweltweitȱführendenȱRegionenȱderȱTriadeȱUSA,ȱ Japanȱ undȱ Europaȱ (Deutschland/Schweiz).ȱ Diesȱ ermöglichteȱ einerseitsȱ aufgrundȱ derȱ internationalenȱZusammensetzungȱdesȱForschungsteamsȱdieȱDurchführungȱderȱInterȬ viewsȱinȱderȱjeweiligenȱLandesspracheȱundȱandererseitsȱdieȱErfassungȱeinerȱmöglichstȱ großenȱBandbreiteȱanȱsozioȬkulturellerȱDifferenziertheitȱinȱdenȱNiederlassungen.ȱ Dieȱ Darstellungȱ derȱ Projektergebnisseȱ gliedertȱ sichȱ imȱ Weiterenȱ wieȱ folgt:ȱ Nachȱ derȱ einleitendenȱ Diskussionȱ derȱaktuellenȱ Bedeutungȱ desȱ Themasȱ derȱ globalenȱ KulturinȬ

ȱ8

Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance

tegrationȱ inȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ sowieȱ derȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ derȱ Frageȱ derȱ gezieltenȱ Gestaltbarkeitȱ vonȱ Unternehmenskultur,ȱ wirdȱ imȱ Teilȱ IȱAȱ mitȱ eiȬ nemȱ kontingenztheoretischenȱ Ansatzȱ derȱ Frageȱ nachgegangen,ȱ wieȱ derȱ GestaltungsȬ spielraumȱ desȱ Managements,ȱ insbesondereȱ imȱ unternehmenskulturellenȱ Bereichȱ vonȱ einerȱVielzahlȱvonȱEinflussgrößenȱbegrenztȱwird.ȱEsȱfolgtȱeineȱkurzeȱSystematisierungȱ vonȱ Entwicklungstypenȱ globalerȱ Unternehmenskulturen,ȱ dieȱ vonȱ nachfolgendenȱ BeiȬ trägenȱ vertieftȱ wird.ȱ Teilȱ Iȱ Bȱ stelltȱ eineȱ kritische,ȱ theoriefundierteȱ Bestandsaufnahmeȱ derȱIstȬȱundȱSollȬProfileȱvonȱsiebenȱDimensionenȱderȱUnternehmenskulturȱvor,ȱdieȱimȱ Rahmenȱ derȱ explorativenȱ Studieȱ unterȱ ȱ Mitwirkungȱ derȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ definiertȱwurden.ȱDieȱBeiträgeȱdesȱTeilsȱIIȱbauenȱaufȱdenȱErgebnissenȱderȱvorgeschalȬ tetenȱAnalysenȱauf.ȱSieȱwendenȱdieȱtheoretischeȱSichtȱinȱeineȱpragmatischeȱundȱzeigenȱ Problemeȱ undȱ Lösungskonzepteȱ zurȱ effizientenȱ Gestaltungȱ unternehmenskulturellerȱ Integrationsprogrammeȱauf.ȱNachȱderȱeinführendenȱSkizzierungȱeinesȱHandlungsmoȬ dellsȱ imȱ Teilȱ IIȱAȱ werdenȱ imȱ Teilȱ IIȱ Bȱ dieȱ inȱ denȱ Interviewsȱ erarbeitetenȱ HandlungsȬ empfehlungenȱinterkulturellȱerfahrenerȱFührungskräfteȱinȱeinȱHandlungskonzeptȱmitȱ derȱBezeichnungȱKIT7ȱeingebracht.ȱDasȱKIT7ȬModellȱumfasstȱsiebenȱsogenannteȱ„KulȬ turIntegrationsTreiber“,ȱ dieȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ Praxisbeispielenȱ behandeltȱ werden.ȱ AbschließendȱwerdenȱimȱTeilȱIIȱCȱSchlussfolgerungenȱausȱdenȱResultatenȱderȱexploraȬ tivenȱ Studieȱ fürȱ dieȱ Erreichungȱ desȱ Zielsȱ einerȱ unternehmenskulturellenȱ Integrationȱ gezogen.ȱ

2

Warum (immer wieder, immer noch) das Thema Unternehmenskultur?

Dieȱ Beschäftigungȱ mitȱ demȱ Untersuchungsgegenstandȱ Unternehmenskulturȱ warȱ inȱ denȱ 1980/90erȱ Jahrenȱ zunächstȱ imȱ Wesentlichenȱ einȱ Schwerpunktȱ derȱ OrganisationsȬ forschung,ȱ dieȱ häufigȱ theoretischeȱ Perspektivenȱ verfolgteȱ undȱ sichȱ aufȱ dieȱ EntwickȬ lungȱ konzeptionellerȱ Modelleȱ derȱ Organisationskulturȱ sowieȱ derȱ Kulturveränderungȱ beschränkteȱ (vgl.ȱ dieȱ theoretischȬkonzeptionellenȱ Auseinandersetzungenȱ beiȱ Scholz,ȱ 1988;ȱDierkes,ȱ1990;ȱHeinen/Frank,ȱ1997;ȱSackmann,ȱ2002).ȱInȱderȱUnternehmenspraxisȱ fandȱdasȱThemaȱzuȱjenerȱZeitȱnurȱeinenȱmäßigenȱWiderhall,ȱzuȱvageȱwarenȱBegriffȱundȱ Konzept.ȱGleichzeitigȱmangelteȱesȱzunächstȱanȱsubstantiellenȱempirischenȱStudienȱzuȱ denȱ tatsächlichenȱ Ausprägungenȱ derȱ Unternehmenskulturen,ȱ dieȱ meistȱ nichtȱ überȱ oberflächlicheȱ Fragebogenerhebungenȱ hinausgingenȱ (vgl.ȱ Martin,ȱ 2002).ȱ Diesesȱ MissȬ verhältnisȱ vonȱ intensiverȱ theoretischȬkonzeptionellerȱ Forschungȱ einerseitsȱ undȱ manȬ gelnderȱ Verbindungȱ mitȱ derȱ Erfahrungsweltȱ derȱ Managementpraxisȱ andererseitsȱ beȬ stehtȱinȱverschärftemȱMaßeȱauchȱheuteȱnochȱimȱBereichȱderȱKulturenȱmultinationalerȱ Unternehmen.ȱ Währendȱ zahlreicheȱ Forscherȱ besondersȱ seitȱ Endeȱ derȱ 1990erȱ Jahreȱ theoretischeȱAbhandlungenȱzuȱdiesemȱThemaȱvorgelegtȱhabenȱ(vgl.ȱSchreyögg,ȱ1993;ȱ ȱ

9

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

2000;ȱ Fischbach,ȱ 2002;ȱ Schmid,ȱ 1996)ȱ fehlenȱ tiefȱ gehendeȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ fastȱvölligȱ(vgl.ȱVanȱMaanen/Laurent,ȱ1993;ȱBrannen,ȱ1992;ȱMoore,ȱ2005).ȱȱ Derzeitȱ istȱ imȱ Bereichȱ derȱ Wissenschaftȱ einȱ abnehmendesȱ Interesseȱ amȱ UntersuȬ chungsobjektȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ verzeichnen.ȱ Zunehmendȱ fokussiertȱ dieȱ ForȬ schungȱstattdessenȱaufȱverwandteȱKonzepteȱwieȱUnternehmensidentitäten,ȱVertrauenȱ oderȱ dieȱ Übertragbarkeitȱ vonȱ Managementpraktiken,ȱ dieȱ jedochȱ nurȱ Teilaspekteȱ desȱ komplexenȱ Phänomensȱ zuȱ erfassenȱ vermögen.ȱ Gleichzeitigȱ istȱ inȱ derȱ UnternehmensȬ praxisȱeineȱgegenläufigeȱTendenzȱzuȱbeobachten:ȱImmerȱmehrȱUnternehmenȱmitȱgloȬ balerȱ Ausdehnungȱ erkennenȱ dieȱ Notwendigkeitȱ einerȱ aktiven,ȱ intensivenȱ AuseinanȬ dersetzungȱ mitȱ demȱ eigenenȱ kulturellenȱ Profilȱ undȱ derȱ eigenenȱ kulturellenȱ EntwickȬ lungȱundȱinvestierenȱbeispielsweiseȱinȱdieȱgezielteȱNutzbarmachungȱihrerȱinhärentenȱ kulturellenȱDiversitätȱoderȱdieȱAusarbeitungȱglobalerȱKernwerte.ȱDasȱhierȱvorgestellteȱ Projektȱ reflektiertȱ damitȱ inȱ ersterȱ Linieȱ dieȱ derzeitigenȱAnliegenȱ undȱ Entwicklungenȱ derȱ Unternehmenspraxisȱ undȱ versuchtȱ gleichzeitig,ȱ dieȱ bisherigenȱ Erkenntnisseȱ derȱ OrganisationskulturforschungȱfürȱdieȱAnalyseȱderȱkulturellenȱGestaltȱmultinationalerȱ Unternehmenȱfortzuentwickeln.ȱ Dieȱ Gründeȱ fürȱ dieȱ Wiederentdeckungȱ desȱThemasȱ Kulturȱ inȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmenȱsindȱvielfältigerȱNatur:ȱ

„ FormalȬbürokratischeȱ Steuerungsmechanismenȱ geratenȱ geradeȱ inȱ multinationalenȱ UnternehmenȱaufgrundȱihrerȱmangelndenȱFlexibilitätȱanȱGrenzen.ȱDieȱKoordinatiȬ onȱaufȱBasisȱeinerȱgemeinsamenȱkulturellenȱGrundorientierungȱkannȱhierȱeineȱefȬ fektiveȱ Alternativeȱ bietenȱ bzw.ȱ zumindestȱ dieȱ vorhandenenȱ Steuerungssystemeȱ entlastenȱ(vgl.ȱJaeger,1983;ȱBartlett/Ghoshal,ȱ1998;ȱNohria/Ghoshal,ȱ1994;ȱHarzing,ȱ 1999).ȱ

„ Erwarteteȱ Synergiepotenzialeȱ beiȱ globalenȱ Wachstumsstrategien,ȱ vorȱ allemȱ durchȱ internationaleȱFusionenȱundȱAkquisitionen,ȱbleibenȱvielfachȱaus.ȱGeradeȱinȱsolchenȱ SituationenȱwerdenȱdieȱReibungsverlusteȱanȱkulturellenȱSchnittstellenȱimȱglobalenȱ Systemȱbesondersȱsichtbar.ȱ

„ Angesichtsȱ derȱ vonȱ zunehmenderȱ Dynamikȱ undȱ Unsicherheitȱ geprägtenȱ Umweltȱ globalerȱ Unternehmenȱ kannȱ eineȱ gemeinsameȱ transnationaleȱ Dachkulturȱ eineȱ BaȬ lanceȱ zwischenȱ notwendigerȱ Stabilitätȱ (OrientierungsȬȱ undȱ KomplexitätsreduktiȬ onsfunktionȱderȱUnternehmenskultur)ȱundȱAnpassungsfähigkeitȱschaffen.ȱ

„ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ sichȱ häufenderȱ Skandalfälleȱ bietenȱ globaleȱ UnternehmensȬ grundwerteȱ einenȱ verbindlichenȱ gemeinsamenȱ Handlungsrahmenȱ fürȱ alleȱ MitarȬ beiterȱ undȱ Führungskräfte,ȱ derȱ gegebenenfallsȱ auchȱ Sanktionierungsmaßnahmenȱ undȱHaftungsansprücheȱbegründenȱkann.ȱȱ

„ Mitȱ fortschreitenderȱ Verlagerungȱ derȱ Leistungsschwerpunkteȱ insȱ Auslandȱ (einȬ schließlichȱderȱentsprechendenȱMitarbeiterzahlen)ȱerhöhtȱsichȱderȱDruckȱzurȱAusȬ

ȱ10

Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance

einandersetzungȱmitȱderȱBeziehungȱzwischenȱderȱeigenenȱundȱfremdenȱKulturen,ȱ vorȱallemȱauchȱinȱdeutschenȱMuttergesellschaften.ȱȱ

„ DieȱUnternehmenskulturȱspieltȱnachȱAuffassungȱderȱProjektbeteiligtenȱeineȱzentraȬ leȱ Rolleȱ beiȱ derȱ Attrahierungȱ undȱ Bindungȱ hochȱ qualifizierterȱ Nachwuchskräfte.ȱ Vorȱ allemȱ imȱ nichtȱ europäischenȱ Auslandȱ geltenȱ deutscheȱ Multinationalsȱ bisherȱ vielfachȱnurȱalsȱArbeitgeberȱzweiterȱWahl.ȱ

3

Sind Unternehmenskulturen überhaupt gezielt beeinflussbar?

Nachȱ einhelligerȱAuffassungȱ derȱ Organisationsforschungȱ unterliegenȱ UnternehmensȬ kulturenȱdurchȱstetigeȱAnpassungȱanȱinterneȱundȱexterneȱUmfeldbedingungenȱeinemȱ langfristigen,ȱ ungesteuerten,ȱ evolutionärenȱ Veränderungsprozessȱ (vgl.ȱ Schein,ȱ 1992,ȱ S.ȱ12).ȱ Weitausȱ umstrittenerȱ istȱ jedoch,ȱ obȱ einzelneȱ Aktoren,ȱ z.ȱB.ȱ Führungskräfte,ȱ durchȱ Einsatzȱ entsprechenderȱ Gestaltungsinstrumenteȱ gezieltȱ Einflussȱ aufȱ dasȱ kultuȬ relleȱProfilȱeinesȱUnternehmensȱnehmenȱkönnen.ȱWährendȱzahlreicheȱpopuläreȱManaȬ gementhandbücherȱeinȱbreitesȱSpektrumȱvermeintlichȱkulturverändernderȱInstrumenȬ teȱ anbieten,ȱ meistȱ jedochȱ ohneȱ empirischeȱ Fundierungȱ undȱ vorȱ allemȱ ohneȱ Analyseȱ derȱtatsächlichenȱWirkungȱderȱMaßnahmenȱinȱderȱPraxisȱ(vgl.ȱSackmann,ȱ2002;ȱDierȬ kes,ȱ1990;ȱMorosini,ȱ1998),ȱwarnenȱandereȱAutorenȱvorȱüberzogenenȱErfolgserwartunȬ gen,ȱ insbesondereȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Möglichkeitenȱ derȱ Harmonisierungȱ vonȱ UnterȬ nehmenskulturȱimȱglobalenȱKontext.ȱWirȱstellenȱdreiȱderȱwichtigstenȱGegenpositionenȱ einerȱverbreitetenȱ‚canȱdo’ȬMentalitätȱkurzȱvor.ȱ Gegenpositionȱ1:ȱ NachȱAnsichtȱ zahlreicherȱ Vertreterȱ derȱ internationalenȱ ManagementȬ forschungȱ stehenȱ dieȱ Heterogenitätȱ undȱ Stabilitätȱ nationalerȱ Kulturenȱ undȱ InstitutioȬ nenȱeinerȱVereinheitlichungȱgrenzüberschreitenderȱUnternehmenswerteȱgrundsätzlichȱ entgegenȱ (vgl.ȱ Hofstede,ȱ 2002;ȱ Schneider/Barsoux,ȱ 1997;ȱ Adler,ȱ 2002;ȱ Trompenaars,ȱȱ 1993;ȱ Reber,ȱ 1997).ȱ Grundannahmenȱ undȱ Bedeutungsmusterȱ derȱ Mitarbeiterȱ inȱ denȱ TochtergesellschaftenȱsindȱnachȱdieserȱAuffassungȱdominantȱvomȱunmittelbarenȱnatiȬ onalenȱGesellschaftsumfeldȱgeprägt.ȱEineȱglobaleȱKonvergenzȱderȱWerteȱundȱNormenȱ inȱdenȱverschiedenenȱUnternehmenseinheitenȱistȱdabeiȱnichtȱerkennbar.ȱȱ Gegenpositionȱ2:ȱ Ausȱ Sichtȱ derȱ Organisationspsychologieȱ (vgl.ȱ Schein,ȱ 1992)ȱ istȱ dieȱ gezielteȱGestaltbarkeitȱvonȱUnternehmenskulturenȱauchȱimȱnationalenȱUmfeldȱgrundȬ sätzlichȱ infrageȱ zuȱ stellen.ȱ Kulturelleȱ Grundannahmen,ȱ dieȱ letztlichȱ verhaltensbeȬ stimmendȱ wirken,ȱ entstehenȱ weitgehendȱ inȱ derȱ primärenȱ Sozialisation,ȱ d.ȱh.ȱ durchȱ Prägungenȱ inȱ derȱ Kindheit,ȱ undȱ sindȱ imȱ Unternehmenskontextȱ nurȱ inȱ sehrȱ eingeȬ schränktemȱMaße,ȱäußerstȱlangfristigȱundȱkaumȱzielgerichtetȱveränderbar.ȱȱ

ȱ 11

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

Gegenpositionȱ3:ȱ Nachȱ Auffassungȱ derȱ DiversityȬForschungȱ (vgl.ȱ Cox,ȱ 1993)ȱ istȱ dieȱ HarmonisierungȱderȱglobalenȱUnternehmenskulturȱgarȱnichtȱerstrebenswert,ȱdennȱderȱ Erhaltȱ kulturellerȱ Vielfaltȱ imȱ Unternehmenȱ kannȱ wichtigeȱ KreativitätsȬȱ undȱ LernpoȬ tenzialeȱimȱglobalenȱVerbundȱeröffnenȱundȱermöglichtȱzugleichȱdieȱkonsequenteȱAusȬ richtungȱaufȱdenȱjeweiligenȱlokalenȱMarkt.ȱ VorȱallemȱdieȱerstenȱbeidenȱPositionenȱkonntenȱdurchȱempirischeȱStudienȱweitgehendȱ untermauertȱ werden,ȱ sieȱ wirkenȱ daherȱ alsȱ wichtigeȱ Barrierenȱ aufȱ dieȱ grundsätzlicheȱ GestaltbarkeitȱglobalerȱUnternehmenskulturenȱein.ȱDabeiȱistȱjedochȱzuȱbeachten,ȱdassȱ etwaȱ Nationalkulturenȱ zwarȱ prägendȱ aufȱ dasȱ Wertesystemȱ desȱ Einzelnenȱ einwirken,ȱ ihnȱ aberȱ nichtȱ vollständigȱ determinieren,ȱ sondernȱ lediglichȱ seinenȱ WahrnehmungsȬȱ undȱAktionsspielraumȱbegrenzen.ȱGeradeȱimȱBereichȱderȱdemȱmenschlichenȱBewusstȬ seinȱzugänglichenȱKognitionenȱundȱHandlungsmusterȱbestehtȱeinȱhinreichendesȱVariȬ ationsȬȱ undȱ Veränderungspotenzial,ȱ dasȱ auchȱ durchȱ Maßnahmenȱ imȱ UnternehmensȬ umfeldȱansprechbarȱist.ȱDieȱAnnahmeȱvollständigerȱDeterminiertheitȱvonȱkulturellenȱ Wertenȱ undȱ Verhaltensroutinenȱ imȱ Unternehmenȱ durchȱ externeȱ Faktorenȱ kämeȱ imȱ Übrigenȱ einerȱAbsageȱ anȱ dieȱ ReflektionsȬȱ undȱ Wandlungsfähigkeitȱ desȱ Individuumsȱ sowieȱderȱAufgabeȱjeglicherȱHandlungsoptionenȱdesȱManagementsȱgleich.ȱȱ Dieȱ Einschätzungȱ derȱ Grenzenȱ undȱ Möglichkeitenȱ gezielterȱ Kulturveränderungȱ imȱ Unternehmenȱhängtȱaußerdem,ȱauchȱdasȱwirdȱanhandȱderȱgeschildertenȱGegenpositiȬ onenȱ deutlich,ȱ vomȱ jeweiligenȱ Kulturbegriffȱ sowieȱ demȱ Zielbereichȱ (Grundwerte,ȱ Normen,ȱ Verhaltensweisen,ȱ Symbole)ȱ derȱ kulturgestaltendenȱ Maßnahmenȱ ab.ȱ WähȬ rendȱBegriffsauffassungen,ȱdieȱdieȱtiefȱliegenden,ȱvorbewusstenȱGrundwerteȱalsȱKernȱ derȱ Kulturȱ definieren,ȱ eineȱ planmäßigeȱ Beeinflussbarkeitȱ derȱ Unternehmenskulturȱ weitgehendȱ ablehnen,ȱ lassenȱ verhaltensorientierteȱ Kulturkonzeptionenȱ einȱ größeresȱ SpektrumȱanȱVeränderbarkeitȱzu.ȱSoȱkannȱhierȱbereitsȱdieȱerfolgreicheȱAnpassungȱvonȱ KommunikationsȬȱ undȱ Verhaltensroutinenȱ oderȱ dieȱ Sicherungȱ vonȱ Akzeptanzȱ neuerȱ unternehmensweiterȱSymboleȱalsȱKulturwandelȱverstandenȱwerden.ȱWeitereȱKriterienȱ zurȱkontextspezifischenȱBeurteilungȱmöglicherȱGestaltungspotenzialeȱsindȱdieȱjeweiliȬ ge,ȱ z.ȱB.ȱ durchȱ Krisenwahrnehmungȱ erhöhteȱ Akzeptanzbereitschaftȱ aufȱ Seitenȱ derȱ MitarbeiterȱdesȱUnternehmensȱsowieȱUmfangȱundȱIntensitätȱderȱzurȱKulturgestaltungȱ eingesetztenȱ Maßnahmenȱ undȱ dieȱ entsprechendeȱ Ressourcenbereitstellungȱ (zeitlicheȱ undȱmaterielleȱRessourcen)ȱdurchȱdieȱUnternehmensleitung.ȱȱ Inȱ jedemȱ Fallȱ bleibtȱ derȱ Versuchȱ einerȱ gezieltenȱ Gestaltungȱ einerȱ integriertenȱ UnterȬ nehmenskulturȱtrotzȱsorgfältigerȱPlanungȱmindestensȱteilweiseȱergebnisoffen.ȱGeradeȱ imȱ internationalenȱ Umfeld,ȱ inȱ welchemȱ sieȱ aufȱ unterschiedlichsteȱ kulturelleȱ GrundȬ dispositionenȱ treffen,ȱ kannȱ dieȱ tatsächlicheȱ Wirkungȱ kulturbeeinflussenderȱ MaßnahȬ menȱ nichtȱ letztgültigȱ vorabȱ kalkuliertȱ werden.ȱ Sieȱ hängtȱ vonȱ denȱ subjektivenȱ WahrȬ nehmungen,ȱInterpretationenȱundȱEinschätzungenȱderȱMaßnahmenȱdurchȱdenȱeinzelȬ nenȱ Kulturträgerȱ ab,ȱ derȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ seinerȱ persönlichenȱ Interessenȱ undȱ Bewertungsschemataȱ denȱ intendiertenȱ NormȬȱ oderȱ Verhaltensänderungenȱ entwederȱ mitȱ Ablehnungȱ oderȱ Annahmeȱ begegnenȱ kann.ȱ Trotzȱ dieserȱ grundsätzlichenȱ ErgebȬ

ȱ12

Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance

nisoffenheitȱ unterliegenȱ kulturelleȱ Integrationsprozesseȱ inȱmultinationalenȱ UnternehȬ menȱnichtȱderȱBeliebigkeit.ȱMitȱHilfeȱempirischerȱBeobachtungenȱ undȱumfangreicherȱ BefragungenȱvonȱFührungskräftenȱinȱderȱPraxisȱwirdȱzumindestȱeineȱWissensbasisȱfürȱ rationale,ȱ anȱ konkretenȱ Erfahrungswertenȱ ausgerichteteȱ Entscheidungenȱ überȱ dieȱ anzustrebendeȱ kulturelleȱ Integrationȱ undȱ überȱ denȱ effektivenȱ Einsatzȱ derȱ dafürȱ notȬ wendigenȱkulturgestaltendenȱInstrumenteȱgeschaffen.ȱEsȱistȱeinȱwesentlichesȱAnliegenȱ diesesȱProjektes,ȱdieseȱWissensbasisȱzuȱerweitern.ȱ

ȱ 13

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

Literaturverzeichnis

ADLER,ȱN.ȱJ.ȱ(2002):ȱInternationalȱdimensionsȱofȱorganizationalȱbehaviour,ȱBoston:ȱKentȱ PublishingȱCompany.ȱ BARTLETT,ȱ C.ȱA.ȱ &ȱ GHOSHAL,ȱ S.ȱ (1998):ȱ Managingȱ acrossȱ borders:ȱ Theȱ transnationalȱ solution,ȱLondon:ȱRandomȱHouse.ȱ BLAZEJEWSKI,ȱ S.ȱ &ȱ DOROW,ȱ W.ȱ (2005):ȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ Interaktion.ȱ EinȱLeitfadenȱfürȱdieȱPraxis,ȱGütersloh:ȱBertelsmannȱStiftung. BRANNEN,ȱ M.ȱY.ȱ (1992):ȱ Yourȱ nextȱ bossȱ isȱ Japanese:ȱ Negotiatingȱ culturalȱ changeȱ atȱ aȱ Westernȱ Massachusettsȱ paperȱ plant.ȱ Dissertation,ȱ Amherst:ȱ Universityȱ ofȱ Massachusetts.ȱ COX,ȱT.ȱ(1993):ȱCulturalȱDiversityȱinȱOrganizations,ȱSanȱFrancisco:ȱBerrettȬKoehler.ȱ DIERKES,ȱ M.ȱ (1990):ȱ Veränderungȱ vonȱ Unternehmenskulturȱ durchȱ OrganisationsentȬ wicklung.ȱ In:ȱ MERKENS,ȱ H.,ȱ SCHMIDT,ȱ F.ȱ &ȱ DÜRR,ȱ W.ȱ (Hrsg.):ȱ Strategie,ȱ UnternehȬ menskulturȱ undȱ Organisationsentwicklung,ȱ Baltmannsweiler:ȱ Burgbüchereiȱ Schneider,ȱS.ȱ13Ȭ46.ȱ FISCHBACH,ȱ D.ȱ (2002):Dieȱ Managementkulturȱ multinationalerȱ Unternehmungen.ȱ Dissertation,ȱUniversitätȱSt.ȱGallen.ȱ HARZING,ȱA.ȬW.ȱK.ȱ(1999):ȱManagingȱtheȱMultinationals,ȱCheltenham:ȱEdwardȱElgar.ȱ HEINEN,ȱE.ȱ&ȱFRANK,ȱM.ȱ(1997):ȱUnternehmenskultur,ȱMünchen:ȱOldenbourg.ȱ HOFSTEDE,ȱ G.ȱ (2002):ȱ Cultureȇsȱ consequences.ȱ Comparingȱ values,ȱ behaviors,ȱ instituȬ tions,ȱandȱorganizationsȱacrossȱnations,ȱThousandȱOaks:ȱSage.ȱ JAEGER,ȱ A.ȱM.ȱ (1983):ȱ Theȱ transferȱ ofȱ organizationalȱ cultureȱ overseas:ȱAnȱ approachȱ toȱ controlȱ inȱ theȱ multinationalȱ corporation,ȱ Journalȱ ofȱ Internationalȱ Businessȱ StudȬ ies,ȱVol.ȱ14/2,ȱS.ȱ91Ȭ114.ȱ MARTIN,ȱJ.ȱ(2002):ȱOrganizationalȱculture:ȱMappingȱtheȱterrain,ȱThousandȱOaks:ȱSage.ȱ MOORE,ȱ F.ȱ (2005):ȱ Transnationalȱ businessȱ cultures.ȱ Lifeȱ andȱ workȱ inȱ aȱ multinationalȱ corporation,ȱAldershot:ȱAshgate.ȱȱ MOROSINI,ȱ P.ȱ (1998):ȱ Managingȱ culturalȱ differences:ȱ Effectiveȱ strategyȱ andȱ executionȱ acrossȱculturesȱinȱglobalȱcorporateȱalliances,ȱOxford:ȱPergamon.ȱ

ȱ14

Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance

NOHRIA,ȱ N.ȱ &ȱ GHOSHAL,ȱ S.ȱ (1994):ȱ Differentiatedȱ Fitȱ andȱ Sharedȱ Values:ȱAlternativesȱ forȱManagingȱHeadquartersȬSubsidiaryȱRelations,ȱStrategicȱManagementȱJournal,ȱ Vol.ȱ15/6,ȱS.ȱ491Ȭ502.ȱ REBER,ȱG.ȱ(1997):ȱFestgemauertȱinȱderȱErde:ȱEineȱStudieȱzuȱVeränderungȱoderȱStabilitätȱ desȱ Führungsverhaltensȱ vonȱ Managernȱ inȱ Deutschland,ȱ Frankreich,ȱ Österreich,ȱ Polen,ȱ Tschechienȱ undȱ derȱ Schweizȱ zwischenȱ 1989ȱ undȱ 1996.ȱ In:ȱ KLIMECKI,ȱ R.ȱ &ȱ REMER,ȱ A.ȱ (Hrsg.):ȱ Personalȱ alsȱ Strategie,ȱ Festschriftȱ fürȱ R.ȱ Wunderer,ȱ Neuwied:ȱ Luchterhand,ȱS.ȱ158Ȭ184.ȱ SACKMANN,ȱS.ȱ(2002):ȱUnternehmenskultur,ȱNeuwied:ȱLuchterhand.ȱ SCHEIN,ȱE.ȱ(1992):ȱOrganizationalȱCultureȱandȱLeadership,ȱSanȱFrancisco:ȱJosseyȬBass.ȱ SCHMID,ȱ S.ȱ(1996):ȱMultikulturalitätȱinȱderȱinternationalenȱUnternehmung,ȱWiesbaden:ȱ Gabler.ȱ SCHNEIDER,ȱ S.ȱC.ȱ &ȱ BARSOUX,ȱ J.ȬL.ȱ(1997):ȱManagingȱacrossȱcultures,ȱLondon:ȱPrenticeȬ Hall.ȱ SCHOLZ,ȱ C.ȱ(1988):ȱOrganisationskultur.ȱZwischenȱScheinȱundȱWirklichkeit,ȱZeitschriftȱ fürȱbetriebswirtschaftlicheȱForschung,ȱVol.ȱ40,ȱS.ȱ243Ȭ272.ȱ SCHREYÖGG,ȱ G.ȱ (1993):ȱ Unternehmenskulturȱ zwischenȱ Globalisierungȱ undȱ Regionalisierung.ȱ In:ȱ HALLER,ȱ M.ȱ (Hrsg.):ȱ Globalisierungȱ derȱ Wirtschaftȱ –ȱ Einwirkungenȱ aufȱ dieȱ Betriebswirtschaftslehre,ȱ Bern:ȱ Verlagȱ Paulȱ Haupt,ȱ S.ȱ149Ȭ 170.ȱ SCHREYÖGG,ȱ G.ȱ(2000):ȱUnternehmenskulturȱimȱinternationalenȱKontext.ȱIn:ȱCLERMONT,ȱ A.,ȱ SCHMEISSER,ȱ W.ȱ &ȱ KRIMPHOVE,ȱ D.ȱ(Hrsg.):ȱPersonalführungȱundȱOrganisation,ȱ München:ȱVahlen,ȱS.ȱ781Ȭ793.ȱ TROMPENAARS,ȱF.ȱ(1993):ȱManagingȱacrossȱcultures,ȱNewȱYork:ȱRandomȱHouse.ȱ VANȱMAANEN,ȱJ.ȱ&ȱLAURENT,ȱA.ȱ(1993):ȱTheȱflowȱofȱculture:ȱsomeȱnotesȱonȱglobalizationȱ andȱ theȱ multinationalȱ corporation.ȱ In:ȱ GHOSHAL,ȱ S.ȱ &ȱ WESTNEY,ȱ D.ȱE.ȱ (Hrsg.):ȱ OrganizationȱTheoryȱandȱtheȱMultinationalȱCorporation,ȱNewȱYork:ȱSt.ȱMartin’s,ȱ S.ȱ275Ȭ312.ȱ ȱ

ȱ 15

Die Projektfragestellung: Konzept und Methoden

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

Die Projektfragestellung: Konzept und Methoden ȱ

1

DieȱProjektfragestellung ................................................................................................. 19

2

DerȱKulturbegriff ............................................................................................................. 19

3 ȱ

ErhebungsȬȱundȱAuswertungsmethoden ..................................................................... 21

ȱ 17

Die Projektfragestellung: Konzept und Methoden

1

Die Projektfragestellung

DieȱinȱdiesemȱBandȱvorgestelltenȱProjektergebnisseȱorientierenȱsichȱanȱdreiȱKernfrageȬ stellungen:ȱ 1.

Welchesȱ IstȬKulturprofilȱ zeigenȱ dieȱ Unternehmenȱ imȱ globalenȱ Verbundȱ vonȱ MutȬ tergesellschaftȱundȱinternationalenȱTochtergesellschaften?ȱȱ

2.

WelchesȱSollȬKulturprofil,ȱd.ȱh.ȱwelcheȱVisionȱkulturellerȱIntegration,ȱwirdȱvonȱdenȱ Unternehmenȱ angestrebt?ȱ Istȱ ausȱ SichtȱderȱFührungskräfteȱ desȱ jeweiligenȱ UnterȬ nehmensȱeineȱverstärkteȱEntwicklungȱglobalȬverbindlicherȱLeitwerteȱundȱVerhalȬ tensweisenȱ erforderlich?ȱ Oderȱ stehtȱ fürȱ sieȱ lediglichȱ dieȱ Erzielungȱ vonȱ Toleranzȱ undȱ Akzeptanzȱ kulturellerȱ Unterschiedeȱ imȱ globalenȱ Unternehmenssystemȱ imȱ Vordergrund?ȱ

3.

Welcheȱ Methodenȱ undȱ Instrumenteȱ zurȱ Erreichungȱ derȱ kulturellenȱ Integrationsvisionȱ werdenȱmitȱwelcherȱWirkungȱvonȱdenȱUnternehmenȱeingesetzt?ȱAuchȱhierȱberuhtȱ dieȱ Einschätzungȱ derȱ Wirksamkeitȱ vonȱ Integrationsinstrumentenȱ wieȱ imȱ gesamȬ tenȱProjektȱalleinȱaufȱdenȱpersönlichenȱEinschätzungenȱerfahrenerȱinternationalerȱ FührungskräfteȱinȱdenȱbeteiligtenȱUnternehmen.ȱ

AufgrundȱdieserȱProjektfokussierungȱwerdenȱandere,ȱebenfallsȱwichtigeȱFragestellunȬ genȱ bewusstȱ ausgeklammert:ȱ Nichtȱ beantwortetȱ wirdȱ etwaȱ dieȱ populäreȱ Frageȱ nachȱ derȱ ‚richtigen’,ȱ d.ȱ h.ȱ mitȱ maximalemȱ ökonomischenȱ Erfolgȱ verbundenenȱ UnternehȬ menskulturȱimȱglobalenȱWettbewerb.ȱDiesȱwürdeȱumfangreicheȱErhebungenȱzuȱweiteȬ renȱkomplexenȱVariablenbündelnȱwieȱz.ȱB.ȱKontext,ȱBranche,ȱWettbewerbssituationȱinȱ lokalenȱundȱglobalenȱMärkten,ȱStrategie,ȱStrukturenȱetc.ȱdesȱjeweiligenȱUnternehmensȱ sowieȱ eineȱ Langzeitbetrachtungȱ (langfristigeȱ Wirkungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ aufȱ denȱUnternehmenserfolg)ȱerforderlichȱmachen.ȱDieȱbisherigenȱVersuche,ȱdenȱEinflussȱ derȱUnternehmenskulturȱaufȱdenȱUnternehmenserfolgȱzuȱerforschen,ȱzeigenȱdeutlichȱ dieȱ Schwierigkeit,ȱdenȱ Einflussȱdieserȱ Variableȱ vonȱ anderenȱ Variablenȱ wieȱ UnternehȬ mensstrategieȱ oderȱ Umfeldeinflüsseȱ zuȱ isolierenȱ (vgl.ȱ Denison,ȱ 1990;ȱ Kotter/Heskett,ȱ 1992).ȱ

2

Der Kulturbegriff

Demȱ Projektȱ liegtȱ einȱ verhaltensnaherȱ Kulturbegriffȱ zugrundeȱ (vgl.ȱ zurȱ DifferenzieȬ rungȱ vonȱ aktionsorientiertenȱ versusȱ werteorientiertenȱ Kulturkonzeptionenȱ Szaboȱ etȱ al.,ȱ2001),ȱderȱesȱerlaubt,ȱkulturelleȱMerkmaleȱundȱUnterschiedeȱderȱProjektunternehȬ menȱsystematischȱzuȱerfassenȱundȱzugleichȱunternehmenskulturelleȱDimensionenȱalsȱ

ȱ 19

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

Zielpunktȱ vonȱ Gestaltungsmaßnahmenȱ derȱ Unternehmensführungȱ zuȱ interpretieren.ȱ Entscheidungenȱ überȱ Sachverhalteȱ undȱ Aktionenȱ beruhenȱ aufȱ denȱ BewertungsscheȬ mataȱ desȱ Entscheidungsträgers.ȱ Unternehmenskulturȱ kannȱ daherȱ zweckmäßigȱ alsȱ SystemȱwertegeleitetenȱVerhaltensȱderȱUnternehmensmitgliederȱinȱInteraktionssituatiȬ onenȱ aufgefasstȱ werden,ȱ wobeiȱ dasȱ Verhaltenȱ alsȱ typischȱ bzw.ȱ wiederkehrendȱ wahrȬ genommenȱwird.ȱDieȱKulturȱeinesȱUnternehmensȱwirdȱsomitȱdurchȱdieȱsituationsspeȬ zifischenȱ Verhaltensprogrammeȱ seinerȱ Mitgliederȱ erfahrbar,ȱ wobeiȱ sichȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ inȱ unterschiedlichen,ȱ gewohnheitsmäßigenȱ Verhaltensmusternȱ derȱ UnȬ ternehmensmitgliederȱinȱgemeinsamenȱHandlungssituationenȱzeigen.ȱȱ Zurȱ Kulturdiagnoseȱ wurdenȱ daherȱ zuȱ Projektbeginnȱ imȱ intensivenȱ Austauschȱ mitȱ FührungskräftenȱausgewählterȱUnternehmenȱzunächstȱInteraktionssituationenȱidentiȬ fiziert,ȱdieȱnachȱderȱtäglichenȱErfahrungȱderȱinternationalenȱFührungskräfteȱprofilgeȬ bendȱsindȱundȱkulturelleȱGemeinsamkeitenȱundȱUnterschiedeȱimȱglobalenȱUnternehȬ mensverbundȱunmittelbarȱerfahrbarȱmachen.ȱImȱErgebnisȱwurdenȱsiebenȱprojektspeziȬ fische,ȱ verhaltensrelevanteȱ Dimensionenȱ derȱ Unternehmenskulturȱ definiert,ȱ dieȱ inȱ folgenderȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱzusammengefasstȱsind.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱȱ

Interaktionsbezogene DimensionenȱderȱUnternehmenskulturȱ

ȱ

ȱ20

Die Projektfragestellung: Konzept und Methoden

3

Erhebungs- und Auswertungsmethoden

Dieȱ Unternehmenskulturȱ istȱ primärȱ einȱ qualitativerȱ Forschungsgegenstandȱ undȱ nurȱ teilweiseȱ quantitativerȱ Forschungȱ zugänglich.ȱ Quantitativeȱ Methodenȱ wurdenȱ imȱ ProjektȱlediglichȱunterstützendȱimȱSinneȱeinerȱheuristischenȱFunktionȱangewandt.ȱUmȱ eineȱkritischeȱÜberprüfungȱderȱInterpretationenȱzuȱermöglichen,ȱwurdeȱdasȱVerfahrenȱ derȱ Triangulationȱ angewendet.ȱ Dabeiȱ wurdenȱ sowohlȱ unterschiedlicheȱ Datenquellenȱ (DatenȬTriangulation),ȱ mehrsprachigeȱ Forschungsgruppenȱ fürȱ dieȱ Interviewsȱ (ForȬ scherȬTriangulation)ȱ alsȱ auchȱ unterschiedlicheȱ Methodenȱ (MethodenȬTriangulation)ȱ genutzt.ȱȱ FolgendeȱMethodenȱwurdenȱeingesetzt:ȱ (1) teilstrukturierteȱInterviews,ȱ (2) OnlineȬFragebogenȱinkl.ȱFallstudiensetȱzumȱFührungsverhalten,ȱ (3) Dokumentenanalyse.ȱ Zwischenȱ Oktoberȱ 2003ȱ undȱ Septemberȱ 2004ȱ wurdenȱ insgesamtȱ 200ȱ internationaleȱ Managerȱ inȱ denȱ dreiȱ Schwerpunktregionenȱ Deutschland/Schweizȱ (88ȱ Interviews),ȱ Japanȱ (39)ȱ undȱ USAȱ (73)ȱ inȱ semiȬstrukturiertenȱ Tiefeninterviewsȱ zuȱ ihrenȱ EinschätȬ zungenȱderȱMöglichkeitenȱundȱGrenzenȱderȱEntwicklungȱeinerȱtransnationalenȱUnterȬ nehmenskulturȱsowieȱderȱWirkungspotenzialeȱkulturgestaltenderȱInstrumenteȱbefragt.ȱ DieȱErhebungȱkonzentrierteȱsichȱexplizitȱaufȱdenȱPoolȱinternationalerȱFührungskräfteȱ (1.ȱ bisȱ 3.ȱ Ebene),ȱ dieȱ nachȱ denȱ Erkenntnissenȱ derȱ Organisationsforschungȱ alsȱ KulturȬ trägerȱ eineȱ entscheidendeȱ Rolleȱ beiȱ derȱ Prägungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ derȱ UnterȬ nehmenskulturȱspielenȱ(vgl.ȱSchein,ȱ1992).ȱZugleichȱfungierenȱsieȱimȱmultinationalenȱ UnternehmenȱalsȱSchnittstellenȱzwischenȱdenȱinternationalenȱSubkulturenȱundȱUnterȬ nehmenseinheiten.ȱ Dieȱ Interviewsȱ wurdenȱ demȱ Wunschȱ derȱ Interviewpartnerȱ entȬ sprechendȱwahlweiseȱaufȱDeutsch,ȱJapanischȱoderȱEnglischȱdurchgeführt.ȱIhreȱLängeȱ betrugȱinȱderȱRegelȱ90ȱMinuten.ȱDieȱInterviewsȱwurdenȱmitȱEinverständnisȱderȱBefragȬ tenȱaufȱTonträgerȱaufgezeichnetȱundȱanschließendȱtranskribiert.ȱȱ Nebenȱ denȱ Interviewsȱ wurdeȱ einȱ OnlineȬFragebogen,ȱ derȱ außerdemȱ einȱ validiertesȱ FallstudieninstrumentȱderȱFührungsstilforschungȱenthält,ȱinȱenglischer,ȱdeutscherȱundȱ japanischerȱ Fassungȱ eingesetzt.ȱ Insgesamtȱwurdenȱ vonȱ 440ȱ elektronischȱ zugesandtenȱ Fragebögenȱ ausȱ denȱ neunȱ Unternehmenȱ 286ȱ verwertbareȱ Antwortenȱ vorgelegt.ȱ Diesȱ entsprichtȱ einerȱ Gesamtrücklaufquoteȱ vonȱ 65ȱ %.ȱ Darüberȱ hinausȱ wurdenȱ abhängigȱ vonȱderȱBereitstellungȱdurchȱdieȱUnternehmenȱGeschäftsberichte,ȱKonzeptpapiereȱderȱ Personalabteilungen,ȱ interneȱ Notizenȱ undȱ Vorträgeȱ sowieȱ reguläreȱ MitarbeiterbefraȬ gungenȱausgewertet.ȱ Dieȱ Auswahlȱ derȱ beteiligtenȱ Unternehmenȱ erfolgteȱ aufȱ derȱ Basisȱ vonȱ ZugangsmögȬ lichkeitenȱundȱKooperationsbereitschaft.ȱVorȱdemȱHintergrundȱderȱexplorativenȱZielȬ

ȱ 21

Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow

stellungȱdesȱProjektsȱerschienȱeinȱbranchenübergreifendesȱVorgehenȱsinnvoll.ȱZugleichȱ wurdeȱ dieȱ Studieȱ zurȱ Verbreiterungȱ derȱ Vergleichsbasisȱ nachȱ anfänglicherȱ BeschränȬ kungȱ aufȱ Unternehmenȱ mitȱ Stammlandȱ Deutschlandȱ (BASF,ȱ Henkel,ȱ DPWN,ȱ VolksȬ wagen,ȱ Bertelsmann,ȱ Lufthansaȱ mitȱ denȱ Spartenȱ Passage,ȱ Technik,ȱ LSGȱ Skyȱ Chefsȱ sowieȱCargo)ȱschrittweiseȱumȱeinȱUSȬamerikanischesȱ(Pfizer),ȱeinȱjapanischesȱ(Toyota)ȱ sowieȱ einȱ schweizerischesȱ Unternehmenȱ (Nestlé)ȱ erweitert.ȱAlleȱ Projektunternehmenȱ verbindetȱ einȱ wachsendesȱ Bewusstseinȱ fürȱ dieȱ Komplexitätȱ kulturellerȱ Diversitätȱ imȱ globalenȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ Notwendigkeitȱ einerȱ –ȱ wieȱ auchȱ immerȱ imȱ Einzelfallȱ auszugestaltendenȱ–ȱkulturellenȱIntegrationȱüberȱnationaleȱundȱorganisationaleȱGrenȬ zenȱhinweg.ȱ Esȱistȱzuȱbeachten,ȱdassȱdasȱProjektȱmethodischȱaufȱdieȱErarbeitungȱvonȱFalltypenȱdesȱ UmgangsȱmitȱKulturenȱinȱglobalenȱUnternehmenȱausgerichtetȱundȱdabeiȱaufȱdieȱEbeȬ neȱ derȱ Mitgliederȱ desȱ oberstenȱ Führungskreisesȱ begrenztȱ ist.ȱ Gleichzeitigȱ stehenȱ dieȱ subjektivenȱ Interpretationenȱ undȱ Einschätzungenȱ derȱ Befragtenȱ explizitȱ imȱ VorderȬ grundȱ derȱ Erhebung,ȱ umȱ soȱ denȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ vorhandenenȱ –ȱ undȱ vielfachȱ immerȱnochȱungenutztenȱ–ȱkulturellenȱErfahrungspotenzialenȱinternationalȱbewährterȱ FührungskräfteȱkonsequentȱGeltungȱzuȱverschaffen.ȱDieȱaktorfokussierte,ȱfallorientierȬ teȱ Vorgehensweiseȱ hatȱ dabeiȱ denȱ Vorzug,ȱ unmittelbarȱ praktischeȱ Problemstellungenȱ undȱverschiedenartige,ȱerprobteȱLösungsmöglichkeitenȱinȱdenȱUnternehmenȱzuȱerfasȬ sen,ȱzuȱsystematisierenȱundȱalsȱHandlungsmöglichkeitenȱfürȱdasȱunternehmenskultuȬ relleȱManagementȱaufzubereiten.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ22

Die Projektfragestellung: Konzept und Methoden

Literaturverzeichnis

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ȱ 23

Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 27

2

GrundannahmenȱundȱEntwicklungsschritteȱderȱmodernenȱKontingenztheorie .... 27

3

Konfigurationen/Gestalten/Archetypen ....................................................................... 30

4

Equifinalität ...................................................................................................................... 33

5

Nichtlinearität .................................................................................................................. 34

6

PfadabhängigkeitȱundȱWiderstandȱ(Schwerkraft)ȱgegenȱVeränderungen ............... 35

7

ImitierbarkeitȱvonȱVeränderungsprozessen ................................................................. 40

8

LückenȱinȱderȱAnwendungȱderȱKontingenztheorienȱundȱKonsequenzenȱfürȱȱȱȱ unsereȱArbeit .................................................................................................................... 41

9 ȱ

DieȱRolleȱderȱStrukturȱderȱUnternehmensspitze ......................................................... 43

ȱ 25

Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

1

Einleitung

DieȱDarstellungȱderȱwesentlichenȱAnnahmenȱderȱKontingenztheorienȱzurȱGestaltungȱ derȱ Strukturorganisationȱ vonȱ Unternehmenȱ hatȱ –ȱ zumindestȱ anfänglichȱ –ȱ keinenȱ diȬ rektenȱBezugȱzuȱdenȱbeidenȱBausteinenȱ–ȱdenȱ„ModulenȱeinerȱsystematischenȱKulturȬ entwicklung“ȱ undȱ denȱ „Instrumentenȱ einerȱ kulturellenȱ Integration“ȱ inȱ jeweilsȱ ihrenȱ Ausprägungenȱ –ȱ unsererȱ Betrachtungenȱ inȱ diesemȱ Band.ȱ Inȱ diesemȱ erstenȱAbschnittȱ sollȱ dasȱ theoretischeȱ Fundamentȱ offenȱ gelegtȱ werden,ȱ vonȱ denȱ implizitenȱ –ȱ z.ȱB.ȱ beiȱ Frederickȱ Winslowȱ Taylorȱ –ȱ undȱ explizitenȱ Anfängenȱ –ȱ z.ȱB.ȱ inȱ derȱ Arbeitȱ vonȱ Joanȱ Woodwardȱ–,ȱderȱHauptaussage,ȱwelcheȱdieȱExistenzȱeinerȱeinzigenȱoptimalenȱOrgaȬ nisationsstrukturȱfürȱalleȱprivatenȱundȱöffentlichenȱBetriebeȱ–ȱsoȱwieȱdiesȱMaxȱWeberȱ idealtypischȱannahmȱ–ȱausschließt,ȱdieȱVerfeinerungenȱderȱTheorienȱz.ȱB.ȱimȱEinbezugȱ desȱKonfigurationsȬ/GestaltprinzipsȱundȱderȱAnnahmeȱderȱÄquifinalität,ȱderȱResistenzȱ vonȱ Strukturenȱ gegenȱ Veränderungenȱ bisȱ zurȱ Beschränkungȱ derȱ Dimensionenȱ aufȱ jeweilsȱsieben.ȱ

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Grundannahmen und Entwicklungsschritte der modernen Kontingenztheorie

Imȱ Zentrumȱ derȱ kontingenztheoretischenȱ Konzeptionȱ stehtȱ dieȱ Annahme,ȱ dassȱ esȱ keinenȱeinzigenȱbestenȱWegȱgibt.ȱDieȱprominentestenȱEinsatzberichteȱ(andereȱAnwenȬ dungsbereicheȱ werdenȱ vonȱ Meyerȱ etȱ al.ȱ (1993,ȱ S.ȱ1186ff.)ȱ angesprochen)ȱ sindȱ Frageȱ nachȱ demȱ geeignetenȱ Führungsverhaltenȱ (sieheȱ Beitragȱ Führungsverhalten)ȱ undȱ denȱ leistungsfähigstenȱ Organisationsstrukturen.ȱ Immerȱ kommtȱ esȱ „daraufȱ an“,ȱ welcheȱ „Bedingungen“ȱ(Situation)ȱvorliegen.ȱNurȱaufȱderȱGrundlageȱeinerȱAnalyseȱderȱsituaȬ tivenȱMerkmaleȱkannȱdieȱFrageȱnachȱderȱEignungȱ(Effektivität)ȱgestelltȱundȱbeantworȬ tetȱ werden.ȱ Dieȱ zentraleȱ Vorgehensweiseȱ derȱ Kontingeztheorieȱ zurȱ Bestimmungȱ derȱ bestgeeignetstenȱOrganisationsgestaltungȱistȱdieȱSucheȱnachȱeinerȱEntsprechungȱ(„fit“,ȱ „match“)ȱ zwischenȱ „strukturellen“ȱ undȱ „situativen“ȱ (kontextuellen)ȱ Charakteristika.ȱ HäufigȱuntersuchteȱstrukturelleȱCharakteristikaȱsindȱdieȱAufgabenteilung,ȱStandardiȬ sierung,ȱFormalisierung,ȱZentralisation/Dezentralisation.ȱDieȱamȱhäufigstenȱangesproȬ cheneȱ situativeȱ Bedingungȱ istȱ dieȱ Unsicherheitȱ derȱ Umweltȱ (Pennings,ȱ 1992;ȱ Meilich,ȱ 2006).ȱ Andereȱ einbezogene,ȱ solcheȱ externeȱ situativeȱ Kontingenzmerkmaleȱ sindȱ dieȱ Konkurrenzverhältnisse,ȱ Kundenstrukturen,ȱ Dynamikȱ derȱ technischenȱ Entwicklungȱ sowieȱ interneȱ Bedingungenȱ wieȱ dasȱ Leistungsprogramm,ȱ Alter,ȱ Größe,ȱ Technologie,ȱ Ressourcenabhängigkeit,ȱRechtsform,ȱEigentumsverhältnisse,ȱSkalenȬȱundȱVerbundefȬ ȱ 27

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fekteȱ(EconomicsȱofȱScale/Scope),ȱArtȱderȱGründung,ȱEntwicklungsstadiumȱderȱOrgaȬ nisationȱ(Lawrence,ȱ1993;ȱKieser,ȱ1995,ȱS.ȱ161).ȱ Dieȱ Grundgedankenȱ derȱ Kontingenztheorieȱ imȱ Bereichȱ derȱ Organisationsforschungȱ sindȱsoȱaltȱwieȱderȱgesamteȱForschungsbereich.ȱSoȱkannȱmanȱbereitsȱbeiȱTaylorȱinȱseiȬ nenȱPriciplesȱofȱScientificȱManagementȱ(1911)ȱdieȱSucheȱnachȱ„Kontingenzen“ȱerkenȬ nen,ȱ wennȱ erȱ empfiehlt,ȱ denȱ geeignetstenȱ Mannȱ fürȱ dasȱ Verladenȱ vonȱ Roheisenȱ ausȬ zuwählenȱ bzw.ȱ dieȱ Schaufelgrößenȱ nachȱ demȱ Gewichtȱ desȱ zuȱ bewegendenȱ Materialsȱ zuȱ differenzieren.ȱ Dieȱ situativeȱ Abhängigkeitstheseȱ istȱ eineȱ „praktische“ȱ SelbstverȬ ständlichkeit;ȱtheoretischȱerreichteȱsieȱMomentum,ȱalsȱinȱderȱIndustriesoziologieȱMaxȱ Webersȱ „Idealtypus“ȱ inȱ denȱ USAȱ alsȱ Realitätsbeschreibungȱ aufgefasstȱ undȱ empiriȬ schenȱ Untersuchungenȱ unterworfenȱ wurde.ȱ Gegenstandȱ derȱ Überprüfungȱ warȱ derȱ Idealtypusȱ derȱ bürokratischenȱ Herrschaftsform,ȱ welcheȱ vonȱ Weberȱ alsȱ überlegenȱ geȬ genüberȱallenȱanderenȱOrganisationsformenȱsowohlȱfürȱdieȱöffentlicheȱVerwaltungȱalsȱ fürȱdasȱkapitalistischeȱUnternehmenȱbeschriebenȱwurdenȱ(Weber,ȱ1964,ȱS.ȱ716f.):ȱ „Derȱ entscheidendeȱ Grundȱ fürȱ dasȱ Vordringenȱ derȱ bürokratischenȱ Organisationȱ warȱ vonȱjeherȱihreȱreinȱtechnischeȱÜberlegenheitȱüberȱjedeȱandereȱForm.ȱEinȱvollȱentwickelȬ terȱ bürokratischerȱ Mechanismusȱ verhältȱ sichȱ zuȱ diesenȱ genauȱ wieȱ eineȱ Maschineȱ zuȱ denȱ nichtȱ mechanischenȱArtenȱ derȱ Gütererzeugung.ȱ Präzision,ȱ Schnelligkeit,ȱ EindeuȬ tigkeit,ȱAktenkundigkeit,ȱKontinuierlichkeit,ȱDiskretion,ȱEinheitlichkeit,ȱstraffeȱUnterȬ ordnung,ȱ Ersparnisseȱ anȱ Reibungen,ȱ sachlichenȱ undȱ persönlichenȱ Kostenȱ sindȱ beiȱ strengȱbürokratischer,ȱspeziell:ȱmonokratischerȱVerwaltungȱdurchȱgeschulteȱEinzelbeȬ amteȱ gegenüberȱ allenȱ …ȱ Formenȱ aufȱ dasȱ Optimumȱ gesteigert.ȱ ….ȱ Dieȱ ganzȱ großenȱ modernenȱ kapitalistischenȱ Unternehmungenȱ sindȱ selbstȱ normalerweiseȱ unerreichteȱ MusterȱstrafferȱbürokratischerȱOrganisation.ȱIhrȱGeschäftsverkehrȱruhtȱdurchgehendsȱ aufȱzunehmenderȱPräzision,ȱStetigkeitȱundȱvorȱallemȱSchleunigkeitȱderȱOperationen.“ȱ DieȱempirischeȱÜberprüfungȱ erfolgteȱsowohlȱimȱBereichȱderȱöffentlichenȱVerwaltungȱ (Blau,ȱ 1955,ȱ Blau/Scott,ȱ 1962)ȱ alsȱ auchȱ inȱ derȱ Industrieȱ (Gouldner,ȱ 1954)ȱ undȱ zeigteȱ vielfältigeȱDysfunktionalitätenȱderȱbürokratischenȱForm,ȱwelcheȱihreȱgenerelleȱ„ÜberȬ legenheit“ȱ inȱ starkeȱ Zweifelȱ zogen.ȱ Thompsonȱ benutzteȱ dieȱ Bezeichnungȱ „bureauȬ pathology“ȱ (1961,ȱ 152ff).ȱ DieȱBezeichnungȱ „Kontingenz“ȱ kamȱ imȱ Bereichȱ derȱ IndustȬ riesoziologieȱ mitȱ dieserȱ Veröffentlichungȱ nochȱ nichtȱ auf,ȱ aberȱ mitȱ diesenȱ UntersuȬ chungenȱwurdeȱdieȱTraditionȱderȱempirischenȱÜberprüfungȱvonȱOrganisationsmusterȱ begründet,ȱwelcheȱmitȱderȱKontingenztheorieȱengȱverbundenȱbleibt.ȱ AusȱeinerȱsolchenȱempirischenȱArbeitȱgingȱimȱRahmenȱderȱManagementforschungȱeinȱ wesentlicherȱ Beitragȱ zurȱ Entwicklungȱ derȱ Kontingenztheorieȱ vonȱ Woodwardȱ inȱ EngȬ landȱaus.ȱDieȱForschungsarbeitenȱeinesȱTeamsȱunterȱderȱLeitungȱvonȱWoodwardȱwaȬ renȱmitȱeinemȱpädagogischenȱZielȱverbunden.ȱMitȱderȱGründungȱeinerȱ„HumanȱRelaȬ tionsȱResearchȱUnit“ȱanȱdemȱSouthȱEastȱEssexȱCollegeȱofȱTechnologyȱwarȱderȱAuftragȱ verbunden,ȱ inȱ dieȱ Lehreȱ dieȱ Gestaltungȱ vonȱ Organisationsformenȱ aufzunehmen,ȱ soȬ dassȱ dieȱ Studierendenȱ dieserȱ Regionȱ inȱ denȱ ansässigenȱ Betriebenȱ guteȱ BeschäftiȬ gungsmöglichkeitenȱ findenȱ konnten.ȱAufȱ Betreibenȱ desȱCollegeȱ warenȱ 100ȱ Firmenȱ inȱ ȱ28

Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

derȱ Größenordnungȱ vonȱ 100ȱ bisȱ überȱ 8.000ȱ Beschäftigteȱ zurȱ Kooperationȱ bereit.ȱAlleȱ gehörtenȱ derȱ Industriebrancheȱ an;ȱ imȱ Blickȱ aufȱ dieȱ eingesetzteȱ Technologieȱ könnenȱ dreiȱHauptklassenȱunterschiedenȱwerden:ȱEinzelȬȱundȱKleinserienȬȱ(24ȱFirmen),ȱGroßȬ serienfertigungȱ bzw.ȱ Massenproduktionȱ (31ȱ Firmen)ȱ undȱ (kontinuierliche)ȱ ProzessȬ produktionȱ(25ȱFirmen).ȱDieȱumgesetztenȱorganisationsstrukturellenȱVariablenȱwarenȱ einfachȱ undȱ empirischȱ leichtȱ identifizierbar:ȱ Hierarchieebene,ȱ Anzahlȱ derȱ derȱ UnterȬ nehmensspitzeȱ unterstelltenȱ Personen,ȱ Anzahlȱ derȱ derȱ unterstenȱ Führungsebeneȱ unȬ terstelltenȱ Mitarbeiter,ȱ Verhältnisȱ zwischenȱ Führungspersonalȱ undȱ Mitarbeiternȱ ohneȱ Führungsverantwortung,ȱ Verhältnisȱ zwischenȱ Mitarbeiternȱ undȱ Personenȱ inȱ derȱ ProȬ duktion,ȱ Verhältnisȱ zwischenȱ qualifiziertenȱ undȱ unqualifiziertenȱ Mitarbeitern.ȱ Inȱ BeȬ zugȱ aufȱ denȱ (GesamtȬ)Unternehmenserfolgȱ wurdeȱ zwischenȱ überȬȱ undȱ unterdurchȬ schnittlichenȱ Unternehmenȱ unterschieden.ȱ Folgendeȱ Befundeȱ wurdenȱ ermitteltȱ (Woodward,ȱ1965,ȱS.ȱ68,ȱ72f.):ȱȱ „Soweitȱ dieȱ Organisationȱ betrachtetȱ wird,ȱ habenȱ dieȱ erfolgreichenȱ Firmenȱ wenigȱ geȬ meinsam.ȱ DieȱAnalyseȱ derȱ Datenȱ ergab,ȱ dassȱ dieȱ einzigeȱVariable,ȱ welcheȱ mitȱ UnterȬ schiedenȱ inȱ derȱ Organisationȱ nachweisbarȱ verbundenȱ war,ȱ imȱ Produktionssystemȱ liegt.ȱ …ȱ währendȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ keinȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Organisationȱ undȱErfolgȱzuȱbestehenȱschienȱundȱkeinȱbesterȱWegȱfürȱdieȱOrganisationȱeinerȱFabrikȱ festzustellenȱwar,ȱwurdeȱesȱnachfolgendȱimmerȱdeutlicher,ȱdassȱeineȱbestimmteȱOrgaȬ nisationsformȱfürȱjedeȱtechnischeȱSituationȱamȱbestenȱgeeignetȱwar.“ȱ „Inȱ Southȱ Essexȱ warenȱ dieȱ meistenȱ organisatorischenȱ Veränderungen,ȱ welcheȱ VeränȬ derungenȱ inȱ Produktionssystemenȱ nachfolgten,ȱ wederȱ dramatischȱ nochȱ imȱ Vorausȱ geplant.ȱOrganisationaleȱProblemeȱhabenȱsichȱalsȱErgebnisseȱtechnischerȱVeränderunȬ genȱergebenȱundȱihreȱLösungȱhatȱzuȱihrenȱModifikationenȱgeführt.ȱWennȱbeispielsweiȬ seȱ dieȱ Großserienfertigungȱ durchȱ kontinuierlicheȱ Produktionȱ abgelöstȱ wurde,ȱ wurdeȱ dieȱ Hierarchieebeneȱ verlängert,ȱ dieȱ Kontrollspanneȱ desȱ Unternehmensführersȱ wurdeȱ ausgeweitetȱundȱdieȱVerhältniszahlȱvonȱVorgesetztenȱzuȱderȱGesamtzahlȱderȱBeschäfȬ tigtenȱ hatȱ zugenommen.ȱ Inȱ Formen,ȱ inȱ welchenȱ dieȱ standardisierteȱ Produktionȱ vonȱ Teilenȱ zurückgenommenȱ wurde,ȱ kannȱ esȱ zuȱ dramatischenȱ Änderungen,ȱ dieȱ HierarȬ chieebenenȱwerdenȱüberȱNachtȱvonȱachtȱaufȱvierȱreduziert.“ȱ DieȱInterpretationȱderȱBefundeȱderȱForschungsgruppeȱWoodwardsȱwurdeȱwiederholtȱ inȱ Frageȱ gestelltȱ (Miller/Mintzberg,ȱ 1984),ȱ aberȱ derȱ Einflussȱ derȱ ProduktionsȬȱ undȱ späterȱ auchȱ derȱ Informationstechnologieȱ wurdeȱ soȱ häufigȱ bestätigtȱ –ȱ z.ȱB.ȱ inȱ denȱArȬ beitenȱ desȱ Tavistockȱ Institutesȱ (Trist/Bamforth,ȱ 1951)ȱ bzw.ȱ inȱ denȱ Forschungenȱ vonȱ Emeryȱ (1969)ȱ undȱ Perrowȱ (1967)ȱ –,ȱ dassȱ erȱ alsȱ etabliertȱ giltȱ undȱ derȱ Wegȱ zurȱ Sucheȱ nachȱderȱeinzigȱbestenȱOrganisationsform,ȱderȱsichȱinȱTaylors’ȱPrinzipienȱderȱwissenȬ schaftlichenȱBetriebsführung,ȱinȱMaxȱWebersȱBürokratiemodellȱaberȱauchȱnochȱinȱdenȱ Westernȱ Electricȱ Studienȱ derȱ Humanȱ Relationsbewegungȱ findetȱ (RoethleiberȬ ger/Dickson,ȱ1940),ȱwarȱnachhaltigȱsuspektȱgeworden.ȱDiesȱhatȱdemȱKontingenzansatzȱ heuteȱ denȱ Statusȱ gebracht,ȱ dassȱ erȱ „dasȱ bedeutendste,ȱ aufȱ Forschungenȱ beruhendeȱ Wissenȱ enthält,ȱ mitȱ Relevanzȱ fürȱ dieȱ praktischeȱ Organisationsgestaltung“ȱ (Lawrence,ȱ

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1993,ȱS.ȱ16;ȱebensoȱPennings,ȱ1992;ȱMiner,ȱ1984;ȱMeilich,ȱ2006).ȱGrundsätzlichȱbestätigtȱ wirdȱdieseȱEinschätzungȱinȱvielenȱempirischenȱEinzelüberprüfungenȱsowieȱeinerȱeinȬ gehendenȱMetaȬAnalyseȱ(Ketchenȱetȱal.,ȱ1997).ȱDessenȱungeachtetȱgiltȱaberȱauch,ȱdassȱ selbstȱ nachȱ vierȱ Jahrzehntenȱ dieȱ angesammeltenȱ Forschungsergebnisseȱ konsistentȱ keineȱ Konsistenzȱ aufweisenȱ (Miner,ȱ 1984;ȱ Scott,ȱ 1998;ȱ Kieser/Walgenbach,ȱ 2003).ȱ Dieȱ ungelöstenȱProblemeȱliegenȱinȱderȱAuswahlȱrelevanterȱsituationalerȱBedingungenȱundȱ ihreȱ Zusammenfassungȱ inȱ Taxonomienȱ (auchȱ alsȱ Typen,ȱ Gestalten,ȱ Archetypenȱ beȬ zeichnet).ȱDiesȱgiltȱinsbesondereȱfürȱdenȱEinbezugȱvonȱexternenȱundȱinternenȱBedinȬ gungenȱ internationalerȱ Unternehmenȱ undȱ damitȱ fürȱ unserȱ Arbeitsgebiet.ȱ Allerdingsȱ hatȱdieȱintensiveȱBeschäftigungȱmitȱderȱKontingenztheorienȱzuȱwesentlichenȱEinsichȬ tenȱaufȱeinemȱgenerellenȱNiveauȱgeführt,ȱdieȱauchȱalsȱWegzeigerȱfürȱeinenȱvermehrtenȱ Forschungseinsatzȱ imȱ Bereichȱ derȱ Gestaltungȱ globalerȱ Organisationsstrukturenȱ releȬ vantȱundȱwesentlichȱsind.ȱDieseȱErkenntnisseȱsollenȱimȱFolgendenȱunterȱdenȱBegriffen:ȱ Konfiguration/Gestalten/Archetypen,ȱ Equifinalität,ȱ Nichtlinearität,ȱ Pfadabhängigkeitȱ undȱWiderstandȱ(Schwerkraft)ȱgegenȱVeränderungenȱangesprochenȱwerden.ȱȱ

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Konfigurationen/Gestalten/Archetypen

Zuȱ Beginnȱ derȱ Zuordnungȱ zwischenȱ situativenȱ Bedingungenȱ undȱ organisationalenȱ Strukturenȱ–ȱetwaȱinȱdemȱForschungsprojektȱvonȱWoodwardȱ–ȱwurdeȱdasȱinnereȱVerȬ hältnisȱderȱEinflussgrößenȱsowohlȱinnerhalbȱderȱstrukturellenȱalsȱauchȱderȱkontextuelȬ lenȱ kaumȱ angesprochen.ȱ Erstȱ mitȱ demȱ Bewusstwerdenȱ derȱ Grenzenȱ einerȱ additivenȱ Behandlungȱ einzelnerȱ situativerȱ Einflüsseȱ aufȱ dieȱ Strukturorganisationȱ hatȱ sichȱ dieȱ Notwendigkeitȱ einerȱ Zusammenfassungȱ dieserȱ Einflussartenȱ zuȱ ganzheitlichenȱ TaxoȬ nomienȱ durchgesetzt.ȱ Hierfürȱ werdenȱ dieȱAusdrückeȱ „holistischeȱAnsätze“,ȱ konfiguȬ rativeȱ Gestaltenȱ undȱArchetypenȱ mitȱ gleichbedeutendemȱ Inhaltȱ eingesetzt,ȱ dieȱ heuteȱ zumȱwesentlichenȱInhaltȱderȱKontingenztheorienȱwurdenȱ(Meyerȱetȱal.,ȱ1993,ȱS.ȱ1178):ȱ „Konfiguraleȱ Untersuchungenȱ repräsentierenȱ einenȱ holistischenȱ Standpunkt,ȱ eineȱ Behauptung,ȱ dassȱ dieȱ Teileȱ einerȱ sozialenȱ Einheitȱ ihreȱ Bedeutungȱ ausȱ demȱ Ganzenȱ bekommenȱ undȱ nichtȱ inȱ Isolationȱ verstandenȱ werdenȱ können.ȱ Eherȱ alsȱ zuȱ versuchenȱ zuȱ erklären,ȱ wieȱ Ordnungȱ inȱ eineȱ Organisationȱ durchȱ dieȱ Gestaltungȱ ihrerȱ Teileȱ geȬ brachtȱ werdenȱ können,ȱ gehenȱ konfigurativeȱ Theoretikerȱ denȱ Weg,ȱ Ordnungȱ ausȱ derȱ InteraktionȱdieserȱTeileȱalsȱGanzeȱabzuleiten.“ȱ Dieseȱ Versuche,ȱ dieȱ Teileȱ alsȱ Ganzheitenȱ zuȱ sehen,ȱ habenȱ dieȱ Notwendigkeitenȱ vonȱ Taxonomienȱgeschaffen,ȱdieȱinsbesondereȱdieȱstrukturellenȱMerkmaleȱeinerȱOrganisaȬ tionȱ umfassen.ȱ Dasȱ prominentesteȱ Beispielȱ hierfürȱ lieferteȱ Mintzbergȱ (1979;ȱ 1983).ȱ Aufbauendȱ aufȱ einerȱ allgemeinenȱ Grundstrukturȱ organisatorischerȱ Bestandteileȱ –ȱ strategicȱappex,ȱmiddleȱline,ȱoperatingȱcore,ȱtechnostructureȱundȱsupportȱstaffȱ–ȱentwickeltȱerȱ

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Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

fünfȱ Konfigurationenȱ –ȱ simpleȱ structure,ȱ machineȱ bureaucracy,ȱ professionalȱ bureaucracy,ȱ divisonalizedȱformȱundȱadhocracyȱ–ȱundȱspäterȱnochȱdieȱmissionaryȱformȱundȱdieȱpoliticalȱ organizationȱ(Mintzberg,ȱ1989)ȱalsȱinȱsichȱgeschlosseneȱIdealtypen,ȱwelcheȱdemȱholistiȬ schenȱAnspruchȱkomplementärȱundȱkonsistentȱzuȱentsprechenȱversuchen.ȱDasȱwesentȬ licheȱGewichtȱderȱMintzbergschenȱTaxonomieȱliegtȱinȱdemȱUmgangȱmitȱdenȱStrukturȬ variablen;ȱ dieȱ Berücksichtigungȱ derȱ Fülleȱ derȱ erforschtenȱ innerenȱ undȱ äußerenȱ KonȬ textvariablenȱkommtȱzuȱkurz.ȱErȱerwähntȱlediglichȱalsȱKontextvariableȱdasȱAlterȱundȱ dieȱGrößeȱderȱOrganisation,ȱdasȱtechnischeȱSystem,ȱMachtfaktorenȱundȱdieȱ„Umwelt“ȱ undifferenziertȱalsȱGanzes.ȱManȱsiehtȱhier,ȱdassȱMintzbergsȱHerkunftȱausȱdenȱOrganiȬ sationstheorienȱ kommt.ȱ Dieȱ ausȱ derȱ Strategieerforschungȱ undȱ vonȱ Chandlers’ȱ (1962)ȱ Sloganȱ„structureȱfollowsȱstrategy“ȱstammendeȱzweiteȱhöchstȱprominenteȱTaxonomieȱ vonȱMiles/Snowȱ(1978)ȱzeigtȱeineȱeherȱzwischenȱStrategieȱundȱStrukturȱausgeglichenenȱ Taxonomieȱ mitȱ derȱ Unterscheidungȱ zwischenȱ Organisationenȱ alsȱ prospector,ȱ analyzer,ȱ defenderȱundȱreactor,ȱwobeiȱdieȱerstenȱdreiȱjeweilsȱalsȱerfolgsversprechendȱfürȱbestimmȬ teȱSituationenȱangesehen,ȱwährendȱletztereȱnurȱ mitȱMisserfolgenȱverbundenȱwerden.ȱ Empirischeȱ Überprüfungsversucheȱ bringenȱ fürȱ diesenȱAnsatzȱ Bestätigungenȱ inȱ zahlȬ reichenȱ empirischenȱ Versuchenȱ währendȱ eineȱ umfangreicheȱ Überprüfungȱ derȱ TaxoȬ nomieȱ Mintzbergsȱ imȱ direktenȱ Vergleichȱ mitȱ jenerȱ vonȱ Miles/Snowȱ entgegenȱ denȱ ErȬ wartungenȱderȱAutorenȱzuȱkeinenȱpositivenȱResultatenȱführtȱ(Dotyȱetȱal.,ȱ1993).ȱ Beideȱ prominenteȱ Taxonomienȱ gebenȱ nichtȱ vor,ȱ alleȱ bekanntenȱ Variablenȱ inȱ ihreȱ ForȬ schungȱeinbezogenȱzuȱhaben.ȱDieȱAnzahlȱderȱinȱderȱForschungȱalsȱwirksamȱangeseheȬ nenȱ Variablenȱ istȱ immerȱ größerȱ geworden.ȱ Sieȱ istȱ ausȱ diesenȱ Wachstumȱ inȱ wenigenȱ Taxonomienȱ nichtȱ zuȱ bewältigenȱ undȱ wirdȱ auchȱ inȱ ihrerȱ Vielfaltȱ irrelevantȱ fürȱ dieȱ Praxis.ȱ Eineȱ Möglichkeit,ȱ ausȱ diesemȱ Dilemmaȱ herauszukommen,ȱ kannȱ nichtȱ inȱ derȱ Vergrößerungȱ undȱ Vervollständigungȱ liegen,ȱ sondernȱ inȱ derȱ Konzentrationȱ aufȱ dieȱ wesentlichenȱFaktoren,ȱwelcheȱdannȱgenerellere,ȱabstraktereȱInhalteȱzumȱInhaltȱhaben.ȱ DerȱWegȱinȱdieseȱRichtungȱweistȱeinerseitsȱdieȱkognitiveȱPsychologieȱundȱzumȱandeȬ renȱ Theorienȱ zurȱ Gestaltungswahrnehmung.ȱ G.ȱA.ȱ Millerȱ (1956)ȱ zeigtȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ Zahlȱ 7ȱ +/Ȭȱ2ȱ fürȱ dieȱ menschlicheȱ kognitiveȱ Unterscheidungsfähigkeit.ȱ Dieȱ gestaltȬ theoretischeȱ Schuleȱ derȱ Wahrnehmungȱ (Köhler,ȱ 1947;ȱ Wertheimer,ȱ 1964;ȱ 1967)ȱ deȬ monstriertȱ dieȱ Abstraktionsfähigkeitȱ alsȱ zentraleȱ Qualitätȱ derȱ WahrnehmungsfähigȬ keit:ȱAusȱderȱVielfaltȱderȱUmweltȱlerntȱderȱMenschȱdieȱWesentlichkeitenȱihrerȱErscheiȬ nungsformenȱ zuȱ differenzierenȱ undȱ sieȱ wiederȱ zuȱ erkennen.ȱ Stühle,ȱ Tische,ȱ Tiere,ȱ Menschentypenȱ werdenȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ ihrerȱ wesentlichenȱ Merkmaleȱ automatiȬ siertȱwiederȱerkannt,ȱohneȱdassȱsieȱzurȱGänzeȱsichtbarȱwerdenȱmüssenȱbzw.ȱihreȱEinȬ zelheitenȱbeachtetȱwerden.ȱBeiȱOrganisationenȱistȱdiesȱschwerer,ȱdaȱsieȱmitȱdenȱSinnenȱ nichtȱ wahrgenommenȱ werdenȱ können;ȱ sieȱ werdenȱ alsȱ Vorstellungȱ vermitteltȱ undȱ beȬ kommenȱ ihreȱ Gestaltȱ ausȱ derȱ individuellenȱ undȱ kollektivenȱ Entwicklungȱ ihreȱ „SinnȬ haftigkeit“ȱ (Weick,ȱ 1979).ȱ Ihreȱ Wirkungsweiseȱ istȱ allerdingsȱ schwierigȱ zuȱ erkennenȱ undȱzuȱverfolgen,ȱwennȱihreȱMerkmaleȱüberȱdieȱZahlȱ7ȱ+/Ȭȱ2ȱhinausgehen.ȱDieȱModelleȱ vonȱMintzbergȱundȱMiles/Snowȱtunȱdiesȱnicht;ȱdeshalbȱhabenȱsieȱu.U.ȱihreȱgroßeȱPoȬ pularitätȱ erlangt.ȱ Insbesondereȱ auchȱ Beratungsunternehmen,ȱ welcheȱ eherȱ naheȱ beiȱ ȱ 31

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ihrenȱ Kundenȱ alsȱ anȱ komplexerȱ Wissenschaftlichkeitȱ sind,ȱ habenȱ dieȱ kognitivenȱ BeȬ grenzungenȱ erkannt.ȱ Dasȱ sogenannteȱ 7ȬSȬModellȱ vonȱ McKinseyȱ (Watermanȱ etȱ al.,ȱ 1980)ȱistȱeinȱBeispielȱfürȱdieseȱnotwendigeȱBeschränkungȱderȱDimensionenȱauchȱundȱ geradeȱbeiȱderȱVermittlungȱderȱIdeeȱderȱKonfiguration.ȱ Dasȱ Gestaltungsprinzipȱ wirdȱ inȱ derȱ Wissenschaftȱ insbesondereȱ vonȱ Miller/Friesenȱ aufgenommen.ȱDieȱErgebnisseȱihrerȱBemühungenȱnennenȱsieȱArchetypen,ȱwelcheȱfürȱ zweiȱSituationenȱaufgebautȱwerden;ȱeinmalȱalsȱTaxonomyȱfürȱStrategien.ȱInȱihrerȱReȬ duktionȱaufȱWesentlichkeitenȱverbleibenȱvierȱnichterfolgreicheȱundȱsechsȱerfolgreicheȱ (Miller/Friesen,ȱ 1984,ȱ 87ff).ȱ Fürȱ dieȱ Situationȱ desȱ organisationalenȱ Wandelsȱ werdenȱ neunȱ herausgearbeitetȱ undȱ ihreȱ jeweiligenȱ Erfolgschancenȱ diskutiertȱ (Miller/Friesen,ȱ 1980ȱundȱ1984,ȱS.ȱ127ff).ȱ DiesȱBedeutungȱderȱgegenseitigenȱAbhängigkeitȱderȱeinzelnenȱStrukturelementeȱundȱ situativenȱ Merkmaleȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ einerȱ Organisationȱ unterstreichtȱ eineȱ komplexeȱ empirischeȱUntersuchungȱvonȱBurtonȱ(etȱal.ȱ2002),ȱdieȱsichȱaufȱdieȱKennzeichnungȱvonȱ „Misfits“ȱbezieht.ȱInȱdieserȱUntersuchungȱwerdenȱeineȱgroßeȱZahlȱvonȱUmweltȬȱundȱ Strukturmerkmaleȱeinbezogen.ȱDieȱBefundeȱzeigenȱu.a.ȱfolgendeȱErgebnisseȱ(Burtonȱetȱ al.ȱ2002,ȱS.ȱ1479):ȱ „Wirȱfanden,ȱdassȱFormenȱmitȱkeinenȱMisfitsȱsignifikantȱbessereȱErgebnisseȱerreichenȱ werdenȱalsȱmitȱMisfits.ȱAußerdemȱhabenȱwirȱangenommen,ȱdassȱFirmenȱmitȱmehrerenȱ Misfitsȱ größereȱ Leistungsverlusteȱ zeigen,ȱ dieseȱ Hypotheseȱ wurdeȱ nichtȱ bestätigt.ȱ …ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ dasȱ Hauptergebnisȱ dieserȱ Studieȱ darinȱ besteht,ȱ dassȱ Firmenȱ mitȱ keinemȱ Misfitȱ besserȱ sindȱ alsȱ solcheȱ ohne,ȱ außerdemȱ dassȱ wederȱ derȱ Typȱ nochȱ dieȱ AnzahlȱderȱMisfitsȱeineȱRolleȱspielen.“ȱ D.ȱh.ȱ einȱ einzigerȱ „Misfit“ȱ kannȱ dieȱ gesamteȱ Gestaltȱ verderben.ȱ Diesȱ bedeutetȱ eineȱ BestätigungȱderȱBedeutungȱvonȱ„Idealgestalten“ȱimȱSinneȱderȱWahrnehmungstheorie:ȱ AlleȱGestaltenȱverlierenȱihreȱFunktionsfähigkeit,ȱwennȱdieȱIdealgestaltȱverlassenȱwird:ȱ Stühleȱ undȱ Tischeȱ –ȱ soȱ unterschiedlichȱ sieȱ auchȱ imȱ Material,ȱ inȱ derȱAusschmückungȱ auchȱ seinȱ solltenȱ –,ȱ habenȱ idealerweiseȱ vierȱ Beine;ȱ zwanzigȱ Beineȱ machenȱ sieȱ nichtȱ „besser“,ȱzweiȱBeineȱmachenȱsieȱwackelig.ȱȱ Esȱ bestehenȱ alsoȱ zweiȱ Hauptaufgabenȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ Taxonomieȱ fürȱ dieȱ StrukturȱinternationalerȱUnternehmen:ȱKonzentrationȱaufȱdieȱ5Ȭ9ȱMerkmaleȱaufȱrelativȱ abstraktemȱNiveau;ȱundȱdieȱKonzentrationȱaufȱdieȱwesentlichenȱBestandteile.ȱZuminȬ destȱ dieȱ ersteȱ Anforderungȱ konntenȱ wirȱ erfüllen:ȱ Unsereȱ Taxonomieȱ zurȱ kulturellenȱ Integrationȱ umfasstȱ siebenȱ undȱ dieȱ interaktionsbezogenenȱ Dimensionenȱ derȱ UnterȬ nehmenskulturȱhaltenȱsichȱauchȱanȱdieȱmagischeȱZahlȱSieben.ȱ

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Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

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Equifinalität

Derȱ Biologeȱ vonȱ Bertalanfyȱ (1930,ȱ 1960)ȱ hatȱ inȱ seinenȱ Überlegungenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ offenenȱ Systemtheorieȱ dasȱ Prinzipȱ derȱ Equifinalitätȱ definiert.ȱ Erȱ verstehtȱ darunter,ȱ dassȱderȱgleicheȱfinaleȱZustandȱvonȱunterschiedlichenȱAusgangsbedingungenȱundȱaufȱ unterschiedlichenȱ Wegenȱ erreichtȱ werdenȱ kannȱ (aberȱ ausdrücklichȱ nichtȱ vonȱ allenȱ BedingungenȱundȱWegen).ȱDieserȱAnsatzȱwurdeȱvonȱKatz/Kahnȱ(1966)ȱinȱorganisatioȬ naleȱ Studienȱ eingebrachtȱ undȱ fandȱ inȱ derȱ Strategie/Organisationsstrukturdiskussionȱ AkzeptanzȱmitȱzweiȱSchwerpunkten:ȱDieȱeineȱKonzeptionȱkonzentriertȱsichȱaufȱstrateȬ gischeȱAlternativenȱ(Miles/Snow,ȱ1978;ȱPorter,ȱ1980);ȱdieȱandereȱschließtȱdenȱStrategieȬ StrukturȬZusammenhangȱ mitȱ einȱ undȱ gehenȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ sieȱ unterschiedlicheȱ Musterȱ einnehmenȱ können,ȱ welcheȱ gleichermaßenȱ erfolgreichȱ sindȱ (Drazin/Vanȱ deȱ Ven,ȱ 1985).ȱ Wesentlichȱ istȱ allerdings,ȱ dassȱ dieȱ Gestaltȱ derȱ beteiligtenȱ Musterȱ nichtȱ verletztȱwird,ȱd.h.ȱesȱinȱsichȱkonsistentȱbleibt,ȱz.ȱB.ȱeineȱdivisionaleȱFormȱkeineȱdomiȬ nierendenȱZentraleinheitenȱ(Marketing/ForschungȱundȱEntwicklung)ȱaufweisenȱsollte.ȱ Denkbarȱistȱz.ȱB.,ȱdassȱeineȱLuftlinieȱihrenȱerfolgreichenȱAuftrittȱaufȱnationalenȱWertenȱ –ȱ Pünktlichkeit,ȱ Zuverlässigkeit,ȱ Sicherheit,ȱ technischesȱ Fachwissenȱ –ȱ gründetȱ oderȱ eineȱ Internationalitätȱ mitȱ Weltoffenheit,ȱ Bequemlichkeit,ȱ persönlichenȱ Charmeȱ ihresȱ PersonalsȱbeiȱkonsequentemȱEinsatzȱebensoȱerfolgreichȱist.ȱWenigȱerfolgreichȱistȱaberȱ eineȱStrategieȱinȱeinenȱgroßenȱMarktȱmitȱInnovationenȱundȱgroßenȱForschungszentrenȱ einzudringen,ȱ wennȱ dieȱ Forschungsleistungenȱ ausbleiben.ȱ Alsȱ Alternativeȱ kannȱ imȱ gleichenȱMarktȱaufȱ„Commodities“ȱzurückgegriffenȱwerden,ȱwennȱdasȱUnternehmenȱ überȱ großesȱ KnowȬHowȱ inȱ derȱ (MassenȬ)ȱ Fertigungstechnologieȱ verfügt,ȱ daȱ dieseȱ leichterȱ transferiertȱ werdenȱ kannȱ alsȱ eineȱ Forschungskultur.ȱ Imȱ LebensmittelȬȱ undȱ Getränkebereichȱ mussȱ manȱ gemeinhinȱ mitȱ starkenȱ regionalenȱ Unterschiedlichkeitenȱ rechnen.ȱ Soȱ berichtetȱ einȱ kanadischesȱ Tochterunternehmenȱ inȱ derȱ SchokoladenbranȬ che,ȱdassȱimmerȱdann,ȱwennȱeineȱneueȱGeschmacksvarianteȱvonȱderȱMutterȱnachȱerȬ folgreichenȱ Testsȱ inȱ Englandȱ zurȱ Einführungȱ befohlenȱ wird,ȱ beimȱ kanadischenȱ KunȬ denȱ keineȱAkzeptanzȱ besteht.ȱAndererseitsȱ erweisenȱ sichȱ Schokoladeangeboteȱ inȱ KaȬ nada,ȱ dieȱ Schokoladeȱ ausȱ denȱ verschiedenstenȱ Ländernȱ alsȱ „Internationaleȱ Vergleichsangebote“ȱ teuerȱ anbieten,ȱ alsȱ erfolgreich.ȱ Derȱ Getränkemarktȱ kenntȱ vieleȱ nationale/internationaleȱ Besonderheiten,ȱ aberȱ Cocaȱ Colaȱ istȱ weltweitȱ akzeptiertȱ undȱ RedȱBullȱistȱaufȱdemȱWegȱzuȱübernationalerȱAnerkennung.ȱKraftȱistȱmitȱeinerȱKäsesorȬ teȱ inȱ Österreichȱ sehrȱ erfolgreich,ȱ dieȱ nirgendsȱ sonstȱ gegessenȱ wirdȱ („Liptauer“).ȱ Dieȱ RealitätȱderȱEquifinalitätȱwurdeȱempirischȱinȱeinerȱkleinenȱZahlȱvonȱUntersuchungenȱ bestätigtȱ(Dotyȱetȱal.,ȱ1993;ȱJennings/Seaman,ȱ1994;ȱJenningsȱetȱal.,ȱ2003).ȱ

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Nichtlinearität

DieȱFeststellung,ȱdassȱdieȱeinzelnenȱVariablenȱeinesȱSystemsȱbzw.ȱdasȱSystemȱalsȱGanȬ zesȱ eineȱ lineareȱ Kraftȱ –ȱ imȱ Sinneȱ vonȱ jeȱ mehrȱ davonȱ destoȱ besserȱ –ȱ haben,ȱ istȱ schonȱ intuitivȱ wenigȱ einleuchtend.ȱ Fallsȱ beimȱ Übergangȱ vonȱ einerȱ zentralenȱ Organisationȱ durchȱderenȱLockerungȱmitȱdezentralenȱElementenȱErfolgeȱerzieltȱwerden,ȱkannȱnichtȱ darausȱ geschlossenȱ werden,ȱ dassȱ weitereȱ Dezentralisierungsschritteȱ ständigȱ weitereȱ Zuwächseȱ bringen.ȱ Inȱ derȱ Stressforschungȱ istȱ entsprechendȱ bekannt,ȱ dassȱ sowohlȱ LangeweileȱalsȱauchȱÜberlastungȱnegativȱerlebtȱwerden,ȱesȱdamitȱeineȱoptimaleȱBelasȬ tungȱgibt,ȱAbweichungenȱvonȱihrȱsowohlȱinȱderȱeinenȱalsȱauchȱderȱanderenȱRichtungȱ dieȱ Leistungsfähigkeitȱ einschränkenȱ undȱ dieȱ Personȱ diesenȱ optimalenȱ Punktȱ –ȱ zumȱ großenȱTeilȱunbewusstȱ–ȱanstrebt;ȱjedeȱPersonȱeinenȱcharakteristischenȱKurvenverlaufȱ mitȱ jeweilsȱ unterschiedlichȱ hohenȱ Mittelwertenȱ (Wendepunkten)ȱ aufweist.ȱ Auchȱ fürȱ dieȱ Bestimmungȱ diesesȱ Optimumsȱ inȱ derȱAuseinandersetzungȱ zwischenȱ Personȱ undȱ UmweltȱwerdenȱKontingenzȬȱbzw.ȱFitȬModelleȱeingesetztȱ(z.ȱB.ȱEdwardsȱetȱal.,ȱ1998).ȱ EinȱklassischerȱFallȱfürȱdieȱNichtlinearitätȱistȱderȱEinsatzȱvonȱ„Commitment“ȱ(SelbstȬ verpflichtungȱ durchȱ Willenseinsatz).ȱ Insbesondereȱ dieȱ kognitiveȱ Dissonanztheorieȱ zeigtȱdieȱBedeutungȱvonȱprivatemȱundȱöffentlichemȱCommitmentȱfürȱdieȱStabilitätȱdesȱ persönlichenȱ Verhaltensȱ (Brehm/Cohen,ȱ 1962),ȱ dieȱ Motivationstheorienȱ zeigen,ȱ dassȱ beiȱAkzeptanzȱderȱBetriebszieleȱdurchȱCommitmentȱdieȱpersönlichenȱLeistungseinsätȬ zeȱsteigenȱundȱKontrollkostenȱwegfallen.ȱAndererseitsȱzeigenȱz.ȱB.ȱStaw/Rossȱ(1987)ȱinȱ eskalierendenȱ Situationen,ȱ dassȱ Commitmentȱ dieȱ Rationalitätȱ insbesondereȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Risikoeinschätzungȱ beeinträchtigtȱ undȱ dadurchȱ dasȱ „besteȱ Geldȱ denȱ schlechȬ testenȱProjektenȱnachgeworfenȱwird“ȱ(Staw,ȱ1981).ȱ Brown/Eisenhardtȱ (1998)ȱ zeigenȱ inȱ ihremȱ Buchȱ „Competingȱ onȱ theȱ Edge,ȱ Strategyȱ asȱ StructuredȱChaos“ȱdieȱVielfältigkeitȱderȱkurvenlinearenȱZusammenhängeȱfürȱdieȱKonȬ tingenzȱ vonȱ Strategienȱ undȱ Strukturgestaltungȱ auf.ȱ Mitȱ demȱ Begriffȱ desȱ Chaosȱ wirdȱ aufȱdieȱmangelndeȱVorhersehbarkeitȱundȱUnkontrollierbarkeitȱderȱmodernenȱUmweltȱ hingewiesen,ȱdenenȱproaktivȱentgegengegangenȱwerdenȱkannȱ–ȱz.ȱB.ȱdurchȱständigesȱ ExperimentierenȱinȱoptimalȱdosiertenȱSchrittenȱimȱBereichȱvonȱStrategienȱundȱStruktuȬ ren;ȱ einȱ Zuwenigȱ anȱ experimentellenȱ Handlungenȱ führtȱ zurȱ bürokratischenȱ StagnatiȬ on,ȱeinȱ„Zuviel“ȱdavonȱinsȱtotaleȱChaos.ȱEinȱinteressantesȱBeispielȱfürȱdieȱDenkweiseȱ vonȱ Brown/Eisenhardtȱ (1998,ȱ S.ȱ163ff)ȱ istȱderȱ Umgangȱ mitȱ demȱ schwierigenȱ Problemȱ desȱorganisationalenȱWandels.ȱHierȱsehenȱsieȱdieȱAufgabeȱderȱUnternehmensführungȱ inȱjenerȱeinesȱChoreographen,ȱderȱnachȱdemȱidealenȱRhythmusȱfürȱVeränderungsproȬ zesseȱ sucht.ȱ Soȱ kannȱ esȱ darumȱ gehen,ȱ zumȱ Zeitpunktȱ einerȱ jährlichȱ stattfindendenȱ MesseȱneueȱProdukteȱzurȱVerfügungȱzuȱhaben,ȱdassȱfürȱdenȱMarkteintrittȱinȱeinȱnächsȬ tes,ȱanderesȱLandȱimmerȱeineȱPauseȱvonȱzweiȱJahrenȱgemachtȱwird,ȱbzw.ȱfürȱWeiterȬ bildungsaktivitätenȱ bzw.ȱ Versetzungenȱ vonȱ einerȱ Positionȱ inȱ eineȱ andereȱ bestimmteȱ regelmäßigeȱ Zeitabständeȱ vorgesehenȱ werden.ȱ Damitȱ wirdȱ Veränderungȱ fürȱ dieȱ BeȬ

ȱ34

Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

troffenenȱ vorhersehbar,ȱ undȱ Veränderung/Anpassungȱ wirdȱ zuȱ einemȱ „normalen“ȱ Vorgang.ȱ

6

Pfadabhängigkeit und Widerstand (Schwerkraft) gegen Veränderungen

MitȱderȱKonfigurationstheorieȱverbundenȱistȱkonzeptionellȱdieȱErwartung,ȱdassȱOrgaȬ nisationenȱzwischenȱeinemȱUngleichgewichtȱundȱeinemȱGleichgewichtȱalternierenȱmitȱ diskontinuierlichen,ȱepisodischenȱVeränderungenȱzwischenȱmehrȱoderȱwenigerȱanhalȬ tendenȱ Periodenȱ derȱ Stabilität.ȱ Unumstrittenȱ ist,ȱ dassȱ Veränderungsprozesseȱ dieȱ geȬ samteȱ Gestaltȱ umfassenȱ müssenȱ undȱ großeȱ Widerstandskräfteȱ dieȱ Kontinuitätȱ verteiȬ digen.ȱ Prinzipiellȱ istȱ dieserȱ Widerstandȱ ausȱderȱ Naturȱ derȱOrganisationȱ zuȱ erwarten;ȱ dennȱ dieseȱ wurdeȱ zurȱ Etablierungȱ vonȱ Ordnung,ȱ Funktionsfähigkeitȱ arbeitsteiligerȱ Prozesseȱ undȱStabilitätȱ geschaffen.ȱ Damitȱ kannȱ manȱ sichȱ nichtȱ wundern,ȱ wennȱ dieseȱ Absichtenȱ tatsächlichȱ ihreȱ Kraftȱ entfalten.ȱ Besondersȱ strittigȱ inȱ diesemȱ Prozessȱ ist,ȱ woherȱdieȱKraftȱzurȱVeränderungȱkommt.ȱIstȱeineȱdarwinistischeȱAnalogieȱ–ȱvertretenȱ z.ȱB.ȱ vonȱ Hannan/Freemanȱ (1984)ȱ –ȱ einȱ tragendesȱ Erklärungsmodell,ȱ nachdemȱ dieȱ Umwelt,ȱ –ȱ z.ȱB.ȱ alsȱ Markt,ȱ Gesetzgebung,ȱ politischerȱ Umsturzȱ –ȱ eineȱ Selektionȱ vorȬ nimmtȱoderȱhatȱdieȱUnternehmensführungȱeineȱguteȱChanceȱaufȱVeränderungsprozesȬ seȱ inȱ derȱ (MakroȬ)Umweltȱ zuȱ reagierenȱ undȱ dieȱ Veränderungswiderständeȱ überwinȬ denȱzuȱkönnenȱ(Astley/VanȱdeȱVen,ȱ1983;ȱChild,ȱ1972).ȱAufȱjedenȱFallȱistȱesȱnotwendig,ȱ dieȱ beidenȱAnalogienȱ (Singh/Lumsden,ȱ 1990;ȱ Singhȱ 1990)ȱ (SozialȬ)Darwinismusȱ bzw.ȱ „organizationalȱ ecology“ȱ einerseitsȱ undȱ „strategicȱ choice“ȱ andererseitsȱ –ȱ mitȱ ihrerȱ Argumentationȱnäherȱzuȱbetrachten,ȱdamitȱbesserȱabgeschätztȱwerdenȱkann,ȱvorȱwelȬ chenȱAufgabenȱdieȱGestaltungȱglobalerȱInteraktionenȱstehen.ȱ NachȱSchneiderȱ(1987)ȱbeginntȱdieȱVerfestigungȱderȱOrganisationȱmitȱihrerȱGründung.ȱ Seineȱ Begründungȱ hierfürȱ fassteȱ erȱ inȱ seinemȱ ASAȱ (Attraction/Selection/Attrition)Ȭ Modellȱzusammenȱ(Schneider,ȱ1987,ȱS.ȱȱ445f.):ȱ „ImȱZentrumȱdesȱModellsȱstehenȱZiele.ȱDieseȱZieleȱbefindenȱsichȱimȱKopfȱdesȱGrünȬ ders,ȱ sieȱ manifestierenȱ sichȱ durchȱ sein/ihrȱ Verhalten.ȱ Dieseȱ organisationalenȱ Zieleȱ werdenȱviaȱVerhaltenȱmanifestiert,ȱdasȱStrukturenȱundȱProzesseȱgeneriert.ȱDieseȱManiȬ festationenȱ vonȱ Zielenȱ bestimmenȱ dieȱ Artȱ derȱ Menschen,ȱ dieȱ vonȱ derȱ Organisationȱ angezogenȱ undȱ selektiertȱ werdenȱ undȱ inȱ derȱ Organisationȱ bleiben.ȱ …ȱ Inȱ ihrerȱ EntȬ wicklungszeitȱ kannȱ dieȱ Organisationȱ inȱ einenȱ Typȱ hineinwachsen,ȱ derȱ zunehmendȱ eineȱ engeȱ Nischeȱ besetzt.ȱ Wennȱ diesesȱ passiert,ȱ kannȱ dieȱ Organisationȱ untergehenȱ –ȱ ihreȱ Menschen,ȱ Strukturenȱ undȱ Prozesseȱ werdenȱ soȱ ungeeignetȱ fürȱ einȱ bestimmtesȱ Segmentȱ derȱ Umwelt,ȱ dassȱ dann,ȱ wennȱ sichȱ dieseȱ Umweltȱ ändert,ȱ dieȱ betroffenenȱ Menschen,ȱProzesseȱundȱStrukturenȱihrenȱWegȱnichtȱmehrȱfortsetzenȱkönnen.“ȱ ȱ 35

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

ȱEineȱfastȱgleicheȱArgumentation,ȱdieȱeinenȱsehrȱengenȱBezugȱzurȱAnalogieȱdesȱSozialȬ darwinismusȱ aufweisenȱ (Hannan/Freeman,ȱ 1984;ȱ Pfeffer/Salancik,ȱ 1978)ȱ zeigtȱ dieȱ „pathȬdependencyȱtheory“ȱ(Arthur,ȱ1989;ȱBarney,ȱ1992;ȱNorth,ȱ1991):ȱ„Organisationaleȱ GeschichteȱrechtfertigtȱvergangeneȱAktionenȱundȱverhindertȱÜberlegungenȱzugunstenȱ alternativerȱStrategien“ȱ(Havemann,ȱ1992,ȱS.ȱ50).ȱ UnterȱEinsatzȱderȱKontingenztheorieȱgehenȱBaron/Hannanȱ(2002)ȱdiesenȱSchwerkraftȬ annahmenȱ inȱ einerȱ empirischenȱ Langzeitstudieȱ (8ȱ Jahre)ȱ überȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ neugegründetenȱ„HighȬTech“ȱFirmenȱimȱSiliconȱValleyȱnach.ȱ ZielȱihrerȱUntersuchungȱwarȱherauszufinden,ȱwieȱdieȱGründerȱdieserȱFirmenȱdieȱweȬ sentlichenȱ organisatorischenȱ undȱ personalenȱ Herausforderungenȱ inȱAngriffȱ nahmen,ȱ welcheȱunterschiedlicheȱHerangehensweisenȱsieȱdabeiȱhattenȱundȱwelcheȱAuswirkunȬ genȱdieseȱfürȱdieȱFirmenentwicklungȱannahmen.ȱDasȱersteȱErgebnisȱderȱUntersuchungȱ zeigte,ȱ dassȱ dieȱ Gründerȱ sehrȱ unterschiedlicheȱ mentaleȱ Modelleȱ fürȱ dieȱ idealeȱ Formȱ ihrerȱFirmaȱhatten.ȱDieseȱModelleȱnennenȱBaron/Hannanȱ„Blaupausen“,ȱdieseȱkonntenȱ inȱeineȱzweidimensionaleȱTaxonomieȱgegliedertȱwerden.ȱDieȱeineȱDimensionȱumfasstȱ Unterschiedeȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Basisȱ derȱ Beschäftigungȱ mitȱ denȱAusprägungenȱ „KomȬ pensation“ȱ(Geld),ȱ„QualitätenȱderȱArbeit“ȱ(Arbeit),ȱ„Gemeinschaft“ȱ(Liebe),ȱdasȱKriteȬ riumȱ derȱ Auswahlȱ mitȱ denȱ Ausprägungenȱ „Fähigkeiten“,ȱ „Ungewöhnlichesȱ Talent“ȱ (Potenzial)ȱundȱ„MittelȱderȱKoordinationȱundȱKontrolle“ȱmitȱdenȱAusprägungenȱ„direkteȱ Kontrolle“,ȱ „kollegialeȱ und/oderȱ kulturelleȱ Kontrolle“,ȱ „Einhaltungȱ professionellerȱ Standards“ȱ undȱ „formaleȱ Prozesse“.ȱ Dieȱ zweiteȱ Dimensionȱ derȱ gefundenenȱ TaxonoȬ mieȱ umfasstȱ fünfȱ „Beschäftigungsblaupausen“.ȱ Charakterisierendȱ werdenȱ dieseȱ MoȬ delleȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ vonȱ typischenȱ Bemerkungenȱ vonȱ interviewtenȱ Gründernȱ (Baron/Hannan,ȱ2002,ȱS.ȱ12):ȱ

„ „Star:ȱWirȱrekrutierenȱalleinȱSpitzentalente,ȱzahlenȱSpitzenlöhneȱundȱgebenȱihnenȱ dieȱnotwendigenȱRessourcenȱundȱdieȱFreiheiten,ȱdieȱsieȱfürȱihreȱArbeitȱbrauchen.“ȱ

„ „Commitment:ȱ Ichȱ wünscheȱ mirȱ einenȱ Betrieb,ȱ denȱ dieȱ Menschenȱ nurȱ fürȱ ihreȱ Pensionierungȱverlassen.“ȱ

„ „Bürokratie:ȱ Wirȱ legenȱ Wertȱ darauf,ȱ dassȱ allesȱ dokumentiertȱ wird,ȱ wirȱ habenȱArȬ beitsplatzbeschreibungenȱ fürȱ jedenȱ Mitarbeiter,ȱ Projektbeschreibungenȱ undȱ rechtȱ rigoroseȱProjektmanagementtechniker.“ȱ

„ „Ingenieurwesen:ȱWirȱsindȱsehrȱeng.ȱEsȱwarȱeineȱHerkulesarbeit,ȱundȱdieȱunsȱverȬ bindendeȱEnergieȱwarȱsehrȱhoch.“ȱ

„ „Autokratie:ȱSieȱarbeiten,ȱSieȱwerdenȱbezahlt.“ȱ ȱ

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Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

Ausȱ denȱ beidenȱ Dimensionenȱ ergabȱ sichȱ folgendeȱ Taxonomie,ȱ inȱ welcheȱ sichȱ 2/3ȱ derȱ Formenȱ einordnenȱ ließen;ȱ 1/3ȱ hattenȱ keineȱ inȱ sichȱ geschlosseneȱ Gestaltȱ (BaȬ ron/Hannan,ȱ2002,ȱS.ȱ11):ȱ

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ ȱ

TypologieȱderȱBeschäftigungsblaupausenȱbasierendȱaufȱdreiȱDimensionenȱ (Baron/Hannan,ȱ2002,ȱS.ȱ11,ȱ13)ȱ Dimensionen

Beschäftigungsblaupausen

Verteilung der Formen

Basis der Beschäftigung

Auswahl

Koordination & Kontrolle

Star

9%

Arbeit

Potenzial

Professionelle Standards

Ingenieurwesen

31%

Arbeit

Fähigkeiten

kollegial/kulturell

Commitment

14%

Liebe

Fit

kollegial/kulturell

Bürokratie

7%

Arbeit

Fähigkeiten

formal

Autokratie oder direkte Kontrolle

7%

Geld

Fähigkeiten

direkt

ȱ Unterȱ denȱ Befunden,ȱ welcheȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ dieserȱ Taxonomieȱ gemachtȱ werdenȱ konnte,ȱragenȱfolgendeȱhervor:ȱ Dieȱ „CommitmentȬGestalt“ȱ warȱ inȱ allenȱ beobachtbarenȱ Leistungsdimensionenȱ (Höheȱ derȱGemeinkosten,ȱFluktuationȱderȱMitarbeiter,ȱAnzahlȱderȱMitarbeiter,ȱFinanzierung,ȱ Erlöse,ȱ Veränderungenȱ inȱ NASDAQȬIndex)ȱ überlegenȱ (Baron/Hannan,ȱ 2002,ȱ 23).ȱ Esȱ umschließtȱvorȱallemȱeineȱfrühzeitigeȱundȱkompetenteȱBesetzungȱdesȱPersonalwesensȱ undȱ dessenȱ weitgehendeȱ Ausstattungȱ mitȱ Befugnissenȱ undȱ Ressourcen.ȱ Damitȱ wirdȱ vorȱ allemȱ Vorurteilenȱ widersprochen,ȱ dassȱ esȱ derȱ HighȬTechȱ Brancheȱ vorȱ allemȱ umȱ Technologieȱ undȱ Finanzenȱ geht.ȱ Außerdemȱ wiesȱ dieserȱ Typȱ dieȱ bestenȱ MarketingȬ,ȱ DienstleistungsȬȱ undȱ Kundenbeziehungenȱ auf.ȱ „Dieseȱ Verbindungȱ reflektiertȱ eineȱ Synergieȱ imȱ Bereichȱ derȱ langjährigenȱ Bemühungenȱ umȱ Kundenȱ undȱ Mitarbeiter.“ȱ (Baron/Hannan,ȱ2002,ȱ14).ȱ DieȱVorstellungȱderȱPathȬDependencyȱTheoryȱwerdenȱbestätigtȱ(Baron/Hannan,ȱ2002,ȱ S.ȱ19):ȱ a)

„SelbstȱinȱderȱschnelllebigenȱWeltȱvonȱHighȬTechȱUnternehmertumȱimȱSiliconȱ ValleyȱhatȱdasȱBeschäftigungsmodellȱdesȱGründersȱstarkeȱundȱanhaltendeȱEfȬ fekteȱdarauf,ȱwieȱsichȱseineȱFirmaȱentwickelt.ȱ…ȱDerȱanhaltendeȱEinflussȱistȱ sichtbar,ȱ auchȱ wennȱ vieleȱ andereȱ Einflussfaktorenȱ variieren,ȱ vonȱ denenȱ erȬ wartetȱwerdenȱkann,ȱdassȱsieȱdenȱErfolgȱoderȱMisserfolgȱderȱjungenȱTechnoȬ logieunternehmenȱ beeinflussen,ȱ solcheȱ wieȱAlterȱ derȱ Firma,ȱ Größe,ȱ Zugangȱ

ȱ 37

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

zuȱ Ventureȱ Kapital,ȱ Veränderungenȱ anȱ derȱ Führungsspitzeȱ undȱ inȱ derȱ ökoȬ nomischenȱ Umwelt.ȱ Speziellȱ demȱ Commitmentȱ Modellȱ gehtȱ esȱ imȱ Rahmenȱ derȱanȱunsererȱUntersuchungȱteilnehmendenȱFirmenȱgut.“ȱ b)

„VeränderungenȱinȱderȱorganisationalenȱBlaupauseȱsindȱimȱAllgemeinenȱsehrȱ destabilisierendȱ fürȱ jungeȱ TechnologieȬNeugründungen;ȱ sieȱ beeinträchtigenȱ dieȱ Fluktuationsrateȱ derȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ Finanzierungsbasisȱ undȱ gefährdenȱ dasȱÜberleben.“ȱ

Dieȱ Gründerstudieȱ vonȱ Baron/Hannanȱ hatȱ naturgemäßȱ dieȱ Frühphasenȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱsowieȱdieȱherausragendeȱBedeutungȱeinesȱ(einzelnen)ȱGründersȱvorȱAugen.ȱ Denktȱ manȱ anȱ reifeȱ Unternehmenȱ mitȱ einerȱ mehrpersonalenȱ Geschäftsführungȱ soȱ könnteȱ dieȱ Gruppendynamikȱ fürȱ eineȱ größereȱ Flexibilitätȱ inȱ Bezugȱ aufȱ notwendigeȱ undȱrechtzeitigeȱAnpassungenȱderȱUnternehmensgestaltȱsorgen.ȱAberȱauchȱhierȱliegenȱ Untersuchungenȱ vor,ȱ welcheȱ einerȱ entsprechendenȱ Wirkungȱ derȱ Gruppendynamikȱ entgegenstehen.ȱ Dieȱ Arbeitenȱ vonȱ Janisȱ (1971;ȱ 1972)ȱ unterȱ derȱ Bezeichnungȱ „Groupthink“ȱzeigen,ȱdassȱgeradeȱdysfunktionaleȱGruppenprozesseȱwesentlicheȱstraȬ tegischeȱEntscheidungenȱundȱnotwendigeȱVeränderungenȱbehindernȱbzw.ȱunmöglichȱ machen.ȱImȱEinzelnenȱhabenȱnachȱJanisȱ(1971)ȱundȱAuerȬRizziȱ(1998)ȱsolcheȱGruppenȬ prozesseȱ folgendeȱ dysfunktionaleȱ Merkmale:ȱ Dieȱ Illusionȱ derȱ Unverwundbarkeit,ȱ pseudorationaleȱ Begründung,ȱ stereotypische,ȱ negativeȱ Vorurteile,ȱ Gruppendruck,ȱ Selbstzensur,ȱ Abschirmungȱ vonȱ wichtigenȱ Informationenȱ undȱ Fehlinterpretationenȱ vonȱEinigkeitȱ(z.ȱB.ȱSchweigenȱwirdȱvonȱGruppenführenȱalsȱZustimmungȱausgelegt).ȱ InsgesamtȱgesehenȱwerdenȱausȱderȱkontingenztheoretischenȱForschungȱvieleȱüberzeuȬ gendeȱ Gründeȱ angegeben,ȱ warumȱ notwendigeȱ Veränderungsprozesseȱ verspätetȱ oderȱ garȱ nichtȱ wahrgenommenȱ undȱ schonȱ garȱ nichtȱ realisiertȱ werden.ȱ Umfangreicheȱ DarȬ stellungenȱ gebenȱ Miller/Friesenȱ (1984)ȱ sowieȱ Mitroff/Pauchantȱ (1990).ȱ Sollteȱ sieȱ denȬ nochȱgenugȱAufmerksamkeitȱfindenȱundȱHandlungswilleȱvorhandenȱsein,ȱentstehtȱdieȱ grundsätzlicheȱFrageȱinwieweitȱsanfte,ȱschrittweise,ȱinkrementaleȱVeränderungenȱeineȱ wirkungsvolleȱChanceȱhaben.ȱGrundsätzlichȱwidersprichtȱeineȱsolcheȱVorgehensweiseȱ demȱ Gestaltprinzip.ȱ Soȱ bleibtȱ alleinȱ eineȱ Veränderungȱ inȱ allenȱ Teilen,ȱ d.h.ȱ vonȱ einerȱ obsoletȱgewordenenȱGestaltȱinȱeineȱneueȱErfolgȱversprechende,ȱdieȱeinzigȱkonsequenteȱ Lösung.ȱ Dieseȱ Veränderungȱ wirdȱ häufigȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Miller/Friesenȱ (1984,ȱ S.ȱ202ff.)ȱ „quantumȱ change“ȱ bzw.ȱ Quantenstrategieȱ genannt.ȱ Hiernachȱ erfolgenȱ VerȬ änderungenȱinȱderȱgesamtenȱGestaltȱ(ebenȱalsȱ„frameȬbreakingȱchange“ȱbzw.ȱ„episodicȱ burst“:ȱMeyerȱetȱal.ȱ1993,ȱS.ȱ1177)ȱmöglichstȱschnellȱundȱfürȱalleȱBetroffenenȱtranspaȬ rent.ȱ Allerdingsȱ sollteȱ nachȱ dieserȱ Veränderungȱ einȱ neuesȱ Gleichgewichtȱ geschaffenȱ sein,ȱ dasȱ fürȱ möglichstȱ langeȱ unverändertȱ eineȱ echteȱ Bewährungszeitȱ undȱ Ȭchanceȱ erhaltenȱsollte.ȱ Zurȱ Demonstrationȱ dieserȱ Lösungȱ beschriebenȱ Miller/Mintzbergȱ (1984,ȱ S.ȱ25)ȱ einȱ BeiȬ spielȱausȱDeutschland,ȱnämlichȱdenȱÜbergangȱderȱFührungȱvonȱVWȱvonȱKurtȱLotzȱaufȱ RudolfȱLeiding:ȱ

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Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

„Zuerstȱ entwickelteȱ Leidingȱ eineȱ neueȱ Produktstrategie,ȱ führteȱ verschiedeneȱ neueȱ Modelleȱein,ȱumȱdenȱschwächelndenȱ„Käfer“ȱundȱandereȱnichtȱerfolgreicheȱModellliȬ nienȱ zuȱ ersetzen.ȱ Zweitensȱ veränderteȱ erȱ dieȱ Fertigungsstrategie.ȱ Erȱ reduzierteȱ dieȱ Vielfaltȱ derȱ Produktlinieȱ undȱ entließȱ vieleȱ Mitarbeiter.ȱ Leidingȱ kümmerteȱ sichȱ eingeȬ hendȱ umȱ dieȱ Finanzierungȱ dieserȱ Strategienȱ undȱ änderteȱ radikalȱ dieȱ Kreditstrukturȱ vonȱ VW.ȱ Letztlichȱ zogȱ erȱ sichȱ ausȱ verschiedenenȱ schrumpfendenȱ internationalenȱ Märktenȱzurück.ȱDieseȱMaßnahmenȱwurdenȱverbundenȱmitȱweitgehendenȱadministraȬ tivenȱ undȱ strukturellenȱ Veränderungen.ȱ Neueȱ Divisionenȱ undȱ Produktgruppenȱ wurȬ denȱgebildetȱundȱPlanungsȬ,ȱBudgetierungsȬȱundȱKontrollstrukturenȱwurdenȱinstitutiȬ onalisiert.ȱGrößteȱAufmerksamkeitȱwurdeȱderȱPersonalentwicklungȱundȱderȱVerbesseȬ rungȱderȱKooperationȱzwischenȱDivisionȱundȱProduktgruppenȱgeschenkt.“ȱ Dieȱ Sinnhaftigkeitȱ derȱ Quantumstrategieȱ istȱ leichtȱ einzusehen.ȱ Schuldigȱ bleibtȱ dieȱ Kontingenztheorieȱ dieȱAntwortȱ aufȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ Vorkehrungenȱ zuȱ treffenȱ sind,ȱ dassȱ beiȱ allȱ denȱ Problemenȱ desȱ Nichterkennensȱ derȱ Veränderungswiderständeȱ undȱ denȱ starkenȱ personalen,ȱ interpersonalenȱ undȱ institutionellenȱ Widerständenȱ gegenȱ zumindestȱ versuchteȱ Quantensprüngeȱ inȱ derȱ Gesamtgestaltȱ desȱ Betriebsgeschehens,ȱ Quantensprüngeȱrealisiertȱwerdenȱkönnen.ȱNachgefragtȱwerdenȱdamitȱQualitätenȱaufȱ allenȱHierarchieebenenȱeinerȱOrganisationȱinsbesondereȱaufȱderȱEbeneȱderȱUnternehȬ mensspritze.ȱ Dieȱ Frageȱ derȱ oberstenȱ GovernanceȬStrukturȱ istȱ ebensoȱ angesprochenȱ wieȱdieȱQualitätenȱderȱFührungskräfteȱundȱallerȱinterpersonalerȱInteraktionen.ȱInsgeȬ samtȱ werdenȱ dabeiȱ nichtȱ alleinȱ „fachliche“ȱ Qualitäten,ȱ sondernȱ vorȱ allemȱ „weicheȱ Faktoren“ȱ angesprochen.ȱ Mitroff/Pauchantȱ (1990,ȱ S.ȱXIII)ȱ erklärenȱ ihrenȱ Standpunktȱ hierbeiȱunterȱHinweisȱaufȱdenȱFortschritt,ȱmitȱdemȱSimonȱ(1965)ȱmitȱdemȱBegriffȱderȱ „boundedȱrationality“ȱdieȱWirtschaftswissenschaftenȱbefruchtete:ȱ „Sovielȱwirȱwissen,ȱkommenȱgroßeȱKrisenȱnichtȱprimärȱausȱdenȱrationalenȱundȱintelȬ lektuellenȱ Grenzenȱ vonȱ Menschenȱ undȱ Institutionen,ȱ obgleichȱ diesȱ sicherȱ wichtigeȱ Faktorenȱ sind.ȱSieȱ entstehenȱ aberȱ vorȱ allemȱausȱ emotionalenȱ undȱ ethischenȱ Grenzen.ȱ Umȱesȱandersȱzuȱsagen:ȱGroßeȱKrisenȱentstehen,ȱweilȱTheoretikerȱundȱPraktikerȱgleiȬ chermaßenȱgelerntȱhaben,ȱ„begrenzteȱRationalität“ȱzuȱlernen;ȱdiesȱbedeutet,ȱdassȱMenȬ schenȱ undȱ Institutionenȱ beschränktȱ sindȱ inȱ demȱAusmaßȱ undȱ derȱ Varianzȱ vonȱ InforȬ mationen,ȱdieȱsieȱbeachtenȱundȱverarbeitenȱkönnen.ȱMehrȱaberȱnochȱentstehenȱgroßeȱ Krisen,ȱweilȱMenschenȱundȱInstitutionenȱ„emotionalȱundȱethischȱbeschränkt“ȱsind.ȱSieȱ sindȱbegrenztȱinȱihrerȱFähigkeitȱsichȱSituationenȱzuȱstellen,ȱdieȱgeladenȱsindȱmitȱKonȬ fliktenȱundȱUnsicherheit.“ȱ

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Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

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Imitierbarkeit von Veränderungsprozessen

AusȱderȱKomplexitätȱvonȱIdealgestalten,ȱsieȱsollenȱnurȱdieȱsituativȱwesentlichenȱVariȬ ablenȱinsbesondereȱinȱihrenȱTaxonomienȱenthalten,ȱaberȱdennochȱaufȱdieȱBesonderheiȬ tenȱdieserȱVariablenȱeingehen,ȱergebenȱsichȱengeȱGrenzenȱderȱImitierbarkeit.ȱManȱmagȱ nochȱsagen,ȱdassȱz.ȱB.ȱfürȱdenȱAbsatzmarktȱinnerhalbȱeinerȱBrancheȱdenȱgleichenȱgeȬ setzlichenȱ Bestimmungenȱ innerhalbȱ einesȱ Wirtschaftsraumsȱ gelten,ȱ dennochȱ wirdȱ beimȱnäherenȱHinsehenȱderȱKundenkreisȱnichtȱderȱGleicheȱseinȱbzw.ȱinformaleȱ„VerȬ träge“ȱ unterschiedlichȱ befolgtȱ werden.ȱ Wennȱ dannȱ nochȱ dasȱ expliziteȱ undȱ impliziteȱ Wissenȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ dieȱ traditionellenȱ „Blaupausen“ȱ fürȱ ihreȱ Interaktionȱ beȬ rücksichtigtȱ werden,ȱ stimmtȱ keineȱ Organisationȱ mitȱ derȱ anderenȱ überein.ȱ Ausȱ demȱ Gestaltprinzipȱ gilt,ȱ dassȱ beiȱ derȱ Veränderungȱ einerȱ Variableȱ immerȱ auchȱ dieȱAnpasȬ sungȱallerȱanderenȱTeilbereicheȱzuȱberücksichtigenȱsind,ȱwennȱeineȱpositiveȱ(GesamtȬ)ȱ Wirkungȱ erzieltȱ werdenȱ soll.ȱ Selbstȱ dieȱ Mitgliederȱ derȱ eigenenȱ Organisationȱ durchȬ schauenȱnichtȱdieȱSensibilitätȱihrerȱeigenenȱSituation,ȱsieȱerfüllenȱihreȱFunktionenȱeherȱ gewohnheitsmäßigȱ alsȱ dassȱ sieȱ sieȱ kognitivȱ darstellenȱ können.ȱ Wieȱ sollȱ beiȱ diesenȱ Verhältnissenȱ einȱ externerȱ Beraterȱ eineȱ guteȱ Chanceȱ haben,ȱ mitȱ einerȱ Imitationȱ dieȱ richtigenȱErfolgsrezepteȱerkennenȱundȱimȱBetriebȱumsetzenȱkönnen.ȱWäreȱdasȱGegenȬ teilȱ derȱ Fall,ȱ hätteȱ Havardȱ mitȱ seinerȱ Fallmethodeȱ oderȱ McKinseyȱ mitȱ seinerȱ „Searchȱ forȱ Excellence“ȱ (Peters/Waterman,ȱ 1982)ȱ angelehntȱ anȱ dieȱ erfolgreichstenȱ UnternehȬ menȱ einerȱ Volkswirtschaftȱ dieȱ Problematikȱ derȱ optimalenȱ Betriebsführungȱ schonȱ geȬ löst.ȱ Dieȱ Skepsisȱ gegenüberȱ derȱ Übertragbarkeitȱ vonȱ Gestaltenȱ kannȱ natürlichȱ nichtȱ denȱ WertȱvonȱFallstudienȱnegieren.ȱSolcheȱStudienȱenthaltenȱsicherlichȱreicheȱAnregungen,ȱ dieȱnichtȱsoȱsehrȱzurȱNachahmungȱauffordern,ȱsondernȱeherȱdieȱVielfaltȱvonȱMöglichȬ keitenȱ zurȱ Gestaltungȱ derȱ eigenenȱ Organisationȱ bzw.ȱ zumȱ Vermeidenȱ vonȱ Fehlernȱ demonstrieren.ȱSoȱzeigenȱz.ȱB.ȱMillerȱetȱal.ȱ(2002)ȱimȱRahmenȱderȱ„Quantensprünge“ȱ Strategie,ȱ dassȱ esȱ derȱ Citibankȱ gelang,ȱ ausȱ ihremȱ „Sorgenbereich“,ȱ demȱ weltweitenȱ Engagementȱ inȱ Tochterunternehmenȱ inȱ 100ȱ Ländernȱ mitȱ seinenȱ hohenȱ Risiken,ȱ dieȱ WendeȱzurȱeinenȱdurchbrechendenȱErfolgȱfürȱdieȱgesamteȱBankȱzuȱmachen.ȱEinȱQuanȬ tensprungȱinȱdenȱErträgenȱwurdeȱdadurchȱerzielt,ȱdassȱdieȱPraxisȱihrerȱlokalenȱBankȬ einheiten,ȱihreȱlokalenȱKundenȱzuȱbedienenȱundȱinternationaleȱFirmenȱzuȱvernachläsȬ sigen,ȱbeiȱdenenȱlokalȱnichtȱvielȱzuȱverdienenȱwar,ȱdurchȱihrȱGegenteilȱersetztȱwurde,ȱ nämlichȱ derȱ Konzentrationȱ geradeȱ aufȱ dieȱ internationalenȱ Kundenȱ undȱ dieȱ Lösungȱ ihrerȱProblemeȱinȱvielenȱlokalenȱMärkten.ȱImȱFalleȱeinerȱdänischenȱFirma,ȱdieȱaufȱdieȱ ReinigungȱvonȱSchlachthöfenȱspezialisiertȱwar,ȱgelangȱes,ȱ dieȱKernkompetenzȱimȱBeȬ reichȱderȱReinigungȱundȱHygieneȱinȱdenȱBereichȱvonȱKrankenhäusernȱzuȱübertragenȱ (Millerȱetȱal.,ȱ2002,ȱS.ȱ48).ȱImȱGegensatzȱdazuȱerinnernȱStaw/Rossȱ(1987,ȱS.ȱ62)ȱanȱdenȱ spektakulärenȱ Fallȱ vonȱ PANȱAM,ȱ inȱ welchemȱ imȱ Festhaltenȱ anȱ demȱ Kernbereichȱ alsȱ Flugunternehmenȱ inȱ derȱ Panikȱ derȱ eskalierendenȱ Verlusteȱ profitableȱ UnternehmensȬ ȱ40

Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

teileȱverkauftȱwurdenȱ–ȱzuerstȱdasȱeigeneȱGebäudeȱinȱManhattan,ȱdannȱdieȱInternatioȬ nalȱHotelketteȱundȱletztlichȱdieȱwertvolleȱRoutenȱüberȱdenȱPacific,ȱwelcheȱdieȱUnitedȱ Airlinesȱübernahmenȱ–ȱeinȱSchrumpfenȱinȱdiesemȱStammbereichȱinȱdieȱBedeutungsloȬ sigkeitȱbewirkte.ȱȱ

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Lücken in der Anwendung der Kontingenztheorien und Konsequenzen für unsere Arbeit

Betrachtetȱ manȱ rückblickendȱ dieȱ Einsichtenȱ imȱ Laufeȱ derȱ Entwicklungȱ derȱ KontinȬ genztheorienȱ konnteȱ manȱ versuchtȱ seinȱ zuȱ sagen:ȱ „Vielȱ Lärmȱ umȱ Nichts“.ȱAusȱ einfaȬ chenȱBetrachtungenȱüberȱdieȱBestandteileȱeinerȱStrukturorganisationȱistȱeinȱkomplexesȱ Feldȱ vonȱ Einflussfaktorenȱ entstanden,ȱ welcheȱ esȱ notwendigȱ machen,ȱ dasȱ gesamteȱ Unternehmenȱ–ȱvonȱseinerȱUmwelt,ȱdenȱfürȱdieseȱUmweltȱgeeignetenȱStrategien,ȱdemȱ Standȱ derȱ FertigungsȬȱ undȱ Informationstheorieȱ bisȱ zumȱ Repertoireȱ derȱ Fähigkeitenȱ undȱ Motiveȱ derȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱ undȱ ihrenȱ Interaktionenȱ inȱ komplexenȱ grupȬ pendynamischenȱProzessenȱ–ȱinȱdieȱGestaltungȱderȱOrganisationsstrukturenȱeinbezieȬ henȱzuȱmüssen.ȱWennȱdieȱeinfacheȱStrukturierungstheorienȱschonȱverwirrendȱwaren,ȱ dannȱkannȱmanȱnachȱderȱLektüreȱderȱkontingenztheoretischenȱAnnahmenȱundȱihrenȱ empirischenȱ Befundenȱ sagen:ȱ Wirȱ warenȱ schonȱ verwirrtȱ undȱ sindȱ esȱ nachherȱ „aufȱ höheremȱNiveau“.ȱ VomȱNiveauȱwirdȱmanȱnichtȱmehrȱheruntergehenȱkönnen,ȱwasȱbleibtȱistȱaberȱdasȱAusȬ füllenȱ vonȱ Lückenȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ derȱ Theorie.ȱ Dieȱ Problematikȱ inȱ unseremȱ „interȬ kulturellen“ȱ Zusammenhangȱ beginntȱ bereitsȱ anȱ derȱ Basisȱ derȱ Theoriebildung,ȱ derȱ Entwicklungȱ einerȱ Taxonomie,ȱ welcheȱ dieȱ wesentlichenȱ Variablenȱ internationalerȱ Unternehmenȱumfasst.ȱDerȱzweiteȱBereichȱistȱderȱstärkereȱEinbezugȱderȱEntscheiderȱinȱ dieȱKonzipierungȱvonȱStrukturtypenȱ(Kieser,ȱ1995,ȱS.ȱ177)ȱzuȱbewältigen.ȱȱ Imȱ Blickȱ aufȱ dieȱAufnahmeȱ vonȱ kulturbezogenenȱ Merkmalenȱ inȱ Taxonomienȱ gibtȱ esȱ immerȱ nochȱ dieȱ Debatte,ȱ obȱ Organisationenȱ „culturȱ free“ȱ oderȱ „cultureȬbound“ȱ sindȱ (Kieser/Walgenbach,ȱ 2003,ȱ S.ȱ260).ȱ Obgleichȱ auchȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ vorlieȬ gen,ȱwelcheȱzeigen,ȱdassȱinȱverschiedenenȱLändernȱnachȱgleichenȱPrinzipienȱArbeitsȬ teilungȱdurchgeführtȱwirdȱundȱVerfahrensrichtlinienȱgeltenȱ(Hickson/McMillan,ȱ1981;ȱ Lammers/Hickson,ȱ1979),ȱbeschäftigtenȱsichȱheuteȱu.a.ȱauchȱdieȱgleichenȱAutorenȱmitȱ demȱ „Einflussȱ derȱ gesellschaftlichenȱ Kulturen“ȱ aufȱ dieȱ Organisationenȱ „aroundȱ theȱ globe“ȱ(Hickson/Pugh,ȱ1995).ȱErnsthaftȱwirdȱdieȱTheseȱderȱ„Kulturfreiheit“ȱnichtȱmehrȱ vertreten,ȱallerdingsȱsindȱbisȱheuteȱwenigeȱArbeitenȱzuȱfinden,ȱwelcheȱbeiȱdemȱEinbeȬ zugȱ interkulturellerȱ Divergenzenȱ Pionierarbeitȱ geleistetȱ habenȱ (Nohria/Goshal,ȱ 1997;ȱ

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Kieser/Walgenbach,ȱ 2003;ȱ Bartlett/Goshal,ȱ 1986;ȱ 1989;ȱ 1995;ȱ Bartlett,ȱ 1986;ȱ Scholz,ȱ 1995).ȱAllerdingsȱsindȱdieȱArbeitenȱnochȱnichtȱsoweitȱfortgeschritten,ȱdassȱwirȱinȱunseȬ remȱ Projektȱ aufȱ eineȱ anerkannte,ȱ möglichstȱ empirischȱ bestätigteȱ Taxonomieȱ hättenȱ zurückgreifenȱkönnen.ȱ Dieȱ Frageȱ nachȱ demȱ Einbezugȱ derȱ Entscheiderȱ bahntȱ sichȱ geradeȱ inȱ jüngsterȱ Zeitȱ imȱ RahmenȱderȱkontingenztheoretischenȱForschungȱan.ȱInsgesamtȱzeigenȱauchȱdieȱArbeiȬ tenȱderȱVerfechterȱderȱdarwinistischenȱTheorieȱgroßeȱOffenheitȱgegenüberȱderȱChanceȱ derȱerfolgreichenȱAnpassungsfähigkeitȱderȱOrganisationsstrukturenȱdurchȱdasȱManaȬ gementȱ(sieheȱdieȱzitiertenȱArbeitenȱvonȱBaron/Hannan,ȱ2002,ȱundȱMillerȱetȱal.,ȱ2002).ȱ BeideȱArbeitenȱstellenȱallerdingsȱjeweilsȱeineȱPersonȱinȱdemȱMittelpunkt,ȱinsbesondereȱ denȱ Unternehmensgründerȱ mitȱ seinenȱ „Blaupausen“ȱ fürȱ dieȱ Organisationsgestaltungȱ (Baron/Hannan,ȱ2002)ȱbzw.ȱdenȱCEOȱderȱCitibankȱ(Millerȱetȱal.,ȱ2002).ȱDieseȱKonzentȬ rationȱmagȱetwasȱzuȱtunȱhabenȱmitȱderȱVorliebeȱinȱderȱamerikanischenȱKulturȱfürȱdieȱ „greatȱ man“ȱ anȱ derȱ Spitzeȱ vonȱ Organisationen.ȱ Solcheȱ Tendenzenȱ warenȱ auchȱ beiȱ unserenȱ Interviewsȱ inȱ denȱ anȱ unseremȱ Projektȱ teilnehmendenȱ Firmenȱ zuȱ erkennen.ȱ Dennochȱ istȱ klar,ȱ dassȱ dieȱ Governanceȱ Strukturȱ undȱ ihreȱ internationaleȱAusrichtungȱ vonȱ Unternehmenȱ angesprochenȱ ist,ȱ wennȱ esȱ umȱ dieȱ „Entscheider“ȱ überȱ „Changeȱ Management“ȱimȱSinneȱvonȱQuantensprüngenȱfürȱdasȱgesamteȱUnternehmenȱgeht.ȱȱ EineȱzweiteȱTendenzȱistȱausȱdenȱjüngstenȱForschungsarbeitenȱerkennbar:ȱInȱderȱTaxoȬ nomieȱ vonȱ Baron/Hannanȱ (2002)ȱ zuȱ denȱ Organisationsmodellenȱderȱ Gründerȱ spielenȱ dieȱMitarbeiterȱundȱdieȱFunktionȱdesȱPersonalwesensȱeineȱwichtigeȱRolle.ȱNebenȱdenȱ traditionellȱ fachlichenȱ Komponentenȱ werdenȱ dieȱ „weichen“ȱ Faktorenȱ derȱ MotivatiȬ onsprägungenȱundȱderȱinterpersonalenȱKompetenzenȱalsȱwesentlicheȱGestaltungsfakȬ torenȱerkannt.ȱMitroff/Pauchantȱ(1990)ȱhabenȱinȱBezugȱaufȱVeränderungsprozesseȱundȱ denȱSchwierigkeitenȱihrerȱBewältigungȱaufȱdieȱBedeutungȱvonȱemotionalenȱundȱethiȬ schenȱ Qualitätenȱ nachdrücklichȱ hingewiesen.ȱ Argyrisȱ (1965;ȱ 1964)ȱ demonstriertȱ inȱ seinenȱArbeitenȱ immerȱ wieder,ȱ dassȱ alleinȱ dieȱ Etablierungȱ vonȱ sozialenȱ Normenȱ wieȱ Offenheitȱ undȱ Vertrauenȱ inȱ Gruppenȱ dasȱ vonȱ Janisȱ (1971;ȱ 1972)ȱ angesprocheneȱ PhäȬ nomȱ desȱ „groupthink“ȱ überwindenȱ kann.ȱ Besondersȱ problematischȱ istȱ hierbei,ȱ dassȱ hohesȱ Fachwissenȱ derȱ Entwicklungȱ interpersonalerȱ undȱ –kulturellerȱ Kompetenzȱ imȱ Wegeȱstehenȱkann.ȱDiesenȱZusammenhangȱbeobachteteȱz.ȱB.ȱArgyrisȱinȱseinerȱAnalyseȱ zurȱ Lernfähigkeitȱ vonȱ Berufsgruppenȱ mitȱ hohemȱ Fachwissenȱ (erȱ beziehtȱ sichȱ dabeiȱ explizitȱaufȱhochȱqualifizierteȱBerater).ȱSieȱzeigenȱdieȱgrößtenȱSchwierigkeiten,ȱfürȱeinȱ „Weiterlernen“ȱoffenȱseinȱzuȱkönnenȱ(Argyris,ȱ1991).ȱȱ Unsereȱ Taxonomieȱ folgtȱ demȱ Trendȱ zuȱ denȱ weichenȱ Faktoren,ȱ derȱ insbesondereȱ inȱ unserenȱ Interviewsȱ immerȱ wiederȱ bestätigtȱ wurde.ȱ Dassȱ dieȱ „Fachkompetenz“ȱ eineȱ Grundvoraussetzungȱ inȱ internationalenȱ Unternehmenȱ darstellt,ȱ wirdȱ damitȱ nichtȱ inȱ Frageȱgestellt,ȱsondernȱvorausgesetzt.ȱImȱBereichȱderȱFührungstheorienȱwirdȱdeutlich,ȱ dassȱ dieȱ „Fachqualität“ȱ imȱ hohenȱ Maßeȱ tatsächlichȱ vorhandenȱ ist,ȱ dieȱ tagtäglichenȱ Herausforderungenȱ inȱ derȱ interpersonalenȱ undȱ interkulturellenȱ (KooperationsȬ )Kompetenzȱliegenȱ(Axelrod,ȱ1995).ȱȱ

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Die Rolle der Struktur der Unternehmensspitze

EineȱbesondereȱFrageȱbeiȱunserenȱInterviewsȱwarȱdieȱZusammensetzungȱundȱdieȱAufȬ gabenstellungȱ derȱUnternehmensspitze.ȱDaȱesȱinȱunseremȱProjektȱumȱ GroßunternehȬ menȱhandelt,ȱwurdenȱdamitȱmeistȱdieȱZusammensetzungȱundȱdieȱRolleȱdesȱVorstanȬ desȱangesprochen.ȱȱ DieȱPositionierungȱdieserȱSpitzeȱwurdeȱalsȱHoldingkonstruktionȱ(Bühner,ȱ1991)ȱangeȬ sehen,ȱ vonȱ derȱ ausȱ dieȱ Gestaltbildungȱ undȱ ihreȱ Veränderungȱ erfolgenȱ sollen.ȱ Dieȱ Funktionen,ȱ dieȱ inȱ diesemȱ Organȱ zusammentreffenȱ sollen,ȱ werdenȱ traditionellȱ inȱ derȱ DreieinigkeitȱvonȱStrategie,ȱStrukturȱundȱFinanzierungȱgesehen;ȱnurȱvereinzeltȱwurdeȱ derȱ Personalbereichȱ alsȱ gleichberechtigteȱ Funktionȱ angesprochen,ȱ obgleichȱ immerȱ wiederȱ dieȱ meistenȱ Problemeȱ einesȱ internationalenȱ Unternehmensȱ innerhalbȱ diesesȱ Funktionsbereichsȱ gesehenȱ wurden.ȱ Imȱ Sinneȱ vonȱ Bartlett/Goshalȱ (1992)ȱ kannȱ denȱ MitgliedernȱdiesesȱGremiumsȱnichtȱzugemutetȱwerden,ȱalsȱEinzelneȱder/dieȱ„Globaleȱ Manager“ȱ zuȱ sein;ȱ entscheidendȱ istȱ dieȱ Gruppenzusammensetzung.ȱ Hierbeiȱ gehtȱ esȱ wiederumȱumȱdieȱSicherungȱderȱfachlichenȱQualifikationȱaberȱauchȱumȱdieȱinterkultuȬ relleȱKompetenz.ȱImȱBlickȱaufȱLetztereȱwurdeȱinȱdenȱInterviewsȱimmerȱwiederȱbetont,ȱ dassȱ dieȱ personelleȱ Zusammensetzungȱ spiegelbildlichȱ zuȱ denȱ alsȱ wesentlichȱ angeseȬ henenȱHauptmärkten/Ländern/Regionenȱerfolgenȱsollte.ȱDabeiȱkommtȱesȱnichtȱsoȱsehrȱ aufȱ denȱ Geburtsort,ȱ sondernȱ dieȱ langjährigeȱ Kulturerfahrungȱ an.ȱ Dieȱ Spitzengruppeȱ sollteȱaußerdemȱnichtȱanȱderȱSpitzeȱderȱMuttergesellschaftȱstehen,ȱihrenȱSitzȱinȱeinerȱ internationalenȱStadtȱhaben.ȱ DieȱpersonelleȱAusstattungȱsollteȱsoȱkleinȱalsȱmöglichȱsein,ȱaufȱkeinenȱFallȱeinȱgroßes,ȱ eigenständigesȱ „Verwaltungszentrum“ȱ umfassen.ȱ Dieseȱ Reduktionȱ derȱ Größeȱ anȱ derȱ Spitzeȱ sollteȱ auchȱ Abhängigkeitȱ vonȱ „Tochtereinheiten“ȱ schaffen,ȱ sodassȱ Funktionenȱ wieȱPlanung,ȱBudgetierungȱundȱKontrolleȱimmerȱinȱAbstimmungȱmitȱderȱFührungȱderȱ UntereinheitenȱinȱdenȱverschiedenenȱLändernȱgeschehenȱmuss.ȱDiesȱimpliziertȱkeinesȬ fallsȱ etwaȱ dieȱ Vernachlässigungȱ dieserȱ Funktionenȱ –ȱ z.ȱB.ȱ derȱ Kontrolleȱ mitȱ einemȱ einheitlichen,ȱmöglichstȱunkompliziertenȱSystem.ȱNurȱdieȱAusübungȱdieserȱAufgabenȱ sollteȱinȱeinerȱklarȱverständlichenȱkooperativenȱFormȱalsȱvergleichendeȱFunktionȱundȱ nichtȱ soȱ sehrȱ alsȱ Bestrafungs–ȱ undȱ Belohnungsinstrumentȱ realisiertȱ werdenȱ (OsterȬ loh/Frey,ȱ2004).ȱ„Vertrauenȱistȱgut,ȱKontrolleȱistȱbesser“ȱformuliertȱalsȱVorrangverhältȬ nisȱdürfteȱhiernachȱnichtȱderȱgeeignetsteȱWahlspruchȱsein.ȱStiles/Taylorȱ(2001,ȱS.ȱ123f.)ȱ sehenȱ beidesȱ alsȱ Ergebnisȱ ihrerȱ Untersuchungȱ desȱ englischenȱ Boardsystemsȱ inȱ einerȱ Gleichgewichtsstellung.ȱ „DasȱVertrauensmodellȱbeinhaltetȱnichtȱdasȱKonzept,ȱdassȱVertrauenȱundȱKontrolleȱalsȱ dieȱgegensätzlichenȱEndenȱeinesȱKontinuumsȱangesehenȱwerden.ȱVertrauenȱundȱKonȬ trolleȱsindȱvielmehrȱinterdependent.ȱDaȱdasȱBoardȱunterȱkomplexenȱundȱungewissenȱ BedingungenȱarbeitetȱundȱoftȱdurchȱRollenkonflikteȱcharakterisiertȱist,ȱistȱdasȱPotenziȬ ȱ 43

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alȱ fürȱ dieȱ Koexistenzȱ vonȱ Vertrauenȱ undȱ Kontrolleȱ offensichtlich.ȱ KontrollmechanisȬ menȱ dienenȱ dazu,ȱ dieȱAufmerksamkeitȱ derȱ Mitgliederȱ aufȱ dieȱ Zieleȱ derȱ OrganisatioȬ nenȱzuȱlenken,ȱwährendȱVertrauensmechanismenȱEntscheidungsprozesseȱfördernȱundȱ Kohäsionȱstiften.“ȱ

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Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung

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ȱ 49

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

WERTHEIMER,ȱM.ȱ(1964):ȱProduktivesȱDenken,ȱFrankfurt/Main:ȱKramer.ȱ WERTHEIMER,ȱ M.ȱ (1967):ȱ Dreiȱ Abhandlungenȱ zurȱ Gestalttheorie,ȱ Darmstadt:ȱ WissenȬ schaftlicheȱBuchgesellschaft.ȱ WOODWARD,ȱJ.ȱ(1965):ȱIndustrialȱOrganization,ȱLondon:ȱOxfordȱUniversityȱPress.ȱ ȱ

ȱ50

Wolfgang Dorow

Kulturelle Grundtypen ȱ

1

VierȱGrundtypenȱ„transnationaler“ȱUnternehmenskulturenȱinȱderȱPraxis ............. 53

2 ȱ

UnternehmenstypologieȱderȱKulturentwicklung ........................................................ 53

51ȱ

Kulturelle Grundtypen

1

Vier Grundtypen „transnationaler“ Unternehmenskulturen in der Praxis

JedesȱderȱinȱdieserȱProjektstudieȱuntersuchtenȱUnternehmenȱverfolgtȱbeiȱderȱHerausȬ bildungȱ seinerȱ transnationalenȱ Unternehmenskulturȱ einenȱ eigenenȱ Weg,ȱ derȱ vomȱ jeweiligenȱUmfeldȱ(institutionell,ȱsozial,ȱbranchenbezogen),ȱderȱhistorischenȱEntwickȬ lungȱsowieȱderȱPrägungȱdurchȱStrukturen,ȱStrategien,ȱFührungspersönlichkeitenȱundȱ gemeinsameȱ Erfahrungenȱ derȱ Mitarbeiterȱ vorgezeichnetȱ ist.ȱ Dieseȱ Wegeȱ weisenȱ beȬ stimmteȱ Entwicklungsprinzipienȱ auf,ȱ ausȱ denenȱ folgendeȱ Unternehmenstypologieȱ abgeleitetȱwerdenȱkann.ȱ

2

Unternehmenstypologie der Kulturentwicklung

EinigeȱUnternehmenȱsindȱauffälligȱstarkȱvomȱCharakter,ȱCharismaȱundȱdenȱpersönliȬ chenȱ Zielenȱ einerȱ (oderȱ mehrerer)ȱ dominanterȱ Führungskräfte/Eigentümerȱ geprägt,ȱ derenȱ Wirkungsmachtȱ häufigȱ weitȱ überȱ ihreȱ eigentlicheȱ aktiveȱ Zeitȱ imȱ Unternehmenȱ hinausreicht.ȱInȱsolchenȱUnternehmenȱbeziehenȱsichȱdieȱbefragtenȱManagerȱausȱallenȱ dreiȱUntersuchungsregionenȱinȱihrenȱAussagenȱzurȱUnternehmenskulturȱimmerȱwieȬ derȱ aufȱ dieȱ Vorbildwirkungȱ desȱ „Prinzipals“,ȱ dessenȱ Wertvorstellungenȱ undȱ FühȬ rungsstilȱ aufȱ dasȱ Gesamtunternehmenȱ durchschlagen.ȱ Unternehmen,ȱ derenȱ KulturȬ entwicklungȱvonȱdenȱFührungskräftenȱaufȱdieȱPersönlichkeitswirkungȱeinesȱEigentüȬ mersȱ oderȱ einesȱ Vorstandsvorsitzendenȱ zurückgeführtȱ wird,ȱ bezeichnenȱ wirȱ alsȱ PrinzipalȬUnternehmen.ȱ Dieȱ Stärkeȱ einesȱ demȱ Prinzipalmodellȱ folgendenȱ UnternehȬ mensȱ liegtȱ unbestrittenȱ inȱ derȱ kulturprägendenȱ Autoritätȱ desȱ UnternehȬ mers/Managers,ȱseineȱSchwächeȱinȱderȱstarkenȱpersonalenȱAbhängigkeitȱvonȱderȱkulȬ turstiftendenȱRolleȱderȱzentralenȱFigur.ȱInȱUnternehmenȱdiesesȱTypsȱbestehtȱaußerdemȱ häufigȱ eineȱ weitgehendeȱ Begrenzungȱ derȱ Ausstrahlungȱ desȱ Prinzipalsȱ aufȱ dieȱ KonȬ zernzentrale.ȱȱ Dasȱ Clanmodellȱ (vgl.ȱ Ouchi,ȱ 1981;ȱ Tönnies,ȱ 1981)ȱ beruhtȱ aufȱ demȱ Prinzipȱ derȱ VergeȬ meinschaftung:ȱ Durchȱ intensiveȱ Sozialisation,ȱ lebenslangeȱ UnternehmenszugehörigȬ keitȱ undȱ interneȱ Rekrutierungsprozesseȱ bildetȱ sichȱ eineȱ weitgehendȱ homogeneȱ FühȬ rungsgruppe,ȱ dieȱ jenseitsȱ derȱ nationalkulturellenȱ Herkunftȱ ihrerȱ Mitgliederȱ durchȱ übereinstimmendeȱWerte,ȱKommunikationspraktikenȱundȱHandlungsroutinenȱcharakȬ terisiertȱistȱundȱdamitȱauchȱdasȱGesamtunternehmenȱprägt.ȱHoheȱIdentifikationswerteȱ mitȱ demȱ globalenȱ Unternehmenȱ inȱ allenȱ Untersuchungsregionen,ȱ einȱ ausgeprägtesȱ

ȱ 53

Wolfgang Dorow

wechselseitigesȱ Vertrauensverhältnisȱ sowieȱ offeneȱ Dialogformenȱ innerhalbȱ derȱ FühȬ rungseliteȱkennzeichnenȱdiesenȱKulturtypus.ȱDieȱStärkeȱeinesȱsolchenȱUnternehmensȱ bestehtȱ inȱ derȱ wahrgenommenenȱ Authentizitätȱ undȱ demȱ hohenȱ Maßȱ anȱ Integrationȱ derȱFührungskulturȱüberȱdieȱRegionenȱhinweg,ȱdieȱalsȱBasisȱfürȱdieȱeffizienteȱVerstänȬ digungȱ inȱ Entscheidungssituationenȱ dienenȱ kann.ȱ Vielfachȱ wirdȱ vonȱ denȱ befragtenȱ MitgliedernȱdieserȱKulturȱjedochȱgeradeȱdasȱhoheȱMaßȱanȱIntegrationȱalsȱFlexibilitätsȬ barriereȱ wahrgenommen.ȱAußerdemȱ drohtȱ inȱ einigenȱ Regionenȱ derȱ Verlustȱ derȱ „BoȬ denhaftung“:ȱ dieȱ homogeneȱ transnationaleȱ Führungskulturȱ entkoppeltȱ sichȱ zunehȬ mendȱvonȱdenȱlokalenȱSubkulturenȱinȱdenȱTochtergesellschaften.ȱȱ ImȱMarktmodellȱstehenȱdieȱunterschiedlichenȱSubkulturenȱinȱdenȱinternationalenȱTochȬ tergesellschaftenȱ miteinanderȱ imȱ Wettbewerb.ȱ Dieȱ Konzernzentraleȱ einesȱ solchenȱ Unternehmensȱ gibtȱ wederȱ eineȱ verbindlicheȱ gemeinsameȱ Dachkulturȱ vorȱ (wieȱ imȱ Bürokratiemodell),ȱ nochȱ fördertȱ sieȱ gezieltȱ eineȱ harmonischeȱ Gemeinschaftsbildungȱ derȱFührungsgruppeȱ(wieȱimȱClanmodell).ȱJederȱUnternehmensteilȱsollȱsichȱinȱseinemȱ unmittelbarenȱ institutionellenȱ undȱ sozioȬkulturellenȱ Umfeldȱ optimalȱ entwickelnȱ undȱ dabeiȱeinenȱweitgehendenȱ‚fit’ȱmitȱdenȱdominantenȱWertenȱseinesȱMarktesȱundȱseinerȱ lokalenȱ Stakeholderȱ erzielen.ȱ Häufigȱ handeltȱ esȱ sichȱ hierbeiȱ umȱ Unternehmen,ȱ dieȱ hinsichtlichȱihrerȱStrukturȱalsȱnationalȱoderȱregionalȱeigenständigeȱProfitcenterȱorganiȬ siertȱsind.ȱDieȱglobaleȱAbstimmungȱwirdȱaufȱeinȱMinimumȱreduziert.ȱȱ Zunehmendȱ unterliegenȱ jedochȱ auchȱ dieseȱ Unternehmenstypenȱ einemȱ globalenȱ SynȬ ergiedruck,ȱ derȱ eineȱ verstärkteȱ transnationaleȱ Koordinationȱ erfordert.ȱ Dasȱ NebeneinȬ anderȱ derȱ Subkulturenȱ kannȱ sichȱ dannȱ zuȱ einemȱ Wettbewerbȱ derȱ Kulturenȱ wandeln:ȱ Dieȱ Vertreterȱ derȱ ökonomischȱ erfolgreichstenȱ undȱ damitȱ dominierendenȱ Profitcenterȱ gewinnenȱ beiȱ Entscheidungen,ȱ imȱ Kommunikationsprozessȱ undȱ beiȱ Besetzungȱ derȱ Führungspositionenȱ imȱ Konzernȱ zunehmendȱ dieȱ Oberhand.ȱ Diesȱ kannȱ auchȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ dieȱ Kulturenȱ derȱ unterschiedlichenȱ Unternehmenseinheitenȱinȱ wachsenȬ demȱMaßeȱvonȱderȱKulturȱeinerȱbesondersȱerfolgreichenȱTochtergesellschaftȱimȱglobaȬ lenȱRahmenȱüberlagertȱoderȱverdrängtȱwerdenȱ(vgl.ȱKristensen/Zeitlin,ȱ2005).ȱInȱeinemȱ unsererȱ Projektunternehmenȱ gewannȱ zeitweiseȱ dieȱ Kulturȱ derȱ USȬamerikanischenȱ Tochtergesellschaftȱ relativȱ zurȱ deutschenȱ Muttergesellschaftȱ massivȱ anȱ Einfluss,ȱ weilȱ sieȱausȱSichtȱderȱdominantenȱFührungskoalitionȱdenȱbesserenȱ‚fit’ȱfürȱdieȱBewältigungȱ derȱ globalenȱ Herausforderungenȱ versprach.ȱ Imȱ Extremfallȱ kannȱ dieȱ Entwicklungȱ bisȱ hinȱ zurȱ Verlagerungȱ derȱ Konzernzentraleȱ inȱ dieȱ Regionȱ derȱ attraktiverenȱ Kulturȱ geȬ hen.ȱDiejenigeȱKultur,ȱinȱderȱsichȱdieȱInteressenȱderȱFührungskräfteȱamȱwirkungsvollsȬ tenȱrealisierenȱlassen,ȱwirdȱsichȱdannȱimȱKulturwettbewerbȱlangfristigȱalsȱglobalȱintegȬ rierendeȱKulturȱfürȱdenȱGesamtkonzernȱdurchsetzen.ȱ Imȱ Entwicklungstypusȱ Bürokratiemodellȱ wirkenȱ vorȱ allemȱ formale,ȱ schriftlichȱ fixierteȱ Regelungenȱ kulturprägend.ȱ Normen,ȱ Werteȱ undȱ Verhaltensroutinenȱ liegenȱ inȱ kodifiȬ zierterȱFormȱvorȱundȱsindȱhäufigȱalsȱverbindlichȱfürȱalleȱMitarbeiterȱimȱglobalenȱUnȬ ternehmensnetzwerkȱdefiniert.ȱVerstößeȱgegenȱUnternehmensleitwerteȱkönnenȱsanktiȬ oniertȱ werden.ȱ Dieȱ Stärkeȱ dieserȱ Unternehmenȱ liegtȱ inȱ demȱ schrittweisen,ȱ geplantenȱ

ȱ54

Kulturelle Grundtypen

undȱkonsequentenȱProzessȱzurȱEntwicklungȱeinerȱgemeinsamen,ȱverbindlichenȱkultuȬ rellenȱOrientierung.ȱDieȱerforderlichenȱlangwierigenȱVerhandlungsȬȱundȱAnpassungsȬ prozesseȱ zurȱ einheitlichenȱ Formulierungȱ globalȱ gemeinsamerȱ Grundwerteȱ imȱ GeȬ samtverbundȱ sind,ȱ abgesehenȱ vonȱ derȱ mangelndenȱ Flexibilitätȱ ausdefinierterȱ VerhalȬ tensnormen,ȱ jedochȱ alsȱ Schwächeȱ zuȱ werten.ȱ Weiterhinȱ istȱ beiȱ derȱ Einrichtungȱ derȱ notwendigenȱ Systemeȱ derȱ Kontrolleȱ undȱ gegebenenfallsȱ Sanktionierungȱ derȱ EinhalȬ tungȱderȱ„Kulturgesetze“ȱmitȱerheblichenȱKostenȱzuȱrechnen.ȱ InȱkeinemȱderȱbetrachtetenȱUnternehmenȱliegenȱdieȱbeschriebenenȱTypenȱinȱReinformȱ vor,ȱjedochȱsindȱinȱderȱjeweiligenȱGestaltȱbeiȱdreiȱvonȱneunȱProjektunternehmenȱklareȱ Schwerpunkteȱerkennbar.ȱDieȱübrigenȱsechsȱUnternehmenȱhabenȱesȱbisherȱversäumt,ȱ einenȱklarenȱPfadȱderȱkulturellenȱEntwicklungȱherauszubildenȱundȱsitzenȱdamitȱ„zwiȬ schenȱ denȱ Stühlen“.ȱ Dieserȱ Unternehmenstypȱ istȱ durchȱ Ambivalenzȱ undȱ FragmentieȬ rungȱ ihrerȱ kulturellenȱ Grundannahmenȱ undȱ Zielvorstellungenȱ gekennzeichnet.ȱ Erȱ kannȱ insofernȱ alsȱ Ambivalenztypȱ bezeichnetȱ werden.ȱ Dieȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ beklagenȱdenȱMangelȱanȱglobalemȱIntegrationspotenzial,ȱderȱausȱihrerȱSichtȱdieȱkultuȬ relleȱ Entwicklungȱ desȱ Gesamtunternehmensȱ nachhaltigȱ behindernȱ wird.ȱ Dieȱ darausȱ entstehenden,ȱfürȱdenȱjeweiligenȱUnternehmenstypusȱcharakteristischenȱSchwierigkeiȬ tenȱ werdenȱ anhandȱ derȱ einzelnenȱ Kulturdimensionenȱ (TeilȱI)ȱsowieȱ beiȱderȱ BeschreiȬ bungȱdesȱInstrumenteneinsatzesȱ(TeilȱII)ȱinȱdenȱfolgendenȱKapitelnȱimȱEinzelnenȱherȬ ausgearbeitet.ȱ ȱ

ȱ 55

Wolfgang Dorow

Literaturverzeichnis

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ȱ56

Kulturdimension ‚Werte’

Susanne Blazejewski

Kulturdimension ‚Werte’: Der Einfluss von Grund- und Leitwerten auf das Verhalten von Führungskräften ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 61

2

WerteȱalsȱKulturdimension............................................................................................. 61

3

EinschätzungenȱausȱderȱUnternehmenspraxis ............................................................ 64 3.1 ZurȱNotwendigkeitȱgemeinsamerȱWerteȱinȱmultinationalenȱUnternehmenȱ (SollȬVorstellungen)................................................................................................ 64 3.2 EinschätzungenȱzumȱGradȱerreichterȱWerteintegrationȱ(IstȬZustand)............ 66 3.3 VerankerungȱderȱUnternehmensleitwerte........................................................... 68 3.4 WennȱglobaleȱLeitwerteȱnichtȱgreifen:ȱUmsetzungsproblemeȱinȱdenȱ Untersuchungsregionen ........................................................................................ 74 3.4.1 UngeeigneteȱKommunikationsformen.................................................... 74 3.4.2 FehlendeȱAnwendungȱdurchȱdieȱFührungskräfte ................................. 75 3.4.3 PersistenzȱvonȱParallelwertenȱnachȱFusionsȬȱundȱ Akquisitionsprozessen .............................................................................. 77 3.4.4 DominanzȱderȱStammhauskultur ............................................................ 78 3.4.5 MangelndeȱPassungȱmitȱlokalenȱWertesystemenȱundȱPraktiken......... 81 3.5 GlobaleȱUnternehmenswerteȱinȱderȱBalance:ȱZweiȱLösungsansätze............... 83

4 ȱ

Fazit ................................................................................................................................... 89

ȱ 59

Kulturdimension ‚Werte’

1

Einleitung

WerteȱgeltenȱvielfachȱalsȱKernelementeȱderȱUnternehmenskultur.ȱInȱdieserȱStudieȱgehtȱ esȱ jedochȱ nichtȱ nurȱ umȱ dieȱ Identifikationȱ derȱ gemeinsamenȱ bzw.ȱ abweichendenȱ Grundwerteȱ derȱ befragtenȱ Managerȱ inȱ denȱ deutschen,ȱ japanischenȱ undȱ USȬ amerikanischenȱTochtergesellschaftenȱderȱProjektunternehmen,ȱsondernȱvorȱallemȱumȱ dieȱFrageȱihrerȱHandlungsrelevanz.ȱWieȱwerdenȱdieȱGrundȬȱundȱLeitwerteȱimȱjeweiliȬ genȱKontextȱinterpretiertȱundȱinȱkonkretesȱHandelnȱumgesetzt?ȱHaltenȱdieȱFührungsȬ kräfteȱ derȱ anȱ derȱ Studieȱ beteiligtenȱ Unternehmenȱ gemeinsameȱ globaleȱ Leitwerteȱ fürȱ notwendig?ȱ Welcheȱ Problemeȱ entstehenȱ beiȱ ihrerȱ Anwendungȱ imȱ lokalenȱ Umfeld?ȱ Abschnittȱ2ȱklärtȱzunächstȱdenȱBegriffȱderȱ‚Werte’ȱinȱihrerȱhierȱverwendetenȱBedeutungȱ bevorȱinȱAbschnittȱ3ȱdieȱErgebnisseȱderȱStudieȱvorgestelltȱwerden.ȱ

2

Werte als Kulturdimension

Werteȱ geltenȱ alsȱ essentiellesȱ Elementȱ fastȱ jederȱ Kulturdefinitionenȱ (Six/Felfe,ȱ 2004).ȱ Außerdemȱ dienenȱ Werteȱ häufigȱ zurȱ Operationalisierungȱ desȱ zunächstȱ abstraktenȱ Konstruktsȱ Unternehmenskulturȱ (Vandenbergh/Peiró,ȱ 1999;ȱ O’Reilly/Chatman/ȱȱ Caldwell,ȱ1991).ȱDieȱDefinitionȱdesȱBegriffsȱistȱjedochȱvonȱAutorȱzuȱAutorȱhöchstȱunȬ terschiedlich.ȱ Wichtigeȱ Dimensionenȱ derȱ Differenzierungȱ derȱ Begriffsauffassungenȱ sindȱ dabeiȱ erstensȱ dieȱ Frageȱ derȱ Implizitheitȱ versusȱ Explizitheitȱ vonȱ Wertenȱ sowieȱ zweitensȱ dieȱ Frageȱ ihrerȱ Handlungsrelevanz.ȱ BeideȱAspekteȱ hängenȱ engȱ mitȱ derȱArtȱ derȱErhebungȱvonȱWerteorientierungenȱinȱempirischenȱUntersuchungenȱzusammen.ȱ Werdenȱ Werteȱ alsȱ implizitȱ undȱ vorbewusstȱ definiertȱ (Chatman,ȱ 1989;ȱ VandenȬ bergh/Peiró,ȱ1999),ȱsoȱistȱihreȱErhebungȱdurchȱFragebögenȱoderȱInterviewsȱmitȱUnterȬ suchungsteilnehmernȱ praktischȱ ausgeschlossen.ȱ Dieseȱ Begriffsbestimmungȱ entsprichtȱ imȱWesentlichenȱdemȱKonzeptȱderȱ„basicȱassumptions“ȱinȱScheinsȱpopuläremȱKulturȬ ebenenmodellȱ(Schein,ȱ1985/1999).ȱDieȱGrundannahmenȱwerdenȱasȱ„tacit“,ȱ„unconsciȬ ous“ȱ undȱ „takenȱ forȱ grantedȱ beliefs,ȱ perceptions,ȱ thoughts,ȱ feelings“ȱ aufgefasstȱ undȱ geltenȱScheinȱalsȱKernȱderȱUnternehmenskulturȱ(Schein,ȱ1999,ȱS.ȱ19).ȱIhreȱErschließungȱ istȱnurȱdurchȱdasȱAufspürenȱvonȱDiskrepanzenȱzwischenȱdemȱbeobachtetenȱVerhaltenȱ derȱOrganisationsmitgliederȱundȱihrenȱ„bekundetenȱWerten“,ȱdasȱheißtȱdenȱzurȱLegiȬ timationȱdesȱVerhaltensȱangeführtenȱNormen,ȱmöglichȱ(Schein,ȱ1999).ȱ AndereȱverbreiteteȱDefinitionenȱdesȱWerteȬBegriffsȱschließenȱdieȱExplizitheit,ȱdasȱheißtȱ dieȱZugänglichkeitȱvonȱWerteorientierungenȱfürȱdasȱBewusstsein,ȱnichtȱausȱ(Rokeach,ȱ 1973;ȱ Hofstede,ȱ 1985)ȱ bzw.ȱ ausdrücklichȱ mitȱ ein:ȱ „Aȱ valueȱisȱ aȱ conception,ȱ explicitȱ orȱ implicit,ȱdistinctiveȱofȱanȱindividualȱorȱcharacteristicȱofȱaȱgroup,ȱofȱtheȱdesirableȱwhichȱ

ȱ 61

Susanne Blazejewski

influencesȱtheȱselectionȱfromȱavailableȱmodes,ȱmeans,ȱandȱendsȱofȱaction“ȱ(Kluckhohn,ȱ 1951,ȱ S.ȱ395).ȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Reflektionsfähigkeitȱ desȱ Menschen,ȱ imȱ Unterschiedȱ zuȱ seinerȱSteuerungȱdurchȱunterbewussteȱProzesse,ȱbetont.ȱInsbesondereȱinȱKrisenȬȱoderȱ KonfliktsituationenȱwerdenȱWerteȱgemäßȱRathȱ(1993)ȱinȱdasȱBewusstseinȱgehobenȱundȱ damitȱ auchȱ derȱ Reflektionȱ zugänglich.ȱ Diesȱ giltȱ geradeȱ fürȱ „boundaryȱ spanners“ȱ (Beechlerȱetȱal.,ȱ2004),ȱManagernȱ‚aufȱderȱGrenze’,ȱdieȱalsȱExpatriatesȱoderȱinternatioȬ naleȱFührungskräfteȱtäglichȱundȱunmittelbarȱmitȱfremdenȱKulturenȱkonfrontiertȱsind.ȱ Inȱ diesenȱ Begegnungen,ȱ dieȱ nichtȱ seltenȱ alsȱ Kulturschockȱ undȱ Identitätskriseȱ erlebtȱ werden,ȱwerdenȱsieȱsichȱihrerȱWerthaltungenȱbewusstȱundȱstellenȱgegebenenfallsȱauchȱ eigeneȱkulturelleȱWertungenȱinȱFrage.ȱInȱderȱhierȱzugrundeȱliegendenȱStudieȱgehtȱesȱ daherȱdarum,ȱdieȱReflektionenȱdieserȱManagerȱüberȱihreȱeigenenȱWerte,ȱdieȱWerteȱderȱ Unternehmung,ȱ inȱ derȱ sieȱ arbeiten,ȱ sowieȱ dieȱ Werteȱ ihrerȱ internationalenȱ KollegenȬ schaftȱ ernstȱ zuȱ nehmenȱ undȱ alsȱ wichtigenȱAspektȱ derȱ Kulturȱ inȱ multinationalenȱ UnȬ ternehmenȱanzuerkennenȱ(vgl.ȱauchȱdenȱBeitragȱzurȱProjektfragestellung).ȱȱ Dieȱ zweiteȱ verbundeneȱ Begriffsdimensionȱ betrifftȱ dieȱ Frageȱ derȱ Handlungsrelevanzȱ vonȱWerten.ȱArtikulierteȱWerteȱimȱSinneȱvonȱScheinsȱ„espousedȱvalues“ȱ(Schein,ȱ1985)ȱ geltenȱalsȱhandlungsfern.ȱZwarȱwerdenȱdieȱ„bekundetenȱWerte“,ȱmeistȱeinȱEchoȱoffiȬ ziellerȱ Firmengrundsätze,ȱ aufȱ Befragenȱ genannt,ȱ eigentlichȱ handlungsbestimmendȱ sindȱnachȱScheinȱaberȱdieȱunbewusstenȱGrundannahmenȱ(Schein,ȱ1985).ȱInȱderȱSozialȬ psychologieȱwirdȱaußerdemȱsorgfältigȱzwischenȱWertenȱundȱkonkretenȱHandlungsinȬ tentionenȱunterschiedenȱ(Herkner,ȱ1991).ȱWährendȱWerteȱanzeigen,ȱwelchesȱVerhaltenȱ jemandȱgrundsätzlichȱalsȱwünschenswertȱerachtet,ȱwirdȱdasȱtatsächlicheȱVerhaltenȱvonȱ denȱGegebenheitenȱeinerȱspezifischenȱSituationȱundȱderȱEinschätzungȱkonkreterȱReaȬ lisierungsaussichtenȱderȱVerhaltensabsichtȱbeeinflusst.ȱNachȱRathȱ(1993,ȱS.ȱ728)ȱentsteȬ henȱ Diskrepanzenȱ zwischenȱ Werteorientierungȱ undȱ Handlungsentscheidungȱ durchȱ dieȱ Einschätzungȱ mangelnderȱ „Wertrealisationsmöglichkeiten“ȱ gegenüberȱ denȱ „(norȬ mativȱ wirkenden)ȱ Wertrealisationsnotwendigkeiten“.ȱ Werteȱ könnenȱ aberȱ grundsätzȬ lichȱ alsȱ handlungsleitendȱ (Wiener,ȱ 1988)ȱ angenommenȱ werden,ȱ auchȱ wennȱ ihreȱ UmȬ setzungȱinȱkonkretesȱVerhaltenȱvomȱwahrgenommenenȱHandlungsspielraumȱabhängt.ȱ JedeȱEntscheidungȱundȱdamitȱjedeȱHandlungȱsetztȱWertungenȱvorausȱ(Bewertungȱvonȱ HandlungsalternativenȱundȱKonsequenzenerwartungen),ȱdieȱdieȱIndividuenȱausȱihrenȱ Grundwertenȱ ableiten.ȱ Abweichendeȱ Faktensichtȱ kannȱ zwarȱ auchȱ beiȱ gleichenȱ Grundwertenȱ zuȱ abweichendenȱ Entscheidungenȱ führen,ȱ jedochȱ prägenȱ übereinstimȬ mendeȱ Grundwerteȱ auchȱ ähnlicheȱ Wahrnehmungsmuster,ȱ soȱ dassȱ EntscheidungsdiȬ vergenzenȱzumindestȱreduziertȱauftreten.ȱ NebenȱderȱentscheidungsstützendenȱFunkȬ tionȱhabenȱGrundwerteȱjedochȱauchȱeineȱwichtigeȱsozialeȱFunktion:ȱDerȱsozialeȱAusȬ tauschȱ wirdȱ durchȱ gemeinsameȱ Werteȱ erleichtertȱ undȱ Konfliktpotenzialeȱ vermindert.ȱ Gleichzeitigȱ entstehtȱ durchȱ dasȱ Erlebnisȱ geteilterȱ Werteȱ undȱ Handlungsformenȱ einȱ Zusammengehörigkeitsgefühl,ȱ dasȱ seinerseitsȱ positivȱ aufȱ dieȱ eigeneȱ Werthaltungȱ zuȬ rückwirktȱ undȱ sieȱ dadurchȱ bestätigt.ȱ Hatchȱ (1993)ȱ hatȱ diesenȱ dynamischenȱ ZusamȬ menhangȱ zwischenȱ (bekundeten)ȱ Wertenȱ undȱ Handlungenȱ inȱ ihrerȱ Modifikationȱ desȱ Unternehmenskulturmodellsȱ vonȱ Scheinȱ wieȱ folgtȱ aufgezeigt.ȱ Artefakte,ȱ dasȱ heißtȱ

ȱ62

Kulturdimension ‚Werte’

kulturelleȱ Produkteȱ undȱ Verhaltensweisen,ȱ stellenȱ nachȱ Hatchȱ (1993)ȱ Realisationenȱ vonȱ Wertenȱ dar.ȱ Gleichzeitigȱ könnenȱ Artefakteȱ bestätigendȱ oderȱ veränderndȱ aufȱ dieȱ Werteȱ zurückwirken,ȱ wennȱ etwaȱ imȱ Zugeȱ derȱ nachträglichenȱ Dissonanzbeseitigungȱ Einstellungenȱ gegenüberȱ gezeigtenȱ Verhaltensweisenȱ angepasstȱ werdenȱ (vgl.ȱ dazuȱ auchȱBeitragȱCompliance).ȱ„[C]ulturalȱrealizationȱisȱ[…]ȱdefinedȱasȱtheȱprocessȱofȱmakȬ ingȱ valuesȱ realȱ byȱ transformingȱ expectationsȱ intoȱ socialȱ orȱ materialȱ realityȱ andȱ byȱ maintainingȱ orȱ alteringȱ existingȱ valuesȱ throughȱ theȱ productionȱ ofȱ artefacts“ȱ (Hatch,ȱ 1993,ȱ S.ȱ666).ȱ Einȱ derartigerȱ Wertebegriffȱ entsprichtȱ demȱ inȱ derȱ vorliegendenȱ Studieȱ verfolgten,ȱ handlungsorientiertenȱ Kulturkonzeptȱ (vgl.ȱ auchȱ denȱ Beitragȱ zurȱ ProjektȬ fragestellung).ȱ Imȱ Vordergrundȱ derȱ Datenerhebungȱ standenȱ daherȱ nichtȱ abstrakteȱ Grundannahmen,ȱ sondernȱ reflektierteȱ Werthaltungenȱ derȱ befragtenȱ Manager,ȱ dieȱ wennȱ immerȱ möglichȱ mitȱ Beispielenȱ fürȱ ihreȱ Umsetzungȱ inȱ konkretesȱ Handelnȱ zuȱ füllenȱwaren.ȱȱ NebenȱderȱIdentifikationȱderȱvonȱdenȱbefragtenȱManagernȱselbstȱzurȱHandlungsorienȬ tierungȱzugrundeȱgelegtenȱGrundwertenȱwarȱdieȱErhebungȱihrerȱEinstellungenȱzuȱderȱ Ideeȱ einesȱ unternehmensweiten,ȱ globalȱ gemeinsamenȱ Wertegerüstsȱ sowie,ȱ fallsȱ vorȬ handen,ȱ zuȱ denȱ formuliertenȱ Leitwerten2ȱ ihresȱ jeweiligenȱ Unternehmensȱ Zielȱ dieserȱ Studie.ȱ Dieȱ formuliertenȱ Leitwerteȱ einesȱ Unternehmensȱ sindȱ dabeiȱ zunächstȱ nichtsȱ weiterȱ alsȱ einȱ kulturellesȱ Artefakt,ȱ verbreitetȱ imȱ InterȬȱ undȱ Intranetȱ sowieȱ inȱ UnterȬ nehmensbroschürenȱoderȱanderenȱinternenȱundȱexternenȱ MittelnȱderȱUnternehmensȬ kommunikation.ȱInȱdieserȱStudieȱstandenȱjedochȱnichtȱdieȱLeitwerteȱanȱsichȱimȱMittelȬ punktȱ desȱ Interesses,ȱ sondernȱ wieȱ sieȱ vonȱ denȱ befragtenȱ Unternehmensmitgliedernȱ ‚benutzt’,ȱ alsoȱ inȱ Handlungenȱ umgesetztȱ werdenȱ (vgl.ȱ Hatch,ȱ 1993,ȱ S.ȱ669).ȱ Welchenȱ konkretenȱHandlungsauftragȱleitenȱsieȱbeispielsweiseȱausȱglobalenȱUnternehmenswerȬ tenȱwieȱ‚Integrität’ȱoderȱ‚RespectȱforȱPeople’ȱab?ȱWerdenȱdieȱUnternehmenswerteȱtatȬ sächlichȱ regionenübergreifendȱ alsȱ einheitlicherȱ Bezugsrahmenȱ verwendet?ȱ Dabeiȱ istȱ dieȱ Frageȱ derȱ jeweiligen,ȱ spezifischenȱ Interpretationȱ derȱ Leitwerteȱ ausschlaggebend.ȱ AuchȱwennȱsichȱUnternehmensmitgliederȱweltweitȱaufȱdieselbenȱLeitwerteȱbeziehen,ȱ kannȱ ihreȱAuslegungȱ undȱ Umsetzungȱ inȱ konkretesȱ Handelnȱ imȱ jeweilsȱ lokalenȱ KonȬ textȱderȱTochtergesellschaftenȱdurchausȱsehrȱheterogenȱausfallenȱ(Wines/Napier,ȱ1992;ȱ Thompson,ȱ1997;ȱEdmonson/Cha,ȱ2002).ȱDerȱArtȱundȱWeiseȱderȱBedeutungszuschreiȬ bungȱ undȱ derȱAnwendungȱ derȱ formuliertenȱ Leitwerteȱ inȱ derȱArbeitsȬȱ undȱ EntscheiȬ dungspraxisȱ derȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ verratenȱ zudemȱ vielȱ überȱ ihreȱ tatsächliȬ chen,ȱmöglicherweiseȱabweichendenȱGrundwerte.ȱDabeiȱistȱvonȱbesonderemȱInteresse,ȱ wieȱ sichȱ dieȱ Managerȱ zwischenȱ lokalenȱ undȱ globalenȱ normativenȱ Anforderungenȱ positionierenȱ(vgl.ȱMoore,ȱ2005)ȱbzw.ȱwieȱsieȱdieȱSpannungȱzwischenȱeigenenȱGrundȬ wertenȱundȱglobalenȱLeitwertenȱverarbeiten.ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱȱ IchȱunterscheideȱimȱWeiterenȱzwischenȱ‚Leitwerten’ȱalsȱdenȱvomȱUnternehmenȱausformulierȬ

ten,ȱschriftlichȱvorliegendenȱWertgeboten,ȱundȱ‚Grundwerten’ȱalsȱdenȱvomȱindividuellenȱInȬ terviewpartnerȱ tatsächlichȱ vertretenenȱ undȱ zurȱ Handlungsorientierungȱ dienendenȱ WertvorȬ stellungen.ȱGrundwerteȱundȱLeitwerteȱstimmenȱdaherȱausȱSichtȱdesȱEinzelnenȱnichtȱzwangsȬ läufigȱüberein.ȱȱ

ȱ 63

Susanne Blazejewski

Dieȱ Dimensionȱ gemeinsamerȱ Werteȱ stehtȱ inȱ unsererȱ Unternehmenskulturkonzeptionȱ inȱengemȱZusammenhangȱzuȱanderenȱuntersuchtenȱDimensionen.ȱGemeinsameȱWerteȱ inȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ könnenȱ beispielsweiseȱ eineȱ Grundlageȱ fürȱ starkesȱ wechselseitigesȱVertrauenȱbildenȱ(sieheȱBeitragȱVertrauen),ȱsieȱkönnenȱdieȱEntstehungȱ gemeinsamerȱKonflikthandhabungsformenȱfördernȱ(sieheȱBeitragȱzumȱKonfliktverhalȬ ten)ȱ undȱ beeinflussenȱ auchȱ dieȱAusgestaltungȱ individuellerȱ Führungsstileȱ (sieheȱ BeiȬ tragȱ Führungsverhalten).ȱ Überschneidungenȱ mitȱ anderenȱ Beiträgenȱ sindȱ daherȱ imȱ SinneȱderȱgewähltenȱKonzeption.ȱȱ

3

Einschätzungen aus der Unternehmenspraxis

SowohlȱinȱdenȱFragebögenȱalsȱauchȱinȱdenȱTiefeninterviewsȱwurdenȱzunächstȱFragenȱ nachȱ derȱ Notwendigkeitȱ globalerȱ Grundwerteȱ inȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ undȱ nachȱderȱExistenzȱeinerȱtatsächlichenȱgemeinsamenȱWertebasisȱgestelltȱ(Abschnitteȱ3.1Ȭ 3.3).ȱ Inȱ derȱ Datenauswertungȱ liegtȱ derȱ Fokusȱ dannȱ aufȱ derȱ Darstellungȱ derȱ zahlreiȬ chen,ȱvorȱallemȱinȱdenȱInterviewsȱdiskutiertenȱkonkretenȱBarrierenȱundȱProblemenȱderȱ wertebezogenenȱ Integrationȱ (Abschnittȱ 3.4).ȱ Praxisbezogeneȱ Hinweiseȱ undȱ Lösungenȱ ausȱderȱErfahrungȱderȱInterviewpartnerȱzurȱHerstellungȱeinerȱBalanceȱzwischenȱglobaȬ lerȱundȱlokalerȱWerteorientierungȱwerdenȱinȱAbschnittȱ3.5ȱanhandȱvonȱzweiȱBeispielȬ unternehmenȱdargestellt.ȱ

3.1

Zur Notwendigkeit gemeinsamer Werte in multinationalen Unternehmen (SollVorstellungen)

Inȱ allenȱ Projektunternehmenȱ betonenȱ dieȱ Befragtenȱ übereinstimmend,ȱ dassȱ dieȱ EntȬ wicklungȱ einerȱ gemeinsamen,ȱ globalenȱ Wertebasisȱ inȱ ihrenȱ jeweiligenȱ Unternehmenȱ notwendigȱundȱwünschenswertȱist.ȱ „Esȱmussȱeinenȱ‚commonȱsense’,ȱeineȱgemeinsameȱBasisȱderȱUnternehmenskulturȱaufȱ globalerȱEbeneȱgeben.“ȱ „Manȱ kannȱ soȱ eineȱ komplexeȱ Organisationȱ mitȱ mehrȱ alsȱ 200.000ȱ Mitarbeiternȱ inȱ derȱ ganzenȱ Weltȱ nichtȱ managenȱ ohneȱ einȱ wenigȱ Gemeinsamkeitȱ inȱ denȱ Denkprozessen,ȱ ohneȱetwasȱVerbindendes,ȱohneȱgemeinsameȱWerte.“ȱ

ȱ64

Kulturdimension ‚Werte’

DieȱgemeinsameȱWertebasisȱistȱdabeiȱnachȱAussageȱderȱInterviewpartnerȱerforderlich,ȱ umȱ denȱ zentrifugalenȱ Kräften,ȱ dieȱ inȱ großenȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ zwangsȬ läufigȱ wirken,ȱ entgegenzutreten.ȱ Geradeȱ inȱ Unternehmenȱ mitȱ einerȱ grundsätzlichȱ dezentralenȱ Ausrichtungȱ aufȱ lokaleȱ Märkteȱ oderȱ hohemȱ Diversifikationsgrad,ȱ dieȱ inȱ derȱ Studieȱ vertretenȱ sind,ȱ giltȱ eineȱ gemeinsameȱ Grundwertebasisȱ alsȱ Gegengewichtȱ gegenȱ dieȱ Gefahrȱ desȱAuseinanderdriftensȱ derȱ Unternehmensteile.ȱ Gleichzeitigȱ kannȱ einȱ gemeinsamesȱ Wertegerüstȱ auchȱ helfen,ȱ dieȱ ständigenȱ Veränderungenȱ imȱ UnterȬ nehmen,ȱbeispielsweiseȱdurchȱFusionenȱundȱAkquisitionen,ȱbesserȱzuȱbewältigenȱundȱ auchȱbeiȱhoherȱDynamikȱderȱEntwicklungȱdieȱRichtungȱnichtȱzuȱverlieren.ȱInvestitioȬ nenȱinȱdieȱkulturelleȱIntegrationȱwerdenȱdaherȱdurchwegȱpositivȱbewertet.ȱȱ „Wennȱ eineȱ Unternehmungȱ ganzȱ kleinȱ ist,ȱ dannȱ spieltȱ ihreȱ Kulturȱ vielleichtȱ keineȱ soȱ großeȱRolle.ȱ(…)ȱAberȱwennȱmanȱwächstȱundȱwennȱmanȱ dieȱDynamikȱimȱUnternehȬ menȱüberȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱerhaltenȱwill,ȱdannȱwirdȱKulturȱwirklichȱwichtig.ȱ InȱeinerȱUnternehmungȱwieȱ[Unternehmensname],ȱspieltȱdieȱKulturȱeineȱzentraleȱundȱ bedeutendeȱRolle.ȱUndȱohneȱeineȱsolcheȱgemeinsameȱKulturȱgäbeȱesȱsehrȱstarkeȱTenȬ denzen,ȱdassȱdieseȱzentrifugalenȱKräfteȱdasȱUnternehmenȱauseinanderȱreißen.“ȱ Dieseȱ‚gemeinsameȱKultur’,ȱsoȱberichtenȱdieȱInterviewpartnerȱausȱallenȱUnternehmen,ȱ darfȱjedochȱnichtȱzuȱeinerȱvollständigenȱHomogenisierungȱderȱWerteȱführen.ȱVielmehrȱ mussȱ eineȱ gemeinsameȱ Wertebasisȱ Freiräumeȱ fürȱ regionale,ȱ lokaleȱ undȱ individuelleȱ Wertebezügeȱ lassenȱ (vgl.ȱ dazuȱ auchȱ Abschnittȱ 3.5).ȱ Derȱ gemeinsameȱ Werterahmenȱ mussȱdabeiȱsoȱgestaltetȱsein,ȱdassȱerȱdieȱKulturenȱnichtȱnormiertȱundȱdamitȱignoriert,ȱ sondernȱaufȱBasisȱgemeinsamerȱOrientierungspunkteȱausdrücklichȱDiversitätȱzulässt.ȱ „Daȱ mussȱ manȱ daraufȱ hinarbeiten.ȱ Dassȱ alsoȱ bestimmteȱ Grundnormenȱ inȱ allenȱ dreiȱ RegionenȱdieȱBasisȱsind,ȱaufȱderȱaufgebautȱwirdȱ–ȱdabeiȱmussȱderȱJapanerȱaberȱJapaȬ nerȱbleibenȱundȱderȱAmerikanerȱsollȱAmerikanerȱbleiben.“ȱȱ „DieȱUnterschiedeȱdarfȱmanȱnichtȱverwischenȱwollen.ȱDieȱsindȱjaȱgewollt.ȱEinȱdezenȬ tralesȱUnternehmenȱmussȱKulturunterschiedeȱaushaltenȱkönnen.“ȱ Gefordertȱ istȱ eineȱ unternehmensweitȱ gemeinsameȱ Wertebasis,ȱ dieȱ einerseitsȱ globaleȱ Wertestandardsȱ setzt,ȱ andererseitsȱ aberȱ differenziertȱ ausgeprägteȱ Werthaltungenȱ inȱ denȱinternationalenȱTochtergesellschaftenȱrespektiert.ȱEinȱfixerȱBalancepunktȱistȱdabeiȱ jedochȱ wederȱ möglichȱ nochȱ zielführend,ȱ vielmehrȱ mussȱ diesesȱ Gleichgewichtȱ immerȱ wiederȱneuȱgesuchtȱundȱausgehandeltȱwerden.ȱ „DieȱLeuteȱsehenȱzunehmend,ȱdassȱwirȱunsȱinȱeinemȱWandlungsprozessȱbefinden,ȱderȱ unsȱalleȱbetreffenȱwird,ȱundȱdieȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱwirȱarbeiten.ȱ[…]ȱManchmalȱsindȱ sieȱsoȱlokalȱgeworden,ȱdassȱsieȱglattȱvergessenȱhaben,ȱdassȱsieȱeigentlichȱfürȱeinȱglobaȬ lesȱUnternehmenȱarbeiten.ȱUndȱdasȱmüssenȱwirȱwiederȱbesserȱinȱdieȱBalanceȱbekomȬ men.ȱDasȱistȱeineȱHerausforderung,ȱundȱwirȱgehenȱsieȱzurȱZeitȱsehrȱdirektȱan.“ȱ ȱ„Wirȱ sindȱ nichtȱ amȱ Endeȱ einerȱ Entwicklung,ȱ dasȱ beginntȱ erst.ȱ Insgesamtȱ mussȱ manȱ klarȱerkennen,ȱdassȱesȱeineȱpositiveȱundȱeineȱnachteiligeȱSeiteȱgibt.ȱDieȱpositiveȱSeiteȱ

ȱ 65

Susanne Blazejewski

ist:ȱWirȱgebenȱunsȱeinenȱWertekanonȱundȱdamitȱauchȱeinȱwestliches,ȱkapitalistisches,ȱ wennȱ Sieȱ soȱ wollen,ȱ Führungsverhaltenȱ vorȱ[...].ȱ Dieȱ Kehrseiteȱist,ȱ wirȱ fangenȱ an,ȱ einȱ StückȱweitȱindividuelleȱKulturȱzuȱnormieren.ȱDieȱKunstȱist,ȱIndividualitätȱundȱdamitȱ individuelleȱKreativitätȱzuzulassen,ȱundȱandererseitsȱeinȱnormiertesȱFührungsverhalȬ tenȱ zuȱ erzeugen,ȱ zumȱ Beispielȱ mitȱ Bezugȱ aufȱ Werte,ȱ Integrityȱ undȱ Ähnlichem.ȱ Wirȱ schwimmenȱzwischenȱdiesenȱbeidenȱPolenȱundȱversuchen,ȱdasȱOptimumȱzuȱerreichen.ȱ Erreichenȱwirȱdasȱimmer?ȱNein.ȱKönnenȱwirȱdaȱimmerȱrichtenȱundȱJa/Neinȱurteilen?ȱ Glaubeȱichȱauchȱnicht.ȱKönnenȱwirȱdanachȱstreben?ȱJa.“ȱ DieȱIntegrationȱeinerȱgemeinsamenȱWertebasisȱwirdȱsomitȱnichtȱalsȱeinȱvordefinierbaȬ rer,ȱ erreichbarerȱ Endzustand,ȱ sondernȱ alsȱ fortlaufenderȱ Prozessȱ gesehen.ȱ Dieȱ Arbeitȱ daranȱmussȱnachȱAuffassungȱderȱInterviewtenȱintensivȱundȱaufȱallenȱEbenenȱbetriebenȱ werden.ȱ Dieȱ Ideeȱ einesȱ globalȱ gemeinsamenȱ Wertegerüstsȱ inȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmenȱistȱdaherȱinȱersterȱLinieȱeineȱFrageȱderȱBereitschaftȱderȱUnternehmensmitglieȬ derȱzumȱHinterfragenȱderȱeigenenȱkulturellenȱGrundannahmenȱundȱzumȱDialogȱüberȱ Unterschiede,ȱvorȱallemȱaberȱauchȱgemeinsameȱWerteprinzipienȱderȱunterschiedlichenȱ Subkulturenȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ (vgl.ȱ dazuȱ auchȱ denȱ Beitragȱ Localȱ DialoȬ gue).ȱȱ

3.2

Einschätzungen zum Grad erreichter Werteintegration (Ist-Zustand)

TrotzȱderȱausȱSichtȱderȱBefragtenȱdringlichenȱNotwendigkeitȱeinesȱgemeinsamenȱWerȬ tegerüstsȱ imȱ globalenȱ Unternehmenȱ zeigtȱ dieȱ Einschätzungȱ derȱ IstȬSituationȱ inȱ derȱ MehrzahlȱderȱProjektunternehmenȱeinȱganzȱanderesȱBild.ȱNurȱinȱzweiȱvonȱsechsȱUnȬ ternehmen,ȱ fürȱ dieȱ nebenȱ denȱ Interviewsȱ auchȱ hinreichendeȱ Datenȱ ausȱ denȱ FrageböȬ genȱvorliegen,ȱsehenȱdieȱManagerȱeineȱgemeinsameȱWertebasisȱalsȱgegebenȱanȱ(AbbilȬ dungȱ3Ȭ1).ȱDementsprechendȱerkennenȱdieȱBefragtenȱdieserȱUnternehmenȱinȱallenȱdreiȱ UntersuchungsregionenȱauchȱkeineȱgroßenȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱWertenȱinȱderȱ MuttergesellschaftȱundȱdenȱinternationalenȱTochtergesellschaftenȱ(Abbildungȱ3Ȭ1).ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ66

Kulturdimension ‚Werte’

Abbildungȱȱ3Ȭ1:ȱ ErgebnisseȱausȱdenȱFragebögen/DimensionȱgemeinsameȱWerteȱ UN 1

UN 2

UN 3

UN 5

UN 7

UN 9

Zwischen den Werten und Normen der Tochtergesellschaften und den Werten und Normen der Muttergesellschaft bestehen erhebliche Unterschiede.

3,29**

2,08**

1,68**

2,84**

2,34**

3,08**

In der globalen Unternehmensgruppe insgesamt gibt es ein klares und konsistentes Set von verhaltensleitenden Werten und Normen.

3,18**

4,12**

4,23**

3,55**

2,25**

3,44**

In dieser Organisation ist es wichtiger, kulturelle Unterschiede zu akzeptieren und zu tolerieren, als an einem gemeinsamen Werte- und Normenkanon für die gesamte globale Unternehmensgruppe zu arbeiten.

3,34*

2,48*

2,50*

3,18*

2,03*

3,11*

1 = lehne entschieden ab 2 = lehne ab 3 = weder/noch 4 = stimme zu 5 = stimme voll zu

Mittelwerte je Unternehmen; Regionen Japan, USA, Deutschland/Schweiz *: Die Unterschiede zwischen den Unternehmen sind statistisch signifikant (p<=0,05) **: Die Unterschiede zwischen den Unternehmen sind statistisch signifikant (p<0,01)

ȱ Dieȱ ungestützteȱ Nennungȱ derȱ eigenenȱ Grundwerteȱ inȱ denȱ Interviewsȱ inȱ denȱ beidenȱ Unternehmenȱ zeigtȱ ebenfallsȱ eineȱ erstaunlichȱ großeȱ regionenübergreifendeȱ KonsisȬ tenz.ȱJedochȱwirdȱvonȱManagernȱallerȱUnternehmenȱübereinstimmendȱbetont,ȱdassȱdieȱ japanischenȱ Tochtergesellschaftenȱ bisherȱ amȱ wenigstenȱ inȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ integriertȱsind.ȱȱ „Meineȱ Herausforderungen?ȱ Dieȱ japanischeȱ Kulturȱ besserȱ mitȱ denȱ [UnternehmensȬ name]ȬKulturȱzuȱverzahnen.“ȱ Gründeȱdafürȱwerdenȱerstensȱinȱdemȱalsȱbesondersȱ„stark“ȱempfundenenȱnationalkulȬ turellenȱWertesystemȱderȱJapanerȱgesehen.ȱZweitensȱwurdenȱoffenbarȱdenȱjapanischenȱ Tochtergesellschaftenȱ geradeȱ vonȱ denȱ inȱ Deutschlandȱ beheimatetenȱ Unternehmenȱ langeȱZeitȱbesondersȱgroßeȱlokaleȱSpielräume,ȱauchȱhinsichtlichȱihrerȱkulturellenȱEntȬ wicklung,ȱ eingeräumt,ȱ soȱ dassȱ derȱ Versuchȱ derȱ unternehmenskulturellenȱ Integrationȱ dieserȱ Unternehmensteileȱ meistȱ nurȱ halbherzigȱ verfolgtȱ wurde.ȱ Erstȱ imȱ letztenȱ JahrȬ zehntȱhatȱJapanȱinȱvielenȱUnternehmenȱseineȱSonderrolleȱeingebüßt;ȱgleichzeitigȱwurȬ deȱ dieȱ Notwendigkeitȱ einerȱ engerenȱAnbindungȱ anȱ dasȱ Gesamtunternehmenȱ stärkerȱ

ȱ 67

Susanne Blazejewski

inȱdenȱVordergrundȱgerückt.ȱDurchȱdenȱsichȱderzeitȱinȱdenȱjapanischenȱTochtergesellȬ schaftenȱabzeichnendenȱGenerationswechsel,ȱderȱvorȱallemȱjüngere,ȱinȱihremȱWertbildȱ offenereȱ undȱ internationalerȱ ausgerichteteȱ Nachwuchskräfteȱ inȱ dieȱ Unternehmenȱ bringtȱ(Dore,ȱ2000;ȱBlazejewski/Dorow,ȱ2003),ȱerwartenȱdieȱbefragtenȱManagerȱaußerȬ demȱ stetigeȱ Veränderungenȱ hinȱ zuȱ einerȱ sichȱ stärkerȱ überlappendenȱ WerteorientieȬ rung.ȱ „Ichȱ erwarteȱ fürȱ dieȱ Zukunft,ȱ dassȱ [Unternehmensname]ȱ Japanȱ einȱ bisschenȱ mehrȱ [Unternehmensname]ȱundȱeinȱbisschenȱwenigerȱJapanȱwird.ȱIchȱhoffe,ȱdassȱwirȱdannȱ nichtȱ mehrȱ [Unternehmensname]ȱ Japanȱ sind,ȱ sondernȱ [Unternehmensname]ȱ inȱ Japanȱ werden.ȱ Dieȱ Synergien,ȱ dieȱ inȱ derȱ [Unternehmensname]ȬGruppeȱ vorhandenȱ sind,ȱ müssenȱbesserȱgenutztȱwerden.“ȱ

3.3

Verankerung der Unternehmensleitwerte

AchtȱderȱneunȱuntersuchtenȱUnternehmenȱverfügenȱüberȱeinenȱausformuliertenȱLeitȬ wertekatalog.ȱInȱderȱMehrzahlȱderȱUnternehmenȱsindȱdieseȱLeitwerteȱerstȱinȱjüngererȱ Zeitȱ –ȱ inȱ sechsȱ Projektunternehmenȱ erstȱ nachȱ demȱ Jahrȱ 2000ȱ –ȱ alsȱ Instrumenteȱ derȱ kulturellenȱIntegrationȱentwickeltȱworden.ȱDieȱEntstehungszeitȱkorreliertȱjedochȱnachȱ denȱ Erkenntnissenȱ dieserȱ Studieȱ nichtȱ zwangsläufigȱ mitȱ demȱ Verankerungsgrad.ȱ Einȱ Unternehmenȱ verzichtetȱ bewusstȱ aufȱ dieȱ Kodifizierungȱ globalerȱ Leitwerteȱ undȱ setztȱ stattdessenȱ ausschließlichȱ aufȱ dieȱ kulturprägendeȱ Vorbildwirkungȱ ihrerȱ SpitzenfühȬ rungskräfteȱ(vgl.ȱdazuȱdieȱBeiträgeȱVisibleȱActionȱundȱCompliance).ȱ DieȱInhalteȱderȱLeitwertekatalogeȱweisenȱinȱdenȱUnternehmenȱerheblicheȱÜberschneiȬ dungenȱ aufȱ (z.ȱB.ȱ hinsichtlichȱ solcherȱ Werteȱ wieȱ Integrität,ȱ nachhaltigerȱ Erfolg,ȱ ReȬ spektȱoderȱOffenheit),ȱzeichnenȱsichȱjedochȱauchȱdurchȱeineȱbeachtlicheȱVariationsbreiȬ teȱaus.ȱWerteȱwieȱDiversität,ȱKooperation,ȱBescheidenheitȱoderȱUnternehmertumȱwerȬ denȱ nurȱ inȱ einemȱ oderȱ zweiȱ Unternehmenȱ herausgestellt.ȱ Beispielhaftȱ fürȱ Inhaltȱ undȱ FormȱsollenȱhierȱdieȱLeitwerteȱderȱPfizerȬGruppeȱabgebildetȱwerdenȱ(Abbildungȱ3Ȭ2).ȱ

Abbildungȱȱ3Ȭ2:ȱ LeitwerteȱderȱPfizerȬGruppeȱ To achieve our Purpose and Mission, we affirm our values of Integrity, Respect for People, Customer Focus, Community, Innovation, Teamwork, Performance, Leadership, and Quality.

We demand of ourselves and others the highest ethical standards, and our products and processes will be of the highest quality.

ȱ68

Kulturdimension ‚Werte’

We recognize that people are the cornerstone of Pfizer's success, we value our diversity as a source of strength, and we are proud of Pfizer's history of treating people with respect and dignity.

We are deeply committed to meeting the needs of our customers, and we constantly focus on customer satisfaction.

We play an active role in making every country and community in which we operate a better place to live and work, knowing that the ongoing vitality of our host nations and local communities has a direct impact on the long-term health of our business.

Innovation is the key to improving health and sustaining Pfizer's growth and profitability.

We know that to be a successful company we must work together, frequently transcending organizational and geographical boundaries to meet the changing needs of our customers.

We strive for continuous improvement in our performance, measuring results carefully, and ensuring that integrity and respect for people are never compromised.

We believe that leaders empower those around them by sharing knowledge and rewarding outstanding individual effort. Leaders are those who step forward to achieve difficult goals, envisioning what needs to happen and motivating others. Since 1849, the Pfizer name has been synonymous with the trust and reliability inherent in the word Quality. Quality is ingrained in the work of our colleagues and all our Values. We are dedicated to the delivery of quality healthcare around the world. Our business practices and processes are designed to achieve quality results that exceed the expectations of patients, customers, colleagues, investors, business partners and regulators. We have a relentless passion for Quality in everything we do.

Quelle:ȱUnternehmenswebseiteȱwww.pfizer.comȱ

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Susanne Blazejewski

Derȱ Verankerungsgradȱ bezeichnetȱ ausȱ Sichtȱ derȱ befragtenȱ Manager,ȱ obȱ undȱ wieȱ tiefȱ dieȱLeitwerteȱinȱdieȱeigeneȱGrundwertebasisȱEingangȱgefundenȱhabenȱundȱobȱsieȱalsȱ handlungsleitendȱ akzeptiertȱwerden.ȱ Inȱ derȱ Studieȱlassenȱsichȱdahingehendȱ zweiȱ TyȬ penȱvonȱUnternehmenȱidentifizieren,ȱwobeiȱdasȱUnternehmenȱohneȱLeitwertekatalogȱ imȱ Folgendenȱ vernachlässigtȱ wird.ȱ Inȱ derȱ einenȱ Gruppeȱ werdenȱ dieȱ globalenȱ UnterȬ nehmenswerteȱnachȱAussageȱderȱBefragtenȱgutȱakzeptiertȱundȱinȱEntscheidungenȱundȱ Handlungenȱumgesetzt,ȱwasȱdurchȱdieȱNennungȱzahlreicherȱCriticalȬIncidentsȱinȱdenȱ Interviewsȱbeispielhaftȱbelegtȱwurde.ȱInȱderȱanderenȱGruppeȱwerdenȱsieȱhingegenȱalsȱ „abstrakt“,ȱ „bloßeȱ Lippenbekenntnisse“ȱ undȱ wenigȱ handlungsrelevantȱ beurteilt.ȱ Inȱ dieserȱ Gruppeȱ vonȱ Unternehmenȱ entsprachenȱ auchȱ dieȱ inȱ denȱ Interviewsȱ ungestütztȱ genanntenȱpersönlichenȱGrundwerteȱderȱBefragtenȱnichtȱoderȱnurȱperipherȱdenȱorgaȬ nisationalenȱLeitwerten.ȱDieȱHandlungenȱderȱFührungskräfteȱrichtenȱsichȱnichtȱaufȱdieȱ Leitwerteȱ hinȱ aus,ȱ sondernȱ laufenȱ ihnenȱ zumȱ Teilȱ sogarȱ zuwider.ȱ Derȱ VerankerungsȬ gradȱderȱglobalenȱLeitwerteȱinȱdenȱUnternehmenȱdiesesȱTypusȱistȱdemgemäßȱalsȱgeȬ ringȱeinzustufen.ȱ „Ichȱ glaube,ȱ dieȱ wurdenȱ irgendwannȱ einmalȱ abgehängt.ȱ Sieȱ sindȱ nichtȱ wirklichȱ releȬ vant,ȱweilȱdasȱWesen,ȱwasȱ[Unternehmensname]ȱausgemachtȱhat,ȱUnternehmertumȱinȱ VerantwortungȱfürȱdieȱGesellschaftȱwar.ȱDasȱgibtȱesȱnichtȱmehr.ȱ[Unternehmensname]ȱ istȱeinȱstinknormalerȱKonzernȱmitȱeinerȱmittelmäßigenȱManagemententwicklungȱundȱ demȱ geringstenȱ Paybackȱ anȱ dieȱ Gesellschaftȱ unterȱ denȱ Großkonzernenȱ imȱ Moment,ȱ soweitȱichȱdasȱbeurteilenȱkann.“ȱ „Dieȱ Bedeutungȱ imȱ weltweitenȱ Rahmenȱ istȱ eherȱ gering.ȱ Dasȱ istȱ etwas,ȱ wasȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ derer,ȱ dieȱ daranȱ gearbeitetȱ haben,ȱ einȱ enormȱ wichtigerȱ Prozessȱ ist.ȱ Dortȱ auchȱ sicherlichȱeineȱgewisseȱWirkungȱzeigt.ȱNicht,ȱweilȱesȱgeschriebenȱist,ȱsondernȱesȱistȱderȱ Prozessȱ selber,ȱ derȱ denȱ Effektȱ ausmacht.ȱ [...]ȱ Fürȱ dieȱ 99ȱ Prozentȱ derȱ Leute,ȱ dieȱ nichtȱ darinȱ involviertȱ waren,ȱ obwohlȱ manȱ versuchtȱ hat,ȱ dasȱ weitȱ zuȱ streuen,ȱ istȱ dasȱ schonȱ eherȱsoȱeineȱSache,ȱdassȱmanȱsagt:ȱHabenȱwirȱhalt.“ȱȱ Inȱ denȱ Unternehmenȱ desȱ anderenȱ Typusȱ hingegenȱ konstatierenȱ dieȱ Befragtenȱ eineȱ verbreiteteȱAkzeptanzȱderȱLeitwerteȱinȱallenȱErhebungsregionen.ȱFürȱEntscheidungenȱ undȱHandlungenȱwerdenȱdieȱLeitwerteȱalsȱOrientierungsrahmenȱtatsächlichȱherangeȬ zogen,ȱ sieȱ habenȱ damitȱ regionenübergreifendȱ auchȱ eineȱ identitätsstiftendeȱ undȱ koorȬ dinierendeȱFunktion.ȱ „Ichȱ weißȱ nicht,ȱ obȱ Worteȱ wirklichȱ dieȱ Einstellungen,ȱ denȱ Geist,ȱ verändernȱ können.ȱ Aberȱ ichȱ glaube,ȱ dassȱ dieȱ Wörterȱ derȱ Valuesȱ helfen,ȱ dieȱ richtigenȱ Zieleȱ inȱ EntscheiȬ dungssituationenȱ zuȱ erfassenȱ undȱ zuȱ verfolgen.ȱ Zumȱ Beispielȱ ‚nachhaltigeȱ EntwickȬ lung’.ȱDaȱhatȱsichȱdochȱinȱdenȱEntscheidungenȱwirklichȱetwasȱverändert.“ȱ „Ichȱ denke,ȱ dieȱ [Leitwerteȱ desȱ Unternehmens],ȱ dasȱ istȱ einȱ sehrȱ guterȱ Schritt,ȱ umȱ zuȱ einerȱgemeinsamenȱIdentitätȱzuȱfinden.“ȱ „Ichȱ glaubeȱ schon,ȱ dassȱ dieseȱ gemeinsamenȱ Werteȱ beiȱ [Unternehmensname]ȱ verbinȬ den.ȱIchȱwarȱinȱverschiedenenȱLändernȱundȱwarȱimmerȱerstaunt,ȱwieȱschnellȱdieȱZuȬ ȱ70

Kulturdimension ‚Werte’

sammenarbeitȱ undȱ Verständigungȱ geklapptȱ hat.ȱ Esȱ gibtȱ natürlichȱ immerȱ Leute,ȱ mitȱ denenȱmanȱsichȱbesserȱverstehtȱalsȱmitȱanderen,ȱaberȱesȱgibtȱschonȱeinenȱverbindendenȱ Spirit.ȱDieserȱSpiritȱistȱauchȱeinerȱderȱErfolgsfaktorenȱvonȱ[Unternehmensname].“ȱ DieȱLeitwerteȱsindȱausȱSichtȱderȱBefragtenȱhierȱderȱnatürlicheȱAusdruckȱderȱimȱUnterȬ nehmenȱtatsächlichȱgelebtenȱKultur.ȱDaherȱbestehenȱzwischenȱdenȱdefiniertenȱUnterȬ nehmenswertenȱ undȱ denȱ inȱ derȱ praktischenȱ Führungsarbeitȱ sichtbarȱ werdendenȱ Handlungsnormenȱ keineȱ spürbareȱ Diskrepanz.ȱ DieȱLeitwerteȱ bestätigenȱ lediglichȱ dieȱ konkretenȱ Erfahrungenȱ undȱ persönlichenȱ Grundwerteȱ derȱ Menschenȱ imȱ UnternehȬ men.ȱȱ „AlsȱichȱdiesenȱKatalogȱzumȱerstenȱMalȱsahȱundȱdurchblätterte,ȱdachteȱich,ȱokay,ȱdasȱ istȱallesȱziemlichȱnatürlich.ȱDasȱscheintȱmirȱallesȱziemlichȱungekünstelt.ȱDasȱistȱjedenȬ fallsȱnichts,ȱwoȱichȱsagenȱwürde,ȱdasȱistȱmirȱallesȱneu.ȱIchȱglaube,ȱjemand,ȱderȱlangeȱ genugȱfürȱ[Unternehmensname]ȱgearbeitetȱhat,ȱerkenntȱdieseȱWerteȱsofort.ȱJetztȱwurȬ denȱsieȱebenȱmalȱzuȱPapierȱgebracht,ȱaberȱesȱentsprichtȱdochȱgrundsätzlichȱdenȱErfahȬ rungen,ȱdieȱdieȱMenschenȱhierȱmachen.ȱFürȱmichȱistȱdasȱnichtȱeinfachȱsoȱwasȱwieȱeinȱ MissionȬStatement.ȱEsȱistȱmehrȱalsȱdas.ȱEsȱmachtȱetwasȱsichtbarȱvonȱdenȱtatsächlichen,ȱ implizitenȱWertenȱvonȱ[Unternehmensname].“ȱ „Wennȱichȱmichȱrechtȱerinnere,ȱdasȱwurdeȱ1997ȱgeschrieben,ȱdieȱersteȱVersion.ȱDasȱistȱ nochȱgarȱnichtȱlangeȱher.ȱAberȱTatsacheȱistȱdoch,ȱdieseȱWerteȱhabenȱwirȱhierȱschonȱvielȱ länger.ȱInȱdiesenȱWertenȱundȱPrinzipienȱistȱsehrȱvielȱdrin,ȱdasȱtypischȱfürȱ[UnternehȬ mensname]ȱist.ȱJetztȱwurdeȱesȱebenȱeinfachȱaufgeschrieben.“ȱ Starke,ȱfürȱdieȱMitarbeiterȱerkennbareȱundȱvertretbareȱLeitwerteȱkönnenȱdieȱBasisȱfürȱ eineȱ engeȱ Bindungȱ anȱ dasȱ Unternehmenȱ bilden.ȱ Inȱ einemȱ Unternehmenȱ derȱ Studieȱ werdenȱvonȱverschiedenenȱInterviewpartnernȱzahlreicheȱBeispieleȱdafürȱgenannt,ȱwieȱ dieȱgelebtenȱLeitwerteȱihreȱIdentifikationȱmitȱdemȱUnternehmenȱbeeinflussen.ȱMehreȬ reȱ Befragteȱ betonenȱ dabeiȱ übereinstimmend,ȱ dassȱ geradeȱdieȱ alsȱ positivȱempfundeneȱ gemeinsameȱWertebasisȱeinȱwesentlicherȱGrundȱfürȱihreȱLoyalitätȱundȱihrȱEngagementȱ darstellt.ȱObwohlȱbeispielsweiseȱdieȱGehälterȱinȱdiesemȱUnternehmenȱnachȱEinschätȬ zungȱ derȱ Mitarbeiterȱ nurȱ imȱ Mittelfeldȱ liegen,ȱ bietetȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ hinreiȬ chendȱimmaterielleȱAnreizeȱundȱIdentifikationspotenziale,ȱumȱihnenȱdasȱGefühlȱeinerȱ starkenȱ Verbundenheitȱ zuȱ vermitteln.ȱ Einȱ Managerȱ inȱ Japanȱ erinnertȱ sichȱ anȱ einenȱ voranȱgegangenenȱAuslandsaufenthalt:ȱ „InȱRusslandȱbekamenȱmeineȱMitarbeiterȱmalȱsehrȱvieleȱAnrufeȱvonȱHeadhuntern,ȱdieȱ sieȱ abwerbenȱ wollten.ȱ Dannȱ riefenȱ sieȱ michȱ auchȱ an,ȱ umȱ zuȱ erfahren,ȱ warumȱ keinerȱ derȱ[Unternehmensname]ȬLeuteȱsichȱabwerbenȱließ.ȱDerȱPräsidentȱeinerȱHeadhunterȬ AgenturȱbotȱmirȱschließlichȱeinenȱJobȱan,ȱweilȱerȱunbedingtȱwissenȱwollte,ȱwarumȱalleȱ [Unternehmensname]ȬMitarbeiterȱ beiȱ [Unternehmensname]ȱ bleibenȱ wollten.ȱ Dasȱ warȱ einesȱ derȱ größtenȱ Komplimente,ȱ dieȱ ichȱ jeȱ bekommenȱ habe,ȱ weilȱ wirȱ dieȱ Leuteȱ nichtȱ mitȱGeldȱanȱunsȱgebundenȱhaben,ȱsondernȱdasȱwarȱwegenȱderȱ[Unternehmensname]Ȭ

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Susanne Blazejewski

Werte,ȱdassȱsieȱsichȱsoȱbenommenȱhaben.ȱUndȱsieȱwolltenȱnichtȱmalȱmehrȱdieseȱHeadȬ hunterȬAnrufeȱannehmen,ȱweilȱsieȱschonȱdasȱilloyalȱfanden.“ȱ DieȱHandlungsrelevanzȱderȱLeitwerteȱlässtȱsichȱanhandȱzweierȱkonkreterȱEinzelwerteȱ illustrieren.ȱZunächstȱistȱdarzustellen,ȱwieȱderȱLeitwertȱ‚Respekt’ȱinȱeinemȱUnternehȬ menȱimȱArbeitsalltagȱumgesetztȱwird.ȱ‚Respekt’ȱwirdȱhierȱvonȱdenȱBefragtenȱüberwieȬ gendȱ verstandenȱ alsȱ Respektȱ vorȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiternȱ imȱ Unternehmen.ȱ ‚ReȬ spekt’ȱkonkretisiertȱsichȱaufȱeinerȱsehrȱpersönlichenȱEbeneȱimȱvonȱAchtungȱgegenüberȱ derȱ Individualitätȱ desȱ Einzelnenȱ geprägtenȱ Umgangȱ mitȱ denȱ Kollegen,ȱ z.ȱB.ȱ indemȱ manȱ ihrȱ oderȱ ihmȱ Zeitȱ undȱ Aufmerksamkeitȱ fürȱ dieȱ Erörterungȱ einesȱ Problemsȱ einȬ räumt.ȱ Mehrfachȱ wirdȱ dieserȱ Grundwertȱ auchȱ imȱ Kontextȱ vonȱ notwendigenȱ FreisetȬ zungenȱ vonȱ Mitarbeiternȱ desȱ Unternehmensȱ thematisiert.ȱ Hierȱ zeigtȱ sichȱ Respektȱ imȱ korrektȱausgeführten,ȱtransparentenȱProzessȱderȱAbwicklung,ȱderȱesȱdenȱBetroffenenȱ ermöglicht,ȱihrȱGesichtȱzuȱwahren.ȱ „Jederȱ hierȱ arbeitetȱ wirklichȱ hart,ȱ aberȱ manȱ nimmtȱ sichȱ immerȱ Zeitȱ fürȱ denȱ anderen.ȱ IchȱkannȱeinfachȱinȱjedermannsȱBüroȱhinübergehenȱundȱumȱzehnȱMinutenȱZeitȱbittenȱ undȱ sieȱ gebenȱ mirȱ dieseȱ zehnȱ Minutenȱ soȱ schnellȱ esȱ ebenȱ geradeȱ geht.ȱ Ichȱ habeȱ dasȱ immerȱbewundert,ȱwieȱdieȱFirmaȱdenȱeinzelnenȱMenschenȱrespektiert.“ȱ „Daȱ istȱ eineȱ Seiteȱ desȱ Respektsȱ undȱ dieȱ kommtȱ vomȱ Management.ȱ Eineȱ Sache,ȱ dieȱ michȱwirklichȱbeeindruckte,ȱwarȱwährendȱeinesȱUnternehmensbesuchsȱbeiȱMicrosoft,ȱ zusammenȱmitȱdreiȱweiterenȱ[Unternehmensname]ȬMitarbeiternȱinȱeinerȱGruppeȱvonȱ insgesamtȱ 1000ȱ Menschen.ȱ Zurȱ gleichenȱ Zeitȱ warȱ derȱ CIOȱ vonȱ [Unternehmensname]ȱ auchȱvorȱOrt,ȱundȱwirȱwurdenȱausȱdieserȱGruppeȱrausgefischt,ȱnur,ȱweilȱderȱCIOȱunsȱ malȱ‚hallo’ȱsagenȱwollte.ȱFürȱ michȱistȱsoȱetwasȱtypischȱfürȱ[Unternehmensname]ȱundȱ soȱetwasȱsiehtȱmanȱnirgendwoȱsonst.“ȱ „Inȱ Russlandȱ hattenȱ wirȱ vieleȱ Problemeȱ […].ȱ Wirȱ entschiedenȱ unsȱ dann,ȱ niemandenȱ hinauszuwerfen,ȱaberȱeinigeȱdazuȱzuȱüberreden,ȱfreiwilligȱzuȱgehen.ȱ[…]ȱDasȱwarȱfürȱ vieleȱeineȱganzȱneueȱErfahrung,ȱdennȱinȱRusslandȱbleibtȱmanȱnormalerweiseȱeinȱLebenȱ langȱinȱderselbenȱUnternehmung.ȱEsȱwarȱnichtȱleichtȱfürȱsie,ȱdasȱzuȱakzeptieren,ȱaberȱ soȱ wieȱ [Unternehmensname]ȱ anȱ dieȱ Sacheȱ heranging,ȱ wurdeȱ esȱ fürȱ sieȱ akzeptabel.ȱ Also,ȱ wirȱ fandenȱ eineȱ Übereinkunftȱ mitȱ allenȱ Betroffenenȱ undȱ esȱ wurdeȱ nieȱ einȱ schlechtesȱ Wortȱ überȱ [Unternehmensname]ȱ geäußert.ȱ Dasȱ Beispielȱ zeigt,ȱ dassȱ wennȱ manȱsichȱdieȱZeitȱnimmtȱundȱallesȱerklärt,ȱdannȱkönnenȱdieȱMenschenȱdasȱauchȱakzepȬ tieren.ȱAußerdemȱ istȱ esȱ essentiell,ȱ dafürȱ zuȱ sorgen,ȱ dassȱ dieȱ Menschenȱ nichtȱ ihrȱ GeȬ sichtȱ verlieren,ȱ soȱ fühlenȱ sieȱ sichȱ respektiert.ȱ Wennȱ manȱ dasȱ tut,ȱ dannȱ verstehenȱ dieȱ Leute,ȱdassȱauchȱwennȱetwasȱSchlimmesȱpassiert,ȱduȱwirstȱsieȱzumindestȱimmerȱkorȬ rektȱbehandeln.“ȱ DerȱzweiteȱBeispielwertȱistȱ‚Familie’,ȱderȱsichȱinȱeinemȱUnternehmenȱalsȱKonkretisieȬ rungȱ desȱ Leitwertesȱ einesȱ ‚menschlichenȱ Unternehmens’ȱ durchgesetztȱ hatȱ undȱ vonȱ zahlreichenȱInterviewpartnernȱinȱdenȱdreiȱUntersuchungsregionenȱinȱähnlicherȱWeiseȱ interpretiertȱwurde.ȱDieȱMetapherȱderȱFamilieȱvereintȱzweiȱBedeutungsschwerpunkte:ȱ

ȱ72

Kulturdimension ‚Werte’

Einerseitsȱ wirdȱ dieȱ Unternehmungȱ selbstȱ alsȱ Familieȱ gesehen,ȱ dieȱ durchȱ ihreȱ menȬ schenorientierteȱ Kultur,ȱ einȱ Gefühlȱ desȱ wechselseitigȱ umeinanderȱ Sorgensȱ sowieȱ dieȱ (arbeitsȬ)lebenslangeȱBindungȱderȱMitgliederȱgekennzeichnetȱist.ȱMitarbeiterȱausȱallerȱ WeltȱsindȱMitgliedȱdieserȱFamilie,ȱdieȱvonȱderȱgemeinsamenȱKulturȱundȱSozialisierungȱ imȱ Unternehmenȱ zusammengehaltenȱ wirdȱ undȱ fürȱ einȱ gemeinsames,ȱ globalesȱ Zielȱ arbeitet.ȱ Diesesȱ Zugehörigkeitsgefühlȱ gibtȱ denȱ Mitarbeiternȱ Sicherheitȱ undȱ OrientieȬ rung,ȱetwaȱwennȱsieȱinternationalȱihrenȱStandortȱwechseln.ȱȱ „Ichȱ habeȱ heuteȱ Morgenȱ einenȱ Kursȱ gegeben,ȱ beiȱ ganzȱ jungenȱ Leuten,ȱ woȱ wirȱ denȱ ‚glue’ȱ nochȱ reinbringenȱ müssen.ȱ Dasȱ sindȱ allesȱ Leuteȱ zwischenȱ 30ȱ undȱ 25,ȱ dieȱ aberȱ wirklichȱvonȱüberallȱaufȱderȱWeltȱherkommenȱundȱdenenȱduȱdasȱGefühlȱgibst,ȱdenenȱ duȱzumȱerstenȱMalȱbeibringst,ȱwasȱ‚dieȱFamilie’ȱist.ȱVorherȱkennenȱdieȱnurȱihrȱÄgypȬ ten,ȱThailand.ȱJetztȱsehenȱsie,ȱdassȱdieseȱganzenȱElementeȱeineȱFamilieȱsind,ȱundȱdasȱ machenȱwirȱhier.“ȱ „Derȱ Geistȱ derȱ Unternehmungȱ undȱ dieȱ [Leitwerte]ȱ sindȱ nichtȱ nurȱ Papier,ȱ sondernȱ werdenȱtatsächlichȱgelebt.ȱWirȱhabenȱdieseȱschönenȱBindungenȱinȱderȱUnternehmung,ȱ zwischenȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ undȱ denȱ jüngerenȱ Mitarbeitern,ȱ dieȱ geradeȱ zuȱ [UnterȬ nehmensname]ȱgekommenȱsind.ȱMeinȱJobȱistȱnichtȱnur,ȱeineȱGeschäftseinheitȱzuȱfühȬ ren,ȱsondernȱgenausoȱwichtigȱistȱes,ȱdieȱjungenȱLeute,ȱdieȱfürȱmichȱarbeiten,ȱzuȱentwiȬ ckelnȱundȱauszubilden.ȱOrientierungȱzuȱgebenȱundȱfürȱsieȱzuȱsorgen,ȱdasȱistȱeinȱsehrȱ wichtigerȱWertȱbeiȱ[Unternehmensname].“ȱ „AuchȱwennȱdieȱLeuteȱrotieren,ȱfühlenȱsie,ȱdassȱsieȱzuȱeinerȱFamilieȱgehören.ȱEgalȱwoȱ manȱarbeitet,ȱmanȱgehörtȱzuȱdieserȱFamilie,ȱundȱdasȱgibtȱeinemȱdenȱAntrieb,ȱmalȱwasȱ anderesȱzuȱmachen,ȱmehrȱglobalȱzuȱarbeiten,ȱeinȱProduktȱzuȱentwickeln,ȱzumȱBeispiel,ȱ dasȱnichtȱnurȱfürȱdeinenȱlokalenȱMarktȱist.“ȱ Andererseitsȱ wirdȱ mitȱ diesemȱ Wertebezugȱ ganzȱ konkretȱ dieȱ Familienfreundlichkeitȱ desȱUnternehmensȱalsȱArbeitgeberȱhervorgehoben,ȱdasȱsichȱdadurchȱauszeichnet,ȱdassȱ dieȱ Interessenȱ derȱ Familienȱ derȱ Mitarbeiterȱ ausdrücklichȱ berücksichtigtȱ werden.ȱ Einȱ Interviewpartnerȱführtȱbeispielsweiseȱaus,ȱwieȱwährendȱeinerȱFreisetzungsmaßnahmeȱ inȱ Thailandȱ eigensȱ Programmeȱ entwickeltȱ wurden,ȱ dieȱ sicherstellenȱ sollten,ȱ dassȱ dieȱ AbfindungszahlungenȱtatsächlichȱderȱgesamtenȱbetroffenenȱFamilieȱzuguteȱkamen.ȱȱ „Alsȱ ichȱ inȱ Thailandȱ war,ȱ mussteȱ ichȱ zweiȱ Fabrikenȱ schließenȱ […].ȱ Wirȱ habenȱ sechsȱ Monateȱ gebraucht,ȱ umȱ dannȱ mitȱ jedemȱ Einzelnenȱ seineȱ persönlicheȱ Situationȱ zuȱ beȬ sprechenȱundȱfürȱjedenȱeinȱvernünftigesȱPaketȱzuȱschnüren.ȱWirȱhabenȱeineȱOutplaceȬ mentȬAgenturȱ hinzugezogen,ȱ umȱ dieȱ Leuteȱ anderswoȱ unterzubringen.ȱ […]ȱ Unserȱ größtesȱProblemȱwarȱaber,ȱdassȱdieȱLeuteȱihreȱAbfindungȱbekommenȱundȱgleichȱverȬ saufenȱwürdenȱundȱihreȱFamilienȱdannȱalsoȱkeinenȱPfennigȱdavonȱsehenȱwürden.ȱAlsoȱ habenȱwirȱStrukturenȱeingebaut,ȱdieȱgeradeȱdasȱverhindernȱkonnten.ȱ[…]ȱDieserȱganzeȱ Prozessȱistȱtypischȱfürȱ[Unternehmensname].“ȱ „[Unternehmensname]ȱ istȱ eineȱ familienfreundlicheȱ Unternehmungȱ undȱ wennȱ duȱ gehenȱmusst,ȱdannȱgehstȱduȱeben.ȱIchȱbinȱgeradeȱinȱeinemȱwirklichȱwichtigenȱProjekt,ȱ ȱ 73

Susanne Blazejewski

woȱunsȱdieȱganzeȱWeltȱbeobachtet.ȱWennȱderȱprojektleitendeȱVizepräsidentȱeinȱTreffenȱ mitȱdenȱLehrernȱseinerȱTochterȱhat,ȱdannȱgehtȱerȱdaȱhin.ȱDasȱistȱdieȱ[UnternehmensȬ name]ȬKultur.ȱ Dasȱ hatȱ nichtsȱmitȱ nationalerȱKulturȱ zuȱ tun,ȱ aberȱ dasȱistȱeinȱ Wert,ȱ derȱ hierȱgelebtȱwirdȱundȱnichtȱdiskutiertȱwerdenȱkann.“ȱ „Ichȱ hatteȱ nachȱ derȱ Universitätȱ Vorstellungsgesprächeȱ beiȱ [Unternehmensname]ȱ undȱ beiȱ [alternativeȱ Unternehmung].ȱ [Dort]ȱ hatȱ manȱ sehrȱ starkȱ versucht,ȱ aufȱ meineȱ LeisȬ tungsfähigkeitȱundȱȬbereitschaftȱeinzugehen.ȱUndȱalsȱichȱdannȱalsȱLebenszielȱnannte,ȱ eineȱ glücklicheȱ Familieȱ zuȱ haben,ȱ warȱ dasȱ Gesprächȱ beendet.ȱ Beiȱ [UnternehmensnaȬ me]ȱistȱmanȱvielȱmehrȱaufȱmeineȱPersonȱundȱauchȱaufȱmeineȱFamilieȱeingegangen.“ȱ Dieseȱ beidenȱ Beispieleȱ zeigenȱ nurȱ exemplarisch,ȱ wieȱ dieȱ Leitwerteȱ desȱ betreffendenȱ Unternehmensȱ imȱ Verhaltenȱ seinerȱ Mitarbeiterȱ tatsächlichȱ manifestȱ werden.ȱ Inȱ derȱ MehrzahlȱderȱuntersuchtenȱUnternehmenȱistȱeinȱderartigerȱVerankerungsgradȱjedochȱ nochȱ nichtȱ erreicht.ȱ Hierȱ bestehenȱ teilweiseȱ beträchtlicheȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ denȱ gelebtenȱGrundwertenȱderȱMitarbeiterȱundȱdenȱformuliertenȱUnternehmensleitwerten;ȱ eineȱgemeinsameȱWertebasisȱistȱdortȱbisherȱnichtȱentstanden.ȱDieȱfolgendenȱAbschnitȬ teȱleitenȱausȱdenȱAussagenȱderȱbefragtenȱManagerȱdieserȱStudieȱmöglicheȱGründeȱfürȱ dieȱmangelndeȱVerankerungȱab.ȱSieȱkönnenȱzugleichȱalsȱAusgangspunktȱfürȱeineȱverȬ besserteȱIntegrationȱdienenȱ(vgl.ȱTeilȱII).ȱ

3.4

Wenn globale Leitwerte nicht greifen: Umsetzungsprobleme in den Untersuchungsregionen

3.4.1

Ungeeignete Kommunikationsformen

VielfachȱwerdenȱschonȱbeiȱderȱEinführungȱglobalerȱLeitwerteȱFehlerȱbeiȱderȱAuswahlȱ derȱKommunikationsmittelȱgemacht,ȱdieȱnachȱAussagenȱderȱBefragtenȱzurȱAblehnungȱ derȱWerteȱdurchȱdieȱMitarbeiterȱführen.ȱSoȱwurdeȱbeispielsweiseȱdieȱÜbersendungȱdesȱ LeitwertekatalogsȱperȱEȬMailȱ–ȱohneȱweitereȱbegleitendeȱMaßnahmenȱ–ȱalsȱsoȱnegativȱ eingestuft,ȱdassȱeineȱweitergehendeȱAuseinandersetzungȱmitȱdenȱeigentlichenȱInhaltenȱ unterblieb.ȱStattdessenȱwirdȱinsbesondereȱdieȱpersönlicheȱVermittlungȱdurchȱdieȱFühȬ rungsspitzeȱ angemahnt,ȱ umȱ dieȱ nötigeȱ Glaubwürdigkeitȱ herzustellenȱ undȱ eineȱ entȬ sprechendeȱPrioritisierungȱderȱLeitwerteȱabzusichern.ȱȱ „Derȱ Wertekatalogȱ wurdeȱ perȱ EȬMailȱ inȱ dieȱ ganzeȱ Weltȱ verschickt.ȱ Perȱ EȬMail!ȱ Werȱ auchȱimmerȱdasȱgeöffnetȱundȱgelesenȱhat.ȱAlso,ȱichȱglaube,ȱwennȱesȱsoȱwasȱwieȱeinenȱ gemeinsamenȱ Grundwertekatalogȱ gebenȱ soll,ȱ dannȱ mussȱ manȱ schonȱ rausgehenȱ undȱ dasȱpredigen.ȱWieȱeinȱProphetȱzuȱseinenȱJüngern.ȱIchȱmussȱmeineȱMissionareȱaussenȬ ȱ74

Kulturdimension ‚Werte’

den,ȱ damitȱ sieȱ dasȱ persönlichȱ rüberbringen.ȱ Manȱ mussȱ sicherstellen,ȱ dassȱ jederȱ dieȱ Werteȱwirklichȱversteht.ȱImȱGegensatzȱzumȱeinfachȱmalȱherumȱmailen.ȱDasȱmussȱvonȱ ganzȱobenȱkommenȱundȱvonȱdenȱJüngernȱpersönlichȱverbreitetȱwerden.“ȱ „Manȱ kannȱ nichtȱ eineȱ Klammerȱ schaffen,ȱ indemȱ manȱ Schriftstückeȱ austauscht.ȱ Dasȱ gehtȱnicht.ȱDasȱbrauchtȱdenȱtäglichenȱKontakt.ȱEsȱgehtȱumȱdenȱunmittelbarenȱVorgeȬ setzten.“ȱ DesȱWeiterenȱführenȱungeeigneteȱÜbersetzungenȱbzw.ȱFormulierungen,ȱvorȱallemȱimȱ Englischen,ȱsowieȱeineȱalsȱunpassendȱempfundeneȱWortwahlȱzuȱeinerȱnegativenȱEinȬ stellungȱ gegenüberȱ denȱ Leitwerten.ȱ Inȱ einemȱ Unternehmenȱ wurdeȱ derȱ inȱ derȱ deutȬ schenȱNiederlassungȱakzeptierteȱKernwertȱ‚Disziplin’ȱinȱderȱUSȬamerikanischenȱTochȬ tergesellschaftȱ vonȱ vornehereinȱ abgelehnt,ȱ weilȱ alsȱ englischeȱ Übersetzungȱ dasȱ Wortȱ ‚discipline’ȱgewähltȱwurde,ȱdasȱinȱdiesemȱSprachraumȱeineȱklarȱnegativeȱKonnotationȱ hat.ȱObschonȱimȱNachgangȱkorrigiert,ȱbliebȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱdieȱAssoziationȱvonȱ ‚Strafe’ȱ undȱ ‚Gehorsam’ȱ erhalten.ȱ Inȱ einemȱ anderenȱ Unternehmenȱ wurdeȱ dieȱ KulturȬ initiativeȱmitȱeinemȱenglischsprachigenȱSloganȱverbunden,ȱderȱwegenȱseinerȱungünsȬ tigenȱ Wortwahlȱ inȱ denȱ Unternehmenseinheitenȱ inȱ denȱ USAȱ ebenfallsȱ beanstandetȱ wurde.ȱ „HierȱbeiȱunsȱdrehtȱsichȱletztlichȱallesȱumȱMarkenȱundȱTechnologie.ȱUndȱunsereȱVisionȱ drehtȱsichȱdannȱirgendwieȱumȱ‚Schönheit’.ȱFürȱmichȱpasstȱdasȱnichtȱzurȱTechnologieȬ orientierung.ȱMalȱabgesehenȱdavon,ȱdieseȱSlogans,ȱdasȱistȱnichtȱmalȱrichtigesȱEnglisch.ȱ Dasȱhatȱallesȱmitȱunsȱwirklichȱgarȱnichtsȱzuȱtun.“ȱ Hinweiseȱ zuȱ einerȱ verbessertenȱ Gestaltungȱ derȱ Kommunikationȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ KulturentwicklungsinitiativeȱzeigtȱderȱBeitragȱCulturalȱVisionȱauf.ȱ

3.4.2

Fehlende Anwendung durch die Führungskräfte

InȱsechsȱvonȱneunȱProjektunternehmenȱbeklagenȱdieȱBefragten,ȱvorȱallemȱinȱdenȱTochȬ tergesellschaftenȱ inȱ denȱ USA,ȱ dieȱ mangelndeȱ Verkörperungȱ derȱ Leitwerteȱ durchȱ dasȱ TopȬManagement.ȱ Wennȱ dieȱ Mitarbeiterȱ jedochȱ wahrnehmen,ȱ dassȱ dieȱ formuliertenȱ Leitwerteȱ vomȱ eigenenȱ Vorstandȱ nichtȱ ernstȱ genommenȱ undȱ umgesetztȱ werden,ȱ verȬ lierenȱsieȱihreȱGlaubwürdigkeit.ȱȱ „Esȱ gibtȱ andereȱ Werte,ȱ wieȱ geradeȱ dieseȱ Mitarbeiterführung,ȱ wasȱ immerȱ soȱ einȱ bissȬ chenȱ‚windowȬdressing’ȱist,ȱausȱmeinerȱSicht.ȱVieleȱLeuteȱnehmenȱdasȱvollmundigȱinȱ denȱMund,ȱaberȱwennȱesȱdannȱdazuȱkommt,ȱdasȱmalȱzuȱleben,ȱdannȱwerdenȱhaltȱdochȱ andereȱ‚berechtigte’ȱFirmeninteressenȱinȱdenȱVordergrundȱgestellt.“ȱ InȱzweiȱUnternehmenȱwirdȱberichtet,ȱdassȱsichȱdasȱTopȬManagementȱteilweiseȱgeradeȬ zuȱ konträrȱ zuȱ denȱ selbstȱ gesetztenȱ Leitwertenȱ verhältȱ undȱ damitȱ einenȱ erheblichenȱ Zynismusȱ derȱ Mitarbeiterȱ gegenüberȱ derartigenȱ Kulturelementenȱ schürt.ȱ Imȱ erstenȱ

ȱ 75

Susanne Blazejewski

Fallȱ propagiertȱ dasȱ Unternehmenȱ denȱ Kernwertȱ ‚Vertrauen’,ȱ beschneidetȱ jedochȱ gleichzeitigȱ inȱ erheblichemȱ Umfangȱ dieȱ Handlungsspielräumeȱ derȱ Managerȱ inȱ denȱ USȬNiederlassungen.ȱ Dieȱ Betroffenenȱ interpretierenȱ diesȱ alsȱ Kulturȱ desȱ Misstrauens,ȱ dieȱdieȱ‚offiziell’ȱformuliertenȱLeitwerteȱunterliegt.ȱImȱzweitenȱUnternehmenȱhatȱnachȱ Ansichtȱ derȱ Befragtenȱ inȱ denȱ USAȱ eineȱ Geschäftskriseȱ imȱ lokalenȱ Marktȱ dasȱ AuseiȬ nanderklaffenȱ vonȱ globalenȱ Leitwertenȱ undȱ tatsächlichȱ gelebtenȱ Grundwertenȱ desȱ (deutschen)ȱ TopȬManagementsȱ offenbarȱ werdenȱ lassen.ȱ Trotzȱ formulierterȱ Leitwerteȱ wieȱ‚Respekt’ȱundȱ‚offenerȱDialog’ȱwurdeȱdieȱSchuldȱfürȱFehlinvestitionenȱinȱdenȱUSAȱ einseitigȱderȱdortigenȱNiederlassungȱzugeschrieben,ȱobwohlȱInvestitionenȱdieserȱGröȬ ßenordnungȱ stetsȱ nurȱ gemeinsamȱ mitȱ derȱ Zentraleȱ entschiedenȱ werdenȱ können.ȱ Fürȱ dieȱUSȬMitarbeiterȱwarenȱdieȱzumȱTeilȱverächtlichenȱWorte,ȱmitȱdenenȱdieȱTochtergeȬ sellschaftȱimȱGesamtkonzernȱdiskreditiertȱwurde,ȱeinȱklarerȱVerstoßȱgegenȱdasȱGebotȱ einesȱfairenȱundȱvertrauensvollenȱUmgangsȱmiteinander.ȱDieȱalsȱFolgeȱderȱKriseȱdurchȱ dieȱ Zentraleȱ eingeleiteteȱ Verkleinerungȱ derȱ Regionalniederlassungȱ inȱ denȱ USA,ȱ dieȱ BeschneidungȱihrerȱKompetenzenȱsowieȱdieȱEntlassungȱzahlreicherȱMitarbeiterȱwurdeȱ ebenfallsȱ alsȱ einȱ Verstoßȱ gegenȱ dasȱ gemeinsameȱ Wertesystemȱ interpretiert.ȱ Dieȱ sichȱ entwickelndeȱgemeinsameȱKulturȱimȱGesamtkonzernȱhatȱnachȱAnsichtȱderȱinterviewȬ tenȱ USȬManagerȱ dabeiȱ schwerenȱ Schadenȱ gelitten.ȱ Geradeȱ inȱ einerȱ Krise,ȱ soȱ ihreȱAnȬ sicht,ȱhättenȱsichȱdieȱglobalenȱLeitwerteȱdurchȱdasȱentsprechendeȱVerhaltenȱdesȱTopȬ managementsȱbeweisenȱmüssen.ȱȱ ȱ„Geradeȱ hierȱ hättenȱ dieȱ Werteȱ greifenȱ müssen.ȱ Stattȱ niederzuknüppeln,ȱ hättenȱ dieȱ Leuteȱ vornewegȱ laufenȱ undȱ positivȱ motivierenȱ müssen.ȱ Jetztȱ verliereȱ ichȱ hierȱ meineȱ bestenȱLeute.”ȱ „Klar,ȱwirȱsindȱhierȱalsoȱdieȱdummenȱAmerikaner.ȱDieȱKulturȱhatȱsichȱwirklichȱgeänȬ dert.ȱSoȱ wasȱ hatȱ esȱ beiȱ [Unternehmensname]ȱ nochȱ nieȱ gegeben.ȱ Woȱ esȱschlechtȱläuft,ȱ daȱsollteȱmanȱhelfen,ȱnichtȱnochȱnachtreten.“ȱȱ „DaȱistȱeinȱHaufenȱguterȱDingeȱanȱderȱdeutschenȱ[Unternehmensname]ȬKultur.ȱAberȱ dasȱ ändertȱ sich.ȱ Dieȱ Loyalität,ȱ dieȱ Firmenloyalität,ȱ dieȱ Unternehmungȱ istȱ dirȱ gegenȬ überȱloyal,ȱundȱduȱbistȱderȱUnternehmungȱgegenüberȱloyal.ȱDasȱistȱeineȱtolleȱSache.ȱEsȱ istȱ nichtȱ mehrȱ da.ȱ […]ȱ Ichȱ gehöreȱ nichtȱ mehrȱ zuȱ dieserȱ Unternehmung.ȱ Ichȱ macheȱ meinenȱJobȱundȱdasȱistȱes.ȱDasȱistȱeinȱRiesenwandel.ȱUndȱwennȱmanȱdasȱmitȱderȱAnȬ zahlȱderȱMitarbeiterȱhierȱmultipliziertȱ[...]ȱDasȱistȱeinȱRiesenproblem.“ȱȱ DieȱlangfristigenȱAuswirkungenȱderȱKriseȱhinsichtlichȱderȱweiterenȱImplementierungȱ derȱ gemeinsamenȱ Kernwerteȱ werdenȱ alsȱ „verheerend“ȱ beschrieben,ȱ daȱ insbesondereȱ dasȱ deutscheȱ Topmanagementȱ seineȱ Glaubwürdigkeitȱ undȱ unternehmenskulturelleȱ Verbindlichkeitȱ zumindestȱ ausȱ Sichtȱ derȱ USȬAmerikanerȱ weitgehendȱ eingebüßtȱ hat.ȱ FürȱvieleȱBefragteȱexistierenȱdieȱWerteȱdaherȱ„nurȱnochȱaufȱdemȱPapier“ȱundȱwerdenȱ alsȱreinesȱ„windowȱdressing“ȱbeschrieben.ȱ Einȱ Grundȱ fürȱ dasȱ Abweichenȱ obersterȱ Managerȱ vonȱ denȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Mitarbeiterȱ eigentlichȱkulturprägendenȱWertenȱliegtȱnachȱAussageȱeinesȱInterviewpartnersȱinȱderȱ

ȱ76

Kulturdimension ‚Werte’

Auswahlȱ dieserȱ Führungsschicht.ȱ Inȱ seinemȱ Unternehmenȱ kommenȱ geradeȱ VorȬ standsmitgliederȱundȱManagerȱderȱzweitenȱFührungsebeneȱnichtȱausȱdemȱUnternehȬ men,ȱsondernȱwerdenȱexternȱrekrutiertȱoderȱüberȱAkquisitionenȱ‚eingekauft’.ȱSieȱhatȬ tenȱdaherȱkeineȱGelegenheit,ȱdieȱgemeinsamenȱLeitwerteȱdesȱUnternehmensȱzuȱverinȬ nerlichenȱundȱinȱihreȱEntscheidungsmusterȱeinzubeziehen.ȱȱ Lediglichȱ inȱ zweiȱ Unternehmenȱ wirkenȱ dieȱ TopȬManagerȱ nachȱ Aussageȱ derȱ InterȬ viewpartnerȱ inȱ allenȱ dreiȱ Untersuchungsregionenȱ überzeugendȱ alsȱ Vorbilderȱ undȱ Repräsentantenȱ derȱ globalenȱ Leitwerte.ȱ Inȱ beidenȱ Unternehmenȱ istȱ dabeiȱ dieȱ langeȱ Verweildauerȱ derȱ Vorstandsmitglieder,ȱ insbesondereȱ desȱ Vorstandsvorsitzenden,ȱ auffällig.ȱ Aufgrundȱ desȱ Prinzipsȱ internerȱ Besetzungȱ vonȱ Spitzenpositionenȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ langenȱ Sozialisierungȱ imȱ Unternehmenȱ gelingtȱ auchȱ derȱ ÜberȬ gangȱvonȱeinemȱVorstandsvorsitzendenȱaufȱseinenȱNachfolgerȱinȱderȱRegelȱreibungsȬ losȱundȱohneȱkulturelleȱBrüche.ȱȱ

3.4.3

Persistenz von Parallelwerten nach Fusionsund Akquisitionsprozessen

Inȱ dreiȱ Unternehmenȱ wirdȱ vonȱ Schwierigkeitenȱ beiȱ derȱ unternehmensweitenȱ UmsetȬ zungȱ derȱ Leitwerteȱ berichtet,ȱ weilȱ dasȱ globaleȱ Unternehmenswachstumȱ vorwiegendȱ durchȱAkquisitionenȱgestaltetȱwird.ȱȱ „HierȱinȱdenȱUSAȱgabȱesȱsehrȱvieleȱAkquisitionen.ȱDaȱwarȱnieȱeineȱgemeinsameȱKulȬ tur,ȱ vonȱ derȱ manȱ ausgehenȱ konnte.ȱ Wirȱ hattenȱ alleȱ dieseȱAkquisitionen.ȱ Nochȱ heuteȱ habenȱwirȱnationenweitȱdieseȱeinzelnenȱStücke.ȱ[...]ȱWirȱhabenȱebenȱbeiȱdenȱAkquisitiȬ onenȱkeinenȱsehrȱgutenȱJobȱgemacht.“ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ derȱ akquiriertenȱ Unternehmenȱ verfügenȱ meistȱ überȱ einȱ eigenes,ȱ geȬ wachsenesȱ Wertesystem,ȱ dasȱ nichtȱ immerȱ mitȱ denȱ Leitwertenȱ desȱ akquirierendenȱ Unternehmensȱ kompatibelȱ ist.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱ trotzȱ derȱ ausuferndenȱ Literaturȱ zumȱ „culturalȱ clash“ȱ inȱ internationalenȱ FusionsȬȱ undȱAkquisitionsprozessenȱ (MalekȬ zadeh/Nahavandi,ȱ1998;ȱStahl,ȱ2001)ȱundȱzuȱentsprechendenȱPräventionsmaßnahmenȱ (CulturalȱDueȱDiligence;ȱvgl.ȱz.ȱB.ȱCarleton/Lineberry,ȱ2004)ȱdieȱkulturelleȱIntegrationȱ vonȱ neuenȱ undȱ altenȱ Unternehmensteilenȱ vielfachȱ immerȱ nochȱ vernachlässigtȱ wird.ȱ LangfristigȱverfestigenȱsichȱnachȱdenȱErfahrungenȱunsererȱInterviewpartnerȱdieȱWerȬ tegrenzenȱeherȱalsȱdassȱsieȱzugunstenȱderȱLeitwerteȱdesȱstärkerenȱPartnersȱaufgegebenȱ werden.ȱ Inȱ einemȱ Projektunternehmenȱ berichtenȱ dieȱ Interviewpartnerȱ einerȱ durchȱ Übernahmenȱ geprägtenȱ Divisionȱ vonȱ erheblichenȱ Wertedifferenzenȱ zumȱ MutterkonȬ zernȱsowieȱzuȱdenȱanderenȱUnternehmensdivisionenȱ(Abbildungȱ3Ȭ3),ȱobwohlȱgeradeȱ inȱ diesemȱ Unternehmenȱ derȱ Konzernvorstandsvorsitzendeȱ ansonstenȱ alsȱ einflussreiȬ ches,ȱwerteprägendesȱVorbildȱbeschriebenȱwird.ȱ

ȱ 77

Susanne Blazejewski

Abbildungȱȱ3Ȭ3:ȱ EinstellungenȱzuȱglobalenȱLeitwertenȱinȱUnternehmenȱ1ȱnachȱDivisionenȱ Unternehmen 1

Division 1

Division 2

Division 3

Division 4

Zwischen den Werten und Normen der Tochtergesellschaften und den Werten und Normen der Muttergesellschaft bestehen erhebliche Unterschiede.

2,74*

3,15*

3,92*

3,33*

In der globalen Unternehmensgruppe insgesamt gibt es ein klares und konsistentes Set von verhaltensleitenden Werten und Normen.

3,46

3,11

3,32

2,83

In dieser Organisation ist es wichtiger, kulturelle Unterschiede zu akzeptieren und zu tolerieren, als an einem gemeinsamen Werte- und Normenkanon für die gesamte globale Unternehmensgruppe zu arbeiten.

3,31

3,56

3,09

3,41

1 = lehne entschieden ab 2 = lehne ab 3 = weder/noch 4 = stimme zu 5 = stimme voll zu

3.4.4

Mittelwerte je Division; Regionen Japan, USA, Deutschland *: Die Unterschiede zwischen den Divisionen sind statistisch signifikant (p<=0,05)

Dominanz der Stammhauskultur

Inȱ allenȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ sindȱ dieȱ Leitwerteȱ durchȱ einenȱ starkȱ spürbarenȱ Einflussȱ derȱ StammhausȬȱ bzw.ȱ Herkunftskulturȱ geprägt.ȱAufgrundȱ derȱ Auswahlȱ derȱ Unternehmenȱ inȱ derȱ Studieȱ wirdȱ inȱ denȱ Interviewsȱ inȱ besonderemȱ Maßeȱ dieȱ DomiȬ nanzȱ deutscherȱ Werteȱ undȱ ihreȱ Ausstrahlungȱ aufȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ inȱ denȱ Regionenȱthematisiert.ȱDerȱbeträchtlicheȱdeutscheȱEinflussȱaufȱdieȱUnternehmenskulȬ turȱwirdȱdabeiȱvielfachȱkritisiert,ȱnurȱinȱeinemȱUnternehmenȱwerdenȱdeutscheȱWerteȱ regionenübergreifendȱnichtȱalsȱnachteiligȱempfunden.ȱInȱeinemȱweiterenȱFallȱwirdȱerȱ zwarȱ beklagt,ȱ jedochȱ aufgrundȱ seinerȱ starkenȱ Ausstrahlungȱ aufȱ dieȱ MarkenȬȱ undȱ Imagewerteȱweitgehendȱakzeptiert.ȱȱ AlsȱproblematischȱgiltȱeinȱdeutschȱgeprägtesȱWertesystemȱvorȱallemȱdenȱMitarbeiternȱ inȱ denȱ USȬTochtergesellschaften.ȱ Deutscheȱ Unternehmenskulturȱ wirdȱ verbundenȱ mitȱ Aspektenȱ wieȱ„langeȱ Entscheidungswege“,ȱ „Bürokratie“,ȱ „Formalismus“ȱ sowieȱ manȬ gelndemȱCharismaȱaufȱSeitenȱderȱFührungskräfteȱundȱgiltȱdaherȱdurchwegȱalsȱnegativȱ konnotiert,ȱbisȱhinȱzurȱAblehnungȱderȱLeitwerte.ȱȱ “Itȱneedsȱtoȱhaveȱmoreȱofȱaȱleadershipȱappealȱthanȱjust:ȱ‘Hereȱareȱeightȱpointsȱthatȱweȱ thinkȱareȱimportant’.ȱAndȱthisȱwasȱbyȱaȱGerman,ȱbutȱhisȱwordsȱwere,ȱandȱthisȱisȱveryȱ

ȱ78

Kulturdimension ‚Werte’

German:ȱ ‘One,ȱ two,ȱ three,ȱ four,ȱ five.ȱ Yes,ȱ weȱ nowȱ haveȱ ourȱ values.ȱ Yes.ȱ Move.ȱAllesȱ klar.’ȱ “Theȱ [Unternehmensname]ȱ cultureȱ isȱ German.ȱ Theȱ boardȱ membersȱ areȱ allȱ German.ȱ TheȱUnternehmensbereicheȱareȱallȱGermanȱdominated.“ȱ „Iȱthinkȱthatȱfirstȱofȱall,ȱfirstȱofȱallȱitȱwasȱaȱkindȱofȱshockȱtoȱbeȱworkingȱforȱaȱGermanȱ company.ȱ Thatȱ didn’tȱ goȱ downȱ tooȱ well.ȱ Andȱ itȱ stillȱ doesn’t,ȱ workingȱ forȱ aȱ Germanȱ company.ȱThat’sȱnotȱsomethingȱthatȱyouȱtossȱaroundȱonȱcocktailȱparties.ȱTheyȱkindȱofȱ lookȱatȱyouȱandȱsay:ȱ‘Ahh,ȱthat’sȱunfortunate!’”ȱ ‘Deutsch’ȱgiltȱzudemȱalsȱ“provinziell”ȱundȱwirdȱvielfachȱmitȱderȱfehlendenȱInternatioȬ nalisierung,ȱ vorȱ allemȱ inȱ kulturellerȱ Hinsicht,ȱ derȱ Mutterkonzerneȱ inȱ Verbindungȱ gebracht.ȱ Trotzȱ starkemȱAuslandsgeschäft,ȱ dasȱ inȱderȱ Regelȱ mehrȱ alsȱfünfzigȱProzentȱ desȱKonzernumsatzesȱausmachtȱundȱdieȱMehrheitȱderȱMitarbeiterȱumfasst,ȱwirdȱgeraȬ deȱdenȱinȱDeutschlandȱbeheimatetenȱUnternehmenȱvorgeworfen,ȱdassȱsieȱhinsichtlichȱ ihresȱWertesystemsȱdenȱeigenenȱglobalenȱStrukturenȱundȱStrategienȱhinterherhinken.ȱȱ “[Unternehmensname]ȱ asȱ aȱ company,ȱ evenȱ thoughȱ weȱ areȱ globalȱ inȱ scope,ȱ isȱ stillȱ aȱ Germanȱcompanyȱdoingȱbusinessȱinȱotherȱcountries.”ȱ „Wirȱ sindȱ letztlichȱ immerȱ eineȱ deutscheȱ Firmaȱ geblieben,ȱ auchȱ wennȱ wirȱ enormeȱ Schritteȱ inȱ RichtungȱAmerikanisierung,ȱ Globalisierungȱ gemachtȱ haben.ȱ [...]ȱAberȱ dasȱ hatȱnichtȱzuȱeinerȱGlobalisierungȱunseresȱUnternehmensȱgeführt.ȱDieȱcompanyȱselbstȱ istȱdavonȱweitestgehendȱunbelecktȱgeblieben.”ȱ ImȱGegensatzȱdazuȱsehenȱdieȱBefragtenȱinȱdenȱjapanischenȱTochtergesellschaftenȱdenȱ deutschenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Leitwerteȱ ihresȱ jeweiligenȱ Unternehmensȱ nichtȱ alsȱ grundȬ sätzlichȱ negativ.ȱ Diesȱ hängtȱ nachȱ Aussageȱ derȱ Managerȱ damitȱ zusammen,ȱ dassȱ dieȱ japanischeȱKulturȱderȱtraditionellȱdeutschenȱFirmenkulturȱdesȱmitarbeiterorientiertenȱ undȱlangfristigenȱDenkensȱtendenziellȱähnlichȱist,ȱwährendȱdieȱverbundenenȱMerkmaȬ leȱ derȱ Risikoscheuȱ undȱ langsamerȱ Entscheidungsprozesseȱ (Beratungȱ undȱ Konsens)ȱ demȱ USȬamerikanischenȱ Wertesystemȱ eherȱ entgegenstehen.ȱ Währendȱ USȬMitarbeiterȱ daherȱinȱdenȱInterviewsȱvorȱallemȱBezugȱzuȱdenȱinȱeinigenȱUnternehmenȱkodifiziertenȱ Leitwertenȱ derȱ ‚Leistungsorientierung’ȱ sowieȱ desȱ ‚offenenȱ Dialogs’ȱ nehmen,ȱ knüpfenȱ dieȱ japanischenȱ Managerȱ häufigerȱ anȱ denȱ Kernwertȱ derȱ ‚Mitarbeiterorientierung’ȱ an,ȱ daȱerȱamȱehestenȱderȱlokalenȱsoziokulturellenȱPrägungȱentspricht.ȱȱ Inȱ zweiȱ Unternehmenȱ wirdȱ dieȱ deutscheȱ Prägungȱ derȱ Kulturȱ regionenübergreifendȱ akzeptiert.ȱ Imȱ erstenȱ Fallȱ nehmenȱ dieȱ befragtenȱ Managerȱ zwarȱ einenȱ deutschenȱ AkȬ zentȱbeiȱdenȱLeitwertenȱwahrȱ(Bescheidenheit,ȱhohesȱArbeitsethos),ȱbeurteilenȱdiesenȱ aberȱ nichtȱ alsȱ negativ.ȱ Dasȱ wirdȱ vonȱ denȱ Interviewpartnernȱ selbstȱ vorȱ allemȱ daraufȱ zurückgeführt,ȱ dassȱ dasȱ Unternehmenȱ zwarȱ eineȱ deutscheȱ Traditionȱ hat,ȱ dieseȱ aberȱ nichtȱ dieȱ internationaleȱ Ausrichtungȱ derȱ Leitwerteȱ überlagert.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ istȱ nachȱihrerȱEinschätzungȱklarȱalsȱeinȱglobalesȱUnternehmenȱmitȱentsprechendȱglobalerȱ

ȱ 79

Susanne Blazejewski

Unternehmenskulturȱ verankert.ȱ Esȱ verleugnetȱ seineȱ kulturelleȱ Herkunftȱ nicht,ȱ leitetȱ darausȱaberȱauchȱkeineȱkulturellenȱDominanzansprücheȱher.ȱȱ „[Unternehmensname]ȱistȱgrundsätzlichȱinternationalȱundȱmultikulturell,ȱaberȱesȱgibtȱ natürlichȱeinenȱdeutschenȱEinfluss,ȱschonȱaufgrundȱderȱTradition.“ȱ ȱ„[Unternehmensname]ȱistȱnichtȱvonȱderȱdeutschenȱKulturȱdominiert.ȱDasȱmeintȱnicht,ȱ dassȱ [Unternehmensname]ȱ nichtȱ erheblichȱ vonȱ deutscherȱ Kulturȱ beeinflusstȱ wäre.ȱ [Unternehmensname]ȱhatȱeinȱinternationalesȱFlavorȱmitȱdeutschemȱEinschlagȱsowohlȱ inȱdenȱTraditionenȱalsȱauchȱimȱManagementteam.“ȱ ImȱzweitenȱUnternehmenȱfehltȱdieserȱAusgleichȱdesȱdeutschenȱCharaktersȱdurchȱeineȱ grundsätzlichȱglobaleȱOrientierung.ȱDasȱ‚Deutsche’ȱdominiertȱklarȱdieȱWerteȱdesȱUnȬ ternehmensȱundȱseinerȱBeschäftigten.ȱAufȱdieȱFrage,ȱwasȱunterȱ‚deutschenȱWerten’ȱzuȱ verstehenȱ sei,ȱ werdenȱ anȱ ersterȱ Stelleȱ Technikorientierung,ȱ Zuverlässigkeit,ȱ Qualität,ȱ Innovation,ȱ Flexibilitätȱ undȱ wirtschaftlicheȱ Soliditätȱ genannt,ȱ danachȱ folgenȱ GemeinȬ schaftssinn,ȱ derȱ sichȱ insbesondereȱ inȱ Krisenzeitenȱ bewährtȱ hat,ȱ Mitbestimmungȱ undȱ Arbeitsplatzsicherheit.ȱ Dieȱ strategischeȱ Bedeutungȱ derȱ genanntenȱ spezifischȱ deutȬ schenȱ WerteȬȱ undȱ Zielkategorienȱ alsȱ differenzierendeȱ Wettbewerbsfaktorenȱ wirdȱ grundsätzlichȱ betont,ȱ daȱ sieȱ insbesondereȱ dieȱ Markeȱ undȱ dasȱ Imageȱ derȱ UnternehȬ mungȱimȱMarktȱgeprägtȱhaben.ȱInȱderȱVergangenheit,ȱsoȱdieȱEinschätzungȱderȱBefragȬ ten,ȱwarȱdasȱWertesystemȱdaherȱeineȱentscheidendeȱGrundlageȱdesȱUnternehmenserȬ folgs,ȱmitȱBlickȱaufȱdieȱZukunftȱwirdȱdieserȱErfolgsbeitragȱjedochȱzunehmendȱinȱFrageȱ gestellt.ȱȱ „Letztendlichȱ istȱ esȱ einȱ Vorteil,ȱ dassȱ [Unternehmensname]ȱ vonȱ deutschenȱ Wertenȱ getriebenȱist,ȱdassȱwirȱeineȱdeutscheȱFirmaȱsind.ȱWirȱsindȱnichtȱimmerȱdieȱschnellstenȱ undȱinnovativsten.ȱAberȱbeiȱdem,ȱwasȱwirȱmachen,ȱdenkeȱich,ȱsindȱwirȱsehrȱgut.“ȱ DieȱproblematischeȱWirkungȱderȱdeutschenȱGrundwerteȱwirdȱvonȱdenȱFührungskräfȬ tenȱebenfallsȱnichtȱübersehen.ȱAusȱihrerȱSichtȱkannȱdieȱtraditionellȱdeutscheȱAusrichȬ tungȱ derȱ Werteȱ wieȱ einȱ Druckschottȱ gegenüberȱ demȱ Einflussȱ nichtȱ genuinȱ deutscherȱ Werteȱ wirken,ȱ dieȱ beispielsweiseȱ vonȱ ausländischenȱ Führungskräftenȱ eingebrachtȱ werden.ȱ Mitȱ vielenȱ Beispielenȱ wirdȱ währendȱ derȱ Interviewsȱ belegt,ȱ dassȱ dasȱ VerȬ ständnisȱandererȱkulturellerȱAnsprücheȱsowieȱdieȱAnpassungȱanȱfremdeȱMarktanforȬ derungenȱ durchȱ dieȱ Zentrierungȱ aufȱ dieȱ deutschenȱ Werteȱ beeinträchtigtȱ wird.ȱ Diesȱ zeigtȱsichȱinsbesondereȱinȱderȱSchwierigkeit,ȱdieȱFührungskräfteȱinȱdenȱausländischenȱ Tochtergesellschaftenȱ kulturellȱ zuȱ integrieren.ȱ Esȱ wirdȱ übereinstimmendȱ problematiȬ siert,ȱ dassȱ dieȱ Konzentrationȱ aufȱ dieȱ alsȱ typischȱ deutschȱ bezeichnetenȱ Werteȱ dieȱ GeȬ fahrȱderȱIsolierungȱvonȱanderenȱKulturenȱimplizieren.ȱȱ „Unsereȱ Herausforderungȱ ist,ȱ dassȱ wirȱ mehrȱ kulturelleȱ Begegnungȱ benötigen,ȱ wirȱ müssenȱ mehrȱ Bewusstseinȱ fürȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ entwickeln,ȱ ohneȱ dabeiȱ dieȱ eigeneȱkulturelleȱPrägungȱaufzulösen.ȱKulturelleȱVielfaltȱmitȱunterschiedlichenȱWertenȱ führtȱzuȱinteressanterenȱErgebnissen.“ȱ

ȱ80

Kulturdimension ‚Werte’

3.4.5

Mangelnde Passung mit lokalen Wertesystemen und Praktiken

EngȱverbundenȱmitȱderȱFrageȱderȱStammhauszentrierungȱistȱdieȱFrageȱderȱhinreichenȬ denȱEinbeziehungȱundȱBerücksichtigungȱderȱlokalenȱKultursystemeȱderȱTochtergesellȬ schaftenȱ inȱ dieȱ Formulierungȱ undȱ Implementierungȱ ‚globaler’ȱ Unternehmenswerte.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ4ȱ stelltȱ dieȱ inȱ denȱ Projektunternehmenȱ unterschiedlichȱ wahrgenommeȬ nenȱPartizipationsgradeȱbeiȱderȱEntwicklungȱeinesȱgemeinsamenȱWertesystemsȱdar.ȱȱ

Abbildungȱȱ3Ȭ4:ȱ wahrgenommeneȱPartizipationsgrade3 UN 1 UN 2 UN 3 UN 5 UN 7 UN 9 Im Prozess der Entwicklung des gemeinsamen Werte- und Normenkatalogs der globalen Unternehmensgruppe wurden/werden die lokalen Anforderungen dieser Organisation hinreichend berücksichtigt. 1 = lehne entschieden ab 2 = lehne ab 3 = weder/noch 4 = stimme zu 5 = stimme voll zu

2,76

2,08

3,60

2,78

1,97

3,15

Mittelwerte je Unternehmen; Regionen Japan, USA, Deutschland/Schweiz

ȱ Wiederholtȱ beklagenȱ dieȱ befragtenȱ Managerȱ auchȱ inȱ denȱ Interviews,ȱ dassȱ regionaleȱ Werteausprägungenȱ nichtȱ ausreichendȱ aufgenommenȱ bzw.ȱ lokalȱ abweichendeȱ InterȬ pretationenȱ derȱ Leitwerteȱ nichtȱ akzeptiertȱ werden.ȱ Vorȱ allemȱ inȱ denȱ TochtergesellȬ schaftenȱ außerhalbȱ desȱ Stammlandesȱ wirdȱ dieȱ Umsetzungȱ derȱ (grundsätzlichȱ befürȬ worteten)ȱ Ideeȱ gemeinsamer,ȱ dasȱ heißtȱ globalȱ einheitlicher,ȱ Leitwerteȱ daherȱ häufigȱ kritischȱgesehen.ȱ “Thatȱwasȱalsoȱtheȱprocessȱwhereȱweȱstartedȱtalkingȱaboutȱharmonizingȱthings.ȱNinetyȱ percentȱ ofȱ theȱ timeȱ whenȱ weȱ wereȱ lookingȱ atȱ harmonizingȱ something,ȱ itȱ meantȱ thatȱ somethingȱ wasȱ takenȱ awayȱ fromȱ USȱ groups,ȱ andȱ atȱ theȱ endȱ ofȱ theȱ day,ȱ harmonizingȱ becameȱaȱprettyȱnastyȱwordȱhereȱinȱtheȱUS.”ȱ DieȱmangelndeȱEinbeziehungȱlokalerȱWerteȱundȱBedeutungenȱführtȱinȱdenȱProjektunȬ ternehmenȱ vielfachȱ zuȱ einerȱ schlechtenȱ Passungȱ vonȱ ‚globalen’,ȱ tatsächlichȱ aberȱ vomȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 3ȱȱ Interessanterweiseȱ bestehenȱ zwischenȱ denȱ Regionenȱ innerhalbȱ jedenȱ Unternehmensȱ keineȱ

signifikantenȱUnterschiedeȱbeiȱderȱBeantwortungȱdieserȱFrage.ȱDasȱheißt,ȱdassȱauchȱStammȬ hausmitarbeiter,ȱ z.ȱB.ȱ imȱ Unternehmenȱ 7,ȱ dieȱ mangelndeȱ Berücksichtigungȱ lokalerȱ WerteȬ konstellationenȱ beklagen.ȱ Darausȱ kannȱ manȱ schlussfolgern,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Mitarbeiterȱ insgeȬ samtȱinȱihrenȱspezifischenȱWertebezügenȱnichtȱhinreichendȱinȱdenȱgemeinsamenȱLeitwertenȱ repräsentiertȱfühlen.ȱȱ

ȱ 81

Susanne Blazejewski

Stammhausȱ dominiertenȱ Leitwertenȱ einerseitsȱ undȱ lokalenȱ Wertenȱ undȱ HandlungsȬ formenȱ inȱ denȱ internationalenȱ Tochtergesellschaftenȱ andererseits.ȱAnȱ zweiȱ Beispielenȱ lassenȱ sichȱ dieȱ Problemeȱ vonȱ Managernȱ inȱ denȱ USAȱ undȱ Japanȱ imȱ Umgangȱ mitȱ denȱ WertevorstellungenȱderȱZentraleȱeinesȱinȱdiesemȱFallȱdeutschenȱKonzernsȱillustrieren.ȱ Imȱ erstenȱ Beispielȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ imȱ Unternehmenȱ verfestigteȱ Risikoaversion,ȱ dieȱ typischerweiseȱ vonȱ deutschenȱ Führungskräftenȱ vertreten,ȱ vonȱ USȬamerikanischenȱ KollegenȱjedochȱvorȱdemȱHintergrundȱihrerȱeigenenȱGrundwerteȱabgelehntȱwird.ȱAusȱ Sichtȱ derȱ USȬamerikanischenȱ Mitarbeiterȱ werdenȱ durchȱ dieȱ starkȱ formalisierten,ȱ zwanghaftȱ Fehlerȱ vermeidendenȱ Entscheidungsprozesseȱ derȱ Unternehmenszentraleȱ vielfachȱ Geschäftschancenȱ vergeben;ȱ sieȱ widerstrebenȱ ihrenȱ DenkȬȱ undȱ VerhaltensȬ musternȱundȱführenȱimmerȱwiederȱzuȱFrustrationen.ȱȱ ȱ„WirȱkonzentrierenȱunsȱaufȱdieȱFehler.ȱAusȱAngst,ȱeinmalȱdieȱfalscheȱEntscheidungȱzuȱ treffen,ȱ undȱ nichtȱ ausȱ derȱ Einsichtȱ heraus,ȱ dassȱ wirȱ immerȱ auchȱ dieȱ Chanceȱ haben,ȱ eineȱbessereȱundȱrichtigeȱEntscheidungȱzuȱtreffen.“ȱ “Inȱ 26ȱ yearsȱ Iȱ haveȱ neverȱ seenȱ aȱ Germanȱ managerȱ standȱ upȱ andȱ sayȱ ‘Iȱ haveȱ madeȱ aȱ hugeȱmistake’.”ȱ „InȱdenȱUSAȱtreffenȱLeuteȱEntscheidungenȱsehrȱvielȱschneller.ȱUndȱdieȱsindȱauchȱvielȱ eherȱbereitȱzuȱsagen,ȱwennȱichȱdieȱfalscheȱEntscheidungȱgetroffenȱhabe,ȱdannȱbinȱichȱ auchȱdafürȱverantwortlich.ȱAberȱhaltetȱmichȱnichtȱauf.ȱHierȱ[deutscheȱZentrale]ȱgibtȱesȱ sehrȱ vielȱ mehrȱ Risikovermeidung.ȱ Jedeȱ Ebeneȱ willȱ ständigȱ imȱ Detailȱ informiertȱ sein.ȱ Dasȱistȱallesȱunheimlichȱbürokratischȱhier.“ȱ Imȱ zweitenȱ Beispielfallȱ kommtȱ esȱ inȱ derȱ japanischenȱ Tochtergesellschaftȱ desselbenȱ Unternehmensȱ zuȱ Konfliktenȱ zwischenȱ demȱ definiertenȱ undȱ globalȱ zuȱ implementieȬ rendenȱKernwertȱderȱ‚Integrität’ȱundȱdenȱvorherrschendenȱlokalenȱVerhaltensmustern.ȱ ‚Integrität’ȱ richtetȱ sichȱ grundsätzlichȱ gegenȱ Preisabsprachenȱ undȱ Korruptionsgefahrȱ undȱ kollidiertȱ damitȱ mitȱ denȱ inȱ derȱ japanischenȱ Tochtergesellschaftȱ vorherrschendenȱ Traditionenȱ desȱ intensivenȱ Informationsaustauschs,ȱ auchȱ überȱ Preiseȱ undȱ KonditioȬ nen,ȱinnerhalbȱderȱIndustrie,ȱundȱderȱrituellenȱGabeȱvonȱGeschenkenȱanȱKundenȱundȱ Lieferanten.ȱDieȱvonȱderȱUnternehmenszentraleȱforcierteȱImplementierungȱdesȱglobaȬ lenȱ Kernwertesȱ hatȱ deshalbȱ inȱ derȱ japanischenȱ Niederlassungȱ zuȱ Irritationenȱ imȱ VerȬ hältnisȱzuȱdenȱGeschäftspartnernȱsowieȱintraȬȱundȱinterpersonalenȱKonfliktenȱgeführt.ȱ InsbesondereȱdieȱjapanischenȱVertriebsmitarbeiterȱfindenȱsichȱinȱdemȱDilemma,ȱeinerȬ seitsȱ zurȱ Aufrechterhaltungȱ ihrerȱ gutenȱ Geschäftsbeziehungenȱ auchȱ weiterhinȱ GeȬ schenkeȱmitȱKundenȱauszutauschen,ȱandererseitsȱjedochȱdieȱInteressenȱundȱAuflagenȱ desȱUnternehmensȱimȱeigenenȱHandelnȱzuȱberücksichtigen.ȱWennȱsieȱsichȱkonsequentȱ amȱKernwertȱderȱIntegritätȱorientierenȱundȱaufȱdasȱwechselseitigeȱGebenȱundȱNehmenȱ vonȱPräsentenȱverzichten,ȱistȱesȱinȱEinzelfällenȱbereitsȱzuȱUnverständnisȱbeiȱlangjähriȬ genȱjapanischenȱGeschäftspartnernȱgekommen.ȱWennȱdieȱMitarbeiterȱhingegenȱihremȱ lokalenȱkulturellenȱUmfeldȱgerechtȱwerdenȱmöchtenȱundȱdieȱtraditionellenȱPraktikenȱ fortführen,ȱ habenȱ sieȱ jedochȱdasȱ Gefühl,ȱ ihreȱ Loyalitätȱ demȱ Unternehmenȱ gegenüberȱ zuȱverraten.ȱȱ ȱ82

Kulturdimension ‚Werte’

„Dieȱ häufigstenȱ Problemeȱ entstandenȱ imȱ Bereichȱ AntiȬTrust,ȱ weilȱ dasȱ hierȱ eineȱ Artȱ Brauchȱist.ȱDieȱLeuteȱausȱderȱIndustrieȱkommenȱzusammenȱundȱessenȱzusammenȱzuȱ Abend,ȱsieȱtrinkenȱetwasȱzusammenȱundȱtauschenȱdabeiȱeinfachȱeinȱpaarȱInformatioȬ nenȱausȱ–ȱinklusiveȱPreisinformationen.“ȱ “Anotherȱexampleȱis,ȱweȱhaveȱtoȱrespectȱbusiness,ȱmanagementȱcustomsȱhereȱinȱJapan.ȱ Andȱitȱisȱquiteȱcommonȱthatȱweȱsendȱandȱreceiveȱsomeȱsmallȱgiftȱinȱtheȱmiddleȱofȱtheȱ year,ȱ andȱ alsoȱ atȱ theȱ endȱ ofȱ theȱ year,ȱ weȱ sendȱ someȱ smallȱ giftȱ toȱ theȱ customers.ȱ Butȱ accordingȱ toȱ codeȱ ofȱ conductȱ ofȱ [Unternehmensname],ȱ thisȱ wasȱ veryȱ difficultȱ forȱ us.ȱ Forȱexample,ȱtoȱsendȱourȱcustomersȱveryȱexpensiveȱgifts.”ȱ Ausȱ Sichtȱ derȱ Befragtenȱ inȱ Japanȱ stellteȱ dieȱ Verunsicherungȱ derȱ lokalenȱ Mitarbeiterȱ nachȱEinführungȱdesȱLeitwertekatalogsȱdurchausȱeinȱProblemȱdar,ȱvorȱallemȱweilȱdieȱ traditionellenȱ Geschäftspraktikenȱ vonȱ ihnenȱ nichtȱ alsȱ illegitimȱ betrachtetȱ werden.ȱ Sieȱ befindenȱ sichȱ inȱ einerȱ AppetenzȬAppetenzȬKonfliktsituation,ȱ inȱ derȱ derȱ Verzichtȱ aufȱ eineȱsinnbehafteteȱkulturelleȱGewohnheitȱalsȱebensoȱschwierigȱbetrachtetȱwirdȱwieȱderȱ Verstoßȱ gegenȱ dieȱ Unternehmensleitwerte.ȱ Ausȱ Sichtȱ derȱ Interviewpartnerȱ ausȱ derȱ deutschenȱZentraleȱistȱdieȱSituationȱjedochȱeindeutig:ȱeinȱAufrechterhaltenȱderȱwerteȬ gebundenenȱGeschäftstraditionenȱderȱjapanischenȱKollegenȱwirdȱrundwegȱabgelehnt.ȱȱ „Also,ȱdasȱkartellrechtlicheȱProblemȱgibtȱesȱinȱAsien,ȱdasȱistȱganzȱklar.ȱIchȱweißȱauchȱ vonȱBeispielenȱinȱJapan,ȱwoȱinȱIndustrieverbändenȱPreiseȱabgesprochenȱwurden.ȱUndȱ dieȱFrageȱist,ȱobȱunsereȱMitarbeiterȱdaranȱteilnehmen.ȱUndȱdaȱhabenȱwirȱjetztȱselbstȬ verständlichȱganzȱklarȱgesagt,ȱdaranȱnehmenȱunsereȱMitarbeiterȱnichtȱmehrȱteil.ȱUndȱ natürlichȱistȱdasȱnichtȱganzȱeinfachȱgewesen.ȱ[...]ȱAberȱdasȱistȱeinerȱdieserȱPunkte,ȱwoȱ wirȱalsȱ[Unternehmensname]ȱmalȱsoȱzentralistischȱDingeȱvorgebenȱundȱsagen,ȱunsȱistȱ egal,ȱwieȱeureȱLandeskulturȱist,ȱwirȱsagenȱdazuȱ‚nein’ȱundȱsoȱistȱdasȱnunȱmalȱinȱunseȬ rerȱFirma.“ȱȱ DasȱProblemȱwirdȱsoȱinȱdieȱTochtergesellschaftȱzurückverwiesen.ȱAusȱSichtȱderȱZentȬ raleȱobliegtȱesȱderȱjapanischenȱOrganisationȱalleine,ȱdenȱKonfliktȱzugunstenȱderȱglobaȬ lenȱLeitwerteȱzuȱlösen,ȱdasȱheißt,ȱaufȱdieȱhabitualisiertenȱVerhaltensmusterȱzuȱverzichȬ ten.ȱImȱfolgendenȱAbschnittȱwirdȱaufgezeigt,ȱwieȱdasȱPersonalmanagementȱderȱjapaniȬ schenȱ Tochtergesellschaftȱ letztlichȱ einenȱ Ausgleichȱ derȱ zentralenȱ undȱ lokalenȱ Interessenȱerzielenȱkonnte.ȱ

3.5

Globale Unternehmenswerte in der Balance: Zwei Lösungsansätze

Globaleȱ Leitwerteȱ erfordernȱ nachȱ denȱ Ergebnissenȱ dieserȱ Studieȱ dieȱ systematischeȱ Einbeziehungȱ lokalerȱ Perspektivenȱ undȱ Grundwerte,ȱ umȱ alsȱ gemeinsamerȱ OrientieȬ rungsrahmenȱ inȱ einemȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ geltenȱ zuȱ können.ȱ Derȱ Prozessȱ

ȱ 83

Susanne Blazejewski

derȱ Entwicklungȱ globalerȱ Leitwerteȱ istȱ daherȱ nachȱ Ansichtȱ derȱ befragtenȱ Managerȱ partizipativȱunterȱEinbindungȱallerȱRegionenȱzuȱgestaltenȱ(vgl.ȱdazuȱinsbesondereȱdieȱ Beiträgeȱ Culturalȱ Visionȱ undȱ Localȱ Dialogue).ȱ Derȱ Leitwertekatalogȱ selbstȱ sollteȱ imȱ ErgebnisȱnebenȱderȱgemeinschaftlichenȱWertebasis,ȱdieȱsichȱimȱDialogȱderȱSubkulturenȱ herausschält,ȱauchȱdieȱAchtungȱkulturellerȱDiversitätȱwiderspiegelnȱundȱhinreichendeȱ Spielräumeȱ fürȱ lokalȱ angemesseneȱ Adaptationenȱ lassen.ȱ Dieȱ Herausforderungȱ liegtȱ dabeiȱnachȱdenȱErfahrungenȱunsererȱUntersuchungȱdarin,ȱdiesesȱGleichgewichtȱinȱderȱ Unternehmensrealitätȱpraktischȱumsetzbarȱzuȱmachenȱundȱdafürȱauchȱentsprechendeȱ Strukturenȱ undȱ Instrumentarienȱ zurȱ Verfügungȱ zuȱ stellen.ȱAufȱ sehrȱ unterschiedlicheȱ Weiseȱ istȱ esȱ zweiȱ Unternehmenȱ gelungen,ȱ eineȱ solcheȱ Balanceȱ zwischenȱ globalȱ geȬ meinsamenȱWertegrundlagenȱeinerseitsȱundȱderȱRespektierungȱlokalerȱKulturenȱandeȬ rerseitsȱzuȱschaffen.ȱȱ ImȱerstenȱUnternehmenȱkannȱdieȱkonkreteȱAusgestaltungȱderȱBalanceȱgutȱamȱbereitsȱ eingeführtenȱ Beispielȱ derȱ Implementierungȱ desȱ Leitwertsȱ ‚Integrität’ȱ aufgezeigtȱ werȬ den.ȱ Hierȱ gelangȱ esȱ derȱ japanischenȱ Tochtergesellschaft,ȱ derenȱ Mitarbeiterȱ sichȱ zuȬ nächstȱimȱbeschriebenenȱDilemmaȱzwischenȱglobalenȱLeitwertenȱundȱlokalenȱVerhalȬ tenstraditionenȱbefanden,ȱeineȱLösungȱzuȱentwickeln,ȱdieȱbeidenȱAnsprüchenȱgerechtȱ wird.ȱDerȱKernȱdesȱAnsatzesȱbestehtȱinȱderȱAusdefinitionȱeinesȱlokalenȱVerhaltenskoȬ dexes,ȱderȱdieȱgemeinsamenȱ Leitwerteȱinȱkonkrete,ȱdemȱjapanischenȱKulturraumȱanȬ gemesseneȱHandlungsnormenȱumsetzt.ȱWeitereȱElementeȱdesȱKonzeptsȱsindȱeinȱinterȬ nerȱWertedialog,ȱdieȱBeiziehungȱeinerȱunabhängigenȱBeratungsinstitution,ȱdieȱEinrichȬ tungȱeinerȱanonymenȱHotlineȱsowieȱeinesȱsoȱgenanntenȱGeschenkepools.ȱImȱZeitraumȱ einesȱJahresȱwurdeȱsoȱeineȱausȱSichtȱsowohlȱderȱUnternehmenszentraleȱwieȱderȱjapaniȬ schenȱTochtergesellschaftȱbefriedigendeȱLösungȱerzielt.ȱȱ Imȱ Implementierungsprozessȱ derȱ globalenȱ Leitwerteȱ hatȱ dasȱ japanischeȱ PersonalmaȬ nagementȱ erstȱ einmalȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Workshopsȱ durchgeführt,ȱ inȱ denenȱ dieȱ japaniȬ schenȱ Mitarbeiterȱ ihreȱ Interpretationenȱ derȱ vorformuliertenȱ globalenȱ Grundwerteȱ vorbringenȱ undȱ Kollisionspunkteȱ mitȱ denȱ lokalenȱ Geschäftspraktikenȱ identifizierenȱ konnten.ȱBezüglichȱdesȱLeitwertesȱderȱ‚Integrität’ȱwarȱesȱzunächstȱbesondersȱwichtig,ȱ sichȱüberȱseineȱBedeutungȱimȱjapanischenȱKontextȱKlarheitȱzuȱverschaffen.ȱ „Alsȱwirȱdannȱdieseȱenglische,ȱdieȱdeutscheȱVersionȱinsȱJapanischeȱübersetzenȱsollten,ȱ warȱesȱfürȱunsȱaußerordentlichȱschwer,ȱdasȱWortȱ‚Integrität’ȱinsȱJapanischeȱzuȱübertraȬ gen.ȱAufȱJapanischȱheißtȱdasȱ‚seigçᨿsei’,ȱaberȱdasȱistȱnichtȱdasȱrichtigeȱWortȱfürȱ„IntegȬ rität“.ȱAlsoȱ gabȱ esȱ jedeȱ Mengeȱ Diskussionen:ȱ wasȱ istȱ eigentlichȱ „Integrität“?ȱ [...]ȱ Dasȱ warȱunserȱersterȱSchrittȱzuȱeinerȱUmsetzungȱvonȱ‚Integrität’ȱinȱJapan.“ȱ DieȱDiskussionenȱmündetenȱschließlichȱinȱderȱFormulierungȱeinesȱlokalen,ȱjapanspeziȬ fischenȱVerhaltenskodexes.ȱErȱenthältȱnebenȱderȱjapanischenȱÜbersetzungȱderȱLeitwerȬ te,ȱdieȱunternehmensweitȱverbindlichȱsind,ȱdieȱzuȱjedemȱeinzelnenȱLeitwertȱabgeleiteȬ tenȱ konkretenȱ Handlungsnormen.ȱ Sieȱ definierenȱ mitȱ denȱ Leitwertenȱ kompatibleȱȱȱ Verhaltensformen,ȱ dieȱ jedochȱ aufȱ dasȱ kulturelleȱ Umfeldȱ derȱ japanischenȱ UnternehȬ

ȱ84

Kulturdimension ‚Werte’

menseinheitȱ abgestimmtȱ sind.ȱ Inȱ Bezugȱ aufȱ denȱ weltweitȱ einheitlichenȱ Leitwertȱ derȱ ‚Integrität’ȱwurdeȱdaherȱnichtȱeineȱAuslegungȱgewählt,ȱdieȱdasȱRitualȱdesȱwechselseiȬ tigenȱSchenkensȱvölligȱunterbindet.ȱStattdessenȱeinigteȱmanȱsichȱinnerhalbȱderȱjapaniȬ schenȱTochtergesellschaftȱaufȱeineȱRegelung,ȱdieȱeinerseitsȱeineȱFortführungȱdesȱRituȬ alsȱerlaubt,ȱandererseitsȱaberȱauchȱderȱIdeeȱderȱ‚Integrität’ȱverpflichtetȱist.ȱDemnachȱistȱ dasȱGebenȱvonȱGeschenkenȱanȱKundenȱ undȱLieferantenȱerlaubt,ȱwennȱsieȱausȱeinemȱ vomȱ Unternehmenȱ kontrolliertenȱ Poolȱ kommen,ȱ derȱ denȱ monetärenȱ Wertȱ desȱ GeȬ schenksȱinȱeinerȱbegrenztenȱBandbreiteȱhält.ȱIhreȱAnnahmeȱwirdȱalsȱunproblematischȱ definiert,ȱ solangeȱ sieȱ nichtȱ demȱ persönlichenȱ Gebrauchȱ desȱ Mitarbeitersȱ zugeführtȱ werden.ȱ Dieȱ empfangenȱ Geschenkeȱ werdenȱ imȱ Unternehmenȱ gesammeltȱ undȱ dannȱ einmalȱjährlichȱinȱeinerȱArtȱTombolaȱredistribuiert.ȱȱ ȱ„NachȱderȱEinführungȱderȱVerhaltensregelnȱkamȱeinȱManagerȱzuȱmir.ȱUndȱerȱbrachteȱ mirȱ eineȱ ziemlichȱ teureȱ Uhr.ȱ ‚Dasȱ istȱ einȱ Geschenkȱ vonȱ meinemȱ Kunden.ȱ Ichȱ darfȱ esȱ nichtȱannehmen.ȱWasȱmacheȱichȱjetzt?’ȱWissenȱSie,ȱinȱderȱVergangenheitȱwarȱesȱüblich,ȱ derartigeȱGeschenkeȱanzunehmen.ȱWennȱerȱnichtȱbeleidigtȱist,ȱdannȱgibȱihmȱdieȱUhrȱ zurück.ȱWennȱerȱdaraufȱbesteht,ȱdassȱDuȱsieȱbehältst,ȱdannȱbehältstȱnichtȱDuȱsie,ȱsonȬ dernȱ dieȱ Firma.ȱ Nichtȱ dieȱ Person.ȱ Undȱsoȱ wasȱ nutzenȱ wirȱ dannȱ zumȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ JahresendȬParty,ȱfürȱunsereȱWeihnachtsfeier,ȱfürȱirgendȱsoȱetwas.“ȱ GleichzeitigȱwurdeȱeineȱAnwaltskanzleiȱdamitȱbeauftragt,ȱinȱFragenȱderȱIntegritätȱalsȱ unabhängigeȱ Beratungsinstitutionȱ zuȱ fungieren.ȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ sichȱ imȱ Unklarenȱ sind,ȱobȱeineȱbeabsichtigeȱHandlungȱleitwertekonformȱist,ȱkönnenȱsichȱüberȱeineȱHotȬ lineȱ anonymȱ darüberȱ undȱ überȱ möglicheȱ Konsequenzenȱ einesȱ eventuellenȱ Verstoßesȱ informieren.ȱDieȱPersonalabteilungȱerhältȱlediglichȱeineȱRückmeldungȱüberȱdieȱAnzahlȱ derȱAnfragenȱsowieȱthematischeȱMuster,ȱumȱdaraufȱgegebenenfallsȱmitȱweiterenȱMaßȬ nahmen,ȱ z.ȱB.ȱ entsprechendenȱ Trainings,ȱ reagierenȱ zuȱ können.ȱ Durchȱ dieseȱ lokalenȱ StrukturenȱundȱdieȱjapanspezifischeȱInterpretationȱderȱLeitwerteȱimȱVerhaltenskodexȱ erreichtȱdasȱManagementȱzweierlei:ȱdieȱAkzeptanzȱderȱglobalenȱWerteȱalsȱBasisȱeinerȱ gemeinsamenȱ Unternehmenskulturȱ imȱ Gesamtkonzernȱ durchȱ dieȱ japanischenȱ MitarȬ beiterȱundȱdieȱtatsächlicheȱAnwendbarkeitȱ derȱLeitwerteȱimȱlokalenȱUmfeld.ȱDasȱgeȬ wählteȱ Verfahrenȱ istȱ dabeiȱ formalȬbürokratischȱ geprägt:ȱ dieȱ lokaleȱ Auslegungȱ derȱ Leitwerteȱ wirdȱ schriftlichȱ fixiert,ȱ außerdemȱ wurdeȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Institutionenȱ geȬ schaffen,ȱdieȱdieȱ‚richtige’ȱWerteorientierungȱabsichernȱhelfen.ȱ DasȱzweiteȱUnternehmenȱgehtȱeinenȱwenigerȱformalenȱWegȱundȱsetztȱstattdessenȱaufȱ dieȱFähigkeitȱseinerȱMitarbeiter,ȱdieȱLeitwerteȱimȱjeweiligenȱlokalenȱUmfeldȱangemesȬ senȱ auszugestalten.ȱ Ihrȱ ‚Geist’,ȱ dasȱ heißtȱ ihrȱ Kerngehalt,ȱ sollȱ dabeiȱ erhaltenȱ werden,ȱ jedochȱistȱjeȱnachȱSituationȱeineȱspezifische,ȱindividuelleȱInterpretationȱdurchȱdieȱFühȬ rungskräfteȱvorȱOrtȱerforderlich.ȱDieȱBalanceȱzwischenȱgemeinsamenȱLeitwertenȱundȱ lokalerȱ Ausdifferenzierungȱ beruhtȱ aufȱ zweiȱ Säulen:ȱ weitgehendȱ abstraktȱ gehaltenenȱ globalenȱ Leitwertenȱ undȱ Mitarbeiternȱ inȱ denȱ Tochtergesellschaften,ȱ dieȱ inȱ ihrenȱ BeȬ deutungszuschreibungenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ lokaleȱ undȱ globaleȱAnsprücheȱ vereiȬ nenȱkönnen.ȱUnterȱdemȱDachȱglobalȱeinheitlicherȱWerteȱfindenȱsichȱdaherȱvielfältige,ȱ

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lokalȱ jeweilsȱ angemesseneȱ Interpretationenȱ undȱ Handlungsmusterȱ inȱ denȱ internatioȬ nalenȱUnternehmenseinheiten.ȱDieȱFormulierungȱderȱLeitwerteȱlässtȱgezieltȱSpielraumȱ fürȱunterschiedlicheȱAuslegungen,ȱverlangtȱdamitȱaberȱauchȱzwangsläufigȱnachȱKonȬ kretisierungen,ȱ damitȱ sieȱ überhauptȱ handlungsrelevantȱ werdenȱ können.ȱ Imȱ UnterȬ schiedȱ zumȱ vorangegangenenȱ Beispielȱ werdenȱ dieseȱ Konkretisierungenȱ jedochȱ nichtȱ schriftlichȱ fixiert,ȱ sondernȱ auchȱ inȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ flexibelȱ gehalten.ȱ Dieȱ Verantwortungȱ fürȱ dieȱ ‚richtige’,ȱ dasȱ heißtȱ leitwertȬ,ȱ situationsȬȱ undȱ lokalkulturellȬȱ angemesseneȱInterpretationȱobliegtȱdenȱeinzelnenȱManagernȱundȱMitarbeiternȱinȱdenȱ Unternehmenseinheitenȱweltweit.ȱ „DasȱistȱkeinȱKatalog,ȱmitȱdemȱmanȱwirklichȱrausgehenȱundȱhandelnȱkann.ȱEsȱistȱmehrȱ eineȱ allgemeineȱ Formulierungȱ unserȱ Grundwerte.ȱ Derȱ Respekt,ȱ Vertrauen,ȱ dieseȱ Artȱ sehrȱfundamentalerȱWerte.ȱAberȱalsȱNormenkatalog,ȱmitȱdemȱichȱrausgehenȱundȱwirkȬ lichȱdanachȱhandelnȱkann,ȱnein,ȱdasȱistȱesȱnicht.“ȱȱ „Ichȱfinde,ȱeinȱgemeinsamesȱWertesystemȱistȱeinȱgroßesȱZiel,ȱaberȱinȱjederȱArtȱgemeinȬ samenȱWertesystemsȱmussȱgenügendȱPlatzȱfürȱLokalisierungenȱsein.ȱEinȱkonsistentes,ȱ gemeinsamesȱKultursystemȱistȱnurȱdannȱeinȱgutes,ȱwennȱesȱnichtȱdemȱlokalenȱManaȬ gerȱFesselnȱanlegt.“ȱ Dieȱ Unternehmensführungȱ vertrautȱ darauf,ȱ dassȱ dieȱ Mitarbeiterȱ inȱ denȱ operativenȱ Einheitenȱ vorȱ Ortȱ einerseitsȱ dieȱ gemeinsamenȱ Leitwerteȱ anwenden,ȱ andererseitsȱ sieȱ aberȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ lokalerȱ KulturȬȱ undȱ Markterfordernisseȱ auslegen.ȱ Diesesȱ VertrauenȱbasiertȱimȱWesentlichenȱdarauf,ȱdassȱsichȱdieȱFührungsmannschaftenȱinȱdenȱ TochtergesellschaftenȱstetsȱausȱzweiȱGruppenȱzusammensetzen:ȱinternationalȱerfahreȬ nenȱExpatriatesȱ(meistȱTCNs,ȱ‚ThirdȱCountryȱNationals’),ȱdieȱaufgrundȱihrerȱlangjähriȬ genȱSozialisierungȱimȱUnternehmenȱundȱengerȱAnbindungȱanȱdieȱZentraleȱdieȱglobaȬ lenȱWerteȱweitgehendȱverinnerlichtȱhaben,ȱundȱlokalenȱFührungskräften.ȱWährendȱdieȱ Gruppeȱ derȱ Expatriatesȱ durchȱ gezielteȱ Personalauswahlȱ undȱ PersonalentwicklungsȬ maßnahmenȱ sowieȱ durchȱ dieȱ weltweiteȱ Rotationȱ einȱ homogenesȱ Wertegefügeȱ ausbilȬ det,ȱbleibenȱdieȱMitarbeiterȱderȱausführendenȱEbeneȱihrenȱlokalenȱWertemusternȱverȬ haftetȱ undȱ sorgenȱ soȱ fürȱ dieȱ notwendigeȱ lokaleȱ Ausrichtungȱ derȱ Entscheidungen.ȱ DurchȱdieȱimȱUnternehmenȱüblicheȱEinsetzungȱmindestensȱeinesȱinternationalȱerfahȬ renenȱ Managersȱ imȱ Führungsteamȱ jederȱ Tochtergesellschaft,ȱ soȱ dieȱ Befragten,ȱ wirdȱ dafürȱ Sorgeȱ getragen,ȱ dassȱ globaleȱ Integrationȱ undȱ lokaleȱAdaptationȱ stetsȱ ausgegliȬ chenȱsind.ȱ „Esȱexistierenȱbeiȱ[Unternehmensname]ȱzweiȱEbenen.ȱDieȱinternationaleȱundȱdieȱjapaȬ nischeȱEbeneȱkoexistierenȱundȱdabeiȱentstehtȱeineȱHarmonie,ȱdieȱsehrȱproduktivȱistȱfürȱ dasȱUnternehmen.“ȱ ȱ„EineȱüberwiegendȱlokaleȱKultur?ȱDasȱtrittȱnurȱauf,ȱwennȱdasȱManagementȱ100ȱProȬ zentȱ lokalȱ ist.ȱ Dasȱ habenȱ wirȱ praktischȱ nie.ȱ Wirȱ habenȱ immerȱ einenȱ Mix.ȱ Wennȱ derȱ MarketȱHeadȱlokalȱist,ȱdannȱwirdȱderȱtechnischeȱManagerȱvielleichtȱeinȱSchweizerȱseinȱ

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Kulturdimension ‚Werte’

oderȱeinȱHolländerȱoderȱeinȱDeutscher,ȱoderȱderȱCFO.ȱAberȱsieȱwerdenȱimmerȱeinenȱ Expatriateȱhaben,ȱderȱdieȱCorporateȱFlaggȱhochhebt,ȱdassȱsieȱnichtȱzuȱtiefȱweht.“ȱ DieȱAushandlungȱderȱglobalȬlokalenȱBalanceȱimȱtäglichenȱGeschäftȱbleibtȱsoȱdenȱFühȬ rungskräftenȱ inȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ überlassen.ȱ Bemerkenswertȱ istȱ dabei,ȱ dass,ȱ imȱUnterschiedȱzuȱanderenȱProjektunternehmen,ȱdieȱBefragtenȱinȱdenȱInterviewsȱinsȬ gesamtȱ keinenȱ Widerspruchȱ oderȱ Konfliktȱ zwischenȱ derȱ globalȱ homogenenȱ WertordȬ nungȱ aufȱ derȱ einenȱ Seiteȱ undȱ derȱ konsequentenȱ Ausrichtungȱ aufȱ dieȱ jeweilsȱ lokaleȱ KulturȱderȱTochtergesellschaftȱaufȱderȱanderenȱSeiteȱartikulieren.ȱ Derȱ Prozessȱ desȱ lokalenȱ Ausdefinierensȱ globalerȱ Leitwerteȱ wirdȱ vonȱ denȱ Befragtenȱ mittelsȱ zweierȱ Beispieleȱ –ȱ ‚Qualität’ȱ undȱ ‚menschlicheȱ Unternehmung’ȱ –ȱ plastischȱ ilȬ lustriert.ȱ Sieȱ demonstrieren,ȱ dassȱ etwaȱ derȱ abstrakteȱ Grundwertȱ ‚Qualität’,ȱ derȱ überȱ alleȱRegionenȱhinwegȱalsȱgemeinsamesȱKulturelementȱbeschriebenȱwird,ȱinȱderȱtägliȬ chenȱArbeitȱinȱdenȱunterschiedlichenȱregionalenȱNiederlassungenȱdurchausȱheterogenȱ interpretiertȱwerdenȱmuss.ȱȱ „DieȱAnforderungenȱanȱdieȱQualitätȱderȱProdukteȱsindȱinȱJapanȱganzȱandereȱundȱvorȱ allemȱhöhereȱalsȱinȱanderenȱLändern.ȱSoȱsindȱzumȱBeispielȱleichtȱbeschädigteȱVerpaȬ ckungenȱnichtȱmehrȱzuȱverkaufen,ȱwohingegenȱinȱEuropaȱsolcheȱVerpackungenȱnochȱ inȱdieȱLädenȱkommen.ȱAuchȱwollenȱdieȱJapanerȱimmerȱirgendwelcheȱUmverpackunȬ genȱ fürȱ ihreȱ Produkteȱ haben.ȱ Derȱ Marktȱ inȱ Japanȱ orientiertȱ sichȱ vielȱ stärkerȱ anȱ denȱ Konsumentenȱ undȱ nichtȱ soȱ starkȱ anȱ derȱ Produktionȱ imȱ Vergleichȱ mitȱ Europa.ȱ Dieȱ ExtrakostenȱwerdenȱinȱJapanȱvonȱdenȱKundenȱinȱKaufȱgenommen.“ȱ „Klar,ȱwirȱhabenȱhierȱganzȱandereȱInterpretationȱvonȱQualität.ȱUndȱdaȱhabeȱichȱdannȱ schonȱ Schwierigkeitenȱ mitȱ meinemȱ Headȱ Office.ȱ Ichȱ sageȱ dasȱ dortȱ ziemlichȱ deutlich:ȱ Japanȱistȱanders.ȱPunkt.ȱWennȱihrȱdasȱnichtȱglaubtȱ–ȱdasȱistȱmirȱegal.ȱJapanȱistȱanders.ȱ WirȱbrauchenȱeineȱandereȱLösungȱfürȱdenȱjapanischenȱKonsumenten.ȱSieȱsehenȱQualiȬ tätȱ anders,ȱ sieȱ nehmenȱ Dingeȱ andersȱ wahr.ȱ Fürȱ sieȱ schmeckenȱ dieȱ Dingeȱ anders,ȱ sieȱ habenȱeineȱandereȱVerfeinerung.ȱUndȱdannȱhatȱdasȱebenȱmitȱderȱganzenȱKulturȱzuȱtun.ȱ Manȱmussȱakzeptieren,ȱdassȱJapanerȱandersȱsind.“ȱ BeimȱLeitwertȱ‚Menschlichkeit’ȱzeigtȱsichȱebenfalls,ȱdassȱdieȱkodifizierten,ȱglobalȱgültiȬ genȱWertebeschreibungenȱerheblichenȱSpielraumȱfürȱunterschiedlicheȱHandlungsweiȬ senȱlassen.ȱSoȱistȱnachȱAuffassungȱeinesȱInterviewpartnersȱdieȱregionalȱuneinheitlicheȱ Handhabungȱ vonȱ notwendigenȱ Umstrukturierungenȱ undȱ Freisetzungsmaßnahmenȱ jeweilsȱproblemlosȱmitȱdemȱgemeinsamenȱGrundwertȱderȱ‚menschlichenȱOrganisation’ȱ vereinbar.ȱȱ ȱ„WennȱsieȱinȱdieȱUSAȱgehenȱundȱdieȱLeuteȱdortȱbefragen,ȱwerdenȱsieȱsehen,ȱdassȱihreȱ ArtȱdesȱUmgangsȱmitȱdenȱhumanȱresourcesȱsehrȱamerikanischȱist.ȱLeuteȱwerdenȱrausȬ geworfen.ȱVonȱeinemȱTagȱaufȱdenȱanderenȱbeiȱ[Unternehmensname]ȱUSA.ȱUndȱdasȱistȱ ebenȱdieȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱdieȱLeuteȱdortȱihrȱGeschäftȱbetreiben.ȱUndȱdannȱimȱVerȬ gleichȱzuȱdiesemȱStandortȱhierȱ[Japan]:ȱIchȱhabeȱnochȱnieȱjemandȱrausgeworfen.ȱNieȬ mals.ȱ Dasȱ istȱ dasselbeȱ Unternehmen.ȱ Alleȱ dieseȱ unterschiedlichenȱ Stileȱ oderȱ HandȬ ȱ 87

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lungsnormenȱ koexistierenȱ innerhalbȱ desselbenȱ Unternehmens.ȱ Dasȱ istȱ absolutȱ keinȱ Problem.“ȱ NachȱAuskunftȱderȱBefragtenȱbestehtȱzwischenȱdenȱabweichendenȱlokalenȱWertenȱundȱ Praktikenȱ undȱ denȱ globalȱ gemeinsamenȱ Leitwertenȱ keinȱ Gegensatz.ȱ Beideȱ KulturbeȬ reicheȱexistierenȱimȱUnternehmensalltagȱvielmehrȱgleichzeitigȱundȱergänzenȱsich.ȱEinȱ Interviewpartnerȱ verwendetȱ zurȱ Beschreibungȱ dieserȱ Balanceȱ dieȱ Metapherȱ einesȱ Fischschwarms,ȱinȱdemȱdieȱeinzelnenȱFischeȱ–ȱdieȱlokalenȱTochtergesellschaftenȱ–ȱzwarȱ durchausȱ ihrenȱ eigenenȱ Schwimmstilȱ verfolgen,ȱ derȱ Schwarmȱ insgesamtȱ –ȱ alsoȱ dasȱ Gesamtunternehmenȱ–ȱaberȱalsȱGanzesȱagiertȱundȱeinȱgemeinsamesȱZielȱverfolgt.ȱȱ „Ichȱ findeȱ esȱ immerȱ faszinierend,ȱ einemȱ Fischschwarmȱ zuzusehen.ȱ Dieȱ Fischeȱ beweȬ genȱsichȱinȱalleȱRichtungen.ȱEinȱeinzelnerȱFischȱschwimmtȱinȱganzȱandereȱRichtungenȱ alsȱseinȱunmittelbarerȱNachbar.ȱAberȱinsgesamtȱ–ȱundȱdasȱistȱdasȱfaszinierendeȱ–ȱbildetȱ derȱSchwarmȱeineȱEinheit.ȱEsȱgibtȱdieseȱtollenȱAufnahmenȱvonȱdiesenȱsilbrigenȱFischȬ schwärmen,ȱ dieȱ denȱ Ozeanȱ durchqueren.ȱ Dasȱ istȱ eineȱ Formȱ gemeinsamerȱ AusrichȬ tung.ȱWirȱreagierenȱunmittelbarȱaufȱeineȱlokaleȱBedrohungȱoderȱSituation.ȱAberȱinsgeȬ samtȱbewegtȱsichȱderȱgesamteȱSchwarmȱalsȱeineȱEinheit,ȱundȱdasȱistȱes,ȱwasȱwirȱversuȬ chen.“ȱ Dieȱ Vorteileȱ derȱ kulturellenȱ Gleichgewichtserzielungȱ durchȱ abstrakteȱ Leitwerteȱ undȱ lokaleȱ Interpretationȱ sindȱ nachȱ Auffassungȱ derȱ Befragtenȱ erheblich.ȱ Sieȱ verhindernȱ zumȱ Beispiel,ȱ dassȱ sichȱ eineȱ starreȱ Einheitskulturȱ herausbildet,ȱ dieȱ dieȱ dynamischeȱ Umweltȱ nurȱ nochȱ durchȱ einenȱ unflexiblenȱ Wahrnehmungsfilterȱ erfassenȱ kann.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ gemeinsamen,ȱ wennȱ auchȱ abstraktenȱ Grundwerteȱ wirdȱ dieȱ Wertebasisȱ diesesȱUnternehmensȱnachȱAnsichtȱderȱBefragtenȱschonȱdurchȱdieȱvielenȱunterschiedȬ lichenȱ lokalenȱ Kulturperspektivenȱ seinerȱ internationalenȱ Mitarbeiterschaftȱ stetigȱ vonȱ innenȱherausȱerneuertȱundȱweiterentwickelt.ȱȱ „ManȱkönnteȱschließlichȱjedeȱMengeȱArgumenteȱgegenȱeineȱmonolithische,ȱtransnatiȬ onaleȱ Unternehmenskulturȱ vorbringen.ȱAberȱ ichȱ glaube,ȱ dassȱ dieȱ internationaleȱAusȬ richtungȱ beiȱ unsȱ auchȱ störendeȱ Effekteȱ inȱ dieseȱ monolithischeȱ Kulturȱ zulässt.ȱ Wirȱ habenȱeineȱmonolithischeȱ[Unternehmensname]ȬKultur,ȱaberȱdurchȱdieȱinternationalenȱ Menschenȱ habenȱ wirȱ genugȱ Inputȱ vonȱ außen.ȱ Dadurchȱ habenȱ wirȱ soȱ wasȱ wieȱ eineȱ lernendeȱKultur.“ȱ „Soȱ einȱ starkerȱ Spiritȱ könnteȱ zuȱ einemȱ Realitätsverlustȱ führen,ȱ demȱ ebenfallsȱ entgeȬ gengesteuertȱ werdenȱ muss.ȱ Ichȱ habeȱ keineȱ Ahnung,ȱ obȱ [Unternehmensname]ȱ dasȱ gezieltȱmachtȱoderȱobȱdasȱeinfachȱnurȱsoȱpassiert,ȱjedenfallsȱfunktioniertȱdas.ȱÜberȱdieȱ ZeitȱgibtȱesȱverschiedeneȱAnsprücheȱundȱmanȱmussȱsichȱdaȱdenȱZeitenȱundȱdenȱKultuȬ renȱanpassen.“ȱ

ȱ88

Kulturdimension ‚Werte’

4

Fazit

Inȱ jüngsterȱ Zeitȱ habenȱ zahlreicheȱ Unternehmenȱ gezieltȱ Versucheȱ unternommen,ȱ mitȬ telsȱ globalerȱ Leitwerteȱ einenȱ gemeinsamenȱ Bezugsrahmenȱ fürȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ weltȬ weit,ȱdieȱinȱdenȱunterschiedlichstenȱLokalkulturenȱverwurzeltȱsind,ȱzuȱschaffen.ȱAuchȱ dieȱ inȱ dieserȱ Studieȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ bemühenȱ sichȱ intensiv,ȱ mitȱ demȱ Zielȱ verbesserterȱ Koordinationȱ imȱ Gesamtkonzernȱ eineȱ einheitlicheȱ Wertebasisȱ inȱ allenȱ Unternehmensteilenȱ zuȱ etablieren.ȱ Dabeiȱ tretenȱ nachȱ denȱ Erfahrungenȱ derȱ befragtenȱ ManagerȱjedochȱvielfachȱSchwierigkeitenȱbeiȱderȱImplementierungȱglobalerȱLeitwerteȱ auf:ȱ Dieȱ Werteȱ werdenȱ vonȱ denȱ Mitarbeiternȱ abgelehnt,ȱ weilȱ sieȱ nichtȱ sichtbarȱ vomȱ Topmanagementȱgetragenȱundȱvorgelebtȱwerden.ȱInȱeinigenȱUnternehmenȱwerdenȱsieȱ alsȱvomȱStammhausȱdominiertȱundȱdamitȱalsȱ‚provinziell’ȱundȱeinemȱglobalenȱUnterȬ nehmenȱ unangemessenȱ abgewiesen.ȱ Besondereȱ Barrierenȱ sindȱ zudemȱ dannȱ vorhanȬ den,ȱwennȱdieȱMitarbeiterȱdenȱEindruckȱgewinnen,ȱdassȱdieȱ‚gemeinsamen’ȱLeitwerteȱ überȱihrenȱKopfȱhinwegȱundȱdamitȱohneȱBerücksichtigungȱlokalkulturellerȱDiversitätȱ formuliertȱwurden.ȱDieserȱmangelndeȱRespektȱgegenüberȱkulturellenȱTraditionenȱundȱ Adaptationsnotwendigkeitenȱ inȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ führtȱ einerseitsȱ zuȱ manȬ gelnderȱAkzeptanz,ȱ andererseitsȱ zuȱ imȱ lokalenȱ Kontextȱ untauglichenȱ HandlungsnorȬ men,ȱdieȱihrerseitsȱnegativeȱKonsequenzenȱzeitigenȱkönnen.ȱAlsȱErgebnisȱdieserȱStudieȱ ergibtȱ sichȱ damitȱ dieȱ dringendeȱ Forderungȱ nachȱ einerȱ Balanceȱ zwischenȱ globalenȱ Leitwertenȱ undȱ –ȱ unterȱ ihremȱ Dachȱ –ȱ derȱ Anerkennungȱ lokalȱ divergierenderȱ Werte,ȱ Praktikenȱ undȱ Rituale.ȱ Zweiȱ Unternehmenȱ habenȱ aufȱ jeȱ unterschiedlicheȱ Artȱ einenȱ derartigenȱ Ausgleichȱ erzielenȱ können.ȱ Einȱ Unternehmenȱ wähltȱ dabeiȱ einenȱ formalȬ bürokratischenȱWeg,ȱderȱdieȱAusdefinitionȱderȱglobalenȱLeitwerteȱimȱlokalenȱUmfeldȱ erfordert.ȱ Dasȱ andereȱ Unternehmenȱ verzichtetȱ bewusstȱ aufȱ Interpretationsvorgabenȱ undȱ setztȱ stattdessenȱ aufȱ dieȱ kulturellȱ sensiblenȱ Auslegungsfähigkeitenȱ seinerȱ FühȬ rungskräfteȱ imȱ jeweiligenȱ Umfeld.ȱ Erheblicheȱ Investitionenȱ sindȱ inȱ beidenȱ Fällenȱ erȬ forderlich:ȱ Währendȱ inȱ demȱ einenȱ Unternehmenȱ dieȱ Errichtungȱ neuerȱ Institutionenȱ zurȱ Stützungȱ derȱ definiertenȱ Werteȱ notwendigȱ sindȱ (Beratungsstelle,ȱ Hotline,ȱ GeȬ schenkpool),ȱ sindȱ inȱ demȱ anderenȱ Unternehmenȱ eineȱ langeȱ Sozialisierungȱ derȱ FühȬ rungskräfteȱ sowieȱ umfassendeȱ internationaleȱ Rotationsprogrammeȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ Schaffungȱ einerȱ ausgeglichenenȱ Wertebasis.ȱ Beideȱ Unternehmenȱ jedochȱ müsȬ senȱakzeptierenȱlernen,ȱdassȱihreȱglobalenȱLeitwerteȱregionalȱunterschiedlichȱverstanȬ denȱ undȱ inȱ Handlungenȱ manifestiertȱ werdenȱ –ȱ entwederȱ weilȱ sieȱ inȱ jederȱ TochtergeȬ sellschaftȱweltweitȱinȱjeȱspezifischeȱVerhaltensrichtlinienȱumgesetztȱwerdenȱoderȱweilȱ Führungskräfteȱ vorȱ Ortȱ jeweilsȱ ihreȱ eigene,ȱ situationsangemesseneȱ Interpretationȱ wählen.ȱȱ

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Susanne Blazejewski

Literaturverzeichnis

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ȱ 91

Führungsverhalten

Werner Auer-Rizzi

Führungsverhalten: Anpassung und Lernen im interkulturellen Kontext ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 95

2

DasȱVroom/YettonȱFührungsmodell.............................................................................. 95

3

ErgebnisseȱdeutscherȱFührungskräfte........................................................................... 98

4

ErgebnisseȱnordamerikanischerȱFührungskräfte....................................................... 101

5

ErgebnisseȱjapanischerȱFührungskräfte ...................................................................... 103

6

ZusammenfassendeȱBeurteilung ................................................................................. 105

7

Anhangȱ1:ȱFünfȱFührungsstrategienȱdesȱVroom/YettonȱModells ............................ 109

8

Anhangȱ2:ȱProblemattribute/DiagnostischeȱFragenȱimȱVroom/YettonȱModell...... 110

9 ȱ

Anhangȱ3:ȱEntscheidungsregelnȱimȱVroom/YettonȱModell...................................... 111

ȱ 93

Führungsverhalten

1

Einleitung

ZurȱAbbildungȱdesȱFührungsverhaltenȱwurdenȱinȱdieserȱUntersuchungȱ imȱSinneȱderȱ TriangulationȱdreiȱInstrumenteȱeingesetzt:ȱNebenȱdemȱumfassendenȱFragebogenȱundȱ denȱ Interviewsȱ kamȱ dasȱ Vroom/Yettonȱ Modellȱ (1973)ȱ zumȱ Einsatz.ȱ Imȱ vorliegendenȱ Beitragȱ werdenȱ wirȱ aufȱ Basisȱ derȱ Ergebnisseȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Vroom/Yettonȱ Modellsȱ insbesondereȱ analysieren,ȱ wasȱ geschieht,ȱ wennȱ Führungskräfteȱ ihreȱ eigeneȱ Kulturȱ verlassenȱ undȱ imȱ Kontextȱ einerȱ anderenȱ Kulturȱ ihrenȱ Einsatzȱ finden.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ zeigenȱeineȱTendenzȱsichȱdenȱVerhaltensweisenȱderȱanderenȱKulturȱ(überȬ)anzupassenȱ undȱ dabeiȱ angestammteȱ Tugendenȱ zuȱ „vergessen“.ȱ Inȱ derȱ Folgeȱ werdenȱ wirȱ versuȬ chen,ȱdieseȱErgebnisseȱlerntheoretischȱzuȱdeuten.ȱ

2

Das Vroom/Yetton Führungsmodell

Dasȱ Vroom/Yettonȱ Modellȱ gehörtȱ zuȱ derȱ Kategorieȱ derȱ „KontingenzȬȱ bzw.ȱ situativenȱ Führungstheorien“;ȱ d.ȱh.ȱ Hiernachȱ gibtȱ esȱ grundsätzlichȱ keinenȱ einheitlichenȱ FühȬ rungsstilȱ–ȱz.ȱB.ȱeinȱȱautokratischerȱoderȱeinȱkonsensualerȱȬ,ȱwelcheȱinȱallenȱFührungsȬ situationenȱ erfolgreichȱ ist.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ eineȱ Führungspersonȱ überȱ einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ Flexibilitätȱ beimȱ Einsatzȱ ihrerȱ Führungsstrategienȱ verfügenȱ sollte,ȱ wennȱ sieȱ alleȱihreȱFührungssituationenȱoptimalȱmeisternȱwill.ȱ DasȱVroom/YettonȱModellȱwurdeȱvielfältigȱempirischȱmitȱpositivenȱErgebnissenȱüberȬ prüftȱ insbesondereȱ inȱ Bezugȱ aufȱ seineȱ normativenȱ Perspektiven,ȱ welcheȱ aufȱ 7ȱ EntȬ scheidungsregelnȱ(sieheȱAnhangȱ3)ȱberuhen.ȱEsȱkonnteȱimmerȱwiederȱgezeigtȱwerden,ȱ dassȱdieȱFührungseffektivitätȱmitȱzunehmenderȱÜbereinstimmungȱ mitȱdiesenȱRegelnȱ ansteigt.ȱ Dieseȱ Regelnȱ gebenȱ an,ȱ welcheȱ Führungsstileȱ fürȱ welcheȱ Situationȱ (sieheȱ Anhangȱ 2)ȱ zuȱ vermeidenȱ sind.ȱ Esȱ wirdȱ zwischenȱ 5ȱ Führungsstilenȱ (sieheȱAnhangȱ 1)ȱ unterschiedenȱ mitȱ einemȱ zunehmendenȱ Partizipationsgradȱ zwischenȱ autokratisch,ȱ konsultativȱ undȱ konsenusal.ȱ Dieȱ Regelnȱ enthaltenȱ zweiȱ Gruppen:ȱ Dieȱ Regelȱ 1Ȭ3ȱ sindȱ sog.ȱ Qualitätsregeln.ȱ Hierbeiȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ Sicherstellungȱ derȱ fachlichenȱ Kompetenz.ȱ Dieȱ Regelnȱ 4Ȭ7ȱ sindȱ soȱ genannteȱAkzeptanzregelnȱ undȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ „sozialeȱ Kompetenz“ȱ–ȱinsbesondereȱKonfliktlösungsqualitätenȱ–ȱderȱFührungskraft.ȱ Dasȱ Modellȱ kannȱ nichtȱ nurȱ normativȱ z.ȱB.ȱ inȱ Führungsseminarenȱ eingesetztȱ werden,ȱ sondernȱ vorȱ allemȱ auchȱ deskriptiv.ȱ Inȱdiesemȱ Falleȱ wirdȱ fürȱ einzelneȱ Managerȱ derenȱ Verhaltenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Situationenȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Übereinstimmungȱ mitȱ demȱ Modellȱ widergespiegelt.ȱ Ausȱ derȱ Zusammenfassungȱ vonȱ Managernȱ inȱ einemȱ UnternehmenȱoderȱinȱeinemȱLandȱkannȱAuskunftȱüberȱUnternehmensȬȱbzw.ȱnationaleȱ Kulturenȱ gegebenȱ werden.ȱ Inȱ dieserȱ deskriptivenȱ Eigenschaftȱ wirdȱ diesesȱ Modellȱ inȱ

ȱ 95

Werner Auer-Rizzi

unseremȱ Zusammenhangȱ eingesetzt.ȱ Mehrjährigeȱ Forschungenȱ habenȱ dabeiȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieȱ nationaleȱ Kulturȱ 65Ȭ70ȱ%ȱ derȱ erklärtenȱ Varianzȱ imȱ Führungsverhaltenȱ ausȬ macht,ȱ d.ȱh.ȱ individuelleȱ undȱ unternehmenskulturelleȱ Varianzenȱ sindȱ vonȱ geringerȱ Bedeutungȱ alsȱ dieȱ Sozialisationȱ inȱ einerȱ spezifischenȱ nationalenȱ Gesellschaftȱ (ReȬ ber/Jago,ȱ1997).ȱ BasisȱallerȱAussagenȱistȱeineȱFallsammlungȱ(Vroom/Yetton/Jago,ȱ1976ȱ–ȱProblemȱSetȱ5,ȱ Beispielȱ imȱ Anhang),ȱ dieȱ 30ȱ Situationsbeschreibungenȱ umfasst.ȱ Dieȱ Teilnehmerȱ werȬ denȱaufgefordertȱzuȱentscheiden,ȱmitȱwelchenȱderȱnormiertenȱ5ȱEntscheidungsstileȱsieȱ dasȱ inȱ denȱ Fällenȱ geschilderteȱ Führungsproblemȱ lösenȱ würden.ȱ Empirischȱ konnteȱ gezeigtȱ werden,ȱ dassȱ dieseȱ gegenüberȱ denȱ Fällenȱ gezeigteȱ „Intentionen“ȱ mitȱ demȱ tatsächlichemȱ Entscheidungsverhaltenȱ imȱ Alltagȱ desȱ Betriebslebensȱ übereinstimmenȱ (Jago/Vroomȱ1978;ȱBöhnischȱetȱal.,ȱ1988).ȱ DerȱBegriffȱderȱ„intentions“ȱ(Vorsatz/Absichten)ȱwirdȱsowohlȱimȱalltäglichenȱSprachȬ gebrauchȱ alsȱ auchȱ inȱ imȱ wissenschaftlichenȱ (Lewin,ȱ 1926;ȱ Locke,ȱ 1991;ȱ Szaboȱ etȱ al.,ȱ 2001)ȱ sehrȱ unterschiedlichȱ gebraucht.ȱ Einerseitsȱ kannȱ geradeȱ einȱ Gegensatzȱ zumȱ tatȬ sächlichenȱVerhaltenȱgemeintȱsein,ȱdasȱetwasȱalsȱwünschenswertȱfürȱzukünftigesȱVerȬ haltenȱ angesehenȱ wird,ȱ dasȱ aberȱ ausȱ denȱ verschiedenstenȱ Ursachenȱ dochȱ nichtȱ zurȱ Verwirklichungȱ kommt,ȱ „Intentionen“ȱ alsoȱ nochȱ weitȱ vomȱ tatsächlichenȱ Verhaltenȱ entferntȱsindȱ(„farȱfromȱaction“ȱ–ȱLocke/Latham,ȱ1990).ȱImȱFalleȱderȱAnwendungȱvonȱ FallstudienȱimȱRahmenȱdesȱVroom/YettonȬModellsȱwirdȱimȱGegensatzȱzuȱdieserȱInterȬ pretationȱ desȱ Begriffsȱ „Intention“ȱ einȱ sehrȱ „verhaltensnahes“ȱ („closeȬtoȬaction“,ȱ LoȬ cke/Latham,ȱ 1990)ȱ Phänomenȱ aktiviert.ȱ Lockeȱ (1991,ȱ S.ȱ293)ȱ siehtȱ Intentionenȱ „…ȱ dieȱ direktestenȱ undȱ unmittelbarstenȱ motivationalenȱ Bestimmungsfaktorenȱ vonȱ leistungsȬ bezogenemȱ Verhalten“.ȱDerȱ EinsatzȱvonȱFallstudienȱentsprichtȱdieserȱengȱverhaltensȬ bezogenenȱBegriffsauslegung.ȱEineȱBefragungȱz.ȱB.ȱmitȱderȱFragestellung,ȱobȱpartizipaȬ tivesȱVerhaltenȱerwünschtȱistȱoderȱnicht,ȱschafftȱeineȱganzȱandereȱSituation,ȱalsȱjene,ȱinȱ welcherȱgefragtȱwird,ȱ„wieȱwerdenȱSieȱinȱdiesemȱFalleȱeineȱFührungsaufgabeȱlösen“.ȱ ErsteresȱwürdeȱnachȱdenȱsozialenȱErwünschtheitenȱbeantwortetȱwerden;ȱdieȱAntwortȱ imȱFragenȱnachȱdemȱ„richtigen“ȱVerhaltenȱinȱFallsituationenȱistȱaufȱdenȱeigenenȱFühȬ rungserfahrungenȱ basiertȱ undȱ hierausȱ sehrȱ „verhaltensnahe“ȱ sein.ȱ Dassȱ diesȱ tatsächȬ lichȱderȱFallȱist,ȱwurdeȱinȱempirischenȱUntersuchungenȱinȱunterschiedlichenȱKulturenȱ bestätigtȱ(Jago/Vroom,ȱ1978;ȱBöhnischȱetȱal.,ȱ1988).ȱ Wasȱ „hinter“ȱ denȱ Intentionenȱ alsȱ Determinantenȱ desȱ Führungsverhaltenȱ steht,ȱ istȱ allerdingsȱ außerordentlichȱ kompliziertȱ (Szaboȱ etȱ al.,ȱ 2001)ȱ undȱ geradeȱ fürȱ dasȱ FühȬ rungsverhaltenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Kulturenȱ vonȱ großerȱ Bedeutung.ȱ Inȱ nationalenȱ Situationenȱstehenȱhinterȱdenȱ„Intentionen“ȱundȱdemȱentsprechendenȱanschließendenȱ Verhaltenȱ„Gewohnheiten“ȱ(„habits“).ȱInȱderȱSozialisationȱinȱeinerȱbestimmtenȱKulturȱ wirdȱvonȱfrüherȱKindheitȱanȱunterȱvielenȱVerhaltenskonzeptenȱauchȱdasȱ„Führen“ȱundȱ dasȱ Reagierenȱ aufȱ Führungsansprücheȱ andererȱ Personen,ȱ insbesondereȱ Eltern,ȱ GeȬ schwister,ȱ Lehrer,ȱ Vorgesetzte,ȱ gelernt.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ wieȱ beiȱ allenȱ Lernprozessenȱ darum,ȱsichȱerfolgreichȱdurchzusetzenȱbzw.ȱ„angemessen“ȱaufȱdasȱVerhaltenȱandererȱ

ȱ96

Führungsverhalten

zuȱreagieren.ȱInȱdiesenȱmehrȱoderȱwenigerȱkomplexenȱLernprozessenȱbildenȱsichȱFühȬ rungsmusterȱheraus,ȱwelcheȱcharakteristischȱfürȱeineȱPersonȱsind,ȱdieȱvonȱihrȱalsȱ„eiȬ gen“ȱangesehenȱwerden,ȱobgleichȱsehrȱvieleȱsozialeȱEinflüsseȱinȱdiesenȱMusternȱ„inhaȬ liert“ȱsind.ȱDieseȱMusterȱverfestigenȱsichȱinȱderȱForm,ȱdassȱsieȱdasȱ(enge)ȱBewusstseinȱ verlassen;ȱsieȱwerdenȱzuȱ„Gewohnheiten“,ȱwelcheȱimȱFalleȱeinerȱaktuellenȱFührungsȬ herausforderungȱabrufbarȱsindȱundȱdasȱVerhaltenȱbestimmen.ȱDabeiȱgehenȱdieȱStatioȬ nen/Ereignisseȱ desȱ komplexenȱ Lernprozessesȱ verlorenȱ (Chemers,ȱ 1993;ȱ 1997),ȱ d.ȱh.ȱ manȱweißȱgarȱnichtȱmehrȱwarumȱmanȱsichȱ„spontan“ȱsoȱundȱrichtigȱverhält.ȱ(Beispieleȱ sindȱ etwaȱ komplexeȱ Verhaltensweisenȱ zumȱ Radfahren:ȱ Wennȱ manȱ esȱ gelerntȱ hat,ȱ „kann“ȱmanȱesȱeben,ȱohneȱimȱEinzelnenȱzuȱwissen,ȱwieȱesȱgeht.)ȱ DasȱentsprechendeȱVerhaltenȱistȱinȱdemȱSinneȱangepasst,ȱdassȱesȱsichȱimȱRahmenȱderȱ Sozialbedingungenȱeinerȱ(nationalen)ȱKulturȱbewährtȱhat,ȱd.ȱh.ȱerfolgreichȱist.ȱGeradeȱ aufȱ demȱ Niveauȱ derȱ „Versuchspersonen“ȱ inȱ unseremȱ „Sample“,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ Manager,ȱ welcheȱ aufȱ unsereȱ Führungsfälleȱ reagiertȱ haben,ȱ istȱ zuȱ erwarten,ȱ dassȱ sieȱ überȱ ihreȱ erfolgreichenȱ Führungsmusterȱ fürȱ ihreȱ Kulturȱ verfügtȱ haben,ȱ bevorȱ sieȱ mitȱ anderenȱ Kulturenȱ konfrontiertȱ wurden.ȱ Zuȱ erwartenȱ istȱ allerdings,ȱ dassȱ solcheȱ „gewohnten“ȱ Erfolgspfadeȱesȱbesondersȱschwierigȱmachenȱsieȱzuȱändern.ȱArgyrisȱ(1991)ȱhatȱdiesȱinȱ seinenȱ empirischenȱ Beobachtungenȱ immerȱ wiederȱ bestätigtȱ gesehen,ȱ dassȱ esȱ fürȱ beȬ sondersȱ„smarte“ȱPersonenȱ–ȱerȱzeigtȱdiesȱamȱBeispielȱbesondersȱerfolgreicherȱMitglieȬ derȱvonȱBeratungsfirmenȱ–ȱauchȱbesondersȱschwerȱist,ȱNeuesȱzuȱlernen.ȱ DieȱHerausforderung,ȱGewohntes,ȱdessenȱQualitätenȱmanȱselbstȱnichtȱmehrȱkennt,ȱinȱ anderenȱKulturenȱzuȱlernen,ȱstelltȱdieȱFragestellungȱdar,ȱwelcheȱmitȱdemȱEinsatzȱdesȱ Vroom/YettonȬModellsȱbeantwortetȱwerdenȱsoll.ȱEsȱbedeutetȱdieȱFrage,ȱgibtȱesȱLernen,ȱ d.ȱh.ȱinwieweitȱkönnenȱGewohnheitenȱüberwundenȱundȱzuȱneuenȱumgebautȱwerden,ȱ welcheȱwieȱinȱdenȱaltȱvertrauenȱFührungserfolgeȱermöglichen.ȱ Zurȱ Realisierungȱ dieserȱ komplexenȱ Fragestellungȱ neuenȱ erfolgreichenȱ FührungsverȬ haltensȱunterȱdemȱAspektȱderȱbeobachtetenȱhohenȱKulturabhängigkeitȱdesȱFührungsȬ verhaltensȱhabenȱwirȱinȱeinerȱGesamterhebungȱallerȱanȱderȱBeantwortungȱderȱFallstuȬ dienȱ beteiligtenȱ Managerȱ ausȱ allenȱ anȱ dieserȱ Studieȱ teilnehmendenȱ Unternehmenȱ inȱ Deutschland,ȱ Japanȱ undȱ denȱ USAȱ zusammengestelltȱ undȱ ihrȱ Antwortverhaltenȱ geȬ trenntȱnachȱNationalitätenȱinȱdreiȱAbbildungenȱdargestelltȱ(Abbildungenȱ3Ȭ1,ȱ4Ȭ1,ȱ5Ȭ1).ȱ InȱdiesemȱVergleichȱwollenȱwirȱderȱFrageȱnachgehen,ȱwelcheȱWirkungenȱsichȱeinstelȬ len,ȱ wennȱ Führungskräfteȱ imȱ interkulturellenȱ Zusammenhangȱ einesȱ internationalenȱ UnternehmensȱFührungsaufgabenȱzuȱlösenȱhaben.ȱDieȱAbbildungenȱ3Ȭ1,ȱ4Ȭ1,ȱ5Ȭ1ȱentȬ haltenȱauchȱdieȱSpaltenȱ„GermanyȱStandardȱundȱUSȱStandard“.ȱFürȱjapanischeȱManaȬ gerȱliegtȱunsȱ keinȱvergleichbares,ȱgroßzahliges,ȱüberȱvieleȱJahreȱhinwegȱ gesammeltesȱ SampleȱvonȱManagernȱvor.ȱMitȱdiesenȱStandardsȱsindȱErgebnisseȱvonȱStudienȱdargeȬ stellt,ȱwelcheȱdasȱVerhaltenȱvonȱManagernȱinȱUnternehmenȱwiedergeben,ȱdieȱimȱWeȬ sentlichenȱnichtȱinternationalȱeingesetztȱsindȱ(vergleicheȱhierzuȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱȱ DieȱStandardsȱberuhenȱdenȱErgebnissenȱvonȱ930ȱinȱDeutschlandȱundȱ1592ȱinȱdenȱUSA,ȱ gemessenȱüberȱeinenȱZeitraumȱvonȱ1990ȱ–ȱ2006ȱinȱDeutschlandȱundȱ1985ȱ–ȱ2001ȱinȱdenȱ ȱ 97

Werner Auer-Rizzi

USA.ȱ Wirȱ nennenȱ dieseȱ nationalenȱ Werteȱ Standards,ȱ weilȱ mitȱ ihrerȱ Hilfeȱ ÜbereinȬ stimmungen/AbweichungenȱzwischenȱinternationalenȱundȱnationalȱtätigenȱManagernȱ bzw.ȱnationalenȱFührungskräftenȱwiedergegebenȱwerdenȱkönnen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

MittlererȱPartizipationsgradȱinȱ12ȱLändernȱ

ȱ

3

Ergebnisse deutscher Führungskräfte

BeiȱderȱInterpretationȱderȱErgebnisseȱvonȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱkonzentrierenȱwirȱunsȱaufȱdasȱ VerhältnisȱdeutscherȱManager,ȱdieȱinȱDeutschlandȱundȱinȱdenȱUSAȱtätigȱsindȱzuȱdenȱ deutschenȱ bzw.ȱ amerikanischenȱ Standardwertenȱ inȱ unsererȱ langjährigenȱ Datenbasis.ȱ DerȱVergleichȱzuȱdenȱdeutschenȱStandardwertenȱerfolgtȱseparatȱbezogenȱaufȱdieȱJahreȱ vorȱ2000ȱundȱdieȱJahreȱnachȱ2000.ȱDerȱGrundȱfürȱdieseȱdifferenzierteȱBetrachtungȱistȱinȱ einerȱVeränderungȱdesȱFührungsverhaltensȱdeutscherȱundȱösterreichischerȱFührungsȬ kräfteȱnachȱdemȱJahrȱ2000ȱzuȱsehenȱ(AuerȬRizzi/Reber/Szabo,ȱ2005).ȱDieȱJahreȱvorȱ2000ȱ sindȱ gekennzeichnetȱ durchȱ eineȱ ausgeprägteȱ Partizipationshaltungȱ derȱ deutschenȱ Manager.ȱDieserȱBefundȱfindetȱUnterstützungȱauchȱinȱeinerȱmitȱqualitativenȱMethodenȱ durchgeführtenȱUntersuchungȱzuȱPartizipationȱinȱfünfȱeuropäischenȱLändernȱ(Szabo,ȱ 2007),ȱdieȱdenȱdeutschenȱManagernȱaufȱBasisȱvonȱimȱJahreȱ2001ȱgeführtenȱInterviewsȱ attestiert,ȱdassȱsieȱPartizipationȱalsȱintegrativenȱBestandteilȱvonȱEntscheidungsfindungȱ ansehen,ȱ alsȱ Mittelȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ qualitativȱ hochstehendenȱ Entscheidungenȱ ȱ eiȬ ȱ98

Führungsverhalten

nerseitsȱ undȱ gesteigerterȱ Motivationȱ derȱ Untergebenenȱ andererseits.ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱkonntenȱwirȱbeginnendȱmitȱdemȱJahrȱ2000ȱeineȱ„Bewegung“ȱbeiȱdeutschenȱundȱ österreichischenȱFührungskräftenȱhinȱzurȱWahlȱautokratischererȱEntscheidungsstrateȬ gienȱ zuȱ Lastenȱ partizipativerȱundȱ damitȱ einenȱstatistischȱsignifikantenȱRückgangȱdesȱ Partizipationsgradesȱ feststellenȱ (AuerȬRizzi/Reber/Szabo,ȱ 2005),ȱ gepaartȱ mitȱ einerȱ höherenȱVerletzungsrateȱderȱAkzeptanzregelnȱ(VerschlechterungȱderȱsozialenȱKompeȬ tenz),ȱundȱdiesȱobwohlȱdasȱFührungsverhaltenȱimȱZeitablaufȱsehrȱstabilȱistȱundȱdurchȱ dieȱ Kulturzugehörigkeitȱ amȱ stärkstenȱ beeinflusstȱ wirdȱ (Reber/Jagoȱ 1997).ȱ Begründetȱ wirdȱdieseȱTendenzȱmitȱeinerȱsichȱabzeichnendenȱVeränderungȱderȱgesellschaftlichenȱ undȱ wirtschaftlichenȱ Rahmenbedingungenȱ inȱ beidenȱ durchȱ dieȱ Mitbestimmungȱ geȬ prägtenȱ Ländernȱ inȱ Richtungȱ einesȱ zunehmendenȱ Egoismusȱ undȱ einerȱ Streitkulturȱ undȱwachsenderȱWirtschaftskriminalität.ȱDieseȱBegründungȱistȱhypothetisch,ȱTatsacheȱ istȱaber,ȱdassȱsichȱempirischȱeineȱVerhaltensänderungȱvonȱFührungskräftenȱinȱBetrieȬ benȱzuȱGunstenȱautoritärerȱStrategienȱnachweisenȱlässt.ȱ DieȱÜbersichtȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱzeigt,ȱdassȱjeneȱDeutsche,ȱderenȱEinsatzortȱinȱinternaȬ tionalenȱ Unternehmenȱ inȱ Deutschlandȱ istȱ (SpalteȱA),ȱ höhereȱ Werteȱ beimȱ Einsatzȱ derȱ konsultativenȱStrategienȱ(CIȱ=ȱ19ȱ%,ȱCIIȱ=ȱ33ȱ%)ȱalsȱdieȱ„Standard“ȬDeutschen,ȱsowohlȱ jeneȱvorȱdemȱJahrȱ2000ȱ(SpalteȱD:ȱCIȱ=ȱ16ȱ%,ȱCIIȱ=ȱ28ȱ%)ȱalsȱjeneȱnachȱdemȱJahrȱ2000ȱ (SpalteȱE:ȱCIȱ=ȱ16ȱ%,ȱCIIȱ=ȱ30ȱ%).ȱDerȱUnterschiedȱistȱinȱbeidenȱFällenȱstatistischȱsigniȬ fikantȱ (Spalteȱ „AȬD“;ȱ Spalteȱ „AȬE“).ȱ Dieseȱ Vorliebeȱ derȱ deutschenȱ Managerȱ dieserȱ Studieȱ gehtȱ aufȱ Kostenȱ desȱ Einsatzesȱ konsensualerȱ Gruppenentscheidungenȱ alsȱ auchȱ derȱautokratischenȱStrategieȱAI.ȱDieȱbevorzugtenȱStrategienȱCIȱundȱCIIȱsindȱcharakteȬ risiertȱdurchȱBeratungȱmitȱdenȱMitarbeitern,ȱentwederȱaufȱBasisȱvonȱEinzelgesprächenȱ imȱFalleȱvonȱCIȱoderȱinȱderȱGruppeȱbeiȱCII,ȱjedochȱbehältȱsichȱdieȱFührungskraftȱdieȱ Letztentscheidungȱvor.ȱȱ Beiȱ denȱ Regelverletzungenȱ zeigenȱ deutscheȱ Führungskräfteȱ inȱ internationalenȱ UnterȬ nehmen,ȱderenȱEinsatzortȱDeutschlandȱist,ȱeinenȱgeringerenȱGradȱanȱVerletzungenȱderȱ Regelȱ 2ȱ alsȱ dieȱ „Standard“ȬDeutschen.ȱ Diesȱ lässtȱsichȱ aufȱ denȱ geringerenȱ Einsatzȱ derȱ konsensualenȱ Strategieȱ GIIȱ zurückführen.ȱ Regelȱ 2ȱ schließtȱ ȱ dieȱ GruppenentscheiȬ dungsstrategieȱGIIȱaus,ȱfallsȱdieȱEinzelinteressenȱderȱMitarbeiterȱmitȱdenȱzurȱLösungȱ desȱ anstehendenȱ Problemsȱ dahinterȱ liegendenȱ Betriebszielenȱ nichtȱ übereinstimmen.ȱ Beiȱ denȱAkzeptanzregelnȱ gibtȱ esȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ StandardȬDeutschenȱ nachȱ demȱ Jahrȱ 2000ȱ keineȱ nennenswertenȱ signifikantenȱ Unterschiedeȱ bisȱ aufȱ dieȱ AkzeptanzȬ VorrangȬRegelȱ (Regelȱ 7).ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ wiederumȱ aufȱ denȱ geringerenȱ Einsatzȱ derȱ Strategieȱ GIIȱ zurückführen.ȱ DieȱAkzeptanzȬVorrangȬRegelȱ schließtȱ alleȱ Strategienȱ bisȱ aufȱ GIIȱ ausȱ inȱ jenenȱ Fällen,ȱ inȱ denenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dieȱ Betriebszieleȱ ausnahmslosȱ teilen,ȱ ihrȱ Commitmentȱ fürȱ dieȱ Implementierungȱ unbedingtȱ notwendigȱ istȱ undȱ sieȱ einenȱAlleingangȱderȱFührungskraftȱboykottierenȱwürden.ȱImȱVergleichȱmitȱdenȱStanȬ dardȬDeutschenȱ vorȱ demȱ Jahrȱ 2000ȱ ergebenȱ sichȱ signifikantȱ höhereȱ Verletzungsratenȱ beiȱdenȱAkzeptanzregeln,ȱsowohlȱaufȱderȱEbeneȱderȱeinzelnenȱRegelnȱalsȱauchȱinȱderȱ ZusammenfassungȱinȱderȱSummeȱderȱAkzeptanzregelnȱ(SpalteȱAȬEȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1).ȱ Somitȱ lässtȱ sichȱ sagen,ȱ dassȱ dieȱ deutschenȱ Managerȱ inȱ internationalenȱ Unternehmenȱ ȱ 99

Werner Auer-Rizzi

mitȱdeutschemȱEinsatzortȱsichȱimȱwesentlichenȱbisȱaufȱdieȱhöhereȱBevorzugungȱberaȬ tenderȱStrategienȱaufȱKostenȱderȱkonsensualenȱStrategieȱinȱdasȱSampleȱderȱStandardȬ Deutschenȱ nachȱ demȱ Jahrȱ 2000ȱ einfügenȱ undȱ derenȱ Profilȱ imȱ wesentlichenȱ entspreȬ chen.ȱ

ErgebnisseȱderȱVroom/YettonȱErhebungȱfürȱdeutscheȱFührungskräfte4

3

10

306

A-E

C-D

C-E

C-F Deutsche in US vs Standard US

56

A-D

Deutsche in US vs Standard DE vor 2000

DE nach 2000

E

Varianzanalyse

F

Deutsche in US vs Standard DE nach 2000

Deutsche in USA

D

Deutsche in DE vs Standard DE vor 2000

C

Deutsche in DE vs Standard DE nach 2000

B

US Standard

A

Deutsche in Japan

Nationalittät n=

Manager in nationalen Unternehmen

Deutsche in Deutschand

Manager in internationalen Unternehmen

DE vor 2000

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

624

1592

Strategiewahl (Häufigkeit in %) AI - Autocratisch

17

16

22

21

20

24

5,92*

2,93+

n.s.

n.s.

n.s.

AII - Autocratisch

16

18

18

16

14

14

n.s.

3,45+

n.s.

n.s.

n.s.

BI - Beratend

19

19

20

16

16

18

4,23*

4,04*

n.s.

n.s.

n.s.

BII - Beratend

33

34

26

28

30

29

10,03**

2,97+

n.s.

n.s.

n.s.

GII - Gruppenentscheidung

16

13

14

18

20

16

n.s.

7,40**

n.s.

n.s.

n.s.

Mittlerer Partizipationsgrad (MLP)

5,29

5,21

Persönliche Standardabweichung

3,49

Übereinstimmung mit Modell in %

70

71

R1 - Mangelnde Information

8

14

5

R2 - Ziel-Übereinstimmung

7

6

10

R3 - Unstrukturierte Situation

40

22

53

R4 - Akzeptanz

20

17

R5 - Konflikt

37

47

R6 - Fairneß

47

R7 - Akzeptanz-Vorrang Qualitätsregeln (R 1-3) Akzeptanzregeln (R 4-7)

4,69

5,08

5,38

4,95

n.s.

n.s.

n.s.

3,21+

n.s.

3,63

3,67

3,61

3,59

8,55**

3,01+

n.s.

n.s.

n.s.

69

71

73

70

n.s.

4,72*

n.s.

n.s.

n.s.

7

8

8

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

11

11

9

4,28*

5,43*

n.s.

n.s.

n.s.

37

35

41

n.s.

n.s.

5,48*

6,11*

3,03+

28

19

16

21

n.s.

3,83+

3,32+

7,39**

n.s.

50

37

33

47

n.s.

n.s.

2,99+

5,10*

n.s.

67

55

44

37

56

n.s.

5,06*

n.s.

2,91+

n.s.

71

75

68

64

61

67

4,49*

8,55**

n.s.

n.s.

n.s.

14

12

17

15

15

15

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

36

40

43

34

31

40

n.s.

7,76**

3,43+

7,28**

n.s.

Regelverletzungen in %

+ p<0,1;

* p<=0,05;

** p<0,01;

*** p<0,001

ȱ

BetrachtenȱwirȱjedochȱjeneȱdeutschenȱManager,ȱdieȱinȱTochterfirmenȱinȱdenȱVereinigȬ tenȱStaatenȱtätigȱsindȱ(SpalteȱCȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1),ȱergibtȱsichȱeinȱvölligȱanderesȱBild.ȱ Sieȱ entsprechenȱ eherȱ demȱ Profilȱ derȱ StandardȬAmerikanerȱ alsȱ derȱ StandardȬ Deutschen.ȱBeiȱderȱgeringenȱAnzahlȱanȱTeilnehmernȱinȱdieserȱKategorieȱ(n=10)ȱlassenȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱȱ Dieȱ angegebenenȱ Werteȱ sindȱ jeweilsȱ Prozentzahlen;ȱ d.ȱh.ȱ z.ȱB.ȱ dieȱ StrategieȱAIȱ wurdenȱ vonȱ

denȱ66ȱDeutschenȱinȱDeutschlandȱinȱ17ȱProzentȱderȱ30ȱFälleȱundȱvonȱdenȱDeutschenȱinȱdenȱ USAȱinȱ16%ȱderȱ30ȱFälleȱeingesetztȱbzw.ȱdieȱRegelȱ1ȱwurdeȱvonȱersterenȱinȱ8ȱProzentȱundȱvonȱ letzterenȱinȱ5ȱderȱFälleȱverletztȱ

ȱ100

Führungsverhalten

sichȱdieȱUnterschiedeȱstatistischȱnurȱbedingtȱfestmachen.ȱBeiȱeinemȱmittlerenȱPartiziȬ pationsgradȱvonȱ4,69ȱ(Amerikanerȱ4,95;ȱDeutscheȱnachȱ2000:ȱ5,08;ȱDeutscheȱvorȱ2000:ȱ 5,38)ȱbevorzugenȱsieȱautokratischeȱStrategienȱgegenüberȱGruppenentscheidungen.ȱBeiȱ denȱRegelverletzungenȱfügenȱsieȱsichȱinȱdasȱnordamerikanischeȱProfilȱperfektȱeinȱundȱ unterscheidenȱsichȱsignifikantȱinȱderȱGesamtschauȱderȱAkzeptanzregelnȱdurchȱhöhereȱ VerletzungsratenȱvonȱdenȱStandardȬDeutschen.ȱD.ȱh.,ȱsieȱverlierenȱdurchȱIhrenȱEinsatzȱ inȱdenȱUSAȱanȱsozialerȱKompetenz.ȱ

4

Ergebnisse nordamerikanischer Führungskräfte

InȱunsererȱErhebungȱhabenȱwirȱ19ȱamerikanischeȱFührungskräfte,ȱdieȱinȱdenȱamerikaȬ nischenȱTochterfirmenȱderȱanȱdieserȱStudieȱbeteiligtenȱinternationalenȱdeutschenȱUnȬ ternehmenȱtätigȱsind.ȱUntersuchtȱwurdeȱobȱihrȱEinsatzȱinȱdeutschenȱFirmenȱinȱihremȱ Heimatlandȱ USAȱ eineȱAuswirkungȱ aufȱ ihrȱ Führungsverhaltenȱ hat.ȱ Dabeiȱ werdenȱ sieȱ denȱ deutschenȱ undȱ amerikanischenȱ Standardwertenȱ unsererȱ langjährigenȱ Datenbasisȱ gegenübergestellt.ȱ BeimȱBetrachtenȱvonȱAbbildungȱ4Ȭ1ȱstichtȱeinȱsehrȱhoherȱmittlererȱPartizipationsgradȱ derȱ inȱ internationalenȱ deutschenȱ Unternehmenȱ arbeitendenȱ Amerikanerȱ hervorȱ (MLP=5,67),ȱderȱhöherȱistȱalsȱjenerȱderȱStandardȬDeutschenȱsowohlȱvorȱ(MLP=5,38)ȱalsȱ auchȱ nachȱ demȱ Jahrȱ 2000ȱ (MLP=5,08)ȱ undȱ auchȱ höherȱ alsȱ jenerȱ derȱ StandardȬ Amerikanerȱ (MLP=4,95).ȱ D.ȱh.ȱ dieȱ inȱ deutschenȱ Firmenȱ arbeitendenȱ amerikanischenȱ Führungskräfteȱ verlassenȱ ihreȱ kulturbedingteȱ Gewohnheitȱ autokratischererȱ EntscheiȬ dungsformenȱ undȱ übertreffenȱ sogarȱ dieȱ Deutschenȱ inȱ ihremȱ vonȱ hoherȱ Partizipationȱ geprägtenȱFührungsverhalten.ȱ Derȱ höhereȱ Einsatzȱ derȱ Strategieȱ GIIȱ sowieȱ derȱ verringerteȱ Einsatzȱ vonȱ Strategieȱ AIȱ sindȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ StandardȬAmerikanernȱ statistischȱ signifikant,ȱ wieȱ auchȱ derȱ mittlereȱ Partizipationsgrad.ȱ Inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Regeverletzungenȱ ergebenȱ sichȱ jedochȱ keineȱ signifikantenȱ Unterschiedeȱ zuȱ denȱ StandardȬAmerikanern.ȱ Einȱ Versuchȱ derȱ Interpretationȱ gehtȱ inȱ dieȱ Richtung,ȱ dassȱ sieȱ beimȱ Einsatzȱ inȱ kulturfremdenȱ UnterȬ nehmenȱmerken,ȱdassȱetwasȱnichtȱwieȱgewohntȱistȱundȱsieȱversuchenȱsichȱanzupassen.ȱ DieseȱAnpassungȱgeschiehtȱdurchȱNachahmungȱ(ModellȬLernen)ȱzunächstȱoberflächȬ lich,ȱ daȱ dieȱ andereȱ Kulturȱ inȱ ihrerȱ Gesamtheitȱ undȱ ihrenȱ Nuancenȱ (noch)ȱ nichtȱ verȬ standenȱwird.ȱSieȱbeobachtenȱlediglichȱVerhaltenȱIhrerȱKollegenȱundȱimitierenȱdieses.ȱ InȱihrenȱȱWahrnehmungenȱderȱFührungssituationȱhabenȱsieȱsichȱaberȱnichtȱverändert,ȱ dieȱ geschiehtȱ nochȱ immerȱ intuitiv,ȱ derȱ Gewohnheitȱ nachȱ „ausȱ demȱ Bauchȱ heraus“.ȱ Diesȱzeigtȱsichȱvorȱallemȱdarin,ȱdassȱderȱmittlereȱPartizipationsgradȱsogarȱhöherȱistȱalsȱ jenerȱderȱStandardȬDeutschenȱvorȱdemȱJahrȱ2000,ȱdieȱVerletzungenȱderȱAkzeptanzreȬ ȱ 101

Werner Auer-Rizzi

gelnȱinȱihrerȱSummenbetrachtungȱjedochȱdeutlichȱhöherȱliegenȱ(38ȱ%)ȱalsȱbeiȱdenȱStanȬ dardȬDeutschenȱ vorȱ demȱ Jahrȱ 2000ȱ (31ȱ%,ȱ Unterschiedȱ statistischȱ signifikant)ȱ undȱ somitȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ naheȱ amȱ Standardȱ ihresȱ eigenenȱ nationalenȱ Kulturȱ (40ȱ%)ȱ liegen.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

ErgebnisseȱderȱVroom/YettonȱErhebungȱfürȱamerikanischeȱFührungskräfteȱ Standardwerte

Varianzanalyse D

A-D

A-B

A-C

20

24

7,29**

3,35+

n.s.

16

14

14

n.s.

n.s.

n.s.

BI - Beratend

18

16

16

18

n.s.

n.s.

n.s.

US Standard

21

13

DE vor 2000

16

AII - Autocratisch

n=

DE nach 2000

AI - Autocratisch

Nationalittät

US-Amerikaner in dtsch. Firmen

US-Amerikaner vs. Standard DE vor 2000

C

US-Amerikaner vs Standard DE nach 2000

B

US Amerikaner in dtsch. Firmen vs. Standard US

A

19

306

624

1592

Strategiewahl (Häufigkeit in %)

BII - Beratend

30

28

30

29

n.s.

n.s.

n.s.

GII - Gruppenentscheidung

22

18

20

16

4,75*

n.s.

n.s.

Mittlerer Partizipationsgrad (MLP)

5,67

5,08

5,38

4,95

5,88*

4,49*

n.s.

Persönliche Standardabweichung

3,39

3,67

3,61

3,59

3,06+

8,04**

3,63+

Übereinstimmung mit Modell in %

70

71

73

70

n.s.

n.s.

2,84+

Regelverletzungen in % R1 - Mangelnde Information

8

7

8

8

n.s.

n.s.

n.s.

R2 - Ziel-Übereinstimmung

14

11

11

9

n.s.

n.s.

n.s.

R3 - Unstrukturierte Situation

35

37

35

41

n.s.

n.s.

n.s.

R4 - Akzeptanz

21

19

16

21

n.s.

n.s.

n.s.

R5 - Konflikt

45

37

33

47

n.s.

n.s.

4,79*

R6 - Fairneß

50

44

37

56

n.s.

n.s.

2,87+

R7 - Akzeptanz-Vorrang

64

64

61

67

n.s.

n.s.

n.s.

Qualitätsregeln (R 1-3)

16

15

15

15

n.s.

n.s.

n.s.

Akzeptanzregeln (R 4-7)

38

34

31

40

n.s.

n.s.

3,99*

+ p<0,1;

ȱ102

* p<=0,05;

** p<0,01;

*** p<0,001

ȱ

Führungsverhalten

5

Ergebnisse japanischer Führungskräfte

Insgesamtȱ nahmenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Erhebungȱ inȱ diesemȱ Projektȱ 35ȱ japanischeȱ FühȬ rungskräfte,ȱ dieȱ inȱ denȱ japanischenȱ Tochterfirmenȱ derȱ teilnehmendenȱ deutschenȱ UnȬ ternehmenȱ tätigȱ sind,ȱ beiȱ derȱ Bewertungȱ desȱ Führungsverhaltensȱ mitȱ Hilfeȱ desȱ Vroom/YettonȱModellsȱteil.ȱDaȱunsȱvonȱJapanernȱnochȱkeineȱStandardwerteȱzurȱVerfüȬ gungȱ stehen,ȱ konzentriertȱ sichȱ dieȱ folgendeȱ Analyseȱ derȱ teilnehmendenȱ japanischenȱ FührungskräfteȱaufȱdenȱVergleichȱmitȱdenȱStandardwertenȱdeutscherȱundȱamerikaniȬ scherȱManagerȱinȱunsererȱlangjährigenȱDatenbasisȱ(Abbildungȱ5Ȭ1).ȱ BeiȱdenȱjapanischenȱManagernȱtrittȱeineȱAuffälligkeitȱbeiȱderȱStrategieȱAIIȱhervorȱ(auȬ tokratischeȱ Entscheidungȱ mitȱ vorherigerȱ Informationseinholungȱ durchȱ Vorgesetztenȱ ohneȱdassȱBeratungsȬȱundȱKonsensbemühungenȱerfolgen).ȱZuȱderȱStrategieȱAIIȱhabenȱ wirȱeinenȱVerdacht:ȱInȱunserenȱUnterlagenȱhabenȱwirȱeineȱGruppeȱvonȱ117ȱJapanern,ȱ dieȱmehrereȱJahreȱlangȱinȱdenȱUSAȱtätigȱwaren.ȱAuchȱdortȱistȱdieseȱAuffälligkeitȱmitȱ derȱAIIȱ Strategieȱ zuȱ finden.ȱ Unserȱ Interpretationsversuchȱ dieserȱ Besonderheitȱ basiertȱ aufȱeinerȱErzählung,ȱdieȱbeiȱeinemȱinȱderȱStudieȱteilnehmendenȱUnternehmenȱinȱJapanȱ vorgebrachtȱwurde.ȱEsȱgehtȱdabeiȱimȱWesentlichenȱumȱfolgendes:ȱDerȱBossȱentscheiȬ detȱ autoritärȱ mitȱ AI.ȱ Abendsȱ beimȱ Bierȱ erklärenȱ ihmȱ seineȱ Untergebenen,ȱ dassȱ dieȱ Entscheidungȱ nichtȱ optimalȱ sei.ȱAmȱ nächstenȱ Tagȱ gibtȱ derȱ Bossȱ denȱ Befehl,ȱ dassȱ einȱ Untergebenerȱzuȱihmȱkommtȱundȱfordertȱihnȱauf,ȱnunȱoffiziellȱdieȱBedenken,ȱdieȱbeimȱ Bierȱ geäußertȱ wurden,ȱ zuȱ wiederholen.ȱ Erȱ holtȱ alsoȱ eineȱ Informationȱ ein.ȱ Aufȱ derȱ GrundlageȱdieserȱInformationȱändertȱderȱBossȱseineȱEntscheidung.ȱEinȱsolchesȱVorgeȬ henȱkönnteȱmanȱauchȱalsȱ„Beratung“ȱoderȱgarȱalsȱ„Konsensfindung“ȱeinschätzen,ȱalsoȱ mitȱdenȱStrategienȱBIIȱundȱGIIȱinȱZusammenhangȱbringen.ȱAberȱdemȱStileȱnachȱistȱjaȱ offiziellȱimmerȱeinȱKommandoȱdesȱBossesȱamȱWerkȱundȱdamitȱkönnteȱmanȱauchȱeinȱ AIIȱalsȱdieȱrichtigeȱEinschätzungȱansehen.ȱEntscheidendȱistȱauch,ȱwieȱgenauȱdieȱÜberȬ setzungȱderȱDefinitionȱderȱStrategieȱAIIȱvomȱDeutschen/EnglischenȱinȱdasȱJapanischeȱ gelungenȱ ist.ȱ Dasȱ sindȱ allesȱ Spekulationen,ȱ festȱ stehtȱ allerdings,ȱ dassȱ wirȱ inȱ keinerȱ anderenȱKulturȱeinenȱsoȱhohenȱWertȱbeiȱAIIȱgefundenȱhaben,ȱalsȱbeiȱdenȱJapanern.ȱ BeiȱderȱWahlȱderȱEntscheidungsstrategienȱundȱbeimȱmittlerenȱPartizipationsgradȱunȬ terscheidenȱ sichȱ dieȱ japanischenȱ Führungskräfteȱ vonȱ denȱ StandardȬDeutschenȱ durchȱ dieȱBevorzugungȱautokratischerȱStrategienȱ–ȱundȱhierȱinsbesondereȱdieȱobenȱerwähnteȱ StrategieȱAIIȱ –ȱ gegenüberȱ denȱ partizipativerenȱ undȱ damitȱ einenȱ signifikantȱ niedrigeȬ renȱ mittlerenȱ Partizipationsgradȱ (4,86),ȱ derȱ unterȱ jenenȱ derȱ StandardȬAmerikanerȱ (4,95)ȱ liegt.ȱ Derȱ Unterschiedȱ zuȱ denȱ Amerikanernȱ istȱ jedochȱ statistischȱ nichtȱ signifiȬ kant.ȱ Besondersȱ auffälligȱ istȱ beiȱ denȱ teilnehmendenȱ japanischenȱ Führungskräftenȱ dieȱ hoheȱ VerletzungsrateȱbeiȱallenȱRegeln.ȱDiesȱsowohlȱinȱderȱEinzelbetrachtungȱallerȱRegelnȱalsȱ auchȱinȱderȱSummenbetrachtungȱderȱQualitätsregelnȱ(Regelȱ1Ȭ3)ȱundȱderȱAkzeptanzȬ regelnȱ(Regelȱ4Ȭ7).ȱDieȱRegelverletzungenȱsindȱhöherȱalsȱjeneȱderȱDeutschenȱundȱauchȱ

ȱ 103

Werner Auer-Rizzi

höherȱalsȱjeneȱderȱAmerikaner.ȱAlleȱUnterschiedeȱ–ȱbisȱaufȱdieȱRegelȱ2ȱ–ȱzuȱdenȱStanȬ dardȬDeutschenȱ sindȱ statistischȱ signifikant,ȱ dieȱ Unterschiedeȱ zuȱ denȱ StandardȬ AmerikanernȱsindȱmitȱwenigenȱAusnahmenȱebenfallsȱstatistischȱsignifikant.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

ErgebnisseȱderȱVroom/YettonȱErhebungȱfürȱjapanischeȱFührungskräfteȱ

US Standard

306

624

1592

A-C

Japaner vs. US Standard

DE vor 2000

35

A-B

Japaner vs. DE Standard vor 2000

Varianzanalyse D

DE nach 2000

n=

C

Japaner in Japan

Nationalittät

B

Japaner vs DE Standard nach 2000

Standard A

A-D

3,86+

n.s.

10,52**

Strategiewahl (Häufigkeit in %) AI - Autocratisch

17

21

20

24

AII - Autocratisch

22

16

14

14

BI - Beratend

19

16

16

18

4,41*

4,13*

n.s.

BII - Beratend

26

28

30

29

n.s.

4,88*

n.s.

GII - Gruppenentscheidung

16

18

20

16

n.s.

4,64*

n.s.

Mittlerer Partizipationsgrad (MLP)

4,88

5,08

5,38

4,95

n.s.

5,55*

n.s.

Persönliche Standardabweichung

3,50

3,67

3,61

3,59

5,24*

n.s.

n.s.

Übereinstimmung mit Modell in %

65

71

73

70

11,43*** 27,64*** 27,78***

18,99*** 31,41*** 13,79***

Regelverletzungen in % R1 - Mangelnde Information

11

7

8

8

5,89*

3,27+

4,26*

R2 - Ziel-Übereinstimmung

12

11

11

9

n.s.

n.s.

n.s.

R3 - Unstrukturierte Situation

44

37

35

41

2,88+

4,59*

n.s.

R4 - Akzeptanz

27

19

16

21

8,03**

20,35***

4,71*

R5 - Konflikt

54

37

33

47

R6 - Fairneß

56

44

37

56

R7 - Akzeptanz-Vorrang

81

64

61

67

Qualitätsregeln (R 1-3)

18

15

15

15

Akzeptanzregeln (R 4-7)

47

34

31

40

+ p<0,1;

ȱ104

* p<=0,05;

** p<0,01;

17,18*** 26,93*** 4,10*

10,52**

14,59*** 19,95*** 8,45**

8,16**

19,76*** 37,56***

*** p<0,001

n.s. n.s. 10,69** 7,40** 6,73**

ȱ

Führungsverhalten

6

Zusammenfassende Beurteilung

DieȱErgebnisseȱderȱErhebungȱimȱRahmenȱdesȱVroom/YettonȱModellsȱzeigtenȱinȱAnsätȬ zen,ȱ dassȱ durchȱ denȱ kulturelleȱ Grenzenȱ überschreitendenȱ Einsatzȱ vonȱ FührungskräfȬ tenȱ eineȱ „Bewegung“ȱ derȱ betroffenenȱ Personenȱ imȱ Führungsverhaltenȱ stattfindet.ȱ Deutscheȱ Führungskräfteȱ reduzierenȱ dieȱ Partizipationȱ derȱ Mitarbeiterȱ anȱ EntscheiȬ dungenȱundȱamerikanischeȱFührungskräfte,ȱdieȱfürȱdeutscheȱFirmenȱarbeiten,ȱerhöhenȱ denȱGradȱderȱMitarbeiterpartizipation.ȱBeideȱGruppenȱbewegenȱsichȱbeiȱihremȱinterȬ kulturellenȱEinsatzȱvomȱVerhaltensmusterȱIhrerȱKollegenȱinȱnationalenȱUnternehmenȱ imȱHeimatlandȱwegȱhinȱzuȱjenemȱmitȱdemȱsieȱimȱinternationalenȱEinsatzȱkonfrontiertȱ sind.ȱ Dieȱ„Wegbewegung“ȱvonȱderȱeigenenȱKulturȱkannȱfürȱdasȱgesamteȱSampleȱauchȱstatisȬ tischȱ gezeigtȱ werden.ȱ Wirȱ habenȱ dazuȱ dieȱ teilnehmendenȱ Führungskräfteȱ inȱ zweiȱ Gruppenȱeingeteilt,ȱjeneȱdieȱinȱderȱEigenkulturȱtätigȱsindȱ–ȱz.ȱB.ȱDeutscheȱinȱinternatiȬ onalenȱ deutschenȱ Firmenȱ inȱ Deutschlandȱ –ȱ (N=56)ȱ undȱ jene,ȱ dieȱ durchȱ ihrenȱ Einsatzȱ mitȱeinerȱanderenȱKulturȱkonfrontiertȱsindȱ(N=32).ȱInȱletztereȱGruppeȱfallenȱdieȱDeutȬ schen,ȱdieȱinȱdenȱTochterfirmenȱdeutscherȱmultinationalerȱUnternehmenȱinȱNordameȬ rikaȱ aktivȱ sind,ȱ sowieȱ Nordamerikaner,ȱ dieȱ fürȱ multinationaleȱ deutscheȱ Firmenȱ inȱ Nordamerikaȱarbeiten.ȱFürȱjedenȱTeilnehmerȱwurdeȱbezüglichȱdesȱmittlerenȱPartizipaȬ tionsgradesȱ (MLPȱ –ȱ Indikatorȱ fürȱ dieȱ Strategiewahl)ȱ undȱ derȱ Verletzungȱ derȱAkzepȬ tanzregelnȱ („sozialeȱ Kompetenz“)ȱ dieȱ absoluteȱ Distanzȱ vomȱ jeweiligenȱ StandardȬ LandesmittelwertȱundȱdemȱeigenenȱWertȱdiesesȱTeilnehmersȱberechnetȱundȱzuȱeinemȱ Distanzmittelwertȱfürȱdieȱ„Fremdkultureinsatz“ȬGruppeȱsowieȱeinemȱfürȱdieȱGruppeȱ derȱ„Eigenkultureinsatz“ȬGruppeȱaggregiert.ȱDieȱHypotheseȱwäre,ȱdassȱderȱMittelwertȱ derȱ Distanzȱ fürȱ dieȱ „Fremdkultureinsatz“ȬGruppeȱ höherȱ istȱ alsȱ jenerȱ derȱ „EigenkulȬ tureinsatz“ȬGruppeȱundȱsichȱauchȱsignifikantȱvonȱdieserȱunterscheidet.ȱ ȱDiesȱkönnenȱwirȱmittelsȱeinerȱVarianzanalyseȱfürȱdieȱGesamtschauȱderȱAkzeptanzreȬ gelnȱ bestätigenȱ (mittlereȱ Abweichungȱ beiȱ derȱ „Fremdkultur“ȬGruppeȱ 15,97ȱ ProzentȬ punkte,ȱbeiȱderȱ„Eigenkultur“ȬGruppeȱȱ11,51;ȱF=3,9;ȱp<=0,05).ȱBeimȱmittlerenȱPartizipaȬ tionsgradȱ istȱ dieȱ mittlereȱ Distanzȱ zuȱ denȱ jeweiligenȱ nationalenȱ StandardȬ Gruppenmittelwertenȱ inȱ derȱ „Fremdkultur“ȬGruppeȱ höherȱ (0,96)ȱ alsȱ beiȱ derȱ „EigenȬ kultur“ȬGruppeȱ(0,85),ȱjedochȱistȱdieserȱUnterschiedȱnichtȱsignifikantȱ(F=0,39;ȱp=0,5).ȱ DeutlichȱwurdeȱaufȱGrundȱderȱempirischenȱErgebnisseȱgezeigt,ȱdassȱ„Lernen“ȱstattgeȬ fundenȱhat,ȱwenngleichȱdabeiȱnichtȱjeneȱ„Erfolge“ȱerzieltȱwordenȱsind,ȱdieȱidealerweiȬ seȱ möglichȱ gewesenȱ wären,ȱ wennȱ dieȱ positivenȱ Erfolgsfaktorenȱ ausȱ demȱ (AusgangsȬ )VerhaltenȱinȱdenȱbeidenȱLändernȱ–ȱdargestelltȱinȱdenȱLänderstandardsȱ–ȱsichȱoptimalȱ ergänztȱ hätten.ȱ Dieseȱ Latteȱ bedeutet,ȱ dassȱ jeweilsȱ jeneȱ Führungsregelnȱ desȱ Vroom/YettonȬModellsȱ durchȱ dasȱ interkulturelleȱ Zusammentreffenȱ eingeübtȱ wordenȱ wären,ȱ dieȱ jeweilsȱ inȱ einerȱ nationalenȱ Kulturȱ besserȱ erfülltȱ werdenȱ alsȱ inȱ denȱ beidenȱ anderen.ȱ Warumȱ diesȱ nurȱ teilweiseȱ gelungenȱ istȱ undȱdamitȱ guteȱ Lernchancenȱ ausgeȬ

ȱ 105

Werner Auer-Rizzi

lassenȱwurden,ȱkannȱaufȱderȱGrundlageȱvonȱLerntheorienȱnachvollzogenȱwerden.ȱDiesȱ bedeutetȱallerdings,ȱdassȱ„exȱpost“ȱversuchtȱwirdȱErklärungsansätzeȱzuȱliefern,ȱderenȱ Validitätȱ allerdingsȱ erstȱ durchȱ weitereȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ nachgeprüftȱ werȬ denȱmüssen.ȱ Wirȱ habenȱ erwähnt,ȱ dassȱ derȱ Hauptanteilȱ derȱ beobachtetenȱ Veränderungsprozesseȱ wahrscheinlichȱdurchȱeineȱspezifischeȱArtȱdesȱLernensȱzustandeȱgekommenȱseinȱkönnȬ te,ȱ dasȱ „Modelllernen“ȱ bzw.ȱ „stellvertretendesȱ Lernen“ȱ (Foppa,ȱ 1965;ȱ Bandura,ȱ 1969;ȱ 1986)ȱ genanntȱ wird.ȱ Diesesȱ unterscheidetȱ sichȱ vomȱ „Lernenȱ durchȱ Versuchȱ undȱ IrrȬ tum“ȱ(„trialȱandȱerrorȱlearning“).ȱBeidenȱLernformenȱgemeinsamȱistȱdieȱOrientierungȱ amȱErfolgȱ(„positiveȱreinforcement“):ȱNurȱjenesȱVerhaltenȱwirdȱfortgesetzt,ȱdasȱnachȬ haltigȱdasȱgewünschteȱErgebnisȱ(d.ȱh.ȱinȱZusammenhangȱmitȱFührungsverhaltenȱFühȬ rungseffektivität)ȱ inȱ einerȱ neuenȱ Situationȱ ermöglicht.ȱ Lernenȱ istȱ notwendig,ȱ daȱ adäȬ quatesȱ Führenȱ inȱ einerȱ „alten“ȱ Situationȱ überȱ vieleȱ Sozialisationsprozesseȱ hinwegȱ gelerntȱ wurde,ȱ inȱ dieserȱ Lernzeitȱ zurȱ „Gewohnheit“ȱ wurde,ȱ derenȱ Erfolgsfaktorenȱ „vergessen“ȱ wurden,ȱ aberȱ durchȱ Misserfolgeȱ inȱ einerȱ „neuen“ȱ Situationȱ wiederȱ alsȱ „bewusste“ȱHerausforderungȱerlebtȱwerden.ȱDieȱaltenȱGewohnheitenȱbehindernȱdabeiȱ denȱ Lernprozess,ȱ insbesondereȱ inȱ Stresssituationen,ȱ welcheȱ bewusstesȱ Steuernȱ überȬ fahrenȱ (Tichy,ȱ 2004),ȱ kannȱ esȱ leichtȱ zuȱ einemȱ „Rückfall“ȱ aufȱ dieȱ altenȱ Gewohnheitenȱ kommen.ȱ DieȱbeidenȱLernformenȱunterscheidenȱsichȱinȱBezugȱaufȱdenȱangestrebtenȱErfolgȱdurchȱ eineȱ„exȱante“ȱundȱeineȱ„exȱpost“ȱBetrachtung.ȱBeimȱLernenȱdurchȱ„VersuchȱundȱIrrȬ tum“ȱgiltȱes,ȱimȱVorausȱeineȱVorstellungȱ(Hypothese)ȱzuȱentwickeln,ȱaufȱwelchemȱWegȱ derȱ Erfolgȱ erreichtȱ werdenȱ kann.ȱ Dieseȱ Vorstellungȱ istȱ riskant,ȱ daȱ immerȱ derȱ Irrtumȱ droht,ȱderȱgeradeȱinȱkomplizierten,ȱneuenȱsozialenȱSituationenȱschwerȱauszuschließenȱ ist.ȱDeshalbȱscheintȱesȱwenigerȱriskantȱzuȱseinȱvonȱeinemȱwahrnehmbarenȱErfolgȱausȬ zugehen.ȱFürȱdieseȱWahrnehmungȱbeobachtetȱmanȱdasȱVerhaltenȱandererȱMenschen,ȱ dieȱaugenscheinlichȱeinȱzuȱlösendesȱProblemȱerfolgreichȱbewältigtȱhaben.ȱWennȱmanȱ glaubtȱ diesenȱ Erfolgȱ andererȱ beobachtetȱ undȱ sichȱ erklärtȱ zuȱ haben,ȱ ahmtȱ manȱ dasȱ Verhaltenȱ desȱ ausgewähltenȱ Modellsȱ nachȱ inȱ derȱ Erwartungȱ ebenfallsȱ denȱ gleichenȱ ErfolgȱmöglichstȱohneȱvieleȱIrrwegeȱfürȱsichȱselbstȱerreichenȱzuȱkönnen.ȱDieserȱsicherȱ erscheinendeȱWegȱhatȱallerdingsȱauchȱseineȱ„Schlaglöcher“,ȱwelcheȱinsbesondereȱmitȱ derȱAuswahlȱdesȱbeobachtbarenȱModellsȱbeginnenȱundȱauchȱmitȱeinigenȱInterpretatiȬ onenȱverbundenȱseinȱkönnenȱdarüber,ȱwarumȱdieȱbeobachteteȱPersonȱeinenȱbestimmȬ tenȱVerhaltenswegȱeingeschlagenȱhatȱundȱauchȱwarumȱdieserȱzumȱErfolgȱgeführtȱhat.ȱ Alsoȱ auchȱ angesichtsȱ einesȱ beobachtbarenȱ Erfolgsȱ könnenȱ beimȱ Nachahmenȱ vieleȱ SpekulationenȱüberȱdieȱUrsachenȱdesȱErfolgsȱȱmitȱIrrtümernȱverbundenȱsein.ȱ Beiȱ derȱ Auswahlȱ desȱ Modellsȱ giltȱ (Bandura,ȱ 1986),ȱ dassȱ sieȱ fürȱ denȱ Nachahmerȱ „erȬ reichbar“ȱseinȱmüssen.ȱFürȱKinderȱsindȱz.ȱB.ȱElternȱnichtȱerreichbar,ȱdaȱsieȱalsȱErwachȬ seneȱ soȱ vielȱ mehrȱ könnenȱ undȱ eineȱ Nachahmungȱ inȱ vielenȱ Dingenȱ nichtȱ möglichȱ erȬ scheint.ȱBessereȱChancenȱbietenȱGleichaltrige,ȱderenȱVerhaltensrepertoireȱdemȱeigenenȱ wesentlichȱ stärkerȱ entspricht.ȱ Fürȱ Managerȱ istȱ beimȱ Eintrittȱ inȱ eineȱ neueȱ Kulturȱ dasȱ

ȱ106

Führungsverhalten

Verhaltenȱ ihrerȱ unmittelbarenȱ Vorgesetzen,ȱ Kollegenȱ undȱ Untergebenenȱ fürȱ ihrȱ VerȬ haltenȱrelevant.ȱHinzuȱkommenȱaußerhalbȱderȱunmittelbarenȱHierarchieebenenȱandeȬ reȱExpatriates,ȱimȱeigenenȱUnternehmenȱbzw.ȱanderen,ȱdieȱinȱörtlicherȱReichweiteȱfürȱ andereȱUnternehmenȱtätigȱsindȱundȱaufȱdieȱmanȱinȱClubsȱoderȱimȱgleichenȱWohnvierȬ telȱ trifft.ȱAllȱ dieseȱ Personenȱ undȱ ihrȱ Verhaltenserfolgȱ kannȱ leichtȱ beobachtetȱ werden.ȱ Wasȱ bleibt,ȱ istȱ dieȱ Interpretationȱ desȱ „anderen“ȱ spezifischenȱ Verhaltensȱ undȱ seinerȱ Erfolge/Misserfolgeȱ undȱ hinzuȱ dasȱ Ausprobieren,ȱ obȱ manȱ dasȱ inȱ anderenȱ beobachteȱ VerhaltenȱauchȱselbstȱanȱdenȱTagȱlegenȱkann.ȱ Beiȱ diesemȱ alsȱ grundsätzlichȱ notwendigȱ angesehenenȱ Lernprozessȱ kannȱ esȱ zuȱ denȱ bereitsȱ angesprochenenȱ vielfältigenȱ Interpretationsschwierigkeitenȱ undȱ Ȭirrtümernȱ kommen.ȱ Zuallererstȱ sindȱ Beobachtungenȱ nichtȱ vorurteilsfrei.ȱ Jedeȱ Wahrnehmungȱ hängtȱimmerȱvonȱdenȱErfahrungenȱab,ȱdieȱmanȱvorherȱinȱseinemȱLebenȱgemachtȱhat.ȱ DieseȱErfahrungenȱwurdenȱbeimȱÜbertrittȱinȱeineȱandereȱKulturȱinȱderȱaltenȱgemacht,ȱ inȱwelcherȱu.ȱU.ȱwichtigeȱsituativeȱMerkmaleȱkeineȱoderȱeineȱandereȱBedeutungȱhabenȱ alsȱinȱeinerȱanderenȱKultur,ȱbzw.ȱinȱderȱaltenȱKulturȱüberhauptȱnichtȱaufgetretenȱsind.ȱ Fallsȱ allerdingsȱ dieȱ Vorurteile,ȱ anȱ derenȱ Bestätigungȱ nachȱ derȱ kognitivenȱ DissonanzȬ theorieȱ(Festinger,ȱ1957;ȱBrehm/Cohen,ȱ1962)ȱbesonderesȱInteresseȱbesteht,ȱtatsächlichȱ auffindbarȱ sind,ȱ wirdȱ eineȱ Überzeugungȱ nachhaltigȱ gefestigt.ȱ Inȱ diesemȱ ZusammenȬ hangȱwarenȱwirȱbeiȱunserenȱBesuchenȱinȱdenȱUSAȱundȱJapanȱhäufigȱdavonȱüberrascht,ȱ dassȱ unsȱ ausȱ demȱ Kreisȱ vonȱ Expatriatesȱ einhelligȱ undȱ wiederholtȱ Landesmerkmaleȱ geschildertȱwurden,ȱwelcheȱunsȱvonȱeinheimischenȱManagernȱganzȱandersȱgeschildertȱ wurdenȱundȱvonȱdiesenȱalsȱ„typischȱdeutsche“ȱAuffassungenȱ–ȱauchȱwiederumȱ„vorȬ urteilsartig“ȱwiedererklärtȱwurden.ȱ GeradeȱintensiverȱKontaktȱmitȱanderenȱExpatriatesȱscheintȱdieȱGefahrȱeinerȱunrealistiȬ schenȱWahrnehmungȱdesȱVerhaltensȱeinheimischerȱManagerȱzuȱverstärken.ȱSelbstverȬ ständlichȱ istȱ esȱ auchȱ fraglich,ȱ obȱ einheimischeȱ Managerȱ einȱ Interesseȱ haben,ȱ genaueȱ Aufklärungȱ überȱ ihrȱ Verhaltenȱ zuȱ geben.ȱ Eineȱ entsprechendeȱ Zurückhaltungȱ kannȱ einerseitsȱ durchȱ Misstrauenȱ bzw.ȱ Schutzȱ vorȱ Konkurrenzȱ ȱ geschehen,ȱ oderȱ alleinȱ aufȱ (fremdȬ)sprachlichesȱNiveauȱverursachtȱwerden,ȱoderȱeinfachȱdadurch,ȱdassȱsichȱauchȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Einheimischenȱ aufȱ Gewohnheitenȱ stützt,ȱ derenȱ Begründungȱ nichtȱ mehrȱbewusstȱist.ȱJedenfallsȱistȱeineȱ„Aufklärungsarbeit“ȱnichtȱeinfachȱundȱkannȱȱauchȱ daranȱscheitern,ȱdassȱimȱhektischenȱGeschehenȱdesȱAlltagsȱbzw.ȱdurchȱzuȱkurzeȱAufȬ enthaltszeitȱderȱ Expatriatesȱ derȱ Extraaufwandȱ einerȱ intensivenȱ Beschäftigungȱ miteinȬ anderȱnichtȱmöglichȱist.ȱAufȱjedenȱFallȱwirdȱdieȱbesondereȱBedeutungȱvonȱpersonalerȱ Flexibilität,ȱ Kommunikationsfähigkeit,ȱ Vertrauenȱ imȱ Umgangȱ miteinander,ȱ LangzeitȬ lichkeitȱundȱgegenseitigeȱAbhängigkeitȱinȱderȱBewältigungȱvonȱAufgaben,ȱsowieȱdemȱ EinsatzȱbestimmterȱLerninstrumenteȱ–ȱvonȱgemeinsamenȱSeminarenȱundȱdemȱEinsatzȱ erfahrenderȱ Tutorenȱ bisȱ zuȱ gleichenȱ Erfahrungsbildungȱ durchȱ denȱ langjährigenȱAufȬ enthaltȱinȱeinerȱanderenȱKulturȱ–ȱentscheidendȱfürȱeinȱerfolgreichesȱLernenȱanȱModelȬ lenȱsein.ȱBeiȱallerȱ„Technik“ȱdieserȱInstrumenteȱbleibtȱdieȱVertrauensbildungȱzwischenȱ Lernendenȱ undȱ Modellen,ȱ welcheȱ aufȱ persönlicherȱ undȱ interpersonellerȱ Basisȱ entwiȬ ckeltȱ werdenȱ muss,ȱ leichtȱ aberȱ durchȱ organisationaleȱ Maßnahmenȱ wieȱ KonkurrenzȬ ȱ 107

Werner Auer-Rizzi

stimulation,ȱKontrollmaßnahmen,ȱ„ungerecht“ȱempfundenerȱBehandlung,ȱusw.ȱbeeinȬ trächtigtȱwerdenȱkann.ȱJedenfallsȱbietenȱOffenheitȱundȱVertrauenȱ(Argyris,ȱ1965;ȱ1985;ȱ Janis,ȱ1972;ȱAxelrod,ȱ1995;ȱAuerȬRizzi,ȱ1998)ȱdieȱbestenȱChancen,ȱinterkulturelleȱDiverȬ genzenȱzurȱOptimierungȱvonȱFührungsverhaltenȱnutzenȱzuȱkönnen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ108

Führungsverhalten

7

Anhang 1: Fünf Führungsstrategien des Vroom/Yetton Modells

Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ

FünfȱFührungsstrategienȱdesȱVroom/YettonȱModellsȱ

AIȱ

Sieȱ lösenȱ dasȱ Problemȱ selbstȱ undȱ treffenȱ dabeiȱ dieȱ Entscheidungȱ alleine.ȱ Grundlageȱ fürȱ Ihreȱ Entscheidungȱ bildenȱ dabeiȱ dieȱ imȱ Momentȱ verfügbarenȱ Informationen.ȱ

AIIȱ

SieȱverschaffenȱsichȱdieȱfürȱdieȱEntscheidungȱIhrerȱAnsichtȱnachȱnotwendigenȱ Informationenȱ vonȱ Ihrenȱ Mitarbeitern;ȱ dannȱ entscheidenȱ Sieȱ selbst,ȱ wieȱ dasȱ Problemȱ zuȱ lösenȱ ist.ȱ Dieȱ Rolle,ȱ dieȱ Ihreȱ Mitarbeiterȱ beiȱ derȱ EntscheidungsȬ findungȱ spielen,ȱ bestehtȱ eindeutigȱ nurȱ inȱ derȱ Beschaffungȱ derȱ speziellenȱ InȬ formationen,ȱdieȱSieȱfürȱIhreȱEntscheidungȱbrauchen;ȱIhreȱMitarbeiterȱhabenȱ wenigerȱdieȱAufgabe,ȱLösungenȱabzuschätzenȱoderȱgarȱanzuregen.ȱ

BIȱ

SieȱbesprechenȱdasȱProblemȱmitȱeinzelnenȱMitarbeitern,ȱohneȱsieȱalsȱGruppenȱ zusammenzubringen.ȱ Sieȱ holenȱ derenȱ Ideenȱ undȱ Vorschlägeȱ einȱ undȱ treffenȱ dannȱselbstȱdieȱEntscheidung.ȱDieseȱEntscheidungȱkannȱdieȱVorschlägeȱoderȱ IdeenȱIhrerȱMitarbeiterȱberücksichtigen,ȱmussȱaberȱnicht.ȱ

BIIȱ

SieȱdiskutierenȱdasȱProblemȱmitȱIhrenȱMitarbeiternȱinȱeinerȱGruppenbespreȬ chung.ȱInȱdieserȱGruppenbesprechungȱholenȱSieȱderenȱIdeenȱundȱVorschlägeȱ ein,ȱ entscheidenȱ aberȱ selbstȱ überȱ dieȱ Lösungȱ desȱ Problems.ȱ Dieseȱ EntscheiȬ dungȱkannȱdieȱVorschlägeȱoderȱIdeenȱIhrerȱMitarbeiterȱberücksichtigen,ȱmussȱ aberȱnicht.ȱ

GIIȱ

Sieȱ diskutierenȱ dasȱ Problemȱ zusammenȱ mitȱ Ihrenȱ Mitarbeiternȱ alsȱ Gruppe.ȱ AlleȱzusammenȱentwickelnȱAlternativen,ȱwägenȱsieȱabȱundȱversuchen,ȱÜberȬ einstimmungȱ (Konsens)ȱ fürȱ eineȱ Lösungȱ zuȱ finden.ȱ Ȭȱ Ihreȱ Rolleȱ entsprichtȱ mehrȱderȱeinesȱVorsitzenden,ȱderȱdieȱDiskussionȱkoordiniert,ȱaufȱdasȱProblemȱȱ zurückführtȱundȱsicherstellt,ȱdassȱdieȱkritischenȱPunkteȱtatsächlichȱdiskutiertȱ werden.ȱSieȱkönnenȱundȱsollenȱIhreȱInformationenȱundȱIdeenȱinȱdieȱGruppeȱ einbringen,ȱ versuchenȱ jedochȱ nicht,ȱ derȱ Gruppeȱ Ihreȱ Lösungȱ „aufzuzwinȬ gen“.ȱ Sieȱ sindȱ bereit,ȱ jedeȱ Entscheidungȱ zuȱ übernehmenȱ undȱ zuȱ verantworȬ ten,ȱ dieȱ vonȱ derȱ gesamtenȱ Mitarbeitergruppeȱ gewünschtȱ undȱ unterstütztȱ wird.ȱ

ȱ ȱ ȱ 109

Werner Auer-Rizzi

8

Anhang 2: Problemattribute/Diagnostische Fragen im Vroom/Yetton Modell

Abbildungȱ8Ȭ1:ȱ

Problemattribute/DiagnostischeȱFragenȱimȱVroom/YettonȱModellȱ

Aȱ

Gibtȱ esȱ einȱ Qualitätserfordernis:ȱ Istȱ vermutlichȱ eineȱ Lösungȱ sachlichȱ besserȱ alsȱeineȱandere?ȱ

Bȱ

HabeȱichȱgenügendȱInformationen,ȱumȱeineȱqualitativȱhochwertigeȱEntscheiȬ dungȱselbstȱtreffenȱzuȱkönnen?ȱ

Cȱ

IstȱdasȱProblemȱstrukturiert?ȱ

Dȱ

IstȱdieȱAkzeptierungȱderȱEntscheidungȱdurchȱdieȱMitarbeiterȱfürȱdieȱeffektiveȱ Ausführungȱwichtig?ȱ

Eȱ

WennȱichȱdieȱEntscheidungȱselbstȱtreffe,ȱwürdeȱsieȱdannȱvonȱdenȱMitarbeiternȱ akzeptiertȱwerden?ȱ

Fȱ

Teilenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dieȱ Organisationszieleȱ (Betriebsziele),ȱ dieȱ durchȱ eineȱ LösungȱȱdiesesȱȱȱProblemsȱerreichtȱwerdenȱsollen?ȱ

Gȱ

ȱWirdȱ esȱ zwischenȱ denȱ Mitarbeiternȱ vermutlichȱ zuȱ Konfliktenȱ kommen,ȱ welȬ cheȱLösungȱzuȱbevorzugenȱist?ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ110

Führungsverhalten

9

Anhang 3: Entscheidungsregeln im Vroom/Yetton Modell

Abbildungȱ9Ȭ1:ȱ

EntscheidungsregelnȱimȱVroom/YettonȱModellȱ

1.ȱInformationsregelȱ

A+Bȱ

Wennȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ Entscheidungȱ wichtigȱ istȱ undȱ Sieȱ alsȱ Vorgesetzterȱ nichtȱ genüȬ gendȱ Informationenȱ oderȱ Fachkenntnisseȱ haben,ȱ umȱ genauȱ zuȱ wissen,ȱ welcheȱ LöȬ sungsvarianteȱdieȱbesteȱwäre,ȱsoȱdürfenȱSieȱnichtȱnachȱAIȱvorgehen.ȱ 2.ȱZielȬÜbereinstimmungsregelȱ

A + Fȱ

WennȱdieȱQualitätȱderȱEntscheidungȱwichtigȱistȱundȱdieȱMitarbeiterȱdieȱBetriebszieleȱ nichtȱteilen,ȱdieȱdurchȱdieȱLösungȱdesȱvonȱIhnenȱzuȱentscheidendenȱProblemsȱerreichtȱ werdenȱsollen,ȱsoȱentfälltȱGIIȱalsȱMöglichkeit.ȱ 3.ȱRegelȱfürȱunklareȱProblemeȱ

A + B + Cȱ

Inȱ Fällen,ȱ inȱ denenȱ dieȱ Qualitätȱ wichtigȱ ist,ȱ Sieȱ alsȱ Vorgesetzterȱ aberȱ nichtȱ genügendȱ Informationenȱ oderȱ Sachkenntnisȱ besitzen,ȱ umȱ dasȱ Problemȱ selbstȱ optimalȱ zuȱ lösen,ȱ undȱauchȱunklarȱist,ȱwelcheȱInformationenȱSieȱgenauȱbrauchenȱbzw.ȱwoherȱsieȱsichȱdieȱ fehlendenȱ Sachinformationenȱ holenȱ sollen,ȱ müssenȱ Sieȱ eineȱ Entscheidungsformȱ wähȬ len,ȱmitȱderȱSieȱsicherstellenȱkönnen,ȱdassȱSieȱmöglichstȱalleȱnotwendigenȱInformatioȬ nenȱaufȱeineȱmöglichstȱgünstigeȱArtȱbekommen.ȱDarausȱfolgt,ȱdassȱSieȱinȱdiesenȱFällenȱ nichtȱnachȱAI,ȱAIIȱoderȱBIȱvorgehenȱsollten.ȱ 4.ȱAkzeptanzregelȱ

D + Eȱ

IstȱdieȱAkzeptanzȱderȱEntscheidungȱdurchȱdieȱMitarbeiterȱfürȱdieȱwirkungsvolleȱAusȬ führungȱwichtigȱundȱkönnenȱSieȱnichtȱsicherȱsein,ȱdassȱdieȱMitarbeiterȱeineȱvonȱIhnenȱ alleineȱ (autoritär)ȱ getroffeneȱ Entscheidungȱ akzeptierenȱ würden,ȱ soȱ scheidenȱ AIȱ undȱ AIIȱalsȱmöglicheȱVorgehensweisenȱaus.ȱ 5.ȱKonfliktregelȱ

D + E + Gȱ

Wennȱ dieȱ Akzeptanzȱ derȱ Entscheidungȱ durchȱ Ihreȱ Mitarbeiterȱ wichtigȱ ist,ȱ Sieȱ aberȱ nichtȱdavonȱausgehenȱkönnen,ȱdassȱmanȱIhreȱalleinȱgetroffeneȱEntscheidungȱakzeptieȬ renȱwürdeȱundȱdieȱMitarbeiterȱverschiedeneȱLösungenȱbevorzugen,ȱdieȱzuȱKonfliktenȱ zwischenȱihnenȱführenȱwerden,ȱsoȱsolltenȱSieȱnichtȱnachȱAI,ȱAIIȱoderȱBIȱvorgehen.ȱ

ȱ 111

Werner Auer-Rizzi

6.ȱFairnessȬRegelȱ

A+D+Eȱ

SolltenȱSieȱeineȱEntscheidungȱzuȱtreffenȱhaben,ȱbeiȱderȱkeinerȱderȱmöglichenȱLösungsȬ variantenȱ ausȱ sachlichenȱ Überlegungenȱ herausȱ derȱ Vorzugȱ einzuräumenȱ ist,ȱ dieȱAkȬ zeptanzȱaberȱwichtigȱistȱundȱdurchȱeineȱeinsameȱEntscheidungȱIhrerseitsȱnichtȱunbeȬ dingtȱ erreichtȱ werdenȱ kann,ȱ soȱ solltenȱ dieȱ Strategienȱ AI,ȱ AII,ȱ BIȱ undȱ BIIȱ vermiedenȱ werden.ȱ 7.ȱAkzeptanzȬVorrangȬRegelȱ

D + E + Fȱ

Immerȱ dann,ȱ wennȱ dieȱAkzeptanzȱ einerȱ Entscheidungȱ durchȱ dieȱ Mitarbeiterȱ wichtigȱ ist,ȱ dieȱ alleineȱ vonȱ Ihnenȱ getroffeneȱ Entscheidungȱ aberȱ nichtȱ unbedingtȱ akzeptiertȱ werdenȱ würdeȱ undȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dieȱ inȱ diesemȱ Fallȱ wichtigenȱ Betriebszieleȱ teilen,ȱ solltenȱSieȱAI,ȱAII,ȱBIȱundȱBIIȱnichtȱanwenden.ȱ

ȱ

ȱ112

Führungsverhalten

Literaturverzeichnis

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ȱ 113

Werner Auer-Rizzi

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ȱ114

Werner Auer-Rizzi

Vertrauen ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 117

2

InterpersonellesȱundȱSystemvertrauen ....................................................................... 118

3

VertrauenȱundȱKontrolle ............................................................................................... 121

4

AbbauȱvonȱVertrauen .................................................................................................... 124

5 ȱ

„GoodȱCitizenshipȱBehaviour“ .................................................................................... 126

115ȱ

Vertrauen

1

Einleitung

VertrauenȱalsȱsozialesȱPhänomenȱträgtȱsowohlȱzurȱEffizienzȱalsȱauchȱEffektivitätȱorgaȬ nisationalerȱAktivitätenȱbei.ȱEsȱhilftȱ–ȱausȱeinerȱökonomischenȱSichtweiseȱ–ȱTransaktiȬ onskostenȱzuȱsenken,ȱindemȱKontrollȬȱundȱSicherungsmaßnamenȱwenigerȱnotwendigȱ werden,ȱ undȱ fördertȱ –ȱ ausȱ einerȱ sozialenȱ evolutionstheoretischenȱ Sichtweiseȱ –ȱ dieȱ Erzeugung,ȱWeitergabeȱundȱRekombinationȱvonȱWissen.ȱLetzteresȱistȱfürȱdieȱInterakȬ tionȱ zwischenȱ Einheitenȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ vonȱ zentralerȱ Bedeutungȱ (KoȬ gut/Zander,ȱ2003).ȱDieȱFrageȱnachȱeinerȱVertrauenskulturȱstelltȱsichȱnichtȱnurȱaufȱeinerȱ interpersonalenȱEbene,ȱsondernȱaufȱderȱEbeneȱderȱOrganisationȱalsȱGanzes.ȱ BeiȱderȱAnalyseȱderȱInterviewsȱmitȱdenȱManagernȱderȱanȱdieserȱStudieȱteilnehmendenȱ UnternehmenȱfielenȱfolgendeȱgemeinsameȱMusterȱauf:ȱ Esȱ herrschtȱ eineȱ hoheȱ Tendenzȱ vor,ȱ Vertrauenȱ aufȱ derȱ persönlichenȱ Ebeneȱ anzuspreȬ chen,ȱ dasȱ mitȱ vielȱ Kommunikationȱ undȱ Interaktionȱ genährtȱ werdenȱ kann.ȱ Einȱ Zitatȱ einesȱ derȱ interviewtenȱ Manager,ȱ stellvertretendȱ fürȱ viele,ȱ unterstreichtȱ dieseȱ GrundȬ haltung:ȱ „…ȱ Esȱ gibtȱ Vertrauenȱ undȱ Vertrauenȱ gibtȱ esȱ nurȱ zwischenȱ Menschenȱ undȱ nichtȱzwischenȱOrganisationen.ȱIchȱkannȱnurȱmitȱMenschenȱzusammenarbeiten,ȱdenenȱ ichȱ vertraue.ȱ …“.ȱ Solchermaßenȱ istȱ dasȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ Konzernspitzeȱ meistȱ relativȱ geringȱ ausgeprägt,ȱ daȱ esȱ dorthinȱ kaumȱ KontaktȬȱ undȱ Interaktionsmöglichkeitenȱ gibtȱ undȱ zudemȱ dieȱ Konzernspitzeȱ meistȱ mitȱ Deutschenȱ besetztȱ istȱ (sieheȱ Beitragȱ Openȱ Sky).ȱ Dieȱ Interpretationȱ vonȱ Vertrauenȱ aufȱ dieȱ reinȱ persönlicheȱ Ebeneȱ undȱ somitȱ aufȱ dasȱ Individuumȱ istȱ einemȱ „psychologischerȱ Reduktionismus“ȱ (Reber,ȱ 1978)ȱ zuzuȬ schreiben,ȱbeiȱdemȱPhänomeneȱvernachlässigtȱwerden,ȱdieȱsichȱerstȱausȱdemȱsozialenȱ Gebildeȱergeben,ȱdasȱnichtȱalleineȱdurchȱdieȱSummeȱanȱmotivationalenȱundȱkognitivenȱ Kräftenȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ derȱ Individuenȱ erklärtȱ werdenȱ kannȱ (z.ȱB.ȱ Gruppennormen).ȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ Organisationȱ alsȱ Ganzesȱ (imȱ Sinneȱ vonȱ Luhmann,ȱ 2000)ȱ SystemverȬ trauenȱwurdeȱvonȱdenȱinterviewtenȱManagernȱkaumȱangesprochen.ȱ VertrauenȱundȱKontrolleȱwurdenȱsehrȱoftȱgemeinsamȱgenannt.ȱDabeiȱwurdeȱeinerseitsȱ wiederholtȱ betont,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ idealerweiseȱ ergänzenȱ undȱ keineȱ Gegensätzeȱ bilden,ȱ wieȱ einȱ stellvertretendesȱ Zitatȱ ausȱ einemȱ Interviewȱ zeigt:ȱ „…ȱ Wirȱ habenȱ beiȱ [...]ȱ einȱ extremȱ hartesȱ undȱ konsequentesȱ Reportingȱ derȱ Zahlen.ȱ Dasȱ hatȱ nichtsȱ damitȱ zuȱ tun,ȱ dassȱwirȱdenȱLeutenȱnichtȱvertrauen.ȱ…ȱDasȱgehörtȱzurȱFreiheitȱdazu,ȱdassȱmanȱfürȱdieȱ inȱ Freiheitȱ gefälltenȱ Entscheidungenȱ irgendwannȱ dieȱ Ergebnisseȱ präsentierenȱ muss.“ȱ Andererseitsȱ wurdeȱ aberȱ inȱ einigenȱ Unternehmenȱ auchȱ dieȱ dysfunktionaleȱ Seiteȱ derȱ Kontrolleȱhervorgehoben,ȱbesondersȱwennȱesȱsichȱdabeiȱumȱ„falschȱverstandeneȱKonȬ trolle“ȱ handelt,ȱ dieȱ fürȱ einseitigeȱ Schuldzuweisungenȱ beiȱ gemeinsamȱ getroffenenȱ (FehlȬ)Entscheidungenȱmissbrauchtȱwurde,ȱwieȱesȱimȱFalleȱeinesȱUnternehmenȱberichȬ tetȱwurde:ȱȱ „…ȱ dieȱ Entscheidungenȱ wurdenȱ inȱ gemeinsamenȱ Gremienȱ gefälltȱ …ȱ Esȱ istȱ extremȱ unfair,ȱ jetztȱ zuȱ sagen,ȱ dasȱ istȱ Euerȱ Problem.ȱ …ȱ Klarȱ habenȱ wirȱ Fehlerȱ gemacht,ȱ aberȱ ȱ 117

Werner Auer-Rizzi

wirȱbekommenȱdafürȱeinȱunproportionalesȱMaßȱanȱSchuldȱzugeschrieben.ȱ…ȱDieȱhaȬ benȱeinȱKontrollsystemȱinȱDeutschland.ȱ…ȱDieȱüberprüfenȱalleȱProjekte.ȱSieȱgenehmiȬ genȱ sie.ȱ Derȱ Gesamtvorstandȱ hatȱ allesȱ unterschrieben,ȱ derȱ USȬPräsidentȱ hatȱ allesȱ unȬ terschrieben,ȱderȱChefingenieurȱ–ȱderȱistȱauchȱinȱDeutschlandȱ–ȱhatȱallesȱunterschrieȬ ben,ȱ …ȱ Aberȱ wirȱ sollenȱ jetztȱ dieȱ Schuldȱ tragen.ȱ …ȱ Schuldzuweisungen,ȱ dieȱ gibtȱ es,ȱ Vertrauenȱnicht.“ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ wirȱ unsȱ mitȱ denȱ zweiȱ beobachtetenȱ Mustern,ȱ interpersonellesȱ undȱSystemvertrauen,ȱsowieȱVertrauenȱundȱKontrolleȱauseinandersetzen.ȱ

2

Interpersonelles und Systemvertrauen

Luhmannȱ(2000)ȱsiehtȱVertrauenȱalsȱeinenȱwirksamenȱMechanismusȱzurȱReduktionȱderȱ sozialenȱ Komplexitätȱ undȱ alsȱ Möglichkeit,ȱ seinenȱ eigenenȱ Handlungsspielraumȱ zuȱ erhöhen.ȱ Dieserȱ Zugangȱ beruhtȱ aufȱ derȱ Überlegung,ȱ dassȱ inȱ einerȱ komplexenȱ Weltȱ eineȱ Personȱ zuȱ einemȱ bestimmtenȱ Zeitpunktȱ nurȱ einenȱ geringenȱ Teilȱ derȱ möglichenȱ Informationenȱ erfassenȱ undȱ verarbeitenȱ kann.ȱ Somitȱ istȱ sieȱ beiȱ ihrenȱ Entscheidungenȱ aufȱ eineȱ eherȱ geringeȱ Rationalitätsbasisȱ angewiesen.ȱ Könnteȱ sichȱ dieȱ Personȱ aberȱ aufȱ künftigeȱHandlungenȱandererȱverlassen,ȱsoȱwirdȱgemäßȱLuhmannȱdieȱKomplexitätȱderȱ Weltȱ reduziert,ȱ daȱ einȱ gewisserȱ Teilȱ vonȱ Handlungsmöglichkeitenȱ andererȱ ausgeȬ schlossenȱ werdenȱ kann.ȱ Vertrauenȱ Ȉ[...]ȱ vereinfachtȱ alsoȱ dieȱ Lebensführungȱ durchȱ ÜbernahmeȱeinesȱRisikosȈȱ(Luhmann,ȱ2000,ȱS.ȱ93).ȱ Interpersonellesȱ Vertrauenȱ setztȱ dieȱ Involvierungȱ vonȱ zweiȱ Parteienȱ voraus:ȱ dieȱ Person,ȱ dieȱ Vertrauenȱ schenktȱ (Vertrauensgeber),ȱ undȱ dieȱ Person,ȱ dieȱ Vertrauenȱ erhältȱ (VerȬ trauensnehmer).ȱEsȱistȱnachȱMayerȱetȱal.ȱ(1995)ȱBereitschaftȱdesȱVertrauensgebersȱverȬ letzbarȱ gegenüberȱ Handlungenȱ desȱ Vertrauensnehmersȱ zuȱ sein.ȱ Dieseȱ Bereitschaftȱ gründetȱ aufȱ derȱ Erwartung,ȱ dassȱ derȱ Vertrauensnehmerȱ eineȱ Handlungȱ setzenȱ wird,ȱ dieȱ fürȱ denȱ Vertrauensgeberȱ vorteilhaftȱ istȱbzw.ȱ zuȱ keinemȱ Nachteilȱ führt.ȱ Sieȱ istȱ vorȱ allemȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Möglichkeit,ȱ denȱ Vertrauensnehmerȱ zuȱ überwachenȱ oderȱ zuȱkontrollieren.ȱDamitȱistȱVertrauenȱeineȱmitȱUnsicherheitȱundȱRisikoȱbehafteteȱVorȬ leistungȱ(Luhmann,ȱ2000),ȱdieȱsichȱnachȱDeutschȱ(1952)ȱaufȱeineȱkritischeȱAlternativeȱ bezieht,ȱinȱderȱderȱmöglicheȱSchadenȱbeimȱVertrauensbruchȱgrößerȱist,ȱalsȱdieȱmögliȬ chenȱ Vorteileȱ desȱ Vertrauenserweises.ȱ Alsȱ reinȱ rationalesȱ Entscheidungskalkülȱ lässtȱ sichȱ Vertrauenȱ nichtȱ hinreichendȱ beschreiben,ȱ daȱ dieȱ Entscheidungȱ zuȱ kooperierenȱ zwarȱreinȱrationalȱseinȱkann,ȱaberȱdasȱbewussteȱinȱKaufȱnehmenȱvonȱnegativenȱFolgenȱ ausȱ taktischenȱ Überlegungenȱ nochȱ nichtȱ alsȱ Vertrauenȱ zuȱ bezeichnenȱ ist.ȱ Vertrauenȱ besitztȱauchȱimmerȱeineȱpositiveȱEinstellungskomponenteȱgegenüberȱdemȱVertrauensȬ nehmer,ȱdieȱzuȱeinemȱgewissenȱTeilȱimmerȱirrationalȱbleibt.ȱDieȱFrageȱnachȱVertrauenȱ stelltȱsichȱnurȱdort,ȱwoȱdieȱmöglichenȱnegativenȱAuswirkungenȱgrößerȱsindȱalsȱdieȱzuȱ

ȱ118

Vertrauen

erreichendenȱ Vorteileȱ (Deutsch,ȱ 1952),ȱ oderȱ wieȱ Luhmannȱ esȱ ausdrückt,ȱ nurȱ dortȱ „notwendig“ȱ ist,ȱ wennȱ einȱ möglicherȱ schlechterȱ Ausgangȱ denȱ Vertrauensgeberȱ zumȱ BedauernȱderȱEntscheidungȱzuȱvertrauenȱbringt.ȱ ȱDieȱ Rollenȱ vonȱ Vertrauensgeberȱ undȱ Ȭnehmerȱ sindȱ inȱ vielenȱ Situationenȱ beideȱ anȱ beideȱ beteiligenȱ Personȱ vergeben,ȱ dann,ȱ wennȱ esȱ sichȱ umȱ gegenseitigesȱ Vertrauenȱ handelt.ȱBeideȱsindȱVertrauensgeberȱundȱȬnehmerȱzurȱgleichenȱZeitȱundȱbeideȱerwarȬ tenȱgegenseitig,ȱdassȱderȱandereȱkeineȱnachteiligeȱHandlungȱsetzenȱwird.ȱZ.ȱB.ȱistȱdiesȱ inȱderȱSituationȱdesȱGefangenenȬDilemmasȱ(Axelrod,ȱ1995)ȱderȱFall,ȱwennȱbeideȱSpieȬ lerȱ gleichzeitigȱ daraufȱ vertrauen,ȱ dassȱ derȱ jeweilsȱ andereȱ dieȱ kooperativeȱ Varianteȱ einsetzenȱ wirdȱ undȱ nichtȱ defektiert.ȱ Überȱ dieȱ Zeitȱ hinwegȱ erhältȱ dieȱ Beziehungȱ derȱ beidenȱ Partnerȱ beiȱ wiederholtenȱ Vertrauensbeweisenȱ eineȱ positiveȱ gemeinsameȱ GeȬ schichteȱ(„history“).ȱ InterpersonellesȱVertrauenȱhatȱsowohlȱeineȱkognitiveȱalsȱauchȱeineȱaffektiveȱGrundlaȬ geȱ (Lewis/Weigert,ȱ 1985).ȱ Fürȱ dieseȱ Unterscheidungȱ konnteȱ McAllisterȱ (1995)ȱ inȱ derȱ soziologischenȱ undȱ sozialpsychologischenȱ Literaturȱ genügendȱ empirischeȱ Evidenzȱ sichten.ȱKognitivesȱVertrauenȱistȱaufȱprofessionelleȱKompetenzȱundȱ VerantwortungsȬ bewusstseinȱ sowieȱ aufȱ Verlässlichkeitȱ undȱ Zuverlässigkeitȱ desȱ Vertrauensnehmersȱ gerichtet.ȱEsȱspiegeltȱdieȱWahrnehmungȱdesȱVertrauensgebersȱinȱBezugȱaufȱdieȱFähigȬ keitȱdesȱVertrauensnehmersȱwider,ȱLeistungen/ErgebnisseȱwieȱvereinbartȱoderȱerwarȬ tetȱzuȱliefern.ȱAffektivesȱVertrauenȱistȱdieȱemotionaleȱBindungȱzwischenȱPersonenȱundȱ beinhaltetȱ Wohlwollenȱ undȱ Fürsorge.ȱ „Menschenȱ tätigenȱ emotionaleȱ Investitionenȱ inȱ vertrauensvolleȱBeziehungen,ȱsorgenȱundȱinteressierenȱsichȱaufrichtigȱfürȱdasȱWohlerȬ gehenȱdesȱPartners,ȱglaubenȱanȱdieȱintrinsischȱmotivierteȱTugendȱsolcherȱBeziehungenȱ undȱglauben,ȱdassȱdieseȱEmpfindungenȱerwidertȱwerden“ȱ(McAllister,ȱ1995,ȱS.ȱ26).ȱInȱ einerȱempirischenȱUntersuchungȱstellteȱMcAllisterȱ(1995)ȱfest,ȱdassȱinȱseinerȱStichproȬ beȱ derȱ Gradȱ anȱ kognitivemȱ Vertrauenȱ höherȱ war,ȱ alsȱ jenerȱ anȱ affektivemȱ Vertrauen.ȱ Diesȱ lässtȱ dieȱ Vermutungȱ zu,ȱ dassȱ einȱ gewisserȱ Gradȱ anȱ kognitivemȱ Vertrauenȱ notȬ wendigȱist,ȱumȱaffektivesȱVertrauenȱaufzubauen.ȱBeideȱFormenȱsindȱjedochȱ–ȱobwohlȱ sieȱkausalȱverbundenȱseinȱkönnenȱ–ȱunterschiedlicheȱKonstrukte,ȱdieȱjedesȱfürȱsichȱinȱ einerȱeigenenȱWeiseȱfunktionierenȱundȱunterschiedlicheȱUrsacheȬWirkungsbeziehungȬ enȱzuȱvorȬȱundȱnachgelagertenȱVariablenȱaufweisen.ȱ Nebenȱ demȱ interpersonellen/persönlichenȱ Vertrauenȱ istȱ dasȱ Systemvertrauenȱ bzw.ȱ aufȱ Institutionenȱ basierteȱ Vertrauenȱ (Luhmann,ȱ 2000;ȱ Giddens,ȱ 1990;ȱ Zucker,ȱ 1986)ȱ vonȱ besonderemȱInteresse.ȱEsȱberuhtȱaufȱderȱÜberlegung,ȱdassȱdieȱDingeȱnachȱbestimmtenȱ Normenȱ undȱ Regulationenȱ geordnetȱ ablaufenȱ undȱ istȱ unabhängigȱ vonȱ Personen.ȱ Esȱ stelltȱaufȱsozialeȱInstitutionenȱoderȱSystemeȱab,ȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱfreieȱMarktwirtschaft,ȱdasȱ Geld,ȱ Rechtssystemȱ etc.,ȱ derenȱ Repräsentantenȱ unbekanntȱ sind.ȱ ZweiȱArtenȱ desȱ SysȬ temvertrauensȱwerdenȱinȱderȱLiteraturȱdiskutiert.ȱa)ȱBeimȱGlaubenȱanȱeineȱNormalsiȬ tuationȱverlässtȱsichȱdieȱPersonȱdarauf,ȱdassȱdieȱSituationȱnichtȱaußergewöhnlichȱ–ȱalsoȱ angemessenȱgeordnetȱ–ȱistȱundȱdeshalbȱerfolgreicheȱInteraktionenȱimȱSystemȱmöglichȱ sind.ȱb)ȱDieȱzweiteȱArtȱdesȱSystemvertrauensȱistȱderȱGlaubeȱanȱausreichendeȱstruktuȬ

ȱ 119

Werner Auer-Rizzi

relleȱ Sicherungsmaßnahmen,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Regelungen,ȱ legitimierteȱ Verfahren,ȱ Garantienȱ undȱrechtlicheȱRückgriffsmöglichkeiten.ȱȱ Systemvertrauenȱ hatȱ einenȱ Einflussȱ aufȱ interpersonellesȱ Vertrauen,ȱ vorȱ allemȱ amȱ BeȬ ginnȱ einerȱ Vertrauensbeziehung,ȱ inȱ welcherȱ nochȱ relativȱ wenigeȱ Informationenȱ überȱ dieȱandereȱPersonȱverfügbarȱsindȱundȱdieseȱalsȱRepräsentantinȱeinesȱfunktionierendenȱ Systemsȱ (Giddens,ȱ 1990)ȱ wahrgenommenȱ wird.ȱ Gäbeȱ esȱ keinȱ Systemvertrauen,ȱ wäreȱ manȱ inȱ allȱ seinenȱ Handlungenȱ vonȱ persönlicherȱ Sympathieȱ und/oderȱ langjährigenȱ persönlichenȱ Erfahrungenȱ mitȱ anderenȱAkteurenȱ abhängigȱ (Bachmann,ȱ 2001,ȱ S.ȱ348).ȱ Nachȱ Zuckerȱ (1986)ȱ istȱ esȱ vielȱ zuȱ aufwendig,ȱ fürȱ jedeȱ Transaktionȱ inȱ einemȱ sozioȬ ökonomischenȱ Systemȱ einȱ persönlichesȱ Vertrauenȱ aufzubauen.ȱ Obwohlȱ persönlicheȱ BeziehungenȱinȱvielenȱSituationenȱäußerstȱwichtigȱsind,ȱkönnenȱsieȱlautȱZuckerȱ(1986)ȱ nichtȱdenȱHauptfaktorȱzurȱBildungȱvonȱVertrauenȱinȱeinemȱsozialenȱSystemȱ–ȱwieȱesȱ z.ȱB.ȱauchȱeineȱOrganisationȱbzw.ȱeineȱmultinationaleȱOrganisationȱdarstelltȱ–ȱbilden,ȱ dieȱwichtigereȱundȱhöherȱentwickelteȱFormȱwäreȱdasȱVertrauen,ȱdasȱdurchȱinstitutioȬ nelleȱVorkehrungenȱhervorgerufenȱwird.ȱObwohlȱpersönlichesȱVertrauenȱauchȱfürȱdenȱ BeginnȱeinerȱBeziehungȱeineȱwichtigeȱRolleȱspielenȱkann,ȱistȱesȱ„…ȱnichtȱzuȱschwerȱzuȱ erkennenȱ –ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ durchȱ dasȱ Geldsystemȱ illustriertȱ wirdȱ –,ȱ dassȱ Systemvertrauenȱ nichtȱnurȱamȱzentralstenȱfürȱdasȱFunktionierenȱmodernerȱsozioȬökonomischerȱSystemeȱ ist,ȱsondernȱ–ȱwennȱnichtȱvorȱallemȱ–ȱauchȱinȱderȱAnfangsphaseȱderȱBeziehungenȱzwiȬ schenȱUnternehmenȱ…“ȱ(Bachmann,ȱ2001,ȱS.ȱ348).ȱ Dieȱ Repräsentantenȱ einesȱ Systemsȱ erfüllenȱauchȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱ zurȱBildungȱ vonȱ Systemvertrauen,ȱ daȱ sieȱ alsȱ „Zugangspunkte“ȱ zumȱ Systemȱ wahrgenommenȱ werdenȱ undȱdenȱEindruck,ȱdassȱdemȱSystemȱvertrautȱwerdenȱ kann,ȱvermittelnȱkönnenȱ(GidȬ dens,ȱ 1990).ȱ Dieȱ weitausȱ wichtigstenȱ Bedingungenȱ zurȱ Bildungȱ vonȱ Systemvertrauenȱ sindȱ lautȱ Giddensȱ (1990)ȱ jedochȱ jeneȱ stabilen,ȱ anonymenȱ institutionellenȱ VorkehrunȬ gen,ȱ Standardsȱ anȱ Expertisen,ȱ Regelnȱ undȱ Verfahren,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ SystemrepräsenȬ tantenȱvertretenȱwerden.ȱȱ InȱBezugȱaufȱdasȱVertrauenȱinȱOrganisationenȱimȱAllgemeinenȱbzw.ȱaufȱmultinationaleȱ Organisationen,ȱwieȱsieȱinȱderȱvorliegendenȱStudieȱuntersuchtȱwurden,ȱimȱSpeziellen,ȱ bedeutenȱdieȱangesprochenenȱtheoretischenȱAnnahmenȱundȱderenȱempirischenȱÜberȬ prüfungen,ȱdassȱesȱaufȱeinȱZusammenspielȱvonȱinterpersonellemȱVertrauenȱundȱSysȬ temvertrauenȱ(VertrauenȱinȱdieȱOrganisation)ȱankommt.ȱDabeiȱhabenȱExpatriates,ȱdieȱ alsȱRepräsentantenȱderȱMutterorganisationȱinȱdenȱausländischenȱTochtergesellschaftenȱ tätigȱsindȱ(sieheȱBeitragȱCulturalȱAmbassador),ȱderȱHerausforderungȱderȱBildungȱvonȱ Vertrauenȱzuȱentsprechen,ȱsowohlȱaufȱderȱEbeneȱdesȱpersönlichenȱVertrauensȱbeiȱdenȱ alltäglichenȱ Interaktionenȱ zwischenȱ Individuen,ȱ alsȱ auchȱ –ȱ undȱ vorȱ allemȱ auchȱ –ȱ fürȱ dasȱSystemvertrauen.ȱ BeiȱderȱFrage,ȱwelcheȱFormȱdieȱdominantereȱist,ȱkönnenȱausȱderȱAnalyseȱunsererȱInȬ terviewsȱ Hinweiseȱ aufȱ möglicheȱ interkulturelleȱ Unterschiedeȱ herausgelesenȱ werden.ȱ Währendȱ inȱ Deutschlandȱ eherȱ aufȱ Kompetenzȱ (kognitivesȱ Vertrauen)ȱ undȱ dieȱ ErfülȬ lungȱvonȱStandardsȱ(Systemvertrauen)ȱhingewiesenȱwird,ȱgiltȱesȱfürȱAmerikanerȱeher,ȱ ȱ120

Vertrauen

VertrauenȱgegenüberȱIndividuenȱzuȱentwickeln,ȱhinzuȱkommtȱinȱAsienȱderȱ„fürsorgliȬ che“ȱ Aspektȱ (affektivesȱ Vertrauen).ȱ Diesȱ sindȱ lediglichȱ Andeutungen,ȱ einȱ Argumentȱ fürȱdieȱunterschiedlicheȱBedeutungȱvonȱpersönlichemȱVertrauenȱundȱSystemvertrauenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Kulturkreisenȱ liefertȱ Bachmannȱ (2001)ȱ undȱ verwendetȱ dabeiȱ Großbritannienȱ–ȱdasȱstellvertretendȱauchȱfürȱdasȱnordamerikanische/angelsächsischeȱ Systemȱstehenȱkannȱ–ȱundȱDeutschlandȱalsȱprototypischeȱBeispiele:ȱ „WährendȱinȱbeidenȱLändernȱVertrauenȱalsȱeinȱeffizientesȱMittelȱzurȱBewältigungȱvonȱ Unsicherheitȱ geschätztȱ wird,ȱ istȱ imȱ britischenȱ sozioȬökonomischenȱ System,ȱ dasȱ einȱ erstklassigesȱBeispielȱumfangreicherȱDeregulierungenȱistȱ…,ȱVertrauenȱeineȱvielȱknapȬ pereȱRessourceȱalsȱimȱdeutschenȱGeschäftsumfeld,ȱdasȱimmerȱnochȱdurchȱengeȱReguȬ lierungenȱundȱeineȱstarkeȱinstitutionelleȱOrdnungȱgekennzeichnetȱist.ȱWennȱVertrauenȱ imȱ britischenȱ Systemȱ vorkommt,ȱ dannȱ istȱ esȱ höchstȱ wahrscheinlichȱ persönlichesȱ VerȬ trauen,ȱ dasȱ aufȱ derȱ Basisȱ persönlicherȱ Erfahrungenȱ gegründetȱ ist,ȱ dennȱ SystemverȬ trauenȱdasȱdurchȱReferenzȱaufȱinstitutionelleȱRahmenȱgebildetȱwird.ȱInȱbeidenȱSysteȬ menȱ sindȱ interpersonelleȱ Kontakteȱ zwischenȱ Repräsentantenȱ vonȱ Unternehmenȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ Bildungȱ vonȱ Vertrauenȱ äußerstȱ wichtig,ȱ jedochȱ scheintȱ derȱ UnterȬ schiedȱderȱzuȱsein,ȱdassȱimȱbritischenȱFallȱdieseȱKontakteȱimȱVertrauenȱinȱdieȱIntegritätȱ derȱ interagierendenȱ Individuenȱ resultieren,ȱ währendȱ imȱ deutschenȱ Fallȱ dieȱ aufȱ demȱ persönlichenȱ Niveauȱ stattfindendeȱ Kommunikationȱ zwischenȱ Firmenȱ tatsächlichȱ tenȬ denziellȱ nurȱ symbolischeȱ ’Gesichtsarbeit’ȱ anȱ denȱ ’Zugangspunkten’ȱ vonȱ OrganisatioȬ nenȱ(Giddensȱ1990)ȱzuȱseinȱscheint.“ȱ(Bachmann,ȱ2001,ȱS.ȱ353)ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle

Inȱ derȱ interorganisationalenȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Partnernȱ vonȱ Allianzenȱ –ȱ gleichesȱ giltȱ mitȱ Ausnahmenȱ innerhalbȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ –ȱ existiertȱ einȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ Vertrauenȱ undȱ Kontrolle.ȱ Beideȱ könnenȱ zueinanderȱ imȱ WiȬ derspruchȱ stehenȱ oderȱ sichȱ sinnvollȱ ergänzenȱ undȱ sindȱ mitȱ derȱ Handhabungȱ vonȱ RisikoȱinȱderȱBeziehungȱverbunden.ȱDieȱPartnerȱeinerȱKooperationsbeziehungȱbenötiȬ genȱ dabeiȱ einȱ gewissesȱ Ausmaßȱ anȱ Zuversichtȱ inȱ erwartetesȱ kooperativesȱ Verhaltenȱ desȱanderen.ȱDas/Tengȱ(1998)ȱlösenȱdenȱGegensatzȱvonȱVertrauenȱundȱKontrolleȱinȱderȱ Gestaltȱ auf,ȱ alsȱ dassȱ beideȱ dieȱ Zuversichtȱ inȱ kooperativesȱ Verhaltenȱ beeinflussen;ȱ soȬ wohlȱ Vertrauenȱ alsȱ auchȱ Kontrolle,ȱ sowieȱ beideȱ zusammenȱ könnenȱ dieseȱ Zuversichtȱ erhöhen,ȱd.ȱh.,ȱVertrauenȱundȱKontrolleȱsindȱsupplementärȱzueinander.ȱ Beiȱ derȱ Diskussionȱ desȱ gegenseitigenȱ Einflussesȱ vonȱ Kontrolleȱ undȱ Vertrauenȱ istȱ dieȱ Unterscheidungȱ zwischenȱ formalenȱ undȱ sozialenȱ Kontrollmechanismenȱ notwendig.ȱ Unterȱ formalerȱ Kontrolleȱ sindȱ kodifizierteȱ Regeln,ȱ Prozeduren,ȱ Vereinbarungenȱ undȱ Regelungenȱgemeint,ȱmitȱdenenȱmanȱerwünschteȱLeistungenȱüberwachenȱundȱbelohȬ

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nenȱ kann.ȱ Nachȱ Ouchi/Maguireȱ (1975)ȱ sindȱ dieȱ zweiȱ Hauptartenȱ formalerȱ Kontrolleȱ ErgebnisȬȱundȱVerhaltenskontrolle.ȱWährendȱerstereȱeineȱgenaueȱundȱnachvollziehbaȬ reȱLeistungsbewertungȱderȱOrganisationsmitgliederȱzuȱbewerkstelligenȱversucht,ȱzieltȱ dieȱVerhaltenskontrolleȱaufȱdieȱAngemessenheitȱderȱProzesseȱzurȱLeistungserstellungȱ ab.ȱ Sozialeȱ Kontrollmechanismenȱ andererseitsȱ sprechenȱ organisationaleȱ Werte,ȱ NorȬ men,ȱ gemeinsamȱ geteilteȱ Zieleȱ undȱ dieȱ Kulturȱ an,ȱ umȱ erwünschtesȱ Verhaltenȱ durchȱ derenȱ Internalisierungȱ undȱ Commitmentȱ hervorzurufen.ȱ Eisenhardtȱ (1985)ȱ schlägtȱ eineȱ kontingenztheoretischeȱ Betrachtungȱ derȱ Wirkungȱ dieserȱ Kontrollmechanismenȱ aufȱderȱBasisȱderȱAufgabenstrukturȱvor,ȱdieȱdurchȱdieȱProgrammierbarkeitȱderȱAufgaȬ beȱ undȱ derȱ präzisenȱ undȱ „objektiven“ȱ Messbarkeitȱ derȱ Ergebnisseȱ charakterisiertȱ ist.ȱ UnterȱProgrammierbarkeitȱderȱAufgabeȱmeintȱEisenhardtȱ(1985)ȱdasȱAusmaß,ȱinȱdemȱ dasȱManagementȱdenȱLeistungstransformationsprozessȱversteht,ȱd.ȱh.ȱgenügendȱWisȬ senȱ überȱ diesenȱ Prozessȱ hat,ȱ inȱ demȱ angemessenesȱ Verhaltenȱ stattfindenȱ soll.ȱ Ausȱ dieserȱSichtweiseȱistȱeineȱErgebniskontrolleȱsinnvollȱbeiȱeinemȱhohenȱGradȱanȱobjektiȬ verȱ Ergebnismessbarkeitȱ gepaartȱ mitȱ einemȱ niedrigenȱ Gradȱ anȱ Programmierbarkeit,ȱ währendȱ dieȱ Effektivitätȱ vonȱ Verhaltenskontrolleȱ imȱ umgekehrtenȱ Fallȱ –ȱ hoheȱ ProȬ grammierbarkeitȱundȱniedrigeȱMessbarkeitȱ–ȱamȱehestenȱgegebenȱscheint.ȱSindȱjedochȱ beideȱKontingenzfaktorenȱniedrigȱausgeprägt,ȱd.ȱh.ȱeineȱniedrigeȱErgebnismessbarkeitȱ mitȱ niedrigerȱ Programmierbarkeit,ȱ dannȱ istȱ nachȱ Eisenhardtȱ (1985)ȱ sozialeȱ Kontrolleȱ amȱbestenȱgeeignet,ȱerwünschteȱErgebnisseȱzuȱerzielen.ȱȱ Entscheidendȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ formalerȱ Kontrollmechanismenȱ istȱ dieȱ geschaffeneȱ Transparenzȱ undȱ ausȱ motivationstheoretischerȱ Sichtȱ besondersȱ derenȱ FeedbackȬ Wirkung.ȱ Nachȱ modernenȱ Motivationstheorienȱ istȱ Voraussetzungȱ fürȱ Spitzenleistungȱ derȱ Einsatzȱ klarerȱ undȱ relativȱ hochȱ gesetzterȱ Zielvorgaben,ȱ welcheȱ amȱ bestenȱ nichtȱ vonȱ obenȱ nachȱ untenȱ diktiertȱ werden,ȱ sondernȱ unterȱ Beteiligtenȱ abgesprochenȱ undȱ nachȱ Möglichkeitȱ vonȱ diesenȱ rückhaltlosȱ akzeptiertȱ werdenȱ (Locke/Lathamȱ 1990).ȱ WennȱdieseȱZieleȱgesetztȱsind,ȱkommtȱesȱinȱeinemȱnächstenȱSchrittȱdaraufȱan,ȱdassȱinȱ einemȱFeedbackverfahrenȱüberȱdasȱErreichenȱdieserȱVorgabenȱmöglichstȱzeitnahȱundȱ eindeutigȱ berichtetȱ wird.ȱ Werdenȱ formaleȱ Kontrollmechanismenȱ zuȱ diesemȱ Zweckȱ eingesetzt,ȱsoȱkönnenȱsieȱmotivierendȱaufȱdemȱWegȱzurȱZielerreichungȱwirken.ȱJedochȱ bestehtȱ auchȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ sieȱ inȱ einerȱ Artȱ undȱ Weiseȱ eingesetztȱ werden,ȱ dieȱ zuȱ dysfunktionalenȱErgebnissenȱführt,ȱwieȱdiesȱz.ȱB.ȱsehrȱleichtȱinȱVerbindungȱmitȱfinanȬ ziellenȱ Anreizsystemenȱ geschehenȱ kannȱ (Frey/Osterloh,ȱ 2000;ȱ Böhnischȱ etȱ al.,ȱ 2000;ȱ 2003).ȱ Entscheidendȱ ist,ȱ welcheȱ Konsequenzenȱ mitȱ denȱ durchȱ dieȱ KontrollmechanisȬ menȱerzieltenȱBerichtenȱverbundenȱwerden.ȱSolangeȱdieseȱBerichteȱeinzigȱderȱInformaȬ tionȱüberȱdieȱerreichteȱLeistungȱdienen,ȱistȱdasȱSystemȱinȱderȱRegelȱpositivȱwirksam.ȱ FallsȱmitȱdiesenȱBerichtenȱ–ȱinȱderȱkomplexenȱsubjektivenȱWahrnehmungȱderȱBetrofȬ fenenȱ –ȱ hauptsächlichȱ eineȱ Kontrolleȱ und/oderȱ einȱ BelohungsȬ/Bestrafungssystemȱ verbundenȱist,ȱistȱeherȱeineȱdysfunktionaleȱWirkungȱzuȱerwartenȱ(Frey/Osterloh,ȱ2000;ȱ Locke/Latham,ȱ 1990).ȱ Dieȱ Abwehrȱ vonȱ externalerȱ Kontrolleȱ undȱ dasȱ Strebenȱ nachȱ Belohnungȱ dominiertȱ dannȱ dasȱ Verhalten;ȱ dasȱ Interesseȱ anȱ Informationenȱ überȱ denȱ Erfolg/MisserfolgȱsowieȱdieȱleistungsbezogenenȱLernchancenȱbleibenȱaufȱderȱStrecke.ȱ

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Vertrauen

Dyerȱ(1997)ȱargumentiertȱausȱderȱTransaktionskostenperspektiveȱheraus,ȱdassȱformaleȱ Kontrollmechanismenȱ vonȱ Naturȱ ausȱ lediglichȱ fürȱ eineȱ begrenzteȱ Zeitȱ effektivȱ sind.ȱ Diesȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ derȱ Notwendigkeitȱ vonȱ wiederholtenȱ Neuverhandlungenȱ vonȱ Verträgen,ȱumȱdieȱsichȱüberȱdieȱZeitȱveränderndenȱErwartungenȱderȱPartnerȱanzupasȬ sen.ȱ Dieȱ Bedeutungȱ formalerȱ Kontrollmechanismenȱ verringertȱ sichȱ daherȱ imȱ ZeitabȬ lauf,ȱ daȱ dieȱ Transaktionskotenȱ unterȱ ständigȱ sichȱ änderndenȱ Bedingungenȱ enormȱ steigen.ȱNachȱderȱArgumentationȱvonȱRing/Vanȱdeȱ Venȱ(1994)ȱerhöhenȱformaleȱKonȬ trollmechanismenȱ beiȱ reiferȱ werdendenȱ interorganisationalenȱ KooperationsbeziehunȬ genȱ sogarȱ dieȱ Wahrscheinlichkeitȱ vonȱ Konfliktenȱ undȱ schaffenȱ einȱ Klimaȱ desȱ MissȬ trauensȱ zwischenȱ denȱ Partnern.ȱ Dieȱ Hypotheseȱ derȱ abnehmendenȱ Wirkungȱ vonȱ forȬ malenȱ Kontrollmechanismenȱ konntenȱ Fryxellȱ etȱ al.ȱ (2002)ȱ bestätigen.ȱ Sieȱ konntenȱ empirischȱzeigen,ȱdassȱ–ȱinȱihremȱFalleȱbezogenȱaufȱinternationaleȱJointȬVenturesȱ–ȱinȱ denȱerstenȱJahrenȱsolcherȱgemeinsamenȱUnternehmungenȱjeneȱweitȱerfolgreicherȱwaȬ ren,ȱ dieȱ einȱ funktionierendesȱ formales,ȱ aufȱ Kennzahlenȱ basierendesȱ Kontrollsystemȱ hatten.ȱDiesesȱsorgtȱfürȱTransparenzȱundȱgibtȱdenȱBeteiligtenȱSicherheitȱdarüber,ȱwasȱ gefragtȱ ist,ȱ undȱ verhindertȱ dasȱ Aufkommenȱ vonȱ Misstrauenȱ aufȱ derȱ persönlichenȱ Ebene.ȱ Esȱ erleichterteȱ denȱ Beteiligtenȱ somitȱ denȱ Eintrittȱ inȱ dasȱ gemeinsameȱ System.ȱ DieȱgleicheȱStudieȱzeigteȱjedochȱauch,ȱdassȱnachȱlängeremȱBestehenȱderȱPartnerschafȬ ten,ȱwennȱsichȱdieȱNotwendigkeitȱergab,ȱvonȱgemeinsamȱentwickeltenȱLösungswegen,ȱ dieȱ sichȱ alsȱ unzweckmäßigȱ erwiesen,ȱ abzuweichenȱ undȱ eineȱ innovativeȱ Änderungȱ ohneȱ Rückspracheȱ mitȱ demȱ Partnerȱ implementiertȱ werdenȱ musste,ȱ alleinȱ dasȱ inȱ derȱ bisherigenȱ Zusammenarbeitȱ aufȱ personalerȱ Ebeneȱ entwickelteȱ Vertrauenȱ dieȱ systemȬ bezogeneȱ Verwendungȱ akzeptanzfähigȱ gemachtȱ hat.ȱ Nurȱ wennȱ esȱ denȱ Partnernȱ geȬ lang,ȱ dieȱ formaleȱ Kontrolleȱ durchȱ „soziale“ȱ Mechanismenȱ zuȱ ergänzenȱ undȱ faktischȱ überflüssigȱzuȱmachen,ȱkonntenȱsichȱdieȱfürȱdieȱkollektiveȱProblemlösungskompetenzȱ positivenȱ Normenȱ durchsetzen.ȱ Dabeiȱ konntenȱ Fryxellȱ etȱ al.ȱ (2002)ȱ zeigen,ȱ dassȱ einȱ positiverȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ sozialerȱ Kontrolleȱ undȱ demȱ Kooperationserfolgȱ nurȱ imȱ Falleȱ vonȱ hohemȱ affektivenȱ Vertrauenȱ vorhandenȱ war.ȱ Fehlteȱ dasȱ persönlicheȱ affektiveȱVertrauenȱzwischenȱdenȱPartnern,ȱsoȱwarȱdieserȱZusammenhangȱnegativ.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ derȱ Studieȱ vonȱ Fryxellȱ etȱ al.ȱ (2002)ȱ bezüglichȱ derȱ Notwendigkeitȱ desȱ Aufbausȱvonȱaffektivem,ȱpersönlichemȱVertrauenȱzwischenȱdenȱPartnernȱüberȱdieȱZeitȱ zurȱLösungȱimmerȱkomplexererȱProblemlagenȱzeigenȱauch,ȱdassȱdieȱhandelndenȱPerȬ sonenȱ sozialeȱ Kompetenzȱ aufweisenȱ müssen.ȱ Geradeȱ fürȱ unstrukturierteȱ ProblemlaȬ gen,ȱ wieȱ sieȱ beiȱ multinationalȱ agierendenȱ Unternehmungenȱ häufigȱ auftreten,ȱ istȱ fürȱ dieȱ Problemfindungȱ undȱ –lösungȱ dieȱ Expertiseȱ vielerȱ Beteiligterȱ notwendig.ȱ Mitȱ denȱ Beiträgen/Ideenȱmussȱexperimentiertȱwerden,ȱumȱinnovativeȱLösungenȱüberhauptȱzuȱ ermöglichen.ȱ Experimentierenȱ istȱ jedochȱ nurȱ möglich,ȱ wennȱ eineȱ Normȱ desȱ VertrauȬ ens,ȱ eineȱ Vertrauenskulturȱ vorherrscht.ȱArgyrisȱ (1965)ȱ siehtȱ einenȱ engenȱ ZusammenȬ hangȱzwischenȱderȱExperimentierfreudigkeitȱundȱderȱVertrauensnorm:ȱExperimentierȬ freudigkeitȱ führtȱ zuȱ einerȱ Normȱ desȱ Vertrauensȱ undȱ NichtȬExperimentierenȱ zuȱ einerȱ Normȱ desȱ Misstrauensȱ inȱ derȱ Organisation.ȱ Nurȱ unterȱ einerȱ Normȱ desȱ Vertrauensȱ kannȱ dieȱAngstȱ vorȱ denȱ ungewissenȱAusgängenȱ vonȱ Experimentenȱ genommenȱ werȬ

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den,ȱeineȱMisstrauenskulturȱ nährtȱnachȱArgyrisȱ(1965)ȱdenȱBodenȱfürȱdefensives,ȱaufȱ Sicherheitȱundȱ„nichtsȱfalschȱmachen“ȱbedachtesȱVerhalten.ȱ

4

Abbau von Vertrauen

DerȱFrage,ȱunterȱwelchenȱBedingungenȱVertrauenȱabgebautȱwirdȱundȱwelcheȱReaktioȬ nenȱdaraufȱfolgen,ȱwurdeȱinȱwissenschaftlichenȱUntersuchungenȱbisherȱwenigȱbearbeiȬ tet.ȱAbgesehenȱ davon,ȱ dassȱ Vertrauenȱ durchȱ Inaktivitätȱ derȱ Beziehungȱ überȱ einenȱ soȱ großenȱZeitraumȱsoȱweitȱschrumpfenȱkann,ȱdassȱeinȱAnknüpfenȱaufȱdasȱVertrauensniȬ veauȱvonȱvorherȱnichtȱmehrȱmöglichȱistȱ–ȱHirschmanȱ(1984)ȱnenntȱdiesȱeineȱ„AuszehȬ rungȱdesȱVertrauensȱdurchȱNichtgebrauch“ȱ–,ȱlassenȱsichȱausȱdenȱwenigenȱvorhandeȬ nenȱ Befundenȱ (Elangovan/Shapiro,ȱ 1988;ȱ Bies/Tripp,ȱ 1996;ȱ Morrison/Robinson,ȱ 1997)ȱ zweiȱ Schritteȱ herausfiltern,ȱ dieȱ zuȱ einemȱ Vertrauensabbauȱ führen:ȱ Einȱ auslösendesȱ EreignisȱsowieȱdessenȱBewertung.ȱVertrauenȱwirdȱalsȱgebrochenȱbetrachtet,ȱwennȱderȱ VertrauensgeberȱdenȱVertrauensnehmerȱinȱ einerȱWeiseȱwahrnimmt,ȱdassȱdieserȱseineȱ Erwartungenȱunübersehbarȱnichtȱerfülltȱ(Elangovan/Shapiro,ȱ1998;ȱSitkin/Roth,ȱ1993).ȱ DurchȱdasȱauslösendeȱEreignisȱwerdenȱbeimȱVertrauensgeberȱProzesseȱdesȱHinterfraȬ gens,ȱ derȱ Informationssucheȱ undȱ Bewertungȱ fürȱ dieȱ Entscheidungȱ weiterhinȱ zuȱ verȬ trauenȱ oderȱ nicht,ȱ ausgelöst.ȱ Einȱ Vertrauensbruchȱ veranlasstȱ denȱ Vertrauensgeberȱ dazu,ȱ dieȱ Situationȱ sowohlȱ aufȱ derȱ emotionalenȱ alsȱ auchȱ derȱ kognitivenȱ Ebeneȱ zuȱ bewertenȱ(Lewicki/Bunker,ȱ1996).ȱDabeiȱkommtȱesȱaufȱderȱemotionalenȱSeiteȱzurȱAktiȬ vierungȱvonȱKräftenȱwieȱKränkung,ȱÄrger,ȱFrustration,ȱAbscheuȱbisȱhinȱzuȱAngstȱundȱ Bitterkeit,ȱ Rachegelüstenȱ etc.ȱ Imȱ kognitivenȱ Bereichȱ wirdȱ derȱ entstandeneȱ Schadenȱ bewertet,ȱ Attributionenȱ dafürȱ gesucht,ȱ warumȱ undȱ wieȱ esȱ zumȱ Vertrauensbruchȱ kommenȱ konnteȱ undȱ Überlegungenȱ angestellt,ȱ welcheȱ Maßnahmenȱ inȱ derȱ Zukunftȱ gesetztȱ werdenȱ sollenȱ (Lewicki/Bunker,ȱ 1996).ȱ Sozialȱ gesehenȱ findetȱ eineȱ Verletzungȱ derȱ Selbstdarstellungȱ stattȱ (Reber,ȱ 2002,ȱ S.ȱ254):ȱ „Derȱ Vertrauendeȱ istȱ nichtȱ nurȱ entȬ täuscht,ȱ sondernȱ auchȱ blamiert,ȱ daȱ erȱ häufigȱ alsȱ zuȱ ‚dumm’ȱ angesehenȱ wird,ȱ umȱ dieȱ Situationȱzuȱdurchschauen,ȱinȱwelcherȱerȱnurȱausgenutztȱwurde.ȱHierȱsetztȱeineȱzweiȬ deutigeȱEthikȱ(Luhmannȱ2000,ȱ109)ȱein,ȱwelcheȱbesagt,ȱdassȱmanȱvertrauenȱsollte,ȱaberȱ nichtȱblindlings.“ȱ AufȱderȱSeiteȱdesȱVerletzendenȱkönnenȱScham,ȱderȱZusammenbruchȱderȱPräsentationȱ seinerȱ Selbstȱ alsȱ vertrauenswürdig,ȱ Entschuldigungen,ȱ Wiedergutmachungsabsichtenȱ oderȱauchȱFluchtȱeinsetzen.ȱReberȱ(2002,ȱS.ȱ254)ȱführtȱjedochȱan,ȱdassȱ„[...]ȱimȱGegenȬ satzȱhierzuȱesȱauchȱzuȱSchutzreaktionenȱ[aufȱSeiteȱdesȱVerletzenden]ȱkommenȱkann,ȱinȱ welchenȱ aufȱ dieȱ Verletzungȱ folgendeȱ Misstrauensäußerungenȱ desȱ Enttäuschtenȱ nichtȱ akzeptiertȱwerdenȱundȱgeleugnetȱwird,ȱdieȱUrsachenȱbeiȱsichȱselbstȱsuchenȱzuȱmüssen.ȱ InȱdiesemȱFallȱbleibtȱdasȱMisstrauenȱsubjektivȱunerklärlichȱundȱderȱVerletzendeȱdrehtȱ denȱSpießȱumȱundȱrechnetȱdieȱUrsachenȱfürȱdasȱMisstrauenȱdemȱGeschädigtenȱselbstȱ ȱ124

Vertrauen

zu.ȱ Hierausȱ entstehtȱ dieȱ Tendenzȱ zuȱ einerȱ „selfȬfulfillingȱ prophecy“ȱ nachȱ welcherȱ MisstrauenȱimȱSozialsystemȱdieȱTendenzȱhat,ȱsichȱzuȱbestätigenȱundȱzuȱwachsen“.ȱ Elangovanȱ etȱ al.ȱ (imȱ Druck)ȱ überprüftenȱ experimentellȱ dieȱ Frageȱ desȱ VertrauensabȬ bausȱaufȱderȱGrundlageȱderȱAttributionstheorie.ȱDerȱVerletzteȱkönnteȱbeiȱdemȱErkläȬ rungsversuchȱ fürȱ denȱ erfahrenenȱ Vertrauensbruchȱ zweiȱ Wegeȱ einschlagen:ȱ Dieȱ UrsaȬ chenȱ wärenȱ äußereȱ Umständeȱ („konnteȱ nicht“)ȱ undȱ bloßerȱ Unwilleȱ („wollteȱ nicht).ȱ NebenȱdieserȱUrsachenzuschreibungȱwurdeȱauchȱuntersucht,ȱwieȱhäufigȱeineȱVertrauȬ ensverletzungȱverziehenȱwurde,ȱbevorȱeinȱEntzugȱdesȱVertrauensȱeinsetzt.ȱDieȱErgebȬ nisseȱ unterstreichenȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ Vertrauenspflegeȱ durchȱ konstanteȱ Erfüllungȱ derȱ Erwartungen.ȱ Vertrauensverletzungenȱ führenȱ unabhängigȱ davon,ȱ wodurchȱ sieȱ verursachtȱ wurden,ȱ zuȱ Vertrauensrückgängenȱ imȱ Beziehungsgefüge.ȱ Verletzungenȱ allerdings,ȱ dieȱ vomȱ Vertrauensgeberȱ soȱ wahrgenommenȱ wurden,ȱ dassȱ derȱ VertrauȬ ensnehmerȱ dieȱ Erwartungȱ einfachȱ nichtȱ erfüllenȱ wollte,ȱ verursachenȱ einenȱ größerenȱ SchadenȱfürȱdieȱBeziehungenȱalsȱdann,ȱwennȱangenommenȱwurde,ȱdassȱderȱVertrauȬ ensnehmerȱnichtȱfähigȱwar,ȱdenȱErwartungenȱnachzukommen.ȱInȱdiesemȱFallȱliegtȱesȱ beimȱverletzendenȱPartner,ȱdassȱerȱmöglichstȱschnellȱdieȱGründeȱdarlegenȱsollteȱundȱerȱ allesȱversuchtȱhat,ȱdieȱVerletzungȱzuȱvermeidenȱoderȱsoȱkleinȱalsȱmöglichȱzuȱhalten.ȱ InȱBezugȱaufȱdieȱFaktorenȱFähigkeit,ȱIntegritätȱundȱWohlwollen,ȱdieȱnachȱMcKnightȱetȱ al.ȱ (1998)ȱ dieȱ Wahrnehmungȱ desȱ Vertrauensgebersȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ VertrauenswürȬ digkeitȱ desȱ Vertrauensnehmersȱ beeinflussen,ȱ kannȱ diesesȱ Ergebnisȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ relativeȱWichtigkeitȱdieserȱFaktorenȱHinweiseȱgeben.ȱDieȱrelativȱgroßeȱRolleȱderȱinterȬ nenȱ Attributionȱ („wollteȱ nicht“)ȱ imȱ Verhältnisȱ zurȱ externenȱ Attributionȱ („konnteȱ nicht“)ȱlässtȱindirektȱdaraufȱschließen,ȱdassȱderȱFaktorȱWohlwollenȱeineȱgrößereȱRolleȱ beiȱ derȱ Wahrnehmungȱ vonȱ Vertrauenswürdigkeitȱ spieltȱ alsȱ Fähigkeit.ȱ Inȱ derȱ GrundȬ tendenzȱ Ähnlichesȱ berichtenȱ Tyler/Degoyȱ (1996)ȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Bereitschaft,ȱ EntȬ scheidungenȱ vonȱAutoritätenȱ zuȱ akzeptieren.ȱAuchȱ hierȱ hatȱ dasȱ Wohlwollenȱ imȱ VerȬ gleichȱzuȱAspektenȱderȱFähigkeitȱeineȱgrößereȱBedeutung.ȱ DieȱErgebnisseȱderȱStudieȱvonȱElangovanȱetȱal.ȱ(imȱDruck)ȱzeigenȱauch,ȱdassȱVertrauȬ ensvorleistendeȱ einenȱ einmaligenȱ Fehlerȱ nochȱ verzeihenȱ undȱ gewilltȱ sind,ȱ dieȱ BezieȬ hungȱ fortzusetzen;ȱ dassȱ eineȱ weitereȱ Wiederholungȱ desȱ Fehlersȱ aberȱ zuȱ größeremȱ Vertrauensschwundȱführt.ȱEsȱscheintȱsoȱzuȱsein,ȱdassȱVertrauensgeberȱzuȱNachsichtȱimȱ RahmenȱdesȱVertrauensverhältnissesȱbereitȱsind,ȱdieserȱKreditȱaberȱsehrȱbegrenztȱist.ȱ EsȱscheintȱdasȱSprichwortȱzuȱ gelten:ȱ„Einmalȱistȱkeinmal,ȱzweimalȱistȱeinmalȱzuviel“ȱ oderȱwieȱEleanorȱRooseveltȱesȱausgedrücktȱhat:ȱ„Foolȱmeȱonce,ȱshameȱonȱyou,ȱfoolȱmeȱ twice,ȱ shameȱ onȱ me“.ȱ Fraglichȱ ist,ȱ obȱ z.ȱB.ȱ beiȱ einerȱ langenȱ positivenȱ Vorgeschichteȱ gegenseitigerȱ Vertrauenserweiseȱ beiderȱ Parteienȱ dasȱ Zugestehenȱ lediglichȱ einesȱ FehȬ lersȱ auchȱ gilt.ȱ Geradeȱ inȱ diesemȱ Fallȱ könnteȱ esȱ sein,ȱ dassȱ derȱ Geschädigteȱ esȱ nichtȱ glaubenȱkann,ȱhereingelegtȱzuȱwerdenȱundȱimȱSinneȱdesȱAbbausȱkognitiverȱDissonanȬ zenȱ(Brehm/Cohen,ȱ1965)ȱErklärungenȱ–ȱetwaȱauchȱexterneȱAttributionenȱ–ȱsuchen.ȱ

ȱ 125

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5

„Good Citizenship Behaviour“

Engȱ mitȱ demȱ Vertrauenȱ verbundenȱ istȱ einȱ Phänomen,ȱ welchesȱ imȱ angelsächsischenȱ Sprachgebrauchȱ alsȱ „Goodȱ CitizenshipȬBehaviour“ȱ bezeichnetȱ wirdȱ undȱ inȱ seinenȱ WurzelnȱaufȱdasȱKonzeptȱderȱ„willingnessȱtoȱcooperate“ȱvonȱBarnardȱ(1938)ȱundȱdieȱ „innovativeȱspontaneousȱbehaviors“ȱvonȱKatz/Kahnȱ(1964)ȱzurückgehtȱundȱvorȱallemȱ vonȱ Organȱ (1988)ȱ inȱ dieȱ Organisationsforschungȱ eingebrachtȱ wurde.ȱ Organȱ (1988)ȱ definiertȱ esȱ sinngemäßȱ alsȱ imȱ Eigenermessenȱ stehendeȱ Beiträge,ȱ dieȱ sichȱ nichtȱ direktȱ aufȱ dieȱ individuellenȱ Stellenbeschreibungenȱ derȱ Organisationsmitgliederȱ beziehen,ȱ wederȱexplizitȱgefordert,ȱnochȱvertraglichȱbelohntȱwerden,ȱjedochȱnichtsdestowenigerȱ zumȱ effektivenȱ Funktionierenȱ derȱ Organisationȱ beitragen.ȱ Unterȱ dieserȱ Kategorieȱ istȱ dasȱeigeneȱfreiwilligeȱArbeitsengagementȱgemeint,ȱdasȱüberȱdieȱformaleȱRollenerwarȬ tungȱoderȱdenȱ„DienstȱnachȱVorschrift“ȱhinausgeht.ȱInȱunseremȱeingesetztenȱFrageboȬ genȱ habenȱ wirȱ unsȱ besondersȱ aufȱ zweiȱArtenȱ diesesȱ „ExtraȬRollenȬVerhaltens“ȱ bezoȬ gen,ȱ dieȱ nachȱ Vanȱ Dyne/LePineȱ (1988)ȱ „helping“ȱ undȱ „voice“ȱ genanntȱ werden.ȱ Beiȱ „helping“ȱgehtȱesȱumȱdieȱfreiwilligeȱHilfeleistungȱinnerhalbȱderȱeigenenȱArbeitsgrupȬ pe;ȱ„voice“ȱbeziehtȱsichȱaufȱdasȱEinbringenȱvonȱVorschlägenȱoderȱdieȱMotivationȱderȱ Kollegen.ȱȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

„CitizenshipȱBehavior“ȱWerteȱinȱ3ȱKulturenȱ Deutsche

Japaner

Amerikaner

n=

121

77

43

Org. Citizenship Behavior – Helping

4,26

4,23

4,14

Org. Citizenship Behavior – Voice

4,22

4,11

4,31

ȱ Goodȱ CitizenshipȬBehaviourȱ wirdȱ inȱ derȱ Eigeneinschätzungȱ inȱ allenȱ dreiȱ Kulturenȱ (Deutschland,ȱ Japan,ȱ USA)ȱ undȱ beidenȱ Dimensionenȱ (Helping/Voice)ȱ konsistentȱ sehrȱ hochȱbewertet.ȱWirȱvermuten,ȱdassȱdurchȱdieȱMethodeȱdesȱFragebogensȱeineȱkognitiveȱ VerarbeitungȱderȱFragestellungȱinduziertȱwurdeȱ(„farȱfromȱaction“:ȱSzaboȱetȱal.,ȱ2001),ȱ dieȱ alsȱ Ergebnisȱ tendenziellȱ eherȱ sozialeȱ Wünschbarkeitȱ anȱ denȱ Tagȱ förderteȱ alsȱ tatȬ sächlicheȱVerhaltensweisenȱ(„closeȱtoȱaction“:ȱSzaboȱetȱal.,ȱ2001).ȱSollteȱesȱsichȱ„ledigȬ lich“ȱ umȱ sozialeȱ Wünschbarkeitenȱ handeln,ȱ soȱ istȱ jedochȱ dieserȱ Umstandȱ einȱ besonȬ dersȱinteressantesȱErgebnis,ȱdaȱerȱgeradeȱdenȱWunschȱderȱbeteiligtenȱFührungskräfteȱ nachȱ vertrauensvollenȱ Beziehungenȱ undȱ Einsatzwillenȱ aufzeigt.ȱ Esȱ liegtȱ nunȱ anȱ derȱ FührungȱderȱOrganisation,ȱdieseȱBereitschaftȱnichtȱzuȱuntergraben.ȱ

ȱ126

Vertrauen

Literaturverzeichnis

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Werner Auer-Rizzi

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Vertrauen

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ȱ 129

Konfliktverhalten

Wolfgang Dorow

Konfliktverhalten: Eine interkulturelle Spannungsquelle ȱ

1

KonfliktverhaltenȱalsȱKulturdimension ...................................................................... 133

2

SystematischeȱAnalyseȱdesȱinterkulturellenȱKonfliktverhaltens ............................. 134 2.1 KonflikttheoretischerȱBezugsrahmenȱfürȱdieȱempirischeȱErhebung ............. 135 2.1.1 Konfliktentstehung .................................................................................. 135 2.1.2 Konfliktpotenziale.................................................................................... 136 2.1.3 Konfliktursachen ...................................................................................... 137 2.1.4 Konflikthandhabung ............................................................................... 138 2.2 KulturtypischeȱFormenȱderȱKonflikthandhabung ........................................... 139

3

KonfliktverhaltenȱinȱinterkulturellenȱBeziehungen:ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ErfahrungenȱvonȱFührungskräften.............................................................................. 143 3.1 InterkulturelleȱKonfliktpotenzialeȱundȱ–ursachen........................................... 143 3.2 InterkulturelleȱHandhabungȱvonȱInteressenkonflikten................................... 146 3.2.1 Irritationenȱzwischenȱdeutschenȱundȱamerikanischenȱȱ FührungskräftenȱüberȱdasȱKonfliktverhalten....................................... 146 3.2.2 WahrnehmungsverzerrungenȱvonȱInteressenkonfliktenȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ inȱdeutschȬjapanischenȱUnternehmensbeziehungen........................... 150

4

DieȱHerausforderung:ȱNeueȱFormenȱdesȱKonfliktverhaltensȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ inȱglobalenȱUnternehmensbeziehungen? ................................................................... 153

ȱ

ȱ 131

Konfliktverhalten

1

Konfliktverhalten als Kulturdimension

Alsȱ dieȱ sozialwissenschaftlicheȱ Forschungȱ begann,ȱ sichȱ mitȱ kulturellenȱ Vergleichenȱ vonȱGesellschaftenȱundȱihrenȱInstitutionenȱzuȱbeschäftigen,ȱkonzentrierteȱsieȱsichȱvorȱ allemȱaufȱdasȱPhänomenȱderȱunterschiedlichenȱOrdnungenȱderȱsozialenȱSystemeȱundȱ vernachlässigteȱdabeiȱdasȱProblemȱkonfligierenderȱInteressen,ȱdieȱdieȱOrdnungȱstören.ȱ Auchȱ dieȱ komparativeȱ Forschungȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ hatȱ sichȱ sehrȱ langeȱ vorwiegendȱ mitȱ Fragenȱ desȱ Vergleichsȱ vonȱ Ordnungsstrukturenȱ inȱ ihremȱ GegensȬ tandsbereich,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ mitȱ unterschiedlichenȱ LeitungsȬ,ȱ KommunikationsȬ,ȱ EntscheiȬ dungsȬȱ undȱ Produktionsstrukturenȱ sowieȱ mitȱ denȱ Verfassungenȱ undȱ Statutenȱ vonȱ Unternehmenȱ inȱ unterschiedlichenȱ kulturellen,ȱ rechtlichenȱ undȱ sozialenȱ Umfeldernȱ beschäftigtȱ(vgl.ȱAdler,ȱ1997).ȱDabeiȱwurdenȱsozialeȱErscheinungenȱwieȱInteressenkonȬ flikteȱ undȱ widersprüchlichesȱ Handelnȱ inȱ denȱ Unternehmensbeziehungenȱ vollständigȱ ausgeblendetȱbzw.ȱwurdeȱsogarȱderenȱExistenzȱwieȱimȱFalleȱderȱfrühenȱjapanbezogeȬ nenȱForschungȱaufgrundȱidealisierterȱVorstellungenȱüberȱdieȱHarmoniekulturȱinȱJapanȱ negiert.ȱ Dieȱ sogenanntenȱ „hardȱ factors“ȱ derȱ Unternehmensordnungȱ beherrschtenȱ alsȱ EinflussgrößenȱdesȱUnternehmenserfolgsȱjahrzehntelangȱdasȱBlickfeldȱderȱForschung.ȱ Erstȱ inȱ denȱ spätenȱ 70erȱ Jahrenȱ wurdeȱ erkannt,ȱ dassȱ trotzȱ weitgehendȱ internationalȱ angeglichenerȱ „hardȱ factors“ȱ alsȱ Folgeȱ weltweitenȱ Technologietransfersȱ dieȱ UnterȬ nehmenȱinȱJapan,ȱUSAȱundȱEuropaȱsehrȱunterschiedlicheȱErfolgeȱaufzuweisenȱhatten.ȱ DieseȱErkenntnisȱführteȱzurȱErweiterungȱderȱhartenȱErfolgsfaktorenȱumȱdieȱ„softȱfacȬ tors“,ȱdieȱheuteȱalsȱdieȱeigentlichenȱhartenȱbzw.ȱschwierigȱzuȱbeherrschendenȱErfolgsȬ faktorenȱangesehenȱwerdenȱ(vgl.ȱPeters/Waterman,ȱ1982).ȱDieȱForschungȱkonzentrierteȱ sichȱ zunehmendȱ aufȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ alsȱ komplexenȱ undȱ höchstȱ problematiȬ schenȱ„softȱfactor“ȱundȱentwickelteȱeineȱReiheȱvonȱAnsätzen,ȱdieȱsichȱmitȱderȱbegriffliȬ chenȱ Konzeptionalisierungȱ undȱ Operationalisierungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ befassȬ ten.ȱ (vgl.ȱ Deal/Kennedy,ȱ 1982;ȱ Pascale/Athosȱ 1982;ȱ Dülfer,ȱ 1997;ȱ Heinen,ȱ 1987).ȱ Inȱ ihȬ remȱ Verständnisȱ vonȱ Unternehmenskulturȱ schwanktȱ dieȱ Forschungȱ bisȱ heuteȱ zwischenȱeinerȱFokussierungȱaufȱeinȱSystemȱvonȱWerten,ȱdasȱmitȱVerhaltensweisenȱinȱ einerȱGesellschaftȱbzw.ȱeinerȱInstitutionȱinȱVerbindungȱgebrachtȱwirdȱbisȱhinȱzurȱFoȬ kussierungȱaufȱspezifischeȱVerhaltensweisen,ȱhinterȱdenenȱbestimmteȱWerteȱvermutetȱ werdenȱ(vgl.ȱKutschker/Schmid,ȱ2002,ȱS.ȱ655ff.,ȱinsbes.ȱdieȱÜbersichtȱS.ȱ671).ȱJeȱintensiȬ verȱ sichȱ dieȱ Forschungȱ mitȱ demȱ Phänomenȱ derȱ Unternehmenskulturȱ befasste,ȱ destoȱ klarerȱ wurde,ȱ dassȱ Konfliktlösungsprozesseȱ einenȱ sehrȱ wichtigen,ȱ speziellenȱ „softȱ factor“ȱderȱUnternehmenskulturȱdarstellen,ȱdieȱsichȱinȱihrerȱCharakteristikȱvonȱKulturȱ zuȱ Kulturȱ starkȱ unterscheidenȱ (vgl.ȱ ElsayedȬEkhouly/Buda,ȱ 1996;ȱ Weldon/Jehn,ȱ 1995;ȱ Kolb/Putnam,ȱ1992;ȱ ȱLee/Rogan,ȱ 1991;ȱ TingȬToomeyȱ etȱ al.ȱ1991).ȱ Gemeinsamesȱ MerkȬ malȱderȱKonfliktlösungsprozesseȱüberȱalleȱKulturenȱhinwegȱist,ȱdassȱsieȱderȱSelbstreȬ gulierungȱ undȱ derȱ (Wieder)herstellungȱ vonȱ Ordnungȱ sozialerȱ Systemeȱ dienen.ȱ Wirdȱ derȱ Begriffȱ derȱ Ordnungȱ sozialerȱ Systemeȱ austauschtheoretischȱ interpretiertȱ undȱ aufȱ Unternehmenȱ übertragen,ȱ istȱ darunterȱ dasȱ strukturierteȱ Systemȱ vonȱAustauschbezieȬ hungenȱzwischenȱdenȱAnspruchsgruppenȱ(Stakeholder)ȱdesȱUnternehmensȱzuȱversteȬ ȱ 133

Wolfgang Dorow

hen.ȱ Konfliktlösungsprozesseȱ zielenȱ aufȱ dieȱ Wiederherstellungȱ einesȱ Gleichgewichtsȱ derȱ durchȱ Interessenkonflikteȱ gestörtenȱ Austauschbeziehungen.ȱ Dabeiȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ unterschiedlichenȱ Erscheinungsformenȱ dasȱ Konfliktgeschehenȱ inȱ UnȬ ternehmenȱhat,ȱdieȱinȱdenȱUntersuchungsbereichȱdiesesȱProjektesȱfallen.ȱDieseȱStudieȱ orientiertȱ sichȱ zwarȱ anȱ bisherigenȱ Erkenntnissenȱ überȱ dieseȱ Thematik,ȱ zieltȱ aberȱ aufȱ dieȱ konkreteȱ empirischeȱ Erfassungȱ desȱ Konflikterlebensȱ inȱ interkulturellenȱ AusȬ tauschbeziehungenȱderȱvonȱunsȱbefragtenȱFührungskräfteȱvonȱTochterȬȱundȱMuttergeȬ sellschaftenȱ inȱ Japan,ȱ USAȱ undȱ Europa.ȱ Bezeichnendȱ fürȱ dieȱ hoheȱ Relevanzȱ desȱ VerȬ haltensȱinȱKonfliktsituationenȱalsȱkulturelleȱDimensionȱist,ȱdassȱdieȱinterviewtenȱFühȬ rungskräfteȱ immerȱ wiederȱ mitȱ Beispielenȱ vonȱ selbstȱ aufȱ Konflikterlebnisseȱ zuȱ sprechenȱ kamen,ȱ weilȱ hierȱ offensichtlichȱ besondersȱ intensiveȱ undȱ emotionalisierendeȱ ErfahrungenȱmitȱKulturunterschiedenȱgesammeltȱwurden.ȱ Denȱ Befragungenȱ habenȱ wirȱ dabeiȱ eineȱ austauschtheoretischeȱ Konfliktsystematikȱ zugrundeȱgelegt,ȱdieȱimȱFolgendenȱkurzȱskizziertȱwird,ȱumȱdieȱAussagenȱderȱbefragȬ tenȱ Führungskräfteȱ einordnenȱ zuȱ könnenȱ (vgl.ȱ zurȱ Systematikȱ Dlugos,ȱ 1993;ȱ Danesyȱ 1993).ȱZielȱdiesesȱTeilsȱderȱErhebungenȱistȱeineȱDeskriptionȱderȱvonȱdenȱFührungskräfȬ tenȱ wahrgenommenenȱ kulturellenȱ Unterschiedeȱ desȱ Konfliktverhaltensȱ inȱ denȱ AusȬ tauschbeziehungenȱzuȱKooperationspartnernȱmitȱandererȱkulturellerȱSozialisation.ȱ

2

Systematische Analyse des interkulturellen Konfliktverhaltens

ObwohlȱinterpersonaleȱInteressenkonflikteȱnachȱwieȱvorȱinȱdenȱUnternehmenȱzuȱdenȱ Tabuthemenȱ zählen,ȱ beeindruckteȱ dieȱ Offenheit,ȱ mitȱ derȱ überȱ diesesȱ Themaȱ gesproȬ chenȱ wurde.ȱ Nichtȱ nurȱ amerikanische,ȱ sondernȱ auchȱ japanischeȱ Führungskräfteȱ beȬ schriebenȱ inȱ ungewohntȱ deutlicherȱ Formȱ massiveȱ Interessenkonflikteȱ vorȱ allemȱ mitȱ ihrenȱ ausländischenȱ Konzernzentralen.ȱ Unsereȱ teilstrukturiertenȱ Interviews,ȱ dieȱ denȱ FührungskräftenȱvielȱSpielraumȱlassenȱsollten,ȱdasȱeigeneȱKonflikterlebenȱinȱinterkulȬ turellenȱBeziehungenȱanȱBeispielenȱdarzulegen,ȱfolgtenȱeinerȱbestimmtenȱkonflikttheoȬ retischenȱ Systematik,ȱ dieȱ scharfȱ zwischenȱ denȱ Problembereichenȱ derȱ Ursachenȱ derȱ Konfliktentstehung,ȱ denȱ zugrundeȱ liegendenȱ Konfliktartenȱ bzw.ȱ Konfliktpotenzialenȱ undȱ denȱ Formenȱ derȱ Konflikthandhabungȱ inȱ interkulturellenȱAustauschbeziehungenȱ unterscheidet.ȱȱ Inȱ denȱ Interviewsȱ wurdenȱ dieȱ wichtigstenȱ Bausteineȱ desȱ vonȱ unsȱ verwendetenȱ konȬ flikttheoretischenȱ Bezugsrahmensȱ erläutert,ȱ umȱ einȱ einheitlichesȱ Verständnisȱ dieserȱ kulturellenȱDimensionȱbeiȱdenȱbefragtenȱFührungskräftenȱzuȱerreichen.ȱImȱFolgendenȱ werdenȱinȱallerȱKürzeȱdieseȱBausteineȱdargelegt.ȱ

ȱ134

Konfliktverhalten

2.1

Konflikttheoretischer Bezugsrahmen für die empirische Erhebung

Imȱ Folgendenȱ wirdȱ einȱ Bezugsrahmenȱ fürȱ dieȱ empirischeȱ Erhebungȱ desȱ KonfliktverȬ haltensȱinȱinterkulturellenȱBeziehungenȱentwickelt,ȱderȱeinenȱsystematischenȱZusamȬ menhangȱ vonȱ Konfliktursachen,ȱ Konfliktartenȱ undȱ Formenȱ derȱ Konflikthandhabungȱ herstellt.ȱDerȱBezugsrahmenȱbeschränktȱsichȱaufȱdieȱErfassungȱderȱvonȱdenȱKonfliktȬ parteienȱwahrgenommenenȱ Konfliktpotenzialeȱ(Konfliktarten),ȱderȱvonȱihnenȱvermuȬ tetenȱUrsachenȱderȱKonfliktentstehungȱundȱderȱgewähltenȱbzw.ȱbevorzugtenȱAlternaȬ tivenȱderȱSicherungȱgefährdeterȱInteressen.ȱVonȱweiterenȱVariablen,ȱdieȱfürȱdieȱFormuȬ lierungȱeinerȱTheorieȱdesȱKonfliktverhaltensȱvonȱRelevanzȱsindȱ–ȱwieȱMachtrelationenȱ undȱKommunikationsstrukturenȱzwischenȱdenȱKonflikparteienȱ–ȱwirdȱabgesehen,ȱumȱ dieȱ Komplexitätȱ dieserȱ Kulturdimensionȱ fürȱ denȱ Untersuchungszweckȱ adäquatȱ zuȱ begrenzen.ȱKernelementȱdesȱBezugsrahmensȱistȱdieȱDifferenzierungȱzwischenȱEntsteȬ hungȱundȱHandhabungȱvonȱInteressenkonfliktenȱinȱdenȱinterkulturellenȱBeziehungen.ȱ

2.1.1

Konfliktentstehung

Interpersonaleȱ Konflikteȱ entstehen,ȱ wennȱAktorenȱ wahrnehmen,ȱ dassȱ dieȱ Realisationȱ ihrerȱ eigenenȱ Interessenȱ durchȱ denȱ Austauschpartnerȱ gefährdetȱ oderȱ blockiertȱ wird.ȱ Derȱ Konfliktbegriffȱ bezeichnetȱ somitȱ generellȱ Situationen,ȱ inȱ denenȱ einȱ AustauschȬ partnerȱdieȱNichtȬȱbzw.ȱUntererfüllungȱseinerȱInteressenȱwahrnimmt.ȱInteressenȱtretenȱ inȱAustauschbeziehungenȱalsȱForderungenȱundȱLeistungszusagenȱgegenüberȱdem/denȱ Austauschpartner(n)ȱ auf.ȱ Dieȱ Wahrnehmungȱ desȱ Interessenkonfliktsȱ kannȱ sichȱ aufȱ eineȱtatsächlicheȱoderȱerwarteteȱNichtȬȱbzw.ȱUntererfüllungȱeigenerȱForderungenȱbzw.ȱ überhöhteȱ Inanspruchnahmeȱ vonȱ Leistungszusagenȱ durchȱ denȱ Austauschpartnerȱ beziehen.ȱ Inȱ interkulturellenȱ Beziehungenȱ wirdȱ dieȱ Konfliktwahrnehmungȱ inȱ besonȬ deremȱMaßȱdurchȱInformationsverzerrungen,ȱInformationslücken,ȱMissverständnisse,ȱ Stereotypenȱ usw.ȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ kulturellȱ unterschiedlichenȱ verbalenȱ undȱ nonȬ verbalenȱ Gewohnheitenȱ beeinflusst.ȱ Dieseȱ Einflussgrößenȱ könnenȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ Konflikteȱ keineswegsȱ immerȱ biȬȱ oderȱ multilateral,ȱ sondernȱ durchausȱ nurȱ unilateralȱ wahrgenommenȱ werden.ȱ Diesȱ erklärtȱ auch,ȱ warumȱ dasȱ Konfliktniveauȱ inȱ derȱ BezieȬ hungȱ zwischenȱ Zentraleȱ undȱ ausländischerȱ Tochtergesellschaftȱ beispielsweiseȱ vonȱ ManagernȱderȱKonzernzentraleȱhäufigȱniedrigerȱalsȱvonȱdenȱManagernȱderȱTochtergeȬ sellschaftenȱeingestuftȱwird.ȱEinesȱunsererȱErgebnisseȱist,ȱdassȱManagerȱderȱKonzernȬ zentralenȱ häufigȱ interkulturelleȱ Interessenkonflikteȱ mitȱ ihrenȱ Tochtergesellschaftenȱ nichtȱ oderȱ nurȱ partiellȱ wahrnehmen,ȱ weilȱ sieȱ dieȱ kulturellȱ anderenȱ Signaleȱ überȱ dieȱ Existenzȱ einesȱ Interessenkonfliktesȱ nichtȱ entschlüsselnȱ können.ȱ Diesȱ istȱ ganzȱ besonȬ dersȱ auffälligȱ inȱ denȱ Beziehungenȱ zuȱ denȱ japanischenȱ Niederlassungen,ȱ inȱ denenȱȱ Interessenkonflikteȱ kulturbedingtȱ sehrȱ leichtȱ asymmetrischȱ wahrgenommenȱ werdenȱ (vgl.ȱHerbes,ȱ2006,ȱS.ȱ107ff.;ȱOuchi/Takahashi,ȱ1994).ȱȱ ȱ 135

Wolfgang Dorow

2.1.2

Konfliktpotenziale

Definitionsgemäßȱ lassenȱ sichȱ Konfliktpotenzialeȱ ausȱ denȱ Interessenkategorienȱ derȱ Austauschpartnerȱ ableiten.ȱ Konfliktpotenzialeȱ sindȱ somitȱ definiertȱ durchȱ spezifischeȱ Forderungenȱ (Entgelt,ȱ Partizipation,ȱ Arbeitsinhalte,ȱ Informationȱ etc.),ȱ dieȱ vomȱ AusȬ tauschpartnerȱ nichtȱ erfülltȱ werden,ȱ sowieȱ spezifischeȱ Leistungszusagenȱ (Artȱ derȱ ArȬ beitsleistung,ȱ Loyalitätȱ etc.),ȱ dieȱ vomȱ Austauschpartnerȱ überhöhtȱ inȱ Anspruchȱ geȬ nommenȱwerden.ȱImȱinterkulturellenȱVergleichȱinteressiertȱdeshalbȱdieȱFrage,ȱwelcheȱ spezifischenȱ Forderungenȱ undȱ Leistungszusagenȱ vonȱ Führungskräftenȱ alsȱ nichtȱ bzw.ȱ untererfülltȱbzw.ȱalsȱüberhöhtȱinȱAnspruchȱgenommenȱgewertetȱwerden.ȱDieȱnachsteȬ hendeȱ Abbildungȱ gibtȱ eineȱ beispielhafteȱ Übersichtȱ überȱ möglicheȱ Konfliktpotenzialeȱ inȱAustauschbeziehungen.ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

MöglicheȱKonfliktpotenzialeȱinȱAustauschbeziehungenȱ

Austauschpartner im Kulturraum A

Austauschpartner im Kulturraum B ŹŻ

Tochtergesellschaft

Konzernzentrale KONFLIKTPOTENZIALE

Forderungen

Leistungszusagen

„

Arbeitseinkommen

„

Arbeitseinkommen

„

Arbeitsplatzsicherheit

„

Arbeitsplatzsicherheit

„

Mitbestimmung/Partizipation

„

Mitbestimmung/Partizipation

„

Selbstverwirklichungschancen

„

Selbstverwirklichungschancen

„

Soziale Beziehungenȱ

„

Soziale Beziehungenȱ

ŹŻ

Forderungen

Leistungszusagen

„

Arbeitsleistungen/ Aufgabenerfüllung

ŹŻ

„

Arbeitsleistungen/ Aufgabenerfüllungȱ

(sachlich/technischer Aufgabengehalt, Information und Kommunikationsaufgaben; Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben; Ausführungsaufgaben)

ȱ Hinsichtlichȱ derȱ inȱ derȱAbbildungȱ beispielhaftȱ dargelegtenȱ Konfliktpotenziale,ȱ istȱ zuȱ fragen,ȱaufȱwelcheȱUrsachenȱdieȱManifestierungȱeinesȱinterpersonalenȱundȱinterkultuȬ rellenȱInteressenkonfliktsȱzurückzuführenȱist.ȱ

ȱ136

Konfliktverhalten

2.1.3

Konfliktursachen

UmȱsinnvolleȱHypothesenȱüberȱKonfliktursachenȱaufstellenȱzuȱkönnen,ȱbietetȱsichȱan,ȱ dieȱ Entscheidungsprozesseȱ derȱ Konfliktpartner,ȱ dieȱ zuȱ kollidierendenȱ Forderungenȱ undȱLeistungszusagenȱführen,ȱzuȱanalysierenȱundȱinȱihreȱkognitivenȱElementeȱaufzuȬ spalten.ȱ Dieȱ Entscheidungsforschungȱ hatȱ sichȱ seitȱ langemȱ mitȱ diesenȱ kognitivenȱ EleȬ mentenȱ befasstȱ undȱ unterscheidetȱ alsȱ Formalelementeȱ einesȱ rationalenȱ EntscheiȬ dungsprozessesȱ(1)ȱdieȱHandlungsalternativen,ȱdieȱvonȱdenȱEntscheidungsträgernȱzurȱ Auswahlȱ aufgenommenȱ werden,ȱ (2)ȱ dieȱ Zielkriterien,ȱ unterȱ denenȱ dieȱ Alternativenȱ beurteiltȱ werden,ȱ (3)ȱ dieȱ Konsequenzenerfassungȱ bezüglichȱ derȱ Zielkriterien,ȱ (4)ȱ dieȱ BewertungȱderȱerfasstenȱKonsequenzen,ȱ(5)ȱdieȱGewichtungȱderȱZielkriterienȱsowieȱ(6)ȱ eineȱ Entscheidungsregel,ȱ mitȱ derȱ dieȱ optimaleȱAlternativeȱ herausgefiltertȱ wird.ȱ StimȬ menȱdieȱAustauschpartnerȱinȱdenȱhierȱdifferenziertenȱkognitivenȱElementenȱinhaltlichȱ überein,ȱ akzeptierenȱ sieȱ alsoȱ wechselseitigȱ dieȱ Zielkriterien,ȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Artȱ derȱ FordeȬ rungenȱ undȱ Leistungszusagen,ȱ verfügenȱ sieȱ zusätzlichȱ überȱ dieȱ gleichenȱ Prioritätenȱ undȱerfassenȱauchȱdieȱKonsequenzenȱderȱHandlungsalternativenȱ(z.ȱB.ȱArbeitsplätze)ȱ hinsichtlichȱ derȱ vonȱ ihnenȱ präferiertenȱ Forderungenȱ undȱ Leistungszusagenȱ inȱ überȬ einstimmenderȱWeise,ȱkommtȱesȱzuȱkeinemȱKonfliktȱumȱdieȱwechselseitigeȱErfüllungȱ derȱ miteinanderȱ verknüpftenȱ Forderungenȱ undȱ Leistungszusagen.ȱ Dieȱ AustauschȬ partnerȱhandelnȱdannȱimȱKonsens.ȱDasȱrationaleȱProblemlösungsverhaltenȱschlägtȱinȱ manifesteȱ interpersonaleȱ Interessenkonflikteȱ um,ȱ wennȱ dieȱ beschriebenenȱ kognitivenȱ ElementeȱzwischenȱdenȱAustauschpartnernȱdifferieren.ȱAllerdingsȱliegenȱdieȱeigentliȬ chenȱ Ursachenȱ desȱ Interessenkonfliktsȱ letztlichȱ nurȱ inȱ zweiȱ kognitivenȱ Bereichen:ȱ (1)ȱ UnterschiedlicheȱFaktenȬȱbzw.ȱKonsequenzenaufnahmenȱdurchȱdieȱAustauschpartnerȱ undȱ (2)ȱ unterschiedlicheȱ Wertesystemeȱ derȱ Austauschpartner,ȱ dieȱ zuȱ unterschiedliȬ chenȱ Bewertungenȱ derȱ (unterschiedlichen)ȱ Faktenȱ undȱ zuȱ unterschiedlichenȱ PrioritäȬ tenȱderȱZielkriterienȱführen.5ȱUnterȱderȱAnnahmeȱdieserȱbeidenȱzentralenȱKonflikturȬ sachenkategorienȱwirdȱeinȱInteressenkonfliktȱdannȱentstehen,ȱwennȱbeideȱAustauschȬ partnerȱ derȱ Verwirklichungȱ ihrerȱ Forderungenȱ undȱ Leistungszusagenȱ eineȱ andereȱ Faktenlageȱzugrundeȱlegenȱund/oderȱ(selbstȱbeiȱgleicherȱFaktensicht)ȱdieȱFaktenȱ(KonȬ sequenzen)ȱ unterschiedlichȱ bewerten.ȱ Dieseȱ Hypotheseȱ überȱ dieȱ Ursachenȱ derȱ KonȬ fliktentstehungȱimpliziertȱdasȱwertebezogeneȱVerständnisȱvonȱKultur.ȱDieȱHypotheseȱ zeigtȱ aberȱ zugleich,ȱ dassȱ Konflikteȱ nichtȱ alleinȱ vonȱ unterschiedlichenȱ Wertenȱ verurȬ sachtȱwerden,ȱsondernȱauchȱvonȱunterschiedlicherȱFaktensicht,ȱdieȱdieȱAustauschpartȬ nerȱihrenȱEntscheidungsprozessenȱzugrundeȱlegen.ȱDarausȱfolgtȱwiederumȱzwingendȱ eineȱ scharfeȱ Kritikȱ anȱ Kulturansätzen,ȱ dieȱ meinen,ȱ manȱ könnteȱ ausȱ derȱ Beobachtungȱ bestimmtenȱ Verhaltensȱ aufȱ dieȱ Werteȱ derȱ Handelndenȱ schließen.ȱ Ohneȱ Kenntnisȱ derȱ vonȱ denȱ Handelndenȱ berücksichtigtenȱ Faktenȱ sindȱ derartigeȱ Schlussfolgerungenȱ –ȱ nebenȱweiterenȱGründenȱ–ȱunzulässig.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 5ȱȱ UnterschiedlicheȱEntscheidungsregelnȱkönntenȱnochȱalsȱweitereȱKernursacheȱvonȱInteressenȬ

konfliktenȱ angenommenȱ werden,ȱ z.ȱB.ȱ eineȱ grundsätzlichȱ optimistischeȱ oderȱ grundsätzlichȱ pessimistischeȱAlternativenwahl.ȱ

ȱ 137

Wolfgang Dorow

DieȱKonfliktentstehungȱwirdȱvonȱstrukturellenȱundȱpersonenabhängigenȱFaktorenȱwieȱ ungleicheȱ Informationsverteilung,ȱ ungleicheȱ Toleranzspielräumeȱ beiȱ derȱ Erfüllungȱ vonȱForderungenȱundȱLeistungszusagen,ȱfehlendesȱVertrauenȱinȱdieȱKooperationsbeȬ reitschaftȱ desȱAustauschpartners,ȱ mangelndeȱ Reziprozitätȱ derȱ Austauschhandlungenȱ undȱ Zweifelȱ amȱ Commitmentȱ fürȱ dieȱ gemeinsamenȱ Unternehmenszieleȱ beeinflusst.ȱ EineȱgroßeȱGefahrȱfürȱdasȱAuslösenȱvonȱmanifestenȱInteressenkonflikten,ȱinsbesondeȬ reȱ imȱ interkulturellenȱ Bereich,ȱ kannȱ auchȱ vonȱ Stereotypenȱ undȱ Missverständnissenȱ aufgrundȱunterschiedlichenȱverbalenȱundȱnichtȱverbalenȱVerhaltensȱausgehen.ȱDurchȱ verbesserteȱ Kommunikationsstrukturen,ȱ partizipativeȱ Entscheidungsverfahrenȱ undȱ Personalentwicklungsmaßnahmenȱ könnenȱ dieseȱ Einflussgrößenȱ aufȱ dieȱ KonfliktentȬ stehungȱgraduellȱausgeklammertȱwerden.ȱ Nachdemȱ derȱKonfliktbegriffȱ definiert,ȱ Konfliktpotenzialeȱdifferenziertȱ undȱ KonfliktȬ ursachenȱ identifiziertȱ wurden,ȱ bleibtȱ dieȱ Frageȱ zuȱ klären,ȱ welcheȱ Formenȱ derȱ KonȬ flikthandhabungȱ zweckmäßigerweiseȱ zuȱ unterscheidenȱ sind,ȱ umȱ einenȱ Ansatzpunktȱ fürȱ dieȱ Erfassungȱ kulturellerȱ Unterschiedeȱ vonȱ Konflikthandhabungsprozessenȱ zuȱ gewinnen.ȱȱ

2.1.4

Konflikthandhabung

Dieȱ Literaturȱ bietetȱ eineȱ Fülleȱ vonȱ unterschiedlichenȱ Klassifikationenȱ derȱ KonfliktȬ handhabungȱanȱ(vgl.ȱdieȱÜbersichtȱbeiȱJeschke,ȱ1993;ȱDonohue/Kolt,ȱ1992).ȱAllerdingsȱ istȱ inȱ denȱ wenigstenȱ Fällenȱ dasȱ Ordnungsprinzipȱ derȱ Klassifikationȱ klarȱ erkennbar.ȱ Auchȱ fehltȱ fastȱ regelmäßigȱ dieȱ Herausarbeitungȱ vonȱ operationalenȱ Zielkriterien,ȱ dieȱ beiȱ derȱEntscheidungȱ zwischenȱ Konflikthandhabungsalternativenȱ herangezogenȱ werȬ denȱ könntenȱ (vgl.ȱ Kollmannsperger,ȱ 2001;ȱ Munduateȱ etȱ al.,ȱ 1999;ȱ Bergman/Volkema,ȱ 1994;ȱDlugos,ȱ1993).ȱHäufigȱwerdenȱFormenȱderȱKonflikthandhabungȱnachȱdenȱformaȬ lenȱ undȱ personalenȱ Machtmitteln,ȱ dieȱ zumȱ Einsatzȱ kommen,ȱ differenziert,ȱ oderȱ esȱ findetȱ sichȱ eineȱ Unterscheidungȱ nachȱ denȱ Ergebnissenȱ derȱ Konflikthandhabungȱ wieȱ Kompromisse,ȱ Zielaufgabe,ȱ Zielanpassung,ȱ Koexistenzȱ oderȱ Dominanzȱ (vgl.ȱ Rahim,ȱ 2001;ȱ Rahim,ȱ 1986;ȱ Rahim,ȱ 1983).ȱ Umȱ Eindeutigkeitȱ undȱ Klarheitȱ fürȱ dieȱ Interviewsȱ dieserȱ Studieȱ zuȱ erreichen,ȱ wurdeȱ einȱ eigenerȱ Ansatzȱ derȱ Differenzierungȱ vonȱ KonȬ flikthandhabungsformenȱgewählt.ȱDabeiȱwirdȱKonflikthandhabungȱalsȱSicherungȱvonȱ Interessenȱ (Forderungenȱ undȱ Leistungszusagen)ȱ gegenȱ konfligierendesȱ Verhaltenȱ definiert.ȱUnterȱdemȱGesichtspunkt,ȱobȱdieȱInteressensicherungȱdirektȱundȱkommuniȬ kativȱ verläuftȱ oderȱ überȱ dieȱ Gestaltungȱ desȱ Umfeldesȱ (einschließlichȱ Einbeziehungȱ Dritter)ȱ desȱ Konfliktpartnersȱ erfolgt,ȱ sindȱ zweiȱ Grundformenȱ zuȱ unterscheidenȱ (vgl.ȱ Dlugos,ȱ1993;ȱDanesy,ȱ1993):ȱ a)

ȱ138

Konflikthandhabungȱdurchȱdirekte,ȱkommunikativeȱEinflussnahmeȱ(ZieldetermiȬ nierung)ȱundȱ

Konfliktverhalten

b)

Konflikthandhabungȱ durchȱ indirekte,ȱ dasȱ Umfeldȱ desȱ Konfliktpartnersȱ struktuȬ rierendeȱEinflussnahmeȱ(Umfelddeterminierung)ȱ

Dieȱ kommunikativeȱ Sicherungȱ eigenerȱ Interessenȱ beruhtȱ aufȱ derȱ Übermittlungȱ vonȱ InȬ formationen,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱFormȱvonȱÜberzeugungsprozessen,ȱManipulationsprozessenȱ oderȱVerhandlungen.ȱSieȱschließtȱauchȱdasȱAngebotȱvonȱpositivenȱSanktionenȱoderȱdieȱ Androhungȱ vonȱ negativenȱ Sanktionenȱ ein.ȱ Wirksamȱ kannȱ dieȱ kommunikativeȱ KonȬ flikthandhabungȱ nurȱ sein,ȱ wennȱ Übertragungskanäleȱ bestehenȱ undȱ derȱ KonfliktpartȬ nerȱ dieȱ Argumente,ȱ angebotenenȱ positivenȱ undȱ angedrohtenȱ negativenȱ Sanktionenȱ freiwilligȱ akzeptiertȱ undȱ seineȱ Forderungenȱ undȱ Leistungszusagenȱ demzufolgeȱ aufȬ gibtȱoderȱanpasst.ȱDieseȱFormȱderȱKonflikthandhabungȱkannȱauchȱalsȱZieldeterminieȬ rungȱbezeichnetȱwerden,ȱdieȱüberwiegendȱzuȱKonsenslösungenȱführt.ȱȱ DieȱstrukturelleȱSicherungȱgefährdeterȱInteressenȱberuhtȱdagegenȱaufȱderȱzwangsweisenȱ VeränderungȱdesȱHandlungsspielraumesȱdesȱkollidierendenȱAustauschpartners.ȱDieseȱ auchȱ alsȱ Umfelddeterminierungȱ bezeichneteȱ Konflikthandhabungȱ sichertȱ Interessenȱ dadurchȱ ab,ȱ dassȱ beispielsweiseȱ derȱ Aufgabenbereichȱ desȱ Konfliktpartnersȱ durchȱ Rezentralisierungȱ verringertȱ wird,ȱ Kooperationszusagenȱ entzogenȱ werden,ȱ vertragliȬ cheȱSanktionenȱausgeübt,ȱDritteȱgegenȱdenȱKonfliktpartnerȱmobilisiertȱundȱArbeitsverȬ trägeȱ zwangsweiseȱ beendetȱ werden.ȱ Dieȱ Umfelddeterminierungȱ kannȱ letztlichȱ nurȱ wirksamȱ sein,ȱ wennȱ derȱ determinierende,ȱ seineȱ Interessenȱ sicherndeȱ AustauschpartȬ nerȱüberȱrelativȱhöhereȱMachtgrundlagenȱalsȱderȱDeterminierteȱverfügt.ȱDieȱUmfeldȬ determinierungȱführtȱdaherȱinȱderȱRegelȱzuȱDominanzlösungen.ȱ Unsȱ interessierteȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Interviews,ȱ obȱ dieȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ ErfahȬ rungenȱ überȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ inȱ derȱ Anwendungȱ vonȱ KonflikthandhabungsȬ prozessenȱzwischenȱdenȱdimensionalenȱAusprägungenȱderȱZielȬȱundȱUmfelddetermiȬ nierungȱsammelnȱkonnten.ȱDieȱDiskussionȱdiesesȱFragenkomplexesȱgriffȱdabeiȱzurückȱ aufȱeinȱinȱderȱLiteraturȱherausgearbeitetesȱGrundverständnisȱkulturellerȱUnterschiedeȱ derȱReaktionȱaufȱKonflikte.ȱ

2.2

Kulturtypische Formen der Konflikthandhabung

DieȱFrageȱnachȱkulturtypischenȱFormenȱderȱKonflikthandhabungȱführtȱzuȱeinemȱTheȬ oriekonzept,ȱ dasȱ sichȱ mitȱ derȱ Kulturȱ desȱ Konfliktverhaltensȱ inȱ verschiedenenȱ GesellȬ schaftenȱ beschäftigt.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ umȱ denȱ Exit/Voice/LoyaltyȬAnsatzȱ vonȱ Hirschmanȱ(1970).ȱHirschmanȱstelltȱeineȱinteressanteȱBeziehungȱzwischenȱgesellschaftȬ lichenȱRahmenbedingungenȱundȱtypischenȱFormenȱdesȱKonfliktverhaltensȱher,ȱdieȱerȱ u.ȱa.ȱhistorischȱbegründet.ȱDieȱUSAȱsiehtȱerȱgeborenȱausȱdenȱAbwanderungsbewegunȬ genȱ derȱ Europäer,ȱ dieȱ dieȱ neueȱ Gesellschaftȱ aufȱ derȱ demokratischenȱ Ideeȱ derȱ grundȬ sätzlichȱfreienȱWahlȱzwischenȱHandlungsoptionenȱaufbauten.ȱMarktlicheȱBeziehungenȱ

ȱ 139

Wolfgang Dorow

bzw.ȱWettbewerbȱzwischenȱdenȱAnbieternȱvonȱHandlungsoptionenȱwerdenȱalsȱkonstiȬ tutivȱfürȱdieseȱgesellschaftlicheȱOrdnungȱbetrachtet.ȱDasȱmarktorientierteȱgesellschaftȬ licheȱSystemȱbildetȱdasȱFundamentȱderȱKonflikthandhabungskulturȱderȱAbwanderungȱ ausȱ konfliktärenȱ Austauschbeziehungenȱ undȱ desȱ Eintrittsȱ inȱ neueȱ Beziehungen,ȱ inȱ denenȱ dieȱ eigenenȱ Interessenȱ besserȱ erfülltȱwerdenȱ können.ȱ Dieȱ kulturtypischeȱ Formȱ derȱReaktionȱaufȱKonflikteȱinȱeinerȱwettbewerbsorientiertenȱGesellschaftȱwieȱdieȱUSAȱ wirdȱ daherȱ vonȱ Hirschmanȱ undȱ ähnlichȱ auchȱ vonȱ Ouchiȱ (1981)ȱ alsȱ „Exit“ȱ bzw.ȱ alsȱ Abwanderungȱ bezeichnet.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieseȱ Formȱ derȱ Reaktionȱ aufȱ Konflikteȱ ist,ȱdassȱdenȱAustauschpartnernȱjeweilsȱakzeptableȱAlternativenȱzurȱVerfügungȱstehenȱ undȱdieȱAbwanderungskostenȱnichtȱdenȱAbwanderungsnutzenȱübersteigen.ȱȱ Istȱ Abwanderungȱ nichtȱ möglich,ȱ etwaȱ weilȱ akzeptableȱ Austauschalternativenȱ fehlen,ȱ könnenȱMitgliederȱeinerȱGesellschaftȱbzw.ȱOrganisationȱihreȱInteressenȱdurchȱ„Voice“ȱ bzw.ȱ Widerspruchȱ gegenüberȱ Konfliktpartnernȱ absichern.ȱ Voiceȱ bzw.ȱ Widerspruchȱ basiertȱaufȱdemȱEinsatzȱvonȱformalenȱ(Rechte/GeldȬȱundȱRealkapital)ȱundȱpersonalenȱ (Wissenȱ undȱ Charisma)ȱ Machtgrundlagenȱ zurȱAbsicherungȱ eigenerȱ gefährdeterȱ InteȬ ressen.ȱAusȱderȱSichtȱvonȱHirschmanȱundȱOuchiȱistȱVoiceȱdieȱkulturtypischeȱFormȱderȱ Konflikthandhabungȱ inȱ derȱ europäischenȱ Gesellschaft,ȱ dieȱ wieȱ Maxȱ Weberȱ (1972)ȱ beschreibt,ȱ bürokratischeȱ Regelungssystemeȱ zurȱ Konfliktlösungȱ entwickeltȱ hat.ȱ Dieȱ Mitbestimmungsgesetzeȱ inȱ Deutschlandȱ sindȱ einȱ Beispielȱ fürȱ denȱ geregeltenȱ Einsatzȱ vonȱVoiceȱzurȱSicherungȱvonȱArbeitnehmerinteressen.ȱȱ DieȱdritteȱtypischeȱFormȱdesȱKonfliktverhaltensȱbezeichnetȱHirschmanȱ(1970)ȱalsȱLoyaȬ lität.ȱLoyalesȱVerhaltenȱistȱnachȱHirschmanȱtypischȱfürȱdieȱjapanischeȱGesellschaft,ȱdieȱ kulturhistorischȱdurchȱdieȱkonfuzianischeȱIdeeȱderȱGemeinschaftsorientierungȱgeprägtȱ ist.ȱ Aufgrundȱ hoherȱ AustrittsȬȱ undȱ Eintrittsbarrierenȱ derȱ festgefügten,ȱ vomȱ SenioriȬ tätsprinzipȱ gekennzeichnetenȱ Gemeinschaftenȱ entfallenȱ nahezuȱ vollständigȱ dieȱ MögȬ lichkeitenȱ vonȱ offenemȱ Exitȱ undȱ Voice.ȱ Konfliktvermeidungȱ durchȱ einseitigenȱ oderȱ wechselseitigen,ȱ teilweisenȱ oderȱ vollständigenȱ Verzichtȱ aufȱ eigeneȱ Interessenȱ durchȱ dieȱClanȬMitgliederȱ(Ouchi,ȱ1981)ȱbleibtȱalsȱstabilisierendesȱElementȱderȱGemeinschaftȱ übrig.ȱTatsächlichȱwirdȱdasȱloyale,ȱadaptiveȱVerhaltenȱinȱderȱjapanischenȱArbeitgeberȬ ArbeitnehmerȬBeziehungȱvonȱjapanischenȱAutorenȱalsȱkulturelleȱErfolgsgrundlageȱderȱ wirtschaftlichenȱ Entwicklungȱ japanischerȱ Unternehmenȱ betontȱ (vgl.ȱ Waragai,ȱ 2002).ȱ ZuȱberücksichtigenȱsindȱallerdingsȱauchȱLoyalitätsgrenzen.ȱWirdȱloyalesȱVerhaltenȱimȱ Übermaßȱbeansprucht,ȱsetztȱentwederȱAbwanderungȱoderȱWiderspruchȱein.ȱȱ Auchȱ wennȱ dieseȱ Typologisierungȱ desȱ Konfliktverhaltensȱ inȱ gewisserȱ Hinsichtȱ mitȱ demȱ allgemeinenȱ Vorverständnisȱ derȱ gesellschaftlichenȱ Grundprozesseȱ inȱ denȱ beȬ zeichnetenȱKulturregionenȱkorrespondiert,ȱdrängtȱsichȱdennochȱKritikȱauf.ȱKritischȱistȱ vorȱallemȱanzumerken,ȱdassȱalleȱdreiȱTypenȱ–ȱAbwanderung,ȱWiderspruch,ȱLoyalitätȱ–ȱ inȱ derȱ Realitätȱ inȱ allenȱ Gesellschaftenȱ parallelȱ undȱ miteinanderȱ verwobenȱ auftreten.ȱ Unberücksichtigtȱbleibtȱauch,ȱdassȱVeränderungenȱimȱRechtsȬȱundȱWirtschaftssystemȱ sowieȱinȱdenȱMoralvorstellungenȱüberȱdenȱUmgangȱmitȱKonfliktpartnernȱeinenȱWanȬ delȱ desȱ Konfliktverhaltensȱ auslösenȱ können.ȱ Beispielsweiseȱ verringernȱ entstehendeȱ

ȱ140

Konfliktverhalten

wirtschaftlicheȱ Monopolsituationenȱ oderȱ eineȱ angespannteȱArbeitsmarktsituationȱ mitȱ wenigenȱ Beschäftigungsalternativenȱ dieȱ Chance,ȱ aufȱ Konflikteȱ durchȱ Abwanderungȱ ausȱ derȱ bisherigenȱ Beziehungȱ imȱ Konfliktfallȱ zuȱ reagieren.ȱ Gleichzeitigȱ eignetȱ sichȱ nichtȱunbedingtȱdieȱOptionȱdesȱWiderspruchs,ȱobwohlȱsieȱprinzipiellȱgewähltȱwerdenȱ könnte.ȱ Erzwungeneȱ Anpassung,ȱ aberȱ nichtȱ freiwilligesȱ loyalesȱ Verhaltenȱ wäreȱ dieȱ Folge.ȱAufȱderȱBasisȱdieserȱrealistischerenȱSichtweiseȱdesȱKonfliktverhaltensȱhabenȱwirȱ imȱVerlaufȱderȱInterviewsȱinȱdieserȱStudieȱeineȱAntwortȱaufȱdieȱFrageȱgesucht,ȱinwieȬ weitȱFührungskräfteȱinȱJapan,ȱUSAȱundȱEuropaȱtendenziellȱdieȱvonȱHirschmanȱdiffeȬ renziertenȱFormenȱdesȱKonfliktverhaltensȱerfahren.ȱDerȱbesondersȱinteressanteȱAspektȱ hierbeiȱist,ȱwieȱFührungskräfteȱmitȱderȱkulturellȱkomplexenȱSituationȱeinesȱAufeinanȬ dertreffensȱ unterschiedlicherȱ Verhaltensweisenȱ inȱ Konfliktsituationenȱ umgehenȱ (vgl.ȱ Chevrier,ȱ2003;ȱGranrose,ȱ1997;ȱWard/Kennedy,ȱ1993).ȱEinȱErgebnisȱderȱStudieȱzuȱdieȬ serȱ Frageȱ ist,ȱ dassȱ dasȱ vonȱ denȱ befragtenȱ Führungskräftenȱ tatsächlichȱ erlebte,ȱ sehrȱ unterschiedlicheȱ Konfliktverhaltenȱ vonȱ Japanern,ȱAmerikanernȱ undȱ Europäernȱ selbstȱ einenȱvirulentenȱKonfliktȱauslöst,ȱderȱdenȱBlickȱaufȱdenȱeigentlichenȱzugrundeȱliegenȬ denȱ Interessenkonfliktȱ verstellt.ȱ Beispielsweiseȱ werdenȱ kollidierendeȱ ZielvorstellunȬ genȱumȱdieȱSteigerungȱvonȱQualitätȱoderȱdieȱVerkürzungȱvonȱLieferzeitenȱmitȱeinemȱ Konfliktȱ umȱ denȱ Stilȱ derȱ Austragungȱ diesesȱ Konfliktsȱ verbunden,ȱ wodurchȱ sichȱ dieȱ Komplexitätȱ desȱ interkulturellenȱ Konfliktgeschehensȱ erheblichȱ erhöht.ȱ Würdeȱ eineȱ transnationalȱgültigeȱKulturȱderȱKonflikthandhabungȱentwickeltȱwerden,ȱkönntenȱdieȱ Komplexitätȱ desȱ interkulturellenȱ Konfliktverhaltensȱ inȱ globalenȱ UnternehmensbezieȬ hungenȱerheblichȱreduziertȱwerdenȱundȱSpielräumeȱfürȱrationaleȱLösungenȱgeschaffenȱ werden.ȱ Dieȱ nachstehendeȱ Abbildungȱ stelltȱ denȱ Bezugsrahmenȱ fürȱ dieȱ qualitativeȱ Erhebungȱ desȱKonfliktverhaltensȱimȱRahmenȱderȱInterviewsȱdar:ȱ

ȱ 141

Wolfgang Dorow

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

BezugsrahmenȱzurȱErfassungȱdesȱKonfliktverhaltensȱ

ȱ

ȱ142

Konfliktverhalten

3

Konfliktverhalten in interkulturellen Beziehungen: Erfahrungen von Führungskräften

ImȱFolgendenȱwerdenȱdieȱwichtigstenȱAussagenȱderȱimȱRahmenȱdieserȱProjektstudieȱ befragtenȱFührungskräfteȱüberȱdieȱvonȱihnenȱwahrgenommenenȱinterkulturellenȱUnȬ terschiedeȱdesȱKonfliktgeschehensȱzusammengefasst.ȱWieȱbereitsȱimȱAbschnittȱ1ȱdarȬ gelegt,ȱ konnteȱ mitȱ Hilfeȱ desȱ Bezugsrahmensȱ einȱ relativȱ hohes,ȱ übereinstimmendesȱ Verständnisȱ desȱ Konfliktgeschehensȱ beiȱ denȱ Interviewpartnernȱ erreichtȱ werden,ȱȱȱ sodassȱdieȱAussagenȱvergleichbar,ȱgegenseitigȱprüfbarȱund,ȱsoweitȱmehrereȱInterviewsȱ inȱeinzelnenȱUnternehmensbereichenȱdurchgeführtȱwerdenȱkonnten,ȱȱauchȱsichȱergänȬ zendȱ sind.ȱ Währendȱ derȱ Interviewsȱ warȱ esȱ besondersȱ auffallend,ȱ dassȱ dieȱ KonfliktȬ thematikȱ vonȱ denȱ Interviewpartnernȱ nichtȱ vermiedenȱ wurde,ȱ sondernȱ meistȱ initiativȱ angesprochenȱwurde.ȱ

3.1

Interkulturelle Konfliktpotenziale und –ursachen

BeiȱderȱIdentifikationȱvonȱKonfliktpotenzialenȱstichtȱdieȱBeziehungȱ Führungskräfteȱderȱ Muttergesellschaftȱ –ȱ Führungskräfteȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ anȬ derenȱ Interaktionsbeziehungenȱ (Expatriatesȱ –ȱ lokaleȱ Mitarbeiter;ȱ Unternehmenȱ –ȱ exȬ terneȱStakeholder)ȱalsȱbesondersȱkonfliktbehaftetȱinȱallenȱvonȱunsȱuntersuchtenȱUnterȬ nehmenȱ heraus.ȱ Dabeiȱ werdenȱ dieseȱ Konflikteȱ vorȱ allemȱ inȱ demȱ ungenügendenȱ InȬ formationsaustauschȱ zwischenȱ MutterȬȱ undȱ Tochtergesellschaftenȱ sowieȱ inȱ demȱ vonȱ japanischenȱ undȱ amerikanischenȱ Tochtergesellschaftenȱ alsȱ unzureichendȱ empfundeȬ nenȱGradȱanȱlokalerȱHandlungsautonomieȱgesehen.ȱWährendȱdieȱbefragtenȱdeutschenȱ Führungskräfteȱ inȱ denȱ Konzernzentralenȱ insgesamtȱ Konfliktursachenȱ wenigerȱ aufȱ unȬ ternehmenskulturelleȱ Divergenzenȱ derȱ Wertesystemeȱ alsȱ aufȱ eineȱ unterschiedlicheȱ Faktensichtȱzurückführen,ȱwerdenȱinȱdenȱTochtergesellschaftenȱinȱJapanȱundȱdenȱUSAȱ dieȱAuswirkungenȱderȱunterschiedlichenȱkulturellenȱPrägungȱsehrȱstarkȱwahrgenomȬ menȱundȱkritischȱbeurteilt.ȱAusȱSichtȱderȱdeutschenȱFührungskräfteȱanȱderȱSpitzeȱvonȱ TochtergesellschaftenȱinȱJapanȱundȱUSAȱliegenȱdieȱamȱschwierigstenȱzuȱbeherrschenȬ denȱ Konfliktfelderȱ imȱ Bereichȱ fehlenderȱ Kompetenzenȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ derȱ TochtergeȬ sellschaftenȱ undȱ ungenügenderȱ Leistungsqualitätȱ derȱ lokalenȱ Mitarbeiter,ȱ ausȱ Sichtȱ derȱ amerikanischenȱ Führungskräfteȱ inȱ deutschenȱ Tochtergesellschaftenȱ sindȱ esȱ eherȱ strittigeȱFragenȱderȱEntgelthöheȱundȱEntgeltgestaltungȱsowieȱebenfallsȱdieȱzuȱgeringeȱ Delegationsbereitschaftȱ derȱ Zentralenȱ (vgl.ȱ Brown,ȱ 1983).ȱ Fürȱ dieȱ japanischenȱ FühȬ rungskräfteȱresultierenȱdagegenȱdieȱempfindlichstenȱKonflikteȱausȱdemȱUnverständnisȱ

ȱ 143

Wolfgang Dorow

derȱ ausländischenȱ Führungskräfteȱ gegenüberȱ denȱ besonderenȱ Ansprüchenȱ anȱ dieȱ Servicequalitätȱ inȱ Japan.ȱ Ausnahmslosȱ wurdeȱ vonȱ denȱ Japanernȱ mitȱ Blickȱ aufȱ ihreȱ europäischenȱ undȱ amerikanischenȱ Kollegenȱ folgendeȱ typischeȱ Aussageȱ formuliert:ȱ „Theȱ issueȱ forȱ usȱ isȱ theȱ differenceȱ inȱ perceptionȱ ofȱ serviceȱ levels.“ȱ Dieȱ tiefȱ greifendeȱ BedeutungȱdiesesȱKonfliktsȱumȱServicequalität,ȱderȱdasȱgesamteȱinternationaleȱBezieȬ hungssystemȱ derȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ beeinträchtigt,ȱ wirdȱ ausȱ derȱ Sichtȱ einerȱamerikanischenȱFührungskraftȱinȱJapanȱwieȱfolgtȱunterstrichen:ȱȱ „Itȱ createsȱ aȱ senseȱ ofȱ prejudiceȱ amongȱ theȱ Japanese,ȱ particularȱ France.ȱ Theȱ Frenchȱ don´tȱunderstandȱtrueȱservice.ȱ…ȱItȱcreatesȱaȱbitterness.ȱ…ȱBecauseȱwhatȱisȱendingȱupȱ happeningȱandȱthisȱisȱwhyȱyouȱsometimesȱgetȱtheseȱeȬmails.ȱIȱcallȱthemȱmissiles.ȱItȱisȱ becauseȱ theȱ Japaneseȱ guyȱ whoȱ isȱ responsibleȱ forȱ havingȱ apologizeȱ forȱ theȱ customerȱ andȱtakesȱallȱtheȱpressureȱandȱallȱtheȱheat,ȱgetsȱthisȱkindȱofȱlaisserȬfaireȱattitudeȱoutȱofȱ theȱ Frenchȱ side.ȱ Like:ȱ Ifȱ itȱ happensȱ again,ȱ okayȱ weȱ willȱ tryȱ betterȱ nextȱ month.ȱ Theȱ Japaneseȱareȱsaying:ȱYouȱdon’tȱunderstand.ȱYouȱcannotȱdoȱthis.ȱThatȱisȱthatȱfrustrationȱ thatȱbuilds.ȱThereȱareȱformalȱwaysȱtoȱcommunicateȱthatȱfrustrationȱbutȱyouȱcannotȱsellȱ culturalȱperspectivesȱonȱtheȱsameȱtopicȱbyȱsendingȱeȬmailsȱorȱeducatingȱpeople.”ȱ DieȱVirulenzȱdiesesȱKonfliktsȱwirdȱerstȱverständlich,ȱwennȱberücksichtigtȱwird,ȱdassȱinȱ denȱUSA,ȱinȱEuropaȱundȱJapanȱderȱQualitätsbegriffȱmitȱeinemȱvölligȱanderenȱBegriffsȬ inhaltȱverbundenȱist.ȱWährendȱfürȱJapanerȱMaßstabȱderȱQualitätȱdieȱKundenbindungȱ ist,ȱ istȱ ausȱ amerikanischerȱ Sichtȱ Qualitätȱ das,ȱ „wasȱ fürȱ denȱ Marktȱ wichtigȱ ist“,ȱ d.ȱh.ȱ das,ȱwasȱUmsatzȱgeneriert.ȱDerȱMaßstabȱfürȱQualitätȱistȱdamitȱeineȱfinanzielleȱGröße,ȱ währendȱdeutscheȱFührungskräfteȱdenȱBegriffȱderȱQualitätȱaufȱdieȱtechnischeȱFunktiȬ onsfähigkeitȱundȱȬsicherheitȱeinesȱProduktesȱbeziehen.ȱInsofernȱstellenȱinterkulturelleȱ Diskussionenȱumȱ„Qualität“ȱeineȱderȱmassivstenȱQuellenȱvonȱInteressenkonfliktenȱinȱ denȱmultinationalenȱUnternehmensbeziehungenȱdar.ȱ Fürȱ amerikanischeȱ Führungskräfteȱ stelltȱ derȱ ungewohnteȱ deutscheȱ Führungsstilȱ einȱ starkȱemotionalisierendesȱKonfliktpotenzialȱdar.ȱDerȱKonfliktȱumȱdieȱArtȱderȱFührungȱ istȱ inȱ amerikanischenȱ Tochtergesellschaftenȱ deutscherȱ Unternehmenȱ dannȱ besondersȱ ausgeprägt,ȱwennȱsieȱneuȱakquiriertȱsindȱundȱinterkulturellȱwenigȱerfahreneȱamerikaȬ nischeȱ Führungskräfteȱ mitȱ derȱ deutschenȱArtȱ derȱ Führungȱ konfrontiertȱ werdenȱ (vgl.ȱ BeitragȱFührungsverhalten).ȱNurȱwenigeȱderȱamerikanischenȱFührungskräfteȱdrückenȱ dieȱnotwendigeȱUmorientierungȱsoȱnüchternȱaus,ȱwieȱimȱfolgendenȱZitat:ȱ „Leadership.ȱIt´sȱdifferent.ȱItȱseemsȱthatȱtheȱGermanȱleadershipȱtakesȱaȱlotȱlongerȱthanȱ Iȱamȱusedȱto.ȱIȱunderstandȱtheȱimportanceȱofȱtheȱdecisions.ȱTheyȱtryȱtoȱcomeȱupȱwithȱ theȱbestȱpossibleȱsolutionȱversusȱmakingȱaȱdecision.ȱ…ȱThisȱisȱveryȱrealȱforȱus.”ȱȱ VorȱdiesemȱHintergrundȱistȱesȱnichtȱüberraschend,ȱdassȱinȱdenȱamerikanischenȱTochȬ tergesellschaftenȱvonȱbeidenȱSeitenȱdieȱkulturbedingtenȱKonflikteȱzwischenȱdenȱ„meȬ thodischȱundȱmaßvollȱagierendenȱDeutschenȱundȱdenȱaggressiveren,ȱanspruchsvolleȬ ren,ȱ emotionalerȱ undȱ kurzfristigȱ agierendenȱ Amerikanern“ȱ häufigȱ thematisiertȱ wurȬ den.ȱ Fürȱ dieȱ Projektgruppeȱ warȱ esȱ dabeiȱ interessantȱ zuȱ beobachten,ȱ dassȱ dieȱ

ȱ144

Konfliktverhalten

Amerikanerȱ demȱ deutschenȱ Führungsverhaltenȱ relativȱ verständnislosȱ bisȱ eindeutigȱ ablehnendȱgegenüberstanden,ȱwährendȱdieȱdeutschenȱFührungskräfteȱdieȱVerhaltensȬ unterschiedeȱ klarȱ analysiertenȱ undȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ beiderȱ Verhaltensweisenȱ gegeneinanderȱabwogen.ȱAusȱunsererȱSichtȱbestehtȱhierȱeinȱerheblicherȱHandlungsbeȬ darfȱ imȱ Bereichȱ interkulturellerȱ Trainings,ȱ umȱ denȱ amerikanischenȱ Führungskräftenȱ dieȱ Ursachenȱ desȱ spezifischȱ deutschenȱ Entscheidungsverhaltensȱ zuȱ vermitteln.ȱ Dasȱ dadurchȱ gewonneneȱ Verständnisȱ würdeȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ konfliktärenȱ Prozessenȱ zwischenȱ deutschenȱ undȱ amerikanischenȱ Führungskräftenȱ meliorisierenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ Gaugler,ȱ 1994;ȱ 2006).ȱ Nichtȱ überraschendȱ ist,ȱ dassȱ derȱ deutscheȱ Unternehmenstypusȱ „Bürokratie“ȱ inȱ derȱ „Marktkultur“ȱ derȱAmerikanerȱ vorȱ besondersȱ hohenȱAkzeptanzȬ hürdenȱ steht,ȱ wasȱ sichȱ inȱ einemȱ ausgeprägtenȱ Frustrationsniveauȱ amerikanischerȱ Führungskräfteȱ inȱ deutschen,ȱ bürokratischȱ geführtenȱ Unternehmenȱ niederschlägt.ȱ KonkretȱwirdȱausȱamerikanischerȱSichtȱdasȱAusmaßȱderȱdurchȱbürokratischeȱProzesseȱ gesteuertenȱ Konsensorientierung,ȱ dieȱ zuȱ häufigȱ dasȱ Ergreifenȱ kurzfristigerȱ MarktȬ chancenȱverhindert,ȱalsȱdysfunktional,ȱwennȱnichtȱsogarȱalsȱdestruktivȱempfunden.ȱȱ SprachlicheȱBarrierenȱzwischenȱdeutschenȱundȱamerikanischenȱFührungskräftenȱwerȬ denȱ vonȱ beidenȱ Seitenȱ kaumȱ alsȱ Einflussgrößeȱ derȱ Konfliktentstehungȱ thematisiert.ȱ Alsȱ Hauptgegenstandȱ vonȱ Konfliktenȱ werdenȱ vorwiegendȱ Unterschiedeȱ inȱ denȱ EntȬ scheidungsstilenȱ undȱArbeitsmethodenȱ genannt.ȱ Dazuȱ gehörtȱ allerdingsȱ auchȱ einȱ alsȱ häufigȱ konfliktärȱ empfundenerȱ Stilȱ desȱ Kommunikationsverhaltensȱ deutscherȱ MitȬ gliederȱvonȱinternationalenȱProjektgruppen.ȱZumȱKommunikationsstilȱalsȱKonfliktgeȬ genstandȱäußertȱsichȱeineȱdeutscheȱFührungskraftȱselbstreflektierendȱwieȱfolgt:ȱ „InȱMeetingsȱerlebenȱwirȱganzȱandereȱKulturen.ȱDasȱsiehtȱmanȱauchȱhierȱbeiȱuns.ȱEsȱ beginntȱmitȱderȱFrage,ȱwieȱmanȱdiskutiert.ȱWasȱbeiȱunsȱimmerȱwiederȱvorkommt,ȱist,ȱ dassȱ beiȱ unsȱ dieȱ Europäerȱ undȱ geradeȱ dieȱ Deutschenȱ ganzȱ andereȱ Umgangsformenȱ haben.ȱManȱsagtȱeinfachȱ[...]ȱokayȱ[...]ȱichȱdiskutiereȱdasȱmitȱmeinemȱKollegenȱ[...]ȱundȱ wennȱesȱetwasȱWichtigesȱist,ȱdannȱmacheȱichȱdasȱaufȱDeutsch,ȱegal,ȱobȱdieȱAmerikanerȱ dasȱverstehen.ȱDasȱistȱnatürlichȱKonfliktstoff.“ȱ FasstȱmanȱdieȱinȱdenȱDiskussionenȱmitȱdeutschenȱundȱamerikanischenȱFührungskräfȬ tenȱ inȱ denȱ USAȱ angesprochenenȱ Konfliktpotenzialeȱ zusammen,ȱ soȱ werdenȱ inȱ ersterȱ Linieȱgenannt:ȱ„DieȱgeringeȱAuslandserfahrungȱinȱKonzernzentralenȱmitȱdynamischenȱ amerikanischenȱ Märkten“,ȱ „dieȱ üblichenȱ kulturellenȱ Unterschiedeȱ vonȱ Deutschenȱ (wissenȱallesȱbesser)ȱundȱAmerikanernȱ(könnenȱallesȱbesser)“,ȱ„dieȱzuȱlangen,ȱzuȱkonȬ sensorientierten,ȱ zuȱ bürokratischenȱ Entscheidungsprozesseȱ inȱ derȱ Zentraleȱ versusȱ schnelle,ȱmotivierendeȱEntscheidungsfindungȱinȱdenȱUSA“,ȱ„falscheȱAnreizeȱfürȱameȬ rikanischeȱ Führungskräfte“,ȱ andererseitsȱ dieȱ „geringeȱ interkulturelleȱ Offenheitȱ derȱ Amerikaner“.ȱ DeutscheȱundȱJapanerȱsehenȱvorȱallemȱinȱderȱzuȱgeringenȱQualitätȱundȱQuantitätȱderȱ ausgetauschtenȱInformationenȱeinȱwichtigesȱKonfliktfeld.ȱDieȱüblicheȱKommunikationȱ zwischenȱ Japanernȱ undȱ Deutschenȱ überȱ eineȱ Drittsprache,ȱ Englisch,ȱ istȱ mitȱ erhebliȬ chenȱ Reibungsverlustenȱ verbunden.ȱ Mängelȱ inȱ derȱ Informationsübermittlungȱ führenȱ ȱ 145

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zuȱ unterschiedlichenȱ Faktenkenntnissenȱ vonȱ Deutschenȱ undȱ Japanernȱ inȱ EntscheiȬ dungsprozessenȱ undȱ lösenȱ daherȱ Konflikteȱ aus.ȱ Hierȱ spielenȱ –ȱ andersȱ alsȱ inȱ AusȬ tauschbeziehungenȱ zwischenȱ Amerikanernȱ undȱ Deutschenȱ –ȱ Sprachbarrierenȱ eineȱ großeȱRolle.ȱDieȱunterschiedlicheȱVerteilungȱvonȱInformationenȱzwischenȱjapanischenȱ Mitarbeiternȱ undȱ deutschenȱ Expatriatesȱ spieltȱ nachȱAussageȱ derȱ Befragtenȱ eineȱ nochȱ größereȱ Rolleȱ beiȱ derȱ Konfliktentstehungȱ alsȱ unterschiedlicheȱ Wertesysteme.ȱ Japanerȱ betonenȱ darüberȱ hinaus,ȱ dassȱ ihreȱ Beziehungȱ zuȱ ihremȱ ausländischenȱ Vorgesetztenȱ durchȱ denȱ Führungsstil,ȱ derȱ nichtȱ ihrenȱ Erwartungenȱ entspricht,ȱ konfliktbelastetȱ ist.ȱ JapanerȱsehenȱdarüberȱhinausȱdieȱzuȱgeringeȱDelegationȱvonȱEntscheidungsbefugnisȬ senȱ anȱ dieȱ Tochtergesellschaftenȱ alsȱ Konfliktgegenstand.ȱ Fürȱ Amerikaner,ȱ Deutscheȱ undȱJapanerȱspieltȱdieȱArbeitsbelastungȱselbstȱeineȱuntergeordneteȱRolleȱbeiȱderȱEntȬ stehungȱvonȱKonflikten.ȱȱ

3.2

Interkulturelle Handhabung von Interessenkonflikten

Fürȱ dieȱ hierȱ gewählteȱ verhaltensorientierteȱ Interpretationȱ vonȱ Kulturȱ alsȱ gewohnȬ heitsmäßiges,ȱ tradiertesȱ Verhaltenȱ inȱ Interaktionssituationenȱ istȱ dieȱAnalyseȱ derȱ Art,ȱ wieȱ japanische,ȱ amerikanischeȱ undȱ deutscheȱ Führungskräfteȱ aufȱ Konflikteȱ reagieren,ȱ vonȱ besondererȱ Aussagekraft,ȱ daȱ dieȱ Interviewpartnerȱ immerȱ wiederȱ betonten,ȱ dassȱ sieȱhierȱbesondersȱintensivȱKulturunterschiedeȱwahrnehmen.ȱUnterschiedlicheȱFormenȱ derȱKonflikthandhabungȱführenȱzuȱerheblichen,ȱhäufigȱvonȱstarkenȱEmotionenȱbegleiȬ tetenȱIrritationenȱinȱderȱKooperation.ȱDieȱInterviewsȱvermitteltenȱauchȱdenȱEindruck,ȱ dassȱsichȱdieȱintensivenȱErfahrungenȱmitȱunterschiedlichenȱFormenȱderȱKonflikthandȬ habungȱzuȱStereotypenȱbeiȱallenȱBeteiligtenȱverfestigtȱhaben,ȱdieȱeineȱEffizienzverbesȬ serungȱ desȱ gesamtenȱ interkulturellenȱ EntscheidungsȬȱ undȱ KonflikthandhabungsproȬ zessesȱerheblichȱerschweren.ȱInterkulturelleȱReibungspunkteȱderȱKonflikthandhabungȱ sindȱvorȱallemȱdasȱMaßȱanȱKonsenserzielung,ȱdieȱDauerȱderȱKonflikthandhabung,ȱdieȱ Rolleȱ derȱ Konzernzentraleȱ undȱ dieȱ Methodeȱ derȱ Konflikthandhabungȱ imȱ Sinneȱ vonȱ OffenheitȱderȱArgumentationȱundȱFairnessȱbeiȱderȱKonfliktlösung.ȱ

3.2.1

Irritationen zwischen deutschen und amerikanischen Führungskräften über das Konfliktverhalten

Amerikanischeȱ Führungskräfteȱ sehenȱ dieȱ deutscheȱ Formȱ derȱ Entscheidungsfindungȱ undȱ Konfliktlösungȱ vielȱ stärkerȱ hierarchischȱ geprägtȱ alsȱ dieȱ eigene,ȱ dochȱ führtȱ dieȱ deutscheȱFormȱzuȱihrerȱÜberraschungȱnichtȱzuȱerhöhterȱSchnelligkeitȱderȱBewältigungȱ vonȱ Konfliktenȱ zwischenȱ denȱ hierarchischenȱ Stufenȱ durchȱ Anweisungen.ȱ Imȱ GegenȬ teil,ȱmitȱvielenȱBeispielenȱwirdȱbelegt,ȱdassȱKonflikteȱzwischenȱTochtergesellschaftȱundȱ

ȱ146

Konfliktverhalten

KonzernzentraleȱnurȱmühsamȱdieȱHierarchieȱvonȱuntenȱnachȱobenȱundȱzurückȱbisȱzuȱ ihrerȱLösungȱdurchlaufen.ȱDieȱLangsamkeitȱderȱÜberwindungȱvonȱKonfliktenȱbeiȱderȱ EntscheidungsfindungȱkannȱinsofernȱalsȱzentralerȱinterkulturellerȱKonfliktgegenstandȱ inȱ derȱ Interaktionsbeziehungȱ zwischenȱ deutscherȱ Konzernzentraleȱ undȱ amerikaniȬ scherȱ Tochtergesellschaftȱ gesehenȱ werden.ȱ Aufȱ dieȱ Frageȱ anȱ einenȱ amerikanischenȱ Manager,ȱobȱdieȱEntscheidungszeitenȱzuȱlangȱseien,ȱantwortetȱer:ȱ„Yes.ȱ[...]ȱItȱtookȱmeȱ almostȱsevenȱweeksȱtoȱgetȱitȱapproved.ȱSoȱwhatȱhappenedȱwasȱitȱcostsȱaȱlotȱofȱmoney.”ȱ QuasiȱalsȱBestätigungȱdieserȱEinschätzungȱkönnenȱdieȱAussagenȱvonȱzweiȱFührungsȬ kräftenȱausȱKonzernzentralenȱdeutscherȱUnternehmenȱherangezogenȱwerden:ȱ „MeinȱEmpfindenȱist,ȱmanȱdiskutiertȱgerneȱlang,ȱkontroversȱundȱlegtȱvieleȱDingeȱoffenȱ aufȱ denȱ Tisch,ȱ aberȱ manȱ kommtȱ genausoȱ wenigȱ zumȱ Abschluss,ȱ wieȱ dasȱ beiȱ einerȱ zwanghaftenȱ Sucheȱ nachȱ Gemeinsamkeitȱ undȱ Konsensȱ ebenȱ ist.ȱ Manȱ ergehtȱ sichȱ inȱ diesenȱKonflikten.ȱIchȱweißȱnicht,ȱwieȱmanȱdasȱhierȱadressierenȱsollte.“ȱ „MeineȱErfahrungȱist,ȱdassȱKonflikteȱsehrȱgepflegtȱwerdenȱ[...],ȱalsoȱmanȱliebtȱKonflikȬ te.ȱWasȱerstȱeinmalȱgutȱist,ȱdassȱmanȱDingeȱoffenȱanspricht,ȱdassȱmanȱauchȱKonflikteȱ durchausȱ überȱ Hierarchiegrenzenȱ hinwegȱ auchȱ zuȱ führenȱ gewilltȱ ist.ȱ Wobeiȱ dasȱ ausȱ meinerȱSichtȱdenȱgleichenȱnegativenȱEffektȱhat,ȱwieȱwennȱmanȱzuȱsehrȱnachȱKonsensȱ strebt.“ȱȱȱ AmerikanischeȱFührungskräfteȱbemängelnȱinȱallenȱvonȱunsȱunterschiedenenȱkulturelȬ lenȱ Grundtypenȱ (vgl.ȱ Teilȱ I)ȱ dieȱ übermäßigȱ langenȱ Prozesseȱ derȱ Konsensfindungȱ inȱ deutschenȱ Unternehmen.ȱ Dieseȱ Kritikȱ wurdeȱ vonȱ Führungskräftenȱ inȱ Unternehmenȱ desȱTypusȱ„Bürokratiemodell“ȱbesondersȱheftigȱartikuliert.ȱAmerikanischeȱFührungsȬ kräfteȱ interpretierenȱ denȱ Verzichtȱ derȱ deutschenȱ Führungskräfteȱ aufȱAktionen,ȱ bevorȱ nichtȱ umfassendȱ dieȱ Zustimmungȱ ausȱ allenȱ Bereichenȱ eingeholtȱ wurde,ȱ alsȱ VermeiȬ dungȱ vonȱ Risikoȱ undȱ persönlicherȱ Verantwortung.ȱ Sieȱ argwöhnen,ȱ dassȱ demȱ Ziel,ȱ Konsensȱ zwischenȱ allenȱ Ebenenȱ zuȱ erreichen,ȱ allesȱ andereȱ untergeordnetȱ wirdȱ undȱ dadurchȱ dieȱ kreativen,ȱ innovationsförderndenȱ Spannungenȱ untergrabenȱ werden.ȱ GleichzeitigȱhabenȱamerikanischeȱFührungskräfteȱdieȱErfahrungȱmachenȱmüssen,ȱdassȱ trotzȱ konsensualerȱ Entscheidungenȱ mitȱ derȱ Konzernzentraleȱ Fehlentwicklungenȱ aufȱ demȱamerikanischenȱMarktȱeinseitigȱdenȱamerikanischenȱFührungskräftenȱangelastetȱ wurdenȱ undȱ Konzernzentralenȱ dazuȱ neigen,ȱ ihreȱ Mitverantwortungȱ fürȱ dieȱ KrisenȬ entwicklungȱimȱamerikanischenȱMarktȱzuȱnegieren.ȱȱ EineȱdeutscheȱFührungskraftȱinȱdenȱUSAȱbeschreibtȱdenȱUnterschiedȱimȱStilȱderȱKonȬ flikthandhabungȱwieȱfolgt:ȱ „Konfliktverhalten.ȱ Imȱ europäischenȱ Umfeldȱ seheȱ ichȱ dasȱ vielȱ mehrȱ hierarchischȱ geȬ trieben.ȱ Inȱ einemȱ Konfliktȱ spieltȱ dieȱ Hierarchieȱ eineȱ größereȱ Rolleȱ alsȱ imȱ amerikaniȬ schenȱ Umfeld.ȱ Wennȱ manȱ einenȱ Konfliktȱ [inȱ amerikanischenȱ Meetings]ȱ hat,ȱ dannȱ istȱ dieȱ Meinungȱ einesȱ jedenȱ gleichȱ vielȱ Wert.ȱ Trotzdemȱ mussȱ manȱ eineȱ Entscheidungȱ treffen.ȱAberȱinȱdenȱeuropäischenȱKulturenȱzähltȱvielȱmehrȱdieȱHierarchie.“ȱ

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DerȱfürȱAmerikanerȱschwerȱverständlicheȱWiderspruchȱzwischenȱHierarchieȱundȱKonȬ sensȱinȱdeutschenȱKonzernenȱlöstȱsichȱauf,ȱwennȱHierarchieȱnichtȱalsȱZuordnungȱvonȱ Anweisungsrechten,ȱsondernȱalsȱZuordnungȱvonȱStatusȱinterpretiertȱwird.ȱDasȱstatusȬ geleiteteȱ Verhaltenȱ vonȱ Führungskräftenȱ ausȱ Konzernzentralen,ȱ dieȱ kurzfristigȱ ihreȱ amerikanischenȱTochtergesellschaftenȱaufsuchen,ȱwirdȱebenfallsȱalsȱstarkȱkonfliktausȬ lösendȱerwähnt.ȱ InȱstarkemȱKontrastȱzurȱnegativenȱamerikanischenȱBeurteilungȱderȱihrerȱAnsichtȱnachȱ zuȱ weitȱ getriebenenȱ konsensorientiertenȱ Konflikthandhabungȱ stehtȱ dieȱ Einschätzungȱ durchȱdieȱdeutschenȱundȱschweizerischenȱFührungskräfteȱ(Expatriates)ȱinȱdenȱameriȬ kanischenȱ Tochtergesellschaftenȱ ihrerȱ Konzerne.ȱ Deutscheȱ undȱ schweizerischeȱ ExȬ patriatesȱbetrachtenȱdenȱKonsensȱalsȱlangfristigȱzielführendȱundȱfinanziellȱnotwendig.ȱ FehlinvestitionenȱmitȱnegativenȱSpätfolgenȱkönnenȱnachȱihrerȱAnsichtȱnurȱsoȱvermieȬ denȱ werden.ȱ Außerdemȱ erzeugtȱ derȱ langwierigeȱ Konsensprozessȱ nachȱ ihrerȱ AuffasȬ sungȱ höhereȱ Akzeptanzȱ fürȱ dieȱ einmalȱ getroffenenȱ Entscheidungen,ȱ daȱ alleȱ unterȬ schiedlichenȱ Meinungenȱ innerhalbȱ desȱ Prozessesȱ gehörtȱ undȱ diskutiertȱ wordenȱ sind.ȱ SobaldȱmanȱsichȱaufȱeineȱRichtungȱgeeinigtȱhat,ȱistȱbeiȱderȱImplementierungȱderȱEntȬ scheidungȱdaherȱmitȱwenigerȱWiderstandȱzuȱrechnen.ȱEinȱExpatriateȱformuliert:ȱȱ „Wirȱ machenȱ immerȱ Witzeȱ überȱ unserenȱ Supertanker.ȱ Wennȱ manȱ denȱ inȱ eineȱ andereȱ Richtungȱlenkenȱwill,ȱkannȱmanȱdasȱimȱOzean,ȱimȱWettbewerb,ȱnichtȱeinfachȱso,ȱnichtȱ wieȱdieseȱkleinenȱSchnellboote.ȱEsȱbrauchtȱ15ȱSeemeilen,ȱumȱeinenȱSupertankerȱumzuȬ lenken.ȱAberȱwennȱderȱerstȱmalȱinȱdieȱrichtigeȱRichtungȱfährt,ȱdannȱistȱerȱnichtȱaufzuȬ halten.ȱAlso,ȱesȱgibtȱdaȱeinȱPlusȱundȱeinȱMinus,ȱwasȱdenȱKonsensȱangeht.“ȱ DieȱfolgendenȱAussagenȱverdeutlichenȱdieȱhoheȱRelevanzȱderȱumstrittenenȱ„KonsensȬ orientierung“ȱ inȱ denȱ amerikanischȬdeutschenȱ Führungsbeziehungenȱ undȱ zeigenȱ ProȬȱ undȱContraȬPositionenȱauf:ȱȱ „Hierȱ[inȱdenȱUSA]ȱgibtȱesȱeineȱdeutscheȱKonsenskultur,ȱdieȱschlimmerȱistȱalsȱinȱ[deutȬ scherȱStammsitzȱderȱUnternehmung].“ȱȱ „Firmenspezifischȱ hatȱ dieȱ [Unternehmensname]ȱ eineȱ Konsenskultur.ȱ …ȱ Sieȱ könnenȱ nichtȱ anȱ irgendeinemȱ beliebigenȱ Rohrȱ irgendeinȱ Ventilȱ selbständigȱ betätigen,ȱ weilȱ esȱ dannȱ anȱ einerȱ anderenȱ Stelleȱ kracht.ȱ …ȱ Undȱ leiderȱ hatȱ dieseȱ Prozessstrukturȱ auchȱ Auswirkungenȱ aufȱ denȱ Entscheidungsspielraumȱ desȱ Einzelnen.ȱ Selbstȱ wennȱ Sieȱ wolȬ lenȱ undȱ entschlossenȱ sind,ȱ klar,ȱ Sieȱ könnenȱ vielȱ machen.ȱ Aberȱ anȱ irgendeinerȱ Eckeȱ müssenȱ Sieȱ sichȱ immerȱ abstimmen,ȱ dassȱ andereȱ mitziehen.ȱ Insofernȱ istȱ dasȱ vielleichtȱ mühsamȱ undȱ gefälltȱ vielleichtȱ demȱ einenȱ oderȱ anderenȱ auchȱ nichtȱ oderȱ istȱ vielleichtȱ auchȱnichtȱschönȱoderȱwirdȱmitȱnegativemȱUntertonȱgesagt.ȱAberȱvielleichtȱistȱdasȱdasȱ Einzige,ȱwasȱdieȱ[Unternehmensname]ȱalsȱKonkurrenzvorteilȱnochȱübrigȱhat.“ȱ „Dieȱ Konsensorientierungȱ imȱ Konfliktmanagementȱ istȱ sehrȱ hoch.ȱ Wirȱ suchenȱ immerȱ nachȱdemȱKonsens.ȱ(…)ȱIchȱglaubeȱnicht,ȱdassȱwirȱhierȱamerikanischeȱMethodenȱbrauȬ chen.ȱDerȱKonsensstilȱistȱschonȱganzȱokay.“ȱȱ

ȱ148

Konfliktverhalten

„Konsensȱistȱfürȱmichȱtypischȱ[...]ȱUndȱdasȱglatteȱGegenteilȱdesȱamerikanischenȱManaȬ gementstils.ȱ Dieȱ Amerikanerȱ sindȱ sehrȱ schnellȱ beiȱ Entscheidungen,ȱ aberȱ sieȱ machenȱ deshalbȱvieleȱFehler.ȱDerȱeuropäischeȱKonsensstilȱversucht,ȱdieseȱFehlerȱzuȱvermeiden,ȱ brauchtȱaberȱmehrȱZeitȱfürȱdieȱEntscheidung.“ȱȱ „WirȱhabenȱschonȱeherȱKonsens.ȱVomȱStilȱher,ȱwieȱwirȱarbeiten.ȱBisȱzuȱeinerȱbestimmȬ tenȱ Stufeȱ wirdȱ dieȱEntscheidungȱ daȱ [inȱ derȱ Tochtergesellschaft]ȱ getroffen.ȱ Wennȱ jetztȱ aberȱeineȱcrossȬEntscheidungȱansteht,ȱwoȱzweiȱverschiedeneȱHierarchieȬLevelȱbeteiligtȱ sind,ȱ dannȱ mussȱ derȱ Konsensȱ zwischenȱ beidenȱ gesuchtȱ werden.ȱ Dasȱ heißt,ȱ zwischenȱ mirȱ undȱ meinemȱ Kollegen,ȱ sagenȱ wirȱ malȱ derȱ ausȱ denȱ Finanzenȱ undȱ dannȱ mitȱ demȱ Zonenmanager.ȱWennȱichȱgegenȱeinȱInvestmentȱbin,ȱundȱerȱistȱdafür.ȱ(…)ȱWirȱeinigenȱ unsȱdannȱaufȱeineȱLösung.ȱNurȱwennȱwirȱnichtȱdenȱKonsensȱfinden,ȱdannȱgehenȱwirȱ zumȱChef.“ȱȱ „Konsensȱ heißtȱ nicht,ȱ dassȱ dasȱ immerȱ einȱ langwierigerȱ Prozessȱ ist.ȱ Manȱ mussȱ haltȱ Clearingprozesseȱ einbauen,ȱ umȱ dasȱ zuȱ beschleunigen.ȱ Dadurchȱ kannȱ manȱ übrigensȱ auchȱdieȱAmerikanerȱvomȱKonsensȱüberzeugen.“ȱ „Mitȱ Konsensȱ machtȱ manȱ vielleichtȱ auchȱ wenigerȱ Fehlerȱ [alsȱ dieȱ Amerikaner].ȱ Wasȱ hilftȱesȱdenn,ȱwennȱduȱmitȱ200ȱinȱdieseȱRichtungȱmarschierstȱundȱeigentlichȱsolltestȱduȱ mitȱ50ȱinȱdieȱandereȱmarschieren?!“ȱ „ManȱmussȱnatürlichȱauchȱmalȱdurchȱKonflikteȱdurch.ȱSonstȱwürdenȱwirȱjaȱallesȱbloȬ ckieren,ȱ unsereȱ Zukunftȱ blockieren,ȱ wennȱ wirȱ immerȱ allesȱ imȱ Gleichgewichtȱ haltenȱ wollen.“ȱȱ „IchȱalsȱManagerȱinȱdenȱUSAȱmussȱundȱsollteȱmitȱderȱZentraleȱkämpfen.ȱWirȱbrauchenȱ daȱeineȱkreativeȱSpannungȱundȱwirȱsolltenȱperiodischȱstreiten,ȱsonstȱwäreȱjaȱauchȱeineȱ Parteiȱ überflüssig.ȱ Wirȱ brauchenȱ dieseȱ Diskussionen,ȱ immerȱ basierendȱ aufȱ Faktenȱ natürlichȱundȱprofessionellȱgeführt.ȱAberȱunabhängigȱdavon,ȱobȱmanȱimmerȱgewinntȱ oderȱ nicht,ȱ wirȱ solltenȱ dasȱ weiterȱ soȱ halten.ȱ Wennȱ ichȱ [inȱ derȱ Konzernzentrale]ȱ auchȱ nichtȱ immerȱ oderȱ beimȱ erstenȱ Malȱ meineȱ Meinungȱ durchsetzenȱ kann,ȱ soȱ heißtȱ dasȱ nicht,ȱ dassȱ ichȱ nichtȱ eineȱ zweiteȱ Chanceȱ bekommenȱ würdeȱ oderȱ aufgebenȱ sollte.ȱ Ichȱ hatteȱ selbstȱ mehrereȱ Dispute,ȱwoȱ dieȱAntwortȱ zunächstȱ ‚nein’ȱ warȱ undȱ dannȱ beiȱ verȬ schiedenenȱ Gelegenheitenȱ mitȱ denȱ selbenȱ Leutenȱ gabȱ esȱ schließlichȱ dochȱ einȱ ‚ja’.ȱ Dieȱ LeuteȱsindȱhierȱsehrȱoffenȱfürȱDiskussionenȱundȱniemandȱwirdȱdafürȱbestraft,ȱwennȱerȱ seineȱSacheȱauchȱnochȱeinȱzweitesȱMalȱdiskutiertȱhabenȱwill.“ȱ Übereinstimmendȱ betonenȱ dieȱ befragtenȱ deutschen/schweizerischenȱ undȱ amerikaniȬ schenȱ Führungskräfteȱ dieȱ Notwendigkeitȱ vonȱ Offenheitȱ undȱ Ehrlichkeitȱ imȱ KonfliktȬ prozess.ȱ Geradeȱ inȱ interkulturellenȱ Situationenȱ solltenȱ Konflikteȱ nachȱ ihrerȱ Ansichtȱ direktȱ undȱ unmittelbarȱ thematisiertȱ undȱ einerȱ konstruktivenȱ Lösung,ȱ dieȱ allerdingsȱ ausȱamerikanischerȱSichtȱnichtȱimmerȱkonsensualȱseinȱmuss,ȱzugeführtȱwerden.ȱ

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Wolfgang Dorow

3.2.2

Wahrnehmungsverzerrungen von Interessenkonflikten in deutsch-japanischen Unternehmensbeziehungen

Dieȱ Konflikthandhabungȱ inȱ Japanȱ erfährtȱ durchȱ Expatriates,ȱ sowohlȱ ausȱ denȱ USAȱ alsȱ auchȱ ausȱ Europa,ȱ eineȱ andere,ȱ sehrȱ differenzierteȱ Beurteilung.ȱ Insgesamtȱ vermittelnȱ dieȱInterviewsȱjedochȱdenȱEindruck,ȱdassȱdieȱhoheȱSprachbarriereȱundȱdieȱbesonderen,ȱ schwerȱ entschlüsselbarenȱ kulturellenȱ Routinenȱ inȱ Japanȱ wieȱ einȱ Wahrnehmungsfilterȱ wirkenȱundȱdaherȱdieȱInterpretationȱdesȱjapanischenȱKonfliktverhaltensȱsehrȱunsicherȱ ausfällt.ȱ Dieȱ Eindrücke,ȱ dieȱ unsȱ überȱ dieȱ japanischeȱ Kulturȱ derȱ Konflikthandhabungȱ vonȱ denȱ Interviewtenȱ vermitteltȱ wurden,ȱ sindȱ daherȱ sehrȱ vielȱ unschärferȱ alsȱ dieȱ derȱ KonflikthandhabungȱinȱdenȱamerikanischȬeuropäischenȱInteraktionsbeziehungen.ȱȱ DasȱmanifesteȱKonfliktniveau,ȱd.ȱh.ȱderȱAnteilȱtatsächlichȱausgetragenerȱKonflikteȱamȱ Gesamtkonfliktpotenzial,ȱistȱnachȱAuffassungȱderȱBefragtenȱinȱJapanȱauffallendȱniedȬ rig:ȱ„AȱlotȱofȱconflictsȱonȱtheȱJapaneseȱsideȱcanȱbeȱeliminatedȱfasterȱthanȱIȱfindȱinȱotherȱ cultures“ȱ (amerikanischerȱ Geschäftsführerȱ inȱ Japan).ȱ Demgegenüberȱ schätzenȱ japaniȬ scheȱInterviewpartnerȱmitȱAuslandserfahrungȱundȱauchȱdeutscheȱExpatriatesȱübereinȬ stimmendȱ dasȱ latente,ȱ versteckteȱ Konfliktgeschehenȱ inȱ japanischenȱ Unternehmenȱ alsȱ sehrȱ hochȱ ein.ȱ Währendȱ manifesteȱ Konflikteȱ einemȱ systematischen,ȱ konstruktivenȱ Konfliktmanagementȱ zugänglichȱ sind,ȱ entziehenȱ sichȱ dieseȱ verdecktenȱ „Intrigen“ȱ meistȱderȱstrukturiertenȱHandhabungȱoderȱ erfordernȱbesondereȱKanäleȱundȱPlattforȬ menȱzurȱKonfliktlösung.ȱStattdessenȱwirdȱdieȱKonflikthandhabungȱaufȱaußerhalbȱderȱ Organisationȱ etablierte,ȱ alternativeȱ Plattformenȱ verlagertȱ wieȱ etwaȱ dieȱ regelmäßigenȱ RestaurantȬȱ undȱ Barbesucheȱ mitȱ Kollegen,ȱ beiȱ denenȱ imȱ Rahmenȱ außerbetrieblicherȱ Zusammenkünfteȱ auchȱ arbeitsbezogeneȱ Interessenkonflikteȱ beiläufigȱ thematisiertȱ werdenȱkönnen.ȱDieȱKonflikteȱwerdenȱdabeiȱeigentlichȱnichtȱgelöst;ȱstattdessenȱbietenȱ dieseȱ SekundärȬKanäleȱ denȱ Betroffenenȱ eineȱ Möglichkeit,ȱ denȱ durchȱ denȱ ungelöstenȱ KonfliktȱentstehendenȱFrustrationsdruckȱimȱRahmenȱderȱaußerhalbȱdesȱBetriebesȱnichtȱ mehrȱbestehendenȱHierarchieȱabzubauen.ȱDamitȱbleibtȱauchȱdieȱnichtȱmehrȱkonfrontärȱ herausgeforderteȱ Stellungȱ desȱ Vorgesetztenȱ unangetastet.ȱ Dieȱ äußerlicheȱ Ruheȱ undȱ dasȱ ausgeprägtȱ höflicheȱ Verhaltenȱ derȱ Japanerȱ führtȱ häufigȱ zumȱ Fehlschlussȱ derȱ anȬ geblichȱharmonischenȱUnternehmenskultur:ȱȱ „Harmonie?ȱDasȱistȱmehrȱaufȱderȱintellektuellenȱEbene,ȱanȱderȱOberfläche.ȱIchȱglaube,ȱ hierȱgibtȱesȱsehrȱvielȱmehrȱIntrigenȱalsȱsonstȱwoȱinȱderȱWelt.ȱIchȱhabeȱLeuteȱgesehen,ȱ dieȱaufȱsehrȱeleganteȱWeiseȱandereȱzerstörtȱhaben.ȱAberȱfürȱuns,ȱdieȱEuropäer,ȱistȱdasȱ allesȱsehrȱharmonischȱundȱnett.“ȱ „Esȱ gibtȱ jedeȱ Mengeȱ Nebenprozesse,ȱ dieȱ etabliertȱ werden,ȱ umȱ demȱ Konfliktȱ Luftȱ zuȱ machen.ȱUndȱdieȱsindȱoftȱaußerhalbȱdesȱunmittelbarenȱArbeitsumfelds,ȱentwederȱbeiȱ Treffenȱ vonȱ Interessengruppen,ȱ etwaȱ eineȱ Abteilungȱ oderȱ einfachȱ einȱ Freundeskreis.ȱ Soȱ wasȱ wieȱ einȱ Sicherheitsventil,ȱ eherȱ alsȱ eineȱ wirklicheȱ Konfliktlösung.ȱ Sieȱ lassenȱ einfachȱmalȱDampfȱab.ȱUndȱmeistensȱgehenȱdieȱAbteilungenȱeinfachȱüberȱeinenȱKonȬ

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Konfliktverhalten

fliktȱ hinweg,ȱ ohneȱ ihnȱ wirklichȱ zuȱ lösen.ȱ Manȱ kannȱ denȱ Konfliktȱ einfachȱ ignorierenȱ undȱ aushalten.ȱ Deshalbȱ sindȱ dieseȱ Sicherheitsventileȱ soȱ wichtig.ȱ Diesesȱ japanischeȱ Ritual,ȱ wennȱ dieȱAngestelltenȱ inȱ eineȱ Barȱ gehenȱ undȱ einfachȱ reden,ȱ entspannen,ȱ denȱ Frustȱbeiȱjemandemȱabladen,ȱderȱsichȱüberhauptȱnichtȱfürȱdeineȱProblemeȱinteressiert.ȱ Aberȱ dasȱ erlaubtȱ denȱ Leutenȱ dannȱ zurückȱ inȱ ihrȱ Teamȱ zuȱ gehen,ȱ ohneȱ denȱ Konfliktȱ gelöstȱzuȱhaben,ȱaberȱtrotzdemȱsindȱsieȱirgendwieȱvorangekommen.“ȱ „DieȱlebenȱeinfachȱmitȱihrenȱKonfliktenȱundȱeinerȱriesigenȱMengeȱDruck,ȱStress,ȱFrustȬ ration,ȱdieȱdurchȱdieseȱungelöstenȱKonflikteȱentstehen.ȱKeinȱZweifel.“ȱȱ KonflikteȱzwischenȱExpatriatesȱundȱlokalenȱMitarbeiternȱwerdenȱinȱJapanȱinȱderȱRegelȱ überȱeineȱDrittparteiȱgelöst,ȱdieȱvielfachȱauchȱalsȱsprachlicherȱVermittlerȱdienenȱmuss.ȱ Diesȱ entsprichtȱ derȱ japanischenȱ Vorliebeȱ fürȱ indirekteȱ Konflikthandhabungsformen,ȱ dieȱsichȱauchȱdarinȱzeigt,ȱdassȱKonflikteȱ–ȱwennȱüberhauptȱ–ȱeherȱschriftlichȱangesproȬ chenȱwerdenȱkönnenȱalsȱinȱdirekterȱpersönlicherȱBegegnung,ȱdieȱzumȱGesichtsverlustȱ einerȱ derȱ beteiligtenȱ Parteienȱ führenȱ könnte.ȱ Dieseȱ unterschiedlichenȱ KommunikatiȬ onsformenȱkönnenȱselbstȱUrsacheȱvonȱKonfliktenȱzwischenȱlokalenȱMitarbeiternȱundȱ Expatriatesȱwerdenȱ(vgl.ȱHerbesȱ2006,ȱS.ȱ107ff.).ȱȱ „Konflikteȱtretenȱauchȱdeshalbȱauf,ȱweilȱdieȱJapanerȱinȱihrenȱÄußerungenȱimmerȱsehrȱ zurückhaltendȱsind,ȱwährendȱdieȱExpatriatesȱsehrȱdirektȱauftreten.ȱDieȱJapanerȱtrauenȱ sichȱnicht,ȱihreȱMeinungȱzuȱsagen.ȱVieleȱJapanerȱreichenȱihreȱÄußerungenȱdannȱlieberȱ schriftlichȱein.“ȱ „Aufgrundȱ derȱ Kommunikationsschwierigkeitenȱ mitȱ denȱ Expatriatesȱ kannȱ esȱ auchȱ schonȱmalȱzuȱFehlentscheidungenȱundȱMissverständnissenȱkommen.ȱKonflikteȱentsteȬ henȱ auch,ȱ wennȱ dieȱ Expatriatesȱ zuȱ starkȱ anȱ derȱ [Konzernzentrale]ȱ undȱ derenȱ UnterȬ nehmenspraktikenȱorientiertȱsind.“ȱ „Wennȱ esȱ Konflikteȱ zwischenȱ einemȱ Expatriateȱ undȱ einemȱ lokalenȱ Mitarbeiterȱ gibt,ȱ dannȱwirdȱschonȱversucht,ȱdieseȱinȱGesprächenȱzuȱlösen.ȱMeistensȱwirdȱaberȱeinȱDritȬ terȱ alsȱ Vermittlerȱ eingeschaltet,ȱ schonȱ wegenȱ derȱ Sprache.ȱ Einzelneȱ Expatriatesȱ mitȱ sehrȱlangerȱErfahrungȱinȱAsienȱkönnenȱdafürȱauchȱgeeignetȱsein.“ȱ DieȱInterviewpartnerȱnichtȱjapanischerȱHerkunftȱsehenȱinȱdiesemȱindirektenȱKonfliktȬ stilȱderȱJapanerȱerheblichenȱVeränderungsbedarfȱhinȱzuȱmehrȱOffenheitȱundȱTranspaȬ renz.ȱAuchȱjapanischeȱManager,ȱdieȱimȱRahmenȱeinerȱRotationȱimȱAuslandȱtätigȱwarenȱ undȱ dieȱ denȱ etwaȱ inȱ denȱ USAȱ oderȱ Europaȱ vorherrschendenȱ Konfliktstilȱ kennenȱ geȬ lerntȱ haben,ȱ bevorzugenȱ nachȱ Aussagenȱ derȱ Befragtenȱ eineȱ offene,ȱ konstruktiveȱ Handhabungȱ vonȱ Konflikten.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ fortlaufendenȱ Generationswechselsȱ inȱ denȱ japanischenȱ Führungsstrukturenȱ sowieȱ desȱ weiterenȱ Ausbausȱ internationalerȱ Rotationsprogrammeȱ istȱ daherȱ langfristigȱ eineȱ kontinuierlicheȱ Anpassungȱ derȱ KonȬ fliktstileȱinȱglobalenȱUnternehmenȱzuȱerwarten,ȱwieȱfolgendeȱAussagenȱvonȱExpatriaȬ tesȱandeuten:ȱ

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Wolfgang Dorow

„Inȱ diesemȱ Unternehmenȱ istȱ fürȱ michȱ Transparenzȱ derȱ Nr.1ȬTreiberȱ fürȱ dieȱ weitereȱ Entwicklung.ȱWennȱwirȱdieȱDingeȱaufȱdenȱTischȱpackenȱkönnenȱundȱwennȱwirȱInforȬ mationenȱzeitnahȱundȱkorrektȱganzȱnatürlichȱmiteinanderȱteilen,ȱdannȱkönnenȱwirȱdieȱ Intrigenȱinȱrichtige,ȱsinnvolleȱArbeitȱverwandeln.“ȱ „Ichȱ glaube,ȱ dassȱ Leuteȱ hier,ȱ dieȱ andereȱ Kulturenȱ kennenȱ gelerntȱ haben,ȱ Leute,ȱ dieȱ selbstȱ imȱAuslandȱ waren,ȱ dieȱ habenȱ gelernt,ȱ dassȱ esȱ sehrȱ vielȱ einfacherȱ ist,ȱ Konflikteȱ tatsächlichȱzuȱlösen.ȱEsȱistȱdochȱvielȱeinfacherȱundȱdeshalbȱschätzenȱsieȱdieseȱArtȱvonȱ Konfliktprozess.ȱEineȱUnternehmungȱwieȱdieȱunsere,ȱwirȱhabenȱziemlichȱvieleȱsolcheȱ Menschen,ȱ dieȱ dieseȱ Erfahrungȱ schonȱ gemachtȱ haben,ȱ plusȱ dieȱ Erfahrungenȱ mitȱ denȱ Expatriatesȱ undȱ denȱ Kollegenȱ ausȱ derȱ Zentrale.ȱ Undȱ dieȱ sehen,ȱ dasȱ esȱ brauchbareȱ ProzesseȱzurȱKonfliktlösungȱgibt.“ȱ Allerdingsȱ wäreȱ kritischȱ zuȱ hinterfragen,ȱ obȱ dasȱ imȱAllgemeinenȱ konstatierteȱ relativȱ mäßigeȱ manifesteȱ Konfliktniveauȱ inȱ Japanȱ aufȱ dieȱ (noch)ȱ weitgehendeȱ Akzeptanzȱ zentralerȱ Führungȱ zurückzuführenȱ ist.ȱ Mitȱ allerȱ Vorsichtȱ magȱ hierȱ dieȱ Frageȱ gestelltȱ werden,ȱ obȱ einȱ Anpassungsdruckȱ vorhandenȱ ist,ȱ derȱ dieȱ Bereitschaftȱ zuȱ „voiȬ ce/Widerspruch“ȱ reduziert,ȱ „exit/Abwanderung“ȱ aberȱ nichtȱ gewähltȱ wird,ȱ weilȱ dieȱ damitȱverbundenenȱVerlusteȱzuȱhochȱwären.ȱInȱdenȱGesprächenȱwurdenȱeinigeȱIndiȬ katorenȱ erkennbar,ȱ dieȱ aufȱ eineȱ derartigeȱ Kalkulationȱ imȱ Systemȱ schließenȱ lassen,ȱ wobeiȱdieȱAnpassungȱjapanischerȱFührungskräfteȱanȱvorgegebeneȱZieleȱdannȱeherȱaufȱ Zwangȱ beruhtȱ alsȱ aufȱ freiwilligemȱ loyalenȱ Verhalten.ȱ Dieȱ Gefahrȱ dieserȱ Kalkulationȱ liegtȱ inȱ derȱ geringenȱAusschöpfungȱ vonȱ Kreativitätspotenzialenȱ undȱ Initiativenȱ zumȱ WandelȱimȱFührungssystem.ȱ DieȱkulturellenȱUnterschiedeȱimȱKonfliktverhaltenȱsindȱhäufigȱselbstȱKonfliktgegensȬ tandȱzwischenȱFührungskräftenȱausȱverschiedenenȱKulturkreisen.ȱDasȱalsȱkompliziert,ȱ verdecktȱ verlaufendeȱ undȱ zeitraubendȱ empfundeneȱ japanischeȱ Konfliktverhaltenȱ kollidiertȱ mitȱ denȱ vonȱ Deutschenȱ bevorzugtenȱ argumentativȱ offenen,ȱ konsenserzeuȬ gendenȱDiskursen,ȱdieȱwiederumȱmitȱderȱvonȱamerikanischenȱFührungskräftenȱbevorȬ zugtenȱdynamischenȱZielfestlegungȱdurchȱdenȱVorgesetztenȱkonfligiert.ȱDieȱKompleȬ xitätȱdesȱinterkulturellenȱKonflikts,ȱderȱdannȱnichtȱmehrȱnurȱumȱdieȱzugrundeȱliegenȬ deȱ Sacheȱ geht,ȱ sondernȱ zusätzlichȱ auchȱ umȱ dieȱ Artȱ desȱ Verhaltensȱ inȱ einerȱ Konfliktsituation,ȱbeschreibtȱeineȱdeutscheȱFührungskraftȱbeispielhaftȱwieȱfolgt:ȱ „EsȱgibtȱnatürlichȱKonflikte,ȱdieȱnichtȱnurȱumȱdieȱSacheȱgehen,ȱsondernȱdieȱnurȱkultuȬ rellȱ sind.ȱ Ichȱ habeȱ dasȱ inȱ Englandȱ erlebt,ȱ woȱ Deutscheȱ vonȱ ihremȱ Tonfallȱ einfachȱ alsȱ extremȱ rüdeȱ aufgenommenȱ werden.ȱ Daȱ sindȱ einfachȱ dieȱ Engländerȱ beleidigt.ȱ Dasȱ istȱ nichtȱ sonderlichȱ förderlich.ȱ Esȱ gibtȱ sicherlichȱ einenȱ förderlichenȱ Teilȱ vonȱ Konflikten,ȱ wennȱesȱumȱHeterogenitätȱundȱKreativitätȱgeht,ȱaberȱesȱgibtȱauchȱeinȱKonfliktverhalȬ ten,ȱdasȱdannȱbeginnt,ȱsehrȱdysfunktionalȱzuȱwerden.ȱWennȱdieȱLeuteȱsichȱnichtȱmehrȱ richtigȱ verstehen,ȱ wennȱ sieȱ einenȱ Dolmetscherȱ brauchenȱ [...]ȱ undȱ sichȱ trotzdemȱ nichtȱ verstehen.“ȱ

ȱ152

Konfliktverhalten

4

Die Herausforderung: Neue Formen des Konfliktverhaltens in globalen Unternehmensbeziehungen?

DieȱvonȱunsȱinȱJapan,ȱUSAȱundȱEuropaȱbefragtenȱFührungskräfteȱstimmenȱinȱhohemȱ Maßeȱüberein,ȱdassȱesȱinȱkulturellȱheterogenenȱOrganisationenȱbesondersȱwichtigȱsei,ȱ Konflikteȱoffenȱundȱehrlichȱanzusprechen.ȱDiesesȱInterviewergebnisȱwurdeȱdurchȱdenȱ parallelȱ eingesetztenȱ Fragebogenȱ bestätigt.ȱ Derȱ Aussageȱ „Inȱ kulturellȱ heterogenenȱ Organisationenȱ istȱ esȱ besondersȱ wichtig,ȱ Konflikteȱ offenȱ undȱ ehrlichȱ anzusprechen“ȱ wurdeȱvonȱ203ȱFührungskräftenȱausȱallenȱdreiȱRegionenȱmitȱdemȱhohenȱDurchschnittȱ vonȱ4,03ȱ(Antwortskala:ȱ1:ȱlehneȱab;ȱ5:ȱstimmeȱvollȱzu)ȱbeiȱeinerȱStandardabweichungȱ vonȱ 0,727ȱ zugestimmt.ȱ Derȱ geforderteȱ offeneȱ undȱ ehrlicheȱ Umgangȱ mitȱ Konfliktenȱ kannȱinsofernȱalsȱeineȱglobale,ȱtranskulturelleȱNormȱfürȱdasȱKonfliktverhaltenȱbetrachȬ tetȱ werden.ȱ Esȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱ wieȱ imȱ globalenȱ Rahmenȱ Akzeptanzȱ fürȱ dieseȱ Normȱ zurȱ Verbesserungȱ desȱ interkulturellenȱ Konfliktverhaltensȱ erzieltȱ werdenȱ kann.ȱ DieȱBefragtenȱäußernȱhierzuȱinȱInterviewsȱundȱFragebogen,ȱdassȱdieȱvonȱihrenȱUnterȬ nehmenȱ durchgeführtenȱ interkulturellenȱ Trainingsȱ einȱ wirksamesȱ Instrumentȱ zurȱ Verbesserungȱ desȱ Konfliktverhaltensȱ seienȱ (Durchschnittȱ imȱ Fragebogen:ȱ 3,43;ȱ StanȬ dardabweichung:ȱ 0,916).ȱ Allerdingsȱ fordernȱ sieȱ auchȱ erheblicheȱ Verbesserungenȱ derȱ interkulturellenȱ Trainings.ȱ Nahezuȱ ausnahmslosȱ wirdȱ eineȱ Intensivierungȱ derȱ TraiȬ ningsȱgewünscht.ȱHierȱkommtȱaberȱauchȱeineȱinteressanteȱundȱaufschlussreicheȱKritikȱ anȱderȱbisherigenȱTrainingspraxis,ȱinsbesondereȱinȱdeutschenȱUnternehmen,ȱauf.ȱZahlȬ reicheȱ nichtȱ deutscheȱ Führungskräfteȱ bemängeln,ȱ dassȱ dieȱ Zieleȱ fürȱ dieȱ Trainingsȱ falschȱgesetztȱwerdenȱwürden.ȱEsȱwürdeȱvielȱzuȱstarkȱdieȱFachausbildungȱbetontȱwerȬ den,ȱwährendȱdieȱDiskussionȱderȱkulturellenȱDimensionȱdesȱglobalenȱUnternehmensȱ vielȱ zuȱ kurzȱ käme.ȱAufȱ Reduktionenȱ vonȱ interkulturellenȱ Trainingsȱ ausȱ KostengrünȬ denȱ reagierenȱ dieȱ befragtenȱ amerikanischen,ȱ japanischenȱ undȱ deutschenȱ FührungsȬ kräfteȱ konsequenterweiseȱ außerordentlichȱ kritisch,ȱ daȱ dieseȱ Einschränkungenȱ eineȱ FülleȱvonȱnegativenȱNebeneffektenȱ(mangelndeȱMöglichkeitȱdesȱAufbausȱvonȱVertrauȬ enȱ undȱ Identifikationȱ mitȱ demȱ Unternehmen,ȱ geringereȱ Chancenȱ derȱ Entwicklungȱ persönlicherȱBeziehungen,ȱVerschlechterungȱderȱglobalenȱKommunikation)ȱauslösen.ȱ AlsȱSchlussfolgerungȱkannȱgezogenȱwerden,ȱdassȱVerbesserungenȱdesȱinterkulturellenȱ KonfliktverhaltensȱinȱglobalenȱUnternehmenȱvonȱdenȱBefragten,ȱdieȱimȱ„Konfliktfeld“ȱ stehen,ȱ deutlichȱ gefordertȱ werden.ȱ Wirksameȱ Konzernmaßnahmenȱ sindȱ daherȱ drinȬ gendȱzuȱentwickeln.ȱInwiefernȱunterȱBeachtungȱderȱtranskulturellenȱNormȱderȱoffenenȱ undȱ ehrlichenȱ Kommunikationȱ dieȱ spezifischenȱ Verhaltensmusterȱ derȱ KonflikthandȬ habungȱglobalȱangenähertȱoderȱlokalȱdifferenziertȱbleibenȱsollen,ȱistȱeineȱgrundlegenȬ deȱFrage,ȱdieȱimȱRahmenȱderȱHerausbildungȱderȱ„CulturalȱVision“ȱdesȱUnternehmensȱ geklärtȱ werdenȱ mussȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Culturalȱ Vision)ȱ Inȱ denȱ Interviewsȱ äußernȱ dieȱ BeȬ fragten,ȱ dassȱ dieȱ Zieleȱ derȱ Verbesserungȱ desȱ Konfliktverhaltensȱ inȱ dreiȱ kulturellenȱ

ȱ 153

Wolfgang Dorow

Bereichenȱ liegen:ȱ Erstensȱ sollteȱ erreichtȱ werden,ȱ dassȱ dasȱ schnelleȱ Ergreifenȱ derȱ AbȬ wanderungsȬOptionȱ durchȱ amerikanischeȱ Führungskräfteȱ mitȱ Hilfeȱ einerȱ lokalȱ adäȬ quatenȱAnreizgestaltungȱgebremstȱwird,ȱzweitensȱsolltenȱTrainingsȱdaraufȱzielen,ȱdieȱ Formȱ desȱ Widerspruchsverhaltens,ȱ speziellȱ derȱ deutschenȱ Entsandtenȱ (wieȱ dasȱ Zitatȱ obenȱ zeigt),ȱ anȱ interkulturellȱ gültigenȱ Normenȱ (Sprache/Höflichkeit/Respekt)ȱ stärkerȱ auszurichtenȱ undȱ dieȱ japanischenȱ alsȱ Loyalitätȱ interpretiertenȱ KonfliktvermeidungsȬ strategienȱ inȱ Richtungȱ einerȱ offeneren,ȱ interessenbezogenenȱ Argumentationsformȱ zuȱ verändern.ȱ

ȱ154

Konfliktverhalten

Literaturverzeichnis

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ȱ 155

Wolfgang Dorow

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ȱ156

Konfliktverhalten

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ȱ 157

Kommunikation und Verhandlung

Karen S. Walch

Kommunikation und Verhandlung als Barrieren in globalen Organisationen ȱ

1

TheorieȱzurȱglobalenȱKommunikationȱundȱVerhandlung........................................ 161 1.1 Einleitung .............................................................................................................. 161 1.2 DerȱEinflussȱvonȱkulturellenȱDimensionenȱaufȱKommunikationȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ undȱVerhandlung.................................................................................................. 163 1.3 Kommunikation,ȱVerhandlungȱundȱkulturelleȱAnpassung............................ 165

2

KompetenzenȱundȱmentaleȱProgrammeȱinȱinterkulturellerȱKommunikationȱȱȱȱȱȱȱȱ undȱVerhandlung........................................................................................................... 167 2.1 FirmenaussagenȱundȱKulturkompetenz............................................................ 167 2.2 AuswirkungenȱaufȱdasȱManagement................................................................. 171

ȱ

ȱ 159

Kommunikation und Verhandlung

1

Theorie zur globalen Kommunikation und Verhandlung

1.1

Einleitung

DieserȱBeitragȱkonzentriertȱsichȱaufȱBarrierenȱinȱderȱinterkulturellenȱZusammenarbeit,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ globalerȱ Interaktionsbeziehungenȱ zwischenȱ Führungskräftenȱ unterȬ suchtȱwurden.ȱInsbesondereȱwirdȱdiskutiert,ȱwieȱschwierigȱesȱist,ȱdurchȱVerhandlunȬ genȱundȱKommunikationȱdieȱZusammenarbeitȱinȱeinerȱsichȱentwickelndenȱOrganisaȬ tionskulturȱzuȱsteuern.ȱ Meistȱ habenȱ dieȱ Führungskräfteȱ ambitionierteȱ Visionenȱ undȱ Absichtserklärungen.ȱ Einigeȱ davonȱ unterstützenȱ Strategien,ȱ dieȱ einerȱ Vielfaltȱ vonȱ KommunikationsȬȱ undȱ Verhandlungsstilenȱ inȱ derȱ Gesamtorganisationȱ Raumȱ geben.ȱ Andereȱ dagegenȱ habenȱ zumȱ Ziel,ȱ einenȱ einheitlichenȱ Stilȱ inȱ derȱ Organisationskulturȱ durchzusetzen.ȱ Wieȱ schonȱimȱEinleitungsartikelȱdiesesȱBandesȱgezeigtȱwurde,ȱbestätigenȱauchȱdieȱempiriȬ schenȱUntersuchungenȱtrotzȱ derȱStreuungȱinȱdenȱVisionenȱeineȱgenerelleȱDiskrepanzȱ zwischenȱ denȱ kulturellenȱ Praktikenȱ (IstȬWerte)ȱ undȱ denȱ kulturellenȱ Wertenȱ (SollȬ Zustand)ȱ hinsichtlichȱ Kommunikationȱ undȱ Verhandlungen.ȱ Dieserȱ Beitragȱ behandeltȱ diejenigenȱ kulturellenȱ Dimensionen,ȱ dieȱ wesentlichenȱ Einflussȱ aufȱ erfolgreicheȱ VerhandlungsȬȱundȱKommunikationsstrategienȱhaben.ȱ Dieȱ Definitionenȱ zurȱ KommunikationsȬȱ undȱ Verhandlungsinteraktionȱ unterscheidenȱȱ sichȱgenerellȱzwischenȱoffenen,ȱdirektenȱKommunikationenȱundȱindirektenȱModellenȱ (wieȱz.ȱB.ȱȈGesichtȱbewahrenȈȱinȱJapan).ȱWirȱbeziehenȱKommunikationȱaufȱdieȱMechaȬ nismen,ȱdurchȱdieȱdieȱVerhandlungspartnerȱundȱMitteilendeȱmiteinanderȱinteragieren.ȱ DieȱhäufigstenȱFormenȱdiesesȱTypsȱderȱInteraktionȱsindȱuneingeschränkte,ȱpersönlicheȱ Verhandlungenȱ undȱ Dialoge.ȱ Aberȱ auchȱ andereȱ Formenȱ derȱ Kommunikation,ȱ wieȱ Telefongespräche,ȱ schriftlicheȱ Korrespondenz,ȱ EȬMailȱ undȱ Kommunikationȱ durchȱ Übermittler,ȱwerdenȱinȱunsereȱDarlegungenȱeinbezogenȱ(vgl.ȱBeitragȱCommunicator).ȱ UnsereȱÜberlegungenȱgehenȱdavonȱaus,ȱdassȱverschiedeneȱFormenȱderȱKommunikatiȬ onȱdieȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱInformationenȱempfangenȱundȱerinnertȱwerden,ȱbeeinflusȬ senȱkönnenȱ(Bazerman/Gibbons/Thompson/Valley,ȱ2002;ȱCarnevaleȱetȱal.,ȱ1981;ȱValley,ȱ 1994).ȱ Dieȱ Analyseȱ vonȱ Verhandlungenȱ undȱ Kommunikationȱ inȱ einemȱ sozialenȱ undȱ organisationalenȱ Kontextȱ setztȱ einȱ Verstehenȱ derȱ Prozesseȱ derȱ InformationsverarbeiȬ tung,ȱ Informationsverteilung,ȱ Verschlüsselung,ȱ Darstellung,ȱ Wiedergewinnungȱ undȱ Beurteilungȱ voraus.ȱ DieȱAnnahme,ȱ dassȱ jederȱ Schrittȱdiesesȱ Informationsprozessesȱ inȱ einerȱmultikulturellenȱUmgebungȱkomplexerȱistȱalsȱinȱeinerȱgeschlossenenȱnationalenȱ Kulturȱistȱnaheliegendȱ(Binghamȱetȱal.,ȱ2000;ȱKedia/Mukherji,ȱ1999).ȱ

ȱ 161

Karen S. Walch

DieȱvorliegendeȱStudieȱteiltȱdieȱAnsicht,ȱdassȱjedeȱOrganisationȱeinȱSystemȱverknüpfȬ terȱinternerȱundȱexternerȱAustauschbeziehungenȱist.ȱDieȱUnternehmensleitungȱhatȱdieȱ wichtigeȱAufgabe,ȱdieȱrichtigeȱBalanceȱinȱdenȱBeziehungenȱzwischenȱdenȱverschiedeȬ nenȱ Interessengruppenȱ zuȱ findenȱ undȱ aufrechtȱ zuȱ erhalten.ȱ Esȱ wirdȱ angenommen,ȱ dassȱdieȱUnternehmenskulturȱdenȱrelevantenȱAustauschȱvonȱBeziehungenȱderȱOrganiȬ sationenȱbeeinflusstȱundȱbestimmt.ȱAlleȱrelevantenȱAustauschpartnerȱundȱInteressenȬ gruppenȱ übenȱ ihrenȱ Einflussȱ aufȱ dasȱ Wertesystemȱ derȱ Organisationskulturȱ durchȱ Mitgliederinteraktionȱ aus.ȱ Dieȱ Mitberücksichtigungȱ derȱ umfeldbedingtenȱ externenȱ Dynamiken,ȱ wieȱ nationaleȱ Kultureinflüsse,ȱ istȱ eineȱ wichtigeȱ Voraussetzungȱ fürȱ dasȱ VerständnisȱdieserȱStudie.ȱ Inȱ dieserȱ Studieȱ zurȱ Unternehmenskulturȱ werdenȱ verschiedeneȱ nationaleȱ Kulturenȱ berücksichtigt.ȱDiesesȱKapitelȱwirdȱeinigeȱderȱGemeinsamkeitenȱundȱUnterschiedeȱinȱ kulturellenȱPräferenzenȱdieserȱnationalenȱKulturenȱbewerten.ȱInȱdenȱVergleichȱeinbeȬ zogenȱ werdenȱ dieȱ nationalenȱ Kulturenȱ derȱ USA,ȱ Deutschlandsȱ undȱ Japansȱ (wennȬ gleichȱ nochȱ einigeȱ andereȱ nationaleȱ Kulturenȱ durchȱ Führungskräfteȱ mitȱ einerȱ HerȬ kunftȱ ausȱ anderenȱ Ländernȱ vertretenȱ waren).ȱ Dieȱ unternehmensbezogeneȱ kulturelleȱ KompetenzȱderȱTeilnehmerȱistȱdasȱzentraleȱAnliegenȱdieserȱStudie,ȱnichtȱderenȱNatioȬ nalität.ȱOderȱwieȱesȱeinȱProjektteilnehmerȱausdrückte:ȱ„DasȱKönnenȱundȱdieȱQualifikaȬ tionȱ einerȱ Personȱ inȱ seinemȱ Arbeitsgebietȱ ist,ȱ wasȱ dieȱ Führungsverantwortungȱ ausȬ zeichnet,ȱnichtȱderȱPass“.ȱAberȱvieleȱStudienteilnehmerȱwiesenȱauchȱdaraufȱhin,ȱdassȱ esȱnichtȱnurȱwichtigȱist,ȱeinȱqualitativȱhochwertigesȱglobalesȱProduktȱoderȱServiceȱimȱ Unternehmenȱ zuȱ erwirtschaften,ȱ sondernȱ dassȱ esȱ auchȱ wichtigȱ ist,ȱ dasȱ Unternehmenȱ dahingehendȱ zuȱ unterstützen,ȱ dassȱ ungünstigeȱ undȱ eventuellȱ kostspieligeȱ kulturelleȱ Aktivitätenȱ vermiedenȱ werden.ȱ Wieȱ vieleȱ andereȱ Forschungsprojekteȱ aufgezeigtȱ haȬ ben,ȱȱführtȱderȱTrendȱhinȱzurȱInternationalisierungȱinȱderȱUnternehmenstätigkeitȱundȱ dieseȱ benötigtȱ daherȱ einȱ kulturellesȱ Bewusstseinȱ undȱ eineȱ unternehmerischeȱ Kulturanpassungȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ dieȱ zunehmendeȱ kulturelleȱ Vielfaltȱ zwischenȱ denȱ Arbeitskräftenȱ(Kreicker/Masztal,ȱ1994;ȱGupta/Godvindarajan,ȱ2002).ȱDieȱAuswirkunȬ genȱderȱnationalenȱKulturȱsindȱwesentlichȱfürȱdieseȱVergleichsstudie,ȱdaȱdieȱnationaleȱ Kulturȱ jeweilsȱ dieȱ Werteȱ dieserȱ Gesellschaftȱ –ȱ welcheȱ dieȱ Verhaltensnormenȱ begrünȬ denȱ–ȱwiderspiegeltȱ(Hittȱetȱal.,ȱ2006).ȱ Führendeȱ Managerȱ derȱ inȱ derȱ Studieȱ untersuchtenȱ Organisationskulturenȱ äußertenȱ Bedenkenȱ überȱ dieȱ Effektivitätȱ derȱ kulturellenȱ Uniformitätȱ wieȱ auchȱ derȱ kulturellenȱ Vielfalt.ȱ Beideȱ Konzepteȱ werdenȱ beeinflusstȱ durchȱ dieȱ Technologie,ȱ Bildungȱ undȱ pragmatischeȱ Philosophie,ȱ zudemȱ einerseitsȱ durchȱ dieȱ Vielfaltȱ inȱ denȱ kulturellenȱ ErȬ wartungenȱ undȱ Wertenȱ undȱ andererseitsȱ durchȱ Zeitȱ undȱ Ressourcen.ȱ Kulturelleȱ ErȬ wartungenȱ basierenȱ aufȱ denȱ Normenȱ undȱ Wertenȱ bestimmterȱ Mitarbeiter,ȱ dieseȱ könȬ nenȱzwischenȱdenȱNationenȱstarkȱvariieren.ȱInȱdieserȱStudieȱzurȱUnternehmenskulturȱ wirdȱ dieȱAnnahmeȱ getroffen,ȱ dassȱ derȱ internationaleȱ Handelȱ immerȱ weiterȱ zunimmtȱ undȱdassȱdieȱAufgabengebieteȱderȱManagerȱinȱdenȱverschiedenenȱLändernȱsichȱinnerȬ halbȱderȱIndustriezweigeȱangleichenȱwerden;ȱtrotzdemȱwirdȱdieȱkulturelleȱVielfaltȱdieȱ AufgabenȱderȱManagerȱweiterhinȱbeeinflussenȱundȱverändernȱundȱmussȱdaherȱbeachȬ ȱ162

Kommunikation und Verhandlung

tetȱ werden.ȱ Daherȱ istȱ dieȱ Mitberücksichtigungȱ derȱ umfeldbedingtenȱ externenȱ DynaȬ mikenȱ(wieȱnationaleȱKultureinflüsse)ȱeineȱwichtigeȱVoraussetzungȱfürȱdasȱVerständȬ nisȱderȱkulturellenȱAnpassungȱvonȱUnternehmen.ȱ

1.2

Der Einfluss von kulturellen Dimensionen auf Kommunikation und Verhandlung

WieȱauchȱschonȱinȱanderenȱKapitelnȱdiesesȱBuchesȱbetontȱwurdeȱ(sieheȱBeiträgeȱWisȬ senstransferȱ undȱ Innovationsbereitschaftȱ undȱ Vertrauen),ȱ istȱ einȱ hoherȱ Gradȱ anȱ VerȬ trauenȱ innerhalbȱ derȱ Organisationenȱ notwendigȱ undȱ begründetȱ eineȱ derȱ HauptkomȬ ponentenȱfürȱeineȱerfolgreicheȱkulturelleȱAnpassungȱinȱUnternehmenȱimȱAllgemeinen,ȱ aberȱ insbesondereȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ vonȱ Verhandlungenȱ undȱ Kommunikation.ȱ Eineȱ OrȬ ganisationskulturȱgründetȱaufȱVertrauen,ȱlegtȱdamitȱdieȱGrundlageȱfürȱWissenstransȬ fer,ȱerfolgreicheȱVerhandlungenȱundȱguteȱKommunikation.ȱEsȱwurdeȱbereitsȱanȱandeȬ rerȱStelleȱausgeführt,ȱdassȱdieȱRolleȱderȱnationalenȱKulturȱtiefȱinȱdenȱinȱdieserȱStudieȱ untersuchtenȱOrganisationskulturenȱverankertȱist.ȱ Forschungȱ überȱ dieȱ nationalenȱ Kulturunterschiedeȱ istȱ bedeutsam,ȱ variiertȱ aberȱ mitȱ demȱjeweiligȱdefiniertenȱKulturkonstruktȱundȱwirdȱaufȱunterschiedlicheȱWeiseȱunterȬ suchtȱ(Brannen/Salk,ȱ2000).ȱZumȱBeispielȱwurdenȱnationaleȱKulturenȱundȱOrganisatiȬ onskulturenȱ hinsichtlichȱ kontextabhängigerȱ aberȱ auchȱ hinsichtlichȱ erklärenderȱ VariaȬ belnȱuntersucht.ȱHofstedeȱ(1984),ȱWalkerȱetȱal.ȱ(2006),ȱTrompenaarsȱ(1993)ȱundȱandereȱ habenȱ Typologienȱ entwickelt,ȱ dieȱ besondersȱ interkulturelleȱ Kommunikationȱ inȱ ForȬ schungȱundȱPraxisȱbetreffen.ȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱ einȱ kulturellesȱ Orientierungsmodellȱ alsȱ Bezugssystemȱ fürȱ dieȱ Erforschungȱ undȱ Klassifizierungȱ jenerȱ Kulturkomponentenȱ dargestellt,ȱ dieȱ dieȱ VerȬ handlungenȱundȱKommunikationȱderȱteilnehmendenȱUnternehmenȱbeeinflussen.ȱDasȱ VerständnisȱdieserȱDimensionenȱistȱnotwendig,ȱumȱadäquateȱStrategienȱfürȱdieȱeffekȬ tiveȱ Zusammenarbeit,ȱ Vertrauensbildung,ȱ Verhandlungenȱ undȱ Kommunikationȱ fürȱ dieȱ Projektunternehmenȱ inȱ Deutschland,ȱ Japanȱ undȱ denȱ USAȱ zuȱ ermitteln.ȱ Fürȱ dasȱ kulturelleȱOrientierungsmodellȱ(Walkerȱetȱal.,ȱ2006)ȱgeltenȱfolgendeȱdreiȱKriterien:ȱ 1.

Jedeȱ Dimensionȱ mussȱ Aspektenȱ desȱ ökonomischenȱ undȱ sozialenȱ Lebensȱ RechȬ nungȱtragen.ȱ

2.

JedeȱDimensionȱgibtȱdieȱsoziokulturelleȱUmweltȱwieder.ȱDieseȱistȱdieȱBasisorienȬ tierungȱundȱdieȱgemeinsameȱBegründungȱfürȱdasȱVerhalten.ȱ

3.

JedeȱDimensionȱhatȱeinenȱpraktischenȱWertȱfürȱdieȱFührungskräfteȱundȱalleȱandeȬ renȱPersonen,ȱdieȱkulturelleȱDifferenzenȱschlichten,ȱintegrierenȱoderȱüberwindenȱ müssen,ȱumȱerfolgreichȱzuȱsein.ȱȱ

ȱ 163

Karen S. Walch

DieȱzehnȱDimensionen:ȱȱ (1) Umwelt:ȱWelcheȱSichtweiseȱhabenȱdieȱEinzelpersonenȱundȱwieȱverhaltenȱsieȱsichȱȱ gegenüberȱanderenȱPersonen,ȱGegenständenȱundȱSachverhalten?ȱ (2) Zeit:ȱWieȱnehmenȱEinzelpersonenȱZeitȱundȱderenȱNutzungȱwahr?ȱ (3) Handlung:ȱ Wieȱ beurteilenȱ Einzelpersonenȱ ihreȱ Handlungenȱ undȱ entsprechendeȱ Wechselbeziehungen?ȱ (4) Kommunikation:ȱWieȱbringenȱEinzelpersonenȱihreȱSichtweiseȱzumȱAusdruck?ȱ (5) Raum:ȱWieȱgrenzenȱEinzelpersonenȱihrenȱphysischenȱundȱpsychischenȱRaumȱab?ȱ (6) Macht:ȱWieȱbeurteilenȱEinzelpersonenȱverschiedeneȱMachtrelationen?ȱ (7) Individualismus:ȱWieȱdefinierenȱEinzelpersonenȱihreȱIdentität?ȱ (8) Konkurrenzdenken:ȱWasȱmotiviertȱEinzelpersonen?ȱ (9) Struktur:ȱ Wieȱ gehenȱ Einzelpersonenȱ mitȱ Änderungen,ȱ Risiken,ȱ Ungewissheitenȱ undȱVerunsicherungenȱum?ȱ (10) Denken:ȱInȱwelchenȱBegriffenȱdenkenȱEinzelpersonen?ȱ Jedeȱ dieserȱ Dimensionenȱ enthältȱ mindestensȱ einȱ kulturellesȱ Kontinuum.ȱ Einȱ solchesȱ Kontinuumȱistȱdasȱ„Kraftfeld“ȱzwischenȱdenȱkulturellenȱOrientierungen.ȱJedesȱKontiȬ nuumȱ erlaubtȱ es,ȱ dieȱ Ausrichtungȱ versteckterȱ Werte,ȱ Erwartungen,ȱ Antriebskräfteȱ sozialerȱ Phänomeneȱ undȱ Verhaltensmusterȱ unterȱ Einschlussȱ vonȱ VerhandlungsȬȱ undȱ Kommunikationspraktikenȱzuȱidentifizieren.ȱ Beiȱ derȱ Bewertungȱ derȱ einzelnenȱ Dimensionenȱ müssenȱ folgendeȱ Anmerkungenȱ beȬ dachtȱwerden:ȱ 1. Durchȱ dieȱ Zuschreibungȱ bestimmterȱ kulturellerȱ Orientierungenȱ zuȱ bestimmtenȱ Nationalkulturenȱ wirdȱ eineȱ Verallgemeinerungȱ vorgenommenȱ undȱ einȱ AnfangsȬ punktȱ fürȱ weitereȱ Nachfragenȱ gesetzt,ȱ welcheȱ eineȱ Neubewertungȱ undȱ VerändeȬ rungȱzurȱFolgeȱhabenȱkönnen.ȱDieȱursprünglicheȱHypotheseȱmussȱdannȱuntersuchtȱ undȱ gegebenenfallsȱ geändertȱ werden.ȱ Dieȱ Dimensionenȱ allerdingsȱ bildenȱ einenȱ AnfangspunktȱfürȱdieȱDiskussionȱüberȱdieȱGrundlagenȱvonȱKonfliktȱundȱVertrauȬ ensbildung.ȱ Dieseȱ Diskussionenȱ sindȱ fürȱ erfolgreicheȱ interkulturelleȱ VerhandlunȬ genȱundȱKommunikationȱnötig.ȱ 2. Esȱistȱwichtigȱzuȱerkennen,ȱdassȱjedeȱKulturȱjedeȱeinzelneȱderȱkulturellenȱOrientieȬ rungenȱ inȱ sichȱ birgt:ȱ derȱ Hauptunterschiedȱ zwischenȱ verschiedenenȱ nationalenȱ Kulturenȱ istȱ aberȱ dieȱ situationsabhängigeȱ Gewichtungȱ undȱ Ausdrucksweiseȱ derȱ einzelnenȱOrientierungen.ȱFürȱkulturelleȱNuancenȱwirdȱesȱimmerȱneueȱInformatiȬ onen,ȱalternativeȱAnsichtenȱundȱbesseresȱVerstehenȱgeben.ȱ

ȱ164

Kommunikation und Verhandlung

3. VieleȱderȱhierȱdargestelltenȱVerallgemeinerungenȱüberȱnationaleȱKulturenȱbasierenȱ aufȱ Beispielenȱ ausȱ derȱ gesellschaftlichenȱ undȱ geschäftlichenȱ Praxis.ȱ Nationaleȱ GrenzenȱwerdenȱalsȱKulturgrenzenȱangesehen.ȱDabeiȱmussȱbeachtetȱwerden,ȱdassȱ kulturelleȱ Grenzenȱ nichtȱ immerȱ mitȱ geografischenȱ Grenzenȱ gleichgesetztȱ werdenȱ könnenȱ(Walkerȱetȱal.,ȱ2006).ȱ Abbildungȱ 2Ȭ1ȱ gibtȱ eineȱ Übersichtȱ überȱ dieȱ kulturellenȱ Präferenzenȱ inȱ Deutschland,ȱ Japanȱ undȱ denȱ USA.ȱ Zusätzlichȱ erlaubtȱ dieȱ Darstellungȱ eineȱAnalyseȱ derȱ kulturellenȱ UnterschiedeȱinȱdenȱPräferenzenȱderȱeinzelnenȱnationalenȱKulturen.ȱ

1.3

Kommunikation, Verhandlung und kulturelle Anpassung

Kommunikationȱ undȱ Verhandlungenȱ bedeutenȱ denȱ Austauschȱ vonȱ Meinungenȱ zwiȬ schenȱ Einzelpersonen.ȱ Kulturȱ istȱ einȱ System,ȱ umȱ Informationenȱ zuȱ generieren,ȱ zuȱ senden,ȱzuȱspeichernȱundȱzuȱverarbeitenȱ(Hall,ȱ1989).ȱWennȱdieserȱProzessȱerfolgreichȱ ist,ȱ beinhaltetȱ erȱ wenigȱ Informationsverlust,ȱ begründetȱ eineȱ Beziehungȱ oderȱ erhältȱ dieseȱaufrechtȱundȱgibtȱdieȱMöglichkeitȱfürȱzukünftigenȱAustauschȱundȱWissenstransȬ fer.ȱ Dasȱ unbedingteȱ Zielȱ derȱ kulturellenȱ Anpassungȱ durchȱ Geschäftsverhandlungenȱ undȱ Kommunikationsaustauschȱ istȱ dasȱ Findenȱ vonȱ Synergien,ȱ dasȱ kreativeȱ GesamtȬ produktȱistȱdannȱgrößerȱalsȱdieȱSummeȱderȱeinzelnenȱBeiträgeȱ(Kohl,ȱ1992).ȱ KulturȱwirdȱdefiniertȱalsȱdieȱspezifischeȱFormȱzwischenmenschlicherȱInteraktionenȱinȱ Austauschbeziehungen.ȱKulturȱkannȱaberȱebenfallsȱbeschriebenȱwerdenȱalsȱdasȱ„Wie“ȱ inȱderȱBeziehungȱzwischenȱUnternehmenȱundȱdenȱverschiedenenȱAustauschpartnern.ȱ „Wie“ȱ kommunizierenȱ undȱ interagierenȱ Mitgliederȱ derȱ Organisationȱ miteinander?ȱ AusȱSichtȱderȱInteressenvertreterȱbestehtȱOrganisationskulturȱausȱinternenȱundȱexterȬ nenȱWechselbeziehungenȱ(Dorow,ȱ2002).ȱKulturȱwirdȱangesehenȱalsȱdieȱ„kontinuierliȬ cheȱ Neugestaltungȱ miteinanderȱ geteilterȱ Meinungenȱ [...]ȱ durchȱ dieȱ Interaktionȱ derȱ Organisationsmitglieder“.ȱ WieȱinȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱangemerktȱist,ȱsindȱkulturelleȱAbständeȱzwischenȱdenȱamȱProȬ jektȱbeteiligtenȱnationalenȱKulturenȱinȱmehrerenȱDimensionenȱmöglich.ȱJedeȱamȱProȬ jektȱteilnehmendeȱnationaleȱKulturȱ–ȱeingebettetȱinȱdieȱjeweiligeȱOrganisationskulturȱ–ȱ stelltȱeineȱkulturelleȱOrientierungȱoderȱauchȱeinenȱkulturellenȱRahmenȱdar.ȱInȱorganiȬ sationalenȱAustauschbeziehungenȱwerdenȱalleȱInformationenȱundȱMeinungenȱselektivȱ gefiltert.ȱ Schlechtȱ angepassteȱ kulturelleȱ Rahmenȱ könnenȱ einȱ signifikanterȱ Grundȱ fürȱ falscheȱ Erwartungenȱ sein,ȱ sogarȱ schonȱ bevorȱ sichȱ zusätzlichȱ kulturelleȱ Präferenzenȱ herausbildenȱ konnten.ȱ Kulturelleȱ Präferenzenȱ könnenȱ (bewusstȱ oderȱ unbewusst)ȱ zuȱ Barrierenȱ fürȱ erfolgreicheȱ Verhandlungenȱ undȱ Kommunikationȱ werden.ȱ Dieȱ DiskreȬ panzenȱinȱdenȱPräferenzenȱinȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱkönnenȱdazuȱbeitragen,ȱdieȱzunehmendeȱ

ȱ 165

Karen S. Walch

Möglichkeitȱ vonȱ Verzerrungen,ȱ Missverständnissenȱ undȱ fehlendemȱ Vertrauenȱ inȱ inȬ terkulturellerȱKommunikationȱzuȱverstehen.ȱ Spracheȱ istȱ wahrscheinlichȱ dieȱ größteȱ Barriereȱ fürȱ erfolgreicheȱ Kommunikationȱ undȱ Verhandlungen.ȱ Dieȱ Verantwortung,ȱ dieȱ Sprachbarrierenȱ zuȱ minimieren,ȱ liegtȱ aufȱ beidenȱVerhandlungsseitenȱ(MuttersprachlerȱundȱNichtȬMuttersprachler)ȱgleichermaȬ ßen.ȱMitȱeinemȱVerständnisȱvorhandenerȱKulturrahmenȱundȱvonȱkulturellenȱOrientieȬ rungenȱ könnenȱ Managerȱ trotzȱ vorhandenerȱ Sprachbarrierenȱ Übereinstimmungȱ oderȱ auchȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ inȱ denȱ Präferenzenȱ adäquaterȱ einschätzenȱ undȱ versteȬ hen.ȱDieseȱangestrebteȱKulturanpassungȱmussȱinȱdenȱZielsetzungenȱderȱUnternehmenȱ Ausdruckȱ finden.ȱ Mitȱ diesemȱ Verständnisȱ könnenȱ Managerȱ einigeȱ praktischeȱ StrateȬ gienȱ entwickeln,ȱ durchȱ dieȱ dieȱ kulturellenȱ Unterschiedeȱ verkleinertȱ werdenȱ können.ȱ BeispieleȱliefernȱdieȱAuswertungenȱdesȱFragebogensȱzumȱThemaȱKommunikationȱundȱ Verhandlungȱ(Skalaȱ1Ȭ5:ȱ1:ȱsehrȱzufrieden;ȱ5:ȱsehrȱunzufrieden):ȱ DieȱdeutschenȱOrganisationenȱsindȱzufriedenȱmitȱderȱKommunikation,ȱaberȱdieȱjapaȬ nischenȱ Managerȱ undȱ dieȱ amerikanischenȱ Managerȱ sindȱ nichtȱ zufriedenȱ (mitȱ einemȱ Durchschnittswertȱvonȱ2,9ȱversusȱ4,5).ȱ JapanischeȱManagerȱgebenȱan,ȱdassȱsieȱzufriedenȱsindȱ(mitȱeinemȱWertȱvonȱ2,1),ȱwähȬ rendȱnichtȱjapanischeȱManagerȱeinenȱWertȱvonȱ4ȱangeben.ȱ WeitereȱBeispieleȱfürȱdieȱKommunikationsbarriereȱSprachkenntnisseȱergebenȱsichȱausȱ denȱInterviews:ȱ „DieȱVerhandlungsspracheȱwarȱnatürlichȱEnglischȱundȱdasȱEnglischȱmeinerȱKollegenȱ istȱnieȱsoȱgut,ȱwieȱmanȱannehmenȱsollte,ȱwieȱmanȱesȱerwartetȱ[...]ȱSieȱkonntenȱstundenȬ langȱaneinanderȱvorbeireden.ȱSieȱhabenȱimmerȱwiederȱdieȱgleichenȱWorteȱbenutztȱundȱ dachten,ȱsieȱverstehenȱsich.ȱAberȱsieȱhabenȱnurȱaneinanderȱvorbeigeredet.ȱDieȱAufgabeȱ desȱDelegiertenȱistȱnichtȱnurȱdieȱSprachweltȱzuȱkennen,ȱsondernȱauchȱdieȱDenkwelt.“ȱ „Dieȱ Sprachbarriereȱ istȱ zugleichȱ eineȱ sehrȱ starkeȱ Barriereȱ [...]ȱ Ichȱ braucheȱ FührungsȬ kräfte,ȱdieȱinternationalȱdenken,ȱinternationalȱhandelnȱkönnen.”ȱȱ

ȱ166

Kommunikation und Verhandlung

2

Kompetenzen und mentale Programme in interkultureller Kommunikation und Verhandlung

2.1

Firmenaussagen und Kulturkompetenz

Dieȱ Ergebnisseȱ desȱ Fragebogensȱ zuȱ Verhandlungenȱ undȱ Kommunikationȱ zeigtenȱ geȬ nerellȱeinigeȱsignifikanteȱnumerischeȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱteilnehmendenȱnatiȬ onalenȱ Kulturen.ȱ Besondersȱ dasȱ Gebietȱ Verhandlungenȱ ergabȱ sehrȱ unterschiedlicheȱ SichtweisenȱbetreffsȱfolgenderȱPunkteȱ(Skalaȱ1Ȭ5:ȱ1:ȱlehneȱab;ȱ5:ȱstimmeȱvollȱzu):ȱȱ 1.

Derȱ Verhandlungsstilȱ derȱ Muttergesellschaftȱ istȱ nichtȱ anȱ dieȱ lokaleȱ Kulturȱ angeȬ passtȱ(Deutschland:ȱ3,6;ȱJapan:ȱ3,0;ȱUSA:ȱ3,57).ȱ

2.

Kompromisseȱ alsȱ Verhandlungslösungȱ reflektierenȱ Schwächeȱ undȱ ineffizienteȱ Verhandlungsstrategienȱ(Deutschland:ȱ2,10;ȱJapan:ȱ3,07;ȱUSA:ȱ2,43).ȱ

3.

Dasȱ Bedürfnis,ȱ einenȱ einheitlichenȱ Verhandlungsstilȱ inȱ derȱ gesamtenȱ globalenȱ Unternehmensgruppeȱeinzuführen,ȱistȱvorhandenȱ(Deutschland:ȱ2,33;ȱJapan:ȱ2,71;ȱ USA:ȱ1,57).ȱ

4.

Esȱistȱwichtig,ȱflexibleȱZieleȱzuȱsetzenȱundȱeinȱfürȱalleȱakzeptablesȱVerhandlungsȬ ergebnisȱzuȱerreichenȱ(Deutschland:ȱ3,95;ȱJapan:ȱ3,36;ȱUSA:ȱ4,29).ȱ

Dieȱ größtenȱ signifikantenȱ numerischenȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ denȱ Wahrnehmungenȱ derȱ nationalenȱ Kulturenȱ imȱ Bereichȱ derȱ Kommunikationȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ dargeȬ legt:ȱ (1) KommunikationȱzwischenȱEinheimischenȱistȱhauptsächlichȱgekennzeichnetȱdurchȱ OrientierungȱzurȱÜbereinstimmungȱ(Deutschland:ȱ3,10;ȱJapan:ȱ3,08;ȱUSA:ȱ3,57)ȱ (2) Dieȱ Kommunikationȱ zwischenȱ Einheimischenȱ undȱ Expatriatesȱ istȱ hauptsächlichȱ gekennzeichnetȱ durchȱ Konsensorientierungȱ (Deutschland:ȱ 3,24;ȱ Japan:ȱ 3,00;ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ USA:ȱ3,29).ȱ (3) Dieȱ Kommunikationȱ zwischenȱ Muttergesellschaftȱ undȱ Tochterunternehmenȱ istȱ hauptsächlichȱ durchȱ Höflichkeitȱ gekennzeichnetȱ (Deutschland:ȱ 3,50;ȱ Japan:ȱ 3,14;ȱ USA:ȱ3,86).ȱ Wieȱ obenȱ zusammengefasstȱ wurde,ȱ fordernȱ dieȱ interagierendenȱ Kräfte,ȱ dieȱ zwischenȱ denȱ Wertenȱ undȱ präferiertenȱ Zielenȱ wirken,ȱ eineȱ „globaleȱ Orientierung“ȱ bzw.ȱ eineȱ globaleȱ„Denkweise“ȱheraus.ȱ

ȱ 167

Karen S. Walch

Vieleȱ Autorenȱ habenȱ globaleȱ Unternehmenȱ vonȱ multinationalenȱ GeschäftsbeziehunȬ genȱ abgegrenztȱ (Bartlett/Ghoshal,ȱ 1988;ȱ Black/Gregersen/Mendanhall,ȱ 1992).ȱ Inȱ derȱ Literaturȱ wirdȱ immerȱ wiederȱ aufȱ denȱ Bedarfȱ nachȱ spezifischenȱ Kompetenzenȱ hingeȬ wiesen.ȱDiesemȱBedarfȱzuȱentsprechen,ȱistȱfürȱdenȱErfolgȱvonȱglobalenȱUnternehmenȱ angesichtsȱ derȱ kulturellenȱ Herausforderungenȱ ausschlaggebend.ȱ Esȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱobȱeineȱStudieȱüberȱ„internationale“ȱGeschäftstätigkeitenȱsichȱmitȱdemȱsozialenȱ Umstandȱauseinandersetzenȱmuss,ȱdassȱdieȱAngestelltenȱeinerȱeinzigenȱFirmaȱdeȱfactoȱ inȱverschiedenenȱLändernȱarbeitenȱundȱsomitȱgetrenntȱbetrachtetȱwerdenȱmüssten.ȱInȱ einerȱglobalenȱOrganisationȱbildetȱsichȱjedochȱdasȱ„Wir“ȬKonzeptȱinȱZielsetzungȱundȱ praktischerȱUmsetzungȱheraus.ȱDiesȱgeschiehtȱdurchȱdieȱSynergieȱdesȱmultikulturellenȱ AustauschesȱundȱderȱInstrumenteȱderȱkulturellenȱAnpassungȱdurchȱKommunikationȱ undȱVerhandlungen.ȱInȱeinemȱglobalenȱUnternehmenȱwirdȱdieȱDominanzȱderȱNormenȱ undȱWerteȱeinesȱLandesȱdurchȱdieȱArbeitȱanȱgemeinsamenȱZielenȱabgeschwächt.ȱZuȬ sätzlichȱrepräsentierenȱdieȱHauptquartiereȱderȱglobalenȱUnternehmenȱhäufigȱdieȱmulȬ tinationaleȱStrukturȱeinesȱUnternehmens.ȱ ObwohlȱdieȱWertvorstellungenȱundȱdieȱpraktischeȱUmsetzungȱzwischenȱdenȱanȱdieserȱ Vergleichsstudieȱ beteiligtenȱ Unternehmenȱ variieren,ȱ habenȱ sichȱ insgesamtȱ einȱ BeȬ wusstseinȱderȱinterkulturellenȱOrientierungȱundȱeineȱglobaleȱDenkweiseȱherausgebilȬ det.ȱEinȱgemeinsamȱgeteiltesȱmentalesȱModellȱistȱderȱEcksteinȱfürȱ kulturelleȱVerstänȬ digungȱ undȱ motiviertȱ daherȱ Verhaltensweisen,ȱ dieȱ mitȱ denȱ komplexenȱ UmwelteinȬ flüssenȱimȱEinklangȱstehen.ȱEinȱmentalesȱModellȱistȱderȱMechanismus,ȱdurchȱwelchenȱ dieȱMenschenȱBeschreibungenȱüberȱdenȱSystemzweckȱundȱdieȱSystemform,ȱErklärunȬ genȱüberȱdieȱSystemfunktionenȱundȱdenȱbeobachtetenȱSystemstatusȱsowieȱErwartunȬ genȱ überȱ denȱ zukünftigenȱ Systemstatusȱ aufstellen.ȱ Gemeinsameȱ mentaleȱ Modelleȱ steigernȱdieȱGeschwindigkeit,ȱdieȱGenauigkeitȱundȱverbessernȱwichtigeȱEigenschaftenȱ einesȱgegebenenȱSystems.ȱMentaleȱModelleȱsindȱdynamischȱundȱkönnenȱfürȱeineȱsichȱ ständigȱ änderndeȱ Umgebungȱ verantwortlichȱ sein.ȱ Gemeinsameȱ mentaleȱ Modelleȱ erȬ klären,ȱwieȱVerhandlungspartnerȱz.ȱB.ȱSituationenȱabschätzen,ȱumȱihreȱZieleȱundȱStraȬ tegienȱ festzulegenȱ undȱ dasȱ zukünftigȱ erwarteteȱ Ergebnisȱ vorherzusagenȱ (KraȬ mer/Messnek,ȱ1995).ȱ UrsprünglichȱhatȱsichȱdieȱForschungȱüberȱVerhandlungȱundȱKommunikationȱstarkȱaufȱ dasȱ Ergebnisȱ vonȱ Interaktionenȱ konzentriert.ȱ Studienȱ zuȱ denȱ eigentlichenȱ KommuniȬ kationsȬȱundȱVerhandlungsprozessenȱzeigenȱjedoch,ȱdassȱdieseȱschwierigerȱzuȱmessenȱ undȱ aufzuzeichnenȱ sindȱ alsȱ dieȱ erzieltenȱ Ergebnisse.ȱ Esȱ gibtȱ nurȱ wenigȱ ÜbereinstimȬ mungȱüberȱkritischeȱElemente.ȱAndererseitsȱistȱdieȱgemeinsamȱgeteilteȱWahrnehmungȱ einȱ impliziertesȱ System,ȱ welchesȱ sichȱ inȱ Gruppenȱ vonȱ Einzelpersonenȱ überȱ dieȱ Zeitȱ entwickelt,ȱohneȱdassȱesȱdabeiȱzuȱgenauenȱAussagenȱüberȱdieȱAufgabenȬȱundȱRollenȬ verteilungȱkommt.ȱDieȱgemeinsameȱWahrnehmungȱistȱnichtȱalleinȱaufgabenspezifisch,ȱ sondernȱ beinhaltetȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Prozessenȱ undȱ Beurteilungenȱ –ȱ mehrȱ alsȱ „werȱ machtȱ was“.ȱ Dieȱ gemeinsameȱ Wahrnehmungȱ istȱ einȱ mentalesȱ Programm,ȱ dasȱ unabȬ hängigȱvonȱdenȱaufgabenbasierendenȱProblemstellungenȱfunktioniert.ȱ

ȱ168

Kommunikation und Verhandlung

Dieseȱ Studieȱ stelltȱ dieȱ aktuellenȱ mentalenȱ Modelleȱ undȱ Denkweisenȱ derȱ amȱ Projektȱ teilnehmendenȱUnternehmenȱdar,ȱebenfallsȱdieȱOrientierungȱderȱTeilnehmerȱhinsichtȬ lichȱderȱunternehmerischenȱWerteȱ(präferierterȱSollȬZustand),ȱZieleȱundȱAufgabenȱkulȬ turellerȱ Anpassungȱ undȱ dieȱ unternehmerischeȱ Praxisȱ (IstȬWert)ȱ inȱ denȱ Interaktionenȱ vonȱKommunikationȱundȱVerhandlungen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ vonȱ derȱ Annahmeȱ ausgegangen,ȱ dassȱ Wettbewerb,ȱ Änderungen,ȱ DruckȬ verschärfung,ȱOrganisationskulturȱundȱglobaleȱAusrichtungȱauchȱinȱZukunftȱdieȱUnȬ ternehmenȱherausfordernȱwerdenȱundȱsomitȱdieȱAnforderungenȱanȱdasȱglobaleȱManaȬ gementȱweiterȱwachsenȱwerden.ȱDasȱInteresseȱundȱdasȱEngagementȱwerdenȱsichȱverȬ größern,ȱ umȱ dieȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ SollȬZustandȱ undȱ IstȬWertȱ zuȱ verringern.ȱ OrganisationskulturȱundȱgemeinsameȱDenkweiseȱführenȱzuȱmehrȱStabilitätȱundȱKonȬ tinuitätȱinȱdenȱOrganisationenȱdurchȱdasȱHandelnȱnachȱklarȱdefiniertenȱgemeinsamenȱ Werten.ȱ Zusätzlichȱ wirdȱ dieȱAnpassungsfähigkeitȱ unterstützt,ȱ wennȱ klareȱ Prinzipienȱ aufgestelltȱwerden,ȱdenenȱbeiȱderȱStrategiesucheȱimȱFalleȱvonȱVeränderungenȱgefolgtȱ werdenȱ kann.ȱ Wirȱ machenȱ geltend,ȱ dassȱ dieȱ Verdeutlichungȱ derȱ Kernkompetenzenȱ undȱderȱstrategischenȱAbsichtenȱdieȱGrundlageȱfürȱorganisationaleȱAnpassungsfähigȬ keitȱdarstellt.ȱDieseȱfindenȱEingangȱinȱdieȱOrganisationskulturȱundȱwerdenȱdurchȱeineȱ bestimmteȱDenkweiseȱmotiviert.ȱMitȱdemȱWissenȱumȱdieȱDenkweiseȱundȱdemȱWissenȱ umȱdieȱOrganisationskulturȱkannȱdasȱorganisatorischeȱErgebnisȱvorhergesagtȱwerdenȱ (d.ȱh.ȱEffektivität)ȱ(Hampden/Turner/Trompenaars,ȱ2000).ȱHierzuȱeinigeȱAussagenȱausȱ denȱInterviews:ȱ „…ȱ Sieȱ werdenȱ immerȱ Einzelneȱ finden,ȱ dieȱ eineȱ sehrȱ offeneȱ Einstellungȱ habenȱ undȱ sehrȱ offenȱ sindȱ fürȱ verschiedeneȱ Optionenȱ [...]ȱ Wasȱ dieȱ Firmaȱ nochȱ realisierenȱ muss,ȱ ist,ȱ dassȱ allesȱ immerȱ schnellerȱ wirdȱ undȱ [...]ȱ dieȱ Personȱ sichȱ mitȱ denȱ entsprechendenȱ Qualitätenȱschnellerȱidentifizierenȱmuss,ȱbefördernȱundȱanerkennen.ȱStattdessenȱerleȬ benȱwirȱimmerȱwiederȱ[…]ȱdieȱLeute,ȱdieȱdieseȱQualitätenȱnichtȱhaben.ȱUnserȱManaȬ gementȱ mussȱ dieȱ gutenȱ Leuteȱ identifizierenȱ undȱ dieseȱ vorȱ unserenȱ Angestelltenȱ alsȱ Vorbilderȱdarstellenȱ[…]ȱdasȱist,ȱwasȱichȱnachweisenȱmuss,ȱumȱTeilȱeinesȱerfolgreichenȱ Teamsȱzuȱsein.“ȱ „Globaleȱ Unternehmenȱ benötigenȱ dieȱ Anerkennungȱ undȱ dasȱ Verständnisȱ andererȱ Kulturen,ȱeinȱinternationalerȱArbeitseinsatzȱistȱeinȱguterȱTestȱfürȱjedermannȱ[...]ȱFlexiȬ bilität,ȱAnpassungsfähigkeitȱundȱWertschätzungȱumȱzuȱerkennen,ȱdassȱderȱeigeneȱWegȱ nichtȱunbedingtȱderȱeinzigeȱWegȱist.ȱSpracheȱstelltȱnichtȱimmerȱeinȱProblemȱdar,ȱkannȱ aberȱhelfen.ȱLeuteȱfühlenȱsichȱaberȱnieȱ100ȱ%ȱwohlȱinȱeinerȱFremdspracheȱundȱfremdenȱ Kultur,ȱselbstȱwennȱsieȱdieȱSpracheȱsprechen.“ȱȱ „PersönlicheȱKontakteȱwerdenȱimmerȱintensiver.ȱWirȱmüssenȱwiederȱlernenȱzuȱarguȬ mentieren.ȱ Mehrȱ Forderungenȱ müssenȱ wiederȱ akzeptabelȱ werden.ȱ Sprachlichesȱ GeȬ schick,ȱ wechselseitigȱ entwickelteȱ Ideen.ȱ Ichȱ wünscheȱ mirȱ mehrȱ Rollenmodelleȱ undȱ mehrȱZivilcourage.“ȱ

ȱ 169

Karen S. Walch

Dieseȱ Zitateȱ betonenȱ Bedarfȱ anȱ mehrȱ kulturellemȱ Bewusstsein,ȱ eineȱ bessereȱ inȱ dieȱ Praxisȱ integrierteȱ Kulturȱ undȱ kulturelleȱ Dialoge,ȱ umȱ erfolgreicherȱ dieȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ demȱ erwünschtenȱ Erfolgszustandȱ undȱ demȱ Zustandȱ desȱ realenȱ ArbeitsallȬ tagsȱzuȱüberbrücken.ȱ Dieseȱ „Überbrückung”ȱ undȱ derȱ damitȱ verbundeneȱ Wettbewerbsvorteilȱ fürȱ globaleȱ UnternehmenȱistȱdieȱnotwendigeȱVoraussetzung,ȱumȱeineȱgrundsätzlicheȱÄnderungȱinȱ derȱkulturellenȱEinstellungȱzuȱbewirkenȱundȱPraktikenȱdurchzusetzen,ȱdieȱdieȱUnterȬ schiedeȱ zwischenȱ nationalerȱ undȱ beruflicherȱ Kulturȱ inȱ Unternehmenȱ überwindenȱ können.ȱDieȱProjektteilnehmerȱhabenȱimmerȱwiederȱdaraufȱhingewiesen,ȱdassȱesȱbleiȬ bendeȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ erhofftenȱ undȱ realȱ erreichtenȱ Ergebnissenȱ gibt.ȱ ImȱAllȬ gemeinenȱexistiertȱeineȱIdentifikationȱmitȱeinerȱOrientierungȱzuȱfunktionsübergreifenȬ denȱ undȱ kulturellenȱ Ansätzen,ȱ dieȱ sichȱ auchȱ inȱ denȱ festgelegtenȱ Normenȱ undȱ derȱ Praxisȱ widerspiegeln.ȱ Unternehmenszieleȱ könnenȱ erreichtȱ werden,ȱ wennȱ dieseȱ durchȱ Kommunikationsinstrumenteȱ unterstütztȱ werden,ȱ dieȱ vonȱ allenȱ anerkannt,ȱ wertgeȬ schätztȱundȱaktivȱverfolgtȱwerden.ȱDieȱStudienteilnehmerȱvertratenȱdieȱAnsicht,ȱdassȱ eineȱkonsistenteȱUnternehmenspolitik,ȱdieȱdieȱeffektiveȱAnwendungȱderȱKommunikaȬ tionstechnologienȱinȱderȱPraxisȱunterstützt,ȱfürȱdenȱErfolgȱderȱUnternehmenȱentscheiȬ dendȱist.ȱAlleȱElementeȱderȱKIT7ȱ(Kulturintegrationstreiber)ȱbeeinflussenȱdieȱKommuȬ nikationswerteȱundȱKommunikationspraktiken.ȱ AusȱSichtȱderȱBefragtenȱbietenȱUnternehmenȱkeinȱausreichendȱeffektivesȱTrainingȱaufȱ denȱ Gebietenȱ interkulturelleȱ Kommunikationȱ undȱ Verhandlungenȱ an.ȱ Esȱ wurdeȱ einȱ starkesȱBedürfnisȱnachȱmehrȱSensibilitätȱfürȱkulturelle,ȱpolitischeȱundȱsozialeȱFaktorenȱ inȱVerhandlungssituationenȱfestgestellt.ȱZusätzlichȱsindȱpositiveȱinterkulturelleȱKomȬ munikationserfahrungenȱ einȱ guterȱ Ausgangspunktȱ fürȱ einenȱ strukturiertenȱ internenȱ Lernprozess,ȱdiesȱwiederumȱunterstütztȱimmerȱeffektiverȱwerdendeȱKommunikationsȬȱ undȱVerhandlungsprozesse.ȱJedesȱUnternehmenȱhatȱeineȱSchatzkisteȱvollerȱErfahrunȬ gen,ȱ dieȱ nochȱ nichtȱ fürȱ denȱ Lernprozessȱ derȱ zukünftigenȱ Managerȱ entdecktȱ oderȱ geȬ nutztȱwurde.ȱDerȱBedarfȱnachȱgrößererȱkulturellerȱSensibilitätȱundȱkulturellerȱAnpasȬ sungȱistȱnachȱAnsichtȱderȱBefragtenȱvorhanden:ȱ„DieȱnationalenȱUnterschiedeȱzeigenȱ sichȱinȱverschiedenemȱVerhalten.ȱDasȱVerhaltenȱinȱDiskussionenȱz.ȱB.ȱistȱunterschiedȬ lich.ȱAmerikanerȱsindȱlautȱ–ȱnichtȱimȱnegativenȱSinneȱ–ȱundȱfordernd.ȱAsiatenȱverhalȬ tenȱsichȱvölligȱanders.“ȱ Derȱ Bedarfȱ nachȱ positivenȱ Effektenȱ vonȱ Kommunikationspolitikȱ istȱ vorhandenȱ undȱ entsprechendesȱ Trainingȱ mussȱ verbessertȱ werden.ȱ „...ȱ Ständigȱ gibtȱ esȱ Probleme,ȱ dieȱ InhalteȱderȱinterkulturellenȱKommunikationȱzuȱentschlüsseln,ȱobwohlȱEnglischȱformalȱ festgelegtȱ wurde.“ȱ Diesȱ kannȱ helfen,ȱ Folgendesȱ zuȱ vermeiden:ȱ „Sendenȱ vonȱ EȬMails,ȱ wieȱ mitȱ derȱ Raketeȱ geschossen,ȱ dieȱ dannȱ hinȱ undȱ herȱ überȱ denȱAtlantikȱ fliegen,ȱ woȱ sichȱdannȱdieȱKonfliktbeziehungȱerstȱrechtȱmanifestiert.“ȱ

ȱ170

Kommunikation und Verhandlung

2.2

Auswirkungen auf das Management

DieȱKommunikationskomponenteȱinȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱillustriertȱeinigeȱBeispieleȱüberȱdieȱ Unterschiedeȱ inȱ denȱ kulturellenȱ Präferenzenȱ zuȱ Ausdrucksweiseȱ undȱ InformationsȬ austauschȱderȱanȱderȱStudieȱbeteiligtenȱNationalkulturen.ȱDasȱSendenȱundȱEmpfangenȱ vonȱMitteilungenȱdurchȱdieȱStudienteilnehmerȱwirdȱinȱdenȱunterschiedlichenȱnationaȬ lenȱKulturenȱaufȱverschiedeneȱWeiseȱerwartet,ȱgefördertȱundȱbelohnt.ȱDiesȱwirdȱdeutȬ lichȱ inȱ denȱ Kontextvariablenȱ „hoch“ȱ inȱ Japanȱ undȱ „gering“ȱ inȱ Deutschlandȱ undȱ denȱ USAȱundȱinȱdenȱDimensionenȱ„direkt“ȱ(DeutschlandȱundȱUSA)ȱundȱ„indirekt“ȱ(Japan)ȱ (Hall,ȱ1990;ȱWalker,ȱ2006).ȱȱ InȱeinerȱKulturȱmitȱHochȬKontextȱwieȱJapanȱ(sieheȱAbbildungȱ2Ȭ1)ȱhängtȱderȱerfolgreiȬ cheȱInformationsaustauschȱvonȱderȱInstallationȱeinesȱgemeinsamȱgeteiltenȱundȱbenutzȬ tenȱ Rahmensystemsȱ ab.ȱ Diesesȱ Rahmensystemȱ istȱ dasȱ Produktȱ geteilterȱ Erfahrungenȱ vonȱGruppenȱoderȱderȱGesellschaft,ȱwelcheȱeinȱVerständnisȱfürȱbestimmteȱDingeȱaufȬ gebautȱhaben,ȱdieȱnichtȱextraȱerklärtȱwerdenȱmüssen.ȱMeinungenȱsindȱdabeiȱimplizitȱ undȱwenigerȱwortgebunden,ȱDingeȱdirektȱauszudrückenȱkannȱdabeiȱunerwünschtȱundȱ wenigȱgeschätztȱsein.ȱ DerȱProzessȱdesȱDekodierensȱvonȱBedeutungenȱinȱKulturenȱmitȱHochȬKontextȱverlässtȱ sichȱ stärkerȱ aufȱ dieȱ Bedeutungȱ vonȱ Stimmlage,ȱ Körpersprache,ȱ Gesichtsausdruck,ȱ Blickkontakt,ȱSprachmuster,ȱSchweigepausenȱaberȱauchȱfrüherenȱInteraktionen,ȱgesellȬ schaftlicherȱ Statusȱ undȱ eineȱ allgemeineȱ FreundesȬȱ oderȱ Geschäftspartnerbeziehung.ȱ Zumȱ Beispielȱ kannȱ esȱ inȱ Japanȱ einenȱ Hangȱ zumȱ „Ja“ȬSagenȱ geben,ȱ aberȱ gemeintȱ istȱ „vielleicht“,ȱ „Ichȱ weißȱ nichtȱ recht“,ȱ „wennȱ Sieȱ esȱ sagen“ȱ oderȱ „hoffentlichȱ verstehenȱ Sie,ȱdassȱdiesȱeinȱNeinȱbedeutet“.ȱ Dieȱ japanischeȱ Kulturȱ benötigtȱ eineȱ großeȱ Mengeȱ kontextabhängigerȱ Informationenȱ überȱEinzelpersonenȱoderȱdasȱUnternehmenȱsogarȱbevorȱesȱzuȱGeschäftsvereinbarunȬ genȱ kommt.ȱ GeringȬKontextȬKulturen,ȱ wieȱ inȱ denȱ USAȱ oderȱ inȱ Deutschland,ȱ haltenȱ meistȱdenȱZeitaufwandȱfürȱGeplauder,ȱWetter,ȱFamilie,ȱEssenȱundȱandereȱRitualeȱfürȱ zuȱ aufwendigȱ undȱ zuȱ formal.ȱ GeringȬKontextȱ Kulturenȱ ziehenȱ esȱ vor,ȱ Informationenȱ direktȱ zuȱ übermitteln,ȱ d.ȱh.,ȱ Folgerungenȱ werdenȱ direktȱ anhandȱ verschiedenerȱ logiȬ scherȱSchritteȱgeschlossen,ȱderȱGesamtzusammenhangȱgehtȱdabeiȱmanchmalȱverlorenȱ undȱ Missverständnisseȱ könnenȱ dannȱ leichtȱ entstehen.ȱ Wiederholungenȱ undȱ dieȱ VerȬ netzungȱ mitȱ bereitsȱ vereinbartenȱ Punktenȱ zuȱ anderenȱ Ideenȱ könnenȱ dabeiȱ zuȱ einemȱ wichtigenȱ Gesprächselementȱ inȱ GeringȬKontextȬKulturenȱ werden.ȱ Inȱ HochȬKontextȬ Kulturen,ȱwieȱJapan,ȱbestehtȱmeistȱdieȱPräferenz,ȱdassȱFolgerungenȱnichtȱexplizitȱausȬ gesprochenȱ werden,ȱ esȱ wirdȱdemȱ Hörerȱ überlassen,ȱ dieȱ Schlussfolgerungenȱ ausȱ demȱ Kontextȱ zuȱ ziehenȱ (Steward/Bennett,ȱ 1991).ȱ Fürȱ HochȬKontextȬKulturen,ȱ wieȱ Japan,ȱ spieltȱ Schweigenȱ eineȱ wichtigeȱ Rolle;ȱ aktivesȱ Schweigen,ȱ nichtȱ passives.ȱ Diesesȱ Schweigenȱvorzeitigȱzuȱunterbrechen,ȱz.ȱB.ȱdurchȱeinenȱamerikanischenȱManagerȱ(GeȬ ringȬKontextȬKulturangehöriger),ȱkannȱalsȱaufdringlich,ȱimpulsivȱundȱdamitȱalsȱnichtȱ hilfreichȱangesehenȱwerden.ȱSolcheȱungewolltenȱKonsequenzenȱkönnenȱzuȱKonflikten,ȱ ȱ 171

Karen S. Walch

Vertrauensverlustȱ undȱ sozialerȱ Distanzierungȱ führen,ȱ dieȱ dannȱ wiederumȱ dieȱ KomȬ munikationȱerschweren.ȱ ZusätzlichȱschätzenȱdirekteȱKulturen,ȱwieȱinȱDeutschlandȱundȱdenȱUSA,ȱoffeneȱHandȬ habungȱ undȱ Beseitigungȱ vonȱ Konfliktenȱ undȱ Spannungen.ȱ Inȱ diesenȱ Kulturenȱ hatȱ offeneȱKommunikationȱeinenȱhohenȱStellenwertȱundȱesȱexistierenȱklareȱAnsichtenȱüberȱ KonflikteȱundȱSpannungen.ȱFreieȱRückmeldungenȱundȱoffenerȱSchriftwechselȱwerdenȱ alsȱZeichenȱvonȱEhrlichkeitȱundȱVertrauenswürdigkeitȱgewertet.ȱDerȱBeitragȱKonfliktȬ verhaltenȱinȱdiesemȱBandȱvertieftȱdieseȱAspekteȱebenso,ȱwieȱinȱihmȱdieȱinnerkulturelȬ lenȱ Unterschiedeȱ inȱ direktenȱ Kulturenȱ amȱ Beispielȱ derȱ USAȱ undȱ Deutschlandȱ angeȬ sprochenȱ werden.ȱ Direkteȱ Lösungsansätzeȱ fürȱ Konflikte,ȱ Spannungenȱ undȱ RückmelȬ dungenȱkönnenȱeinseitigȱoderȱbeidseitigȱbetrachtetȱwerden.ȱInȱEinwegkulturenȱistȱderȱ Informationsflussȱ imȱ Systemȱ vonȱ obenȱ nachȱ untenȱ inȱ Formȱ vonȱ Anordnungenȱ undȱ Anweisungen.ȱ Konflikteȱ werdenȱ vonȱ obenȱ durchȱ Machtȱ undȱ Druckȱ gelöst.ȱ Derȱ SchwerpunktȱliegtȱimȱBefolgenȱvonȱAnordnungenȱundȱAnweisungenȱmitȱnurȱgeringerȱ Partizipationȱ derȱ hierarchischȱ nachgeordnetenȱ Führungskräfteȱ undȱ geringerȱ oderȱ keinerȱTeamarbeit.ȱKonflikteȱwerdenȱunpersönlichȱdurchȱoffeneȱDiskussionen,ȱDebatȬ tenȱundȱVerhandlungenȱgelöst,ȱwodurchȱsichȱAngestellteȱrelativȱfreiȱfühlenȱsollen,ȱihreȱ MeinungenȱundȱProblemeȱmitȱdenȱVorgesetztenȱzuȱäußern.ȱDieȱTeilnehmerzahlenȱsindȱ meistȱhochȱundȱvielȱZeitȱwirdȱbenötigt,ȱumȱeinenȱgemeinsamenȱNennerȱzuȱfindenȱundȱ eineȱVereinbarungȱalsȱKonfliktlösungȱauszuarbeiten.ȱ IndirekteȱKulturen,ȱwieȱdieȱjapanische,ȱpräferierenȱeherȱKonfliktvermeidungȱinȱinterȬ personalerȱKommunikationȱundȱäußernȱihreȱBedenkenȱnurȱvorsichtig:ȱJapanerȱwollenȱ SpannungenȱinȱBeziehungenȱunbedingtȱvermeiden.ȱDasȱVerursachenȱvonȱPeinlichkeiȬ tenȱ undȱ denȱ Eindruckȱ vonȱ Respektlosigkeitȱ zuȱ erwecken,ȱ wirdȱ vermieden.ȱ Ehreȱ undȱ WürdeȱbewahrenȱkönnenȱdieȱHauptmotivatorenȱfürȱKommunikationsverhaltenȱdurchȱ indirekteȱ Kommunikationȱ sein.ȱ Diesȱ kannȱ zuȱ Konfliktenȱ führen,ȱ wennȱ direkteȱ KomȬ munikationȱ gefragtȱ istȱ (sieheȱAnalyseȱ zwischenȱ direktenȱ undȱ indirektenȱ Präferenzenȱ inȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱIndirektȱKommunizierendeȱinȱJapanȱwürdenȱdenȱUmwegȱüberȱeineȱ dritteȱParteiȱalsȱMediatorenȱbevorzugen.ȱEinȱanderesȱBeispielȱindirekterȱKommunikaȬ tionsstrategienȱistȱFolgendes:ȱEineȱdirekteȱInformationȱfürȱPersonȱAȱwirdȱanȱPersonȱBȱ gegeben,ȱobwohlȱPersonȱAȱanwesendȱist.ȱEinȱindirektȱKommunizierender,ȱderȱinȱeinerȱ direktenȱ Kulturȱ arbeitet,ȱ erlebtȱ denȱ direktenȱ Stilȱ derȱ Kommunikationȱ alsȱ höchstȱ agȬ gressiv,ȱ feindlichȱ undȱ alsȱ schlechtesȱ Benehmenȱ (Walker,ȱ 2006).ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ kannȱ durchȱ dasȱ Verwendenȱ derȱ Methodenȱ indirekterȱ Kommunikationȱ dieȱ Wirkungȱ schlechterȱNeuigkeitenȱrelativiertȱwerden.ȱ Lernen,ȱTrainingȱundȱWeiterentwicklungȱwerdenȱzumȱfundamentalenȱMotorȱfürȱeffekȬ tiveȱglobaleȱUnternehmenȱimȱWettbewerb,ȱwennȱverschiedeneȱkulturelleȱPräferenzenȱ vorhandenȱsind.ȱMitarbeiter,ȱwelcheȱüberȱdieȱSensibilitätȱundȱdasȱVermögenȱverfügen,ȱ kulturelleȱUnterschiedeȱzuȱüberbrücken,ȱkönnenȱzurȱkostbarstenȱRessourceȱeinerȱgloȬ balenȱÖkonomieȱwerden.ȱEsȱgehtȱumȱdieȱFähigkeit,ȱTeamsȱzuȱbildenȱundȱzuȱmotivieȬ ren,ȱundȱumȱdieȱQualitätȱvonȱFührungskräften,ȱglobaleȱTeamsȱzuȱstärken,ȱneueȱAbläuȬ

ȱ172

Kommunikation und Verhandlung

feȱzuȱentwickelnȱundȱdasȱglobaleȱUnternehmenȱdurchȱdieȱEntwicklungȱanpassungsfäȬ higerȱ Leistungssystemeȱ voranzubringen.ȱ Schnellereȱ undȱ angepassteȱ LernȬȱ undȱ KomȬ munikationsinstrumenteȱwerdenȱimȱ21.ȱJahrhundertȱanȱBedeutungȱgewinnen.ȱ Lernprozesse,ȱdieȱeineȱglobaleȱEinstellungȱundȱkulturellesȱWissenȱvermitteln,ȱwerdenȱ mehrȱundȱmehrȱgeschätzt.ȱEineȱglobaleȱDenkhaltungȱistȱeinȱkomplexesȱfacettenreichesȱ Konzeptȱ undȱ dieȱ kritischeȱ Erfolgsgrößeȱ fürȱ dieȱ kulturelleȱ Anpassung.ȱ Personen,ȱ dieȱ außerhalbȱihrerȱangestammtenȱKultur(en),ȱinȱGruppen,ȱOrganisationenȱundȱSystemenȱ involviertȱsind,ȱbenötigenȱeineȱglobaleȱDenkweiseȱumȱerfolgreichȱzuȱsein.ȱȱ KulturelleȱAnpassungsinitiativenȱkönnenȱerfolgreichȱdurchȱTrainingȱundȱEntwicklungȱ derȱKomponentenȱeinerȱglobalenȱGeisteshaltungȱbeeinflusstȱwerden.ȱDieȱKomponenȬ tenȱumfassenȱdreiȱInstrumente:ȱIntellektuelles,ȱsozialesȱundȱpsychologischesȱKapital.ȱ DieȱKombinationȱdieserȱdreiȱKapitalartenȱbeinhaltetȱdieȱAntriebskraftȱ–ȱgenanntȱglobaȬ leȱDenkweiseȱ–,ȱwelcheȱdenȱentscheidendenȱErfolgsfaktorȱfürȱglobaleȱFührungskräfteȱ darstellt.ȱ Diesȱ hilftȱ denȱ Führungskräften,ȱ Verhaltensmaßnahmenȱ aufzubauen,ȱ umȱ Kommunikationȱ undȱ Verhandlungenȱ mitȱ fremdartigenȱ SozioȬKulturenȱ erfolgreichȱ zuȱ beeinflussenȱundȱsomitȱdieȱorganisationalenȱundȱfinanziellenȱZielsetzungenȱzuȱerreiȬ chen.ȱ Trainingȱ undȱ Entwicklungȱ inȱ kulturellerȱ Anpassungȱ erlaubtȱ Einzelpersonen,ȱ ihrenȱ eigenenȱ kulturellenȱ Rahmenȱ besserȱ kennenzulernen.ȱ Dieseȱ Selbsteinschätzungȱ undȱ dasȱAbschätzen,ȱ wieȱ dieȱ eigeneȱ Kulturȱ dasȱ VerhandlungsȬȱ undȱ KommunikationsverȬ haltenȱbeeinflusst,ȱistȱfundamentalȱfürȱdieȱEntwicklungȱeinerȱglobalenȱDenkweise.ȱDieȱ Analyseȱ undȱ dieȱ Identifikationȱ mitȱ derȱ kulturellenȱ Orientierungȱ derȱ eigenenȱ Personȱ undȱ andererȱ ermöglichtȱ esȱ erstȱ denȱ Personen,ȱ dieȱ Verhandlungspartnerȱ ausȱ anderenȱ Kulturkreisenȱ richtigȱ wahrzunehmenȱ undȱ mitȱ ihnenȱ zuȱ interagieren.ȱ Dieȱ Erkenntnisȱ überȱdasȱeigeneȱunterbewussteȱVerhaltenȱundȱeineȱKulturanalyseȱderȱzuȱbeeinflussenȬ denȱ Kulturȱ istȱ wichtigȱ fürȱ denȱ Führungsstilȱ zumȱ Erreichenȱ vonȱ VerhandlungsȬȱ undȱ Kommunikationszielenȱ(Nummeiaȱetȱal.,ȱ2004).ȱ DieȱEntwicklungȱeinerȱglobalenȱDenkweiseȱundȱdieȱEinsichtȱinȱkulturelleȱUnterschiedeȱ mussȱ durchȱ Erweiterungȱ desȱ Wissensȱ undȱ vonȱ Verhaltenskompetenzenȱ ausgebautȱ werdenȱ (Schmitz,ȱ 2003).ȱ Dreiȱ miteinanderȱ verknüpfteȱ Fertigkeitenȱ wurdenȱ alsȱ EinȬ flussfaktorenȱ aufȱ Verhandlungenȱ undȱ Kommunikationȱ –ȱ imȱ Falleȱ vonȱ kulturellenȱ Unterschieden,ȱsozialerȱDistanz,ȱKonfliktenȱoderȱfehlendemȱVertrauenȱ–ȱidentifiziert:ȱ 1.

DieȱFähigkeit,ȱvielȱFleißȱundȱGeduldȱzumȱKennenlernenȱunterschiedlicherȱKultuȬ renȱeinzusetzen,ȱ

2.

dieȱFähigkeit,ȱdenȱeigenenȱStilȱzuȱändern,ȱundȱ

3.

dieȱFähigkeit,ȱanȱkulturellenȱDialogenȱaktivȱteilnehmenȱzuȱkönnen.ȱ

Aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ interkulturellenȱ Verhandlungenȱ gibtȱ esȱ computerunterstützteȱ Werkzeuge,ȱumȱVerhandlungenȱauszuwerten,ȱVorbereitungenȱaufzuzeichnenȱundȱdenȱ

ȱ 173

Karen S. Walch

Fortschrittȱ internationalerȱ Verhandlungenȱ zuȱ erfassenȱ (Druckmannȱ etȱ al.,ȱ 2002).ȱ ZuȬ sätzlichȱ kommtȱ einȱ fürȱ globaleȱ Gesellschaftenȱ bestimmtesȱ UnternehmensverhandȬ lungshilfssystemȱ (NSS)ȱ aufȱ denȱ Markt.ȱ Dieseȱ spezifischenȱ Hilfswerkzeugeȱ wurdenȱ anhandȱverschiedenerȱSzenarienȱ(verschiedeneȱVertragsarten,ȱunterschiedlicheȱUnterȬ nehmensgröße)ȱentwickeltȱ(DeMoor/Weigand,ȱ2004).ȱUnterschwelligeȱkulturelleȱWertȬ vorstellungen,ȱ Idealeȱ undȱ Beurteilungsfehlerȱ tretenȱ eherȱ inȱ kulturellenȱ Kontextenȱ hervor.ȱAusȱdiesemȱGrundȱverstehenȱmancheȱVerhandelndenȱnichtȱwirklichȱdieȱInteȬ ressenȱihresȱVerhandlungspartners.ȱDieȱhäufigeȱTeilnahmeȱ anȱcomputerunterstütztenȱ interkulturellenȱVerhandlungenȱkannȱdieȱBedenkenȱundȱProblemeȱbesserȱpriorisierenȱ undȱdabeiȱdieȱkulturellenȱTendenzenȱundȱkulturellenȱAuswirkungenȱaufȱinternationaȬ leȱVerhandlungenȱhervortretenȱlassenȱ(Gelfandȱetȱal.,ȱ1999).ȱ Schlüsselkomponentenȱ fürȱ erfolgreicheȱ kulturelleȱ Anpassung,ȱ erfolgreicheȱ VerhandȬ lungenȱ undȱ Kommunikationȱ sindȱ nichtȱ nurȱ dieȱ verwendetenȱ Werkzeugeȱ undȱ StrateȬ gien,ȱsondernȱauchȱdieȱDenkweise,ȱdasȱBewusstseinȱundȱdasȱGeschick,ȱdenȱVerhandȬ lungsstilȱbeiȱBedarfȱanzupassenȱundȱdasȱVerständnisȱfürȱandereȱKulturenȱdurchȱFleißȱ undȱ Dialogȱ anzutreiben.ȱ Dieseȱ Befähigungȱ derȱ Manager,ȱ eineȱ wirklicheȱ Verbindungȱ einzugehen,ȱ einȱ interpersonellesȱ Verständnisȱ undȱ Synergienȱ (dieȱ dieȱ Basisȱ undȱ derȱ Zweckȱ fürȱ dieȱ Kommunikationȱ undȱ Verhandlungenȱ sind)ȱ zuȱ entwickeln,ȱ kannȱ verȬ stärktȱ werden.ȱ Dieȱ Komplexitätȱ desȱ globalenȱ Geschäftslebensȱ wirdȱ geradeȱ durchȱ dieȱ unausweichlicheȱ Erkenntnisȱ klar,ȱ dassȱ globalesȱArbeitenȱ einesȱ kulturellenȱ Gewissensȱ undȱeinerȱVisionȱbedarf,ȱebensoȱwieȱeinerȱglobalenȱDenkweiseȱundȱkulturellerȱKompeȬ tenzen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ174

Kommunikation und Verhandlung

Abbildungȱȱ2Ȭ1:ȱ kulturelleȱPräferenzenȱinȱDeutschland,ȱJapanȱundȱdenȱUSAȱȱ Orientierung

Deutschland

Japan

USA

Umwelt Kontrolle

Harmonie

Harmonie

Beschränkung

singulärer Fokus

singulärer Fokus

Kontrolle

Zeit singulärer Fokus

Multi-Fokus fixierend

fixierend

fixierend

vergangenheitsorientiert

vergangenheitsorientiert

gegenwartsorientiert

zukunftsorientiert

zukunftsorientiert

Aktion soziales Zusammenleben soziales Zusammenleben Effektivität

Effektivität

Effektivität

Kommunikation verbale Kommunikation

nonverbale Kommunikation verbale Kommunikation

direkt

indirekt

direkt

sachlich

sachlich

sachlich

formell

formell

ungezwungen

privat

privat

privat

Raum öffentlich Macht Hierarchie

Hierarchie

Gleichstellung

Individualismus kollektivistisch

kollektivistisch

individualistisch

universalistisch

partikularistisch

universalistisch

konkurrierend

konkurrierend

konkurrierend

kooperativ

kooperativ

Ordnung

Ordnung

deduktiv

induktiv

induktiv

linear

systematisch

linear

Wettbewerbsfähigkeit

Struktur Flexibilität

Denken

ȱ

ȱ 175

Karen S. Walch

Literaturverzeichnis

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ȱ176

Kommunikation und Verhandlung

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ȱ 177

Wissenstransfer und Innovation

Pamela M. Yeow

Wissenstransfer und Innovation in globalen Unternehmenskulturen ȱ

1

Einleitung:ȱGlobalisierungȱundȱmultinationaleȱZusammenarbeit .......................... 181

2

FaktorenȱzurȱStärkungȱvonȱWissenstransferȱundȱInnovationȱinnerhalbȱ multinationalerȱOrganisationen................................................................................... 182 2.1 PositiveȱMaßnahmenȱzurȱSozialisationȱinȱUnternehmen ................................ 183 2.2 DieȱFrageȱdesȱVertrauens..................................................................................... 184 2.3 SozialeȱAspekteȱundȱinnereȱEinstellung ............................................................ 185 2.4 AufbauȱvonȱlokalemȱWissen ............................................................................... 186 2.5 UnterstützendeȱStrukturen ................................................................................. 187 2.6 ExterneȱUmwelt .................................................................................................... 187

3

DieȱRolleȱderȱOrganisationskulturȱbeiȱderȱStärkungȱdesȱWissenstransfers ........... 188

4

ErgebnisseȱundȱDiskussion........................................................................................... 189 4.1 WissenstransferȱundȱInnovationsbereitschaftȱ–ȱErfahrungenȱausȱderȱ empirischenȱStudie ............................................................................................... 189 4.2 DasȱPositive ........................................................................................................... 190 4.2.1 ErfolgreicheȱSystemeȱzurȱFörderungȱdesȱWissenstransfers ............... 190 4.2.2 OrganisationskulturenȱzurȱFörderungȱdesȱWissenstransfers............. 191 4.2.3 FlexiblerȱEinsatzȱvonȱArbeitskräftenȱundȱderenȱWissen..................... 192 4.3 DasȱNegative ......................................................................................................... 193 4.3.1 FehlendeȱKulturȱdesȱWissenstransfers .................................................. 193 4.3.2 SpracheȱundȱkulturelleȱUnterschiede .................................................... 194 4.3.3 FehlendeȱKontinuität ............................................................................... 195 4.3.4 IndividualistischeȱversusȱkollektivistischeȱStandpunkte.................... 195 4.4 Schlussfolgerung .................................................................................................. 196

ȱ

ȱ 179

Wissenstransfer und Innovation

1

Einleitung: Globalisierung und multinationale Zusammenarbeit

MultiȬȱ undȱ transnationaleȱ Unternehmenȱ könnenȱ alsȱ dieȱ wesentlichenȱ Merkmaleȱ derȱ Globalisierungȱ angesehenȱ werden,ȱ derenȱ Wichtigkeitȱ fürȱ dieȱ globaleȱ Wirtschaftȱ seitȱ denȱneunzigerȱJahrenȱsignifikantȱgestiegenȱist.ȱDieȱwichtigstenȱWachstumsfaktorenȱfürȱ multinationaleȱUnternehmenȱsindȱgrenzüberschreitendeȱFusionenȱundȱAkquisitionen.ȱ DieȱArtȱdesȱUmgangsȱmultinationalerȱOrganisationenȱmitȱdenȱverschiedenenȱKulturenȱ inȱ ihremȱ Tätigkeitsbereichȱ mussȱ deshalbȱ alsȱ eineȱ wichtigeȱ Herausforderungȱ fürȱ dasȱ Managementȱ globalerȱ Unternehmensnetzwerkeȱ gesehenȱ werden,ȱ d.ȱh.,ȱ imȱ Kontextȱ dieserȱStudieȱgehtȱesȱumȱdenȱeffizientenȱWissenstransferȱzwischenȱMutterȬȱundȱTochȬ tergesellschaftenȱinnerhalbȱmultinationalerȱUnternehmen.ȱȱ ObwohlȱdasȱAusmaßȱderȱGlobalisierungȱderȱWirtschaftȱangestiegenȱistȱ(vgl.ȱHittȱetȱal.,ȱ 2006),ȱhatȱsieȱnachȱLeungȱetȱal.ȱ(2005)ȱkeineȱuniverselleȱKulturȱerschaffen.ȱDaherȱistȱdieȱ Notwendigkeitȱ sehrȱ groß,ȱ „…ȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ ihrenȱ Einflussȱ aufȱ internationaleȱ Strategienȱ zuȱ verstehen“ȱ (Hittȱ etȱ al.,ȱ 2006,ȱ S.ȱ222).ȱ Derȱ EfȬ fekt,ȱdenȱnationaleȱKulturenȱaufȱorganisationaleȱStrategienȱhabenȱkönnen,ȱistȱbeträchtȬ lich,ȱ daȱ nationaleȱ Kulturenȱ jeneȱ Werteȱ einerȱ Gesellschaftȱ widerspiegeln,ȱ welcheȱ dieȱ NormenȱfürȱdasȱVerhaltenȱbestimmenȱ(Hittȱetȱal.,ȱ2006).ȱNachȱOliverȱ(2006)ȱkannȱdasȱ strategischeȱ Verhaltenȱ vonȱ Unternehmenȱ durchȱ dieȱ institutionelleȱ Umweltȱ ihrerȱ HeiȬ matländerȱundȱjenerȱanderenȱLänder,ȱinȱdenenȱsieȱoperieren,ȱbeeinflusstȱwerden.ȱAufȱ derȱ Ebeneȱ derȱ Organisationȱ wirdȱ Kulturȱ oftȱ alsȱ eineȱ kohärenteȱ Mengeȱ anȱ GlaubensȬ vorstellungen,ȱ anȱ geteiltenȱ Grundwertenȱ (Deal/Kennedy,ȱ 1982;ȱ Peters/Watermann,ȱ 1982)ȱdefiniertȱundȱalsȱeinȱkollektivesȱPhänomenȱgesehen,ȱbeiȱdemȱesȱdarumȱgeht,ȱwieȱ dieȱMitgliederȱihreȱErfahrungenȱinȱderȱOrganisationȱauslegen,ȱundȱwieȱsieȱihreȱeigeneȱ Situationȱdefinierenȱundȱbewerten,ȱumȱsinnvollȱhandelnȱzuȱkönnen.ȱ ImȱvorliegendenȱBeitragȱwirdȱimȱSpeziellenȱderȱEinflussȱvonȱKulturȱaufȱdenȱWissensȬ transferȱ innerhalbȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ untersucht.ȱ Wirȱ gehenȱ imȱ Einklangȱ mitȱderȱvorherrschendenȱLiteraturȱdavonȱaus,ȱdassȱOrganisationenȱzurȱWahrungȱeinesȱ WettbewerbsvorteilsȱeffektiveȱMechanismenȱzurȱWissensweitergabeȱschaffenȱmüssen.ȱ Esȱistȱnotwendig,ȱeinȱausreichendesȱundȱangemessenesȱAusmaßȱanȱAbsorptionskapaȬ zitätȱ zuȱ realisierenȱ (vgl.ȱ Cohen/Levinthal,ȱ 1990;ȱ Gupta/Govindarajan,ȱ 2000),ȱ umȱ WisȬ senstransferȱzuȱermöglichen.ȱCohen/Levinthalȱ(1990)ȱdefinierenȱAbsorptionskapazitätȱ alsȱ dieȱ Fähigkeitȱ einerȱ Organisation,ȱ denȱ Wertȱ vonȱ neuerȱ externerȱ Informationȱ zuȱ erkennen,ȱdieseȱinȱdieȱOrganisationȱzuȱassimilierenȱundȱaufȱkommerzielleȱZieleȱauszuȬ richten.ȱNachȱHarrisȱ(2001)ȱgibtȱesȱeinenȱgenerellenȱTrendȱvonȱOrganisationenȱinȱRichȬ tungȱeinerȱwissensbasiertenȱWirtschaft,ȱinȱderȱseitȱdenȱ1980erȱJahrenȱWissenȱimȱFokusȱ desȱ Wettbewerbsȱ stehtȱ (Lane/Lubatkin,ȱ 1988;ȱ Amesse/Cohendet,ȱ 2001).ȱ NonaȬ ka/Takeuchiȱ (1995)ȱ sowieȱ Nonaka/Teeceȱ (2001)ȱ habenȱ Konzepteȱ entwickelt,ȱdieȱ OrgaȬ

ȱ 181

Pamela M. Yeow

nisationenȱbeiȱderȱSchaffung,ȱbeimȱTransferȱundȱbeimȱManagementȱvonȱWissenȱunterȬ stützenȱsollen.ȱ AufȱderȱBasisȱeinesȱSamplesȱmultinationalerȱUnternehmen,ȱdieȱinȱDeutschland,ȱJapanȱ undȱ denȱ USAȱ operieren,ȱ werdenȱ imȱ vorliegendenȱ Beitragȱ dieȱ Transferpraktikenȱ zwiȬ schenȱ Unternehmenszentralenȱ undȱ derenȱ Tochtergesellschaftenȱ untersuchtȱ sowieȱ dieȱ VorzügeȱvonȱundȱBarrierenȱzuȱWissenstransfermechanismenȱdiskutiert.ȱImȱSpeziellenȱ werdenȱdieȱWerteȱundȱEinstellungenȱbezüglichȱInnovationȱundȱWissenstransferȱunterȱ dieȱLupeȱgenommenȱ–ȱz.ȱB.,ȱobȱdieȱUnternehmenȱunseresȱSamplesȱeineȱWissenskulturȱ aufweisenȱ –ȱ undȱ dieȱ Überzeugungenȱ derȱ befragtenȱ Managerȱ inȱ Hinsichtȱ aufȱ jeneȱ InȬ strumenteȱ untersuchen,ȱ dieȱ einenȱ Aufbauȱ einerȱ Wissenskulturȱ unterstützenȱ können.ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ werdenȱ wirȱ zuerstȱ jeneȱ Faktorenȱ identifizieren,ȱ welcheȱ WissensȬ transferȱ undȱ Innovationȱ innerhalbȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ fördernȱ undȱ dannȱ untersuchen,ȱ obȱ unsereȱ Unternehmenȱ eineȱ Wissenskulturȱ aufweisenȱ undȱ obȱ undȱ inȱ welchemȱAusmaßȱsieȱsichȱüberȱInstrumenteȱzurȱBildungȱeinerȱWissenskulturȱbewusstȱ sind.ȱ

2

Faktoren zur Stärkung von Wissenstransfer und Innovation in multinationalen Organisationen

DieȱDynamikȱderȱBeziehungenȱ zwischenȱFirmenȱundȱihrenȱTochterbetrieben,ȱdieȱdenȱ Austausch,ȱdasȱTeilenȱundȱdieȱgemeinsameȱEntwicklungȱvonȱWissenȱbeinhalten,ȱwirdȱ inȱ einemȱ interkulturellenȱ Rahmen,ȱ inȱ demȱ internationalȱ agierendeȱ Unternehmenȱ aufȱ größereȱ Möglichkeitenȱ (Wissenstransfer)ȱ undȱ auchȱ größereȱ Herausforderungenȱ (wieȱ z.ȱB.ȱ kulturelleȱ Barrieren)ȱ treffen,ȱ zunehmendȱ wichtigerȱ (Luo,ȱ 2001).ȱ Folglichȱ istȱ esȱ notwendig,ȱsichȱdasȱVerhältnisȱzwischenȱKulturȱundȱWissenstransferȱanzusehen.ȱWieȱ großȱ istȱ derȱ Einflussȱ derȱ Kulturȱ aufȱ denȱ Wissenstransferȱ undȱ dieȱ InnovationsbereitȬ schaft?ȱManȱsprichtȱvonȱeinemȱerfolgtenȱLernprozess,ȱwennȱWissenȱausȱeinemȱTeilȱderȱ Organisationȱ (Abteilung,ȱ Tochtergesellschaft)ȱ erfolgreichȱ inȱ andereȱ Teileȱ transferiertȱ wurdeȱundȱdortȱzurȱProblemlösungȱeingesetztȱwirdȱoderȱzurȱEntwicklungȱneuerȱundȱ kreativerȱAnsätzeȱführt.ȱ

ȱ182

Wissenstransfer und Innovation

2.1

Positive Maßnahmen zur Sozialisation in Unternehmen

Obwohlȱ dasȱ Schaffenȱ vonȱ Wissenȱ schonȱ fürȱ sichȱ gesehenȱ eineȱ wichtigeȱ Tätigkeitȱ ist,ȱ erreichtȱesȱerstȱdannȱseinȱZiel,ȱwennȱesȱnutzbarȱgemachtȱundȱwirksamȱeingesetztȱwird.ȱ EinȱwichtigerȱFaktor,ȱderȱWissenstransferȱermöglichenȱsoll,ȱistȱdieȱUnternehmenskulȬ turȱ derȱ Organisation.ȱ Gohȱ (2002)ȱ argumentiert,ȱ dassȱ eineȱ kulturelleȱ Dimension,ȱ dieȱ sichȱ entscheidendȱ aufȱ denȱ Wissenstransferȱ auswirkt,ȱ Zusammenarbeitȱ undȱ wissenȬ schaftlicheȱ Kooperationȱ ist.ȱ Einigeȱ Forscherȱ (vgl.ȱ Ghoshal/Bartlett,ȱ 1990;ȱ BirkinsȬ haw/Hood,ȱ 1998;ȱ Rugman/Verbeke,ȱ 2001)ȱ stimmenȱ darinȱ überein,ȱ dassȱ ȱ „…ȱ globalȱ verteilteȱ Netzwerkeȱ vonȱ Niederlassungenȱ einenȱ möglicherweiseȱ wichtigenȱ WettbeȬ werbsvorteilȱ fürȱ multinationaleȱ Unternehmenȱ darstellen“ȱ (Björkmanȱ etȱ al.,ȱ 2004,ȱ S.ȱ443).ȱ Andereȱ Forscherȱ merkenȱ an,ȱ dassȱ durchȱ dasȱ Unterstreichenȱ derȱ Wichtigkeitȱ vonȱ Wissenȱ alsȱ strategischeȱ Ressource,ȱ Unternehmenȱ ihreȱ Kompetenzȱ undȱ Effizienzȱ steigernȱkönnenȱundȱkreativeȱInnovationenȱbesserȱverwertenȱkönnenȱ(vgl.ȱFrost,ȱ2001;ȱ Nonaka,ȱ 1991,ȱ 1994,ȱ Nonaka/Takeuchi,ȱ 1995;ȱ Nonaka/Toyama,ȱ 2003).ȱ Zander/Kogutȱ (1995),ȱ Szulanskiȱ (1996),ȱ Simoninȱ (1999)ȱ undȱ Gupta/Govindarajanȱ (2000)ȱ habenȱ wisȬ senschaftlicheȱ Untersuchungenȱ zurȱ Ermittlungȱ vonȱ Faktorenȱ durchgeführt,ȱ dieȱ einenȱ EinflussȱaufȱdieȱArtȱdesȱWissenstransfersȱzwischenȱdenȱUnternehmenseinheitenȱinȱdenȱ unterschiedlichenȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ haben,ȱ undȱ dabeiȱ festgestellt,ȱ dassȱ positiveȱ Maßnahmenȱ zurȱ Sozialisationȱ inȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ Existenzȱ vonȱ engenȱ Beziehungenȱ zwischenȱ multinationalenȱ Unternehmenseinheitenȱ eineȱ signifikanteȱ Rolleȱ beiȱ derȱ Förderungȱ vonȱ Wissenstransferstrategienȱ spielen.ȱ Foss/Pedersenȱ (2002)ȱ habenȱ jedochȱ beobachtet,ȱ dassȱ häufigȱ dasȱ Topmanagementȱ nichtȱ inȱ derȱ Lageȱ ist,ȱ erȬ kennbareȱChancenȱzumȱWissenstransferȱdurchȱgezielteȱOrganisationsmechanismenȱzuȱ nutzen,ȱoder,ȱwasȱnochȱschlechterȱist,ȱsichȱgarȱnichtȱbemüht,ȱsolcheȱzuȱerkennen.ȱ DerȱUnternehmensführungȱkommtȱeineȱwichtigeȱRolleȱbeiȱderȱGestaltungȱeinerȱKulturȱ desȱWissensaustausches,ȱderȱProblemlösungȱundȱderȱZusammenarbeitȱzu.ȱWennȱFühȬ rungskräfteȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ fairȱ behandelnȱ undȱ Schuldzuweisungenȱ beimȱ Scheiternȱ vonȱProjektenȱoderȱAuftretenȱvonȱProblemenȱvermeiden,ȱdannȱkannȱsichȱeineȱUnterȬ nehmenskulturȱdesȱWissensaustauschesȱentwickeln.ȱ Basadurȱ (1992)ȱ schrieb,ȱ dassȱ dieȱ Betonungȱ vonȱ Kreativitätȱ beiȱ einigenȱ japanischenȱ Organisationenȱ einȱ gutesȱ Beispielȱ seiȱ fürȱ eineȱ Kultur,ȱ dieȱ Problemlösungsstrategienȱ fördertȱ undȱ belohnt.ȱ Dieseȱ Organisationenȱ verwertenȱ systematischȱ dieȱ durchȱ ProbleȬ meȱentstehendenȱChancenȱzurȱVerbesserungȱdesȱKundenserviceȱundȱderȱProduktquaȬ lität.ȱ Untersuchungenȱ inȱ einemȱ deutschȬjapanischenȱ Jointȱ Ventureȱ (Brannen/Salk,ȱ 2000)ȱ habenȱ ergeben,ȱ dassȱ dieȱ Organisationskultur,ȱ dieȱ sichȱ durchȱ ȈVerhandlungenȈȱ entwickelte,ȱvonȱderȱBedeutungȱbeeinflusstȱwurde,ȱdieȱdieȱBeteiligtenȱdenȱVorgängenȱ inȱderȱOrganisationȱbeimaßen.ȱDieseȱBedeutungȱwurdeȱvonȱderȱKulturȱbestimmt,ȱd.ȱh.,ȱ unterschiedlicheȱkulturelleȱHintergründeȱhattenȱeinenȱEinflussȱdarauf,ȱwieȱdieȱManaȬ gerȱ undȱ Mitarbeiterȱ Ereignisseȱ interpretierten.ȱ Dasȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ Rolleȱ nationalerȱ

ȱ 183

Pamela M. Yeow

Kulturenȱ inȱ derȱ Organisationskulturȱ nichtȱ unterschätztȱ werdenȱ darf.ȱ Imȱ Weiterenȱ werdenȱ unsereȱ empirischenȱ Datenȱ dieȱ Auswirkungȱ nationalerȱ Kulturȱ aufȱ dieȱ UnterȬ nehmenskulturȱzeigen.ȱ

2.2

Die Frage des Vertrauens

Dieȱ Organisationskulturȱ bestimmtȱ dasȱ Ausmaßȱ desȱ Vertrauensȱ (sieheȱ auchȱ Beitragȱ Vertrauen).ȱEinȱhoherȱGradȱanȱVertrauenȱistȱfürȱdieȱBereitschaftȱzurȱZusammenarbeitȱ notwendig.ȱBestimmteȱManagementpraktiken,ȱwieȱz.ȱB.ȱoffeneȱEntscheidungsfindung,ȱ breiterȱInformationszugangȱfürȱMitarbeiter,ȱdieȱWahrnehmungȱfairerȱBehandlungȱoderȱ Belohungen,ȱdieȱdenȱgemeinsamenȱErfolgȱbetonen,ȱsindȱPraktiken,ȱdieȱdasȱgegenseitiȬ geȱ Vertrauenȱ inȱ einerȱ Organisationȱ undȱ nochȱ mehrȱ innerhalbȱ einerȱ multinationalenȱ OrganisationȱmitȱvielenȱMutterȬȱundȱTochtergesellschaftsstandortenȱstärkenȱkönnen.ȱ DerȱaktuelleȱStandȱderȱForschungȱzeigt,ȱdassȱbisȱzuȱ75ȱ%ȱallerȱtransnationalenȱUnterȬ nehmensfusionen,ȱdieȱprimärȱaufȱfinanziellenȱundȱstrategischenȱZielenȱbasieren,ȱaufȬ grundȱ kulturellerȱ undȱ psychologischerȱ Barrierenȱ nichtȱ denȱ gewünschtenȱ Erfolgȱ brinȬ genȱ (vgl.ȱ Buono/Bowditch,ȱ 1989;ȱ Gilkeyȱ 1991;ȱ Sudersanam,ȱ 1995;ȱ Searle/Ball,ȱ 2004;ȱ Strategicȱ Direction,ȱ 2006).ȱ BijlsmaȬFrankemaȱ (2001)ȱ argumentiert,ȱ dassȱ kulturelleȱ InȬ tegrationȱ innerhalbȱ vonȱ Fusionenȱ undȱ Akquisitionenȱ durchȱ gegenseitigesȱ Vertrauenȱ gestärktȱ wird.ȱ Dasȱ Vertrauenȱ kannȱ durchȱ gemeinsameȱ Ziele,ȱ durchȱ Dialogȱ undȱ eineȱ KonvergenzȱderȱNormenȱintensiviertȱwerden.ȱInternationaleȱJointȱVenturesȱoderȱstraȬ tegischeȱ Bündnisseȱ müssenȱ sichȱ oftȱ mitȱ kulturellȱ bedingtenȱ Missverständnissenȱ undȱ Konfliktenȱauseinandersetzen,ȱwasȱzuȱeinerȱReduktionȱderȱerwartetenȱpositivenȱAusȬ wirkungenȱderȱZusammenarbeitȱvonȱzweiȱoderȱmehrerenȱOrganisationenȱführt.ȱAndeȬ reȱWissenschaftlerȱ(vgl.ȱBrewster,ȱ1991;ȱBlackȱetȱal.,ȱ1992;ȱHendry;ȱ1994)ȱhabenȱberichȬ tet,ȱ dassȱ einȱ Mangelȱ anȱ Managementerfahrungȱ imȱ Umgangȱ mitȱ kulturellenȱ UnterȬ schiedenȱ dazuȱ führenȱ kann,ȱ dassȱ bisȱ zuȱ 40ȱ %ȱ derȱ imȱ Auslandȱ lebendenȱ Mitarbeiterȱ ihrenȱArbeitseinsatzȱvorzeitigȱabbrechenȱundȱdadurchȱerheblicheȱKostenȱverursachen.ȱ Dieȱ durchschnittlichenȱ Kostenȱ fürȱ einenȱ gescheitertenȱ Einsatzȱ wurdenȱ vonȱ US$ȱ 200.000ȱ bisȱ US$ȱ 2,1ȱ Millionȱ geschätztȱ (Sanchezȱ etȱ al.,ȱ 2000).ȱ Nachȱ Blackȱ etȱ al.ȱ (1992)ȱ enttäuschenȱ50ȱ%ȱderȱimȱAuslandȱlebendenȱMitarbeiterȱdasȱMutterunternehmen.ȱDieseȱ ErgebnisseȱzeigenȱdieȱDringlichkeit,ȱeffektiveȱMethodenȱfürȱdenȱUmgangȱmitȱheteroȬ genenȱKulturenȱinȱmultinationalenȱKonzernenȱzuȱfinden.ȱ Daȱ dieȱ wirklichȱ wichtigenȱ Beziehungenȱ offenbarȱ aufȱ derȱ sozialenȱ Ebeneȱ stattfinden,ȱ giltȱ Vertrauenȱ alsȱ Schlüsselelementȱ (Childȱ etȱ al.,ȱ 2003).ȱ Griffithȱ (2002)ȱ hatȱ herausgeȬ funden,ȱ dassȱ Vertrauenȱ dieȱ Durchsetzungȱ strategischerȱ Managementmaßnahmenȱ inȱ grenzüberschreitendenȱ Unternehmenȱ auchȱ beiȱ schwierigenȱ Bedingungenȱ imȱ wirtȬ schaftlichenȱ undȱ institutionellenȱ Umfeldȱ ermöglicht.ȱ Eineȱ andereȱ Studieȱ vonȱ LarsȬ son/Lutbatkinȱ(2001)ȱzeigt,ȱdassȱdurchȱdieȱFörderungȱsozialerȱAktivitätenȱwährendȱderȱ Fusionenȱ undȱ Akquisitionenȱ vonȱ Organisationen,ȱ nationaleȱ undȱ kulturelleȱ UnterȬ ȱ184

Wissenstransfer und Innovation

schiedeȱ eherȱ beseitigtȱ werdenȱ könnenȱ undȱ esȱ zuȱ einerȱ harmonischenȱ Integrationȱ derȱ Wertvorstellungenȱ derȱ betroffenenȱ Mitarbeiterȱ kommt.ȱ SozialeȱAktivitätenȱ wieȱ SchuȬ lungen,ȱ Klausurtagungenȱ undȱ Orientierungsprogrammeȱ könnenȱ dieȱ VertrauensbilȬ dungȱfördern.ȱ Bstielerȱ(2006)ȱschreibt,ȱdassȱPartnerȱdurchȱKommunikationȱundȱfairesȱVerhaltenȱeineȱ vertrauensvolleȱ Basisȱschaffenȱ müssen,ȱ umȱ gegenseitigesȱLernenȱ undȱ denȱ WissenserȬ werbȱzuȱfördern.ȱAufȱderȱBasisȱeinerȱvertrauensvollenȱBeziehungȱkannȱsichȱjederȱPartȬ nerȱ aufȱ seineȱ eigentlichenȱ Aufgabenȱ konzentrierenȱ undȱ mussȱ sichȱ keineȱ Gedankenȱ überȱdieȱmöglicherweiseȱnegativenȱAbsichtenȱoderȱHandlungenȱdesȱPartnersȱmachen.ȱ Darausȱ resultierenȱ erhöhteȱ Wissensakquisitionȱ undȱ insgesamtȱ bessereȱ Ergebnisseȱ alsȱ inȱeinemȱwenigerȱausgeprägtenȱVertrauensverhältnis.ȱDieȱNutzungȱglobalerȱSynergienȱ innerhalbȱmultinationalerȱOrganisationenȱkannȱz.ȱB.ȱeinenȱgewissenȱGradȱderȱHarmoȬ nisierungȱ desȱ Führungsverhaltens,ȱ derȱ Lohnsystemeȱ oderȱ derȱ EntscheidungsfinȬ dungsprozesseȱ erfordern.ȱ Eineȱ erfolgreicheȱ Kommunikationȱ undȱ Koordinationȱ überȱ nationaleȱ oderȱ regionaleȱ Grenzenȱ hinwegȱ brauchtȱ klarȱ formulierte,ȱ gemeinsame,ȱ unȬ ternehmenskulturelleȱ Grundwerteȱ undȱ Zieleȱ fürȱ alleȱ Tochtergesellschaftenȱ undȱ PartȬ ner.ȱDarüberȱhinausȱistȱeineȱAtmosphäreȱdesȱVertrauensȱzwischenȱMenschenȱausȱdenȱ unterschiedlichstenȱKulturkreisenȱvorteilhaft.ȱȱ

2.3

Soziale Aspekte und innere Einstellung

Dieȱ Forschung,ȱ dieȱ sichȱ demȱ Studiumȱ internationalerȱ Jointȱ Venturesȱ widmet,ȱ hatȱ heȬ rausgefunden,ȱdassȱWissenstransferȱvonȱderȱAufnahmefähigkeitȱundȱderȱKomplexitätȱ desȱtransferiertenȱWissensȱabhängtȱ(vgl.ȱCohen/Levinthal,ȱ1990;ȱSimonin,ȱ1999;ȱLaneȱetȱ al.,ȱ 2001).ȱ Andereȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ sozialeȱ Aspekteȱ inȱ einemȱ turbulentenȱ Umfeldȱ eineȱgrößereȱRolleȱbeimȱWissenstransferȱspielenȱkönnenȱ(Martin/Salomon,ȱ2003).ȱDiesȱ impliziert,ȱ dassȱ sozialeȱ Aspekteȱ innerhalbȱ einerȱ Organisationȱ Lernenȱ undȱ WissensȬ transferȱbehindern,ȱaberȱauchȱerleichternȱkönnen.ȱSimoninȱ(2004)ȱhatȱfestgestellt,ȱdassȱ sichȱLernmotivationȱundȱWissensambivalenzȱalsȱbestimmendeȱFaktorenȱdesȱWissensȬ transfersȱ entpuppen.ȱ Darüberȱ hinausȱ wurdeȱ aufgezeigt,ȱ dassȱ dieȱ einerȱ Organisationȱ eigeneȱ Lernkulturȱ dieȱ Lernkapazitätȱ verringernȱ kann.ȱAnhandȱ vonȱ 169ȱ TochterunterȬ nehmenȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ mitȱ Standortenȱ inȱ denȱ USA,ȱ Russlandȱ undȱ FinnlandȱhabenȱMinbaevaȱetȱal.ȱ(2003)ȱbestätigt,ȱdassȱbeidesȱȬȱFähigkeitȱundȱMotivatiȬ onȱ Ȭȱ nötigȱ sind,ȱ umȱ Wissenstransferȱ ausȱ anderenȱ Teilenȱ einesȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmensȱzuȱerleichtern.ȱ DieȱForschungȱhatȱverschiedeneȱBarrierenȱfürȱdenȱWissenstransferȱinȱmultinationalenȱ Unternehmenȱgefunden;ȱeinigeȱstehenȱinȱZusammenhangȱmitȱderȱKompetenzȱanȱsich,ȱ andereȱ mitȱ derȱ spezifischenȱ Naturȱ desȱ Sendersȱ undȱ desȱ Empfängersȱ undȱ andereȱ mitȱ demȱspezifischenȱVerhältnisȱzwischenȱdenȱbeiden.ȱEinȱGrund,ȱderȱerklärenȱkann,ȱwaȬ rumȱ Organisationenȱ zögernȱ oderȱ dieȱ Notwendigkeitȱ desȱ Wissenstransfersȱ zwischenȱ ȱ 185

Pamela M. Yeow

denȱeinzelnenȱNiederlassungenȱoderȱUnternehmenseinheitenȱnichtȱerkennen,ȱkannȱdieȱ fehlendeȱMotivationȱseinȱ(Szulanski,ȱ1996).ȱForsgrenȱetȱal.ȱ(2000)ȱhabenȱerkannt,ȱdassȱ Niederlassungenȱzögern,ȱihrȱWissenȱanȱandereȱUnternehmensteileȱweiterzugeben,ȱdaȱ sieȱ Angstȱ haben,ȱ ihreȱ Vormachtstellungȱ zuȱ verlieren,ȱ oderȱ dassȱ sieȱ fürȱ denȱ mitȱ demȱ Wissenstransferȱ verbundenenȱ Aufwandȱ undȱ dieȱ Kostenȱ nichtȱ genügendȱ entschädigtȱ werden.ȱ Szulanskiȱ etȱ al.ȱ (1996;ȱ 2000)ȱ habenȱ festgestellt,ȱ dassȱ esȱ schwierigȱ seinȱ kann,ȱ Wissenȱzuȱübertragen,ȱdasȱimplizit,ȱspezifischȱoderȱambivalentȱistȱundȱlosgelöstȱwirdȱ vonȱ derȱ Einheit,ȱ dieȱ diesesȱ Wissenȱ hat,ȱ daȱ derȱ Kontextȱ aufȱ derȱ Empfängerseiteȱ einȱ andererȱseinȱkann.ȱZumȱBeispielȱwäreȱdieȱÜbertragungȱvonȱPraktikenȱimȱPersonalweȬ senȱvomȱStammsitzȱinȱGroßbritannienȱaufȱeineȱNiederlassungȱinȱChinaȱaufgrundȱderȱ UnterschiedeȱinȱPolitik,ȱWirtschaftȱundȱBildungȱzwischenȱdiesenȱLändernȱsehrȱschwieȬ rig.ȱ Andereȱ Barrierenȱ hängenȱ mitȱ derȱ Fähigkeitȱ oderȱ demȱ Willenȱ desȱ Empfängersȱ zusammen,ȱdasȱneueȱWissenȱzuȱakzeptierenȱ(Cohen/Levinthal,ȱ1990;ȱSzulanski,ȱ1996).ȱ Deshalbȱkannȱesȱpassieren,ȱdassȱdasȱWissenȱoderȱdieȱKompetenzȱanȱdieȱNiederlassungȱ oderȱ anȱ dieȱ Zentraleȱ übermitteltȱ wurde,ȱ dieȱ Empfängerȱ jedochȱ diesȱ alsȱ Einmischungȱ vonȱobenȱ(oderȱunten)ȱempfindenȱundȱdieȱgutenȱAbsichtenȱablehnen.ȱWeitereȱUnterȬ suchungenȱ (vgl.ȱ Szulanski,ȱ 1996;ȱ Fosgren,ȱ 1997)ȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ dasȱ Verhältnisȱ zwischenȱ Senderȱ undȱ Empfängerȱ undȱ dieȱ Bereitschaftȱ einerȱ Gruppe,ȱ Informationenȱ mitȱanderenȱzuȱteilen,ȱeineȱbedeutendeȱBarriereȱimȱAustauschȱvonȱKompetenzenȱundȱ Wissenȱ darstellenȱ können.ȱ Beispieleȱ fürȱ positiveȱ Bedingungenȱ fürȱ Wissenstransferȱ bietenȱzweiȱnichtȱkonkurrierendeȱEinheitenȱoderȱzweiȱEinheiten,ȱdieȱaufȱderȱgleichenȱ StufeȱinȱderȱHierarchieȱderȱOrganisationȱstehen.ȱȱ Unterȱ Anwendungȱ derȱ PrinzipalȬAgentȬTheorieȱ (Jensen/Meckling,ȱ 1976;ȱ Eisenhardt,ȱ 1989),ȱ argumentierenȱ Björkmanȱ etȱ al.ȱ (2004),ȱ dassȱ dieȱ Zentraleȱ verschiedeneȱ MechaȬ nismenȱanwendenȱkann,ȱumȱ sichȱgegenȱOpportunismusȱseitensȱderȱNiederlassungenȱ zuȱ schützen.ȱ Lutbatkinȱ etȱ al.ȱ (2001)ȱ entgegnen,ȱ dassȱ opportunistischesȱ Verhaltenȱ seiȬ tensȱ derȱ Managerȱ durchȱ Unternehmenssozialisationȱ gemildertȱ werdenȱ kann.ȱ Dasȱ bringtȱ unsȱ zurückȱ zurȱ Frageȱ nachȱ derȱ entscheidendenȱ Rolleȱ spezifischerȱ KulturausȬ prägungenȱ vonȱ Organisationen,ȱ dieȱ vonȱ denȱ Mitarbeiternȱ akzeptiertȱ undȱ angenomȬ menȱwerden.ȱGenerellȱwirdȱangenommen,ȱdassȱesȱwahrscheinlichȱzuȱInteressenskonȬ fliktenȱ zwischenȱ denȱ Niederlassungenȱ undȱ derȱ Zentraleȱ kommenȱ wird,ȱ sodassȱ beideȱ Seitenȱglaubenȱwerden,ȱesȱseiȱgegenȱdieȱeigenenȱInteressen,ȱsichȱaktivȱamȱWissensausȬ tauschȱ zuȱ beteiligen,ȱ obwohlȱ derȱ Transferȱ vonȱ Wissenȱ dieȱ Leistungȱ einesȱ UnternehȬ mensȱsteigernȱkannȱundȱwird.ȱ

2.4

Aufbau von lokalem Wissen

FürȱdenȱerfolgreichenȱTransfer,ȱdieȱWeitergabeȱundȱdieȱgemeinsameȱEntwicklungȱvonȱ Wissenȱ müssenȱ multinationaleȱ Organisationenȱ derȱ lokalenȱ Entwicklungȱ vonȱ Wissenȱ großeȱAufmerksamkeitȱschenken.ȱStiglitzȱ(2003)ȱzeigtȱauf,ȱdassȱjedochȱvieleȱmultinatiȬ

ȱ186

Wissenstransfer und Innovation

onaleȱ Unternehmenȱ ausȱ demȱ ȈWestenȈȱ derȱ Entwicklungȱ lokalerȱ Wertesystemeȱ undȱ Traditionen,ȱvorȱallemȱinȱEntwicklungsländern,ȱzuȱwenigȱBeachtungȱschenken.ȱWennȱ imȱ„Westen“ȱentwickelteȱMaßnahmenȱangewandtȱwerden,ȱfordernȱsolcheȱOrganisatiȬ onen,ȱ dassȱ dieȱ lokalenȱ Tochtergesellschaftenȱ dieseȱ übernehmen,ȱ undȱ ignorierenȱ TheȬ menȱ undȱ Ideen,ȱ dieȱ aufȱ lokalenȱ Kulturen,ȱ Verhaltensmusternȱ undȱ Traditionenȱ beruȬ hen.ȱTiptonȱ(2006,ȱS.ȱ13)ȱempfiehlt,ȱnichtȱsoȱsehrȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱderȱameriȬ kanischenȱundȱanderenȱKulturenȱaufzuzeigen,ȱsondernȱdieȱkulturelleȱVielfaltȱbewusstȱ anzuerkennen.ȱDamitȱbietetȱsichȱdieȱChanceȱzuȱentdecken,ȱdassȱjedeȱKulturȱeinerȱNaȬ tionȱ einzigartigȱ istȱ undȱ internationaleȱ Managerȱ dadurchȱ dieȱ Gelegenheitȱ haben,ȱ sichȱ mitȱderȱKulturȱzuȱbeschäftigen,ȱanstattȱzehnȱvermeintlicheȱFaktenȱüberȱfremdeȱLänderȱ auswendigȱzuȱlernen.ȱ

2.5

Unterstützende Strukturen

Eineȱ angemesseneȱ Infrastrukturȱ istȱ notwendig,ȱ umȱ einenȱ erfolgreichenȱ WissenstransȬ ferȱ undȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Innovationenȱ zuȱ stärkenȱ undȱ zuȱ unterstützen.ȱ BartȬ lett/Ghoshalȱ (1998)ȱ undȱ Nonakaȱ (1994)ȱ befürwortenȱ einenȱ Abbauȱ vonȱ Hierarchienȱ innerhalbȱderȱOrganisationen,ȱdaȱderȱWissensflussȱdadurchȱerleichtertȱwird.ȱOrganisaȬ tionenȱkönnenȱsolcheȱStrukturenȱerrichten,ȱindemȱsieȱmultifunktionelleȱTeamsȱeinrichȬ tenȱ undȱ Teamworkȱ fördern.ȱ Dadurchȱ lernenȱ einzelneȱ Personenȱ undȱ Gruppen,ȱ aufȱȱ horizontalerȱEbeneȱstattȱentlangȱderȱhierarchischenȱStrukturenȱzuȱkommunizieren.ȱ Hierȱtrifftȱzu,ȱdassȱOrganisationen,ȱdieȱnichtȱnurȱfinanziellenȱErfolgȱhonorieren,ȱdamitȱ einenȱAnreizȱbietenȱkönnen,ȱHandlungsȬȱundȱVerhaltensweisenȱvoneinanderȱzuȱüberȬ nehmenȱanstattȱKonkurrenzȱzuȱschaffen.ȱ

2.6

Externe Umwelt

BeiȱderȱBetrachtungȱvonȱWissenstransferȱundȱInnovationsentwicklungȱinȱOrganisatioȬ nenȱ mussȱ manȱ auchȱ dieȱ externeȱ Umweltȱ betrachten,ȱ inȱ demȱ sieȱ situiertȱ sind.ȱ CarlisȬ le/McMillanȱ(2006)ȱundȱebensoȱPetersȱ(1999)ȱschreiben,ȱdassȱinȱturbulentenȱUmwelten,ȱ InnovationȱeinenȱnotwendigenȱstrategischenȱImperativȱdarstellt.ȱSieȱerörternȱdieȱNotȬ wendigkeitȱ einerȱ ausgeglichenen,ȱ strategischenȱ Innovationsbereitschaft,ȱ beiȱ welcherȱ derȱkurzfristigen,ȱstufenweisenȱInnovationȱundȱderȱlangfristigeren,ȱradikalerenȱNeueȬ rungenȱ undȱ Erfahrungsprozessenȱ gleicheȱ Bedeutungȱ beigemessenȱ wird.ȱ Sieȱ schlagenȱ dieȱ Annahmeȱ einesȱ umfassenden,ȱ anpassungsfähigenȱ Systemsȱ vorȱ undȱ sehenȱ „…ȱ Organisationenȱ amȱ Randeȱ desȱ Chaosȱ undȱ amȱ Randeȱ derȱ Stabilitätȱ tanzen,ȱ wennȱ sieȱ einenȱ nachhaltigenȱ Innovationsvorteilȱ entwickelnȱ wollen“ȱ (Carlisle/McMillan,ȱ 2006,ȱ S.ȱ7).ȱ

ȱ 187

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3

Die Rolle der Organisationskultur bei der Stärkung des Wissenstransfers

AnȱdemȱbereitsȱGesagtenȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱobwohlȱverschiedeneȱFaktorenȱeineȱRolleȱ beiȱ derȱ Förderungȱ desȱ Wissenstransfersȱ spielen,ȱ vieleȱ dieserȱ Faktorenȱ inȱ ZusammenȬ hangȱ mitȱ derȱ Organisationskulturȱ stehen.ȱ Vieleȱ Autorenȱ habenȱ dieȱ Wichtigkeitȱ derȱ Organisationskulturȱ(vgl.ȱSchein,ȱ1985)ȱbeiȱderȱStärkungȱvonȱKreativitätȱundȱInnovatiȬ onsbereitschaftȱinȱOrganisationenȱunterstrichenȱunterstrichenȱ(vgl.ȱAhmed,ȱ1998;ȱJudȬ geȱ etȱ al.,ȱ 1997;ȱ Martins/Terblanche,ȱ 2003;ȱ Teslukȱ etȱ al.,ȱ 1997;ȱ Tushman/OȇReilly,ȱ 1997).ȱ WennȱdieȱOrganisationskulturȱundȱinsbesondereȱderȱWissenstransferȱundȱdieȱInnovaȬ tionsbereitschaftȱ kritischeȱ Faktorenȱ darstellen,ȱ dieȱ denȱ Erfolgȱ jedesȱ Unternehmensȱ beeinflussen,ȱ dannȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ erfolgreicheȱ Organisationenȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ InnovationenȱinȱdieȱOrganisationskulturȱundȱdenȱManagementprozessȱzuȱintegrierenȱ (Tushman/OȇReilly,ȱ 1997).ȱ Nachȱ Aussageȱ dieserȱ Autorenȱ istȱ dieȱ Organisationskulturȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ jedenȱ Innovationsprozess.ȱ Dieȱ Kulturȱ beeinflusstȱ Kreativitätȱ undȱ InnovationsbereitschaftȱeinerseitsȱdurchȱSozialisationsprozesse,ȱdurchȱdieȱderȱEinzelneȱ akzeptiertesȱ Verhaltenȱ undȱ dieȱ Funktionsweiseȱ derȱ Dingeȱ lernt,ȱ undȱ andererseitsȱ durchȱGrundwerte,ȱAnnahmenȱundȱGlaubenssätze,ȱdieȱsichȱinȱderȱOrganisationȱalsȱinȱ konkretenȱ Aktivitätenȱ zeigen,ȱ undȱ sichȱ inȱ derȱ Unternehmenspolitikȱ sowieȱ inȱ denȱ StrukturenȱundȱArbeitsweisenȱwiderspiegeln.ȱ Forscherȱ aufȱ demȱ Gebietȱ desȱ Wissenstransfersȱ undȱ derȱ Innovationsbereitschaftȱ stimȬ menȱ überein,ȱ dassȱ nurȱ erfolgreicherȱ Wissenstransferȱ Organisationenȱ zuȱ einemȱ WettȬ bewerbsvorteilȱ verhilftȱ undȱ dassȱ vieleȱ Managerȱ diesenȱ erfolgreichenȱ Wissenstransferȱ alsȱSchlüsselȱzumȱErfolgȱerkennen.ȱTrotzdemȱscheinenȱvieleȱOrganisationenȱundȱmulȬ tinationaleȱ Unternehmenȱ imȱ Speziellenȱ keineȱ langfristigenȱ Strategienȱ zuȱ haben,ȱ dieȱ sicherstellen,ȱdassȱdasȱWissenȱeinzelnerȱNiederlassungenȱanȱandereȱAbteilungenȱundȱ Einheitenȱweitergegebenȱwird.ȱOȇDell/Graysonȱ(1999)ȱzeigenȱamȱBeispielȱderȱErfolgsȬ geschichtenȱvonȱChevronȱundȱTexasȱInstruments,ȱwieȱWissenstransferȱeinerȱOrganisaȬ tionȱenormenȱVorteilȱbringenȱkann.ȱChevronȱreduzierteȱinȱ7ȱJahrenȱseineȱbetrieblichenȱ Aufwendungenȱ umȱ mehrȱ alsȱ 2ȱ Mrd.ȱ US$ȱ durchȱ Übertragungȱ seinerȱ Ȉbestȱ practicesȈȱ undȱTexasȱInstrumentsȱvergrößerteȱseineȱjährlicheȱProduktionskapazitätȱumȱ1,5ȱMrd.ȱ US$ȱdurchȱdenȱVergleichȱundȱdenȱTransferȱseinerȱlokalȱentwickeltenȱbestenȱVerfahrenȱ aufȱalleȱ13ȱUnternehmensstandorte.ȱ

ȱ188

Wissenstransfer und Innovation

4

Ergebnisse und Diskussion

4.1

Wissenstransfer und Innovationsbereitschaft Erfahrungen aus der empirischen Studie

AufȱBasisȱderȱvorangegangenenȱBesprechungȱderȱLiteraturȱkannȱdavonȱausgegangenȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Organisationskulturȱ fürȱ multinationaleȱ Unternehmenȱ undȱ derenȱ Managerȱ einenȱ immerȱ höherenȱ Stellenwertȱ gewinnt.ȱ Dieȱ Wissenschaftȱ istȱ überzeugt,ȱ dassȱerfolgreichesȱManagementȱglobalerȱOrganisationenȱdurchȱbesseresȱManagementȱ derȱ Kultur,ȱ derȱ Werteȱ undȱ derȱ Mentalitätȱ derȱ Mitarbeiterȱ erreichtȱ wird.ȱ Inȱ diesemȱ AbschnittȱwerdenȱeinigeȱFaktenȱbetrachtet,ȱdieȱsichȱausȱdenȱempirischenȱDatenȱunseȬ rerȱUntersuchungenȱergebenȱhaben.ȱZuerstȱmöchteȱichȱmichȱOrganisationenȱwidmen,ȱ dieȱoffenbarȱüberȱeineȱfunktionierendeȱWissenskulturȱverfügenȱundȱdannȱOrganisatiȬ onenȱ ansprechen,ȱ inȱ welchenȱ Barrierenȱ vonȱ derȱ Entwicklungȱ einerȱ solchenȱ Kulturȱ abhaltenȱundȱwelcheȱUrsachenȱdieseȱhaben.ȱImȱnächstenȱSchrittȱgehtȱesȱumȱdieȱRolle,ȱ dieȱdieȱKulturȱbeimȱerfolgreichenȱWissenstransferȱundȱbeiȱderȱInnovationsbereitschaftȱ spielt,ȱundȱwelcheȱorganisatorischenȱMechanismenȱdenȱErfolgȱoderȱdasȱScheiternȱvonȱ WissenstransferȱundȱInnovationȱauslösen.ȱ Grundsätzlichȱ sindȱ dieȱ Ergebnisseȱ nichtȱ eindeutig.ȱ Dieȱ Auswertungȱ derȱ Fragebögenȱ ergab,ȱdass,ȱobwohlȱalleȱBefragtenȱWissenȱalsȱeinenȱlokalenȱWettbewerbsvorteilȱanseȬ hen,ȱderȱgeschütztȱundȱnutzbarȱgemachtȱwerdenȱmuss,ȱundȱsieȱsichȱauchȱdarüberȱimȱ Klarenȱ sind,ȱ dassȱ Wissenstransferȱ undȱ Innovationȱ wichtigeȱAngelegenheitenȱ darstelȬ len,ȱsowieȱdassȱdieȱUnternehmenȱsichȱdarinȱunterscheidenȱlassen,ȱwieȱsieȱverschiedeneȱ Faktorenȱbewerten,ȱdieȱWissenstransferȱundȱInnovationspotenzialȱbeeinflussen.ȱEinigeȱ OrganisationenȱhattenȱSystemeȱundȱPraktikenȱeingeführt,ȱdieȱmöglicheȱBarrierenȱbeimȱ Austauschȱ vonȱ Wissenȱ undȱ Informationenȱ zwischenȱ MutterȬȱ undȱ TochtergesellschafȬ tenȱ verkleinerten.ȱ Andereȱ Unternehmenȱ jedochȱ empfanden,ȱ dassȱ obwohlȱ WissensȬ transferȱ alsȱ wichtigesȱ Zielȱ undȱ Wertȱ ihrerȱ Organisationȱ angesehenȱ wird,ȱ dieserȱ nichtȱ wirklichȱumgesetztȱwird.ȱ

ȱ 189

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4.2

Das Positive

4.2.1

Erfolgreiche Systeme zur Förderung des Wissenstransfers

EinȱUnternehmenȱempfandȱseinenȱWissenstransferȱundȱdieȱInnovationsbereitschaftȱalsȱ ȈnochȱsehrȱgutȈȱundȱweitgehendȱunproblematisch.ȱDerȱGrundȱdafürȱistȱdieȱtraditionelȬ leȱ Ausrichtungȱ derȱ Organisationȱ aufȱ Technologieȱ undȱ Forschungȱ mitȱ demȱ SchwerȬ punktȱ aufȱ dieȱ systematischeȱ Anwendungȱ undȱ internationaleȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ AllȬ gemeinwissen,ȱ vorȱ allemȱ inȱ ihremȱ Kerngeschäft,ȱ derȱ Produktentwicklungȱ undȱ derȱ Produktionstechnik.ȱDasȱUnternehmenȱgiltȱweltweitȱalsȱvorbildlichȱaufȱseinemȱGebiet.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ einigenȱ anderenȱ multinationalenȱ Organisationenȱ mitȱ denenȱ InterȬ viewsȱ durchgeführtȱ wurden,ȱ warȱ diesesȱ Unternehmenȱ inȱ derȱ Lage,ȱ Innovationenȱ schnellȱvonȱanderenȱTeilenȱdesȱUnternehmensȱzuȱübertragenȱundȱanzuwenden,ȱwobeiȱ dieȱ kulturellenȱAspekteȱ angemessenȱ berücksichtigtȱ wurden.ȱ ȱAlsȱ Gründeȱ dafürȱ wurȬ denȱ exzellenteȱ Teamarbeit,ȱ informelleȱ persönlicheȱ Kontakteȱ zwischenȱ einzelnenȱ MitȬ arbeiternȱ inȱ denȱ verschiedenstenȱ Teilenȱ derȱ Organisation,ȱ undȱ generellȱ einȱ Fehlenȱ kulturellerȱ Barrierenȱ angegeben.6ȱ Dieȱ Einstellungȱ derȱ Interviewpartnerȱ warȱ ebenfallsȱ erfrischendȱ positiv.ȱAufȱ dieȱ Frageȱ nachȱ möglichenȱ Verbesserungenȱ imȱ WissensmanaȬ gementsystemȱinnerhalbȱderȱOrganisation,ȱwurdenȱeinigeȱkleinereȱVerbesserungsvorȬ schlägeȱgemachtȱundȱesȱwurdenȱeinigeȱBeispieleȱfürȱeinenȱmangelndenȱWissenstransȬ ferȱvonȱderȱMuttergesellschaftȱzuȱdenȱTochtergesellschaftenȱgenannt.ȱDieȱgroßeȱMehrȬ heitȱderȱBefragtenȱsagteȱjedoch,ȱdassȱdieȱMitarbeiterȱnochȱsehrȱvielȱvoneinanderȱlernenȱ könntenȱundȱdassȱWissenstransferȱkeinesfallsȱeineȱEinbahnstraßeȱvonȱderȱMutterȬȱzuȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ sei.ȱ Dieȱ Teilnehmerȱ wiesenȱ auchȱ daraufȱ hin,ȱdassȱ WissensȬ transferȱaufȱGegenseitigkeitȱberuhtȱundȱjederȱdavonȱprofitierenȱkann.ȱImȱRahmenȱdesȱ Fragebogensȱ warȱ derȱ Durchschnittswertȱ vonȱ 2,2ȱ aufȱ einerȱ fünfteiligenȱ Skalaȱ aufȱ dieȱ Frageȱ „Derȱ Wissensaustauschȱ istȱ inȱ dieserȱ Organisationȱ zuȱ formalisiert“ȱ signifikantȱ niedrigerȱalsȱbeiȱdenȱanderenȱUnternehmen.ȱ Eineȱ Erklärung,ȱ warumȱ dieseȱ Organisationȱ eineȱ besondereȱ positiveȱ Einstellungȱ zumȱ AustauschȱvonȱWissenȱundȱinnovativenȱIdeenȱhat,ȱistȱdieȱAusrichtungȱdesȱUnternehȬ mensȱ aufȱ Forschung.ȱ Aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ Forschungȱ istȱ derȱ Austauschȱ vonȱ Wissenȱ eherȱeineȱnatürlicheȱHandlungsweise.ȱDiesȱerklärtȱauch,ȱwarumȱTransfersystemeȱetabȬ liertȱ sind,ȱ dieȱ Mitarbeiterȱ diesemȱ Austauschȱ generellȱ positivȱ gegenüberstehenȱ undȱ warumȱderȱWissensaustauschȱeinȱgegenseitigerȱist.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 6ȱȱ Kulturelleȱ Unterschiedeȱ schienenȱ keinenȱ negativenȱ Einflussȱ aufȱ denȱ Wissenstransferȱ zuȱ

haben,ȱ obwohlȱ Mitarbeiterȱ derȱ japanischenȱ Niederlassungȱ aussagten,ȱ dassȱ ihrerȱ Meinungȱ nachȱdieȱSpracheȱeinȱProblemȱbeimȱeffektivenȱAustauschȱvonȱWissenȱdarstellt.ȱ

ȱ190

Wissenstransfer und Innovation

4.2.2

Organisationskulturen zur Förderung des Wissenstransfers

AufȱBasisȱderȱBesprechungȱderȱLiteraturȱkannȱmanȱableiten,ȱdassȱOrganisationskulturȱ einȱwesentlicherȱFaktorȱist,ȱderȱdenȱAustauschȱvonȱWissenȱinnerhalbȱvonȱOrganisatioȬ nenȱ fördernȱ kann.ȱ Dieseȱ Einstellungȱ spiegelteȱ sichȱ sowohlȱ beiȱ denȱ Interviewtenȱ alsȱ auchȱȱbeiȱdenȱTeilnehmernȱanȱderȱFragebogenstudieȱwider.ȱȱ Innerhalbȱ derȱ japanischenȱ Niederlassungȱ einesȱ anderenȱ multinationalenȱ UnternehȬ mens,ȱinȱdessenȱKulturȱWissenȱeinenȱbesonderenȱStellenwertȱbesitzt,ȱwurdeȱdieȱOrienȬ tierungȱdesȱGesamtunternehmensȱanȱWissenȱundȱInnovationȱnurȱalsȱ„moderat“ȱklassiȬ fiziert.ȱInȱeinemȱderȱInterviewsȱwurdeȱangedeutet,ȱdassȱdieȱkontinuierlicheȱVerbesseȬ rungȱvorhandenerȱTechnologienȱeinȱessentiellerȱBestandteilȱinȱderȱjapanischenȱKulturȱ (undȱdeshalbȱinȱderȱOrganisationskulturȱdesȱjapanischenȱTochterunternehmens)ȱsei.ȱEsȱ gibtȱdurchȱdieȱKulturȱgeformteȱPraktikenȱwieȱ„kaizen“ȱ(japanischȱfürȱKVP,ȱkontinuierȬ licherȱ Verbesserungsprozess)ȱ undȱ dieȱ traditionelleȱ Verschmelzungȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱZulieferern.ȱDarausȱfolgt,ȱdassȱalleȱwirklichȱanȱWissenȱalsȱeinenȱWettbewerbsvorȬ teilȱglauben.ȱDaherȱwirdȱdieȱIdeeȱdesȱWissensaustauschsȱhierȱnichtȱalsȱetwasȱBesondeȬ resȱgesehen.ȱEinȱManagerȱbringtȱdiesȱwieȱfolgtȱzumȱAusdruck:ȱ „Fürȱ michȱ istȱ einȱ Wettbewerbsvorteilȱ hier,ȱ dassȱ Wissenȱ wirklichȱ einenȱ Wertȱ fürȱ sichȱ hat.ȱ Ichȱ denke,ȱ inȱ anderenȱ Ländernȱ istȱ dasȱ Energieȱ oderȱ irgendwelcheȱ anderenȱ ResȬ sourcen.ȱAberȱhierȱdauertȱallesȱsehrȱlange,ȱwieȱdieȱMenschenȱihrȱWissenȱherausbilden.ȱ Sieȱ müssenȱ nichtȱ ständigȱ daranȱ denken,ȱ wasȱ macheȱ ichȱ alsȱ nächstes,ȱ wasȱ istȱ meineȱ nächsteȱ Position.ȱ Deshalbȱ könnenȱ sieȱ sichȱ aufȱ denȱ Wissenserwerbȱ konzentrierenȱ undȱ darauf,ȱwieȱdiesesȱWissenȱgenutztȱwerdenȱkann.“ȱ Derȱ befragteȱ Managerȱ argumentiert,ȱ dassȱ Wissenȱ innerhalbȱ derȱ japanischenȱ Kulturȱ einenȱWertȱanȱsichȱdarstellt.ȱDiesȱimpliziert,ȱdassȱJapanerȱdieȱMüheȱaufȱsichȱnehmen,ȱ Wissenȱzuȱentwickelnȱundȱzuȱtransferieren,ȱdaȱesȱinȱihrerȱNaturȱundȱsozialenȱKulturȱ liegt,ȱsoȱetwasȱzuȱtun.ȱErȱfährtȱfortȱmitȱderȱErklärungȱdesȱ„kaizen“ȱinȱderȱjapanischenȱ Kultur,ȱ mitȱ demȱ ständigenȱ Strebenȱ nachȱ Verbesserungȱ einzelnerȱ Details,ȱ dasȱ seinerȱ MeinungȱnachȱinȱderȱdeutschenȱMuttergesellschaftȱfehlt.ȱErȱsprichtȱvonȱderȱBürokratieȱ alsȱ möglichenȱ Grundȱ fürȱ fehlendeȱ zündendeȱ Innovationsideenȱ (z.ȱB.ȱ dieȱ Größeȱ undȱ Komplexitätȱ derȱ Organisation,ȱ Arbeitsverträge)ȱ sowieȱ vomȱ Problemȱ derȱ Dauerȱ undȱ SchwierigkeitȱgroßerȱVeränderungenȱimȱUnternehmen.ȱErȱführtȱweiterȱaus,ȱdassȱdurchȱ dasȱdezentralisierteȱManagement,ȱglobaleȱInnovationenȱdieȱMitarbeitȱundȱdieȱAkzepȬ tanzȱvielerȱverschiedenerȱlokalerȱInteressensgruppenȱerfordernȱundȱdiesȱoftȱeinȱlangȬ wierigerȱ Prozessȱ sei.ȱ Positivȱ seheȱ erȱ jedochȱ dieȱ Chance,ȱ durchȱ weitereȱ Investitionenȱ undȱdieȱFörderungȱderȱEntwicklungȱpersönlicherȱNetzwerke,ȱWissensȬȱundȱInnovatiȬ onsprozesseȱinȱderȱOrganisationȱüberȱnationaleȱGrenzenȱhinwegȱzuȱverbessern.ȱ

ȱ 191

Pamela M. Yeow

4.2.3

Flexibler Einsatz von Arbeitskräften und deren Wissen

InȱwiederumȱeinemȱanderenȱUnternehmenȱerzählteȱeinerȱderȱBefragtenȱdieȱErfolgsgeȬ schichteȱeinesȱMitarbeiters,ȱderȱinȱkurzerȱZeitȱ(4,5ȱMonate)ȱseineȱKollegenȱinȱderȱameȬ rikanischenȱ Niederlassungȱ kennenȱ gelerntȱ hatte,ȱ undȱ ihreȱProblemeȱ mitȱderȱ Zentraleȱ inȱDeutschlandȱverstand.ȱInȱderȱFolgeȱkonnteȱerȱdasȱVertrauenȱdieserȱKollegenȱinȱderȱ Niederlassungȱ gewinnenȱ undȱ einenȱ Dialogȱ einführen,ȱ derȱ zwischenȱ denȱ NiederlasȬ sungenȱaufȱbeidenȱSeitenȱeinenȱerfolgreichenȱAustauschȱvonȱIdeenȱundȱWissenȱermögȬ lichte.ȱDieȱOrganisationȱerkannteȱsehrȱschnellȱdenȱErfolgȱdiesesȱMitarbeitersȱundȱgabȱ ihmȱ eineȱ Schlüsselrolleȱ inȱ derȱArbeitȱ mitȱ denȱ Teamsȱ zurȱ Entwicklungȱ einerȱ globalenȱ Unternehmenskultur.ȱ Dasȱ Managementȱ derȱ Muttergesellschaftȱ stehtȱ seitherȱ einemȱ solchenȱ Wissenstransferȱ aufgeschlossenerȱ gegenüber,ȱ dochȱ zeigenȱ wirȱ imȱ nächstenȱ Abschnitt,ȱdassȱesȱeherȱeinȱadȱhocȱProzessȱzuȱseinȱscheintȱundȱnichtȱeinȱausgearbeiteȬ tesȱVerfahren,ȱdemȱalleȱNiederlassungenȱundȱAbteilungenȱfolgen.ȱ InȱeinemȱweiterenȱUnternehmenȱsindȱkontinuierlichesȱLernenȱundȱInnovationsbereitȬ schaftȱ wichtigeȱ Kernwerteȱ derȱ Organisation.ȱ DiesesȱUnternehmenȱ istȱ besondersȱ stolzȱ aufȱdasȱerfolgreicheȱinternationaleȱRotationssystemȱfürȱTechnikerȱundȱMitarbeiterȱderȱ Führungsebenenȱ undȱ demȱ damitȱ verbundenenȱ Wissenstransfer.ȱ DiesesȱUnternehmenȱ siehtȱ denȱ Schlüsselȱ seinesȱ erfolgreichenȱ Wissensmanagementsȱ inȱ derȱ Flexibilitätȱ undȱ AnpassungsfähigkeitȱderȱMitarbeiter.ȱ WahrscheinlichȱistȱdieserȱAustauschȱundȱdieȱRotationȱvonȱTopmitarbeiternȱderȱGrundȱ dafür,ȱdassȱdieȱInterviewtenȱundȱTeilnehmerȱderȱFragebogenstudieȱeinheitlichȱaussagȬ ten,ȱ dassȱ esȱ keineȱ signifikantenȱ interkulturellenȱ Barrierenȱ fürȱ Wissenstransferȱ undȱ Innovationȱ gäbe.ȱ Manȱ meinte,ȱ dassȱ implizitesȱ Wissenȱ durchȱ dieȱ Rotationȱ explizitȱ geȬ machtȱ würde,ȱ daȱ dadurchȱ persönlicheȱ Kontakteȱ zwischenȱ denȱ Trägernȱ desȱ Wissensȱ aufgebautȱwürdenȱundȱdieȱvorhandenenȱreichenȱinterpersonellenȱNetzwerkeȱalsȱPlattȬ formȱfürȱdieȱerfolgreicheȱÜbergabeȱdienen.ȱJedochȱbirgtȱauchȱdiesesȱSystemȱpersönliȬ cherȱBeziehungenȱGefahren,ȱwieȱdasȱfolgendeȱZitatȱillustriert:ȱȱ ȱ„Wissenstransferȱ zwischenȱ Zentraleȱ undȱ Auslandsgesellschaften.ȱ Dasȱ könnteȱ besserȱ sein.ȱUnsereȱFirmaȱistȱnichtȱsehrȱgutȱbeiȱWissenstransferȱundȱInnovation.ȱIchȱweiß,ȱwirȱ habenȱ dasȱ Potenzial,ȱ aberȱ irgendwieȱ nutzenȱ wirȱ dasȱ nichtȱ wirklich.ȱ […]ȱ Knowledgeȱ ManagementȱistȱmeineȱgrößteȱBaustelle.ȱAllesȱexistiert,ȱaberȱzuȱwissen,ȱwerȱdasȱist,ȱwoȱ esȱ ist.ȱ Ichȱ warȱ inȱ einemȱ Meeting,ȱ inȱ einemȱ unsererȱ R&DȬZentrenȱ undȱ daȱ habenȱ dieȱ gesagtȱȈMensch,ȱwirȱhabenȱdiesȱundȱdiesȱProblemȈ.ȱDannȱhabeȱichȱgesagt:ȱȈLeute,ȱhabtȱ ihrȱ jemalsȱ reingeschautȱ inȱ dieȱ Doktorarbeitȱ vonȱ [...],ȱ derȱ seineȱ Doktorarbeitȱ vorȱ 10ȱ JahrenȱaufȱdiesemȱThemaȱgemachtȱhat?ȱDerȱhatȱeineȱLösungȱgefunden.ȈȱȈNein.ȱWissenȱ wirȱ garȱ nicht.Ȉȱ Heuteȱ kriegeȱ ichȱ eineȱ EȬMailȱ mitȱ ȈDankeȈ.ȱ Erȱ istȱ mittlerweileȱ imȱ BanȬ king.ȱ Erȱ hätteȱ nieȱ gedacht,ȱ dassȱ erȱ jemalsȱ vonȱ [unsererȱ Firma]ȱ gefragtȱ wird,ȱ wieȱ dieȱ Lösungȱwar.ȱManchmalȱfühleȱichȱmichȱalsȱTrägerȱvonȱWissen,ȱdasȱdieȱnächsteȱGeneraȬ tionȱ schonȱ völligȱ verlorenȱ hat.ȱ Knowledgeȱ Managementȱ istȱ fürȱ michȱ dieȱ größteȱ HerȬ

ȱ192

Wissenstransfer und Innovation

ausforderungȱ fürȱ dieȱ Zukunft.ȱ …ȱ Dasȱ Problemȱ istȱ dasȱ ȇnonȬobviousȱ knowledgeȇ.ȱ SaȬ chen,ȱ dieȱ schonȱ malȱ gemachtȱ wurden,ȱ dieȱ damalsȱ zuȱ frühȱ waren,ȱ dieȱ niemandȱ mehrȱ kennt.“ȱ ȱDasȱzeigt,ȱdassȱfürȱdiesesȱUnternehmen,ȱdasȱüberȱanpassungsfähigeȱMitarbeiterteamsȱ verfügtȱundȱeinemȱAustauschȱvonȱMitarbeiternȱpositivȱgegenübersteht,ȱeinȱsystematiȬ scheresȱ undȱ übersichtlicheresȱ Speichersystemȱ fürȱ Wissenȱ vonȱ großemȱ Vorteilȱ wäre.ȱ Trotzdemȱ istȱ einȱ anpassungsfähigesȱ undȱ flexiblesȱ Mitarbeiterteamȱ einerȱ derȱ erstenȱ SchritteȱbeimȱAufbauȱeinerȱKultur,ȱdieȱdenȱWissensaustauschȱermöglichtȱundȱfördert.ȱ

4.3

Das Negative

4.3.1

Fehlende Kultur des Wissenstransfers

Inȱ einemȱ Unternehmenȱ sahenȱ dieȱ Managementteamsȱ derȱ Auslandsniederlassungenȱ denȱProzessȱdesȱWissenstransfersȱalsȱformalerȱundȱbürokratischerȱanȱalsȱinȱderȱZentraȬ le.ȱInȱdenȱInterviewsȱsprachenȱeinigeȱTeilnehmerȱvonȱKonflikten,ȱdieȱausȱunterschiedȬ lichenȱ Anschauungenȱ derȱ Mitarbeiterȱ inȱ Europaȱ undȱ inȱ denȱ USAȱ resultierten.ȱ Alsȱ Beispielȱ wurdeȱ erwähnt,ȱ dassȱ dieȱ Amerikanerȱ Kostenreduktionȱ undȱ denȱ Abbauȱ vonȱ Überkapazitätenȱ alsȱ Erfolgsfaktorȱ hervorheben,ȱ währendȱ dieȱ Europäerȱ QualitätsverȬ besserungȱalsȱeinȱvorrangigesȱZielȱsehen.ȱ ObwohlȱdieseȱOrganisationȱInnovationȱalsȱTeilȱihrerȱKulturȱsieht,ȱsagtȱeinerȱderȱInterȬ viewten:ȱ „Knowledgeȱ transferȱ istȱ beiȱ unsȱ praktischȱ Null!“.ȱ Dasȱ istȱ besondersȱ besorgȬ niserregend,ȱ daȱ dieȱ Wissenschaftȱ erfolgreichenȱ Wissenstransferȱ alsȱ denȱ Schüsselȱ zuȱ langfristigemȱ Wettbewerbsvorteilȱ sieht.ȱ Ausȱ denȱ gesammeltenȱ Datenȱ gehtȱ eineȱ HerȬ ausforderungȱ zumindestȱ fürȱ dieȱ beteiligtenȱ Unternehmenȱ hervor.ȱ Dieȱ ManagementȬ teamsȱmüssenȱernsthaftȱdarangehen,ȱstrategischeȱAnreizsystemeȱzurȱUmsetzungȱundȱ Förderungȱ vonȱ Leistungenȱ aufȱ demȱ Gebietȱ desȱ Wissenstransfersȱ undȱ vonȱ InnovatioȬ nenȱzuȱstärken.ȱ InȱeinemȱanderenȱUnternehmenȱȱsagteȱeinȱInterviewterȱaufȱdieȱFrageȱnachȱMitarbeiterȬ initiativen,ȱdassȱ„…ȱunsereȱdeutschenȱPartnerȱmehrȱdaranȱinteressiertȱsind,ȱdenȱdirektȱ Vorgesetztenȱzuȱgefallen,ȱalsȱdieseȱherauszufordern“ȱundȱerȱfügtȱnochȱhinzu,ȱdassȱerȱ sichȱ inȱ diesemȱ Unternehmenȱ seitȱ 26ȱ Jahrenȱ alsȱ wenigerȱ erfolgreichȱ darsteht,ȱ weilȱ erȱ seinenȱ Vorgesetztenȱ Paroliȱ bietenȱ würde.ȱ Dasȱ rücktȱ wiederȱ dieȱ Tatsacheȱ inȱ denȱ VorȬ dergrund,ȱ dassȱ solcheȱ Unternehmenskulturenȱ denȱ Wissenstransferprozessȱ nichtȱ unȬ terstützen,ȱ unabhängigȱ davon,ȱ obȱ esȱ sichȱ umȱ denȱ Austauschȱ zwischenȱ Abteilungen,ȱ NiederlassungenȱoderȱeinzelnenȱMitarbeiternȱhandelt.ȱ ȱ

ȱ 193

Pamela M. Yeow

Inȱ wiederumȱ einemȱ anderenȱ Unternehmenȱ sagteȱ eineȱ hoheȱ Führungskraft,ȱ dassȱ inȱ ihremȱ Unternehmenȱ immerȱ nochȱ dieȱ Kulturȱ vonȱ folgendemȱ gefühlsmäßigenȱ GrundȬ satzȱbestimmtȱwird:ȱ„WissenȱistȱMachtȱundȱwennȱichȱmeinȱWissenȱnichtȱtransferiere,ȱ kannȱ ichȱ damitȱ auchȱ meineȱ Positionȱ sichernȱ undȱ kannȱ soȱweiterarbeitenȱwieȱ bisher“.ȱ DasȱunterstreichtȱSzulanskisȱ(1996)ȱFeststellung,ȱdassȱWissenȱundȱInformationenȱeherȱ ausgetauschtȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ Unternehmenseinheitenȱ nichtȱ dasȱ Gefühlȱ haben,ȱ inȬ nerhalbȱderȱOrganisationȱmiteinanderȱumȱihrenȱPlatzȱkonkurrierenȱzuȱmüssen.ȱ

4.3.2

Sprache und kulturelle Unterschiede

Obwohlȱ dieȱ signifikanteȱ Mehrheitȱ derȱ Teilnehmerȱ anȱ derȱ Fragenbogenstudieȱ undȱ inȱ denȱ Interviewsȱ Spracheȱ nichtȱ alsȱ Barriereȱ beimȱ Wissenstransferȱ erwähnten,ȱ gabenȱ allȱ jene,ȱdieȱinȱJapanȱarbeitenȱoderȱjapanischȱalsȱMutterspracheȱhaben,ȱan,ȱdassȱdieȱSpraȬ cheȱundȱdieȱKulturȱderȱGrundȱfürȱdasȱNichtzustandekommenȱdesȱAustauschesȱseien.ȱ Dasȱ trafȱ aufȱ MutterȬȱ undȱ Tochtergesellschaftenȱ zu.ȱ Inȱ derȱ Auswertungȱ desȱ FrageboȬ gensȱergabenȱsichȱdieȱgrößtenȱsignifikantenȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱUnternehmenȱ beiȱ zweiȱ Fragen,ȱ dieȱ sichȱ daraufȱ bezogen,ȱ obȱ Sprachbarrierenȱ denȱ effizientenȱ AusȬ tauschȱ vonȱ Wissenȱ zwischenȱ Expatriatesȱ undȱ lokalenȱ Mitarbeiternȱ sowieȱ zwischenȱ MutterȬȱ undȱ Tochtergesellschaftenȱ behindern.ȱ Jeneȱ Unternehmen,ȱ dieȱ aktivȱ WissensȬ transferȱ undȱ Innovationȱ fördern,ȱ berichtenȱ –ȱ wieȱ bereitsȱ dargestelltȱ –,ȱ dassȱ Spracheȱ keineȱBarriereȱdarstelle.ȱ Inȱ zweiȱ Unternehmenȱ sahenȱ dieȱBefragtenȱ mitȱ Mutterspracheȱ Englischȱoderȱ mitȱ sehrȱ gutenȱEnglischkenntnissenȱkeineȱwesentlichenȱSprachproblemeȱfürȱerfolgreichesȱWisȬ sensmanagement.ȱ Hingegenȱ sahenȱ allȱ jene,ȱ dieȱ mitȱ Mitarbeiternȱ mitȱ schlechtenȱ EngȬ lischkenntnissenȱ arbeitenȱ müssen,ȱ dieȱ Sprachunterschiedeȱ alsȱ eineȱ Barriereȱ fürȱ denȱ erfolgreichenȱWissenstransfer.ȱ InȱeinerȱweiterenȱUnternehmungȱsahȱmanȱeineȱSchwierigkeitȱbeiȱderȱZusammenarbeitȱ mitȱ Auslandsniederlassungenȱ (d.ȱh.ȱ mitȱ anderenȱ Kulturen)ȱ inȱ denȱ unterschiedlichenȱ Erwartungen.ȱ Dieȱ japanischeȱ Niederlassungȱ sahȱ dieȱ Basisȱ fürȱ ihrenȱ wirtschaftlichenȱ Erfolgȱ (undȱ soȱ denȱ Grundȱ fürȱ Innovation)ȱ imȱ Konzeptȱ desȱ NullȬFehlerȬProgrammsȱ („zeroȱ defects“).ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ warȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ kreativeȱ oderȱ innovativeȱ Prozesseȱ inȱAmerikaȱ vonȱ derȱ Positionȱ derȱ Konkurrentenȱ abhängig.ȱ Wennȱ diesesȱ UnȬ ternehmenȱ einenȱ Wettbewerbsvorsprungȱ vorȱ seinenȱ Konkurrentenȱ hatte,ȱ fehlteȱ derȱ Anreizȱ fürȱ Kreativitätȱ oderȱ Innovation.ȱ Zusammengefasstȱ kannȱ gesagtȱ werden,ȱ dassȱ dieȱJapanerȱinȱderȱErreichungȱdesȱZielsȱ„zeroȱdefects“ȱdieȱGrundlageȱwirtschaftlichenȱ Erfolgsȱ sehen,ȱ währendȱ inȱ denȱ USAȱ derȱ Schwerpunktȱ derȱ Innovationsrichtungȱ angeȬ sichtsȱderȱvonȱdenȱHauptkonkurrentenȱbesetztenȱFelderȱnochȱoffenȱzuȱseinȱscheint.ȱImȱ amerikanischenȱ Kontextȱ setztȱ dieȱ Verbesserungȱ vonȱ Wissenstransferȱ undȱ Innovationȱ dieȱ Klärungȱ derȱ strategischenȱ Positionierungȱ desȱ Unternehmensȱ zwischenȱ denȱ WettȬ bewerbernȱvoraus.ȱ

ȱ194

Wissenstransfer und Innovation

4.3.3

Fehlende Kontinuität

EinȱUnternehmenȱsetzteȱsichȱmitȱeinemȱgroßenȱProblemȱauseinanderȱ–ȱderȱfehlendenȱ Kontinuität.ȱEinȱManagerȱsagte:ȱ„F&EȱstecktȱinȱeinerȱUmbruchsphase.ȱWirȱhabenȱsehrȱ vieleȱTopleuteȱverloren:ȱalleȱunsereȱTopleuteȱinȱForschungȱundȱEntwicklungȱsindȱweg.ȱ Sehrȱ vieleȱ vonȱ ihnen,ȱ einfachȱ spurlosȱ weg.ȱ Undȱ sieȱ konntenȱ soȱ vieleȱ Erfolgeȱ fürȱ sichȱ verbuchen.ȱ Dieȱ Hälfteȱ derȱ F&EȬMitarbeiterȱ sindȱ seitȱ wenigerȱ alsȱ fünfȱ Jahrenȱ inȱ derȱ Abteilung.“ȱ ObwohlȱderȱInterviewteȱnichtȱinsȱDetailȱgeht,ȱwarumȱdasȱsoȱist,ȱkönnteȱeinȱGrundȱdieȱ UmstrukturierungȱderȱOrganisationȱundȱderȱAbteilungenȱ undȱdamitȱverbundenȱEntȬ lassungenȱausȱKostengründenȱsein.ȱWelcheȱGründeȱauchȱimmerȱhinterȱsolchenȱManaȬ gemententscheidungenȱstehen,ȱesȱwirdȱdabeiȱoffenbarȱnichtȱbedacht,ȱwelcheȱlangfrisȬ tigenȱAuswirkungenȱderȱVerlustȱvonȱlangjährigen,ȱerfahrenenȱMitarbeiternȱundȱderenȱ persönlichenȱ Netzwerkenȱ innerhalbȱ undȱ zwischenȱ denȱ Abteilungenȱ undȱ NiederlasȬ sungenȱhaben.ȱDaȱdieȱwissenschaftlicheȱLiteraturȱbestätigt,ȱdassȱInnovationȱundȱKreaȬ tivitätȱdurchȱdieseȱzweiȱwichtigenȱFaktorenȱausgelöstȱwerden,ȱwürdenȱsolcheȱOrganiȬ sationenȱgutȱdaranȱtun,ȱsolcheȱvermeintlichenȱ„Wettbewerbsvorteile“ȱ–ȱwieȱgeringereȱ Kostenȱ aufgrundȱ vonȱ Entlassungenȱ vonȱ älteren,ȱ erfahrenenȱ Mitarbeiternȱ –ȱ stetsȱ sehrȱ kritischȱzuȱprüfen.ȱ

4.3.4

Individualistische versus kollektivistische Standpunkte

Inȱ Interviewsȱ mitȱ einemȱ Unternehmenȱ wurdeȱ festgestellt,ȱ dassȱ Wissensmanagementȱ undȱInnovationȱaufȱeinzelneȱGeschäftsfelderȱbegrenztȱwarenȱundȱdassȱesȱnochȱkeinerȬ leiȱ Bemühungenȱ gab,ȱ Synergienȱ zwischenȱ diesenȱ Feldernȱ herzustellen.ȱ Eineȱ typischeȱ AntwortȱaufȱdieȱFrage,ȱobȱdieȱSucheȱnachȱLeistungspotenzialȱimȱGesamtsystemȱneueȱ Möglichkeitenȱeröffnenȱkönnte,ȱwar:ȱȈEsȱgibtȱbeiȱunsȱnichts,ȱmitȱdemȱmanȱVorteileȱausȱ anderenȱunitsȱziehenȱkönnte.ȈȱAufȱGrundȱderȱdezentralisiertenȱStrukturenȱdiesesȱmulȬ tinationalenȱ Unternehmensȱ sahenȱ einigeȱ derȱ Interviewtenȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ eineȱ VerȬ besserungȱ desȱ Wissenstransfersȱ zwischenȱ denȱ Unternehmenseinheitenȱ dieȱ WettbeȬ werbsvorteileȱderȱanderenȱEinheitenȱschmälernȱkönnte.ȱObwohlȱesȱinȱdieserȱOrganisaȬ tionȱȇinternationaleȇȱTreffenȱgab,ȱbeiȱdenenȱdieȱFührungskräfteȱjedesȱGeschäftszweigesȱ undȱ jederȱ Niederlassungȱ dieȱ Zieleȱ undȱ Errungenschaftenȱ diskutieren,ȱ warenȱ dieseȱ Treffenȱsoȱselten,ȱdassȱsieȱnichtȱwirklichȱdemȱWissensaustauschȱdienenȱkonnten.ȱ „EsȱgibtȱzuȱwenigȱDialog.ȱZweiȱKernmeetingsȱimȱJahrȱsindȱzuȱwenig.ȱWeilȱesȱzuȱwenigȱ Dialogȱ gibt,ȱ gibtȱ esȱ zuȱ wenigȱ gemeinsamesȱ Verständnis,ȱ weilȱ esȱ zuȱ wenigȱ gemeinsaȬ mesȱVerständnisȱgibt,ȱgibtȱesȱkeineȱgemeinsamenȱWerte.ȱWennȱesȱkeineȱgemeinsamenȱ Werteȱ gibt,ȱ gibtȱ esȱ auchȱ keineȱ gemeinsamenȱ Visionenȱ undȱ wennȱ esȱ keineȱ gemeinsaȬ menȱVisionenȱgibt,ȱgibtȱesȱauchȱkeinenȱfunktionalenȱInformationsaustausch.“ȱ

ȱ 195

Pamela M. Yeow

ȱ EinigeȱGründe,ȱdieȱgenanntȱwurden,ȱwarumȱsolcheȱTreffenȱimȱHinblickȱaufȱWissensȬ transferȱ keinenȱ Erfolgȱ aufwiesen,ȱ warenȱ dasȱ Fehlenȱ vonȱAustauschprogrammenȱ (aufȱ internationalerȱEbene,ȱinnerhalbȱderȱverschiedenenȱGeschäftszweige)ȱundȱdieȱverhältȬ nismäßigȱgeringeȱZahlȱanȱExpatriatesȱinȱdenȱAuslandsniederlassungen.ȱ

4.4

Schlussfolgerung

DieȱZieleȱdieserȱArbeitȱsindȱerstensȱfestzustellen,ȱobȱderȱKulturȱeineȱsignifikanteȱRolleȱ beimȱErreichenȱeinesȱerfolgreichenȱWissenstransfersȱundȱInnovationȱzugewiesenȱwerȬ denȱ sollteȱ bzw.ȱ wird,ȱ undȱ zweitens,ȱ welcheȱ Organisationsmechanismenȱ denȱ Erfolgȱ oderȱdasȱScheiternȱvonȱWissenstransferȱundȱInnovationȱbewirken.ȱ DieȱempirischenȱDatenȱergaben,ȱdassȱUnternehmenȱmitȱgutenȱErfahrungenȱimȱBereichȱ desȱWissenstransfersȱüberȱwirksameȱSystemeȱzurȱUnterstützungȱdiesesȱAustauschproȬ zessesȱverfügen,ȱdassȱdasȱkulturelleȱUmfeldȱdieserȱUnternehmenȱeinemȱWissenstransȬ ferȱpositivȱgegenüberstehtȱundȱdassȱsieȱihreȱMitarbeiterȱundȱderenȱWissenȱflexibelȱundȱ vorteilhaftȱeinsetzen.ȱJeneȱdreiȱUnternehmen,ȱinȱderenȱȱKulturȱoffensichtlichȱWissensȬ transferpraktikenȱ verankertȱ sind,ȱ scheinenȱ aufgrundȱ derȱ Naturȱ ihrerȱAufgabeȱ erfolgȬ reichȱzuȱseinȱ–ȱdasȱHauptgeschäftȱdieserȱOrganisationenȱistȱfokussiertȱaufȱForschungsȬ aktivitäten.ȱ Sieȱ habenȱ angemesseneȱ Unterstützungsstrukturenȱ installiert,ȱ dieȱ denȱ orȬ ganisationsinternenȱWissenstransferȱforcieren.ȱȱ ImȱGegensatzȱdazuȱgabȱesȱOrganisationenȱohneȱeineȱKulturȱdesȱWissenstransfers,ȱdieȱ sprachlicheȱ undȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ alsȱ Grundȱ fürȱ diesesȱ Fehlenȱ angaben,ȱ dieȱ keineȱ Kontinuitätȱ inȱ denȱ Mitarbeiterteamsȱ aufweisenȱ konntenȱ undȱ individualistischeȱ Ansichtenȱvertraten,ȱwennȱesȱumȱInformationsaustauschȱging.ȱGefragtȱdanach,ȱobȱihrȱ Unternehmenȱ sichȱ wirklichȱ zuȱ einerȱ globalenȱ lernendenȱ Organisationȱ entwickeltȱ hat,ȱ warenȱsichȱdieȱbefragtenȱManagerȱnichtȱeinig,ȱwobeiȱdieȱDurchschnittswerteȱderȱAntȬ wortenȱ jeȱ Unternehmenȱ umȱ denȱ neutralenȱ Punktȱ „weder/noch“ȱ konzentriertȱ warenȱ undȱsieȱinsgesamtȱinȱdasȱNegativeȱhineinȱtendierten.ȱȱ OrganisationenȱundȱderenȱFührungskräfteȱmüssenȱsichȱdaherȱimȱKlarenȱsein,ȱdassȱesȱ ausschlaggebendȱ ist,ȱ eineȱ unterstützendeȱ Organisationskulturȱ voranzutreiben,ȱ inȱ derȱ KommunikationȱaufȱOffenheitȱundȱVertrauenȱaufgebautȱist.ȱDieseȱErgebnisseȱstimmenȱ mitȱ derȱ Arbeitȱ vonȱ Martins/Terblancheȱ (2003)ȱ überein.ȱ Ihrȱ Ansatzȱ zurȱ Entwicklungȱ einerȱ Organisationskulturȱ basiertȱ aufȱ einerȱ Sichtweiseȱ derȱ Organisationȱ alsȱ offenesȱ System,ȱ inȱ demȱ dieȱ Verhaltensmusterȱ derȱ Menschenȱ (z.ȱB.ȱ Werte,ȱ Grundsätze,ȱ ÜberȬ zeugungen),ȱfunktionaleȱAbläufe,ȱTechnologienȱundȱdasȱäußereȱUmfeldȱsystematischȱ untersuchtȱwerden,ȱdaȱalleȱdieseȱVariablenȱdieȱKreativitätȱundȱInnovationsbereitschaftȱ beeinflussenȱ können.ȱ Innerhalbȱ einerȱ jedenȱ Organisationȱ werdenȱ dieȱ Struktur,ȱ dieȱ Unterstützungsmechanismen,ȱVerhaltensweisenȱzurȱVerbesserungȱvonȱInnovationȱundȱ

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Wissenstransfer und Innovation

Kommunikationȱ entwederȱ zurȱ Förderungȱ oderȱ Beeinträchtigungȱ vonȱ Kreativitätȱ undȱ Innovationȱ führen.ȱ Yeow/Jacksonȱ (2006)ȱ schrieben,ȱ dassȱ dieȱAnnahmeȱ einesȱ kompleȬ xenȱSystemansatzesȱesȱmodernenȱOrganisationenȱinmittenȱdesȱneuenȱWettbewerbsumȬ feldesȱ ermöglichenȱ wird,ȱ dieȱ vielenȱ relevantenȱ Variablenȱ diesesȱAnsatzesȱ zuȱ berückȬ sichtigen.ȱ Dieȱ Kulturȱ spieltȱ inȱ derȱ Tatȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱ undȱ hilftȱ beiȱ geeigneterȱ Gestaltungȱ OrganisationenȱbeimȱerfolgreichenȱWissenstransfer.ȱDarüberȱhinausȱmüssenȱOrganisaȬ tionenȱdieseȱ„WissenȬschaffendeȬKultur“ȱstärken,ȱindemȱsieȱsprachlicheȱundȱkulturelleȱ Barrierenȱ zwischenȱAuslandsniederlassungenȱ abbauen,ȱ einenȱ Sinnȱ fürȱ Kontinuitätȱ inȱ denȱ Mitarbeiterteamsȱ entwickeln,ȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ derȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ außerhalbȱ desȱ Konzernsȱ fördern.ȱ Studienȱ überȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Vertrauenȱ inȱ Fusionenȱ (vgl.ȱ Searle/Ball,ȱ 2004)ȱ zeigen,ȱ dassȱ sichȱ dasȱ ManagementȱaktiverȱumȱdieȱIntegrationȱderȱMitarbeiterȱkümmernȱsollte.ȱEsȱwurdeȱeinȱ wichtigerȱZusammenhangȱgefundenȱzwischenȱdem,ȱwasȱgetanȱwurde,ȱundȱdem,ȱwieȱ esȱ getanȱ wurde.ȱ Hierbeiȱ kommtȱ außerdemȱ derȱ Qualitätȱ derȱ Beziehungenȱ zwischenȱ ArbeitgeberȱundȱArbeitnehmerȱeineȱwichtigeȱRolleȱzu.ȱ Ähnlichȱ verhältȱ esȱ sichȱ mitȱ einemȱ Management,ȱ dasȱ aktivȱ Beziehungenȱ unterstütztȱ undȱbelohnt,ȱdieȱdenȱAustauschȱvonȱIdeen,ȱWissenȱundȱKreativitätȱfördern.ȱHierȱkannȱ sichȱeineȱstarkeȱKulturȱwieȱbaȱentwickeln.ȱBaȱ(vgl.ȱNonaka/Toyama,ȱ2003,ȱS.ȱ6f.)ȱkannȱ alsȱ einȱ „…ȱ vielfältiger,ȱ sichȱ gegenseitigȱ beeinflussenderȱ Mechanismusȱ gesehenȱ werȬ den,ȱ derȱ Wechselbeziehungen,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ bestimmtenȱ Zeitȱ undȱ einemȱ bestimmtenȱ Ortȱ auftreten,ȱ erklärt.ȱ Baȱ kannȱ inȱ einzelnenȱ Personen,ȱArbeitsgruppen,ȱ Projektteams,ȱ informellenȱ Arbeitskreisen,ȱ zeitlichȱ begrenztenȱ Meetings,ȱ virtuellenȱ Räumen,ȱ wieȱ InternetȬGruppen,ȱundȱvorȱallemȱbeiȱKundenkontaktenȱauftreten“.ȱKurzȱgesagt,ȱbaȱistȱ einȱOrt,ȱanȱdemȱWissenȱentsteht.ȱ Trivellatoȱ (1997)ȱ argumentiert,ȱ dassȱ einigeȱ Nationalstaatenȱ (z.ȱB.ȱ Japan)ȱ kraftȱ ihrerȱ gesellschaftlichenȱ Organisation,ȱ derȱArbeitsmarktstrukturenȱ undȱ desȱ kulturellenȱ undȱ geschichtlichenȱErbesȱeineȱlernȬorientierteȱGesellschaftȱdarstellen,ȱinȱderȱesȱfürȱeinzelȬ neȱ Organisationenȱ leichterȱ ist,ȱ gegenseitigesȱ Lernenȱ undȱ Wissenstransferȱ zuȱ verbesȬ sernȱ undȱ aufrechtȱ zuȱ erhalten.ȱ DieseȱBeobachtungȱ wurdeȱ auchȱ vonȱ denȱ Teilnehmernȱ derȱ Studieȱ bestätigt,ȱ welcheȱ dieȱ unterschiedlicheȱ Auffassungȱ desȱ Begriffsȱ WissensȬ transferȱfürȱjapanischeȱundȱamerikanischeȱMitarbeiterȱalsȱBeispielȱanführten.ȱ Keep/Rainbirdȱ (2000,ȱ S.ȱ 174)ȱ beschreibenȱ Unternehmen,ȱ dieȱ sichȱ demȱ Zielȱ einerȱ lerȬ nendenȱOrganisationȱnähernȱundȱlegenȱdar,ȱdassȱ„…ȱdasȱModellȱeinerȱlernendenȱOrȬ ganisationȱnichtȱmitȱdenȱMarktstrategienȱvielerȱOrganisationenȱübereinstimmtȱundȱdieȱ Konzeptualisierungȱ derȱ Machtverhältnisseȱ amȱ Arbeitsplatzȱ nichtȱ genügendȱ berückȬ sichtigt“.ȱSieȱberichtenȱvonȱderȱNotwendigkeitȱfürȱManager,ȱLernenȱalsȱetwasȱFundaȬ mentalesȱundȱTiefgreifendesȱzuȱverstehen.ȱDasȱerfordereȱeventuellȱeineȱÄnderungȱderȱ DenkweiseȱüberȱdieȱwirklicheȱBedeutungȱdesȱLernens,ȱohneȱdieȱdasȱLernenȱinȱdiesenȱ OrganisationenȱnachȱAuffassungȱderȱAutorenȱsehrȱunwahrscheinlichȱist.ȱ

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InȱdiesemȱBeitragȱwurdeȱgezeigt,ȱdassȱdieȱOrganisationskulturȱinȱihrenȱverschiedenenȱ Ausprägungenȱ vonȱ ausschlaggebenderȱ Wichtigkeitȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ wisȬ sensorientierten,ȱinnovativenȱundȱamȱAustauschȱvonȱWissenȱinteressiertenȱOrganisatiȬ onȱ ist.ȱ Verschiedeneȱ Organisationsmechanismenȱ wurdenȱ durchȱ empirischeȱ Studienȱ ermitteltȱ undȱ zeigen,ȱ wasȱ Wissenstransferȱ ermöglichtȱ undȱ wasȱ nicht.ȱ Alsȱ Ergebnisȱ dieserȱStudieȱkannȱfestgehaltenȱwerden,ȱdassȱkulturellenȱundȱgesellschaftlichenȱFaktoȬ renȱinnerhalbȱeinerȱOrganisationȱgrößeresȱAugenmerkȱgeschenktȱwerdenȱmuss,ȱd.ȱh.,ȱ dassȱeineȱOrganisationȱkulturelleȱNormenȱbraucht,ȱdieȱvonȱdenȱMitarbeiternȱundȱdemȱ Managementȱ akzeptiertȱ werden.ȱ Solcheȱ etabliertenȱ Normenȱ garantierenȱ OrganisatioȬ nenȱergiebigeȱNetzwerkeȱzwischenȱihrenȱMitarbeitern,ȱdieȱüberȱimplizitesȱundȱexpliziȬ tesȱWissenȱverfügen,ȱsichȱinȱderȱOrganisationȱgenauȱauskennen,ȱerfolgreichȱdieȱrichtiȬ genȱInformationenȱweitergebenȱundȱmitȱihrenȱKollegenȱzusammenarbeitenȱundȱsoȱeinȱ aktivesȱbaȱhervorbringen.ȱ

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ȱ 203

Delegation von Handlungsspielräumen

Wolfgang Dorow

Delegation von Handlungsspielräumen: Rezentralisation oder globale Vernetzung? ȱ

1

DieȱkulturelleȱDimensionȱderȱDelegationȱvonȱHandlungsspielräumen................. 207

2

KulturelleȱGrundtypenȱundȱVeränderungenȱvonȱHandlungsspielräumen ........... 209

3

ErgebnisseȱderȱExploration........................................................................................... 210 3.1 DelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱimȱGrundtypȱBürokratiekultur..... 210 3.2 DelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱimȱGrundtypȱClankultur ............... 212 3.3 DelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱimȱGrundtypȱPrinzipalkultur ....... 214 3.4 DelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱimȱGrundtypȱMarktkultur............. 216 3.5 DelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱinȱUnternehmenȱmitȱ Ambivalenzkultur ................................................................................................ 218

ȱ

ȱ 205

Delegation von Handlungsspielräumen

1

Die kulturelle Dimension der Delegation von Handlungsspielräumen

Globalerȱ Wettbewerbȱ ziehtȱ dieȱ Notwendigkeitȱ globalerȱ Präsenzȱ derȱ amȱ Wettbewerbȱ teilnehmendenȱ Unternehmenȱ nachȱ sich.ȱ Dieȱ globaleȱ Präsenzȱ erreichenȱ Unternehmenȱ durchȱ verschiedeneȱ Markteintrittsstrategien,ȱ wieȱ dieȱ Beteiligungȱ anȱ internationalenȱ strategischenȱAllianzen,ȱ Gründungȱ vonȱ internationalenȱ Jointȱ Venturesȱ oderȱ denȱAufȬ bauȱeigenerȱTochtergesellschaftenȱimȱAuslandȱ(vgl.ȱDülfer,ȱ2001;ȱMacharzina/Oesterle,ȱ 2005;ȱKutschker/Schmid,ȱ2006;ȱSchmid,ȱ2006).ȱMitȱzunehmenderȱAuslandspräsenzȱderȱ UnternehmenȱwachsenȱdieȱAnforderungenȱanȱdieȱUnternehmensführung,ȱdieȱOrganiȬ sationseinheitenȱ imȱ Auslandȱ zuȱ steuern,ȱ zuȱ koordinieren,ȱ zuȱ überwachenȱ undȱ dieȱ UnternehmensprozesseȱanȱwechselndeȱMarktbedingungenȱinȱfremdenȱsozialen,ȱkultuȬ rellenȱ undȱ rechtlichenȱ Umfeldernȱ anzupassen.ȱ Eineȱ Fernsteuerungȱ ausländischerȱ Tochtergesellschaftenȱ durchȱ dieȱ Konzernzentraleȱ stößtȱ schnellȱ anȱ Effizienzgrenzen.ȱ Fürȱeineȱeffiziente,ȱzentraleȱSteuerungȱmangeltȱesȱinȱdenȱKonzernzentralenȱhäufigȱanȱ aktuellemȱ Wissenȱ überȱ dieȱ sichȱ wandelndenȱ Umfeldbedingungenȱ derȱ TochtergesellȬ schaftenȱ undȱ damitȱ anȱ notwendigerȱ „responsiveness“,ȱ aberȱ auchȱ anȱ kulturellemȱ KnowȬhowȱ hinsichtlichȱ derȱ Mitarbeiterführung.ȱ Dieȱ Fälleȱ vonȱ Fehlentwicklungenȱ beimȱVersuch,ȱausländischeȱTochtergesellschaftenȱdurchȱeineȱmehrȱoderȱwenigerȱausȬ geprägteȱzentraleȱSteuerungȱzuȱführen,ȱsindȱzahllos.ȱDieȱBeispieleȱreichenȱvonȱzentralȱ entschiedenen,ȱkulturellȱnichtȱangepasstenȱProduktprogrammen,ȱdemȱfehlendenȱVerȬ ständnisȱfürȱunterschiedlicheȱAnsprücheȱanȱServicequalitätȱinȱdenȱUSAȱundȱJapanȱbisȱ hinȱ zuȱ gescheitertenȱ Versuchen,ȱ eineȱ globaleȱ Corporateȱ Identityȱ mitȱ kostspieligenȱ Artefaktenȱ aufzubauen,ȱ derenȱ Farbgebungȱ vonȱ denȱ inȱ dieȱ Entscheidungȱ nichtȱ einbeȬ zogenenȱausländischenȱMitarbeiternȱabgelehntȱwurde.ȱȱ Esȱwarȱdaherȱnichtȱüberraschend,ȱdassȱdieȱbefragtenȱFührungskräfteȱdieȱunterschiedliȬ cheȱ Bereitschaft,ȱ Handlungsspielräumeȱ zuȱ delegierenȱ undȱ aufȱ unterenȱ Ebenenȱ anzuȬ nehmenȱ alsȱ eineȱ unmittelbarȱ erfahrbareȱ kulturelleȱ Dimensionȱ inȱ globalenȱ UnternehȬ menȱ benannten.ȱ Kulturenȱ könnenȱ nachȱ demȱ unterschiedlichenȱ Anspruch,ȱ überȱ EntȬ scheidungsspielräumeȱ zuȱ verfügen,ȱ oderȱ nachȱ derȱ unterschiedlichenȱ Bereitschaft,ȱ Entscheidungenȱzuȱdelegieren,ȱdifferenziertȱwerden.ȱDieseȱSichtweiseȱfindetȱsichȱauchȱ inȱdemȱKategoriensystemȱvonȱHofstedeȱ(1997),ȱderȱdiesenȱAspektȱunterȱdemȱMerkmalȱ derȱkulturellȱunterschiedlichȱausgeprägtenȱMachtdistanzȱerfasst.ȱ Derȱ ökonomischeȱ Erfolgȱ desȱ Auslandsengagementsȱ wirdȱ erheblichȱ vonȱ derȱ BerückȬ sichtigungȱ derȱ lokalenȱ Gegebenheitenȱ einschließlichȱ derȱ kulturellenȱ Bedingungenȱ beeinflusst.ȱObwohlȱdiesȱfürȱmultinationaleȱUnternehmenȱeineȱbekannteȱTatsacheȱist,ȱ wirdȱ dieseȱ Erfahrungȱ inȱ strategischenȱ undȱ taktischenȱ Entscheidungenȱ offensichtlichȱ immerȱ wiederȱ außerȱ Achtȱ gelassen.ȱ Stattȱ derȱ notwendigenȱ schnellenȱ undȱ flexiblenȱ kulturellenȱAnpassungȱanȱlokaleȱAnsprüche,ȱwieȱsieȱinsbesondereȱaufȱdemȱamerikaniȬ schenȱ Marktȱ notwendigȱ istȱ undȱ dieȱ einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ Delegationsbereitschaftȱ derȱ

ȱ 207

Wolfgang Dorow

FührungskräfteȱinȱdenȱKonzernzentralenȱvoraussetzt,ȱzeigteȱsichȱinȱdieserȱProjektstuȬ die,ȱ dassȱ dieȱ Delegationsbereitschaftȱ vonȱ deutschenȱ Konzernzentralenȱ eherȱ abnimmtȱ undȱ vieleȱ Entscheidungskompetenzenȱ wiederȱ rezentralisiertȱ werden.ȱ Daȱ dieȱ VerfüȬ gungȱ überȱ Handlungsspielräumeȱ fürȱ unternehmerischȱ agierendeȱ Führungskräfteȱ beiȱ weitemȱderȱstärksteȱMotivatorȱistȱ(vgl.ȱBeitragȱFührungsverhalten),ȱgehtȱmitȱderȱEinȬ engungȱvonȱHandlungsspielräumenȱaufȱderȱEbeneȱderȱTochtergesellschaftenȱdieȱEntȬ stehungȱvonȱerheblichenȱInteressenkonfliktenȱeinher,ȱaufȱdieȱjapanischeȱFührungskräfȬ teȱmitȱstarkȱabnehmenderȱLoyalität,ȱamerikanischeȱFührungskräfteȱhäufigȱmitȱschnelȬ lerȱ Abwanderungȱ reagierenȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Konfliktverhalten).ȱ Dieȱ Heftigkeit,ȱ mitȱ derȱ japanischeȱundȱamerikanischeȱFührungskräfteȱaufȱderȱEbeneȱderȱTochtergesellschaftenȱ aufȱ Reduzierungenȱ ihrerȱ Handlungsspielräumeȱ mitȱ Rückzugȱ oderȱ Abwanderungȱ reagieren,ȱ undȱ dieȱ Eindeutigkeit,ȱ mitȱ derȱ sieȱ ihreȱ Reaktionenȱ inȱ denȱ Interviewsȱ anȬ kündigten,ȱvermitteltȱdenȱEindruck,ȱdassȱderȱInteressenkonfliktȱumȱdasȱȝrichtigeȝȱAusȬ balancierenȱderȱAllokationȱvonȱHandlungsspielräumenȱeherȱdurchȱdieȱKonzernzentraȬ leȱ einseitigȱ entschiedenȱ alsȱ überȱ einenȱ offenenȱ Diskurs,ȱ beiȱ demȱ auchȱ Äquivalenteȱ angebotenȱ werden,ȱ gelöstȱ wirdȱ (vgl.ȱ Gilbert,ȱ 1998).ȱ Eineȱ kulturelleȱ Integrationȱ derȱ ausländischenȱ Führungskräfteȱ istȱ dannȱ nichtȱ mehrȱ möglich,ȱ wennȱ ihreȱ EinflussmögȬ lichkeitenȱ zuȱ starkȱ reduziertȱ werden.ȱ Sieȱ fühlenȱ sichȱ vonȱ denȱ strategischenȱ EntscheiȬ dungsprozessenȱaufȱderȱKonzernebeneȱundȱaufȱderȱEbeneȱderȱeigenenȱTochtergesellȬ schaftenȱ weitgehendȱ ausgeschlossen.ȱ Dieȱ Institutionalisierungȱ vonȱ Regionalzentren,ȱ dieȱ inȱAsienȱ vorangetriebenȱ wurde,ȱ entschärftȱ teilweiseȱ diesenȱ Interessenkonfliktȱ umȱ dieȱ Verteilungȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ undȱ wirdȱ prinzipiellȱ alsȱAnsatzȱ einerȱ unȬ ternehmenskulturellenȱ Integrationȱ inȱ einerȱ Regionȱ gesehen.ȱ Nachȱ denȱ Berichtenȱ derȱ interviewtenȱjapanischenȱFührungskräfteȱlösenȱaberȱkulturellȱinsensitiveȱBesetzungenȱ derȱ Regionalzentrenȱ inȱ einigenȱ Unternehmenȱ scharfeȱ Interessenkonflikteȱ aus.ȱ Inȱ denȱ USAȱ wurdeȱ vomȱ lawinenartigenȱ Abgangȱ vonȱ Spitzenführungskräftenȱ ausȱ einigenȱ Tochtergesellschaftenȱ berichtet,ȱ wennȱ auchȱ nurȱ inȱ einemȱ spezifischenȱ FunktionsbeȬ reichȱ begonnenȱ wurde,ȱ Handlungsspielräumeȱ inȱ dieȱ Konzernzentraleȱ zurückȱ zuȱ verȬ lagern,ȱ obwohlȱ zuvorȱ denȱ amerikanischenȱ Führungskräftenȱ einȱ großerȱ AutonomieȬ gradȱzugesichertȱwordenȱwar.ȱWennȱdieȱHandlungsspielräumeȱaufȱderȱFührungsebeneȱ derȱ Tochtergesellschaftenȱ zwangsweiseȱ beschnittenȱ werden,ȱ istȱ –ȱ wieȱ ausȱ denȱ InterȬ viewsȱ abgelesenȱ werdenȱ kannȱ Ȭȱ mitȱ langfristigenȱ negativenȱ unternehmenskulturellenȱ Nachwirkungenȱzuȱrechnen.ȱInsbesondereȱinȱeinerȱManagementkultur,ȱdieȱwieȱinȱdenȱ USAȱaufȱintrapreneurshipȱsetzt,ȱverfestigenȱsichȱÜberzeugungen,ȱdassȱMisstrauenȱundȱ Fremdkontrolleȱ dieȱ Konzernkulturȱ prägeȱ undȱ unternehmerischeȱ Initiativeȱ nichtȱ beȬ lohntȱ werde.ȱ Demgegenüberȱ stehenȱ dieȱ Interessenȱ derȱ Konzernführung,ȱ dieȱ eineȱ ReȬ zentralisierungȱ derȱ Handlungsspielräumeȱ mitȱ globalenȱ Koordinationserfordernissen,ȱ demȱ Auffangenȱ desȱ Kostendrucksȱ durchȱ Erzielungȱ vonȱ Synergeieffektenȱ oderȱ einerȱ negativenȱ Geschäftsentwicklungȱ vonȱ Tochtergesellschaftenȱ inȱ denȱ Auslandsmärktenȱ begründenȱ (vgl.ȱ Frese,ȱ 2000,ȱ S.ȱ381ff.;ȱ Kieser/Walgenbach,ȱ 2003,ȱ S.ȱ100ff.)ȱ Dieseȱ BeȬ gründungenȱ sindȱ jedochȱ wenigȱ überzeugend,ȱ daȱ geradeȱ zentralȱ geführteȱ UnternehȬ menȱ aufgrundȱ derȱ Langsamkeitȱ vonȱ Entscheidungen,ȱ denȱ Problemenȱ desȱ interkultuȬ rellenȱWissenstransfersȱundȱdenȱSchwierigkeitenȱderȱAkzeptanzfindungȱEffizienzverȬ ȱ208

Delegation von Handlungsspielräumen

lusteȱ aufgrundȱ derȱ steigendenȱ Transaktionskostenȱ hinnehmenȱ müssen.ȱ Einȱ Beispielȱ hierfürȱ liefertȱ einȱ norddeutsches,ȱ traditionellȱ zentralȱ geführtesȱ AutomobilunternehȬ men,ȱdassȱinȱJapanȱundȱdenȱUSAȱnurȱbegrenzteȱErfolgeȱaufzuweisenȱhat.ȱDemȱUnterȬ nehmenȱ istȱ esȱ bisherȱ nichtȱ sichtbarȱ gelungen,ȱ Führungskräfteȱ ausȱ diesenȱ Regionenȱ durchȱDelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱwirksamȱinȱdieȱKonzernentscheidungsȬ prozesseȱ zuȱ integrierenȱ undȱ eineȱ Entwicklungȱ hinȱ zuȱ einerȱ globalenȱ Dachkulturȱ mitȱ positivenȱEffektenȱfürȱdieȱmarktstrategischenȱEntscheidungenȱeinzuleiten.ȱ

2

Kulturelle Grundtypen und Veränderungen von Handlungsspielräumen

Derȱ Interessenkonfliktȱ umȱ dieȱ Lokalisierungȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ istȱ inȱ allenȱ vonȱdiesemȱProjektȱerfasstenȱUnternehmenȱinȱderȱBefragungȱthematisiertȱworden.ȱDieȱ Lösungȱ diesesȱ Interessenkonfliktsȱ variiertȱ jedochȱ jeȱ nachȱ kulturellemȱ Grundmuster,ȱ dasȱdieseȱUnternehmenȱentwickeltȱhabenȱ(vgl.ȱBeitragȱKulturelleȱGrundtypen).ȱWähȬ rendȱ imȱ Bürokratietypusȱ einȱ Systemȱ vonȱ Regelnȱ dieȱ Handlungsspielräumeȱ allerȱ EntȬ scheidungsträgerȱquasiȱanonymȱdeterminiert,ȱsindȱesȱimȱTypusȱdesȱPrinzipalmodellsȱdieȱ hierarchischȱverlaufendenȱpersonalenȱDeterminierungenȱdurchȱden/dieȱVorgesetzte(n)ȱ inȱ derȱ Konzernzentrale.ȱ Sofernȱ eineȱ hoheȱ Identifikationȱ mitȱ demȱ Wertesystemȱ desȱ Prinzipalsȱbesteht,ȱwerdenȱdieseȱWertevorgabenȱfürȱdenȱeigenenȱHandlungsspielraumȱ freiwilligȱ übernommen.ȱ Bestehtȱ dieseȱ Identifikationȱ nicht,ȱ wirdȱ dieȱ Führungȱ durchȱ denȱ Prinzipalȱ alsȱ zentralistischȱ undȱ autokratischȱ wahrgenommen,ȱ dieȱ denȱ eigenenȱ Handlungsspielraumȱzwangsweiseȱminimiert.ȱImȱMarkttypus,ȱdessenȱkulturellerȱKernȱ dieȱ dezentralen,ȱ unternehmerischenȱ Entfaltungsmöglichkeitenȱ sind,ȱ wirkenȱ Eingriffeȱ inȱdenȱHandlungsspielraumȱaufȱderȱEbeneȱderȱTochtergesellschaftenȱalsȱfundamentaleȱ VerletzungȱderȱpropagiertenȱUnternehmenskultur.ȱEinengungenȱderȱHandlungsspielȬ räumeȱ werdenȱ alsȱ Widerspruchȱ zumȱ Leitwertȱ desȱ dezentralenȱ Unternehmertumsȱ empfunden.ȱ Sieȱ lösenȱ beiȱ denȱ betroffenenȱ Führungskräftenȱ dieȱ Infragestellungȱ derȱ Unternehmenskulturȱaus.ȱDerȱkulturelleȱGrundtypȱdesȱClanmodellsȱkannȱgeradezuȱalsȱ eineȱLösungȱdesȱInteressenkonfliktsȱumȱdasȱDelegationsmaßȱvonȱHandlungsspielräuȬ menȱ überȱ dieȱ verschiedenenȱ Kulturenȱ hinwegȱ gesehenȱ werden.ȱ Anȱ dieȱ Stelleȱ einerȱ eindimensionalenȱ hierarchischenȱ Sichtweiseȱ derȱ Delegationȱ vonȱ HandlungsspielräuȬ menȱ rücktȱ dieȱ Vorstellung,ȱ Handlungsspielräumeȱ aufȱ starkȱ vernetzteȱ EntscheidungsȬ trägerȱüberȱalleȱOrganisationseinheitenȱhinwegȱzuȱverteilenȱundȱmultilateralȱkommuȬ nikativȱzuȱverbinden.ȱEineȱderartigeȱVernetzungȱvonȱHandlungsspielräumenȱistȱkeineȱ reinȱ gedanklicheȱ Vorstellung,ȱ sondernȱ istȱ inȱ einemȱ derȱ Projektpartnerunternehmenȱ bereitsȱ partiellȱ verwirklichtȱ worden.ȱ Eineȱ Gefahrȱ fürȱ diesesȱ Integrationsmodellȱ entȬ

ȱ 209

Wolfgang Dorow

steht,ȱ wennȱ dieȱ Unternehmensleitwerteȱ alsȱ verbindendesȱ Elementȱ nichtȱ hinreichendȱ vonȱdenȱFührungskräftenȱaufȱglobalerȱEbeneȱinternalisiertȱwerdenȱundȱTendenzenȱderȱ Hierarchisierungȱ wiederȱ einsetzen.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Erreichungȱ diesesȱ hohenȱ Gradesȱ anȱ Integrationȱ istȱ dieȱ langfristigeȱ Sozialisationȱ globalȱ rekrutierterȱ FührungsȬ kräfte.ȱ

3

Ergebnisse der Exploration

3.1

Delegation von Handlungsspielräumen im Grundtyp Bürokratiekultur

NachȱAnsichtȱallerȱBefragtenȱdesȱUnternehmens,ȱdasȱsichȱeineȱdurchȱRegelnȱfundierteȱ Bürokratiekulturȱ gegebenȱ hat,ȱ wirdȱ derȱ internationaleȱ Entscheidungsprozessȱ wesentȬ lichȱvonȱformalenȱRegelnȱbestimmt.ȱWichtigeȱEntscheidungenȱwerdenȱnichtȱvonȱindiȬ viduellenȱ Entscheidungsträgernȱ getroffen,ȱ sondernȱ aufȱ Gremienȱ delegiert,ȱ inȱ denenȱ dieȱ verschiedenstenȱ Stelleninhaberȱ ausȱ derȱ globalenȱ Hierarchieȱ zusammengefasstȱ werden.ȱ Dieȱ Relevanzȱ derȱ Regelnȱ alsȱ Handlungsspielraumdeterminanteȱ wirdȱ inȱ folȬ genderȱAussageȱdeutlich:ȱȱ „Esȱ gibtȱ jaȱ auchȱ genugȱ Kommissionen,ȱ soȱ dassȱ auchȱ derȱ Bereichsleiterȱ selbstȱ nichtȱ seineȱ Meinungȱ durchdrückenȱ kann.ȱ Beiȱ allenȱ großenȱ Dingenȱ mussȱ erȱ zuȱ einerȱ KomȬ missionȱ gehenȱ undȱ daȱ sitzenȱ dannȱ haltȱ diverseȱ wichtigeȱ Leuteȱ undȱ beurteilenȱ dasȱ dann.ȱ Ganzȱ pragmatischesȱ Beispielȱ vonȱ meinerȱ Seite:ȱ inȱ allȱ diesenȱ Projekten,ȱ großeȱ InvestitionsprojekteȱmitȱirgendwelchenȱPartnern.ȱDaȱwirdȱdiesesȱTeamȱgebildet,ȱeinerȱ ausȱ denȱ Finanzen,ȱ einȱ Jurist,ȱ einerȱ ausȱ demȱ Unternehmensbereich.ȱ Undȱ natürlichȱ istȱ dasȱ einȱ Projektȱ desȱ Unternehmensbereichs,ȱ dasȱ heißt,ȱ derȱ Unternehmensbereichȱ sagtȱ eigentlich,ȱ dasȱ verdammtȱ nochȱ malȱ willȱ ichȱ haben,ȱ und,ȱ [...]ȱ Duȱ gibstȱ daȱ jetztȱ nach.ȱ Sageȱ ich,ȱ dasȱ könnenȱ wirȱ gerneȱ machen,ȱ aberȱ wirȱ müssenȱ daȱ jaȱ anschließendȱ zurȱ Kommissionȱgehen,ȱundȱdaȱmussȱichȱdasȱdannȱreinȱschreiben.ȱUndȱinȱdemȱMoment,ȱ woȱ derȱ merkt,ȱ derȱ kannȱ dasȱ selbstȱ garȱ nichtȱ entscheiden,ȱ wirdȱ derȱ vielȱ kooperativerȱ undȱ sagt,ȱ achȱ so,ȱ ja,ȱ dannȱ musstȱ Duȱ auchȱ zustimmen,ȱ dannȱ sehenȱ wirȱ malȱ […].ȱ Esȱ gehörtȱbeiȱunsȱimȱUnternehmenȱdazu,ȱdassȱniemandȱsagt,ȱichȱbinȱhierȱderȱKönig,ȱundȱ wirȱmachenȱdasȱjetztȱso,ȱwieȱichȱdasȱgerneȱhätte.“ȱ Einerseitsȱ wirdȱ dieȱAutonomieȱ derȱ internationalenȱ Tochtergesellschaftenȱ zwarȱ durchȱ dieȱ inȱ derȱ Unternehmungȱ verankerteȱ Gremienstrukturȱ begrenzt,ȱ andererseitsȱ gewinȬ nenȱsieȱüberȱdieȱGremienstrukturȱauchȱeinenȱgewissenȱGradȱanȱMitentscheidungsrechȬ

ȱ210

Delegation von Handlungsspielräumen

tenȱ imȱ Konzernverbund.ȱ Ausȱ derȱ Sichtȱ amerikanischerȱ Führungskräfteȱ behindernȱ jedochȱ dieȱ konsensorientiertenȱ Gremienstrukturenȱ dieȱ imȱ amerikanischenȱ WettbeȬ werbsumfeldȱ notwendigenȱ raschenȱ Entscheidungsprozesse.ȱ Diesȱ wirdȱ besondersȱ deutlich,ȱ wennȱ dieȱ Untersuchungsteilnehmerȱ ausȱ denȱ USAȱ inȱ signifikantemȱ UnterȬ schiedȱzuȱdenȱbefragtenȱDeutschenȱVerzögerungenȱdurchȱ dieȱvorhandenenȱEntscheiȬ dungsformenȱ verurteilen,ȱ dieȱ zudemȱ dieȱ lokaleȱ Entwicklungȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ behindern.ȱ Sieȱ fordernȱ daherȱ eineȱ Ausdehnungȱ derȱ regionalenȱ EntscheidungsspielȬ räume,ȱtreffenȱdabeiȱaberȱaufȱdieȱKritikȱderȱdeutschenȱFührungskräfte:ȱȱ „DieȱAmerikanerȱsagen,ȱdasȱdauertȱzuȱlange.ȱEsȱwerdenȱkeineȱEntscheidungenȱgetrofȬ fen.ȱ Undȱ derȱ Deutscheȱ sagt,ȱ dieȱ nehmenȱ sichȱ dasȱ Ganzeȱ zuȱ einfach.ȱ Dieȱ habenȱ sichȱ nichtȱrechtsȱundȱlinksȱallesȱangeschaut.“ȱ Thematisiertȱ wurdenȱ inȱ denȱ Interviews,ȱ insbesondereȱ mitȱ japanischenȱ Mitarbeitern,ȱ außerdemȱ dieȱAuswirkungenȱ einesȱ weltweitenȱ Umstrukturierungsprozesses,ȱ derȱ zurȱ Verlagerungȱ vonȱ umfangreichenȱ Entscheidungskompetenzenȱ ausȱ denȱ einzelnenȱ natiȬ onalenȱ Tochtergesellschaftenȱ aufȱ vierȱ Regionalzentrenȱ führte.ȱ Japanȱ hatȱ inȱ diesemȱ Prozessȱ seinȱ nationalesȱ Headquarterȱ inȱ Tokioȱ aufgelöst.ȱ Trotzdemȱ werdenȱ vonȱ denȱ BefragtenȱdurchwegȱpositiveȱErfahrungenȱmitȱderȱRegionalisierungȱangeführt.ȱȱ „Wirȱ treffenȱ unsȱ regelmäßigȱ mitȱ [Unternehmensname]ȱ Chinaȱ undȱ [UnternehmensnaȬ me]ȱ Hongkong.ȱ Dieseȱ dreiȱ Länderȱ tauschenȱ Informationenȱ ausȱ undȱ sprechenȱ auchȱ überȱ HRȬDinge.ȱ […]ȱ Soȱ habenȱ wirȱ zumȱ Beispielȱ gemeinsamȱ regionalȱ dasȱ UpwardȬ feedbackȬSystemȱeingeführt.“ȱ Nichtȱ nurȱ profitiertȱ dieȱ Tochtergesellschaftȱ vomȱ regenȱ Informationsaustauschȱ mitȱ anderenȱNiederlassungenȱinȱderȱRegion,ȱzugleichȱbietetȱdasȱRegionalzentrumȱnunȱeineȱ Plattformȱ fürȱ dieȱ regionaleȱ Koalitionsbildung,ȱ z.ȱB.ȱ wennȱ esȱ umȱ dieȱ Durchsetzungȱ regionalerȱ Humanȱ ResourceȬInteressenȱ gegenüberȱ derȱ deutschenȱ Muttergesellschaftȱ geht.ȱMitȱstagnierendenȱMärktenȱimȱHeimatland,ȱistȱdieȱjapanischeȱTochtergesellschaftȱ überȱdieȱregionalenȱStrukturenȱjetztȱaußerdemȱengerȱinȱEntscheidungenȱundȱEntwickȬ lungenȱ inȱ denȱ bedeutenden,ȱ raschȱ aufstrebendenȱ Regionenȱ inȱ SüdostȬAsienȱ beteiligt.ȱ Einzigesȱ Problemȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Japanerȱ istȱ dieȱ Bestellungȱ chinesischerȱ Managerȱ inȱ regionaleȱ Zuständigkeiten,ȱ dieȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ japanischerȱ TochtergesellȬ schaftȱundȱRegionalzentrumȱzuȱbelastenȱdrohen.ȱ AusȱSichtȱderȱamerikanischenȱTochtergesellschaftȱistȱwenigerȱdieȱRegionalisierungȱeinȱ drängendesȱ Themaȱ –ȱ dieȱ NAFTAȬRegionȱ behältȱ ihrȱ Regionalzentrumȱ inȱ denȱ USA,ȱ obwohlȱ derȱ Standortȱ innerhalbȱ desȱ Landesȱ umgesiedeltȱ wirdȱ –,ȱ sondernȱ dieȱ aktuelleȱ RückverlagerungȱderȱEntscheidungszentrenȱglobalerȱGeschäftsbereicheȱnachȱDeutschȬ land.ȱDieȱUSAȱwarenȱbisherȱdieȱeinzigeȱRegionȱaußerhalbȱEuropas,ȱdieȱvonȱderȱMutȬ tergesellschaftȱ mitȱ derartigenȱ ausgedehntenȱ Kompetenzenȱ betrautȱ wordenȱ war.ȱ Alsȱ FolgeȱderȱProblemeȱinȱdenȱUSAȱwerdenȱdieseȱKompetenzenȱwiederȱamȱStandortȱderȱ Muttergesellschaftȱzentralisiert.ȱȱ

ȱ 211

Wolfgang Dorow

Derȱ ohnehinȱ alsȱ beschränktȱ empfundeneȱ Handlungsspielraumȱ derȱ amerikanischenȱ Niederlassungenȱ wirdȱ dadurchȱ nochȱ weiterȱ verringert.ȱAusȱ Sichtȱ derȱAmerikanerȱ istȱ dieseȱRezentralisierungȱmitȱlangfristigȱnegativenȱAuswirkungenȱaufȱdasȱMotivationsȬȱ undȱLeistungsniveauȱsowieȱdieȱGeschäftsentwicklungȱinȱderȱRegionȱverbunden.ȱȱ „DasȱistȱkeineȱguteȱEntwicklung,ȱweilȱdieȱMärkteȱnunȱmalȱhierȱsind.ȱDieȱKundenȱsindȱ hier,ȱdieȱEntscheidungsträgerȱmüssenȱhierȱsein,ȱdieȱLeuteȱhierȱfühlenȱdenȱMarkt.ȱWennȱ manȱ diesenȱ Leutenȱ hierȱ aufȱ dieserȱ Seiteȱ desȱ Ozeansȱ trauenȱ könnte.ȱ Undȱ dabeiȱ mussȱ manȱ daranȱ denken,ȱ dassȱ Menschenȱ immerȱ Fehlerȱ machenȱ können.ȱ Aberȱ wennȱ manȱ denȱLeutenȱhierȱtrauenȱkann,ȱdannȱwerdenȱdieȱEntscheidungenȱbesserȱaufȱdieserȱSeiteȱ desȱOzeansȱgefälltȱundȱnichtȱ5.000ȱMeilenȱentfernt.“ȱ DiesesȱUnternehmen,ȱdasȱdieȱKulturentwicklungȱsehrȱstarkȱaufȱdieȱglobaleȱAkzeptanzȱ vonȱeinheitlichen,ȱverbindlichenȱRegelnȱausrichtet,ȱschwanktȱ–ȱwieȱdieȱAussagenȱderȱ Führungskräfteȱverdeutlichenȱ–ȱzwischenȱeinerȱRegelungskultur,ȱdieȱTransparenzȱundȱ Ausbalancierungȱ vonȱ Entscheidungskompetenzenȱ anstrebt,ȱ undȱ Tendenzen,ȱ Regelnȱ alsȱ klassischesȱ Durchsetzungsinstrumentȱ vonȱ hierarchischȱ höherȱ eingestuftenȱ InstanȬ zenȱ anzuwenden.ȱ Dieȱ Zukunftȱ wirdȱ zeigen,ȱ welcheȱ Regelungskulturȱ letztlichȱ dasȱ Unternehmenȱweiterȱverfolgenȱwird.ȱ

3.2

Delegation von Handlungsspielräumen im Grundtyp Clankultur

Dieȱ Beurteilungȱ derȱ gewährtenȱ Handlungsspielräumeȱ wirdȱ vonȱ denȱ befragtenȱ FühȬ rungskräftenȱ imȱ Unternehmen,ȱ dasȱ demȱ Modellȱ derȱ weitgehendȱ aufȱ gemeinschaftliȬ chenȱWertenȱmitȱvernetztenȱStrukturenȱberuhendenȱClankulturȱ(vgl.ȱBeitragȱkulturelleȱ Grundtypenȱ sowieȱ Beitragȱ Konfliktverhalten)ȱ zuzuordnenȱ ist,ȱ zumȱ Teilȱ uneinheitlichȱ vorgenommen,ȱ gibtȱ jedochȱ insgesamtȱ keinenȱ Anlassȱ zuȱ auffallendȱ kritischenȱ ÄußeȬ rungen.ȱDieȱDatenȱderȱBefragungȱzeigenȱinsgesamtȱeineȱpositiveȱEinstellungȱzuȱderȱbeiȱ diesemȱ Unternehmenȱ implementiertenȱ Balanceȱ zwischenȱ lokalenȱ undȱ zentralenȱ EntȬ scheidungen.ȱ Denȱ Führungskräftenȱ inȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ stehenȱ nachȱ ihrenȱ AussagenȱgenerellȱausreichendȱFreiräumeȱfürȱdieȱnotwendigenȱlokalenȱAnpassungenȱ zurȱ Verfügung,ȱ sodassȱ dieȱ Entwicklungȱ imȱ lokalenȱ Marktȱ nichtȱ durchȱ zentrale,ȱ derȱ lokalenȱ Situationȱ nichtȱ entsprechendeȱ Entscheidungenȱ behindertȱ wird.ȱ Umgekehrtȱ wirdȱ dieȱ möglicheȱ Einflussnahmeȱ lokalerȱ Tochtergesellschaftenȱ aufȱ strategischeȱ EntȬ scheidungenȱ inȱ derȱ Zentraleȱ uneinheitlichȱ beurteilt.ȱ Währendȱ dieȱ ausȱ derȱ Zentraleȱ entsandtenȱFührungskräfteȱhierȱausreichendȱEinflussmöglichkeitenȱsehen,ȱempfindenȱ dieȱ Interviewteilnehmerȱ ausȱ denȱ USAȱ undȱ Japanȱ dieȱ gegenwärtigeȱ Situationȱ alsȱ teilȬ weiseȱunzureichendȱundȱfordernȱeineȱverstärkteȱBeteiligungȱderȱinternationalenȱTochȬ tergesellschaftenȱ anȱ Entscheidungenȱ mitȱ übergreifenderȱ globalerȱ undȱ strategischerȱ Bedeutung.ȱȱ

ȱ212

Delegation von Handlungsspielräumen

InȱdenȱInterviewsȱwirdȱdieȱgegenwärtigȱvorherrschendeȱBalanceȱzwischenȱdezentralenȱ undȱ zentralenȱ Entscheidungenȱ wesentlichȱ vomȱ traditionellenȱ Prinzipȱ derȱ LokalisieȬ rungȱdirektȱmarktbezogenerȱEntscheidungenȱdominiertȱbeschrieben.ȱStrategische,ȱdasȱ GesamtunternehmenȱbetreffendeȱEntscheidungenȱsowieȱEntscheidungenȱinȱdenȱBereiȬ chenȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ sowieȱ Finanzenȱ undȱ Investitionenȱ bleibenȱ inȱ derȱ Regelȱ derȱ Zentraleȱ vorbehalten.ȱ Dieseȱ Aufteilungȱ derȱ Entscheidungskompetenzenȱ wirdȱ vonȱ denȱ Interviewpartnernȱ überwiegendȱ alsȱ akzeptabelȱ undȱ zielführendȱ aufgeȬ fasst.ȱ „ImȱfinanziellenȱBereichȱistȱdasȱsicherȱsehrȱstarkȱausgebildet,ȱansonstenȱweniger.ȱWirȱ schreibenȱdemȱMarktchefȱnichtȱvor,ȱwelcheȱProdukteȱerȱaufȱdenȱMarktȱbringt.“ȱȱ „Wirȱ habenȱ unserenȱ zentralenȱ technischenȱ undȱ R&DȬAnspruchȱ nieȱ aufgegeben.ȱ Wirȱ sagen,ȱTechnikȱistȱweltweit.ȱ[…]ȱIchȱmussȱnichtȱfürȱjedesȱLandȱeineȱandereȱAutomatiȬ sierung,ȱeinenȱanderenȱ...prozessȱentwickeln.“ȱ „Dasȱ istȱ einȱ Teilȱ derȱ [Nameȱ desȱ Unternehmens]ȬKultur:ȱ sieȱ zwingenȱ mirȱ keineȱ EntȬ scheidungenȱaufȱ[…].ȱDieȱUnternehmungȱistȱsichȱderȱKulturunterschiedeȱvielȱzuȱsehrȱ bewusstȱalsȱdassȱsieȱunsȱzwingenȱwürde,ȱdieȱTochterȱhierȱinȱeinerȱbestimmtenȱArtȱundȱ Weiseȱzuȱführen.ȱWirȱmachenȱjedeȱMengeȱBenchmarkingȱetc.,ȱundȱwirȱnutzenȱsolcheȱ Indikatoren,ȱ umȱ Verbesserungspotenzialeȱ zuȱ identifizieren,ȱ aberȱ manȱ erwartetȱ nicht,ȱ dassȱwirȱdavonȱunsereȱlokalenȱMarktentscheidungenȱabhängigȱmachen.“ȱ Derȱ jeweiligeȱ Einflussȱ derȱ lokalenȱ Tochtergesellschaftȱ aufȱ dieȱ zentralenȱ EntscheidunȬ genȱ hängtȱ dabeiȱ nachȱ Auffassungȱ derȱ Interviewpartnerȱ vonȱ dreiȱ unterschiedlichenȱ Faktorenȱ ab:ȱ derȱ Bedeutungȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ imȱ Gesamtunternehmen,ȱ derȱ fiȬ nanziellenȱSituationȱderȱTochtergesellschaftȱsowieȱderȱpersönlichenȱStellungȱdesȱlokaȬ lenȱ Topmanagementsȱ imȱ Beziehungssystemȱ desȱ Unternehmens.ȱ Gutȱ inȱ derȱ Zentraleȱ vernetzteȱ Führungskräfteȱ sowieȱ Führungskräfteȱ ausȱ konstantȱ profitablenȱ UnternehȬ mensteilenȱmitȱeinemȱwesentlichenȱAnteilȱamȱGesamterfolgȱdesȱUnternehmensȱgenieȬ ßenȱdemnachȱeinenȱhöherenȱFreiraumȱsowieȱumfassendereȱEinflussmöglichkeitenȱaufȱ dieȱzentralȱgetroffenenȱStrategieentscheidungen.ȱ „WirȱsindȱeineȱdezentraleȱOrganisationȱundȱdasȱschonȱimmer.ȱDieȱUSAȱistȱderȱgrößteȱ Markt.ȱ25ȱ%ȱUmsatz,ȱ35ȱ%ȱGewinnȱ...ȱDasȱgibtȱunsȱeineȱziemlichȱdezentraleȱGrundeinȬ stellungȱimȱHinblickȱaufȱdieȱZentrale,ȱsehrȱunabhängig.ȱUnserȱGefühlȱist,ȱdassȱwirȱdieȱ Zentraleȱ nichtȱ unbedingtȱ brauchen.ȱ Dasȱ istȱ natürlichȱ auchȱ wiederȱ typischȱ amerikaȬ nisch.“ȱ Zurzeitȱ diagnostizierenȱ vieleȱ derȱ Interviewpartnerȱ einenȱ sichȱ vollziehendenȱ Wandelȱ bezüglichȱ derȱ gewährtenȱ Handlungsspielräume.ȱ Aufgrundȱ desȱ sichȱ verschärfendenȱ globalenȱ Wettbewerbsȱ wirdȱ vonȱ mehrerenȱ Befragtenȱ eineȱ stärkereȱ Integrationȱ undȱ Abstimmungȱ mitȱ derȱ Zentraleȱ sowieȱ imȱ Systemȱ derȱ globalenȱ Geschäftseinheitenȱ alsȱ notwendigȱ empfunden,ȱ auchȱ wennȱ lokaleȱ Freiräumeȱ dadurchȱ zwangsläufigȱ eingeȬ schränktȱwerdenȱundȱdiesȱauchȱaufȱWiderstandȱtrifft.ȱȱ

ȱ 213

Wolfgang Dorow

„DieȱLeuteȱsehenȱzunehmend,ȱdassȱwirȱunsȱinȱeinemȱWandlungsprozessȱbefinden,ȱderȱ unsȱalleȱbetreffenȱwirdȱundȱdieȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱwirȱarbeiten.ȱ[…]ȱManchmalȱsindȱ sieȱsoȱlokalȱgeworden,ȱdassȱsieȱglattȱvergessenȱhaben,ȱdassȱsieȱeigentlichȱfürȱeinȱglobaȬ lesȱUnternehmenȱarbeiten.ȱUndȱdasȱmüssenȱwirȱwiederȱbesserȱinȱdieȱBalanceȱbekomȬ men.ȱDasȱistȱeineȱHerausforderungȱundȱwirȱgehenȱsieȱzurzeitȱsehrȱdirektȱan.“ȱ Dieȱ zumȱ Teilȱ konträrenȱ Aussagenȱ derȱ Befragtenȱ zeigen,ȱ dassȱ diesesȱ Unternehmenȱ zwarȱweitergehendȱalsȱalleȱanderenȱUnternehmenȱdieserȱProjektstudieȱeineȱAusbalanȬ cierungȱderȱAllokationȱvonȱHandlungsspielräumenȱimȱglobalenȱRahmenȱerreichtȱhat,ȱ weilȱdieȱverbindendenȱLeitwerteȱamȱstärkstenȱinternalisiertȱwurden,ȱaberȱandererseitsȱ dieȱTendenzenȱzurȱRehierarchisierungȱnochȱnichtȱmitȱdemȱerklärtenȱZielȱderȱHerausȬ bildungȱeinesȱglobalenȱNetzwerkesȱwirklichȱüberwundenȱsind.ȱ

3.3

Delegation von Handlungsspielräumen im Grundtyp Prinzipalkultur

Unternehmenȱ desȱ Typusȱ Prinzipalkulturȱ sindȱ durchȱ dieȱ dominanteȱ Rolleȱ desȱ PrinziȬ palsȱcharakterisiert,ȱanȱdessenȱWertenȱundȱ VerhaltensweisenȱsichȱdieȱFührungskräfteȱ orientieren.ȱ Vomȱ Führungsstilȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Führungsverhalten)ȱ desȱ Prinzipalsȱ hängtȱ esȱab,ȱwieȱdieȱWerteȱundȱVerhaltensweisenȱinȱderȱHierarchieȱvermitteltȱwerden.ȱDieseȱ Vermittlungȱ kannȱ vonȱ autoritärȬzentralistischenȱ Formenȱ bisȱ hinȱ zuȱ dialogischenȱ ForȬ menȱreichen.ȱInȱdenȱinȱunserȱsampleȱfallendenȱPrinzipalunternehmenȱüberwiegtȱeineȱ deutlichȱzentralistischeȱFormȱderȱWertevermittlungȱundȱSteuerungȱderȱVerhaltensweiȬ sen.ȱ Eineȱ Ausnahmeȱ bildetȱ dabeiȱ einȱ prinzipalgesteuertesȱ Unternehmen,ȱ inȱ demȱ dieȱ charismatischeȱAusstrahlungȱdesȱVorstandsvorsitzendenȱdieȱFührungskräfteȱweltweitȱ zurȱ freiwilligenȱ Akzeptanzȱ derȱ vonȱ ihmȱ vertretenenȱ Leitwerteȱ veranlasstȱ hat.ȱ Demȱ stehtȱeinȱUnternehmenȱgegenüber,ȱinȱdemȱdieȱbefragtenȱFührungskräfteȱausȱderȱPerȬ spektiveȱunterschiedlicherȱFragenȱherausȱdieȱeherȱformale,ȱtechnokratischeȱSteuerungȱ desȱweltweitenȱKonzernsȱdurchȱdenȱPrinzipalȱbetonen.ȱȱ FolgendesȱZitatȱeinerȱFührungskraftȱausȱdiesemȱUnternehmenȱverdeutlichtȱdieȱstarkeȱ KonzentrationȱderȱEntscheidungskompetenzenȱinȱderȱKonzernzentrale:ȱ „Dasȱ eigentlicheȱ Themaȱ imȱ Konzernȱ istȱ dieȱ Sachfrage,ȱ wieȱ organisiereȱ ichȱ was.ȱ Dasȱ andereȱ istȱ derȱ Prozess.ȱ Dieȱ Leuteȱ wachenȱ imȱ Momentȱ aufȱ undȱ stellenȱ fest,ȱ dassȱ derȱ Prozessȱ eigentlichȱ sehrȱ zentralistisch,ȱ vermutlichȱ unterȱ einemȱ CEOȬOfficeȱ [...]ȱ entȬ schiedenȱwirdȱundȱdassȱsieȱeigentlichȱwenigȱInputȱdarinȱhaben.ȱDasȱeineȱistȱderȱProȬ zess,ȱmitȱdemȱmanȱimȱMomentȱkämpftȱundȱdasȱandereȱistȱdieȱSachentscheidung.“ Aufȱ dieȱ erheblichenȱ negativenȱ kulturellenȱ Fernwirkungenȱ derȱ Zentralisationȱ vonȱ HandlungsspielräumenȱverweistȱaufschlussreichȱdasȱfolgendeȱZitatȱderȱAussageȱeinerȱ Führungskraftȱ inȱ derȱ amerikanischenȱ Tochtergesellschaftȱ desȱ deutschenȱ PrinzipalunȬ

ȱ214

Delegation von Handlungsspielräumen

ternehmens,ȱdasȱnurȱinsoweitȱzuȱkommentierenȱist,ȱdassȱgenauȱdieȱvonȱdemȱBefragtenȱ dargestelltenȱ Konsequenzenȱ mitȱ langfristigȱ negativenȱ kulturellenȱ Wirkungenȱ inȱ einiȬ genȱ anderenȱ Projektunternehmenȱ aufgetretenȱ sindȱ undȱ kaumȱ mehrȱ gelöstȱ werdenȱ können:ȱ „[…]ȱ esȱ sprichtȱ Bände,ȱ dassȱ jetztȱ plötzlichȱ hierȱ jemandȱ ausȱ Deutschlandȱ einȱ UnterȬ nehmenȱkauftȱundȱsehrȱstarkȱdieȱunternehmenspolitischeȱRichtungȱvorgibt.ȱDieȱZentȬ raleȱsitztȱinȱ[...]ȱundȱdieȱgibtȱdasȱGeldȱundȱdieȱbestimmt,ȱwasȱgemachtȱwird.ȱDieȱistȱaufȱ eineȱunternehmenspolitischeȱKulturȱgestoßen,ȱdieȱganzȱandersȱwar.ȱNämlichȱdieȱProȬ duktȬ/MarktȬ/ȱLandȬVerantwortungȱistȱmöglichstȱganzȱweitȱunten,ȱinȱmöglichstȱjedemȱ Land.ȱDasȱEinzige,ȱwasȱichȱinȱeinerȱZentraleȱmache,ȱist,ȱichȱkoordiniere,ȱichȱkontrollieȬ reȱ undȱ ichȱ verteileȱ Budgets,ȱ ansonstenȱ halteȱ ichȱ michȱ ausȱ demȱ operativenȱ Geschäftȱ heraus.ȱ Jetztȱ kommtȱ etwas,ȱ dasȱ trifftȱ insbesondereȱ dieȱ [amerikanischeȱ TochtergesellȬ schaft]ȱganzȱhart,ȱdieȱ[...]ȱeinenȱKulturschockȱerlebt.ȱEsȱhatȱheuteȱMorgenȱgekrachtȱwieȱ nurȱwas.ȱNichtȱgekrachtȱinȱdemȱSinne,ȱdassȱLeuteȱopponiertȱhaben.ȱHeuteȱmorgenȱhatȱ einȱ CEO,ȱ einȱ Jointȱ Fellow,ȱ derȱ istȱ zuständigȱ fürȱ [...]ȱ USA,ȱ gesagt:ȱ Das,ȱ wasȱ wirȱ hierȱ erfahren,ȱ wirdȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ inȱAmerikaȱ aufȱ Dauer,ȱ wennȱ ichȱ einmalȱ gehe,ȱ sichȱ keinerȱ mehrȱ beiȱ dieserȱ Firmaȱ bewirbt,ȱ weilȱ dieȱ CEOȬRolleȱ inȱ seinerȱ Form,ȱ seinerȱ ZuȬ ständigkeitȱ aufgehobenȱ wurde,ȱ inklusiveȱ allerȱ Entscheidungen,ȱ allerȱ QuerschnittsȬ funktionen,ȱdieȱistȱnichtȱmehrȱda.ȱIchȱbinȱnurȱnochȱeinȱSalesȱundȱOperationsȱManagerȱ fürȱUSAȱundȱdasȱhatȱAuswirkungenȱaufȱdieȱAttraktivitätȱdesȱUnternehmens,ȱaufȱEntȬ scheidungen.“ȱ „Womitȱ dieȱ Leuteȱ kämpfenȱ ist,ȱ dassȱ sieȱ früherȱ dieȱ Herrscherȱ allerȱ Reußenȱ warenȱ inȱ einerȱRegion.ȱSieȱwarenȱebenȱUSAȱoderȱAmericas.ȱJetztȱsindȱsieȱAmericasȱimmerȱnoch,ȱ habenȱaberȱzuȱbestimmtenȱFunktionenȱnichtȱmehrȱdirektenȱZugang.“ȱ Dieseȱ wenigen,ȱ hierȱ ausȱ mehrstündigenȱ Interviewsȱ herausgegriffenenȱ Zitate,ȱ zeigenȱ eindrucksvoll,ȱwelcheȱnegativenȱAkzeptanzfolgenȱeineȱmangelnde,ȱinȱdiesemȱBeispielȱ sogarȱ fehlendeȱ Delegationȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ fürȱ dieȱ Motivationȱ imȱ gesamȬ tenȱ Führungssystemȱ hat.ȱ Mangelndeȱ Delegationȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ durchȱ einenȱ formalistischȱ agierendenȱ Prinzipalȱ signalisiertȱ fehlendesȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ FühȬ rungskräfteȱaufȱderȱEbeneȱderȱTochtergesellschaftenȱ(vgl.ȱBeitragȱVertrauen).ȱDieȱGeȬ fahrȱ fürȱ diesesȱ Unternehmenȱ istȱ ausȱ unternehmenskulturellerȱ Sicht,ȱ dassȱ esȱ mangelsȱ verbindenderȱgemeinsamerȱWerteȱerodiert.ȱUnternehmen,ȱdieȱeherȱunterȱdieȱKategorieȱ derȱcharismatischȱgesteuertenȱPrinzipalunternehmenȱfallen,ȱstehenȱdemgegenüberȱvorȱ demȱProblem,ȱeineȱadäquateȱNachfolgeregelungȱfürȱdenȱPrinzipalȱzuȱentwickeln.ȱ

ȱ 215

Wolfgang Dorow

3.4

Delegation von Handlungsspielräumen im Grundtyp Marktkultur

Unternehmen,ȱ dieȱ demȱ Grundtypȱ derȱ Marktkulturȱ zuzuordnenȱ sind,ȱ weisenȱ eineȱ starkeȱkonzerninterneȱWettbewerbsstrukturȱzwischenȱdenȱOrganisationseinheitenȱauf.ȱ Unternehmertum,ȱ Wettbewerbȱ undȱ Dezentralisationȱ derȱ Entscheidungenȱ sindȱ KernȬ merkmaleȱdieserȱUnternehmenskultur. Tatsächlichȱ wirdȱ vonȱ allenȱ befragtenȱ Führungskräftenȱ desȱ Unternehmens,ȱ dasȱ unterȱ denȱGrundtypȱderȱMarktkulturȱfällt,ȱderȱGradȱanȱDelegationȱvonȱHandlungsspielräuȬ menȱ aufȱ Tochtergesellschaftenȱ alsȱ vergleichsweiseȱ sehrȱ hochȱ eingeschätzt.ȱ Dieȱ größteȱ Entscheidungsautonomieȱ wirdȱ sowohlȱ vonȱ deutschen,ȱ japanischenȱ alsȱ auchȱ amerikaȬ nischenȱFührungskräftenȱimȱBereichȱdesȱMarketingȱgesehen,ȱdichtȱgefolgtȱvomȱBereichȱ derȱProduktionsprogrammȬEntscheidungenȱundȱdemȱHumanȱResourceȬManagement.ȱ Alleȱ Führungskräfteȱ bewertenȱ denȱ Finanzbereichȱ alsȱ denȱ Bereichȱ mitȱ derȱ geringstenȱ EntscheidungsautonomieȱaufȱderȱEbeneȱderȱTochtergesellschaften.ȱTrotzȱderȱallgemeinȱ anerkanntenȱhohenȱDelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱsehenȱamerikanischeȱFühȬ rungskräfteȱstärkerȱalsȱdeutscheȱundȱjapanischeȱzeitlicheȱVerzögerungenȱbeiȱEntscheiȬ dungsprozessenȱdurchȱAbstimmungserfordernisseȱmitȱderȱKonzernzentrale.ȱȱ Interessanterweiseȱ befürwortenȱ japanischeȱ Führungskräfteȱ denȱ stärkerenȱ Einsatzȱ forȬ malisierterȱProzesseȱzurȱUnterstützungȱderȱAbstimmungsprozesseȱzwischenȱdenȱKonȬ zerndivisionen.ȱ Einȱ Konfliktȱ umȱ Freiheitsgradeȱ wirdȱ vonȱ denȱ Befragtenȱ immerȱ dannȱ wahrgenommen,ȱwennȱdieȱKonzernzentraleȱRechtfertigungenȱfürȱVerfahrensentscheiȬ dungenȱverlangt,ȱdieȱlokalȱunumgänglichȱsind,ȱaberȱmitȱdenȱinȱDeutschlandȱüblichenȱ Verfahrenȱ nichtȱ übereinstimmen.ȱ Esȱ wurdeȱ mehrfachȱ inȱ denȱ USAȱ argumentiert,ȱ dassȱ dieȱlokalenȱBranchenȬȱundȱsonstigenȱUmfeldbedingungenȱsehrȱschnelleȱunternehmeriȬ scheȱEntscheidungenȱerfordern,ȱdieȱregelmäßigȱdurchȱzuȱlangwierigeȱAbstimmungenȱ mitȱ derȱ kulturellȱ nichtȱ hinreichendȱ erfahrenenȱ Zentraleȱ beeinträchtigtȱ werden.ȱ Dieseȱ Abstimmungsanforderungenȱ stehenȱ demȱ Leitwertȱ desȱ freienȱ unternehmerischenȱ HandelnsȱkonfliktärȱgegenüberȱundȱlösenȱaufȱderȱEbeneȱderȱamerikanischenȱTochterȬ gesellschaftenȱerheblicheȱZweifelȱanȱderȱGültigkeitȱderȱLeitwerteȱaus.ȱȱ DasȱStrebenȱnachȱeinemȱ„Optimum“ȱzwischenȱDelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱ undȱderȱKoordinationȱderȱAktivitätenȱstelltȱfürȱjedenȱderȱBefragtenȱeinȱSchlüsselprobȬ lemȱ dar,ȱ fürȱ dasȱ nochȱ keineȱ befriedigendeȱ Lösungȱ gefundenȱ werdenȱ konnte.ȱ Nachȱ AussagenȱvielerȱBefragterȱistȱeineȱBalanceȱvonȱDelegationȱundȱzentralerȱKoordinationȱ schonȱdeshalbȱnichtȱgegeben,ȱweilȱdasȱDelegationsȬȱundȱKontrollmaßȱinȱAbhängigkeitȱ vonȱindividuellenȱGeschäftsführernȱsehrȱunterschiedlichȱausfällt:ȱ „DasȱbesondereȱMerkmalȱderȱ[...]ȱOrganisationȱistȱdieȱEigenständigkeitȱdesȱGeschäftsȬ führers.ȱDasȱistȱnichtȱimmerȱ undȱüberallȱbeiȱ[uns]ȱso.ȱDasȱkommtȱdaraufȱan,ȱanȱwenȱ einȱ Geschäftsführerȱ berichtet.ȱ Mancheȱ Geschäftsführerȱ werdenȱ ihnenȱ sagen,ȱ dassȱ sieȱ jedenȱMistȱmitȱihremȱVorgesetztenȱabstimmenȱmüssen.ȱDieȱeigentlicheȱ[...]ȱPhilosophieȱ

ȱ216

Delegation von Handlungsspielräumen

istȱ aber,ȱ dassȱ derȱ Geschäftsführerȱ Herrȱ desȱ Geschäftsȱ ist.ȱ Wennȱ ichȱ alsȱ Vorgesetzterȱ das,ȱ wasȱ erȱ macht,ȱ fürȱ grundsätzlichȱ falschȱ halte,ȱ kannȱ ichȱ ihnȱ immerȱ nochȱ rausȬ schmeißen.“ȱ EinȱandererȱInterviewpartnerȱäußerstȱsichȱwieȱfolgt:ȱ „Zurȱ Kernfrageȱ Dezentralisierung:ȱ Dezentralisierungȱ führtȱ manchmalȱ dazu,ȱ dassȱ sieȱ keineȱSkaleneffekteȱergibt.ȱWerȱgerneȱmalȱbeiȱ[uns]ȱentlassenȱwerdenȱwill,ȱderȱgehtȱdasȱ Themaȱan:ȱGemeinsamerȱPapiereinkaufȱoderȱgemeinsameȱITȬPlattform.ȱDasȱistȱimmerȱ einȱSelbstmordkommando.ȱDasȱhatȱnochȱniemandȱüberlebt.ȱAufȱglobalerȱEbeneȱfunkȬ tioniertȱ dieȱ Koordinierungȱ nicht.ȱ Esȱ istȱ vielleichtȱ etwasȱ besserȱ gewordenȱ durchȱ denȱ immensenȱökonomischenȱDruck.ȱWirȱhattenȱ23ȱLimousinenȬServices,ȱjedesȱStockwerkȱ seinenȱeigenen.ȱIchȱwetteȱmitȱIhnen,ȱinȱzweiȱJahrenȱhabenȱwirȱwiederȱ23ȱLimousinenȬ Services.“ȱ Besondereȱ Sorgeȱ beiȱ derȱ Ausbalancierungȱ vonȱ Dezentralität,ȱ Unternehmertumȱ undȱ KooperationȱgiltȱdemȱstrategischenȱAspekt:ȱ „Wirȱ sindȱ Einzelkämpferȱ undȱ besondersȱ gutȱ imȱ Erkennenȱ vonȱ neuenȱ Marktchancen,ȱ aberȱ schlechtȱ imȱ Bündelnȱ derȱ Kräfte,ȱ umȱ inȱ denȱ Marktȱ wirksamȱ hereinzugehen.ȱ Wirȱ tendierenȱ dazu,ȱ hierȱ stetsȱ zuȱ verlieren.ȱ Zentralȱ geführteȱ Unternehmenȱ sindȱ hierȱ imȱ Vorteil.ȱBeiȱunsȱistȱhäufigȱnichtȱklar,ȱwelcheȱSparteȱführenȱsoll,ȱwennȱesȱumȱgemeinsaȬ meȱ Marktauftritteȱ geht.ȱAndererseits:ȱ Daȱ wirȱ inȱ vieleȱ Richtungenȱ gleichzeitigȱ gehen,ȱ gehenȱwirȱnichtȱgemeinsamȱinȱdieȱfalscheȱRichtung.“ȱ Fürȱ dieȱ Projektgruppeȱ entstandȱ durchȱ dieseȱ undȱ ähnlicheȱ Aussagenȱ dasȱ Bildȱ einesȱ labilenȱ Gleichgewichtsȱ zwischenȱ Unternehmensstrategie,ȱ Unternehmensorganisationȱ undȱ Unternehmenskultur,ȱ dasȱ denȱ Tendenzenȱ derȱ stärkerenȱ Zentralisierungȱ undȱ InȬ tegrationȱ einerseits,ȱ anderseitsȱ desȱ Erhaltsȱ derȱ Dezentralisationȱ undȱ derȱ kulturellenȱ Diversitätȱausgesetztȱist.ȱDiesȱkommentiertȱeineȱFührungskraftȱwieȱfolgt:ȱ„Manchmalȱ sindȱ wirȱ nichtȱ konsequentȱ genug,ȱ wennȱ erȱ erfolgreichȱ ist,ȱ darfȱ erȱ gegenȱ dieȱ Kulturȱ handeln.“ȱ Unternehmen,ȱdieȱdemȱGrundtypȱderȱMarktkulturȱzuzuordnenȱsind,ȱsindȱdurchȱeineȱ prinzipielleȱAkzeptanzȱvonȱkulturellerȱDiversitätȱderȱTochtergesellschaftenȱcharakteriȬ siert.ȱDieseȱUnternehmenȱsindȱgleichzeitigȱdurchȱeinȱhohesȱMaßȱanȱLeistungswettbeȬ werbȱ derȱ Tochtergesellschaftenȱ untereinanderȱ gekennzeichnet.ȱ Sieȱ könntenȱ alsȱ einȱ LaboratoriumȱfürȱdieȱFrageȱnachȱdemȱEinflussȱvonȱunterschiedlichenȱUnternehmensȬ kulturenȱ aufȱ denȱ Unternehmenserfolgȱ dienen.ȱ Wieȱ dieȱ Zitateȱ derȱAussagenȱ derȱ FühȬ rungskräfteȱzeigen,ȱbestehtȱdieȱGefahr,ȱdassȱdieȱgrundlegendenȱPrinzipienȱderȱUnterȬ nehmenskulturȱ durchȱ Zentralisationstendenzenȱ aufgeweichtȱ werdenȱ undȱ sichȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ inȱ Richtungȱ einerȱ Ambivalenzkulturȱ („Zwischenȱ denȱ Stühlen“)ȱ verändert.ȱ

ȱ 217

Wolfgang Dorow

3.5

Delegation von Handlungsspielräumen in Unternehmen mit Ambivalenzkultur

Unternehmen,ȱderenȱKulturȱeineȱambivalenteȱWerteorientierungȱerkennenȱlässt,ȱsitzenȱ „zwischenȱ denȱ Stühlen“.ȱ Dieȱ Delegationȱ derȱ Handlungsspielräumeȱ folgtȱ keinerȱ einȬ heitlichenȱ Leitwertekonzeption.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ ausȱ demȱ Untersuchungsspektrumȱ dieserȱ Projektstudie,ȱ dasȱ hierȱ einzuordnenȱ ist,ȱ istȱ nachȱAussagenȱ derȱ Führungskräfteȱ einerseitsȱdurchȱstarkeȱDominanzȱeinzelnerȱZentralbereiche,ȱdieȱFurchtȱvorȱKontrollenȱ alsȱ wesentlicheȱ Beeinträchtigungȱ derȱ Nutzungȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ auslösen,ȱ andererseitsȱdurchȱdieȱDelegationȱgroßerȱHandlungsspielräumeȱaufȱeinzelneȱTochterȬ gesellschaftenȱcharakterisiert.ȱ DieȱVeränderungenȱderȱDelegationȱvonȱHandlungsspielräumenȱinȱRichtungȱstärkererȱ KontrollenȱwirdȱinȱfolgenderȱAussageȱeinerȱamerikanischenȱFührungskraftȱdeutlich:ȱȱȱ “Inȱtheȱlastȱyearȱthereȱhaveȱbeenȱsignificantȱchanges.ȱButȱIȱthinkȱthatȱtheȱbiggestȱissueȱ isȱ[…]ȱIȱdon’tȱwantȱtoȱcallȱitȱtheȱfearȱfactor.ȱIt’sȱtheȱcontrol.ȱIȱusedȱtoȱgiveȱpressȱconferȬ encesȱ allȱ ofȱ theȱ timeȱ andȱI’mȱwellȱ wiredȱinȱ thisȱ industry,ȱ youȱ know,ȱ newspapersȱ andȱ TVȱstationsȱwouldȱcallȱmeȱandȱaskedȱmeȱcertainȱthings.ȱTheȱnewȱpolicyȱisȱthatȱeveryȬ thingȱ whatȱ Iȱ wouldȱ say,ȱ needsȱ toȱ beȱ cleared.ȱ Weȱ actuallyȱ neverȱ didȱ anythingȱ inȱ theȱ mediaȱbecauseȱallȱofȱtheȱmediaȱthingsȱwereȱalwaysȱcontrolledȱbyȱtheȱ[center].ȱSoȱeveryȬ thingȱnowȱhasȱtoȱgoȱthroughȱMeccaȱbeforeȱit’sȱkindȱofȱapproved.ȱ Iȱthinkȱtheȱtendencyȱisȱthatȱitȱ hasȱalreadyȱbeenȱsomewhatȱpredefined.ȱAtȱmyȱlevelȱinȱ theȱorganization,ȱIȱhandleȱalmostȱallȱofȱmyȱinteractionȱthroughȱmyȱbossȱandȱmyȱboss’sȱ boss.ȱItȱisȱnotȱManagementȱbyȱObjectives,ȱit’sȱmoreȱManagementȱbyȱDirectives.” Erheblicheȱ Diskrepanzenȱ zwischenȱ denȱ befragtenȱ Führungskräftenȱ ergebenȱ sichȱ hinȬ sichtlichȱderȱWahrnehmungȱderȱEntscheidungsdelegationȱfürȱwichtige,ȱdieȱTochtergeȬ sellschaftenȱ betreffendeȱ Entscheidungen.ȱ Amerikanischeȱ Führungskräfteȱ glaubenȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ denȱ deutschenȱ Führungskräftenȱ inȱ einemȱ signifikantȱ undȱ wesentlichȱ höherenȱAusmaß,ȱdassȱEntscheidungenȱinȱdenȱBereichenȱFinanzen,ȱMarketing,ȱUnterȬ nehmenspolitikȱ undȱ Ȭstrategieȱ lokalȱ getroffenȱ werdenȱ können.ȱ Inȱ denȱ Bereichenȱ ProȬ duktionsprogrammeȱundȱHumanȱResourcesȱistȱdieseȱDiskrepanzȱnichtȱsignifikantȱundȱ auchȱ kleiner,ȱ beideȱ Gruppenȱ sehenȱ hierȱ lokaleȱ Spielräumeȱ inȱ einemȱ ähnlichȱ hohemȱ Ausmaß.ȱ Formalisierteȱ Reportingprozesseȱ sowieȱ Kontrollenȱ weitgehendȱ durchȱ finanȬ zielleȱKennzahlenȱwerdenȱfürȱdieȱAbstimmungȱvonȱMutterȬȱundȱTochtergesellschaftenȱ vonȱ USȬamerikanischenȱ Führungskräftenȱ alsȱ signifikantȱ stärkerȱ eingesetztȱ wahrgeȬ nommenȱalsȱvonȱdenȱbefragtenȱdeutschenȱFührungskräftenȱausȱderȱKonzernzentrale.ȱ Umgekehrtȱ glaubenȱ deutscheȱ Führungskräfteȱ wesentlichȱ stärker,ȱ dassȱ dieseȱ AbstimȬ mungȱ vorwiegendȱ überȱ persönlicheȱ Kontakteȱ erfolgt.ȱ Einhelligȱ sindȱ beideȱ Gruppenȱ derȱ festenȱ Meinung,ȱ dassȱ dieseȱ persönlichenȱ Kontakteȱ unbedingtȱ verstärktȱ werdenȱ müssenȱ undȱ dieȱ umfangreichenȱ Abstimmungsprozesseȱ mitȱ derȱ Muttergesellschaftȱ regelmäßigȱ Verzögerungenȱ beiȱ Entscheidungsprozessenȱ inȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ

ȱ218

Delegation von Handlungsspielräumen

nachȱ sichȱ ziehen.ȱ Derȱ Ausbauȱ undȱ dieȱ Verbesserungȱ derȱ formalisiertenȱ KoordinatiȬ onsmechanismenȱwerdenȱvonȱbeidenȱSeitenȱinȱnurȱmoderaterȱFormȱbefürwortet. EineȱweitereȱDiskrepanzȱzeigtȱsichȱdarin,ȱdassȱinȱdenȱAugenȱderȱbefragtenȱdeutschenȱ FührungskräfteȱTochtergesellschaftenȱaufȱübergreifende,ȱdenȱKonzernverbundȱbetrefȬ fendeȱEntscheidungenȱausreichendȱEinflussȱnehmenȱkönnen,ȱwährendȱamerikanischeȱ FührungskräfteȱdieseȱEinflussmöglichkeitȱweitȱgeringerȱeinschätzen.ȱ DieȱAuswertungȱderȱAntwortenȱzurȱFrage,ȱobȱalleȱwichtigenȱEntscheidungen,ȱwelcheȱ dieȱ Tochtergesellschaftenȱ betreffen,ȱ lokalȱ gefälltȱ werden,ȱ zeigtȱ einȱ sehrȱ signifikantesȱ Schismaȱ zwischenȱ deutschenȱ Führungskräftenȱ inȱ derȱ Konzernzentraleȱ einerseitsȱ undȱ nordamerikanischenȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ derȱ Tochtergesellschaftenȱ andererseits.ȱ Imȱ InterȬ viewȱ wirdȱ auchȱ inȱ Japanȱ dieȱ Sichtȱ derȱ USAȱ geteilt.ȱ Esȱ zeigtȱ sichȱ alsoȱ eineȱ Divergenzȱ derȱAuffassungenȱzwischenȱMutterȬȱundȱTochtergesellschaftenȱundȱdiesȱamȱstärkstenȱ imȱ Bereichȱ desȱ Finanzwesensȱ aberȱ auchȱ nochȱ signifikantȱ imȱ Bereichȱ desȱ Marketingȱ sowieȱderȱUnternehmenspolitik/Strategie.ȱEsȱscheintȱalsoȱeineȱunterschiedlichȱbeurteilȬ teȱMachtverteilungȱvorzuliegen,ȱwelcheȱKonfliktpotenzialeȱenthält. Dasȱ Ausmaßȱ derȱ Rücknahmeȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ undȱ dieȱ „Furcht“ȱ vorȱ derȱ KontrolleȱwirdȱjedochȱaufȱderȱpersonalenȱEbeneȱausgeglichen,ȱwennȱsichȱeineȱVertrauȬ ensbeziehungȱ zwischenȱ denȱ handelndenȱ Menschenȱ herausgebildetȱ hat.ȱ Diesȱ wirdȱ jedenfallsȱinȱdenȱInterviewsȱimmerȱwiederȱbetont. “Sinceȱweȱhaveȱdevelopedȱtheȱtrustȱrelationship,ȱweȱareȱallowedȱtoȱmakeȱmostȱofȱourȱ decisionsȱhere.ȱWeȱstillȱdoȱresearchȱhere,ȱbutȱtheȱleadership,ȱtheȱfinalȱdecisionȱforȱR&Dȱ inȱmanufacturingȱresidesȱinȱGermany.ȱPlantȱutilitiesȱandȱplantȱclosingȱresidesȱinȱGerȬ many.ȱAsȱopposedȱto,ȱweȱhaveȱ37ȱplantsȱinȱtheȱUnitedȱStates.ȱAsȱopposedȱtoȱtheȱdeciȬ sionȱbeingȱmadeȱlocallyȱaboutȱtheȱclosingȱofȱthoseȱplantsȱorȱtheȱmodernizationȱofȱthoseȱ plants.ȱ That’sȱ madeȱ fromȱ theȱ headȱ ofȱ worldȱ wideȱ R&Dȱ andȱ manufacturingȱ inȱ GerȬ many.ȱAndȱthatȱmightȱmakeȱsense,ȱasȱlongȱasȱthatȱpersonȱisȱveryȱgoodȱatȱcommunicatȬ ing.ȱNow,ȱIȱknowȱthatȱperson.ȱThatȱpersonȱhasȱlivedȱaroundȱtheȱworld.ȱHeȱhasȱlivedȱinȱ Spain,ȱIȱknewȱhimȱwhenȱheȱlivedȱinȱMexico,ȱandȱnowȱheȱlivesȱinȱ[Germany],ȱsoȱIȱhaveȱ confidenceȱinȱthatȱperson.ȱIȱknowȱit’sȱexpensiveȱtoȱdoȱit,ȱbutȱifȱyouȱdecideȱtoȱbeȱaȱglobalȱ company,ȱyou’veȱgotȱtoȱspendȱtheȱmoneyȱandȱexpatriateȱyourȱpeople.”ȱ DasȱUnternehmenȱ„zwischenȱdenȱStühlen“ȱweistȱoffensichtlichȱeineȱParallelkulturȱauf:ȱ eineȱoffizielleȱKultur,ȱdieȱeinerseitsȱdurchȱzunehmendeȱKontrollenȱundȱRezentralisatiȬ onȱgekennzeichnetȱistȱundȱlähmendȱaufȱdieȱInitiativeȱundȱLoyalitätȱderȱFührungskräfȬ teȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ derȱ ausländischenȱ Tochtergesellschaftȱ wirkt,ȱ undȱ andererseitsȱ dieȱ individuelleȱ Kulturȱ derȱ nochȱ fortdauerndenȱ persönlichenȱ Beziehungen,ȱ dieȱ einenȱ gewissenȱ Gradȱ anȱ individuellerȱ Nutzungȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ ermöglichen.ȱ Dieȱ individuellenȱ Interessenȱ derȱ Führungskräfteȱ nachȱ Delegationȱ vonȱ HandlungsȬ spielräumenȱwerdenȱvonȱderȱoffiziellenȱStrukturȱnichtȱabgebildet,ȱsieȱfindenȱnurȱüberȱ dieȱinformalenȱVertrauensbeziehungenȱeineȱVerwirklichung.ȱ

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Wolfgang Dorow

Unternehmenȱ „zwischenȱ denȱ Stühlen“ȱ laufenȱ Gefahr,ȱ dassȱ dieȱ internenȱ Spannungenȱ zwischenȱderȱoffiziellȱverfasstenȱUnternehmenskultur,ȱdieȱinȱsichȱzusätzlichȱdasȱinhoȬ mogeneȱ Elementȱ einerȱ zwischenȱ denȱ Spartenȱ undȱ einzelnenȱ Tochtergesellschaftenȱ nichtȱ ausbalanciertenȱ Delegationȱ vonȱ Handlungsspielräumenȱ trägt,ȱ undȱ derȱ tatsächȬ lichȱ vonȱ denȱ Führungskräftenȱ gelebtenȱ Kulturȱ derȱ Nutzungȱ persönlichȱ gewährterȱ Handlungsspielräume,ȱ zuȱ ReibungsȬ,ȱ IdentitätsȬȱ undȱ Loyalitätseinbußenȱ führen,ȱ dieȱ sichȱ negativȱ aufȱ denȱ Unternehmenserfolgȱ auswirken.ȱ Unternehmenȱ „zwischenȱ denȱ Stühlen“ȱsindȱambivalentȱimȱHinblickȱaufȱdieȱFrage,ȱwieȱ(BalanceȱzwischenȱDelegationȱ undȱ zentralerȱ Koordination)ȱ undȱ mitȱ welchemȱ Zielȱ (Integrationsgrad)ȱ dieȱ diversenȱ KulturenȱderȱTochtergesellschaftenȱintegriertȱwerdenȱsollen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ220

Delegation von Handlungsspielräumen

Literaturverzeichnis

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ȱ 221

Einführung: Ein Handlungsmodell für kulturintegrierende Maßnahmen

TeilȱIIȱ Instrumenteȱderȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ Kulturgestaltung:ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ KritischeȱErfahrungenȱȱȱȱȱ undȱLösungsansätzeȱȱ

ȱ 223

Einführung: Ein Handlungsmodell für kulturintegrierende Maßnahmen

TeilȱIIȱ ȱA.ȱAnsatzpunkteȱfürȱeinenȱ geplantenȱkulturellenȱ Wandelȱ

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Einführung: Ein Handlungsmodell für kulturintegrierende Maßnahmen

Wolfgang Dorow

Einführung: Ein Handlungsmodell für kulturintegrierende Maßnahmen ȱ

1 MöglichkeitenȱundȱGrenzenȱderȱGestaltungȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ transnationalerȱUnternehmenskulturen....................................................................... 229 ȱ

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Einführung: Ein Handlungsmodell für kulturintegrierende Maßnahmen

1

Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung transnationaler Unternehmenskulturen

Inȱ derȱ Werteforschungȱ wirdȱ allgemeinȱ dieȱ Annahmeȱ geteilt,ȱ dassȱ Werteȱ desȱ GesellȬ schaftssystemsȱdieȱWerteȱvonȱSubsystemenȱ(z.ȱB.ȱUnternehmen)ȱüberlagernȱundȱsomitȱ denȱ Werterahmenȱ umreißen,ȱ innerhalbȱ dessenȱ Subsystemeȱ eigeneȱ Werteȱ setzenȱ undȱ derenȱAkzeptanzȱerwartenȱkönnen.ȱStehenȱdieȱWerteȱdesȱSubsystemsȱinȱeinemȱSpanȬ nungsverhältnisȱ zuȱ denȱ Wertenȱ desȱ umgebendenȱ Gesellschaftssystemsȱ sindȱ hoheȱ Kostenȱ derȱAkzeptanzerzielungȱ derȱ Subsystemwerteȱ dieȱ Folge.ȱImȱ Zugeȱ derȱ GlobaliȬ sierungȱsindȱTendenzenȱdesȱWertewandelsȱaberȱauchȱderȱWertekonservierungȱausgeȬ löstȱworden,ȱdieȱeinerseitsȱneueȱSpielräumeȱfürȱmultinationaleȱUnternehmenȱgeschafȬ fenȱhaben,ȱeigeneȱtransnationaleȱWertekodizesȱzuȱimplementieren,ȱandererseitsȱhabenȱ sichȱerheblicheȱWiderständeȱorganisiert,ȱdieȱeineȱAnpassungȱglobalerȱUnternehmenȱanȱ nationaleȱkulturelleȱTraditionenȱeinfordern.ȱDieseȱAnpassungsforderungenȱverstärkenȱ sich,ȱ wennȱ dieȱ relativȱ abstraktȱ formuliertenȱ globalenȱ UnternehmensȬGrundwerteȱ zuȱ verbindlichen,ȱ vonȱ allenȱ Führungskräftenȱ zuȱ beachtendenȱ undȱ gegenüberȱ MitarbeiȬ ternȱ durchzusetzendenȱ Verhaltenskodizesȱ aufȱ lokalerȱ Ebeneȱ konkretisiertȱ werden.ȱ BeispielsweiseȱhatȱsichȱinȱunsererȱStudieȱgezeigt,ȱdassȱeinȱGrundwertȱwieȱ„Integrität“ȱ inȱ Asien,ȱ Nordamerikaȱ undȱ Europaȱ aufgrundȱ unterschiedlicherȱ gesellschaftlicherȱ Gewohnheitenȱ auchȱ sehrȱ unterschiedlicheȱ konkreteȱ Verhaltensnormenȱ fürȱ FührungsȬ kräfteȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ erfordert,ȱ wennȱ Wertȱ undȱ Handlungȱ imȱ lokalenȱ Umfeldȱübereinstimmenȱsollen.ȱUmȱdieȱökonomischenȱChancen,ȱdieȱsichȱmitȱderȱgloȬ balenȱÖffnungȱderȱMärkteȱbieten,ȱnichtȱdurchȱVerkennungȱkulturellerȱWertȬȱundȱVerȬ haltensunterschiedeȱwiederȱzuȱverspielen,ȱstehenȱglobaleȱUnternehmenȱvorȱderȱFrage,ȱ wieweitȱ sieȱ dieȱ kollektivenȱ Entscheidungenȱ undȱ Handlungenȱ derȱ multinationalenȱ Führungsgruppeȱintegrierenȱkönnen,ȱohneȱdieȱlokaleȱAkzeptanzȱzuȱverlieren.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dieȱ Erfahrungenȱ derȱ vonȱ unsȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ mitȱ InstrumentenȱkulturellerȱIntegrationȱaufȱglobalerȱFührungsebeneȱsystematischȱdargeȬ stellt.ȱZielȱderȱSystematisierungȱistȱes,ȱeinȱOrientierungsmodellȱfürȱeinȱ(begrenzt)ȱratiȬ onalesȱVorgehenȱderȱkulturellenȱIntegrationȱzuȱentwickeln.ȱDasȱbedeutet,ȱdassȱeinȱSetȱ vonȱ Instrumentenȱ (Handlungsalternativen)ȱ zurȱ kulturellenȱ Integrationȱ undȱ ZielkriteȬ rienȱzurȱBeurteilungȱderȱmöglichenȱAuswirkungenȱderȱeingesetztenȱInstrumenteȱentȬ wickeltȱwird.ȱEsȱmussȱdabeiȱbetontȱwerden,ȱdassȱAussagenȱüberȱfaktischeȱWirkungenȱ derȱHandlungsalternativenȱinȱBezugȱaufȱdieȱZielkriterienȱdieȱeingehendeȱKenntnisȱderȱ Kulturenȱ voraussetzt.ȱ Dasȱ faktischeȱ Wissenȱ umȱ Konsequenzenȱ bestimmterȱ IntegratiȬ onsmaßnahmenȱistȱalsoȱinȱdasȱformalȬrationaleȱEntscheidungsmodellȱeinzufügen.ȱ ȱ

ȱ 229

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

Wolfgang Dorow

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes für kulturelle Integrationsmaßnahmen ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 233

2

ZielkriterienȱdesȱKIT7ȬEinsatzes................................................................................... 236

3 ȱ

KIT7:ȱDieȱsiebenȱGrundelementeȱzurȱkulturellenȱIntegration.................................. 239

ȱ 231

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

1

Einleitung

Unsereȱ Studieȱ hatȱ gezeigt,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ hohenȱ Risikenȱ einerȱ InternationalisierungsȬ strategie,ȱ z.ȱB.ȱ vonȱ internationalenȱ Fusionenȱ undȱAkquisitionen,ȱ erheblichȱ begrenzenȱ lassen,ȱ wennȱ derȱ nachfolgendeȱ kulturelleȱ Integrationsprozessȱ sichȱ anȱ einemȱ geeigneȬ tenȱ formalȬrationalenȱ Schemaȱ orientiert,ȱdasȱ zwingt,ȱ dieȱ Gesamtproblematikȱ derȱ kulȬ turellenȱIntegrationȱzuȱdurchleuchten.ȱZielȱdiesesȱAbschnittsȱist,ȱdieȱVielfaltȱderȱinȱdenȱ ProjektpartnerunternehmenȱeingesetztenȱIntegrationsinstrumenteȱfürȱdieȱEntwicklungȱ einerȱtransnationalenȱUnternehmenskulturȱzuȱsystematisieren,ȱihreȱFunktionsweiseȱzuȱ beschreibenȱundȱBeurteilungskriterienȱzurȱEinschätzungȱderȱWirksamkeitȱderȱIntegraȬ tionsinstrumenteȱzuȱdefinieren.ȱDieȱErfahrungenȱderȱvonȱunsȱbefragtenȱFührungskräfȬ teȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ kulturelleȱ Integrationsmaßnahmenȱ häufigȱ nichtȱ dieȱ inȱ sieȱ geȬ setztenȱ Erwartungenȱ erfüllen.ȱ Führungskräfteȱ führenȱ diesesȱ Defizitȱinȱ derȱ Regelȱ darȬ aufȱzurück,ȱdassȱbeiȱInternationalisierungsprozessenȱregelmäßigȱdieȱstrategischeȱundȱ finanzwirtschaftlicheȱIntegrationȱimȱVordergrundȱsteht,ȱwährendȱdieȱkulturelleȱIntegȬ rationsproblematikȱ häufigȱ nurȱ mitȱ unzureichendenȱ undȱ unsystematischȱ eingesetztenȱ Mittelnȱzuȱlösenȱversuchtȱwird.ȱEinȱoftȱgenanntesȱBeispielȱbetrifftȱdieȱwenigȱerfolgreiȬ cheȱÜbertragungȱvonȱAnreizkonzeptenȱdeutscherȱKonzernzentralenȱaufȱTochtergesellȬ schaftenȱinȱdenȱUSAȱundȱJapan,ȱohneȱsieȱanȱdieȱdortigenȱBedürfnisseȱundȱRahmenbeȬ dingungenȱgenügendȱanzupassen.ȱAuchȱMittelȱwieȱIntranetȱoderȱTownȱHallȬMeetingsȱ erfüllenȱtrotzȱhoherȱKostenȱoftȱnichtȱdieȱinȱsieȱgesetztenȱHoffungenȱaufȱeineȱkulturinȬ tegrierendeȱ Wirkung.ȱ Teilweiseȱ werdenȱ dieseȱ Aktionenȱ geradezuȱ kontraproduktivȱ durchgeführt,ȱinsbesondereȱdann,ȱwennȱsieȱalsȱbloßeȱPropagandaȱderȱKonzernmutterȱ vonȱdenȱAdressatenȱempfundenȱwird.ȱInsofernȱistȱdieȱanalytischeȱAnwendungȱdesȱimȱ Folgendenȱ dargestelltenȱ Formalkonzeptesȱ empfehlenswert,ȱ umȱ dieȱ möglichenȱ WirȬ kungenȱ derȱ Integrationsinstrumenteȱ besserȱ einschätzenȱ zuȱ könnenȱ undȱ frühzeitigȱ flankierendeȱ Maßnahmenȱ prüfenȱ zuȱ könnenȱ (vgl.ȱ zuȱ Gestaltungsmaßnahmenȱ SackȬ mann,ȱ1991;ȱHarris/Moran,ȱ1996)ȱ MitȱdemȱBegriffȱdesȱformalȬrationalenȱHandlungskonzeptesȱistȱhierȱausdrücklichȱnurȱ einȱ strukturiertes,ȱ systematisches,ȱ d.ȱh.ȱ formalesȱ Vorgehenȱ anleitendesȱ Konzeptȱ geȬ meint.ȱ Dieȱ zuȱ klärendenȱ faktischenȱ Fragen,ȱ etwaȱ welcheȱ Werteȱ einȱ Kulturbotschafterȱ zuȱ vermittelnȱ hat,ȱ oderȱ wieweitȱ Karrierewegeȱ inȱ dieȱ Konzernzentraleȱ fürȱ Ausländerȱ geöffnetȱ werdenȱ sollen,ȱ bleibenȱ davonȱ unberührt.ȱ Dieseȱ inhaltlichenȱ Entscheidungenȱ könnenȱ aberȱ durchȱ einȱ formalȬrationalesȱ Vorgehenȱ systematischȱ vorbereitetȱ werdenȱ undȱ erhaltenȱ dadurchȱ Transparenz.ȱ FormalȬrationalesȱ Vorgehen,ȱ dasȱ hierȱ empfohlenȱ wird,ȱ zwingtȱ auch,ȱ überȱ dieȱ Vollständigkeitȱ derȱ erfasstenȱ Alternativenȱ undȱ BeurteiȬ lungskriterienȱ nachzudenken.ȱ Dieȱ Prämisseȱ ist,ȱ dassȱ einȱ formalȬrationalesȱ Vorgehenȱ effizienterȱistȱalsȱeinȱreinȱemotionalesȱEntscheiden,ȱeinȱtrialȱandȱerrorȬVerfahrenȱoderȱ dasȱ bloßeȱ ungeprüfteȱ Festhaltenȱ anȱ bisherȱ gewohntenȱ Verfahrenȱ (vgl.ȱ Kirsch,ȱ 1972;ȱ Gäfgen,ȱ1974;ȱHeinen,ȱ1976;ȱBamberg/Coenenberg,ȱ2006).ȱFormalȬrationalȱvorbereiteteȱ kulturelleȱIntegrationsentscheidungenȱveranlassenȱdieȱEntscheidungsträger,ȱdieȱIntegȬ

ȱ 233

Wolfgang Dorow

rationsinstrumenteȱlaufendȱaufȱihreȱEignungȱzuȱüberprüfenȱundȱdieȱAnpassungȱanȱdieȱ verschiedenenȱ kulturellenȱ Umfeldbedingungenȱ kritischȱ zuȱ diskutieren.ȱ Dieȱ vielenȱ kritischenȱAussagenȱderȱvonȱunsȱbefragtenȱFührungskräfteȱlegenȱdieȱVermutungȱnahe,ȱ dassȱ dieȱ hierȱ skizziertenȱ Grundanforderungenȱ anȱ einȱ rationalesȱ Vorgehenȱ beimȱ EinȬ satzȱkulturintegrierenderȱInstrumenteȱinȱdenȱUnternehmenȱeherȱseltenȱerfülltȱwerden.ȱ Häufigȱ werdenȱ klassischeȱ Instrumenteȱ derȱ Personalwirtschaftȱ wieȱ Karriereplanung,ȱ Leistungsbeurteilungȱ oderȱ Personalentwicklungsmaßnahmenȱ inȱ internationalenȱ UnȬ ternehmenȱzurȱkulturellenȱIntegrationȱroutinemäßigȱeingesetztȱundȱnurȱunzureichendȱ anȱdieȱunterschiedlichenȱkulturellenȱBedingungenȱinȱdenȱTochtergesellschaftenȱangeȬ passt,ȱ weilȱ nachȱ wieȱ vorȱ dieȱ Kulturȱ derȱ Muttergesellschaftȱ alsȱ ethnozentrischesȱ LeitȬ bildȱimȱVordergrundȱsteht.ȱWerdenȱdarüberȱhinausȱdieȱpersonalwirtschaftlichenȱKonȬ zepteȱ mitȱ imȱ Mutterhausȱ gewohntenȱ Durchsetzungsmethodenȱ (z.ȱB.ȱ schriftlicheȱ AnȬ weisungen)ȱ implementiert,ȱ könnenȱ inȱ anderenȱ Kulturenȱ erheblicheȱ Widerständeȱ ausgelöstȱwerden.ȱDieseȱWiderständeȱsindȱhäufigȱverdecktȱundȱwerdenȱaufgrundȱderȱ interkulturellenȱWahrnehmungsschrankenȱvonȱderȱMuttergesellschaftȱseltenȱrechtzeiȬ tigȱerkannt.ȱInȱunsererȱUntersuchungȱwurdenȱunsȱeinigeȱdramatischeȱBeispieleȱfehlgeȬ schlagenerȱ Integrationsversucheȱ geschildert,ȱ dieȱ aufȱ falscheȱ Entschlüsselungȱ derȱ SigȬ naleȱ ausȱ denȱ akquiriertenȱ Tochtergesellschaftenȱ zurückȱ zuȱ führenȱ waren.ȱ Erstȱ inȱ derȱ sichȱ entfaltendenȱ strategischenȱ undȱ finanziellenȱ Kriseȱ wurdeȱ derȱ Konzernführungȱ bewusst,ȱdassȱVersäumnisseȱimȱProzessȱderȱkulturellenȱIntegrationȱdieȱFundamentalȬ kriseȱausgelöstȱhaben.ȱȱ Dieȱ Orientierungȱ amȱ formalȬrationalenȱ Handlungskonzeptȱ kannȱ zwarȱ nichtȱ FehlentȬ scheidungenȱoderȱVersäumnisseȱbeimȱEinsatzȱvonȱIntegrationsinstrumentenȱausschalȬ ten,ȱaberȱesȱkannȱdieȱEntscheidungsfindungȱundȱdieȱErgebnisüberwachungȱkulturinȬ tegrierenderȱ Maßnahmenȱ erheblichȱ unterstützen.ȱ Dasȱ Formalkonzeptȱ setztȱ folgendeȱ StrukturelementeȱinȱeinenȱBeziehungszusammenhang,ȱumȱeineȱnutzenoptimaleȱHandȬ lungsalternativeȱabzuleitenȱundȱdieȱRealisierungȱauszulösen:ȱ

„ Zielkriterienȱ (PrüfȬ/Beurteilungskriterien)ȱ alsȱ konkreterȱ Ausdruckȱ desȱ verfolgtenȱ ZwecksȱundȱderȱeingesetztenȱknappenȱMittel,ȱ

„ einȱSetȱvonȱHandlungsalternativen,ȱȱ „ dieȱ Erfassungȱ vonȱ Konsequenzenȱ derȱ Handlungsalternativenȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Zielkriterien,ȱ

„ dieȱ Bewertungȱ derȱ Konsequenzenȱ entsprechendȱ demȱ Wertesystemȱ des/derȱ EntȬ scheidungsträger(s),ȱ

„ dieȱFormulierungȱeinerȱEntscheidungsregelȱzurȱIdentifizierungȱderȱnutzenoptimaȬ lenȱHandlungsalternative,ȱ

„ dieȱ Festlegungȱ derȱ zuȱ realisierendenȱ nutzenoptimalenȱ Handlungsalternative,ȱAbȬ weichungskontrolleȱ (SollȬIstȬVergleich),ȱ Anpassungȱ oderȱ Revisionȱ desȱ ZielsetȬ zungsprozesses.ȱ

ȱ234

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

Diesesȱ allgemeineȱ formalȬrationaleȱ Entscheidungsmodell,ȱ dasȱ auchȱ alsȱ NutzwertanaȬ lyseȱoderȱalsȱScoringȬModellȱ(vgl.ȱDreyer,ȱ1974;ȱKupsch,ȱ1979)ȱbezeichnetȱwird,ȱkannȱ auchȱalsȱBezugsrahmenȱfürȱEntscheidungenȱüberȱdieȱkulturelleȱIntegrationȱangewandtȱ werden.ȱ Hierfürȱ sindȱ Zielkriterienȱ undȱ Handlungsalternativenȱ inhaltlichȱ zuȱ bestimȬ men.ȱDieȱZielkriterienȱbringenȱdieȱInteressenȱderȱIntegratorenȱzumȱAusdruck,ȱwieȱz.ȱB.ȱ denȱangestrebtenȱIntegrationsgradȱundȱdieȱfinanziellenȱundȱpersonellenȱMittel,ȱdieȱsieȱ einzusetzenȱ bereitȱ sind.ȱ DieȱKonsequenzenȱ desȱ Einsatzesȱ vonȱ IntegrationsinstrumenȬ tenȱ (Handlungsalternativen)ȱ sindȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Zielkriterienȱ zuȱ erfassen.ȱ Inȱ derȱ RegelȱsindȱdieseȱKonsequenzenȱnichtȱsicherȱundȱmitȱunterschiedlichenȱSkalenȱzuȱmesȬ sen.ȱ Umȱ denȱ Gesamtwertȱ einerȱ Handlungsalternativeȱ festzustellen,ȱ sindȱ daherȱ dieȱ erwartetenȱfaktischenȱKonsequenzenȱnochȱzuȱbewerten.ȱDieseȱBewertungȱbringtȱzumȱ Ausdruck,ȱ inȱ welchemȱ Ausmaßȱ dieȱ erwartetenȱ Konsequenzenȱ dasȱ Anspruchsniveauȱ derȱIntegratorenȱerfüllen.ȱErstȱdurchȱdieȱsubjektiveȱBewertungȱwirdȱeineȱGesamtbeurȬ teilungȱeinerȱAlternativeȱmöglich.ȱDieȱEntscheidungsregel,ȱmitȱderȱdieȱzuȱrealisierendeȱ Handlungsalternativeȱ schließlichȱ bestimmtȱ wird,ȱ könnteȱ beispielsweiseȱ lauten,ȱ dassȱ nurȱInstrumenteȱderȱKulturintegrationȱeingesetztȱwerden,ȱdieȱeineȱMindestpunktzahlȱ beiȱderȱBewertungȱerreichen.ȱNachdemȱdieserȱProzessȱdurchlaufenȱist,ȱwirdȱdieȱRealiȬ sierungȱ einesȱ oderȱ mehrererȱ Integrationsinstrumenteȱ ausgelöst.ȱ Imȱ Sinneȱ einesȱ „UnȬ ternehmenskulturȬControlling“ȱ istȱ zuȱ überwachen,ȱ obȱ dieȱ prognostiziertenȱ integrieȬ rendenȱ Wirkungenȱ eintretenȱ oderȱ nicht.ȱ Werdenȱ dieȱ Integrationswirkungenȱ nichtȱ erreicht,ȱkannȱdasȱeingesetzteȱIntegrationsinstrumentariumȱverstärktȱoderȱmitȱanderenȱ Instrumentenȱkombiniertȱwerden,ȱumȱdasȱgesetzteȱIntegrationszielȱzuȱerreichen.ȱ DerȱVorzugȱdesȱgeschildertenȱVerfahrensȱliegtȱinȱderȱTransparenzȱdesȱEntscheidungsȬ ablaufs.ȱ Dasȱ geschilderteȱ formalȬrationaleȱ Entscheidungsmodellȱ liefertȱ insofernȱ einenȱ nachvollziehbarenȱ Argumentationsrahmen.ȱ Mitgliederȱ vonȱ Projektgruppenȱ könnenȱ unterȱ Orientierungȱ anȱ diesemȱ formalȬrationalenȱ Modellȱ ihreȱ Informationenȱ besserȱ verknüpfenȱundȱSchwachstellenȱihresȱEntscheidungsprozessesȱfrühzeitigȱerkennen.ȱEsȱ befreitȱ nichtȱ vonȱ subjektivenȱ Wertungenȱ undȱ subjektivenȱ Schätzungenȱ desȱ KonseȬ quenzeneintritts.ȱ Obȱ beispielsweiseȱ dieȱ verstärkteȱ Entsendungȱ vonȱ Expatriatesȱ undȱ Aufnahmeȱ vonȱ Inpatriatesȱ tatsächlichȱ denȱ Integrationsgradȱ erhöhtȱ oderȱ nicht,ȱ kannȱ dasȱ Modellȱ nichtȱ beantworten.ȱ Hierȱ müssenȱ dieȱ Entscheidungsträgerȱ ihreȱ ErwarȬ tungswerteȱinȱdasȱModellȱeinsetzenȱundȱdenȱfaktischenȱKonsequenzeneintrittȱüberwaȬ chen.ȱ Dasȱ Modellȱ unterstütztȱ lediglichȱ dieȱ Integrationsentscheidungen,ȱ indemȱ esȱ dieȱ zuȱbeachtendenȱVariablenȱvorgibt.ȱȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ zweiȱ Variablenkomplexeȱ behandelt:ȱ Erstensȱ dieȱ Zielkriterienȱ (PrüfȬ/Beurteilungskriterien)ȱ kulturellerȱ Integrationsmaßnahmenȱ undȱ zweitensȱ dieȱ InstrumenteȱderȱKulturintegrationȱ(Handlungsalternativen).ȱȱ

ȱ 235

Wolfgang Dorow

2

Zielkriterien des KIT7-Einsatzes

KIT7ȱ bezeichnetȱ einȱ Systemȱ vonȱ siebenȱ KulturȬIntegrationsȬTreibern,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ dieserȱ Studieȱ inȱ denȱ ProjektȬPartnerunternehmenȱ identifiziertȱ werdenȱ konnten.ȱ Dasȱ KIT7ȬKonzept,ȱ dasȱ imȱ folgendenȱ Abschnittȱ näherȱ erläutertȱ wird,ȱ umfasstȱ siebenȱ DiȬ mensionenȱ derȱ kulturellenȱ Integration,ȱ dieȱ unterȱ folgendenȱ Zielkriterienȱ laufendȱ aufȱ ihreȱWirksamkeitȱhinȱüberprüftȱwerdenȱsollten:ȱZweckmäßigkeit,ȱWirtschaftlichkeit,ȱkomȬ plementäreȱundȱkonkurrierendeȱNebenwirkungen,ȱZeitverbrauch.ȱEsȱhandeltȱsichȱhierbeiȱumȱ Zielkriterienkomplexe,ȱ dieȱ –ȱ wieȱ dieȱ folgendeȱ Diskussionȱ derȱ KIT7ȬInstrumenteȱ zeigenȱ wirdȱ–ȱinȱeinzelneȱkonkretereȱZielkriterienȱdifferenziertȱwerdenȱkönnen.ȱ Dieȱ Prüfungȱ derȱ Zweckmäßigkeitȱ desȱ Einsatzesȱ vonȱ Kulturintegrationsinstrumentenȱ setztȱ voraus,ȱ dassȱ dieȱ Führungsebeneȱ einesȱ multinationalenȱ Unternehmensȱ eineȱ VorȬ stellungȱdarüberȱentwickeltȱhat,ȱwelchenȱkulturellenȱIntegrationsgradȱsieȱaufȱglobalerȱ Führungsebeneȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Integrationsinstrumenteȱ anzustrebenȱ beabsichtigt.ȱ Wieȱ obenȱ beschrieben,ȱ reichenȱ dieȱ dimensionalenȱ Ausprägungenȱ desȱ Integrationsgradesȱ vonȱderȱbloßenȱAkzeptanzȱderȱkulturellenȱUnterschiedeȱinnerhalbȱderȱFührungsgrupȬ peȱ(niedrigsterȱIntegrationsgrad)ȱbisȱhinȱzurȱkulturellenȱVision,ȱeineȱhomogeneȱglobaleȱ Unternehmenskulturȱ aufȱ derȱ Führungsebeneȱ zuȱ entwickelnȱ (höchsterȱ IntegrationsȬ grad).ȱUnterȱdemȱGesichtspunktȱdesȱanzustrebendenȱIntegrationsgradesȱsindȱdieȱeinȬ zelnenȱ Instrumenteȱ hinsichtlichȱ ihresȱ zweckmäßigenȱ Einsatzesȱ zuȱ bewerten.ȱ Jedesȱ Instrumentȱistȱzuȱprüfen,ȱinwieweitȱesȱzurȱErreichungȱdesȱgewolltenȱIntegrationsgraȬ desȱgeeignetȱistȱ(vgl.ȱdenȱBeitragȱzurȱKontingenztheorie).ȱWirdȱbeispielsweiseȱinȱeinemȱ dezentralen,ȱ diversifiziertenȱ Unternehmenȱ lediglichȱ einȱ toleranterȱ Umgangȱ derȱ FühȬ rungskräfteȱ untereinanderȱ beiȱ Akzeptanzȱ derȱ Unterschiedlichkeitȱ ihrerȱ Grundwerteȱ angestrebt,ȱistȱdieȱAusarbeitungȱ undȱImplementationȱeinesȱdetailliertenȱGrundwerteȬ katalogesȱ mitȱ einemȱ abgeleiteten,ȱ verbindlichenȱ „Codeȱ ofȱ Conduct“ȱ eherȱ dysfunktioȬ nalȱ undȱ unwirtschaftlich.ȱ Fürȱ diesenȱ Fallȱ würdeȱ dieȱErarbeitungȱ einesȱ knappenȱ RahȬ menkatalogsȱvonȱGrundwertenȱfürȱeineȱgemeinsameȱVerständigungsbasisȱmöglicherȬ weiseȱdasȱKriteriumȱderȱZweckmäßigkeitȱbereitsȱerfüllen.ȱ Dasȱ Beurteilungskriteriumȱ Wirtschaftlichkeitȱ desȱ Instrumenteneinsatzesȱ erfasstȱ soweitȱ wieȱ möglichȱ denȱ finanziellenȱ Aufwandȱ derȱ Integrationsmaßnahmenȱ zurȱ Erzielungȱ einesȱ vonȱ derȱ Unternehmensführungȱ gewolltenȱ kulturellenȱ Integrationsgrades.ȱ Esȱ handeltȱsichȱalsoȱumȱeineȱKosten/NutzenȬSchätzungȱderȱIntegrationsmaßnahmen.ȱDieȱ kulturintegrierendenȱ Maßnahmenȱ sindȱ danachȱ zuȱ beurteilen,ȱ wieweitȱ sieȱ mitȱ einemȱ MinimumȱanȱeingesetztenȱMittelnȱ(z.ȱB.ȱExȬȱundȱInpatriation,ȱTrainings,ȱinternationaleȱ Zusammenkünfteȱ usw.)ȱ dasȱ Zielȱ einesȱ bestimmtenȱ Integrationsgradesȱ erreichenȱ könȬ nen.ȱ Dieȱ Reduzierungȱ derȱ Kostenȱ vonȱ Trainingszentren,ȱ Corporateȱ Universities,ȱ ExȬȱ undȱInpatriationȱistȱbeiȱeinerȱwirtschaftlichenȱBetrachtungȱauchȱimmerȱinȱeinȱVerhältȬ nisȱzurȱNutzenänderungȱzuȱstellen.ȱDieȱMessungȱvonȱKostenȱundȱNutzenȱderȱKulturȬ integrationstreiberȱ stehtȱ inȱ denȱ meistenȱ Unternehmenȱ nochȱ inȱ denȱAnfängen.ȱ Zuȱ beȬ rücksichtigenȱ istȱ auch,ȱ dassȱ mitȱ derȱ Messungȱ vonȱ Kostenȱ undȱ Nutzenȱ desȱ Einsatzesȱ ȱ236

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

vonȱKulturintegrationstreibernȱnochȱkeineȱEntscheidungȱgetroffenȱwerdenȱkann.ȱBeideȱ MessergebnisseȱsindȱnochȱdurchȱdieȱEntscheidungsträgerȱzuȱbewerten,ȱwobeiȱsichȱhierȱ Konflikteȱumȱ dieȱakzeptableȱKostenhöheȱoderȱakzeptableȱNutzenhöheȱentfaltenȱkönȬ nen.ȱȱ MitȱjedemȱEinsatzȱvonȱKulturintegrationstreibernȱsindȱauchȱNebenwirkungenȱ(sekundäȬ reȱZielkriterien)ȱverbunden.ȱDieseȱNebenwirkungenȱkönnenȱsichȱpositivȱ(komplemenȬ tär)ȱoderȱnegativȱ(konkurrierend)ȱaufȱdieȱInteraktionsbeziehungenȱderȱFührungskräfteȱ auswirken.ȱ Indifferenteȱ Nebenwirkungenȱ werdenȱ hierȱ außerȱ Achtȱ gelassen.ȱ Positiveȱ Nebenwirkungenȱ desȱ Einsatzesȱ einesȱ Integrationstreibersȱ wieȱ beispielsweiseȱ ExȬȱ undȱ InpatriationȱimȱRahmenȱdesȱTreibersȱ„CulturalȱAmbassador“ȱkönntenȱimȱAufbauȱvonȱ persönlichenȱ Netzwerkenȱ undȱ Fremdsprachenkompetenzȱ liegen,ȱ dieȱ dieȱ Integrationȱ unterstützen,ȱ negativeȱ Nebenwirkungenȱ könntenȱ inȱ derȱ langfristigenȱ Entfremdungȱ vonȱ derȱentsendendenȱKonzerneinheitȱgesehenȱwerden,ȱdieȱdieȱIntegrationȱgefährden.ȱDieȱ möglichenȱ Nebenwirkungenȱ sindȱ fürȱ jedenȱ Integrationstreiberȱ zuȱ erfassen.ȱ Zurȱ PrüȬ fungȱderȱNebenwirkungenȱgehörtȱauchȱdieȱFrage,ȱobȱsichȱeinȱKIT7ȬInstrumentȱpositivȱ oderȱ negativȱ aufȱ andereȱ KIT7ȬInstrumenteȱ auswirkt.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ derȱ Einsatzȱ vonȱExpatriatesȱalsȱ„CulturalȱAmbassadors“,ȱdieȱdieȱIntegrationsvisionȱglobalȱvermitȬ telnȱsollen,ȱpositiveȱWirkungenȱfürȱdasȱInstrumentȱ„VisibleȱAction“ȱauslösen,ȱwennȱdieȱ CulturalȱAmbassadorsȱglaubwürdigȱauftreten.ȱInsofernȱbeeinflussenȱdieȱpositivenȱundȱ negativenȱ Nebenwirkungenȱ denȱ langfristigenȱ Gesamtnutzenȱ derȱ IntegrationsmaßȬ nahmen.ȱWeitereȱBeispieleȱfürȱpositiveȱ(komplementäre)ȱNebenwirkungenȱdesȱEinsatȬ zesȱvonȱKulturintegrationstreibernȱkönnenȱsein:ȱ

„ dieȱEntwicklungȱneuerȱEnergienȱundȱAktivitätenȱ(z.ȱB.ȱWissenstransfer)ȱüberȱkulȬ turelleȱUnterschiedeȱhinweg,ȱ

„ dieȱStimulierungȱneuerȱIdeenȱundȱdieȱWeckungȱvonȱInteresseȱanȱanderenȱkulturelȬ lenȱZusammenhängen,ȱ

„ dieȱVerbesserungȱderȱWahrnehmungȱderȱeigenenȱKultur,ȱ „ derȱAbbauȱvonȱVorurteilenȱundȱdieȱEntwicklungȱvonȱVertrauen,ȱ „ positiveȱVerstärkereffekteȱaufȱdieȱanderenȱKIT7ȬInstrumente.ȱ Obȱ dieseȱ positivenȱ Nebenwirkungenȱ derȱ kulturellenȱ Integrationȱ eintreten,ȱ wirdȱ vonȱ derȱArtȱundȱderȱIntensitätȱdesȱEinsatzesȱderȱKulturintegrationstreiberȱbeeinflusst.ȱ NegativeȱNebenwirkungenȱdesȱEinsatzesȱvonȱKulturintegrationstreibernȱsindȱnichtȱausȬ zuschließen.ȱ Sieȱ tretenȱ nachȱ denȱ Erfahrungenȱ derȱ vonȱ unsȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ dannȱ auf,ȱ wennȱ kulturintegrierendeȱ Maßnahmenȱ inȱ einemȱ topȱ downȬProzessȱ mitȱ geringerȱ persönlicherȱ Kommunikationȱ durchgeführtȱ werden.ȱ Folgendeȱ möglicheȱ neȬ gativeȱNebenwirkungenȱsolltenȱgeprüftȱwerden:ȱ

„ dieȱ Herbeiführungȱ vonȱ Instabilitätȱ undȱ Verwirrungȱ aufgrundȱ desȱ eingeleitetenȱ kulturellenȱWandels,ȱ

ȱ 237

Wolfgang Dorow

„ dieȱAuslösungȱvonȱStressȱundȱUnzufriedenheitȱbeiȱdenȱbetroffenenȱFührungskräfȬ ten,ȱ

„ VergeudungȱvonȱRessourcen,ȱStörungenȱinȱ derȱKommunikationȱundȱKooperationȱ (weilȱkulturelleȱEinflussnahmenȱinnerlichȱabgelehntȱwerden),ȱ

„ dieȱAbnahmeȱvonȱRationalitätȱundȱderȱAufbauȱvonȱEmotionen,ȱ „ Missinterpretationenȱ desȱ Zwecksȱ derȱ kulturellenȱ Einflussnahmeȱ undȱAufbauȱ vonȱ Widerständen,ȱ

„ AbwanderungȱvonȱFührungskräften,ȱFormierungȱnegativerȱ„OpinionȱLeader“,ȱ „ negativeȱVerstärkereffekteȱaufȱdieȱanderenȱInstrumenteȱdesȱKIT7ȬȱKonzeptes.ȱ Erfolgreicheȱ kulturelleȱ Integrationȱ setztȱ angesichtsȱ dieserȱ möglichenȱ negativenȱ NeȬ benwirkungenȱ dieȱ permanenteȱ Überwachungȱ derȱ Maßnahmenȱ undȱ derenȱ eventuelleȱ Korrekturenȱvoraus.ȱȱ Verschiedeneȱ Erfahrungenȱ inȱ unserenȱ Partnerunternehmenȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieseȱ negativenȱ Konsequenzenȱ nichtȱ nurȱ durchȱ aktiveȱ Kulturgestaltungsmaßnahmen,ȱ dieȱ keineȱgenügendeȱAkzeptanzȱfinden,ȱausgelöstȱwerdenȱkönnen,ȱsondernȱauchȱdieȱFolgeȱ vonȱ„Nichtstun“ȱoderȱeinesȱausȱVorsichtȱ„ZuȱwenigȱTun“ȱseinȱkönnen.ȱIstȱdasȱderȱFall,ȱ verstetigenȱ sichȱ Integrationsbarrierenȱ wieȱ z.ȱB.ȱ negativeȱ Stereotypen,ȱ dieȱ eineȱ spätereȱ Integrationȱ inȱ hohemȱ Maßeȱ erschweren.ȱ Etliche,ȱ unsȱ geschilderteȱ Beispieleȱ zeigtenȱ erhebliche,ȱ langfristigeȱ negativeȱ Konsequenzenȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ IntegrationsinȬ strumentenȱ aufgrundȱ unbedachter,ȱ herabsetzenderȱ Äußerungenȱ überȱ dieȱ FührungsȬ kräfteȱakquirierterȱUnternehmen.ȱȱ Schließlichȱ istȱ auchȱ derȱ Einsatzȱ derȱ Integrationstreiberȱ unterȱ demȱ Gesichtspunktȱ desȱ Zeitverbrauchsȱ bisȱintegrierendeȱWirkungenȱ eintretenȱzuȱbeurteilen.ȱEineȱsanktionsbeȬ wehrteȱ Verpflichtungȱ derȱ Führungskräfte,ȱ bestimmteȱ Grundwerteȱ ihremȱ Verhaltenȱ zugrundeȱzuȱlegen,ȱwirdȱschnellerȱwirkenȱalsȱAkzeptanzfindungȱdurchȱargumentativeȱ Überzeugungsprozesseȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Compliance).ȱ Dieȱ ersteȱ Aktionȱ dürfteȱ allerdingsȱ mitȱ negativenȱ Nebenwirkungenȱ wieȱ innererȱ Widerstandȱ verbundenȱ sein,ȱ dieȱ zweiteȱ Aktionȱ könnteȱ dieȱ positiveȱ Nebenwirkungȱ derȱ nachhaltigenȱ hohenȱ Akzeptanzȱ nachȱ sichȱziehen.ȱ DieȱAnwendungȱdieserȱPrüfkriterienȱ(Zweckmäßigkeit,ȱWirtschaftlichkeit,ȱNebenwirȬ kungen,ȱ Zeitverbrauch)ȱ fürȱ dieȱ Beurteilungȱ vonȱ Kulturintegrationsmaßnahmenȱ entȬ sprichtȱeinemȱformalȬrationalenȱVorgehen,ȱdasȱhelfenȱsoll,ȱdieȱkomplexen,ȱinhaltlichenȱ ProblemeȱeinerȱkulturellenȱIntegrationȱzuȱstrukturierenȱundȱfürȱeineȱkritischeȱDiskusȬ sionȱ transparentȱ zuȱ machen.ȱ Fürȱ dieȱ Messungȱ derȱ Wirkungen,ȱ dieȱ inȱ derȱ Regelȱ ausȱ Schätzwertenȱ bestehenȱ werden,ȱ bietetȱ sichȱ derȱAufbauȱ einesȱ ScoringȬModellsȱ an.ȱ Einȱ solchesȱ Vorgehenȱ befreitȱ dieȱ Unternehmensführungȱ nichtȱ vonȱ denȱ subjektiven,ȱ werȬ tendenȱ Entscheidungen,ȱ obȱ dieȱ mitȱ derȱ kulturellenȱ Integrationȱ verbundenenȱ HauptȬȱ undȱNebenwirkungenȱ(dieȱalsȱMessgrößenȱinȱdasȱScoringȬModellȱeingesetztȱwerden)ȱ

ȱ238

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

dasȱ eigeneȱ Anspruchsniveauȱ hinsichtlichȱ desȱ erreichbarenȱ Integrationsgradesȱ erfülltȱ oderȱnichtȱerfüllt.ȱBeiȱNichtȬErfüllungȱdesȱAnspruchsniveausȱkannȱdieȱUnternehmensȬ führungȱentwederȱihrȱAnspruchsniveauȱabsenkenȱoderȱdenȱEinsatzȱvonȱKulturintegraȬ tionstreibernȱintensivieren.ȱȱ

3

KIT7: Die sieben Grundelemente zur kulturellen Integration

KIT7ȱistȱeinȱgemeinsamȱmitȱdenȱFührungskräftenȱderȱProjektunternehmenȱausgearbeiȬ teterȱHandlungsrahmenȱfürȱeineȱverbesserte,ȱeffektivereȱPraxisȱderȱkulturellenȱIntegraȬ tionȱinȱmultinationalenȱUnternehmen.ȱZwarȱwerdenȱeinigeȱInstrumenteȱinȱdenȱmeistenȱ Unternehmenȱ bereitsȱangewandt,ȱhäufigȱjedochȱbleibtȱihrȱEinsatzȱpartiellȱoderȱwenigȱ koordiniert.ȱ Nachȱ denȱ Ergebnissenȱ dieserȱ Studieȱ liegtȱ dasȱ zentraleȱ VerbesserungspoȬ tenzialȱinȱkulturellenȱIntegrationsprozessenȱgleichȱwelcherȱZielstellungȱgrundsätzlichȱ inȱ derȱ vollständigenȱ undȱ synchronisiertenȱ Implementierungȱ vonȱ konkretenȱ HandȬ lungsalternativenȱ desȱ gesamtenȱ Instrumentariums.ȱ Jeȱ nachȱ Integrationsprinzipȱ undȱ Integrationsvisionȱ ergebenȱ sichȱ gleichwohlȱ entsprechendeȱ Prioritätenȱ undȱAusgestalȬ tungsformenȱbeimȱEinsatzȱderȱMaßnahmen.ȱPrioritätenȱsindȱinsbesondereȱauchȱdannȱ zuȱ setzen,ȱ wennȱ FinanzȬȱ undȱ Personalmittelȱ begrenztȱ sindȱ undȱ dieȱ Instrumenteȱ derȱ Kulturintegrationȱ nurȱ sukzessiveȱ eingesetztȱ werdenȱ können.ȱ Esȱ sindȱ alsoȱ ausȱ demȱ KIT7ȬHandlungsrahmenȱjeweilsȱspezielleȱHandlungsalternativenȱunterȱBeachtungȱderȱ beschriebenenȱ Zielkriterienȱ zuȱ wählen.ȱ Dieȱ Studieȱ ergabȱ siebenȱ generelleȱ GrundeleȬ mente,ȱdieȱjeweilsȱeineȱVielzahlȱvonȱspeziellenȱHandlungsalternativenȱumfassen:ȱCulȬ turalȱVision,ȱCulturalȱAmbassador,ȱCommunicator,ȱCompliance,ȱLocalȱDialogue,ȱOpenȱ Skyȱ undȱ Visibleȱ Action.ȱ Dieȱ Begriffeȱ wurdenȱ inȱ denȱ Interviewsȱ gemeinsamȱ mitȱ denȱ befragtenȱ Führungskräftenȱ geprägt,ȱ umȱ aufȱ prägnanteȱ Weiseȱ GestaltungsmöglichkeiȬ tenȱaberȱauchȱDefiziteȱinȱderȱGestaltungȱderȱUnternehmenskulturȱzuȱbeschreiben.ȱDerȱ Bedeutungsgehaltȱ jedesȱ Instrumentsȱ wirdȱ inȱ denȱ folgendenȱ Abschnittenȱ ausführlichȱ diskutiert.ȱ Dabeiȱ zeigtȱ dieȱ Unternehmensrealität,ȱ dassȱ beispielsweiseȱ dasȱ GrundeleȬ mentȱ „Culturalȱ Vision“ȱ unterschiedlichste,ȱ dasȱ Wertesystemȱ derȱ UnternehmensfühȬ rungȱwiderspiegelndeȱAusprägungenȱannehmenȱkann,ȱeinȱGrundelementȱwieȱ„CultuȬ ralȱ Ambassador“ȱ umfasstȱ prinzipiellȱ sämtlicheȱ denkbarenȱ Formenȱ derȱ ExȬȱ undȱ InȬ patriationȱalsȱkonkrete,ȱspezielleȱHandlungsalternativen.ȱDieȱBegriffeȱbezeichnenȱalsoȱ Handlungskomplexe.ȱ Imȱ Idealfallȱ ausreichenderȱ FinanzȬȱ undȱ Personalmittelȱ würdeȱ jeweilsȱ eineȱ konkreteȱ Alternativeȱ ausȱ allenȱ siebenȱ Handlungskomplexenȱ (GrundeleȬ menten)ȱkulturellerȱIntegrationȱeingesetztȱwerden.ȱAlleȱGrundelementeȱdesȱKIT7ȱverȬ stärkenȱ sichȱ wechselseitigȱ inȱ ihrerȱ kulturintegrierendenȱ Wirkung.ȱ Gleichzeitigȱ kannȱ dasȱFehlenȱeinzelnerȱInstrumente,ȱz.ȱB.ȱderȱSchaffungȱgrundlegenderȱVerständigungsȬ fähigkeitȱundȱgeeigneterȱVerständigungsforenȱfürȱdenȱKulturdialogȱ(Communicator),ȱ ȱ 239

Wolfgang Dorow

schnellȱzuȱdenȱobenȱbeschriebenenȱ(vgl.ȱAbschnittȱ3)ȱfolgenschwerenȱkulturellenȱDefiȬ zitenȱführen.ȱȱ Dieȱ siebenȱ Grundelementeȱ sindȱ inȱ derȱ nachstehendenȱ Abbildungȱ durchȱ Zahnräderȱ symbolisiert.ȱ Damitȱ sollȱ zumȱ Ausdruckȱ kommen,ȱ dassȱ fürȱ eineȱ effizienteȱ kulturelleȱ IntegrationȱsämtlicheȱZahnräderȱineinanderȱgreifenȱsollten,ȱumȱdieȱstärksteȱIntegratiȬ onskraftȱ zuȱ entfalten.ȱ Inȱ derȱ Unternehmensrealitätȱ erfolgtȱ derȱ Einsatzȱ derȱ KIT7– Instrumenteȱ tatsächlichȱ nochȱ wenigȱ koordiniert.ȱ Beispielsweiseȱ wirdȱ dieȱ ReformulieȬ rungȱ einerȱ Culturalȱ Visionȱ intensivȱ verfolgt,ȱ gleichzeitigȱ aberȱ dieȱ Entsendungȱ vonȱ Culturalȱ Ambassadorsȱ reduziertȱ undȱ beimȱ Ausbauȱ desȱ CommunicatorȬSystemsȱ geȬ spart,ȱ weilȱ dieȱ Zentraleȱ bevorzugt,ȱ dieȱ formuliertenȱ Werteȱ lediglichȱ perȱ EȬMail,ȱ alsoȱ kostengünstigȱaberȱwirkungslos,ȱzuȱkommunizieren.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

KIT7ȱKulturintegrationstreiberȱ

ȱ

Dieȱ Formulierungȱ einerȱ Culturalȱ Visionȱ istȱ Voraussetzungȱ fürȱ denȱ zweckmäßigenȱ Einsatzȱ allerȱ übrigenȱ KulturȬIntegrationsȬTreiber.ȱ Dieȱ übrigenȱ KIT7ȱ ȬGrundelementeȱ habenȱ dieȱ Funktion,ȱ dieȱ Culturalȱ Visionȱ imȱ globalenȱ Führungssystemȱ zuȱ verankernȱ undȱ dieȱ Integrationȱ zuȱ steuern.ȱ Mitȱ welcherȱ Geschwindigkeitȱ undȱ mitȱ welchemȱ Drehmomentȱ dieȱ Zahnräderȱ laufenȱ sollen,ȱ hängtȱ vomȱ angestrebtenȱ Integrationsgradȱ undȱderȱvorgesehenenȱIntegrationszeitȱ(Zeitverbrauch)ȱab.ȱKonflikteȱimȱFührungssysȬ temȱ aufgrundȱ unterschiedlicherȱ Werteȱ (Visionen)ȱ oderȱ nichtȱ erfüllterȱ Erwartungenȱ müssenȱsichȱnichtȱnurȱalsȱ„SandȱimȱGetriebe“ȱauswirken,ȱsieȱkönnenȱdurchausȱEnergieȱ

ȱ240

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

zuführen,ȱwennȱdieȱKonflikteȱaufȱkonstruktiveȱWeiseȱüberȱeineȱintensivierteȱKommuȬ nikationȱzuȱeinemȱhöherenȱIntegrationsgradȱführen.ȱȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱ eineȱ Kurzübersichtȱ überȱ dieȱ wichtigstenȱ Merkmaleȱ derȱ KulturȬ Integrationstreiberȱ(KIT7)ȱgegeben:ȱ

Abbildungȱȱ3Ȭ1:ȱ CulturalȱVisionȱ CULTURAL VISION Funktion: Leit-/Kernwerte des Unternehmens auf globaler Ebene formulieren.; Verstärkung von Loyalität und Identifikation der Führungskräfte mit ihrem Unternehmen; Schaffung von Vertrauen in den unternehmensinternen Interaktionsbeziehungen und Hilfe zur Orientierung in komplexen Entscheidungszusammenhängen Maßnahmen: Festlegung des anzustrebenden Integrationsgrades Das Spektrum reicht von einer Beschränkung auf die wechselseitige Akzeptanz unterschiedlicher lokaler Unternehmenskulturen, um ein Mindestmaß an Verständigungsbasis herzustellen bis hin zur Bildung einer gemeinsamen transnationalen Unternehmenskultur, bei der transnationale Unternehmensleitwerte die landeskulturellen Werte überlagern und eine gemeinsame Identität schaffen sollen. Formalisierung: Eindeutige, in alle Landessprachen übersetzte Formulierung der Leitwerte Es sollte eine Konzentration auf 5 – 7 Leitwerte erfolgen. Eine interkulturell geeignete Visualisierung der Grundwerte unterstützt das Instrument Local Dialogue.

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ 241

Wolfgang Dorow

Abbildungȱȱ3Ȭ2:ȱ LocalȱDialogueȱ LOCAL DIALOGUE Funktion: Interpretation der Unternehmensleitwerte aus lokaler Perspektive Maßnahmen: Beteiligung lokaler Einheiten an der Formulierung der Unternehmensleitwerte Dabei sollen die lokale und globale Bedeutung der Leitwerte überprüft werden, Spielräume für lokale Unterschiede erkannt und zugelassen werden, Anpassungen an lokale kulturelle Bedingungen ermöglicht werden, regelmäßige formelle und informelle Treffen auch zum Austausch über die gegenwärtige und zukünftige Unternehmenskultur genutzt werden, z. B. in Town Meetings, Bereichs- und HR-Tagungen.

Abbildungȱȱ3Ȭ3:ȱ Communicatorȱ COMMUNICATOR Funktion: Institutionalisierung von Kommunikationskanälen und Schaffung von Kommunikationsgelegenheiten zum Austausch über unternehmenskulturelle Fragen Maßnahmen: Nutzung von global einsetzbaren, technisch-organisatorischen Kommunikationsmitteln; indirekte, anonyme Kommunikationsmöglichkeiten zulassen, face to face-Kommunikation fördern; Training in interkultureller Kommunikation; vom Unternehmen eingesetzte Medien auf globale Bedürfnisse ausrichten und Diskussionsforum über Unternehmenskultur zulassen

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ242

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

Abbildungȱȱ3Ȭ4:ȱ VisibleȱActionȱ VISIBLE ACTION Funktion: Glaubwürdigkeit der Unternehmensleitwerte durch die Übereinstimmung von Worten und Taten herstellen/erhöhen; Vertrauen schaffen durch Orientierung der Handlungen an Unternehmensleitwerten Maßnahmen: Führungskräfte erheben die Unternehmensleitwerte zum Maßstab ihrer Handlungen, insbesondere in Konflikt- und Krisensituationen; gezielte Intensivierung symbolhafter Handlungen wie z. B. Auszeichnung von Führungskräften, die das Unternehmen in der Öffentlichkeit positiv vertreten

Abbildungȱȱ3Ȭ5:ȱ CulturalȱAmbassadorȱ CULTURAL AMBASSADOR Funktion: Vermittlung der Unternehmensleitwerte durch Expatriates Ex- und Inpatriates schlagen Brücken zwischen den Kulturen. Maßnahmen: Personalentwicklungsmaßnahmen mit gezieltem Training in interkultureller Kommunikation; Führungskräfteauswahl unter starker Berücksichtigung interkultureller Kompetenz, Sprachkompetenz und internationaler Erfahrung; strukturelle Einbindung in Projektteams und Linienaufgaben (z. B. Tandems)

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ 243

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Abbildungȱȱ3Ȭ6:ȱ OpenȱSkyȱ OPEN SKY Funktion: Öffnung der Karrierewege in die Konzernspitze auch für ausländische Führungskräfte; Entwicklung der globalen Unternehmenskultur durch repräsentative Zusammensetzung der oberen Führungskreise Maßnahmen: Festlegung von global anwendbaren Kompetenzanforderungen und Kriterien der Leistungsbeurteilung; Entwicklung von Rotationsprogrammen; Einsatz von Mentoren in der Konzernzentrale für den Führungsnachwuchs

Abbildungȱȱ3Ȭ7:ȱ Complianceȱ COMPLIANCE Funktion: Verbindlichkeit der globalen Konzern-Grundwerte für alle Führungskräfteschaffen Maßnahmen: Monitoring-/ Kontrollsystem entwickeln; Anreize für die Beachtung der Unternehmensleitwerte schaffen; Verpflichtung zur Beachtung der Leitwerte durch Arbeitsvertrag und/oder Stellenbeschreibung; Mediatoren für Konfliktfälle einsetzen.

ȱ Nachȱ dieserȱ Kurzübersichtȱ überȱ dieȱ siebenȱ Grundinstrumenteȱ zurȱ Gestaltungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ dieȱ Funktionsweisenȱ dieserȱ Instrumenteȱ vertieftȱbehandelt.ȱ

ȱ244

Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes

Literaturverzeichnis

BAMBERG,ȱ G.ȱ &ȱ COENENBERG,ȱ A.ȱG.ȱ (2006):ȱ Betriebswirtschaftlicheȱ Entscheidungslehre,ȱ 13.ȱAufl.,ȱMünchen:ȱVahlen.ȱ DREYER,ȱ A.ȱ (1974):ȱ ScoringȬModelleȱ beiȱ Mehrfachzielsetzung,ȱ Zeitschriftȱ fürȱ BetriebsȬ wirtschaft,ȱVol.ȱ44/4,ȱS.ȱ255Ȭ274.ȱ GÄFGEN,ȱ G.ȱ (1974):ȱ Theorieȱ derȱ wirtschaftlichenȱ Entscheidung.ȱ Untersuchungenȱ zurȱ LogikȱundȱBedeutungȱdesȱrationalenȱHandelns,ȱTübingen:ȱMohr.ȱ HARRIS,ȱ P.ȱR.ȱ &ȱ MORAN.ȱ R.ȱT.ȱ (1996):ȱ Managingȱ culturalȱ differences.ȱ Leadershipȱ stylesȱ forȱaȱnewȱworldȱofȱbusiness,ȱ4.ȱAufl.,ȱHouston:ȱGulfȱPublishing.ȱ HEINEN,ȱ E.ȱ(1976):ȱGrundlagenȱbetriebswirtschaftlicherȱEntscheidungenȱ–ȱDasȱZielsysȬ temȱderȱUnternehmung,ȱ3.ȱAufl.,ȱWiesbaden:ȱGabler.ȱ KIRSCH,ȱ W.ȱ(1972):ȱDieȱentscheidungsȬȱundȱsystemorientierteȱBetriebswirtschaftslehre.ȱ Wissenschaftsprogramm,ȱ Grundkonzeption,ȱ Wertfreiheitȱ undȱ Parteilichkeit.ȱ In:ȱ DLUGOS,ȱ G.ȱ ETȱ AL.ȱ (Hrsg.):ȱ Wissenschaftstheorieȱ undȱ Betriebswirtschaftslehre,ȱ Düsseldorf:ȱBertelsmann,ȱS.ȱ153Ȭ184.ȱ KUPSCH,ȱP.ȱ(1979):ȱUnternehmungsziele,ȱStuttgart,ȱNewȱYork:ȱFischer.ȱ SACKMANN,ȱ S.ȱA.ȱ (1991):ȱ Möglichkeitenȱ derȱ Gestaltungȱ vonȱ Unternehmenskultur.ȱ In:ȱ DÜLFER,ȱ E.ȱ (Hrsg.):ȱOrganisationskultur.ȱPhänomenȱ–ȱPhilosophieȱ–ȱTechnologie,ȱ 2.ȱAufl.,ȱStuttgart:ȱPoeschel.ȱ ȱ ȱ

ȱ 245

Cultural Vision

Wolfgang Dorow

Cultural Vision ȱ

1 ȱ

CulturalȱVision:ȱSchlüsselelementȱkulturellerȱIntegration ....................................... 251

ȱ 249

Cultural Vision

1

Cultural Vision: Schlüsselelement kultureller Integration

DasȱKonzeptȱderȱCulturalȱVisionȱistȱAusgangspunktȱundȱSchlüsselelementȱderȱGestalȬ tungȱvonȱUnternehmenskulturen.ȱDieserȱKulturintegrationstreiberȱumfasstȱdieȱexpliziȬ teȱ Ausarbeitungȱ globalȱ gültigerȱ Unternehmensleitwerteȱ undȱ ihreȱ formale,ȱ i.ȱd.ȱR.ȱ schriftlicheȱVermittlungȱinȱderȱgesamtenȱorganisatorischenȱWeiteȱdesȱglobalenȱUnterȬ nehmens.ȱ Dasȱ Instrumentȱ hatȱ dementsprechendȱ eineȱ inhaltlicheȱ undȱ eineȱ formaleȱ Dimension.ȱ Dieȱ vonȱ unsȱ untersuchtenȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ unterscheidenȱ sichȱbezüglichȱdesȱkulturintegrierendenȱInstrumentsȱderȱLeitwertevisionȱsowohlȱinȱderȱ formalenȱalsȱauchȱinȱderȱinhaltlichenȱDimensionenȱerheblichȱ(vgl.ȱhierzuȱdenȱBeitragȱ Kulturdimensionȱ‚Werte’).ȱDieȱStudieȱzeigt,ȱdassȱdieȱintegrativeȱWirkungȱderȱLeitwerteȱ entscheidendȱbeeinflusstȱwirdȱvonȱȱ 1.

derȱformalenȱGestaltungȱdesȱkonzernweitenȱProzessesȱderȱLeitwerteformulierung,ȱȱ

2.

denȱInhaltenȱderȱWertekategorien,ȱȱ

3.

ihrenȱPrioritäten,ȱȱ

4.

demȱformalenȱProzessȱderȱkonzernweitenȱImplementationȱundȱschließlichȱ

5.

derȱ fortlaufendenȱ Überprüfungȱ undȱ Anpassungȱ derȱ Leitwerteȱ anȱ denȱ lokalen,ȱ regionalenȱoderȱglobalenȱWertewandel.ȱȱ

Dabeiȱ stellenȱ Artȱ derȱ Formulierung,ȱ Verfügbarkeitȱ inȱ denȱ Landessprachenȱ derȱ AusȬ landsgesellschaften,ȱsprachlicheȱKorrektheit,ȱDistributionswege,ȱUmfangȱdesȱschriftliȬ chenȱ Dokuments,ȱ Prägnanz,ȱ Eindeutigkeitȱ undȱ Operationalisierbarkeitȱ derȱ Werteȱ spezielleȱ Effektivitätskriterienȱ desȱ Grundkriteriumsȱ derȱ Zweckmäßigkeitȱ diesesȱ InȬ strumentsȱdar.ȱDieȱschriftlicheȱFixierungȱdientȱalsȱGrundlageȱderȱImplementierungȱderȱ kulturellenȱ Visionȱundȱerleichtertȱihreȱ Vermittlungȱ gegenüberȱ neuenȱ Mitgliedernȱderȱ Führungsgruppe.ȱInȱkulturbezogenenȱWorkshopsȱkönnenȱdieȱDokumenteȱzurȱCulturalȱ Visionȱ alsȱAnstoßȱ fürȱ dieȱ Reflektionȱ überȱ dieȱ eigeneȱ Handlungsorientierungȱ oderȱ zuȱ Diskussionenȱ überȱ dieȱ Vereinbarkeitȱ derȱ Werteȱ mitȱ Entscheidungenȱ unterȱ sichȱ wanȬ delndenȱUmfeldbedingungenȱdesȱUnternehmensȱdienenȱ(vgl.ȱWitzer,ȱ1992).ȱȱ Inȱ denȱ Interviewsȱ wurdeȱ immerȱ wiederȱ derȱ Tatbestandȱ angesprochen,ȱ dassȱ dieȱ MinȬ destanforderungenȱ anȱ eineȱ globalȱ kommunizierbareȱ Konzeptionȱ derȱ UnternehmensȬ leitwerteȱ häufigȱ nichtȱ erfülltȱ werden.ȱ Soȱ erhebtȱ beispielsweiseȱ eineȱ amerikanischeȱ Führungskraftȱ einerȱ deutschenȱ Tochtergesellschaftȱ hinsichtlichȱ desȱ Kriteriumsȱ derȱ sprachlichenȱKorrektheitȱfolgendenȱVorwurf,ȱderȱkeineswegsȱeinȱEinzelfallȱist:ȱȱ „[…]ȱdieseȱSlogans,ȱdasȱistȱnichtȱmalȱrichtigesȱEnglisch.ȱDasȱhatȱallesȱmitȱunsȱwirklichȱ garȱnichtsȱzuȱtun.“ȱ

ȱ 251

Wolfgang Dorow

Dasȱ Zitatȱ verweistȱ aufȱ dieȱ Problematikȱ derȱ Formulierungȱ undȱ Kommunikationȱ derȱ Leitwertekataloge.ȱDaȱdieȱLeitwerteȱglobalȱeingesetztȱwerden,ȱsolltenȱsieȱeinfach,ȱd.ȱh.ȱ leichtȱ übersetzbar,ȱ formuliertȱ werden.ȱ Nachȱ denȱ Erfahrungenȱ derȱ anȱ unsererȱ Studieȱ beteiligtenȱ Führungskräfteȱ reichtȱ eineȱ englischsprachigeȱ Versionȱ fürȱ einȱ globalesȱ UnȬ ternehmenȱkeineswegsȱaus.ȱDieȱWerteȱsolltenȱmöglichstȱinȱsämtlicheȱlokalenȱSprachenȱ desȱ Unternehmensȱ übersetztȱ werden,ȱ umȱ eineȱ integrierendeȱ Wirkungȱ entfaltenȱ zuȱ können.ȱHäufigȱzeigtȱsichȱbeiȱdenȱDiskussionenȱumȱdieȱÜbersetzung,ȱdassȱvieleȱBegrifȬ feȱ inȱ anderenȱ Sprachenȱ eineȱ unterschiedlicheȱ Konnotationȱ haben.ȱ Einȱ wiederkehrenȬ desȱBeispielȱinȱunsererȱStudieȱistȱdieȱunterschiedlicheȱKonnotationȱdesȱBegriffsȱ„QualiȬ tät“ȱ inȱ derȱ deutschen,ȱ japanischenȱ undȱ englischenȱ Sprache.ȱ Gravierendeȱ Konflikteȱ zwischenȱdenȱverschiedensprachigenȱFührungskräftenȱwarenȱdieȱFolge.ȱTrotzȱgleicherȱ BegriffeȱwirdȱnachȱAussageȱvielerȱBefragterȱhäufigȱaneinanderȱvorbeigeredet.ȱ Auchȱ gegenȱ dieȱ Voraussetzungȱ einerȱ derȱ Bedeutungȱ derȱ Leitwerteȱ fürȱ dieȱ globaleȱ Führungȱ desȱ Unternehmensȱ angemessenenȱ kommunikativenȱ Vermittlungȱ wirdȱ verȬ stoßen.ȱWieȱdieȱfolgendeȱAussageȱzeigt,ȱsolltenȱUnternehmenȱihreȱLeitwerteinitiativenȱ mitȱeinemȱeffektivenȱEinsatzȱderȱInstrumenteȱCommunicatorȱ(vgl.ȱBeitragȱCommuniȬ cator)ȱ undȱ Culturalȱ Ambassadorȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Culturalȱ Ambassador)ȱ verbinden,ȱ umȱ überhauptȱeineȱChanceȱfürȱdieȱInternalisierungȱzuȱerhalten:ȱ „Derȱ Wertekatalogȱ wurdeȱ perȱ EȬMailȱ inȱ dieȱ ganzeȱ Weltȱ verschickt.ȱ Perȱ EȬMail!ȱ Werȱ auchȱimmerȱdasȱgeöffnetȱundȱgelesenȱhat.ȱAlso,ȱichȱglaube,ȱwennȱesȱsoȱwasȱwieȱeinenȱ gemeinsamenȱ Grundwertekatalogȱ gebenȱ soll,ȱ dannȱ mussȱ manȱ schonȱ rausgehenȱ undȱ dasȱpredigen.ȱWieȱeinȱProphetȱzuȱseinenȱJüngern.ȱIchȱmussȱmeineȱMissionareȱaussenȬ den,ȱ damitȱ sieȱ dasȱ persönlichȱ rüberbringen.ȱ Manȱ mussȱ sicherstellen,ȱ dassȱ jederȱ dieȱ Werteȱwirklichȱversteht.ȱImȱGegensatzȱzumȱeinfachȱmalȱherumȱmailen.ȱDasȱmussȱvonȱ ganzȱobenȱkommenȱundȱvonȱdenȱJüngernȱpersönlichȱverbreitetȱwerden.“ȱ Einȱ weiteresȱ erheblichesȱ Defizitȱ derȱ Leitwerteinitiativenȱ folgtȱ ausȱ derȱ Überfrachtungȱ derȱWertekatalogeȱmitȱihrenȱhäufigȱunsystematischenȱbisȱhinȱzurȱBeliebigkeitȱzusamȬ mengestelltenȱFormulierungen.ȱLeitwerteȱsollenȱKernwerteȱderȱ„CulturalȱVision“ȱdesȱ Unternehmensȱ zumȱAusdruckȱ bringen.ȱ Sieȱ sindȱ imȱ inhaltlichenȱ Umfangȱ undȱ optischȱ zuȱdifferenzierenȱvonȱderȱFülleȱderȱsonstigenȱnormativenȱRegelnȱwieȱFührungsprinziȬ pien,ȱVorschriftenȱfürȱdasȱMitarbeiterverhaltenȱuntereinanderȱoderȱgegenüberȱKundenȱ bisȱhinȱzuȱNormenȱfürȱSponsoringȱetc.:ȱȱ „Werte,ȱPrinzipien,ȱMission,ȱVision,ȱfastȱbisȱzumȱÜberdrussȱundȱzurȱtotalenȱKonfusionȱ undȱ zuȱ vieleȱ Informationen,ȱ zuȱ vieleȱ Detailsȱ undȱ Vorschriften,ȱ undȱ dabeiȱ zuȱ wenigȱ leadership,ȱzuȱwenigȱDemonstrationȱdessen,ȱwasȱwirklichȱwichtigȱist,ȱwasȱdasȱgemeinȬ same,ȱglobaleȱThemaȱistȱundȱwieȱwirȱunsȱtatsächlichȱverhaltenȱsollen.“ȱȱ Sehrȱ ähnlichȱ äußernȱ sichȱ hierzuȱ zweiȱ Führungskräfteȱ (Expatriates)ȱ inȱ denȱ USAȱ wieȱ folgt:ȱ „Einesȱ derȱ Problemeȱ [...]ȱ außerhalbȱ Europasȱ ist,ȱ dassȱ wirȱ jedeȱ Mengeȱ Akquisitionenȱ hatten.ȱDieseȱAkquisitionenȱwurdenȱnieȱrichtigȱinȱdieȱKulturȱintegriert,ȱ weilȱesȱkeineȱ ȱ252

Cultural Vision

gab.ȱIchȱdenkeȱdieȱValuesȱ&ȱPrinciples,ȱdasȱistȱeinȱsehrȱguterȱSchritt,ȱumȱzuȱeinerȱgeȬ meinsamenȱIdentitätȱzuȱfinden.ȱIchȱglaubeȱbeiȱAkquisitionenȱhilftȱdasȱwirklich.“ȱȱ „DieȱWerteȱsindȱschonȱgutȱkommuniziert,ȱaberȱdasȱUnternehmenȱistȱtotalȱüberfrachtetȱ mitȱ corporateȱ initiatives.ȱ Ständigȱ wasȱ Neues.ȱ Dieseȱ Dingeȱ widersprechenȱ sichȱ zwarȱ nicht,ȱaberȱwegenȱderȱständigenȱneuenȱProgrammeȱsprichtȱjetztȱkeinerȱmehrȱüberȱdieȱ globalenȱKernwerte.“ȱȱ DieȱAnsicht,ȱdassȱeineȱschriftlicheȱFixierungȱderȱLeitwerteȱderȱCulturalȱVisionȱfürȱihreȱ Vermittlungȱ notwendigȱ sei,ȱ wirdȱ nichtȱ vonȱ jederȱ Unternehmensführungȱ geteilt.ȱ Inȱ prinzipalgeführtenȱUnternehmenȱfindetȱsichȱdurchausȱdieȱEinstellung,ȱdassȱdasȱVorleȬ benȱderȱWerteȱdurchȱdenȱPrinzipalȱeineȱschriftlicheȱFixierungȱüberflüssigȱmache.ȱDaȬ mitȱ istȱ nichtȱ nurȱ eineȱ hoheȱ Personenabhängigkeitȱ derȱ Culturalȱ Vision,ȱ sondernȱ auchȱ eineȱ mangelndeȱ Transparenzȱ undȱ Dialogfähigkeitȱ derȱ Leitwerteȱ verbunden.ȱ Insofernȱ plädierenȱdieȱmeistenȱderȱbefragtenȱFührungskräfteȱfürȱeineȱschriftlicheȱAusarbeitungȱ derȱ Leitwerte,ȱ umȱ eineȱ „objektive“ȱ Kommunikationsbasisȱ fürȱ dieȱ globaleȱ FührungsȬ kräfteentwicklungȱ zuȱ schaffen.ȱ Dieȱ explizite,ȱ schriftlicheȱ Formulierungȱ derȱ Culturalȱ VisionȱkannȱvonȱderȱUnternehmensführungȱgenutztȱwerden,ȱumȱ a)

DiskussionenȱüberȱdieȱkulturelleȱEntwicklungȱdesȱUnternehmensȱzuȱveranlassen,ȱȱ

b)

denȱTransferȱderȱCulturalȱVisionȱinȱakquirierteȱUnternehmenȱzuȱerleichtern,ȱ

c)

dieȱÜbertragungȱderȱUnternehmensleitwerteȱaufȱnachfolgendeȱManagergeneratiȬ onenȱzuȱsichernȱundȱ

d)

ȱeinenȱBezugsrahmenȱfürȱWertekontinuitätȱimȱgesellschaftlichenȱWertewandelȱzuȱ schaffen.ȱȱ

DieseȱpositivenȱWirkungenȱeinerȱFormalisierungȱderȱCulturalȱVisionȱwerdenȱimȱRahȬ menȱfolgenderȱAussageȱerkennbar:ȱ „DieȱWerteȱsindȱextremȱwichtig.ȱWennȱichȱinȱeinȱMeetingȱmitȱmeinenȱLeutenȱhineinȬ gehe.ȱWennȱjetztȱdieseȱYoungsterȱkommen,ȱdannȱfrageȱichȱ‚habtȱIhrȱdaȱreingeschaut?ȱ Wasȱ istȱ essentiellȱ daran?’ȱ Meinȱ Bossȱ machtȱ dasȱ selbstȱ auch,ȱ wennȱ erȱ zuȱ seinenȱ MeeȬ tingsȱ geht.ȱ Wirȱ gehenȱ zuȱ unserenȱ Leutenȱ undȱ sagenȱ ‚Wasȱ istȱ daranȱ essentiell?’ȱ Sonstȱ kommtȱ manȱ jaȱ nieȱ zuȱ gemeinsamenȱ Werten.ȱ Deswegenȱ insistierenȱ wirȱ aufȱ soȱ wasȱ inȱ unseremȱTrainingscenter.“ȱ DieseȱWirkungenȱsindȱnachȱdenȱProjekterfahrungenȱnurȱdurchȱeineȱKonzentrationȱaufȱ wenigeȱLeitwerteȱerzielbarȱundȱbedingenȱdenȱVerzichtȱaufȱständigȱneueȱWerteinitiatiȬ ven.ȱ Vonȱ großerȱ Bedeutungȱ fürȱ dieȱ Wirksamkeitȱ derȱ Culturalȱ Visionȱ istȱ dieȱ expliziteȱ Formulierungȱ desȱ Integrationsziels,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ inhaltlicheȱ Angabeȱ dessen,ȱ wasȱ globalȱ kulturellȱvereinheitlichtȱwerdenȱsollȱundȱwasȱglobalȱdifferenziertȱbleibenȱkann.ȱOhneȱ FormulierungȱdiesesȱIntegrationszielsȱdurchȱdieȱCulturalȱVisionȱsindȱdieȱübrigenȱGesȬ taltungsinstrumenteȱunseresȱKIT7ȬModellsȱnichtȱzweckmäßigȱeinsetzbar.ȱDieȱCulturalȱ VisionȱistȱVoraussetzungȱundȱOrientierungspunktȱfürȱdenȱunterstützendenȱEinsatzȱderȱ

ȱ 253

Wolfgang Dorow

anderenȱ Integrationsinstrumenteȱ wieȱ dieȱ Entsendungȱ vonȱ Führungskräftenȱ alsȱ KulȬ turbotschafter,ȱdieȱImplementationȱeinesȱComplianceȱSystemsȱoderȱdieȱDurchführungȱ desȱLocalȱDialogue.ȱȱ DieȱanȱdieserȱStudieȱmitwirkendenȱProjektunternehmenȱhabenȱdieȱzentraleȱBedeutungȱ derȱunternehmensspezifischenȱInhalteȱeinerȱCulturalȱVisionȱfürȱdieȱkulturelleȱIntegraȬ tionȱ erkanntȱ undȱ eineȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ detaillierteȱ Kodifizierungȱ ihrerȱ Leitwerteȱ vorgenommenȱ undȱ publiziert.ȱ Einȱ Blickȱ inȱ dieȱ publiziertenȱ Unternehmensleitwerteȱ zeigtȱunterschiedlicheȱinhaltlicheȱAusprägungenȱmitȱunterschiedlichenȱPrioritäten.ȱDieȱ SetzungȱvonȱPrioritätenȱhinsichtlichȱglobalerȱkulturellerȱVereinheitlichungȱoderȱkultuȬ rellerȱVerschiedenheitȱistȱzwingendȱnotwendig,ȱweilȱmitȱbeidenȱGestaltungslösungenȱ unterschiedlicheȱ VorȬȱ undȱ Nachteileȱ verbundenȱ sind,ȱ zwischenȱ denenȱ zuȱ wählenȱ ist.ȱ Esȱ istȱ wederȱ zweckmäßigȱ nochȱ wirtschaftlich,ȱ alleȱ Dimensionenȱ derȱ UnternehmensȬ kultur,ȱ dieȱ imȱ erstenȱ Teilȱ diesesȱ Bandesȱ behandeltȱ wurden,ȱ gleichermaßenȱ globalȱ inȬ tegrierenȱzuȱwollen.ȱAbgesehenȱdavon,ȱdassȱeineȱglobaleȱUnifikationȱvonȱallenȱkultuȬ rellenȱVerhaltensdimensionenȱmitȱerheblichenȱwirtschaftlichenȱNachteilenȱverbundenȱ wäre,ȱ istȱ diesȱ auchȱ aufgrundȱ begrenzterȱ Verfügungȱ überȱ KulturȬIntegrationstreiberȱ (sachlicheȱundȱpersonaleȱMittelȱderȱkulturellenȱIntegration)ȱeinȱillusorischesȱZiel.ȱDieȱ CulturalȱVisionȱwirdȱalsoȱeineȱBalanceȱzwischenȱkulturellerȱGlobalisierungȱundȱkultuȬ rellerȱ Lokalisierungȱ definierenȱ müssen,ȱ dieȱ allerdingsȱ vonȱ Unternehmenȱ zuȱ UnterȬ nehmenȱ unterschiedlichȱ ausfallenȱ kann.ȱ Denkbareȱ Zielkriterienȱ dieserȱ Balanceȱ zeigtȱ nachstehendeȱAbbildung.ȱDieȱZielkriterienȱstellenȱspezifischeȱAusprägungenȱderȱobenȱ diskutiertenȱ Zielkriterienȱ Zweckmäßigkeit,ȱ Wirtschaftlichkeitȱ undȱ Nebenwirkungenȱ dar.ȱ

Abbildungȱȱ1Ȭ1:ȱ ZielkriterienȱderȱGlobalisierungsȬLokalisierungsentscheidungȱ Kulturelle Globalisierung

Kulturelle Lokalisierung

Kosten der Akkulturation

+

-

Kulturbedingte Konfliktpotenziale

-

+

Akzeptanz des Kulturwandels durch lokale Stakeholder

-

+

Wirkungen auf Kreativität und Innovation

-

+

+

-

-

+

Zielkriterien

Identifikation und Vertrauen innerhalb der globalen Organisation Transaktionskosten veränderter Kommunikation, Koordination und Kontrolle

ȱ MitȱderȱexplizitenȱFormulierungȱderȱLeitwerteȱwirdȱallerdingsȱnurȱeinȱTeilaspektȱderȱ GesamtproblematikȱdiesesȱInstrumentsȱgelöst.ȱDieȱWirksamkeitȱdesȱInstrumentsȱCulȬ turalȱVisionȱhängtȱentscheidendȱdavonȱab,ȱdassȱdieȱFührungskräfteȱdieȱLeitwerteȱgloȬ balȱakzeptierenȱundȱihreȱHandlungenȱdanachȱausrichtenȱ(vgl.ȱBeitragȱVisibleȱAction).ȱ ȱ254

Cultural Vision

EsȱsindȱalsoȱnochȱdieȱProblemeȱderȱorganisatorischenȱImplementationȱundȱderȱpersoȬ nalenȱ Akzeptanzȱ derȱ Werteȱ zuȱ lösen.ȱ Wieȱ bereitsȱ betont,ȱ sindȱ Implementationȱ undȱ Akzeptanzerzielungȱ Funktionenȱ derȱ übrigenȱ KIT7ȬInstrumente.ȱ Letztlichȱ wird,ȱ demȱ obenȱ beschriebenenȱ Rationalmodellȱ entsprechend,ȱ dieȱAkzeptanzȱ derȱ Werteȱ derȱ CulȬ turalȱVisionȱdavonȱabhängen,ȱobȱdieȱOrientierungȱanȱdenȱWertenȱzuȱwirtschaftlichenȱ Vorteilenȱ führtȱ oderȱ nicht.ȱ Wirtschaftlicheȱ Vorteileȱ entstehen,ȱ wennȱ dieȱ globalenȱ Kommunikationsprozesseȱ entstört,ȱ Entscheidungsprozesseȱ beschleunigt,ȱ KonfliktȬ handhabungsprozesseȱfairȱgestaltetȱundȱinsgesamtȱdieȱVertrauensbildungȱimȱglobalenȱ FührungssystemȱdurchȱgemeinsameȱWerteorientierungȱgefördertȱwird.ȱȱ Unterschiedlichȱ sindȱ auchȱ dieȱ Mittel,ȱ mitȱ denenȱ dieȱ kodifiziertenȱ Werteȱ imȱ globalenȱ Führungssystemȱ implementiertȱ werden.ȱ Inȱ einigenȱ Unternehmenȱ werdenȱ dieȱ UnterȬ nehmensleitwerteȱ inȱ aufwendigenȱ LaunchȬVeranstaltungenȱ weltweitȱ präsentiertȱ undȱ mitȱ vielfältigenȱ Kommunikationsmethodenȱ (InterȬȱ undȱ Intranet,ȱ Videos,ȱ PublikatioȬ nen,ȱ EȬMailȬRundschreiben)ȱ verbreitetȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Communicator).ȱ Inȱ derȱ überwieȬ gendenȱ Zahlȱ unsererȱ Projektunternehmenȱ sindȱ dieȱ Leitwerteȱ allgegenwärtig,ȱ z.ȱB.ȱ inȱ Formȱ vonȱ gerahmtenȱ Pflichtaushängenȱ inȱ denȱ Bürosȱ mitȱ einemȱ Fotoȱ desȱ VorstandsȬ vorsitzenden,ȱfarbigenȱKartenȱfürȱdieȱBrieftasche,ȱTagebüchernȱfürȱdenȱSchreibtisch,ȱanȱ derȱDeckeȱhängenden,ȱdenȱBlickȱaufȱsichȱziehendenȱfarbigenȱMobiles,ȱinȱanderenȱUnȬ ternehmenȱwerdenȱsieȱmitȱweitȱgeringererȱaugenfälligenȱPräsenzȱalsȱBroschüreȱnebenȱ anderenȱKonzernmaterialienȱverteilt.ȱWieȱdieȱobenȱangeführtenȱZitateȱzeigen,ȱkommtȱ derȱArtȱderȱformalenȱPräsentationȱfürȱdieȱWirkungȱderȱCulturalȱVisionȱeineȱhoheȱBeȬ deutungȱzu.ȱȱ Derȱ entscheidendeȱ Gesichtspunktȱ desȱ Sichtbarmachensȱ derȱ Culturalȱ Visionȱ inȱ allenȱ Teilenȱ desȱ globalenȱ Unternehmensȱ ist,ȱ dieȱ Leitwerteȱ desȱ Unternehmensȱ alsȱ globalȱ verbindendesȱ Elementȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ tretenȱ zuȱ lassenȱ undȱ dieȱ trennendenȱ EleȬ menteȱ imȱ Hintergrundȱ zuȱ belassen.ȱ Allerdingsȱ werdenȱ dieȱ inȱ derȱ Regelȱ aufȱ relativȱ abstraktemȱNiveauȱformuliertenȱWerteȱderȱCulturalȱVisionȱnurȱdannȱhandlungsleitendȱ wirkenȱ können,ȱ wennȱ konkreteȱ Handlungsnormenȱ bzw.ȱ Richtlinienȱ abgeleitetȱ undȱ vorgegebenȱ werden.ȱ Erstȱ durchȱ Dialogeȱ undȱ dieȱ konkreteȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ denȱBedeutungenȱundȱHandlungsimplikationenȱderȱLeitwerte,ȱz.ȱB.ȱinȱWorkshopsȱundȱ kulturbezogenenȱ Trainings,ȱ kannȱ eineȱ tatsächlichȱ kulturprägendeȱ Wirkungȱ entfaltetȱ werdenȱ(vgl.ȱBeitragȱLocalȱDialogue).ȱDieȱinȱdenȱsog.ȱCodesȱofȱConduct,ȱEthicalȱCodesȱ oderȱ Führungsleitlinienȱ zusammengefasstenȱ Handlungsnormenȱ zielenȱ aufȱ dieȱ AbsiȬ cherungȱ derȱ integrierendenȱ Wirkungenȱ desȱ Instrumentsȱ Culturalȱ Vision.ȱ Durchȱ zuȬ nehmendeȱ Konkretisierungȱ derȱ Handlungsnormenȱ könnenȱ dieȱ InterpretationsspielȬ räumeȱderȱLeitwerteȱbisȱhinȱzuȱeindeutigenȱZielvorgabenȱreduziertȱwerden.ȱDieȱUmȬ setzungȱ derȱ Leitwerteȱ inȱ Handlungsnormenȱ kannȱ unterȱ zweiȱ Gesichtspunktenȱ erfolgen.ȱ Einerseitsȱ kannȱ dieȱ Konkretisierungȱ aufȱ eineȱ globaleȱ Vereinheitlichungȱ desȱ HandelnsȱdurchȱVorgabeȱgleicherȱRegelnȱzielen,ȱandererseitsȱkannȱüberȱeinenȱDialogȱ mitȱ denȱ lokalenȱ Führungskräftenȱ eineȱ differenzierteȱ Anpassungȱ anȱ dieȱ lokalenȱ GeȬ wohnheitenȱ vorgenommenȱ werden.ȱ Welcheȱ Werteȱ inȱ globalȱ einheitlicheȱ oderȱ lokalȱ differenzierteȱNormenȱkonkretisiertȱwerdenȱsollen,ȱistȱeineȱFrage,ȱdieȱunternehmensȬ ȱ 255

Wolfgang Dorow

spezifischȱdurchȱ Dialogȱ (vgl.ȱBeitragȱ LocalȱDialogue)ȱ geklärtȱ werdenȱ muss.ȱ VorgegeȬ beneȱ Werteȱ sindȱ mitȱ hoherȱ Wahrscheinlichkeitȱ dysfunktional,ȱ weilȱ ohneȱ Beteiligungȱ keineȱ wirklicheȱAkzeptanzȱ zuȱ erwartenȱ ist.ȱ Dasȱ fehlgeschlagene,ȱ öffentlichkeitswirkȬ sameȱBeispielȱderȱVorgabeȱvonȱglobalȱeinheitlichenȱVerhaltensrichtlinienȱfürȱMitarbeiȬ terȱ ohneȱ vorgeschaltetenȱ Dialogȱ inȱ denȱ deutschenȱ WalȬMartȬNiederlassungenȱ zeigt,ȱ dassȱschnellȱKollisionenȱmitȱdenȱlokalenȱWertenȱundȱGewohnheitenȱentstehen,ȱwennȱ dieȱ Unternehmensführungȱ beiȱ derȱ Vorgabeȱ vonȱ Handlungsnormenȱ kulturelleȱ UnterȬ schiedeȱ ignoriertȱ (vgl.ȱ Businessȱ Weekȱ–ȱonline,ȱ 2005).ȱ Insofernȱ fordernȱ vieleȱ derȱ vonȱ unsȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ dasȱ Offenhaltenȱ vonȱ Interpretationsspielräumenȱ derȱ Grundwerteȱ aufȱ lokalerȱ Ebeneȱ undȱ dieȱAnpassungȱ derȱ Handlungsnormenȱ imȱ Dialogȱ anȱ dieȱ jeweiligenȱ Bedingungen.ȱ Gefordertȱ wirdȱ einȱ generellerȱ globalerȱ WerteȬȱ undȱ Normenrahmen,ȱ derȱ globaleȱ Integrationȱ undȱ Identitätȱ schafft,ȱ aberȱ Spielräumeȱ fürȱ unabdingbareȱAnpassungenȱ anȱ rechtliche,ȱ wirtschaftlicheȱ undȱ sozialeȱ RahmenbedinȬ gungenȱaufȱlokalerȱEbeneȱbelässt.ȱ Zusammengefasstȱ sindȱ ausȱ derȱ Sichtȱ derȱ vonȱ unsȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ folgendeȱ AspekteȱdesȱEinsatzesȱdesȱInstrumentsȱCulturalȱVisionȱzurȱkulturellenȱIntegrationȱaufȱ globalerȱEbeneȱbesondersȱzuȱbeachten:ȱ 1.

Unternehmensleitwerteȱwerdenȱalsȱextremȱwichtigȱangesehen.ȱ„OhneȱWerteȱgehtȱ garȱnichts!“ȱJedochȱführtȱeineȱethnozentrischeȱFormulierungȱderȱLeitwerteȱundȱihȬ reȱ topȬdownȱ Distributionȱ überȱ unpersönliche,ȱ formaleȱ Kommunikationskanäleȱ sehrȱschnellȱzuȱkontraproduktivenȱWirkungen.ȱUmȱkontraproduktiveȱWirkungenȱ zuȱvermeiden,ȱistȱdieȱFormulierungȱundȱAnpassungȱderȱLeitwerteȱundȱihreȱUmȬ setzungȱinȱlokalȱgültigeȱHandlungsnormenȱunterȱEinbeziehungȱderȱlokalenȱFühȬ rungskräfteȱunbedingtȱnotwendig.ȱEsȱbestehtȱsonstȱdieȱGefahr,ȱdassȱWerteȱinȱausȬ ländischenȱTochtergesellschaftenȱalsȱ„fremd“ȱerscheinenȱundȱnichtȱinȱVerhaltensȬ weisenȱumgesetztȱwerden.ȱȱ

2.

LeitwerteȱderȱCulturalȱVisionȱverlierenȱschnellȱundȱnachhaltigȱihreȱGlaubwürdigȬ keit,ȱwennȱdieȱUnternehmensführungȱdieseȱWerteȱnichtȱmitȱihrenȱEntscheidungenȱ einlöst.ȱDieȱvonȱderȱUnternehmensführungȱpropagiertenȱWerteȱwerdenȱdannȱnurȱ alsȱ unverbindlicheȱ „Lippenbekenntnisse“ȱ wahrgenommen.ȱ Sieȱ lösenȱ eineȱ zyniȬ scheȱEinstellungȱzurȱoffiziellȱbekundetenȱUnternehmenskulturȱaus.ȱ

3.

Dieȱ Konzernführungȱ einesȱ globalenȱ Unternehmensȱ mussȱ sichȱ kritischȱ fragen,ȱ obȱ dieȱvonȱihrȱformuliertenȱLeitwerteȱundȱvorȱallemȱdieȱArtȱdesȱVorlebensȱderȱWerteȱ nichtȱselbstȱnurȱvonȱlokalerȱEigenheit,ȱd.ȱh.ȱethnozentrisch,ȱgeprägtȱsind.ȱDieȱEntȬ wicklungȱ transkulturellȱ gültigerȱ Leitwerteȱ undȱ transkulturellȱ gültigesȱ Vorlebenȱ sindȱ starke,ȱ inȱ derȱ Zukunftȱ nochȱ weiterȱ ansteigendeȱ Herausforderungenȱ fürȱ dieȱ FührungȱglobalerȱUnternehmen.ȱ

4.

Derȱ gesamteȱ Prozessȱ derȱ Leitwerteformulierungȱ sollteȱ partizipativȱ erfolgen.ȱ Inȱ nahezuȱ allenȱ beteiligtenȱ Unternehmenȱ wirdȱ derȱ Gradȱ anȱ Mitwirkungȱ anȱ diesemȱ Prozessȱalsȱzuȱniedrigȱangesehen.ȱȱ

ȱ256

Cultural Vision

5.

SprachȬȱundȱÜbersetzungsproblemeȱstellenȱeineȱsehrȱhoheȱHürdeȱfürȱdieȱPartiziȬ pationȱdar.ȱDerȱnotwendigeȱDialogȱumȱdieȱWerte,ȱinȱderȱRegelȱaufȱEnglisch,ȱwirdȱ häufigȱ aufgrundȱ unterschiedlicherȱ Sprachbeherrschungȱ starkȱ verzerrt.ȱ „Nativeȱ speakers“ȱ dürfenȱ nichtȱ dominieren.ȱ Darüberȱ hinausȱ istȱ dieȱ häufigȱ sehrȱ unterȬ schiedlicheȱ Konnotationȱ derȱ Wertbegriffeȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ Sprachenȱ zuȱ beȬ achtenȱundȱerfordertȱeinenȱgeduldigenȱdialogischenȱAustausch.ȱAlleinȱdeshalbȱistȱ eineȱKonzentrationȱaufȱwenigeȱKernbegriffeȱratsam.ȱȱ

6.

DieȱGlaubwürdigkeitȱderȱWerteinitiativenȱderȱKonzernzentralenȱleidet,ȱwennȱdieȱ Leitwerteȱ einseitigȱ anȱ dieȱ Mitarbeiterȱ adressiertȱ werden.ȱ Dieȱ Verantwortungȱ fürȱ dieȱ Werteinitiativenȱ mussȱ eindeutigȱ geregeltȱ seinȱ undȱ mitȱ einerȱ SelbstverpflichȬ tungȱ derȱ Einhaltungȱ derȱ Werteȱ durchȱ denȱ Vorstandȱ verbundenȱ sein.ȱ Dieȱ ÜberȬ nahmeȱderȱPatenschaftȱfürȱeinzelneȱLeitwerteȱdurchȱVorstandsmitgliederȱwirdȱinȱ einemȱ derȱ Projektpartnerunternehmenȱ alsȱ besondersȱ glaubwürdigkeitsbildendȱ betrachtet.ȱȱ

7.

Vielfachȱ wirdȱ kritisiert,ȱ dassȱ derȱ Spielraumȱ fürȱ lokaleȱ Interpretationenȱ derȱ LeitȬ werteȱundȱAbleitungȱlokalerȱHandlungsnormenȱzuȱgeringȱsei.ȱȱ

8.

Nurȱ durchȱ ständigeȱ Wertevermittlungȱ istȱ eineȱ Internalisierungȱ undȱ damitȱ dieȱ integrativeȱ Wirkungȱ gemeinsamerȱ Werteorientierungenȱ erreichbar.ȱ ReduzierunȬ genȱ vonȱ ExȬȱ undȱ Inpatriation,ȱ nachlassenderȱ interkulturellerȱ Dialog,ȱ selteneȱ Kommunikationsgelegenheitenȱ undȱ Einstufungȱ derȱ WerteȬThematikȱ alsȱ RandȬ themaȱsindȱinȱvielenȱUnternehmenȱbeobachtbarȱundȱführenȱzuȱeinerȱbloßenȱWerȬ tefassadeȱohneȱrealeȱBedeutungȱfürȱdasȱHandelnȱderȱFührungskräfte.ȱ

9.

DieȱAnzahlȱderȱLeitwerteȱsollteȱsehrȱbegrenztȱsein.ȱDieȱmeistenȱCorporateȱValueȬ Konzepteȱ sindȱ zuȱ umfassend,ȱ zuȱ detailliert,ȱ stellenȱ Mischungenȱ ausȱ Kernwertenȱ undȱHandlungsnormenȱdarȱundȱwerdenȱzuȱhäufigȱgeändert.ȱÜberfrachteteȱKataȬ logeȱvonȱWertenȱundȱNormenȱwerdenȱkaumȱreflektiertȱundȱgewinnenȱnurȱgeringeȱ praktischeȱHandlungsrelevanz.ȱ

10. Kompetenzȱ undȱ Verantwortungȱ derȱ HumanȬRessourceȬAbteilungenȱ fürȱ dieȱ ForȬ mulierungȱundȱDistributionȱderȱCulturalȱVisionȱinnerhalbȱderȱglobalenȱOrganisaȬ tionȱ solltenȱ gestärktȱ werden.ȱ Eineȱ klareȱ Zuordnungȱ vonȱ Verantwortungȱ fürȱ dieȱ unternehmenskulturelleȱ Entwicklungȱ istȱ Voraussetzung,ȱ umȱ dieȱ UnternehmensȬ kulturȱalsȱBasisȱfürȱdieȱSchaffungȱvonȱWettbewerbsvorteilenȱimȱglobalenȱWettbeȬ werbȱnutzenȱzuȱkönnen.ȱȱ 11. DamitȱdieȱausȱdenȱLeitwertenȱabgeleitetenȱHandlungsnormenȱtatsächlichȱbefolgtȱ werden,ȱsolltenȱsieȱsanktionsbewehrtȱsein,ȱwobeiȱpositiveȱAnreizeȱstärkereȱAkzepȬ tanzbereitschaftȱ alsȱ dieȱ Androhungȱ negativerȱ Anreizeȱ auslöstȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Compliance).ȱȱ 12. Zwarȱ kannȱ einȱ glaubwürdigesȱ Vorlebenȱ derȱ Werteȱ durchȱ einenȱ VortandsvorsitȬ zenden/EigentümerȱeineȱKodifizierungȱersetzen,ȱlangfristigȱistȱsieȱjedochȱkaumȱzuȱ

ȱ 257

Wolfgang Dorow

umgehen,ȱumȱdieȱWertekontinuitätȱzuȱsichern,ȱDialogeȱumȱdieȱUnternehmenskulȬ turȱ zuȱ ermöglichen,ȱ eineȱ Beurteilungsgrundlageȱ fürȱ Führungskräfteȱ zuȱ schaffen,ȱ undȱumȱüberȱeineȱBasisȱfürȱlokaleȱInterpretationenȱzuȱverfügen.ȱȱ

ȱ258

Cultural Vision

Literaturverzeichnis

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ȱ 259

Local Dialogue

Gabriele Varga von Kibed

Local Dialogue: Instrument zur verstärkten Berücksichtigung lokaler Interessen ȱ

1

Einführung...................................................................................................................... 263

2

MerkmaleȱdesȱLocalȱDialogue...................................................................................... 264

3

LocalȱDialogueȱinȱderȱPraxis ........................................................................................ 265 3.1 LocalȱDialogueȱimȱPrinzipalmodell ................................................................... 265 3.2 LocalȱDialogueȱimȱBürokratiemodell................................................................. 266 3.3 LocalȱDialogueȱimȱClanmodell ........................................................................... 267 3.4 LocalȱDialogueȱimȱMarktmodell......................................................................... 268

4

GestaltungshinweiseȱzumȱLocalȱDialogue ................................................................. 268 4.1 SystematischeȱEinbindungȱlokalerȱPerspektivenȱinȱdieȱEntwicklungȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ derȱglobalenȱGrundwerte .................................................................................... 269 4.2 InstitutionalisierungȱdesȱtranskulturellenȱDialogs .......................................... 269 4.3 KooperativeȱGestaltungȱvonȱKulturkonflikten................................................. 271

ȱ

ȱ 261

Local Dialogue

1

Einführung

AufgrundȱderȱgestiegenenȱUmweltkomplexitätȱnimmtȱbeiȱderȱSucheȱnachȱgeeignetenȱ Maßnahmenȱ zurȱ Koordinationȱ ausländischerȱ Tochtergesellschaftenȱ derȱ Einsatzȱ techȬ nokratischerȱ Koordinationsinstrumenteȱ tendenziellȱ abȱ undȱ wirdȱ durchȱ nichtȬ strukturaleȱ Sozialisationsmaßnahmenȱ ersetztȱ (Kieser/Kubicek,ȱ 1992,ȱ S.ȱ280ff.).ȱ Dazuȱ gehörenȱu.ȱa.ȱdieȱSchaffungȱundȱdieȱPflegeȱübergreifenderȱeinheitlicherȱWertekonzepȬ te,ȱanȱdieȱalleȱMitarbeiterȱglauben.ȱBeiȱdemȱVersuch,ȱdieȱMitarbeiterȱüberȱgemeinsameȱ globaleȱ Werteȱ zuȱ steuern,ȱ entstehenȱ jedochȱ häufigȱ Probleme,ȱ wennȱ lokaleȱ Interessenȱ undȱKulturprinzipienȱnichtȱausreichendȱbeiȱderȱAusarbeitungȱderȱglobalenȱWertesysȬ temeȱ berücksichtigtȱ wurden.ȱ Diesȱ kannȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ dieȱ Grundwerteȱ vonȱ denȱ internationalenȱMitarbeiternȱalsȱzuȱethnozentrischȱundȱstammhausfokussiertȱwahrgeȬ nommenȱwerden.ȱ DieȱfehlendeȱIdentifizierungȱderȱRegionenȱmitȱdenȱglobalenȱWertenȱwiderspiegeltȱsichȱ auchȱinȱdenȱSchwierigkeitenȱbeiȱderȱstrategischenȱSteuerungȱderȱinternationalenȱEinȬ heiten,ȱwieȱfolgendesȱZitatȱeinesȱinternationalenȱPersonalȱDirektorsȱbelegt:ȱ „Manyȱofȱmyȱcolleaguesȱneverȱthinkȱaboutȱhowȱmuchȱourȱstrategicȱvisionȱisȱboundȱupȱ withȱ ourȱ ownȱ culture.ȱ Theyȱ don’tȱ relateȱ toȱ itȱ inȱ SouthȱAmerica.ȱ Myȱ CEOȱ expectedȱ aȱ problemȱinȱEurope,ȱbutȱnotȱinȱSouthȱAmerica.ȱEverywhereȱit’sȱtheȱsame,ȱit’sȱnotȱtheirȱ visionȱ –ȱ it’sȱourȱ vision.ȱ We’reȱ tellingȱ themȱ aboutȱ it,ȱ notȱ sharingȱ itȱ withȱ them.“ȱ (CoulȬ sonȬThomas,ȱ1992,ȱS.ȱ86)ȱ Beiȱ derȱ Implementierungȱ globalerȱ Werteinitiativenȱ giltȱ somitȱ fürȱ dieȱ Unternehmen,ȱ dassȱ sieȱ versuchenȱ müssen,ȱ eineȱ Balanceȱ zwischenȱ einheitlicherȱ globalerȱ kulturellerȱ AusrichtungȱundȱnotwendigenȱlokalenȱAnpassungenȱzuȱerreichen.ȱ ImȱFolgendenȱsollȱuntersuchtȱwerden,ȱinwiefernȱdasȱKulturgestaltungsinstrumentȱdesȱ „Localȱ Dialogue“ȱ zuȱ einerȱ verbessertenȱ Berücksichtigungȱ lokalerȱ Perspektivenȱ führt.ȱ Forschungsergebnisseȱhabenȱgezeigt,ȱdassȱdasȱAusmaßȱanȱ Kommunikationȱzwischenȱ derȱZentraleȱundȱdenȱTochtergesellschaftenȱvonȱderȱQualitätȱpersönlicherȱVerbindunȬ genȱ abhängt:ȱ „interpersonalȱ relationshipsȱ developedȱ throughȱ lateralȱ networkingȱ meȬ chanismsȱsuchȱasȱjointȱworkȱinȱteams,ȱtaskforces,ȱandȱmeetingsȱhaveȱsignificantȱpositiȬ veȱ effectsȱ onȱ theȱ frequencyȱ ofȱ bothȱ subsidiaryȬheadquartersȱ andȱ interȬsubsidiaryȱ communication“ȱ (Ghoshal/Korine/Szulanski,ȱ 1994,ȱ S.ȱ96).ȱ Esȱ sollȱ inȱ diesemȱ ZusamȬ menhangȱimȱFolgendenȱauchȱuntersuchtȱwerden,ȱwieȱderȱLocalȱDialogueȱamȱeffektivsȬ tenȱ zuȱ strukturierenȱ ist,ȱ umȱdieȱ Kulturinitiativenȱ möglichstȱ raschȱ undȱ problemlosȱ zuȱ implementieren.ȱ

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2

Merkmale des Local Dialogue

ImȱAllgemeinenȱgiltȱesȱdenȱGrundfragenȱnachzugehen,ȱwieȱstarkȱkulturellȱüberȱLocalȱ Dialogueȱintegriertȱwerdenȱsoll,ȱwieȱhochȱderȱIntegrationswertȱderȱWerteȱimȱglobalenȱ UnternehmenȱseinȱsollȱundȱwieȱbindendȱdieseȱWerteȱfürȱalleȱinternationalenȱMitarbeiȬ terȱ seinȱ sollen.ȱ Derȱ Localȱ Dialogueȱ kannȱ hierȱ alsȱ einesȱ derȱ wichtigstenȱ Bindemittelȱ zwischenȱ derȱ Zentraleȱ undȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ betrachtetȱ werden.7ȱ Zweckȱ desȱ Instrumentesȱ desȱ Localȱ Dialogueȱ istȱ esȱ inȱ ersterȱ Linie,ȱ überȱ einenȱ konzernweitenȱ kommunikativenȱ Austauschȱ dieȱ unternehmensspezifischenȱ Grundwerteȱ möglichstȱ problemlosȱinȱdasȱglobaleȱUnternehmenȱzuȱübertragen.ȱDurchȱdenȱLocalȱDialogueȱsollȱ beiȱ derȱ Formulierungȱ undȱ Implementierungȱ derȱ Grundwerteȱ eineȱ Balanceȱ zwischenȱ einheitlicherȱ globalerȱ Ausrichtungȱ undȱ notwendigenȱ kulturellenȱ Anpassungenȱ aufȱ lokalerȱEbeneȱerreichtȱwerden.ȱ Hierzuȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ dieȱ Mitarbeiterȱ inȱ denȱ internationalenȱ Tochtergesellschaftenȱ möglichstȱ vonȱAnfangȱ anȱ inȱ denȱ Entwicklungsprozessȱ derȱ globalenȱ Grundwerteȱ einȬ zubinden:ȱ„NurȱwennȱlokaleȱPerspektivenȱsystematischȱinȱdieȱAuswahl,ȱFormulierungȱ undȱInterpretationȱeinbezogenȱwerden,ȱakzeptierenȱdieȱMitarbeiterȱdieȱKernwerteȱundȱ wendenȱsieȱimȱGeschäftsalltagȱauchȱan.“ȱ(Blazejewski/Dorow,ȱ2006,ȱS.ȱ43)ȱ Genausoȱ wichtigȱ istȱ es,ȱ konkreteȱ lokaleȱ Einflussmöglichkeitenȱ aufȱ dieȱ Interpretationȱ undȱdieȱUmsetzungȱderȱGrundwerteȱinȱdenȱRegionenȱzuȱermöglichenȱundȱKonflikte,ȱ dieȱ sichȱ ausȱ potentiellenȱ Divergenzenȱ zwischenȱ denȱ lokalenȱ Traditionenȱ undȱ VerhalȬ tensmusternȱundȱdenȱglobalenȱKulturprinzipienȱergebenȱkönnen,ȱkooperativȱzwischenȱ TochtergesellschaftȱundȱKonzernzentraleȱzuȱlösen.ȱNurȱdannȱkannȱmitȱeinerȱallgemeiȬ nenȱAkzeptanzȱundȱAnwendungȱderȱglobalenȱWerteȱimȱGesamtunternehmenȱgerechȬ netȱwerden.ȱ ImȱFolgendenȱsollenȱanhandȱvonȱvierȱUnternehmensȬFallbeispielenȱausȱderȱPraxis,ȱdieȱ verschiedeneȱ Integrationsformenȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ ihrerȱ globalenȱ UnternehmensȬ kulturȱ gewähltȱ haben,ȱ dieȱ möglichenȱ Ausprägungsformen,ȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ desȱLocalȱDialogueȱinȱvierȱunterschiedlichenȱModellenȱaufgezeigtȱwerden,ȱumȱdarausȱ anschließendȱ einigeȱ Gestaltungshinweiseȱ fürȱ eineȱ effektiveȱ Strukturierungȱ desȱ Localȱ Dialogueȱableitenȱzuȱkönnen.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 7ȱȱ Vgl.ȱhierzuȱdieȱErgebnisseȱderȱProjekterhebungenȱvonȱBlazejewski/Dorow,ȱ2005ȱ

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Local Dialogue

3

Local Dialogue in der Praxis

InȱAbhängigkeitȱvomȱWeg,ȱdenȱdieȱUnternehmenȱbeiȱderȱEntwicklungȱihrerȱglobalenȱ Unternehmenskulturȱwählen,ȱlassenȱsichȱverschiedeneȱPrinzipienȱderȱKulturintegratiȬ onȱunterscheiden.ȱ(Blazejewski/Dorow,ȱ2005,ȱS.ȱ22ff).ȱImȱEntwicklungstypȱdesȱPrinziȬ palmodellsȱ wirktȱ vorȱ allemȱ dieȱ Personalitätȱ desȱ Unternehmersȱ kulturprägend,ȱ imȱ BürokratiemodellȱerfolgtȱdieȱKulturintegrationȱdurchȱformale,ȱschriftlichȱfixierteȱRegeȬ lungen,ȱ imȱ Clanmodellȱ wirdȱ dieȱ Herausbildungȱ einerȱ homogenenȱ transnationalenȱ FührungskulturȱangestrebtȱundȱimȱMarktmodellȱdominiertȱdasȱPrinzipȱdesȱkulturellenȱ Wettbewerbs.ȱ Dieȱ Wahlȱ einesȱ bestimmtenȱ Entwicklungstypsȱ beeinflusstȱ auchȱ dieȱArtȱ undȱ Intensitätȱ derȱ Implementierungȱ desȱ Localȱ Dialogueȱ alsȱ KulturgestaltungsinstruȬ ment.ȱ InȱdenȱfolgendenȱvierȱFallbeispielenȱwerdenȱdieȱAusprägungsformenȱdesȱLocalȱDialoȬ gueȱ inȱ Unternehmen,ȱ beiȱ denenȱ einȱ typischesȱ Prinzipȱ derȱ Kulturintegrationȱ vorherrȬ schendȱist,ȱdargestellt.ȱ

3.1

Local Dialogue im Prinzipalmodell

Dieȱ starkeȱ kulturelleȱ Konzentrationȱ aufȱ dieȱ Personȱ desȱ Principalsȱ (meistȱ derȱ VorȬ standsvorsitzende)ȱverbundenȱmitȱeinerȱausgeprägtenȱZentralitätȱführtȱdazu,ȱdassȱausȱ lokalerȱSichtȱeinȱrelativȱgeringerȱSpielraumȱfürȱdieȱkulturelleȱAnpassungȱgegebenȱist.ȱ Gelegenheitenȱ fürȱ einenȱ kulturbezogenenȱ konzernweitenȱ Dialogȱ sindȱ dementspreȬ chendȱ seltenȱ undȱ dieȱ meistenȱ internationalenȱ Mitarbeiterȱ fühlenȱ sichȱ ausgeschlossenȱ ausȱdemȱProzessȱderȱWertebildungȱimȱKonzern.ȱ DieȱAuswahl,ȱFormulierungȱundȱInterpretationȱderȱGrundwerteȱerfolgtȱwenigerȱdurchȱ aktiveȱ kommunikativeȱ Einbindungȱ derȱ internationalenȱ Mitarbeiter,ȱ sondernȱ mehrȱ durchȱdieȱVorbildfunktionȱdesȱPrinzipals.ȱDerȱImplementierungsprozessȱderȱKernwerȬ teȱ wirdȱ vonȱ denȱ Regionenȱ alsȱ starkȱ topȬdownȱ strukturierterȱ Prozessȱ empfunden,ȱ beiȱ demȱlokaleȱPerspektivenȱzurȱUnternehmenskulturȱnurȱwenigȱBerücksichtigungȱfinden.ȱ Darausȱfolgt,ȱdassȱdieȱKernwerteȱdominantȱalsȱlokaleȱWertvorstellungenȱderȱZentraleȱ wahrgenommenȱwerdenȱundȱvonȱdenȱausländischenȱMitarbeiternȱhäufigȱnichtȱakzepȬ tiertȱundȱauchȱnichtȱangewendetȱwerden.ȱ MeistȱfehltȱesȱauchȱanȱkonkretenȱGelegenheiten,ȱdieȱeinenȱlaufendenȱDialogȱzwischenȱ derȱ Zentraleȱ undȱ denȱ lokalenȱ Ebenenȱ fördernȱ undȱ institutionalisierenȱ würden,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱregelmäßigeȱWorkshopsȱzurȱInterpretationȱderȱGrundwerteȱaufȱlokalerȱEbene.ȱ DesȱWeiterenȱbleibenȱaufgrundȱdesȱrelativȱschwachȱausgeprägtenȱkulturellenȱDialogsȱ innerhalbȱundȱzwischenȱdenȱGeschäftsfeldernȱChancenȱfürȱunternehmensweiteȱSynerȬ giegewinnungȱundȱInnovationenȱungenutzt.ȱ ȱ 265

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Festzuhaltenȱbleibtȱsomit,ȱdassȱimȱFalleȱeinesȱUnternehmens,ȱdasȱdemȱPrinzipalmodellȱ zuzuordnenȱ ist,ȱ eineȱ verbesserteȱAkzeptanzȱ derȱ Werteȱ durchȱ dieȱ ausländischenȱ FühȬ rungskräfteȱundȱMitarbeiterȱüberȱeinenȱverstärktenȱglobalȬlokalenȱDialogȱwährendȱdesȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Implementierungsprozessesȱ derȱ gemeinsamenȱ Grundwerteȱ anzuȬ strebenȱwäre.ȱ

3.2

Local Dialogue im Bürokratiemodell

Imȱ Falleȱ einesȱ Unternehmens,ȱ dasȱ demȱ Bürokratiemodellȱ zuzuordnenȱ ist,ȱ führenȱ dieȱ starkeȱ Formalisierungȱ undȱ Bürokratisierungȱ zuȱ einemȱ System,ȱ inȱ demȱ dieȱ gemeinsaȬ menȱ globalenȱ Grundwerteȱ weltweitȱ verbindlichȱ formuliertȱ werdenȱ undȱ alsȱ BezugsȬ rahmenȱ fürȱ einenȱ zwingendȱ inȱ allenȱ Regionenȱ auszuarbeitendenȱ lokalenȱ VerhaltensȬ kodexȱ dienen.ȱ Derȱ „Codeȱ ofȱ Conduct“ȱ istȱ dieȱ lokaleȱ Interpretationȱ derȱ globalenȱ Grundwerte.ȱAufȱdiesemȱWegȱwirdȱeineȱBalanceȱzwischenȱglobalerȱStandardisierungȱ undȱnotwendigerȱlokalerȱAnpassungȱerreicht:ȱlokaleȱInteressenȱundȱTraditionenȱkönȬ nenȱ inȱ dieȱ Handlungsnormenȱ desȱ „Codeȱ ofȱ Conduct“ȱ integriertȱ werden,ȱ solangeȱ sieȱ sichȱinnerhalbȱderȱvordefiniertenȱBandbreiteȱderȱglobalenȱGrundwerteȱbewegen.ȱ Folgendesȱ Zitatȱ belegtȱ dieȱ Akzeptanzȱ derȱ gemeinsamenȱ globalenȱ Normenȱ undȱ ihreȱ Umsetzungȱinȱpraktisches,ȱtäglichesȱHandelnȱimȱlokalenȱUmfeld:ȱ „WieȱwirȱhierȱdieȱWerteȱverstehen,ȱdasȱliegtȱinȱunseremȱErmessen.ȱSieȱsagenȱklar,ȱdassȱ esȱnotwendigȱist,ȱaufȱBasisȱderȱgemeinsamenȱWerteȱeinenȱ„CodeȱofȱConduct“ȱauszuȬ arbeiten.ȱAberȱwirȱmüssenȱdabeiȱnichtȱdenȱdeutschenȱCodeȱkopieren.ȱAlso,ȱnatürlichȱ habenȱ wirȱ daȱ malȱ einenȱ Blickȱ draufȱ geworfen,ȱ aberȱ wirȱ habenȱ hierȱ unserȱ eigenesȱ Rechtssystemȱ zumȱ Beispiel,ȱ undȱ deshalbȱ sindȱ wirȱ hierȱ dafürȱ verantwortlich,ȱ einenȱ entsprechendenȱCodeȱfürȱJapanȱauszuarbeiten.“ȱ DieȱAusarbeitungȱdesȱ„CodeȱofȱConduct“ȱfordertȱdieȱaktiveȱAuseinandersetzungȱderȱ RegionenȱmitȱdenȱvonȱderȱZentraleȱvorgegebenenȱGrundwertenȱundȱträgtȱdamitȱauchȱ dazuȱbei,ȱkonkreteȱGelegenheitenȱfürȱeinenȱkulturbezogenenȱDialogȱzuȱschaffen.ȱDerȱ interkulturelleȱ Dialogȱ ermöglichtȱ soȱ eineȱ steteȱ Abstimmungȱ zwischenȱ denȱ globalenȱ gemeinsamenȱKernwertenȱundȱihrenȱlokalenȱInterpretationen,ȱwieȱfolgendeȱZitate,ȱdieȱ sichȱaufȱdasȱErarbeitenȱdesȱlokalenȱ„CodeȱofȱConduct“ȱinȱeinerȱjapanischenȱTochtergeȬ sellschaftȱbeziehen,ȱzeigen.ȱ „WirȱhierȱinȱAsienȱhabenȱunsȱdieȱRichtlinienȱgenauȱangesehenȱundȱdasȱistȱsehrȱwichȬ tig.ȱ Zumȱ Beispielȱ inȱ Japan,ȱ inȱ meinerȱ Abteilung,ȱ hattenȱ wirȱ regelmäßigeȱ Treffenȱ mitȱ denȱMitarbeitern:ȱwieȱkönnenȱwirȱdasȱinterpretierenȱundȱwieȱkönnenȱwirȱdasȱaufȱunȬ sereȱtäglicheȱArbeitȱanwenden?ȱUndȱdabeiȱistȱdasȱherausgekommenȱ(lokalerȱ„Codeȱofȱ Conduct“),ȱ dasȱ istȱ unserȱ Wertekatalogȱ undȱ wieȱ wirȱ hierȱ dieȱ Werteȱ undȱ Normenȱ inȱ unsererȱtäglichenȱArbeitȱinterpretieren.“ȱ

ȱ266

Local Dialogue

Undȱähnlich:ȱ „Dasȱhierȱ(derȱlokaleȱ„CodeȱofȱConduct“),ȱdasȱistȱunsereȱgemeinsameȱArbeitȱhierȱvorȱ Ort,ȱmitȱunserenȱLeuten.ȱDemȱjapanischenȱTeam,ȱunseremȱTeam.ȱDasȱistȱdieȱInterpreȬ tationȱunseresȱTeams.“ȱ Zusammenfassendȱ giltȱ somit,ȱ dassȱ dieȱ Institutionalisierungȱ desȱ Localȱ Dialogueȱ inȱ einemȱtypischenȱUnternehmen,ȱdasȱdemȱBürokratiemodellȱangehört,ȱzuȱeinerȱverbesȬ sertenȱ Einbindungȱ lokalerȱ Interessenȱ inȱ dieȱ Grundwerteformulierungȱ sowieȱ ImpleȬ mentierungȱundȱAkzeptanzȱderȱgemeinsamenȱWerteȱführt.ȱ

3.3

Local Dialogue im Clanmodell

Obwohlȱ inȱ einemȱ typischenȱ Unternehmen,ȱ dasȱ demȱ Clanmodellȱ zuzuordnenȱ ist,ȱ dieȱ Tochtergesellschaftenȱ nichtȱ dazuȱ angehaltenȱ werden,ȱ eineȱ expliziteȱ Konkretisierungȱ derȱglobalenȱGrundwerteȱvorzunehmen,ȱsindȱdieȱinternationalenȱMitarbeiterȱüberwieȬ gendȱderȱMeinung,ȱdassȱlokaleȱInteressenȱimȱProzessȱderȱEntwicklungȱdesȱgemeinsaȬ menȱWerteȬȱundȱNormenkatalogsȱdesȱKonzernsȱhinreichendȱBerücksichtigungȱfindenȱ undȱdieȱglobalenȱKulturprinzipienȱauchȱlokalȱanwendbarȱsind.ȱ Dieȱ notwendigeȱ Balanceȱ zwischenȱ einheitlicherȱ globalerȱ kulturellerȱAusrichtungȱ undȱ notwendigenȱ lokalenȱ Anpassungenȱ wirdȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ desȱ Clanmodellsȱ wenigerȱ überȱ denȱ direktenȱDialogȱ zwischenȱ Zentraleȱ undȱ Tochtergesellschaften,ȱsonȬ dernȱ eherȱ durchȱ „sorgfältigȱ ausgewählteȱ Führungskräfteȱ alsȱ Kulturbotschafter“ȱ (BlaȬ zejewski/Dorow,ȱ 2006,ȱ S.ȱ39)ȱ erreicht.ȱ Dieȱ Expatriatesȱ sindȱ fürȱ dieȱ Auslegungȱ undȱ Umsetzungȱ derȱ gemeinsamenȱ globalenȱ Wertestandardsȱ inȱ denȱ internationalenȱ TochȬ tergesellschaftenȱ zuständigȱ undȱ übernehmenȱ hierdurchȱ dieȱ „kulturelleȱ VermittlerrolȬ le“ȱ(Blazejewski/Dorow,ȱ2005,ȱS.ȱ30)ȱzwischenȱderȱZentraleȱundȱdenȱRegionen.ȱ DieȱVorteileȱdiesesȱSystemsȱliegenȱinȱderȱFlexibilitätȱundȱsituativenȱAnpassungsmögȬ lichkeitȱ beiȱ derȱ lokalenȱ Implementierungȱ derȱ globalenȱ Kernwerte.ȱ Durchȱ dasȱ Fehlenȱ expliziterȱ Grundwertepräzisierungenȱ entstehtȱ jedochȱ einȱ erhöhtesȱ Maßȱ anȱ UnsicherȬ heitȱ undȱ Heterogenitätȱ beiȱ derȱAuslegungȱ undȱ Umsetzungȱ derȱ gemeinsamenȱ Werte,ȱ wasȱ durchausȱ zuȱ Konfliktenȱ zwischenȱ lokalenȱ Verhaltensmusternȱ undȱ globalenȱ KulȬ turprinzipienȱführenȱkann.ȱProblematischȱwirdȱdieȱSituationȱvorȱallemȱdann,ȱwennȱdieȱ VerantwortungȱfürȱdieȱLösungȱderȱAbstimmungskonflikteȱeinseitigȱderȱausländischenȱ Tochtergesellschaftȱ zugewiesenȱ wird.ȱ Effizienterȱ werdenȱ solcheȱ Konflikteȱ kooperativȱ durchȱvermehrtenȱDialogȱzwischenȱMutterȬȱundȱTochtergesellschaftȱgelöst.ȱ

ȱ 267

Gabriele Varga von Kibed

3.4

Local Dialogue im Marktmodell

AufgrundȱderȱausgeprägtenȱDezentralitätȱundȱderȱReduzierungȱderȱglobalenȱAbstimȬ mungȱaufȱeinȱMinimumȱistȱderȱSpielraumȱfürȱdieȱkulturelleȱAnpassungȱderȱTochtergeȬ sellschaftenȱ anȱ dieȱ jeweiligenȱ Landeskulturenȱ inȱ einemȱ Unternehmen,ȱ dasȱ demȱ Marktmodellȱzuzuordnenȱist,ȱgroßȱundȱderȱEinsatzȱdesȱKulturgestaltungsinstrumentesȱ LocalȱDialogueȱdementsprechendȱrelativȱselten.ȱ Trotzȱ derȱ gewolltenȱ kulturellenȱ Eigenständigkeitȱ derȱ Tochtergesellschaftenȱ wirdȱ dasȱ FehlenȱeinesȱlaufendenȱDialogsȱzwischenȱderȱZentraleȱundȱderȱlokalenȱEbeneȱbemänȬ gelt,ȱwieȱfolgendeȱZitateȱbelegen:ȱ „WirȱhabenȱvielȱzuȱwenigȱDialog,ȱGeschäftȱistȱmehrȱalsȱnurȱZahlen,ȱaberȱunserȱDialogȱ beschränktȱsichȱaufȱzweiȱMeetingsȱimȱJahrȱundȱdasȱauchȱnurȱaufȱGeschäftsfeldebene.“ȱ Undȱübereinstimmend:ȱ „Esȱ gibtȱ vielȱ zuȱ wenigȱ Dialogȱ überȱ dasȱ Geschäft,ȱ überȱ dieȱ Zukunft.ȱ Sieȱ könnenȱ vieleȱ SachenȱnichtȱinȱZahlenȱfassen.ȱEinȱGeschäftȱlebtȱmehrȱalsȱnurȱausȱZahlen.ȱEinȱGeschäftȱ lebtȱvonȱneuenȱAnsätzen,ȱvonȱMenschen,ȱvonȱdenȱGedanken,ȱvomȱunternehmerischenȱ Daseinȱ derȱ einzelnenȱ Personen.ȱ Dasȱ Geschäftȱ lebtȱ vonȱ derȱ Harmonieȱ derȱ einzelnenȱ Gruppen,ȱteilweiseȱauchȱvonȱderȱDisharmonie.ȱEinȱGeschäftȱlebtȱnichtȱvomȱAbfragenȱ vonȱMonatsȬȱundȱQuartalsergebnissen.ȱWennȱwirȱeinenȱDialogȱhätten!ȱAberȱderȱDialogȱ bestehtȱ ausȱ zweiȱ Kernmeetingsȱ imȱ Jahrȱ aufȱ Geschäftsfeldebene.ȱ Aufȱ Konzernebeneȱ gibtȱesȱschonȱgarȱkeineȱTreffen.“ȱ AufgrundȱdesȱschwachȱausgeprägtenȱkulturellenȱDialogsȱzwischenȱMutterȬȱundȱTochȬ tergesellschaftenȱ kommtȱ esȱ zuȱ Problemenȱ beiȱ derȱ Akzeptanzȱ undȱ Anwendungȱ derȱ kulturellenȱGrundwerteȱinȱderȱGeschäftspraxisȱderȱinternationalenȱTochtergesellschafȬ ten.ȱ Ausȱ Sichtȱ derȱ Regionenȱ werdenȱ dieȱ lokalenȱ Bedingungenȱ undȱ Interessenȱ nichtȱ ausreichendȱ beiȱ derȱ Formulierungȱ derȱ Kulturvisionȱ berücksichtigt.ȱ Daȱ einȱ lokalerȱ Inputȱfastȱnichtȱgefragtȱwird,ȱwirdȱdieȱKulturvisionȱvorȱOrtȱauchȱkaumȱgelebt.ȱ

4

Gestaltungshinweise zum Local Dialogue

Ausȱ denȱ möglichenȱ Ausprägungsformenȱ desȱ Localȱ Dialogueȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ weiterȱobenȱdargestelltenȱEntwicklungsmodellenȱglobalerȱUnternehmenskulturen,ȱausȱ ihrenȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ lassenȱ sichȱ einigeȱ allgemeineȱ Gestaltungshinweiseȱ fürȱ eineȱeffektiveȱHandhabungȱdesȱLocalȱDialogueȱableiten.ȱ

ȱ268

Local Dialogue

4.1

Systematische Einbindung lokaler Perspektiven in die Entwicklung der globalen Grundwerte

Esȱistȱzuȱvermeiden,ȱdassȱsichȱdieȱMitarbeiterȱinȱdenȱlokalenȱNiederlassungenȱausȱdemȱ FormulierungsprozessȱderȱGrundwerteȱausgeschlossenȱfühlen,ȱwieȱimȱfolgendenȱZitat,ȱ undȱunterȱUmständenȱmitȱWiderstandȱaufȱdieȱalsȱvonȱderȱZentraleȱdominiertȱwahrgeȬ nommenenȱWerteȱreagieren.ȱ „Dasȱkamȱallesȱvonȱoben,ȱausȱdemȱHeadquarterȱinȱDeutschlandȱzuȱTochtergesellschaftȱ (inȱJapan).ȱTopȱtoȱbottom.“ȱ IstȱderȱFormulierungsprozessȱundȱdieȱImplementierungȱstarkȱtopȬdownȱgeprägt,ȱentȬ stehtȱinȱdenȱRegionenȱdieȱWahrnehmung,ȱdassȱvorhandeneȱVorstellungenȱzurȱUnterȬ nehmenskulturȱ relativȱ wenigȱ Berücksichtigungȱ finden.ȱ Eineȱ verbesserteȱ Akzeptanzȱ undȱ tatsächlicheȱ Anwendungȱ derȱ Werteȱ inȱ derȱ Geschäftspraxisȱ durchȱ dieȱ ausländiȬ schenȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ istȱ nurȱ überȱ einenȱ verstärktenȱ globalȬlokalenȱ Dialogȱzuȱerreichen.ȱDieȱMitarbeiterȱderȱTochtergesellschaftenȱsindȱdannȱgezieltȱinȱdieȱ EntwicklungȱderȱglobalenȱGrundwerteȱeinzubeziehen.ȱDiesȱsollteȱaberȱalleȱMitarbeiterȱ betreffenȱ undȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Mitgliederȱ desȱ oftȱ nochȱ stammhauszentriertenȱ oberstenȱ Führungskreises.ȱ NurȱdasȱrechtzeitigeȱEinbeziehenȱderȱlokalenȱMitarbeiterȱinȱdieȱEntwicklungȱderȱWerȬ teȱ durchȱ einenȱ offenen,ȱ kritischenȱ Dialogȱ sichertȱ dieȱ Akzeptanzȱ undȱ Verankerungȱ dieserȱGrundwerteȱimȱGesamtunternehmen.ȱ Aufȱ einigeȱ Möglichkeitenȱ zurȱ Strukturierungȱ einesȱ gleichberechtigten,ȱ offenenȱ undȱ kritischenȱLocalȱDialogueȱsollȱimȱFolgendenȱhingewiesenȱwerden.ȱ

4.2

Institutionalisierung des transkulturellen Dialogs

Derȱ kulturelleȱ Dialogȱ inȱ denȱ Regionenȱ istȱ zuȱ institutionalisieren,ȱ umȱ eineȱ systematiȬ scheȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ denȱ Grundwertenȱ aufȱ lokalerȱ Ebeneȱ zuȱ ermöglichen.ȱ Diesenȱ Zweckȱ erfüllenȱ z.ȱB.ȱ Diskussionsforen,ȱ dieȱ derȱ Kulturentwicklungȱ gewidmetȱ sindȱ undȱ regelmäßigȱ anȱ wechselndenȱ internationalenȱ Standortenȱ stattfindenȱ oderȱ Workshopsȱ aufȱ lokalerȱ Ebeneȱ zurȱ konkretenȱ Interpretationȱ derȱ Grundwerte.ȱ Auchȱ Führungskräftetagungen,ȱ Projektteams,ȱ Trainingsȱ oderȱ Gremiensitzungenȱ könnenȱ alsȱ Plattformenȱ fürȱ dieȱ internationaleȱ Diskussionȱ überȱ dieȱ Akzeptanzȱ undȱ Anwendungȱ derȱGrundwerteȱfungieren.ȱ

ȱ 269

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FürȱdieȱerfolgreicheȱHandhabungȱeinesȱgleichberechtigtenȱDialogsȱzwischenȱZentraleȱ undȱ Tochtergesellschaftenȱ kannȱ dasȱ Einhaltenȱ bestimmterȱ Regelnȱ vonȱ Nutzenȱ sein:ȱ „severalȱoverridingȱlessonsȱthatȱweȱbelieveȱareȱrelevantȱinȱanyȱorganizationwideȱconȬ versation“ȱ(Beer/Eisenstat,ȱ2004,ȱS.ȱ84).ȱ DemnachȱsollteȱderȱDialog8

„ immerȱ sowohlȱ bestimmendeȱalsȱ auchȱ beratendeȱ undȱ zuhörendeȱ Elementeȱ enthalȬ ten,ȱ

„ sichȱnurȱaufȱdieȱwichtigstenȱzuȱdiskutierendenȱPunkteȱkonzentrieren,ȱ „ kollektivȱundȱoffenȱfürȱalleȱbetroffenenȱMitarbeiterȱsein,ȱ „ esȱdenȱMitarbeiternȱermöglichen,ȱehrlichȱundȱkritischȱzuȱsein,ȱohneȱdadurchȱihrenȱ Arbeitsplatzȱzuȱgefährdenȱundȱ

„ strukturiertȱsein,ȱumȱdenȱDialogȱüberhauptȱerstȱinȱGangȱzuȱsetzenȱ(„publicȱconverȬ sationsȱinȱorganizationsȱareȱrarelyȱspontaneous“ȱ[Beer/Eisenstat,ȱ2004,ȱS.ȱ85]).ȱ HierȱkannȱauchȱderȱEinsatzȱeinesȱModeratorsȱdieȱerfolgreicheȱInstitutionalisierungȱdesȱ Localȱ Dialogueȱ fördern.ȱ Ausȱ demȱ Bereichȱ derȱ interkulturellenȱ Mediationȱ sindȱ KomȬ munikationsmodelleȱ bekannt,ȱ dieȱ derȱ Verständigungsförderungȱ dienenȱ (Busch,ȱ 2005,ȱ S.ȱ297ff.).ȱ Imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Strukturierungȱ desȱ interkulturellenȱ Dialogsȱ lassenȱ sichȱ darausȱ einigeȱ Anhaltspunkteȱ ableiten,ȱ bspw.ȱ bezüglichȱ einerȱ handlungsorientiertenȱ Phasengliederungȱ desȱ Interaktionsprozesses,ȱ d.ȱh.ȱ mitȱ einemȱAblauf,ȱ derȱ Phasenȱ derȱ Identifikationȱ derȱ Konfliktursachenȱ bzw.ȱ derȱ Missverständnisse,ȱ sowieȱ Phasenȱ derȱ Bitteȱ umȱ Hilfe,ȱ Intervention,ȱ Akzeptanzȱ derȱ Intervention,ȱ Mediation,ȱ Klärungȱ undȱ schließlichȱderȱkooperativenȱInteraktionȱvorsiehtȱ(Busch,ȱ2005,ȱS.ȱ305ff.).ȱ Dieȱ Akzeptanzȱ vonȱ kulturbezogenenȱ Kommunikationsinstrumentenȱ zurȱ Förderungȱ desȱ Dialogsȱ scheitertȱ aberȱ oftȱ anȱ konkretenȱ Verständigungsproblemen.ȱ UntersuchunȬ genȱ habenȱ ergeben,ȱ dassȱ „theȱ intensityȱ ofȱ interunitȱ communicationȱ isȱ relatedȱ toȱ theȱ extentȱ ofȱ (…)ȱ fluencyȱ inȱ theȱ languageȱ inȱ whichȱ theȱ interunitȱ communicationȱ takesȱ place“ȱ (BarnerȬRasmussen/Björkman,ȱ 2005,ȱ S.ȱ28)9.ȱ Soȱ kannȱ esȱ inȱ derȱ Praxisȱ vorkomȬ men,ȱdassȱsichȱvieleȱMitarbeiterȱtrotzȱeinerȱgemeinsamenȱUnternehmensspracheȱ(meistȱ Englisch)ȱvomȱDialogȱüberȱdieȱgemeinsamenȱGrundwerteȱausgeschlossenȱfühlen,ȱweilȱ dieȱ angebotenenȱ Kommunikationsplattformenȱ beispielsweiseȱ nurȱ aufȱ Deutschȱ (SpraȬ cheȱdesȱStammhauses)ȱangebotenȱwerden.10 Dieȱ verbindlicheȱ schriftlicheȱ Fixierungȱ derȱ Werteȱ inȱ lokalenȱ GrundwertepräzisierunȬ genȱ undȱ „Codesȱ ofȱ Conduct“ȱ bietetȱ eineȱ weitereȱ Möglichkeit,ȱdenȱ Grundwertedialogȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 8ȱȱ ZuȱdenȱeinzelnenȱRatschlägenȱvgl.ȱBeer/Eisenstat,ȱ2004,ȱS.ȱ84f.ȱ 9ȱȱ Vgl.ȱzuȱdenȱ„Languageȱeffectsȱonȱmultinationalȱmanagementȱprocesses“ȱauchȱWelch/Welch/ȱ

Piekkari,ȱ2005,ȱS.ȱ14ff.ȱ 10ȱȱ Vgl.ȱhierzuȱauchȱdenȱAufsatzȱzuȱdenȱInstrumentenȱdesȱ„Communicator“,ȱdieȱderȱgrundsätzȬ

lichenȱHerstellungȱderȱSprachfähigkeitȱdienen.ȱ

ȱ270

Local Dialogue

zuȱinstitutionalisieren.ȱDieȱlokaleȱOperationalisierungȱderȱGrundwerteȱinȱeigeneȱVerȬ haltensrichtlinienȱ wirdȱ vonȱ denȱ internationalenȱ Mitarbeiternȱ grundsätzlichȱ positivȱ angenommen,ȱworaufȱauchȱfolgendesȱZitatȱhinweist:ȱ „Ichȱfinde,ȱeinȱgemeinsamesȱWertesystemȱistȱeinȱgroßesȱZiel,ȱaberȱinȱjederȱArtȱgemeinȬ samenȱWertesystemsȱmussȱgenügendȱPlatzȱfürȱLokalisierungenȱsein.“ȱ Gleichzeitigȱ ermöglichtȱ einȱ solchesȱ systematischesȱ Vorgehenȱ beiȱ derȱ OperationalisieȬ rungȱderȱGrundwerteȱdasȱfrühzeitigeȱErkennenȱvonȱabweichendenȱoderȱmissverständȬ lichenȱlokalenȱInterpretationenȱundȱsomitȱeineȱkontinuierlicheȱAbstimmungȱderȱWerȬ teverständnisseȱimȱDialog.ȱ

4.3

Kooperative Gestaltung von Kulturkonflikten

BeiȱderȱlokalenȱInterpretationȱvonȱglobalenȱGrundwertenȱkannȱesȱzuȱakutenȱKonflikȬ tenȱkommen,ȱdieȱmeistȱdurchȱAbweichungenȱoderȱWidersprücheȱzwischenȱdenȱglobaȬ lenȱ Kulturprinzipienȱ undȱ denȱ lokalenȱ Verhaltensmusternȱ oderȱ Geschäftspraktikenȱ ausgelöstȱwerden.ȱ Kulturkonflikteȱ sindȱ durchȱ Kooperationȱ undȱ Dialogȱ zwischenȱ derȱ Konzernzentraleȱ undȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ zuȱ lösen.ȱ Soȱ kannȱ beispielsweiseȱ beiȱ kulturbedingtenȱ Konfliktenȱ umȱ dieȱ Geschenketraditionȱ beiȱ Verhandlungenȱ inȱ Chinaȱ undȱ Japanȱ dieȱ ErrichtungȱeinesȱgemeinsamenȱGeschenkepoolsȱzurȱLösungȱdesȱKonfliktesȱbeitragen.ȱ DieȱVerantwortungȱundȱdieȱKostenȱfürȱdieȱLösungȱsolcherȱkulturellenȱKonflikteȱdürȬ fenȱ nichtȱ einseitigȱ derȱ ausländischenȱ Tochtergesellschaftȱ zugewiesenȱ werden.ȱ Sonstȱ kannȱ sichȱ eineȱ negative,ȱ zynischeȱ Stimmungȱ beiȱ denȱ lokalenȱ Mitarbeiternȱ breitȱ maȬ chen,ȱdieȱbisȱhinȱzuȱeinerȱAblehnungȱderȱgesamtenȱGrundwerteinitiativeȱführenȱkann.ȱ Somitȱ gilt,ȱ dassȱ derȱ Localȱ Dialogueȱ nurȱ dannȱ alsȱ zuverlässigesȱ Bindemittelȱ zwischenȱ MutterȬȱundȱTochtergesellschaftȱbeiȱderȱÜbertragungȱderȱkulturellenȱVisionȱfungierenȱ kann,ȱwennȱerȱkooperativȱgestaltetȱwird.ȱ SchließlichȱsindȱvonȱeinemȱerfolgreichȱgestaltetenȱLocalȱDialogueȱnochȱweitereȱpositiȬ veȱ Wirkungenȱ zuȱ erwarten,ȱ daȱ anhandȱ derȱ gefestigtenȱ persönlichenȱ Beziehungenȱ langfristigȱ eineȱ verbesserteȱ Konflikthandhabungȱ ermöglichtȱ wird,ȱ Stereotypenȱ abgeȬ bautȱundȱVertrauenȱzwischenȱdenȱinternationalenȱMitarbeiternȱaufgebautȱwird.ȱLetztȬ lichȱ sindȱ auchȱ wirtschaftlicheȱ Konsequenzenȱ zuȱ erwartenȱ („Lowerȱ monitoringȱ costsȱ willȱ accompanyȱ minimizationȱ ofȱ ethicalȱ dissonance“ȱ [Thompson,ȱ 1997,ȱ S.ȱ203]),ȱ dieȱ sichȱsogarȱalsȱWettbewerbsvorteilȱqualifizierenȱlassen:ȱ„Allȱotherȱthingsȱequal,ȱMNCsȱ thatȱ minimizeȱ ethicalȱ dissonanceȱ amongȱ hostȱ countryȱ employeesȱ willȱ achieveȱ higherȱ performanceȱthanȱMNCsȱthatȱdoȱnotȱminimizeȱethicalȱdissonance.“ȱ(Thompson,ȱ1997,ȱ S.ȱ203)ȱ

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Gabriele Varga von Kibed

Literaturverzeichnis

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ȱ272

Carsten Herbes

Communicator ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 275

2

FehlenȱgeeigneterȱKommunikationsplattformen....................................................... 275

3

LandeskulturellȱbedingtȱunterschiedlicheȱInterpretationȱvonȱArtefakten ............. 281

4

UngenügendeȱInternationalisierungȱvonȱInformationen ......................................... 282

5

Sprachbarrieren.............................................................................................................. 282

6 ȱ

ZusammenfassungȱderȱEmpfehlungen....................................................................... 284

273ȱ

Communicator

1

Einleitung

Kommunikationsfähigkeitȱ undȱ Kommunikationsbereitschaftȱ sindȱ elementareȱ VorausȬ setzungenȱfürȱdieȱkulturelleȱIntegrationȱimȱmultinationalenȱUnternehmen.ȱNurȱwennȱ dieseȱ beidenȱ Größenȱ gegebenȱ sind,ȱ könnenȱ Wertesystemeȱ innerhalbȱ desȱ UnternehȬ mensȱ ausgetauschtȱ werden.ȱ Diesȱ wiederumȱ istȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ gemeinsameȱ InterpretationȱbestimmterȱSachverhalte,ȱmithinȱfürȱeineȱgemeinsameȱKultur.ȱ NunȱsindȱaberȱsowohlȱbeiȱderȱZentraleȱeinesȱmultinationalenȱUnternehmensȱalsȱauchȱ seitensȱeinzelnerȱMitarbeiterȱinȱdenȱausländischenȱTochtergesellschaftenȱGegebenheiȬ tenȱzuȱbeobachten,ȱwelcheȱdenȱProzessȱderȱKommunikationȱbehindern.ȱDabeiȱhandeltȱ esȱsichȱinȱersterȱLinieȱumȱdasȱFehlenȱgeeigneterȱDialogplattformen,ȱdieȱungenügendeȱInterȬ nationalisierungȱvonȱArtefaktenȱundȱInformationenȱundȱmangelndeȱSprachkenntnisse.ȱȱ

2

Fehlen geeigneter Kommunikationsplattformen

OftȱistȱesȱschlichtȱderȱMangelȱanȱGelegenheitȱzurȱKommunikation,ȱderȱeinerȱkulturelȬ lenȱ Integrationȱ imȱ Wegeȱ steht.ȱ Hierȱ kannȱ dieȱ Unternehmenszentraleȱ durchȱ dasȱ beȬ wussteȱ Einrichtenȱ vonȱ Plattformenȱ einerseitsȱ undȱ dasȱ Zulassenȱ informellerȱ PlattȬ formenȱandererseitsȱAbhilfeȱschaffen.ȱSollȱUnternehmenskulturȱvermitteltȱwerden,ȱsoȱ sindȱmehrereȱDimensionenȱvonȱKommunikationȱzuȱbeachtenȱ(sieheȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱ ZumȱeinenȱwirdȱoftȱnachȱformalerȱundȱinformalerȱKommunikationȱunterschieden.ȱImȱersȬ terenȱ Fallȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ Kommunikationȱ mitȱ offiziellerȱ Verbindlichkeit,ȱ fürȱ dieȱ eineȱübergeordneteȱInstanzȱRegelnȱundȱklareȱKommunikationswegeȱfestlegt.ȱSieȱkannȱ schriftlichȱ(z.ȱB.ȱWeisung)ȱundȱmündlichȱ(z.ȱB.ȱoffizielleȱBesprechung)ȱerfolgen.ȱInforȬ maleȱ Kommunikationȱ hingegenȱ entbehrtȱ festerȱ Regelnȱ undȱ hatȱ teilweiseȱ auchȱ keineȱ identifizierbareȱQuelle.ȱBeideȱKommunikationsdimensionenȱsindȱgleichermaßenȱwichȬ tig.ȱ Einȱ Großteilȱ derȱ Kommunikationȱ imȱArbeitslebenȱ läuftȱ informalȱ ab,ȱ weilȱ dieȱ forȬ maleȱ Versionȱ einenȱ zuȱ hohenȱAufwandȱ bedeutenȱ würde.ȱ Daherȱ solltenȱ zumȱ Zweckeȱ einerȱ effektivenȱ kulturellenȱ Integrationȱ Plattformenȱ fürȱ beideȱ KommunikationsȬ dimensionenȱ angebotenȱ werden.ȱ Beispieleȱ fürȱ formaleȱ Kommunikationȱ sindȱ dieȱ Verbreitungȱ schriftlicherȱ Wertekatalogeȱ oderȱ Ansprachenȱ derȱ Unternehmensleitungȱ zumȱThemaȱUnternehmenskulturȱoderȱȬwerte.ȱHäufigȱwerdenȱdieȱUnternehmenswerȬ te,ȱverknüpftȱmitȱVerhaltensrichtlinien,ȱinzwischenȱinȱeinemȱCodeȱofȱConductȱniederȬ gelegt.ȱDazuȱgibtȱesȱteilweiseȱauchȱdieȱMöglichkeitȱderȱanonymenȱMeldungȱvonȱVerȬ stößenȱgegenȱdiesenȱCode:ȱSoȱhatȱz.ȱB.ȱdieȱDeutscheȱTelekomȱeineȱ„Ethikline“ȱfürȱMitȬ

ȱ 275

Carsten Herbes

arbeiterȱ(undȱauchȱExterne)ȱeingerichtet.ȱ–ȱAlsȱPlattformȱfürȱinformaleȱKommunikatiȬ onȱ kannȱ eineȱ gemeinsameȱ Freizeitveranstaltungȱ dienen,ȱ etwaȱ einȱ GolfȬȱ oderȱ FußballȬ turnierȱmitȱTeilnehmernȱausȱverschiedenenȱLandesorganisationenȱdesȱmultinationalenȱ Unternehmens.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

DimensionenȱvonȱKommunikationȱzurȱVermittlungȱvonȱUnternehmensȬ kulturȱ(Quelle:ȱeigeneȱDarstellung)ȱ

ȱ

Eineȱ zweiteȱ Differenzierungȱ betrifftȱ dieȱ Kommunikationsmedien.ȱ Hierȱ trenntȱ manȱ zwischenȱunpersönlicher,ȱz.ȱT.ȱtechnischȱvermittelterȱKommunikation,ȱwieȱEȬMailȱoderȱ Brief,ȱ undȱ direkterȱ persönlicherȱ Kommunikation.ȱ Erhebungenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Projektesȱ „Unternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ Interaktion“ȱ derȱ Bertelsmannȱ Stiftungȱ zufolge,ȱ wirdȱ dieȱ persönlicheȱ Kommunikationȱ kulturübergreifendȱ alsȱ effektivsteȱ Formȱ derȱ Integrationȱ bewertet;ȱ deshalbȱ sollteȱ sieȱ beiȱ derȱ globalenȱ Vermittlungȱ undȱ Integrationȱ derȱUnternehmenskulturȱimȱMittelpunktȱstehen:ȱ „Dasȱ Wichtigsteȱ istȱ es,ȱ dieȱ Leuteȱ persönlichȱ zusammenzubringen.ȱ Kulturelleȱ DiverȬ genzenȱwerdenȱamȱbestenȱdurchȱdieȱdirekteȱInteraktionȱvonȱLeutenȱunterschiedlicherȱ Herkunftȱüberwunden.ȱZusammenkommenȱundȱZeitȱzusammenȱverbringen.“ȱȱ ExpatriatesȱdesȱMutterkonzerns,ȱdieȱständigȱvorȱOrtȱinȱeinerȱausländischenȱTochtergeȬ sellschaftȱagieren,ȱkönnenȱbeiȱdieserȱpersönlichenȱKommunikationȱeineȱwichtigeȱRolleȱ spielen,ȱseiȱesȱaufȱformalemȱoderȱinformalemȱWege:ȱMitarbeiterȱinȱdenȱinternationalenȱ Organisationseinheitenȱ sehenȱ Expatriatesȱ nichtȱ nurȱ alsȱ diejenigen,ȱ dieȱ denȱ Kontaktȱ

ȱ276

Communicator

zumȱMutterhausȱhaltenȱundȱfachspezifischesȱWissenȱtransferieren.ȱVielmehrȱerwartenȱ sieȱvonȱihnenȱ–ȱausgesprochenȱoderȱunausgesprochenȱ–ȱUnterstützungȱbeimȱVerstehenȱ derȱ fremdenȱ Unternehmenskultur.ȱ Expatriatesȱ sindȱ alsoȱ nichtȱ nurȱ alsȱ WissensȬ,ȱ sonȬ dernȱauchȱalsȱWertevermittlerȱzuȱbegreifenȱundȱdementsprechendȱaufȱdenȱAuslandsȬ aufenthaltȱvorzubereiten.ȱ Eineȱ dritteȱ Dimensionȱ stellenȱ dieȱ Ausprägungenȱ „kulturbezogen“ȱ undȱ „nichtȱ kulturȬ bezogen“ȱdar.ȱImȱersterenȱFallȱistȱdenȱTeilnehmernȱschonȱvorabȱklar,ȱdassȱsieȱzumȱTheȬ maȱ Unternehmenskulturȱ kommunizieren,ȱ z.ȱB.ȱ beiȱ einemȱ Trainingȱ zuȱ denȱ gemeinsaȬ menȱUnternehmenswerten.ȱImȱzweitenȱFallȱliefertȱdieȱoperativeȱArbeitȱdenȱAnlassȱfürȱ dieȱ Kommunikation,ȱ z.ȱB.ȱ einȱ gemeinsamesȱ Projektȱ zurȱ Markteinführungȱ einesȱ ProȬ duktsȱinȱeinemȱausländischenȱMarkt.ȱInȱdiesemȱKontextȱwerdenȱaberȱauchȱBotschaftenȱ zurȱUnternehmenskulturȱvermittelt,ȱetwaȱwennȱGeschenkeȱanȱMitarbeiterȱeinerȱZulasȬ sungsbehördeȱ alsȱ praktischesȱ Teilproblemȱ derȱ Markteinführungȱ diskutiertȱ werden.ȱ Zudemȱsollteȱnichtȱvergessenȱwerden,ȱdassȱbeiȱjederȱKommunikationȱderȱSenderȱunȬ abhängigȱvonȱdenȱSachinhaltenȱauchȱetwasȱüberȱdieȱBeziehungȱzumȱEmpfängerȱsowieȱ überȱ sichȱ selbstȱ mitteiltȱ (vgl.ȱSchulzȱ vonȱ Thun,ȱ 1994).ȱ Dasȱ heißt,ȱ selbstȱ wennȱ derȱ unȬ mittelbareȱ Kommunikationsinhaltȱ nichtȱ einmalȱ indirektȱ mitȱ Wertenȱ zuȱ tunȱ hat,ȱ kannȱ beimȱ Empfängerȱ einȱ Bildȱ überȱ dieȱ Werteȱ undȱ Kulturȱ derȱ Unternehmenszentraleȱ entȬ stehen,ȱz.ȱB.ȱinȱdemȱbeiȱihmȱankommt,ȱdassȱdieȱErfahrungenȱderȱinternationalenȱTochȬ tergesellschaftenȱ inȱ derȱ Zentraleȱ wertgeschätztȱ werden.ȱAuchȱ dieseȱ Dimensionȱ sollteȱ dasȱ multinationaleȱ Unternehmenȱ inȱ beidenȱ Ausprägungenȱ nutzen:ȱ Kulturbezogeneȱ Kommunikationȱ vermitteltȱ einenȱ gutenȱ Überblick,ȱ beiȱ derȱ nichtȱ kulturbezogenenȱ Kommunikationȱ bietetȱsichȱdieȱ Gelegenheit,ȱgemeinsameȱ Werteȱ konkretȱ inȱ HandlunȬ genȱumzusetzenȱundȱdieȱdabeiȱauftretendenȱProblemeȱzuȱdiskutieren.ȱLetzteresȱistȱunȬ abdingbar,ȱsollenȱdieȱUnternehmenswerteȱauchȱtatsächlichȱhandlungsleitendȱseinȱundȱ nichtȱ nurȱ alsȱ Marketinginstrumentȱ nachȱ außenȱ eingesetztȱ werden.ȱ Dieȱ Mehrzahlȱ derȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Projektesȱ ȈUnternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ InteraktionȈȱ befragtenȱ Managerȱ nehmenȱ gemeinsameȱ Trainingsȱ –ȱ kulturbezogenȱ oderȱ nichtȱ –ȱ mitȱ TeilnehȬ mernȱ ausȱ verschiedenenȱ Kulturenȱ alsȱ exzellenteȱ Gelegenheitȱ wahr,ȱ UnternehmensȬ kulturȱzuȱvermitteln:ȱ „EsȱistȱunserȱSchulungszentrumȱX,ȱwasȱganzȱwichtigȱist,ȱweilȱalleȱUnternehmensteileȱ dortȱzusammenkommen.ȱJederȱMitarbeiterȱwarȱmindestensȱeinmalȱinȱseinemȱLebenȱinȱ Xȱ undȱ hatȱ dortȱ dieseȱ Unternehmenskulturȱ hautnahȱ gespürt.ȱ [...]ȱ Dasȱ schafftȱ EinheitȬ lichkeit.“ȱ „WirȱkönnenȱstolzȱaufȱdieȱCorporateȱUniversityȱsein,ȱsieȱistȱfürȱdieȱEntwicklungȱderȱXȬ KulturȱdasȱamȱbestenȱgeeigneteȱInstrument,ȱdasȱwirȱzurȱZeitȱhaben.ȱSieȱsollteȱintensiȬ viertȱwerden.“ȱȱ AußerdemȱbietetȱsichȱinȱdenȱTrainingszentrenȱdieȱGelegenheit,ȱpersönlicheȱNetzwerkeȱ zuȱschaffenȱundȱdamitȱdieȱKommunikationȱzwischenȱderȱZentraleȱundȱ denȱinternatioȬ nalenȱTöchternȱzuȱverbessernȱ(vgl.ȱBarneȬRasmussen/Björkman,ȱ2005).ȱ

ȱ 277

Carsten Herbes

DieseȱdreiȱDimensionenȱspannenȱeinenȱHandlungsraumȱfürȱdasȱManagementȱauf,ȱdenȱ esȱdurchȱAuswahlȱderȱgeeignetenȱPlattformenȱundȱkonkreteȱAusgestaltungȱderȱdaraufȱ stattfindendenȱKommunikationȱzuȱfüllenȱgilt.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ2ȱ gibtȱ einenȱ Überblickȱ überȱ möglicheȱ konkreteȱ KommunikationsplattȬ formen,ȱdieȱdemȱManagementȱzurȱVerfügungȱstehen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

MöglicheȱKommunikationsplattformenȱ(Quelle:ȱeigeneȱDarstellung)ȱ

ȱ

Beiȱ derȱ Auswahlȱ undȱ Ausgestaltungȱ derȱ Kommunikationsplattformenȱ siehtȱ sichȱ dasȱ Managementȱ derȱ Herausforderungȱ gegenüber,ȱ aufȱ derȱ einenȱ Seiteȱ durchȱ möglichstȱ starkeȱ Vereinheitlichungȱ dieȱ Komplexitätȱ zuȱ begrenzen,ȱ aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ aberȱ sicherzustellen,ȱ dassȱ Plattformȱ undȱ Kommunikationȱ inȱ derȱ jeweiligenȱ Landeskulturȱ auchȱ wirksamȱ sindȱ –ȱ dennȱ unterschiedlicheȱ Landeskulturenȱ stellenȱ unterschiedlicheȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Kommunikation.ȱ Dieseȱ Herausforderungȱ wirdȱ inȱ denȱ folgenȬ denȱAbschnittenȱanhandȱzweierȱKonzepteȱdiskutiert,ȱzumȱeinenȱanhandȱdesȱModellsȱ vonȱ Edwardȱ T.ȱ Hallȱ undȱ zumȱ anderenȱ anhandȱ derȱ Dimensionenȱ vonȱ Kulturȱ nachȱ Hofstede.ȱBeideȱKonzepteȱsindȱnichtȱmehrȱneu:ȱHallsȱKonzeptȱstammtȱausȱdenȱ1970erȱ Jahren,ȱ Hofstedesȱ ausȱ denȱ 1980ernȱ undȱ beideȱ sahenȱ sichȱ starkerȱ Kritikȱ ausgesetzt.ȱ ȱ278

Communicator

Nichtsdestotrotzȱ bietenȱ Hallȱ undȱ Hofstedeȱ immerȱ nochȱ interessanteȱ konzeptionelleȱ AnsatzpunkteȱfürȱeineȱDiskussionȱkulturellȱunterschiedlicherȱKommunikation.ȱ DerȱAnthropologeȱ Edwardȱ T.ȱ Hallȱ (vgl.ȱ Hall,ȱ 1989)ȱ prägteȱ dieȱ Begriffeȱ „highȱ contextȱ culture“ȱundȱ„lowȱcontextȱculture“ȱzurȱCharakterisierungȱverschiedenerȱKulturen.ȱInȱ HighȬContextȬKulturenȱwieȱderȱjapanischenȱbildenȱMenschenȱlangfristige,ȱengeȱNetzȬ werkeȱ undȱ habenȱ einenȱ relativȱ homogenenȱ kulturellenȱ Hintergrund.ȱ Sieȱ könnenȱ sichȱ beiȱderȱKommunikationȱdaraufȱverlassen,ȱdassȱihremȱGegenüberȱvieleȱInformationenȱ aufgrundȱ derȱ langenȱ gemeinsamenȱ Interaktionȱ imȱ Kontextȱ bereitsȱ vorliegenȱ (inȱ derȱ konkretenȱ Kommunikationssituation,ȱ inklusiveȱ derȱ persönlichenȱ Beziehungenȱ derȱ Kommunikationsteilnehmer),ȱundȱbeschränkenȱsichȱdaherȱbeiȱderȱexplizitenȱKommuȬ nikationȱ aufȱ denȱ ihrerȱ Meinungȱ nachȱ demȱ Gegenüberȱ nochȱ nichtȱ bekanntenȱ Teilȱ derȱ Information.ȱDerȱgrößereȱTeilȱderȱInformationȱstecktȱalsoȱimȱKontextȱundȱnichtȱinȱderȱ Botschaftȱ selbst.ȱ Derȱ Empfängerȱ ordnetȱ dieseȱ Inhalteȱ imȱ Kontextȱ (u.ȱa.ȱ gemeinsamerȱ WissensȬȱ undȱ Wertehintergrund)ȱ einȱ undȱ kannȱ sieȱ soȱ nutzen.ȱ Inȱ „LowȬContextȬ Kulturen“ȱ wieȱ derȱ deutschenȱ oderȱ derȱ skandinavischenȱ enthältȱ derȱ Kontextȱ deutlichȱ wenigerȱ Informationen,ȱ dieȱ Kommunikationsteilnehmerȱ kennenȱ sichȱ nichtȱ soȱ langeȱ undȱ esȱ herrschtȱ auchȱ einȱ stärkererȱ Wertepluralismus.ȱ Dasȱ bedeutet,ȱ dieȱ Mengeȱ anȱ explizitȱ zuȱ kommunizierenderȱ Informationȱ istȱ hierȱ höherȱ alsȱ inȱ derȱ HighȬContextȬ Kultur,ȱ willȱ manȱ einȱ ähnlichesȱ Ergebnisȱ beimȱ Empfängerȱ erreichen.ȱ LowȬContextȬ Kommunikationȱ istȱ direkt,ȱ präzise,ȱ linearȱ undȱ offen.ȱ HighȬContextȬKommunikationȱ dagegenȱistȱindirekt,ȱmehrdeutig,ȱzumȱTeilȱzirkulärȱundȱharmonieorientiert.ȱKommuȬ nikationȱzwischenȱdenȱMitgliedernȱdieserȱunterschiedlichenȱKulturenȱkannȱdeshalbȱzuȱ Problemenȱführen.ȱSoȱsindȱEmpfängerȱinȱeinerȱLowȬContextȬKulturȱirritiert,ȱweilȱderȱ Senderȱ ausȱ derȱ HighȬContextȬKulturȱ dieȱ „eigentlichȱ wichtigen“ȱ Sachverhalteȱ nichtȱ ausspricht.ȱOderȱsieȱhabenȱzwarȱdasȱGefühl,ȱdieȱAussageȱverstandenȱzuȱhaben,ȱüberȬ sehenȱ jedochȱ eineȱ wichtigeȱ Botschaft,ȱ dieȱ dasȱ Gegenüberȱ unausgesprochenȱ gesendetȱ hat.ȱ Umgekehrtȱ kannȱ dasȱ klare,ȱ expliziteȱ Ansprechenȱ bestimmterȱ Dinge,ȱ z.ȱB.ȱ einesȱ Konfliktes,ȱ extremȱ irritierendȱ aufȱ dieȱ Mitgliederȱ vonȱ HighȬContextȬKulturenȱ wirken.ȱ AuchȱbeiȱderȱNutzungȱeinesȱIntranetȱgestaltenȱsichȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱHighȬ ContextȬȱ undȱ LowȬContextȬKulturenȱ problematisch.ȱ Zunächstȱ einmalȱ sindȱ Websitesȱ perȱ seȱ eherȱ einȱ Mediumȱ derȱLowȬContextȬKultur.ȱ Reineȱ Textseitenȱ enthaltenȱ fürȱ MitȬ gliederȱ vonȱ HighȬContextȬKulturenȱ wenigȱ Kontext:ȱ Sieȱ erwartenȱ Bilder,ȱ Musik,ȱ aufȬ wendigeȱAnimationenȱundȱinteraktiveȱFunktionen.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwirdȱdasȱMediumȱ Internetȱ „persönlicher“ȱ undȱ dieȱ Benutzerȱ fühlenȱ sichȱ auchȱ emotionalȱ angesprochen;ȱ einȱgelungenerȱWebauftrittȱdiesbezüglichȱistȱetwaȱdieȱjapanischeȱHomepageȱvonȱMcȬ Donalds:ȱSieȱzeigtȱeinȱKurzvideoȱvonȱsichȱverbeugendenȱAngestellten.ȱHighȬContextȬ Kulturenȱ legenȱ darüberȱ hinausȱ wenigerȱ Wertȱ aufȱ Konsistenzȱ inȱ Layoutȱ undȱ Farbenȱ undȱ eineȱ stringente,ȱ lineareȱ Benutzerführungȱ (vgl.ȱ Würtz,ȱ 2005).ȱ Fürȱ eineȱ UnternehȬ menszentraleȱ inȱ einerȱ LowȬContextȬKulturȱ bedeutetȱ diesȱ deshalb,ȱ dassȱ beiȱ einerȱ geȬ wolltenȱkulturellenȱAdaptionȱdesȱMediumsȱIntranetȱüberȱdieȱsorgfältigeȱÜbersetzungȱ hinausȱdasȱgesamteȱWebȬDesignȱanzupassenȱist,ȱumȱdieȱKommunikationsbedürfnisseȱ vonȱ Mitarbeiternȱ einerȱ HighȬContextȬKulturȱ zuȱ befriedigen.ȱAuchȱ EȬMails,ȱ einesȱ derȱ

ȱ 279

Carsten Herbes

amȱ häufigstenȱ genutztenȱ Kommunikationsmedienȱ inȱ Unternehmen,ȱ sindȱ eherȱ einȱ LowȬContextȬMediumȱundȱkönnenȱdieȱpersönlicheȱKommunikation,ȱgeradeȱausȱSichtȱ vonȱ Mitarbeiternȱ ausȱ HighȬContextȬKulturen,ȱ nichtȱ ersetzenȱ undȱ führenȱ geradeȱ dortȱ zuȱMissverständnissen:ȱ „EȬMailȱ istȱ einȱ gefährlichesȱ Medium,ȱ inȱ derȱ Richtung.ȱ Weil,ȱ daȱ kommunizierenȱ welȬ che,ȱ dieȱ benutzenȱ vielleichtȱEnglisch,ȱ kommenȱ aberȱ ausȱ einemȱ ganzȱ anderenȱ SprachȬ umfeldern,ȱschreibenȱdasȱdannȱvielleichtȱnichtȱgeschickt.ȱUndȱdannȱwirdȱmitȱdemȱEȬ MailȱjaȱkeinȱKontextȱvermittelt,ȱdannȱkommtȱesȱschnellȱzuȱMissverständnissen.“ȱȱ EinenȱzweitenȱhilfreichenȱAnsatzpunktȱfürȱdasȱAufspürenȱvonȱProblemenȱinȱderȱinterȬ kulturellenȱKommunikationȱundȱsomitȱfürȱeineȱangemesseneȱAnpassungȱderȱKommuȬ nikationsplattformenȱ undȱ Ȭinhalteȱ bietetȱ Hofstede.ȱ Hofstedeȱ hatȱ fünfȱ Dimensionenȱ identifiziert,ȱ mitȱ denenȱ erȱ verschiedeneȱ Landeskulturenȱ beschreibtȱ (vgl.ȱ Hofstede,ȱ 1980):ȱ Machtdistanz,ȱ Individualismus/Kollektivismus,ȱ Maskulinität/Femininität,ȱ RisiȬ kobereitschaft/Unsicherheitsvermeidungȱ sowieȱ langȬ/kurzfristigeȱ Ausrichtung.ȱ Dieseȱ Dimensionenȱ wirkenȱ sichȱ auchȱ aufȱ dasȱ Kommunikationsverhaltenȱ aus.ȱ Nachfolgendȱ sollȱ nurȱ einȱ Beispielȱ herausgegriffenȱ werden:ȱ Inȱ Kulturenȱ mitȱ einerȱ hohenȱ MachtȬ distanzȱ istȱ dieȱ Kommunikationȱ eherȱ einseitigȱ vonȱ obenȱ nachȱ untenȱ ausgerichtet,ȱ woȬ hingegenȱ inȱ Kulturenȱ mitȱ geringerȱ Machtdistanzȱ eherȱ beidseitigeȱ undȱ überwiegendȱ informelleȱ Kommunikationȱ stattfindet.ȱ Inȱ Ländernȱ mitȱ geringerȱ Machtdistanzȱ mussȱ dieȱLeitungȱdesȱmultinationalenȱUnternehmensȱalsoȱinȱbesonderemȱMaßeȱversuchen,ȱ dieȱ Kommunikationȱ imȱ informellenȱ Netzwerkȱ zuȱ steuern,ȱ wennȱ sieȱ dieȱ wesentlichenȱ Kommunikationskanäleȱ abdeckenȱ will.ȱ Problemeȱ könnenȱ aberȱ auchȱ entstehen,ȱ wennȱ dieȱZentraleȱselbstȱinȱeinerȱKulturȱmitȱgeringerȱMachtdistanzȱverankertȱistȱundȱinȱeineȱ Kulturȱ mitȱ hoherȱ Machtdistanzȱ kommuniziert:ȱ Zumȱ einenȱ formulierenȱ dieȱ Zentraleȱ bzw.ȱihreȱMitarbeiterȱinȱschriftlichenȱDokumentenȱzumȱThemaȱKulturȱeventuellȱnichtȱ allesȱ bisȱ insȱ Detailȱ ausȱ undȱ erwartenȱ Rückfragenȱ derȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ jedochȱ ausbleiȬ ben.ȱDiesȱkannȱinȱderȱZentraleȱalsȱDesinteresseȱausgelegtȱwerdenȱundȱzuȱKommunikaȬ tionsstörungenȱführen.ȱDabeiȱsindȱdieȱMitarbeiterȱinȱihrerȱKulturȱmitȱhoherȱMachtdisȬ tanzȱ nurȱ daranȱ gewöhnt,ȱ aufȱ offiziellemȱ Wegeȱ vonȱ ihrenȱ Vorgesetztenȱ soȱ detaillierteȱ Informationenȱzuȱerhalten,ȱdassȱsichȱNachfragenȱerübrigen.ȱSolcheȱNachfragenȱgeltenȱ inȱdieserȱKulturȱwomöglichȱsogarȱalsȱHinweisȱaufȱVersäumnisseȱdesȱVorgesetztenȱundȱ manȱwürdeȱdamitȱalsoȱdieȱZentraleȱbloßstellen.ȱ–ȱDaȱdieȱInformationȱletztlichȱungenüȬ gendȱ istȱ undȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Mitarbeiterȱ auchȱ keineȱ Chanceȱ fürȱ Nachfragenȱ besteht,ȱ fühlenȱsichȱLetztereȱimȱExtremfallȱalleinȱgelassenȱundȱesȱherrschtȱUnzufriedenheitȱaufȱ beidenȱ Seitenȱ (vgl.ȱ Sewing,ȱ 1996).ȱ Zumȱ anderenȱ findenȱ Mitarbeiterȱ derȱ Zentraleȱ beiȱ ihrenȱKollegenȱausȱAsienȱauchȱimȱDialogȱoftȱnichtȱdieȱgewünschteȱDiskussionsbereitȬ schaftȱvor.ȱAsiatenȱsindȱgeradeȱinȱgrößerenȱDiskussionsrundenȱkulturbedingtȱoftȱeherȱ zurückhaltend,ȱwasȱdieȱEignungȱeinerȱsolchenȱKommunikationsplattformȱinȱbestimmȬ tenȱ Ländernȱ einschränkt.ȱ Hierȱ müssenȱ Führungskräfte,ȱ z.ȱB.ȱ inȱ Meetings,ȱ gezieltȱ dieȱ Meinungenȱ undȱ Werteinterpretationenȱ derȱ betreffendenȱ Mitarbeiterȱ einholenȱ undȱ damitȱlangfristigȱderenȱDialogfähigkeitȱundȱȬbereitschaftȱerhöhen.ȱ

ȱ280

Communicator

InterviewsȱmitȱFührungskräftenȱinȱdenȱUSA,ȱEuropaȱundȱJapanȱimȱRahmenȱdesȱProȬ jektesȱ„UnternehmenskulturenȱinȱglobalerȱInteraktion“ȱbestätigtenȱdieȱWichtigkeitȱderȱ landeskulturellȱangepasstenȱAuswahlȱvonȱKommunikationsplattformen.ȱSoȱsahenȱdieȱ BefragtenȱinȱderȱUSȬOrganisationȱeinesȱuntersuchtenȱeuropäischenȱUnternehmensȱdieȱ Notwendigkeit,ȱ bestimmteȱ fürȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ derȱ USAȱ typischeȱ KommuȬ nikationsforenȱ beizubehalten.ȱ Dazuȱ gehörenȱ inȱ ersterȱ Linieȱ dieȱ vomȱ früherenȱ VorȬ standssprecherȱ erfolgreichȱ durchgeführtenȱ „Townȱ HallȬMeetings“,ȱ Veranstaltungenȱ mitȱ einerȱ großenȱ Anzahlȱ vonȱ Mitarbeitern.ȱ Dieseȱ erreichenȱ aberȱ nurȱ dannȱ ihrȱ Ziel,ȱ wennȱ demȱ Sprecherȱ einȱ emotionalesȱAdressierenȱ derȱ amerikanischenȱ Mitarbeiterȱ geȬ lingt.ȱ Treffenȱ dieȱ deutschenȱ Führungskräfteȱ dieȱ motivierendeȱ Tonlageȱ nicht,ȱ soȱ empȬ findenȱdieȱamerikanischenȱMitarbeiterȱdieseȱTownȱHallȬMeetingsȱalsȱdestruktivȱundȱesȱ sollteȱaufȱdieseȱArtȱderȱKommunikationȱverzichtetȱwerden.ȱ

3

Landeskulturell bedingt unterschiedliche Interpretation von Artefakten

AuchȱArtefakteȱ sindȱ teilweiseȱ starkȱ inȱ einerȱ bestimmtenȱ Kulturȱ verwurzelt.ȱ Beimȱ ösȬ terreichischenȱ EnergiedrinkȬHerstellerȱ Redȱ Bullȱ etwaȱ tragenȱ Hierarchiestufenȱ undȱ FunktionenȱPositionsbezeichnungenȱausȱdemȱAmericanȱFootball.ȱSoȱstehtȱaufȱderȱVisiȬ tenkarteȱalsȱFunktionȱbeispielsweiseȱ„Quarterback“ȱ(Seiser,ȱ2006).ȱBeiȱUSȬAmerikanernȱ magȱdiesȱdieȱbeabsichtigtenȱAssoziationenȱauslösen;ȱinȱKulturen,ȱinȱdenenȱdieserȱSportȱ jedochȱnichtȱpopulärȱist,ȱkannȱdasȱArtefaktȱüberraschendȱundȱunkonventionellȱwirken,ȱ mangelsȱAssoziationenȱwirkungslosȱverpuffenȱoderȱ–ȱweilȱunverständlichȱ–ȱsogarȱAbȬ lehnungȱhervorrufen.ȱ Sindȱ mitȱ einemȱArtefakt,ȱ etwaȱ demȱ Unternehmenslogo,ȱ hingegenȱ kulturübergreifendȱ relativȱ einheitliche,ȱ positiveȱ Assoziationenȱ verbunden,ȱ soȱ kannȱ diesȱ einȱ wichtigesȱ Mediumȱ zurȱ kulturellenȱ Integrationȱ sein.ȱ Dasȱ NestléȬLogoȱ mitȱ denȱ Vögelnȱ imȱ Nestȱ beispielsweiseȱwirdȱinȱvielenȱKulturenȱpositivȱaufgenommen.ȱȱ

ȱ 281

Carsten Herbes

4

Ungenügende Internationalisierung von Informationen

Einȱ weiteresȱ Problem,ȱ dessenȱ Lösungȱ inȱ denȱ Händenȱ derȱ Zentraleȱ liegt,ȱ istȱ dieȱ manȬ gelndeȱ Internationalisierungȱ derȱ Kommunikationȱ undȱ ihrerȱ Medien.ȱ Intranetseitenȱ liegenȱ zumȱ Teilȱ nurȱ bisȱ zuȱ einerȱ gewissenȱ Detaillierungstiefeȱ aufȱ Englischȱ vor,ȱ dasȱ gesamteȱSpektrumȱderȱKommunikationȱerschließtȱsichȱnurȱjenenȱMitarbeitern,ȱwelcheȱ dieȱ Landesspracheȱ desȱ Standortsȱ derȱ Zentraleȱ ausreichendȱ beherrschen.ȱ Eineȱ konseȬ quenteȱ Ausweitungȱ derȱ aufȱ Englischȱ oderȱ inȱ derȱ Landesspracheȱ desȱ internationalenȱ Empfängersȱ verfügbarenȱ Informationenȱ undȱ Kommunikationsplattformenȱ verbessertȱ nichtȱnurȱdenȱZugangȱzuȱUnternehmenswerten,ȱsieȱvermitteltȱauchȱselbstȱeinenȱWert:ȱ nämlichȱgleichberechtigteȱTeilhabeȱanȱInformationenȱundȱKommunikationȱimȱGegenȬ satzȱ zuȱ einerȱ oftȱ alsȱ kolonialistischȱ empfundenenȱ ZweiȬKlassenȬGesellschaft,ȱ dieȱ sichȱ nachȱSprachkenntnissenȱteilt.ȱ

5

Sprachbarrieren

SprachlicheȱSchwierigkeitenȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱinȱdenȱausländischenȱNiederlassunȬ genȱ stellenȱ eineȱ Hürdeȱ dar,ȱ dieȱ häufigȱ unterschätztȱ wirdȱ (vgl.ȱ Welch/Welch/Piekkari,ȱ 2005).ȱDennȱnurȱwerȱausreichendȱEnglischȱspricht,ȱwirdȱüberhauptȱdenȱMutȱaufbrinȬ gen,ȱ anȱ einerȱ beidseitigenȱ Kommunikationȱ teilzunehmen.ȱ Undȱ nurȱ werȱ dieȱ feinenȱ NuancenȱbeiȱDiskussionenȱüberȱKulturȱundȱWerteȱerfasst,ȱwirdȱinȱderȱLageȱsein,ȱLetzȬ tereȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱlandeskulturellȱgeprägtenȱWerteȱzuȱreflektieren,ȱeigeneȱ Standpunkteȱ einzubringenȱ undȱ schließlichȱ imȱ konkretenȱ Handelnȱ umzusetzen.ȱ Dieȱ UnternehmensleitungȱistȱsichȱdieserȱSchwierigkeitȱnurȱzumȱTeilȱbewusst.ȱSehrȱpräsentȱ hingegenȱ istȱ dasȱ Problemȱ z.ȱB.ȱ beiȱ europäischenȱ Managern,ȱ dieȱ inȱ denȱ japanischenȱ NiederlassungenȱihresȱUnternehmensȱarbeiten:ȱ ȈWirȱ habenȱ hierȱ großeȱ Probleme,ȱ dieȱ Leuteȱ aufȱ eineȱ Rotationȱ oderȱ einȱ Trainingȱ zuȱ schicken,ȱ weilȱ sieȱ einfachȱ nichtȱ soȱ gutȱ Englischȱ sprechenȱ undȱ sichȱ nichtȱ trauen.ȱ Wirȱ investierenȱ daȱ ziemlichȱ vielȱ inȱ denȱ Abbauȱ dieserȱ Sprachbarriere,ȱ außerdemȱ istȱ dieȱ AuswahlȱderȱrichtigenȱLeuteȱsehrȱwichtig.Ȉȱȱ DerȱletzteȱHalbsatzȱdiesesȱZitatsȱkannȱjedochȱauchȱinȱeineȱSackgasseȱführen:ȱOrientiertȱ sichȱ dieȱAuswahlȱ neuerȱ Mitarbeiterȱ vorwiegendȱ anȱ derenȱ Englischkenntnissen,ȱ dannȱ läuftȱ dasȱ Unternehmenȱ Gefahr,ȱ andereȱ Qualifikationenȱ zuȱ vernachlässigen.ȱAuchȱ inȬ ternȱ könnenȱ Sprachkenntnisseȱ überdecken,ȱ dassȱ eineȱ fürȱ dieȱ Teilnahmeȱ anȱ einemȱ wichtigenȱ internationalenȱ Projektȱ nominierteȱ Personȱ nichtȱ überȱ ausreichendenȱ RückȬ

ȱ282

Communicator

haltȱinȱderȱLandesorganisationȱoderȱgenügendȱfachlicheȱQualifikationenȱverfügtȱ(vgl.ȱ auchȱ Blazejewski/Dorow,ȱ 2005).ȱ Übersetzungenȱ undȱ Dolmetscherȱ könnenȱ einenȱ sprachlichȱ gewandtenȱ Mitarbeiterȱ inȱ derȱ direktenȱ Kommunikationȱ nurȱ bedingtȱ ersetȬ zen:ȱZumȱeinenȱwirdȱeinȱDialogȱdurchȱdenȱAktȱdesȱDolmetschensȱmühsamerȱundȱistȱ deshalbȱ wenigerȱ praktikabel.ȱ Zumȱ anderenȱ bleibtȱ dasȱÜbersetzte,ȱ herausgerissenȱ ausȱ demȱKontextȱderȱKulturȱdesȱAbsenders,ȱoftȱschwierigȱzuȱinterpretieren.ȱEinȱsprachlichȱ gewandterȱMitarbeiterȱistȱsichȱdessenȱbewussterȱundȱwürdeȱdiesȱbeiȱderȱFormulierungȱ seinerȱAussagenȱinȱderȱFremdspracheȱberücksichtigen.ȱ VorhandeneȱEnglischkenntnisseȱsindȱfürȱUnternehmenȱbeiȱderȱAuswahlȱvonȱMitarbeiȬ ternȱinȱihrenȱLandesniederlassungenȱdurchausȱwichtig.ȱBevorȱjedochȱandereȱwesentliȬ cheȱQualifikationenȱinsȱHintertreffenȱgeraten,ȱsollteȱmanȱvielȱversprechendeȱKandidaȬ tenȱ lieberȱ imȱ Nachhineinȱ gezieltȱ mitȱ Englischkenntnissenȱ ausrüsten.ȱ Traditionellerȱ Sprachunterrichtȱ istȱ hierȱ nurȱ eineȱ Möglichkeit.ȱ Einȱ deutschesȱ Unternehmenȱ inȱ Japanȱ beispielsweiseȱ nutztȱ intensivȱ dieȱ Möglichkeitenȱ derȱ temporärenȱ Entsendungȱ auchȱ japanischerȱMitarbeiterȱnachȱDeutschlandȱ–ȱmeistȱerfolgtȱeineȱsolcheȱEntsendungȱnurȱ unilateralȱ ausȱ demȱ Mutterhausȱ inȱ dieȱ einzelnenȱ Länder.ȱ Ebenȱ diesesȱ Unternehmenȱ beschäftigtȱ inȱ seinerȱ japanischenȱ Niederlassungȱ auchȱ ständigȱ eineȱ relativȱ hoheȱ Zahlȱ nichtȱ japanischerȱ Praktikanten.ȱ Soȱ sindȱ dieȱ Mitarbeiterȱ gezwungen,ȱ ihrȱ Englischȱ inȱ einemȱArbeitskontextȱanzuwendenȱ(vgl.ȱHerbes,ȱ2006).ȱAufȱderȱSeiteȱderȱgutȱEnglischȱ sprechendenȱAngehörigenȱdesȱMutterkonzernsȱsollteȱaberȱzusätzlichȱeineȱBereitschaftȱ entwickeltȱwerden,ȱauchȱKollegenȱmitȱmittelmäßigenȱSprachkenntnissenȱverstehenȱzuȱ wollenȱ undȱ durchȱ eigenesȱ Nachfragenȱ undȱ Bemühungenȱ denȱ kulturübergreifendenȱ Dialogȱzuȱfördern.ȱ Zwarȱ istȱ Englischȱ inȱ derȱ internationalenȱ Kommunikationȱ nachȱ wieȱ vorȱ dieȱ Nummerȱ eins.ȱ Geradeȱ inȱ ursprünglichȱ englischsprachigenȱ Regionenȱ jedochȱ kannȱ dieȱ gezielteȱ Förderungȱ andererȱ Sprachenȱ dieȱ interkulturelleȱ Sensibilitätȱ derȱ Mitarbeiterȱ erhöhen.ȱ SoȱbauteȱdieȱEinführungȱvonȱSpanischȬKursenȱinȱeinerȱUSȬamerikanischenȱArbeitseinȬ heitȱ effektivȱ kulturelleȱ Barrierenȱ innerhalbȱ derȱ NAFTAȬRegionȱ abȱ undȱ steigerteȱ zugleichȱdieȱgenerelleȱBereitschaftȱderȱUSȬAmerikanerȱzuȱAuslandsaufenthalten.ȱ EinȱAspektȱ vonȱ Sprachbarrieren,ȱ derȱ seltenȱ thematisiertȱ wirdȱ aberȱ inȱ internationalenȱ Unternehmenȱ eineȱ großeȱ Rolleȱ spielt,ȱ istȱ Macht.ȱ Sprachkenntnisseȱ könnenȱ großenȱ EinflussȱaufȱdieȱMachtȱausländischerȱNiederlassungenȱgegenüberȱdemȱMutterkonzernȱ habenȱ undȱ vonȱ denȱ Mitarbeiternȱ gezieltȱ zumȱ Ausbauȱ ihrerȱ Machtpositionȱ genutztȱ werden.ȱSoȱkönnenȱFührungskräfteȱinȱausländischenȱNiederlassungenȱInformationenȱ ausȱderȱZentraleȱgegenüberȱihrenȱeigenenȱMitarbeiternȱändernȱoderȱfiltern,ȱgegenüberȱ derȱ Zentraleȱ wiederumȱ könnenȱ sieȱ durchȱ Filterungȱ vonȱ Informationenȱ inȱ dieȱ andereȱ RichtungȱeineȱhoheȱAutonomieȱfürȱihreȱAktivitätenȱimȱlokalenȱMarktȱerkämpfen.ȱAufȱ derȱanderenȱSeiteȱkönnenȱMitarbeiterȱinternationalerȱNiederlassungenȱwegenȱunzureiȬ chenderȱSprachkenntnisseȱvonȱbestimmtenȱDiskussionenȱausgeschlossenȱbleiben,ȱwasȱ ihnenȱ dieȱ Möglichkeitȱ nimmt,ȱ aufȱ damitȱ verbundeneȱ Entscheidungenȱ Einflussȱ zuȱ nehmenȱ(vgl.ȱWelch/Welch/Piekkari,ȱ2005).ȱ

ȱ 283

Carsten Herbes

6

Zusammenfassung der Empfehlungen

Dialogplattformenȱ institutionalisierenȱ –ȱ Multinationaleȱ Unternehmenȱ solltenȱ gezieltȱ RaumȱfürȱdenȱKulturdialogȱschaffen:ȱinnerhalbȱderȱlokalenȱTochtergesellschaften,ȱaufȱ regionalerȱundȱaufȱglobalerȱEbene.ȱZuȱberücksichtigenȱsindȱdabeiȱsowohlȱformaleȱalsȱ auchȱ informaleȱ Kommunikationswege.ȱ Explizitȱ kulturbezogeneȱ Plattformenȱ –ȱ wieȱ WorkshopsȱundȱDiskussionsrundenȱzurȱUnternehmenskulturȱ–ȱundȱnichtȱkulturbezoȬ geneȱ Plattformenȱ wieȱ gemeinsameȱ Arbeitsprojekteȱ schaffenȱ Gelegenheitenȱ zurȱ VerȬ mittlungȱ vonȱ Unternehmenskulturȱ undȱ zurȱ Einübungȱ imȱ praktischenȱ AufgabenzuȬ sammenhang.ȱ Dieȱ persönlicheȱ Kommunikationȱ zwischenȱ Mitarbeiternȱ unterschiedliȬ cherȱ kulturellerȱ Herkunftȱ imȱ Projektȱ wurdeȱ durchwegȱ alsȱ wichtigstesȱ kulturintegrierendesȱInstrumentȱherausgestellt.ȱInsgesamtȱmüssenȱdieȱPlattformenȱsoȱ anȱdieȱLandeskulturȱderȱjeweiligenȱinternationalenȱTochtergesellschaftȱangepasstȱwerȬ den,ȱdassȱsieȱdieȱlokalenȱKommunikationsbedürfnisseȱundȱȬgewohnheitenȱtreffen.ȱ Artefakteȱ globalȱ tauglichȱ ausgestaltenȱ –ȱ Symbole,ȱ Slogans,ȱ Logosȱ undȱ weitereȱ Artefakteȱ (Architektur,ȱRaumgestaltung,ȱArbeitskleidung),ȱwelcheȱdieȱkulturelleȱIntegrationȱdesȱ Unternehmensȱ unterstützenȱ sollen,ȱ müssenȱ soȱ gestaltetȱ sein,ȱ dassȱ sieȱ internationalȱ akzeptiertȱundȱpositivȱgesehenȱwerden.ȱ Informationenȱ inȱ derȱ jeweiligenȱ Landesspracheȱ bereitstellenȱ –ȱ Unternehmenseigeneȱ IntraȬ netseitenȱ sindȱ selbstȱ heuteȱ nochȱ vielfachȱ nurȱ aufȱ Deutschȱ vorhanden,ȱ aufȱ Englischȱ wirdȱallenfallsȱeinȱAusschnittȱpräsentiert.ȱDiesȱführtȱoftȱdazu,ȱdassȱausländischeȱMitȬ arbeiterȱdieȱdortȱpubliziertenȱInformationenȱschlichtȱignorieren.ȱ Sprachkenntnisseȱ fördernȱ –ȱ Vielenȱ Mitarbeitern,ȱ auchȱ imȱ Management,ȱ fehlenȱ dieȱ notȬ wendigenȱ Sprachkenntnisse,ȱ umȱ tatsächlichȱ amȱ Kulturdialogȱ teilnehmen,ȱ eigeneȱ InȬ terpretationenȱ zuȱ Grundwertenȱ inȱ dieȱ Diskussionȱ einbringenȱ undȱ interkulturelleȱ Kommunikationsnetzwerkeȱschaffenȱzuȱkönnen.ȱȱ

ȱ284

Communicator

Literaturverzeichnis

BARNERȬRASMUSSEN,ȱ W.ȱ &ȱ BJÖRKMAN,ȱ I.ȱ(2005):ȱSurmountingȱinterunitȱbarriers.ȱFactorsȱ associatedȱ withȱ interunitȱ communicationȱ intensityȱ inȱ theȱ multinationalȱ corporaȬ tion,ȱInternationalȱStudiesȱofȱManagementȱ&ȱOrganization,ȱVol.ȱȱ35/1,ȱS.ȱ28Ȭ46.ȱ BLAZEJEWSKI,ȱ S.ȱ UNDȱ DOROW,ȱ W.ȱ (2005):ȱ Transnationaleȱ Unternehmenskulturen:ȱ MögȬ lichkeitenȱundȱGrenzenȱderȱ kulturellenȱIntegrationȱeinerȱ multinationalenȱUnterȬ nehmungȱ inȱ derȱ Regionȱ Asien/Pazifik.ȱ In:ȱ Bellmann,ȱ K.ȱ undȱ Haak,ȱ R.ȱ (Hrsg.):ȱ ManagementȱinȱJapan,ȱWiesbaden:ȱDeutscherȱUniversitätsȬVerlag.ȱ HALL,ȱ E.ȱT.ȱ(1989):ȱBeyondȱCulture,ȱ17.ȱAufl.,ȱNewȱYorkȱetȱal.:ȱAnchorȱBooks,ȱDoubleȬ day.ȱ HERBES,ȱ C.ȱ(2006):ȱPostȬMergerȬIntegrationȱbeiȱeuropäischȬjapanischenȱUnternehmensȬ zusammenschlüssen:ȱ Konfliktorientierteȱ Analyseȱ amȱ Beispielȱ desȱ LieferantenȬ managements,ȱWiesbaden:ȱDeutscherȱUniversitätsȬVerlag.ȱ HOFSTEDE,ȱ G.ȱ(1980):ȱCultureȇsȱconsequences:ȱInternationalȱdifferencesȱinȱworkȬrelatedȱ values,ȱBeverlyȱHills:ȱSageȱPublications.ȱ SCHULZȱ VONȱ THUN,ȱ F.ȱ (1994):ȱ Miteinanderȱ Redenȱ 1:ȱ Störungenȱ undȱ Klärungen:ȱAllgeȬ meineȱPsychologieȱderȱKommunikation,ȱHamburg:ȱRowohlt.ȱ SEISER,ȱ M.ȱ (2006):ȱ Derȱ Bulleȱ ausȱ demȱ Salzkammergut,ȱ onlineȱ unter:ȱ http://www.faz.net/s/Rub754D12360B5F49268E0840D0E4CEEBED/Doc~ED552BB C46B2F46D99C421E552C8B3D3D~ATpl~Ecommon~Sspezial.html.ȱ SEWING,ȱ N.ȱ (1996):ȱ Akquisitionserfolgȱ durchȱ Integrationȱ derȱ Mitarbeiter,ȱ Wiesbaden:ȱ DeutscherȱUniversitätsȬVerlag.ȱ WELCH,ȱ D.,ȱ WELCH,ȱ L.ȱ &ȱ PIEKKARI,ȱ R.ȱ (2005):ȱ Speakingȱ inȱ tongues.ȱ Theȱ importanceȱ ofȱ languagesȱinȱinternationalȱmanagementȱprocesses,ȱInternationalȱStudiesȱofȱManȬ agementȱ&ȱOrganization,ȱVol.ȱ35/1,ȱS.ȱ10Ȭ27.ȱ WÜRTZ,ȱ E.ȱ(2005):ȱAȱCrossȬCulturalȱAnalysisȱofȱWebsitesȱfromȱHighȬContextȱCulturesȱ andȱ LowȬContextȱ Cultures,ȱ Journalȱ ofȱ ComputerȬMediatedȱ Communication,ȱ Vol.ȱ11/1.ȱ ȱ ȱ

ȱ 285

Praxisbeispiel Communicator: Lufthansa LOT

Barbara Krause

Praxisbeispiel Communicator: Lufthansa-LOT. Integration Workshop „Meeting of the Cranes“ in Warschau ȱ

1 LufthansaȬLOT.ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ IntegrationȱWorkshopȱ–ȱ„MeetingȱofȱtheȱCranes“ȱinȱWarschau................................ 289 1.1 DieȱVeranstaltungȱselbst ...................................................................................... 290 1.2 Zusammenfassung ............................................................................................... 291 ȱ

ȱ 287

Praxisbeispiel Communicator: Lufthansa LOT

1

Lufthansa-LOT. Integration Workshop – „Meeting of the Cranes“ in Warschau

Derȱ26.ȱSeptemberȱ2002ȱwarȱeinȱwichtigesȱDatumȱfürȱLufthansaȱundȱLOTȱPolishȱAirliȬ nes.ȱSieȱunterzeichnetenȱeinenȱKooperationsvertrag,ȱderȱfürȱbeideȱGesellschaftenȱneueȱ Möglichkeitenȱeröffnete.ȱLOTȱmachteȱdamitȱdenȱerstenȱSchrittȱinȱRichtungȱBeitrittȱzurȱ StarȱAllianceȱundȱLufthansaȱbegleiteteȱdiesenȱProzessȱalsȱMentorȱderȱLOT.ȱ Dasȱ Unterzeichenȱ vonȱ Verträgenȱ alleinȱ reichtȱ jedochȱ nochȱ nichtȱ aus,ȱ umȱ tatsächlichȱ Werteȱzuȱschaffen.ȱVorteileȱausȱderȱKooperationȱwerdenȱerstȱmitȱderȱUmsetzungȱdurchȱ PersonenȱundȱTeamsȱbeiderȱPartnerȱerreicht.ȱDeshalbȱwurdenȱbilateraleȱProjektteamsȱ fürȱgemeinsameȱProjekteȱundȱArbeitenȱzusammengestellt.ȱ DieȱWeiterentwicklungȱeinerȱfruchtbarenȱKooperationȱsowieȱdieȱBewältigungȱgemeinȬ samerȱ zukünftigerȱ Projekteȱ könnenȱ jedochȱ nurȱ gelingenȱ wennȱ einȱ profundesȱ gegenȬ seitigesȱ Verständnisȱ zwischenȱ denȱ Kollegenȱ inȱ denȱ beidenȱ Gesellschaftenȱ besteht.ȱ DazuȱgehörtȱauchȱeinȱVerständnisȱderȱUnternehmenskulturȱdesȱPartners.ȱ MeetingȱofȱtheȱCranes,ȱeinȱzweitägigerȱIntegrationsworkshopȱfürȱManagerȱundȱExpertenȱ vonȱLOTȱundȱLufthansa,ȱdieȱinȱgemeinsameȱProjekteȱeingebundenȱsind,ȱwurdeȱkonziȬ piert,ȱ umȱ genauȱ diesesȱ gegenseitigeȱ Verständnisȱ zuȱ erreichen.ȱAlsȱ Zeichenȱ derȱ WertȬ schätzungȱdesȱkleinerenȱPartnersȱLOTȱwurdeȱdieȱVeranstaltungȱinȱderȱNäheȱvonȱWarȬ schauȱdurchgeführt.ȱDieȱhoheȱWichtigkeitȱderȱVeranstaltungȱunterstrichenȱdieȱUnterȬ schriftenȱbeiderȱCEOsȱunterȱdieȱpersönlichenȱEinladungsschreibenȱanȱalleȱTeilnehmer.ȱ Derȱ Nameȱ ȈMeetingȱ ofȱ theȱ CranesȈȱ wurdeȱ gewählt,ȱ weilȱ inȱ beidenȱAirlineȬLogosȱ einȱ Kranichȱ (crane)ȱ enthaltenȱ istȱ undȱ somitȱ bereitsȱ aufȱ Gemeinsamkeitenȱ beiderȱ FluggeȬ sellschaftenȱhingewiesenȱwird.ȱ ZieleȱderȱVeranstaltung:ȱ

„ gegenseitigesȱKennenlernenȱ „ effektivererȱUmgangȱmitȱPartnernȱausȱeinerȱanderenȱKulturȱ „ besseresȱgegenseitigesȱVerständnisȱdurchȱKenntnisȱderȱjeweilsȱanderenȱUnternehȬ mensȬȱundȱLandeskulturȱ

„ eineȱerfolgreichȱgehandhabteȱDiversitätȱzuȱeinemȱAssetȱundȱeinerȱBereicherungȱfürȱ dieȱgemeinsameȱProjektarbeitȱmachen ȱ ȱ ȱ

ȱ 289

Barbara Krause

KonzeptȱderȱVeranstaltung:ȱ

„ interaktiverȱWorkshopȱ „ verschiedeneȱAktivitätenȱinȱgemischtenȱArbeitsgruppenȱ „ gemischtesȱTrainerȬTeamȱ(LOT/LH)ȱ „ gemischtesȱTeamȱfürȱKonzeptentwicklungȱundȱEventorganisationȱ Dieȱ Planungȱ undȱ Koordinationȱ derȱ verschiedenstenȱ Maßnahmenȱ (LHȬSeite:ȱ Barbaraȱ Krause,ȱLOTȬSeite:ȱJoannaȱFrackowiak,ȱKrzysztofȱLogaȱSowinski)ȱliefenȱhervorragend.ȱ Abstimmung,ȱ Festlegungȱ derȱ Zieleȱ desȱ Programmsȱ undȱ derȱ einzelnenȱ Übungenȱ erȬ folgtenȱinȱeinemȱsehrȱkonstruktivenȱProzess.

1.1

Die Veranstaltung selbst

DieȱgewählteȱAbfolgeȱderȱÜbungenȱ–ȱvonȱderȱindividuellenȱSichtȱderȱTeilnehmerȱaufȱ dieȱbeidenȱKulturenȱüberȱgrundlegendeȱKategorienȱinȱUnternehmenskulturenȱbisȱhinȱ zuȱdenȱpraxisbezogenenȱÜbungenȱderȱtäglichenȱZusammenarbeitȱ–ȱhatȱsichȱbewährt.ȱ EsȱwurdenȱvieleȱGemeinsamkeitenȱherausgearbeitet,ȱdieȱeineȱguteȱGrundlageȱsowohlȱ fürȱ eineȱ positiveȱ Beziehungȱ alsȱ auchȱ fürȱ eineȱ guteȱ Zusammenarbeitȱ bilden.ȱAuchȱ dieȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ denȱ Kulturenȱ wurdenȱ durchȱ denȱ interaktivenȱ Charakterȱ derȱ verschiedenenȱ Übungenȱ deutlich,ȱ nichtȱ nurȱ imȱ Rahmenȱ jederȱ einzelnenȱ Übung,ȱ sonȬ dernȱ vorȱ allemȱ durchȱ dieȱ vielenȱ Gruppenarbeiten,ȱ inȱ denenȱ bewusstȱ dieȱ Teilnehmerȱ ausȱ beidenȱ Kulturenȱ gemischtȱ wurden.ȱ Auchȱ mitȱ einerȱ „WerteȬÜbung“ȱ wurdeȱ eineȱ SensibilisierungȱundȱeinȱBewusstmachenȱderȱWichtigkeitȱvonȱWertenȱerreicht,ȱgeradeȱ auch,ȱwennȱWerteȱvoneinanderȱabweichen.ȱ VorȱallemȱderȱzweiteȱTag,ȱdessenȱThemenȱundȱÜbungenȱausschließlichȱderȱpraktischenȱ ZusammenarbeitȱdientenȱundȱdasȱGesamtprogrammȱabrundeten,ȱbrachteȱvieleȱAnreȬ gungenȱfürȱgemeinsameȱzukünftigeȱAktivitäten.ȱDieȱVeranstaltungȱbotȱsomitȱGelegenȬ heitȱ zurȱ wertebezogenenȱ alsȱ auchȱ arbeitsbezogenenȱ Kommunikation.ȱ Dadurchȱ wurȬ denȱ dieȱ Werteȱ undȱ Kulturȱ desȱ Kooperationspartnersȱ anschaulichȱ undȱ erfahrbarȱ undȱ einȱersterȱSchrittȱinȱRichtungȱeinerȱgemeinsamenȱKulturȱinȱderȱAllianzȱwurdeȱgetan. Dieserȱ Erfolgȱ istȱ vorȱ allemȱ derȱ positivenȱ Einstellungȱ derȱ Teilnehmerȱ zuȱ verdanken,ȱ ihremȱ Engagementȱ undȱ demȱ Willen,ȱ dieȱ zuvorȱ erarbeitetenȱ Erkenntnisseȱ auchȱ zuȱ lebenȱ undȱ umzusetzen.ȱ Inȱ derȱ Übungȱ „Toȱ workȱ togetherȱ effectivelyȱ weȱ needȱ toȱ [...]“,ȱ wurdenȱbewusstȱdieȱTeilnehmerȱderȱAbteilungenȱausȱbeidenȱKulturen,ȱdieȱinȱProjekȬ tenȱ zusammenarbeiten,ȱ zusammengefasst.ȱ Dieȱ vonȱ ihnenȱ ausgearbeitetenȱ Vorschlägeȱ wurdenȱ alsȱ Anreizȱ verstanden,ȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ inȱ einemȱ ständigenȱ AustauschȬ prozessȱzuȱverbessern.ȱDiesemȱZielȱdienteȱauchȱdasȱalsȱ„Commitment“ȱvonȱallenȱunȬ terzeichneteȱ„CooperationȱAgreement“.

ȱ290

Praxisbeispiel Communicator: Lufthansa LOT

1.2

Zusammenfassung

Meetingȱ ofȱ theȱ Cranesȱ Ȭȱ einȱ gelungenerȱ undȱ wichtigerȱ IntegrationsȬWorkshop,ȱ dessenȱ Zieleȱ nichtȱ nurȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Teilnehmer,ȱ wieȱ imȱAbschlussfeedbackȱ deutlichȱ wurde,ȱ sondernȱ auchȱ ausȱ TrainerȬȱ (CoȬTeam)ȱ undȱ Veranstaltersichtȱ (CoȬTeam)ȱ vollȱ erreichtȱ wurden.ȱ Eineȱ Veranstaltungȱ vonȱ dieserȱ Wichtigkeitȱ istȱ immerȱ auchȱ eineȱ HerausȬ forderung.ȱ Dieȱ Beteiligtenȱ habenȱ sieȱ inȱ einemȱ sehrȱ konstruktivenȱ Prozessȱ gemeistertȱ undȱ damitȱ einenȱ Beitragȱ zumȱ gegenseitigenȱ Verständnisȱ derȱ Unternehmenskulturenȱ geleistetȱundȱdieȱzukünftigeȱZusammenarbeitȱpositivȱbeeinflusst.ȱKommuniziertȱwurȬ deȱ überȱ dieseȱ erfolgreicheȱ Veranstaltungȱ inȱ denȱ internenȱ Medienȱ beiderȱ Partnerȱ mitȱ einemȱgemeinsamȱentwickeltenȱundȱformuliertenȱArtikel.ȱ ȱ ȱ

ȱ 291

Visible Action

Björn Bütow

Visible Action: Vorbildfunktion zur Unterstützung der kulturellen Entwicklung ȱ

1

Einführung...................................................................................................................... 295

2

Begriffsbestimmung ...................................................................................................... 295

3

VorlebenȱvonȱwerteorientiertemȱVerhalten ................................................................ 296

4

ErgebnisseȱderȱStudie .................................................................................................... 300

5 ȱ

HandlungshinweiseȱfürȱdieȱKulturvermittlungȱmittelsȱVisibleȱAction .................. 305

ȱ 293

Visible Action

1

Einführung

Nachdemȱ inȱ denȱ vorangegangenenȱ Beiträgenȱ dieȱ Formulierungȱ derȱ kulturellenȱ LeitȬ werteȱ desȱ Unternehmensȱ besprochenȱ wurdeȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Culturalȱ Vision),ȱ dieȱ durchȱ „LocalȱDialogue“ȱdenȱkulturellenȱBedürfnissenȱderȱTochtergesellschaftenȱanzupassenȱ sind,ȱwidmetȱsichȱdieserȱBeitragȱdesȱBuchesȱmitȱ„VisibleȱAction“ȱalsȱeinemȱInstrumentȱ zurȱKommunikationȱundȱImplementierungȱderȱkulturellenȱLeitwerteȱinȱglobalenȱUnȬ ternehmen.ȱ Durchȱ Vorlebenȱ undȱ Umsetzungȱ derȱ Leitwerteȱ imȱ täglichenȱ Handelnȱ durchȱdasȱTopmanagementȱsollenȱdieȱWerteȱihreȱkulturintegrierendeȱWirkungȱentfalȬ ten.ȱInȱdieserȱStudieȱwurdeȱinȱsämtlichenȱUnternehmen,ȱunabhängigȱvonȱderȱgewählȬ tenȱ Intergrationsmethode,ȱ dieȱ zentraleȱ Bedeutungȱ desȱ Instrumentesȱ derȱ „Visibleȱ AcȬ tion“ȱ hervorgehoben.ȱ Bevorȱ jedochȱ aufȱ dieȱ Ergebnisseȱ derȱ Studieȱ eingegangenȱ wirdȱ (Abschnittȱ 4),ȱerscheintȱ esȱ zunächstȱ notwendig,ȱ denȱ Begriffȱ „VisibleȱAction“ȱ ausführȬ lichȱ zuȱ erläuternȱ undȱ ihnȱ inȱ dieȱ Literaturȱ einzuordnenȱ (Abschnittȱ 2).ȱ Anschließendȱ wirdȱinȱAbschnittȱ3ȱdieȱMöglichkeitȱdiskutiert,ȱwertekonformesȱVerhaltenȱmittelsȱeinesȱ VorlebensȱderȱWerteȱdurchȱdasȱTopmanagementȱzuȱgenerieren.ȱ

2

Begriffsbestimmung

„Visibleȱ Action“ȱ oderȱ auchȱ „Visibleȱ Bodilyȱ Action“ȱ istȱ eigentlichȱ einȱ Begriffȱ ausȱ derȱ Sprachlehreȱ undȱ beschreibtȱ denȱ Gebrauchȱ vonȱ Gestikȱ undȱ Mimikȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱSprache,ȱumȱihrȱmehrȱAusdruckȱzuȱverleihenȱ(Kendon,ȱ2004).ȱAnlehnendȱanȱdieseȱ Begriffsauslegungȱ beschreibtȱ derȱ Begriffȱ „Visibleȱ Action“ȱ inȱ diesemȱ Bandȱ einȱ InstruȬ mentȱzurȱUnterstützungȱderȱImplementierungȱdesȱWertekatalogesȱinȱglobalenȱUnterȬ nehmen.ȱ „VisibleȱAction“ȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Leitwerteȱ derȱ Unternehmenskulturȱ vonȱ denȱ FühȬ rungskräftenȱinȱsichtbareȱundȱkonkreteȱHandlungenȱumgesetztȱwerden.ȱEinȱVorlebenȱ derȱanvisiertenȱLeitwerteȱdurchȱdieȱFührungskräfteȱistȱnotwendig,ȱwennȱdieȱWerteȱinȱ derȱBreiteȱundȱTiefeȱderȱweltweitenȱOrganisationȱakzeptiertȱwerdenȱsollen.ȱEineȱbloßeȱ Akklamationȱ derȱ Kulturvisionȱ inȱ Broschürenȱ undȱ Ansprachenȱ etc.ȱ wirdȱ alsȱ weitgeȬ hendȱwirkungslosȱbetrachtet.ȱ„VisibleȱAction“ȱfordertȱjedochȱnichtȱeineȱbloßeȱKonsisȬ tenzȱzwischenȱWortȱundȱTatȱdesȱTopmanagementsȱinȱBezugȱaufȱdieȱLeitwerte,ȱsondernȱ sollȱauchȱeineȱerklärendeȱWirkungȱentfalten.ȱSoȱsollȱdurchȱdieȱsichtbarenȱundȱkonkreȬ tenȱHandlungenȱdesȱTopmanagementsȱdieȱUmsetzungȱundȱdieȱBedeutungȱderȱWerteȱ imȱUnternehmenȱverständlichȱgemachtȱwerden.ȱ Inȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Literaturȱ hatȱ sichȱ aufgrundȱ dieserȱ gefordertenȱ Konsistenz,ȱ nichtȱnurȱinȱBezugȱaufȱkulturelleȱGrundwerte,ȱderȱBegriffȱdesȱ„WalkȱtheȱTalk“ȱetabliertȱ

ȱ 295

Björn Bütow

(Wendt,ȱ1994;ȱLudeman,ȱ1993).ȱFallenȱWortȱundȱTatȱderȱFührungskräfteȱ auseinander,ȱ dannȱ wirdȱ vonȱ Lippenbekenntnissenȱ („lipȱ services“)ȱ gesprochen,ȱ dieȱ zuȱ Frustrationȱ undȱ Zynismusȱ aufseitenȱ derȱ Mitarbeiterȱ führenȱ (Freyȱ etȱ al.,ȱ 2002).ȱ DieseȱAuswirkunȬ genȱ aufȱ dieȱ Motivationȱ derȱ Mitarbeiterȱ tratenȱ auchȱ inȱ dieserȱ Studieȱ deutlichȱ hervorȱ undȱwerdenȱnochȱgenauerȱerläutert.ȱ DieȱFührungskräfteȱsolltenȱsichȱalsoȱnichtȱnurȱderȱBedeutungȱderȱUnternehmenskulturȱ bewusstȱsein,ȱsondernȱauchȱihreȱVorbildfunktionȱbeiȱderȱImplementierungȱderȱKulturȬ visionȱ wahrnehmen.ȱ Deal/Kennedyȱ (1982)ȱ sprechenȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ vonȱ demȱ„symbolic“ȱManager,ȱderȱ„mitȱderȱKulturȱlebt“ȱundȱsichȱbeiȱsämtlichenȱHandlunȬ genȱ anȱ denȱ Leitwertenȱ derȱ Unternehmenskulturȱ orientiert.ȱ Scheinȱ (1992)ȱ sprichtȱ inȱ diesemȱZusammenhangȱvonȱ„roleȱmodeling“ȱdurchȱ„visibleȱbehavior“ȱderȱFührungsȬ kräfte,ȱumȱdieȱGrundwerteȱinnerhalbȱdesȱUnternehmensȱzuȱkommunizieren.ȱO’Reillyȱ (1989)ȱ bezeichnetȱ diesesȱ wertekonformeȱ Vorlebenȱ derȱ Führungskräfteȱ alsȱ „ManageȬ mentȱ asȱ symbolicȱ action“ȱ undȱ beschreibtȱ dieȱ Unterstützungȱ derȱ Leitwerteȱ durchȱ „clear,ȱvisibleȱactions“ȱdesȱManagements.ȱDieȱAutorenȱdiesesȱBandesȱsehenȱdaherȱdenȱ Begriffȱ „Visibleȱ Action“ȱ weiterȱ gefasstȱ alsȱ denȱ Begriffȱ „Walkȱ theȱ Talk“,ȱ daȱ nichtȱ nurȱ eineȱKonsistenzȱzwischenȱdenȱLeitwertenȱundȱdenȱHandlungenȱvorliegenȱmuss.ȱVielȬ mehrȱ müssenȱ dieȱ Handlungenȱ auchȱ sichtbar,ȱ verständlichȱ undȱ aufȱ dieȱ existierendenȱ Leitwerteȱzurückführbarȱsein.ȱNurȱsoȱkönnenȱdieȱGrundwerteȱverbindlichȱundȱglaubȬ würdigȱkommuniziertȱwerdenȱundȱdieȱMitgliederȱderȱOrganisationȱmotiviertȱwerden,ȱ dieȱLeitwerteȱinȱihrenȱHandlungenȱzuȱübernehmen.ȱ Bevorȱ imȱ nachfolgendenȱ Abschnittȱ aufȱ dieȱ Motivierungȱ wertekonformenȱ Verhaltensȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Organisationspsychologieȱ eingegangenȱ wird,ȱ sollȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ daraufȱ hingewiesenȱ werden,ȱ dassȱ eineȱ tiefȱ greifendeȱ kulturelleȱ Veränderungȱ inȱ denȱ UnternehmenȱnichtȱnurȱdurchȱdasȱVorlebenȱ(„VisibleȱAction“)ȱderȱGrundwerteȱdurchȱ dasȱTopmanagementȱerreichtȱwerdenȱkann.ȱEsȱsollteȱvielmehrȱeinȱintegrierterȱAnsatzȱ zurȱImplementierungȱderȱKulturinitiativeȱverfolgtȱwerden.ȱSoȱstehtȱanȱersterȱStelleȱdieȱ klareȱFormulierungȱderȱanvisiertenȱZieleȱ(„CulturalȱVision“)ȱsowieȱdieȱEinbeziehung,ȱ Interpretationȱ undȱ Anpassungȱ dieserȱ Werteȱ anȱ dieȱ lokalenȱ Gegebenheitenȱ derȱ TochȬ terunternehmenȱ(„LocalȱDialogue“).ȱEineȱweitereȱnotwendigeȱKomponenteȱdesȱvorgeȬ stelltenȱGesamtinstrumentariumsȱstellenȱdieȱformalenȱComplianceȬSystemeȱdar.ȱ

3

Vorleben von werteorientiertem Verhalten

DerȱFrage,ȱwieȱmanȱeinȱbestimmtesȱVerhaltenȱvonȱIndividuenȱinnerhalbȱeinerȱOrganiȬ sationȱ steuernȱ undȱ motivierenȱ kann,ȱ wirdȱ inȱ derȱ Literaturȱ vielȱ Aufmerksamkeitȱ geȬ schenkt.ȱSoȱstelltȱPaineȱ(1994)ȱzweiȱverschiedene,ȱsichȱgegenseitigȱausschließendeȱAnȬ ȱ296

Visible Action

sätze11ȱ zurȱ Implementierungȱ ethischenȱ Verhaltensȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ gesetzlichenȱ VorȬ schriftenȱ undȱ unternehmensinternenȱ Ethikrichtlinienȱ vor.ȱ Ausgangspunktȱ fürȱ dieȱ Untersuchungenȱ vonȱ Paineȱ stellenȱ dieȱ Anstrengungen/Bemühungenȱ vielerȱ USȬ amerikanischerȱ Unternehmenȱ dar,ȱ denȱ 1991ȱ Federalȱ Sentencingȱ Guidelinesȱ zuȱ genüȬ gen,ȱ umȱ imȱ Falleȱ vonȱ Verletzungȱ derȱ rechtlichenȱ Vorschriftenȱ Strafminderungȱ zuȱ erȬ halten.ȱ Paineȱ kategorisiertȱ dieȱ Maßnahmenȱ derȱ Unternehmenȱ zurȱ Durchsetzungȱ derȱ Verhaltensrichtlinienȱ inȱ zweiȱ Ansätze,ȱ demȱ ComplianceȬȱ undȱ demȱ IntegrityȬAnsatz.ȱ UnterȱdemȱBegriffȱderȱComplianceȱverstehtȱPaineȱeinȱmaßnahmenbezogenes,ȱlegalistiȬ schesȱ Bündelȱ vonȱ KontrollȬȱ undȱ Sanktionierungsinstrumenten.ȱ Damitȱ setzenȱ dieseȱ ProgrammeȱjedochȱnachȱPaineȱnichtȱanȱdenȱUrsachenȱdesȱFehlverhaltensȱan,ȱdasȱnachȱ derȱ Aussageȱ vonȱ Paineȱ vielmehrȱ organisatorischeȱ Ursachenȱ hat.ȱ Esȱ sindȱ dieȱ Werte,ȱ Einstellungen,ȱÜberzeugungen,ȱdieȱSpracheȱundȱdieȱVerhaltensmusterȱinȱeinerȱOrgaȬ nisation,ȱdieȱeinȱsolchesȱFehlverhaltenȱverursachen.ȱEntsprechendȱorientiertȱsichȱPaineȱ mitȱ demȱ IntegrityȬAnsatzȱ anȱ derȱ Definitionȱ vonȱ gemeinsamenȱ Werten,ȱ HandlungsȬȱ undȱ Denkmusternȱ undȱ stelltȱ denȱ Ansatzȱ damitȱ klarȱ inȱ denȱ Kontextȱ derȱ UnternehȬ menskultur.ȱ Derȱ IntegrityȬAnsatzȱ versucht,ȱ dasȱ ethischeȱ Verhaltenȱ derȱ UnternehȬ mensmitgliederȱ durchȱ interneȱ Werteentwicklung,ȱ Kommunikationȱ undȱ Trainings,ȱ SelbstregulationsprozesseȱundȱdieȱVorbildfunktionȱdesȱManagementsȱzuȱsteuern.ȱUmȱ dieseȱ Vorbildfunktionȱ ausübenȱ zuȱ können,ȱ müssenȱ dieȱ Führungskräfteȱ denȱ Wertenȱ persönlichȱverpflichtetȱsein,ȱGlaubwürdigkeitȱbesitzenȱundȱihreȱHandlungenȱnachȱdenȱ Wertenȱ desȱ Unternehmensȱ ausrichten.ȱ Insofernȱ lässtȱ sichȱ „Visibleȱ Action“ȱ inȱ dieȱ InȬ tegrityȬStrategieȱnachȱPaineȱeinordnenȱundȱalsȱeinȱwichtigerȱBestandteilȱbeiȱderȱImpȬ lementierungȱvonȱKulturvisionenȱidentifizieren.ȱNochȱnichtȱgeklärtȱistȱjedoch,ȱwelchenȱ Beitragȱ „VisibleȱAction“ȱ zurȱ Motivierungȱ vonȱ gewünschtemȱ Verhaltenȱ derȱ UnternehȬ mensteilnehmerȱleistenȱkann.ȱ Inȱ derȱ Organisationspsychologieȱ wirdȱ dieȱ Motivierungȱ derȱ Organisationsmitgliederȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ einȱ anvisiertesȱ Verhaltenȱ inȱ dreiȱ Stufenȱ eingeteiltȱ (Kelman,ȱ 1958;ȱ O’Reilly/Chatman,ȱ1986).ȱAufȱderȱerstenȱStufeȱderȱVerhaltensmotivierungȱstehtȱeinȱaufȱ extrinsischenȱAnreizenȱundȱSanktionenȱbasierendesȱComplianceȬSystem.ȱAndersȱalsȱinȱ derȱ Unternehmensethikȱ wirdȱ derȱ Begriffȱ Complianceȱ hierȱ nichtȱ alsȱ nurȱ reinȱ legalistiȬ schesȱ Instrumentȱ abgelehntȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Compliance).ȱ Dieȱ zweiteȱ Stufeȱ bildetȱ dieȱ Identifikation.ȱ Hierȱ akzeptiertȱ dasȱ Organisationsmitgliedȱ zumȱ Zweckȱ desȱ Aufbausȱ oderȱ derȱ Aufrechterhaltungȱ einerȱ befriedigendenȱ Beziehungȱ dieȱ HandlungsȬ anweisungenȱeinerȱanderenȱPartei.ȱNichtȱdieȱWerteȱundȱdieȱdaraufȱberuhendenȱHandȬ lungenȱsindȱwichtig,ȱsondernȱdieȱAufrechterhaltungȱderȱBeziehungȱbildetȱdieȱGrundȬ lageȱ fürȱ eineȱ Anpassungȱ desȱ Verhaltensȱ überȱ dieȱ Stufeȱ derȱ Identifikation.ȱ Inȱ einerȱ OrganisationȱkönnenȱdieȱFührungsgruppe,ȱderȱVorgesetzeȱoderȱdieȱKollegenȱdieȱRolleȱ derȱanderenȱParteiȱübernehmen.ȱFürȱdasȱKonzeptȱderȱ„VisibleȱAction“ȱistȱinsbesondereȱ dieȱ Beziehungȱ zwischenȱ derȱ Führungsebeneȱ undȱ denȱ Mitarbeiternȱ vonȱ Bedeutung,ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 11ȱȱ Inȱ jüngererȱ Zeitȱ wirdȱ inȱ derȱ Literaturȱ verstärktȱ diskutiert,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ 2ȱAnsätzeȱ nichtȱ geȬ

genseitigȱ ausschließen,ȱ sondernȱ vielmehrȱ komplementärenȱ Charakterȱ habenȱ (vgl.ȱ ThieleȬ mann,ȱ2005;ȱBeschorner,ȱ2005).ȱ

ȱ 297

Björn Bütow

aberȱauchȱdieȱBeziehungȱderȱMitarbeiterȱuntereinanderȱkannȱeineȱRolleȱspielen.ȱInterȬ nalisierungȱ bildetȱ dieȱ dritteȱ Stufeȱ derȱ Verhaltensmotivierung.ȱ Einȱ Individuumȱ wirdȱ aufgrundȱ vonȱ übereinstimmendenȱ Wertenȱ intrinsischȱ motiviert,ȱ einȱ bestimmtesȱ VerȬ haltenȱzuȱzeigen.ȱVorraussetzungȱfürȱeineȱderartigeȱInternalisierungȱbildetȱeineȱWerteȬ kongruenzȱallerȱOrganisationsmitglieder,ȱdieȱgeradeȱinȱmultinationalenȱUnternehmenȱ trotzȱsorgfältigerȱSelektionsprozesseȱschwerȱzuȱerreichenȱist.ȱGeradeȱauchȱimȱHinblickȱ aufȱdasȱWachstumȱaufȱausländischenȱMärktenȱdurchȱAkquisitionȱistȱeineȱsolcheȱWerȬ tekongruenzȱalsȱnichtȱgegebenȱzuȱerachten.ȱ WährendȱaufȱdenȱStufenȱderȱComplianceȱundȱderȱInternalisierungȱdieȱmotivierendenȱ Faktorenȱ klarȱ unterschiedenȱ undȱ konkretȱ zugeordnetȱ werdenȱ können,ȱ wirdȱ fürȱ dieȱ Stufeȱ derȱ Identifikationȱ nichtȱ explizitȱ daraufȱ eingegangen,ȱ obȱ nunȱ extrinsischeȱ oderȱ intrinsischeȱ Motivationȱ zurȱ Erhaltungȱ derȱ Beziehungȱ führtȱ (Kelman,ȱ 1958;ȱ O’Reilly/Chatman,ȱ 1986).ȱ Tyler/Bladerȱ (2005)ȱ beschreibenȱ inȱ ihremȱ „SelfȬregulatory“Ȭ Ansatzȱ dieȱ Motivationȱ aufȱ denȱ Stufenȱ derȱ Identifikationȱ undȱ derȱ Internalisierungȱ alsȱ intrinsisch.ȱ Soȱ bautȱ derȱ Mitarbeiterȱ z.ȱB.ȱ eineȱ persönlicheȱ Beziehungȱ zuȱ seinenȱ KolleȬ genȱundȱdenȱVorgesetztenȱaufȱundȱfühltȱStolzȱundȱErfüllungȱinȱseinerȱArbeitȱundȱistȱ insofernȱ intrinsischȱ motiviert,ȱ eineȱ befriedigendeȱ Beziehungȱ aufrechtȱ zuȱ erhaltenȱ (Kreps,ȱ 1997).ȱ Hängtȱ dieȱ Aufrechterhaltungȱ derȱ Beziehungȱ vonȱ derȱ Einhaltungȱ derȱ Leitwerteȱ desȱ Unternehmensȱ ab,ȱ soȱ istȱ derȱ Mitarbeiterȱ intrinsischȱ motiviert,ȱ dieseȱ Werteȱeinzuhalten.ȱȱ Durchȱ dasȱ Vorlebenȱ undȱ bewussteȱ Handelnȱ derȱ Führungskräfteȱ nachȱ denȱ UnternehȬ menswertenȱ erkenntȱ derȱ Mitarbeiterȱ dieȱ Werteȱ ausȱ Loyalitätȱ undȱ Zugehörigkeitȱ zuȱ demȱ Unternehmenȱ alsȱ verbindlichȱ an.ȱ Auchȱ untermauertȱ dieȱ Führungsebeneȱ ihreȱ GlaubwürdigkeitȱundȱdieȱGlaubwürdigkeitȱderȱWerteȱundȱschafftȱsoȱVertrauenȱinȱihreȱ PersonȱundȱinȱdieȱWerteȱbeiȱdenȱMitarbeitern.ȱTyler/Bladerȱ(2005)ȱverweisenȱinȱihremȱ Beitragȱ auchȱ darauf,ȱ dassȱ dieȱ Legitimitätȱ derȱ Führungskraftȱ einenȱ Einflussȱ aufȱ dasȱ VerhaltenȱderȱMitarbeiterȱhat.ȱWirdȱdieȱFührungskraftȱoderȱdieȱOrganisationȱalsȱlegiȬ timȱ angesehen,ȱ soȱ werdenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ ihrȱ Verhaltenȱ schnellerȱ undȱ stärkerȱ anȱ dieȱ gewünschtenȱ Werteȱ anpassen.ȱ Legitimitätȱ wirdȱ vonȱ denȱ Führungskräftenȱ verstärkt,ȱ wennȱsieȱsichȱinȱihremȱHandelnȱnachȱdenȱWertenȱrichtenȱundȱdieseȱWerteȱauchȱbeiȱderȱ Besetzungȱ derȱ Führungsebeneȱ Relevanzȱ haben.ȱ Soȱ müssenȱ fürȱ dasȱ Topmanagementȱ undȱdieȱrestlichenȱOrganisationsteilnehmerȱdieȱgleichenȱWerteȱgeltenȱundȱdieȱEinhalȬ tungȱ derȱ Werteȱ mussȱ auchȱ fürȱ dieȱ Beförderungspolitikȱ desȱ Unternehmensȱ relevantȱ sein.ȱ Durchȱ einȱAbweichenȱ vonȱ denȱ Wertenȱ inȱ seinenȱ Handlungenȱ kannȱ dasȱ TopmaȬ nagementȱsehrȱschnellȱanȱLegitimitätȱverlieren.ȱAuchȱdieȱdarausȱresultierendeȱintrinsiȬ scheȱMotivationȱkannȱschnellȱdurchȱdieseȱFehlhandlungenȱderȱFührungskräfteȱzerstörtȱ werden.ȱ Oftmalsȱ befindenȱ sichȱdieȱUnternehmenȱ jedochȱ inȱ einerȱSituation,ȱ inȱ derȱ dieȱintrinsiȬ scheȱ Motivationȱ durchȱ dieȱ Existenzȱ vonȱ extrinsischenȱ Anreizenȱ teilweiseȱ oderȱ sogarȱ ganzȱ aufgehobenȱ wird.ȱ Dieserȱ Effektȱ desȱ „CrowdingȬout“ȱ führtȱ nachȱ Angabenȱ vonȱ Osterloh/Freyȱ (2003)ȱ zuȱ einemȱ „Socialȱ Dilemma“.ȱ Aufȱ ihrenȱ eigenenȱ Vorteilȱ bedachtȱ

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Visible Action

verhaltenȱ sichȱ dieȱ Individuenȱ nichtȱ imȱ Sinneȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ esȱ trittȱ keineȱ Kooperationȱ derȱ Unternehmensmitgliederȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Leitwerteȱ ein.ȱ Dieserȱ Konfliktȱ zwischenȱ derȱ individuellenȱ undȱ derȱ kollektivenȱ Rationalitätȱ wirdȱ vonȱ derȱ Spieltheorieȱ inȱ demȱ Gefangenendilemmaȱ beschrieben.ȱ Deshalbȱ istȱ esȱ fürȱ dieȱ ImpleȬ mentierungȱ derȱ Unternehmenswerteȱ unabdingbar,ȱ dassȱ dieȱ formalenȱ ComplianceȬ Instrumenteȱ nichtȱ mitȱ denȱ Wertenȱ kollidieren,ȱ sondernȱ dieȱ Implementierungȱ unterȬ stützenȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Compliance).ȱ Erstȱ wennȱ keineȱ individuellenȱ Vorteileȱ ausȱ einemȱ AbweichenȱvonȱdenȱLeitwertenȱgezogenȱ werdenȱkönnen,ȱ kannȱesȱzuȱeinemȱHandelnȱ nachȱdenȱWertenȱundȱeinerȱKooperationȱderȱUnternehmensmitgliederȱkommen.ȱ DesȱWeiterenȱkönnenȱdieȱformalenȱComplianceȬSystemeȱhilfreichȱbeiȱderȱUmsetzungȱ desȱ Instrumentsȱ „Visibleȱ Action“ȱ sein,ȱ daȱ einȱ Vorlebenȱ vonȱ Wertenȱ nichtȱ notwendiȬ gerweiseȱauchȱ einȱ„Nachleben“ȱdieserȱWerteȱbeiȱdenȱUnternehmensmitgliedernȱnachȱ sichȱ zieht.ȱ Liegtȱ beiȱ denȱ Mitarbeiternȱ keineȱ Identifikationȱ oderȱ Internalisierungȱ imȱ SinneȱKelmansȱ(1958)ȱvor,ȱsoȱlassenȱsichȱdieseȱauchȱnichtȱohneȱComplianceȱmotivieren,ȱ dasȱVerhaltenȱinȱEinklangȱmitȱdenȱLeitwertenȱzuȱbringen.ȱDiesȱdürfteȱgeradeȱinȱmultiȬ nationalenȱ Unternehmenȱ aufgrundȱ derȱ sehrȱ heterogenenȱ Mitarbeiterstrukturȱ häufigȱ derȱFallȱsein.ȱDieȱintrinsischeȱMotivationȱderȱMitarbeiter,ȱdieȱWerteȱzuȱbefolgenȱundȱinȱ ihrȱ Handelnȱ einzubeziehen,ȱ darfȱ jedochȱ nichtȱ durchȱ eineȱ inkonsistenteȱ ImplementieȬ rungȱuntergrabenȱwerden.ȱAlleȱMitarbeiterȱmüssenȱdieȱWerteȱbefolgenȱundȱeinȱAbweiȬ chenȱvonȱdieserȱ„Kooperation“ȱmussȱsanktioniertȱwerden.ȱOsterloh/Freyȱ(2003)ȱsehenȱ darinȱeinenȱweiterenȱGrundȱfürȱdenȱ„CrowdingȬout“ȬEffekt.ȱ„(…)ȱIntrinsicȱMotivationȱ isȱ crowdedȱ outȱ ifȱ tooȱ manyȱ peopleȱ freeȱ ride.“ȱ (Osterloh/Frey,ȱ 2003,ȱ S.ȱ14).ȱ Wennȱ dieȱ Führungsebeneȱ vonȱ einemȱ wertekonsistentenȱ Verhaltenȱ abweichtȱ undȱ nurȱ aufȱ ihrenȱ eigenenȱVorteilȱbedachtȱist,ȱwerdenȱauchȱdieȱMitarbeiterȱnichtȱmehrȱbereitȱsein,ȱsichȱanȱ dieȱ Werteȱ zuȱ halten.ȱAuchȱ einȱAbweichenȱ vonȱ denȱ Wertenȱ aufseitenȱ derȱ Mitarbeiterȱ kannȱ diesenȱ „CrowdingȬout“ȬEffektȱ unterstützen.ȱ Wennȱ eineȱ hinreichendȱ großeȱ Zahlȱ derȱ Mitarbeiterȱ inȱ ihremȱ Verhaltenȱ vonȱ denȱ Wertenȱ abweicht,ȱ dannȱ werdenȱ auchȱ dieȱ intrinsischȱmotiviertenȱMitarbeiterȱnichtȱmehrȱbereitȱsein,ȱihrȱVerhaltenȱanȱdenȱWertenȱ auszurichten.ȱ Sieȱ fühlenȱ sichȱ dannȱ vonȱ derȱ anderenȱ Parteiȱ ausgenutztȱ undȱ dieȱ AufȬ rechterhaltungȱ derȱ Beziehungȱ erscheintȱ ihnenȱ nichtȱ mehrȱ wünschenswertȱ (OsterȬ loh/Frey,ȱ2003).ȱMitȱHilfeȱderȱSpieltheorieȱkannȱmanȱdiesesȱVerhaltenȱalsȱ„TitȬforȬTat“Ȭ Strategieȱverstehen.ȱEineȱKooperationȱunterȱdenȱTeilnehmernȱfindetȱsolangeȱstatt,ȱbisȱ einerȱ oderȱ mehrereȱ Beteiligteȱ sichȱ nichtȱ mehrȱ kooperativȱ verhalten.ȱAufgabeȱ derȱ forȬ malenȱComplianceȬSystemeȱwäreȱinȱdiesemȱFall,ȱVerletzungenȱderȱWerteȱaufzuspürenȱ undȱzuȱsanktionieren,ȱdamitȱeinȱAbweichenȱerstȱgarȱnichtȱvonȱindividuellemȱNutzenȱ seinȱkann.ȱInsbesondereȱdieȱvariablenȱVergütungsmodelleȱderȱFührungsebeneȱmüssenȱ deshalbȱinȱEinklangȱmitȱdenȱWertenȱgebrachtȱwerdenȱ(O’Reilly,ȱ1989;ȱvgl.ȱauchȱBeiträȬ geȱComplianceȱundȱCulturalȱAmbassador).ȱ Bevorȱ nachfolgendȱ aufȱ dieȱ Vorraussetzungenȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ Implementierungȱ desȱ Instrumentsȱ „Visibleȱ Action“ȱ eingegangenȱ wird,ȱ sollȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ nochȱ kurzȱ daraufȱ hingewiesenȱ werden,ȱ dassȱ auchȱ extrinsischeȱ Einflüsseȱ eineȱ Identifikationȱ imȱ SinneȱKelmansȱ(1958)ȱbewirkenȱkönnen.ȱKrepsȱ(1997)ȱweistȱdaraufȱhin,ȱdassȱauchȱderȱ ȱ 299

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Erhaltȱ einerȱ Arbeitsbeziehung,ȱ wennȱ auchȱ oftmalsȱ alsȱ reinȱ intrinsischȱ motiviertȱ beȬ trachtet,ȱ extrinsischeȱ Gründeȱ habenȱ kann.ȱ „Thusȱ whatȱ isȱ calledȱ intrinsicȱ motivationȱ mayȱ beȱ (atȱ leastȱ inȱ part)ȱ theȱ worker’sȱ responseȱ toȱ fussyȱ extrinsicȱ motivatorsȱ (…)ȱ (Kreps,ȱ1997,ȱS.ȱ361).ȱAlsȱ solcheȱ “fussyȱ motivators”ȱ identifiziertȱ erȱdieȱAngstȱ vorȱ EntȬ lassung,ȱMissbilligungȱdesȱFehlverhaltensȱdurchȱKollegenȱundȱderȱWunschȱnachȱAnȬ erkennungȱ durchȱ Kollegen.ȱ Geradeȱ dieȱAngstȱ vorȱ Entlassungȱ undȱ derȱ Wunschȱ nachȱ Aufrechterhaltungȱ desȱ Arbeitsverhältnissesȱ sindȱ seinerȱ Meinungȱ nachȱ extrinsischeȱ Motivatorenȱ undȱ lassenȱ sichȱ mitȱ derȱ „EfficiencyȬwage“ȬTheorieȱ erklären.ȱ VorraussetȬ zungȱ fürȱ eineȱ Verhaltensmotivationȱ inȱ diesemȱ Sinneȱ wärenȱ wiederumȱ formaleȱ ComplianceȬSysteme.ȱ Einȱ „Fehlverhalten“ȱ mussȱ erkanntȱ undȱ sanktioniertȱ werden,ȱ damitȱextrinsischeȱAnreizeȱlangfristigȱaufȱdieȱMotivationȱderȱMitarbeiterȱwirken.ȱ DasȱZielȱderȱinȱdiesemȱBandȱdargestelltenȱkulturgestaltendenȱMaßnahmenȱbildetȱletztȬ lichȱ dieȱ Internalisierungȱ derȱ Leitwerteȱ desȱ Unternehmensȱ imȱ Sinneȱ Kelmansȱ (1958).ȱ WieȱschonȱerwähntȱkannȱjedochȱaufgrundȱderȱHeterogenitätȱderȱMitarbeiterȱinȱmultiȬ nationalenȱ Unternehmenȱ dieȱ dafürȱ nötigeȱ Wertekongruenzȱ nichtȱ vorausgesetztȱ werȬ den.ȱ„VisibleȱAction“ȱundȱformaleȱComplianceȬMaßnahmenȱkönnenȱjedochȱeinȱwerteȬ konformesȱ Verhaltenȱ derȱ Unternehmensmitgliederȱ herbeiführenȱ undȱ einenȱ erstenȱ Schrittȱ hinȱ zurȱ Identifikationȱ undȱ Internalisierungȱ derȱ Grundwerteȱ bedeuten.ȱ Einȱ hohesȱ Implementierungsniveauȱ einerȱ bestimmtenȱ Verhaltenspraxisȱ kannȱ langfristigȱ einȱ hohesȱ Internalisierungsniveauȱ beiȱ denȱ Unternehmensmitgliedernȱ induzierenȱ (Kostova,ȱ1999).ȱ Deshalbȱ sollȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ auchȱ nochȱ einmalȱ daraufȱ hingewiesenȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Autorenȱ desȱ Bandesȱ dieȱ Notwendigkeitȱ sehen,ȱ einenȱ integriertenȱ Ansatzȱ zurȱ Implementierungȱ derȱ Kulturinitiativeȱ zuȱ verfolgen.ȱ Soȱ sollteȱdasȱ gesamteȱ imȱBandȱangesprocheneȱInstrumentariumȱkoordiniertȱeingesetztȱwerden.ȱ

4

Ergebnisse der Studie

Inȱ derȱ zugrundeȱ liegendenȱ Studieȱ wurdeȱ inȱ sämtlichenȱ Unternehmenȱ immerȱ wiederȱ aufȱdieȱBedeutungȱderȱVorbildfunktionȱderȱFührungskräfteȱhingewiesen.ȱUnabhängigȱ vonȱ derȱ jeweilsȱ gewähltenȱ Integrationsmethodeȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Compliance)ȱ sahenȱ dieȱ TeilnehmerȱdasȱInstrumentȱ„VisibleȱAction“ȱalsȱunabdingbarenȱBestandteilȱzurȱImpleȬ mentierungȱeinerȱKulturinitiative.ȱInȱdenȱInterviewsȱstelltenȱsieȱnebenȱdieserȱRelevanzȱ auchȱ Instrumenteȱ vor,ȱ dieȱ dieȱ Umsetzungȱ undȱ Wirkungȱ vonȱ „Visibleȱ Action“ȱ inȱ derȱ globalenȱ Unternehmensgruppeȱ verstärkenȱ sollen.ȱAufȱ dieseȱAussagenȱ sollȱ inȱ diesemȱ Abschnittȱnäherȱeingegangenȱwerden.ȱ Dieȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ allerȱ Unternehmenȱ verwiesenȱ inȱ denȱ geführtenȱ InterȬ viewsȱunabhängigȱvonȱihrerȱNationalitätȱaufȱdieȱVorbildfunktionȱderȱFührungskräfteȱ hin.ȱDieȱGlaubwürdigkeitȱdesȱgesamtenȱLeitwertekatalogesȱhängtȱihrerȱMeinungȱnachȱ

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Visible Action

imȱWesentlichenȱdavonȱab,ȱdassȱdasȱTopmanagementȱsowieȱdieȱFührungskräfteȱinȱdenȱ internationalenȱ Niederlassungenȱ ihrȱ Handelnȱ undȱ ihreȱ Entscheidungenȱ anȱ denȱ LeitȬ wertenȱausrichtenȱundȱdieseȱsichtbarȱundȱverständlichȱfürȱdieȱMitarbeiterȱmachen.ȱEinȱ UnternehmenȱhatȱdieȱVorbildfunktionȱihrerȱFührungskräfteȱsogarȱmitȱinȱdenȱWertekaȬ talogenȱintegriertȱundȱalsȱeinenȱLeitwertȱinstitutionalisiert.ȱ „DiesesȱProgramm,ȱdasȱwirȱaufgesetztȱhaben,ȱ(…),ȱistȱexaktȱrichtig.ȱEsȱwirdȱsichȱinȱdenȱ nächstenȱ ein,ȱ zwei,ȱ dreiȱ Jahrenȱ entscheiden,ȱ wieȱ diesesȱ Programmȱ gelebtȱ wird.ȱ Daȱ kommtȱ esȱ ganzȱ starkȱ daraufȱ an,ȱ dassȱ dieȱ Führungskräfteȱ auchȱ einȱ Vorbildȱ sindȱ undȱ damitȱauchȱExempelȱstatuieren.“ȱ „Dieȱ Managementȱ andȱ Leadershipȱ Principlesȱ müssenȱ mehrȱ sein,ȱ alsȱ Worteȱ aufȱ demȱ Papier.ȱSieȱmüssenȱgelebtȱwerden.ȱ(…)ȱManȱbrauchtȱpositiveȱRoleȬmodelsȱundȱVorbilȬ der,ȱumȱdieȱWerteȱzuȱinternalisieren.“ȱ „ManȱmussȱdieȱWorteȱauchȱinȱTatenȱumsetzen.ȱ(…)ȱWennȱmanȱimmerȱsehrȱklarȱsagt,ȱ woranȱ manȱ glaubt,ȱ wohinȱ dasȱ Unternehmenȱ geht,ȱ undȱ danachȱ auchȱ handelt,ȱ dannȱ wissenȱdieȱLeute,ȱhierȱgibtȱesȱkeinȱMissverständnis,ȱkeineȱUnglaubwürdigkeit.“ȱ „DieseȱFormȱvonȱ„WalkȱtheȱTalk“ȱistȱabsolutȱzentralȱbeiȱunsererȱFormȱderȱKulturverȬ mittlung.”ȱ „EsȱgibtȱWerte.ȱ[…]ȱEsȱgibtȱsoȱeinȱGrundverständnis.ȱDasȱistȱz.ȱB.ȱvonȱHerrnȱXȱ[ehemaȬ ligerȱ Vorstandvorsitzender]ȱ sehrȱ starkȱ gelebtȱ worden.ȱ Herrȱ Xȱ istȱ fürȱ michȱ imȱ UnterȬ nehmenȱeinȱVorbildȱgewesen.ȱIchȱhabeȱHerrnȱXȱoftȱinȱdenȱUSAȱerlebt.ȱ[...]ȱDas,ȱwasȱerȱ vonȱunsȱerwartetȱhat,ȱhatȱerȱselbstȱvorgelebt.ȱDasȱwarȱfürȱmichȱimmerȱdieȱInkarnationȱ unsererȱ Werte.ȱ Kundenorientierung,ȱ Vorbildfunktion.ȱ Dasȱ findeȱ ichȱ wichtigerȱ alsȱ dasȱ geschriebeneȱWort.ȱWennȱesȱnichtȱdurchgängigȱvorgelebtȱwird,ȱdannȱistȱesȱkontraproȬ duktiv.“ȱ NebenȱdiesemȱpositivenȱEffektȱdesȱVorlebensȱaufȱdieȱImplementierungȱdesȱkulturellenȱ Leitwertekatalogesȱ wurdeȱ inȱ denȱ Interviewsȱ auchȱ immerȱ wiederȱ aufȱ dieȱ negativenȱ FolgenȱeinesȱNichtvorlebensȱhingewiesen.ȱInȱzweiȱUnternehmenȱwurdenȱinȱdenȱInterȬ viewsȱmehrfachȱFrustrationȱundȱZynismusȱderȱManagerȱlaut,ȱdaȱsieȱeinȱVorlebenȱderȱ LeitwerteȱbeimȱTopmanagementȱvermissen.ȱInȱdiesenȱUnternehmenȱwerdenȱdieȱLeitȬ werteȱalsȱeinȱbloßesȱStückȱPapierȱangesehenȱundȱihreȱRelevanzȱwirdȱsehrȱstarkȱinȱFraȬ geȱgestellt.ȱ „DieȱPrinzipienȱsindȱsinnlos,ȱwennȱmanȱnichtȱdenȱGeistȱderȱPrinzipienȱaktivȱlebt.“ȱ „Guidelinesȱvorleben!ȱSonstȱsindȱdieȱKernwerteȱkontraproduktiv.ȱWirȱerlebenȱaberȱeinȱ permanentesȱNichtvorlebenȱderȱguidelines.“ȱ „LieberȱkeineȱGrundwerte,ȱalsȱwelche,ȱanȱdieȱsichȱniemandȱhält.“ȱ „DerȱWegȱfürȱvieleȱUnternehmensteileȱistȱwegȱausȱderȱKodifizierungȱ[derȱWerte],ȱweilȱ esȱebenȱdiesesȱ´voidȱvonȱganzȱobenȱgibt´,ȱwoȱkodifiziertesȱWollenȱundȱgelebteȱRealitätȱ zuȱfatalȱauseinanderȱklaffen,ȱsoȱdassȱdieȱKodifizierungȱperȱseȱdiskreditiertȱist.“ȱȱ ȱ 301

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FrustrationȱundȱZynismusȱderȱbefragtenȱManagerȱinȱBezugȱaufȱdenȱLeitwertekatalogȱ inȱ ihremȱ Unternehmenȱ kannȱ aufȱ denȱ inȱAbschnittȱ 3ȱ beschriebenenȱ „CrowdingȬout“Ȭ Effektȱzurückgeführtȱwerdenȱ(vgl.ȱOsterloh/Frey,ȱ2003).ȱDieȱbefragtenȱManagerȱwarenȱ nichtȱ derȱ eigentlichenȱ Kulturinitiativeȱ undȱ demȱ Wertekatalogȱ gegenüberȱ abgeneigt.ȱ VielmehrȱwurdeȱihreȱeigentlicheȱMotivationȱhinsichtlichȱeinesȱeinheitlichenȱWertekataȬ logesȱdurchȱdasȱVerhaltenȱderȱManagerȱanȱderȱUnternehmensspitzeȱzunichteȱgemacht.ȱ DieȱImplementierungȱdesȱLeitwertekatalogesȱdarfȱnichtȱdurchȱeinȱsolchesȱFehlverhalȬ tenȱ gefährdetȱ werden.ȱ Dieȱ individuellenȱ Anreizeȱ desȱ Topmanagementsȱ müssenȱ desȬ wegenȱ kompatibelȱ mitȱ demȱ Wertekatalogȱ seinȱ undȱ dürfenȱ einȱ Abweichenȱ vonȱ denȱ Wertenȱ nichtȱ belohnen.ȱ Durchȱ langfristigeȱ Sozialisationȱ imȱ Unternehmenȱ undȱ einȱ hohesȱImplementierungsniveauȱbeiȱderȱUmsetzungȱderȱLeitwerteȱmussȱeineȱInternaliȬ sierungȱ derȱ Leitwerteȱ imȱ Sinneȱ Kelmansȱ (1958)ȱ langfristigȱ beiȱ denȱ Führungskräftenȱ angestrebtȱwerden.ȱDaherȱistȱdasȱInstrumentȱ„VisibleȱAction“ȱwesentlichȱaufȱdieȱImpȬ lementierungȱ weitererȱ Instrumente,ȱ wieȱ etwaȱ derȱ kulturbezogenenȱ FührungskräfteȬ bewertung,ȱ Ȭentwicklungȱ undȱ Ȭselektion,ȱ angewiesen.ȱAuchȱ beiȱ Beförderungenȱ mussȱ dieȱEinhaltungȱdesȱWertekatalogesȱberücksichtigtȱwerdenȱ(vgl.ȱBeitragȱCompliance).ȱ „AufȱeinerȱvergleichbarenȱPositionȱwerdenȱSieȱkeinenȱManagerȱfinden,ȱderȱnichtȱdieseȱ EinstellungȱgegenüberȱArbeitsethosȱetc.ȱhat.ȱDieseȱFormȱvonȱ‚WalkȱtheȱTalk’ȱistȱabsolutȱ zentralȱ beiȱ unsererȱ Formȱ derȱ Kulturvermittlung.ȱ Undȱ deswegenȱ wirdȱ allesȱ aufȱ dieȱ AnwendungȱderȱKulturȱausgerichtet,ȱderȱganzeȱProzess,ȱwieȱLeuteȱbefördertȱwerden,ȱ wirȱLeuteȱentlohntȱwerden,ȱLeistungsbewertung.“ȱȱ EinȱVorlebenȱderȱWerteȱwirdȱvonȱdenȱbefragtenȱManagernȱalsȱeinȱwichtigerȱundȱersterȱ SchrittȱzurȱImplementierungȱdesȱWertekatalogesȱverstanden.ȱSoȱsehenȱsieȱdieȱBedeuȬ tungȱderȱVorbildfunktionȱnichtȱnurȱfürȱdieȱMotivationȱderȱübrigenȱUnternehmensteilȬ nehmer,ȱ sondernȱ auchȱ alsȱ einenȱ wichtigenȱ Bestandteilȱ derȱ Kommunikationȱ derȱ LeitȬ werte.ȱ Nebenȱ derȱ formalenȱ Kommunikationȱ derȱ Werteȱ durchȱ Veröffentlichungenȱ imȱ Intranet,ȱ Broschüren,ȱ durchȱ EȬMailsȱ undȱ wiederholteȱ Akklamationȱ inȱ Ansprachenȱ (vgl.ȱ Beiträgeȱ Culturalȱ Visionȱ undȱ Communicator)ȱ stehtȱ fürȱ sieȱ dieȱ Kommunikationȱ derȱLeitwerteȱdurchȱeinȱVorlebenȱderȱFührungskräfteȱimȱMittelpunktȱeinerȱKulturiniȬ tiative.ȱ BesondersȱzurȱSpracheȱgekommenȱbeiȱdieserȱArtȱderȱKulturvermittlungȱ istȱdieȱbenöȬ tigteȱ kulturelleȱ Sensibilitätȱ derȱ Führungskräfte.ȱ Nebenȱ sprachlichenȱ Problemen,ȱ dieȱ immerȱwiederȱzuȱmissverstandenenȱAussagenȱführen,ȱerzielenȱsymbolischeȱAktionenȱ zumȱ Vorlebenȱ derȱ Werteȱ aufgrundȱ vonȱ kulturellenȱ Unterschiedenȱ inȱ verschiedenenȱ Ländernȱ nichtȱ immerȱ dieȱ gewünschteȱ Wirkungȱ undȱ könnenȱ teilweiseȱ sogarȱ kontraȬ produktivȱsein.ȱ „Ichȱhabeȱ[deutsche]ȱVorstandsmitgliederȱvorȱeinerȱGruppeȱvonȱ2.000ȱamerikanischenȱ MitarbeiternȱstehenȱundȱeineȱRedeȱhaltenȱsehen.ȱInnerhalbȱvonȱ15ȱMinutenȱfühlteȱsichȱ dieȱganzeȱGruppeȱpersönlichȱangegriffenȱundȱkeinerȱhörteȱmehrȱzu.ȱWeilȱsieȱverletztȱ waren.ȱ(…)ȱSieȱhabenȱkeinȱGefühlȱfürȱdieȱSpracheȱundȱdieȱLeute.ȱSieȱmemorierenȱihreȱ

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Visible Action

Rede,ȱübersetzenȱeinfachȱdirektȱvomȱDeutschenȱinsȱEnglische.ȱSieȱfangenȱanȱzuȱspreȬ chen,ȱundȱichȱhabeȱLeuteȱeinfachȱgehenȱsehen.“ȱ „Dasȱ istȱ auchȱ wegenȱ derȱ Schwierigkeitenȱ mitȱ derȱ Sprache,ȱ dasȱ mussȱ manȱ immerȱ imȱ Hinterkopfȱ behalten,ȱ beiȱ allem,ȱ wasȱ mitȱ Japanȱ zuȱ tunȱ hat.ȱ Hierȱ musstȱ duȱ auchȱ nochȱ vielȱmehrȱdieȱRegelnȱdesȱ‚doȱasȱyouȱpreach’ȱeinhaltenȱalsȱsonstȱwo.ȱSonstȱist,ȱaufgrundȱ derȱSprachproblematik,ȱdas,ȱwasȱduȱsagst,ȱnichtȱglaubwürdig.ȱ(…)ȱWoȱimmerȱesȱgeht,ȱ benutzeȱichȱaußerdemȱBilder,ȱSkizzen,ȱumȱmitȱdenȱLeutenȱzuȱkommunizieren.ȱ(…)ȱSieȱ müssenȱdiesesȱ‚WalkȱtheȱTalk’ȱeinfachȱsehenȱkönnen.“ȱ KulturelleȱUmgangsformenȱundȱVerhaltensmusterȱspielenȱeineȱwichtigeȱRolleȱbeiȱderȱ interkulturellenȱ Kommunikation.ȱ Soȱ istȱ esȱ unabdingbar,ȱ dassȱ dieȱ obersteȱ FührungsȬ ebeneȱ eineȱ kulturelleȱ Sensibilitätȱ aufweistȱ undȱ sichȱ kulturellerȱ Unterschiedeȱ auchȱ bewusstȱ ist.ȱ Besondersȱ wichtigȱ istȱ esȱ deshalbȱ fürȱ dieȱ Führungskräfte,ȱ überȱ ErfahrunȬ genȱimȱAuslandȱundȱimȱUmgangȱmitȱverschiedenenȱKulturenȱzuȱverfügen.ȱAuslandsȬ erfahrungenȱderȱFührungskräfteȱsindȱdeshalbȱfürȱdieȱBesetzungȱderȱFührungspositioȬ nenȱ notwendig.ȱ Nurȱ einȱ Manager,ȱ derȱ dieȱ Kulturȱ einesȱ Gastlandesȱ kennt,ȱ kannȱ sichȱ derȱ Wirkungȱ seinerȱ Handlungenȱ inȱ dieserȱ Kulturȱ auchȱ bewusstȱ sein.ȱ Auchȱ dieȱ ÖffȬ nungȱ desȱ gesamtenȱ Karrierewegesȱ inȱ demȱ globalenȱ Unternehmenȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Openȱ Sky)ȱ undȱ damitȱ dieȱ internationaleȱ Besetzungȱ desȱ Topmanagementsȱ führenȱ zuȱ einerȱ verstärktenȱkulturellenȱSensibilitätȱundȱzuȱeinerȱverstärktenȱGlaubwürdigkeitȱbeiȱderȱ DurchsetzungȱderȱLeitwerte.ȱ Dieȱ Forderungȱ nachȱ derȱ kulturellenȱ Sensibilitätȱ derȱ Führungskräfteȱ führtȱ inȱ denȱ UnȬ ternehmenȱdazu,ȱdassȱumfangreicheȱExpatriateprogrammeȱzurȱEntsendungȱvonȱFühȬ rungskräftenȱinȱdieȱAuslandsniederlassungenȱstattfindenȱmüssen.ȱEinerseitsȱsammelnȱ dieȱ entsendetenȱ Führungskräfteȱ Erfahrungenȱ imȱ Umgangȱ mitȱ fremdenȱ Kulturen,ȱ anȬ dererseitsȱkönnenȱsieȱgezieltȱalsȱBotschafterȱderȱLeitwerteȱeingesetztȱwerden.ȱSoȱsollenȱ dieȱExpatriatesȱdieȱKulturinitiativeȱdurchȱeinȱVorlebenȱinȱ denȱAuslandsniederlassunȬ genȱimplementierenȱundȱdieȱKommunikationȱzwischenȱderȱKonzernzentraleȱundȱdenȱ ausländischenȱ Tochtergesellschaftenȱ verbessernȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Culturalȱ Ambassador).ȱ Unternehmen,ȱ dieȱ einenȱ relativȱ hohenȱ Gradȱ anȱ kulturellerȱ Integrationȱ verwirklichenȱ konnten,ȱwiesenȱeineȱrelativȱhoheȱZahlȱanȱExpatriatesȱsowieȱInpatriatsȱauf.ȱWährendȱ andereȱProjektunternehmenȱausȱKostengründenȱdieȱEntsendungenȱvonȱFührungskräfȬ tenȱzurückfahren,ȱsetztȱeinȱUnternehmenȱverstärktȱaufȱdenȱEinsatzȱvonȱExpatriatesȱinȱ derȱ Kulturvermittlung.ȱ Gleichzeitigȱ istȱ beiȱ diesemȱ Unternehmenȱ Auslandserfahrungȱ auchȱeineȱwesentlicheȱVorraussetzungȱfürȱdieȱBesetzungȱderȱFührungspositionen.ȱ „Dieȱ Expatriatesȱ spielenȱ dabeiȱ eineȱ wichtigeȱ Rolle,ȱ beimȱ ‚doingȱ asȱ weȱ preach’.ȱ Wirȱ wärenȱnichtȱglaubwürdig,ȱwennȱdasȱTopmanagementȱdasȱnichtȱabsolutȱernstȱnehmenȱ würde.“ȱ Einȱ partizipierendesȱ Unternehmenȱ hatȱ dieȱ Vermittlungȱ undȱ Implementierungȱ derȱ Leitwerteȱ durchȱ „Visibleȱ Action“ȱ inȱ einemȱ MentoringȬProgrammȱ institutionalisiert.ȱ ÄltereȱManagerȱwirkenȱhierȱdirektȱdurchȱeineȱpersönlicheȱVerbindungȱmitȱdenȱNachȬ

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wuchsführungskräftenȱ aufȱ dieȱ Werteȱ undȱ Führungsnormenȱ derȱ kommendenȱ ManaȬ gementgenerationȱein.ȱ „Derȱ Geistȱ derȱ Unternehmungȱ undȱ dieȱ Managementȱ andȱ Leadershipȱ Prinicplesȱ sindȱ nichtȱnurȱPapier,ȱsondernȱwirdȱtatsächlichȱgelebt.ȱ(…)ȱMeinȱJobȱistȱnichtȱnur,ȱeineȱGeȬ schäftseinheitȱ zuȱ führen,ȱ sondernȱ genausoȱ wichtigȱ istȱ es,ȱ dieȱ jungenȱ Leute,ȱ dieȱ fürȱ michȱarbeiten,ȱzuȱentwickelnȱundȱauszubilden.ȱOrientierungȱzuȱgebenȱundȱfürȱsieȱzuȱ sorgen,ȱdasȱistȱeinȱsehrȱwichtigerȱWertȱbeiȱ[Unternehmensname].“ȱ „WirȱwurdenȱvonȱunserenȱVorgängernȱangeleitet,ȱgrundsätzlich.ȱAlso,ȱich,ȱheute,ȱseheȱ kaumȱinȱdieȱBroschürenȱrein.ȱDasȱleseȱichȱnicht.ȱTrotzdemȱentsprichtȱvielesȱdarinȱdem,ȱ wieȱwirȱhandeln.“ȱ „DieȱjungenȱLeuteȱbeiȱ[Unternehmensname]ȱlernenȱdasȱnichtȱwirklichȱinȱTrainings.ȱIchȱ glaube,ȱsieȱsehen,ȱdassȱesȱwirklichȱumgesetztȱundȱgelebtȱwird.“ȱȱ „DieȱManagerȱlebenȱdieseȱWerte,ȱundȱesȱistȱnichtȱwirklichȱgelernt,ȱsondernȱesȱsindȱdieȱ Leute,ȱdieȱihrȱLebenȱinȱdiesemȱSinneȱverbringenȱundȱdeshalbȱinȱdieȱFirmaȱpassen.“ȱ EinȱweitererȱVorteilȱdesȱMentoringȬProgramms,ȱnebenȱderȱverstärktenȱKommunikatiȬ onȱüberȱdieȱLeitwerteȱzwischenȱdenȱHierarchienȱundȱdenȱGenerationen,ȱistȱdieȱMögȬ lichkeitȱ derȱ Reflektionȱ derȱ Handlungen.ȱ Freyȱ etȱ al.ȱ (2002)ȱ verweisenȱ darauf,ȱ dassȱ dieȱ Führungskräfteȱ ihreȱ Handlungenȱ reflektierenȱ müssen,ȱ umȱ eineȱ Einhaltungȱ derȱ LeitȬ werteȱ undȱ ihreȱ Vorbildfunktionȱ sicherstellenȱ zuȱ können.ȱ Aufgrundȱ derȱ Diskrepanzȱ zwischenȱ SelbstȬȱ undȱ Fremdeinschätzungȱ derȱ Individuenȱ entstehenȱ Unterschiedeȱ inȱ derȱWahrnehmungȱvonȱAkteurȱundȱBeobachter.ȱFolgeȱdieserȱunterschiedlichenȱWahrȬ nehmungȱ istȱ dieȱ Resignation,ȱ weilȱ dieȱ eineȱ Parteiȱ denkt,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ selbstȱ anȱ dieȱ Leitwerteȱ hält,ȱ dieȱ andereȱ Parteiȱ aberȱ nicht.ȱ Dieȱ durchȱ „Visibleȱ Action“ȱ gefordertenȱ symbolischen,ȱsichtbarenȱAktionenȱsollenȱvonȱdenȱFührungskräftenȱgezieltȱeingesetztȱ werden,ȱumȱunterschiedlicheȱWahrnehmungenȱgarȱnichtȱerstȱentstehenȱzuȱlassen.ȱUmȱ sichȱaberȱderȱWirkungȱihresȱVorlebensȱundȱihrerȱHandlungenȱaufȱdieȱMitarbeiterȱbeȬ wusstȱ zuȱ sein,ȱ müssenȱ dieȱ Führungskräfteȱ ihreȱ Handlungenȱ reflektieren.ȱ Durchȱ ReȬ flektionȱ undȱ eineȱ anschließendeȱ Kommunikationȱ mitȱ denȱ Mitarbeiternȱ könnenȱ dieȱ unterschiedlichenȱWahrnehmungenȱinȱEinklangȱgebrachtȱwerden.ȱInȱeinemȱähnlichenȱ Zusammenhangȱ verweistȱ Ludemanȱ (1993)ȱ aufȱ dieȱ Nützlichkeitȱ vonȱ „UpwardȬ Feedback“ȬSysteme.ȱ

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Visible Action

5

Handlungshinweise für die Kulturvermittlung mittels Visible Action

„VisibleȱAction“ȱistȱeinȱwichtigesȱInstrumentȱzurȱVermittlungȱeinesȱWertekatalogesȱimȱ RahmenȱeinerȱKulturinitiativeȱinȱglobalenȱUnternehmen.ȱDurchȱeinȱgezieltesȱVorlebenȱ sollenȱdieȱFührungskräfteȱdieȱLeitwerteȱinȱkonkreteȱHandlungenȱumsetzenȱundȱsieȱsoȱ sichtbarȱ undȱ glaubwürdigȱ imȱ Unternehmenȱ kommunizieren.ȱ Esȱ konnteȱ gezeigtȱ werȬ den,ȱdassȱ„VisibleȱAction“ȱdirektȱaufȱdieȱMotivationȱzurȱUmsetzungȱderȱLeitwerteȱbeiȱ denȱ Mitarbeiternȱ zielt.ȱ Werdenȱ dieȱ Leitwerteȱ aufȱ derȱ Führungsebeneȱ nichtȱ befolgt,ȱ dannȱverliertȱdieȱKulturinitiativeȱanȱGlaubwürdigkeitȱundȱführtȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱ nurȱzuȱFrustrationȱundȱZynismus. Alsȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Wirksamkeitȱ derȱ kulturprägendenȱ Vorbildfunktionȱ mussȱ dieȱ tatsächlicheȱ Umsetzungȱ undȱ Internalisierungȱ derȱ Leitwerteȱ imȱ Sinneȱ Kelmansȱ (1958)ȱdurchȱdieȱFührungskräfteȱangesehenȱwerden.ȱDasȱInstrumentȱ „VisibleȱAction“ȱ istȱ daherȱ wesentlichȱ aufȱ dieȱ Implementierungȱ weitererȱ Instrumente,ȱ wieȱ etwaȱ derȱ kulturbezogenenȱFührungskräftebewertung,ȱȬentwicklungȱundȱȬselektion,ȱangewiesenȱ (vgl.ȱBeiträgeȱComplianceȱundȱCulturalȱAmbassador).ȱDurchȱeineȱlangeȱSozialisationȱ undȱeinenȱhohenȱImplementierungsgradȱimȱUnternehmenȱsollȱlangfristigȱeineȱInternaȬ lisierungȱderȱLeitwerteȱbeiȱdenȱFührungskräftenȱherbeigeführtȱwerdenȱ(vgl.ȱKostova,ȱ 1999).ȱAusȱdiesemȱGrundȱseiȱnochȱeinmalȱausdrücklichȱdaraufȱhingewiesen,ȱdassȱdasȱ Instrumentȱ „Visibleȱ Action“ȱ alleinȱ nichtȱ ausreichendȱ ist,ȱ umȱ eineȱ Kulturinitiativeȱ erȬ folgreichȱinȱeinemȱglobalenȱUnternehmenȱzuȱimplementieren.ȱSoȱsollȱnachȱAnsichtȱderȱ Autorenȱ diesesȱ Bandesȱ einȱ koordinierterȱ Einsatzȱ allerȱ angesprochenenȱ Instrumenteȱ erfolgen.ȱ

ȱ 305

Björn Bütow

Literaturverzeichnis

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ȱ306

Visible Action

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ȱ 307

Cultural Ambassador

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

Cultural Ambassador: Expatriates als Kulturbotschafter ȱ

1

Problemstellung ............................................................................................................. 311

2

AufgabenȱderȱKulturbotschafter.................................................................................. 312

3

DieȱBedeutungȱdesȱGrundwertesȱGerechtigkeitȱalsȱkulturellerȱUmgangȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ mitȱKooperationenȱundȱKonkurrenz........................................................................... 313

4

RollenȱvonȱKulturbotschafternȱinȱkontingenztheoretischerȱSicht ........................... 316

5 ȱ

AbschließendeȱBemerkungen....................................................................................... 322

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Cultural Ambassador

1

Problemstellung

Inȱ derȱ Mehrzahlȱ derȱ vonȱ unsȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ –ȱ dieȱ Ausnahmenȱ bildetȱ alleinȱderȱvonȱunsȱalsȱPrinzipalmodellȱbezeichneteȱUnternehmenstypȱ–ȱbeschäftigtȱsichȱ mitȱdemȱPhänomenȱderȱUnternehmenskultur.ȱDerȱKulturbegriffȱhatȱsowohlȱinȱTheorieȱ undȱ Praxisȱ vielfältigeȱ Auslegungenȱ gefundenȱ (Kaspar,ȱ 1987).ȱ Wirȱ habenȱ unsȱ nichtȱ darumȱbemüht,ȱeineȱÜbersichtȱüberȱdieȱunterschiedlichenȱDefinitionenȱzuȱgebenȱundȱ habenȱ auchȱ nichtȱ denȱ Versuchȱ gemacht,ȱ eineȱ eigenständigeȱ Interpretationȱ zuȱ entwiȬ ckeln.ȱ Unserȱ Verständnisversuchȱ bestandȱ darin,ȱ denȱ Praktikernȱ „aufȱ dasȱ Maulȱ zuȱ schauen“ȱ undȱ damitȱ zuȱ erkennen,ȱ wasȱ inȱ derȱ Praxisȱ gemeintȱ ist,ȱ wennȱ derȱ Begriffȱ „Kultur“ȱgebrauchtȱwird.ȱDieȱhäufigstenȱBegriffsmerkmale,ȱwelcheȱinȱdenȱGesprächenȱ eingesetztȱ wurden,ȱ warenȱ „kulturelleȱ Vision“ȱ undȱ „Grundwerte“.ȱ Solcheȱ Merkmaleȱ undȱ besondersȱ dieȱ Beispiele,ȱ welcheȱ unsȱ alsȱ Ergebnisȱ vonȱ Bemühungenȱ dargestelltȱ wurden,ȱ solcheȱ Visionen/Grundwerteȱ inȱ Katalogenȱ zusammenzustellenȱ undȱ zumȱ Einsatzȱzuȱbringen,ȱhelfenȱdabei,ȱdieȱAbstraktheitȱabzubauen.ȱEineȱandereȱQuelleȱzurȱ Merkmalsklärungȱ sindȱ Erläuterungen,ȱ welchemȱ Zweckȱ dieȱ Beschäftigungȱ mitȱ UnterȬ nehmenskulturȱdienenȱsollȱundȱkann.ȱSackmannȱ(2004,ȱS.ȱ27Ȭ30)ȱfasstȱdieȱangestrebtenȱ ZieleȱimȱRahmenȱdesȱWettbewerbsȱumȱdenȱCarlȱBertelsmannȬPreisȱ2003ȱfürȱvorbildlichȱ gestalteteȱundȱgelebteȱUnternehmenskulturȱinȱvierȱKategorienȱzusammen:ȱ„KomplexiȬ tätsreduktion“,ȱ „koordiniertesȱ Handeln“,ȱ „Identifikation“ȱ undȱ „Kontinuität“.ȱ Solcheȱ Zieleȱ sindȱ direktȱ undȱ intuitivȱ einleuchtend.ȱ Wennȱ manȱ aberȱ etwasȱ längerȱ nachdenktȱ bzw.ȱ alsȱ Praktikerȱ konkretȱ handelnȱ soll,ȱ kannȱ manȱ leichtȱ insȱ „Schwimmen“ȱ darüberȱ kommen,ȱ obȱ häufigȱ verwendeteȱ Merkmaleȱ inȱ denȱ eingesetztenȱ Katalogenȱ vonȱ kultuȬ rellenȱ Grundwertenȱ tatsächlichȱ dieȱ „Komplexität“ȱ reduzierenȱ bzw.ȱ „Identifikation“ȱ schaffen,ȱ wennȱ derȱ internationaleȱ Managerȱ fremdeȱ Kulturenȱ verstehenȱ lernenȱ muss.ȱ LiegtȱdieȱRealitätȱnichtȱdarin,ȱeineȱerhöhteȱKomplexitätȱbewältigenȱzuȱkönnen?ȱÄhnliȬ chesȱ bekommtȱ manȱ zuȱ hören,ȱ wennȱ überȱ dieȱ Wirkungȱ vonȱ Merkmalskatalogenȱ geȬ sprochenȱ wird,ȱ undȱ dabeiȱ immerȱ wiederȱ gesagtȱ wird,ȱ dassȱ dieȱ inȱ ihnenȱ enthaltenenȱ Grundwerteȱerstȱrealisiertȱwerdenȱkönnen,ȱwennȱsieȱdurchȱdasȱ„sichtbareȱVerhalten“ȱ konkreterȱPersonenȱ(vorȬ)gelebtȱwerden.ȱAufȱderȱGrundlageȱdieserȱHinweiseȱwurdenȱ dieȱbeidenȱThemenȱ„VisibleȱAction“ȱundȱ„CulturalȱAmbassador“ȱinȱdasȱ„KIT7“ȱaufgeȬ nommen.ȱȱ Inȱ denȱ Interviewsȱ wurdenȱ unsȱ vieleȱ Hinweiseȱ gegeben,ȱ welcheȱAufgabenȱ KulturbotȬ schafterȱzuȱbewältigenȱhaben.ȱAberȱauchȱbeiȱdiesenȱAuskünftenȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱesȱ notwendigȱist,ȱdieȱAufgabenbeschreibungȱimȱBereichȱdesȱEntstehensȱundȱBearbeitensȱ kulturellerȱDimensionenȱzuȱpräzisieren.ȱUmȱhierȱeineȱtragfähigeȱGrundlageȱzuȱfinden,ȱ werdenȱ wirȱ nichtȱ vonȱ konkretenȱ Wertekatalogenȱ ausgehen,ȱ sondernȱ unsereȱ BetrachȬ tungȱinȱeinemȱBesinnenȱaufȱdieȱgenerelleȱAufgabenstellungȱeinesȱWirtschaftsbetriebesȱ verankern.ȱ Hierbeiȱ wirdȱ insbesondereȱ aufȱ Erkenntnisseȱ derȱ Spieltheorieȱ hingewiesenȱ werden.ȱAnschließendȱ erfolgtȱ eineȱ Konzentrationȱ aufȱ dieȱ Besonderheiten,ȱ dieȱ entsteȬ hen,ȱwennȱdieȱökonomischenȱZieleȱinȱeinemȱmultikulturellenȱKontextȱzuȱerfüllenȱsind.ȱ

ȱ 311

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

EsȱfolgtȱeinȱVersuch,ȱinȱeinemȱnächstenȱSchritt,ȱWegeȱaufzuzeigen,ȱaufȱwelchenȱdieseȱ Aufgabenȱerfülltȱwerdenȱkönnen.ȱEineȱSchlüsselrolleȱfürȱdieseȱLösungswegeȱwirdȱdemȱ Wertȱderȱ„Gerechtigkeit“ȱzugewiesen,ȱfürȱderenȱVerwirklichungȱimȱSinneȱderȱKontinȬ genztheorieȱ dieȱ Prinzipienȱ derȱ Equifinalitätȱ undȱ Gestalthaftigkeitȱ beachtetȱ werdenȱ sollen.ȱ

2

Aufgaben der Kulturbotschafter

ZurückȱzurȱBasisȱbzw.ȱdenȱKernaufgabenȱdesȱWirtschaftensȱinȱBetrieben:ȱDieȱEinsichȬ tenȱinȱdieȱ„Mehrwertbildung“ȱundȱdieȱAusrichtungȱderȱmenschlichenȱKulturȱaufȱdieȬ sesȱ Zielȱ sindȱ elementarȱ mitȱ ihrerȱ Evolutionȱ verbunden.ȱ Fürȱ dasȱ Zeitalterȱ derȱ beginȬ nendenȱ Industrialisierungȱ werdenȱ dieȱ Quellenȱ desȱ Mehrwertsȱ vonȱ Adamȱ Smithȱ amȱ BeispielȱderȱHerstellungȱvonȱNägelnȱfürȱdieȱPolsterungȱvonȱStühlenȱbeschreiben:ȱDerȱ entscheidendeȱFaktorȱistȱdieȱArbeitsteilungȱaußerhalbȱvonȱHaushaltenȱinȱManufaktuȬ ren:ȱ Smithȱ beobachtete,ȱ dassȱ beiȱ Anwendungȱ derȱ Arbeitsteilungȱ „…zehnȱ Personenȱ 48.000ȱ Nägelȱ anȱ einemȱ Tagȱ produzierenȱ konntenȱ –ȱ alleinȱ hingegenȱ jederȱ vonȱ ihnenȱ kaumȱ 20:ȱ ersteresȱ alsȱ Konsequenzȱ einerȱ geeignetenȱ Verteilungȱ undȱ Kombinationȱ unȬ terschiedlicherȱOperationen.“ȱ(Smith,ȱ1776;ȱ1937)ȱ Mitȱ derȱ Arbeitsteilungȱ bzw.ȱ derȱ mitȱ derȱ Anwendungȱ diesesȱ Prinzipsȱ verbundenenȱ exorbitantenȱ Steigerungȱ desȱ Mehrwertesȱ sindȱ zweiȱ Verteilungsproblemeȱ verbunden:ȱ Einerseitsȱ dieȱ Verteilungȱ derȱ Arbeitȱ undȱ andererseitsȱ dieȱ Verteilungȱ desȱ erzieltenȱ Mehrwerts.ȱ Gleichzeitigȱ entstehenȱ gegenseitigeȱ Abhängigkeiten:ȱ Wennȱ einȱ „Spezialist“ȱ ausfällt,ȱ entstehtȱwederȱeinȱMehrwertȱnochȱdieȱMöglichkeitȱseinerȱVerteilung.ȱAußerdemȱsindȱ zurȱ Eindämmungȱ derȱ Problemeȱ „kulturelleȱ Werte“ȱ anzupassen,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ PünktlichȬ keit,ȱZuverlässigkeit,ȱweitereȱArbeitsteilungenȱimȱHaushaltȱusw.ȱDurchȱdieȱIndustrialiȬ sierungȱ bekommtȱ damitȱ dieȱ Sozialisierungȱ inȱ derȱ Gesellschaftȱ neueȱ Aufgabenȱ bzw.ȱ geänderteȱ Werteȱ zurȱ Eignungȱ desȱ Produktionsfaktorsȱ Arbeitȱ inȱ derȱ IndustriegesellȬ schaft.ȱDieȱInteressenslageȱdesȱEinzelnenȱinȱdieserȱarbeitsteiligenȱundȱaufȱKontinuitätȱ angelegtenȱ Situationȱ wirdȱ inȱ derȱ Spieltheorieȱ nichtȱ alsȱ Nullsummenspielȱ diagnostiȬ ziert,ȱ sondernȱ alsȱ „gemischteȱ Spielsituationen“ȱ (vonȱ Neumann/ȱ Morgenstern,ȱ 1947;ȱ Luce/Raiffa,ȱ1957)ȱinȱwelcherȱjederȱBeteiligteȱsowohlȱgemeinsameȱInteressenȱalsȱauchȱ gegensätzlicheȱInteressenȱhat.ȱDieȱSteigerungȱderȱGemeinsamkeitȱbasiertȱaufȱKooperaȬ tionȱ allerȱ Beteiligten,ȱ konkurrierendesȱ Verhaltenȱ entsprichtȱ derȱ Maximierungȱ derȱ geȬ gensätzlichenȱ individuellenȱ Interessen.ȱ Imȱ Blickȱ aufȱ Letzteresȱ istȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ KonkurrenzȱnichtȱnurȱfürȱdieȱVerteilungȱdesȱMehrwertesȱrelevantȱist,ȱsondernȱauchȱinȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Arbeitsteilung:ȱ Werȱ machtȱ dieȱ angenehme,ȱ werȱ dieȱ „unangenehme“ȱ Arbeit.ȱȱ

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Cultural Ambassador

MitȱdieserȱgesellschaftlichenȱGrundsituation,ȱwelcheȱüberȱdasȱWirtschaftssystemȱweitȱ hinausgeht,ȱ d.ȱh.,ȱ ubiquitärȱ fürȱ alleȱ sozialenȱ Interaktionsbereicheȱ inȱ allenȱ Kulturenȱ anwendbarȱ ist,ȱ hatȱ sichȱ insbesondereȱ dieȱ Spieltheorieȱ auseinandergesetztȱ undȱ ErkläȬ rungenȱ undȱ Lösungswegeȱ erörtertȱ (Rapoport/Chammah,ȱ 1965;ȱ Rapoport,ȱ 1970;ȱAxelȬ rod,ȱ1995;ȱ1997).ȱAlsȱQuintessenzȱformuliertȱHofstadterȱ(1998):ȱ„DerȱaufgeklärteȱEgoistȱ kooperiert.“ȱGleichzeitigȱistȱklar,ȱdassȱfürȱalleȱsozialen,ȱarbeitsteiligenȱInteraktionsproȬ zesseȱdieȱpermanenteȱGefahrȱȱlauert,ȱdieȱKooperationȱzuȱverlassenȱundȱdurchȱkonkurȬ rierendesȱ Verhaltenȱ dieȱ Erfüllungȱ derȱ individuellenȱ Interessenslageȱ zuȱ maximierenȱ („temptationȱtoȱdefect“).ȱDieȱRealitätȱdieserȱGefahrȱwirdȱinȱunserenȱTagenȱz.ȱB.ȱinȱeinerȱ steigendenȱ Wirtschaftskriminalitätȱ tagtäglichȱ deutlich,ȱ welcheȱ eineȱ Beeinträchtigungȱ derȱKooperationȱbzw.ȱeineȱEntsolidarisierungȱinȱWirtschaftȱundȱGesellschaftȱzurȱFolgeȱ hatȱ (AuerȬRizzi/Reber/Szabo,ȱ 2005).ȱ Fürȱ unserȱ Themaȱ istȱ alsoȱ eineȱ Grundaufgabeȱ fürȱ alleȱKulturbotschafterȱdeutlich,ȱfürȱsichȱselbstȱundȱalleȱInteraktionspartnerȱAufklärungȱ zugunstenȱvonȱKooperationen,ȱzuȱeinerȱEinstellungȱdesȱ„LebenȱundȱLebenȱlassen“ȱzuȱ betreiben,ȱdieȱVersuchungȱzurȱMaximierungȱindividuellerȱVorteileȱeinzudämmenȱbzw.ȱ konkurrierendesȱ Verhaltenȱ aufȱ hierfürȱ geeigneteȱ Schauplätzeȱ –ȱ etwaȱ aufȱ Märkteȱ mitȱ gleichenȱChancenȱ–ȱzuȱverweisenȱundȱnichtȱaufȱinnerbetrieblichenȱSchauplätzenȱausȬ zutragen.ȱ Diesȱ giltȱ universalȱ fürȱ dasȱ Wirtschaftenȱ undȱ damitȱ fürȱ alleȱ nochȱ soȱ unterschiedliȬ chenȱGesellschaftsȬȱundȱUnternehmenskulturen.ȱ

3

Die Bedeutung des Grundwertes Gerechtigkeit als kultureller Umgang mit Kooperationen und Konkurrenz

Dieȱ Problematikȱ desȱ Umgangsȱ mitȱ Verteilungssituationenȱ istȱ wieȱ auchȱ jeneȱ desȱ FühȬ rungsverhaltensȱ eineȱ Herausforderung,ȱ welcheȱ abȱ derȱ frühenȱ Kindheitȱ erlebtȱ wird.ȱ Ihreȱ Lösungȱ wirdȱ imȱ sozialenȱ Umgangȱ anerzogen.ȱ Dabeiȱ werdenȱ kulturelleȱ Werteȱ transferiert,ȱdieȱzurȱ„Selbstverständlichkeit“ȱundȱdamitȱzurȱGewohnheitȱwerden.ȱDenȱ entscheidendenȱWertȱfürȱdieȱLösungȱderȱVerteilungsfragenȱkannȱmanȱmitȱRawlsȱ(1979)ȱ inȱ derȱ Herstellungȱ sozialerȱ Gerechtigkeitȱ bzw.ȱ Fairnessȱ erkennen.ȱ Rawlsȱ zeigt,ȱ dassȱ Gerechtigkeitȱ keineȱ objektiveȱ universelleȱ Qualitätȱ hat,ȱ dassȱ alleȱ Menschenȱ aberȱ soȱ vernünftigȱ sind,ȱ derȱ Notwendigkeitȱ einerȱ Abstimmungȱ ihrerȱ subjektivenȱ GerechtigȬ keitsvorstellungenȱzumȱWohlȱdesȱEinzelnenȱundȱderȱGesellschaftȱeinzusetzen.ȱȱ „Menschenȱ mitȱ verschiedenenȱ Gerechtigkeitsvorstellungenȱ könnenȱ sichȱ alsoȱ immerȱȱ nochȱ darinȱ einigȱ sein,ȱ dassȱ Institutionenȱ gerechtȱ sind,ȱ wennȱ beiȱ derȱ Zuweisungȱ vonȱ Grundrechtenȱ undȱ –pflichtenȱ keineȱ willkürlichenȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ Menschenȱ gemachtȱ werden,ȱ undȱ wennȱ Regelnȱ einenȱ sinnvollenȱAusgleichȱ zwischenȱ konkurrieȬ rendenȱAnsprücheȱzumȱWohlȱdesȱgesellschaftlichenȱLebensȱherstellen.ȱ…“ȱ ȱ 313

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

„Eineȱ gewisseȱ Übereinstimmungȱ derȱ Gerechtigkeitsvorstellungenȱ istȱ nunȱ nichtȱ dieȱ einzigeȱVoraussetzungȱfürȱeineȱfunktionsfähigeȱmenschlicheȱGesellschaft.ȱEsȱgibtȱweiȬ tereȱ sozialeȱ Grundprobleme,ȱ besondersȱ dieȱ derȱ Koordination,ȱ derȱ Effizienzȱ undȱ derȱ Stabilität.ȱ DieȱVorhabenȱ derȱ einzelnenȱ Menschenȱ müssenȱ soȱ aufeinanderȱ abgestimmtȱ werden,ȱ dassȱ ihreȱ Tätigkeitenȱ zusammenpassenȱ undȱ alleȱ zusammenȱ ausgeführtȱ werȬ denȱ können,ȱ ohneȱ dassȱ irgendȱ jemandesȱ berechtigteȱ Erwartungenȱ wesentlichȱ entȬ täuschtȱwerden.ȱDarüberȱhinausȱsollȱdieȱAusführungȱdieserȱVorhabenȱzurȱErreichungȱ gesellschaftlicherȱZieleȱführen,ȱundȱzwarȱmitȱhohemȱWirkungsgradȱundȱaufȱgerechteȱ Weise.ȱSchließlichȱmussȱdasȱSchemaȱderȱgesellschaftlichenȱZusammenarbeitȱstabilȱsein:ȱ esȱ mussȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ stetigȱ befolgtȱ werden,ȱ undȱ seineȱ Grundregelnȱ müssenȱ bereitwilligȱ eingehaltenȱ werden;ȱ beiȱ Verstößenȱ mussȱ esȱ stabilisierendeȱ Kräfteȱ geben,ȱ dieȱweiterenȱVerstößenȱentgegenwirkenȱundȱdieȱOrdnungȱwiederherzustellenȱsuchen.ȱ OffensichtlichȱhängenȱnunȱdieseȱdreiȱProblemeȱmitȱdemȱderȱGerechtigkeitȱzusammen.ȱ Ohneȱ eineȱ gewisseȱ Übereinstimmungȱ darüber,ȱ wasȱ gerechtȱ undȱ ungerechtȱ sei,ȱ istȱ esȱ fürȱdieȱeinzelnenȱMenschenȱoffenbarȱschwieriger,ȱihreȱVorhabenȱwirkungsvollȱaufeinȬ anderȱabzustimmenȱundȱallseitigȱnützlicheȱVerhältnisseȱaufrechtzuerhalten.ȱMisstrauȬ enȱ undȱ Ressentimentsȱ zerstörenȱ dieȱ gesellschaftlichenȱ Bande,ȱ Verdachtȱ undȱ FeindseȬ ligkeitȱverführenȱdieȱMenschenȱzuȱHandlungen,ȱdererȱsieȱsichȱsonstȱenthaltenȱwürden.ȱ Dieȱ besondereȱ Funktionȱ derȱ Gerechtigkeitsvorstellungenȱ istȱ alsoȱ dieȱ Festlegungȱ vonȱ Grundrechtenȱ undȱ –pflichtenȱ sowieȱ derȱ richtigenȱ Verteilung,ȱ undȱ dasȱ hängtȱ mitȱ denȱ Problemenȱ derȱ Effizienz,ȱ Koordinationȱ undȱ derȱ Stabilitätȱ zusammen“ȱ (Rawls,ȱ 1979,ȱ S.ȱ22).ȱȱ Dieȱ Abstimmungȱ derȱ subjektivenȱ Gerechtigkeitsvorstellungenȱ zuȱ gesellschaftlichenȱ „Grundrechten“ȱerfolgtȱnachȱRawlsȱinȱgesellschaftlichenȱInstitutionen:ȱȱ „UnterȱdenȱwichtigstenȱInstitutionenȱversteheȱichȱdieȱVerfassungȱundȱdieȱwichtigstenȱ wirtschaftlichenȱ undȱ sozialenȱ Verhältnisse.ȱ Beispieleȱ sindȱ etwaȱ dieȱ gesetzlicheȱ SicheȬ rungȱderȱGedankenȬȱundȱGewissensfreiheit,ȱMärkteȱmitȱKonkurrenz,ȱdasȱPrivateigenȬ tumȱanȱdenȱProduktionsmittelnȱundȱdieȱmonogameȱFamilie“ȱ(Rawls,ȱ1979,ȱS.ȱ23).ȱ Spätestensȱ mitȱ derȱ Nennungȱ derȱ Beispieleȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ dieȱAbstimmungsproȬ zesseȱinȱdenȱ„Institutionen“ȱzuȱkulturspezifischenȱGerechtigkeitsvorstellungenȱführen,ȱ dieȱinnerhalbȱderȱjeweiligenȱKulturȱsozialisiertȱwerden.ȱUniversellȱistȱallerdings,ȱdassȱ keineȱ Gesellschaftȱ ohneȱ etablierteȱ Gerechtigkeitsvorstellungenȱ auskommt,ȱ d.ȱh.,ȱ einȱ KulturbotschafterȱimmerȱaufȱUnterschiedlichkeitenȱaberȱauchȱaufȱeinȱGrundverständȬ nisȱtrifft,ȱdassȱ„Gerechtigkeit“ȱeinȱwesentlichesȱThemaȱderȱZusammenarbeitȱist.ȱDabeiȱ seiȱ wiederholt,ȱ dassȱ dieȱ spezifischenȱ kulturellenȱ Ausprägungenȱ derȱ Merkmaleȱ derȱ jeweilsȱ eigenenȱ Kulturȱ durchȱ ihrenȱ ständigenȱ Gebrauchȱ nichtȱ mehrȱ bewusstȱ sind,ȱ damitȱbeimȱZusammentreffenȱunterschiedlicheȱKulturenȱvonȱdenȱbeteiligtenȱInteraktiȬ onspartnernȱerstȱwiederȱ„rekonstruiert“ȱwerdenȱmüssen.ȱ(DieserȱVorgangȱwirdȱimmerȱ wiederȱvonȱStudierendenȱnachȱihrerȱRückkehrȱvonȱeinemȱAuslandsaufenthaltȱberichȬ tet:ȱIchȱhabeȱimȱAuslandȱerstȱwiederȱdieȱKulturȱmeinesȱHeimatlandesȱentdeckt.)ȱ

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Cultural Ambassador

Dasȱ Phänomenȱ derȱ Gerechtigkeitȱ bzw.ȱ Fairnessȱ wirdȱ inȱ vielenȱ sozialȬ /wirtschaftswissenschaftlichenȱTheorienȱbearbeitet,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱAnreizȬBeitragstheorieȱ vonȱ(Simon,ȱ1965;ȱMarch/Simon,ȱ1958)ȱundȱderȱ„EquityȱTheory“ȱ(Adams,ȱ1963;ȱ1965;ȱ Walsterȱetȱal.,ȱ1978;ȱBierhoffȱetȱal.,ȱ1986;ȱGergenȱetȱal.,ȱ1980).ȱHierbeiȱwurdeȱeineȱwichȬ tigeȱVerzweigungȱentdecktȱundȱintensivȱweiterverfolgt:ȱZurȱursprünglichenȱKonzentȬ rationȱaufȱdieȱdistributiveȱkamȱdieȱBeschäftigungȱmitȱderȱprozessualenȱGerechtigkeitȱ (Lind/Tyler,ȱ 1988;ȱ Thibaut/Walker,ȱ 1975).ȱ Theorienȱ zurȱ distributivenȱ Gerechtigkeitȱ kümmernȱsichȱumȱdasȱErgebnisȱeinerȱVerteilungȱsowieȱseinȱVerhältnisȱzuȱdenȱeingeȬ brachtenȱLeistungen.ȱImȱSinneȱderȱEntsprechungstheorieȱvonȱAdamsȱ(1963;ȱ1965)ȱsollȱ dasȱErgebnisȱproportionalȱzuȱdenȱBeiträgenȱsein;ȱfallsȱdiesȱnichtȱerreichtȱwird,ȱentstehtȱ einȱ„inequity“,ȱwelcheȱzuȱAktionenȱmotiviert,ȱdieȱÄquivalenzȱwiederȱherzustellen.ȱDerȱ erstgenannteȱAspekt,ȱdieȱFokussierungȱaufȱdasȱErgebnis,ȱinsbesondereȱimȱBlickȱaufȱdieȱ Entlohnungȱ stehtȱ meistȱ imȱ Mittelpunktȱ derȱ Gerechtigkeitsüberlegungen.ȱ Dieȱ SicheȬ rungȱ derȱ Äquivalenzȱ bereitetȱ einigeȱ Schwierigkeiten,ȱ daȱ dieȱ Unterschiedlichkeitȱ derȱ Beiträgeȱ sehrȱ schwerȱ zuȱ objektiverenȱ istȱ (wieȱ istȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Äquivalenzȱ zwischenȱ „körȬ perlicher“ȱ undȱ „geistiger“ȱArbeitȱ bzw.ȱ beiȱ kooperativenȱArbeitenȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ Individualbeiträgeȱ zuȱ qualifizieren?).ȱ Theoretischeȱ Auswegeȱ zurȱ Abschätzungȱ derȱ Äquivalenzȱ sindȱ z.ȱB.ȱ ausȱ sozialenȱ Vergleichsprozessenȱ zuȱ gewinnenȱ (Lewinȱ etȱal.,ȱ 1944;ȱ Merton/Rossi,ȱ 1957).ȱ Alsȱ Alternativeȱ zumȱ Äquivalenzprinzipȱ zeigenȱ ForschunȬ gen,ȱdassȱeineȱVerteilungȱnachȱdemȱKriteriumȱderȱBedürftigkeitȱauchȱalsȱgerechtȱangeȬ sehenȱwerdenȱkannȱ(Leventhal,ȱ1980).ȱȱ DieȱForschungenȱnachȱderȱprozessualenȱGerechtigkeitȱkümmernȱsichȱwenigerȱumȱdasȱ ErgebnisȱeinerȱVerteilungȱundȱseineȱWirkungenȱaufȱdieȱbetroffeneȱPersonȱalsȱaufȱdenȱ (ProzessȬ)Weg,ȱ aufȱ welchemȱ dasȱ Ergebnisȱ erreichtȱ wird.ȱ Beiȱ dieserȱ Betrachtungȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ Personenȱ genausoȱ oderȱ nochȱ stärkerȱ interessiertȱ sindȱ anȱ diesemȱ Wegȱ beteiligtȱ zuȱ sein,ȱ alsȱ alleinȱ amȱ Ergebnisȱ (Lind/Taylor,ȱ 1988;ȱ Kim/Mauborgne,ȱ 1993).ȱ D.ȱh.,ȱ prozessualeȱ Gerechtigkeitȱ beschäftigtȱ sichȱ mitȱ denȱ sozialpsychologischenȱ KonȬ sequenzenȱ vonȱ prozessualenȱ Variationenȱ undȱ kommtȱ zuȱ demȱ Ergebnis,ȱ dassȱ fürȱ dieȱ betroffenenȱPersonenȱeinȱfairerȱWegȱbeiȱderȱErgebnisfeststellungȱwichtigerȱistȱalsȱdasȱ Ergebnisȱselbst.ȱ(DieseȱFeststellungȱkommtȱauchȱderȱGerechtigkeitstheorieȱRawlsȱsehrȱ nahe.)ȱ Leventhalȱ (1980)ȱ verallgemeinertȱ dieȱ Theorieȱ derȱ prozessualenȱ Gerechtigkeitȱ vonȱThibaut/Walkerȱ(1975),ȱwelcheȱsichȱaufȱjuristischeȱSituationenȱspezialisiertȱhatten,ȱ undȱ entwickeltȱ hierbeiȱ sechsȱ prozessualeȱ Gerechtigkeitsregelnȱ (Leventhal,ȱ 1980,ȱ S.ȱ39ff.):ȱ Fürȱ einenȱ fairenȱ Prozessȱ sollteȱ Konsistenzȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Personenȱ undȱ Zeitȱ eingehaltenȱwerden;ȱVorurteileȱsolltenȱunterdrücktȱundȱnurȱakkurateȱInformationenȱsollȬ tenȱ eingesetztȱ werden;ȱ Korrigierbarkeitȱ sollteȱ vorgesehenȱ werden;ȱ dieȱ betroffenenȱ ParȬ teienȱ solltenȱ repräsentiertȱ seinȱ undȱ ethischeȱ Standardsȱ solltenȱ eingehaltenȱ werden.ȱ BarȬ rettȬHoward/Lammȱ(1986)ȱfandenȱinȱeinerȱempirischenȱStudieȱmitȱUSȬamerikanischenȱ undȱ deutschenȱ Studierendenȱ eineȱ Bestätigungȱ derȱ positivenȱ Wirksamkeitȱ dieserȱ ReȬ geln;ȱkulturelleȱUnterschiedeȱgabȱesȱlediglichȱinȱderȱGewichtungȱzwischenȱihnen.ȱ ȱ

ȱ 315

Werner Auer-Rizzi und Gerhard Reber

Kim/Mauborgneȱ(1991;ȱ1993)ȱübertragenȱdieȱKonzeptionȱderȱprozessualenȱGerechtigȬ keitȱaufȱdieȱSituationȱmultinationalerȱUnternehmen.ȱSieȱuntersuchtenȱinȱeinerȱFeldstuȬ dieȱ142ȱ„topȱmanager“ȱinȱTochterunternehmenȱvonȱ19ȱ„multinationals“.ȱIhreȱinhaltliȬ cheȱ Fragestellungȱ bezogȱ sichȱ aufȱ dieȱ Wahrnehmungȱ prozessualerȱ Gerechtigkeitȱ derȱ Managerȱ inȱ denȱ Tochterunternemen,ȱ sowieȱ ihreȱ Reaktionȱ aufȱ derenȱ Einhaltung.ȱ Alsȱ Reaktionenȱ wurdenȱ folgendeȱ Qualitätenȱ überprüft:ȱ ihreȱ Identifikationȱ (commitment)ȱ mitȱihrerȱOrganisation,ȱihrȱVertrauenȱinȱdieȱFührungspersönlichkeitenȱihrerȱMuttergeȬ sellschaft,ȱdieȱHarmonieȱzwischenȱihnenȱundȱdiesenȱFührungskräftenȱinȱderȱZentraleȱ undȱ ihreȱ Zufriedenheitȱ mitȱ ihrerȱ eigenenȱ Arbeitsaufgabe.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ bestätigenȱ dieȱ zentraleȱ These,ȱ dassȱ beiȱ denȱ Führungskräftenȱ inȱ denȱ Tochterunternehmenȱ alleȱ angesprochenenȱ Qualitätenȱ vonȱ derȱ Identifikationȱ bisȱ zurȱ Zufriedenheitȱ durchȱ denȱ fairenȱ Einbezugȱ inȱ denȱ Prozessȱ derȱ Strategiefindungȱ inȱ derȱ Unternehmenszentraleȱ positivȱbeeinflusstȱwurden.ȱZusammenfassendȱattribuierenȱsieȱdenȱErfolgȱdesȱEinsatȬ zesȱprozessualerȱGerechtigkeitȱaufȱfünfȱMerkmaleȱ(Kim/Mauborgne,ȱ1993,ȱS.ȱ253):ȱȱ

„ DasȱAusmaß,ȱinȱwelchemȱbilateraleȱKommunikationȱzwischenȱdenȱManagernȱderȱ ZentraleȱundȱdenȱTochtergesellschaftenȱimȱglobalenȱStrategieentwicklungsprozessȱ existiert;ȱȱ

„ dasȱAusmaß,ȱinȱwelchemȱinȱderȱZentraleȱnichtȱdiskriminiertȱwird,ȱsondernȱkonsiȬ stenteȱEntscheidungsprozesseȱfürȱalleȱTochterunternehmenȱeingesetztȱwerden;ȱȱ

„ dasȱAusmaß,ȱinȱwelchemȱdieȱTochterunternehmenȱdieȱstrategischeȱSichtweiseȱderȱ Zentraleȱherausfordernȱundȱablehnenȱkönnen;ȱȱ

„ dasȱAusmaß,ȱinȱwelchemȱdieȱTöchterȱdieȱgesamteȱBegründungȱfürȱdieȱfinaleȱStraȬ tegieentscheidungȱausȱderȱZentraleȱerfahrenȱundȱȱ

„ derȱ Grad,ȱ mitȱ demȱ dieȱ zentralenȱ Managerȱ imȱ Strategieentscheidungsprozessȱ gutȱ informiertȱundȱvertrautȱmitȱderȱlokalenȱSituationȱihrerȱTochtereinheitenȱsind.ȱȱ

4

Rollen von Kulturbotschaftern in kontingenztheoretischer Sicht

KontingenztheoretischȱgesehenȱgibtȱesȱdenȱeinzigȱrichtigenȱWegȱfürȱdieȱGestaltungȱderȱ RolleȱvonȱKulturbotschafternȱnicht.ȱDieȱAufgabenstellungȱistȱgestalthaftȱabzustimmenȱ aufȱdieȱexternenȱundȱinternenȱBedingungenȱ–ȱinsbesondereȱdieȱStrategieȱundȱStrukturȱ desȱeinzelnenȱmultinationalenȱUnternehmens.ȱAußerdemȱkönnenȱnachȱdemȱEquifinaȬ litätsprinzipȱunterschiedlicheȱWegeȱdieȱökonomischenȱZieleȱerreichbarȱmachen.ȱȱ

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Cultural Ambassador

BeispieleȱfürȱextremȱgegensätzlicheȱWegeȱbeschreibenȱVanȱMaanen/Laurentȱ(1993)ȱimȱ Falleȱ vonȱ Tokyoȱ Disneylandȱ einerseitsȱ undȱ Dorow/Vargaȱ vonȱ Kibedȱ (1997;ȱ 2006)ȱ dieȱ VorgehensweiseȱvonȱVolkswagenȱbeiȱderȱEingliederungȱvonȱSkodaȱandererseits.ȱTokyoȱ Disneylandȱ wurdeȱ nachȱ demȱ Vorbildȱ vonȱ Disneylandȱ inȱ Südkalifornienȱ geplantȱ undȱ 1983ȱ eröffnet.ȱ Baldȱ nachȱ derȱ Fertigstellungȱ wurdenȱ dieȱ Anlagenȱ vonȱ einemȱ japaniȬ schenȱ Unternehmenȱ übernommen.ȱ Waltȱ Disneyȱ Enterpriseȱ erhältȱ 10%ȱ desȱ Gewinnesȱ ausȱ denȱ Eintrittsgeldern,ȱ denȱ Restaurantbetriebenȱ undȱ denȱ Handelswaren.ȱAusȱ demȱ Disneyȱ Unternehmenȱ bliebenȱ nurȱ eineȱ kleineȱ Führungsmannschaftȱ inȱ derȱ Rolleȱ vonȱ KulturbotschafternȱzurȱSicherungȱderȱDisneyȱKulturȱinȱJapan,ȱzuȱdenenȱauchȱwiederȱ eineȱkleineȱZahlȱvonȱAusländernȱ–ȱmeistȱUSȬAmerikanerȱ–ȱalsȱAngestellteȱderȱjapaniȬ schenȱFirmaȱhinzukamen,ȱwelcheȱalsȱDarstellerȱsystematischȱüberȱdieȱAnlageȱverteiltȱ eingesetztȱwerden.ȱVanȱMaanen/Laurentȱ(1993,ȱS.ȱ28,ȱS.ȱ91)ȱzeigen,ȱdassȱTokyoȱDisneyȬ landȱ nurȱ oberflächlichȱ dieȱ Kulturȱ desȱ Originalsȱ übernommenȱ hatȱ undȱ zurȱ Gänzeȱ inȱ eineȱ Rekonstruktionȱ nachȱ derȱ japanischenȱ aufgegangenȱ ist.ȱ Symbolischȱ wirdȱ diesȱ dadurchȱausgedrückt,ȱdassȱalleȱjapanischenȱAngestelltenȱNamensschilderȱtragen;ȱAusȬ länder,ȱ dieȱ alsȱ „gaijin“ȱ (Außenseiter)ȱ meistȱ englischȱ sprechen,ȱ habenȱ keineȱ NamensȬ schilderȱ bekommen.ȱ Ökonomischȱ istȱ Tokyoȱ Disneylandȱ außerordentlichȱ erfolgreich,ȱ WaltȱDisneyȱEnterpriseȱistȱmitȱdemȱGewinntransfer,ȱd.ȱh.ȱmitȱdemȱErgebnisȱimȱSinneȱ derȱdistributivenȱGerechtigkeitȱzufrieden;ȱdieȱwenigenȱpotentiellenȱ„Botschafter“ȱausȱ denȱUSAȱhabenȱkeineȱkulturelleȱAufgaben.ȱEsȱgibtȱkeineȱKulturunterschiede,ȱdieȱjapaȬ nischeȱdominierteȱunterȱNutzungȱeinerȱamerikanischenȱOberfläche.ȱȱ Imȱ Falleȱ derȱ Übernahmeȱ vonȱ Skodaȱ durchȱ Volkswagenȱ zwangȱ eineȱ spezielleȱ GestalȬ tungȱderȱOrganisationsstrukturȱdeutscheȱExpatriatesȱzurȱAnwendungȱeinerȱprozessuaȬ lenȱGerechtigkeitȱ(sieheȱBeitragȱCompliance).ȱInȱeinemȱsog.ȱTandemȬModellȱwarenȱdieȱ wesentlichenȱ Führungspositionenȱ doppeltȱ mitȱ jeweilsȱ einemȱ deutschenȱ undȱ einemȱ tschechischenȱManagerȱbesetzt.ȱBeideȱwarenȱmitȱderȱgleichenȱformalenȱAutoritätȱausȬ gestaltet,ȱ d.ȱh.ȱ eineȱ Entscheidungȱ warȱ erstȱ dannȱ gültig,ȱ wennȱ beideȱ zustimmten.ȱ DoȬ row/VargaȱvonȱKibedȱzeigenȱ(1997,ȱS.ȱ211ff.),ȱdassȱmitȱdiesemȱkonsensualenȱEntscheiȬ dungsmodellȱvielerleiȱKonflikteȱzuȱbewältigenȱwaren.ȱGrundsätzlichȱwarenȱKonflikteȱ erwartetȱworden;ȱfürȱihreȱLösungȱvertrauteȱmanȱaufȱFähigkeitȱderȱbetroffenenȱManaȬ gerȱzuȱeinerȱprozessualenȱGerechtigkeitȱaufȱderȱGrundlageȱeinerȱ„UmfelddeterminieȬ rung“ȱ (Dorow,ȱ 1982).ȱ Dieȱ eklatantestenȱ Konflikteȱ warenȱ mitȱ demȱ Entlohungssystemȱ verbunden,ȱ hierȱ gabȱ esȱ keineȱ distributiveȱ Gerechtigkeitȱ inȱ allȱ seinenȱ möglichenȱ DiȬ mensionenȱ etwaȱ nachȱ EquityȬVorstellungenȱ oderȱ einerȱ Orientierungȱ anȱ sozialerȱ VerȬ gleichbarkeitȱ oderȱ derȱ Bedürftigkeit.ȱ Dieȱ Einkommenȱ derȱ tschechischenȱ Mitarbeiterȱ warenȱ meilenweitȱ vonȱ jenenȱ derȱ deutschenȱ Expatriatesȱ entfernt.ȱAußerȱ demȱ äußerenȱ Druckȱ aufȱ Zusammenarbeitȱ konnteȱ alleinȱ prozessualeȱ Gerechtigkeitȱ eineȱ positiveȱ Stimulationȱerzeugen,ȱmitȱdenȱgravierendenȱkulturellenȱUnterschiedenȱnachȱ40ȱJahrenȱ Kommunismusȱ umgehenȱ zuȱ lernen.ȱ Erschwerendȱ fürȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ war,ȱ dassȱ dieȱmeistenȱdeutschenȱExpatriatesȱnurȱsehrȱungenügendȱaufȱdieȱAufgabenstellungȱbeiȱ Skodaȱvorbereitetȱwaren.ȱDessenȱungeachtetȱzeichneteȱsichȱzweiȱJahreȱnachȱderȱÜberȬ nahmeȱvonȱSkodaȱeinȱökonomischerȱundȱkulturellerȱErfolgȱab,ȱderȱauchȱdenȱRückzugȱ

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derȱmeistenȱExpatriatesȱmöglichȱundȱdamitȱdasȱkostenintensiveȱTandemȬModellȱüberȬ flüssigȱmachte.ȱDieȱkulturelleȱAnerkennungȱdieserȱLeistungȱinȱTschechienȱkannȱsymȬ bolischȱ darinȱ gesehenȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ tschechischeȱ Regierungȱ inȱ ihremȱ PrivatisieȬ rungsprogrammȱ Volkswagenȱ drängte,ȱ dieȱ restlichenȱ Staatsanteileȱ anȱ Skodaȱ zuȱ überȬ nehmen.ȱȱ Dieȱ Unternehmenȱ inȱ unseremȱ Untersuchungsfeldȱ gehenȱ nichtȱ dieȱ beidenȱ angesproȬ chenenȱPraktikenȱeinerȱvölligenȱUnabhängigkeitȱzwischenȱdenȱDisneyȬWeltenȱinȱdenȱ USAȱ undȱ Japanȱ bzw.ȱ derȱ strukturellȱ erzwungenenȱ Kooperationȱ beiȱ Volkswagenȱ undȱ Skoda.ȱDieȱvorgefundenenȱEntwicklungstypenȱunterscheidenȱsichȱinȱderȱ(nochȱnicht)ȱ Geschlossenheitȱ ihrerȱ Gestaltȱ derȱ multikulturellenȱ Strukturen,ȱ immerȱ wiederȱ wurdeȱ geradeȱ inȱ denȱ Interviewsȱ überȱ RückȬȱ undȱ Fortschritteȱ berichtet.ȱ Inȱ einemȱ Fallȱ wurdeȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Übernahmeȱ einesȱ Tochterunternehmensȱ inȱ denȱ USAȱ naheȱ amȱ Musterȱ derȱ DezentralisationȱvonȱTokyoȬDisneylandȱvollzogen.ȱSolangeȱdieȱdistributiveȱGerechtigȬ keit,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ imȱ Tochterunternehmenȱ erzieltenȱ undȱ anȱ dasȱ Mutterhausȱ abgeliefertenȱ Ergebnisseȱstimmten,ȱgabȱesȱkeineȱEinmischungȱinȱdieȱGeschäftstätigkeitȱderȱNeuakȬ quisition.ȱ Alsȱ dieȱ Ergebnisseȱ sichȱ wesentlichȱ (nachȱ 3Ȭ4ȱ Jahren)ȱ verschlechterten,ȱ tratȱ dasȱGegenteilȱein;ȱdieȱdeutscheȱZentraleȱübernahmȱsehrȱaktivȱdasȱRuder,ȱgroßeȱinterȬ kulturelleȱKonflikteȱtratenȱauf,ȱdieȱErgebnislageȱverbesserteȱsichȱkaum.ȱȱ DieȱAnalyseȱdieserȱEntwicklungȱzeigte,ȱdassȱdieȱÜbernahmeȱdesȱgutgehendenȱUnterȬ nehmensȱ inȱ denȱ USAȱ Dissonanzenȱ undȱ (negative)ȱ Reaktanzenȱ (Brehm,ȱ 1966)ȱ beiȱ seiȬ nenȱ Führungskräftenȱ hervorrief.ȱ Diesȱ lagȱ insbesondereȱ daran,ȱ dassȱ deutscheȱ UnterȬ nehmenȱinȱdenȱUSAȱalsȱArbeitgeberȱnichtȱsehrȱgeschätztȱwerden,ȱderȱNameȱdesȱdeutȬ schenȱUnternehmensȱleichtȱmitȱeinemȱanderen,ȱbranchenfremdenȱverwechseltȱwerdenȱ könnteȱ undȱ derȱ Produktbereichȱ desȱ USAȬBetriebesȱ nichtȱ mitȱ denȱ bekanntestenȱ desȱ deutschenȱ Erwerbersȱ übereinstimmte.ȱ Nichtȱ wieȱ imȱ dezentralenȱ Fallȱ vonȱ Tokyoȱ DisȬ neylandȱ warȱ dasȱ Selbstbewusstseinȱ derȱ neuenȱ Partnerȱ daraufȱ gerichtet,ȱ dieȱ ZusamȬ menarbeitȱzuȱihremȱErfolgȱzuȱmachen,ȱsondernȱlagȱdarinȱzuȱresignierenȱundȱsichȱabȬ zusichernȱbzw.ȱeinenȱneuenȱArbeitgeberȱzuȱsuchen.ȱSoȱließenȱdieȱMarktbemühungenȱ desȱübernommenenȱUnternehmensȱnachȱbzw.ȱverlorȱesȱdieȱbestenȱFührungskräfteȱundȱ technischenȱ Produktexperten.ȱ Dasȱ Vakuumȱ derȱ Tatenlosigkeitȱ desȱ deutschenȱ MutterȬ unternehmensȱ führteȱ imȱ Sinneȱ desȱ „senseȬmaking“ȬKonzeptsȱ vonȱ Karlȱ Weickȱ (1995)ȱ beiȱdenȱmeistenȱMitarbeiternȱinȱdenȱUSAȱzuȱeinerȱnegativenȱInterpretationȱihrerȱSituaȬ tion.ȱ Dasȱ Übernommenwerdenȱ schaffteȱ fürȱ dieȱ Betroffenenȱ eineȱ neueȱ (LebensȬ )Situation.ȱ Daȱ inȱ derȱ USȬManagementkulturȱ „Abwarten“ȱ alsȱ wenigȱ positivȱ eingeȬ schätztȱ wirdȱ undȱ erwartetȱ wird,ȱ dassȱ richtungsgebendeȱ Impulseȱ vonȱ derȱ UnternehȬ mensspitzeȱgesetztȱwerdenȱsollen,ȱwirdȱeineȱvornehmeȱZurückhaltungȱaufȱSeitenȱdesȱ neuenȱEigentümersȱalsȱeherȱirritierendȱdennȱalsȱAnerkennungȱbisherȱguterȱLeistungenȱ angesehen.ȱ Damitȱ hatteȱ dasȱ anfänglicheȱ „NichtȬStören“ȱ einerȱ ökonomischȱ erfolgreiȬ chenȱ Kulturȱ hierȱ dysfunktionaleȱ Folgen,ȱ dieȱ durchȱ dasȱ massiveȱ undȱ überfallartigeȱ Einschreitenȱ desȱ Eigentümersȱ beiȱ Misserfolgenȱ nurȱ nochȱ verstärktȱ werdenȱ konnte.ȱ Diesȱ bedeutete,ȱ dassȱ geradeȱ beiȱ Kulturunterschiedenȱ Passivitätȱ häufigȱ eherȱ negativeȱ Interpretationenȱauslöst,ȱd.ȱh.ȱumgekehrtȱgeradeȱderȱ„Stärkere“ȱeineȱaktiveȱRolleȱinitiȬ ȱ318

Cultural Ambassador

ierenȱ bzw.ȱ eineȱ Strategieȱ derȱ Begegnung,ȱ derȱ Offenlegungȱ derȱ Erwartungenȱ fürȱ dieȱ Zusammenarbeitȱforcierenȱsollte.ȱȱ Dasȱ betroffeneȱ Unternehmenȱ hatȱ hierausȱ gelernt,ȱ alleȱ anderenȱ Unternehmenȱ zeigenȱ entsprechendeȱAktivitäten.ȱDieseȱzeigenȱi.d.R.ȱeineȱgroßeȱRhetorikȱzugunstenȱaktiverȱ interkulturellerȱIntegrationȱsowieȱengagierteȱMaßnahmenȱdiesesȱZielȱzuȱerreichen.ȱEsȱ bleibtȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ konkretenȱ Schritteȱ sichȱ hierȱ alsȱ erfolgreicheȱ erwiesenȱ habenȱ undȱwelcheȱRolleȱinsbesondereȱKulturbotschafterȱhierinȱspielenȱsollen.ȱȱ DieȱersteȱFragestellungȱistȱjeneȱnachȱderȱRekrutierungȱ(Weberȱetȱal.,ȱ2001;ȱFischlmayr,ȱ 2004)ȱ vonȱ Kulturbotschaftern.ȱ Unsereȱ Überlegungenȱ zeigenȱ eineȱ eindeutigeȱ WertȬ schätzungȱderȱKonzepteȱdesȱ„OpenȱSky“ȱ(sieheȱBeitragȱOpenȱSky).ȱDieseȱVorgehensȬ weiseȱ imȱ Rahmenȱ desȱ KIT7ȱ hängtȱ mitȱ demȱ Konzeptȱ derȱ prozessualenȱ Gerechtigkeitȱ zusammen.ȱAlsȱ Teilȱ diesesȱ Konzeptsȱ fordernȱ –ȱ wieȱ obenȱ erwähntȱ –ȱ Kim/Mauborgneȱ (1993),ȱdassȱdieȱzentraleȱUnternehmenseinheitȱeineȱhoheȱInformationsqualitätȱüberȱdieȱ lokalenȱSituationenȱinȱdenȱperipherenȱEinheitenȱaufweisenȱsoll.ȱEsȱgiltȱeineȱEliteȱvonȱ Kulturbotschafternȱ ausȱ allenȱ Einsatzbereichenȱ desȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ aufzubauen,ȱdieȱnichtȱalleinȱeinenȱKarrierewegȱanȱderȱ„Spitze“ȱimȱMutterhausȱsuchenȱ undȱauchȱnichtȱwieȱBotschafterȱinȱdenȱAußenministerienȱnationaleȱInteressenȱzuȱverȬ tretenȱ lernen.ȱ Inȱ diesemȱ Sinneȱ entwickeltenȱ Bartlett/Goshalȱ (1986)ȱ dasȱ „Unitedȱ NatiȬ ons’ȱmodelȱofȱmanagement“.ȱȱ DerȱersteȱEinsatzȱinternationalerȱKulturbotschafterȱkannȱdieȱEntwicklungȱbzw.ȱWeiterȬ entwicklungȱeinesȱinȱdenȱmeistenȱUnternehmenȱinȱunseremȱUntersuchungsfeldȱeingeȬ setztenȱ Wertekatalogsȱ sein.ȱ Dieȱ Initiativeȱ hierfürȱ gehtȱ meistȱ vonȱ derȱ UnternehmensȬ spitzeȱaus,ȱsieȱkannȱaberȱauchȱvonȱderȱ„Peripherie“ȱausgehen,ȱinsbesondereȱauchȱalsȱ Initiativeȱ zuȱ einerȱ Überarbeitungȱ einesȱ Katalogsȱ derȱ Grundwerteȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ mitȱseinemȱ Einsatzȱ verbundenenȱ Erfahrungenȱ bzw.ȱ neuenȱ Entwicklungenȱ inȱ denȱ jeweiligenȱ Umwelten.ȱ Alsȱ inhaltlicheȱ Verankerungȱ dientȱ insbesondereȱ dieȱ generelleȱ ZielsetzungȱdesȱUnternehmensȱinȱderȱWertschöpfungȱunterȱdemȱAspektȱderȱarbeitsteiȬ ligenȱ Kooperationȱ inȱ derȱ Situationȱ derȱ „gemischten“ȱ Motivlagenȱ derȱ Teilnehmerȱ imȱ SinneȱderȱSpieltheorie.ȱDiesȱentsprichtȱdenȱAusgangspunktenȱderȱGerechtigkeitstheoȬ rieȱvonȱRawls:ȱInstitutionenȱ–ȱhierȱderȱmultinationalenȱUnternehmenȱinȱGesellschaftenȱ inȱderȱDifferenziertheitȱunterschiedlicherȱKulturenȱ–ȱhabenȱGrundrechteȱ–ȱalsȱVerfasȬ sungȱ–ȱzuȱfinden,ȱwelcheȱ„einenȱhohenȱWirkungsgrad“ȱzurȱErreichungȱderȱUnternehȬ menszieleȱimȱRahmenȱihrerȱgesellschaftlichenȱBedingungenȱerreichen.ȱMitȱdieserȱForȬ mulierungȱistȱderȱEinbezugȱallerȱ„stakeholder“ȱgemeint,ȱesȱliegtȱaberȱinȱderȱInitiativeȱ derȱ Unternehmensführungȱ undȱ ihrerȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ entsprechendeȱ UnternehmensȬ verfassungȱ inȱ ihremȱ gesellschaftlichenȱ Rahmenȱ aktivȱ festzulegen,ȱ undȱ sieȱ inȱ ihremȱ Verhaltenȱzuȱimplementieren.ȱȱ Beiȱ dieserȱ Verwirklichungȱ sindȱ kognitiveȱ Grenzenȱ einzuhalten.ȱ Hiernachȱ sollteȱ dieȱ „magischeȱZahl“ȱ„Siebenȱplus/minusȱZwei“ȱ(Miller,ȱ1967)ȱzumȱEinsatzȱkommen.ȱEntȬ scheidendȱistȱhierbeiȱderȱ„LocalȱDialogue“ȱmitȱQualitäten,ȱdieȱobenȱinȱAnlehnungȱanȱ Kim/Mauborgneȱ (1993)ȱ imȱ Sinneȱ derȱ Sucheȱ undȱ Verwirklichungȱ derȱ prozessualenȱ ȱ 319

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Gerechtigkeitȱ angesprochenȱ wurden.ȱ Wasȱ inȱ intensivenȱ Dialogenȱ alsȱ ersterȱ Schrittȱ erreichtȱwerdenȱkann,ȱistȱnachȱArgyris/Schönȱ(1978)ȱbzw.ȱArgyrisȱ(1985)ȱeineȱ„espouȬ sedȱtheory“,ȱvonȱwelcherȱeineȱ„theoryȱinȱuse“ȱzuȱunterscheidenȱist.ȱErstereȱspieltȱsichȱ aufȱ derȱ Ebeneȱderȱ Intentionenȱ ab,ȱdieȱ zweiteȱ wurdeȱ durchȱ dieȱ Sozialisierungȱ imȱ UnȬ bewusstenȱ („tacit“)ȱ verfestigt.ȱ Dieȱ „expousedȱ theories“ȱ wurdenȱ explizitȱ gelernt,ȱ beiȱ ihrenȱpraktischenȱEinsatzȱhabenȱsieȱdenȱWiderstandȱderȱhabituellenȱ„theoryȱinȱuse“ȱzuȱ überwinden.ȱ Dieȱ seitȱ derȱ Kindheitȱ gelerntenȱ „theoriesȱ inȱ use“ȱ sindȱ inȱ unserenȱ GeȬ wohnheitenȱ verankertȱ undȱ ihreȱAusführungȱ istȱ durchȱ ihrenȱ häufigenȱ Gebrauchȱ sehrȱ bewährt.ȱ Nachȱ denȱ Beobachtungenȱ vonȱ Argyrisȱ basiertȱ dieȱ „theoryȱ inȱ use“ȱ beiȱ denȱ „meistenȱ Menschen“ȱ aufȱ folgendenȱ Werten,ȱ derenȱ Verwirklichungȱ zuȱ defensivemȱ Verhaltenȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Dialogenȱ undȱ vorȱ allemȱ beiȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ inȱ ihrenȱ gefasstenȱIntentionenȱ(„espousedȱtheories“)ȱführenȱ(Argyris,ȱ1985,ȱS.ȱ107).ȱ „Personenȱ strebenȱ danach,ȱ denȱ Kontextȱ unterȱ Kontrolleȱ zuȱ bringen,ȱ inȱ welchemȱ sieȱ operieren.ȱ Jederȱ Spielerȱ versuchtȱ zuȱ gewinnenȱ undȱ nichtȱ zuȱ verlieren.ȱ Personenȱ streȬ benȱdanach,ȱdasȱEntstehenȱnegativerȱGefühleȱbeiȱanderenȱundȱsichȱselbstȱzuȱminimieȬ ren.ȱSieȱversuchenȱihrȱBestesȱandereȱundȱsichȱnichtȱaußerȱFassungȱzuȱbringen.ȱLetztlichȱ versuchenȱ sieȱ rationalȱ zuȱ sein.ȱ …ȱ solcheȱAktionenȱ führenȱ zuȱ Konsequenzen,ȱ dieȱ priȬ märȱ defensivȱ sind.ȱ DieseȱAbwehrhaltungȱ resultiertȱ inȱ Fehlkommunikation,ȱ MisstrauȬ en,ȱ Absicherung,ȱ selbsterfüllendenȱ Prophezeiungenȱ undȱ sichȱ selbstȱ abschottendenȱ Prozessen.ȱDieseȱErgebnisseȱmachenȱesȱwenigerȱwahrscheinlich,ȱdassȱFehlerȱkorrigiertȱ werdenȱ–ȱtatsächlichȱistȱesȱwahrscheinlicher,ȱdassȱFehlerȱeskalieren.“ȱȱ SolcheȱFeststellungenȱmachenȱdieȱSchwierigkeitenȱdeutlich,ȱwelcheȱKulturbotschafterȱ zuȱerwartenȱhaben:ȱSieȱüberschattenȱdieȱDialogprozesseȱundȱvorȱallemȱdieȱImplemenȬ tierungȱ auchȱ dann,ȱ wennȱ esȱ inȱ denȱ Dialogenȱ gelungenȱ ist,ȱ dieȱ Beteiligtenȱ dazuȱ zuȱ bringen,ȱ ihreȱ erzielteȱ Einigungȱ („espousedȱ theory“)ȱ überȱ dieȱ Intentionȱ hinausȱ inȱ dieȱ Tatȱ („theoryȱ inȱ use“)ȱ umsetzenȱ zuȱ wollen.ȱ Beiȱ jedemȱ Weitergabeversuchȱ istȱ mitȱ demȱ beschriebenenȱDefensivverhaltenȱzuȱrechnen.ȱDenȱAusweg,ȱdenȱArgyrisȱsieht,ȱistȱderȱ Einsatzȱ einesȱ Lernmodells,ȱ dasȱ aufȱ „validenȱ Informationen,ȱ freienȱ undȱ informiertenȱ EntschlüssenȱsowieȱderȱVerpflichtungȱbesteht,ȱdieȱgetroffenenȱEntscheidungenȱeinzuȬ halten“ȱ(Argyris,ȱ1985,ȱS.ȱ261).ȱGeradeȱaufȱdemȱletztgenanntenȱWertȱscheintȱdieȱinȱdenȱ InterviewsȱimmerȱwiederȱunterstricheneȱForderungȱaufzubauen,ȱwelcheȱvonȱdenȱFühȬ rungskräftenȱ dasȱ „Vorleben“ȱ einesȱ Wertekodexȱ verlangen.ȱ Diesȱ giltȱ natürlichȱ insbeȬ sondereȱfürȱdieȱKulturbotschafter,ȱwelcheȱdieȱVerbindungswegeȱzwischenȱdenȱmultiȬ nationalenȱEinheitenȱaktivȱgestaltenȱsollen.ȱGeradeȱgegenüberȱzweifelndenȱundȱdefenȬ sivenȱMitarbeiternȱscheintȱdieȱFeststellungȱzuȱgelten,ȱdassȱ„einȱfaulerȱApfelȱinȱeinemȱ Korbȱ alleȱ anderenȱ schnellȱ ansteckt“.ȱ Damitȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ kollektiveȱ LernplattȬ formenȱ –ȱ z.ȱB.ȱ „Corporateȱ Universities“ȱ –ȱ zuȱ schaffenȱ sind,ȱ dieȱ denȱ einzelnenȱ „BotȬ schafter“ȱ nichtȱ alleinȱ lassen,ȱ undȱ insbesondereȱ dasȱ Lernenȱ durchȱ „Einsichten“ȱ vorȱ allemȱinȱdieȱangesprochenenȱdefensivenȱVerhaltensweisenȱermöglichen.ȱEinȱindividuȬ ellesȱLernenȱdurchȱVersuchȱundȱIrrtumȱbzw.ȱdessenȱBeschleunigungȱdurchȱimitierenȬ desȱ (Foppa,ȱ 1968)ȱ bzw.ȱ stellvertretendesȱ Verhaltenȱ (Bandura,ȱ 1969;ȱ 1986)ȱ kannȱ einȱ

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Cultural Ambassador

solchesȱLernenȱdurchȱdieȱ„Einsicht“ȱinȱdieȱnichtȱoffenȱliegendenȱWerteȱdesȱvonȱArgyrisȱ angesprochenenȱundȱhäufigȱanzutreffendenȱdefensivenȱVerhaltensȱnichtȱersetzen.ȱȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Grenzenȱ desȱ imitierendenȱ Verhaltensȱ zeigenȱ dieȱ Ergebnisseȱ zumȱ partizipativenȱ Führungsverhaltenȱ (Szabo,ȱ 2007)ȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Vroom/Yettonȱ MoȬ dells:ȱ Imȱ interkulturellenȱ Aufeinandertreffenȱ vonȱ Führungskräftenȱ zeigenȱ dieseȱ durchgehendȱ einȱ positivesȱ Aufeinanderzugehenȱ undȱ auchȱ Verhaltensänderungen.ȱ AllerdingsȱwirdȱdieȱEffektivitätȱderȱFührungsleistungȱinsgesamtȱgesehenȱȱnichtȱerhöht,ȱ daȱ nichtȱ alleineȱ Vorteileȱ inȱ derȱ „neuen“ȱ Kulturȱ übernommenȱ werden,ȱ sondernȱ auchȱ Vorteileȱ imȱ Verhaltenȱ inȱ derȱ „alten“ȱ aufgegebenȱ werdenȱ (sieheȱ Beitragȱ FührungsverȬ halten).ȱDiesȱergibtȱsichȱausȱimitierendenȱVerhaltenȱunterȱVermeidungȱoffenerȱDiskusȬ sionen,ȱ welcheȱ ganzȱ imȱ Sinneȱ derȱArgumentationȱ vonȱArgyris,ȱ dieȱ Harmonieȱ inȱ derȱ neuenȱUmweltȱstörenȱwürde.ȱȱ AlleȱFortschritteȱderȱindividuellenȱLernbemühungenȱbedürfenȱderȱUnterstützungȱdesȱ Systems,ȱ dadurchȱ dassȱ Abweichungenȱ vonȱ denȱ etabliertenȱ Unternehmenswertenȱ ofȬ fengelegtȱ undȱ bestraftȱ werdenȱ (sieheȱ Beitragȱ Compliance).ȱ Diesȱ giltȱ insbesondereȱ fürȱ FührungskräfteȱinsbesondereȱaufȱdenȱhöchstenȱEbenenȱderȱHierarchieȱbzw.ȱgeradeȱinȱ wichtigenȱ interkulturellenȱ Funktionen.ȱ Diesȱ scheintȱ Unternehmenȱ schwerȱ zuȱ fallenȱ wieȱ jüngsteȱ Untersuchungenȱ zurȱ zunehmendenȱ Wirtschaftskriminalitätȱ zeigen.ȱ Eineȱ Untersuchungȱ vonȱPriceWaterhouseCoopersȱ(2006)ȱzeigtȱeinerseitsȱeinenȱhohenȱGradȱ anȱNaivitätȱvonȱFirmenȱbezüglichȱihrerȱEinschätzungȱselbstȱvonȱWirtschaftskriminaliȬ tätȱ betroffenȱ zuȱ sein.ȱAmȱ wenigstenȱ erwartenȱ sieȱ vonȱ ihrenȱ eigenenȱ Führungskräftenȱ betrogenȱzuȱwerden.ȱDieȱRealitätȱbeweistȱdasȱGegenteilȱundȱzeigtȱauch,ȱdassȱVergehenȱ anȱdenȱBasisebenenȱderȱHierarchieȱkonsequenterȱbestraftȱwerdenȱalsȱaufȱdenȱhöherenȱ Ebenenȱundȱdortȱdasȱ„Vertuschen“ȱeherȱPraxisȱistȱalsȱnegativeȱKonsequenzen.ȱȱ Dieȱ anfangsȱ angesprocheneȱ Spieltheorieȱ hatȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Vorteilhaftigkeitȱ einesȱ koȬ operativenȱ Verhaltenȱ derȱ einzelnenȱ Beteiligtenȱ undȱ alsȱ „Nebenprodukt“ȱ auchȱ desȱ sozialenȱ Systemsȱ herausgearbeitet,ȱ sondernȱ auchȱ ihreȱ Vertreterȱ herausgefordert,ȱ LöȬ sungenȱ fürȱ abweichendes,ȱ d.ȱh.ȱ konkurrierendesȱ Verhaltenȱ zuȱ finden.ȱ Hierbeiȱ hatȱ insbesondereȱ einȱ Computerturnierȱ besondereȱ Bedeutungȱ gewonnen,ȱ dasȱ Axelrodȱ (1995)ȱveranstaltetȱhat.ȱErȱludȱbekannteȱSpieltheoretikerȱein,ȱeinȱComputerprogrammȱ zuȱ schreiben,ȱ dasȱ fürȱ einenȱ Spielerȱ denȱ jeweilsȱ günstigstenȱ Wegȱ angebenȱ sollte,ȱ aufȱ kooperativesȱbzw.ȱkompetitivesȱVerhaltenȱandererȱSpielerȱzuȱreagieren.ȱDieȱjeweiligenȱ StrategienȱwurdenȱimȱComputerȱaufeinanderȱlosgelassen.ȱDasȱbesteȱErgebnisȱerzielteȱ dasȱ Programmȱ vonȱ Anatolȱ Rapaportȱ dasȱ außerdemȱ auchȱ dasȱ Kürzesteȱ war.ȱ Diesesȱ Computerspielȱ zeigteȱ u.a.ȱ folgendeȱ Ergebnisse:ȱ Konkurrenzierendesȱ Verhaltenȱ führtȱ beiȱandauerndenȱInteressenȱanȱZusammenarbeitȱimmerȱzuȱNachteilenȱfürȱdieȱbeteiligȬ tenȱSpieler.ȱEineȱStrategie,ȱwelcheȱimȱerstenȱSpielzugȱVertrauenȱinȱdieȱKooperationȱdesȱ anderenȱ zeigt,ȱ ȱ istȱ einerȱ imȱ erstenȱ Zugȱ misstrauendenȱ überlegen.ȱ Inȱ jedemȱ nächstenȱ Zugȱ bestandȱ Rapaportsȱ Strategieȱ inȱ derȱ Übernahmeȱ desȱ Verhaltensȱ seinesȱ MitȬȱ bzw.ȱ Gegenspielers,ȱd.ȱh.ȱalsoȱdieȱAnwendungȱeinesȱ„Wieȱduȱmir,ȱsoȱichȱDir“ȱ(TITȱFORȱTAT)ȱ Strategie.ȱ Inȱ einerȱ anschleißendenȱ Diskussionȱ dieserȱ Ergebnisseȱ unterȱ denȱ TeilnehȬ

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mernȱ amȱ Turnierȱ wurdeȱ eineȱ weitereȱ Strategieȱ überlegtȱ undȱ imȱ Computerȱ durchgeȬ spielt.ȱDieseȱhatteȱdenȱInhaltȱTITȱFORȱTWOȱTATS,ȱalsoȱnachȱderȱerstenȱEnttäuschungȱ überȱdasȱBeantwortenȱeinerȱkooperativenȱmitȱeinerȱkonkurrierendenȱVerhaltensweiseȱ sollteȱeineȱzweiteȱChanceȱdurchȱeinȱzweitesȱkooperativesȱVerhaltenȱgegebenȱwerden.ȱ DieseȱStrategieȱerwiesȱsichȱalsȱ„nochȱbesser“ȱalsȱeinȱkonsequentesȱTITȱFORȱTAT.ȱEineȱ Empfehlungȱistȱaber,ȱdassȱvorȱdemȱzweitenȱVertrauensbeweisȱeineȱklareȱKommunikaȬ tionȱ gegebenȱ wird,ȱ dassȱ derȱ Kooperierendeȱ bemerktȱ hat,ȱ dassȱ ihnȱ einȱ schmerzenderȱ Schadenȱgetroffenȱhat.ȱAußerdemȱistȱesȱnotwendig,ȱdieȱStrategienȱunbedingtȱverlässȬ lichȱeinzuhalten,ȱd.ȱh.ȱkonsequentȱundȱberechenbarȱzuȱsein.ȱDieȱÜberlegenheitȱderȱTITȱ FORȱ TWOȱ TATSȱ galtȱ allerdingsȱ nichtȱ gegenüberȱ einemȱ Spielpartner,ȱ derȱ unbeeinȬ drucktȱvomȱVerhaltenȱseinesȱMitspielersȱkonkurrierendesȱVerhaltenȱanȱdenȱTagȱlegte.ȱ HierȱhalfȱnurȱseinȱebensoȱkonsequenterȱAusschlussȱausȱdemȱSpielgeschehen.ȱ

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Abschließende Bemerkungen

Unsereȱ theoretischenȱ Bemerkungenȱ zuȱ denȱ praktischenȱ Erfahrungenȱ derȱ Teilnehmerȱ anȱ unsererȱ Untersuchungȱ habenȱ ihreȱ Aussagenȱ sehrȱ häufigȱ bestätigt.ȱ Unterstrichenȱ wirdȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱEinsatzesȱvonȱExpatriatesȱausȱallenȱBereichenȱdesȱmultiȬ nationalenȱ Unternehmens.ȱ Ebensoȱ deutlichȱ werdenȱ dieȱ hohenȱ Anforderungenȱ (PerlȬ mutter,ȱ 1969),ȱ dieȱ anȱ eineȱ erfolgreicheȱ Bewältigungȱ ihrerȱ Aufgabenstellungȱ gestelltȱ werden.ȱSieȱbenötigenȱnebenȱihremȱpersönlichenȱEinsatzȱdieȱintensiveȱUnterstützungȱ durchȱ dieȱ Führungspersönlichkeitenȱ desȱ Gesamtsystems.ȱ Denȱ Kulturbotschafternȱ istȱ KreditȱeinerȱlangzeitlichenȱEntwicklungȱundȱderȱEinsatzȱhoherȱRessourcenȱinȱEntwickȬ lungsprogrammeȱeinzuräumen.ȱDurchȱdenȱu.ȱU.ȱlebenslangenȱEinsatzȱinȱunterschiedȬ lichenȱKulturenȱbenötigenȱsieȱdieȱChanceȱzurȱReflexionȱihrerȱErfahrungenȱinȱbestqualiȬ fiziertenȱLernsituationȱmiteinanderȱundȱmitȱUnterstützungȱexternerȱExperten.ȱZuȱdenȱ RessourcenȱgehörenȱauchȱdieȱVertretungȱihrerȱInteressenȱundȱdieȱEingliederungȱihrerȱ Erfahrungenȱ anȱ derȱ Unternehmensspitzeȱ inȱ derȱ Formȱ einerȱ Mitgliedschaftȱ imȱ VorȬ standȱdesȱUnternehmens.ȱEineȱentsprechendeȱInvestitionȱinȱdenȱlangfristigenȱAufbauȱ einerȱ„multikulturellenȱKernkompetenz“ȱscheintȱsichȱallerdingsȱzuȱlohnen,ȱdaȱsieȱvorȱ hohenȱVerlustenȱbewahrt,ȱd.ȱh.ȱnützlichȱundȱkurzfristigȱnichtȱimitierbarȱist.ȱȱ

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Cultural Ambassador

Literaturverzeichnis

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ȱ 325

Open Sky

Marion Festing und Bernadette Müller

Open Sky: Möglichkeiten und Grenzen der Personalentwicklung in einer globalen Unternehmenskultur ȱ

1

Einführung...................................................................................................................... 329

2

InternationaleȱStellenbesetzungsstrategienȱundȱKarrieremöglichkeiten................ 330

3

GlobaleȱPersonalentwicklung....................................................................................... 334

4

OpenȱSkyȱimȱKontextȱeinerȱglobalenȱUnternehmenskultur..................................... 338

5 ȱ

Schlussbetrachtung........................................................................................................ 340

ȱ 327

Open Sky

1

Einführung

Internationaleȱ FührungsȬȱ undȱ Führungsnachwuchskräfteȱ stellenȱ eineȱ bedeutendeȱ strategischeȱ Ressourceȱ fürȱ multinationaleȱ Unternehmenȱ dar.ȱ Dieȱ effizienteȱ globaleȱ Steuerungȱ desȱ Unternehmensȱ hängtȱ inȱ hohemȱ Maßeȱ vonȱ ihnenȱ ab.ȱ Folglichȱ gehörenȱ dieȱIdentifizierung,ȱ Gewinnung,ȱEntwicklungȱ undȱBindungȱvonȱinternationalenȱFühȬ rungskräftenȱ zuȱ denȱ zentralenȱ Aufgabenȱ desȱ Personalmanagementsȱ internationalerȱ Unternehmen.ȱȱ DieȱMaßnahmenȱundȱInstrumenteȱzurȱSicherungȱdesȱBedarfsȱanȱinternationalenȱFachȬȱ undȱ Führungskräftenȱ warenȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ größtenteilsȱ aufȱ StammhausmitarȬ beiterȱausgerichtet.ȱWieȱdieȱvorliegendeȱStudieȱzeigt,ȱendenȱdieȱKarrieremöglichkeitenȱ vonȱ NichtȬStammhausmitarbeiternȱ dagegenȱ häufigȱ anȱ derȱ Spitzeȱ derȱ ausländischenȱ Niederlassungen.ȱDiesȱdeutetȱdaraufȱhin,ȱdassȱauchȱheuteȱnochȱeinȱ„glassȱceiling“ȱfürȱ ausländischeȱMitarbeiterȱexistiert,ȱdasȱheißtȱdassȱesȱeineȱunsichtbareȱkulturelleȱBarrieȬ reȱfürȱdenȱAufstiegȱinȱTopȬManagementȱPositionenȱgibt.ȱȱ EineȱKonsequenzȱliegtȱdieserȱStudieȱzufolgeȱdarin,ȱdassȱdieȱoberenȱFührungsstruktuȬ renȱinȱmehrerenȱuntersuchtenȱUnternehmenȱklarȱvonȱdeutschenȱManagernȱdominiertȱ werden.ȱDiesȱzeigtȱauchȱeinȱAuszugȱausȱeinemȱInterview:ȱ„FürȱdieȱAmerikanerȱistȱdasȱ einȱ deutschesȱ Unternehmen,ȱ keinȱ internationales.ȱ Derȱ Vorstandȱ inȱ denȱ USAȱ istȱ deutsch.ȱ Derȱ Finanzratȱ istȱ deutsch.ȱ Vieleȱ derȱ GroupȬViceȱ Presidentsȱ sindȱ deutsch“.ȱ NichtȱzuletztȱführtȱdieseȱkulturelleȱDominanzȱinȱdenȱFührungsetagenȱdazu,ȱdassȱausȬ ländische,ȱ hochȱ ambitionierteȱ „Highȱ Potentials“ȱ ausȱ Karrieregründenȱ dieȱ BeschäftiȬ gungȱinȱeinemȱUnternehmenȱausȱdemȱeigenenȱKulturkreisȱanstrebenȱundȱsichȱfolglichȱ dieȱRekrutierungȱvonȱTopȬFührungskräftenȱfürȱmultinationaleȱUnternehmenȱimȱAusȬ landȱschwierigȱgestaltenȱkann.ȱ VorȱdemȱHintergrundȱderȱsichȱwandelndenȱRahmenbedingungen,ȱwieȱbeispielsweiseȱ derȱ Globalisierungȱ desȱ Wettbewerbs,ȱ sindȱ Organisationenȱ jedochȱ zunehmendȱ veranȬ lasst,ȱ ebenfallsȱ ihreȱ Unternehmenskulturenȱ zuȱ globalisieren.ȱ Einȱ wichtigerȱAnsatzȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ es,ȱ nebenȱ Stammhausmitarbeiternȱ auchȱ NichtȬ Stammhausmitarbeiterȱ alsȱ Potenzialeȱ fürȱ obereȱ Führungsebenenȱ aufȱ lokalerȱ Ebeneȱ sowieȱ imȱ Stammhausȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Mitȱ personalwirtschaftlichenȱ Maßnahmen,ȱ dieȱ sichȱ explizitȱ aufȱ dieseȱ Zielgruppeȱ beziehen,ȱ istȱ dasȱ Problemȱ jedochȱ nochȱ nichtȱ gelöst.ȱ Soȱ sindȱ zunächstȱ Mobilitätsbarrierenȱ fürȱ ausländischeȱ Mitarbeiterȱ zuȱ verminȬ dern,ȱ umȱ überhauptȱ überȱ einenȱ entsprechendenȱ Poolȱ anȱ Mitarbeiternȱ verfügenȱ zuȱ können.ȱ Zudemȱ betrachtenȱ Ausländerȱ dieȱ Aufstiegsmöglichkeitenȱ inȱ eineȱ deutscheȱ KonzernspitzeȱinȱmehrerenȱderȱinȱdieserȱStudieȱanalysiertenȱUnternehmenȱalsȱkultuȬ rellȱ schwierig.ȱ Esȱ mussȱ folglichȱ imȱ gesamtenȱ Konzernȱ eineȱ Kulturȱ herrschen,ȱ dieȱ dieȱ Akzeptanzȱ ausländischerȱ Führungskräfteȱ inȱ allenȱ Organisationseinheitenȱ sichert.ȱ Hierzuȱ könnenȱ Personalentwicklungsmaßnahmenȱ einenȱ wesentlichenȱ Beitragȱ leistenȱ (vgl.ȱBecker,ȱ2005,ȱS.ȱ111ff.;ȱMüller,ȱ2001,ȱS.ȱ19ff.)ȱ

ȱ 329

Marion Festing und Bernadette Müller

Zielȱ diesesȱ Beitragsȱ istȱ esȱ aufzuzeigen,ȱ wieȱ Unternehmenȱ sicherstellenȱ können,ȱ dassȱ auchȱ NichtȬStammhausmitarbeiterȱ Führungspositionenȱ inȱ multinationalenȱ UnternehȬ menȱ innehabenȱ können.ȱ Hiermitȱ istȱ dasȱ Themaȱ Openȱ Skyȱ angesprochen.ȱ Openȱ Skyȱ zieltȱ insbesondereȱ aufȱ dieȱ vonȱ Karrierepfadenȱ ausgehendeȱ AnreizȬȱ undȱ Sogwirkungȱ ab,ȱ dieȱ Ausländerȱ bisȱ inȱ dieȱ Spitzenorganeȱ einesȱ internationalenȱ Konzernsȱ führenȱ kann.ȱImȱVordergrundȱstehenȱinȱdiesemȱBeitragȱdieȱIdentifikationȱgeeigneterȱPersonalȬ entwicklungsinstrumenteȱ sowieȱ dieȱ Diskussionȱ imȱ Kontextȱ globalerȱ UnternehmensȬ kulturen.ȱ UmȱdasȱKonzeptȱdesȱOpenȱSkyȱbesserȱeinordnenȱzuȱkönnen,ȱerfolgenȱzunächstȱeinigeȱ grundlegendeȱ Überlegungenȱ zurȱ Kategorisierungȱ verschiedenerȱ Mitarbeitergruppenȱ inȱmultinationalenȱUnternehmen.ȱAnschließendȱwerdenȱunterschiedlicheȱStellenbesetȬ zungsstrategienȱ diskutiertȱ undȱ ausȱ dieserȱ Diskussionȱ schließlichȱ Implikationenȱ fürȱ eineȱ grenzüberschreitendeȱ Personalentwicklungȱ abgeleitet.ȱ Dieȱ Einbettungȱ inȱ eineȱ globalȱ ausgerichteteȱ Unternehmenskulturȱ undȱ eineȱ Schlussbetrachtungȱ rundenȱ denȱ Beitragȱab.ȱ

2

Internationale Stellenbesetzungsstrategien und Karrieremöglichkeiten

ImȱinternationalenȱPersonalmanagementȱwerdenȱdreiȱMitarbeitergruppenȱunterschieȬ denȱ(vgl.ȱWeberȱetȱal.,ȱ2001,ȱS.ȱ11):ȱ

„ Mitarbeiter,ȱdieȱdieȱStaatsangehörigkeitȱdesȱLandesȱbesitzen,ȱinȱdemȱsichȱdieȱMutȬ tergesellschaftȱbefindetȱ(PCNsȱ=ȱparentȱcountryȱnationals)ȱ

„ Mitarbeiter,ȱdieȱdieȱStaatsangehörigkeitȱdesȱGastlandes,ȱinȱderȱsichȱdieȱTochtergeȬ sellschaftȱbefindet,ȱbesitzenȱ(HCNsȱ=ȱhostȱcountryȱnationals)ȱ

„ Mitarbeiter,ȱ dieȱ dieȱ Staatsangehörigkeitȱ einesȱ drittenȱ Landesȱ besitzenȱ (TCNsȱ =ȱ thirdȱcountryȱnationals)ȱ Dieseȱ Unterscheidungȱ istȱ wichtig,ȱ daȱ sieȱ dieȱ verschiedenenȱ Fokussierungenȱ desȱ UnȬ ternehmensȱverdeutlicht.ȱSoȱstehenȱbeispielsweiseȱinȱderȱAnfangsphaseȱderȱInternatiȬ onalisierungȱ dieȱ Stammhausmitarbeiterȱ (PCNs)ȱ imȱ Vordergrund,ȱ undȱ dieȱ personalȬ wirtschaftlichenȱ Maßnahmenȱ konzentrierenȱ sichȱ zunächstȱ aufȱ Aspekte,ȱ dieȱ mitȱ derȱ Entsendungȱ dieserȱ Mitarbeitergruppeȱ verbundenȱ sind.ȱ Inȱ denȱ fortgeschrittenerenȱ Phasenȱ derȱ Internationalisierungȱ tretenȱ dannȱ stärkerȱ dieȱ Belangeȱ derȱ Mitarbeiterȱ derȱ Gastländerȱ(HCNs)ȱundȱausȱDrittländernȱ(TCNs)ȱinȱdenȱVordergrund.ȱWährendȱinȱderȱ

ȱ 30 3

Open Sky

Vergangenheit,ȱ wennȱ esȱ umȱ dieȱ Entwicklungȱ internationalerȱ Erfahrungȱ ging,ȱ meistȱ eineȱKonzentrationȱaufȱeinenȱkleinenȱKaderȱvonȱPCNsȱerfolgte,ȱwerdenȱheuteȱzunehȬ mendȱ verschiedeneȱ Mitarbeitergruppenȱ alsȱ Zielgruppeȱ internationalerȱ PersonalentȬ wicklungsmaßnahmenȱ angesehenȱ (vgl.ȱ Weberȱ etȱ al.,ȱ 2001,ȱ S.ȱ 169).ȱ Gründeȱ hierfürȱ liegenȱ insbesondereȱ darin,ȱ dassȱ beiȱ sehrȱ umfangreichenȱ Aktivitätenȱ imȱ Auslandȱ dieȱ BesetzungȱeinerȱVielzahlȱvonȱFührungspositionenȱdurchȱPCNsȱnichtȱnurȱkostenintenȬ sivȱ wird,ȱ sondernȱ auchȱ mitȱ weiterenȱ Nachteilen,ȱ wieȱ zumȱ Beispielȱ derȱ Demotivationȱ lokalerȱMitarbeiterȱeinhergehtȱ(vgl.ȱMilliman/Glinow/Nathan,ȱ1991;ȱWeberȱetȱal.,ȱ2001).ȱȱ Dassȱ dieȱ Planungȱ undȱ Etablierungȱ vonȱ internationalenȱ PersonalentwicklungsmaßȬ nahmenȱ durchȱ denȱ Internationalisierungsgradȱ einesȱ Unternehmensȱ beeinflusstȱ wird,ȱ verdeutlichtȱauchȱdasȱBeispielȱderȱDaimlerȬBenzȱAGȱbzw.ȱderȱheutigenȱDaimlerChrysȬ lerȱAG,ȱwoȱimȱZeitablaufȱdieȱPersonalentwicklungȱdenȱGeschäftserfordernissenȱfolgte.ȱ Nachdemȱ langeȱ Zeitȱ dieȱ internationaleȱ Weiterentwicklungȱ lokalerȱ Mitarbeiterȱ außerȬ halbȱdesȱHeimatlandesȱnichtȱBestandteilȱderȱPersonalentwicklungȱwar,ȱgabȱesȱschließȬ lichȱ imȱ Zugeȱ derȱ fortschreitendenȱ Internationalisierungȱ abȱ Endeȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ ersteȱ AnsätzeȱzuȱeinemȱkonzernȬȱundȱdamitȱweltweitenȱSystemȱvonȱPotenzialeinschätzungȱ undȱ Ȭerfassung,ȱ systematischenȱ Nachfolgeplanungenȱ undȱ FührungskräfteentwickȬ lungsmaßnahmenȱ (vgl.ȱ Hirschbrunn/Schlossberger,ȱ 1996,ȱ S.ȱ 67f.).ȱ Beispieleȱ fürȱ EntȬ wicklungenȱ inȱ anderenȱ deutschenȱ multinationalenȱ Unternehmeȱ liefertȱ auchȱ Müllerȱ (2001).ȱ Ähnlicheȱ Überlegungenȱ liegenȱ inȱ systematischerȱ Formȱ demȱ soȱ genanntenȱ EPRGȬ Konzeptȱzugrundeȱ(inȱAnlehnungȱanȱPerlmutter,ȱ1969ȱbzw.ȱHeenan/Perlmutter,ȱ1979).ȱ Dasȱ Schemaȱ konzeptionalisiertȱ dieȱ Grundeinstellungȱ desȱ Managementsȱ undȱ zeigtȱ diesbezüglichȱunterschiedlicheȱZugangsweisenȱauf.ȱHäufigȱwirdȱesȱauchȱfürȱdieȱDiffeȬ renzierungȱvonȱStellenbesetzungsstrategienȱherangezogen.ȱDemnachȱkönnenȱinternaȬ tionaleȱ Unternehmenȱ beiȱ derȱ Besetzungȱ ihrerȱ Stellenȱ vierȱ verschiedeneȱ Strategienȱ verfolgen:ȱ dieȱ ethnozentrische,ȱ polyzentrische,ȱ regiozentrischeȱ undȱ geozentrischeȱ Strategie.ȱȱ DieȱzuerstȱgenannteȱStellenbesetzungspolitikȱistȱdadurchȱgekennzeichnet,ȱdassȱSchlüsȬ selpositionenȱ lediglichȱ durchȱ Stammhauspersonalȱ (PCNs)ȱ besetztȱ werden.ȱ Diesȱ geȬ schiehtȱ unabhängigȱ davon,ȱ obȱ dieȱ Vakanzȱ imȱ Inlandȱ oderȱ imȱ Auslandȱ besteht.ȱ Beiȱ einerȱpolyzentrischenȱHaltungȱhingegenȱwerdenȱdieȱausländischenȱTochtergesellschafȬ tenȱ zwarȱ vonȱ einheimischenȱ Mitarbeiternȱ (HCNs)ȱ geführt,ȱ allerdingsȱ habenȱ dieseȱ inȱ derȱRegelȱkeineȱChanceȱaufȱeineȱSchlüsselpositionȱimȱStammhaus.ȱDieȱregiozentrischeȱ Strategie,ȱ alsȱ dritteȱ Stellenbesetzungsstrategie,ȱ greiftȱ aufȱ einenȱ erweiterten,ȱ jedochȱ regionalȱ beschränktenȱ Poolȱ vonȱ Mitarbeiternȱ zurück.ȱ Wennȱ überȱ Ländergrenzenȱ hinȬ wegȱ versetztȱ wird,ȱ spieltȱ sichȱ diesȱ nurȱ innerhalbȱ derȱ definiertenȱ Regionȱ ab.ȱ Somitȱ erfolgt,ȱ wieȱ beiȱ denȱ zuerstȱ genanntenȱ Stellenbesetzungspolitiken,ȱ ebenfallsȱ keinȱ EinȬ satzȱ derȱ lokalenȱ Mitarbeiterȱ (HCNs)ȱ imȱ Stammhausȱ (vgl.ȱ Djarrahzadeh,ȱ 1993).ȱ Dieȱ zuletztȱ genannteȱ Stellenbesetzungsstrategie,ȱ dieȱ geozentrische,ȱ abstrahiertȱ gänzlichȱ vonȱ derȱ Nationalitätȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ stelltȱ lediglichȱ dieȱ Fähigkeitenȱ undȱ QualifiȬ

ȱ 331

Marion Festing und Bernadette Müller

zierungenȱ derȱ Mitarbeiterȱ inȱ denȱ Vordergrund.ȱ Somitȱ habenȱ alleȱ Mitarbeitergruppenȱ (PCNs,ȱ HCNsȱ undȱ TCNs)ȱ dieȱ Chance,ȱ Schlüsselpositionenȱ imȱ Stammhausȱ einzunehȬ men.ȱ Strebtȱ einȱ Unternehmenȱ eineȱ Openȱ Skyȱ Politikȱ an,ȱ soȱ istȱ diesȱ inȱ hohemȱ Maßeȱ vereinbarȱmitȱeinerȱgeozentrischenȱStellenbesetzungsstrategie,ȱdaȱdieȱNationalitätȱbeiȱ derȱ Stellenbesetzungȱ keineȱ Rolleȱ spielt.ȱ Dieȱ Vorgehensweise,ȱ StellenbesetzungsentȬ scheidungenȱaufȱderȱBasisȱnationalitätsorientierterȱPräferenzstrukturenȱzuȱdiskutieren,ȱ hatȱ inȱ derȱ Managementlehreȱ eineȱ langeȱ Traditionȱ (vgl.ȱ Borg/Harzing,ȱ 1996,ȱ S.ȱ 286).ȱ Abbildungȱ2Ȭ1ȱverdeutlichtȱdieȱVorȬȱundȱNachteileȱderȱeinzelnenȱMitarbeitergruppenȱ imȱHinblickȱaufȱEntsendungen.ȱ

Abbildungȱȱ2Ȭ1:ȱ VorȬȱundȱNachteileȱderȱverschiedenenȱEntsendungspolitikenȱbasierendȱaufȱ nationalitätsorientiertenȱPräferenzstrukturenȱ(vgl.ȱBorg/Harzing,ȱ1996,ȱ S.ȱ287)ȱ Vorteile PCNs

HCNs

x

Vertrautheit mit den Zielen, Politiken, Strategien und Maßnahmen des Mutterunternehmens

x

Hohes Niveau an technischer führungsbezogener Kompetenz

x

Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit

x

Relativ einfache und intensive Kontrolle der Wertschöpfungsprozesse der Auslandsgesellschaften

x

x

ȱ 32 3

Vertrautheit mit den sozioökonomischen, politischen und rechtlichen Umweltbedingungen sowie den Geschäftspraktiken des Gastlandes Geringe Kosten bei der Beschaffung von Gastlandsführungskräften (im Vergleich zu Stammlands- oder Drittlandsführungskräften)

Nachteile

x

Probleme beim Erlernen der Gastlandssprache und bei der Anpassung an die sozioökonomischen, politischen, kulturellen und rechtlichen Umweltbedingungen

x

Hohe Kosten der Auswahl, Vorbereitung und Betreuung internationaler Führungskräfte

x

Konflikte mit Gastlandsregierungen, welche für eine Lokalisierung der Auslandsgesellschaftsoperationen und für eine Förderung von Gastlandsführungskräften eintreten

x

Anpassungsprobleme bei den Familien der Entsandten, insbesondere beim nicht erwerbstätigen Ehepartner

x

Probleme bei der effektiven Kontrolle der Wertschöpfungsprozesse der Auslandsgesellschaft

x

Probleme bei der Kommunikation mit den im Stammland tätigen Führungskräften

x

Einschränkung der Aufstiegsmöglichkeiten für stammlandsangehörige Führungskräfte und insbesondere deren Chancen, Auslandserfahrung zu sammeln

Open Sky

TCNs

x

Gastlandsangehörige verspüren Chance zum Aufstieg in der Unternehmenshierarchie; sie sind dementsprechend hoch motiviert

x

Entgegenkommen gegenüber den Gastlandsregierungen, welche für eine Lokalisierung der Geschäftstätigkeit der Auslandsgesellschaft und deren Management eintreten

x

Vermutlich die beste Kompromisslösung, welche sowohl ein hohes Niveau an technischer und führungsbezogener Kompetenz des Managements als auch eine hinreichende Anpassung an die Umweltbedingungen gewährleistet

x

Drittlandsangehörige verfügen üblicherweise über ein hohes Maß an internationaler Erfahrung

x

Drittlandsangehörige sind kostengünstiger als Stammlandsführungskräfte

x

Drittlandsangehörige sind unter Umständen besser über die Gastlandsverhältnisse informiert als Stammlandsangehörige

x

Vorbehalte von Gastlandsangehörigen gegenüber Führungskräften bestimmter Kulturkreise

x

Einschränkung der Aufstiegsmöglichkeiten gastlandsangehöriger Führungskräfte, die sich unter Umständen benachteiligt fühlen

ȱ WieȱdieseȱGegenüberstellungȱunterȱanderemȱverdeutlicht,ȱhatȱdieȱEntsendungspolitikȱ einenȱwesentlichenȱEinflussȱaufȱdieȱKarriereerwartungenȱundȱKarrierechancenȱsämtliȬ cherȱ Mitarbeiterȱ desȱ Unternehmensȱ (PCNs,ȱ HCNsȱ undȱ TCNs).ȱ Soȱ beschränktȱ beiȬ spielsweiseȱ eineȱ ethnozentrischeȱ Entsendungspolitikȱ dieȱ Karrieremöglichkeitenȱ derȱ HCNsȱ undȱ TCNs,ȱdaȱ Schlüsselpositionenȱ imȱ Unternehmenȱ ausschließlichȱ vonȱ MitarȬ beiternȱ derȱ Muttergesellschaftȱ besetztȱ werden.ȱ Diesȱ kannȱ zusätzlichȱ demotivierendȱ wirkenȱ undȱ inȱ derȱ Folgeȱ aufgrundȱ einerȱ vermindertenȱArbeitsleistungȱ negativeȱ ökoȬ nomischeȱ Konsequenzenȱ fürȱ dieȱ Organisationȱ mitȱ sichȱ bringen.ȱ Zudemȱ kannȱ eineȱ derartȱ ausgerichteteȱ Entsendungsstrategieȱ auchȱ dieȱ Ursacheȱ fürȱ dieȱ obenȱ genanntenȱ Problemeȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ sein,ȱ ausländischeȱ TopȬFührungskräfteȱ zuȱ rekrutieren.ȱAufgrundȱderȱmangelndenȱAufstiegsmöglichkeitenȱentscheidenȱdieseȱsichȱ eherȱfürȱeineȱKarriereȱinȱeinemȱUnternehmenȱihresȱKulturkreises.ȱ

ȱ 333

Marion Festing und Bernadette Müller

DieȱgeozentrischeȱStellenbesetzungsstrategieȱhingegenȱführtȱdazu,ȱdassȱguteȱMitarbeiȬ ter,ȱunabhängigȱvonȱihrerȱHerkunft,ȱgleicheȱKarriereaussichtenȱinnerhalbȱeinesȱglobaȬ lenȱUnternehmensȱbesitzen.ȱFolglichȱmussȱdasȱHumanȱResourceȱManagementȱ(HRM)Ȭ Systemȱsoȱgestaltetȱsein,ȱdassȱNichtȬStammhausmitarbeiterȱdieseȱwichtigenȱPositionenȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ auchȱ erreichenȱ können,ȱ dasȱ heißtȱ dassȱ einȱ Openȱ Skyȱ ermöglichtȱ wird.ȱ Hierzuȱ gehörtȱ unterȱ anderem,ȱ dassȱ sichȱ dasȱ Personalmanagementȱ Stammhausmitarbeiternȱ wieȱ NichtȬStammhausmitarbeiternȱ gleichermaßenȱ widmet.ȱ Damitȱ gehtȱ einȱ geozentrischerȱ Ansatzȱ –ȱ undȱ somitȱ dieȱ Problematikȱ desȱ Openȱ Skyȱ –ȱ überȱdieȱStellenbesetzungsproblematikȱweitȱhinaus.ȱEsȱergebenȱsichȱImplikationenȱfürȱ alleȱanderenȱAufgabenfelderȱdesȱPersonalmanagements,ȱsoȱdassȱeineȱAbstimmungȱderȱ personalwirtschaftlichenȱMaßnahmenȱuntereinanderȱvonȱzentralerȱBedeutungȱist.ȱDiesȱ istȱ nichtȱ nurȱ innerhalbȱ einerȱ Organisationseinheit,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ imȱ Stammhausȱ oderȱ innerhalbȱ einerȱ Tochtergesellschaft,ȱ derȱ Fall,ȱ sondernȱ auchȱ zwischenȱ denȱ verȬ schiedenenȱEinheitenȱeinesȱmultinationalenȱUnternehmens.ȱErsteresȱwirdȱinȱderȱLiteȬ raturȱalsȱinternesȱFitȱderȱpersonalwirtschaftlichenȱAktivitätenȱbezeichnet,ȱletzteresȱalsȱ externesȱ Fitȱ (vgl.ȱ Miliman/Glinow/Nathan,ȱ 1991).ȱ Dieȱ hiermitȱ verbundenenȱ AbstimȬ mungsprozesseȱ deutenȱ bereitsȱ dieȱ Komplexitätȱ einesȱ geozentrischȱ ausgerichtetenȱ HRMȬSystemsȱan.ȱȱ InȱdiesemȱBeitragȱkönnenȱnurȱeinigeȱbesondersȱwichtigeȱAspekteȱeinesȱsolchenȱHRMȬ Systemsȱdiskutiertȱwerden.ȱDaȱdieȱPersonalentwicklung,ȱinsbesondereȱwennȱesȱumȱdieȱ HerausbildungȱundȱSicherungȱinternationalerȱFührungs(nachwuchs)kräfteȱgeht,ȱeinenȱ zentralenȱ Stellenwertȱ inȱ einemȱ solchenȱ HRMȬSystemȱ besitzt,ȱ stehtȱ dieserȱ Bereichȱ imȱ MittelpunktȱderȱfolgendenȱAusführungen.ȱ

3

Globale Personalentwicklung

Dasȱ Zielȱ einerȱ globalenȱ Personalentwicklungȱ istȱ es,ȱ denȱ Bedarfȱ anȱ „internationalenȱ Mitarbeitern“ȱsowohlȱinȱquantitativerȱalsȱauchȱinȱqualitativerȱHinsichtȱzuȱdeckenȱ(vgl.ȱ Djarrahzadeh,ȱ 1993).ȱ Inhaltlichȱ umfasstȱ derȱ Bereichȱ derȱ Personalentwicklungȱ stellenȬȱ undȱ personenbezogeneȱ Informationsinstrumenteȱ sowieȱ Maßnahmenȱ derȱ WeiterbilȬ dungȱ undȱ derȱ Aufgabenzuordnung.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ liefertȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ verschiedenenȱElementeȱeinesȱglobalȱausgerichtetenȱPersonalentwicklungssystems.ȱ ȱ

ȱ 34 3

Open Sky

Abbildungȱȱ3Ȭ1:ȱ ElementeȱeinesȱglobalenȱPersonalentwicklungssystemsȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ (WeiterentwicklungȱvonȱWeberȱetȱal.,ȱ2001,ȱS.ȱ161)ȱ Informationsinstrumente Aufgaben

Personen (alle Mitarbeitergruppen)

Stellenbeschreibung & -bewertung nach konzernweit einheitlichen Kriterien

Leistungsbeurteilung & Erfassung des Entwicklungspotenzials nach konzernweit einheitlichen Standards

Informationsverarbeitung: Mitarbeiterförderungs- und Entwicklungsgespräch auf der Basis konzernweit einheitlicher Kriterien

Maßnahmen Weiterbildung für alle Mitarbeitergruppen Lokale und konzernweite Weiterbildungsangebote Gezielte Weiterbildungsempfehlungen

Aufgabenzuordnung unabhängig von der Nationalität Internationale Job Rotation Konzernweite interne Stellenausschreibung Nachfolgeplanung Internationale Laufbahnplanung

ȱ Dieȱ Implementierungȱ oderȱ Verfolgungȱ einesȱ Openȱ Skyȱ Systemsȱ mitȱ demȱ Ziel,ȱ denȱ AnteilȱvonȱNichtȬStammhausmitarbeiternȱimȱTopȱManagementȱzuȱerhöhen,ȱsollteȱsichȱ anȱdenȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱskizziertenȱElementenȱeinesȱglobalenȱPersonalentwicklungsȬ systemsȱ orientieren.ȱ Dementsprechendȱ müssenȱ dieȱ Grundideenȱ derȱ InformationsinȬ strumenteȱundȱMaßnahmenȱfürȱalleȱGruppenȱvonȱFührungskräftenȱimȱUnternehmenȱ (dasȱheißtȱnebenȱPCNsȱauchȱfürȱHCNsȱundȱTCNs)ȱgleichermaßenȱgelten.ȱȱ SoȱkannȱbeispielsweiseȱeineȱkonzernweiteȱMobilitätȱdadurchȱerleichtertȱwerden,ȱdassȱ sämtlicheȱFührungspositionenȱanhandȱeinheitlicherȱKriterienȱbewertetȱwerden,ȱumȱsoȱ eineȱ weltweiteȱ Vergleichbarkeitȱ derȱ entsprechendenȱ Aufgabenȱ zuȱ ermöglichenȱ (vgl.ȱ dazuȱ auchȱ denȱ Beitragȱ Compliance).ȱ Alsȱ vielȱ wichtigerȱ erscheinenȱ jedochȱ dieȱ persoȬ nenbezogenenȱ Elementeȱ einesȱ globalenȱ Personalentwicklungssystems,ȱ dieȱ inȱ einemȱ internationalȱorientiertenȱKarrieremanagementȱgebündeltȱwerden.ȱDieȱgrundlegendenȱ VoraussetzungenȱhierfürȱwerdenȱbereitsȱinȱderȱFührungskräfteauswahlȱgelegt,ȱdieȱaufȱ derȱBasisȱgemeinsamerȱkonzernweiterȱAuswahlkriterienȱerfolgenȱsollte.ȱHäufigȱliegenȱ hierbeiȱglobalȱgültigeȱKompetenzprofileȱzugrunde.ȱDieseȱkönnenȱauchȱdenȱBereichȱderȱ Potenzialanalysen,ȱ LeistungsȬȱ undȱ Verhaltensbeurteilungen,ȱ Mitarbeitergesprächeȱ sowieȱ Zielvereinbarungenȱ beeinflussen.ȱAuchȱ hierȱ giltȱ es,ȱ einȱ –ȱ fürȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ nationalenȱ Systemenȱ mitȱ unterschiedlichenȱ kulturellenȱ undȱ institutionellenȱ RahmenȬ bedingungenȱ–ȱakzeptablesȱKriteriengerüstȱzuȱfinden.ȱZusammenfassendȱerfordertȱdieȱ internationaleȱAusrichtungȱderȱverschiedenenȱInstrumenteȱkomplexe,ȱlangwierigeȱundȱ politischȱ nichtȱ unkomplizierteȱ Abstimmungsprozesseȱ zwischenȱ denȱ PersonalverantȬ wortlichenȱ derȱ verschiedenenȱ Unternehmenseinheitenȱ einesȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmens.ȱLiegtȱkeinȱKriteriengerüstȱvor,ȱsoȱkannȱesȱzuȱeinerȱSituationȱwieȱinȱeinemȱinȱ dieserȱ Studieȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ kommen:ȱ „Dieȱ Unternehmungȱ mussȱ einȱ

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Marion Festing und Bernadette Müller

Systemȱinstallieren,ȱdassȱesȱunsȱerlaubt,ȱschnellerȱundȱbesserȱdieȱrichtigenȱFührungsȬ kräfteȱzuȱidentifizierenȱundȱzuȱbefördern,ȱundȱnicht,ȱwieȱesȱgeradeȱderȱFallȱist,ȱimmerȱ diejenigenȱ zuȱ befördern,ȱ dieȱ geradeȱ nichtȱ überȱ dieȱ richtigenȱ Führungsqualitätenȱ verȬ fügen….ȱDieȱKriterienȱfürȱeineȱBeförderungȱsindȱderzeitȱvölligȱintransparent“.ȱ Aufȱ derȱ Seiteȱ derȱ Maßnahmenȱ derȱ globalenȱ Personalentwicklungȱ istȱ sicherzustellen,ȱ dassȱ Weiterbildungsangeboteȱ undȱ auchȱ gezielteȱ Weiterbildungsempfehlungen,ȱ wieȱ beispielsweiseȱinternationaleȱFührungsȬȱ oderȱ Managementtrainings,ȱ Führungskräftenȱ allerȱNationalitätenȱgleichermaßenȱoffenȱstehen.ȱDiesȱimpliziert,ȱdassȱauchȱdieȱInhalteȱ undȱDidaktikȱsoȱgestaltetȱsind,ȱdassȱsieȱhochȱdiversenȱFührungskräftegruppenȱgerechtȱ werdenȱkönnen.ȱȱ BesondereȱBedeutungȱkommtȱauchȱderȱinternationalenȱLaufbahnplanungȱzu.ȱSieȱumȬ fasstȱsämtlicheȱpersonalpolitischenȱMaßnahmen,ȱdieȱzuȱeinerȱsystematischenȱAbfolgeȱ vonȱTätigkeitenȱeinesȱMitarbeitersȱimȱInȬȱundȱAuslandȱbeitragenȱ(Weberȱetȱal.,ȱ2001,ȱS.ȱ 203).ȱHiermitȱistȱauchȱdieȱEntsendungsstrategieȱdesȱUnternehmensȱangesprochen,ȱdieȱ sichȱ beiȱ einerȱ geozentrischenȱ Ausrichtungȱ mitȱ demȱ Zielȱ einesȱ Openȱ Skyȱ nichtȱ mehrȱ primärȱ anȱ Führungskräfteȱ ausȱ demȱ Stammhausȱ richtetȱ (ethnozentrischeȱ Strategie),ȱ sondernȱgenausoȱanȱPCNsȱundȱTCNs.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ kannȱ mitȱ zunehmenderȱ Tendenzȱ beobachtetȱ werden,ȱ dassȱ nebenȱ derȱ Auslandsentsendungȱ vonȱ Stammhausmitarbeiternȱ auchȱ NichtȬStammhausmitarbeiterȱ fürȱeinenȱgewissenȱZeitraumȱentsandtȱwerdenȱ(vgl.ȱHarvey/Novicevic/Speier,ȱ2000).ȱEsȱ scheintȱalso,ȱdassȱimȱRahmenȱderȱinternationalenȱFührungsnachwuchskräftesicherungȱ einesȱ globalenȱ Unternehmensȱ eineȱ Beschränkungȱ aufȱ Stammhausmitarbeiterȱ nichtȱ mehrȱ ausreicht.ȱ Werdenȱ FachȬȱ undȱ Führungskräfteȱ ausländischerȱ TochtergesellschafȬ tenȱimȱStammhausȱeingesetzt,ȱsoȱnenntȱmanȱdieseȱArtȱderȱEntsendungȱInpatriierung.ȱ InpatriatesȱspielenȱeineȱzunehmendȱwichtigeȱRolleȱbeiȱderȱInternationalisierungsȬȱundȱ Nachwuchssicherungsstrategie.ȱSoȱbeschäftigteȱzumȱBeispielȱBoschȱamȱ01.01.2006ȱ519ȱ Inpatriates.ȱ Dieseȱ Zahlȱ istȱ immerȱ nochȱ geringȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ Zahlȱ derȱ Expatriatesȱ (1059).ȱBedenktȱmanȱjedoch,ȱdassȱBoschȱnochȱvorȱ15ȱJahrenȱlediglichȱ300ȱManagerȱinsȱ Auslandȱentsandtȱhatte,ȱwirdȱderȱProzessȱderȱInternationalisierung,ȱderȱseitdemȱstattȬ gefundenȱhat,ȱvorstellbarȱ(vgl.ȱHeismann,ȱ2006,ȱS.ȱ82).ȱGlobalȱtätigeȱUnternehmen,ȱdieȱ einȱsolchesȱgeozentrischesȱKonzeptȱverfolgen,ȱdasȱheißtȱnichtȱ„nur“ȱeinȱsystematischesȱ Expatriateȱ Management,ȱ sondernȱ auchȱ einȱ strategischesȱ Inpatriateȱ Managementȱ betreiben,ȱverfügenȱüberȱeinȱweitausȱhöheresȱMaßȱanȱwertvollenȱkulturellenȱundȱfachȬ lichenȱ Kenntnissenȱ unterȱ denȱ Mitarbeiternȱ (auchȱ inȱ derȱ Gruppeȱ derȱ NichtȬ Stammhausmitarbeiter)ȱ undȱ damitȱ überȱ eineȱ wertvolleȱ Voraussetzung,ȱ einȱ Openȱ Skyȱ Systemȱzuȱrealisieren.ȱ Dennochȱ zeigtȱ sichȱ beiȱ derȱ Inpatriierung,ȱ dassȱ dasȱ Zielȱ insbesondereȱ darinȱ besteht,ȱ Kultur,ȱStrukturenȱundȱProzesseȱdesȱStammhausesȱbesserȱkennenȱzuȱlernen.ȱDieȱAusȬ landseinsätzeȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ befristetȱ undȱ sehenȱ keineȱ weitereȱ Entwicklungȱ imȱ Stammhausȱ vor,ȱ sondernȱ bildenȱ fürȱ Führungsaufgabenȱ inȱ derȱ lokalenȱ Einheitȱ aus.ȱ SomitȱistȱdieȱBedeutungȱdesȱStammhausesȱimmerȱnochȱhochȱundȱeinȱlängererȱAufentȬ ȱ 36 3

Open Sky

haltȱimȱStammhausȱvonȱNichtȬStammhausmitarbeiternȱstelltȱeineȱgernȱgeseheneȱKarȬ rierevoraussetzungȱfürȱlokaleȱFührungspositionenȱdarȱ(vgl.ȱo.V.,ȱ2006,ȱS.ȱ18).ȱȱ BesondersȱproblematischȱfürȱdieȱEntwicklungȱvonȱOpenȱSkyȱistȱesȱdabeiȱjedoch,ȱwennȱ derȱ Heimatstandortȱ einesȱ Unternehmensȱ soȱ unattraktivȱ ist,ȱ dassȱ dieserȱ alleinȱ einȱ Grundȱ fürȱ ausländischeȱ Mitarbeiterȱ darstellt,ȱ einenȱ Stammhauseinsatzȱ abzulehnen.ȱ Ausschlaggebendȱhierfürȱ könnenȱeineȱfehlendeȱInfrastruktur,ȱwieȱzumȱBeispielȱmanȬ gelndeȱinternationaleȱSchulenȱoderȱClubsȱsowieȱSprachkenntnisse,ȱsein,ȱdieȱeineȱsoziaȬ leȱIntegrationȱerschweren.ȱDiesȱbelegenȱauchȱdieȱErgebnisseȱderȱvorliegendenȱStudie:ȱ „Aberȱ dasȱ Problemȱ ist,ȱ dassȱ [deutscherȱ Standort]ȱ fürȱ dieȱ meistenȱ zuȱ unattraktivȱ ist.ȱ AlleinȱschonȱdasȱSprachproblemȱ(…).ȱDasȱistȱdasȱschlimmste,ȱwasȱmanȱdenenȱ[asiatiȬ schenȱ Nachwuchskräften]ȱ androhenȱ kann.ȱ …[deutscherȱ Standort]ȱ istȱ nichtȱ derȱ Nabelȱ derȱWelt.ȱFangenȱwirȱbeiȱdenȱpersönlichenȱProblemenȱderȱMitarbeiterȱan.ȱEsȱgibtȱkaumȱ internationaleȱ Schulen.ȱ Esȱ gibtȱ keinȱ internationalesȱ Fernsehen,ȱ keineȱ internationalenȱ Begegnungsstätten“.ȱ Zurȱ Problemlösungȱ kannȱ hierȱ aufȱ individuellerȱ Ebeneȱ nurȱ eineȱ intensiveȱ interkulturelleȱ undȱ sprachlicheȱ Vorbereitungȱ empfohlenȱ werdenȱ sowieȱ aufȱ derȱUnternehmensebeneȱdieȱStärkungȱundȱintensiveȱEinbindungȱandererȱeuropäischerȱ Standorteȱ inȱ dieȱ internationalenȱ Rotationsprogramme.ȱ Zudemȱ wurdeȱ inȱ zweiȱ derȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ sogarȱ vonȱ derȱ Diskussionȱ überȱ eineȱ Verlagerungȱ ihresȱ Stammsitzesȱberichtet.ȱ HinsichtlichȱderȱindividuellenȱKarriereentwicklungȱimȱRahmenȱderȱInpatriierungȱgiltȱ ähnlichesȱwieȱbeiȱderȱExpatriierung:ȱ„inpatriationȱmayȱbeȱaȱdangerousȱprocess“ȱ(HarȬ vey/Buckley,ȱ 1997,ȱ S.ȱ 44).ȱ Unabhängigȱ davon,ȱ obȱ NichtȬStammhausmitarbeiterȱ nachȱ derȱEntsendungȱzurückȱinȱdieȱHeimatgesellschaftȱgehenȱoderȱimȱStammhausȱbleiben,ȱ kannȱ dieȱ Karriereentwicklungȱ schwierigȱ werden.ȱ Beiȱ derȱ Rückkehrȱ insȱ Heimatlandȱ tretenȱ Problemeȱ ähnlichȱ derȱ Wiedereingliederungsproblematikȱ beiȱ denȱ Expatriatesȱ auf.ȱBeimȱVerbleibȱimȱStammhausȱistȱesȱinȱderȱRegelȱfürȱNichtȬStammhausmitarbeiterȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ PCNsȱ schwieriger,ȱ Karriereȱ imȱ Sinneȱ einesȱ vertikalenȱ Aufstiegsȱ zuȱ machenȱ(vgl.ȱHarvey/Buckley,ȱ1997,ȱS.ȱ44).ȱ WährendȱeineȱLaufbahnplanungȱdieȱVorteileȱeinerȱerhöhtenȱMotivationȱderȱMitarbeiȬ ter,ȱ derȱ gezieltenȱ Nachwuchsförderungȱ sowieȱ derȱ Steigerungȱ derȱ Transparenzȱ derȱ Karriereentscheidungenȱ mitȱ sichȱ bringt,ȱ könnenȱ auchȱ Nachteileȱ hiermitȱ verbundenȱ sein.ȱDieseȱumfassenȱnebenȱdemȱerhöhtenȱPlanungsaufwandȱinsbesondereȱdieȱmögliȬ cherweiseȱ nichtȱ erfülltenȱ Erwartungshaltungenȱ derȱ Mitarbeiterȱ (vgl.ȱ Becker,ȱ 2005).ȱ Dieseȱ Problematikȱ kannȱ sichȱ insbesondereȱ beiȱ Auslandsentsendungenȱ zeigen:ȱ Mitȱ einemȱ Auslandsaufenthaltȱ verbindenȱ Mitarbeiterȱ inȱ derȱ Regelȱ bestimmteȱ KarriereerȬ wartungen,ȱ dieȱ jedochȱ beiȱ derȱ Repatriierungȱ häufigȱ nichtȱ erfülltȱ werdenȱ können.ȱ GründeȱhierfürȱkönnenȱinȱeinemȱschlechtȱorganisiertenȱinternationalenȱPersonalmanaȬ gementȱ oderȱ erheblichenȱ Restrukturierungen,ȱ einhergehendȱ mitȱ Personalabbau,ȱ lieȬ gen.ȱȱ Wichtigȱ istȱ es,ȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ nochȱ einmalȱ daraufȱ hinzuweisen,ȱ dassȱ alleȱ personalȬ wirtschaftlichenȱAufgabenbereicheȱmitȱdemȱPersonalentwicklungssystemȱabgestimmtȱ ȱ 337

Marion Festing und Bernadette Müller

seinȱmüssen.ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱseiȱinsbesondereȱaufȱdieȱPersonalbeschaffungȱ undȱ dieȱ Vergütungȱ hingewiesen.ȱ Imȱ Sinneȱdesȱ internenȱ Fitsȱ istȱ bereitsȱ beiȱ derȱ PersoȬ nalauswahlȱ daraufȱ zuȱ achten,ȱ dassȱ solcheȱ Mitarbeiterȱ rekrutiertȱ werden,ȱ dieȱ imȱ HinȬ blickȱaufȱeineȱinternationaleȱKarriereȱentwicklungsfähigȱsind.ȱWarȱdiesȱinȱderȱVerganȬ genheitȱ primärȱ beiȱ Stammhausmitarbeiternȱ derȱ Fall,ȱ soȱ giltȱ diesȱ beiȱ zunehmendemȱ Internationalisierungsgradȱ derȱ Unternehmenȱ auchȱ beiȱ derȱ Auswahlȱ vonȱ FührungsȬ nachwuchsȬȱ undȱ Führungskräftenȱ aufȱ globalerȱ Ebene.ȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Vergütungȱ istȱ beispielsweiseȱ sicherzustellen,ȱ dassȱ Anreizsystemeȱ mitȱ vergleichbarenȱ Anreizwirkungenȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Mitarbeiterȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ Ländernȱ steuȬ ern.ȱ Hiermitȱ istȱ primärȱ derȱ Bereichȱ derȱ variablenȱ Vergütungȱ angesprochen.ȱ Sollȱ eineȱ Gruppeȱ internationalerȱ Führungskräfteȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ motiviertȱ sein,ȱ sichȱ fürȱ dasȱ Unternehmen,ȱfürȱeinenȱGeschäftsbereichȱbzw.ȱfürȱeineȱRegionȱzuȱengagieren,ȱsoȱsollteȱ sichȱ diesȱ inȱ vergleichbarenȱ variablenȱ Vergütungssystemenȱ äußern.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einenȱsolchenȱAnsatzȱliefertȱdieȱScheringȱAGȱmitȱihremȱGlobalȱPerformanceȱManageȬ mentȱSystemȱ(vgl.ȱFestingȱetȱal.,ȱ2006).ȱ

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Open Sky im Kontext einer globalen Unternehmenskultur

DieȱobenȱskizzierteȱEntwicklungȱderȱweltweitenȱAusrichtungȱpersonalwirtschaftlicherȱ InstrumenteȱstelltȱzwarȱeinenȱwichtigenȱMeilensteinȱaufȱdemȱWegȱzuȱeinemȱOpenȱSkyȱ Systemȱdar,ȱsieȱreichtȱjedochȱnochȱnichtȱaus,ȱumȱalleinȱeinenȱOpenȱSkyȱzuȱgarantieren.ȱ Dieȱ Instrumenteȱ müssenȱ auchȱ konsequentȱ umgesetzt,ȱ dasȱ heißtȱ gelebtȱ werden.ȱ Dassȱ diesȱnichtȱimmerȱderȱFallȱist,ȱzeigtȱeinȱInterviewȱausȱderȱStudie:ȱ„DaȱhatȱmanȱInstruȬ menteȱzurȱobjektivenȱSelektion,ȱmanȱsitztȱtagelangȱzusammenȱundȱgehtȱdieȱKandidaȬ tenlisteȱsystematischȱdurch.ȱUndȱdannȱwirdȱdochȱirgendeinȱDeutscherȱgenommen“.ȱ DieȱGründeȱfürȱeineȱnichtȱkonsequenteȱUmsetzungȱderȱOpenȱSkyȱPolitikȱsindȱvielfälȬ tig.ȱ Beispielsweiseȱ wirdȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ Unternehmensgeschichteȱ undȱ damitȱ verbundenȱ dieȱ inȱ denȱ Köpfenȱ desȱ Managementsȱ verankerteȱ Fokussierungȱ aufȱ denȱ deutschenȱ Stammsitzȱ desȱ Unternehmensȱ genannt.ȱ Häufigȱ istȱ derȱ Stammsitzȱ derȱ UnternehmungȱSitzȱderȱglobalenȱSteuerungseinheitenȱundȱKnotenpunktȱdesȱinternatiȬ onalenȱInformationsȬȱundȱEntscheidungsnetzwerkes.ȱDiesȱzeigtȱsichȱbeispielsweiseȱinȱ internationalenȱMeetings:ȱ„TopȱmeetingȱinȱTurkey:ȱOutȱofȱ15ȱpeopleȱparticipating,ȱyouȱ getȱ10ȱfromȱGermany,ȱtheȱrestȱareȱfromȱaroundȱtheȱworld”.ȱDiesȱzeugtȱnichtȱvonȱeinerȱ tatsächlichȱglobalȱausgerichtetenȱUnternehmenskultur.ȱ Zudemȱ wurdeȱ inȱ derȱ Studieȱ eineȱ vermeintlicheȱ oderȱ tatsächlicheȱ „Zweitklassigkeit“ȱ derȱ ausländischenȱ Mitarbeiterȱ diskutiert:ȱ „Inȱ derȱ Tat,ȱ wirȱ würdenȱ dieȱ Kompetenzenȱ ausȱdenȱRegionen,ȱdieȱdaȱbesondersȱstarkȱausgeprägtȱsind,ȱgerneȱabrufen.ȱDasȱfälltȱunsȱ ȱ 38 3

Open Sky

derzeitȱ sehr,ȱ sehrȱ schwer.ȱ Besondersȱ weilȱ dieȱ Organisationȱ geradeȱ inȱ [USȬStandort]ȱ nichtȱbesondersȱstarkȱist,ȱinsgesamt.ȱDaȱmagȱesȱeinzelneȱDisziplinenȱgeben,ȱaberȱinsgeȬ samtȱ sindȱ wirȱ damitȱ nichtȱ zufrieden.ȱ Mitȱ derȱ Performanceȱ nichtȱ undȱ nichtȱ mitȱ derȱ QualitätȱderȱLeute,ȱdieȱwirȱdortȱanziehen“.ȱHierȱgiltȱesȱklarȱnachȱaußenȱzuȱdokumenȬ tieren,ȱdassȱNationalitätȱbeiȱLaufbahnentscheidungenȱkeineȱRolleȱspieltȱundȱdassȱalleȱ Mitarbeiterȱ dieȱ gleichenȱ Karrierechancenȱ besitzen.ȱ Diesȱ istȱ überȱ dieȱ Definitionȱ unterȬ nehmenskulturellerȱWerte,ȱwieȱbeispielsweiseȱ„Internationalität“ȱoderȱ„InterkulturaliȬ tät“,ȱ möglich,ȱ dieȱ ihrenȱAusdruckȱ unterȱ anderemȱ inȱ denȱ (sichtbaren)ȱ BesetzungsentȬ scheidungenȱvonȱTopȬFührungsgremienȱfinden.ȱDieseȱEntscheidungen,ȱundȱvorȱallemȱ ihreȱ Kommunikationȱ inȱ geeignetenȱ Medien,ȱ ermöglichenȱ denȱ Aufbauȱ einesȱ entspreȬ chendenȱArbeitgeberimages.ȱAufȱ dieseȱ Weiseȱ solltenȱ dannȱ hervorragendeȱ potenzielleȱ Mitarbeiterȱdazuȱveranlasstȱwerden,ȱsichȱfürȱdasȱUnternehmenȱzuȱinteressieren.ȱInsbeȬ sondereȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ denȱ Rekrutierungsprozessȱ ausländischerȱ jungerȱ Mitarbeiterȱ erscheintȱauchȱeineȱintensiveȱZusammenarbeitȱmitȱlokalenȱTopȬHochschulenȱhilfreich.ȱ FernerȱkannȱauchȱdasȱAngebotȱumfassenderȱQualifizierungsȬȱundȱEntwicklungsmögȬ lichkeitenȱdazuȱbeitragen,ȱdieȱvermeintlicheȱ„Zweitklassigkeit“ȱeinzelnerȱMitarbeiterȬ gruppenȱabzubauen.ȱWieȱobenȱbereitsȱdeutlichȱwurde,ȱsindȱhierȱPersonalauswahlȬȱundȱ Ȭentwicklungspolitikenȱgefordert,ȱdieȱallenȱMitarbeitern,ȱunabhängigȱvonȱderȱnationaȬ lenȱHerkunft,ȱgleicheȱChancenȱbietenȱundȱsomitȱOpenȱSkyȱermöglichen.ȱȱ Alsȱ problematischȱ wirdȱ inȱ derȱ Studieȱ auchȱ dieȱ Zusammensetzungȱ desȱ KonzernvorȬ standsȱ derȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ angesprochen,ȱ derȱ häufigȱ nochȱ überwiegendȱ ausȱdeutschenȱMitgliedernȱbesteht.ȱEinȱBefragterȱ(deutscherȱHerkunft)ȱsiehtȱdarinȱ„einȱ Symbol“ȱ derȱ nichtȱ abgeschlossenenȱ Globalisierungȱ desȱ Gesamtunternehmens.ȱ Dochȱ auchȱ denȱ umgekehrtenȱ Fallȱ spiegeltȱ dieseȱ Studieȱ wider.ȱ Einȱ Unternehmensbeispielȱ zeigte,ȱdassȱeinȱinternationalȱbesetzterȱVorstandȱeinȱwichtigesȱSignalȱanȱdieȱMitarbeiterȱ weltweitȱdarstellt.ȱSoȱwirdȱfürȱdieȱMitarbeiterȱinȱdenȱAuslandsgesellschaftenȱdesȱUnȬ ternehmens,ȱ aberȱ auchȱ fürȱ hervorragendeȱ potentielleȱ Mitarbeiterȱ inȱ denȱ jeweiligenȱ Ländernȱ deutlich,ȱ dassȱ eineȱ kulturelleȱ Dominanzȱ desȱ Stammlandesȱ auchȱ vomȱ TopȬ Managementȱ derȱ Unternehmungȱ abgelehntȱ wird.ȱ Dieȱ inȱ denȱ Kernwertenȱ formulierteȱ Internationalitätȱ wirdȱ damitȱnichtȱ nurȱ inȱ Personalinstrumenten,ȱ sondernȱ auchȱ inȱ denȱ entsprechendenȱEntscheidungenȱmanifest.ȱȱ DieȱErreichungȱeinesȱsolchenȱZustandesȱsetztȱjedochȱGeduldȱvoraus:ȱ„Esȱwirdȱjaȱvielȱ überȱdiversityȱgeredet,ȱundȱdasȱUnternehmenȱwillȱdenȱinternationalenȱAnteilȱanȱSeniȬ orȱ Executivesȱ wirklichȱ erhöhen,ȱ innerhalbȱ derȱ nächstenȱ dreiȱ bisȱ vierȱ Jahre.ȱ Dannȱ beȬ kommenȱdieseȱLeuteȱauchȱwirklichȱeineȱChance,ȱeinmalȱinȱdenȱVorstandȱzuȱkommen.ȱ NichtȱinȱdreiȱoderȱvierȱJahrenȱvielleicht,ȱaberȱdann.ȱDasȱwirdȱeineȱGenerationȱdauern“.ȱ Dieȱ Langfristigkeitȱ desȱ Veränderungsprozessesȱ wirdȱ auchȱ deutlich,ȱ wennȱ manȱ sichȱ dasȱUnternehmensbeispielȱanschaut,ȱinȱdemȱOpenȱSkyȱamȱehestenȱverwirklichtȱwird.ȱ HierȱwirdȱderȱErfolgȱaufȱeineȱjahrzehntelangȱkonsequentȱdurchgeführteȱinternationaleȱ Rotationȱ sowieȱ sorgfältigeȱAuswahlȱ undȱ Bewertungȱ derȱ vorwiegendȱ internenȱ ManaȬ gementkandidatenȱzurückgeführt.ȱDieȱimȱWesentlichenȱdurchȱdieȱRotationsprogramȬ meȱgestützteȱIdentifikationȱderȱFührungsnachwuchskräfteȱmitȱderȱUnternehmenskulȬ ȱ 339

Marion Festing und Bernadette Müller

turȱ undȱ ihreȱ Verankerungȱ imȱ weltweitenȱ Kommunikationsnetzȱ begünstigenȱ jedochȱ nichtȱ nurȱ dieȱ internationaleȱ Besetzungȱ derȱ Führungsriegeȱ inȱ derȱ Konzernzentrale,ȱ sondernȱerlaubenȱauchȱdieȱeffizienteȱAuswahlȱvonȱlokalenȱManagernȱfürȱdieȱLeitungȱ derȱjeweiligenȱTochtergesellschaftȱunterȱderȱBedingungȱeinerȱhinreichendenȱinternatiȬ onalenȱErfahrungȱundȱausgeprägtenȱIdentifikationȱmitȱdenȱglobalenȱZielenȱderȱUnterȬ nehmung.ȱ Dieseȱ Aussagenȱ stehenȱ inȱ Einklangȱ mitȱ derȱ Literatur,ȱ dieȱ davonȱ ausgeht,ȱ dassȱ unternehmenskulturelleȱ Veränderungenȱ eherȱ langfristigerȱ Naturȱ sindȱ (vgl.ȱ zumȱ BeispielȱSchein,ȱ1992)ȱundȱsichtbareȱErgebnisse,ȱwieȱhierȱbeispielsweiseȱdieȱinternatioȬ naleȱBesetzungȱvonȱFührungspositionen,ȱnichtȱvonȱheuteȱaufȱmorgenȱerwartetȱwerdenȱ können.ȱ Eineȱ aktuelleȱ Auswertungȱ derȱ Anteileȱ ausländischerȱ Vorständeȱ inȱ denȱ DaxȬ Unternehmenȱ zeigt,ȱ dassȱ dasȱ Problemȱ inȱ denȱ deutschenȱ multinationalenȱ Firmenȱ erȬ kanntȱ istȱ undȱ sichȱ Effekteȱ einerȱ Openȱ Skyȱ Politikȱ abzeichnen:ȱ „Derȱ Anteilȱ ausländiȬ scherȱ Vorstandsmitgliederȱ hatȱ sichȱ seitȱ 2000ȱfastȱ verdoppelt.ȱ …ȱ Dieȱ Bedeutungȱ deutȬ scherȱ Sprachkenntnisseȱ beiȱ Besetzungsentscheidungenȱ nimmtȱ ab.ȱ Inȱ derȱ VergangenȬ heitȱ kamenȱ beiȱ derȱ Berufungȱ vonȱ Nichtmuttersprachlernȱ meistȱ Kandidatenȱ mitȱ einerȱ langenȱ Konzernkarriereȱ undȱ sehrȱ gutenȱ Deutschkenntnissenȱ zumȱ Zuge.ȱ Seitȱ einigenȱ JahrenȱwerdenȱexterneȱKandidatenȱbeziehungsweiseȱFührungskräfteȱvonȱAuslandsgeȬ sellschaftenȱinȱdenȱDaxȬVorstandsetagenȱbevorzugt.ȱFachkenntnisseȱtretenȱgegenüberȱ DeutschkenntnissenȱklarȱinȱdenȱVordergrund.ȱEnglischȱwirdȱmehrȱundȱmehrȱzurȱMaȬ nagementspracheȱderȱDaxȬLiga“ȱ(o.V.,ȱ2006,ȱS.ȱ18).ȱEineȱAlternativeȱzuȱausländischenȱ Vorstandsmitgliedernȱ stellenȱ gemäßȱ dieserȱ Untersuchungȱ offensichtlichȱ deutscheȱ Managerȱ mitȱ internationalemȱ Profilȱ dar.ȱ Soȱ verfügtenȱ 2006ȱ 61ȱ%ȱ überȱ mehrjährigeȱ Auslandserfahrungȱ(vgl.ȱo.V.,ȱ2006).ȱAusȱSichtȱderȱBefragtenȱinȱderȱhierȱvorliegendenȱ StudieȱjedochȱkannȱauchȱdiesȱnurȱalsȱTeilerfolgȱgelten.ȱSoȱverweisenȱsieȱdurchwegȱaufȱ eineȱnurȱvordergründigȱinternationaleȱBesetzungȱderȱSpitzenpositionen,ȱumȱdieȱRepȬ räsentationȱ derȱ Regionenȱ weltweitȱ inȱ denȱ Führungsgremienȱ zuȱ gewährleisten.ȱ DeutȬ scheȱ mitȱ internationalerȱ Erfahrung,ȱ aberȱ auchȱ inȱ Deutschlandȱ sozialisierteȱ TopmanaȬ gerȱ mitȱ ausländischemȱ Passȱ führenȱ inȱ denȱ Augenȱ derȱ Befragtenȱ lediglichȱ zuȱ einerȱ „Scheindiversität“,ȱ daȱ beispielsweiseȱ ausländischeȱ Topmanagerȱ teilweiseȱ „deutscherȱ alsȱdieȱDeutschen“ȱsindȱundȱdieȱBelangeȱderȱRegionenȱnichtȱwirklichȱvertreten.ȱ

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Schlussbetrachtung

Dieȱ vorangegangenenȱ Ausführungenȱ zeigen,ȱ dassȱ dieȱ Entscheidungȱ einesȱ UnternehȬ mens,ȱeineȱOpenȱSkyȱPolitikȱzuȱverfolgen,ȱmitȱsehrȱkomplexenȱHerausforderungenȱanȱ dasȱ internationaleȱ Personalmanagementȱ verbundenȱ ist.ȱ Sollȱ derȱ Anteilȱ derȱ NichtȬ Stammhausmitarbeiterȱ konzernweitȱ erhöhtȱ werden,ȱ soȱ istȱ diesȱ mitȱ einerȱ UmorientieȬ rungȱ desȱ Personalmanagementsȱ inȱ allenȱ Bereichenȱ verbunden,ȱ dasȱ heißtȱ alleȱ InstruȬ ȱ 40 3

Open Sky

menteȱ müssenȱ aufȱ diesesȱ Zielȱ ausgerichtetȱ sein.ȱ Wichtigȱ inȱ diesemȱ Prozessȱ istȱ unterȱ anderemȱ dieȱ bewussteȱ Wahrnehmungȱ derȱ unterschiedlichenȱ kulturellenȱ Traditionenȱ undȱ derȱ rechtlichenȱ Rahmenbedingungenȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Unternehmenseinheiten.ȱ Beispielsweiseȱ imȱ Bereichȱ Vergütungȱ wirdȱ derȱ möglicheȱ Einflussȱ kulturellerȱ UnterȬ schiedeȱ aufȱ dasȱ Personalmanagementȱ undȱ dieȱ Bedeutungȱ institutionellerȱ Faktorenȱ deutlichȱ (vgl.ȱhierzuȱ Festingȱ etȱ al.,ȱ 2006).ȱ Soȱ istȱ dieȱAnreizwirkungȱ vonȱ extrinsischenȱ undȱ intrinsischenȱ Elementenȱ innerhalbȱ desȱ Vergütungssystemsȱ abhängigȱ vonȱ derȱ Kultur.ȱ Währendȱ zumȱ Beispielȱ inȱ kollektivistischenȱ Kulturenȱ (vgl.ȱ zuȱ denȱ KulturdiȬ mensionenȱHofstede,ȱ1991)ȱaufgrundȱderȱBedeutungȱvonȱBeziehungenȱAnreizeȱbeiderȱ Artȱ ihreȱ Wirkungȱ entfaltenȱ können,ȱ dominierenȱ inȱ individualistischenȱ Kulturen,ȱ dieȱ durchȱ einȱ eherȱ lockeresȱ Beziehungsgeflechtȱ zwischenȱ denȱ Menschenȱ gekennzeichnetȱ sind,ȱextrinsischeȱAnreizeȱ(vgl.ȱFrey,ȱ1997;ȱTriandis,ȱ2002).ȱDieseȱunterschiedlicheȱAnȬ reizwirkungȱ vonȱ einzelnenȱ Elementenȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ Kulturkreisenȱ hatȱ auchȱ ImplikationenȱfürȱdieȱAusgestaltungȱeinesȱglobalenȱKarrieremanagements.ȱDesȱWeiteȬ renȱ beeinflussenȱ gesetzlicheȱ Regelungenȱ oderȱ auchȱ andereȱ institutionelleȱ Faktoren,ȱ wieȱ zumȱ Beispielȱ derȱ Stellenwertȱ vonȱ Gewerkschaftenȱ innerhalbȱ einesȱ Landes,ȱ dieȱ AusgestaltungȱdesȱVergütungssystemsȱerheblichȱ(vgl.ȱFerner,ȱ1997).ȱAuchȱhierȱergebenȱ sichȱ seitensȱ desȱ institutionellenȱ Kontextesȱ Implikationenȱ fürȱ dasȱ globaleȱ KarrieremaȬ nagementȱ inȱ internationalenȱ Unternehmen,ȱ daȱ Diskriminierungsgesetzeȱ unterȱ andeȬ remȱAuswirkungenȱaufȱdasȱKarrieremanagementȱimȱinternationalenȱKontextȱhaben.ȱ Beiȱ derȱ Umsetzungȱ undȱ Implementierungȱ einesȱ Openȱ Skyȱ Systemsȱ müssenȱ folglichȱ personalwirtschaftlicheȱ Lösungenȱ entwickeltȱ werden,ȱ dieȱ ausȱ derȱ Perspektiveȱ derȱ verschiedenenȱ Einheitenȱ einesȱ multinationalenȱ Unternehmensȱ eineȱ hoheȱ Akzeptanzȱ besitzenȱ (vgl.ȱ dazuȱ auchȱ denȱ Beitragȱ Localȱ Dialogue).ȱ Nebenȱ derȱ inhaltlichenȱ Ebeneȱ sindȱ auchȱ dieȱ politischenȱ Prozesseȱ derȱ Diskussionȱ undȱ Neuentwicklungȱ desȱ PersoȬ nalmanagementsystemsȱ mitȱ großerȱ Sensibilitätȱ zuȱ führen,ȱ daȱ eineȱ Vereinheitlichungȱ auchȱimmerȱmitȱeinemȱVerlustȱvonȱEigenständigkeitȱundȱmöglicherweiseȱauchȱVorteiȬ lenȱ bestimmterȱ Gruppenȱ verbundenȱ sindȱ undȱ somitȱ zuȱ Widerständenȱ führenȱ kann.ȱ AusȱdiesenȱÜberlegungenȱergibtȱsich,ȱdassȱdasȱProfilȱeinesȱPersonalverantwortlichen,ȱ derȱeinenȱsolchenȱOpenȱSkyȱProzessȱmaßgeblichȱentwickelt,ȱeinȱäußerstȱanspruchsvolȬ lesȱist.ȱSoȱmussȱdieserȱinhaltlicheȱKompetenzȱhinsichtlichȱderȱnationalenȱundȱkulturelȬ lenȱBesonderheitenȱvonȱPersonalmanagementsystemen,ȱeineȱexzellenteȱSprachkompeȬ tenz,ȱdieȱsichȱzumindestȱaufȱdieȱenglischeȱSpracheȱbeziehtȱundȱeinȱaußerordentlichesȱ politischesȱGeschickȱgepaartȱmitȱinterkulturellerȱSensibilitätȱaufweisen.ȱNurȱsoȱistȱdieȱ neueȱ strategischeȱ Rolleȱ desȱ Personalmanagementsȱ alsȱ Instrumentȱ zurȱ Etablierungȱ einesȱOpenȱSkyȱundȱdamitȱeinerȱglobalenȱUnternehmenskulturȱerfolgreichȱzuȱrealisieȬ ren.ȱ

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Marion Festing und Bernadette Müller

Literaturverzeichnis

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ȱ 42 3

Open Sky

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ȱ 343

Praxisbeispiel Open Sky: Volkswagen

Peter Kunz

Praxisbeispiel Open Sky: Erfolgreiche Gestaltung von Auslandsentsendungen – Erfahrungen aus der Volkswagen AG ȱ

1

DieȱGeschichteȱderȱReisendenȱ..................................................................................... 347

2

ZieleȱundȱKonflikteȱimȱinterkulturellenȱKnowȬhowȬTransfer ................................. 347

3

WegeȱdesȱKnowȬhowȬTransfers ................................................................................... 348 3.1 EinsatzȱderȱExpatriates ........................................................................................ 348 3.2 ZielkonflikteȱderȱExpatriatesȱimȱKnowȬhowȬTransferprozess ....................... 349

4

FazitȱeinesȱerfolgreichenȱKnowȬhowȬTransfers ......................................................... 349

5

Dieȱ10ȱhäufigstenȱFehlerȱimȱKnowȬhowȬTransferȬProzess....................................... 350

6 ȱ

ThesenȱzuȱeinerȱerfolgreichenȱGestaltungȱdesȱAuslandsaufenthaltes .................... 351

ȱ 345

Praxisbeispiel Open Sky: Volkswagen

1

Die Geschichte der Reisenden

Esȱ saßȱ einȱ weiserȱ Mannȱ anȱ derȱ Straßeȱ zwischenȱArgosȱ undȱAthen.ȱ Erȱ saßȱ so,ȱ daßȱ erȱ einenȱgutenȱAusblickȱüberȱdieȱStraßeȱhatteȱundȱsoȱdieȱvorbeiȱwanderndenȱReisendenȱ gutȱ beobachtenȱ konnte.ȱ Einesȱ Tagesȱ sprachȱ ihnȱ einȱ Reisenderȱ an:ȱ ȈSagȱ mir,ȱ weiserȱ Mann,ȱwieȱsindȱdieȱMenschenȱinȱAthen?ȈȱUndȱderȱweiseȱMannȱantworteteȱihmȱmitȱderȱ Frage:ȱ „Woherȱ kommstȱ Du?Ȉȱ Derȱ Reisendeȱ entgegnete:ȱ ȈIchȱ kommeȱ ausȱ Argosȱ undȱ möchteȱ nachȱ Athenȱ reisenȈ.ȱ Undȱ derȱ weiseȱ Mannȱ fragteȱ weiter:ȱ ȈWieȱ sindȱ dieȱ MenȬ schenȱinȱArgos?ȈȱȈAch,ȈȱantworteteȱderȱReisende,ȱȈSieȱsindȱunfreundlich,ȱherzlosȱundȱ gemein.ȱDeshalbȱmöchteȱichȱjaȱauchȱnachȱAthenȱziehen.ȈȱDerȱWeiseȱlachteȱundȱerwiȬ derteȱ ihm:ȱ ȈJetztȱ kannȱ ichȱ Dirȱ sagen,ȱ wieȱ dieȱ Menschenȱ inȱ Athenȱ sind.ȱ Sieȱ sindȱ unȬ freundlich,ȱ herzlosȱ undȱ gemein!Ȉȱ Undȱ derȱ Reisendeȱ zogȱ vonȱ dannen.ȱ Wenigeȱ Zeitȱ späterȱtratȱerneutȱeinȱReisenderȱaufȱdenȱweisenȱMannȱzuȱundȱsprachȱihnȱan:ȱȈSagȱmirȱ weiserȱ Mann,ȱ wieȱ sindȱ dieȱ Menschenȱ inȱ Athen?Ȉȱ Undȱ derȱ weiseȱ Mannȱ fragteȱ auchȱ diesen:ȱȈWoherȱkommstȱDu?ȈȱȈIchȱkommeȱausȱArgosȈ,ȱantworteteȱderȱReisende.ȱȈDannȱ sageȱ mir,ȱ wieȱsindȱ dieȱ Menschenȱ inȱArgos?Ȉȱ fragteȱ derȱ weiseȱ Mannȱ weiter.ȱ ȈNun,ȱ sieȱ sindȱ freundlich,ȱ großherzigȱ undȱ offenȈ,ȱ sagteȱ derȱ Reisende.ȱ Derȱ weiseȱ Mannȱ lächelteȱ undȱ sprach:ȱ ȈNunȱ kannȱ ichȱ Dirȱ sagen,ȱ wieȱ dieȱ Menschenȱ inȱ Athenȱ sind.ȱ Sieȱ sindȱ freundlich,ȱgroßherzigȱundȱoffen.Ȉȱȱ (AnekdoteȱausȱderȱAntike)ȱ

2

Ziele und Konflikte im interkulturellen Know-how-Transfer

ExpatriatesȱstehenȱimȱSpannungsfeldȱzwischenȱderȱKulturȱderȱTochtergesellschaft,ȱinȱ derȱ sieȱ tätigȱ sind,ȱ undȱ derȱ Kulturȱ derȱ sieȱ entsendendenȱ Muttergesellschaft.ȱ ȱ EntsenȬ dungszieleȱfürȱExpatriatesȱsindȱdasȱSicherstellenȱdringenderȱoperativerȱFunktionenȱinȱ denȱTochtergesellschaften,ȱTransferȱvonȱfachlichemȱKnowȬhow,ȱstrategischeȱWeichenȬ stellungȱfürȱdieȱZukunft,ȱEntwicklungȱvonȱlokalemȱManagementȱKnowȬhowȱundȱdasȱ zügigeȱÜbertragenȱvonȱVerantwortungȱaufȱlokaleȱMitarbeiterȱsowieȱggf.ȱdieȱEntwickȬ lungȱeinesȱlokalenȱNachfolgers.ȱBeiȱderȱErfüllungȱdieserȱZieleȱkommtȱesȱregelmäßigȱzuȱ kulturbedingtenȱ Konflikten,ȱ derenȱ Lösungȱ ebenfallsȱ zuȱ denȱ zentralenȱ Aufgabenȱ desȱ Expatriatesȱgehört.ȱȱ

ȱ 347

Peter Kunz

3

Wege des Know-how-Transfers

3.1

Einsatz der Expatriates

ImȱBeispielȱeinesȱmultinationalenȱUnternehmensȱdeutscherȱHerkunftȱinȱderȱAutomoȬ bilbrancheȱ erfolgtȱ derȱ KnowȬhowȬTransferȱ durchȱ Expatriatesȱ imȱ Wesentlichenȱ aufȱ folgendeȱWeise:ȱ 1.

Zuȱ Beginnȱ desȱ Auslandsengagementsȱ werdenȱ strategischeȱ Schlüsselfunktionenȱ (z.ȱB.ȱ imȱ Vertrieb,ȱ Controlling,ȱ Qualitätssicherung)ȱ mitȱ Brückenkopfcharakterȱ durchȱerfahreneȱManagerȱausȱdemȱKonzernȱbesetzt.ȱ

2.

WeitereȱkritischeȱFunktionenȱwerdenȱaufȱZeitȱdurchȱeinenȱManagerȱderȱKonzernȬ zentraleȱ (Expatriate)ȱ undȱ einemȱ lokalenȱ Mangerȱ inȱ einerȱ Tandemstrukturȱ ȱ wahrȬ genommen.ȱDieȱdeutscheȱFührungskraftȱqualifiziertȱundȱcoachtȱdenȱlokalenȱMaȬ nagerȱ inȱ seinerȱ Funktion.ȱ Mitȱ zunehmenderȱ Delegationȱ vonȱ Verantwortungȱ aufȱ denȱ lokalenȱ Managerȱ ziehtȱ sichȱ derȱ Expatriateȱ ausȱ derȱ operativenȱ undȱ strategiȬ schenȱ Wahrnehmungȱ vonȱ Aufgabenȱ zurückȱ undȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ dasȱ CoaȬ ching.ȱȱ

3.

Inȱ Themenfeldern,ȱ fürȱ dieȱ aktuellesȱ fachlichesȱ KnowȬhowȱ inȱ derȱ ausländischenȱ Tochtergesellschaftȱ fehlt,ȱ unterstützenȱ Beraterȱ undȱ Spezialistenȱ fürȱ einenȱ ZeitȬ raumȱvonȱbisȱzuȱeinemȱJahrȱdieȱlokalenȱFührungskräfteȱvorȱOrt.ȱ

4.

Ergänzendȱ erfolgenȱ inȱ ausgewähltenȱ Unternehmenbereichenȱ dieȱ Qualifizierungȱ undȱderȱKnowȬhowȬTransferȱdurchȱeinȱgezieltesȱProjektmanagement.ȱLokaleȱFühȬ rungskräfteȱsindȱvonȱAnfangȱanȱalleinigeȱFunktionsinhaberȱundȱhabenȱdamitȱStaȬ tusȬȱundȱHandlungssicherheit.ȱSieȱdefinierenȱgemeinsamȱmitȱdenȱdeutschenȱPartȬ nernȱ notwendigeȱ Projekte,ȱ inȱ denenȱ sieȱ sukzessiveȱ dieȱ Projektverantwortungȱ üȬ bernehmen.ȱ

ImȱVergleichȱzuȱderȱnormalenȱBelastungȱeinerȱFührungskraftȱsindȱdieȱAnforderungenȱ anȱ Fähigkeitenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ einesȱ Expatriatesȱ erheblichȱ erhöht.ȱ Derȱ erfolgȬ reicheȱUmgangȱmitȱunterschiedlichenȱKulturenȱundȱdenȱdurchȱsieȱbedingtenȱZielkonȬ fliktenȱstelltȱeineȱderȱkritischstenȱHerausforderungenȱfürȱExpatriatesȱdar.ȱ

ȱ348

Praxisbeispiel Open Sky: Volkswagen

3.2

Zielkonflikte der Expatriates im Know-how-Transferprozess

„ SchnelligkeitȱinȱderȱUmsetzungȱvonȱnotwendigenȱMaßnahmenȱstehtȱdemȱSchaffenȱ vonȱLernchancenȱdurchȱausgiebigeȱBeteiligungȱlokalerȱKollegenȱentgegen.ȱ

„ KopierenȱbewährterȱMethodenȱausȱdemȱKonzernȱverhindertȱsynergetischesȱEntwiȬ ckelnȱimȱneuenȱUmfeld.ȱ

„ Schaffenȱ kurzfristigerȱ Erfolgeȱ aufȱ derȱ operativenȱ Ebeneȱ durchȱ extremȱ intensivenȱ persönlichenȱ Einsatzȱ stehtȱ konträrȱ zuȱ einerȱ langfristigenȱ strategischȱ undȱ prozessȬ orientiertȱausgerichtetenȱEntwicklungȱderȱTochtergesellschaft.ȱ

„ Unmittelbarerȱ Ergebnisdruckȱ imȱ Alltagsmanagementȱ stehtȱ einerȱ kulturellȱ sensibȬ lenȱZusammenarbeitȱentgegen.ȱ

„ Dominanzstrebenȱ ausȱ Unsicherheitȱ herausȱ oderȱ Profilierungȱ imȱ Konzernȱ verhältȱ sichȱkonträrȱzuȱwirklicherȱAkzeptanzȱundȱIntegrationȱderȱausländischenȱPartnerȱinȱ dasȱManagementgefüge.ȱ

„ DieȱȈȱDeutscheȱWelleȈ,ȱd.h.ȱSchnelligkeitȱundȱmethodischeȱGründlichkeitȱȱstehtȱderȱ BeharrungstendenzȱderȱaltenȱStrukturȱgegenüber,ȱdieȱsichȱgegenȱWandelȱwehrt.ȱ

4

Fazit eines erfolgreichen Know-how-Transfers

Derȱ KnowȬhowȬTransferȱ zumȱ lokalenȱ Partnerȱ läuftȱ erfolgreich,ȱ wennȱ derȱ Expatriateȱȱ überȱfolgendeȱFähigkeitenȱverfügt.ȱ

„ InterkulturelleȱSensibilitätȱundȱAufgeschlossenheitȱ HiermitȱistȱdieȱBereitschaftȱgemeint,ȱimȱGastlandȱzuȱlebenȱundȱeinȱwirklichesȱInteȬ resseȱfürȱdieȱKulturȱdesȱGastlandesȱzuȱzeigen.ȱ

„ FührungskompetenzȱundȱFähigkeitȱzumȱRollenwechselȱ BesondersȱdieȱsituationsadäquateȱFähigkeitȱzwischenȱeinemȱpatriarchalischenȱundȱ partnerschaftlichenȱFührungsstilȱzuȱwechseln,ȱsowieȱdieȱBereitschaft,ȱdasȱVertrauȬ enȱȈloszulassenȈȱundȱsichȱselbstȱentbehrlichȱzuȱmachen.ȱ ȱ ȱ

ȱ 349

Peter Kunz

„ Prozesskompetenzȱ DieȱwichtigstenȱAufgabenȱinȱeinerȱOrganisationseinheitȱzuȱidentifizieren,ȱdieseȱinȱ Prozesseȱ mitȱ messbarenȱ Resultatenȱ undȱ Feedbackschleifenȱ zuȱ überführenȱ undȱ inȱ strategische,ȱzukunftsorientierteȱZusammenhängeȱzuȱstellen.ȱ

„ AnalyseȬȱȱundȱLernfähigkeitȱ BestehendesȱzuȱhinterfragenȱundȱbrauchbareȱAspekteȱsinnvollȱfürȱdasȱlokaleȱUmȬ feldȱmitȱeigenemȱKnowȬhowȱzuȱverknüpfen.ȱ

„ Standingȱ ImȱlokalenȱUnternehmenȱundȱimȱeigenenȱHerkunftsunternehmenȱpositiveȱAspekteȱ beiderȱUnternehmenȱmiteinanderȱverknüpfenȱundȱgegenüberȱbeidenȱSeitenȱselbstȬ bewusstȱvertreten.ȱ Vieleȱ ȱ Expatriatesȱ undȱ lokaleȱ Führungskräfteȱ versuchenȱ ausȱ ihrerȱ Lebenserfahrungȱ herausȱ ihrȱ ȱ Bestesȱ zuȱ geben.ȱ Trotzȱ allemȱ Engagementȱ undȱ Erfolgen,ȱ auchȱ inȱ DruckȬȱ bzw.ȱ Stresssituationenȱ –ȱ jeȱ nachȱ Persönlichkeitȱ –ȱ könnenȱ unterschiedlicheȱ Fehlerȱ geȬ machtȱ werden.ȱ Dieȱ folgendeȱ Listeȱ derȱ häufigstenȱ Fehlerȱ imȱ KnowȬhowȬTransferȱ sollȱ AnreizeȱzuȱeinerȱselbstkritischenȱBetrachtungsweiseȱundȱHinweiseȱzuȱeinerȱVerbesseȬ rungȱundȱHarmonisierungȱdesȱindividuellenȱKnowȬhowȬTransferȬProzessesȱgeben.ȱ

5

Die 10 häufigsten Fehler im Know-how-Transfer-Prozess

1.

FalscheȱPersonalauswahlȱaufȱbeidenȱSeiten.ȱEsȱwerdenȱteilweiseȱSpezialistenȱstattȱ erfahreneȱManagerȱausgewählt.ȱ

2.

Esȱ erfolgtȱ keineȱ individuelleȱ Vorbereitungȱ aufȱ dieȱ eigeneȱ Rolleȱ alsȱ KnowȬhowȬ GeberȱundȱȬEmpfänger.ȱ

3.

BeideȱSeitenȱsetzenȱsichȱnurȱmitȱderȱLösungȱvonȱFachaufgabenȱauseinanderȱundȱ nichtȱmitȱdemȱLernprozessȱundȱdenȱSchrittenȱzurȱKnowȬhowȬÜbertragung.ȱ

4.

DerȱdeutscheȱManagerȱsorgtȱfürȱdieȱstrategischeȱEntwicklungȱundȱdasȱReportingȱ inȱ denȱ Konzern,ȱ derȱ lokaleȱ Managerȱ kümmertȱ sichȱ umȱ dasȱ operativeȱ TagesgeȬ schäft.ȱ

5.

EsȱwirdȱkeinȱsystematischerȱundȱzügigerȱInformationsprozessȱüberȱalleȱwesentliȬ chenȱVeränderungenȱzuȱdenȱlokalenȱMitarbeiternȱinstalliert.ȱ

ȱ350

Praxisbeispiel Open Sky: Volkswagen

6.

KnowȬhowȬGeberȱ versuchenȱ sichȱ zuȱ profilierenȱ undȱ lokaleȱ Managerȱ begnügenȱ sichȱmitȱderȱbequemenȱ„Wasserträgerrolle“.ȱ

7.

Derȱ Expatriateȱ machtȱ inȱ derȱ Startphaseȱ keineȱ Bestandsaufnahmeȱ vonȱ stabilen,ȱ brauchbarenȱProzessenȱundȱMethoden,ȱsondernȱfängtȱsofortȱanȱallesȱinȱFrageȱzuȱ stellenȱundȱseinȱKonzeptȱdurchzudrücken.ȱ

8.

Dieȱ gesamteȱ Organisationseinheitȱ wirdȱ ohneȱ zusammenarbeitsförderndeȱ MaßȬ nahmenȱ (Teambuilding,ȱ regelmäßigeȱ Besprechungen...)ȱ reinȱ aufgabenorientiertȱ geführt.ȱ

9.

Esȱ werdenȱ keineȱ eindeutigenȱ Zielvereinbarungenȱ überȱ strategischeȱ Zieleȱ undȱ Managementzieleȱdurchgeführt.ȱ

10. Esȱ erfolgtȱ keineȱ gemeinsameȱ selbstkritischeȱ Reflexionȱ zuȱ Meilensteinenȱ inȱ derȱ EntwicklungȱderȱOrganisationseinheit.ȱ

6

Thesen zu einer erfolgreichen Gestaltung des Auslandsaufenthaltes

Derȱ Einsatzȱ vonȱ Expatriatesȱ imȱ Auslandȱ istȱ sehrȱ kostspielig.ȱ Einȱ optimalerȱ Nutzenȱ durchȱdenȱExpatriateȱfürȱdieȱGastgesellschaftȱsollteȱgewährleistetȱsein.ȱHierzuȱistȱderȱ gesamteȱProzessȱvonȱderȱPersonalauswahlȱbisȱzurȱReintegrationȱsystematischȱzuȱgesȬ taltenȱ undȱ zuȱ betreuen.ȱ Folgendeȱ Vorschlägeȱ gebenȱ Hinweiseȱ aufȱ Maßnahmenȱ zurȱ Verbesserungȱ desȱ Wirkungsgradesȱ undȱ derȱ Zufriedenheitȱ vonȱ Expatriates.ȱ Sieȱ orienȬ tierenȱsichȱanȱmehrjährigenȱErfahrungenȱimȱinterkulturellenȱManagement.ȱ 1.ȱBesetzungȱvonȱFunktionenȱ VorȱdemȱEinsatzȱeinesȱExpatriateȱsollteȱgenauȱüberprüftȱwerden,ȱobȱdieȱFunktionȱnichtȱ durchȱeinenȱlokalenȱManagerȱbesetztȱwerdenȱkann.ȱDieȱKostenȱdesȱgesamtenȱEinsatzesȱ solltenȱ fürȱ dieȱ GastȬȱ undȱ Heimatgesellschaftȱ offenȱ gelegtȱ werden.ȱ Dieȱ fürȱ denȱ AusȬ landseinsatzȱ Verantwortlichenȱ solltenȱ eigeneȱAuslandserfahrungenȱ besitzen,ȱ dieȱ überȱ DienstȬȱundȱUrlaubsreisenȱhinausgehen.ȱ 2.ȱMobilitätȱ Mobilitätȱ istȱ wichtigerȱ Anforderungsbestandteilȱ anȱ FührungsȬȱ undȱ FührungsnachȬ wuchskräfte.ȱAllerdingsȱistȱderȱweltweitȱundȱinȱjederȱLebensphaseȱmobileȱMitarbeiterȱ einȱMythos.ȱFamilienkonstellation,ȱBerufstätigkeitȱdesȱPartners,ȱdieȱAusbildungssituaȬ tionȱvonȱKindernȱsindȱzeitweiseȱMobilitätsbeschränkungen.ȱȱ ȱ

ȱ 351

Peter Kunz

3.ȱPersonalauswahlȱ EineȱsorgfältigeȱPersonalauswahlȱistȱeinerȱderȱentscheidendenȱFaktorenȱfürȱeinenȱspäȬ terenȱErfolgȱdesȱAuslandsaufenthaltes.ȱEineȱBesetzungȱsollteȱwenigerȱvomȱunmittelbaȬ renȱBesetzungsdruckȱalsȱvonȱderȱgezieltenȱAuswahlȱunterȱmehrerenȱgeeignetenȱKanȬ didatenȱ geleitetȱ sein.ȱ Dieȱ Eignungȱ zumȱ Auslandseinsatzȱ setztȱ bestimmteȱ PersönlichȬ keitsmerkmaleȱ voraus,ȱ dieȱ durchȱ einȱAssessmentcenter,ȱ biografischesȱ Interviewȱ oderȱ vergleichbareȱ Verfahrenȱ festgestelltȱ werdenȱ sollten.ȱ Dieȱ ausländischeȱ Gesellschaftȱ mussȱinȱdieȱAuswahlȱmiteinbezogenȱwerden.ȱDerȱLebenspartnerȱdesȱAuslandskandiȬ datenȱwirdȱinȱdenȱEntscheidungsprozessȱinvolviert.ȱ 4.ȱVorbereitungȱ Eineȱ rechtzeitigeȱ undȱ zuverlässigeȱ Planungȱ minimiertȱ denȱ Zeitdruckȱ undȱ dasȱ Risikoȱ suboptimalerȱ Entscheidungen.ȱ Einȱ LookȬAndȬSeeȬTripȱ fürȱ denȱ Auslandskandidatenȱ undȱ dessenȱ Partnerȱ istȱ vorȱ derȱ endgültigenȱ Entscheidungȱ durchzuführen.ȱ Jeȱ nachȱ GrößeȱderȱkulturellenȱUnterschiedeȱsollteȱeinȱKulturtrainingȱobligatorischȱoderȱfakulȬ tativȱdurchgeführtȱwerden.ȱEineȱsprachlicheȱVorbereitungȱvorȱAufnahmeȱderȱTätigkeitȱ istȱ unerlässlichȱ fürȱ dieȱ Stärkungȱ derȱ Kommunikationskompetenzȱ undȱ istȱ zurȱ FördeȬ rungȱ desȱ kulturellenȱ Verständnissesȱ imȱ Gastlandȱ durchzuführen.ȱ Jedeȱ interkulturelleȱ VorbereitungsmaßnahmeȱgiltȱauchȱfürȱdenȱPartner.ȱ 5.ȱBegleitungȱdesȱAuslandsaufenthaltesȱ MitȱdemȱAuslandsvorgesetztenȱbeschreibtȱderȱExpatriateȱseineȱfachlicheȱFunktionȱundȱ Managementrolleȱ sowieȱ Zielpunkteȱ fürȱ denȱ KnowȬhowȬTransfer.ȱ Klareȱ ZielvereinbaȬ rungenȱzuȱoperativenȱAufgaben,ȱzurȱstrategischenȱEntwicklungȱundȱderȱPersonalentȬ wicklungȱsindȱobligatorisch.ȱDerȱExpatriateȱbekommtȱdieȱMöglichkeitȱggf.ȱzusammenȱ mitȱseinemȱausländischenȱPartnerȱanȱmehrmaligenȱpersönlichenȱCoachinggesprächenȱ mitȱeinemȱunabhängigenȱBeraterȱteilzunehmen.ȱErȱwirdȱjährlichȱvonȱseinemȱausländiȬ schenȱVorgesetztenȱnachȱseinerȱLeistungȱbeurteilt.ȱDerȱübergeordneteȱVorgesetzteȱderȱ HeimatgesellschaftȱwirdȱinȱdieȱBeurteilungȱeinbezogen.ȱ 6.ȱReintegrationȱ DieȱAkzeptanzȱdesȱAuslandseinsatzesȱwirdȱzuȱerheblichemȱMaßeȱvonȱderȱReintegratiȬ onspraxisȱderȱHerkunftsgesellschaftȱbestimmtȱundȱweistȱdamitȱaufȱdieȱGlaubwürdigȬ keitȱ vonȱ Personalentwicklungsprogrammenȱ hin,ȱ dieȱ einenȱ solchenȱ Schrittȱ erfordern.ȱ DerȱReintegrationsstatusȱwirdȱausschließlichȱnachȱderȱimȱAuslandȱerbrachtenȱLeistungȱ bestimmt.ȱ Derȱ wirklicheȱ Nutzenȱ desȱ Auslandseinsatzesȱ istȱ fürȱ dieȱ HerkunftsgesellȬ schaftȱ dannȱ geschaffen,ȱ wennȱ derenȱ Führungskräfteȱ neugierigȱ undȱ lernbereitȱ sind,ȱ nachȱ derȱ Rückkehrȱ einesȱ Expatriates,ȱ dessenȱ imȱAuslandȱ gemachtenȱ Erfahrungenȱ zuȱ nutzen.ȱ

ȱ352

Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

Compliance: formale Anreiz- und Monitoringsysteme zur Stützung der kulturellen Entwicklung ȱ

1

Einführung...................................................................................................................... 355

2

Begriffsbestimmung ...................................................................................................... 355

3

KannȱmanȱwerteorientiertesȱVerhaltenȱdurchȱdieȱGestaltungȱvonȱ Managementsystemenȱ„erzwingen“? ......................................................................... 358

4

KulturelleȱComplianceȱinȱderȱPraxis ........................................................................... 361

5

HinweiseȱfürȱdieȱGestaltungȱeinesȱComplianceȬSystemsȱzurȱUnterstützungȱ unternehmenskulturellerȱEntwicklung....................................................................... 370

ȱ

353ȱ

Compliance

1

Einführung

ComplianceȬSystemeȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ kulturellenȱ Entwicklungȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱversuchen,ȱdurchȱgezielteȱGestaltungȱvonȱAnreizen,ȱSelektionsȬȱundȱBewerȬ tungsprozessenȱ sowieȱ Monitoringsystemenȱ dieȱ Werteorientierungȱ desȱ Verhaltensȱ derȱ Mitarbeiterȱabzusichern.ȱInȱunsererȱStudieȱkönnenȱdreiȱTypenȱvonȱUnternehmenȱidenȬ tifiziertȱwerden,ȱdieȱhinsichtlichȱderȱComplianceȱunterschiedlicheȱWegeȱeingeschlagenȱ haben:ȱ(i)ȱEntkoppelungȱvonȱOrganisationssystemenȱundȱpropagiertenȱGrundwerten,ȱ (ii)ȱ expliziteȱ Ablehnungȱ vonȱ formalenȱ ComplianceȬMaßnahmenȱ undȱ Konzentrationȱ aufȱ intrinsischeȱ Motivationȱ zuȱ wertekonformemȱ Verhalten,ȱ undȱ (iii)ȱ Einsatzȱ formalerȱ Maßnahmenȱ (AnreizȬ,ȱ BewertungsȬ,ȱ SelektionsȬȱ undȱ Kontrollsysteme)ȱ imȱ Sinneȱ einesȱ integriertenȱComplianceȬAnsatzes.ȱJederȱTypusȱweistȱdabeiȱnachȱAnsichtȱderȱbefragtenȱ FührungskräfteȱspezifischeȱVorȬȱundȱNachteileȱauf,ȱdieȱimȱWeiterenȱdargestelltȱwerdenȱ (Abschnittȱ4).ȱZunächstȱerscheintȱesȱjedochȱnotwendig,ȱdenȱBegriffȱderȱComplianceȱinȱ dieȱ Literaturȱ einzuordnenȱ (Abschnittȱ 2)ȱ sowieȱ dieȱ Möglichkeitenȱ derȱ Herbeiführungȱ wertekonformenȱ Verhaltensȱ durchȱ dieȱ Gestaltungȱ formalerȱ Organisationssystemeȱ generellȱzuȱdiskutierenȱ(Abschnittȱ3).ȱ

2

Begriffsbestimmung

ComplianceȱistȱeinȱBegriffȱmitȱzahlreichenȱBedeutungsfacetten,ȱderȱsichȱinȱdenȱletztenȱ JahrenȱinȱdenȱunterschiedlichstenȱDisziplinenȱ(Jura,ȱMedizin,ȱFinanzwirtschaft,ȱOrgaȬ nisationspsychologie,ȱEthik)ȱverankernȱkonnteȱundȱdabeiȱjeȱnachȱInterpretationȱUrsaȬ chen,ȱErgebnisseȱoderȱMaßnahmenȱregelgebundenerȱVerhaltenssteuerungȱbezeichnet.ȱ Dieȱ Medizinȱ verstehtȱ unterȱ Complianceȱ dasȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Anweisungenȱ desȱ ArztesȱregelkonformeȱVerhaltenȱvonȱPatientenȱetwaȱbeiȱderȱMedikamenteneinnahme.ȱ InȱdenȱRechtswissenschaftenȱbezeichnetȱComplianceȱdieȱRechtskonformitätȱvonȱIndiȬ viduenȱ undȱ Körperschaftenȱ (Hauschka,ȱ 2004)ȱ bezüglichȱ derȱ Einhaltungȱ geltenderȱ Gesetzeȱimȱnationalenȱoderȱinternationalenȱ(z.ȱB.ȱEUȬRecht;ȱTallberg,ȱ2002)ȱGeltungsȬ bereich.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ diesenȱ beidenȱ ergebnisorientiertenȱ Begriffsauffassungenȱ (dasȱgezeigteȱVerhaltenȱistȱregelkonformȱoderȱnicht),ȱsetztȱsichȱimȱBereichȱderȱUnterȬ nehmensethikȱ einȱ eherȱ maßnahmenbezogenerȱ Begriffȱ derȱ Complianceȱ durch.ȱ Derȱ ComplianceȬAnsatzȱvonȱPaineȱ(1994)ȱfokussiertȱaufȱeinȱBündelȱvonȱInstrumenten,ȱdieȱ aufȱ Basisȱ vonȱ umfassenderȱ Kontrolle,ȱ Zwangȱ undȱ Sanktionierungȱ dieȱ Umsetzungȱ gesetzlicherȱVorschriftenȱ(z.ȱB.ȱUSȱFederalȱSentencingȱGuidelines,ȱSarbanesȬOxleyȬAct)ȱ sowieȱ unternehmensinternerȱ Ethikrichtlinienȱ gewährleistenȱ sollen.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zurȱ bestrafungsorientiertenȱ Complianceȱ versuchtȱ dieȱ IntegrityȬStrategieȱ (Paine,ȱ 1994)ȱ dasȱ ethischeȱ Verhaltenȱ derȱ Unternehmensmitgliederȱ durchȱ Selbstregulationsprozesse,ȱ

ȱ 355

Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

interneȱ Werteentwicklung,ȱ Vorbildfunktionȱ desȱ Managementsȱ sowieȱ Trainingsȱ zuȱ ermöglichenȱundȱzuȱfördern.ȱDerȱIntegrityȬAnsatzȱderȱUnternehmensethikȱwirdȱdamitȱ klarȱinȱdenȱKontextȱderȱOrganisationskulturȱinsgesamtȱgestellt,ȱwährendȱCompliance,ȱ meistȱmitȱdeutlichȱnegativerȱKonnotation,ȱalsȱreinȱlegalistisches,ȱwertelosesȱInstrumenȬ tariumȱabgelehntȱwirdȱ(Paine,ȱ1994;ȱSteinmann/Olbrich,ȱ1998;ȱTyler/Blader,ȱ2005).ȱ InȱderȱOrganisationspsychologieȱwirdȱeineȱderartȱablehnendeȱAuffassungȱvonȱCompliȬ ance,ȱdieȱimȱÜbrigenȱauchȱnichtȱderȱeigentlichenȱBedeutungȱdesȱWortesȱentspricht12,ȱ sowieȱdieȱEinengungȱaufȱlegalistischeȱPrinzipienȱvermieden.ȱComplianceȱgiltȱalsȱersteȱ Stufeȱ derȱ Verhaltensmotivierung,ȱ dieȱ aufȱ reinȱ extrinsischenȱ Einflüssen,ȱ d.h.ȱ demȱAnȬ gebotȱ vonȱ Anreizenȱ bzw.ȱ derȱ Androhungȱ vonȱ Bestrafungen,ȱ beruhtȱ (Kelman,ȱ 1958;ȱ O’Reilly,ȱ 1989).ȱ Identifikationȱ bildetȱ dieȱ zweiteȱ Stufeȱ desȱ Motivationsmodells:ȱ einȱ beȬ stimmtesȱ Verhaltenȱ trittȱ auf,ȱ weilȱ derȱ Handelndeȱ zumȱ Zweckȱ derȱ Erhaltungȱ einerȱ befriedigendenȱ Beziehungȱ zuȱ einerȱ anderenȱ Parteiȱ (z.ȱB.ȱ demȱ Vorgesetzten)ȱ ihrenȱ Handlungsanweisungenȱ Folgeȱ leistet.ȱ Derartigeȱ Identifikationsprozesseȱ bilden,ȱ wieȱ bereitsȱ inȱ inȱ einemȱ derȱ vorausgegangenenȱ Beiträgeȱ geschildert,ȱ dieȱ Basisȱ derȱ KulturȬ entwicklungȱdurchȱVisibleȱAction.ȱAufȱderȱdrittenȱStufe,ȱderȱInternalisierung,ȱzeigtȱdasȱ Individuumȱ einȱ bestimmtesȱ Verhaltenȱ –ȱ unabhängigȱ vonȱ Kontrolleȱ oderȱ externenȱ Anreizenȱ–,ȱweilȱesȱdemȱeigenenȱWertehorizontȱentsprichtȱundȱdamitȱintrinsischȱmotiȬ viertȱwirdȱ(Kelman,ȱ1958;ȱO’Reilly,ȱ1989).ȱInternalisierungȱistȱeinȱProzess,ȱbeiȱdemȱdasȱ Individuumȱ„psychologicalȱownership“ȱ(Kostova,ȱ1999)ȱfürȱdieȱeigeneȱHandlungsweiȬ seȱ übernimmt;ȱ ihreȱ Durchführungȱ wirdȱ zurȱ Selbstverständlichkeitȱ undȱ mussȱ nichtȱ länger,ȱ wieȱ aufȱ derȱ Stufeȱ derȱ Compliance,ȱ durchȱAnreizȬȱ undȱ Kontrollstrukturenȱ geȬ stütztȱwerden.ȱȱ Auchȱ wennȱ Internalisierungȱ imȱ Sinneȱ Kelmansȱ (1958)ȱ letztlichȱ dasȱ Zielȱ kulturgestalȬ tenderȱ Maßnahmenȱ ist,ȱ kannȱ vorȱ allemȱ inȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ dieȱ dafürȱ notwendigeȱWertekongruenzȱderȱOrganisationsmitgliederȱselbstȱbeiȱsorgfältigerȱSelekȬ tionȱ nichtȱ zwingendȱ vorausgesetztȱ werden.ȱ Gleichzeitigȱ istȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ gemeinsamenȱkulturellenȱWertebasisȱeinȱäußerstȱlangfristigerȱProzess,ȱderȱsichȱzudemȱ nichtȱzielgenauȱsteuernȱlässt.ȱInȱdieserȱSituationȱistȱeinȱdurchȱComplianceȬMaßnahmenȱ herbeigeführtesȱ wertekonformesȱ Verhaltenȱ möglicherweiseȱ bereitsȱ eineȱ zufriedenȱ stellendeȱAlternativeȱbeziehungsweiseȱeinȱersterȱSchrittȱhinȱzurȱIdentifikationȱmitȱundȱ VerinnerlichungȱvonȱgemeinsamenȱGrundwerten.ȱNachȱKostovaȱ(1999)ȱkannȱeinȱhohesȱ Implementierungsniveauȱ einerȱ bestimmtenȱ Verhaltenspraxisȱ langfristigȱ einȱ hohesȱ Internalisierungsniveauȱinduzieren.ȱDiesȱstimmtȱauchȱmitȱdenȱErkenntnissenȱderȱDisȬ sonanztheorieȱ(Festinger,ȱ1957)ȱüberein,ȱwonachȱeinȱerzwungenesȱbzw.ȱdurchȱAnreizeȱ herbeigeführtesȱ Verhalten,ȱ dasȱ zunächstȱ denȱ eigenenȱ Wertenȱ widerspricht,ȱ nachträgȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 12ȱȱ Gemäßȱ Wörterbuchȱ meintȱ Complianceȱ zunächstȱ nurȱ „actingȱ accordingȱ toȱ certainȱ acceptedȱ

standards“.ȱDiesȱkannȱsowohlȱ freiwilligȱalsȱauchȱ unterȱZwangȱerfolgen.ȱEineȱzweiteȱBedeuȬ tungȱenthältȱsogarȱeineȱdeutlicheȱpositiveȱKonnotation:ȱ„happyȱfriendlyȱagreement“ȱ(BeolinȬ gus,ȱ 2006).ȱ Dieȱ einseitigeȱ Verbindungȱ mitȱ negativenȱ Assoziationenȱ wieȱ Strafe,ȱ Kontrolle,ȱ SanktionierungȱwirdȱerstȱdurchȱPaineȱ(1994)ȱsoȱhergestellt.ȱ

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Compliance

lichȱ durchȱ Einstellungsänderungenȱ gerechtfertigtȱ wird.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zurȱ überwieȬ gendȱ negativenȱ Begriffsauffassungȱ derȱ Unternehmensethikliteraturȱ (Paine,ȱ 1994;ȱ Steinmann/Olbrich,ȱ 1998;ȱ Tyler/Blader,ȱ 2005),ȱ kommtȱ derȱ Complianceȱ nachȱ unsererȱ Auffassungȱ daherȱ eineȱ wichtigeȱ unterstützendeȱ undȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Wertebildungȱ vorbereitendeȱFunktionȱzu.ȱ Ausgehendȱ vonȱ denȱ vorgestelltenȱ Begriffsbestimmungenȱ bezeichnetȱ Complianceȱ daȬ beiȱhierȱeinȱumfangreichesȱMaßnahmenbündelȱmitȱdemȱZielȱwertekonformenȱVerhalȬ tensȱ imȱ Sinneȱ derȱ kulturellenȱ Grundprinzipienȱ desȱ Unternehmens,ȱ ohneȱ dassȱ dazuȱ notwendigȱ Wertekongruenzȱ vorliegt.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ Instrumentenȱ wieȱ Visibleȱ ActionȱoderȱCulturalȱVisionȱberuhtȱComplianceȱnichtȱaufȱfreiwilligerȱAkzeptanzȱundȱ InternalisierungȱderȱUnternehmensgrundwerte,ȱsondernȱaufȱstrukturellenȱundȱformaȬ lenȱMitteln,ȱdieȱdieȱVerbindlichkeitȱderȱHandlungsprinzipienȱdurchȱSchaffungȱ geeigȬ neterȱAnreizsystemeȱ undȱ Rahmenbedingungen,ȱ gegebenenfallsȱ auchȱ mittelsȱ SanktioȬ nierung,ȱgewährleistenȱkönnen.ȱImȱKernȱerfordertȱeinȱwirksamerȱComplianceȬAnsatzȱ imȱRahmenȱkulturellerȱEntwicklungsprogrammeȱinȱmultinationalenȱUnternehmenȱdieȱ gesamthafteȱAbstimmungȱderȱunternehmensinternenȱFührungsȬ,ȱAnreizȬ,ȱBewertungsȬȱ undȱMonitoringsystemeȱaufȱdieȱkulturelleȱVision.ȱGeradeȱhierȱzeigtȱsichȱinȱderȱPraxisȱ jedochȱmeistȱdasȱProblem:ȱUnternehmenskulturinitiativenȱwerdenȱnichtȱmitȱVerändeȬ rungenȱderȱformalenȱUnternehmenssystemeȱverbunden,ȱmanchmalȱwidersprechenȱsieȱ sichȱ sogarȱ wechselseitig.ȱAuchȱ wennȱ tiefȱ greifendeȱ kulturelleȱ Veränderungenȱ imȱ UnȬ ternehmenȱniemalsȱnurȱdurchȱformaleȱMaßnahmenȱderȱComplianceȱerzwungenȱ werȬ denȱkönnenȱ–ȱohneȱdieȱkonsequenteȱȱAusrichtungȱderȱUnternehmensstrukturenȱundȱȬ systemeȱ aufȱ dieȱ angestrebtenȱ Grundwerteȱ istȱ ebenfallsȱ keinȱ Erfolgȱ zuȱ erwarten.ȱ Complianceȱistȱdaherȱ–ȱauchȱausȱSichtȱderȱimȱLaufeȱdesȱProjektsȱinterviewtenȱManagerȱ –ȱeineȱnotwendigeȱKomponenteȱjedesȱUnternehmenskulturprogramms,ȱdieȱjedochȱnurȱ inȱ Kombinationȱ mitȱ denȱ anderenȱ Elementenȱ desȱ vorgestelltenȱ GesamtinstrumentariȬ umsȱwirksamȱ werdenȱkann.ȱAlsȱunabdingbareȱVoraussetzungenȱfürȱeinȱerfolgreichesȱ ComplianceȬSystemȱ sindȱ dabeiȱ schonȱ hierȱ insbesondereȱ dieȱ klareȱ Formulierungȱ derȱ angestrebtenȱ gemeinsamenȱ Grundwerteȱ desȱ Unternehmensȱ (Culturalȱ Vision),ȱ dieȱ EinbeziehungȱderȱMitarbeiterȱweltweitȱinȱihreȱFormulierungȱundȱInterpretationȱsowieȱ inȱ dieȱ entsprechendeȱ Ausgestaltungȱ derȱ formalȬstrukturellenȱ Maßnahmenȱ derȱ Complianceȱ (Localȱ Dialogue)ȱ undȱ dieȱ engagierteȱ Unterstützungȱ undȱ Verkörperungȱ derȱ gemeinsamenȱ Grundwerteȱ durchȱ dasȱ TopȬManagementȱ (Visibleȱ Action)ȱ zuȱ nenȬ nen.ȱ

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Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

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Kann man werteorientiertes Verhalten durch die Gestaltung von Managementsystemen „erzwingen“?

Auchȱ wennȱ dieȱ Literaturȱ zurȱ Organisationskulturȱ durchgängigȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ Rahmenbedingungenȱ(FührungsȬȱundȱManagementsysteme,ȱOrganisationsstrukturen)ȱ alsȱ wesentlicheȱ undȱ notwendigeȱ unterstützendeȱ Maßnahmeȱ imȱ kulturellenȱ ManageȬ mentprozessȱ hervorhebtȱ (Wollnik,ȱ 1988;ȱ Schein,ȱ 1999;ȱ Sackmann,ȱ 2002;ȱ KilȬ mann/Saxton/Serpa,ȱ 1985),ȱ soȱ liegenȱ jedochȱ kaumȱ empirischeȱ Ergebnisseȱ überȱ dieȱ tatsächlichenȱWirkungenȱderartigerȱInstrumenteȱaufȱdieȱkulturelleȱEntwicklungȱvorȱ–ȱ insbesondereȱ auchȱ nichtȱ fürȱ denȱ Fallȱ multinationalerȱ Unternehmen.ȱ Eineȱ Ausnahmeȱ bildetȱhierȱdieȱqualitativeȱStudieȱvonȱHarrisȱundȱOgbonnaȱ(2002),ȱdieȱsichȱaufȱdieȱUnȬ tersuchungȱ nichtȬintendierterȱ Auswirkungenȱ vonȱ kulturellenȱ ManagementprogramȬ menȱinȱzehnȱbritischenȱUnternehmenȱkonzentriert.ȱSieȱidentifizierenȱdabeiȱ(unterȱanȬ deren)ȱdieȱfolgendenȱzweiȱFaktoren,ȱdieȱzumȱScheiternȱgeplantenȱkulturellenȱWandelsȱ führenȱ können:ȱ (i)ȱ „Ivoryȱ Towerȱ cultureȱ change“:ȱ zwischenȱ denȱ Sollkulturvorgabenȱ desȱTopȬManagementsȱundȱdenȱtatsächlichenȱorganisatorischenȱPraktikenȱundȱProzesȬ senȱ wirdȱ keinȱ Zusammenhangȱ hergestelltȱ (Harris/Ogbonna,ȱ 2002:ȱ 42)ȱ undȱ (ii)ȱ „UnȬ controlledȱandȱuncoordinatedȱefforts“:ȱzwischenȱdenȱpropagiertenȱGrundwertenȱundȱ denȱstrukturellenȱReorganisationsmaßnahmenȱinnerhalbȱderȱKulturinitiativeȱbestehenȱ Widersprücheȱ (Harris/Ogbonna,ȱ 2002:ȱ 44).ȱ Imȱ Umkehrschlussȱ ließeȱ sichȱ darausȱ folȬ gern,ȱ dassȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ einesȱ Kulturveränderungsprozessesȱ dieȱ konsistenteȱ UmsetȬ zungȱderȱSollwerteȱinȱSysteme,ȱProzesseȱundȱPraktikenȱderȱOrganisationȱunabdingbarȱ ist.ȱȱ ImȱEinzelnenȱerwartenȱdieȱAutorenȱderȱOrganisationskulturforschungȱfolgendeȱposiȬ tiveȱ Funktionenȱ derȱ Abstimmungȱ derȱ Organisationssystemeȱ aufȱ dieȱ gewünschtenȱ Grundwerte:ȱȱ Unmittelbareȱ werteorientierteȱ Verhaltenssteuerung:ȱ durchȱ Strukturierungȱ derȱ indiviȬ duellenȱ Handlungsspielräumeȱ undȱ wertekonformeȱ Managementsystemeȱ (HarȬ ris/Ogbonna,ȱ2002;ȱBeschorner,ȱ2005)ȱ KonsistenteȱSignale:ȱdurchȱdieȱVermeidungȱvonȱWidersprüchenȱzwischenȱGrundwerȬ tenȱ (z.ȱB.ȱ sozialeȱ Verantwortung)ȱ undȱ Systemenȱ (z.ȱB.ȱ reinȱ ökonomischeȱAusrichtungȱ derȱ Anreizsysteme)ȱ denȱ Unternehmensmitgliedernȱ klareȱ Orientierungenȱ bietenȱ (Schumacher,ȱ1990;ȱO’Reilly,ȱ1989;ȱWilliamsȱetȱal.,ȱ1993)ȱ Glaubwürdigkeit:ȱdieȱkonsequenteȱUmsetzungȱderȱintendiertenȱGrundwerteȱinȱOrgaȬ nisationsprozesseȱ undȱ Ȭstrukturenȱ bisȱ hinȱ zuȱ MonitoringȬȱ undȱ SanktionierungsmaßȬ nahmenȱverleihtȱderȱKulturinitiativeȱinternȱwieȱexternȱerstȱGlaubwürdigkeitȱundȱGeȬ wichtigkeitȱ(Vitell/RamosȱHidalgo,ȱ2006;ȱJones/Pollitt,ȱ1999;ȱTreviño,ȱ1992)ȱ

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Compliance

Transparenz:ȱgeradeȱinȱmultinationalenȱUnternehmenȱkannȱdieȱeinheitlicheȱDurchsetȬ zungȱvonȱwertegebundenenȱOrganisationsprozessenȱundȱkonkretenȱVerhaltenspraktiȬ kenȱ alsȱ fairȱ wahrgenommenȱ werdenȱ undȱ außerdemȱ Interpretationsunklarheitenȱ hinȬ sichtlichȱderȱAuslegungȱderȱgemeinsamenȱGrundwerteȱentgegenwirkenȱ SchrittweiseȱInternalisierung:ȱRoutinisierung,ȱSelbstselektionsprozesseȱundȱretrospekȬ tiveȱRationalisierungȱzunächstȱextrinsischȱmotivierterȱVerhaltensweisenȱkönnenȱlangȬ fristigȱ zurȱ Anpassungȱ individuellerȱ Werteȱ anȱ organisationaleȱ Werteȱ führenȱ (O’Reilly/Chatman,ȱ1986;ȱO’Reilly,ȱ1989;ȱKostova,ȱ1999).ȱ Diesenȱ erwartetenȱ positivenȱ Effektenȱ derȱ aufȱ extrinsischerȱ Motivationȱ abzielendenȱ SystemȬȱ undȱ Strukturgestaltungȱ aufȱ dieȱ Kulturentwicklungȱ inȱ Unternehmenȱ stehenȱ vorȱ allemȱ inȱ derȱ themenverwandtenȱ Forschungȱ zurȱ Unternehmensethikȱ zahlreicheȱ negativeȱEffekteȱderȱdurchȱAnreizȬ,ȱKontrollȬȱundȱSanktionierungsmaßnahmenȱforcierȬ tenȱ Werteimplementierungȱ entgegenȱ (Steinmann/Olbrich,ȱ 1998;ȱ Tyler/Blader,ȱ 2005;ȱ Osterloh/Frey,ȱ2003).ȱDiesȱerklärtȱauch,ȱwarumȱderȱBegriffȱderȱComplianceȱinȱderȱLiteȬ raturȱzurȱUnternehmensethikȱdurchwegȱnegativȱbesetztȱist.ȱImȱMittelpunktȱderȱArguȬ mentationȱ stehtȱ dabeiȱ dasȱ soȱ genannteȱ Kontrollparadoxonȱ (Steinmann/Olbrich,ȱ 1998)ȱ bzw.ȱderȱ„crowdingȱout“ȬEffektȱ(Osterloh/Frey,ȱ2003)ȱeinesȱreinȱaufȱextrinsischeȱMotiȬ vationȱ eingestelltenȱ „commandȬandȬcontrol“ȬAnsatzesȱ derȱ Complianceȱ (Tyler/Blader,ȱ 2005).ȱDerȱEinsatzȱfinanziellerȱAnreize,ȱgekoppeltȱmitȱKontrollprozessenȱundȱderȱAnȬ drohungȱvonȱBestrafungȱbeiȱFehlverhaltenȱführtȱnachȱAuffassungȱdieserȱAutorenȱnichtȱ wieȱ obenȱ vermutetȱ zuȱ erhöhterȱ Glaubwürdigkeitȱ undȱ Stärkungȱ derȱ Werteinitiative,ȱ sondernȱ imȱ Gegenteilȱ zuȱ VertrauensȬȱ undȱ Loyalitätsverlustȱ undȱ damitȱ zuȱ einerȱ VerȬ minderungȱderȱEigenmotivationȱzuȱwertekonformenȱHandlungsweisenȱ(Tyler/Blader,ȱ 2005;ȱ Steinmann/Olbrich,ȱ 1998;ȱ Ghoshal,ȱ 2005;ȱ Osterloh/Frey,ȱ 2003;ȱ SundaraȬ murthy/Lewis,ȱ2003):ȱ„Employeesȱwhoȱfocusȱonȱavoidingȱsanctionsȱhaveȱtheirȱintrinsicȱ motivationȱ andȱ commitmentȱ toȱ theirȱ companyȱ undermined.“ȱ (Tyler/Blader,ȱ 2005:ȱ 1154).ȱ Dieȱ starkeȱ Formalisierungȱ derȱ Maßnahmen,ȱ z.ȱB.ȱ durchȱ einenȱ dieȱ UnternehȬ mensgrundwerteȱ konkretisierendenȱ Verhaltenskodex,ȱ verstärktȱ diesenȱ Effektȱ (SundaȬ ramurthy/Lewis,ȱ 2003).ȱ Inȱ empirischenȱ Studienȱ konnteȱ gezeigtȱ werden,ȱ dassȱ derȱ ComplianceȬorientierteȱ Ansatzȱ damitȱ hinsichtlichȱ seinerȱ verhaltenssteuerndenȱ undȱ wertestützendenȱ Wirkungȱ demȱ aufȱ freiwilligerȱ Akzeptanzȱ derȱ Grundwerteȱ undȱ SelbstregulationȱbasierendenȱIntegrityȬAnsatzȱunterlegenȱistȱ(Tyler/Blader,ȱ2005).ȱStattȱ aufȱdieȱDurchsetzungȱderȱgemeinsamenȱGrundwerteȱmittelsȱorganisatorischerȱProzesȬ se,ȱRegelungenȱundȱStrukturenȱsetztȱderȱIntegrityȬAnsatzȱzurȱErzielungȱwertekonforȬ menȱ Verhaltensȱ aufȱ dieȱ Förderungȱ derȱ individuellȱ internalisiertenȱ Wertvorstellungenȱ sorgfältigȱ selektierterȱ Unternehmensmitgliederȱ (Tyler/Blader,ȱ 2005;ȱ Osterloh/Frey,ȱ 2003).ȱȱ Dieȱ Übertragungȱ desȱ „crowdingȬout“ȬEffektesȱ aufȱ dieȱ unternehmenskulturelleȱ ComplianceȱmittelsȱSystemȬȱundȱStrukturgestaltungȱistȱjedochȱnurȱeingeschränktȱmögȬ lich:ȱErȱentstehtȱerstensȱnurȱdann,ȱwennȱsichȱdieȱextrinsischenȱMotivatorenȱaufȱerhebliȬ cheȱfinanzielleȱAnreizeȱ(z.ȱB.ȱwesentlicheȱAnteileȱderȱvariablenȱEntlohnung)ȱbeschränȬ

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Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

kenȱ(Osterloh/Frey,ȱ2003).ȱEineȱvergleichbareȱWirkungȱbeiȱeinerȱIntegrationȱderȱ–ȱauchȱ nichtȬmonetärenȱ –ȱ Anreizkomponenteȱ inȱ einȱ gesamthaftesȱ ManagementinstrumentaȬ riumȱ imȱ Sinneȱ desȱ hierȱ definiertenȱ ComplianceȬBegriffsȱ konnteȱ bisherȱ nichtȱ nachgeȬ wiesenȱwerden.ȱZweitensȱsetztȱdieȱvermeintlicheȱÜberlegenheitȱdesȱSelbstregulationsȬ ansatzesȱ gegenüberȱ demȱ sanktionsorientiertenȱ „commandȬandȬcontrol“ȬAnsatzesȱ intrinsischeȱMotivation,ȱd.h.ȱeineȱgegebeneȱKongruenzȱzwischenȱdenȱWertenȱdesȱindiȬ viduellenȱ Mitarbeitersȱ undȱ denenȱ derȱ angestrebtenȱ Organisationskultur,ȱ vorausȱ (TyȬ ler/Blader,ȱ 2005;ȱ Osterloh/Frey,ȱ 2003).ȱ Geradeȱ inȱ multinationalenȱ Unternehmen,ȱ dieȱ ihreȱ Mitarbeiterschaftȱ ausȱ unterschiedlichstenȱ nationalenȱ undȱ regionalenȱ KultursysȬ temenȱrekrutieren,ȱkannȱjedochȱvonȱdieserȱPrämisseȱnichtȱausgegangenȱwerden.ȱProbȬ lematischȱ istȱ drittensȱ dieȱ polareȱ Gegenüberstellungȱ derȱ beidenȱAnsätze,ȱ dieȱ wechselȬ seitigeȱ Unvereinbarkeitȱ postuliert,ȱ ohneȱ jedochȱ entsprechendeȱ Nachweiseȱ fürȱ dieseȱ Theseȱzuȱliefernȱ(Tyler/Blader,ȱ2005;ȱFrey/Osterloh,ȱ2003;ȱGhoshal/Moran,ȱ1996).ȱEmpiȬ rischeȱStudienȱlassenȱ dieȱ Prüfungȱ beispielsweiseȱ derȱ Wirkungȱ einesȱ kombiniertenȱ EinȬ satzesȱvonȱComplianceȬȱundȱSelbstregulationsmechanismenȱdurchgängigȱvermissen.ȱ DerȱGefahrȱdesȱ„crowdingȱout“ȱkannȱaußerdemȱdurchȱeineȱentsprechendeȱGestaltungȱ desȱComplianceȬSystemsȱvorgebeugtȱwerden.ȱAusschlaggebendȱistȱdafürȱvorȱallemȱdieȱ Herstellungȱvonȱ„proceduralȱjustice“ȱ(Kim/Mauborgne,ȱ1993;ȱBrocknerȱetȱal.,ȱ2000)ȱbeiȱ derȱ Ausformungȱ derȱ ComplianceȬMaßnahmen:ȱ Durchȱ echtenȱ Dialog,ȱ systematischeȱ BeteiligungȱderȱMitarbeiterȱinȱdenȱRegionenȱundȱkontinuierlichesȱFeedbackȱzuȱUmsetȬ zungȱundȱWirkungȱderȱInstrumenteȱimȱSinneȱdesȱ‚LocalȱDialogue’ȱ(sieheȱBeitragȱLocalȱ Dialogue)ȱ sowieȱ dieȱ Konsistenzȱ derȱ Maßnahmenȱ überȱ dieȱ Tochtergesellschaftenȱ hinȬ wegȱkannȱsichȱbeiȱdenȱUnternehmensmitgliedernȱweltweitȱeinȱGefühlȱwahrgenommeȬ nerȱ Fairnessȱ entwickeln,ȱ dasȱ positivȱ aufȱ ihreȱ Verhaltensbereitschaft,ȱ ihrȱ Commitmentȱ sowieȱ Vertrauenȱ undȱ Zufriedenheitȱ einwirktȱ (Kim/Mauborgne,ȱ 1993;ȱ Tyler/Blader,ȱ 2000;ȱ vgl.ȱ auchȱ Steinmann/Olbrich,ȱ 1998).ȱ Besondersȱ wichtigȱ fürȱ dieȱ Multinationaleȱ Unternehmungȱistȱdabei,ȱdassȱdieseȱWirkungȱderȱ„proceduralȱjustice“ȱalsȱuniverselles,ȱ d.h.ȱkulturübergreifendesȱPhänomenȱanzunehmenȱistȱ(Lind/Tyler,ȱ1988).ȱZurȱVermeiȬ dungȱ vonȱ „crowdingȱ out“ȱ sollteȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ desȱ ComplianceȬSystemsȱ außerȬ demȱ eherȱ derȱ Charakterȱ einerȱ FeedbackȬȱ undȱAnerkennungsfunktionȱ imȱ Mittelpunktȱ stehen,ȱ imȱUnterschiedȱ zuȱ einemȱ reinȱ aufȱ Bestrafungȱ undȱ Kontrolleȱ fokussiertenȱAnȬ satzȱ(Osterloh/Frey,ȱ2003).ȱHinsichtlichȱderȱKontrollfunktionȱistȱzudemȱeinȱdezentralesȱ Verfahrenȱ grundsätzlichȱ einemȱ striktȱ hierarchischenȱ Überwachungssystemȱ vorzuzieȬ hen,ȱ dasȱ demȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱ vonȱ vornhereinȱ Misstrauenȱ signalisiertȱ (OsterȬ loh/Frey,ȱ2003).ȱ Zunehmendȱ wirdȱ alsȱ Auswegȱ ausȱ demȱ „crowdingȱ out“ȬDilemmaȱ einesȱ verkürztenȱ bestrafungsfixiertenȱ ComplianceȬAnsatzesȱ dieȱ Integrationȱ derȱ vermeintlichȱ unvereinȬ barenȱAnsätze,ȱd.h.ȱvonȱwerteorientiertenȱSelbstregulierungsprozessenȱeinerseitsȱundȱ RegelȬ,ȱ AnreizȬȱ undȱ Kontrollmechanismenȱ andererseits,ȱ vorgeschlagenȱ (Thielemann,ȱ 2005;ȱ Weaver/Treviño,ȱ 2001;ȱ Weaver/Treviño/Cochran,ȱ 1999;ȱ Paine,ȱ 1994;ȱ SundaraȬ murthy/Lewis,ȱ2003;ȱTallberg,ȱ2002).ȱDieserȱWegȱwirdȱauchȱhierȱdurchȱdieȱEinbindungȱ derȱComplianceȬFunktionȱinȱeinȱGesamtinstrumentarium,ȱdasȱdieȱSystemȬȱundȱStrukȬ ȱ360

Compliance

turgestaltungȱkonsequentȱinȱdenȱDienstȱderȱWerteentwicklungȱdurchȱVorbildfunktioȬ nenȱundȱDialogȱstellt,ȱbeschritten.ȱSchonȱzurȱSicherungȱderȱGlaubwürdigkeit,ȱsoȱTreȬ viñoȱundȱNelsonȱ(1995:ȱ261),ȱistȱdieseȱKombinationȱderȱMaßnahmenȱunerlässlich:ȱ“Theȱ responseȱtoȱaȱcommitmentȬorientedȱprogramȱisȱgenerallyȱgoodȱuntilȱviolationsȱoccur.ȱ Then,ȱ employeesȱ expectȱ thatȱ commitmentȱ isȱ backedȱ upȱ withȱ sanctionsȱ againstȱ theȱ violator(s).ȱ(…)ȱAnd,ȱifȱenforcementȱisȱappliedȱacrossȱallȱorganizationalȱlevels,ȱtheyȱareȱ likelyȱtoȱperceiveȱtheȱsystemȱasȱfairȱandȱjust”.ȱDerȱfolgendeȱAbschnittȱfasstȱdieȱdiesbeȬ züglichenȱErfahrungenȱderȱTeilnehmerȱunsererȱStudieȱzusammen.ȱ

4

Kulturelle Compliance in der Praxis

Inȱ derȱ hierȱ zugrundeȱ liegendenȱ Untersuchungȱ (vgl.ȱ denȱ Beitragȱ zurȱ ProjektfragestelȬ lung)ȱ inȱ neunȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ wurdenȱ dieȱ Teilnehmerȱ zuȱ ihrerȱ EinȬ schätzungȱ derȱ Umsetzungȱ undȱ Wirksamkeitȱ vonȱ Maßnahmenȱ derȱ unternehmenskulȬ turellenȱComplianceȱbefragt.ȱImȱVordergrundȱstehenȱdabeiȱnichtȱdieȱvonȱeinerȱzentraȬ len,ȱ fürȱ dasȱ ComplianceȬSystemsȱ zuständigenȱ Einheitȱ (z.ȱB.ȱ derȱ zentralenȱ Personalabteilung)ȱ entwickeltenȱ Instrumente,ȱsondernȱ diejenigen,ȱ dieȱ inȱdenȱ dreiȱ ReȬ gionenȱdesȱProjektsȱ(USA,ȱJapan,ȱDeutschland/Schweiz)ȱtatsächlichȱvonȱdenȱMitarbeiȬ ternȱ wahrgenommenȱ werden.ȱ Oftȱ bestehenȱ schonȱ hierȱ erheblicheȱ Diskrepanzen:ȱ Vonȱ zentralenȱAbteilungenȱvorgegebeneȱProgrammeȱundȱStrukturenȱkommenȱinȱdenȱTochȬ tergesellschaftenȱgarȱnichtȱan,ȱsindȱdortȱaufgrundȱlokalerȱBedingungenȱnichtȱrealisierȬ barȱoderȱwerdenȱschlichtȱalsȱirrelevantȱbetrachtet.ȱAusȱderȱPerspektiveȱderȱTochtergeȬ sellschaftenȱ reduzierenȱ sichȱ daherȱ ComplianceȬInitiativenȱ häufigȱ aufȱ EinzelmaßnahȬ men,ȱ dieȱ zudemȱ nurȱ mangelhaftȱ aufȱ dieȱ globalenȱ Grundwerteȱ einerseitsȱ undȱ dieȱ lokalenȱAnforderungenȱandererseitsȱabgestimmtȱsind.ȱȱ Aufȱ Basisȱ derȱ qualitativenȱ Interviewsȱ lassenȱ sichȱ hinsichtlichȱ ihresȱ ComplianceȬ AnsatzesȱdreiȱTypenȱvonȱUnternehmenȱunterscheiden:ȱInȱdreiȱUnternehmenȱbleibtȱdieȱ kulturelleȱVisionȱinȱFormȱformulierterȱglobalerȱGrundwerteȱweitgehendȱ„entkoppelt“ȱ (vgl.ȱ Weaver/Treviño/Cochran,ȱ 1999)ȱ vomȱ jeweiligenȱ organisatorischenȱ Umsystemȱ (Typȱ I).ȱ Fünfȱ Unternehmenȱ konzentrierenȱ sichȱ ausdrücklichȱ aufȱ dieȱ Möglichkeitenȱ intrinsischerȱ Motivationȱ zuȱ kulturkonformemȱ Verhaltenȱ imȱ Sinneȱ desȱ SelbstregulatiȬ onsansatzesȱnachȱPaineȱ(1994).ȱSieȱsetzenȱaufȱdieȱprimäreȱSelektionȱwertekongruenterȱ Mitarbeiterȱ undȱ verzichtenȱ aufȱ Maßnahmenȱ derȱ unternehmenskulturellenȱ Kontrolleȱ sowieȱderȱpositivenȱwieȱnegativenȱSanktionierungȱ(TypȱII).ȱEinȱeinzigesȱUnternehmenȱ verfolgtȱ ausȱ Sichtȱ seinerȱ Führungskräfteȱ inȱ allenȱ dreiȱ Untersuchungsregionenȱ einenȱ konsequentenȱ undȱ umfassendenȱ integriertenȱAnsatzȱ derȱ kulturellenȱ Compliance,ȱ derȱ sowohlȱ dieȱ Instrumenteȱ derȱ werteorientiertenȱ Selektionȱ undȱ Entwicklungȱ derȱ MitarȬ beiterȱ einbeziehtȱ alsȱ auchȱ durchȱ Monitoringȱ undȱ Anreizgestaltungȱ klareȱ Signaleȱ derȱ Verbindlichkeitȱ derȱ gemeinsamenȱ Grundwerteȱ setztȱ (Typȱ III).ȱAnhandȱ konkreterȱ BeiȬ ȱ 361

Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

spieleȱundȱAussagenȱausȱdenȱInterviewsȱwerdenȱalleȱdreiȱTypenȱimȱEinzelnenȱdargeȬ stellt.ȱȱ AnȱdenȱUnternehmenȱdesȱTypusȱIȱistȱauffällig,ȱdassȱsieȱerstȱrelativȱkurzȱvorȱderȱDurchȬ führungȱdieserȱStudieȱ(ca.ȱ2ȱJahre)ȱmitȱderȱgezieltenȱBeschäftigungȱmitȱihrerȱglobalenȱ Unternehmenskulturȱ begonnenȱ haben.ȱ Alleȱ dreiȱ Unternehmenȱ habenȱ sichȱ dabeiȱ zuȬ nächstȱ aufȱ dieȱ Formulierungȱ einerȱ kulturellenȱ Visionȱ konzentriert,ȱ dieȱ dannȱ inȱ aufȬ wendigenȱLaunchȬVeranstaltungenȱundȱmittelsȱvielfältigerȱKommunikationsmethodenȱ (InterȬȱ undȱ Intranet,ȱ Videos,ȱ Publikationen,ȱ EȬMailȬRundschreiben,ȱ inȱ einemȱ UnterȬ nehmenȱ sogarȱ Vertonungȱ zuȱ einemȱ Unternehmenssong)ȱ weltweitȱ verbreitetȱ wurde.ȱ Jenseitsȱ dieserȱpunktuellenȱAktionenȱ jedochȱ erfolgtȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ diesesȱ Typsȱ zumindestȱ bisherȱ keineȱ weitereȱ spürbareȱAnpassungȱ derȱ Managementsystemeȱ undȱ – strukturenȱ anȱ dieȱ propagiertenȱ Grundwerte.ȱ Sieȱ zeigenȱ daherȱ auchȱ inȱ denȱ übrigenȱ Bereichenȱ derȱkulturellenȱ Entwicklungȱ erheblicheȱ Defiziteȱ(z.ȱB.ȱ VisibleȱAction,ȱ Localȱ Dialogue).ȱȱ AusȱSichtȱderȱbefragtenȱMitarbeiterȱführtȱdiesesȱVorgehenȱzuȱeinerȱEntkoppelungȱderȱ ‚offiziell’ȱ kommuniziertenȱ Unternehmensgrundwerteȱ undȱ derȱ dieȱ täglicheȱArbeitpraȬ xisȱstrukturierendenȱSysteme.ȱDieseȱInkompatibilitätȱoderȱWidersprüchlichkeitȱwirdȱinȱ denȱ Unternehmenȱ durchwegȱ beklagt.ȱ Fürȱ dieȱ Mitarbeiterȱ fehltȱ eineȱ klareȱ undȱ konseȬ quenteȱ Ausrichtungȱ derȱ unternehmenskulturellenȱ Entwicklung;ȱ sieȱ begegnenȱ denȱ kulturbezogenenȱ Kommunikationsbemühungenȱ derȱ Unternehmensleitungȱ daherȱ mitȱ Enttäuschungȱ undȱ zunehmendemȱ Zynismus.ȱ Dieȱ Hauptvorwürfeȱ betreffenȱ dieȱ manȬ gelndeȱ Konsequenzȱ undȱ Glaubwürdigkeitȱ derȱ Kulturinitiativeȱ sowieȱ dieȱ fehlendeȱ Umsetzungȱ derȱ Grundwerteȱ inȱ organisatorischeȱ Prozesseȱ undȱArbeitsstrukturen.ȱ Bisȱ jetzt,ȱsoȱeinȱInterviewpartner,ȱbestehtȱzwischenȱdenȱoffiziellenȱKommunikeesȱderȱUnȬ ternehmenszentraleȱzumȱThemaȱUnternehmenskulturȱundȱderȱtatsächlichenȱtäglichenȱ ArbeitspraxisȱkeinȱerkennbarerȱZusammenhang:ȱȱ „Dasȱ[dieȱFormulierungȱderȱKonzernȬGrundwerte]ȱbetrifftȱjaȱnichtȱdieȱkonkreteȱFrageȱ desȱMitarbeiters,ȱ‚WieȱwerdenȱhierȱEntscheidungenȱgetroffen?ȱWieȱkommuniziereȱichȱ mitȱ denȱ Führungskräftenȱ überȱ mir,ȱ denȱ Mitarbeiternȱ unterȱ mirȱ undȱ aufȱ derselbenȱ Ebene?ȱWieȱsiehtȱesȱmitȱderȱVertrauensbildungȱhierȱaus?’ȱDasȱsindȱdochȱeigentlichȱdieȱ Kernfragen,ȱ dieȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ betreffen.ȱ Wirdȱ inȱ demȱ Bereichȱ irgendwasȱ gemacht?ȱEsȱpassiertȱgarȱnichts.ȱDasȱistȱjaȱmeinȱAppell,ȱdassȱmanȱimȱPrinzipȱhingehtȱ undȱsagt,ȱwirȱmüssenȱjetztȱversuchen,ȱdieseȱThemenȱsoȱzuȱoperationalisieren,ȱdassȱsieȱ denȱ Einzelnenȱ inȱ seinemȱ Tagesgeschäftȱ betreffenȱ undȱ dassȱ sieȱ nichtȱ irgendeineȱ abgeȬ hobeneȱakademischeȱDiskussionȱbetreffen.ȱDaȱgibtȱesȱbeiȱunsȱgarȱnichts.“ȱȱ InȱeinemȱanderenȱUnternehmenȱwirdȱdieserȱWiderspruchȱamȱBeispielȱdesȱhierȱbekunȬ detenȱ Grundwertesȱ „Vertrauen“ȱ dargestellt.ȱ Zwarȱ giltȱ „Vertrauen“ȱ inȱ denȱ VerlautbaȬ rungenȱ derȱ Zentraleȱ alsȱ Kernȱ derȱ gewünschtenȱ globalenȱ Unternehmenskultur,ȱ nachȱ Aussageȱ vonȱ Interviewpartnernȱ inȱ denȱ USAȱ jedochȱ spiegelnȱ dieȱ vorhandenenȱ EntȬ scheidungsstrukturenȱ undȱ vorȱ allemȱ dieȱ rigoroseȱ Praxisȱ derȱ sofortigenȱ RezentralisieȬ rungȱ vonȱ Befugnissenȱ beiȱ vermeintlichenȱ Problemenȱ inȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ eineȱ ȱ362

Compliance

tatsächlichȱvorhandeneȱKulturȱdesȱMisstrauensȱwider.ȱDieȱBeibehaltungȱdieserȱStrukȬ turenȱ undȱ Praktikenȱ währendȱ gleichzeitigȱ „Vertrauen“ȱ gepredigtȱ wird,ȱ produziertȱ eineȱAtmosphäreȱdesȱZynismus;ȱdieȱKulturinitiativeȱwirdȱalsȱ„bloßesȱPapier“ȱbetrachȬ tetȱundȱalsȱunglaubwürdigȱabgelehnt.ȱEinȱInterviewpartnerȱbeschreibtȱseineȱFrustratiȬ onȱüberȱdieȱmangelndeȱVerbindlichkeitȱundȱKohärenzȱdesȱGrundwerteprogrammsȱinȱ seinemȱUnternehmenȱso:ȱȱ „Dasȱ Problem,ȱ dasȱ ichȱ sehe,ȱ ist,ȱ dassȱ manȱ esȱ nichtȱ aktivȱ angegangenȱ ist.ȱ Dassȱ manȱ nichtȱeinfachȱmalȱdieȱLeuteȱwirklichȱverpflichtetȱhatȱundȱjedemȱnochȱeinmalȱregelmäȬ ßigȱdeutlichȱgemachtȱhat,ȱzuȱwasȱerȱsichȱdaȱverpflichtetȱhat.“ȱ AusȱSichtȱderȱInterviewpartnerȱinȱdenȱUnternehmenȱdesȱTypsȱIȱistȱdaherȱfürȱeineȱwirȬ kungsvolleȱUmsetzungȱderȱglobalenȱGrundwerteȱundȱdieȱsubstantielleȱWeiterentwickȬ lungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ vonȱ Beginnȱ anȱ eineȱ systematischeȱ Abstimmungȱ vonȱ Grundwertenȱ undȱ Umsystemenȱ zurȱ Förderungȱ derȱ Glaubwürdigkeitȱ undȱ VerbindȬ lichkeitȱzwingendȱerforderlich.ȱDasȱFehlenȱeinerȱderartigenȱKohärenzȱinȱihrenȱeigenenȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ Konzentrationȱ aufȱ dieȱ reinȱ kommunikativeȱ Ebeneȱ derȱ KulturȬ initiativeȱ durchȱ dieȱ jeweiligeȱ Unternehmenszentraleȱ habenȱ bereitsȱ nachȱ kurzerȱ Zeitȱ erheblicheȱnegativeȱEffekteȱhervorgebracht.ȱȱ Dieȱ Interviewpartnerȱ derȱ Unternehmenȱ desȱ Typsȱ IIȱ beschreibenȱ denȱ Kulturansatzȱ inȱ ihrenȱOrganisationenȱalsȱaufȱintrinsischeȱMotivationsaspekteȱ–ȱimȱSinneȱderȱArgumenȬ tationȱvonȱTylerȱundȱBladerȱ(2005)ȱ–ȱfokussiert.ȱNachȱihrerȱEinschätzungȱ würdeȱeineȱ zuȱ starkeȱ Formalisierungȱ vonȱ Werteentwicklungsprogrammen,ȱ entsprechendeȱ KonȬ trollmaßnahmenȱundȱSanktionsandrohungenȱdieȱAkzeptanzȱderȱGrundwerteȱbeiȱdenȱ Mitarbeiternȱ grundsätzlichȱ gefährden.ȱ Imȱ Vertrauenȱ aufȱ dieȱ Selbstregulationskräfteȱ undȱ dieȱ Vorbildwirkungȱ desȱ TopȬManagementsȱ (vgl.ȱ Visibleȱ Action)ȱ verzichtenȱ dieȱ UnternehmenȱdaherȱbewusstȱaufȱformaleȱAusarbeitungȱundȱdieȱgezielteȱAusrichtungȱ vonȱ Managementsystemenȱ oderȱ Organisationsstrukturenȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ kulȬ turellenȱEntwicklung.ȱImȱGegenteil,ȱdieȱbefragtenȱMitarbeiterȱbetonenȱdurchweg,ȱdassȱ dieȱKulturȱinȱihrenȱjeweiligenȱUnternehmenȱquasiȱ‚vonȱselbst’,ȱdasȱheißtȱohneȱplanmäȬ ßigeȱSteuerungȱetwaȱdurchȱdasȱManagement,ȱgewachsenȱsei:ȱȱ „IchȱwüssteȱimȱMomentȱkeinȱInstrument,ȱdasȱwirȱbewusstȱkonstruiertȱhabenȱ[…]ȱDasȱ istȱohne,ȱdassȱmanȱesȱfestgeschriebenȱhat,ȱgewachsen.“ȱ AnstelleȱvonȱexplizitenȱVerpflichtungen,ȱbürokratischenȱKontrollstrukturenȱundȱnegaȬ tivenȱ Sanktionsandrohungenȱ basiertȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ nachȱ Ansichtȱ einesȱ InȬ terviewpartnersȱ aufȱ einemȱ „positivenȱ Ansatz“,ȱ derȱ dieȱ persönlicheȱ wertebezogeneȱ EntwicklungȱdesȱEinzelnenȱbetont:ȱ „Mirȱ istȱ keinȱ konkreterȱ Fallȱ bekannt,ȱ woȱ sichȱ jemandȱ aufȱ dieȱ Gültigkeitȱ derȱ [UnterȬ nehmensgrundwerte]ȱberufenȱhätte,ȱundȱdannȱgesagtȱhätte,ȱmeinȱVorgesetzterȱhandeltȱ nichtȱdanachȱundȱnunȱtutȱmalȱwas.ȱSoȱistȱmirȱdasȱnichtȱbekannt.ȱDasȱistȱauchȱnichtȱdieȱ Rolleȱ derȱ [Unternehmensgrundwerte]ȱ oderȱ derȱ Kultur.ȱ Wirȱ machenȱ esȱ nichtȱ mitȱ soȱ einemȱnegativenȱAnsatzȱnachȱdemȱMotto:ȱhierȱhatȱeinerȱdagegenȱverstoßen,ȱderȱmussȱ ȱ 363

Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

bestraftȱ werden,ȱ derȱ mussȱ rausgeschmissenȱ werdenȱ undȱ soȱ weiter.ȱ Unserȱ Ansatzȱ istȱ eherȱpositiv.ȱFeststellenȱvonȱmöglichenȱVerbesserungspotenzialen,ȱsozusagenȱtranspaȬ rentȱ machen,ȱ verpflichtenȱ aufȱ konkreteȱ Veränderungsschritte,ȱ aberȱ dannȱ auchȱ ÜberȬ prüfenȱ derȱ Veränderungsschritte.ȱ Findetȱ soȱ beiȱ derȱ Mitarbeiterbefragungȱ statt,ȱ beimȱ [Jahresgespräch]ȱstatt.ȱ[…]ȱDasȱistȱallesȱeinemȱSelbststeuerungsansatzȱunterworfen.ȱEsȱ wäreȱeherȱbürokratischȱzuȱsagen,ȱichȱhabeȱhierȱeinȱGerichtȱundȱdasȱachtetȱaufȱdieȱEinȬ haltungȱdieserȱRegeln.“ȱȱ Formaleȱ Maßnahmenȱ zurȱ Verankerungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ reduzierenȱ sichȱ inȱ diesenȱUnternehmenȱdaherȱimȱwesentlichenȱaufȱdieȱsorgfältigeȱwerteorientierteȱSelekȬ tionȱderȱMitarbeiterȱimȱglobalenȱUnternehmensverbundȱundȱaufȱdieȱPrüfungȱderȱindiȬ viduellenȱ Werteentwicklungȱ inȱ denȱ ohnehinȱ stattfindendenȱ Jahresgesprächen.ȱ Dabeiȱ istȱdieȱGestaltungȱdesȱkulturbezogenenȱAspektsȱderȱregelmäßigenȱMitarbeitergespräȬ cheȱmeistȱnichtȱstandardisiert:ȱArtȱundȱAuswahlȱderȱBewertungskriterienȱzurȱBeurteiȬ lungȱ kulturkonformerȱ Einstellungenȱ bleibenȱ derȱ jeweiligenȱ Führungskraftȱ überlassenȱ undȱkönnenȱdaherȱvonȱRegionȱzuȱRegionȱundȱAbteilungȱzuȱAbteilungȱstarkȱvariieren.ȱȱ ZentralesȱInstrumentȱderȱKulturgestaltungȱjedochȱistȱinȱdenȱUnternehmenȱdesȱTypusȱ IIȱ dieȱ primäreȱ Rekrutierungȱ vonȱ kulturellȱ ‚passenden’ȱ Mitarbeiternȱ sowieȱ dieȱ konseȬ quenteȱSozialisierungȱvonȱFührungspotenzialȱimȱeigenenȱHaus.ȱInȱallenȱUnternehmenȱ diesesȱTypsȱthematisierenȱInterviewpartnerȱdieȱStrategieȱderȱAuswahlȱeinerȱ„bestimmȬ tenȱArtȱ vonȱ Menschen“ȱ alsȱ effektiveȱ Maßnahmenȱ zurȱAusbildungȱ undȱ Stabilisierungȱ ihrerȱ spezifischenȱ Unternehmenskultur,ȱ dieȱ andereȱ formalisierteȱ Prozedurenȱ derȱ Complianceȱunnötigȱmacht.ȱ „Theȱfirstȱthingȱweȱdoȱisȱtoȱrecruitȱpeopleȱwhoȱfitȱtheȱorganization.“ȱ „Dasȱ Problemȱ[derȱ Compliance]ȱ stelltȱ sichȱ fürȱ [uns]ȱ nichtȱ soȱ sehr,ȱ weilȱwirȱ dieȱ Leuteȱ schonȱdanachȱaussuchen.“ȱ „Ichȱwürdeȱsagen,ȱderȱTypȱMensch,ȱdenȱdasȱUnternehmenȱeinstellt,ȱistȱandersȱalsȱder,ȱ denȱandereȱUnternehmenȱeinstellen.ȱUndȱdieȱArtȱderȱMenschen,ȱdieȱmanȱeinstellt,ȱdasȱ zeigtȱsichȱdannȱimȱganzenȱUnternehmen.ȱ[…]ȱDasȱwichtigsteȱInstrumentȱbeiȱderȱImpȬ lementierungȱ derȱ [KulturȬ]ȱ Prinzipienȱ istȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Leuten,ȱ dieȱ daranȱ glaubenȱ undȱdieȱdieseȱPrinzipienȱinȱderȱFührungȱihrerȱEinheitȱverankern.ȱSelektionȱderjenigenȱ Leute,ȱdieȱsichȱdamitȱidentifizierenȱundȱdieȱwirklichȱhinterȱdiesenȱWertenȱstehen.“ȱȱ „Esȱ warȱ immerȱ sehrȱ angenehm,ȱ hierȱ zuȱ arbeiten,ȱ undȱ ichȱ fandȱ dasȱ immerȱ großartig,ȱ aberȱehrlichȱgesagtȱweißȱichȱnicht,ȱwieȱdieȱdasȱmachen.ȱIchȱdenke,ȱsieȱstellenȱeinfachȱ eineȱbestimmteȱArtȱvonȱMenschenȱein.“ȱȱ „WirȱfangenȱeigentlichȱschonȱbeiȱderȱRekrutierungȱan.ȱGenerelleȱFührungskompetenȬ zenȱsindȱunsȱwichtig,ȱaberȱebenȱauchȱdieȱSucheȱnachȱLeuten,ȱdieȱwerteorientiertȱfühȬ renȱbzw.ȱdieȱvermutenȱlassen,ȱdassȱsieȱinȱeinerȱbestimmtenȱArtȱundȱWeiseȱsichȱmitȱdenȱ Zielenȱ undȱ Idealenȱ undȱ derȱ Kultur,ȱ dieȱ wirȱ hierȱ verwirklichtȱ sehenȱ wollen,ȱ dassȱ sieȱ sichȱdamitȱidentifizieren.“ȱ

ȱ364

Compliance

ObwohlȱdiesesȱVorgehenȱ generellȱalsȱpositivȱundȱzielführendȱbeschriebenȱwird,ȱwerȬ denȱ inȱ denȱ Interviewsȱ inȱ allenȱ dreiȱ Erhebungsregionenȱ jedochȱ auchȱ erheblicheȱ ProbȬ lemeȱdeutlich.ȱInȱzweiȱderȱUnternehmenȱbeklagenȱMitarbeiterȱdieȱmangelndeȱKonseȬ quenzȱbeiȱderȱUmsetzungȱderȱGrundwerte.ȱMitarbeiter,ȱdieȱsichȱnichtȱinȱdieȱbestehenȬ deȱKulturȱeingliedern,ȱmüssenȱnichtȱmitȱnegativenȱFolgenȱrechnen.ȱAndere,ȱvorȱallemȱ neuȱ eingestellteȱ undȱ inȱ dieȱ Kulturȱ nochȱ zuȱ integrierendeȱ Mitarbeiter,ȱ erhaltenȱ daherȱ keineȱklarenȱSignaleȱzurȱeigenenȱVerhaltensorientierung.ȱ „Dieȱ [Unternehmensgrundwerte]ȱ müssenȱ mehrȱ sein,ȱ alsȱ Worteȱ aufȱ demȱ Papier.ȱ Sieȱ müssenȱgelebtȱwerden,ȱundȱesȱmussȱsoȱgelebtȱwerden,ȱdassȱdenȱanderenȱgezeigtȱwird,ȱ dassȱdieȱLeute,ȱdieȱdieȱrichtigenȱDingeȱtun,ȱauchȱbelohntȱwerdenȱdafür.ȱManȱbrauchtȱ positiveȱRoleȬModelsȱundȱVorbilder,ȱumȱdieȱWerteȱzuȱinternalisieren,ȱaberȱmanȱmussȱ auchȱklarȱzeigen,ȱdassȱesȱKonsequenzenȱgibt,ȱwennȱsichȱjemandȱnichtȱdaranȱhält.“ȱ „Beiȱ denȱ Kompetenzenȱ undȱ derȱ Einhaltungȱ derȱ Werteȱ gibtȱ esȱ keineȱ Bestrafungȱ beiȱ NichtȬEinhaltungȱ undȱ auchȱ keineȱ Entlassungen.ȱ Derȱ vorgesetzteȱ Managerȱ wirdȱ demȱ Betroffenȱ inȱ derȱ Regelȱ eineȱ weitereȱ Einweisungȱ undȱ Erklärungȱ zuȱ denȱ Wertenȱ undȱ Prinzipienȱ[desȱUnternehmens]ȱgeben,ȱaberȱdasȱwarȱesȱdannȱauch.“ȱ AußerdemȱstehenȱbeiȱderȱMitarbeiterbeurteilungȱoftȱimmerȱnochȱandere,ȱleistungsbeȬ zogeneȱ Kriterienȱ imȱ Vordergrund.ȱ Dieȱ Frageȱ derȱ Werteorientierungȱ wird,ȱ auchȱ aufȬ grundȱmangelnderȱFormalisierungȱdesȱkulturbezogenenȱBeurteilungsprozesses,ȱgeneȬ rellȱvernachlässigtȱoderȱnurȱvonȱFallȱzuȱFallȱgestellt.ȱDamitȱwirdȱdieȱGlaubwürdigkeitȱ derȱ Kulturentwicklungȱ insgesamtȱ gefährdet.ȱ Zugleichȱ gehtȱ hierȱ eineȱ systematischeȱ Feedbackwirkung,ȱ dieȱ dieȱ durchgängigeȱ undȱ transparenteȱ Anwendungȱ derselbenȱ Kriterienȱvoraussetzt,ȱverloren.ȱ „WirȱsindȱvielleichtȱinȱdieserȱOrganisationȱnichtȱkonsequentȱgenug.ȱWennȱhierȱjemandȱ ordentlichȱ Ergebnisȱ undȱ Umsatzwachstumȱ generiert,ȱ dannȱ darfȱ erȱ esȱ sichȱ vielleichtȱ auchȱleisten,ȱKulturȱzuȱleben.ȱ[…]ȱWennȱSieȱhierȱsitzenȱundȱeinenȱMitarbeiterȱhaben,ȱ derȱ geradeȱ vielȱ Geldȱ verdientȱ undȱ derȱ Defiziteȱ hat,ȱ istȱ dieȱ Entscheidungȱ ziemlichȱ schwierig,ȱ ihnȱ vorȱ dieȱ Türȱ zuȱ setzen,ȱ weilȱ Sieȱ imȱ Zweifelsfallȱ einȱ Ergebnisȱ verlieren.ȱ Wirȱ sindȱ vielleichtȱ nichtȱ immerȱ konsequentȱ genugȱ undȱ müssenȱ dortȱ imȱ Sinneȱ derȱ langfristigenȱHygieneȱkonsequenterȱwerden.ȱSonstȱwerdenȱwirȱirgendwannȱunglaubȬ würdig.“ȱ „Beiȱ derȱ Bewertungȱ derȱ Mitarbeiterȱ wirdȱ auchȱ dieȱ Einhaltungȱ derȱ Werteȱ undȱ PrinziȬ pienȱbeurteilt.ȱEineȱMitarbeiterbeurteilungȱhatȱaberȱmehrereȱKomponenten.ȱ[…]ȱAusȬ schlaggebendȱistȱimmerȱnochȱdieȱBeurteilungȱderȱBusinessȱPerformance.“ȱȱ DieȱeinseitigeȱAusrichtungȱderȱUnternehmenȱdesȱTypsȱIIȱaufȱwertekonformeȱSelektionȱ derȱ Mitarbeiterȱ führtȱ vorȱ allemȱ inȱ denȱAuslandsniederlassungenȱ inȱ denȱ USAȱ undȱ JaȬ panȱsowieȱbeiȱderȱAkquisitionȱneuerȱUnternehmensteileȱzuȱSchwierigkeiten.ȱBeiȱFusiȬ onenȱoderȱAkquisitionenȱistȱinȱderȱRegelȱdieȱgezielteȱAuswahlȱderȱzuȱübernehmendenȱ MitarbeiterȱimȱgrößerenȱUmfangȱnichtȱmöglich.ȱDaȱandereȱInstrumenteȱderȱgezieltenȱ Werteentwicklungȱ beimȱ Selbstregulationsansatzȱ ausdrücklichȱ abgelehntȱ werdenȱ bzw.ȱ ȱ 365

Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

entsprechendeȱ Erfahrungenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ kulturgestaltendenȱ Wirkungȱ fehlen,ȱ mangeltȱ esȱ diesenȱ Unternehmenȱ anȱAnsatzpunktenȱ fürȱ eineȱ systematischeȱ kulturelleȱ IntegrationȱneuerȱUnternehmensteile.ȱErgebnisȱist,ȱwieȱbeispielsweiseȱinȱeinemȱUnterȬ nehmenȱ dieserȱ Studie,ȱ dasȱ langfristigeȱ Weiterbestehenȱ einerȱ Parallelkulturȱ imȱ akquiȬ riertenȱ Unternehmensteil,ȱdieȱ zuȱAbstimmungsproblemenȱ undȱ Reibungsverlustenȱ imȱ Gesamtkonzernȱ führenȱ kann.ȱ Führungskräfteȱ diesesȱ Unternehmensȱ thematisiertenȱ ausdrücklichȱihreȱBefürchtungenȱhinsichtlichȱderȱDurchführungȱderȱkulturellenȱIntegȬ rationȱ angesichtsȱ einerȱ bevorstehendenȱ internationalenȱ Fusionȱ undȱ beklagtenȱ dieȱ mangelhafteȱVorbereitungȱderartigerȱProzesseȱdurchȱdieȱUnternehmensleitung.ȱȱ DieȱKonzentrationȱaufȱAuswahlȱundȱRekrutierungȱbirgtȱjedochȱauchȱjenseitsȱvonȱAkȬ quisitionsprozessenȱ Herausforderungen.ȱAußerhalbȱ derȱ Heimatregionȱ desȱ jeweiligenȱ UnternehmensȱbestehenȱhäufigȱImagedefizite,ȱdieȱdieȱgezielte,ȱwerteorientierteȱSelekȬ tionȱderȱMitarbeiterȱauchȱimȱnormalenȱGeschäftsprozessȱbehindert.ȱInȱderȱFolgeȱwerȬ denȱ beispielsweiseȱ inȱ denȱ USAȱ undȱ Japanȱ prinzipiellȱ vorhandene,ȱ kulturbezogeneȱ Selektionskriterienȱ aufgeweichtȱ oderȱ ganzȱ aufgegebenȱ –ȱ mitȱ zwangsläufigȱ langfristiȬ genȱWirkungenȱfürȱdieȱgesamteȱkulturelleȱEntwicklungȱdesȱUnternehmens.ȱVorȱallemȱ inȱJapan,ȱteilweiseȱaberȱauchȱinȱdenȱUSA,ȱgeltenȱdieȱhierȱuntersuchtenȱ Unternehmenȱ mitȱ Stammsitzȱ inȱ Europaȱ alsȱArbeitgeberȱ „zweiterȱ Wahl“.ȱAbsolventenȱ vonȱ EliteuniȬ versitäten,ȱz.ȱB.ȱderȱUniversitätȱTokio,ȱgebenȱimmerȱnochȱoriginärȱjapanischenȱUnterȬ nehmenȱwieȱToyotaȱoderȱMatsushitaȱdenȱVorzug.ȱ „Dasȱ istȱ derȱ Unterschiedȱ zuȱ Europa:ȱ [Unternehmensname]ȱ kannȱ hierȱ nichtȱ immerȱ gleichȱdieȱrichtigenȱLeuteȱeinstellen,ȱweilȱwirȱeinȱausländischesȱUnternehmenȱsind.“ȱȱ „MeinerȱMeinungȱnachȱgibtȱesȱinȱ[TochtergesellschaftȱJapan]ȱeinȱImageproblem,ȱwennȱ esȱ umȱ Neueinstellungenȱ geht.ȱ Esȱ gibtȱ vieleȱ qualifizierteȱ weiblicheȱ Bewerber,ȱ aberȱ zuȱ wenigȱ qualifizierteȱ Männer.ȱ Dasȱ hatȱ mitȱ demȱ Imageproblemȱ undȱ demȱ geringenȱ BeȬ kanntheitsgradȱzuȱtun.ȱDasȱProblemȱhabenȱdieȱmeistenȱanderenȱausländischenȱUnterȬ nehmenȱhierȱaberȱauch.“ȱ Dasȱ Problemȱ potenziertȱ sichȱ inȱ denȱ japanischenȱ Unternehmenseinheiten,ȱ weilȱ aufȬ grundȱderȱörtlichenȱinstitutionellenȱundȱnationalkulturellenȱGegebenheitenȱeinȱspäteȬ rerȱAustauschȱvonȱMitarbeitern,ȱdieȱwiderȱErwartenȱnichtȱinȱdieȱUnternehmenskulturȱ passen,ȱhäufigȱnichtȱmöglichȱbzw.ȱnichtȱüblichȱist.ȱ VielfachȱzwingtȱdasȱImagedefizitȱdieȱUnternehmenȱinȱeinȱDilemma:ȱentwederȱrekrutieȬ renȱsieȱBewerber,ȱderenȱindividuelleȱWertvorstellungenȱdenjenigenȱderȱGesamtorganiȬ sationȱentsprechen,ȱoderȱsieȱwählenȱMitarbeiterȱaufgrundȱihrerȱFachkenntnisseȱaus,ȱdieȱ sichȱdannȱnichtȱunbedingtȱinȱdasȱbestehendeȱglobaleȱkulturelleȱGefügeȱderȱUnternehȬ mungȱeingliedernȱlassen.ȱJedenfallsȱistȱdieȱSelektionȱkünftigerȱMitarbeiterȱundȱNachȬ wuchsführungskräfteȱ aufȱ Basisȱ desȱ umfangreicherenȱ Kriterienkatalogs,ȱ derȱ auchȱ dieȱ kulturelleȱ Orientierungȱ berücksichtigt,ȱ außerhalbȱ desȱ Stammlandesȱ nichtȱ immerȱ durchführbar.ȱ Dieȱ Folgeȱ istȱ einȱAusfasernȱ derȱ vonȱ derȱ Zentraleȱ gewünschtenȱ UnterȬ nehmenskulturȱ inȱ starkȱ lokalȱ orientiertenȱ Rekrutierungsmärkten,ȱ dasȱ langfristigȱ nurȱ

ȱ366

Compliance

durchȱ erheblicheȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ regionaleȱ Imagebildungȱ sowieȱ inȱ zusätzlicheȱ kulturgestaltendeȱInstrumenteȱjenseitsȱderȱSelektionȱ(Trainings,ȱAnreizsysteme,ȱinterȬ nationaleȱRotation)ȱbehobenȱwerdenȱkann.ȱȱ Einȱ Interviewpartnerȱ wirftȱ inȱseinenȱAusführungenȱ zumȱ Themaȱ Complianceȱ implizitȱ einȱweiteresȱProblemȱauf,ȱdasȱdurchȱdieȱKonzentrationȱaufȱdieȱAuswahlȱzurȱbestehenȬ denȱUnternehmenskulturȱ‚passender’ȱMitarbeiterȱentsteht:ȱȱ „Dasȱ Problemȱ[derȱ Compliance]ȱ stelltȱ sichȱ fürȱ [uns]ȱ nichtȱ soȱ sehr,ȱ weilȱwirȱ dieȱ Leuteȱ schonȱdanachȱaussuchen.ȱ[…]ȱDieȱsindȱsoȱdeutschȱwieȱdieȱDeutschen.“ȱ Daȱ dieȱ Selektionskriterien,ȱ auchȱ hinsichtlichȱ derȱ Werteorientierung,ȱ vomȱ vorhandeȬ nen,ȱ selbstȱ langjährigȱ inȱ derȱ bisherigenȱ Kulturȱ sozialisiertenȱ Personalȱ ausgearbeitetȱ werdenȱ undȱ zudemȱ häufigȱ vonȱ derȱ Unternehmenszentraleȱ dominiertȱ werdenȱ (ZuȬ ständigkeitȱ derȱ zentralenȱ Personalfunktion)ȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ durchȱ gezielteȱ wertebezogeneȱAuswahlprozesseȱ dieȱ bestehendeȱ Kulturȱ letztlichȱ adȱ infinitumȱ reproȬ duziertȱwirdȱ–ȱobwohlȱsieȱinȱihrerȱstarkenȱPrägungȱdurchȱdasȱursprünglicheȱStammȬ landȱ („dieȱ Deutschen“)ȱ bzw.ȱ inȱ ihrerȱ Starrheitȱ längstȱ nichtȱ mehrȱ denȱAnforderungenȱ einesȱglobalisiertenȱUnternehmensȱentspricht.ȱȱ InȱdieserȱStudieȱkonnteȱeinȱeinzigesȱUnternehmenȱdesȱTypusȱIIIȱidentifiziertȱwerden,ȱ dasȱ einenȱ umfassenden,ȱ integriertenȱAnsatzȱ derȱ Complianceȱ verfolgt.ȱAlsȱ Bestandteilȱ einerȱGesamtkonzeption,ȱdieȱauchȱdenȱAnforderungenȱdesȱLocalȱDialogueȱ(Gestaltungȱ derȱ Kulturinstrumenteȱ unterȱ Einbeziehungȱ derȱ Tochtergesellschaften)ȱ sowieȱ derȱ ViȬ sibleȱActionȱ (Verankerungȱ derȱ Grundwerteȱ imȱ Handelnȱ derȱ Führungskräfte,ȱ vgl.ȱ dieȱ entsprechendenȱBeiträge)ȱgenügt,ȱerfolgtȱdieȱsystematischeȱUmsetzungȱderȱkulturellenȱ Grundwerteȱ inȱ dieȱ Managementsystemeȱ undȱ Organisationsstrukturenȱ desȱ UnternehȬ mens.ȱDasȱComplianceȬSystemȱumfasstȱdabeiȱMaßnahmenȱzurȱgezieltenȱSelektionȱzuȱ rekrutierenderȱMitarbeiterȱundȱdesȱNachwuchsführungspersonals,ȱplanmäßigeȱwerteȬ bezogeneȱMitarbeiterbewertung,ȱdieȱAnpassungȱderȱAnreizsystemeȱanȱdieȱgewünschteȱ Unternehmenskultur,ȱ Instrumenteȱ zurȱ Schaffungȱ formalerȱ Verbindlichkeitȱ derȱ GrundwerteȱsowieȱMonitoringsysteme.ȱȱ Durchȱ jährlicheȱ Unterschriftȱ verpflichtetȱ sichȱ jedesȱ Mitgliedȱ desȱ Managementsȱ zurȱ Einhaltungȱderȱformuliertenȱ KernwerteȱdesȱUnternehmens.ȱWährendȱeinzelneȱMitarȬ beiterȱdiesesȱRitualȱalsȱ„bloßeȱFormalie“ȱbeurteilen,ȱerkenntȱesȱdieȱMehrheitȱderȱInterȬ viewtenȱ alsȱ jährlichesȱ Symbolȱ derȱ Verbindlichkeitȱ an.ȱ Gleichzeitigȱ akzeptiertȱ sieȱ dieȱ Maßnahmeȱ auchȱ alsȱ rechtlicheȱ Absicherungȱ derȱ Unternehmensleitungȱ gegenüberȱ möglichemȱ Fehlverhaltenȱ Einzelner.ȱ Geradeȱ einȱ solchesȱ Fehlverhaltenȱ individuellerȱ Managerȱ hatteȱ demȱ Unternehmenȱ insgesamtȱ inȱ jüngsterȱ Vergangenheitȱ erheblichenȱ Schaden,ȱsowohlȱinȱfinanziellerȱHinsichtȱalsȱauchȱbezüglichȱdesȱImages,ȱzugefügt.ȱȱ Beiȱ derȱ Gestaltungȱ desȱ Managementbeurteilungssystemsȱ wirdȱ dieȱ Orientierungȱ desȱ individuellenȱ Verhaltensȱ anȱ denȱ Grundwertenȱ desȱ Unternehmensȱ systematischȱ beȬ rücksichtigt.ȱDieȱkulturbezogenenȱKompetenzkriterienȱsindȱdabeiȱweltweitȱeinheitlich,ȱ dieȱzurȱEinschätzungȱdesȱzuȱbeurteilendenȱMitarbeitersȱbeigefügtenȱkonkretenȱVerhalȬ ȱ 367

Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

tensbeispieleȱ wurdenȱ jedochȱ regionalȱ angepasst.ȱ Nachȱ Ansichtȱ derȱ Interviewpartnerȱ istȱ dasȱ Bewertungssystemȱ damitȱ hinreichendȱ adaptionsfähig,ȱ umȱ lokaleȱ GegebenheiȬ tenȱ undȱ Interpretationsmusterȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ bietetȱ aberȱ zugleichȱ eineȱ gemeinȬ sameȱBasisȱfürȱdieȱkulturelleȱEntwicklungȱdesȱGesamtunternehmens.ȱNebenȱderȱwerȬ teorientiertenȱAusgestaltungȱ desȱ Kriterienkatalogsȱ versuchtȱ dasȱ Unternehmenȱ außerȬ dem,ȱ denȱ Prozessȱ derȱ Managementbeurteilungȱ sukzessiveȱ aufȱ dieȱ unternehmenskulturelleȱ Entwicklungȱ auszurichten.ȱ Soȱ wurdeȱ beispielsweise,ȱ trotzȱ einesȱ schwierigenȱ lokalkulturellenȱ Umfelds,ȱ auchȱ inȱ Japanȱ einȱ UpwardȬFeedbackȬ Systemȱ (Einschätzungȱ derȱ Führungskraftȱ durchȱ dasȱ gesamteȱ Mitarbeiterteam)ȱ eingeȬ führt,ȱ umȱ denȱ globalenȱ Grundwertȱ desȱ „offenenȱ Dialogs“ȱ gezieltȱ inȱ derȱ HandlungsȬ praxisȱzuȱverankern.ȱȱ Gleichzeitigȱ wurdenȱ inȱ derȱ japanischenȱ Tochtergesellschaftȱ auchȱ dieȱ Anreizsystemeȱ aufȱ ihreȱ Kulturtauglichkeitȱ überprüft.ȱ Schrittweiseȱ wurdenȱ dieȱ fürȱ dasȱ japanischeȱ UmfeldȱtypischenȱsenioritätsbezogenenȱAnreizkomponentenȱdurchȱeinenȱklarenȱLeisȬ tungsbezugȱersetzt,ȱderȱdieȱimȱGrundwertȱderȱ„nachhaltigenȱEntwicklung“ȱformulierȬ teȱindividuelleȱLeistungsorientierungȱkonkretisiert.ȱȱ „EinȱBeispiel:ȱdasȱAnreizsystem.ȱWirȱhabenȱhierȱPayȬforȬperformanceȱeingeführt,ȱdennȱ dasȱstimmtȱmitȱdenȱKonzeptenȱderȱ[Unternehmenskultur]ȱüberein.ȱ[…]ȱHierȱsteht,ȱwirȱ sollenȱdieȱeinzelnenȱMitarbeiterȱfürȱihreȱLeistungȱhonorieren.ȱDeshalbȱwarȱesȱfürȱunsȱ sehrȱwichtig,ȱdasȱAnreizsystemȱzuȱändern.“ȱ Einȱ weiteresȱ wichtigesȱ Elementȱ derȱ ComplianceȬStrukturȱ istȱ dasȱ Monitoringsystem.ȱ DasȱUnternehmenȱhatȱzurȱÜberprüfungȱvonȱdenȱGrundwertenȱabweichendenȱVerhalȬ tensȱ dieȱ Institutionȱ einesȱ internationalenȱ „Complianceȱ Officers“,ȱ derȱ demȱ Vorstandȱ direktȱ berichtet,ȱ sowieȱ entsprechenderȱ dezentralerȱ KontrollȬȱ undȱ Beratungseinheitenȱ inȱdenȱRegionenȱundȱeinzelnenȱGastländernȱgeschaffen.ȱSieȱbietenȱgrundsätzlichȱeineȱ anonymeȱHotlineȱanȱundȱarbeitenȱinȱderȱRegelȱmitȱAnwaltskanzleienȱzusammen,ȱdieȱ eineȱ unabhängigeȱ Rechtsberatung,ȱ z.ȱB.ȱ hinsichtlichȱ zuȱ erwartenderȱ Sanktionen,ȱ geȬ währleisten.ȱDieseȱComplianceȬStrukturȱhatȱeineȱdoppelteȱFunktion:ȱeinerseitsȱkönnenȱ MitarbeiternȱaufȱNachfrageȱHinweiseȱfürȱdieȱInterpretationȱundȱAnwendungȱderȱgloȬ balenȱGrundwerteȱinȱderȱArbeitspraxisȱgegebenȱwerden,ȱandererseitsȱkannȱFehlverhalȬ tenȱvonȱKollegenȱundȱFührungskräften,ȱz.ȱB.ȱVerstößeȱgegenȱdasȱGebotȱdesȱ„wechselȬ seitigenȱ Respekts“ȱ oderȱ derȱ persönlichenȱ „Integrität“,ȱ anonymȱ gemeldetȱ werden.ȱ Inȱ allenȱdreiȱErhebungsregionenȱberichtenȱdieȱBefragten,ȱdassȱdieȱangebotenenȱStruktuȬ renȱ tatsächlichȱ genutztȱ werden.ȱ Akzeptanzproblemeȱ oderȱ Vertrauensverlusteȱ durchȱ dieȱKontrollfunktionȱaufȱSeitenȱderȱMitarbeiterȱwurdenȱinȱdenȱInterviewsȱnichtȱdargeȬ stellt.ȱ Inȱ Japanȱ wirdȱ dieȱ Einrichtungȱ derȱ Hotlineȱ sowieȱ einerȱ lokalen,ȱ unabhängigenȱ BeratungsorganisationȱexplizitȱalsȱwichtigesȱInstrumentȱbeiȱderȱImplementierungȱdesȱ globalenȱGrundwertekatalogsȱgenannt.ȱProblemeȱbeiȱderȱUmsetzungȱz.ȱB.ȱdesȱGrundȬ wertesȱ derȱ „Integrität“ȱ (Korruptionsverdacht,ȱ Preisabsprachen),ȱ dieȱ insbesondereȱ inȱ Japanȱzeitweiseȱbestanden,ȱkonntenȱsoȱsystematischȱidentifiziert,ȱalsȱgenerelles,ȱlokalȬ

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Compliance

kulturellȱimmanentesȱPhänomenȱerkanntȱundȱschließlichȱangemessenȱbearbeitetȱwerȬ denȱ(vgl.ȱdenȱBeitragȱKulturdimensionȱ‚Werte’).ȱȱ „WirȱhabenȱeineȱunabhängigeȱAnwaltskanzleiȱgebeten,ȱunsȱalsȱBeraterȱzurȱVerfügungȱ zuȱ stehen.ȱ Manchmalȱ kannȱ einȱ Mitarbeiterȱ nichtȱ einfachȱ seinenȱ Chefȱ fragen.ȱAberȱ erȱ kannȱ immerȱ dieseȱ Kanzleiȱ anrufen.ȱ Esȱ kommtȱ jaȱ vor,ȱ derȱ Codeȱ ofȱ Conductȱ sagtȱ dasȱ undȱ das,ȱ aberȱ manȱ mussȱ jaȱ schließlichȱ auchȱ Umsatzȱ machen.ȱ Dieȱ könnenȱ dannȱ denȱ Beraterȱ anrufen,ȱ anonym.ȱ Derȱ Complianceȱ Officerȱ weißȱ nur,ȱ wieȱ oftȱ dortȱ angerufenȱ wurde.ȱNicht,ȱwerȱangerufenȱhat.ȱKeineȱNamen.ȱNur,ȱworumȱesȱging.ȱ[...]ȱWirȱhattenȱ amȱAnfangȱca.ȱ60ȱFälleȱimȱBereichȱantiȬtrust.“ȱ „JederȱAnrufȱwirdȱernstȱgenommenȱundȱvonȱeinerȱunabhängigenȱGruppeȱvonȱLeutenȱ individuellȱgehandhabt.ȱ[…]ȱWennȱwirȱzehnȱFälleȱzuȱeinerȱSacheȱhaben,ȱdannȱwissenȱ wir:ȱKlar,ȱhierȱistȱwirklichȱeinȱgrößeresȱProblem.ȱDasȱistȱalsoȱeinȱwirklichȱgutȱstruktuȬ rierterȱProzess,ȱumȱBeschwerdenȱzumȱThemaȱGrundwerteȱgründlichȱzuȱbearbeiten.“ȱ Dieȱ Sanktionserwartungenȱ derȱ befragtenȱ Mitarbeiterȱ desȱ Unternehmensȱ sindȱ sowohlȱ inȱdenȱqualitativenȱInterviewsȱalsȱauchȱimȱFragebogenȱbesondersȱausgeprägt.ȱEsȱkurȬ sierenȱ Geschichtenȱ überȱ Kollegen,ȱ dieȱ aufgrundȱ mangelndenȱ Commitmentsȱ zuȱ denȱ gemeinsamenȱGrundwertenȱNachteileȱbeiȱBeförderungenȱhinnehmenȱmussten.ȱȱ InsgesamtȱbewertenȱdieȱInterviewpartnerȱdieȱStrukturȱdesȱComplianceȬSystemsȱsowieȱ seineȱeinzelnenȱBestandteileȱalsȱpositiv.ȱNachȱihrerȱAuffassungȱtragenȱdieȱMaßnahmenȱ zurȱStärkungȱderȱspezifischenȱKulturȱdesȱUnternehmensȱbei,ȱindemȱsieȱdieȱGlaubwürȬ digkeitȱ undȱ Verbindlichkeitȱ derȱ Grundwerteȱ weltweitȱ fördernȱ undȱ denȱ Mitarbeiternȱ eineȱklareȱundȱkonsistenteȱOrientierungȱfürȱkulturkonformesȱVerhaltenȱimȱUnternehȬ mensalltagȱvermitteln.ȱȱ “Itȱ[coreȱvalues]ȱcannotȱbeȱsomethingȱthatȱyouȱjustȱputȱonȱtheȱwall.ȱ…ȱWeȱhaveȱmadeȱitȱ absolutelyȱclearȱtoȱpeopleȱthatȱtheyȱcannotȱdeviateȱfromȱtheȱstandardsȱwhichȱweȱhaveȱ set.ȱ“ȱ EineȱwesentlicheȱVoraussetzungȱfürȱdenȱErfolgȱdesȱComplianceȬProgrammsȱistȱdabei,ȱ dasȱalleȱMaßnahmenȱimȱSinneȱdesȱ‚LocalȱDialogue’ȱ(vgl.ȱBeitragȱLocalȱDialogue)ȱunterȱ Einbeziehungȱ derȱ jeweiligenȱ Regionenȱ undȱ einzelnenȱ Tochtergesellschaftenȱ ausgearȬ beitetȱ wurdenȱ bzw.ȱ aufȱ Basisȱ derȱ gemeinsamȱ abgestimmtenȱ globalenȱ Grundwerteȱ lokalȱselbstȱgestaltetȱwerdenȱkönnen.ȱSoȱwirdȱeinerseitsȱdieȱunabdingbareȱAnpassungȱ derȱ Instrumenteȱ anȱ dieȱ örtlichenȱ Gegebenheitenȱ gewährleistetȱ undȱ andererseitsȱ aufȱ SeitenȱderȱMitarbeiterȱeinȱGefühlȱvonȱTransparenzȱundȱFairnessȱimȱSinneȱderȱ„proceȬ duralȱ justice“ȱ (Kim/Mauborgne,ȱ 1993)ȱ geschaffen,ȱ dasȱ dieȱAkzeptanzȱ auchȱ vonȱ KonȬ trollȬȱundȱSanktionsmaßnahmenȱsichert.ȱ TrotzȱderȱpositivenȱEinschätzungȱdesȱComplianceȬProgrammsȱdurchȱdieȱeigenenȱMitȬ arbeiterȱistȱauchȱdieserȱAnsatzȱnichtȱohneȱHerausforderungen.ȱSoȱsindȱdieȱKostenȱfürȱ eineȱ systematischeȱ Anpassungȱ derȱ Managementsystemeȱ weltweitȱ sowieȱ dieȱ EinrichȬ tungȱderȱMonitoringstrukturenȱalsȱerheblichȱanzunehmen.ȱAlleinȱdieȱUmstellungȱderȱ

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Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

AnreizȬȱ undȱ Managementbewertungsprozesseȱ sowieȱ dieȱ Etablierungȱ derȱ BeratungsȬȱ undȱKontrollstrukturȱinȱJapanȱnahmȱ mehrereȱJahreȱinȱAnspruch.ȱAußerdemȱgehtȱdieȱ Errichtungȱ einesȱ derartigȱ umfangreichenȱ ComplianceȬProgrammsȱ zwangsläufigȱ mitȱ derȱFormalisierungȱundȱBürokratisierungȱderȱGrundwerteinitiativeȱeinher,ȱz.ȱB.ȱbeiȱderȱ Formulierungȱ verbindlicherȱ Kompetenzkriterien.ȱ Dieseȱ Bürokratisierungȱ wirktȱ dannȱ ihrerseitsȱ aufȱ dieȱ unternehmenskulturelleȱ Entwicklungȱ zurück.ȱ Eineȱ Unternehmung,ȱ dieȱmitȱihrenȱGrundwertenȱgeradeȱdieȱBefreiungȱvonȱFormalismenȱundȱStandardproȬ zedurenȱanstrebt,ȱwirdȱdiesȱbeiȱderȱGestaltungȱihresȱComplianceȬSystemsȱzuȱberückȬ sichtigenȱhaben.ȱ

5

Hinweise für die Gestaltung eines Compliance-Systems zur Unterstützung unternehmenskultureller Entwicklung

Esȱ istȱ zunächstȱ erneutȱ zuȱ betonen,ȱ dassȱ dieȱ Einrichtungȱ einesȱ ComplianceȬSystemsȱ alleineȱ zurȱ Förderungȱ derȱ kulturellenȱ Entwicklungȱ einesȱ Unternehmensȱ nichtȱ hinreiȬ chendȱist.ȱEsȱkannȱnurȱimȱSinneȱeinesȱintegriertenȱAnsatzesȱimȱVerbundȱmitȱanderenȱ Instrumentenȱ wieȱ etwaȱ derȱ klarenȱ Formulierungȱ vonȱ gemeinsamenȱ Grundwertenȱ (Culturalȱ Vision),ȱ ihrerȱ täglichenȱAnwendungȱ durchȱ dieȱ Führungskräfteȱ (VisibleȱAcȬ tion)ȱ sowieȱ derȱ systematischenȱ Einbeziehungȱ allerȱ Unternehmensteileȱ inȱ dieȱAusgesȬ taltungȱ derȱ werteförderndenȱ Maßnahmenȱ (Localȱ Dialogue)ȱ unterstützendȱ aufȱ dasȱ kulturadäquateȱ Verhaltenȱ derȱ Organisationsmitgliederȱ einwirken.ȱ Beiȱ derȱ Gestaltungȱ derȱKomponentenȱdesȱComplianceȬSystemsȱistȱdarüberȱhinausȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱ sieȱ zurȱ Vermeidungȱ widersprüchlicherȱ Signaleȱ undȱ negativerȱ Wirkungenȱ aufȱAkzepȬ tanzȱ undȱ Vertrauenȱ derȱ Mitarbeiterȱ konsequentȱ aufeinanderȱ undȱ insgesamtȱ aufȱ dieȱ formuliertenȱGrundwerteȱdesȱUnternehmensȱausgerichtetȱsind.ȱȱ ImȱEinzelnenȱsindȱhinsichtlichȱderȱAnreizsystemeȱimȱHinblickȱaufȱdieȱVermeidungȱdesȱ „crowdingȱ out“ȬEffektsȱ positiveȱAnreizeȱ (persönlichesȱ Lob,ȱ Statussymbole,ȱ begrenzteȱ Sonderzahlungen,ȱ Karriereoptionen,ȱ vgl.ȱ dazuȱ auchȱ denȱ Beitragȱ Openȱ Sky)ȱ imȱ Sinneȱ einerȱFeedbackfunktionȱzuȱbetonenȱ(Osterloh/Frey,ȱ2003).ȱNachȱdenȱErfahrungenȱdieȬ serȱStudieȱmüssenȱjedochȱnegativeȱSanktionsmöglichkeitenȱzurȱErhaltungȱderȱGlaubȬ würdigkeitȱ desȱ Systemsȱ fürȱ denȱ Fallȱ krassenȱ Fehlverhaltensȱ vorgehaltenȱ undȱ denȱ Mitarbeiternȱ transparentȱ gemachtȱ werden,ȱ auchȱ wennȱ sichȱ ausȱ ihrerȱ Anwendungȱ womöglichȱ kurzfristigȱ negativeȱ ökonomischeȱ Folgenȱ ergeben.ȱ Sowohlȱ dasȱAnreizsysȬ tem,ȱaberȱauchȱSelektionsȬ,ȱBeförderungsȬȱundȱBewertungsprozesseȱsolltenȱdabeiȱklareȱ Signaleȱsetzen,ȱdieȱaufȱdieȱGrundwerteȱausgerichtetȱsind,ȱundȱimȱGesamtunternehmenȱ konsequentȱ angewendetȱ werden.ȱ Andernfallsȱ istȱ nachȱ Aussageȱ derȱ befragtenȱ InterȬ

ȱ370

Compliance

viewpartnerȱundȱbestätigtȱvonȱderȱLiteraturȱ(O’Reilly,ȱ1989;ȱWilliamsȱetȱal.,ȱ1993)ȱmitȱ demȱraschenȱEntstehenȱvonȱUnzufriedenheitȱzuȱrechnen.ȱ “Ifȱ innovationȱ isȱ espoused,ȱ butȱ doingȱ thingsȱ byȬtheȬbookȱ isȱ whatȱ isȱ rewarded,ȱ itȱ doesn’tȱtakeȱaȱpsychologistȱtoȱfigureȱoutȱwhatȱtheȱfirmȱactuallyȱvalues.ȱInȱfact,ȱifȱthereȱ areȱ inconsistenciesȱ betweenȱ whatȱ topȱ managementȱ saysȱ andȱ whatȱ isȱ actuallyȱ reȬ warded,ȱtheȱlikelyȱoutcomeȱwillȱbeȱconfusionȱandȱcynicism.”ȱ(O’Reilly,ȱ1989:ȱ23)ȱ “Theȱ appraisalȱ systemȱ isȱ anotherȱ ofȱ theȱ organizationsȱ culturalȱ artefactsȱ and,ȱ likeȱ theȱ paymentȱsystem,ȱitsȱformȱandȱcontentsȱsendȱoutȱclearȱculturalȱmessages.ȱTheȱemployeeȱ willȱ notȱ takeȱ veryȱ seriouslyȱ attemptsȱ toȱ fosterȱ aȱ cultureȱ of,ȱ say,ȱ highȱ performance,ȱ ifȱ thereȱisȱnoȱmechanismȱforȱevaluatingȱperformance.”ȱ(Williamsȱetȱal.,ȱ1993:ȱ144).ȱ Positivȱ ausgerichteteȱ SelektionsȬȱ undȱAnreizprozesseȱ sindȱ nachȱAnsichtȱ derȱ inȱ dieserȱ Studieȱ Befragtenȱ zurȱ Absicherungȱ derȱ Glaubwürdigkeitȱ desȱ Gesamtprogrammsȱ undȱ derȱ tatsächlichenȱ Verhaltensanpassungenȱ grundsätzlichȱ durchȱ einȱ Monitoringsystemȱ zuȱergänzenȱ(vgl.ȱauchȱVitell/RamosȬHidalgo,ȱ2006;ȱJones/Pollitt,ȱ1999;ȱTreviño,ȱ1992).ȱ Stattȱ einesȱ hierarchischȱ strukturierten,ȱ flächendeckendenȱ Überwachungswahnsȱ sollteȱ jedochȱ auchȱ hierȱ eineȱ FeedbackȬȱ undȱ Beratungsfunktionȱ imȱ Vordergrundȱ stehen.ȱ ComplianceȱHotlinesȱundȱComplianceȱOfficesȱsolltenȱinȱersterȱLinieȱvonȱdenȱMitarbeiȬ ternȱselbstȱgenutztȱwerden,ȱwennȱsie,ȱetwaȱaufgrundȱabweichenderȱlokalerȱGeschäftsȬ traditionen,ȱ Zweifelȱ hinsichtlichȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ globalenȱ Grundwerteȱ inȱ ihreȱ Arbeitspraxisȱhaben.ȱInȱderȱjapanischenȱTochtergesellschaftȱdesȱUnternehmensȱ2ȱdienȬ teȱdieȱHotlineȱsoȱvorȱallemȱalsȱInterpretationshilfeȱ(WasȱbedeutetȱüberhauptȱderȱKernȬ wertȱ ‚Integrität’ȱ fürȱ denȱ eigenenȱ Handlungsspielraum?!).ȱ Zusätzlichȱ kannȱ sieȱ imȱ BeȬ darfsfallȱalsȱgeeigneteȱundȱvorȱallemȱanonymeȱAnlaufstelleȱfürȱ‚whistleȱblowing’,ȱd.h.ȱ demȱAufzeigenȱdesȱFehlverhaltensȱanderer,ȱinsbesondereȱauchȱderȱVorgesetzten,ȱfunȬ gieren.ȱ Anonymitätȱ undȱ Unabhängigkeitȱ derȱ Monitoringeinrichtung,ȱ dieȱ durchȱ ihreȱ externeȱInstitutionalisierung,ȱz.ȱB.ȱmitȱUnterstützungȱeinerȱAnwaltskanzleiȱgewährleisȬ tetȱwerdenȱkönnen,ȱsindȱdabeiȱbesondersȱwichtig.ȱSieȱkannȱeinerseitsȱdenȱMitarbeiternȱ dieȱAngstȱ vorȱ Rückwirkungen,ȱ z.ȱB.ȱ beiȱ Kritikȱ amȱ Verhaltenȱ ihrerȱ Vorgesetzten,ȱ nehȬ menȱ undȱ andererseitsȱ eineȱ wirklichȱ unabhängigeȱ Prüfungȱ allerȱ gemeldetenȱ Vorfälleȱ bieten.ȱAnȱdasȱUnternehmenȱwerdenȱnurȱdieȱAnzahlȱderȱangezeigtenȱFälleȱsowieȱihreȱ Artȱ(Korruptionsverdacht,ȱMobbingȱetc.)ȱgemeldet,ȱumȱsoȱdieȱAufdeckungȱundȱlangȬ fristigeȱ Bearbeitungȱ vonȱ Problemmusternȱ zuȱ ermöglichen.ȱ Nachȱ Aussageȱ derȱ InterȬ viewpartnerȱ istȱ ansonstenȱ eineȱ dezentraleȱAufhängungȱ derȱ Monitoringstrukturenȱ zuȱ bevorzugen.ȱ Nurȱ soȱ kannȱ sichergestelltȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ ComplianceȬBeraterȱ überȱ hinreichendeȱ Kenntnisseȱ derȱ Lokalkulturȱ verfügen,ȱ umȱ beiȱ spezifischenȱ Konfliktenȱ zwischenȱ lokalerȱ Geschäftstraditionȱ (z.ȱB.ȱ Preisabsprachenȱ inȱ Japanȱ vgl.ȱ denȱ Beitragȱ Kulturdimensionȱ‚Werte’)ȱundȱglobalenȱUnternehmenswertenȱverständigȱundȱsachgeȬ rechtȱvermittelnȱzuȱkönnen.ȱȱ DieȱOffenlegungȱallerȱProzesseȱundȱKriterien,ȱz.ȱB.ȱzurȱwertekonformenȱSelektionȱvonȱ Nachwuchsführungskräften,ȱzurȱMitarbeiterbewertungȱsowieȱzurȱKontrolleȱundȱSankȬ tionierung,ȱ undȱ dieȱ expliziteȱ Darstellungȱ desȱ Zusammenhangsȱ zwischenȱ derȱ jeweiliȬ ȱ 371

Susanne Blazejewski und Roksana Sopinka-Bujak

genȱ Maßnahmeȱ undȱ derȱ Grundwertebasisȱ fördernȱ dieȱ Transparenzȱ undȱ damitȱ dasȱ Vertrauenȱderȱ MitarbeiterȱweltweitȱinȱihreȱfaireȱDurchführung.ȱDemȱdientȱaußerdemȱ dieȱsystematischeȱEinbeziehungȱderȱMitarbeiterȱinȱdenȱRegionenȱinȱdieȱAusarbeitungȱ derȱComplianceȬInstrumenteȱimȱSinneȱdesȱ‚LocalȱDialogue’.ȱDieȱdirekteȱVorgabeȱvonȱ InstrumentenȱdurchȱzentraleȱAbteilungenȱimȱStammlandȱohneȱintensivenȱVorabdialogȱ mitȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ führtȱ möglicherweiseȱ zuȱ Vorbehaltenȱ gegenüberȱ beȬ stimmtenȱ Prozessenȱ bisȱ hinȱ zuȱ Ablehnungȱ oderȱ garȱ offenemȱ Widerstandȱ sowieȱ AnȬ wendungsproblemenȱimȱlokalenȱUmfeld.ȱEineȱ–ȱernstȱgemeinteȱundȱkontinuierlicheȱ–ȱ BeteiligungȱderȱRegionenȱanȱderȱGestaltungȱundȱWeiterführungȱdesȱglobalenȱKulturȬ entwicklungsprogrammsȱ stärktȱ hingegenȱ dasȱ Gefühlȱ derȱ „proceduralȱ justice“ȱ (Kim/Mauborgne,ȱ 1993;ȱ Brocknerȱ etȱ al.,ȱ 2000)ȱ undȱ kannȱ soȱ denȱ Gradȱ derȱAkzeptanzȱ auchȱaufwendigerȱundȱfordernderȱMaßnahmenȱerhöhen.ȱ

ȱ372

Compliance

Literaturverzeichnis

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ȱ374

Compliance

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ȱ 375

Praxisbeispiel Compliance: BASF

Dietmar Kokott

Praxisbeispiel Compliance: Führungsphilosophie der BASF-Gruppe – Weltweit verbindliche Grundwerte ȱ

1 FührungsphilosophieȱderȱBASFȬGruppeȱ–ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ WeltweitȱverbindlicheȱGrundwerte .............................................................................. 379 ȱ

ȱ 377

Praxisbeispiel Compliance: BASF

1

Führungsphilosophie der BASF-Gruppe Weltweit verbindliche Grundwerte

Dieȱ Führungsphilosophieȱ (Strube/Kokott,ȱ 2003;ȱ Hambrecht/Kokott,ȱ 2004)ȱ derȱ BASFȬ Gruppeȱ betontȱ besondersȱ unternehmerischesȱ Handelnȱ undȱ basiertȱ aufȱ einemȱ WerteȬ management,ȱdasȱweltweitȱinȱdenȱFührungshandlungenȱ festȱverankertȱist.ȱSieȱberuhtȱ imȱWesentlichenȱaufȱdenȱvierȱCharakteristika:ȱ

„ Vertrauenȱ „ Handlungsautonomieȱ „ Eigeninitiativeȱundȱ „ Leistungsorientierungȱ Dieseȱ Führungsphilosophieȱ sollȱ mitȱ ihrerȱ präventivenȱ Ausrichtungȱ auchȱ einȱ umfasȬ sendesȱRisikomanagementȱaufȱderȱGrundlageȱunsererȱWerteȱsicherstellen.ȱ Führungsgrundsätzeȱ globalȱ operierenderȱ Unternehmenȱ sindȱ nurȱ dannȱ nachvollziehȬ bar,ȱwennȱdieȱmaßgeblichenȱZusammenhängeȱüberȱderenȱZielsetzungȱundȱStrukturenȱ hinreichendȱ bekanntȱ sind.ȱ Diesȱ giltȱ imȱ besonderenȱ Maßeȱ fürȱ dasȱ angestrebteȱ FühȬ rungsverhaltenȱ desȱ Managements,ȱ aberȱ auchȱ z.ȱB.ȱ fürȱ dieȱ strategischeȱ Positionierungȱ oderȱdieȱoperativenȱZieleȱdesȱUnternehmens.ȱ Dieȱ Ausgangsbasisȱ fürȱ alleȱ zentralenȱ Führungsinstrumenteȱ bildenȱ inȱ derȱ BASFȬ Gruppeȱ (BASFȬGruppe,ȱ 2006)ȱ dieȱ unternehmensspezifischeȱ Vision,ȱ dieȱ Grundwerteȱ undȱdieȱdarausȱabgeleitetenȱLeitlinienȱsowieȱderȱFührungskompass.ȱ DieȱVisionȱzeigtȱauf,ȱwohinȱsichȱdasȱUnternehmenȱinȱdenȱkommendenȱJahrenȱentwiȬ ckelnȱ will.ȱ Dieȱ Grundwerteȱ beschreibenȱ unsereȱ Einstellungȱ undȱ dieȱ Artȱ undȱ Weise,ȱ wieȱwirȱunsereȱZieleȱerreichenȱwollen.ȱDieȱLeitlinienȱundȱderȱFührungskompassȱkonȬ kretisieren,ȱwieȱwirȱimȱUnternehmensalltagȱhandelnȱwollenȱundȱgebenȱdarüberȱhinausȱ OrientierungȱzumȱFührungsverhalten.ȱ Dieseȱ weltweitȱ gültigeȱ „UnternehmensȬCharta“ȱ derȱ BASFȬGruppeȱ wirdȱ ergänztȱ umȱ landesȬȱ undȱ gruppengesellschaftsspezifischeȱ Verhaltenskodizes,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ HilfeȬ stellungenȱbeiȱrechtlichenȱFragenȱundȱunterschiedlichenȱFührungskulturenȱgeben.ȱ Vision,ȱ Grundwerteȱ undȱ Führungskompassȱ bildenȱ gemeinsamȱ denȱ Rahmenȱ fürȱ alleȱ wichtigenȱEntscheidungenȱundȱHandlungen.ȱinȱderȱBASFȬGruppe.ȱSieȱwerdenȱmitȱdenȱ Mitarbeiternȱ regelmäßigȱ diskutiertȱ undȱ sindȱ somitȱ klareȱ Orientierungȱ undȱ FühȬ rungsinstrumentȱzugleich.ȱWirȱwollen,ȱdassȱunsereȱMitarbeiterȱrechtsȬȱundȱwertekonȬ formesȱ Verhaltenȱ festȱ imȱ Bewusstseinȱ verinnerlichen,ȱ soȱ dassȱ dieȱ täglichenȱ HandȬ lungenȱentsprechendȱ„automatisch“ȱimȱEinklangȱ mitȱunserenȱGrundwertenȱerfolgen.ȱ Dennȱ esȱ sindȱ dieȱ Mitarbeiterȱ undȱ Führungskräfte,ȱ dieȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ derȱ gesamtenȱ

ȱ 379

Dietmar Kokott

BASFȬGruppeȱentscheidendȱsind,ȱaufȱderenȱQualifikation,ȱKreativitätȱundȱIdentifizieȬ rungȱ mitȱ denȱ Unternehmenswertenȱ esȱ ankommt.ȱ Diesȱ erfordertȱ insbesondereȱ eineȱ Führungskultur,ȱderenȱKernȱdieȱ„FührungȱdurchȱVorbild“ȱist.ȱ WegenȱderȱgroßenȱUnterschiedeȱbeiȱdenȱrechtlichenȱundȱkulturellenȱ„Gegebenheiten“ȱ inȱdenȱeinzelnenȱRegionenȱkannȱglobalȱjeweilsȱnurȱeinȱgenerellerȱRahmenȱmitȱwenigenȱ essenziellenȱ Kerninhaltenȱ vorgegebenȱ werden,ȱ innerhalbȱ dessenȱ dieȱ Führungȱ unabȬ dingbarȱ zuȱ erfolgenȱ hat.ȱ Dieȱ konkreteȱAusgestaltungȱ sowieȱ dieȱ weitereȱ Detaillierungȱ erfolgenȱvorȱOrt.ȱȱ Dieȱ Kerninhalteȱ wurdenȱ durchȱ einenȱ iterativenȱ Abstimmungsprozessȱ innerhalbȱ derȱ BASFȬGruppeȱ festgelegt.ȱ Dieȱ Erarbeitungȱ undȱ Ausgestaltungȱ derartigerȱ Dokumenteȱ bedeutetȱ nämlichȱ immer,ȱ dassȱ manȱ esȱ sowohlȱ mitȱ einerȱ klaren,ȱ abwägendenȱ RatioȬ nalitätȱ alsȱ auchȱ mitȱ unterschiedlichȱ ausgeprägtenȱ Emotionenȱ zuȱ tunȱ hat.ȱ Derȱ globaleȱ RahmenȱerfordertȱdieȱFähigkeit,ȱmitȱdieserȱmultikulturellenȱKomplexitätȱkonsensfähigȱ umzugehen.ȱSelbstverständlichȱistȱesȱdeshalbȱauch,ȱdieseȱgrundlegendenȱDokumenteȱ inȱallenȱwichtigenȱSprachenȱzuȱpublizieren.ȱSoȱgibtȱesȱz.ȱB.ȱ17ȱverschiedeneȱSprachfasȬ sungenȱinȱderȱBASFȬGruppe.ȱ Demȱ Headquarterȱ desȱ Unternehmensȱ obliegtȱ es,ȱ dieȱ Initiativeȱ zuȱ ergreifen,ȱ globaleȱ Rahmenbedingungenȱ undȱ Mindeststandardsȱ fürȱ dieȱ UnternehmensȬ.ȱ undȱ FührungsȬ kulturȱ vorzugebenȱ sowieȱ mitȱ gezieltenȱ Führungsinstrumentenȱ auchȱ einȱ geeignetesȱ Risikomanagementȱsicherzustellen.ȱHierzuȱzählen:ȱ

„ entsprechendeȱVorgabenȱfürȱArbeitsȬȱundȱAnlagensicherheitȱ „ kartellrechtlicheȱVorschriftenȱ „ UmgangȱmitȱInsiderwissenȱ „ EmbargoȬȱundȱHandelskontrollbestimmungenȱ „ UmgangȱmitȱEigentumȱ „ Geldwäscheȱ „ UmgangȱmitȱGeschäftspartnernȱ DieȱregionalenȱHeadquartersȱsindȱaufȱdieserȱBasisȱanschließendȱfürȱdieȱkonkreteȱlanȬ desspezifischeȱAusrichtungȱdesȱ„CodeȱofȱConduct“ȱanȱdenȱjeweiligenȱregionalenȱundȱ lokalenȱGesetzen,ȱKulturenȱundȱGebräuchenȱverantwortlich.ȱȱ DiesesȱVorgehenȱhatȱfürȱdieȱMitarbeiterȱdenȱVorteil,ȱdassȱnebenȱeinerȱglobalenȱVorgaȬ beȱ vonȱ unverrückbarenȱ Standardsȱ auchȱ regionaleȱ Modifizierungenȱ ermöglichtȱ werȬ den.ȱNiemandȱwirdȱinȱdasȱKorsettȱeinerȱfremdenȱKulturȱgezwängt,ȱvielmehrȱkannȱsichȱ jederȱseinenȱkulturellenȱNormenȱundȱNeigungenȱentsprechendȱentfalten.ȱ Dieȱ weltweiteȱ Erarbeitungȱ undȱ Einführungȱ derȱ Grundwerteȱ undȱ Leitlinienȱ erfolgteȱ überȱeinenȱmehrstufigenȱProzess:ȱ

ȱ380

Praxisbeispiel Compliance: BASF

1.

Erarbeitungȱ undȱDiskussionȱgemeinsamȱmitȱdenȱFührungskräftenȱausȱwichtigenȱ SchlüsselländernȱvorȱderȱEinführungȱ Ziel:ȱInputȱausȱdenȱRegionenȱerhaltenȱundȱKonsensȱdurchȱDialogȱerreichenȱ

2.

SchulungȱallerȱMitarbeiterȱüberȱZieleȱundȱKonsequenzenȱȱ Ziel:ȱHoherȱBekanntheitsȬȱundȱIdentifikationsgradȱ

3.

IntegrationȱinȱalleȱFührungsseminareȱdesȱUnternehmensȱ Ziel:ȱFlächendeckendeȱUmsetzungȱdurchȱalleȱMitarbeiterȱ

4.

IntegrationȱinȱdenȱProzessȱderȱFührungskräfteentwicklungȱ Ziel:ȱWertekonformeȱFührungȱ

5.

VerpflichtendeȱAufnahmeȱinȱdenȱjährlichenȱZielvereinbarungsȬȱundȱLeistungsbeȬ urteilungsprozessȱ Ziel:ȱCommitmentȱzumȱwerteorientiertenȱHandelnȱundȱSicherstellenȱeinesȱaufȱdenȱ jeweiligenȱGesetzen,ȱCorporateȱGovernanceȱundȱSarbanesȱOxleyȱActȱbasierendenȱ Risikomanagementsȱ

Diesesȱ regelmäßigeȱAdressierenȱ prägtȱ unsereȱ Unternehmenskultur,ȱ dientȱ gleichzeitigȱ alsȱ Visitenkarteȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ erhöhtȱ dieȱ Identifikationȱ derȱ Mitarbeiterȱ mitȱ demȱUnternehmenȱundȱseinenȱZielen.ȱZudemȱergibtȱsichȱdarausȱeineȱbeachtlicheȱpräȬ ventiveȱWirkung.ȱDennȱderȱhoheȱIntegrationsȬȱundȱBekanntheitsgradȱderȱGrundwerteȱ undȱLeitlinienȱführtȱdazu,ȱdassȱeinȱVerstoßȱgegenȱsieȱvonȱdenȱBetroffenenȱkeinesfallsȱ alsȱBagatelleȱheruntergespieltȱwerdenȱkann.ȱ Derȱ ZielvereinbarungsȬȱ undȱ Leistungsbeurteilungsprozessȱ stelltȱ durchȱ seineȱ festenȱ undȱ bewährtenȱ Strukturenȱ innerhalbȱ desȱ gruppenweitenȱ Risikomanagementsȱ einȱ besondersȱ präventivȱ wirkendesȱ Führungsinstrumentȱ dar.ȱ Soȱ bestätigtȱ weltweitȱ jedeȱ FührungskraftȱzunächstȱbeimȱAbschlussȱderȱZielvereinbarungȱausdrücklich:ȱȱ “Iȱ confirmȱ thatȱ allȱ theȱ agreedȱ uponȱ targetsȱ areȱ inȱ complianceȱ withȱ theȱ ȇValuesȱ andȱ PrinciplesȇȱofȱtheȱBASFȱGroup.”ȱ NachȱAblaufȱdesȱJahres,ȱbeiȱderȱBeurteilungȱderȱZielerreichung,ȱbestätigenȱMitarbeiterȱ undȱVorgesetzter,ȱdassȱdieȱ„ValuesȱandȱPrinciples“ȱauchȱbeiȱdenȱHandlungenȱzurȱZielȬ erreichungȱ tatsächlichȱ stetsȱ beachtetȱ wurden.ȱ Sollteȱ diesȱ beiȱ derȱ Beurteilungȱ nichtȱ bestätigtȱ werden,ȱ soȱ sehenȱ dieȱ gruppenweitȱ gültigenȱ Regelnȱ ausdrücklichȱ –ȱ jeȱ nachȱ Schwereȱ desȱ Verstoßesȱ –ȱ einȱ stufenweisesȱ Vorgehenȱ vor,ȱ dasȱ vonȱ derȱ schriftlichenȱ Ermahnungȱ überȱ eineȱ Reduzierungȱ derȱ variablenȱ Zahlungenȱ bisȱ hinȱ zurȱ Trennungȱ führenȱkann.ȱ FürȱzukünftigeȱFührungskräfteȱderȱBASFȬGruppeȱistȱesȱeineȱ„Conditioȱsineȱquaȱnon“,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ inȱ dieȱ Kulturȱ desȱ Unternehmensȱ einleben,ȱ dieȱ firmenseitigȱ formuliertenȱ WerteȱundȱHaltungenȱbejahenȱundȱsichȱzuȱEigenȱmachen.ȱZielȱistȱes,ȱdassȱderȱEinzelneȱ ȱ 381

Dietmar Kokott

rechtsȬȱundȱwertekonformesȱVerhaltenȱfestȱimȱBewusstseinȱverinnerlicht,ȱsoȱdassȱseineȱ täglichenȱ Handlungenȱ daranȱ ausgerichtetȱ sindȱ undȱ dieȱ verlieheneȱ Gestaltungsmachtȱ wertekonformȱ angewendetȱ wird.ȱ Dennȱ amȱ Endeȱ sindȱ esȱ dieȱ richtigenȱ GrundhaltunȬ gen,ȱmitȱBeständigkeitȱangewendet,ȱdieȱdieȱbestenȱResultateȱerzielen.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

werteorientierteȱInstrumenteȱderȱBASFȬGruppeȱ

EinȱUnternehmenȱwirdȱnurȱdannȱ„unabhängigȱundȱmitȱeigenerȱIdentität“ȱökonomischȱ erfolgreich,ȱökologischȱverträglichȱundȱsozialȱausgewogenȱseineȱZukunftȱselbstȱgestalȬ tenȱkönnen,ȱwennȱesȱihmȱgelingt,ȱeinȱbreitȱakzeptiertesȱWertegerüstȱinȱdenȱrelevantenȱ Führungsinstrumentenȱzuȱintegrieren.ȱȱ NachstehendȱeineȱÜbersichtȱvonȱwerteorientiertenȱInstrumentenȱderȱBASFȬGruppe:ȱ

„ Vision,ȱGrundwerte,ȱLeitlinienȱ(sieheȱAbbildungȱ1Ȭ2)ȱ „ Führungskompassȱ „ Verhaltenskodizesȱ z.ȱB.ȱ ComplianceȬProgrammeȱ derȱ LandesȬȱ undȱ GruppengesellȬ schaftenȱ

„ HotlineȱalsȱTeilȱdesȱComplianceȬProgrammsȱ „ ZielvereinbarungsȬȱundȱLeistungsbeurteilungsprozessȱ „ Führungsseminareȱ „ Führungskräfteentwicklungȱ „ StrategieȱBASFȱ2015ȱ x WirȱverdienenȱeineȱPrämieȱaufȱunsereȱKapitalkostenȱ x WirȱhelfenȱunserenȱKundenȱerfolgreicherȱzuȱseinȱ x WirȱbildenȱdasȱbesteȱTeamȱderȱIndustrieȱ x WirȱwirtschaftenȱnachhaltigȱfürȱeineȱlebenswerteȱZukunftȱ

„ BASFȬLogoȱmitȱderȱherausforderndenȱErgänzungȱȈTheȱChemicalȱCompanyȈȱ

ȱ ȱ

ȱ382

Praxisbeispiel Compliance: BASF

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

GrundwerteȱderȱBASFȬGruppeȱ

„ NachhaltigerȱErfolg:ȱ Nachhaltigerȱ wirtschaftlicherȱ Erfolgȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Sustainableȱ Developmentȱ istȱ VoraussetzungȱfürȱunsereȱAktivitäten.ȱ WirȱschaffenȱWerteȱimȱInteresseȱunsererȱKunden,ȱAnteilseignerȱsowieȱunsererȱMitȬ arbeiterȱundȱübernehmenȱVerantwortungȱinȱderȱGesellschaft.ȱ

„ InnovationȱfürȱdenȱErfolgȱunsererȱKundenȱ Wirȱ orientierenȱ unsereȱ Geschäftsprozesseȱ anȱ langfristigerȱ Wertschöpfungȱ undȱ Wettbewerbsfähigkeit.ȱȱ WirȱhelfenȱunserenȱKunden,ȱerfolgreicherȱzuȱsein.ȱHierfürȱerschließenȱwirȱgemeinȬ samȱ Geschäftspotenzialeȱ undȱ entwickelnȱ Produkte,ȱ Verfahrenȱ undȱ DienstleistunȬ genȱaufȱhohemȱwissenschaftlichenȱundȱtechnischenȱNiveau.ȱ

„ Sicherheit,ȱGesundheitȱundȱUmweltschutzȱ WirȱhandelnȱverantwortungsvollȱimȱSinneȱvonȱResponsibleȱCare®.ȱ WirtschaftlicheȱBelangeȱhabenȱkeinenȱVorrangȱgegenüberȱSicherheit,ȱGesundheitsȬȱ undȱUmweltschutz.ȱ

„ PersönlicheȱundȱfachlicheȱKompetenzȱ WirȱbildenȱdasȱbesteȱTeamȱinȱderȱIndustrie,ȱindemȱwirȱdieȱgruppenweiteȱVielfaltȱanȱ persönlicherȱundȱfachlicherȱKompetenzȱfördern.ȱȱ InterkulturelleȱKompetenzȱistȱunserȱVorteilȱimȱglobalenȱWettbewerb.ȱȱ Wirȱ ermutigenȱ unsereȱ Mitarbeiter,ȱ ihreȱ Kreativitätȱ undȱ ihrȱ Potenzialȱ fürȱ denȱ geȬ meinsamenȱErfolgȱeinzubringen.ȱ

„ GegenseitigerȱRespektȱundȱoffenerȱDialogȱ Wirȱgehenȱfairȱundȱrespektvollȱmiteinanderȱum.ȱ Wirȱ suchenȱ denȱ offenen,ȱ vertrauensvollenȱ Dialogȱ imȱ Unternehmen,ȱ mitȱ unserenȱ GeschäftspartnernȱundȱrelevantenȱgesellschaftlichenȱGruppen.ȱ

„ Integritätȱȱ WirȱhandelnȱinȱÜbereinstimmungȱmitȱunserenȱWortenȱundȱWerten.ȱ WirȱachtenȱdieȱGesetzeȱundȱrespektierenȱdieȱallgemeinȱanerkanntenȱGebräucheȱderȱ Länder,ȱinȱdenenȱwirȱtätigȱsind.ȱ

ȱ 383

Dietmar Kokott

Literaturverzeichnis

BASFȬGRUPPEȱ (Hrsg.)ȱ (2006):ȱ Datenȱ undȱ Faktenȱ 2006ȱ derȱ BASFȬGruppe.ȱ URL:ȱ http://www.berichte.basf.de/de/2006/datenundfakten.ȱ HAMBRECHT,ȱ J.ȱ &ȱ KOKOTT,ȱ D.ȱ(2004):ȱErfolgsformelȱWertemanagement.ȱIn:ȱWIELAND,ȱ J.ȱ (Hrsg.):ȱHandbuchȱWertemanagement,ȱErfolgsstrategienȱeinerȱmodernenȱCorpoȬ rateȱGovernance,ȱHamburg:ȱMurmannȬVerlag,ȱS.ȱ55Ȭ81.ȱ STRUBE,ȱ J.ȱF.ȱ &ȱ KOKOTT,ȱ D.ȱ(2003):ȱHandlungsautonomieȱvonȱFührungskräftenȱinȱglobalȱ operierendenȱUnternehmenȱamȱBeispielȱderȱBASFȬGruppe.ȱIn:ȱKOCH,ȱ S.,ȱ KASCHUȬ BE,ȱJ.ȱ&ȱFISCH,ȱR.ȱ(Hrsg.):ȱEigenverantwortungȱfürȱOrganisationen,ȱHogrefe:ȱVerlagȱ fürȱPsychologie,ȱS.ȱ138Ȭ152.ȱ ȱ

ȱ384

Corporate Universities

Gerhard Reber

Corporate Universities: Konsequenzen für die Gestaltung von Trainings ȱ

1

CharakteristikaȱundȱAufgabenȱvonȱCorporateȱUniversities .................................... 389

2

Teilnehmer ...................................................................................................................... 392 2.1 Manager ................................................................................................................. 393 2.2 Trainer .................................................................................................................... 396

3

Curriculum ..................................................................................................................... 398

4

Lernziel............................................................................................................................ 399

5

BeispielȱfürȱeineȱWeiterentwicklungȱimȱBereichȱdesȱFührungsverhaltens............. 403 5.1 KurzdarstellungȱdesȱProgramms ....................................................................... 403 5.2 EvaluierungȱderȱLernergebnisse......................................................................... 405 5.3 Resümee................................................................................................................. 408

6

Anhangȱ1:ȱAuszugȱausȱdemȱStudienplanȱWirtschaftswissenschaftenȱderȱJohannesȱ KeplerȱUniversitätȱLinz................................................................................................. 410

7 ȱ

Anhangȱ2:ȱBeispielȱeinerȱFallstudie ............................................................................. 415

ȱ 387

Corporate Universities

1

Charakteristika und Aufgaben von Corporate Universities

Dieȱ Bezeichnungȱ „Corporateȱ Universities“ȱ scheintȱ fürȱ traditionelleȱ Universitätenȱ einȱ „rotesȱTuch“ȱzuȱseinȱbzw.ȱihreȱProfessorenȱdazuȱhinreißenȱzuȱlassen,ȱvölligȱunlogischeȱ Begründungenȱ fürȱ dieȱ Ablehnungȱ diesesȱ Begriffesȱ zuȱ erfinden.ȱ Einȱ professionellesȱ BeispielȱfürȱeineȱsolcheȱunschlüssigeȱArgumentationȱlieferteȱHenryȱMintzberg:ȱEinerȬ seitsȱkritisiertȱerȱinȱseinemȱAufsehenȱerregendenȱundȱprofundenȱBuchȱ„ManagersȱNotȱ MBAs“ȱdenȱmodernenȱStandȱderȱnordamerikanischenȱMBAȬAusbildungȱ aufȱdasȱhefȬ tigste,ȱ andererseitsȱ fordertȱ erȱ u.ȱa.,ȱ dassȱ dieȱ richtigeȱAusbildungȱ zumȱ Managerȱ einerȬ seitsȱ inȱ engerȱ Interaktionȱ mitȱ praktischerȱ Erfahrungȱ undȱ andererseitsȱ theoriegeleitet,ȱ alsoȱunterȱEinsatzȱvonȱProduktenȱderȱUniversitäten,ȱgeschehenȱsollte.ȱErȱbeurteiltȱauchȱ innerbetrieblicheȱAusbildungsanstrengungenȱ–ȱundȱhierȱliegtȱnunȱdasȱWidersprüchliȬ cheȱ–,ȱwelcheȱdieseȱIntegrationȱvonȱpraktischerȱErfahrungȱundȱtheoretischerȱReflexionȱ verwirklichenȱkönnen,ȱalsȱdenȱKönigswegȱderȱManagerausbildungȱbzw.,ȱwieȱerȱlieberȱ formuliert,ȱ derȱ „Managerentwicklung“ȱ (Mintzberg,ȱ 2004).ȱ Esȱ istȱ alsoȱ nunȱ derȱ Nameȱ „University“ȱ derȱ Dissonanzȱ erzeugt,ȱ welcheȱ dahinȱ geht,ȱ dassȱ seineȱ Übertragungȱ inȱ denȱ Bereichȱ derȱ Unternehmenȱ bisȱ insȱ Lächerlicheȱ gezogenȱ wirdȱ (Mintzberg,ȱ 2004,ȱ S.ȱ229/Fußnoteȱ 8);ȱ dieȱ Bezeichnungȱ „Akademie“,ȱ „Institut“,ȱ „Zentrum“ȱ scheinenȱ ihmȱ angemessenȱzuȱsein.ȱ ImȱGegensatzȱzuȱdieserȱ„Unsachlichkeit“,ȱwelcheȱzumȱSchmunzelnȱüberȱdasȱStandesȬ bewusstseinȱvonȱUniversitätsprofessorenȱauchȱbeiȱeinemȱderȱschärfstenȱKritikerȱihrerȱ LeistungenȱimȱMBAȬBereichȱanregt,ȱführtȱdasȱNachdenkenȱüberȱdenȱNamenȱzuȱzentȬ ralenȱÜberlegungenȱüberȱdieȱCharakteristikaȱundȱAufgabenstellungenȱvonȱCorporateȱ Universities.ȱ Wohlȱ jedeȱ Verfassungȱ vonȱ traditionellenȱ Universitätenȱ definiertȱ ihreȱ Kernaufgabenȱ inȱ „Forschung“ȱ undȱ „Lehre“.ȱ Dassȱ Corporateȱ Universitiesȱ „Lehren“,ȱ „Ausbilden“ȱbzw.ȱ„Entwickeln“ȱsollen,ȱmussȱimȱGrundsätzlichenȱnichtȱweiterȱerörtertȱ werdenȱ –ȱ entscheidendȱ istȱ nur,ȱ wie,ȱ vonȱ wemȱ undȱ fürȱ wenȱ dasȱ geschehenȱ soll.ȱ UmȬ strittenȱkönnteȱdieȱFrageȱnachȱderȱForschung,ȱd.ȱh.ȱEntwicklungȱvonȱTheorienȱundȱderȱ geeignetenȱMethodeȱhierfürȱsein.ȱUndȱhierȱwirdȱdieȱUnsachlichkeitȱgeradeȱnichtȱvonȱ Professoren,ȱsondernȱvonȱPraktikernȱbetrieben:ȱBeiȱihnenȱistȱdasȱWortȱ„Theorie“ȱhäufigȱ einȱSchimpfwortȱbzw.ȱdieȱAussageȱzuȱhören,ȱdassȱeineȱDiskussionȱwegenȱMängelnȱimȱ Realitätsgehaltȱ besserȱ nichtȱ weitergeführtȱ werdenȱ soll.ȱ Demȱ istȱ dannȱ nurȱ dieȱ ArguȬ mentationȱ gegenüberzustellen,ȱ dieȱ demȱ Idealistenȱ Hegelȱ zugeschriebenȱ wird.ȱ Erȱ sollȱ seinenȱ Studenten,ȱ dieȱ ihmȱ nachȱ seinenȱ Darlegungenȱ überȱ dieȱ Funktionsweiseȱ derȱ Gesellschaftȱentgegengehaltenȱhaben,ȱdassȱdieseȱnichtȱmitȱderȱRealitätȱübereinstimme,ȱ gesagtȱhaben:ȱ„UmsoȱschlimmerȱfürȱdieȱWirklichkeit“.ȱUndȱdasȱistȱdochȱtatsächlichȱso:ȱ MeistȱwollenȱdochȱPraktiker,ȱdieȱeinenȱTheoretikerȱumȱRatȱfragen,ȱnichtȱeineȱBeschreiȬ bungȱderȱgegebenenȱRealität,ȱsondernȱeineȱEmpfehlung,ȱbeiȱderenȱAnwendungȱdieseȱ Realitätȱ inȱ einenȱ „besseren“ȱ Zustandȱ kommt.ȱ Esȱ bleibtȱ alsoȱ derȱ vielȱ zitierteȱ Satzȱ vonȱ KurtȱLewin:ȱ„NichtsȱistȱpraktischerȱalsȱeineȱguteȱTheorie.“ȱ ȱ 389

Gerhard Reber

DamitȱistȱderȱwichtigeȱHinweisȱgegeben,ȱdassȱTheorienȱdanachȱzuȱunterscheidenȱsind,ȱ obȱ sieȱ „gut“ȱ oderȱ „schlecht“ȱ sind.ȱ Ghoshalȱ sahȱ geradeȱ hierȱ dieȱAchillesferseȱ derȱ vonȱ MintzbergȱangeregtenȱDiskussionȱderȱQualitätȱvonȱBusinessȬSchoolsȱinȱseinemȱletztenȱ Aufsatzmanuskript,ȱ dasȱ nachȱ seinemȱ überraschendenȱ Todȱ unterȱ demȱ Titelȱ „Badȱ MaȬ nagementȱTheoriesȱareȱDestroyingȱGoodȱManagementȱPractices“ȱpubliziertȱwurde:ȱ „VieleȱderȱExzesseȱjüngsterȱManagementpraktikenȱhabenȱihreȱWurzelnȱinȱIdeen,ȱwelȬ cheȱwährendȱderȱletztenȱ30ȱJahrenȱvonȱBusinessȬSchoolȱProfessorenȱstammen:ȱInȱKurȬ senȱ überȱ Corporateȱ Governanceȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ Agencyȱ Theoryȱ habenȱ wirȱ unserenȱStudierendenȱgelehrt,ȱdassȱmanȱManagernȱbeiȱihrerȱBerufsausübungȱ–ȱwelcheȱ natürlichȱdasȱZielȱdesȱMaximierensȱdesȱShareholderȱValueȱhatȱ–ȱnichtȱvertrauenȱkannȱ undȱ deshalbȱ zurȱ Überwindungȱ desȱ „Agencyȱ Problems“,ȱ dieȱ Interessenȱ derȱ Managerȱ durchȱ geeigneteȱAnreizeȱ mitȱ jenenȱ derȱAktionäreȱ inȱ Übereinstimmungȱ gebrachtȱ werȬ denȱmüssen,ȱz.ȱB.ȱdadurch,ȱdassȱStockȱOptionsȱeinȱsignifikanterȱAnteilȱanȱihremȱEinȬ kommenȱ werden.ȱ Inȱ Kursenȱ überȱ dieȱ Gestaltungȱ vonȱ Organisationsstrukturenȱ habenȱ wir,ȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ Transactionȱ Costȱ Economicsȱ dieȱ Notwendigkeitȱ fürȱ eineȱ engereȱ Überwachungȱ undȱ Kontrolleȱ gepredigt,ȱ damitȱ Menschenȱ davonȱ abgehaltenȱ werdenȱ„opportunistischesȱVerhaltenȱanȱdenȱTagȱzuȱlegen“.ȱInȱStrategiekursen,ȱhabenȱ wirȱ dasȱ „Fiveȱ Forces“ȱ Regelwerkȱ präsentiert,ȱ dasȱ vorschlägt,ȱ dassȱ Unternehmenȱ inȱ KonkurrenzȱstehenȱnichtȱnurȱmitȱihrenȱWettbewerbern,ȱsondernȱauchȱmitȱihrenȱZulieȬ ferern,ȱKunden,ȱMitarbeiternȱundȱRegulatoren.“ȱ(Ghoshal,ȱ2005,ȱS.ȱ75)ȱ Beiȱ derȱ Diskussionȱ überȱ denȱ Wertȱ vonȱ Theorienȱ gehtȱ esȱ alsoȱ darum,ȱ dieȱ EntscheiȬ dungsfähigkeitȱdarüberȱzuȱentwickeln,ȱwelcheȱnunȱeineȱ„gute“ȱundȱwelcheȱeineȱ„irreȬ führende“ȱ ist.ȱ Dieseȱ Aufgabeȱ fälltȱ dannȱ sowohlȱ denȱ traditionellenȱ Universitätenȱ alsȱ auchȱdenȱCorporateȱUniversitiesȱzu,ȱdieȱbeiȱdieserȱArbeitȱsogarȱeinenȱVorsprungȱdesȬ halbȱhaben,ȱweilȱsieȱnäherȱamȱ„empirischenȱFeld“ȱsindȱundȱdamitȱdieȱChanceȱhaben,ȱ Dysfunktionalitätenȱ unmittelbarȱ durchȱ Überprüfungȱ mitȱ denȱ geeignetenȱ (wissenȬ schaftlichen)ȱMethodenȱfeststellenȱzuȱkönnen.ȱSchonȱmitȱdieserȱrelativȱoberflächlichenȱ ÜberlegungȱzurȱNotwendigkeitȱderȱÜberprüfungȱderȱLeistungsfähigkeitȱ vonȱpopuläȬ renȱ Theorienȱ wirdȱ klar,ȱ dassȱ dieȱ innerbetrieblicheȱAusbildungȱ eineȱ theoretischeȱ undȱ methodischeȱBasisȱbraucht,ȱwelcheȱamȱneuestenȱStandȱderȱrelevantenȱForschungsoriȬ entierungȱseinȱsollte.ȱDamitȱscheintȱderȱBegriffȱ„Universität“ȱgrundsätzlichȱgerechtferȬ tigtȱzuȱsein.ȱ Dieȱ angesprocheneȱ Tätigkeitȱ derȱ Überprüfungȱ vonȱ Theorienȱ istȱ zwarȱ grundlegendȱ wichtig,ȱ nochȱ bedeutenderȱ istȱ dieȱ Herausforderungȱ zurȱ Theorieentwicklungȱ imȱ BeȬ reichȱ derȱ Pädagogikȱ desȱ Trainingsȱ vonȱ Praktikernȱ sowieȱ zurȱ Bewältigungȱ vonȱ neuenȱ PhänomenenȱeinenȱRahmenȱderȱTätigkeitsbereicheȱihrerȱUnternehmenȱinȱsichȱständigȱ veränderndenȱUmwelten,ȱdieȱoffenbarenȱersteȱmitȱZeitverzögerungȱvonȱderȱakademiȬ schenȱWeltȱtraditionelleȱUnternehmenȱbemerkenȱwerden.ȱ DieȱBeantwortungȱderȱFrageȱnachȱderȱgeeignetenȱPädagogikȱistȱsicherlichȱdieȱzentraleȱ HerausforderungȱfürȱdieȱVerantwortlichenȱfürȱLeistungsfähigkeitȱundȱdieȱReputationȱ einerȱ Corporateȱ University.ȱ Ihreȱ „Klienten“ȱ sindȱ einerseitsȱ dieȱ einzelnenȱ Manager,ȱ ȱ390

Corporate Universities

welcheȱ imȱ tagtäglichenȱ Einsatzȱ imȱ Rahmenȱ ihrerȱ sozialenȱ Umwelt,ȱ dieȱ Schwandtȱ (2005,ȱS.ȱ187)ȱpointiertȱalsȱ„ironȱcage“ȱ(DiMaggio/Powell,ȱ1983)ȱbezeichnet,ȱaktivȱsind.ȱ BeiȱihrerȱArbeitȱwendenȱsieȱihreȱimplizitenȱ(„tacit“)ȱTheorienȱan,ȱerbringenȱihreȱLeisȬ tungen,ȱ entwickelnȱ ihrȱ Selbstbewusstseinȱ undȱ hoffenȱ eherȱ aufȱ eineȱ Bestätigungȱ ihrerȱ Praxis,ȱ alsȱ dassȱ sieȱ eineȱ Herausforderungȱ zuȱ einerȱ „Weiterentwicklung“ȱ erwarten,ȱ welcheȱsichȱandereȱfürȱsieȱausgedachtȱhaben,ȱdieȱaußerdemȱkeineȱ„Fachleute“ȱinȱihremȱ Aufgabengebietȱ sind.ȱ Andererseitsȱ liegtȱ dieȱ pädagogischeȱ Herausforderungȱ nichtȱ alleinȱ inȱ derȱ Einflussnahmeȱ aufȱ dieȱ Individualitätȱ derȱ einzelnenȱ Mitarbeiter,ȱ sondernȱ aufȱdasȱgesamteȱSozialsystemȱdesȱBetriebes,ȱinȱwelchemȱdieȱsozialeȱEinheitȱderȱCorpoȬ rateȱUniversityȱselbstȱMitgliedȱdiesesȱ„ironȱcage“ȱist.ȱ DieȱVerflochtenheitȱmitȱderȱsozialenȱUmweltȱzeigtȱimȱSinneȱdesȱKontingenztheoremsȱ (sieheȱ denȱ Beitragȱ zurȱ Kontingenztheorie),ȱ dassȱ Corporateȱ Universitiesȱ esȱ nichtȱ wieȱ traditionelle,ȱselbständigeȱUniversitätenȱmitȱ„Organisationen“ȱgenerellȱzuȱtunȱhaben,ȱ sondernȱ mitȱ einerȱ „speziellen“ȱ mitȱ ihrerȱ eigenenȱ Umwelt,ȱ Organisationsstruktur,ȱ Machtverteilungȱ spezifischerȱ Traditionen,ȱ Normenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ gesamtenȱ UnterȬ nehmenskultur,ȱMitarbeiterstammȱusw.ȱDamitȱhatȱdieȱCorporateȱUniversityȱdenȱVorȬ teil,ȱ genauȱ dieȱ Zielpunkteȱ ihrerȱ Interventionȱ zuȱ kennen,ȱ aberȱ auchȱ denȱ Nachteil,ȱ inȱ „Betriebsblindheiten“ȱ einbezogenȱ zuȱ werdenȱ bzw.ȱ vonȱ jenerȱ derȱ UnternehmensfühȬ rungȱabhängigȱzuȱsein,ȱwelcheȱihreȱLeistungȱletztlichȱdurchȱdieȱZuordnungȱvonȱResȬ sourcenȱbestimmenȱkann.ȱ WegenȱderȱweltweitenȱAufmerksamkeitȱwirdȱhäufigȱalsȱBeispielȱfürȱdieȱUnbeweglichȬ keitȱ einerȱ Organisationȱ aufȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ NASAȱ hingewiesenȱ (z.ȱB.ȱ Schwandt,ȱ 2005,ȱS.ȱ187):ȱVaughanȱ(1996)ȱhatteȱinȱeinerȱeingehendenȱStudieȱzurȱEntscheidungȱdieȱ ChallengerȱRaumfähreȱohneȱ Beachtungȱderȱungünstigenȱ WetterbedingungenȱzuȱstarȬ ten,ȱaufȱfolgendeȱUrsachenȱfürȱdieȱeingetreteneȱKatastropheȱhingewiesen:ȱ „Konformitätȱ mitȱ denȱ Regelnȱ undȱ Normen,ȱ falscheȱ Bezugnahmeȱ aufȱ vorangehendeȱ Starts,ȱ Informationsmuster,ȱ Organisationsstrukturenȱ undȱ Umweltverhältnisseȱ habenȱ dieȱ Organisationȱ erstarrenȱ lassenȱ undȱ dabeiȱ zuȱ einerȱ Veränderungsresistenzȱ geführt,ȱ welcheȱ dasȱ Eingehenȱ aufȱ abweichendeȱ Bedingungenȱ neutralisiertȱ haben.“ȱ (Vaughan,ȱ 1996,ȱS.ȱ410)ȱ MitȱdemȱUnfallȱderȱColumbiaȱRaumfähreȱ(2003)ȱscheintȱdieȱErfahrungȱmitȱdemȱChalȬ langerȱUnfallȱzuȱkeinerȱVeränderungȱderȱorganisationalenȱPraxisȱgeführtȱzuȱhaben.ȱImȱ EinzelnenȱkannȱeinȱsolcherȱFallȱnichtȱnachvollzogenȱwerden.ȱImmerhinȱgibtȱeineȱUnȬ tersuchungȱwieȱjeneȱvonȱVaughanȱzuȱbedenken,ȱwelcheȱKräfteȱgegenȱeinenȱorganisatiȬ onalenȱLernprozessȱauftretenȱkönnen.ȱAlsȱKonsequenzenȱlassenȱsichȱfürȱdieȱPositionieȬ rungȱeinerȱCorporateȱUniversityȱeinigeȱHinweiseȱableiten:ȱȱ 1.

DieȱEinrichtungȱeinerȱCorporateȱUniversityȱistȱnurȱaufȱderȱGrundlageȱeinerȱlangȬ fristigenȱ Perspektiveȱ sinnvoll.ȱ Kurzfristigeȱ Schwankungenȱ derȱ RessourcenzuteiȬ lungȱ jeȱ nachȱ derȱ Ertragslageȱ desȱ Unternehmensȱ könnenȱ dieȱ erarbeiteteȱ WissensȬ

ȱ 391

Gerhard Reber

basisȱverlorenȱgehenȱlassenȱundȱbeiȱeinerȱBesserstellungȱeinenȱgänzlichenȱNeuanȬ fangȱnotwendigȱmachen.ȱȱ 2.

DieȱPositionierungȱsollteȱderȱArbeitȱinȱderȱCorporateȱUniversityȱeineȱsehrȱselbstȬ ständigeȱ Stellungȱ einräumen,ȱ sodassȱ sieȱ möglichstȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ traditioȬ nellenȱPraxisȱeinesȱUnternehmensȱarbeitenȱkann,ȱsodassȱsieȱKonformitätȱvermeiȬ denȱundȱalternativesȱLernenȱherausfordernȱkann.ȱ

3.

Dieȱ Corporateȱ Universityȱ sollteȱ mitȱ externenȱ Partnernȱ –ȱ traditionelleȱ UniversitäȬ ten,ȱandereȱCorporateȱUniversitiesȱ–ȱkooperieren,ȱsodassȱeigenerȱBetriebsblindheitȱ entgegengewirktȱwirdȱundȱzusätzlichesȱWissenȱinkorporiertȱwerdenȱkann.ȱ

Beispieleȱ fürȱ dieȱ letztgenannteȱ Kooperationȱ liefernȱ netzwerkartigeȱ Zusammenarbeitȱ auchȱ zwischenȱ Wettbewerbern.ȱ Schrader/Sattlerȱ (1993)ȱ zeigenȱ inȱ einemȱ empirischenȱ interkulturellenȱ Vergleichȱ zwischenȱ denȱ USAȱ undȱ Deutschlandȱ imȱ Bereichȱ derȱ StahlȬ industrieȱdieȱFruchtbarkeitȱeinerȱzwischenbetrieblichenȱKooperation.ȱHiernachȱsindȱinȱ Deutschlandȱ dieȱ zwischenbetrieblichenȱ Kontakteȱ häufigȱ aberȱ relativȱ oberflächlich,ȱ währendȱinȱdenȱUSAȱdieȱgemeinsamenȱTreffenȱselten,ȱaberȱderȱAustauschȱvonȱErfahȬ rungȱvonȱgrößererȱRelevanzȱist:ȱȱ „Inȱ anderenȱ Worten,ȱ dieȱ Kooperationsneigungȱ deutscherȱ Führungskräfteȱ istȱ zwarȱ quantitativȱ ausgeprägt,ȱ jedochȱ qualitativȱ beschränkterȱ alsȱ dieȱ amerikanischerȱ FühȬ rungskräfte.“ȱ(Schrader/Sattler,ȱ1993,ȱS.ȱ589)ȱ Andereȱ Beispieleȱ liefernȱ USȬEnergieunternehmenȱ mitȱ Atomreaktorenȱ inȱ denȱ USA:ȱ NachȱdemȱReaktorunfallȱaufȱdemȱ„ThreeȬMilesȬIsland“ȱhabenȱdieseȱUnternehmenȱeineȱ gemeinsameȱTochtergesellschaftȱgegründet,ȱderenȱMitarbeiterȱdieȱAufgabeȱhaben,ȱalleȱ Reaktorenȱ regelmäßigȱ undȱ unbehindertȱ durchȱ lokaleȱ Führungskräfteȱ aufȱ dieȱ EinhalȬ tungȱvonȱSicherheitsbedingungenȱzuȱüberprüfen.ȱDieseȱMaßnahmeȱsollȱweitereȱUnfälȬ leȱ vermiedenȱ haben.ȱ Einȱ anderesȱ Beispielȱ wirdȱ imȱ kanadischenȱ Gesundheitssystemȱ praktiziert:ȱ Krankenhäuserȱ habenȱ einȱ gemeinsamesȱ Institutȱ gegründet,ȱ welchesȱ dieȱ regelmäßigenȱ„Visitation“ȱvonȱerfahrenenȱÄrztenȱuntereinanderȱorganisiertȱundȱdabeiȱ sehrȱ erfolgreicheȱ Wissenstransfersȱ ermöglicht.ȱ Solcheȱ Prozesseȱ ähnelnȱ „AkkreditieȬ rungsprozessen“,ȱ welcheȱ zwischenȱ öffentlichenȱ Universitätenȱ freiwilligȱ durchgeführtȱ oderȱvonȱihrenȱvorgesetztenȱMinisternȱverordnetȱwerden.ȱ

2

Teilnehmer

KlassischeȱUniversitätenȱhabenȱeinenȱrelativȱklarenȱSprachgebrauchȱinȱBezugȱaufȱdenȱ ForschungsȬȱ undȱ Lehrbetrieb.ȱ Inȱ Bezugȱ aufȱ dasȱ Trainingȱ vonȱ Managernȱ wirdȱ inȱ derȱ Literaturȱ vermieden,ȱ dieȱ Bezeichnungenȱ Studierenderȱ undȱ Professoren/Assistentenȱ bzw.ȱ„FacultyȱMembers“ȱzuȱverwenden.ȱHäufigȱwirdȱanȱStelleȱvonȱStudierendenȱvonȱ ȱ392

Corporate Universities

„Erwachsenen“ȱ bzw.ȱ Praktikern/Managernȱ gesprochen,ȱ alsȱ wärenȱ Studierendeȱ nochȱ nichtȱ erwachsenȱ bzw.ȱ ohneȱ Praxiserfahrungȱ –ȱ etwaȱ imȱ Bereichȱ sozialerȱ Kompetenz,ȱ Führungserfahrung.ȱ Mintzbergȱ (2004,ȱ S.ȱ243)ȱ istȱ alsȱ Folgeȱ seinerȱ kritischenȱ Haltungȱ gegenüberȱderȱMBAȬAusbildungȱ–ȱobgleichȱvieleȱundȱgeradeȱdieȱangesehenstenȱMBAȬ Programmeȱ nurȱ Teilnehmerȱ mitȱ langjährigerȱ Berufserfahrungȱ aufnehmenȱ –ȱ sehrȱ exȬ tremȱinȱseinerȱHaltung,ȱdassȱdieȱAusbildungȱzumȱManagerȱnurȱparallelȱzuȱihrerȱberufȬ lichenȱ Tätigkeitȱ erfolgreichȱ gestaltetȱ werdenȱ kann.ȱ Inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Lehrendenȱ wirdȱ häufigȱimȱnordamerikanischenȱBereichȱdieȱBezeichnungȱ„Instructor“ȱundȱimȱdeutschȬ sprachigenȱ „Trainer“ȱ verwendet.ȱ Mitȱ dieserȱ Namensänderungȱ wirdȱ eineȱ SpezifizieȬ rungȱ ihrerȱ Ausbildungȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ inȱ derȱ Praktikerausbildungȱ bzw.ȱ (WeiterȬ)ȱȱ Entwicklungȱgefordert.ȱ(Mintzberg,ȱ2004,ȱS.ȱ267ff.;ȱBurtonȱetȱal.,ȱ2005)ȱ

2.1

Manager

Aufȱ dieȱ Frage,ȱ werȱ undȱ vonȱ wemȱ dieȱ Teilnehmerȱ ausgewähltȱ werdenȱ sollen,ȱ hatȱ MintzbergȱaufȱderȱGrundlageȱseinerȱlangjährigenȱErfahrungȱinȱderȱinnovativenȱGestalȬ tungȱundȱDurchführungȱvonȱinternationalenȱAusbildungsprogrammenȱeineȱdezidierteȱ Antwort:ȱ „Werȱ kannȱ amȱ bestenȱ dasȱ Führungspotenzialȱ abschätzen?ȱ Sicherȱ nichtȱ dieȱ Personȱ selbstȱundȱkaumȱeinȱunbeteiligtesȱSelektionskomiteeȱeinerȱUniversität.ȱDieȱoffensichtȬ licheȱAntwortȱist,ȱdassȱdiesȱvonȱjenenȱzuȱgeschehenȱhat,ȱwelcheȱZeugenȱdesȱPotenzialsȱ inȱAktionenȱgewordenȱsindȱ–ȱnämlichȱMenschen,ȱdieȱmitȱdenȱbetreffendenȱKandidatenȱ zusammengearbeitetȱhaben.“ȱ „SicherlichȱmüssenȱManagerȱintelligentȱseinȱundȱTestergebnisseȱkönnenȱeineȱBasisȱfürȱ entsprechendeȱMessungenȱsein.ȱAberȱdieȱdemonstrierteȱLeistungȱinȱeinerȱFührungspoȬ sitionȱistȱeineȱweitȱeffektivereȱGrundlageȱfürȱdieȱSelektionȱ–ȱundȱwesentlichȱgeeigneterȱ fürȱeineȱGesellschaftȱdieȱFührungȱbraucht.ȱManagementȱAusbildungȱsollteȱeinȱPrivilegȱ sein,ȱ dassȱ durchȱ Leistungȱ alsȱ Managerȱ verdientȱ wird,ȱ nichtȱ durchȱ Ergebnisseȱ einesȱ Tests.“ȱ(Mintzberg,ȱ2004,ȱS.ȱ243)ȱ EsȱliegtȱaufȱderȱHand,ȱdassȱeinȱsolchesȱAuswahlsystem,ȱdasȱauchȱhäufigȱvonȱnordameȬ rikanischenȱBusinessȱSchoolsȱangewandtȱwird,ȱindemȱsieȱnurȱKandidatenȱinȱihrȱMBAȬ Programmȱaufnehmen,ȱdieȱnebenȱgutenȱTestergebnissenȱauchȱmehrereȱJahreȱerfolgreiȬ cheȱFührungsarbeitȱnachweisenȱkönnen,ȱaufȱ„Nummerȱsicher“ȱgeht:ȱWerȱschonȱgutȱist,ȱ kannȱ auchȱ durchȱ eineȱ nichtȱ allzuȱ guteȱ Lehrleistungȱ nichtȱ aufȱ einerȱ Erfolgsbahnȱ aufȬ gehaltenȱwerden.ȱImmerhinȱaberȱentsprichtȱeineȱsolcheȱSelektionȱderȱKontingenztheoȬ rie:ȱ Auswahltestsȱ sindȱ aufȱ dieȱ Eigenschaftenȱ einerȱ Personȱ konzentriert;ȱ dieȱ BetrachȬ tungȱderȱUmwelt,ȱinȱwelcherȱzuȱführenȱistȱundȱdieȱvonȱUnternehmenȱzuȱUnternehmenȱ sehrȱ verschiedenȱ seinȱ kann,ȱ kommtȱ beiȱ einerȱ solchenȱ Testperspektiveȱ zuȱ kurz.ȱ Diesȱ bedeutetȱ auch,ȱ dassȱ Manager,ȱ dieȱ inȱ derȱ spezifischenȱ Situationȱ einesȱ Unternehmensȱ

ȱ 393

Gerhard Reber

nichtȱsonderlichȱerfolgreichȱsind,ȱinȱeinerȱanderenȱdurchausȱreüssierenȱkönnen.ȱJedenȬ fallsȱ führtȱ Mintzbergsȱ Argumentationȱ dazu,ȱ dassȱ eineȱ derȱ Darwinschenȱ Selektionȱ durchȱdieȱUmweltȱentsprechendeȱAuswahl,ȱdieȱAufgabeȱerspart,ȱumweltentsprechenȬ deȱTestsȱentwickelnȱzuȱmüssen.ȱ TrotzȱdiesesȱPatentrezeptsȱbleibtȱdieȱFrage,ȱobȱEigenbewerbungenȱgrundsätzlichȱabzuȬ lehnenȱ sind.ȱ Nachȱ demȱ Kontingenzansatzȱ kannȱ dieȱ Ursacheȱ fürȱ Misserfolgȱ vonȱ FühȬ rungsbemühungenȱ häufigȱ inȱ sozialenȱ undȱ sachlichenȱ Bedingungenȱ zuȱ findenȱ sein,ȱ welcheȱ durchȱ eineȱ Einzelpersonȱ nichtȱ verändertȱ werdenȱ können.ȱ Eineȱ andereȱAufgaȬ benstellungȱimȱgleichenȱUnternehmenȱkannȱeineȱwesentlichȱbessereȱBewährungschanȬ ceȱbietenȱ(Fiedler,ȱ1967):ȱDerȱeinzelneȱBetroffeneȱkannȱseinenȱ„Misfit“ȱmitȱderȱgegebeȬ nenȱFührungssituationȱeherȱerkennenȱalsȱseineȱpersonaleȱUmwelt,ȱdieȱihnȱfürȱMisserȬ folgeȱ u.ȱU.ȱ derȱ ganzenȱ Gruppe,ȱ inȱ welcherȱ erȱ nichtȱ zumȱ Zugȱ kommt,ȱ verantwortlichȱ macht.ȱDaȱeinȱAusschlussȱvonȱWeiterbildungsmaßnahmenȱvomȱBetroffenenȱeindeutigȱ alsȱ Ablehnungȱ einerȱ Karrierechanceȱ gesehenȱ wird,ȱ kannȱ diesȱ fürȱ denȱ Betriebȱ zumȱ VerlustȱvonȱunentdecktenȱFührungspotenzialenȱführen.ȱDiesȱdadurch,ȱdassȱderȱÜberȬ gangeneȱdasȱUnternehmenȱverlässtȱoderȱdieȱMotivationȱverliert,ȱsichȱbesondersȱanzuȬ strengen,ȱ wodurchȱ erȱ nunȱ eherȱ negativȱ auffälltȱ undȱ damitȱ dieȱ Beurteilungȱ bestätigtȱ wird.ȱ ZurȱEvaluierungȱderȱSelektionserfolgeȱfürȱWeiterbildungsmaßnahmenȱsollteȱeineȱAbȬ stimmungȱmitȱ denȱAufnahmekriterienȱfürȱStellenbewerberȱversuchtȱwerden.ȱDaȱmanȱ Testsȱ alleineȱ nichtȱ vertrauenȱ kann,ȱ daȱ dieȱ Spezifikationȱ derȱ Einsatzbedingungenȱ schwerȱzuȱoperationalisierenȱist,ȱkönnteȱversuchtȱwerden,ȱausȱdenȱAusbildungswegenȱ undȱ bisherigenȱ Arbeitsplätzenȱ einenȱ Zusammenhangȱ zuȱ denȱ Einsatzbedingungenȱ neuerȱMitarbeiterȱherzustellen.ȱSoȱkönnteȱz.ȱB.ȱfürȱStudierende,ȱwelcheȱmindestensȱeinȱ Jahrȱ imȱ Auslandȱ studiertȱ haben,ȱ aufȱ eineȱ Prädispositionȱ fürȱ internationaleȱ Einsätzeȱ geschlossenȱwerden.ȱDieȱPraxisȱzeigtȱaberȱauchȱhier,ȱdassȱmeistȱeineȱlängereȱBeobachȬ tungszeitȱ imȱ Betriebȱ vonȱ denȱ Neueingestelltenȱ zuȱ durchlaufenȱ ist,ȱ bevorȱ derȱ Betriebȱ ihrȱgesamtesȱPotenzialȱanȱderȱrichtigenȱStelleȱzumȱEinsatzȱbringt.ȱDiesȱzeigtȱeineȱempiȬ rischeȱUntersuchungȱvonȱEuler/Ramiȱ(2006),ȱinȱwelcherȱdieȱKarrierewegeȱvonȱStudieȬ rendenȱnachȱihremȱAbschlussȱuntersuchtȱwerden.ȱDieȱErgebnisseȱzeigen,ȱdassȱsichȱdieȱ KarrierewegeȱvonȱTeilnehmernȱanȱAuslandsprogrammenȱundȱNichteilnehmernȱinȱdenȱ erstenȱ beidenȱ Jahrenȱ ihrerȱ Berufstätigkeitȱ nichtȱ wesentlichȱ unterscheiden;ȱ erstȱ nachȱ dieserȱ Erfahrungszeitȱ zeichnetȱ sichȱ einȱ signifikantȱ überlegenerȱ Karrierewegȱ undȱ einȱ hoherȱ Gradȱ anȱ Zufriedenheitȱ beiȱ denȱ auslandserfahrenenȱ ehemaligenȱ Studierendenȱ auchȱbeiȱNichteinsatzȱimȱAuslandȱabȱ(Euler/Rami,ȱ2006).ȱ ExpliziteȱKriterienȱfürȱdenȱEintrittȱinȱeinȱUnternehmenȱebensoȱwieȱfürȱdieȱAufnahmeȱ inȱWeiterbildungsmaßnahmenȱsindȱwichtigȱfürȱdenȱgesamtenȱKarriereverlaufȱimȱUnȬ ternehmen.ȱDabeiȱkommtȱesȱhäufigȱnichtȱsoȱsehrȱaufȱdieȱobjektiveȱQualitätȱdieserȱKriȬ terienȱan.ȱEinȱweltweitȱtätigesȱUnternehmenȱwarȱsehrȱüberzeugtȱvonȱderȱQualitätȱvonȱ AssessmentȬCenterȱ fürȱ AufnahmeȬȱ undȱ Weiterbildungsentscheidungen.ȱ Aufȱ unserenȱ Ratȱ hinȱ wurdenȱ alsȱ „Kontrollgruppen“ȱ fürȱ beideȱ Entscheidungenȱ Teilnehmerȱ aufgeȬ

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Corporate Universities

nommen,ȱ welcheȱ dieȱ positivenȱ Werteȱ verfehltȱ hatten.ȱ Innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ warȱ diesesȱ „Experiment“ȱ nichtȱ bekannt,ȱ d.ȱh.,ȱ esȱ wurdeȱ angenommen,ȱ dassȱ alleȱAufȬ genommenenȱ durchȱ dasȱ AssessmentȬCenterȱ positivȱ selektiertȱ wurden.ȱ Nachȱ einemȱ AbstandȱvonȱmindestensȱzweiȱJahrenȱwurdeȱdieȱEntwicklungȱderȱMitgliederȱderȱKonȬ trollgruppeȱ mitȱ jenenȱ derȱ positivȱ Selektiertenȱ verglichen.ȱ Statistischȱ gabȱ esȱ keinenȱ Unterschied.ȱDiesȱkannȱalsȱ„HawthorneȬEffekt“ȱ(Roethlisberger/Dickson,ȱ1940)ȱerklärtȱ werden.ȱDaȱimȱUnternehmenȱbekanntȱwar,ȱdassȱdieȱbetreffendenȱPersonenȱsorgfältigȱ selektiertȱ werden,ȱ fandenȱ sieȱ auchȱ eineȱ vorzüglicheȱ Behandlungȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ einerȱvonȱWeickȱ(1995)ȱalsȱ„sensemaking“ȱbezeichnetenȱAktivitätȱbeiȱjenen,ȱwelcheȱmitȱ diesenȱ„Ausgezeichneten“ȱzusammenzuarbeitenȱzuȱhatten.ȱSoȱentstandȱeineȱ„SelffullȬ fillingȱ Prophecy“,ȱ welcheȱ u.ȱU.ȱ dieȱ objektiveȱ Gesamtleistungsfähigkeitȱ desȱ UnternehȬ mensȱnichtȱerhöhtȱhat.ȱ DieseȱPerspektiveȱfordertȱdieȱWissenschaftlichkeitȱvonȱCorporateȱUniversitiesȱheraus.ȱ Dieȱ Aufgabenstellungȱ beginntȱ nichtȱ mitȱ Unterrichtseinheiten,ȱ sondernȱ beiȱ derȱ EntȬ wicklungȱ undȱ Überprüfungȱ derȱ Selektionskriterienȱ fürȱ dieȱ Teilnehmerȱ mitȱ denȱ bestȬ möglichenȱ Methodenȱ –ȱ z.ȱB.ȱ Intensivschulungenȱ fürȱ jene,ȱ welcheȱ dieȱ SelektionsentȬ scheidungȱ treffen,ȱ Experimenteȱ mitȱ Teilnehmernȱ mitȱ verschiedenenȱ PersönlichkeitsȬ merkmalenȱ undȱ vorangehendenȱ Karrierewegen,ȱ Beobachtungȱ derȱ Karrierewegeȱ imȱ eigenenȱ Hausȱ nachȱ denȱ Weiterbildungsaktivitäten,ȱ Veränderungȱ bestensȱ bewährterȱ Kriterienȱ beiȱ einerȱ Strategieänderungȱ desȱ Unternehmensȱ usw.ȱ Wobeiȱ potentielleȱ TeilȬ nehmerȱ anȱ Weiterentwicklungsprogrammenȱ bereitsȱ jeneȱ sind,ȱ welcheȱ inȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱaufgenommenȱwerden.ȱ Mintzbergȱ(2004,ȱS.ȱ245)ȱunterscheidetȱdreiȱZielgruppenȱfürȱdieȱTeilnahmeȱanȱWeiterȬ bildungsprogrammen:ȱ Neueintretendeȱ inȱ Managerpositionen,ȱ Managerȱ inȱ derȱ Mitteȱ ihrerȱKarriereȱundȱSpitzenmanager.ȱAusȱseinerȱErfahrungȱalsȱwissenschaftlicherȱLeiterȱ vonȱ internationalenȱ Weiterbildungsprogrammenȱ stelltȱ erȱ fest,ȱ dassȱ dieȱ überwiegendeȱ MehrzahlȱderȱTeilnehmerȱsichȱinȱderȱMitteȱihrerȱKarriereȱbefinden,ȱerȱbedauertȱes,ȱdassȱ Anfängerȱ dieseȱ Chanceȱ nurȱ sehrȱ seltenȱ bekommenȱ undȱ verliertȱ keinȱ Wortȱ darüber,ȱ dassȱdieȱSpitzenmanagerȱinȱsolchenȱProgrammenȱkaumȱauftauchen.ȱ „Wennȱ Managerȱ einenȱ Karrierewegȱ aufwärtsȱ zurückgelegtȱ haben,ȱ bringenȱ sieȱ großeȱ ErfahrungȱinȱdieȱWeiterbildungsveranstaltungenȱmit.ȱDieȱArbeitgeberȱsindȱauchȱeherȱ geneigtȱ inȱ ihreȱ Ausbildungȱ zuȱ investieren,ȱ daȱ sieȱ gelerntȱ haben,ȱ derenȱ Fähigkeitenȱ abzuschätzenȱ undȱ auchȱ annehmen,ȱ dassȱ sieȱ demȱ Unternehmenȱ erhaltenȱ bleiben.ȱAufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ könnenȱ jungeȱ Managerȱ mehrȱ vonȱ denȱ Lernprozessenȱ profitieren:ȱ Ihreȱ Gewohnheitenȱ sindȱ nochȱ nichtȱ gefestigt,ȱ ihreȱ Karriereȱ stehtȱ nochȱ vorȱ ihnenȱ undȱ sieȱ zeigenȱ meistȱ auchȱ mehrȱ Energieȱ undȱ Lernbereitschaft.ȱ Befragungenȱ zeigen,ȱ dassȱ sichȱ Managerȱ sehrȱ genauȱ anȱ Ereignisseȱ währendȱ ihrerȱ erstenȱ Führungspositionȱ erinȬ nern,ȱ inȱ dieserȱ Zeitȱ warenȱ sieȱ amȱ offenstenȱ fürȱ dasȱ Erlernenȱ vonȱAufgaben.“ȱ (MintzȬ berg,ȱ2004,ȱS.ȱ246)ȱ Mintzbergsȱ Erfahrungenȱ beruhenȱ nichtȱ aufȱ Corporateȱ Universities.ȱ Esȱ liegtȱ aufȱ derȱ Hand,ȱdassȱdieseȱbesondersȱgeeignetȱsindȱfürȱneuȱinȱdieȱFirmaȱeintretendeȱMitarbeiter,ȱ ȱ 395

Gerhard Reber

einȱ grundlegendesȱ Orientierungsprogrammȱ sehrȱ sinnvollȱ istȱ undȱ dabeiȱ dieȱ ErsteinȬ drückeȱ undȱ derenȱ Verarbeitungȱ derȱ gesamtenȱ Laufbahnȱ eineȱ positiveȱ Verankerungȱ gebenȱ können.ȱ Vorȱ allemȱ auchȱ kannȱ einȱ erstesȱ sozialesȱ Netzwerkȱ aufgebautȱ werden,ȱ wennȱ sieȱ imȱ Programmȱ aufȱ Vortragendeȱ treffen,ȱ welcheȱ eineȱ wichtigeȱ Positionȱ imȱ Unternehmenȱ einnehmenȱ undȱ damitȱ –ȱ gewolltȱ oderȱ ungewolltȱ –ȱ alsȱ Vorbilderȱ adapȬ tiertȱwerden.ȱ „Neuankömmlinge“ȱ sindȱ auchȱ dieȱ Mitarbeiterȱ vonȱ akquiriertenȱ Unternehmen,ȱ derenȱ Integrationȱ besondererȱ Aufmerksamkeitȱ bedarf.ȱ Hierbeiȱ hatȱ esȱ sichȱ alsȱ erfolgreichȱ erwiesen,ȱmöglichstȱalleȱHierarchiestufenȱzuȱgemeinsamenȱVeranstaltungenȱsowohlȱanȱ denȱjeweiligenȱneuenȱStandortenȱalsȱauchȱamȱSitzȱdesȱStammhausesȱeinzubeziehen.ȱ DerȱjeweiligeȱOrtswechselȱistȱauchȱeinȱwesentlichesȱAnliegenȱdesȱvonȱMintzbergȱ(2004,ȱ S.ȱ276ff.)ȱ gestaltetenȱ undȱ implementiertenȱ internationalenȱ Spitzenprogrammesȱ getraȬ genȱ vonȱ Universitäten/Weiterbildungsinstitutionenȱ inȱ Indien,ȱ Frankreich,ȱ England,ȱ Kanada,ȱJapanȱundȱKorea.ȱAuchȱCorporateȱUniversitiesȱinȱweltumspannendenȱUnterȬ nehmenȱbzw.ȱinȱKooperationȱmitȱanderenȱUnternehmenȱbisȱzuȱWettbewerbernȱkönnȬ tenȱVersucheȱinȱdieȱRichtungȱsolcherȱProgrammeȱstarten.ȱDiesȱwäreȱauchȱeinȱfruchtbaȬ resȱAngebotȱfürȱdieȱoberstenȱFührungskräfte,ȱumȱeinerseitsȱ„unterȱsich“,ȱ„aufȱAugenȬ höhe“ȱzuȱseinȱundȱandererseitsȱGelegenheitenȱzuȱhaben,ȱneueȱAnregungenȱzuȱerhaltenȱ undȱausȱdenȱsichtbarȱwerdendenȱUnterschiedenȱihreȱeigenenȱHandlungsweisenȱreflekȬ tierenȱzuȱkönnen.ȱMitȱsolchenȱÜberlegungenȱwirdȱauchȱdeutlich,ȱdassȱdieȱTeilnehmerȱ anȱ Corporateȱ Universitiesȱ überȱ denȱ Kreisȱ derȱ eigenenȱ Mitarbeitȱ hinausȱ –ȱ sieheȱ dieȱ AutoȬUniversitätȱvonȱVolkswagenȱ–ȱeineȱfruchtbareȱKooperationsarbeitȱbietenȱkann.ȱ Dieȱ mangelndeȱ Teilnahmeȱ vonȱ Topmanagernȱ anȱ Weiterbildungsveranstaltungenȱ beȬ deutetȱ dasȱ Auslassenȱ wichtigerȱ Informationsquellen,ȱ welcheȱ denȱ „Pulsschlag“ȱ einesȱ Unternehmensȱzugänglichȱmachenȱkönnen.ȱGegenȱdieseȱTendenzȱdesȱAbschottensȱvonȱ offenenȱInformationenȱaufȱallenȱEbenenȱhandelteȱbeispielsweiseȱeinȱVorstandsmitgliedȱ einesȱ großen,ȱ weltweitȱ tätigenȱ Unternehmens:ȱ Erȱ verfügteȱ überȱ einȱ Zimmerȱ zumȱ ÜȬ bernachtenȱimȱAusbildungszentrumȱundȱverbrachteȱvieleȱAbendeȱmitȱTeilnehmernȱanȱ WeiterbildungsveranstaltungenȱausȱallenȱHierarchieebenenȱvonȱMeisternȱaufwärts.ȱErȱ warȱ dasȱ bestinformierteȱ Mitgliedȱ desȱ Vorstandsȱ überȱ dieȱ Zuständeȱ imȱ Betriebȱ undȱ auchȱgleichzeitigȱderȱpopulärsteȱundȱanerkanntesteȱKulturträgerȱdesȱHauses.ȱ

2.2

Trainer

AuchȱhierȱgiltȱderȱGrundsatzȱderȱKontingenztheorie:ȱEsȱgibtȱnichtȱdenȱeinenȱTrainer,ȱ derȱ inȱ allenȱ Trainingssituationenȱ gleichȱ erfolgreichȱ seinȱ kann.ȱ Immerhinȱ scheintȱ esȱ einigeȱ Basisqualifikationenȱ zuȱ geben,ȱ welcheȱ beiȱ derȱ Selektionȱ beachtetȱ werdenȱ könȬ nen.ȱ Dieseȱ sindȱ einerseitsȱ eineȱ positiveȱ Empathie,ȱ mitȱ Menschenȱ arbeitenȱ zuȱ wollen,ȱ undȱ andererseitsȱ einȱ langerȱ Ausbildungsweg.ȱ Vonȱ denȱ Machtgrundlagenȱ (Irle,ȱ 1971)ȱ

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Corporate Universities

hilftȱPositionsmachtȱwenig,ȱwenngleichȱdieȱTrainerȱeineȱinstitutionelleȱRückendeckungȱ brauchenȱundȱsieȱnichtȱimmerȱmitȱBeifallȱrechnenȱkönnen,ȱdaȱihreȱAufgabeȱhäufigȱinȱ einerȱ Herausforderungȱ derȱ Teilnehmerȱ mitȱ fürȱ dieseȱ dissonantenȱ Theorienȱ besteht.ȱ ExpertenȬȱundȱIdentifikationsmachtȱ(Charisma)ȱaberȱhabenȱdieȱehesteȱChance,ȱbeiȱdenȱ Teilnehmernȱ Akzeptanzȱ zuȱ finden.ȱ Zurȱ Kennzeichnungȱ derȱ Rolleȱ derȱ Trainerȱ setztȱ Mintzberg,ȱdenȱBegriffȱdesȱHelfers/Unterstützersȱ(faciliator)ȱein:ȱ „Anpassungsfähigeȱ Weiterbildungȱ inȱ einemȱ flexiblenȱ Raumȱ erfordertȱ eineȱ anpasȬ sungsfähigeȱundȱunterstützendeȱFakultät.ȱDiesȱmussȱmitȱdemȱDesignȱdesȱCurriculumsȱ beginnen.ȱ Dieȱ Fakultätȱ mussȱ Designerqualitätenȱ –ȱ wieȱ Architektenȱ –ȱ habenȱ …ȱ nichtȱ allerdingsȱdurchȱdieȱKreationȱeinerȱrigidenȱStruktur,ȱsondernȱinȱderȱFormȱeinerȱInstalȬ lationȱeinerȱflexiblenȱSuperstruktur,ȱdieȱsichȱdenȱbeteiligtenȱMenschenȱanpassenȱkann.ȱ Inȱ anderenȱ Worten:ȱ Dieȱ Trainerȱ müssenȱ Designerȱ einesȱ durchgängigenȱ sozialenȱ ProȬ zessesȱ ebensoȱ seinȱ wieȱ dieȱ Überbringerȱ einesȱ konzeptuellenȱ Wissens.ȱ Undȱ imȱ UnterȬ schiedȱvonȱmodernenȱArchitektenȱmüssenȱsieȱaufȱderȱBaustelleȱpräsentȱsein,ȱwennȱihreȱ Entwürfeȱ realisiertȱ werden.ȱ Bloomȱ (1987)ȱ hatȱ dieseȱ Rolleȱ mitȱ jenerȱ vonȱ Hebammenȱ verglichen,ȱ inȱ Bezugȱ darauf,ȱ dassȱ dieȱ Trainerȱ einenȱ perfektenȱ natürlichenȱ Prozessȱ zuȱ unterstützenȱ haben.ȱ Nurȱ dadurch,ȱ dassȱ Menschenȱ Professorenȱ genanntȱ werden,ȱ beȬ deutetȱdasȱnicht,ȱdassȱsieȱvielȱZeitȱmitȱ‚Bekenntnis’ȬAblegenȱverbringenȱsollten.ȱEsȱistȱ schönȱeinenȱStartrainerȱzuȱhaben,ȱderȱinteressantesȱMaterialȱfaszinierendȱzurȱDarstelȬ lungȱbringenȱkann.ȱWasȱwirȱaberȱbenötigenȱsindȱMenschen,ȱdieȱinteressantesȱMaterialȱ einbringenȱkönnenȱundȱdieȱKlasseȱeinbeziehenȱdadurch,ȱdassȱsieȱstimulieren,ȱzuhörenȱ undȱinterpretierenȱkönnen.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱsieȱnichtȱnurȱdemȱAblaufȱdesȱGescheȬ hensȱfolgen,ȱsondernȱneueȱKonzepteȱ„justȱinȱtime“ȱeinfließenȱlassenȱkönnen,ȱwennȱsieȱ relevantȱfürȱdieȱgeradeȱablaufendeȱDiskussionȱsind.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱdieȱFacultyȱdieȱ Managerȱ dazuȱ anstiftenȱ muss,ȱsichȱ amȱ Prozessȱ zuȱ beteiligen.ȱ Dieȱ Kontrolleȱ überȱ denȱ Prozessȱ mussȱweitgehendȱ denȱ Lernendenȱ überlassenȱ werden,ȱ damitȱ esȱdazuȱ kommt,ȱ dassȱdieȱechtenȱDiskussionspunkteȱdieȱTagesordnungȱbeherrschen.“ȱ(Mintzberg,ȱ2004,ȱ S.ȱ271f.)ȱ MintzbergȱsetztȱmitȱdiesenȱAnforderungenȱidealtypischeȱZieleȱohneȱaufȱdieȱweiterhinȱ komplizierteȱFrageȱinterkulturellerȱUnterschiedeȱderȱTeilnehmerȱeinzugehen.ȱWieȱsollȱ damitȱ dieȱ Corporateȱ Universityȱ umgehen?ȱ Unterȱ diesemȱAspektȱ kompliziertȱ sichȱ dieȱ Aufgabeȱ fürȱ dasȱ angesprocheneȱ „Design“ȬTeamȱ umȱ wesentlicheȱ Dimensionen.ȱ Dieseȱ beginnenȱ beiȱ derȱ Frageȱ nachȱ denȱ sprachlichenȱ Anforderungenȱ bisȱ zurȱ Auswahlȱ derȱ BeteiligtenȱanȱdemȱgrundlegendenȱDesignȱdesȱCurriculumsȱundȱseinerȱRealisierung.ȱ Esȱistȱadȱhocȱeinsichtig,ȱdassȱdieȱDominanzȱeinerȱKulturȱgeradeȱinȱderȱWeiterbildungȱ überwundenȱwerdenȱmuss,ȱandererseitsȱaberȱdieȱInitiativeȱvonȱderȱMuttergesellschaftȱ ausgehenȱ sollte.ȱ Entsprechendȱ zuȱ dieserȱAufgabenstellungȱ kannȱ esȱ nurȱ umȱ EntscheiȬ dungenȱ konsensualerȱ Naturȱ gehen,ȱ welcheȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ eineȱ respektierteȱ „voice“ȱ (Hirschman,ȱ 1970)ȱ einräumt.ȱ Eineȱ entsprechendeȱ Einigungȱ kannȱ wiederumȱ nurȱ realisiertȱ werden,ȱ wennȱ eineȱ Strategieȱ derȱ multinationalenȱ Integrationȱ alsȱ anzuȬ strebendeȱ Realitätȱ favorisiertȱ wird,ȱ unterȱ Stimulationȱ („Design“)ȱ durchȱ dasȱ „MutterȬ

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Gerhard Reber

haus“,ȱdieȱ„Tochter“ȬMitgliederȱinȱderȱFacultyȱentsendenȱkönnenȱundȱsieȱinȱderȱDurchȬ führungȱ desȱ Programmsȱ gleichberechtigtȱ zurȱ Verantwortungȱ gezogenȱ werden.ȱ Mitȱ dieserȱ Problemstellungȱ gehtȱ dieȱ Aufgabeȱ einerȱ Corporateȱ Universityȱ weitȱ überȱ jedeȱ nationaleȱ Universitätȱ hinaus.ȱ Diesȱ istȱ Anlass,ȱ dassȱ zwischenȱ beidenȱ Institutionenȱ –ȱ historischȱgesehenȱwarenȱdieȱUniversitätenȱ–ȱimmerȱinterkulturelleȱInstitutionenȱ–ȱaufȱ ArroganzȱverzichtenȱundȱeinenȱWegȱzuȱeinerȱfürȱalleȱBeteiligtenȱnützlicheȱKooperationȱ finden.ȱ

3

Curriculum

Habermasȱ (1987)ȱ unterscheidetȱ dreiȱ Inhalteȱ inȱ kommunikativenȱ Aktivitäten:ȱ instruȬ mentelles,ȱ kommunikativesȱ undȱ emanzipatorischesȱ Wissen.ȱ Zusammengefasstȱ (Schwandt,ȱ 2005,ȱ S.ȱ179)ȱ umfasstȱ instrumentellesȱ Wissenȱ dieȱ Weltȱ derȱ Technik,ȱ orienȬ tiertȱ anȱ beobachtbarenȱ UrsacheȬWirkungsȬBeziehungen.ȱ Kommunikativesȱ Wissenȱ erfasstȱ dasȱ praktischeȱ Verstehenȱ andererȱ inȱ derȱ Gesellschaftȱ sowieȱ derȱ sozialenȱ NorȬ menȱinnerhalbȱeinerȱKultur.ȱEmanzipatorischesȱWissenȱbasiertȱaufȱSelbstreflexionȱüberȱ nichtȱ inȱ Frageȱ gestellteȱ Annahmen,ȱ welcheȱ Hemmungenȱ inȱ Interaktionsprozessenȱ kräftigen.ȱ Dieȱ Gestaltungȱ desȱ Curriculumsȱ sollteȱ allenȱ dreiȱ Wissensbereichenȱ Raumȱ gebenȱ(sieheȱauchȱAnhangȱ1);ȱallerdingsȱliegtȱwohlȱderȱSchwerpunktȱeinesȱProgrammsȱ zurȱIntegrationȱvonȱMitarbeiternȱausȱunterschiedlichenȱKulturenȱinȱdenȱBereichenȱdesȱ kommunikativenȱ undȱ emanzipatorischenȱ Wissens.ȱ Auchȱ unsereȱ Analyseȱ desȱ FühȬ rungsverhaltensȱ zeigtȱ überȱ alleȱ untersuchtenȱ Kulturenȱ hinweg,ȱ dassȱ Managerȱ dieȱ Dimensionȱ desȱ instrumentellenȱ Verhaltensȱ wesentlichȱ besserȱ beherrschenȱ alsȱ dieȱ kommunikativeȱ undȱ emanzipatorischeȱ Kompetenz,ȱ insbesondereȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Fähigkeit,ȱInteressenskonflikteȱlösenȱzuȱkönnenȱ(sieheȱBeitragȱFührungsverhalten).ȱ Vieleȱ unsererȱ Interviewteilnehmerȱ habenȱ sichȱ sehrȱ positivȱ überȱ gemeinsameȱ WeiterȬ bildungsveranstaltungenȱausgesprochen,ȱsieȱkonntenȱsichȱkaumȱanȱdieȱinstrumentelleȱ Thematikȱerinnern,ȱentscheidendȱwarȱdasȱgegenseitigeȱKennenlernenȱundȱdasȱBemüȬ hen,ȱ gemeinsamȱ jeneȱ Fragenȱ diskutierenȱ zuȱ können,ȱ welcheȱAntwortenȱ daraufȱ gegeȬ benȱ können,ȱ welchenȱ Stellenwertȱ ihreȱ tagtäglicheȱ Arbeitȱ fürȱ ihrȱ Unternehmenȱ hat.ȱ WichtigȱdabeiȱwarȱderȱpersönlicheȱKontaktȱmitȱFührungsspitzenȱundȱderenȱAussagenȱ überȱ„Mission“ȱundȱ„Vision“ȱdesȱUnternehmensȱinsgesamtȱsowieȱdieȱOffenlegungȱvonȱ Wertvorstellungen,ȱ nachȱ welchenȱ sieȱ sichȱ zuȱ verhaltenȱ versuchen.ȱ Dabeiȱ konntenȱ sieȱ dasȱ „organisationaleȱ Vokabular“ȱ (Weick,ȱ 1995,ȱ S.ȱ107)ȱ imȱ Einsatzȱ erleben,ȱ dassȱ ParaȬ digmen,ȱ Verhaltenstheorien,ȱ Traditionen,ȱ Gesprächsmusterȱ undȱ Geschichtenȱ enthältȱ undȱ aufȱ grundlegendenȱ Annahmen,ȱ Wertenȱ undȱ Normenȱ derȱ Unternehmenskulturȱ basiert.ȱDieȱTeileȱdiesesȱVokabularsȱausȱdemȱZusammenhangȱgerissenȱergebenȱkaumȱ einenȱ Sinn,ȱ ohneȱ dasȱ Verständnisȱ ihresȱ Zusammenhangsȱ entstehenȱ vielerleiȱ KommuȬ nikationsdissonanzen,ȱwelcheȱfürȱdieȱGesprächspartnerȱschwerȱzuȱerklärenȱundȱdamitȱ ȱ398

Corporate Universities

ausȱ derȱ Weltȱ zuȱ schaffenȱ sind.ȱ Überȱ dieȱAufklärungȱ solcherȱ Dissonanzenȱ beiȱ diesenȱ WeiterbildungstreffenȱwurdenȱunsȱvieleȱAnekdotenȱerzählt,ȱwelcheȱi.ȱd.ȱR.ȱmitȱErleichȬ terungȱdarüberȱerzähltȱwurden,ȱdassȱmanȱsichȱaufȱeinmalȱ„verstanden“ȱhat.ȱ Dieseȱ Verstehenserlebnisseȱ entstandenȱ meistȱ nichtȱ imȱ Rahmenȱ derȱ behandeltenȱ TheȬ men,ȱ sondernȱ inȱ denȱ Pausenȱ undȱ langenȱ Abenden.ȱ Hierȱ wurdenȱ keineȱ einseitigenȱ Informationenȱdargeboten,ȱsondernȱInformationenȱverarbeitetȱundȱgleichzeitigȱgleichȬ berechtigteȱintensiveȱKommunikationȱbetrieben.ȱDiesȱbedeutetȱauch,ȱdassȱsolcheȱVerȬ anstaltungenȱnichtȱmitȱAufgabenstellungenȱundȱAktivitätenȱüberfrachtetȱwerdenȱsollȬ ten.ȱ Kernbereicheȱ desȱ Curriculumsȱ solltenȱ geradeȱ jeneȱ Themenȱ sein,ȱ welcheȱ dieȱ Kulturȱ widerspiegelnȱ undȱ Kernwerteȱ –ȱ z.ȱB.ȱ dasȱ Gerechtigkeitsprinzipȱ (vgl.ȱ Beitragȱ Culturalȱ Ambassador)ȱ–ȱkenntlichȱundȱverständlichȱfürȱihrenȱpraktischenȱEinsatzȱmachen.ȱDasȱ KernthemaȱistȱdasȱRingenȱumȱKooperationȱundȱdieȱBesprechungȱderȱvielenȱHindernisseȱ aufȱderȱEbeneȱderȱEinzelpersönlichkeit,ȱdenȱGruppenbeziehungenȱundȱderȱGesamtorȬ ganisation,ȱwelcheȱzuȱihremȱAufbauȱzuȱüberwindenȱsind.ȱMitȱderȱKooperationsanfraȬ geȱ verbundenȱ istȱ insbesondereȱ jeneȱ derȱ Innovationsfähigkeitȱ undȱ desȱ organisationalenȱ Wandelsȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ veränderteȱ Bedingungenȱ inȱ derȱAußenȬȱ undȱ Innenweltȱ desȱ Unternehmens.ȱFürȱallȱdiesesȱZielȱistȱdieȱPflegeȱdesȱInformationsflussesȱdieȱwesentlicheȱ Basis.ȱHierzuȱgehörtȱderȱAustauschȱvonȱBerichtenȱüberȱdieȱBedingungenȱinȱdenȱjeweiȬ ligenȱLändern,ȱfürȱdieȱalleineȱwesentlicheȱZeiteinheitenȱvorgesehenȱwerdenȱsollten.ȱAllȱ diesȱ erfordertȱ eineȱ Didaktik,ȱ welcheȱ sichȱ wesentlichȱ vonȱ „normalen“ȱ UnterrichtseinȬ heitenȱ mitȱ sehrȱ einseitigemȱ Wissensangebotȱ unterscheidet.ȱ Hierȱ hatȱ eineȱ Corporateȱ UniversityȱeineȱgroßeȱChance,ȱdieȱ„Wiege“ȱfürȱinterkulturellesȱVerständnisȱzuȱsein.ȱ

4

Lernziel

Lernvorgängeȱ beinhaltenȱ immerȱ (subjektive)ȱ Theorien:ȱ Beimȱ Lernenȱ durchȱ Versuchȱ undȱ Irrtumȱ istȱ dieȱ Hypotheseȱ aufzustellen,ȱ welcherȱ Versuchȱ zuȱ Erfolgȱ (d.ȱh.ȱ keinemȱ Irrtum)ȱführt.ȱBeimȱimitierendenȱbzw.ȱstellvertretendenȱLernenȱ–ȱmeistȱeingesetztȱumȱ Irrtümerȱ zuȱ vermeidenȱ –ȱ sindȱ Annahmenȱ inȱ dreiȱ Richtungenȱ zuȱ machen:ȱ Zuerstȱ istȱ festzuhalten,ȱdassȱdasȱVerhaltenȱdesȱbeobachtbarenȱStellvertretersȱtatsächlichȱeindeuȬ tigȱalsȱErfolgȱzuȱwertenȱistȱ–z.ȱB.ȱderȱBeifall,ȱdenȱderȱBeobachterȱerhaltenȱhat,ȱehrlichȱ gemeintȱistȱbzw.ȱobȱderȱErfolgȱlangfristigenȱBestandȱhatȱ–,ȱdassȱzweitensȱdieȱGründeȱ fürȱ dasȱ erfolgreicheȱ Verhaltenȱ erkennbarȱ bzw.ȱ begründbarȱ sind,ȱ undȱ drittens,ȱ dassȱ manȱ sichȱ zutrauenȱ kann,ȱ dieȱ Fähigkeitenȱ zuȱ haben,ȱ dasȱ Verhaltenȱ desȱ Stellvertretersȱ ebenfallsȱ ausführenȱ zuȱ könnenȱ („selfȱ efficacy“:ȱ Bandura,ȱ 1986).ȱ Dasȱ Lernenȱ durchȱ Einsichtȱgeschiehtȱimȱ„AhaȬErlebnis“ȱalsȱFolgeȱdesȱEntdeckensȱneuerȱZusammenhänȬ

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geȱ (Gestalten)ȱ undȱ bestehtȱ inȱ derȱ theoretischenȱ „Umstrukturierungȱ desȱ ErlebnisfelȬ des.“ȱ(Haseloff/Jorswiek,ȱ1970,ȱS.ȱ48)ȱ Dieseȱtheoretisch/kognitivenȱBestandteileȱderȱunterschiedlichenȱLernformenȱbauenȱaufȱ motivationalenȱ Dimensionenȱ auf,ȱ dieȱ inȱ wirtschaftswissenschaftlichenȱ ZusammenȬ hängenȱnurȱseltenȱangesprochenȱwerden,ȱdaȱesȱaufȱGrundlageȱderȱgeringenȱInstinktȬȱ undȱ Wissensausstattungȱ desȱ neugeborenenȱ Menschenȱ einfachȱ notwendigȱ ist,ȱ denȱ WertschöpfungsprozessȱzurȱExistenzerhaltungȱzuȱerlernen.ȱNebenȱdieserȱNotwendigȬ keitȱgibtȱesȱaberȱauchȱeinenȱselbstzweckhaftenȱAnspornȱzumȱLernenȱinȱderȱFormȱderȱ Neugierdeȱ bzw.ȱ desȱ „Curiosityȱ Drives“ȱ (Fowler,ȱ 1965;ȱ Berlyne,ȱ 1965),ȱ derȱ auchȱ dannȱ hinterȱderȱWelterkundungȱsteht,ȱwennȱesȱkeineȱökonomischeȱZwangslageȱ(mehr)ȱgibt.ȱ EinȱzweitesȱmotivationalesȱThemaȱwurdeȱvonȱFestingerȱ(1957)ȱimȱRahmenȱseinerȱkogȬ nitivenȱ Dissonanztheorieȱ entdecktȱ undȱ inȱ intensivenȱ Forschungsarbeitenȱ inȱ vielenȱ Zusammenhängenȱbestätigtȱ(Abelsonȱetȱal.,ȱ1968;ȱFeldman,ȱ1966;ȱBrehm/Cohen,ȱ1965).ȱ DieȱmotivationaleȱGrundannahmeȱbestehtȱinȱdemȱStrebenȱderȱPerson,ȱdissonanteȱTatȬ beständeȱinȱseinemȱkognitivenȱFeldȱabzubauenȱundȱkonsonante,ȱd.ȱh.ȱinȱsichȱstimmigeȱ Zustände,ȱ„guteȱGestalten“ȱherstellenȱzuȱwollen.ȱHierbeiȱwerdenȱTheorienȱzumȱAbbauȱ derȱDissonanzenȱverfolgt,ȱwelcheȱnichtȱunbedingtȱnachȱobjektivenȱRichtigkeiten,ȱklaȬ renȱ Beweisenȱ streben,ȱ aberȱ eineȱ gewisseȱ oberflächlicheȱ Plausibilitätȱ habenȱ müssen.ȱ Diesȱ dadurch,ȱ dassȱ z.ȱB.ȱ neueȱ Informationen,ȱ welcheȱ zumȱ gegebenenȱ Wissensstandȱ dissonantȱ sind,ȱ abgewertetȱ werden,ȱ ihreȱ Überbringerȱ diskreditiertȱ werdenȱ –ȱ z.ȱB.ȱ sieȱ sindȱ jaȱ alleȱ Theoretikerȱ ohneȱ praktischeȱ Erfahrungenȱ –ȱ oderȱ nichtȱ bezweifelbareȱAllȬ gemeinplätzeȱ –ȱ z.ȱB.ȱ vorȱ demȱ Challengerȱ Unfall:ȱAlleȱ bisherigenȱ Flügeȱ sindȱ zurȱ Erdeȱ zurückgekommen“ȱ bzw.ȱ vorȱ einemȱ Autorennenȱ „Anȱ denȱ Boxenȱ wurdeȱ nochȱ nieȱ einȱ Rennenȱ gewonnen“ȱ …ȱ –ȱ inȱ denȱ Rangȱ einerȱ Begründungȱ –ȱ z.ȱB.ȱ fürȱ einenȱ riskantenȱ Startȱ–ȱerhobenȱwerden.ȱ Vieleȱ dieserȱ lerntheoretischenȱ Konzepteȱ (Foppa,ȱ 1986;ȱ Gagné,ȱ 1970;ȱ Schwandt,ȱ 2005)ȱ integriertȱ Weickȱ (1995)ȱ unterȱ demȱ Namenȱ „Sensemaking“.ȱ Schwandtȱ (2005,ȱ S.ȱ183)ȱ fasstȱ dieȱ siebenȱ Merkmaleȱ desȱ „Sensemaking“ȬProzessesȱ (Weick,ȱ 2005,ȱ S.ȱ17Ȭ62)ȱ zuȬ sammen:ȱ 1.

AusgangspunktȱistȱdieȱKonstruktionȱderȱeigenenȱIdentitätȱ

2. Retrospektive:ȱDiesesȱMerkmalȱistȱdurchȱeineȱsinnvolleȱLebenserfahrungȱcharakteriȬ siert.ȱ…ȱDiesesȱAttributȱhatȱKonsequenzenȱfürȱzeitlicheȱNachhaltigkeitȱderȱretroȬ spektivenȱImplikationenȱinȱVerbindungȱmitȱderȱReduktionȱneuerȱVielfältigkeiten.ȱ 3. AufbauȱeinerȱsensiblenȱUmwelt:ȱSinnstiftungȱbasiertȱaufȱVerhalten.ȱMenschenȱproduȬ zierenȱ Teileȱ ihrerȱ Umweltȱ undȱ umgekehrtȱ beeinflusstȱ dieȱ Umweltȱ dieȱ SinnerkläȬ rungȱundȱdasȱVerhaltenȱderȱPersonen.ȱ 4. Sozial:ȱ Sinnerklärungȱ istȱ niemalsȱ solitär,ȱ daȱ das,ȱ wasȱ eineȱ Personȱ innerlichȱ erlebt,ȱ kontingentȱ istȱ mitȱ anderenȱ Personen.ȱ Esȱ istȱ dasȱ Erlebnisȱ kollektivenȱ Handelns,ȱ wasȱwichtigȱfürȱdasȱIndividuumȱist,ȱumȱSinnȱzuȱkreierenȱundȱzuȱüberprüfen.ȱȱ

ȱ400

Corporate Universities

5. Anhaltend:ȱ Sinnerklärungȱ verläuftȱ ununterbrochen,ȱ sieȱ beginntȱ wederȱ vonȱ neuemȱ nochȱhörtȱsieȱmitȱeinemȱkomplettenȱEndeȱauf.ȱȱ 6. Fokussiertȱ aufȱ interpretierteȱ Hinweise:ȱ Dieȱ Umwelt,ȱ dasȱ organisationaleȱ Vokabular,ȱ Sprache,ȱ Suchstrategienȱ undȱ Orientierungspunkteȱ beeinflussenȱ dieȱ Artȱ undȱ dieȱ BedeutungȱderȱInterpretationȱderȱHinweise.ȱ 7. Getriebenȱ eherȱ vonȱ Plausibilitätenȱ alsȱ vonȱ Genauigkeit:ȱ Sinnentwicklungȱ basiertȱ nichtȱ aufȱ Genauigkeit;ȱ anȱ seineȱ Stelleȱ trittȱ Pragmatik,ȱ Stimmigkeit,ȱ Verständlichkeit,ȱ Kreation,ȱ Erfindungȱ undȱ Instrumentalität.ȱ Sensemakingȱ geschiehtȱ retrospektiv;ȱ einȱManagerȱrekonstruiertȱWahrnehmungen,ȱwelcheȱeditiertȱwerdenȱdurchȱsoziaȬ le,ȱkognitiveȱundȱemotionaleȱDynamiken.ȱ Dieseȱ Überlegungenȱ Weicksȱ unterstreichen,ȱ dassȱ Lernzieleȱ bzw.ȱ Herausforderungenȱ geradeȱ inȱ derȱ Interaktionȱ mitȱ erfahrenenȱ Praktikern,ȱ d.ȱh.ȱ inȱ derȱ Regelȱ mitȱ Personen,ȱ welcheȱkomplexeȱundȱgefestigteȱErfahrungenȱgemachtȱhabenȱundȱdieseȱalsȱ„GewohnȬ heiten“ȱeinȱhohesȱMaßȱanȱVerfestigungȱerfahrenȱhaben,ȱzuȱerkennenȱundȱzuȱbeachtenȱ sind:ȱ (1) Esȱgilt,ȱihrȱInteresseȱundȱdaherȱihreȱdurchȱErfahrungȱundȱu.ȱU.ȱdurchȱÜberlastungȱeingeȬ dämmteȱNeugierdeȱaktivierenȱzuȱkönnen.ȱManȱkannȱsieȱnatürlichȱnachȱihremȱInteresȬ seȱbefragen.ȱDiesȱwerdenȱsieȱu.ȱU.ȱalsȱ„Unprofessionalität“ȱderȱLehrendenȱausleȬ gen.ȱAußerdemȱzeigenȱsieȱdieȱNeigung,ȱThemenȱausȱdemȱ„instrumentellen“ȱWisȬ senȱ anzusprechen,ȱ weilȱ sieȱ sichȱ darinȱ amȱ ehestenȱ Wohlfühlenȱ undȱ dasȱ kommunikativeȱ undȱ emanzipatorischeȱ Wissenȱ (Haberman,ȱ 1971),ȱ daȱ beidesȱ mitȱ „Hemmungen“ȱ verbundenȱ ist,ȱ hintanhalten.ȱ Ebensoȱ istȱ dieȱ Qualitätȱ vonȱ BefraȬ gungenȱdurchȱdasȱPhänomenȱderȱ„sozialenȱWünschbarkeit“ȱundȱModenȱbedroht.ȱ WasȱbleibtȱistȱdieȱAnnäherungȱanȱsensibleȱBereicheȱdurchȱverhaltensnaheȱFrageȬ stellungenȱ inȱ derȱ Formȱ vonȱ Fallstudien,ȱ Problembeschreibungenȱ undȱ FragestelȬ lungenȱausȱdemȱBereichȱdesȱinstrumentellenȱWissens,ȱwelcheȱdannȱFolgenȱfürȱdenȱ Bereichȱ derȱ Kooperation,ȱ interpersonellerȱ Konflikte,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ emanzipatorischenȱ undȱ sozialenȱ Kompetenzȱ haben.ȱ Beachtenswertȱ istȱ insbesondereȱ auch,ȱ dassȱ derȱ „kognitiveȱ Raum“ȱ derȱ Fragestellungȱ imȱ Sinneȱ derȱ „7+/Ȭ2ȱ Regel“ȱ (Miller,ȱ 1956)ȱ nichtȱüberschrittenȱwird.ȱ (2) Dasȱ gesammelteȱ SensemakingȬPaketȱ istȱ herauszufordernȱ mitȱ „Neuigkeiten“ȱ zuȱ dessenȱ Weiterentwicklung.ȱ Ohneȱ dassȱ etwasȱ „Neues“ȱ zuȱ vermittelnȱ ist,ȱ bedarfȱ esȱ keinerȱ WeiterbildungsȬȱbzw.ȱWeiterentwicklungsprogramme.ȱBeiȱdieserȱVermittlungȱvonȱ „Neuem“ȱ istȱ mitȱ einerȱ Störungȱ bzw.ȱ einerȱ Dissonanzȱ zuȱ denȱ inȱ derȱ Sinngebungȱ aufgebautenȱundȱhabitualisiertenȱVerhaltensweisenȱzuȱrechnen.ȱDieȱersteȱNotweȬ nigkeit,ȱ eineȱ drohendeȱ dysfunktionaleȱ Reaktionȱ zuȱ vermeiden,ȱ istȱ dieȱArbeitȱ amȱ Verständnisȱ derȱ Intervention.ȱ Hierzuȱ bedarfȱ esȱ desȱ reflektivenȱ Lernensȱ zurȱ VerȬ mittlungȱeinerȱ „Einsicht“,ȱeinesȱ„AhaȬErlebnisses“.ȱDieȱZeit,ȱdieȱsolcheȱ„EinsichȬ ten“ȱbrauchen,ȱistȱsehrȱschwerȱvorauszusehen;ȱaufȱjedenȱFallȱnichtȱzuȱerwartenȱist,ȱ dassȱ diesȱ beiȱ allenȱ Teilnehmernȱ einesȱ Programmsȱ gleichzeitigȱ geschiehtȱ (HaseȬ

ȱ 401

Gerhard Reber

loff/Jorswieck,ȱ 1970,ȱ S.ȱ55).ȱ Damitȱ sindȱ einȱ Wechselȱ derȱ Themenstellungȱ undȱ einȱ WiederholenȱinȱeinemȱgeeignetenȱZeitrhythmusȱnotwendig.ȱ (3) DieȱHerausforderungȱerreichtȱihrenȱkritischenȱPunktȱbeiȱderȱDissonanzbewältigung.ȱBeiȱ derȱVerarbeitungȱneuerȱImpulseȱstehtȱdieȱBewältigungȱderȱdurchȱsieȱverursachtenȱ DissonanzȱaufȱdemȱSpiel.ȱDieȱkognitiveȱDissonanztheorieȱlässtȱbeideȱWegeȱoffen:ȱ Dieȱ„defensive“ȱStrategieȱzurȱFestigungȱdesȱgegebenenȱkonsonantenȱInterpretatiȬ onsbildesȱoderȱdessenȱNeukonstruktionȱunterȱAnnahmeȱneuerȱEinsichten.ȱGeradeȱ unterȱdenȱgegebenen,ȱaufȱKontinuitätȱgestimmtenȱOrganisationsbedingungenȱbeȬ stehtȱ dieȱ inȱ diesemȱ Bandȱ häufigȱ angesprocheneȱ Gefahr,ȱ Widerständeȱ gegenȱ VerȬ änderungsprozesseȱ zuȱ entwickeln.ȱArgyrisȱ (1985)ȱ bringtȱ dieȱ hierȱ wirksamenȱ deȬ fensivenȱ Kräfteȱ inȱ überzeugenderȱ Weiseȱ zurȱ Darstellung.ȱ Aufȱ jedenȱ Fallȱ scheintȱ dasȱ optimale,ȱ dasȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Veränderungsprozesseȱ alsȱ Lernzielȱ zuȱ erreichenȱ ist,ȱeineȱpositiveȱBeeinflussungȱderȱ„expousedȱtheory“,ȱd.ȱh.ȱdieȱIntentionȱetablieȬ renȱ zuȱ können,ȱ dieȱ imȱ Weiterbildungsprogrammȱ erreichtenȱ Einsichtenȱ zuȱ ihrerȱ praktischenȱUmsetzungȱbringenȱzuȱwollen.ȱDiesȱistȱkeineȱUtopie,ȱwennȱesȱgelingtȱ überȱdieȱDynamikȱeineȱpositiveȱAtmosphäreȱinȱdenȱBesonderheitenȱeinesȱvomȱAllȬ tagȱgelöstenȱAusbildungsprogrammsȱeineȱ„Aufbruchstimmung“ȱzuȱerzeugen.ȱ (4) Transferunterstützungȱ undȱ Rückkoppelungȱ zuȱ denȱ Umsetzungsbemühen.ȱ Esȱ istȱ zuȱ erȬ warten,ȱ dassȱ nachȱ derȱ Rückkehrȱ inȱ denȱAlltag,ȱ dieȱ bestgemeintenȱ Intentionenȱ inȱ dasȱWankenȱgeratenȱundȱdieȱimȱSeminarȱangesprocheneȱ„expousedȱtheory“ȱdurchȱ dieȱ „theoryȱ inȱ use“ȱ (Agyris,ȱ 1985)ȱ außerȱ Kraftȱ gesetztȱ wird.ȱ Dieserȱ Tendenzȱ entȬ gegenwirkenȱkönnenȱUnterlagen,ȱwelcheȱesȱdenȱTeilnehmernȱermöglichen,ȱinȱihȬ rerȱ„backȱhome“ȬUmweltȱdieȱInhalteȱdesȱWeiterbildungsprogrammsȱaktivȱweiterȬ zugebenȱ(„publicȱcommitment“,ȱBrehm/Cohen,ȱ1965)ȱundȱdamitȱihrenȱIntentionenȱ eineȱ guteȱ Chanceȱ zuȱ ihrerȱ Implementierungȱ geben,ȱ weilȱ sieȱ vonȱ ihrerȱ sozialenȱ Umweltȱverstandenȱwerdenȱkönnen.ȱMitȱsolchȱaktivenȱHandlungenȱwirdȱdortȱfürȱ dieȱ jeweiligenȱ Mitarbeiterȱ undȱ Vorgesetztenȱ derȱ neueȱ Statusȱ desȱ „Sensemaking“ȱ desȱ Teilnehmersȱ transportiertȱ undȱ erwartȬȱ bzw.ȱ berechenbarȱ gemacht.ȱ Einȱ weiteȬ rerȱwichtigerȱSchrittȱistȱeineȱRückkehrȱinȱdieȱgleicheȱWeiterbildungsgruppe.ȱHierȬ beiȱgehtȱesȱnichtȱumȱweiterȱ„Neues“ȱaufzunehmen,ȱsondernȱumȱdieȱFestigungȱdesȱ „altenȱNeuen“.ȱImȱVordergrundȱstehenȱimȱWesentlichenȱderȱErfahrungsaustauschȱ mitȱdenȱUmsetzungsbemühungenȱsowieȱdieȱKlärungȱvonȱFragen,ȱwelcheȱerstȱbeiȱ derȱUmsetzungȱaufgebrochenȱsind.ȱDieseȱFragenȱsowieȱeinȱEingehenȱaufȱdieȱaufȬ getretenenȱProbleme,ȱdieȱvertiefteȱBegründungȱderȱÜberlegenheitȱderȱinȱderȱersȬ tenȱVeranstaltungȱeingebrachtenȱtheoretischenȱInnovationȱohneȱdenȱEindruckȱderȱ Rechthabereiȱzuȱerwecken,ȱsolltenȱundȱkönnenȱdieseȱVeranstaltungȱausfüllen,ȱohȬ neȱdassȱvölligȱneueȱKonzepteȱhinzugefügtȱwerden.ȱ

ȱ402

Corporate Universities

5

Beispiel für eine Weiterentwicklung im Bereich des Führungsverhaltens

5.1

Kurzdarstellung des Programms

Dasȱ Programmȱ zurȱ Weiterentwicklungȱ desȱ Führungsverhaltensȱ wurdeȱ vonȱ Böhnischȱ (1991)ȱ entwickeltȱ undȱ seitȱ dieserȱ Zeitȱ inȱ innerȬȱ undȱ überbetrieblichenȱ TrainingsproȬ grammenȱausȱunterschiedlichenȱUnternehmenȱundȱKulturenȱeingesetzt.ȱEsȱbasiertȱaufȱ demȱkontingenztheoretischenȱFührungsmodellȱvonȱVroom/Yettonȱ(1973).ȱ(Sieheȱseineȱ DarstellungȱimȱBeitragȱFührungsverhalten)ȱDasȱModellȱfolgtȱinȱseinenȱdreiȱDimensioȬ nenȱ –ȱ Führungsstile,ȱ diagnostischeȱ Fragenȱ zurȱ Analyseȱ derȱ Führungssituationȱ undȱ normativeȱRegelnȱ–ȱderȱkognitivenȱGrenzen.ȱKeineȱDimensionȱgehtȱüberȱdieȱoptimaleȱ ZahlȱihrerȱAbstufungenȱüberȱdieȱ7+/Ȭ2ȱRegelȱhinausȱ(Miller,ȱ1956).ȱ (1) Inȱeinemȱerstenȱ„Vorausschritt“ȱwirdȱdenȱTeilnehmernȱetwaȱvierȱWochenȱvorȱdemȱ Trainingsbeginnȱ eineȱ Fallsammlungȱ mitȱ 30ȱ Fällenȱ mitȱ derȱ Bitteȱ zugeschickt,ȱ fürȱ dasȱ inȱ jedemȱ Fallȱ geschilderteȱ Problemȱ dieȱ alsȱ geeignetȱ erscheinendeȱ FührungsȬ strategieȱauszuwählen.ȱDieȱFallsammlungȱ(CaseȱSetȱNr.ȱ5)ȱ(sieheȱalsȱBeispielȱdenȱ FallȱNr.ȱ1ȱ„Atomreaktor“ȱinȱAnhangȱ2)ȱwurdeȱvonȱVroom/Yetton/Jagoȱentwickelt.ȱ Esȱ bautȱ meistenteilsȱ aufȱ vonȱ Praktikernȱ beschriebenenȱ Entscheidungssituationenȱ auf,ȱwelcheȱsystematischȱzurȱÜberprüfungȱ derȱsituativenȱMerkmaleȱdesȱModellsȱ zusammengestelltȱ wurden.ȱ Einȱ zweitesȱ Fallset,ȱ dasȱ genauȱ dieȱ gleicheȱ SituationsȬ strukturenȱenthältȱwieȱdasȱvomȱFallsetȱNr.ȱ5,ȱwurdeȱvonȱBöhnischȱ(1991)ȱimȱZuȬ sammenwirkenȱ mitȱ Praktikernȱ bearbeitet.ȱ Esȱ wirdȱ inȱ einerȱ zweitenȱ Phaseȱ desȱ Trainings,ȱ nachdemȱ dieȱ Teilnehmerȱ dasȱ Modellȱ kennen,ȱ eingesetzt.ȱ Beideȱ FallȬ sammlungenȱwurdenȱvalidiertȱdanach,ȱ(a)ȱobȱderȱTextȱverständlichȱist,ȱd.ȱh.,ȱtraiȬ nierteȱ Teilnehmerȱ übereinstimmendȱ dieȱ gleicheȱ Entscheidungsstrukturȱ inȱ denȱ einzelnenȱFällenȱerkennenȱ können,ȱundȱ(b)ȱdieȱTeilnehmerȱinȱeigenenȱFällenȱausȱ derȱ Vergangenheitȱ dieȱ gleichenȱ fünfȱ imȱ Modellȱ differenziertenȱ FührungsstrateȬ gienȱ (AI,ȱAII,ȱ BI,ȱ BII,ȱ GII)ȱ einsetzen,ȱ d.ȱh.,ȱ zufälligȱ ihreȱ Entscheidungȱ fürȱ dieȱ LöȬ sungȱderȱinȱdenȱFällenȱvorgelegtenȱTeilsituationenȱmitȱihremȱtatsächlichenȱVerhalȬ tenȱübereinstimmenȱ(Böhnischȱetȱal.,ȱ1988;ȱBöhnischȱetȱal.,ȱ1987).ȱ (2) NachȱderȱEröffnungȱderȱProgrammeȱfürȱ2ȱ½ȱbisȱ3ȱTageȱwirdȱdieȱTheorieȱdesȱMoȬ dellsȱvorgestellt.ȱDiesȱgeschiehtȱaufȱderȱGrundlageȱeinesȱSkriptums,ȱdasȱsoȱgestalȬ tetȱist,ȱdassȱdieȱTeilnehmerȱdiesesȱnachȱihrerȱRückkehrȱinȱihreȱUnternehmenseinȬ heitȱzurȱWeitergabeȱihrerȱErfahrungenȱ–ȱbisȱ zuȱeinemȱselbstständigenȱTrainingȱ–ȱ benutzenȱ können.ȱ Diesesȱ Skriptumȱ dientȱ allerdingsȱ lediglichȱ alsȱ Unterlage,ȱ dieȱ einzelnenȱ Dimensionenȱ desȱ Programmsȱ werdenȱ inȱ Vorträgenȱ undȱ GruppensitȬ zungenȱ erarbeitet.ȱ Dabeiȱ wirdȱ dieȱ meisteȱ Zeitȱ aufȱ dieȱ Fragenȱ (AȬG)ȱ zurȱAnalyseȱ ȱ 403

Gerhard Reber

derȱFührungssituationenȱmitȱHilfeȱeinesȱEntscheidungsbaumesȱverwendet.ȱDieseȱ Fokussierungȱ hatȱ sichȱ ausȱ derȱ langjährigenȱ Erfahrungȱ herausgebildet,ȱ daȱ PraktiȬ kerȱintuitivȱeherȱamȱKennenlernenȱdesȱ„richtigen“ȱEntscheidungsstilsȱfürȱdenȱeinȬ zelnenȱFallȱalsȱanȱeinerȱAnalyseȱderȱFallsituationȱinteressiertȱsind,ȱandererseitsȱaȬ berȱdieseȱAnalyseȱdieȱBasisȱfürȱdieȱEinsichtȱbietet,ȱanȱdenȱgewohnheitsmäßigȱabȬ laufendenȱ Führungssituationenȱ etwasȱ zuȱ ändern.ȱ Dieȱ Analyseȱ wirdȱ zuerstȱ inȱ Einzelbearbeitungȱ amȱ Beispielȱ derȱ erstenȱ 12ȱ Fälleȱ undȱ alsȱ GruppenaufgabenstelȬ lungȱwiederholt.ȱWennȱletztereȱerledigtȱist,ȱbekommenȱdieȱTeilnehmerȱdieȱ„richtiȬ gen“ȱLösungen,ȱdieȱsieȱmitȱihrenȱeigenenȱEntscheidungenȱvergleichenȱundȱdabeiȱ systematischeȱFehleinschätzungȱselbstȱfeststellenȱundȱkorrigierenȱkönnen.ȱ ZurȱÜberbrückungȱderȱWeltȱ derȱ„künstlichen“ȱFälleȱwerdenȱdieȱTeilnehmerȱaufȬ gefordert,ȱ bereitsȱ eigeneȱ Fälleȱ imȱ Formatȱ jenerȱ derȱ Fallsammlungȱ zuȱ schreiben.ȱ DieseȱDarstellungenȱliefernȱdasȱMaterialȱfürȱdenȱTransferȱdesȱtheoretischenȱErarȬ beitensȱ inȱ dieȱ eigeneȱ Praxis.ȱ Diesesȱ Fallbeschreibenȱ wurdeȱ bereitsȱ begonnen,ȱ beȬ vorȱdieȱRegelnȱ1Ȭ7ȱbesprochenȱwurden.ȱ (3) Dieȱ Besprechungȱ undȱ Diskussionȱ dieserȱ Regelnȱ bildetȱ denȱ nächstenȱ Schrittȱ desȱ Curriculums.ȱ (4) Nunȱ folgtȱ eineȱ Feedbacksitzung,ȱ inȱ welcherȱ denȱ Teilnehmernȱ gezeigtȱ wird,ȱ inȱ welchenȱDimensionenȱundȱinȱwelchemȱAusmaßȱihreȱtäglicheȱPraxisȱmitȱderȱTheoȬ rieȱ übereinstimmt.ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ ihnenȱ derȱ Gruppendurchschnittȱ gezeigtȱ soȬ wieȱihrȱindividuellesȱAbweichenȱvonȱdiesemȱQuerschnitt.ȱHierzuȱwerdenȱihreȱBeȬ arbeitungenȱderȱ30ȱFälleȱimȱerstenȱSchrittȱvorȱBeginnȱdesȱTrainingsȱbenutzt.ȱ (5) DenȱAbschlussȱinȱdiesemȱerstenȱTeilȱdesȱTrainingsȱbildenȱeineȱZusammenfassungȱ derȱ täglichenȱ Bewertungenȱ desȱ Verlaufsȱ desȱ jeweiligenȱ Vortagesȱ sowieȱ eineȱ DisȬ kussionȱ überȱ dieȱ Transfermöglichkeiten.ȱ Hierbeiȱ wirdȱ einȱ konkreterȱ HandlungsȬ planȱ empfohlenȱ undȱ dieȱ Erwartungenȱ undȱ Empfehlungenȱ festgehalten,ȱ mitȱ welȬ chenȱdieȱTeilnehmerȱdemȱzweitenȱTeilȱdesȱProgrammsȱentgegensehenȱwollen.ȱ Derȱ zweiteȱ Teil,ȱ etwaȱ 6ȱ Ȭȱ 8ȱ Monateȱ nachȱ demȱ ersten,ȱ istȱ ebenfallsȱ 2ȱ ½ȱ bisȱ 3ȱ Tageȱ lang,ȱbeginntȱwiederȱmitȱdemȱVorlaufȱdesȱschonȱangesprochenenȱzweitenȱFallsetsȱ undȱdessenȱRücksendungȱvorȱdemȱgemeinsamenȱTreffen.ȱDieseȱbeginntȱmitȱeinerȱ kurzenȱ Wiederholungȱ desȱ Modellsȱ undȱ demȱ Feedbackȱ überȱ dieȱ Ergebnisseȱ derȱ Auswertungȱ desȱ zweitenȱ Fallsets.ȱ Derȱ Restȱ desȱ Programmsȱ istȱ fürȱ jedeȱ Gruppeȱ andersȱ aufgebaut.ȱAufȱ derȱ Grundlageȱ desȱ Feedbacksȱ istȱ erkennbar,ȱ welcheȱ Teileȱ desȱModellsȱunvollständigȱrezipiertȱwerden.ȱZurȱAufarbeitungȱdieserȱneutralȱgeȬ sehenenȱPunkteȱwurdenȱRollenspiele,ȱeigeneȱFallstudienȱundȱrelevanteȱTheorienȬ sätzeȱ z.ȱB.ȱ Spieltheorieȱ („Gefangenenȱ Dilemma“),ȱ GruppenȬȱ undȱ Machttheorienȱ eingesetzt.ȱ DenȱAbschlussȱ bildenȱ wiederumȱ Feedbackȱ überȱ denȱ Verlaufȱ desȱ GeȬ samtprogrammsȱundȱTransfervorstellungen.ȱ

ȱ404

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5.2

Evaluierung der Lernergebnisse

EinerȱderȱerstenȱEvaluierungsversucheȱderȱErgebnisseȱdesȱTrainingsprogrammsȱerfolgȬ teȱinȱeinerȱregionalenȱUniversalbankȱinȱÖsterreichȱ(Reber,ȱ1995).ȱEsȱergabenȱsichȱdieȱinȱ Abbildungȱ5Ȭ1ȱwiedergegebenenȱErgebnisseȱimȱBlickȱaufȱdieȱRegelverletzungen.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

VergleichȱderȱRegelverletzungenȱtrainierterȱundȱuntrainierterȱFührungsȬ kräfteȱinȱeinerȱösterreichischenȱBankȱ(adaptiertȱaus:ȱReber,ȱ1995,ȱS.ȱ404)ȱ

trainierte Führungskräfte

nicht trainierte Führungskräfte

94

191

R1 - Mangelnde Information

0,808

1,016

ja

R2 - Ziel-Übereinstimmung

2,489

1,696

nein

**

n=

Effekt intendiert ja/nein

Signifikanz

Regelverletzungen absolut

R3 - Unstrukturierte Situation

1,153

2,000

ja

**

R4 - Akzeptanz

1,148

1,534

ja

*

R5 - Konflikt

1,138

1,664

ja

***

R6 - Fairneß

1,542

1,602

ja

R7 - Akzeptanz-Vorrang

2,021

2,293

ja

** p<0,01;

*** p<0,001

* p<=0,05;

ȱ

„Hiernachȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱbeiȱsechsȱderȱsiebenȱRegelnȱ(1ȱundȱ3Ȭ7)ȱtrainierteȱFühȬ rungskräfteȱ eineȱ geringereȱ Verletzungshäufigkeitȱ aufweisenȱ alsȱ Nichttrainierte.ȱ Dieȱ intendiertenȱ Trainingseffekteȱ sindȱ jedochȱ nurȱ fürȱ dieȱ Regelnȱ 3,ȱ 4ȱ undȱ 5ȱ aufȱ befriediȬ gendemȱ Signifikanzniveau.ȱ Dieȱ Unterschiedeȱ beiȱ denȱ Regelnȱ 1,ȱ 6ȱ undȱ 7ȱ weisenȱ dieȱ vorhergesagteȱRichtungȱauf,ȱsindȱjedochȱnichtȱsignifikantȱ(pȱ>ȱ0,05).ȱFürȱRegelȱ2ȱzeigtȱ sichȱbeiȱTrainingsabsolventenȱeineȱsignifikantȱhöhereȱ(pȱ<ȱ0,01)ȱdurchschnittlicheȱVerȬ letzungsrateȱalsȱbeiȱNichttrainierten.“ȱ(Reber,ȱ1995,ȱS.ȱ404)ȱ Insgesamtȱ liegenȱ mitȱ diesemȱ Ergebnisȱ nurȱ „bescheidene“ȱ Verbesserungenȱ desȱ FühȬ rungsverhaltensȱ vor.ȱ Parallelȱ zuȱ dieserȱ direktȱ aufȱ dasȱ Führungsverhaltenȱ gerichtetenȱ AuswertungȱwurdeȱmitȱHilfeȱeinesȱvonȱTitscherȱ(1995)ȱentwickeltenȱ„Normogramms“ȱ dieȱ Normenwahrnehmungȱ derȱ Geschäftsleitungȱ untersucht.ȱ Esȱ zeigtȱ sichȱ eineȱ domiȬ nierendeȱ autokratischeȱ Ausrichtungȱ derȱ Unternehmenskultur,ȱ welcheȱ einenȱ starkenȱ

ȱ 405

Gerhard Reber

LeistungsdruckȱinsbesondereȱinȱBezugȱaufȱdieȱZeiteffizienzȱenthielt.ȱDiesenȱHinweisenȱ gingȱeineȱqualitativeȱBefragungȱderȱMitarbeiterȱdurchȱFroschauer/Luegerȱ(1986)ȱnach,ȱ welcheȱ zeigte,ȱ dassȱ insbesondereȱ durchȱ diesenȱ LeistungȬ/Zeitdruckȱ dieȱ Anwendungȱ zeitintensiverȱ partizipativerȱ Strategienȱ wieȱ BIIȱ undȱ GIIȱ –ȱ allesȱ alsoȱ GruppenentscheiȬ dungsprozesseȱ–ȱstarkȱbehindertȱwerden.ȱReberȱ(1995)ȱmachteȱdieseȱKulturkonstellatiȬ onȱfürȱdieȱbeschriebenenȱUmsetzerfolgeȱverantwortlich.ȱ ZumȱTeilȱparallelȱwurdeȱeinȱintensiviertesȱTrainingsprogrammȱebenfallsȱinȱeinerȱBankȱ inȱÖsterreichȱvorgenommen.ȱInȱdiesemȱUnternehmenȱnahmȱdieȱUnternehmensleitungȱ (zweiȱPersonenȱ=ȱ„ErsteȱEbene“)ȱanȱdemȱProgrammȱteil,ȱvomȱMittelmanagementȱwaȬ renȱ 34ȱ Personenȱ („Zweiteȱ Ebene“)ȱ beteiligt,ȱ außerdemȱ wurdenȱ alsȱ Vergleichstandardȱ „Nichttrainierte“ȱ undȱ „Trainierte“ȱ Österreicherȱ inȱ dieȱ Auswertungȱ einbezogen.ȱ Dieȱ Auswertungȱ(sieheȱAbbildungȱ5Ȭ2)ȱgibtȱdenȱPartizipationsmittelwertȱderȱeingesetztenȱ Führungsstrategienȱ (Meanȱ Levelȱ ofȱ Participation:ȱ MLP),ȱ dieȱ Übereinstimmungȱ mitȱ „richtig“ȬLösungenȱ durchȱ Expertenȱ („Feasibleȱ Set“)ȱ sowieȱ dieȱ Verletzungenȱ derȱ ReȬ gelnȱ1Ȭ7ȱwieder.ȱȱ

Österreicher

1. Ebene

NichtNichtTrainierte Trainierte Trainierte Trainierte (T1) (T2) n=

2. Ebene NichtTrainierte Trainierte (T1) (T2)

161

161

2

2

34

34

Mittlerer Partizipationsgrad (MLP)

5,46

6,17

5,41

6,00

5,22

6,13

Übereinstimmung mit Modell in %

72

74

73

77

70

83

*

Signifikanz Unter-schied

VergleichȱderȱFührungskräfteȱeinerȱösterreichischenȱBankȱderȱEbenenȱ1ȱundȱ 2ȱzumȱZeitpunktȱT1ȱundȱT2ȱ(adaptiertȱaus:ȱReber,ȱ1995,ȱS.ȱ411)ȱ Signifikanz Unter-schied

Abbildungȱ5Ȭ2:ȱ

**

Regelverletzungen in % R1 - Mangelnde Information

9

7

7

5

10

7

R2 - Ziel-Übereinstimmung

14

21

13

13

10

13

R3 - Unstrukturierte Situation

34

26

34

31

44

24

**

R4 - Akzeptanz

16

12

22

12

*

22

11

**

R5 - Konflikt

33

23

31

17

*

38

8

**

R6 - Fairneß

32

27

15

17

33

9

**

R7 - Akzeptanz-Vorrang

57

51

64

48

70

40

**

Summe Qualitätsregeln (R 1-3)

16

16

15

14

17

13

29

23

31

20

36

16

Summe Akzeptanzregeln (R 4-7)

* p<=0,05;

** p<0,01;

*** p<0,001

*

ȱ

„DieȱErgebnisseȱzeigenȱeineȱrelativȱparalleleȱEntwicklungȱbeiderȱEbenen.ȱInȱderȱÜberȬ einstimmungȱ mitȱ demȱ normativenȱ Modellȱ sindȱ fürȱ dieȱ Gruppenȱ derȱ zweitenȱ Ebeneȱ

ȱ406

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überdurchschnittlicheȱLernerfolgeȱfestzustellen.ȱMitȱeinerȱÜbereinstimmungsrateȱvonȱ 83ȱ%ȱ liegenȱ dieseȱ Gruppenȱ auchȱ signifikantȱ besserȱ alsȱ derȱ Durchschnittȱ trainierterȱ Österreicherȱ(74ȱ%)ȱundȱdies,ȱobwohlȱkeinȱUnterschiedȱimȱallgemeinenȱPartizipationsȬ gradȱ (6,13/6,17)ȱ festzustellenȱ ist;ȱ d.ȱh.,ȱ dasȱ wesentlichȱ bessereȱ Ergebnisȱ derȱ zweitenȱ Ebeneȱ kannȱ aufȱ eineȱ differenzierteȱ Wahrnehmungȱ derȱ Führungssituationȱ zurückgeȬ führtȱwerden.“ȱ „ImȱBereichȱderȱRegelnȱzeigtȱdieȱzweiteȱEbeneȱstärkereȱLerneffekteȱalsȱdieȱerste.ȱDiesȱ magȱ auchȱ daranȱ liegen,ȱ dassȱ dasȱ Defizitȱ zurȱ österreichischenȱ Referenzstichprobeȱ beȬ züglichȱderȱeinzelnenȱRegelverletzungenȱvorȱdemȱTrainingȱinȱderȱzweitenȱEbeneȱgröȬ ßerȱwarȱalsȱbeiȱderȱerstenȱEbene.ȱDieȱersteȱEbeneȱzeigtȱnachȱdemȱTrainingȱnochȱrelativȱ häufigeȱVerletzungenȱderȱRegelȱ3ȱfürȱschlechtȱstrukturierteȱProbleme.ȱDemgegenüberȱ weistȱdieȱzweiteȱEbeneȱhierȱsignifikanteȱVerbesserungenȱauf.ȱDurchȱdasȱTrainingȱwurȬ deȱ dieseȱ Teilgruppeȱ offensichtlichȱ sehrȱ starkȱ fürȱ dieȱ Notwendigkeitȱ vonȱ GruppenlöȬ sungenȱ beiȱ schlechtȱ strukturiertenȱ Problemlagenȱ sensibilisiert,ȱ wasȱ durchausȱ zuȱ entȬ sprechendenȱ Forderungenȱ »nachȱ oben«,ȱ d.ȱh.ȱ Erhöhungenȱ derȱ Anforderungenȱ derȱ zweitenȱ anȱ dieȱ ersteȱ Ebeneȱ zumȱ Einbezugȱ beiȱ schlechtȱ strukturiertenȱ Problemenȱ führt.“ȱ(Reber,ȱ1995,ȱS.ȱ412)ȱ Eineȱ dritteȱ Evaluierungȱ verlässtȱ denȱ österreichischenȱ Raum;ȱ sieȱ enthältȱ Teilnehmerȱ einesȱ großenȱ multinationalenȱ Unternehmensȱ inȱ Deutschland.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ (dargeȬ stelltȱ inȱ Abbildungȱ 5Ȭ3)ȱ zeigenȱ einenȱ nachhaltigenȱ Trainingserfolg:ȱ Dieȱ ÜbereinstimȬ mungȱmitȱdenȱModellempfehlungenȱstiegȱnachȱdemȱTrainingȱvonȱ72ȱaufȱ82ȱ%ȱanȱundȱ derȱ Prozentsatzȱ anȱ Regelverletzungenȱ istȱ signifikantȱ beiȱ allenȱ bisȱ aufȱ eineȱ Regelȱ geȬ sunken.ȱ D.ȱh.,ȱ dieȱ Führungseffektivitätȱ derȱ Teilnehmerȱ konnteȱ durchȱ eineȱ sensiblereȱ SituationswahrnehmungȱunterȱBeachtungȱderȱRegelnȱundȱdarausȱerhöhterȱFlexibilitätȱ desȱFührungsverhaltensȱgesteigertȱwerden.ȱ

ȱ 407

Gerhard Reber

Abbildungȱ5Ȭ3:ȱ

VergleichȱtrainierterȱundȱuntrainierterȱFührungskräfteȱinȱeinemȱdeutschenȱ multinationalenȱUnternehmenȱ

NichtTrainierte (T1)

Trainierte (T2)

220

164

Mittlerer Partizipationsgrad (MLP)

5,24

6,07

***

Übereinstimmung mit Modell in %

72

82

***

R1 - Mangelnde Information

8

5

***

R2 - Ziel-Übereinstimmung

11

11

n.s.

R3 - Unstrukturierte Situation

36

24

***

R4 - Akzeptanz

18

11

***

R5 - Konflikt

35

12

***

R6 - Fairneß

42

18

***

R7 - Akzeptanz-Vorrang

62

49

***

Summe Qualitätsregeln (R 1-3)

15

11

***

Summe Akzeptanzregeln (R 4-7)

32

19

***

n=

Signifikanz Unterschied

Regelverletzungen in %

* p<=0,05;

** p<0,01;

*** p<0,001 ȱ

5.3

Resümee

(1) UnsereȱUntersuchungenȱzurȱWirkungȱdesȱKulturwechselsȱaufȱderȱGrundlageȱdesȱ Vroom/YettonȬModellsȱhatȱbeiȱAnwendungȱderȱdeskriptivenȱFähigkeitenȱdesȱMoȬ dellsȱ amȱ Beispielȱ vonȱ Mitarbeiternȱ desȱ gleichenȱ Unternehmensȱ gezeigt,ȱ dassȱ einȱ Kulturwechselȱ veränderteȱ Wirkungenȱ aufȱ ihrȱ Führungsverhaltenȱ hatȱ (sieheȱ BeiȬ tragȱ Führungsverhalten)ȱ Diesȱ betrafȱ deutscheȱ Mitarbeiter,ȱ welcheȱ inȱ denȱ USAȱ zumȱ Einsatzȱ kamenȱ undȱ USȬAmerikaner,ȱ welcheȱ imȱ Stammhausȱ inȱ Deutschlandȱ arbeiten.ȱSieȱwurdenȱbeimȱ„Wechsel“ȱderȱKulturȱ„insȱkalteȱWasserȱgeworfen“ȱundȱ „musstenȱ schwimmenȱ lernen“.ȱ Diesesȱ Schwimmenȱ habenȱ sieȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ

ȱ408

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imitierendenȱLernensȱvollzogen.ȱDieȱErgebnisseȱzeigen,ȱdassȱsichȱihreȱFührungsȬ effektivitätȱ eherȱ verschlechtertȱ alsȱ verbessertȱ hat;ȱ dassȱ sieȱ Qualitäten,ȱ welcheȱ sieȱ „zuȱHause“ȱautomatischȱbeherrschten,ȱinȱderȱneuenȱUmgebungȱnichtȱanwenden.ȱ Sieȱwarenȱlernwillig,ȱsindȱaberȱüberȱdieȱGrenzenȱderȱangewandtenȱLernstrategieȱ nichtȱhinausgekommen:ȱImitierenȱhätteȱdurchȱLernenȱmittelsȱReflexionȱundȱ„EinȬ sicht“ȱ ersetztȱ werdenȱ sollen.ȱ Hierzuȱ hattenȱ sieȱ aberȱ wederȱ ausȱ ihrerȱ neuenȱ UmȬ weltȱnochȱdurchȱeinȱtheoriegeleitetesȱTrainingȱHelfer.ȱ Dieȱ Paradoxieȱ dieserȱ Entwicklungȱ erinnertȱ anȱ dieȱ Konstellationȱ einesȱ DoppelȬ spielsȱ imȱ Tennis:ȱ Dieȱ beidenȱ Tennisspielerȱ interpretierenȱ denȱ Begriffȱ „KooperatiȬ on“ȱumȱgegenȱdasȱgegnerischeȱTeamȱgewinnenȱzuȱkönnenȱso,ȱdassȱbeideȱdieȱbesȬ tenȱSchlägeȱihresȱPartnersȱausȱHöflichkeitȱzuȱimitierenȱversuchen,ȱanstattȱihreȱunȬ terschiedlichenȱ Stärkenȱ einzusetzenȱ undȱ dadurchȱ dieȱ Schwächeȱ desȱ anderenȱ ausgleichenȱkönnen.ȱ (2) Dieȱ Evaluierungȱ derȱ Ergebnisseȱ vonȱ Trainingsprogrammenȱ –ȱ wiederumȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ desȱ Vroom/YettonȬProgramms,ȱ dabeiȱ aberȱ nichtȱ mitȱ seinerȱ deskriptiȬ venȱ sondernȱ seinenȱ normativenȱ Komponentenȱ –ȱ hatȱ Lernenȱ durchȱ Einsichtȱ erȬ möglicht:ȱ Dieȱ Teilnehmerȱ habenȱ dieȱ Gewohnheitenȱ inȱ ihremȱ Führungsverhaltenȱ durchȱ Korrekturenȱ überwundenȱ undȱ dadurchȱ eineȱ Effektivitätssteigerungȱ desȱ Führungsverhaltensȱerreicht.ȱ (3) Dieȱ Intensitätȱ derȱ Implementierungȱ undȱ damitȱ dieȱ umgesetzteȱ Effektivität,ȱ dieȱ durchȱ Einsichtȱ gewonnenȱ wird,ȱ hängtȱ aberȱ nichtȱ alleineȱ vonȱ demȱ TrainingsproȬ grammȱ bzw.ȱ denȱ Teilnehmernȱ ab,ȱ sondernȱ vonȱ derȱ Unternehmenskulturȱ „backȱ home“ȱ inȱ ihremȱ jeweiligenȱ Unternehmen.ȱ Inȱ Unternehmen,ȱ inȱ welchenȱ geprägtȱ durchȱdasȱVerhaltenȱderȱFührungsspitzeȱeinȱautoritärerȱFührungsstilȱvorherrscht,ȱ sindȱ beiȱ denȱ Teilnehmernȱ zwarȱ Umsetzungenȱ derȱ Führungsinhalteȱ undȱLerneinȬ sichtenȱnachweisbar,ȱaberȱinȱdeutlichȱgeringeremȱMasseȱalsȱinȱUnternehmen,ȱdeȬ renȱKulturȱaufȱeinȱpartizipativesȱVerhaltenȱaufgebautȱist.ȱDiesȱzeigtȱGrenzenȱ„auȬ ßerbetrieblicher“ȱ Trainingsprogramme,ȱ welcheȱ meistȱ –ȱ wieȱ Mintzbergȱ feststellenȱ mussteȱ –ȱ ausȱ denȱ mittlerenȱ Führungsebenenȱ stammen.ȱ Hierȱ liegenȱ wesentlicheȱ ChancenȱvonȱCorporateȱUniversities,ȱwennȱzugelassenȱwird,ȱdassȱihreȱArbeitȱunȬ ternehmensweitȱeingesetztȱwird;ȱdarumȱkönnenȱsieȱdasȱschonȱangesprocheneȱBildȱ vonȱ derȱ „Wiege“ȱ effektiverȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ Interaktionȱ zurȱ Wirklichkeitȱwerdenȱlassen.ȱ

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6

Anhang 1: Auszug aus dem Studienplan Wirtschaftswissenschaften der Johannes Kepler Universität Linz

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ

AuszugȱausȱdemȱStudienplanȱWirtschaftswissenschaftenȱderȱJohannesȱ KeplerȱUniversitätȱLinzȱ

1.ȱPräambelȱȱ Studierendeȱ werdenȱ alsȱ Produzentenȱ ihrerȱ Bildungȱ undȱ nichtȱ alsȱ Konsumentenȱ desȱ WissensȱderȱLehrendenȱgesehen.ȱLernenȱmussȱmanȱimmerȱselbstȱtunȱundȱerleben,ȱesȱ bleibtȱ fremd,ȱ wennȱ manȱ sichȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ desȱ Wissensȱ vertretenȱ lassenȱ will.ȱ Dementsprechendȱ gehtȱ esȱ fürȱ dieȱ Studierendenȱ umȱ einȱ Einübenȱ einesȱ persönlichen,ȱ wissenschaftlichenȱ Umgangsȱ mitȱ Wissen.ȱ Dieserȱ wissenschaftlicheȱ Umgangȱ mitȱ WisȬ senȱverlangtȱvonȱdenȱStudierenden,ȱdassȱsieȱfürȱdas,ȱwasȱsieȱanȱWissenȱerfahrenȱhaben,ȱ Redeȱ undȱ Antwortȱ stehenȱ können,ȱ d.ȱh.,ȱ dassȱ sieȱ ihrȱ Wissenȱ verantworten.ȱ Diesȱ giltȱ sowohlȱ fürȱ dasȱ Entstehenȱ desȱ Wissensȱ alsȱ auchȱ fürȱ seineȱ Verwendung/Verwertung.ȱ Umȱ Wissenȱ verantwortenȱ zuȱ können,ȱ mussȱ jederȱ Studierendeȱ esȱ einerȱ SelbstȬȱ undȱ Fremdüberprüfungȱ stellen.ȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Reflexionȱ desȱ eigenenȱ Wissensȱ zuȱ einemȱ wesentlichenȱ Bausteinȱ einesȱ Selbstentwicklungsprozesses.ȱ Dieȱ Lehrendenȱ Ȭȱ TheoretiȬ kerȱoderȱPraktikerȱȬȱsindȱgleichermaßenȱaufȱdemȱWegȱderȱSelbstentwicklung,ȱSelbstreȬ flexionȱundȱVerantwortlichkeitȱfürȱihrenȱWissensfundusȱundȱseineȱGrenzen.ȱLehrendeȱ undȱ Lernendeȱ sindȱ keineȱ Bewohnerȱ unterschiedlicherȱ „Sterne“,ȱ sieȱ sindȱ gemeinȬ schaftsfähig.ȱDieȱbesondereȱRolleȱderȱLehrendenȱbestehtȱinȱderȱAnregungȱundȱHerausȬ forderungȱ derȱ Studierendenȱ mitȱ sichȱ undȱ anȱ sichȱ selbst,ȱ dieȱ Strapazenȱ undȱ Freudenȱ einesȱWissenszuwachsesȱimȱRahmenȱderȱgesellschaftlichenȱundȱökonomischenȱBedinȬ gungenȱmöglichstȱoptimalȱvollziehenȱzuȱkönnen.ȱDieȱLehrendenȱsindȱkeineȱShowmasȬ terȱ imȱ Wissensentertainment.ȱ Sieȱ sindȱ besondersȱ auchȱ „Reibebaum“,ȱ wobeiȱ derȱ KonȬ fliktȱ daraufȱ abzielt,ȱ dieȱ Studierendenȱ zurȱ eigenständigenȱ Stellungnahmeȱ undȱ WeiterȬ entwicklungȱherauszufordern.ȱVorȱallemȱaberȱhabenȱdieȱLehrendenȱdieȱGrenzenȱihresȱ Wissensȱ offenȱ zuȱ legenȱ undȱ denȱ Kontaktȱ mitȱ denȱ Studierendenȱ beiȱ derȱAusdehnungȱ diesesȱ Wissensȱ imȱ Forschungsprozessȱ zuȱ suchen.ȱAufȱ keinenȱ Fallȱ solltenȱ dieȱ LehrenȬ denȱdieȱWeltȱinȱihrerȱzerklüftetenȱundȱunergründetenȱRealitätȱvereinfachenȱundȱdamitȱ dieȱStudierendenȱmitȱeinerȱfalschenȱBerufsillusionȱinȱdieȱPraxisȱziehenȱlassen. 2.ȱKernkompetenzenȱundȱAnknüpfungspunkteȱihrerȱRealisierungȱ Generellesȱ Zielȱ diesesȱ Studiumsȱ istȱ es,ȱAbsolventenȱ undȱAbsolventinnenȱ fürȱ eineȱ BeȬ rufsausübungȱinȱfachlichen,ȱsozialen,ȱinterkulturellen,ȱkritischȬinnovativenȱundȱmoraȬ lischenȱKompetenzbereichenȱzuȱqualifizieren.ȱDieȱBerufszieleȱsindȱaufȱeinenȱEinsatzȱinȱ

ȱ410

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privatwirtschaftlichenȱ Institutionenȱ (Unternehmen),ȱ aberȱ auchȱ aufȱ solcheȱ imȱ Bereichȱ derȱGesamtwirtschaft,ȱderȱGemeinwirtschaftȱsowieȱdesȱpolitischenȱSystemsȱgerichtet.ȱ ImȱVordergrundȱstehtȱeineȱQualifikationȱzumȱGeneralisten,ȱnichtȱimȱSinneȱeinerȱOberȬ flächlichkeit,ȱ sondernȱ einesȱ Verstehensȱ derȱ wesentlichenȱ Zusammenhängeȱ undȱ derȱ Einarbeitungsfähigkeitȱ inȱ dieȱ detailreicheȱ Besonderheitȱ vonȱ Spezialproblemen.ȱ Einȱ Universitätsstudiumȱ sollȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Berufsvorbildung,ȱ nichtȱ derȱ BeȬ rufsausbildungȱdienen. a.ȱFachlicheȱKompetenzȱ Imȱ Bereichȱ dieserȱ Kompetenzȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ denȱ Standȱ desȱ Wissensȱ imȱ Bereichȱ derȱ BetriebsȬȱ undȱ Volkswirtschaftslehreȱ inȱ ihremȱ sozialwissenschaftlichenȱ Rahmenȱ aufȱ internationalemȱ Niveauȱ anȱ dieȱ Studierendenȱ zuȱ vermitteln.ȱ Wissensweitergabeȱ imȱ Bereichȱ diesesȱ Fachwissensȱ imȱ engerenȱ Sinneȱ erfolgtȱ insbesondereȱ inȱ LehrveranstalȬ tungenȱinȱderȱKlassifikationȱvonȱKursen.ȱDieȱLehrendenȱsindȱhierbeiȱaufgerufen,ȱdenȱ Wissensstandȱ auchȱ mitȱ Hilfeȱ geeigneterȱ Unterrichtstechnologienȱ (Textbücher,ȱ VideoȬ bänder,ȱ Interaktionenȱ mittelsȱ interaktiverȱ Computertechniken)ȱ anȱ dieȱ Studierendenȱ weiterzugeben.ȱ Studierendeȱ habenȱ dieȱ Arbeitslast,ȱ sichȱ anȱ denȱ gegebenenȱ WissensȬ standȱ heranzuarbeiten.ȱ Feedbackprozesseȱ –ȱ Rückmeldungenȱ („Valuierung“)ȱ anȱ dieȱ Lehrendenȱ undȱ Bewertungenȱ durchȱ dieȱ Lehrendenȱ (Beurteilungȱ vonȱ PrüfungsaufgaȬ ben)ȱ–ȱhabenȱdieseȱAnnäherungȱanȱdenȱȈWissensstandȈȱfürȱLehrendeȱundȱStudierendeȱ transparentȱzuȱmachen. b.ȱSozialeȱKompetenzȱ BetrieblicheȱwieȱalleȱgesellschaftlichenȱLeistungenȱerreichenȱihrenȱ„Mehrwert“ȱausȱderȱ Kooperationȱ vonȱ Einzelpersonen.ȱ Ihreȱ Kreativitätȱ undȱ Einsatzfreudeȱ istȱ einȱ wesentliȬ cher,ȱaberȱnichtȱausreichenderȱBeitragȱzurȱGesamtleistungȱeinerȱsozialenȱEinheit,ȱvonȱ derȱdasȱWohlergehenȱallȱihrerȱMitgliederȱabhängt.ȱDerȱWegȱzumȱ„Mehrwert“ȱinȱdieserȱ Gesamtleistungȱ hatȱ dieȱ Hindernisseȱ interpersonaleȱ Konflikteȱ zuȱ überwinden.ȱ Unserȱ tradiertesȱ Ausbildungssystemȱ istȱ geprägtȱ vonȱ derȱ Ideeȱ individuellerȱ Gerechtigkeitȱ Ȭȱ jederȱsollȱjeneȱBewertungȱerhalten,ȱwelcheȱalleinȱvonȱihr/ihmȱerbrachtȱwurdeȱȬ;ȱdamitȱ wirdȱ dieȱ kooperativeȱ Gesamtleistung,ȱ aufȱ derȱ Institutionenȱ aufbauen,ȱ vernachlässigt.ȱ Inȱ demȱ vorgesehenenȱ dreistufigenȱ Systemȱ –ȱ Kurse,ȱ Intensivierungskurse,ȱ Seminareȱ –ȱ erfolgtȱeineȱZunahmeȱderȱInteraktionsqualität.ȱDientȱeinȱ„Kurs“ȱnochȱweitgehendȱderȱ Wissensvermittlung,ȱ wirdȱ inȱ „Intensivierungskursenȱ undȱ Seminaren“ȱ eineȱ Öffnungȱ zumȱ Erwerbȱ sozialerȱ Kompetenzȱ erreicht.ȱ Esȱ steigtȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Interaktionsqualitätȱ zwischenȱ Lehrendenȱ undȱ Studierenden,ȱ sondernȱ insbesondereȱ auchȱ zwischenȱ denȱ Studierenden.ȱDieȱAufgabenstellungȱinȱdenȱIntensivierungskursenȱundȱSeminarenȱistȱ aufȱ Kooperationȱ undȱ Selbstorganisationȱ derȱ Studierendenȱ gerichtet.ȱ Beispielhaftȱ fürȱ dieseȱ Aufgabenstellungenȱ sindȱ dieȱ Ermittlungȱ desȱ Wissensstandesȱ inȱ einemȱ FachbeȬ reichȱ inȱ Gruppenarbeit,ȱ dieȱ Bewältigungȱ vonȱ Planspielen,ȱ Falllösungen,ȱ Erarbeitungȱ vonȱErfahrungsberichtenȱzumȱUnterrichtsinhaltȱundȱderenȱPublikationȱusw.ȱEntscheiȬ dendȱgehtȱesȱdabeiȱumȱdieȱLösungȱinterpersonalerȱKonflikteȱz.ȱB.ȱinȱderȱArbeitsverteiȬ lung,ȱdemȱAufbauȱvonȱVertrauenȱundȱderȱUmgangȱmitȱopportunistischemȱIndividualȬ ȱ 411

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verhalten.ȱ Überȱ solcheȱ Situationenȱ darfȱ nichtȱ nurȱ „doziert“ȱ werden,ȱ KonfliktsituatioȬ nenȱ müssenȱ erlebt,ȱ bewusstȱ gemachtȱ undȱ reflektiertȱ werden.ȱ Eineȱ solcheȱ Sequenzȱ mussȱ inȱ derȱ Strukturȱ desȱ Lehrplansȱ ermöglicht,ȱ kompetentȱ erfahrbarȱ gemachtȱ undȱ Lösungswegenȱ zugeführtȱ werden,ȱ bevorȱ esȱ zuȱ negativenȱ Konsequenzenȱ fürȱ die/denȱ Einzelne/nȱundȱihrer/seinerȱ(ArbeitsȬ)ȱUmweltȱimȱBerufslebenȱkommt. c.ȱInterkulturelleȱKompetenzȱ DieȱZeitȱderȱFixierungȱaufȱdieȱNationalstaatenȱistȱebensoȱwieȱdieȱIllusion,ȱinȱnationalȬ staatlichenȱ Grenzenȱ wirtschaftlicheȱ undȱ gesellschaftlicheȱ Ansprücheȱ befriedigenȱ zuȱ können,ȱüberholt.ȱDieȱneuenȱChancenȱderȱeuropäischenȱGemeinschaftȱundȱderȱ„GloȬ balisierung“ȱsindȱzuȱbegreifenȱundȱGestaltungskräfteȱanzuregen,ȱdieȱinȱdiesenȱneuenȱ Bedingungenȱ zuȱ einerȱ besserenȱ Befriedigungȱ derȱ Differenzierungȱ derȱ Bedürfnisseȱ inȱ derȱ Unterschiedlichkeitȱ derȱ naturgegebenen,ȱ geschichtlichenȱ undȱ kulturellenȱ BedinȬ gungenȱführenȱkönnen.ȱDerȱErwerbȱvonȱFremdsprachenȱsowieȱdieȱEinsichtȱinȱinterkulȬ turelleȱ Unterschiedeȱ sindȱ Herausforderungen,ȱ denenȱ sichȱ geradeȱ Universitätenȱ alsȱ „Spitzeninstitutionen“ȱeinerȱnationalenȱAusbildungȱzuȱstellenȱhaben.ȱGrundwerkzeugȱ fürȱ dasȱ Öffnenȱ andererȱ Kulturenȱ istȱ dieȱ Ausbildungȱ inȱ Fremdsprachen.ȱ Inȱ diesemȱ CurriculumȱistȱnebenȱderȱDominanzȱdesȱ„Englischen“ȱ–ȱdieseȱSpracheȱwirdȱimȱCurriȬ culumȱnichtȱalsȱFremdspracheȱangesprochenȱ–ȱalsȱmoderneȱ„linguaȱfranca“ȱdieȱAuseiȬ nandersetzungȱ mitȱ mindestensȱ einerȱ Fremdspracheȱ vorgesehen.ȱ Sprachausbildungȱ bietetȱ lediglichȱ dieȱ Überwindungȱ einerȱ Eintrittsbarriereȱ inȱ eineȱ andereȱ Kultur,ȱ einȱ VertrautwerdenȱhatȱdieȱBeteiligungȱanȱderȱanderenȱKulturȱzurȱVoraussetzung.ȱInȱdieȬ semȱ Sinneȱ istȱ einȱ einjährigerȱ Studienaufenthaltȱ fürȱ Studierendeȱ imȱ StudienschwerȬ punktȱ„InternationaleȱBetriebwirtschaftslehre“ȱimȱzweitenȱStudienabschnittȱalsȱobligatȱ vorgesehen.ȱFürȱdieȱanderenȱStudienschwerpunkteȱistȱderȱStudienaufenthaltȱimȱAusȬ landȱempfehlenswert. d.ȱKritischȬinnovativeȱKompetenzȱ Fachwissenȱ kannȱ bereitsȱ veraltetȱ seinȱ bisȱ esȱ dieȱ Studierendenȱ erreicht;ȱ esȱ istȱ allesȱ zuȱ tun,ȱ einemȱ solchenȱ Wissensverfallȱ zuvorzukommenȱ undȱ inȱ derȱ Lehreȱ denȱAnschlussȱ anȱ dieȱ Forschungȱ zuȱ halten.ȱAlsȱ essentiellerȱ Teilȱ vonȱ Forschungsbemühungenȱ giltȱ es,ȱ beiȱdenȱStudierendenȱeineȱHaltungȱzuȱentwickeln,ȱwelcheȱsieȱbefähigt,ȱkritischȱgegenȬ überȱ jedemȱ Wissensstandȱ zuȱ bleiben,ȱ Offenheitȱ gegenüberȱ Neuem,ȱ Wachsamkeitȱ fürȱ Unterschiedeȱ undȱ Sensibilitätȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Umweltbedingungenȱ zuȱ zeigenȱ sowieȱ vielfältigeȱ Perspektivenȱ wahrnehmenȱ zuȱ können.ȱ Aufȱ derȱ Grundlageȱ dieserȱ HaltungȱundȱWahrnehmungsfähigkeitȱistȱeineȱeigenständige,ȱd.ȱh.ȱeineȱvonȱdenȱErfahȬ rungenȱundȱUrteilenȱandererȱunabhängigeȱLernkompetenzȱzuȱfördern.ȱDiesȱbedeutet,ȱ dassȱ dasȱ Zielȱ derȱ Lehrendenȱ darinȱ besteht,ȱ sichȱ spätestensȱ zumȱ Endeȱ desȱ AusbilȬ dungsprozessesȱüberflüssigȱzuȱmachen.ȱWasȱweitergegebenȱwerdenȱkann,ȱistȱübergeȬ benȱworden,ȱderȱGebrauchȱliegtȱinȱdenȱHändenȱderȱStudierenden,ȱdieȱallerdingsȱdarinȱ ausgestattetȱwerden,ȱselbständigȱweiterzulernenȱundȱauchȱdasȱGelernteȱselbstȱlehrendȱ vermittelnȱ zuȱ können.ȱ Dasȱ Wissenȱ zuȱ übernehmenȱ istȱ zweitrangigȱ gegenüberȱ derȱ Aufgabe,ȱdenȱWegȱzuȱerlernen,ȱwieȱmanȱzumȱgegenwärtigenȱundȱdamitȱauchȱzukünfȬ ȱ412

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tigenȱWissenȱkommt.ȱHierdurchȱkommtȱderȱAusbildungȱimȱBereichȱderȱwissenschaftȬ lichenȱ Methodenȱ undȱ ihrerȱ korrektenȱ Anwendungȱ inȱ ihrenȱ jeweiligenȱ Grenzenȱ eineȱ Schlüsselkompetenzȱ zu.ȱ Dieȱ Ausbildungȱ inȱ denȱ Methodenȱ erfolgtȱ explizitȱ imȱ erstenȱ Studienabschnittȱ imȱ Bereichȱ derȱ Statistikȱ undȱ Mathematikȱ alsȱ Kurseinheitȱ inȱ nurȱ geȬ ringemȱ Umfangȱ zurȱ Sicherstellungȱ einesȱ allgemeinenȱ Grundniveausȱ beiȱallenȱ StudieȬ renden.ȱ Imȱ zweitenȱ Studienabschnittȱ wirdȱ dieȱ Methodenausbildungȱ engȱ mitȱ demȱ Objektbedarfȱverknüpftȱ–ȱz.ȱB.ȱinȱderȱMikroȬȱundȱMakrotheorieȱderȱVolkswirtschaftsȬ lehre,ȱ derȱ Marktforschungȱ imȱ Marketing,ȱ qualitativeȱ undȱ quantitativeȱ Methodenȱ derȱ empirischenȱ Sozialforschungȱ imȱ Bereichȱ derȱ Organisationslehre,ȱ mathematischeȱ MoȬ delleȱ imȱ Bereichȱ derȱ Fertigungswirtschaftȱ undȱ Logistik.ȱ Imȱ gleichenȱ Sinneȱ werdenȱ BestandteileȱderȱRechtswissenschaftȱengȱmitȱderȱLehreȱderȱbetrieblichenȱSteuern,ȱderȱ UnternehmensȬ/Betriebsverfassungȱusw.ȱverbundenȱwerden.ȱEntscheidendȱist,ȱdassȱinȱ derȱLehreȱeineȱengeȱSymbioseȱzwischenȱGegenstandȱundȱ Methodenȱbzw.ȱrechtlichenȱ undȱ gesellschaftlichenȱ Grundlagenȱ erreichtȱ wird.ȱ Zuȱ dieserȱ Methodenkonzentrationȱ trittȱz.ȱB.ȱinȱProjektstudienȱeineȱunmittelbareȱBerührungȱmitȱpraktischenȱProblemlagenȱ hinzu.ȱ Aufȱ dieseȱ Problemlagenȱ sollenȱ dieȱ Studierendenȱ ihrȱ theoretischesȱ Wissenȱ alsȱ Lösungspotenzialȱanwendenȱkönnen.ȱDieseȱAnwendungȱbewirktȱeineȱkritischeȱÜberȬ prüfungȱderȱrelevantenȱTheorie.ȱFallsȱdieseȱkeineȱwesentlicheȱLösungspotenzȱaufweiȬ sen,ȱwerdenȱLückenȱoffenbar,ȱzuȱderenȱLösungȱsowohlȱMethodenkenntnisseȱalsȱauchȱ eigenständigeȱ Lernkompetenzenȱ herausgefordertȱ werden.ȱ Dasȱ Studiumȱ sollȱ hierȱ dieȱ Möglichkeitȱ bieten,ȱ ohneȱ „Bestrafung“ȱ experimentierenȱ zuȱ können,ȱ d.ȱh.ȱ imȱ ExperiȬ mentierfeldȱ zuȱ bleiben,ȱ aufȱ demȱ ȈFehlerȈȱ nichtȱ inȱ gleichemȱ Maßeȱ „bestraft“ȱ werdenȱ wieȱimȱderȱAusbildungȱnachfolgendenȱBerufsleben. e.ȱMoralischeȱKompetenzȱ KonflikteȱinȱsozialenȱProzessenȱsindȱubiquitär;ȱgeradeȱwirtschaftlicheȱProzesseȱenthalȬ tenȱauchȱKomponentenȱderȱMachtverteilung.ȱKonfliktaustragungenȱundȱMachteinsatzȱ bedürfenȱ derȱ Zügelungȱ inȱ ethische/moralischeȱ Standpunkte.ȱ Universitätenȱ sindȱ nichtȱ derȱ Ortȱ oderȱ Hortȱ vonȱ Ideologienȱ undȱ Dogmen,ȱ aberȱ einerȱ ihrerȱ Entdeckungȱ undȱ Entzauberung.ȱ Eineȱ philosophischeȱ Auseinandersetzungȱ hatȱ nebenȱ einemȱ VertrautȬ werdenȱ mitȱ derȱ Wissenschaftstheorieȱ auchȱ dieȱ ethischeȱ Dimensionȱ desȱ individuellenȱ undȱsozialenȱLebensȱfürȱdieȱStudierendenȱtransparentȱzuȱmachen.ȱDerȱzweiteȱStudienȬ abschnittȱ inȱ diesemȱ Curriculumȱ enthältȱ inhaltlicheȱ Festlegungenȱ lediglichȱ inȱ sehrȱ geȬ ringemȱUmfang;ȱderȱangesprocheneȱphilosophischeȱBeitragȱwirdȱallerdingsȱalsȱobligatȱ fürȱ alleȱ Studienschwerpunkteȱ festgelegt.ȱ Hinzutretenȱ sollȱ dieȱ Selbsterfahrungȱ imȱ inȬ terkulturellenȱKontext,ȱinsbesondereȱimȱBereichȱdesȱSchwerpunktesȱderȱInternationaȬ lenȱ Betriebswirtschaftslehre.ȱ Durchȱ dasȱ Erlebnisȱ derȱ kulturellenȱ Divergenzȱ sollenȱ dieȱ Toleranzȱ undȱ dieȱ Achtungȱ derȱ Wertesystemeȱ unterschiedlicherȱ Kulturenȱ zurȱ eigenȬ ständigenȱUrteilsfähigkeitȱderȱStudierendenȱbeitragen. 3.ȱZurȱ„Freiheit“ȱ(Selbstgestaltung)ȱdesȱStudierensȱ Alsȱ zusätzlicheȱ Kernkompetenzȱ wirdȱ dieȱ Erfahrungsgewinnungȱ zurȱ Selbstgestaltungȱ desȱ Studierensȱ angesehen.ȱ Dasȱ Curriculumȱ siehtȱ hierzuȱ zweiȱ Phasenȱ vor:ȱ Einmalȱ üȬ ȱ 413

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bernehmenȱ dieȱ Lehrendenȱ dieȱ Direktionȱ überȱ dieȱ Studieninhalteȱ undȱ ihrerȱ Abfolge;ȱ danachȱgestaltenȱdieȱStudierendenȱihrenȱWegȱdurchȱdieȱStudienangeboteȱimȱWesentliȬ chenȱselbst.ȱInȱbeidenȱPhasenȱenthältȱdasȱKurssystemȱgegenseitigeȱFeedbackprozesse:ȱ DaȱinȱallenȱLehrveranstaltungenȱinteraktiveȱAspekteȱmitȱzunehmenderȱIntensitätȱvomȱ KursȱüberȱdenȱIntensivierungskursȱzumȱSeminarȱvorgesehenȱsind,ȱkönnenȱdieȱStudieȬ rendenȱ mitȱ einerȱ Rückmeldungȱ (Bewertung)ȱ durchȱ dieȱ Lehrendenȱ rechnen.ȱ UmgeȬ kehrtȱsahȱdasȱUniStGȱeineȱBewertungȱderȱLehrendenȱdurchȱdieȱStudierendenȱvor,ȱdieȱ überȱ dieȱ gesetzlicheȱ Verpflichtungȱ hinausȱ inȱ jedemȱ Semesterȱ durchgeführtȱ werdenȱ soll.ȱ Mitȱ beidenȱ Bestimmungenȱ wirdȱ einȱ gegenseitigerȱ Feedbackprozessȱ eröffnet,ȱ derȱ innovativȱfürȱdasȱmoderneȱösterreichischeȱStudiensystemȱist.ȱDieȱDominanzȱderȱLehȬ rendenȱundȱdieȱvorgeschriebeneȱFächerkombinationȱundȱȬabfolgeȱgibtȱdenȱStudierenȬ denȱeineȱOrientierungȱüberȱdieȱInhalteȱderȱWirtschaftswissenschaftenȱimȱRahmenȱderȱ Sozialwissenschaften.ȱDieȱInstitutionȱhatȱ„Flagge“ȱzuȱzeigen,ȱUnklarheitenȱüberȱLehrȬ inhalte,ȱMethodenȱundȱBewertungsvorgängeȱabzubauen.ȱEineȱsoȱgewonneneȱKlarheitȱ ermöglichtȱ denȱ Studierendenȱ eineȱ durchȱ Erfahrungȱ begründeteȱ Selbstgestaltung,ȱ dieȱ imȱ Zweitenȱ Studienabschnittȱ „ausgelebt“ȱ werdenȱ kann.ȱ Imȱ Erstenȱ Studienabschnittȱ wirdȱ denȱ Studierendenȱ keineȱ Entscheidungȱ darüberȱ abgenötigt,ȱ welchenȱ Zweigȱ derȱ WirtschaftsȬȱbzw.ȱderȱSozialwirtschaftswissenschaftȱsieȱpräferieren;ȱdieseȱOffenheitȱzurȱ „aufgeklärten“ȱ Selbstgestaltungȱ wirdȱ auchȱ imȱ zweitenȱ Studienabschnittȱ letztlichȱ bisȱ zumȱAbschlussȱderȱStudiumȱoffenȱgehalten.ȱ(JKU,ȱ2006)ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ414

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7

Anhang 2: Beispiel einer Fallstudie

Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ

BeispielȱeinerȱFallstudieȱ

FallȱNr.ȱ1:ȱȱ

BRUCHȱIMȱKERNREAKTORȱ

Handlungsrahmen:ȱȱ

Kernkraftwerkȱ

IhreȱPosition:ȱ

LeiterȱderȱInstandhaltungsabteilungȱ

ȱ ImȱDampfzirkulationssystemȱdesȱGeneratorsȱistȱeinȱFehlerȱentdecktȱworden.ȱDerȱFehȬ lerȱ istȱ soȱ schwerwiegend,ȱ dassȱ Reparaturarbeitenȱ notwendigȱ sind,ȱ sobaldȱ Sieȱ anȱ dasȱ Systemȱherankommen;ȱdasȱwirdȱinȱca.ȱfünfȱTagenȱmöglichȱsein.ȱ DieȱReparaturarbeitenȱwerdenȱdurchȱdieȱStärkeȱderȱvorhandenenȱStrahlungȱsowieȱdieȱ Unzugänglichkeitȱ derȱ Fehlerstelleȱ wesentlichȱ erschwert.ȱ Esȱ wirdȱ unumgänglichȱ sein,ȱ einȱ Teamȱ vonȱ zweiȱ Mitarbeiternȱ mitȱ derȱ Reparaturȱ zuȱ beauftragen.ȱ Dieȱ notwendigeȱ ReparaturzeitȱstelltȱeineȱderȱkritischenȱGrößenȱdar,ȱdaȱjedeȱVerzögerungȱdieȱWiederinȬ betriebnahmeȱ desȱ Kernreaktorsȱ erschwertȱ undȱ dieȱ Anfahrkostenȱ wesentlichȱ steigenȱ lässt.ȱ AlsȱLeiterȱderȱInstandhaltungsabteilungȱbestehtȱIhrȱProblemȱdarin,ȱdieȱbeidenȱTeamȬ mitgliederȱ zuȱ bestimmen.ȱ Ihnenȱ sindȱ sechsȱ Reparaturspezialistenȱ unterstellt.ȱ Dieseȱ unterscheidenȱsichȱsowohlȱinȱBezugȱaufȱihreȱjeweiligeȱErfahrungȱalsȱauchȱihreȱjeweiliȬ genȱQualifikationen,ȱbezogenȱaufȱdieseȱAufgabe.ȱSieȱkennenȱalleȱMitarbeiterȱsehrȱgutȱ undȱ esȱ wäreȱ Ihnenȱ ohneȱ weiteresȱ möglich,ȱ zweiȱ auszuwählen,ȱ dieȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ denȱAuftragȱzuȱerledigen.ȱ InȱderȱVergangenheitȱwarȱesȱüblich,ȱbeiȱeinemȱProblem,ȱdasȱRisikenȱdurchȱhoheȱStrahȬ lungsintensitätenȱ mitȱ sichȱ brachte,ȱ dieȱ Mitarbeiterȱ zusammenzurufenȱ undȱ dasȱ ProbȬ lemȱ inȱ derȱ Gruppeȱ zuȱ diskutieren;ȱ Sieȱ habenȱ dannȱ Ihrenȱ Mitarbeiternȱ dieȱ EntscheiȬ dungȱ überlassen,ȱ werȱ denȱAuftragȱ erledigenȱ würde.ȱ Dieseȱ Vorgehensweiseȱ hatȱ nichtȱ immerȱ zuȱ befriedigendenȱ Ergebnissenȱ geführt,ȱ daȱ sichȱ inȱ derȱ Gruppeȱ dieȱ Tendenzȱ entwickelte,ȱdieȱjüngerenȱGruppenmitgliederȱmitȱderȱBegründungȱauszusuchen,ȱdassȱ dieseȱnochȱErfahrungȱbräuchten.ȱSieȱsindȱderȱÜberzeugung,ȱdassȱdurchȱsolchȱschwaȬ cheȱ Entscheidungenȱ derȱ Zeitaufwandȱ fürȱ Reparaturarbeitenȱ wieȱ dieȱ nunmehrȱ bevorȬ stehendenȱwesentlichȱzuȱhochȱwar.ȱ EsȱistȱIhnenȱbewusst,ȱdassȱsichȱdieȱGruppenmitgliederȱdaranȱgewöhntȱhaben,ȱanȱEntȬ scheidungsprozessenȱ wieȱ denȱ vorliegendenȱ beteiligtȱ zuȱ sein.ȱ Sieȱ wärenȱ sicherȱ dageȬ gen,ȱwennȱSieȱdieȱbeidenȱMännerȱselbstȱauswählenȱwürden.ȱDaȱderȱOrt,ȱanȱdemȱrepaȬ riertȱ werdenȱ muss,ȱ undȱ dieȱ Strahlenbelastungȱ jedeȱ unmittelbareȱ Überwachungȱ unȬ

ȱ 415

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möglichȱmachen,ȱhängtȱdieȱZeitdauerȱfürȱdieȱReparaturȱentscheidendȱvonȱderȱBereitȬ schaftȱderȱausgewähltenȱMitarbeiterȱab,ȱdenȱAuftragȱzuȱerfüllen.ȱ ȱ DieȱEntscheidungȱIhrerȱWahl:ȱ AIȱȱȱȱAIIȱȱȱȱBIȱȱȱȱBIIȱȱȱȱGII

ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ416

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Literaturverzeichnis

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Gerhard Reber

FERSTINGER,ȱL.ȱ(1957):ȱAȱTheoryȱofȱCognitiveȱDissonance,ȱStandford:ȱStandfordȱUniverȬ sityȱPress.ȱ FIEDLER,ȱF.ȱE.ȱ(1967):ȱAȱTheoryȱofȱLeadershipȱEffectiveness,ȱNewȱYork:ȱMcGrawȬHill.ȱ FOPPA,ȱ K.ȱ (1986):ȱ Lernen,ȱ Gedächtnis,ȱ Verhalten,ȱ 4.ȱ Aufl.,ȱ Köln:ȱ Kiepenhauerȱ undȱ Witsch.ȱ FOWLER,ȱH.ȱ(1965):ȱCuriosityȱandȱExploratoryȱBehavior,ȱNewȱYork:ȱMacmillanȱComp.ȱ FROSCHAUER,ȱU.ȱ&ȱLUEGER,ȱM.ȱ(1986):ȱDieȱAuswirkungenȱvonȱSeminarenȱinȱeinerȱOrgaȬ nisation.ȱ Eineȱ qualitativeȱ Evaluierungsstudie,ȱ unveröffentlichtesȱ Manuskript,ȱ WirtschaftuniversitätȱWien.ȱ GAGNÉ,ȱ R.ȱM.ȱ (1970):ȱ Dieȱ Bedingungenȱ desȱ menschlichenȱ Lernens,ȱ Berlin:ȱ Hermanȱ SchroedelȱVerlag.ȱ GHOSHAL,ȱ S.ȱ (2005):ȱ Badȱ Managementȱ Theoriesȱ Areȱ Destroyingȱ Goodȱ Managementȱ Practices,ȱAcademyȱofȱManagementȱLearningȱandȱEducation,ȱVol.ȱ4/1,ȱS.ȱ75Ȭ91.ȱ HABERMAS,ȱJ.ȱ(1971):ȱKnowledgeȱandȱHumanȱInterest,ȱBosten:ȱBeaconȱPress.ȱȱ HASELOFF,ȱO.ȱW.ȱ&ȱJORSWIECK,ȱE.ȱ(1970):ȱPsychologieȱdesȱLernens,ȱBerlin:ȱDeGruyter.ȱ HIRSCHMAN,ȱA.ȱO.ȱ(1970):ȱExit,ȱVoice,ȱandȱLoyalty,ȱCambridge,ȱMass.:ȱHarvardȱUniverȬ sityȱPress.ȱȱ IRLE,ȱ M.ȱ (1971):ȱ Machtȱ undȱ Entscheidungenȱ inȱ Organisationen,ȱ Frankfurt/Main:ȱAkaȬ demischeȱVerlagsanstalt.ȱ JKUȱ(2006):ȱCurriculumȱWirtschaftwissenschaften.ȱURL:ȱ http://www.jku.at/zv/stpa/StudienplanWiwi06.pdfȱ(dl:ȱOktoberȱ2006).ȱ MILLER,ȱ G.ȱA.ȱ (1956):ȱ Theȱ Magicalȱ Numberȱ Seven,ȱ Plusȱ Minusȱ Two:ȱ Someȱ Limitsȱ onȱ ourȱ Capacityȱ forȱ Processingȱ Information,ȱ Theȱ Psychologicalȱ Review,ȱ Vol.ȱ63/2,ȱ S.ȱ81Ȭ97.ȱ MINTZBERG,ȱH.ȱ(2004):ȱManagersȱNotȱMBAs,ȱSanȱFrancisco:ȱBerrettȬKoehlerȱPublishers.ȱ REBER,ȱ G.ȱ (1995):ȱ Führung:ȱ Bewegtȱ sieȱ oderȱ wirdȱ sieȱ bewegt?ȱ Antwortenȱ aufȱ dieseȱ Fragenȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ Evaluierungȱ vonȱ Wirkungenȱ undȱ FührungstraiȬ nings.ȱ In:ȱ Wunderer,ȱ R.ȱ (Hrsg.):ȱ BWLȱ alsȱ Managementȱ undȱ Führungslehre,ȱ 3.ȱ Aufl.,ȱStuttgart:ȱSchäfferȬPoeschelȱVerlag.ȱȱ ROETHLISBERGER,ȱ F.ȱJ.ȱ &ȱ DICKSON,ȱ W.ȱJ.ȱ (1940):ȱ Managementȱ andȱ theȱ Worker,ȱ CamȬ bridge,ȱMass.:ȱHarvardȱUniversityȱPress.ȱ SCHRADER,ȱ S.ȱ &ȱ SATTLER,ȱ H.ȱ (1993):ȱ Zwischenbetrieblicheȱ Kooperation:ȱ Informalerȱ InȬ formationsaustauschȱ inȱ denȱ USAȱ undȱ Deutschland,ȱ Dieȱ Betriebswirtschaft,ȱ Vol.ȱ53,ȱS.ȱ589Ȭ608.ȱ

ȱ418

Corporate Universities

SCHWANDT,ȱ D.ȱR.ȱ(2005):ȱWhenȱManagersȱBecomeȱPhilosophers:ȱInterpretingȱLearningȱ Withȱ Sensemaking,ȱAcademyȱ ofȱ Managementȱ Learningȱ andȱ Education,ȱ Vol.ȱ4/2,ȱ S.ȱ176Ȭ192.ȱ TITSCHER,ȱS.ȱ(1995):ȱDasȱNormogramm,ȱZeitschriftȱfürȱSoziologie,ȱVol.ȱ24/2,ȱS.ȱ115Ȭ136.ȱ VAUGHAN,ȱ D.ȱ(1996):ȱTheȱChallengerȱLaunchȱDecision:ȱRiskyȱTechnology,ȱCulture,ȱandȱ DevianceȱatȱNASA,ȱChicago:ȱUniversityȱofȱChicagoȱPress.ȱ VROOM,ȱ V.ȱH.ȱ &ȱ YETTON,ȱ P.ȱW.ȱ (1973):ȱ Leadershipȱ andȱ Decisionȱ Making,ȱ Pittsburgh:ȱ UniversityȱofȱPittsburghȱPress.ȱ VROOM,ȱ V.ȱH.,ȱ YETTON,ȱ P.ȱW.ȱ &ȱ JAGO,ȱA.ȱG.ȱ (1976):ȱProblemȱSetȱNo.ȱ5,ȱNewȱHaven,ȱYaleȱ University,ȱSchoolȱofȱOrganizationȱandȱManagement,ȱManuskript.ȱ WEICK,ȱK.ȱE.ȱ(1995):ȱSensemakingȱinȱOrganizations,ȱThousandȱOaks:ȱSageȱPublications.ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ 419

Praxisbeispiel Corporate Universities: Lufthansa

Michael Christ

Praxisbeispiel Corporate University: Die Lufthansa School of Business ȱ

1 DieȱLufthansaȱSchoolȱofȱBusinessȱalsȱInstrumentȱderȱȱȱȱȱȱ Führungskräfteweiterbildung ....................................................................................... 423

ȱ

ȱ 421

Praxisbeispiel Corporate Universities: Lufthansa

1

Die Lufthansa School of Business als Instrument der Führungskräfteweiterbildung

Wettbewerbȱ undȱ Globalisierungȱ fordernȱ vonȱ Unternehmenȱ dieȱ Sucheȱ nachȱ InnovatiȬ onsȬȱ undȱ Wachstumsstrategienȱ umȱ neueȱ Märkteȱ zuȱ erschließenȱ undȱ neueȱ ProduktȬ ideenȱzuȱentwickeln.ȱFürȱdieȱHumanȱResourceȱDevelopmentȱȬVerantwortlichenȱinȱdenȱ UnternehmenȱresultierenȱdarausȱwesentlicheȱFragen:

„ Wieȱ kannȱ inȱ denȱ Organisationenȱ einȱ motivierendes,ȱ innovationsfreudigesȱ Klimaȱ aufgebautȱbzw.ȱstabilisiertȱwerden?ȱȱ

„ WieȱkönnenȱdieȱnotwendigenȱWandlungsȬProzesseȱerfolgreichȱimplementiertȱwerȬ den?ȱȱ

„ WieȱkönnenȱMitarbeiterȱundȱFührungȱaufȱeinȱgemeinsamesȱZielverständnisȱeingeȬ schworenȱwerden?ȱȱ Dieȱ Lufthansaȱ Schoolȱ ofȱ Businessȱ (LHSB)ȱ hatȱ klarȱ sichȱ inȱ diesemȱ Gestaltungsprozessȱ positioniert.ȱ Dieȱ LHSBȱ wurdeȱ 1998ȱ alsȱ ersteȱ Corporateȱ Universityȱ inȱ Deutschlandȱ gegründet.ȱAlsȱzentralesȱZielȱgaltȱesȱvonȱBeginnȱan,ȱdieȱEntwicklungȱdesȱEinzelnenȱmitȱ derȱEntwicklungȱderȱOrganisationȱinȱEinklangȱzuȱbringenȱundȱsomitȱdieȱPersonalentȬ wicklungȱundȱOrganisationsentwicklungȱstärkerȱzuȱintegrieren.ȱDanebenȱgiltȱes:ȱ

„ dieȱstrategischenȱStoßrichtungenȱdesȱKonzernsȱeffektivȱundȱeffizientȱzuȱunterstütȬ zen,ȱ

„ dasȱintellektuelleȱKapitalȱalsȱessentiellenȱBausteinȱfürȱdenȱUnternehmenserfolgȱanȱ dasȱUnternehmenȱzuȱbindenȱundȱweiterȱzuȱentwickeln,ȱ

„ alsȱ Schuleȱ desȱ Geschäftsȱ akademischeȱ Expertiseȱ undȱ Erfahrungenȱ vonȱ PartnerunȬ ternehmenȱengȱmitȱderȱeigenenȱGeschäftspraxisȱzuȱverknüpfen,ȱ

„ dieȱ gemeinsameȱ Führungskulturȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ fördernȱ undȱ voranzutreiȬ ben,ȱ

„ demȱeinzelnenȱChancenȱfürȱpersönlicheȱEntwicklungsoptionenȱundȱEntwicklungsȬ schübeȱzuȱbieten.ȱ Somitȱ stehtȱ dieȱ LHSBȱ einerseitsȱ fürȱ eineȱ strategiegeleitete,ȱbedarfsgerechteȱ undȱ innoȬ vativeȱWeiterbildungȱvonȱ(NachwuchsȬ)ȱFührungskräften.ȱAndererseitsȱunterstütztȱsieȱ dasȱ firmenspezifischeȱ Zusammenspielȱ vonȱBusinessȬStrategieȱ undȱ UnternehmenskulȬ turȱindemȱsieȱderȱGeschäftsleitungȱundȱdenȱMitarbeiternȱPlattformenȱdesȱstrategischenȱ DialogsȱzurȱVerfügungȱstellt.ȱ

ȱ 423

Michael Christ

Dieȱ klassischenȱ Managementprogrammeȱ werdenȱ schonȱ längstȱ vonȱ neuenȱ Konzeptenȱ flankiert.ȱ Großgruppenveranstaltungenȱ undȱ Openȱ Spaceȱ unterscheidenȱ nichtȱ mehrȱ zwischenȱ Trainingȱ undȱ Dialog.ȱ Wirȱ sindȱ davonȱ überzeugt,ȱ dassȱ dieȱ wichtigstenȱ BauȬ steineȱ fürȱ eineȱ stabileȱ Unternehmenskulturȱ Vertrauenȱ undȱ Vorbildȱ sind.ȱ Inȱ denȱ DiaȬ logplattformenȱ derȱ LHSBȱ erlebenȱ Mitarbeiterȱ eineȱ höhereȱ Authentizität:ȱ Sieȱ erhaltenȱ mehrȱVerantwortung,ȱkönnenȱEntscheidungenȱtreffenȱundȱbekommenȱeinenȱBlickȱfürȱ denȱGesamtprozess.ȱ ȱ

ȱ424

Christine Scheffler

Praxisbeispiel Corporate University: Die Bertelsmann University ȱ

1

StrategischerȱHintergrundȱundȱZieleȱderȱBertelsmannȱUniversity ......................... 427

2

EngeȱVerknüpfungȱmitȱderȱGeschäftsstrategie .......................................................... 427

3

VirtuelleȱUniversitätȱmitȱhohemȱExzellenzanspruch ................................................ 428 3.1 InternationaleȱProgramme .................................................................................. 428 3.2 RegionaleȱProgramme.......................................................................................... 429

4 ȱ

ErfolgsfaktorenȱundȱAusblick ...................................................................................... 429

425ȱ

Praxisbeispiel Corporate University: Bertelsmann

1

Strategischer Hintergrund und Ziele der Bertelsmann University

DerȱunternehmerischeȱErfolgȱBertelsmannsȱbasiertȱaufȱeinerȱdezentralenȱundȱpartnerȬ schaftlichenȱUnternehmenskultur.ȱBeiȱallerȱStärkeȱundȱKontinuitätȱdieserȱWerteȱmussȱ zugleichȱauchȱdieȱEvolutionsfähigkeitȱderȱUnternehmenskulturȱgewährleistetȱwerden.ȱ GleichzeitigȱstellenȱdieȱzunehmendeȱInternationalisierungȱsowieȱDiversifizierungȱdesȱ Konzerns,ȱderȱbesondersȱimȱMediengeschäftȱenormȱbeschleunigendȱwirkendeȱtechnoȬ logischeȱ Wandelȱ sowieȱ derȱ „Warȱ forȱ Talent“ȱ undȱ –ȱ angesichtsȱ desȱ demographischenȱ Wandelsȱ–ȱauchȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱ„LifelongȱLearnings“ȱdasȱUnternehmenȱimmerȱ wiederȱvorȱneueȱHerausforderungen.ȱȱ Einȱ unternehmensweiterȱ Dialogȱ zurȱ Überprüfungȱ derȱ Zukunftsfähigkeitȱ undȱ ExzelȬ lenzȱvonȱBertelsmannȱimȱVorfeldȱeinesȱGenerationswechselsȱimȱTopmanagementȱführȬ teȱ daherȱ 1998ȱ zurȱ Gründungȱ derȱ Bertelsmannȱ University.ȱ Dasȱ Ziel:ȱ Dieȱ UnternehȬ mensprioritätenȱ systematischȱ mitȱ derȱ beruflichenȱ undȱ persönlichenȱ WeiterentwickȬ lungȱ allerȱ Führungskräfteȱ zuȱ verknüpfen.ȱ Managerȱ solltenȱ wichtigeȱ Impulseȱ zurȱ wirtschaftlichenȱ Verbesserungȱ kooperativȱ inȱ dieȱ dezentralȱ organisiertenȱ UnternehȬ menseinheitenȱtragen.ȱDafürȱwurdeȱdieȱBertelsmannȱUniversityȱalsȱdivisionsübergreiȬ fendeȱPlattformȱinitiiert.ȱZumȱeinenȱumȱkonzernstrategischȱrelevanteȱThemenȱzuȱplatȬ zierenȱ undȱ diskutieren,ȱ zumȱ anderenȱ umȱ Netzwerkeȱ zuȱ bilden,ȱ dieȱ Synergienȱ sowieȱ eineȱgemeinsameȱErhaltungȱundȱWeiterentwicklungȱderȱUnternehmenskulturȱfördernȱ würden.ȱ Dieȱ Universityȱ warȱ somitȱ vonȱ Anfangȱ anȱ klarȱ mitȱ derȱ Bildungȱ vonȱ Socialȱ CapitalȱfürȱdenȱGesamtkonzernȱbeauftragt.ȱ

2

Enge Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie

Dieȱ Bertelsmannȱ Universityȱ verstehtȱ sichȱ alsȱ strategischeȱ globaleȱ Dialogplattformȱ fürȱ dasȱ Topmanagementȱ desȱ Konzerns.ȱ Dieȱ Universityȱ agiertȱ alsȱ Kompetenzzentrum,ȱ inȱ demȱ gemeinsamȱ mitȱ führendenȱ Expertenȱ ausȱ Wissenschaftȱ undȱ Industrieȱ konkretȱ anȱ derȱ Umsetzungȱ vonȱ strategischȬrelevantenȱ undȱ wissensintensivenȱ Themenȱ gearbeitetȱ wird.ȱUmȱsicherzustellen,ȱdassȱdieȱUniversityȱsichȱaufȱdieȱfürȱdasȱUnternehmenȱaktuȬ ellȱwichtigstenȱThemenȱfokussiert,ȱfindetȱimȱRahmenȱregelmäßigerȱSteeringȱComitteesȱ –ȱwelcheȱausȱMitgliedernȱdesȱVorstandsȱsowieȱDeansȱrenommierterȱBusinessȱSchoolsȱ undȱderȱUniversityȬFührungȱbestehenȱ–ȱeineȱAuswahlȱderȱfürȱdenȱKonzernȱundȱseineȱ StrategieȱaktuellstenȱThemenȱstatt.ȱDarüberȱhinausȱnimmtȱderȱVorstandȱanȱallenȱgroȬ

ȱ 427

Christine Scheffler

ßenȱ UniversityȬVeranstaltungenȱ persönlichȱ teilȱ undȱ diskutiertȱ mitȱ denȱ Teilnehmernȱ überȱ aktuelleȱ Fragenȱ undȱ Entwicklungen.ȱ Weiterhinȱ arbeitetȱ dieȱ Universityȱ engȱ mitȱ denȱdezentralenȱBereichenȱzusammenȱundȱtauschtȱsichȱregelmäßigȱmitȱGeschäftsfühȬ rernȱundȱPersonalchefsȱzuȱdenȱProgrammenȱaus.ȱȱ

3

Virtuelle Universität mit hohem Exzellenzanspruch

InȱAnlehnungȱanȱdieȱstarkȱdezentralȱgeprägteȱUnternehmenskulturȱsowieȱOrganisatiȬ onsformȱ vonȱ Bertelsmannȱ hatȱ dieȱ Bertelsmannȱ Universityȱ keinenȱ eigenenȱ Campus.ȱ Diesesȱ ermöglichtȱ demȱ BUȬTeam,ȱ jedesȱ Programmȱ dortȱ durchzuführen,ȱ woȱ derȱ pasȬ sendeȱPartnerȱsichȱbefindetȱundȱseineȱRessourcenȱentsprechendȱeinbringenȱkann.ȱAlsȱ strategischȱangesiedelteȱvirtuelleȱUniversität,ȱdieȱflexibelȱaufȱsichȱänderndeȱGeschäftsȬ bedürfnisseȱ reagierenȱ muss,ȱ beschäftigtȱ dieȱ BUȱ keinȱ eigenesȱ Lehrpersonal,ȱ sondernȱ arbeitetȱ mitȱ einemȱ ausgesuchtenȱ Netzwerkȱ anȱ internationalenȱ Kooperationspartnernȱ derȱSpitzenklasseȱzusammen.ȱHierzuȱgehörenȱunterȱanderemȱHarvard,ȱINSEAD,ȱHEC,ȱ ESADEȱundȱdieȱHHLȱLeipzig.ȱUmȱdenȱunterschiedlichenȱBedürfnissenȱderȱdezentraȬ lenȱ BertelsmannȬWeltȱ wieȱ auchȱ denȱAnsprüchenȱ derȱ Führungskräfteȱ gerechtȱ zuȱ werȬ den,ȱistȱdieȱUniversityȱinȱzweiȱProgrammbereicheȱaufgeteilt:ȱInternationaleȱundȱRegiȬ onaleȱProgramme.ȱȱ

3.1

Internationale Programme

DieȱinternationalenȱProgrammeȱfindenȱinȱenglischerȱSpracheȱmitȱinternationalerȱTeilȬ nehmerschaftȱstatt.ȱFürȱdieȱZielgruppeȱSeniorȱExecutivesȱgibtȱesȱeinȱeinwöchigesȱ„GeȬ neralȱ Managementȱ Program“,ȱ beiȱ demȱ Themenȱ wieȱ Strategie,ȱ Marketing,ȱ Leadershipȱ undȱ Innovationȱ imȱ Fokusȱ stehen.ȱ Diesȱ wirdȱ ergänztȱ durchȱ einȱ dreitägigesȱ FollowȬupȱ zumȱThemaȱLeadership.ȱNebenȱdenȱReflexionsmöglichkeitenȱzumȱeigenenȱFührungsȬ stilȱ imȱ geschütztenȱ Raumȱ stelltȱ diesesȱ Formatȱ ebenfallsȱ eineȱ intensiveȱ VernetzungsȬ plattformȱfürȱdenȱAustauschȱvonȱstrategischenȱFragestellungenȱdar.ȱȱ Dasȱ Programmȱ fürȱ dieȱ Juniorȱ Executivesȱ sollȱ zumȱ einenȱ eineȱ gemeinsameȱ Basisȱ anȱ BusinessȬKnowȬhowȱ vermitteln,ȱ zumȱ anderenȱ aberȱ auchȱ dieȱ Netzwerkbildungȱ stärȬ ken.ȱDeshalbȱwirdȱhierȱdasȱakademischeȱProgrammȱumȱOutdooraktivitätenȱerweitert,ȱ beiȱdenenȱTeambildungȱundȱFeedbackȱeineȱwichtigeȱRolleȱspielen.ȱ EinȱweiteresȱFormat,ȱdieȱsogenanntenȱ„StateȬofȬtheȬArtȬForen“,ȱgruppiertȱsichȱumȱdieȱ fürȱdenȱKonzernȱstrategischȱrelevantestenȱThemenfelderȱ–ȱMarketingȱundȱTechnologie.ȱ ȱ428

Praxisbeispiel Corporate University: Bertelsmann

DieȱEntwicklungȱexzellenterȱWissensgrundlagen,ȱFertigkeitenȱundȱKernkompetenzenȱ inȱdiesenȱBereichenȱbedeutenȱeinenȱnachhaltigenȱWettbewerbsvorteilȱfürȱdenȱKonzern.ȱ DeshalbȱtreffenȱaufȱdiesenȱForenȱregelmäßigȱinterneȱExpertenȱausȱdenȱverschiedenenȱ Divisionenȱ mitȱ externenȱ Expertenȱ zusammen,ȱ umȱ dieȱ neuestenȱ Entwicklungenȱ inȱ diesenȱFeldernȱundȱderenȱKonsequenzenȱfürȱdenȱKonzernȱzuȱdiskutieren.ȱ

3.2

Regionale Programme

Angepasstȱ anȱ dieȱ kulturellenȱ Gegebenheitenȱ werdenȱ dieȱ regionalenȱ Programmeȱ vonȱ führendenȱ Partnernȱ vorȱ Ortȱ inȱ derȱ jeweiligenȱ Landesspracheȱ durchgeführt.ȱ Daȱ BerȬ telsmannȱ davonȱ überzeugtȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ Führungȱ einerȱ derȱ Haupttreiberȱ fürȱdieȱIdentifikationȱderȱMitarbeiterȱistȱundȱdieseȱwiederumȱdieȱBasisȱdesȱunternehȬ merischenȱErfolgesȱbildet,ȱinvestiertȱderȱKonzernȱseitȱvielenȱJahrenȱinȱdasȱThemaȱFühȬ rung.ȱImȱlangfristigȱangelegtenȱ„BertelsmannȱLeadershipȱProgram“ȱarbeitenȱdieȱTeilȬ nehmerȱ mitȱ externenȱ Trainernȱ inȱ denȱ dreiȱ angebotenen,ȱ aufȱ einanderȱ aufbauendenȱ VeranstaltungsmodulenȱanȱkonkretenȱFragestellungenȱausȱihremȱeigenenȱFührungsallȬ tag.ȱDabeiȱsindȱdieȱthematischenȱSchwerpunkteȱfürȱdieȱModuleȱimȱVorfeldȱfestgelegt:ȱ Rolleȱ undȱ Kompetenzenȱ einerȱ Führungskraftȱ beiȱ Bertelsmann,ȱ Teamsteuerungȱ undȱȱȱȱȱȱ ȬentwicklungȱsowieȱUmgangȱmitȱorganisationalerȱKomplexitätȱundȱVeränderungsmaȬ nagement.ȱȱ Darüberȱ hinausȱ istȱ alsȱ regionalesȱ Formatȱ nochȱ dasȱ Programmȱ „Fromȱ Strategyȱ toȱAcȬ tion“ȱfürȱSeniorȱManagerȱzuȱerwähnen.ȱZielȱdiesesȱProgrammsȱistȱes,ȱimȱRahmenȱeinesȱ „MiniȬMBAs“ȱ denȱ teilnehmendenȱ Führungskräftenȱ eineȱ praxisorientierteȱ AktualisieȬ rungȱ ihresȱ Managementwissensȱ undȱ ihrerȱ Managementfähigkeitenȱ zuȱ denȱ Themenȱ Strategieȱ undȱ Wettbewerb,ȱ Kundenorientiertesȱ Management,ȱ Leadership,ȱ Prozesseȱ undȱFinanzenȱzuȱermöglichen.ȱ

4

Erfolgsfaktoren und Ausblick

IstȱdieȱBertelsmannȱUniversityȱinȱdenȱachtȱJahrenȱseitȱihrerȱGründungȱnunȱihremȱAnȬ spruchȱ alsȱ globaleȱ Plattformȱ zurȱ Bildungȱ vonȱ persönlichenȱ Netzwerkenȱ undȱ divisiȬ onsübergreifendenȱ Synergienȱ beizutragenȱ alsȱ auchȱ eineȱ gemeinsameȱ Erhaltungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ fördernȱ gerechtȱ geworden?ȱ MittlerȬ weileȱwäreȱdieȱAntwortȱaufȱdieseȱFrageȱinnerhalbȱdesȱBertelsmannȱKonzernsȱ–ȱauchȱinȱ HinblickȱaufȱdieȱgefülltenȱWartelistenȱ–ȱeinȱklaresȱJa.ȱWoȱzumȱLaunchȱderȱUniversity,ȱ dieȱLustȱderȱProfitȱCenterȱFührungskräfteȱuntereinanderȱzuȱkooperierenȱalsȱ„gering“ȱ bisȱ„nichtȱvorhanden“ȱzuȱbewertenȱwar,ȱzeigtȱsichȱheuteȱeineȱUnternehmenskultur,ȱdieȱ ȱ 429

Christine Scheffler

deutlichȱ vomȱ Bedarfȱ undȱ Verlangenȱ nachȱ gemeinsamemȱ Unternehmenȱ undȱ Handelnȱ geprägtȱist.ȱBertelsmannȬFührungskräfteȱprofitierenȱnunȱvonȱeinerȱmoderiertenȱVerteiȬ lungȱihresȱgesammeltenȱWissensȱundȱkönnenȱdiesesȱdafürȱnutzen,ȱsowohlȱfürȱsichȱalsȱ ManagerȱalsȱauchȱfürȱihreȱjeweiligenȱProfitȱCenterȱundȱfürȱdenȱKonzernȱneue,ȱunterȬ nehmerischeȱ Erfolgeȱ zuȱ verbuchen.ȱ Dieȱ Bertelsmannȱ Universityȱ istȱ inȱ diesemȱ Sinneȱ Impulsgeberȱ undȱ trägtȱ somitȱ maßgeblichȱ zurȱ wirtschaftlichenȱ Kontinuitätȱ derȱ BerȬ telsmannȱAGȱbei.ȱAlsȱelementareȱErfolgsfaktorenȱhierbeiȱsindȱdieȱaktiveȱUnterstützungȱ durchȱdenȱVorstandȱwieȱauchȱdieȱQualitätȱderȱVeranstaltungenȱderȱBertelsmannȱUniȬ versity,ȱdieȱdurchȱregelmäßigeȱEvaluationenȱsichergestelltȱwird,ȱzuȱnennen.ȱ AuchȱinȱZukunftȱwirdȱdieȱLernfähigkeitȱvonȱFührungskräftenȱinȱOrganisationenȱeinerȱ derȱwichtigstenȱWettbewerbsvorteileȱimȱMediengeschäftȱsein.ȱFürȱdieȱZukunftȱhatȱsichȱ dieȱ Bertelsmannȱ Universityȱ daherȱ vorgenommen,ȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Vernetzungȱ vonȱ Führungskräftenȱ zuȱ wichtigenȱ geschäftlichenȱ Themenȱ weiterhinȱ Maßstäbeȱ zuȱ setzenȱ undȱentsprechendȱdieȱProgrammformateȱregelmäßigȱzuȱüberprüfen,ȱneueȱThemenȱzuȱ setzenȱundȱInnovationenȱzuȱfördern.ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ430

Praxisbeispiel Corporate University: Volkswagen

Walther Ch. Zimmerli und Stefan Wolf

Praxisbeispiel Corporate University: Die AutoUni der Volkswagen AG ȱ

1

AutoUni:ȱWettbewerbsvorteileȱdurchȱWissensvorsprung........................................ 433

2

DieȱLernfähigkeitȱdesȱUnternehmensȱorganisieren................................................... 433

3

ProzessorientiertȱqualifizierenȱundȱFreiraumȱimȱDenken........................................ 434

4 ȱ

WieȱNeuesȱentsteht:ȱWertschöpfendȱlernen ............................................................... 435

ȱ 431

Praxisbeispiel Corporate University: Volkswagen

1

AutoUni: Wettbewerbsvorteile durch Wissensvorsprung

Internationalȱ tätigeȱ Unternehmenȱ müssenȱ lernfähigeȱ Organisationenȱ sein,ȱ wennȱ sieȱ langfristigȱaufȱdenȱglobalenȱMärktenȱerfolgreichȱseinȱwollen.ȱEineȱBinsenweisheit,ȱdieȱ ihreȱ Brisanzȱ dadurchȱ erhält,ȱ dassȱ nichtȱ klarȱ ist,ȱ wasȱ undȱ wieȱ gelerntȱ werdenȱ soll.ȱ Soȱ trivialȱesȱist,ȱdassȱUnternehmenȱGewinneȱmachenȱwollen,ȱsoȱwenigȱtrivialȱistȱdieȱFrageȱ nachȱderȱrichtigenȱStrategie,ȱdenȱrichtigenȱProduktenȱundȱauchȱdenȱrichtigenȱMitarbeiȬ tern.ȱInȱeinemȱsolchenȱstrategischenȱVerständnisȱwirdȱUnternehmenskulturȱzuȱeinemȱ integralenȱBestandteilȱdesȱUnternehmensȱ–ȱmehrȱnoch,ȱdasȱUnternehmenȱistȱvonȱseiȬ nerȱKulturȱnichtȱzuȱtrennen.ȱUndȱeinȱTeilȱdieserȱKulturȱistȱLernen.ȱ Unternehmenȱmüssenȱlernen,ȱsichȱaufȱsehrȱheterogeneȱKundengruppenȱweltweitȱeinȬ zustellen,ȱderenȱPräferenzenȱsichȱraschȱändern.ȱDerȱglobaleȱWettbewerbȱerhöhtȱenormȱ dieȱ Unsicherheitȱ undȱ erfordertȱ eineȱ hoheȱ Anpassungsgeschwindigkeit.ȱ Dieȱ Märkteȱ werdenȱ nichtȱmehrȱ vonȱ einerȱ Seiteȱ ausȱ gesteuert,ȱ sondernȱ esȱ heißtȱ fürȱalleȱ MarktteilȬ nehmer,ȱ beiȱ erhöhtemȱ Wellengangȱ undȱ unsichererȱ Seeȱ navigierenȱ können.ȱ Letztlichȱ sindȱdieȱglobalenȱMärkteȱzwarȱAbsatzmärkte,ȱinsbesondereȱfürȱdieȱdeutscheȱAutomoȬ bilindustrie,ȱ aberȱ internationaleȱ Beziehungenȱ sindȱ nichtȱ gleichȱ interkulturellerȱ KomȬ munikationȱ oderȱ garȱ Verständigung.ȱ Dieseȱ stellenȱ nurȱ einigeȱ Beispieleȱ dar,ȱ inȱ denenȱ sichȱUnternehmenȱneuȱorganisierenȱmüssen,ȱauchȱinȱBezugȱaufȱihreȱLernfähigkeit.ȱ

2

Die Lernfähigkeit des Unternehmens organisieren

Diesesȱ Lernenȱ kannȱ aufȱ unterschiedlicheȱ Artȱ undȱ Weiseȱ institutionalisiertȱ werden.ȱ LangeȱZeitȱwarȱesȱinȱderȱTrennungȱzwischenȱWissenschaftȱundȱWirtschaftȱorganisiertȱ (bezogenȱaufȱdieȱPostgraduiertenbildung).ȱMitȱdenȱCorporateȱUniversityȱvollzogȱsichȱ einȱ Schrittȱ derȱ Internalisierungȱ vonȱ Bildungsmaßnahmenȱ undȱ Kostenȱ inȱ dasȱ unterȬ nehmerischeȱ Handeln.ȱ Anȱ derȱ Schnittstelleȱ zwischenȱ Wissenschaftȱ undȱ Wirtschaftȱ wurdenȱBildungsinstitutionenȱgeschaffen,ȱvonȱdenenȱeinigeȱeherȱeineȱBrokerfunktionȱ erfüllen,ȱ umȱ wissenschaftlichesȱ Wissenȱ insȱ Unternehmenȱ zuȱ holen,ȱ währendȱ andereȱ eherȱ eineȱ strategischeȱ Funktionȱ wahrnehmen,ȱ inȱ derȱ Lernenȱ aufȱ bestimmteȱ unterȬ nehmerischeȱZieleȱausgerichtetȱwird.ȱBeideȱFormenȱorganisierenȱdieȱLernfähigkeitȱfürȱ dasȱ Unternehmen.ȱ Dieȱ AutoUniȱ derȱ Volkswagenȱ AGȱ istȱ eineȱ eigeneȱ BildungseinȬ richtung,ȱ dieȱ bewusstȱ anȱ dieserȱ Schnittstelleȱ zwischenȱ Wissenschaftȱ undȱ Wirtschaftȱ

ȱ 433

Walther Ch. Zimmerli und Stefan Wolf

agiert,ȱ umȱ Unternehmensbezugȱ undȱ wissenschaftlichesȱ Wissenȱ aufȱ neueȱ Artȱ mitȬ einanderȱzuȱverknüpfen.ȱ Dieȱ Unternehmenȱ habenȱ Bildungȱ inȱ derȱ Regelȱ „eingekauft“.ȱ Seiȱ esȱ inȱ Formȱ ausgeȬ bildeterȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiter,ȱ seiȱ esȱ inȱ Formȱ derȱ beruflichenȱ WeiterȬ bildung,ȱseiȱesȱkarrierebezogenesȱLernenȱ–ȱstetsȱwarȱdasȱöffentlicheȱoderȱprivatȱorgaȬ nisierteȱBildungssystemȱPartner.ȱDochȱdieȱAufgabenȱwarenȱklarȱverteilt:ȱdieȱWirtschaftȱ formulierteȱihreȱAnforderungenȱundȱdieȱBildungseinrichtungenȱversuchtenȱinhaltlicheȱ undȱfachlicheȱsowieȱdidaktischeȱAntwortenȱdaraufȱzuȱfinden.ȱȱ DieȱneueȱLernkulturȱentstehtȱnun,ȱwennȱUnternehmenȱbeginnen,ȱauchȱinȱdieȱdidaktiȬ scheȱQualitätȱeinzusteigenȱundȱZieleȱformulieren,ȱdieȱnurȱimȱAustauschȱzwischenȱdenȱ Institutionenȱ entstehenȱ können.ȱ Diesesȱ praxisgenerierteȱ Wissen,ȱ dasȱ erzeugtȱ werdenȱ soll,ȱkannȱnichtȱmehrȱeinseitigȱaufȱeinerȱSeiteȱproduziertȱwerdenȱundȱanschließendȱderȱ anderenȱSeiteȱzeitnahȱzurȱVerfügungȱgestelltȱwerden,ȱsondernȱdieseȱneueȱProduktionȱ vonȱ Wissenȱ (Nowotny/Gibbons)ȱ sprengtȱ dieȱ disziplinärenȱ Grenzenȱ undȱ erweistȱ sichȱ alsȱstriktȱproblemorientiert.ȱEsȱistȱWissen,ȱdasȱsichȱinȱdenȱAustauschȱbegibt,ȱalsoȱzurȱ Kommunikationȱgedachtȱist.ȱ EsȱistȱWissen,ȱdasȱvonȱderȱPraxisȱausgehtȱundȱsichȱinȱdenȱdisziplinärenȱTheorienȱnachȱ geeignetenȱ Lösungenȱ umsieht,ȱ ohneȱ sichȱ wiederȱ vonȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Praxisȱ disziplinärȱ„zurichten“ȱzuȱlassen.ȱEsȱistȱschließlichȱWissen,ȱdasȱdemȱErfahrungsschatzȱ breiterenȱ Raumȱ gibtȱ undȱ davonȱ profitiert,ȱ dasȱ implizitesȱ Wissenȱ (sog.ȱ „tacitȱ knowledȬ ge“)ȱnurȱimȱAustauschȱundȱdurchȱMiterlebenȱundȱNachmachenȱweitergegebenȱwerdenȱ kann.ȱ

3

Prozessorientiert qualifizieren und Freiraum im Denken

Eineȱ solcheȱ Lernfähigkeitȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ organisieren,ȱ bedeutet,ȱ mehrȱ aufȱ dieȱ Prozesseȱ zuȱ achten;ȱ d.ȱh.ȱ dasȱ Lernenȱ entlangȱ derȱ (automobilen)ȱ Wertschöpfungsketteȱ wirdȱzumȱKernȱdiesesȱLernens.ȱDerȱIngenieur,ȱderȱControllerȱoderȱauchȱderȱPersonalerȱ brauchenȱihrȱFachwissen,ȱdasȱistȱaberȱinzwischenȱwenigerȱalsȱdieȱHälfteȱwert,ȱwennȱsieȱ nichtȱauchȱdieȱKernprozesseȱdesȱUnternehmensȱsoȱkennen,ȱdasȱsieȱihrȱWissenȱdaraufȱ beziehenȱ können.ȱ Dieseȱ „Wissensimprägnierung“ȱ desȱ unternehmerischenȱ Handelnsȱ machtȱ eineȱ Institution,ȱ wieȱ eineȱ unternehmenseigeneȱ Hochschuleȱ erforderlich,ȱ daȱ fachlicheȱAspekteȱdarinȱebensoȱzumȱTragenȱkommenȱwieȱFührungsfragen.ȱUmȱUnterȬ nehmen,ȱ dieȱ nichtȱ nurȱ internationalȱ aufgestelltȱ sind,ȱ sondernȱ auchȱ mehrereȱ Markenȱ unterȱeinemȱDachȱbeheimaten,ȱlenkenȱzuȱkönnen,ȱmussȱdemȱ„EntscheidenȱundȱHanȬ delnȱ unterȱ Unsicherheit“ȱ einȱ Freiraumȱ imȱ Denkenȱ gegenüberȱ gestelltȱ werden.ȱ ManaȬ

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Praxisbeispiel Corporate University: Volkswagen

gerȱsindȱParadoxiekünstler,ȱweilȱalleȱEntscheidungenȱzuȱ Effektenȱführenȱkönnen,ȱdieȱ alsȱ„nichtȱbeabsichtigteȱNebenfolgen“ȱeintreten.ȱDieseȱParadoxienȱgestaltenȱlernenȱundȱ alsȱ einenȱ unvermeidlichenȱ Aspektȱ desȱ eigenenȱ Führungshandelnsȱ zuȱ akzeptieren,ȱ gehörtȱebenfallsȱzuȱdenȱneuenȱLernerfahrungenȱinternationalȱtätigerȱManager,ȱaufȱdieȱ sieȱ bisherȱ nurȱ unzureichendȱ vorbereitetȱ sind.ȱ Soȱ istȱ gelungeneȱ Kommunikationȱ derȱ Schlüsselȱzuȱvielem,ȱzuȱinterkulturellemȱDialog,ȱzuȱInnovationȱundȱzuȱMitarbeitermoȬ tivationȱ –ȱ undȱdennochȱ sindȱsoȱ vieleȱ Managerȱ nurȱ mäßigȱ gutȱ darin:ȱ sowohlȱ zuhörenȱ könnenȱalsȱauchȱsichȱmitteilenȱkönnenȱ–ȱbeidesȱwillȱundȱmussȱgelerntȱsein.ȱ

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Wie Neues entsteht: Wertschöpfend lernen

WasȱkönnenȱdieseȱneuenȱBildungsinstitutionenȱleisten.ȱZunächstȱgreifenȱsieȱdieȱklassiȬ schenȱMöglichkeitenȱdesȱLehrens,ȱForschensȱundȱLernensȱaufȱundȱentwickelnȱsieȱgeȬ meinsamȱ mitȱ denȱ öffentlichenȱ Bildungsträgernȱ weiter,ȱ umȱ denȱ Unternehmensbezugȱ zuȱvertiefen.ȱInȱeinemȱnächstenȱSchrittȱkommenȱersteȱBildungsinhalteȱdirektȱausȱdenȱ UnternehmenȱundȱfließenȱinȱdieȱallgemeineȱBildungȱderȱHochschullandschaftȱzurück.ȱ Imȱ Bereichȱ derȱ dualenȱ Ausbildungȱ habenȱ wirȱ inȱ Deutschlandȱ dieseȱ Situationȱ schonȱ lange.ȱDortȱistȱ„wertschöpfendesȱLernen“ȱTeilȱderȱpraxisorientiertenȱLehre.ȱ Eineȱ Übertragungȱ aufȱ andereȱ Bereicheȱ desȱ Lernensȱ erscheintȱ dringendȱ erforderlich,ȱ weilȱ soȱ auchȱ dieȱ Generierungȱ vonȱ Wissenȱ durchȱ dieȱ Praxisȱ mitȱ Lebenȱ erfülltȱ werdenȱ kann.ȱ Bildungseinrichtungen,ȱ wieȱ dieȱ AutoUniȱ derȱ Volkswagenȱ Aktiengesellschaft,ȱ sindȱ randständigeȱInstitutionen;ȱd.ȱh.ȱsieȱbewegenȱsichȱamȱRandeȱdesȱUnternehmens,ȱsitzenȱ aufȱdemȱberühmtenȱ„Tellerrand“,ȱauch,ȱumȱüberȱihnȱhinauszusehenȱundȱSchnittstelleȱ zuȱAnderenȱundȱzuȱNeuemȱzuȱsein.ȱWirȱsindȱüberzeugt,ȱdasȱglobalȱagierendeȱUnterȬ nehmenȱ mehrȱ dennȱ jeȱ solcheȱ „randständigen“ȱ Institutionenȱ benötigen,ȱ umȱ sichȱ dasȱ wettbewerbsrelevanteȱ undȱ erfolgreicheȱ Wissenȱ zuȱ holenȱ bzw.ȱ selbstȱ zuȱ entwickeln.ȱ UmȱdieȱMärkteȱvonȱmorgenȱbeurteilenȱzuȱkönnen,ȱbrauchtȱesȱeinȱDenkenȱinȱAlternatiȬ ven,ȱinȱMöglichkeitsräumenȱundȱZukunftsszenarien.ȱDazuȱmüssenȱIdeenȱvervielfältigtȱ werden:ȱVielheitȱwirdȱzuȱeinemȱWert,ȱweilȱdieȱeineȱLösungȱimmerȱseltenerȱzumȱwirtȬ schaftlichenȱundȱgesellschaftlichenȱErfolgȱführt.ȱ ȱ FürȱweitereȱInformationen:ȱwww.autouni.de ȱ ȱ ȱ 435

Fazit

Wolfgang Dorow

Fazit: Defizite und Herausforderungen der globalen Kulturentwicklung ȱ

1 ȱ

ThesenȱzurȱglobalenȱunternehmenskulturellenȱEntwicklung.................................. 439

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Fazit

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Thesen zur globalen unternehmenskulturellen Entwicklung

AusȱderȱProjektstudieȱlässtȱsichȱzusammenfassendȱeineȱListeȱderȱhäufigstenȱDefiziteȱ–ȱ immerȱ ausȱ Sichtȱ derȱ beteiligtenȱ Managerȱ –ȱ vonȱ globalenȱ Initiativenȱ zurȱ kulturellenȱ Integrationȱableitenȱ(vgl.ȱBlazejewski/Dorow,ȱ2005):ȱ

„ EineȱklareȱkulturelleȱEntwicklungsrichtungȱ(CulturalȱVision)ȱfehltȱ(noch)ȱinȱvielenȱ Unternehmen.ȱAusȱSichtȱderȱbefragtenȱManagerȱwirdȱdieȱUnsicherheitȱhinsichtlichȱ derȱ einzuschlagendenȱ kulturellenȱ Entwicklungȱ häufigȱ mitȱ Formulierungenȱ wieȱ „wirȱwollenȱkeinenȱEinflussȱnehmenȱundȱtolerantȱsein“ȱüberspielt.ȱAlsȱFolgeȱausȬ bleibenderȱ oderȱ unsichererȱ Entwicklungsinitiativenȱ manifestierenȱ sichȱ diffuseȱ bisȱ widersprüchlicheȱWertesystemeȱimȱglobalenȱUnternehmen.ȱȱ

„ SchriftlichȱformulierteȱLeitwerteȱeinerȱ„globalen“ȱUnternehmenskulturȱwerdenȱalsȱ dominantȱ ethnozentrischȱ wahrgenommen.ȱ Inȱ denȱ internationalenȱ TochtergesellȬ schaftenȱ werdenȱ dadurchȱ Widerständeȱ oderȱ Abwanderungsentscheidungenȱ derȱ lokalenȱFührungskräfte,ȱdieȱihreȱWertevorstellungenȱalsȱunberücksichtigtȱbetrachȬ ten,ȱausgelöst.ȱ

„ Maßnahmenȱ mitȱ kulturbeeinflussenderȱ Wirkungȱ werdenȱ oftȱ nichtȱ konsequentȱ aufeinanderȱ abgestimmtȱ undȱ nichtȱ aufȱ dieȱ Integrationsvisionȱ hinȱ ausgerichtet.ȱ Teilweiseȱ werdenȱ sieȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ –ȱ eventuellȱ unbeabsichtigtenȱ –ȱ konkurrieȬ rendenȱ Effekteȱ unterschätzt.ȱ Widersprücheȱ zwischenȱ Einzelmaßnahmenȱ (Bsp.ȱ kommunizierterȱ Leitwertȱ Vertrauenȱ versusȱ tatsächlicheȱ EntscheidungsrezentraliȬ sierung)ȱ wirkenȱ starkȱ demotivierendȱ undȱ führenȱ zuȱ einerȱ insgesamtȱ kritischen,ȱ zumȱTeilȱsogarȱzynischenȱHaltungȱderȱlokalenȱFührungskräfteȱgegenüberȱderȱKonȬ zernführungȱundȱderȱUnternehmenskultur.ȱȱ

„ LeitwerteȱwerdenȱhäufigȱvonȱdenȱFührungskräftenȱundȱinsbesondereȱvomȱTopmaȬ nagementȱalsȱoberstemȱKulturträgerȱnichtȱvorgelebt;ȱfürȱdieȱMitarbeiterȱmüssenȱsieȱ aberȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱsichtbarȱundȱauchȱemotionalȱspürbarȱwerdenȱ(ViȬ sibleȱAction),ȱsonstȱverlierenȱdieȱLeitwerteȱjedeȱArtȱvonȱGlaubwürdigkeit.ȱȱ

„ DieȱformuliertenȱLeitwerteȱsindȱnichtȱkompatibelȱmitȱlokalenȱPraktikenȱundȱschafȬ fenȱunerwarteteȱKonflikte,ȱdieȱlokalȱgelöstȱwerdenȱmüssen,ȱoderȱeineȱDoppelstrukȬ tur,ȱinȱderȱdieȱFührungskräfteȱdenȱSpagatȱzwischenȱglobalenȱWertenȱundȱlokalenȱ Verhaltensmusternȱ zuȱ bewältigenȱ haben.ȱ Einȱ Dialogȱ überȱ dieȱ Vereinbarkeitȱ vonȱ globalenȱ Wertenȱ undȱ lokalenȱ Verhaltenspraktikenȱ findetȱ nichtȱ oderȱ nurȱ eingeȬ schränktȱstattȱ(LocalȱDialogue).ȱ

„ Inȱ vielenȱ Unternehmenȱ fehltȱ esȱ anȱ institutionalisiertenȱ Gelegenheitenȱ bzw.ȱ KomȬ munikationsplattformenȱ (Communicator)ȱ fürȱ einenȱ explizitȱ kulturbezogenenȱ DiaȬ logȱ–ȱundȱanȱVerständigungsfähigkeiten.ȱTrotzȱeinerȱgemeinsamenȱUnternehmensȬ ȱ 439

Wolfgang Dorow

sprache,ȱmeistȱEnglisch,ȱfühlenȱsichȱvieleȱMitarbeiterȱvomȱDialogȱüberȱgemeinsameȱ Leitwerteȱ undȱ ihreȱAusgestaltungȱ ausgeschlossen,ȱ weilȱ entsprechendeȱ KommuniȬ kationsforen,ȱz.ȱB.ȱimȱIntranet,ȱdennochȱnurȱaufȱDeutschȱverfügbarȱsindȱoderȱspeziȬ fischeȱ Workshopsȱ inȱ derȱ Konzernzentraleȱ klarȱ vonȱ denȱ Stammhausmanagernȱ doȬ miniertȱwerden.ȱ

„ Beiȱ Missachtungȱ derȱ Leitwerteȱ bleibenȱ –ȱ fürȱ alleȱ sichtbareȱ –ȱ Sanktionierungenȱ meistȱ ausȱ (Compliance).ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ wertekonformesȱ Verhaltenȱ oftȱ nichtȱ ausdrücklichȱbelohnt,ȱz.ȱB.ȱdurchȱBevorzugungȱinȱBeförderungsverfahren.ȱInȱunseȬ rerȱStudieȱverfügtȱnurȱeinȱUnternehmenȱüberȱeinȱausgefeiltesȱComplianceȬSystem,ȱ dasȱdieȱtatsächlicheȱUmsetzungȱderȱLeitwerteȱimȱGesamtunternehmenȱplanmäßigȱ fördertȱundȱüberwacht.ȱȱ

„ Dieȱ (PersonalȬ)Strukturenȱ werdenȱ nichtȱ imȱ Sinneȱ derȱ kulturellenȱ GrundorientieȬ rungȱ entwickelt.ȱ Wennȱ Diversität,ȱ Internationalitätȱ oderȱ Interkulturalitätȱ –ȱ wieȱ inȱ sechsȱ vonȱ neunȱ Projektunternehmenȱ –ȱ explizitȱ alsȱ Leitwerteȱ enthaltenȱ sind,ȱ wirdȱ auchȱeineȱhoheȱRelevanzȱdieserȱWerteȱundȱihreȱBerücksichtigungȱinȱderȱlangfristiȬ genȱPersonalpolitikȱgefordert.ȱAusländischeȱFührungskräfteȱbetrachtenȱdenȱWegȱinȱ Konzernführungspositionenȱ beiȱ weitemȱ nochȱ nichtȱ alsȱ hinreichendȱ offenȱ (Openȱ Sky),ȱsodassȱdieȱUnternehmensspitzeȱdieȱselbstȱgesetztenȱLeitwerteȱderȱDiversität,ȱ InternationalitätȱundȱInterkulturalitätȱnichtȱeinlöst.ȱ

„ InȱglobalenȱUnternehmenȱfehltȱesȱ–ȱvonȱwenigenȱAusnahmenȱabgesehenȱ–ȱanȱFühȬ rungskräften,ȱ dieȱ derȱ Rolleȱ desȱ Vermittelnsȱ undȱ Repräsentierensȱ derȱ UnternehȬ menskulturȱ imȱ weltweitenȱ Kontextȱ gerechtȱ werdenȱ können.ȱ Führungskräfteȱ müsȬ senȱkünftigȱverstärktȱalsȱBotschafterȱderȱUnternehmenskulturȱ(z.ȱB.ȱinȱTownȱHallȬ Meetingsȱ oderȱ beiȱ sonstigenȱ Gelegenheiten)ȱ glaubhaftȱ auftretenȱ könnenȱ (Culturalȱ Ambassador).ȱSelbstȱbeiȱderȱBesetzungȱvonȱVorstandspositionen,ȱdieȱausȱSichtȱvonȱ vielenȱbefragtenȱFührungskräftenȱeineȱhoheȱsymbolischeȱBedeutungȱfürȱdieȱkultuȬ relleȱ Repräsentanzȱ desȱ Unternehmensȱ hat,ȱ wirdȱ diesemȱAspektȱ bislangȱ zuȱ wenigȱ Beachtungȱgeschenkt.ȱ

„ Ausȱ diesenȱ amȱ häufigstenȱ genanntenȱ Defizitenȱ folgt,ȱ dassȱ zuȱ ihrerȱ Überwindungȱ einȱkonzertierterȱEinsatzȱderȱimȱKIT7ȬModellȱzusammengefasstenȱKulturintegratiȬ onstreiberȱ erfolgenȱ sollte.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ denȱ effektivenȱ Einsatzȱ derȱ IntegratiȬ onsinstrumenteȱistȱjedoch,ȱdassȱdieȱUnternehmenȱkonsequentȱihrȱIntegrationsmoȬ dellȱ (PrinzipalȬ,ȱ BürokratieȬ,ȱ ClanȬ,ȱ MarktȬModell)ȱ klärenȱ bzw.ȱ weiterentwickelnȱ undȱUnternehmenȱ„zwischenȱdenȱStühlen“ȱdieȱvorhandeneȱAmbivalenzȱabbauen.ȱȱ

„ Erheblicheȱ Unterstützungȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ integrativenȱ UnternehmensȬ kulturȱ kannȱ durchȱAusnutzungȱ derȱ brachliegendenȱ Kenntnisseȱ vielerȱ ehemaligerȱ ExȬȱundȱInpatriatesȱgewonnenȱwerden.ȱ

„ Dieȱ Humanȱ ResourceȬAbteilungenȱ globalerȱ Unternehmenȱ müssenȱ erheblichȱ geȬ stärktȱ werden,ȱ umȱ dieȱ Entwicklungȱ einer,ȱ dieȱ wirtschaftlicheȱ Effizienzȱ derȱ UnterȬ nehmenȱunterstützenden,ȱkulturellenȱIntegrationȱzuȱerreichen.ȱ ȱ440

Fazit

Literaturverzeichnis

BLAZEJEWSKI,ȱ S.ȱ &ȱ DOROW,ȱ W.ȱ (2005):ȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ globalerȱ Interaktion.ȱ EinȱLeitfadenȱfürȱdieȱPraxis,ȱGütersloh:ȱBertelsmannȱStiftung.ȱ ȱ

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