El Caso Union Carbide

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Tapa, Arte & Ilustración Lineal Luis A. La Rosa Diestra

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Este libro se terminó de imprimir en GUAMILU S.R.L. - Loria 647 - Capital Federal en el mes de junio de 1992.

...rumbo hacia un conocimiento actualizado y permanente en el área del Derecho del Trabajo, Medicina Laboral, Higiene y Seguridad Industrial, Ecología y Medio Ambiente para el cuidado de la salud del trabajador y la empresa.

Indice General Introducción

1 Primera Parte Capitulo 1

Los

comienzos

5

Capitulo 2 El tiempo de preparación

11

Capitulo 3 El comienzo del modelo

21

Capitulo 4 Otros tiempos

33

Segunda Parte Union Carbide cumplió un ciclo

51

Capitulo 1 La cultura trasnacional

53

Capitulo 2 La formación de objetivos

63

Capitulo 3 La organización

75

Capitulo 4 Las capacidades

81

Capitulo 5 La comunicación

87

Capitulo ó La Equidad

93

Capitulo 7 Medio Ambiente

97

Capitulo 8 Relaciones con la comunidad

101

Capitulo 9 El Gremio en el Marco de este Modelo

Conclusión

105

109

PRIMERA PARTE Introducción

Los libros cuentan que los cambios se hacen en orden pero no es así. Los cambios ocurren de las maneras más variadas y por lo general se "ordenan" después para que su exposición no sea criticada. Esta es la historia de un modelo que se desarrollo en Argentina y su comparación con lo que se debió de hacer. Union Carbide Argentina era en 1969 una oficina importadora, Eveready era propiedad del mismo capital. La union de ambas se produjo en 1970 y fue una prospera compañía que facturaba entre 80 y 100 millones de u$s anuales. No alcanzó esa situación de pronto, sino a lo largo del proceso, que lo iniciamos en este relato en 1969. El modelo de gestión abarcaba los siguientes puntos fundamentales: Objetivos de la organización Organización ágil (pocos niveles, delegación) y capaz (desarrollo, profesionalización) Comunicaciones (reuniones, encuesta) Equidad (remuneraciones, trato) Medio ambiente (higiene, seguridad y ambiente externo) Relaciones con la comunidad Cada uno de estos puntos se fue desarrollando de manera asimétrica, adelantando a veces uno sobre otro, partiendo de la base de que lo mejor es enemigo de lo bueno. Se aplicó una primer aproximación que dice que en una organización hay

temas prohibidos, temas permitidos y temas exigidos. Los temas exigidos marcan el área de aquellos que se deben cumplir, los permitidos aquellos otros que se pueden llevar adelante, especialmente si se han cumplido los primeros y quedan por fin los que solamente con tiempo y luego de cumplir los primeros y ampliar los segundos eficazmente, se pueden ensayar sin gran oposición. Por lo tanto, teniendo conciencia del objetivo final, este fue solo planteado como dirección, como hacia adonde se iba, no como escenario final, ya que por otra parte, nada es rígido ni anquilosado. Toda la tecnología que se uso fue nacional o importada adaptada. Nunca se utilizó tecnología importada acríticamente. Se partió de la base de que la gente es la responsable porque funcione la empresa; las técnicas y los sistemas deben estar dirigidos a lograr la adhesión y motivación de la gente a los objetivos de la empresa. Esto solo se consigue si los objetivos personales son posibles como contrapartida. A pesar de las tendencias de la época, se insistió en que un trabajo de cambio organizacional no es necesario que comience por lo alto de la cúspide. Debe si, iniciarse por el primer nivel de una entidad diferenciada. Toda parte de una organización tiene siempre alguien superior. Esto hace que la cúspide, en particular en las multinacionales, en realidad no exista o este a tal nivel que la mayoría de los trabajos de desarrollo habrían sido de realización imposible. Un trabajo de desarrollo o cambio organizacional debe contar con un ideólogo. El ideólogo puede ser un especialista externo, pero si así fuera, ese especialista externo no debe involucrarse en las cuestiones de poder interno. Su relación debe ser con el operador interno, que debería ser el ideólogo reconocido por la organización. Los procesos de cambio producen cortocircuitos, que cuando alcanzan cierta gravedad requieren de un fusible. Este fusible debe ser el asesor externo, no el operador interno. Como se recordará el 3 de diciembre de 1984 hubo un accidente en Bophal. Uno de los resultados de ese accidente fue la división de varias empresas Carbide en el mundo, hecho que en la Argentina fragmento la empresa original en un grupo que se convirtió en una división de Rhone Poulanc, una empresa productora y vendedora de pilas de Ralston Purina y por fin Union Carbide continuo con su estilo, reducido al grupo de personas que ahora la componían, que oscilaron en el orden de las cincuenta. Queremos asimismo señalar que este modelo fue provechoso desde el punto de vista económico, dando resultados de ganancias permanentes con la excepción de los años 1981 y 1984, lo que se señala en el relato.

CAPITULO 1 Los comienzos

La organización que se llamaba en esa época Eveready era una empresa autocrática, bajo la ferula de Mason, quien la regía caprichosamente. Su secretaria tenía gran poder. El director de finanzas y el director de fábrica eran sus segundos, enfrentados en permanente lucha, se almorzaba hasta tarde en la Posta del Plata, se trabajaba poco por la tarde, la Corporación no se metía porque Mason era el hermano del Chairman. Las relaciones con el sindicato eran muy malas, el delegado se subía a las máquinas y promovía reclamos permanentes, en un año había más de 200 accidentes de trabajo. A esta empresa fue enviado como presidente un holandés llamado Jack Van Kampen, auxiliado por un work-coholic llamado Bob Schwindt. Bob escribía en dos cuadernos a un mismo tiempo y todos los días se llevaba el attache lleno de trabajo, que traía resuelto al día siguiente. Para quienes recibieron a estos dos hombres a mediados de 1969, fue todo un shock. Van Kampen se dedicó a cambiar el nivel gerencial que consideraba ineficaz y a cubrir puestos que no existían. Tomo gerentes de control de calidad, de compras, de personal, de fábrica. Era un hombre brillante, pero no un work-coholic. Ingresé el 1 de agosto de 1970. Mi inducción fue brevísima. No tenía ni secretaria ni asistente y el jefe de personal de la fábrica acababa de renunciar ofendido porque no lo pusieran a él en el puesto de Gerente. Estaba solo. Ni siquiera tuve tiempo de mirar a nadie a los ojos, de pensar cuanta tarea me esperaba, ni de llevar a cabo ningún otro de los lugares comunes de los relatos. Tuve que salir corriendo a fábrica, porque se había empezado a negociar la eliminación del premio de producción y alguien tenía que terminar el proceso.

En la fábrica me encontre con Federico Dodds. Durante veinte años tuve una excelente relación con Federico, que tenía fama de malo pero que no lo era. No vivía bien, como creo que pocos son los que a partir de cierto nivel jerárquico, viven bien. Había puesto en marcha la fábrica de Jesús María y se esforzaba por mejorar la de Beccar, lo que le exigía mucho trabajo y un alto nivel de conflicto. Sufría algunas alergias. Para terminar el tema de los premios a la producción, se había establecido un mecanismo que consistía en explicar a sucesivos grupos de obreros las condiciones de la nueva remuneración, tras lo cual firmaban un papel de acuerdo. Me instalé en un pequeño cuarto cerca de la entrada de los operarios y entró el primer grupo. Nadie leía el texto y era obvio que conocían absolutamente de que se trataba antes de entrar al cuarto. No había sorpresa ninguna para ellos. El sorprendido fui yo, cuando el enésimo grupo que abrió la puerta era negro, tiznado en forma irregular pero completa, en la cara, las manos, el pelo. Parecían fantasmas de una obra de teatro de segunda. "Son la gente de la mezcla", me explicaron. No bien termine la firma con el último de los grupos de obreros, le pedí a Dodds que me explicara la fábrica, lo que hizo amablemente en una larga recorrida. Junto a un 1015 me presentó a Sanchez. Sánchez me dijo que ya sabían de mí. Usted estuvo en Planta Sola. Pensé un lugar común (que pequeño es el mundo), y le agradecí a Carrara y Fernández que hubieran hablado bien de mi. Yo había sido jefe de personal de planta Sola, la fábrica de aceites de Shell, hacía diez años. Era el gremio petrolero, este era metalúrgico, pero alguien del gremio petrolero había dicho que yo era una buena persona y eso había recorrido el espinel. Quizá por eso, Sánchez, el temido delegado de Beccar me aceptó y me demostró que era un hombre de bien. Quizá por eso pude hacer un acuerdo con él de terminar con las intemperancias y de respetarnos. El no quería que jodieran en Mantenimiento y como muchas veces confirmamos con Federico, Sanchez tenía razón cuando se quejaba de las injusticias de la gente de mantenimiento. Nunca rompimos este acuerdo. Aún cuando un hijo de puta que creo conocer, lo denuncio como marxista, lo que le llevó quince días de comisaría, sin saber que pasaba, en los comienzos del llamado Proceso. Quien más se preocupó por él fue, seguramente, Dodds, quien había aprendido a respetarlo y a estimarlo. Pero esos días de cárcel sin saber cuando se lo llevaban, fueron insoportables y a pesar de todo, Sanchez renunció y se fue. El que creo que lo hizo se fue de la empresa poco después. El gremio fue otro sin Sánchez. Pero con el o después de él, nunca más tuvimos huelgas en Beccar por razones propias y nunca más nadie se subió a ninguna máquina a arengar a nadie. Después de terminar la eliminación de los premios a la producción, volví mi atención a las técnicas que había que instrumentar y al alto nivel de conflicto que

había en la empresa. La presión sobre los gerentes era muy fuerte. Cuando le dije a Jack que les diera un poco de respiro, me dijo que lo haría, pero que si estaban preocupados hacían bien. Jack no opinaba lo mismo de los obreros. Una faceta distinta aparecía cuando se trataba de los niveles más bajos de la empresa. Esta característica hizo que hubiera comenzado por despedir fuertemente en los niveles medios y gerenciales, para delicia de los obreros que decían que por fin se hacía justicia. Todas las políticas estaban pensadas para el total de la empresa. Los beneficios eran pocos, pero todos eran universales. El puso en práctica el comedor de fábrica, eliminó los premios a la productividad, dio un beneficio del cincuenta por ciento (50%) de los gastos al que estudiara en la universidad carreras útiles para la empresa, puso en práctica un préstamo para casos de emergencia (un mes de sueldo) y otro para vivienda (tres meses de sueldo) y mejoro el seguro de vida. Estas negociaciones fueron llevadas a cabo e instrumentadas por un nuevo gerente personal, o sea yo. Implanto por fin un sistema de feriados en días-puente, es decir cuando había un feriado en martes o jueves compensándose el lunes o viernes previamente. Este fue posiblemente el único beneficio que puso en práctica, por iniciativa propia, que era solo para un grupo: la casa central. En pocos meses introdujo todas las técnicas de administración de empresas de la época, desde evaluación de tareas y evaluación de desempeño, hasta dirección por objetivos o presupuestación y control de presupuesto. Como es fácil notar, esos meses trabajé duramente. Pero los cuento entre los más divertidos de mi vida. Yo reportaba técnicamente al Director de Personal del área, Jay Lorenzo Stahl, un hombre estupendo, a quien lamentablemente he perdido de vista. Cuando él vino la primera vez consideró que yo era un buen profesional -así me lo dijo- y esto fue fundamental para que a partir de allí pudiera moverme sin el pegote de un jefe técnico detrás mío. La confianza que él tuvo en mí fue esencial par el proceso de cambio en Carbide. En esos meses ataque además el tema de administración de remuneraciones. El sistema de la corporación era dar aumentos una vez por año. En una economía inflacionaria eso era brutal, aunque en esa época no fuera tan dramático como se volvió después. Le dije a Jack que había que cambiarlo. La pérdida de un quince o veinte por ciento (15-20%) en un año es una barbaridad. Pero cuando Jack no quería escuchar era inútil. No demore más tiempo en su oficina. Me fui a la mía y desarrollé dos casos en un gráfico, de una forma muy casera. En esa época tenía ya un jefe de personal en la fábrica y una secretaría, pero no había alcanzado aún a ingresar un asistente que me ayudara. El gráfico, hecho en ese papel cuadriculado y poco estético, demostraba sin embargo los "gaps" que sufría el pobre hombre que cambiaba su sueldo una vez por año. Al día siguiente lo revisé y lo llamé a Jack. Como todos los presidentes que tuve en Carbide, no demoraban más de una

hora en recibirme. Le extendí el gráfico en silencio. Me miró por encima de sus gruesas gafas. Dejámelo pensar. Pocos días después me llamó: a principios de 1971 iniciamos la política de pagar sueldos según la inflación. La política que se ponía en práctica, otorgaba aumentos "en los tiempos y montos que la empresa decidiera". Este agregado que le sugerí, era a mi criterio una de las bases del desarrollo de la confianza hacia la empresa. En un país inflacionario, la empresa que da aumentos de una manera más o menos sistemática, crea en su personal el más difícil de los tesoros gerenciales: la confianza. Si el personal confía en la gerencia, el nivel de miedo cae, el nivel de inseguridad cae, el nivel de conflicto lógicamente también cae y entonces no sólo en el tema en el que se haya desarrollado la confianza se mejora la situación, sino que eso tiene un efecto globalizador que mejora y suaviza todos los temas. Van Kampen ganaba en dólares, pero era un hombre equitativo y un administrador astuto. Solía decir "pago de más el primer mes del aumento; si no lo diera me lo forzarían al mes siguiente y sería una conquista de ellos". Cuando a fines de 1970 reuní a distintos grupos del personal para hacerle saber la nueva política hubieron miradas huidizas y alguna sonrisa. No les salí al cruce. Me contenté con decir: esta política se probará sobre la marcha, con la realidad. En el primer trimestre de 1971 los aumentos fueron inclusive algo por encima de la inflación para despertar tranquilidad y atornillar la política. En esta misma época se puso en práctica la idea de que no es posible administrar si no se pueden saber permanente y claramente los principios sobre los que manejarse: por eso se inició el Manual de políticas de personal. Para el manual de políticas apliqué el viejo principio de "colocar la alfombra por donde la gente camina y solo cambiarlo más tarde". Así, cada política reflejaba solamente lo que se estaba haciendo, bajando el nivel de resistencia a que se hicieran políticas en general y a esa en particular. Solamente después se hacían cambios si se consideraban necesarios. Todos los años los manuales eran revisados para evaluar si no había nada que cambiar. No hay nada peor que un manual obsoleto. Para esa época de mi vida yo había modificado mi estrategia en materia de relaciones con el personal. Había advertido a través de los años, que las acciones inteligentes de las empresas, o sea aquellas que les convienen con criterio de eficacia, siempre se condicen con los intereses de la gente, con la excepción de las remuneraciones, que son antagónicas y del despido, aunque esto no es siempre tan claro. Había dejado pues de pedirle a la línea que fuera "buena", para atender en cambio criterios de eficacia, no de eficiencia. Esto lo digo como introducción a una entrevista que fue una especie de "bisagra" en mi relación interna. Un día el director de finanzas me llama. Estaba con

el contralor y el gerente de contaduría. Los tres me plantean muy serios el caso de un empleado al que querían despedir. Antes de que puedan decir nada más, les digo: Despídanlo. Allí comienza un monólogo de a tres donde en realidad el hombre no era tan terrible como habían planteado, el caso no era tan límite. Tampoco querían suspenderlo. Ellos esperaban que yo lo defendiera, era el rol de Personal. Y ahora de atacantes se convertían en defensores, a punto tal que tuve que decir al final que creía imprescindible darle por lo menos una llamada de atención por escrito. Hasta ese momento, la línea nunca había pensado en que ella pudiera ser responsable de las sanciones. El hecho de tener que asumirla, en vez de que fuera un "Hecho de Personal", produjo un cambio fundamental en ellos. Luego de la sorpresa inicial y sin que yo les dijera nada, empezaron a plantear su intención de sancionar a tal o cual persona, solamente cuando estaban convencidos. Me pedían mi asesoramiento, no mi acto de ejecución. Empezaron a tomar el rol que en realidad les correspondía. Esto fue así en la casa central, ya que el mismo proceso en las fábricas fue mucho más largo, en particular por la posición de los hombres de Relaciones con el Personal, que fueron los que más me costó convencer. Jack puso en acción el plan anual de negocios, que hacía el director de administración en noches insomnes, sin consulta, pero que se comunicaba a los gerentes para su instrumentación; había comenzado con reuniones sistemáticas del comité operativo, o sea, con los que reportaban a el y una vez dijo "yo tengo tantos votos cuantos los que estamos aquí más uno". Por debajo de ese nivel no había reuniones habituales, salvo en fábrica, donde el gerente de planta se reunía todas las mañanas con sus jefes de departamento. Una vez por año se hacía la convención de ventas, a la que Jack dio mayor impronta de trabajo. También creó el comité de seguridad industrial y el de evaluación de tareas, así como el de planeamiento de carrera. Estos comités actuaron como semilla incipiente de la ampliación de las comunicaciones y de las discusiones de los problemas mutuos. En esos meses instrumentamos los sistemas de evaluación de tareas, administración de remuneraciones, evaluación de desempeño para empleados, política de beneficios generales a toda la empresa, eliminación de los premios, comedor de fábrica, establecimiento de un sistema de medicina asistencial (antes de la existencia de las obras sociales) que abarcaba a empleados y operarios, establecimiento de un seguro de vida, sistema de aprendizaje de inglés, programa de asistencia educacional, sistema de inventario de recursos humanos, iniciación del plan de capacitación anual, creación del primer comité de seguridad industrial, comienzo del planeamiento de carrera con reuniones a nivel del comité operativo, educación de adultos, préstamos de emergencia y de vivienda, creación del manual de políticas de personal, inicio de la revista interna, fiesta de fin de año y visitas a fábricas de todos los niveles de dirección que tenían temas con la fábrica, para empezar a romper el grave

enfrentamiento administración - fábrica. Piénsese que el director de fábrica y el de ventas no se hablaban. En 1971 se hizo algo notable para la época. Se pidió al personal de fábrica de Córdoba y casa central que eligieran representantes de cada sector, para conformar una representación o comité de empleados que canalizara los problemas de los grupos o de las personas que no hubieran sido atendidos por los supervisores. Así se hizo y funcionó muy bien hasta que la ley de obras sociales obligo al personal de Córdoba a afiliarse a la UOM si quería tener servicio y a nombrar delegados, disolviéndose esa representación. La de la casa central subsistió, enfrentando inclusive a Empleados de Comercio, que se quedó muy sorprendido por la situación y se retiró sin pretender forzarla. En 1970 aprovechamos la reorganización de fábrica para eliminar los niveles de subgerente de departamento y de encargado. Esto se hizo al tiempo que se eliminaron los premios. Se estableció un presupuesto para cada localidad para atender los temas de relaciones con la comunidad del área. En la planta Beccar se inició un trabajo de ayuda ala escuela en La Cava, villa miseria de la zona, haciéndolo básicamente sobre la base del trabajo de la gente voluntaria de fábrica, con dinero de la empresa. Este enorme cambio, concretado en menos de dos años, da una idea de la revolución que supuso la llegada de Jack a esta afiliada y la enorme tarea que pude llevar a cabo. Desde luego que estaba todo en sus principios, hilvanado, pero todo esto fue la base de esta sensación de equidad, de trato diferente, pasando de los enfrentamientos palaciegos de la época anterior a este giro de 180° hacia la eficacia y la equidad. La línea absorbió distintamente este cambio, pero llevó a cabo un esfuerzo de adaptación muy grande. El mayor aporte que Jack hizo fue el de profesionalizar y tecnificar la empresa en un marco de equidad. Se puede profesionalizar y tecnificar de muchas maneras. Jack le dio una impronta de humanidad a su proyecto, aunque no fuera reconocido por los demás ni admitido por él mismo. Sin embargo el ordenamiento de la empresa hacia el respecto de sus miembros y el trato equitativo, estableciendo una gama y maraña de derechos y de beneficios, es, no solo imprescindible para la eficacia, sino también de corte de humanidad. Además, esta fue la base que no fue cambiada hasta el final del modelo, ya que su proyecto estuvo siempre presente en los cimientos del modelo que se desarrolló.

CAPITULO 2 El tiempo de preparación

La salida de Jack no fue sentida porque era un hombre difícil. Era sin embargo brillante y podía ser cálido, si uno rompía su barrera de exigencia, diciéndole las cosas como eran. Le gustaba que se las dijeran con amabilidad, pero las aceptaba. Lo sucedieron Celaya, que estuvo apenas un año y Barthlof que pasó más de dos años atemorizado por los terroristas. Ambos, como Jack, eran expatriados. Ninguno de los dos dejó seña alguna en la empresa. Sin embargo sirvieron para continuar la organización que había dejado Jack, produciendo la solidificación de la misma. El vacío de poder que produjo Barthlof, ayudó a que fueran ocurriendo cosas que estaban dando nacimiento a una nueva empresa. El líder de esta nueva empresa era Bengt Heydl, el ideólogo y operador, yo. Jack se fue a fines de 1971 y con el se fue un estilo. Celaya, hombre que habla español correctamente, era afable y abierto. Siguió su modelo. Estuvo un año. Vuelto a EE.UU con una importante designación, fue enviado el presidente de Carbide Colombia. Bartholf, llegado en 1973, estaría hasta 1975 sin hablar español. Esos, como se recordará, fueron años convulsionados, desde el punto de vista de la seguridad personal. Los raptos habían llegado al grupo empresario en 1970 con el de un dirigente de Swift de Rosario, exigiendo a cambio, reformas de trabajo. Recuerdo que esa mañana Van Kampen me llamó para decirme "¿Hay algo que hagamos por lo cual me pueda pasar eso?" Le dije que eso le podía pasar igual, pero no por nada que hiciéramos. Por el contrario, estábamos haciendo mejoras. Pero no se atemorizó. Bartholf en cambio no hablaba más que de los problemas de seguridad, sólo le interesaba que pasaba en materia de guerrilla y las reuniones de trabajo se iban entre su miedo y su deseo de no gastar dinero.

Ya en 1971 se habían desarrollado conversaciones con el gerente de fábrica acerca de los problemas de la organización. Quería mejorar las relaciones y esperaba que yo pudiera serle de alguna ayuda. Esa fue una oportunidad que aproveché para iniciar nuevos trabajos de base. Abordamos el tema realizando reuniones con el grupo gerencial con una sicóloga. La profesional se remitió a llevar a cabo ejercicios de trabajo común, que tendían a demostrar que el trabajo en equipo era más productivo y menos conflictivo que el trabajo en contraposición con otro. Las pruebas fueron de tal resultado que los mismos gerentes, al comentarlo con los de la casa central, promovieron la posibilidad de que se hiciera lo mismo con ese grupo en la casa central. Estos nuevos ejercicios fueron asimismo un éxito, no por los resultados que se obtuvieran en la tarea, sino por lo que se logró como toma de conciencia. Los ejercicios se bajaron en fábrica a los niveles de jefes y de supervisores y allí se pudo observar que estaban dando resultados operativos, cuando se oyó a un supervisor de mantenimiento decirle a uno de producción (eternos enfrentados), "vamos a discutir el tema. ¿No viste lo que nos dijo la doctora?". Sin embargo la falta de experiencia en el manejo de las relaciones internas de una organización y el uso inveterado del lenguaje sicológico desconociendo el lenguaje organizacional hicieron que la sicóloga llegara a un punto de ruptura que el gerente de fábrica. Poco después, a raíz de algunas reuniones que tenía en una institución externa, le presente al gerente de fábrica a un sicólogo social, a quien resultó conocer de cuando chico. Este elemento ayudó grandemente a que el gerente renovara su confianza en la psicología social lo cual permitió que este hombre pudiera trabajar con nosotros por algunos años. Sin embargo, este sicólogo no comprendió que el asesor externo no debe involucrarse en los problemas del poder interno, lo que lo llevó a enfrentamientos que motivaron su alejamiento. Su tarea durante ese tiempo fue fructífera. Hacia el fin de este período los gerentes se reunían solos en la fábrica cada mañana y sólo dos veces por semana con el gerente de fábrica. Al mismo tiempo se comenzaban a reunir los jefes, bajo la denominación de "primera B" que se dieron ellos mismos, en nuevas muestras de autonomía. Imitando a sus pares de las fábricas, en 1974 se comenzó a reunir la primera B de la casa central, sin pedirle permiso a nadie. Un director me ordenó que suspendiera esas reuniones. Me negué y le hice notar que ese sería el fin de las políticas que estábamos abriendo. Esto demuestra que aún entre quienes parecían a favor de los cambios, había una resistencia y el temor de cuales podían ser los resultados finales, el desmadre en que se podría caer. La primera B de la casa central hizo siempre una minuta que le envió siempre a sus superiores. Se reunía cada quince días. En cambio, los gerentes de la casa central, nunca llegaron a reunirse de una manera clara y continua. Siempre faltaron grupos. Cuando no era el de productos

industriales era el de márketing o el de finanzas. De acuerdo con la situación de cada sector rotaban las dificultades y por largos períodos no hubo reuniones. Esto fue así por todo el período que se relata y nunca se pudo hacer nada estable por evitarlo, a pesar de los múltiples intentos que algunas personas y algunos grupos hicieron. El argumento mayor era que los gerentes de la casa central no tenían objetivos comunes como los de las plantas. Pero este argumento era falaz ya que aunque algunas cosas no se relacionaran con ellos, otras los tocaban y en muchos casos, la relación era directa. Pero el gerente fue siempre el segmento que apareció más conflictuado en las encuestas y este hecho debía de actuar para que se mantuvieran aislados, cada uno en su oficina o como máximo en pequeños grupos. Un día, a fines de 1972, llegó la orden de ir quince días a Río. Eramos un grupo de directores y gerentes que debíamos hacer un curso, el nuevo sistema de gerencia que impulsaba la Corporación, a partir de un programa de Louis Allen. Se quejaban porque desde que había estado Likert, nunca se encontraba al responsable de nada. Siempre es el grupo. Así, decían, se hacen las cagadas más grandes del mundo, sin que pase nada. Se quería cambiar ese modelo por otro que enfatizará los objetivos individuales, las áreas de autoridad y responsabilidad y la claridad en los conceptos. Yo fui designado responsable por ponerlo en acción en Argentina y así fue como estuve en una reunión en Cartagena y luego otra en Tarrytown (NY) para discutir el curso en el área Latinoamericana. En Cartagena se desarrolló una discusión fundamental: la importación de tecnología de otro país. Jay estuvo de acuerdo en que no se podía hacer acríticamente. Una de las acciones que tomó fue hacer una traducción por quienes le pareció que mejor debían manejar el español, porque siempre insistían en que así era: los colombianos. Sin embargo, eliminado el texto inglés, por ser inaplicable a muchos niveles que desconocían el idioma en América Latina, también el colombiano tenía giros que hacían imposible traerlo a la Argentina. Fueron horas de análisis para demostrar las diferencias y las dificultades, así como para no ofender a los colombianos que habían realizado un esfuerzo importante. Jay aceptó la diferencia y esto supuso que hubiera películas que no diéramos en Argentina y que muchos textos fueran retraducidos para el consumo interno. Lo que se demostró en ese lejano 1972, era que no había obligación de importar tecnología acríticamente, siempre que uno quisiera pelear el tema con razones. Los cambios beneficiaron el producto y nos permitieron lograr otros objetivos que ampliaban los que se planteara la Corporación. Por de pronto se alcanzó un logro lateral importante, como fue la ruptura del mito de la imposibilidad de hacer reuniones generales (se vaciaban prácticamente sectores enteros que se quedaban sin gerentes por cinco días). De esta manera, por orden de la corporación, se quedaban los lugares sin gerentes y no pasaba nada grave, lo cual permitió a partir de ese momento hacer reuniones de grupos mayores, al mismo tiempo que reforzó la presencia política de los jefes que quedaban

vastamente a cargo de los sectores por primera vez, haciéndoles tomar conciencia de grupo como nunca habían tenido. Del curso se eliminaron algunas cuestiones que eran culturalmente chocantes (como algún tipo de premio que se usa en Argentina) y se reforzaron otros elementos como el de la responsabilización y el de la participación. Esto resultó de gran utilidad ideológica, ya que tenía la doble factura de que venia de la corporación, pero que había sido adaptado a nuestro país. Una vez que el curso se comenzó a dictar, los principios de planificación, organización, liderazgo y control, fueron discutidos y utilizados activamente. En otras afiliadas el curso pasó apenas como una ráfaga y los papeles que había que llenar a lo largo de los meses, se cumplían por la formalidad de la presión de la corporación. Nosotros trabajamos activamente el curso, no como un acto de imposición de la corporación, sino como una posibilidad que se nos daba de entrenarnos mejor. Estas reuniones produjeron un verdadero cambio, que permitió mejorar el estandar gerencial y la discusión de los temas comunes. Aquí, otra vez, se demostraba la utilidad de la capacitación interna para el cambio de actitudes y aún de tecnologías, y también que ese cambio depende esencialmente de que la dirección esté realmente involucrada y no lo anuncie con comunicados estereotipados, sino que lo haga explícito a través de los actos de apoyo que realiza. Para los siguientes niveles entrené a especialistas de relaciones con el personal que trabajaban conmigo y ellos se hicieron cargo de entrenar al nivel de jefes y luego al de supervisores. Ellos propusieron asimismo cambios a lo largo del tiempo y mantuvieron a todo el personal supervisor y a los candidatos futuros, entrenados en estos temas. Se había aprovechado una herramienta de la corporación para producir una revolución. Quizá en el fondo, a muchas personas de la corporación les hubiera gustado que esto mismo ocurriera en las demás filiales, ya que nunca se nos criticó ni se nos echó en cara la profundidad del cambio que estábamos llevando a cabo, ni las adaptaciones que habíamos introducido. La ideología de trabajo norteamericana es muy positiva en muchos puntos, negativa o inconveniente en otros. Si se aprovechan los aspectos positivos, se puede mejorar grandemente una organización y la situación y desarrollo de la gente. La influencia del curso de gerencia, la aproveché para plantear la continuación de ciertas reuniones lo que, debido al vacío de poder que dejaba Bartholf, fue, no solamente bien aceptado, sino necesario. Las primeras fueron las de los gerentes de área, grupo intermedio de gerentes que sin ser directores, supervisábamos a gerentes de departamento. Esta definición surgió de la definición de organización que se hizo en la política del manual de personal, dedicada a los movimientos de personal. Cada nivel se había definido y se

había titulado igualmente en la empresa. Tomaban acta de nacimiento pues, además del presidente, los directores, los gerentes de área y los gerentes de departamento los Jefes de Sección, los Supervisores y los empleados y obreros, Esta sencilla descripción de cada título, que seguía luego con los Asistentes y Auxiliares y que eliminaba a los queridos adscriptos y asesores, facilitó enormemente el entendimiento en la organización. En algunas mañanas frescas de 1973, comenzamos a realizar reuniones para las cuales, se había elegido el San Isidro Golf. Así, el Comité operativo, sin el presidente, comenzó a reunirse para reconocer mejor los estilos de gestión. Bartholf no vino, dejando a Bengt Heydl como el líder indiscutido. La circunstancia era útil para conformar ese sentido de equipo y esa necesidad de discutir lo que se hacía a partir de nosotros mismos. De hecho así comenzamos a discutirlos planes más en detalle a hacer las revisiones trimestrales. Y allí se empezó a bajar la información al grupo de gerentes departamentales y a darles los mismos conocimientos sobre relaciones con el personal, que se daban en el nivel del comité operativo, a partir de las escuelas de relaciones que habían aparecido en EE.UU., toma de decisiones, análisis de situación del país, escenarios futuros, desarrollo de la empresa. O sea que a partir de elementos muy genéricos se fue llevando a la cosa cotidiana y a las necesidades de la empresa. Así se fue creando un ambiente de trabajo totalmente nuevo, más participativo y con mucho deseo de desarrollarse por parte de los gerentes. Pero al mismo tiempo aprendimos que la información que le dábamos a los gerentes, con intención e instrucción de que la bajaran, se quedaba en ellos. Todo el esfuerzo por romper la barrera de la confidencialidad y del temor a los demás empleados de la empresa, se diluía en unos cincuenta hombres que se quedaban con "la pelota" y no pasaban la información hacia abajo. Pasó mucho tiempo antes de que lo hicieran. El proceso de las reuniones del comité operativo y de los gerentes de departamento fue largo, diría que abarca todo el tiempo desde 1973 en adelante y fue el motor que produjo los cambios que modificaron la empresa. Las reuniones que se llevaron a cabo y la capacitación en materia de management, fue definitoria para lograr un sistema de objetivos estructurado desde abajo, a partir de los datos generales del comité. Durante este período se comenzó a trabajar con la información de los gerentes para la construcción del plan del año y del plan a largo plazo que en esa época todavía se hacía a cinco años. Este fue el primer paso para profundizarlo más claramente a los años siguientes. La pila tenía una enorme porción del mercado y lo siguió teniendo. Esto hizo que tuviéramos que trabajar sobre todo en las relaciones con la distribución y en "tirar" del producto con publicidad en algunos períodos. Bengt era brillante en estos temas y los desarrollaba personalmente con datos casi siempre fidedignos de su

gente. En esta época salimos con una buena tanda publicitaria que nos mejoró algunos puntos en el mercado. La competencia, de todas maneras seguía vendiéndole una fábrica que existía en Tucumán, que se pasó de unos a otros sucesivamente y fracasaba con otra que iniciaba en Neuquén. La importación no alcanzaba a nuestros precios. Esta ideología, de mantenernos esencialmente despiertos a pesar de ser los número uno, siguió a través de los años y fue el input que Bengt le puso a la organización y que no cayó nunca. En Productos Industriales la competencia con otros productos nacionales o importados era dura pero la gran cantidad de productos establecía siempre un balance que permitía crecer lenta pero seguramente. El perfil de las personas involucradas era totalmente diferente, ya que eran todos ingenieros dedicados al márketing y la organización era también mucho más escueta y ligera. La empresa tenía una fábrica en Jesús María, en la provincia de Córdoba a cincuenta kmts. de la ciudad capital. Desde su puesta en marcha a mediados de los 60, bajo los auspicios de un forecast por demás optimista para los años por venir, la fábrica de JM fue un caso particular. Es muy diferente ser el mejor empleador en una población de 15 mil personas a estar en el medio de una gran ciudad. Además las relaciones de las provincias con la capital del país nunca fueron muy buenas y esto incidía en las relaciones de la gente de la fábrica con la gente de la capital del país, o sea nosotros. Pero más allá del agradable y solitario motel en que solíamos albergarnos y del restaurante que servía los pedazos de asado de a poco y muy bien hechos, Jesús María nos planteó el tema de la cultura. En cada país la cultura es diferente y en Argentina, como en todo país, hay culturas diferentes y hay situaciones diferentes. Córdoba, una zona tradicional de la República, de donde han surgido la mayoría de los movimientos, donde ha habido una universidad antes que en otros lugares, tiene su modo de ser. Pero además es parte del antiguo enfrentamiento capital-interior del país, tanto como cualquier otra provincia, pero más consciente, más claramente explicitado. Este fue un problema que debimos enfrentar y tratar de resolver y no siempre fuimos exitosos. En 1974 hicimos un estudio en Jesús María y Colonia Caroya, dos pueblos que forman una sola unidad física, para poder conocer mejor las expectativas de la población respecto de Carbide. Fue muy útil y nos permitió modificar el rumbo hacia una posición menos demagógica, más profesional y claramente involucrada con las ciudades. Fue la primera vez que salimos a encuestar algo que no fuera producto. Sobre la base de los resultados de la investigación, se definieron las relaciones con la Comunidad Jesús María. Esta fue la misma aproximación que usamos años después cuando se levantó la planta de productos agrícolas en Capilla del Señor. De esta manera buscamos centrarnos en los temas que le preocupaban a la comunidad

y en los que tenían que ver con nuestra imagen evitando fantasear nuestras propias imágenes y ahorrando dinero, tiempo y energías. La base de esta estrategia era que no se puede mantener una buena imagen social si a ella no se corresponde una relación interna adecuada, a menos que se esté dispuesto a gastar mucho más dinero y a correr permanentes riesgos de quedar en descubierto. En otro orden de cosas, había un campo totalmente virgen, que había comenzado a llenar Van Kampen: el medio ambiente. Jack, como señalamos, inició los comité de seguridad. Dodds le dio fuerte apoyo a esta iniciativa en la fábrica y los resultados fueron dramáticos. Los accidentes con tiempo perdido fueron 61 en 1969, 44 en 1970, y 37 en 1971. Al comité gerencial se le sumó el comité del personal, con dos representantes gremiales y representantes de cada sector, elegidos por el personal. Pero la acción de todos ellos era poco planificada y respondía más bien a deseos o iniciativas personales. Por eso se planteó la necesidad de tener un técnico de buen nivel, ya que el especialista de seguridad en planta no llenaba las expectativas de lo que se precisaba. Así se creó la gerencia de medicina higiene y seguridad industrial, que ocupó un buen profesional en el área. Con su incorporación se comenzó a trabajar ya no por campañas o por impulsos sino de una manera racional y planificada, involucrando a toda la empresa y sobre todo, distinguiendo los trabajos que se proponían, el estado sucesivo de su situación y cuanto de cada trabajo correspondía a seguridad y cuánto a mantenimiento, ya que la gente de mantenimiento había tomado la costumbre de hacer un trabajo de seguridad en una máquina al mismo tiempo que otro de mantenimiento, pero cargaba todo a seguridad, con lo cual los presupuestos de seguridad industrial no alcanzaban nunca. Se iniciaron asimismo las primeras mediciones en materia de higiene industrial, detectándose problemas en humos, ruido, iluminación y efluentes. Tanto en seguridad cuanto en higiene, la política fue tratar de mejorar de una manera sistemática y continuada, pero sin pretender hacer nada extraordinario en un mes o en un año. La seguridad es una actitud y no solo la colocación de ciertos protectores y la higiene es una situación que se alcanza en la medida de las posibilidades económicas y las intenciones de alcanzarla. Sabíamos que si intentábamos hacer mucho desde el principio, no se conseguiría aprobación para los presupuestos necesarios. En cambio, comenzando de a poco y racionalmente, conseguimos que la presidencia aprobara cada año un presupuesto de cierta significación que permitiera hacer cosas. El personal lo advirtió enseguida y fue este uno de los puntos muy favorables en la relación con el personal en general y con el de operarios en particular. De hecho desde esas primeras reuniones que tuve al ingresar, donde venían grupos de gente con sus caras sucias por el negro de humo, llegamos a plantas sin contaminación, en una tarea larga, ya que eliminar suciedad, ruido y efluentes, es una tarea cara.

Durante este período continuó la convención de ventas con las mismas características generales que le diera Jack, aunque quizá con más elementos sociales de distinto tipo, lo que creó conflictos que prepararon el camino para que se cambiara en 1976. En 1973 se comenzaron reuniones anuales de Relaciones con el Personal que consistían en la discusión por parte del grupo de las políticas, las estrategias y los planes del año siguiente. A partir de 1974, se fueron haciendo comunes en toda la empresa. Las reuniones anuales que no tienen que ser largas ni en lugares caros o exóticos, son sumamente útiles para renovar la visión de lo que se ha hecho y de lo que se piensa hacer, lo que hace que la gente se entusiasme alrededor del equipo. El tratamiento por separado no da esa sensación de conjunto que agranda el propio objetivo multiplicado por lo que están haciendo los demás en el mismo sentido. En 1974 se fue Jay Stahl y el nuevo director de personal del área fue Bill Merrick. En vez de la mente ágil de Jay, este era un hombre desconfiado que tenía un mal que no parecía muy claro y cuando se retiró se nos hizo conocer. Nunca confió en ninguna información que recibiera sin que la confirmaran sus amigos. Este es uno de los problemas de los cambios constantes de las grandes corporaciones, que dejan a las partes sometidas a relaciones de difícil estabilidad. Bill sufría y temía morir y buscaba tener informes claros y coherentes para un jefe al que temía. Por esa sola razón, todo lo que no viniera de un amigo conocido, debía ser temido. Cuando se fue, la recomendación que le dejó a quien lo sustituía fue: Tené cuidado con : "ellos". Esta desconfianza endémica produjo muchos problemas que se encontraron todos en el tema de las remuneraciones, ya que en los demás nunca supo lo que ocurría. Le bastaba alguna noticia aislada. No quería saber más ni yo me sentía proclive a llenarlo de información que obviamente no le importaba. La lamentable situación que Bill sufría, era al mismo tiempo una grave dificultad organizacional. Si hubiera sido otro el presidente la situación hubiera sido diferente. Pero Bartholf era temeroso y en lo económico, muy cuidadoso. En 1973 un solo aumento llevó más de cuatro meses de discusión. Por fin en setiembre accedió a dar un diez por ciento (10%) caídos ya todos los parámetros de la política. La suma de esta actitud del presidente con los temores del director de personal del área, era una sinergía hacia la negación y el quietismo, que nos complicó bastante la vida durante 1974 1975. Al mismo tiempo ayudó al que sería el siguiente presidente. Continuando con lo hecho en 1973, en ese año se eliminaron los niveles de subjefes, por el método de jubilación o promoción a otros puestos, se concientizó a las gerencias sobre la conveniencia de delegar, se amplió la entrega del Manual de Personal, el que se dio también a los gerentes, se inició la discusión abierta del manual de procedimientos administrativos que es siempre causa de conflicto con una política de delegación.

En este período se generalizó e impulsó el curso de educación primaria que se hacía en conjunto con el Ministerio de Educación. Se comenzó a hacer notar la importancia de la educación como parte de la carrera y del desarrollo de una persona. Se tomó contacto con el CONET que tenía desarrollado cursos de Formación Profesional Acelerada en algunos temas. Tomamos el FPA de otras especialidades que se precisaban. Para tomarlos había que tener la primaria terminada. Quienes querían hacerlo se anotaban, el CONET les tomaba examen y entraban por riguroso orden de presentación. El examen final lo tomaba el CONET y los que aprobaban se ponían en orden de espera para la promoción cuando hubiera vacantes. No se promovía sin el curso aprobado. Esto por supuesto supuso una grave discusión en la comisión interna, que venía muy castigada por las arbitrariedades de la supervisión, sobre todo en el área de mantenimiento. El gremio sin embargo aceptó abandonar el principio de antigüedad para las promociones y tomar el nuevo sistema, lo que hicimos con cuidado de mantener una muy buena comunicación sobre cada detalle de lo que ocurría. Al poco tiempo el sindicato, confió y lo dejó totalmente en nuestras manos. En esta época se iniciaron los trabajos para llevar a cabo un curso técnico equivalente al secundario, aceptado y monitoreado por el CONET, similar al técnico llamado Otto Krause. Se comenzaron a hacer comunes los cursos de inducción en toda la empresa. Me preocupaba la falta de información real. Se nos preguntaba que pasaba en la empresa, como si supiéramos, lo cual no es así. Nadie sabe que pasa dos niveles por debajo o por encima de él. Era necesario dejar de suponer lo que pasaba y en vez, saber lo que pasaba. Para ello era imprescindible poder consultar al personal. Las consultas abiertas son dudosas y mal trasmitidas. Las consultas anónimas tienen la virtud de una objetividad clara. La resistencia a hacerlo era total. Para ir acostumbrando a la organización a estos hechos comencé por una consulta sobre la revista interna. La revista se había iniciado en 1971 con carácter mensual. Llevé a cabo una consulta al personal en forma de encuesta, dando alternativas de cambio y de crítica sobre cada uno de los aspectos de la revista. La respuesta fue del 55% a pesar de ser una hoja que se entregaba a la salida para que se contestara en algún momento. Los resultados fueron publicados y se hicieron cambios de acuerdo con los resultados de la encuesta. Se explicó también porqué no se iba a hacer un cambio pedido. Al año siguiente hice lo mismo con la fiesta de fin de año. Esta actividad que iniciara Jack, había sufrido dificultades. Hecha en carpas, había llovido la noche anterior; las tortas habían sido llevadas en bolsos casi desintegradas, etc. Entonces hice una encuesta que obtuvo una respuesta del 82%. Nuevamente se publicó la

respuesta y esta vez se dio satisfacción en todo lo que aparecía pedido por la mayoría. Así fue como a partir de ese año se hizo en el Ital Park, cerrado para la empresa durante 4 horas, sin almuerzo formal ni discursos, con los regalos y rifas habituales, sin show. Por fin, un año después, en 1975 hice la primer consulta en mi División. De esta manera demostraba al resto de la organización que no había que temer las opiniones de los subordinados. En esos años las técnicas de administración de personal se asentaron. La evaluación de tareas era habitual y se hacía toda vez que alguien lo requiriera o cada seis meses. La evaluación de desempeño fue evolucionando hacia un modelo de evaluación sin calificación, lo que se hizo finalmente en este período. Esto es muy importante. La evaluación se redujo básicamente a la opinión de los dos supervisores, que el jefe inmediato discutía con el empleado. Este cambio fundamental se produjo a partir de la queja de los gerentes en sus reuniones horizontales, de que se los incitaba a trabajar como personas mayores, responsables y desarrolladas y luego a fin de año, se volvía a los conceptos escolares, la nota de como fue el examen. No bien llegó esta iniciativa, cambiamos la evaluación de desempeño, porque claramente estábamos frente a un nuevo nivel de gerentes, hombres que asumían más su propio rol y su propia responsabilidad y persona. Estas y otras iniciativas surgían de las reuniones horizontales, que resultaron muy fructíferas en todas las etapas de la empresa.

CAPITULO 3 El comienzo del modelo

En 1975, Dodds fue enviado a un bussiness administration en la Universidad de Pittsburgh, aparentemente para prepararlo para el puesto de director. Un día de noviembre llegó de vuelta Dodds, un poco más colorado y con el pulso un poco más tembleque que de costumbre, pero con los ojos encendidos. Tenía en su mano un sorprendente comunicado del chairman del área en el que lo nombraba presidente de Union Carbide Argentina. La designación de Federico Dodds, fue un shock para la organización. Era el primer presidente argentino y era un hombre conocido y querido por la gente de las dos fábricas, el ochenta por ciento (80%) del personal. La gente estaba particularmente eufórica. No solo se iba Bartholf que no era bien visto, sino que llegaba alguien considerado mejor, argentino, conocido y querido. Era el non-plus-ultra. Federico aportó al ambiente con un aumento de sueldos según correspondía por política. En realidad a Dodds siempre le gustó la demagogia, pero también es cierto que casi siempre se la coartó. El aumento podía ser interpretado como demagógico, sino hubiera sido que estábamos efectivamente por debajo de la política, según la vieja usanza de Bartholf. Bengt Heydl se iba como presidente a Indonesia y esto, más la intención que ya traía Dodds, dio pie a una reorganización de la línea inmediata a él. Heydl se iría después a Filipinas donde llevó a cabo un notable trabajo de desarrollo. Hace algunos años ya, está retirado. Durante el año 1976 comenzamos a tener reuniones con el nuevo presidente en la conformación de una organización diferente, que tendía a institucionalizar

todas las cosas que se habían macerado durante los años anteriores. Esto suponía distintas áreas. La primer acción que Dodds tomó en este sentido, fue la reorganización de la empresa. Creó la dirección de relaciones con el personal y eliminó el puesto de director administrativo. Huber pasó a ocupar el puesto de productos de consumo. Estableció además firmemente el Comité Operativo que se reunía en fechas preestablecidas para todo el año, además de cuando fuera necesario. Este Comité estaba formado por el presidente, los directores y los gerentes de área, es decir gerentes que supervisaban a otros gerentes, como el caso de las fábricas o de márketing. Tiempo después volvieron un ex-director y un ex-gerente de área, que estaban trabajando para Carbide en el exterior y esto amplió el comité hasta doce personas. En 1981, se volvería a cambiar la composición del comité. Dodds definió que el comité operativo era el grupo con el que iba a trabajar. Estuvo de acuerdo en tener reuniones con el especialista externo para ayudar a consolidar el grupo. Durante largas sesiones, se analizaron los requerimientos del grupo hacia él y los de él hacia el grupo. Se trabajó a partir de una encuesta que se hizo en el comité y que ayudó a abrir la discusión. Fue una jugada de cierto riesgo, que todos tomamos como una posibilidad muy particular de lograr trabajar con un bajo nivel de conflicto tanto entre nosotros cuanto con nuestro jefe. El resultado fue una dinamización de ese nivel, ya que las relaciones se discutieron fuertemente, así como los mutuos territorios. Pero de estas reuniones emergió un equipo más coherente. En la encuesta entre los miembros del comité operativo, sólo 18 respuestas se dejaron en blanco (0,8%), "no se" fue sólo 4%, mientras que la elección por "empeorando" ocurrió solo en el 2,5% de los casos. Esto significa que el grupo directivo de la empresa estaba altamente motivado, moviéndose rápidamente en un nuevo sentido. En otro ejercicio, entre los tres aspectos negativos que se pedían en la autoridad, estaba la ansiedad por la falta de rapidez en el cambio y en el liderazgo y no se encontró un tercer aspecto negativo. Así se formó rápidamente el equipo. Porque, aunque sabíamos que el gerente de compras y yo pensábamos distinto no nos dificultaba el trabajo, porque establecía cuales eran los puntos en que podíamos no acordar o aún enfrentarnos. La ventaja fue que establecidos estos parámetros, aclarados los puntos en que cada uno pensaba de manera diferente, esas maneras diferentes establecían en cambio un gran terreno en común. Es como la montaña que determina la longitud del valle. Al mismo tiempo se comenzó a hacer el llamado "cuadro de empresa". El comité, definía cual era el modelo de empresa que debería existir, tanto en términos de producción, cuanto de ética, posición en el mercado, relaciones con la comunidad,

etc. Este modelo se hacía conocer a toda la supervisión y se publicaba por partes en la revista interna para que todo el personal fuera conociendo la tendencia que se buscaba. Es inútil señalar la enorme cantidad de tiempo y discusiones que se ahorraron a partir de haber discutido hacia adonde queríamos ir. Al conocer este material tanto los niveles de gerentes cuanto los de jefe pidieron aclaraciones a sus respectivas líneas. Poco después comenzaron las propuestas de cambio de los grupos gerenciales en algunos temas. Probablemente la cuestión que produjo la discusión más larga fue la del problema de la comunicación. Toda empresa tiene mitos y tiene secretos. Hay muchas cosas que son confidenciales, de la misma manera que hay otras que son personales. Cuando un sobre tiene ambas palabras escritas, es casi intocable. ¿Hasta donde tiene sentido que el personal no sepa lo que pasa? ¿Hasta dónde tiene sentido que la gente trabaje sin saber adónde se va? El primer problema que atacamos fue el plan anual. Se replanteó el proceso para hacer el plan anual de negocios se decidió que el comité ejecutivo debía dar algunas pautas comunes tales como inflación y devaluación esperadas, política de salarios, tendencias del mercado. Luego con esta información, el plan debía iniciarse desde abajo, entendiéndose esto por el nivel de jefes. Quedaba más allá el nivel supervisorio que, antes de que llegara a tomar contacto con este proceso, dejó de haberlo en la empresa. Con este material, cada nivel planteaba su propuesta, la que subía a los niveles gerenciales y al Comité. El Comité discutía estas propuestas y producía el plan final. Cada grupo responsable establecía sus objetivos en la tendencia del plan aprobado y buscaba los acuerdos de quienes, fuera del grupo, deberían intervenir en cada objetivo por cumplir. Esto funcionó así durante todo el período a que nos referimos. Cada trimestre se realizaban reuniones de cada sector y luego, del comité, para evaluar la marcha de los negocios en general y de los objetivos establecidos por cada grupo en particular. Se hicieron habituales las reuniones anuales de cada sector, lo que no suponía la convención de ventas sino un día o dos de reuniones de la dirección para análisis de resultados y planes futuros. Se establecían estrategias y objetivos y responsables por cada tarea. La convención de ventas, que se había vuelto excesivamente social, fue hecha por áreas territoriales para volverla a su nivel de cierta profesionalización. El comité operativo tomó la costumbre de reunirse periódicamente con especialistas, los que más tarde se reunieron también con la línea de gerentes de departamento. La siguiente discusión que se instaló fue la del tema de la delegación. La delegación es un tema frente al cual todo supervisor asegura que él delega. Cuando se trata de averiguar más en profundidad se enfrenta uno en general con el temor del supervisor de que no sea suficientemente moderno y no esté delegando todo lo que se supone que un buen gerente debe delegar. Por fin uno puede llegar a ciertas

conclusiones que no son necesariamente la realidad, aunque se le aproximen. Cuando encuentra un caso de delegación clara, uno puede, razonablemente maravillarse. El problema de la delegación tiene más que ver con la falta de claridad que con el hecho indudable de que haya que delegar. Nadie puede hacer toda la tarea de sus subordinados, sino estos estarían sentados en una silla todo el día, sin moverse. Todos delegamos. La cuestión es cuanto delegamos y si delegamos con claridad o no. Esta fue la tarea que emprendimos. Fue un trabajo largo, que nunca llegó a ser perfecto. Soy consciente que conseguimos grandes adelantos en los puestos más altos, con la notable excepción del gerente de compras. Pero en la base de la pirámide se hacía más difícil. Sin embargo también en esos niveles logramos delegación, comenzando por la reforma del manual de procedimientos contables que establecía limitaciones muy fuertes. Esta fue una lucha que duró varios años. De hecho la empresa tenía una tradición contable controladora, que venía de la época de Mason y que nunca se logró cambiar. A lo largo de esos años, la filosofía de Finanzas, más allá de las personas involucradas, fue siempre contable, más que financiera, y controladora, más que de administración. Solamente más adelante, en 1986, se bajó la cantidad de gerentes de 13 a 5 en un período de 2 años, lográndose que el sector funcionara mejor que antes, porque lo hacía con más agilidad. Pero durante todo el tiempo que consideraremos, el modelo tuvo siempre un ancla que era el sector administrativo financiero, que sustentaba una filosofía diferente al resto de * la empresa en el tema del control, lo que incidía en la cuestión de la delegación, y en estos criterios subsistía empecinadamente, quizá como reaseguro del Presidente. Nos preocupaba el típico aquel de "nosotros delegamos mucho" y cuando uno sigue conversando, escucha "cada gasto tienen que ir a la firma del director". Claro que no siempre se explícita en una manera tan directa. Pero en los hechos es esto lo que ocurre y es así como las empresas que creen que están delegando, no lo hacen en la realidad cotidiana. Por eso el plan anual nos resultó de gran utilidad, porque lógicamente, su última parte era el presupuesto para el plan. Y esto suponía que se aprobaban por adelantado los gastos necesarios. Así se logró que los jefes de sección pudieran usar su propio dinero. Pero los controladores tomaron el camino de los máximos. Como lo que se planteaba era de difícil discusión, hacían cuestión de los montos que se dejaban en manos de ciertos niveles o puestos. El jefe de almacenes puede comprar pero solo hasta tantos dólares por vez. Además del hecho evidente que las firmas se pueden subdividir todas las veces que sea necesario para mantenerse dentro de las normas de los controladores, el hecho era contradictorio con los bienes que se le dejaban en custodia o en uso. Un error de un supervisor de fábrica era mucho más caro que todos los controles para que no robara. Los controladores no se dan cuenta que sus

controles son siempre violables. Pero hacen daño. En Purina, el auditor Crisafuli, contaba como anécdotas de su vida que una vez le habían robado el pasaporte, otra vez lo habían dejado desnudo y así otras historias que le habían pasado en distintas partes del mundo. Donde está el justo medio entre control e iniciativa es imposible determinar. Cada uno, a su gusto lo pone en lugares diferentes. Lo que es cierto es que son antagónicos. Mientras la iniciativa busca hacer, el control busca el pasado y el no hacer, aunque los controladores digan que quieren ayudar. Como es obvio no soy partidario de los excesos controladores. La experiencia me indica que cuando un hombre quiere sobrepasar los controles, siempre lo puede lograr. La cuestión es que cuando alguien quiera llevar adelante proyectos, cuando está motivado, se le exija un cierto orden en los procesos para que no resulte luego imposible de contabilizar, de saber que hay o a que se ha comprometido la empresa, pero en el mundo actual hay que privilegiar la iniciativa, las ganas de hacer, la motivación por crear nuevas cosas, abrir nuevos mercados, idear nuevos procesos y no a la auditoría ni al control. Este fue a mi juicio el peor de los defectos que tuvimos y que no pudimos eliminar. Cada pequeño cambio fue una verdadera lucha y cada paso hacia una mejor delegación fue una pelea. El cambio de los límites de autorización permitió liberar los procesos, pero esto no cambió los demás controles que mantenían gente innecesaria y procedimientos cargados de pasos. Habíamos establecido que toda autorización podía tener solo dos firmas. Recuerdo que en Italo, empresa donde trabajé en la década del 60, había visto una autorización de pago con 17 (si, diecisiete) firmas. En Carbide eran comunes cuatro o cinco firmas. La norma de las dos firmas supuso un cambio que funcionó bien, aunque a veces, las menos, se podía ver alguna autorización con tres firmas. Por otra parte, y por muchos años, la tendencia del grupo contable fue hacia lo histórico y no hacia lo financiero. Aunque se llamaba Finanzas, la Dirección era en realidad contable, despreciando lo financiero de manera implícita, razón por la que perdimos muchos negocios de ese tipo. Todo esto tenía su raíz en las demandas de la Casa Central, que desde Nueva York primero y más tarde desde Danbury, siempre pedía alguna información más, aunque siempre prometía que las demandas de información se iban a disminuir. Esto no era una tendencia exclusiva de Carbide, sino la necesidad universal de todas las Casas Centrales que siempre quieren más información. Hoy día la informática ha desarrollado sistemas que, unidos a las facilidades de comunicación, eliminan mucho de esta tarea, siempre que la Casa Central tenga entrada en la afiliada. Sino seguirán prometiendo disminuir los requerimientos y seguirán pidiendo más. El caso más bonito fue una vez que plantearon como una diferencia fundamental en la carga de información requerida, que en vez de enviar el estimado total, se

enviará solo la última línea. Con esto, nos dijeron, disminuye totalmente la carga. Obviamente no eliminó más que el largo del telex, porque el resto había que hacerlo igual para poder llegar a la última línea. La cuestión es en el fondo una cuestión de poder. La Casa Central quiere siempre tener una buena cuota de poder. Por de pronto se debe aclarar que la Casa Central en realidad no existe, sino que es la concreta realidad de una persona y luego de un grupo de personas y luego de grupos de personas y son ellas las que producen este efecto de la llamada Casa Central. Jones apenas quería información y en cambio Rutter quería muchísima. Jones se manejaba con tres personas y en cambio Rutter con una burocracia de más de quince personas. El poder no tiene solamente una necesidad sino que tiene además un estilo. Jones decía frases como "esto está escrito con su sangre" y descentralizaba tanto como Frank Sullivan, un hombre afable y efectivo. Los contables de esa época no podían tener mucha gente (eran uno solo) pero querían centralizar lo que podían. Bartlett era un hombre de personal de poca inteligencia que centralizaba todo y mal y así sucesivamente podríamos continuar con la larga lista de los que centralizan y de los pocos que delegan efectivamente. Otros temas El cambio de presidente produjo otros cambios en temas de la organización en general. Un tema importante en la empresa fue el hecho de que las políticas que hacían al personal, se aplicaron con rapidez desde el primer momento, luego del letargo de dificultad que había impuesto el tiempo de Bartholf. Luego del rodrigazo (1975) fuimos seguramente la primer empresa que empezamos a pagar dos veces por mes, un adelanto el 10 y el sueldo el 25. Esto continuó siempre, ya que la inflación no bajó nunca lo suficiente. En abril de 1976, se dio un fuerte aumento dos días antes de que el nuevo gobierno de facto, congelara los sueldos. Nadie se animó a moverse y otra empresa y nosotros fuimos los únicos que quedamos "colgados" arriba. En esos meses pude conocer la amabilidad de "amigos" que llegaron incluso a acusarnos a sus casas matrices. Sin embargo ese fue un año de enorme ganancia. Al caer el gobierno de Isabel Martínez, recorrimos con Dodds la empresa advirtiendo a la supervisión que no se iba a aceptar la menor revancha, luego del golpe de Estado, por las cosas que pudieron haber pasado durante el período peronista. De hecho no habían ocurrido cosas que nosotros no supiéramos, pero siempre quien tiene algún poder, esta dispuesto a usar excusas para tomarse viejas revanchas. Esto fue también evaluado como una actitud ética y llevó más prestigio al puerto de Dodds. Esta fue una época durante la cual se completaron las técnicas que comenzadas cinco años atrás, no estaban todavía al mejor nivel de su funcionamiento. Por ejemplo, la "carrera de piso" que había comenzado con el curso de la primaria que ya habían completado todos los operarios de producción, continuaba con los cursos de

FPA (formación profesional acelerada) que permitía ser candidato a oficial de mantenimiento y luego el TUCA o sea el secundario técnico desarrollado con el CONET que permitía ser multicraft. Aceleramos esta última parte y redondeamos los pasos futuros, es decir, pasar a inspector de control de calidad y más allá a supervisor. Para esto el empleado tenía que hacer el curso de gerencia para prepararse a ser supervisor, en primer lugar de producción y luego de mantenimiento, para por fin estar en condiciones de llegar al nivel de jefe; el título universitario cerraba por último la serie para llegar a las gerencias. En materia de Higiene y Seguridad se adelantó fuertemente. Se puso en práctica un sistema de evaluación del riesgo de accidente para disponer prioridades y un sistema de seguimiento que permitía tener la situación de cada trabajo planificado, lo que se informaba, primero mensualmente y luego se hizo por trimestre. La cantidad de accidentes con tiempo perdido que habían sido en 1966, 93, habían descendido en 1970 a 44, se redujeron en 1976 a 20 y llegarían en 1986 a 4. El total de accidentes había sido en 1970, 340; en 1976, 101; en 1986, 15. Esto dice, tratándose de universos no muy distintos, del éxito del resultado de una política de goteo sistemático en todos los sentidos de la seguridad industrial y de la higiene. Se hizo cada año la auditoría de higiene que se volcaba en un cuadro de posición ideado por el ing. Martínez Prieto, donde se tenía la situación semaforizada, con tres colores que incluían el tiempo que hacía que estaba en esa situación. Este cuadro fue un arma de trabajo permanente, que permitía planear racionalmente el año siguiente, el que se evaluaba al terminar. Se dividió claramente la responsabilidad entre Relaciones con el personal y la línea. Aquella hacía la medición y se la pasaba a la línea. Esta era la que planificaba y concretaba y Relaciones volvía a medir. Así sucesivamente. De esta manera se creó un mecanismo de mutuo trabajo que si bien tuvo sus respideces en algún punto con mantenimiento, se mantuvo a un muy buen nivel de tarea concreta. En ese mismo año de 1976 se dio un fuerte impulso al planeamiento de carrera, básicamente debido a una decisión que tomó el entonces director de productos de consumo, R.W.Huber. De hecho las reuniones se venían realizando desde 1971 y se habían ampliado, haciéndose a partir del nivel de jefe. Pero siempre quedaba un cierto margen a la arbitrariedad posterior a partir de planteos dramáticos. Se había colocado ese hombre, pero en realidad ese hombre había decaído tremendamente, etc. etc. etc. Estos casos, aunque eran cada vez menos comparados 1972 con 1975, continuaban, dejando una sensación de que el planeamiento no era todo lo serio que debiera, aunque no se hicieran más de dos o tres excepciones por año. En una oportunidad la gente de producción de la fábrica de Beccar, no quería promover a supervisor a quien estaba como tal en la línea de sucesión por las mismas

razones dramáticas habituales. En realidad no había ningún nuevo hecho nuevo, más que esas opiniones habituales de las jefaturas. Así fue como no habiendo razón grave para no promoverlo, Huber obligó a su promoción. Fue una pequeña tragedia. Pero la realidad fue que el hombre funcionó sin problemas en su puesto y que esta actitud del director, hizo que a partir de ese momento se tomara con más seriedad aún el planeamiento de carrera en las reuniones que cada nivel hacía cada año, sobre este tema. Un día pedí una reunión con Dodds y el entonces gerente de la fabrica, Gottert. Les había adelantado el tema así que pudimos discutirlo con bastante pensamiento previo y datos concretos. La cuestión era que en la fábrica había un solo ingeniero. Había sido una fábrica donde siempre había habido pocos profesionales, pero los últimos cambios habían terminado con los pocos que quedaran. Esto ocurría al mismo tiempo que se notaba un avance de la profesionalización en el país. Puestos ocupados tradicionalmente por personas con título secundario, requerían ahora título terciario, aunque en muchos casos el contenido no cambiara. Era difícil afirmar que quienes ocupaban los puestos en ese momento lo hacían al total de las exigencias. Todos los puestos del mundo abren ciertas posibilidades, las que de abajo hacia arriba pueden describirse como: Un nivel de ineficacia Una zona gris por encima, de difícil evaluación La plena de cumplimiento del puesto en distintos niveles de eficacia Una zona no conocida de todo lo que el puesto puede permitir, toda la actividad de creación, de cambio. Quienes estaban en los puestos tenían una buena evaluación de desempeño, que estaba hecha por otros que estaban en las mismas condiciones que ellos. Si hubieran sido malos, los técnicos de EE.UU. habrían llamado la atención, lo que no solamente no hacían sino que eran consideradas dos buenas plantas en el ranking mundial. Por otra parte todos ellos acumulaban una inapreciable experiencia en una industria donde no había mucha gente que realmente, conociera. Es decir que no tenía sentido y además hubiera sido peligroso cambiar personas de esa experiencia por ingenieros nuevos en el tema, por una supuesta ineficacia o por no saber si realmente no estábamos por debajo de la línea de mínima de los puestos. Lo que estaba proponiendo, no era de ninguna manera peyorativo de quienes estaban hoy en los puestos sino que era una advertencia hacia el futuro y una duda de cuánto más se podría crear, que hoy no se hacía. Fue por esa razón que hicimos una de las dos excepciones que ocurrieron en materia organizacional a lo largo de esa década: creamos puestos que no eran estrictamente necesarios per se. Así nacieron seis puestos de asistentes, que en las

dos fábricas trabajarían en temas especiales, bajo la supervisión del gerente. Hicimos un plan de entrenamiento para ellos, a la espera de que a medida de que fueran conociendo la industria y la gente pudieran rotar con los actuales y ser el potencial necesario a esos niveles. A partir de ese momento nadie podría ser gerente de departamento sin tener un título universitario y la mitad de los jefes de cada sector, por lo menos, deberían ser asimismo egresados universitarios, para prevenir la falta de potencial futuro y al mismo tiempo dejar espacio para quienes venían subiendo de niveles inferiores, trayendo consigo una importante experiencia. Esta decisión dejaba de lado personas de mucha antigüedad que esperaban razonablemente ser gerentes de la empresa, lo que los hizo sentir muy mal y en dos casos entrar en verdaderas crisis personales, que tratamos de apoyar, aunque sin poder hacer demasiado más que explicarles la razón de la dureza, apoyarlos en sus proyectos de estudio y ser permisivos en el período de decaimiento por que pasaron. Por otro lado, al año siguiente en vez de 8 empleados de la empresa estudiando en las universidades, había 33. Dentro del mismo cuadro, la gente de márketing, mucha de ella con cierto tono de capricho, presionó hasta conseguir que el gerente de publicidad fuera promovido a gerente aunque no era profesional. Esta fue una mala nota para el programa y la dirección de la empresa. Agroquímico La corporación se involucró en el negocio agrícola y esto influyó en todas las afiliadas. En nuestro caso, estando en un país de tan grande extensión agrícola, estuvimos entre los primeros en ser considerados para el negocio. El tema se centró en la división de Productos Industriales y se comenzó la venta que se había hecho años atrás y se había abandonado. La división de productos industriales le dio un nuevo impulso y comenzó a avizorarse un negocio más que plausible. Esto significaba que uno de los esfuerzos de diversificación comenzaba a dar resultados interesantes. Supuso también que a partir de cierto momento se comenzara a considerar la construcción de una nueva fábrica. Alberto Lino, que fue después de Fulton el largamente director de la división, se había ido ya a EE.UU. Ocupaba el puesto Mariano Bravo que continuó por todos los años de este relato en esa posición. Con Mariano comenzamos a recorrer diferentes zonas y la que nos pareció sin duda la más conveniente fue Capilla del Señor. A pesar de las discusiones divididas que tuvimos en el Comité sobre el lugar para colocar la planta, quedó por fin aprobada la iniciativa de Capilla y se compró un terreno y se construyó la fábrica y se comenzó una experiencia nueva. La fábrica nueva era no sólo una experiencia diferente en cuanto al producto que se trabajaba, sino que era además una experiencia nueva respecto del manejo.

Mariano estaba acertádamente preocupado por los costos extras que una organización puede tirar sobre una pequeña planta al punto de hacerla ineficiente. Había que repensar cada cosa. Desde la organización, hasta los servicios, como en el caso de Seguridad e Higiene, tema por otra parte importante en la materia. A cargo de la fábrica se puso al Ing. Pelluzzoni, un hombre capaz e inefable que la manejó con mucha dedicación y muy buenos resultados y que pasó en ese puesto a Rhone Poulanc. De esta manera se concretó la mayor diversificación de estos años. El fin de la década La situación del personal era tal que en 1979, por un problema de importaciones, se había demorado una materia prima. El turno de la tarde en Jesús María, se estaba quedando sin ella. De pararse, los obreros sabían que nos les íbamos a descontar el tiempo, ya que no era su responsabilidad. La materia prima llegó al caer la tarde y cuando se supo que estaban entrando los camiones, los obreros aplaudieron en un emocionante aplauso cerrado, porque iban a seguir produciendo para la empresa. Ese nivel de "involucración" que hoy se busca tan fuertemente, estaba presente en cada acto. Hacia 1978 comenzaron los comentarios acerca de nuestros sueldos. La tablita de Martínez de Hoz hacía estragos. En 1979, se me conminó a presentar un informe en New York, que pase a mi jefe funcional, ya que, como le dije, el tenía el tema de toda el área. Pero la mancha de ser una afiliada de sueldos altos, siguió por mucho tiempo. De la misma manera que la Corporación no reaccionó con gran rapidez frente al tema, el chairman del área se quedó con la idea de que regalábamos el dinero. Esto no fue diferente para nosotros de lo que para las otras afiliadas de corporaciones internacionales. Pero de la misma manera que fue menos virulento que en otras, duró más. En 1982 todavía discutíamos el asunto. Mis presentaciones en Danbury no mejoraron la situación, aunque al mismo tiempo se seguía manteniendo la política en marcha. Hasta 1970, quienes se jubilaban recibían un plato o algún otro regalo que a lo mejor les diera el presidente. Pero desde 1970 hubo una gratificación para quienes se retiraban por jubilación, cuyo monto estaba relacionado directamente con su antigüedad en la empresa. Lo que nunca se había planteado era el cambio vital que suponía pensar de ser el trabajador de una empresa a un ser desocupado. Además de lo económico, hay en la jubilación un tema más profundo que es la vida misma de esa persona que ha estudiado para ser algo, que ha trabajado arduamente toda su vida para eso y que un día es retirada, se la deja a un lado y sobre todo, se le quita el proyecto de vida que tenía. No es extraño que más de uno se muera en esta crisis. Partiendo de esta base, en 1978 se concretó una política que buscaba ayudar a las personas a plantearse un nuevo objetivo, un nuevo proyecto de vida. Esto tenía varias ventajas: en primer lugar la salida de la persona era menos traumática o casi

nada traumática, lo que disminuía los conflictos que producen habitualmente las jubilaciones, las resistencias que producen y el daño personal que sufre la persona, daño personal que produce muchas veces conmiseración en los demás, y una cierta sensación de que la culpable es la empresa que no lo deja un tiempo más; por otra parte esta política producía el beneficio de que los hijos veían que la empresa se preocupaba por los padres, lo que redundaba en mayor confianza general hacia la empresa, en una mejor imagen institucional y en un menor nivel de conflicto. La contrapartida de esto era el costo que era muy bajo en cuanto a las reuniones o los pagos que se les hacían, pero que eran mayores en los salarios de los últimos tiempos de los jubilables, sin que fueran de ninguna manera grandes sumas. De todas formas existe el costo encubierto de los daños de los procesos de jubilación que no se pueden cuantificar, de la misma manera que aunque notamos mejoría en esos procesos, tampoco se pueden cuantificar las mejoras. El sistema funcionó con mucho éxito y es una experiencia muy única en la Argentina. Otros Temas El manual de Personal se dio a todos los niveles en los casos de las políticas que se necesitaba conocer para desempeñar el puesto El manual de seguridad e higiene se dio a todos los niveles en los temas que se precisaba para desarrollar el puesto El manual de procedimientos - que incluía la norma de autorización de firmas- se dio a todos los niveles en los temas que se precisaba para desarrollar el puesto Se dio a los supervisores la escala de remuneraciones de sus subordinados para que establecieran los aumentos que debían tener de acuerdo con el cambio de la evaluación de desempeño sin calificación. El siguiente es un cuadro que explícita mejor la situación en materia de desarrollo: Nivel

Comité operativ. Gerentes de depart.

Actividades de capacitación en el puesto (además de los conocimientos técnicos) Sistema de gerencia Negociación Planeamiento estratégico Higiene y seg. ind. Sistema de gerencia Creatividad Higiene y seguridad Negociación Inglés Ergonomía Planeamiento estratégico producto Sistema de información

Nivel Jefes de sección

Actividades de capacitación en el puesto (además de los conocimientos técnicos) Sistema de gerencia Negociación Higiene y seguridad ind. Inglés Sistemas de información

Coord. grupos Ergonomía Márketing

Empleados administ.

Higiene y seg. ind.

Inglés

Empleados operativos

Sistemas de información Higiene y seg. ind.

Ergonomía

Primaria, secundaria tec. FPA de distintas espec.

(TUCA)

Todos ellos tomaban también cursos específicos externos relacionados con la tarea que estaban realizando toda vez que fuera necesario. En otro orden de ideas, es interesante señalar el tema de la rotación de personal. Las investigaciones indican que sólo el cinco por ciento (5%) de las empresas en países desarrollados, llevan realmente programas de rotación de personal, aunque se los considera como programas muy efectivos ya que - Amplían la visión de la empresa en los hechos - Producen la mejor manera de aprender: haciendo - Permiten una preparación clara para puestos superiores En el caso de Carbide las cifras nos muestran que, a fines del período que analizamos en global, 62% de los jefes habían ocupado cuatro o más posiciones y 84% de los gerentes habían ocupado cuatro o más posiciones antes de alcanzar el nivel en el que estaban. Esto nos demuestra como estábamos largamente por encima de los promedios en esta materia y como, a lo largo del período 1975-85, se había desarrollado una permanente política de rotación de puestos. La encuesta de actitudes se hizo habitual. A partir de ese momento cada sector fue encuestado una vez cada dos años. Se suponía que durante el año siguiente a la encuesta se haría el esfuerzo de mejora de los puntos que parecían débiles y que al cabo de los 2 años sería tiempo de revisar la situación en la que se estaba. Se acordó con los grupos pequeños, que no serían menos de cuatro personas las que conformaran el grupo.

CAPITULO 4 Otros tiempos

Luego de la abundancia de 1980, 1981 fue un duro golpe para la economía argentina. El Gran Verano se había terminado y a partir de allí había que pagar la deuda, dicho esto en el más amplio sentido de la cuestión. Para Union Carbide esto no fue diferente. La caída de ventas de 1981 fue tan dura como la de las demás empresa que habían vendido como nunca durante 1980. Ahora se puede decir que esto era un fenómeno evidente, algo que iba a suceder. Sin embargo en ese momento los economistas consideraban que había que devaluar un diez por ciento (10%) para solucionar el asunto, lo que en efecto hizo Martínez de Hoz y el más exagerado era Pablo, quien decía que se requería un treinta por ciento (30%) de devaluación para encarrilar la brillante situación que se había conseguido. Las voces del exterior no eran diferentes. O sea que este fue uno de los errores universales más claros que uno puede haber visto. De todas maneras la caída de ventas fue enorme y a mediados de año era evidente que la situación no era ya momentánea, como se decía, sino que había que tomar acciones más drásticas. Habíamos pasado de trabajar al máximo con las dos fábricas e importar, a dejar de importar y tener mano de obra sobrante. Para algunos era el final del modelo que habíamos desarrollado en la empresa. Este, se decía, era un modelo para la abundancia, no para las dificultades. Sin embargo los hechos demostraron lo contrario. Aún con resistencias internas, tanto de quienes no querían que se hicieran despidos, abroquelados tradicionalmente en el área financiera cuanto los que atacaban el modelo "per se", en particular el gerente de área compras, hubo fuertes resistencias a tomar acción, que el presidente bloqueó parcialmente.

El movimiento fue hecho con una de las más claras estrategias, mejor implementadas, de las muchas que me han tocado coordinar en mi vida, ya que no tuvo ningún hecho de violencia y cumplió con los objetivos claramente. La primer cuestión era producir una reorganización y no una cantidad de despidos. Por lo tanto se analizó la organización en sentido vertical y no horizontal. Esto en la Argentina era una novedad, ya que hasta ese momento el desempleo era un problema obrero, que no tocaba para nada a los profesionales ni niveles superiores. En segundo lugar se trató de que no hubiera mucho tiempo de incertidumbre es decir que se hicieran los despidos en un corto período de tiempo y se anunciara claramente el final de la operación. En tercer lugar se estableció un monto indemnizatorio por encima del legal y se fue claro en no usar eufemismos: se trataba de despidos decididos en razón de la nueva situación de mercado, lo cual agregaba a la política de estabilidad que además de la evaluación de desempeño o los hechos delictivos, la situación de mercado podía dar lugar a ser despedido. La empresa dejaba de ser el lugar de seguridad absoluta que se había imaginado que podía ser, aunque continuaba siendo un lugar de equidad para estar seguro y la expectativa clara era que si se producía un fenómeno similar en poco tiempo más, la confianza en la empresa podía derrumbarse. El análisis de la organización se hizo en dos niveles. En el Comité Operativo se hizo un primer análisis y se pidió la opinión de todos los miembros. Los Directores y el Presidente, analizamos después la situación de la cúpula de la organización y las propuestas de los Gerentes de Area. Estas propuestas se habían hecho sin participación de los gerentes de departamento ni niveles inferiores a ellos. Por fin, en el día que se había fijado para hacer la operación, se comunicó al personal lo que se había decidido. Se despidió el 12% del personal, incluyendo tres miembros del Comité de Dirección. La operación duró dos días. Fue un golpe durísimo para una organización que había vivido tan motivada hacia nuevas metas durante los últimos años. Sin embargo se absorbió, lo cual es evidente a través de las encuestas de actitudes que se seguían haciendo desde más de 5 años atrás. Las secretarias nos echaron en cara que habíamos dado una noche de tiempo para que si alguna se quería retirar bajo el régimen de que se trataba, lo hiciera. Nos dijeron que nosotros debíamos decidir quien se iba. De hecho lo habíamos decidido. Pero temíamos que alguna otra quisiera aprovechar el dinero de la indemnización mientras que si echábamos a la que habíamos elegido, sabíamos que le hacíamos daño. El operativo era básicamente sencillo. Tanto así, que tiempo después me invitaron a dar un conferencia sobre el mecanismo utilizado y hubo cierta desilusión

con mi presentación, ya que los asistentes esperaban una explosión de fuegos artificiales de la administración. Lo que confirma esto es que las cosas no deben ser brillantes per se, sino efectivas y esto significa, necesariamente que sean simples. La simplicidad es la mayor brillantez que puede alcanzar el ser humano. Pero esto nunca será dicho suficientemente, ya que por una parte la mayor parte de los humanos no hemos alcanzado la simplicidad en muchas cosas y para otros el barroquismo es deslumbrante, ya que plantea una gran cantidad de palabras difíciles que se supone implican sapiencia. Otra consecuencia de esta situación fue la suspensión de la fiesta de fin de año, antecedente que serviría para repetir el hecho en 1984. Aunque la reunión era una conmemoración que mucha gente esperaba, se fue convirtiendo en una carga relativamente más costosa. La fiesta, hecha en el Ital Park, tenia algunas características que la hacían seductora para la gente: No había una mesa tendida, lo que suponía que no se estaba "atascado" a un grupo; El lugar era lo bastante grande como para que cada uno se fuera por su lado; Los chicos se divertían tanto como los grandes, porque había juegos; Los regalos a los chicos menores de 12 años era esperado desde mucho antes por los niños; La rifa de algunas cosas para los grandes era un motivo más de regocijo y expectativa; La movilidad que el sistema suponía no hacía esperable encontrarse con los jefes y tener que pasar el "besamanos" correspondiente; El que no quería ir no iba y nadie pasaba lista de ningún tipo; La gente sentía que recibía de la "madre Carbide" un regalo libre, divertido y generoso que recordaba aún físicamente con los regalos recibidos (todo el mundo se llevaba por lo menos un regalo universal) y por el que no había sido presionado ni debía agradecer. Esta filosofía era básicamente paternalista y rompía de alguna manera los criterios de desarrollo y de independencia que tratábamos de poner en práctica. Sin embargo, como aprendimos más adelante, la gente quiere pertenecer aunque el lugar al que pertenece la rechace. De hecho esto se hizo notable en 1984, tema que trataremos más adelante. La fiesta de fin de año fue una institución que funcionó muy bien durante muchos años y que la gente lamentó cuando se fue cortando, no tanto por los regalos que recibía, que desde luego le encantaban, sino por lo que suponía de pérdida en sí y de pérdida de lugar de encuentro y diversión.

Los cambios de 1981 Durante 1981 se perdió plata. Pero la reorganización dio sus frutos a partir de ese momento. De hecho el modelo en vez de debilitarse se fortificó. Primero, por aquella frase de Von Clausevitz que dice que el buen general se conoce en la derrota, lo que de alguna manera fue percibido por el personal, admitiendo que la realidad en definitiva es la que condiciona las cosas y aceptando ese cambio que era diferente, ya que se hacía no solo en el tradicional nivel de corte, el obrero, sino en toda la empresa, lo que dejaba una sensación de justicia mayor, como que se habían tomado en cuenta todos los problemas de organización y no solo sacar obreros. Durante el año 1981 se llevaron adelante cambios realmente revolucionarios para la época y aún hoy. Seguía el programa de capacitación llamado la carrera de piso, que daba a los operarios sucesivas posibilidades de puestos luego de aprobar el programa de capacitación según lo que hemos descripto más arriba. Pero esto quedó como en un segundo plano, por el cambio de estatus que llevamos adelante. Ante todo hicimos un cambios de denominación que no era puramente verbal sino que iba acompañada de otras medidas. El personal obrero cambió su denominación habitual por el de empleado operativo y esto fue una nueva situación para ellos. Estas palabras tomaron un sentido concreto en tanto tenían un contenido que fue contemporáneo. El cambio de status de obrero a empleado significaba ante todo la mensualización del sueldo, que a partir de ese momento era como del empleado, una cantidad por mes. Esa cantidad, como la del empleado, podría tener los incrementos por horas extras o los descuentos por faltas. La primera consecuencia directa del cambio fue la disminución de la dotación de personal dedicada a pagar, que ahora sólo tenía que trascribir excepciones en vez de tener que controlar todas las horas trabajadas. Pero más aún que esto, fue el hecho de que a partir de ese momento la decisión de los descuentos, quedaba exclusivamente en manos de los supervisores. Esta fue una decisión difícil de implementar, no por la resistencia de los supervisores sino por la resistencia de mucha gente de Relaciones con el personal que no comprendía porque había que perder poder de esa manera. Se decía que los supervisores no estaban entrenados para hacerlo, se decía que iban a actuar demagógicamente, se decían en fin todas las razones que habitualmente se tienen para no dejar el poder en manos de la línea. Pero lo que no se advertía era que a partir de ese momento el supervisor, no era ya la contraparte de relaciones con el personal que estaba más para contradecir a relaciones que para actuar por sí mismo, sino que el supervisor pasaba a ser responsable de sus actos y la contraparte era Relaciones con el Personal que podía llamar la atención sobre lo que estaba haciendo el otro, si no había seguido el consejo previo.

Maravillosamente los supervisores tomaron el manejo del asunto sin necesidad de más cursos que los que ya habían recibido y más experiencia que la que habían tenido durante todos sus años de trabajo. No hubo problema ninguno y los grupos de trabajo se movieron perfectamente a pesar de los más recalcitrantes miembros de Relaciones con el Personal que trataban de ver la aguja en el pajar. Otro acto efectivo en este cambio fue la modificación de los colores de los overoles que se daban. La ropa de trabajo, que hasta ese momento había tenido distinto color según el nivel del puesto que ocupaba la persona pasaría a partir de ese momento a tener color distinto por el departamento en el que la persona trabajaba, pero idéntico en el nivel de empleado operativo, de supervisor o jefe. Esto era otro cambio fundamental. Piénsese que el color con el que se vivía durante ocho horas o más por día era el de la clase a la que se pertenecía. Azul era operario, cuando se veía el marrón era supervisor. De pronto un día cuando se vio azul era producción y cuando se vio marrón era mantenimiento y gris era almacenes, no había más clases, sino pertenencia a grupos. Era como terminar con una forma menor de "apartheid", de las muchas formas que usamos en todas las sociedades para recordar a la gente que es de otro nivel, es decir una forma de discriminación. Pues bien, de golpe, un día no hubo más discriminación y ese fue otro shock importantísimo en el cambio que se hizo. Lateralmente, aunque luego de largas discusiones, se pudo eliminar el litro de leche, exótica costumbre de la Argentina que se suponía era sana hace unas décadas atrás y se había convertido en un beneficio lácteo a la familia. En lugar de la leche se dio un refrigerio que podía ser una bebida fresca o un café con leche o mate. Por fin, el mayor de los hechos que ocurrieron en este cambio fue la eliminación del reloj de control. A partir de ese momento los ex-obreros dejaron de tener tarjetas de control y de marcar a la llegada y a la salida. Era tal el miedo en la organización, que se acordó con el gremio que la prueba se haría por seis meses, para asegurarnos que no se producirían graves desmanes, dejando una puerta abierta a los que temían al caos, lo cual era casi universal. En efecto, los niveles más conservadores, desde el gerente de área antagónico en más, temían al cambio, que suponía caer en el vacío de poder; Los empleados sentían que los obreros "se les venían a las barbas", serían como ellos; La gente de Personal resentía el poder de control que perdía; Los supervisores temían ser mal calificados por las decisiones que pudieran tomar.

En fin, los primeros días fueron de mucho cuidado, no porque se tomaran medidas provisorias de control, sino precisamente por lo contrario: el sistema comenzó a actuar desde el primer momento sin ninguna tutoría específica. Los controles eran los habituales de eficiencia, scrap, etc., en las líneas de producción y no había otros. Para sorpresa de los bien intencionados y grima de los mal intencionados, no pasó nada. Desde el primer momento ese universo "terrible" de los obreros, trabajó excelentemente, llegó a la misma hora que de costumbre, no se aprovechó más de lo que solía hacerlo cuando había reloj o en verdad menos y ninguna línea tuvo falta de gente por llegadas tardes o faltas sin aviso. Y esto fue así, porque los obreros manifestaron abiertamente y luego en el anonimato de las encuestas su satisfacción por ser tratados de una manera excepcional para su rango y vida, aunque sea lo que se podría considerar normal. Cuando los grupos operarios recibieron esta nueva investidura, lo primero que hicieron fue lo que sintieron: comprometerse con una nueva situación. Eran tratados de otra manera. Ellos sentían esta manera como más "buena", lo cual no se puede negar. Lo importante es además, para los que no creen en la "bondad", que se ganó dinero por la reducción de los controles y que la mayor satisfacción dio como resultado mayor motivación y mejoría en los resultados de trabajo. En los años siguientes esta tarea continuaría en la fábrica, abriéndose un proceso de enriquecimiento de tareas y de ampliación del tiempo de supervisión que ha llegado a niveles realmente importantes. En 1982, quedaban en fábrica los gerentes de departamento, los jefes y los supervisores; en 1984 fue eliminado el nivel supervisor, quedando en lugar de un jefe de sección por turno, cuatro por turno. Pero la eliminación del nivel supervisorio inferior, llevó la supervisión de 1 supervisor cada 10 operarios, a uno cada 20 empleados como mínimo y más. Esta tendencia continuó a partir de no sustituir jefes que se jubilaban, de manera de ir ampliando poco a poco esta cifra. Al mismo tiempo se continuó con el proceso de capacitación al personal en nuevas tareas, llegándose a niveles habituales de un supervisor cada 50 y aún 70 empleados operativos. Este proceso de ampliación de la amplitud supervisora se apoyó en un plan de capacitación que excedía ya la carrera de piso. Se diseñaron nuevos cursos para llegar al mecánico múltiple. La cuestión era comenzar por dar instrucción en reparación y puesta a punto de máquinas a los operativos de producción. Esto no fue sencillo ya que habían resistencias tanto de la supervisión cuanto de los operarios de mantenimiento que veían irse su poder. A veces los cursos se demoraban o no había gente disponible para mandar porque se necesitaba para producción, se actuaban en fin todas las excusas que la burocracia se tiene tan bien

estudiadas. Entonces llegamos a un acuerdo por el cual once personas estaban de más en la dotación. Estas once personas eran las que bajo distintos nombres estarían permanentemente en entrenamiento. Este era un costo que asumíamos o que, más exactamente, explicitábamos, ya que en definitiva, había gente en entrenamiento que no estaba en producción y que por tanto aumentaba los costos, se los pusiera en la columna de costos fijos o en la de costos variables. Sin embargo el hecho de constituir un equipo de capacitación permanente en la dotación era una novedad importante. A pesar de eso la línea en muchos de sus componentes seguía resistiendo el cambio y lo hacía no tomando riesgos de modificaciones, ya que todo cambio, decían, podía poner en peligro los resultados de eficiencia o scrap. Aún teniendo esta dotación extra o explicitada, los cursos no se hacían en tiempo o sufrían demoras de difícil cuestionamiento. Había que hacer horas extras, había subido el ausentismo, pasaban cosas que hacían correr los cursos a lo largo de las semanas. Lentamente respecto de lo planificado, se fue sin embargo entrenando gente y se llegó a constreñir a mantenimiento en el mantenimiento preventivo. Sin embargo el tiempo había sido tanto más que lo esperado, que en 1984 se llegó a la conclusión que había que crear una nueva categoría, el operario eveready, que tenía entrenamiento en control de calidad y lo ponía en práctica. En realidad el operario múltiple ya tenía estas obligaciones en su descripción original, pero la resistencia de algunos supervisores, produjo esta demora notable e hizo que el proyecto se desdibujara y que el múltiple fuera tomando como definitivas operaciones que eran solo una etapa en su formación. No me preocupé mucho, porque en definitiva las remuneraciones se fijan por mercado y por lo tanto no iba a haber un costo plus como si se agregara una categoría más arriba de las existentes. Además la versatilidad en el trabajo hacía que no hubiera problemas de posición en máquina o de rotación. Pero me molestaba la demora en que estábamos metidos y que parecía que no iba a terminar nunca. Todas las reuniones y explicaciones que tuvimos tuvieron resultados positivos, pero la lentitud respecto de los planes continuó. Alguna vez pensé que planificábamos con demasiado optimismo. Para cualquiera que ha estado en una fábrica, no tengo que explicitar demasiado lo que supone eliminar el control de calidad. La sensación es que se va a derrumbar el mundo, que Producción va a sacar cualquier cosa con tal de cumplir con las cantidades, que los operarios van a producir cualquier porquería. Por eso en esta etapa fuimos prudentes, porque además podía derrumbarse el mundo, lo que ya había ocurrido en una planta de la corporación en otro país, única hasta ese momento que se había metido en estos temas. Esta noticia actuaba como un freno extra a cualquier cambio y no ayudaba para nada el proceso. Este era en definitiva el freno que lentificaba el proceso. La resistencia estaba en los niveles más altos de la fábrica y cuando se cambiaron por razones naturales, el proceso se aceleró bruscamente.

De todas maneras, había una realidad y por eso comenzamos por disminuir la cantidad de inspectores en piso, lo que suponía ampliar los tiempos de control. En una segunda etapa, seis meses más tarde eliminamos nuevos tiempos de control y por fin sacamos todo el control de calidad de piso. Aunque los tiempos en que se hacían los controles ya eran muy amplios, la eliminación del control nos produjo a todos una cierta sensación de vacío de estómago. Era una cuestión totalmente subjetiva, pero no por eso dejaba de ser impresionante. Desde luego no hubo ningún problema, ya que el proceso había sido lento y se habían tomado los recaudos para que cada uno se pudiera acostumbrar a su nueva situación. El problema que merece mención es el de los operativos de mantenimiento. La carrera de piso, siguiendo además la tradición de la fábrica, los tenía por ser el máximo escalón de la carrera de un antiguo operario. Después quedaba el salto difícil a supervisor. Pero los mecánicos eran la crema del nivel operativo. La aparición de las sucesivas categorías la resistieron de las pocas maneras que tenían, que básicamente era darle elementos de temor a los jefes que debían tomar las decisiones. Cuando llegamos al último punto y pretendimos "promover" a algunos a la nueva categoría, se hizo crítico. Parecía de todo punto de vista un puesto más interesante ya que tenía la total responsabilidad por el producto y además era el que arreglaba la máquina salvo en los mantenimientos preventivos. Sin embargo no fue así. Aquellos que fueron designados se sintieron disminuidos y plantearon entonces abiertamente el problema. La situación fue negociar con algunos un cambio con un período de prueba en Producción, partiendo de la base de que en función de todo este proceso la dotación de mantenimiento se había disminuido enormemente y que estábamos hablando en última instancia de tres personas. Pues bien, no se adaptaron. A pesar de los cuidados que se tuvieron en la transferencia y aunque volver a mantenimiento les suponía una disminución de su remuneración, prefirieron hacerlo. Por nuestra parte lo que hicimos fue esperar algunos meses a que se jubilaran otros operativos de mantenimiento para tener la dotación establecida como ideal. Así por fin tuvimos una fábrica que se manejaba con total independencia a nivel operativo, con personal que era responsable por máquina y producto y con una amplitud de supervisión que había seguido creciendo hasta niveles de un supervisor cada 50 operativos y en un caso 75 operativos. Con el tiempo se redujeron también los departamentos, eliminándose el de contaduría industrial que pasaría a ser parte del de contaduría general y el de compras que sería una sección del departamento central de compras y almacenes. De esta forma en vez de seis, quedaban cuatro departamentos, de los cuales uno era operativo y los otros tres de apoyo.

En 1981 iniciamos asimismo la evaluación de desempeño al personal operativo. Esto no era fácil en el medio metalúrgico. Sin embargo, un sistema abierto de calificación, con calificación general, permitió un incremento de la relación supervisor-supervisado y de una mejor documentación de la situación, sin crear problema ninguno. En 1982 se llevó también a cabo un nuevo hecho. Ante la necesidad de ampliar cada vez más los conocimientos de los niveles directivos y hacer un período de reciclaje para todos, se elaboró un programa especial con la Universidad y se firmó un acuerdo por el cual la Universidad, dio una serie de jornadas a los miembros del Comité operativo y a los Gerentes de departamento, en las cuestiones propias de una gerencia. Fue una operación que tendía a abrir los canales de comunicación universidad-empresa, aún cerrados y que tuvo un éxito relativo en el país, aunque el programa fue interesante, basado en los programas de administración de postgrado', nos dio pie también a que fuera considerado por la corporación como un equivalente de aquel programa que había hecho Dodds siete años atrás. Estas reformas tenían un proceso que podemos considerar común a todas ellas: cada caso se iniciaba en Relaciones con el Personal. Analizada la cuestión, yo conversaba el tema con Dodds o lo planteaba directamente en el comité operativo. Si era de cierta importancia lo conversaba primero con él. Luego en el comité aparecían los a favor y los en contra, las iniciativas que lo modificaban. En la mayoría de los casos la mayor incidencia era en fábrica, por lo cual tenía conversaciones con el gerente de Planta y luego el gerente de Relacione con el personal de la planta continuaba con los demás niveles. Buscábamos así el consenso de los niveles involucrados y de quienes pudieran dar opinión. En algunas ocasiones ocurrió que llevamos casos adelante sin el acuerdo de todos. Pero debía de haber por lo menos una fuerte minoría o una mayoría positiva que estuviera de acuerdo. La imposición de ciertas formas no sirve. Y en estos casos se necesita más que una minoría. Se necesita una minoría activa que termina por convencer a los demás para conformar la mayoría pasiva que acepta la propuesta sin agregarle pero sin agredirla, haciéndola suya. 1981 fue sin duda un año clave. No solo porque demostramos que el modelo servía también para tiempos malos, sino que fue un año de reverdecimiento, de mejoras profundas, en especial en fábrica, pero que no por eso dejaban de notarse en la casa central. Para los operativos en particular, dejar de ser jornalizados, cambiar el color del mameluco por sector y no por nivel jerárquico, pasar a ser llamados empleados, no tener que pasar por los controles de Relaciones con el personal, no tener que marcar reloj, poder establecer una relación con su supervisor libre de las interferencias del hombre de Relaciones con el personal... era otra vida. Y así lo sintieron.

Otras áreas Como es notorio en todas estas páginas no hablamos de cuestiones técnicas de producción. Solamente de costado hemos hablado de algunos temas de finanzas, algo de relaciones con el personal y algo de márketing. Esto se debe a que este es un libro que trata sobre un modelo de management, por lo cual algunas cuestiones técnicas son válidas, pero no es el lugar para profundizarlas. Y sin embargo no queremos entrar en la fase final de este relato sin mencionar algunas de las que ocurrieron en estos años que tratamos y quizá en sus alrededores. En estos años, comenzamos a acercarnos más a los problemas de márketing, dándoles cursos que necesitaban sobre temas específicos de ventas y de producto. A pesar de las resistencias del hombre de publicidad, nos acercamos asimismo a los distribuidores y desarrollamos con el apoyo de los gerentes, dos actividades que me parecen muy importantes. Pensemos que márketing, aunque tenía sus propias decisiones y estrategias, tenía también la supervisión funcional de EE.UU. que podía ser más o menos cercana según las características de las personas involucradas. Con un mercado ampliamente en nuestro poder, mantenerlo a pesar de los embates de las sucesivas competencias locales e importadas, significa un reto. El tema fundamental era lograr mantener despierta a la organización a pesar de esa ventaja. Y este fue el in-put que le puso a la organización de ventas un hombre notable como fue Bengt Heydl. Como todo ser humano tenía virtudes y defectos y por encima de ambas importa que era un hombre brillante y la posición de la pila Eveready en Argentina le debe no solo el tiempo en que la comando, sino un estilo que permaneció una vez que el se fue. Así pues Márketing mantuvo un estilo agresivo con objetivos claros y políticas claras, buscando diversificar el negocio, lo que nunca conseguimos demasiado, pero manteniendo una porción de mercado notable. En esta línea propusimos a sus sucesores, hacer cursos de ventas para vendedores de los distribuidores, los que fueron aceptados por los distribuidores y fueron un éxito. Establecido ese lazo pensamos en una segunda etapa, que fue el darles el curso de sistema de gerencia, suficientemente "ablandado" para empresas pequeñas. Y fue otro éxito. La relación con los distribuidores, punto fundamental en la cadena de comercialización de la empresa, se consolidó porque nos ocupamos de ellos y les dimos una tecnología, gratis, que de otra manera no hubieran podido obtener. Esto colaboró enormemente a la relación y si fue extraordinario para la época, sigue siendo poco ordinario hoy día. El entrenamiento que recibía el personal sobre lo que se hacía en otras áreas, a través de los cursos y a través de la información de la revista, hacía que se produjeran iniciativas para otras áreas. Dentro de fábrica, las iniciativas rondaban los 70 a 100 iniciativas presentadas por año, con un promedio de implementación superior al 50%. Lamentablemente no tenemos datos de otras iniciativas presenta-

das, porque no tuvimos nunca un sistema de buzón de sugerencias por los múltiples problemas que presenta su implementación ni buscamos formar estadísticas que a veces tienen efectos contrarios a los buscados. El fin del período Llegamos así a 1984, año muy particular en la historia Argentina, aunque se ubique ese hecho en general en el año anterior. La vuelta a la democracia, luego de casi veinte años (si consideramos las condiciones reales de la democracia de 1973, que la hacen poco democrática), se produce en los hechos administrativos en diciembre de 1983. Y a partir de ese momento aparece en escena, o en realidad podría decirse que se desvanece por entre las penumbras, un político poco conocido, de nombre Campero, que fue designado en la Secretaría de Comercio. En el momento en que escribo estas líneas han terminado los controles de precio en el país, ojalá que para siempre. No se recordará (o no se habrá conocido), el daño que se hizo con ese sistema, en particular por el manejo que de él hicieron algunas personas. En el caso de Campero, esto fue tremendo. Por de pronto, no hubo nunca negociación ni posibilidad. Había muy poco contacto con los empresarios y una ideología de sospecha sistemática. La situación se hizo tan brutal, que algunas afiliadas hicieron saber que si seguía tal situación se retirarían del país. De hecho esta política nefasta de control nos llevó a tener que hacer otro recorte de personal, que se llevó a cabo en el segundo trimestre, en vista de las pérdidas que se sufrían. Debido a desacuerdos en cuanto a la profundidad con que debían hacerse, el operativo no fue de ninguna manera tan prolijo como el de 1981. Finanzas se mantuvo en su posición conservadora y esto demoró las conversaciones y provocó "perdidas" en el sistema de información. Enterado el personal se produjo miedo y desazón en el ambiente, que no terminó cuando se hicieron los anuncios, porque se temía que hubiera más. Estas políticas gubernamentales absurdas provocan reacciones de todo tipo, y quienes las llevan adelante pueden vanagloriarse de conseguir resultados tan absurdos como sus conductas. El director de la corporación para esta región, un hombre capaz, que sencillamente, no podía conseguir que la afiliada parara esa caída brutal en la que estaba, se vio en dificultades crecientes. El chairman del área no podía entender un empecinamiento semejante del funcionario argentino. De todas maneras, si esa era la situación se precisaba alguien con más "energía". Y de hecho eso fue lo que ocurrió. El director de la región fue despedido y en su lugar mando a un hombre duro, de cuello ancho y mente menos ancha. Esto de ninguna manera ayudó a la afiliada, ni a los empleados que en ella estábamos, todos argentinos, ni a los demás argentinos que, como proveedores o clientes, trabajaban de alguna manera para nosotros. Pero Campero se consiguió un puesto en Comercio exterior, donde vivió todo el resto del

período de Alfonsín, sin que sufriera daño ninguno por el daño que había ocasionado. Como en tantas otras cosas esa fue una administración donde no hubo nunca culpables ni castigos, como aún ocurre en muchas actitudes que tenemos los argentinos. El nuevo director de la región tuvo la suerte de que Alfonsín lo sacará a Campero y que las cosas comenzaran a encarrilarse. Aunque el no había hecho nada para lograrlo, la compañía empezó a ganar dinero poco después que él tomara el puesto. Resultados son amores, nadie dijo una palabra más, a lo mejor el mismo haya creído que la empresa había cambiado gracias a sus actitudes "enérgicas". Ese fin de año, el 3 de diciembre, hubo un accidente y en una ciudad de la India, murieron en pocas horas más de 2000 personas. Union Carbide empezaba un doloroso período de lucha y dispersión. Durante 1985, no ocurrió nada mejor que las discusiones que había que tener con ese hombre de cuello ancho y mente menos ancha. Recuerdo que una vez discutimos un tema casi a los gritos desde Belgrano ha ;ta Ezeiza. Era difícil conversar con él. Cada vez que discutía con él lo extrañaba al "lungo" que había sido despedido y me acordaba de Campero. Las políticas continuaron, el modelo se mantuvo intacto y así lo señalan las encuestas de esos meses. Sin embargo para los directores fueron meses muy duros. En diciembre de 1985 recibimos un video del Senior Vicepresidente que nos correspondía, planteando cual sería la futura estructura de Carbide. Productos de consumo era la "joya" de la nueva organización. Durante la segunda quincena de ese mes supimos que el intento de "take over" se había hecho durísimo. El dos de enero nos enteramos sorpresivamente que íbamos a ser vendidos. Carbide, para solucionar el problema que enfrentaba, debía vender Productos de Consumo y otras divisiones. La empresa en la Argentina sería dividida en tres: una parte continuaría importando productos como Carbide, siendo parte de la corporación; otra parte haría pilas; la tercera era el negocio agrícola. Durante los siguientes meses dedicamos una enorme parte de nuestras energías a conseguir que la gente continuara trabajando a pesar de no saber que sería de ella y a pesar de la sensación "esclavista" y abandónica, de ser vendidos. Para ellos hicimos un planteo, que trataba de ser honesto, coherente con lo que pensábamos. La cuestión era clara. Quienes seguían con Carbide no tenían problema; y como la nueva compañía no era una organización diferente, hicimos rápidamente la nueva organización de Union Carbide y se la hicimos saber al personal. Quienes de los demás estaban en producción y en ventas de pilas o agrícola, tenían en sus manos una tecnología que era necesaria para el comprador. De hecho la mayoría de los take over no tocaban esas partes sensibles. Tampoco era previsible

que pasara nada si quien compraba no tenía una buena organización en la Argentina. Los rumores y contrarumores eran tan fluidos aquí cuanto en Nueva York o en San Pablo. El mundo estaba cruzado por comunicaciones sobre supuestos o informaciones correctas. Hoy parecía que el comprador era fulano y mañana que era mengano. Aquí hicimos una reunión con todo el personal de la Casa Central, para transmitirle nuestra opinión. Producción y Ventas no deberían tener problemas Finanzas y Personal dependían de que el comprador tuviera o no una buena organización en el país y por orden de salida, nos colocábamos primero el presidente luego yo y después el director de finanzas, los puestos más sensibles a la nueve situación. A las fábricas les hicimos llegar el mismo mensaje, aunque estaban muchc más tranquilas, porque era claro que quienes manejaban la tecnología no debían preocuparse y eso era tan lógico que no les preocupaba la cuestión en sí. Lo que leí molestaba como a todos nosotros era este cambio no querido ni buscado, unido a esa sensación tan desagradable de ser vendido. Por fin cerca ya la mitad del año, tuvimos la información oficial de que Productos de Consumo había sido vendida a Ralston Purina, una corporación en crecimiento en Missouri, que había vendido en Argentina alimentos para animales algunos años antes. De esta manera una parte de la organización se fue a sus nuevas oficinas en el centro de la ciudad mientras los más nos quedábamos en Belgrano c en las fábricas. El luto fue grande y largo y duro muchos años la comunicación de los dos grupos contándose que se hacía en temas tales como remuneraciones y en los chimentos típicos de las oficinas. Para los directores fue la pérdida de ese contacto diario con Mariano, aunque nos alegráramos de que ahora fuera presidente de la nueva empresa. Y era asimismo el contacto con el nuevo accionista que tenía todas las diferencias que tienen los hombres del mid-west respecto de los de Nueva York La encuesta de actitudes a través del tiempo Como hemos señalado, a lo largo de los años se hicieron encuestas de actitudes a todos los niveles. Desde 1976, esto tomó cierto cariz de continuidad que hizo que se pasara cada dos años por el mismo lugar, lo que no dejó de tener algunas falencias. Sin embargo hay datos estadísticos sobre la situación en la empresa en todos sus niveles a lo largo del período 1976 a 1984, con las solas falencias de 1977 y 1982. En el cuadro siguiente se sintetizan las situaciones de los cuatro grupos de gerentes, jefes, empleados administrativos y empleados operativos, a lo largo de los años. Se definen cada una de las áreas que se encuestaron. Toda vez que el resultado de ese factor en ese nivel haya sido positivo, se marca con la letra "p". Cuando hay situaciones neutras, negativas o dignas de mayor aclaración se coloca una letra y se aclara al pie.

Campos encuestados

Gerentes

Jefes

Emp. adm

Emp. oper.

Mov. de personal

P

P

1

P

Program. de capacitación Toma de decisiones Planificación Sist. de reuniones Resolución de prob. Integración Claridad roles Distr. trabajo Manejo de conflictos Relac. entre niveles Satisfac. gral. Desarr. pers. Trabajo grupai Intereses en el trab. Estruc. y proc. organ Cond. físicas Sistem. inf. y contr. Sistemas administr. Comunicaciones Evaluac. desemp.

P P P P P P P P P 5 6 P 7 P P P P 10 P P

P P P P P P P P P P P P P P P P P 11 13 P

2 3 4 P P P P P P P P P 8 P P P 9 12 13 P

P P P P P P P P P P 6 P P P P P P P P P

1 en 1981 fue neutro 2 en 1980 fue negativo 3 neutro 4 neutro 5 neutro en 1979 6 decae en estabilidad 7 irregular según el grupo de gerentes 8 neutro 9 neutro en 1981 10 11 12 13

negativo en 1984 neutro negativo neutro mejorando

Final del período analizado La siguiente era la situación al llegar al final del período analizado, cuando Union Carbide se dividió en tres empresas diferentes. Objetivos Hay un cuadro de empresas que explícita hacia adonde se desea ir y ser en los distintos campos de la empresa Existe una explicitación de objetivos a mediano plazo Existe una explicitación coordinada de objetivos de corto plazo Organización ágil Pocos niveles La organización terminó este período con los niveles de Presidente, Directores, Gerentes de Area, Gerentes de Departamento y Jefes. En las dos fábricas se había llegado a que por debajo del Gerente de fábrica (gerente de área), hubiera cuatro gerentes de departamento y cuatro jefes por turno. Esto había llevado el grupo de supervisados de la relación de 1 supervisor por cada diez empleados operativos a más de 20, variando según los turnos. La continuación de este proceso llevó a más de 40 y en un caso hasta 75 empleados operativos por supervisor. Delegación Se busca aplicar los sistemas que den más libertad de acción a los empleados de todo nivel: Cada gerente o jefe que presupuesta, una vez aprobado su presupuesto tiene derecho a gastar con su sola firma, cuando la operación lo requiera. No tiene que volver a su director a requerir firma. Cada gerente, primero, luego cada jefe, presupuesta su sector de acuerdo con el plan del año, con la aprobación de su jefe. Organización capaz Desarrollo Existen cursos de capacitación para el personal con posibilidad de ascenso; Existen cursos de capacitación para el personal que lo precisa; Existen carreras-tipo; Existe una política de ayuda al estudiante universitario; Hay cuadros de reemplazo y planes de carrera; Se hacen reuniones de planeamiento de carrera cada año a niveles de jefe, gerente y comité operativo.

Profesionalización Se privilegia la formación universitaria en los niveles jerárquicos. Los gerentes de departamento o superior deberán ser universitarios; los jefes de sección, deberán serlo por lo menos en un cincuenta por ciento. Equidad Existen sistemas que tienden a la equidad en el trato y producen esa sensación: Evaluación de desempeño; Sistema de remuneraciones; Período de recuperación; Encuestas de opinión. Comunicaciones De arriba hacia abajo: A través de evaluación de desempeño; Por revista interna o video; De comunicaciones del presidente y de los niveles altos; A través de reuniones de grupo de trabajo: jefe con sus supervisados; Por el plan futuro. De abajo hacia arriba: Evaluación de desempeño; Reuniones con el jefe; Reuniones de mejora de fábrica; Reuniones del comité de seguridad; No hubo premios ni buzones de sugerencias. Laterales: Reuniones por nivel; Reuniones por planificación. Se llevan a cabo encuestas de opinión cada dos años en cada lugar de la empresa. Se hacen saber los resultados, se contestan las opiniones y se dan a conocer las medidas que se van a tomar. Medio ambiente Se respeta el medio ambiente.

Esto supone que desde el interior de las instalaciones: Existen planes y mejoras en seguridad industrial; Existen planes y mejoras en higiene industrial. Esto supone que desde el exterior de las instalaciones: No se daña el medio ambiente externo ni con ruidos, ni con efluentes, ni con ninguna otra forma de agresión; Se trabaja en ergonomia, aplicando el método francés LEST. Relaciones con la comunidad Se establece una fluida comunicación con la comunidad, en tres niveles: En un primer nivel se mantiene una fluida comunicación con la comunidad alrededor de cada instalación; En un segundo nivel se mantienen fluidas comunicaciones con la sociedad general; En un tercer nivel se mantienen fluidas comunicaciones con el gobierno; Existen políticas, planes y presupuestos.

SEGUNDA PARTE Union Carbide cumplió un ciclo

Unión Carbide cumplió un ciclo. Esa experiencia fue única, como ocurre con cada historia. La cuestión es si las cosas que se hicieron fueron útiles. Si fueron casuales, si son transplantables. Aquello que se hizo, ¿tiene carácter de permanente en las organizaciones ?¿Son circunstancias puramente coyunturales? La utilidad de cada una de las acciones analizadas en especial a través de las variables descriptas, es de difícil definición, está sujeta a las ideas y creencias de cada persona que las mire, pero algunas hacen a lo esencial de la organización, mientras otras pueden ser puramente superficiales o serían hoy perjudiciales o inclusive fueron perjudiciales en su momento. La importancia de la revisión no es puramente anecdótica. No es demasiado importante si lo que se hizo en Union Carbide fue o no útil, cuanto si lo es el hecho de sopesar la medida en que hoy sirve esa acción, esa organización, ese tipo de cultura. Porque si sirve, ya existió y por lo tanto no es utópica y si no sirve, es importante ver que pasó con ella en su momento, porque no sirvió entonces o porque pudo haber servido en ese momento pero no es útil ahora. Diferente es si eso que se hizo en esa empresa, es trasplantable. La practicidad o la utilidad no van de la mano con el deseo de hacerlo. Algo puede ser útil pero nadie lo quiere usar. Para poner algo en práctica es necesario estar convencido de que vale

la pena y no todo lo que vemos en los demás nos importa ni vale la pena. Elementos que otros admiran o por los que se dejan matar, no nos importan y seguramente no nos serían de ninguna utilidad. Otros que demuestran su utilidad comercial no nos gustan. Por otro lado hay mecanismos, técnicas, ideas, que no son trasplantables, porque el país, la región, la empresa, lo rechazan. Son cuestiones de cultura, de creencia, de modos de ser. Cuando se fuerzan las situaciones, se producen también dificultades nuevas, que pueden dar resultados mucho peores. Lo importante es reconocer cada situación en la realidad de la vida cotidiana. Lo que nosotros haremos será describirlo en los términos generales de los supuestos generales. Veremos que algunos de estos elementos son esenciales en la vida de una empresa; otros son deseables, otros son inclusive de lujo, elementos que se agregan cuando ya se ha hecho mucho en muchos campos, otros por fin son perjudiciales. Sin embargo, debemos recordar que solo el operador es el que define qué es lo que sirve en su circunstancia. El operador es en cada comando el que toma la decisión específica para ese lugar, para esa empresa. A veces el operador está en condiciones de ver con claridad lo que ocurre, a veces puede servirse de los textos. Otros operadores en cambio, creen ver las cosas como son pero se equivocan: la decisión subsecuente es un fiasco, de lo cual no es responsable el autor que dio la idea sino quien no supo aplicarla al lugar y necesidad correspondientes. Por fin están los que ni siquiera saben lo que les pasa y estos, poco podrán hacer para si mismos o para los demás.

CAPITULO 1 La cultura trasnacional

Empecemos pues por analizar las particularidades de esa experiencia de Carbide, comenzando por considerar la característica primera de la empresa: Carbide era una sociedad anónima no familiar trasnacional. Este primer hecho determina ciertas particularidades que son propias de esas empresas y diferentes de otras. Por ejemplo ubica al propietario en algún lugar del exterior, lo que supone alejar el poder final. También deja de lado los problemas familiares que son parte de las empresas de familia. Trae en cambio los problemas de las empresas donde no hay un propietario visible. Cuando el propietario es visible se tiene la ventaja del poder próximo, de la decisión cercana, de la claridad de la cultura aún en la oscuridad o la indefinición; en cambio las sociedades con accionariado disperso, son anónimas y tienen un poder anónimo, que no por tal deja de existir, pero con características muy diferentes, porque en última instancia todos son empleados. Es cierto que las grandes sociedades anónimas de accionariado disperso son formas aristocráticas en las cuales unos se elijen a otros, para por fin elegirse a si mismos en un grupo muy pequeño que también ha sido acusado de ser una oligarquía. En cambio la empresa con el propietario visible, tenga o no forma de sociedad anónima, tiene en los hechos un poder concreto e inmediato al que se refiere, lo que la constituye en un hecho totalmente distinto. Además la empresa trasnacional tiene una manera de ver las cosas que tiene que ver con la casa matriz y esa es una influencia que no tiene la empresa nacional. Así pues Carbide es una empresa: que no tiene un dueño visible,

que no tiene un poder cercano; que hasta los más altos niveles del exterior inclusive, son todos empleados; que esta influida por una casa matriz de cultura diferente. ¿Cuales son las características que tenía Union Carbide como Corporación y como afiliada? Antes de la llegada de Van Kampen, tenía cierto sabor a empresa familiar, si tenemos en cuenta que el Chairman de la Corporación era hermano del Presidente de la afiliada y si tenemos en cuenta que los demás miembros de la Corporación tomaban este hecho en cuenta dejándolo al hermano local fuera de las mayores presiones a que se veían sometidos otros presidentes de otras afiliadas. Pero el cambio de presidente modificó esta situación y la afiliada pasó a ser una afiliada más dentro de la corporación. Sin embargo esa Corporación era muy distinta de lo que sería más tarde. Las Corporaciones en esa época comenzaban por no disponer del sistema de comunicaciones que hoy existe. Contaba un gerente de fábrica local, que cuando la conversación se le ponía complicada, comenzaba a gritar ¡Hola.. Hola.., como si la comunicación se le fuera y terminaba colgando el tubo. Nadie lo achacaba a mal fe, sino a la debilidad del sistema telefónico. Si el telex se cortaba a nadie se le ocurría que fuera un acto de mala fe del telexista o su jefe, sino que se sabía que los telexes se salían del servicio. Si los resultados del mes tardaban más de un mes en estar terminados, nadie exigía que fuera diferente, porque se tardaban esos tiempos a fines de la década del 60. Así pues había una distancia determinada por los sistemas de comunicaciones que era muy superior a la actual. Hay una vieja anécdota que cuenta que el Virrey de la India, toda vez que recibía una orden de la Reina que no le gustaba, mandaba pedir aclaración de algún detalle, previo a ponerla en práctica. Esto suponía un año más, porque el mensaje tardaba seis meses en llegar a Inglaterra y otro tanto en volver. Doce meses más tarde la situación había cambiado totalmente y ya vería el Virrey que hacía. Esto nos parece hoy normal y sonreímos, pero no recordamos las dificultades de comunicaciones que existían hace veinte años y no evaluamos el increíble salto que hemos dado en el mundo en el tema de comunicaciones. Hoy en día, una carrera que se corre en Europa vista en diferido no tiene gracia, un partido de fútbol visto al día siguiente nos parece un anacronismo. Estamos acostumbrados a la simultaneidad hecho-comunicación y nos olvidamos que no era así hace veinte años y que por lo tanto la situación era diferente. El segundo hecho que debemos tomar en cuenta es que Van Kampen no era un presidente común. Van Kampen era él, por si mismo, y actuaba en consonancia, aún enfrentando a la gente de Nueva York. Por lo tanto no empezó diciendo que la situación que le habían dejado era pésima, ni siguió diciendo que había que

reorganizar ni terminó diciendo que había que echar gente. El salto al tercer estadio y reorganizó la empresa a su entender. Por encima tenía a un enorme marino, Jones que se manejaba con muy poca gente y que delegaba mucho. Es decir que la afiliada gozó de una gran libertad de acción durante los primeros años por esas dos razones (sistemas de comunicaciones limitados y personalidad del presidente) y por una última razón importante: ganaba dinero. En una trasnacional ganar dinero es fundamental y hace la diferencia entre imponer proyectos o guardar proyectos y hace la diferencia entre desechar intervenciones de los habituales meteretes o tener que escuchar, contestar o aún poner en práctica las cosas que puedan decir los meteretes habituales. Otras afiliadas en esa época tenían también sistemas de comunicaciones limitados, pero podían tener o no un presidente con una personalidad realmente fuerte (no solamente fuerte para abajo) y podían ganar dinero o no. Van Kampen pues comenzó por establecer sus condiciones a partir de arrasar con la situación anterior, y si un lider es quien crea cultura, Van Kampen fue un lider, sin duda. Este es un elemento muy importante que distingue la situación de Union Carbide, respecto de otras empresas. Carbide en los años 69 a 71 tuvo un lider que arrasó con una cultura e inició otra. Este es un elemento fundamental para cualquier análisis. No decimos que haya que usar el estilo de Van Kampen. Lo que decimos es que para que se pueda producir un fenómeno como el de Carbide hay que comenzar por modificar la cultura y esa modificación de la cultura tiene que ser iniciada por un líder. O sea que las demás afiliadas de otras corporaciones que estaban en Argentina podían en esa época haber hecho cambios del mismo tipo o de otro y eventualmente los hicieron, porque no había ningún elemento en el cambio de Carbide que no hubiera podido ser utilizado por otras empresas. En cambio, si pensamos en términos de actualidad, se ha modificado la cuestión de las comunicaciones, las que precisamente son mucho mayores y más rápidas. Se mantienen en cambio la necesidad de un líder para el cambio y la conveniencia de ganar dinero para ser escuchado con atención preferencial. Al irse Van Kampen se produce uno de los elementos típicos de las multinacionales: la rotación de gente. La rotación de extranjeros sometió a las multinacionales a una falta permanente de proyecto organizacional. Es cierto que cada uno de los recién llegados traía consigo los valores de la organización madre. Pero esos valores no son iguales tampoco en la organización madre. Comencemos por establecer un hecho importante: de acuerdo con los estudios llevados a cabo en este campo, las afiliadas tienden a tener una cultura más parecida a su casa matriz que a la sociedad en la que están inmersas.

Si esto sigue siendo así, y no hay razón para lo que dudemos, podríamos simplificar el asunto diciendo que el manejo de la empresa afiliada por uno o más miembros de la casa matriz facilitará la acción de la afiliada como empresa y en los términos de la casa matriz. La cuestión es que, en primer lugar la casa matriz no tiene la misma cultura en todos sus lugares de trabajo. Hay algunas creencias muy generales que quizá se puedan compartir, pero en el caso de EE.UU., cuestiono la afirmación que una casa matriz en Nueva York sostenga los mismos valores que una fábrica de Missouri, otra de Florida y otra de San Diego. Cada una de las fábricas obedecerá aquellos principios o técnicas que le sean impuestas, lo que no significa que las acepte. Este es por de pronto una característica del norteamericano. Actúa, lo que no significa que acate. En los hechos, por ejemplo, el planeamiento anual puede no ser molesto; participar de la idea de ganar dinero puede ser común; creer que se puede despedir a quien no trabaja bien, puede ser compartido. Pero no es lo mismo cuanto dinero gastaremos en capacitación o cuanto nos involucraremos con la comunidad o con que comunidad o cuanto tiene que participar la empresa de ciertos programas. Entonces podemos decir que la casa matrizes un centro de cultura que no es de todas maneras monolítica y que tiene diferencias aún dentro del mismo país en que está situada a menos que circunscribamos el término Casa Matriz a la Oficina Central, lo que aunque nuevamente cuestionable por sectores y pisos, es menos heterogénea. Bajo una interpretación o la otra, no podemos esperar que cuando se manda una persona de afuera tenga las mismas tendencias y las mismas ideas y creencias que el que se fue. Su arguye que con estos cambios se evita la formación de camarillas. Sin embargo en toda burocracia nada colabora tanto a la formación de camarillas, como los cambios rápidos de los superiores. El caso más claro para los argentinos es el de la burocracia estatal que ve pasar los ministros uno tras otro, sin que ninguno pueda realmente profundizarlas. Hay que esperar a que se vaya, aguantar un par de años, quizá tres y luego vendrá otro y empezará todo de nuevo. Mientras tanto hagamos lo que nos parece mejor a nosotros hasta el punto en que el iceberg no se vea mucho. Idéntica es la situación con esos extranjeros que vienen por un período corto, quedan aislados de la realidad y todos esperan a que se vayan, para que no ocurran muchas cosas y nadie avisado toma mucha ventaja durante la estadía del hombre o tendrá que enfrentar la revancha de los demás durante la estadía del siguiente. Observemos que en el caso particular de Carbide la presencia de un lider operativo -Heydl- y un lider ideológico -yo-, que nos llevábamos muy bien, hizo que se ayudara a iniciar la que sería la cultura de Carbide, a partir de Van Kampen, pero diferente de Van Kampen. Y este fenómeno ocurrió durante la presidencia de dos hombres que estuvieron poco tiempo en el país -Celaya y Bartholf-.

O sea que la salida de Van Kampen inicia claramente un período de transferencia de poder a los locales que conforman ya una estructura encima de la cual se coloca a dos personas que están de paso y actúan con su pensamiento puesto en la Casa Matriz, como casi todo aquel que está de paso. Porque el que está de paso tiene veinticuatro meses de éxitos a lograr, para adelantar en su carrera. Lo que ocurra en el lugar de paso no le importa "per se", sino en relación con su carrera. No tiene raíces en el lugar y se irá en pocos meses más. Así fue como se estructuró el comienzo del cambio que al llegar Dodds a la presidencia pudo haberse extinguido si no hubiera sido porque Dodds lideraba el proyecto en Beccar y para él, llegar a la presidencia fue la ilusión de poder ampliarlo a toda la empresa bajo su mando y porque en la fábrica el lider ideológico había sido yo. Si el líder político y el lider ideológico no hubieran estado de acuerdo, el proyecto se hubiera roto. Este también es un fenómeno que es habitual. Los líderes jerárquicos en las organizaciones no tienen el tiempo ni el carácter para desarrollar los elementos ideológicos necesarios para cualquier cambio de cultura. Salvo contadas excepciones, los cambios de cultura están pensados y propuestos por un lider ideológico que es aceptado por el lider político que apoya la acción de aquel o lo pone en práctica directamente. En muchas ocasiones un lider realiza cambios sin que haya nadie a su alrededor que le esté dando la guía ideológica. De hecho ese no tiene seguramente un claro porque lo hace, pero siente que así debe ser. Este es un líder con en ideólogo lejano, previo, que no le puede aclarar lo que está pasando sino que aplica un modelo que alguna vez tomó o heredó. Distinto es el caso de quien tiene un ideólogo en el que se apoya no solo porque está de acuerdo básicamente en la línea de pensamiento de ese hombre, sino porque está dispuesto a hacer los cambios de rumbo necesarios para ir adaptando las ideas a los hechos y porque los pasos que le aconseja el ideólogo dan resultado/Muchas personas que conozco se quejan que no son escuchadas debidamente, cuando empiezan por no ser honestas o por no ser hábiles en su asesoramiento. No se puede asesorar "lo que se quiere", sino "lo que se puede", hacer. Y esto significa paciencia y resultados que nunca son totales. Aquí depende si las ideas provienen de alguien interno a la empresa o de alguien externo. He dicho muchas veces que el asesor no puede estar mezclado en las cuestiones de poder de la empresa y tiene que ser el fusible que el hombre interno tenga, para caso de necesidad. Por eso cuando se trata de un cambio de cultura, el hombre interno puede actuar directamente, apoyado por un asesor externo o puede tener ese mismo asesor incorporado en la empresa. Carbide tiene dos temas idénticos a otras empresas. En primer lugar los cambios por períodos cortos de empleados de alto nivel que vienen del exterior, ayuda solamente a mantener el statu-quo. En general se presentan como cambios, algunos

cuadrados diferentes en los organigramas y mejores resultados en la última línea del informe mensual de resultados, más que verdaderos cambios de cultura que vayan a encauzar a la organización por otros carriles. Son los "trucos" habituales de los gerentes, en especial de los que están por corto tiempo y tienen que demostrar resultados o "cambios" que ayudarán al que venga a continuación. Estos hombres de períodos cortos son hombres en aislamiento, que tienen como referentes a los miembros de la embajada de su país, a los miembros de la cámara de comercio de su país y a quienes reportan a él directamente, más la secretaria y el chofer. Y de lo demás ven mal, entienden poco y les distorsionan con buena o mala fe muchas cosas. Como además, cuestan mucho más dinero que los locales y durante algún tiempo hubo quienes los mataban, se ha producido una natural retirada que debió de haberse basado más en el aislamiento en que esas personas se encuentran para operar, que en el hecho de su costo. Por otra parte, cualquier empresa necesita un líder político y un líder ideológico, que en política pueden ser la misma persona, pero que en la organización suelen ser diferentes por la información muy particular de los hombres de empresa. Estos líderes ideológicos pueden ser internos o externos a la empresa, los políticos son necesariamente internos. Y en estos dos aspectos, Carbide fue igual que cualquier otra organización de la época o actual, ya que éstas condiciones necesarias no han cambiado. Otro tema que discutimos fuertemente fue el desarrollo del proyecto a partir de la cabeza o de una unidad. La tendencia de OD marcaba en esa época que los cambios debían iniciarse en la cabeza. Que un cambio iniciado en el centro de una organización no podía tener éxito. Mi argumento era que la cabeza era el chairmain de la corporación, lo que eliminaba automáticamente todo cambio que se quisiera hacer en cualquier parte del mudo que no fuera su cabeza. Que había que preservar ciertas condiciones, como por ejemplo que se tratara de una unidad física diferente; que se tratara de una unidad con presupuesto diferenciado; que fuera o pudiera ser un centro cultural diferente que negociara con el resto de la organización esas diferencias. Tiempo después me enteré que Bennis discutía los mismos conceptos con los ortodoxos de OD en EE.UU.. Lo que hicimos aquí fue comenzar el trabajo en Planta Beccar sobre la base de los tres elementos diferenciales señalados. O sea que en cuanto a su situación institucional y los efectos de la misma en el cambio, podemos afirmar que Carbide hizo cosas diferentes que estaban a mano de cualquier otra afiliada o empresa nacional de esa época, cuanto a cualquiera de la actualidad. No queremos terminar este grupo de temas sin hacer referencia a la relación que tuvo este cambio con la cultura de trabajo norteamericana. Una de las estrategias elegidas fue la utilización de la ideología norteamericana en aquellos elementos que resultaran útiles. La ideología norteamericana ha

planteado siempre algunos elementos básicos como la libertad y el progreso permanente, el desarrollo de las personas, el respeto, la seguridad industrial y la equidad. Esta no es una diferencia con otras afiliadas norteamericanas. Quizá con las de otros países o con empresas de capital argentino. De todas maneras no es habitual que se trabaje este canal. El único elemento que está en contra de esta estrategia es, como siempre, el costo de las acciones que se pretendan llevar a cabo. Y en este tema tan importante del costo, la estrategia más recomendable es hacer cosas de poco o ningún costo en malos momentos, negociando para mayores gastos cuando mejore la situación. Siempre la situación mejora en algún momento. Si estaba planificado condicionalmente o prometido o acordado, en fin cualquiera sea la manera que resulte más adecuada para el estilo de la empresa, en ese momento se pueden abordar cuestiones de mayor importancia económica las que permitirán llevar a cabo ciertas mejoras y en algunos casos quedarán como acciones que hay que hacer, no importa cual sea la situación de la empresa, aunque esto implique tener que regularlas. Por ejemplo, el caso de la seguridad industrial y de la polución fueron casos que empezaron con un cuasi sin costo, que sin embargo se hicieron parte de la empresa y con los vaivenes propios de la vida, se mantuvieron en una acción permanente. Este es un elemento que influye en la empresa norteamericana. Pero de la misma manera otras empresas afiliadas de otros países o de capitales argentinos, resultan tener ideologías sobre el tema del management, que es en definitiva de lo que estamos hablando. Si la ideología de la empresa es de total explotación, podremos utilizar el antiguo recurso de buscar mejores caminos. Si, sin embargo, no es así, las diferentes ideologías tienen siempre tres niveles de situaciones que se repiten: Lo que se exige Lo que se permite Lo que se prohibe Ninguno de los tres grupos es rígido y univoco. Por el contrario es elástico en distintas medidas y permeable. Pero no de golpe. Por eso he hecho siempre dos críticas a la mayoría de los hombres de Personal que he conocido y a los ideólogos con los que he tratado: Un exceso de querer dar lo que uno quiere que sea Un exceso de urgencia por que eso ocurra Cuando uno está en una organización debe comenzar por aceptarla. Solo a partir de aceptarla con todas sus virtudes y sus defectos, está en condiciones de darle aquello que ese conjunto de modos de ser, exige. Solo cuando uno da lo que la organización exige, recibe en cambio el reconocimiento y el acuerdo para transitar por aquellos terrenos que son permitidos. Estos

son cruciales, porque no todos los temas son aceptados de igual manera en todos los sectores, y porque hay algunos temas que son aceptados más abiertamente y otros con más recelo. Por eso siempre insisto en la habilidad del operador, ya que de plantearse las cosas de una u otra manera, en iguales circunstancias se pueden lograr buenos resultados o fracasar. Si se ha transitado con habilidad suficiente la zona de lo permitido, elementos que aparecían como prohibidos se harán permitidos, porque ocurren cosas mientras tanto, porque nadie presionaba antes sobre esto, porque las personas a veces cambian de opinión. En el caso Carbide cambiaron cosas como tener reuniones globales, permitir que las mujeres ocuparan puestos de jerarquía, comprometerse con un plan de carrera aceptar que la gente tuviera opiniones contrarias a la gerencia, planificar desde abajo. Cosas muy diversas entre otras que mencionamos rápidamente para mostrar la diversidad de temas que se deben o pueden atacar en las organizaciones y como se puede eventualmente conseguir su cambio. Pero para ello es además imprescindible la paciencia. Ningún cambio ocurre rápidamente. La llegada de Van Kampen produjo un efecto extraño en las organizaciones: la revolución. Pero la revolución nunca cambia el fondo. Hace el cambio de superficie, el de las bayonetas. Después de la revolución, hay que dejar de lado las bayonetas y hay que trabajar sobre la base de la aceptación. Como se consigue esa aceptación es otro tema. Se señala aquí solamente a efectos de que quede clara la idea de que todo proceso en una organización es lento, aunque parezca que es veloz. En esto las organizaciones no son diferentes que el resto de la sociedad. Sino veamos como Francia hace esa magnífica revolución francesa por la libertad y la igualdad y se convierte en diez años solamente en otra monarquía, en otra autocracia, revierte sobre si y vuelve a emprender otro camino. Lo mismo ocurre o peor con la revolución rusa que nunca fue del pueblo, sino que fue siempre un "como si" donde el partido era la estructura de la vieja aristocracia y la cúpula era el zar. Debieron transcurrir muchos años para que se notara algún cambio más allá de la formalidad de la apariencia de la propiedad de los medios de producción por el pueblo. Estas dos pinceladas, con todo lo que suponen de rápida simplificación, muestran el hecho permanente que las revoluciones no modifican el fondo de inmediato. Si acaso, si por fin se asientan, lo hacen luego de un período relativamente largo. En las organizaciones los cambios, también ocurren con cierta lentitud. Y si no se sabe entender que se quiere realmente y si no se sabe hacer según ésto, el proceso de cambio propuesto o supuesto, abortará. Las organizaciones, como las personas no tienen la capacidad de hacer cualquier cosa en cualquier momento. Tienen sus condicionamientos y sus limitaciones y no todo lo que es bueno para una lo es para otra o viceversa.

CAPITULO 2 La formación de objetivos

En el período familiar de la empresa, antes de la llegada de Van Kampen, los objetivos estaban escritos para conformar a la corporación. Con Van Kampen eran una negociación entre lo que convenía mandar a la Corporación y lo que se pensaba que se podía hacer: siempre se dejaba margen para superar el plan oficial y hacer de esta manera mayores méritos. Solamente a partir de 1976 se comenzó a hacer planes que estuvieran de acuerdo con lo que se creía realmente que se podría hacer, en una política que seguramente será tildada de "naif o de falta de realismo político. Pero esta decisión de Dodds, que no siempre fue compartida por el resto del comité, reflejaba la realidad interna, no solamente para con la Corporación, sino para los distintos niveles internos, que de esta manera sentían una mayor transparencia en la gestión Cuando Schwindt escribía su libro anual, no estaba pensando en lo que sé podía sino en lo que Van Kampen decía que convenía. El le daba forma, calculaba el margen para quedarse "en el bolsillo" que Jack le había señalado y después hacía saber a cada una de las partes involucradas cuánto tenía que vender, cuanto tenía que producir, que políticas aplicaría en finanzas, personal, etc. No había conversación siquiera. El plan se lograba con buen margen de mejora porque ya se estaba haciendo y porque los márgenes ocultos que se habían tomado en años anteriores eran mucho más amplios. En tales circunstancias, cualquier mejora es fácil. A partir de 1976 lo primero que se intentó fue la participación de los otros niveles. Fijar objetivos desde arriba es muy fácil, pero después se pierde una gran cantidad de energía en las correcciones y en los malentendidos. El Presidente ya no

se encerraba en su torre a determinar el futuro, sino que comenzaba por compartir su inquietud anual con el comité operativo. Este era un primer cambio importante. Sin embargo no salía de allí el plan. Lo que se hacía era dar los supuestos básicos que se esperaban para el siguiente año. Inflación, política de sueldos, crecimiento de PBI, tasas de intereses, escenario previsible. Este era el marco que se bajaba a los gerentes para que elaboraran lo que sería el siguiente año. Este cambio producía dos efectos: por un lado ampliaba enormemente la base de consenso del plan; por otro lado buscaba eliminar los "colchones" que cada uno podría hacerse. Si la Dirección abría los canales de información y de participación y ella no se quedaba con "colchones" frente a la corporación, no había razón para que los niveles más bajos se quedaran con esos márgenes de seguridad. No fue tan fácil hacerlo como decirlo y no se consiguió en el primer año, pero la disminución de estos márgenes fue evidente y esta mayor transparencia ayudó a llevar adelante planes con mayores márgenes reales que los que se habían dado antes. De hecho la operación tenía incluida las diferencias. Lo que pasa es que cuando tengo un compromiso adquirido de hacer 10, aunque sé que puedo hacer 11, esa diferencia que tengo en el bolsillo pierde realidad. Puedo hacerla o no, es algo que inclusive a fuerza de no mencionar, olvido. ¿Qué ocurre entonces? Que hago los 10 que me he comprometido a hacer. Eso, sumado a los sucesivos "colchones" de cada nivel, produce una pérdida global impredecible y desconocida, pero que es tan alta cuanto el miedo a la coerción por no cumplir o a la intención de "hacer mérito". La aceptación de los "colchones" produce también el efecto de la apatía, porque ya están establecidos los valores a conseguir, sin la necesidad de mayores mejoras que los méritos que se quieran hacer o los problemas que puedan surgir más allá de los márgenes de seguridad establecidos. Probablemente el mayor daño se produce porque con la repetición de las cifras del plan, se pierde de vista la realidad que se ha ocultado, aún para quienes lo han hecho, con lo cual se pierde igualmente la posibilidad de desarrollo que habíamos mencionado. Volviendo al proceso de Carbide, una vez que los gerentes elaboraban el plan, lo elevaban al comité operativo. El comité analizaba y discutía la propuesta y la modificaba o no. En última instancia el presidente hacía aquellos cambios con los que disentía fuertemente, ya que, como decía con toda razón, "quien pone las pelotas sobre la mesa soy yo", y era en efecto el que habitualmente viajaba a EE.UU. para presentar el plan, aunque en algunas ocasiones fuera acompañado por algún director. Este mecanismo de ida y vuelta estaba perfectamente aclarado así como el hecho de que no era una participación en las decisiones sino en la opinión. La claridad de estos límites agrandaba en realidad el espacio. Como ocurre habitualmente no hay

espacio más pequeño que aquel que tiene límites imprecisos y en los que nunca se sabe que va a ocurrir. En esta circunstancia las personas se sienten atacadas permanentemente y sienten su territorio como más pequeño de lo que es, salvo los delirantes que agrandan su fantasía. En la realidad de los hombres, la claridad de los límites, en cualquier tema, produce un efecto de ampliación. En el caso de las empresas ayuda a sentir y a tener una amplitud que es positiva para la delegación. Este mecanismo de análisis grupai permitió además que se discutieran las distintas partes en interrelación y no aisladas. No se conocían detalles técnicos pero se podían discutir principios o tendencias y esto: ayudaba a que el plan fuera más elaborado; ayudaba para que tuviera más consenso; permitía una capacitación de los niveles gerenciales en el manejo de las variables de empresa; establecía una cultura de coordinación; disminuía el conflicto al llevar a cabo esos planes. ¿Qué pasaba además cuando se producían las discusiones de donde saldría por fin el plan? Se estaba dando algo que después se llamaría la visión. Que es lo que cada uno creía que era la empresa y para que se estaba haciendo lo que se hacía. En esos años no se había acuñado la palabra visión, pero en definitiva esa forma de poner sobre la mesa las creencias y no solo los objetivos, es lo que luego se dio en llamar visión. Por otra parte esto se hizo a partir del año siguiente con el establecimiento del "cuadro de empresa", donde se volcaban las creencias básicas y las tendencias que se esperaban seguir en los tiempos futuros. En esta verdadera visión de lo que era la empresa y de lo que se quería que fuera, se discutían desde los principios éticos internos con la sociedad, hasta los márgenes de ganancia que parecían adecuados a los tiempos, a las posibilidades, a lo que la Corporación creía, a lo que se debe aspirar, si es que este "debe" tiene alguna definición posible. Esta visión tenía la virtud de ser compartida por y en el Comité operativo, tenía la virtud de que era conocida por el resto del personal, tenía la virtud de que se le aceptaban las críticas, que hacían inclusive que se cambiaran aspectos o se agregaran otros que no se habían pensado y tenía el defecto que no era un trabajo de visión compartida a todos los niveles, sino que, nuevamente era una forma de participación en la opinión y en la información, quedando el trabajo de visión compartida reducido al comité operativo y en alguna medida a los niveles gerenciales. Así pues el cambio de criterio había producido: Participación de los niveles gerenciales; Disminución/eliminación de "colchones";

Establecimiento de un escenario-marco; Establecimiento de objetivos a largo plazo y a corto plazo, es decir del año; Mantenimiento de la decisión final por el presidente; Amplia discusión del plan en todos los niveles; Implantación de la cultura de coordinación; Establecimiento de una forma de visión compartida, limitada. Oscilaron en cambio los sistemas de objetivos. Creo que se deben establecer dos niveles diferentes de objetivos: Los objetivos que hacen al plan de negocios; Los objetivos que son mejoras de operación. Hasta aquí nos hemos referido a los objetivos del plan de negocios. Pero una empresa debería tener asimismo objetivos de mejora de la operación que no son ampliar el mercado, mejorar la publicidad ni disminuir el "scrap". Hay términos que se pueden disminuir, hay cosas que se pueden hacer afuera mejor que adentro o viceversa, hay cosas que pueden empezar a hacerse o pueden dejar de hacerse. Aquí Carbide osciló. Como se recordará, a fines de la década del '60, apareció un sistema de gerencias que significaba un procedimiento detallado para todos los objetivos, de uno u otro tipo. En ese momento el sistema de objetivos que Van Kampen introdujo en 1969, estaba moribundo. En 1972 los objetivos eran una simple copia de los anteriores y no existían. Entonces se amplió el espectro al total del puesto. El sistema de gerencia de la corporación trabajaba con las posiciones de cargo y consideraba todo el puesto para hacer objetivos. La introducción de las posiciones de cargo revitalizó el sistema y se comenzaron a hacer detallados planes, con un enorme costo de tiempo gerencial. Sin embargo se hicieron con seriedad y dedicación. En 1976 se notaba el cansancio de semejante sistema. En la Corporación el Union Carbide Management System (UCMS) se había traducido por "you see a mess", que tiene la misma pronunciación de las siglas del sistema. Esto era una clara señal de que el sistema decaía y hacía asimismo decaer el pedido de tanta información. Este es un proceso que se da permanentemente en las organizaciones, las que luchan entre darse objetivos con dejar de constreñirse. Seguimos sin embargo con los objetivos específicos, que nos permitían tener alguna claridad sobre las cosas que buscábamos, eliminando el sistema de objetivos-premio de Van Kampen, es decir el sistema habitual y tradicional de los 10 o 15 objetivos con los que te ganarás el año.

Pero las carpetas de las posiciones de cargo comenzaron a dejar de ponerse al día y así fue como bajamos a un sistema de objetivos menos pesado. Utilidad del trabajo de formación de objetivos El trabajo que se hizo con los objetivos tiene a nuestro criterio distintos niveles de utilidad. En primer lugar y empezando por lo más general, es importante si se puede, tener una visión compartida de la empresa. Cada vez más se hace evidente que si bien es importante establecer objetivos, es más importante aún discutir, analizar, poner sobre la mesa las creencias y los valores de cada uno. Esto no es simplemente un juego más de los que nos proponen las escuelas de management. Curiosamente se da en las dos organizaciones que han sido las dos grandes escuelas de la organización empresaria: la militar y la religiosa. En ambas los miembros podrán disentir sobre cuestiones secundarias, pero esta fuera de cuestión la creencia en Dios, la creencia en la existencia de un Dios trino, de un Jesucristo Dios y hombre, etc., en la Iglesia católica; está fuera de cuestión la jerarquía, la necesidad de conquista y su preparación, la necesidad de defender el país, etc., en las fuerzas armadas. La respuesta obvia es que nadie discute la necesidad de ganancia en la empresa, la necesidad de jerarquía, la importancia del mercado, etc. Y aquí es donde la cuestión no es tan sencilla. En las empresas se hacen las cosas por muchas razones mucho más flexibles y diferentes que en las organizaciones con un credo previo y necesario. El ganar dinero, por ejemplo, que aparece como razón sine-qua-non de la empresa, se ha dejado en segunda andana o en tercera por décadas. No importan aquí los resultados de esa acción, lo que importa es que la responsabilidad social de la empresa ha llegado a ser tan vasta en algunos países en las últimas décadas, que la ganancia como tal no ha sido un verdadero objetivo, más allá de lo nominal. Además, ¿que se debe hacer, ganar mercado o ganar dinero? No es una respuesta universal para ninguna empresa ni para todo el tiempo. ¿Creo realmente que hay que desarrollar potencial desde adentro? ¿Creo que hay que tener una ética de cumplimiento con el mercado? ¿Hasta dónde? La vida no es una resolución de diez puntos que nos dice "como ganar amigos". Estos decálogos no sirven, nunca han servido. Todos nosotros actuamos fuera de cualquier decálogo, aunque los rocemos todos. La realidad empresaria es múltiple y compleja. Por eso cuando hicimos el "cuadro de empresa" estábamos seguros que nos servía para aclarar las cosas entre nosotros en el comité operativo y que con eso dábamos pautas claras a los demás miembros de la organización. Más allá de dar pautas claras, lo que ya es un adelanto importante, es conveniente discutir esas creencias y esos supuestos en toda la organización. La relación supervisor-supervisado es demasiado importante para dejarla al aire de que "nos llevamos bien". Hay demasiadas cosas involucradas que solamente pueden ser

discutidas y solucionadas por las partes. Pero para eso, tienen que establecer el marco. El que el supervisory el supervisado establezcan sus visiones de la empresa y luego se reunan a discutirlas no es una pérdida de autoridad del supervisor, ni es una sumisión del supervisado. Aquel de todas maneras tendrá que llegar a conclusiones con el supervisado cada día; este tendrá que tratar con su jefe cada día. Es mucho más fácil discutir las cosas una vez, sobre la empresa, sobre las cosas que uno cree que debe hacer en su trabajo, sobre lo que espera. Esta base permite luego avanzar sin preocuparse porque el otro haya malentendido algo, que el otro no esté haciendo lo mismo, es decir todas las pequeñas y grandes desavenencias que producen conflicto y que producen una pérdida inevitable de energía y de eficacia en la empresa. Tener un "cuadro de empresa" es un buen comienzo siempre que uno lo respete y lo demuestre con los hechos cotidianos. No tener un "cuadro de empresa" es dejar supuestos para que la organización se mueva al compás de tendencias, creencias, rumores, que se suman y entran en conflicto innecesariamente, pero que no pueden hacer otra cosa, ante la falta de explicitación de la dirección de la empresa. Después se podrá mejorar la cuestión, tratando de que esa dirección sea previamente conversada, se discuta, se pueden acordar puntos de vista, colores, creencias. Este es otro punto en la escala, es una mejora. Sin embargo hay tres situaciones peores: 1 La Dirección no da ninguna dirección. Si se escucha a cualquier gerente de nivel alto dirán que ellos dan dirección. Si se observa la empresa, si se pregunta a los niveles subsiguientes, la realidad es que no se da dirección. Porque la dirección no es la decisión de ese día, o conseguir un negocio puntual. Muchas empresas en la Argentina tienen como denominador común esta falta de claridad en la dirección. En algunas se trabaja realmente bien, inclusive he conocido el caso de una empresa trabajando con visión compartida a todos los niveles, una empresa comercial mediana. Pero en la mayoría la situación es totalmente diversa. Las pérdidas de energía son enormes y si se pudieran cuantificar producirían cambios dramáticos en las empresas. Sin embargo cualquier gerente, que sea un observador humilde y lúcido de su realidad, puede notar los problemas que enfrenta su grupo a partir de esta falta de dirección. Para esto hay que aceptar que uno pueda estar equivocado, observar con humildad y estar dispuesto a aceptar que las cosas no estaban bien hechas. Para muchos gerentes es más carga de lo que sería deseable y peor aún para quien es propietario y tiene esa indefinible sensación de que las personas que están en el edificio le deben mucho. 2 No se necesita dirección. La creencia de la dirección o la creencia del propietario de que no se necesita dar dirección. "Ellos saben lo que tienen que hacer; o, basta con que yo sepa adónde ir". Esta situación se da en muchos casos de propietarios de medianas empresas, porque han logrado éxito con el producto

o servicio por el que pelearon. Es humano que crean que si les ha ido bien así no tienen porqué escuchar otras voces que las que les han servido hasta ese momento. No advierten que las empresas cambian como cambia el entorno; que un taller de diez personas no es lo mismo que uno de ochenta; que ese cara a cara permanente que tenía con el pequeño grupo con el que logró el éxito se ha diseminado en cada vez más caras desconocidas; que otros dan órdenes en el medio de la organización. Pero la cuestión no es esa, sino que es aceptar que una etapa se ha acabado. Es como cumplir treinta años: las fantasías adolescentes parecen morir. Y sin embargo uno se empeña en mantenerlas. 3 La Dirección no respeta la dirección. Un consejo que doy permanentemente a aquellos con quienes trabajo, es que sean si mismos. De nada sirve querer ser participativo, cuando se es autoritario. Hay cosas que se pueden cambiar, pero hay aspectos profundos que no se cambian en el hombre. A pesar de las teorías en organización, una persona autoritaria puede lograr resultados si tiene un objetivo fuerte y claro por el que luchar y con el cual entusiasmar a la gente. Claro está que deberá trabajar con otros autoritarios y buscar mezclar la participación solamente en la medida de las posibilidades de todos. Pero conozco empresas manejadas autoritariamente, pero con un objetivo fuerte que entusiasme a la gente, que funcionan y crecen. Seguramente pierden energías en el medio de la operación; seguramente no cumplen con los cánones de la gerencia moderna; seguramente no respetan a cada persona como se desearía en un ideario sobre el tema. Pero son claras, son motivantes, no 'Venden" una cosa por otra, en lo cual son profundamente honestas. Con esto no pretendo defender el autoritarismo, sino establecer la diferencia entre quienes hacen un "cuadro de empresa" y lo respetan y aquellos que lo hacen pero no lo respetan. Estos son peores. Porque si yo no creo que el personal es nuestro mayor capital, no lo debo decir. El caso típico es este, donde la enunciación que ha sido favorita de muchas empresas desde 1930 a la fecha se contradice con despidos arbitrarios, trato desconsiderado, rotaciones obligadas, demociones sin justificación y toda la lista de las mortificaciones a las que los hombres sometemos a los hombres en las organizaciones. En un caso semejante el incumplimiento por parte de la dirección de su aseveración produce de inmediato una pérdida de confianza de grado peor que el silencio. En el caso de Carbide nosotros nos olvidamos en 1976 que podía haber casos de despido por situaciones de mercado. En ese momento se nos escapó. Y así, cuando en 1981 produjimos los despidos que se relataron antes, hubo una sorpresa general y una caída de confianza que se notó. Agregamos esa posibilidad de despido al "cuadro de empresa" y así reconocimos nuestro error. En los contactos personales lo reconocimos explícitamente: nos habíamos equivocado. El personal aceptó que podíamos equivocarnos, pero también se decía que otra situación como esa sería inaceptable para un buen nivel de confianza. En resumen, hay que comprometerse solamente con lo que uno quiere

comprometerse, en vez de dejarse llevar por modas o amigos. Porque aquello que uno quiere profundamente, lo hace. No hay peor cosa que decir que vamos a seguir tal línea de conducta, para luego contradecirla en los hechos. La planificación Establecida o no la intención general de hacia dónde vamos y como creemos que debemos movernos, en cualquier caso hay que bajar un paso más, ir a lo específico o quizá alguien quiera decir, a lo concreto. Creemos que todo lo anterior es concreto también, porque hace a la preparación del viaje, pero de todas maneras, hay que fijar la atención en cuestiones de más detalle. Planificar no es anquilosar. Comencemos por fijar este concepto con claridad. Toda la planificación que hicimos fue siempre elástica y así debe ser. Pero planificar es "llamar el futuro". Siempre, en todos los órdenes de la vida, cuando me propongo algo, estoy condicionando el futuro hacia esta búsqueda. Cuando se elige no planificar se está eligiendo ir a la deriva. "Yo se adónde voy", es una frase que se escucha todavía. Dos cosas sobre esta frase: si se sabe adónde va, ¿por que no lo escribe? Si se sabe adónde va, ¿por que no lo comunica? Escribir lo que "uno sabe" es un riesgo. Uno puede descubrir que no lo tenía tan claro. No vale decir que uno no sabe escribir bien o que no conoce ninguna técnica para hacerlo. Si uno sabe adónde va puede ponerlo por escrito en diez minutos. La claridad y la simplicidad son patrimonio de quienes tienen las cosas claras no se preocupe. Pero si no las puede escribir entonces preocúpese, porque no las tiene claras y va a cometer las contradicciones necesarias para aumentar el conflicto, perder energías y desviarse del objetivo. La segunda cuestión sencilla es porque no lo comunica. Toda comunicación parcial no es una comunicación suficiente para la eficacia organizacional. Si hay que comunicar algo, debe hacerse con todos los detalles necesarios y con una comunicación completa y con pedido de aclaración y con amplitud, porque todo el tiempo dedicado a comunicar bien un objetivo, es una manera de ahorrarle mucho tiempo a las correcciones, a los malentendidos y a los conflictos que se producirán. Entonces vamos por partes. Cuando nosotros planificábamos lo hacíamos teniendo en cuenta algunos elementos que nos parecían esenciales: Primero, la responsabilidad por el manejo de la empresa es del presidente y va descendiendo proporcionadamente a cada nivel. Por lo tanto la decisión final sobre el objetivo era del presidente. Segundo, todo trabajo de planificación debe tener un marco general que lo contenga y lo haga coherente. Por eso el comité operativo acordaba las condiciones

generales, el escenario que estimaba para el año siguiente, de forma que todos los que intervenían en la planificación tuvieran un marco común y no que cada sector se inventara su propio marco, lo cual sería caótico. Tercero, toda participación de quienes tienen que hacer las cosas es imprescindible, porque tienen una visión más directa y más clara del tema que quien está niveles más arriba o abajo del problema. Por eso la planificación empezaba en el nivel gerencial con participación de los jefes y luego subía al comité. Estos tres principios siguen teniendo valor hoy día. Desde luego que para quienes centralizan, la participación de los gerentes será una manera de complicar las cosas y de que cada uno se quede con "colchones" para mayor seguridad y que no se hagan desarrollos riesgosos y que se trate de pasar bien la vida. Para otros el reconocimiento de la autoridad del presidente será una afirmación autoritaria y elitista. Seguramente el segundo principio será el menos criticado: se necesita un marco para los objetivos. Pero en definitiva ¿no es cierto que el presidente es la cabeza de la organización y su autoridad máxima? ¿Por qué no reconocerlo operativamente? Esconder la autoridad del presidente por "cortesía", "elegancia", "amabilidad", es una hipocresía innecesaria. El problema no es que sea la máxima autoridad, sino como use esa autoridad. Por eso empezamos por reconocer esa autoridad y de la misma manera hemos descrito como negociamos con esa autoridad de una manera explícita y en el grupo del comité, el manejo de esa autoridad. Por otra parte, ¿no es cierto que quien mejor conoce lo que pasa es el que lo hace? Si hay un operador que no sabe lo que hace mejor que su supervisor es porque hay demasiados supervisores o porque el operador es malo. Supuesto que la organización está en un cierto equilibrio, los supervisores inmediatos conocerán algunos puestos más que otros, pero en ningún caso mejor que quien lo ocupa y tiene el sabor de la situación actual. Por otra parte, dos niveles por encima se tiene algunas ideas generales sobre lo que pasa allá abajo, de la misma manera que dos niveles por debajo tienen una idea general de lo que pasa allá arriba: pero son mitos y cabos sueltos. Poco que tenga que ver con la realidad. Por eso si se quiere saber hay que preguntar a quienes están en el lugar. En cuanto a la medida en que traten de pasar la vida mejor, cabe señalar que es por lo menos parcialmente un prejuicio. Habrá quienes sí y quienes no, habrá empresas que ayudarán a que la gente se defienda y otras en que tendrá más sentido arriesgarse. Si creemos muy acertadamente que la gente se defiende en nuestra empresa, deberíamos empezar desde más atrás, o sea preocuparnos porque la gente se está defendiendo y trata de hacer lo menos posible. Porque no lo hace solamente con los objetivos, lo hace ocho horas por día. Esto son actitudes muy primarias que tienen que ver con como soy y como es el lugar en que estoy. Por otra parte es cierto

que hay quienes hacen cosas con más entusiasmo que otros. Pero hay datos históricos, experiencias anteriores que acotan los movimientos tanto en más cuanto en menos, en la inmensa mayoría de los puestos. Esto significa también ese celebre problema del "más de lo mismo". Si bien cada año nos da un parámetro para el anterior que no permite irse demasiado hacia abajo o hacia arriba, también es cierto que produce una cierta sensación de cansancio e inutilidad. Cada año es más de lo mismo que el anterior. Esto puede ser así y no es bueno que lo sea. Pero lo que no cabe duda es que para ir adelante en ese año hay que acordar como hacerlo. El problema no es que sea más de lo mismo para planificar, sino que sea más de lo mismo. Por eso, aunque sea más de lo mismo, debe escribirse. Para que haya cambios perceptibles, hay que buscar cambios que no sean simplemente escribir otra cosa para hacer lo mismo. La creatividad es necesaria y toda empresa necesita también que sus miembros acuerden hacia adónde ir. Para tener objetivos, no basta sencillamente con decir que se quiere tener objetivos. Hay que establecer en la dirección de la empresa, la decisión de hacerlo, pero además hay que estar de acuerdo en tal decisión, determinar los tiempos de análisis, establecer los temas, la tecnología que se va a utilizar y todo esto supone dejar de lado en gran medida el narcisismo que implica la posibilidad de decidir en cualquier momento hacia adónde se vaya, aunque sea contradictorio con lo que se dijo diez días antes. Desde luego que este poder cambiar de opinión deja a quien lo hace un sabor de poder agradable, porque mueve las cosas como mejor se la ocurre. Es cierto también que si es el dueño parecería tener aquello del derecho a hacer lo que se le da la gana. Pero lo que no es discutible es que cada hacer lo que se le de la gana, tiene un precio que hay que pagar. Por eso, no tener objetivos, supone no solo desorientación y pérdida de energía innecesaria, supone también mantener abierta la situación de modificación "genial" en cualquier momento, para daño de la empresa. La cuestión es cuanto hay que planificar. No es un tema sencillo. Como es evidente estamos de acuerdo en el establecimiento de un acuerdo básico, esa visión de la empresa y del trabajo de que hablamos antes. También es cierto que es importante establecer el marco en el que nos moveremos, el "cuadro de empresa". Dadas estas dos bases es importante hacer planes específicos para el año de que se trate. Acordados estos tres pasos, se plantean dos problemas que se repiten una y otra vez en las empresas: ¿cuántos planes? ¿Cómo influyen la evaluación de desempeño del hombre? Si tomamos la primer pregunta, podemos advertir que aquí Carbide osciló. Desde la nada pasó a los objetivos tradicionales de los '60, ascendió a las posiciones de cargo con sus objetivos específicos de cada responsabilidad y luego cayó a un sistema corto y ágil de muy pocos objetivos.

Una gran cantidad de objetivos produce fatiga administrativa. Hay una repetición de lo mismo año tras año. La falta de objetivos produce todo lo señalado anteriormente. Pero si los objetivos son diez o quince hay una tendencia a fijar la atención en ellos y como son bastantes, ocupan al empleado en esos temas, dejando de lado los demás. El jefe presiona sobre esos y la atención se concentra en ellos. Por eso quizá resulte lo mejor un número pequeño de objetivos (3 a 5), que tengan el sentido de "aquello a lo que me voy a dedicar preferentemente". De la misma manera que en la vida cotidiana hago mis cosas pero con atención preferencial pro algunas distintas cada día, de la misma manera, digo que tengo un puesto lleno de cosas para hacer, pero que quiero arreglar o profundizar en especial esas 3 a 5 cosas. No más allá de eso. Aquí estamos hablando prioritariamente, de los objetivos de mejora. Mi responsabilidad en el plan de ese año, será vender 100 unidades. La cuestión es que voy a profundizar para hacerlo, que voy a mejorar, que punto de la estrategia debe ser especialmente trabajando. Por eso digo pocos objetivos, para que no se conviertan en una tarea administrativa enorme, pocos, para que no absorban el puesto en las conversaciones y se olvide el resto, pero algunos, para que estemos fijándonos las prioridades de lo que nos interesa en el conjunto y a la vista del plan de negocios que tenemos en nuestras manos. Hay un mecanismo más que me parece interesante y es que cuando los objetivos son menos de tres, porque ya se han cumplido o han dejado de ser un punto focal en el plan de negocios, se agrega otro. Es decir el puesto, todo puesto tiene siempre por lo menos tres puntos de mejora en marcha, tres prioridades establecidas. Veamos el segundo aspecto: que relación tiene el objetivo con la evaluación de desempeño. Otra vez hay aquí una gran variedad de puntos de vista, desde lo que plantean que la evaluación son los objetivos, hasta quienes le restan toda importancia. Aquí Carbide fue coherente: los objetivos no eran parte específica de la evaluación, pero formaban lógicamente parte de ella. Sobre todo en la época en que se trabajaba con objetivos específicos que abarcaban todo el puesto, el análisis de esos objetivos, ayudaba a esclarecer la situación para la evaluación. La posición de que los objetivos son la evaluación, olvida los demás temas que todo puesto tiene, olvida el análisis de las actitudes, olvida el análisis de las dificultades del año. Parece muy concisa y poco equitativa para el análisis de la situación. El objetivo es parte de las cosas que el empleado ha hecho. Pero en la evaluación está también su actitud hacia las situaciones y las personas, está también lo que pasó en el resto del puesto, lo que pasaba a su alrededor. Por eso creemos que el objetivo es parte de la evaluación de desempeño y solamente eso y que merece un párrafo tanto cuanto lo merecen las demás cuestiones.

Por fin algunas otras cuestiones de los objetivos En un artículo que publicara a principios de los '70, Levinson se preguntaba: los objetivos, si, ¿pero de quién? Esta respuesta no ha sido dada todavía. De hecho los jefes insisten en fijar ellos objetivos, los supervisados insisten en que ellos deben hacerlo y los negociadores dicen que es un tema a negociar cada año. De hecho esto es lo que ocurre. Los objetivos no son más que otro aspecto de la relación entre supervisor y supervisado. Y si aquel le dice a este todo el tiempo lo que tiene que hacer, esto hará también en este tema. Y viceversa. Pero por eso es que señalábamos la necesidad de que la planificación fuera iniciada a partir del nivel más bajo posible, en el marco del escenario establecido por el comité de dirección. Cuando una persona tiene que dar su opinión para hacer un plan y mucho más si tiene que proponer algún pedazo del plan, esa persona está pensando en lo que deberá hacer cumplir con eso que está proponiendo o escribiendo. Y entonces, la sola aceptación por los superiores del plan, está suponiendo la propuesta y aceptación de ciertos objetivos y no de otros. O sea en un sistema de planificación bien hecho, los objetivos son el resultado de ese plan y no dejan mucho margen para la discusión posterior. Cualquiera sea la manera en que se fijen los que son el resultado de una negociación, lo que ocurre es que a veces son una negociación muy pequeña y una imposición muy grande y otras la negociación ocupa un espacio más importante. Por eso, hechos en el campo del a planificación anual, los objetivos son más fáciles, son casi una conclusión lógica del proceso de planificación. Y esto ayuda a que la fijación del objetivo no sea conflictiva, a que sea fluida. Cuando no es así, es cuando vemos como los sistemas de objetivos, en las organizaciones tienden a diluirse. No es que la gente no quiera comprometerse. Es que los objetivos son un centro de discusión más que la gente no está interesada en mantener, siendo que por fin negocia en otros campos. Si estamos de acuerdo en que deben de haber objetivos, es fundamental que sean pocos y que surja a partir de la planificación, como resultado natural de la planificación, para que la organización no termine reaccionando en contra. Cuando lo hicimos así en Carbide funcionó. Cuando no fue así, en las empresas que lo pude observar, murió.

CAPITULO 3 La organización

Si nos planteamos hoy la necesidad de tener organizaciones ágiles, con pocos niveles y con buen grado de delegación, nadie va a cuestionarnos una posición en pro de tales conceptos. Sin embargo la realidad es distinta. El primer problema para lograr una organización de este tipo, es la delegación. No se puede tener una organización ágil ni liviana, si no se tiene primero una delegación clara y respetada, o sea, no cualquier delegación, sino aquella claramente establecida y respetada, que permita que las personas se arriesguen a tomar esa delegación anunciada. Pero delegar no es fácil. La delegación es un tema grave que requiere no solamente el espíritu de transferir el poder, sino también los mecanismos para hacerlo. Esto supone el análisis de esta transferencia, los procedimientos involucrados, en especial los contables y de control general y una transferencia pareja en cada puesto, en cada grupo y entre grupos, ya que sino no se consigue la eficacia organizacional que supone la intención de delegar. La ventaja de delegar se disminuye si no la hay en todas las partes que se relacionan. La verdadera oposición a delegar es la intención de concentrar el poder de arbitrio, que lleva a todas las racionalizaciones que se arguyen. ¿Pero acaso no es conveniente tener todo el poder concentrado en la cúspide? Si todo el poder está en la cúspide, no se necesita más gente o apenas. Esto es cierto cuando no se necesita más. Lo que ocurre es que toda organización a medida que crece necesita de más gente. Y cuando esta gente va entrando a la empresa, puede tener un trabajo donde su cuota de poder este claro y sea respetado

o, por el contrario, puede tener un puesto con una cuota de poder al mejor estilo medusa, que no le permite tener la seguridad de que lo que hace es lo suyo. A favor de estas situaciones inciertas ha habido más de un presidente o gerente, aduciendo, por ejemplo que "cuando compiten entre ellos, logran mejores resultados". Esto se ha demostrado falso y además ahora perjudicial. Falso, porque la lucha entre dos personas hace que sus energías estén dedicadas a esa pelea en vez de a favor de novedades para la empresa; perjudicial porque estas situaciones provocan stress y hoy se sabe que el stress produce envejecimiento. Se puede argumentar que esto no importa, que es un problema del empleado. Sin embargo como el envejecimiento no es mensurable, es un problema de la empresa por todo el tiempo que el hombre deteriorado sigue cumpliendo funciones para las que ya no está en condiciones; luego sigue un tiempo de conflicto mayor entre el hombre y la organización y por fin el despido del hombre. En estos casos sigue un juicio por stress que cuesta caro. Por otro lado, cada vez más la ciencia se ocupará de producir mediciones de stress, nuevas formas que permitirán dar una cifra al estilo de las acústicas. Entonces, más aún, las empresas tendrán que pagar mucho más caro, porque será más mensurable. Esto sin tocar los temas de la imagen frente a la sociedad o las dificultades para incorporar nuevas personas con buenas capacidades. Soy consciente que en Argentina más de una persona puede pensar que esto es imposible o que no tiene trascendencia. Sin embargo las comunicaciones mundiales hacen hoy día que cada vez más se adopten criterios de ciertos tipos y uno es la ecología y la salud. Por otra parte ya hoy día, en nuestro país hay una importante cantidad de juicios por stress que se arreglan antes de que lleguen a sentencia para evitar jurisprudencia en el tema. Por esto, sigue costando dinero. Por otra parte las eventuales legislaciones o jurisprudencias de momento, no modificarán la tendencia que sigue el mundo. Entonces, delegar sigue siendo un objetivo más que razonable, necesario. En Carbide, como dijéramos antes, chocamos con la resistencia de algunas personas de Finanzas. Estas personas tenían el apoyo del presidente, por períodos. Es decir en algunos tiempos consideraba que era razonable delegar. Más adelante temía aflojar tanto las riendas. Dentro de este escenario, fuimos trabajando hacia el cambio de las autorizaciones, que es el punto primero donde se complica la delegación. Cuando los controladores reducen su presión, entonces ya estamos en condiciones de trabajar con más iniciativa. Lo que es cierto es que los controladores nunca han conseguido evitar un robo o un desfalco. Como me dijo una vez un gerente: "cuantos más procedimientos, más recovecos me dejan para hacer lo que quiero". Después se encontrarán los resultados de esos actos, o no se encontrarán, pero los que son honestos o que no quieren entrar en conflicto con los controladores, habrán visto coartada su acción y la perdidas final es la empresa. Todo lo cual no significa que debemos dejar de controlar, sino que la delegación es el mejor controlador, cuando está bien hecha, porque el hombre motivado no piensa en robar. Los controles deben

ser pocos y livianos, porque la empresa no está hecha para el control sino para cumplir sus objetivos. La técnica para delegar sigue siendo la descripción de las tareas y su análisis por los dos niveles, supervisor y supervisado. Que hace cada uno en términos generales, en los detalles en que se pueda, los que establezcan criterios y luego trabajarlo en el tiempo, reuniéndose periódicamente para ver como está el proceso de delegación, hasta llegar a un punto en que ambos estén satisfechos con el poder transferido. Porque en la delegación, como en tantas otras cosas de la empresa, la cuestión es el poder. Hay un temor y una falta de deseo en trasferir el poder que nos ha sido dado. Y este es un error. Trasferir poder a otros más que reducir nuestro poder lo aumenta, ya que hay más personas haciendo lo que antes solo podía hacer yo. Más manos y más cabezas dedicadas a hacer lo que yo solo hacía antes. ¿Por qué pues este temor? Desde luego hay un temor a que si uno no hace nada lo despidan. Pero esto no suele ocurrir por efecto de delegar. En cambio toda vez que he visto que se transfería poder de un nivel al siguiente, este retenía el poder, no lo pasaba a sus subordinados, aunque se le hubiera pedido que pasara una parte al otro. La gente no pasa el poder porque él es parte de su satisfacción y un reaseguro de su permanencia en la empresa. Desde luego que esto no habla muy bien de la inteligencia de quienes lo hacen. Delegar, insisto, aumenta el poder propio, cuando se hace bien. Pero esto no suele ser visto así. En el caso de quienes delegan una función a otros fuera de la línea, un controlador que deja de controlar algo, siente un inmenso vacío por eso que no está haciendo. Algún desastre se producirá ahora que nadie tiene el caballo agarrado. Nada pasa y el controlador se vuelve a su oficina no sin murmurar que ya pasará, ni sin desear que ocurra. El poder que la gente desea tener, hace que no se delegue. No importa las excusas que se den, desde lo que hay que controlar, lo malos que son los subordinados, la dificultad ínsita de la tarea, la discreción que hay que tener para ejercerla. Nada de esto es más que excusas en el noventa por ciento de los casos. Esto se puede superar si se desea mejorar la organización. Pero después de mirar organizaciones por muchos años, me atrevo a conjeturar que lo que ocurre en la realidad cotidiana, es que el deseo de hacer lo que uno tiene ganas, es más fuerte que el deseo de ser más eficaz. Volviendo a Carbide, creemos que la tarea que se desarrolló en Carbide fue buena y en algunos sectores muy buena. También que hubieron ciertos desbalanceos y sobre todo resistencias en algunas áreas como Compras o algunos sectores de Finanzas. Por último debemos convenir que hoy día sigue siendo u objetivo a lograr en cualquier empresa tener un buen nivel de delegación.

Agil y liviana La posibilidad de que una empresa tenga una organización ágil va de la mano con que sea liviana. A mayor agilidad será necesaria mayor liviandad de la estructura y una mayor liviandad estructural dará como resultado necesario una organización más ágil, si está bien hecha. Ambas están íntimamente relacionadas con la delegación. Puede observarse que también tiene que ver la tecnología y esto es cierto hasta cierto punto. A principios de la década del ochenta, los teóricos organizacionales observaron en EE.UU., que era necesaria la organización pequeña, la organización con fuerte responsabilización individual y al mismo tiempo con fuerte posibilidad de libertad de acción y de creatividad. Por esa época publiqué La gestión natural, donde señalaba entre otras cosas, que nuestras empresas en la Argentina son en su mayoría, lo que los teóricos norteamericanos llamarían pequeñas. Que por lo tanto, más que preocuparnos por hacerlas más pequeñas, debíamos preocuparnos por organizarías adecuadamente. La gestión natural era una referencia directa a la necesidad de actuar con naturalidad y no con esoterismos que son mitos más que sofisticaciones y que cargan a nuestras empresas pequeñas con sistemas ideados para empresas de 100.000 empleados o más. Pues bien, al mismo tiempo que los teóricos decían tales cosas, los especialistas en informática comenzaban a difundir los sistemas interactuados, que revolucionaban las relaciones de las máquinas y sobre todo del departamento central de datos, que dejaba de tener que ser tan central. Al mismo tiempo, los sistemas de comunicaciones se multiplicaban y así, la suma de estos dos elementos hacía que las centrales de las corporaciones tuvieran toda la información que antes solamente recibían por telex. Ahora podían entrar directamente en el sistema de la afiliada. El resultado es que, eufemismo más o menos, las centrales comenzaron a intervenir en detalles que antes no tocaban o desconocían. Los principios de delegación fueron dejados de lado, la delegación recortada y la aplicación de tecnología, en vez de ayudar a tener una empresa más liviana y más ágil, llevó a empresas más dependientes y más lentas. Este es un ejemplo claro y bastante universal para mostrar como la tecnología no soluciona per se ningún aspecto de la relación que las partes no quieran solucionar, porque siempre por fin la tecnología es puesta en marcha por personas. Ahora bien, ¿qué hizo Carbide en este tema de la organización ágil? Desde 1970 y en forma consistente fue eliminando niveles. La primer etapa, es decir la eliminación de dos niveles en 1970 fue más fácil, porque había una sobreestructura evidente que fue modificada sin que nadie lo advirtiera específicamente, porque se estaban haciendo muchos cambios de personas y de organización. Seguir adelante suponía primero arreglar algunos otros aspectos que hemos detallado, como los sistemas de management, las comunicaciones entre sectores, etc., y atacar un tema

fundamental para eliminar niveles, cual es la capacitación. No se puede pensar en hacer una organización liviana sin que menos gente se ocupe de las mismas cosas o sea sin que se empuje hacia abajo tareas que antes hacían los supervisores. Una organización es un conjunto de tareas a llevar a cabo. O se transfieren a otras personas o se eliminan. Pero nadie puede abarcar todo lo que hacía antes más una suma indeterminada e infinita de tareas. Este cambio lleva tiempo en especial en una fábrica. Para tener menos niveles se necesita trabajar seriamente en capacitar a las personas que van a ampliar su time of span, o sea el mayor tiempo sin supervisión. Esto significa tomar más tareas a su cargo lo que supone capacitación, ciertos planes y continuidad en la acción. Un proceso como este tiene que tener definidas las políticas con que se manejará y tiene que definir en cada oportunidad los casos de reubicación o de despido. Si no describe y hace saber estos puntos, estará creando oposición porque las personas involucradas se defenderán de lo desconocido. Lograr la claridad para tener cooperación, es un punto fundamental para seguir avanzando. Esto mismo ocurre con la necesidad de tener menos gente. No se puede sencillamente hacer desaparecer gente sin establecer los mecanismos para reorganizar. Además aquí hay una resistencia habitual en las burocracias a defenderse y a establecer siempre la necesidad de la gente. En las fábricas hay parámetros en la misma industria en el país o en otros países. Hay que buscarlos. Con estos parámetros en la mano uno se siente seguro, sabe cual es el objetivo al que se puede referir y podrá evaluar en qué media lo podrá lograr. En la administración en cambio es mucho más difícil. La burocracia aquí se defiende con más armas, con esa arma de la nebulosa, de que no se podrá mandar el informe a tiempo, que los resultados no estarán cuando se precisan, etc. En estos casos, al igual que en las fábricas, hay que explicar de que se trata, que ocurrirá con la gente, que supone el cambio. Hay que utilizar todos los medios para tratar de minimizar el conflicto. Pero por fin en estos casos no conozco otra solución que la reducción. En el pasado se hacían estudios de tiempos y de puestos y se trataba de lograr cambios racionales. Nunca se conseguían resultados y los costos eran siempre tan altos que contradecían toda intención de ahorro. La burocracia sabe perfectamente donde se puede cortar y donde no. Cuando quiere avanzar no hay problema. Cuando se la puede convencer, no hay problema, Cuando la burocracia resuelve enfrentar el cambio, la única manera es reducirla. Seguir exigiendo y volver a reducirla. Esto con los cambios tecnológicos que puedan ayudar, con la eliminación de trámites y de reglamentaciones que sea necesaria. Pero no se consiguen resultados fácil ni espontáneamente cuando la burocracia administrativa resuelve no apoyar el cambio.

En Carbide se demoró en la tarea de capacitación porque capacitar lleva tiempo, pero también porque hubieron infinitas resistencias. Las primeras en el departamento de mantenimiento, luego en la gerencia de fábrica, luego en finanzas, luego en márketing. Toda la organización sucesivamente mostró señales de resistencia a hacerse más ágil. Todas las partes fueron mostrando y demostrando la necesidad de ampliarse o en caso extremo no disminuir la cantidad de gente. Pocos fueron realmente activos en este sentido y más que por sectores los debería mencionar por nombres, personas en niveles gerenciales que, entendiendo lo que se podía conseguir, empujaron para conseguir el cambio. Estos estuvieron en la fábrica, en personal, en procesamiento de datos. Como cada caso es diferente no puedo afirmar que lo que nos ocurrió a nosotros, ocurre habitualmente. Sin embargo las noticias de otros procesos similares y los que he vivido como consultor, me permiten sospechar que estas resistencias son parte inevitable del proyecto de lograr una organización ágil y con poca gente. Lo que no cabe duda es que los objetivos que se propuso alcanzar Carbide y que fue logrando a lo largo del tiempo siguen siendo deseables hoy. Bajar los niveles de fábrica de 8 a 3, sigue siendo un objetivo deseable. Diría que hoy se tiene más conciencia que cuando lo hicimos, porque en esa época, ni siquiera se hablaba aún de small is beauty y en ese sentido fuimos avanzados.

CAPITULO 4 Las capacidades

Toda organización requiere una suma de capacidades en quienes la componen, para poder llevar a cabo los actos que son necesarios para concretar la actividad de la organización. Cuanto mayor sea la capacidad del personal, mejor será la calidad de la actividad que se desarrolle. Una persona más capacitada, dará más riqueza al acto que tiene que realizar que una persona menos capacitada. Sin embargo esta aseveración tiene el límite en que la capacidad que tiene la persona, excede de tal manera la necesidad del puesto, que hace que la persona se sienta mal, descontenta, frustrada. Entonces sus actos serán en ese puesto, de calidad inferior a una persona con capacidad a nivel de los requerimientos del puesto. Esta persona sobre-preparada, seguramente volcará el exceso de energía y la bronca contra lo que la rodea y se convertirá así, en un centro de conflicto. El requerimiento de las capacidades necesarias comienza por la definición de estas necesidades en descripciones de tareas y en una selección adecuada. En Carbide cumplimos con ambos requerimientos. Desde luego con la descripción de tareas que se ponía al día cada año. Pero también se trataba de lograr que la línea entendiera que las necesidades debían estar al nivel de los requerimientos y en dos ocasiones detectamos que algunas pruebas que se tomaban a los candidatos, estaban por encima de las necesidades. Una vez fue en mantenimiento y la otra en contaduría. En ambos casos los supervisores se allanaron a disminuir las exigencias para no ingresar personas preparadas por encima de los requerimientos.

Ahora bien, una vez que la persona ha tomado el puesto, las capacidades requieren ser mantenidas y acrecentadas, lo que es lo mismo. Es habitual dividir la cuestión de las capacidades de una persona entre aquellas que debe mantener y aquellas otras que debe adquirir para tomar nuevas responsabilidades. En realidad en ambos casos se trata de acrecentamiento de la capacidad de la persona, ya que en el primer caso, el mantenimiento se refiere siempre a técnicas que son nuevas que aquellas que el empleado estudió en su momento. La cuestión reside en lograr saber donde están las fallas de capacidad para poder colaborar a su mejora, ya que la división entre mantenimiento y preparación es secundaria y más de una vez perjudicial. ¿Cómo se sabe que alguien (o uno mismo), está teniendo fallas en su tarea, que se deben a faltas de capacidad? Obviamente, en primera instancia por el supervisor que llamará la atención del empleado; puede ser por el empleado mismo que se de cuenta; pueda ser por fin, por un tercero que se dirija al supervisor o al empleado, para quejarse, para llamar la atención o para hacer notar simplemente lo que él ve. Con lo cual, salvo el caso de quien ve algo y se calla, la cuestión de como se advierten las faltas de capacidad, se centra en dos fuentes básicas, es decir el supervisor y el empleado, que por si mismo o a través de un tercero tienen la información de la falla. Tener el conocimiento de esto se hace a través de la evaluación de desempeño, que es la forma más sistemática que se ha puesto en uso para concretar una serie de información interconectada, como capacitación requerida o deseada, plan de carrera, potencial, etc. Allí, en la evaluación, se deja en claro la falta de capacitación que se considera debería solucionarse y esa es la base para llevar adelante la acción que ayude a la solución buscada. Sino, lo informal, queda habitualmente en agua de borrajas. Esto se hizo así en Carbide, lo que no suele ocurrir tan habitualmente como debería. No ya por aquellas voces que se levantan contra la evaluación de desempeño, que además suelen confundirla con la calificación, sino porque parece un acto excesivo, pedirle al empleado su opinión acerca de lo que le falta saber. Esto no es fácil de entender, pero podría enmarcarse en un autoritarismo limítrofe. Queremos decir con esto que el gerente acepta la evaluación, acepta hacer la entrevista con el empleado, pero no llega tan lejos como para pedirle su opinión sobre otras cosas, como la capacitación requerida. Daría la impresión que la respuesta del empleado a tal espacio en el formulario sería causa de caos o de engaño. En realidad, nada tan lejos de la realidad y si bien habrá quien haga pedidos absurdos, quien lo hace se está calificando malamente como empleado. En cambio, toda la información que se recaba directamente de la fuente es de gran valor para el supervisor, para la comunicación entre ambos y para la organización en conjunto. Conocida por fin la necesidad, es importante señalar que lo que hace la empresa no es capacitar a la persona, sino solamente darle la oportunidad de que se capacite.

La distinción no es gratuita. Una persona que va a ser capacitada debe estar motivada a hacerlo. Enviar a un curso a una persona sin más, puede ser interpretado de cualquier manera y puede dar como resultado un lamentable pérdida de tiempo y de dinero. Por suerte han pasado las épocas de los grandes departamentos de capacitación que debían hacer cosas. Y para mantenerse, esas burocracias hacían curso tras curso, presionando a la organización para que le mandara gente. El resultado era malo en general, pero tenía un buen sustento administrativo que les permitió vivir por muchos años. Sin la presión que ejercían esos departamentos, somos más libres para definir el planteo con el empleado. Si es un curso que el pidió, podremos analizar con él la ocasión y la metodología; y si el no lo pidió, debe discutirse con él la razón de ese curso. En todo caso siempre deberá discutirse con él la metodología que se va a usar. Es decir tenemos que preparar el terreno para que la capacitación que se brinda, sea útil y sea tomada en el mayor porcentaje posible. Esto no es tan válido para los casos de cursos obligatorios. Por ejemplo el caso de seguridad industrial, donde mucha gente no está de acuerdo, no le gusta, se aburre, está ocupada con otra cosa. Es obligatorio y por más que se explique el porqué, es parte de la conversación el hecho de que la conversación no puede terminar con la suspensión del curso. Podrá hacerse de otra manera, en otras fechas u horarios, podrá adaptarse al grupo, pero no puede dejar de hacerse. Tampoco es fácil el caso de los cursos de gerencia, donde en ocasiones se dan elementos para el manejo del tiempo, en otros sobre historia de las escuelas de gerencia, en otros se trata de dar elementos que hacen a la tarea de gerencia. Cuando se habla de poner en práctica un sistema de objetivos que no está bajo discusión, no se trata de una capacitación requerida, no se puede llegar a la conclusión de que es mejor no hacerla. Viene así a veces de la dirección, otras de la casa matriz. Es un hecho. Seguramente convenga hacerlo notar, para no pretender que todos estamos de acuerdo. Y el solo hecho de la mención ya es una mejora para la actitud de los refractarios. Pero el desarrollo del personal es un tema ineludible y continuo si debe tener alguna eficacia. En última instancia quien no tome alguna parte de las posibilidades que se le ofrecen quedará excluido de los beneficios que llevan consigo. Esto no es cierto para quien pierda la posibilidad de un ascenso como para quien pierda su puesto por no tener la constancia y flexibilidad que requiere el aprendizaje permanente. En esos años exigimos ser profesional para ocupar el puesto de gerente, es decir tener un título universitario. Esto fue muy duro especialmente para algunas personas que tenían esperanzas fundadas, casi diría, derecho, a ocupar ciertas gerencias cuando quedaran vacantes. Y sin embargo no se hizo sino apoyarlos para

que estudiaran. Claro está que esta dureza se contradijo a mi criterio gravemente cuando se dio el título de gerente al hombre de publicidad, que estaba estudiando pero no tenía título universitario ni nunca lo tuvo. Este fue un defecto del proceso y de la vida de Carbide. Pero tratamos que hubiera entre el personal una sensación de que había que estudiar, que había que mantenerse al día. Y esto, que hoy se ha vuelto una necesidad mucho más acuciante por la velocidad mayor de los procesos, en esa época era ya una condición importante para estar en una empresa. He contado muchas veces nuestra conversación con Huber cada vez que enfrentábamos el problema con una persona de cierta antigüedad y jerarquía. Los análisis llegaban siempre a la misma conclusión: Técnicamente es fuerte, ha sido coherente a lo largo de los años. Esto significaba, por de pronto, que rara vez encontramos casos de personas que tuvieran problemas de aprendizaje técnico, que estuvieran desfasadas de las necesidades. Esto significaba que había un sistema de capacitación adecuado a las necesidades y que las personas respondían ampliamente a ellos. Por otra parte suponía que esa persona no había revisado sus pautas de conducta desde hacía veinte años. Era coherente, seguía siendo igual y esto lo llevaba al fracaso. Lo que pone sobre el tapete cuanta mayor es la dificultad para ayudar a cambios de conducta que a mejores conocimientos. No tenemos datos, en cambio, de todos los que sí cambiaron pautas de conducta ante los cambios tecnológicos o sociales, pero deben de haber ocurrido, porque muchos otros gerentes y supervisores de diez, veinte y más años de antigüedad se seguían manejando sin mayor conflicto. En esta actitud de aprendizaje creo que tuvo influencia el hecho de que se sabía que cada año, todo el mundo era considerado a través del planeamiento de carrera. Los obreros estaban en sus órdenes de prioridad para los puestos de acuerdo con los cursos aprobados, verdaderos cuadros de reemplazo que funcionaban aceitadamente. Los empleados por su parte sabían que cada año, luego de la evaluación de desempeño y a partir de ella, había reuniones de los distintos niveles jerárquicos para considerar los cuadros de reemplazo y por lo tanto las posibilidades de cada uno. Este hecho debe haber tenido un efecto multiplicador en la organización, para que hubiera interés en aprender. Y este aprender estaba fuertemente volcado hacia lo técnico, sin que olvidara lo gerencial. De hecho el curso que vino de la casa matriz, adaptado a nuestras necesidades fue de acción permanente no solo hasta los niveles superiores, sino también a aquellos que podían ser candidatos a ser supervisor, o sea los que habían llegado al final de su carrera de piso y que por lo tanto eran elegibles. Esto sigue siendo válido hoy día y creo que se puede mejorar en los defectos que tuvo en especial en los primeros tiempos. En estos temas me llamó la atención una encuesta que señalaba que en los países del primer mundo sólo un 5% de las empresas lleva a cabo una política de rotación de puestos, a pesar de que la rotación de puestos se considera muy útil. Esto

me refuerza en mi convicción de la falta de racionalidad de muchas organizaciones, que no tienen la continuidad necesaria a pesar de que las condiciones de mercado se lo permitan. Muchas empresas ante las menores dificultades o reorganizaciones, abandonan los proyectos y dejan de lado este tipo de acción. Es obvio hoy día que el mejor aprendizaje es el aprendizaje en el trabajo. Por eso la rotación es tan útil. Pero además la rotación permite que una persona vaya deslizándose por una carrera tipo, que se ha sido bien analizada es muy útil en particular para personas de alto potencial, de manera que sea condición para llegar a cierto puesto haber recorrido un determinado espinel. En esto Carbide fue excelente y tuvimos carreras tipo y las cumplimos. Y de esta manera muchas personas en esos años tuvieron una formación amplia al poder actuar en tareas suficientemente diversas como para darles una buena visión del territorio que abarcaban. La organización capaz se tiende a lograda través de la profesionalización y desarrollo del personal. Esto requiere continuidad y análisis para que las energías no se pierdan y los costos sean útiles. Significa un análisis de las necesidades para ubicar gente correcta en el puesto que corresponde. Significa una política de selección adecuada a este propósito. Significa un plan de capacitación y de carrera, para hacer lo que mejor ayuda a aprovechar las energías y potencias del personal. Da, por su parte, una enorme motivación y pertenencia en la gente que se da cuenta que es tenida en cuenta y respetada. Y como en todo lo que tratamos, cada organización requiere que esto se haga de maneras diferentes, según su tamaño y su ubicación física, según su cultura. Colaboración o competencia Esta contradicción en el estilo de liderazgo y en la cultura a instalar, fue una de las cuestiones que se hicieron más explícitas. Desde las primeros intervenciones de la sicóloga en la planta Beccar, que se relatan al comienzo, fue evidente que lo que se propiciaba era la colaboración entre las partes y no la competencia. La competencia tenía dos ámbitos de acción requerida: en primer lugar la competencia consigo mismo para mejorar lo que se hace En segundo lugar la competencia en el mercado para vender nuestros productos. Aunque en esa época no existía el concepto universalizado del proveedor-cliente, Carbide lo puso efectivamente en práctica cuando se hicieron reuniones de mantenimiento y producción para analizar las necesidades de cada uno, cuando se capacitó a los vendedores y gerentes de los distribuidores, cuando se propiciaron las reuniones por niveles, donde se tomaban decisiones en ese nivel, con lo que se alentaba los acuerdos entre las partes, para poner tres ejemplos operativos claros. Seguramente esta forma de ser se acabó manifestando de tantas maneras tan familiares que se hace difícil quizá notarlas para quien convive con ellas, pero

alentar la colaboración es una actitud de vida que se manifiesta en una actitud de trabajo. Un ángulo que colaboró a esto de manera indirecta fue la divulgación de las teorías de Dahrendorf en el sentido de que la sociedad es un consenso de los miembros que se convierte en conflicto ineludible inmediatamente. La asimetría social es más dura aún en la organización, donde los niveles jerárquicos han sido y son ineludibles. La teoría moderna reconoce ahí las implicancias que Marx advirtió en la explotación del siglo pasado que lo hizo llegar a la conclusión de que la sociedad estaba basada no en el consenso, según la teoría tradicional, sino en el conflicto. Marx hubiera llegado a las mismas conclusiones en este siglo. Y Dahrendorf sintetiza admirablemente esta realidad, que no es un acto de rebelión social, sino la descripción de una realidad social a partir de la cual poder trabajar eficazmente. En definitiva la cuestión era que ningún supervisor podía suponer que había terminado con el conflicto. Esa frase típica del hombre de personal al salir de una reunión con el gremio: "el conflicto se ha terminado", no es cierta. El conflicto se administra. Y esto es lo mejor que puede hacer un supervisor, administrarlo y hacerlo de tal manera que manteniéndolo bajo, sea poco perjudicial a la operación. Esta posición de la Dirección, divulgada a todos los niveles, dio a toda la organización un sentido de mayor equilibrio, menos estático y más delicado. Cada uno en definitiva estaba aportando a ese conflicto y a su administración. Y si para el supervisor es una causa de escozor, es también una causa de estar alerta. Para el supervisado en el fondo es una cierta sensación indefinible pero satisfactoria por el hecho de que no puede ser dejado de lado, el hecho de que no hay un conflicto más allá de que él actúe contradictoriamente. Es como la oficialización de sus broncas y eso es bueno si se lo atiende. A través del período 1975-85 que es el que concretamente analizamos, esta fue una constante que nos hizo vivir con un nivel de conflicto muy bajo, sin huelgas y encontrando salidas a situaciones individuales, en general a partir de la evaluación de desempeño y a situaciones globales, a partir de datos de la encuesta. Esta es una situación que sigue siendo útil y hoy más aún, ya que la mayor velocidad de los procesos hace más importante la colaboración entre las partes que los componen. En cambio no fuimos tan claros respecto del liderazgo. Si bien planteamos un estilo de liderazgo del tipo del que estamos delineando, con equidad, delegación, etc. nunca dijimos específicamente que las condiciones del lider deberían ser tales o cuales, salvo en el curso de gerencia. Tampoco hicimos nunca una distinción que ahora haría, entre ser conductor y ser lider.

CAPITULO 5 La comunicación

Un buen sistema de comunicaciones es esencial. Sin comunicaciones, obviamente, la empresa, no puede funcionar. Las comunicaciones son las que permiten que las distintas personas y sectores, sepan que hacen y que necesitan y pueden ir adelante. Coordinación, órdenes, sugerencias, exigencias, conflictos, suben bajan y abarcan toda la empresa. Escritas u orales, todo pasa por ellas. Si los sistemas son fluidos, permiten que todo esto se canalice y funcione. Si no lo son, logran grandes compuertas que se mantienen cerradas, a veces por años, bloqueando la posibilidad no ya de mejora, sino de funcionamiento mínimo razonable. Las comunicaciones son los vasos conductores de nuestras energías y con ellas nuestros resultados son tan buenos o tan esclerosados como ellas. Esto era cierto hace diez años y lo es más hoy en día. La cantidad y calidad de sistemas de comunicaciones que se han agregado en estos últimos años son inconmesurables. Como los vemos todos los días no tomamos conciencia de la medida en que cambian nuestra vida, de como ellos cambian, crecen y se multiplican. La palafernalia comunicacional es hoy asombrosa y no hay en realidad palabras capaces de describir tan enorme aparataje. Además, como se le ha unido la computación, esta máquina acelera los mensajes, con lo cual se pueden enviar muchos más datos a mayor velocidad, a más grandes distancias y si queremos con imagen, con la cara de quien se trate, conversando con nosotros. Por esto si eran importantes hace diez años, hoy son esenciales. Ahora bien este inmenso aparataje indescriptible es movido en última instancia por hombres que pueden mantener apretada la señal de off dejando la palafernalia

corno una muestra de museo, una exposición, una máquina lista para ser usada, pero inerte. Entonces, aunque hoy haya más medios y aunque hoy sea más importante, los mecanismos de esclerosis no han variado porque son los del hombre en la organización. ¿Cómo buscamos abrir las compuertas de la comunicación? Se han señalado las reuniones para hacer ejercicios comunes (caso de la psicología al inicio), reuniones para adquirir más poder del comité de dirección con el presidente o de los niveles gerenciales o de jefes entre sí, la realización de la encuesta que permitía mostrar sin que nadie debiera temer por nada, ciertas situaciones, algunos problemas y una definición que me parece esencial y a la que nos costó llegar, buscando negociar la realidad de la mejor manera posible: ¿que es comunicación válida? Este tema nos llevó un tiempo considerable en términos de meses, porque para algunos había que decir todo, para otros había que decir poco, algunos por temor a la casa matriz, otros por deseo de saber más. Por fin dijimos que toda persona debía estar comunicada sobre todo aquello que hiciera a ella y al puesto que ocupaba. Por encima o por debajo de estas fronteras, era curiosidad. La definición tuvo un efecto inmediato cual fue la caída vertical del rumor. Aunque no creo que se haya cumplido completamente y en todos los casos, el hecho de saber que había un parámetro y que ese parámetro se cumplía en una medida que a los empleados les parecía razonable, hizo que los rumores cayeran vertiginosamente y por años quedaron solamente las suposiciones de cuanto sería el siguiente porcentaje de aumento de los sueldos. ¿Qué había ocurrido? Por un lado se había bajado el nivel de temor ante la información que se trasmitía. En una organización donde la gente tiene miedo, no se habla para evitar consecuencias no previstas. Cuando la dirección tiene miedo a la reacción de los empleados, no comunica, con lo que agrava la situación de la relación y aumenta la posibilidad de reacción. Cuando una persona no tiene facilidad de comunicación o no quiere en realidad comunicar lo que se supone que debe comunicar, el mensaje sale cortado, distorsionado, mal dicho. Las comunicaciones requieren claridad y un nivel bajo de temor. Tiene que haber convicción en quien comunica, que lo que hace no solo es positivo sino que no le acarreará ninguna consecuencia posterior. Por eso son buenas las reuniones que ahora se llaman proveedor-cliente, porque permiten hablar entre pares sobre temas concretos de trabajo. Estas cosas se hicieron en Carbide y con buen resultado a juzgar por los resultados de las encuestas y del nivel de conflicto reinante en la organización. Adviértase que si afirmamos algunas cosas lo hacemos casi sistemáticamente sobre la base de los datos de las encuestas. La percepción personal es muy falible.

Primero, porque cada uno de nosotros tiene un punto de vista diferente; porque cada uno de nosotros quiere ver cosas distintas; porque observa algún aspecto y no otros; porque tenemos alguna noción de lo que pasa a nuestro nivel, menos a un nivel arriba o abajo y más allá de eso solamente tenemos mitos e historia antigua. A dos niveles en una organización la comunicación está tan distorsionada por las distintas posiciones de los participantes, que es imposible aseverar que pasa tal o cual cosa. A pesar de lo cual los ejecutivos de las empresas afirman muchas veces, con una gran soltura de espíritu, que ocurre tal o cual cosa. Por eso usábamos la encuesta. Porque aunque todos nosotros teníamos una cierta información y alguna percepción de lo que podía estar pasando, el margen de falibilidad era tan alto, que no queríamos correr riesgos. Las personas no cuentan todo sino en el anonimato y en ese anonimato, totalmente aislados de sus fantasías de temor, sólo es válido lo que dicen los grupos, que equilibran entre sí las broncas y los temores. Dije antes que el nivel de temor era bajo en Carbide y ahora digo que recurrimos a la encuesta para tener información fidedigna. Este es un tema que me preocupó por años. Tenía un gerente que reportaba a mi que era particularmente miedoso. Al mismo tiempo cada vez quería más pedazos de poder y más títulos. Durante años pude experimentar con el lo que suponía que estaba ocurriendo en distintas partes de la organización: queríamos bajar el nivel de temor pero encontrá bamos siempre piedras en el camino. Se adelantaba, se notaba un cambio de espíritu, una mayor fluidez para decir cosas negativas, una mejora en las encuestas. Los visitantes decían, "que ambiente tranquilo se respira". Pero siempre alguien boicoteaba cierta información, no pasaba comunicación, alguien tenía miedo de alguien. Después de muchos años de empujar este tema, me rendí ante la evidencia que los miedos propios son reducibles pero no eliminables. El gerente quería siempre más, tenía algún tipo de problema que podría definir claramente desde un punto de vista freudiano, pero que no debe ser tomado como tal en la organización. En definitiva las agresiones y los miedos de cada persona no son eliminables. Todos tenemos miedos, todos tenemos broncas. De la administración de eso dependen muchos aspectos de nuestra vida. Un ambiente puede ayudarnos a temer más o a temer menos. Pero ningún ambiente logrará que no temamos nada nunca. Entonces puse mi corazón en paz y les dije a los demás miembros del comité de dirección que no descartáramos del escenario esta realidad de la psicología humana. Soy consciente que planteado de esta manera, el tema puede parecer extraño y la posición naif. Sin embargo pensemos que habíamos recibido una organización donde el nivel de miedo era muy alto. Mason producía miedo con la arbitrariedad y Van Kampen miedo con sus medidas de limpieza. Por eso nos pusimos a trabajar en ese tema, porque con miedo las organizaciones no funcionan. Cuando uno se mete en un tema empujando lo razonable, llega al punto de chocar con el campo contrario. Era razonable intentar bajar el nivel de miedo que existía. A lo largo de los año se mejoró

pero un día nos encontremos con que estábamos en el límite. Los esfuerzos por seguir mejorando chocarían a partir de allí con los miedos personales y eso fue lo que reconocimos. Por eso reuníamos a la gente en grupos y anónimamente, contaban sus problemas. También publicamos la revista. Durante años. Fijamos objetivos claros y los controlábamos. Nunca fue una recova de fulano se ha casado, zutano se ha ido de pesca. Pero la dejamos por el video. Cuando comenzaron los recortes de personal, hubo gente dañada doblemente: por la pérdida del empleo y por la pérdida de la familia, o , segunda alternativa, la empresa era la perjudicada. Frente al hecho del despido por razones de falta de trabajo, la familia, encantada con esa empresa que transmitía el empleado, pero que recibía además con caras y declaraciones en la revista, tenía sólo dos caminos para canalizar su bronca: sos un imbécil que te echan de esa empresa tan buena o estos parecen buenos pero en realidad son más hijos de puta que los demás, haciéndose los buenos. En el primer caso le sacábamos al hombre su trabajo y su autoestima; en el segundo conseguíamos más bronca en el mercado que dando productos en mal estado. El video demostró tener cualidades importantes: Se le veía la cara al que hablaba Disminuía el espacio entre la noticia y la comunicación. El video se hacía al día siguiente de la decisión y no necesitaba más que un rato para hacer las copias Permitía una comunicación más directa aunque pareciera menos humana, pero entre ver una foto del presidente un mes después o verlo moverse en colores al día siguiente de ocurrido algo, la diferencia era enorme. Por último nadie lo veía en la familia, por lo cual toda comunicación sobre la empresa quedaba exclusivamente en manos del empleado La comunicación se hacía en los tiempos de descanso y en las puntas de los horarios para los operativos; en algunos momentos del día para los administrativos. No excedía los quince minutos. Esta forma de comunicación requiere contar con tecnología de aparatos y significa que el comunicador haya tenido algún entrenamiento en técnicas como conducción de reuniones, presentación, eventualmente oratoria o manejo con periodistas, que le permita ser suficientemente hábil para presentar su tema. En todo caso tiene ventajas importantes sobre los sistemas tradicionales. Las condiciones para que pueda haber comunicación son largas y es un listado inútil. Se debe contar con los aparatos que deban tenerse para cada tipo de

comunicación, hay que entrenar a la gente en las técnicas que debe usar, hay que tener políticas en materia de comunicaciones, hay que analizar los sistemas que estamos usando en la empresa y como estos ayudan o perjudican la comunicación, pero por sobre todo la comunicación la hace quien se quiere comunicar. La comunicación no se produce porque exista la palafernalia de tecnología y de políticas y de sistemas, sino porque alguien quiera decir algo a alguien. Y este es el punto que hay que observar. Porque las personas en una organización se comunican hacia algún sector y no hacia otro? Porqué algunas se comunican con fluidez y otras no? Amistad, competencia, castigos y premios, comunidad de intereses, de ideas, de estados. Otro decálogo inútil, porque no es definitivo. Si se desea saber, haciendo las preguntas oportunas de la manera oportuna, tendremos la respuesta con su enorme cantidad de variables, que nunca es simple o única. Un cambio puede mejorar enormemente, pero siempre hay otro elemento. Podemos aplicar el principio de Pareto y no hacer más. Lo que buscamos en Carbide fue, donde está el problema, por qué ocurre. Y a partir de estas dos respuestas, tratamos de dar explicaciones, tratamos de dar elementos de conocimientos nuevos, tratamos de establecer sistemas que ayudaran a eliminar las trabas. La comunicación requiere tecnología, requiere ciertas técnicas, se produce en un sistema. Por estas cuestiones y por razones infinitas, las personas se comunican o no y lo hacen en distintos grados. No basta contar con tecnología, técnicas y un sistema cultural, sino que hay que lograr que estos sirvan para estimar la comunicación en las distintas direcciones y en los distintos temas. La búsqueda de la solución para cada situación es propia de quien está en la línea. Allí hay que encontrar las dificultades de comunicación que existan y allí hay que tratar de remediarlas. Lo demás es teoría o aplicar cataplasmas como fórmula. Así actuamos en Carbide y sigue siendo válido. Las comunicaciones se abrieron a partir de la búsqueda de delegar más, de abrir el espacio para reuniones de nivel horizontal y de grupos verticales (el jefe con su gente), de cursos donde se inducía la cultura de la colaboración en vez de la cultura de competencia interna, de actitudes gerenciales donde se premiaba la colaboración y no la competencia interna, de incitar a la presentación de iniciativas que eran objeto de seguimiento y publicación, de ofrecer espacios en la revista o en el video para ciertas novedades de incitar a la comunicación de quienes tenían trabajos en común, lo que luego se denominó relación cliente-proveedor Tanto en este como en los demás campos, no conseguimos un estado de perfección, porque así es la naturaleza humana, pero si conseguimos una relación de comunicación muy alta, un nivel de conflicto muy bajo y eso que conseguimos sigue siendo hoy válido y necesario.

CAPITULO 6 La Equidad

Suum quicque tribuere, a cada uno lo suyo. Objetivo imposible de alcanzar, pero más modesto que el de ser justo. Vale la pena en una organización? Uno de los impulsos básicos del ser humano, que esta en todos nosotros, es el de los celos. Todos tenemos celos de distinto tipo, sea de a tres como aprendimos cuando pequeños o sea de a dos en la llamada envidia. Podríamos decir que la envidia siempre lleva implícito el tercero, pero esta sería una discusión inútil. Vale la pena en cambio advertir que la envidia que es hija de los celos y los celos, son ineludibles en los seres humanos, porque comienzan con nuestro nacimiento, no importa cuán perfectos hayan sido nuestros padres, que, por otra parte, nunca pueden serlo. La equidad busca un trato similar para todos (no igual ni igualitario), porque, por de pronto hay una tendencia en las personas a defendernos permanentemente de las injusticias que podríamos sufrir. Es decir que estamos esperando que al otro lo traten mejor. Cada uno en su estilo, cada uno según su situación, cada uno en distintos niveles, suponemos una posible discriminación, diferenciación en el trato. Ya hemos dicho que el conflicto existe, que el conflicto no se puede eliminar, pero que el conflicto se puede administrar. Este es uno de esos puntos en que el conflicto existe, en que el conflicto no se puede eliminar, pero donde el conflicto se puede administrar. Por esto es muy importante establecer condiciones de vida donde la gente acepte que la Dirección de la empresa actúa sobre ciertas bases conocidas, razonablemente usuales en la sociedad, bajo las cuales administra a todos. Esto puede

significar evaluaciones de tareas con distintos niveles de sueldos, evaluaciones de desempeño con distintos niveles de premio, prestamos a quienes estén en ciertas situaciones pero no a los demás. Es decir que la igualdad no es copia idéntica, sino trato igual en condiciones iguales y bajo una regla que establezca en común las diferencias que se van a producir. Por eso nos preocupamos en Carbide, desde el primer momento, en mantener y exacerbar esas normas. Van Kampen fue el que trajo este concepto contra el estilo arbitrario que era el que usaba Mason, su antecesor. Y todo el futuro de Carbide, estuvo signado por ese estilo con el que estábamos de acuerdo la inmensa mayoría de nosotros. Lo que no quiere decir que no se hayan cometido injusticias o errores. Pero no deben de haber sido muchos a juzgar por las encuestas y las evaluaciones de desempeño. Porque lo que ocurre cuando la administración es inequitativa o arbitraria es que el personal está en permanente estado de vigilancia y de sospecha. Cada uno esta esperando y vigilando la siguiente injusticia que se hará a favor de alguien y está tratando de conseguir la siguiente injusticia que se haga a su favor, todo lo cual da lugar a una gran pérdida de energías dedicadas a estas cuestiones en vez de a trabajar y da lugar a un estado de conflicto alto que se expresa en temas que no tienen nada que ver, desde cortes de comunicaciones, errores, malentendidos, mala producción, hasta hechos de sabotaje. Todo esto no es un descubrimiento que hayamos hecho nosotros, sino que es el resultado de muchos anos de observación y de investigación en la historia de la humanidad. Algunos creen hoy que hay que eliminar estos sistemas que ayudan a la equidad o que hay que eliminar la equidad misma, como si esto fuera a ayudar a la mejora de la creatividad y de la acción. Me admira la falta de criterio con que los seres humanos volvemos a situaciones que ya se han demostrado perjudiciales. Ser equitativo no quiere decir no dar premios, no quiere decir ser burocráticos, no quiere decir ahogar la iniciativa. Son cosas tan distintas que no pueden considerarse. Puedo dar premios pero hacerlo sin crear conflicto; puedo ser equitativo y no tener mucha burocracia; puedo incitar a la creatividad y tratar a las personas con equidad. Pero algunos han notado que la burocracia tiende a disminuir la creatividad y de allí han supuesto que eliminando los sistemas se aumenta la creatividad. El siguiente paso ha sido decir que había que eliminar la evaluación de desempeño o la evaluación de tareas para ser más creativo. La falta de lógica es obvia. Este tipo de razonamiento equivale a asegurar que como la burocracia inhibe la creatividad, el presupuesto es burocracia, luego, hay que eliminar el presupuesto para aumentar la creatividad. Por este camino deberíamos eliminar toda la burocracia es decir habría que eliminar la empresa, ya que la burocracia es la que constituye la empresa. Si es

excesiva es otra cuestión, pero no se puede caer en la simpleza de pretender eliminar elementos necesarios para aumentar la creatividad o la iniciativa. ¿Qu▲ hay que hacer para lograr equidad? Para alcanzar un ambiente de equidad en la empresa es preciso hacer saber qué es lo que se piensa hacer en los casos habituales de relaciones con el personal. Esto significa tener una política de remuneraciones, un sistema de premios y de castigos explicitados y un bajo o nulo porcentaje de excepciones a estas afirmaciones. Podríamos explicitar más los elementos necesarios, pero esto es la formalidad. Para que haya un principio de equidad en la empresa, lo que se necesita fundamentalmente es que el presidente ejecutivo de la empresa este convencido y decidido a ser equitativo. Todo lo demás viene por añadidura. Porque así como en otras cuestiones he señalado que se puede empezar por niveles inferiores, de la misma manera es importante señalar que en el tema de la equidad o la cabeza de la organización esta convencida y decidida o mejor es no decir una sola palabra sobre el tema. Porque si hablamos y luego el numero uno sigue con su habitual sistema de decisión personal según cada día, el efecto será mucho peor, porque a la bronca habitual de esa costumbre se agregara ahora la bronca adicional de haber sido engañado. En esto Carbide fue consecuente y coherente. En Carbide hubo un sistema de evaluación de tareas desde 1970 que, con los defectos propios de los actos humanos puede afirmarse que funciono bien. El evaluador era el comité de dirección y la evaluación provisoria que hacia Relaciones con el Personal, era aceptada o modificada. Además al uso del sistema se agregaba la comparación horizontal, que daba una nuevo punto de vista. Los resultados eran comparados en EE.UU. con el sistema mundial, de donde alguna vez observaron el puesto de supervisor de fábrica, por ejemplo, que para ellos era muy alto. Hicimos la comparación de ambos puestos para que vieran las diferencias entre uno y el otro y no volvieron sobre el tema. Quizá alguna persona cuyo puesto no fuera evaluado en el nivel del puesto que a el le hubiera gustado, podía criticar con razón algún error de evaluación. De hecho si así hubiera sido, esta era una decisión del conjunto del grupo directivo, en el marco de un sistema y por lo tanto esa era la empresa como tal, incluidos sus errores. No ocurría lo mismo con el sistema de administración de remuneraciones, cuya política era conocida y más tarde lo fueron inclusive las bandas de cada grado por cada supervisor y en algunos sectores que quisieron hacerlo, por el personal. En este tema cuando solo se conocía la política, un análisis que hicimos en un momento dado nos daba una distorsión de menos del 1%, lo cual es totalmente excepcional. Igualmente funciono la evaluación de desempeño, que nos fue útil para todo lo que habitualmente se le reconoce, pero además lo fue en los casos de personal por debajo del nivel que con el sistema de recuperación que estaba instalado sirvió para

reasegurar frente al personal la posibilidad de apelación de las situaciones, lo que es fundamental para la existencia de un sistema de equidad. ¿Podemos afirmar que en Carbide había equidad en el trato? Desde luego que afirmar tal cosa es un exceso. En primer lugar porque nunca el hombre es totalmente equitativo, supuesto que estemos de acuerdo en que quiere decir ser equitativo. Y esto es así porque todos tenemos días peores y mejores, miedos y terrores, euforias y días de sol. En segundo lugar porque una organización es siempre un lugar vasto, donde se reúne una gran variedad de seres humanos, donde los puntos de vista son casi infinitos y donde, por lo tanto, es muy difícil que haya tratos similares. Por último, porque las comunicaciones nunca son tan perfectas como para permitir que se conozca todo lo que ocurre y no debería ocurrir. Sin embargo, la información que surgía de las encuestas de actitud, de las evaluaciones de desempeño, de las reclamaciones gremiales, de las reclamaciones individuales, nos hace pensar que si bien las desviaciones deben de haber existido, no deben de haber sido muchas las que pudieran considerarse graves. Es cierto que en Compras un gerente murió de un infarto, lo que no fue un tanto a favor de la empresa, pero también es cierto que a través del tiempo, teníamos información clara de en qué sectores el conflicto era habitualmente más alto. Cabe aquí señalar que en un medio cualquiera, siempre hay parámetros que establecen sus participantes, fronteras culturales que son difíciles de trasgredir, aunque también siempre hay quienes están en el centro y quienes están en los bordes. A la luz de lo que he visto en otras empresas en las que he trabajado y con las que he trabajado, Carbide tuvo un muy buen nivel de equidad. No hubiera sido posible por otra parte, mantener el bajo nivel de conflicto que tuvo la empresa, si el nivel de equidad no hubiera sido bueno y esto sigue siendo útil e importante hoy día.

CAPITULO 7 Medio Ambiente

El tema del medio ambiente tiene en realidad distintos subcapítulos entre los cuales no se distingue siempre con la debida claridad. Por de pronto hay un medio ambiente externo y hay otro medio ambiente interno. Aquel es lo que hace más directamente a la ecología; en lo interno hay en cambio dos campos, uno general, la higiene y otro particular, la seguridad industrial y dentro de este podríamos aun distinguir la ergonomia, es decir el estudio de las posiciones de trabajo. En todos ellos trabajo Carbide y todos ellos son hoy validos, diría yo que mucho más que en esos principios de la década del 70 cuando comenzamos a trabajar en estos temas. Como ya relatara, quien comenzó esta tarea fue van Kampen, quien nos impulso a Dodds y a mi a iniciar el primer comité de seguridad industrial. A partir de esa manera que resulto desordenada y poco útil, comenzamos a tener datos más fidedignos y a deslizar el tema de la seguridad industrial. Había un comité. Solo con el tiempo se pudo poner orden en la tarea desmañada de los poco hábiles especialistas de la época y de las intromisiones de mantenimiento que achacaba gastos a seguridad cuando eran mantenimiento. .

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Aplicamos algunos principios que nunca abandonamos: el medio ambiente no es una campaña sino una acción permanente el medio ambiente es responsabilidad de la línea Relaciones con el Personal debe chequear la situación, dar asesoramiento y dejar a la línea que actúe

No se penan los actos inseguros. Es más importantes conocerlos que castigarlos o criticar a quien puede haber hecho perder un récord local, nacional o corporativo. Cada año se llevara a cabo alguna tarea de mejora física, de acuerdo con las posibilidades del presupuesto Cada cambio físico, debe ser visto antes de llevarse cabo, por Seguridad Industrial De la seguridad industrial pasamos a la higiene, luego a la ecología y por fin a la ergonomia. Aplicar las normas expuestas no fue fácil porque la corporación quiso más de una vez que hiciéramos campañas con premios; tampoco fue fácil convencer a la gente de Relaciones con el Personal que éramos staff y que la línea era la que debía hacerlo; pero tampoco fue fácil convencer a la línea que los chequeos que hacíamos eran parte del mecanismo (ellos quisieron en dos ocasiones, cambiar el sistema y chequearse a si mismos). De aquellos hombres de cara y manos negras, pasamos a un lugar con azulejos blancos donde no había suciedad. Pero los problemas del ruido eran mucho más complicados y mucho más caros. Llevaron mucho tiempo de discusiones y algunas pruebas fallidas, hasta que poco a poco bajamos todos los puntos que estaban por encima de 90 decibeles, hasta 85 y menos. El problema con el ruido es que cada cambio de máquina o una nueva pared, puede modificar toda la tarea hecha, salvo en los casos de encapsulados, los que no son posibles en muchas máquinas. La ecología comenzó con una reclamación de los vecinos por ruido. Comprobamos que así era y tomamos una decisión pragmática: cambiamos las máquinas al centro de la fabrica, con lo cual los dos vecinos linderos que se habían quejado pudieron dormir. Después tuvimos otra reclamación por daño a los techos, pero allí pudimos demostrar que no éramos nosotros los que causábamos ese daño, luego de un largo estudio que hizo nuestro asesor. La ergonomia por fin fue una búsqueda de eliminar el daño a largo plazo en algunas partes del cuerpo. Con el método LEST que aplico Marta Novik, pudimos mejorar posiciones de máquina y prevenir enfermedades futuras. Para más de un hombre de empresa la curva de descenso de accidentes que hemos trascripto anteriormente será lenta. Nosotros pasamos de una falta grande de información a tener que reunirla y a comenzar a trabajar en los cursos habituales de incendio, primeros auxilios y carteleras con resultados de accidentes. Nunca hicimos campañas. Pero tampoco nunca llevamos a gente enyesada a trabajar para disminuir los índices. Recuérdese que accidente con tiempo perdido es aquel en que el empleado no vuelve a trabajar al día siguiente. Hay muchas maneras de evitar el carácter de accidente con tiempo perdido. Siempre preferimos no usarlas.

En este proceso, la información fue muy importante. El cuadro donde se marcaban los lugares y los tipos de daño con las señales del semáforo, permitía una rápida visualización del chequeo llevado a cabo y a partir de allí su solución. El mismo cuadro para seguridad industrial resulto siempre de más difícil lectura. Por otra parte la información sobre el estado de los trabajos fue definitorio para visualizar lo que se estaba haciendo y lo que se pedía en la neblina de la burocracia y que desde la gerencia es imposible recordar. Esto permite conocer que en el periodo de que se trata (75-85), se llevaron a cabo 1039 trabajos de seguridad. Desde luego que trabajar en estos temas sigue siendo importante y diría yo que hoy más prioritario que en esa época. En 1970 no se tenía de ninguna manera la conciencia respecto del medio ambiente y la salud que se tiene hoy. Por eso creo que el trabajo realizado sigue siendo válido. Respecto de la velocidad del trabajo, es una cuestión de medios disponibles y de realidad. No es fácil que cambien su actitud personas que nunca se han manejado con seguridad. Algunos accidentes eran realmente increíbles. Los análisis que se hacían demostraban una falta enorme de sentido de seguridad. Los cursos que se hacían ayudaban en alguna medida, pero eran solo un elemento. La información que dábamos sobre seguridad en la casa, en la calle, etc., aportaban también a crear esa actitud. Pero resulta muy difícil que una persona cambie sus hábitos de movimiento. Y si se la presiona con castigos aumenta su accidentabilidad y es probable que esconda algún accidente o cuasi accidente, lo cual es peor. Por eso hay que tener paciencia y seguir trabajando sobre los casos y las situaciones sin mostrar la natural ansiedad por la mejora que se tiene habitualmente en una empresa interesada en mejorar su índice de seguridad.

CAPITULO 8 Relaciones con la comunidad

Al tratar acerca de relaciones con la comunidad, ha quedado claro que la tarea de Carbide se desarrollo en primera instancia alrededor de los lugares en que tenia algún edificio al tiempo que se establecía un presupuesto de donaciones de poco monto. Solo en una segunda instancia se amplió la acción a la comunidad más amplia y por fin al gobierno. Aquí hay varias partes a analizar. En primer lugar el hecho de que una empresa actúe en la comunidad. Desde hace tiempo sostengo que una empresa esta hecha para producir riqueza para la sociedad y lograr continuidad y desarrollar a su personal y dar un beneficio a sus accionistas. Y este es el objetivo de una empresa comercial. Lo demás es distraerse del objetivo de la empresa y además es hacerlo mal, porque quienes están entrenados en trabajos comunitarios saben de eso mucho más que lo que sabe una empresa de ese tema. Y lo hacen mejor. También he insistido fervientemente en la necesidad de ganancia por parte de la empresa, lo que me ha acarreado más de una crítica. Pues no he cambiado yo mi punto de vista, sino que lo que pasa es que ahora no se discute ya en la Argentina que una empresa deba ganar dinero y se ha pasado al armario toda la palafernalia de la excesiva responsabilidad social de la empresa que terminaba porque la empresa debía primero ocuparse de la sociedad que de ella misma. Es decir hemos pasado a ser un país capitalista.

Sigo creyendo que la empresa debe cubrir eficazmente esos cuatro objetivos que he mencionado más arriba, sin los cuales no cumple su rol en la sociedad. Es como si un médico recibiera con toda cortesía a sus enfermos y los matara. La cortesía es un arte de salón y su rol en cambio es el de médico y ese rol es el que debe cumplir ante todo, si puede, con cortesía. Ahora bien, también he dicho que en todo caso una empresa está en un lugar físico determinado y como tal es vecino. Carbide fue vecino y como tal comenzó a actuar en los comienzos del 70. Y un vecino importante económicamente debe aportar en cierta proporción según tiene, con su vecindad. Lo que no es nada nuevo. Lo que parecerá nuevo para algunas personas que me conocen parcialmente es que justifique y este de acuerdo con lo que se hizo en Carbide después. Si lo hago, es porque Carbide había comenzado por solucionar sus problemas internos, ganaba dinero y entonces considero llegado el momento de volcar parte de su potencia a la comunidad. El paso de la primera situación a la segunda ocurrió solamente cuando la empresa estuvo en una buena situación interna y con razonables beneficios económicos, lo que nos hizo creer que en tales circunstancias una empresa debe trabajar en la comunidad, sabiendo que ese no es su objetivo, pero también que tiene un peso económico que permite colaborar en el conjunto con poco esfuerzo adicional. Esta posición, como se señaló, mostró ser muy útil cuando se produjo el problema de Bhopal. Resumiendo, decimos que una empresa es ante todo un capital que esta puesto para obtener un rendimiento; debe lograr continuidad; debe crear riqueza; debe desarrollar a su personal. Si no esta cumpliendo con su rol, debe comenzar por cumplirlo. Cuando lo hace ha pasado del periodo precapitalista al periodo capitalista y es bueno que pase al capitalismo moderno. Entonces aplicar una porción pequeña a lo social, es parte de la responsabilidad social que tiene la empresa. Pero no de esa responsabilidad social que esgrimían los 'liberals' y los socialistas, para exigir casas y recortar precios, sino de la responsabilidad social que tiene toda persona para con la sociedad en la que vive, en particular cuando le va bien. Esto fue lo que hicimos en Carbide. Y creemos que estaba bien empezar una cierta acción en el 70 y ampliarla en el 80. Creemos que una empresa que cuando le va bien, cuando esta en buena situación interna, insiste en darle más a sus empleados o a sus accionistas, esta a contrapelo de una sociedad moderna que interactua y se comunica a gran velocidad y con gran flexibilidad. Se mantiene en cambio en la época en que un grupo de privilegiados se encerraba en su área o en que un grupo de explotados permanecía aislado por anos. Esto ya no es posible en esta época de alto nivel de medios de comunicación y lo que ocurra es en términos totalmente diferentes.

Fue esto adecuado para la época? Probablemente lo fue, con las distinciones que cada uno entienda que debe hacer a este planteo. El resultado fue bueno y, cosa no siempre habitual, pudo probarse cuando ocurrió el accidente de Bhopal. Si fue bueno para su época, también lo debería ser para esta. Quizá la situación de las empresas sea hoy más difícil desde el punto de vista económico. Carbide no tenia contratos con el gobierno, no estaba cobijada por ninguna reglamentación especial y el mercado lo había ganado en libre competencia y lo mantenía en libre competencia. Quizá las empresas hoy día no dejan espacio a las relaciones con la comunidad o lo mantienen tan en secreto que parece que no hicieran nada. La empresa sin embargo, una vez que esta bien, tiene una responsabilidad social, que debe actuar y no antes, porque sino se convierte en uno de los tantos escenarios que se han montado en la historia empresaria con un frente precioso, detrás del cual había gente maltratada, conflictos, suciedad ambiental, falta de management. Esto es una falsedad social, una mala aproximación al problema de la posición social de la empresa. Por eso, resumiendo, primero es la obligación para con los accionistas, los empleados, la creación de riqueza y solo luego para con la comunidad. Lo contrario es cuanto menos, hipocresía y si esto no era saludable hace diez años atrás, menos lo es ahora cuando las comunicaciones son mucho mayores, mucho más abiertas y mucho más inquisitivas. Hoy día no se debería empezar ningún trabajo social en una empresa, si antes no ha alcanzado un razonable nivel de administración del conflicto. Lo contrario significa el peligro concreto de tener una publicación conflictiva, en medio de una comunicación social que dice que la empresa es una maravilla. El resultado es mucho peor. Por lo cual podemos concluir que si lo que se hizo en Carbide fue útil, mucho más lo seria ahora la secuencia de solucionar primero los temas internos antes de ampliarse en los externos.

CAPITULO 9 El Gremio en el Marco de este Modelo

Las asociaciones gremiales de trabajadores se iniciaron en su forma actual durante el siglo pasado y a partir de la reclamación. Reclamaban mejores condiciones de trabajo y fueron reclamando más y más, mejores condiciones de trabajo. Esto era lo que hacía Sánchez en la Eveready de la década del 60. Y estaba bien que así lo hiciera. Que pasa cuando la iniciativa por la situación del personal la toma la empresa? Planteado de esta manera daría la impresión que el rol sindical desaparece en manos de la misma empresa. Que ocurrió pues en Carbide con el sindicato? Por de pronto Carbide estaba en relación con tres sindicatos: Asimra, de los supervisores metalúrgicos que nunca tuvo ninguna acción concreta o más allá de cobrar las cuotas sindicales y las de las obras sociales cuando aparecieron las obras sociales; Comercio, del personal de la casa central que apareció cuando se crearon las obras sociales y, viendo cual era la situación, se mostraron admirados de cómo era la situación y se fueron; la UOM, metalúrgicos, que estaban en Beccar pero no en Jesús María y que aparecieron en Jesús María cuando se crearon las obras sociales y forzaron una comisión sindical, contra la que existía en ese momento. Recordemos aquí que en 1970 se había incitado la creación de dos comisiones internas, una en la casa central y la otra en Jesús María. La idea era que los problemas debían encauzarse a través del supervisor, debían encontrar su canal a través de la evaluación de desempeño, pero, si alguno de los dos fallaba, debía de haber un sistema que permitiera la rápida manifestación del problema. En última instancia ese era el sindicato.

Así pues luego de la aparición de las políticas de van Kampen, se inicio un periodo en que el sindicato dejo de subirse a las máquinas para gritar, dejo de hacer paros por cada cosa o de no permitir el movimiento de los trabajadores de un puesto a otro, fue dejando de lado el principio de la antigüedad por el de la capacidad, pero sobre todo dejo de ser el que tenia la iniciativa, para pasar a ser el que reclamaba en defecto de la supervisión. Es decir que el primer cambio fue pasar de un gremio con la iniciativa en la situación a que la iniciativa pasara a la empresa y el gremio controlara que ningún supervisor se excediera. Con el trascurso del tiempo el sindicato dejo de controlar, por ejemplo los exámenes de los cursos, para limitarse a escuchar algún reclamo que apareciera. Es decir, el sindicato empezó a actuar por excepción. Ya no estaba buscando, sino que se mantenía en un rol pasivo, esperando a que alguien le trajera algo, si lo había. Las reuniones semanales que eran cada vez con acta, dejaron de tenerla. La eliminación del acta termino por ablandar la reunión y en poco tiempo, se convirtieron en reuniones que solo se encrespaban circunstancialmente. Si no hubiera existido el sindicato central, podría uno preguntarse si el sindicato no hubiera desaparecido. O más cercanamente, si no hubiera existido la ley de obras sociales que ataba al obrero al sindicato si quería tener un médico cuando lo necesitara. Porque, si el hombre hubiera estado libre de ir al médico que quisiera, ?se habría mantenido dentro del sindicato? Podría pensarse fácilmente que la comisión interna desaparecería. Una obra social abierta que no lo condenara al obrero a ir al sindicato para ser atendido, hubiera mantenido el poder sindical en los niveles habituales sin darle ese poder formidable de presionar sobre la salud de las personas y sus familias. Pero la eliminación de las obras sociales no creemos que hubieran eliminado las comisiones internas. En Carbide el sindicato había cambiado dos instancias: en una primera había dejado de tener la iniciativa, en una segunda había dejado la actitud activa de control por la actitud pasiva de control. Pero una sociedad precisa en última instancia de esta, porque es difícil que haya un grupo de supervisores tales, que no produzcan en algún momento injusticias. A cualquier nivel. Esto que pudo ser válido en ese momento, podría no parecerlo ahora, si partimos de la base de que ha cambiado la característica de los trabajadores en el mundo. Y sin embargo los sindicatos continúan. Primero parecía que iban a desaparecer; lo que es más, muchos comenzaron a buscar nuevos objetivos, como centros barriales, promotores sociales, etc. Sin embargo continúan como sindicatos. No importa el tamaño de la organización, ni su especialidad o ubicación, necesita siempre un sistema de reaseguro de las debilidades humanas en el uso del poder y la envidia. Esa asimetría de que hablamos antes, hace necesario que hayan

formas a través de las cuales se sepa que lo que esta ocurriendo a cien kilómetros o a tres niveles jerárquicos, en cualquier caso, tiene un termómetro que hará sonar un pito antes que un fusible salte. Esto es el sindicato en su versión más tenue. Y es sano que haya algún sistema de este tipo. Es sabido que hay organizaciones que se enorgullecen de no tener sindicato. También es cierto que de esas organizaciones las hay que no los tienen por actos poco loables y las hay que tienen una política de larga data que hace que el personal no se sindicalice. Sin embargo, en la mejor de esas, han habido conatos de sindicalización que han sido abortados. Es decir que más allá de la buena política, más allá de la sonrisa, hay un hacha que promete dulces caricias a quien intente lo que está prohibido. Si el personal llega al punto de libertad de tener una comisión interna propia que esta en posición pasiva, se ha llegado muy lejos. Si el sindicato hubiera desaparecido de Carbide le hubiéramos pedido al personal que designara representantes por sector, para poder solucionar lo que no aparece pero hace daño, como habíamos hecho ya en 1970 en Jesús María y en la casa central de Belgrano. Esta es en definitiva la situación mínima del sindicato y seguramente la que deja traslucir un mejor nivel de relaciones en el trabajo que es lo que nos debe preocupar a todos básicamente. Para los delegados el cambio no fue fácil. Porque cada uno tiene su historia personal a cuestas, dentro y fuera de la empresa y esto incide en las broncas y en las revanchas que van contra otros y en las cuestiones internas del sindicato. Pero como eran bien intencionados fueron modificando su conducta en la medida en que la empresa fue modificando la suya. Si no hubieran sido bien intencionados, una reiteración de conductas equitativas por parte de la empresa, hubiera terminado por obligar al delegado más recalcitrante a cambiar.

CONCLUSION

Hemos relatado en algunas pinceladas una historia de quince años. Estamos seguros que nos hemos olvidado de hechos que a otros memoriosos les parecerán que debieron estar aquí. Hemos tratado de ser breves y de presentar los aspectos más importantes sobre todo de la primera parte del cambio, que es seguramente la más importante. Hemos tratado de analizar los hechos producidos a la luz del tiempo. Esto no es fácil porque el tiempo cambia mucho las situaciones que trascurrieron. La exacta situación de un grupo de personas hace veinte años, es irreproducible, porque, por de pronto, cada una de las personas ha cambiado veinte veces, el país ha cambiado, el mundo. En 1974 recibíamos amenazas por no poner avisos en diarios izquierdistas. Hoy no existen tales diarios, ni siquiera existe la izquierda. En este otro mundo, sin embargo la acción de personas en común hacia un objetivo, sigue teniendo características en común. Esto es lo que hemos tratado de analizar. Es muy difícil decir si las acciones llevadas a cabo en su momento, valieron para la época. La definición no es fácil. En cambio es más fácil pensar si esas acciones serían útiles hoy día. Si lo son, las que lo fueran, establecen un primer principio de una especie de universalidad en las relaciones. Porque si algo que se hizo hace diez o veinte años atrás en una organización sigue teniendo validez, esto señala una continuidad en ese tema en particular que lo hace ostensible. Esta diciendo que en las empresas tales hechos exceden, en principio, el tiempo. Sobre esto he dado mi opinión y cada uno deberá dar la suya. Cada operador define cuales son las cosas importantes, cuales las secundarias. Además cada

operador lo define para su grupo, para su empresa, que nunca es idéntica. Lo que hace que las soluciones no deban ni puedan ser universales. No se puede aplicar la misma receta a todas las empresas. Seria tanto como enyesar a todos los enfermos, tuvieran o no algo roto o darle a todos Amoxidal 500. Cada enfermo es diferente y requiere un tratamiento diferente. Cada enfermo debe tener un diagnostico que diga que tiene y que le conviene. En las empresas la cuestión es la misma. Cada empresa tiene culturas diferentes. Algunos remedios son parecidos, pero las dosis no son las mismas. Hay cosas comunes. Hay hechos que exceden simplemente una empresa o una época. Pero cada operador debe decidir la exacta proporción de las partes a operar y los mecanismos específicos para esa organización. Por eso no estoy de acuerdo con las modas, que son instrumentos pero no soluciones reales ni globales. Es el operador, informado de toda la palafernalia disponible, quien debe definir lo que aconseja, la proporción, los modos más útiles para esa empresa. Cada uno pues, definirá lo que le parece más útil. Si estas paginas sirven como disparador para esto, habrán cumplido su objetivo.