Fakten und Fiktionen der Klientenprofessionalisierung: Eine kritische Analyse des Umgangs mit Beratungsleistungen

Nicole Jung Fakten und Fiktionen der Klientenprofessionalisierung

GABLER RESEARCH

Nicole Jung

Fakten und Fiktionen der Klientenprofessionalisierung Eine kritische Analyse des Umgangs mit Beratungsleistungen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h. c. Alfred Kieser

RESEARCH

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Dissertation Universität Mannheim, 2010

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2380-6

Geleitwort

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Geleitwort Es ist noch nicht allzu lange her, da wurden in der wissenschaftlichen Literatur wie auch in der Presse Berater als rhetorisch versierte „Händler in Problemen, Praktiken und Sinn“ charakterisiert. Sie würden, so hieß es, Lösungen verkaufen für Probleme, von deren Existenz die Manager vor dem Auftritt der Berater nichts geahnt hatten. Manager wurden als Opfer der Überredungskunst der Berater geschildert. Seit einiger Zeit deutet sich aber sowohl in der wissenschaftlichen als auch in der praxisorientierten Literatur ein Wandel in der Betrachtung der Beziehungen zwischen Beratern und ihren Klienten an: Manager werden immer häufiger als kompetente, kritische Partner der Berater gezeichnet. Von „Klientenprofessionalisierung“ ist die Rede. Der professionalisierte Klient, so wird behauptet, hinterfragt kritisch, ob Beratung erforderlich ist, er dosiert kostenbewusst den Umfang einer Beratung, wählt Berater sorgfältig aus, indem er objektive Informationen einholt und umfassend auswertet, und beurteilt kritisch nach Abschluss des Projekts, was dieses dem Unternehmen gebracht hat. Als Ergebnis dieser professionellen Bemühungen der Klienten, so die Behauptung, nehmen Effizienz, Effektivität und Qualität der Inanspruchnahme von Beratung derzeit erheblich zu, und die „Spielregeln“ des Beratungsgeschäfts werden bereits als fundamental reformiert betrachtet. In der vorliegenden Arbeit zeigt Nicole Jung eindrucksvoll auf, dass eine Klientenprofessionalisierung dieser Art zwar wünschenswert ist, mit den aktuellen Entwicklungen auf Klientenseite aber nur bedingt zu tun hat und angesichts der Besonderheiten von Beratungsprojekten und der ihnen zugrunde liegenden Berater-Klienten-Beziehungen in letzter Konsequenz auch nicht möglich ist. Sie arbeitet Defizite und Forschungslücken der Klientenprofessionalisierungsliteratur in überzeugender Weise heraus und präsentiert auf der Basis umfangreicher qualitativer Fallstudien, in denen auch mit den Klienten kooperierende Berater interviewt wurden, Material, das diese Lücken zu einem bedeutenden Teil füllt. Mit dieser Studie beschreitet sie nicht nur inhaltlich, sondern gleichzeitig methodisch innovative Wege in der internationalen Beratungsforschung. Statt gängigen Auffassungen und Urteilen der Literatur zu folgen und aus ihnen heraus den proklamierten Trend fortzuschreiben, setzt sich Nicole Jung erstmalig sehr differenziert, umfassend und in großer Tiefe mit Konzipierung, Anwendung und Hintergründen neuer Praktiken zur Steuerung von Beratungsprojekten auseinander – von den ersten Überlegungen zu einem Beratungsprojekt in den Klientenunternehmen bis hin zu dessen Ex-post-Evaluation. Sie erforscht dabei auch, welche Maßnahmen Klienten ergreifen, um Umfang und Inhalt von Beratung besser auf ihre jeweiligen Bedürfnisse hin abzustimmen. Ihre fundierten Analysen, die sie auf äußerst anregende Weise interpretiert und reflektiert, lassen dabei nicht nur die „neue Praxis“ in neuem Licht erscheinen; sie stellen auch die bisherigen wissenschaftlich-normativen Auseinandersetzungen mit dem Phänomen der Klientenprofessionalisierung kritisch infrage, bei denen der Wunsch nicht

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Geleitwort

selten Vater des Gedankens zu sein scheint und in denen allgemein akzeptierte Standardtools eines rationalen Projekt- oder Lieferantenmanagements einfach auf das komplexe Beratungsgeschäft angewendet werden. Das Buch vermittelt viele neue und ganz wesentliche Einsichten in die Abläufe und Beziehungen zwischen Beratern und ihren Klienten. Es zeigt auf, welche Chancen, aber auch welche Risiken für die Klienten sich aus neuen Ansätzen eines „Beratungsmanagements“ ergeben. Die aktuellen Entwicklungen könnten vor diesem Hintergrund, wie Nicole Jung darlegt, durchaus weite Kreise im Hinblick auf die Logiken und Mechanismen des Beratungsmarktes ziehen – wenn auch freilich andere als die bisher angenommenen. Die Lektüre dieses Buches macht deutlich, dass es einfache Erfolgsrezepte des Beratungsmanagements nicht geben kann. Gleichwohl – oder gerade deswegen – werden sowohl reflektierende Praktiker als auch Wissenschaftler von den vermittelten Erkenntnissen profitieren. Wer sich mit der „Klientenprofessionalisierung“ und sich abzeichnenden Entwicklungen in der Berater-Klienten-Beziehung kritisch und realistisch auseinandersetzen will, sollte dieses Buch unbedingt zu Rate ziehen. Es ist zu hoffen, dass es den Diskurs um die Veränderungen auf Klientenseite auf eine neue Ebene bringen wird. Mannheim, im März 2010 Alfred Kieser

Vorwort

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Vorwort Diese Arbeit wäre wie so viele wichtige Dinge im Leben ohne die Unterstützung anderer Menschen – sei es durch unmittelbare (fachliche) Hilfe, Motivation und Ablenkung, Akzeptanz der zahlreichen Opportunitätskosten, ein offenes Ohr oder einfach durch Mitfiebern – nicht zustande gekommen. Dank sei daher allen Freunden, Verwandten und Bekannten, die sich darin wiederfinden! Besonderer Dank gilt Prof. Dr. Dr. h.c. Alfred Kieser, der mein Forschungsvorhaben in den vergangenen vier Jahren mit großem Interesse und ebensolcher Unterstützung verfolgt hat und jederzeit als Ansprechpartner für Dissertations- wie Lehrstuhlangelegenheiten zur Verfügung stand. Ich bin ihm dankbar dafür, dass er mir in allen meinen Tätigkeiten in Wissenschaft und Lehre absolutes Vertrauen entgegengebracht und mir freie Hand gelassen hat und ich gleichzeitig von seinem kritischen Geist im Allgemeinen und der gemeinsamen Arbeit an Veröffentlichungen und Vorträgen im Speziellen profitieren konnte. Herrn Prof. Dr. Michael Woywode sei für die bereitwillige Übernahme des Zweitgutachtens ebenso gedankt wie Herrn Prof. Dr. Meinhard Winkgens für die Abnahme der Wahlfachprüfung in Anglistik, die meinen wirtschaftswissenschaftlich fokussierten Alltag einmal mehr um die geistig-(inter)kulturellen Stimulationen von William Shakespeare bis hin zu Hanif Kureishi bereichert hat. Für die langjährige finanzielle und ideelle Begleitung meiner Studien danke ich dem Evangelischen Studienwerk Villigst e. V. Für die finanzielle Unterstützung des der Dissertation zugrunde liegenden Forschungsprojekts ‚Innovationsfähigkeiten und die Rolle von Beratern in der Informationsökonomie’ gilt mein Dank darüber hinaus der Volkswagen-Stiftung. Gleichzeitig sei in diesem Zusammenhang auch unseren Forschungspartnern, Herrn PD Dr. Michael Faust vom SOFI in Göttingen sowie besonders Frau Dr. Irene Bertschek und Herrn Dr. Daniel Cerquera vom ZEW in Mannheim, für die nette Kooperation wie auch das Zurverfügungstellen relevanter Auswertungen und Ergebnisse gedankt. Wertvollen Input für die Arbeit und ein entsprechendes motivierendes Arbeitsumfeld lieferte der fach- und nationenübergreifende Austausch während meines Forschungsaufenthalts an der Stanford University. Dank sei hier meinen Kollegen des ScancorTeams – und jenen, die unabhängig von der Organisation ganz fest dazugehörten – sowie den Stanford-Professoren. Vor allem aber wäre diese Arbeit nicht zustande gekommen, hätten nicht so viele Mitarbeiter, Manager und Berater in den von mir befragten Unternehmen einen Teil ihrer knappen Zeit, aber auch viel Mut und Offenheit aufgebracht und mir Rede und Antwort auch bei heiklen Fragen gestanden. Ich wusste und weiß dies sehr zu schätzen.

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Vorwort

Meiner ehemaligen Kollegin Claudia Groß danke ich dafür, dass sie mich zum einen erst auf die Idee gebracht hat zu promovieren und zum anderen den richtigen Lehrstuhl dazu gleich ‚mitgeliefert’ hat. Für die gute Zusammenarbeit im Lehrstuhlteam, die angenehme Zeit im ‚Kernbüro’ und den Spaß, der sich trotz aller Strapazen in den letzten Jahren immer hartnäckig bei uns eingeschlichen hat, danke ich darüber hinaus insbesondere Suleika Bort, Bernadette Bullinger, Ole Dammann, Florian Ramsperger, Simone SchillerMerkens und Carola Windlin. Zum erweiterten Team in diesem Sinne zählen aber auch einige externe Doktoranden sowie meine ‚Tschainsch Aidschends’ aus der Praxis. Besonderer Dank geht an Waltraud Leininger nicht nur für ihr Organisationstalent und ihre Rechtschreibkünste, sondern vor allem für ihre große und absolut nicht selbstverständliche Hilfsbereitschaft und moralische Unterstützung in den letzten Jahren. Ebenfalls sei den zahlreichen wissenschaftlichen Hilfskräften gedankt, die diese Arbeit im Laufe der letzten Jahre in so vielerlei Hinsicht vorangetrieben haben. Zuletzt und vor allem gilt mein Dank jenen Menschen, die mir von Beginn an die größte Unterstützung haben zukommen lassen und die neben mir selbst und meinem Freundeskreis gleichzeitig auch den größten Teil der Opportunitätskosten dieser Arbeit tragen mussten – meiner Familie, allen voran meinen Großeltern, meinen Eltern und meinem Mann Thomas. Sie alle haben jeden Weg, den ich eingeschlagen habe, bedingungslos unterstützt und gefördert; sie haben mitgefiebert und -gelitten und nie auch nur einen Zweifel an dem erfolgreichen Ausgang dieser Arbeit gehabt. Insbesondere Thomas hat nicht nur an so vielen Wochenenden und Abenden zurückgesteckt, mich unendlich aufgemuntert, abgelenkt, mit mir diskutiert und mir zugehört, sondern auch die Korrektur und den Feinschliff dieser Arbeit sehr unterstützt. Meiner Familie sei diese Arbeit gewidmet. Mannheim, im März 2010 Nicole Jung

Inhalt

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Inhalt

Geleitwort .................................................................................................................. V Vorwort .. ................................................................................................................ VII Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis.............................................................................................. XIII Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... XV Einleitung ................................................................................................................... 1 Ausgangspunkt der Arbeit .......................................................................................................... 1 Zielsetzung, Herangehensweise und Aufbau der Arbeit ....................................................... 5 1 Grundlagen der Unternehmensberatung ...............................................................9 1.1 Die Beratungsbranche ........................................................................................................ 10 1.1.1 Entstehungshintergrund............................................................................................... 10 1.1.2 Marktüberblick ............................................................................................................... 12 1.1.3 Strukturelle Kennzeichen und Besonderheiten ........................................................ 17 1.1.4 Kontext aktueller Entwicklungen ............................................................................... 20 1.2 Definitionen von Beratung ................................................................................................ 22 2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung ................................. 27 2.1 Der Klient als Forschungsgegenstand ............................................................................. 28 2.1.1 Forschungsdefizit ‚Klient’ – zum Stand der Beratungsforschung......................... 29 2.1.2 Grundlegende Vorstellungen vom Klienten............................................................. 34 2.1.2.1 Bilder des Klienten in der Literatur.................................................................... 34 2.1.2.2 Eine Definition ‚des’ bzw. ‚der’ Klienten in dieser Arbeit ............................. 38 2.2 Der Klient näher betrachtet – von Fakten und Fiktionen zum Umgang des Klienten mit Beratungsprojekten: Empirische und idealtypische Steuerungsmechanismen .................................................................................................... 41 2.3 Der Klient im Umbruch – von der Fiktion zum Fakt?: Neue Tendenzen in der Steuerung von Beratungsprojekten .................................................................................. 46 2.3.1 Beobachtete Entwicklungen aufseiten der Klienten................................................ 47 2.3.1.1 Beschaffung von Beratungsleistungen............................................................... 48 2.3.1.2 Steuerung und Evaluation von Beratungsprojekten........................................ 49 2.3.1.3 Phasenübergreifende Aspekte ............................................................................. 50 2.3.2 Der neue Klient = der professionelle Klient? – Erste Einschätzungen der Entwicklungen in der Literatur ................................................................................... 52 2.3.2.1 Das Konstrukt der Klientenprofessionalisierung ............................................ 52 2.3.2.2 Die universelle Anerkennung des Vorhandenseins der Entwicklungen ...... 57 2.3.2.3 Die universelle Anerkennung der Vorteilhaftigkeit der Entwicklungen ...... 60

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Inhalt

3 Der unmittelbare Kontext des Umgangs mit Unternehmensberatung – die Besonderheiten von Beratungsleistungen............................................................ 65 3.1 Charakteristika der Dienstleistung Beratung – von Unwägbarkeiten und Unsicherheiten ..................................................................................................................... 66 3.2 Hintergründe der Inanspruchnahme von Beratern – von Motiven, Strategien und der ‚Selbstverständlichkeit’ der Unternehmensberatung ...................................... 73 3.2.1 Die Vielfalt der Funktionen und Gründe der Beraterinanspruchnahme ............. 73 3.2.2 Die Vielfalt der beraterischen Strategien und Einflussmöglichkeiten .................. 80 3.3 Interaktionen im Rahmen von Beratung – von den Grundlagen und Grundfragen der Berater-Klienten-Beziehung ............................................................... 89 3.3.1 Berater und Klienten(-systeme) – zwei verschiedene Welten? .............................. 89 3.3.2 Berater und Klienten(-zusammenarbeit) – Freund oder Feind?............................ 94 4 Zu den Zielsetzungen der Empirie – eine Zwischenreflexion zur ‚Professionalisierung’ des Klienten ...................................................................... 99 5 Methodik ............................................................................................................. 103 5.1 Grundlagen der empirischen Herangehensweise ......................................................... 103 5.1.1 Wissenschaftsverständnis ........................................................................................... 103 5.1.2 Qualitative Forschung................................................................................................. 105 5.2 Forschungsdesign und Untersuchungsgegenstand: die Fallstudien.......................... 108 5.3 Erhebungsinstrumente ..................................................................................................... 115 5.3.1 Das halbstrukturierte, problemzentrierte Interview .............................................. 115 5.3.2 Ergänzende Erhebungsmethoden ............................................................................ 122 5.4 Dokumentation, Auswertung und Analyse der Daten ................................................ 123 6 Das Management von Beratungsprojekten – ein kritischer Blick vor und hinter die Kulissen des ‚neuen’ Klienten ............................................................ 127 6.1 Was? – Eine Beschreibung von (offiziellen) Maßnahmen und Entwicklungen in der Steuerung von Beratungsprojekten..................................................................... 128 6.1.1 Die Einbettung der Steuerung von Beratungsprojekten – allgemeine Tendenzen .................................................................................................................... 128 6.1.1.1 Intensität der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen.......................... 128 6.1.1.2 Vorstellungen von Beratern und Beratungsleistungen.................................. 131 6.1.1.3 Funktionen und Einsatzgebiete von Beratern................................................ 133 6.1.2 Die offiziellen Vorgehensweisen bei der Steuerung des Beratungsprozesses... 137 6.1.2.1 Entscheidung über und Beantragung von (Beratungs-)Projekte(n)............ 138 6.1.2.2 Auswahl und Beschaffung ................................................................................. 143 6.1.2.2.1 Auswahlprozess ............................................................................................. 143 6.1.2.2.2 Rolle des Einkaufs ......................................................................................... 151

Inhalt

XI 6.1.2.3 Vertragssteuerung und Monitoring .................................................................. 155 6.1.2.4 Evaluation............................................................................................................. 158 6.1.2.4.1 Evaluation der Projekte ................................................................................ 159 6.1.2.4.2 Evaluation der Beratungsleistungen ........................................................... 160

6.2 Warum? – Eine Frage nach den (Hinter-)Gründen der identifizierten Entwicklungen ................................................................................................................... 166 6.2.1 Die Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte – von den vielfältigen Funktionen einer Kosteneinsparung.............................................................................................. 167 6.2.2 Die Bedeutung des Kontrollgefühls ......................................................................... 170 6.2.3 Die Bedeutung ehemaliger Berater........................................................................... 174 6.2.4 Die (fehlende) Bedeutung von Qualität, (Un-)Zufriedenheit und Beratungsspezifität ...................................................................................................... 175 6.3 Wie? – Eine Analyse der (tatsächlichen) Vorgehensweisen bei der Steuerung von Beratungsprojekten und der Handhabung formaler Maßnahmen.................... 178 6.3.1 Generelle Taktiken des Umgangs mit bzw. Umgehens von formalen Maßnahmen.................................................................................................................. 179 6.3.1.1 Das Ringen um interne Macht und Kontrolle................................................ 179 6.3.1.1.1 Reaktionen und Einstellungen der (anfordernden) Manager................. 179 6.3.1.1.2 Rolle und Reaktionen des zentralen Einkaufs .......................................... 188 6.3.1.2 Das Ringen um die Aufrechterhaltung externer Ambivalenzen ................. 193 6.3.2 Beispielhafte Betrachtung der Handhabung der untersuchten Beratungsprojekte – über formale Maßnahmen und darüber hinaus................. 197 6.3.2.1 Zustandekommen der Projektidee und Entscheidung über Projekt und Technologie .......................................................................................................... 197 6.3.2.2 Auswahl und Beschaffung der Beratung ......................................................... 199 6.3.2.3 Steuerung und Evaluation von Projekten und Beratungsleistungen .......... 205 6.4 Zusammenfassende Betrachtung – Grundzüge des ‚neuen’ Klienten...................... 213 7 Chancen, Risiken und Wirkungen des ‚neuen’ Klienten – eine kritische Diskussion der aktuellen Entwicklungen für ausgewählte Dimensionen der Unternehmensberatung ...................................................................................... 223 7.1 Reaktionen von Beratern.................................................................................................. 224 7.2 Effektivität & Effizienz der Maßnahmen – die Zielebene ......................................... 229 7.3 Charakteristika von Beratung – die Leistungsebene.................................................... 235 7.4 Macht, Kontrolle und Einfluss – die Beziehungsebene.............................................. 238 7.5 Qualität, Innovativität und Erfolg von Beratungsleistungen – die Projektebene... 243 7.6 Einflussmöglichkeiten von Beratern und die Zukunft von Managementmoden – die Diskursebene...................................................................................................................... 251

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Inhalt

8 Möglichkeiten, Grenzen und Perspektiven von Klientenprofessionalisierung(sverständnissen) – oder: von der Professionalisierung des Umgangs mit der Professionalisierung ..................... 259 Fazit, Limitationen und Implikationen ................................................................. 269 Zusammenfassung.................................................................................................................... 269 Limitationen und zukünftiger Forschungsbedarf ............................................................... 271 Grundlegende Implikationen und abschließende Betrachtung ........................................ 273 Anhang 1: Überblick Interviewpartner .................................................................. 279 Anhang 2: Überblick Interviewthemen.................................................................. 281 Anhang 3: Zitationsbeispiel und Transkriptionserläuterungen............................ 291 Anhang 4: Zusammenfassender Überblick der Maximalausprägungen ‚offizieller’ Massnahmen und Regelungen .......................................... 292 Literaturverzeichnis................................................................................................ 295

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Veränderungen des Beratungsgesamtmarktes 1996-2007 gemäß BDU .......14 Abbildung 2: Systematisierung externer Beratungsleistungen gemäß Schrädler..................25 Abbildung 3: Nachfrageerzeugung im Beratungsmarkt gemäß Ernst & Kieser..................88 Abbildung 4: Überblick funktionale Zugehörigkeit der Interviewpartner..........................117 Abbildung 5: Der (offizielle) Prozess des Managements von Beratungsleistungen..........138

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht über die groben Phasen der Branchenentwicklung nach Kipping.....................................................................................................................12 Tabelle 2: Normativer Auswahlprozess in Anlehnung an Czerniawska ..........................43 Tabelle 3: Branchen der untersuchten Unternehmen .......................................................109 Tabelle 4: Größe der untersuchten Unternehmen.............................................................110 Tabelle 5: Überblick über die betrachteten Unternehmen und Projekte .......................114 Tabelle 6: ‚Professionalisierungsschwerpunkte’ der Unternehmen.................................143 Tabelle 7: Fragen und Kriterien eines ‚Request for Information’ ...................................146 Tabelle 8: Auswahlkriterien im Rahmen der ‚Shortlist’.....................................................149 Tabelle 9: Aufgaben des Einkaufs ........................................................................................154 Tabelle 10: Kriterien einer Lieferantenbewertung .............................................................163

Abkürzungsverzeichnis

XV

Abkürzungsverzeichnis

BDU BITP

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater Business Innovation und Transformation Partner

BPR

Business Process Reengineering

CMC

Certified Management Consultant

CMM

Capability Maturity Model

ERP

Enterprise Resource Planning

FA FEACO IB IKT IM

Fachabteilung (im Kontext der Interviews) European Association of Management Consultancies Associations Interne Beratung (im Kontext der Interviews) Informations- und Kommunikationstechnologien (synonym mit IT verwendet) Innovationsmanagement (im Kontext der Interviews)

insbes.

insbesondere

IT

Informationstechnologien bzw. ITBereich (im Kontext der Interviews)

KMU

Kleine und Mittlere Unternehmen

PSF

Professional Service Firm

RFID

Radio Frequency Identification

RKW

Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V.

s. a.

siehe auch

TQM

Total Quality Management

Einleitung

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Einleitung Ausgangspunkt der Arbeit Es ist Freitagnachmittag. 36 Personen sitzen in einem großen, dunklen und sehr nüchternen Meeting-Raum. Alles ist in Grau gehalten, die Umgebung ist steril und sachlich. Die Tische sind blank, keine Getränke, Gebäck o. Ä. stehen darauf. Lediglich in einer Ecke des Raumes befindet sich ein kleiner Tisch, an dem man sich in den Pausen mit Wasser oder einer Tasse Kaffee versorgen kann. Die eine Hälfte der Anwesenden sitzt der anderen gegenüber, die Gruppen sind voneinander separiert. Alle sind in Grau oder Schwarz gekleidet, die Stimmung ist angespannt. Der Zeitplan wird minutiös eingehalten. In den Pausen bleiben die Gruppen unter sich, es findet keine Interaktion zwischen ihnen statt. Dennoch kommt es der einen Gruppe – den ‚Gastgebern’1 – zu Ohren, dass die andere Gruppe – die ‚Gäste’ – der Meinung ist, das Mikrofon sei nicht laut genug. Keiner der Gäste jedoch hat das Thema offen angesprochen. Nach der Pause begibt sich der Sprecher der Gastgeber daher zum Mikrofon und kanzelt in einer Rede von mehreren Minuten die Gäste dafür ab, dass sie sich nicht offen und ehrlich zum Thema ‚Lautstärke’ geäußert haben, betont mehrfach, er sei sehr enttäuscht und dies stelle keine gute Basis für die Zukunft dar. Im Raum herrscht Totenstille. Keiner der Gäste wagt es, sich dazu zu äußern; alle schauen ausweichend nach unten. Erst nach längerer Stille versucht einer der Gäste, die Situation mit einem Witz zu entspannen, woraufhin die anderen Gäste in erleichtertes bis gezwungenes Lachen ausbrechen; die Gastgeber verziehen keine Miene. Nach sechs oder sieben Stunden beendet der Sprecher der Gastgeber das Meeting. Ohne besondere Verabschiedungszeremonie werden die Gäste mit ein paar knappen Worten entlassen und gebeten, den Raum möglichst zügig und geordnet zu verlassen, während die Gastgeber auf ihren Plätzen verharren und im Raum zurückbleiben. (Ergebnisse einer teilnehmenden Beobachtung im Rahmen der vorliegenden Arbeit: Informationsbriefing für 18 hochrangige Unternehmensberater (‚Gäste’) im Zuge eines Ausschreibungsprozesses in einem Klientenunternehmen (‚Gastgeber’))

Manchem Leser mag ein derartiges Szenario im Kontext der Inanspruchnahme von Unternehmensberatungsleistungen fremd, ja gar irreal erscheinen. Sind diese Gastgeber die Klienten, die vor noch nicht allzu langer Zeit als „Opfer“ (Clark 1995) und „Marionetten“ (Kieser 2002a) gewiefter Berater identifiziert wurden, welche die Nachfrage nach den eigenen Leistungen ständig zu erhöhen wussten? Passt dieses Szenario zur langjährigen „Beratungsexplosion“ (Ernst & Kieser 2002c,d), die in der Vergangenheit nicht nur das generelle Denken über Beratung dominiert, sondern auch den Ausgangsund Anknüpfungspunkt für etliche wissenschaftliche Auseinandersetzungen mit dem Thema Beratung gesetzt hat? „Beratungsprozesse [nehmen] in allen gesellschaftlichen Bereichen an Bedeutung zu […]“ (Pohlmann 2002:291); „Kaum eine größere Organisation verzichtet heutzutage auf die Dienste von Unternehmensberatern“ (Niewiem & Richter 2007:57); „Unternehmensberatung ist eine einzigartige Branche. Wie 1

Um die Lesbarkeit des Textes zu verbessern und im empirischen Teil gleichzeitig einen weiteren Beitrag zur Anonymisierung zu leisten, wird in der gesamten Arbeit für die Bezeichnung von Personen, Funktionen, Interviewpartnern etc. neutral die männliche Form verwendet. Sie steht ausnahmslos für beide Geschlechter.

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Einleitung

kaum ein anderer Bereich hat die Dienstleistung der Beratung in den letzten Jahren Umsatzzuwächse verzeichnen können“ (Kolbeck 2001:1) – so oder so ähnlich stell(t)en sich in der Regel die klassischen ersten Sätze derartiger Abhandlungen dar. Nicht, dass man solche Kommentare zum Phänomen Beratung nach der Erholung des Beratungsmarktes von seinem deutlichen Einbruch zu Beginn des Jahrtausends (FEACO 2007; BDU 2008) nicht durchaus (wieder) anbringen könnte. Und doch schiene man damit den aktuellen Entwicklungen nur bedingt Rechnung zu tragen (Niewiem & Richter 2004; Richter 2004b), denn der „Mythos der Götter in Grau“ (Severin 2001; s. a. Wimmer et al. 2003:63) scheint mittlerweile nicht nur ambivalent, sondern zunehmend ein wenig des ‚Fabelhaften’ und unhinterfragt Akzeptierten zu verlieren; erstmals tauchen in der „heilen BeraterInnenwelt […] bedrohliche Gewitterwolken“ auf (Wimmer 2003:13). Während die Arbeitsweisen von Beratern von einigen Wissenschaftlern bereits seit geraumer Zeit beleuchtet und hinterfragt werden (z. B. Clark 1995; Ernst & Kieser 2002c,d; Fincham & Clark 2002; Kieser 2002a), scheinen diese nun auch in der Praxis zunehmend zum brisanten Thema zu avancieren. Schwere Fehlschläge und die Beteiligung an Unternehmenskonkursen wie etwa von Enron oder SwissAir (Czerniawska 2003:8; Dilk & Littger 2006; Mirow 2005) oder die Enthüllung ‚skandalöser’, ausnutzerischer Praktiken und überteuerter Leistungen durch Journalisten (z. B. Kurbjuweit 2005; Leif 2006; Micklethwait & Wooldridge 1997; O’Shea & Madigan 1997; s. a. Hoerner & Vitinius 1997) und ehemalige ‚Insider’ (z. B. Craig 2005; Kihn 2006) haben zu gewaltiger Berater-Kritik in der Öffentlichkeit geführt und das Vertrauen in die Beratungsbranche erschüttert. So verwundert es nicht, dass Berater heute die Pflege der Klienten-Berater-Beziehungen an erster Stelle ihrer Prioritätenliste nennen und Anliegen wie Innovation oder Kostenmanagement auf die Plätze verwiesen werden (FEACO 2007:24; BDU 2007:14). Mit der(artiger) Kritik an Beratungen und einer generell schlechteren wirtschaftlichen Situation, die auch ein gesteigertes Interesse an der Sinnhaftigkeit von Beratungsaufwand mit sich zu bringen scheint, gerät neben den Beratern selbst jedoch fast zwangsläufig ein weiterer Akteur ins Blickfeld: der Klient, der die Beratungsleistungen in Anspruch nimmt und mit verantwortet (Hislop 2002; Mohe 2003, 2005a; Sturdy 1997a,b). Nicht, dass die Existenz eines Klienten im Beratungsverhältnis in der wissenschaftlichen Betrachtung bislang gar nicht (an)erkannt worden wäre; auch in frühen Abhandlungen findet der Klient als Beteiligter am Beratungsprozess notwendigerweise Erwähnung. Vielmehr sind es dessen essenzielle Bedeutung für das Beratungsunterfangen, für die Wirkungsweise von Beratung und die Zukunft des Beratungsmarktes, dessen Part als aktiv Handelnder sowie die Abläufe und Prozesse auf Klientenseite, die von Beginn der Beratungsforschung an nur wenig Augenmerk erhalten haben (s. bereits Grün 1990; Steyrer 1991; Mohe 2004). Der Klient aber ist nicht, wie (früher) häufig postuliert (z. B. Greiner & Metzger 1983; Hruschka 1969; Kubr 2002; Schein 1978), ein-

Einleitung

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fach nur gut informierter Kunde in einer rationalen, reibungslosen Transaktion, in der der Berater als neutraler Experte eine festgelegte betriebswirtschaftliche Dienstleistung erbringt. Dazu ist ein Beratungsprojekt mit zu vielen verschiedenen Besonderheiten und Interessenkonstellationen sowie Manipulationen und „Impression Management“ (Clark 1995) seitens der Berater behaftet. Denn diese, so stellen einige richtungweisende Arbeiten ab Mitte der 1990er Jahre heraus, nutzen Beratungsverhältnisse gezielt, um Manager und Unternehmen von sich abhängig zu machen und immer wieder neuen Beratungsbedarf zu provozieren (z. B. Clark 1995; Ernst & Kieser 2002c,d; Kieser 1998, 2002a; Sturdy 1997a,b; s. a. Clark & Salaman 1996, 1998; Faust 1998a, 2002). Ebenso wenig ist der Klient jedoch, so die sich aktuell durchsetzende Meinung, automatisch in der Rolle des hilflosen Opfers oder einer Marionette, die sich dem geschickten Spiel der Berater wehrlos hingeben muss, verhaftet. Hingegen werden die Beziehung und das (Macht-)Verhältnis zwischen Berater und Beratenem zunehmend als dynamisch und kontingent betrachtet (Fincham 1999; Sturdy 1997a,b; Werr & Styhre 2003). Dabei werden dem Beratenen deutliche Einflussmöglichkeiten im Berater-KlientenVerhältnis nicht nur zugeschrieben, sondern auch von ihm gefordert (z. B. Mohe 2003). Ruft man sich die einführend dargelegte Szene der Informationsveranstaltung der Klienten für Berater ins Gedächtnis zurück, so mag man durchaus vermuten, dass erstere von diesen Einflussmöglichkeiten heute auch Gebrauch machen. Tatsächlich deutet die jüngere empirische, wenn bislang auch eher spärliche Forschung zum Thema ‚Klient’ darauf hin, dass sich die Vorgehensweisen und Einstellungen der Klienten und damit auch die Beratungsverhältnisse verändern. Noch vor einigen Jahren etwa deckten empirische Ergebnisse auf, dass auf Klientenseite weder besonderes Interesse an der Evaluation des Erfolgs eines Beratungsprojekts – oder überhaupt den Ergebnissen – vorherrschte, Deals auf Basis langfristiger Vertrauensbeziehungen ‚am Golfplatz’ geschlossen wurden (s. a. Gloger 2007) und Projekte informell und nach Gutdünken des jeweiligen Managers angegangen wurden (z. B. Glückler & Armbrüster 2003; Ernst 2002; Kieser 1998; McGivern 1983; Wright & Kitay 2002). Heutzutage hingegen ist immer öfter die Rede vom ‚kritischen’ (Hirn & Student 2001:55), ‚professionellen’ (z. B. Höner & Mohe 2009; Mohe 2005a; Bäcklund & Werr 2005; Lindberg & Furusten 2005) und ‚sophistizierten’ (Sturdy 1997a,b) Klienten oder mehr noch: einer allgemeinen ‚Klientenprofessionalisierung’ (Mohe 2003, 2005b; Mohe & Kolbeck 2003). Die Klienten, so heißt es in diesem Zusammenhang, werden systematischer, rationaler und zentralisierter in ihren Herangehensweisen an Beratungsprojekte (z. B. Bäcklund & Werr 2005; Werr & Pemer 2005; Mohe 2005a), steuern aktiv und stehen den Beratern distanzierter (Pemer & Werr 2005; s. a. Werr & Pemer 2005; Werr & Styhre 2003) und (selbst)bewusster gegenüber. Insbesondere finden sich zahlreiche populärwissenschaftliche Berichte bzw. Behauptungen von Praktikern selbst, die sich ihrer „auf Objektivität basierende[n] Optimierung des Beratereinsatzes“ (Deelmann & Petmecky 2004:178), einer zentralen Koordinationsstelle (s. die Beiträge in Treichler et

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Einleitung

al. 2004a; Mirow 2005; Roth 2005) oder ihrer Lieferantenbewertungen (Herrlein 2004) rühmen und diese in der populärwissenschaftlichen Literatur als Merkmale ihrer neuen Professionalität und Rationalität zugeschrieben bekommen (z. B. Petmecky & Deelmann 2004, 2005).2 Im überwiegenden Teil der Literatur, in der ein derartiger Trend identifiziert wird oder zur Sprache kommt, werden die Veränderungen nicht nur als äußerst positiv und als für alle Klienten erstrebenswerte Vorbilder dargestellt (z. B. Mohe 2003; Mohe & Kolbeck 2003; Haferkamp & Drescher 2006), sondern auch fast schon selbstverständlich zu wesentlichen Katalysatoren eines fundamentalen Wandels der Logiken der Beratungsindustrie und der Berater-Klienten-Beziehung zugunsten des Kunden emporstilisiert. Doch stehen sowohl die Ergebnisse selbst als auch die Bewertungen auf wackeligen empirischen und konzeptionellen Beinen. Bislang sind kaum genauere Erkenntnisse über die Charakteristika der neuen Herangehensweisen und den Kontext, in dem sie auftreten, vorhanden. Der Großteil der Literatur zum Thema basiert auf den Aussagen der Praktiker selbst; die äußerst geringe Anzahl forschungsorientierter Literatur fokussiert auf (quantitative) Studien, die bereits den ‚Stand’ der Klientenprofessionalisierung einzufangen versuchen (z. B. Mohe & Kolbeck 2003; Mohe, Birkner & Sieweke 2008; Haferkamp & Drescher 2006); und vereinzelte tiefer gehende Betrachtungen erfassen meist nur eine einzige Facette bzw. Phase des Prozesses der Steuerung eines Beratungsprojekts, hauptsächlich die Beraterauswahl (z. B. Bäcklund & Werr 2005; Werr & Pemer 2005, 2007).3 Lediglich auf Basis von Angaben (einzelner Key Informants) der Klienten und ohne Kenntnis des kompletten Ablaufs des Managements eines Beratungsprozesses, des Ineinandergreifens verschiedener Praktiken sowie der Handhabung neuer Methoden und deren Hintergründe und Motivationen lassen sich allerdings weder Veränderungen beurteilen noch mögliche Schlüsse für zukünftige Entwicklungen der Berater-Klienten-Beziehung oder des Beratungsmarktes ziehen. Und manch einer, der sich näher mit dem Phänomen ‚Unternehmensberatung’ auseinandergesetzt hat, mag nicht nur bereits über die proklamierten klientenseitigen Entwicklungen als solche erstaunt sein. Auch deren scheinbare Gradlinigkeit, Einfachheit und Vorteilhaftigkeit vermögen zu überraschen – lassen doch bisherige Erkenntnisse zu den Charakteristika der Beratung als Dienstleistung, ihren Funktionen und den zugrunde liegenden Beziehungen und Interessenkonstellationen Zweifel nicht nur an der Wandelbereitschaft des Klienten, sondern auch an den vorhandenen Möglichkeiten,

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Nicht zu verwechseln ist der Begriff der Klientenprofessionalisierung, der von Mohe (2003) geprägt wurde, somit mit der ebenfalls viel diskutierten berufssoziologischen Professionalisierung der Berater (z. B. Alvesson & Johansson 2002; Groß & Kieser 2006). S. zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den Professionalisierungstendenzen beim Einkauf von (Management-) Beratungsleistungen auch das parallel am Lehrstuhl für ABWL und Organisation durchgeführte und im Dezember 2009 abgeschlossene Dissertationsprojekt von Christien Zedler (Zedler 2009).

Einleitung

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Beratungsleistungen im obigen Sinne objektiv zu beschaffen und zu evaluieren, aufkommen (z. B. Clark 1995; Ernst & Kieser 2002c,d, 2005). Zielsetzung, Herangehensweise und Aufbau der Arbeit Es sind jene Punkte, an denen die vorliegende Arbeit ansetzt. Auf der Basis explorativqualitativer und somit phänomengeleiteter empirischer Forschung in acht Klientenunternehmen und von diesen beschäftigten Beratungsunternehmen sowie unter Berücksichtigung bisheriger Erkenntnisse und theoretisch-konzeptioneller Reflexionen zum Thema Beratung sollen Forschungslücken in Angriff genommen und im Wesentlichen folgende grundlegende Aspekte untersucht werden: (1) Wie ist das (neue) Management von Beratungsprojekten in Klientenunternehmen – von der Entscheidung über ein Projekt bis zu dessen Evaluation – (offiziell) gestaltet? In welcher Hinsicht sind die Vorgehensweisen Veränderungen unterworfen? (2) Welche (Hinter-)Gründe sind mit der Einführung neuer Praktiken verbunden und wie werden sie im Alltag eines Beratungsprojekts tatsächlich ‚gelebt’? – wie werden sie gehandhabt, in welchem Maße und in welcher Weise kommen sie zur Anwendung? (3) Welche (potenziellen) Chancen und Risiken ergeben sich aus diesen Konstellationen? (4) Welche Schlüsse lassen sich hieraus für die Frage der bzw. einer ‚Professionalisierung’ von Klienten ziehen?4 Die empirische Untersuchung fokussiert hierzu auf die Rekonstruktion des Ablaufs und der Steuerung ausgewählter Beratungsprojekte sowie die Ermittlung grundsätzlicher Vorgehensweisen. Dies erfolgt im Wesentlichen mithilfe von 46 halbstrukturierten Interviews mit Vertretern der Klientenunternehmen und an gemeinsamen Projekten beteiligten Beratern sowie der Analyse von Dokumenten und einer teilnehmenden Beobachtung. Bei den untersuchten Projekten handelt es sich um organisatorische Innovationsprojekte auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT/IT), die für das jeweilige Unternehmen von Bedeutung waren und strategischen Charakter aufwiesen (s. z. B. Orlikowski et al. 1996; Ramiller & Swanson 2003; Bresnahan et al. 2002; Benjamin & Levinson 1993). Hierdurch trägt die Arbeit sowohl dem gestiegenen hohen Anteil von ITBeratung am Beratungsmarkt (BDU 2008; FEACO 2007) als auch den immer stärker verwischenden Grenzen zwischen klassischer Strategie-, Organisations-/Prozess- und ITBeratung Rechnung (s. z. B. Poulfelt et al. 2007:9f.; Faust 2002:19f.). 4

Erste Antworten auf diese Fragen finden sich auf Basis der vorliegenden Untersuchung bereits in Reifenscheidt 2007, Jung 2008 sowie Jung & Kieser, im Druck (Anm.: frühere Arbeiten der Autorin wurden unter dem Namen Reifenscheidt veröffentlicht).

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Einleitung

An die vorliegende Einführung schließt sich in Kapitel 1 zunächst eine Skizzierung untersuchungsrelevanter Grundlagen der Beratung an, so etwa eine kurze Betrachtung des Beratungsmarktes und der sich dort befindenden Anbieter und Nachfrager sowie eine Heranführung an das Thema Beratung mittels relevanter Definitionen. Im zweiten Kapitel wird der Akteur ‚Klient’ in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt und der klientenseitige Umgang mit Beratungsprojekten beleuchtet. Hierzu werden als Basis zuerst der Forschungsstand sowie einige fundamentale Sichtweisen auf den Klienten hervorgehoben und das der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Verständnis abgeleitet (2.1). Aufbauend hierauf schließt sich im nächsten Abschnitt (2.2) eine nähere Betrachtung des ‚alten’ Klienten an. Kontrastierend mit den herkömmlichen idealtypischen Vorstellungen einer sinnvollen Herangehensweise an Beratungsprojekte werden die wesentlichen traditionellen empirischen Erkenntnisse zum Umgang des Klienten mit Beratungsleistungen skizziert. Abschnitt 2.3 wendet sich schließlich dem ‚Umbruch’ – den postulierten neuen Tendenzen des Beratungsmanagements seitens der Klienten – und dem Phänomen der ‚Klientenprofessionalisierung’ zu. Dieses Phänomen ist es im Wesentlichen, welches im Rahmen der Arbeit aufgegriffen, nachvollzogen und empirisch beleuchtet und interpretiert werden soll. Hierzu werden erste empirische Ergebnisse dargelegt und diesbezügliche Einschätzungen in der Literatur diskutiert. Eine sinnvolle Interpretation sowohl des aktuellen „Stand[es] der Klientenprofessionalisierung“ (Mohe & Kolbeck 2003) wie auch der sich daraus ergebenden Implikationen sowie eine Einschätzung der Möglichkeiten und Sinnhaftigkeit einer Professionalisierung sind jedoch ohne eine Betrachtung der Besonderheiten, die mit der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen verbunden sind, nicht möglich – etwa der spezifischen Beziehungen zwischen Berater und Klient, der Strategien und Funktionen von Beratern wie auch der allgemeinen Charakteristika von Beratungsleistungen. Im dritten Kapitel wird daher mit einer Analyse der bisherigen konzeptionellen Grundlagen, Ergebnisse und Reflexionen zum Thema Beratung ein wesentlicher Grundstein für die Untersuchung des betrachteten Phänomens gelegt. Hierbei wird neben Erkenntnissen der ‚traditionellen’, ökonomisch orientierten Erklärungsansätze, etwa der Agenturtheorie, insbesondere eine Reihe ‚neuerer’ (s. hierzu auch Mohe 2003) Ergebnisse zum Thema Beratung in den Vordergrund gerückt, die die herkömmlichen Rationalitätsannahmen und mit Beratungsverhältnissen verbundenen Funktionen, Konstellationen und Mechanismen kritisch hinterfragen. Dazu zählen bspw. neoinstitutionalistisch, kontrolltheoretisch oder systemtheoretisch orientierter Forschung entspringende Erkenntnisse. Damit soll keine Synthese inkommensurabler Theorieansätze oder Wissenschaftsverständnisse (s. Kuhn 1970) erfolgen. Vielmehr deuten diese Erkenntnisse trotz unterschiedlich motivierter und theoretisch verankerter Herangehensweisen gleichermaßen auf einige übergreifende

Einleitung

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Mechanismen und Konstellationen der Unternehmensberatung hin, die für das Verständnis der Abläufe auf Klientenseite und die Frage einer Professionalisierung der Klienten von höchster Relevanz sind. Vor diesem Hintergrund bietet Kapitel 4 durch eine kurze Zwischenreflexion und eine Detaillierung der Fragestellung die Überleitung zur empirischen Untersuchung, deren methodische Grundlagen in Kapitel 5 erläutert werden. Darstellung, Analyse und Interpretation der Ergebnisse der empirischen Erhebung erfolgen im sechsten Kapitel im Wesentlichen entlang der Fragen nach der Ausgestaltung der neuen Maßnahmen, deren (Hinter-)Gründen und deren Handhabung – und damit dem ‚Was’, dem ‚Warum’ und dem ‚Wie’. Hieran schließt sich im siebten Kapitel ein Blick auf ausgewählte Konsequenzen und Wirkungen der gefundenen Konstellationen an. Unter Berücksichtigung erster Erkenntnisse zu den beraterseitigen Reaktionen auf die Vorgehensweisen der Klienten sollen am Beispiel der in den Klientenunternehmen identifizierten Ziele der Professionalisierung, der problematischen Charakteristika von Beratungsleistungen, der Berater-KlientenBeziehung, der Qualität und Innovativität der Beratungsprojekte selbst sowie der Einfluss- und Manipulationsmöglichkeiten von Beratern exemplarisch sowohl Chancen als auch Risiken der aktuellen Entwicklungen identifiziert werden. Darauf aufbauend unterzieht Kapitel 8 die anfangs geschilderten deskriptiven und normativen Vorstellungen eines sinnvollen oder professionellen Umgangs mit Beratung einer kritischen Reflexion und wirft damit auch einen Blick (nach vorn) auf die Grenzen, Möglichkeiten und Perspektiven einer derartigen Professionalisierung bzw. der ihr zugrunde liegenden Verständnisse. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und Hinweisen auf ihre Limitationen sowie einem Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten und Implikationen.

1 Grundlagen der Unternehmensberatung

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1 Grundlagen der Unternehmensberatung Unternehmensberatung […] stellt sich bereits in ihren vorwissenschaftlich evidenten Grundstrukturen als ein komplexes, heterogenes und widersprüchliches Handlungsfeld dar. Dies betrifft bereits den Ausdruck ‚Unternehmensberatung’, aber auch die Berufsbezeichnung ‚Unternehmensberater’ und damit letztlich den gesamten Anbietermarkt, der sich um diese Dienstleistung rankt. (Wolf 2000:19)

Beschäftigt man sich mit dem Thema einer klientenseitigen Professionalisierung des Umgangs mit (Unternehmens-)Beratung, so setzt dies zunächst einmal eine nähere Bestimmung dieses Untersuchungsgegenstands ‚Unternehmensberatung’ und die Thematisierung solcher wesentlicher Aspekte voraus, die für das Verständnis des Umgangs der Klienten mit Blick auf eben jene Dienstleistung relevant sind. Eine derartige Bestimmung erweist sich beim Thema Beratung gleichzeitig sowohl als besonders leicht als auch als ebenso schwierig. Leicht ist es zunächst einmal deswegen, weil nahezu jeder etwas mit dem Begriff ‚(Unternehmens-)Beratung’ anfangen kann und dieser auf den ersten Blick somit nur wenig Erklärungsbedarf aufwirft. McKinsey, BCG oder Roland Berger können in deutschen mittelständischen und großen Unternehmen einen Bekanntheitsgrad von bis zu 100 % aufweisen.5 Und auch an wirtschaftlich nur wenig Interessierten dürfte die explosionsartige Verbreitung (Ernst & Kieser 2002c,d) von Beratungsunternehmen und ihren Leistungen nicht unbemerkt vorübergegangen sein. „[M]anagement consultants are now so pervasive that it is hard to imagine or remember ever being without them“ (MacDonald 2006:411). Nicht zuletzt hat auch das verstärkte Interesse der Presse in den letzten Jahren – zunächst an der Erfolgsgeschichte der Beratungen und später an ihrem ‚Niedergang’ – sowie eine steigende Anzahl reißerischer ‚Enthüllungsberichte’ zu einer verstärkten Aufmerksamkeit gegenüber dem Thema Beratung geführt (z. B. Craig 2005; Kihn 2006; Leif 2006; Heintze 2006). Schwierig ist eine Charakterisierung des Untersuchungsgegenstands jedoch nicht nur, weil der Begriff ‚Beratung’ durch einen breiten alltagssprachlichen Gebrauch verwässert ist (Nissen 2007:3). Vielmehr gehen mit eben jener Universalität und weitläufigen Verbreitung von Unternehmensberatungsleistungen Markt- und Branchencharakteristika einher, die ein exaktes Umreißen sowohl des Beratungsmarktes als auch der Dienstleistung Beratung an sich zu einem „unmöglichen Unterfangen“ (Ernst 2002:7) machen. Ein viel größerer (gemeinsamer) Nenner als das „advice-giving“ (Fincham & Clark 2002:2) – die Erteilung eines Rates –, so werden wir im Folgenden und später substanzieller in Kapitel 3 sehen, lässt sich zur Charakterisierung dieser Dienstleistung nur schwerlich finden. Dies schafft bereits erste Fakten für den Umgang der Klienten mit der Dienstleistung Unternehmensberatung.

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http://www.peoplebrand.de/index.php?pid=hoesel&spid=presseinformation; abgerufen am 16.01.2010.

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1 Grundlagen der Unternehmensberatung

In den nächsten Abschnitten sollen als Fundament und allgemeine Verständnisgrundlage für die später folgenden differenzierteren und detaillierteren Überlegungen und Analysen die Entstehung der Beratungsbranche, die Besonderheiten des Beratungsmarktes und der aktuelle Kontext kurz skizziert (1.1) und eine vorläufige ‚Arbeitsdefinition’ von Unternehmensberatung eingegrenzt werden (1.2). Dass die Auseinandersetzung mit den Definitionen von Unternehmensberatung erst nach der Betrachtung des Marktes erfolgt und nicht, wie vielleicht zu erwarten wäre, als Grundlage davor, liegt vor allem daran, dass die Branchencharakteristika bereits wesentlich zur Frage der Begriffsklärung und deren Problemen beitragen. Ein Verständnis für das Geschäft der Unternehmensberater sollte im Folgenden schon auf Basis der einfachen Auffassung als ‚advice-giving’ im Sinne des Angebots einer Dienstleistung ‚Beratung’ an andere Unternehmen möglich sein.

1.1 Die Beratungsbranche 1.1.1 Entstehungshintergrund

Der Ursprung der Dienstleistung Unternehmensberatung wurzelt in den Anfängen des 20. Jahrhunderts6 und wird oft in Zusammenhang mit Frederick Winslow Taylors ‚Scientific Management’7 gebracht. Doch während der Fokus der technisch orientierten Tayloristen vor allem auf einer Effizienzsteigerung des ‚shop floors’, der Produktionsund Werkstätten, und der Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung lag, war der Ansatzpunkt der Väter des „modern management consulting“ (McKenna 1995, 2006) meist ein anderer: „[…] professionally-trained accountants and engineers, often with backgrounds in law or banking, founded the early ‘management engineering’ firms to offer advice to executives on the organization of their board rooms, not on the efficiency of their shop floors“ (McKenna 1995:52; s. a. Kipping 2002a:272; Faust 2002). In diese Zeit fällt die Gründung etlicher Unternehmen, deren Namen heute untrennbar mit der Beratungs-

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Für eine detaillierte Darstellung der (historischen) Entwicklung der Branche s. z. B. McKenna 1995, 2006; Kipping 2002b; s. a. Wright 2002; für den deutschen Bezug s. insbesondere Faust 2002, auch Armbrüster & Kipping 1999:98ff. Taylor (1964, erstmalig erschienen 1911) wollte auf Basis seiner „Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung“ Unternehmen mittels ‚wissenschaftlich exakter’ Methoden Hilfestellungen für eine effiziente Abwicklung des Betriebs und eine Optimierung von Technik und Kosten industrieller Produktion jenseits einfacher Faustregeln geben. Interessanterweise sind es heutzutage vor allem Faustregeln und ‚Best Practices’ (s. hierzu kritisch z. B. Wellstein 2008:211ff.; Kieser & Wellstein 2009), und nicht unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten gewonnenes Wissen, die Unternehmensberater ihren Kunden mit auf den Weg geben. War Taylors Anspruch einer Wissenschaftlichkeit damals bereits bei Weitem nicht erfüllt (zur Kritik s. z. B. Kieser 2006a:121ff.), so scheint dieser Anspruch im heutigen Beratungsgeschäft realiter nicht einmal mehr angestrebt zu werden (s. z. B. Kieser & Wellstein 2008; Jung & Kieser, im Druck; eine nähere Auseinandersetzung mit diesem Aspekt erfolgt später in Abschnitt 3.2).

1 Grundlagen der Unternehmensberatung

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branche verbunden sind, etwa McKinsey, Booz, Allen, Hamilton oder A.T. Kearney (Kolbeck 2001:9).8 Die Verbreitung der Dienstleistung Beratung war zunächst auf den USamerikanischen Markt begrenzt, erst ab den 1960er Jahren, als die Berater ihren expandierenden Kunden folgten, etablierte sich das Beratungsgeschäft langsam auch international (Faust 2002:25ff.; Kolbeck 2001:9ff.; Fink 2004b:8f.).9 In der Folgezeit entstanden aus Spin-offs neue Beratungen (z. B. 1963 BCG aus Arthur D. Little, 1973 daraus wiederum Bain & Company etc.; s. a. Kipping 2002b:33); in den 1980er und 1990er Jahren wuchsen die Beratungsfirmen sowohl organisch als auch durch Akquisitionen (Poulfelt et al. 2007:7). Insbesondere viele der großen angloamerikanischen Wirtschaftsprüfungen10 weiteten seit den 1980er Jahren ihre Aktivitäten im lukrativen Beratungssegment aus, das weit schneller als die Wirtschaftsprüfungsaktivitäten wuchs, und richteten teilweise eigene Beratungsabteilungen (z. B. Arthur Andersens ‚Andersen Consulting’, das heute unter ‚Accenture’ firmiert) ein (Kipping 2002a:270ff.,b:34). Deren Beratungsschwerpunkt war dabei in der Regel jedoch ein anderer und neue Segmente wurden erschlossen; insbesondere das Thema IT begann seit der Erfindung des Computers einen immer größeren Stellenwert bei Projekten einzunehmen (Kipping 2002a:270ff.). For the most part, the consulting divisions of the accounting firms were not able to penetrate the elite strategy market. However, with a larger employee base and lower fees than the strategy boutiques, they gravitated toward operations consulting and information technology. (Poulfelt et al. 2007:7; s. a. Fink 2004b:9)

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften hatten anderen Unternehmen gegenüber hier einige Vorteile, so etwa die weltweite Präsenz und die bereits existierenden Kontakte und Vertrauensbeziehungen zu den Führungsetagen der Klienten. Zudem hatten sie sowohl die Kapazitäten als auch das Know-how für Informationstechnologieprojekte vorzuweisen, da IT in der Buchführung und Wirtschaftsprüfung bereits früh zur Anwendung kam. Der Faktor IT spielte für die gesamte Branchenentwicklung auch fortan eine große Rolle (McKenna 1995:271; s. zu einem Überblick Tabelle 1). So führen gemäß einer Umfrage im Jahr 2002 nach der Jahrtausendwende vor allem IT-orientierte Firmen die Top 8

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Bereits 1886 war mit Arthur D. Little die erste derartiger Beratungen entstanden, doch wendete sich auch Arthur D. Little erst später dem heute klassischen Beratungsgeschäft zu (s. a. www.adlittle.de/geschichte_de.html; abgerufen am 16.01.2010). Wesentlich zu Aufstieg und Entwicklung der Institution Beratung als externe Dienstleistung haben umfassende institutionelle Reformen am amerikanischen Markt in den 1930ern beigetragen (Faust 2002). Die neu errichtete ‚Securities and Exchange Commission’ (SEC) sorgte im Jahre 1933 durch den sogenannten ‚Glass-Stegall Act’ für ein Trennbankensystem (Fink 2004b:7ff.; McKenna 1995:53ff., 2006:16f.). Damit ging einher, dass Banken ihre Rolle als umfassende Berater und Reorganisatoren von Unternehmen nicht mehr oder nur noch beschränkt einnehmen konnten. Diese hatten bis zu diesem Zeitpunkt ein „funktionales Äquivalent“ (Faust 2002) für Unternehmensberatungen dargestellt und viele Aktivitäten, die später den Kern des Beratungsgeschäfts ausmachen sollten, wahrgenommen. Ausführlicher mit den Wirtschaftsprüfungen als Anbieter von Beratungsleistungen beschäftigt sich allg. z. B. Rügemer 2004.

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1 Grundlagen der Unternehmensberatung

Ten ‚Verdiener’ der Branche (international) an, während mit McKinsey und Mercer Consulting bspw. nur zwei generalistische Firmen darunter zu finden sind (Poulfelt et al. 2007:9).11 Zudem erfuhr der Beratungsmarkt im Laufe der Zeit einen großen Zuwachs an klein(er)en Beratungsfirmen, spezialisierten Nischenanbietern etc. (Nolan & Bennigson 2007:58). Art der Beratung

Zeitraum (stärkste Expansion)

Rationalisierung (Taylorismus), Ablauforganisation

1930-1950 (1930-1950)

Emerson, Bedaux, Maynard

Unternehmensstrategie

1920-20?? (1960-1980)

McKinsey, Booz Hamilton, A.T. Kearney, BCG

Informations- und Kommunikationstechnologie

1950-???? (1990-????)

Accenture, IBM, Cap Gemini, CSC, EDS, Braxton

Führende Beratungsfirmen

Tabelle 1: Übersicht über die groben Phasen der Branchenentwicklung gemäß Kipping (2002b:273)

Die breit gefächerten Wurzeln der Beratungsunternehmen und -aktivitäten sowie die weiteren Entwicklungen haben auch die heutige Zusammensetzung der Branche (1.1.2) und deren strukturelle Kennzeichen (1.1.3) stark mitgeprägt.

1.1.2 Marktüberblick Wenn aus der erfolgreichen Etablierung dieses Dienstleistungsbereiches Rückschlüsse auf die Wirksamkeit dieser Art von Arbeit in Organisationen gezogen werden können, so könnte man in Ruhe die weitere Entwicklung betrachten und es damit bewenden lassen. (Kolbeck 2001:1)

Viele Worte sind für den Aufstieg der Beratungsbranche gefunden worden: Man attestiert ihr eine beispiellose „Erfolgsgeschichte“ (Faust 2002:19), eine „Explosion“ (Ernst & Kieser 2002c,d), absolute „[E]inzigartig[keit]“ (Kolbeck 2001:1) und ein „schwindelerregende[s]“ Wachstum (Kieser 1998:192), was in einer „Selbstverständlichkeit“ ihrer Inanspruchnahme (Bornmüller & Beyme 2003:1; Faust 1998a) mündet. Dieser Aufstieg bezieht sich vor allem auf die den gerade geschilderten Entwicklungen folgenden Geschehnisse in den 1980er und 1990er Jahren. Diese stellen die „goldene Ära“ (Poulfelt et al. 2007:7) der Beratungsbranche und die Zeit jenes beispiellosen Wachstums dar, das 11

Outsourcing-Aktivitäten sind hierbei nicht einmal berücksichtigt. Die Angaben von Poulfelt et al. (2007) basieren auf Informationen der Management Consultant International der Kennedy Consulting Research & Advisory, Ausgabe Juni 2002.

1 Grundlagen der Unternehmensberatung

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seinen Höhepunkt Ende der 1990er / Anfang der 2000er Jahre fand. Gigantisch anmutende Prognosen aus früheren Jahren, etwa „daß sich der Branchenumsatz bis zum Jahr 2000 weltweit auf über 50 Mrd. Mark12 erhöhen“ könnte (Hill 1988:4), erscheinen heute dabei fast schon läppisch. Poulfelt et al. (2007:3) sprechen so von 150 Milliarden USD weltweitem Umsatz und einer Anzahl von einer Million Beratern,13 und allein der europäische Markt wies im Jahr 2000 einen Umsatz von etwa 42,5 Milliarden Euro auf (FEACO 2002:7). Kipping hält gar fest: „Nach Schätzungen der Kennedy Information Research Group wuchs der weltweite Markt für Unternehmensberatung in den letzten fünf Jahren des 20. Jahrhunderts (1996-1999) im Jahresmittel um 18 % – und damit wesentlich schneller als die Wirtschaft insgesamt“ (Kipping 2002a:269). Auch in Deutschland konnten Wachstumsraten von bis über 14 % beobachtet werden (BDU 2007).14 Nicht zuletzt ist in diesem Zeitraum nicht nur der höchste Umsatz, sondern auch die größte Erfahrung generiert worden: „If the experience curve applies in consulting services, then it may be noteworthy that approximately 80 percent of all consulting experience was generated in the last 17 years, and only 20 percent in the period from 1886 (when Arthur D. Little started the first consulting firm) to 1980“ (Canbäck 1998a:4). Poulfelt et al. (2007:5) führen fort: „With further accumulated experience since Canback’s article, we can reasonably conclude that, in this 115+ year-old industry, more than 90 percent of all experience has been generated in the last 20 years.“ Auf den grandiosen Aufstieg folgte der – zumindest für die erfolgsverwöhnte Branche – herbe Fall bzw. „big shock“ (Poulfelt et al. 2007:3). Die Jahre 2002 und 2003 bescherten dem deutschen Beratungsmarkt sogar ein negatives Wachstum von knapp 5 % bzw. 1 %, und auch 2004 musste sich die Branche mit einem nur mageren Anstieg von ca. 1 % begnügen (BDU 2008:5). Es kam zu zahlreichen Konkursen, Verkäufen, Konsolidierungen, Entlassungen und Fusionen im Anbietermarkt (Nissen 2007; Poulfelt et al. 2007:4). Jüngst allerdings hat sich der Markt deutlich erholt. Etwa 14,7 Milliarden Euro setzte alleine die deutsche Beratungsbranche mit ca. 73.000 Beratern in über 14.000 12 13

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Etwa 25,56 Millionen Euro; Hervorhebungen N.J. Leider ist aus dem Beitrag nicht ersichtlich, auf welches Jahr sich diese Angabe bezieht. Bei diesen und allen folgenden zahlenmäßigen Angaben und Prognosen ist in mehrerlei Hinsicht Vorsicht geboten (s. a. Sperling & Ittermann 1998:17f.). Insbesondere bei Angaben in der (populärwissenschaftlichen) Beratungsliteratur sind zunächst einmal häufig bereits der Ursprung der Informationen und deren Bezugspunkte bzw. -jahr unklar (etwa bei Poulfelt et al. 2007; Nolan & Bennigson 2007). Zudem wurzeln die Probleme, wie in der Einführung zu diesem Kapitel angedeutet, deutlich tiefer – sie sind Kennzeichen und Ergebnisse des (zersplitterten) Marktes und der Dienstleistung selbst. Selbst die Angaben von Organisationen wie des ‚Bundesverband[s] Deutscher Unternehmensberater’ (BDU) oder seinem europäischen Dachverband, der ‚European Federation of Management Consultancies Associations’ (FEACO), stellen nur Teilausschnitte und Extrapolationen des Marktes dar. So ergeben sich auch die Angaben des BDU (und ähnlich die der FEACO) nur aus einem Teil der am Markt tätigen Beratungsunternehmen bzw. Einzelberater, im Jahr 2006 z. B. auf die Angaben von 950 Beratungsgesellschaften, darunter (nur) 60% der 50 umsatzstärksten (BDU 2007:4). Amtliche Statistiken zur Branche existieren nicht. An genereller Richtung und Stärke der aufgezeigten Trends dürfte indes nicht gezweifelt werden (Sperling & Ittermann 1998:57), weswegen die Zahlen hier als grobe Richtschnur Verwendung finden.

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1 Grundlagen der Unternehmensberatung

Beratungsunternehmen im Jahr 2006 wieder um, vermeldet der ‚Bundesverband Deutscher Unternehmensberater’ (BDU); in den beiden Folgejahren konnte der Umsatz gar weiter um 11,8 % bzw. 10,7 % auf 18,2 Milliarden Euro in 2008 gesteigert werden (BDU 2008, 2009; vgl. Abbildung 1).15 Mit einem Anteil des Unternehmensberatungsumsatzes am Bruttoinlandsprodukt von 0,64 % wurde damit bereits 2006 ein neuer Höchststand erreicht (BDU 2007:7) und Deutschland stellt, knapp gefolgt von Großbritannien und mit weitem Abstand vor allen anderen Ländern, den größten europäischen Markt dar (FEACO 2006; s. a. Armbrüster & Kipping 1999:100ff.; Kipping & Armbrüster 1999). 14,3% 13,5%

15%

11,9%

10% 8,3% 7,7%

11,4% 11,8% 7,3%

5,7%

5% 0,8% 0% -0,8% -5% 96 Abbildung 1:

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-4,7% 02

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Veränderungen des Beratungsgesamtmarktes 1996-2007 gemäß BDU (2007:6, 2008:5)

Der deutsche Markt ist hinsichtlich seiner Anbieterstruktur stark zersplittert; neben den großen, namhaften Unternehmensberatungen ist er zu einem großen Teil von mittelgroßen und kleinen Unternehmen bis hin zu Einzelberatern geprägt (s. z. B. die Veröffentlichungen des BDU; Armbrüster & Kipping 1999:103). Im Jahr 2007 machten Beratungsunternehmen mit einem Umsatz von unter fünf Millionen Euro so gut 38 % des Marktes aus (BDU 2008:4). Unterscheidet man in einzelne Segmente bzw. Tätigkeitsbereiche der Unternehmensberatung, hatte die Personal-, oder neudeutsch: HR-, Beratung mit etwa 10 % 2007 den geringsten Anteil am Umsatz (BDU 2008:8), während Organisations- und Prozessberatung mit gut 44 %, Strategieberatung mit gut 24 % und IT-Beratung mit

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Detailliertere Daten sind für das Jahr 2008 aktuell nicht öffentlich zugänglich. S. allg. für Informationen zum Beratungsmarkt vor allem die jeweiligen nationalen bzw. supranationalen Beraterverbände (z. B. www.bdu.de; www.feaco.org). Neben diesen setzen sich vereinzelt private Marktforschungsinstitute mit dem Beratungsmarkt auseinander, so etwa die deutsche Lünendonk GmbH (www.luenendonk.de) und die US-amerikanische Kennedy Information Group (www.kennedyinfo.com); jeweils abgerufen am 16.01.2010.

1 Grundlagen der Unternehmensberatung

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knapp 22 % des Umsatzes den Markt dominierten.16 Insbesondere die IT-Beratung ist nach einem zwischenzeitlichen Nachfragerückgang in den Jahren 2002 bis 2005 weiterhin deutlich im Aufwärtstrend. Mit einem Anstieg von 9,6 % konnte sie erneut das höchste durchschnittliche Umsatzwachstum erzielen (BDU 2008:8).17 Eine repräsentative Umfrage des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) zeigt auf, dass 54 % der deutschen Unternehmen im Jahr 2006 externe Beratungsleistungen in Anspruch genommen haben, 35 % der Unternehmen IT-Beratung (ZEW 2007). Auch die deutsche Wirtschaftspresse rückt IT-Beratung gegenüber der klassischen Strategieberatung in den Fokus. So postuliert das Manager-Magazin auf Basis einer Untersuchung der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, die „Techies“ hätten die „Mackies“18 zwar noch nicht im Ansehen, längst aber im Umsatz übertrumpft, was nicht zuletzt daran läge, „dass ein Konzern selbst ohne klare unternehmerische Vision eine Weile überleben kann. Bricht jedoch die IT zusammen, droht die Einstellung des Geschäftsbetriebs“ (Böll & Maier 2008:44; s. a. bereits Bierach 1996). International beherrschen IT-bezogene Beratungsleistungen schon lange den Markt (s. a. 1.1.1).19 Poulfelt et al. (2007:9) halten hier fest: „[T]he IT segment is about three times larger than each of the remaining services, all of which are about the same level“; Nolan und Bennigson (2007:55) konstatieren: „Today, IT consulting accounts for more than 45 percent of all management consulting revenue in the world.“ Allerdings erscheint die von vielen Seiten vorgenommene klare Einteilung des Marktes in Tätigkeitsbereiche bzw. Branchensegmente zwar analytisch hilfreich, sie suggeriert aber eine Deutlichkeit, die der Markt realiter absolut nicht bietet (s. hierzu allg. auch Sperling & Ittermann 1998:4ff.). Im Gegenteil, vorhandene Grenzen und Unterscheidungskriterien verschwimmen zunehmend. Beratungsunternehmen decken selten nur noch ein einziges Segment ab, sondern weisen „cross-specialization“ and „diversi-

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Der BDU untergliedert den Unternehmensberatungsmarkt in die vier folgenden Tätigkeitsbereiche (BDU 2008:18): Strategieberatung: u. a. Strategische Unternehmensplanung, Unternehmensgestaltung, Unternehmensanalyse, Marketing, Unternehmer-Beratung; Organisations-/Prozessberatung: u. a. Technik, Controlling, Qualitätsmanagementberatung, Logistik Projektmanagement und Umweltmanagement; Human Resources Beratung: u. a. Personalorganisation, Vergütungssysteme, Personalführung, Entwicklung von PEKonzepten, Schulung & Training, Outplacementberatung oder Eignungsdiagnostik; IT-Beratung: Lösungen von der Entwicklung der System-Architektur bis zur Optimierung der IT-Prozesse sowie Konzeption und Aufbau der Systeme und Netzwerke (Infrastructure Services). Für beispielhafte Aufgaben in den Bereichen s. ebd. Zu diesen originären Unternehmensberatungsleistungen treten Personalberatung und insbesondere die vom BDU so bezeichneten sehr umsatzstarken und IT-lastigen ‚beratungsnahen Dienstleistungen’ – Outsourcing und Software- & Systemintegration –, die den Gesamtumsatz der Branche im Jahr 2007 um 6,7 Milliarden Euro auf 24,15 Milliarden Euro erhöhten (BDU 2008:10). Für nähere Erläuterungen s. ebd.:18. In Anlehnung an den Strategie-Branchenprimus McKinsey. Für umfassendere Informationen zum IT-Markt und dessen Entwicklung s. z. B. auch die Ausgaben der Kennedy Information Group zum ‚IT Consulting Marketplace’.

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fication“ auf (Poulfelt et al. 2007:9f.; Faust 2002:19f.),20 und in den Beratungsprojekten selbst sind in der Regel verschiedene Aspekte miteinander verwoben (s. a. Nippa & Petzold 2002:212): Business process engineering and total quality management, for example, are concerned with strategy and organization, but also with information technology, logistics, and human resource management. Shareholder value analysis is concerned with strategy, but also with finance and accounting. Hence the boundaries between the above consulting domains are often blurred and an assignment to the above terms is often arbitrary (Armbrüster & Kipping 1999:104).

Insbesondere das Feld der Informationstechnologien hat die weltweite Beratungslandschaft auch in dieser Hinsicht in den letzten Dekaden beeinflusst (Nolan & Bennigson 2007:55f.). [...] the fact that the development and implementation of IT systems is now conducted by a number of different types of organizations – including producers and suppliers of software and hardware – has led to a blurring of the nature of consultancy work. On the one hand, hardware suppliers have moved into the consultancy area in order to influence purchasing decisions; on the other, some software houses have also moved into consultancy practice (Bloomfield & Danieli 1995:31).

Da Informationstechnologien Unternehmen immer stärker durchdringen, ist in einem Großteil aller Projekte mittlerweile in irgendeiner Weise IT betroffen; IT gehört zum Unternehmensalltag.21 Gleichzeitig wird auch die strategisch-organisationale Bedeutung von IT-Innovationen erkannt (Loos et al. 2008:1; Nolan & Bennigson 2007). ITBeratungsprojekte sind zum einen kaum mehr von der IT-Entwicklung zu trennen, zum anderen aber oft auch nur noch schwerlich von Projekten, die die Strategie oder Organisationsprozesse und -strukturen betreffen (Fincham & Clark 2003:6; Nissen & Kinne 2008:90; Poulfelt et al. 2007:11f.).22 „The new breed of information technology consultant is not a technical consultant per se. He or she is really a business strategy consultant who understands the competitive implications of computer and communications technology“ (Gerrity 1990:25). Kipping (2002a:269) spricht gar vom „Durchbruch einer neuen Generation von technologieorientierten Unternehmensberatungen […], die die klassischen Strategie- und Organisationsberatungen vermehrt in eine Marktnische ab20

21 22

Auf Basis einer Übersicht der Consultant News (2002) zu den zehn umsatzstärksten Beratungsunternehmen für jedes der vier ‚traditionellen’ Segmente (s. o.) machen Poulfelt et al. (2007:9f.) deutlich, dass sich unter diesen so z. B. nur 22 verschiedene Firmen (anstelle von 40) wiederfinden, was eindeutig darauf hinweist, dass ein Beratungsunternehmen mehrere Segmente bedient. Nahezu alle deutschen Unternehmen besitzen im Jahr 2007 z. B. einen Internetanschluss; Tools wie ECommerce oder E-Learning gewinnen an Bedeutung (ZEW 2007). Auch die historische Entwicklung (s. 1.1.1) lässt sich hiermit in Verbindung bringen: „For example, the boundary between strategy consulting and IT advice has been blurred ever since the consulting arms of the big accounting firms entered the IT consulting market and conducted mixtures of IT and strategy projects on a large scale“ (Armbrüster 2006:71). Unzählige Autoren weisen mittlerweile in diesem Sinne auf die Verschmelzung von IT- und Strategieberatung bzw. einen über das rein Technische hinausgehenden Charakter von IT-Beratung hin, so etwa Bloomfield & Best 1992; Coombs & Hull 1995; Hall 2002; Hislop et al. 2000; Kipping & Armbrüster 1999; Loos et al. 2008; Stolorz 2001. S. für eine ausführliche Auseinandersetzung mit IT- vs. Strategieberatungsprojekten Nissen & Kinne 2008.

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drängen“. Es sind u. a. derartige organisationsbezogene IT-Projekte und Beratungsleistungen, die uns im Verlaufe der empirischen Untersuchung noch ausführlicher beschäftigen werden.

1.1.3 Strukturelle Kennzeichen und Besonderheiten

Betrachtet man den heutigen Markt neben den schon vorgestellten Merkmalen näher, fällt vor allem eines unmittelbar ins Auge, das sich bereits in den vorherigen Abschnitten angedeutet hat: Beratungen jeglicher Größe, Spezialisierung und Herkunft bilden den Markt und bedienen eine Reihe unterschiedlichster Klienten mit einem breiten Feld an Dienstleistungen:23 Management consulting firms work in all kinds of businesses and functional areas, ranging from market analysis, benchmarking, strategy formulation, reengineering, and leadership and human resource issues, to optimizing supply chains and operations, evaluating and implementing information and production technology, and, most recently, e-business solutions. (Nippa & Petzold 2002:212)

Während so eine große Palette an Dienstleistungen und potenziellen Anbietern existiert und für den Kunden damit der Vorteil einer breiten Wahl gegeben ist, sind Probleme sowohl für Kunden als auch Marktbeobachter nicht fern: Entgegen der durch die Marktdaten suggerierten Eindeutigkeit ist es nicht nur nicht möglich, die Segmente exakt voneinander abzugrenzen, sondern auch, die Branche an sich abzustecken. Auch hier sind klare Kriterien nicht vorhanden: Die Branche weist keine Zulassungsbeschränkungen und institutionellen Grenzen und infolgedessen nur niedrige Eintrittsbarrieren auf (Clark 1995:23ff.). Der Begriff ‚Unternehmensberater’ (ähnlich ‚Berater’ allgemein, ‚IT-Berater’ etc.) ist nicht geschützt (Steyrer 1991) und hat auch im Laufe der Zeit „nur bedingt klarere Konturen gewonnen. Eher erfährt im Gegenteil die Tätigkeitsbezeichnung eine Inflationierung: keinem Lastwagenfahrer ist es verwehrt, sich Logistikberater zu nennen […]“ (Sperling & Ittermann 1998:47). Kurzum: Ein jeder kann sich mit der Bezeichnung ‚Berater’ schmücken (und viele tun es auch), unabhängig von seiner Ausbildung oder seinem genauen Leistungsangebot (s. allg. auch Nissen 2007:3f.).24 Zwar werden im englischen Sprachgebrauch Beratungen zu den sogenannten ‚professional service firms’ (PSFs), einer Untermenge der wissensintensiven Dienstleistungen, gezählt (Alvesson 1993, 1995, 2001, 2004; Greenwood et al. 2006; Nikolova 2007:19ff.). Allerdings ist die Beratung eine „Profession ohne Professionalisierung“ 23 24

S. zu verschiedenen (problematischen) Charakteristika des Marktes ausführlich z. B. Clark 1995, Kipping & Armbrüster 1999:1ff., Sperling & Ittermann 1998; den Klienten widmet sich Abschnitt 2.1. „All it takes is the cost of some stationery and a business card. The term consultant is also used to cover a wide range of sins. Out-of-work executives call themselves consultants while they are between jobs, brokers of financial products call themselves consultants to mask their aggressive selling effort, and in general when people take our money and we are not quite sure we got anything of value in return, we call those people ‘consultants’“ (Peter Block, Vorwort zu Bellman 2002:xiii).

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(Kieser 1998:196): Eine echte Professionalisierung im eigentlichen berufssoziologischen Sinne (wie etwa Mediziner oder Anwälte sie aufweisen) bleibt eher ein Wunschtraum bzw. Marketinginstrument der Branche denn ein realistisches Streben (Bohn & Kühl 2004; Greiner & Metzger 1983:xii; Kühl 2001; s. a. Höner 2008:14ff.; Nikolova 2007:24ff.). Der von Gaitanides und Ackermann (2002:305) propagierte Vergleich von Unternehmensberatern mit Ärzten – „Unternehmensberater unterliegen ihrem Berufsethos, ähnlich wie Ärzte ihrem Hypokratischen [sic!] Eid. Unternehmensberater sind zur Objektivität, zur Vertraulichkeit, zur ausschließlichen, treuhänderischen Wahrung der Interessen des Klienten verpflichtet und dürfen nur Aufträge annehmen, die sie kompetent ausführen können“ – entbehrt so jeglicher ernsthafter Grundlage.25 Beratern fehlen nicht nur ein langer, einheitlicher und formaler Ausbildungsweg und ein entsprechendes festgelegtes, kodifiziertes Wissen, sondern auch klare ethische Standards der Berufsausübung, Zulassungsbeschränkungen oder verbindliche Prüfungsabschlüsse etc. (Alvesson & Johansson 2002:231; Groß & Kieser 2006; Kam 2004; s. a. Fincham & Clark 2003:4; Sperling & Ittermann 1998:48ff.; Kühl 2001; McKenna 2006:199ff.).26 Eine Zuordnung von Unternehmensberatungen zu den Professional Service Firms stellt insofern kein Zugeständnis einer echten Professionalisierung dar, sondern sagt vielmehr nur aus, dass das wesentliche Kapital der Beratungen vor allem eine „highly educated (professional) workforce“ ist und die Outputs „intangible services encoded with complex knowledge“ darstellen (Greenwood et al. 2005:661).27 Aber auch derartige Klassifizierungen machen die Dienstleistung nur bedingt greif- oder abgrenzbarer. Insbesondere der Begriff des Wissens selbst, und damit des wichtigsten Kapitals der Unternehmensberatung, bleibt diffus und ebenso allumfassend wie der der Beratung (Alvesson 1993, 1995): „‘Knowledge’ is very difficult to define and delimit: like many other common terms, it covers everything and nothing“ (Alvesson 2004:1). Dadurch wird auch undurchsichtigen Anbietern ein leichter Zugang zum Markt ermöglicht, und seriösen Beratungen fällt es zunehmend schwer, sich von ersteren abzugrenzen bzw. die Seriosität ihres Angebotes zu verdeutlichen. Für die Klienten fehlen durch die mit den strukturellen Merkmalen verbundene Heterogenität, Dynamik, Turbulenzen und Fluktuation (Clark 1995:33ff.) Transparenz sowie die Möglichkeit eines umfassenden Marktüberblicks. Vor allem aber mangelt es den Klienten insbesondere durch die fehlende Professionalisierung und die Beliebigkeit des Wissens bereits ganz allgemein an Hinweisen zur Identifikation ‚schwarzer Schafe’ bzw. 25 26

27

Noch dürfte die freiwillige Einhaltung eines solchen ‚Berufsethos’ in der Branche die Regel sein, wie insbesondere Kapitel 3 aufzeigen wird. Leicht divergierende Meinungen zum Professionalitätsstatus der Beratungsbranche finden sich z. B. bei Poulfelt et al. (2007:353) oder Kubr (2002:129ff.); zu Phänomen und Kriterien der Professionalisierung s. allg. z. B. Abbott 1988; Freidson 1986, 1994. Mit dem Verweis auf die Besonderheiten nicht nur des Inputs, sondern auch des Outputs grenzen Greenwood et al. (2006) aufbauend auf Maister (1993) hier die Professional Service Firms von den generellen Knowledge Intensive Firms ab. Auch das Feld der Professional Service Firms ist dabei noch breit gefächert (s. beispielhaft Malhotra & Morris 2009).

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zur Einschätzung der Qualität der angebotenen Leistungen in ihrer Entscheidung für eine Beratung. Dieses fällt angesichts der generellen Problematik der weiteren Qualitätsbestimmung von Beratungsleistungen an sich, mit der wir uns in Kapitel 3 näher auseinandersetzen werden, besonders ins Gewicht. „[T]here is no formal initial assessment of a consultancy’s competence or quality prior to entry“ (Clark 1995:37). Nicht zuletzt formierte sich der bereits erwähnte ‚Bundesverband Deutscher Unternehmensberater’ auch, um „Qualitätsmaßstäbe durch Berufsgrundsätze durchzusetzen und so letztlich den Leistungsstandard der Branche zu erhöhen“ (www.bdu.de/ziele.html28). Allerdings repräsentieren die dem BDU angeschlossenen Mitglieder aktuell lediglich – betrachtet man die Größe des Marktes – 25 % des Gesamtbranchenumsatzes (www.bdu.de/BDU.html). Hierbei handelt es sich vorwiegend um kleinere und mittelgroße Beratungen, während man einen Großteil der bekannten (insbesondere Strategie-, aber auch IT-)Player wie etwa McKinsey, BCG oder Accenture vergeblich sucht.29 Auch Versuche einer Qualitätssicherung durch Zertifizierung, Vergabe von Gütesiegeln oder geschützte Titel – etwa den seit 1998 erwerbbaren ‚Unternehmensberater CMC/BDU’ – konnten sich bislang nicht flächendeckend durchsetzen (Femers 2002:27; s. allg. auch Sperling & Ittermann 1998).30 Alleine die Tatsache, dass bereits die grundlegenden Bezugspunkte der Dienstleistung Unternehmensberatung, wie das Wissen, nicht bestimmt werden können, räumt vor allem symbolischen Aspekten Platz ein. „The ambiguity of knowledge and the work of knowledge-intensive companies means that ‘knowledge’, ‘expertise’ and ‘solving problems’ to a large degree become matters of beliefs, impressions and negotiations of meaning“ (Alvesson 2001:870). Weniger wichtig scheint für die Beratungsbranche somit auch die tatsächliche Durchsetzung einer ‚echten’ Professionalisierung – relevant ist vor allem, die Öffentlichkeit und die potenziellen Kunden von der Beratung als professioneller Dienstleistung zu überzeugen und die metaphorische Ähnlichkeit zwischen Beratung und den altgedienten Professionen zu etablieren (McKenna 2006:200; Kam 2004). Nicht nur ein bestimmtes, überlegenes Wissen, Rationalität oder Neutralität, sondern auch „[a]n ethical code, for example, is better seen as a symbolic vehicle that supports the political interests of the profession, rather than a set of norms that safeguards the behaviour of professionals“ (McKenna 2006:233). Die Folgen, die damit für die Beratungsprojekte und letztlich auch für eine Klientenprofessionalisierung verbunden sind, werden uns in den Kapiteln 3 und 4 noch näher beschäftigen.

28 29 30

Die im Folgenden genannten Seiten des BDU wurden abgerufen am 16.01.2010. http://www.bdu.de/index.cfm?&fuseaction=listen.ShowMitgliederList&filter=all&FullList=true; abgerufen am 06.01.2010. S. allg. auch Kam 2004. Anders sieht dies z. B. in Österreich aus. Hier wird ein Gewerbeschein der Wirtschaftskammern Österreich benötigt (www.ubit.at; abgerufen am 08.01.2010).

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1.1.4 Kontext aktueller Entwicklungen

Die Gründe für den jahrelangen beispiellosen Aufstieg der Beratungsbranche sind viel, aber meist einmütig diskutiert und daher schnell gefunden: Unsichere Umwelten, Globalisierung, Deregulierung, steigende Wettbewerbsintensität, Komplexität, Entstehung neuer Technologien, ein struktureller Wandel zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, funktionale Spezialisierung und Differenzierung usw. stellen mithin die genannten Einflussfaktoren dar, die dazu führ(t)en, dass Unternehmen Hilfe bei der Anpassung benötigen (z. B. Kipping 2002a:270; Fink 2004b:10; s. zu den Gründen weiter auch Sperling & Ittermann 1998; Penn 1998).31 Fast noch schneller als für das Wachstum der Branche jedoch – und dies sollte uns vor dem Hintergrund der Frage nach einem veränderten Klientenverhalten noch mehr interessieren – waren in den letzten Jahren Begründungen für ihren Umsatzrückgang an der Hand. So sind die offensichtlichsten und meistzitierten Entwicklungen, die das Beratungswunder Anfang des 21. Jahrhunderts zum zwischenzeitlichen Halt brachten, die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen einerseits und die den Beratern zugeschriebenen Fehltritte bzw. gar „Skandale“ (Fincham & Clark 2003:5) andererseits. Diese erschütterten das Vertrauen in die Branche und ließen an der Seriosität und Integrität der Berater zweifeln (s. a. Wimmer et al. 2003:60; Gaitanides & Ackermann 2002:300; Wiemann 2005:291). First, there was the dot.com bust, followed by the falls of the telecom industry. Then came the 9/11 disaster, continued terrorism threats, and economic recession, all of which took a big toll on sales and morale within consulting firms. Occurring almost simultaneously was the Enron debacle and the self-inflicted demise of Arthur Andersen. (Poulfelt et al. 2007:3; s. a. Nolan & Bennigson 2007:56) No event made management consulting more visible than the collapse of Enron in 2001. Unlike the other corporate failures after the ‘New Economy’ stock market crashed in 2000, Enron’s bankruptcy was followed by breathless descriptions of late-night shredding of documents by Arthur Andersen employees. (McKenna 2006:216)32

31

32

Derartige Argumente sind durchaus räumlich und zeitlich zu präzisieren bzw. differenzieren (Faust 2002). Dass in Deutschland – oder anderen Ländern – die Entwicklung deutlich später eingesetzt hat als in den USA, führt Faust (2002) vor allem auf historisch-institutionelle Gegebenheiten, etwa funktionale Äquivalente oder unterschiedliche Wertesysteme, zurück. So wurden in Deutschland nach dem Ersten Weltkrieg mit dem RKW oder den REFA-Ingenieuren etc. Institutionen geschaffen, die Unternehmen (ebenfalls) Hilfestellung boten (Faust 2002:28ff.). In späteren Jahren allerdings wurde der Bedarf z. B. stark durch die Wiedervereinigung angekurbelt und ganz allgemein sind deutsche Unternehmen durch einen Glauben an Experten und wenig Toleranz für Mehrdeutigkeit geprägt (Kieser 1998:218). Zu theoriegeleiteten Auseinandersetzungen mit der Frage, warum Unternehmensberatungen überhaupt bestehen und sich entwickeln, s. z. B. Canbäck 1998b,a, 1999 oder eine Zusammenstellung bei Armbrüster 2006:44ff., McKenna 2006:8ff. Unter anderem als Folge derartiger Probleme der beratend tätigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wurden mit dem ‚Sarbanes Oxley Act’ weitreichende diesbezügliche Restriktionen eingeführt (McKenna 2006:216).

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Vor allem Medien und ehemalige ‚Insider’ (z. B. Engelken 2006; Craig 2005; Kihn 2006) machten die Missstände der Beratungsbranche einer breiten Öffentlichkeit bekannt. Wert und Sinnhaftigkeit von Beratungsleistungen werden öffentlich hinterfragt (Engeser & Delhaes 2004) und die „Abzocke“ (Deckstein 2006) der Berater an den Pranger gestellt (s. z. B. Böll & Maier 2008; Borchardt 2009; Engelken 2006). Keine Frage: „Das BeraterBashing hat Konjunktur“ (Dilk & Littger 2006:19). 33 Insbesondere die Berater erklären ihre Krise allerdings – lassen wir einmal jüngste, erneut konjunkturelle Aspekte der weltweiten Finanzkrise außen vor – bereits als überwunden, scheint die Branche doch, wie in Abschnitt 1.1.2 deutlich geworden ist, „[s]chneller und dynamischer als erwartet […] wieder in die Erfolgsspur zurückgefunden“ zu haben (BDU 2007:4).34 Einige Beobachter gehen allerdings von einer eher grundlegenden Transformation (Fincham & Clark 2003; Gloger 2006b:70, 2007; Niewiem & Richter 2004), von strukturellen oder „qualitativen“ (Richter 2004b) Veränderungen der Branche jenseits rein konjunkturell bedingter Aspekte aus. So wird das Nachlassen des Marktwachstums auch als Zeichen eines reifen(den) Marktes gesehen (Gloger 2006b; Petmecky & Deelmann 2004:39). Zudem scheint eine Reihe weiterer Faktoren die Verhältnisse zwischen Beratern und Klienten zugunsten letzterer bzw. eines Käufermarktes zu verschieben und dadurch auch den Umsatz der Branche zu beeinflussen: Zunehmend bieten sich dem Klienten Substitute für das Angebot der Berater – „with greater availabilitiy of information through the development of the internet and other technologies, the role of consultants as generators of primary data has clearly diminished“ (Richter 2004b:114) – sowie eine größere Auswahl oder ein leichterer Zugang zu Rankings, Umfragen usw. (Richter 2004b:118). Weiterhin haben Klienten, so die Argumentation, eben jene ‚professionellen’ Vorgehensweisen in ihrer Steuerung des Beratungsprozesses etabliert, die Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind. Kurzum: „[N]ot only have clients higher expectations with respect to the performance of their advisors, they also have the means 33

34

Gemäß dem Handelsblatt (Engelken 2006:k04) beschäftigt das Thema Beratung mittlerweile auch die Rechtsprechung: Die Richter des Oberlandesgerichts Düsseldorf „stellten Mindestanforderungen an die Qualität von Beraterleistungen auf. Und hauten damit dem Berater seine Honorarforderungen um die Ohren. Die Richter urteilten, dass ‚eine Aneinanderreihung von Selbstverständlichkeiten’ nicht der ‚geschuldeten detaillierten Anleitung zur Umsetzung von konkreten Verbesserungsvorschlägen in die betriebliche Praxis entspricht’ (Aktenzeichen I-15 U 117/04). Leerformeln wie ‚angemessener Umsatz’ genügen nicht. Der Bericht muss eine Ist- und eine Schwachstellen-Analyse enthalten. Ganz konkret müssen Verbesserungsvorschläge für die Finanzierung vorkommen plus einer Anleitung, wie diese Maßnahmen umzusetzen sind.“ Paradoxerweise lässt sich vermuten, dass die Beratungsbranche auch aus ihren Regulierungen neue Kraft schöpfen könnte, wie McKenna für den in Reaktion auf die Bilanzskandale eingeführten Sarbanes Oxley Act anführt, der unter anderem ein Verbot der gleichzeitigen Erbringung von Prüfungs- und Beratungsleistungen und ein strikteres Monitoring mit sich bringt: „The flip-side of the Sarbanes-Oxley Act, however, was that the legislation significantly increased the legal obligation of corporate directors to monitor internal management decisions […] compel[ling] corporations to employ additional outsiders to perform routine management audits. The failure of consultants, along with the other professional gatekeepers, to regulate cooperate behaviour, in turn induced federal regulators to require board members to enlist even more frequently the services of the same consultants“ (McKenna 2006:242).

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1 Grundlagen der Unternehmensberatung

to ensure their expectations are met“ (Richter 2004b:118). Und „[i]t is they who to a great extent determine terms and conditions“ (Gloger 2006b:69). Inwiefern derartige Veränderungen auf Klientenseite (Mit-)Auslöser und/oder Folge der (parallelen) Entwicklungen sind, ist zunächst einmal wohl kaum zu identifizieren. Glaubt man der herrschenden Meinung, scheinen sie aber so oder so welche zu sein, die imstande sind, die Spielregeln der Beratungsbranche neu zu schreiben; mehr noch: Sie scheinen sie bereits neu geschrieben zu haben: The consultants will have to live with these changes […] – and moreover a return to the previous state of affairs is no longer possible. The changes that have been introduced have long been irreversible and have rewritten the rules that govern the functioning of the market. (Gloger 2006b:70)

1.2 Definitionen von Beratung Management consultants advise managers. Beyond this rather straightforward tenet, it is less clear what management consultants actually do, nor is there much enthusiasm among management consultants for clarification. (Kam 2004:51)

Während sich, wie wir im letzten Abschnitt gesehen haben, im Markt der Wachstumsbranche Unternehmensberatung einiges verändert hat, haben die letzten 25 Jahre eines immer noch nicht gebracht: eine einheitliche Bestimmung der ihr zugrunde liegenden Tätigkeiten. Angesichts der bereits beschriebenen Merkmale und Entwicklungen des Beratungsmarktes und seiner Angebote vermag dies jedoch kaum zu überraschen. Im Gegenteil, mehr denn je scheint heute die Beratungsleistung in einem sich permanent wandelnden und auf interpretier- und dehnbaren Begriffen wie ‚Wissen’, ‚Strategie’ oder ‚Management’ beruhenden Markt ein „bewegliches Ziel“ (Faust 2002:20; s. a. Nippa & Petzold 2004:5) und die Definition der Natur der Unternehmensberatung damit „a contentious task“ (Fincham & Clark 2002:2).35 Nicht zuletzt deswegen ziehen wohl viele Autoren eher allgemeine Metaphern – „admirers view them positively as ‘experts’, ‘doctors’, ‘innovators’ and even ‘revolutionaries’. Critics, on the other hand, see them negatively as ‘witch doctors’, ‘charlatans’, ‘unemployed executives’, and ‘pop psychologists’“ (Greiner & Metzger 1983:27; s. a. Czarniawska & Mazza 2003; Hislop 2002:658) – anstelle expliziter Definitionen zur Beschreibung von Beratern heran: „Apparently, in not knowing what consultancy is, we can only say what it is like“ (Fincham 2003:68). Oder man begnügt sich „mit einer – subjektiv jeweils ‚zutreffenden’ – selbst entworfenen Definition“ (Kröber 1991:1), die, so

35

Für eine ausführlichere Zusammenstellung von Definitionen und/oder deren Entwicklung s. z. B. Mohe 2003:29ff.; Schrädler 1996:11ff. Eine umfassende, allerdings weitgehend deskriptive Übersicht über die Entwicklung verschiedener deutsch- und englischsprachiger Definitionen bietet Kröber 1991.

1 Grundlagen der Unternehmensberatung

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mag man vermuten, den eigenen (wissenschaftlichen Forschungs- oder praktischen Marketing-)Zwecken dienlicher ist als andere. Die Uneindeutigkeit beginnt bereits beim Begriff selbst. Während die englischsprachige Literatur meist pauschal vom ‚Management Consultant’ spricht, existiert im deutschen Sprachgebrauch eine Vielzahl von Bezeichnungen für einen solchen – neben ‚Unternehmensberater’ oder allgemein ‚Berater’ etwa auch ‚Betriebsberater’, ‚Wirtschaftsberater’, ‚Organisationsberater’, ‚Managementberater’ o. ä. (Kröber 1991:1; Steyrer 1991). In der vorliegenden Arbeit soll vor allem von ‚Unternehmensberatung/-berater’ (oder vereinfachend: Beratung/Berater) gesprochen werden, auch wenn es sich bei den beratenen Klienten heutzutage streng genommen nicht nur um Unternehmen, sondern Organisationen jedweder Art handelt.36 Dies ist die Bezeichnung, die sich im wissenschaftlichen wie auch alltäglichen Sprachgebrauch durchgesetzt hat (s. a. Steyrer 1991:9). Zudem kann etwa der Begriff ‚Managementberater’ im Deutschen auch spezifisch auf die Einzelberatung von Managern abzielen, während die vorliegende Untersuchung sich generell auf Organisationen als nachfragende Einheit bezieht (Sperling & Ittermann 1998:7; s. auch Ernst 2002:11).37 Einen erschöpfenden Überblick über die in Praxis und Wissenschaft vorhandenen Definitionen zu geben, geschweige denn, die vorhandene Literatur um eine weitere zu ergänzen, ist der vorliegenden Arbeit weder zuträglich noch sinnvoll. Vielmehr sollen im Folgenden einige Varianten(-typen) aufgezeigt werden, die die Grundproblematiken vieler praktischer, populär-/pseudowissenschaftlicher, aber auch wissenschaftlicher Auseinandersetzungen mit dem Thema Beratung verdeutlichen: Sie vermischen Schein und Sein – normative und deskriptive Aspekte –, enthalten implizite oder explizite Wertungen und postulieren Charakteristika, die einer näheren Betrachtung der Besonderheiten und Umstände von Beratungsleistungen nicht standhalten. Diese Problematik wird uns im Übrigen nicht nur in Bezug auf die Unternehmensberatung an sich, sondern vor allem auch in Bezug auf unsere Frage nach der Klientenprofessionalisierung beschäftigen. Ein in vielen Definitionen von Unternehmensberatung immer noch enthaltener Aspekt wurde bereits in den vorangegangenen Abschnitten problematisiert – die Charakterisierung des Beraters als ‚professionell’: [Consulting] is the provision of information or help by a professional helper (consultant) to a help-needing person or system (client) in the context of a voluntary, temporary relationship which is mutually advantageous. (Bell & Nadler 1985:1; s. a. Kubr 2002:3,10; Seeger & Goede 1992:318) 36

37

So könnte man die von Ernst und Kieser (2002b:47) angeführte Liste – „Banks do it. Energy providers do it. Consumer goods manufacturers do it. Even universities and art museums do it“ – heute weltweit beliebig etwa um Parteien, Kirchen oder gar die Regierung erweitern (z. B. MacDonald 2006; o. V. 2007a; o. V. 2007b; o. V. 2008c; s.a bereits Bartling 1985:9). Dass auch in einem solchen Beratungsverhältnis Interessen Einzelner zum Tragen kommen und manchmal doch eher der Manager gut beraten sein mag denn das Unternehmen, ist dadurch natürlich nicht ausgeschlossen, wie im Folgenden und vor allem im späteren Verlauf der Arbeit noch des Öfteren diskutiert werden wird.

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1 Grundlagen der Unternehmensberatung

Über die Professionalität des Beraters hinaus postuliert diese Definition nicht nur pauschal, dass das Beratungsverhältnis immer zum beidseitigen Vorteil gereicht, sondern setzt den Klienten bereits per definitionem zum abhängigen, unterlegenen Part in der Beziehung herab und entspricht damit einem heute stark kritisierten Beratungsverständnis. Aber auch andere der Beratungsleistung zugeschriebene Attribute treffen realiter nicht unbedingt zu und mögen daher maximal als Wunschvorstellung gelten. Immerhin auf die übliche explizite Referenz zur Professionalität verzichtend, charakterisieren Greiner und Metzger (1983; ähnlich z. B. auch Niedereichholz 2004:1) in einer immer noch häufig aufgegriffenen Definition Unternehmensberatung so z. B. als […] advisory service contracted for and provided to organizations by specially trained and qualified persons who assist, in an objective and independent manner, the client organization to identify management problems, analyze such problems, recommend solutions to these problems, and help, when requested, in the implementation of solutions. (Greiner & Metzger 1983:7)

Zielte man darauf ab, eine präskriptive Definition für Beratung zu finden und damit einen ‚Idealzustand’ anstelle der Realität zu beschreiben, so mag die Beschreibung von Greiner und Metzger aus organisationalem Blickwinkel sicherlich in vielerlei Hinsicht in eine gute Richtung gehen. Eine nähere Betrachtung der Praxis – und allein des bereits geschilderten Marktes – zeigt jedoch, dass auch Attribute wie „qualified“, „objective“, „independent manner“ oder „assist […] the client organization“ nicht unbedingt zutreffend sein müssen (s. a. Wolf 2000:37ff.; Mohe 2003:27ff). Wie die folgenden Kapitel näher zeigen werden, ist es oft nicht klar, ob Beratungsleistungen der Organisation oder den Interessen einzelner Manager dienen, und Klienten und Berater befinden sich in gegenseitigen Abhängigkeiten und Interessenkonflikten bzw. -gemeinschaften. Selbst an der extrem minimalistischen Definition von Beratung als „probleminduzierte Kooperation“, die Mohe (2003:37f.; s. a. Reineke & Henneckes (1982:62) Definition des Beratungsprozesses) nach einer Bestandsaufnahme und Problematisierung bisheriger Definitionen als „kleinsten gemeinsamen Nenner“ vorschlägt, ließen sich streng genommen wohl noch Haken identifizieren – etwa angesichts von Tendenzen einer ‚gewohnheitsmäßigen’ oder ‚selbstverständlichen’ Inanspruchnahme von Beratung ohne spezifischen Anlass oder mit Blick auf die Frage, inwieweit man tatsächlich immer von einer wirklichen ‚Kooperation’ zwischen Klient(en) und Berater(n) sprechen kann. In dieser Arbeit soll daher die folgende Definition als Ausgangsbasis verwendet werden: Consulting, as I use the term, includes any activity that has a [sic!] its main apparent justification the giving of advice to organizational participants about how to improve the effectiveness of organizations or specific individuals in them. (March 1991:21)38

Diese Definition ist offen genug für die weitere Betrachtung, trifft keine Festlegungen hinsichtlich Person und Qualifikation des Beraters und berührt mit den Verweisen auf die Bedeutung ‚offensichtlicher’ bzw. ‚scheinbarer’ Begründungen der Inanspruchnahme und 38

Hervorhebungen N.J.

1 Grundlagen der Unternehmensberatung

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einen potenziell breiten Adressatenkreis einige Kernproblematiken der Dienstleistung Beratung quasi qua definitione. Auf dieser Basis werden die nächsten Kapitel Wesensmerkmale, Bestimmungsfaktoren und Funktionen der Unternehmensberatung verdeutlichen, die zu einem wesentlich exakteren Bild der Beratungsleistung und zur Ausdifferenzierung der hier angeführten Kernmerkmale führen (s. a. Schrädler 1996:14). Jenseits derartiger Kernaspekte einer Beratungsleistung lassen sich natürlich verschiedene Bezugspunkte der Beratung sowie Herangehensweisen der Berater identifizieren und die dargebotene Leistung näher ausdifferenzieren. Bereits bei der Diskussion der Marktsegmentierung und der Entwicklung der Branche in Abschnitt 1.1 wurde z. B. deutlich, dass sich rein inhaltlich gesehen verschiedene – wenn auch stark miteinander verschwimmende – Foki von Beratungsleistungen unterscheiden lassen (in der Regel nach Beratungsschwerpunkten oder Funktionen). Schrädler (1996:16) bietet hierzu einen Überblick über gängige Beratungsangebote (vgl. Abbildung 2; s. zu einer Zusammenstellung z. B. auch Nissen 2007:4ff.).

Beratungsleistung

Aperiodische, problemspezifische Beratung

Periodische Beratung

- WirtschaftsFunktionsübergreifende Beratung

Funktions-/bereichsspezifische Beratung

- Unternehmens-

entwicklung/ -strategieberatung - Management-/ Führungsberatung - Kulturberatung

Unternehmensorientiert

Marktorientiert

- Personalberatung - Organisations-

- Marketingberatung - Marktforschung - Technologie-

beratung

- EDV-Beratung - Finanzberatung - Rechtsberatung

prüfung/ Steuerberatung - Kredit- und Anlageberatung

beratung

- Ökologieberatung etc.

etc.

Externe Beratungen im engeren Sinne

Abbildung 2: Systematisierung externer Beratungsleistungen gemäß Schrädler (1996:16)

Dass die von Schrädler identifizierten Kategorien dabei allenfalls eine Hilfestellung und ein Systematisierungstool denn eine trennscharfe Kategorisierung bieten, sollte anhand der Diskussion zum Verwischen der Projekt- und Branchengrenzen in den Abschnitten 1.1.2 und 1.1.3 bereits klar geworden sein.

26

1 Grundlagen der Unternehmensberatung

Weiterhin finden sich auch Strukturierungsansätze des Beratungsangebots nach dem Ansatzpunkt bzw. der ‚Methode’ der Beratung und der übergreifenden Rolle des Beraters (s. a. Nissen 2007:4ff.). Walger (1995a,b) etwa unterscheidet idealtypisch zwischen entscheidungsvorbereitender Gutachterberatung, der klassischen Expertenberatung, bei der komplexe Probleme gelöst und nachhaltige Veränderungen herbeigeführt werden (sollen), der stärker analytischen und als ‚Hilfe zur Selbsthilfe’ fungierenden Organisationsentwicklung sowie der systemischen Beratung, die als „theoretisch fundierteste Form der Unternehmensberatung“ (Walger 1995b:11) die „Frage nach der Bedeutung der Reflexion für die Beratung und nach dem Verständnis von Organisation“ aufnimmt (ebd.:11, s. a. 2ff.).39 Bleibt man zur Orientierung innerhalb dieser Systematisierungen, so bezieht sich die in der vorliegenden Arbeit betrachtete Art der Unternehmensberatung im Wesentlichen auf den groben Bereich der Expertenberatung40 im Rahmen von Strategie-/ Organisations- und IT-(EDV)-Beratung bzw. deren Schnittpunkte, im Vergleich etwa zur systemischen Beratung oder Organisationsentwicklung bzw. zu Personal- oder Managementberatungsprojekten. Sind insofern in einigen Literaturhinweisen und beispielhaft in der eigenen Untersuchung IT-Beratungsprojekte Bezugspunkt der Analyse, so sind diese zwar mit der „Aufnahme, Verarbeitung, Speicherung und Verfügbarmachung von Informationen“ (Deelmann & Petmecky 2004:181) auf technologischer Basis beschäftigt. Sie stellen aber im Sinne der in Abschnitt 1.1.2 dargelegten Entwicklungen nicht die technische Komponente reiner Software-Entwicklung, Outsourcing o. ä. in den Vordergrund, sondern deren Nutzbarmachung für organisationale Prozesse, Strategien oder Strukturen. Wenden wir uns im nächsten Kapitel nun demjenigen Akteur zu, der die derart bestimmten Beratungsleistungen in Anspruch nimmt und mit Blick auf unsere Fragestellung den wesentlichen Bezugspunkt darstellt: dem Klienten.

39

40

Im englischsprachigen Bereich noch kaum thematisiert, nimmt die systemische Beratung in der deutschsprachigen Literatur seit den 1990er Jahren eine hohe Bedeutung ein (s. zu dieser Beratungsform z. B. Wimmer 2004; Baitsch & Heideloff 1997; Ellebracht et al. 2003; Kolbeck 2001, 1998). Dass in der vorliegenden Arbeit damit zunächst einmal nichts darüber ausgesagt werden soll, inwiefern der Berater tatsächlich als Experte fungiert und welche Rolle der Klient einnimmt etc., sollte bereits deutlich geworden sein.

2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

27

2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung Pointiert kann festgehalten werden, daß professionelle Unternehmensberatung professionelle Kunden braucht. (Wolf 2000:230)

Das Verhalten des Klienten in Bezug auf Beratungsleistungen ist das zentrale Betrachtungsobjekt der vorliegenden Arbeit. Wenn es aber schon einiger Klärung bedarf, mit wem man es zu tun hat, wenn man von Beratern spricht, und was diese eigentlich leisten – mit wem haben wir es zu tun, wenn wir den Begriff ‚Klient’ oder ‚Klienten’ verwenden? Rein aus marktbezogener Perspektive betrachtet – und hier sind die Daten natürlich ähnlich vorsichtig zu behandeln wie bei der Beratungsbranche selbst – ist es eine breite Vielfalt an Branchen, die Beratungsleistungen in Anspruch nehmen. Schwerpunktmäßig lassen sich traditionell das verarbeitende Gewerbe – Fahrzeugbau, Maschinenbau, Chemie etc. – und die Finanzdienstleistungen – das Kredit- und Versicherungsgewerbe – beraten, aber auch die öffentliche Verwaltung nimmt Beratungsleistungen zunehmend in Anspruch (BDU 2008:9 sowie die früheren Ausgaben des BDU; s. a. Kipping & Armbrüster 1999:32ff.). Wenig mehr nur wissen wir in jener Hinsicht über die Klienten. Insbesondere über die Größe der Klientenunternehmen können allenfalls Vermutungen angestellt werden (s. z. B. Kipping & Armbrüster 1999:34). Allerdings ergibt eine repräsentative Umfrage des ZEW (2007:3), dass größere Klienten (ab 500 Mitarbeitern) häufiger auf Beratungsleistungen zurückgreifen als kleinere, durchaus aber nicht nur die ganz großen oder gar internationalen/führenden Unternehmen Berater konsultieren. Dies vermag in der insgesamt wenig zentrierten und vom Mittelstand geprägten deutschen Unternehmenslandschaft kaum zu verwundern (Kipping & Armbrüster 1999:34ff.).41 Während derartige Informationen für die später zu thematisierende empirische Untersuchung bzw. Methodik Relevanz besitzen, sind für die nähere Bestimmung des Klienten für unsere Zwecke vor allem jene Aspekte von Bedeutung, die Aufschluss über seine Rolle im Beratungsprozess geben – über die zugrunde liegenden Motive, die Akteurskonstellationen, die in der Organisation ablaufenden Prozesse und nicht zuletzt seinen bisherigen und ‚neuen’ Umgang mit Beratungsleistungen. Dieses Unterfangen, so werden wir sehen, ist ebenso wenig geradlinig und eindimensional anzugehen, wie die Bestimmung von Beratung selbst. Doch sollen Kapitel 2 und 3 es ermöglichen, ein Verständnis vom Klienten – und der von ihm in Anspruch genommenen Beratungsleistung – zu entwickeln, das die Ausgangsbasis und das Hintergrundwissen für die empirische Untersuchung darstellt. Während sich Kapitel 3 vor allem dem beratungsspezifischen Rahmen zuwendet, in den der Klient in seiner Steuerung von Beratungsprojekten ein41

Zu potenziellen Gründen für die geringere Inanspruchnahme durch kleinere und mittlere Unternehmen bzw. zu deren Beratungsbesonderheiten und Problemen s. z. B. Bäcker 2004; Lachnit & Müller 1993; Klaile 1984; Thomas 1994; Wick 2000; Mugler 1991.

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2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

gebunden ist, ist dieses zweite Kapitel der Vorstellung des Akteurs ‚Klient’ und der ihm zugeschriebenen Professionalisierung gewidmet. Hierzu beschäftigt sich Abschnitt 2.1 mit dem Forschungsstand und grundlegenden Vorstellungen vom Klienten, während die Abschnitte 2.2 und 2.3 darauf aufbauend die für diese Arbeit fundamentale Frage nach dem Umgang des Klienten mit Beratungsprojekten sowie Ausgangspunkt und Hypothese der sogenannten ‚Klientenprofessionalisierung’ in Augenschein nehmen.

2.1 Der Klient als Forschungsgegenstand Lange Zeit gestaltete sich die Forschung zum Thema Unternehmensberatung deutlich ‚beraterlastig’ – und dies nicht nur in dem Sinne, dass sich lediglich Berater mit dem Thema auseinandergesetzt hätten (wobei auch dieser Aspekt zutrifft), sondern auch in der Hinsicht, dass die Erforschung der mit der Beraterseite verbundenen Themen deutlich im Vordergrund stand, etwa bei der Untersuchung von Erfolgsfaktoren und Effizienzkriterien, Beratungsorganen, Vermarktungsstrategien o. ä. Die Erkenntnis, dass eine Erklärung des Beratungserfolgs ausschließlich über Verhalten und Instrumente des Beraters – also den in vielen Definitionen zugrunde gelegten ‚professionellen Experten’ – viel zu kurz greift, wurde bereits erstaunlich früh in die wissenschaftliche Debatte eingebracht (z. B. Grün 1984; Klein 1974, 1978); es wurde gar schon vom (vollzogenen!) Übergang von der Beraterforschung zur Klienten- bzw. Konsultationsforschung gesprochen (z. B. Grün 1990:118). Allerdings war eine derartige Wende im Forschungsfokus bis Anfang der 2000er Jahre kaum spürbar. Nicht zuletzt wird dies dadurch verdeutlicht, dass man offensichtlich auch in diesem Jahrtausend noch dazu aufrufen muss, (endlich) den Klienten in die Beratungsforschung mit einzubeziehen – „Management Consulting: Introducing the client“ lautete so etwa der Call for Papers des Scandinavian Journal of Management für eine Special Issue zum Thema Beratung, die im Herbst 2009 erschienen ist. Die Forderung, den Klienten ‚vorzustellen’ bzw. ‚einzuführen’, bezieht sich dabei nicht ausschließlich auf eine quantitativ stärkere, sondern in vielerlei Hinsicht vor allem auf eine ‚qualitativ’ stärkere Berücksichtigung des Klienten – auf die Anerkennung seines Handlungsspielraums und seiner aktiven Rolle im Beratungsverhältnis. Diese beiden Aspekte – das generelle Forschungsdefizit mit Blick auf den Klienten (2.1.1) sowie das (inhaltliche) Verständnis des Klienten in der Literatur (2.1.2.1) bzw. der vorliegenden Arbeit (2.1.2.2) – sind Gegenstand der beiden folgenden Unterkapitel.

2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

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2.1.1 Forschungsdefizit ‚Klient’ – zum Stand der Beratungsforschung Die ständig wachsende Nachfrage nach Leistungen der Unternehmens[…]beratung steht in einem krassen Widerspruch zur Breite und Tiefe des Wissens über Beratung. Ist schon das Bild der Beratungspraxis zum Teil beschämend, so steht die Zustandsbeschreibung der Wissenschaftlichkeit von Beratung dem in nichts nach, was stiefmütterliche Behandlung durch Wissenschaft und peinliche Etiketten des Status Quo angeht. (Femers 2002:28, Fußnote)

Nahezu ebenso oft, wie eine Abhandlung zum Thema Beratung mit dem Hinweis auf das beispiellose Wachstum der Beratungsbranche beginnt (s. Einleitung), wird im nächsten Atemzug der konträr dazu äußerst geringe wissenschaftliche Wissensstand über Unternehmensberatung beklagt (s. beispielhaft Greiner & Metzger 1983:xii; Hasenzagl 2007:351; Kraus & Mohe 2007; Nissen 2007:9). Dies gilt für die Frage nach dem Klienten speziell, aber auch für das Thema Beratung als solches. Ob man angesichts der mittlerweile doch interessanten Ergebnisse und Ansatzpunkte insbesondere seit Ende der 1990er Jahre dabei auch heute noch von einer „Blackbox“ (Sperling & Ittermann 1998:63) des Beratungsprozesses sprechen kann (Kraus & Mohe 2007:265), sei dahingestellt. Sicherlich bleibt aber festzuhalten, dass die „intensive wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Besonderheiten dieser Disziplin vergleichsweise jung und wenig fortgeschritten ist“ (Nissen 2007:9): Sie ist „stiefmütterlich behandelt“ worden (Hasenzagl 2007:351), „noch kaum institutionalisiert“ (Mohe, Nissen & Deelmann 2008:75), „defizitär“ (Iding 2001:14), „slight“ und „much […] remains to be done“ (Fincham & Clark 2003:3).42 Dies gilt insbesondere für die deutschsprachige Forschungsgemeinde, während die Beratungsforschung vor allem in Großbritannien und Skandinavien vergleichsweise stärker verbreitet ist. Innerhalb der ohnehin bereits begrenzten Forschung zum Thema Unternehmensberatung fällt ein Aspekt besonders ins Auge: Es ist die Beratung, die „lange Zeit das dominierende Gestaltungsobjekt“ (Grün 1984:14) war.43 Der Klient fand als ‚nachfragende Einheit’ zwar zwangsläufig des Öfteren Erwähnung, wurde allerdings kaum als Akteur bzw. fast schon als ‚Konstante’ hingenommen. Grün spricht in diesem Zusammenhang von einer „Perspektivenbarriere“ zugunsten der Beraterseite, in der allein der Blickwinkel des Beraters eingenommen und diesem zudem das „Feld zur Selbstdarstellung“ überlassen wurde (Grün 1990:118; s. a. Femers 2002:29). 42 43

S. allg. zum Forschungsstand und dessen Entwicklung z. B. Mohe 2004; Wolf 2000; Iding 2000:12ff.; früh Elfgen & Klaile 1987; Elfgen et al. 1985; Steyrer 1991. Beispielhaft seien hierzu bis zu den 1990er Jahren etwa die Untersuchungen von Beratungsorganen und -verbänden, Beratungsunternehmen und deren Angeboten oder der Beraterpersönlichkeit genannt (z. B. Grün 1990:117; Elfgen & Klaile 1987); heute fokussiert man z. B. auf die Vergütung von Beratern (z. B. Kralj 2004; Horváth & Kralj 2003), die Identifikation von Effizienzkriterien oder „Erfolgsfaktoren“ (Köppen 1999), das Wissensmanagement in Beratungen (z. B. Wellstein 2008; Hofmann 2004), die Vermarktung(sstrategien) von Beratungsleistungen (z. B. Kaas & Schade 1995; Schade 1997), die Bewerberauswahl (z. B. Armbrüster 2004; Ehrhardt & Gerds 2004) oder die Identitätsformung (Kärreman & Rylander 2008) von Beratern. Zudem traten in den letzten Jahren verstärkt Fragen nach ‚Beratung und Ethik’ (z. B. Hagenmeyer 2004; Exner 2006) oder der Inanspruchnahme von Beratung im öffentlichen Sektor (z. B. Saint-Martin 2004) hervor.

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2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

Jene Selbstdarstellung findet sich vor allem in der im Gegensatz zu wissenschaftlichen Abhandlungen in Hülle und Fülle vorhandenen praxisorientierten Literatur.44 Diese beinhaltet zum einen ‚Zustandsbeschreibungen’ erfolgreicher Beratungsunternehmen der Praxis (die dann implizit als Vorbilder für andere Unternehmen gelten (sollen)). Zum anderen handelt es sich um explizit normative „Leitfaden- bzw. Ratgeberliteratur“ (Wolf 2000:23f.) für ein sinnvolles Vorgehen von Beratungen.45 Bei all diesen Veröffentlichungen „[…] verzichten die Autoren zumeist auf wissenschaftliche Fundierung, indem sie zugrunde liegende Annahmen nicht systematisch begründen, sondern diese in der Regel allein qua dictum oder durch pauschalen Verweis auf eigene, persönliche ‚Erfahrung’ versuchen zu plausibilisieren“ (Wolf 2000:23). Häufig stellen derartige Veröffentlichungen daher vor allem eines dar: eine Werbung für die Branche an sich. Alvesson und Johansson (2002:229; ähnlich Poulfelt & Greiner 2007:345) kritisieren so die „dominant, self-celebratory texts on management consultants – on consultants, by consultants and, one is tempted to say, for consultants, not only as a target group, but as a group whose interests, status and egos are promoted.“46 Trotz des eindeutigen Fokus derartiger Literatur vor allem auf den Berater bzw. die Beratungsbranche existieren auch einige Werke – wie im Falle der Ratgeberliteratur – für den Klienten (z. B. Golightly 1985; McGonagle & Vella 2001; Zackrison & Freedman 2000) bzw. insbesondere in jüngerer Zeit in ganz ähnlicher Weise enthusiastische Beiträge und Praxisbeispiele von Klienten über Klienten – und deren Professionalisierung (z. B. Deelmann & Petmecky 2004; Herrlein 2004; Robker 2004). Zu dieser Art der praxisorientierten Literatur tritt die bereits erwähnte Wirtschafts- und Tagespresse (Wolf 2000:21) sowie die „Enthüllungsliteratur“ (Armbrüster & Kieser 2001) ehemaliger Insider. Naturgemäß hält sich die Aussagekraft all jener Veröffentlichungen für den wissenschaftlichen Gebrauch mangels systematischer Reflexionen, kritischer Distanz zum Erkenntnisgegenstand oder methodologisch reflektierten Vorgehens und aufgrund der oft ideologischen Färbung und einseitigen, oberflächlichen Betrachtungsweise (s. hierzu auch Wolf 2000:24; Nissen 2007:11ff.; March 1991:22) in Grenzen. Dennoch besitzt diese Art von Literatur für die vorliegende Arbeit in mehrfacher Hinsicht eine gewisse Relevanz,

44 45

46

S. für eine Systematisierung der Beratungsliteratur z. B. Armbrüster & Kieser 2001, ähnlich Wolf 2000:21ff.; Nissen 2007; Kipping & Armbrüster 1998. Das Angebot an Ratgebern für Berater scheint schier unermesslich. Hier kann jeder lernen „How to make it big as a consultant“ (Cohen 1991), „How to start (or jump-start) your consulting career and earn $ 100,000+ a year“ (Bly 1998) oder „How to start a part-time consulting business while still working at your full-time job“ (Cook 1996). Hierzu lassen sich z. B. die Texte von Kubr (2002), Maister et al. (2004) oder Biswas & Twitchell (1999) zählen; auch einige Veröffentlichungen von (ggf. selbst beratend tätigen) Wissenschaftlern bewegen sich in dieser Tradition, die Grenzen sind fließend (etwa bei Greiner & Metzger 1983; Niedereichholz 2000, 2004; s. a. Kolbeck 1998).

2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

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die sie in die Betrachtungen in den folgenden Kapiteln einfließen lässt.47 Zum einen stellen etliche der praxisorientierten und populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen zu den (neuen) Vorgehensweisen in Klientenunternehmen Ausgangspunkt und Grundlage bzw. ‚Back-up’ auch der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem postulierten Trend zur Klientenprofessionalisierung dar.48 Zum anderen tragen derartige Abhandlungen, insbesondere etwa Presse oder Enthüllungsliteratur, und die damit verbundene Rezeption von Beratung und Klient in der Öffentlichkeit zum Kontext, in dem Klientenunternehmen agieren und sich professionalisieren, bei. Die wesentliche Grundlage der kritischen Reflexion, Interpretation und Analyse des Themas und der eigenen empirischen Ergebnisse im Rahmen dieser Arbeit stellen allerdings die „forschungsorientierten“ (Armbrüster & Kieser 2001) Werke und damit die wissenschaftlichen konzeptionell-theoretischen und empirischen Arbeiten dar. Diese werden indes neben ihrer generell niedrigen Quantität und ihrem mangelnden Interesse für den Klienten auch wegen einiger weiterer Defizite kritisiert: des Fehlens einer eigenständigen, „gesamthaften“ (Steyrer 1991:7) Theorie der Beratung, einer geringen Anzahl empirischer Studien, einer Beschränkung auf bestimmte Arten von Beratung und theoretische Blickwinkel sowie vor allem einer starken Zersplitterung bzw. mangelnden Kohärenz und gegenseitigen Bezugnahme.49 Hinsichtlich ersterem Punkt konstatiert Steyrer 1991 – in einer heute immer noch haltbaren Aussage –, dass „Bemühungen in erster Linie an organisationstheoretischen Konzepten ansetzen und sich so gewissermaßen in ihrem ‚Windschatten’ bewegen“ und dass die „Theorie […] die spezifische Eigenständigkeit vermissen [lässt]“ (Steyrer 1991:7). Ob es einer solchen eigenständigen Theorie überhaupt bedarf und was diese letztlich genau leisten und erklären sollte (eine Theorie für Beratung?; über Beratung?; über den Beratungsprozess?; die Zusammenarbeit?), sei einmal dahingestellt (s. a. Schrädler 1996).50 Viele Untersuchungen setzen wohl auch deshalb an bereits existenten Theorien und 47

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Auch Armbrüster und Kieser (2001:691) weisen etwa im Kontext der Enthüllungsliteratur darauf hin, dass diese Texte „zum Teil – bei aller mit Vorsicht zu genießenden Polemik – Ergebnisse hervorbringen, die einen Informationswert für betriebswirtschaftliche Forschung haben können“. Und Andrew Sturdy konstatiert in einem Interview (Clark et al. 2007:257): „There is still a very strong divide in the literature between prescriptive and more analytical work – between theories in, and about, consulting if you like. While the former rarely does more than justify a particular practical approach or consulting in general, the latter rarely recognises the empirical insights of the former.“ Auch hier gilt wohl: „[T]he academic literature tends to lag the popular management press, so that the research agenda is not being set by academics“ (Fincham & Clark 2002:3). Ob dabei Versuche, das breite, aber kleine Feld der Beratungsforschung durch Einführung griffiger Schlagworte wie einer „Consulting Research“ (Nissen 2007) stärker zu etablieren und zusammenzuführen, erfolgreich sind, bleibt abzuwarten. Bisherige Versuche einer eigenständigen Theorie der Beratung jedenfalls (s. z. B. bereits Hruschka 1969; Steyrer 1991; aber neuer auch Lundberg 2002; Weidner & Kass 2002) fokussieren oftmals ebenfalls nur auf einen bestimmten Teil der Beratungsleistung bzw. wählen eine bestimmte Perspektive, kommen meist nicht über einen systematischen Framework oder einige allgemeine Postulate hinaus und sind zudem wenig rezipiert worden (s. für eine Diskussion des Theoriemangels bzw. der Theorieversuche z. B. Steyrer 1991; Iding 2000:12ff.; Nissen 2007; Hasenzagl 2007; Saam 2007).

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2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

Konzepten an, weil das Phänomen der Beratung aus wissenschaftlicher Sicht ein organisationales und managerbezogenes ist, eines, in dem sich zumindest zu einem gewissen Teil allgemeine Phänomene widerspiegeln. Etwas überspitzt kritisiert Salaman (2002) so etwa die ‚Überraschung’ seitens vieler Autoren, dass Entscheidungen über Berater nicht rationaler sind als über andere Themen, sowie die Suggestion, Beratungsprozesse stellten Abweichungen dar, die einer besonderen Erklärung bedürften: [T]here is little in our knowledge of organizational process, functioning and decision-making at the theoretical or empirical level that makes this ‘irrationality’ striking or unusual. Quite the reverse: it is normal. Why then should we regard the claimed and much demonstrated irrationality of the appeal of management gurus and consultants as in any way remarkable or requiring explanation? Why should decisions about consultants be quantitatively different from other decisions such that they apparently require a different repertoire of explanatory frameworks? (ebd.:252)

Obwohl ein Beratungsverhältnis bzw. die Dienstleistung Beratung durchaus spezifische Konstellationen aufweist, bieten generelle Erkenntnisse über Organisationen, Management oder Dienstleistungen dennoch eine wertvolle Basis zur Reflexion, Ableitung und Weiterentwicklung von Zusammenhängen. Von Mohe (Clark et al. 2007:257) interviewt, unterstreicht Robin Fincham, einer der Hauptvertreter der internationalen Forschung im Bereich der Unternehmensberatung: „I see consultants as ‘parallel managers’ – consulting is a kind of version of management that exists in the marketplace (while ‘management’ is within the organization).“ Aus vielen verschiedenen Blickwinkeln und auf Basis unterschiedlichster Ansätze wurde somit im Laufe der Jahre Licht auf das Thema Unternehmensberatung geworfen und das Verständnis über deren Grundlagen, Wirkungsweisen und Konsequenzen erhellt – mit diversen Forschungsinteressen, aus verschiedenen Disziplinen51 und mit divergierenden theoretisch-konzeptionellen Ausgangspunkten oder Wissenschaftsverständnissen52. Letztere sind meist inkommensurabel (Kuhn 1970) und können daher nicht miteinander verbunden werden – „[d]ie Befürworter konkurrierender Theorieansätze stimmen oft nicht über die Liste der Probleme überein, die ein Theorieansatz lösen müsste. Ihre Normen oder Definitionen der Wissenschaft weichen voneinander ab“ 51

52

Neben der betriebswirtschaftlichen Literatur sind Auseinandersetzungen mit dem Thema Unternehmensberatung auch in benachbarten Disziplinen, etwa der Psychologie (z. B. Ernst 2002; Ernst & Kieser 2002a,b), Wirtschaftsinformatik (z. B. Loos et al. 2008; Niehaves et al. 2007), vor allem aber auch der Soziologie (z. B. Degele et al. 2001; Faust 1998b; Iding 2001), zu finden (s. a. Nissen 2007; Mohe 2004). Insbesondere in der deutschen Literaturlandschaft stechen zahlenmäßig solche Arbeiten hervor, die sich dem Phänomen Beratung aus (klassisch) betriebswirtschaftlichem, ökonomischem und funktionalistischpositivistischem Blickwinkel nähern (z. B. Caroli 2005, 2007; Kaas & Schade 1995; Kralj 2004; Niewiem & Richter 2006; Saam 2001; Weiershäuser 1996). Andere Herangehensweisen sind immer noch deutlich unterrepräsentiert, dabei aber breit gefächert – zu finden sind etwa neo-institutionalistische Überlegungen (z. B. Faust 1998a; Franck et al. 2004; Meier 2004), konstruktivistische (z. B. Müller et al. 2006), mikropolitische bzw. strukturationstheoretische (z. B. Iding 2000, 2001; Muhr 2004), kontrolltheoretische (z. B. Ernst 2002; Ernst & Kieser 2002a) oder systemtheoretische (z. B. Luhmann 1989; Hasenzagl 2007; Kieser 2002b; Kieser & Wellstein 2008; Mingers 1996; Mohe & Seidl 2008, im Druck; Nicolai 2000, 2002) Ansätze (s. zu einer Übersicht angewendeter wie ‚fehlender’ Organisationstheorien besonders Saam 2007; s. a. Nissen 2007:21ff.; Iding 2001:14).

2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

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(Saam 2007:12). Doch die Beachtung der verschiedenen Erkenntnisse, die sie in Bezug auf die Beratungsleistung (und nicht etwa die zugrunde liegende Theorie) hervorgebracht haben, ermöglicht ein umfassenderes Verständnis des Phänomens und damit des Kontexts, in den ein verändertes Verhalten seitens der Klienten eingebettet ist. Die vorliegende Arbeit wird insofern verschiedene Ergebnisse der Beratungsforschung berücksichtigen, um den Rahmen des Phänomens Klientenprofessionalisierung abzustecken.53 Diesen Ergebnissen wird sich Kapitel 3 widmen. Damit trägt die Arbeit zugleich der angesichts des zersplitterten Forschungsfelds immer stärker aufkeimenden Forderung Rechnung, endlich den Status quo bei der Forschung angemessen einzubeziehen und eine „aktive Auseinandersetzung mit dem Gedankengut anderer“ (Nissen 2007:20) zu vollziehen (s. a. Schrädler 1996:68ff.). Hierzu zählt insbesondere die Berücksichtigung bisheriger empirischer Erkenntnisse. Denn auch dem empirischen Zugang zum Feld kann man „[…] einen gewissen ‚Forschungswildwuchs’ attestieren, da die einzelnen Untersuchungen kaum aufeinander abgestimmt sind und jedes Forschungsprojekt das empirische Feld von neu auf zu bearbeiten scheint“ (Steyrer 1991:21).54 Zudem fällt – wenn schon die theoretische Fundierung der Beratungsforschung beklagt wird – der Mangel an empirischer Forschung noch deutlicher ins Auge: We lack empirical research on core aspects of management consultancy such as what do consultants do when they work, what do they accomplish, and how do client-consultancy relations look like at the levels of meaning and actor involvement where the voices of consultants as well as client people are being considered. 55 (Kykyri et al. 2007)

Während empirische Studien zwar an Bedeutung gewinnen, befinden sie sich nach wie vor stark in der Unterzahl – erneut vor allem im deutschsprachigen Forschungsbereich und hier speziell mit Blick auf qualitative Forschung (vgl. Steyrer 1991; Mohe 2004). Zudem gelten auch diese Tatsachen insbesondere für die Betrachtung der Klientenseite allgemein56 und nicht zuletzt für die Frage nach der Klientenprofessionalisierung. Zwar lassen sich vereinzelt wissenschaftlich orientierte empirische Ansätze finden, die sich mit der Ergründung und teilweise auch Erklärung des (neuen oder alten) Umgangs 53

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Noch einmal sei darauf verwiesen, dass eine solche Verwendung nicht mit dem Versuch einer paradigmatischen Synthese gleichzusetzen ist, die aufgrund völlig unterschiedlicher grundlegender Annahmen, Vokabularien und Zielsetzungen grundsätzlich nicht möglich ist (Gioia & Pitre 1990:599; Kuhn 1970). Vielmehr sollen wesentliche (sich häufig ähnelnde) Erkenntnisse bzw. Ergebnisse in Bezug auf Beratungsleistungen hervorgehoben werden und die vorliegende Arbeit informieren: „Comprehensive understanding occurs only when many relevant perspectives have been discovered, evaluated, and juxtaposed (Cherwitz & Hikins, 1986).“ (Gioia & Pitre 1990:596; s. ähnlich auch Sturdy et al. 2009:29). Auch heute noch gibt es etliche Fälle, in denen z. B. in deutscher Forschung englischsprachige Ergebnisse zum Thema Beratung keinerlei Berücksichtigung finden (bspw. Kohr 2000; Kralj 2004; konzeptionell auch Caroli 2007). Literaturangaben unterdrückt. Insbesondere seit den 1990er und 2000er Jahren zeigen sich jedoch Beiträge, die sich explizit mit Vorgehensweisen aufseiten der Klienten auseinandersetzen oder deren Rollen und Sichtweisen in unterschiedlichen Zusammenhängen betrachten und abfragen (z. B. Iding 2000, 2001; Kolbeck 1998; Mingers 1996; Newton 1996; Ribeiro Soriano 2001; Todorova 2004; s. überblickhaft auch Femers 2002: 30).

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2 Der Klient und sein Umgang mit Unternehmensberatung

von Klientenunternehmen mit Beratungsleistungen und des Managements des Beratungsprozesses – also beispielsweise der Beschaffung oder Ex-post-Evaluation von Beratern – auseinandersetzen. Doch selbst in den Beiträgen der eingangs erwähnten Special Issue des Scandinavian Journal of Management vom Herbst 2009 werden die im Call ursprünglich gestellten Fragen – etwa „How do managers buy management consulting (MC) and other management advice services? […] How do clients assess and evaluate the effects of consulting engagements? […] How are consultants viewed in their client organizations, and what are the consequences of the (often negative) images of consultants? […]“57 – letztendlich kaum in Angriff genommen. Zudem fokussieren Beiträge oft sehr fragmentarisch auf einzelne Phasen dieses Prozesses (z. B. die Auswahl). Die Frage nach der Professionalisierung der Klienten speziell wird ohnehin nur in wenigen Untersuchungen explizit adressiert. Mit dieser Literatur und dem diesbezüglichen Forschungsstand werden sich die Abschnitte 2.2 und 2.3 intensiver auseinandersetzen. Dass Alvesson et al. (2009:254) auch heute noch von einer „marginalization of clients in the literature“ sprechen, liegt aber nicht nur an der Vernachlässigung des Klienten als Forschungsobjekt. Es liegt vor allem an dem Bild, das die Literatur jahrzehntelang von ihm, seiner Rolle und seinem Einfluss gezeichnet hat – und das insofern wohl auch nur wenig Anlass bot, in eine Erforschung der Gegebenheiten auf Klientenseite zu ‚investieren’. 2.1.2 Grundlegende Vorstellungen vom Klienten

2.1.2.1 Bilder des Klienten in der Literatur Ist es überhaupt notwendig, den Klienten mit in die Betrachtung der Dienstleistung Unternehmensberatung und des Beratungsprozesses einzubeziehen? Ist eine Betrachtung des Umgangs von Klienten mit Beratungsprojekten überhaupt interessant? Oder bringt eine Konzentration auf die Beraterseite den sinnvolleren Input, wenn wir mehr über die Wirkungsweise von Beratung und die Zukunft der Branche erfahren wollen? Folgt man den mindestens bis Mitte der 1980er Jahre dominierenden traditionellen, funktionalistischen Vorstellungen von Aufgaben und Wissen des Beraters, der Rollenverteilung zwischen Beratern und Klienten und den damit einhergehenden Macht- und Einflussmöglichkeiten der beiden Parteien, so würde man wohl tendenziell dazu neigen, nur die letzte Frage zu bejahen: Der Berater ist ein professioneller, helfend zur Seite stehender Experte, der in einer zeitlich begrenzten, rationalen und wissensbasierten Transaktion klar definierte Probleme in der Organisation behebt und die Organisation damit ‚heilt’ – „thereby remaining an objective and neutral advocate of best practice“ (Alvesson & Johansson 2002:235; ein solches Verständnis findet sich z. B. in Greiner & Metzger 1983; Kubr 2002; Schein 1978, 2002; s. a. Poulfelt & Payne 1994:422; ihm ent57

http://uwf.edu/mcd/scanmanmanagementconsultingcallforpapers.pdf; abgerufen am 16.01.2010.

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sprechen die in Abschnitt 1.2 eingangs skizzierten Definitionen).58 Vor allem die praxisorientierten, normativen Veröffentlichungen, aber auch wissenschaftliche Ansätze, z. B. institutionenökonomische Auseinandersetzungen mit dem Thema oder die ‚Effizienzstudien’, basieren (auch heute noch) häufig auf einem solchen Verständnis.59 Dass der Berater grundsätzlich etwas Sinnvolles anzubieten hat, ist fundamentaler Ausgangspunkt und steht damit außer Frage (Fincham & Clark 2002:9). Mit einer solchen Beratungslogik sind zwangsweise auch bestimmte Vorstellungen vom Klienten sowie der zugrunde liegenden Berater-Klienten-Beziehung verbunden. So ist der Klient hier als Auftraggeber einer objektiven und eindeutigen Dienstleistung, die auf gesichertem Wissen und Expertise beruht, zunächst einmal einfach ein Kunde (s. zu diesen und den folgenden Bildern des Kunden auch Furusten & Werr 2005:12ff.; Pemer & Werr 2005), der rational zwischen verschiedenen Angeboten – und als Käufer im Prinzip in der dominanten Position – das Beste auswählt. Führt man diesen Gedanken innerhalb der Logik weiter, so unterscheidet sich die Entscheidung für einen Berater wohl nur wenig von üblichen Kaufprozessen und bedürfte somit kaum zusätzlicher Betrachtung. Auch in anderer Hinsicht scheint die Klientenfigur einen weitgehend uninteressanten Forschungsgegenstand abzugeben: Der Einfluss auf den Beratungserfolg wird monokausal vor allem der Beratungsseite zugeschrieben (Klein 1974:5f.); dadurch „[…] reduziert sich das Effizienzproblem auf die Auswahl des richtigen (guten bzw. bestqualifizierten) Beraters; der Erfolgsbeitrag der ratsuchenden Unternehmung ist eine relativ kurze Kraftanstrengung vor Beginn des eigentlichen Beratungsprozesses“ (Grün 1984:14; s. hierzu vor allem Klein 1974).60 Hat der Klient seine Entscheidung für einen Berater also erst einmal getroffen, ist sein Einfluss gering. Seine zunächst überlegene Position wird durch die wissensbezogene und informatorische Überlegenheit des beratenden Experten konterkariert (Werr & Styhre 2003:44; Armbrüster 2006:88): „‚Experte’ ist ein relationaler Begriff – er läßt sich nur als Gegenstück zum Nicht-Experten, zum Laien

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S. zu den im Folgenden verwendeten Unterscheidungen ursprünglich Kipping & Armbrüster 1998, zu einer ausführlichen Auseinandersetzung mit den verschiedenen Perspektiven z. B. Fincham & Clark 2002, 2003; Mohe & Seidl 2008, im Druck (hier darüber hinaus zu einem neueren, systemtheoretisch verankerten Blick auf die Berater-Klienten-Beziehung); Nikolova 2007; Nikolova et al. 2009; Sturdy et al. 2009:8ff.; Werr & Styhre 2003). Nicht zuletzt korrespondieren solche Vorstellungen vom ‚professionellen, neutralen Experten’ ja auch mit den bereits in Abschnitt 1.1.3 geschilderten, de facto nicht zu erreichenden Professionalisierungsbemühungen der Beratungsindustrie. Bereits 1974 kritisiert Klein die „Effizienz-Vermutung“ (1974:4), die dem Berater automatisch zugeschrieben wird, und plädiert für „eine Erweiterung des theoretischen Ansatzes […], der die beratene Unternehmung in das System der Unternehmensberatung mit einschließt“ (ebd.:6).

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denken“ (Eberle 1994:136).61 Gemäß Grün hat diese „Perspektiven-Barriere“ (1990:123) wesentlich dazu beigetragen, dass sich die Forschung auf den Berater und nicht auf den Klienten konzentriert hat. Insbesondere ab Mitte der 1990er Jahre beginnt eine stärker kritisch orientierte Literatur die Eindeutigkeit und Einfachheit dieser Wirkungskette und die dahinterstehende Rationalität wie auch die generelle „Effizienzvermutung“ (Klein 1974) des Beratereinsatzes und die gesicherte Wissensbasis infrage zu stellen (z. B. Clark 1995; Clark & Salaman 1998; Fincham 1999; Kieser 1998; Sturdy 1997a,b, 1998). While the functionalist literature takes the value of management consulting to its clients for granted, the critical literature makes this the main subject for its research. (Pemer & Werr 2005:3) [I]t is argued that the real problem faced by consultants is how they demonstrate their value to clients in the first instance. (Fincham & Clark 2003:9)

Hier liegt der Nutzen von Beratung also nicht mehr offen auf der Hand; die Kunden müssen von der Vorteilhaftigkeit eines Beratungseinsatzes überzeugt werden (s. a. die Ausführungen zur Professionalisierung, Abschnitt 1.1.3). Der Berater ist weit davon entfernt, objektiver und neutraler Experte zu sein. Stattdessen setzt er gezielt Rhetorik, Symbolik und „Impression Management“62 (Clark 1995) ein und spricht Motive, Notwendigkeiten und Ängste der Klientenmanager an (Clark 1995; Kieser 2002a; auch Clark & Salaman 1996; Kipping & Armbrüster 2003). Dadurch werden die nachfragenden Unternehmen und Manager zu „Opfern“ (Clark 1995) und „Marionetten“ (Kieser 2002a) beraterischer Manipulationen und es werden letztendlich auch in dieser Sichtweise die Berater, deren Vorgehensweisen zu untersuchen sind, in den Vordergrund gerückt (s. a. Kieser 2002c:25).63 Gleichzeitig wird hier jedoch zumindest implizit der Klient als ebenfalls wesentliche Einflussgröße deutlich: Seine Interessen und Befindlichkeiten sind relevant und Ausgangspunkt der Strategien der Berater, Klientenmanager und Berater sind potenziell über Interessen miteinander verknüpft. Dies bringt eine weitere Erkenntnis: Auch wenn die nachfragende Einheit der Unternehmensberatung die Gesamtorganisation ist und es dabei nicht um Managementberatung geht, scheinen

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Je nach Ausprägung und genauer Aufgabenstellung des Beratungsauftrags wird das Berater-KlientenVerhältnis gar metaphorisch als Arzt-Patienten-Beziehung – mit allen damit üblicherweise einhergehenden Vorstellungen und Abhängigkeiten – betrachtet (z. B. Schein 2002, 1978). „Diese Analogie impliziert, daß der Laie hilflos ist (er weiß sich aus eigener Kraft nicht zu helfen), fachlich inkompetent (es fehlt ihm das erforderliche Wissen und Können zur Selbstheilung) sowie emotional engagiert (er ist persönlich betroffen)“ (Eschbach 1984:55). Dass der Berater – und nicht der Klient – schließlich dann auch (wieder) derjenige ist, der in diesen Vorstellungen die Abhängigkeit (und die damit einhergehenden negativen Empfindungen) des Klienten erkennen, verstehen und abbauen muss (Schein 1978:339), ist bezeichnend. S. hierzu allg. auch Goffman (1959, insbes. 208ff.). S. hierzu kritisch z. B. Collins (2004:568).

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einzelne Akteure oder Akteursgruppen und deren (Eigen-)Interessen und Bedürfnisse durchaus von hoher Relevanz.64 Weiter differenziert und als potenziell wichtiger Akteur – anstelle eines passiven Reakteurs – diskutiert wird der Klient vor allem im letzten Jahrzehnt (z. B. Fosstenløkken et al. 2003; Hislop 2002; Newton 1996; s. a. Armbrüster 2006:87ff. für Machtindikatoren/-faktoren des Klienten): [C]onsumers, including the consumers of management knowledge, need to be viewed not as victims of a corrupting and all-powerful agency, but as conscious, situated actors who may choose, for a variety of reasons to consume management advice in ways, which may tend to surprise if not confound those producers who, in other forms of analysis, seem to exercise limitless power over practitioners. (Collins 2004:566)

Heute ist sich der Großteil der kritisch orientierten, neueren Autoren insofern einig, dass Berater-Klienten-Beziehung und Beratungsverlauf keinem eindeutigen Muster folgen, sondern offen, dialektisch und teilweise uneindeutig sind: „Macht und Ohnmacht liegen dabei für Klienten und Berater nahe beieinander“ (Ernst 2002:207).65 Sie hängen stark von den jeweiligen Kontext- und Kontingenzfaktoren und somit Charakteristika der Situation ab (z. B. Fincham 1999; Sturdy 1997a,b; Werr & Styhre 2003; Alvesson & Johansson 2002; Clark & Salaman 1998; s. a. Kitay & Wright 2004). Diese Charakteristika, so die Überlegungen, können jedoch beeinflusst werden. Hier stellen nicht zuletzt Kompetenz und ‚Sophistication’ (Sturdy 1997a:391) der Klienten – und insofern auch eine potenzielle Klientenprofessionalisierung – einen möglichen Machtfaktor dar (Fincham 1999; Sturdy 1997a,b; Werr & Styhre 2003).66

Durch die Mitwirkung des Klienten in vielfacher Hinsicht wird zudem klar, dass Beratungsergebnisse – und damit auch Erfolg und Misserfolg – keine einseitige Angelegenheit des Beraters darstellen, sondern in Co-Produktion zwischen Beratern und Klienten entstehen (z. B. Batenburg et al. 2008:14; Bessant & Rush 1995:8; Christensen & Klyver 2006; Lippitt & Lippitt 1977:94; Mohe & Pfriem 2003:513). Damit wird der Klient in dieser Sichtweise nicht nur zum relevanten, sondern auch zum verantwortlichen Akteur, der bei Unzufriedenheit oder Misserfolgen nicht mehr allein auf den Berater verweisen kann, sondern selbst Kritik annehmen muss (z. B. Hislop 2002; Mohe 2005a; Sturdy 1997a,b; Fullerton & West 1996; vgl. für eine ausführliche Diskussion Mohe 2003:157ff.; s. a. Grün 1990:120f., 1984:15).

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Mit all diesen Aspekten werden sich die folgenden Abschnitte und insbes. Kapitel 3 noch detaillierter auseinandersetzen. S. auch Brunner & Schönig 1990:156; Czarniawska & Mazza 2003; Kraft 2002; Nikolova 2007:229; Richter 2004b. S. ähnlich z. B. auch Hinweise auf die Bedeutung der „Beratungsreife“ des Klienten bei Hoffmann (1991:179ff.), Kohr (2000:39) oder Schrädler (1996:126), unter die auch ein geübter Umgang und eine Erfahrung mit Beratungsleistungen fallen.

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2.1.2.2 Eine Definition ‚des’ bzw. ‚der’ Klienten in dieser Arbeit Trotz derart geklärter Rolle und Position des Klienten im Beratungsprozess bzw. -verhältnis ist noch immer unklar, mit wem wir es eigentlich – jenseits sektoraler oder größenmäßiger Einordnung der Klientenorganisationen – genau zu tun haben, wenn von ‚dem’ Klienten gesprochen wird. Auch dieser Begriff ist nicht eindeutig abgegrenzt (Schrädler 1996:14). Nur selten wird diese Frage in der vorherrschenden Literatur geklärt bzw. überhaupt thematisiert; die meisten Abhandlungen lassen nur implizit erkennen, wer oder was Bezugspunkt ihrer Ausführungen ist oder dass es darüber hinaus noch andere Bezugspunkte geben könnte. Der Begriff wird meist so pauschal und undifferenziert verwendet, wie auch ich es bis hierhin getan habe. Schließlich kann sich ja, ähnlich wie beim Beratungsbegriff, jeder etwas unter einem Klienten vorstellen. Dennoch lohnt vor dem Hintergrund der Frage nach der Klientenprofessionalisierung ein näherer Blick. Wenden wir uns zunächst dem unmittelbaren Beratungsverhältnis zu, ergibt sich auf Basis des weiter oben postulierten grundlegenden Verständnisses von Beratung als Unternehmensberatung (und nicht etwa des Coachings von Einzelpersonen) die Organisation selbst als Adressat der Beratungsleistung und damit einer jeden Untersuchung. Das Beratungsgeschäft kommt zwischen beratenem und zu beratendem Unternehmen zustande. Definiert man Organisationen mit Kieser und Walgenbach (2007:6) allerdings grundlegend als „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“, so wird deutlich, dass eine Organisation aus (verschiedenen) Mitgliedern bzw. deren Aktivitäten zusammengesetzt ist. ‚Der’ Klient stellt – wie im Übrigen auch ‚die’ Beratung – im Beratungsprozess keine homogene Einheit, keinen monolithischen Block dar (Alvesson et al. 2009; Dawes et al. 1992:276; Weiershäuser 1996:8f.; s. a. Nikolova 2007:110). Viel zu oft, so Alvesson et al. (2009:254), würden Klienten als „relatively unitary, organisational entities“ präsentiert, „with attention given to diversity between firms and projects rather than client diversity within them“ (ebd.; s. a. Kitay & Wright 2004; Werr & Styhre 2003). Auch Kubr (2002:64) bezieht sich zunächst auf das Unternehmen als Ganzes: „The client, in widest sense of the term, is the organization that employs the services of a consulting firm. There we have an institutional relationship.“ Allerdings stellt er weiter heraus: „But the term client can also be used in a narrower sense to mean individuals or groups in the client organization who initiate the recruitment of the consultant, discuss the job with him or her, collaborate in the course of the assignment, receive reports and recommend to higher management whether or not to accept them, and so on.“ Dabei ist nicht nur der Initiator des Beratungsprojekts von Interesse bzw. relevant. Mingers (1996:154ff.) spricht etwa von Geschäftsleitung, Einkauf/Absatz, Administration, Haustechnik usw. als relevanten Subsystemen des Gesamtsystems ‚Klient’; Bell und Nadler (1985:2) verweisen auf die Person, die verantwortlich für das Ergebnis ist, sowie die organisationale Einheit, die am stärksten

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direkt von der Beratung betroffen ist; ähnlich spricht auch Weiershäuser (1996) von einer Vielzahl von Teilsystemen (s. a. Kehrer & Schade 1995; Kraft 2002:45f.). Für unseren Zweck ergeben sich aus derartigen Überlegungen zu Organisationen allgemein und Klienten im Speziellen einige wichtige Aspekte für die Analyse der klientenseitigen Vorgehensweisen bei der Steuerung von Beratungsprojekten. So ist zum einen die von Kieser und Walgenbach (2007) thematisierte formale Struktur in den Klientenunternehmen für die vorliegende Untersuchung relevant: Die organisationalen Regeln, standardisierten Verfahren, Prozesse, Programme, Arbeitsteilung etc., die im Hinblick auf den Umgang mit Beratungsleistungen bestehen. Folgt man verhaltenswissenschaftlichen Überlegungen, existiert eine derartige Struktur vor allem deswegen, weil die Rationalität der Organisationsteilnehmer begrenzt ist (March & Simon 1958:169ff.; s. a. Simon 1957, 1976). „The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose solution is required for objectively rational behavior in the real world – or even for a reasonable approximation [...]“ (Simon 1957:198). Menschen – und damit im Organisationskontext Mitarbeiter wie Manager – haben nur begrenzte Informationsverarbeitungskapazitäten, z. B. nehmen sie Situationen nur auf Basis vereinfachter Definitionen wahr, registrieren Alternativen nur selektiv und legen habituelles – gewohnheitsmäßiges – Verhalten an den Tag, wenn sie Entscheidungen treffen (Simon 1976; March 1991). Meist streben sie daher nicht die optimale Lösung an, sondern nur die Erreichung eines Zufriedenheitsniveaus (Simon 1956:129), und handeln nach Plausibilität. Die Aspekte der formalen Struktur sollen die mit einer Entscheidung verbundenen Unsicherheiten einschränken und diese für den Einzelnen im Sinne der Organisation handhabbar machen (March & Simon 1958:169ff.): Programme geben Abläufe vor, Arbeitsteilung zerlegt das Problem in überschaubare Facetten etc. Allerdings weisen die Mitglieder von Unternehmen – und das führt uns zum zweiten, oben in Bezug auf den Beratungsadressaten diskutierten Punkt zurück – eine weitere Beschränkung auf: jene motivationaler Art (March & Simon 1958:34ff., 83ff.). Organisationen unterscheiden sich generell vom einzelnen Unternehmer (Cyert & March 1992, insbes. 30ff.), sie sind kein einheitlich handelnder Entscheidungsträger, sondern Koalitionen von Individuen (Cyert & March 1992:31), und die Bereitschaft dieser Individuen, sich für eine und in einer Organisation zu engagieren, ist begrenzt. Unterschiedliche Akteure und Akteursgruppen bringen divergierende Ansprüche und Interessen mit (March & Simon 1958:136; s. a. Crozier & Friedberg 1993:25ff.,39ff.) und werden vor allem stark durch ihre Position innerhalb des Unternehmens geprägt, etwa die Zugehörigkeit zu verschiedenen Abteilungen, Funktionen und Hierarchiestufen oder die

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Rolle im Beratungsprojekt (s. a. Alvesson et al. 2009; March 1991:24f).67 „Organizational action is particularly complicated“, hält bereits Brunsson (1985:173) fest, „when many people belonging to different parts of the organization are involved.“ So ist davon auszugehen, dass nicht nur Berater und Klienten, sondern auch einzelne (kollektive) Akteure aufseiten der Klienten unterschiedliche Interessenlagen in Bezug auf die Beratungsleistung (s. a. Iding 2001; Newton 1996) und damit potenziell wohl auch in Bezug darauf, wie mit ihr intern umgegangen werden soll, mitbringen (s. a. Höner & Mohe 2009). Neben dem Bewusstsein, dass es verschiedene (Interessen-)Gruppen aufseiten der Klienten gibt, und dem Fokus auf die interorganisationalen Geschehnisse soll in der vorliegenden Arbeit allerdings auch nicht vernachlässigt werden, dass (Klienten-) Organisationen generell nie „self-contained ‘rational’ entities“ (Reihlen et al. 2008:7) darstellen, sondern Einflüssen ihrer (institutionellen) Umwelt ausgesetzt sind (s. a. Werr & Styhre 2003). „[O]rganizations (or organizational forms) do not exist in a vacuum. At the same time that they provide a context for individual behavior, they have a context – an organizational environment – that must be taken into account“ (Vaughan 1992:178). Über allgemeine Umweltentwicklungen hinaus weist Weiershäuser (1996:8) so etwa darauf hin, dass an der Unternehmensberatung auch externe Interessenträger wie Verbände, Banken, Gewerkschaften o. ä. beteiligt sind.68 Einige Aspekte dieses Kontexts, in dem sich Berater und Klienten zurzeit befinden, sind bereits in Kapitel 1 deutlich geworden. Aber auch wenn es in den nächsten Abschnitten um die Frage nach der Professionalisierung (2.2, 2.3) bzw. deren unmittelbaren ‚Schauplatz’ (Kapitel 3) geht, sei im Hinterkopf zu behalten: „Die Prozesse, die in der Klientenorganisation ablaufen – sei es nun auf der personalen Ebene, der Gruppen- oder der Organisationsebene –, sind nicht isoliert von seinen [sic!] Subsystemen sowie den inneren und äußeren Umwelten zu begreifen“ (Mingers 1996:154). Es sollen in diesem Sinne in den folgenden Ausführungen und Kapiteln sowohl die Erkenntnisse zum Klienten(-unternehmen) selbst, zu den Besonderheiten des Beratungsprozesses und der Beratungsverhältnisse, aber auch zum aktuellen Kontext Berücksichtigung finden. Dass ich dabei weiterhin immer wieder von ‚dem’ oder ‚den’ Klienten spreche, dient vor allem 67

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Dass Interessen, Mikropolitik, Machtverteilung und geltende Regeln und Ressourcenverteilungen auf Klientenseite im Kontext von Beratungsprojekten eine Rolle spielen, hat Iding (2001) in einer der wenigen Untersuchungen, die sich mit den klienteninternen Strukturen bislang auseinandergesetzt hat, aufgezeigt (s. zur Auswirkung von Beratungsleistungen auf die innerbetrieblichen Machtstrukturen auch Muhr 2004). Als Ausnahmen verweisen zudem z. B. zumindest Eschenbach und Nagy (2001:222) darauf, dass bei ihrer Untersuchung zur Zufriedenheit mit Beratern der Fokus nur auf der oberen Ebene lag und sie ggf. anders ausgefallen wäre, hätte man die unteren Ebenen befragt; Ernst und Kieser (2002b) postulieren, dass Berater vor allem dem Machtausbau der oberen Ebenen zuträglich sind, während auf den unteren Ebenen Informationen entzogen werden; Weiershäuser (1996:49) spricht von verschiedenen innerpolitischen Einflussvariablen auf den Beratungsprozess, etwa Informationsegoismus, Ressortegoismus, informelle Gruppenbildung, Manipulation etc. Cyert & March (1992:31) zählen einen Großteil der ansonsten als ‚Umwelt’ gefassten Gruppen – Aktionäre, Lieferanten, Kunden, Anwälte bis hin zum Steuerbeamten, Aufsichtsbehörden usw. – neben Mitarbeitern und Managern sogar zu den Teilnehmern der Organisation(skoalition).

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der Vereinfachung und der Tatsache, dass sich die meisten Ergebnisse pauschal auf eben jene Klientenseite als nachfragende Einheit beziehen. Wo eine Differenzierung verschiedener Klientenakteure zum Verständnis nötig bzw. für die Aussage relevant ist, wird diese vorgenommen. Dies trifft insbesondere auf den empirischen Teil zu.

2.2 Der Klient näher betrachtet – von Fakten und Fiktionen zum Umgang des Klienten mit Beratungsprojekten: Empirische und idealtypische Steuerungsmechanismen We observe [...] a central divide in the purchasing field – i.e. between a transaction-oriented approach, as suggested by the normative purchasing literature, and the relationship-oriented approach, as reflected in managers’ practices of purchasing consultants. 69 (Werr & Pemer 2007:100)

Um das Phänomen einer Klientenprofessionalisierung bzw. potenzielle Veränderungen im Verhalten der Klienten sinnvoll nachvollziehen zu können, kommt man nicht umhin, sich mit dem auseinanderzusetzen, was ‚früher’ war – der Ausgangslage, aus der heraus sich die Veränderung vollzieht und die den ‚Maßstab’ deutlich macht, anhand dessen eine Veränderung, eine Professionalisierung, bemessen wird. Bevor sich also Abschnitt 2.3 ausführlich den Ausprägungen, näheren Definitionen und Einschätzungen des ‚neuen’ Klienten widmet, dient diese Sektion einem kurzen Blick auf jenen Umgang mit Beratungsleistungen, der dem Klienten seit jeher zugeschrieben wurde, wie auch auf jenen, der von ihm gefordert wurde.70 Wenn dabei im Folgenden der Steuerungsprozess implizit oder explizit immer wieder in ‚Phasen’ (Auswahl, Evaluation etc.) gegliedert wird, so sei deutlich im Hinterkopf zu behalten, dass es sich hierbei, zumindest was die empirischen Ergebnisse angeht, nicht um eine exakte Abbildung der Realität (s. a. Kraus & Mohe 2007; Roodhooft & Abbeele 2006:492), sondern eher um eine analytische Vereinfachung handelt.71 So bietet sich – nicht zuletzt wegen der bisher klar abgegrenzten empirischen ‚Phasenforschung’ und der deutlichen Trennung in der normativen Literatur – eine derartige Darstellung zur Übersichtlichkeit an (s. z. B. Kohr 2000:23ff.,79ff.; Bornmüller & Seefeldt 2003; Höck & Keuper 2001; Mitchell 1994; Stock & Zinszer 1987). Obwohl an den Klienten adressierte Tipps für ein sinnvolles Management von Beratungsleistungen quantitativ weit unbedeutender sind als jene, die sich an die Berater selbst richten, ist die Anzahl präskriptiver Werke zum Thema ‚Einsatz von Beratern’ immer noch umfangreich, und zwar weit umfangreicher als solche, die sich mit dem tatsächlichen 69 70 71

Literaturbezüge unterdrückt, N.J. S. zu einer Auseinandersetzung mit den Kerngedanken der normativen Literatur auch Werr & Pemer 2007. (Rahmen-)Vertragliche Grundlagen können etwa schon vor einem (eigentlichen) Auswahlprozess geschlossen worden sein, Evaluationen auch während des Beratungsprozesses erfolgen oder sich mit (neuen) Auswahlprozessen überschneiden oder, wie wir im Folgenden sehen werden, Auswahlentscheidungen können bereits vor Beginn eines Auswahlprozesses getroffen sein.

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Verhalten der Klienten auseinandersetzen. Nahezu alle derartigen Beiträge lassen sich in die im letzten Abschnitt beschriebene funktionale Perspektive einordnen (2.1.1) und ihre Validität ist in der Regel völlig fraglich; ‚Beweiskraft’ erhalten sie wohl vor allem aus der ‚Erfahrung’ der Autoren bzw. aus einfachen, rational orientierten Common-SenseAnnahmen (z. B. Easton & Conant 1985:151).72 Grundsätzlich reichen Tipps und Tricks von banalen Allgemeinplätzen – die Klienten müssen „fest entschlossen sein, tatsächlich etwas zu verbessern, sonst lohnt sich die Ausgabe nicht“ (o. V. 1989:212) – bis hin zu vor allem auf Projektphasen bezogene Erfolgsfaktoren und ‚Best Practices’73. Besonderes Augenmerk erhält dabei bereits der Auswahlprozess (Dicke & Backhaus 1991; Golightly 1985:109ff.; McGonagle & Vella 2001:40, 143ff.; o. V. 2004). Die Liste an zu beachtenden Auswahlkriterien ist lang (z. B. Aldhizer & Turner 2003:42; Haas et al. 1977; Hummel & Zander 1998:4; s. a. McGonagle & Vella 2001; Zackrison und Freedman 2000) und reicht etwa vom ‚Preis-LeistungsVerhältnis’ bis hin zum ‚kooperativen Verhalten’. Vereinzelt wird auch der Einkauf als Koordinator und Unterstützer der am Projekt beteiligten Unternehmensfunktionen diskutiert (Seeger & Goede 1992:323). Tabelle 2 gibt eine – beispielhaft aus der Masse der Schemata herausgegriffene, aber vom Grundprinzip her so immer wiederkehrende – Übersicht über typische Schritte des Auswahlprozesses, unabhängig davon, ob sich die Ratschläge spezifisch auf IT-Beratung, Managementberatung oder Beratung allgemein beziehen (s. z. B. auch Rensmann 1998; Strasser 1993 zu Phasen der Grob- und Feinselektion). How to select a consulting firm: … (1) Create a brief for the consultants (2) Send brief out to a long-list of consultants (3) First phase of contact with consultants (4) Internal consultation on brief and short-list (5) Second phase of contact with consultants (6) Internal consultation on decisions

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Schwerpunktmäßig handelt es sich hierbei um Ratschläge von ‚erfolgreichen’ aktuellen und ehemaligen Beratern (z. B. Czerniawska 2003; Golightly 1985; o. V. 1989). Dass der Klient implizit oder explizit überhaupt auch in der funktionalistischen Literatur zum wesentlichen Akteur wird, dürfte wohl nicht zuletzt daran liegen, dass damit die Berater(-autoren) ein Stück der Verantwortung ganz offiziell auf den Klienten abwälzen können. Vereinzelt gibt es aber auch Tipps von Kunden selbst (z. B. Haas et al. 1977) und auch die funktional orientierte (populär-) wissenschaftliche Literatur spart nicht an aus (oft fragwürdigen) quantitativen Untersuchungen abgeleiteten einzelnen Hinweisen und Erfolgsrezepten (z. B. Effenberger 1998:233ff.; Fritz & Effenberger 1998; Hoffmann 1991:302ff.). So ist von spezifischen ‚Ratgeberbüchern’ (z. B. McGonagle & Vella 2001; Zackrison & Freedman 2000) oder Zeitschriftenartikeln (z. B. o. V. 2004; o. V. 2007c) bis hin zu Tipps und Tricks in (teilweise im Kern auf eine andere Fragestellung ausgerichteten) Beiträgen (z. B. O’Shea & Madigan 1997:300f.) alles zu finden. Zur Problematisierung der Erfolgsfaktorenforschung s. z. B. Nicolai & Kieser 2002; Kieser & Nicolai 2005; Kieser 2006b; zu jener des Begriffs der ‚Best Practices’ Wellstein 2008:211ff.; Kieser & Wellstein 2009.

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(7) Negotiation with one or two preferred consulting firms (8) Final decision Tabelle 2: Normativer Auswahlprozess in Anlehnung an Czerniawska (2003:22ff.)

Wurde der Berater erst einmal qualifiziert ausgewählt, so kommt es, glaubt man den Empfehlungen, vor allem auf eine sinnvolle Steuerung des dann folgenden Beratungsprozesses an. Neben einem schriftlichen Vertragswerk, in dem z. B. die genauen Aufgaben des Beraters, Termine, Meilensteine, Teilergebnisse, Zeithorizonte etc. festgehalten werden sollten (z. B. Easton & Conant 1985:155ff.; Golightly 1985:157ff.; o. V. 2004:21; s. a. Aldhizer & Turner 2003; Seeger & Goede 1992) – und dessen Erfüllung auf kontinuierlicher Basis ‚gemonitort’ werden sollte (Aldhizer & Turner 2003; Roodhooft & Abbeele 2006) –, stellt auch die Honorierung eine wichtige Frage dar. Nicht nur zu wirtschaftlichen Zwecken, auch um das Ergebnis zu sichern, erfolgt so häufig der Vorschlag, Bezahlung und Leistung zu verknüpfen und die Übernahme von Verantwortung durch die Berater sicherzustellen (Baker & Faulkner 1991; s. a. Kralj 2004). Ganz wesentliches Element stellt nicht zuletzt die Evaluation dar – „[d]ie Beurteilung der Beratungsleistung nach deren Abschluss“ (Strasser 1993:180),74 die zudem den Kreis zum Beginn des Beratungsmanagements schließt: Die Erkenntnisse können auch in zukünftige Entscheidungen über Berater einfließen. Kubr (2002:248) hält fest: Evaluation is a most important part of the termination phase in any consulting process. Without evaluation, it is impossible to assess whether the assignment has met its objectives and whether the results obtained justify the resource used. Neither the client nor the consultant can draw lessons from the assignment if there is no evaluation.

Ähnlich wie für die Auswahl findet sich für die Evaluation ein umfangreiches Arsenal an Kriterien, die in der Regel insbesondere quantitativer, aber auch qualitativer Art sind (s. z. B. Klenter & Möllgaard 2006:144; Seeger & Goede 1992:327f.; s. für Checklisten, Scoring-Modelle etc. auch Golightly 1985:185ff.; McGonagle & Vella 2001:205ff.; Phillips 2000; Schub von Bossiazky 2002). Während ein Grundvertrauen in den jeweilig zum Einsatz kommenden Berater als unerlässlich betrachtet wird, stellen Kontrolle und Steuerung der Berater wiederkehrende Motive für den gesamten Prozess dar (Corcoran & McLean 1998; o. V. 1989; Roodhooft & Abbeele 2006; Seeger & Goede 1992): „You should never let the consultant work without supervision. Nor should you delegate to the consultant your own responsibilities. [...] You should always place trust in your consultant as the basis of your working relationship. But you should never take anything for granted“ (Easton & Conant 1985:159f.). Hierzu gehört auch eine generelle, unternehmensweite und formalisierte Politik des Be74

Ein wenig ausführlicher und aus wissenschaftlicher Perspektive betrachtet ist „Evaluierung […] die kritische Bewertung des Ergebnisses eines Arbeitsprozesses […]. Evaluierung ist eine förmliche, herausgehobene Kontrollaktivität. […] Die Evaluierung stellt das Ergebnis förmlich fest, vergleicht dieses mit einem Referenzzustand und fällt ein Urteil über die erbrachte Leistung“ (Hauschildt 2004:497f.).

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ratungsmanagements insgesamt. Bäcklund und Werr (2005:186) halten mit Blick auf die normative, rationale Literatur fest: „The importance of central company policies is here often emphasized (although their content is typically given limited attention) as a central step in becoming a competent […] buyer of consultants’ services.“ Weitgehend Einigkeit herrscht somit in der Ratgeberliteratur darüber, wie der Klient sinnvoll mit Beratungsleistungen umgehen sollte: rational, strukturiert, bewusst, systematisch. Allerdings: „This (mainly normative) image of how to buy management consulting services however fits badly with how management consultants have traditionally been purchased“ (Werr & Pemer 2005:B2). Zwar sind empirische Erkenntnisse hierzu, wie in Abschnitt 2.1.1 bereits erwähnt, selten und ihre Aussagekraft bzw. Vergleichbarkeit begrenzt. Jedoch sind trotz unterschiedlicher Forschungsdesigns, Zielsetzungen oder Erkenntnisobjekte (so etwa KMUs (Bornmüller & Seefeldt 2003), öffentliche Unternehmen (Corcoran & McLean 1998) oder verschiedene Länder (z. B. Bierach 1996)) auch die Ergebnisse den ‚alten’ Klienten betreffend erstaunlich homogen.75 Ziel ist im Folgenden daher nicht, Untersuchungen im Einzelnen vorzustellen oder feine Unterschiede aufzudecken, sondern vielmehr einen Überblick über die generelle Tendenz der traditionellen76 klientenseitigen Vorgehensweisen als Ausgangspunkt und Hintergrund für die Diskussion potenzieller Veränderungen bzw. einer Professionalisierung zu geben. Während der Auswahlphase in der Literatur – orientiert man sich an der Anzahl der Veröffentlichungen – noch ein vergleichsweise hohes Interesse entgegengebracht wird, deuten die entsprechenden Untersuchungen darauf hin, dass dies in der Praxis nicht der Fall ist. Die Auswahl folgt nicht den ‚idealtypischen’ Auswahlschritten (Kohr 2000:209ff.); geregelte, systematisierte und unternehmensweit einheitliche Abläufe, wie sie klassischerweise gefordert werden, existieren kaum (Bornmüller & Beyme 2003:10; Fuchs 2001; Niewiem & Richter 2007; Treichler et al. 2004c:5; Wiemann 2005:296; s.a Stock & Zinszer 1987). Das Vorgehen ist informell und geprägt von Individualität und interpersonalen Beziehungen. Noch nach der Jahrtausendwende finden Bäcklund und Werr (2005) in einer Untersuchung von 2002 heraus, dass nur zwei von 16 betrachteten Unternehmen eine besondere Strategie oder Politik für den Einkauf von Beratungsleistungen 75

76

So finden z. B. Dawes et al. (1992:187) bei einer Untersuchung in 253 Organisationen im Hinblick auf die Kriterien zur Auswahl von Beratern heraus: „There were relatively few differences in the importance of these choice criteria across the different types of consulting assignment, client’s type of industry, and frequency of purchase.“ Die Zuordnung zu bzw. Unterscheidung von ‚alten’, traditionellen, vs. ‚neuen’ Vorgehensweisen ist teilweise nur schwierig möglich, insbesondere da in äußerst wenigen Beiträgen (dies wird im Folgenden noch deutlich werden) explizit auf die Betrachtung von Veränderungen oder einen Abgleich abgezielt wurde und Langzeitstudien erst recht nicht vorhanden sind. Und die Ergebnisse einiger jüngerer Veröffentlichungen dem alten Klienten zuzuordnen, wie ich es vornehme, scheint auf den ersten Blick unlogisch. Doch sollen alter und neuer Klient hier weniger an einem spezifischen Zeitraum festgemacht werden. Vielmehr sollen im aktuellen Abschnitt jene Vorgehensweisen beschrieben werden, die das Verhalten des Klienten klassischerweise ausgezeichnet haben und von denen sich die Erkenntnisse zum neuen, sich professionalisierenden Klienten explizit abgrenzen.

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besaßen und zwei weitere im Begriff waren, eine solche zu implementieren. Auch standardisierte ‚Hilfsmittel’ wie etwa Scoring-Verfahren oder Investitionsrechnungen sind in älteren Erkenntnissen zum Klienten selten anzutreffen (Bornmüller & Beyme 2003:6f.). Im Gegenteil, „deals were done over lunch, between friends“ (Czerniawska 2003:27). Die persönliche Komponente bei der Auswahl wird noch einmal beim spezifischeren Blick auf die Auswahlkriterien deutlich. Auch wenn Untersuchungen hier nicht immer die gleichen Ergebnisse und ‚Rangfolgen’ hinsichtlich der Bedeutung einzelner Kriterien zutage fördern (s. Mohe 2004), lassen sich recht deutlich einige übergreifende Tendenzen erkennen.77 Die bedeutendsten Aspekte im Rahmen der Auswahlkriterien sind die Reputation eines Beratungsunternehmens (Dawes et al. 1992) und vor allem auch das Vertrauen (Fuchs 2001; Meffert 1988; s. a. Parasuraman & Zeithaml 1983; Bäcklund & Werr 2005:185). Letzteres kann durch Empfehlungen von bekannten anderen Klientenunternehmen78 oder vor allem durch die bereits erfolgte eigene Erfahrung mit bestimmten Beratern/Beratungsunternehmen aufgebaut werden (Clark 1995; Kaas & Schade 1995; s. a. Greschuchna 2006, Glückler 2005). Langfristige Geschäftsbeziehungen spielen so eine außerordentlich große Rolle (Baker & Faulkner 1991; Glückler 2005; Luhmann 1989:225ff.). In 195 von Kaas und Schade (1995:1082) befragten Unternehmensberatungen und Klientenunternehmen z. B. führten knapp 60 % der Berater ihre Geschäfte mit Altkunden durch, knapp 50 % der Klienten pflegten intensive Beziehungen zu Beratern, von denen über die Hälfte schon mehr als sechs Jahre bestanden. Allerdings: „[W]hile first-hand reputation is an important factor determining the selection of particular consultancies by clients, it is not necessarily founded upon their management consultancy activities“ (Clark 1995:78). Vielmehr treten persönliche und zwischenmenschliche Aspekte hervor. Selbst in einer Studie, die sich rein auf IT-Beratung bezieht, stehen etwa „an allererster Stelle weiche Kriterien wie Kommunikations- und Teamfähigkeit des Beraters sowie sein Vermittlungs-Know-how“ (Fuchs 2001:47), während ‚harte’ Aspekte wie Hardware/Software-Marktüberblick ganz hinten rangieren. Den Kosten für die bzw. Preisen der Beratungsleistung wird als Entscheidungskriterium für eine Beratung wenig Bedeutung beigemessen (Stock & Zinszer 1987; Dawes et al. 1992; Effenberger 1998; Meffert 1988; s. a. Glückler & Armbrüster 2003), was sich auch in der Honorargestaltung widerspiegelt: Erfolgsorientierte Honorarstrukturen oder Fixpreisverträge stehen weit hinter zeitbasierten Verträgen zurück (Clark 1995:67ff.). Wendet man sich schließlich dem in der normativen Literatur als besonders wesentlich erachteten Punkt der Evaluation zu, wird deutlich, dass das Thema, pointiert gesagt, in der Praxis über lange Zeit hinweg ebenso wenig Interesse gefunden hat wie in seiner wissenschaftlichen Erforschung. „Surprisingly little research has been conducted into the 77

78

Die Auswahlkriterien stellen einen der meist untersuchtesten Aspekte dar, zu umfassenderen – wenn auch teilweise methodisch fragwürdigen – Untersuchungen s. beispielhaft Dawes et al. 1992; Kohr 2000:229ff.; Kaas & Schade 1995; Hirn & Student 2001:55; Höck & Keuper 2001:430f.; Poulfelt & Payne 1994:427f. oder auch durch die Reputation selbst.

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ways in which consultants and clients evaluate the outcomes of consulting projects“, halten Wright und Kitay (2002:271) fest und liefern die negative Bilanz der Klienten gleich mit: Wie auch Ernst (2002), Kraft (2002:269ff.) und Bornmüller und Beyme (2003) finden sie in ihren Untersuchungen, dass keine systematischen Bewertungen existieren und Klienten an solcherlei Praxis überdies nicht einmal Interesse zeigen. Ähnlich konstatiert McGivern (1983:381) nach einer Betrachtung von Beratungsprojekten und -verhältnissen einen „lack of emphasis on outcomes – i.e. what had been achieved as a result of their working together […]. Very few references were made to tangible results by the clients, even though they were being asked about the reasons why they believed their work with the consultants had been successful“ (ebd.). Der Erfolg von Beratungsprojekten ist vielmehr subjektiv bzw. sozial konstruiert und Berater nehmen selbst an entsprechenden Konstruktionen teil (Ernst & Kieser 2005:323ff.).79 Es sind in der Praxis somit informelle und nicht formalisierte Kommunikations- und Konstruktionsprozesse, die über den (Miss-)Erfolg eines Projekts entscheiden (Ernst 2002; Ernst & Kieser 2005:327). Als Bezugspunkte dienen weniger Inhalte und Ergebnisse als prozessuale und beziehungsorientierte Faktoren. Die Kunden scheinen also weit von einer systematischen, rationalen Orientierung, wie sie die präskriptive Literatur suggeriert, entfernt zu sein – oder sollte man besser sagen: schienen? Denn glaubt man jener Literatur, die uns im Folgenden beschäftigen wird, so sind die Tage des ‚alten’ Klienten gezählt: „That was then, this is now. The new corporate reality consists of significant cutbacks and consolidated consulting projects, with a growing number of traditional client firms using centralized gatekeepers to limit and even ban the entry of management consultants“ (Buono 2004:vii).

2.3 Der Klient im Umbruch – von der Fiktion zum Fakt?: Neue Tendenzen in der Steuerung von Beratungsprojekten Folgt man der jüngeren Literatur insbesondere der Praktiker, aber auch einigen ersten wissenschaftlichen Analysen und Untersuchungen, so befindet sich der Umgang der Klienten mit Beratungsleistungen in einem tief greifenden Wandel. Sucht man nach gemeinsamen Hinweisen auf den Kern dieses Wandels, stößt man sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis mittlerweile fast zwangsläufig auf das Schlagwort der ‚(Klienten-)Professionalisierung’ (bzw. eines ‚professionellen’ Verhaltens), das uns schon seit der ersten Seite dieser Arbeit als vorläufige Bezeichnung für den zu untersuchenden Trend gedient hat (s. in der deutschsprachigen Literatur z. B. Deelmann & Petmecky 2004; Mohe 2003; Mohe & Kolbeck 2003; Mohe & Pfriem 2002; in englischsprachigen 79

Die Tatsache einer Involvierung der Berater in die Evaluation ist ausnahmsweise einmal nicht so fern von den Forderungen der normativen Literatur (z. B. Phillips 2000), was angesichts der Tatsache, dass viele Autoren Berater sind und der Berater hier zudem in der Regel als ‚wissensmäßig überlegen’ betrachtet wird, erneut nicht überraschen dürfte.

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Veröffentlichungen z. B. Bäcklund & Werr 2005; Andrew Sturdy in Clark et al. 2007:259; Haferkamp & Drescher 2006; Gloger 2006b; Höner & Mohe 2009; Mohe 2005a,b; Werr & Pemer 2007:101): Die Klienten ‚professionalisieren’ ihren Umgang mit Beratung – und werden gleichzeitig dazu aufgefordert, es zu tun. Mit der positiven und zugleich veränderungsorientierten Konnotation des Wortes ‚Professionalisierung’ erfolgt in der einschlägigen Literatur damit automatisch nicht nur ein eindeutiges Urteil bezüglich des neuen, sondern auch des bisherigen klientenseitigen Umgangs mit Beratungsleitungen. Aber auch in Abhandlungen, in denen nicht der Begriff einer Professionalität verwendet wird, deuten Attribute wie „competent“ (z. B. Pemer & Werr 2005) oder „sophisticated“ (Sturdy 1997a,b; Wood 2002b:84) auf die Vorteilhaftigkeit der Entwicklungen hin. Was den ‚neuen’ Klienten in diesem Sinne zu kennzeichnen scheint (2.3.1), wie dieses mit der Idee der ‚Klientenprofessionalisierung’ in Verbindung steht und welche weiteren Stimmen sich bislang zum Trend finden lassen (2.3.2), ist Gegenstand der nächsten Abschnitte.80

2.3.1 Beobachtete Entwicklungen aufseiten der Klienten Eine gute Nachricht für die Beratungsbranche: Man muss nicht länger unbedingt mit dem Vorstand eines Unternehmens Golf spielen, um einen Beratungsauftrag zu ergattern. Es zählen nicht mehr – wie früher – die Beziehungen ganz nach oben bei der Akquise, sondern harte Fakten: Preis und Qualität der Beratungsleistung interessieren mehr als das Handicap eines Beraters. (Gloger 2006a:25)

Wenn sich bislang auch wenig Literatur mit den Vorgehensweisen der Klienten, geschweige denn explizit mit der Klientenprofessionalisierung beschäftigt hat, so existiert eine gewisse Anzahl an Quellen, die uns empirisch ersten Aufschluss über das Management von Beratungsprozessen seitens der Klienten in jüngerer Zeit gibt. Neben der ‚Best Practice’-Literatur der Klienten selbst sind dies auch einige (wenige) wissenschaftliche Quellen, die bei einer Betrachtung des Beschaffungs- oder Evaluationsverhaltens oftmals überrascht Veränderungen bemerken. Diese Veränderungen sollen im Folgenden thematisiert werden. Dass dabei nicht nur auf die wissenschaftliche, sondern stellenweise auch auf die Praktiker- bzw. populärwissenschaftliche Literatur zurückgegriffen wird, hat, wie bereits in Abschnitt 2.1.1 thematisiert, verschiedene Gründe: Zum einen liegt dies an der bisher geringen Zahl wissenschaftlicher Erkenntnisse, aber auch daran, dass die Praxisliteratur teilweise sogar als Grundlage wissenschaftlicher Aussagen und Interpretationen zum Trend verwendet wird. Nicht 80

Die Frage nach der ‚Professionalität’ des Klienten ist ein zentraler Gegenstand der vorliegenden Untersuchung. Verwende ich also im Folgenden die diesbezüglichen Schlagworte einer ‚Klientenprofessionalisierung’ etc., soll damit zunächst keinerlei Wertung verbunden sein, sondern vielmehr der postulierte Trend skizziert werden. Auf die relativierenden Anführungszeichen wird im Folgenden aber aus Gründen des Leseflusses weitgehend verzichtet.

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zuletzt sind sich praktische und wissenschaftliche Literatur zumindest hinsichtlich der Richtung dieses Trends weitgehend einig: der Entwicklung hin zu solchen Verhaltensweisen, die uns im vorigen Abschnitt bereits in der klassischen normativen Literatur begegnet sind (s. a. Werr & Pemer 2007).

2.3.1.1 Beschaffung von Beratungsleistungen Wurden klientenseitige Auswahlprozesse noch vor wenigen Jahren als informell und unsystematisch charakterisiert, so scheint in vielen Unternehmen davon heute – glaubt man der Mehrzahl jüngster Abhandlungen – nur noch wenig zu erkennen zu sein. Formale, schrittweise Auswahl- und Ausschreibungsverfahren scheinen einen zunehmenden Stellenwert einzunehmen und die übliche ‚Freihandvergabe’ zu ersetzen: „Tenders are based on the principle of arm’s length relationships with little information sharing“ (Roodhooft & Abbeele 2006:497). Diese scheinen häufig von sogenannten ‚Beauty Contests’ begleitet zu werden, in denen nicht nur die formalen Angebote der Berater einer Prüfung unterzogen werden, sondern auch eine mündliche Präsentation und somit ein ‚Schaulaufen’ absolviert werden muss (z. B. Deelmann & Petmecky 2004). „Even long-term suppliers are forced to compete for new work through beauty contests and other proposal activities“, proklamieren die Berater Maister et al. (2004:x). Darüber hinaus scheinen übergreifende Instrumente wie etwa eine strategische Bedarfsplanung, eine Lieferantensteuerung und -weiterentwicklung im Sinne von ‚Preferred Suppliers’ oder Wissensmanagementsysteme zur Anwendung zu kommen (Bäcklund & Werr 2005:193ff.; Deelmann 2005; Deelmann & Petmecky 2004; Haferkamp & Drescher 2006:125; Lünendonk 2006; Wiemann 2005:293). Auch Werr und Pemer (2005, 2007) bzw. Pemer und Werr (2005) kommen in ihrer wissenschaftlichen Analyse auf der Basis einer umfassenderen qualitativen Analyse in mehreren schwedischen Unternehmen zu dem Schluss, dass neue Praktiken – selbst wenn sie bestehende (noch) nicht vollkommen ersetzt haben und durchaus eine breite Vielfalt an Vorgehensweisen herrscht – in die Beschaffungspraxis Einzug halten: „A move from a more relationship oriented purchase to a more formal and rational purchasing procedure is currently taking place in many large organizations (Lindberg & Furusten, 2005; Werr et al., 2005)“ (Pemer & Werr 2005:18). Es scheint sich also die grundlegende Logik bei der Auswahl und Beschaffung von Beratern zu ändern: „[The developments] represent a break in relation to the traditional practice, where management consultants were chosen and purchased in a very decentralized way, with the hiring manager being free to hire whom (s)he wanted when (s)he wanted“ (Werr & Pemer 2005:B1). Tendenzen zur Formalisierung und Rationalisierung bringen klare Regelungen von Zuständigkeiten und Rollen und verpflichtende Vorgehensweisen mit sich (Herrlein 2004; Mohe 2005a,b). Zudem wird in diesem Zusammenhang insbesondere auf neue Akteure verwiesen. Dies kann zum einen etwa ein „Beratungsclearing“ (Mohe 2005a, 2003; Mohe & Kolbeck

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2003; Haferkamp & Drescher 2006) sein, also eine Art zentrale Stelle für die Betreuung und Koordination des Beratungsprozesses, oder eine interne Beratungseinheit (Deelmann & Petmecky 2004). Vor allem jedoch betonen sowohl Praktiker (Deelmann 2005; Herrlein 2004; Lünendonk 2005a,b, 2006; o. V. 2006; Roth 2005) als auch erste wissenschaftliche Untersuchungen (Bäcklund & Werr 2005; Werr & Pemer 2007; s. zum Einkauf auch Axelsson 2005) zunehmend die Bedeutung des zentralen Einkaufs als unabhängige Stelle im Rahmen der Beschaffung sowohl von Management- als auch von ITBeratungsleistungen (s. a. Gloger 2006b,a, 2007).81 Niewiem und Richter (2005:222) berichten in diesem Zusammenhang von härteren Preisverhandlungsstrategien der Klienten82: „Stringente Kosten-Kontrollen für Beratungsleistungen sind Teil der meisten Verträge. […] Klienten analysieren die Kostenstrukturen ihrer Beratungen zunehmend genau, und identifizieren Spielräume für Einspar-ungen.“ Dazu scheinen vor allem Festpreisverträge, aber auch generell erfolgsab-hängige Vergütungsmodelle an Bedeutung zu gewinnen (Deelmann 2005; Deelmann & Petmecky 2004; Haferkamp & Drescher 2006; Mohe & Kolbeck 2003:14ff.; s. a. o. V. 2002). Insgesamt werde Beratung auf diesem Wege, so das Urteil von Marktforscher Thomas Lünendonk auf der Basis einer Erhebung seines Instituts‚ zur normalen Ware: Ob ein Konzern Bleistifte, Kopierer, Dienstwagen oder Consultants einkauft, macht keinen großen Unterschied mehr. Denn egal, was ein Lieferant anzubieten hat, er muss sich den immer gleichen Bedingungen stellen. So werden auch Berater nach fest vorgegebenen Kriterien bewertet, und bei den Preisen wird verglichen und gefeilscht. (Gloger 2006a:25)

Dabei werde nicht nur der Beschaffungsprozess selbst eindeutigen Regelungen unterworfen, sondern auch die Entscheidung, ob überhaupt Berater in den Prozess eingeschaltet werden (müssen): Es ist notwendig, „dass seitens der Fachabteilung eindeutig begründet wird, warum ein bestimmtes Projekt nur mit externer Unterstützung erfolgreich sein kann“ (Herrlein 2004:139).

2.3.1.2 Steuerung und Evaluation von Beratungsprojekten Weit knapper als die Erkenntnisse zum Beschaffungs- und Vertragssteuerungsprozess fallen auch beim ‚neuen’ Kunden jene zur Ex-post-Evaluation der Beratungsleistungen aus. Dazu sind diese recht unterschiedlich, doch wird auch hier tendenziell suggeriert, dass Veränderungen stattgefunden haben bzw. stattfinden. Ebrahimchel et al. (2006) schlussfolgern auf der Basis der Aussagen von sechs befragten Beratern zunächst, dass derartige Evaluationen auf Klientenseite kaum vorhanden sind. Und Mohe und Kolbeck (2003:17ff.) befinden bei ihrer quantitativen Befragung von 21 DAX- und MDAX-Unternehmen, dass ein Beratungscontrolling, Evaluationen und 81 82

S. zur Beschreibung des Ablaufs des Einkaufsprozesses exemplarisch Herrlein 2004. ohne allerdings über die Quelle ihrer Erkenntnisse aufzuklären.

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‚Lessons Learned’ in den Unternehmen insgesamt zu wenig genutzt werden. Relativ – also im Vergleich zu früheren Ergebnissen – betrachtet, scheint es allerdings durchaus beachtlich, dass hier 40 % der Befragten angaben, systematische Evaluationen durchzuführen. Auch ist der Studie eine deutliche Tendenz zu erfolgsorientierten Verträgen zu entnehmen. Praktiker- und populärwissenschaftliche Berichte deuten ebenfalls darauf hin, dass zumindest etliche größere Unternehmen Projektbewertungen und Bewertungen des Beitrags der Berater eingeführt haben, die durch Befragung z. B. von Einkauf, Projektleitung und Controlling ermittelt werden (Deelmann & Petmecky 2004). Haferkamp und Drescher (2006:125) finden in einer empirischen Untersuchung in mehreren DAXUnternehmen sogar, dass „[a]ll the companies interviewed already conduct or plan to conduct a project evaluation at the end of the project“. Weiterhin komme es, so Deelmann und Petmecky (2004:193), bereits während der Laufzeit des Projekts zu einer projektbegleitenden Beraterbeobachtung sowie Lenkungskreissitzungen etc. Nicht zuletzt deutet eine deutschlandweite, repräsentative Umfrage des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) zur Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Beratungsleistungen aus dem Jahre 200483 darauf hin, dass die Evaluation mittlerweile einen wesentlichen Bestandteil des Managements des Beratungsprozesses ausmacht. So scheinen über 80 % der deutschen Unternehmen den Erfolg von (in diesem Falle IT-bezogenen, im Jahr 2003 abgeschlossenen) Beratungsprojekten evaluiert zu haben: Knapp 50 % unterzogen gemäß den Erhebungen des ZEW einen Teil der Leistungen einer Bewertung, knapp 33 % sogar alle Leistungen. Und tatsächlich scheint es das Ergebnis (ca. 75 %), und nicht der Prozess (ca. 18 %),84 zu sein, das dabei im Vordergrund stand – die Tage eines mangelnden Interesses an den Resultaten eines Beratungsprojekts (s. Abschnitt 2.2) scheinen demnach gezählt. 2.3.1.3 Phasenübergreifende Aspekte Die bisherige Beziehungsorientierung im Umgang mit Beratungsleistungen scheint angesichts formalisierter und regulierter Vorgehensweisen zunehmend rationalen, transaktionsorientierten und distanzierten Prozessen zu weichen (Pemer & Werr 2005:18; Werr & Pemer 2005, 2007). Dies bringt Bäcklund und Werr (2005:196) z. B. dazu, im Kontext der neuen Beschaffungsstrategien von „severe (intentional) disturbances of the interpersonal consultant-client relationship“ zu sprechen. Pemer und Werr (2005) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass sich unter den ‚neuen’ Klienten verschiedene Typen von Klienten finden lassen: etwa die von früheren Projekten „Enttäuschten“, die immer noch „Vertrauensvollen“ sowie der „starke“ und der „instrumentelle“ Käufer. Es sind 83 84

Die Informationen wurden freundlicherweise vom ZEW zur Verfügung gestellt. Hierfür sei herzlich gedankt. Dem verbleibenden Rest ist beides wichtig.

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insbesondere diese letzten beiden Typen, die überraschen. So stellt der instrumentelle Käufer, der die Berater neutral als einfaches, klar zu steuerndes Werkzeug sieht, gar einen ganz neuen Typen dar, der in der früheren Literatur noch nicht identifiziert werden konnte (Pemer & Werr 2005). Und auch die Dominanz des starken Käufers, der eine sehr negative Einstellung gegenüber Beratern aufweist und sie niemals für wichtige, komplexe Projekte einsetzen würde, überrascht die Autoren. Andererseits deutet Handley et al.’s (2006:52) Befragung einer ganzen Reihe an Klienten85 nach deren wichtigsten Ansprüchen an Berater auf eine Tendenz zu einer umfassenderen Beziehung hin: „The most important feature cited was a ‘partnership’ style of relationship.“ Niewiem und Richter (2006:31; s. a. Niewiem & Richter 2007; Richter & Niewiem 2009) halten auf Basis von 41 halbstrukturierten Interviews in 34 Unternehmen gar fest: [O]ur findings provide evidence for the closeness of the relationship between external consultants and clients. Our interview partners favored consultants with whom they had already established working relationships […].

Diese Ambivalenzen treten allerdings nicht nur zwischen verschiedenen Untersuchungen, Unternehmen oder Personen zutage. Werr und Styhre (2003) finden auch innerhalb einzelner Interviews ein paralleles Vorhandensein unterschiedlicher Tendenzen und Vorstellungen – traditionelle bürokratische Auffassungen eines transaktionalen, kontrollorientierten „arm’s-length-relationship“ einerseits und eines eher partnerschaftsorientierten „network relationship“ andererseits. Ihrer Interpretation gemäß ist das parallele Vorhandensein vor allem deshalb möglich, weil bürokratische Vorstellungen eher das gewünschte bzw. ‚kommunizierte’ Bild der Klientenmanager darstellen, während die tatsächlichen Vorgehensweisen eher dem Netzwerkgedanken entsprechen. Inwiefern mit den neuen Maßnahmen also auch eine grundlegende Veränderung der Beziehung zu Beratern assoziiert wird, ist zunächst weitgehend unklar, und besonders wenige Erkenntnisse liegen hierzu vor. Klar scheint der Literatur aber dennoch eines: dass wir es mit einem sich professionalisierenden Klienten zu tun haben.

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Die Untersuchung umfasste Klientenunternehmen, die an den ‚Management Consultancies Association’s 2004-2005 Best Management Practice Awards’ teilgenommen haben.

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2.3.2 Der neue Klient = der professionelle Klient? – Erste Einschätzungen der Entwicklungen in der Literatur [I]t may be argued that clients have become more competent […]. (Pemer & Werr 2005)

2.3.2.1 Das Konstrukt der Klientenprofessionalisierung Bereits im ersten Kapitel ist uns der Begriff der Professionalität im Beratungskontext begegnet: bei der Frage danach, inwiefern Unternehmensberatung die notwendigen Voraussetzungen aufweist, um als eine Profession (im berufssoziologischen Sinne) bezeichnet werden zu können (s. Abschnitt 1.1.3). Während dieser Anspruch klar abgelehnt werden konnte, blieb ein diffuses Verständnis der Beratung als professionelle Branche bestehen – als einer Branche, die sich unabhängig von dahinter stehender Substanz über ihr Wissen und mit verschiedenen anderen Mitteln in der Öffentlichkeit ein ‚professionelles’ Image zuzulegen versucht. Auch im Zusammenhang mit dem Klienten bleibt oft unklar, was unter dem Schlagwort der Professionalisierung eigentlich genau zu verstehen ist86 – meist erfährt der Begriff insbesondere in der praxisorientierten bzw. populärwissenschaftlichen Literatur (z. B. Deelmann & Petmecky 2004; Gloger 2006b; Petmecky & Deelmann 2005), aber auch in wissenschaftlicher Feder (z. B. Wimmer et al. 2003; Bäcklund & Werr 2005) keine bzw. nur indirekt eine Definition, etwa durch bestimmte Assoziationen. Diese Assoziationen stehen, so ist nicht unschwer zu vermuten, mit einigen der im vorigen Abschnitt skizzierten Entwicklungstendenzen in enger Verbindung, teilweise ergeben sich jene Erkenntnisse zum neuen Klienten auch aus derartiger ‚Professionalisierungsliteratur’ (z. B. Mohe & Kolbeck 2003; Mohe 2005a; Haferkamp & Drescher 2006). So werden etwa in der Praktikerliteratur „konzentrierte, d. h. unternehmensweit gebündelte Bemühungen […], […] den Beratereinsatz auf Basis objektivierter Grundlagen zu optimieren“, mit dem Begriff eines „professionelleren Umgangs mit Beratern“ (Deelmann & Petmecky 2004:186) belegt. Ähnlich formulieren Haferkamp und Drescher (2006:121) Ausprägung und Ziel der klientenseitigen Professionalisierung: From the standpoint of the client company, the purpose of this professionalization is to manage the consulting process in a holistic manner in all its phases, from the selection and evaluation of consultants to the transfer of knowledge gained in consulting projects to the company’s organization, so as to cooperate with consulting firms on an equal basis.

Für Gloger (2006a) stellt sich professionelles Verhalten z. B. in der Anwendung gleicher und vorgegebener Bedingungen dar, und gemäß dem Markforschungsinstitut Lünendonk 86

Auszuschließen ist in diesem Fall selbstverständlich noch deutlicher als bei der Beratung an sich die Zuordnung des Klienten zu einer beruflichen Profession. Während sich unter den Klienten von Unternehmensberatungen auch professionelle Dienstleister im eigentlichen Sinne befinden mögen, hat diese Art berufssoziologischer Professionalität mit dem klientenseitigen Umgang mit Beratungsleistungen nichts zu tun.

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(2005a) schlägt es sich „unter anderem im Aufbau von Datenbanken, Checklisten und Kriterienkatalogen nieder. Inzwischen sind auch Einkaufsabteilungen in den Auswahlprozess – teilweise auch in den Entscheidungsprozess – stärker involviert“. Dabei wird der Akt der Professionalisierung auch mit dem aus der Corporate Governance-Diskussion87 abgeleiteten Schlagwort einer „Berater-Governance“ in Verbindung gebracht (Richter 2004a:323; Wiemann 2005): „Ergebnis der Forderungen nach einer guten Corporate Governance [...] muss die Professionalisierung der BeraterKunden-Beziehung sein“, die durch Transparenz, Unabhängigkeit, Wirtschaftlichkeit und Objektivität gekennzeichnet ist (Treichler & Wiemann 2004b:57). Aber auch wissenschaftliche Autoren wie Bäcklund und Werr (2005:186) sprechen bei ihren Ergebnissen zur Einschaltung zentraler Stellen wie etwa des Einkaufs, spezifischer Beraterstellen oder Project Offices von einer Professionalisierung der Beschaffung von Beratungsleistungen. Die Darstellungen vor allem in der praxisorientierten oder populärwissenschaftlichen Literatur geben dabei oft gleichzeitig Aufschluss sowohl über normative wie auch über deskriptive Aspekte der Klientenprofessionalisierung, die hier kaum voneinander zu trennen sind. So scheinen etwa insbesondere die Aspekte der Beratergovernance vor allem normativer Natur zu sein. Gleichzeitig zeugen andere der oben genannten und in Abschnitt 2.3.1 skizzierten Ergebnisse und ‚Best Practices’ einzelner Unternehmen – die in der Regel von Unternehmensangehörigen publiziert werden – wie der Lufthansa (Robker 2004), der Deutschen Telekom (Deelmann & Petmecky 2004) oder der Bayrischen Hypo- und Vereinsbank (Herrlein 2004) davon, dass sich der derart bestimmte professionelle Klient auch bereits in der Praxis findet. Wie genau sich ein professionelles Verhalten nun übergreifend definieren lässt und was darunter exakt zu fassen ist, bleibt jenseits einzelner Assoziationen freilich offen. Allerdings mögen viele der diversen, hierunter subsumierten Aktionen dem Leser dabei im Kern bekannt vorkommen. Wenn auch die aktuellen Auseinandersetzungen mit neuen Begriffen, stärkeren Zusammenfassungen und übergeordneten ‚Gesamtkonzepten’ – wie einer ‚Beratergovernance’ – anstelle einzelner Methoden für den Beratungsprozess aufwarten, so finden sich etliche der hierunter gefassten Maßnahmen bzw. Grundüberlegungen bereits in der traditionellen präskriptiven Literatur: der Fokus auf Rationalität, systematisches Vorgehen, die Notwendigkeit zentraler Regelungen usw. Die einzig systematische, theoretisch-konzeptionelle Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Klientenprofessionalisierung bietet bislang sowohl im deutschsprachigen als auch im englischsprachigen Raum Mohe (2003), dem auch der Verdienst der Wortschöpfung bzw. der Einführung des Themas in den wissenschaftlichen Diskurs gebührt.88 87

88

Diese betrifft „die ressourcenoptimale und effiziente Unternehmensführung, im Sinne aller Interessengruppen bzw. Stakeholder, sowie die Kontrolle der Entscheidungen über den Einsatz des Kapitals und aller anderer Ressourcen“ (Treichler & Wiemann 2004b:33). S. zu einer Auseinandersetzung mit dem bisherigen Begriff der Klientenprofessionalisierung auch die zeitgleich am Lehrstuhl für ABWL und Organisation verfasste Arbeit von Zedler (2009).

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Sich eher auf wissenssoziologische statt berufssoziologische Konzepte der Professionalisierung stützend (s. hierzu seine Herleitung 2003:185ff.), definiert Mohe in seiner grundlegenden Monografie (2003; ähnlich Mohe & Pfriem 2003:514) den Begriff der ‚Klientenprofessionalisierung’ zunächst sehr allgemein wie folgt: Mit Klientenprofessionalisierung ist nicht die berufssoziologische Herausbildung einer berufsständischen Profession gemeint, sondern der klientenseitige Aufbau von Wissen und Kompetenzen umfassender Expertise im Umgang mit Beratung. (Mohe 2003:191)

Diese grundlegende Art der Klientenprofessionalisierung bezeichnet Mohe aufgrund des Abzielens auf die Expertise auch als „expertenorientiert“. Die hierhinter stehende Idee ist es, die den weiteren Veröffentlichungen der Autorengruppe um Mohe zum Thema der Klientenprofessionalisierung zugrunde liegt (z. B. Höner & Mohe 2009; Mohe 2005a; Mohe & Kolbeck 2003; Mohe & Pfriem 2002; Mohe, Birkner & Sieweke 2008). Sie ist es, die in der oben angeführten weiteren Literatur implizit zum Tragen kommt und mit den klientenseitigen Entwicklungen in Verbindung steht. Und sie ist es damit auch, wie im Folgenden deutlich werden wird, die inhaltlich die für unsere Forschungsfragen relevanten Dimensionen betrifft: den unmittelbaren Umgang des Klienten mit dem Beratungsprozess – die Auswahl, Durchführung und Evaluation der Beratungsleistungen. Zur expertenorientierten Professionalisierungsstrategie zählt Mohe die sogenannte Konsultations-, Steuerungs- und Beratungsexpertise. Konsultationsexpertise bezieht sich auf solche Maßnahmen, „die primär auf die Phase der Beraterauswahl fokussieren“ (Mohe 2003:192). Hierunter werden mit „Blick auf die beratungsspezifische Literatur und aktuelle Beobachtungen der Praxis“ (ebd.:194) vier Ausprägungen gefasst: (1) ein zu bildendes ‚Buying Center’89; (2) Beschaffungsstrategien im Sinne einer strategischen Beschaffungspolitik (Mohe 2003:204ff.); (3) Beraterauswahlverfahren, für die bisherige empirische Ergebnisse zu den Kriterien und „idealtypische“ (sprich normative) Überlegungen zu Phasenmodellen übernommen werden (ebd.: 213ff.); sowie (4) die Nutzung externer Konsultationsexpertise im Sinne von Intermediären, die entweder als Vermittler (z. B. BDU, private ‚Meta-Berater’ wie die Cardea AG90) oder substituierend auftreten können (z. B. das RKW). Neben dem Aufbau von Konsultationsexpertise zielen Professionalisierungsstrategien gemäß Mohe zudem auf den Aufbau von Beratungsexpertise im Sinne einer

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Das Konzept des Buying Centers geht u. a. zurück auf Webster & Wind (1972, insbes. 77ff.) und bezeichnet „members of the organization who interact during the buying decision process“ (ebd.:77); s. hierzu auch Kohr (2000). Nach eigenen Angaben „beschäftigt sich [die Cardea AG] bereits seit 1999 damit, Transparenz in den Beratungsmarkt zu bringen und Kunden in ihrer Entscheidungsfindung bei der Beraterwahl sachlich zu unterstützen“ – und bedient sich dabei (zumindest heute) auch explizit des Begriffes der Professionalisierung: „Hauptziele der Metaberatung sind die Professionalisierung der Kundenunternehmen im Umgang mit externer Beratung und die Sicherung beziehungsweise Verbesserung des Wertschöpfungsbeitrags([sic!] Return on Consulting) von Beratungsprojekten“ (http://www.cardea.ch/de/home; abgerufen am 16.01.2010).

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unternehmensinternen Eigenerstellung der Leistungen bzw. eines Inhouse Consultings (Mohe 2003:221ff.).91 Zu guter Letzt identifiziert Mohe expertenorientierte Strategien, die auf Steuerungsexpertise abstellen. Hier „werden mit agenturtheoretischen Governance Mechanismen ein theoretisches, und mit dem zentralen Beratungsclearing ein praktisches Konzept für die Beratungssteuerung diskutiert“ (ebd.:250). Ersteres zielt vor allem auf die Schaffung geeigneter Kontroll- und Anreizmechanismen, um opportunistischem Verhalten entgegenzuwirken, letzteres, wie bereits in Abschnitt 2.3.1 kurz erwähnt, auf die Steuerung und Koordination des Beratungsprozesses. Die Leitidee dabei ist, „[…] eine Lösung für das Management und die Steuerung aller Beratungsangelegenheiten des Konzerns zu institutionalisieren“ (ebd.:259). Während die Konsultationsexpertise gemäß Mohe ausschließlich auf die Auswahlphase fokussiert, finden sich die für uns interessanten Gesichtspunkte der Durchführungssteuerung und Evaluation in Mohes Schema z. B. im Beratungsclearing wieder (ebd.:267). Der Aspekt der Beratungsexpertise hingegen ist im Rahmen der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit nur insoweit relevant, als dass interne Berater u. U. in die Steuerungsprozesse externer Berater mit eingebunden sein können (s. z. B. ebd.:244ff.). Die Frage nach der internen Leistungserstellung im Vergleich zur Inanspruchnahme von Beratungen oder die isolierte Betrachtung interner Beratungen ist für meine Untersuchung des Managements des Beratungsprozesses hingegen nicht von Interesse.92 Die von ihm dargelegten Maßnahmen und Methoden sowie die Gesamtkategorisierung selbst leitet Mohe – dies hat sich in den obigen Bestimmungen schon angedeutet – für jede Strategie unterschiedlich aus bestehenden Konzepten (z. B. dem Buying Center von Webster und Wind (1972)), Theorien (z. B. der Transaktionskostentheorie), bisherigen Erkenntnissen über den Beschaffungs- und Auswahlprozess (z. B. Baker & Faulkner 1991; Kohr 2000) oder neuen, aktuell in der Praxis auffindbaren Phänomenen (z. B. dem Beratungsclearing, Meta-Beratungen) ab. Genau an dieser Stelle werden bereits – trotz des großen Verdienstes eines Systematisierungsversuchs und des Einbringens dieses wichtigen Themas in den wissenschaftlichen Diskurs – weitreichende Probleme bzw. Ungereimtheiten in Mohes Analyse deutlich. So ist zunächst an vielen Stellen der Darlegungen völlig unklar, wieso gerade die gewählten Maßnahmenbündel – und nicht andere – als professionell herausgegriffen und in den Fokus gesetzt werden93: Woran wird deren Qualität oder Eignung – nimmt man einmal die auf Basis z. B. der Transaktionskostentheorie hergeleiteten Vorschläge aus – 91 92

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S. zu unterschiedlichen Auseinandersetzungen mit dem Thema der internen Beratung z. B. Frey 1987; Klein 2006, 2007; Knüp 2005; Niedereichholz 2000; Sandberg & Werr 2003. Lediglich die Frage, ob eine interne Leistungserstellung überhaupt in Betracht kommt, wird uns später im Zuge der Entscheidung über ein Projekt beschäftigen, nicht aber eine inhaltliche Betrachtung der Funktionsweisen des Inhouse Consultings, seines Aufbaus, seiner Aufgaben o. ä. Abgesehen von einer generellen Verankerung dieser Ideen in bzw. Ableitung aus ‚traditionellen’ betriebswirtschaftlichen, rational orientierten Vorstellungen (‚Organisation als Maschine’; s. Mohe 2003:60ff.).

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festgemacht? Auf welcher Grundlage etwa werden Vorgehensweisen einzelner Unternehmen (z. B. DaimlerChryslers Beratungsclearing (s. a. Klein 2002; Mohe et al. 2006)) oder ausgewählte (wissenschaftliche) empirische Erkenntnisse und Modelle, wie jenes von Baker & Faulkner (1991), zum Maßstab für Professionalität erhoben (und andere nicht)? Was entscheidet überhaupt darüber, ob theoretische Reflexionen, Konzepte/Modelle, Ergebnisse selektierter empirischer Untersuchungen oder gar die Vorgehensweisen eines einzelnen Unternehmens als Basis für eine ‚professionelle’ Strategie dienen? Und wieso erhält bspw. insbesondere die Auswahl der Beratungsleistungen durch die Bildung einer eigenen Kategorie ‚Konsultationsexpertise’ einen besonderen Stellenwert, während eine Ex-post-Evaluation nur Erwähnung im Rahmen des Aufgabenbereichs einer zentralen Clearing-Stelle findet?94 Ähnlich wie bei den diskutierten Definitionen zur Unternehmensberatung selbst (Abschnitt 1.2) verschwimmen in Mohes Darstellung letztlich – fast ein wenig willkürlich ausgewählt und zusammengesetzt erscheinende – theoretisch-reflexive, normative und deskriptiv-empirische Elemente. Bei dem daraus entstehenden Konzept der Klientenprofessionalisierung ist insofern nicht klar, ob und inwieweit es sich nun auf einen anzustrebenden Idealzustand (z. B. Mohe 2003:18ff., 179ff.; auch Kraus & Mohe 2007) bezieht oder auf eine Beschreibung der (besten) Realitätsausprägungen (s. z. B. die Herleitungen bei Mohe 2003:192ff.) und an welchen Zielen sich eine solche Professionalität (abgesehen von der Charakterisierung einer professionellen Strategie als Aufbau von Wissen und Erfahrung) überhaupt exakt bemisst.95 In der Folgeliteratur wird der Begriff der Professionalisierung – vielleicht auch aufgrund dieser Schwierigkeiten und falls er 94

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Für das Konzept des Buying Centers z. B. hält Mohe (2003:204) fest, dieses sei „eher deskriptiv angelegt. Es lassen sich weder vorteilhafte Konstellationen analytisch eindeutig bestimmen noch unmittelbare Handlungsempfehlungen ableiten“ – warum dies dann (trotzdem) eine Professionalisierungsstrategie darstellt, ist ungeklärt. Bei der nächsten Strategie – der Beschaffungsstrategie – hingegen formuliert er eindeutig wertend und gibt den Maßstab an: „Der Mehrwert einer Beschaffungsstrategie bemisst sich darin, inwieweit es gelingt, die Kosten besser zu kontrollieren, die Qualität und Effektivität zu verbessern und die Verhandlungsmacht zu erhöhen“ (ebd.: 206). Ebenso ist diese, wie etwa auch die ‚GovernanceMechanismen’ einer Steuerungsexpertise, (mehr oder weniger) aus konzeptionellen bzw. theoretischen Überlegungen abgeleitet, während sich die Eignung des Inhouse Consultings als Professionalisierungsstrategie anscheinend aus dessen empirischer Existenz ergibt (gleichwohl auch dieses Phänomen theoretisch mit den zuvor gewählten institutionenökonomischen Ansätzen hätte reflektiert werden können): „Am Fallbeispiel der Volkswagen Consulting wird illustriert, dass interne Berater mittlerweile auch für die Auswahl externer Beratungen herangezogen werden […]. Indem interne Beratungen gleichermaßen Beratungs- und Konsultationsexpertise übernehmen, liefern sie wesentliche Wertbeiträge zur Klientenprofessionalisierung: Über kombinierte Projekte mit externen Beratungen wird aktuelles Wissen verfügbar; Beratungsprozesse werden durch Einsatz dieser Expertise optimiert; externes Beratungsbudget wird verdrängt; die Beraterauswahl wird verbessert“ (ebd.: 222,249). Dies liegt wohl auch an Mohes Bemühen, mit seiner Definition der Klientenprofessionalisierung und deren inhaltlicher Bestimmung eine „übergeordnete Systematisierung vor[zu]schlagen, die es erlaubt, theoretische und [Hervorhebung N.J.] empirisch anzutreffende Professionalisierungsansätze einzufangen und diese in einen Gesamtrahmen zu integrieren“ (Mohe 2003:191). Welche Hilfestellung ein solcher Gesamtrahmen inhaltlich dann allerdings noch für die Beleuchtung des Phänomens der Klientenprofessionalisierung bietet, wenn die Kriterien einer Zuordenbarkeit (und die Aussage des Modells) nicht geklärt sind und die Differenzierung von Praxis und Theorie nicht gewährleistet ist, ist fraglich.

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überhaupt definiert wird (z. B. Mohe 2005a; Mohe & Kolbeck 2003) – indes oft noch pragmatischer, pauschaler und offener gefasst: „Here, client professionalization is defined as adopting an effective and efficient approach to dealing with consultancy“ (Höner & Mohe 2009:299). Und es sind hier ausschließlich noch die in der Praxis jüngst beobachteten Veränderungen (s. a. Mohe 2005a), die als Ausdruck der Professionalität bzw. Professionalisierung und anscheinend zur Erreichung dieser Effektivität und Effizienz herangezogen werden. Damit sind wir wieder bei der zu Beginn dieses Abschnitts getroffenen Aussage angelangt: Es schließt sich der Kreis zu den eingangs beschriebenen nicht existenten bzw. an einzelnen empirisch vorhandenen Maßnahmen festgemachten Professionalitätsvorstellungen – und zwar mit Blick auf Praxis und Wissenschaft. 2.3.2.2 Die universelle Anerkennung des Vorhandenseins der Entwicklungen Durch die in den letzten Abschnitten angeführte empirische Literatur ist deutlich geworden, dass es tatsächlich Hinweise auf Veränderungen im Umgang des Klienten mit Beratungsprojekten gibt und man sich – sieht man einmal von den Beziehungsfragen ab – auch über die Richtung insoweit einig ist, als dass im Zentrum der Entwicklungen Aspekte wie Zentralisierung, Rationalisierung usw. gesehen werden. So plausibel scheinen diese Ergebnisse nicht nur denen, die sie hervorgebracht bzw. sich explizit damit auseinandergesetzt haben, sondern auch der restlichen Forschungsgemeinde, dass der Trend mit seinen Ausprägungen im Grunde schon längst keine These mehr darzustellen scheint, sondern gesicherte Erkenntnis. Denn dass solche Entwicklungen stattfinden, liegt für viele auf der Hand: Es ist etwa der in Abschnitt 1.1.2 dargelegte wirtschaftliche Abschwung seit Beginn des 21. Jahrhunderts – „[t]he bursting of the ‘tech bubble’ and related dot.com hysteria, coupled with the global uncertainty following September 11th terrorist attacks […]“ (Wright & Sturdy 2006:8; s. a. Fincham & Clark 2002:11) –, der mit den Entwicklungen in Verbindung gebracht wird. Aber auch die Unzufriedenheit mit bisherigen Leistungen von Beratern wird als selbstverständlicher Auslöser thematisiert (z. B. Haferkamp & Drescher 2006:121). In seiner Diskussion der Klientenprofessionalisierung erhebt Mohe (2003) in diesem Zusammenhang eine Unzufriedenheit der Klienten mit ihren Beratern gar zum notwendigen Ausgangspunkt für eine Beschäftigung mit dem Thema: „Wenn man davon ausgeht, dass sich mit dem Faktum des zufriedenen Klienten die Frage nach einer Professionalisierung letztlich erübrigt, ist ein Blick auf die (Un-)Zufriedenheit der Klienten unabdingbar“ (ebd.:103). Und schließlich dürften doch nicht nur die Berater, wie in Abschnitt 1.1.2 thematisiert, in den letzten 20 Jahren 90 % aller Erfahrungen generiert haben (Canbäck 1998a; Poulfelt et al. 2007:5), sondern auch die Klienten. Werr und Pemer (2007:110; s. ähnlich auch Richter 2004b) sprechen hier von einem „maturing of the service, better understood by managers and purchasers“. Unterstützend wird angeführt, dass zudem Manager jedweden Hintergrunds

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und jeder Hierarchieebene heutzutage fast zwangsläufig in Berührung mit (den neuesten) Management Tools und Frameworks kommen, sei es durch eine formale (MBA) Ausbildung (Kitay & Wright 2004), Managementbücher und -diskurse (Furusten 1999), interne Programme oder auch die Inanspruchnahme von Beratung selbst (Sturdy et al. 2009; Wimmer et al. 2003:64). Nicht zuletzt wird in diesem Zusammenhang vereinzelt auch über den „exodus of consultants to business“ (Wright & Sturdy 2006:8) spekuliert. Klientenmitarbeiter mit Beratungserfahrung tragen ebenfalls, so die Vermutung, zu einer Professionalisierung bei, da sie über einen guten Einblick in den Beratungsmarkt – und etwa auch in heikle Angelegenheiten wie Preiskalkulationen o. ä. seitens der Berater – verfügen (z. B. Gaitanides & Ackermann 2002:301; Kitay & Wright 2003:35; Petmecky & Deelmann 2004:42; Richter 2004b:118): „the recruitment of consultants into management positions created a more knowledgeable and potentially sceptical clientele for consultancy services“ (Kitay & Wright 2003:35). Auch wenn all diese Postulate bislang nicht systematisch untersucht wurden, scheinen sie das „Umdenken bezüglich des Einsatzes externer Berater“ (Treichler & Wiemann 2004a:265; s. a. Deelmann 2005; Wiemann 2005:291) doch plausibel zu machen. Dankbar greift so z. B. die (Wirtschafts-)Presse das Thema auf und trägt die Professionalisierung der Klienten an die Öffentlichkeit (z. B. Engeser & Delhaes 2004; Gloger 2007; Nöcker 2006; Richter et al. 2007; Terpitz 2007). Gern wird die Kunde eines professionellen Klienten unhinterfragt aber auch von wissenschaftlichen Verfassern aus der wenigen oben angeführten Primärliteratur – auch der praxisorientierten – oder gar völlig ohne Beleg übernommen, und es wird bereits über die Auswirkungen spekuliert. Nissen (2007:9) etwa spricht auf der Basis der vorhandenen, in Abschnitt 2.3.1 präsentierten Literatur, nicht zuletzt der Wirtschaftspresse, bereits ganz selbstverständlich davon, dass vor allem große Beratungsklienten den Einkauf von Beratungsleistungen professionalisiert haben, sich zunehmend an objektiven Selektionskriterien orientieren und auch die „Anforderungen an die Qualität der Projektabwicklung und den messbaren Erfolg von Unternehmensberatung […] generell gestiegen“ sind. Wood (2002b:84) proklamiert ohne Angabe von Quellen eine „greater sophistication in the use and control of the consultancies’ activities“, und Niewiem und Richter (2004:9,10) nehmen die Veränderungen in Richtung „more professional“ in gleicher Manier sogar als Ausgangspunkt für diverse weitreichende Schlussfolgerungen, so etwa, dass „the structural changes in the relationship between clients and consultants make it unlikely that consulting will ever return to a high-price high-margin environment“ (ebd.:9). Mohe präzisiert noch umfassender: What’s next? […] it can be observed that clients will amplify their endeavourers to professionalize when handling management consultants. The client’s role will change from the ‘powerless victim’ or ‘marionette’ to a sophisticated client. […] Changing purchasing strategies of clients will define consulting services more and more as a commodity. (Mohe 2005a:364)96 96

Literaturbezüge unterdrückt.

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Weniger scheint heute also (noch) die Frage im Raum zu stehen, ob der Trend überhaupt wie dargelegt stattfindet bzw. wie er genau ausgeprägt ist oder was dahinter steht. Man konzentriert sich bereits darauf, den „(Entwicklungs-)Stand“ der Klientenprofessionalisierung oder den „Professionalisierungsgrad“ zu überprüfen (z. B. Haferkamp & Drescher 2006; Mohe & Kolbeck 2003; Mohe, Birkner & Sieweke 2008; Treichler & Wiemann 2004b) – sprich die Verbreitung unter den Unternehmen einerseits und die dabei vorhandenen „Professionalisierungsprofile“ (Mohe & Kolbeck 2003) oder ‚Entwicklungsstufen’ andererseits: Wie hoch z. B. ist das ‚Ausmaß der Durchdringung’, wie stark sind spezialisierte interne Abteilungen, strategische und operative Steuerungsinstrumente vorhanden (Treichler & Wiemann 2004b:45)? Dennoch geben einzelne, vor allem qualitative Studien durchaus Hinweise, dass ein unhinterfragtes Akzeptieren des Trends verfrüht sein könnte. Werr und Pemer etwa finden „large variations in terms of the extent and way in which they [the purchasers, N.J.] were involved ranging from ad hoc and clerical approaches to their systematic and central participation“ (Werr & Pemer 2007:98). Und auch in der Praxisliteratur finden sich Anzeichen dafür, dass formale, rationale Regeln nicht flächendeckend zum Einsatz kommen oder überhaupt kommen sollen, etwa wenn sich ‚Professionalität’ auf Managementebene anders auszudrücken scheint: Die Suche, Evaluation und Auswahl von Strategieberatern auf Top-Management-Ebene erfolgen nach ungeschriebenen Regeln und liegen im Ermessensspielraum der zuständigen Führungskräfte. Die Professionalität des Managements stellt hier sicher, dass die Evaluation und Auswahl von externen Beratern systematisch und sorgfältig durchgeführt wird. […] Im Zentrum vieler Lösungen zur Beratergovernance steht das Vertrauen in die Persönlichkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen des Managements und der Aufsichts- bzw. Verwaltungsräte sowie in das entsprechende sorgfältige und professionelle Handeln der verantwortlichen Führungskräfte. (Treichler et al. 2004b:122,130)

Ungeachtet der Tatsache, dass er den Trend ansonsten proklamiert, wird dies bei Mohe selbst deutlich (2003:269), wenn er anmerkt, dass die genannten Professionalisierungsmaßnahmen tendenziell mit einem Unterstellen sachrationaler Entscheidungslogiken einhergehen, von deren Vorhandensein und Erwünschtheit man z. B. aufgrund von Eigeninteressen der Manager und inoffiziellen Funktionen von Beratungen nicht unbedingt ausgehen kann (ebd.:269, 357ff.; s. a. Höner & Mohe 2009) und die Sozialdimension unberücksichtigt bleibt (Mohe 2003:364). Ähnlich deuten Bäcklund und Werrs (2005:190; s. a. Werr & Pemer 2007:108) Ergebnisse an, dass eine Beteiligung des Einkaufs und formale Regeln bislang wohl auch aufgrund eines „lack of demand and internal support“ nicht zustande kamen. Weitere empirische Hinweise für derlei Probleme liefern Lindberg und Furusten (2005), die auf Basis ihrer Studie zur Auswahl von Beratern in öffentlichen Unternehmen festhalten, dass viele Käufer „try to find ways to bypass the law“ (ebd.:179). Doch dies sind leise Stimmen in einer Welt, in der ansonsten „Einigkeit darüber [besteht], dass der bereits spürbare deutliche Trend zur Klientenprofessionalisierung sich in Zukunft weiter fortsetzen wird (Mohe 2005a, 2005b, Mohe &

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Pfriem 2002)“ (Ameln et al. 2009:324). Dass die Forderung nach einer Professionalisierung des Klienten noch immer aufrechterhalten wird und nicht schon vom professionellen Klienten allgemein gesprochen werden kann, liegt aus diesem Blickwinkel heraus also vor allem daran, dass die neuen, der Professionalitätsnorm entsprechenden Unternehmen insgesamt noch zu wenig verbreitet sind.

2.3.2.3 Die universelle Anerkennung der Vorteilhaftigkeit der Entwicklungen Nicht nur die Veränderungen selbst sind bei den Beobachtern und ‚Aufgreifern’ zumeist weitgehend gesetzt. Auch der universelle Glaube an deren Vorteilhaftigkeit (für den Klienten) ist in der Regel vorhanden. Die meisten Schilderungen – und dies dürfte im Verlaufe der letzten Abschnitte schon mehr als deutlich geworden sein – gehen implizit oder explizit mit begleitenden Werturteilen einher. Alleine die Wahl des Begriffs der – grundsätzlich erst einmal positiv konnotierten – ‚Professionalisierung’ für die Veränderungen sowie die immer wieder vorhandene Vermischung deskriptiver und normativer Elemente bzw. die teilweise Ableitung normativer Strategien aus den vorhandenen, veränderten Praktiken deuten dies an. Zudem werden die neuen Entwicklungen immer im Vergleich zum bisherigen, ‚unprofessionellen’ und desolate Zustände offenbarenden Klienten betrachtet, aus dem heraus sich die Notwendigkeit einer Professionalisierung ergibt (Mohe & Pfriem 2002:29ff.; Mohe 2003:179ff.; Mohe 2005a,b; Haferkamp & Drescher 2006:121). Schließlich suggeriert alleine der Fokus auf „State-of-the-Art“-Betrachtungen (Mohe & Kolbeck 2003:1; Treichler & Wiemann 2004a:278) die Wünschbarkeit der Entwicklungen und deren zunehmender Progression. Aber auch expliziter werden die Urteile über die neuen Vorgehensweisen gefällt, so etwa, dass die Klienten durch die Anwendung verschiedener Formen (wie etwa Präsentation, Vergleich schriftlicher Angebote etc.) bei den Auswahlverfahren „gut aufgestellt“ sind (Mohe & Kolbeck 2003:3). Damit verbunden ist in der Regel zudem eine klare Vorstellung von den – als positiv zu wertenden – Zielsetzungen, die seitens der Klienten mit den Veränderungen einhergehen. So geht Richter (2004b:323) bspw. davon aus, „dass Beratungskunden offensichtlich das Bedürfnis haben, Maßnahmen zu ergreifen, um ihren Beratungserfolg so gut wie möglich sicherzustellen“. Höner & Mohe (2009:301) postulieren, die Schaffung von Transparenz, die Reduzierung der Gesamtkosten sowie eine Erhöhung des Gesamtnutzens der Inanspruchnahme von Beratung seien die wesentlichen organisationalen Ziele auf Klientenseite. Die Maßnahmen werden so als Ausdruck eines neuen, höheren Anspruchs seitens der Klienten gesehen (Niewiem & Richter 2005:221). Die Liste der Vorteile, die im Einzelnen mit den neuen Vorgehensweisen verbunden scheinen, ist lang. Zum einen gehen sie laut Einschätzung etlicher Autoren zunächst einmal mit ‚harten’, quantitativ-ökonomischen Verbesserungen einher: „Eine gezielte und bewusste Auswahl von Beratern kann sich für Klientenunternehmen bezahlt machen“

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(Richter et al. 2007:C3).97 Denn solche Maßnahmen tragen wesentlich zu wirtschaftlichem Erfolg bei (Wiemann 2005:299). Die Abwicklung des Beratungsprozesses wird effizienter (Haferkamp & Drescher 2006) und die involvierten zentralisierten Stellen können nicht nur das beste „Preis-Leistungs-Verhältnis sicherstellen, sondern auch die Fähigkeit entwickeln, Beratungsanlässe und -einsätze kritisch zu hinterfragen, Beratungsansätze zu prüfen sowie die Leistung externer Berater effektiv zu beurteilen“ (Treichler & Wiemann 2004b:50). Nicht nur das, auch scheint das mit den neuen Maßnahmen verbundene Potenzial noch dazu recht einfach zu realisieren: „The experiences gathered in the case studies lead one to expect that the economic benefit of the recommended professionalization measures would materialize fairly quickly, also in other companies“ (Haferkamp & Drescher 2006:136). Hinzu treten nach Meinung der einschlägigen Literatur zudem Vorteile qualitativer Natur (s. a. Treichler & Wiemann 2004a): Zentrale Stellen wie der Einkauf werden als Basis für ein Wissensmanagement gesehen (Kraus 2005:67) und organisationsweite Prozesse als dringend notwendig zur Bekämpfung des Beraterwildwuchses und der Doppelvergabe von Beratungsaufträgen mittels Schaffung von Transparenz und Objektivität (Mohe 2003:179ff.; Wiemann 2005:291; s. a. Mohe et al. 2002:378). Vor allem werden aus den neuen Strategien auch eine Steigerung der Qualität von Beratungsprojekten/-leistungen (Wiemann 2005:299), die Fähigkeit der Klienten, mit Beratungen auf einer Augenhöhe zu verkehren (s. a. Haferkamp & Drescher 2006:121) sowie eine Intensivierung des Ideenwettbewerbs zwischen Beratungen (Wiemann 2005:298) abgeleitet. In letzter Konsequenz, so Mohe, werde dies zu fundamentalen Veränderungen des Beratungsmarktes zum Vorteil des Klienten führen, die gar in einer asymmetrischen Beziehung zu seinen Gunsten enden könnte (Mohe 2005b:364) bzw., glaubt man Kraus und Mohe (2007:272), anscheinend bereits endet. Trotz derartigen Propagierens des Trends in wissenschaftlicher wie praxisorientierter Literatur existieren auch hier immer wieder vereinzelte lautere und leisere Zwischentöne, die nicht unbedingt die Richtung der Entwicklungen infrage stellen, sondern sich über deren Ausprägungen bzw. Folgen und damit in letzter Konsequenz auch deren Vorteilhaftigkeit und ‚Professionalität’ im Unklaren sind. Robin Fincham z. B. äußert in einem Interview mit Mohe (Clark et al. 2007:259) generell Zweifel an einem Fortschritt der Klienten: „I am not sure, for instance, that clients are increasingly sophisticated in their 97

So werden als Ergebnisse einer Klientenprofessionalisierung „Reduzierungen des Beauftragungsvolumens gegenüber Beratern um ca. 20 bis 40 Prozent, bedingt durch eine gesunkene Projektanzahl sowie niedrigere Tagessätze, eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch einen verbesserten Beratereinsatz oder eine effizientere interne Auftragsabwicklung berichtet“ (Deelmann & Petmecky 2004:186). Und Bornmüller und Beyme (2003:9) geben an: „Die Interviews mit Vorständen und Geschäftsführern, die bereits Auswahlberater eingesetzt haben, ergeben, daß sich dadurch die Projekteffizienz insgesamt signifikant erhöht.“ Wie diese Daten erhoben wurden bzw. inwiefern diese Angaben auch nur annähernd valide sind, wird freilich nicht deutlich.

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dealings with consultants, even though more and more managers must be dealing with them.“ Andere sehen die in ihren empirischen Untersuchungen gefundenen ‚traditionellen’ und ‚neuen’ Vorgehensweisen nicht zwangsläufig als Entwicklungsstadien an, sondern als verschiedene Sichtweisen auf und Arten von Professionalität: Thus, in the meeting between the managers’ views and the purchasing initiatives, two different forms of ‘professionalism’ that represent different views on what kinds of procurement procedures are in the best interest of the client organizations stand in opposition to each other. One is depersonalized and focuses on rules, policies and procedures aimed at identifying and comparing alternative suppliers and controlling and coordinating the use of consultants within large organizations, and the other is individualized, where the building of trust and interpersonal relations are central in choosing consultants and managing their work. (Bäcklund & Werr 2005:197; ähnlich auch Lindberg & Furusten 2005:169)

Werr und Linnarsson denken gar an potenziell weitreichende(re) Konsequenzen der neuen Methoden: „By striving toward a more formal and distanced control of the consultant, the client’s learning opportunities, which could balance the consultant’s superior position, are reduced, as this introduces skepticism and distance between the consultant and the client“ (Werr & Linnarsson 2002:28; s. a. Schein 2002). Nicht zuletzt Mohe selbst thematisiert potenzielle Probleme einer expertenorientierten Klientenprofessionalisierung: „Rational angelegte Professionalisierungsstrategien laufen Gefahr, Beratung auf den instrumentellen Aspekt des reinen Problemlösens zu verkürzen“ (Mohe & Pfriem 2003:516; s. für weitere Problematisierungen auch Mohe & Seidl 2008, im Druck). So schlägt Mohe in seiner Auseinandersetzung mit dem Thema Klientenprofessionalisierung (2003) in einem weiteren Schritt sogar die Ergänzung der klassischen expertenorientierten Strategien um eine weitere Perspektive vor. Er formuliert die These, dass Klienten das höchste Niveau der eigenen Professionalisierung durch eine Konvergenz der geschilderten expertenorientierten, vor allem in klassischbetriebswirtschaftlichen Sichtweisen verankerten Strategien und einer weiteren ‚Professionalisierungsart’ erreichen können: der im Wesentlichen auf systemtheoretischen Überlegungen fußenden „reflexiven“ Klientenprofessionalisierung. Bei dieser finden „klientenseitige Reflexionsleistungen in Bezug auf sich selbst und in Bezug auf Beratungsstrukturen [statt] und [werden] handlungswirksam“ (ebd.:291). Dabei stehen organisationale (Selbst-)Beobachtung und Hinterfragung und damit Lernen über die eigenen Vorgehensweisen im Vordergrund (vgl. ebd.:285ff.). Ganz so schwerwiegend bzw. grundlegend scheinen jedoch die mit den expertenorientierten Strategien verbundenen Probleme aus Mohes Sicht nicht zu sein: In der Folgeliteratur ist es fast ausschließlich die expertenorientierte Professionalisierung, die thematisiert wird und trotz potenzieller Probleme nach wie vor erstrebenswert erscheint (z. B. Mohe & Kolbeck 2003; Mohe 2005a,b; Mohe, Birkner & Sieweke 2008; Höner & Mohe 2009; Kraus &

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Mohe 2007),98 und auch ansonsten wurde die Idee einer Reflexivität nicht (explizit) in der Literatur aufgegriffen. Nur leise sind bislang insgesamt also ‚störende’ Zwischentöne zu vernehmen und haben ein breites Publikum nicht davon abgehalten, die skizzierten Entwicklungen sowohl als gegeben als auch als vorteilhaft hinzunehmen. Dennoch sollte bereits jetzt klar geworden sein, dass es ein wackeliges Gerüst ist, auf dem unser bisheriges Verständnis der ‚Klientenprofessionalisierung’ steht. Sowohl was empirische Hinweise hinsichtlich der Ausprägungen des Trends als auch was konzeptionelle oder empirisch-basierte Überlegungen zu einer Beurteilung desselben angeht, steht die Forschung nach wie vor im Dunkeln. Gerade bei den bisherigen empirischen Ergebnissen ist dabei nicht nur die äußerst geringe Anzahl solcher Arbeiten an sich problematisch, oder der Fakt, dass diese meist nur auf einen kleinen Ausschnitt des Managements des Beratungsprozesses (z. B. insbesondere die Auswahlphase) anstelle des gesamten Ablaufs fokussieren oder Veränderungen eher ‚nebenbei’ – also unter dem Blickwinkel einer anderen Fragestellung – bemerken. Zu konstatieren ist vor allem auch, dass viele der zitierten, selbst der wissenschaftlich orientierten Studien oft sehr begrenzt und dazu nicht selten methodisch fragwürdig bzw. schlichtweg nicht nachvollziehbar sind.99 Zudem ist bei einem Großteil der bisherigen Betrachtungen zum Thema – abgesehen von Verweisen auf den aktuellen marktbezogenen Kontext – eines überhaupt nicht in die Betrachtung eingeflossen, und zwar der ganz spezifische Beratungszusammenhang: die Eigenschaften, die Beratungsleistungen so besonders – und so besonders schwierig zu beschaffen – machen,100 die vielfältigen Funktionen, die uns daran erinnern, dass ‚der’ Klient nicht nur ein organisationaler Akteur ist, sondern auch aus unterschiedlichen Interessen(gruppen) besteht,101 oder die Tatsache, dass Unternehmensberatung ein ‚Beziehungsgeschäft’ ist. Der Schauplatz also, an dem die Eine Ausnahme hierzu bildet ein Ansatzpunkt von Mohe & Seidl (2008, im Druck), der sich – ebenfalls auf systemtheoretischer Grundlage – mit den generellen Möglichkeiten zur Steuerung von Beratungsprojekten auseinandersetzt. Diese Überlegungen werde ich in Kapitel 3 näher aufgreifen. 99 Mohe & Kolbeck (2003) etwa geben bei ihrer rein deskriptiv ausgewerteten, nicht repräsentativen quantitativen Befragung in 21 DAX- und MDAX-Unternehmen weder nähere Auskunft über ihre Key Informants (zu den generellen Problemen s. Hurrle & Kieser 2005), noch darüber, auf welcher Basis der Fragebogen entwickelt wurde. Eine konzeptionelle Verankerung erfolgt nicht. Vor allem bleibt die angegebene „Validierung“ und „qualitative Ergänzung“ der Ergebnisse durch Experteninterviews (ebd.:39) völlig im Dunkeln. Alleine bereits Hinweise zu Anzahl, genauer Position der Interviewpartner, Auswertung der Interviews etc. fehlen gänzlich. Haferkamp & Drescher (2006) machen die Klientenprofessionalisierung in sieben DAX-Unternehmen ebenfalls nur anhand der Aussagen jeweils eines (einzigen) für Einkauf/Beschaffung von Beratungsleistungen zuständigen „Experten“ fest. Nähere Informationen zu Design, Ausgestaltung der Studie oder Interviewpartnern etc. sind zudem nicht vorhanden. Ebrahimchel et al. (2006) beziehen ihre Informationen zu den Vorgehensweisen der Klienten bei der Evaluation von Beratungsprojekten ausschließlich aus sechs Interviews mit Beratern. 100 S. als Ausnahme Werr & Pemer 2007. 101 Eine Ausnahme bildet hierbei jüngst die agenturtheoretische Auseinandersetzung von Höner & Mohe (2009), die die Klientenprofessionalisierung unter dem Blickwinkel eines Prizipal-Agenten-Problems betrachten und diesbezüglich Hypothesen zu kontrollorientierten und anreizbasierten Mechanismen entwickeln; s. zudem auch Bäcklund & Werr 2005. 98

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Klientenprofessionalisierung überhaupt stattfindet, ist es, der uns im nächsten Kapitel näher beschäftigen und einige Hintergrundinformationen vermitteln wird, ohne deren Kenntnis bzw. Berücksichtigung eine Antwort auf die Frage nach der Klientenprofessionalisierung im Umgang mit Beratungsleistungen wohl kaum zu beantworten ist, und der sowohl für das wünschenswerte als auch das empirisch vorfindbare Verhalten eine Rolle spielen könnte. Wenn in den folgenden Kapiteln dabei – trotz der hier identifizierten Schwierigkeiten –weiterhin immer einmal wieder auf den Begriff der ‚Klientenprofessionalisierung’ zurückgegriffen wird, dient dieser lediglich als Platzhalter für die in den vergangenen Abschnitten nun näher beschriebenen Arten der Versuche eines Aufbaus von Kompetenzen und Expertise (Mohe 2003) im Hinblick auf das Management des Beratungsprozesses bzw. den postulierten Trend. Eine Wertung der empirisch vorfindbaren Tendenzen oder des Strebens soll damit freilich zunächst einmal nicht verbunden sein.

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3 Der unmittelbare Kontext des Umgangs mit Unternehmensberatung – die Besonderheiten von Beratungsleistungen Wirft man einen Blick auf den ‚neuen’ Klienten und das Gros der darauf aufbauenden Ableitungen positiver Konsequenzen für diesen selbst, so mag man sich auf den ersten Blick vielleicht nicht fragen, warum es zu solchen Maßnahmen gekommen ist, sondern eher, warum erst jetzt. Scheinen die Veränderungen nicht eine runde Sache – eine Annäherung an schon längst vorhandene Ratschläge zu einer sinnvollen Gestaltung von Beratungsprojekten und -beziehungen, ein deutlicher Vorteil und eine höhere Rationalität für den Klienten, der nun gar als Fadenzieher gelten könnte, eine Professionalisierung eben? Auch wenn die bisherigen empirischen Ergebnisse nur auf äußerst wackeligen Füßen stehen – ist es nicht zu Recht, dass bislang Zweifel kaum beachtet wurden? Ein Blick auf das Phänomen ‚Beratung(sleistung)’ selbst – die Charakteristika, Funktionen, Beziehungsgrundlagen und Interessenkonstellationen – legt nahe, dass die Frage nach der Steuerung von Beratungsprojekten weniger offensichtlich ist, als auf den ersten Blick und bei Betrachtung insbesondere der Praktikerliteratur wohl vermutet werden kann. Nicht nur wäre so denkbar, dass die Klientenprofessionalisierung bzw. die neueren Entwicklungen (wie von vielen Autoren postuliert, s. Abschnitte 1.4 & 2.3.2) „pose a threat to the business logics in parts of the management consulting industry“ (Werr & Pemer 2005:B5) – das heißt, die Veränderungen haben Auswirkungen auf die bisherigen Geschäftsmechanismen und Beziehungen im Beratungsmarkt – sondern umgekehrt, dass die bisherigen Mechanismen der Beratungsindustrie auch Form und Handhabung der ‚Professionalisierungsversuche’ aufseiten des Klienten beeinflussen werden. Einige Grundsteine eines Verständnisses der Dienstleistung Beratung, die Fundament und Ausgangspunkt für die nun folgende Diskussion bilden bzw. hier weiter ausdifferenziert werden, wurden bereits in den ersten beiden Kapiteln gelegt, so etwa mit Blick auf die Problematik der Abgrenzung sowohl der Dienstleistung Beratung und des dazugehörigen Marktes und Wissens als auch ‚des’ Klienten, dessen Rolle oder (Macht)Position im Beratungsverhältnis. Die nächsten Abschnitte detaillieren den Rahmen, in dem die Professionalisierung der Klienten stattfindet und in dem sich sowohl potenzielle Trieb- als auch Bremskräfte einer Klientenprofessionalisierung identifizieren lassen könnten: Kräfte, die dazu führen, dass Beratungsprojekte zum einen ein Feld darstellen, das sowohl mit Blick auf klienteninterne Bedingungen als auch externe Beziehungen recht schwer zu regulieren scheint (Bäcklund & Werr 2005; s. a. Höner & Mohe 2009), zum anderen aber auch eines, bei dem man diesbezüglichen Bedarf sehen könnte. Hierzu zählen etwa die Charakteristika der Beratung als Dienstleistung (3.1), ihre Funktionen (3.2) sowie die Berater-Klienten-Beziehung bzw. -Interaktion (3.3) „as the immediate context of the consultancy“ (Fincham 1999:342). Dabei werden wir nicht nur Beispiele

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dafür kennenlernen, dass der Klient nicht ausschließlich als gesamthafter Akteur betrachtet werden kann, sondern es wird auch eine detailliertere Bestimmung des Gegenstands ‚Unternehmensberatung’ erfolgen. Diese wird verdeutlichen, warum die in Abschnitt 1.2 gewählte Definition sowohl den spezifischen als auch den mit (positiven) Wertungen verbundenen Begriffsbestimmungen vorgezogen wurde. Die hier dargelegten Analysen sollen dabei nicht zu einer hypothesengeleiteten Prüfung bestimmter postulierter theoretischer Zusammenhänge dienen – „[t]he paradox of theory is that at the same time it tells us where to look, it can keep from seeing“ (Vaughan 1992:195). Im Einklang mit den Forschungsfragen und dem explorativen Design sollen die Informationen vor allem helfen, den unmittelbaren und zwangsläufigen Kontext des Phänomens zu erhellen, und sollen daher als Rahmen und Verständnishintergrund gesehen werden, ohne den eine Reflexion über das Phänomen der Klientenprofessionalisierung weder sinnvoll noch möglich erscheint. Dazu wird, wie in Abschnitt 2.1.1 bereits dargelegt, eine Breite an bisherigen Forschungsergebnissen berücksichtigt werden.

3.1 Charakteristika der Dienstleistung Beratung – von Unwägbarkeiten und Unsicherheiten Services are intangible and so quality is difficult to observe and measure; services are perishable and so cannot be stored; services are not standardized implying the appropriateness of a service is difficult to verify; service production is inherently social resulting in the inseparability of production and consumption. (Clark 1993:235)

Beschäftigt man sich damit, wie Klienten mit Beratungsleistungen umgehen (könnten, sollten oder müssten), liegen die ersten Aspekte, denen Beachtung zu schenken ist, wohl in den grundlegenden Charakteristika der Unternehmensberatung als Dienstleistung selbst – und insofern in der Übertragung von allgemeinen Dienstleistungseigenschaften auf den Fall der Beratung (s. für den folgenden Abschnitt v. a. Clark 1993, 1995:41ff.; Kieser 1998:195ff.; Selchert 1997:30ff.; Mitchell 1994; Ernst 2002:14ff.). Diese bestehen zunächst einmal ganz unabhängig von spezifischen Strategien oder Handlungen der Klienten, beeinflussen aber deren generelle Möglichkeiten in Bezug auf die Steuerung des Beratungsprozesses. Ein erstes wesentliches Merkmal ist in diesem Sinne die Qualifikationsdifferenz zwischen Berater und Klient, die bei einem Großteil von Beratungsprojekten vorhanden ist. Da Beratungen – zumindest in einer ihrer zahlreichen Funktionen – als Experten (Schein 1978, 2002; Kubr 2002; s. a. Abschnitt 2.1.2.1) in Anspruch genommen werden, herrscht die allgemeine Vorstellung, dass der Berater über ein höheres Wissen verfügt als der Klient. Während man von einer wissensunterlegenen Position des Klienten in den beschriebenen neueren Vorstellungen des Klienten bzw. des Berater-Klientenverhältnisses

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(s. Abschnitt 2.1.2.1) Abstand nimmt102 und zudem das Expertentum eines Beraters oft nur mittelbar ausschlaggebend für sein Hinzuziehen sein dürfte (damit wird sich der folgende Abschnitt 3.1.2 detaillierter auseinandersetzen), so bleibt das Wissen der Berater oft doch ein anderes als jenes, das dem Klienten vorliegt (s. a. Ernst 2002:15). Mehr als andere Dienstleistungen sind Beratungsprojekte, nicht zuletzt technisch basierte, mit einem sehr komplexen und umfassenden (Spezial-)Wissen und einer hohen Informationsintensität (MacDonald 2006; Richter 2004a) verbunden. Die Annahme einer Differenz in den Qualifikationen mit Bezug auf das spezifische Problem, für das der Berater zurate gezogen wurde, kann somit zumindest häufig aufrechterhalten werden. Neben der Qualifikationsdifferenz nimmt vor allem die Immaterialität oder Intangibilität der Beratungsleistung eine wesentliche Bedeutung ein (s. a. Parasuraman & Zeithaml 1983; Grün 1990; Clark 1993, 1995): Beratungsleistungen bringen kein materielles und damit greifbares Ergebnis mit sich. Während ein Produkt vor dem Kauf bereits auf seine Eigenschaften, sein Aussehen usw. hin überprüft werden kann, ist dies bei Beratungsleistungen nicht möglich, da die Leistung erst nach Abschluss des Vertrags erbracht wird. Auch an dieser Stelle lassen sich wieder graduelle Unterschiede bei verschiedenen Arten von Beratungsleistungen feststellen. So sind etwa viele IT-Projekte (auch) mit der Einführung einer neuen Hard- oder Software und damit zumindest teilweise mit tangiblen, physischen Produkten verbunden; dennoch gibt es auch hier immer intangible Aspekte. Hinzu tritt, dass diese Leistung in Interaktion mit dem Beratenen erbracht wird. Dieser beeinflusst in für den Anbieter zunächst unbestimmter und daher nicht darstellbarer Weise den Prozess. Bei der Erarbeitung von Strategien etc. hängt so der Output bspw. auch von der Kooperations- und Informationsbereitschaft der Auskunft gebenden Mitarbeiter des Klientenunternehmens sowie der Quantität und Qualität der zur Verfügung gestellten Unterlagen ab (s. a. Johnston 1963:237); bei einer gemeinsamen Ausarbeitung bzw. Umsetzung eines Konzepts ist der Anteil des Kunden noch deutlich stärker und untrennbarer verwoben. Weitere relevante Merkmale sind Singularität und Indeterminierbarkeit. Dienstleistungen können nicht auf Vorrat produziert werden; Produktion und Konsumption fallen zusammen (Clark 1993:241, 1995:13). Da jede Produktion wieder neuen Einflüssen unterliegt – u. a. durch die geschilderte individuelle Teilnahme des Klienten an der Erstellung bzw. die Notwendigkeit der Anpassung der Leistung an die Kunden(-bedürfnisse) –, ist jede Beratungsleistung einzigartig und nicht exakt reproduzierbar bzw. standardisierbar (Clark 1993, 1995). Zudem sind die Wirkungen von Beratungsleistungen in diesem Sinne nicht nur persönlich (Ernst 2002:17) unbestimmbar – das heißt, wem sind sie zuzurechnen –, sondern auch zeitlich nicht begrenzbar. Die Resultate etlicher 102

Nicolai (2000:252) etwa macht deutlich: „Es ist jedoch ebenso überzogen, von einer generellen Unterlegenheit wie von einer generellen Überlegenheit beraterischen Wissens auszugehen. Für beide Positionen existiert kein Beobachterstandpunkt, von dem aus dies zu beurteilen wäre.“

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Beratungsprojekte – etwa einer Strategieänderung auf Basis eines von einer Beratung erarbeiteten Konzepts – hängen somit nicht nur auch von der Implementierung durch die Klienten ab, sondern schlagen sich zudem ggf. erst nach einem längeren Zeitraum nieder. Die bereits in Abschnitt 1.1.3 identifizierten institutionellen und marktbezogenen Unsicherheiten – die nicht vorhandene Profession, die fehlende Abgrenzbarkeit des Marktes und das unbegrenzte und unkontrollierte Angebot – werden so durch weitere mit der Transaktion bzw. dem Austausch selbst verbundene Unsicherheiten begleitet (Clark 1995:14; Glückler & Armbrüster 2003; Armbrüster 2006:69ff.; Svensson 2006; Axelsson 2005:56). Für den Steuerungs- bzw. Auswahl- und Evaluationsprozess von Beratungsleistungen im Klientenunternehmen haben die thematisierten Charakteristika weitreichende Folgen. Aufgrund der zunächst einmal zulasten des Klienten bestehenden Informationsdefizite ist die Beurteilung der Qualität von Beratungsleistungen vor, aber auch während der Inanspruchnahme der Dienstleistung äußerst problematisch. Zum einen kann der Klient weder die Eigenschaften der Anbieter ex ante richtig einschätzen noch deren Anstrengungen und Vorgehensweisen zu Beginn und im weiteren Verlauf exakt beobachten (Clark 1993:242). Nicht selten wird dieser Zusammenhang in der Literatur mit agenturtheoretischen Überlegungen (s. Ross 1973) unterstützt und auf das Konzept der Informationsasymmetrie zurückgegriffen (z. B. Clark 1993:242ff., 1995; Kraft 2002; Kralj 2004; Armbrüster 2006): Bei Informationsasymmetrie weiß der Prinzipal, der eine Aufgabe delegiert, nicht, was der Agent zur Verrichtung dieser Aufgabe unternimmt. […] Im Falle von Beratungsleistungen verfügt der Klient als Prinzipal häufig noch nicht einmal über Wissen darüber, durch welche Maßnahmen bestimmte Ziele zu erreichen sind […]. (Kieser 2002c:35f.)

Leistungen, die „obvious cues such as style, weight, color, or feel on which to base evaluations prior to purchase“ (Parasuraman & Zeithaml 1983:35) vermissen lassen und die man u. U. vor allem deshalb bezieht, weil man selbst in eben jenem Bereich eine Wissenslücke aufweist, entbehren einer sicheren Beurteilungsgrundlage: After all, the putative client cannot know what he does not know, nor can he be allowed to know what the management consultant does know. If the consultant reveals what he knows before he is hired, then there is no need to hire him to acquire his knowledge. So, clients are in no position to express demand, and management consultants find difficulty in displaying supply. (MacDonald 2006:412f.)

Anstelle direkt überprüfbarer Kriterien und Informationen verlassen sich die Käufer in solchen Situationen meist auf Surrogate (Levitt 1981:96), wodurch „evaluation processes for services may be more abstruse, more random, and more symbolic than with goods“103 (Parasuraman & Zeithaml 1983:35). Levitt (1981:96f.) macht deutlich: „When prospective customers can’t experience the product in advance, they are asked to buy what are essentially promises – promises of satisfaction. […] Metaphors and similes become surrogates 103

Literaturhinweis unterdrückt.

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for the tangibility that cannot be provided or experienced in advance.“ Damit gewinnen die „performance“ der Dienstleistung selbst, das „expressive equipment“ des Anbieters (Clark 1995:44 mit Rückgriff auf Flipo 1988:287) und symbolische Aspekte – dies wurde bereits in Abschnitt 1.1.3 deutlich – an Bedeutung. Vor allem aber resultieren die Qualitätsbestimmungsprobleme oft in einem hohen Grad an Markenloyalität (Mitchell 1994:318) und der Existenz von ‚Haus- und Hofberatern’ (Werr & Styhre 2003). „When collective, professional systems fail to reduce uncertainty as to who is a trustworthy supplier of a certain service, another mechanism for reducing the buyer’s uncertainty often comes in play – namely, the close interaction between buyer and seller“ (Furusten & Werr 2005:12). Dies passt durchaus zu den in Abschnitt 2.2 gefundenen Erkenntnissen, dass der Wettbewerb in der Beratungsindustrie traditionell weniger auf Basis ‚herkömmlicher’ Kriterien stattfand – etwa des Preises oder einer unmittelbar bestimmbaren Qualität –, sondern auf persönliche, vertraute Quellen zur Information über Berater zurückgegriffen und auf die Reputation eines Beratungsunternehmens geachtet wurde. Obwohl eine solche Reputation nur bedingt in der Lage ist, Rückschlüsse auf die Qualität zukünftiger Leistungen zuzulassen – aufgrund der Singularität und fehlenden Reproduzierbarkeit von Dienstleistungen sind zukünftige Leistungen trotz früherer Erfahrung mit einem Anbieter nur schwer zu beurteilen –, ist das durch vergangene eigene Transaktionen oder jene anderer Unternehmen gewonnene Vertrauen einer der wichtigsten Mechanismen (Clark 1993:243ff., 1995:17ff.). „Die ratsuchenden Manager müssen sich […] auf eine Interaktion einlassen, deren Muster sie nicht völlig durchschauen können, was ein hohes Maß an Vertrauen voraussetzt“ (Kieser 1998:195f.). Vertrauen stellt damit einen Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität dar (Luhmann 1973; s. a. Gilbert 2003; Strulik 2004), denn die Orientierung am Gewesenen kann […] die Welt vereinfachen und verharmlosen. Man unterstellt, dass das Vertraute bleiben, das Bewährte sich wiederholen, die bekannte Welt sich in die Zukunft hinein fortsetzen wird. […] Vertrauen […] überzieht die Informationen, die es aus der Vergangenheit besitzt und riskiert eine Bestimmung der Zukunft.104 Im Akt des Vertrauens wird die Komplexität der zukünftigen Welt reduziert. (Luhmann 1973:20)

Die Vertrauensbildung wird ganz allgemein durch die Vertrautheit einer Person oder Organisation erleichtert; man traut ihr eher und leichter als dem Unbekannten (Luhmann 1973:34): „In knowledge-intensive contexts, the high level of uncertainty makes actors inclined to stick with the actors they know well“ (Alvesson 2001:873). Aber auch oder insbesondere generell vorherrschende ‚Normen’ – etwa (gesellschaftlich) geteilte Vorstellungen über die Vorteilhaftigkeit bzw. Legitimität bestimmter Handlungen, Werte, Institutionen o. ä. – bedingen die Vertrauensbildung (Luhmann 1973:50ff.; Bachmann 2006:396ff.; s. a. Zuckers (1986) Konzept des „institutional trust“). Nicht zuletzt wird hier ein Grund deutlich, warum insbesondere die großen, internationalen und bekannten 104

S. hierzu z. B. auch Bachmann 2006:395; Möllering 2006.

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(sowie hochpreisigen) Anbieter der Beratungsbranche wohl weniger interessiert an einem gemeinsamen Dachverband, Qualitätsmaßstäben oder einer ‚echten’ Professionalisierung sind (Alvesson & Johansson 2002) als ihre kleineren Mitbewerber (s. Abschnitt 1.1.3): Es fällt ihnen weit leichter, Rationalität und analytische Qualität glaubhaft zu signalisieren bzw. zu versprechen (Armbrüster 2006:91). Hierzu trägt u. a. ihre selektive, restriktive Bewerber- und Personalpolitik bei (Kieser 1998:197; Armbrüster 2006:178; s. a. den Bericht von Julia Friedrichs in Leif 2006:96ff.), deren wesentlicher Effekt weniger in ihrer Validität, sondern im „signalling […] of rationality to the business environment“ (Armbrüster 2004:1248f.) liegt. Allerdings wirken sich die Dienstleistungseigenschaften nicht nur auf die Einschätzung der Beratungsleistung vor und während der Inanspruchnahme aus, sondern auch auf deren Evaluierbarkeit ex post. Selbst nach Erstellung bzw. Konsumption der Leistung ist eine objektive Erfolgsfeststellung sowohl in Bezug auf das gesamte Projekt als auch in Bezug auf die Leistung der Berater äußerst problematisch. Bereits allgemein – und somit zunächst einmal völlig unabhängig vom Fall der Beratungs- bzw. Dienstleistung – sind Erfolgsmessungen, Effektivitätsbestimmungen oder gar die Identifikation von ‚Erfolgsfaktoren’ mit Problemen behaftet und seit Langem (kontrovers diskutiertes) Thema der Wissenschaft (s. z. B. Meyer, M. W. 1994; zur Erfolgsfaktorenforschung kritisch z. B. Nicolai & Kieser 2002; Kieser & Nicolai 2005). Neben Schwierigkeiten der generellen Messbarkeit von Erfolg bzw. Veränderungen (March & Sutton 1997) stehen hier vor allem grundlegende Fragen nach den Zielgrößen und damit den Kriterien für Erfolg, ‚Effektivität’ etc. im Vordergrund105 (s. a. Ernst & Kieser 2002d; s. z. B. Denrell 2005 für ein Infragestellen der Bedeutung der Performance an sich). Doch abgesehen von Aspekten, die Evaluationen schon generell zum Problem machen, wird die Erfolgsfeststellung von Beratungsleistungen durch die geschilderten Dienstleistungsmerkmale zusätzlich erschwert (s. zu ausführlichen Diskussionen und zum Überblick z. B. Clark 1995; Kieser 1998, 2001:33ff.; Ernst 2002:55ff.; Ernst & Kieser 2002c,d, 2005:315; Ameln et al. 2009:308ff.; frühe Hinweise z. B. Johnston 1963; Klein 1978:107). Erneut führen Qualifikationsdifferenzen und Immaterialität, und besonders Indeterminierbarkeit und Interaktivität, zu Problemen: Auch im Nachhinein fehlt den Klienten in der Regel das Wissen, die Leistung sinnvoll zu beurteilen. UrsacheWirkungsketten in Bezug auf den Erfolg eines Beratungsprojekts sind aufgrund viel105

„[A]greement about effectiveness is mainly an agreement to disagree,“ folgert Cameron (1986b:544) bspw. mit Blick auf das Kriterium ‚Effektivität’. Alleine, wenn dieses als Maßstab dienen soll, ergeben sich etliche unterschiedliche Blickwinkel, so z. B. im Sinne einer Effektivität durch Erreichung von Zielen, durch Akquirierung benötigter Ressourcen oder sogar durch Aufbau zum Überleben notwendiger Legitimität (s. z. B. Cameron 1986b; Keeley 1978, 1984; Levin & Minton 1986; Meyer, M. W. 1994; Price 1968; Yuchtman & Seashore 1967). Bleibt man innerhalb der Ziel-Perspektive, so lässt sich z. B. weiter fragen, um welche und wessen Ziele es sich hierbei handelt und ob diese eindeutig bestimmt sind – ein Punkt, der uns im folgenden Abschnitt 3.2.1 näher beschäftigen wird.

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fältiger Einflüsse neben der eigentlichen Beratungsleistung auf das Ergebnis – z. B. der Konjunktur, der Strategien anderer Wettbewerber, weiterer Projekte, sich allgemein verändernder Umweltbedingungen etc. – und nicht zuletzt zeitlicher Verzögerungen des Ergebniseintritts nur äußerst schwierig und bedingt herzustellen (s. a. Engwall & Eriksson 2005:152). Die Identifikation zielführender und gleichzeitig sinnvoll messbarer Erfolgskriterien ist problematisch und die Leistung der Berater schlecht von jener anderer Beteiligter oder allgemeiner Einflüsse zu isolieren (s. für ausführliche Diskussionen z. B. Alvesson 1993:1005ff.; Clark 1995; Ernst 2002; Ernst & Kieser 2002d; s. a. Weidner & Kass 2002). Insbesondere der automatisch vorhandene Bestandteil der Berater-KlientenInteraktion schränkt eine Identifikation jener Leistungen und Erfolge, die originär der Beratung zuzuordnen sind, ein. In sehr vielen Beratungsprojekten verständigen sich Manager und Berater in gegenseitiger Interaktion darüber, welche Ziele festzulegen und welche Maßnahmen zu ihrer Erreichung zu ergreifen sind. Dies hat zur Folge, dass die Verantwortung für Erfolg und Misserfolg eines Beratungsprojektes kaum einer der beiden Akteursgruppen zuzuordnen ist. (Ernst & Kieser 2005:317)

Damit scheinen auch erfolgsabhängige Honorare grundsätzlich mit Problemen behaftet (Baker & Faulkner 1991:42; s. zu Diskussionen auch Kralj 2004; Schweizer & Rajes 2006). Dennoch halten derartige Schwierigkeiten Beteiligte nur selten davon ab, in solchen Situationen generelle Urteile zu fällen: „[I]ndividuals will make these judgements regardless of the criteria available to them“ (Cameron 1986a:88). So konnte in Abschnitt 2.2 festgestellt werden, dass eine (formale bzw. systematische) Evaluation und ein Interesse für (objektive) Ergebnisse bei den Klienten traditionell häufig nicht feststellbar waren, mit den Projekten aber dennoch Einschätzungen oder (Un-)Zufriedenheit verbunden waren.106 Insbesondere die empirischen Ergebnisse von Ernst (2002) machen deutlich, dass die Klienten – oft in Interaktion mit den Beratern – im und über den 106

Ebenso wenig lässt sich im Übrigen auch die Wissenschaft hiervon abhalten. Trotz der massiven Probleme einer objektiven Evaluation von Beratungsleistungen und deren ausführlicher Thematisierung in der Literatur bleibt die Erfolgsbeurteilung/-messung – oder gar die Identifikation allgemeingültiger ‚Erfolgsfaktoren’ (z. B. Effenberger 1998; Fritz & Effenberger 1998; Gable 1996; Hoffmann 1991) – auch hier ein beliebtes Thema. Großartige Fortschritte scheinen dabei in den letzten Jahrzehnten indes nicht gemacht worden zu sein: Auch wenn von Versuchen einer objektiven Beurteilung die Rede ist (z. B. Deakins & Dillon 2005), besteht die empirische Bestimmung des Erfolgs in den meisten Fällen rein im Heranziehen von pauschalen subjektiven Urteilen einzelner Klientenmitarbeiter oder Berater bzw. deren Zufriedenheit mit ‚Qualität’ und Prozess der Beratungsleistung, – ohne allerdings zu er-/hinterfragen, wie die Klienten zu diesen Urteilen kommen (z. B. Althaus 1994; Hirn & Student 2001; Höck & Keuper 2001; Hoffmann 1991; Raithel 1991; Ribeiro Soriano 2001). Nicht zuletzt greifen auch neuere (populär-)wissenschaftliche Auseinandersetzungen beim Versuch des Entwurfs ‚objektiver’ Messinstrumente immer wieder auf qualitative Merkmale des Prozesses, Einschätzungen der Klienten und Berater und ‚Checklisten’- oder ‚Ampel’Modelle zurück (z. B. Deakins & Dillon 2005; Visscher 2006; Sangüesa Sánchez 2003). Im schlimmsten Falle werden derartige Aussagen und Untersuchungen gar zum empirischen Nachweis für den Erfolg von Beratungsleistungen erhoben (z. B. Effenberger 1998). Bemühungen jenseits der Urteile von Klienten stellen sich bislang als ebenso problematisch heraus. So macht Solomon (1997) nicht nur den Erfolg eines Beratungsprojekts an der Entwicklung des Aktienkurses des Klientenunternehmens fest, sondern bestimmt auch noch den Zeitpunkt und Verlauf der Entwicklung des Kurses, mit dem die Klienten nach einem Beratungsprojekt ‚rechnen’ können.

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Prozess selbst (s. a. McGivern 1983) subjektive (geteilte) Einschätzungen formen, die einen Konsens über den Erfolg des Beratungsprojekts darstellen. Dadurch erhält zum einen die einzelne Person ein großes Gewicht, zum anderen ist die Aussagekraft derartiger Vorgehensweisen fraglich: „Each evaluator will differ with respect to their interests, perceptions, attitudes, qualifications and experience. Depending on who actually evaluates management consulting projects, outcomes and success of projects will be evaluated differently“ (Ehrhardt & Nippa 2005:4). Dies deutet zudem bereits jetzt darauf hin, dass die Unzufriedenheit einzelner Klienten als Ausgangspunkt für die ‚Notwendigkeit’ einer Klientenprofessionalisierung problematisch sein könnte. Gleichzeitig bleibt jedoch festzuhalten, dass ähnlich wie bei den Ausprägungen der Charakteristika selbst auch in den sich daraus ergebenden Folgen (graduelle) Unterschiede zu vermuten sind – so gibt es Aspekte und Bestandteile bzw. Arten von Beratungsleistungen, deren Erfolg oder Ergebnis ein wenig besser beurteilbar scheint, als dies bei anderen der Fall ist. Furusten und Werr (2005) beantworten die Frage nach den Möglichkeiten einer Evaluation von Beratungsleistungen z. B. als abhängig vom Ausmaß der Technisierung und Standardisierung der zugrunde liegenden Leistungen (s. a. Ehrhardt & Nippa 2005): The more ‘technified’ and standardized a service is, the more its effects may be possible to isolate. For instance, it is not too hard to determine whether an information system of computers, network cables, etc, works or not. Either you can make backups on the server, connect to the Internet and use e-mail, or you cannot. (Furusten & Werr 2005:11)

Nicht geklärt ist damit freilich, inwieweit auch in solchen Projekten die Tangibilität einiger Elemente den Klienten in der Erfolgsbestimmung wirklich voranbringen: „[A]lthough it is easy to evaluate if it works or not, there may still be uncertainties when it comes to judging the value of the service and the system to the organization“ (ebd.:11). Zudem treten zu den hier diskutierten Aspekten einige weitere Einflussfaktoren hinzu, die eine Beachtung verdienen. Den Anfang macht eine der Fragen, die ich bislang nur am Rande thematisiert habe, die allerdings sehr grundlegend für sämtliche Betrachtungen des Themas Unternehmensberatung ist: Was machen Berater, wenn sie beraten – welches sind die Funktionen, die sie im Klientenunternehmen übernehmen?

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3.2 Hintergründe der Inanspruchnahme von Beratern – von Motiven, Strategien und der ‚Selbstverständlichkeit’ der Unternehmensberatung 3.2.1 Die Vielfalt der Funktionen und Gründe der Beraterinanspruchnahme [M]anagement consultants are hired for a plethora of reasons; to obtain advice is but one, and probably not even a very important one. (MacDonald 2006:414)

Die Frage nach dem ‚Warum’ bzw. ‚Wozu’ des Hinzuziehens von Beratern ist eine der am meisten betrachteten in der Beratungsliteratur. Die Herangehensweisen an das Thema reichen von Auseinandersetzungen mit den (funktionalen) Gründen der Existenz von Beratern107 (z. B. Canbäck 1998a,b, 1999; Armbrüster 2006) und der Make-or-buyEntscheidung (z. B. Kehrer & Schade 1995; Niewiem & Richter 2006), über die mit der Inanspruchnahme verbundenen Motive und Funktionen (z. B. Eschbach 1984; Kieser 1998; Moore 1984:18ff.; Schrädler 1996), bis hin zu spezifischeren Rollen, Modellen oder Verhaltensmustern von Beratern, wie etwa ‚Krisenmanager’, ‚Problemlöser’, ‚Prozessberater’, ‚Neutraler Dritter’ o. ä. (Scheer et al. 2001; s. a. Greiner & Metzger 1983; Carqueville 1991; Kitay & Wright 2003; Hasenzagl et al. 2006; Margulies & Raja 1978; zu einer Übersicht Clark 1995:88ff.; Nippa & Petzold 2002:216ff.; s. a. Furusten 2009). Trotz unterschiedlicher Bezugsebenen, Blickwinkel oder Erklärungsinteressen sind all jene miteinander verknüpft (Ernst 2002:18) bzw. lassen sich auf gemeinsame grundsätzliche Gedanken zurückführen. Mein Blick gilt an dieser Stelle vor allem den Funktionen, die einen unmittelbaren Aufschluss über die mit Beratungsprojekten verbundenen allgemeinen Ziele und Interessen geben und so ein weiteres Licht auf die Umstände werfen, in die das Management von Beratungsleistungen eingebettet ist. Diese Funktionen lassen sich in vielfältiger Weise klassifizieren (s. z. B. Dahl 1967; Eschbach 1984; Moore 1984; Selchert 1997). Für unsere Zwecke ist dabei insbesondere Kiesers (1998:198ff.; Ernst & Kieser 2002c:53ff.,d:61ff.) Unterscheidung zwischen „offiziellen“ und „latenten“ Funktionen interessant. Erstere stellen jene traditionellen Gründe dar, die offen als mit der Beratungsleistung in Verbindung stehend kommuniziert werden. Diese sind in Beratungslehrbüchern, auf den Websites der Beratungsfirmen […], in öffentlichen Ausschreibungen und in den Kontrakten zwischen Beratern und Kunden nachzulesen. Sie werden gegenüber den Mitarbeitern der beratenen Organisation kommuniziert und bilden die offizielle Arbeitsgrundlage für den Beratungsprozess. (Ameln et al. 2009:134)

Sie stehen also nicht nur in der funktionalen wissenschaftlichen Literatur im Vordergrund, sondern vor allem auch in der Selbstdarstellung von Klienten, Beratern und (damit) der 107

Historische Gründe für die Entstehung und Entwicklung der Branche selbst wurden bereits in Abschnitt 1.1.1 thematisiert.

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Praktikerliteratur selbst (Grün 1990:116). Latente Funktionen hingegen bleiben unausgesprochen – entweder weil sie von den Beteiligten gar nicht erkannt werden oder weil sie bewusst von der Kommunikation ausgeschlossen werden (Ameln et al. 2009:136).108 Die Funktion, die bei der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen offiziell am häufigsten im Vordergrund stehen dürfte, ist jene des Wissenstransfers (für eine weitere Differenzierung dieses Wissens s. Eschbach 1984:38) bzw. des (temporären) Einkaufs von Wissensressourcen und Kompetenzen, die im Unternehmen nicht vorhanden sind (s. für die folgenden Abschnitte sowie für eine ausführliche(re) Diskussion bzw. Zusammenstellung von Gründen und Funktionen vor allem Kieser 1998; Eschbach 1984; Selchert 1997:133ff.; auch Moore 1984; Ernst 2002:17ff.; Dahl 1967). Sie korrespondiert mit dem Charakteristikum der Qualifikationsdifferenz (s. Abschnitt 3.1) wie auch mit der Rolle des Beraters als Experte und der (einseitig dem Berater zugeschriebenen) Effizienzvermutung (z. B. in Greiner & Metzger 1983; Howley 2002; Kubr 2002; Schein 1978; s. Abschnitt 2.1). Im weiteren Sinne lässt sich diese Funktion nicht nur auf den Transfer expliziten Wissens vom Berater auf den Klienten beziehen, sondern auch auf die Explizierung des bei den Klientenmitarbeitern bereits vorhandenen impliziten Wissens, „supported by the methods and tools consultants have developed and use in their project work“ (Kipping & Armbrüster 2003:206). Zudem vereinfacht der Berater komplexe Prozesse und fungiert angesichts der zunehmenden Spezialisierung und funktionalen Untergliederung in heutigen Unternehmen als „Supra-Experte“ (Ernst & Kieser 2002c,d; Kieser 2002c:52f.): Die Förderung und Unterstützung von Spezialisierung setzt die Fähigkeit des Führungssystems voraus, als ‚oberste Instanz’ Integration bewerkstelligen zu können. Nicht selten ist aber auch die Leitungsebene spezialisiert und es fehlt eine ‚generalistische’ Instanz. Mit eigenen Mitteln kann eine Integration nicht mehr erwartet werden. (Eschbach 1984:36)

Dass das Wissen der Beratungen jenem der Klienten jedoch nicht zwangsläufig überlegen ist, wurde bereits festgestellt. Eng mit dieser Wissenstransferfunktion ist auch die sogenannte Innovations- und Entwicklungsfunktion verbunden109 (s. Eschbach 1984:48; Grün 1990:115ff.; Haritz 1974; Klein 1974; s. allg. auch Wood 2002a,b). Diese beinhaltet zum einen die (prozessuale) Unterstützung und Sicherstellung eines Innovationsvorhabens im Sinne eines Katalysators oder ‚Promotors’, der Fähigkeits- und Willensbarrieren im Unternehmen zu überwinden sucht (Grün 1990:115ff.; Klein 1974:10; zum Promotorenmodell s. Witte 1973:14ff.). Inwiefern der Unternehmensberater zum anderen selbst „echter“ Innovator (Haritz 1974) ist, wird 108

109

In der Praxis werden all diese Funktionen in einer empirisch kaum zu ermittelnden Mischung realisiert (Kieser 1998:201). Auch hier handelt es sich insofern um eine analytische Trennung. Zudem sind die Grenzen zwischen latenten und offiziellen Funktionen fließend. Ein und dieselbe Funktion kann in einem Projekt offiziell, in einem anderen nur latent vorhanden sein. Im weiteren Sinne stellt jede solche Übertragung von Wissen und Praktiken von einem (oder mehreren) Unternehmen auf ein anderes eine Weiterentwicklung und damit eine ‚Innovation’ dar, da die Lösungen häufig nicht so recht in das andere Unternehmen passen (Kieser 1998:198). Zumindest sollte dies wohl der Fall sein; Kritikern zufolge wird die Lösung zu selten dem spezifischen Problem angepasst – sondern umgekehrt, das Problem der Lösung, wie wir im folgenden Abschnitt noch sehen werden.

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in der funktionalen Literatur weniger infrage gestellt (z. B. Howley 2002), ist allerdings durchaus debattierbar (s. a. Andersen et al. 2009; Sturdy et al. 2008). Meist wird die Rolle des Beraters vor allem in einem „innovation carrier“110 (March 1991:27) gesehen, sprich „people who identify a new organizational form or practice somewhat before it becomes standard practice and present it as a new solution to a problem, a solution with special advantages demonstrated elsewhere but not yet fully exploited“ (ebd.). Damit schließt sich erneut der Kreis zu der Frage nach der Überlegenheit des Wissens der Berater: Es sind oft von (verschiedensten) Klienten zusammengetragene ‚Best Practices’, die dem Geschäft der Berater zugrunde liegen.111 Inwieweit aber Veränderungen durch den Berater im Klientensystem überhaupt unmittelbar erfolgen und gezielt Veränderungen bewirkt werden können oder nur nach den Logiken des Klientenunternehmens umzusetzende Anregungen erfolgen können, ist fraglich112 (Krafft & Ulrich 2002; Mohe 2003:85). Komplementär zum Charakteristikum der Qualifikationsdifferenz deuten Wissenstransfer- und Innovationsfunktion auf Schwierigkeiten bei der Ex-ante- wie Ex-postEinschätzung der Qualität bzw. des Erfolgs einer Beratungsleistung hin. Insbesondere bei der Beurteilung von Innovationen stellen sich die Probleme etwa der Unbestimmtheit der Leistung und der fehlenden Maßstäbe oder der zeitlich verzögerte Wirkungseintritt verstärkt dar (Hauschildt 2004:497ff.; Holtrup & Littkemann 2005:267ff.). Zu den unumstritten offiziellen Funktionen von Beratern gehört weiterhin die Kapazitätserweiterungs- bzw. Wirtschaftlichkeitsfunktion, die insbesondere auch in technisch orientierten Projekten zum Zuge kommen dürfte. Der Sinn der Inanspruchnahme von Beratung besteht in diesem Falle weniger in einem Zukauf an nicht vorhandenem Wissen, sondern in einem Ausgleich schwankenden Bedarfs und einem höheren Maß an Flexibilität, verbunden mit niedrigeren (Fix-)Kosten (Ernst 2002:20; Kieser 1998:198). Zudem können Berater in bestimmten Fällen auch zur Objektivierung von Entscheidungen eingesetzt werden und sind in diesem Sinne als „effizienzbewirkendes Pendant zur sogenannten Betriebsblindheit zu begreifen“ (Klein 1978:106). An der hier vorausgesetzten – und auch in etlichen Definitionen enthaltenen (s. Abschnitt 1.2) – vom Klienten unabhängigen und neutralen Position können allerdings „grundsätzlich Zweifel angemeldet werden“ (Ernst 2002:20), wie im weiteren Verlaufe dieses und des nächsten Abschnitts noch deutlich werden wird.

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Hervorhebung N.J. „Management consultancies, in particular, are often labeled ‘knowledge-intensive’, assuming a knowledgerelated superiority toward their clients. In many cases, however, the first task of consultants in an assignment is to actually gather information and knowledge from the client organization“ (Armbrüster & Kipping 2002:97; s. a. Kehrer & Schade 1995:466f.; Kieser 1998:201ff.). March (1991:27) spricht hier von einem „pooling of experience“. Streng genommen sollte dies dann wohl auch auf einen etwaigen Wissenstransfer zutreffen. Mit den Fragen der Beeinflussbarkeit des Klientensystems und diesbezüglichen Anschlussfähigkeiten beschäftigt sich auch Abschnitt 3.3.1.

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Eine Funktion, die im Unternehmen offizielle Züge annehmen kann, wohl aber nicht immer explizit als solche kommuniziert wird, ist die Legitimierungsfunktion. Verwurzelt im Gedanken, dass Unternehmen nicht nur (technische) Effizienz aufweisen müssen, sondern vor allem auch den Vorstellungen ihrer Umwelt von einer effizienten Organisation gerecht werden sollten (Scott 1995; Meyer & Rowan 1977), gewährleistet die Inanspruchnahme von Beratung eine Legitimation der verantwortlichen Manager (s. a. Huczynski 1993a; Faust 1998a:165ff., 1998b; Meier 2004; Höner 2008; Kipping & Armbrüster 2003; Meyer & Rowan 1977; Deutschmann 1994): Rather than being employed for their problem-solving capacity, they may be used because institutionalized ‘truths’ (myths) say that one should do so (see Meyer & Rowan, 1977). Experts imply legitimacy. In the context of uncertainty, the enrolment of consultants may also make the avoidance of responsibility easier if and when ‘blame time’ occurs. (Alvesson 2001:869; s. a. Eschbach 1984:42f.; Jackall 1988)

Durch die Beauftragung renommierter externer Experten – trotz aller Schwierigkeiten des Nachweises sind Berater „broadly recognized as carriers of advanced knowledge“ (Alvesson 1993:1004) – zeigen die Manager, dass sie mithilfe der beraterischen Best Practices auf dem aktuellen Stand des Wissens um Organisationen sind, rational handeln und alles Erdenkliche tun, um den Erfolg der Organisation zu gewährleisten. Damit entsprechen sie den generellen Vorstellungen der Gesellschaft: Wer auf externe Beratung verzichtet, setzt sich damit eines erheblichen Risikos [sic!] aus. Denn natürlich ist es auch möglich zu scheitern, wenn man beraten wird – Spötter mögen sogar behaupten: gerade dann ist es wahrscheinlich. Wer aber absichtlich auf Beratung verzichtet und dann scheitert, handelt nicht nur töricht, sondern überdies unmoralisch, denn er vergeht sich an den kollektiven Zielen der Weltgesellschaft. (Meier 2004:232)

Dies ist insofern besonders relevant, als dass nicht nur Berater – greift man noch einmal auf die Darstellungsweise der Agenturtheorie zurück – als Agenten von Klienten zu fassen sind, sondern wiederum auch einzelne Klientenmanager als Agenten ihres Unternehmens bzw. verschiedener Prinzipale (seien es Shareholder, die Öffentlichkeit, Kunden, Vorgesetzte oder sonstige Parteien) agieren (Franck et al. 2004:27). Da letztere vertragskonformes Verhalten prinzipiell nur schwierig überwachen können, versuchen Manager, durch das Hinzuziehen von Unternehmensberatungen – also ‚Experten’ – ihre Anstrengungen und ihren Willen, zeitgemäß und im Sinne des Unternehmens zu handeln, zu signalisieren. The separation of ownership and management created a problem of legitimization (Faust 1998). Analysts, shareholders, and an increasingly critical public need to be convinced that management efficiently uses state-of-the-art practices and acts in the interests of all stakeholders. (Ernst & Kieser 2002c:55)

Auch hier finden wir so einen Grund für die hohe Bedeutung großer und reputationsstarker Unternehmensberatungen: „Of course, management has to justify the choice of a consultancy. However, as long as the chosen one enjoys a reputation – and all the bigger ones do – it is not too difficult to defend this choice“ (Ernst & Kieser 2002c:55; s. a.

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Kieser 1998:199). Zudem liegt in diesem Sinne eine weitere wichtige Funktion der Berater in der Kommunikation und Durchsetzung von inoffiziell ggf. längst getroffenen Entscheidungen: „Es kann um die Beschaffung externer Legitimation für ohnehin geplante unbequeme Maßnahmen der obersten Unternehmensführung gehen“ (Deutschmann 1994). Nicht zuletzt sichern Berater, indem sie Manager an ihrer Expertise und Rationalität teilhaben lassen, nicht nur die Legitimität bestimmter Vorgehensweisen nach innen und außen, sondern steigern auch das persönliche Kontrollempfinden Einzelner: „That is, persons sometimes associate with others simply for the sake of sharing psychologically in the others’ control“ (Rothbaum et al. 1982:11; Skinner 1996; s. a. Bloomfield & Best 1992). Zunehmend weiter weg von den grundlegend an der Gesamtorganisation orientierten Funktionen gelangen wir so immer stärker zu den auch an individuellen Managern bzw. Interessengruppen ausgerichteten, meist latenten Aspekten und damit auch zu einer ‚Auffächerung’ des Klienten.113 Nikolova et al. (2009:295) z. B. finden jüngst: „[C]onsultants’ stories und rhetoric were used as powerful impression tools to support their immediate clients when the outcomes of the project were presented to top management.“ So können Berater teilweise als Verbündete einzelner Manager und politische „Insider“ (Sturdy et al. 2009:8ff.; Sturdy 1997b) fungieren. Dabei prägen die Bedürfnisse, die sich aufgrund persönlicher Ziele, aber auch vor dem Hintergrund soziokultureller Vorstellungen von der ‚Profession’ des Managers ergeben, das Beratungsverhältnis (Gill & Whittle 1993; Huczynski 1993a,b; s. a. Bos 2000; Fincham 1999; Jackall 1988:17ff.; Sturdy 1997a,b; Werr & Styhre 2003). Zu diesen Zielen und Bedürfnissen gehören z. B. die Verfolgung von Karrierezielen (Sturdy 1997a), jedoch auch Unsicherheiten und Ängste, die mit der Natur der Tätigkeit bzw. Identität als Manager verbunden sind (s. a. Clark 1995:3; Wright 2002). Hier spiegeln sich die in Abschnitt 2.1.2.2 dargelegten Grundzüge von Organisationen wider: die (potenziell unterschiedlichen) Interessen der Akteure einerseits bzw. die beschränkte Rationalität der Beteiligten andererseits, die mit einer komplexen, aber dennoch nach Rationalität verlangenden Umwelt konfrontiert sind. Auf die hieraus erwachsenden Bedürfnisse können die Berater eingehen und diese lindern (Ernst & Kieser 2002a,b,c; Kieser 1998, 2002c; Sturdy 1997a,b; s. a. Clark & Salaman 1998; Lundberg 2002). In diesem Rahmen nimmt die Interpretationsfunktion eine wichtige Rolle ein: Berater bieten durch ihre Techniken und standardisierten Methoden neue, zweckdienliche und beruhigende Interpretationen von Ereignissen und Erfahrungen (s. a. March 1991:29f.) und stellen das Kontrollempfinden der Manager wieder her. Das Streben eines Managers nach Kontrolle – „the belief that one has at one’s own disposal a response that can influence the aversiveness of an event“ (Thompson 1981:89) – spielt hierbei insgesamt 113

Wobei man natürlich berücksichtigen muss, dass gewisse Belange der Manager als Führungsorgane, etwa deren Konfrontation mit einer komplexen Umwelt, auch ‚organisationale’ Belange darstellen. Nicht immer jedoch kann man von einer Kongruenz von Problemen und Zielen/Interessen ausgehen.

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eine bedeutende Rolle (Judge et al. 1999) und scheint sich sogar als Quintessenz des Wirkens eines Managers herauszustellen (Ernst 2002; Ernst & Kieser 2002a:C1,b; Watson 1994a). Es ist das oben bereits hervorgetretene doppelte Kontrollproblem, mit dem sich Manager konfrontiert sehen: „the problem of managing their personal identities, careers and understandings at the same time as contributing to the overall control of the organization in which they are managers“ (Watson 1994b:889; Huczynski 1993b:171ff.,a:448ff.; s. a. Sturdy 1997a,b). Hier können Berater Mut machen; sie simplifizieren, legen harte Fakten vor; sie liefern Erklärungen für Umweltveränderungen und versehen diese mit Bedeutung (Ernst & Kieser 2002a,b,c,d; Jackall 1988:137f.; Kieser 2002c; Salaman 2002; Sturdy 1997a,b; s. a. Clark & Salaman 1996); sie festigen das Bild vom (all)mächtigen, kontrollierenden Manager (Werr & Styhre 2003). Selbst in einer objektiv höchst unkontrollierbaren oder rein zufallsbedingten Situation (Skinner 1996) können Manager somit eine Wahrnehmung – oder richtigerweise eine Illusion (Langer 1975) – von Kontrolle besitzen. Dies kann manchmal durchaus private Züge annehmen: The consultant can play an important and unique role by providing the CEO with a safe space in which to step back and reflect privately and confidentially on concerns, doubts, and sources of anxiety about impending business decisions. The simple question, ‘What’s keeping you awake in the middle of the night?’ may sound a bit trite, but it’s amazing the revealing responses it often elicits. (Nadler 2007:159)114

Weiterhin spielen in diesem Zuge (mikro-)politische Funktionen eine Rolle, die „als gegensätzlich und gleichzeitig komplementär zur Objektivierungsfunktion gesehen werden“ können (Ernst 2002:22) und grundsätzlich latent bleiben (müssen): Einzelne Akteure benutzen Berater für ihre ganz persönlichen Zwecke, neben einer unmittelbaren Karriereförderung auch zur Durchsetzung bestimmter Vorhaben – wodurch erneut Verbindungen zwischen den einzelnen Funktionen deutlich werden –, oder als ‚Sündenbock’ für unliebsame Entscheidungen (Ernst 2002:131). Alles bleibt dabei selbstverständlich unter dem Deckmantel der Objektivität eines neutralen Experten und der Suggestion einer betrieblichen Notwendigkeit. Thommen (2009:110) spricht hier auch von einer (potenziell) „unheiligen Allianz“ zwischen Beratenem und Beratendem. „‚[H]ochwertiges’ Wissen kann von dem Manager offensichtlich auch zur noch besseren Durchsetzung der eigenen Interessen auf Kosten des Prinzipals verwendet werden“ (Franck et al. 2004:31). Während die dargestellten Funktionen weiter detailliert oder um eine Vielfalt spezifischer Aufgaben oder Gründe ergänzt werden können,115 eröffnen sie doch bereits ein Verständnis wesentlicher Aspekte eines Beratungsverhältnisses. So wurde deutlich, dass beraterische Aktivitäten sich sowohl auf die Ebene einzelner Interessengruppen als auch die organisationale Klientenebene beziehen und nicht zuletzt z. B. durch die Zusammenstellung und Übertragung von Konzepten und Praktiken auch auf übergeordneter Ebene 114 115

Kieser (2002c:32) verweist hier ähnlich auch auf „Kummerkasten-“ oder „Sparrings-Partner“-Funktionen, Ameln et al. 2009 sprechen vom „Kaffeeklatsch“. S. für einen Überblick über latente Funktionen und ‚hidden agendas’ z. B. Ameln et al. 2009:127ff.

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eine Mittlerfunktion einnehmen können (s. zu dieser Systematisierung Nippa & Petzold 2004). Während sich diese Funktionen auf Organisations- und gesamtwirtschaftlicher Ebene durchaus wechselseitig bedingen bzw. beeinflussen (Nippa & Petzold 2004:19), sollte man wohl auch vermuten, dass etwa Karriereinteressen oder das reine Streben nach Legitimation nicht unbedingt den organisationalen Wissenstransfer o. Ä. fördern müssen.116 Die Vielfalt der potenziellen Funktionen und der damit verbundenen Gründe und Ziele einer Inanspruchnahme von Beratung verstärkt die Problematik von Auswahl und Evaluation (s. a. Ernst & Kieser 2002d:68ff.; Ernst 2002): Zum einen wird durch die Multi-Zielsetzungen eine Beurteilung weiter erschwert, zum anderen entziehen sich etliche der genannten Funktionen einer offiziellen, objektiven organisationalen Evaluation bereits ganz unabhängig davon, inwieweit eine solche prinzipiell möglich wäre. Sind private Interessen oder Nöte einzelner Akteure oder Gruppen von Akteuren im Spiel und übernehmen Berater latente Funktionen, dürfte man erwarten, dass die von den Beteiligten an den Tag gelegten Auswahl- wie Evaluationskriterien nicht zwangsweise aus den offiziellen Funktionen abgeleitet sind. Neben die Frage mangelnder Möglichkeiten einer gezielteren, systematischeren Steuerung des Beratungsprozesses tritt so jene der Erwünschtheit seitens vieler Beteiligter. Manager etwa, die Berater für ihre Zwecke nutzen wollen oder angesichts der Komplexität der Umwelt bzw. ihrer Aufgabe an Versicherung bedürfen, greifen wohl lieber auf alte Bekannte zurück, die sich bereits als vertrauenswürdig erwiesen haben. Auch ein gesteigertes Interesse an objektiv messbaren Erfolgskriterien dürfte in einigen Fällen somit nicht vorliegen (Ernst 2002:132). Im Gegenteil, abgesehen davon, dass durch das Merkmal der Interaktion eine Bewertung (der Schwächen) des Beratungsprojekts auch immer eine Bewertung (jener) des Klienten selbst impliziert, vermag alleine durch die oben genannten Aspekte gesteigerter Kontrolle und Selbstbestätigung – „when egos are involved“ (Brotheridge & Power 2007:54) – das eher positive Ausfallen der subjektiven Beraterbewertungen (Ernst 2002) nicht zu überraschen. Alles andere könnte zudem auch die Legitimität der ursprünglichen Entscheidung unterminieren, Berater überhaupt – und diese speziellen – hinzugezogen zu haben (Bloomfield & Best 1992:554). Franck et al. (2004:31) folgern aus Sicht der Organisation bzw. Aktionäre etc.: „Vorausgesetzt, dass Unternehmensberater Manager tatsächlich mit mehr Kompetenz versorgen könnten, wäre deren Prinzipalen erst dann gedient, wenn eine Kollusion zwischen Managern und den von ihnen beauftragten Beratern ausgeschlossen ist.“ Die Autoren halten dies aber gleichzeitig angesichts der vorliegenden Konstellationen für unmöglich.

116

Dies bedeutet nicht, dass mikropolitische Aktivitäten organisationalen Zwecken nicht zuträglich sein können (s. zu den positiven Funktionen von Mikropolitik z. B. Neuberger 2006:40ff.), sie sind jedoch nicht darauf ausgerichtet und können häufig dysfunktional sein.

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Dass Manager und Berater immer ‚gemeinsame Sache’ machen und gleiche Ziele verfolgen, kann indes nicht daraus abgeleitet werden. Dies wird bereits deutlich werden, wenn wir uns im nächsten Schritt der Beraterseite zuwenden – den Erkenntnissen dazu, welche Strategien Berater in der Ausübung ihrer Funktionen verfolgen und wie sie den angeführten Funktionen entsprechen.

3.2.2 Die Vielfalt der beraterischen Strategien und Einflussmöglichkeiten It may have been the leather portfolios, the autographed books, or the high energy and high volume presentation from the book’s author that did it. A management team, normally guided by rationality (some might even say excessively so), was on its feet cheering for the consultant and, later, signing up for what would cost half a million dollars for a quality management program that did nothing for quality or management. (Brotheridge & Power 2007:53)

Im letzten Abschnitt sollte mit der Darstellung der Funktionen, die Beratungen übernehmen können, schon ein wenig klarer geworden sein, was Berater ‚tatsächlich’ machen. Dennoch ist mit der Inanspruchnahme einer Beratung nicht nur die reine Erfüllung dieser Funktionen gemäß der Wünsche der Klientenorganisation bzw. -manager verbunden. Die Beratungen verfügen in der Regel über ein besonderes Arsenal an Strategien, um die ihnen übertragenen Aufgaben bzw. das Spielfeld in ihrem eigenen Sinne zu nutzen und das Beratungsgeschäft zu beleben. Während dabei allein durch die geschilderten taktischpolitischen Funktionen deutlich geworden sein dürfte, dass Klienten durchaus eine aktive, selbstbestimmte Rolle im Beratungsverhältnis übernehmen (können) und den Beratern nicht hilflos ausgeliefert sind (Sturdy 1997a), ist es vor allem die Art und Weise, wie letztere mit den ihnen zugewiesenen Funktionen und Bedürfnissen der Manager umgehen, die zur Porträtierung des Klienten als hilfloses Opfer geführt haben. Den Spielraum für die Taktiken der Berater eröffnen in vielen Fällen einmal mehr die bereits thematisierten Eigenschaften der Beratung als Dienstleistung und das Fehlen der Professionalität bzw. eines einheitlichen, akzeptierten Wissens. Nicht, dass nicht auch im Beratungsgeschäft traditionelle Strategien der Angebotsausweitung bzw. -sicherung zum Tragen kämen, wie etwa der Versuch der Erschließung neuer Marktsegmente (Kieser 2002c:54), z. B. KMUS, Kirchen oder Märkte im beratungsmäßig wenig erschlossenen Ausland (s. z. B. MacDonald 2006). Doch gilt vor allem: Mangelnde Überprüfbarkeit von Wissensansprüchen, fehlende objektive Kriterien für Auswahl und Evaluation usw. lassen, wie wir schon in den Abschnitten 3.1 und 1.1.3 festgestellt haben, Platz für bzw. benötigen vor allem eines: Surrogate – Versprechen, überzeugende ‚Performances’ und Konstruktionen (aller Art), die die Berater nur zu gern bieten. [T]he term ‘construction’ figures prominently. By focusing on construction, attention is directed towards the debatable nature of both the need for MAS [management advisory services, N.J.] and the quality of the suppliers of these services. […] The service has to be made a necessity accepted by the buyer and his or her environment. Similarly, the individual supplier needs

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to be established as a professional one, well-suited to delivering the needed service. (Furusten & Werr 2005:2)

Clark spricht in diesem Zusammenhang auch von einem „management of impressions“, das die Berater zur Beeinflussung, Manipulation oder Regulierung der Wahrnehmung ihrer Kunden anwenden (Clark 1995; s. a. Sturdy 1998:235ff.; Nikolova et al. 2009:295f.).117 Betrachtet man derartige Vorgehensweisen zunächst einmal auf der Ebene des einzelnen Beratungsauftrags, so kann sich eine Konstruktion auf den kompletten Projektverlauf und -abschluss beziehen. Zum einen ist bereits das zum Tragen kommende spezifische Konzept, die Beratungslösung, sozialen Konstruktionen und Machtstrategien unterworfen. Selbst bei Beratungsunterfangen zu technischen Aspekten und ‚harten Fakten’ etwa – und dies ist besonders interessant vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung IT-bezogener Projekte – sind sozio-politische Fähigkeiten der Berater ebenso im Spiel wie technische Kenntnisse (Bloomfield & Danieli 1995). Technik ist nie unabhängig von ihren diskursiven Repräsentationen (Grant et al. 2006) zu begreifen, also etwa den in ITBeratungs-Reports dargelegten Fakten (Bloomfield & Vurdubakis 1994) oder den mit Informationstechnologien verbundenen „Organizing Visions“ – „a focal community idea for the application of information technology in organizations“ (Swanson & Ramiller 1997:460; Ramiller & Swanson 2003). Zwar stellen sich die Berater unter dem Dach ihrer Objektivierungsfunktion als neutrale und im Rahmen ihrer Wissensfunktion als obligatorische „passage points“ (Bloomfield & Danieli 1995) für solch ‚harte’ Fragestellungen dar und helfen, das ‚wirkliche’ Problem zu identifizieren. Doch gilt auch hier (Bloomfield & Best 1992; Bloomfield & McLean 1996; s. a. Hislop et al. 2000): IT consultancy practice is not just socio-political when winning a contract – the sales pitch – and technical when developing an IT system. Rather, socio-political skills centred on the mobilization of discursive and symbolic resources are an inherent part of the construction of such systems. […] Because technology cannot be known independently of its representation through intermediaries (in this case consultants), the nature, development, access to and use of technology is tied to the exercise of power articulated through the discursive and symbolic resources deployed. (Bloomfield & Danieli 1995:23f.)

Die Grenzen zwischen technischen ‚Zwängen’ und sozialen Konstruktionen sind somit immer fließend: „Put another way, for users to distinguish between technical and nontechnical exercises of power is for another exercise of power to already have taken place – namely, that pertaining to an acceptance of the boundary between the two“ (Bloomfield & Best 1992:556).

117

Aufbauend auf Goffmans (1959) dramaturgischer Metapher einer „presentation of self in everyday life“ vergleicht Clark Auftreten und Vorgehensweisen der Berater mit einer theatrischen Darbietung, bei der die Berater sowohl vor als auch hinter der Bühne gestaltend tätig sind und den Interaktionsprozess mit dem Kunden sorgfältig inszenieren – etwa, indem Headhunter potenzielle Kandidaten ‚backstage’ auf ihren Auftritt einschwören und Rollen und Verhaltensweisen einstudieren (Clark 1995:91f.).

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Aber auch für die Projektdauer veranschaulicht Kieser (1998): Da die Evaluation von Beratungsleistungen aufgrund der Dienstleistungsmerkmale erschwert ist, können Unternehmensberater wie auch Golfpros oder Ärzte einen nicht geringen Einfluß […] ausüben […]. Der Pro definiert in einem erheblichen Umfang mit, wann der Schüler die Platzreife erlangt hat, der Arzt, wie lange der Patient als krank zu gelten hat und der Unternehmensberater, wie lange das Unternehmen seiner Unterstützung bedürftig ist. (ebd.:196)

Eine der wohl prominentesten Strategien der Berater ist dabei der gezielte Versuch, neue Problemfelder im Klientenunternehmen, meist im Rahmen eines gerade laufenden Projekts, zu ‚identifizieren’. Diese Probleme müssen, so die übliche Darstellung der Berater, unbedingt – und mit ihrer Hilfe – angegangen werden, um eine Krise des Unternehmens zu verhindern (Kieser 2002c:54ff.; Ernst & Kieser 2002c,d; Dawes et al. 1992; Kraus 2005:67; s. zum Einfluss der Berater in der Phase der Problemdefinition ausführlich Kerlen 2003). Nicht nur zufällig passt das entdeckte Problem also in der Regel auch zum Angebotsspektrum der jeweiligen Beratung – zur Not wird es passend gemacht und umdefiniert (Kieser 1998:201): „[S]olutions are not simply matched to problems; rather, problems are redefined (translated) in terms of exisiting ‘solutions’“ (Bloomfield & Best 1992:536). Auch Berater und Klienten selbst, deren Ziele, Kontexte und Interessenkonstellationen werden (re-)konstruiert: [Consultants] do not so much target themselves at a particular niche as seek to create a niche and persuade clients that they are within it. (Bloomfield & Danieli 1995:28) [T]his process also involves a setting or renegotiation (again, a translation) of organisational goals and the construction of interests amongst the groups or actors involved. (Bloomfield & Best 1992:636)

Nicht zuletzt haben Berater ja oft auch ganz ‚offiziell’ vonseiten der Manager eine Interpretationsfunktion inne, die entsprechend instrumentalisiert werden kann (Ernst & Kieser 2002c:57). Initiatoren von Beratungsprojekten sind somit häufig die Berater selbst, nicht zwangsweise die Klienten – „Die Feuerwehr als Brandstifter“ titelt Freimuth (2003:43) –, und das Erzielen eines Problemverständnisses stellt immer ein Ausüben von bzw. einen Kampf um Macht dar (Bloomfield & Best 1992). Damit haben die Berater bereits auf die Problemerkenntnis und die Entscheidung, ein Projekt mit einer Beratung durchzuführen, direkten Einfluss und so u. U. auch auf die Auswahlentscheidung – mit der Konstruktion eines Problems bzw. einer Lösung ist die Beratung auch für das folgende Projekt oft ‚gesetzt’. Nicht zuletzt führen die Konstruktionen dazu, dass die subjektiv und informell vorgenommenen Evaluationen (s. Abschnitt 2.2) im Sinne der Berater – aber vielleicht nicht immer an der Qualität orientiert – ausfallen: „[T]here is scope for the consultant to construct a reality which persuades clients that they have purchased a valuable and high-quality service“ (Clark 1995:18). Evaluations- und Auswahlgrundlagen werden von den Beratern selbst mitgestaltet. Zugespitzt mag dabei schließlich sogar festgehalten werden, dass die Effektivität eines Beratungsprojekts nicht nur an unterschiedlichen, ggf. eigennützigen Zielen festgemacht

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wird und grundsätzlich schwierig zu beurteilen ist, sondern dass diese überhaupt keinen echten Stellenwert mehr einnimmt, wenn allein die mit der Dienstleistung verbundene ‚Performance’ zählt. In einer Studie von McLachlin (2000:244) berichtet so etwa ein interviewter Berater: […] we came in very heavy handed, and we took control of them [the clients, N.J.] all right, and we gave them a great show. And they loved it, and they loved being there. They loved being at our training sessions more than they liked being in the plant. That way you have a really, really good review. And the company was almost at the verge of bankruptcy because we just missed out on the diagnostic aspect of what they really, really needed. What they wanted, you see, was all we were delivering on.

Die gerade beschriebenen Konstruktionen finden jedoch nicht nur auf der Ebene des einzelnen Projekts und des jeweiligen Kunden statt. Bereits ohne unmittelbaren Kontakt zu einer bestimmten Organisation können Unternehmensberatungen die Identifikation von Schwachstellen im Kundenunternehmen beeinflussen (Kerlen 2003:53,153): „Neben Soll-Ist-Differenzen, die innerhalb der Organisation formuliert werden, verändern sich durch externe Einflüsse und Diskussionen auch die Soll-Werte selbst, die erst zu der Definition eines internen Problems führen“, betont Kerlen (2003:53) mit Blick auf die Erkenntnisse zum Agenda-Setting (Kingdon 1984). Konstruktionen finden somit bereits im gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Diskurs statt (s. a. Kam 2004; Clark 1995; Kitay & Wright 2003:23). Zum einen haben die Unternehmensberater selbst wesentlich zum Bild des mächtigen Managers, der stets die Kontrolle behalten muss, beigetragen (Clark & Salaman 1998) – und sich damit angesichts der vom Manager de facto nicht mehr steuerbaren, komplexen Umwelt ihre eigene Funktion geschaffen.118 Zum anderen sind sie aber darauf bedacht, Manager als „legitimate help taker“119 (Bäcklund & Werr 2004:46) darzustellen, um so die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen zu rechtfertigen und nicht zu einem beschämenden Akt zu machen. Denn trotz Macht und Einfluss, die die Klienten allein auf Basis ihres Status als Auftraggeber theoretisch besitzen, ist bereits die Inanspruchnahme von Beratung an sich – das Suchen von Hilfe – ein Eingeständnis von Schwäche und wird als ständige Bedrohung des eigenen Kompetenzempfindens wahrgenommen (Sturdy 1997a,b; s. a. Schein 1978, 2002:21ff.; Bos 2000:47; Kubr 2002:61ff.; Werr & Styhre 2003:60; Kröber 1991:14f.). Dies gilt insbesondere bei den im Topmanagement häufig „narzißtischen“ Charakteren, so Hofmann (1989:241). In einer Analyse der Webpages verschiedener großer, weltweit operierender Beratungen wie 118

119

Auch andere Probleme sind auf organisationaler bzw. allgemein diskursiver Ebene teilweise ‚hausgemacht’. So haben die Berater ebenfalls wesentlich zur bereits thematisierten Differenzierung in spezialisierte Institutionen und Subsysteme beigetragen – in Unternehmen also die zunehmende Einrichtung funktional spezialisierter Abteilungen wie Personal, strategische Planung, Organisation etc. (zur gesellschaftlichen Differenzierung s. Luhmann 1984, zur Rationalisierung Luhmann 1978:19ff.). Während diese eigentlich einer Komplexitätsreduktion (March & Simon 1958) dienen soll, wird für das Topmanagement ein Überblick über die verschiedenen Einheiten zunehmend schwerer und die Berater nehmen ihre Rolle als „SupraExperten“ ein (Ernst & Kieser 2002c; Kieser 2002c:52f.; s. a. Abschnitt 3.1). Hervorhebung N.J.

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McKinsey oder BCG zeigen Bäcklund und Werr (2004) bspw. auf, wie die Arbeit der Manager zunächst auf Basis verschiedener Mythen, die in unserer Gesellschaft nicht mehr hinterfragt werden – der Bedeutung und Sinnhaftigkeit von Rationalität, Globalisierung und Universalität120 –, als umfangreiche, rationale und wissensbasierte Tätigkeit dargestellt wird, um dann eine Brücke zur Beratungsleistung zu schlagen: Hiring global management-consulting firms that offer expert advice reinforces the view of management as an expert, underlining the rational aspects as well as the universal applicability of the knowledge of the modern manager. […] Allying with global experts is also presented as a transfer of skills, which enhances the participating managers’ relative importance, and as a way to boost their respective careers. (Bäcklund & Werr 2004:38)121

Eine besondere Bedeutung kommt bei derartigen Strategien schließlich auch einer Beeinflussung des institutionellen Kontexts an sich zu, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Aufbauend auf Olivers (1991) Überlegungen zu Antwortstrategien auf institutionale Prozesse identifizieren Reihlen und Veit (2006; s. a. Reihlen et al. 2008) verschiedene generische Manipulationsstrategien, die den Beratern die Möglichkeit zur Entwicklung eines „institutionellen Kapitals“ und damit die Beeinflussung ihrer Umwelt und der hier geltenden Standards und Erwartungen erlauben. Hierzu zählen z. B. die Integration von Mitarbeitern mit bereits bestehenden Netzwerken in das eigene Unternehmen oder die von ehemaligen Mitarbeitern in das des Klienten (‚Outplacement’, s. z. B. Maister 1993:15f.,312f.), das Engagement in öffentlichen Verwaltungen oder Kommissionen, das Bilden von Berufsverbänden o.Ä. (s. hierzu allg. Oliver 1991:157ff.). Zu einer solchen Beeinflussung zählt zudem die umfassendste Art der kontinuierlichen Aufrechterhaltung oder gar Weiterentwicklung des Bedarfs an Beratung, die sowohl durch die Funktionen als auch die Eigenschaften der Beratungsleistungen begünstigt wird: die Fähigkeit der Berater, ‚allgemeingültige’ Problemstellungen und Lösungen, genauer gesagt (Management-) Moden oder „Flavours of the month“ (Watson 1994b), zu generieren bzw. zu verbreiten – „[m]anagement concepts that relatively speedily gain large shares in the

120

121

Also die Annahme, dass rationalisierte Managementmodelle unabhängig von ihrem spezifischen Kontext aus diesem herausgegriffen und erfolgreich in anderen Organisationen implementiert werden können (Meyer, J. W. 1994; Scott & Meyer 1994; Suddaby & Greenwood 2001). Dabei wird das Wissen zum einen mystifiziert, zum anderen aber auch als klientenseitig anschlussfähig präsentiert. So findet Svensson (2006:10) „two acts or discursive mechanisms: those of exclusion (construction of knowledge as something out of reach for the clients (only if the consultancy is hired)) and inclusion of knowledge (something shared and common, a form of collective possession, familiar and well known for both parties)“.

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public management discourse“ (Jung & Kieser, im Druck, o. S.).122 Hierunter fallen Konzepte wie Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR) oder Qualitätszirkel, aber auch das heutzutage im Gedankengut fest verankerte Phänomen der Unternehmens- oder Organisationskultur (s. Kieser et al. 1998:24ff.; für einen Überblick über Managementmoden und -konzepte s. z. B. auch Hoerner & Vitinius 1997; Fink 2004a). Schließlich sind auch technische Lösungen wie etwa Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme (s. Benders, Batenburg & Blonk 2006:196; Benders, Heusinkveld & Nijholt 2006) modischen Einflüssen unterlegen. Obwohl Berater nur eine Gruppe jener Akteure darstellen, die an der Entstehung und Verbreitung von Managementmoden beteiligt sind (Abrahamson 1991, 1996; Faust 2003, 1998a; Fincham 2002; Huczynski 1993a; Kieser 1997; Kieser et al. 1998:34ff.; s. a. Clark & Greatbatch 2003; Fincham & Clark 2002:7; Sahlin-Andersson & Engwall 2002:12) – und daran verdienen –, sind sie oft die wesentlichen Vertreter.123 Hier gerät die Funktion des Beraters als ‚Innovator’ in ein ganz neues Licht. So definieren die Akteure in der Moden-Arena kontinuierlich „both theirs and fashion followers’ collective beliefs about which management techniques lead rational management progress“ (Abrahamson 1996:257) neu. Inwiefern die modernen Konzepte tatsächlich vorteilhaft und sinnvoll sind und zu höherer Rationalität bzw. Fortschritt führen, scheint nicht unbedingt relevant. So wird auch seitens der Berater deren Sinnhaftigkeit und Erfolgsträchtigkeit nicht etwa anhand ihres Wahrheitsgehalts und damit wissenschaftlichen Standards zu beurteilen versucht (s. Kieser 2002b; Kieser & Leiner 2009a,b; Kieser & Wellstein 2008; Leiner 2008 zu den unterschiedlichen Logiken von Wissenschaft und Beratung). Auch der Maßstab wirtschaftlicher Auswirkungen spielt eine untergeordnete Rolle (Mohe 2003:166): „[F]ads or fashions fulfill symbolic functions such as innovativeness, but do little to boost organizations’ economic performance“ (Abrahamson 1991:588).124 ‚Getestet’ werden neue Konzepte – korrespondierend mit der Bedeutung von Konstruktionen und Im122

123

124

S. zu einer ähnlichen Vorstellung von einer Mode als „[…] temporarily intensive management discourse, and the organizational changes induced by and associated with this discourse“ die Definition von Benders & van Veen (2001:40). Zu (umfassenden) Auseinandersetzungen mit der Rolle von Unternehmensberatungen im Modenkontext s. z. B. Bloomfield & Danieli 1995; Czarniawska & Joerges 1996; Ernst & Kieser 2002a,b; Huczynski 1993a; Kieser 1997, 1998, 2002; Micklethwait & Wooldridge 1997; Sturdy 1997a,b; allg. auch Suddaby & Greenwood 2001. Zu traditionellen und neueren Diskursen zu Managementmoden allg. darüber hinaus z. B. Abrahamson 1996, Alvarez 1998; Kieser 1996; Czarniawska & Joerges 1996, Fincham 2002; David & Strang 2006; Batenburg et al. 2008; Rüling 2002. Für einen Überblick sowie eine kritische Auseinandersetzung mit der Modenforschung s. z. B. Clark 2004b; Jung & Kieser, im Druck. Neben Beratern werden insbesondere ‚Gurus’ mit der Invention und Verbreitung von Moden in Verbindung gebracht (Clark & Greatbatch 2003; Greatbatch & Clark 2005; Clark 1995). Die Abgrenzung zwischen Gurus und Beratern fällt dabei schwer: „To begin with, it is virtually impossible to become a management guru without being a consultant“ (Bos 2000:21). Fincham (2002) verweist allerdings auf die stärker charismatische Orientierung von Gurus, während Berater in ihrer Argumentation eher auf die rationale Ebene abzielen. Zu Erkenntnissen zu (u. U. sinnvollen) (Nach-)Wirkungen von Managementmoden s. z. B. die Ergebnisse von Batenburg et al. 2008; David & Strang 2006; Fincham & Evans 2007.

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pression Management – vielmehr auf ihre Attraktivität und ‚Response’ bei Präsentationen und Diskussionen mit Managern hin (s. a. Clark & Greatbatch 2004). Dass die Berater in ihren Konzepten trotzdem auf den wissenschaftlichen Diskurs verweisen, steigert vor allem die mit den Konzepten verbundene Legitimation (Kieser 1997:60; Jung & Kieser, im Druck) und damit die Wahrscheinlichkeit, dass Beratungen im Unternehmen zum Einsatz kommen und zu den in Abschnitt 3.2.1 dargestellten Funktionen herangezogen werden. Aber nicht nur Verweise auf die Wissenschaft, sondern eine Vielzahl weiterer rhetorischer Elemente (z. B. Grint & Case 1998; Furusten 1999; Kieser 1997:56ff., 2001; Kieser et al. 1998:26ff.; Røvik 2002; s. a. Clark 2004a) prägen die von Beratern propagierten Managementmoden und tragen zu deren Durchschlagskraft und Legitimität bei.125 So greifen etwa Peters und Waterman in ihrer Vermarktung der Unternehmenskultur auf „Lessons from America’s Best-run Companies“ und damit die Best Practices der Besten zurück, wie der Untertitel ihres Buches verrät (1982): „A common feature in the stories about the recipes’ origin is their presentation as inventions and organizational innovations and as the accomplishments of some very talented individuals, that is, pioneers“ (Røvik 2002:123ff.). Die auf dieser Basis oft erfolgende Übertragung von ‚Paketlösungen’ spricht den Kunden besonders an, da die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns aufgrund des erfolgreichen Testens in vielen anderen Unternehmen relativ gering erscheint (Ernst & Kieser 2002d:55,61ff.; Røvik 2002:130ff.). Gleichzeitig ist der Verweis auf andere Unternehmen nicht nur aufmunternd, sondern auch disziplinierend: Jene stellen durch ihre überlegenen Techniken bereits einen Teil des (Konkurrenz-)Problems des Klienten dar und verstärken dadurch die Notwendigkeit eines Handelns auf Klientenseite (Bloomfield & Danieli 1995:30). Daneben sind es vor allem Label und Schlagwörter, meist Metaphern wie „Reengineering the Corporation“ (Hammer & Champy 1993) oder „Balanced Scorecard“ (Kaplan & Norton 1996), die an- und versprechend wirken und die hinter dem Konzept stehende Philosophie greifbar machen.126 Die dabei vorhandene Vagheit bzw. Mehrdeutigkeit (z. B. Kieser 1997:58ff.; Benders & van Veen 2001; Alvesson 1993) ist erneut funktional für die Berater, da sie geeignete Probleme und Problemlösungen hineininterpretieren können. Je mehr Unternehmen bereits Erfolge mit einem derartigen Konzept erzeugen konnten bzw. je intensiver über solche Erfolge berichtet wird (Kieser 2002c:57), desto eher neigen auch andere Unternehmen dazu, Berater mit der Einführung zu beauftragen. Given the pressure on the manager to be seen to perform, not hiring a consultant may be an unrealistic option (Ginsberg and Abrahamson, 1991). And the more managers hire manage125 126

Die Liste rhetorischer Raffinessen ist lang und soll hier nur vereinzelt an Beispielen deutlich werden. Für eine ausführlichere Auseinandersetzung s. z. B. Kieser 1997; Røvik 2002; Jung & Kieser, im Druck. Hierzu werden unterstützend Leitbilder herangezogen und nach Belieben Werte und ‚Mythen’ angesprochen, die allgemein akzeptiert sind, auch wenn diese sich ggf. widersprechen (s. Berglund & Werr 2000). S. zu unterschiedlichen Perspektiven der Adoption von Managementideen allg. auch Sturdy (2004).

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ment consultants, the more managers must hire management consultants. (MacDonald 2006:413)

Für den einzelnen Manager bedeutet ein solches Vorgehen in der Regel eine ‚sichere’ (Innovations-)Strategie: Sie lässt ihn auf der Höhe der Zeit erscheinen, bietet gleichzeitig aber auch die Gewissheit, sich in einer Gruppe anderer, die Mode ebenfalls adaptierender ‚Innovatoren’ zu befinden, und erhöht so sein Kontrollempfinden (Kieser 1997:61ff., 2001). Although fashions are transitory rationality myths and only weakly institutionalized, they are nonetheless to a certain extent regarded as standards in their respective areas for the duration of their life-cycle, and in the demonstration of conformity with super-ordinate norms of rationality and progress they will be ascribed a value over and above any that is based in the achievement of the desired result. (Reihlen et al. 2008:23)127

Jene Sicherheit für die Manager hält allerdings nur eine kurze Weile vor, so die Argumentation einiger Autoren, denn Unternehmensberatungen bringen bei solchen Problemen nur temporär „‚Erleichterung’ bzw. Entlastung“ (Faust 2002:24). Während Berater durch die einzelne Mode die Beherrschbarkeit kurzfristig erhöhen, steigt die Gesamtkomplexität durch das Lancieren bzw. Thematisieren weiterer, aktuellerer und/oder parallel vorhandener Moden; immer neue, tiefer gehende Ängste und Unsicherheiten werden geschürt (Ernst & Kieser 2002a:C5,b,c:61,72,d:73ff.; Kieser 1998:207ff.).128 Hinzu kommt, dass sich das Unternehmen durch die Anwendung der letzten Mode oft keinen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung verschaffen konnte, da alle Konkurrenten ebenfalls von der Mode profitiert haben. Als Erfolg wird die Adoption gleichwohl empfunden, wäre man doch ohne Implementierung weit hinter der Konkurrenz zurückgeblieben und hätte eine viel zu riskante Strategie verfolgt. Hier profitieren die Berater vor allem von den allgemeinen Schwierigkeiten bzw. der Unmöglichkeit einer objektiven Evaluation – wie wohl von dem in Abschnitt 2.2 festgestellten ohnehin mangelnden Interesse der Klienten an einer solchen. Damit fallen auch neue Moden wieder auf fruchtbaren Boden und ein Teufelskreis wird in Gang gesetzt (vgl. Abbildung 3), bei dem die Berater mit ihren Konzepten als legitimierte Experten – oder besser als „legitimators and auditors with a connected repair shop“ (Ernst & Kieser 2002c:72) – immer wieder herangezogen werden, da sie gleichzeitig Unsicherheit erzeugen und mindern: „[U]sually managers are not aware that consultants initially contributed to their perception of control loss“ (Ernst & Kieser 2002b:24).

127 128

Literaturbezüge unterdrückt. S. zum Verlauf von Moden z. B. Abrahamson & Fairchild 1999; Benders & van Veen 2001; auch Røvik 1996.

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3 Der unmittelbare Kontext des Umgangs mit Unternehmensberatung Zunehmender wahrgenommener Druck von Interessengruppen Zunehmende wahrgenommene Komplexität und Dynamik der inneren und äußeren Umwelt

Wahrgenommener Kontroll-verlust

Bedürfnis, Kontrolle zu sichern oder zu verstärken

Nachfrage nach Beratung

Managementmoden +/-

Mimetische Prozesse

Evaluationsprobleme

Abbildung 3: Nachfrageerzeugung im Beratungsmarkt gemäß Ernst & Kieser (2002d:76)

In diesem Kontext scheint nicht zu vernachlässigen zu sein, dass den Beratungen nicht zuletzt aufgrund ihrer in diesem Abschnitt beschriebenen ‚Strategien’ in der Öffentlichkeit der geschilderte kältere Wind entgegenweht. Höner (2008) spricht u. a. in diesem Zusammenhang gar von einer (Gefahr der) „Deinstitutionalisierung“ der Unternehmensberatung und damit dem Verlust ihrer ‚Selbstverständlichkeit’ und Legitimität – die (Hoch-)Zeit der Berater könnte somit bald vorbei sein. Allerdings gerät auch der Klient in der Öffentlichkeit in die Kritik. Ihm wird im Zuge der Modenkritik an Beratern oftmals wieder die Rolle der Marionette unterstellt. So spricht die Presse etwa von der „Unbedarftheit“ der Klienten und von ihrer „Abhängigkeit“ (Deckstein 2006). Mochte lange Zeit vor allem der Manager seine Unsicherheit fühlen (s. Abschnitt 3.2.1), scheint dies nun öffentlich. Ihre Rolle im Spiel der Berater wird den Klienten zunehmend zum Vorwurf gemacht: Denn es braucht „zwei: einen der verkauft, und einen, der kauft. Oder sich verkaufen lässt“ (Sprenger 2006:k01). Es ist die Beziehung zwischen jenen beiden – Berater und Klient, Käufer und Verkäufer –, die im Folgenden abschließend detaillierter beleuchtet werden soll.

3 Der unmittelbare Kontext des Umgangs mit Unternehmensberatung 3.3

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Interaktionen im Rahmen von Beratung – von den Grundlagen und Grundfragen der Berater-Klienten-Beziehung Quite early on I settled on the notion that the consultant-client relationship was at the heart of things – partly just by observing how obsessed consultants are with their clients. So I see this axis as central to understanding consulting as an activity, I see consultancy as ‘relational’ activity […]. (Robin Fincham in Clark et al. 2007:259)

Die vergangenen Kapitel und Abschnitte haben immer wieder in verschiedenen Kontexten angedeutet, dass der Berater-Klienten-Beziehung bzw. -Interaktion eine hohe Bedeutung zukommt und Unternehmensberatung eindeutig nicht im „sozialen Vakuum“ stattfindet (Haritz 1974:275). Im Gegenteil, die Berater-Klienten-Beziehung stellt den unmittelbaren Kontext des Beratungsprozesses dar (Fincham 1999). Von langfristigen Beziehungen und Vertrauen als Basis von Auswahlprozessen war die Rede (2.2), von Interessenkoalitionen und Mikropolitik (3.2.1), aber auch von manipulativen und ausbeuterischen Strategien und dem Ausnutzen von Verhältnissen seitens der Berater (3.2.2), sodass insbesondere letztere Aspekte bereits eine taktische bzw. politische Dimension der Beziehung hervorbringen. Dass es dabei nicht nur auf die Achse KlientenunternehmenBeratungsunternehmen ankommt, sondern schon in der Vergangenheit (individuelle) Klientenmanager und Berater im Fokus der Aufmerksamkeit standen (Werr 2005b; Todorova 2004), sollte deutlich geworden sein. Wie dieses Verhältnis genau aussieht, ist bislang allerdings nur am Rande ersichtlich geworden und soll daher noch ein wenig näher untersucht werden. Hierzu wird im ersten Abschnitt (3.3.1) zunächst auf generelle Kennzeichen einer jeglichen Interaktion zwischen Berater(system) und Klient(ensystem) eingegangen, bevor im zweiten Abschnitt (3.3.2) die spezifischen Charakteristika der individuellen, persönlichen Beziehungen und Machtverhältnisse zwischen (einzelnen) Beratern und Klienten thematisiert werden.

3.3.1 Berater und Klienten(-systeme) – zwei verschiedene Welten?

Etliche wissenschaftliche Literatur, die sich umfassend und systematisch mit der Frage der Interaktion zwischen Beratung und Klient auseinandersetzt, bezieht sich zunächst einmal auf die übergreifende, organisationale Ebene und begreift Klient und Beratung als unterschiedliche Systeme129 (z. B. Luhmann 1989, allg. auch 1984; Schrädler 1996; Wolf 2000; Kieser 2002b; Kieser & Wellstein 2008; Ameln et al. 2009:14; Ernst 2002; Nagel 2007; Kohr 2000). Die Zugehörigkeit zu solchen unterschiedlichen (Kommunikations-) 129

Der Verweis auf die Unterschiedlichkeit von Beratung und Klient bzw. deren Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Systemen ist nicht nur in originär systemtheoretisch verankerten Betrachtungsweisen (z. B. Luhmann 1984) zu finden, sondern relativ häufig anzutreffen, nicht zuletzt in vielen Definitionen von Beratung (s. Abschnitt 1.2). Ein ähnlicher Gedanke unterschiedlicher (Sub-)Systeme ist uns zudem bereits bei der Betrachtung des Klienten in Abschnitt 2.1.2.2 begegnet.

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Systemen (oder auch „communities of practice“ (z. B. Devinney & Nikolova 2004)) bringt unterschiedliche Interessen, Kommunikationsweisen und Logiken mit sich (Kieser 2002b; Kieser & Leiner 2009a,b; Kieser & Wellstein 2008; Leiner 2008; Nicolai 2002; Seidl 2005; s. a. Mohe 2003:25ff.). Dadurch werden ein gegenseitiges Verständnis und der unmittelbare Wissensaustausch zwischen den beiden Parteien erschwert.130 Informationen werden jeweils nach unterschiedlichen bzw. eigenen Logiken verarbeitet und interpretiert (Seidl 2005; Kieser 2002b; s. a. Kieser & Leiner 2009a,b; Mohe & Seidl 2008, im Druck). [M]anagement science, consultancies, and business companies are highly autonomous systems, which pursue different goals and are subjected to different norms – […] they develop their own rationalities. (Kieser 2002b:206; s. zu den Kommunikationssperren auch Luhmann 1989)

Folgt man einer solchen Auffassung – und dieser Gedanke ist bereits bei der Frage nach Innovation und Wissenstransfer kurz angeklungen (Abschnitt 3.2.1) –, kann Beratung nicht deterministisch erfolgen. Das Klientenunternehmen stellt für den Berater eine „Black Box“ dar, die von außen niemals völlig begriffen werden kann (Mingers 1996:57). Doch „[s]tatt dessen gewinnt man die Chance, die Differenz als Differenz irritierend, anregend, eventuell fruchtbar werden zu lassen“ (Luhmann 1989:227). Die Beratung kann also Anregungen geben, die bei den Klienten selbst und nach deren Logik umgesetzt werden müssen.131 Die allgemein festgestellte Andersartigkeit von Beratung und Klient bringt gleichzeitig Vorteile und Bürden mit sich (vgl. Kipping & Armbrüster 2003). Zum einen stellt sie eine Quintessenz des Beratungsgedankens dar – der Idee eines Beraters als außenstehendem, distanziertem und unabhängigem Ratgeber. Hierdurch lässt sich etwa die Objektivierungsfunktion überhaupt erst erklären, Betriebsblindheit entgegenwirken, Interpretationen der ‚Außenwelt’ aus einer übergreifenden Perspektive liefern oder Legitimation durch „being up-to-date and at the cutting edge of business solutions“ (Kipping & Armbrüster 2003:205) erzielen. Allerdings ergeben sich hieraus auch Probleme. Während Klienten sich bspw. eher an bestehenden Routinen, am Status quo, orientieren, scheinen Beratungen traditionell auf den Wandel der Klientenorganisationen ausgelegt, kennen die internen Wirkungsweisen des Unternehmens nicht oder ignorieren sie ggf. (Kipping & Armbrüster 2003:206ff.). „Consultants are usually ‘strangers’ to the organizational routines in question (Simmel 1992). In most assignments they will be able to understand the logic of the production process with relative ease; but they may be unfamiliar with the underlying structures and discourse“ (Baitsch & Heideloff 1997:218). Viele Autoren weisen daher darauf hin, dass sich der Berater sinnvollerweise sowohl in einer distanzierten Position befinden sollte, als auch zumindest eine Anschlussfähigkeit an klienteninterne/-seitige Routinen und genügend Anerkennung und Legitimation gewähr130

131

Dies gilt übrigens nicht nur für Berater und Klienten, sondern auch für Wissenschaft und (Beratungs-) Praxis. S. zu ausführlichen systemtheoretisch basierten Überlegungen (im Kontext von Management bzw. Wissenschaft) z. B. Leiner 2008 oder Seidl 2005. S. hierzu auch den Zweig der systemischen Beratung (Abschnitt 1.2).

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leistet werden muss (Antal & Krebsbach-Gnath 2001:466; Güttel 2007; Haritz 1974:274; Mingers 1996; Sturdy et al. 2009; s. a. Skovgaard Smith 2007; Svensson 2006). Auf der einen Seite muß der Berater etwas anbieten, was sich von dem unterscheidet, was der Klient bereits weiß. Auf der anderen Seite ist er auf Akzeptanz angewiesen, ansonsten blieben seine Ratschläge wirkungslos oder das Projekt würde vorzeitig abgebrochen werden. […] Der Consultant muß Überraschungen produzieren und gleichzeitig anschlußfähig bleiben. (Nicolai 2000:244)

Deutlicher werden die(se) Wirkungszusammenhänge, wenn man das Beratungsgefüge selbst als drittes System begreift (Mohe & Seidl 2008, im Druck sowie Güttel 2007; auch Mingers 1996; Mohe 2003:285ff.; Ameln et al. 2009:14ff.; s. aus anderem Blickwinkel Clegg et al. 2004) – als Beratungs- (Güttel 2007; Mingers 1996) bzw. Kontaktsystem (Luhmann 1989:221; Mohe & Seidl 2008, im Druck), das als Interaktionssystem außerhalb der beiden originären Berater- bzw. Klientensysteme steht. Das Beratungssystem [wird] erst im Laufe des Projekts konstituiert. Dieses soziale Gefüge, das Klient und Berater durch gelingende strukturelle Kopplung miteinander formen, ohne dabei die eigenen Systemgrenzen aufzulösen, ist der eigens kreierte, professionell gestützte Kommunikationszusammenhang, indem [sic!] Beratung passiert. Denn Beratung erfolgt nicht unmittelbar im Klientensystem (Güttel 2007:288).132

Einzig das Beratungs- bzw. Kontaktsystem und damit der Kontext (s. Willke 1984:47ff., 1993:265ff.) eines Beratungsprojekts kann aus dieser Sichtweise heraus beeinflusst werden. Während die System- bzw. Externalitätsfrage zunächst einmal vor allem Konsequenzen für die Wirkungen und Wirkungsmöglichkeiten von Beratung im Sinne einer mangelnden direkten Beeinflussbarkeit der Prozesse in den Klientenunternehmen – sei es nun hinsichtlich des Wissenstransfers oder ebenso der taktischen Nachfragekreation und Modenverbreitung133 – mit sich bringt, stellt sich umgekehrt auch die Frage nach der Beeinflussbarkeit des Beratersystems durch den Klienten. So argumentieren Mohe und Seidl jüngst (2008:268f.): „Da es dem Klientensystem nicht möglich ist, das Zielsystem direkt zu beeinflussen, werden zugleich alle Maßnahmen einer direkten Steuerung unwahrscheinlich.“ Damit sprechen sie den expertenorientierten Professionalisierungsansätzen, die auf eine direkte Steuerung der Auswahl usw. abzielen, ihre unmittelbaren, gezielten Wirkungsmöglichkeiten zunächst einmal ab – und damit nahezu all jenen in Abschnitt 2.3.1 identifizierten ‚neuen’ Maßnahmen. Stattdessen kann nur eine indirekte Steuerung der Berater-Klienten-Beziehung über die Beeinflussung der jeweiligen Kontextbedingungen erfolgen (allg. zur Kontextsteuerung auch Mingers 1996:92; s. a. Mohe 2003:323ff.; Kraus & Mohe 2007:272).

132 133

Literaturangaben unterdrückt. Auch diese werden im Klientenunternehmen unterschiedlich verarbeitet und können unantizipierte Entwicklungen erfahren.

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Relevant erscheinen mir diese Argumente vor allem in Bezug auf Versuche der unmittelbaren Steuerung und des Monitorings der Berater während des Projekts, mit denen man Leistung und Ergebnisse der Beratung gezielt zu beeinflussen sucht. Ähnlich problematisch erscheint es, trotz umfassender Auswahlsysteme die Leistungsfähigkeit der Berater im Projekt ‚richtig’ einzuschätzen und damit Qualität und Erfolg zu determinieren: From a systems-theoretical point of view, ‘it is not possible for the company in search of management consulting to fully rationalise the choice of consultants and subsequently to fully rationalise how each should be treated’ (Luhmann 2005, p. 363). The only possibility for clients is to observe and decide which consultancy has the most potential to perturb the client – and even this has to be questioned since the client system is not able to gain any insights into the consultancy system. (Mohe & Seidl 2007:24)

Wie eine Steuerung des Kontexts in diesem Zusammenhang allerdings im Einzelnen bzw. alternativ erfolgen könnte, bleibt in diesen ersten Ausführungen der Autoren zu dem Thema weitgehend offen.134 Zudem scheint fraglich, ob man mithilfe der von den Autoren angeführten Argumente tatsächlich jedweder ‚direkten’ Steuerungsmaßnahme die potenzielle Tauglichkeit absprechen kann. Einige der in den Abschnitten 2.3.1 und 2.3.2.1 skizzierten Maßnahmen beziehen sich zunächst einmal auf die interne Steuerung der Prozesse, etwa die Beantragung und Entscheidung über ein Projekt. Hierbei wird das Beratersystem gar nicht zu beeinflussen versucht bzw. wirken sich mögliche Handlungen des Klienten in dieser Phase erst in späteren Phasen des Projekts im Sinne von Reaktionen der Berater o. ä. aus. Insofern geht es in einem Teil der Ansätze zum Umgang mit Beratungsprojekten eher um eine Steuerung des eigenen Systems. Es ist fraglich, ob interne Kontrollaspekte wie Transparenzschaffung oder Budgetkontrollen, die ebenfalls als Professionalisierungsmaßnahmen identifiziert wurden, mit der Argumentation von Mohe und Seidl wirklich ausgehebelt werden können. Trotzdem scheint die Frage unterschiedlicher Systeme auch hier relevant, wenn man an den in Abschnitt 2.1.2.2 angestellten Überlegungen zur Definition des Klienten anknüpft und die Klientenseite selbst in unterschiedliche Systeme unterscheidet: Auch hier könnte fraglich sein, inwieweit Maßnahmen und Ziele eines (Sub-)Systems in einem anderen wirklich ‚plangemäß’ verarbeitet werden können oder inwieweit ebenfalls unterschiedliche Interessen, Logiken und Kommunikationen herrschen könnten. Ebenso lässt sich allerdings vermuten, dass klientenseitige Steuerungsmaßnahmen durchaus sowohl intern als auch im Beratersystem irgendeine Reaktion/Wirkung auf Beratungsseite auslösen – unabhängig davon, ob diese nun den intendierten nahe kommt oder nicht. Auch außerhalb stringent systemtheoretisch verwurzelter Auseinandersetzungen sind diese Überlegungen so im 134

Abgesehen von relativ breiten Verweisen auf eine Beeinflussung der Zeit-, Sozial- und Sachdimension des Kontaktsystems. Dieses kann in seinem zeitlichen Beginn und Ende, den verschiedenen Perspektiven, die darin zum Tragen kommen (sollen) – also den Teilnehmern –, oder den Kommunikationsthemen (z. B. eigene Problembeschreibungen und Lösungsvorschläge des Klienten) beeinflusst werden (Mohe & Seidl 2008:265ff.).

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Hinterkopf zu behalten, denn sie weisen auf ein wesentliches Problem hin: die Frage eindeutiger und eindeutig determinierbarer Umsetzungen und Wirkungszusammenhänge der ‚Klientenprofessionalisierung’. Folgt man indes jüngeren Erkenntnissen und Überlegungen, so scheint die Externalität des Beraters im Alltag gar nicht in jeglicher Hinsicht vorausgesetzt werden zu können. Einige Autoren weisen darauf hin, dass die Grenzen zwischen Klienten und Beratern und die vom Berater (und Klienten) eingenommenen Rollen und Positionen in mancherlei Hinsicht nicht eindeutig sind und verwischen können (Kitay & Wright 2003, 2004; Werr & Styhre 2003; Sturdy et al. 2009, zur Übersicht über diesbezügliche Literatur 10ff.): Wissen etwa wird oft gemeinsam erarbeitet bzw. wird funktionales, sektorales oder organisationales Wissen von Beratern und Klienten geteilt; aber auch wenn (persönliche) Interessen übereinstimmen, ein ähnlicher beruflicher Werdegang vorliegt, vergleichbare Work-/Lifestyles bestehen oder einfach ein Büro und somit ‚Raum’ geteilt wird (e.g. Sturdy et al. 2005; Sturdy et al. 2009), weisen Berater und Klienten Gemeinsamkeiten auf und nähern sich einander an. Insbesondere im Rahmen von Projektstrukturen, so Czarniawska und Mazza (2003), arbeiten Beteiligte zudem generell eher in einer „liminal space“, in der sowohl Berater als auch Klienten außerhalb ihres jeweils üblichen organisationalen Kontexts operieren. Die beiden Parteien befinden sich somit in einer ähnlichen Position, in der Unterschiede und Grenzen reduziert werden.135 Nicht zuletzt deutet die bereits vielfach dargelegte Prominenz langfristiger, vertrauensbasierter Geschäftsbeziehungen generell darauf hin, „that relationships may develop based more upon social ties, in which the formal boundaries between consultant and client become less distinct“ (Kitay & Wright 2003:24; s. a. Kitay & Wright 2004).136 Auf dieser Basis bereits von Beratern als „Insidern“ zu sprechen (z. B. Sturdy et al. 2009; Kitay & Wright 2004),137 scheint mir allerdings nicht angemessen. Die trennenden (System-)Grenzen zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen werden dadurch nicht berührt, übergreifende Logiken und Interessen bleiben verschieden. Etliche Berührungspunkte scheinen sich zudem auf die individuelle, interpersonale Beziehung zwischen einzelnen Beratern und Mitarbeitern des Klientenunternehmens zu beziehen. Vielleicht sollten die identifizierten ‚Gemeinsamkeiten’ daher weniger als Grenzverwischung inter135

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Die Idee der Liminalität weist gemäß Mohe und Seidl (2008:11) Parallelen zum Kontaktsystem auf. Aus systemtheoretischer Perspektive allerdings wird letzteres als eigenständiges System begriffen anstelle eines „unstructured ‘liminal space’“ (Mohe & Seidl 2007:9). Barbulescu et al. (2006) zeigen in diesem Sinne beispielhaft auf, wie Junior Berater (junior service professionals) im Klientenunternehmen sozial eingebettet werden und diese soziale Integration eher einen beratend-unterstützenden „advisory approach“ gegenüber dem Klienten als ein „task fulfillment (getting the job done)“ mit sich bringt. Sturdy et al. (2009) sprechen davon, dass der Berater in etlichen Situationen eher als Insider denn als Outsider zu betrachten sei, selbst innerhalb eines Projekts. Zu präzisieren gelte es dabei also kontinuierlich, in welcher Hinsicht der Berater (gerade) In- bzw. Outsider sei: in Bezug auf was (z. B. räumlich, wissensbezogen), auf wen (Akteure) und wann (z. B. in verschiedenen Projektphasen). Ähnlich unterscheiden auch Kitay und Wright (2003, 2004) verschiedene Arten des „boundary relationships“ und (u. a.) hieraus resultierende Beraterrollen und Berater-Klienten-Beziehungen.

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pretiert werden, sondern vielmehr – zumindest etwa, was ähnliche Wissensbestände o. Ä. angeht – als potenzielle Einflussfaktoren auf die gegenseitige Anschlussfähigkeit einer Kommunikation. 3.3.2 Berater und Klienten(-zusammenarbeit) – Freund oder Feind?

Die bisherigen Ergebnisse zu individuellen Beratern und Klienten haben ein ambivalentes Beziehungsgeflecht angedeutet – der Berater zwischen Partner (oder gar Verbündetem) und eigeninteressiertem, manipulativem Dienstleister. Diese Beziehungsmechanismen sollen nun abschließend zusammengeführt werden. Ein wesentliches Merkmal stellt hierbei zunächst die Unsicherheit beider Parteien und die damit verbundene gegenseitige Abhängigkeit dar: Manager sind sowohl Agenten des Klientenunternehmens (z. B. Franck et al. 2004) als auch gleichzeitig die Prinzipale der Berater (Fincham 2003). Sie sind daher mit ähnlichen (Kontroll-)Problemen und der Angst vor opportunistischen Verhaltensweisen (Ross 1973) konfrontiert wie ihre eigenen Prinzipale (Fincham 2003; s. a. Höner & Mohe 2009): „[…] the interests of agent and principal are never identical“ (Fincham 2003:72). Hinzu treten etliche weitere Unsicherheiten: Trotz anderweitiger ‚Marketingbemühungen’ der Berater (s. Abschnitt 3.2.2) geht mit jeder Inanspruchnahme von Beratungsleistungen generell ein Zeichen von Hilfsbedürftigkeit einher, und auch Interpretations- und Kontrollfunktionen zeugen von den Unsicherheiten der Manager, die sich den Beratern (und deren Strategien) ‚ausliefern’. What help connotes most centrally to me is that the initiative for the conversation comes from the person seeking something, and that person puts him or herself temporarily into a dependent position. […] The conversation begins, then, in an asymmetric way, with the ‘client’ [...] wanting something from the helper which the client lacks. (Schein 2002:21)

Doch auch in weiteren Hinsichten haben Berater eine gewisse Macht über die Klientenmanager/-mitarbeiter, z. B. indem sie mit Verantwortlichen über deren Leistung im Projekt sprechen und somit sogar auf Karrieren und Personalentscheidungen einwirken können (Ernst 2002:125). Allerdings sehen sich Berater in ihrer Position als „Agenten der Agenten“ (Fincham 2003) ebenfalls Unsicherheiten und Abhängigkeiten ausgesetzt (z. B. Day 2004:29; Fincham 1999, 2003; Sturdy 1997a,b): „[T]here is no reason to suggest that consultants are immune from the insecurities of either modern life or those peculiar to their position or job“ (Sturdy 1997a:405). Zu letzteren zählen der Druck, Anschlussprojekte zu generieren und positives Feedback vom Klienten zu erhalten, während eben jene den Anteil der Berater am Erfolg eines Projekts herunterzuspielen versuchen und Misserfolge grundsätzlich ihnen anlasten (s. a. Schein 2002:22). „Das Dilemma, mit dem der Berater fertig werden muß, wird pointiert folgendermaßen formuliert: ‚Halb holt man ihn zu

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Hilfe, weil man ihn braucht, halb lehnt man ihn ab, weil man ihn braucht’“ (Sebode138 in Reineke & Hennecke 1982:12). Nicht zuletzt stellt die Zeit eines Beraters, so Czarniawska & Mazza (2003:274f.), einfach nur einen Posten im Budget des Klienten dar, wird wie alle anderen Posten behandelt und entsprechend kontrolliert. Mehr noch, Berater sind mit einem externen ‚Locus of Control’ konfrontiert, dürfen nicht ihre eigenen Ziele haben, sondern müssen (theoretisch) jene des Klienten internalisieren und sind abhängig von den Strukturen des Klientenunternehmens (Fincham 1999) bzw. den Interessen einzelner Manager (s. a. Day 2004:29).139 The idea of consultants operating at the outer edge of capital’s power over work and organization suggests that consultancy is defined by limited authority within the client firm, which reflects the uncertainties of the managerial task itself […]. […] [A]ttention is drawn to a kind of parity between consultancy and the activities and institutions of management itself. (Fincham 2003:84,68)

Aber auch die Angst vor Rezessionen und Reorganisationen in ihrem Unternehmen (s. z. B. Sturdy 1997a:515; Jackall 1988) oder die ständige Furcht, zu versagen bzw. von den Partnern im eigenen Unternehmen nicht anerkannt zu sein (Barbulescu et al. 2006), spielen eine Rolle. Summa summarum befinden sich beide Parteien in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis, in welchem theoretisch mal die eine, mal die andere Partei den größeren Einfluss, mehr Informationen oder ein höheres Selbstbewusstsein besitzen kann. So beschreiben Kralj (2004:89ff.) und Kraft (2002), wie Berater und Klienten jeweils in unterschiedlichen Phasen des Beratungs-(steuerungs-)prozesses Informationsvorteile bzw. -defizite besitzen. Während der Klient bereits im Rahmen der Kontaktanbahnung mit der grundlegenden Qualitätsunsicherheit konfrontiert ist, argwöhnt der Berater, dass der Klient Informationen zurückhält. Während der Berater sich möglicherweise opportunistisch auf isolierte Teilprojekte konzentriert, bei denen die Erfolgswahrscheinlichkeit am höchsten ist, verweigert der Klient ggf. Honorarzahlungen aufgrund einer subjektiven Erfolgseinschätzung (Kraft 2002:87ff.; Kralj 2004:98ff.). Die Beziehung zwischen individuellen Managern und Beratern ist somit nicht von vornherein klar oder ‚harmonisch’ und insbesondere nicht neutral, sondern von taktischen Interaktionen, Macht und Mikropolitik geprägt (Armbrüster 2006:86; Bloomfield & Best 1992; Eschenbach & Nagy 2001; s. a. Bos 2000; Kam 2004; Nagel 2007). Jackall (1988:144) formuliert ein wenig deutlicher: „Each group fuels the others’ needs and self-images in an occupational drama where the needs of organizations get subordinated to the maintenance of professional identities.“ Während sich der Berater dabei generell eher „rhetorical power“ verschaffen kann, verfügt der Klient über stärkere „positional power“ (Nikolova & Devinney 2005, für eine differenzierte Betrachtung ver-

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Damaliger Geschäftsführer des BDU. Malik (2001:11) bezeichnet Berater auch als „moderne Eunuchen“.

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schiedener Machtgrundlagen s. z.B. Boogers-van Griethuijsen et al. 2006:318ff.; s. a. Abschnitt 2.1.2.1). Trotzdem wird das Verhältnis zwischen (den Vertretern der) Klienten und Berater immer wieder als vertrauensbasiert geschildert und scheint auf wiederholten Kontrakten zu fußen. Beratungsverhältnisse, so haben wir im Verlaufe der Arbeit bereits des Öfteren gesehen, waren zumindest in der Vergangenheit eher relationaler (s. zum Begriff Macneil 1985) denn transaktionaler Natur (Kitay & Wright 2004; s. a. Richter & Niewiem 2006; McGivern 1983; Maister et al. 2004). Obwohl Beratungsprojekte grundsätzlich auf einzelne, in sich abgeschlossene Transaktionen ausgerichtet sind, beschreibt Clark (1995:82f.) die Beziehung zwischen Anbieter und Käufer als „open-ended in that it has no foreseeable end. […] Each period of interaction forms part of the transaction history between the two parties, as well as ensuring that the relationship continues into the future“ (Clark 1995:82). Und in der Vergangenheit schienen es vor allem dieser Vertrauenspunkt und die langfristigen Beziehungen zu sein, die sich in der Handhabung des Beratungsprozesses niedergeschlagen haben – sowohl als Resultat der Verunsicherung bei der Qualitätsbeurteilung als auch wiederum als Auslöser und Anknüpfungspunkt für zukünftige Projekte: „Enge und andauernde Berater-Klienten-Beziehungen wirken sich auf die bei neuen Projektvergaben durchgeführten Auswahlverfahren aus und sind gleichzeitig deren Resultat“ (Ernst 2002:115f.). Hierzu könnten seitens des Klienten nicht nur die bereits thematisierten Gründe (s. Abschnitte 3.1, 3.2), sondern gegebenenfalls auch – so paradox es in gewisser Hinsicht klingen mag – die Gefahr des Ausnutzens und des Opportunismus sowie die eigene Unsicherheit beitragen. Vertrauen, das wurde bereits angedeutet, „ist letztendlich immer unbegründbar; es kommt durch Überziehen der vorhandenen Information zustande“ (Luhmann 1973:26). Gleichzeitig scheint Vertrauen aber angesichts der vielen prekären Situationen, in denen sich Manager befinden – latente Funktionen, problematische Qualitätsbestimmung usw. –, aus deren Perspektive heraus durchaus wesentlich140 und es kommt in der Berater-Klienten-Beziehung auf unterschiedliche Weise zum Tragen: Zum einen existiert ein Vertrauen in spezifische Berater bzw. Beratungsorganisationen oder deren Reputation – Zucker (1986:60) spricht in solchen Fällen auch von einem „processbased trust“ – „a record of prior exchange, often obtained secondhand or by imputation from outcomes of prior exchange“. Hier kann sich Vertrauen in die Beratung auch durch Vertrauen in jene betrieblichen Mitarbeiter oder Geschäftspartner ergeben, die eine bestimmte Beratung empfohlen haben (s. a. Glücklers (2005:1741f.) Konzept der „networked reputation“; s. a. Abschnitt 2.2) In Antizipation anstehender Überlegungen zum reputierlichen Rückgriff auf Dritte bei der Vertrauensbildung ist außerdem erneut zu betonen, dass Objekt und Quelle des Vertrauens streng zu trennen sind. Man vertraut dem Wollen des Beraters, weil man z. B. Zutrauen zu einer (völ140

S. auch Schades (1997:200ff.) Diskussion von Geschäftsbeziehungen als Institution zur Nutzung von Erfahrungen, als Anreizmechanismus sowie als Anpassungsmechanismus.

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lig anderen) Person aus dem Netzwerk […] hat, welche einem mit diesem ‚heißen Tip’ zu Diensten war. (Mencke 2005: 392)

Aber Vertrauen kann auch in die generelle Wirksamkeit und Legitimität des Mechanismus ‚Beratung’ bestehen, in einem Systemvertrauen – oder „institutional-based trust“141 (Zucker 1986) – das „einen bewußt riskierten Verzicht auf mögliche weitere Information, sowie bewährte Indifferenzen und laufende Erfolgskontrolle“ impliziert (Luhmann 1973:23). Gerade die beiden letzten Aspekte sind insbesondere zu Beginn einer Beratungsbeziehung bzw. der Auswahl eines entsprechenden Anbieters bedeutsam. Denn erst nach und nach kann sich im Rahmen der gemeinsamen Transaktionsgeschichte auch das spezifische Vertrauen in die Berater selbst bilden. Dass solche Vertrauensstrategien durchaus – und nicht zuletzt wegen der Unsicherheiten und Eigeninteressen der Berater – auch zu Problemen führen können, liegt auf der Hand: „trust transforms uncertainty into risk“ (Bachmann 2006:395). Armbrüster (2006) spricht im Beratungszusammenhang etwa von einer potenziellen „overembeddedness“ (s. Uzzi 1997), die dazu führt, dass Klienten trotz vorhandener anderer Möglichkeiten einen (schlechten) Anbieter aus Arglosigkeit oder Bequemlichkeit nicht wechseln: „Being involved in few but strong trust relationships enables the trustees to take advantage, although they may be worse providers than someone else to whom the client has no tie“ (Armbrüster 2006:89; s. zu diesen und anderen Problemen von Vertrauen auch Gargiulo & Ertug 2006). Es scheint also ein umfassendes Geflecht aus Nähe und Distanz, aus Verbundenheit und Opportunismus, aus Unsicherheit und taktischer Manipulation, das Berater in den Augen der Klienten zwischen einem vertrauten ‚Insider’ und einem ‚Outsider’ – „who cannot be fully trusted, and thus should only be given limited responsibilities“ (Werr & Styhre 2003:56) – schwanken lässt.

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„In institutional-based trust, formal mechanisms are used to provide trust that does not rest on personal characteristics or on past history of exchange. […] There are two major subtypes [of institutional-based trust, N.J.]: person- or firm-specific, resting on membership in a subculture, with clear and specific expectations for exchange (e.g. medical doctors); and intermediary mechanisms, resting on some form of guarantee that the transaction will take place as promised (e.g., bank supervision of escrow accounts)“ (Zucker 1986:61).

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4 Zu den Zielsetzungen der Empirie – eine Zwischenreflexion zur ‚Professionalisierung’ des Klienten Looking at the managers’ views on how to manage consultants, a dominating theme of clearly specified assignments, relations on arms-length distance and control emerges. […] This thus indicates a dominating conception of consulting services as a standardized, commoditized service easy to specify and evaluate, something that has been strongly questioned in the consulting literature. (Pemer & Werr 2005:18)

Werfen wir einen knappen übergreifenden Blick auf das Szenario, das uns die letzten Kapitel mit Blick auf das Thema einer (expertenorientierten) Professionalisierung der Klienten – einer rationaleren, systematischeren, effizienteren und effektiveren Steuerung der unterschiedlichen Phasen des Beratungsprozesses durch den Aufbau spezifischer Expertise – gezeichnet haben, werden verschiedene Aspekte deutlich. Zunächst einmal zeigte Kapitel 2, dass Veränderungen aufseiten der Klienten im Umgang mit Beratungsprojekten nicht nur empirisch bemerkt werden, sondern diese in Praxis und Wissenschaft mithin sogar bereits als eine ebensolche – wünschenswerte – Professionalisierung akzeptiert werden; als Faktum, das nicht mehr hinterfragt, sondern nur noch auf seinen ‚Stand’ und seine Auswirkungen auf Konditionen, Machtverteilung und Logiken in der Branche hin überprüft werden muss. Doch scheinen angesichts einiger erster Hinweise in den Kapiteln 1 und 2 sowie vor allem der Betrachtung der Besonderheiten von Beratungsleistungen und deren Kontext in Kapitel 3 die oft suggerierte Geradlinigkeit und Einfachheit der Entwicklungen durchaus überraschend. Die Erkenntnisse deuten vielmehr auf eine stärkere Ambivalenz sowohl hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit der beobachteten (rationalen) Ausprägungen als auch deren Wünsch- und Machbarkeit seitens der Klienten hin. So ist weder die empirische noch die theoretisch-reflexive Basis zum Treffen solcher Aussagen wirklich vorhanden. Vielmehr verstärken insbesondere die Auffassung des Klienten als Koalition von (eigeninteressierten und rational beschränkten) Akteuren (Abschnitt 2.1.2.2), die fehlende Eindeutigkeit des Wissens (Abschnitt 1.1.3) oder die in Kapitel 3 identifizierten Aspekte der Dienstleistung Beratung nicht nur die Frage, was Professionalität im Umgang mit Beratungsleistungen überhaupt ausmacht bzw. ausmachen kann, sondern auch jene, ob eine solche Professionalisierung wie die von vielen Autoren beschriebene in der Praxis realistisch erscheint. Es dürften nicht nur ‚Trieb-’, sondern auch ‚Bremskräfte’ sein, die auf eine solche Professionalisierung einwirken. Das Beratungsumfeld ist von vielerlei Eigenheiten gekennzeichnet. Dies sind zum einen die Charakteristika der Beratung als Dienstleistung, die es in einiger Hinsicht und für einen Großteil der Beratungsprojekte unmöglich erscheinen lassen, eine objektiv fundierte Auswahl von Beratern anhand der Qualität einer Beratungsleistung durchzuführen: An welchen Merkmalen etwa macht der Klient diese Qualität fest, wenn er die

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Leistung vorher nicht greifen, sehen, schmecken oder hören kann und keine Leistung identisch reproduziert werden kann. Damit verbunden sind die bereits in Kapitel 1 identifizierten fehlenden Grenzen und Qualitätsstandards der Beratungsbranche. Ähnlich wird auch eine Evaluation ex post erschwert – wie soll die Leistung der Berater von der der Klienten und von anderen Einflüssen isoliert werden? Und alleine die Tatsache, dass oft eine ganze Reihe an – offiziellen und latenten – Gründen, Zielen und Rollen mit Beratungsprojekten verbunden ist, macht eine Evaluation problematisch. Gleiches dürfte etwa für eine erfolgsorientierte Vertragsgestaltung gelten. Einige Autoren (z. B. Clark 1993, 1995) identifizierten daraufhin Taktiken wie langfristige Beziehungen und Vertrauen nicht nur als nachvollziehbare, sondern teilweise bereits als logische bzw. eine von nur wenigen möglichen Strategien. Und auch generell scheint eine unmittelbare und deterministische Beeinflussung des Beratersystems zum Vorteil des Klienten kaum möglich. Zu einem solchen potenziellen ‚Nicht-Können’ der Klienten könnte alleine aufgrund der Interaktivität bei der Leistungserstellung oder der mit Beratungsleistungen verbundenen (latenten) Funktionen auch ein ‚Nicht-Wollen’ des Klienten – bzw. einiger der beteiligten Akteure – treten. Durch die mangelnde Isolierbarkeit der Beiträge bringt eine Bewertung der Berater zwangsläufig auch eine Bewertung der eigenen Leistungen mit sich. Und wer Beratung hauptsächlich zur eigenen Karriereförderung oder aus Unsicherheit einsetzt, möchte diese Ziele sicherlich nicht offiziell einer Bewertung unterwerfen. Schließlich dürfte in diesem Falle auch das Interesse an einer umfassenden, vor Projektbeginn stattfindenden Kosten-Nutzen-Analyse zur Entscheidung, ob das Projekt und das Hinzuziehen von Beratern überhaupt Sinn macht, oder die Überlegung der Substitution der Berater durch Inhouse Consultants auf wenig Gegenliebe stoßen. Dass es keinerlei Anreize und Möglichkeiten zu Veränderungen gibt, soll dies umgekehrt allerdings nicht bedeuten: Betrachtet man etwa ein potenzielles ‚Können’ der Klienten, so könnte man auf Basis der empirischen Ergebnisse zu den traditionellen Vorgehensweisen in Abschnitt 2.2 vermuten, dass es zumindest besser gehen kann. Etliche Autoren verweisen bspw. darauf, dass es Projekte gibt, bei denen eine Evaluation oder Ex-anteQualitätsabschätzung immerhin (hinsichtlich einzelner Komponenten) leichter fällt als bei anderen Projekten – etwa wenn technische, greifbare Produkte involviert oder Zielsetzungen klar und Ergebnisse recht kurzfristig erkennbar sind. In solchen Situationen könnten Klienten durchaus eine Chance sehen, dass Bemühungen zur Qualitätseinschätzung fruchten, und versuchen, sorgfältig zwischen den Projekten zu differenzieren. Und natürlich lassen sich Transparenz über Beratungsleistungen innerhalb eines Unternehmens und günstigere Preise o. Ä. gegebenenfalls auch weitgehend unabhängig von den Charakteristika der Beratung schaffen, auch wenn ein Gesamtmarktüberblick bzw. -vergleich schwerfallen könnte. Zudem deuten die in den vergangenen Abschnitten angeführten Ergebnisse darauf hin, dass die Klienten in den letzten Jahren durch verschiedene Entwicklungen mehr Erfahrung und Kenntnisse hinsichtlich allgemeiner Projektsteuerung und spezifischen Beratungsprojekten sammeln konnten und damit

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deren Unerfahrenheit als Risikofaktor bei der Beschaffung von Beratungsleistungen (Mitchell 1994) wegfällt. Auch im Rahmen der Entstehung und Verbreitung von Moden stellen die Klienten durchaus selbst einen relevanten Akteur dar (Faust 2003). Dass hierzu ebenfalls das entsprechende ‚Wollen’ seitens der Klienten vorhanden ist, könnte aus verschiedenen Blickwinkeln heraus durchaus auf der Hand liegen. Geht es der Organisation z. B. um den Transfer von Wissen oder die Verbesserung einer Problemsituation, so sollte echtes Interesse an einer sorgfältigen Behandlung der Projekte und der Qualität der Leistung bestehen. Auch könnte zumindest aus der Perspektive einiger Akteure heraus – etwa der Geschäftsleitung oder der Shareholder – eine Steigerung interner Transparenz, eine Senkung von Kosten und ein allgemein kontrollierterer Umgang mit Beratungen usw. wünschenswert erscheinen. Und selbst für den einzelnen Manager könnten aufgrund der opportunistischen Manipulationsstrategien der Berater Veränderungsanreize bestehen – umso mehr, wenn man an die angebliche Unzufriedenheit vieler Klienten mit ihren Beratern und die fehlende Umsetzung oder gar das Scheitern etlicher Beratungsprojekte denkt (z. B. Klenter & Möllgaard 2006:141; Micklethwait & Wooldridge 1997; O’Shea & Madigan 1997; Zackrison & Freedman 2000:ixf.). Glaubt man Niewiem und Richter (2005:221), so lassen diese öffentlichen Vorwürfe auch die Klienten nicht kalt, „haben sie doch einen Schatten auf die Beratungsbranche geworfen, der potenzielle Klienten zunehmend skeptisch gegenüber dem Einsatz externer Berater werden lässt.“ Ob es sich bei derlei Initiativen dann schließlich um ein Wollen oder eher ein ‚Müssen’ handelt, könnte ebenfalls eine interessante Frage darstellen: Nicht zuletzt, so haben wir gesehen, wird in der Öffentlichkeit ein deutlich negativeres und kritischeres Bild sowohl der Berater als auch der sich von ihnen ausnutzenden bzw. ‚gemeinsame Sache’ machenden Klienten gezeichnet. Es sind daher die folgenden Fragen, die die in den nächsten Kapiteln präsentierte empirische Erhebung und die Interpretation deren Ergebnisse leiten sollen. Zum einen soll aufgrund der bislang äußerst geringen Erkenntnisse in einem ersten Schritt geklärt werden, wie sich die Lage hinsichtlich der Maßnahmen zur ‚Klientenprofessionalisierung’ überhaupt darstellt: (1) Wie ist das (neue) Management von Beratungsprojekten in den Klientenunternehmen (theoretisch) ausgestaltet? Welche Richtlinien und Vorschriften existieren bzw. wie sieht das offizielle Vorgehen aus? In welchen Hinsichten hat sich der Umgang mit Beratungsleistungen in diesem Sinne in den letzten Jahren u. U. verändert – und in welchen nicht? (Abschnitt 6.1) Neben diesem grundlegenden, offiziellen ‚Was’ soll darüber hinaus aber auch den Fragen des ‚Warum’ und des ‚Wie’ nachgegangen werden. Diese wurden in der Literatur bislang weitgehend vernachlässigt, könnten vor dem Hintergrund der in den Kapiteln 1 bis 3 geschilderten Aspekte allerdings einen interessanten Stellenwert einnehmen:

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4 Zu den Zielsetzungen der Empirie

(2) Welche (Hinter-)Gründe sind mit der Einführung neuer Praktiken verbunden? (Abschnitt 6.2) (3) Wie werden die neuen Vorgehensweisen im Alltag eines Beratungsprojekts gehandhabt und ‚gelebt’, wie kommen sie also zur Anwendung? Wie sieht der Ablauf des Managements eines Beratungsprojekts tatsächlich aus? (Abschnitt 6.3) Dies soll uns einen Aufschluss über Sinn und Sinnhaftigkeit der in der Praxis aktuell vorliegenden Tendenzen geben. Gemeinsam mit der darauf aufbauenden Frage: (4) Welche (potenziellen) Chancen und Risiken sind mit den gefundenen Veränderungen aufseiten der Klienten verbunden? (Kapitel 7), soll auf dieser Basis der Bogen zurückgespannt werden zu den in Kapitel 2 skizzierten Vorstellungen der Klientenprofessionalisierung: (5) Welche Schlüsse lassen sich hieraus für die Frage der bzw. einer ‚Professionalisierung’ von Klienten sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis ziehen? (Kapitel 8) Im sich nun anschließenden fünften Kapitel werden dazu zunächst Untersuchungsgegenstand und Methodik präsentiert, bevor sich die weiteren Kapitel den empirischen Ergebnissen der durchgeführten Studie und den darauf aufbauenden Interpretationen zuwenden.

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5 Methodik 5.1 Grundlagen der empirischen Herangehensweise 5.1.1 Wissenschaftsverständnis Once one relaxes the ontological assumption that the world is a concrete structure, and admits that human beings, far from merely responding to the social world, may actively contribute to its creation, the dominant methods become increasingly unsatisfactory, and indeed, inappropriate. (Morgan & Smircich 1980: 498)

Wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit der Frage nach dem Funktionieren von und den Abläufen in Organisationen liegen traditionell bestimmte Perspektiven oder ‚ways of thinking’ zugrunde, die fundamentale Annahmen über die Natur von Mensch und Organisation widerspiegeln (Gioia & Pitre 1990:585) – sogenannte Paradigmen (Kuhn 1970).142 Im Bereich der Organisationstheorie herrscht(e) lange Zeit ein deutlich funktionalistisches, positivistisch geprägtes Denken vor: Organizational structure is taken as an objective phenomenon that is external to, and independent of, organization members. […] Organizational structures are seen as shaping the activities of organization members in fairly deterministic ways. […] analyses are mainly quantitative. […] The result of these processes is either the verification or falsification of the hypotheses […]. (Gioia & Pitre 1990:590; s. zu den verschiedenen Paradigmen auch Burrell & Morgan 1979; Morgan & Smircich 1980)

Auch ein Großteil insbesondere der deutschsprachigen Beratungsliteratur ist in einem derartigen Verständnis verwurzelt – etwa hinsichtlich des Fokus auf quantitative Untersuchungen, des Versuchs der Gewinnung allgemeingültiger Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung, der Ableitung des ‚objektiven’ Ergebnisbeitrags von beraterischen Maßnahmen aus den Aussagen von Beratern und Klienten oder der lange vorherrschenden grundlegenden Vorstellung von Beratung als rationaler Transaktion zwischen informiertem Käufer und Anbieter. Nicht zuletzt ist auch der Gedanke einer expertenorientierten Klientenprofessionalisierung im engeren Sinne143 sowie ein Großteil des bisherigen Umgangs mit diesen Vorstellungen und den Entwicklungen in der Praxis aus funktional-objektivistischer Perspektive heraus betrachtet worden. Weitaus weniger – wenn auch in den letzten Jahren verstärkt und insbesondere in der englischsprachigen Forschung – wurden Prozesse, Wahrnehmungen und Diskurse der Akteure selbst und die hierdurch ‚konstruierten’ Realitäten betrachtet (s. z. B. Pemer & Werr 2005:2), etwa die gemeinsame Formung von Evaluationen durch Manager und Berater (Ernst 2002) oder die Ambiguität der Berater-Klienten-Beziehung durch diskursive Konstruktion derselben 142 143

Zum Paradigmenbegriff vgl. Kuhn 1970; zu wissenschaftstheoretischen Ausführungen allg. z. B. Scherer 2006. Mohe (2003) leitet die diesbezüglichen Strategien explizit aus einem klassisch-funktionalen Verständnis der Organisation als triviale Maschine ab (im Kontrast etwa zur reflexiven Klientenprofessionalisierung).

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5 Methodik

(Werr & Styhre 2003). Derartige Versuche wurzeln implizit oder explizit in eher subjektivistischen, interpretativ geprägten Vorstellungen, „[…] informed by a concern to understand the world as it is, to understand the fundamental nature of the social world at the level of subjective experience“ (Burrell & Morgan 1979:28). Es ist dieses stärker interpretative Verständnis, in dem die vorliegende Arbeit verankert ist: Ziel dieser Arbeit ist nicht die objektive, repräsentative Abfrage eines ‚Stands’ oder einer Verbreitung ‚der’ Klientenprofessionalisierung und das Testen von Hypothesen mittels a priori vorgegebener Kategorien, sondern vielmehr die Generierung von „descriptions, insights, and explanations of events so that the system of interpretations and meaning, and the structuring and organizing processes, are revealed“ (Gioia & Pitre 1990:588). Gleichwohl wird in Anknüpfung an Berger und Luckmanns sozialkonstruktivistische Vorstellungen die Wirklichkeit der Alltagswelt als eine intersubjektive aufgefasst (Berger & Luckmann 1969:25).144 So soll in Einklang mit den in Abschnitt 2.1.2.2 geschilderten Vorstellungen einer Organisation in der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen werden, dass Individuen Organisationen und Kontexte (subjektiv) konstruieren und konstituieren, gleichzeitig daraus aber auch intersubjektiv (oder gar gesellschaftlich) geteilte Vorstellungen, Regeln, Strukturen und Institutionen entstehen, die von den Beteiligten internalisiert werden und die sie in ihren Handlungen beeinflussen. Dadurch wird die selbst produzierte Ordnung gewissermaßen als „‚objektive’, ‚äußerliche’ und quasi ‚naturgegebene’ erfahren“ (Knorr-Cetina 1989:87).145 Es sind das (organisational bzw. intersubjektiv geteilte) ‚Was’ sowie das ‚Wie’ und ‚Warum’, die mittels der Perspektive und Interpretation der Beteiligten in diesem Sinne heraus (re)konstruiert werden sollen.

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Berger und Luckmann (1969) sehen Gesellschaft als ständig ablaufenden dialektischen Prozess, bei dem subjektive Vorstellungen und individuelles Wissen externalisiert werden, durch Objektivierung Teil eines gemeinsamen Wissens werden und dieses Wissen durch die Individuen als Wirklichkeit internalisiert wird (ebd.: 139ff., 49ff.). „Die Alltagswelt breitet sich vor uns aus als Wirklichkeit, die von Menschen begriffen und gedeutet wird und ihnen subjektiv sinnhaft erscheint. [...] [A]ber [...] [d]ie Alltagswelt wird ja nicht nur als wirklicher Hintergrund subjektiv sinnhafter Lebensführung von jedermann hingenommen, sondern sie verdankt jedermanns Gedanken und Taten ihr Vorhandensein und ihren Bestand“ (Berger & Luckmann 1969:21f.).

5 Methodik

105

5.1.2 Qualitative Forschung Qualitative Data […] are a source of well-grounded, rich descriptions and explanations of processes in identifiable local contexts. With qualitative data one can preserve chronological flow, see precisely which events led to which consequences, and derive fruitful explanations […]. […]. One major feature is that they focus on naturally occurring, ordinary events in natural settings, so that we have a strong handle on what ‘real life’ is like. (Miles & Huberman 1994:1,10)

Auf der Basis von Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit sowie dem damit eng zusammenhängenden niedrigen Forschungsstand und ihrer paradigmatischen Verortung bietet sich ein explorativ ausgerichteter qualitativer Forschungsansatz an (Bortz & Döring 2002:54; Denzin & Lincoln 2003:4; Gephardt 2004:457; Morgan & Smircich 1980). Qualitative Forschung stellt mittlerweile ein Standardinstrument sozialwissenschaftlicher Forschung dar, doch lässt sie sich nur schwierig auf eine Formel reduzieren: What makes qualitative research particularly difficult to pin down is its flexibility and emergent character. […]. It is sometimes easier – although dangerous – to evoke qualitative work by looking at what it is not: A text stressing variables, operational definitions, and tests of propositions derived from a muscular theory that maps the world in terms of cause-and-effect forces is not a qualitative study. (Van Maanen 1998:x,xi)

Dennoch lassen sich darüber hinaus wiederkehrend einige zentrale Aspekte146 finden, die aufzeigen, aus welchem Grund sich mittels qualitativer Methoden Zusammenhänge, Strukturen, Vorgehensweisen und Deutungsmuster in Bezug auf (soziale und subjektive) Wirklichkeit(en) besonders gut erfassen lassen (Flick et al. 2003:14; Helfferich 2009:21ff.). Zum einen ermöglicht und fordert die qualitative Forschung z. B. eine stärkere Interaktion zwischen Forscher und ‚Erforschten’ sowie eine hohe Reflexivität (s. hierzu und zu weiteren Prinzipien Lamnek 2005:20ff.), denn eine Forschung, die sich mit sozialen Realitäten beschäftigen will, kommt nicht an den Bedeutungen vorbei, die bestimmten Ereignissen und Gegenständen durch die Beteiligten beigemessen werden (Flick 2007:109). Diese Vorzüge qualitativer Forschung werden im Rahmen der in den folgenden Abschnitten vorgenommenen Diskussion des spezifischen Forschungsdesigns noch deutlicher werden. Durch das Prinzip der Offenheit gegenüber dem Forschungsgegenstand (Hoffmann-Riem 1980:343; Lamnek 2005:21), gekennzeichnet etwa durch den Verzicht auf vorherige strikte Hypothesenbildung, eröffnen qualitative Forschungsmethoden zum anderen die Möglichkeit einer stärkeren Exploration des jeweiligen Themengebiets. Es wird vermieden, die Daten in ein bestimmtes Verständnis bzw. eine Theorie hinein zu ‚zwingen’ (Glaser & Strauss 1967:34; Suddaby 2006:635). Indeed, theory testing can be counterproductive, particularly if it leads us to look under the lamppost because that is where there is light (i.e., theory) rather than at other phenomena that may be as or even more important. (Helfat 2007:186)

146

S. zu diesen z. B. auch Van Maanen 1998; Mayring 2002:19,24ff.; Lamnek 2005:20ff.

106

5 Methodik

Neben dem Gedanken des Identifizierens der Maßnahmen und Abläufe in den Klientenunternehmen steht dabei vor allem der des Verstehens der Zusammenhänge und Beweggründe im Vordergrund (s. . Lamnek 2005:243ff.; Bortz & Döring 2002:301). Dieser erscheint im Hinblick auf die Fragestellung der vorliegenden Arbeit besonders bedeutsam und ist beim bisherigen Abfragen vorhandener Klientenprofessionalisierungsmaßnahmen oft vernachlässigt worden. Es geht in der vorliegenden Untersuchung also „nicht um die Reduktion von Komplexität durch Zerlegung in Variablen, sondern um die Verdichtung von Komplexität durch Einbeziehung von Kontext“ (Flick 2007:124). Ziel ist zunächst einmal die Entwicklung einer ‚Theorie’ im allgemeinsten Sinne: einer „coherent description or explanation of observed or experienced phenomena“ (Gioia & Pitre 1990:587).147 Damit einher geht indes nicht – dies ist in den ersten vier Kapiteln deutlich geworden – ein vollständiger Verzicht auf jegliches Vorverständnis.148 Vielmehr wurde versucht, durch eine möglichst breite Berücksichtigung von Erkenntnissen zu den Themen ‚Klient’, ‚Unternehmensberatung’ und Klientenprofessionalisierung’ die Sicht auf letzteren Untersuchungsgegenstand zu erhellen und den Rahmen, in dem sich die Klientenprofessionalisierung vollzieht, zu umreißen,149 ohne sie zu sehr durch Unterwerfung unter ein theoretisch-hypothesengeleitetes Vorgehen einzuschränken. Trotz der so in der Regel hohen Validität qualitativer Forschung insbesondere mit Blick auf die Datenerhebung bringt diese durch den stark offenen und subjektiven Charakter auch – nicht zuletzt immer wieder aus quantitativer Sicht heraus kritisierte – Nachteile mit 147

148

149

S. hierzu auch Vaughan (1992:175) vor dem Hintergrund von Fallstudien: „Theory elaboration is a method for developing general theories of particular phenomena through qualitative case analysis. By theory, I mean theoretical tools in general (theory, models, and concepts) rather than a more restricted formal meaning (a set of interrelated propositions that are testable and explain some phenomenon). By elaboration, I mean the process of refining a theory, model, or concept in order to specify more carefully the circumstances in which it does or does not offer potential for explanation.“ Die ‚Reinform’ qualitativer Forschung stellt wohl der Gedanke der Grounded Theory von Glaser und Strauss (1967) dar. Hier sollte der Wissenschaftler möglichst ‚vorverständnisfrei’ an sein Untersuchungsobjekt herantreten: „[H]e can (and we believe should) also study an area without any preconceived theory that dictates, prior to the research, ‘relevancies’ in concepts and hypotheses. […]. An effective strategy is, at first, literally to ignore the literature of theory and fact on the area under study […]“ (Glaser & Strauss 1967:33,37). Dies ist allerdings meines Erachtens zum einen nicht möglich: „Even when we believe ourselves to be unfettered theoretically, we always begin a research project with an arsenal of preconceived theoretical notions accumulated from our own research, our reading of the work of others, personal experience, literature, and conversations that shape our preconceptions and ideas in spite of ourselves“ (Vaughan 1992:195; s. a. Hoffmann-Riem 1980). Noch ist es für die vorliegende Fragestellung erwünscht, von jeglichem Vorwissen zu abstrahieren – sollte doch das Wissen über Beratung eine gewisse Rolle für die Beurteilung eines sinnvollen Umgangs damit darstellen. Folgt man Suddaby’s (2006:634) – allerdings durchaus debattierbarer – Interpretation von Glaser und Strauss’ Intentionen, so ließe sich nicht einmal hier ein Aufruf zum völligen Verzicht finden: „A common misconception is that grounded theory requires a researcher to enter the field without any knowledge of prior research.“ Gephardt (2004:460) etwa kritisiert im Hinblick auf (für die Administrative Science Quarterly (ASQ) eingereichte) qualitative Paper: „A […] problem is that introductions to qualitative papers often lack adequate reviews of important literature relevant to the topics of the papers. […] This practice makes the work completely mysterious until topics, concepts, and past research are finally noted. […] This problem can be addressed by providing an effective review of literature that notes the content and limits of prior research in the apposite field and that points to a lacuna in the literature that the study can address.“

5 Methodik

107

sich, oder besser formuliert: Fallstricke/Problemquellen (s. zur Übersicht z. B. Lamnek 2005; s. a. Flick 2007:485ff.). Ein wesentlicher, oft angeführter Punkt bezieht sich auf die mangelnde Repräsentativität – und damit statistische Verallgemeinerbarkeit – qualitativer Forschung, da diese z. B. durch die hohe Arbeits- und Zeitintensität, die mit Datensammlung und -analyse einhergeht (Miles & Huberman 1994:2), meist nur auf niedrigen Fallzahlen beruht. Zahlenmäßige Aussagen lassen sich also selten ableiten – müssen sich aus der hier gewählten Forschungsperspektive heraus aber auch gar nicht ableiten lassen. Vielmehr geht es um inhaltliche Repräsentation (Mayer 2004:37f.; s. Abschnitt 5.3.1) und facettenreiche Abbildung eines Problemfeldes, die etwa durch eine angemessene (heterogene) Zusammenstellung der Befragten und Berücksichtigung der Breite relevanter Gruppen erfolgt. Weiterhin sind die in qualitativen Untersuchungen gewonnenen Daten und Interpretationen nicht genau reproduzierbar und die in quantitativen Studien übliche Frage nach der Reliabilität – wurde der Gegenstand exakt erfasst und kommt man etwa durch wiederholte Anwendung des gleichen Messinstruments immer wieder zum gleichen Ergebnis – ist so nicht zu beantworten (Miles & Huberman 1994:2; s. . Cho & Trent 2006:319; Flick 2007:489ff.). Qualitative Forschung beinhaltet allgemein das Problem der Subjektivität und möglichen Willkür insbesondere bei der Auswertung der Daten und der auf ihrer Basis gezogenen Schlüsse. „The spoken or written word has always a residue of ambiguity, no matter how carefully we word the questions and how carefully we report or code the answers“ (Fontana & Frey 2003:61). Aber auch hier lassen sich Gütekriterien quantitativer Forschung nicht bzw. nur modifiziert auf qualitative anwenden (s. z. B. Lamnek 2005:142ff.; Mayring 2002:140ff.; Steinke 2003). „Qualitative Research, in seeking to describe and understand how people make sense of their world, does not require researchers to strive for ‘objectivity’ and to distance themselves from research participants. Indeed, to do so would make good qualitative research impossible […]“ (King 1994:31). Quintessenz der Qualitätssicherung qualitativer Daten sind somit solche Maßnahmen, die auf Aspekte der Erhöhung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Forschung abzielen (Bortz & Döring 2002:326; Steinke 2003:324).150 Mayring (2002:144ff.) weist in diesem Zusammenhang z. B. spezifisch auf Möglichkeiten der Verfahrensdokumentation, argumentativen Interpretationsabsicherung, Regelgeleitetheit, Nähe zum Gegenstand und kommunikativen Validierung hin. Diese Maßnahmen werde ich, ähnlich wie die Vorteile der qualitativen Untersuchung, in den folgenden Ausführungen jeweils spezifisch für meinen Fall aufgreifen und in diesem Zuge erläutern. In einem ersten Schritt sollen Transparenz und Nachvollziehbarkeit bereits dadurch gewährleistet werden, dass das Vorgehen bei der Untersuchung an sich offen gelegt und die methodische Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung und Auswertung 150

S. zu einer Auseinandersetzung mit verschiedenen Validitätsverständnissen in der qualitativen Forschung auch Cho & Trent 2006.

108

5 Methodik

dokumentiert wird. Gewählt wurde für den empirischen Zugang ein Fallstudienansatz, in dem die Methode des halbstrukturierten Interviews, ergänzt durch die Analyse von Dokumenten und eine teilnehmende Beobachtung, zum Tragen kam. Die vorliegende Studie ist dabei eingebettet in ein interdisziplinäres Forschungsprojekt zur Rolle von Beratern bei IKT-basierten Innovationsprojekten und der Handhabung derartiger Projekte seitens der Klienten.151

5.2 Forschungsdesign und Untersuchungsgegenstand: die Fallstudien A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon in depth and within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident. (Yin 2009:18) By cases, I mean organizational forms that are analyzed regarding some similar event, activity, or circumstance […]. (Vaughan 1992:175)

Fallstudien bieten ein großes und breites Potenzial zur Untersuchung verschiedener Fragestellungen quantitativer, besonders aber auch qualitativer Natur. Wie genau eine Fallstudie oder Fallstudienforschung zu definieren ist, variiert daher ggf. je nach Zweck, Ausgestaltung und Einsatz der Fallstudie bzw. gewähltem Blickwinkel (s. zu Diskussionen und zum unterschiedlichen Einsatz etwa Ragin & Becker 1992; Gerring 2004, 2007; Thacher 2006). Wesentliche Punkte deuten die einleitend angeführten Zitate an: Fallstudien eignen sich in besonderer Weise dafür, organisationale Phänomene (Ereignisse, Aktivitäten, Umstände etc.) – in unserem Falle das der Klientenprofessionalisierung – in ihrem ‚realen’ Kontext und unter Berücksichtigung größerer Komplexität zu untersuchen, auch dort, wo die Grenzen zwischen Phänomen und Kontext, Zusammenhängen und Einflussfaktoren nicht eindeutig sind. In diesem Sinne ist es nicht nur das „What“, sondern vor allem das „How“ und das „Why“, für das sich der Fallstudienansatz anbietet (Yin 2009:8ff.).152 Um die Eindeutigkeit des Phänomens der Klientenprofessionalisierung zu hinterfragen, ein facettenreiches Bild zu erhalten und gleichzeitig potenzielle grundsätzliche Tendenzen in den Herangehensweisen der Klienten zu identifizieren, bot sich eine Berücksichtigung mehrerer Fälle an. Wie im vorherigen Abschnitt bereits angedeutet, wurde bei der Auswahl der Fälle für die Untersuchung nicht versucht, statistische Repräsentativi151

152

Es handelt sich hierbei um ein von der VW-Stiftung gefördertes Projekt zu den „Innovationsfähigkeiten und [der] Rolle von Beratern in der Informationsökonomie“, das in Kooperation mit dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim sowie dem Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI) in Göttingen durchgeführt wurde. Für nähere Informationen: http://www.zew.de/ de/forschung/projekte.php3?action=detail&nr=554; abgerufen am 16.01.2010. Die mit Fallstudien generell assoziierten Probleme ähneln dabei jenen bereits thematisierten der qualitativen Forschung (s. hierzu und zu potenziellen spezifischen Gütekriterien für (quantitative oder qualitative) Fallstudien Yin 2009:14ff., 40ff.).

5 Methodik

109

tät zu gewährleisten und damit für eine bestimmte Grundgesamtheit (z. B. große Unternehmen der Chemiebranche o. Ä.) zu eindeutig generalisierbaren Trends und einem ‚Stand’ der Klientenprofessionalisierung zu gelangen, sondern eine möglichst breite Basis an verschiedenartigen Settings, in denen sich Klientenprofessionalisierung vollzieht (bzw. vollziehen könnte), zu berücksichtigen (Eisenhardt 1989153; s. a. Glaser & Strauss 1967; Miles & Huberman 1994:27): „Implicit in most social scientific notions of case analysis is the idea that objects of investigation are similar enough and seperate enough to permit treating them as comparable instances of the same general phenomenon“ (Ragin 1992:1). Insgesamt wurden in diesem Sinne acht Klientenunternehmen in die Untersuchung miteinbezogen, die sowohl verschiedenen Branchen des sekundären und tertiären Sektors entstammen, als auch unterschiedliche Größen und (unter anderem damit verbunden) Internationalität, Rechtsformen und Organisationsstrukturen etc. aufweisen (s. Tabellen 3 und 4).154 Es wird deutlich, dass in der Stichprobe mit der Berücksichtigung mittlerer bis großer Unternehmen sowie insbesondere des verarbeitenden Gewerbes und der Finanzdienstleistungen, aber auch des Ernährungsgewerbes und der Verkehr- und Nachrichtenübermittlungsbranche relevante Klientenkonstellationen erfasst wurden (s. Kapitel 2; detaillierter BDU 2007, 2008).155 Eines der Unternehmen befindet sich zudem in öffentlicher Trägerschaft. Branche

Anzahl

Herstellung chem. Erzeugnisse

1

Maschinenbau

1

Ernährungsgewerbe

1

Kredit- und Versicherungsgewerbe

2

Verkehr und Nachrichtenübermittlung

3

Tabelle 3: Branchen der untersuchten Unternehmen

153 154

155

Eisenhardt (1989) verfolgt einen stark positivistischen Ansatz in Bezug auf Fallstudien; unabhängig davon sind einige Aspekte auch für meine Zwecke relevant. Ausgenommen wurden lediglich KMUs (gem. Definition der Europäischen Kommission (weniger als 250 Mitarbeiter); http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en. htm; abgerufen am 16.01.2010), da bei diesen die Inanspruchnahme von Beratern immer noch weniger verbreitet ist und auch angesichts der in diesen Unternehmen oft vorliegenden Besonderheiten, z. B. den Eigentumsverhältnissen o. Ä., spezielle Strukturen zu erwarten sind (s. allg. z. B. Bäcker 2004; Klaile 1984; Thomas 1994; Wick 2000; Mugler 1991). Allerdings sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass die Zahlen des BDU nur eine ungefähre Richtlinie darstellen können (s. Abschnitte 1.1.2, 1.1.3).

110

5 Methodik Mitarbeiter

Anzahl

< 1000

1

1.000-5.000

1

5.001-15.000

2

15.001-50.000

2

> 50.000

2

Tabelle 4: Größe der untersuchten Unternehmen

Während zwischen diesen Unternehmen und Branchen selbstverständlich Unterschiede zu erwarten waren, sollten auf dieser Basis vor allem erste Rückschlüsse auf potenzielle fallübergreifend ähnliche Muster im Sinne von den Entwicklungen zugrunde liegenden generellen Zusammenhängen, Problemen, Konstellationen oder Zielen gezogen werden. Im Vordergrund standen also nicht organisationsspezifische Aspekte – die zweifelsohne einen Einfluss auf den Umgang mit Beratungsprojekten ausüben mögen (z. B. die Organisationsstruktur, die (Entscheidungs-)Kultur, die Größe oder das Selbstbewusstsein (s. Höner & Mohe 2009; Pemer & Werr 2005; Werr 2005b; Hislop 2002)) –, sondern eher universale Aspekte und Problematiken der Klientenprofessionalisierung. Hierzu sollten in den Fallstudien Informationen im Wesentlichen mittels zweier Strategien generiert werden. Mithilfe von Interviews, Dokumentenanalysen und einer teilnehmenden Beobachtung sollten zum einen der Umgang mit Beratungsprojekten bzw. entsprechende Richtlinien und diesbezüglich evtl. vorhandene Veränderungen in den letzten Jahren durch allgemeine Fragen, Unterlagen etc. generell erfasst werden. Zum anderen sollten diese Vorgehensweisen anhand eines Beispiels im Sinne der Rekonstruktion eines ausgewählten Projekts pro Unternehmen nachvollzogen und damit realitätsnäher betrachtet werden. Das Projektbeispiel sollte helfen, mittels Kontrastierung bzw. Abgleich der hier identifizierten Praktiken mit den ‚üblichen/offiziellen’ bzw. den ‚früheren’ (und/oder heutigen, falls das Projekt bereits ein wenig in der Vergangenheit lag) Vorgehensweisen ein detailliertes Bild der Klientenprofessionalisierung zu erzeugen: ‚Wie wäre ein solches Projekt noch vor einigen Jahren abgelaufen?’; oder: ‚Was wäre heute anders?’; ‚Entspricht das Vorgehen im Projekt der üblichen Vorgehensweise?; Warum wurde diese hier nicht angewendet?’; ‚Inwiefern entsprechen die üblichen Vorgehensweisen den offiziell verankerten Regelungen?’; ‚Wie unterscheidet sich das Vorgehen bei anderen Arten von Projekten?’ etc. Mit den genauen Zielsetzungen, Ausgestaltungen und Vorgehensweisen im Rahmen der einzelnen Erhebungsinstrumente wird sich Abschnitt 5.3 näher beschäftigen. Für die in diesem Zusammenhang zu rekonstruierenden Beratungsprojekte wurde das Augenmerk auf solche gelegt, die auf IT basieren, allerdings auf organisationale (Prozess- oder Struktur-)Innovationen zielen (s. z. B. Orlikowski et al. 1996; Ramiller &

5 Methodik

111

Swanson 2003; Swanson & Ramiller 1997) und insofern eher organisational denn rein technisch ausgerichtet sind. Der wesentliche Innovationsaspekt liegt bei solchen Projekten nicht zwangsweise in der Neuheit der Technik, sondern in Einsatz und Anwendung dieser Lösung im Unternehmen bzw. den organisatorischen Konsequenzen derselben. Innovationen lassen sich in diesem Kontext also definieren als Änderungsprozesse, „die die Organisation zum ersten mal durchführt. Der gewählte Innovationsbegriff erstreckt sich über alle Stufen des Veränderungsprozesses von dem Auftreten eines Problems, das mit den bekannten Methoden nicht zu lösen ist, bis zur Realisation der Innovation“ (Kieser 1969:742). Neu sollte die Innovation insofern vor allem für das Unternehmen und nicht zwangsweise für den Markt sein (s. auch Witte 1973:3; Haritz 1974:274). Die untersuchten Projekte beziehen sich bspw. auf die Einführung von E-Commerce, die Neugestaltung der Abwicklung von Kreditgeschäften, die Einführung eines Shared Service-Centers im Personalbereich und einer elektronischen Personalakte, innovative Anwendungen von Internettechnologie und RFID156, die Integration und Harmonisierung von Systemlandschaften oder die Einführung neuer SAP-Module. Mit der Entscheidung für IT-basierte organisationale Innovationsprojekte waren gleich mehrere Zielsetzungen bzw. Gedanken verbunden. Bereits in Abschnitt 1.1.2 wurde deutlich, dass IT-Projekte reinen Strategieprojekten den Rang ablaufen bzw. abzulaufen drohen, umfassende Projekte, die ohne Beteiligung von IT stattfinden, immer seltener zu finden sind und insbesondere die strategisch-organisationale Nutzbarmachung von IT im Aufwind ist. Indem derartige Projekte sowohl technische und implementierungsbezogene Aspekte mit sich bringen – und damit z. B. theoretisch bessere Chancen für eine Evaluation als rein strategischer Rat, wie einige Autoren argumentieren (s. a. Alexius & Furusten 2005; Furusten & Werr 2005:11; Abschnitt 3.1) – als auch die üblichen ‚sozio- und mikropolitischen’ Elemente aufweisen, tragen sie der aufgezeigten Tendenz des Verschwimmens verschiedener Beratungsarten Rechnung (s. a. Niehaves et al. 2007:297). International deuten zudem viele Studien nicht nur darauf hin, dass die in Kapitel 3 identifizierten Besonderheiten von Unternehmensberatung auf diese Art (strategisch-organisationaler) IT-Projekte zutreffen; etliche Ergebnisse zu den Mechanismen und Strategien von Beratung allgemein wurden gar in ähnlichen Settings generiert (s. z. B. Benders, Batenburg & Blonk 2006; Bloomfield & Best 1992; Bloomfield & Danieli 1995; Hislop 2002; Sturdy 1997a,b, 1998; Werr 2005a).157 Trotz seiner hohen Bedeutung ist dieses Feld der Beratung in der deutschsprachigen Forschung, in der man sich bislang vor allem auf reine Managementberatungsprojekte sowie die großen Strategieberatungen wie McKinsey, BCG oder Roland Berger konzentriert hat, deutlich 156 157

Radio Frequency Identification; Funkerkennung, bei der Daten ohne Berührung und Sichtkontakt erkannt und ausgetauscht werden können. Unterschieden wird in der meisten englischsprachigen Literatur zwischen den verschiedenen Beratungsarten indes ohnehin nicht: „The literature on management consulting […] does not efficiently make distinctions between management consultancy and other types of consultancy“ (Christensen & Klyver 2006:304).

112

5 Methodik

unterrepräsentiert (Nissen 2007:10; Niehaves et al. 2007). Weiterhin geht mit diesen Projekten eine hohe Interaktion zwischen verschiedenen Beteiligten – Klienten wie Beratern – und eine gewisse Langfristigkeit einher; eine breite Basis von Personen bzw. Abteilungen im Unternehmen ist involviert. Daher können Zusammenhänge und Interaktionen besser nachvollzogen werden. Nicht zuletzt dürfte man aufgrund der hohen Bedeutung der gewählten Projekte für die jeweiligen Unternehmen auch davon ausgehen, dass ‚professionelle’ Maßnahmen, wenn sie denn existieren, hier am ehesten und sorgfältigsten zum Einsatz kommen dürften. Die Zusammenstellung und der Abgleich der Informationen aus Dokumenten sowie aus generellen Fragen und spezifischen Projektrekonstruktionen in den Interviews sollten dabei letztendlich dazu führen, grundlegende, fallübergreifende Aspekte zu identifizieren und nicht nur einen Einblick in den Umgang mit IT-Beratungsprojekten speziell, sondern mit Unternehmensberatung allgemein zu erhalten. Die Auswahl der spezifischen Unternehmen ergab sich vor dem geschilderten Hintergrund nach Berücksichtigung von Branche, Größe etc. schwerpunktmäßig mithilfe einer im Rahmen des übergreifenden Forschungsprojekts durchgeführten repräsentativen Umfrage in deutschen Unternehmen. Unternehmen mit folgenden Kennzeichen wurden dabei in die Auswahl miteinbezogen: Die Unternehmen gaben an, in jüngerer Zeit Berater in Anspruch genommen zu haben, unter anderem solche, die mit Informations- und Kommunikationstechnologien in Zusammenhang standen, und diese Beratungsprojekte alle oder zumindest teilweise evaluiert zu haben. Damit konnte theoretisch ein Vorhandensein gewisser ‚professioneller’ Mechanismen vermutet werden (s. ähnlich auch Werr & Pemer 2007:101) und es sollte gewährleistet werden, dass das Hinzuziehen von Beratern in den jeweiligen Unternehmen keine Ausnahme darstellt. Da die vorliegende Arbeit vor allem die mit den Entwicklungen verbundenen Charakteristika, Hintergründe und täglichen Vorgehensweisen betrachtet und keinen Anspruch auf eine repräsentative Abbildung des ‚Klientenprofessionalisierungsstands’ erhebt, erschien eine solche Herangehensweise angemessen. Die infrage kommenden Unternehmen wurden zunächst angeschrieben und mit jenen, die dazu bereit waren, telefonisch Termine für ein Gespräch vereinbart. Diese ersten Gespräche fanden oft direkt auf der Geschäftsleitungsebene der Unternehmen oder mit von der Geschäftsleitung ausgewählten Vertretern statt. In den Gesprächen wurde ausgelotet, ob die Unternehmen (tatsächlich) infrage kommende Beratungsprojekte durchgeführt hatten, die als beispielhafte Grundlage und Aufhänger der Gespräche mit den Unternehmen dienen sollten. Nachdem auf dieser Basis Unternehmen mit entsprechenden Projekten identifiziert wurden, wurden oft mehrere weitere Sondierungsgespräche in den betreffenden Bereichen geführt. Hier wurden in der Regel Ansprechpartner identifiziert, mit deren Hilfe in weiteren Runden geeignete Interviewpartner etc. zusammengestellt werden konnten. Teilweise kamen im Laufe des Datenerhebungsprozesses weitere Gesprächspartner hinzu (s. z. B. Merkens 2003:295ff.;

5 Methodik

113

Schnell et al. 1995:281f.). Während die Ansprache der Unternehmen auf höchster Ebene noch vergleichsweise unkompliziert möglich war, entstanden Herausforderungen vor allem bei der Gewinnung relevanter bzw. der gewünschten Interviewpartner. Hierfür waren zum einen z. B. geringe zeitliche Ressourcen der Unternehmensmitglieder und wechselnde Ansprechpartner, aber etwa auch die Angst vor mangelnder Anonymität, (unternehmens-) politische Gründe etc. verantwortlich. Dennoch gelang es in allen Unternehmen, das gewünschte Set an relevanten Personen zusammenzustellen. Von Bedeutung wäre lediglich in einem einzigen Unternehmen ein weiterer Gesprächspartner gewesen: der zuständige Einkäufer im Falle der LogiManage AG, der sich leider nicht für ein Gespräch gewinnen ließ. Die Support GmbH, das kleinste der betrachteten Unternehmen, stellte sich im Zuge der Untersuchung als nur bedingt für die Betrachtung der Fragestellung geeignet heraus – „[r]esearchers probably will not know what their cases are until the research […] is virtually completed“ (Ragin 1992:5f.; s. a. Merkens 2003:295ff.). So wurde erst im Verlaufe der Interviews offenbar, dass das untersuchte Projekt entgegen den ursprünglichen Informationen nur teilweise mit Beraterunterstützung, und hier vor allem im Sinne von studentischer Unternehmensberatung, stattgefunden hatte, Berater an sich auch für andere Projekte kaum eingesetzt werden. In diesem Fall wurden daher nur zwei Interviews geführt und er wird nicht unmittelbar zur Diskussion des Phänomens der Professionalisierung und des Umgangs mit Beratern herangezogen. Er weist allerdings interessante Aspekte hinsichtlich der Themengebiete Innovation und IT sowie der Frage nach der generellen Einstellung gegenüber Beratern auf und findet insofern zeitweise Berücksichtigung. Die Kontaktierung der Unternehmen und die Erhebung der Daten fanden im Zeitraum von April 2006 bis März 2007 statt. Alle untersuchten Projekte wurden in den Unternehmen zwischen 2001 und 2007 durchgeführt. Auf Wunsch der Beteiligten bleiben die Unternehmen anonym und werden daher in ihren Charakteristika und Projekten nur eingeschränkt vorgestellt; eine nähere Erläuterung könnte u. U. auf das jeweilige Unternehmen schließen lassen. Einige Informationen zu den Projekten sowie den Unternehmen selbst bietet die folgende Tabelle 5.

114 Unternehmen

5 Methodik

Kredit- und DirektVersichefinanzen AG rungsgewerbe Verkehr und NachrichVerkehrCom tenübermittlung

LogiManage AG

Unternehmensinformationen

Branche

Verkehr und Nachrichtenübermittlung

Beispielhaft rekonstruiertes Projekt

weltweit tätig Neugestaltung der führend in mind. einem seiner BaufinanzierungsBereiche prozesse • 1.000-5.000 Mitarbeiter

Dauer des Projekts

• •

ca. 2,75 Jahre

Unternehmen in staatlicher Trägerschaft • 5.000-15.000 Mitarbeiter

Shared Service Center Personal (Teilprojekt Elektronische Personalakte)

ca. 1,5 Jahre inkl. Vorstudie

weltweit tätig führend in mindestens einem seiner Bereiche • >50.000 Mitarbeiter

Mobile Asset Management/ RFID im Bereich Wartung & Instandhaltung

ca. 1,5 Jahre

•

• •

Nutzungsmöglichweltweit tätig keiten des Inter• führend in mind. einem seiner ca. 1,5 Jahre nets/ Bereiche Internetbasierte • 15.000-50.000 Mitarbeiter Maschinenwartung •

Maschinenbau AG

Maschinenbau

Deutsche Ernährungs AG

international tätig Ernährungs- • führend in mind. einem seiner gewerbe Bereiche (Europa) • 15.000-50.000 Mitarbeiter

Chemiecom AG

Chemie

•

Unternehmensweite Harmonisierung/ Neustrukturierung der ITOrganisation

ca. 2 Jahre

weltweit tätig führend in mind. einem seiner E-Commerce Bereiche • >50.000 Mitarbeiter weltweit

ca. 2 Jahre

schwerpunktmäßig in Deutschland, teilw. im europäischen Ausland tätig • 5.000-15.000 Mitarbeiter

Neugestaltung Beitragsinkasso

Vorstudie ca. 1 Jahr, geplante Laufzeit Implementierungsprojekt ca. 2-3 Jahre

Tochtergesellschaft eines großen deutschen Konzerns • < 1.000 Mitarbeiter

Einführung eines logistischen ca. 1 Jahr Steuerungssystems

•

Kredit- und Allversichert VersicheAG rungsgewerbe

Support GmbH

Verkehr und Nachrichtenübermittlung

•

•

•

Tabelle 5: Überblick über die betrachteten Unternehmen und Projekte

5 Methodik

115

5.3 Erhebungsinstrumente 5.3.1 Das halbstrukturierte, problemzentrierte Interview Most of the images are based on consultants’ or researchers’ interpretations of the consultant-client relationship. Surprisingly seldom, however, the clients themselves are asked in a more systematic way about their understanding of their role as buyer and the consultant-client relationship. (Pemer & Werr 2005:2)

Das wesentliche Erhebungsinstrument der vorliegenden Untersuchung stellte das halbstrukturierte, qualitative Leitfadeninterview dar (Hopf 1978:99; King 1994; Fontana & Frey 2003; Mayring 2002:66ff.; Helfferich 2009), mit dessen Hilfe der generelle Prozess der Steuerung des Beratungsprojekts, aber auch die wahrgenommenen Gründe für potenzielle Veränderungen bzw. die Handhabung der Projekte ergründet wurden. Durch die Offenheit der Fragesituation und die Interaktion können in qualitativen Interviews gerade komplexes, wenig erforschtes Wissen und Zusammenhänge besser und differenzierter erfasst und verstanden werden – bzw. „unbekannte[ ] Aspekte in vertrauten Welten“ entdeckt werden (Oswald 1997:80) – als durch quantitative Fragebögen. „The interviewee is seen as a ‘participant’ in the research, actively shaping the course of the interview rather than passively responding to the interviewer’s pre-set questions“ (King 1994:14,15; s. a. Fontana & Frey 2003:78). Damit ist auch der Qualitätsanspruch der Nähe zum Gegenstand (s. Abschnitt 5.1.2) gewährleistet. Zudem gibt es die Möglichkeit, Hintergründe zu erfragen und Unklarheiten zu beseitigen. Die qualitative Befragung zeichnet sich somit in der Regel durch eine sehr umfassende Informationen liefernde Herangehensweise aus und bietet ein differenziertes Bild. Ein gewisses Vorverständnis, wie es durch Kapitel 1 bis 4 generiert wurde, sowie die Verwendung eines Leitfadens schien dabei allerdings nicht nur als Ausgangsbasis für die Analyse sinnvoll, sondern bereits für die Erhebung. Eine umfassende Generierung relevanter Themen durch die Befragten selbst kann nicht immer erwartet werden (Helfferich 2009:179; Mayer 2004:27). Die Orientierung erfolgte grob an der sogenannten „problemzentrierten“ Interviewvariante (Witzel 1985). Das Kriterium der Problemzentrierung birgt dabei eine doppelte Bedeutung: Einmal bezieht es sich auf eine relevante gesellschaftliche Problemstellung und ihre theoretische Ausformulierung als elastisch zu handhabendes Vorwissen des Forschers. Zum anderen zielt es auf Strategien, die in der Lage sind, die Explikationsmöglichkeiten der Befragten so zu optimieren, dass sie ihre Problemsicht auch gegen die Forscherinterpretation und in den Fragen implizit enthaltenen Unterstellungen zur Geltung bringen können. (ebd.:231f.)

Ein solches Interview lässt die Befragten insofern möglichst frei zu Wort kommen und ihre Aussagen frei formulieren; es gibt keine Antwortvorgaben. Das Interview ist aber zentriert auf eine bestimmte Problemstellung und daraus abgeleitete Aspekte und Fragen, die der Interviewer im Gesprächsverlauf auf Basis eines Leitfadens einführt und „auf die er immer wieder zurückkommt“ (Mayring 2002:67). Dadurch wird zum einen dem Güte-

116

5 Methodik

anspruch der Regelgeleitetheit Rechnung getragen, zum anderen wird die Vergleichbarkeit der Interviews erhöht (Friebertshäuser 1997b:375; Mayer 2004:36). Durch den teilweise explorativen Charakter der vorliegenden Studie wurde allerdings eine relativ offene Gesprächsstruktur gewählt,158 Leitfäden wurden im Verlaufe der Studie angepasst und kamen tatsächlich vor allem als Leitfäden (für mich selbst) zur Anwendung – mittels dieser wurde überprüft, ob alle interessierenden Punkte durch den Betroffenen selbst bzw. durch gezielte Fragen angesprochen wurden. Insofern sollten die Interviews genügend Spielraum lassen, spontan aus der Interviewsituation heraus neue Fragen und Themen einzubeziehen, die bei der Konzipierung des Leitfadens nicht antizipiert wurden (Bortz & Döring 2002:515).159 Weiterhin wurde in diesem Zusammenhang darauf Wert gelegt, nicht nur geschlossene Kategorien und vorgegebene (wissenschaftliche) Begrifflichkeiten wie etwa ‚Evaluation’ oder auch ‚Klientenprofessionalisierung’ zu verwenden, denn hier kommen die „Relevanzsysteme der Betroffenen […] nicht zu Wort, was [...] den erhobenen Daten mangels Kenntnis einen Stellenwert verleiht, den diese realiter nicht haben“ (Lamnek 2005:336). So stellten z. B. Bornmüller und Beyme (2003:6) Unterschiede zwischen den bei den gleichen Klienten sowohl quantitativ als auch qualitativ erhobenen Daten fest, da „den schriftlich Befragten […] der Begriff nicht deutlich genug wurde“. Im Verlaufe der vorliegenden Untersuchung bestätigte sich der Eindruck, dass der Praxis teilweise nicht nur andere Bezeichnungen zugrunde liegen (zu Kommunikationsdifferenzen s. z. B. Kieser 2002b), sondern andersherum auch die Spannweite jener Maßnahmen oder Ideen, die z. B. mit dem Begriff einer Evaluation verbunden werden, erheblich ist. Um ein möglichst umfassendes und ‚wirklichkeitsgetreues’ Bild (in dem in Abschnitt 5.1.1 definierten Sinne) zu erhalten, wurden in jedem Unternehmen mehrere relevante Personen befragt. Dies waren zum einen unmittelbar am jeweils untersuchten Projekt beteiligte Manager und Mitarbeiter, zum anderen ergänzend Repräsentanten zentraler Einheiten, die generell mit der Betreuung von Beratungsprojekten beschäftigt sind, selbst wenn sie nicht im betrachteten Projekt involviert gewesen sein sollten. Zu den interviewten Personen zählen je nach Unternehmen daher - Unternehmensangehörige aus IT- sowie aus diversen Fachabteilungen, die in den Projekten relevante Positionen eingenommen hatten: Projektleiter, Mitglieder des

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Gemäß Mayring (2002:70) besitzt das problemzentrierte Interview zunächst keinen explorativen Charakter, da vor allem die Aspekte der vorrangigen Problemanalyse in das Interview Eingang finden. Tatsächlich steht in der vorliegenden Arbeit die Problemstellung ‚Umgang mit dem Beratungsprozess’ im Vordergrund des Interesses. Innerhalb dieses Themenbereiches sollte allerdings die Möglichkeit der Exploration bestehen; zudem wurde auch der weitere Kontext berücksichtigt. Wie jede qualitative Studie ist auch die vorliegende nicht von Interviewer-Einflüssen gefeit, denen nur begrenzt Einhalt geboten werden kann (Rapley 2001). Die nähere Interaktion mit dem Befragten hat allerdings in der qualitativen Forschung durchaus ihren Sinn (s. o.). Am wichtigsten, so Rapley (2001:304), sei daher eine „awareness and analysis of interviewers’ talk in producing both the form and content of the interview“ (Literaturhinweise unterdrückt).

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-

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Projektteams, Projektverantwortliche/-sponsoren, Mitglieder des Steuerungskomitees o. Ä.; Vertreter zentraler Stellen – sofern vorhanden –, die ebenfalls an der Betreuung des ausgewählten Projekts beteiligt waren und/oder (heute) generell eine bedeutende Rolle in der Steuerung des Beratungsprozesses spielen: Mitglieder des zentralen Einkaufs, spezieller Einheiten für das Management von Beratungsleistungen, der Innovationsabteilung oder des Inhouse Consulting.

Damit erstreckt sich die Zugehörigkeit der Befragten sowohl über verschiedene Unternehmensbereiche als auch über diverse Hierarchieebenen, vom nicht leitenden Mitarbeiter über Gruppen-, Abteilungs-, Bereichsleiter o. Ä. vereinzelt bis hin zur Geschäftsleitungsebene. Durch die Berücksichtigung einer Vielfalt unterschiedlicher Perspektiven und einen derartigen Querschnitt kann ein sehr differenziertes und umfassendes Bild der Materie gezeichnet werden. Damit wurde auch bei der Auswahl der zu Befragenden grundsätzlich versucht, dem Prinzip der ‚Typisierung’ zu folgen: dem Versuch einer realitätsgerechten Rekonstruktion von Typen von Bedeutungsstrukturen, also „im Gegensatz zur quantitativen Methodologie nicht die Häufigkeit bestimmter Handlungsmuster, sondern ein möglichst zutreffendes Set der relevanten Handlungsmuster herauszufinden“ (Lamnek 2005:384; s. a. Merkens 2003:295ff.). Insgesamt wurden auf diese Weise in den acht Klientenunternehmen 38 Personen in 36 Interviews befragt. Abbildung 4 gibt einen Überblick über die funktionale Zugehörigkeit der Befragten. Sechs der Befragten waren in der Vergangenheit bereits selbst einmal für ein (jeweils namhaftes) Beratungsunternehmen tätig gewesen.

Beratungseinkauf bzw. -management (10)

Fachabteilungen (13)

InnovationsAbteilung (1)

Inhouse Consulting (1) IT-Abteilungen (13)

Abbildung 4: Überblick funktionale Zugehörigkeit der Interviewpartner

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5 Methodik

Für jede Fallstudie zählt neben Vertretern der Klientenunternehmen weiterhin ein am jeweiligen ausgewählten Projekt beteiligter externer Berater zum Kreis der Befragten (bzw. zwei Berater im Falle der LogiManage AG, keiner im Falle der Support GmbH (s. o.)). Die Auswahl der Beratungshäuser wie auch der spezifischen Berater ergab sich aus deren Involvierung im Projekt des Klientenunternehmens. Hier kamen auch, aber nicht nur Vertreter der größten Beratungsunternehmen zu Wort, sondern ebenfalls Mitarbeiter mittelständischer oder spezialisierter Beratungen. Damit wurde automatisch der Tatsache Rechnung getragen, dass der deutsche Beratungsmarkt sehr stark auch von Unternehmen außerhalb der ‚Big Five’ geprägt ist (s. Abschnitt 1.1). Zu den in der Untersuchung berücksichtigten Beratungen zählen dabei zwei der führenden deutschen Business Innovation/Transformation Partner (BITP), die gleichzeitig auch zu den Top 15 ITBeratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland gehören, ein weiteres Unternehmen der Top 15 IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen, eine Beratung eines führenden Standard-Software Unternehmens (jeweils gemäß LünendonkListe für das Jahr 2008 vom 20.05.2009),160 zwei branchenspezialisierte Beratungshäuser sowie ein selbstständiger, in einer bestimmten IT-Anwendung spezialisierter Berater. Alle Berater verfügen über langjährige Beratungserfahrung und entstammen im Wesentlichen den höheren Hierarchieebenen ihres Unternehmens, oft handelt es sich um Partner bzw. Geschäftsführer. Somit war davon auszugehen, dass die Berater zum einen potenzielle Veränderungen aufseiten der Klienten im Laufe der letzten Jahre mitbekommen haben und zum anderen das Verfahren in den untersuchten Klientenunternehmen auch jeweils in den ‚üblichen’ Kontext anderer Klienten einordnen und Vergleiche heranziehen können. Insgesamt liegen der Untersuchung damit 44 Interviews mit 46 Personen – 38 aus Klientenunternehmen und acht aus Beratungsunternehmen – zugrunde. Einen Überblick zu den geführten Interviews pro Fall sowie nähere Informationen zu den Interviewpartnern bietet Anhang 1. Die Interviews variierten in der Länge zwischen etwa 50 Minuten und zweieinhalb Stunden mit einer üblichen Gesprächsdauer von gut eineinhalb Stunden. Durch die geschilderte Vorgehensweise spricht die Studie nicht nur mit Blick auf die Fragestellung an sich eine ganze Reihe von Forschungslücken an, sondern auch hinsichtlich ihres Designs. Hierzu zählen z. B. die Rekonstruktion der Handhabung eines vollständigen Beratungsprojekts von Anfang bis Ende, die breite Befragung von Beteiligten innerhalb eines Unternehmens sowie die Berücksichtigung unterschiedlicher Typen und Größen von Beratungsunternehmen. Aber auch die Betrachtung verschiedener – sowohl sehr großer, internationaler als auch ‚mittlerer’ großer – Klientenunternehmen und der Blick auf IT-basierte Projekte, so wurde bereits in Ab160

http://www.luenendonk.de/IT_Markt_Liste.php; s. dort auch zur Abgrenzung zwischen den verschiedenen Dienstleistern. Abgerufen am 16.01.2010.

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schnitt 5.2 aufgezeigt, sind selten. So beklagt Nissen in seiner Analyse des Forschungsstands zusammenfassend (2007:10), der wesentliche Fokus der bisherigen Auseinandersetzung mit dem Thema Beratung, insbesondere der empirischen, läge vor allem auf der Untersuchung der Beratung großer Klientenunternehmen wie auch auf den großen Beratungsunternehmen selbst und dabei dann schließlich auf Aspekten der Strategie- oder Organisationsberatung. Darüber hinaus bietet die vorliegende Untersuchung damit eine höhere Praxisnähe, da sie eher die breiten Marktcharakteristika und aktuellen Entwicklungen aufgreift (s. Abschnitt 1.1). Schließlich stellt vor allem die Befragung von Beratern und Klienten zu ein und demselben Projekt eine absolute Seltenheit in der Beratungsforschung dar. Da das Feld der Beratungsforschung generell bereits mit hohen Zugangsbarrieren behaftet ist (Grün 1990:123; Sperling & Ittermann 1998:74; Sturdy et al. 2009:47ff.; Gillmann 2001:165; s. a. Kraus & Mohe 2007:266),161 besteht das Vorgehen meist darin, entweder ausschließlich Klienten oder Berater (z. B. Ebrahimchel et al. 2006; Höner & Mohe 2009; Kitay & Wright 2004) zu befragen – und hier nicht selten nur durch Rückgriff auf einzelne ‚Key Informants’ (s. kritisch Hurrle & Kieser 2005). In den Fällen, in denen sowohl Klientenakteure als auch Berater befragt werden, haben diese in der Regel nichts miteinander zu tun (z. B. Clark 1995:19f.; Ernst 2002; Kaas & Schade 1995; Poulfelt & Payne 1994; Weiershäuser 1996:59ff.162). Obwohl die Zentralität der Klienten-Berater-Beziehung von zahlreichen Autoren hervorgehoben wird, gibt es also kaum unmittelbare Erkenntnisse hierzu. Es ist „difficult to access both parties at the same time, a methodological challenge that continues today“163 (Sturdy et al. 2009:248). Die gleichzeitige Befragung (mehrerer) Klienten(akteure) und der von ihnen in Anspruch genommenen Berater bietet eine Reihe an Vorteilen. Zum einen kann ein komplexeres und facettenreicheres Bild gezeichnet werden, das insbesondere die Dynamiken zwischen Beratern und Klienten, aber auch den Klienten(subsystemen) besser erfasst.164 Zugleich bringen die Berater einen ganz anderen Blickwinkel sowie ihre Erfahrung und den Vergleich zu anderen Klientenunternehmen ein. Schließlich ergaben sich auch erste Informationen dazu, wie die Berater auf die Veränderungen auf Klientenseite reagieren.

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Zu den Problemen des Forschungsfelds bemerken Sturdy et al. (2009:114) etwa: „Consultancy projects very often address politically or commercially sensitive topics such as rationalization or strategic change“; „Projects are also often sensitive in their own right in terms of the financial cost to the client. The explicit association of consultants’ time with a financial value is also important“; „Consultant and client identities as experts are central to the project and vulnerable to being exposed to others as wanting“. Weiershäuser gelingt es in drei von fünf Fällen immerhin, „Vertreter derjenigen Beratungsunternehmen [zu interviewen], die auch an den untersuchten Beratungsprojekten beteiligt waren“ (Weiershäuser 1996:62). Literaturhinweis unterdrückt. S. z. B. Mohe, Birkner & Siewekes (2008:26) Aufforderung: „Since we obtained our data from one key informant per company, we suggest attempting to obtain responses from several persons within the same organization to better capture the (different) notions of ‚professional’ dealings with consultancy. In this respect it could be interesting to integrate the influence of micro-politics within the client organization to further investigate intra-organizational settings when dealing with consultancy.“

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5 Methodik

Zudem wird mit der Betrachtung verschiedener Perspektiven zu ein und demselben Sachverhalt allgemeinen Problemen empirischer Forschung und daraus entstehenden wissenschaftlichen Artefakten entgegengewirkt, so etwa Problematiken sozialer Erwünschtheit und mangelnden Erinnerungsvermögens einzelner Mitarbeiter an den genauen Ablauf von Projekten, subjektiven Einflüssen des Wissenschaftlers oder der weitgehenden Willkür des Forschers bei der Interpretation von Interviewmaterialien (s. a. Flick 2007:487ff., 519f.): Durch den intersubjektiven Vergleich von Aussagen können mögliche Gemeinsamkeiten und Widersprüche ausfindig gemacht und analysiert werden und es kann ein realistischeres Bild gezeichnet werden. Dennoch stellt die Berater-Klienten-Beziehung, wie im bisherigen Verlauf der Arbeit gesehen, ein heikles und politisch aufgeladenes Verhältnis dar, dessen Probleme vermutlich über die grundsätzlich übliche soziale Erwünschtheit hinausgehen dürften. MacDonald etwa (2006:412) schildert für eines seiner Projekte: „The research project was caught in a logical trap: the more critical the relationship between consultant and client, the less either would be willing to talk about it“ (s. hierzu auch Payne & Lumsden 1987; Sturdy 1997b). Schwierigkeiten lassen sich somit nicht nur beim Zugang zum Feld erwarten, sondern auch hinsichtlich der Befragung selbst. Ebenso können – und dies wird im Beratungskontext bislang nur selten als Hürde berücksichtigt – klientenseitig intraorganisationale Spannungen vorliegen. Somit war unklar, bis zu welchem Maße man tatsächlich mit einer Offenheit und Ehrlichkeit der Befragten rechnen konnte. In den meisten Fällen hatte ich jedoch den Eindruck, dass die Befragten beider Seiten sehr offen antworteten. Hierüber möge sich der Leser in den folgenden Kapiteln selbst ein Bild machen. In wenigen Einzelfällen trat im Gespräch das deutliche Gefühl hervor, dass nur die ‚offizielle’ Geschichte erzählt wurde, bzw. wurde vom Interviewpartner sogar explizit darauf hingewiesen. Jedoch konnte auch hier durch (zwischenzeitliches oder vollständiges) Abschalten des Aufnahmegerätes ein Offenlegen vertraulicher Details und des persönlichen Eindrucks der Befragten erreicht werden. Dies war ein Grund dafür, warum von einer erneuten kommunikativen Validierung (s. Abschnitt 5.1.2; Mayring 2002:147; Flick 2007:495) – also den Beforschten die Ergebnisse noch einmal zur Prüfung vorzulegen – Abstand genommen wurde. Es war bei einigen Teilnehmern zu bezweifeln, dass die sehr frei antwortenden Befragten ihre unternehmenspolitisch teilweise heiklen Aussagen – ‚schwarz auf weiß’ gelesen – noch einmal in der gleichen Form bestätigt hätten. Die hinter diesem Mittel stehende Idee der Validierung bzw. Sicherung der Güte der Ergebnisse konnte indes wie beschrieben durch den Abgleich der verschiedenen Perspektiven und ‚Geschichten’ innerhalb eines Unternehmens, aber auch der harten dokumentierten Informationen (s. Abschnitt 5.3.2) und damit durch einen intersubjektiven Vergleich erzielt werden. Für die unterschiedlichen Befragten wurden drei generelle Kategorien von Leitfäden entworfen – für Berater, projektbeteiligte Manager/Mitarbeiter sowie zentrale Stellen.

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Diese wurden je nach Fachbereich bzw. Funktion und/oder Stellung im Projekt sowie auf Basis der in dem jeweiligen Unternehmen u. U. bereits geführten Gespräche noch einmal individuell angepasst, sodass auch aufkommende Themen berücksichtigt werden konnten (King 1994:19). Die ursprüngliche Konzeption der Leitfäden basierte auf den Forschungsfragen und dem durch die bisherigen Erkenntnisse und die Betrachtung der Besonderheiten des Settings (Kapitel 2 & 3) generierten Vorwissen. Aufgrund der Breite der Fragestellung, dem Eingehen sowohl auf ein spezifisches Projekt als auch dessen Einordnung in generelle Herangehensweisen und potenzielle Veränderungen in den letzten Jahren sowie der Berücksichtigung des Kontexts sind die Leitfäden sehr umfangreich und in über- und untergeordnete Fragen gegliedert. Über die die klientenseitigen (Professionalisierungs-) Entwicklungen unmittelbar betreffenden Fragestellungen hinaus sind zudem Aspekte enthalten, die für die Zielsetzung des größeren, interdisziplinären Projektvorhabens zu den Innovationsfähigkeiten von Beratern in der Informationsökonomie, in das die Arbeit eingebettet war, von Bedeutung waren. Hierdurch ergaben sich etliche Einsichten auch für das Thema der Klientenprofessionalisierung, insbesondere deren Auswirkungen und Möglichkeiten. Im gesamten Interview wurden die Gesprächspartner zum Erzählen und zur Anführung von Beispielen aufgefordert; Fragen wurden, soweit möglich, in einer ‚natürlichen’ Abfolge konzipiert (Helfferich 2009:180; Mayring 2002:69). Überblicke über die in den Interviews jeweils adressierten Themen sowie die Struktur der Leitfäden bietet Anhang 2. Dennoch wurde in den meisten Fällen immer wieder von der Reihenfolge und Formulierung der Fragen des Leitfadens abgewichen, um dem Fluss des Interviews zu folgen, neue Ideen aufzugreifen und zu versuchen, eine gewisse ‚Objektivität’ oder ‚Standardisierung’ zu erreichen und so „im subjektiven, inneren Erleben der Befragten vergleichbare Situationen zu erzeugen, indem sich Interviewer, Beobachter usw. individuell auf die untersuchten Personen einstellen“ (Bortz & Döring 2002:327). Zum Abschluss wurde den Befragten die Möglichkeit gegeben, Aspekte zu ergänzen, die nicht von mir angesprochen worden waren (King 1994:21ff.). Generell wichtig war es mir in allen Interviews, dass der Ablauf der Steuerung des Beratungsprozesses möglichst vollständig und in seiner Einbettung in das Gesamtprojekt erfasst wurde. Neben den ausgewählten Projekten wurden von den Beteiligten in den Gesprächen auch immer wieder andere Projekte beispielhaft zur Unterstützung und Verdeutlichung ihrer Ausführungen oder zum Vergleich herangezogen. Dies trug weiter zum Verständnis der geschilderten Verfahren und Umstände bei. Ergänzende Informationen boten zudem die vor oder nach den eigentlichen Interviews stattfindenden Gespräche, Telefonate usw.

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5.3.2 Ergänzende Erhebungsmethoden [Q]ualitative researchers deploy a wide range of interconnected interpretive practices, hoping always to get a better understanding of the subject matter at hand. It is understood, however, that each practice makes the world visible in a different way. (Denzin & Lincoln 2003:5)

Neben den qualitativen Interviews, die den Schwerpunkt der Untersuchung bildeten, wurden weitere Instrumente im Sinne einer methodologischen Triangulation (Flick 2003; Denzin & Lincoln 2003:5ff.,8) herangezogen: die Analyse von Dokumenten (s. z. B. Wolff 2008) sowie eine unstrukturierte, teilnehmende Beobachtung (s. z. B. Lamnek 2005:560ff.) in der Allversichert AG. Eine derartige Triangulation bietet den Vorteil, wissenschaftliche Artefakte zu vermeiden und Fehler, die im Rahmen einer Methode – etwa durch subjektive Einflüsse des Interviewers – entstanden sein könnten, teilweise entdecken zu können (Lamnek 2005:317; Friebertshäuser 1997a:505; Steinke 2003:320). Die betrachteten Dokumente – „schriftliche Texte, die als Aufzeichnung oder Beleg für einen Vorgang oder Sachverhalt dienen“ (Wolff 2008:502) – variierten je nach Unternehmen und umfassten z. B. Richtlinien bzw. Anleitungen zur Auswahl von Beratern, Kataloge mit Auswahl- und Evaluationskriterien, generelle Ablaufschemata oder -protokolle zu speziellen Projekten sowie Rahmenverträge mit Beratern. Teilweise wurden diese elektronisch oder als Hard Copy zur Verfügung gestellt, teilweise konnten sie aufgrund ihrer vertraulichen Natur nur vor Ort eingesehen werden. Die Dokumente waren besonders hilfreich zur unterstützenden Interpretation der Aussagen der Beteiligten, vor allem aber auch zur (weiteren) Identifizierung der offiziell vorhandenen Praktiken und Abläufe und deren Kontrastierung mit der tatsächlichen Handhabung in den Projekten. In der Allversichert AG, in der die bereits abgeschlossene Vorstudie zu einem großen Projekt untersucht wurde, konnte an ausgewählten Veranstaltungen zur Auswahl der Berater für das (Implementierungs-)Projekt selbst teilgenommen werden, die zum Zeitpunkt der Durchführung der Interviews gerade stattfanden. So konnte ein Informationsbriefing für die an der Ausschreibung beteiligten Berater besucht werden, zudem konnte der Auswahlprozess durch weitere ‚informelle’ Gespräche und Beobachtungen begleitet werden. Diese Eindrücke stellen wertvolle Ergänzungen und Validierungen der durch die Interviews in diesem Unternehmen gewonnenen Eindrücke dar, machen als praktisches Beispiel den Prozess und dazugehörige Elemente greifbarer und vermitteln zudem einen exemplarischen Eindruck der Atmosphäre und Interaktion zwischen Klienten und Beratern. Sie ermöglichten es, das Verhalten der Beteiligten „in vivo“ zu erfassen und zu dokumentieren (Friebertshäuser 1997a:505).

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5.4 Dokumentation, Auswertung und Analyse der Daten Dokumentation „Allein das Angebot einer Kontrolle der Interpretation durch den im Interview produzierten und transkribierten Text, gibt ein erhöhtes Maß an methodischer Sicherheit“ und reduziert die Beliebigkeit und Subjektivität der Interpretation (Lamnek 2005:390). So wurden alle bis auf zwei der geführten Interviews mit Einverständnis der Befragten auf Band aufgenommen; in diesen Fällen war eine Aufzeichnung seitens der Interviewten nicht gewünscht. In zwei Gesprächen wurde das Aufnahmegerät auf Wunsch der Beteiligten (s. o.) stellenweise abgestellt. Alle aufgezeichneten Gespräche wurden wörtlich transkribiert, um die Ausführungen in ihrem Kontext sehen zu können (Mayring 2002:89). Die Aussagen wurden um den Dialekt bereinigt und Wörter in normales Schriftdeutsch übertragen (Mayring 2002:91). Satzbau und Stil blieben in diesen Transkriptionen zunächst erhalten; bei jenen Aussagen, die im Folgenden im Zuge direkter Zitate zum Tragen kommen, wurden diese Aspekte u. U. minimal geglättet, um die Lesbarkeit zu erhöhen (ebd.).165 Zusätzlich wurden besondere Auffälligkeiten, wie lange Pausen, Betonungen, Ironie oder Lachen in das Transkript aufgenommen (Mayring 2002:92) und im Anschluss an die Interviews ein Postskriptum angefertigt, das zusätzliche Notizen und Mitschriften, informelle Aussagen und relevante Äußerungen des Vor- oder Nachgesprächs sowie weitere Auffälligkeiten enthält (Lamnek 2005:390f.). Dies trifft insbesondere für potenzielle zwischenzeitliche Phasen des Abschaltens des Aufzeichnungsgerätes zum Zwecke der Gewinnung offenerer Aussagen sowie in jenen beiden Fällen zu, in denen keine Aufzeichnung des Gespräches erfolgte. Alle Transkripte wurden mehrfach kontrolliert und anonymisiert. Ein Transkriptionsbeispiel mit korrespondierenden Erläuterungen findet sich in Anhang 3. Zusätzlich wurde für jedes Unternehmen ein Feldforschungstagebuch angelegt, das sowohl ganze Ereignisabläufe als auch interessant erscheinende Einzelheiten, Telefongespräche, situative Bedingungen, Besonderheiten und Auffälligkeiten des jeweiligen Unternehmens sowie spontane Ideen und Interpretationen enthält (Bortz & Döring 2002:270; Friebertshäuser 1997a:518f.). One key to useful field notes is to write down whatever impressions occur, that is, to react rather than to sift out what may seem important, because it is often difficult to know what will and will not be useful in the future. […] These ideas can be cross-case comparisons, hunches about relationships, anecdotes, and informal observations. (Eisenhardt 1989:539)

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Ein Standard zur Transkription hat sich bislang nicht durchgesetzt (s. Kowal & O’Connell 2003). Da bei Fragestellungen wie der vorliegenden sprachlicher Austausch Medium zur Untersuchung bestimmter Inhalte (und nicht der Sprache selbst) ist, ist eine exaktere Transkription als die gewählte weder gerechtfertigt noch wünschenswert (Flick 2007:379f.; Bortz & Döring 2002:312; Mayring 2002:89,91).

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Im Hinblick auf die Allversichert AG finden sich im Feldtagebuch auch die Eindrücke aus der teilnehmenden Beobachtung und den (dazugehörigen) informellen Beobachtungen und Begleitungen wieder. Auswertung und Analyse Die Transkriptionen, die eigenen Aufzeichnungen sowie die Informationen aus den Dokumenten wurden gemäß dem Kriterium der Regelgeleitetheit im Sinne eines sogenannten „Codebook“ oder „Template Approach“ (Crabtree & Miller 1992; Miles & Huberman 1994; s. a. King 1994) analysiert, mit dessen Hilfe die Daten auf der Basis von für die Forschungsfragen relevanten Themen untersucht wurden. Hierzu wurden einzelne Aussagen oder Sinnabschnitte codiert und ausgewertet. Ein Code bezeichnet in diesem Zusammenhang „tags or labels for assigning units of meaning to the descriptive or inferential information compiled during a study“ (Miles und Huberman 1994:56). Die diesbezüglichen Kategorien wurden zum einen a priori deduktiv aus den in Kapitel 2 vorgestellten Bestandteilen des Ablaufs einer Beratungssteuerung und Vermutungen bzw. Fakten zur Klientenprofessionalisierung (Auswahl, Evaluation, Zentralisierung, Formalisierung o. Ä.) sowie den in Kapitel 3 gewonnenen Informationen über die besonderen Konstellationen, Hintergründe und aktuellen Begleitumstände von Beratungsprojekten und -verhältnissen (Berater-Klienten-Beziehung, ‚Beratungsklima’ etc.) abgeleitet. Zum anderen wurden sie a posteriori induktiv aus dem gewonnenen Material ergänzt und verfeinert (King 1994:26; Bortz & Döring 2002:330). So konnten zusätzliche Themengebiete und Aspekte, die die Interviewten als besonders relevant erachteten, berücksichtigt werden. Alle Aussagen, die für eine bestimmte Kategorie relevant erschienen, wurden dieser zugeordnet (Mayer 2004:46ff.), dabei war die Einbeziehung in mehrere Kategorien nicht ausgeschlossen. Die Zitate wurden sowohl vor ihrer Codierung auf ihren Zusammenhang und die innere Logik mit dem Interview hin überprüft, um nicht einzelne Ausführungen aus dem Kontext zu reißen, als auch im Rahmen der sich anschließenden Auswertung und Deutung kontrolliert. Die Codierung erfolgte mittels Atlas.ti, einer Software für qualitative Forschung. Sowohl die Codierungen selbst als auch der Rückgriff auf das technische Auswertungstool erfolgten vor allem zwecks Strukturierung, Handhabung und Veranschaulichung der großen Masse an transkribiertem Material und weniger mit Blick auf eine starke Reduktion der Daten auf einzelne Aspekte, deren Quantifizierung oder eine ‚automatische’ Generierung von Zusammenhängen, und somit „without destroying the meaning of the data through extensive coding“ (Eisenhardt 1989: 534). Denn trotz allen technischen Fortschritts gilt: „Qualitative software programs can be useful in organizing and coding data, but they are no substitute for the interpretation of data“ (Suddaby 2006:638).

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Aussagen verschiedener Beteiligter innerhalb eines Unternehmens sowie die dazu vorliegenden Dokumente (und ggf. die teilnehmende Beobachtung) wurden zueinander in Beziehung gesetzt und auf Widersprüche und Gemeinsamkeiten hin kontrolliert. So sollten wissenschaftliche Artefakte vermieden werden. Zudem sollten u. U. Fehler, die im Rahmen einer Methode bzw. einer Erhebungssituation entstanden sein könnten, teilweise aufgedeckt (Lamnek 2005:317; Friebertshäuser 1997a:505; Steinke 2003:320), die Validität der Ergebnisse verbessert (Bortz & Döring 2002:327f.; Steinke 2003:320) bzw. ein tieferes Verständnis erlangt und Erkenntnisse durch andere begründet und abgesichert werden (Flick 2002:311).166 Zum anderen wurden selbstverständlich rein inhaltliche Unterschiede und Gemeinsamkeiten in den Ausführungen innerhalb und zwischen Unternehmen betrachtet, um das Phänomen der Klientenprofessionalisierung in seiner Komplexität zu erfassen („Within“- und „Cross-Case-Analysis“, s. Miles & Huberman 1994; Eisenhardt 1989:540). Insgesamt war die gesamte Auswertungs- und Analysephase – Datenreduktion, Datenanzeige sowie Schlussfolgerung und Verifizierung – iterativ angelegt (s. hierzu Miles & Huberman 1994:10ff.).167 Ziel der Auswertung und Analyse war als Grundlage für die sich im nun folgenden sechsten Kapitel anschließende Präsentation der Ergebnisse, „die manifesten und latenten Inhalte des Materials in ihrem sozialen Kontext und Bedeutungsfeld zu interpretieren, wobei vor allem die Perspektive der Akteure herausgearbeitet“ (Bortz & Döring 2002:329; Flick et al. 2003:23) und das Überindividuell-Gemeinsame (Mayer 2004:46) im Hinblick auf die aktuellen Tendenzen identifiziert werden sollte. In der Darstellung der Ergebnisse in den folgenden Kapiteln werden die Aussagen der Befragten im Sinne einer argumentativen Interpretationsabsicherung nicht nur zusammengefasst, kontrastiert, analysiert und mit Argumenten belegt, sondern oftmals auch exemplarisch direkt zitiert. Damit sollen zum einen Nachvollziehbarkeit und zumindest teilweise Überprüfbarkeit der gezogenen Schlüsse und der aus dem Datenmaterial gewonnenen ‚Story’ gewährleistet werden: […] the reality presented is not as objective as the researcher makes it appear. It is the researchers’ construction. Researchers impose a pattern – a pattern that can take on many shapes – on a world that, alone, reveals no pattern. […] the convincing arguments should prevail in these discourses and not rhetorical skills. (Kieser & Muley 2003:122,124)

Zum anderen sind es oft die gewählten Ausdrücke, der Stil etc., die die Aussagekraft eines Statements ausmachen und seinen Sinn bzw. seine Intention offenbaren. Abbott (1992:54) etwa bemerkt: „A thing may be said several ways; but it is precisely in the choice of one of those ways that assumptions of cases are most clear.“ 166 167

Zur Diskussion, ob bspw. Triangulation zur Validität beiträgt oder aber in qualitativer Forschung als Alternative dazu zu sehen ist, s. z. B. Flick 2002, 2007. Miles and Huberman (1994:4) argumentieren aus dem Verständnis des transzendentalen Realismus heraus: „That means we think that social phenomena exist not only in the mind but also in the objective world – and that some lawful and reasonably stable relationships are to be found among them.“ Vorgehen bei Auswertung und Analyse sind allerdings durchaus mit dem in der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegten Verständnis (Abschnitt 5.1.1) vereinbar (s. hierzu auch Miles & Huberman 1994:4ff.).

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5 Methodik

Den empirischen Erkenntnissen und den darauf aufbauenden Interpretationen sind nun die nächsten Kapitel gewidmet: den Grundzügen der Klientenprofessionalisierung bzw. des ‚neuen’ Klienten (Kapitel 6), den damit potenziell zusammenhängenden Risiken und Chancen (Kapitel 7) sowie den Grenzen und Möglichkeiten bzw. den Perspektiven einer Klientenprofessionalisierung (Kapitel 8).

6 Das Management von Beratungsprojekten

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6 Das Management von Beratungsprojekten – ein kritischer Blick vor und hinter die Kulissen des ‚neuen’ Klienten Aufbauend auf den bisherigen Erkenntnissen zum Thema Klientenprofessionalisierung und dem facettenreichen ‚Rahmen’, in den die Steuerung von Beratungsprojekten eingebettet ist, widmen sich die nun folgenden Kapitel den empirischen Ergebnissen der durchgeführten Studie. Die Darstellung erfolgt zunächst entlang der zu Beginn der Arbeit aufgeworfenen und in Kapitel 4 zusammengefassten Zielsetzungen und Fragen: Der erste Teilabschnitt des vorliegenden Kapitels beschäftigt sich mit dem ‚Was’: Welche Maßnahmen herrschen in den untersuchten Unternehmen bezüglich der Steuerung des Prozesses ‚offiziell’/formal vor, welche Veränderungen werden diesbezüglich thematisiert? Um die Maßnahmen von Beginn an in ihrem größeren Kontext zu betrachten, soll dem Leser durch die Darstellung allgemeiner Tendenzen in den untersuchten Klientenunternehmen mit Bezug auf Beratungsleistungen – die Intensität der Inanspruchnahme, generelle Einstellungen gegenüber und Aufgaben von Beratern – einführend die Möglichkeit gegeben werden, sich ein umfassenderes Bild der aktuellen Situation bzw. paralleler Entwicklungen zu machen (Abschnitt 6.1.1). In Abschnitt 6.1.2 wird schließlich spezifisch auf die herrschenden Regelungen zum Management der einzelnen Phasen – also so, wie dieses vorgesehen ist – eingegangen: zur Beantragung von Projekten und der Beschaffung von Beratungsleistungen, zur Vertragssteuerung und zum Monitoring sowie zur Evaluation der Beratungsprojekte. Dieses Vorgehen trägt dem Ziel der Arbeit Rechnung, im Gegensatz zu vielen bisherigen Erkenntnissen zum Thema Klientenprofessionalisierung bzw. zum Umgang mit Beratungsleistungen nicht nur isolierte ‚Spotlights’ vorhandener Praktiken in einzelnen Phasen zu präsentieren, sondern ein besseres Verständnis des Gesamtphänomens zu ermöglichen und somit potenzielle Zusammenhänge und Widersprüche aufzuzeigen. Die Abschnitte 6.2 und 6.3 bieten vor diesem Hintergrund eine tiefer gehende Betrachtung der in Abschnitt 6.1 identifizierten Regelungen, indem sie auf das ‚Warum’ und das ‚Wie’ abstellen – auf die (Hinter-)Gründe und Zielstellungen, die mit bestimmten Maßnahmen bzw. allgemeinen Veränderungen des Umgangs verbunden sind, und die Art und Weise, in der die Regelungen und Abläufe im Alltagsgeschäft tatsächlich zum Tragen kommen: Wie werden die (vorgesehenen) Prozesse ‚gelebt’ und die Projekte von den Beteiligten in den Unternehmen gehandhabt? Welche weiteren Entwicklungen treten dabei jenseits spezifischer Steuerungsinstrumente ggf. zutage? Hierbei werden vor allem die in den Kapiteln 3 und 1 identifizierten Besonderheiten von Beratungsleistungen bzw. des Beratungsmarktes, aber auch die in Kapitel 2 abgeleiteten Vorstellungen von Klienten und klientenseitigen Akteuren aufgegriffen.

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6 Das Management von Beratungsprojekten

Noch einmal sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass es schwerpunktmäßig nicht darum geht, unternehmensbedingte Detailunterschiede in den Vorgehensweisen der untersuchten Fälle aufzuzeigen – diese herrschen vor und werden im Folgenden auch immer wieder thematisiert. Das Augenmerk soll vielmehr auf generellen Ambivalenzen und Gemeinsamkeiten liegen, die uns Aufschluss über das Phänomen an sich – und weniger über die (unternehmens-)spezifischen Differenzen – geben.

6.1 Was? – Eine Beschreibung von (offiziellen) Maßnahmen und Entwicklungen in der Steuerung von Beratungsprojekten 6.1.1 Die Einbettung der Steuerung von Beratungsprojekten – allgemeine Tendenzen

6.1.1.1 Intensität der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen Ich denke, wenn zu viele Berater drin sind […], würde es einem Unternehmen schaden. Sind zu wenige drin, würde ich behaupten, fehlt Ihnen ein Stück des Bewegens. (Manager C1-IT)168

Will man Veränderungen in der Steuerung von Beratungsprozessen und deren Auswirkungen betrachten, scheint es sinnvoll, nicht ausschließlich auf die reinen Maßnahmen abzustellen, sondern zumindest auch einen kurzen Blick auf den Hintergrund und weitere Entwicklungen im Beratungskontext und damit die ‚Einbettung’ der Maßnahmen zu werfen. Legt man etwa das Augenmerk auf die generelle Inanspruchnahme von Beratern in den untersuchten Unternehmen, so schätzen die Befragten deren Intensität zumeist als relativ hoch ein, d. h., in der Regel sind ständig mehrere Berater in verschiedenen Projekten im Unternehmen beschäftigt. Gerade im IT-Bereich wird häufig eine Großzahl von Beratern eingesetzt, neben ‚echter’ Beratung insbesondere in Form von ‚Bodyleasing’/Fremdpersonaleinsatz. Selbstverständlich variieren die Verhältnisse je nach Unternehmen, so etwa von der punktuellen Unterstützung durch Berater bis hin zu einem festen Satz insbesondere an externen IT-Kräften. Nicht selten aber stellt externes Personal in solchen Bereichen eine tragende Säule dar und übersteigt im Extremfall gar den Prozentsatz des internen. [D]as ist auch mehr oder weniger eine fixe Zahl, dass man eben sagt: Wenn dann solche Spitzen kommen, dann federn wir die darüber ab. Aktuell kommt dann wieder die Schwierigkeit, wo man feststellt, die Spitze ist ziemlich breit geworden … (Manager L1-IT) Beratungsleistung finden Sie eigentlich zuhauf, gerade auch in den Fachabteilungen169, gerade auch in IT-Projekten. (Manager M2-IT)

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Also wir haben ja immer so einen festen Satz an Beratertagen, den wir uns einkaufen. (Manager A5-IB)

Der Projektleiter der Direktfinanzen AG sorgt sich in diesem Zuge sogar darum, wie im Unternehmen die ‚Nachfolge’ der eingesetzten Berater gewährleistet werden soll: „Wir sind sehr abhängig von externen Ressourcen. Wenn die alle auf einen Tag streiken würden, dann hätten wir ein Problem“ (Manager D3-FA). Gerade in den letzten Jahren scheinen allerdings in weiten Teilen der befragten Unternehmen Versuche unternommen worden zu sein, die Intensität der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen und damit externe Abhängigkeiten zu verringern: Und was wir jetzt tun, ist letztendlich, dass wir mehr und mehr interne Mitarbeiter akquirieren, sodass das Verhältnis ein bisschen anders wird. (Manager D2-IT) [D]as ist uns aber auch schon gelungen, dass wir sagen: Okay, in den und den Bereichen wollen wir fünf Berater in Anführungszeichen ‚herausschieben’ und dafür stellen wir drei Leute ein oder fünf und dabei sparen wir dann. (Manager L1-IT) Wir sind auch etwas abgekommen von diesem ganzen Beraterfetisch in der letzten Zeit. (Einkäufer V2) Also die Zeit wie vor gut zehn Jahren, wo die externen Berater dann auch noch die PowerPoint-Folien gemalt haben, die sind vorbei. (Einkäufer M3-MB) [W]ir wollen nachher, wenn wir es dann übernehmen, nicht eine Blackbox übergeben bekommen und dann auch noch auf Jahre hin abhängig von diesen externen Beratern sein, sondern wir wollen während der Projektlaufzeit eigentlich die eigenen Mitarbeiter mehr und mehr aufbauen, dass sie schrittweise das Thema übernehmen können. (Manager A2-IT)

Die Sensitivität gegenüber dem Thema Beratung wird in den meisten Unternehmen so als deutlich höher als noch vor einigen Jahren eingeschätzt, und auch die Erfahrungen der befragten Berater am Markt deuten generell hierauf hin: „Ja, ich glaube, dass grundsätzlich der Wunsch da ist, Beratungsleistungen zu reduzieren und die immer mehr zu übernehmen nach intern […]“ (Berater V). Dies würde durchaus aktuellen Meinungen entsprechen, die darauf hinweisen, „[d]ie größten Wettbewerber von Roland Berger, McKinsey und Boston Consulting“ seien die Klienten selbst, „die natürlich zunächst versuchen können, Probleme selbst zu lösen, statt Berater damit zu beauftragen“ (Gaitanides & Ackermann 2002:302). Dennoch deuten andere Befragte darauf hin, dass sich ein langfristiger, ‚richtiger’ Reduzierungstrend in Bezug auf Beratungsleistungen in

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S. zu Hinweisen zu Transkription und Zitationsweise Anhang 3, zur Bezeichnung der Interviewpartner Anhang 1. Zur Unterscheidung zwischen jenen Unternehmensbereichen, die für Informationstechnologien zuständig sind, und jenen, die für die Geschäftstätigkeit zuständig sind und in denen die Projekte stattfanden, wird im Folgenden von ‚IT-Abteilung’ und ‚Fachabteilung’ gesprochen. Wird der Begriff ‚Fachbereiche’, z. B. von den befragten Einkäufern, verwendet, so umfasst dies IT- und Fachabteilungen und grenzt diese im Kontext dieser Arbeit von den zentralen Stabsstellen wie Einkauf, zentraler Beratungsstelle o. Ä. ab. Interviewpartner der zentralen Stellen werden dabei vor dem Hintergrund der Fragestellung unabhängig von ihrer hierarchischen Stellung immer als ‚Einkäufer’ bezeichnet, Mitglieder der Fachbereiche als ‚Manager’ oder Mitarbeiter’.

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ihrem Unternehmen nicht unbedingt finden lässt: „Also das ist so eine Sache, die verläuft in Wellen“, meint z. B. Manager C3-FA. Eine wirkliche Überprüfung bzw. genaue Verfolgung der Entwicklung der Intensität gestaltet sich in den betrachteten Unternehmen aufgrund fehlender oder nicht vergleichbarer Definitionen von ‚Beratungsleistungen’ bzw. Aufzeichnungen der im Unternehmen beschäftigten Berater allerdings problematisch. Zum einen werden z. B. nicht überall Beraterdatenbanken mit Informationen zu Anzahl, Art der Berater etc. gepflegt – insbesondere nicht für die Vergangenheit. Erkennen lässt sich, wenn überhaupt, nur, dass die Ausgaben für Beratung tendenziell gesunken sind, was aber z. B. auch durch eine Verbesserung der Konditionen bedingt sein kann. So vermeldete bspw. auch der BDU für das Jahr 2005: „Für das laufende Jahr rechnen die Befragten mit einem leichten Rückgang der Investitionen um etwa drei Prozent. Das liegt vor allem an den gesunkenen Honorarsätzen – die Anzahl an Projekten bleibt voraussichtlich konstant“ (Lünendonk 2005a). Zudem sind ausgewiesene Ausgaben für Berater in Jahresabschlüssen, an Aktionäre etc. häufig verschiedenen Definitionen unterlegen (etwa erfolge nur die Berücksichtigung von Managementberatung o. ä., so Einkäufer M1-IT & M2-IT), sodass die Schlüsse, die hieraus gezogen werden, wenig aussagekräftig sind. Ungeachtet dessen wird deutlich, dass zumindest in der Wahrnehmung vieler Beteiligten die in ihren Unternehmen vorherrschende Bedeutung von Beratungsleistungen tendenziell sinkt. Dass aber, wie im kleinsten Unternehmen Support GmbH, soweit wie möglich ganz auf externe Beratungsleistungen verzichtet werden soll – eher „aktiviere“ man noch einmal Mitarbeiter aus dem Vorruhestand (Manager S1-FA) –, ist indes in keiner anderen Organisation erkennbar, auch nicht in jenen, die von einem Reduktionswillen sprechen. Im Gegenteil: Nein – [völlig verzichten] würde ich nie! Ich würde immer versuchen, eine gesunde Mischung zwischen externen und internen Projektmitarbeitern hinzubekommen. (Manager V1-FA) Wenn Sie heute (zögert) grundlegend etwas ändern wollen in Ihrer Geschäftsstrategie, in Ihrer Abwicklung, wo auch immer, ich glaube, es geht nicht ohne externe Berater. (Manager D1-FA) Also ich sehe keinen Trend, der heißt: ,Die Chemiecom AG verzichtet auf Berater.’ Den sehe ich nicht. (Manager C1-IT) Noch eigenständiger, [aber] nicht komplett! (Manager D2-IT)

Ein genereller Trend in Richtung einer ‚No-Consultant-Policy’ ist damit nicht feststellbar, Berater werden meist als unabdingbar für die Bewältigung großer Projekte betrachtet. Niewiem und Richter (2006, s. a. Richter & Niewiem 2009) finden in diesem Zusammenhang im Rahmen einer Untersuchung etwa, dass die befragten Klienten bei der Wahl zwischen in- und externen Beratern selbst dann eine deutliche Präferenz für eine externe Zusammenarbeit zeigen, wenn eine sinnvolle Option der Zusammenarbeit mit einer internen Beratungsabteilung bestanden hätte. Die gesteigerte Aufmerksamkeit gegenüber dem Thema ‚Beratung’ aber und der Wunsch bzw. die Proklamation, sich weniger abhängig von der externen Unterstützung und dem ‚Beraterfetisch’ zu machen, ist eine

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Entwicklung, die mit den im Folgenden skizzierten Einstellungen zu Beratern und den Eindrücken ihrer Sinnhaftigkeit zunächst einmal in Einklang zu stehen scheint.

6.1.1.2 Vorstellungen von Beratern und Beratungsleistungen Meiner Meinung nach haben die Berater erheblich dazu beigetragen, dass dieser Trend zu einem solchen Hype wurde. Die Berater, die hatten alle ein unglaublich gutes Geschäft. (Manager C3-FA)

Neben den bereits genannten Aspekten war bei etlichen Befragten ein gesteigertes Misstrauen bis hin zur Geringschätzung mit Blick auf die Beratungsbranche erkennbar. Es wird als schwierig empfunden, Beratern zu vertrauen. Nicht nur die kritische Literatur und die Medien/Öffentlichkeit (s. Abschnitte 1.1.4, 3.2.2), sondern auch die Klienten selbst scheinen also zu der Überzeugung gelangt zu sein, dass Beratungen mitverantwortlich für einen Großteil der ‚Hypes’ und Moden sind, die die Unternehmenswelt durchziehen, und dass sie ihre Arbeit vor allem auf das Generieren von Folgeprojekten und Folgeaufträgen konzentrieren – vom ‚Globalvertrauen’ des alten Klienten in die Berater als Experten, von der ehemaligen Marionette (s. Abschnitte 3.2.2, 2.1.2.1), scheint auf den ersten Blick wenig übrig. Unternehmensberater ist so – es tut mir leid, dass ich der Branche da vielleicht etwas zu nahe trete – die holen sich das Know-how erst einmal im Hause durch lange Umfragen, halten die Leute von der Arbeit ab, entwickeln dann ein Konzept und der Kunde steht dann halt da und muss es selbst umsetzen […]. (Manager S1-FA) Ja, ich meine, es wird ja jedes halbe Jahr eine andere Sau durchs Dorf getrieben, damit verdient man sein Geld. Es klingt ja auch schick und modisch, wenn man so etwas äußert. Und ich denke, es ist für ein Unternehmen fatal, wenn es sich irgendwann an den Markttrends orientiert. (Einkäufer V2) [I]ch würde sagen, aus Eigeninteressen [der Berater] heraus werden da auch Subprojekte geboren, die mit dem eigentlichen Fokus deren Arbeit nichts zu tun haben, aber zum Teil so verargumentiert werden: ‚Ja, wir sind ja sowieso hier. Dann können wir das doch eben mitbetrachten und durchsetzen.’ (Manager E2-IT) So, und jetzt fielen die [Berater] nach ‚Y2K’ [dem Jahr 2000] in ein großes Loch und haben die Chance genutzt – und ich sage das auch ganz offen –, sind dann zu uns gekommen und haben immer mit dem Thema [XY] geworben: ‚The early bird catches the worm.’ (Manager C3-FA) Solange zwei Unternehmensmitarbeiter am Tisch sitzen, geht es darum, das Problem zu lösen. Wenn ein Berater am Tisch sitzt, der nach Stunden bezahlt wird, ist natürlich schon mal die Versuchung – und das ist verständlich – groß, […] Probleme aufzubauschen oder Fässer aufzumachen, die es eigentlich so nicht gibt. (Manager E3-FA)

Dabei scheinen sich insbesondere die Vermutungen (z. B. Kitay & Wright 2003; Richter 2004b) zu bestätigen, dass ehemalige Berater, die sich mittlerweile verstärkt in Führungspositionen der Klienten befinden und mit Beratungsprojekten betraut sind, eine kritische Einstellung gegenüber den Vorgehensweisen und ‚Tricks’ der Beratungen haben. Denn diese kennen sie aus eigener Erfahrung selbstverständlich nur zu gut:

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6 Das Management von Beratungsprojekten Der Punkt ist der, man will natürlich immer ein Anschlussprojekt verkaufen. […] Da muss man natürlich mit jeder Lösung ein neues Problem auf den Tisch werfen und sagen: ‚Oh, was machen wir denn da? … Dabei können wir Ihnen auch helfen!’ Ja und dann ist das so ein Henne-Ei-Thema, dass mit der nächsten Lösung immer gleich das nächste Problem auf den Tisch kommt, damit Sie drin bleiben […]. (Manager L1-IT) Ganz schlimm ist es natürlich dann, wenn Sie einen Vertrag haben, der heißt: ‚Time and Expenses’. Und wenn dann einer um die Ecke kommt und sagt: ‚Wir haben da noch eine Idee. Könnte man das nicht auch machen??’ […] Dann können Sie das … als Berater springen Sie natürlich sofort auf den Zug auf! (Manager L1-IT)

Dieses reflektiert die Ergebnisse von Ernst (2002:168ff.), die in ihrer Untersuchung feststellte, dass jene drei befragten Klienten, die über Erfahrung als Berater verfügten, eine kritischere Attitüde gegenüber der Beratungsarbeit und den Mechanismen des Beratungsgeschäfts an den Tag legten und überzeugt waren, sich weniger von ihren ehemaligen Kollegen beeindrucken zu lassen. Auch weisen die befragten Klienten deutlich darauf hin, die Berater seien keine grundsätzlich (wissensmäßig) überlegenen und unangreifbaren Profis, und sie treten zunehmend kritisch und selbstbewusst auf. [D]ie [Berater] kochen alle nur mit Wasser. Wenn Sie einen finden, der schon mal vorgewärmtes Wasser hat, dann ist das immer interessant. […] Die haben immer ihre paar TopLeister, wie jedes Unternehmen […], und dann haben sie einen Teil Durchschnitt. Die können Sie auch mit guten Uni-Studis ersetzen, meiner Meinung nach. (Manager D3-FA) Es gilt darauf zu achten halt, die Spreu vom Weizen zu trennen. Und einfach ... es gibt ja so viele, die nennen sich Berater und taugen das nicht, was sie auf dem Kärtchen stehen haben. Die haben wir auch kennengelernt […]; da haben Sie sofort gemerkt, das ist ein Verkäufer, ein Schaumschläger, aber da ist keine Substanz dahinter. (Manager D1-FA)

Tatsächlich scheinen Klientenvertreter über alle Ebenen und Funktionen hinweg Berater eher nüchtern und sachlich anzusehen; sie scheinen der Arroganz und Hochmütigkeit der Berater überdrüssig und stellen sich so, greifen wir auf die Typologie von Werr und Pemer (2005) zurück, eher als instrumentelle – und vor allem selbstbewusste (Werr 2005b) – denn vertrauensvolle Käufer dar: „Sie müssen die Steuerung behalten. Und das ist beim internen Mitarbeiter, dem können Sie einfach ganz anders vertrauen als einem externen“ (Manager D2-IT). Jedoch fällt schon hier auf – und dieses Ergebnis bleibt im Hinterkopf zu behalten –, dass sich derartige, eher pauschale Einschätzungen der Beratungsbranche ‚als solche’ bzw. der Beraterschaft ‚an sich’ nicht unbedingt in der Sichtweise auf einzelne Berater bzw. deren Einschätzung widerspiegeln. Auf einer stärker persönlichen Ebene, der Beziehung zwischen den einzelnen Akteuren, deutet sich bereits – oder mit Blick auf die traditionellen Erkenntnisse zum Klienten: immer noch – eine gewisse Nähe an: Was wir gemacht haben, […] wir haben immer jedes Jahr so ein kleines … auch ein kleines Fest gemacht, wo wir außerhalb des Projekts gegangen sind, das haben wir gemacht mit den Beratern zusammen. Und das war eigentlich immer sehr gut, wir haben wirklich die [Berater] […] ins Team integriert, also wir haben keine Wände aufgebaut. Wir haben versucht, die wirklich auch, sagen wir mal, auch von der menschlichen Komponente … (Manager C1-IT)

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[M]anche Firmen gehen mit Beratern um wie mit Außenseitern, extern. Und das ist hier überhaupt nicht, also das ist ein ziemliches Miteinander. […] Und deren Meinung wird sehr geschätzt, und die streiten sich auch untereinander, die Berater. Es ist ganz in Ordnung. (Manager D3-FA)

6.1.1.3 Funktionen und Einsatzgebiete von Beratern Die generellen Funktionen und Einsatzgebiete von Beratern sind in den untersuchten Unternehmen ebenso breit und von der einzelnen Fragestellung und dem jeweiligen Auftraggeber abhängig wie in der Literatur bereits aufgezeigt (Abschnitt 3.2.1); viele der offiziellen Funktionen kommen zum Tragen. Nimmt man etwa IT-basierte Beratungsprojekte als Beispiel, dient die Inanspruchnahme von Beratungen einem (theoretisch) kurzfristigen Zukauf von Ressourcen und Kapazitäten und damit einer höheren Flexibilität im Vergleich zur Festeinstellung eigener Mitarbeiter (‚Bodyleasing’, Fremdpersonaleinsatz); Berater treten im Sinne des klassischen Verständnisses als wesentliche Know-how-Träger bezüglich (IKT-) Strategien, (aktueller) Software-/HardwareLösungen, deren Implementierung sowie vor allem auch hinsichtlich Projekt- und Methodenwissen auf; nicht zuletzt wird Beratern im Sinne der Objektivierungsfunktion besonders der Vorteil der Neutralität und der Minderung von Betriebsblindheit zugeschrieben. Ich erlebe das hier immer wieder, wenn wir hier Kosteneinsparungen fahren, dann kommen immer wieder die alten Vorschläge: ‚Man könnte doch und man müsste doch.’ Ja, und dann kommt immer die große Diskussion, warum denn das eigentlich und ausgerechnet hier nicht geht. So, da ist es natürlich schon gut, wenn einer da ist und sagt: ‚Hey Leute, da seid ihr aber irgendwie alleine auf der Welt. Die anderen machen das schon lange.’ (Manager L1-IT)

Relevant ist in diesem Zusammenhang insbesondere die Überbrückungs- oder Schnittstellenfunktion zwischen IT und beteiligten Fachabteilungen: „Wir haben also viele Kundensituationen gehabt, wo die Fachabteilungen und die IT ganz unterschiedliche Sprachen sprechen und unterschiedlich vorgehen – und da muss man beide einbremsen“, berichtet der ehemalige Berater Mitarbeiter V1-FA. Allerdings werden gerade die Schlüsselfunktionen der Projektsteuerung und Überbrückung zunehmend eben jenen in den Klientenunternehmen fest angestellten ehemaligen Beratern zuteil. Darüber hinaus wurde ebenfalls deutlich bestätigt, dass Berater häufig eine Vielzahl der in Abschnitt 3.2.1 identifizierten latenten Funktionen erfüllen, und nicht nur Kommunikations- und Durchsetzungs- sowie Legitimationsrollen, sondern auch Interpretations- und mikropolitische Funktionen einnehmen. Auch hier gilt: Das in der kritischen Literatur übliche Bild eines verletzlichen und verletzten Managers „might not seem wholly appropriate to managers’ tactical use of consultants to legitimate their prior decisions and/or pursue career objectives“ (Sturdy 1997a:402). Auch deswegen, so könnte man überspitzt geneigt sein zu sagen, ist die eben identifizierte Tatsache, dass nicht vollständig auf Berater verzichtet werden soll, nachvollziehbar.

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6 Das Management von Beratungsprojekten [D]as schaffen Sie nicht ohne Berater. Sich selbst einzugestehen: ‚Alles, was du in den letzten fünf Jahren, zehn Jahren gemacht hast, das war alles falsch und du hast Trends verschlafen’ oder whatever – das geht nicht ohne Berater. Da muss einer kommen, muss Ihnen sagen: ‚Pass auf, […] es war zwar schön, dass du da ran gegangen bist, aber wenn du hierum gegangen wärst, wäre es effizienter gewesen. Aber es ist noch nicht zu spät, reiß das Ruder rum!’ (Manager D1-FA) Und dadurch, dass der [Berater] im Spiel ist, wird das Projekt sehr hoch angesehen, auch vom Vorstand, und hat höhere Umsetzungschancen. (Manager L2-IM) F: Welches politische Know-how wäre das[, das der Berater mitbringt]? A: Vorstandsakzeptanz. Nicht, dass ich nicht akzeptiert wäre beim Vorstand, aber […] der [Berater] hat ein ganz anderes Standing. […] Und das braucht man für die Ruhe, um die wichtigen Knackpunkte ohne Stress durchzusetzen […]; alles wurde so schon vorgewaschen in Gesprächen, […] sodass es nie Stress gab. (Manager D3-FA) Also die Beratung ist natürlich deutlich in der Lage, irgendetwas auch nach oben hin zu verkaufen, was intern längst bekannt ist oder sagen wir mal, als Idee längst da ist. (Manager C3-FA) [A]ber ich sage jetzt mal, die Beratung C […], auch die wurden benutzt. Ich meine, sorry, aber wenn ich eine gesamte Organisation ändere von einem klassischen Vertriebsmodell auf ein E-Business-Modell … – und die sind nun wirklich drüben [in der Fachabteilung] sehr stringent gewesen! […] Ich kann ja immer noch diese Beratungsleute […] rennen lassen und sagen: ,So, die stellen mir die Leute und das sind die bösen Buben.’ (Manager C1-IT) [I]ch glaube, diese politischen Spielchen, die darf man auch nicht unterschätzen an der Stelle, die gerade in Großunternehmen dort betrieben werden. […] [Da] ist es auch einfach, den Externen zu nehmen. Warum? Weil natürlich auch, wenn Dinge schief laufen, man sagen kann: ‚Wir weisen alle Schuld von uns.’ (Berater V) Für was holt man in der Regel, sagen wir mal auf Geschäftsführungsebene, einen Berater? Also es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder zum Arbeiten, dann ist es eigentlich mehr Fremdpersonal, müsste unter der Kostenart Fremdpersonal laufen. […] Der zweite Aspekt, wann hole ich mir einen Berater: Ich hole mir dann einen Berater, wenn ich etwas rechtfertigen will, wenn ich etwas begründen will. [...] Ja, ich sage mal, es gibt einen zentralen Spruch: Wer bezahlt, bestimmt. Und wenn Sie bei einem Berater ein bestimmtes Beratungsergebnis bestellen, bekommen Sie das in der Regel auch geliefert […]. (Einkäufer V2)

Auffallend ist dabei allerdings, dass etliche der Befragten – und nicht zuletzt die Berater selbst – eine Tendenz der Klienten identifizieren, Unternehmensberatung nicht nur, wie thematisiert, weniger intensiv einzusetzen, sondern auch den Fokus der in Anspruch genommenen Leistungen und deren Tragweite zu verändern (s. a. Buono 2004:viii). Insbesondere etwa Aspekte wie die Interpretations- und Entscheidungsunterstützungsfunktion scheinen auf den ersten Blick ein wenig an Relevanz zu verlieren. Nicht nur kam in den Interviews deutlich ein stärkeres Verlangen nach einer Umsetzung von Konzepten durch die Beratung selbst heraus – „[e]s gibt viele Beratungsprojekte, […] die dann nachher in der Schublade gelandet sind, da kenne ich so einige“ (Manager E2-IT) –, was in der Literatur auch an anderer Stelle beobachtet wurde: „Das in ein Beratungsprojekt investierte Geld soll nicht nur zu einer Empfehlung und einem ‚Schubladenkonzept’ führen. Vielmehr ist ein konkretes Ergebnis […] gefordert“ (Deelmann & Petmecky 2004:199; s. a. Richter 2004b; Richter & Niewiem 2006). Auch strategische Aspekte, der Entwurf eines ‚Big Pictures’ und die Steuerung scheinen stärker in der eigenen Hand zu

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verbleiben, Berater eher für Implementierung und „Fleißkärtchenarbeiten“ (Manager V2-IT) herangezogen zu werden. „Die Direktfinanzen AG hat schon eine klare Strategie und weiß ziemlich klar, was sie machen will. Insofern, es ist nicht so, dass Berater uns vorgeben, also, wo wir zu arbeiten haben, so weit sind wir schon, dass wir das sehen“ (Manager D3-FA). Es sei eine zunehmende ‚Do-it-yourself-Mentalität’ bei den Klienten zu erkennen und der Versuch, entscheidende Themen selbst zu besetzen, bestätigen die Berater. Ja, [die Klienten konzentrieren sich stärker] auf ihre Kernkompetenzen und versuchen z. B., ad 1 mehr in die strategischen Themen hereinzubekommen und ad 2 auch mehr in den steuernden Charakter hereinzukommen. In der Vergangenheit war es eher so, dass sie viele Sachen, ich sage mal, auf der untersten Ebene selbst gemacht haben und dann irgendwie die strategischen Themen mehr durch Partner [haben] durchführen lassen. […] Da ist erkennbar, dass es eher in die Richtung geht, dass sie die entscheidenden Themen versuchen selbst zu besetzen und eher die ausführenden Themen nach draußen geben. (Berater L2) [D]ie Unternehmen wissen besser, was sie wollen, teilweise. Also, was einen Vorteil hat und auch natürlich aus Sicht des Beraters auch einen Nachteil, aber sie wissen teilweise sehr genau, was sie geliefert haben möchten. (Berater M)

Projektmanager Manager M2-IT bemerkt gar ironisch zu den Vorgehensweisen des eigenen Unternehmens: [In unserem Unternehmen gilt] ein bisschen der Spruch: [Nur] was man selbst macht, ist auch wirklich gut. […] Beratungsleistungen finden Sie eigentlich zuhauf. Die Frage ist ja immer die des Verständnisses. Und das Verständnis hier ist, dass das doch sehr stark so in Richtung ‚Bodyleasing’ […] geht. Es geht häufig nicht darum, sich wirklich beraten zu lassen, sich wirklich lenken zu lassen, wirklich etwas aufzunehmen. (Manager M2-IT)

Während derartige Foki vermutlich auch durch die jeweilige Unternehmenskultur o. Ä. beeinflusst sein dürften – die Maschinenbau AG z. B. ist ein eher traditionelles Unternehmen –, passt das generell steigende Verlangen einer (strategischen) Selbststeuerung zu dem eingangs thematisierten zunehmenden Misstrauen gegenüber der Beratungsbranche und der Erkenntnis der Moden- und Hype-Generierung. Auch das Innovationspotenzial von Beratungsunternehmen wird eher mit gemischten Gefühlen und Skepsis betrachtet. Während Berater zur Einführung jener Lösungen, die bereits mehr oder weniger im Markt vorhanden, für das jeweilige Unternehmen jedoch sehr innovativ sind, als durchaus geeignet angesehen werden und damit ihrer Rolle als „innovation carriers“ (March 1991:27) gerecht werden, werden ihnen ‚echte’, originäre Innovationen weniger zugetraut. Da bei wahrem Neuland kein Wissensvorsprung seitens der Berater vorliegt, wird diesen kaum eine über die eigene hinausgehende Kompetenz zugeschrieben: Wir [haben viele] Projekte, wo eben nicht der Standardberater um die Ecke kommt und sagt: ‚So, [XY-Technologie] in einem Unternehmen [wie dem euren] – kein Thema. Haben wir zehnmal gemacht. Machen wir noch das elfte Mal!’ Das gibt es halt nun mal noch nicht. […] Da helfen uns dann letztendlich die Berater auch nicht weiter, jedenfalls nicht, wenn es um die

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6 Das Management von Beratungsprojekten Innovationen geht. Vielleicht, wenn es dann darum geht zu sagen: ‚Okay, wie mache ich Projektmanagement?’ (Manager L1-IT)170 [Wir sind da] überall auf Neuland gestoßen. Es gab keinen Berater, der einem sagen konnte: ‚Ja, das machst du so und das machst du so.’ Oder: ‚Da habt ihr die und die Möglichkeiten.’ (Mitarbeiter L2-IT) Es gibt jetzt für den Maschinenbauer auf diesem Thema gar nicht viele Berater, die wir überhaupt hätten anzapfen können, wo wir dann nachgefragt haben könnten. Und jetzt diese netten und schönen PowerPoint-Slides von irgendwelchen Leuten, die noch weniger davon verstehen wie wir, waren uns auch nicht besonders hilfreich. (Manager M1-IT)

Allerdings werden all jene Tendenzen einer stärkeren Selbstständigkeit bei näherer Betrachtung durch eine weitere Tatsache wieder eingeschränkt, die bereits eine gewisse Ambivalenz in Verhalten und Selbstauffassung der Klienten offenbart. Denn das eben skizzierte Vorgehen scheint nicht automatisch zu bedeuten, dass man auf die Meinung der Berater in allgemeinem, eher übergreifenden und strategisch-steuernden Kontext ganz verzichtet. So thematisieren einige der Befragten an anderen Stellen des jeweiligen Interviews, dass – institutionalisiert, themenbezogen oder auch informell im Rahmen langfristiger vertrauter Beziehungen – regelmäßig Austausche mit Beratungsfirmen stattfinden, um ‚auf dem Laufenden’ zu bleiben, (Budget-)Planungen für kommende Perioden vorzunehmen oder IKT für das Unternehmen entscheidbar zu machen. Und was eben noch als Hype mit u. U. sogar beraterseitiger Initiierung erkannt wurde, scheint im vom Einzelprojekt losgelösten Kontext zur wertvollen bzw. vor allem selbstverständlichen Ressource zu werden: [V]on den Beratern werden ja auch so Grundsatzthemen immer wieder … es gibt ja jedes Jahr ein aktuelles Thema. […] Und so Veranstaltungen werden natürlich schon von uns verfolgt. (Manager E3-FA) Wir verstehen uns hier immer als Partner. Nach dem Motto erwarten wir auch, wenn sich am Markt Bewegungen zeigen, Reaktionen zeigen, es was Neues gibt, dass man […] sagt – und das erfolgt auch regelmäßig: ‚Freunde, es gibt hier etwas Neues, wir bieten euch das beispielsweise mal an, das euch zu transportieren, euch mal zu informieren.’ (Mitarbeiter A3-FA/IT) Ich habe das mal eine Zeit lang gemacht, ich habe jedes Jahr in den letzten Jahren einen [Tag] veranstaltet, wo ich also externe Berater eingeladen habe, dort zu präsentieren, was sie können. […] Und dann haben wir versucht, das zu identifizieren, was für die Chemiecom AG besonders interessant ist. (Manager C3-FA) Wir haben einige [Beratungs-]Unternehmen, mit denen wir immer wieder so regelmäßig, eigentlich quartalsweise, halbjährlich, ein Meeting vereinbaren, wo wir sagen: ‚Das ist das Thema – können wir uns mal drüber unterhalten?’ (Manager C2-IT) F: Also kommt es bei Ihnen auch vor, dass [die Klienten] auf Sie zukommen und sagen: ‚Was ist im Moment neu, was können wir noch machen?’ A: Genau. Das haben wir oft. Wir haben viele Unternehmen, die bei uns als Kunden sind, die dann sagen: ‚Mensch, was machen wir? Was budgetieren wir für das nächste Jahr. Was ist so Trendthema?’ […] Dann macht man solche Themen. Gibt es häufig. (Berater E) 170

S. zur Tatsache, dass häufig vor allem Projektsteuerungskenntnisse übertragen werden, auch Sturdy et al. 2008.

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Und selbst Projektleiter Manager D3-FA, der nur von einer geringen Anzahl wirklich guter Berater ausgeht (s. Abschnitt 6.1.1.2), suggeriert an anderer Stelle, dass er den Rat der Berater durchaus schätzt und kaum negative Erfahrungen gemacht hat: [A]lso, wenn ein Berater in einem Projekt sitzt, dann sagt er natürlich auch: ‚Da könnt ihr was machen, und da könnt ihr was machen …’ Das wird … er wird auch nicht mundtot gemacht, ja? Das wäre ja auch dumm. […] Von mir aus macht er noch ein gutes Geschäft draus, dass wir ihn noch weiter verpflichten. Na wunderbar, hat er ein gutes Geschäft, wir auch. [...] ich weiß nicht, also, ich habe wenig schlechte Erfahrung mit Beratern. (Manager D3-FA)

Denn natürlich gelte, so fährt er fort: Wir würden ihn nur verpflichten, wenn es sich rechnet. Wir würden nichts umsetzen lassen, was 5.000 Euro bringt und 20.000 kostet. (Manager D3-FA)

Mit diesem Postulat sind wir gleichzeitig bei der Hauptfrage dieses ersten Abschnitts des sechsten Kapitels angelangt: Es gilt nun im Folgenden, sich spezifischer dem Management des Beratungsprozesses und den diesbezüglich existenten (offiziellen) Regelungen zuzuwenden. Wie ist die typische Steuerung – die Entscheidung über ein Projekt und das Hinzuziehen einer Beratung, über die Auswahl der spezifischen Berater und die Vertragsgestaltung bis hin zur Evaluation, und damit auch der Überprüfung, inwiefern sich das Projekt ‚rechnet’ – in den befragten Klientenunternehmen gestaltet?

6.1.2 Die offiziellen Vorgehensweisen bei der Steuerung des Beratungsprozesses

In den folgenden Unterabschnitten erfolgt die Darlegung des Managements des Beratungsprozesses – und zwar so, wie es in den betrachteten Unternehmen (offiziell) vorgesehen bzw. geregelt ist. Wenn dabei ähnlich wie in den Abschnitten 2.2 und 2.3.1 die Strukturierung der Darstellung entlang eines Phasenschemas erfolgt, so soll auch hier damit nicht automatisch ein gradliniger Verlauf unterstellt werden. Und doch passt diese Darstellungsweise, wie wir sehen werden, in vielerlei Hinsicht deutlich besser zum aktuellen offiziellen Maßnahmengerüst der untersuchten Klienten, als es beim ‚traditionellen’ Klienten der Fall war. Die folgende Abbildung 5 gibt einen schematischen Überblick über den Ablauf, dem wir uns nun detailliert zuwenden.

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Evaluation (6.1.2.4)

Entscheidung über und Beantragung von (Beratungs-) Projekten (6.1.2.1)

Überprüfung/ Überwachung

‚Longlist’

Vertragssteuerung & Monitoring (6.1.2.3) ‚Request for Information’

Vertragsgestaltung

‚Beauty Contest’ und Entscheidung

‚Shortlist’ und Angebotsphase

Auswahl & Beschaffung (6.1.2.2)

Abbildung 5: Der (offizielle) Prozess des Managements von Beratungsleistungen

6.1.2.1 Entscheidung über und Beantragung von (Beratungs-)Projekte(n) [W]ir haben zumindest erkannt, dass in Zukunft Projekte sauber beantragt sein müssen, sauber beschrieben sein müssen und methodisch sauber abgewickelt werden müssen. (Manager E2-IT)

Beschäftigt man sich als Ausgangspunkt mit der Frage, wie in den untersuchten Unternehmen traditionell Projekte zustande gekommen sind, so zeugen Interviews, Projektanalysen und Dokumente erst einmal davon – und diese Ergebnisse vermögen im Hinblick auf den uns bekannten ‚alten’ Klienten kaum zu überraschen –, dass die Entscheidung über das Zustandekommen eines Projekts grundsätzlich recht informell und pragmatisch ablief. Dies gilt zunächst einmal ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Projekt mit oder ohne Beratereinsatz handelt. Stellvertretend für jene Vorgehensweisen,

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die in allen untersuchten Unternehmen noch vor einigen Jahren ganz offiziell Usus waren, bemerken etwa Manager D3-FA und Manager E1-IT zur Frage, wie ein Projekt beantragt werden musste und welche Voraussetzungen erfüllt sein mussten: F: Haben Sie dann auch Erfolgsprognosen, eine Wirtschaftlichkeitsrechnung oder so was erstellt? A: Ähm (zögert). F: Oder auf welcher Basis ...? A: Beschränkt, sehr beschränkt. Also, wir haben uns nicht zu Tode gerechnet vorab. Haben wir nicht getan. F: Was haben Sie dann an Vorschlag erarbeitet für den Vorstand? A: War ziemlich einfach. Also, wir haben so einen Release-Plan gemacht, haben gesagt: ‚Das sind die Schritte, die man zu tun hat. Da sind also Probleme.’ […] Also: ‚Wenn wir wachsen wollen, dann müssen wir diese Probleme lösen.’ Es ging wenig um: ‚Was bringt uns das dann genau?’ (Manager D3-FA) Was ist bislang gemacht worden: Man hat ein Vorhaben grob skizziert und hat dann so ‚Pi mal Daumen’ [abgeschätzt] und hat gesagt: ‚Ja, da machen wir ein Projekt draus!’ (Manager E1-IT)

Detaillierte Berechnungen, Planungen oder Beantragungen waren in der Vergangenheit entweder gar nicht notwendig oder verlangten nur wenig Aufwand, insbesondere dann, wenn Projekte als ‚unumgänglich’ eingeschätzt und präsentiert werden konnten, etwa aufgrund gesetzlicher Vorschriften oder aufgrund der (allgemeinen) Bedeutung für die weitere Entwicklung des Unternehmens. Deutlich zu spüren ist jedoch in den meisten Unternehmen eine Entwicklung in Richtung eines stärker formalisierten, deutlich umfangreicher geregelten Weges der Beantragung von Projekten. Zumindest größere Projekte müssen (ab unternehmensindividuell variierender Höhe) heute bei nahezu allen Unternehmen bei abteilungs- und funktionsübergeifenden Projektgremien und im Rahmen einer ‚ProjektportfolioSteuerung’ formell beantragt werden. Die Gremien, Kommissionen oder Komitees – die Bezeichnungen variieren – sind oftmals auch mit Vertretern des Topmanagements besetzt. Ihnen müssen teilweise äußerst detaillierte Kosten-Nutzen-Rechnungen bzw. sogenannte ‚Business Cases’ präsentiert werden, die z. B. anhand des Kapitalwerts eines Projekts dessen Vorteilhaftigkeit aufzeigen sollen. Also jedes Projekt hier hat hier auch eine Kosten-Nutzen-Rechnung. (Manager A5-IB) [D]a gibt es Standardprozesse, man sagt: Okay, man macht ein [Projekt]. […] Dann kommen Wirtschaftlichkeitsprojekte, Machbarkeitsanalyse und ähnliche Geschichten. Und dann hat man eine Entscheidungsvorlage und sagt: Okay. Das und das wird es ungefähr kosten, das und das ist mein Ziel. […] Und dann gibt es Investitionskommissionen und, und, und. (Manager C1-IT)

Während derartige Entwicklungen in einem Teil der Unternehmen schon seit etlichen oder zumindest einigen Jahren institutionalisiert sind, stellt dies für andere eine neuere Entwicklung dar; bei der Direktfinanzen AG und der Ernährungs AG etwa sind Überlegungen in diese Richtung bislang erst zögerlich aufgekommen und nur bedingt etabliert. Manager E2-IT bemerkt kritisch, dass eine sinnvolle Projekt(portfolio)steuerung immer noch nur sehr lokal vorgesehen ist:

140

6 Das Management von Beratungsprojekten Man [hat] zumindest ein Gremium definiert [...], in dem auch der Manager E1-IT sitzt, das jetzt Projekte entscheidet. [...] [Aber] schon das ist aberwitzig! Die Company hat eigentlich nicht erkannt, dass solch ein Gremium ja eine strategische Einheit ist, die alle Keyprojekte der Company, der Gruppe, an einem Punkt entscheiden sollte […]. Darunter verstehe ich Portfoliomanagement. […] Das scheint keiner so richtig zu sehen, sodass der Fokus eher die großen IT-Projekte da sind. (Manager E2-IT)

Wie weit die aktuellen Vorschriften dabei im Extremfall aber gehen können, verdeutlicht Mitarbeiter L2-IT mit Verweis auf die Versäumnisse in einem erst vor einigen Jahren durchgeführten Projekt: Wir haben [damals] auch nie eine Wirtschaftlichkeitsberechnung machen lassen, sondern wir hatten den Druck, wir mussten [die Sache in Angriff nehmen]. Deshalb haben wir da einiges vernachlässigt. Diese Vernachlässigung damals holt mich jetzt ein, ich muss jetzt die Wirtschaftlichkeitsberechnungen nachführen, ich muss jetzt den ganzen … das ganze Drumherum nachführen! (Mitarbeiter L2-IT)

In der Regel lassen sich nicht nur diese, sondern auch die in den folgenden Abschnitten beschriebenen Vorgehensweisen für IT- wie für andere Unternehmens(beratungs)projekte finden.171 Gerade der Wandel mit Blick auf die Beantragung von Projekten lässt sich am Beispiel von IT-basierten Vorhaben aber besonders gut erkennen. Genügte vormals ein Hinweis auf die Aktualität und den Neuigkeitsgrad einer IKT-Lösung (s. a. Ramiller & Swanson 2003), scheint dies nun nicht mehr ausreichend. Investitionen in neue Lösungen und innovative Projekte bedürfen einer Demonstration beziehungsweise ‚Verifizierung’ ihres werterhöhenden Effekts im Sinne ihres Beitrags und Nutzens für die Geschäftstätigkeit. Auch Budgets für IKT-Projekte sind mittlerweile häufig in den Fachabteilungen angesiedelt bzw. müssen umfassend(er) beantragt werden. Die Dinge haben sich ein bisschen verlagert. Also früher waren die meisten Projekte ITgetrieben. IT-Budgets waren auch bei der IT, mittlerweile sind sie bei den Fachabteilungen und verwaltet vom Einkauf. Und es ist also ein Verfall der Sitten, sage ich da immer (lacht). (Berater L1)

Für die Beteiligung externer Beratung im Speziellen an solchen Projekten gelten die(se) Entwicklungen (hin zur Formalisierung und Zentralisierung) ebenfalls. Auch hier stehen die – für die Direktfinanzen AG zum Zeitpunkt der Erhebung immer noch gültigen – Aussagen zweier Mitarbeiter für die ‚traditionellen’ Vorgehensweisen in allen Unternehmen: F: ... [Muss] man das stark begründen, wenn man eine Beratung hinzuziehen will? A: Nein, nein. (Manager D1-FA) Man muss keine gigantischen Vorlagen erfüllen. […] Ich schreibe eine Mail an meinen Chef und den Vorstand sozusagen, und dann hat man einen Berater, hart gesagt ... (Manager D3-FA)

Allerdings sind Beratungsbudgets in fast allen anderen Unternehmen nicht nur einer generellen Kürzung, sondern ebenfalls einer strikteren Verwaltung und aufwendigeren 171

Anders laufen hingegen oft Personalberatung oder Organisationsentwicklung ab, die aber nicht im Fokus dieser Arbeit stehen.

6 Das Management von Beratungsprojekten

141

Beantragung unterworfen und damit theoretisch nicht mehr so problemlos durchzusetzen, wie dies vor einigen Jahren der Fall zu sein schien. Es wird immer schwieriger, ein Budget zu begründen. […] Es ist nicht mehr ganz so einfach, wie es mal war. (Mitarbeiter L1-IT) Bisher war es einfach. Ich denke, im Rahmen der aktuellen Situation, wo unter anderem auch über Budgetkürzungen nachgedacht wird, wird das in Zukunft sicherlich ein bisschen schwieriger werden. (Manager E2-IT)

Während Budgets für Beratungsleistungen früher meist dezentral angesiedelt waren – da „lief das so, da hatten die einzelnen Abteilungsleiter so ihre Budgets“ (Manager A3-FA) –, ist dies nur noch selten oder in reduzierter Form der Fall (s. hierzu auch Bäcklund & Werr 2005). Beratungsbudgets sind zunehmend zentralisiert und müssen oft spezifisch für den jeweiligen Fall bzw. im Rahmen eines Projektantrags bewilligt werden – je nach Größe des Projekts und Höhe des Auftrags ggf. von den Linienverantwortlichen oder einem Lenkungsausschuss. Die Beantragung muss insofern im Rahmen des generellen Projektbeantragungsprozesses (s. o.) erfolgen und darf nicht einfach ‚pauschal’ im Rahmen der jährlichen Gesamtbudgetplanung berücksichtigt werden. Die Autorisierungsebenen für den Beratungseinsatz verlagern sich in der Hierarchie nach oben. In der LogiManage AG müssen aufgrund einer neueren Richtlinie sogar alle Beratungsverträge – unabhängig von deren Volumen – von der Geschäftsleitung abgesegnet werden. Also, nachdem es so ein bisschen vor einiger Zeit Kultur geworden ist, ‚Lass andere arbeiten, Berater finde ich gut, jeder sollte einen haben’, hat der Vorstand dann irgendwann gesagt: ‚So, jetzt ist Schluss mit Beratung, die Leute sollen mal selber arbeiten! Alle Beraterverträge gehen jetzt über meinen Tisch.’ (Manager L1-IT)

Die Notwendigkeit des Hinzuziehens externen Personals muss zudem generell aufwendiger und umfassender begründet werden. In einigen Unternehmen wurden Richtlinien eingeführt, die die Überprüfung intern vorhandener und nicht ausgeschöpfter Kapazitäten vorschreiben bzw. den priorisierten Rückgriff auf bestimmte Ressourcenpools im eigenen Unternehmen oder angeschlossenen Gesellschaften vorgeben. Was wir auch geschaut haben, ist, dass wir den Fremdpersonaleinsatz sehr kritisch überprüfen und wir haben jetzt die Einkaufsrichtlinie auch verändert, dass generell – egal, ob es um echte Beratungsleistungen geht oder um ein anderes Fremdpersonal, das hier im Unternehmen zum Einsatz kommt –, dass das vorher geprüft wird, ob wir da eigene ungenutzte Ressourcen im Unternehmen haben, die man dafür nutzen kann; selbst wenn man die Mitarbeiter dann mal von A nach B ausleihen muss, um diese Aufträge dann auszuführen. Also da sind wir wesentlich restriktiver geworden. (Manager V1-FA)

Interessant erscheint in diesem Lichte jedoch, dass in keinem Fall eine spezifische Kosten-Nutzen-Analyse für die Beratungsleistung vorgesehen ist. Während die Beratungskosten in der allgemeinen Projektkalkulation berücksichtigt werden, muss der Nutzen nicht detailliert dargelegt oder gar quantifiziert werden (wie etwa im Falle eines value-based pricing, s. z. B. Alexius & Furusten 2005). Verspricht das Projekt als Ganzes

142

6 Das Management von Beratungsprojekten

– trotz der veranschlagten Beratungskosten – (immer noch) Gewinne, so wird diesen Kosten stattgegeben. Zur besseren Orientierung und Einordnung der Fälle bietet Tabelle 6 für die gerade geschilderte Beantragung von Beratungsprojekten und die nun in den nachfolgenden Abschnitten 6.1.2.2 bis 6.1.2.4 thematisierten Phasen eine grobe Übersicht über die allgemeinen Ausprägungen der in den untersuchten Unternehmen bzw. Geschäftsbereichen vorhandenen Regelungen / offiziellen Tendenzen. Dabei informiert sie insbesondere auch darüber, ob eine zentrale Einkaufsabteilung vorhanden ist und wie diese organisatorisch verankert ist, denn diese wird uns bei den im Folgenden darzulegenden Entwicklungen durchweg begleiten.

Unternehmen

Grober Maßnahmenrahmen

Einkauf / zentrale Beratungsstelle involviert?

Support GmbH

•

keine institutionalisierten Maßnahmen

Nein

Ernährungs AG

•

Projekt(portfolio)steuerung für den IT-Bereich

Ja (reine Vertragsabwicklung)

•

teilweise Auswahlkriterien & Lieferantenbeurteilungen (v. a. im IT-Bereich) Projektmonitoring, Tendenz zu Festpreisverträgen

Ja (beginnend)

formale Projektbeantragungsmechanismen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen ex ante; Projekt(portfolio)steuerung Geschäftsleitung in jede Beratungsbudgetentscheidung involviert Projektmonitoring, Festpreisverträge teilweise Ex-post-Projektevaluationen172

Ja (getrennter Einkauf von ITnahen Dienstleistungen und Strategie-/Managementberatung innerhalb des Zentraleinkaufs)

formale Projektbeantragungsmechanismen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen ex ante; Projekt(portfolio)steuerung teilweise umfassende Auswahl- und Ausschreibungsprozesse inkl. Beauty Contests systematische Lieferantensteuerung (beginnend) teilweise Projektmonitoring und Reduktion von Zeitverträgen teilweise Ex-post-Projektevaluationen (beginnend) teilweise Lieferantenbeurteilungen (beginnend)

Ja (zentraler Einkauf für ITBeratungsleistungen, zentrale Betreuungseinheit für Managementberatungsleistungen (Verankerung in unterschiedlichen Unternehmensbereichen))

Direktfinanzen AG

•

•

LogiManage AG

• • • •

•

Maschinenbau AG

• • • •

172

Da im Fall der LogiManage AG kein Einkäufer befragt werden konnte, kann über das Vorliegen gewisser Maßnahmen nicht abschließend Auskunft gegeben werden.

6 Das Management von Beratungsprojekten •

•

Chemiecom AG

• • • • •

•

Allversichert AG • • • •

•

VerkehrCom • • • •

formale Projektbeantragungsmechanismen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen ex ante; Projekt(portfolio)steuerung teilweise umfassende Auswahl- und Ausschreibungsprozesse inkl. Beauty Contests systematische Lieferantensteuerung Projektmonitoring, teilweise Festpreisverträge (IT) teilweise Ex-post-Projektevaluationen teilweise Lieferantenbeurteilungen (beginnend) formale Projektbeantragungsmechanismen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen ex ante; Projekt(portfolio)steuerung umfassende Auswahl- und Ausschreibungsprozesse inkl. Beauty Contests systematische Lieferantensteuerung Projektmonitoring; Fokus auf Festpreisverträge (IT) Ex-post-Projektevaluationen formale Projektbeantragungsmechanismen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen ex ante; Projekt(portfolio)steuerung umfassende, stark institutionalisierte Auswahlund Ausschreibungsprozesse inkl. Beauty Contests systematische Lieferantensteuerung (beginnend) Projektmonitoring Ex-post-Projektevaluationen Lieferantenbeurteilungen (beginnend)

143

Ja (getrennter Einkauf von ITnahen Dienstleistungen und Strategie-/Managementberatung (Verankerung in unterschiedlichen Unternehmensbereichen))

Ja (Einkauf für alle Beratungsleistungen zuständig)

Ja (Einkauf für alle Beratungsleistungen zuständig)

Tabelle 6: ‚Professionalisierungsschwerpunkte’ der Unternehmen

6.1.2.2 Auswahl und Beschaffung 6.1.2.2.1 Auswahlprozess Früher war es einfach. […] Da haben Sie sich mit dem Fachbereich geeinigt und auf den Preis. Und dann war das Thema durch. Jetzt wird man noch zum Einkauf geschickt. (Berater A)

Auch oder ganz besonders in der Phase der Beschaffung von Beratungsleistungen – der Auswahl der spezifischen am Projekt zu beteiligenden Beratung, nachdem die Entscheidung für das Hinzuziehen einer Beratung an sich getroffen ist – sind in den betrachteten Unternehmen in den letzten Jahren deutliche Veränderungen eingeführt worden. Traditionell basierten Auswahlentscheidungen in den untersuchten Unternehmen vor allem auf bisherigen Erfahrungen, Beziehungen und Sympathien und wurden pragmatisch gehandhabt. Es waren üblicherweise keine – oder zumindest keine strikten – diesbezüglichen Regelungen vorhanden:

144

6 Das Management von Beratungsprojekten Nasenfaktor, hart gesagt. […] Ja, also, wir haben wohl ... also natürlich, wir hatten so ein paar Hauslieferanten. (Manager D3-FA) [S]agen wir mal, in den vergangenen Jahren […] war es sicherlich noch so – gut, das kann man nicht ganz leugnen, es war wie in jedem anderen Unternehmen auch –, dass ein gewisser Nasenfaktor vorgeherrscht hat, also eine gewisse Vertrauensbasis, und man kennt auch gewisse Leute, man arbeitet vertrauensvoll mit denen zusammen. (Einkäufer V2) Früher war es ziemlich einfach: Man hat [als Berater] ein Angebot abgegeben, entweder war man schon der Einzige, also weil die Firma gesagt hat, ‚ich will Beratung XY haben’ oder ‚ich will die Nase haben’. Das heißt, die haben gesagt: ‚Schreibt doch bitte mal ein Angebot.’ Dann hat man das geschrieben, dann hat es eine Unterschrift gekriegt und das war es. Also das war so im Vorfeld der Klassiker eigentlich. Wenn überhaupt, war es so, dass man vielleicht noch mal konkurriert hat mit zwei, drei Anbietern, wo aber auch viel auf Grundlage der Angebote entschieden wurde. Also wo man gar nicht erst hin musste und alles … (Manager A5-IB)

Doch setzt sich der in der Beantragungsphase skizzierte grundsätzliche Trend zur Formalisierung und Zentralisierung insbesondere in jenen Unternehmen, in denen dieser auch im Entscheidungsprozess bereits recht ausgeprägt war, fort. Hinzu treten verstärkt Rationalisierungs- und Systematisierungsversuche. Interviews, teilnehmende Beobachtung und vor allem auch die zahlreichen Dokumente deuten stark darauf hin, dass offizielle Steuerungsbemühungen auf Hochtouren laufen und Vorgehensweisen wie die gerade zitierten – Manager selektieren und beauftragen Berater erfahrungsbasiert ohne weitere Konsultation anderer Stellen, Angebote werden nur von einer einzigen Beratung eingeholt etc. – nicht mit den neuen Regelungen im Einklang stehen. Sie sollten somit der Vergangenheit angehören. Also das funktioniert definitiv nicht mehr, man muss halt Anforderungen vorher schreiben. […] Da muss dann schon mehr drin stehen als: ‚Habe ich gute Erfahrungen mit gemacht.’ Sondern da muss richtig drinstehen: Nur der hat das Know-how oder der hat die Stufe 1 entwickelt und wir brauchen jetzt einen, der schnell … Also nur so etwas zählt und nicht, weil ich ihn irgendwie sympathisch finde oder weil er gute Arbeit gemacht hat. (Manager A5-IB)

In etlichen der Unternehmen scheint der vollständige Auswahlprozess heute so – wenn auch je nach Unternehmen in unterschiedlicher Stärke und unterschiedlichen Variationen – tatsächlich klar festgelegten Maßnahmen und Vorgehensweisen unterlegen. Diese reichen von formal geregelten Ausschreibungen über a priori festgezurrte Listen mit Auswahlkriterien, die Formung bereichs- und hierarchieübergreifender, umfassender Buying Center bis hin zu den viel zitierten ‚Beauty Contests’173 – und unterliegen damit einem stärker kompetitiven Vorgehen (Bäcklund & Werr 2005). Nicht zuletzt schließen sie die Einschaltung bzw. Aufwertung des zentralen Einkaufs ein. Die diversen Schritte dieses teilweise extensiven Prozesses werden im Folgenden näher beleuchtet. Die skizzierten Praktiken stellen dabei oft die ‚Maximalausprägungen’ dar, sind also nicht in allen Unternehmen in dem geschilderten Maße eingeführt. 173

Angebotspräsentationen von Beratern fungieren heute zunehmend unter dem Schlagwort ‚Beauty Contest’ (s. a. Abschnitt 2.3.1). Manchmal wird dieser Begriff auch stellvertretend für das gesamte Auswahlverfahren verwendet. Im vorliegenden Bericht soll damit allerdings vor allem die Phase der persönlichen Präsentation und des ‚Endausscheids’ gemeint sein.

6 Das Management von Beratungsprojekten

145

Longlist Zu Beginn der Auswahlphase gilt es zunächst zu entscheiden, welche Beratungen überhaupt in die Auswahlentscheidung bzw. eine folgende Ausschreibung miteinbezogen werden. Hierzu ist in den untersuchten Unternehmen heute oftmals vorgesehen, eine ‚Longlist’174 an Beratungshäusern respektive Beratern zusammenzustellen, die den potenziellen Kreis an Teilnehmern abbildet. Hierbei sollen z. B. zunächst einmal Beratungsunternehmen berücksichtigt werden, mit denen man bereits im eigenen Unternehmen Erfahrungen gesammelt hat oder mit denen ggf. sogar Rahmenverträge – also längerfristige Grundlagenabkommen – geschlossen wurden. Alternativ sollten Anbieter gesucht werden, von denen bekannt ist, dass sie im gesuchten Themengebiet Expertise aufweisen. U. U. existiert sogar eine offizielle ‚Preferred Supplier List’ bzw. ein fester Pool an Beratungshäusern, mit denen das Klientenunternehmen priorisiert zusammenarbeitet (z. B. bei Bedarf an Programmierern etc.), sodass Aufträge gebündelt werden und die Lieferantenbasis reduziert wird (‚kollaborative’ Strategie, s. Bäcklund & Werr 2005). Gibt es keinen ausreichenden Überblick über infrage kommende Beratungen, so soll ggf. eine umfassende Marktrecherche durchgeführt werden. Allerdings lassen sich hier zwischen und selbst innerhalb von Unternehmen durchaus unterschiedliche Regelungen finden und damit eine gewisse Ambivalenz hinsichtlich der Vorstellungen von einem ‚professionellen’ bzw. sinnvollen Vorgehen. Während Rahmenverträge meist ein selbstverständliches Beschaffungstool darstellen, sehen die Vorgehensweisen in gewissen Unternehmen oder Bereichen vor, bei möglichst allen größeren Projekten eine Marktübersicht zu erstellen: Rahmenverträge haben wir nicht im Gegensatz zur [Abteilung von Einkäufer C2-IT]. […] Ganz bewusst nicht, weil Rahmenverträge führen sehr schnell zu einer Gewöhnungskontrahierung, so nach dem Motto: ‚Einmal McKinsey, immer McKinsey.’ Wir wollen ganz bewusst jedes Mal die [Liste] neu bilden, handgelesen bilden aufgrund von Überlegungsprozessen und Abstimmungsprozessen und nicht auf irgendwelche Rahmen zurückgreifen, weil das ist die bequeme Nummer. (Einkäufer C1-MB) A: Jetzt so quer durch alles zu scannen: ‚Ist da jetzt wieder was Neues?’ Das bringt nicht viel. Zumal ich einfach sage: Wir haben eine große Anzahl von Firmen im Haus im Beratungsumfeld und mit denen, in Anführungsstrichen, decken wir komplett das ab, was wir haben. F: … den ganzen Bedarf … A: … was wir benötigen, genau. Da ist es eigentlich eher die andere Frage, brauchen wir wirklich alle die, um unseren Bedarf abzudecken. (Einkäufer D)

Die Anzahl der in dieser Phase miteinzubeziehenden Beratungen variiert zwischen den Unternehmen ebenso wie zwischen Projekten. Oft kann sie durchaus 10-15 oder mehr Beratungshäuser betragen. Eine fest vorgeschriebene (Mindest-)Anzahl gibt es an dieser Stelle des Prozesses meist jedoch (noch) nicht. 174

Die Bezeichnungen hierzu wie zu den nachfolgenden Phasen bzw. Aspekten variieren sowohl in der Literatur als auch in der Praxis; es wird im Folgenden auf die in den Interviews schwerpunktmäßig verwendeten Begriffe zurückgegriffen.

146

6 Das Management von Beratungsprojekten

Die so ermittelten Beratungen erhalten eine standardisierte, schriftliche Vorabanfrage (häufig ‚Request for Information’ (RFI) genannt), um einschätzen zu können, ob diese für das Projekt tatsächlich infrage kommen (s. u.). So soll überprüft werden, ob die Beratungen zum einen Interesse an der Teilnahme am Auswahlverfahren haben bzw. inwieweit sie zum anderen überhaupt in der Lage sind, das Projekt zu bewerkstelligen. Gut, also und dann haben wir anschließend Rückläufer, dass wir sagen, sieben von neun Unternehmen würden an der Ausschreibung gerne teilnehmen. Dann schauen wir uns die Unternehmen an, das heißt, wir gehen dann über das Internet, wir liefern ein Lieferantenportfolio, das heißt, da kriegen die von uns eine mehrseitige Abfrage, wo sie sagen, in welchen großen Projekten sie drin waren, wer ihre großen Kunden sind und, und, und. (Einkäufer A)

Inhalte und Detaillierungsgrad dieser Anfragen variieren zwischen den Unternehmen. In dieser Phase geht es aber vor allem um gewisse ‚Grundvoraussetzungen’. Diese sind aus kaufmännischer Sicht häufig Aspekte wie z. B. Größenordnung, Reputation und Internationalität (oder aber ‚Greifbarkeit’ / lokale Nähe) sowie grundsätzliche Referenzen hinsichtlich Branche und Technologie. Exemplarisch sind in Tabelle 7 Kriterien aus den verschiedenen Unternehmen (und damit mehr Kriterien, als jeweils in einem einzelnen Unternehmen zum Tragen kommen), die in den Interviews und insbesondere Dokumenten hervortraten, umfassender zusammengestellt. Teile dieser Kriterien stellen ggf. ‚K.O.-Kriterien’ dar. So müssen etwa Beratungsunternehmen, deren Unterlagen z. B. nicht vollständig sind, die eine gewisse Mitarbeiteranzahl nicht überschreiten oder die nicht genügend Referenzprojekte angeben können, meist sofort ausgeschieden werden. Beispielhafte Informationen, die an die Beratungen kommuniziert werden: • • •

•

Zweck der Anfrage / knappe Beschreibung des Vorhabens Vertraulichkeitserklärung/Geheimhaltungsvereinbarung Beschreibung des Klientenunternehmens und der einzuhaltenden Formalia; technische Beschreibung z. B. des IT-Umfelds der zu liefernden Software Antwortform, Termine und Fristen, Kontaktpersonen

Beispielhafte Informationen, die von den Beratungen eingefordert werden: •

Besteht grundsätzlich überhaupt das Interesse, an der Ausschreibung teilzunehmen? Falls ja: Firmenprofil, Gesellschaftsform, Umsatz, Mitarbeiter, Geschäftsführung, Anteilseigner, Beteiligungen; Ansprechpartner/Vertriebsbeauftragte o. Ä.

•

In welchen Branchen tätig, auf welche Lösungen spezialisiert, Erfahrung in derartigen Projekten und mit der Fragestellung, gibt es spezialisierte Einheiten für die Fragestellung, wie viele Spezialisten gibt es, Referenzen vergangener Projekte und Rollen in diesen Projekten etc.

•

Selbsteinschätzung hinsichtlich Stärken/Kompetenzen und Schwächen Zertifizierungen zu Qualitätsmanagement, Projektmanagement o. Ä.

•

Tabelle 7: Fragen und Kriterien eines ‚Request for Information’

6 Das Management von Beratungsprojekten

147

Die eingehenden Informationen müssen schließlich im Klientenunternehmen vom Einkauf oder fachlichen Ansprechpartnern eingeschätzt und evtl. mit Punktwerten versehen werden, anhand derer die Beratungsunternehmen in eine Rangfolge gebracht werden können. ‚Shortlist’ und Angebotsphase Die auf diese Weise ermittelten besten bzw. infrage kommenden Beratungen werden in den folgenden Auswahlprozess miteinbezogen und bilden die so genannte ‚Shortlist’: „[D]ann dampft man das normalerweise auf fünf bis maximal sechs Unternehmen ein. Und die sechs Unternehmen kriegen dann die Ausschreibungsunterlagen“ (Einkäufer A). Meist muss gemäß gesetzlicher (VerkehrCom) oder unternehmensinterner Richtlinien eine gewisse Mindestanzahl an Beratungen in diesen Auswahlschritt miteinbezogen werden. Zudem existieren in der Regel Wertgrenzen, oberhalb derer ein formales Ausschreibungsverfahren vorgeschrieben ist. Die Berater der Shortlist erhalten schriftliche Ausschreibungsunterlagen (‚Request for Proposal’ (RfP)), die weit detaillierter als der RfI Ziel und Problematik des Projekts, Stand der Dinge etc. beinhalten. Ein Request for Proposal sieht so aus, dass wir sagen – das hat auch einen logischen Aufbau –: ‚Lieber Berater, […] wir kommen von der Problematik XY, Stand der Dinge ist der und der, aufgrund des Stands der Dinge wollen wir eine Verbesserung in die und die Richtung […]. Die gewünschten Ziele sind die’ – und dann nennt man die Ziele, Oberziele, Unterziele, wenn es Unterziele gibt, und welche Ergebnisse man weiter im Sinne der Zielerreichung sehen möchte. Und man gibt ihm auch eine Timeline und sagt: ‚Wir hätten gerne diesen Prozess oder dieses Projekt angefangen am 1. August und hätten es gerne am 15. Oktober beendet. Bis dahin muss das und das und das geleistet und gemacht sein.’ (Einkäufer C1-MB)

Für das darauf folgende Angebot der Beratungen wird teilweise ebenfalls eine genaue Struktur (Templates) vorgegeben, die das Auftragsverständnis sowie Mitwirkungen und Leistungen des Klientenunternehmens und der Beratung, Verantwortungen, Kosten-/ Preismodelle etc. abfragt. Auch hinsichtlich potenzieller Rückfragen und ergänzender Informationswünsche der Berater zu diesen Ausschreibungsunterlagen werden Tendenzen in Richtung Standardisierung, Zentralisierung und Distanzierung deutlich, allerdings schlagen sich in diesen organisational verankerten Vorgehensweisen erneut unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen eines ‚professionellen’ Vorgehens nieder. So wurde z. B. beim jüngsten Projekt der Allversichert AG erstmalig die Vorschrift erlassen – und dies ist auch die Regelung etwa bei der Beschaffung von IT-Beratungsleistungen der Chemiecom AG und der LogiManage AG –, dass ausschließlich eine zentrale Stelle (der Einkauf) als Ansprechpartner für die Berater veröffentlicht wird; die Namen der fachlich Zuständigen sollen nicht kommuniziert werden. Berater müssen sich so bei allen Anfragen an den Einkäufer wenden; dieser leitet die Fragen an die jeweiligen Fachvertreter weiter. Sollten sich Berater hierüber hinwegsetzen und sich direkt an Fachbereiche wenden, sind letztere

148

6 Das Management von Beratungsprojekten

angewiesen, die Fragen nicht zu beantworten, sondern den Einkäufer zu informieren.175 Aus den eingegangenen Fragen und den entsprechenden Antworten wird dann z. B. eine anonymisierte Frage&Antwort-Liste erstellt, die allen (also nicht nur den jeweiligen anfragenden) Ausschreibungsteilnehmern gleichzeitig zur Verfügung gestellt wird. Dies kann schriftlich erfolgen, über ein elektronisches Ausschreibungstool, wie z. B. im ITBeratungs-Einkauf der Chemiecom AG, oder auch anhand eines eigenen Informationstermins unter Anwesenheit aller Beratungen. Ein solches Informationstreffen stellte auch das zu Beginn dieser Arbeit (Einleitung) zitierte Beispiel aus der Allversichert AG dar. Für die Beschaffung der Management- bzw. strategischen Beratung bei der Chemiecom AG gilt dieses Vorgehen indes z. B. nicht. Hier werden Initiative und Talent des ‚sich Schlaumachens’ eines Beraters durch das selbstständige Nachfragen bei den zuständigen Fachvertretern durchaus als wesentliche Leistungen betrachtet: Selbstverständlich kann er nachfragen, das ist dann sein Teil, wie schlau er fragt und wie gut er fragt. Das wird ihm überlassen und dazu wird ihm auch gleich die Adresse mit Telefon, E-Mail usw. des Projektleiters oder Ansprechpartners genannt (Einkäufer C1-MB).

Nach Abgabe der schriftlichen Angebote muss deren Bewertung in der Regel durch die entsprechenden fachlichen und technischen Spezialisten bzw. den Einkauf (kaufmännischer Teil) erfolgen. Vorgesehen ist hierbei meist, bereits im Vorfeld einen festen Kriterienkatalog sowie Gewichtungen für die einzelnen Kriterien zu diskutieren und festzusetzen. [Über die kaufmännischen Kriterien hinaus] müssen [die Fachbereiche] im Vorfeld eine Liste, eine Entscheidungsmatrix erstellen, was brauchen wir, also was muss derjenige können, wiederum mit Punktebewertung, müssen die Bewertung vornehmen, müssen sich die Leute anschauen und anhand dieser Bewertungsmatrix wird dann schlussendlich entschieden. Also so, dass es möglichst nicht nach Nase oder sonst etwas geht, sondern eine möglichst große Objektivität in die Geschichte reinkommt. (Einkäufer A) Das heißt, wir […] machen das dann eigentlich typischerweise, dass wir einen sogenannten Steckbrief des Angebots erstellen, das heißt, wir ziehen die wichtigsten Punkte heraus aus einem Angebot und sagen: ‚Okay, das passt zu dem und dem [vorher festgelegten Kriterium]’, dass man eigentlich wie so eine Art Zusammenfassung des Angebots hat. Dann werden die Punkte eben bewertet; man hat vorher eine Skala festgelegt, also letztendlich sind die Punkte dann auch gewichtet und wir sagen vielleicht … irgendein Punkt hat dann eine Ausprägung von 0 bis 5. Und damit ist auch eine gewisse Gewichtung drin und nachher hat der Kandidat von den möglichen 100 Punkten hat er eben 70, der nächste hat 80 usw., dass wir dann dort eine Rangreihenfolge halt hinkriegen. (Manager A2-IT)

Die Kriterien selbst beziehen sich in diesem Schritt des Auswahlprozesses meist auf Aspekte der kaufmännischen, fachlichen (und ggf. technischen) Eignung sowie Preise. Tabelle 8 gibt einen beispielhaften Überblick.

175

Die Tatsache, dass viele Berater Einfluss nehmend bereits vor Angebotsabgabe die jeweiligen Fachbereiche besuchen, zeigt z. B. Svensson (2000) auf.

6 Das Management von Beratungsprojekten

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- Kaufmännische Aspekte / Kaufmännische Eignung, z. B. • • •

Prozessanbindung des Lieferanten Rahmenverträge Beurteilungen aus vergangenen Projekten innerhalb des Klientenunternehmens

- Fachliche und technische Aspekte / Fachliche und technische Eignung, z. B. • Gesamtplausibilität, Validität und Relevanz des Ansatzes • Projektrisikominimierung • Terminsicherheit und Realitätsnähe der Terminplanung • Problemverständnis (wie gut wurden Problem und Lage erfasst), einzelne Vorschläge/Angebotskomponenten •

•

•

•

Referenzen, Fachexpertise und Erfahrung in der gleichen Branche und hinsichtlich der gleichen Technik (hier ggf. auch Überprüfung der Referenzen und der Rolle, die in den angegebenen Projekten von der Beratung eingenommen wurde) Kenntnis des Klientenunternehmens (Erfahrung durch bisherige Projekte, Kennen der Prozesse etc.) IT-Lösungen: Technische Aspekte und Leistungsanforderungen, Funktionalität, Benutzerfreundlichkeit, Sicherheit, Zukunftsfähigkeit, Integrierbarkeit, Service etc. Beurteilungen aus vergangenen Projekten innerhalb des Klientenunternehmens

- Preise, Kosten, Aufwände - Sonstige, z. B. • Gesamteindruck des Angebots / der Angebotsunterlagen • Vollständigkeit, Angebotsstruktur, Halten an die Vorgaben, Übersichtlichkeit Tabelle 8: Auswahlkriterien im Rahmen der ‚Shortlist’

Die genaue Ausprägung einzelner Kriterien und deren Bedeutung kann von Projekt(-art) zu Projekt(-art) und von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein. Im Falle des IT-Einkaufs der Chemiecom AG erfolgt in diesem Zusammenhang sogar ein weiterer Schritt in Richtung Distanzierung, Reglementierung und Formalisierung: Aus dem verwendeten elektronischen Ausschreibungstool heraus sind zunächst einmal nur die Angebote bzw. Antworten der Berater hinsichtlich der fachlichen/technischen Aspekte und kaufmännischen Bedingungen ersichtlich, nicht aber der dafür verlangte Preis. Jedes Mitglied des Buying Centers muss seine Bewertung für alle Kriterien (außer natürlich für den Preis und ohne Kenntnis desselben) eingeben. Die Teilnehmer mit den schlechtesten Werten – also die im Wesentlichen fachlich nicht infrage kommenden – werden (allein auf dieser Basis) aus der Auswahl herausgenommen. Erst danach werden die angebotenen Preise – sowohl für den Einkauf als auch für die fachlichen Vertreter – zum ersten Mal sichtbar. Zudem müssen die fachlichen Vertreter im Rahmen ihrer Bewertung ‚Boni’ und ‚Mali’ vergeben und damit die Qualitätsdifferenzen in den Angeboten quantifizieren (z. B. ‚Beratung A müsste (aufgrund ihres qualitativ schwächeren Angebots) mindestens um X

150

6 Das Management von Beratungsprojekten

Euro billiger sein als Beratung B, damit sie mit dem Angebot der letzteren mithalten kann’). Alle Beratungen, die nach der ersten Stufe noch nicht herausselektiert wurden, haben dann aber offiziell die Möglichkeit, ihre Angebote auf Basis der Bonus-/MalusAngaben im Nachgang zu verändern und so als ‚Sieger’ aus dem Prozess hervorzugehen. Das heißt, mit den Dreien, die von der Technik noch als sinnvoll und auch kaufmännisch als sinnvoll mit reingehen, mit denen wird dann weiter noch mal eine Verhandlung durchgeführt […]. Und der finale Preis, der am Ende dieser Verhandlung steht, der entscheidet. Also im Prinzip entscheidet der Bieter, ob er den Auftrag bekommt oder nicht. (Einkäufer C2-IT)

Beauty Contest & Entscheidung Die Bewertung der Angebote zieht heute in der Regel einen Beauty Contest – eine abschließende mündliche Präsentation – nach sich, zu dem die drei bis maximal fünf am besten gerankten Beratungen geladen werden. Während ein solches Vorgehen etwa in der Chemiecom AG schon seit geraumer Zeit vorgegeben ist, zeichnet sich in den meisten Unternehmen (in denen solche Prozesse überhaupt vorhanden sind) auch dieser Trend erst in jüngster Zeit ab und ist daher für viele Mitarbeiter neu. Man muss dazu sagen, dass hier offensichtlich früher solche großen Ausschreibungen nicht so waren. Also ich habe in viele hohle Gesichter geschaut, die das offensichtlich zum allerersten Mal machen. (Manager M2-IT)

Während es noch vor einigen Jahren Usus war, die Entscheidung über die Vergabe eines Projekts auf Basis der schriftlichen Angebote (wenn überhaupt) zu treffen, scheinen Beauty Contests bzw. Präsentationen durch ein Beraterteam heute kaum noch wegzudenken und in gewisser Hinsicht sogar einen Kern des Auswahlprozesses auszumachen. Hierbei handelt es sich in den untersuchten Unternehmen meist um einen oder mehrere Tage, an denen Beratungen in einem festgelegten und für alle gleichen Zeitrahmen (z. B. ein bis zwei Stunden) sowie u. U. entlang genauer Vorgaben ihr Angebot präsentieren und daran anschließend Fragen des Klienten dazu beantworten sollen. Im Extremfall weisen diese also ebenfalls einen hohen Standardisierungsgrad auf: Und dann werden sozusagen die Finalisten zur Präsentation eingeladen. Auch die kriegen im Sinne der Gleichbehandlung den gleichen Zeitrahmen, damit nicht einer sich breiter und schöner machen kann als der andere, und die müssen dann in diesem vorgegebenen Zeitrahmen kommen, ihren Ansatz präsentieren und alle dann anstehenden Fragen diskutieren. (Einkäufer C1-MB)

Für die Chemiecom AG versichert Einkäufer C2-IT sogar, dass die endgültige Auswahl schließlich tatsächlich unmittelbar aus der summierten Bewertung abgeleitet werden muss: F: Und wer trifft dann im Endeffekt die Entscheidung, welche [Beratung letztlich zum Zuge kommt]? Wird sozusagen der Wert errechnet und die [Berater] werden dann genommen oder sagt der Fachbereich: So, aufgrund aller Kriterien nehmen wir jetzt Nummer A? A: Nein, das errechnet sich ja dann. F: Also dieser Wert, der zum Schluss dasteht, der wird dann auch auf jeden Fall genommen. A: Genau. (Einkäufer C2-IT)

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Neben der Überprüfung und Klärung technisch-funktionaler Aspekte des abgegebenen Angebots geht es bei diesen Präsentationen vor allem darum, einen persönlichen Eindruck des geplanten Projektleiters seitens der Berater und des Teams zu erhalten (s. a. Furusten & Werr 2005). Dieser Komponente wird immer stärkere Bedeutung beigemessen: Und, das ist auch wichtig, die [müssen die] wesentlichen Player, also die wesentlichen Berater, mitbringen. Wir wollen also nicht nur den Sonntagsredner haben am Tisch, der mit schönen und cremigen Worten das uns versucht nochmals verbal zu verkaufen, was er schon schriftlich verkauft hat, sondern wir wollen dann auch Fragen, die in die Tiefe gehen, von Leuten kommentiert bekommen, die dann nachher day-to-day da dran sind. (Einkäufer C1-MB) Und dann haben wir [bei der Bewertung eines Angebots] einen Teil fachlich-inhaltlich, also die Leistung als solches, dann haben wir den kaufmännischen Ansatz, ganz wichtig, und dann haben wir halt auch das noch, wo wir bewerten wollen: Wie kommt denn der Anbieter in der Präsentation herüber? (Mitarbeiter A3-FA/IT) Das zweite, was sich grundlegend verändert hat, ist, dass die Kunden eher darauf achten, wen sie kriegen als Berater, also dieses Team. […] Also nicht mehr ‚die Firma KPMG hat das schon hundertmal gemacht’ – das war vorher die Einstellung. Und jetzt ist eher die Einstellung: Bitte schickt uns mal die drei, vier, zehn, die das hier vor Ort machen werden und die möchten wir uns gerne angucken und dann auch befragen, einfach um wegzukommen von diesem Firmenimage. (Manager A5-IB)

Bei umfassenden IKT-Projekten sind u. U. zusätzlich zur Präsentation Workshops o. Ä. vorgesehen, in denen der Anbieter die Gelegenheit erhält, seine technische Lösung und deren Funktionen vorzustellen. Zudem nehmen an derartigen Präsentationen nicht nur die Projektverantwortlichen und Vertreter von IT- und Fachabteilungen teil, sondern auch Einkäufer sowie z. B. Juristen und Mitglieder der Geschäftsleitung, falls es sich um ein Projekt von größerem Interesse handelt. Im Anschluss an die Entscheidung werden Nachverhandlungen durch den Einkauf geführt und Angebote seitens der Beratungen ggf. noch einmal revidiert/überarbeitet. 6.1.2.2.2 Rolle des Einkaufs Neben bzw. innerhalb der gerade geschilderten Tendenzen der Formalisierung, Rationalisierung, Zentralisierung und Systematisierung ist immer wieder eine einschneidende Veränderung deutlich geworden, die in fast allen untersuchten Unternehmen vollzogen wurde bzw. gerade Einzug hält (s. zur Neuartigkeit des Phänomens auch Werr & Pemer 2007): eine umfassende Einbindung der zentralen Einkaufsabteilung bzw.

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anderer zentraler Beratungsstellen176 in die Auswahl sowie, wie wir noch sehen werden, in die darauf folgenden Phasen. A: Einen Einkauf hat es immer schon gegeben bei den Banken, aber die haben sich eben halt um den Einkauf von … Firmenautos und so etwas gekümmert, ja?! F: Klar. Aber nicht von Beratungsleistungen? A: Aber nicht von Beratungsleistungen!!! (Berater D) F: Früher wurden die [Berater] dann von den einzelnen Fachabteilungen komplett selbst eingekauft? A: Richtig. Ja. F: Egal wie groß – also auch größere Projekte? A: Auch größere. Durchaus. (Einkäufer C1-MB) Es gab natürlich … also wenn man jetzt zurückgeht, ein bisschen in den 90ern haben speziell die Fachbereiche, die einzelnen Fachbereiche, natürlich viel selbst beschafft. Den Konzerneinkauf als solches gibt es wohl erst seit Januar 2001. (Einkäufer A)

Während die Tatsache der Einbeziehung des Einkaufs in Beratungsprojekte in einigen Unternehmen ein völliges Novum darstellt, sind Einkäufer in anderen Unternehmen wie etwa der Chemiecom AG oder der LogiManage AG mittlerweile durchaus bereits seit etlichen Jahren am Prozess beteiligt. Allerdings ist auch in letzteren zumindest die Rolle des Einkaufs im Wandel. F: Seit wann ist das so, dass Sie [als Einkauf] so früh dabei sind, auch diese Richtlinien bestehen? A: Oh, das ist fließend. Also die Richtlinien gibt es schon sehr lange, aber dieser Durchgriff … […] Also ich würde sagen, das hat sich so in den letzten zehn Jahren entwickelt und es ist immer strikter geworden und immer genauer geprüft worden. (Einkäufer C2-IT) Es wurde dann zusammengefasst zu einem Konzerneinkauf und seitdem wird auch drum getan, dass wirklich alle Beschaffungsleistungen hier über den Einkauf laufen. (Einkäufer A) [Die Einbindung des Einkaufs in Beratungsprojekte] ist nicht nur theoretisch zwingend. Es gab mal ein Vorstandsrundschreiben an alle Mitarbeiter der Allversichert, wo klar die Anweisung erlassen wurde, dass alles über den Einkauf zu gehen hat. Es gab noch mal eine Anweisung, die wurde ausgearbeitet vom Konzernrecht, wo auch noch mal klar darauf hingewiesen wurde, dass alleine berechtigt zur Beschaffung natürlich die Vertreter der Allversichert AG – die Vorstände – und der Konzerneinkauf sind. Und sonst keiner. (Einkäufer A)

Trat ein zentraler Einkauf vor einigen Jahren noch (und auch heute z. B. noch bei der Ernährungs AG) – wenn überhaupt – als administrativer Unterstützer in Vertragsgestaltung und Preisverhandlungen, als ‚Bestellabwickler’ bzw. „Einhacker von Bestellungen“ (Einkäufer V1) auf, nachdem die Manager ihre Berater bereits ausgewählt hatten – „‚Bestellt jetzt mal, ich habe den Lieferanten schon ausgesucht’“ (Einkäufer 176

In der Maschinenbau AG existiert für die Beschaffung von Managementberatungen eine separate Einheit, die der Unternehmenssteuerung angeschlossen ist und in diesem Sinne keinen Einkauf darstellt. Auch in der Chemiecom AG ist für die Beschaffung von Managementberatung ein eigenständiger Einkauf zuständig, der in einem Unternehmenssteuerungsbereich angesiedelt ist. Dennoch soll aufgrund der Ähnlichkeit der Aufgaben bzw. dahinter stehenden Ideen im Folgenden aus Vereinfachungsgründen pauschal vom ‚Einkauf’ in Unterscheidung zu den Fachbereichen gesprochen werden, sofern eine weitere Differenzierung nicht sinnvoll oder zweckmäßig ist.

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C2-IT) –, so wird diesem nun meist eine weit aktivere und machtvolle Rolle zugewiesen. Er ist vorschriftsgemäß bereits frühzeitig in den Auswahlprozess (s. a. Bäcklund & Werr 2005) und vor allem auch die dort zu treffenden Entscheidungen zu involvieren. „Also Ziel des Einkaufs ist dieses Schlagwort ‚Early Involvement’, dass wir so früh wie möglich in die Projekte … – das hat jetzt nichts mit dem IT-Einkauf zu tun, das ist generell so“ (Einkäufer C2-IT). Heute ist er somit nicht nur offiziell auch an der Entscheidung für die jeweilig zum Zuge kommenden Beratungskandidaten zu beteiligen, sondern, wie oben von Einkäufer A konstatiert, offiziell und formal einzig Berechtiger, Verträge abzuschließen. Die Auswahl der Berater, so die Beteiligten, komme als „gewichtete Gruppenentscheidung“ (Einkäufer V1) und „mit dem Einkauf zusammen [zustande]. Also es ist keine Entscheidung vom Fachbereich alleine. Muss man ganz klar sagen“ (Manager C2-IT). A: Also, der Einkauf kann auch noch ein Veto machen, dass er sagt: ‚Bei dem Unternehmen sehe ich ein Problem’, oder, ‚der Preis ist mir zu teuer. Ich müsste mit denen noch mal verhandeln, dass wir die wirklich einstellen können’, und so. Das kann alles passieren. Oder: ‚Ich will den Reisekostensatz in dem Stundensatz mit drin haben’, so Sachen, das interessiert uns ja alles gar nicht. F: Aber hat das denn auch eine Gewalt dahinter beim Einkauf? A: Ja, er kann es verhindern. (Manager D2-IT)

Die Einkäufer können alle Aufträge des Einkaufssystems verfolgen und bspw. auch Aufträge, die nicht auf korrektem Wege durch die richtige Person oder den richtigen Ausschuss (s. den vorigen Abschnitt) autorisiert wurden bzw. die neuen Richtlinien verletzen, zurückweisen. Das (Selbst-)

Verständnis des Einkaufs wandelt sich so vom reinen ‚Administrator’ über den ‚internen Servicedienstleister’ bis hin zum gleichberechtigten und wertschöpfenden ‚Business Partner’ (Einkäufer C2-IT). Beispielhafte (weitere) Aufgaben des Einkaufs in den untersuchten Unternehmen finden sich in Tabelle 9. - Marktüberblick, Betrachtung der Markt- und Preisentwicklung, Beschaffungsmarktstudien, Erstellung und Analyse von Supplier Profiles, Bieterstrukturen etc. - Bündelung, Reduktion der Lieferantenbasis (Preferred-Supplier-Listen etc.), Nutzung von Synergieeffekten - Preis- und Konditionenverhandlungen, Senkung der Preise und der Total Cost of Ownership - Clustering und Kategorisierung von Beratern und Beratungshäusern; Führen von Beraterdatenbanken - Betreuung und Steuerung grundsätzlicher strategischer Fragen hinsichtlich des Beschaffungsprozesses, etwa hinsichtlich Auswahl oder Evaluation - Entwicklung von Standards - Risikomanagement, Gewährleistung von Rechtssicherheit, Gewährleistung von Transparenz - Ausschreibungen, Vergabeverhandlungen, Rolle als ‚Wettbewerbshüter’

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6 Das Management von Beratungsprojekten - Vertragliche Gestaltung, Rahmenverträge; Geheimhaltungsvereinbarungen, Vereinbarungen zu Gewährleistung, Wartung, Service, Haftung etc. - Vertragliche Abwicklung von Change Requests, Vertragsstörungen, Mängelrügen; Rückabwicklung - Lieferantenbewertung; Sammlung der Erfahrungen und Bewertungen aus anderen Projekten; Wissensmanagement über vergangene Projekte („Leuchtturmprojekte“) - Zentraler Ansprechpartner für Beratungen - ,Klammerfunktion’, bei der die Fäden zusammenlaufen

Tabelle 9: Aufgaben des Einkaufs

Organisation und Zuständigkeiten des Einkaufs bzw. der zentralen Stellen sind unterschiedlich. Jenseits von Aufteilungen in strategischen und operativen Einkauf o. Ä. ist vor allem eine mögliche unterschiedliche Handhabung von IT- und Management-/ Strategieberatungs- bzw. anderen Unternehmensberatungsprojekten relevant. Während bspw. in der Direktfinanzen AG, der Allversichert AG, der VerkehrCom und der LogiManage AG zumindest ein übergeordneter zentraler Einkauf für alle Arten von Beratungsleistungen zuständig ist (in der LogiManage AG gibt es innerhalb des Einkaufs allerdings getrennte Stellen), weisen die Chemiecom AG und die Maschinenbau AG unterschiedliche Betreuungseinheiten auf. Hier ist die Beschaffung technischer bzw. ITnaher Beratungsleistungen und strategischer Managementberatungsprojekte jeweils unterschiedlichen Unternehmensbereichen zugewiesen bzw. bestehen in den beiden Unternehmen für letztere separate, in der zentralen Unternehmenssteuerung verankerte Betreuungseinheiten. Die Maschinenbau AG hat eine solche zentrale Beratungseinheit bislang nur für strategische Beratungsprojekte eingeführt. Diese soll hochrangige Manager und die Geschäftsleitung bei der Beschaffung von Beratungsleistungen unterstützen und auch Vertragsgestaltung und Evaluation (s. die folgenden Abschnitte) durchführen. ITBeratungsleistungen werden hingegen über den technischen Einkauf abgewickelt, der (neue) Prozesse wie die im Verlaufe dieses Kapitel geschilderten und noch zu schildernden zwar zunehmend, bislang aber sogar weniger als sein strategisches Pendant eingeführt hat. Anders bei der Chemiecom AG: Hier existieren ebenfalls separierte Zuständigkeiten für Strategie- und IT-Beratungsleistungen, die Behandlung erfolgt jedoch umgekehrt. Es sind IKT-basierte Projekte, die von jenem klar gegliederten, sehr umfassenden Auswahlprozess betroffen sind, während im Einkauf der Strategieberatungen zwar auch bestimmte Prozesse für Auswahl und Evaluation vorgesehen sind, jedoch in weit geringer formalisierter und umfassender Weise. Die Unterschiede bzw. Ausprägungen weisen mit Blick auf die Beratungsart also zunächst einmal keine eindeutige Richtung auf. Zudem erscheint – und damit sind wir bei den in Abschnitt 1.1 geschilderten Verschmelzungstendenzen – die projektartgetriebene Zuordnung der Projekte zu den unterschiedlichen Betreuungseinheiten und damit die Aufrechterhaltung der Trennung zwischen den Beratungsfeldern wenig eindeutig. An-

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forderer wissen oft nicht, an welchen Einkauf sie sich mit einem Projekt wenden sollen und müssen etwa auf Basis des ‚überwiegenden’ Anteils entscheiden. „[…] was wir jetzt mal versuchen als Abgrenzung – ‚wohin wendet ihr euch als Anforderer’ –, also es gibt so eine Daumenregel, so gemäß Paretoprinzip: Wenn 80 % IT- und 20 % Managementberatung sind, dann landet das eher im IT-Einkauf“ (Einkäufer C2-IT). In den anderen Unternehmen scheinen zudem die Tendenzen für nahezu alle Arten von Beratungsprojekten – und dies wurde bereits bei der Entscheidung über Projekte deutlich – in die gleiche Richtung zu gehen, nicht nur was die Einkaufsbeteiligung, sondern den Gesamtprozess angeht. „Das […] Schema ist jetzt gleich sowohl für IT wie auch für Management[beratung]“ (Einkäufer A). 6.1.2.3 Vertragssteuerung und Monitoring Also als ich bei der Beratung war, […] die letzten zwei, drei Jahre da als Manager habe ich keinen einzigen Vertrag mehr unterschrieben, der nicht Festvertrag war. Die ersten vier Jahre waren anders, die waren wirklich so: ‚Kommt mal ... [einfach vorbei]!’ (Manager A5-IB)

Während vor einigen Jahren auch Vertragsgestaltung und -abschluss mit der Beratung häufig durch die jeweiligen Anforderer übernommen wurden (z. B. durch Rückgriff auf Standardvertragsformulare) – „das war früher ganz chaotisch. Also da konnte ungefähr jeder so, der wollte, Verträge machen“ (Manager A3-FA) –, obliegt dies, wie im letzten Abschnitt deutlich wurde, heute fast ausschließlich den Einkäufern. Diese führen im Anschluss an die Entscheidung für eine Beratung noch einmal umfassende Preisverhandlungen durch. Gleichzeitig werden z. B. offen gebliebene Fragen der Berater beantwortet, juristische Aspekte mit der Rechtsabteilung abgeklärt und Rahmenverträge (sofern nicht bereits vorhanden) abgeschlossen. Diese enthalten z. B. allgemein Datenschutz- und Vertraulichkeitserklärungen, Haftung, Kündigungsregelungen, Rechte an Arbeitsergebnissen, Abnahmeregelungen und Mängelansprüche o. Ä. sowie die Festschreibung von Konditionen. Teilweise umfassen die so gestalteten Verträge/Vertragswerke sogar explizit die Verpflichtung, (ein bestimmtes) Wissen und Kenntnisse vom Berater auf den Klienten zu übertragen. Wir versuchen, wenn die Berater da sind, versuchen wir, möglichst einen Wissenstransfer hinzubekommen. Dazu muss der Fachbereich sich auch verpflichten und dort steht drin: ‚Zu dem und dem Zeitpunkt muss das Wissen auf die Internen auf dem und dem prozessualen Weg übertragen werden.’ (Einkäufer A)

Mit den in den vergangenen beiden Abschnitten thematisierten Bemühungen und der Einbindung des Einkaufs scheint ein steigender Nachdruck auch im Hinblick auf eine detaillierte Spezifizierung von Ergebnissen, Lieferungen und Leistungen ex ante einherzugehen. Meilensteine und Teilziele müssen definiert und Zeitpläne erstellt werden. Dabei

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wird zudem betont, ein gemeinsames Verständnis über wesentliche Punkte erzeugen zu wollen und dies vertraglich festzulegen sowie klare Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und zu liefernde Ergebnisse zu definieren. Der Fortschritt des Projekts und die Erreichung der fixierten Meilensteine sollen in der Regel im Rahmen von Gremien überwacht bzw. überprüft werden, z. B. mittels eines ‚Ampelsystems’ (s. zum Ampelsystem z. B. auch Sangüesa Sánchez 2003): Ein Projekt ist ‚in Time & in Budget’: grün. Ein Projekt hat leicht überzogen, aus welchen Gründen auch immer, wird aber trotzdem noch fertig: gelb. Ein Projekt ist kritisch, also entweder der Projekterfolg ist gefährdet oder das Ding wird brutal überzogen: rot. Wenn rot – spätestens wenn rot –, wird sehr massiv eskaliert. (Einkäufer A) Wir haben alle zwei Wochen einen Jour Fixe, wo wir den aktuellen Stand uns angucken – sind die Ampeln auf Rot, Gelb oder Grün –, sehen, bewerten, nachfragen: ‚Woran liegt es?’ und dann auch entscheiden: Was können wir tun, um hier die Ampel wieder auf Grün zu stellen? (Manager V1-FA) Also, wir haben da einen Lenkungsausschuss mit Vorstand drin, dem wir jede drei Monate zu berichten haben, was wir getan haben und was ... wie wir weitergehen. Budget wird jeden Monat mit den Statusberichten geliefert. Statusberichte werden jeden Monat an die Führungskräfte – Vorstand, Bereichsleitung, Projektleitung – geliefert. (Manager D3-FA) Dann wird auch kontrolliert: Ist die Stufe erfolgreich eingeführt und ist der Erfolg, den die Stufe versprochen hat, wird der auch eingehalten? (Manager A4-FA)

Bemerkenswert erscheint allerdings auch hier – ähnlich wie in der Phase der KostenNutzen-Darstellung –, dass die Ziele in der Regel ganz offiziell projekt-, nicht beraterbezogen sind – ein „Personenkult“, so z. B. Manager D3-FA, sei nicht vorgesehen. Da gibt es ein Controlling, aber das ist ein Projektcontrolling, kein Beratungscontrolling. […] Wir haben nur die Projektziele. Es ist nicht, dass wir Einzelkonsens festschreiben, was sie zu liefern haben, nein. (Manager D3-FA)

Auch Projektleiter Mitarbeiter L1-IT verneint die Existenz beratungsbezogener Ziele: F: Sind die [Ziele] dann im ganzen Projektteam gesetzt? … Oder gibt es auch noch mal Ziele sozusagen für die externen Berater? A: Nein. (Mitarbeiter L1-IT)

Allerdings zielen die meisten der Unternehmen darauf ab, zwar nicht erfolgsorientierte bzw. leistungsabhängige Vergütungselemente einzuführen (s. hierzu z. B. Mohe & Kolbeck 2003), aber zumindest die bislang fast ausschließlich vorherrschenden Zeit- und Materialverträge durch Werk- und Festpreisverträge zu ersetzen (zu einer Diskussion unterschiedlicher Vergütungsformen im Beratungskontext s. z. B. Horváth & Kralj 2003; Kralj 2004; s. a. Alexius & Furusten 2005). Ja, Wunschvariante ist natürlich immer, einen Werkvertrag zu haben und Werkverträge eben logischerweise als Festpreis. Und Time & Material-Variante nur, wenn wir als Kunde eben nicht in der Lage sind, von der Fachabteilung zu spezifizieren; dann gibt es auch Time & Material. Oder gerade um Sachen zu spezifizieren, also z. B. so Machbarkeitsstudien oder Pflichtenhefte, die werden oft, na ja nicht oft, zum Teil auf Time & Material-Basis erstellt. Man kann aber auch so mit Daumenregeln sagen: ‚Okay, wenn ich weiß, ich habe ein Projekt von

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einer halben Million, dann müsste das Pflichtenheft ungefähr zehn Prozent der Kosten sein’ oder so. (Einkäufer C2-IT) Was wir mit vielen Firmen machen für bestimmte Themen, ist, ein Festpreisangebot einholen. (Manager D3-FA)

Diesen generellen Trend seitens der Klienten bestätigt auch der ehemalige Berater Manager A5-IB: A: Also [was sich] grundlegend verändert [hat], ist, dass die Kunden mehr Werkverträge abschließen, das heißt, mehr auf Festpreise gehen. F: Mehr auf Ergebnis. A: Genau. Was soll geliefert werden, wann. Das hat sich grundlegend verändert. (Manager A5-IB)

Nicht selten sind im Vorfeld eines Projekts u. U. Vorstudien mit begrenztem Umfang vorgesehen, um ein klareres Bild der gewünschten Ergebnisse zu erhalten, und/oder Aufträge für Konzeptions- und Implementierungsphasen werden separat vergeben. Und notfalls halt auch lieber erstmal einen kleinen Teil vom Projekt und das Pflichtenheft ausschreiben, das erstellen lassen, dafür Geld ausgeben; damit dann der große Teil dieser Realisierung wirklich als Fixpreis vergeben werden kann. Also Projekte Time & Material haben wir nicht. (Einkäufer C2-IT)

Selbst für den Bereich der unmittelbaren Managementberatung sind preisliche Maßnahmen vorgesehen. So hält der Leiter des zentralen Stabs der Maschinenbau AG den Versuch fest, die in diesem Bereich früher absolut gängigen Zeitverträge zu reduzieren: Also wir haben auch bei größeren Projekten das immer so gehalten, dass wir eine erste Phase haben […], die auch mit einem festen Gebührensatz verbunden ist, die einen definierten, kurzen Zeitraum – meistens nicht mehr als einen Monat – umfasst und danach sieht man, wie die Mannschaft bei uns im Unternehmen arbeitet. Und danach beginnt die zweite Phase und die wird getrennt beauftragt innerhalb eines Rahmenvertrags. (Einkäufer M3-MB)

Allerdings existieren in Bezug auf die Vertragsvarianten – im Gegensatz zu den meisten in den vergangenen Abschnitten diskutierten Aspekten – in der Regel keine umfassenden unternehmens- oder einkaufsseitigen Vorschriften. Doch auch hier klaffen selbst einkaufsseitig Vorstellungen über professionelle Maßnahmen auseinander. Einkäufer D etwa macht deutlich, dass Werkverträge oft nicht die gewünschte – da nicht mögliche – Option darstellen: Es ist im IT-Umfeld heute häufig schwer, genau dieses genaue, exakte Ergebnis zu spezifizieren. Wenn Sie sagen, Sie bauen ein Haus, dann weiß jeder: ok, Haus – ein Dach drauf, drei Etagen, unterkellert oder Bodenplatte, eins von beidem. Da kann sich jeder was darunter vorstellen. Bei einem IT-Projekt ist es mitunter verdammt schwer, weil Sie teilweise erst ein Stück des Weges gehen müssen, bevor Sie dann wissen, welche finale Richtung Sie einschlagen. (Einkäufer D)

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6.1.2.4 Evaluation F: Und wie sieht das am Ende eines solchen Projekts aus? Gibt es da eine Evaluation des Projekts oder der Berater? – A: Lauter Tote, Frau Reifenscheidt177. Lauter Tote … (Manager M2-IT)

Über die Evaluationsphase, so ist in den Abschnitten 2.2 und 2.3 deutlich geworden, war und ist bislang am wenigsten bekannt – sowohl was den ‚alten’ als auch den postulierten ‚neuen’ Klienten angeht. Traditionelle wissenschaftliche Erkenntnisse propagieren den Klienten nicht nur als generell kaum einer objektiven Evaluation fähig, sondern vor allem eindeutig als uninteressiert daran (Ernst 2002; McGivern 1983; Wright & Kitay 2002). Die neuere Literatur offeriert widersprüchliche Erkenntnisse, inwieweit die ‚Professionalisierung’ der Klienten bereits umfassend in die Evaluationsphase vorgedrungen ist (z. B. Ebrahimchel et al. 2006; ZEW 2007); dass eine solche Evaluation, wenn schon (noch) nicht vorhanden, zumindest geplant ist bzw. ‚kommen wird’, daran scheinen weniger Zweifel zu bestehen (z. B. Haferkamp & Drescher 2006). Wie im Folgenden dargestellt werden wird, offenbart die vorliegende Untersuchung ein differenziertes Bild hinsichtlich der Instrumente und Maßnahmen, die für diese Phase vorgesehen sind, und erhellt damit auch die bisher in der Literatur gefundenen Zusammenhänge. Wirft man einen Blick auf die eben für die anderen ‚Steuerungsabschnitte’ präsentierten Ergebnisse, so fällt zunächst einmal auf, dass die Evaluationsthematik, sowohl was Rationalisierung und Formalisierung angeht als auch die damit verbundene Aufmerksamkeit und Elaboriertheit, weit hinter den teilweise komplexen, aufwendig ausgearbeiteten Regelungen für die frühen Phasen, z. B. die Auswahl, zurückbleibt. Deutlich werden in diesem Zusammenhang auch die Vorteile qualitativer Forschung und die Problematik der Übertragbarkeit bzw. Abfrage wissenschaftlich verwendeter Kategorien in praktischem Zusammenhang. So ist bei den nun folgenden Darstellungen im Hinterkopf zu behalten, dass nahezu alle der in der vorliegenden Stichprobe befindlichen Unternehmen in einer quantitativen Studie angaben, sie würden Beratungsleistungen evaluieren (s. Kapitel 5). Wie weit der Begriff einer ‚Evaluation’ dabei offensichtlich gefasst werden kann, zeigen bereits die folgenden Passagen.178 Darüber hinaus offenbart die Untersuchung, dass bei der Frage nach der Evaluation eines Beratungsprojekts zu differenzieren ist zwischen einer Bewertung des Projekts (im Gesamten) und jener der Berater – eine Unterscheidung, die in der Literatur bislang kaum zum Tragen kommt.

177 178

Früherer Nachname der Autorin. Nicht einmal auf einen Key Informant Bias (Hurrle & Kieser 2005) bei der quantitativen Untersuchung können diese Differenzen ausschließlich zurückgeführt werden. Dies wurde in ein, zwei Unternehmen deutlich, in denen die Interviewpartner gleichzeitig auch Ansprechpartner für die quantitative Befragung waren (und somit sich selbst widersprachen).

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6.1.2.4.1 Evaluation der Projekte Wenden wir uns im Folgenden erst einmal der Evaluation des (Beratungs-)Projekts an sich zu, lässt sich feststellen, dass in einigen der Unternehmen Richtlinien, Projekthandbücher etc. eine Nachkalkulation von Projekten als selbstverständlichen Teil eines Projektmanagements vorschreiben. Teilweise bestehen hier klare Verpflichtungen, z. B. das Erreichen der in der Anfangsphase in Business Cases errechneten Nutzenpotenziale nachzuweisen bzw. die Projektkosten innerhalb eines gewissen Zeitrahmens zu amortisieren. [D]ann muss man in eine Kommission gehen und diese Kommission prüft auch im Nachhinein nach, ob das auch geliefert worden ist, was damals versprochen worden ist. Prüft auch, ob auch die sogenannten, ja die Benefits letzten Endes auch eingefangen worden sind. (Manager C1-IT) A1: Also bei allen Sachen, die wir machen, haben wir eine Investition in drei Jahren zu verdienen, die muss in drei Jahren amortisiert sein und muss eine gewisse Kapitalrendite bringen auch. F: Also es gibt da auch eine sorgfältige Nachkalkulation? A1: Ja klar. (Manager A1-IT & A2-IT)

Oftmals sind derartige Regelungen allerdings weit weniger entwickelt als etwa die Auswahlverfahren, manchmal stehen sie insgesamt noch am Anfang oder existieren – auch bei evtl. vorhandener Kosten-Nutzen-Rechnung ex ante – gar nicht erst. So verweist Einkäufer V2 darauf, dass Vorschriften zu einer Nachprüfung ausschweifender Versprechen in den Kosten-Nutzen-Rechnungen jetzt langsam eingeführt werden; Einkäufer D macht deutlich, dass die Wirtschaftlichkeit – wenn überhaupt – (nur) im Vorhinein berechnet werden muss, und Berater L2 bestätigt diese Vorgehensweisen aus seiner Erfahrung mit zahlreichen großen Konzernen wie auch mittleren Unternehmen heraus: [Eine Nachkalkulation] wird demnächst eingeführt. […] Das heißt, der Projektleiter gibt ja manche Versprechen ab vor der Geschäftsleitung, will Projekt machen, […] und will Geld haben, Budget. […] ‚Die gebratenen Tauben werden euch in den Mund fliegen, ihr werdet [euer Geschäft] in Zukunft nur noch mit 100 Leuten machen, nach Beendigung dieses Projekts.’ Ja, und neuerdings auf Drängen der Revision werden solche Aussagen dann auch mal in einer Nachbetrachtung untersucht. (Einkäufer V2) F: […] man geht jetzt nicht nach dem Projekt hin und sagt: Wie viel hat uns das Projekt jetzt gebracht? Was war die Leistung der Berater hieran? A: Nein, man rechnet so was aber eher vorher. Dass man sagt – also bis hin zu einer Wirtschaftlichkeitsrechnung im Extremfall – wann kriegen wir unser Geld zurück? (Einkäufer D) Was selten gemacht wird, ist, wirklich anhand von harten Fakten zu ermitteln: Sind denn die Ziele oder die Kennzahlen, die am Anfang mal im Kopf oder auch auf Papier geschrieben worden sind, hinten auch tatsächlich herausgekommen? (Berater L2)

Und auch wenn Manager M2-IT bei der Maschinenbau AG Anzeichen sieht, dass nun tatsächlich die Business Cases auch einmal im Nachhinein Berücksichtigung finden müssen, macht Manager M1-IT vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen in einem US-

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amerikanischen Unternehmen klar, wie (beschränkt) diese Nachkalkulationen konzipiert sind: Wir haben eigentlich keine besonders gute Retrobetrachtung von Projekten im Sinne einer Lernenden Organisation, dass man sich mal ganz objektiv das anguckt und sagt: Hat es denn wirklich was gebracht? (Manager M1-IT) A: Dell z. B. ist viel fortschrittlicher, weil Dell erstens mal durch ein ganz anderes Team dieses Evaluieren … F2: Neutral … A: … neutral drei Monate nach Go-life tut. Zweitens, die ursprünglichen Effekte […] drei Monate nach Go-life in den Budgets der Manager stehen. Also wenn da jemand sagt: Wir sparen so und so viel im Service Management durch dieses Tool ein … F2: Wird er beim Wort genommen … A: … dann steht das Gelingen zu seinem Budget da. Das hat natürlich eine ganz andere erzieherische Wirkung in solchen Unternehmen, weil die sich dann natürlich fünfmal überlegen, zu was sie sich da wirklich bei Projekten committen. (Manager M1-IT)

Eine Nachkalkulation bzw. Erfolgsbetrachtung, in die auch neutrale Personen ohne ‚Stake’ in dem Projekt o. Ä. eingebunden sind, ist in keinem der Unternehmen vorgesehen. Lediglich bei der LogiManage AG konnten erste Bemühungen in diese Richtung und spezifisch mit Blick auf Innovationsprojekte gefunden werden. In wenigen Fällen existieren nach Beendigung eines Projekts so genannte ‚Lessons Learned’-Sitzungen, in denen (wesentliche) Beteiligte zusammenkommen und das Projekt Revue passieren lassen – „um einfach noch mal darüber zu sprechen, wie lief das Projekt, welche Aufgaben wurden von wem durchgeführt, was ist denn an Verbesserungspotenzial da“ (Berater L2). Allerdings sind diese in keinem der Unternehmen auch nur annähernd institutionalisiert. Der Teilnehmerkreis einer solchen Veranstaltung reicht dabei vom engsten Kernteam der internen Projektmitarbeiter bis hin zu einer Beteiligung der externen Berater. Eine neutrale Instanz ist auch hier nicht involviert. Ob derartige Sitzungen überhaupt durchgeführt werden, wie sie ausgestaltet sind und was daraus mitgenommen wird, hängt stark von der Initiative der Projektverantwortlichen selbst oder deren Vorgesetzten ab. Darüber hinaus existiert auch in keinem der Unternehmen ein institutionalisiertes ‚Wissensmanagement’. 6.1.2.4.2 Evaluation der Beratungsleistungen Noch deutlich weniger Aufmerksamkeit als einer Erfolgskontrolle des Projekts im Gesamten wird jener der spezifischen Beratungsleistung gewidmet. Recht ähnlich wie die Ergebnisse von Ernst (2002) klingen so etwa zunächst die Erkenntnisse auch der vorliegenden Untersuchung in Bezug auf die Vorgehensweisen bei der Evaluation der Berater: Eine umfassende Evaluierung und Versuche einer zumindest ansatzweisen Isolierung oder gar Quantifizierung des Beitrags der Berater bzw. des Erfolgs der in Anspruch genommenen Leistungen sind in keinem Unternehmen vorgesehen. Nicht einmal im Entferntesten sind somit Anzeichen zur Überprüfung eines ‚Return on Consulting’ (z. B. Klenter & Möllgaard 2006; Wiemann 2005:292) zu finden. Der folgende

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Kommentar von Manager D2-IT bildet nicht nur das generelle Vorgehen beim ‚Bodyleasing’, sondern bei der Inanspruchnahme von Beratung allgemein ab: „Also bei dem Bodyleasing ist das Feedback ein verbales und ein Feedback, ob man den Auftrag verlängert. […] und wenn der mir nicht gefällt oder er nicht performt hat, dann wird der Vertrag nicht verlängert, dann suche ich mir den nächsten – das ist das Feedback, das die Berater am besten verstehen!“ Zu den Beratern dringt in der Regel offiziell keine Bewertung durch, wie Berater D bestätigt: „[A]ußer, dass man sagt: ‚Ja, die Beratung D oder die anderen haben einen guten Job gemacht’ …, also außer dem wird da nichts Weiteres gemacht.“ Zur Erinnerung sei hier angemerkt, dass bereits ex ante, in der Projektbeantragungsphase, mit Blick auf die Kosten-Nutzen-Analyse auf eine Explizierung des Beitrags der Berater verzichtet wurde. Selbst wenn also eine offizielle Nachverfolgung ex ante berechneter Synergien durch Kommissionen vorgesehen ist, so ist, „wenn wir über diese Kommissionen sprechen, die Beratungsleistung […] normalerweise da nicht mit drin“ (Manager C3-FA). Auch Beurteilungs- und Feedbackgespräche mit den Beratern sind nicht organisational verankert – im Gegensatz etwa zum Vorgehen mit Blick auf die eigenen am Projekt beteiligten Mitarbeiter (Manager D3-FA). Die Abnahme des Werkes am Ende des Projekts z. B. oder die Abzeichnung von Abnahmeprotokollen und Leistungsscheinen in dessen Verlauf stellt im Prinzip offiziell das Einverständnis mit den Leistungen des Beraters dar. Trotzdem lassen sich im Vergleich zu früheren Erkenntnissen – bzw. Erkenntnissen zum ‚früheren’ Klienten – zumindest zwei klare Entwicklungen erkennen. Zum einen wird deutlich, dass bereits durch den in Abschnitt 6.1.2.3 skizzierten stärkeren Nachdruck auf die Implementierung von Projekten, durch die Festlegung von Meilenstein und Teilschritten oder durch Festpreisverträge von einem „complete lack of emphasis on outcomes“, den McGivern (1983: 381) vor gut 25 Jahren feststellte, anscheinend nicht mehr die Rede sein kann. Zum anderen ist bei den untersuchten Klienten abseits umfassender Beratungsbeitrags- bzw. Beratungseffektivitäts- oder -effizienzbestimmungen die unternehmensweite Formalisierung und (interne) Dokumentation der informellen Zufriedenheitsaussagen bzw. subjektiven Empfindungen zu erkennen: die Einführung von ‚Lieferantenbewertungen’. Was wir jetzt zum ersten Mal gemacht haben im Rahmen dieses IT-Beratungsprojekts, ist, dass wir die Etatleiter im IT-Bereich angeschrieben haben, nach einem relativ einfachen Schema zu sagen … Schulnoten zu vergeben für das Unternehmen, für Mitarbeiter […]. (Einkäufer D) A: Dann gibt es dieses Lieferantenbeurteilungssystem, da spielen die Noten eine Rolle. F: Also im Nachhinein werden Projekte oder Lieferanten beurteilt? […] A: Ja, genau. (Einkäufer C2-IT) Also [da kommen jetzt] viele. […] da kriegt dann der Fachbereich z. B., der kriegt dann über das Internet so ein Formular zugeschickt. Das Formular füllt er aus, das macht die Beurteilung des entsprechenden Unternehmens [aus]. (Berater E)

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Die dazugehörigen Bewertungsbögen umfassen in den untersuchten Unternehmen in der Regel etwa ein bis maximal drei DIN-A4-Seiten mit verschiedenen Fragen zur Leistung der Beratung – entweder (pauschal) des Beratungsunternehmens oder einzelner Berater direkt. Die Betreuung und das Auslösen des Prozesses liegen fast immer beim Einkauf oder einer zentralen Beratungsstelle. Mit Abschluss des Projekts senden diese einen Evaluationsbogen an den Projektleiter/Projektowner – den Anforderer, der auf dem Papier steht –; alternativ wird die Aufforderung zur Evaluation toolgestützt automatisch ausgelöst. Die Bewertung zielt dabei nicht auf die Abfrage frei formulierbarer Antworten – auch wenn vereinzelt die Möglichkeit offener Kommentare besteht –, sondern auf die Einschätzung der Leistung entlang bestimmter Kriterien anhand einer Ordinalskala, z. B. im Schulnoten-System von 1 bis 6 o. ä. Im Schnitt werden etwa fünf bis maximal 20 Einzelkriterien/Kategorien abgefragt, die sich nicht nur auf die Einschätzung des Beratungsergebnisses, sondern vor allem auch auf den Prozess sowie die wahrgenommenen Kompetenzen der Berater etc. beziehen. Also da wird ein Rating auf gewissen Attributen vergeben: Zeit, Budget, Kompetenz, was weiß ich. Das gibt dann der Projektverantwortliche quasi wieder zurück in die Datenbank. (Manager D2-IT) A: Ja, da fragen wir vier, fünf Hauptkriterien ab über die Performance. F: Da haben Sie dann so einen vorgefertigten Bogen quasi? A: Ja, so einen Bewertungsbogen, eine Seite reicht. Es geht nicht um die Menge, es geht um die Qualität mal wieder. Und dann notiert er seine Wahrnehmung zu der Performance. (Einkäufer C1-MB) [E]s sind immer Schulnoten. Da haben Sie eine Skala, ich glaube von 1 bis 5, und aus diesen verschiedenen Benotungen, aus dem Projektleiter, aus dem Einkäufer, ergibt sich dann eine Gesamtnote für diesen Beschaffungsvorgang. (Einkäufer C2-IT) [Da] kriegen Sie so einen ganz einfachen Fragebogen, wo Sie antworten müssen, wie Sie mit der Leistung des Lieferanten zufrieden waren, wo Sie also quasi die Soft Facts abgreifen. (Einkäufer D)

In der folgenden Tabelle sind beispielhaft verschiedene Kriterien aufgeführt, die sich in den Bewertungsbögen der Klienten finden lassen. Neben der fachlichen Bewertung, die durch entsprechende Fachvertreter/Anforderer erfolgt, existiert auch eine Berücksichtigung kaufmännischer Aspekte, die vom Einkauf evaluiert werden. Auch hier sei darauf verwiesen, dass sich in keinem der untersuchten Unternehmen nur annähernd alle diese Kriterien gemeinsam finden, sondern, wie bereits Einkäufer C1-MB in seiner obigen Aussage andeutet, ein mehr oder weniger kleiner Ausschnitt. Die Kriterien sind zudem z. B. auch von der Ausrichtung des Bogens eher auf technische Leistungen oder mehr auf allgemeine Strategie-/Managementberatungsprojekte abhängig. Meist allerdings scheint der Kriterienkatalog bzw. der Evaluationsbogen ohnehin nicht speziell auf Beratungsleistungen (oder etwa differenziert auf deren verschiedene Arten) zugeschnitten. Vielmehr

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stellt dieser häufig einen generellen ‚Allzweck’-Bogen für alle Arten von Dienstleistungen oder alle Arten von IT-Services o. Ä. dar. Kaufmännische & preisliche Aspekte, z. B. • • • • •

Preisniveau, Angebotspreis und Vergabepreis Entsprechen endgültig angefallene Kosten dem Angebot? Zahlungs- und Lieferbedingungen Rahmenvertragliche Aspekte, Bereitschaft zu Festpreisverträgen Kulanzleistungen, sonstige besondere Konditionen

Qualität (des Beratungsprozesses und des Ergebnisses), z. B. •

•

• • • • •

Lieferung der Projektkomponenten/Teilleistungen gemäß Zeitplan; Termintreue/ Einhaltung des Zeitplans und des Budgets Funktionalität der Projektkomponenten gemäß vereinbarter Spezifikation, Lieferung der Projektkomponenten / des Konzepts o. Ä. in geforderter Qualität Qualität der Lösungsvorschläge; Praxisnähe der Ergebnisse Vorliegen eines Prototypen; Abnahme des Produktivsystems Beanstandungsquote; Kontinuität der Leistung (vs. Wechsel von Beratern) Wissenstransfer; Veränderungsunterstützung Projektmanagement

Skills & Kompetenzen der Berater, z. B. • • • •

Fachliche Kompetenz, Know-how, Branchenkenntnisse Präsentationsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeit, Auftreten Flexibilität; Pünktlichkeit Teamarbeit; Integrationsfähigkeit

Service, z. B. • • • •

Kunden- und Beratungsdienst Gewährleistung Kulanz Flexibilität

Tabelle 10: Kriterien einer Lieferantenbewertung

Den Abschluss des Bewertungsbogens bilden oft Fragen nach der Gesamtzufriedenheit, nach der Empfehlung für eine etwaige erneute Beauftragung und – sofern nicht ohnehin personalisiert – ggf. die Erkundigung, welche einzelnen Berater nicht bzw. besonders weiterempfohlen werden können. Vereinzelt umfassen die Bögen zudem eine pauschale Abfrage der Zufriedenheit der Anforderer mit der Leistung des Einkaufs. Zum Teil ist für die genannten Kriterien eine fixe Gewichtung festgelegt, teilweise ist die Gewichtung durch die Beurteilenden selbst wählbar oder die Kriterien gehen zu gleichen Teilen in die Bewertung ein. [A]lso, die Kriterien haben häufig den Teil der eigenen Gewichtung, wie wichtig ist es dir, Projektleiter, das Kriterium A, […] und wie hat der Berater performt zu dem Kriterium A. So, wenn er sagt, ‚für mich ist das Kriterium äußerst wichtig’, macht er das X an der eins oder links

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6 Das Management von Beratungsprojekten oder wie auch immer, und sagt, ‚ja, aber beim Berater mache ich das Kreuzchen in der Mitte, also nicht so toll.’ Dann sieht man schon: hoppla, Erwartung nicht ganz erfüllt. (Einkäufer C1-MB) F: Also da gibt es dann keinen schriftlichen Teil, wo das noch mal ausgeführt wird, sondern es wird angekreuzt sozusagen … A: Es wird angekreuzt. Er kann natürlich zwei, drei Zeilen dazu schreiben und sagen: Berater X ist besonders durch smarte Projektführung aufgefallen oder er ist durch etwas anderes aufgefallen. (Einkäufer C1-MB)

Wie bzw. woran die Einschätzungen festgemacht werden – welches also die Maßstäbe der Beurteilung sind –, bleibt dem Bewerter überlassen. Hier ist keine Transparenz oder Offenlegung im Prozess vorgesehen (Einkäufer V1). Der Fragebogen wird in der geschilderten Art zudem bewusst einfach handhabbar und simpel gehalten und soll den Ausfüllenden wenig Zeit kosten. Ein Fragebogen, der immer mit einer Bestellung verknüpft ist und der wenig Aufwand bedeutet, [der macht Sinn] – ist halt ganz wichtig, wenn Sie damit die Leute terrorisieren, ist es auch nicht von Erfolg gekrönt. (Einkäufer D) Und wenn Sie das innerhalb von einer Minute oder zwei Minuten ausfüllen können [dann ist das prima] […]. (Einkäufer D)

Die Bewertung ist zudem grundsätzlich nur zu einem (einzigen) Zeitpunkt, am Ende des Projekts bzw. bei Abnahme des Werkes, geplant. Nur selten wird angestrebt, die Auswirkungen von Beratungsleistungen noch einmal zu einem späteren Zeitpunkt nachzuverfolgen. Vereinzelt ist eine erneute Betrachtung z. B. im Hinblick auf technische Komponenten bzw. deren Funktionsfähigkeit am Ende der Gewährleistungsfrist vorgesehen. Dies gilt jedoch nicht für andere Leistungen oder deren Auswirkungen. Bei wie vielen Beratungsprojekten und wie stringent die Bewertungen vorgenommen werden müssen, ist unterschiedlich. So kann eine Evaluation bspw. bei jedem Projekt, bei Projekten ab einem bestimmten Schwellenwert, bei ‚interessanten’ Projekten, nur bei Anfrage des Anforderers oder in bestimmten Abständen/Intervallen (‚jedes zehnte Projekt’ o. ä.) angedacht sein. Der vorgesehene Verwendungszweck der auf diese Weise gewonnenen Daten ist unterschiedlich. In der Regel verbleiben die Bewertungen beim Einkauf bzw. einer zentralen Beratungsstelle. Sie werden anderen Mitarbeitern/Abteilungen nicht zugänglich gemacht. (Pauschale) Erfahrungen mit bestimmten Beratungen bzw. Ansprechpartner innerhalb des Unternehmens, die bereits mit diesen Beratern zusammengearbeitet haben, können beim Einkauf erfragt werden. Teilweise sind die Evaluationen nur dann weiter zu beachten, wenn sie besonders negativ ausfallen und daher Maßnahmen einzuleiten sind (z. B. Streichen aus der Preferred Supplier List o. Ä.). Wenn alles, sage ich mal, im normalen grünen Bereich ist, was wir denn auch im Grunde so erwartet haben, als die Reise losging, dann gibt es ja keine Notwendigkeit, den Berater in der Liste weiter nach oben zu schieben in der Präferenz oder auf die Strafbank zu setzen. (Einkäufer C1-MB)

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Meist werden mit den Ergebnissen allerdings bereits umfangreiche(re) Verwendungszwecke verknüpft. So werden sie vom Einkauf z. B. zu (Preis-)Verhandlungsprozessen bei zukünftigen Projekten bzw. für jährlich stattfindende Lieferantengespräche verwendet oder sie sollen – und dies scheint zukünftig vielerorts der Wunsch bzw. bereits die Planung – sogar in zukünftige Auswahlentscheidungen, die „prospektive Bewertung“ (Einkäufer V1), mit einfließen (s. a. Haferkamp & Drescher 2006:126; Mohe & Kolbeck 2003:18). Sie kriegen die Bewertung über alles halt raus nach diesem Schulnotenprinzip und dann können sie natürlich für ein Jahresgespräch oder für eine erneute Ausschreibung […] können Sie das natürlich genauso wieder mit heranziehen. (Einkäufer D) Man hat so eine Matrix: Wer sind Key Supplier, wer ist in dem Umfeld gut und welche Lieferanten haben Entwicklungspotenzial, welche stehen auf der Kippe aufgrund von schlechten Bewertungen, dass sie eigentlich herausfallen aus dem Raster. Ich meine, das ist Lieferantenmanagement. (Einkäufer C2-IT) Und wie gesagt, aus diesem Lieferantenbeurteilungssystem, die einzelnen Informationen, die fließen halt in die Gespräche dann ein oder eben in eine Vergabeentscheidung fließen sie mit ein. (Einkäufer C2-IT)

Ähnliche Entwicklungen scheinen nicht zuletzt auf der Seite der Beratungen selbst stattzufinden. Auch die Berater bitten die Klienten selten um spezifisches, detailliertes Feedback. Abweichend von den Ergebnissen von Ernst (2002) scheint nicht einmal ein schriftliches Feedback von besonderem Interesse für die Berater. Ziel ist vor allem die Vertragsverlängerung bzw. der Folgeauftrag und die Gewinnung des Klienten als Referenzkunden, mit dem in der Außendarstellung und bei anderen Kunden offiziell geworben werden darf. Folgt man den Angaben einiger Berater, existieren allerdings auch auf Beratungsseite – insbesondere seitens größerer Beratungshäuser – zunehmend formalisierte Bewertungen in Form von übergreifenden ‚Kundenzufriedenheitsanalysen’, mit deren Werten, so darf man vermuten, einfach und schlagkräftig geworben werden kann. A: Wir machen auch so Dinge wie Kundenzufriedenheitsmessungen, wo wir also im Vorfeld eines Projekts Kriterien festlegen, nach denen wir am Ende beurteilt werden möchten. F2: Gemeinsam mit dem Unternehmen? A: Gemeinsam mit dem Kunden. Der Kunde kann sagen, was er darin stehen haben will. […] Und wir haben eine durchschnittliche Kundenzufriedenheitsbewertung – auf einer Skala von 1 bis 5 – von 4,3 … irgendetwas zwischen 4,3 und 4,5. Und das ist über die letzten Jahre stetig gewachsen. Also, jetzt ohne da angeben zu wollen, das ist herausragend gut. (Berater M)

Einzelne Technologieunternehmen/Herstellerberatungen bieten darüber hinaus bei ausgewählten Klientenunternehmen ‚RoI-Studien’ o. Ä. an, die den (wie auch immer errechneten, s. zu den Problemen Abschnitt 3.1) Nutzen neuer IT-Lösungen aufzeigen sollen. Diese beziehen sich dann allerdings erneut weniger auf die Leistung bzw. den Erfolg von Beratung, sondern auf das Gesamtprojekt und die technologische Lösung; dennoch kann so ein ‚Erfolg’ der Berater propagiert werden.

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Für den Moment bleibt angesichts der bisherigen Ergebnisse also zusammenfassend festzuhalten, dass sich in den betrachteten Unternehmen in den letzten Jahren vereinzelte bis hin zu deutliche Veränderungen hinsichtlich der Regelungen des Umgangs mit Beratungsleistungen ergeben haben bzw. sich aktuell weiter ergeben. Diese zielen vor allem auf eine Standardisierung, Formalisierung und Zentralisierung und damit rationalere Steuerung ab und weisen tendenziell alle in die gleiche Richtung: Sie bergen – trotz Unterschieden zwischen oder auch innerhalb von Unternehmen – ein weitgehend ähnliches Maßnahmenrepertoire. Vereinzelt wurden auch Ambivalenzen oder konträre Mechanismen offenbar; weit stärker als mit Blick auf die in Abschnitt 6.1.2 geschilderten formalen Steuerungsmaßnahmen deuteten sich solche Ambivalenzen – etwa zwischen Nähe und Distanz, Bedarf und Emanzipierung – jedoch in den in Abschnitt 6.1.1 skizzierten Einstellungen und allgemeinen Tendenzen an. Diese haben sich insofern nur wenig(er) in den gerade beschriebenen Regelungen niedergeschlagen, in denen Reglementierung und Distanzierung – „breaking the personal tie“ (Bäcklund & Werr 2005) – im Vordergrund zu stehen scheinen. Deutlich wurde jedoch auch, dass offizielle Bemühungen sich vor allem auf die frühen Phasen eines Projekts – etwa die Beantragung und Auswahl – richten und hier aufwendiger und ausgeprägter zum Tragen kommen als z. B. mit Blick auf die Evaluation (s. zu einem Überblick über die ‚Maximalausprägungen’ offizieller Vorgehensweisen Anhang 4). Die folgenden beiden Abschnitte 6.2 und 6.3 werden näheren Aufschluss über diese Konstellationen bringen.

6.2 Warum? – Eine Frage nach den (Hinter-)Gründen der identifizierten Entwicklungen It must be borne in mind, however, that individual, interpersonal, organizational, and environmental influences interact and simultaneously shape organizational buying behavior. (Webster & Wind 1972:75)

Blickt man zurück auf die Literatur zur Professionalisierung der Klienten, liegt dort das wesentliche Augenmerk vor allem auf der Konzipierung der Maßnahmen – ähnlich der Ergebnisse in Abschnitt 6.1.2 – bzw. der generellen Frage des Vorliegens solcher Maßnahmen. Die Hintergründe und Ziele, die mit den Veränderungen verbunden sind, scheinen dabei meist entweder irrelevant oder vielmehr selbstverständliche Ausgangspunkte: Qualität, Einsparungen/Effizienz, höherer Beratungsnutzen usw. (z. B. Höner & Mohe 2009; Wiemann 2005). Ähnlich wird es als selbstverständlich hingenommen, dass diese Maßnahmen auch so wie geschildert bzw. konzipiert im Unternehmensalltag zum Tragen kommen. Im Folgenden allerdings sollen die Umstände, Ziele und Hintergründe, die mit den in Abschnitt 6.1.2 skizzierten Maßnahmen bzw. generellen Entwicklungen in Verbindung stehen, näher und differenzierter betrachtet werden. Hierauf aufbauend wird

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in Unterkapitel 6.3 ein tiefer gehender Blick auf die tatsächliche, alltägliche Handhabung der neuen Regelungen geworfen.

6.2.1 Die Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte – von den vielfältigen Funktionen einer Kosteneinsparung

Besonders auffällig und durch alle Unternehmen hinweg stehen finanzielle bzw. wirtschaftliche Aspekte mit den geschilderten Veränderungen bzw. allgemeinen Herangehensweisen in Verbindung. Wesentliche Gründe, die mit den neuen Regelungen einhergehen, sind also zunächst einmal finanzieller Natur: Das Finanzielle natürlich. Finanzielle und vertragliche Themen auch, Standards letztendlich, sodass nicht jeder Fachbereich, jede Abteilung quasi seine eigenen Verträge mit der gleichen Firma macht. Was dann passiert, ist: Ich habe eine große Firma – IBM z. B. – und es gibt drei Abteilungen, die nicht voneinander wissen und andere Konditionen aushandeln. Der eine kann besser verhandeln, der andere kann weniger verhandeln. Dann nutzen die [Berater] das natürlich und sagen: ‚Ja, dann machen wir halt für dich teurer und für dich ... ja gut, machen wir mal weniger!’ (Manager D2-IT) [D]as waren wirtschaftliche Überlegungen, weil jeder gesagt hat: ‚Och, wir kriegen einen Auftrag, wir sollen mal eine Strategie schreiben, da beauftragen wir jetzt mal einen Berater.’ (Manager L1-IT) Und das war ein Auslöser gewesen […], vom Monetären, dass man gesagt hat: Okay, ich will einfach mal gucken, wie ist der Markt insgesamt da aufgestellt jetzt. (Manager A1-IT)

Entsprechend scheinen auch die Ziele, die mit spezifischen Tools verbunden sind, vor allem auf Einsparungen ausgerichtet, auf den Versuch, frühere „Kopfmonopole“ (Manager A1-IT) schon ‚immer’ im Unternehmen beschäftigter Berater oder auch teure Folgeaufträge durch umfassende kompetitive Strategien zu vermeiden. Denn diese stellen vor allem mit Blick auf die Konditionen ein Problem dar. [Es] gab Berater, die waren manchmal über zehn Jahre schon in der Allversichert AG drin. Im Prinzip waren das Angestellte, auch wenn sie noch extern liefen. […] Dem seine Konditionen sind natürlich dann seit der 2001er Welle nicht geringer geworden, sondern der verdient halt ein riesen Geld, sitzt hier aber den ganzen Tag drin. (Einkäufer A) Jetzt am Anfang werden wir vermutlich einen Werkvertrag schließen und noch je nachdem Dienstverträge über Themen, die sich nicht in den Werkvertrag reinpacken lassen. Aber wenn das Ding mal am Schwingen ist, dann – ohne es jetzt zu wissen – aber mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit fällt einem von denen noch ein, dass dies noch gemacht werden muss und das noch gemacht werden muss und jenes kommt noch obendrauf. […] [Der Berater] ist ganz toll und nur er kann es machen, aber leider, leider kostet er das Doppelte. Und dann kommt man nicht mehr heraus. Und um das im Vorfeld zu verhindern, schnüren wir hier auch ein Paket und die Preise gelten dann über alles, was zu dem [Projekt-] Umfeld dazugehört. Das heißt, dass das Ganze in drei, vier Jahren erst dann greift. (Einkäufer A)

Ähnlich scheint es auf ‚psychologischer’ Ebene besseren Konditionen zuträglich, mehrere Beratungen in die Auswahl für ein Projekt einzuschließen und Entscheidungen herauszuzögern.

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6 Das Management von Beratungsprojekten [B]ei dieser Marktplatzausschreibung haben wir alle [Berater] an den Tisch geholt. Natürlich auch mit dem Hintergrund, dass die sich untereinander sehen und wissen, wer im Wettbewerb ist. Wir hatten da z. B. auch einen dabei – das ist auch so eine Taktik – der ist allgemein als Billighuber bekannt, den kennen die anderen auch. Also wissen die gleich, wie die Konditionen sind, und dann können die die Preise nicht hoch ansetzen (lacht). (Einkäufer A) Wenn der Berater den Eindruck hat, er ist sowieso gesetzt, wird er in den Preisverhandlungen wenig flexibel sein. Wenn Sie ihm glaubhaft den Eindruck vermitteln, es sei gerade egal, ob er zum Zuge kommt …, dann wird er sehr viel flexibler bei der Preisverhandlung sein. (Manager V1-FA) [J]e höher der Grad der Unsicherheit ist bei dem Lieferanten, desto beweglicher ist er. Wenn der Lieferant schon – ich meine, die hören ja auch das Gras wachsen – schon irgendwie das Gefühl hat, dass er den Job kriegt, und dann ruft der Einkauf an, dann sitzen die völlig entspannt am Tisch, warten, wie die Zeit vergeht. Und wie gesagt, dann kommen die üblichen zwei, drei Prozent [Nachlass], die kann man aber in die Tonne treten. (Einkäufer A)

Aber auch ‚kollaborative’ Strategien wie die Lieferantensteuerung mittels Vorzugsberatern dienen dazu, eine Vorstellung von den Beratungsausgaben zu erhalten und diese durch Maßnahmen wie Auftragsbündelung, die Reduktion von Transaktionskosten etc. zu senken (s. a. Bäcklund & Werr 2005; Werr & Pemer 2005). „[Wir] haben 3700 aktive, 7500 gelistete [Lieferanten] irgendwie. Hier hat jede Teilhalle – beinahe hätte ich gesagt jedes Fenster – hat hier selbst eingekauft. Fenster auf, ausgerufen!“ (Manager M2-IT). Deutlich wird die Bedeutung des finanziellen Aspekts vor allem vor dem Hintergrund der schlechten Wirtschaftslage seit Beginn des 21. Jahrhunderts, wie ein Berater allgemein und Manager M1-IT mit Blick auf sein Unternehmen schildert: [D]a gab es dann eine ganze Reihe von Unternehmen, die halt gesagt haben: ‚Lass uns als erstes mal … wir müssen sparen, […] wir machen jetzt einfach eine No-Consultant-Policy.’ […] Das hat man zwei Jahre mal gemacht und, na ja, stellte fest, dass man auch ohne Berater leben kann, wenn es sein muss. (Berater C) [W]enn man in der Folge vom 11. September mit Onetime-Abschreibungen in seiner [über 100-] jährigen Unternehmensgeschichte irgendwann mal [mehrere Hundert] Millionen Verlust publizieren muss, dann tut man sich halt sehr schwer, für Berater vier-, fünftausend Euro am Tag auszugeben. Man muss dieses ökonomische Umfeld sehen, in dem wir seit dem 11. September stehen. (Manager M1-IT)

Tatsächlich schien in den jeweiligen Unternehmen so die Einführung neuer Praktiken bzw. deren Diskussion oder Initiierung insbesondere bzw. verstärkt zu erfolgen, nachdem die jeweilige Branche durch die Wirtschaftskrise getroffen wurde. Auch der umgekehrte Fall ordnet sich hier ein: Gerade die beiden Unternehmen der Ernährungs AG und Direktfinanzen AG, die, wie in den Abschnitten 6.1.1 und 6.1.2 deutlich wurde, bislang vergleichsweise weniger an der steigenden Regulierung und Rationalisierung bzw. auch Reduktion von Beratungsleistungen partizipiert haben als die anderen, sind jene beiden Unternehmen in der Stichprobe, die bis zum Zeitpunkt der Untersuchung in einem sehr stabilen Umfeld gearbeitet hatten bzw. wirtschaftlich nicht betroffen waren. Manager D1-FA stellt sogar – im deutlichen Gegensatz zu der Entwicklung der anderen Unternehmen – klar:

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F: Hat sich da was geändert im Laufe der Jahre – Sie sagen, Sie sind schon 16 Jahre dabei – im Umgang mit den Beratungen? A: Ja natürlich, ich meine, [früher] ging es wirtschaftlich nicht so gut, dass man das Geld hätte zum Fenster rauswerfen können. Ich will nicht sagen, dass wir das heute machen, aber heute spielt das eine untergeordnete Rolle, ob wir einen Berater mehr oder weniger haben. Also, insofern ja. (Manager D1-FA)

Allerdings dient bei genauerem Blick – und dies wird uns auch in den Abschnitten 6.3 und 6.4 noch einmal umfassender beschäftigen – die Begrenzung von Beratungskosten nicht nur den Einsparungen selbst, sondern ermöglicht in gewissem Ausmaß auch Legitimation und Kontrolldemonstrationen gegenüber wichtigen Einflussgruppen. Diese schienen bislang bei der Direktfinanzen AG und der Ernährungs AG weniger relevant bzw. nötig, bei anderen Unternehmen aber umso bedeutender. Denn dass „[n]ot only do people inside organizations have specific ideas of how their organization’s operations should be organized“, sondern auch „people external to the organization display the same interest“ (Brunsson & Olsen 1993:7), wurde in Kapitel 3 bereits mit Blick auf die legitimierende Wirkung von Beratung selbst deutlich. Es geht somit um den – nach innen und vor allem auch nach außen – sichtbaren ‚Nachweis’, dass Beratungsleistungen nur wenn nötig und dann nach sinnvollem Kosten-Leistungs-Verhältnis in Anspruch genommen werden: Also, so wie man da in dem Hype vorgegangen ist – probieren, schnell machen usw. –, das ging natürlich dann alles in der Krise nicht mehr, weil ja dann mit extrem spitzem Bleistift alles gerechnet und alles beäugt wurde. Und dieses: ‚Dort, wo nichts passiert, ist alles richtig, und dort, wo was passiert, ist es besser, man stoppt es’. Das war so die Grundhaltung gewesen. Und dann haben wir natürlich permanent immer nachweisen müssen, dass das, was wir tun, sehr wohl sinnig ist. (Manager M1-IT) Es kann schon sein, dass unser Vorstand, wenn wir uns für den teuersten [Berater] entscheiden würden, sagt: ‚Okay Freunde, aber ich möchte erst mal diese Entscheidung entweder dem Gesamtvorstand oder sogar aufgrund des Volumens, was wir hier investieren, noch mal der Holding, geschweige eventuell aufgrund des Volumens sogar unseren Hauptaktionären noch mal vorstellen und sagen: Die [und die] Investition haben wir vor und wir haben uns nicht, weil ich mit dem [Berater] golfen gehe [entschieden], sondern aufgrund der und der Ergebnisse, Kriterien machen wir den Vorschlag, hier zu investieren.’ (Mitarbeiter A3-FA/IT)

Dabei nagt gerade die relativ viele Maßnahmen aufweisende Allversichert AG nicht unbedingt am Hungertuch: By the way, wir sind ja eine Versicherung, also da ist jetzt das Geldproblem nicht das Größte aller Probleme […], aber trotzdem muss sich das Ganze natürlich hinterher rechnen, weil der, der das Geld ausgibt, muss sich wiederum gegenüber einem anderen verantworten. (Einkäufer A)

Ganz deutlich machen diesen Punkt darüber hinaus gleich drei Vertreter der VerkehrCom – allerdings jeweils, nachdem sie um (zwischenzeitliche) Ausschaltung des Auf-

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zeichnungsgeräts gebeten haben.179 Die beiden Einkäufer V1 und V2 etwa weisen darauf hin, dass die Finanzsituation durch die öffentliche Trägerschaft nicht wirklich problematisch sei und man auch nicht besonders auf Geld achten müsse, sondern hier die Rechtfertigung nach außen im Vordergrund stünde. Manager V1-FA hält mit Blick auf den Einkauf fest, dieser sei vor allem für eine „saubere Akte“ da, dafür, „dass man nicht nachweisen kann, dass Geld aus dem Fenster geblasen wird“. Mit der Implementierung einer stärker kostenorientierten und regulierten Herangehensweise versuchen die Klienten so, den Forderungen ihrer Umwelt zu begegnen.

6.2.2 Die Bedeutung des Kontrollgefühls

Mit diesem Bedarf an Legitimation und Kontrolle nach außen verbunden bzw. darüber hinaus zu gehen scheint in diesem Zusammenhang wohl auch das – stärker auf der individuellen Ebene (hochrangiger Beteiligter) anzusiedelnde – Gefühl eines Kontrollverlusts nach innen. Für die Klientenunternehmen als Ganzes bzw. die Vorstände und Geschäftsführer, die ihrer Umwelt Rechenschaft ablegen müssen, scheint aktuell ein zusätzlicher Katalysator für die Veränderungen zu bestehen: der Eindruck, keine Kontrolle über die Abläufe und Ereignisse im eigenen Unternehmen zu haben, keine Transparenz und kein Wissen darüber, welche Beratungsleistungen auf welche Weise eingesetzt werden. Dass Kontrolle ohnehin ein ganz wesentliches Element der Arbeit eines Managers darstellt, wurde bereits in Abschnitt 3.2.1 deutlich (z. B. Watson 1994a,b; Ernst & Kieser 2002a,b). A1: Ich denke mal, das war eine Zeit, da sind viele Projekte gestartet, da waren wir auch sehr dezentral aufgestellt und mit hoher Autonomie für die einzelnen sogenannten Business Units. Ich glaube, das war der Grund dafür, dass der damalige Vorstandsvorsitzende gesagt hat: ‚Ich möchte das auch ein bisschen stärker strukturiert und kanalisiert haben, um einfach zu sehen, was da passiert.’ F: Auch den Überblick zu haben … A1: … Überblick zu haben und dann aber vor allem auch zu steuern und zu kontrollieren. (Einkäufer M3-MB & M4-MB)

Dass man von den an den Projekten beteiligten Mitarbeitern ein Vorgehen, wie es durch die in Abschnitt 6.1.2 beschriebenen Maßnahmen abgebildet ist, ohne Steuerung, Programme und Regeln im Rahmen der Organisation nicht erwarten kann, dürfte auch, aber wohl nicht nur, an der grundsätzlich beschränkten Rationalität liegen (Simon 1957; March & Simon 1958; Abschnitt 2.1.2.2). Diese sorgt bereits generell dafür, dass nicht alle (Berater-)Alternativen in die Auswahl miteinbezogen werden, nicht alle vorhandenen Ziele berücksichtigt werden und zufriedenstellende statt optimale Beratungs- wie Berater179

Dass insbesondere die Vertreter der VerkehrCom für derartige Ausführungen um ein zeitweises Abschalten des Aufnahmegerätes baten, lässt sich vor dem Hintergrund verstehen, dass es sich hierbei um ein Unternehmen in öffentlicher Trägerschaft handelt. Hier unterliegt das Management von Beratungsleistungen nicht nur unternehmensinternen Richtlinien, sondern vor allem auch gesetzlichen Anforderungen.

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lösungen gesucht und letztendlich gewählt werden. Allerdings führt auch die Motivation der handelnden Akteure nicht zwangsweise in die gewünschte Richtung. „There is a growing view in purchasing departments, supported by top management, that companies have become ‘victims’ in the hands of […] consultants and managers pursuing their own personal career interests“180, konstatieren Bäcklund & Werr (2005:196). Im Rahmen traditioneller informeller – und potenziell ‚overembeddeder’ (Armbrüster 2006) – Beziehungsgeflechte war der Anreiz, langwierige Preisverhandlungen mit Beratern durchzuführen oder Alternativangebote neutral und nach Kostengesichtspunkten zu vergleichen, für die meisten Fachabteilungs- bzw. IT-Manager nicht gegeben. Auch die hieraus resultierenden Problempunkte scheinen vor allem vor finanziellem Hintergrund gesehen zu werden: [D]a es nicht ihr Geld ist, das sie ausgeben, ist der Druck, dort auch mal ein paar Schleifen zu drehen, um den Preis zu quetschen, in der Regel nicht so hoch – es ist eine Vermutung, ich kann das natürlich nicht belegen, aber das ist eine sehr begründete Vermutung. (Manager V1-FA) A: Ich wollte gewährleisten, dass wir hier einen professionellen Einkauf betreiben. Die persönliche Verflechtung zwischen den Personalentwicklungsreferenten und den Dienstleistern war über Jahre gewachsen, sodass es eigentlich eine Überforderung ist, von denen zu erwarten, dass sie hier als harte Einkäufer auftreten! Also die Objektivität war da nicht mehr gegeben – es ist klar, dass wenn man quasi … partnerschaftlich intensiv zusammenarbeitet, dass man … F: … persönliche Sympathien?! A: … [zustimmend] dass die dann eine Rolle spielen; und wir wollten hier, also ich wollte hier einen Einkaufsprozess gewährleisten, wo ich den ‚Bad Guy’ auch am Tisch sitzen habe, der darauf achtet, dass wir hier irgendwie notwendig-wirtschaftliche Konditionen auch herauskitzeln. (Manager V1-FA)

Dass letztere Vermutung nicht ganz haltlos sein dürfte, darauf deuten nicht nur die bisherigen wissenschaftlichen Ergebnisse allgemein hin (s. Kapitel 3), sondern auch die vorliegende Untersuchung direkt, wenn etwa Manager E1-IT auf die Unnötigkeit einer Erfolgsüberprüfung bei einem langjährigen Berater hinweist: Ich hatte Ihnen erzählt, dass wir 16, 17 Jahre den [Berater XY] schon hier haben, das heißt, den kennen wir in- und auswendig. Insofern ist durch die längerwährende Beziehung mit einzelnen Leuten auch irgendetwas entstanden, wo Beurteilung … […] Ja, man weiß, was der kann. Mittlerweile ist es so, dass der [Berater XY] hier in allen oder in den Abteilungen, für die er tätig ist, sehr bekannt ist. […] Ja, der ist fast schon einer wie von der Ernährungs AG. (Manager E1-IT)

Durch die Einschaltung des Einkaufs und die Anwendung der verschiedenen Beschaffungstechniken jedoch werden, so Bäcklund und Werr (2005), die persönlichen Bande zwischen Beratern und Managern gebrochen bzw. deutlich gestört: In the ‘collaboration’ strategy, the interpersonal relation between consultant and client was complemented by a distant and more market-like reaction between the consulting organization and the purchasing department. […] In the second strategy, ‘competition’, personal relations were overridden by a demand to solicit competitive proposals. (Bäcklund & Werr 2005:196) 180

Hervorhebung N.J.

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Den Kontrollaspekt verdeutlicht beispielhaft auch die Tatsache, dass die in Abschnitt 6.1.2.3 erwähnte Festschreibung des Wissenstransfers im Beratungsvertrag gar nicht einmal unmittelbar dem auf der Hand liegenden Zweck – dem ohnehin nur schwer überprüfbaren tatsächlichen Wissenstransfer – zu dienen scheint, sondern eher als Mittel der Kontrolle über die internen Abläufe. F: Wie wird dann überprüft, ob [das Wissen] tatsächlich übertragen ist? Das kann der Mitarbeiter selbst beurteilen oder …? A: Nein, so herum nicht. Aber wenn beim nächsten Mal der gleiche wieder beauftragt wird, wird dessen Vorgesetzter, der das Budget genehmigen muss, schon mal die Frage haben, warum brauchen wir den noch mal, wo er sich doch das letzte Mal verpflichtet hat, das zu übertragen. F: ‚Warum brauchen wir für das gleiche Thema wieder jemanden?’ A: Genau. Und dann hat der Projektleiter ein Problem […]. (Einkäufer A)

Mit diesem Kontrollbedürfnis gehen das in Abschnitt 6.1.1 bereits thematisierte Misstrauen und die Desillusionierung auf allen Ebenen der Klientenunternehmen mit Blick auf die Beratungsindustrie einher: die Erkenntnis – und man dürfte vermuten, dass diese klientenseitige Erkenntnis auch mit jener in der Öffentlichkeit zusammenhängt –, dass die Berater nicht nur dem Engagement in potenziellen klientenseitigen internen Spielen nicht widerstehen, sondern ganz eigene Strategien der ‚Geldmacherei’ verfolgen. Die Vertriebsleute [der Beratungen], das sind ja Hochkaräter. Das heißt, die sind in jede Richtung geschult, psychologisch geschult, verkaufspsychologisch geschult usw. Und die kriegen es fertig, die Fachbereiche wirklich kirre zu reden … [und ihnen ein Produkt aufzuschwätzen]. (Einkäufer A) Wahrscheinlich, sagen wir mal, hat man festgestellt, dass uns das eine oder andere Beratungsunternehmen das Fell über die Ohren gezogen hat, uns an verschiedenen Stellen mehrfach Leistungen verkauft hat. […] Und da gab es damals eine Firma in USA, die hat uns das gleiche Tool sechsmal verkauft. (Manager C3-FA)

Hierbei spielt nicht zuletzt auch die von den Beratern lange Zeit an den Tag gelegte Arroganz und die suggerierte Unterlegenheit und Hilflosigkeit der Klienten eine Rolle, derer die Klienten überdrüssig sind – „wir als Ernährungs AG waren dann fast schon ein bisschen dagestanden wie die Dorftrottel, die nicht wissen, was so draußen läuft“ (Manager E1-IT). Denn mehr als ‚vorgewärmtes’ Wasser, so trat bereits in Abschnitt 6.1.1.2 hervor, können (auch) die Berater nicht bieten. Etliche der neuen Praktiken erscheinen in dieser Weise also auch als ‚Aktionen’ bzw. ‚Reaktionen’ (Skinner 1996; s. a. Rothbaum et al. 1982) auf den empfundenen Kontrollverlust sowohl über die Berater als auch – insbesondere relevant für das (Top-) Management – die internen Aktivitäten, und damit ebenso die Agenten wie die „Agenten der Agenten“ (Fincham 2003). Mit der Frage nach einer Legitimierung, Kontrolle und ‚Absicherung’ lässt sich aber noch ein weiterer Aspekt in Verbindung bringen, der eine große Rolle zu spielen scheint: das Thema ‚Verantwortung’ und der Versuch, eben jene Verantwortung auf andere bzw. möglichst viele Schultern zu verteilen. Zum einen sollen so z. B. Werk- und Festpreisver-

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träge neben unmittelbar finanziellen Aspekten vor allem eine klare Ergebnisverantwortung aufseiten der Beratung bewirken. Dadurch wird je nach Vertragsgestaltung opportunistischem Verhalten seitens der Berater vorgebeugt. Kralj (2004:154) bspw. weist darauf hin, dass bei äußerst guter Beziehung und partnerschaftlicher Zusammenarbeit die von den Klienten bislang meist gewählten ‚einfachen’ Vergütungsmodelle auf Zeitbasis durchaus sinnvoll sein können. Besteht allerdings das Risiko, dass das Vertrauen und die Beziehung opportunistisch ausgenutzt werden, so werden solche Verträge zum Problem, da sie keine Anreize zu effizientem Arbeiten bieten (Kralj 2004:50f.). Weil man will ja schon von den Beratern [...] eine Ergebnisverantwortung. Man will ja sagen: ‚Ihr bringt uns das und das, und das kostet mich so und so viel Geld.’ Und eben nicht: ‚Ihr beratet oder helft uns dabei’, sondern wirklich: ‚Ihr seid in der Verantwortung und ihr müsst auch zusehen, dass ihr das Ergebnis abliefert.’ (Manager A5-IB) Und was man natürlich auch und was wir auch gemacht haben, wir haben natürlich versucht dann, die Leute auch mit ins Boot zu nehmen, mit in die Pflicht zu nehmen. (Manager C3-FA) Also das … ist dann auch so eine Erfahrung, die man macht! Es geht immer darum, Verbindlichkeit zu erzeugen. (Mitarbeiter V1-FA)

Festpreisverträge können zudem Verzögerungen im Projekt, allgemeine Unwägbarkeiten und (plötzlich entstehende) Projektrisiken den Beratungen aufbürden. Nicht nur extern jedoch, sondern vor allem intern dienen einige der neuen Maßnahmen – so etwa die allgemeine Einbindung des Einkaufs oder das Einrichten von Buying Centern, an denen auch die Geschäftsleitung oder im Extremfall gar Juristen oder Controller teilnehmen – dem Erzeugen einer gemeinsamen Verantwortung bzw. dem Teilen derselben. Gleichzeitig wird Legitimität gewonnen und die eigene Entlastung von jeglicher (Fehl-)Entscheidung, Schuld oder Mauschelei bewirkt. A: Also ich finde es gut, ganz ehrlich, weil […] es läuft durch mehrere Hände, jeder muss unterschreiben auch, aber es ist nicht nur eine Info, jeder muss da seinen … ist auf einer Liste von Unterschriften. F: Das ist eine gemeinsame Verantwortung, die irgendwo getragen wird? A: Genau. Das finde ich schon gut, dass nachher keinem vorgeworfen wird, das wäre irgendwie Mauschelei. Dann kann man sagen: ‚Ihr habt alle zehn unterschrieben, warum habt ihr denn nicht gefragt!’ (Manager A5-IB) A: Sie bilden im Unternehmen ein Team, was diesen Berater auswählt. So haben wir das getan. Und da sitzt dann einer vom Einkauf dabei, die Leute, die das Projekt wollen, ich saß dabei. Aber da sitzt auch ein Jurist dabei. Sowohl der Jurist und der Einkauf haben mit dem ganzen Projekt gar nicht viel zu tun. Aber sie können aber trotzdem den Entscheidungsprozess … F2: … beeinflussen. A: … nein, tragen … mit tragen! Das ist für mich sehr wichtig, dass wenn der Vorstand fragt, dass der Jurist dann sagt: ‚Ja, ich finde das richtig […]. Wir haben in dem Prozess die Richtigen ausgewählt.’ Also tun wir das nicht gemäß Individualität, wie jeder das will. (Manager M1-IT)

Insbesondere die zunehmende Bedeutung der Revision und der diesbezüglich relevante Nachweis einer ‚sauberen’, nicht angreifbaren Vorgehensweise sind hier bedeutsam: „Das

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ist auch so ein bisschen gewollt oder auch so empfohlen von der Konzernrevision, die an dem ganzen Prozess, an der Gestaltung, die ich jetzt erklärt habe, ja auch mitgewirkt hat, weil das noch stärker dieses Vieraugenprinzip oder Sechsaugenprinzip unterstützt“, erklärt so Einkäufer C1-MB. Manager A1-IT bestätigt: „[Das ist] auch ein Anspruch, den wir auch gegenüber den Revisionen vertreten müssen. Da sind wir von der Revision gefordert …“

6.2.3 Die Bedeutung ehemaliger Berater

Besonders markant mit Blick auf die Kritik an den Beratern bzw. den Hinweis auf die Notwendigkeit einer strafferen Steuerung derselben tritt im Rahmen der Untersuchung eine Gruppe aufseiten der Klienten hervor, die sich auch schon in der Betrachtung der Einstellungen in Abschnitt 6.1.1 hervorgetan hat: Ehemalige Berater, heute in Schlüsselpositionen in den Klientenunternehmen, sprechen sich vehement für eine systematischere und bewusstere Handhabung von Beratungsprojekten aus und stellen sich als Initiatoren oder zumindest Katalysatoren vieler der gefundenen Maßnahmen heraus. Ja gut, wir haben damals auch eine Mitarbeiterin gehabt, die aus der Beratungsecke kam zu uns und [dafür gesorgt hat], dass eben diese Systematik bei uns eingeführt wird. (Einkäufer M3-MB) Die Kollegen, die auf der anderen Seite sitzen, die wissen es natürlich immer besser (lacht). […] Und das hat natürlich auch zur Professionalisierung beigetragen. Die wissen, wie das Geschäft läuft. […] Und die kennen die Preise und die Margen, das ist ein ganz hartes Geschäft. (Berater M) [A]ls [ehemaliger] Berater weiß man natürlich, wie oft man dem Kunden selbst die Hosen ausgezogen hat, und deshalb bin ich da relativ frech. Also ich schicke auch einen Berater weg und lasse ihn zwei Wochen später noch mal dann antanzen! (Manager V1-FA)

In der nach meinem Wissen derzeit einzigen wissenschaftlichen Studie im englisch- oder deutschsprachigen Bereich, die sich gezielt und schwerpunktmäßig mit ehemaligen Beratern auseinandersetzt, finden Sturdy und Wright (2008) zudem die generelle Affinität zu den im Beratungsgeschäft verbreiteten Tools und Methoden – Kosten-Nutzen-Analysen, Bewertungen, Kalkulationen, Schemata, Transaktionskostensenkungen usw. –, die ja in Einklang mit den in Abschnitt 6.1.2 gefundenen ‚neuen’ Vorgehensweisen stehen. „Respondents also commented on how their time as management consultants had made them ‘sharper’ and more commercially or enterprise oriented, aware of the business imperatives of ‘delivering value’ and identifying the ‘business case’“ (Sturdy & Wright 2008:435). Vor diesem Hintergrund lässt sich seitens der beratungserfahrenen Kunden nicht nur mit Blick auf die Beratungsindustrie eine skeptische Haltung erkennen, sondern auch mit Blick auf ihre neuen Arbeitgeber und den dort (früher) üblichen Vorgehensweisen. Eine Befragte in der Untersuchung von Wright und Sturdy (2006:19) „stressed her frustration with her current employer, an airline company, which she felt was overly bureaucratic and where managers lacked the ‘professionalism’ she had encountered work-

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ing at a global consulting firm.“ Aus Sicht der ehemaligen Berater legen die Klienten, so wurde auch in allen Gesprächen der vorliegenden Untersuchung deutlich, ein viel zu unprofessionelles Verhalten an den Tag und sind somit zumindest teilweise selbst schuld an einer ‚Ausnutzung’ durch die Berater: Also ich sage mal ... das hat natürlich auch wieder viel mit Spielen zu tun, es gibt viele Analogien. Im Grunde, wenn ich dieses Spiel mitspiele, wenn ich mich berieseln lasse von etwas, und sage: ,Ja, super.’ Und ich hinterfrage es nicht – ja sorry, ich kriege, was ich will, und wenn ich das nicht hinterfrage, dann ist das auch so. (Manager C1-IT) Das ist jetzt eine Mentalität, die mir natürlich nahe liegt, weil ich halt beide Seiten kenne und früher selbst Berater war, aber ich […] habe es auch gesehen, dass sich über den Beratereinsatz eigentlich zu wenig Gedanken gemacht wird …, sondern mehr so im Sinne von: ‚Ja, wir kaufen es ein und danach will ich damit nichts mehr zu tun haben – der macht das schon!’ Nur: So funktioniert es nicht! […] Und dann muss man sich umgekehrt – wenn ich jetzt wieder die Beraterbrille aufsetze, da gibt es natürlich auch solche und solche – nicht wundern, wenn dann ein Berater, … dessen Wesen es ist, Umsatz zu machen, sich da weiter verbreitet, ja?! (Mitarbeiter V1-FA) Aber ich glaube auch nicht, dass ein ..., ich sage mal, rein auf Vertrieb gepolter Berater bei einem gut ausgebildeten Kunden, professionellen Kunden, damit Erfolg haben wird – weil der muss eben genau dann diese Fragen stellen: ‚Welche Alternativen gibt es? Können wir das intern? Welche Qualifikationen, hast du es geprüft?’ Und dann wird schon der Kunde gegensteuern. (Mitarbeiter V1-FA) Und das ist natürlich klar, wenn Sie […] ‚floating’ Anforderungen haben, und der Berater sagt: ‚Klar, mache ich’, dann ist es natürlich keine Frage, dass ein Projekt dann auch mal das Doppelte kostet. Bis dann irgendein Rechnungs-, Wirtschafts- oder sonst wie Prüfer auf den Plan kommt und sagt: ‚Was macht ihr denn da eigentlich?’ Und dann ist es im Nachhinein natürlich auch schwer, zu sagen: Ja, wer ist denn nun schuld? Weil der Berater dreht sich um und sagt: ‚Ja, ich habe doch nur gemacht, was ihr beauftragt. Also, wenn Ihr das nicht bestellen wollt, dann bestellt halt nicht.’ Das ist dann schwierig. (Manager L1-IT)

6.2.4 Die (fehlende) Bedeutung von Qualität, (Un-)Zufriedenheit und Beratungsspezifität

Unzufriedenheit, wirkliche Probleme mit Beratern oder gar das Ziel einer Qualitäts- und Ergebnisverbesserung der Beratungsprojekte haben in den untersuchten Unternehmen nur wenig Relevanz für die Einführung der in Abschnitt 6.1.2 geschilderten Vorgehensweisen besessen. Im Gegensatz dazu also, was man anhand der Literatur und der identifizierten ‚Missstände’ der Beratung hätte erwarten können – nicht zuletzt sieht Mohe (2003) die Unzufriedenheit des Klienten mit Beratungsleistungen als notwendigen

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Ausgangspunkt einer Professionalisierung – treten derartige Aspekte kaum als Auslöser hervor.181 F: Waren das dann eher wirtschaftliche Überlegungen [die dahinter standen], weil es einfach überhand genommen hat, oder weil man unzufrieden war? A: Nein, nein, das waren wirtschaftliche Überlegungen! (Manager L1-IT)

Bereits Abschnitt 6.1.1.2 hatte darauf hingedeutet, dass sich negative Einstellungen vor allem auf die Beratungsbranche per se beziehen, für die Beziehung zu spezifischen Beratern vor Ort aber deutlich positivere Worte gefunden werden bzw. nicht unbedingt auf Distanz abgezielt wird. Auch vom Versuch eines generellen Verzichts konnte ohnehin nicht die Rede sein. Trotz der Entwicklungen scheint heute noch zu gelten: „Ob der Einsatz von Beratern […] überhaupt zu Effektivitätssteigerungen geführt hat, wird nicht infrage gestellt“ (Ernst 2002:72). Innovationsmanager Manager L2-IM bringt wohl den Kern vieler Entwicklungen auf den Punkt, wenn er begründet, warum jeder Beratungsvertrag neuerdings über den Tisch des Vorstands gehen muss (s. Abschnitt 6.1.2.1): Und das hat man deswegen entschieden, weil es sehr viele Beratereinsätze gab und weil man das ein bisschen steuern wollte. Aber es lag nicht die Frage dahinter: ‚Sind die Berater erfolgreich oder sind ... tragen die zum Erfolg bei?’ […] Sondern es war eher dieses Kostenbewusstsein, Kostensteuerung;

und an anderer Stelle fortführt: Es ist auch eine Frage gar nicht mal, glaube ich, immer nach dem Erfolg von so einem Beratereinsatz, sondern der Verhältnismäßigkeit.

Für Manager C1-IT ist ebenfalls „das Wort Verhältnismäßigkeit ein ganz wichtiges“, und Manager D3-FA verdeutlicht in der umgekehrten Situation – einem ‚Überfluss’ an finanziellen Mitteln –, dass die Frage nach dem Nutzen nicht explizit im Raum steht, wenn die Verhältnismäßigkeit gegeben ist: Wenn Sie sagen, [die Projekterweiterung] rechnet sich noch, und das rechnet sich vernünftig – also, vier, fünf Millionen sind da noch drin –, da können Sie ein Jahr ein paar Berater verpflichten. Vier, fünf Millionen haben Sie nicht [so schnell] ausgegeben. Also, da müssen Sie schon sehr viele Berater da sitzen haben. Insofern werden sie das auch noch tun. (Manager D3-FA)

Dass, wie von Kralj (2004:44; s. a. Horváth & Kralj 2003:77) postuliert, ein Klientenunternehmen „immer die Relation zwischen Beratungserfolg und Beratungskosten […] zugrunde legen [wird]“, ist wohl nicht nur für die von ihm angesprochene Vergütung unrealistisch, sondern bereits für die Frage nach dem Einsatz von Beratern generell.

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Eindeutige generelle Ergebnisse zur (Un-)Zufriedenheit der Klienten mit Beratungen liegen in der Literatur nicht vor, etliche Studien kommen zu unterschiedlichen, teilweise widersprüchlichen bzw. unklaren Ergebnissen. S. zu diversen Ergebnissen zur (Un-)Zufriedenheit z. B. Hirn & Student 2001; Szyperski & Klaile 1983; Poulfelt & Payne 1994:428ff.; Sperling & Ittermann 1998:70ff.; Böll & Maier 2008:44; Lichter & Tödtmann 2004; Raithel 1991; s. a. Engwall & Eriksson 2005 zur Einstellung. Zu einer treffenden Kritik an derartigen Studien Mohe 2003:105ff.

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Dass vielfach ohnehin gar nicht so sehr die Beratungsleistung an sich, ihre Attribute, Probleme und Qualität, im Vordergrund zu stehen scheinen, wird beim Blick auf weitere ‚Entstehungsgeschichten’ und Umstände der Praktiken deutlich sowie wenn man sich deren Konzeption (Abschnitt 6.1.2) in Erinnerung ruft. Zum einen sind die geschilderten finanziellen Sparmaßnahmen nicht spezifisch auf Einsparungen bei Beratungsleistungen ausgerichtet, sondern Kürzungen finden in vielen anderen ‚Aufwands’- bzw. Investitionsposten gleichermaßen statt. Sämtliche Projekte und Ausgaben wurden mit „spitzem Bleistift“ (Manager M1-IT, s. o.) gerechnet und möglichst zurückgefahren; die Beratungsausgaben stellen hierbei lediglich einen direkten und damit unmittelbar sichtbaren sowie recht einfach zu handhabenden Kostenblock dar: „Sobald Sie wirtschaftliche Probleme haben, können Sie sich am schnellsten von Externen trennen, ganz klar. […] Das heißt, Sie können ganz schnell Ihr Budget retten an der Stelle ...“ (Berater V). Aber auch andere Entwicklungen in Richtung einer ‚Professionalisierung’ der Klienten scheinen mehr zufällig-evolutorisch denn gezielt mit Blick auf Beratung stattgefunden zu haben. So lässt sich hier die bereits in Kapitel 3 angeschnittene allgemeine Weiterentwicklung von Projektsteuerungskenntnissen, Einkaufsmethoden (s. zur ‚Evolution’ der Einkaufstechniken z. B. Axelsson 2005) oder Managerausbildung – ebenfalls völlig losgelöst von der Beratungsfrage an sich – erkennen. Wir haben eine Vorgehensweise hier […] mit der Konzernentwicklung zusammen entwickelt. Das Ganze heißt ‚Professionelles Projektmanagement’, wo also wirklich nach, ich sage mal, normierten Methoden und Verfahren gearbeitet wird. (Manager A1-IT)

Insbesondere die eingeführten Lieferantenbewertungen hängen oft nicht nur generell mit der Übertragung von längst bekannten Mechanismen auf die Dienstleistung Beratung zusammen – „[…] das, was in dem Produktivmaterial bereits erprobt wurde im Einkauf, wird halt jetzt auch auf Dienstleistungen ausgeweitet“ (Berater M; s. a. Day 2004; Herrlein 2004:136) –, sondern spezifisch mit der Einführung bestimmter (Qualitäts-)Standards und -managementprozesse wie DIN EN ISO 9000 ff. oder CMM.182 Hier sind bestimmte Bewertungstools bzw. -schemata für Lieferanten quasi automatisch mit von der Partie und werden damit auch auf etwaig beteiligte Beratungen angewendet. In CMM gibt es letztendlich auch diesen Prozess. Das gehört zu diesem Subunternehmerprozess dazu, dass wir auch nach dem Projekt quasi ein Rating vergeben von den Beratungsfirmen. (Manager D2-IT) [W]ir sind ja demnächst auch ein vollständig zertifiziertes Unternehmen hoffentlich – […] Sie wissen ja, dass nach DIN ISO so eine Lieferantenbewertung eigentlich im Einkauf das A und O ist. (Einkäufer V2)

Insofern erfolgte die Einführung von Bewertungen oft nicht bewusst reflektiert mit dem Blick auf Beratung bzw. etwa aufgrund von wahrgenommenen Qualitätsproblemen bei Beratungsleistungen, sondern war meist in allgemeinere Entwicklungen eingebettet. Dies passt zu der in Abschnitt 6.1.2.4 gefundenen Tatsache, dass insbesondere die 182

‚Capability Maturity Model’, ein Modell zur Qualitätsbeurteilung von Softwareprozessen.

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Lieferantenbewertungen nur selten gezielt auf Beratungsleistungen zugeschnitten sind. Dass die Einführung von Qualitätsnormen wie DIN EN ISO 9000 ff. zudem selbst ein Instrument der Legitimierung darstellt und nicht selten institutionellen Zwängen unterliegt, wurde in der Literatur bereits aufgezeigt (Walgenbach 2000; s. a. Vasconcelos & Vasconcelos 2002). Damit lässt sich der Bogen zu der eingangs des Abschnitts 6.2 aufgezeigten Außenwirkung zurückspannen. Ähnlich wie bei der Konzeption(slogik) der Maßnahmen selbst (Abschnitt 6.1.2) lassen sich also auch hier in den Unternehmen durchaus ähnliche Grundtendenzen erkennen. Die diskutierten Punkte, insbesondere die in diesem Unterabschnitt, haben nicht nur ein ‚Warum’ oder ein ‚Wozu’ der gefundenen Entwicklungen deutlich gemacht, sondern teilweise auch bereits ein wenig in Richtung eines ‚Warum nicht’ gedeutet. Die Fragen nach dem Warum und Wozu (nicht) werden uns auf andere Weise auch in den folgenden beiden Abschnitten weiter beschäftigen, wenn der Blick darauf geworfen wird, wie die Beteiligten mit den neuen Regelungen im Alltag umgehen und welche Aspekte im Management von Beratungsprojekten sonst noch eine Rolle spielen. Hier sollen auch die in den allgemeinen Erkenntnissen zur Inanspruchnahme gefundenen (Abschnitt 6.1.1), aber nur wenig in den Steuerungselementen (Abschnitt 6.1.2) widergespiegelten ambivalenten Tendenzen einer Erklärung zugeführt werden.

6.3 Wie? – Eine Analyse der (tatsächlichen) Vorgehensweisen bei der Steuerung von Beratungsprojekten und der Handhabung formaler Maßnahmen [R]eforms are easier to initiate than to decide on, and easier to decide on than to implement. Implementation is particularly difficult if a reform requires the active participation of the reformees […]. It can sometimes be difficult to change organizational symbols, but it is much harder to change behaviour. And even if reformers succeed in changing behaviour, it may not necessarily be (only) in the way they intended. (Brunsson & Olsen 1993:6)

Die Einführung neuer Maßnahmen zum Management des Beratungsprozesses, die zumindest teilweise Formalisierung, Reglementierung und Zentralisierung der Handhabung von Beratungsprojekten, stellt grundsätzlich einen organisationalen Wandel dar. Nicht nur bringt ein solcher Wandel auf individueller Ebene Begleiterscheinungen wie etwaige Verhaltenswiderstände und mikropolitische Aktivitäten der Beteiligten – sei es rein aufgrund gewohnter, lieb gewonnener Strukturen oder gezielter mit Blick auf die eigene Karriere, Einfluss und Macht – mit sich (Kieser et al. 1998:120ff.); die Organisationsmitglieder spielen (und dies basiert bereits auf der uns im Laufe dieser Arbeit begleitenden Organisations- und Klientenauffassung jenseits einer monolithischen Einheit (Abschnitt 2.1.2.2)) in der tagtäglichen Umsetzung der formal festgelegten Aktivitäten und Reglungen eine bedeutende Rolle. Kieser et al. (1998:2) verdeutlichen:

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Wenn man nämlich Organisieren so begreift, dass nur die Regeln […] neu konstruiert werden müssen, um – notfalls mit Hilfe von Sanktionen – entsprechendes Verhalten bei den Mitarbeitern hervorzurufen, wird man organisatorischen Wandel kaum erfolgreich bewerkstelligen können. Organisation spielt sich vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter ab. Sie müssen die Zielsetzung und die Prinzipien der neuen Organisation verstehen, von der Richtigkeit dieser Absichten überzeugt sein, und in ihrem Umfeld selbst im Sinne der neuen Organisation gestaltend tätig werden. Nur wenn solche Prozesse ablaufen, kann man davon ausgehen, dass der intendierte organisatorische Wandel zustande kommt.

Es ist daher der Umgang der Mitarbeiter mit den neuen Regulierungen im Speziellen und mit Beratungsleistungen im Allgemeinen, die alltägliche Handhabung der Beratungsprojekte und der damit verbundenen neuen Maßnahmen, also das ‚Wie’, das im Vordergrund des nun folgenden Abschnitts steht – wie werden die formal existenten Prozesse (Abschnitt 6.1.2), aber auch Einstellungen (Abschnitt 6.1.1) im Unternehmensalltag ‚gelebt’? Im Fokus sollen dabei weniger allgemeine Wandelbetrachtungen stehen,183 sondern vor allem die spezifischen Konstellationen, die sich durch die Besonderheiten der Beratungsleistungen und diesbezüglichen Verhältnisse ergeben. Abschnitt 6.3.1 wird sich zunächst einigen allgemeinen Taktiken im Umgang mit – oder dem Umgehen von – neuen Regelungen widmen. In Abschnitt 6.3.2 werden dann anhand der verschiedenen Phasen des Steuerungs- bzw. Managementprozesses der untersuchten Projekte beispielhaft und im Zusammenhang auch solche Aspekte aufgezeigt, die über die reinen, in Abschnitt 6.3.1 aufgezeigten Taktiken hinausgehen, gleichwohl aber für das Verständnis der Entwicklungen wie auch die Frage nach der klientenseitigen Professionalität eine wichtige Rolle spielen dürften.

6.3.1 Generelle Taktiken des Umgangs mit bzw. Umgehens von formalen Maßnahmen

6.3.1.1 Das Ringen um interne Macht und Kontrolle Der wichtigste Grund für das Auseinanderklaffen von Wirklichkeit und Theorie liegt darin, daß der Mensch selbst in den extremsten Lagen immer ein Minimum an Freiheit bewahrt und nicht anders kann als diese zu benutzen, um ‚das System zu schlagen’. (Crozier & Friedberg 1993:25)

6.3.1.1.1 Reaktionen und Einstellungen der (anfordernden) Manager184 Wirft man in jenen Unternehmen, die gewisse Maßnahmen eingeführt haben, einen Blick auf die Reaktionen der Manager und Mitarbeiter hierauf, so findet sich insbesondere bei den Beteiligten aus den Fachbereichen – den ‚Anforderern’ – zunächst nur geringe

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S. zu einer derartigen Auseinandersetzung auch das parallel erfolgte Dissertationsprojekt von Zedler (2009). S. hierzu auch bereits Reifenscheidt 2007; Jung 2008.

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positive Resonanz.185 Zwar lassen sich bei den Befragten vereinzelt durchaus kritische Selbsterkenntnis und ein gesteigertes Reflexionspotenzial finden, indem auf Probleme im aktuellen bzw. früheren Umgang mit Beratungsleistungen hingewiesen wird, wie etwa die Aussagen von Manager M1-IT und Manager D2-IT aufzeigen: A: [I]ch sage mal so, es ist sehr schwierig, richtige Erfolgsstorys … F2: Mit Beratern zu erzielen … A: … mit Beratern zu erzielen. Das ist aber eine zweiseitige Sache. Das ist nicht alleine die Sache der Berater, das ist auch eine Sache des Unternehmens. […] Das ‚Win-Win’ besteht einfach darin, wenn man sich so auf gleicher Augenhöhe mit diesem Berater bewegen kann, dann funktioniert dies. Wenn man das nicht kann, dann hat man ein großes Problem. Dann hat man halt das Problem, dass die Beratung sehr teuer war. Man sieht sich aber gar nicht in der Lage, die Ergebnisse umsetzen, ich sage mal, zu wollen, weil man sie vielleicht nicht versteht – oder, wenn man sie verstanden hat, die organisatorischen Implikationen nicht übernehmen will. Das ist auch eine sehr schwierige Sache, weil das heißt, die Berater öffnen einem schon die Augen, aber man will es vielleicht gar nicht wahrhaben. (Manager M1-IT) Wenn man Berater nicht steuert, wenn man ihnen nicht sagt: ‚Das sind die Ziele, und das musst du für mich arbeiten’, dann haben die auch gar keine Erfolgschancen. Die werden das Ziel nicht erreichen können. Und dann ist man eigentlich ein bisschen ungerechtfertigterweise unzufrieden mit den Beratern, weil eigentlich hat man seinen eigenen Job nicht gemacht. (Manager D2-IT)

Die Begeisterung für die neuen formalisierten Maßnahmen jedoch, insbesondere auch die umfassende Beteiligung des zentralen Akteurs Einkauf, hält sich bei den beteiligten Fachbereichen – salopp ausgedrückt – in der Regel deutlich in Grenzen. F: Finden Sie das sinnvoll, dass der Einkauf in der Weise beteiligt ist? A: Meine wirkliche Meinung ist: nein. (Mitarbeiter L2-IT)

Zum einen sehen die Befragten die formalisierten, zentralisierten Prozesse, bspw. bei der Auswahl, als erhöhten und als unnötig erachteten Aufwand und Abstimmungsbedarf an, der bislang gut funktionierende Prozesse unnötig verkompliziert, verzögert und sehr zeitintensiv ist. Ein Nutzen wird oft nicht erkannt. „Man kann sich zu Tode formalisieren und der Mehrwert ist null“, meint etwa Manager D3-FA. Und Manager D2-IT unterstreicht: „Der [Einkauf] macht ja nur alles schwieriger; langsamer, schwieriger. Der verhandelt ja schon mal sechs Wochen.“ Auch wird gerade in die Kompetenzen des Einkaufs im Rahmen einer solchen Entscheidung, etwa was die fachliche Komponente einer Auswahl angeht, kein Vertrauen gesetzt. Hier schreibt man den Einkäufern vor allem zu, dass sie weniger nach Qualität, sondern ausschließlich nach Preis beschaffen, um Einsparungen zu erzielen. 185

In vollem Bewusstsein, dass auch hier weitere Subgruppen mit unterschiedlichen Interessenlagen in Bezug auf die ‚professionellen’ Maßnahmen bestehen dürften – insbesondere etwa hinsichtlich ihrer genauen hierarchischen Position oder Position im Projekt –, soll im Folgenden dennoch vereinfachend, sofern im Einzelfall nicht anders vorgenommen, nur zwischen Einkauf bzw. zentralen Stellen und den in die Projekte involvierten Fachbereichen (pauschal ‚Anforderer’) unterschieden werden. Dadurch wird zum einen die Nachvollziehbarkeit erhöht, zum anderen reicht eine solche Differenzierung für die Zwecke dieser Arbeit und die Identifikation genereller Mechanismen zunächst einmal aus.

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Wenn ich ein bestimmtes Gut bestelle, dann erwarte ich eigentlich vom Einkauf, dass er guckt: zeitgerecht, zum günstigsten Preis, genau das, was ich will. Meine Erfahrung war häufig: nicht das, was ich will, nicht die Qualität. Bloß der Preis, der war viel niedriger. Aber die anderen zwei Kriterien haben nicht gestimmt und das ist was, was mich dann halt furchtbar ärgert. (Mitarbeiter L2-IT)

Zum anderen sei eine Evaluation am Ende eines Projekts bspw. allein schon deshalb zwecklos, weil in neuen Situationen auch immer wieder neue Angebotsdaten eine Rolle spielten und auf Vergangenheitswerte – nicht zuletzt aufgrund der hohen Fluktuation der Mitarbeiter von Beratungsunternehmen – ohnehin kein Verlass sei. Manager L1-IT verdeutlicht bereits am Beispiel einer zunächst einfach anmutenden Beraterdatenbank dabei ein wesentliches Problem: dass die Beteiligten gerade dann umso weniger Interesse an den identifizierten Steuerungsinstrumenten zeigen, je umfassender (und damit meist aber auch aussagekräftiger) diese sind. Die Schwierigkeit, die da entsteht, sind zwei Sachen. Erstens die Frage: Wer nutzt es? Und da stelle ich fest, das will eigentlich keiner haben, sondern da sagt eben doch der eine: ‚Ja, mit dem [Berater XY] habe ich gute Erfahrungen, den kenne ich jetzt schon, und da nehme ich den noch mal, bevor ich jetzt das Risiko eingehe und mir einen anderen hole.’ Zweite Geschichte ist, ich suche immer noch einen Framework, wo man so eine Skilldatenbank denn mal ordentlich herunterbrechen kann, weil … ja gut: ‚Alter’, ‚Wohnort’, ‚Tagessatz’, […] – okay, das bringt es jetzt nicht so … Gut, dann machen wir mal ‚Studium’ … na gut, dann ‚Berufserfahrung’ – zehn Jahre Berater. Tja, schön. Na gut, dann probieren wir es mal mit ‚Technologie’. Okay, fangen wir mal an: Also SAP. Na ja, dann müsste man die Module noch dazu schreiben. Ja Moment, welche Module gibt es? Ja, da geht es schon los. Dann kommen Betriebssysteme und Datenbanken und Middleware und Programmiersprachen und Management und Projektmanagement und Sicherheit und … Äh. So, und jetzt wird diese Liste länger und länger und länger … […] Und jetzt gehe ich damit in die Fachabteilung und sage: ‚Übrigens, füllt das mal bitte schön für eure Berater aus.’ Dann sagen die: ‚Manager L1-IT, du hast sie ja nicht mehr alle!!!’ Und dann wird es wieder eingedampft. (Manager L1-IT)

Dass etliche der neuen Maßnahmen ‚keiner haben will’, scheint aber auch mit weiteren Problempunkten verbunden zu sein, etwa dem wahrgenommenen und/oder tatsächlichen Macht- und Kompetenzverlust der Anforderer, der mit den Entwicklungen, insbesondere mit der Zentralisierung von Entscheidungen und Kompetenzen, einhergeht. Denn es handelt sich hier um ein Feld, in dem der Einzelne zuvor großen Entscheidungsspielraum und Flexibilität besaß und ein breites Feld an persönlichen Bedürfnissen und Interessen verfolgen konnte (s. Abschnitte 2.2, 3.2.1). Wenn man jetzt den Einkauf zentralisiert, gibt man ja auch wieder ein Stückchen ab: Kompetenzen und, ich sage mal, Macht. Entscheidungsbefugnisse, zumindest für solche Teilbereiche gibt man ja dann an andere. (Manager A4-FA) Wenn ich [etwas bei einer] Firma bestelle, dann habe ich bewusst diese Firma ausgewählt. Und dann weiß ich, dass das mehr kostet wie ein anderes. Und dann will ich nicht, dass mir irgendeiner dazwischenpfuscht. (Mitarbeiter L2-IT) Es ist eine psychologische Sache. […] Und das ist jetzt wie, wenn Sie für sich Schuhe einkaufen gehen: Sie suchen sich einen Schuh aus, aber Sie dürfen sie nicht kaufen, sondern das muss ein ganz anderer machen, den Sie gar nicht kennen. Das heißt, im Prinzip so dieser letzte Step, das Ding: ‚Jawohl, ich beauftrage’, das wird denen entzogen. (Einkäufer A)

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Man gebe die Kontrolle über den Einkaufsprozess nur ungern her, berichten auch Einkäufer M1-IT & M2-IT von ihren Erfahrungen mit den Anforderern: Warum solle man plötzlich noch einen Einkäufer dazunehmen, wenn man vorher die Macht alleine besessen hat – ganz abgesehen davon, dass die Chancen, den eigenen Favoriten durchzusetzen, dadurch sinken. Bereits bei der Umstellung und Einführung der Veränderungen kam bzw. komme es aktuell so zu Problemen, wie einige Beteiligte berichten: Das heißt, so diese Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten, da wird gefightet bis sonst wo und da sind wir im Moment in den letzten Zügen, also: Wer tut etwas, wer muss informiert werden, wer hat ein Mitspracherecht, wer wird nur informiert … (Einkäufer A) F: A: F: A:

Ist das damals kritisch diskutiert worden, die Einführung des Einkaufs? Ja. Ja, klar. Inwiefern? Also, es ist natürlich flexibel, wenn ich es nicht machen muss. Also, ich kann jederzeit entscheiden, was ich will, ich muss keinen mitreden lassen. Wenn ich sage, es ist die Firma X, aus meiner Erfahrung funktioniert das gut, muss ich mit keinem mich rechtfertigen, warum das so ist. […] Man ist natürlich sehr flexibel. (Manager D2-IT)

Ja klar, knirscht es; also es hat am Anfang geknirscht. Logisch. Immer wenn Sie irgendwo so eine Art Change Management durchsetzen wollen, knirscht es erst mal. (Einkäufer C2-IT)

Nach Einführung und etwaiger Gewöhnungsphase, so versuchen einige Gesprächspartner deutlich zu machen, laufe allerdings alles gut, die Richtlinien würden zweifelsohne befolgt. Insbesondere Einkäufer V2 der sich in öffentlicher Trägerschaft befindenden VerkehrCom präsentiert den Ablauf des Managements eines Beratungsprojekts im wahrsten Sinne des Wortes, wie er im (Hand-)Buche steht: Er verweist auf die „vergaberechtlich absolut nicht zu beanstandende Projektantenrolle“ des an der Softwareauswahl beteiligten Beraters – „weil er hat weder im Verbund mit anderen Unternehmen noch selbstständig da weiter angeboten“ –, betont „[b]ekannte Berater hat hier bestimmt keiner im Auge, weil es gibt ja eine Richtlinie der Bundesregierung zur Korruptionsprävention, die muss ja auch eingehalten werden“ und fasst zusammen: Also dieses Haus ist strikt reguliert und klare Spielregeln sind für alle da. Es kann hier keiner rückwärts spielen, wenn es heißt, vorwärts; oder wenn der Schiedsrichter Abseits pfeift, dann haben eben alle stehen zu bleiben. (Einkäufer V2)

Mitarbeiter V1-FA formuliert da bereits etwas weniger optimistisch: „[Es] wird auch drum getan, dass wirklich alle Beschaffungsleistungen hier über den Einkauf laufen. Das funktioniert in manchen Bereichen besser und in manchen weniger gut.“ Dass aber auch Einkäufer V2 diesbezüglich mehr zu sagen hat, wird im Gespräch mehr als deutlich.186 Nach Abschalten des Aufnahmegeräts entlarvt er, ähnlich wie seine beiden Kollegen Einkäufer V1 und Manager V1-FA, einen Großteil der Vorgehensweisen im eigenen Unternehmen als reine Fassade (Nystrom & Starbuck 1984). Während in Abschnitt 6.2 bereits 186

Etwa, wenn er seine Aussagen begleitet mit: „Selbstverständlich ist da der Einkauf mit eingebunden. Selbst wenn es nicht so wäre, so würden Sie jetzt mit Mikrofon nichts anderes von mir hören“ oder „deshalb bin ich auch gezwungen, hier vor dem Mikrofon letzten Endes diese Position auch einzunehmen“ (Einkäufer V2).

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deutlich wurde, dass die Veränderungen auch Legitimationszwecken (nach innen und außen) dienen, wird hier noch einmal offensichtlich, wie bedeutend dieser Aspekt ist und dass offizielle und tatsächliche Vorgehensweisen teilweise entkoppelt sind (Meyer & Rowan 1977). Einkäufer V1 und Einkäufer V2 etwa lassen durchblicken, dass das „natürlich nicht immer nach Vorschrift läuft“. Entscheidungen für Berater würden oft bereits sehr früh durch die Beteiligten und (immer noch) nach „Nasenfaktor“ getroffen; der formale Prozess müsse dann nachträglich für die Akten nachgeführt werden. Gerade, wenn es die Berater geschafft haben, in frühen, unoffiziellen Beratungsphasen (s. a. Abschnitt 6.1.1.3) eine persönliche Beziehung zu den jeweiligen Ansprechpartnern aufzubauen und der einkaufende Bereich diese unbedingt haben will, so Manager V1-FA, „fängt das Problem an, weil Sie dann nachdokumentieren müssen und quasi einen Proforma-Einkaufsprozess gestalten müssen, um den … Vorschriften Genüge zu tun.“ Aber auch innerhalb des Prozesses selbst können Kriterien im Nachhinein – wenn jemand herauskommt, den „die [Fachbereiche] nicht wollen“ (Einkäufer V1) – angepasst oder bereits im Vorhinein auf die Wunschkandidaten ausgerichtet werden. Die „Intuition“ der Fachbereiche (Einkäufer V1) bei der Punktvergabe sei hier nicht zu unterschätzen; oftmals werde zudem auf Basis langjähriger Kontakte argumentiert – „was immer das für Kontakte sein mögen“ (ebd.). Oft werde so das Objektive um das Subjektive ergänzt – oder umgekehrt (Einkäufer V2). Auch lasse sich natürlich bei der Bewertung der fachlichen Anforderungen, die ohnehin ausschließlich durch die Fachbereiche bewertet würden, tricksen (ebd.) oder Projektanforderungen seien vage und nicht so klar beschrieben, wie sie sein könnten – „auf den Kopf gefallen sind die ja auch nicht“, so Einkäufer V1. Diese Ergebnisse erinnern an die ersten Einblicke von Lindberg und Furusten (2005) in den Umgang mit Einkaufsrichtlinien in einem öffentlichen schwedischen Unternehmen und ihrer Identifikation einiger ‚legaler’ und ‚illegaler’ Taktiken des Umgehens. Hier wurde bereits die Etablierung von Rahmenverträgen als Weg des Unterlaufens entlarvt: „The most common ‘legal’ way to get around LOU [the Swedish Public Procurement Act] is by using framework agreements. [...] The Agreements were often very vaguely specified and broad enough“ (Lindberg & Furusten 2005:179,180), sodass viele Arten von Projekten und Beratungsleistungen damit in Verbindung gebracht werden und so ein und dieselbe Beratung ohne Ausschreibung und ohne Bedarfsprüfung mit verschiedensten Aufträgen bedacht werden konnte. Nicht nur in der VerkehrCom allerdings sind derartige Vorgehensweisen üblich. Auch andere Befragte schildern die Möglichkeiten, die trotz der neuen Maßnahmen bestehen, und die Tatsache, dass einzelne Beteiligte oder Gruppen letztere in vielfältiger Weise zu umgehen bzw. zu ‚neutralisieren’ suchen. So verweist Manager C3-FA zunächst entschuldigend auf die potenzielle Unwissenheit einiger Mitarbeiter über die notwendige Beteiligung z. B. des Einkaufs und das vorgeschriebene Auswahlprozedere, schnell wird jedoch auch der Faktor des (bestehenden) Beziehungsgefüges zwischen Beratern und Klienten offenbar:

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6 Das Management von Beratungsprojekten A: Also das fängt an bei purer Unkenntnis. Also ich meine, auch in einem Unternehmen Chemiecom AG gibt es vielleicht den ein oder anderen, der mal so etwas macht und gar nicht weiß, dass es die Stelle gibt. Sollte eigentlich nicht der Fall sein, aber … F: Kann bei der Größenordnung mal untergehen? A: … kann passieren. Dann gibt es natürlich auch Fälle, das ist jetzt nicht irgendwie falsch zu verstehen, dass es irgendwelche persönlichen Beziehungen sind, einfach die Tatsache, dass die Leute jemanden kennen und sagen: ‚Also von dem weiß ich, der macht gute Arbeit. Wenn ich jetzt die Jungs da einschalte, dann dauert das fünf Monate, bis ich dann mal hier irgendwann mal mein Projekt machen kann. […] ich mache das jetzt einfach.’ (Manager C3-FA)

Der interne (und ehemalig externe) Berater Manager A5-IB der Allversichert AG beschreibt: A: Also die meisten [Berater], die ich kenne, da ist das genauso. Die leben halt auch davon, dass die Nasen halt da sind, dass man jemanden kennt, der jemanden kennt, wo man hingreifen kann. Das funktioniert da genauso. F: Aber ist es denn noch so einfach möglich, dadurch, dass der Einkauf jetzt so beteiligt ist, dieses: ‚Ich kenne da jemanden und …’? A: Es geht. F: Es geht immer noch. A: Es geht schon. Man muss halt gucken. Wenn es nicht zu groß ist, dann geht das. (Manager A5-IB)

In weiteren Strategien werden bspw. größere Projekte in kleinere Pakete aufgeteilt, um nicht die Grenze zu überschreiten, ab der ein formaler Projektantrag bzw. die Beteiligung eines Lenkungsausschusses verlangt ist; Budgets werden ‚großzügig’ kalkuliert. „Es ist jedes Jahr eigentlich derselbe Prozess: Man plant, was man an Beratungsleistung braucht, schlägt 10 % drauf und kriegt dann meistens 90 % von dem, was man haben wollte (lacht)“ (Mitarbeiter L1-IT). Manager L1-IT beschreibt, dass seit der Vorschrift, dass jeder einzelne Beratungsvertrag der Zustimmung des Vorstands bedarf (s. Abschnitt 6.1.2.1), in der IT-Abteilung einfach keine Beratungsleistungen mehr in Anspruch genommen würden, sondern externe Dienstleistungen nur noch im Rahmen sogenannter ‚Unterstützungsleistungen’ – für die diese Regelung nicht gilt – zur Anwendung kommen. A: Und ja, dann gibt es aber eben ‚Unterstützungsleistungen’. F: Die sind wie definiert? A: Das ist eine gute Frage. Wir haben natürlich dann dafür gesorgt, dass … bei der IT gibt es gar keine Beraterverträge [mehr] ... (lacht) (Manager L1-IT)

Ohnehin stellt sich allerdings die Frage, inwiefern die Geschäftsführungsebene die Beratungsverträge tatsächlich genauestens unter die Lupe nimmt, oder inwieweit es sich um eine pro forma erfolgende ‚Absegnung’ handelt. Bornmüller und Beyme (2003:5) etwa fanden in einer Untersuchung: „Die endgültige Entscheidung, welche Unternehmensberatung zu beauftragen ist, fällt in über 85 % der Fälle auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene. Allerdings handelt es sich zum Teil auch nur um ein ‚Abnicken’ erarbeiteter Beschlussvorlagen von niedrigeren Organisationshierarchiestufen.“ So scheint es sich auch bei anderen Aspekten nicht immer um ein gezieltes Umgehen oder Unterlaufen der Maßnahmen zu handeln bzw. handeln zu müssen. Während bei der

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VerkehrCom eine Rekonstruktion (umgangener) offizieller Prozesse aufgrund gesetzlicher Vorschriften und etwaiger externer Prüfungen deren Einhaltung unerlässlich scheint, ist dies bei den anderen Unternehmen nicht zwangsläufig der Fall. Oft besitzt die unternehmens- oder bereichsweite Kontrolle der Einhaltung im Allgemeinen gar kein besonderes Augenmerk oder die Vorschriften sind dehnbar. Eines der ersten Dinge, die ich in die Hand gedrückt bekommen habe, als ich hier angefangen habe, war ein riesen Ordner zum Thema [XY]: ‚Project Summary’, ‚Vision’ usw. – jährlich Kosten kann man da [angeblich] sparen von 128 Mio. €! Jetzt gucke ich den Ordner an, dann ist der zwei Jahre alt. Dann sage ich: ‚Wer ist denn da der Chef??’ ‚Der sowieso, Dr. sowieso.’ Dann sage ich: ‚Ist der noch in der Firma??’ ‚Ja, ja’, sagt mir der Herr Kollege, der mir das erläutert und gezeigt hat. Ich sage: ‚Das gibt es doch nicht. Er hat doch gerade 250 Mio. € verschlampt.’ Wie komme ich denn darauf? Da sage ich: ‚Ja, da sagt er, das spart jährlich [128 Mio.]. Jetzt sind so viele Jahre herum und es ist immer noch nichts passiert, er hat einen Haufen Geld verschwendet.’ (Manager M2-IT) F: Sie schreiben also grundsätzlich immer aus. A2: Ja, wir schreiben aus. Außer, wenn es sich um Folgeprojekte handelt oder sonst irgendwelche Gründe dafür sprechen, dass man eine ganz bestimmte Beratungsgesellschaft nimmt … (Einkäufer M3-MB & M4-MB)

Dass ein Teil der neuen Regelungen mancherorts wenig ernst genommen wird, scheint nicht zuletzt durch das Verhalten des Topmanagements – der Geschäftsleitung und der oberen Hierarchieebenen – selbst begünstigt zu werden. A: Und es ist dann natürlich immer eine Sache der jeweiligen Vorstände, Bereichsleiter, wie die dann in ihren Bereichen mit ihren eigenen Mitarbeitern umgehen. F: Das durchsetzen. A: Genau. Also, wie besprochen, der [Vorstand XY], der ist da sehr stringent hinterher, das heißt, dort läuft alles über den Einkauf, es ist auch prozessual alles sehr klar geregelt, wann, was, wie, wo beschafft wird und wer alles Mitspracherecht hat oder auch nicht. In den anderen Bereichen, wo es halt schon immer so war, ist es halt einfach schwieriger … (Einkäufer A)

Während die Topmanager meist zu den Initiatoren oder zumindest Durchsetzern und Entscheidern der Einführung der neuen Praktiken gehören und positiven Nutzen aus einem (gefühlten) Kontrollgewinn nach innen und außen ziehen können, bringen die Veränderungen für sie theoretisch gleichzeitig eine Art Selbst-Commitment mit Blick auf die neuen Regularien mit (Ernst & Kieser 2005; Höner & Mohe 2009): Auch ihr eigener Umgang mit Beratern unterliegt diesen und ihr Spielraum wird eingeschränkt. Gerade die oberen Ebenen jedoch, so zeigen Ernst und Kieser (2002a) auf, profitieren besonders von Beratern; gerade für die oberen Ebenen, denen die Führung des Unternehmens obliegt und die damit mit der größten Unsicherheit und Komplexität konfrontiert sind – „that leaves the managers mostly with the messy stuff“ (Mintzberg 2004:13) –, scheint die Rückversicherung durch vertraute und diskrete Berater essenziell; und gerade in den größeren oder weit oben in der Hierarchie angesiedelten Projekten ‚geht es um etwas’. So scheinen die den höheren Ebenen zugehörigen Akteure oftmals die ersten und die

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wesentlichen zu sein, die die neuen Regeln brechen187 bzw. die damit verbundenen Ideen, Werte und Vorstellungen nicht vorleben, insbesondere, wenn es um ihre eigenen Projekte und ihre „Lieblingsberater“ und „alten Bekannten“ geht (Einkäufer V1). [A]lso, Tatsache ist, wir haben heute diese Vorgaben, aber die Ersten, die sich nicht daran halten, sind die ganz oben. Gerade jetzt wieder in der Jahresplanung kriege ich wieder ein Projekt hereingeboxt – habe eh schon so viel draufstehen auf der Planung –, 500.000 €, als wäre es nichts. Es gibt keinen Business Case, es gibt nicht mal einen Projektplan […]. Ich sage dem Vorstand: ‚[Das geht] jetzt nicht’, weil es wird ja alles festgehalten. Aber ein Vorstand [sagt], per Mail: ‚Er will das haben, das ist eine gute Sache, er glaubt daran.’ (Manager M2-IT) Je höher die Entscheidungsebene ist, desto eher setzt sich die Gutsherrenart durch. Je schwieriger fällt mir das natürlich dann, zu sagen: ‚Übrigens, wenn dann die IT-Revision kommt’ … (Manager L1-IT) F: Da sucht sich der Vorstand dann auch die Beratung selbst aus? A2: Wir beraten ihn darin, aber er hat natürlich auch langjährige Kontakte … (Einkäufer M3-MB & M4-MB) Also, diese Beratung D ist ganz klar auch ein Politikum [auf oberster Ebene]. Ja, ganz klar. […] Um davon loszukommen, muss man schon ein paar Argumente haben, sehr vorsichtig sein. Sehr vorsichtig. Ja, vorsichtig sein, also, das ist ... nichts ist unmöglich, aber man muss auch gucken, wo man ... ‚Choose your battles carefully’, nicht wahr? Die Frage ist, möchte man den Kampf wirklich streiten. (Manager D3-FA)

Kommt es im Verlauf der Auswahlprozesse dann doch zu Entscheidungen für andere Beratungen, so würden sich abgelehnte ‚Bekannte’ nicht selten beim Topmanagement – etwa auch heute noch im Rahmen der berühmten ‚Treffen auf dem Golfplatz’ (s. Gloger 2007) – beschweren, berichten Einkäufer M1-IT & M2-IT. Letzteres käme dann in der Regel auch auf den Einkauf zu und verlange eine Begründung: ‚Warum habt ihr den denn abgelehnt? Den kenne ich doch schon ewig!’ Von einem Vorleben der Prozesse seitens des (höheren) Managements scheint man also oft nicht sprechen zu können, und nicht selten werden neue Initiativen zynisch bis hin zu resignativ von den anderen Managern und Mitarbeitern aufgenommen oder Überlegungen in Richtung einer Veränderung im Keim erstickt: Nach einer Weile wird man Teil des Systems. Früher hatte ich gesagt, ich würde was ändern, ich würde mehr Wettbewerb bei den Beratern zulassen. Ich denke, jetzt habe ich ... arbeite ich nun mal damit zusammen, da sieht man auch den Nutzen davon, die Möglichkeiten, die das gibt, das andere externe Berater sich erst mal erarbeiten müssen über Jahre. (Manager D3-FA)

Letztlich mag bspw. auch bereits die offizielle Trennung der Beschaffung von Management- und IT-Beratung bei der Chemiecom AG weniger einem substanziellen Unterschied in den Projekten geschuldet sein, sondern mit den mit stärker strategisch ausgerichteten Projekten verbundenen (Eigen-)Interessen (hochrangiger) Manager. So hatte der technische Einkauf seinen strategischen Counterpart „halt mal gefragt: ‚Sollen wir [eure Beratungsleistungen] eigentlich mitbeschaffen, oder wie wird das gemacht?’ Und da hieß es nur: ‚Nein, das ist bewusst getrennt.’ Punkt!“ (Einkäufer C2-IT). Während Ein187

S. zu diesbezüglichen Hinweisen auch Werr & Pemer 2007.

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käufer C2-IT im Interview zögerlich ein, zwei potenzielle pragmatische Gründe hierfür zu hypothetisieren versucht, trat in einem früheren Telefonat mit ihm durchaus eine eher (hoch-)politische Dimension dieser Entscheidung hervor. Allerdings weisen einige Manager darauf hin, dass (Vorschriften ignorierende) Vorgehensweisen wie die bislang beschriebenen manchmal in den Projekten auch einfach aus einer Frage der Handhabbarkeit heraus geboren werden – es sei gar nicht möglich und sinnvoll, gewisse Mechanismen und Regelungen im Alltag einzuhalten. A: Also formal darf unsere Abteilung ja vorher mit dem Berater gar nicht sprechen, weil … hm. F: Aber es wird trotzdem gemacht? A: Ja, im praktischen Leben geht es gar nicht anders. Also Kapseln- und Schichtenmodell ist ja alles wunderbar, aber praktisch dann doch nicht umsetzbar. Ich meine, dann gibt es natürlich auch so Fälle, wo man sagt: ‚Hey, jetzt lass den mal kommen, ob der überhaupt ins Team passt.’ Ich meine, klar, wenn Sie zehn Berater einkaufen und geben denen eine Aufgabe, dann müssen die sich selber sortieren. Aber in dem Moment, wo Sie einzelne oder kleinere Gruppen in Ihre bestehenden Teams integrieren müssen, spielen manchmal auch noch ganz andere … [Dinge eine Rolle]. (Manager L1-IT)

Die geschilderten ‚Handhabungstechniken’ stellen aus Sicht der Beteiligten somit sowohl sicher, dass die Prozesse nicht am Projektzweck vorbeilaufen, als auch, dass eigener Einfluss und Kontrolle über die Entscheidung ‚Beratung’ zumindest teilweise erhalten bleiben. Derartige Kontrollstrategien der Betroffenen, die auf die direkte Beeinflussung der Situation zu ihren Gunsten und entlang ihrer Wünsche und Bedürfnisse zielen – in der psychologischen Kontrollliteratur auch als „primary control (strategies)“ bezeichnet (Rothbaum et al. 1982; Heckhausen & Schulz 1995:285) –, sind natürlich nicht allerorts und in allen Fällen möglich, insbesondere, wenn die neuen Richtlinien strikt sind und umfassender und nachhaltiger gemonitort werden als in den oben beschriebenen Fällen. So scheint z. B. zumindest im betrachteten Geschäftsbereich der Allversichert AG die Durchsetzung neuer Regelungen im untersuchten Bereich vergleichsweise hoch und das zuständige Vorstandsmitglied – ein ehemaliger Berater – deutlicher Verfechter. Wie allerdings bereits mit Blick auf die Verwendung von Beratern zur Kontrollsteigerung (s. Abschnitt 3.2) verdeutlicht wurde, ist nicht nur die objektive, tatsächliche Kontrollierbarkeit eines Ereignisses von Bedeutung für die Beteiligten und von wesentlicher Relevanz für das physische und psychische Wohlergehen, sondern vor allem die empfundene, wahrgenommene (oder subjektive) Kontrolle, „[the] individual’s belief about how much control is available“188 (Skinner 1996:551; s. a. Averill 1973; Taylor 1989). Neben dem aktiven Versuch einer ‚echten’ Kontrollerhöhung – in unserem Fall etwa durch höhere Budgetforderungen, Beeinflussung von Projektgrenzen oder der Anpassung von Kriterien – stehen somit oft Bemühungen, Kontrollverlusten oder -bedrohungen mit einer kognitiven Anpassung der eigenen Wahrnehmungen und/oder Aspirationen zu begegnen (s. a. March 1991; March & Simon 1958:insbes.120f.,182f.): In solchen 188

Hervorhebung N.J.

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‚sekundären’ Kontrollstrategien werden z. B. unerreichbare Ziele abgewertet, Erwartungen angepasst oder es wird sich für negative, unvermeidliche Ereignisse gewappnet (Heckhausen & Schulz 1995; Rothbaum et al. 1982; Skinner 1996; s. a. Averill 1973; Thompson 1981).189 Derartige Strategien fielen auch in der vorliegenden Untersuchung auf. Nach anfänglichen Bedenken und Widerstand hinsichtlich z. B. der Involvierung des zentralen Einkaufs scheinen die Beteiligten sich auch mittels kognitiver Strategien in gewissem Maße mit den Tatsachen arrangiert zu haben. So betonen selbst Manager, die von ihren Kollegen als (ursprünglich) negativ eingestellt bezeichnet werden, die neuen Prozeduren als vernünftig und stellen die positiven Aspekte heraus, etwa dass ihre eigenen Abteilungen von ‚unnötiger’ Arbeit entlastet werden: „Das ist positiv, insbesondere wenn es jetzt um die Vertragsgestaltung geht. […] Das sind die Profis, die machen das den lieben langen Tag“ (Manager A4-FA).190 Entscheidungen (und damit ‚Loci of Control’) werden im Nachhinein umbewertet, z. B. indem die Manager sich selbst als wesentliche Beteiligte hieran sehen, auch wenn dies real nicht unbedingt der Fall war. „Wir haben uns dann damals entschieden, den zentralen Einkauf einzubeziehen“ (Manager A4-FA). Manchmal werden (der formal existente) Einfluss und die Rolle des zentralen Einkaufs so auch einfach heruntergespielt oder gar geleugnet. Ich weiß nicht, ob es eine formelle Richtlinie gibt dazu [N.J.: es gibt eine eindeutige]. Ich nehme sie [die Einkäufer] immer dazu, auch bei den kleineren Dingen, die im nichtstrategischen Bereich sind. […] [Aber] der wird nie – bei uns zumindest – der wird nie entscheiden, wer kommt eigentlich wirklich herein in den Bidding-Prozess. Er kann zwar Vorschläge machen, aber die werden dann beliebig ignoriert, wenn sie uns nicht passen. Und er wird auch nie eine wirkliche maßgebliche Stimme haben bei uns. (Manager M2-IT)

6.3.1.1.2 Rolle und Reaktionen des zentralen Einkaufs Auf den ersten Blick vielleicht ein wenig überraschend unterstützen die Einkäufer oder zentralen Stellen nicht nur solche kognitiven Strategien der Manager, wie sie gerade beschrieben wurden, oder regen sie sogar an, sondern spielen auch andere Teile der im letzten Abschnitt skizzierten Spiele der Fachbereiche mit. So stellt der Einkauf zwar notfalls seine Position und seine Beteiligung durch Verweise auf negative Sanktionen sicher: Wenn jemand jetzt, sagen wir mal, [einfach ohne uns einzuschalten] mit zwei Unterschriften von Prokuristen da losläuft, da muss er sich vor der Revision verantworten und das wollen die meisten nicht. […] mit diesem 4-Augenprinzip spätestens bekommt man eigentlich jeden überzeugt. (Einkäufer C2-IT)

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Während die Literatur zu psychologischen Kontrolltheorien weitgehend übereinstimmende Erkenntnisse aufweist, werden für ähnliche Konstrukte der hier diskutierten Kontrollarten teilweise unterschiedliche Bezeichnungen verwendet. S. für einen kritischen Überblick z. B. Skinner (1996). Natürlich könnte man auch vermuten, dass der Befragte hier einfach nur eine (Unternehmens-)Fassade nach außen hin aufrecht hält. Allerdings äußerte er sich im Verlaufe des Gesprächs durchaus auch kritisch gegenüber den Maßnahmen und Vorgehensweisen.

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A:

[D]as ist überzeugend genug, wenn wir denen sagen: ‚Also wenn du da die Reise alleine machst, das ist ja nicht so das ganz Wahre. Du kannst es zwar machen, aber wundere dich nicht nachher, wenn … F: Wenn irgendwie die Revision kommt. A: … die Revision kommt und dir einen Mangel in den Bericht da zu dem Punkt hineinschreibt.’ Und das will ja wie verständlich keiner haben und das führt dann schon zu einer gewissen Überzeugung. (Einkäufer C1-MB)

Doch scheinen die Einkäufer zu versuchen, sich zunächst eher im Hintergrund zu halten und ihre Arbeit strategisch als sinnvolle Dienstleistung an die IT- und Fachabteilungen zu kommunizieren. Das heißt, wir treten [bei Verhandlungen mit Beratern] nicht auf als Einkauf und der Fachbereich sitzt daneben, sondern der Fachbereich führt die Verhandlung, wir begleiten die und bieten denen dann den Mehrwert. (Einkäufer A) Und man kann ja auch den Einkaufsnutzen darstellen […]. Man muss gar nicht immer drohen mit Revision oder irgendetwas, das ist kaufmännische Überzeugungsarbeit, zu zeigen: ‚Guck doch mal, das Projekt da in eurem Nachbarbereich, guck doch mal rein, welche Vorteile ihr habt.’ (Einkäufer C2-IT) Das ist auch übrigens sehr komfortabel für den Projektleiter, weil ihm bleiben diese administratorischen Mühen erspart. (Einkäufer V2) A: Die [Projektbeteiligten] können in dieses [elektronische Ausschreibungs-] Tool nicht hereinschauen. […]. Denen kam das wie eine Blackbox vor und da wurden ihre Anforderungen hereingeschmissen in irgendeiner Form und dann kommt der Lieferant dabei heraus. Und wir haben dann auch einzelne eingeladen und gesagt: ‚Guckt euch das mal an’, haben das gezeigt, auch wir als Einkauf können gar nicht hereingucken, die wollten das gar nicht glauben, dass wir uns den gleichen … F: Gleichen Restriktionen unterwerfen. A: … Pflichten unterwerfen. Ja. […] Das ist so ein bisschen eine Marketingaufgabe. (Einkäufer C2-IT)

Auch Einkäufer M1-IT wendet auf Basis seiner Erfahrungen im Industriegüterbereich ‚psychologische’ Kommunikationsstrategien an und vermittelt dem Anforderer: „Die Entscheidung triffst sowieso du.“ Allerdings wird ebenfalls klar gemacht: „Wenn ich damit nicht einverstanden bin, dann sage ich Bescheid, dann gehen wir [zur Not] zusammen zum Vorstand“, und damit die Wichtigkeit der Kooperation mit dem Einkauf verdeutlicht. Derartige kooperative Vorgehensweisen sind wohl weniger auf Uneigennützigkeit als vielmehr Eigeninteressen und eine aktive Beeinflussung der Beziehungen zurückzuführen. Bereits Strauss (1962:166) beschreibt allgemein derartige einkaufsseitige „tactics of lateral relationships“ wie z. B. „personal-political“ oder „educational tactics“. So ist der Einkauf formal zwar ggf. der Einzige, der Verträge schließen darf (s. Abschnitt 6.1.2), und zudem kaum zu übergehen: Nein, Einkauf können Sie nicht ignorieren, weil es gibt Rechnungen, die gehen in die Rechnungseingangsprüfung und damit sind sie beim Einkauf. (Berater L1)

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6 Das Management von Beratungsprojekten Jede Rechnung wird ja bezahlt und über das Finanzmodul von SAP sehen wir ja, wer beauftragt … also wer bezahlt wird. Also das ist ein sehr einfacher Abgleich, den wir auch fahren: Welche Rechnung wurde für welches Projekt bezahlt, dagegen minus dem, was über uns beauftragt wurde, und die Differenz dazwischen ist das, was an uns vorbeilief. Also dass wir es gar nicht bemerken, kommt eigentlich nicht vor. (Einkäufer A)

Doch „[p]raktisch weiß man nie so genau, wer ist Jäger und Gejagter“ (Manager L1-IT). Trotz ihrer neuen theoretischen Machtstellung scheinen sich die Einkäufer im Klaren darüber zu sein, dass die Kooperation der anfordernden Manager bzw. Stellen hilfreich oder sogar notwendig für sie ist, um ihre eigenen Ziele wie etwa Einsparungen bei den Einkaufspreisen, geringe „Total Costs of Ownership“ (Einkäufer D) und die Bereitstellung eines „guten Beraters zu einem vernünftigen Preis“ (Einkäufer M1-IT & M2-IT) zu erreichen bzw. ihre Pflicht erfüllt zu haben. Letztendlich ist es aber so, wenn der Fachbereich an der Stelle sich durchsetzt, dann ist einfach nur wichtig, dass man sagt: Man hat es geschafft, dass also die Informationen alle vorliegen. (Einkäufer D) Wobei, da hat das letzte Wort eigentlich ausschließlich der Fachbereich, aus dem praktischen Grund heraus, wenn wir jemanden hereinpressen, den die gar nicht haben wollen, dürfen die[se Berater] zwar mit anbieten, aber die werden von vornherein kein Bein auf den Boden kriegen. […] Also macht es dem Unternehmen Aufwand, uns macht es Aufwand, dem Fachbereich macht es Aufwand und alle wissen, dass es für die Katz ist. (Einkäufer A) Im Endeffekt ist es so, wenn der Unternehmensbereich sagt: ‚Also mit dem will ich aber nicht arbeiten’, wird das Projekt nie zustande kommen. Dann schläft das einfach ein. (Manager C3-FA)

Und daraus, dass das Projekt nicht zustande kommt, zieht auch der Einkauf in der Regel keine Vorteile. So spielen die Einkäufer das Spiel der Fach- und IT-Abteilungen häufig mit – und dass z. B. das Nachführen eines Einkaufsprozesses ohne ihre Kooperation kaum möglich ist, sollte bereits deutlich geworden sein. Aber gegen den „Nasenfaktor“ kommen sie „sowieso nicht an“ (Einkäufer V2) und eine Zusammenarbeit mit den Anforderern, solange man deren ‚Lieblingsberater’ in Unsicherheit hält und somit die Preise drücken kann, kann sich für den Einkauf vorteilhaft(er als eine Verweigerung bzw. Eskalation) auswirken. Ganz abgesehen davon wird ggf. auch die Zufriedenheit des internen Kunden mit dem Einkauf auf den Lieferantenbewertungsbögen abgefragt und/oder diese fließt in dessen Bewertung bzw. Bonusgrundlage mit ein. So verfolgt der Einkauf hier auch „rule-evading tactics“ (Strauss 1962:166), „including complying literally with requests from users that violate organizational policies“ (Webster & Wind 1972:82). F: Wobei man dann in einigen Fällen schon die Frage stellen könnte, dass einem Manager die Nase nicht passt, aber der Berater vielleicht ansonsten trotzdem gut ist? A: Ja, aber das nutzt nichts. Das hatten wir auch schon, dass irgendwelche Berater, wirklich super Fachleute, die sind einfach mit dem Projektleiter nicht klargekommen. Das heißt, das war einfach so. Und dann bringt es doch nichts. (Einkäufer A)

In diesem Sinne haben die Einkäufer in der Regel weder ein Interesse daran, sich mit der Sinnhaftigkeit der fachlichen Einschätzung auseinanderzusetzen noch die Qualität der von den Anforderern präferierten Berater zu hinterfragen. Die Bestimmung der Qualität

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der Berater und ihrer Angebote – abgesehen von kaufmännischen Aspekten – wird generell als Verantwortung der nachfragenden Einheit angesehen und ist nicht Bestandteil des Jobs des Einkäufers. Das diesbezügliche Desinteresse gilt nicht nur für die Bewertung der Angebote im Vorfeld des Projekts und die endgültige Auswahl, sondern auch für die Ex-post-Evaluation der Beratungen, solange der Prozess erfüllt ist. Wer etwa den in Abschnitt 6.1.2.4 vorgestellten Lieferantenbewertungsbogen auf Fachseite letztendlich ausfüllt und wie die Bewertung zustande gekommen ist (ob dies z. B. den Eindruck des Projektleiters bzw. einer anderen Einzelperson darstellt oder einen Konsens des Projektteams), wird nicht überprüft und vonseiten des Einkaufs meist auch nicht als relevant erachtet: „Wer es ausfüllt nachher, das ist mir egal. Wir versuchen auch da, um Ergonomie zu haben und den Prozess schlank zu halten, immer nur 1:1 Kontakte [zu haben], also mein Kontakt ist immer der Projektleiter“ (Einkäufer C1-MB). Maximal wenn sonst nichts anliege, könne „man sich natürlich, wenn man die Zeit hat, die Mühe machen, sich an das Telefon zu hängen und zu sagen: ‚Hör mal, was war denn die Untererfüllung?’“ (Einkäufer C1-MB). Einkäufer A, dessen Unternehmen trotz in einigen Bereichen sehr weit gehender Maßnahmen gar keine offizielle Beraterevaluation vorsieht, hält fest: Für wen soll es [eine Beraterevaluation] gut sein? Also wenn es helfen würde, ich meine, das sehe ich jetzt gerade nur als formalen Akt. Denn, wenn ein Berater irgendwo drin ist, muss er sein Projekt machen. […] Also, von Projekten, von denen wir nichts mehr hören, läuft alles in Time und in Budget, d. h., die Leute machen das, was von denen verlangt wird. (Einkäufer A)

Die Einkäufer sind nicht daran interessiert, die operative oder funktionale Verantwortung für den Berater und den Projekterfolg zu übernehmen oder potenziell mit dem Vorwurf konfrontiert zu werden, sie hätten den falschen Berater ausgewählt. Die letztendliche Entscheidung wird somit immer in den entsprechenden Fach- oder IT-Abteilungen liegen: „Es wird immer an der Stelle so sein, weil sonst würde ich die operative Verantwortung im Einkauf für den Fachbereich übernehmen“ (Einkäufer D). Zudem wäre es auch unternehmenspolitisch heikel: F: Sagt denn die subjektive Zufriedenheit etwas über den Erfolg des Projekts aus? A: Auf alle Fälle. Weil sonst würde ich unterstellen, dass die Mentalität im Hause vorherrscht: ‚Je mehr externe Berater ich habe, umso wichtiger bin ich.’ Und: ‚Ich habe einen Haufen Geld und ich muss nicht darüber nachdenken, wie ich es einsetze.’ Und ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen: Wenn ich mit dem Lieferanten kontinuierlich einen hohen Umsatz mache, […] die Fachbereiche viel mit dem Lieferanten zusammenarbeiten; und wenn ich aus Einkaufssicht sicherstelle, dass der Preis, der da angeboten wird, in einem marktgerechten Niveau liegt, also benchmarkfähig ist. Da würde ich sagen, bräuchte ich die qualitative Befragung gar nicht, weil ich unterstelle, dass niemand, der schlechte Erfahrungen mit dem Lieferanten gemacht hat, ihn noch mal bestellen würde. Mag naiv sein. Aber alles andere … sonst würde ich unterstellen, dass man sehenden Auges mit jemandem zusammenarbeitet, der eigentlich nicht die Qualität liefert, nicht den Erfolg liefert, den ich haben möchte als Unternehmen. (Einkäufer D)

Ob ein derartiges ‚Mitspielen’ des Einkaufs auf Dauer zu erwarten ist und wie lange sich der Einkauf mit seiner aktuellen Stellung und dem damit verbundenen Selbstverständnis zufriedengeben wird, bleibt abzuwarten. In der Chemiecom AG etwa, die die Einkaufs-

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funktion mit elektronischem Tool etc. ja ohnehin bereits weit vorangetrieben hat, machte Einkäufer C2-IT während des Gesprächs immer wieder deutlich, dass es sich bei seiner Einheit eben nicht um eine einfache Dienstleistung gegenüber den Anforderern handelt: Und klar ist der Einkauf auch in irgendeiner Form eine Serviceeinheit, wobei wir jetzt sagen, betonen, dass wir unseren eigenen Wertschöpfungsbeitrag haben, dass wir hier nicht mehr nur als Servicelieferant für unsere internen Kunden fungieren, sondern dass wir die Kunden als Geschäftspartner mittlerweile betrachten, so Businesspartnership, und nicht mehr dieses: ‚kleine Serviceabteilung vs. großer Unternehmensbereich, der mal etwas bestellen will’. (Einkäufer C2-IT)

Sein Einkaufskollege Einkäufer C1-MB ergänzt: Ich habe auch so Fälle, wo Leute dann anrufen und sagen: ‚Ja, ich habe mir da schon einen Berater angesehen, mit dem wir etwas machen; wir sind uns da schon einig, jetzt müssen wir nur noch den Vertrag machen – Sie haben da doch so etwas.’ Und dann sage ich: ‚Leute, zu spät aufgestanden. Wenn ihr schon so weit seid, macht euren Krempel auch gleich zu Ende.’ Was soll ich da noch? Schreibzimmer sind wir nicht. (Einkäufer C1-MB)

Und auch der Einkäufer V1 der VerkehrCom macht deutlich, es werde zunehmend versucht, sich fachlich breiter aufzustellen, sich mehr relevantes Wissen auch über das Geschäft der Anforderer anzueignen, um (mindestens (!)) auf gleicher Augenhöhe mit diesen arbeiten zu können. Allerdings bleibt bei alldem nicht zu vergessen – und dies werden wir später auch im zweiten Abschnitt dieses Unterkapitels 6.3 anhand der beispielhaften Betrachtung des tatsächlichen Ablaufs der Phasen der Projekte noch einmal sehen –, dass derartige Umgehungs- oder Abschwächungstaktiken zwar an der Tagesordnung zu sein scheinen, aber gewisse Mechanismen (Kosten-Nutzen-Analysen, Ausschreibungen, BriefingTermine, Beauty Contests, Lieferantenbeurteilungen o. Ä.) dennoch in irgendeiner Form zum Tragen kommen bzw. existent sind. Zum anderen bleibt anzumerken, dass – meist nach einer Gewöhnungszeit – durchaus auch positivere Reaktionen seitens der Fach- und IT-Abteilungen gegenüber den neuen Maßnahmen auftreten, gerade wenn etwa die Zusammenarbeit mit dem Einkauf gut verläuft, Vorschriften nicht zu strikt ausgelegt werden und der eigene Einfluss als ausreichend empfunden wird. Denn neben den potenziellen Machtverlusten im Innenverhältnis haben die Veränderungen – zumindest derart, wie sie zurzeit gelebt und gehandhabt werden – für viele Parteien auch einen Nutzen im Außenverhältnis, also mit Blick auf die Beziehung zu den Beratern. Dieser vermag interne Probleme offensichtlich in gewissem Maße sogar zu kompensieren, wie im Folgenden diskutiert werden wird.

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6.3.1.2 Das Ringen um die Aufrechterhaltung externer Ambivalenzen Einerseits möchte ich mir helfen lassen und möchte mir jemanden hereinholen, der mich unterstützt und den ich bezahle, dem ich den Auftrag gebe und der macht das dann und ich habe meine Ressource für den Alltag […]. Und auf der anderen Seite, ich möchte eigentlich nicht so viel preisgeben, ich möchte keinen Externen einbinden. (Manager L2-IM)

Auch wenn die neuen Maßnahmen – in ihrer theoretischen bzw. offiziellen Form – das intraorganisationale Macht- und Einflusspotenzial einiger Beteiligter schmälern, bieten sie nicht nur dem Klientenunternehmen insgesamt, sondern ebenfalls jenen individuellen Beteiligten aus Einkauf und Fach-/IT-Abteilungen neue Optionen an wahrgenommener Macht und Kontrolle, wenn auch in anderer Hinsicht: die extraorganisationale Macht und Kontrolle gegenüber den Beratern und die Stärkung der Position in der Berater-KlientenBeziehung.191 Bereits die Abschnitte 6.1.1 und 6.1.2 haben im Rahmen der Beschäftigung mit den allgemeinen Entwicklungen eine durchaus negative und kritische Einstellung der Klienten gegenüber der Beratungsindustrie offenbart. Insbesondere sahen sich die Klienten selbstbewusst zunehmend in der mächtigeren oder zumindest gleichwertigen Position innerhalb des Berater-Klientenverhältnisses.192 Die beschriebenen offiziellen – und ja auch nach außen hin sichtbaren – Maßnahmen verleihen eben jenem Selbstbewusstsein Glaubwürdigkeit und Nachdruck, signalisieren Expertise. Unabhängig von der exakten internen Handhabung versetzen sie die Klientenmanager in die Position, zu verhandeln und Forderungen zu stellen, und nicht nur gegenüber Aktionären oder der Öffentlichkeit ‚professionell’ aufzutreten, sondern vor allem auch gegenüber den Beratern selbst. Die beispielhaften Aussagen von Einkäufer C2-IT deuten sowohl die frühere Erniedrigung an als auch die gefühlte aktuelle Stärke: Diese Strukturierung von den Prozessen, das merken die Beratungshäuser. Klar. ‚Oh Gott, früher musste ich mit dem Einkäufer C2-IT gar nicht reden. Da habe ich das mit drei Etagen drüber vereinbart und der Einkäufer C2-IT hat die Bestellung getippt.’ Und heute ist es halt so, dass er mit mir reden muss. (Einkäufer C2-IT) Wir hatten jetzt gerade eine Firma da, die natürlich sagt: ‚Ja, Herr Einkäufer C2-IT, […] wissen Sie, wir kennen den Herrn X, Y, Z.’ Und dann zählen die so eine halbe Hierarchie auf und Sie sagen: ‚Schön, gut. Sie kriegen dann und dann eine Ausschreibung, Sie können die abgeben und Sie müssen sich an die Regularien halten.’ (Einkäufer C2-IT)

Diese neue wahrgenommene Machtposition gilt jedoch nicht nur für die Einkäufer selbst, sondern auch für die anderen Beteiligten. Ähnlich wie die auftraggebenden Manager ihr Empfinden von Kontrolle über die Umwelt oder ihr Unternehmen aus jener der Berater 191 192

Ob mit der wahrgenommenen Kontrolle auch eine tatsächliche Erhöhung derselben bzw. des Einflusspotenzials einhergeht, ist offen und wird an späterer Stelle noch diskutiert werden. Dass die Inanspruchnahme von Beratern trotz ihrer vielen Vorzüge für den individuellen Manager schon generell ein zweischneidiges Schwert darstellt, wurde in Abschnitt 3.3.2 bereits deutlich (s. a. Schein 1978, 2002; Sturdy 1997a,b).

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heraus ziehen (s. Abschnitt 3.2; Ernst & Kieser 2002a), haben sie nun ‚psychologisch’ auch teil am Einfluss des zentralen Einkaufs. Darüber hinaus ergeben sich Kontrollgefühle nicht allein durch die Beteiligung des Einkaufs, sondern etwa auch durch die umfassenden Ausschreibungen, die Beauty Contests oder Briefingtermine, bei denen die Klienten am längeren Hebel sitzen und die Berater um Aufträge kämpfen müssen. Nicht nur scheint die Abneigung gegen solcherlei Methoden klientenseitig mancherorts langsam zu sinken, die wahrgenommene eigene Einflussnahme macht sogar Freude. Ein Projektleiter beschreibt das Szenario des ersten großen Beauty Contest im Unternehmen im Rahmen des Auswahlprozesses für das untersuchte Projekt und den steigenden ‚Spaß’ – im wahrsten Sinne des Wortes –, der mit der ‚gemeinsamen Sache gegen die Berater’ bei den Beteiligten einherging: Ich weiß noch genau, am Anfang – das waren, ich glaube, das waren fünf halbe Tage, jeder hatte so einen halben Tag – und am Anfang waren die Gesichter [derjenigen Manager, die teilnehmen mussten,] soooo lang. [Aber] der [Vorstand] hat natürlich gesagt: ‚Männer! [Reißt euch zusammen!]’ Und da wurde dann auch so ein bisschen das Pricing gechallenged und so weiter, da wurde die Begeisterung immer größer. Am Schluss konnte ich den ein oder anderen kaum ..., die hätten da die [Berater] in Grund und Boden verhandelt vor lauter Spaß und so! Also, das hat auch [intern] einen guten Spirit kreiert. (Manager M2-IT)

Und auch die während der teilnehmenden Beobachtung wahrgenommene Atmosphäre in dem Informationsbriefing der Allversichert AG, das uns bereits in der Einleitung als Sinnbild des ‚neuen’ Klienten gedient hat, zeugt deutlich von einem (neuen) Selbstbewusstsein und einer Distanzierung von der Beratung und der Rolle als abhängige‚ unterlegene Partei. Auf diese Weise könnten Zentralisierung und Formalisierung potenziell sowohl als primäre (also tatsächlich Einsparungen, Qualitätssteigerungen, Verhandlungsmacht erzielende) als auch als sekundäre, die wahrgenommenen Steuerungsund Einflussmöglichkeiten steigernde Kontroll(re)aktionen mit Blick auf die Berater wirken. Gleichzeitig jedoch wird immer ein weiterer Aspekt deutlich, der auf die fundamentalen Aspekte eines Beratungsprojekts selbst abzielt und damit die in Kapitel 3, insbes. Abschnitt 3.3, identifizierte Ambiguität von Beratungsleistungen und -beziehungen mehr denn je unterstreicht: die Notwendigkeit, trotz potenzieller negativer Gefühle gegenüber der Beratungsindustrie, trotz öffentlicher Kritik und trotz drohender Ausnutzung durch die Berater in einem nur schwer determinierbaren Geschäft im Rahmen einer sinnvollen, meist längerfristigen persönlichen Interaktion zusammenzuarbeiten und ein Ergebnis erzielen zu müssen. Teamarbeit und Arbeitsklima sind bedeutsam, und die Klientenmitarbeiter müssen mit den Beratern Raum, (Frei- und Arbeits-)Zeit und Wissen teilweise über mehrere Monate oder sogar Jahre hinweg teilen (Sturdy et al. 2009:8ff.). In diese Richtung haben auch die bereits in Abschnitt 6.1.1 skizzierten Hinweise zu den Einstellungen der Klienten zu Beratern gedeutet, der geäußerte Teamgedanke bzw. der Versuch, nicht zwischen ‚denen’ und ‚uns’ zu trennen, denn in einem Projekt ist man immer einmal froh über die „kleinen Dienstwege, die

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beiden helfen […]: ‚Hey du, ich habe vergessen in der Anforderung [XY zu machen], kannst du das noch machen?’ ‚Na ja, komm, [ich mach’s].’ Und das geht dann und das ist wichtig für beide zu sagen: ‚Hey du, ich habe da was, das ist … kannst du mal helfen?’“ (Manager C1-IT). Bei allen Befragten konnten somit keine Zweifel gefunden werden, dass die spezifischen Berater, die letztendlich tatsächlich im Unternehmen beschäftigt werden, in den meisten Hinsichten eher als „friends“ denn als „foes“ (Werr & Styhre 2003), um in den Begriffen von Werr und Styhre zu verbleiben, betrachtet wurden: So ein Projekt ist immer ein sehr (zögert) sensibles Sozialgefüge eigentlich. Das ist wie eine kleine Familie. […] Auch wenn Sie 25 Leute haben und einer funktioniert nicht, das kriegen Sie sofort mit, weil der eine vergiftet die ganze Mannschaft. Das ist immer (zögert) fatal, also, faszinierend zu sehen auf der anderen Seite, wie das alles funktioniert. (Manager D2-IT)

So fällt es oft sogar schwer, die spezifischen Berater am Ende eines Projekts gehen zu lassen und dem Beratungsverhältnis einen Schlusspunkt zu setzen – sowohl was die Fähigkeiten und Unterstützung als auch ggf. die menschliche Seite angeht. Manager C1-IT bringt es in diesem Zusammenhang auf den Punkt, wenn er sinniert, es sei in seiner „Wahrnehmung auch ein interessanter Prozess, dieses Ende zu finden. Und ich glaube, das ist interessanterweise etwas Schmerzliches. Komischerweise, warum auch immer“ (Manager C1-IT). Während sich diese unterschiedlichen Bedürfnisse von Kontrolle, Vormachtstellung und Schutz gegen beraterseitige ‚Tricks’ einerseits und einer vertrauten Zusammenarbeit und guter Arbeitsatmosphäre andererseits auf den ersten Blick widersprechen, scheinen aktuelle Art, Ausmaß und Handhabung der Formalisierung und Zentralisierung des Managements des Beratungsprozesses den Spagat zwischen notwendiger Kooperation und ‚Daumenschrauben’ sogar gerade zu ermöglichen: Sie entschärfen zumindest in gewissem Maße dieses Dilemma. Denn sie zeugen von Kontrolle, Einfluss und ‚Professionalität’, ebenso wie sie immer noch gewissen Raum für weiche Faktoren, persönliche Eindrücke, Erfahrungen und Beziehungen lassen. Dies gilt umso mehr, da nicht nur administrativer Aufwand, sondern z. B. auch unliebsame Aufgaben wie Mängelrügen oder harte Preisverhandlungen den Einkäufern und Vertriebsbeauftragten überlassen bleiben und nicht die Arbeitsebene und die persönlichen Beziehungen zwischen Projektmitgliedern und einzelnen Beratern belasten. Die internen Kunden, betonen die Einkäufer M1-IT & M2-IT, können sich ihren (langjährigen) Beratern gegenüber mit Verweis auf den Einkauf exkulpieren, ohne dass die Kommunikation darunter leidet. Der [Einkäufer] hat auch die neutrale Position, weil er muss [nicht] mit denen arbeiten. […] Er kann sich alles erlauben. Er kann die Stellschrauben richtig andrehen, aber der Projektverantwortliche ist trotzdem noch guter Freund mit dem, der eingekauft wird. (Manager D2-IT) Gut, das ist natürlich auch immer dieses ‚Good-Guy-Bad-Guy’-Spiel. Man will natürlich als Fachteam auf der Arbeitsebene des Projekts, sagen wir mal, mit dem Lieferanten das sauber durcharbeiten, und dann der Account Manager vom Lieferanten und der Einkäufer von dem beauftragenden Unternehmen, die können sich ruhig bekriegen und auf Arbeitsebene wollen wir unsere Ruhe haben. Also das ist sicherlich auch ein Argument, was wir oft gerne ins Feld

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6 Das Management von Beratungsprojekten führen, dass wir sagen: Lass uns doch den ganzen kaufmännischen Kram bei uns lassen, dann haben die auf der Arbeitsebene Ruhe. (Einkäufer C2-IT)

Die hier aufgezeigten Ergebnisse lassen so bisherige Funde (Abschnitt 2.3.1) wie die von Werr und Styhre (2003) oder Lindberg und Furusten (2005) bzw. Bäcklund und Werr (2005) in einem neuen Licht erscheinen. Es lässt sich vermuten, dass die bei Werr und Styhre (2003) gefundenen Unterschiede hinsichtlich einer Kontrolle ‚auf Armlänge’ vs. einem Netzwerkverhalten nicht nur darauf zurückzuführen sind, dass das tatsächliche Verhalten auf partnerschaftliche Netzwerke abzielt und der kontrollorientierte Bürokratiediskurs vor allem als solcher wirkt – als Diskurs, d. h. wie sprechen die Klienten darüber, wie geben sie sich nach außen (s. Abschnitt 2.3.1.3). Vielmehr dürften die Ambiguitäten und Ambivalenzen aktuell tiefgehender in der Beziehung zwischen Beratern und Klienten und der Einstellung der Klienten selbst angelegt sein. Kontrolle und Distanz zu den Beratern werden nicht nur in Worte gefasst, sondern bedingt auch in Taten umzusetzen versucht. Das Professionalitätsverständnis auch der Anforderer scheint nicht mehr ausschließlich auf informelle, vertraute Beziehungen und die ‚alten’ Mechanismen zu zielen und damit jenem der Berater gleichgeschaltet zu sein, wie z. B. Lindberg & Furusten (2005:182) vermuten, selbst wenn solche Logiken natürlich nach wie vor eine große Rolle spielen. Und es scheint dem Verständnis der Einkäufer auch nicht völlig diametral (Bäcklund & Werr 2005) entgegenzustehen bzw. -wirken. Eher als voneinander unabhängige oder konträre, rein funktionsbezogene (Einkäufer vs. Fachbereiche) Vorstellungen erscheinen die Ambivalenzen beim ‚neuen’ Klienten also zum einen grundlegend und tiefsitzend, zum anderen aber durchaus vereinbar, oder mehr noch: Durch die Art und Weise, wie sie gehandhabt werden können, und die Wirkungen, die damit für die Beteiligten verbunden sind, handelt es sich bei den neuen Maßnahmen um ein ‚funktionierendes’ bzw. ‚akzeptables’ System in diesem Sinne. Diese Aspekte sollen im nächsten Abschnitt noch einmal weiter deutlich gemacht werden, wenn an der beispielhaften Handhabung von Projekten in den untersuchten Unternehmen nicht nur die in diesem Abschnitt geschilderten Taktiken veranschaulicht werden, sondern darüber hinaus vor allem weitere Umstände, Schwerpunkte und Vorgehensweisen mit Blick auf Beratungsprojekte zum Vorschein kommen, die, ähnlich wie die Ausführungen in Abschnitt 6.1.1, unser Verständnis der aktuellen Situation über die in der Literatur üblicherweise abgefragten unmittelbaren Steuerungselemente hinaus unterstützen.

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6.3.2 Beispielhafte Betrachtung der Handhabung der untersuchten Beratungsprojekte – über formale Maßnahmen und darüber hinaus

6.3.2.1 Zustandekommen der Projektidee und Entscheidung über Projekt und Technologie Dass trotz der teilweise vorhandenen Intention, die Intensität der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen zu reduzieren, die Beantragung von Beratungsbudgets immer noch vergleichsweise ‚einfach’ ist, kristallisierte sich bereits an mehreren Stellen der bisherigen Schilderungen heraus. Man beantragt einfach mehr, als man benötigt (Abschnitt 6.3.1.1), oder veranschlagt mit Verweis darauf, dass Wissen oder Kapazität im Unternehmen nicht vorhanden sind, entsprechende externe Leistungen im ‚Business Case’ eines Projekts. Sogar offiziell ist eine explizite Nutzenbezifferung der Beratungsleistungen, ein ‚Return on Consulting’, ja in keinem der Unternehmen vorgesehen (Abschnitt 6.1.2.1). Dennoch fanden sich unabhängig davon bereits in der ‚Entstehungsgeschichte’ der untersuchten Projekte – und damit in Übereinstimmung sowohl mit den in Abschnitt 6.1.1 zitierten allgemeinen Entwicklungen als auch der in Abschnitt 6.1.2.1 skizzierten ‚Nutzen-Nachweis’-Pflicht – Tendenzen, Beratungsmeinungen und -konzepte zunächst einmal nur zögerlich aufzugreifen und die Steuerung in der eigenen Hand zu behalten. So scheint oft versucht zu werden, Berater entweder erst zu beauftragen, nachdem man bereits selbst einen groben Projektplan und ungefähre Vorstellungen von der Materie, einen ‚Blueprint’, entwickelt hat, und/oder verschiedene Beratungen mit Konzeption und Umsetzung zu betrauen. „Und in dieser Phase war schon da eine Beratung mit dabei. Aber die hatten einen anderen Auftrag. Die hatten nicht den Projektdurchführungsauftrag, sondern die hatten mehr den Analyseauftrag“ (Manager D2-IT). Gerade bei jenen Projekten, die bereits ein paar Jahre zurückliegen, fällt auf, dass Ausgangspunkte hier eher noch IT-‚strategische’ Überlegungen im Sinne der Anwendung neuer (‚Mode’-) Technologien waren bzw. Überlegungen, wie diese Technologie für das eigene Unternehmen nutzbar gemacht werden könnte (etwa Internet oder E-Commerce im Falle der Maschinenbau bzw. der Chemiecom AG). Die meisten anderen der untersuchten Projekte jedoch, insbesondere die jüngeren, sind aus dem ‚Tagesgeschäft’ und aktueller Notwendigkeit heraus entstanden. Auslöser waren hierbei wirtschaftlicher Druck und die mit IKT verbundene Nutzung von Rationalisierungspotenzialen, die Erbringung von (gesetzlichen) Nachweisen bzw. Nachweisen gegenüber Muttergesellschaften oder z. B. die Umstellung auf elektronische Prozesse, um wachsendes Volumen weiter handhaben zu können. Also in diesem Diskussionsstadium hat sich dann die Direktfinanzen AG entschlossen, ein Großprojekt – wenn man so will – aufzusetzen und eben halt mal sich gedanklich weg zu wenden von der Lösung; also nicht die Lösung sollte im Vordergrund der Entscheidung stehen, sondern das Redesign der Prozesse in der Fachabteilung. Und dieses Prozessdesign hat praktisch die Vorgabe dann … für die IT-Lösung gebracht. (Berater D)

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Dass man allerdings, wie hier in einzelnen Projekten der Direktfinanzen AG (oder auch der VerkehrCom) offen für mehrere technische Lösungen ist, scheint auch bei ‚fachlichen’ Auslösern meist nicht der Fall zu sein. Die Entscheidung, welche IT-Lösung zur Bewältigung der fachlichen Herausforderungen eingeführt werden sollte, war oft bereits recht schnell und vor Hinzuziehen der im Projekt zum Einsatz kommenden Berater getroffen. Selbst bei spätem ‚offiziellen’ Einschalten der Berater und trotz aller ‚eigenständigen’ Überlegungen kann dennoch vermutet werden, dass auch langfristige Lieferanten-Klienten-Beziehungen und vertraute, schon im Unternehmen vertretene (Software-)Lieferanten und Berater einen Ausschlag für die Wahl der Technologie und des Projekts geben. Denn die Entscheidungskriterien für eine Lösung sind in dieser Phase oft pragmatisch und ggf. ideologisch gefärbt: In den meisten Fällen orientierte sich die Auswahl der in den Projekten neu einzuführenden IKT-Lösung z. B. stark an bereits vorhandenen Technologien bzw. Herstellern/Providern – keine Seltenheit im ITGeschäft, wie auch Martins und Kambil (1999; s. a. Faust & Schäffer 2007; Gallivan 1996:108) verdeutlichen: We found that success with an existing IT resulted in a positive bias in managers’ interpretations of new ITs. This bias was stronger among managers who had greater amounts of experience with the existing technology and among managers whose companies did not engage in proactive information seeking about new information technologies. (Martins & Kambil 1999:652)193

Von bereits vorhandenen Standards abweichende Lösungen hatten somit in einigen Fällen grundsätzlich keine Chance sich durchzusetzen – wurden ggf. gar nicht erst mit in die Überlegungen einbezogen – oder hatten es zumindest recht schwer. Gerade unter Zeitdruck fielen die Evaluierungen alternativer Technologien häufig eher knapp aus und man griff auf Altbekanntes zurück. Damals musste es auch ziemlich flott gehen [...]. Man kam sehr schnell zu dem Schluss – ich glaube, und das muss ich jetzt ganz ehrlich sagen, die [Firma XY] war auch als Technologieprovider schon bei den beiden existierenden Portalen irgendwo mit im Boot. Das heißt, im Grunde genommen hat man gesagt: ‚Na ja, das habe ich schon, dann nehme ich eigentlich auch genau diese Technologie für meine gemeinsame Plattform.’ (Manager C1-IT) Ja, wir haben uns natürlich vorher mal einen Anwender angeguckt, der so was schon ganz gezielt angewendet hat, aber wir haben eben auch auf unsere eigene Erfahrung gerade mit dem Hersteller auch vertraut, weil er das Vorgängersystem schon geliefert hatte. (Manager S1-FA) A: [M]an ging davon aus, wir wollen SAP, wenn es passt. So, deswegen hat man gedacht, man macht jetzt keine große Softwareauswahl, sondern beschränkt sich mal auf SAP. F: Weil SAP auch einfach zur bisherigen Strategie gepasst hat. A: Genau. (Manager A5-IB)

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Ganz allgemein stellen Entscheidungen, in ein bestimmtes IKT-System zu investieren, oftmals Entscheidungen für die Zukunft und langfristige Bindungen dar und werden später u. U. nicht (mehr) infrage gestellt (‚lock-in’). IKT-basierten Innovationen liegen somit häufig ‚pfadabhängige’ Innovationsprozesse zugrunde, da die Klientenunternehmen IT-strategisch auf bereits existierende Software-Lösungen und Computer-Infrastrukturen zurückgreifen (Faust & Schäffer 2007).

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Und schließlich lassen die Kosten-Nutzen-Analysen nicht nur Spielraum für die Beantragung einer Beratungsunterstützung (Abschnitt 6.1.2.1), sondern auch die Möglichkeit, durch Kriterien und Gewichtungen Forderungen einer bestimmten technischen Lösung Nachdruck zu verleihen: IBM war der Inbegriff ‚alt, aber super’. Und weil die Controller alle aus dem IBM-Umfeld kamen, haben die die Lösung natürlich immer wunderbar schön gerechnet. […] Was die User abbekommen haben bei der IBM-Welt, war ein Klacks gegen das von dem [SAP] R/3, obwohl es gar nicht gestimmt hat im Aufwand der Leute. (Manager M2-IT) Gerade bei der Nutzwertanalyse hängt das Ergebnis ja immer von der Gewichtung der einzelnen Elemente ab – sprich: Glaube nie an eine Entscheidung, die du nicht selber manipuliert hast! (Manager V1-FA)

Hierbei spielen nicht selten die Berater eine Rolle: Dass sich die Klienten, wie in Abschnitt 6.1.1 allgemein dargelegt, zudem auch jenseits spezifischer Projekte bzw. ‚inoffiziell’ und subtiler in ihrer Konzeption von Beratern inspirieren lassen, zeigen zwei Beispiele der Ernährungs AG und der Direktfinanzen AG. Hier gaben inoffizielle Kontakte zu Beratern den Anstoß für ein Projekt bzw. war die bekannte ‚Haus- und Hofberatung’, die später auch den Durchführungsauftrag für das Projekt erhielt, bei der Vorstudie ‚unterstützend’ zur Seite: Ja, das ist auch nicht auf meinen Mist gewachsen […] Ich habe einen Freund, den ich vom Golfen her kenne, und wir haben uns in der Golfrunde des Öfteren darüber unterhalten, was wir so im Büro treiben. Er ist beratend tätig und der hat zu mir gesagt: ‚Wenn du mal einen Sparrings-Partner brauchst, …’ Und dann hat der mich da auf die Idee gebracht mit diesen [neuen Strukturen]. (Manager E1-IT) A: Wir hatten zwar keinen festen Auftrag, aber wir waren temporär dabei. F: Das heißt, man hat immer mal wieder zwischendrin zurückgegriffen auf Ihren Rat? A: Genau, ja; unsere Mitarbeiter haben zum Teil auch bei der Auswahl dieser Fremdsoftware mitgewirkt ... (Berater D) F: Und mit der Beratung D sind Sie ständig irgendwie in Kontakt, auch außerhalb der Projekte? A: Die haben Einfluss. […] also, wenn man ein anderes Thema hat, geht man das auch noch mit denen durch. (Manager D3-FA)

6.3.2.2 Auswahl und Beschaffung der Beratung Durch die gerade geschilderten Tendenzen in Kombination mit den in Abschnitt 6.3.1 skizzierten Vorgehensweisen war es in den untersuchten Unternehmen durchaus üblich, dass auch die ursprünglich von den Anforderern – nicht zuletzt dem Topmanagement – vorgeschlagenen Beratungen gewählt wurden bzw. Geschäftsbeziehungsaspekte den Ausschlag gaben. Dies gilt deutlich für die Direktfinanzen AG und die Ernährungs AG, die keine umfassenden formalisierten Auswahlprozesse aufweisen: A:

So! Und da war dann die Überlegung sehr schnell da, dann nehmen wir doch altbewährte externe Kräfte, nämlich den Herrn Berater D mit seiner Mannschaft. F: Wer hat das dann entschieden?

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6 Das Management von Beratungsprojekten A: Der Vorstand. (Manager D1-FA) Das war die [Projektleiterin]. Und die [Projektleiterin] war früher in [einem anderen Unternehmen] schon tätig und hat da sehr nahe mit [der großen Beratung XY] schon immer zusammengearbeitet. Deshalb hat sie an der Stelle favorisiert, [diese Beratung] einzusetzen. So kam es zu diesem Partner letztendlich. (Manager E2-IT)

Dass dies allerdings auch bei Vorhandensein formalisierter, systematisierter Prozesse möglich ist, zeigt beispielhaft das betrachtete Projekt der Chemiecom AG, in der zum Zeitpunkt des Projekts bereits Regelungen und Auswahlgremien etabliert waren. Hier fiel die Entscheidung für die Beratung, die den technischen Part übernehmen sollte, ebenso zügig und problemlos wie jene für die IT-Lösung – man entschied sich für die Herstellerberatung, „weil die natürlich ihre Technologie am besten kennen“ (Manager C1-IT). Zudem war diese Beratung „seit vielen Jahren ein Lieferant bei der Chemiecom AG, mit denen wir sehr gut zusammengearbeitet hatten und auch immer noch tun. Und insofern waren die mehr oder weniger von der IT-Seite her ziemlich klar gesetzt“ (Manager C3-FA). Ähnlich lief es nicht nur bei der LogiManage AG, bei der als langjähriger Vorzugskunde der Beratung L der Fall ebenfalls schnell klar war, sondern auch bei der Maschinenbau AG, bei der zumindest bereits Beziehungen zur Beratung M bestanden hatten – „wir hatten irgendwie einen alten Kontakt zu Manager M1-IT, ich weiß gar nicht mehr, aus welchem Bereich heraus“ (Berater M). Und auch Berater V macht für die – umfassende Regelungen aufweisende – VerkehrCom deutlich, wie er nach der Grobkonzeption relativ problemlos im Rahmen eines ‚Anschlussprojekts’ auch für die Feinkonzeption wieder beauftragt wurde: [A]lso, die zweite Entscheidung war ja gewesen auch noch mal: Warum hat man einen Externen genommen für die Weiterführung des Projekts […]? Das war so: Wir hatten einen sportlichen Plan gehabt […] und natürlich war die Frage da: Wie stellen wir sicher, dass dieser sportliche Plan eingehalten wird? Und ganz klar: Wenn man einen sportlichen Plan aufstellt, dann kann am besten derjenige den sportlichen Plan einhalten, der ihn aufgestellt hat! (Berater V)

Aber auch hinsichtlich der Beratung für den strategischen Part ergab sich in der Chemiecom AG eine interessante Entwicklung. Diese ist – selbst wenn auf andere Weise – ebenfalls auf Beziehungsgeflechte oder gar Abhängigkeiten zurückzuführen. Sie verdeutlicht, dass rein transaktional orientierte Beratungsgeschäfte auch nicht immer im Interesse des Einkaufs liegen müssen. Der damals für die Auswahl mit zuständige Manager C3-FA schildert den kuriosen Fall, der eintrat, nachdem man sich fachseitig eigentlich bereits für eine Beratung entschieden hatte: A: Und da hatten wir schon eine Firma mehr oder weniger identifiziert, das waren die Besten, die hatten wirklich die Nase vorn und die haben das sehr überzeugend dargestellt, mit denen wollten wir es eigentlich machen. Dann ruft mich eines Tages der [damalige Einkaufsleiter] an, das war also drei Tage vorher, wir wollten in der folgenden Woche Montag oder Dienstag die Entscheidung treffen, und dann ruft er mich donnerstags an und sagt: ‚Also wir haben da die Beratung C ...’ Und die hatte hier eigentlich ein [anderes] Beratungsprojekt, die hatten sich das eigentlich verdient, die hatten das beste Konzept. Aber

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F: A: F: A: F: A:

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dann gab es irgendwie Krach mit dem Bereichsleiter. Und dann hat er die kurzfristig vor die Tür gesetzt. Und die haben hier also eigentlich einiges investiert und … … und das war unfair eigentlich. Es war, ja … unfair will ich nicht sagen, aber … … ein bisschen schlecht gelaufen? … es ist für die schlecht gelaufen. Man schuldet ihnen noch etwas? Er hatte, sagen wir mal, da den Eindruck: Wir als Chemiecom AG haben die nicht so hundertprozentig nett behandelt. Geben wir denen doch jetzt bei dem Projekt die Chance. (Manager C3-FA)

Dass diese Beratung schlussendlich auch zum Zuge gekommen ist, ist bereits deutlich geworden – Partner Berater C ist einer der Befragten. Eine Ausnahme zu dem bisher Gehörten stellte hingegen in mehrerlei Hinsicht der Auswahlprozess für das Hauptprojekt der Allversichert AG dar: Ein Anschlussprojekt, wie jenes von Berater V bei der VerkehrCom, wäre hier im untersuchten Fall nicht möglich gewesen. Aus Misstrauen gegenüber Beratern allgemein und aus Vorsicht wurde hier sogar bereits im Vorhinein entschieden, jene Beratung, die mit der Vorstudie zur Konzeption betraut werden würde, für das sich anschließende (Haupt-)Projekt auszuschließen – obwohl hierzu keinerlei Vorschriften im Unternehmen bestehen: Das Unternehmen, das mit uns die Vorstudie machen soll, das soll so neutral arbeiten, das darf auf keinen Fall einen Vorteil von einem späteren Implementierungsprojekt haben. Das heißt, wir haben den Firmen explizit gesagt: ‚Wenn ihr euch für diese Vorstudie bewerbt und auch den Zuschlag bekommt, dann könnt ihr auf keinen Fall später das Implementierungsprojekt machen.’ Diese Restriktion haben wir eingebaut. Das hat auch einige Firmen dazu bewogen, sich nicht zu bewerben. (Manager A2-IT) A: Und da kam man zu [Technologie XY] und dann haben wir in der Vorstudie auch einen externen Berater hereingenommen. Bewusst einen anderen als den, den wir jetzt nehmen, weil der sagt: ‚Okay, ich mache erst mal toll, toll, toll und anschließend …’ F: … schneide ich es genauso, wie es auf meine Kompetenzen passt? A: … genau, genau: ‚dass ich möglichst hier immer eine Win-Situation habe.’ Nein, wir wollten eine neutrale Vorstudie machen, wo ganz ehrlich gesagt wird: Passt erstmal [die Technologie] in unser Unternehmen? (Mitarbeiter A3-FA/IT) Wir wollten auch verhindern, dass wir jemanden in der Vorstudie haben, der dann auch ein Angebot abgibt, wie eine SAP vielleicht, die dann sagt: Ja, wir wissen ja jetzt alles und wir können uns jetzt halt so positionieren, auch inhaltlich, wo wir sagen, das nehmen wir mal heraus, das merken die gar nicht. Und da machen wir danach direkt einen Change Request auf für 100.000 Euro. (Manager A5-IB)

Diese Vorgehensweise wurde für das Hauptprojekt auch eingehalten. Hier avancierte im Rahmen des umfassenden Auswahlprozesses – inklusive Briefing-Termin, umfangreichen Auswahlkriterien, im Vorhinein festgelegten Gewichtungen etc. – vor dem abschließenden Beauty Contest interessanterweise ein Beratungsunternehmen ‚nach Punkten’ zum Favoriten, mit welchem vorher keiner der Beteiligten gerechnet hatte und das bei den meisten auf der gedanklichen Liste weit unten angesiedelt war. Zudem waren mit diesem Unternehmen noch keinerlei Erfahrungen vorhanden. Die ersten Reaktionen

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hierauf waren Überraschung und Verblüffung – und vor allem automatisch der Gedanke, man habe wohl die Gewichtung der Kriterien nicht korrekt angesetzt, sodass das Ergebnis ‚fälschlicherweise’ zustande gekommen sei. Das betreffende Unternehmen war eher als Experte für andere Themen bekannt, während die weiteren Bewerber nicht nur den Ruf vermeintlicher Spezialisten im betrachteten Bereich innehatten, sondern die Allversichert AG auch bereits kannten. Vor diesem Hintergrund wurden sogar Rufe zugunsten einer nachträglichen Abänderung der Gewichtungen und Kriterien laut. Dieser Verlauf zeugt erneut von der immer noch hohen Relevanz subjektiver Empfindungen, Reputation und früherer Erfahrungswerte, wie sie bislang ganz selbstverständlich zum Einsatz kamen. Ebenso zeugt dieser Verlauf aber auch von dem Veränderungspotenzial, das hinter derartigen Prozessen stehen kann.194 Denn es war im Endeffekt tatsächlich das bis dato unbekannte Beratungsunternehmen, das im Projekt zum Zuge kam. Allerdings bleibt zu bemerken, dass dieses Unternehmen auch ‚subjektiv’, in den ‚weichen’ Komponenten – und außerhalb der offiziellen Bewertung –, von sich zu überzeugen wusste. Es hatte bereits durch Signalisieren eines hohen Engagements, ein bescheidenes Auftreten und eine hohe Kundenorientierung von sich Reden gemacht – alleine zum Briefing-Termin etwa war das Unternehmen mit sechs hochrangigen Vertretern erschienen, während andere Beratungen gerade einmal zu zweit auftraten. Also, da [nach dem Briefingtermin] hatten wir auch schon so ein bisschen die erste Bauchstimmung: Die taten interessiert, die haben uns ernst genommen. […] Ich fand das gar nicht verkehrt […]. Und mir persönlich … als zukünftiger Projektmitarbeiter möchte ich eigentlich gerne so den Projektleiter und sein Team, was er mitbringt, mal gerne atmen, spüren und erleben. Ich sage mal, wenn der schon arrogant rüberkommt und ich merke, das ist keiner, dann wäre es [das] gewesen. (Mitarbeiter A3-FA/IT)

Ähnlich schien auch die Beratung A während des Auswahlprozesses für die Vorstudie vor allem persönlich überzeugt – bzw. andere Konkurrenten nicht überzeugt – zu haben. Nach dem schriftlichen Angebot noch auf Platz zwei liegend, gewannen sie trotzdem die Ausschreibung, nachdem der ursprüngliche Favorit die Unternehmensvertreter im Beauty Contest nicht für sich gewinnen konnte. [D]er hat ein Topangebot gehabt, war auf dem Papier sehr, sehr gut, hat sich gut gelesen, aber irgendwie hat er uns nicht überzeugt. Irgendwie hatten wir den Eindruck, der wird das Thema auch hier im Haus nicht verkaufen können. (Manager A2-IT)

Ohnehin wird die endgültige Entscheidung nur selten strikt anhand der formalisierten Kriterienliste und dem hieraus abgeleiteten Punktwert getroffen, wie etwa im Falle der von Einkäufer C2-IT skizzierten toolgestützten Vorgehensweise, bei der allein die getrennt voneinander eingegebenen und gewichteten Bewertungen den Ausschlag geben. Meist wird der Punktwert nicht als (einzige und letzte) Entscheidungsbasis verwendet, sondern

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Darüber, ob damit die ‚bessere’ Beratung zum Zuge gekommen ist oder dies zu einem größeren (oder sogar niedrigeren) Projektnutzen führt, ist damit natürlich noch nichts gesagt.

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lediglich als ‚Richtwert’ für Diskussionen zugrunde gelegt, die zu einer endgültigen Entscheidung führen. Ja, wir hatten dann, ich weiß noch, die Flipcharts da […] und jeder musste dann seine Stimme abgeben und so. Und dann kam so ein Punktwert heraus. Aber ein Punktwert war nicht alles, dann haben wir noch mal diskutiert. (Manager M2-IT)

CIO Manager M1-IT fasst so wohl recht gut zusammen, was trotz aller umfassenden Maßnahmen – und zwar jenseits gezielter Umgehensversuche – immer noch das Problem darstellt: Und dann ist es im Kern ein äußerst subjektives Empfinden manchmal und dann definieren Sie im Unternehmen ein Team von vier, fünf Leuten und die müssen sich dann halt innerhalb von 14 Tagen irgendwie zusammenraufen und sagen, ‚okay’ Da .haben Sie dann zwar Bewertungspunkte, Kriterien, – ist alles ein bisschen pseudo, ja? Aber der eine sieht es so, der andere sieht es so und da macht man dann irgendwo einen Strich, diskutiert das noch mal durch, und dann sagt man: ‚Okay, lass uns das probieren.’ (Manager M1-IT)

Wendet man sich vom Prozess der Auswahl stärker den Kennzeichen der gewählten Beratungen zu, scheint – und wir haben in Abschnitt 6.1.1.3 bereits gesehen, dass den Beratungen allgemein eine nur geringe Innovationsfähigkeit zugetraut wird – für originär innovative IT-basierte Projekte vor allem den führenden Software-/Technologieherstellern eine hohe Bedeutung beigemessen und des Öfteren mit diesen zusammengearbeitet zu werden (s. a. Faust & Schäffer 2007; Faust 2008). Hier geht man davon aus, dass diese ihre eigenen (neuen) Produkte am besten kennen, ein (Eigen-)Interesse sowohl am Testen neuer Anwendungsmöglichkeiten ihrer Technologien als auch an deren Sichtbarkeit bei Vorzeigekunden haben und insgesamt innovationsstärker als ‚normale’ Beratungen sind. Gleichzeitig werden ihnen aufgrund ihres Eigeninteresses bessere Konditionen zugeschrieben. Diese Bedeutung der Herstellerfirmen als Berater unterstützt den vielfach postulierten Trend des Verschmelzens von Branchen- und Beratungsgrenzen (z. B. Bloomfield & Danieli 1995:31; s. Abschnitt 1.1). Doch spiegeln sich auch hier Misstrauen und Ambiguität der Beziehung und der Fokus auf Kontrolle wider – etwa in der Befürchtung, dass Herstellerfirmen weniger neutral bei der Beurteilung der Sinnhaftigkeit einer IT-Lösung seien, sondern vor allem auf den Verkauf von Lizenzen spekulierten. „Klar: Wenn ich IBM beauftrage, eine Studie zu schreiben, ist klar, dass am Ende des Tages auch ein IBM-Produkt dabei empfohlen wird, das ist sozusagen auf der Hand liegend – hat man hier auch tatsächlich versucht!“ (Manager V1-FA). Nicht nur hat die Allversichert AG so entschieden, im untersuchten Projekt Berater, die die Vorstudie durchführen, nicht zur Bewerbung um das Hauptprojekt zuzulassen, sondern, ähnlich wie die VerkehrCom auch, eine ‚unabhängige’ Beratung mit der Überprüfung der Machbarkeit und der Konzeption betraut. F: Warum haben Sie sich da gegen SAP – oder für Beratung A – entschieden? A: Wir wollten schon so ein bisschen eine neutralere Stelle dann auch haben, also jemanden, der erstens SAP sehr gut kennt, der aber jetzt nicht unbedingt das Interesse hat, eine

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6 Das Management von Beratungsprojekten Lizenz zu verkaufen. Ich meine, das Interesse, die Lizenz zu verkaufen, das ist, glaube ich, die größte Motivation bei so einem SAP-Spezialisten. (Manager A3-FA)

Die so entwickelte Konzeption ließ man dann allerdings noch einmal von der Herstellerberatung der Software überprüfen. Was wir hier auch jetzt noch in die Wege geleitet hatten, war eine sogenannte Qualitätssicherung auf die Ergebnisse der Vorstudie, dass wir gesagt haben: […] Jetzt würden wir eigentlich gerne mal eine dritte Instanz drauf schauen lassen, nämlich noch mal eine weitere Beratungsfirma […]. In dem Fall haben wir uns überlegt, das lassen wir durch die SAP selber Qualität sichern […]. (Manager A2-IT)

Auch was die Größe der in Anspruch genommenen Beratungen angeht, lassen sich gewisse gegenläufige bzw. ambivalente Tendenzen erkennen. So scheint die Wirkung bekannter ‚Markennamen’ der Beratungsbranche teilweise deutlich nachzulassen. Bereits durch die Bedeutungszunahme der persönlichen Präsentation im Rahmen des Auswahlprozesses und die Forderung, das Beraterteam im Vorhinein persönlich kennenzulernen, liegt der Fokus zunehmend auf spezifischen Personen. Es wird auf den einzelnen Berater – unabhängig davon, bei welchem Beratungshaus er zurzeit angestellt ist – geachtet und kleinere, branchen- oder lösungsspezialisierte Beratungshäuser gewinnen an Attraktivität. Damit unterstützen die vorliegenden Ergebnisse die These, dass die Reputation der Beratung im Vergleich zu jener des Beraters an Bedeutung verliert (Mohe 2003:379) und auch die wahrgenommene Beratungsprofessionalisierung mittlerweile vor allem auf der Ebene von Personen (Groß & Kieser 2006), anstelle von Organisationen oder Institutionen, stattfindet. Dies gibt selbst der Partner eines großen Beratungshauses zu (und sagt mit der positiven Bewertung dieses Verhaltens als ‚Reife’ übrigens wohl auch gleichzeitig etwas über die Unbegründetheit einiger bisheriger Wettbewerbsvorteile seines eigenen Unternehmens aus): Das andere ist, glaube ich, dass die Kunden halt viel reifer geworden sind, das heißt, man geht auch weniger auf große Brands. Ja, Beratung C ist eine große Organisation. Es hilft, wenn man halt ein globales Projekt eben machen möchte, dass man dann halt jemanden hat, der überhaupt global in jedem Land der Erde vertreten ist. Das ist sehr schön, aber am Ende des Tages, […] ist dem Kunden inzwischen das meistens relativ egal, ob auf der Karte Beratung C steht oder Boston oder IBM oder was auch immer. Wenn der Mensch und die Person gut ist, dann nimmt man auch den. Das ist, glaube ich, schon so. (Berater C)

Zudem wendet sich auch das Misstrauen, Berater seien stark von bestimmten Leitbildern und (standardisierten) Konzepten geprägt sowie umsetzungsschwach und wenig flexibel (Manager D3-FA), vor allem gegen die großen Beratungen. Hislop findet in einem von verschiedenen von ihm untersuchten Unternehmen korrespondierend sogar „the absence of any of the major international consultancies, who were explicitly, and deliberately not asked to bid for the work. The same reasons for this exclusion were made by a number of interviewees – there was a general mistrust/dislike of the ‘big 6’ consultants as they were argued to encourage/sell large scale BPR solutions, and were also extremely expensive“ (Hislop 2002:661f.). Berater D betont in diesem Zusammenhang:

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Ich sage immer: ‚Eigentlich sind wir kein Beratungsbetrieb, wir sind ein Handwerksbetrieb!’ Wir wissen sehr gut, wie man Prozesse verschlanken kann, verbessern kann oder auch neue Prozesse aufsetzen kann, und wir arbeiten immer sehr eng in dem Projekt selbst mit demjenigen zusammen, der es auch anschließend leben muss – das tun die McKinsey-Leute ja nicht! (Berater D)

Ganz losgelassen wird von den großen Marken aber dennoch nicht: So ist es bei größeren Projekten nicht unüblich, ein großes, reputationsstarkes Beratungshaus als hauptverantwortlichen Partner zu engagieren, während zur Umsetzung auf kleinere, evtl. als Subunternehmer fungierende Beratungen zurückgegriffen wird. Wir machen im Moment ein Angebot für ein bedeutendes Institut, die gesagt haben: ‚McKinsey kriegen das Projekt – aber den bankfachlichen Teil machen Sie bitte!’; und da die das aber in eine Hand geben wollen, arbeiten wir jetzt im Unterauftrag von McKinsey. (Berater D)

So wird mit größeren Beratungsunternehmen z. B. nach wie vor eine Reihe Vorteile verbunden: dass diese unabhängig von den Aufträgen einzelner Großkunden sind, dass sie einen besseren Marktüberblick über Innovationen besitzen, dass sie eine ausreichende Anzahl an Beratern aufweisen, um Projekte mit einer hohen Erfordernis an Manntagen abdecken und kurzfristig auftretenden Zusatzbedarf bedienen zu können. Sie bieten vor allem bei großen und riskanten Projekten aber auch eine bessere Außen- (und Innen-) Wirkung, womit erneut die Brücke zur Bedeutsamkeit der Legitimation bei der Inanspruchnahme von Beratungen (Abschnitte 3.2, 6.2) geschlagen werden kann. A: Also wenn ich z. B. ein Strategiethema habe, würde ich – wenn das Budget das zulässt – natürlich eher ein bekanntes Beratungshaus nehmen, anstatt einen ‚Ein-Mann-Haus-undHof-Berater’! F: Welche Vorteile sind damit verbunden? A: Ganz klar der Name an der Stelle: Durchsetzungsfähigkeit im Unternehmen – auch über die Unternehmensgrenzen hinaus! Das heißt, auch für Unternehmen, die irgendwo in Kontakt treten – mit der VerkehrCom und anderen –, und natürlich weil solche Informationen oftmals auch in Geschäftsberichten auftauchen, ist es wichtig, dass solche Namen präsent sind von Großunternehmen, strategischen Unternehmensberatungen. (Berater V)

Schließlich scheitern kleinere Beratungen ganz unabhängig von solchen Überlegungen für den spezifischen Fall paradoxerweise bereits am formalisierten Prozess selbst: Die Kriterienlisten zur Erstellung der Shortlist oder gar zur Auswahl der Longlist enthalten, wie gesehen, nicht selten einkaufsseitig K.O.-Kriterien (z. B. Größe, Mannstärke; s. Abschnitt 6.1.2.2), sodass kleinere Beratungen an dieser ersten Hürde ausscheiden und gar nicht erst Berücksichtigung in der Präsentation für die Fachbereiche finden.

6.3.2.3 Steuerung und Evaluation von Projekten und Beratungsleistungen Das Streben nach Festpreisverträgen – oder allgemein der Versuch, vertraglich Ziele, zu liefernde Ergebnisse etc. von Beginn an festzuzurren – nimmt grundsätzlich stark zu

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(Abschnitt 6.1.2.3). In den untersuchten Projekten kamen derlei Verträge tatsächlich häufig zum Tragen und werden teilweise, wie bei der Allversichert AG, bis ins kleinste Detail ausgearbeitet: „Wir sprechen wirklich jede einzelne Leistung durch und halten halt genau fest, was macht der Anbieter, was machen wir; definieren halt ganz klar die Bestellleistungen, auch die Abnahmekriterien und die Termine. Das wird noch mal ein ziemlicher Akt“ (Manager A3-FA). Auch die institutionalisierten regelmäßigen Gremiensitzungen zur Überprüfung des Projektstands – die ‚Ampelprüfungen’ – finden statt. Allerdings wird zum einen deutlich, dass die Erarbeitung der zu überprüfenden Meilensteine und Ziele nicht selten vonseiten der Berater zu erfolgen scheint: A:

Ja, Sie haben im Prinzip immer eine Beschreibung gehabt, welche Aktivitäten werden von wann bis wann getan, was kommt dabei heraus, welche Deliveries sozusagen, also welche Arbeitsergebnisse, die Sie auch anfassen können, kommen dabei heraus. F: Hatte das die Chemiecom AG schon im Vorhinein selbst entwickelt oder ist das in der Zusammenarbeit entstanden? A: Nein, das schlagen wir meistens vor, was das dann sein könnte und wieso das Sinn macht. Das erwartet auch der Kunde meistens von Ihnen. (Berater C)

Unabhängig von der Qualität der Ausarbeitung der Verträge und Meilensteine kam es zudem im Verlaufe aller Projekte auf Festpreis- bzw. Werkvertragsbasis zu sogenannten ‚Change Requests’, bei denen für das Projekt allgemein und für die Beratungsleistungen im Speziellen mehr Budget beantragt werden musste. Nicht nur die Schwierigkeiten der Bestimmbarkeit der Leistung ex ante, auch andere Aspekte derartiger Werkverträge wurden in den untersuchten Unternehmen u. U. als problematisch beurteilt, so etwa die mangelnde Flexibilität, die damit einhergeht: Im Projekt kommen meistens ein paar unerwartete Sachen auf; dann sind Sie ganz froh, wenn der Berater nicht alles festgeschrieben gekriegt hat, was er zu tun hat. Ein bisschen Flexibilität ist, dass er auch ein paar andere Sachen tun soll, weil er keine Grundlage hat, sich dagegen zu beschweren. (Manager D3-FA)

Das Bedürfnis einer ‚Flexibilität’ zeigte sich auch in den Ex-post-Evaluationen: Wenig überraschend ist es so angesichts der in diesem Abschnitt 6.3 bereits skizzierten generellen Handhabung, dass auch in den Fällen, in denen offiziell Richtlinien zu einer Projektnachverfolgung bestehen, die zu Beginn aufgestellten (organisationalen) Nutzenposten und Effekte kaum stringent und längerfristig nachverfolgt werden (s. a. Grant et al. 2006). F: Gab es denn da so eine Evaluation des Projekts, eine Art Erfolgsmessung, wie das Ganze gelaufen ist, so eine Abschlussrechnung oder so etwas? A: Habe ich nichts von gehört (lacht). Würde ich erwarten, habe ich aber nichts von gehört. (Manager E2-IT)

Wieder scheint es hier vor allem der betrachtete Bereich der Allversichert AG, bei der die Umsetzung der internen Richtlinien erfolgt: „[I]ch schreibe jetzt noch Berichte für Projekte, die vor zwei Jahren abgeschlossen worden sind, und dokumentiere das, was jetzt an Nutzen da eingefahren wird“ (Manager A4-FA).

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Dass in den anderen Fällen kein Urteil bzw. keine Einschätzung des Projekterfolgs stattfindet, bedeutet dies indes keineswegs. Zum einen wurde insbesondere bei positiver Wahrnehmung oder ‚offensichtlichem’ Erfolg eines Projekts – seien anderslautende Richtlinien vorhanden oder nicht – auf eine detaillierte Überprüfung verzichtet und/oder es genügten die Unterschriften von Vorgesetzten, um das Projekt abzuschließen. So verwiesen etwa die Verantwortlichen in der Direktfinanzen AG und der Support GmbH vehement darauf, dass der Erfolg des Projekts und die damit verbundene Kostenreduktion bzw. Produktivitätssteigerung so offensichtlich gewesen seien, dass eine Berechnung derselben oder eine Identifikation von Verbesserungspotenzialen nicht nur keinen Zusatznutzen bringe, sondern reine Zeitverschwendung darstelle. F: A: F: A:

Haben Sie das Projekt im Nachhinein irgendeiner Evaluation unterzogen … Nein. ... irgendeiner Erfolgsmessung? Nein. Weil ich sage mal: Was bringt es uns wirklich weiter? Wir wissen, es ist ein erfolgreiches Projekt. Wesentlich erfolgreicher, als ich es am Anfang eingeschätzt habe. […] alleine, wenn ich es überschlage im Kopf, weiß ich, es hat sich für uns […] mit Sicherheit hoch bezahlt gemacht. Also was nützt es mir jetzt, ob ich weiß, dass das einen Return of Investment von 300 % oder 400 % gebracht hat. Das bringt uns eigentlich nicht weiter. (Manager S1-FA)

F: Macht man dann auch so eine Abschlussrechnung sozusagen für das Projekt, eine Erfolgsrechnung? […] A: Nein. Wenn Sie schauen, […] vom Jahre 2002 bis ins Jahr 2005 haben wir unser Geschäft, unser Geschäftsvolumen verzwanzigfacht. Also, um den Faktor 20 gesteigert. […] Nicht verdoppelt, nicht verdreifacht, sondern um den Faktor 20 […]! In vier Jahren! Also, wenn mir jetzt noch einer sagt, ich soll für das Projekt noch eine Berechnung vorlegen, dann sage ich: ‚Also, Freund, können wir machen, aber wir haben schlanke Prozesse hier. Das ist nicht wirklich notwendig. Was willst du damit belegen???’ Also, das ist ... das fragt auch keiner danach. […] Jedem hier im Haus ist bewusst, dass wir dieses Volumenwachstum nicht hätten wuppen können, ohne dieses Projekt. Wenn Sie dann gucken, wir haben unsere Mitarbeiterzahl verfünffacht und das Volumen verzwanzigfacht. Das heißt, unsere Mitarbeiter sind um den Faktor sechs produktiver geworden. So. Noch Fragen? (Manager D1-FA)

Andernorts war der Projekterfolg ggf. weniger deutlich sicht- bzw. kommunizierbar, was das Bemühen der Verantwortlichen um eine Erfolgsbetrachtung ebenfalls nicht gerade erhöhte. Denn während in allen untersuchten (Haupt-)Projekten die geplanten, für das jeweilige Unternehmen innovativen IT-Anwendungen grundsätzlich eingeführt wurden, erfolgten die meist geplante Harmonisierung, Standardisierung, Reduktion von Schnittstellen, Veränderung von Prozessen etc. – also die organisatorischen, teilweise sogar das Projekt auslösenden Veränderungsüberlegungen – aufgrund von Widerständen und politischen Kompromissen nicht immer so stringent, wie ursprünglich angestrebt. Ein Ausschöpfen des Potenzials der IT mittels neuer Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen bedeutet in der Regel ein genaues Hinterfragen oder überhaupt erst Beleuchten von Aufgabenbereichen, Vorgehensweisen und Kompetenzen ganzer Abteilungen bis hin zu einzelnen Personen (auch Führungskräften). Dies ist von den

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Beteiligten bzw. Betroffenen häufig nicht gewünscht. Grant et al. (2006:13) beschreiben treffend: „[W]hile the system delivered some benefits where there was a good fit between the software and existing practices and processes, in those areas where business processes had to be changed the organisation experienced considerable resistance from managers and employees and found it difficult to realise the promised benefits of the system.“ So wurde in den betrachteten Projekten häufig auf ganz ‚radikale’ bzw. umfassende Lösungen zugunsten von ‚Grundlösungen’ – auf die dann später einmal aufgebaut werden soll – verzichtet, um die Organisation nicht zu ‚überfordern’. Die vorkalkulierten Synergien, die bezogen sich darauf, dass man wirklich die Prozesse gleichschaltet und nicht lokationsmäßig zum Teil eigene Prozesse realisiert. Und wenn Sie das noch machen, dann läuft das ja im Wesentlichen darauf hinaus, dass Sie in der Organisation Veränderungen haben, wo Sie dann im Wesentlichen auch Führungspositionen angreifen. Und da tut es sicherlich gewaltig weh und das habe ich noch nicht groß gesehen, dass da irgendwo etwas aufgelöst wird. (Manager E2-IT) Wir hätten dann – noch viel, viel mehr als wir es jetzt schon getan haben – in fundamentale Prozesse eingreifen müssen, eine Grundsatzdiskussion führen müssen und den kompletten Personalbereich quasi auf den Kopf stellen müssen; weil dann muss wirklich genau definiert sein: ‚Was macht der [eine] Bereich, was macht der [andere] Bereich?; Wer ist dafür verantwortlich?; Wie ist die Stellvertretungsregelung? usw. usf. (Mitarbeiter V1-FA) [M]an hätte noch mutiger sein können. Also die Maschinenbau AG ist teilweise sehr Konsens getrieben und man hätte an manchen Stellen einfach noch mutiger sein können. (Berater M) A:

Vielleicht ist [das Projekt] damals schon wesentlich mutiger skizziert gewesen, als es heute gemacht wird. […] F: Das heißt, die Strukturen und Prozesse sind gar nicht angepasst worden. A: […] Solange [die Fachabteilungen] ihre Ziele […] dem Vorstand gegenüber erreichen, fangen sie doch nicht an, die letzten Effizienzpotenziale herauszudrücken. (Manager M2-IT)

Dass die Projekte als Misserfolge wahrgenommen wurden, sagt dies jedoch nicht aus. Nahezu alle untersuchten Projekte wurden als weitgehend erfolgreich empfunden und vor allem so auch offiziell kommuniziert. Letzteres erfolgte gar bei dem mit extremen Problemen behafteten und das ursprüngliche Ziel völlig verfehlenden Projekt der Ernährungs AG – hier besaßen beim ‚Go-Live’ des neuen Systems entgegen der geplanten Harmonisierung etliche Tochtergesellschaften faktisch völlig andere Geschäftsprozesse als jene, die in der IT abgebildet waren, was zu großen Problemen führte. Festgemacht wurde der ‚Erfolg’ nicht nur hier letztlich vor allem an der Einführung der IT – im Optimalfall ‚in Time & Budget’ – sowie dem reibungslosen Weiterlaufen der Produktion bzw. der Geschäfte. F: Ja, und was hat der Vorstand [zu den Problemen] gesagt? A: Der Vorstand, der hat im Sommer 2006 fröhlich announced: ‚Das Projekt ist toll gelaufen und ist zum geplanten Go-Live-Datum ins Ziel gekommen.’ Für die war das alles positiv. F: Also das war quasi der Hauptpunkt: Termin wurde eingehalten. Was tatsächlich realisiert war zu dem Termin … A: Ja, so kann man es kommunizieren, nicht? (Manager E2-IT)

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Es läuft störungsfrei […]. Damit ist es eigentlich erledigt, zur Zufriedenheit erledigt. Aber wir wissen eigentlich nicht, wie gut oder wie weniger gut wir wirklich waren. (Manager E1-IT) Ich glaube, dass man froh war, dass es letztendlich funktioniert hat. Ich glaube auch, das war das, wo dann auch die Mitarbeiter der Ernährungs AG recht glücklich drüber waren, dass man es irgendwo hingekriegt hat mit dem ganzen Team, dass die Produktion nicht stillgestanden ist. (Berater E) A: Also ich finde es erfolgreich. Aber woran messe ich Erfolg? Wir waren immer fertig zum pünktlichen Zeitpunkt, wie wir es auch garantiert haben. F: Woran wurde es denn festgemacht – Sie haben ja eben gesagt, es wird intern [auch als Erfolg wahrgenommen] … A: Zwei Sachen waren erfolgreich: Erst mal technisch betrachtet: in Time und in Budget klassisch. Erfolgreich. Das ist die eine Komponente. Und die andere, in der Nachkontrolle: Haben Leute das benutzt und haben Kunden das – und da sage ich: auch erfolgreich. Wir haben Kundenumfragen gemacht, externe Kunden haben gesagt: ‚Tolles Tool!’ (Manager C1-IT) [I]ch denke, dass die Leute eher mit anderen Themen beschäftigt sind und dann am Schluss eigentlich froh sind, wenn die Lösung produktiv gegangen ist, ohne jetzt da noch mal die Kennzahlen zu verifizieren. (Berater D)

Dass in Fällen wie der Ernährungs AG der Anreiz einer Nachkalkulation für die Beteiligten und die Führungsspitze nicht gegeben ist, mag auf der Hand liegen, insbesondere wenn es sich um große Projekte handelt, die nach innen und außen als Erfolg kommuniziert werden sollen bzw. müssen: „[W]enn die Dinge negativ laufen, dann hat man so eine ganz lange Tendenz, das gar nicht auf der Tagesordnung zu haben. Dann sterben diese Dinge unmerklich […]“ (Manager M1-IT). „Wann macht man das gerne?“, bemerkt auch Manager E2-IT provokant: „Nur dann, wenn man weiß, dass man selbst nicht den Spiegel vorgehalten bekommt, wo man schlecht aussieht. Und als Company steuert man ja das Ganze und lässt das zu oder auch nicht.“ Insgesamt standen somit vor allem technische sowie budget-/zeitplanbezogene und damit tangible Kriterien bzw. Surrogate der ‚Leistungsmessung’ für das Gesamtprojekt im Vordergrund, eine Tendenz, die Clark (1995:13; s. a. Wright & Kitay 2002) bereits mit Blick auf die Charakteristika eines Dienstleistungsprojekts (Abschnitt 3.1) postuliert: die Konzentration auf das Aussehen der Frisur, den Beratungsreport, die Prozessdauer oder die Fluktuation. Wenn Ehrhardt und Nippa (2005) mit Blick auf die Projektart also unterstreichen, dass die Evaluierbarkeit von dieser abhängt und IT-basierte Projekte hier einen deutlichen Vorteil gegenüber rein strategischen haben, so mag dies in gewissem Maße theoretisch zwar gelten. Praktisch lässt sich aber feststellen, dass diese Chancen zum einen nicht genutzt werden, bzw. sieht man zum anderen, dass gerade bei Projekten, bei denen es nicht rein um die von organisationalen Aspekten isolierte Installation einer Lösung geht – und das dürfte bei echter Beratung nahezu immer der Fall sein –, der Erfolg nur sehr einseitig mit Blick auf die Funktionsfähigkeit der technischen Lösung erfasst wird. Aber auch über die Frage der Tangibilität hinaus wurden Maßstäbe zur Beurteilung generell oft im Nachhinein gefunden bzw. gewählt und wichen von den ursprünglichen

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Zielen und Vorstellungen ab: „Man muss dazu sagen, dass oft auch die Ergebnisse, die dann tatsächlich herauskommen, aufgrund veränderter Anforderungen im Laufe des Projekts usw. natürlich durchaus anders aussehen, wie die ursprünglich mal definiert worden sind“ (Berater D). „The original project goal becomes a ‘moving target’ as the initial goals do not necessarily correspond with what is identified as being important and relevant in the middle or at the end of the project. This was the experience of both ITconsultants and top management consultants“, finden auch Ebrahimchel et al. (2006:167). Ob die Bestimmung dessen, was relevant ist, sich allerdings an der Wichtigkeit bzw. Sinnhaftigkeit für das Projekt bemisst, ist fraglich. Ein positiver Ergebnisaspekt lässt sich schließlich in bzw. an fast jedem Projekt finden: Das kommt natürlich immer darauf an, wie man Erfolg […] definiert. Wenn man jetzt sich sagt: ‚Pass mal auf Manager M2-IT, da waren am Schluss 75 Kernprojekte, die da hätten laufen sollen und von denen sind nur fünf – oder machen wir mal zwei Augen zu – zehn durchgedrückt’, dann war das natürlich ein Misserfolg. Wenn man jetzt sagt: ‚Pass mal auf, Ihr habt eine Infrastruktur hingestellt für 75 Projekte mit den entsprechenden Userzahlen und da sind nur zehn mit den entsprechenden Userzahlen gekommen’, da war es finanziell natürlich auch ein Misserfolg, weil wir viel zu viel Geld ausgegeben haben für das, was dann eigentlich gekommen ist. So, wenn man es aber ein bisschen anders betrachtet, dann ist da unheimlich viel erreicht worden, [z. B.] in der Kollaboration zum Business. (Manager M2-IT)

Während Abschnitt 6.1.2.4 ebenfalls zeigte, dass ‚Lessons Learned’-Sitzungen und damit gemeinschaftliche Reflexionen, die etwa in Richtung der von Ernst (2002:208) auf Basis von Guba und Lincoln (1989) vorgeschlagenen kommunikationsbasierten Evaluation gehen könnten, nicht institutionalisiert sind und stark von der Initiative einzelner Personen abhängen, werden selbst bei Vorhandensein solcher Sitzungen Restriktionen unmittelbar deutlich: „Ich habe mal versucht, […] die ‚Lessons Learned’Dokumentationen und so [von einem Projekt] zu bekommen, aber das wurde total unter dem Tisch gehalten, hochpolitisch. Also das war eher schwierig.“ (Manager A3-FA) Was mit Blick auf das gesamte Beratungsprojekt an sich vorherrscht, gilt vom Grundsatz her – und dies war bereits in Abschnitt 6.1.2.4 zu erkennen – auch für die spezifische Leistung der Berater. Denn hier existieren ja bereits offiziell keinerlei umfassende Vorgehensweisen; und aus Eigeninitiative der Beteiligten heraus wurde in keinem Projekt eine solche in Angriff genommen. Es sei mit der spezifischen Beratung momentan kein Folgeprojekt geplant, langjährige Berater kenne man ohnehin in- und auswendig, man könne die Leistung aus den Abnahmeprotokollen ersehen oder aufgrund des Erfolgs des Gesamtprojekts (s. o.) käme auch hier eine nähere Betrachtung einer Ressourcenverschwendung gleich – so oder so ähnlich lauten die Erklärungen. Vereinzelt werden auch tiefer gehende Überlegungen zur Möglichkeit solcher Evaluationen deutlich: Wie wollen Sie den Mehrwert messen, den er bringt – der hängt meistens am Know-how und der Art und Weise, wie er es weitergibt. Und das können Sie nicht messen. […] Da gibt es keine Bewertungsskala von ‚heute zweimal guten Morgen gesagt’ und ‚einmal dann nicht gestempelt beim Mittagessen.’ (Manager D2-IT)

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Interessant erscheint hierbei allerdings, dass derartige durchaus reflektierte Einschätzungen nicht zwangsläufig mit der Schlussfolgerung einhergehen, dass eine Bestimmung der Qualität der Beratungsleistung nicht oder nur schwer möglich ist. So macht Manager D2-IT bspw., der gerade von den Problemen der Mehrwertbestimmung sprach, deutlich, dass die Schwierigkeit vor allem in der (quantitativen) Messung und nicht einer mangelnden Einschätzbarkeit des Erfolgs liegt: „Bringt er einen Mehrwert im Projekt? Das sagt ... das Projektteam sagt Ihnen das! […] Man hat halt in der Zusammenarbeit mit dem Berater natürlich schon immer das Feedback, ob der einen Mehrwert bringt im Projekt oder nicht. Das geht relativ schnell. […] Also, wenn das Projektteam der Meinung ist, der bringt uns nichts, dann ist der auch relativ schnell wieder aus dem Projekt draußen“ (Manager D2-IT). Obwohl so vereinzelt Berater in den Projekten ausgetauscht wurden, war der Gesamteindruck bezüglich der Beratungen bei den Befragten durchweg positiv, sodass auch die Lieferantenbewertungen, soweit vorhanden, positiv ausgefallen sein dürften. Noch stärker als mit den Projekten selbst – hier waren bei insgesamt positiver Kommunikation im Unternehmen ja durchaus kritische oder relativierende Stimmen zu hören – zeigten sich die Befragten mit der Leistung der Berater grundsätzlich zufrieden. Wesentliche Kritikpunkte an den Beratungen waren vor allem ‚weicher’ Natur und lagen im Beratungsprozess bzw. der Beziehung selbst, bspw. an der Art und dem ‚Nicht-insTeam-Passen’ einzelner Berater, in der Wahrnehmung, dass die Beratungen zu Beginn eines Projekts nicht ihre besten oder versprochenen Mitarbeiter geschickt haben, oder daran, dass Projektleiter in verschiedenen Projekten gleichzeitig eingesetzt wurden oder im Laufe des Projekts wechselten o. Ä. Nur vereinzelt wurde die Qualität des Ergebnisses (z. B. des erstellten Fachkonzepts) kritisiert. Größere (empfundene) Probleme mit Beratern traten nur in zwei Unternehmen, der Ernährungs AG und der Allversichert AG, zutage. In letzterem war man mit der entworfenen Konzeption und dem diesbezüglichen Vorgehen unzufrieden, das den Zeitund Budgetplan verschob, räumte aber auch eigene Probleme ein. Zudem war der ‚persönliche Gesamteindruck’ der Berater dennoch positiv und größtenteils herrschte sogar die Meinung vor, die Berater trotz der problematischen Leistung für eine andere Art der Arbeit – umsetzungsorientiert eher denn konzeptionell – ggf. wieder beauftragen zu wollen. Gerade jene Mitarbeiter, die gemeinsam mit den Beratern im Team gearbeitet hatten, waren sogar enttäuscht, dass man diese nicht mehr zur Bewerbung für den Hauptteil des vorliegenden Projekts zugelassen hatte (s. Abschnitt 6.3.2.2). A2: Ich fand, also mit Beratung A da die Zusammenarbeit – auf persönlicher Ebene und was die fachlich mitgebracht haben – sehr gut. […] Also wir hatten da nicht das Gefühl, das sind die Externen. […] A1: (zögert) Also ich finde es teilweise schade, weil wir haben jetzt … also Beratung A hat ein sehr großes Wissen jetzt aufgebaut, und dass sie nicht wenigstens ein Stück weit im Projekt mit drin sind, finde ich schon eigentlich schade. […].

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6 Das Management von Beratungsprojekten A2: Ja, also ich hätte mir jetzt auch gewünscht, dass die von der Beratung A, dass die auf jeden Fall noch mal mit in das Projekt reinkommen, an welcher Stelle auch immer. […] Also es hat sich da wirklich so etwas aufgebaut, wir haben eine Gemeinsamkeit mit denen, […]. A1: […] Und da war eben gerade so ein fachliches, sachliches Vertrauen einfach da. (Mitarbeiter A1-FA & A2-FA)

Offiziell zum Sündenbock ernannt für die problematischen Ergebnisse des Projekts wurde eine Beratung (so nur) bei der Ernährungs AG, und zwar jene, die den strategischen Part übernommen hatte.195 Hier wurde während des Projekts auch einer der hauptverantwortlichen Berater ausgetauscht. Wie kam es dazu[, dass man den Mitarbeiter ausgetauscht hat]? Weil man in diesem Produktionsteam ein Prozessmodell entwickelt hatte bis zum Sommer 2005, das unter anderem von dem Beratungs-Mitarbeiter mit vorgeschlagen wurde. Und als man dann feststellte, ‚oh, das passt gar nicht zu uns’, würde ich auch provozierend sagen, brauchte man natürlich ein Bauernopfer – irgendjemand muss doch Schuld daran sein. Bestimmt nicht die Ernährungs AG selbst, sondern dann die Beratung. Ist ja logisch. Und damit hat man den Guten abgeschossen. (Manager E2-IT)

Vergleicht man die Einschätzungen von Manager E2-IT nicht nur mit den offiziellen, sondern etwa auch mit denen weiterer Beteiligter wie Manager E1-IT, wird eine deutliche Diskrepanz in den Wahrnehmungen offenbar. Denn während ersterer noch mehrfach betont: Ich glaube, die wirkliche Schwäche dieses Projekts liegt darin, dass es Führungsschwächen innerhalb der Ernährungs AG gab. Diese Ergebnisse wurden nicht vom Ernährungs AG Management eingefordert. […] Und man kann so etwas nicht delegieren an einen externen Berater. Das ist genau das Problem. Und diese Wahrheit will natürlich keiner so gerne in den Mund nehmen und kommunizieren,

wartet Manager E1-IT mit einer langen Liste an Verfehlungen der Berater auf – von der Übertragung standardisierter, aber für Unternehmen E nicht passender Lösungen, über falsche Empfehlungen und wechselnde Berater bis hin zu mangelnder Aufgabenerfüllung. Manager E2-IT ist andersherum mit dem aktuellen (technischen) Berater E – den Manager E1-IT nur zu loben weiß – unzufrieden, weil er den Eindruck hat, dessen Firma setze sich im Unternehmen fest und baue eine Art ‚Schatten-IT’ auf. Eine einheitliche und gemeinsam erarbeitete Evaluation bzw. einen Konsens über den Erfolg einer Beratungsleistung gibt es meist nicht; dass der kommunizierte Erfolg einen solchen darstellt, ist nicht zu erwarten. Schon im Vorhinein ist nicht allerorts geklärt oder besteht Einigkeit darüber, was man von den Beratern erwartet und was den Erfolg eines Beratungsprojekts überhaupt ausmachen soll (Manager C1-IT). Die Maßstäbe der Beurteilung wie auch die Wahrnehmungen unterscheiden sich mitunter stark, sind geprägt von der eigenen Funktion, Stellung im Unternehmen, Position im Projekt, Zugehörigkeit zu Fach- oder IT-Abteilung, (Eigen-)Interessen am Projekt sowie vor allem auch dem persönlichen ‚Miteinander-Können’ mit den Beratern. So reflektiert auch Manager C3-FA

195

Mit dieser war auch kein Interview möglich bzw. wurde kein Kontakt hergestellt.

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mit Bezug auf potenzielle Unterschiede in den subjektiven Bewertungen wie auch die Schwierigkeiten, einen ‚ehrlichen’ Eindruck von den Beteiligten zu erhalten. Wenn Sie hier bei uns die Mitarbeiter weiter unten fragen, die werden Ihnen sagen: Also, […] wir haben das doch alles gemacht und die [Berater] haben doch nur das genommen, was wir schon hatten. Und je weiter Sie nach oben kommen, desto mehr kriegen Sie natürlich eine positive Darstellung der Berater … (Manager C3-FA)

Spätestens durch diese Ergebnisse werden vor allem zwei Argumente ad absurdum geführt bzw. wird deren Absurdität bestätigt: Dies ist zum einen spezifisch die weiter oben mit Blick auf die Projektbewertung angeführte – und implizit ja auch im Prozess der Lieferantenbewertung enthaltene – Einschätzung etlicher Beteiligter, die subjektive Meinung des Projektteams oder die Angaben einzelner Personen würden ein angemessenes Bild der Leistung der Berater vermitteln. Zum anderen ist dies auf übergreifender Ebene aber auch die Vorbedingung der Unzufriedenheit des Klienten als notwendiger Ausgangspunkt für eine Klientenprofessionalisierung (Mohe 2003): Nicht nur sagt dessen Zufriedenheit nichts über den (organisationalen) Erfolg eines Beratungsprojekts aus (s. a. Schrädler 1996:4), auch können wir nicht davon ausgehen, dass es ‚die’ Zufriedenheit ‚des’ (einen) Klienten gibt.

6.4 Zusammenfassende Betrachtung – Grundzüge des ‚neuen’ Klienten Talk and decisions follow rules for what can be said, actions follow rules for what can be done, and we cannot expect that these rules will always be consistent. There are things that we can say but not do, and there are other things that we can do but not say. (Brunsson 2007:123)

Hält man den wesentlichen Grundtenor des in den letzten drei Unterkapiteln beschriebenen ‚neuen’ Klienten fest, so lässt sich erkennen, dass auf Klientenseite nicht nur tatsächlich Veränderungen stattgefunden haben bzw. auf dem Wege sind, sondern diese auch in die in den Praxisberichten und einigen ersten (populär-)wissenschaftlichen Untersuchungen identifizierten Richtungen gehen: War das frühere – und in einigen Unternehmen auch noch aktuelle – Vorgehen in den untersuchten Unternehmen mit traditionellen Vorstellungen vom Klienten konform – Informalität, Unkoordiniertheit, wenig Aufmerksamkeit und ‚go as you please’ –, lässt sich heute generell eine Tendenz in Richtung einer gezielteren Steuerung feststellen, die mit Maßnahmen zur Standardisierung,196 Zentralisierung, Rationalisierung und Formalisierung, aber auch einer Distanzierung mit Blick auf die Beratungsindustrie verbunden ist. Allerdings wurde bereits bei näherer Betrachtung der offiziellen Ausgestaltung der neuen Vorgehensweisen – und etwa deren Fokus auf die ‚frühen’ Phasen des Prozesses – sowie stärker noch ihrer Hintergründe und Handhabung deutlich, dass die bisherige Literatur nur die halbe 196

S. zum Phänomen der Standardisierung allgemein z. B. Brunsson & Jacobsson 2000.

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Geschichte erzählt hat.197 Dies gilt nicht nur mit Blick auf die formalen Regelungen – auf denen der Fokus in der vorhandenen Literatur liegt –, sondern auch mit Blick auf die begleitenden Umstände: die Einbettung der phasenbezogenen Steuerungstools in generelle Entwicklungen und Einstellungs- und Verhaltensänderungen auf Klientenseite. Die verschiedenen Aspekte gemeinsam deuten auf ein aufgrund bisheriger Ergebnisse zu Beratungsleistungen (Kapitel 3 & 4) bereits zu vermutendes Geflecht verschiedener Trieb- und Bremskräfte für Veränderungen hin, bei dem neue Maßnahmen vonseiten der Klienten(akteure) bis zu einem gewissen Maße notwendig, wünschenswert oder sinnvoll erachtet, auf der anderen Seite aber als problematisch und restriktiv befunden und daher abgelehnt werden. Welche Aspekte dabei im Vordergrund stehen und welche weniger zum Tragen kommen, hat sich bereits in den Ausführungen der letzten drei Abschnitte angedeutet und wird im Folgenden und dem sich anschließenden siebten Kapitel noch einmal deutlicher zutage treten. Abstrahierend von den Einzelergebnissen lassen sich aus den in den Abschnitten 6.1 bis 6.3 dargestellten Ergebnissen zunächst einige generelle Aspekte, die allerdings unweigerlich miteinander verbunden sind, festhalten. Zum einen lässt sich erkennen, dass die stattfindenden Entwicklungen insbesondere mit Blick auf die offiziellen, formalisierten Maßnahmen nicht ausschließlich mit dem Thema Unternehmensberatung an sich verbunden sind. Daher sind sie in mancherlei Hinsicht weder unmittelbar mit Blick auf Beratungsleistungen konzipiert noch diesbezüglich reflektiert. Steuerungstools sind nicht immer zielgerichtet auf den Fall ‚Beratung’ zugeschnitten, sondern allgemein an Dienstleistungs- oder gar Produktprozeduren angelehnt. Generell findet eine zunehmende ‚Qualifizierung’ oder Weiterentwicklung der Klienten etwa durch eine ‚Professionalisierung’ der Einkaufsfunktion – „[…] the specialists themselves have also experienced an increase in qualifications and recognition […], the profession has advanced“ (Axelsson 2005:50) – und die damit einhergehende funktionale Differenzierung statt. Des Weiteren scheinen die längere Erfahrung mit Projekten, die Integration ehemaliger Berater – die verschiedenste Steuerungstools aus ihrer eigenen Beratungspraxis mitbringen – oder grundlegende Qualitätsprogramme zu der Art von Expertise des Klienten beizutragen, wie sie sich in den geregelten Vorgehensweisen in Abschnitt 6.1.2 manifestiert hat. Auch die Tatsache, dass die Wirtschaftskrise und die Notwendigkeit zur (sichtbaren) Kostenreduktion als wesentliche Katalysatoren identifiziert werden konnten, verdeutlicht, dass es zunächst einmal nicht ausschließlich um Beratung im Speziellen oder die hiermit verbundenen Probleme geht, Beratungsleistungen in diesem Sinne aber einen großen, direkten und daher gut ‚sichtbaren’ Kostenblock darstellen. Dass der Fokus der Aspekte, an denen in solchen Situationen in Unternehmen angesetzt wird, durchaus etwas willkür197

Ausnahmen stellen hier, wie bereits in Abschnitt 2.3.2 angeführt, mit Blick auf einzelne Aspekte z. B. Bäcklund & Werr 2005 oder Lindberg & Furusten 2005 dar.

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lich anmutet und schwanken kann – je nachdem, was gerade ins Blickfeld der Verantwortlichen oder der Öffentlichkeit gerät –, macht Manager L1-IT, in dessen Unternehmen der Vorstand aktuell alle Beraterverträge genehmigen muss, noch einmal klar: [Es] ist natürlich immer die Frage: Wofür interessiert sich der Vorstand? Das ist dann immer überraschend, wenn manchmal Millionen über den Tisch gehen, ohne dass sich der Vorstand damit beschäftigt und manchmal geraten dann 30.000 € in die Wahrnehmung und dann wird eine halbe Stunde darüber diskutiert, wo man dann sagt: Hey, was geht hier jetzt wieder ab? (Manager L1-IT) [Erst setzt man beispielsweise] die Wertgrenzen [für die Beschaffung von Handys] hoch. Bis dann einer feststellt: ‚Komisch, wieso sind jetzt die Kosten gestiegen?’ ‚Ja, weil sich jetzt jeder sein Handy selber genehmigt.’ Gut, also Handys nur noch über den Vorstand. Dann macht man den Vorstand [irgendwann] wieder zu, der sagt: ‚Ich bin es jetzt langsam leid, Handys zu genehmigen.’ Also, das ist dann immer so eine Schwankungsbreite. (Manager L1-IT)

Ein wenig könnten damit die in den Unternehmen gefundenen Entwicklungen an solche Entscheidungsprozesse erinnern, die Cohen et al. (1972) und March & Olsen (1986) als ‚Garbage Can’ bezeichnen – Entscheidungen, die durch ein eher zufälliges zeitliches Zusammentreffen von Entscheidungsgelegenheiten, Teilnehmern, Problemen und Lösungen gekennzeichnet sind: „It explores the ways in which organizations make decisions without clearly defined preferences and where problems and solutions seem loosely coupled“ (March & Olsen 1986:23). Dass gerade Beratungsleistungen momentan als Entscheidungsgelegenheit ins Blickfeld geraten und die identifizierten Maßnahmen als Lösungen infrage kommen, kommt freilich nicht ganz von ungefähr. Während Berater seit Langem als „legitimate experts“ (Furusten & Werr 2005:9) nicht nur den allgemeinen Trend zur „specialization and expertation“ sowie Rationalisierung verkörpern, sondern auch die universelle Anwendbarkeit von aus dem ursprünglichen Kontext heraus gelösten Praktiken (Meyer, J. W. 1994; Bäcklund & Werr 2004) symbolisieren, scheint sich die Frage nach einer legitimierten Expertise nun gleich in zweierlei Hinsicht gegen die Beratung selbst zu wenden: Zum einen entwickeln sich die Klienten auch in ihrem Umgang mit Beratungsleistungen auf den ersten Blick in Richtung Rationalität und Expertentum. Vor allem aber ist der Status von Beratern als legitimierte Experten selbst ins Wanken geraten. Spricht etwa Höner (2008) von der Erosion der Legitimität bzw. gar von einer Deinstitutionalisierung der Unternehmensberatung, Mohe (2005a) von einem unkontrollierten Wachstum, sind die ‚Übeltaten’ der Beratungsbranche auch in der Öffentlichkeit in aller Munde (Engelken 2006; o. V. 2008b; Sprenger 2006) und büßen die Beratungen zunehmend Reputation ein (Mohe 2003:382), so scheint es heute nicht mehr ausreichend, einfach auf ‚irgendeine’ (große, renommierte) Beratung zurückzugreifen, um den Expertenstatus der Branche noch für seine Zwecke – sei es die Legitimationsfunktion, die Kommunikations- oder die Interpretationsfunktion – zu nutzen. Der Berater muss vielmehr sorgfältig ausgewählt sein; ein ‚wahrer’ Experte, der aus der Masse jener, die „nur mit Wasser kochen“ (Manager D3-FA) und „das Papier nicht wert sind, auf dem der Name steht“ (Manager D1-FA), heraussticht; einer, der sein Geld

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nachvollziehbar und ‚nachweisbar’ wert ist (s. hierzu und im Folgenden auch bereits Reifenscheidt 2007; Jung 2008). Dass die organisationalen Maßnahmen durch ihre Handhabung dabei in vielerlei Hinsicht eher Fassaden (Nystrom & Starbuck 1984) darstellen – „[only] appearing to conform to environmentally preferred ideologies“ (ebd.:182) – oder, wie Brunsson (2002, 2007) derartige Prozesse bezeichnet, ‚organisierte Heuchelei’, scheint zunächst irrelevant. Solange und „if people believe that an organization is one actor, faith is undermined in the positive causal relations among what is said, decided, and done“ (Brunsson 2007:125). Die Frage, inwiefern den Problemfeldern der Qualitätseinschätzung von Beratungsleistungen oder den selbstdienlichen Methoden der Berater durch das neue Vorgehen tatsächlich entgegengewirkt wird, scheint wenig bedeutsam oder gar notwendig. Formalisierte Vorgehensweisen, klare Entscheidungsprozesse und das Einholen umfassender Informationen zur Entscheidungsfindung sowie das Zurückgreifen auf aktuellste Projektsteuerungstools und technische Errungenschaften wie Ausschreibungsportale werden aufgrund institutionalisierter Vorstellungen guten, rationalen Wirtschaftens in Organisationen mit Kompetenz – ‚Professionalität’ – gleichgesetzt (Meyer & Rowan 1977; s. a. Ernst & Kieser 2005; Meyer, M. W. 1994). Sie entsprechen dem herrschenden ‚Rationalitätsmythos’ (Meyer & Rowan 1977) und damit genau jenem Mythos, der das Beratungsgeschäft selbst groß gemacht hat (s. a. Kapitel 1, Abschnitt 3.2): Sie sind Manifestationen eines guten, professionellen und universell einsetzbaren Managements; ihr Wert und ihre Sinnhaftigkeit zum Treffen solcher Entscheidungen wird in gewissem Maße als selbstverständlich hingenommen und nicht reflektiert oder hinterfragt – „procedures and forms assume greater salience than do outcomes“ (Meyer, M. W. 1994:560). Detaillierte Kosten-Nutzen-Analysen, eine umfassende Beteiligung verschiedener Personen, mehrere Auswahlrunden, ‚objektive’ Kriterienkataloge, Lieferantenbewertungen oder gar die generelle Überprüfung, ob überhaupt externe Hilfe notwendig ist, signalisieren, dass die Organisation sowohl die Berater als auch die internen Prozesse unter Kontrolle hat und dass die ‚beste’ Wahl getroffen wird. Diese Entscheidungsfindung ist wichtiger als die daraus erwachsenden Ergebnisse. Sie ist eine Arena für die Übung sozialer Werte, für die Entfaltung von Autorität und für das Zeigen angemessenen Verhaltens sowie Einstellungen in Bezug auf ein zentrales ideologisches Konstrukt der modernen westlichen Zivilisation: Das Konzept intelligenten Wahlverhaltens. […] Informationsbeschaffung bietet eine ritualistische Versicherung dafür, dass es zweckdienliche Einstellungen für die Entscheidungsfindung gibt. […] Die Herrschaft über Informationen und Informationsquellen vergrößert die wahrgenommene Kompetenz und erweckt Vertrauen. (Feldman & March 1990:465)

Dies gilt zunächst völlig unabhängig davon, dass die formalistischen (Entscheidungsfindungs-)Prozesse von den tatsächlichen Aktivitäten (bewusst oder unbewusst) entkoppelt werden (Meyer & Rowan 1977:356f.), dass die gesammelten Informationen vielleicht gar nicht alle verwendet und verarbeitet werden (können) (Feldman & March

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1990): „The advantages of decoupling are clear. The assumption that formal structures are really working is buffered from the inconsistencies and anomalies involved in technical activities. [...] Thus, decoupling enables organizations to maintain standardized, legitimating, formal structures while their activities vary in response to practical considerations“ (Meyer & Rowan 1977:357). Und gerade in solchen Situationen, wie sie Beratungsprojekte darstellen, in denen u. U. „keine verlässliche Alternative für die Beurteilung des Wissens eines Entscheidungsträgers zur Verfügung [steht], […] werden sichtbare Aspekte der Informationsbeschaffung und -speicherung als implizite Indikatoren für die Qualität der in seinem Besitz befindlichen und von ihm verwendeten Informationen herangezogen“ (Feldman & March 1990:466). So treten diese Arten des Informationsverhaltens vor allem dann auf, wenn Leistungsmaßstäbe und Entscheidungskriterien ungewiss sind, und „[s]ie treten häufiger in Situationen auf, in denen andere legitimierende Mythen (z. B. Tradition oder Glaube) nicht wichtig sind als in Situationen, in denen sie es sind“ (Feldman & March 1990:473). Lange Zeit diente das Vertrauen in (Berater als) Experten als legitimierender Mythos. Doch angesichts der aktuellen Entwicklungen hat dieser wohl ausgedient, und das ‚Allheilmittel’ rationaler Vorgehensweisen und die Hinwendung zu einem neuen Expertentum kommen zum Einsatz. Der ‚neue’ Klient entspricht dem seitens der Shareholder, Öffentlichkeit etc. vorhandenen Bedürfnis nach Transparenz und einem aktiveren, kritischeren und kostenbewussteren Verhalten im Umgang mit Beratungen (s. a. Mohes (2005b:220f.) Überlegungen zu den Möglichkeiten einer Immunisierung gegen Kritik).198 Denn dass die Signalwirkung des neuen Klienten tatsächlich zu gelingen scheint, wird durch Anknüpfungspunkt und Themenstellung der vorliegenden Arbeit selbst deutlich: Nicht nur in der Praxis, sondern auch in der wissenschaftlichen Literatur und damit allgemein in der Öffentlichkeit werden die Vorgehensweisen des Klienten schließlich unabhängig von einer Überprüfung mit dem Prädikat der ‚Professionalität’ bzw. der ‚Professionalisierung’ bezeichnet. Allerdings signalisieren die Klienten nicht nur an die allgemeine Öffentlichkeit, dass sie die Kontrolle (intern wie extern) innehaben und mindestens auf Augenhöhe mit den Beratern interagieren können. Auch innerhalb des Berater-Klienten-Verhältnisses selbst erscheinen die neuen Vorgehensweisen als eine Art klientenseitiges ‚Impression Management’ (Jung 2008; Jung & Kieser, im Druck; s. a. Mohe 2005b:220) in Reaktion 198

Aus institutionenökonomischer Sicht heraus sehen Franck et al. (2004) aufgrund der Eigenschaft der Beratungsleistung als Vertrauensgut kaum eine Möglichkeit, dass Berater und Manager (als Agenten) gegenüber den Prinzipalen der Manager (z. B. der Geschäftsleitung) glaubhaft ein ‚Antikollusionssignal’ mit Blick auf ihre Beziehung zu den Beratern aussenden können: „Berater werden im Regelfall von Managern beauftragt und bezahlt. Dies begründet Abhängigkeiten. Wollten sie ein Antikollusionssignal für die Prinzipale der auftraggebenden Manager produzieren, müssten sie gegen diese Abhängigkeiten die Verfolgung der Interessen der jeweiligen Prinzipale der Manager signalisieren“ (Franck et al. 2004:36). Dieses Signal scheint durch die aktuellen Vorgehensweisen in jedem Falle gesendet zu werden – wie glaubhaft dies wirklich ist, hängt wohl von der Interpretation des Empfängers ab. Dass es durchaus etliche Empfänger gibt, die dem Signal Glauben schenken, verdeutlicht aber nicht nur die bisher erfolgte Diskussion, sondern auch die folgenden Aussagen.

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auf jenes der Berater. Blickt man auf die skizzierten Inszenierungen der Konditionenverhandlungen, bei denen der ‚Billighuber’ zur Preisdrückung mit dazu genommen wird, das Informationsbriefing der Allversichert AG oder die minutiös geplanten Beauty Contests – „das lief halt so, dass wir absolut getaktet auf die Minute – ich habe, glaube ich, ein oder zwei Minuten überzogen – die Leute da, die Firmen drin hatten“ (Manager A3-FA) –, so scheint es, als dass die Klienten den Beratern in der Inszenierungsaktivität und -kreativität in nichts (mehr) nachstehen. Dass ‚herkömmliche’ Mechanismen wie Vertrauen, Partnerschaft, frühere Erfahrungen und langfristige Zusammenarbeit etc. indes immer noch eine nicht zu unterschätzende oder sogar bestimmende Rolle spielen, ist in den vergangenen Abschnitten ebenfalls deutlich geworden. Sie finden sich in der Zusammenstellung der zu berücksichtigenden Beratungen wieder, in der Art, wie Klienten sich außerhalb eigentlicher Projekte ‚inspirieren’ lassen, in Rahmenverträgen, in Auswahlkriterien, in der Bedeutung der persönlichen Präsentation, in der endgültigen, oft durch Diskussion zustande kommenden Endentscheidung oder in den subjektiv-qualitativen Ex-postBewertungskriterien. Trotz aller Maßnahmen kommt man immer noch nicht vorbei an der „menschliche[n] Komponente – und das menschelt mehr als man glaubt“ (Manager C1-IT). Die neuen (Spiel-)Regeln ersetzen weiche Faktoren und persönliche Eindrücke und Erfahrungen nicht vollständig. Zum einen sind jene interessanterweise explizit in den offiziellen Kriterienlisten zur Auswahl oder zur Lieferantenbewertung und im Prozess selbst enthalten. Zum anderen sind es oft die ausschlaggebenden Aspekte, an denen man sich – und zwar nicht allein Einzelne gemäß ihrer (Eigen-)Interessen, sondern durchaus gemeinschaftlich und manchmal nach intensivem Bemühen – in letzter Instanz und nach Zusammenstellung aller (Bewertungs-)Punkte in seiner Entscheidung über Beratungen immer noch orientiert: an dem Gefühl, dass man mit dem Berater zusammenarbeiten kann, dass er hält, was er verspricht, dass er das Thema im Unternehmen bearbeiten, umsetzen und ‚verkaufen’ kann. Damit handelt es sich eher um eine Schein- denn eine tatsächliche Rationalisierung des Beratungsgeschäfts.199 Weder vonseiten der Fachbereiche noch vonseiten des Topmanagements, und auch nicht notwendigerweise seitens des Einkaufs, so wird in den untersuchten Unternehmen deutlich, ist eine vollständige Kommodifizierung (Day 2004; Werr & Pemer 2005) von Beratungsleistungen tatsächlich erwünscht. Zwar nähern sich offizielle Prozesse der Beschaffung von „Bleistifte[n], Blechteile[n] und Baumaterial“ (Gloger 2007:V2/16, s. a. Gloger 2006a:25; Mohe 2005b:364) oberflächlich an. Doch selbst im Einkaufsbereich scheinen harte Kriterien nicht zur vollständigen Beurteilung und zum entsprechenden Sicherheitsgefühl auszureichen:

199

Wobei sich streng genommen auch Vertrauen als (eine andere, von der herkömmlichen Zweckrationalität verschiedene) Rationalität auffassen lässt (Luhmann 1973:97ff.).

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Die Einkaufsbereiche in den [anderen] Banken, da tauschen wir uns auch regelmäßig aus. Gerade zu dem Thema IT-Beratung. Und das gibt einem dann auch ein sehr, sehr gutes Gefühl, wenn man ein Feedback auch zu dem einen oder anderen [Berater] hat. Und wenn mal jemand anderes dann bestätigt: ‚War für uns genau so schwierig [mit dem].’ Dann weiß man auf alle Fälle: Ok, da ist der Lieferant halt so. Dann muss man sich nicht selber so ein bisschen hinterfragen: Mache ich irgendwas falsch? (Einkäufer D)

Haben Vertrauen, Erfahrung und Empfehlungen zwar als legitimierte Mythen ausgedient, so haben sie dies als alltägliche Entscheidungskriterien wohl noch lange nicht. Dass man dieses Vertrauen in die Berater angesichts aller offensichtlichen Kritikpunkte der Branche und deren öffentlicher Proklamation in den vergangenen Jahren immer noch – oder (immer) wieder – haben kann, mag paradoxerweise genau an der (vordergründigen) Existenz der neuen Kontrollmechanismen selbst liegen. Anstelle Vertrauen zu erodieren, scheint durch die Entscheidungs-, Auswahl-, Steuerungs- und Evaluationsmechanismen ein solches gerade erzeugt zu werden – ein Vertrauen in die eigene, durch die neuen Vorgehensweisen gestiegene bzw. ‚abgesicherte’ Urteilskraft, durch eine gemeinsame, gemeinschaftlich getragene Entscheidung (und Verantwortung), und damit auch eine höhere Bereitschaft zu einem Vertrauen in die auf diese Weise selektierten Berater:200 Mag nun die Vertrauensbereitschaft mehr durch Gefühl oder mehr durch Flexibilität der Selbstdarstellung erreicht werden, sie beruht in jedem Falle auf der Struktur des Systems, das Vertrauen schenkt. Nur dadurch, daß die Sicherheit des Systems strukturell gewährleistet wird, ist es möglich, die Sicherheitsvorkehrungen für einzelne Handlungen in konkreten Situationen herabzusetzen. Vertrauensbereitschaft ist ein wichtiger Fall der allgemeinen Regel, daß die Absorption von Komplexität durch Strukturen das Handeln entlasten kann. (Luhmann 1973:93)

Dadurch sind die Klienten(akteure) „gleichsam von der Verantwortung für ihr Vertrauen entlastet“ (Luhmann 1973:94) – anderen, aber auch sich selbst gegenüber. Es ist zu rechtfertigen, sich Beratern (weiterhin) anzuvertrauen, sich (weiterhin) auf sie zu verlassen, weil man alles ‚Menschenmögliche’ getan hat, sich sicher sein kann, dass jene, die man ausgesucht hat, vertrauenswürdige Exemplare einer ansonsten kritisch zu betrachtenden Branche darstellen. Damit konstruieren nicht mehr (nur) die Berater die Klienten als „legitimate help taker“ (Bäcklund & Werr 2004), sondern vor allem die Klienten sich selbst.201 Denn auch Vertrauenserweis ist ein Akt der Selbstdarstellung. […] Wenn sich nun das Vertrauen als deplaciert herausstellt, ist der Vertrauende nicht nur enttäuscht, sondern unter Umständen auch blamiert. Es wird nun offensichtlich, daß er zu dumm war, um die Situation 200

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S. zu allg. Überlegungen zur vertrauensstärkenden Wirkung von Kontrolle im interorganisationalen Kontext z. B. Vélez et al. 2008, zu empirischen Ergebnissen im intraorganisationalen Kontext z. B. Weibel et al. 2009. „Und vielleicht müssen hochdifferenzierte Gesellschaften, die mehr Vertrauen zur Reduktion ihrer Komplexität benötigen als einfache, auch entsprechend mehr verschiedenartige Mechanismen der Bildung und Stabilisierung von Vertrauen bereithalten, also die Vertrauensbereitschaft ihrer Systeme stärker in Anspruch nehmen und zugleich stärker entlasten, als dies in einfachen Gesellschaften der Fall ist“ (Luhmann 1973:94).

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6 Das Management von Beratungsprojekten zu durchschauen, daß er sich ausnutzen ließ – ein Opfer jener zweideutigen Ethik, die besagt, daß man vertrauen solle, aber nicht blindlings. (Luhmann 1973:91)

Das (institutionelle und prozessbasierte) Vertrauen in die Beratungsbranche selbst, in globale Empfehlungen und die Rhetorik der Berater, wird abgelöst durch ein über die rationalen Strukturen und die damit einhergehende Selbstsicherheit generiertes Vertrauen in einzelne Berater bzw. Beratungsunternehmen. Und eher als den Beratern eine Art „Goodwill Trust“ entgegenzubringen – „refer[ring] to the moral commitment and responsibility of an individual not to behave opportunistically“ (Glückler 2005:1736) –, scheint in der momentanen Situation vor allem ein „Competence Trust“ zu entstehen – „the expectation that someone has the qualification and abilities to fulfil a task“ (ebd.) –, bei dem man sich selbst angemessen durch umfassende Auswahlverfahren von diesen Fähigkeiten überzeugt hat. Ob angesichts der vorliegenden Konstellation dieses Kompetenzvertrauen, das eher ein unilaterales Zutrauen als eine gegenseitige moralische Verpflichtung und damit wenig mehr als eine Leistungserwartung darstellt, den Beratern bei Nichterfüllung der Klientenerwartungen schnell wieder entzogen wird, wie Glückler (2005:1736f.,1743ff.) allgemein reflektiert (s. a. Armbrüster 2006), bleibt abzuwarten. Dass die Erwartungen der Kunden sowohl uneindeutig als auch ‚dehnbar’ sind, hat Abschnitt 6.3.2.3 gezeigt. Deutlich muss in diesem Zusammenhang allerdings auch darauf hingewiesen werden, dass es wohl verkürzt wäre, die sich auf Klientenseite vollziehenden Entwicklungen als reine Fassaden zu betrachten. Wenn etwa Czerniawska, selbst Beraterin, postuliert, Auswahlkriterien – „instead of providing a basis for discussion“ – seien nur Mittel, durch welches „executives justify their choice of firm in retrospect, and serve little purpose other than to legitimize the decision and provide some protection in case it proves to have been the wrong one“ (Czerniawska 2003:48), trifft auch dies wohl nur die halbe Wahrheit. Die Einstellung gegenüber der Beratungsbranche ist teilweise recht kritisch, ein Interesse ist zumindest an gewissen Maßnahmen – solange sie nicht zu stark mit Eigeninteressen konfligieren – vorhanden und der Wille, sich aus der Rolle des schwachen Klienten zu emanzipieren, ist da. Auch in der tatsächlichen Handhabung von Projekten haben sich Dinge verändert, selbst wenn etliche der Maßnahmen unterlaufen oder nachgeführt werden: Mitunter setzen sich bei Auswahlentscheidungen verschiedene Klientenakteure durchaus zusammen, diskutieren das Für und Wider und beziehen Kriterien mit ein, die zuvor ggf. kaum Berücksichtigung gefunden hätten; sie fordern zwangsläufig verschiedene Angebote ein und halten Beauty Contests ab etc. Unabhängig davon, welche Schlüsse hieraus für die Entscheidung hinsichtlich einer Beratung im Endeffekt gezogen werden, wie Kriterien zur Bewertung gestaltet sind oder wie Informationen genutzt werden, sind diese Prozesse an sich häufig nicht nur auf Papier niedergeschrieben, sondern kommen in irgendeiner Weise zum Tragen und führen damit – so ist zu vermuten – auch bestimmte, sich von früheren Vorgehensweisen unterscheidende Wirkungen herbei.

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Aus der Perspektive vieler beteiligter Akteure, dies haben wir schon gesehen, sind diese Wirkungen durch die Art und Weise, wie Herangehensweisen momentan ausgestaltet sind und zum Tragen kommen, durchaus positiv; die aktuelle Ambivalenz zwischen Distanz und Nähe, Kontrolle und Vertrauen scheint eine tragfähige Lösung darzustellen, um verschiedenen eigenen und von außen herangetragenen Ansprüchen gerecht zu werden – ohne dass Handlungsspielraum und (latentes) ‚Nutzungsspektrum’ von Beratungsleistungen zu sehr eingeschränkt werden. Könnten die aktuellen Lösungen also ein Gleichgewicht sein, das sich dauerhaft einpendelt? Und kann man davon ausgehen, dass trotz der oft nicht vorhandenen Einhaltung neuer Maßnahmen und der insbesondere mit Blick auf die Evaluationsphase recht oberflächlichen Neugestaltungen die Klienten als ‚Gewinner’ aus den Veränderungen hervorgehen, wie es in der Literatur bereits postuliert wird (z. B. Gloger 2006b; Kraus & Mohe 2007; Richter 2004b; s. Abschnitte 1.1.4, 2.3.2)? Was sagen uns die Ergebnisse in letzter Konsequenz für die Frage nach der Klientenprofessionalisierung? Legen wir an dieser Stelle nur ganz grob die Schablone einer expertenorientierten Klientenprofessionalisierung an, kann man wohl zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Da etliche der zu dieser Kategorie zu rechnenden Mechanismen – wie etwa ein Buying Center, verschiedene Auswahlkriterien, eine beteiligte zentrale Stelle und stellenweise auch eine Evaluation in Form einer Lieferantenbewertung – vorhanden sind, läge zunächst einmal der Schluss nahe, die Frage nach der Entwicklung in Richtung einer Klientenprofessionalität mit einem klaren ‚Ja’ zu beantworten. Schließlich ist es ja auch (ausschließlich) die Existenz solcher Mechanismen, auf der bislang das Urteil einer Professionalität gefällt wurde (z. B. Haferkamp & Drescher 2006; Mohe & Kolbeck 2003). Ebenso schnell könnte man allerdings dagegenhalten, dass der eigentliche Sinn und Zweck vieler Mechanismen gar nicht zum Tragen kommt, weil diese durch die Beteiligten unterlaufen werden. Letztlich passen auch die gefundenen (Hinter-)Gründe der Entwicklungen nicht vollständig zu den z. B. in der Praxisliteratur oft proklamierten ‚Zielsetzungen’ der Professionalisierung. Was nun? Ist der Klient nun trotzdem professionell, sofern er solche Maßnahmen installiert hat? Oder wird er automatisch unprofessionell, wenn er sie nicht verfolgt? Ist die genaue Ausgestaltung der Maßnahmen irrelevant bei der Beurteilung seiner Professionalität? Reicht etwa das Vorhandensein einer kurzen, ‚einfach und schnell zu handhabenden’ Ex-post-Lieferantenbewertung aus, um den Klienten als professionell zu bezeichnen, unabhängig davon, welche Kriterien im Einzelnen zum Tragen kommen, wer daran beteiligt ist oder wie die Bewertung zustande kommt? Haben sich die Klienten dadurch Wissen und Expertise angeeignet? Während die bisherigen Verständnisse und Begriffsbestimmungen einer Klientenprofessionalisierung in Kapitel 2 bereits auf analytischer Basis problematisiert wurden, legen die im Verlaufe des empirischen Teils erhaltenen Ergebnisse und angestellten Überlegungen bereits nahe, dass uns ein reiner

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Abgleich der komplexen Realität mit eben jenen herkömmlichen Verständnissen wenig weiterbringt. Um die gefundenen klientenseitigen Veränderungen vor dem Hintergrund der Frage nach einer ‚Professionalisierung’ besser einschätzen zu können, soll der Blick im folgenden siebten Kapitel sowohl tiefer als auch breiter erfolgen. Anhand verschiedener Maßstäbe bzw. Aspekte mit Blick auf die Gesamtorganisation der Klienten und die grundlegenden Mechanismen der Beratungsindustrie sollen sowohl (potenzielle) Chancen als auch Risiken der Entwicklungen diskutiert werden, die ein breiteres Verständnis darüber generieren, inwiefern und wofür die gefundenen Entwicklungen mit Blick auf den Klienten sinnvoll bzw. vorteilhaft oder gar mit Problemen behaftet sein könnten.

7 Chancen, Risiken und Wirkungen des ‚neuen’ Klienten

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7 Chancen, Risiken und Wirkungen des ‚neuen’ Klienten – eine kritische Diskussion der aktuellen Entwicklungen für ausgewählte Dimensionen der Unternehmensberatung Unser Blick im vergangenen sechsten Kapitel galt – und dies liegt in Anbetracht der Frage nach einer Klientenprofessionalisierung wohl auf der Hand – vor allem einem: dem Klienten. Damit sich dieses siebte Kapitel einer angemessenen Diskussion der mit den Entwicklungen auf Klientenseite einhergehenden Chancen und Risiken widmen kann, ist es allerdings sinnvoll, auch einen kurzen Blick auf den zweiten relevanten Akteur im Rahmen von Beratungsverhältnissen zu werfen: den bzw. die Berater selbst. Zwar haben uns die Berater im letzten Kapitel Auskunft über das Verhalten der Klienten gegeben; doch scheinen mir in einem ‚Beziehungsgeschäft’, in dem Projektergebnisse, Nachfrageentwicklung usw. sehr stark von den Aktionen beider Parteien abhängen (s. Abschnitt 2.1.2.1, Kapitel 3), auch das Verhalten der Berater und ihre Reaktionen auf die neuen klientenseitigen Maßnahmen relevant zu sein. Während dieser Aspekt in der Literatur zur Klientenprofessionalisierung bisher kaum Erwähnung gefunden hat, haben sich im Rahmen der vorliegenden Interviews einige Hinweise ergeben, die eine Berücksichtigung solcher Reaktionen sinnvoll erscheinen lassen und daher in einem ersten Abschnitt 7.1 dargelegt werden sollen. Die dabei gefundenen Ergebnisse fließen in die Betrachtung weiterer Dimensionen, in denen sich Chancen und Risiken ergeben könnten, ein. Den Anfang dieser Betrachtung wird ein Blick auf die Erreichung der mit den Maßnahmen seitens der Klienten verbundenen, in Abschnitt 6.2 identifizierten Ziele bzw. Hintergründe – als grundlegende und offensichtliche Maßstäbe – machen (Abschnitt 7.2). Diese Überlegung korrespondiert mit der Vorstellung in der Klientenprofessionalisierungsliteratur, dass es sich bei der Klientenprofessionalisierung um einen effektiven (und effizienten) Umgang mit Beratungsprojekten handelt bzw. handeln sollte (s. z. B. Höner & Mohe 2009). Da uns dieser Blick allerdings nur einen kleinen Ausschnitt möglicher Wirkungsfelder aufzeigen wird – und sich wohl bereits über die ‚Professionalität’ der in Abschnitt 6.2 identifizierten Ziele oder Hintergründe an sich streiten lässt –, wird das Blickfeld in den darauf folgenden Abschnitten für weitere Aspekte geöffnet, die mir aus einer wissenschaftlichen, neutralen Perspektive heraus für die Entwicklung des Klienten und der Beratungslogiken interessant erscheinen. So soll hier im Anschluss zunächst auf der spezifischsten Ebene – der Frage nach der Beeinflussung der Beratungscharakteristika an sich – angesetzt werden (Abschnitt 7.3), bevor Macht- und Kontrollfragen, und damit die Beziehungsebene (Abschnitt 7.4), in den Fokus gerückt werden. Schließlich sollten für den Klienten auch Aspekte der Qualität und Innovativität der Beratungsprojekte – und damit potenzielle Chancen und Risiken für die Projektebene (Abschnitt 7.5) – relevant sein. Nicht zuletzt ist angesichts der in Abschnitt 3.2.2 identifizierten grundlegenden Strategien und Mechanismen im Beratungsmarkt die

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Frage nach der zukünftigen Wirksamkeit bisheriger Taktiken der Berater – der Nachfragebeeinflussung im Projekt bis hin zur Makro- bzw. Diskursebene und damit der Modenforcierung (Abschnitt 7.6) – bedeutsam. Die hier vorgenommene Differenzierung zwischen diesen Aspekten und Ebenen stellt dabei vor allem eine analytische dar; faktisch bauen die Punkte selbstverständlich aufeinander auf, beeinflussen sich gegenseitig und sind eng miteinander verwoben. Zudem lassen sich auch auf die Veränderungen auf Klientenseite einwirkende und von diesen wiederum ausgehende Einflüsse kaum voneinander trennen. Insbesondere die Berater-Klienten-Beziehung lässt sich sicher sowohl als Auslöser der beobachteten Veränderungen begreifen als auch ist anzunehmen, dass Veränderungen auf sie zurückwirken. Unabhängig von einzelnen Kausalitätsbeziehungen sollen im Folgenden also vor allem übergreifende Chancen und Risiken, die sich aus der Gesamtkonstellation des gefundenen ‚neuen’ Klienten ergeben könnten, thematisiert und diskutiert werden.

7.1 Reaktionen von Beratern Clients may have become more sophisticated in the way in which they evaluate consultants’ sales pitches in the last ten years, but consultants have also become more sophisticated in the way they sell. (Czerniawska 2003:51)

Bereits in der Darstellung der Entwicklungen in Kapitel 6 sind die Berater immer wieder zu Wort gekommen, haben geholfen, das Vorhandensein bestimmter Vorgehensweisen in den untersuchten Unternehmen festzustellen und diese in den generellen Kontext bzw. in allgemeine, auch in anderen Klientenunternehmen beobachtbare Trends einzuordnen. Zusätzlich hierzu soll an dieser Stelle allerdings ein Blick auf jene Aussagen geworfen werden, die über die reine Bestimmung der klientenseitigen Vorgehensweisen hinausgehen und auch erste Aufschlüsse über die Reaktionen der Berater geben, die für die weitere Analyse relevant sein könnten. Denn zu vermuten, dass die Maßnahmen des Klienten lediglich unmittelbare und intendierte Veränderungen aufseiten der Berater hervorrufen, wäre wohl utopisch. Hierüber darf weder die nur scheinbare Objektivierung von Beratungsentscheidungen noch das von einigen Autoren (z. B. Sturdy et al. 2009; Kitay & Wright 2003, 2004) postulierte Verschwimmen von Outsider- und Insiderstatus von Beratern hinwegtäuschen. Während einzelne Berater und Klienten sich aufgrund langer Zusammenarbeit, ähnlicher Hobbys oder einer vergleichbaren Ausbildung durchaus nahe stehen können – und zwar ggf. auch näher als Klientenmitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen und Funktionen –, so bleiben Klienten und Berater (-organisation) immer unterschiedliche Systeme mit divergierenden Kommunikationsmechanismen und Interessen. Vor allem aber werden Klientensteuerungsmechanismen, die auf das System der Berater abzielen – etwa die Vorgaben einer bestimmten Angebotsstruktur oder auch die Evaluation –, so hat Abschnitt 3.3.1 nahe gelegt, dort nach eigenen Logiken verarbeitet. Sie können Wirkungen nicht determinieren, sondern nur irritieren

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(Mohe & Seidl 2008) oder könnten sogar – wie hier und in den folgenden Abschnitten diskutiert werden wird – unintendierte Resultate hervorrufen. Dass die Berater grundsätzlich tatsächlich Veränderungen aufseiten der Klienten entdecken, wurde bereits deutlich. „Da müssen heute alle [Berater] durch“, bestätigt Berater M noch einmal explizit und zollt den Klienten durchaus Respekt, glaubt, dass „mit jedem Projekt natürlich auch intern die Unternehmen besser werden“, dass „die Professionalisierung auf der Kundenseite auch enorm“ ist (ebd.). Meist wird über die Vorgehensweisen der Kunden allerdings deutlich negativer gesprochen. Dies vermag angesichts der potenziellen Gefahr für die Mechanismen, auf die das Geschäft der Berater bisher aufgebaut ist – Vertrauen, Klüngel, Nachfragegenerierung o. Ä. –, nicht zu verwundern. So brachten die Interviews etliche geringschätzige, abwertende und ablehnende Kommentare hervor – „jedem Tierchen sein Pläsierchen, sage ich da“ (Berater L1). In einem Umfeld, in dem Berater lange Zeit deutlichen Einfluss auf die Klienten hatten, Projekte auf Basis langfristiger Beziehungen, zumindest aber unbürokratisch, kurzfristig und mit wenigen Diskussionen über Stundensätze vergeben wurden (s. Abschnitt 2.2), herrscht nun zumindest nach außen hin eine „Geiz-ist-geil-Mentalität“ (Berater L1) oder, wie Berater L1 es lachend weiter bezeichnet, eine „Unkultur“ vor. Die neuen Maßnahmen steigerten den Handlungsspielraum der Kunden, verkomplizierten und verzögerten Abläufe, erhöhten damit den Aufwand und brächten finanzielle Einbußen auf Beratungsseite mit sich, so die Berater. Für die wesentlichsten Einschnitte im Beratungsalltag scheinen dabei die Beteiligung des Einkaufs und die umfangreichen, formalisierten Beschaffungs-/ Auswahlprozesse zu sorgen. Abgesehen von den deutlich härteren Konditionen, die damit einhergehen – denn das sei eine „ganz klare Einkaufsmacht, so wie das, sage ich mal, in der Automobilindustrie mit den Zulieferern gemacht wird“ (Berater M) –, ergeben sich hieraus vor allem Probleme für die bis dato üblichen ‚beziehungsorientierten’ und einfachen Akquisitionsstrategien. Dies beschreibt der erst seit einiger Zeit auf die Kundenseite gewechselte Manager A5-IB: F:

War es denn so, dass man jetzt mehr Aufwand in eine Bewerbung oder Ausschreibung stecken musste? A: Ja. Ja. F: Inwiefern? A: Das wird immer mehr […]: Erst mal so eine RFI herauszuschicken, zu sagen: Hättet ihr überhaupt Interesse an so einem Thema, könnt ihr das überhaupt leisten? Und das beantwortet sich ja nicht mit einem ja oder nein, sondern da geht es ja schon los, irgendwelche Referenzen herauszusuchen, die vorher anzurufen, zu sagen: Vorsicht, da könnte einer anrufen. Also dieses ganze Thema wird halt mehr. Dann war man in so einem Pool drin, wo man wusste, da sind jetzt die anderen 15 Großen auch drin und so, wie wir es hier auch gemacht haben, dann halt auf diese Shortlist zu kommen, also noch ein Zwischenangebot abzugeben, dann ein Angebot abzugeben und dieses Angebot dann auch noch vorzustellen mit Zeitdruck. (Manager A5-IB)

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Auch die Berater V und M wissen: Der Einkauf ist generell immer keine leichte Hürde an der Stelle. (Berater V) [D]ie Macht des Einkaufs ist schon ganz schön gewachsen in den letzten Jahren. (Berater M)

Dass Berater über die neue ‚Unkultur’ zumindest teilweise trotzdem noch lachen können (s. o.), mag daran liegen, dass die Gefahr, die für die Beratungsindustrie von den Veränderungen ausgeht, vielleicht weniger gravierend ist, als auf den ersten Blick vermutet werden könnte, bzw. differenzierter betrachtet werden muss. Denn die Berater sehen durchaus Möglichkeiten – bei richtiger Reaktion ihrerseits –, zumindest einen Teil der Einschränkungen aufheben zu können. Ähnlich wie die Vertreter auf Klientenseite selbst – und deren teilweise laxe Handhabung dürfte den Beratern dabei natürlich auch zugutekommen – versuchen sie zum einen, die neuen Prozesse zu umgehen oder ‚auszutricksen’. So scheint trotz Vorhandensein einer zentralen Einkaufsabteilung und formalisierter Auswahlprozesse das Pflegen von Beziehungen zu den Fachbereichen immer noch eine erfolgsträchtige Strategie:202 Also grundsätzlich ist es immer so, dass man versucht, erstmal Kontakte am Einkauf vorbei zu pflegen, natürlich auch aufzubauen, wobei – wie Sie auch schon sagten – die Entscheidung im Endeffekt derjenige trifft, der bezahlt und das ist meistens irgendwo in der Richtung Geschäftsführung oder Fachbereich und nicht der Einkauf. Von der Seite ist es immer von Vorteil, wenn man hier also schon Kontakte entsprechend aufgebaut hat und auch die Aufgaben schon mal vorbesprochen hat und klar sind an der Stelle. Also der Einfluss des Einkaufs ist absolut nicht zu unterschätzen, glaube ich, aber er ist nicht alleinig ausschlaggebend für die Entscheidung an der Stelle. (Berater V)

Und auch Honorareinbußen wird in einigen Teilen – ähnlich etwa wie bei der Budgetfestsetzung der Klienten selbst (s. Abschnitt 6.3.1) – entgegengewirkt: „Gut, aber als Beratung wissen Sie ja, wie Sie agieren müssen. Müssen Sie vorher noch einen ‚Schnaps’ [beim Preis] dazu nehmen, dass Sie es hinterher wieder abgezogen kriegen“ (Berater A). Inwiefern die Berater dabei die real ablaufenden Vorgehensweisen auf Klientenseite bereits komplett durchschauen, ist fraglich. Zurzeit scheinen die Klienten zumindest teilweise noch den Schein aufrecht halten zu können. So ist z. B. Berater L2 überzeugt, die Klienten berücksichtigten sicherlich viele Kriterien und Meinungen bei der Lieferantenbewertung: „Sind sicher mehrere Personen, weil es auch für die Kunden wichtig ist, unterschiedliche Aspekte zu berücksichtigen.“ Zu beachten ist zudem, dass auch die Berater selbst weiterhin Meister ihres langjährigen Fachs – des Impression Management bzw. Aufrechterhalten eines Scheins – sind. So berichtet etwa Manager C3-FA in leuchtenden Farben von der Auswahl der Berater für das Projekt der Chemiecom AG. Diese liegt schon ein wenig zurück und war daher vielleicht noch nicht ganz vom neuesten Stand der Entwicklungen erfasst, fand aber 202

Dass die Berater langfristige Beziehungen noch nicht abgeschrieben haben, darauf deuten auch andere aktuelle Entwicklungen hin: Statt anhand des Umsatzes misst McKinsey nun offiziell das Vorankommen der Firma und der Mitarbeiter anhand eines sogenannten ‚Client Impact’, in den nicht zuletzt insbesondere die Entwicklung der Beziehung zum Kunden, Folgeaufträge etc. einfließen (o. V. 2008a).

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immerhin bereits unter Anwendung von Buying Centern, Beauty Contests etc. statt. Hier erhielt Unternehmensberatung C, die durch ihr aufwendig und individuell anmutendes Angebot zu überzeugen wusste, trotz eigentlich schon feststehender Entscheidung für eine andere Beratung den Zuschlag (s. Abschnitt 6.3.2.2): Dann sind die am nächsten Montag mit acht Leuten gekommen, haben hier eine Präsentation gemacht – die war so gut […]! Die haben sich über unser ganzes Sortiment schlaugemacht, das heißt, die haben uns eine Präsentation gebracht, wo sie uns ein Dummy-Portal gezeigt haben, was wir uns eigentlich wünschen würden; und zwar mit unseren eigenen Produkten, mit einem wirklichen Auftritt der Chemiecom AG; was also, ich sage mal, Screenshots waren, aber was also wirklich das zeigte, was wir eigentlich wollten, was genau auf uns zugeschnitten war – und mit einem Weg, wie wir dorthin kamen. Und das war so überzeugend, dass wir also die Entscheidung, die eigentlich schon feststand, total umgeworfen haben. (Manager C3-FA)

Folgt man der Beschreibung derselben Situation durch Berater C, der erläutert, wie man in den nur zwei bis drei zur Verfügung stehenden Tagen das Angebot ‚zusammenschusterte’, so mag man einen anderen Eindruck von der Individualität und Ausgereiftheit des besagten Angebots erhalten: Das Praktische war halt, wir hatten eben im E-Commerce-Thema natürlich einige Sachen schon gemacht und ich hatte also ein halbes Dutzend Angebote von anderen Kunden da, wo man halt dann relativ geschickt copy pasten konnte. Also das war dann relativ schnell gemacht und dann war es halt noch die Frage, wo kriege ich die Leute her. […] ich behaupte auch nicht, dass es … also die Präsentation intellektuell die Höchstleistung meiner Karriere darstellt, die wir da damals abgeliefert haben, aber die Show …[…] die Show, die wir gemacht haben, und das Team halt, was wir gezeigt haben, das halt allesamt sehr erfahren waren, hat die Leute dann letzten Endes überzeugt. (Berater C)

Natürlich werden sich Berater auch weiterhin daran orientieren, womit sie – unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten bzw. mit größtmöglichem Profit – den Erwartungen der Kunden entsprechen und den besten Eindruck hinterlassen können. Dies muss nicht unbedingt der eigenen Meinung der Berater darüber, was sinnvoll ist, entsprechen oder sich an der Qualität des Projekt(ergebnisse)s orientieren: „The single most important talent in selling professional services is the ability to understand the purchasing process (not the sales process) from the clients’ perspective. The better a professional can learn to think like a client, the easier it will be to do and say the correct things to get hired“ (Maister et al. 2004:111). Dies gilt zum einen für die ausgeklügelten Auswahl- und Ausschreibungsprozesse: Ja gut, ich meine, es ist immer so: Es wird ein Thema ausgeschrieben und jedes Thema ist – von dem, wie wir es bisher gesehen haben – von der Spezifikation nie umfassend beschrieben. Und dann ist es so, dann können Sie ein ehrliches Angebot abgeben, wo Sie sagen: Jawohl, wir wissen, das und das und das kommt noch, und das und das und das muss noch zusätzlich gemacht werden. Und geben dann, sagen wir mal, 100.000 Euro ab. Und dann ist einer, der macht es halt nicht ganz so ehrlich und der sagt halt nur das, was da drin steht unmittelbar, ein paar Sachen kürzt man vielleicht auch noch und versucht dann eben über Change Requests das dann einzubringen. Salami-Taktik. (Berater E)

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Aber es trifft natürlich auch auf andere Aspekte zu, etwa die Orientierung an den Kriterien der formalisierten (auf subjektiv-qualitativen Kriterien basierenden) neuen Lieferantenbewertungen: „Ja gut, die Hauptherausforderung ist, gemeinsam mit dem Kunden eben heraus ... vom Kunden herauszukriegen, was sind die Kriterien, nach denen er misst, um dementsprechend auf diese Anforderungen auch zu reagieren“ (Berater L2; s. a. die beratungseigenen Kundenzufriedenheitsmessungen, Abschnitt 6.1.2.4). Berater D ergänzt, wenn die Kunden separate Bewertungen für die Berater auf bestimmten Attributen vornehmen würden, versuche man natürlich „als Beratungsunternehmen, möglichst ‚clean’ dazustehen – immer Erfolg, immer den egoistischen Erfolg vor Augen“. Interessant ist vor diesem Hintergrund sicherlich die Tatsache, dass als wesentliche Probleme der Klientenprofessionalisierung von den Beratern vor allem Kosten- und prozessuale Aspekte – etwa die Tatsache, dass man überhaupt erst einmal Angebote schreiben muss, konkurrieren muss und der Fachbereich schwieriger zu ‚erreichen’ ist als zuvor – vorgebracht werden. Wenig nur trat aus diesen ersten Gesprächen eine Notwendigkeit hinsichtlich einer Anpassung der Qualität der Angebote bzw. einer verbesserten Leistung im Projekt o. Ä. hervor. Dass die Klientenprofessionalisierung also „additional pressure on consultants, who must justify high fees by demonstrating the corresponding performances and the effectiveness thereof“203 (Ebrahimchel et al. 2006:160; ähnlich Klenter & Möllgaard 2006:156) mit sich bringt, ist weder auf Basis der Aussagen der Berater noch auf Basis der in Kapitel 6 skizzierten Evaluationspraktiken der Klienten zu vermuten. Inwiefern also tatsächlich ein „sanfter Zwang zur Professionalisierung“ (Mohe 2003:383) der Beratungsbranche mit den Entwicklungen einhergehen könnte, ist aus den bisherigen Perspektiven heraus mehr als fraglich. Eines wird aber trotz der vorhandenen ‚Handhabbarkeit’ der formalen Veränderungen auf Beratungsseite deutlich: die Verärgerung nicht nur über die neuen Vorgehensweisen an sich, sondern ebenfalls über das ‚Klima’ oder die ‚Einkaufsstrategie’, die damit einhergeht. Auch für die Berater sind das ‚Persönliche’, die Atmosphäre und die Tatsache, wie man behandelt wird, wichtig – und wie es in den Wald hineinruft, so schallt es heraus: A: Das habe ich jetzt aus meiner eigenen Beratungs-Zeit damals erlebt, in dem Moment, wo … je nachdem, wie wir behandelt worden sind […]. Wenn ich … ich bin untergebracht worden irgendwo im Keller neben einer Maschine, abseits von allem, ja im Himmel, ich meine, natürlich war ich dann nicht so leistungsbereit, als wenn ich mit einem Team mit anderen zusammen, oder wo ich … F: Wenn man nett eingeführt wird. A: … oder so etwas, genau. (Manager C1-IT)

So gehen mit der Verärgerung gleichzeitig häufig im- oder explizite Hinweise (bzw. Drohungen) einher, welche potenziellen Konsequenzen für den Kunden selbst auftreten könnten und welches Machtpotenzial die Berater immer noch bei sich sehen.

203

Hervorhebung N.J.

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Also, es ist immer eine Form von Geschäftsgebaren. Ich schätze es halt … wenn wir Kunden haben, haben wir sehr langfristige Kunden. Das heißt, wir arbeiten wahrscheinlich über Jahrzehnte zusammen oder länger sozusagen. Und da ist es immer ein Geben und Nehmen. Und das Nehmen oder das Geben, das fällt einem dann sehr schwer, wenn man immer über den Einkauf gehen muss. Also, ich habe oft die Situation gehabt, wo die Unternehmen ein bisschen klamm waren und wo man ein bisschen aushelfen musste. Da habe ich auch mal umsonst Leute da hingeschickt, aber weil ich wusste, später kriege ich das auch wieder. Das kann man jetzt nicht mehr machen. (Berater A) A: Aber das Klima hat sich trotzdem verändert, das ist aber eine andere Frage! F: Inwiefern? A: Ja, weil die Einkaufsabteilungen der Banken ihren Einzug und ihre Dominanz bekommen haben – und es ist jetzt eben halt anders als früher. F: Das heißt: Was genau hat sich geändert? […] A: Dass der Einkauf nach einem Standard einkauft und wir in diesen Standard eigentlich nicht reinpassen. F: Nach welchem Standard kauft der ein – oder wie passen Sie da nicht rein? A: Wie der Klopapier einkauft, kauft der Berater ein! […] [Aber] … wenn uns die Einkaufsabteilung sagen würde: ‚Die [Beratung D] passt jetzt nicht mehr in das Schema rein’ und wir ziehen [unsere Berater] hier ab, dann hätte nicht ich ein Problem, sondern dann hätte die Bank ein Problem und der Einkauf hätte obendrein noch ein Problem (lacht)! (Berater D)

Wie realistisch letztere Drohung gegenüber der Direktfinanzen AG ist oder wie schnell sich hier Ersatz finden ließe, kann an dieser Stelle nicht beantwortet werden. Allerdings hatte bereits Projektleiter Manager D3-FA selbst auf das in seinem Unternehmen vorherrschende ‚Nachfolge’-Problem für Berater (s. Abschnitt 6.1.1.1) und die damit verbundene Abhängigkeit verwiesen.

7.2 Effektivität & Effizienz der Maßnahmen – die Zielebene [D]ie Kunden [legen] Wert auf Berechenbares. […] harte Fakten entscheiden darüber, an wen der Auftrag vergeben wird. (Gloger 2007:V2/16)

Möchte man einen Blick auf die Effekte der in Kapitel 6 diskutierten Maßnahmen werfen, so scheint der am nahesten liegende Maßstab wohl die Überprüfung des Erreichens der von den Klienten selbst gesteckten Ziele – erinnern wir uns hier etwa erneut an die von Mohe (2003) postulierte Vorbedingung der Unzufriedenheit der Klienten. Auch wenn sich eine Unzufriedenheit mit bisherigen Beratungsleistungen in der vorliegenden Untersuchung nicht als Auslöser bestätigen ließ, so beinhaltet doch auch die Definition von Klientenprofessionalisierung als ein effizienter und effektiver Umgang mit Beratungsleistungen (Höner & Mohe 2009) eine Berücksichtigung der Zielsetzungen der Klienten – zumindest dann, wenn man Effektivität auf Basis der Zielerreichung ableitet (s. Cameron 1986b; Abschnitt 3.1). Wird also das, was die Kundenorganisation mit ihrem Vorgehen erreichen will – unabhängig von den Zielen und Befindlichkeiten der unmittelbar Be-

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teiligten, die bereits in den Abschnitten 6.3 und 6.4 deutlich geworden sind –, auch tatsächlich erreicht? Blickt man auf die Ergebnisse in Abschnitt 6.2 zurück, wird deutlich, dass alleine die Zielfrage an sich bereits nicht leicht zu beantworten ist. Neben einer zeitweise nur schwierig voneinander zu trennenden Verflechtung individueller und übergreifendorganisationaler Zielsetzungen scheint mancherorts überspitzt gar fraglich, ob man überhaupt von mit den Veränderungen unmittelbar verbundenen echten Zielsetzungen sprechen kann – oder ob es sich eher um (äußere) Auslöser respektive eine ‚natürliche Evolution’ im Sinne eines Fortschreitens allgemein professionellerer Einkaufs- oder Projektsteuerungsmechanismen ohne striktes (beratungs-)leistungsbezogenes Ziel handelt. Wenden wir uns allerdings im Folgenden dennoch einmal beispielhaft den großen, für die Organisation potenziell vorteilhaften Themenblöcken zu, die uns im zweiten Abschnitt des sechsten Kapitels beschäftigt haben: Legitimation, Kostenreduktion bzw. Einsparungen und Transparenz sowie Kontrolle. Gerade Transparenz und Effizienz stellen hierbei Aspekte dar, die auch in der Professionalisierungsliteratur (z. B. Haferkamp & Drescher 2006; Höner & Mohe 2009; Deelmann & Petmecky 2004; Wiemann 2005) immer wieder mit der Klientenprofessionalisierung in Zusammenhang gebracht werden. Mit der Frage der Legitimierung (des Beratereinsatzes allgemein und der Beratungskosten im Besonderen) habe ich mich bereits in Abschnitt 6.4 detailliert auseinandergesetzt. Diese scheint durch die neuen Vorgehensweisen zumindest momentan gelöst, denn die institutionalisierten Vorgehensweisen, so wurde in Abschnitt 6.4 ausführlich diskutiert, gewährleisten ein Aufzeigen von Verantwortung und Sparsamkeit nach außen. Folgt man (neo-)institutionalistischen Argumentationen, so ist es oft wichtiger für das Überleben einer Organisation, den Erwartungen der Umwelt zu entsprechen, als (technische) Effizienz aufzuweisen (Meyer & Rowan 1977). Ob und wie lange diese Legitimationswirkung durch die neuen Praktiken aufrechterhalten werden kann oder überhaupt werden muss, könnte nicht zuletzt (auch) vom Zusammenspiel des Interesses der Öffentlichkeit und der Stakeholder am Thema Beratung einerseits sowie den weiteren in diesem Kapitel diskutierten Wirkungen der Maßnahmen andererseits abhängen. Wie aber verhält es sich mit den anderen Aspekten? Das Gros der Einschätzungen der Interviewten selbst deutet darauf hin, dass auch diese zum Tragen kommen: Ganz deutlich lägen so eine bessere Übersicht über Beratungsprojekte, verstärkte Transparenz bezüglich der Ausgaben für Beratung sowie deren erhebliche Senkung und erhöhte Macht und Kontrolle vor bzw. würden die Berater in die ‚Pflicht’ genommen. Insbesondere die Transparenz von Beratungsprojekten und den in einem Unternehmen eingesetzten Beratern dürfte tatsächlich möglich sein. Allein durch die technisch mögliche ‚Auftrags- und Rechnungsverfolgung’ durch den Einkauf oder andere zentrale Beratungsstellen, die Speicherung beratungsbezogener Daten in Beraterdatenbanken oder die Notwendigkeit der offiziellen Beantragung von Beratungsbudgets kann eine höhere

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Durchsichtigkeit und Übersicht zumindest theoretisch gewährleistet werden. Ob oder wie diese Informationen tatsächlich genutzt werden, ist freilich davon unabhängig. Ob die neuen Praktiken allerdings – über die legitimationssteigernde Wirkung eines sichtbaren ‚Cost-Cutting’ hinaus – wirklich auch kostengünstiger bzw. effizienter für die Organisation sind, ist an dieser Stelle trotz zahlreicher Beteuerungen insbesondere seitens der zentralen Stellen nicht abschließend zu beurteilen. Zum einen wird dies von Unternehmen zu Unternehmen variieren und wenig pauschal zu betrachten sein. Eine halbwegs sinnvolle Betrachtung könnte zudem nur bei Vorliegen umfangreicher(er) und detaillierter (finanzieller) Informationen erfolgen. Dass diese Informationen nicht einmal ansatzweise verfügbar sind, liegt aber nicht nur an der notwendigen Begrenztheit der vorliegenden Studie. Mehrfach wurde schon angedeutet, dass auch die Unternehmen die Auswirkungen ihrer neuen Steuerungsmechanismen – ähnlich wie jene der Projekte selbst – nicht oder nur teilweise verfolgen bzw. Maßstäbe zur Bestimmung der Kostengrößen etc. stark variieren. Dies gilt nicht nur für den bereits erwähnten Fall der Beratungsausgaben oder der Zahl in Anspruch genommener Berater insgesamt (Abschnitt 6.1.1), sondern auch für die oft als eindeutig und direkt ersichtlich propagierten Einsparungen im Einkauf. So stellt sich auch hier die Frage: Einsparung im Vergleich wozu (und/oder gemessen woran)? Alleine die schlechte wirtschaftliche Lage und die zwangsweise Zurückhaltung der Klientenunternehmen dürften dazu geführt haben, dass die Beratungsunternehmen ihre Honorarforderungen heruntergeschraubt haben und somit die Beratungskosten gesunken sind. Nicht zuletzt könnte im Extremfall so die Gefahr abergläubischen Lernens mit den neuen Maßnahmen einhergehen, wenn die Einsparungen den Maßnahmen fälschlicherweise kausal zugeordnet werden: „The critical feature is that the connection between organizational action and environmental response is severed. Organization behavior is modified as a result of an interpretation of the consequences, but the behavior does not affect the consequences significantly“ (March & Olsen 1988:347f.). Vor allem aber beruhen Einsparungen auf Einkaufsseite – mit denen nicht zuletzt oft dessen interne Bewertung verknüpft ist – indes auf unterschiedlichen Maßstäben. Hier geben beispielhaft drei verschiedene Einkäufer auch drei verschiedene Antworten darauf, woran in ihrem Unternehmen die Einsparungen festgemacht werden. Einkäufer V1 etwa gibt an, der Einkauf werde gemessen an den erfassten Einsparungen gemäß der „Abweichung vom Mittelwert der Angebote“. Einkäufer C1-MB bemerkt, ein klassischer Maßstab sei „Erstgebot zu im Vertrag dann letztendlich abgeschlossenen Umfang. Wenn das Erstgebot, was weiß ich was, 300.000 Euro sind und wir schließen einen Vertrag ab zu 240.000 Euro, dann haben wir die Differenz erstmal schon eingespart per se.“ Und Einkäufer D verweist auf Vergleichswerte aus den vergangenen Jahren – und thematisiert die mit solchen Messungen generell einhergehende Problematik gleich selbst: Da können Sie darüber promovieren, wie Sie Einsparungen messen. Also ist es jetzt das erste Angebot, was überhaupt ins Haus kam? Ist es das erste sinnvolle, was Sie nutzen konnten? Wo

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7 Chancen, Risiken und Wirkungen des ‚neuen’ Klienten fangen Sie an? Wo hören Sie auf? Also und das ist, also ich finde immer am Pragmatischsten ist es, wenn Sie es irgendwie so darstellen können, wenn Sie jetzt im Beratungsumfeld: Was hat mich der Tagessatz im letzten Jahr gekostet? Was zahle ich in diesem Jahr? (Einkäufer D)

Damit wird nicht nur deutlich, dass unterschiedliche Bezugsgrößen bestehen, sondern auch unterschiedliche Anreizstrukturen zum Tragen kommen dürften. Es lassen sich, so mag man vermuten, durchaus Verhandlungstaktiken finden, bei denen nicht das insgesamt günstigste Angebot gewählt wird, sondern jenes, das eine gewisse Art an Einsparungen maximiert, bzw. geht die Aussagekraft solcher Begriffe wie ‚Einsparungen’ verloren. Und wenn die Berater, wie im letzten Abschnitt beschrieben, in ihrem ersten Angebot noch einen zusätzlichen ‚Schnaps’ an Kosten einkalkulieren, um nach den Verhandlungen im Endeffekt dann auf ihr gewünschtes Honorar zu kommen (Berater A), dürfte dies durchaus im Interesse jener Einkäufer liegen, deren Einsparungen als Abweichungen von Mittelwert oder Erstangebot berechnet werden. Daneben wird ganz klar ersichtlich, dass es in der Regel vor allem die direkt erkennund – anhand welchen Maßstabs auch immer – vorzeigbaren Einsparungen sind, die beim neuen Klienten eine wichtige Rolle spielen; jene Kosten, die offensichtlich und/oder unmittelbar ‚ergebniswirksam’ sind. Die Maschinenbau AG müsse Nutzen, müsse Einsparungen im Einkauf vorweisen, betonen z. B. Einkäufer M1-IT und M2-IT, um Nachteile auf dem Rohstoffmarkt zu kompensieren. Und Einkäufer D macht klar: „Was Sie auf der Einkaufseite, der Kostenseite, einsparen, geht direkt in die GuV ein. Wenn Sie das im Prinzip, was Sie für ein Projekt einsparen, aus der Kostenstelle rausnehmen. Das sehen Sie sofort in der GuV.“ Wenig expliziert oder überhaupt beachtet scheinen hingegen die indirekten Kosten zu werden, die durch die neuen Vorgehensweisen intern ggf. erst entstehen und den (potenziellen) Einsparungen entgegenstehen – insbesondere, wenn man bedenkt, dass etliche Maßnahmen u. U. weitgehend Fassaden darstellen. Welche Aufwendungen, zeitliche Opportunitätskosten usw. etwa mit der größeren Anzahl der an den Entscheidungen beteiligten Personen und den diversen Entscheidungsrunden wie RFI, RFP, Beauty Contest o. Ä. einhergehen, wird nicht beleuchtet. Zwar sind sich die meisten Befragten darüber einig, dass die formalisierten Maßnahmen Zeit kosten; in einen größeren Zusammenhang gebracht, wie von den im Folgenden angeführten Befragten, wird dies allerdings selten und vor allem nicht organisationsweit bzw. offiziell. Ja, ich sage mal, es ist zum Teil ineffizient. Sie müssen selber wesentlich mehr auslegen in dieses Ausschreibungsprozedere, als dass Sie nachher überhaupt Nutzen in die Kasse einfahren. Sie würden sagen, mich kosten die 20 Personentage für den Externen beispielsweise 20.000 Euro und so müssten Sie halt rechnen den ganzen Rattenschwanz, was hintendran hängt. […] Was kostet das Ausschreibungsverfahren – rechnen Sie das doch mal! Da sitzen 15 Mann jetzt dran, die die Angebote gelesen haben. Ich habe fünf Tage dran gesessen. Das waren 1000 Seiten zum Lesen und zu bewerten und dann sitzen Gremien zusammen, wie unser Entscheiderkreis, dann kommt vom Prinzip die Arbeitsebene, dann kommen die Entscheider, dann wird noch mal präsentiert. Und alleine, sage ich jetzt mal, dass acht Bereichsleiter oder Abteilungsleiter sich den ganzen Tag hierher setzen, alleine dieser Aufwand, diese Kosten, die da entstehen! (Mitarbeiter A3-FA/IT)

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Also kam wieder der […] vornehmlich günstigste Hersteller zum Zuge. Die Folgekosten, die uns dann später in der Instandhaltung entstehen, die sieht man in dem Moment nicht. In dem Moment heftet man sich die Lorbeeren ans Revers: ‚Ich habe hier zwei Prozent, drei Prozent, vier Prozent beim Einkauf gespart, habe da das gespart’ und: ‚was sind wir so gut’. Dass sich nachher die Instandhaltungskosten um den Faktor zwei hochgetrieben haben, das ist nachher nicht mehr sichtbar. (Mitarbeiter L2-IT)

Auch die (Einarbeitungs-)Kosten, die bei ständig wechselnden Beratern bzw. bei Verwendung unterschiedlicher Beratungen für Vor- und Hauptprojekte entstehen, sind u. U. nicht zu vernachlässigen. Worin sicherlich da das Problem besteht, ist: Bei langjährigen Beratern, die haben sich ein gewisses Wissen erworben, und die Einführung von neuen Anbietern oder die Aufgabenerteilung, der Zuschlag an neue Anbieter, bedingt in der Regel halt hohe Einarbeitungskosten. (Einkäufer V2) A: Und die Aussage war ja, wer die Vorstudie macht, … F: Darf nicht das Implementierungsprojekt machen. A: Das ist relativ selten und aus meiner Sicht echt dumm. […] wir haben mit drei Leuten sechs Monate lang uns mit den Prozessen beschäftigt. Wir kennen sie jetzt, eingearbeitet – und das schmeißen die jetzt weg. Also das ist traurig. (Berater A)

In dieser Hinsicht scheint eine Aussage über das in der Literatur als so einfach propagierte Erzielen einer höheren Effizienz des Umgangs mit Beratungsleistungen (Haferkamp & Drescher 2006; Bornmüller & Beyme 2003; Deelmann & Petmecky 2004) also nicht pauschal getroffen werden zu können – und zwar nicht nur, weil der Output nicht eindeutig bewertet werden kann, sondern ebenfalls, weil der Input kaum betrachtet wird. Auch damit wird die Bedeutung der Einsparungen vor allem zu Legitimationszwecken unterstrichen. Schließlich bergen selbst die an sich als finanziell und verantwortungstechnisch vorteilhaft eingestuften Festpreise finanzielle Gefahren für die Klienten, wenn keine umfassende Analyse seitens der Klienten vorausgegangen ist oder das Risiko eines Projekts so hoch ist, dass Beratungen einen umfangreichen ‚Sicherheitszuschlag’ einkalkulieren. Die Bedeutung, die direkt ersichtliche Kosten einnehmen, wird zudem in anderem Zusammenhang ersichtlich. So beschreiben Einkäufer M3-MB und M4-MB, wie die vor einigen Jahren eingeführte, sehr erfolgreiche und immer ausgelastete interne Beratungsabteilung zur Beschönigung relevanter Kennzahlen wieder abgeschafft wurde. Schlichtweg Kostenreduktion. […] die waren immer ausgelastet. Wir hatten ein sehr dezidiertes Berichtssystem, Kapazitätserfassung. Nein, nein, das war schlichtweg … es ging um Kennzahlen, Umsatz pro Kopf und Analyse sogenannter Corporate Bereiche und da ging es drum, zu kürzen. (Einkäufer M3-MB)

Schließlich hat Kapitel 6 bereits gezeigt, dass auch die Frage nach der erhöhten Kontrolle organisational gesehen keine ganz einfache ist. Was Bos (2000:187) für den ‚professionellen’ Manager allgemein auf den Punkt bringt, gilt auch für den ‚professionellen’ Klienten: „[C]ontrol is hardly ever exercised by neutral, omnipartial professionals. It is not so much an instrument to enhance organizational performance or

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efficiency as it is an instrument in the hand of individuals with disparate ideas and wishes.“ Während etliche Praktiken auf eine erhöhte interne Kontrollwirkung – also mit Blick auf die Abläufe/Steuerung im Unternehmen selbst – hindeuten und diese im subjektiven Empfinden der Beteiligten oft auch vorhanden ist, wird andererseits deutlich, dass eine solche aufgrund eines Umgehens oder einer lockeren Handhabung der Praktiken real nicht unbedingt vorhanden sein muss. Mikropolitische Einsätze von Beratern, latente Funktionen und ‚Beziehungsprojekte’ könnten zwar in einem gewissen Umfang, etwa durch die Formung großer Buying Center oder die Vorschrift, dass unterschiedliche Beratungen in verschiedenen Projektphasen zum Tragen kommen müssen, eingedämmt werden oder die neuen Maßnahmen allgemein eine ‚abschreckende’ bzw. ‚einschüchternde’ Wirkung haben. Dass allerdings in der aktuellen Handhabung – Kosten-Nutzen-Analysen werden nicht nachverfolgt und müssen daher nicht zwangsweise realistisch sein, bekannte Beratungen werden immer noch in den Auswahlprozessen berücksichtigt oder der Einkauf lässt ein Umgehen der Einkaufsrichtlinien zu – durchaus noch Platz für solche Funktionen bleibt, sollte ebenso klar geworden sein. Sicherlich wäre es aber möglich, durch striktere Umsetzung der Maßnahmen latente Tendenzen stärker einzuschränken. Die Frage, ob dies vorteilhaft wäre – bzw. ob ein genaues Einhalten vorgeschriebener Praktiken u. U. an anderer Stelle Nachteile bringen könnte (s. die Diskussionen in den folgenden Abschnitten) – und Mikropolitik nicht durchaus auch positive Aspekte haben kann (s. z. B. Neuberger 2006), darf dabei nicht vernachlässigt werden, muss aber aus dem Blickwinkel einer kontrollorientierten Perspektive zunächst außen vor bleiben. Ähnliche Barrieren gelten auch mit Blick auf die Kontrolle gegenüber den Beratern. Hier deuten nicht nur die Aussagen der Berater darauf hin, dass zwar zum einen eine Regulierung der Beratungen seitens der Klienten stattfindet, man zum anderen aber immer noch genügend eigenen Einfluss und Macht sowie (ähnliche) ‚Umgehungstaktiken’ wie die Klienten zu besitzen glaubt. Auch jene der Klienten selbst weisen in diese Richtung. So zeigte Abschnitt 6.3, dass einerseits Kontrolle zwar angestrebt wird, diese ohne (gleichzeitiges) Vertrauen bzw. gutes Klima mit den Beratern zumindest auf Projektebene nicht einmal wünschenswert erscheint. Gleichzeitig stellte sich ja bereits generell die Frage, inwieweit Beratungen von den Klienten tatsächlich kontrolliert werden können (und umgekehrt) oder inwiefern hier vor allem der Kontext beeinflusst werden kann (Mohe & Seidl 2008; Mohe & Seidl, im Druck). Die Beziehung zwischen Beratern und Klienten und die damit einhergehenden Macht- und Kontrolltendenzen werden in Abschnitt 7.4 noch einmal einer genaueren Untersuchung unterzogen. Festzuhalten bleibt an dieser Stelle also zunächst einmal, dass die Einschätzung selbst dieser auf den ersten Blick so einfach anmutenden Ziele teilweise bereits problematisch ist, diesbezüglich Chancen und Risiken identifiziert werden können. Dies mag natürlich zum Teil schon dadurch bedingt sein, dass Aspekte wie ‚Kostensenkung’ und ‚erhöhte interne Kontrolle’ / ‚umfassende Steuerung’ u. U. im Widerspruch stehen. Selbst wenn

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diese unmittelbar mit den Professionalisierungsmaßnahmen verknüpften Ansprüche der Klientenorganisation und ihrer Mitglieder befriedigt wären, stellt sich aber immer noch die Frage, ob man alleine dadurch von einem besseren, reiferen Klienten und einem vorteilhafteren Umgang sprechen kann. In den folgenden Abschnitten sollen daher darüber hinaus gehende, gegebenenfalls weniger offensichtliche, aber potenziell relevante Wirkungsfelder der klientenseitigen Veränderungen untersucht werden. Den Beginn macht ein Blick auf die Betrachtung der sich aus den Charakteristika der Beratungsleistung selbst ergebenden Anforderungen.

7.3 Charakteristika von Beratung – die Leistungsebene [W]hat is generally regarded as sound purchasing practice, such as the introduction of purchasing procedures and the structuring of the supplier base, can also work in the case of management consulting. This finding challenges the assumption in much of the literature, as well as among managers and consultants, that management-consulting services have certain characteristics […] that make them difficult to deal with according to standard purchasing procedures based on a transaction-oriented approach. (Werr & Pemer 2007:110)

Bereits in Abschnitt 3.1 wurden grundlegend einige Charakteristika von Beratungsleistungen vorgestellt, die eine objektive Einschätzung der Qualität einer Beratungsleistung ex ante wie ex post erschweren oder sogar unmöglich machen. Will man sich umfassende Expertise im Umgang mit Beratungsleistungen aneignen bzw. in expertenhafter Weise mit Beratungsleistungen umgehen – und damit professionell –, so stellt sich nicht nur die Frage, wie die Charakteristika den Umgang beeinflussen, sondern auch wie die Praktiken u. U. auf diese Charakteristika zurückwirken. Sprich: Schafft es der neue Klient, die grundlegenden Probleme des Umgangs mit Beratungsleistungen zu überwinden oder zumindest einzudämmen? Werfen wir daher einen kurzen Blick auf Aspekte wie Qualifikationsdifferenz (s. a. Werr & Pemer 2007:110), Interaktivität oder Indeterminierbarkeit. Betrachtet man die gestiegene Erfahrung mit Beratungsleistungen, die stärkere gemeinschaftliche Umsetzung von Projekten, das Bemühen der Klienten, einen eigenen Überblick über das Projekt zu bekommen oder auch die Eingliederung ehemaliger Berater in die Unternehmen, könnte die Qualifikationsdifferenz zwischen Beratern und Klienten zumindest niedriger ausfallen als noch vor einigen Jahren. Dies gilt gerade für Aspekte wie Projektsteuerungs- und Methodikkenntnisse, u. U. aber auch für fachliche Punkte. Auffällig ist bei den oben genannten potenziell positiven Einflussfaktoren jedoch, dass sie nur bedingt auf den typischen (formalisierten) Professionalisierungskern im Sinne der Maßnahmen zur Auswahl, Steuerung und Evaluation zurückzuführen sind (Abschnitt 6.1.2), sondern auf weiterführende bzw. begleitende Entwicklungen. Zwar mögen auch die umfassenderen Auswahlverfahren und die damit oft zusammenhängende Involvierung verschiedener Abteilungen sowie eine ggf. ausführliche Auseinandersetzung mit der

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Problemstellung beim Erstellen der Ausschreibung oder bei der Bewertung der Angebote zu einer Verkleinerung des Qualifikationsunterschieds führen. Gerade aber die formalen einkaufstechnischen Abläufe sowie die Ex-post-Evaluationen dürften wohl in ihrer Ausgestaltung nur wenig dazu beitragen. Erstere fokussieren vor allem auf prozesstechnische und weniger auf fachliche Aspekte, letztere sind so oberflächlich und pauschal gestaltet, dass eine hohe fachliche Qualifikation weder zu deren Beantwortung notwendig scheint, noch durch Auseinandersetzung mit den Bewertungsbögen angeregt wird. Zudem lässt auch die Handhabung etwa der Auswahlverfahren zweifeln, in wie vielen Fällen hier wirklich Qualifikationen erworben werden und in wie vielen Fällen selbstbestätigend intensive Auseinandersetzungen mit der Materie ausbleiben, da man sich ohnehin bereits auf eine Beratung ‚eingeschossen’ hat und die formalen Verfahren maximal zu einem (eigenen) Empfinden höherer Qualifikation beitragen. Der Grad der Interaktivität dürfte angesichts neuer Verfahrensweisen in beiderlei Richtungen beeinflusst werden. So suggerieren z. B. Festpreisverträge und (damit zusammenhängende) klare Aufteilungen von Aufgaben, aber evtl. auch eine stärkere Konzentration der Klienten auf strategische Aspekte bzw. eine selbstständige Erarbeitung des ‚Big Pictures’ eine Verringerung der Verwobenheit der Beiträge von Beratern und Klienten. Insbesondere waren die Klienten (in diesem Zusammenhang) ja darauf bedacht, die Berater mit in die Verantwortung zu nehmen und ihnen eigene Verantwortungsbereiche zuzuweisen. Andererseits sind Beratungen umfassend in die Phase der Umsetzung integriert und in allen Beratungsphasen ist nach wie vor der Input der Klientenseite gefordert, selbst wenn Werkverträge vorherrschen. Nicht zuletzt erfolgten immer wieder Hinweise auf gemeinsame ‚Partnerschaften’ und den Wunsch einer engen Zusammenarbeit. In diesen Fällen kann wohl, wenn überhaupt, nur wieder von einer angeblich klaren Trennung gesprochen werden und damit einer besseren Exkulpation aufgrund einer (nach innen und außen) dargestellten niedrigeren Interaktivität. Damit wären die Probleme der Interaktivität nicht faktisch, sondern nur vordergründig gelöst. „[W]er hat den Erfolg am stärksten beeinflusst? Das ist sehr schwierig zu messen. Es ist immer ein Zusammenspiel“ (Manager L2-IM). Allerdings stellt sich überspitzt formuliert wohl die Frage, wofür dies aktuell überhaupt relevant ist, da der Versuch einer separaten, möglichst objektiven (ex post) Bewertung und Isolierung ohnehin nicht erfolgt, wie die Abschnitte 6.1.2 und 6.3 gezeigt haben. Und dass die Beiträge von Beratern sogar besser beurteilt werden können, je stärker die Interaktion zwischen den beiden Parteien ist (Ehrhardt & Nippa 2005) – da man mehr darüber weiß –, ist unwahrscheinlich. Zumindest die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung weisen darauf hin, dass die diesbezügliche Motivation eher sinken dürfte, der notwendige Abstand fehlt, die Beurteilungen durchaus unterschiedlich ausfallen und gerade bei enger Zusammenarbeit noch stärker von persönlichen Sympathien und Vertrauen gefärbt sind.

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Während damit auch die Frage nach der persönlichen Determinierbarkeit bereits beantwortet ist, lassen sich jene nach der zeitlichen Bestimmbarkeit und Singularität ebenfalls recht schnell behandeln. Auf die Singularität kann nur wenig Einfluss genommen werden und auch die bisher existenten Versuche allein einer Projektevaluation – sofern sie denn überhaupt erfolgen – sind nicht elaboriert genug, um die Wirkungen von Beratungsleistungen langfristig nachzuverfolgen, wie auch Manager L1-IT kritisch erkennt und formuliert: Eine Frage ist natürlich: Sie fragen ja nachher nach dem Wert – oder ‚Wertbeitrag’ ist ja gerade das Buzzword, das überall herumschwirrt – und da ist die Frage: Was ist das denn? Da wird es schon schwierig. Wenn ich denn mich mal darauf verständigt habe und sage, na ja gut, es gibt ja keinen Königsweg, aber ich definiere das jetzt mal für mich: Es ist das und das und das. Gut, das kann ich ja machen. Dann ist die Frage: Wie ermittele ich den dann? So, und jetzt wird es spannend. Jetzt mache ich also ein IT-Projekt und schreibe hin: ‚Ich erwarte einen Wertbeitrag von XY.’ Und nach drei Jahren gehe ich ins Controlling und sage: So, jetzt wollen wir mal gucken. Dann stelle ich Folgendes fest: Dummerweise ist das Unternehmen zweimal umorganisiert worden … Gut, und der Kontenrahmen hat sich so ein bisschen geändert. Ja gut, die Sicherheitsdienste sind ausgegründet worden und der, der das Projekt haben wollte, ist nicht mehr im Unternehmen und der Nachfolger, der hat es nicht übernommen, dafür ist es jetzt in einer Immobilie und wird für etwas anderes verwendet … (Manager L1-IT)

Immer wieder wurden vereinzelt die mit Beratungsleistungen verbundenen Probleme dieser Art – und dies wurde in Kapitel 6 durch einzelne Aussagen bereits deutlich – von den Interviewpartnern erkannt und kritisch reflektiert. Wie ein „Stück Seife“, so auch Einkäufer M1-IT & M2-IT, seien Beratungsleistungen im Vergleich zum Einkauf anderer Waren oder Dienstleistungen, Erfolgskriterien seien, insbesondere im Vorhinein, nur schwer zu beschreiben. Dennoch hält der Großteil der Befragten eine sinnvolle Selektion, Steuerung und Evaluation grundsätzlich für (problemlos) möglich und entweder die informellen Vorgehensweisen – z. B. die Einschätzungen des Projektteams – oder die neu eingeführten Maßnahmen für erfolgsträchtig bzw. valide; problematisch sei hier, wenn überhaupt, so etwa Einkäufer D, die prozesstechnische Darstellung eines Einkaufsprozesses in der IT, nicht aber dessen adäquate Ausgestaltung selbst. Die allgemeinen Schwierigkeiten und Herausforderungen, die mit dem Einsatz von Beratungsleistungen verbunden sind, wie auch die Tatsache, dass wohl nicht zuletzt vor diesem Hintergrund die Maßnahmen oftmals ein wenig ‚pseudo’ (Manager M1-IT) sind, werden also nur von einem Teil der Klienten reflektiert. Weiterhin wurde in Kapitel 6 an etlichen Stellen ersichtlich, dass Beziehungen und Vertrauen wohl keine geringere Rolle als zuvor spielen, wenngleich in mancherlei Hinsicht eine veränderte. Diese Rolle ergibt sich allerdings meines Erachtens nicht nur aufgrund potenzieller (Eigen-)Interessen und damit verbundener Umgehungstaktiken, sondern auch aufgrund der Tatsache, dass die neuen, umfassenden Auswahlprozesse, gewichteten Kriterienlisten und Mehrheitsentscheidungen nicht darüber hinwegtäuschen können, dass der Kauf einer Beratungsleistung nach wie vor der Kauf eines Vertrauensgutes ist; dass die Informationen, die zu diesen Leistungen im Vorfeld vorliegen,

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überzogen werden (Luhmann 1973). Denn die Charakteristika können durch die Berücksichtigung umfassenderer Kriterien und Blickwinkel sowie durch eine potenziell gesunkene Qualifikationsdifferenz u. U. zwar deutlich besser, aber niemals abschließend beurteilt werden. Werr und Pemers (2007) eingangs angeführtes Zitat, dass rationale Einkaufsprozeduren auch im Falle von Beratungsleistungen wirken können und die Dienstleistungscharakteristika gar nicht das wirkliche Problem darstellen (ebd.:110), muss insofern relativiert werden. Selbstverständlich können derartige Praktiken eingeführt werden, und selbstverständlich kann der grobe Einkaufsprozess eingehalten werden. Dass die Probleme damit überwunden wären und der Prozess – selbst bei Bemühen der Beteiligten – die dahinter stehende Idee der Rationalität voll entfaltet, wird indes nicht der Fall sein. Im Endeffekt – und hier spielt nicht zuletzt die Interaktivität mit hinein – überlegt man sich, „mit wem man am besten zurechtkommt“ (Manager M1-IT), wem man am ehesten vertrauen kann, und greift auf das Bauchgefühl zurück, um den allerletzten Ausschlag zu geben. Darauf deutet nicht zuletzt die Tatsache hin, dass selbst in den offiziellen Kriterienlisten und Vorgehensweisen – wie etwa dem Beauty Contest oder der Forderung der Präsenz des Kernteams – weiche Kriterien und persönliche Eindrücke eine starke Rolle spielen. Alle diese Bemühungen dürfen also nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch weiterhin eine Orientierung an Surrogaten der Leistung (Levitt 1981; Parasuraman & Zeithaml 1983) erfolgt und erfolgen muss.

7.4 Macht, Kontrolle und Einfluss – die Beziehungsebene Die Verhandlungsmacht der Klienten steigt. Jedes dritte Unternehmen geht schon heute von einer dominanten Verhandlungsposition gegenüber den Beratungscompanies aus. (Mohe & Kolbeck 2003:3,7)

Die Themen der Beziehung zwischen Klienten und Beratern einerseits und die Frage nach Kontrolle und Einfluss bzw. Vertrauen in dieser Beziehung andererseits stellen wesentliche Bezugs- und Anknüpfungspunkte gerade in der jüngeren Forschung zum Thema Unternehmensberatung dar. Insbesondere letztere Frage bildet, so hat Abschnitt 2.1.2.1 verdeutlicht, gar den Ausgangspunkt vieler Überlegungen zum neuen Klienten: die Annahme, dass der Klient ‚mündig’ ist, dass die ehemaligen Opfer und Marionetten eine einflussreiche Stellung in der Beratungsbeziehung einnehmen können und müssen und dass in Beratungsprojekten weniger fixe (Macht-)Strukturen herrschen, sondern diese „may be tipped one way or another by contingent factors“ (Fincham 1999:349). Einen solchen Kontingenzfaktor könnte die Professionalisierung bzw. Kompetenzsteigerung der Klienten darstellen (Fincham 1999; Sturdy 1997a,b; Werr & Styhre 2003). Tatsächlich sprechen Kraus und Mohe (2007:272) gar bereits von einer asymmetrischen Beziehung zugunsten des Klienten – kein Wunder, schätzen doch alle der von Mohe & Kolbeck (2003:7) befragten DAX- bzw. MDAX-Unternehmen ihre Verhandlungsposition mittlerweile als stark, jedes dritte Unternehmen sogar als überlegen ein. Nutzt der Klient nun

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also (endlich) die ihm in herkömmlichen funktionalen Vorstellungen schon lange zugeschriebenen, in seiner Position als Käufer wurzelnden Möglichkeiten und Vertragsmacht, seine ‚positional power’ (Nikolova & Devinney 2005)? Inwiefern die Einfluss- und Kontrollposition der Klienten beziehungsweise ihr Potenzial, die Beziehung angemessen zu steuern, im unmittelbaren Beratungsverhältnis tatsächlich gestärkt werden könnte bzw. wurde und welche Faktoren dabei eine Rolle spielen könnten, kann auf Basis der vorliegenden Ergebnisse aus unterschiedlichen Blickwinkeln diskutiert werden. Aus den in Kapitel 6 gefundenen Konstellationen könnten sich für den Klienten zunächst durchaus Vorteile im Rahmen der Einflusskonstellationen und der Berater-KlientenBeziehung ergeben. Unabhängig von etwaigen tatsächlichen Macht-, Wissens- und Kompetenzverteilungen ist bereits die Wahrnehmung beider Parteien bedeutsam. Weist der Klient ein gesteigertes Selbstbewusstsein auf, vertraut er in seine eigene Kontrolle (Abschnitt 6.4), und erkennt der Berater dieses auch an und/oder nimmt einen Kontrollzuwachs und ein größeres Machtpotenzial aufseiten der Klienten wahr, nimmt die Berater-Klienten-Beziehung eher den Zug eines Agierens auf gleicher Augenhöhe an (Haferkamp & Drescher 2006) und manövriert den Klienten aus seiner abhängigen Opferrolle heraus. Ganz klar bergen alleine Mechanismen wie verschiedene Verhandlungsrunden, die Einbindung des Einkaufs oder konkurrenzorientierte Auswahlverfahren ein höheres Druckpotenzial und das Potenzial zur Beeinflussung der Wahrnehmung der Berater. Die Möglichkeit, auf gleicher Augenhöhe zu agieren, ergibt sich umso mehr, wenn sich der Klient im Zuge der Entwicklungen selbstkritisch über seine eigene Rolle im Projekt bewusst wird, wie es bei einzelnen Befragten hervortrat. Herrscht in der Beziehung gleichzeitig ein gegenseitiges Vertrauen vor, scheint eine partnerschaftliche Zusammenarbeit möglich – dieses Phänomen der ambivalenten Aufrechterhaltung eines guten Klimas bei gleichzeitiger Kontrolle bzw. Kontrollwahrnehmung über die Berater ist uns ja bereits in Abschnitt 6.3 begegnet. Handelt es sich allerdings nur um eine Illusion von Kontrolle, so können auf Dauer durchaus Probleme auftreten: „There is one potential problem in arguing for the adaptive significance of illusion, which is that beliefs that rest on illusion are vulnerable to disconfirmation“ (Taylor 1983:1168). Die Frage, inwiefern Einfluss und Kontrolle seitens der Klienten tatsächlich gestiegen sind, erscheint so durchaus relevant. Es liegt auf der Hand, dass einige der neuen Maßnahmen das Potenzial zu einer echten Kontrollstrategie bieten – letztendlich zielen sie ja auch explizit darauf ab: Vertragsgestaltung und -steuerung, das Monitoring von Meilensteinen oder die Transparenz über bisherige und aktuelle Einsätze im Unternehmen stellen primäre Kontrollstrategien (Rothbaum et al. 1982; Heckhausen & Schulz 1995:285; s. Abschnitt 6.3.1) dar, die zu einem echten Kontrollzuwachs führen können. Insofern mag man in etlichen Fällen von einer Einflusssteigerung des Klienten sprechen können. Bereits an dieser Stelle sollte aber auch bedacht werden, dass die Ausweitung des Einflusses des Klienten, gerade was

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Konditionen oder allgemeine Verhandlungsstärke etc. angeht, in den letzten Jahren in einer Zeit stattfand, in der ihn die wirtschaftliche Rezession und das damit verbundene Nachfragedefizit für die Beratungen automatisch in eine bessere Position hineinmanövrierten. Zudem wurde in der Untersuchung mehr als deutlich, dass die neuen Mechanismen und Praktiken in vielen Fällen gar nicht erst zum Tragen kommen, sondern umschifft werden. Insofern dürften die (realen) Fundamente des neuen (Selbst-)Vertrauens und Machtanspruchs durchaus auf wackeligen Füßen stehen. Doch scheinen die Klienten diese Situation nicht flächendeckend zu reflektieren. Sehr ausgeprägt erscheinen zum einen die Tendenzen, es den Beratern ‚zeigen zu wollen’, und zum anderen auch, sich auf das Funktionieren der neuen Maßnahmen im Hinblick auf die Macht- und Kontrollgewinnung im Berater-Klientenverhältnis zu verlassen. Zeitweise empfindet man als Beobachter sogar eine gewisse Wahllosigkeit hinsichtlich der ‚Absicherungs-Strategien’. Zwar werden bspw. Berater, die Vorstudien durchgeführt haben, von Folgeprojekten ausgeschlossen oder Beratungen erst nach eigenem Erstellen eines Grobkonzepts hinzugezogen, andererseits aber Workshops, regelmäßige Treffen, laufende inoffizielle Beratungen o. Ä. durchgeführt, Ideen am Golfplatz aufgeschnappt oder ‚gute’ Beratungen durch den Einkauf weiterempfohlen. Und dass gerade Situationen, die über die engere Projektarbeit hinausgehen, ein breites Feld für Einflussmöglichkeiten aller Art bieten, fanden bereits Sturdy et al. (2006:930; s. a. Sturdy et al. 2009:142ff.): „[L]iminal spaces such as the business meal are tactically used to explicate and pursue the politics of organizational change by more informal means.“ Macht und Einfluss der Berater werden damit vielleicht nicht unbedingt geringer, sondern – zumindest für den Moment – subtiler, unterschwelliger und weniger bedrohlich und damit für die Klienten sowohl sich selbst gegenüber als auch nach außen hin besser zu verkaufen. Vielleicht aber werden sie dadurch auch gefährlicher. Dies führt uns unmittelbar zu einem weiteren Punkt: Bereits Abschnitt 7.1 hat darauf hingedeutet, dass die Berater die Entwicklungen auf Kundenseite zu einem gewissen Maße zwar durchaus als bedrohlich, professionell und (klientenseitig) einflusssteigernd hinnehmen, andererseits aber auch bereits erkannt haben, dass es Möglichkeiten des Unterlaufens und Beeinflussens gibt, und diese auch nutzen. Zudem zeigte sich in den Gesprächen mit den Beratern ebenfalls, dass sich nicht nur die Stimmung der Kunden gegenüber den Beratungen, sondern auch jene der Beratungen gegenüber den Kunden verschlechtert hat. Sie begegnen den Veränderungen, dies wurde ersichtlich, ebenso mit Kritik und Unmut wie mit (neuer) Arroganz und Hochmut. Dabei dürfte die Tatsache, dass die Klienten mittlerweile ein wenig auf die sich selbst sehr stark als ‚Elite’ empfindende und positionierende (Alvesson & Robertson 2006; s. a. Kärremann & Rylander 2008) Beraterzunft hinabblicken und deren Selbstbewusstsein ebenso herausfordern wie deren Selbstvertrauen, keine allzu geringe Rolle spielen. Zwar zielt der Ärger der Berater zunächst vor allem auf die Einkaufsabteilungen und die generellen

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Mechanismen und Entscheidungen, doch ist die Frage angebracht, wann dieser sich gegen die Fachbereiche selbst wenden wird, angesichts deren zunehmender Erwärmung zumindest für einen Teil der neuen Maßnahmen bzw. deren steigenden Selbstbewusstseins. So bleibt insbesondere abzuwarten, wie sich die Berater gegenüber den Kunden verhalten werden, wenn die Wirtschaft sich wieder erholt und sie nicht so sehr auf vergleichsweise jeden Auftrag angewiesen sind, wie sie es in den letzten Jahren vielleicht immer wieder waren. Ein genereller No-Consultant-Trend konnte zumindest in den untersuchten Unternehmen nicht identifiziert werden. Daher ist fraglich, wie lange die Berater das Spiel von Freund und Feind, ‚friend and foe’ der Klienten mitmachen (müssen), welche Strategien sie entgegenzusetzen haben und ob die Kunden sich bis dahin von ihren Abhängigkeiten von der externen Hilfestellung emanzipieren können. Einen weiteren nicht zu vernachlässigenden Aspekt in den Beziehungs- wie auch Machtverhältnissen zwischen Beratern und Klienten stellen die ehemaligen Berater dar. Aufgrund der Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung und der spärlichen weiteren empirischen Evidenz (Sturdy & Wright 2008) lässt sich vermuten, dass diese nahezu eine eigenständig hervorzuhebende Akteursgruppe bei der Betrachtung der Klienten darstellen und die bilaterale Berater-Klienten-Beziehung zu einem trilateralen Geflecht erweitern bzw. sich gleich in mehrfacher Hinsicht zwischen Beratung und Klient schieben. Manager mit Beratungserfahrung stellen im Zuge der Klientenprofessionalisierung eine wesentliche Chance für die Klientenunternehmen nicht nur deswegen dar, weil sie durch ihre bisherige Tätigkeit über umfassende Projektsteuerungs- und Methodenkenntnisse verfügen, sondern auch, weil sie sich mit den (Akquisitions-)Tricks, (Beeinflussungs-)Mechanismen und Arbeitsweisen der Beratungen ebenso gut auskennen wie diese selbst. Fasst man Beratung und Klient als unterschiedliche Systeme auf (s. Abschnitt 3.3.1), könnte man die ehemaligen Berater in diesem Sinne als Möglichkeiten zur Erhöhung der Anschlussfähigkeit zwischen Berater- und Klientensystem interpretieren. Dies gilt sowohl für die Übertragung von Wissen von der Beratung auf den Klienten als auch für die Wirksamkeit der klientenseitigen Steuerungsmechanismen. Nicht zuletzt identifizierte die vorliegende Untersuchung die ehemaligen Berater als ihren früheren Arbeitgebern gegenüber äußerst kritisch eingestellte Initiatoren und Katalysatoren eines professionelleren Umgehens mit diesen. Dies mag auch damit zusammenhängen, dass der Übergang vom Beratungs- zum Klientenunternehmen nicht immer ganz freiwillig erfolgt, bedenkt man die in vielen größeren Beratungen vorherrschenden ‚Up-or-Out’Karrieremodelle (s. z. B. McKenna 2006:205ff.; Petmecky & Deelmann 2004:42): „Man hat mir ja zwar bescheinigt, ich hätte zu wenig Unternehmertum, aber es lag wohl daran, weil ich wahrscheinlich zu viele Probleme gelöst habe (lacht)“ (Manager L1-IT). Hier mag durchaus auch ein Triumph gegenüber den ehemaligen Kollegen vorherrschen: der Triumph darüber, nun auf der anderen Seite eine gewisse Macht gegenüber den Beratern zu besitzen, zu jenen Akteuren zu gehören, die dem Klienten zu einem professionelleren Umgang verhelfen, und sich definitiv auf einer Augenhöhe mit den Beratern bewegen zu

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können – oder diesen gar noch einen Schritt voraus zu sein, da man das Klientenunternehmen deutlich besser kennt. So berichtet Manager L1-IT weiter, wie er seine ehemalige Beratungsfirma in die Grenzen gewiesen hat: Also, das ist dann auch manchmal lustig, weil, als ich von der Beratung kam, da riefen die mich natürlich auch an und haben gesagt: ‚Hey, [bei euch im Unternehmen], da gibt es doch bestimmt eine Menge zu tun.’ Und dann musste ich die ein bisschen desillusionieren und sagen: ‚Na ja, klar, natürlich machen wir auch ein Bürokommunikationsprojekt, aber mit euren Tagessätzen könnt ihr das gerade mal vergessen. Zweitens, klar, ihr könnt integrieren, aber wo bitteschön habt ihr denn eure Skills, jetzt was [die Spezifika x, y und z unseres Geschäfts angeht]. … Und nur zum Programmieren, da kriegt ihr wieder den Tagessatz nicht!’ (Manager L1-IT)

Dennoch stellt sich die Frage, ob die ehemaligen Berater langfristig zu einer stärkeren Distanzierung und kritischen Haltung gegenüber der Beratungsindustrie tatsächlich beitragen können – und hierbei dürften solche Anfragen wie die gerade geschilderte eine nicht unerhebliche Rolle spielen. In ihrer Untersuchung stellten Sturdy und Wright (2008) fest, dass viele dieser Manager noch tief mit ihrem alten Beruf verbunden sind, sich oft nicht so richtig davon lösen können. „Consulting diaspora“ titeln die Autoren deshalb gar ihre Abhandlung und verweisen damit metaphorisch auf den ‚Auszug’ der Berater aus ihren traditionellen Heimatgefilden und ihr jetziges Leben unter Andersdenkenden. „Importantly, moving back to consulting, and hence reinforcing their consulting identity, was seen as an option by many, including those who appeared to be well ensconced within their organizations“ (Sturdy & Wright 2008:440). Und nicht nur McKinsey (Byrne & McWilliams 1993; Hirn & Student 2001:54), sondern die meisten, insbesondere großen Beratungshäuser pflegen Alumni- oder „Old Boys“-Netzwerke (Strecker 1998:29) oder platzieren mehr oder weniger gezielt ihre früheren Berater – von Ex-Berater Steppan (2003:9f.) auch als „Trojanische Pferde“ bezeichnet – in Schlüsselpositionen der Klientenunternehmen (McKenna 2006:203ff.). Dies machen auch der Geschäftsführer der kleineren Beratung D sowie Berater M am bekannten Beispiel der Deutschen Post deutlich. Und wenn Sie die Postbank bspw. nehmen, das ist ja ein typisches Beispiel: In dem Vorstand der Postbank gibt es jetzt nur noch einen Einzigen, der nicht ehemaliger McKinsey-Berater ist – nur noch einen Einzigen! Aber den schicken die dann auch im Laufe des Jahres in Pension und dann ist … dieser komplette Vorstand besteht aus ehemaligen McKinsey-Leuten! (Berater D) Ja gut, McKinsey macht das natürlich sehr geschickt und da wird ja auch nicht drüber geredet. Die haben eine Ausnahmestellung insofern, weil da wird auch nicht über die Tagessätze verhandelt. Da sind sich die Old Boys sozusagen einig, da wird nicht drüber gesprochen. […] Sie können ja mal analysieren, wie viele Vorstände in der Deutschen Post Ex-McKinseys sind und dann schauen Sie mal, wie groß das Beratungsvolumen ist. Die Deutsche Post ist der größte Kunde von McKinsey in Deutschland. (Berater M)

Die Vermutung, dass diese Beziehungen nicht ohne Wirkung für die Klientenunternehmen bleiben, liegt nahe. Selbst wenn die gezielte ‚Einschleusung’ des alten Arbeitgebers in das Klientenunternehmen in einigen Fällen seitens der ehemaligen Berater

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gar nicht einmal gewollt sein mag – zumindest unbewusst bleibt die Verbindung zu den ehemaligen Arbeitskollegen, der alten Beratung, von deren Qualität man ja doch grundsätzlich überzeugt ist. Man weiß, wie sie arbeitet, kann sie einschätzen. Ganz deutlich trat dieser Fall in der VerkehrCom hervor. Hier sorgten die ehemaligen Berater zwar für systematische Abläufe und ließen im Gespräch auch deutlich durchblicken, dass sie die Tricks der Berater kennen, diese im Griff haben und sie auch einmal auflaufen lassen. Andererseits stellte sich heraus, dass sowohl der für dieses Projekt neu im Klientenunternehmen fest eingestellte Mitarbeiter V1-FA der gleichen Beratungsgesellschaft wie Auftraggeber Manager V1-FA angehörte als auch ein weiterer Berater, der die Leitung eines Teilprojekts übernahm, und nicht zuletzt Mitarbeiter V1-FA wiederum Einzelberater Berater V aus seiner Beraterzeit kannte. Langfristig könnte das alte Beziehungsgefüge zwischen Beratern und Klienten durch ein neues, womöglich sogar engmaschigeres Netz abgelöst werden. Dadurch wären zwar immer noch Verbesserungen bei Konditionen, Verhandlungstechniken und der Projektsteuerung möglich. Der Versuch, von den ‚alten’ oder immer gleichen Beratern wegzukommen und eine Distanz zu schaffen, würde aber ebenso ausgehebelt wie die umfangreichen Auswahlprozesse. Ob sich dies (negativ) auf den Erfolg des Projekts auswirkt, kann an dieser Stelle freilich nicht beantwortet werden. Durchaus mögen ehemalige Berater durch ihr Wissen ein gutes Einschätzungsvermögen haben; andererseits bleibt das Risiko, dass Machenschaften und Geklüngel anderer oder ähnlicher Art weiterhin die Beratungslandschaft in den Klientenunternehmen bedingen und zusätzliche persönliche Befindlichkeiten – etwa die ‚Hassliebe’ ehemaliger Berater zu ihren früheren Arbeitgebern – zum Zuge kommen. Diese Beziehungs- und Einflussgeflechte, die hier kurz allgemein beleuchtet wurden, stehen in enger Verbindung mit weiteren Dimensionen der Unternehmensberatung: der Frage nach Qualität, Wissenstransfer und Ergebnissen der Projekte selbst, wie vor allem auch jener nach dem Einfluss der Berater auf die Nachfrage nach ihren Leistungen. Diese werden uns in den nächsten beiden Abschnitten beschäftigen.

7.5 Qualität, Innovativität und Erfolg von Beratungsleistungen – die Projektebene Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein professionellerer Umgang mit Beratern erheblich zur Verbesserung der Projektqualität beitragen kann. (Deelmann & Petmecky 2004:186)

Während die in Abschnitt 7.2 diskutierten Zielstellungen bzw. Hintergründe etwaiger Veränderungen weniger auf die Wirkungen bezüglich der Beratungsprojekte abstellten, sondern vor allem auf der Ebene der Maßnahmen bzw. der übergeordneten Beratungssteuerung (Kosten, Transparenz etc.) verblieben, scheint ein Blick auf das vermeintliche Kernstück einer Unternehmensberatung – das Projekt selbst – unerlässlich. Es sind somit

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Chancen und Risiken mit Blick auf Qualität, Innovativität o. Ä. von Beratungsprojekten, die in den folgenden Ausführungen im Vordergrund stehen. Die Steigerung des Beratungsnutzens wurde bereits von Höner & Mohe (2009) der (faktisch vorhandenen) Klientenprofessionalisierung als Ziel zugeschrieben; ein ausgeprägtes Interesse am Zusammenhang zwischen den Maßnahmen und der Projektqualität/-ergebnissen konnte in den untersuchten Unternehmen allerdings, wie bereits mehrfach verdeutlicht, nicht erkannt werden. Ob explizites Ziel oder nicht – bereits die Tatsache, dass (einzelne) Klientenmitarbeiter der Dienstleistung Beratung kritischer und reflektierter begegnen und dies vereinzelt sogar eine Selbstreflexion beinhaltet, könnte eine Basis für bessere, zielführendere Ergebnisse von Beratungsprojekten und damit eine Chance darstellen. Relevant ist in diesem Zusammenhang zudem, dass verstärkt Wert auf die Umsetzung vorgeschlagener Strategien gelegt wird, auf die Mitverantwortung der Berater oder die stärkere und frühzeitigere Einbindung eigener Überlegungen und Mitarbeiter in ein Projekt. Gleichzeitig könnte alleine die Signalwirkung (Abschnitt 6.4), die mit den Maßnahmen einhergeht – die Klienten sind nicht nur kritischer und systematischer, sondern die Berater müssen sich auch auf harte Konkurrenz gefasst machen –, auf Beratungsseite Ansporn für höhere Anstrengung und sauberere, individuellere und realistischere Konzeptionen sein. Und selbstverständlich können Maßnahmen wie etwa verschiedene Auswahlrunden, Teamarbeit (Seeger & Goede 1993:324) oder detaillierte RFPs mit klaren, durchdachten Anforderungen dazu führen, dass die Angebote der Berater jenseits oberflächlicher Powerpoint-Folien eine höhere Qualität, Realitätsnähe und kundenindividuelle(re) Konzeptionen sowie ein realistisches Preis-Leistungsgefüge aufweisen (müssen), Auswahlentscheidungen somit fundierter als zuvor getroffen werden können. Dass es durch derlei Praktiken tatsächlich auch zu Auswahlentscheidungen kommen kann, die unter früheren Vorgehensweisen wohl anders ausgefallen wären, haben wir bereits am Beispiel der Allversichert AG gesehen (s. Abschnitt 6.3.2). Ob diese Entscheidung allerdings zu einem besseren Projektergebnis geführt hat bzw. führen wird, kann wiederum nicht beantwortet werden. Bereits die Frage, ob es zu einem ‚guten’ Ergebnis führt, wird mangels Evaluationen (und Evaluierbarkeit) wohl ungeklärt bleiben. Feststellen lässt sich auf jeden Fall, dass hier die Auswahl sehr ernst genommen wurde, fachliche Aspekte besprochen, Beratungen umfassende Informationen zum Projekt zur Verfügung gestellt wurden usw. Andererseits bleibt an dieser Stelle zu bemerken, dass bereits in der Vorstudie, in der ein – wenn auch nicht ganz so umfangreiches, so immerhin – sorgfältiges Auswahlverfahren zum Tragen kam, die ausgewählten Berater zwar im Projekt persönlich überzeugen konnten; sie kamen allerdings – auch nach eigenen Angaben – nur bedingt mit der Aufgabe bzw. Kundensituation zurecht und blieben weder in ‚Time’ noch in ‚Budget’ (s. Abschnitt 6.3.2.3). Zu beachten bleibt weiterhin, dass der erste in Abschnitt 7.1 skizzierte Einblick in die Reaktionen der Berater auch eine ‚Qualitäts(steigerungs)vermutung’ nur bedingt zu bestätigen vermag.

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In jedem Falle sollten die Klienten durch die verschiedenen Angebote jedoch einen besseren Überblick über das Themenfeld und verschiedene Einsichten zum Projekt erhalten; potenzielle Problemquellen, aber auch weitere Facetten und Möglichkeiten des Vorhabens können identifiziert und ggf. Qualifikationsdifferenzen reduziert werden (s. Abschnitt 7.3). Und alleine durch Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven im Sinne von Personen und Funktionen im Buying Center und entsprechenden Kriterien in der Auswahlentscheidung kann die Betrachtung des Projekts aus einem einseitigen Blickwinkel heraus verhindert werden. Dies wurde in unserem Fall IT-basierter Innovationsprojekte besonders deutlich. Hier liegt der Fokus in IT- und Fachabteilungen oft sehr stark (nur) auf der eigenen Perspektive – technische Optimierung und Fit mit den bisherigen Systemen vs. Leistung und Handhabbarkeit –, sodass beim Treffen der Auswahlentscheidung durch eine Person bzw. einen Bereich ggf. nur eine Seite zum Tragen kommt oder, wie in der Chemiecom AG, technische und strategische Leistung auf zwei unterschiedliche Beratungen aufgeteilt werden, deren Zusammenarbeit ebenso wenig reibungslos verläuft wie die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen selbst. Die Art des gewählten Vorgehens seitens der Klienten lässt allerdings per se auch Risiken vermuten. Diese ergeben sich, so paradox dies zunächst klingen mag, nicht nur aus der identifizierten laxen Handhabung und Unterminierung der installierten Maßnahmen, sondern auch oder vielleicht gerade aus deren strikter Befolgung und deren Konzipierung an sich. Im Folgenden sollen einige Facetten beispielhaft thematisiert werden. Zum einen sind selbst in jenen Unternehmen, die sich insgesamt durch recht umfassende Praktiken auszeichnen, wie die Allversichert AG, die VerkehrCom oder auch die Chemiecom AG, diese nur selektiv auf bestimmte Phasen oder Ausschnitte von Beratungsprojekten zugeschnitten. Auf ‚unbequeme’ Aspekte wie den Versuch einer umfassenden Evaluation des Projekts – wie auch spezifisch des Beitrags der Berater und der eigenen Leistung – und in diesem Sinne etwa auch die Institutionalisierung von ‚Lessons Learned’-Sitzungen o. Ä. wird oft bereits generell verzichtet. Dadurch existieren auf Unternehmensebene nicht einmal ansatzweise fundierte Hinweise dafür, ob unter den neuen Maßnahmen – abgesehen von ‚offensichtlichen’ (Miss-)Erfolgskomponenten – zumindest positive Projektergebnisse hervorgebracht werden bzw. sich die angekündigte Leistung der Beratung tendenziell bestätigt. Zum anderen ist ein Teil jener Bestimmungen, die vorhanden sind, bereits an sich relativ oberflächlich und begrenzt konzipiert. Hier wird deutlich, dass die exakte Ausgestaltung oft nicht mit Blick auf Beratungsleistungen speziell erfolgt bzw. wenig reflektiert wird. Es scheint, als sei bei der Suche nach einem professionelleren Umgang mit Beratungsleistungen typisch vor allem nach ‚lokalen’ Lösungen (Cyert & March 1992:169ff.; March 1991:24) gesucht worden – nach Problemlösungen, die naheliegend sind, sich unmittelbar anbieten, die ‚üblich’ sind – anstelle sich umfassend mit den Besonderheiten und Herausforderungen von Beratungsleistungen auseinanderzusetzen. Natürlich lässt sich dies sowohl damit in Verbindung bringen, dass eher kosten-,

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steuerungs- und legitimationstechnische Aspekte (und nicht die (Qualität der) Leistung an sich) im Blickfeld sind, als auch damit, dass oft gar nicht einmal (nur) Beratungsleistungen an sich im Fokus der Aufmerksamkeit standen (s. Abschnitte 6.2, 6.4). Dass diese Lösungen für den Beratungsalltag allerdings nur bedingt praktikabel sind, entkoppelt werden und in gewissem Maße Fassaden oder organisierte Heuchelei darstellen, haben die Ergebnisse in den Abschnitten 6.3 und 6.4 deutlich gemacht. Problematisch können solche Fassaden nicht nur werden, wenn sie zu teuer werden (s. Abschnitt 7.2), sondern vor allem, wenn sie von den Mitgliedern nicht (mehr) als solche erkannt werden: „Organizational performance can deteriorate when managers fail to understand that organizational processes, structures, and pronouncements may be facades“ (Nystrom & Starbuck 1984:184) – wenn ausgeblendet wird, dass Auswahl- und (Ex-ante- wie Ex-post-)Bewertungsverfahren der meisten Arten von Beratungsleistungen keine absolute Rationalität oder Objektivität bieten, kein hundertprozentiger Verlass auf sie ist; dass Beratung – auch wenn man glaubt, sie zu kontrollieren – letztendlich und in gewissem Maße immer noch ein Akt des Vertrauens ist; und dass man (auch) durch die neuen Vorgehensweisen vorliegende Informationen zur Vertrauenswürdigkeit der Beratungen überzieht. Denn die problematischen Charakteristika von Beratungsleistungen, so wurde in Abschnitt 7.3 skizziert, sind mit Maßnahmen zur Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung und Rationalisierung nicht ausgeräumt. Einmal abgesehen von jenem offensichtlichen Ignorieren von Bestimmungen und klarem Nachführen von Einkaufsprozessen schien sich aber nur ein Teil der Befragten bewusst zu sein, dass auch die oft durchaus gut gemeinten und befolgten Kriterienkataloge und Auswahlrunden oder die knappen formalen Lieferantenbeurteilungen ein wenig „pseudo“ (Manager M1-IT) sind, keine unmittelbare Aussage über den Erfolg zulassen und der Ausschlag für eine Beratung schlussendlich aus subjektiven Eindrücken resultiert. Diese sind – selbst wenn sie in formale Kriterien gegossen sind – nicht mit einer objektiven Entscheidung gleichzusetzen. Nimmt man die Vorgehensweisen also allzu ernst, vertraut man blind auf ihre Wirkung und sieht ein Durchexerzieren der Praktiken als Allheilmittel für die aktuelle Lage, dürfte dies nicht immer zu positiven Ergebnissen führen. Dies gilt nicht nur für die Auswahlentscheidung, sondern auch für die Evaluation. Greifen wir veranschaulichend erneut auf die formale Lieferantenbewertung zurück, die diesen Punkt besonders deutlich macht: Eine solche Evaluation, die von einem einzigen Manager auf Basis eines einfachen, möglichst schnell auszufüllenden und nicht einmal auf die spezielle Dienstleistung abgestimmten Fragebogens durchgeführt wird, lässt Zweifel nicht nur an der Validität, sondern auch generell der Vorteilhaftigkeit solch formalisierter Herangehensweisen aufkommen. So wird hier der subjektive Eindruck einer Einzelperson – der sich, wie Abschnitt 6.3.2.3 gezeigt hat, durchaus deutlich von dem anderer unterscheiden kann – zum offiziellen, ‚objektiven’ Resultat des Beratungsprojekts erhoben und zur Basis für zukünftige Auswahlentscheidungen gemacht.

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Dies könnte gleich in mehrfacher Hinsicht zu Problemen führen. Zum einen lässt sich bereits fragen, ob es in diesem Falle aus Unternehmens- und Projektsicht wirklich wünschenswert ist, dass die Berater sich an jenen Kriterien – und ggf. an der Person des Beurteilenden – orientieren und ihre Leistung hierauf ausrichten (s. Abschnitt 7.1). „The fact that behavior is judged against performance measures often guarantees that behavior will be directed toward improving measured outcomes rather than at the underlying performance that most measures tap imperfectly“ (Meyer, M. W. 1994:571). Und die Beteiligten „[...] will always find a rationale for their judgments of effectiveness (Nisbet and Wilson 1977; Bern 1967), it is just that the rationale may have little or no relationship to organizational performance“ (Cameron 1986a:88). Dennoch: Werden die Beratungsprojekte auf dieser Basis (neuer Maßnahmen) als Erfolg wahrgenommen, dann könnten erfolgreiche Entscheidungsträger zu der Überzeugung gelangen, dass die von ihnen kontrollierten Informationsrituale in der Tat für die Entscheidungsfindung wichtig sind. […] Taktischer Informationsgebrauch verwandelt sich in Überzeugung und schließlich in funktionale Notwendigkeit. Der Prozess auf der Ebene der Organisation ist ähnlich, wenn sich auch die Mechanismen geringfügig unterscheiden (Feldman & March 1990:469f.).

Dies könnte – ähnlich wie mit Blick auf den Kostenaspekt – zu abergläubischen Lernprozessen führen. Schließlich stellt sich die Frage, inwiefern die Klienten noch weniger als zuvor bereit sind, die Leistungen der Berater im Nachhinein zu hinterfragen und sie einer kritischen Bewertung zu unterziehen. Bloomfield und Best (1992:554) bspw. finden in ihrer Untersuchung bereits allgemein: „In our example here, the person who did successfully challenge the IT consultants was a new member of the project team and therefore someone with less at stake in terms of the legitimacy of the earlier decision to engage the IT consultants.“ Wenig glücklich wäre es wohl für Selbstvertrauen wie für Ansehen, wenn man trotz sorgfältigster, langwieriger – und auch teurer – Auswahl (immer noch) auf den falschen Berater ‚hineinfallen’ würde. Auch jenseits abergläubischer Tendenzen kann die Formalisierung und Rationalisierung so selbstbestätigend wirken. Dabei laufen die Klienten mit ihrem Vorgehen – etwa den detaillierten (im Extremfall niemals wieder betrachteten, geschweige denn überprüften) Kosten-Nutzen-Rechnungen – nicht nur mit Blick auf die offensichtlichen Einsparungen (Abschnitt 7.2), sondern auch mit Blick auf die Ergebnisse von Projekten Gefahr, ihre Aufmerksamkeit nur solchen Arten von Verbesserungen zu widmen, deren Nutzen im Nachhinein sehr einfach erkannt und/oder im Vorfeld sehr gut demonstriert werden kann (s. a. Nystrom & Starbuck 1984). Durch den starken Fokus auf Meilensteine, vorheriges enges Festzurren von Ergebnissen, Fortschrittskontrolle und tangible – greif- und kommunizierbare – Resultate bei gleichzeitig fehlender Nachbetrachtung liegt der Schwerpunkt z. B. vor allem darauf, dass die IT ‚läuft’ und Budget und Zeitplan eingehalten werden. Und bereits durch die Art und Weise der Beantragung von Projekten erhalten solche mit einem einfacher zu errechnenden ROI eine sehr viel höhere Chance der Genehmigung. Innovative, explorative

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Projekte bzw. solche mit ‚unbestimmtem’ Nutzen hingegen haben es ungleich schwerer (Manager L2-IM). Insbesondere aber auch das Wirken der Berater im Speziellen dürfte diese aktuellen Vorgehensweisen der Klienten beeinflussen. [C]onsultants too are subjects of the discourse and practice of consultancy. The treadmill of project management – with its injunction to deliver on time and within budget, which can become an end in itself and thereby displace the original objectives of an IT system – has disciplinary effects on both management consultants and clients. (Bloomfield & Danieli 1995:40f.)

Vor dem Hintergrund von Festpreisverträgen, Meilensteinen, sichtbaren Implementierungen usw. zeigten sich in den untersuchten Projekten nicht nur die Klienten, sondern auch die Berater bestrebt – oder besser: unter Druck –, mit ‚irgendeinem’ sichtbaren Ergebnis ‚in Time & Budget’ aufwarten zu können. Dies bedeutete in diesen Fällen meist das mehr oder weniger reibungslose Funktionieren der informationstechnischen Lösung und das Einhalten des ‚Go-Live’-Termins (Abschnitt 6.3.2.3). Oftmals wiesen die Berater selbst darauf hin, beim Kunden eigentlich nicht die in ihren Augen beste bzw. am weitesten gehende Lösung durchgesetzt zu haben – zum einen, weil der Sprung für die Organisation ‚zu groß’ gewesen wäre, zum anderen aber wohl auch aufgrund des Drucks und der Abhängigkeit von der sich wie gerade beschrieben manifestierenden Einschätzung und Bewertung der Klienten. Aus meiner Erfahrung geht das regelmäßig schief, weil am Ende des Tages ein Druck kommt, dass das Projekt fertig sein muss und dann im Zweifelsfall der Fachbereich sagt: ‚Wir wollen das aber so haben’, und dann der Berater sich auch nicht lumpen lässt, weil er unter dem Druck steht, das Projekt doch erfolgreich abzuschließen. (Manager L1-IT) Das heißt, wir haben gesagt, wir [...] bringen nicht die ganz große Lösung hinein, die sicherlich sinnvoll wäre [...] [Denn] natürlich steigen die Projektrisiken, dass wir das überhaupt in dem Zeitraum abhandeln können [...]. Wir waren immer noch innovativ genug für ein Unternehmen VerkehrCom an der Stelle …, aber wir konnten trotz diverser Zwischenfälle … [...] – dass man auch diesen … Rahmen halten konnte des Projekts, das war ganz wichtig. (Berater V)

Wenige Anreize bestehen unter aktuellen Voraussetzungen so auch für den Berater, Ideen oder Verbesserungen, die z. B. während des Projekts aufkommen, weiterzuverfolgen und grundlegende Aspekte zu hinterfragen: Festpreisverträge legen den exakten Leistungsumfang fest und aufwendige ‚Change Requests’ kratzen das Image der Berater an – hätten sie dies nicht auch bereits zu Beginn erahnen können? Schließlich gerät dadurch vor allem der so wichtige Zeitplan durcheinander, während die organisationalen Veränderungen kurzfristig ohnehin nicht das Ausschlaggebende sind bzw. keine unmittelbar ersichtlichen Ergebnisse bringen, die die Wahrnehmung der Klienten bezüglich des Beratungsprozesses beeinflussen. Zu einem Hinterfragen seitens der Berater scheinen also – obwohl von einigen Klienten durchaus gewünscht – die aktuellen Vorgehensweisen nicht gerade beizutragen. Auch wenn es seit jeher als Aufgabe der Berater betrachtet wird, kritische Aspekte, selbst wenn es für sie riskant ist, zu thematisieren und die Klienten-

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organisation zu ‚stören’ (Kykyri et al. 2007; Clegg et al. 2004),204 ist die Risikoneigung der Berater (Sturdy 1998:244) bzw. ihre Neigung, die gemäß eigenem Anspruch optimale Lösung ohne deutliche Akzeptanz seitens des Klienten durchzusetzen (Ernst 2002:123), ohnehin bereits gering. Dies ist auch einigen kritischen Klienten bewusst: Viele, die hier hereinkommen, probieren das am Anfang mit so ein bisschen Hauruck, dann klappt das nicht und dann rennen sie einfach dem hinterher, was die hier sagen. Und das ist ja das, was ich dann mehr so Erfüllungsgehilfen nenne, was mit dem Beratungsthema eigentlich nichts zu tun hat. (Manager M2-IT) [W]enn Sie, ich sage mal, als Berater diese Strategie haben – wie heißt das so schön: ‚partnering with the client’ (ironisch) –, so langfristige Beziehungen [zu verfolgen]. […] Da ist es natürlich schwierig, zwischendurch auf den Tisch zu hauen und zu sagen: ‚Hey, hier läuft etwas völlig verquer und das Management macht hier großen Mist.’ (Manager L1-IT)

Angesichts der neuen Vorgehensweise dürfte diese Risikoneigung geringer als je zuvor ausgeprägt sein, opportunistisches Verhalten und die Tendenz, sich den Vorstellungen der Klienten anzupassen, hingegen eher stärker vorhanden. (Neue) Wege, deren Auswirkungen die Berater nicht ganz einschätzen können, werden nicht verfolgt. Dies passt zu den Ergebnissen von Handley et al. (2007:186,188), die jüngst in einem untersuchten Fall finden: „They [the consultants] seemed reluctant to go further and challenge the client’s preconceived ideas by playing the role of ‘devil’s advocate’ or by providing tentative opinions unless they could provide water-tight arguments. [...] if they could not fully argue their case, they seemed reluctant to suggest it at all.“ Dies ist zur Vermeidung ‚unnützer Nachfragegenerierung’ für den Klienten durchaus positiv, jedoch könnte das Unternehmen noch stärker Gefahr laufen, dass Berater sich den (Eigen-)Interessen einzelner Beteiligter hingeben oder dass sie eben auch sinnvolle, umfassende Veränderungen nicht durchführen und den Klienten in eine falsche Richtung begleiten. Abstrahiert man einmal von seinem Eigeninteresse an einer Beeinflussung des Kunden, so bringt die Konversation mit Berater M das Dilemma auf den Punkt: A: [Es ist schon so,] dass die Unternehmen besser wissen, was sie wollen, teilweise. Also, was einen Vorteil hat und auch natürlich auch aus Sicht des Beraters auch einen Nachteil, aber sie wissen teilweise sehr genau, was sie geliefert haben möchten. F2: Man kann ihnen keine Problemlösung aufschwatzen […]. A: Genau. Was natürlich auch wiederum ein Problem ist, wenn man es schon besser weiß. Ich meine, es ist schon unser Job … F2: Ja, ja klar ..., aber der will sie nicht haben. Es wäre vielleicht gut für den Kunden, aber er lehnt sie ab. A: Genau, und das ist natürlich schon wiederum … unsere Daseinsberechtigung ist ja nur deshalb, weil wir in vielen Dingen halt dann doch weiter sind als die Kunden. Wenn wir nur das könnten, was die Kunden können, … F2: Dann wären Sie überflüssig. A: … dann wären wir überflüssig, dann wären wir ein reiner Kapazitätsausgleich sozusagen.

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S. zu Ergebnissen, die diese herkömmlich angenommene ‚Wandelorientierung’ der Berater infrage stellen, Furusten 2009.

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Fördernd tritt in dieser Situation sicherlich auch noch einmal hinzu, dass sich die Klienten nicht nur aufgrund der starren Maßnahmen, sondern auch aufgrund des generell steigenden pauschalen Misstrauens gegenüber Beratungen nicht mehr so leicht von einer zu Beginn gefassten Richtung abbringen lassen dürften (selbst wenn diese ironischerweise u. U. ebenfalls von ‚unbeteiligten’ Beratungen bzw. Beratungen ‚ohne weiteres Interesse am Projekt’ beeinflusst worden ist, s. Abschnitte 6.1.1.3 und 6.3.2.1). Während Bloomfield und Best (1992:552) festhalten, dass durch Definition von Problem und Lösung seitens der Berater (z. B. die Suggestion einer technischen Determinanz, s. Abschnitt 3.2.2) verhindert wird, dass alternative Ansätze auf die Agenda der Klienten gelangen, könnte diese Tatsache nun auch noch durch die Klienten selbst verstärkt werden. Nicht zuletzt könnte das Faktum, dass Klienten Beratungen als nur wenig innovativ ansehen (Abschnitt 6.1.1), somit in Teilen auch einer „self-fulfilling prophecy“ gleichen – „a false definition of the situation evoking a new behavior which makes the originally false conception come true“ (Merton 1948:195). Schließlich stellt sich in diesem Zusammenhang die in der Literatur häufig in den Mittelpunkt gerückte Frage nach dem Lernen und Wissenstransfer in einem Beratungsprojekt. So vermuten Werr und Mitarbeiter, dass veränderte, stärker ‚arm’s length’-orientierte Beziehungen zwischen Beratern und Klienten und die „low valuation of consultants’ knowledge implied in their use as resources“ (Werr 2005b:110) durchaus einen sinnvollen Austausch und Übertrag verhindern können, da sie Skepsis und Distanz aufbauen (Werr & Linnarsson 2002:28; s. a. Schein 2002; Werr 2005a).205 Andererseits darf bei solchen Überlegungen nicht vergessen werden, dass auf individueller (Arbeits-)Ebene – und damit in Bezug auf die im Projekt letztlich beteiligten Berater – durchaus weiterhin Vertrauensverhältnisse oder engere Beziehungen zum Tragen kommen (können), die die hier geschilderten Effekte abmildern könnten. Von einer extremen Distanz konnte in den Projekten selbst nicht unbedingt gesprochen werden; im Gegenteil, die Möglichkeit, auf der Arbeitsebene ein gutes Klima beizubehalten, war eine der wesentlichen Vorzüge der aktuellen ‚Lösung’ aus Sicht der Klienten (Abschnitt 6.3.1.2). Auch hier ist also insbesondere die Berater-Klienten-Beziehung weiterhin bedeutsam. Wenn Berater die Klienten als ernst zu nehmenden, gleichwertigen Partner erkennen und Beratungsprojekte auf von beiden Seiten akzeptierter, ähnlicher Augenhöhe durchgeführt werden können, kann der Wissensaustausch einfacher und konstruktiver erfolgen (Werr & Pemer 2007:110; Abschnitt 7.4). Außerdem könnte andererseits eine ‚gesunde’ Distanz in den Klientenunternehmen, bei der allen Beteiligten klar ist, dass eine Beratung trotz aller potenziellen Verbindungen einzelner Mitarbeiter

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Vielleicht mag vor dem geschilderten Hintergrund – ein wenig überspitzt hypothetisiert – sogar gelten, dass auch die Wissensfunktion in mancherlei Fall keine rein offizielle mehr darstellen wird (s. Abschnitt 3.2.1), sondern aufgrund der angestrebten Emanzipation vom Berater andere Funktionen (Kapazitätserweiterung o. Ä.) in den Vordergrund gestellt werden.

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und Berater untereinander nie echter Insider sein kann, sondern im positiven Falle ein anregender Outsider ist, sogar eine Chance darstellen (s. a. Nicolai 2002; s. Abschnitt 3.3.1).

7.6 Einflussmöglichkeiten von Beratern und die Zukunft von Managementmoden – die Diskursebene In a longer perspective, the emerging practice[s on the part of the clients] [...] may have a profound impact not only on demand but also on how the consulting industry operates. (Bäcklund & Werr 2005:200)

Die bisherigen Betrachtungen decken auf den ersten Blick bereits die wesentlichen Aspekte ab, die von den veränderten Herangehensweisen auf Klientenseite tangiert werden können. Doch ist zu vermuten, dass die Professionalisierung der Klienten darüber hinaus weitere Kreise ziehen könnte. So scheint ein Blick auf eine Dimension relevant, die in engem Wirkungszusammenhang sowohl mit der Beziehung als auch mit den Projekten selbst steht und daher bereits mehrfach angeklungen ist; gleichzeitig betrifft sie nicht nur die Klientenorganisation, sondern stellt eine wesentliche Determinante auch für die Zukunft der Beratungsbranche dar: die Frage nach der gezielten Generierung von Nachfrage im Kundenunternehmen sowie auf übergreifender Ebene, sprich mit Blick auf das Lancieren und Katalysieren von Organisationsmoden. Nimmt man die bisherigen Ergebnisse, oder besser Proklamationen, der Literatur zur Klientenprofessionalisierung für bare Münze oder wirft man einen Blick auf die in Abschnitt 6.1.2 identifizierten (vordergründigen) Entwicklungen, mag sich durchaus die Frage aufdrängen, ob die Ära der Moden und Beeinflussungsmöglichkeiten an ihrem Ende angelangt sein könnte. Fallen die Kunden wirklich noch Modehypes zum Opfer? Oder führen die (neuen) Verhältnisse aufseiten des Klienten sogar dazu, dass der in Abschnitt 3.2.2 beschriebene ‚Teufelskreis’ der Nachfragegenerierung (Ernst & Kieser 2002c,d) unterbrochen wird? Nicht zuletzt dürfte ein einfaches Übernehmen von Hypes und Schlagwörtern in Zeiten der Kritik und der ‚Aufgeklärtheit’ über das Spiel mit den Managementmoden weder nach außen hin zu rechtfertigen noch bei den Managern selbst erwünscht sein. Dies wäre ein schwerer Schlag für eine Branche, die (noch immer) kein sicheres, kein originär – im engen soziologischen Sinne – professionelles und damit unzweifelhaft anerkanntes Wissen zu bieten hat und deren ureigenstes Dasein u. a. auf Mechanismen eines Impression Management beruht (Abschnitte 1.1.3, 3.2.2; Clark 1995; Ernst & Kieser 2002c,d; Kieser 2002b). Dass die Vermutung einer ganz so pauschalen Eindämmung der Modegläubigkeit wohl zu überstürzt erscheint, dürfte sich angesichts der Ergebnisse zu Ausgestaltung und Handhabung neuer Praktiken und der weitergehenden Reflexionen der letzten Kapitel und Abschnitte bereits andeuten. Auch hat sich an der Veränderungsgeschwindigkeit und Unsicherheit der Umwelt sowie den Anforderungen an die Manager nichts geändert –

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wenn überhaupt, ist das wirtschaftliche Umfeld in Zeiten einer weltweiten Finanzkrise unvorhersehbarer, unbarmherziger und komplexer denn je zuvor (s. a. Sturdy 1997a). Und gerade „[…] bei schlecht strukturierten Problemen [besteht] schon eigentlich die größte Leistung darin […], das Problem so konkret zu fassen, dass Sie danach auch wissen, was Sie eigentlich wollen. Und deshalb greifen natürlich viele Kollegen auf … informelle Akquisegespräche zurück, bestellen sich drei, vier, fünf Berater, reden mit denen, fragen sich schlau“ (Manager V1-FA). Es ist also nicht zu erwarten, dass der Boden, auf den die Manipulationsversuche der Berater fallen, kein fruchtbarer mehr ist. Gleichwohl sollte man vermuten, dass er zumindest ein anderer ist (s. zu den folgenden Ausführungen auch Jung & Kieser, im Druck). Zunächst einmal legen auch die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung identifizierten Entwicklungen und die vielfach kritische(re) Einstellung der Klienten zur Beratungsbranche als solcher nahe, dass der Rolle der Berater als legitimierte, über jeden Zweifel erhabene Experten bzw. der Moden als ebensolchen Konzepten der Boden unter den Füßen weggezogen wird (s. a. die Überlegungen zu einer Deinstitutionalisierung der Beratungsbranche bei Höner 2008). Zudem könnte der Einfluss der Berater auf Schlüsselpersonen bzw. Entscheider in den Klientenunternehmen sinken. Hierfür sprechen etwa die generelle Einschaltung des Einkaufs, die Zentralisierung von Beratungsbudgets oder die Erfordernis von Projektanträgen und detaillierten KostenNutzen-Rechnungen, bei denen der Beitrag zum Geschäftsnutzen/-wert verdeutlicht wird. Dies trifft, so haben wir gesehen, auch auf IT-Projekte zu, die (bis) vor einigen Jahren noch einen bedeutenden Nährboden für Managementmoden wie etwa ERP (Benders, Batenburg & Blonk 2006), E-Commerce oder den ‚dot.com’-Hype zu Beginn des Jahrtausends bildeten (s. a. Faust & Schäffer 2007; Faust 2008). Nicht zuletzt bleibt erneut zu beachten, dass die Veränderungen bei den Klienten nicht nur auf prozess- bzw. steuerungstechnischer Ebene stattgefunden haben und insofern nicht nur diese zu beachten ist. In den untersuchten Kontexten – und dies wiegt vielleicht stärker als die Aufmerksamkeit für Kosten-Nutzen-Analysen – konnte z. B. ein starker Fokus auf die Implementierung von Konzepten anstelle deren reiner Erarbeitung festgestellt werden (s. a. Richter 2004b; Richter & Niewiem 2006), auf greifbare Ergebnisse. Dies könnte dafür sorgen, dass von praktischen Bedürfnissen abgehobene Konzepte keinen Einsatz finden. Außerdem deutet einiges darauf hin, dass es den Klienten zunehmend wichtiger wird, dass Lösungen bereits in anderen Unternehmen erfolgreich erprobt wurden. Während die Referenz auf erfolgreiche Anwendungen auch bislang bereits einen wichtigen Aspekt der Berater-Rhetorik darstellte (Røvik 2002; Ernst & Kieser 2002d), ist fraglich, ob es in Zukunft wirklich der Verweis auf ‚dramatisierte Geschichten’ außergewöhnlicher Manager und Unternehmen sein wird, der die Klienten beeindruckt. Wichtig scheint den Klienten eher der Nachweis, dass die vorgeschlagenen Lösungen und Konzepte im Unternehmen ‚um die Ecke’, in Unternehmen der gleichen Branche oder Größe oder bekannten anderen Klientenunternehmen funktionieren, dass

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hier Erfahrungen aus erster Hand erfragt werden können. Derartige Überlegungen werden von jüngsten Ergebnissen von Nikolova et al. (2009:295) unterstützt, die erste Hinweise finden, dass manche Beraterrhetorik auf tangible Referenzprojekte abzustellen beginnt: „[…] clients were not only presented with success stories, which were common to all other consulting companies, but also got to see ‚empirical evidence’ as a support for the presented story.“ In diesem Zusammenhang könnte wohl auch eine Veränderung in der Struktur der Moden selbst stattfinden (s. a. Jung & Kieser, im Druck). So mag die Zukunft vielleicht eher kleinere, lokale Moden oder Variationen größerer bringen, die unter verschiedenen, an die jeweilige Kundschaft spezifisch angepassten Namen vermarktet werden und so nicht den Eindruck vermitteln, man folge bloß einer ‚echten’ Mode. Hierauf deuten weitere Ergebnisse im Rahmen des übergreifenden Forschungsprojekts, in das die vorliegende Studie eingebettet ist, hin: [D]ue to the need of IT-consultants and software producers to portray themselves as innovators, to highlight their unique contribution and to establish labels for their offers that can serve as trade marks, quite often we find a variety of terms denoting similar product lines or concepts. (Faust & Schäffer 2007)

Die Vermarktung einer Mode als ‚Nicht-Mode’ bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung ihrer Vorzüge – eben gerade ‚up-to-date’ zu sein und gleichzeitig risikomindernd mit der Masse zu gehen, denn „[w]hat several other organizations do cannot be wrong“ (Jung & Kieser, im Druck, o. S.) – könnte eine der schwersten zukünftigen Herausforderungen für die Berater sein. Einen wesentlichen Schritt in diese Richtung könnte in der Zukunft auch hier die Anpassung der Rhetorik der Berater darstellen. Neben dem Abrücken von dramatisierten Geschichten könnte sich diese wegbewegen von einer sehr breiten, allumfassenden Vision und den heutzutage of kritisch beäugten „Buzzwords“ (Manager L1-IT) sowie einer universellen Gültigkeit der Konzepte hin zu etwas ‚greifbareren’, implementierungsbezogenen rhetorischen Elementen. Nicht umsonst, so darf man vermuten, grenzt sich Berater D explizit von den großen Strategieberatungshäusern ab, indem er seine Beratung mit einem „Handwerksbetrieb“ vergleicht (s. Abschnitt 6.3.2.2). Zudem lässt sich vor diesem Hintergrund die zukünftige Rolle bestimmter Akteure reflektieren. In der Untersuchung konnte beobachtet werden, dass kleinere, praxis- und umsetzungsorientierte Beratungen deutlich in der Gunst der Klienten zunehmen. Ob durch diese Entwicklungen die Zeit der großen, generalistischen Beratungen allerdings tatsächlich zu Ende gehen wird – und mit ihnen die der Modekonzepte, die ja im Wesentlichen von den großen Beratungshäusern ausgehen und vorangetrieben werden –, bleibt offen. Während der steigende Fokus auf Einzelpersonen und die sinkende Bedeutung von Unternehmensreputation eher zu einem Abflauen der Bedeutung der renommierten Beratungshäuser beitragen dürften, werden großen Beratungen immer noch etliche Vorteile zugeschrieben (s. Abschnitt 6.3.2.2). Zudem könnte auch eine weitere Entwicklung eher

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zu deren Gunsten ausfallen: Während Manager sich zunehmend an Einzelpersonen und deren Fähigkeiten und sonstigen Qualitäten orientieren, knüpfen Qualitäts- und Beurteilungskriterien des immer bedeutsamer werdenden zentralen Einkaufs hauptsächlich an vertraglich-zahlungsbedingte und rechtliche Aspekte, Akzeptanz rahmenvertraglicher Details/Regelungen, Preferred-Supplier-Listen und damit vor allem bestimmten Beratungsgesellschaften an, ganz zu schweigen von den K.O.-Kriterien der Mitarbeiterstärke oder Unternehmensgröße. Dennoch: Ob es den großen Beratungsunternehmen in Zukunft immer noch leichter fallen wird als ihren kleinen Konkurrenten, Rationalität und analytische Qualität glaubhaft zu signalisieren, und sie ihren Legitimitäts- und Machtvorsprung aufrechterhalten können (Armbrüster 2006:91), bleibt offen. Vielleicht ist es gar nicht so abwegig, dass auch die großen Beratungen Zertifizierungen verschiedenster Art (s. Abschnitt 1.1.3) in Zukunft nicht unbedingt abgeneigt sein könnten. Gerade im Zusammenhang mit IT-Projekten tritt allerdings noch eine weitere Gruppe an Beratern hervor: die der Herstellerberatungen bzw. Softwarehäuser. Wenngleich auch hier die Furcht vor einem reinen ‚an den Mann bringen’ von eigenen Lizenzen herrscht, wird ihnen mehr Vertrauen hinsichtlich ihrer Expertise und Sachkenntnis entgegengebracht. Dies bietet den Herstellern so mittlerweile oft und ggf. noch stärker als anderen Beratern die Gelegenheit, sich als obligatorische „passage points“ (Bloomfield & Danieli 1995) zu etablieren, bereits in Problemdefinitionen eingebunden zu sein und diese in ihrem Sinne zu beeinflussen (s. a. Faust & Schäffer 2007; Faust 2008). Hier dürfte besonders die Schlagkraft der – ebenfalls sozial konstruierten, aber als Determinanz verkauften – technischen ‚Notwendigkeiten’ der Produkte, die das Softwarehaus selbst natürlich am glaubhaftesten vermitteln kann, nicht zu unterschätzen sein. Dies könnte in Zukunft den von Kipping (2002a,b) schon länger vorhergesagten Trend eines Abschwungs der Strategieberater, der sich bislang jedoch nur bedingt in den Marktdaten abzuzeichnen vermag (Abschnitt 1.1.2), unterstützen. Darüber hinaus mag sich nicht nur die Frage stellen, welche Verschiebungen innerhalb der Segmente der Beratungsakteure stattfinden könnten, sondern ebenfalls, welche Bedeutung Berater in Zukunft überhaupt noch als Akteure in der Modearena haben werden. Unabhängig von der genauen Art der Beratung ist es besonders die Beraterbranche als solche, die mit einer übermäßigen Produktion und Ausschlachtung von Trends in Verbindung gebracht wird und deren Einfluss man durch eigenständige erste Überlegungen und eigene Steuerung der strategischen Themen zu unterbinden sucht. So könnten andere Akteure, etwa Finanzanalysten, generell in der Modearena als vertrauenswürdigere, ‚unabhängige’ Supra-Experten an Bedeutung gewinnen (s. a. Faust & Bahnmüller 2007). Dennoch ist fraglich, ob in Zukunft tatsächlich weniger Beratungen (mit strategischem Einfluss) eingebunden sein werden und diese faktisch wirklich geringeres Gewicht haben werden oder ob die Einflusskonstellationen vielmehr einfach komplexer und verwobener werden. Erinnern wir uns daran, dass etwa ‚informelle’ Informationsgespräche und reguläre Workshops stattfinden und zudem ggf. auch eine separate

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Beratung mit dem Entwurf eines Konzepts beauftragt wird, so wird klar, dass der Rat der Berater auch hinsichtlich strategischer Fragen und Initialzündungen immer noch gefragt ist. Nicht selten scheinen vor dem Hintergrund eines Versuchs, Beratereinflüsse zu kontrollieren, paradoxerweise sogar mehr denn weniger Beratungen ins Spiel gebracht zu werden; Intensität und Einflussgelegenheiten könnten in Zukunft sogar steigen: Im Beispiel der Allversichert AG etwa war eine Beratung involviert, die das Konzept ‚unabhängig’ erarbeiten sollte; eine, die es fachlich noch einmal überprüfte; sowie eine weitere, die es schließlich umsetzen sollte. Ob und inwiefern damit dem Einfluss der Berater auf der Ebene der Moden und Nachfragegenerierung Einhalt geboten wird, lässt sich aktuell nur schwerlich beurteilen. Ganz unrealistisch mutet ein Szenario, in dem Berater (im Wechsel) Nachfrage für ihre Kollegen schaffen und eine Hand die andere wäscht, indes wohl nicht an. Und dass die Berater gerade in den schweren Zeiten der letzten Jahre umso mehr darauf angewiesen sein dürften, Folgegeschäfte zu akquirieren und neuen Bedarf bei Klienten zu wecken – denn das ist ihr Geschäftsmodell, hiervon hängt ihr Überleben ab –, liegt nahe. In diesem Sinne scheint zudem erneut die Frage nach der Rolle ehemaliger Berater relevant. Inwiefern werden es die Beratungshäuser schaffen – und dies begünstigt wiederum die großen Beratungen –, ihren Einfluss auf die Klienten über ihre ehemaligen Mitarbeiter sogar noch auszubauen; und inwiefern wird dadurch der Zugang zu relevanten Entscheidungsträgern zur Verbreitung der Konzepte sogar erleichtert? Welche besonderen legitimierenden Effekte besitzen die ehemaligen Berater als Experten und ‚Kenner der Branche’ vielleicht innerhalb der Klientenunternehmen? Nicht zuletzt eröffnet die ‚Klientenprofessionalisierung’ – auch hier möchte man sagen: ironischerweise – selbst weitere Tätigkeitsfelder bzw. Aufgaben für die Beratungsbranche. Dazu zählen nicht nur die aufkommenden Meta-Beratungen, die die Klienten in der ‚professionellen’ Auswahl ihrer Kollegen unterstützen (s. zur Metaberatung z. B. Mohe 2006, 2007). Es scheint ebenfalls nicht ganz abwegig zu vermuten, dass Beratungen die Klienten bei der Konzipierung der – (auch) für ihre eigenen Leistungen bestimmten – Evaluationen unterstützen, wenn etwa Berater M (ähnlich Berater E) bemerkt, dass die Einführung von Lieferantenbeurteilungen durchaus auch zu ihrem Aufgabenspektrum zählt: F1: Lieferantenbeurteilungen oder so etwas? Gibt es das? A: Ja, das gibt es natürlich. Das gibt es. Zum einen als Beratungsprojekt, wo wir das einführen. (Berater M)

Und nicht nur die Beteiligung etwaiger (weiterer) Berater an der Konzipierung von Evaluationen, sondern auch an deren Durchführung scheint bei den Klienten durchaus auf offene Ohren stoßen zu können: F: Würden Sie eine neutrale Stelle noch mit [in die Projektevaluation] hineinnehmen, die das Ganze vielleicht ein bisschen losgelöst betrachten kann? A: Ja. Würde ich schon machen.

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7 Chancen, Risiken und Wirkungen des ‚neuen’ Klienten F: Wer könnte das sein? A: Ja (lacht), ob es der Berater selber ist, bezweifle ich. Das ist vielleicht nicht so richtig dann. Aber es könnte ein dritter Berater sein, der da einfach die Methodik mit reinbringen würde und vielleicht aus seiner Sicht noch mal oberflächlich über das gesamte Projekt gehen würde. (Manager E2-IT)

Der Aspekt der Evaluation bringt uns neben der thematisierten veränderten Einstellung und den Änderungen in der Entscheidungs-, Auswahl- und Steuerungsphase auch hinsichtlich der Frage der Moden und Einflussmöglichkeiten der Berater zu einem weiteren offenen Punkt: Die Bewertung des Ergebnisses eines Projekts, die Überprüfung der mit dem Projekt verbundenen Veränderungen, Kosten und Nutzen, könnte die ‚Wahrheit’ über viele Moden ans Licht bringen – sei diese positiv, negativ bzw. je nach Umsetzung im jeweiligen Unternehmen einfach unterschiedlich. Dass eine vollkommen objektive Bewertung der meisten Projekte aufgrund ihrer Komplexität (schon grundsätzlich) nicht möglich ist, geschweige denn des Beitrags und der Leistung der Berater, wurde im Verlaufe dieser Arbeit immer wieder deutlich. Die aktuellen Entwicklungen hin zur Übertragung von Lieferantenbewertungen auch auf die Dienstleistung Beratung und die zum Tragen kommenden knappen Evaluationsbögen und -prozeduren lassen sich allerdings nicht einmal als ernsthafter Versuch einer umfassenderen und aussagekräftigeren Evaluation erkennen; die Einschätzung eines Projekts erfolgt ähnlich subjektiv wie zuvor. Für ein negatives Einwirken auf Modeerscheinungen und ein Aufbrechen des ‚Teufelskreises’ kommen diese Evaluationen also nicht oder jedenfalls nicht systematisch infrage. Interessant sind sie vor diesem Hintergrund jedoch allemal: Denn der Effekt der Evaluationen mag sich vielleicht sogar ins Gegenteil verkehren. Wenn die – sehr einfachen, immer noch subjektiven, einfach zu beeinflussenden und damit wohl selten besonders negativen (Ernst 2002) – Evaluationen aufgrund ihres formellen, institutionalisierten Charakters als ‚offizielle’, ‚valide’ Beurteilungen der Leistungen der Berater und ihrer Konzepte betrachtet und somit (scheinbar) objektiviert werden (s. a. Abschnitt 7.5), dürften solche Beurteilungen mehr Macht gewinnen. Bereits jetzt fließen sie in folgende Auswahlentscheidungen ein. Sie produzieren damit ein stärkeres Kontrollgefühl und (Selbst-) Vertrauen seitens der Manager und stellen eine im Unternehmen allgemein akzeptierte Aussage zum Erfolg eines Projekts dar. Dasselbe gilt auch, wenn formale Kosten-Nutzen-Analysen – auch wenn sie oft nicht befolgt werden – als verlässlicher Hinweis auf den Erfolg eines Managementkonzepts gedeutet werden. Wenn dann trotz des Erfolgsempfindens nach einer Zeit die Unsicherheit erneut steigt (s. Abschnitt 3.2.2) und der Zyklus von vorne beginnt, dann wohl mit einer potenziell sogar höheren Empfänglichkeit der Manager für neue Managementmoden – schließlich war die Implementierung des letzten Beratungskonzepts bzw. der letzte Beratungseinsatz doch ein solch großer, ‚objektiv’ evaluierter Erfolg! Paradoxerweise könnten die neuen Praktiken aufseiten der Klienten somit im Extremfall – unabhängig von der tatsächlichen Leistung der Berater oder Tragfähigkeit des implementierten

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Konzepts – also gar zu einer Förderung des Zirkels beitragen und damit den Boden auch fruchtbarer für die Saat der Berater machen. Von völlig neuen Spielregeln der Branche, wie sie allseits vermutet werden (z. B. Gloger 2006a,b), kann dann also kaum ausgegangen werden.

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8 Möglichkeiten, Grenzen und Perspektiven von Klientenprofessionalisierung(sverständnissen) – oder: von der Professionalisierung des Umgangs mit der Professionalisierung [I]t is important that researchers do not simply register facades; they should also look behind them. (Brunsson & Olsen 1993:13)

Grenzen, Möglichkeiten und Perspektiven der aktuellen Professionalisierung aufseiten der Klienten, wie sie die Ergebnisse meiner Untersuchung aufgezeigt haben, wurden im siebten Kapitel bereits in vielfältiger Weise im Zuge der Identifikation von Chancen und Risiken (implizit oder explizit) (mit)skizziert. Doch ist in den letzen Kapiteln ebenfalls deutlich geworden, dass eine Bestimmung von Grenzen und Möglichkeiten – wie auch von Vor- und Nachteilen – einer klientenseitigen Professionalisierung wohl zunächst einmal von einem abhängt: davon, was man einer solchen Professionalisierung als Maßstab zugrunde legen möchte, welche bestimmenden Merkmale man mit ihr verbindet. Zurück sind wir also bei den in der Literatur nur vereinzelt explizit thematisierten, aber stets implizit vorhandenen Vorstellungen davon, was einen professionellen Klienten ausmacht. Wie lassen sich die gefundenen Ergebnisse in den bisherigen Verständnissen eines professionellen Klienten verorten? Verbindet man mit einem professionellen Klienten die sowohl in praxisorientierter als auch wissenschaftlicher Literatur meist zugrunde gelegte Vorstellung eines Klienten, der in expertenorientierter Manier systematische Auswahlverfahren einführt, Transparenz schafft, zentral steuernde Akteure integriert oder im weitesten Sinne eine ‚Beratergovernance’ etabliert (s. Abschnitt 2.3.2), so ließe sich für die untersuchten Unternehmen – und diese Reflexionen wurden bereits in Abschnitt 6.4 begonnen – ein Trend in Richtung einer Professionalisierung in gewisser Hinsicht durchaus bestätigen.206 Freilich, die Unterschiede in den einzelnen Ausprägungen und Ausgestaltungen zwischen den untersuchten Unternehmen sind mitunter groß; ein, zwei Unternehmen zeigen bislang nur vereinzelt derartige Entwicklungstendenzen auf, und Maßnahmen zur Evaluation sind dünner gesät als jene zu den Auswahlprozessen. Dennoch: Rein aus diesem Blickwinkel heraus lässt sich tendenziell zumindest von einem sich professionalisierenden Klienten sprechen (s. Abschnitt 6.4). Dass die Frage nach dessen Effizienz und Effektivität – Gedanken, die als Kern der Klientenprofessionalisierung betrachtet werden (z. B. Haferkamp & Drescher 2006; Höner & Mohe 2009; Treichler & Wiemann 2004b; Wiemann 2005) – allerdings bereits äußerst schwierig zu beantworten ist, Unzufriedenheit (Mohe 2003) keine Rolle spielt und von Qualitätsüberlegungen (z. B. Wiemann 2005) in den untersuchten Unternehmen ebenfalls nicht unbedingt die Rede sein kann, wurde 206

Da auch bei wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit der Materie, wie jener von Mohe (2003), teilweise professionelle Strategien aus einzelnen empirischen Erkenntnissen abgeleitet werden, vermag eine Übereinstimmung einzelner Maßnahmen natürlich zunächst einmal nur wenig zu überraschen.

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8 Möglichkeiten, Grenzen und Perspektiven von Klientenprofessionalisierung(sverständnissen)

schon in den vergangenen Abschnitten offensichtlich. Nimmt man bei der an sich sehr breit gefassten Definition expertenorientierter Klientenprofessionalisierung – der „klientenseitige Aufbau von Wissen und Kompetenzen umfassender Expertise im Umgang mit Beratung“ (Mohe 2003:191) – den Zusatz ‚im Umgang mit Beratung’ ernst, werden wir selbst dann vor weitere Probleme gestellt, wenn man von einzelnen dieser Klientenprofessionalisierung zugeordneten Maßnahmen und Ziele abstrahiert. Obwohl dieser Aspekt in der ursprünglichen Konzeption sicherlich ganz selbstverständlich und ohne Emphase in die Betrachtung aufgenommen wurde, nimmt er im Rahmen der vorliegenden Ergebnisse doch eine gewisse Bedeutung ein. Schließlich wurde zumindest bei einem guten Teil der neuen Praktiken der Eindruck erweckt, man habe weniger über den Aufbau spezifischer Beratungsexpertise reflektiert, sondern vielmehr die ‚Warengruppe Beratungsleistung’ (mit) unter die in anderen Feldern und Funktionen bestehende Expertise – Einkauf, Prozesszertifizierung o. Ä. – subsumiert. Hinzu kommt die Tatsache, dass Wissens- und Kompetenzaufbau mithin auch gar nicht im Zentrum der Zielsetzungen zu stehen scheinen, die vermeintliche Expertise207 oftmals aufgrund von Umgehungstaktiken nicht wie konzipiert zum Einsatz kommt und die potenziellen Wirkungen einer derartigen Professionalisierung u. U. nicht ausschließlich positiv für den Klienten ausfallen und mit Risiken behaftet sein können (s. Kapitel 7). Damit drängen sich zwei Fragen bzw. Sachverhalte auf. Will man die Entwicklungen auf Klientenseite zum einen tatsächlich unter dem Begriff einer ‚Klientenprofessionalisierung’ firmieren lassen, wie es in der Literatur erfolgt, hat eine solche mit den diesbezüglichen typischen expliziten und impliziten Konnotationen – selbst wenn letztere immer wieder auch als Realität und nicht nur als wünschenswerter Zustand beschrieben werden – wohl nur bedingte Schnittmengen. Eine grobe und sehr pauschale deskriptive Definition des tatsächlich vorhandenen Phänomens würde auf Basis der hier untersuchten Unternehmen, wenn man sie in ähnlichem Stile formulieren wollte, wohl eher in folgende Richtung gehen: Klientenprofessionalisierung (als Trend in der Praxis) beschreibt die klientenseitigen Entwicklungen im Management des Beratungsprozesses auf organisationaler Ebene, die vor allem aus Kosten-, Legitimations- und Kontrollgründen heraus entstehen, sich in ihrer (offiziellen) Konzeption vor allem in der Annäherung an klassische Vorstellungen eines rationalen Lieferantenmanagements niederschlagen und in ihrer praktischen Handhabung oft an die Interessen organisationaler Akteursgruppen, aber auch an die aus den Besonderheiten von Beratung entstehenden Herausforderungen angepasst werden, und damit zu einem gewissen Teil Fassaden darstellen.

Obwohl diese Bestimmung bereits relativ komplex ist und der üblichen Griffigkeit solcher Definitionen entbehrt, wird klar, wie wenig sie trotzdem dem in den letzten Kapiteln geschilderten Phänomen Rechnung tragen kann. Ganz zu schweigen sei von den Veränderungen, die über die rein mechanische, ‚expertenorientierte’ Steuerung des 207

Geht man einmal davon aus, dass es bei einer Professionalisierung nicht nur um deren expertenhaft anmutenden formalen Aufbau, sondern auch deren (erfolgreiche) Anwendung und Nutzung geht.

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Beratungsprozesses selbst hinaus stattgefunden haben – z. B. hinsichtlich der generellen Einstellungen, den Aufgaben, die man Beratern zugesteht etc. (s. Abschnitt 6.1.1) – und die bisher in der Klientenprofessionalisierungsliteratur aufgrund des Fokus auf rationale Steuerungstools kaum Beachtung gefunden haben. Dies bringt uns zur zweiten wesentlichen, bereits in Abschnitt 6.4 zum Ausgangspunkt für die in Kapitel 7 erfolgten Ausführungen genommenen Frage: Können wir aus der teilweisen Diskrepanz, teilweisen Übereinstimmung zwischen den in der Literatur etablierten Vorstellungen einer auf das Management des Beratungsprozesses zielenden Klientenprofessionalisierung und den Funden dieser Arbeit folglich schließen, dass die Klienten nun doch nicht professionell sind? Oder reichen die Übereinstimmungen in den konzipierten Maßnahmen aus, um ihnen weiterhin das Prädikat der Professionalität zuzuschreiben? Die in Kapitel 7 identifizierten Chancen und Risiken, die weit über die üblicherweise mit der Klientenprofessionalisierung verbundenen Effizienzmaße hinausgehen, generell, aber auch die Tatsache, dass selbst bei theoretisch geradlinigem Verfolgen der rationalen Steuerungsmechanismen Probleme befürchtet werden können, werfen Zweifel hinsichtlich der bisherigen Vorstellungen adäquater Mittel einer Klientenprofessionalisierung auf. So lässt sich durchaus fragen, inwiefern auch die wissenschaftlichen Vorstellungen von einem professionellen Klienten zu oberflächlich und zu kurz gegriffen sein könnten und das Prädikat ‚professionell’ nur allzu voreilig nicht nur mit Blick auf die Praxis vergeben wurde, sondern auch (implizit oder explizit) mit Blick auf das, was als sinnvoll einzustufen ist – und damit das Normativ-Konzeptionelle. Zwar verweisen Werr und Pemer (2007) darauf, dass rationale Einkaufstechniken entgegen gemeinhin vorhandener Vorstellungen durchaus bei Beratungsleistungen Anwendung finden könnten (s. a. Abschnitt 7.3). Die vorliegende Untersuchung deutet allerdings darauf hin, dass solche formalen Mechanismen alleine nicht ausreichend erscheinen, um den diesbezüglichen Besonderheiten Rechnung zu tragen und sowohl die klienteninternen als auch die in der Beziehung zu den Beratern entstehenden Eigenheiten in den Griff zu bekommen. Obwohl sie durchaus andere Interessenschwerpunkte und Zielsetzungen und damit auch Herangehensweisen besitzen als die Anforderer und Projektbeteiligten in Fach- und IT-Abteilungen, weisen selbst die Einkäufer nicht unbedingt ein diametral anderes Verständnis eines professionellen Umgangs mit Beratungsleistungen auf als erstere. Auch beim Einkauf wurden – in nicht geringerem Maße als auch bei den Fachvertretern – immer einmal wieder die fundamentalen Probleme und die im Endeffekt (notwendige) weiche, persönliche Komponente bei der Entscheidung über Beratung deutlich. Einkäufer A bringt dieses Thema mit Blick auf die Sinnhaftigkeit einer Lieferantenbewertung auf den Punkt: Aber man müsste ja im Prinzip das Projekt zwei-, dreimal parallel anstoßen, um zu sagen: Das war jetzt das Beste und das war das Zweitbeste. Und das geht ja nicht. Das heißt, das bleibt alles eine Gefühlssache und eine Gefühlssache kann man nicht bewerten. Und wenn man es nicht bewerten kann, darf es beim nächsten Mal nicht in die Entscheidung mit einfließen. (Einkäufer A)

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Die Ergebnisse dieser Studie lassen vermuten, dass die Schwierigkeiten der Einhaltung neuer Richtlinien zumindest nicht ausschließlich von absichtlichen, eigeninteressegeleiteten ‚Unterminierungsversuchen’ stammen, die generell mit Wandelprojekten einhergehen, oder auf latente Funktionen zurückzuführen sind, sondern auch und immer noch mit den Besonderheiten von Beratungsleistungen und -beziehungen zu tun haben. Der unaufgelöste und durch die Entwicklungen der letzten Jahre verstärkte Widerspruch zwischen der Notwendigkeit, Beratern eigentlich nicht vertrauen zu können und doch bis zu einem gewissen Grad vertrauen zu müssen – oder andersherum: sie nicht endgültig kontrollieren zu können und doch kontrollieren zu müssen (und zu wollen) – manifestiert die klientenseitige Zwickmühle bzw. das Dilemma (einer ‚echten’ Professionalisierung) der Klienten. Das sinnvolle Verhältnis zwischen subjektiven und weitgehend objektiven Kriterien aber, zwischen Kontrolle und auch in solchen Unternehmen, die ernsthaft um ein kompetentes, distanziertes und systematisches Vorgehen bemüht sind, immer noch notwendigem Vertrauen, ist weder klar noch kann es abschließend und allgemeingültig geklärt werden. Durch eine einfache (Schein-)Objektivierung teils subjektiver Mechanismen jedenfalls scheint es kaum zu erreichen zu sein.208 Dass die aktuellen Vorgehensweisen und Konstellationen den auf Klientenseite beteiligten Akteursgruppen in dieser Hinsicht momentan dennoch eine tragbare und nach allen Seiten hin zu rechtfertigende Lösung zu bieten scheinen (s. Abschnitt 6.4), dürfte nicht zuletzt damit zusammenhängen, dass es nach außen hin recht gut zu dem in Praxis und Wissenschaft propagierten Bild eines professionellen = rational steuernden Klienten passt. Der allgemeine Aufschrei in Richtung der Allzweckwaffe ‚formalisierte Beratergovernance’ scheint mithin ebenso oberflächlich – oder gar kontraproduktiv – wie das vorherige Verlassen auf vertraute Beziehungen und Erfahrung, und zwar nicht nur seitens des Klienten selbst, sondern auch seitens der Literatur. Auch hier wurden die Vorstellungen eines professionellen Klienten ebenso wenig mit Blick auf Beratungsleistungen im Besonderen reflektiert wie von den Klienten selbst. Vergessen wurde zu berücksichtigen, dass die Beschaffung von Beratungsleistungen nicht nur mit Unsicherheiten, sondern mit Ambiguitäten verbunden ist, dass „[a]mbiguity is different from uncertainty while it cannot be clarified just through gathering more facts. Ambiguity means that the possibility of rationality – clarifying means-ends relationships or exercising qualified judgement – becomes seriously reduced“ (Alvesson 1993:1002f.). Insofern ist der Klient vielleicht doch professionell im Sinne bisheriger Professionalitätsvorstellungen in der Literatur. Ob eine solche ‚Professionalität’ dann aber noch mit Kompetenz gleichgesetzt werden kann, ob sie sinnvoll ist, ist mehr als fraglich.

208

Kein Wunder also, dass auch die normative ‚How-to’-Literatur (Abschnitt 2.2) zwar eine große Menge an einzelnen Vorgehensweisen in petto hat, Angaben dazu aber, wie etwa die einerseits geforderte Kontrolle und das andererseits ebenso proklamierte Vertrauen genau zusammenspielen sollen, nicht vorhanden sind und ein „geschlossener Entscheidungsrahmen […] bisher nicht definiert [wurde]“ (Seeger & Goede 1992:322).

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Insbesondere bleiben bei der Frage nach einem sinnvollen Umgang mit Beratungsleistungen wohl auch weitere Faktoren bzw. Beteiligte zu berücksichtigen, die bislang weitgehend ausgeblendet oder implizit anscheinend als ‚unproblematisch’ oder ‚kooperativ’ betrachtet wurden: z. B. die Berater und ihre Reaktionen auf die klientenseitigen Veränderungen sowie die klienteninternen Akteursgruppen, die wenig differenziert als ‚der Klient’ behandelt wurden. Gerade mit Blick auf die Klientenprofessionalisierung aber scheint es wichtig zu sein, sich bewusst zu machen, dass es nicht nur Berater- und Klientensystem (und deren gemeinsames Beratungssystem (Mohe & Seidl 2008)) gibt, sondern auch aufseiten des Klienten das Augenmerk auf unterschiedliche (funktionale) Subgruppen mit jeweils eigener Interessenlage, Geschichte und Gesetzen gerichtet werden muss. Es ist eine Verknüpfung und gemeinsame Betrachtung der verschiedenen Beziehungen, Reaktionen und Konstellationen, die die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung nahe legen – jene von Einkäufern, Auftraggebern, Projektbeteiligten, ehemaligen Beratern und den aktuellen externen Beratern.209 Zudem hat die umfassendere Betrachtung der Vorgehensweisen der Klienten mit Beratungsprojekten gezeigt, dass formale Mechanismen nur einen Teil der auf Klientenseite stattfindenden Veränderungsprozesse repräsentieren und ein besseres Verständnis und eine Beurteilung dieser Prozesse nicht nur durch Kenntnis der (Hinter-)Gründe und alltäglichen Handhabung ermöglicht werden, sondern diese je nach Unternehmen in einen sehr viel größeren Kontext eingebettet sind: in veränderte Einstellungen gegenüber Beratern; in Misstrauen gegenüber der Beratungsbranche und deren Beeinflussungsversuchen, aber Vertrauen in die Kompetenz einzelner Berater; in die (nicht vorhandene) Erkenntnis eigener Schwächen; in einen Versuch der eigenen Besetzung strategischer Themen; in einen Unternehmensalltag, der immer mehr durch ehemalige Berater geprägt wird; in einen Fokus auf die Greifbarkeit von Ergebnissen o. Ä. Ein sinnvolles Urteil über das aktuelle Vorgehen der Klienten, so scheint es, kann nicht ohne Berücksichtigung solcher, mit den herkömmlich betrachteten Steuerungsmaßnahmen verbundenen, ggf. aber auch weit darüber hinaus gehenden Entwicklungen gefällt werden; ein Professionalisierungsverständnis, das sich vor allem am Vorhandensein solcher (rationalen Steuerungs-)Praktiken misst, erscheint also auch aus dieser Perspektive heraus unzulänglich. Ganz abgesehen davon sollte man vermuten, dass sich kompetentes, professionelles Vorgehen von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden kann, zu jeweiligem Kontext, Geschichte, Kultur und Beraterbeziehungen passen sollte. Es bleibt zu hoffen, dass in der Zukunft eine intensivere Forschung in diesem Bereich stattfinden wird, die uns ein noch differenzierteres Bild einer wünschenswerten und vor allem auch realistischen Professionalisierung der Klienten aufzeigen kann. Selbst 209

In der vorliegenden Untersuchung wurden auf Klientenseite für meinen Zweck vor allem die Gruppen der ‚Einkäufer / zentralen Akteure’ und der (anfordernden) ‚Fach- und IT-Abteilungen’ einander gegenübergestellt. Selbstverständlich sind auch innerhalb dieser Gruppen unterschiedliche Interessenlagen vorhanden und potenziell weitere Subgruppen im Unternehmen relevant.

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wissenschaftliche Standards können kein ‚objektiv bestes’ Verfahren zur Auswahl von Beratern bieten bzw. kein Verfahren, das die ‚objektiv beste’ Wahl garantiert. Ein simples Patentrezept, so sollte klar geworden sein, gibt es schon gar nicht, ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Und alleine die Ausführungen in Kapitel 7 haben beispielhaft deutlich gemacht, dass mit neuen Praktiken eine Vielzahl an potenziellen Chancen und Risiken in einer Vielzahl unterschiedlicher Bereiche und Dimensionen verbunden sein können, die nahe legen, dass es auch eine ebensolche Vielzahl an möglichen Maßstäben für eine Klientenprofessionalisierung bzw. deren Erfolg gibt. Dennoch lassen sich aus den in Kapitel 7 skizzierten Chancen und Risiken zusammenfassend einige grundlegende Gedanken ableiten. So sind diverse Probleme der Klientenprofessionalisierung zwar durch die Merkmale der Beratungsleistung an sich determiniert, einige Aspekte treten jedoch spezifisch durch individuelle und organisationale Facetten auf Klientenseite hinzu. Viele neue Maßnahmen werden sicherlich bereits durch den Unwillen verschiedener beteiligter Akteure und Akteursgruppen, durch die nicht gesehene Notwendigkeit, Änderungen am bisherigen Verhalten herbeiführen zu müssen, oder durch interne und externe Machtspiele verhindert. Problematisch in diesem Zusammenhang scheint andererseits ebenfalls der häufig von einzelnen Personen an den Tag gelegte oder auch organisational vorherrschende (Irr-) Glaube an die eigene Rationalität und jene der expertenorientierten Maßnahmen sowie das unreflektierte Verlassen auf den Erfolg letzterer zur Lösung des ‚Beratungsdilemmas’. Vor diesem Hintergrund scheint generell eine Reflexivität der Klienten in Bezug auf Beratungsleistungen, aber auch in Bezug auf die Möglichkeiten und Grenzen ihres eigenen Umgangs mit Beratungsleistungen – ihrer ‚Professionalisierung’ –, bedeutsam. So vermutet bereits Mohe – dies haben wir in Abschnitt 2.3.2.1 gesehen – Grenzen der in rational-funktionalen Verständnissen verankerten expertenorientierten Klientenprofessionalisierung, wenn er in seinem Grundlagenwerk ein zweites, ‚reflexives’ Verständnis entwirft, in dem „klientenseitige Reflexionsleistungen in Bezug auf sich selbst und in Bezug auf Beratungsstrukturen stattfinden und handlungswirksam werden“ sollen (Mohe 2003:291).210 Dass die hierunter subsumierten Methoden einer klientenseitig institutionalisierten „Beobachtung 2. Ordnung“ bzw. eines „reflexiven (organisationalen) Lernens“ oder einer „dezentralen Kontextsteuerung“ in der Praxis umsetzbar sind, bezweifelt Mohe selbst (ebd.:344ff.). Dies ist insbesondere fraglich, da diese Steuerungsmethoden – und das liegt durchaus im Konzept der Reflexivität selbst begründet – keine unmittelbaren, einfach umzusetzenden Handlungsempfehlungen/ -möglichkeiten mit sich bringen. Vielleicht wurden diese Ideen auch deshalb weder vom Autor selbst noch von anderen wieder aufgegriffen. Stattdessen wurde eine breit gefasste – leichter zu (be)greifende und, könnte man geneigt sein zu vermuten, zu vermarktende – 210

S. zur Hypothetisierung von Problemen der Rationalitätslogik auch Mohe (2005b:220f.).

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expertenorientierte Professionalisierung zum weitgehenden Mittelpunkt nicht nur der Praktiker-, sondern auch der wissenschaftlichen Literatur gemacht und sowohl zum Faktum als auch zum wünschenswerten Maßstab erhoben. Unabhängig von den hinter die reflexive Professionalisierung gestellten spezifischen Mechanismen jedoch scheint die von Mohe angeregte Überlegung klientenseitiger Reflexionsleistungen in vielerlei Hinsicht von großer Bedeutung. Denn die aufgezeigten Grenzen der formalen Steuerung gelten auch dann, wenn man keine originär systemtheoretische Sichtweise zugrunde legt, in der jede Möglichkeit direkter Steuerung ausgeschlossen ist (Mohe & Seidl 2008). Es sollte verwundern, dass eine klientenseitige Reflexion in Bezug auf sich selbst und auf Beratungsstrukturen als eigenständige, unabhängige und ggf. gegenläufige Strategie zu einer expertenorientierten Professionalisierung aufgefasst werden muss: Bedenkt man, dass es sich bei den Professionalisierungskonzepten auch um theoretische bzw. normative Gerüste handelt, dürfte man doch vermuten, dass dem Aufbau von Wissen und Kompetenz und deren Gießen in bestimmte Steuerungsmechanismen selbst in rationalen Verständnissen grundsätzlich eine Reflexion vorausgehen sollte. Sieht man jedoch, dass nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Wissenschaft allgemeine Mechanismen, wie etwa eine Lieferantenbewertung, weitgehend unreflektiert auf die Dienstleistung Beratung übertragen werden, so bildet Mohe mit der Entkopplung der Strategien211 doch gewissermaßen die (bisherige) Realität ab. Bevor man z. B. darüber nachdenkt, Beauty Contests als Workshops anstelle der üblichen Angebotspräsentation zu gestalten, um zusätzliche Reflexionsfläche innerhalb der expertenorientierten Professionalisierung zu schaffen, wie Mohe (2003:354f.) es als kombinierte Strategie vorschlägt, dürfte es vor allem erst einmal wichtig sein, über Reichweite und Potenziale solcher Prozesse an sich nachzudenken. Ein kriteriengeleitetes Vorgehen mit verschiedenen Auswahlrunden und -beteiligten etwa stellt grundsätzlich eine sehr gute Idee dar. Und ein völliger Verzicht auf jede Evaluation der Berater – ex ante oder ex post – ist keine geeignete Lösung. Allerdings sollte klar sein, welche Probleme auch oder gerade die formalen Maßnahmen und die Art, wie sie benutzt werden, mit sich bringen; es sollte klar sein, dass ein gesichertes Wissen dazu, was professionell im Umgang mit Beratungsleistungen ist, gar nicht existiert oder dass die eine oder andere Maßnahme je nach Situation des Unternehmens und Reaktion der jeweiligen Berater unterschiedliche Wirkungen erzielen mag. Um dies sowohl auf organisationaler Ebene als auch in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, könnte es wichtig sein, organisationsweite bzw. funktionsübergreifende Gesprächsrunden zur Diskussion der Thematik und zur Erarbeitung – und kontinuierlichen Reflexion – sinnvoller Vorgehensweisen durchzuführen. Hier könnten vor allem die ehemaligen Berater eine wichtige Rolle mit Blick auf ihre Kenntnis der Beratungsmechanismen, aber auch mit Blick auf die Notwendigkeit der Erzeugung eines stärkeren 211

die er aus unterschiedlichen Organisationsverständnissen ableitet.

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Gefühls der Zugehörigkeit dieser Mitarbeiter zum Klienten und der Abnabelung vom Einfluss des alten Arbeitgebers spielen. Darüber hinaus scheint es von Bedeutung, die Problematiken und Mechanismen von Beratungsprozessen wie auch die Möglichkeiten und Grenzen der im Unternehmen eingeführten Steuerungsaspekte entsprechend an die Mitglieder zu kommunizieren (s. allg. auch Kieser et al. 1998) und diese für das Thema überhaupt erst zu sensibilisieren. Na ja, die Schwierigkeit ist halt immer die Erfahrung [mit solchen Beratungsprojekten und -taktiken], weil man sagt dann immer: Eigentlich müsste doch das Unternehmen das jetzt gelernt haben. Na ja, nur leider die Leute, die das gelernt haben, sind schon gar nicht mehr im Unternehmen und da sind jetzt wieder neue da und da zahlt man eben das Lehrgeld unter Umständen dann auch doppelt. Das ist dann natürlich schwierig. Also das heißt, wenn ich jetzt hier das Unternehmen verlassen würde, da würden auch erstmal die Freudentänze kommen, weil ‚jetzt brauchen wir endlich nicht mehr … [den ganzen Aufwand machen]’. (Manager L1-IT)

Dass hierzu besonders die Führungskräfte und ein beispielgebendes Vorleben der intendierten Vorgehensweisen gefragt sind, liegt auf der Hand. Ebenso darf gerade in diesem Zusammenhang nicht vergessen werden, dass latente Funktionen, Eigeninteressen am und Selbstschutz im Projekt nach wie vor bestehen. In einer Einzelfallstudie finden Höner & Mohe (2009), dass Klientenmanager nur wenig begeistert von der Vorstellung regelorientierter Klientenprofessionalisierungsmaßnahmen sind, sich mit einer Nutzung von Beratungsdatenbanken oder zentralen Informationsstellen auf ‚freiwilliger Basis’ aber durchaus anfreunden könnten. Ob solche rein anreizgetriebenen Maßnahmen allerdings zum Ziel führen und tatsächlich genutzt würden, bleibt sicherlich fraglich (und hängt auch vom Unternehmen ab). In den in dieser Arbeit betrachteten Fallstudien zeigte sich in der Umsetzung eher ein geringes Interesse, doch waren auch Anzeichen zu erkennen, dass sich Manager und Mitarbeiter aufgrund der gewonnenen Macht gegenüber den Beratern an die Maßnahmen gewöhnen, sogar Interesse oder ‚Spaß’ daran entwickeln. Dass genau in einer etwaig reinen Nutzung zur Machtdemonstration natürlich wieder Risiken bestehen, wurde bereits in Kapitel 7 deutlich. Weiterhin decken freiwillig zu nutzende Maßnahmen wie die vorgeschlagenen zentralen Informationssysteme o. Ä. nur einen bestimmten – den wenig ‚störenden’ – Teil expertenorientierter Steuerungsmechanismen ab, sie tangieren die unbequemen Kernprobleme der Evaluation oder Auswahl aber nicht. Ganz allgemein werden sich ohne systematische, gemeinsam geteilte und verankerte Regeln und Programme Suchprozesse aufgrund der beschränkten Rationalität der Teilnehmer sicher auch in Zukunft nur an lokalen Lösungen orientieren, selbst wenn sich einige der Befragten in ihrer Rolle als Klienten durchaus kritisch selbst reflektierten. Selbst wenn eine objektive Evaluation in der Regel unmöglich ist, so böte sich zumindest doch eine gemeinsame kommunikative Validierung der Projekt- und Beratungsergebnisse durch mehrere und verschiedenartige Beteiligte an – mit, aber vor allem auch ohne Beteiligung der Berater – sowie eine Institutionalisierung von ‚Lessons Learned’-Sitzungen und der Zurverfügungstellung deren Ergebnisse. Gewinnbringend könnte es zudem sein, neutrale Personen – nicht im Sinne eines weiteren externen Teil-

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nehmers, sondern aus dem Unternehmen selbst heraus – an solchen Reflexionen zu beteiligen; Personen, die keinen eigenen ‚Stake’ im Projekt haben und einen anderen, ungeformten Blick auf das Projekt mitbringen. Solche Strukturen waren in den untersuchten Unternehmen kaum zu finden; die LogiManage AG aber zeigt bspw. erste Ansätze im Rahmen der Institutionalisierung einer neutralen InnovationsmanagementAbteilung und der Durchführung von Reviewprozessen unter deren Beteiligung, die durchaus auf Verständnis stößt: 212 Es sollte eine neutrale Stelle mit drin sein [in einer Evaluation / einem Audit]. […] Aus meiner früheren Schiene heraus hätte ich gesagt: Was ein Quatsch, die sehen doch, es läuft. Aus meiner heutigen Sichtweise sage ich: Es ist in Ordnung. […] So werden [Mängel] aufgedeckt, werden abgestellt, und wenn ein bestimmter Teil nicht läuft, dann wird der auch benannt. […] Es ist häufig so, wenn das nicht ein […] Außenstehender aufzeigt, dann sagt man: ‚Ach, so schlimm ist es doch gar nicht.’ (Mitarbeiter L2-IT)

Sicherlich deuten die diskutierten Aspekte in Kapitel 7 zudem darauf hin, dass es sinnvoll sein könnte, bei der Konzeption von Maßnahmen stärker nicht nur auf eine (Beratungs-) Kostenreduktion zu achten, sondern ebenfalls auf die Qualität der Projekte – und auch bei den Kosten den Blick nicht nur auf das Naheliegende zu richten. Aber auch hier sind einseitige Pauschalisierungen wohl nicht zweckmäßig. Je nach Unternehmensumwelt und deren Anforderungen mag man vermuten, dass ein auf den ersten Blick bzw. nach herkömmlichen Vorstellungen nur ‚pseudo-professionelles’ Unternehmen vereinzelt durchaus Kompetenz beweist, wenn die positiven Wirkungen des Fassadenbaus die Risiken überwiegen – was insbesondere der Fall sein könnte, solange die Umwelt die rationalen Maßnahmen einfordert. „The word ‘hypocrisy’ has a negative ring. It is easy to condemn it quickly as both immoral and problematic. But upon closer inspection, hypocrisy does not appear to reside so clearly on the dark side. Hypocrisy creates opportunities. It facilitates action in conflict situations“ (Brunsson 2007:131). Wenn allerdings eine reflexive Klientenprofessionalisierung, wie Mohe (2003:353) annimmt, in der Praxis213 tatsächlich (erst) dann zum Zuge kommt, wenn der Erfolg expertenorientierter Klientenprofessionalisierung ausbleibt, stellt sich durchaus die Frage, ob wir mit diesbezüglichen Entwicklungen in der nächsten Zeit rechnen können. Nicht nur sind Erfolgskriterien diffus und Evaluationen gar nicht vorhanden.214 Im Moment scheint es sich bei den Prozeduren auch um ein ‚funktionierendes’ System im Sinne eines geringen Anreizes der meisten Akteure zu weiteren Veränderungen zu handeln. Dies gilt sowohl für ein Abschaffen der neuen Maßnahmen wie auch für Verbesserungen. Zumindest oberflächlich scheinen aktuelle Vorgehensweisen den notwendigen Zwecken 212

213 214

Natürlich darf nicht versäumt werden, darauf hinzuweisen, dass auch durch Gesprächsrunden bezüglich der Professionalisierung, ‚Lessons Learned’-Sitzungen etc. indirekte Kosten ohne Erfolgsgarantie anfallen (s. Abschnitt 7.2). Angesichts des Aufwands aber, der jetzt bereits in (potenziell am Problem vorbei zielende) Formalisierungen und Zentralisierungen etc. gesteckt wird, könnten diese zu rechtfertigen sein. und schlimmer noch, auch in der Wissenschaft. Zur Feststellung einer solchen Erfolglosigkeit wären wohl die hier geschilderten Reflexionsleistungen erst einmal notwendig.

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zu dienen; auch scheint die Institution des zentralen Einkaufs fest etabliert. Insofern ist nicht zu erwarten, dass ein wirtschaftlicher Aufschwung die neuen Praktiken komplett wegwischen wird (s. z. B. Werr & Pemer 2005). Allerdings ist es eine ebenso mehr als legitime Frage, ob die Klienten wirklich Veränderungen vorantreiben werden – und in welche Richtung sich diese dann bewegen werden. Überlegungen in die oben skizzierten (reflexiven) Richtungen scheinen bei den untersuchten Unternehmen auf organisationaler Ebene jedenfalls nicht zu bestehen; auf der Agenda stehen wenn eher eine technische Optimierung von Einkaufs- und Beschaffungsabläufen oder eine Erweiterung des Einsatzes professioneller Einkaufstechniken, nicht aber ein inhaltliches Hinterfragen der (Sinnhaftigkeit der) Maßnahmen. Der CIO der Maschinenbau AG mag daher vielleicht nicht so weit von der Wahrheit entfernt sein: F2: Glauben Sie denn, dass sich [umfassende, neutrale Evaluationen] bei der Maschinenbau AG durchsetzen könnten […]? A: Das ist eine ganz simple Frage der Overall Economy. F2: Also, wenn es da mehr kriselt, geht es eher, als wenn dies nicht der Fall ist? A: […] Sie beschreiben das Verhalten deutscher Unternehmen! Solange es uns gut geht, geht es uns halt gut. (Manager M1-IT)

Und selbst wenn der wahrgenommene Erfolg tatsächlich einmal ausbleiben sollte, so macht zumindest der Hinweis von Innovationsmanager L2-IM nur wenig Hoffnung auf ein Hinterfragen der Leistungsfähigkeit einfacher Steuerungsmodelle: F: Gibt es denn Pläne dazu, so etwas einzuführen, dass man sagt: [...] wie hat die Beratung jetzt konkret zum Erfolg beigetragen? A: Das ist eine gute Frage. Ich glaube nicht, dass wir so etwas konkret einführen werden, weil es kein Tool ist, was uns für die Unternehmenssteuerung … jetzt darf ich nichts Falsches sagen. Also, es ist nicht so, dass es nichts bringt für die Unternehmenssteuerung, wir werden nur in Summe merken, dass, wenn wir sehr hohe Beratungskosten haben, aber die Projekte in Summe nicht erfolgreich sind oder nicht so viele, wie wir das gerne hätten, dass wir vielleicht einen Zusammenhang sehen und sagen: Da gibt es eine Kausalität, wir stellen weniger Berater ein und machen das selber […]. Aber auf das Einzelprojekt herunter, das kann ich mir nicht vorstellen. (Manager L2-IM)

Umso mehr wäre wohl wünschenswert, dass nicht auch noch die (wissenschaftliche) Literatur durch einfache, unhaltbare Rationalmodelle in die gleiche Bresche schlägt, sondern ihr Potenzial nutzt, die Praxis zu irritieren.

Fazit, Limitationen und Implikationen

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Fazit, Limitationen und Implikationen Zusammenfassung Aufbauend auf einer qualitativen empirischen Untersuchung in verschiedenen Klientenunternehmen, einschließlich Gesprächen mit von diesen in Anspruch genommenen Beratern, zielte die vorliegende Arbeit darauf, den in den letzten Jahren in der Literatur identifizierten Trend einer Professionalisierung, Sophistizierung und Rationalisierung der Klienten hinsichtlich des Managements von Beratungsprojekten näher zu beleuchten. Während das Gros der die Entwicklungen in den leuchtendsten Farben beschreibenden Beiträge vor allem der Praktiker- oder populärwissenschaftlichen Literatur entstammt, ist trotz fehlender empirischer Basis auch die Wissenschaft bereits weitgehend überzeugt, dass wir grundsätzlich mit einem klaren und positiv zu bewertenden Trend zur ‚Klientenprofessionalisierung’ konfrontiert sind. Tatsächlich legen die Ergebnisse der im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführten Studie zunächst ebenfalls nahe, dass die (untersuchten) Klienten mehr Augenmerk auf eine aktivere Steuerung von Beratungsprojekten legen: Wenn auch in unterschiedlichen Graden und Ausprägungen, so konnten doch in nahezu allen Unternehmen Bemühungen in Richtung einer Regulierung, Standardisierung, Formalisierung und Zentralisierung des Umgangs mit Beratungsleistungen beobachtet werden. So werden etwa Richtlinien für das Management von Beratungsprojekten, verstärkte Kosten-NutzenAnalysen oder umfassende Ausschreibungsverfahren breitflächig eingeführt und insbesondere der zentrale Einkauf entwickelt sich zu einem bedeutenden Akteur aufseiten der Klienten. Allerdings zeigt sich schnell, dass es sowohl zweckdienlich war, in der vorliegenden Studie den vollständigen Beratungsprozess zu betrachten und zudem Hintergründe und Handhabungen der offiziellen Maßnahmen zu berücksichtigen, als auch ein qualitatives Design zu wählen, das umfassendes Rekonstruieren, Nachfragen und das Beleuchten sensibler Aspekte erlaubt. So stellte sich zum einen heraus, dass der Fokus derartiger formaler, offizieller Bemühungen der Klienten deutlich auf den ‚frühen’ Phasen des Prozesses liegt – etwa der Auswahl und der Vertragsgestaltung –, im Vergleich zu einer Evaluation und nachträglichen Reflexion von Projekt und Beratungsbeitrag; auch sind die Maßnahmen mitunter recht oberflächlich und unspezifisch gestaltet. Zum anderen kommen die Prozesse nur selten so, wie offiziell konzipiert, zur Anwendung, da die am Beratungsprojekt beteiligten Manager und Mitarbeiter, die in ihrem Einfluss und ihrem Kontroll- und Entscheidungsvermögen durch die neuen Regelungen eingeschränkt werden, diese häufig unterlaufen und umgehen. Während in vereinzelten Unternehmen(sbereichen) strikt versucht wurde, solche Taktiken zu unterbinden, sind diese in anderen Unternehmen an der Tagesordnung und werden zum Teil auch durch die Geschäftsleitung selbst und mit Duldung des Einkaufs vorgenommen.

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Fazit, Limitationen und Implikationen

Diese Konstellationen vermögen nur wenig zu verwundern, wenn man sich zum einen die mit Beratungsprojekten verbundenen Charakteristika als Dienstleistungen, ihre (latenten) Funktionen und die zugrunde liegenden Beziehungen vor Augen führt und zum anderen betrachtet, wie und warum diese ‚professionellen’ Maßnahmen zustande gekommen sind. Zweifel an der bisherigen Qualität der Beratungsprojekte bzw. -leistungen der Berater oder Überlegungen, diese sicherzustellen oder zu erhöhen, spielen keine Rolle. Unterstützt von einer generellen Weiterentwicklung der Einkaufsfunktion und allgemeiner Projektsteuerungstechniken waren die wesentlichen Auslöser und Katalysatoren vor allem die wirtschaftliche Situation und – ggf. sogar noch stärker – die damit verbundene erhöhte Aufmerksamkeit von Share- und Stakeholdern. Unabhängig von ihrer tatsächlichen Effizienz oder Effektivität bzw. ihren Auswirkungen scheinen die neuen Praktiken so nicht nur das Kontrollempfinden der Manager gegenüber den Beratern und in Bezug auf die Abläufe im eigenen Unternehmen ausreichend zu erhöhen, sondern auch das öffentlich vorherrschende Bedürfnis nach Transparenz und einer aufmerksameren und kostenbewussteren Herangehensweise im Umgang mit Beratungsprojekten zu befriedigen und damit Legitimität zu gewährleisten (Ernst & Kieser 2005; Meyer, M. W. 1994; Meyer & Rowan 1977; Nystrom & Starbuck 1984). Die neuen Praktiken allerdings als ansonsten vollständig wirkungslos anzusehen und von einer ausschließlichen Fassade zu sprechen, schiene nicht ganz zutreffend. Teilweise finden Maßnahmen in einigen Unternehmen (in ihren Kernpunkten) durchaus Anwendung. Und dies dürfte auch deshalb erfolgen, weil diese den Mitarbeitern und Managern die Möglichkeit geben, ein grundsätzliches Dilemma, dem sie sich aktuell gegenübersehen, in ihrer Wahrnehmung zu mildern: Sie können sich selbst als die mächtige Partei in der Beratungsbeziehung darstellen, Berater auf Armlänge (Werr & Styhre 2003) halten, gleichzeitig aber auf Projektebene nach wie vor das notwendige Vertrauen und Arbeitsklima erzeugen, indem die ‚Schuld’ für harte Preisverhandlungen oder ein frühzeitiges Aus alter ‚Haus- und Hofberater’ in Auswahlprozessen auf die Einkäufer im Speziellen oder die neuen Reglementierungen im Allgemeinen geschoben wird. Zudem scheint mithilfe dieser eigentlich kontrollorientierten Mechanismen Vertrauen in (die Kompetenz der letztendlich ausgewählten) Berater nicht vollständig ersetzt, sondern vielmehr geradezu erzeugt bzw. legitimiert zu werden. Schließlich wurde deutlich, dass nicht nur phasenbezogene Veränderungen (wie etwa die Einführung von Kosten-NutzenRechnungen, Ausschreibungen, Lieferantenbewertungen etc.) stattgefunden haben, sondern sich auch zugrundeliegende allgemeine Einstellungen gegenüber Beratungen, die diesen zugewiesenen Aufgaben oder die Bezugspunkte und Gründe für die Entwicklung von Vertrauen in spezifische Berater geändert haben. Aus diesen Konstellationen aufseiten der Klienten ließen sich nicht nur einige Chancen, sondern auch Risiken sowie Grenzen und Möglichkeiten einer Klientenprofessionalisierung identifizieren – etwa mit Blick auf deren Effizienz und Effektivität, aber auch hinsichtlich der Berater-Klienten-Beziehung, der Qualität und Innovativität von

Fazit, Limitationen und Implikationen

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Beratungsprojekten oder der Entwicklung der Modearena und damit der übergreifenden Beratungslogiken. Diese machten deutlich, dass von neuen ‚Spielregeln’ am Beratungsmarkt und einer Dominanz der Klienten, wie so häufig postuliert, nur bedingt ausgegangen werden kann und dass es zurzeit nicht nur an einer Professionalisierung der Klienten selbst mangelt, sondern auch an einem über herkömmliche rationale Mechanismen hinausgehenden Verständnis einer solchen in der Literatur. Einige dieser Aspekte werden im letzten Abschnitt noch einmal aufgegriffen.

Limitationen und zukünftiger Forschungsbedarf Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit sollen vor allem als erste, richtungweisende Erkenntnisse und Überlegungen und als kritisches Beleuchten eines Trends dienen, der bislang zwar viel zitiert, aber nur wenig reflektiert und untersucht wurde. Dabei stellen sie nur eine Sicht und einen gewissen Ausschnitt der Realität dar und dürfen insofern nicht überinterpretiert werden. Wie bei der Mehrheit qualitativer Studien ist die Reichweite meiner Untersuchung begrenzt, und die in den Unternehmen gefundenen Entwicklungen und Ausprägungen sind nicht zwangsläufig auf andere Unternehmen übertragbar oder gar verallgemeinerbar.215 Dennoch kann aufgrund zweier Aspekte der Untersuchungskonzeption vermutet werden, dass die gefundenen Zusammenhänge und Problemstellungen, die sich trotz aller Unterschiede in den Unternehmen doch geähnelt haben, keine allein für die ausgewählten Organisationen typischen Phänomene darstellen: zum einen aufgrund der Berücksichtigung sehr verschiedener Unternehmen hinsichtlich Branche, Größe, Rechtsform oder Marktumfeld, zum anderen aufgrund der Möglichkeit, die in diesen Unternehmen vorgefundenen Gegebenheiten zumindest in gewisser Hinsicht durch die Befragung von (erfahrenen) Beratern in die Gesamtentwicklungen einordnen und einschätzen zu lassen. Ein weiterer relevanter Punkt ergibt sich auf der Grundlage der betrachteten Beratungsarten. Die Befragung und die Beleuchtung der Dokumente zielten auf Beratungsprojekte generell und somit gleichermaßen auf solche, die IT-basiert sind, wie auch auf solche allgemeiner, strategischer Art etc. Auch die interviewten Einkäufer/Zentralabteilungen beschäftigen sich meist mit allen Arten von Unternehmensberatung bzw. wurden alternativ Gesprächspartner sowohl aus IT- als auch aus dem Managementberatungsbereich befragt. Hierbei wurde deutlich, dass mal IT-, mal Strategieberatung oder auch beide gleichsam im Fokus der Klientenprofessionalisierungsbemühungen standen – und das mit sehr unterschiedlichen Begründungen: So scheint die Regulierung von Strategie- bzw. Managementberatung bisweilen erwartungsgemäß durch besondere ‚politische’ Schwierigkeiten verhindert zu werden (nicht zuletzt wurde ja deut215

Die mit qualitativer Forschung generell verbundenen Nachteile bzw. Herausforderungen sind hinreichend bekannt, teilweise auch bereits in Kapitel 5 diskutiert worden, und sollen daher hier nicht noch einmal im Einzelnen aufgeführt werden (s. für einen Überblick z. B. auch Fontana & Frey 2003; Yin 2009).

272

Fazit, Limitationen und Implikationen

lich, dass insbesondere Topmanager vorhandene Regelungen umgehen). An anderer Stelle erschienen IT-Projekte ‚viel unwichtiger’ für den Unternehmenserfolg – und man darf vermuten, viel weniger außenwirksam – als Topmanagement-Beratung, sodass nur letztere einer zentralen Unterstützung unterworfen wurde. Oder es waren eben Qualitätssicherungsprozesse, die entweder das ganze Unternehmen oder nur einen Bereich betrafen. Ein einheitlicher Trend konnte diesbezüglich also in der Untersuchung nicht festgestellt werden. Dass die hier gefundenen Ergebnisse insofern ausschließlich für eine Art von Projekten gelten, ist somit nicht zu erwarten. Trotzdem oder gerade aufgrund dieser Ergebnisse ist eine weitere spezifischere Untersuchung reiner TopmanagementBeratungsprojekte interessant, insbesondere, da in meiner Studie die beispielhafte Rekonstruktion der Projekte vor allem auf meist abteilungsübergreifende, IT-basierte Projekte zielte und damit auch die berücksichtigten Beratungsunternehmen IT-orientierte waren. Strategieberatungen wie McKinsey, BCG oder Roland Berger waren somit nicht in der Studie repräsentiert. Mit Blick auf die Enge der Berater-Klienten-Beziehung einerseits und die potenzielle Notwendigkeit einer Steuerung des Beratungsumgangs untergebener Manager andererseits, aber auch aufgrund der Tatsache, dass hier tangible Umsetzungsergebnisse wie das Funktionieren einer IT-Lösung für die Evaluation ausscheiden, könnten die Ergebnisse in solchen Projekten die vorliegenden sinnvoll ergänzen. Dass hier weniger Probleme bzw. Umgehungstaktiken zu erwarten sind als in den von mir untersuchten Projekten, ist aufgrund ebendieser Konstellationen wohl kaum zu vermuten.216 In diesem Zusammenhang wäre auch allgemein eine nähere Betrachtung und Befragung der Geschäftsleitungsebene, von der die Maßnahmen eingeführt bzw. zumindest mitgetragen wird, zwecks weiterer Validierung insbesondere des Entstehungshintergrundes der Veränderungen von Interesse. Dennoch konnte durch die Befragung einer ganzen Reihe an Personen unterschiedlicher Bereiche und hierarchischer Ebenen – nicht zuletzt auch des Einkaufs, ehemaliger Berater oder anderer Personen, die unmittelbar an der Einführung beteiligt waren – und das in Bezug Setzen der von diesen erhaltenen Informationen auch ohne Befragung der ersten Führungsebene ein realistisches Bild gewonnen werden. Eine Limitation dieser Arbeit aber ist ganz klar: Die vorliegende Untersuchung – und damit zusammenhängend das methodische Design, etwa die Auswahl der Fälle – ist ausgelegt auf das nähere Beleuchten des Trends der (expertenorientierten) Klientenprofessionalisierung, auf das Aufdecken grundsätzlicher und übergreifend gültiger Kernpunkte, Probleme, Mechanismen und Zusammenhänge. Dies bedeutet nicht – und dies ist ja auch bei der Analyse klar geworden –, dass es nicht deutliche Unterschiede hinsichtlich Stadium, Ausprägungen, Hintergründen, Entwicklungslinien oder Bemühen um Veränderungen o. Ä. zwischen den Unternehmen gibt. Eine differenzierte Be216

S. zu einer Auseinandersetzung mit Managementberatungsleistungen das bereits erwähnte parallel durchgeführte Projekt von Zedler (2009).

Fazit, Limitationen und Implikationen

273

trachtung von Divergenzen und deren spezifischer Ursachen war nicht Ziel dieser Arbeit und kann von ihr über Hinweise auf einige naheliegende Zusammenhänge hinaus auch nicht geleistet werden. Eine diesbezügliche Untersuchung könnte allerdings weiteren Aufschluss über Hintergründe und zukünftige Entwicklungen sowie über in unterschiedlichen Settings möglicherweise unterschiedlich sinnhafte Vorgehensweisen erlauben. Interessant erscheinen hierbei als Ansatzpunkte für die Zukunft etwa die Betrachtung unterschiedlicher Branchen, Größen oder Umweltbeziehungen, aber auch Aspekte wie bisherige Erfahrungen mit Beratungen, Unternehmenskultur o. Ä. Zudem könnte im Zusammenhang mit den Entwicklungen das im Beratungskontext bislang kaum verbreitete Instrument der Längsschnittstudie ein großes Potenzial bieten.

Grundlegende Implikationen und abschließende Betrachtung Nicht nur aus den Limitationen bzw. Schwerpunkten der Arbeit heraus, sondern auch auf Basis der Ergebnisse selbst lassen sich etliche Fragen und Implikationen für die zukünftige Forschung und Praxis ableiten. Bereits in den Kapiteln 7 und insbesondere 8 sind viele solcher Konsequenzen und Folgerungen deutlich geworden und diskutiert worden. Abschließend sollen an dieser Stelle daher nur einige Bereiche mit stärker allgemeinem Charakter aufgegriffen werden. So hat die vorliegende Untersuchung gezeigt, dass einzelne Akteure bzw. Akteursgruppen in den Klientenunternehmen und deren (funktionsbezogene) Interessen durchaus eine Rolle sowohl für die Einführung als auch die Handhabung von Maßnahmen und damit für das Phänomen der Klientenprofessionalisierung insgesamt spielen. Relevant für die Fragestellung sind insofern nicht nur das Außenverhältnis zum Berater und (diesbezügliche oder allgemeine) Umweltentwicklungen, sondern auch die innenpolitischen Verhältnisse (s. a. Höner & Mohe 2009). Nicht nur die Klientenseite als solche sollte daher in der Literatur stärkere Beachtung erfahren, auch ist es wichtig, diese viel stärker im Detail und weniger pauschal (als ‚den’ Klienten) zu betrachten. Idings (2001:14) Forderung nach einer Auseinandersetzung mit Beratung, die „Akteuren und deren Handlungen Rechnung trägt, ohne in den Fehler zu verfallen, Strukturleistungen in der Organisation zu vernachlässigen und Handeln zu personalisieren“, kann an dieser Stelle also nur unterstützt werden. Zwar hat sich ein Großteil auch älterer Literatur sowohl mit stärker organisationalen Beratungsfunktionen, wie etwa dem Einbringen von Wissen in ein Projekt bzw. organisationalem Lernen, beschäftigt als auch mit stark akteursbezogenen mikropolitischen oder kontrolltheoretischen Aspekten. Doch wird nur selten zwischen organisationaler, gruppenbezogener, individueller Ebene o. Ä. differenziert – geschweige denn unterschiedlichen Akteursgruppen –, noch wird verdeutlicht, dass solche Unterschiede bestehen können. So werden diesbezügliche Differenzen auch kaum zum Gegenstand der Untersuchung gemacht oder auf Wechselwirkungen eingegangen. Interessant wäre vor diesem Hintergrund z. B. eine noch detailliertere Be-

274

Fazit, Limitationen und Implikationen

trachtung des Verhältnisses zwischen Einkäufern und den die Beratungsleistungen in Anspruch nehmenden Bereichen sowie eine Beleuchtung der auf Klientenseite stattfindenden Prozesse unter mikropolitischem Blickwinkel (Crozier & Friedberg 1993). Hierzu ist ggf. die weitere Differenzierung der Anspruchsgruppen relevant – etwa in ‚Project Owner’, Projektleiter, Projektbeteiligte etc. –, die in der vorliegenden Arbeit zu weit geführt hätte. Auch über die Frage der Klientenprofessionalisierung hinaus bietet eine detailliertere Betrachtung der Klientenseite in dieser Hinsicht sicherlich neue Impulse für die Beratungs- und Managementforschung allgemein. So traten in der vorliegenden Untersuchung immer wieder unterschiedliche Auffassungen und taktische Tendenzen zwischen IT- und Fachabteilungen hervor, die Einsatz, Wahrnehmungen und Wirkungen der Beratungsleistungen zu beeinflussen schienen. Auch in dieser Hinsicht bieten sich die in der deutschsprachigen Literatur bislang vernachlässigten IT-basierten Beratungsprojekte als interessanter Ansatzpunkt für zukünftige Forschungsprojekte an. Für die Frage nach der Klientenprofessionalisierung selbst scheint allerdings eine Akteursgruppe besonders relevant: Neben Einkauf, Topmanagement usw. könnte vor allem die Frage nach der Rolle ehemaliger Berater als weitgehend neue – so zumindest unbeleuchtete (als Ausnahme etwa Sturdy & Wright 2008) – und gleichzeitig einflussreiche Handelnde auf Klientenseite relevant sein. Diese nehmen durch ihre ‚Sozialisation’ im Beratungsumfeld, ihr Wissen um die Tricks und Strategien der Beraterwelt und die Verlockung, die Macht, die sie jetzt auf Klientenseite gegenüber ihren ehemaligen (womöglich im Up-or-Out-Prinzip verlassenen) Brotgebern besitzen einerseits, aber auch durch die meist immer noch starke Einbettung in die Netzwerke der Berater und oftmals tiefe Verwurzelung im Beratungsgeschäft andererseits eine unklare Stellung ein. Als eine weitere, bislang bei der Beurteilung der Klientenprofessionalisierung schlichtweg ausgeblendete oder als gegeben angenommene, aber dennoch gewichtige Frage tritt zudem jene nach der Rolle der externen Berater hervor – nach ihren Reaktionen und Strategien mit Blick auf die neuen Vorgehensweisen der Klienten. Denn die Interaktion mit den Beratern und die zugrundeliegende Beratungsbeziehung sind wesentliche Einflussfaktoren auf das Projekt und Projektergebnis. Auch die Frage, ob Berater die Qualität ihrer Leistung (nach oben oder unten) bzw. ihre Bemühungen anpassen, ob einfach neue Verkaufstricks und Marketinginstrumente die obsolet gewordenen ‚bunten Powerpointfolien’ ersetzen oder ob tatsächlich fundamentale Veränderungen bewirkt werden, scheint wichtig. Hierzu konnte die vorliegende Arbeit einige erste Hinweise geben, jedoch sollten die diesbezüglichen Prozesse auf Beratungsseite zum expliziten Gegenstand der Forschung zur Klientenprofessionalisierung gemacht werden. Eine Professionalisierung aufseiten der Klienten kann wohl nur dann (umfassende) Wirkung zeigen, wenn die auf Beraterseite, oder anders gesagt: im Beratungssystem, ausgelösten Reaktionen zu positiv(er)en Ergebnissen für die Klienten beitragen – es sei denn, man sieht als Ziel einer Professionalisierung tatsächlich nur eine Verbesserung der unternehmensinternen Transparenz oder eine Senkung der gezahlten Honorare.

Fazit, Limitationen und Implikationen

275

Denn es ist durchaus fraglich, ob die Berater das ‚Spiel’ der Klienten, sowohl Freund als auch Feind, Partner als auch kostengünstige (Massen-)Ware zu sein, langfristig mitspielen (müssen), wenn etwa die Wirtschaftsflauten der letzten Jahre abebben und sie nicht mehr so sehr darauf angewiesen sind, möglichst jedes Projekt wahrzunehmen. Die Stimmung der Berater gegenüber den Klienten, insbesondere was Einkauf und komplexe formalisierte Regeln angeht, scheint getrübt. In diesem Zusammenhang bietet es sich an, die Beziehung zwischen Beratern und Klienten weiter zu erforschen und, wie hier vorgenommen, diese auch spezifisch anhand solcher Berater- und Klientenmitarbeiter zu analysieren, die tatsächlich zusammenarbeiten. Hierzu könnten bspw. sowohl Erkenntnisse über (inter- und intraorganisationale) Vertrauensbeziehungen herangezogen bzw. generiert werden als auch Überlegungen zu psychologischen Verträgen, deren Verletzung und diesbezüglichen Folgen (Rousseau 1995; Morrison & Robinson 1997) von der Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehung auf das enge Verhältnis zwischen Beratern und Klienten übertragen werden. Dass die Entwicklungen auf Klientenseite die Berater allerdings wirklich kalt erwischen sollten, mutet fast ein wenig ironisch an. Schließlich hat die Beratungsindustrie selbst ganz grundlegend zur funktionalen Differenzierung und zur Spezialisierung (Ernst & Kieser 2002c) und zum allgemeinen Glauben an Rationalität und Effizienz (Kurbjuweit 2005; s. a. DiMaggio & Powell 1983) beigetragen und die Rolle des Managers, der alles unter Kontrolle hat bzw. haben muss, nicht nur forciert, sondern auch begründet (Clark & Salaman 1998; Salaman 2002). „Früher haben die externen Ratgeber davon profitiert, jetzt richtet sich die Wertschöpfungsorientierung gegen sie selbst“ (Wimmer et al. 2003:64). Ein wenig hat sich die Beratung also selbst in ihre Lage hineinmanövriert; ob sie es allerdings ist, die die ‚Kosten’ langfristig tragen wird, sei angesichts der identifizierten Risiken und Perspektiven für den Klienten dahingestellt. Ohnehin mag die hier gefundene (Art der) Klientenprofessionalisierung nicht nur negative Konsequenzen für die Berater haben. Neben der Tatsache, dass die Beratungen selbst durchaus wiederum etwa als Einkaufsberater zur Verfügung stehen oder das neue Feld der Metaberatung217 erschließen können, hat sich zum einen die Intensität der Inanspruchnahme von Beratungen nur wenig verändert und viele Aspekte des Beratungsprozesses stellen sich in den untersuchten Unternehmen immer noch informell dar; nicht alle „persönlichen Bande“ (Bäcklund & Werr 2005) sind gebrochen oder nutzlos geworden. Zudem knüpfen die Berater zunehmend Kontakte und Netzwerke mit den Einkäufern und bemühen sich, auf die reduzierte Liste der Vorzugsberater zu gelangen, 217

Bei letzterer werden die Klienten sozusagen über Beratung beraten bzw. übernehmen Metaberater die Auswahl, Evaluation etc. der eigentlichen Berater für die Klienten (Mohe 2006, 2007). Dass die Literatur nicht nur das Instrument der Metaberatung an sich wieder in einem positiven Licht erscheinen lässt, sondern es auch als interessante Idee empfindet, das Honorar der Metaberater durch das Beratungshaus, das zum Zuge kommt, (und nicht den Klienten selbst) bezahlen zu lassen (Gloger 2006b:80), verdeutlicht erneut die im Rahmen der vorliegenden Arbeit herausgestellten Probleme des Umgangs mit dem Thema Klientenprofessionalisierung. Denn es liegt wohl nicht fern, zu vermuten, dass ein solches System die Metaberater in Versuchung bringt, die Berater eher nach der Höhe ihrer Provisionszahlungen denn ihrer Qualität auszusuchen.

276

Fazit, Limitationen und Implikationen

um so Folgegeschäfte zu sichern, oder von der Einkaufsabteilung an unterschiedliche Bereiche im Unternehmen empfohlen zu werden. Es darf also vermutet werden, dass mit neuer Zielgruppe alte Geschäftsstrategien weiterverfolgt werden. Auch hinsichtlich der Kreation von Moden und Nachfrage können zwar Verschiebungen erwartet werden, aber keine generelle Einflussunterbindung. Dass Beratungskonzepte aufgrund der vielfältigen Kritik in Zukunft also „wissenschaftlich stringent konzipiert sein und einen nachweisbaren Kundennutzen garantieren“ müssen (Höner 2008:397), scheint utopisch. Im Gegenteil, paradoxerweise lässt sich aufgrund der Ergebnisse sogar eher annehmen, dass die Klientenprofessionalisierung weniger zu einer Deinstitutionalisierung der Unternehmensberatung beiträgt – „d. h. die Klienten selber stellen Unternehmensberatung in Frage“ (ebd.:293) und zwingen die Branche „in einen institutionellen Wandel, da mit einer Verschiebung der Leistungsanforderungen auch eine Verschiebung im Leistungsangebot verbunden ist“ (ebd.:296) –, sondern gerade zu einer Reinstitutionalisierung. Vielleicht ist dies in einer Zeit, in der sich die Branche der Beratung aufgrund von Unternehmens- und Projektpleiten ihrer Kunden, nicht nachweisbarem Nutzen und einem deutlich gesunkenen öffentlichen Image in der Gefahr der Rückkehr zur Normalität befindet, sogar das Beste oder Einzige, worauf die Branche hoffen konnte: dass die nach außen und innen hin akzeptierte ‚Professionalität’ der Kunden – was auch immer dahinter stehen mag – nicht nur diesen selbst, sondern vor allem den Beratern Macht und Legitimität verschafft bzw. diese wiederherstellt. „Diese Legitimitätszuschreibungen werden vom Management an die ausgewählte Unternehmensberatung übertragen, da diese folglich den gehobenen Klientenansprüchen genügt“ (ebd.:328). Dass sich der Forschungsgegenstand ‚Klientenprofessionalisierung’ also durch ebendiese potenziell selbst auflösen könnte, weil sie die Inanspruchnahme von Beratung überflüssig macht (Mohe 2003:367f.), scheint im Rahmen der aktuellen Entwicklungen äußerst unwahrscheinlich. Überflüssig könnte sich die Klientenprofessionalisierung eher dadurch machen – und hat sich, wirft man einen Blick auf die bisherige magere Literaturausbeute, in den letzten Jahren ja scheinbar bereits überflüssig gemacht –, dass durch den universalen Glauben an die Professionalität bzw. zumindest steile Professionalisierungskurve der Kunden und die damit herbeigeführte Reinstitutionalisierung der Beratung eine weitere Betrachtung gar nicht mehr notwendig erscheint. Dies führt uns gleichzeitig zu einem weiteren ganz wesentlichen Punkt für die zukünftige Forschung zum Thema Klientenprofessionalisierung: dem Verständnis, was einen professionellen Umgang mit Beratungsleistungen überhaupt ausmacht. Nur allzu voreilig wurden bislang nicht nur die Veränderungen aufseiten der Klienten pauschal mit dem positiv konnotierten Prädikat ‚professionell’ versehen, sondern diese vermeintlichen ‚Best Practices’ der Klienten mitunter zirkelschlussartig auch noch als normativ wünschenswerte Vorgehensweisen deklariert – für viele wohl die beste Variante, wenn sich auch wissenschaftlich ein eindeutiges Erfolgsrezept nicht so recht ermitteln lassen will. Die

Fazit, Limitationen und Implikationen

277

vorliegende Arbeit offenbart durch die Auseinandersetzung mit dem gesamten Beratungsprozess, den Konzeptionen und Hintergründen der klientenseitigen Maßnahmen, deren alltäglicher Handhabung sowie den über formalisierte Vorgehensweisen und Richtlinien hinaus gehenden klientenseitigen Entwicklungen jedoch zwar Chancen, aber auch Risiken. Letztere könnten nicht nur durch ein Unterlaufen neuer Maßnahmen entstehen, sondern umgekehrt auch durch ein striktes Befolgen derselben und den Glauben an deren uneingeschränkte Vorteilhaftigkeit. Ob der oft kommentar- und ergänzungslos verwendete Begriff der ‚Professionalisierung’ oder des ‚professionellen’ Verhaltens also überhaupt Sinn macht, um den aktuellen Trend seitens der Klienten zu belegen, scheint fraglich. Wirft man allerdings einen Blick auf die Entwicklung, die die Verwendung des Begriffs selbst in den letzten Jahren vollzogen hat, so könnte das Schlagwort ‚professionell’ die Veränderungen auf Klientenseite – wie auch ihre Beleuchtung in der Wissenschaft – doch besser treffen als erwartet, wenn auch sicherlich in anderer Weise als ursprünglich intendiert. Professionalität ist zu einem „slippery“, „pejorative“ und „ambiguous concept“ geworden (Watson 2002:95). Professionell ist heute jedermann, muss jedermann sein (Wilensky 1964; Dent & Whitehead 2002:1; Hwang & Powell 2009); professionell zu sein heißt, allgemein akzeptierte Standards, formalisiertes und standardisiertes Wissen zu übernehmen (s. a. Brint 1994:25; Wilensky 1964:137); sich mit professionellem Verhalten schmücken zu können – und dies ist nicht zuletzt bei der Frage nach der Professionalisierung der Beratung selbst offensichtlich geworden –, verschafft Legitimität und ein modernes Image (Hwang & Powell 2009) wohl unabhängig davon, welche Maßnahmen, Wirkungen und Ergebnisse im Einzelnen dahinter stehen, denn diese sind oft gar nicht bekannt. Und schließlich würde die Verwendung einfacher Begriffe wie ‚kompetent’ für ein wünschenswertes Verhalten des Klienten oder gar ausführlicher aussagekräftiger Beschreibungen mittlerweile wohl weder (noch) dem Habitus der Praktiker noch dem der Forscher entsprechen. (Medien-)Wirksamer jedenfalls – und natürlich professioneller – scheint das Schlagwort der ‚Klientenprofessionalisierung’ allemal in Praxis und Wissenschaft. Ein wenig erinnern Rhetorik, kollektives Aufgreifen und oberflächliche Umsetzung der Klientenprofessionalisierung so wohl an jene Organisationsmoden, die uns in der Arbeit als taktisches Element der Berater begleitet haben. Bleibt nur zu hoffen, dass nicht auch dabei vor allem letztere profitieren und die Klienten bei ihrer eigenen Professionalisierung auf der Strecke bleiben.

Anhang

279

Anhang 1: Überblick Interviewpartner Lfd. Nr.

Unternehmen

Interviewpartner (anonymisiert)

Ergänzende Informationen218

Manager A1-IT & A2-IT

•

Manager IT, 3. Führungsebene, & Manager IT, 4. Führungsebene, (ehemaliger Berater)

3

Manager A3-FA

•

4

Manager A4-FA

Manager Fachabteilung, 4. Führungsebene (Projektleiter Vorstudie) Manager Fachabteilung, 2. Führungsebene (Mitglied des Lenkungsausschusses)

Allversichert AG 1,2

•

5

•

Manager interne Beratung, 4. Führungsebene (Projektleiter Implementierungsprojekt; ehemaliger Berater)

Manager A5-IB

6,7

Mitarbeiter A1-FA & A2-FA

•

Mitarbeiter Fachabteilung

8

Mitarbeiter A3-FA/IT

•

Mitarbeiter Fachabteilung/IT (Schnittstelle)

9

Einkäufer A

•

Mitarbeiter Einkauf Externer Berater, geschäftsführender Partner einer branchenspezialisierten Beratung Manager IT (außerhalb der Linie; ehemaliger Berater)

•

10

Berater A

Chemiecom AG 11

Manager C1-IT

•

12

Manager C2-IT

•

Manager IT, 5. Führungsebene

13

Manager C3-FA

•

14

Einkäufer C1-MB

•

15

Einkäufer C2-IT

•

16

Berater C

Manager Fachabteilung, 3. Führungsebene Mitarbeiter Einkauf (Managementberatungsleistungen) Mitarbeiter Einkauf (ITBeratungsleistungen) Externer Berater, Partner eines führenden BITP / Top 15 Systemintegrations- und ITBeratungsunternehmens

17

Manager D1-FA

•

Manager Fachabteilung, 2. Führungsebene (Mitglied des Lenkungsausschusses)

18

Manager D2-IT

•

19

Manager D3-FA

•

20

Einkäufer D

•

21

Berater D

•

22

Manager E1-IT

23

Manager E2-IT

Manager IT, 3. Führungsebene Manager Fachabteilung, 4. Führungsebene (Projektleiter) Leiter Einkauf, 3. Führungsebene Externer Berater, Geschäftsführer einer branchenspezialisierten Beratung Manager IT, 2. Führungsebene (Mitglied des Lenkungsausschusses) Es fanden zwei Interviews statt Manager IT, 3. Führungsebene

•

Direktfinanzen AG

•

Ernährungs AG

•

218

•

In dieser Darstellung entspricht die 1. Führungsebene der Geschäftsleitung (Vorstand, Geschäftsführer).

280

Anhang 24 25

Manager E3-FA

•

Manager Fachabteilung, 3. Führungsebene

•

Externer Berater, geschäftsführender Partner eines Top 15 IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmens Manager IT, 3. Führungsebene (ehemaliger Berater) Manager Innovationsmanagement, 3. Führungsebene Mitarbeiter IT (Projektleiter IT-Seite) Mitarbeiter Fachabteilung (Projektleiter FASeite) Externer Berater, Mitarbeiter der Consulting Division eines führenden Software-Konzerns Externer Berater, höherrangiger Mitarbeiter der Consulting Division eines führenden Software-Konzerns

Berater E

LogiManage AG 26

Manager L1-IT

•

27

Manager L2-IM

•

28

Mitarbeiter L1-IT

•

29

Mitarbeiter L2-IT

•

30

Berater L1

31

Berater L2

32

Manager M1-IT

•

Manager IT, 2. Führungsebene

33

Manager M2-IT

•

Einkäufer M1-IT & M2-IT

•

34, 35

Einkäufer M3-MB & M4-MB

•

36, 37

IT-Manager, 3. Führungsebene (Projektleiter) Manager IT-Einkauf, 3. Führungsebene, & Mitarbeiter IT-Einkauf Gespräch nicht aufgezeichnet Manager Unternehmenssteuerung, 3. Führungsebene, & Manager Unternehmenssteuerung, 4. Führungsebene

38

Berater M

39 40

•

•

Maschinenbau AG

Support GmbH

•

•

Externer, hochrangiger Berater eines führenden BITP / Top 15 IT-Beratungsund Systemintegrationsunternehmens

Manager S1-FA

•

Geschäftsführer, 1. Führungsebene

Manager S2-IT

•

Manager IT, 2. Führungsebene Manager Fachabteilung, 3. Führungsebene (ehemaliger Berater) Eine Passage des Gesprächs nicht aufgezeichnet

VerkehrCom

•

41

Manager V1-FA

42

Manager V2-IT

•

Manager IT, 3. Führungsebene

43

Mitarbeiter V1-FA

•

Mitarbeiter Fachabteilung (Projektleiter; ehemaliger Berater)

44

Einkäufer V1

•

Manager Einkauf, 3. Führungsebene Interview nicht aufgezeichnet

45

Einkäufer V2

•

46

Berater V

•

•

• •

Mitarbeiter Einkauf Eine Passage des Gesprächs nicht aufgezeichnet Externer Berater, selbstständig

Anhang

281

Anhang 2: Überblick Interviewthemen219 Interviews mit Mitgliedern der Fachbereiche (IT/FA) Einleitende Schilderung der Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung, des Ablaufs des Interviews etc. I. Einführung •

Werdegang des Gesprächspartners (insgesamt und im Unternehmen), aktuelle Position und Aufbau der Abteilung

II. Allgemeines zur Inanspruchnahme von Beratungen und zu Projekten des Unternehmens generell • • • •

Intensität der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen, Ermittlung des Beratungsbedarfs Kennzeichen, Größe, Arten der im Unternehmen beschäftigten Beratungsunternehmen Geschäftsbeziehungen zu Beratungen, deren Ausgestaltung und (Hinter-)Gründe Allgemeines zu IT-Projekten und der Beteiligung externer Berater, Stellenwert von IT im Unternehmen

III. Allgemeines zum vorliegenden Projekt • •

Einordnung des beispielhaft betrachteten Projekts Zeitraum und Größenordnung des Projekts, Rolle des Interviewten im Projekt

IV. Hintergründe und Zielsetzungen des Projekts •

•

•

219

Zugrundeliegende Problematik, Zeitpunkt und Auslöser der ersten Überlegungen zum Projekt/ Initiierung des Projekts Beteiligte an der Entstehung des Projekts, Rolle von Beratungen bzw. bestehenden Geschäftsbeziehungen zu Beratern Mit dem Projekt verbundene generelle Überlegungen und spezifische Ziele (verschiedener Akteure), Größe des Problemdrucks, Bedeutung/Komplexität der Fragestellung des Projekts, Fit mit Unternehmens-/IT-Strategie

Im Folgenden werden die groben Inhalte der Interviews mit den Managern der Fachbereiche und des Einkaufs sowie den Beratern aufgezeigt. Da die kompletten Leitfäden mit allen Teilfragen zwischen 15 (Einkauf) und 35 (FB) Seiten umfassen, wird zu Zwecken der Übersichtlichkeit auf eine vollständige Abbildung der einzelnen Fragen verzichtet und stattdessen ein Überblick über die behandelten Themen gewährt. Ablauf, Reihenfolge und Inhalte wurden, wie beschrieben, an Unternehmen/Projekt/Interviewpartner angepasst. Die vollständigen Leitfäden können gerne bei der Autorin angefordert werden.

282

Anhang

V. Inangriffnahme des Projekts und Einschaltung der Berater

Eigene Inangriffnahme •

•

Weg von der ersten Projektidee bis zur Entscheidung über das Projekt (auch: Genehmigungsbasis/-prozess für Projekt, Kosten-Nutzen-Rechnungen, Durchsetzungsprobleme etc.) Stand eigener Überlegungen vor Hinzuziehen der Beratung; geplante Herangehensweise, Lösungsmöglichkeiten; Ursprung dieser Überlegungen, Informationen zu deren Erfolgsträchtigkeit

Hinzuziehen einer Beratung •

•

•

Zeitpunkt, Auslöser/Gründe, Ziele und Erwartungen des Hinzuziehens einer externen Beratung; Initiatoren/Förderer; Einmütigkeit bezüglich des Rückgriffs auf externe Berater, Selbstverständlichkeit des Hinzuziehens von Beratern bei derartigen Projekten, persönliche Einstellung zur Konsultation etc. Ermittlung des spezifischen Beratungsbedarfs, Kosten-Nutzen-Rechnungen, Entscheidung über die Beteiligung von Beratung Potenziell: Rolle des Inhouse Consulting

VI. ‚Beratungsklima’ und Beratermanagement im Unternehmen generell •

•

•

•

Generelle Möglichkeiten des Hinzuziehens externer Beratungen, Begründungsbedarf und -aufwand Potenzielle Veränderungen im Klima / den Einstellungen gegenüber Beratungen in den letzten Jahren; Gründe, Auslöser, Zeitpunkte, Auswirkungen Reflexionen zu Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit des Hinzuziehens externer Beratungen; Budgetentwicklung Spezifische Änderungen im Umgang mit Beratungsleistungen, Rolle und Kompetenzen zentraler Stellen; Zustandekommen, Ausgestaltungen, Verfechter/Gegner/Diskussionen, Ziele veränderter Herangehensweisen

VII. Beschaffung von Beratungsleistungen (allgemein) vor diesem Hintergrund •

•

•

•

•

•

Offizieller Beschaffungsprozess / geltende Regeln und Vorgehensweisen; Grad der Verbindlichkeit, Formalisierung etc. Diesbezügliche Veränderungen und deren Zustandekommen; Abgrenzung zu früheren Vorgehensweisen Genauer Ablauf, Auswahlkriterien, Informationsquellen, zentrale Steuerungselemente (Rahmenverträge, Vorzugsberater etc.), Rolle bestehender Geschäftsbeziehungen; Beteiligte, Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen, Rolle zentraler Stellen / des Inhouse Consulting; Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten Mit dem geschilderten Prozess in Verbindung gebrachte Vorteile, Zielsetzungen, Erfolge; weitere Planungen / diesbezügliche Vorhaben für die Zukunft Persönliche Einschätzung, Einstellung und Erfahrungen des Interviewten mit Blick auf die Verfahrensweisen Handhabung der Verfahrensweisen im Alltag allgemein bzw. beispielhaft im Projekt (s. u.)

VIII. Auswahl der Beratung im vorliegenden Projekt •

Auswahl(-prozess) im spezifischen Projekt: Vorgehensweise, einbezogene Beratungen, Überprüfung der Eignung der Beratungen, Entscheidungsprozess und ausschlaggebende Kriterien etc.

Anhang •

Einordnung in allgemeingültige/generelle Vorgehensweisen (s. o.); Unterschiede und diesbezügliche Gründe etc.

IX. Zielsetzung und -vereinbarung mit der Beratung • •

Ziele, Meilensteine, Teilschritte (Arten, Fixierung, Überprüfung etc.) Vertragsgestaltung und Vergütung; Vorhandensein und Rolle erfolgsbezogener Elemente, Erfolgskriterien etc.

X. Projektorganisation • •

Verantwortung im Projekt Zusammensetzung Projektteam; Aufgabenteilung eigene Mitarbeiter/Berater

XI. (Beginn des) Beratungsprozess(es) und Projektverlauf

Rollen und Funktionen der Berater • • •

Verlauf des Beratungsprozesses, Rollen der Berater in einzelnen Phasen Problemeinschätzungen seitens Berater/Unternehmen und diesbezügliche Divergenzen Wissenszuwachs hinsichtlich adressierter Thematik durch Berater, Veränderungen des eigenen Problemverständnisses

Zusammenarbeit mit den Beratern • • •

Zusammenarbeit, Kooperation mit Beratern Position der Berater im Unternehmen; Beziehungen zu Beratern Steuerung des Beratungsprozesses während des Projekts

XII. Lösung/Konzepte und Lösungsentwicklung • •

• •

Stadium des Projekts bei Lösungsfindung Lösungsprozess/Ideenentwicklung; Lösungsvorschläge/Konzepte seitens der Beratung; Aufzeigen alternativer Möglichkeiten; Beurteilung der Vorschläge Ziele und Strategien der Berater bei der Lösungsfindung Organisatorische Veränderungen/Innovationen; Rolle von Organisationskonzepten und Leitbildern; IT-bezogene vs. organisatorische Innovation

XIII. Entscheidung und Umsetzung •

• •

•

283

Entscheidung über das zu implementierende Konzept; Kennzeichen des Konzepts, Radikalität und Neuigkeitsgrad für das Unternehmen Umsetzungsprozess, Beratungsbegleitung bei der Umsetzung Reaktionen im Unternehmen, Lernen und Wissenstransfer; Veränderungen in den betroffenen Bereichen Zukünftiger Beratungsbedarf aus dem Projekt heraus

284

Anhang

XIV. (Subjektive) Erfolgseinschätzung des Projekts

Persönliche Einschätzung •

•

Erfolg des Projekts und der Beratungsleistung; Kriterien der Erfolgseinschätzung; Ursachen und Gründe des (Miss-)Erfolgs; Beitrag der Beratung zum (Miss-)Erfolg Innovativität der Lösung, Zielerreichung, Herbeiführung organisatorischer Veränderungen; Wissenstransfer, Transfer von Fähigkeiten und Fertigkeiten, Emanzipation von externer Unterstützung

Einschätzung im Unternehmen / anderer Parteien •

•

•

Einschätzung des Erfolgs durch andere Personen im Unternehmen bzw. (offizieller) Konsens in der Organisation bezüglich des Erfolgs Zustandekommen der Erfolgseinschätzungen; Vorliegen eines offiziellen/generellen Evaluationsverfahrens (s. u.); Kriterien der Bewertung, Beteiligte an der Bewertung, Zeitpunkt(e) der Bewertung Einschätzung des Erfolgs durch die Berater; Evaluation des Projekts durch die Berater/ Feedbackwunsch seitens der Berater

XV. Evaluationsverfahren im Unternehmen generell •

• •

• •

• •

•

Vorhandensein systematischer/offizieller Evaluationsverfahren für Projekte und Beratungsleistungen und deren Ausgestaltung: Vorgehensweise, Kriterien, Messung/Operationalisierung, Rolle zu Beginn aufgestellter Kosten-Nutzen-Rechnungen und Ziele, Projektevaluation vs. Beratungsevaluation, Isolierung des Beitrags der Berater; zu beteiligende Personen/Abteilungen, Zeitpunkt(e) der Evaluation und Weiterverfolgung; Dokumentation der Ergebnisse und Verwendung etc. Rolle der Berater im Bewertungsverfahren; Kommunikation der Ergebnisse an die Berater Entstehung und Hintergründe des Evaluationsverfahrens: Zeitpunkt/Entwicklung, Auslöser, Verantwortliche/Beteiligte, Vertreter/Gegner etc. (s. a. Zusammenhang mit Klima/Auswahl) Stellenwert des Verfahrens, Nutzen des Verfahrens, Reaktionen der Berater Eigene Einschätzung des Verfahrens; Rigidität/Konsequenz und Handhabung in der Praxis bzw. Abgleich des offiziellen Verfahrens mit dem Vorgehen im Projekt (s. o.); Unterschiede zu früheren Vorgehensweisen Geplante Weiterentwicklungen Falls kein Evaluationsverfahren vorhanden: Wie wird Erfolg eines Beratungsprojekts ansonsten festgestellt, woran wird Erfolg (offiziell) festgemacht, wer entscheidet über die Erfolgseinschätzung; wurde Thematik einer Evaluation bereits diskutiert; Gründe dagegen; persönliche Einstellung zu Möglichkeit und Sinnhaftigkeit von Evaluationen Sonstiges: Inhaltliche Aufbereitung der Ergebnisse des Projekts und eigener Schwierigkeiten, ‚Lessons Learned’, Beraterdatenbank etc.

XVI. Abschluss • •

Abschließende Einschätzungen; Rolle und Erfolg von Beratungen generell Möglichkeit des Interviewpartners, Themen anzusprechen, die bislang im Gespräch nicht berücksichtigt wurden

***

Anhang

285

Interviews mit Mitgliedern der zentralen Einkaufs-/ Beratungsabteilung Einleitende Schilderung der Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung, des Ablaufs des Interviews etc. I. Einführung •

Werdegang des Gesprächspartners (insgesamt und im Unternehmen), aktuelle Position etc.

II. Organisation der zentralen Abteilung und Entstehungshintergrund der Einbindung • •

• •

•

• •

Aufbau, Größe, Mitarbeiteranzahl, organisatorische Verankerung Zuständigkeiten (Arten von Beratungen etc.); Gründe für etwaige Aufteilung von Zuständigkeiten auf mehrere/andere (zentrale) Einheiten, Zusammenarbeit mit diesen Grundlegende Aufgaben Entwicklung der Abteilung und der Zuständigkeiten (seit wann existent, seit wann in die Beschaffung von Beratungsleistungen involviert etc.) Auslöser, Gründe und Ziele der Einbindung des zentralen Einkaufs in die Beschaffung von Beratungsleistungen, Beteiligte bei der Entscheidung hierüber; etwaige Gegenargumente und Diskussionen Grundsätzliche Reaktionen der internen Kunden auf die Einbindung Eigene Einschätzung zu etwaigen Besonderheiten/Herausforderungen beim Einkauf von Beratungsleistungen (im Vergleich zu anderen Dienstleistungen und Gütern)

III. Allgemeines zur Inanspruchnahme von Beratungen und ‚Klimaänderung’ • • • • •

•

Intensität der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen, Ermittlung des Beratungsbedarfs Existenz und Rolle interner Beratungsabteilungen Kennzeichen, Größe, Arten der im Unternehmen beschäftigten Beratungsunternehmen Geschäftsbeziehungen zu Beratungen, deren Ausgestaltung und (Hinter-)Gründe Allgemeines zu IT-Projekten und der Beteiligung externer Berater, Stellenwert von IT im Unternehmen Etwaige Veränderungen hinsichtlich der Intensität der Inanspruchnahme von Beratungen, der Möglichkeiten eines Hinzuziehens von Beratern (Budgetentwicklungen, Restriktionen etc.) und des generellen Umgangs mit Beratern; potenzielle Veränderungen der Einstellungen gegenüber dem Thema Beratung

IV. Beschaffungsvorgang allgemein und im betrachteten Projekt •

Weg von den ersten Überlegungen zu einem Projekt bis hin zur Entscheidung für eine bestimmte Beratung (generell und beispielhaft am betrachteten Projekt); jeweilige spezifische eigene Rolle und Kompetenzen sowie die anderer Beteiligter und Zusammenarbeit, z. B.:

Grundsätzliche Genehmigung •

•

Genehmigung eines Beratungsprojekts und Prüfung des Bedarfs an Beratung: Genehmigungsbasis und Begründungspflicht (z. B. Rolle von Business Cases, ‚Return on Consulting’), Beteiligte und Instanzen (wer trifft Entscheidungen, wer ist sonst beteiligt (Controlling o. Ä.)), Beschaffungsplanung Zeitpunkt der eigenen Einbindung und Kompetenzen

286

Anhang

Auswahl •

• •

• •

• •

•

•

•

Offizieller Beschaffungsprozess / geltende Regeln und Vorgehensweisen; Grad der Verbindlichkeit, Formalisierung etc. Phasen des Prozesses (Vorauswahl, Ausschreibung, Beauty Contest etc.) und jeweiliger Ablauf Beteiligte an Prozess bzw. Entscheidung; Aufgaben, Funktionen und Dienstleistungen des Einkaufs; Entscheidungsbefugnisse, Kompetenzen und Zusammenarbeit der Beteiligten Auswahlschritte und -kriterien; einzubeziehende Beratungen; Informationsbeschaffung Zentrale Steuerungselemente (Rahmenverträge, Vorzugsberater, Beratungsdatenbanken etc.), Rolle bestehender Geschäftsbeziehungen Endgültige Auswahl: Entscheider, ausschlaggebende Kriterien etc. Persönliche Einschätzung, Einstellung und Erfahrungen des Interviewten mit Blick auf die Verfahrensweise; mit dem geschilderten Prozess in Verbindung gebrachte Vorteile, Zielsetzungen, Erfolge; weitere Planungen / diesbezügliche Vorhaben für die Zukunft Abgrenzung zu früheren Vorgehensweisen; diesbezügliche Veränderungen und deren Zustandekommen (Gründe, Verantwortliche, eigene Rolle etc.) Zusammenarbeit mit den Fachbereichen und etwaige Probleme; allgemeine Aufnahme der Vorgehensweise bei den Beteiligten Handhabung der Verfahrensweisen im Alltag allgemein und beispielhaft im Projekt; Abgleich der Soll- mit den Ist-Prozessen

V. Weitere Funktionen der Abteilung im Beratungsmanagement •

•

• •

Vertragsgestaltung und Vergütung; Vorhandensein und Rolle erfolgsbezogener Elemente, Erfolgskriterien etc. Verhandlungsposition gegenüber den Beratungen und diesbezügliche Entwicklungen in den letzten Jahren Zielvereinbarung mit den Beratern; Meilensteine, Teilschritte (Arten, Fixierung, Überprüfung etc.) Laufende Begleitung des Projekts

VI. Evaluationsverfahren für Beratungsprojekte • •

• •

• •

Definition & Konsens darüber, was Erfolg einer Beratungsleistung bedeutet Vorhandensein systematischer Evaluationsverfahren für Projekte und Beratungsleistungen und deren Ausgestaltung: Vorgehensweise, Kriterien, Messung/Operationalisierung, Rolle anfangs aufgestellter Kosten-Nutzen-Rechnungen und Ziele, Projektevaluation vs. Beratungsevaluation, Isolierung des Beitrags der Berater; zu beteiligende Personen/Abteilungen, Zeitpunkt(e) der Evaluation und Weiterverfolgung; Dokumentation der Ergebnisse und Verwendung etc. Rolle der Berater im Bewertungsverfahren; Kommunikation der Ergebnisse an die Berater Entstehung und Hintergründe des Evaluationsverfahrens: Zeitpunkt/Entwicklung, Auslöser, Verantwortliche/Beteiligte, Vertreter/Gegner etc. (s. a. Zusammenhang mit Klima/Auswahl) Stellenwert des Verfahrens; Abgrenzung zu früheren Vorgehensweisen Eigene Einschätzung des Verfahrens; Erfahrungen und erzielte Erfolge; Unterschiede zu früheren Vorgehensweisen

Anhang •

•

•

287

Rigidität/Konsequenz und Handhabung in der Praxis bzw. Abgleich des offiziellen Verfahrens mit dem Vorgehen im Projekt; Reaktionen der Berater Geplante Weiterentwicklungen; Kenntnis und Einschätzung der Vorgehensweisen anderer Klientenunternehmen Falls kein Evaluationsverfahren vorhanden: Wie wird Erfolg eines Beratungsprojekts ansonsten festgestellt, woran wird Erfolg (offiziell) festgemacht, wer entscheidet über die Erfolgseinschätzung; wie wird mit unterschiedlichen Einschätzungen umgegangen; wurde Thematik einer Evaluation bereits diskutiert; Gründe dagegen; persönliche Einstellung des Interviewten zu Möglichkeit und Sinnhaftigkeit von Evaluationen

VII. ggf. Erfolgseinschätzung des untersuchten Projekts

Persönliche Einschätzung •

•

Erfolg des Projekts und der Beratungsleistung; eigene Kriterien der Erfolgseinschätzung; Ursachen und Gründe des (Miss-)Erfolgs; Beitrag der Beratung zum (Miss-)Erfolg Zielerreichung; Wissenstransfer, Transfer von Fähigkeiten und Fertigkeiten, Emanzipation von externer Unterstützung

Einschätzung im Unternehmen / anderer Parteien •

•

Einschätzung des Erfolgs durch andere Personen im Unternehmen bzw. (offizieller) Konsens in der Organisation bezüglich des Erfolgs; etwaige Differenzen mit den Einschätzungen der Anforderer/Fachbereiche Einschätzung des Erfolgs durch die Berater; Evaluation des Projekts durch die Berater/ Feedbackwunsch seitens der Berater

VIII. Generelle/Zusammenfassende Aspekte • •

• •

Abschließende Einschätzungen; Rolle und Erfolg von Beratungen generell Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen am Beratungsmarkt und in den Berater-KlientenBeziehungen; Einschätzung der zukünftigen Entwicklung der Vorgehensweisen im eigenen Unternehmen; wichtigste Herausforderungen Bereits in Planung befindliche Maßnahmen Generelle Möglichkeiten und Probleme einer ‚Professionalisierung’ im Umgang mit Beratungsleistungen; interne und externe Enabler und Barrieren

IX. Abschluss •

Möglichkeit des Interviewpartners, Themen anzusprechen, die bislang im Gespräch nicht berücksichtigt wurden

***

288

Anhang

Interviews mit externen Beratern Einleitende Schilderung der Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung, des Ablaufs des Interviews etc. I. Einführung •

• • •

Werdegang des Gesprächspartners in und außerhalb des Beratungsunternehmens, aktuelle Position Angebot an Beratungsleistungen (Arten, Bereiche, Themen) Üblicherweise übernommene Aufgaben und Funktionen beim Kunden; Kundenstruktur Unterscheidungsmerkmale von und Wettbewerbsvorteile/-nachteile gegenüber anderen/konkurrierenden Beratungshäusern

II. Allgemeines zum aktuellen Beratungsbedarf • •

•

•

Aktuelle Problemstellungen in den Klientenunternehmen Üblicher Überlegungsstand in den Klientenunternehmen zum Zeitpunkt des Hinzuziehens von Beratern; Vorhandensein fachlicher oder IT- bezogener Lösungsvorstellungen in den Klientenunternehmen Aktuelle IT-Konzepte/-Trends und deren Aufnahme seitens der Kunden; Stellenwert eigener Entwicklung von Konzepten und Lösungen im Beratungsunternehmen Stellenwert und Rolle von IT bei den Klienten, Durchsetzbarkeit (der Inangriffnahme) von ITProjekten in den Klientenunternehmen

III. Geschäftsbeziehung zum Kunden und Auswahlprozess

Auswahl •

•

•

Zustandekommen des Kontakts zum Klientenunternehmen und der Beauftragung; Rolle und Ausgestaltung etwaiger bisheriger Geschäftsbeziehungen zum Klienten (Dauer, frühere Projekte, zu welchen Personen/Beteiligten, Regelmäßigkeit des Austauschs, Angebote etc.) Auswahlprozess seitens des Kunden vom Erstkontakt bis zum Vertragsabschluss (Vorauswahl, Ausschreibung, Präsentation etc.); weitere Mitbewerber, ausschlaggebende Gründe für die Entscheidung für das eigene Beratungsunternehmen; Ansprech- und Verhandlungspartner seitens der Kunden (Einkauf, Fachbereiche, Inhouse Consulting etc.) Einordnung dieses Vorgehens in frühere/heutige Vorgehensweisen bei dem entsprechenden Klientenunternehmen

Änderungen und Klima allgemein • •

• •

•

Einordnung des Vorgehens des Kundenunternehmens in marktübliche Vorgehensweisen Potenzielle Veränderungen in diesen klientenüblichen Vorgehensweisen (Beschaffungsprozess, genereller Umgang mit Beratungsleistungen) und dem ‚Klima’ gegenüber Beratungen; Veränderungen hinsichtlich der Intensität und Durchsetzbarkeit der Inanspruchnahme externer Beratung; Rolle zentraler Abteilungen Auslöser, Gründe und Ziele der Entwicklungen Folgen für das Beratungsunternehmen und beratungsseitige Reaktionen hierauf (Anpassungen, Veränderungen etc.) Reaktionen der Auftraggeber/Projektbeteiligten in den Kundenunternehmen; Folgen für die Kundenunternehmen

Anhang

289

IV. Projektverlauf

Allgemeines zum vorliegenden Projekt •

• •

Zeitpunkt/-raum der Durchführung des Projekts, Zielsetzungen/Interessen(divergenzen) und Inhalte des Projekts; Initiative zum Projekt / Hintergrund und Entstehung des Projekts Rolle der Beratung bei Problemerkenntnis/-bewusstsein und Initiierung des Projekts Ggf. Genehmigungsprozess des Projekts im Unternehmen, Beantragung, Kosten-NutzenRechnungen; potenzielle Durchsetzungsprobleme

Konsultation Beratung •

•

•

Zeitpunkt der Einbindung in das Projekt (Stadium); Ausgangslage/Situation im Unternehmen; Stand der Überlegungen, Lösungsideen / Vorstellungen von der Herangehensweise zu diesem Zeitpunkt, Beteiligte Potenzielle Divergenzen zwischen den Einschätzungen und Ideen von Klienten und Beratern, Umgang hiermit Gründe für die Konsultation einer Beratung und Funktionen im Projekt, Rolle latenter/politischer Funktionen; Förderer/Kritiker des Hinzuziehens externer Beratungsleistungen

Zielvereinbarung und Vertragsgestaltung •

•

Existenz, Form, Fixierung und Zustandekommen von Zielen, Meilensteinen, Teilschritten; Festlegung von Kriterien und Zeiträumen/-punkten zur Überprüfung der Kriterien Ausgestaltung von Vertrag und Vergütung; erfolgsbezogene Komponenten

Projektorganisation und -verlauf •

•

Zusammensetzung Projektteam, Beteiligung weiterer Beratungen, Aufgabenteilungen und Verantwortungsbereiche; spezifische Rolle des Interviewpartners Verlauf des Projekts, Vorgehensweisen, Kooperation zwischen Beratern und Klientenmitarbeitern bzw. IT- und Fachabteilungen, Stellung des Beraters im Projekt/Akzeptanz und Beziehung zwischen Mitarbeitern und Beratern; spezifische Macht- und Interessenkonstellationen im Unternehmen und diesbezügliches Verhalten der Berater

V. Lösungen und Ergebnisse •

• • •

•

Projektstadium, in dem die IT-Lösung festgelegt/gefunden wurde; Entwicklung der Ideen und Zustandekommen der Entscheidung; Gründe für diese Lösung, Fit mit Unternehmens- bzw. ITStrategie; Rolle alternativer Möglichkeiten Rolle von vorhandenen Tools und Konzepten/Leitbildern Umsetzungsprozess und Rolle der Beratung, Umsetzungsprobleme Durch das Projekt hervorgebrachte (organisationale) Veränderungen; Innovativität und Radikalität der Lösung; Erreichung ursprünglicher Ziele/Überlegungen; Lernen und Wissenstransfer im Projekt; Emanzipation des Kunden von externen Beratungsleistungen Beendigung des Beratungseinsatzes, Aufzeigen weiterer Verwendungsmöglichkeiten der implementierten IT-Lösungen, weiterer Beratungsbedarf; Involvierung in Folge- bzw. weiteren Projekten

290

Anhang

VI. (Subjektive) Erfolgseinschätzung des Projekts

Seitens der Berater •

• •

Einschätzung des Erfolgs des Projekts; Kriterien, an denen diese Einschätzung festgemacht wird; Ursachen des (Miss-)Erfolgs Beurteilung der eigenen Leistung und jener der Klienten Verbesserungspotenziale auf beiden Seiten

Seitens der Klienten •

•

Einschätzung des Erfolgs des Projekts und des Beratungsbeitrags, Kriterien für diese Einschätzung; mögliche Unterschiede und diesbezügliche Gründe sowie Umgang mit diesen Divergenzen (offizielles/direktes) Feedback seitens des Kunden; Einforderung von Feedback seitens der Beratung

VII. Evaluation

Seitens der Beratung •

•

•

Zustandekommen der genannten Erfolgseinschätzung; Vorhandensein systematischer Evaluationen sowie diesbezügliche Vorgehensweise, Kriterien, Messungen, Zeitpunkt, Dokumentation, Verwendung etc.; Einordnung in generelle Vorgehensweisen; Einschätzung der Validität/Sinnhaftigkeit des Verfahrens Falls keine Evaluation vorhanden: Inwiefern entspricht dies der üblichen Vorgehensweise; Gründe für die Nichtexistenz, Wünschbarkeit offizieller/formaler Evaluationsverfahren; Vorschläge für Vorgehensweise Feedbackeinforderung beim Kunden

Seitens des Kunden •

• •

• •

Vorliegen einer eigenständigen (von etwaigen Bewertungen durch die Beratung unabhängigen) systematischen Evaluation; Verfahren, Beteiligte, Kriterien, Messung, Zeitpunkt, Rolle vorher festgelegter Ziele etc. Isolierung des Beitrags der Berater, Ermittlung eines Return on Consulting Eigene Einflussmöglichkeiten auf die Bewertung der Klienten bzw. die zugrunde liegenden Kriterien; unmittelbare eigene Beteiligung des Befragten an der Evaluation Kommunikation der Ergebnisse an die Berater Falls keine systematische Evaluation vorhanden: Feststellung des Erfolgs des Projekts und des Beitrags der Beratung; Einordnung des Vorgehens im Projekt in generelle/übliche Vorgehensweisen beim spezifischen Kunden bzw. bei Klienten allgemein

VIII. Sonstiges •

•

Messung des Erfolgs eines Beraters innerhalb des eigenen Unternehmens, zugrunde gelegte Kriterien; diesbezügliche Rolle der kundenseitigen Evaluation eines Projekts Existenz einer Evaluation der Zusammenarbeit mit dem Kunden, Rolle bei Entscheidungen über die Annahme von Aufträgen

IX. Abschluss •

Möglichkeit des Interviewpartners, Themen anzusprechen, die bislang im Gespräch nicht berücksichtigt wurden

Anhang

291

Anhang 3: Zitationsbeispiel und Transkriptionserläuterungen F:1 Also, es ist nicht so schwierig, es [einen Beratungsantrag]2 durchzusetzen, wenn es ordentlich geschrieben worden ist? A: Ich schreibe eine Mail an [meinen Chef]3 und den Vorstand sozusagen und dann hat man einen Berater, hart gesagt ...4 Also nein. Und die Projekte werden meistens über den Lenkungsausschuss mit dem Vorstand entschieden.5 Und dann haben Sie sowieso ein Budget vorgelegt und gesagt: ‚So viel für Berater.’ Ja, dann haben Sie schon die Genehmigung gehabt, ja? Also, die Direktfinanzen AG6 ist ziemlich informell und auch mit Beratern wird noch ziemlich informell umgegangen. […]7 was wir nicht machen, ist, 70 Schleifen mit dem Einkauf drehen, um das Letzte rauszupressen aus Beratern. (Manager D3-FA) 1

F:

Frage/Gesprächsbeitrag der Autorin

A:

Antwort/Gesprächsbeitrag des Befragten; erfolgt im Text lediglich die Wiedergabe des Beitrags des Interviewpartners (ohne Frage), so wird auf die Ergänzung ‚A:’ verzichtet.

F1, F2

In zwei Fällen wurden die Interviews zu zweit geführt (F1, F2); in diesen Fällen bezeichnet F1 jeweils die Autorin, F2 den zweiten Interviewer.

A1, A2

Waren zwei Interviewpartner bei einem Gespräch anwesend, so werden diese mit A1 und A2 bezeichnet; A1 korrespondiert mit dem in der Interviewpartnerbezeichnung (z. B. Einkäufer M1-IT & M2-IT) erstgenannten (M1-IT), A2 mit dem zweitgenannten (M2-IT) Gesprächspartner.

2

[Ergänzung]

Ergänzende Hinweise der Autorin zur Verbesserung des Verständnisses

3

[Anonymisierung]

Anonymisierung von Personen, Unternehmen etc., die nicht durch ihre Beteiligung an der Studie über spezifische Bezeichnungen (z. B. ‚Direktfinanzen AG’, ‚ Manager D36 FA’ (siehe )) anonymisiert sind

4

…

Pause / Neubeginn des Satzes bzw. Gedankengangs des Befragten

5

Stilistische Anpassungen

Insgesamt wurden Satzbau und Stil der Zitate weitgehend originalgetreu übernommen; dort, wo diese den Lesefluss erheblich gestört hätten, wurden kleinere Anpassungen vorgenommen. (Originaltext im Beispiel: ‚Und meistens die Projekte werden über Lenkungsausschuss mit dem Vorstand entschieden.’)

6

Anonymisierung […]

Anonymisierung der beteiligten Unternehmen sowie Interviewpartner

(lacht)

Informationen zu den Aussagen der Interviewten, die nicht unmittelbar aus diesen selbst ersichtlich sind (z. B. Lachen, Ironie)

kursiv

Besondere Betonung seitens des Interviewten

7

Auslassung

Bei den Passagen bzw. Gesprächen, die nicht aufgezeichnet wurden, wurde im Text der vorliegenden Arbeit meist paraphrasiert; teilweise wurde aus den Notizen direkt zitiert, wenn die Aussage der Befragten relativ exakt mitgeschrieben werden konnte.

292

Anhang

Anhang 4: Zusammenfassender Überblick der Maximalausprägungen ‚offizieller’ Massnahmen und Regelungen Phasen Entscheidung über und Beantragung von (Beratungs-) Projekte(n)

(6.1.2.1)

Auswahl und Beschaffung

(6.1.2.2)

Maßnahmen & Regelungen •

•

• •

•

•

•

Longlist

•

•

•

RFI und Shortlist

•

•

•

•

Ausschreibung

• • • •

•

•

Beantragung des Hinzuziehens externer Beratungsleistungen im Rahmen der Projektanträge; Kalkulation der Beratungskosten, allerdings kein Versuch der Spezifizierung des Nutzens Vorschriften zur Prüfung freier interner Kapazitäten und zum abteilungsübergreifenden Austausch von Mitarbeitern Starke Zentralisierung von Beratungsbudgets Verlagerung der Autorisierungsebene für jeglichen Einsatz von Beratungsleistungen (unabhängig vom Umfang) auf die Geschäftsleitungsebene Allg. starke Ausweitung, Reglementierung, Standardisierung und Formalisierung des Auswahlprozesses Einbindung verschiedener (zentraler) Player, insbesondere des Einkaufs, aber auch der Rechtsabteilung o. Ä.; Formung von Buying Centern Steuerung des Prozesses durch den zentralen Einkauf oder eine zentrale Stelle für Beratungsmanagement Abbildung des potenziellen Teilnehmerkreises für eine Ausschreibung / ein Auswahlverfahren durch umfassende Marktrecherche oder Rückgriff auf eine festgelegte Preferred-Supplier-Liste Berücksichtigung von Vorschlägen des Einkaufs sowie der Anforderer/ Geschäftsleitung Anzahl der in diesem Schritt mit einzubeziehenden Beratungen kann durchaus 10-15 oder mehr betragen Reduktion der Longlist auf den tatsächlich in die Ausschreibung mit einzubeziehenden Kreis mittels eines schriftlichen Request for Information (RFI) an die Beratungsunternehmen, der Interesse und Fähigkeit der Beratungen zur Projektbeteiligung abfragt Exakte Vorlagen/Templates und Kriterienkataloge; Bewertung mit Punkten und freien Anmerkungen K.O.-Kriterien, die zum unmittelbaren Ausscheiden führen; Erstellung einer Rangfolge und Selektion gemäß Rangfolge Mindestanzahl an in den Auswahl-/Ausschreibungsprozess einzubeziehenden Beratungen Notwendigkeit zur Ausschreibung (ab bestimmtem Volumen eines Projekts) Vorgabe einer genauen Angebotsstruktur für das zu erstellende Beratungsangebot Elektronische Ausschreibungsplattform Einkauf / zentrale Beratungsabteilung als alleiniger Ansprechpartner für die beteiligten Beratungen; keine Kommunikation fachlicher Ansprechpartner Zentrale Sammlung von Rückfragen einzelner Beratungen und zentralisierte Übermittlung der Informationen an alle beteiligten Beratungen (toolgestützt, schriftlich oder in einem separaten Informationstermin unter Beteiligung wesentlicher Projektbeteiligter und -verantwortlicher sowie relevanter Vertreter (Kernteam, Projektleiter) aller Beratungen) Bewertung der Angebote entlang im Vorhinein festgelegter und gewichteter Kriterien durch die Mitglieder des Buying Centers

Anhang

Präsentation (Beauty Contest) und Entscheidung

293 •

Bei elektronischer Plattform ggf. Möglichkeit, ausschließlich die fachlichen/technischen Angebotsdetails sichtbar zu machen, sodass die Bewertung dieser Aspekte ohne Einsicht in die Preise erfolgt; Zulassung nur der besten Beratungen bzw. der fachlich als möglich/sinnvoll erachteten Angebote zum Beauty Contest

•

Einladung der 3-5 besten Beratungen zu einer Präsentation innerhalb eines strikt vorgegebenen und für alle Beratungen gleichen Zeitrahmens und anhand einer festgelegten Präsentationsstruktur; Besprechung und Bewertung der jeweiligen Präsentationen unmittelbar im Anschluss an einen Vortrag Präsentation durch das Berater-Kernteam zum Kennenlernen der für das Projekt relevanten Berater Gemeinsame Diskussion und Entscheidung auf Basis der schriftlichen Angebote und der mündlichen Präsentation bzw. individuelle Vergabe von Punkt-/ Prozentwerten, die gemeinsam mit den Werten für die schriftlichen Angebote den endgültigen Punktwert ergeben U. U. Heranziehen des errechneten Punktwerts als absolutes und endgültiges Kriterium für die letztendliche Entscheidung; ggf. erst danach Anzeige der Preise ‚Probeworkshops’ seitens der Beratungen (z. B. zum Vorstellen der technischen Lösung) vor der endgültigen Entscheidung/Vertragsunterzeichnung

•

•

•

•

Vertragssteuerung und Monitoring

(6.1.2.3)

• • •

• •

• •

• •

Evaluation

•

(6.1.2.4)

•

•

•

•

Verhandlung und Gestaltung durch den zentralen Einkauf Abschluss von längerfristigen Rahmenverträgen Detaillierte Festschreibung von Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten, zu liefernden Ergebnissen, (Teil-)Zielen und Meilensteinen Festpreisverträge; Ergebnisverantwortung der Beratungen Festlegung einer haupt- und ergebnisverantwortlichen Beratung; weitere Subkontrahierung anderer Beratungen durch das verantwortliche Beratungshaus möglich, allerdings auf Risiko des verantwortlichen Beratungshauses Erfolgsabhängige Honorierungsmodelle äußerst selten Überprüfung der projektbezogenen Meilensteine und Teilprojektziele (Einhaltung von ‚Time’, ‚Budget’ und ‚Scope’) Steuerung des Projekts anhand eines ‚Ampelsystems’ Regelmäßige Jour Fixes des (erweiterten) Projektteams und Feedbackrunden/ periodische Status- und Budgetberichte an Steering Committees etc. Nachverfolgung der ursprünglich in den Business Cases errechneten Synergien/Wertbeiträge des Projekts Langfristige Nachverfolgung der Ergebnisse eines Projekts auch mehrere Jahre nach Abschluss „Lessons Learned“-Sitzungen und schriftliches Festhalten der Ergebnisse der Sitzung auf Initiative der Beteiligten; grds. allerdings keine Speicherung und Zurverfügungstellung von Wissen/Erkenntnissen aus einem Projekt Formale ‚Lieferantenbeurteilung’/Evaluation der Beratungsleistungen entlang vorgegebener gewichteter Kriterien, die im Wesentlichen die (subjektive) Einschätzung einzelner Personen abfragen (Einkauf für kaufmännische Kriterien; Anforderer/Projektleiter o. Ä. für fachliche Kriterien); u. U. erneute Beurteilung nach Ablauf der Gewährleistungsfrist bei technischen Leistungen/Komponenten Prozentuales Einfließen der Ergebnisse dieser Evaluationen in zukünftige Vergabeentscheidungen bzw. Verwendung für Preisverhandlungen oder regelmäßige Lieferantengespräche

Literaturverzeichnis

295

Literaturverzeichnis Abbott, A. (1988). The system of professions. An essay on the division of expert labor. Chicago; London: The University of Chicago Press. Abbott, A. (1992). What do cases do? Some notes on activity in sociological analysis. In C. C. Ragin & H. S. Becker (Hrsg.), What is a case? (S. 53-82). Cambridge: Cambridge University Press. Abrahamson, E. (1991). Managerial fads and fashions: The diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review, 16(3), 586-612. Abrahamson, E. (1996). Management fashion. Academy of Management Review, 21(1), 254-285. Abrahamson, E. & Fairchild, G. (1999). Management fashion: Lifecycles, triggers, and collective learning processes. Administrative Science Quarterly, 44(4), 708-740. Aldhizer, G. R. I. & Turner, L. D. (2003). How to pick a consulting firm. Strategic Finance, 84(9), 40-45. Alexius, S. & Furusten, S. (2005). Dealing with values. In S. Furusten & A. Werr (Hrsg.), Dealing with confidence. The construction of need and trust in management advisory services. (S. 201-216). Kopenhagen: Copenhagen Business School Press. Althaus, S. (1994). Unternehmensberatung – Gestaltungsvorschläge zur Steigerung der Effizienz des Beratungsprozesses. Hallstadt: Rosch-Buch. Alvarez, J. L. (Hrsg.) (1998). The diffusion and consumption of business knowledge. New York: St. Martin’s Press. Alvesson, M. (1993). Organization as rhetoric: Knowledge-intensive firms and the struggle with ambiguity. Journal of Management Studies, 30(6), 997-1015. Alvesson, M. (1995). Management of knowledge intensive companies. Berlin; New York: de Gruyter. Alvesson, M. (2001). Knowledge work: Ambiguity, image and identity. Human Relations, 54(7), 863-886. Alvesson, M. (2004). Knowledge work and knowledge-intensive firms. Oxford; New York: Oxford University Press. Alvesson, M. & Johansson, A. W. (2002). Professionalism and politics in management consultancy work. In T. Clark & R. Fincham (Hrsg.), Critical consulting: New perspectives on the management advice industry. (S. 228-246). Oxford [u. a.]: Blackwell. Alvesson, M. & Robertson, M. (2006). The best and the brightest: The construction, significance and effects of elite identities in consulting firms. Organization, 13(2), 195-224. Alvesson, M., Kärreman, D., Sturdy, A. & Handley, K. (2009). Unpacking the client(s): Constructions, positions and client-consultant dynamics. Scandinavian Journal of Management, 25(3), 253-263. Ameln, F. von, Kramer, J. & Stark, H. (2009). Organisationsberatung beobachtet: Hidden Agendas und blinde Flecken. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Andersen, P. H., Kragh, H. & Ellegaard, C. (2009). With a little help from my friends: How do management consultants contribute to innovation process. Working Paper. Antal, A. B. A. & Krebsbach-Gnath, C. (2001). Consultants as agents of organizational learning. In M. Dierkes, A. Berthoin Antal, J. Child & I. Nonaka (Hrsg.), Handbook of organizational learning and knowledge. (S. 462-486). Oxford: Oxford University Press. Armbrüster, T. (2004). Rationality and its symbols: Signalling effects and subjectification in management consulting. Journal of Management Studies, 41(8), 1247-1269. Armbrüster, T. (2006). The economics and sociology of management consulting. Cambridge: Cambridge University Press. Armbrüster, T. & Kieser, A. (2001). Unternehmensberatung – Analysen einer Wachstumsbranche. Die Betriebswirtschaft, 61(6), 688-709. Armbrüster, T. & Kipping, M. (1999). The consulting markets in individual European countries: Germany. In M. Kipping & T. Armbrüster (Hrsg.), The consultancy field in Western Europe. (S. 98-107). CEMP Report 6. Armbrüster, T. & Kipping, M. (2002). Types of knowledge and the client-consultant interaction. In K. Sahlin-Andersson & L. Engwall (Hrsg.), The expansion of management knowledge. Carriers, flows, and sources. (S. 96-110). Stanford: Stanford University Press. Averill, J. R. (1973). Personal control over aversive stimuli and its relationship to stress. Psychological Bulletin, 80(4), 286-303.

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