Gabler Lexikon Unternehmensberatung

GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG

GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG herausgegeben von Rolf-Dieter Reineke Friedrich Bock

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke ist Leiter des Institute for International Management Consulting (I-IMC) der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein sowie mehrerer MBA-Programme mit Fokus Management Consulting in Deutschland, der Schweiz und Vietnam und verfügt über eine langjährige internationale Beratungserfahrung. Prof. Friedrich Bock leitet beim I-IMC den Studiengang MBA-International Management Consulting (MBA-IMC) Indien und lehrt an verschiedenen asiatischen Hochschulen. Langjährige leitende Stellungen in großen IT-Unternehmen sowie Führungsverantwortung in internationalen Beratungsunternehmen weisen ihn als Experten des Management Consulting aus.

12., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage Oktober 1999 1. Auflage September 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Katrin Alisch Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-409-12008-1

Vorwort

Die Branche hat Grund zum Optimismus: der Markt für Beratungsdienstleistungen wächst stärker als die Gesamtkonjunktur, die wichtigsten Branchenkennzahlen entwickeln sich positiv und mit steigenden Wachstumsraten. Dies gilt für den deutschsprachigen Beratungsmarkt und stimmt weitgehend mit internationalen Trends überein. Gleichzeitig gibt es weitere Veränderungen bei Strukturen und Beratungsinhalten. Für die Forschung ist die Unternehmensberatung noch ein junges Feld, und auch in der Praxis ist Beratung als Dienstleistung nicht eindeutig definiert. Konkurrierende und sich teilweise gegenseitig ausschließende Beratungskonzepte und -philosophien sorgen für ein breites Spektrum. Beratungsbereiche wie Managementberatung, Personalberatung oder IT-Beratung werden unterschiedlich abgegrenzt. Die Unterscheidung zwischen klassischen Unternehmensberatern und anderen Dienstleistern wie Wirtschaftsprüfern, Technologieberatern der Geräteund Anlagenhersteller, Inhouse-Beratern, Trainingsanbietern etc. ist nicht immer einfach. Zahlreiche Beratungsprodukte werden mit Namen und Inhalten versehen, die interpretationsbedürftig sind. Vor diesem Hintergrund ist es Ziel dieses Buches, einen definitorischen und inhaltlichen Überblick über beratungsrelevante Begriffe zu geben. Schwerpunkt ist dabei die Unternehmens- und Managementberatung. Benachbarte Dienstleistungen werden mit berücksichtigt, insoweit sie Schnittstellen aufweisen. Neben grundlegenden Aspekten und Konzepten der Unternehmensberatung sind auch die spezifischen Ansätze der funktionsorientierten Beratung wie z. B. der Strategie- und der Organisationsberatung sowie der branchenorientierten Beratung aufgenommen worden. Dem Management von Beratungsprojekten einschließlich der entsprechenden Instrumente ist Raum gegeben worden, außerdem den Modellen und Kennzahlen zur Führung von Beratungsunternehmen. Wichtige länder- bzw. regionenspezifische Entwicklungen der Beratermärkte wurden abgebildet, ebenso die für die Branche maßgeblichen Organisationen und Verbände. Ergänzt wurde das beratungsspezifische Wissen um einschlägige Begriffe aus Volks- und Betriebswirtschaft. Ein Team von aktiven Beratern namhafter Unternehmen hat hiermit zum ersten Mal in Form eines Lexikons ein aktuelles Wissen um die Prozesse und Begriffe der Beratungswelt zusammengetragen. Der Ursprung der Managementberatung liegt im anglophonen Sprachraum, die englische Sprache ist maßgeblich für die Branche. Es wurde deshalb gar nicht erst versucht, auf englische Begriffe zu verzichten. Wohl aber wurden etablierte englische Schlagwörter ins Deutsche übersetzt oder zumindest in deutscher Sprache definiert. Unser Dank gilt allen im Autorenverzeichnis genannten Autorinnen und Autoren sowie Frau Elke Eßmann und Frau Dr. Gräber-Seißinger, die für eine professionelle Steuerung des Projekts und eine einheitliche sprachliche Fassung gesorgt haben.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke und Prof. Friedrich Bock

Herausgeber

Prof. Friedrich Bock, Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein, Studiengangleiter des MBA – International Management Consulting in Indien. Lehrtätigkeit in China, Indien, Thailand, Vietnam, Deutschland und der Schweiz. Vorher 15 Jahre Industrieerfahrung in Geschäftsleitungspositionen von Volkswagen, SEL-Alcatel und Bull Inc., 15 Jahre Beratungstätigkeit bei Arthur D. Little (Vice President), Deloitte (Partner) und Detecon Int. (President),Vorstand T-Systems (Telekom). Mitglied und Vorsitzender von Aufsichtsräten internationaler Beratungsunternehmen. Langjährige Erfahrung im Management von großen Industrie- und Beratungsunternehmen. Internationale Beratungsprojekte mit den Schwerpunkten Strategie, Reorganisation und Beratungsmanagement; [email protected], [email protected], www.i-imc.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke, Leiter des Institute for International Management Consulting (I-IMC) an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein und der berufsbegleitenden Studiengänge MBA-International Management Consulting (MBA-IMC) in Deutschland, der Schweiz und in Vietnam sowie des MBA-International Lean Manufacturing Consulting (MBA-ILMC). Vorher Professor für Internationales Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden sowie Unternehmensberater bei Gemini Consulting (jetzt: Cap Gemini) und der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, langjährige internationale Beratungserfahrung mit den Schwerpunkten Strategie- und Organisationsberatung, Internationalisierungsberatung, Human Resources Management und Change Management, Beratung von Consultingfirmen; [email protected], [email protected], www.i-imc.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung.

Autoren

Dr. Klaus Altemeier, Geschäftsführer, GFA Consulting Group GmbH; [email protected]. Unter Mitarbeit von Angela Reitmaier, Dr. Joachim Kirchhoff, Frank Niemann. Sachgebiet: Beratung in Transformations- und Entwicklungsländern. Dipl.-Psych. Andreas Bittner, Geschäftsführender Gesellschafter des IFIM Instituts für Interkulturelles Management GmbH, Rheinbreitbach; [email protected], www.ifim.de. Unter Mitarbeit von Michael Holzhauser, Holzhauser & Partner, Pfinztal. Sachgebiet: interkulturelle Beratung. Michael Blatz, Partner, Roland Berger Strategy Consultants; [email protected]. Sachgebiet: Sanierungsberatung. Prof. Dr. Arndt Borgmeier, Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Aalen, Internationaler technischer Vertrieb/Industriegütermarketing; [email protected]. Unter Mitarbeit von Tilo Beck (RWE Systems Consulting GmbH, Regionalbüro OST/MOE in Berlin) und Thomas Schneberger (RWE Systems Consulting GmbH, Essen). Sachgebiet: Energiewirtschaft. Dr. Markus H. Dahm (MBA), Strategieberater, Global Business Services, IBM Deutschland GmbH, Lehrbeauftragter an der Fachhochschule für Oekonomie & Management und der Frankfurt School of Finance & Management; [email protected]. Sachgebiete: Business Process Reengineering, Aufbauorganisation, Organisationsstrukturen. Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing. Marco Deutsch, Mitarbeiter bei RWE Systems Consulting GmbH, Essen; [email protected], www.rwesystemsconsulting.com. Unter Mitarbeit von Stephan Haumer, Anja Tewes, Dr. Christian Zupanc. Sachgebiet: Energiewirtschaft. Dr. Thorsten Dippel, Project Manager, Roland Berger Strategy Consultants; [email protected]. Sachgebiet: Sanierungsberatung. Prof. Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung, Fachhochschule Bonn-RheinSieg, Geschäftsführender Direktor, DGMF Deutsche Gesellschaft für Managementforschung, Bonn; www.dgmf.org. Sachgebiet: betriebswirtschaftliche Beratungsansätze im Marketing.

Dr.-Ing. Jürgen Fuisting, Mitarbeiter bei RWE Systems Consulting GmbH, Essen; [email protected], www.rwesystemsconsulting.com. Unter Mitarbeit von Rainer Bachmann, Dr. Friedrich Fasse, Stefan Schmidt. Sachgebiet: Energiewirtschaft.

WP StB CPA Dipl.-Kfm. Thomas Grimm, Senior Manager International Reporting Group, PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main; [email protected], www.pwc.com/de. Sachgebiet: Wirtschaftsprüfung. Univ. Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Leiter des Instituts für Technologie- und Innovationsmanagement, Technische Universität Hamburg Harburg, vormals Senior Consultant bei Arthur D. Little und Mitglied der Geschäftsleitung der new Sulzer Diesel AG, Winterthur (Schweiz); [email protected]/tim. Sachgebiete: Technologie- und Innovationsmanagement. Norbert Hofstetter (Dipl.-Kfm, Kommunikationswirt BAW), Geschäftsführender Gesellschafter Result Learning & Transfer GmbH & Co., Lehrbeauftragter an der LudwigMaximilians-Universität München; www.result-lt.de. Unter Mitarbeit der Geschäftsführenden Gesellschafter Jürgen Schuster, Martin Irmler, Ulrich Körner. Sachgebiete: Change Management, Coaching, Konfliktmanagement.

Andreas Horzella, Management Consultant, Seidenschwarz & Comp. GmbH; [email protected], www.seidenschwarz.com. Sachgebiete: Finanzmanagement, Controlling.

Dr. Arndt Kaminski, Partner, Bain & Company Germany, Inc., München; [email protected], www.bain.de Sachgebiet: Investitionsgüterindustrie.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Kleinhans, Partner Automotive, Oliver Wyman, vormals Mercer; [email protected], www.oliverwyman.com. Sachgebiete: Unternehmensstrategie, Automobiltechnologie. lic. iur. René Lichtsteiner, Managing Director Right Management Switzerland AG, Zürich; [email protected], www.right.com. Sachgebiet: Beratungsmarkt Schweiz. Thomas Lünendonk, Inhaber Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen; www.luenendonk.de. Sachgebiet: Beratungsmarkt Deutschland.

Norbert Meyer (Dipl.- Ing., MBA-INSEAD), Geschäftsführender Gesellschafter, Strategies 4 Change GmbH, Wiesbaden, vorher Principal bei Arthur D. Little International, Inc.; [email protected], www.strategies4change.de. Sachgebiete: Projektmanagement, Marketing, Vertrieb.

Prof. Dr. Christoph J. Minnig, Professor für Organizational Behavior, Institut Personalmanagement und Organisation der Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Wirtschaft in Olten; [email protected], www.fhnw.ch. Sachgebiet: Organisationsentwicklung. Dr. Michael C. Müller, Managing Partner, CEPTON Strategies, München, Lehrbeauftragter für International Marketing in München und Ingolstadt, ehemals Berater bei Accenture; [email protected], www.cepton.de. Sachgebiete: pharmazeutische und medizintechnische Industrie, Biotechnologie.

Dipl.-Ing. Michael W. Müller, Vice President Planning, Technology and Process Management MBtech Group, Managing Director MBtech Consulting GmbH, Sindelfingen; www.mbtech-group.com. Sachgebiet: Lean Manufacturing. Dipl.-Kfm. Peter P. Müller, Partner, ANXO-Consulting GmbH, Düsseldorf, vorher Partner bei Deloitte und Arthur D. Little; [email protected], www.anxo.consulting.com. Sachgebiete: Marketingberatung und Transformationsmanagement. Dr. Ralph Niederdrenk, Senior Manager, PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Bereich Transaction Services. Sachgebiete: Global Sourcing, Beschaffungsoptimierung.

Prof. Dr. Dr. h.c. Joachim Niedereichholz, Professor für Wirtschaftsinformatik, Universität Mannheim; [email protected]. Sachgebiet: Beraterpersönlichkeiten.

Dr. Bernd Nolte, Partner und Sprecher der Geschäftsführung von 4P Consulting, u. a. ArnoPreisträger 2006, Dozent für Economics, Marketing und Kommunikation an der Steinbeis University Berlin und an der SAP University; [email protected]. Sachgebiete: Marketing, Mediation. Christoper Päßler (MBA-IMC), Director Asia-Pacific Madaus GmbH, Singapore, zuvor Senior Manager bei Droege & Comp. International Management Consultants und Manager bei PriceWaterhouseCoopers; [email protected]. Sachgebiete: Risikomanagement, Wirtschaftsprüfung.

Prof. Dr. Dr. Franz W. Peren, Professor der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg; Partner der C.NW Consulting Networks Int., Bonn; www.fh-bonn-rhein-sieg.de, www.consulting-networks.com. Sachgebiete: Logistik, Global Marketing.

Prof. Dr. Andreas Quiring, Rechtsanwalt und Gründungspartner der Quiring • Simon • Frick Partnerschaft Rechtsanwälte, München, Honorarprofessor an der Hochschule für Wirtschaft, Ludwigshafen/Rhein für den MBA-Studiengang International Management Consulting; [email protected]. Sachgebiet: Recht in der Unternehmensberatung.

Sacha Rezzadori, Management Consultant, Seidenschwarz & Comp. GmbH; [email protected], www.seidenschwarz.com. Sachgebiete: Finanzmanagement, Controlling.

Dr. Cornelius Riese (Dipl.-Kfm.), Leiter Organisation und Kostenmanagement, Chief Operating Officer, DG HYP, Hamburg; [email protected], www.dghyp.de. Sachgebiete: Risikomanagement, Wirtschaftsprüfung.

Dr. Juan Rigall, Geschäftsführender Partner bei der Droege & Comp. GmbH, Düsseldorf; [email protected], www.droege.de. Unter Mitarbeit der Partnerkollegen Dr. Sven Mandewirth, Dr. Georg Wolters Sachgebiet: chemische Industrie. Uwe Sachse (Dipl.- Ing., MBA), Unternehmensberater, Coach und Buchautor, Uwe Sachse Consulting; www.sachse-consult.de. Sachgebiete: Kooperationen, Joint Venture, strategische Allianzen, Internationalisierung.

Dr. Norbert Schmitz, Partner, meó Consulting Team, Köln/Wiesbaden, vorher Führungsposition bei der Kienbaum Unternehmensgruppe; [email protected]. Sachgebiete: Public Sector Beratung, Privatisierung.

Dr. rer. pol. Jörg Schneider (Dipl.-Volkswirt), selbstständiger Unternehmensberater, vorher Principal und Bereichsleiter bei Roland Berger & Partner, Dozent am Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein; [email protected]. Sachgebiete: Unternehmensstrategie, Ethik für Unternehmensberater.

Dipl.-Inform. Michael Schomisch, Head of Knowledge & Quality Management, Detecon International GmbH, Bonn; [email protected], www.detecon.com. Sachgebiet: Wissensmanagement.

Dr. Gerrit René Seidel (Dipl.-Kfm., MBA), Managing Director, Arthur D. Little Central Europe, Leiter Financial Practice weltweit; www.adlittle.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung für Finanzdienstleistungsunternehmen. Dr. Robert Simon, Partner im Competence Center Restructuring & Corporate Finance, Roland Berger Strategy Consultants, Berlin, Lehrbeauftragter im Fachbereich Mittelstandsmanagement der Hochschule des Niederrhein, Mönchengladbach; [email protected]. Sachgebiet: Mittelstandsberatung. Dr. rer. nat. Frank Steinhoff (MBA), Geschäftsführender Gesellschafter Steinhoff & Rendahl Beteiligungs-GmbH und Vivus Beteiligungen GmbH, Heidelberg, vorher Vice President bei ABB Process Technology, Senior Consultant bei ABB Management and Process Consultants und bei Arthur D. Little International, Inc.; [email protected], www.steinhoffrendahl.com. Sachgebiet: Institutionen der Beraterbranche.

Dipl.-Kfm. Klaus W. Uedelhofen, Partner, CEPTON Strategies, München; [email protected], www.cepton.de. Sachgebiet: Gesundheitswesen.

Dr. lic. oec. Paul Jorge Vega (MSc LSE, Post-Doc INSEAD), Unternehmensberater, Asia House, McKinsey & Company, Inc., Frankfurt am Main. Sachgebiete: Private Equity, Venture Capital.

Dieter Wendel, Managing Partner Detecon International GmbH, Detecon & Diebold Consultants; [email protected]. Unter Mitarbeit von Marc Nisch, Torsten Kaubisch. Sachgebiet: IT-Managementberatung.

Dr. Arno Wilfert, Partner im Bereich Transaction Services, PricewaterhouseCoopersAG, Frankfurt, vorher Leiter TIME Practice, Arthur D. Little GmbH; [email protected]. Unter Mitarbeit von Bertram Bölinger, Henning Kassen, Christian Schimmel. Sachgebiet: Telekommunikation. Prof. Dr. rer. publ. Bernhard Wolf, Dekan Fachbereich BW III der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein; [email protected]. Sachgebiet: Volkswirtschaftslehre.

Hinweise für den Benutzer

1.

Unter einem aufgesuchten Stichwort ist die jeweilige Erklärung/Definition des Begriffs zu finden. Zahlreiche Verweise (ĺ) zielen auf Begriffe, die dem Leser zusätzliche Informationen bieten und eine Einordnung in größere Zusammenhänge ermöglichen.

2.

Die alphabetische Reihenfolge ist – auch bei zusammengesetzten Stichwörtern – strikt eingehalten. Dies gilt sowohl für Begriffe, die durch Bindestriche verbunden sind, als auch für solche, die aus mehreren, durch Leerzeichen oder Kommata getrennten Wörtern bestehen. In diesen Fällen erfolgt die Sortierung, als seien Bindestrich bzw. Leerzeichen oder Komma nicht vorhanden. Ziffern, Symbole und Sonderzeichen werden durch das jeweilige Wort bestimmt.

3.

Substantivische Stichwortbegriffe sind i. d. R. im Singular aufgeführt.

4.

Die Umlaute ä, ö, ü wurden bei der Einordnung in das Alphabet wie die Grundlaute a, o, u behandelt; ß wurde in ss aufgelöst.

5. Geläufige Synonyme und angloamerikanische Termini sind jeweils nach dem Stichwort in Kursivschrift aufgeführt.

A ABC-Analyse, universelle Methode zur

Trennung des Wesentlichen vom Unwesentlichen mit dem Ziel der Rationalisierung des Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozesses. In der o Materialwirtschaft wird die Bedeutung der Vorprodukte i. d. R. am jeweiligen Einkaufs- bzw. Herstellungswert gemessen, und die Materialien werden gemäß ihrer Bedeutung für den Wertschöpfungsprozess in die Kategorien A, B und C eingestuft. So kann der Aufwand in der o Beschaffungsmarktforschung und der Lieferantenauswahl gezielt auf die Wichtigkeit der Materialien abgestimmt werden. Spiegelbildlich dazu kann die ABC-A. auf der Absatzseite zur systematischen Abstufung der Betreuungsintensität des Kundenstamms oder der Absatzmärkte eingesetzt werden. Abgaben, sämtliche auf der Finanzhoheit

des Staates beruhenden Einnahmen. abhängige Variable, o endogene Variable. Ablauffolge, Aufgabenkette; Beschreibung der Beziehungen von o Aktivitäten oder o Aufgaben untereinander. Mögliche A. sind Präzedenz (eine Aktivität wird nach einer anderen verrichtet), Parallelität (Aktivitäten werden gleichzeitig verrichtet) oder Nebenläufigkeit (eine Aktivität wird unabhängig von einer anderen verrichtet). Eine vollständige A. ergibt ein Vorgehensmodell zur Beschreibung eines o Prozesses, der der Erstellung einer bestimmten o Leistung dient. Ablauforganisation, Gestaltung der o Or-

ganisation unter den Aspekten Raum und Zeit. Das Ziel der A. ist die lückenlose Abstimmung der betrieblichen o Prozesse. Die Gestaltung der Ablauforganisation ist ein klassischer Gegenstand der o Organisationsberatung.

Abnahme. 1. Begriff: A. im Rechtssinn ist die Entgegennahme der (vom Berater) erbrachten Leistung als im Wesentlichen vertragsgemäß. – 2. Bedeutung: A. ist im o Werkvertrag laut BGB neben der Bezahlung eine Hauptpflicht des Kunden (§ 640 BGB) und grundsätzlich Fälligkeitsvoraussetzung für den Honoraranspruch (§ 641 BGB). In den anderen Arten von o Beratungsverträgen (mit Ausnahme des o Geschäftsbesorgungsvertrags mit Werkcharakter) ist eine A. unerheblich. – 3. Äquivalente: Der A. steht es gleich, wenn der Kunde das Werk binnen einer ihm vom Berater hierfür gesetzten, angemessenen Frist nicht abgenommen hat, obwohl er dazu verpflichtet ist (§ 640 Abs. 1 Satz 3 BGB). Unter den von § 641 a BGB im Detail festgelegten Voraussetzungen steht der Abnahme ferner eine gutachterliche Fertigstellungsbescheinigung gleich. § 641 a BGB gilt nach seinem Wortlaut zwar für Werke aller Art, ist jedoch primär auf körperliche Werke (z. B. Bauwerke) zugeschnitten und daher für die oft unkörperlichen Werke in der Unternehmensberatung nur bedingt praktikabel. Ist, wie z. B. bei einem nur mündlich zu erstattenden Gutachten, eine Abnahme des Werks ausgeschlossen, so tritt an deren Stelle die Vollendung des Werks (§ 646 BGB). – 4. Folgen: Die A. lässt die Vergütung fällig werden (§ 641 Abs. 1 und 2 BGB) und kann einen Anspruch auf Verzinsung rückständigen Honorars auslösen (§ 641 Abs. 4 BGB). Mit der A. geht das Risiko eines Untergangs des Werks vom Berater auf den Kunden über (§ 644 BGB). Nimmt der Kunde ein Werk in Kenntnis eines Mangels ab, so stehen ihm mit Ausnahme eines etwaigen Schadensersatzanspruchs die in § 634 BGB aufgeführten Rechte auf o Gewährleistung nur zu, wenn er sich diese bei Abnahme vorbehalten hat (§ 640 Abs. 2 BGB). Nach einer solchen A. unter Vorbehalt darf der Kunde die Zahlung eines angemessenen Teils des Honorars verweigern, mindestens in Höhe des Dreifa-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_1, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

abnehmerbezogene Kostenanalyse chen der für die Beseitigung des Mangels erforderlichen Kosten (§ 641 Abs. 3 BGB). – 5. Regelungsbedarf: In einem Werkvertrag über Unternehmensberatung erscheint es mit Blick auf die Bedeutung der A. als sachgerecht, die Pflicht des Kunden zu einer zeitnahen A. des im Wesentlichen vertragsgemäßen Werks und/oder von in sich geschlossenen Teilen eines Werks zu konkretisieren. abnehmerbezogene

Kostenanalyse,

Instrument des o Beschaffungscontrollings. Gegenstand der a. K. sind im Rahmen eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements sämtliche sourcingbezogenen Prozesskosten. Hierzu zählen Recherchekosten in Verbindung mit der Identifikation der auszuschreibenden Produkte und Materialgruppen, Informationskosten beim Marktscreening, unternehmensinterne Abstimmungskosten bei der Festlegung der Bedarfsspezifikation, Recherche- und Informationskosten bei der Lieferantensuche, Kommunikationskosten im Zusammenhang mit nationalen und internationalen Ausschreibungen, Anbahnungs- und Vereinbarungskosten im Vorfeld der Auftragserteilung sowie Kontroll- und Koordinationskosten im Rahmen der Lieferung. Strategie, PullStrategie; Strategie der Marktbearbeitung und der Marktkommunikation mit dem Ziel, die Nachfrage nach den Produkten oder Leistungen eines Unternehmens zu wecken. Kennzeichen der a. S. ist u. a. die klare Ausrichtung aller Marketingbotschaften auf den potenziellen Käufer bzw. Nutzer des Produktes oder der Leistung. Oft wird in diesem Zusammenhang auch vom Pull-Effekt (engl.; pull „ziehen“) gesprochen, da die potenziellen Abnehmer einen Nachfragesog im Vertriebskanal erzeugen. Indem die Produkte oder Leistungen seitens der potenziellen Abnehmer nachgefragt werden, wird der Handel mit den zwischengeschalteten Absatzstufen zur Ergänzung seines Angebots bewegt. Geeignet ist die a. S. v. a. für solche Produkte, die auf Basis eher emotionaler Faktoren oder Motivation gekauft werden, bspw. Autos oder andere Investitionsgüter mit hohem Image- oder Brandingfaktor. – Gegensatz: o absatzmittlergerichtete Strategien. abnehmergerichtete

absatzmittlergerichtete Strategie, PushStrategie; Strategie der Marktbearbeitung

2 und der Marktkommunikation mit dem Ziel, die Absatzmittler durch entsprechende Anreize dafür zu gewinnen, die Produkte oder Leistungen eines Unternehmens gegenüber denen des Wettbewerbs zu favorisieren, diese in den Vertriebskanälen und im Handel besser zu platzieren und so mehr Endkunden zu erreichen. Man spricht auch von PushStrategie (engl.; push „drücken“), da der Anbieter darauf abzielt, ein Produkt „in den Markt zu drücken“. Absatzmittlergerichtete Vermarktungs- und Vertriebsstrategien basieren auf der Annahme, dass eine hohe Präsenz und Bewerbung eines Produktes in der Folge zu häufigerer Kaufabsicht und damit zu höheren Umsätzen führt. Im Gegensatz zur o abnehmergerichteten Strategie sind Werbeund Marketingmaßnahmen bei der a. S. auf den Handel und die Folgestufen ausgerichtet und nicht direkt auf die Endkunden. Typische Anwendungsbereiche für die a. S. sind der Groß- und Einzelhandel für Konsumgüter (z. B. Lebensmittel), bei denen Listung und Regalplatz im Handel über das Umsatzwachstum mitentscheiden. Verfahren zur Ermittlung des für ein Produkt oder eine Leistung verfügbaren theoretischen Marktes, d. h. des Absatzpotenzials. Dabei wird i. d. R. unterschieden zwischen dem theoretisch verfügbaren Gesamtmarkt für ein Produkt – dem Total Available Market (TAM) – und dem für das Produkt tatsächlich erreichbaren oder bedienbaren Markt – dem Sellable Available Market (SAM) als Untermenge des TAM. Teil einer zuverlässigen Potenzialabschätzung ist immer auch die Spezifikation der Randbedingungen und Voraussetzungen, die für die Realisierung eines bestimmten geschätzten Marktpotenzials eintreffen oder gegeben sein müssen. Dabei sind geografische und technische Einschränkungen ebenso zu berücksichtigen wie gesetzliche Vorschriften und sonstige Randbedingungen. Mit der A. geht auch eine Abschätzung einher, welche Rolle existierende oder potenzielle Wettbewerber spielen, wie deren Verhalten das eigene Absatzpotenzial beeinflusst und welcher zu erwartende Marktanteil für das eigene Unternehmen in der Konsequenz daraus realistisch zu erwarten ist. Zur A. werden verschiedene Verfahren eingesetzt, darunter Plausibilisierungen anhand bestimmter Eckwerte oder Annahmen, Daten zur historischen Entwicklung oder aus ande-

Absatzpotenzialermittlung,

3 ren Vergleichsmärkten, Min-Max-Betrachtungen, Wettbewerberstudien u. Ä. Abschnittsaudit, Instrument im Rahmen

des Qualitätsmanagements (o Total Quality Management). Dabei führen Mitarbeiter nach Abschluss bestimmter Produktionsschritte Stichproben durch. Während des Produktionsprozesses auftretende Probleme können auf diese Weise frühzeitig erkannt und behoben werden. aus dem o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Normstrategie, die es einem Unternehmen nahelegt, in einem Geschäftsfeld mit geringer Marktattraktivität und starker eigener Wettbewerbsposition den eigenen Marktanteil mit relativ geringem Investitionsaufwand zu halten. Die starke Wettbewerbsposition sollte genutzt werden, um einen möglichst hohen positiven o Cashflow zu erwirtschaften, mit dem das Wachstum anderer Geschäftsfelder in attraktiven Märkten finanziert werden kann. Abschöpfungsstrategie,

Abschreibungen, Werteverzehr des Anla-

gevermögens innerhalb einer Rechnungsperiode. A. werden in der Gewinn-und-VerlustRechnung als Aufwand verbucht. Ihre Höhe richtet sich nach handels- und steuerrechtlichen Regelungen. In der Kostenrechnung spiegelt sie demgegenüber den tatsächlichen, d. h. von der Dauer und Intensität der Nutzung des Anlagevermögens abhängigen Werteverzehr wider. Abschwung, Rezession; o Konjunktur. Absorption, in der volkswirtschaftlichen

Kreislaufanalyse Bezeichnung für die im Inland verbrauchten Gütermengen. Diese umfassen den privaten und den staatlichen o Konsum sowie die (Brutto-)Sachinvestitionen im Inland und können auch als Bruttosozialprodukt abzüglich Außenbeitrag (Export minus Import) ermittelt werden. Abweichungsanalyse, Vergleich von IstWerten einer Periode mit den geplanten und u. U. fortgeschriebenen Soll-Werten und Kontrolle der ermittelten Abweichungen sowie ggf. Analyse der Ursachen der Abweichungen. Ziel der A. ist die Korrektur der Planung bzw. die Konzeption zusätzlicher Steuerungsmaßnahmen zur Einhaltung der

Abwerbung Planung. Typische Gegenstände der A. sind Erlösabweichungen, Verbrauchsabweichungen und Kostenabweichungen. Durch die A. initiierte Steuerungsmaßnahmen können je nach den Ursachen der Abweichungen operationale und strategische Elemente aufweisen. So sind bspw. bei Volumenabweichungen kurzfristig wirkende Marketingmaßnahmen, aber auch langfristige Produktentwicklungen denkbar. Abwerbung. 1. Begriff: Das aktive Bemühen um neue Kunden und Mitarbeiter ist aus Sicht des Werbenden primär „Anwerbung“. Steht die Zielperson in einer Vertragsbeziehung zu einem anderen Unternehmen und wird dieser (ältere) Vertrag infolge der Werbemaßnahme eines Dritten gelöst, so spricht man mit Blick auf die Wirkung der Werbung für den bisherigen Kooperationspartner der Zielperson von „Abwerbung“. – 2. Rechtliche Bewertung: In unserer marktwirtschaftlichen Rechtsordnung ist A. grundsätzlich erlaubt. Hat sie zur Folge, dass die Zielperson eine andere Vertragsbeziehung korrekt löst, dann ist dies von dem Betroffenen der o Kündigung i. Allg. als Folge aus zulässigem Handeln hinzunehmen. Als o unlauterer Wettbewerb ausnahmsweise rechtlich zu beanstanden kann A. nur sein, wenn der mit ihr verfolgte Zweck oder die hierzu eingesetzten Mittel anstößig sind. Anknüpfungspunkt für die rechtliche Beurteilung von A. ist primär das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG). Allein der Umstand, dass die Zielperson im Zeitpunkt des A.Versuchs anderweitig vertraglich gebunden ist, macht die A. noch nicht unzulässig. Da zur Feststellung der Unlauterkeit alle Umstände des Einzelfalls in die Bewertung einfließen müssen, entziehen sich viele A.Maßnahmen einer abschließenden Einstufung als „rechtlich zulässig“ bzw. „unzulässig“. – a) Sensible A. von Kunden: Besondere Umstände, die eine A. von Kunden als wettbewerbswidrig erscheinen lassen können, sind u. a.: (1) Verleitung der Zielperson zum Vertragsbruch; (2) Anschwärzung des Konkurrenten bei der Zielperson; (3) irreführende Praktiken, z. B. durch irreführende Angaben über den Mitbewerber oder dessen Unternehmen; (4) Versuch, die Zielperson zu überrumpeln; (5) Bestechung der Zielperson; (6) Verwendung von auf unerlaubte Weise beschafften Kundenlisten; (7) Angebot an die Zielperson, bei Eingehung eines neuen Ver-

Abwertung

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trags Zahlungsverpflichtungen aus dem laufenden Vertrag abzulösen; (8) zielbewusste und systematische Versuche, ohne Not ausschließlich oder überwiegend nur Kundschaft eines anderen Unternehmens an sich zu ziehen, um dieses in seinen wirtschaftlichen Grundlagen zu treffen. – b) Sensible A. von Mitarbeitern: Besondere Umstände, die A. von Mitarbeitern bzw. entsprechende Versuche unzulässig machen können, sind u. a.: (1) planmäßige A. zum Zweck der Behinderung des Unternehmens; (2) planmäßige A. zum Zweck der Ausbeutung, bspw. um Know-how und Geschäftsgeheimnisse des Mitbewerbers zu erfahren; (3) irreführende Mitteilungen über den derzeitigen Arbeitgeber der Zielperson; (4) herabsetzende Äußerungen über den derzeitigen Arbeitgeber der Zielperson; (5) Weglocken der Zielperson durch Versprechen, die man nicht einzuhalten gedenkt; (6) Verunsicherung der Zielperson durch unwahre Angaben über angeblich bevorstehende Entlassungen und betriebliche Änderungen des bisherigen Arbeitgebers; (7) Überrumpeln der Zielperson, bspw. durch Vorlage vorgefertigter Kündigungsschreiben; (8) Verleiten der Zielperson zum Vertragsbruch gegenüber ihrem bisherigen Arbeitgeber; (9) Veranlassen von Mitarbeitern eines Unternehmens, unter Ausnutzung ihrer Position und des damit verbundenen Vertrauensvorschusses Kollegen abzuwerben; (10) Anruf der Zielperson unter Nutzung einer betrieblichen Telefoneinrichtung (Festnetz oder Mobiltelefon) des jeweiligen Arbeitgebers mit dem Ziel der A., wenn es dabei um mehr geht als die erste Kontaktaufnahme, bei der das Interesse des Angerufenen am Gespräch als solchem festgestellt, bei Interesse die zu besetzende Stelle kurz umschrieben und ggf. eine Fortsetzung des Gesprächs außerhalb des Arbeitsplatzes verabredet wird.

erzielte Output ist, desto höher ist die A. Der Grad der A. hängt v. a. von zwei gegenläufigen Anforderungen ab: Zum einen sollen Kundennähe und Entscheidungskompetenz vor Ort gewahrt werden, zum anderen sollen A.-Aufgaben gebündelt und große Mengengerüste so organisiert werden, dass günstige Kostenstrukturen entstehen. Der höchste Nutzen einer Steigerung der A. kann in den Backoffice- und Supportbereichen realisiert werden (im Bankensektor bspw. im Zahlungsverkehr, in der Wertpapierabwicklung und im o Rating).

Abwertung, Rückgang des o Außenwerts einer Währung, d. h. Wertverlust einer Währung gegenüber einer anderen Währung. Eine A. kommt in einem Anstieg des o Wechselkurses zum Ausdruck. – Gegensatz: o Aufwertung.

Access Strategy, o Kundenzugangsstrate-

Abwicklungseffizienz, Verhältnis zwischen Output und Input in der Transaktionsabwicklung. Je weniger Aufwand für die Abwicklung investiert werden muss bzw. je höher der mit einer gegebenen Inputmenge

Backoffice-Prozess; betrieblicher Prozess, der den Frontoffice-Prozessen (z. B. Kundengespräche, Auftragsannahme) folgt (z. B. Auftragsausführung, Dokumentation). Häufig befindet sich zwischen Front- und Backoffice ein sog. Mid-Office, das Controlling- und Monitoring-Aufgaben wahrnimmt.

Abwicklungsprozess,

Access Network, Zugangsnetzwerk; Be-

griff aus dem Telekommunikationsbereich. Das A. N. verbindet den Endkunden direkt mit dem Telekommunikationsnetzwerk des Betreibers. Die Leitung zwischen dem Endkunden und dem vermittelnden Netzzugangsknoten wird auch als „letzte Meile“ (Last Mile) bzw. Teilnehmeranschlussleitung (TAL) bezeichnet. Im Regelfall hat der o Incumbent eine historisch bedingte Monopolstellung aufgrund der Tatsache, dass das Zugangsnetzwerk mit hohen Investitionskosten verbunden ist, die konkurrierende Festnetzbetreiber nur begrenzt tätigen bzw. tätigen können. Die Teilnehmeranschlussleitungen des A. N. werden von der Bundesnetzagentur reguliert, die den Netzbetreibern verschiedene Möglichkeiten eröffnet, Zugang zum Endkunden zu gewinnen (o Kundenzugangsstrategie).

gie. 8-I-Modell, von CSC Ploenske entwickeltes idealtypisches Modell zur Steigerung des o Intellectual Capital eines Unternehmens. Es werden dabei acht Faktoren definiert, die im gesamtheitlichen Ansatz zu einer „stabilen Situation“ führen: interaktive Organisation, informierte Mitarbeiter, integrative Prozesse, individualisierte Produkte, Informations- und KommunikatiAcht-I-Modell,

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African Development Bank (AfDB)

onstechnik, identitätsstiftende Kommunikation, Interface Architecture, innovationsgestaltende Führung. – Vgl. auch o immaterielle Aktiva. Budgeting, Budgetierungsmethode, bei der die einzelnen Aktivitäten in jeder Funktion einer Organisation hinsichtlich der entstehenden Kosten bewertet werden, wobei auch die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu berücksichtigen sind. Die Kosteninformationen, die mithilfe der o Prozesskostenrechnung ermittelt werden, sowie der vermutete Wertbeitrag der Aktivität bilden dann den Maßstab für die Budgetfestlegung.

Activity-based

der Produktentwicklungsphase bis zum Ausscheiden des Produktes aus dem Markt abzubilden und zu steuern. Für die Beschaffung heißt dies, dass die Einkaufspreise über den gesamten Lebenszyklus des Produkts verhandelt werden. Sofern A. S. im Unternehmen gut verankert ist, kommt auch seine Übertragung in den globalen Rahmen infrage. Advocacy Consulting, o Gefälligkeits-

gutachten. AfDB, Abk. für o African Development

Bank. African

Mitte der 1980er-Jahre von Robin Cooper und Robert Kaplan von der Harvard Business School entwickeltes Konzept, das im deutschsprachigen Raum auch als o Prozesskostenrechnung bekannt ist. Activity-based

Costing,

ADB, Abk. für o Asian Development Bank. Advanced Measurement Approach (AMA), im Rahmen der bankaufsichtsrecht-

lichen Vorschriften (o Basel II) Ansatz zur Kalkulierung des Eigenkapitalerfordernisses nach Maßgabe des o operationellen Risikos. Der AMA ist die komplexeste der drei Berechnungsvarianten. Die Höhe des erforderlichen Eigenkapitals wird entweder durch externe Verlustdaten oder durch interne Risikoeinschätzung ermittelt. – Vgl. auch o Basisindikatoransatz, o Loss Distribution Approaches (LDA). Advanced

Purchasing,

o

Advanced

Sourcing. Advanced Sourcing, Advanced Purchasing; frühzeitige Einbindung des Einkaufs bzw. des Lieferanten in den Produktlebenszyklus, nach Möglichkeit ab dem Zeitpunkt der Aufnahme der Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Durch A. S. können in der oProduktentwicklung sowie in allen späteren Phasen des Zyklus die Kosten der zu beschaffenden Produktkomponenten berücksichtigt und beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von Total Cost of Ownership oder Product Life Cycle Costing gesprochen. Dieses Konzept beruht auf der Idee, alle Ein- und Auszahlungen von

Development

Bank

(AfDB),

Afrikanische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank, die sich in der Förderung der ökonomischen Entwicklung und des sozialen Fortschritts ihrer Mitgliedstaaten in Afrika engagiert; 1964 gegründet; Hauptsitz in Abidjan (Elfenbeinküste). Anteilseigner der AfDB sind 53 afrikanische und 24 nicht afrikanische Länder (2007). – 1. Aufgaben: Hauptfunktionen der Bank sind: (1) Kreditvergabe und Beteiligungsinvestitionen für den ökonomischen Fortschritt in den Mitgliedsländern Afrikas; (2) technische Unterstützung bei der Vorbereitung und Durchführung von Entwicklungsprojekten und -programmen; (3) Förderung von öffentlichen und privaten Investitionen für Entwicklungszwecke; (4) Unterstützung der afrikanischen Mitgliedsländer bei der Koordination von Entwicklungspolitik und Entwicklungsplanung. In ihrer täglichen Arbeit richtet die Bank ihre Aufmerksamkeit auch auf nationale und multinationale Projekte und Programme, die der regionalen Integration dienen. Für die technische Unterstützung der Durchführung von Entwicklungsprojekten und -programmen nimmt die Bank Einzelberater oder Beratungsunternehmen unter Vertrag. Das Ausschreibungsverfahren ähnelt dem anderer Entwicklungsbanken. – 2. Kapital und Finanzierung: Das gezeichnete Kapital der AFDB belief sich Anfang 2006 auf rd. 21 Mrd. US-Dollar. Gezeichnet wurde das Kapital der Bank zu zwei Dritteln von den afrikanischen und zu einem Drittel von den nicht afrikanischen Mitgliedstaaten. Für die Projektfinanzierung nimmt die Bank zusätzlich Kapital auf internationalen Geld- und Kapitalmärkten auf. – 3. Aktivitäten: Die AfDB finanziert Aktivitäten in allen wichti-

Afrika gen Sektoren der Volkswirtschaften der Kreditnehmerländer. Spezielle Bedeutung haben hierbei die Sektoren Landwirtschaft, öffentliche Dienstleistungen, Transport, Industrie, der soziale Sektor (Gesundheit, Erziehung) sowie Querschnittsbereiche wie Armutsbekämpfung, Umweltmanagement, Genderproblematik und Bevölkerungspolitik. In den überwiegenden Fällen finanziert die Bank Projekte, in einigen Fällen bewilligt sie aber auch programm-, sektor- oder politikbezogene Kredite, die auf eine Verbesserung der makroökonomischen Rahmenbedingungen abzielen. Die Bank finanziert auch nicht öffentlich garantierte private Vorhaben und beteiligt sich als Kapitalgeberin an Projekten anderer bilateraler und multilateraler Geber. – 4. Kreditvergabe: Die Bank bewilligt Kredite zu variablen Zinssätzen, die auf der Basis der Kosten der Kapitalaufnahme errechnet werden. Die Kreditlaufzeit beträgt bis zu 20 Jahre und schließt eine fünfjährige zinsfreie Periode ein. – 5. Organisation: Die höchste Entscheidungsinstanz der Bank ist das Board of Governors, das mit je einer Person pro Mitgliedsland besetzt ist. Das Board erlässt generelle Direktiven bezüglich der Geschäftspolitik der Bank. Die Zustimmung der Governors wird bei Veränderungen der Geschäftspolitik, der Zulassung neuer Mitglieder und bei Kapitalerhöhungen erforderlich. Das Board of Directors ist für die Einhaltung der generellen Geschäftspolitik verantwortlich. Es besteht aus 18 Exekutivdirektoren, die alle drei Jahre gewählt werden. Zwölf dieser Direktoren vertreten die afrikanischen und sechs die nicht afrikanischen Mitgliedstaaten. Der Präsident der Bank wird vom Board of Governors für einen Zeitraum von fünf Jahren gewählt. Der Präsident ist auch der Vorsitzende des Board of Directors. – Weitere Informationen unter www.afdb.org. Afrika. Der afrikanische Beratungsmarkt befindet sich in den meisten Ländern erst am Anfang der Entwicklung. Mit Ausnahme von Südafrika, wo Beratungsdienstleistungen auch von privaten Unternehmen häufig in Anspruch genommen werden, geht die Nachfrage ganz überwiegend von Organisationen aus, die in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind (o Entwicklungsländerberatung). Größere Nachfrage ist im Telekommunikationssektor zu verzeichnen. Hier wird von Betreibern und Investoren (z. B. Orascom) die gesamte Bandbreite von Beratungsdienst-

6 leistungen angefordert, beginnend mit Geschäftsstrategien und Marketingberatung über Prozessberatung bis hin zur technischen Installation und Betreiberunterstützung. Weitere o Beratungsdienstleistungen beziehen sich auf die Verkehrsinfrastruktur, das Bildungswesen, das Gesundheitssystem sowie o Capacity Building und o Institutionenentwicklung in allen Sektoren und Bereichen des öffentlichen Lebens. After-Sales-Strategie,

o

Downstream-

Strategie. Aggregation, Zusammenfassung mehrerer

Einzelgrößen, z. B. Zusammenfassung individueller Angebots- oder Nachfragemengen zum Gesamtangebot oder zur Gesamtnachfrage. Mathematisch gesehen ist die A. die horizontale Addition der einzelnen Angebotsoder Nachfragefunktionen. Aging Society, Schlagwort zur Umschrei-

bung des Phänomens der Überalterung der Bevölkerung in den klassischen westlichen Industrienationen. Die Ursachen liegen in den seit Jahrzehnten rückläufigen Geburtenraten und der steigenden Lebenserwartung. Aus diesen Entwicklungen folgt eine Erhöhung des Durchschnittsalters der Bevölkerung, die durch Einwanderung nur teilweise aufgefangen wird. Da sich auch das Anlageverhalten in einer A. S. ändert, ist die A. S. v. a. für Unternehmen im Bereich des o Asset Management eine wesentliche strategische Determinante. AIDCO, Abk. für EuropeAid Co-Operation

Office, o EU-Außenhilfe. Akquisition, o Marketing für Beratungs-

leistungen. Aktiengesellschaft (AG). 1. Begriff: Die

AG ist eine Kapitalgesellschaft (o Rechtsform), also eine eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person). Sie entsteht mit Eintrag in das Handelsregister. – 2. Gründung: Zur Gründung einer AG bedarf es der notariellen Beurkundung der Errichtung und der Satzung. Das Mindestkapital beträgt 50.000 Euro. Es ist mindestens ein Gesellschafter erforderlich, gleich welcher Qualifikation und Rechtsform. Zu den weiteren Gründungserfordernissen zählen: (1) freie Verfügungsmöglichkeit für den Vorstand über das

7 Grundkapital; (2) Gründungsprüfung durch alle Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder, in den gesetzlich bestimmten Fällen (§ 33 Abs. 2 AktG) außerdem durch einen externen Gründungsprüfer; (3) Anmeldung beim Handelsregister mit diversen Pflichtangaben. – 3. Organe: a) Vorstand: Eine natürliche Person genügt; sie muss nicht Aktionär sein. Zu den Zuständigkeiten gehören die Führung der laufenden Geschäfte der AG und deren Vertretung gegenüber Dritten, soweit dies nicht dem Aufsichtsrat obliegt. Der Vorstand hat Informationspflichten gegenüber Aufsichtsrat, Hauptversammlung und ggf. Öffentlichkeit. – b) Aufsichtsrat: Gremium aus mindestens drei Personen, die den in § 100 AktG niedergelegten Kriterien genügen müssen und nicht dem Kreis der Aktionäre angehören dürfen. Aufgaben sind die Überwachung und Beratung des Vorstands bei der Geschäftsführung und die Vertretung der AG gegenüber den Vorstandsmitgliedern. – c) Hauptversammlung: Dieses Organ ist zuständig für: Wahl der Aufsichtsratsmitglieder (soweit diese nicht als Vertreter der Arbeitnehmer zu wählen sind), Verwendung des Bilanzgewinns; Entlastung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat; Bestellung von Gründungs-, Abschluss- und Sonderprüfern; Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung; Satzungsänderungen; Auflösung der AG. – 4. Verwaltung: Manche Beschlüsse der Hauptversammlung bedürfen zu ihrer Rechtswirksamkeit der notariellen Beurkundung (§ 130 AktG). Vorstandsmitglieder dürfen jeweils nur für bis zu fünf Jahre bestellt und angestellt werden, allerdings wiederholt. Auch sonst ist die AG wegen der vorgeschriebenen Einbindung des obligatorischen Aufsichtsrats weniger flexibel als z. B. eine o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). – 5. Vorteile für Unternehmensberater: Gegenüber o Einzelunternehmern, o Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) und o Partnerschaftsgesellschaft ist die grundsätzliche Beschränkung der zivilrechtlichen o Haftung auf das Vermögen der AG für Unternehmensberater vorteilhaft. Anders als bei GmbH, GbR und Partnerschaftsgesellschaft ist eine einfache Übertragung von Anteilen an der Gesellschaft möglich. Gegenüber einer o Societas Europea (SE) sind vorteilhaft: weitaus geringeres Mindestkapital, Zugänglichkeit für jede natürliche oder juristische Person als Gesellschafter; Entbehrlichkeit der Beteiligung von

Aktionsforschung Arbeitnehmern, sofern nicht gemäß § 76 BetrVG 1952 mit Rücksicht auf die Zahl der Arbeitnehmer (mehr als 500) ein mitbestimmter Aufsichtsrat zu bilden ist. Aktionsforschung. 1. Begriff: grundlegender Interventionsansatz der o Organisationsentwicklung (OE), bei dem auf der Basis systematisch erhobener Daten eingeplante und gezielte Veränderungs- und Entwicklungsprozesse initiiert werden. Diese Herangehensweise wurde von Kurt Lewin als wissenschaftlicher Prozessansatz eingeführt, um Wissen über soziale Systeme aufzubauen und gleichzeitig an deren Veränderung und Entwicklung zu arbeiten (1946). – 2. Vorgehensweise: Lewin verwendete ein FünfPhasen-Modell: Diagnose, Analyse, Feedback, Handeln und Evaluation. Die in der Diagnosephase von den Mitgliedern der Organisation gesammelten Informationen über Schwächen, Stärken, aktuelle und notwendige Veränderungsfelder werden in der Analysephase aufgearbeitet und in der Feedbackphase gezielt in das Klientensystem (Organisation, Abteilungen, Team) zurückgespiegelt. Das Ziel dieses Schrittes besteht darin, die Beteiligten aktiv in den Prozess der Veränderung und Entwicklung einzubeziehen. Deshalb sind die in der A. erhobenen Daten und die daraus gewonnene Analyse breit zu diskutieren und daraus konkrete Handlungspläne abzuleiten. In der Handlungsphase werden die geplanten Veränderungsschritte umgesetzt, und in der abschließenden Evaluationsphase wird analysiert, ob und inwiefern die geplanten Veränderungen eintrafen oder ob weitere Entwicklungsschritte notwendig sind. – 3. Kritische Einordnung: A. ist in zweierlei Hinsicht als Prozess zu verstehen: Es ist eine Reihenfolge von Ergebnissen und Maßnahmen innerhalb jedes Schrittes (Datensammlung, Feedback, Aufarbeitung der Daten und Ableitung sich daraus ergebender Handlungen); und es ist ein Zyklus von Wiederholungen dieser Schritte, wobei manchmal dasselbe Problem in mehreren Zyklen und manchmal mehrere Probleme im selben Zyklus behandelt werden. Dieser heute umfassend verwendete A.Ansatz wurde in den vergangenen Jahren zunehmend kritisch hinterfragt und ansatzweise weiterentwickelt. Beanstandet wird v. a., dass im traditionellen A.-Ansatz eine zu einseitige Defizitsichtweise vertreten werde. Damit verbaue sich dieser Ansatz – der von

Aktivität einer logisch positivistischen Sichtweise getragen wird – in vielfacher Hinsicht die Möglichkeit, alternative und neuartige Verstehens- und Handlungsmodelle zu erkennen und zu entwickeln. – Vgl. auch o Appreciative Inquiry. Aktivität, funktionale Verrichtungseinheit, die dazu dient, ein definiertes Ergebnis zu erzeugen. Eine A. verwendet ihrerseits ein Ergebnis oder mehrere Ergebnisse als Input(s). A. können aus Subaktivitäten bestehen und in eine o Ablauffolge gebracht werden. Akzeleratoreffekt, o Multiplikatoreffekt. Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB). 1. Begriff: AGB sind für eine Mehr-

zahl von Verträgen vorformulierten Regelungen, die eine Vertragspartei (der „Verwender“) der anderen Vertragspartei bei Abschluss eines Vertrags stellt. Ohne Bedeutung für diese Einordnung sind Umfang, Schriftart und äußere Form der einzelnen Regelung, desgleichen, wer sie vorformuliert hat. Nur solche Vertragsteile, die von den Vertragspartnern im Einzelnen ausgehandelt oder zumindest mit einer für den Geschäftspartner erkennbaren Änderungsbereitschaft des Verwenders diskutiert worden sind, gelten nicht als AGB (§ 305 Abs. 1 BGB). Daher sind sog. Formular-, Muster- oder Standardverträge i. d. R. AGB im Rechtssinn. – 2. Bedeutung: Der Sinn von AGB liegt aus Sicht des Unternehmers darin, jene Regeln zu standardisieren, die er den Verträgen mit seinen Geschäftspartnern wiederholt gleichlautend zugrunde legen möchte, sowie die gesetzliche Rechtslage nach seinen Bedürfnissen zu modifizieren und zu konkretisieren. Die Qualifizierung einer Regelung als AGB hat rechtlich weitreichende Folgen: Der im Zivilrecht sonst weithin herrschende Grundsatz der Vertragsfreiheit ist für AGB durch §§ 305 ff. BGB (früher: §§ 1 ff. AGBG) stark eingeschränkt. – 3. Rechtsgrundsätze: a) Bedeutung des Geschäftspartners: Werden AGB gegenüber einem Unternehmen, einer juristischen Person des öffentlichen Rechts oder einem öffentlich-rechtlichen Sondervermögen verwendet, so bleibt etwas mehr Vertragsfreiheit als gegenüber Verbrauchern (§ 310 BGB). Für die Abgrenzung zwischen Unternehmer und Verbraucher ist entscheidend, ob der Betreffende eine natürliche

8 Person ist und der Vertrag einem Zweck dient, der weder ihrer gewerblichen noch ihrer selbstständigen beruflichen Tätigkeit zugeordnet werden kann (§§ 13, 14 BGB). – b) Einbezug in den Vertrag: AGB müssen wirksam in den o Vertrag einbezogen werden, damit ihr Inhalt Geltung beanspruchen kann. Gegenüber Unternehmern u. Ä. reicht dafür der Hinweis anlässlich des Vertragsschlusses, dass die AGB ergänzend gelten sollen. Verbrauchern muss neben einem ausdrücklichen Hinweis auf die AGB die Möglichkeit gegeben werden, in zumutbarer Weise von deren Inhalt Kenntnis zu nehmen (§ 305 Abs. 2 BGB). – c) Vorrang der Individualabrede: AGB, die in direktem oder indirektem Widerspruch zu einer individuell getroffenen Absprache stehen, sind unwirksam (§ 305 b BGB). Daher ist es z. B. nicht möglich, eine Festhonorarvereinbarung durch eine Preisanpassungsklausel in AGB aufzulockern. – d) Überraschende Klauseln: AGB, die nach den Umständen, insbes. dem äußeren Erscheinungsbild des übrigen Vertrags, so ungewöhnlich sind, dass der Vertragspartner des Verwenders keinesfalls mit ihnen zu rechnen braucht, werden selbst bei formell korrekter Einbeziehung materiell nicht Vertragsinhalt (§ 305 c Abs. 1 BGB). – e) Unklarheiten in AGB gehen zulasten des Verwenders (§ 305 c Abs. 2 BGB). Verschärft wird dies durch den von der Rechtsprechung entwickelten Grundsatz der „verwenderfeindlichen Auslegung“: In einem ersten Schritt interpretieren die Gerichte die AGB weit zugunsten des Verwenders und prüfen, ob aus dieser Sicht eine unangemessene Benachteiligung des Geschäftspartners droht. Erweist sich die Regelung gleichwohl als wirksam und damit anwendbar, so legen die Gerichte sie in einem zweiten Schritt zulasten des Verwenders eng aus, geben ihr also nur jene Bedeutung, die als Minimum daraus abzulesen ist. Infolge dieser Judikatur sollte die o Vertragsgestaltung bei AGB besonders präzise sein, um möglichst keinen Auslegungsspielraum zulasten des Verwenders zu eröffnen. – f) Inhaltskontrolle: Soweit AGB korrekt in den Vertrag einbezogen wurden und nicht schon wegen eines Verstoßes gegen den Vorrang der Individualabrede oder das Verbot überraschender Klauseln ohne Wirkung bleiben müssen, unterliegen sie der Inhaltskontrolle: § 307 BGB verbietet eine „unangemessene Benachteiligung“ des Geschäftspartners. Für Verträge mit Verbrau-

9 chern existieren ferner Kataloge von Klauseln, die in AGB prinzipiell unzulässig sind (§ 309 BGB) und von solchen, bei denen die Unwirksamkeit aus Wertungsmöglichkeiten folgen kann (§ 308 BGB). – 4. Unangemessene Benachteiligung: Sie liegt im Zweifel vor, wenn (1) eine Regelung mit wesentlichen Grundgedanken der gesetzlichen Regelung, von der sie abweicht, unvereinbar ist, wenn sie (2) wesentliche Rechte und Pflichten, die sich aus der Natur des Vertrags ergeben, so einschränkt, dass die Erreichung des Vertragszwecks gefährdet ist oder wenn sie (3) nicht hinreichend klar und verständlich ist. Das erste dieser Kriterien ist einer der Gründe für die Differenzierung zwischen unterschiedlichen o Vertragsarten und die Empfehlung, deren gesetzliche Grundformen bei der o Vertragsgestaltung angemessen zu berücksichtigen. Die beiden anderen potenziellen Unwirksamkeitsgründe zwingen zur Detaillierung der Vertragsregeln. – 5. Folgen von Verstößen: (1) Soweit einzelne AGB eines der Verbote in §§ 307 bis 309 BGB verletzen, sind sie unwirksam, können also keine Geltung beanspruchen. Ist eine Klausel nur teilweise unwirksam und ist der unwirksame Teil vom Rest der Regelung nicht gedanklich und sprachlich abtrennbar, dann fällt sie insgesamt weg, d. h., der unwirksame Teil infiziert den Teil der Regelung, der per se nicht zu beanstanden wäre. (2) Abweichend von dem sonst für Verträge geltenden Grundsatz des § 139 BGB (Teilnichtigkeit führt im Zweifel zur Gesamtnichtigkeit) bleibt trotz Unwirksamkeit einzelner AGB der Vertrag insgesamt wirksam, es sei denn, das würde eine unzumutbare Härte für einen Vertragsbeteiligten bedeuten (§ 306 BGB). (3) An die Stelle der unwirksamen Regelung tritt jene gesetzliche Norm, die mittels der betreffenden AGB modifiziert werden sollte (§ 306 Abs. 2 BGB). Diese Konsequenz ist für AGB wegen des Umgehungsverbots (§ 306 a BGB) selbst durch eine salvatorische Klausel nicht zu vermeiden. – 6. Konsequenzen für die Praxis: Das Bedürfnis der Praxis, häufiger wiederkehrende Vertragsbestandteile nicht immer wieder neu abzufassen einerseits und die weitreichende rechtliche Definition von AGB andererseits führen dazu, dass viele (selbst scheinbar individuelle) Vertragselemente dem AGB-Recht unterliegen. Damit die vorgesehenen Vertragsregeln gleichwohl die beabsichtigte Rechtswirkung entfalten können, ist bei der Gestaltung

Alumni besonderer Wert auf Angemessenheit und Klarheit zu legen. Um diese Bedingungen erfüllen zu können, ist oft ein hoher Detaillierungsgrad erforderlich. Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen, o internationale Wirtschafts- und

Währungsordnung. Allokation, Verteilung von o Gütern und o Produktionsfaktoren auf Personen und Produktionsprozesse. In der Marktwirtschaft (o Wirtschaftssystem) erfolgt die A. primär über Güter- und Faktormärkte.

Alternativenbewertung, Instrument zur standardisierten Durchführung einer Analyse der erarbeiteten Alternativen (o Alternativengenerierung). Hierbei werden die verschiedenen Alternativen anhand von messbaren Kriterien bewertet und in eine den Ergebnissen der Bewertung entsprechende Rangfolge gebracht. Alternativenevaluierung, o Alternativen-

bewertung. Entwicklung und Beschreibung verschiedener Optionen zur Lösung eines gegebenen Problems; Modul des o Target Costing. Die A. dient dazu, die günstigsten Produkt-, Modul- oder Komponentenalternativen zu identifizieren. Dabei werden neben den Konsumentenbedürfnissen auch die Kostenrichtlinien aus der o retrograden Kalkulation und der o Produktzielspaltung berücksichtigt. Alternativengenerierung,

Alumni. 1. Begriff: ehemalige Angehörige eines Unternehmens oder Absolventen einer Hochschule. Der Begriff Alumnus (Plural: Alumni) entstammt dem Lateinischen und bedeutet wörtlich so viel wie Pflegekind. – 2. Bedeutung im Beratungsgeschäft: In Beratungsfirmen ist es üblich, erfolgreiche A. durch die Übermittlung von Informationen wie etwa Adressenverzeichnisse und Broschüren sowie über Einladungen zu jährlichen Treffen in die weitere Entwicklung des Unternehmens einzubeziehen und damit indirekt die Geschäftsbasis zu erweitern. In einigen Firmen wie z. B. McKinsey ist dies eine strategisch gewollte Variante der Marktdurchdringung. Auch werden ausscheidende Berater, insbes. wenn es sich um Partner handelt, durch gezieltes Outplacement in

AMA einflussreiche Positionen in Wirtschaft oder öffentlichem Dienst unterstützt, denn in solchen Fällen gelten sie als potenzielle Multiplikatoren oder Träger von Wissen über wirtschaftliche Veränderungen. AMA, Abk. für o Advanced Measurement

Approach. Ambition Driven Strategy, ein in den

1990er-Jahren von dem Beratungsunternehmen Arthur D. Little entwickelter Strategieansatz, der primär auf einer Kombination rationaler und emotionaler Zielvorstellungen des Unternehmens beruht. Der Sinn einer A. D. S. besteht darin, traditionelle Selbstbeschränkungen zu überwinden und den strategischen Optionsraum zu erweitern. In ihrer Grundphilosophie ist sie dem Konzept der o lernenden Organisation verpflichtet, die die kreative Spannung zwischen Vision und Realität nutzt, um neue Denkanstöße mit betriebswirtschaftlichen Maßnahmen zu unterstützen. AMCF, Abk. für o Association of Management Consulting Firms. Andon, visuelle Kontrolleinrichtung in der Produktion. A.-Anzeigetafeln sind häufig elektronische Anzeigen, die den aktuellen Produktionsstatus darstellen und die Produktionsmitarbeiter über auftretende Probleme informieren. Angebot, o Beratungsangebot, o Markt. Angebotsinflation, Kosteninflation, Cost-

Push-Inflation; o Inflation. Angebotsmonopol, o Monopol. angebotsorientierte Wirtschaftspolitik, o

Monetarismus.

Angebotspräsentation. 1. Begriff: eine von einem potenziellen Kunden gewünschte und im Fall eines o Beratungsangebots meist in dessen Räumlichkeiten gehaltene o Präsentation der Aufgabenstellung und des Lösungsvorschlags. – 2. Kernanforderungen: Die A. wird gewöhnlich durch PowerpointFolien unterstützt, die mithilfe eines Projektors vorgestellt werden. Dabei ist die Einhaltung gewisser Regeln empfehlenswert, wie die Ausgewogenheit von Aussage und Fo-

10 lienästhetik, der logische Aufbau und die klare Schlussfolgerung mit Empfehlung und Prämissen für die Zielerreichung (o Visualisierung). Vortragslänge und Stil sollten der Kundenerwartung entsprechen und durch den Vortrag zweckdienlicher Fakten einerseits und innovativer Lösungen andererseits das Publikum von der Professionalität der Vortragenden überzeugen. Zur Diskussion und Klärung von Fragen sollte ausreichend Zeit einkalkuliert und am Ende der A. sollten die nächsten Schritte vereinbart werden. Wesentlich für den Erfolg einer A. ist neben der überzeugenden Sachlogik die Art der Kommunikation der Vortragenden mit dem potenziellen Kunden wie auch untereinander. Anlageklasse, o Asset-Klasse.

Engineer to order; Geschäftsform der Investitionsgüterindustrie, bei der kundenindividuell angepasste komplexe Anlagen angeboten werden. Die Kunden sind verarbeitende Industrieunternehmen, die die Investitionsgüter für den Herstellungsprozess eigener Produkte erwerben. Die so gefertigten, hochgradig spezifischen Anlagen lassen sich deshalb selten in exakt gleicher Form an andere Kunden verkaufen. Beispiele für das A. sind der Kraftwerksbau oder die Herstellung kompletter Fertigungsstraßen. Im Gegensatz zum Konsumgütergeschäft findet beim A. keine Belieferung von Endkunden statt. – Anders: o Produktgeschäft, o Systemgeschäft, o Zuliefergeschäft.

Anlagengeschäft,

Anreizsystem. 1. Begriff: System materieller Vorteile, die einem Mitarbeiter oder einer Gruppe von Mitarbeitern aufgrund der Ausübung bestimmter Tätigkeiten oder der Erreichung bestimmter Ergebnisse gewährt werden. – 2. Relevanz im Beratungsgeschäft: Ein im Beratungsgeschäft gängiges A. sieht ab einer bestimmten o Beraterstufe ein o Zielgehalt vor, das aus einem festen und einem variablen Teil besteht. Die Auszahlung des variablen Teils ist an die Erfüllung von Vereinbarungen gebunden, was als Anreiz wirkt. Gewöhnlich wird eine Mindestschwelle definiert, z. B. 75 Prozent des Zielinhaltes, vor dessen Erreichung keine Auszahlung eines variablen Teils erfolgt. Ebenso üblich sind materielle Vergünstigungen in Form von Reisen, der Teilnahme an Veranstaltungen oder an besonderen Ausbildungsseminaren. –

11 Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Anschlussakquisition, Folgeakquisition; zum Abschluss eines erfolgreichen Projekts vorgeschlagene Verlängerung oder Bildung eines neuen Projekts, das gewöhnlich im ursächlichen Zusammenhang mit dem vorhergehenden steht. Dabei ist die Zweckmäßigkeit der Durchführung des neuen Projekts für den Kunden zwingend, der Aufwand wird nicht nur durch eine Einzelbetrachtung gerechtfertigt, sondern fördert auch die Erfolgswahrscheinlichkeit des vor dem Abschluss stehenden Projekts. I. Allg. handelt es sich um die Akquisition von Projektaufträgen zur o Implementierung der zuvor erarbeiteten Lösungen, bspw. zur Realisierung strategischer Optionen oder zur Einführung eines IT-Systems. Ansoff-Matrix, o generische Strategie. antizyklische Fiskalpolitik, gegen den Verlauf der o Konjunktur gerichtete staatliche Ausgabenpolitik. – Vgl. auch o Fiskalismus. antizyklischer Einkauf, Strategie zur Kostensenkung im Rahmen eines globalen Beschaffungsmanagements. A. E. beruht auf der Identifikation volkswirtschaftlicher Konjunkturschwächen. Befinden sich Länder in einer konjunkturellen Talfahrt oder bereits im Tal, führt dies i. d. R. zu unausgelasteten Produktionskapazitäten. Der Zwang zur Auslastung zieht oftmals eine abwärts gerichtete Preisspirale nach sich. Auch der Versuch, hohe Lagerbestände beschleunigt abzubauen, führt oftmals zu günstigeren Beschaffungskosten der Vorprodukte. Antizyklisch agierende Einkaufsmanager antizipieren volkswirtschaftliche Entwicklungen und nutzen rezessive Phasen, um überproportionale Preiszugeständnisse bei Produkten und Dienstleistungen zu erwirken. Anwendungsbereitstellung, Softwarebereitstellung. 1. Begriff: sämtliche Aktivitäten, die notwendig sind, um Software und Applikationen nutzen zu können. – 2. Aufgabenspektrum: Die A. umfasst die Planung und den Test des Softwareeinsatzes, die Bereitstellung, Optimierung und Deinstallation der Software sowie den Support bei ihrer Nutzung. In der Planungsphase wird der zu

Appraisal erwartende Ressourcenbedarf für die A. ermittelt. In der Testphase wird die Integration der Software in die Unternehmensarchitektur überprüft, um mögliche Konflikte vorbeugend zu lösen. Die anschließende Bereitstellung umfasst die Aktivitäten Installation, Konfiguration und Aktivierung (Lizenzfreischaltung, Regelung der Zugriffsrechte). Der Support hält den Betrieb und die Aktualisierung der Anwendung aufrecht. Gerade die bei komplexen Anwendungen geltenden technischen und wirtschaftlichen Anforderungen werden erst durch eine fortlaufende Optimierung im laufenden Betrieb erreicht. Die wesentlichen Aufgaben in der abschließenden Deinstallationsphase sind die Aufhebung der A., die Auflösung der Unterstützungsprozesse und die Unterstützung der Migration im Fall von Nachfolgeanwendungen. – 3. Neuere Tendenzen: Aktuelle Ansätze der A. konzentrieren sich auf den Einsatz von Remote Services. Je nach der Breite des Ferndienstleistungsangebots werden dem Anwender Softwareaktualisierungen, Support oder die Bereitstellung der Anwendung über ein Terminal-Server- bzw. ClientServer-System ermöglicht. Anwendungsportfolio, die Gesamtheit der IT-unterstützten Anwendungen einer Organisation. Dem Portfoliogedanken folgend, ist es üblich, in einem A. die Anwendungen zueinander in Beziehung zu setzen. So können diese bspw. anhand ihrer Position im Anwendungslebenszyklus und ihrer Bedeutung für die Unterstützung der Geschäftsstrategie abgetragen werden, um Anwendungen zu identifizieren, bei denen zum Ende des Lebenszyklus mit Handlungsbedarf zu rechnen ist. Application Service Provider (ASP),

Unternehmen, das Privat- und Geschäftskunden über eine Internetanbindung den Zugriff und die Nutzung von Applikationen und Diensten ermöglicht, die anderenfalls auf dem lokalen Rechner installiert und gespeichert sein müssten. Kundenvorteile bestehen darin, dass der Installationsaufwand entfällt und die Applikationskosten z. B. in Form von Lizenzgebühren gesenkt werden können. Appraisal. I. Allgemein: Analyse des aktu-

ellen Status und der sich daraus ableitenden Problemstellungen einer Organisation. – II. Personalentwicklung: Beurteilung eines

Appreciative Inquiry Mitarbeiters, bezogen auf eine zurückliegende Periode, meist ein Jahr. Die Beurteilung bezieht sich i. d. R. auf die Erfüllung der Planungsvorgaben, die in einem Mitarbeitergespräch am Jahresanfang vereinbart wurden. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Appreciative Inquiry. 1. Begriff: innerhalb der o Organisationsentwicklung (OE) Ansatz auf der Ebene der Gruppe. Im Unterschied zu den klassischen und mehrheitlich problemorientierten Ansätzen der OE soll A. I. (engl.; wertschätzendes Erkunden) in Gruppen einen Prozess der Orientierung auf positive Aspekte der Organisation in Gang setzen und auf diese Weise neue Aufgaben bewältigen helfen. – 2. Grundlagen: Der A.-I.-Ansatz, der auf der o Aktionsforschung basiert, unterstreicht eine umfassende und tief greifende Zusammenarbeit zwischen Klienten und Beratenden über den gesamten Entwicklungsprozess, inklusive Datenerhebung, Datenanalyse, Entwicklung von Handlungsalternativen, Umsetzung und Evaluation. Dabei werden v. a. die Bedeutung der Mitarbeitenden als Informationsquelle, deren Erfahrung und deren Erkenntnis herausgestrichen. Die Idee der A. I. basiert dabei auf zwei grundlegenden Annahmen: (1) Für Veränderungen und Verbesserungen lernt das System nicht aus Fehlern, sondern aus Erfolgen und positiven Erfahrungen. Darin liegen (oftmals) die Ressourcen für eine positive Entwicklung in der Zukunft. (2) Veränderungen entstehen nicht, indem Probleme benannt und gelöst werden, die lediglich einen bestimmten Zustand wiederherstellen, sondern indem kreative Zukunftsentwürfe entwickelt werden. – 3. Vorgehensweise: Der Prozess teilt sich in fünf Phasen. (1) In der ersten Phase suchen die Teilnehmer anhand eines vorbereiteten Fragebogens nach positiven Erlebnissen in der Organisation. (2) Anschließend werten sie im zweiten Schritt gemeinsam aus, welche Kriterien für den Erfolg einer Aktion oder Begegnung entscheidend waren. (3) In der dritten Phase entwickeln die Teilnehmer vor dem Hintergrund dieser Kriterien neue Visionen. (4) Danach tragen die Teilnehmer die Kriterien zusammen und machen Entwürfe, die den Kern der positiven Veränderung enthalten sollen. (5) Zum Schluss planen sie auf dieser Basis konkrete Aktionen.

12 Äquivalenzprinzip, Grundsatz der Gleich-

heit von Leistung und Gegenleistung, z. B. in der Finanzwissenschaft Gleichheit von o Steuern und Gegenleistungen des Staates. arabische Länder. Durch die rasche wirt-

schaftliche Entwicklung in einzelnen arabischen Ländern des mittleren Ostens, z. B. in den Vereinigten Arabischen Emiraten (Dubai, Abu Dhabi) sowie in Bahrain und Katar, herrscht eine rege Nachfrage nach Ingenieurund IT-Beratung. Besondere Aufmerksamkeit gilt dem Telekommunikationssektor, der als Basistechnologie höherwertige Dienstleistungen wie z. B. Remote Health Diagnostics ermöglicht. Arbeitnehmererfindung, o betriebliches

Vorschlagswesen. Arbeitslosenversicherung, o Sozialleis-

tungen. Arbeitslosigkeit. 1. Begriff: Situation, in

der arbeitswillige Personen bei einem gegebenen Lohnniveau keine Beschäftigung finden, d. h. in der ein Ungleichgewicht auf dem Arbeitsmarkt herrscht. – 2. Messung: Die gängigste Größe zur Messung der A. ist die Arbeitslosenquote, d. h. die Zahl der registrierten Arbeitslosen im Verhältnis zur Gesamtzahl der abhängigen Erwerbspersonen. Die Dimension der A. wird noch deutlicher, wenn die sog. verdeckte Arbeitslosigkeit berücksichtigt wird, d. h. der Personenkreis, welcher sich z. B. in Kurzarbeit, in Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen oder in Umschulungen befindet. Eine nochmalige Erweiterung der Definition von A. ergibt sich, wenn arbeitswillige Arbeitskräfte berücksichtigt werden, die nicht als Arbeitsuchende registriert sind (stille Reserve). – 3. Ursachen: Dem klassischen bzw. neoklassischen Arbeitsmarktmodell zufolge kommt es zu A., wenn der durch die Tarifpartner vereinbarte Lohn über dem sog. Gleichgewichtslohn liegt, d. h. dem Lohn, bei dem Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage übereinstimmen. Dem steht die keynesianische Erklärung gegenüber, die besagt, dass A. durch eine im Verhältnis zu den Produktionsmöglichkeiten zu geringe o gesamtwirtschaftliche Nachfrage entsteht. Jenseits dieser widerstreitenden Erklärungsansätze wird zwischen saisonalen, technologischen (Erhöhung der Kapitalintensität), friktionel-

13 len (vorübergehenden, z. B. Wechsel des Arbeitgebers) und strukturellen (z. B. qualitative Divergenzen von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage) Ursachen für A. unterschieden. – 4. Rolle der Unternehmensberatung: Die Unternehmensberatung beeinflusst die A. insofern, als sie sowohl zur Arbeitsplatzvernichtung als auch zur Arbeitsplatzschaffung (Arbeitsplatzgenerierung) beitragen kann. Eine Unternehmensanalyse könnte bspw. dazu führen, dass das Lohnniveau in Relation zur Leistung des zu analysierenden Unternehmens in nationaler, aber auch internationaler Hinsicht zu hoch ist, d. h. dass die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährdet ist. Dies könnte Rationalisierungsund Lohnkostensenkungsprogramme nahelegen, die auf eine Verringerung des Lohnniveaus und/oder den Abbau von Arbeitsplätzen ausgerichtet sind. Auch eine Verlagerung der Produktion oder von Teilen der Produktion ins Ausland könnte das Ergebnis einer Unternehmensberatung sein. Andererseits können Unternehmensberatungen die Entwicklung neuer Ideen oder die Konzeption von Wachstumsstrategien ihrer Klienten unterstützen, die die Schaffung neuer Arbeitsplätze nach sich ziehen. – Zur Bekämpfung der A. im Rahmen der staatlichen o Wirtschaftspolitik vgl. auch o Fiskalismus, o Monetarismus. Arbeitsorganisation in der Produktion.

1. Begriff: Maßnahmen zur Anpassung der im Zeitablauf erforderlichen Tätigkeiten an die Anforderungen des spezifischen Produktionsprozesses und deren organisatorische Abbildung. – 2. Mögliche Vorgehensweisen: Aufgrund von gesetzlichen Vorgaben (z. B. Mindestschichtbesetzung) wird der Personaleinsatz häufig als unveränderbar betrachtet, sodass Optimierungen oft einseitig auf die technischen Abläufe ausgerichtet sind (o Produktionsanlagenoptimierung). Neue Organisationskonzepte in der Produktion basieren auf einer ganzheitlichen Betrachtungsweise mit vier Ansatzpunkten: a) Personalkostenoptimiertes Störungskonzept: In Abhängigkeit von der erforderlichen Reaktionszeit lässt sich eine Reduzierung der Personalvorhaltung für Störungen durch verschiedene Maßnahmen erreichen, z. B. Rufbereitschaft, systematische Qualifizierung betriebsfremder Mitarbeiter zur Unterstützung bei Störungen, Aufbau einer hochqualifizierten „Eingreiftruppe“, die für mehrere

Arbeitsvermittlung Anlagen zuständig ist. – b) Arbeitsverlagerung auf zuschlagfreie Zeiten (Tag statt Nacht): In der Praxis sind viele Betriebe nach einem einzigen Arbeitszeitmodell organisiert, das zu allen Tageszeiten eine gleichmäßige Anwesenheit garantiert, obwohl i. d. R. tagsüber mehr Arbeit anfällt (z. B. Logistik, Instandhaltung). Durch eine konsequente Verschiebung aller Tätigkeiten, die nicht direkt mit dem Produktionsauftrag verknüpft sind (z. B. Dokumentation), auf den Tag können Zuschläge deutlich reduziert werden. Die Umsetzung erfolgt durch den Aufbau einer zusätzlichen operativen Tagschichtmannschaft oder die Einführung eines innovativen Schichtmodells, das durch einen veränderten Schichtrhythmus zu einer höheren Anwesenheit am Tag führt. – c) Personalkostenplanung: An die Optimierung der Anlagenauslastung schließt sich die Planung der Personalauslastung bei der Produktionsplanung an. Die Anzahl der Mitarbeiter kann z. B. bei nicht voll ausgelasteten Anlagen durch eine Blockfahrweise deutlich gesenkt werden. Bei voll ausgelasteten BatchBetrieben kann durch eine bessere Planung der Batch-Zyklen inklusive der erforderlichen Reinigungszeiten der Mitarbeiterbedarf erheblich reduziert werden. Besonders relevant ist diese Maßnahme, wenn die Kapazität traditionell hoch ausgelasteter Anlagen z. B. durch Neuanlagen deutlich erweitert wird. – d) Flexibilisierung der Arbeitszeiten: Traditionelle Schichtmodelle gehen von einer konstanten Arbeitsbelastung im Jahresverlauf aus. In der Produktion treten jedoch i. d. R. neben deutlichen Aufwandsspitzen auch Zeiten mit geringem Personalbedarf auf. Eine Anpassung der Personalanwesenheit kann durch entsprechende Arbeitsverträge mit flexiblen Arbeitszeitregelungen erfolgen. Zeiten mit sehr hohem Arbeitsaufwand können durch qualifizierte Leasingmitarbeiter abgedeckt werden. Arbeitsproduktivität, o Produktivität. Arbeitsvermittlung. 1. Begriff: A. im Rechtssinn sind alle Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, Arbeitsuchende mit Arbeitgebern zur Begründung eines Beschäftigungsverhältnisses und Ausbildungssuchende mit Arbeitgebern zur Begründung eines Ausbildungsverhältnisses zusammenzuführen (§ 35 Abs. 1 SGB-III). Nach dieser umfassenden Definition gilt o Personalvermittlung nur

Architekturdatenbank dann nicht als A., wenn der Vermittelte bei seinem neuen Dienstherrn eine Organposition (z. B. Geschäftsführer in der GmbH) erhält. – 2. Zulässigkeit: A. unterlag bis 1994 dem Monopol der Bundesanstalt für Arbeit (BA). Nach diversen Gesetzesänderungen, die jeweils unter gewissen Einschränkungen auch privaten Unternehmen A. erlaubten, wurde die A. seit dem 27.3.2002 in Deutschland für private Vermittler freigegeben. Allerdings sind bei der Gestaltung des o Vertrags über A. die Beschränkungen des SGBIII zu beachten. – 3. Rechtliche Grenzen: a) Allgemein: Umfasst ein nach dem 27.3.2002 geschlossener Vertrag des Beraters Leistungen der A., dann ist eine darin enthaltene Vereinbarung über o Exklusivität unwirksam (§ 297 Nr. 4); ein unwirksamer Vertragsteil kann dem gesamten Vertrag die Gültigkeit nehmen (§ 139 BGB). – b) A.-Verträge mit Arbeitgebern sind unwirksam, wenn der Vermittler eine Vergütung mit einem Ausbildungssuchenden vereinbart oder von diesem entgegennimmt (§ 297 Nr. 3). – c) A.-Verträge mit Arbeitsuchenden sind unwirksam, wenn sie eine der in § 296 SGB-III festgelegten Regeln über solche Verträge und Honorarabsprachen verletzen (§ 297 Nr. 1). – d) A.-Verträge mit Ausbildungssuchenden sind unwirksam, wenn sie die Zahlung einer Vergütung umfassen (§ 297 Nr. 2). Architekturdatenbank, Softwareapplikation, die eine ganzheitliche Sicht auf die in Unternehmen eingesetzte oder im Entwicklungsstadium befindliche Software ermöglicht. Ziel einer A. ist es, Redundanzen beim Softwareeinsatz und/oder bei der Softwareentwicklung zu vermeiden, eine erhöhte Interoperabilität von Schnittstellen sicherzustellen und Einsparpotenziale beim Lizenzeinsatz und in der Softwareentwicklung zu erkennen. Anwender von A. sind Softwareentwickler, Mitarbeiter im Support und das IT-Management.

1. Begriff und Zweck: Strategie, die angibt, wie eine gegebene, veränderungsbedürftige Situation in den gewünschten Zustand überführt werden soll. Das Architekturkonzept soll helfen, die Komplexität von Veränderungsinitiativen in Organisationen besser zu beherrschen. Hierzu wird der Ist-Zustand als Ist-Architektur dokumentiert und der aus der Geschäftsplanung abgeleitete Soll-Zustand als Soll-

Architekturstrategie.

14 Architektur definiert. – 2. Anwendungsbeispiel: Ist z. B. die Geschäftsstrategie auf profitables Wachstum ausgerichtet, so ergibt sich daraus für die A. die Aufgabe, die Gesamtarchitektur sowie einzelne Architekturelemente im Spannungsfeld von Flexibilisierungs- und Standardisierungsbestrebungen zu positionieren und einen entsprechenden Handlungsrahmen für den Übergang von der Ist- zur Soll-Architektur bereitzustellen. Ergebnis einer solchen Strategiediskussion könnte sein, dass bestimmte Architekturelemente im Gegensatz zu den übrigen als strategisch benannt werden und daher im taktischen und operativen Geschäft eine gesonderte Behandlung (z. B. Effektivitätsversus Effizienzorientierung) erfahren. Armutsbekämpfung. 1. Begriff: systema-

tisches Wirken, das auf die Deckung und Sicherung der menschlichen Grundbedürfnisse durch Vorbeugung, Behebung und/oder angemessene Reaktion auf Armutsursachen zielt. Solche Ursachen umfassen u. a. Kriege und Bürgerkriege, Staatsversagen bzw. falsches Regierungshandeln, wirtschaftliche Ungleichgewichte bzw. Strukturmängel, technologische Rückständigkeit, Bildungsrückstand bzw. fehlender Zugang zu Bildung, Naturkatastrophen, Epidemien sowie klimatische und ökologische Änderungen. – 2. Bedeutung: Die verbreitete Armut in Entwicklungsländern ist traditionelle Legitimation der Entwicklungszusammenarbeit. Seit Ende des 20. Jahrhunderts ist der Begriff der A. zunehmend in den Mittelpunkt der entwicklungspolitischen Diskussion getreten. Inzwischen ist die A. von fast allen Gebern (einschließlich Deutschland und EU) als entwicklungspolitisches Oberziel festgeschrieben. Die Mitgliedstaaten der UN haben sich 2001 für den Zeitraum bis 2015 die folgenden Millenniums-Entwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDG) beschlossen: Bekämpfung von extremer Armut und Hunger (Halbierung des Anteils der Menschen, die weniger als 1 US-Dollar am Tag haben), vollständige Primärschulbildung für alle Jungen und Mädchen, Senkung der Sterblichkeitsrate von Kindern unter fünf Jahren um zwei Drittel, Senkung der Müttersterblichkeitsrate um drei Viertel. – 3. Messund Zielgrößen: Konzepte zur Armutsmessung variieren von Land zu Land. Dabei lassen sich qualitative und monetäre Messkonzepte unterscheiden: a) Qualitative Mess-

15 konzepte, wie z. B. die MDG, basieren auf einem Katalog von Grundbedürfnissen (z. B. Ernährung, Bildung Gesundheit, Wohnung) und messen für jedes Grundbedürfnis separat, inwieweit es gedeckt bzw. nicht gedeckt ist. – b) Monetäre Messkonzepte postulieren ein unter Bedarfsgesichtspunkten ermitteltes Einkommensniveau (Armutsgrenze) und messen den Anteil der Bevölkerung, der unterhalb dieser Armutsgrenze lebt. Für weltweite Vergleiche wird üblicherweise die von der Weltbank festgesetzte Armutsgrenze von 1 US-Dollar pro Kopf und Tag verwendet (2001: 1,1 Mrd. Menschen, d. h. 21 Prozent der Weltbevölkerung). In Industrieländern sind relative Armutsgrenzen verbreitet. So wird in den Mitgliedsländern der EU seit 2001 die Armutsgrenze bei 60 Prozent des Durchschnittseinkommens festgelegt. – 4. Integrierte Ansätze: Aufbauend auf Vorarbeiten insbes. der o Asian Development Bank (ADB), haben o Weltbank und o Internationaler Währungsfonds (IWF) 1999 einen Prozess zur Erstellung nationaler A.-Strategien (Poverty Reduction Strategy Papers, PRSP) initiiert. Sie bilden die Grundlage für die Weltbank- und IWF-A.-Kredite zu besonderen Konditionen (Soft Loans) sowie für die Gewährung von Schuldenerlassen im Rahmen der „Heavily Indebted Poor Countries Initiative“ (HIPC-Initiative für stark verschuldete Länder). Bis Ende Februar 2007 hatten 51 Entwicklungs-, Schwellenund Transformationsländer PRSP verabschiedet, weitere 13 haben Diskussionsentwürfe vorgelegt. Auf dieser Basis erhielten bis Mitte 2006 insgesamt 27 Länder IWF-A.Kredite (Gesamtvolumen: 2,7 Mrd. USDollar). Die Weltbank vergab bis Mitte 2005 A.-Kredite an 21 Länder (2,9 Mrd. USDollar). Ende 2005 galten 40 Länder als Kandidaten für einen Schuldenerlass in einem Gesamtvolumen von 64 Mrd. USDollar, davon hatten 21 bereits Erlasse im Gesamtvolumen von knapp 4 Mrd. USDollar erhalten. Auf den Empfehlungen von IWF und Weltbank aufbauend, haben einige Geberländer, darunter Deutschland, bilaterale Schuldenerlasse an HIPC-Länder gewährt. Neue Geberländer (u. a. Polen, China, Venezuela, Malaysia, Singapur, Thailand, Indien) konnten gewonnen werden. Die PRSPInitiative ist damit zum Katalysator konzertierter weltweiter Anstrengungen zur A. geworden.

Asian Development Bank (ADB) ARPU, o Average Revenue Per User. o Arthur-D.-Little-Portfolio, Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio.

ASCO, Abk. für o Association of Manage-

ment Consultants Switzerland. Asian Development Bank (ADB), Asiatische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank zur Förderung der wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit in Asien und im pazifischen Raum; 1966 gegründet; Sitz in Manila (Philippinen). Von den 64 Mitgliedern (2007) sind 46 regionale und 18 nicht regionale Staaten. Die Mitgliedsländer werden nach sog. Developing Member Countries (DMC) und Non-DMC unterschieden, wobei Letztere die Geberländer umfassen. – I. Profil: 1. Zweck und Bedeutung: Zweck der Bank ist es, die wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit in Asien zu fördern und zur Beschleunigung des wirtschaftlichen Entwicklungsprozesses der Region und der Einzelstaaten beizutragen. Die ADB hat besondere Bedeutung für die ärmeren Länder ohne leistungsfähigen Kapitalmarkt. – 2. Aktivitäten: Die ADB unterstützt Investitionen in Mitgliedstaaten, die der Entwicklung des Landes dienen, wobei der jeweiligen Sektorpolitik (Sector Policy) erhebliche Bedeutung beigemessen wird. Schwerpunkte der Kreditvergabe sind v. a. der Landwirtschafts-, Gesundheits-, Bildungs-, Transport- und Energiesektor. Weitere Aktivitäten der Bank umfassen die Unterstützung des privaten Sektors, regionale Zusammenarbeit und Integration. Die ADB unterstützt die DMC durch Kredite (Loans), Technical Assistance (TA), fachlichtechnischen Rat und sektorbezogene Information. Die meisten Kredite werden direkt an die Regierungen der DMC vergeben, allerdings gewährt die Bank auch Kredite an private Unternehmen oder vergibt Kreditgarantien für Projekte im privaten Sektor. – 3. Organisation: Die Verfügungsgewalt liegt beim Board of Governors, in das jedes Mitgliedsland einen Vertreter entsendet. Die Governors kommen einmal im Jahr zusammen. Die Befugnisse sind jedoch im Wesentlichen an das Direktorium delegiert worden, das aus zwölf Executive Directors besteht, die jedes zweite Jahr neu ernannt werden. Die Geschäftsführung obliegt dem vom Board gewählten Präsidenten und den drei

Asian Development Bank (ADB) Vizepräsidenten. Der Präsident wird für fünf Jahre gewählt, er wurde seit der Gründung der ADB immer von Japan gestellt. – II. Finanzhilfen: 1. OCR-Kredite: Ein Fünftel der Kredite wird von den Ordinary Capital Resources (OCR) der Bank finanziert. Die OCR setzen sich zusammen aus eingezahltem Kapital, Reserven der Bank, zusätzlichen Zahlungen der Mitgliedstaaten und eigenen Einkünften der Bank (z. B. Rückzahlungen von gewährten Krediten). OCR-Kredite werden an Staaten vergeben, die bereits eine höhere wirtschaftliche Entwicklung und volkswirtschaftliche Leistung vorweisen können. Diese Kredite sind i. d. R. nach 15 bis 25 Jahren zurückzuzahlen. – 2. Kredite aus dem ADF: Kredite für die ärmsten und devisenschwachen Mitgliedsländer, insbes. solchen mit einem niedrigen Pro-KopfEinkommen, werden aus dem Asian Development Fund (ADF) der Bank finanziert. Sie werden zinslos vergeben (Soft Loans), allerdings fällt eine jährliche Bearbeitungsgebühr von 1 Prozent an. Die Laufzeit liegt bei max. 40 Jahren, wobei die ersten zehn Jahre i. d. R. tilgungsfrei sind. Der ADF generiert sich aus freiwilligen, periodischen Zahlungen der Geberländer. – 3. Weitere Finanzhilfen: Außerdem hilft die ADB den Ländern bei der Mobilisierung von weiteren Finanzhilfen bei multilateralen und bilateralen Organisationen, insbes. in Form von rückzahlungsfreien Zuschüssen (Grants). – 4. Technical Assistance (TA): a) Begriff: Die finanzielle Hilfe umfasst auch die sog. Technical Assistance, ein finanztechnisches Instrument, das man in dieser Form nur bei der ADB findet. Damit werden Kredite vorbereitet, fachliche Unterstützung gewährt oder überregionale Maßnahmen finanziert. Bei den TA-Projekten handelt es sich überwiegend um Zuschüsse, die von den DMC nicht zurückgezahlt werden müssen. Die Finanzierung erfolgt meist aus dem Technical Assistance Special Fund (TASF) und dem Japan Special Fund (JSF), die speziell dafür von der Bank eingerichtet wurden. Da bei den TA-Projekten der Anteil der Beratungsleistung i. d. R. relativ groß ist, sind diese Projekte für internationale Beratungsunternehmen von besonderem Interesse. – b) Projekttypen: Bei den TA-Projekten unterscheidet die ADB drei Typen: Project Preparatory Technical Assistance (PPTA), Advisory Technical Assistance (ADTA) und Regional Technical Assistance (RETA). Die PPTA

16 dient der Vorbereitung von Krediten; der Umfang der Beratungsleistung liegt meist zwischen 500.000 und 1.000.000 US-Dollar; die Laufzeit liegt meist bei unter einem Jahr. Die ADTA dient i. d. R. der Bearbeitung einer bestimmten Fragestellung (z. B. spezielle Untersuchungen im Landwirtschaftssektor eines Landes) oder unterstützt die Implementierung von Projekten, die mit ADB-Krediten finanziert werden. Das Beratungsvolumen liegt meist unterhalb von 500.000 US-Dollar. Bei komplexeren Projekten, insbes. bei Vorhaben mit einer sektorpolitischen Komponente, kann eine ADTA jedoch mehrere Millionen US-Dollar Umfang haben und sich über einige Jahre Laufzeit erstrecken. Das Instrument der RETA wird von der Bank eingesetzt, wenn länderübergreifende Fragenkomplexe bearbeitet werden sollen, wie z. B. die Finanzierung von Schutzmaßnahmen entlang eines Flusses, der durch mehrere Länder fließt. Umfang und Laufzeit der RETA kann stark variieren und hängt von der spezifischen Fragestellung ab. – III. Akquisition und Durchführung von Projekten: 1. Grundlagen: Die ADB rekrutiert drei Typen von Consultants: (1) Consulting-Firmen für größere und komplexere Aufgabenstellungen; (2) Individual Consultants für kleinere Aufgabenstellungen, bei denen individuelles Fachwissen überwiegend gefragt ist; (3) Staff Consultants, die für einen festgelegten Zeitraum Aufgaben innerhalb der ADB-Struktur übernehmen. Grundlage für die Auswahl und den Vertrag sind die Guidelines on the Use of Consultants, die von interessierten Beratungsfirmen bei der ADB erworben werden können. Über aktuelle TA-Projekte und/oder Projektvorbereitungen informieren die Business Opportunities der ADB, die monatlich als Zeitschrift bezogen werden können und im Internet als Datenbank zugänglich sind. – 2. Vergabeverfahren: TA-Verträge werden über ein zweistufiges Ausschreibungsverfahren vergeben. Ein sog. Consultant Selection Committee (CSC), das sich aus Vertretern von drei Abteilungen unter Vorsitz der Consulting Services Division zusammensetzt, stellt auf der Basis eingegangener Interessenbekundungen die Short List zusammen. Die Short List besteht aus max. sieben Firmen, für die eine gleichmäßige geografische Verteilung zwingend vorgeschrieben ist. Die Firmen haben dann zwischen 45 und 60 Tagen Zeit, ihre technischen und finanziellen

17 Angebote vorzulegen. Die Auswertung des Technical Proposal erfolgt nach vorher von dem CSC festgelegten Kriterien, wobei i. d. R. das vorgeschlagene Team 60 Prozent und das Durchführungskonzept 40 Prozent der Punkte erhalten. Das finanzielle Angebot (Financial Proposal) fließt erst am Ende der Bewertung mit 20 Prozent in die Gesamtbewertung ein. Die Firma, die in der Bewertung den ersten Platz gemacht hat, wird zu Vertragsverhandlungen nach Manila eingeladen. – 3. Projektzyklus: Der ADB-spezifische Projektzyklus umfasst zwei Stufen: Die vorbereitende Project Preparatory Technical Assistance (PPTA) und das daraus resultierende Darlehen (Loan Project). Basierend auf dem Medium Term Strategic Framework der ADB und anderen wichtigen Dokumenten (z. B. Sektorstudien), erstellt die Projektabteilung projektbezogene Project Profiles, die Projektziel, den ungefähren Umfang der Finanzierung sowie die Implementation Arrangements festlegen. Auf dieser Grundlage besucht eine Fact-finding Mission der ADB das Empfängerland, um detaillierte Kenntnisse über das geplante TA-Projekt in Erfahrung zu bringen und die notwendigen Beratungsleistungen sowie die spezifischen Fachbeiträge gemeinsam mit dem Empfängerland festzulegen. Das wichtigste Ergebnis des Fact-finding ist das TA Paper, das aber innerhalb der ADB noch verschiedene interne Prüfungen, u. a. des Staff Review Committee Meeting (SRC), durchlaufen muss. Nachdem das Projekt vom Präsidenten der ADB genehmigt worden ist, stellt der zuständige Sachbearbeiter eine Liste von qualifizierten Beratungsfirmen zusammen, die für die Durchführung des TA-Projektes infrage kommen. Nachdem die Beratungsfirma ausgewählt ist, beginnt die Durchführung der eigentlichen Feasibility Study (o Machbarkeitsstudie); basierend darauf erstellt der Officer einen sog. Project Brief, der bereits entsprechend dem späteren Loan Project strukturiert ist. Auch hier sendet die ADB wieder eine (Fact-finding-)Mission ins Empfängerland, um mit der Regierung das Projektziel, Umfang der Investitionen, Höhe des Kredites sowie die Durchführbarkeit des gesamten Unternehmens zu erörtern. Es folgen die Appraisal Mission und die Kreditverhandlungen mit dem Empfängerland, bevor der Kredit zur abschließenden Genehmigung durch das Board of Directors an das Direktorium der Bank verwiesen wird. Die

Asien Vorbereitung eines Kredites erstreckt sich i. d. R. über zwei Jahre. – Weitere Informationen unter www.adb.org. Asien. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: Der Unternehmensberatungsmarkt in A. entwickelt sich positiv; er partizipiert von dem allgemeinen Boom in der Region. Allerdings gibt es starke regionale Unterschiede. In ganz Südostasien besteht Bedarf im Bereich von Entschuldungsprojekten infolge der Asienkrise von 1997 und der o Strategieberatung. Viele lokale Unternehmen erreichen eine Betriebsgröße, für die die Struktur eines Familienbetriebs nicht mehr ausreicht. Die o Internationalisierungsberatung entwickelt sich zu einem Thema. Daneben sind die meisten Länder um die o Privatisierung von Staatsbetrieben bemüht. Durch diese Deregulierung gibt es auch Beratungsbedarf in den Bereichen o Corporate Finance und o Mergers and Acquisitions (M & A). In vielen Ländern A. geht die Nachfrage auch von Organisationen aus, die in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind (o Entwicklungsländerberatung). Auch wenn für den Erfolg einer Beratung eine lokale Präsenz der Gesellschaft wichtig ist, bieten die meisten der Länder allein nicht genug Potenzial, um Ländervertretungen zu rechtfertigen. Viele der internationalen Unternehmensberatungen haben daher ihren regionalen Hauptsitz in einem Land (i. d. R. in Singapur) und unterhalten in den übrigen Ländern nur kleine Vertretungsbüros. – 2. Beratungskultur: In vielen Regionen A. etabliert sich das Consulting erst langsam. Es bestehen immer noch zahlreiche kulturelle Barrieren gegenüber dem westlichen Konzept der Beratung. Traditionell wurde in der Vergangenheit in A. für Beratung nicht direkt bezahlt. Guter Rat war eher etwas, um „Gefälligkeitspunkte“ zu sammeln, die man später bei eigenem Bedarf geltend machen konnte. Ebenso sind Dienstleistungen in A. grundsätzlich relativ billig. I. d. R. werden sie günstig oder kostenlos angeboten, als Mittel, um materielle Produkte zu verkaufen. Da die Beratungsdienstleistung kaum materielle Mittel erfordert, besteht oftmals die Haltung, dass sie nicht teuer sein darf. Selbst öffentlich zugängliche Informationen werden bei den meisten asiatischen Firmen wie Betriebsgeheimnisse behandelt. Externen Beratern Unternehmensabläufe anzuvertrauen, fällt asiatischen Firmen oftmals schwer.

ASP Hinzu kommt die Befürchtung, dass der Konkurrent denselben Berater engagieren könnte, um so an interne Firmeninformationen zu gelangen. Berater gehören nicht zu den festen Mitarbeitern des Unternehmens. Ihre Loyalität wird daher oftmals angezweifelt. Grundsätzlich fühlen sich Asiaten nicht wohl, wenn sie vertrauliche Informationen an Berater geben, die sie nach einigen Monaten den wieder verlassen. Insbes. die Kompetenz junger Berater wird von Asiaten angezweifelt, da ihnen die nötige Erfahrung nicht zugetraut wird. Viele Firmen sind in A. noch in Familienbesitz, und es herrscht die Meinung, dass Firmenprobleme i. d. R. innerhalb der Familie gelöst werden müssen, nicht zuletzt aus Angst, das Gesicht zu verlieren: Einen Berater im Haus zu haben zeigt, dass man ein Problem hat, mit dem das Management selbst nicht fertig wird. – 3. Beraterverbände: a) Indonesien: (1) Managementberatungen: National Association of Indonesian Consultants, www.inkido.org; The Institute of Management Consultants of Indonesia; (2) Ingenieurberatungen: National Association of Indonesian Engineering Consultants, www.inkindo.org; – b) Malaysia: (1) Managementberatungen: Institute of Management Consultants Malaysia, E-Mail: [email protected]; (2) Ingenieurberatungen: Association of Consulting Engineers Malaysia, www.acem.com.my; – c) Singapur: (1) Managementberatungen: Institute of Management Consultants (Singapore), www.imcsingapore.com; (2) Ingenieurberatungen: Association of Consulting Engineers Singapore, www.aces.org.sg; – d) Taiwan: (1) Managementberatungen: Business Management Consultants Association of the Republic of China (BMCA), www.bmca.org.tw; (2) Ingenieurberatungen: Chinese Association of Engineering Consultants, Taipei, China, www.caec.org.tw; Taipei Federation of Engineering Consultants, www.tfec.org.tw. – Vgl. auch o China, o Indien, o Japan, o Südkorea. ASP, o Application Service Provider. Assessment-Center. 1. Begriff: Instrument der o Personalauswahl zur Feststellung der Eignung von Bewerbern um ausgeschriebene Stellen. Die Gestaltung und Durchführung von A.-C. ist ein Tätigkeitsfeld der o Personalberatung. – 2. Ablauf: An den Eignungstests im Rahmen eines A.-C., der zwei

18 bis drei Tage oder aber auch nur mehrere Stunden dauert, nehmen i. d. R. Gruppen von acht bis zwölf Bewerbern teil. Die Tests sollen den für die Besetzung der Stelle Verantwortlichen Aufschluss darüber geben, wie sich die Kandidaten in berufsrelevanten Situationen verhalten. Das Beurteilungsgremium setzt sich meist aus Vertretern der betroffenen Fachabteilung, der Personalabteilung und einer externen Personalberatungsfirma zusammen. Die Palette der Eignungstests umfasst schriftliche und mündliche Einzel-, Partner- und Gruppenübungen, bspw. Stressinterviews, Postkorbübung (Sichtung von Dokumenten, Zuweisung von Prioritäten und Formulierung von Anweisungen unter Zeitdruck) Präsentationen, Konfliktgespräche, Pro-und-Kontra-Diskussionen, Gruppenarbeiten und Rollenspiele. Asset, handelbarer Vermögenswert. Asset-Allokation, systematische Auftei-

lung der im Rahmen des o Asset Management zur Verfügung stehenden Mittel auf verschiedene o Asset-Klassen. Asset-backed Securities, Asset-based Securities; in Form von festverzinslichen Wertpapieren verbriefte Ansprüche auf Vermögensgegenstände. Bei der Verbriefung werden Forderungsklassen in einem Pool zusammengefasst, der von einer Treuhandgesellschaft verwaltet wird. Die Treuhandgesellschaft bildet aus den zusammengefassten Aktiva Tranchen, die sich nach der o Bonität der Schuldner richten, und gibt entsprechende Wertpapiere aus. Asset-based Lending, Aufnahme von Fremdkapital auf der Basis von ausgewählten materiellen oder immateriellen Aktiva, die zur Besicherung dienen. In Deutschland wird A.-b. L. in erster Linie in Form von Factoring und Leasing praktiziert. In den USA basiert es darüber hinaus z. B. auch auf Patenten und Marken. Investmentbanken gehen davon aus, dass auch in Europa die Bedeutung derartiger immaterieller Vermögenswerte für A.-b. L. zunimmt. Asset-based Securities, o Asset-backed

Securities.

19 Asset Gathering, Einsammeln der im

Rahmen des o Asset Management zu verwaltenden Gelder über ein Vertriebsnetz. Asset-Klasse, Kategorie zur Gruppierung von o Assets. Grundsätzlich werden die Klassen traditionelle Assets (z. B. Aktien, Anleihen, Edelmetalle) und alternative Assets (z. B. o Private Equity, Antiquitäten) unterschieden. Dieser Abgrenzung liegt der Grad der Nutzung zu Anlagezwecken zugrunde, der bei alternativen Assets i. Allg. geringer ist. Asset Management. 1. Begriff: das Leistungsangebot von Unternehmen im Zusammenhang mit der Anlage fremder Mittel (Kundengelder) in anderen Vermögenswerten (o Assets). Dienstleistungen im Bereich A. M. werden traditionell von Investmentbanken, insbes. von Kapitalanlagegesellschaften (KAG), angeboten. Das Angebot richtet sich an zwei Kundengruppen: zum einen an juristische Personen (institutionelles A. M.) und zum anderen an natürliche Personen (Retail-Kunden). – 2. Institutionelles A. M.: Zu den Kunden im institutionellen A. M. gehören insbes. Vermögensverwalter, Pensionsfonds und Versicherungsgesellschaften, welche aufgrund ihrer eigenen Marktaktivitäten über hohe Asset-Volumina verfügen. Investmentbanken und KAG bieten diesen maßgeschneiderte Lösungen zur Verwaltung ihres Vermögens an (insbes. Spezialfonds). Die wesentlichen Selektionskriterien für Kunden bilden üblicherweise die Qualität des Investmentprozesses und Produktvergleiche (o Performance-Benchmarking), welche im Rahmen von Ausschreibungen an mehrere Anbieter geprüft bzw. vorgenommen werden. – 3. Retail A. M.: Retail-Kunden wird i. d. R. eine breite Palette von weitgehend standardisierten A.-M.-Produkten angeboten (insbes. basierend auf Publikumsfonds). Diese variieren v. a. im Hinblick auf ihr Anlagerisiko. Die Kaufentscheidung von Retail-Kunden wird im Regelfall stark durch die Empfehlung der Vertriebsmitarbeiter und/oder durch weitgehend objektivierte PerformanceBenchmarks beeinflusst. – 4. Prozess der Leistungserstellung: Die Leistungserstellung im A. M. lässt sich grundsätzlich in vier Phasen einteilen: Produktentwicklung, Investmentmanagement, Administration and Servicing sowie Vertrieb. – a) Im Rahmen der Produktentwicklung werden Anlage-

Asset Management produkte, insbes. o Fonds, entsprechend der gegebenen Kundenbedürfnisse konzipiert. Je nach der Art des Fonds werden die Kunden in unterschiedlichem Ausmaß in die Entwicklung mit einbezogen. – b) Das Investmentmanagement umfasst den Anlageprozess im engeren Sinne. Hierzu zählen die o Asset-Allokation und die o Asset-Selektion sowie die Kontrolle des Portfolios. – c) Der Prozess Administration and Servicing umfasst zum einen die Versorgung des Endkunden mit sämtlichen notwendigen Informationen (z. B. steuerliche Bescheinigungen), zum anderen die interne Fondsadministration der KAG. – d) Im Rahmen des Vertriebs werden die Produkte an die Endabnehmer verkauft; dies wird auch häufig mit dem Begriff des o Asset Gathering umschrieben. Des Weiteren umfasst dieser Aktivitätsbereich das Marketing und das Branding. – 5. Beratungsrelevante Aspekte: a) A.-M.-Unternehmen als Beratungskunden: Über ihren gesamten Leistungserstellungsprozess nehmen A.-M.Unternehmen die Leistungen insbes. von Management- und IT-Beratern in Anspruch. Eine Ausnahme bildet das Investmentmanagement im engeren Sinne, welches als Kernkompetenz gilt. Im Rahmen der Produktentwicklung werden Beratungsdienstleistungen v. a. bei der Selektion neuer Produkte sowie der Definition einer übergreifenden Kundenberatungskonzeption nachgefragt. Was Letzteres betrifft, so gehen A.-M.-Unternehmen immer stärker zu Konzepten des o Financial Planning über. Zunehmend werden im deutschsprachigen Raum in diesem Kontext auch Ansätze der o Honorarberatung getestet. Der Bereich Administration and Servicing gewinnt im A. M. stark an Beratungsrelevanz. Dieser Bereich, den traditionell jeder Marktteilnehmer für sich abdeckt, zeichnet sich durch hohe Kostendegressionseffekte aus. Insofern stehen KAG prinzipiell vor der Entscheidung, ob sie ein o Outsourcing oder o Insourcing der Fondsbuchhaltung vornehmen sollten. Marktanbieter im Bereich Fondsadministration sind sog. o Fondsplattformen. Management- und IT-Berater werden hier eingesetzt, um die Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Optionen zu prüfen, den Auswahlprozess zu koordinieren und mögliche Migrationen umzusetzen. Im Vertrieb sind KAG im Regelfall auf Partnerschaften angewiesen (Vertriebsorganisation des eigenen Konzerns oder Drittunternehmen). Die Optimierung der Vertriebsstrategie bildet ein

Asset-Selektion traditionelles Beratungsfeld, das darüber hinaus aufgrund der zunehmenden Verbreitung von o Fondssupermärkten hohe Aktualität besitzt. Zahlreiche Anbieter gehen dazu über, im Sinne einer o Open Architecture auch Fonds konkurrierender Anbieter in ihr Vertriebssortiment aufzunehmen. Ein abschießendes klassisches Beratungsfeld liegt in der übergreifenden Unterstützung von A.M.-Unternehmen in ihrer Interaktion mit der Umwelt. Dies betrifft zum einen die Analyse der Auswirkungen gesellschaftlicher Trends (z. B. o Aging Society) auf das Unternehmen, zum anderen die Optimierung des Auftritts des Unternehmens in der Öffentlichkeit – auch vor dem Hintergrund des o Fonds-Ratings sowie der diskutierten Rolle von Asset-Managern als o Corporate Governors. – b) A.-M.-Unternehmen als Berater ihrer Kunden: Die Kundenberatung ist ein natürlicher Bestandteil des A. M. Im institutionellen A. M. treten Finanzdienstleister häufig als Berater von Unternehmen auf, bspw. bei beratungsintensiven Themengebieten wie der o betrieblichen Altersvorsorge. Traditionell erfolgt die Entlohnung provisionsbasiert. Asset-Selektion, systematische Aufteilung

der im Rahmen des o Asset Management zur Verfügung stehenden Mittel auf verschiedene o Assets. Asset-Strategie. 1. Begriff: Vorgaben für

Investitionsmaßnahmen und die Bewirtschaftung des Anlagevermögens im Rahmen eines langfristig angelegten Investitionskonzeptes. – 2. Beispiel Energiewirtschaft: In der Energiewirtschaft (o Netzbetreiber in der Energiewirtschaft) ist zu beachten, dass der Betrieb von Strom- und Gasnetzen durch hohe Kapitalkosten geprägt ist (30 bis 50 Prozent der Gesamtkosten) und Investitionen aufgrund der betriebsüblichen Nutzungsdauern (25 bis 50 Jahre) einen sehr langfristigen Charakter haben. Die Investitionen haben wesentlichen Einfluss auf die Betriebskosten und durch die Netzregulierung direkte Auswirkung auf die Netzentgelte und somit auf die Erlöse des Netzbetreibers (o Netzregulierung in der Energiewirtschaft). Zu den Zielen der A.-S. gehört neben der Funktionstüchtigkeit der Netze, dass die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden, die Investitionen langfristig sind und die Kosten und somit die Netzentgelte auf niedrigem Niveau gehalten

20 werden können. Die A.-S. der Netzbetreiber ist insbes. bei Änderung der gesetzlichen Randbedingungen anzupassen. Die Operationalisierung dieser Strategie erfolgt im Wesentlichen in den technischen Einheiten der Netzbetreiber und hat Einfluss auf eine Vielzahl einzelner Investitionsentscheidungen. Associate Partner, o Managing Consul-

tant. Association of Management Consultants Switzerland (ASCO), Verband der

Unternehmensberater in der Schweiz; 1958 gegründet; Sitz in Zürich. Die ASCO begreift sich auch als Standesvertretung und dient als Plattform für Wissen und Information in der Beratung. – Weitere Informationen unter www.asco.ch. Association of Management Consulting Firms (AMCF), führender internatio-

naler Verband für Managementberatungsunternehmen, 1929 gegründet; Sitz in New York. – 1. Aufgaben: Ziel des AMCF ist es, Qualität, Leistung und Integrität der Branche zu fördern, den Erfahrungsaustausch zu unterstützen und Berufsstandards zu entwickeln. Der Verband dient als Informationsquelle für Unternehmensberater und unterstützt deren Austausch untereinander. Darüber hinaus vertritt er die Interessen der Berater in der Wirtschaft, bei Behörden, Universitäten und in der Öffentlichkeit. – 2. Mitglieder: Zu den 42 Mitgliedsunternehmen (2006) zählen sowohl Einzelbüros als auch große multinationale Beratungsunternehmen. Die Mitgliedschaft setzt mindestens fünf Jahre Geschäftstätigkeit sowie Referenzen von Kollegen und Kunden voraus, damit Qualität und die Einhaltung des Berufskodex gewährleistet werden können. – Weitere Informationen unter www.amcf.org. Audit, durch eine firmeninterne Abteilung

oder ein eigenständiges Auditunternehmen durchgeführte Überprüfung von Abläufen und Aktivitäten auf die Einhaltung von Unternehmens- oder Gesetzesvorgaben. Eine besondere Form des A. ist die Zertifizierung (z. B. nach der Qualitätsmanagement-Norm ISO 9000) oder die Bestätigung besonderer Qualitätsanforderungen. Zudem gibt es Berater, die sich auf die Durchführung eines o Management Audits spezialisiert haben.

21 Aufbauorganisation. 1. Begriff: arbeitsteilige Untergliederung eines Unternehmens in gegeneinander abgegrenzte, der Unternehmensführung untergeordnete o Organisationseinheiten. Die Art der A. beeinflusst die Qualität und die Effizienz der Aufgabenerfüllung entscheidend; eine maßgebliche Anforderung an die A. besteht darin, dass sie auf die Gegebenheiten des Unternehmens ausgerichtet sein muss, d. h. neben der Größe u. a. auf die Branchenzugehörigkeit sowie auf die Geschäftsstruktur und die Kundenstruktur. Die Gestaltung der A. ist klassischer Gegenstand der o Organisationsberatung. – 2. Gegenstände: Durch die A. werden prinzipiell die folgenden grundlegenden Tatbestände geregelt: a) Formale Gliederung: Wer ist wem vorgesetzt/unterstellt? Welche hierarchischen Beziehungen bestehen zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten? Wie sind die Stellen zu übergeordneten Gruppen zusammengefasst (z. B. Abteilungen, Hauptabteilungen, Unternehmensbereiche)? Die Notwendigkeit der hierarchischen Untergliederung ergibt sich daraus, dass die Unternehmensführung das betriebliche Geschehen nicht umfassend selbst regeln kann, da ab einer bestimmten Unternehmensgröße die Zahl der Stellen die praktikable o Leitungsspanne übersteigt. Ein Teil der Führungsentscheidungen muss dann auf untergeordnete Führungsinstanzen delegiert werden. – Die Gliederungstiefe der A. wird von verschiedenen Erwägungen bestimmt. Eine zu tiefe Gliederung führt im Wesentlichen zu den folgenden Nachteilen: (1) Die Kommunikations- und Entscheidungswege werden länger und umständlicher, die Prozesse schwerfällig. (2) Die Ziele und Verantwortungsbereiche von über- und direkt untergeordneten Führungsinstanzen werden einander im Extrem so ähnlich, dass Überschneidungen von Kompetenzen unvermeidlich werden. (3) Die Führungsinstanzen tendieren dazu, zu bloßen Zwischenträgern zu degenerieren. Eine zu flache Gliederung bringt andererseits die Gefahr der Überlastung der Führungsinstanzen und somit der Verzögerung der betrieblichen Entscheidungs- und Handlungsprozesse mit sich. – b) Inhaltliche Gliederung: Die inhaltliche Struktur regelt, wie die im Unternehmen tätigen Menschen zusammenwirken. Sie ergibt sich aus dem übergeordneten Unternehmensziel. Aus diesem werden die Ziele der untergeordneten Organisationseinheiten und daraus wiederum

Aufgabenkette die von jeder Organisationseinheit zu erfüllenden Aufgaben abgeleitet. Die Art der Aufgabenerfüllung, insbes. die Art der Arbeitsteilung, ist wiederum maßgeblich für die Zuordnung der sachlichen und personellen Verantwortlichkeiten sowie der Handlungsund Weisungsbefugnisse. Für die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung kommen grundsätzlich zwei Kriterien in Betracht. Die Aufteilung nach der Art der Verrichtung führt zur Schaffung von Funktionsbereichen (o funktionale Organisation). Die Aufteilung nach sachlichen Gesichtspunkten bzw. nach Objekten führt zur Schaffung von Divisionen oder Sparten (o divisionale Organisation). In der Praxis trifft man fast ausschließlich Mischformen dieser beiden Formen der A. an. So wird bspw. auf verschiedenen hierarchischen Ebenen unterschiedlich nach funktionsund/oder objektbezogenen Prinzipien gegliedert. – Eine weitere Frage der A. betrifft das Ausmaß der arbeitsteiligen Spezialisierung, d. h. die Frage, ob gleichartige Aufgaben, die in vielen oder allen Organisationseinheiten erfüllt werden müssen, ausgegliedert und zentralen Serviceabteilungen übertragen werden sollen (z. B. Schreibarbeiten, Erstellung von Statistiken). Generell führt eine Erhöhung des Zentralisierungsgrades zu vermehrtem Koordinationsbedarf, der den erwarteten Spezialisierungsvorteilen gegenübergestellt werden muss. – 3. Instrumente: Die wichtigsten Instrumente zur Dokumentation und zur Durchsetzung der A. sind o Organigramm, Dienstanweisung (Aufgabenumfang und Obliegenheiten in Organisationseinheiten), Geschäftsordnung (Geschäftsanweisungen), Geschäftsverteilungsplan (Zuständigkeiten und Kompetenzregelungen in der Geschäftsführung), Stellenbeschreibung sowie Verfahrens- und Ablaufbeschreibung, in der die bei bestimmten Anlässen wahrzunehmenden Aufgaben und deren Verteilung auf die jeweils beteiligten Organisationseinheiten festgelegt sind. Aufgabe, betriebliche Handlungsvorgabe.

Eine A. kann operativ, d. h. der Durchführung eines vorgegebenen Planes, oder dispositiv, d. h. der Aufstellung von Plänen und ihrer Koordination gewidmet sein. Die zur Erfüllung der A. notwendigen o Aktivitäten werden von Menschen und/oder Maschinen durchgeführt. Aufgabenkette, o Ablauffolge.

Aufschwung Aufschwung, Expansion; o Konjunktur. Aufsichtsrat, gesetzlich vorgeschriebenes

Organ zur Überwachung der Geschäftstätigkeit einer Kapitalgesellschaft. – Vgl. auch o Aktiengesellschaft (AG), o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), o Corporate Governance. Auftrag. 1. Begriff: A. steht im allgemeinen Sprachgebrauch als Synonym für eine Tätigkeit, die der Beauftragte gegen Entgelt für den Auftraggeber durchführen soll, bzw. für den hierauf gerichteten o Vertrag. Der Rechtsbegriff des A. ist enger gefasst: Er zeichnet sich dadurch aus, dass der Beauftragte verpflichtet ist, das ihm übertragene Geschäft für den Auftraggeber unentgeltlich zu besorgen (§ 662 BGB). – 2. Abgrenzung: Von allen anderen o Vertragsarten, die für einen o Beratungsvertrag in Betracht kommen, unterscheidet sich der A. in erster Linie durch die Unentgeltlichkeit der Leistung. – 3. Gesetzliche Regeln: Soweit die Beteiligten nichts anderes vereinbart haben, sieht das BGB für den A. (und z. T. auch für den o Geschäftsbesorgungsvertrag) vor: (1) Wer sich für die Besorgung gewisser Geschäfte öffentlich oder gegenüber einer bestimmten Person oder Organisation erboten hat und einen auf solche Geschäfte gerichteten Auftrag nicht annehmen will, muss das dem Auftraggeber unverzüglich mitteilen (§ 663 BGB). (2) Der Auftragnehmer darf von Weisungen des Auftraggebers abweichen, wenn dessen Billigung zu vermuten ist und dessen Entscheidung ohne Gefahr nicht abgewartet werden kann (§ 665 BGB). (3) Der Beauftragte ist gegenüber seinem Auftraggeber auskunfts- und rechenschaftspflichtig (§ 666 BGB). (4) Der Beauftragte hat dem Auftraggeber herauszugeben, was er für und/oder durch den Auftrag erlangt hat (§ 667 BGB). Herauszugebendes Geld, das der Beauftragte für sich verwendet hat, ist zu verzinsen (§ 668 BGB). (5) Der Beauftragte hat gegen den Auftraggeber Anspruch auf Ersatz jener Aufwendungen, die er zur Auftragsdurchführung für erforderlich halten durfte (§ 670 BGB), und auf einen entsprechenden Vorschuss (§ 669 BGB). (6) Der A. (nicht aber ein Geschäftsbesorgungsvertrag) ist jederzeit durch den Auftraggeber widerrufbar und durch den Auftragnehmer kündbar (§ 671 Abs. 1 BGB), Letzteres jedoch nicht zur Unzeit (§ 672 Abs. 2 BGB). Liegt ein

22 wichtiger Grund vor, so hat der Beauftragte das Recht zur o Kündigung selbst dann, wenn er darauf verzichtet hatte (§ 671 Abs. 3 BGB). (7) Der A. kann u. U. Tod und Geschäftsunfähigkeit des Auftraggebers überdauern (§ 672 BGB), erlischt aber im Zweifel mit dem Tod des Auftragnehmers; dessen Erben trifft jedoch eine Pflicht zur Mitteilung und – bei Gefahr im Verzug – zur Fortsetzung der Geschäftsbesorgung (§ 673 BGB). Erlischt der A. anders als durch Widerruf, so gilt er zugunsten des Auftragnehmers als fortbestehend, bis dieser das Erlöschen kennt oder kennen muss (§ 674 BGB). – 4. Regelungsbedarf: Mit Rücksicht auf die Definition des § 662 BGB und den Umstand, dass manche Unternehmensberatungen gelegentlich o Pro-bono-Projekte übernehmen, also mit besonderer Zielrichtung unentgeltlich arbeiten, sollten Berater mit ihren Klienten eindeutige o Honorarabsprachen treffen. Im Übrigen sollten Auftragnehmer die gesetzlichen Regeln möglichst konkretisieren, und soweit diese im Einzelfall nicht passen, vertraglich ausschließen. Auftragsabschluss, durch die schriftliche

Bestätigung seitens des Kunden hergestellte Verbindlichkeit eines Angebots (o Auftrag). Die im Beratungsgeschäft gängigen mündlichen Auftragserteilungen werden durch Bestätigungsschreiben, die sich auf die mündlich oder fernmündlich getroffenen Vereinbarungen beziehen und deren Inhalt (Aufgabenstellung, Termine, sonstige Konditionen) zusammenfassen, rechtlich abgesichert und damit wirksam. – Vgl. auch o Vertrag. Auftragscontrolling, systematische Erfas-

sung aller Aufträge und unternehmensspezifische Prüfung, generell auf Vollständigkeit, Plausibilität, Übereinstimmung mit dem o Beratungsangebot, ggf. o Bonität des Auftraggebers und Nebenabreden. Ziel des A. ist es, frühzeitig Risiken im Markt oder für die Projektdurchführung zu erkennen. In der Beratung steht das A. am Anfang des o Projektcontrollings. Auftragsdokumentation, sämtliche zur

Durchführung und zum Controlling eines Auftrags (o Auftragscontrolling) notwendigen Unterlagen. In der Beratung umfasst die A. (1) die Beschreibung des Auftrags einschließlich der durch diesen anfallenden

23

Ausschreibung

Kosten und der Zahlungsmodalitäten, (2) besondere Vereinbarungen über das Beraterteam, den Projektablauf und, sofern im o Beratungsangebot beschrieben und vereinbart, die Lösungsmethodik und die erwarteten Ergebnisse, (3) die o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) und Nebenabreden. Auftragsentwicklung, Entwicklung eines Produktes, eines technischen Verfahrens oder anderer Aspekte im Auftrag und für ein anderes Unternehmen. Im Gegensatz zu einem „Bodyleasing“, bei dem lediglich Entwicklungsressourcen einer bestimmten Qualifikation eingekauft bzw. zugekauft werden, geht man bei einer A. i. d. R. davon aus, dass das Endprodukt der fertig entwickelte Prototyp des Produktes gemäß Pflichtenheft ist, der zu einem vereinbarten Preis zu einem vereinbarten Termin vorzuliegen hat. Auftragskosten, sämtliche Kosten, die im Zusammenhang mit der Gewinnung und Durchführung eines o Auftrags anfallen. Im Beratungsgeschäft sind die Marketing- und Akquisitionskosten von zentraler Bedeutung. Im Sinne einer realitätsnahen KostenErtrags-Rechnung der Projekte werden die Gemeinkosten i. d. R. den einzelnen Aufträgen zugerechnet. Marketingkosten (mit Ausnahme der Key-Accounting-Aufwendungen) werden allerdings aufgrund ihrer Streubreite selten Projekten zugeordnet, sondern eher Sparten, o Industry Practices (z. B. Automotive-Kongress) oder o Functional Practices (z. B. Veröffentlichung eines neuen Strategiebuchs). – Vgl. auch o Kostenanalyse.

rung. Die nach AURA erstellten BMZAufträge bilden i. d. R. die Grundlage für Ausschreibungen der GTZ zur Durchführung von Teilkomponenten des Vorhabens. Sie werden durch die GTZ in zunehmendem Maße durch spezifische Beschreibungen der vom Auftragnehmer im Rahmen des Gesamtvorhabens zu erbringenden Teilleistungen ergänzt, da entsprechende Details aus dem BMZ-Auftrag nach AURA häufig nicht ausreichend hervorgehen. Auftragswirtschaftlichkeit, o Auftrags-

controlling. Aufwertung, Zunahme des o Außenwerts einer Währung, d. h. Wertgewinn einer Währung gegenüber einer anderen Währung. Eine A. kommt in einer Verringerung des o Wechselkurses zum Ausdruck. – Gegensatz: o Abwertung. AURA, o Auftragsrahmenverfahren. Ausbeute, Yield; beschreibt die Güte eines

Fertigungsprozesses. Die A. wird am Ende eines Produktionsprozesses gemessen anhand des Prozentanteils der als gut funktionierend getesteten Teile zu der Gesamtzahl der in den Produktionsprozess eingesteuerten Produkte. Zur besseren Analyse von Fehlerquellen und Ursachen wird häufig noch eine Unterteilung in die A. der verschiedenen Fertigungsstufen oder -schritte vorgenommen; die Gesamt-A. entsteht dann durch Multiplikation der Einzelquotienten. Auslastung in der Beratung, o Bill-

ability. Auftragsrahmenverfahren

(AURA),

2003 eingeführter Standard für Aufträge des o Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) zur Durchführung von Vorhaben der o Technischen Zusammenarbeit (TZ) durch die o Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Im Gegensatz zum vorher gebräuchlichen Standard, der einzelne Durchführungsaktivitäten spezifizierte, beschränken sich Aufträge nach AURA auf die Festlegung von Zielen (inkl. entsprechender o Indikatoren) sowie eine Beschreibung der erwarteten o Wirkungen der Vorhaben. Hierdurch entsteht eine größere Flexibilität bei sich ändernden Bedingungen im Partnerland während der Durchfüh-

Ausschreibung, Call for Tender. 1. Begriff: eine von einem potenziellen Kunden formulierte Aufforderung, sich für die Durchführung eines Projekts zu bewerben. Eine A. wird i. d. R. schriftlich in Briefform an ausgewählte Firmen gesandt oder auf einer spezifischen Internetseite veröffentlicht. – 2. Inhalt: Die direkte Aufforderung in Briefform enthält i. d. R. in groben Zügen Inhalt, Terminvorstellungen und fachliche Erwartungen an den Auftragnehmer. Ein Verweis auf weitere Informationen unter der Adresse eines dritten Unternehmens ermöglicht den Interessenten den Erwerb näherer Kenntnisse über die Aufgabenstellung und die Randbedingungen wie Einsatzort und Kundenmitar-

Ausschreibungsverfahren in der intern. Entwicklungszusammenarbeit beit. Gelegentlich werden die angeschriebenen Unternehmen zu einer gemeinsamen Informationsveranstaltung eingeladen, in deren Rahmen weitere Fragen geklärt werden. Oft erfolgt die genauere Spezifikation auch im Zug eines vertraulichen Gesprächs beim Ausschreibenden. – 3. A. im öffentlichen Dienst: Der nationale wie internationale öffentliche Dienst ist zur Veröffentlichung der geplanten Projekte in Form einer A. verpflichtet. Öffentliche A. werden i. d. R. auf einer spezifischen Internetseite der betreffenden Behörde publiziert und enthalten neben den oben genannten Punkten auch die Teilnahmebedingungen. Dem Projekt ist eine spezifische Nummer zugeordnet. Eine Aufteilung der Bewerbung nach technischen und kommerziellen Gesichtspunkten und eine getrennte Zustellung ist üblich. In der technischen Bewerbung werden Projektphasen, zu erwartende Ergebnisse, Methoden, Zusammenarbeit mit dem Kunden, Erfahrungen, Referenzen und die vorgesehenen Projektmitarbeiter beschrieben, in dem kommerziellen Angebot sind der Preis für das Projekt, die Geltungsdauer des Angebots, die Zahlungsmodalitäten und im Fall von Beratungsleistungen die bereits früher im Auftrag des Kunden durchgeführten Projekte anzugeben. Entsprechende vorgeschriebene Formvordrucke können auf der Internetseite abgerufen werden. Meist ist die Behörde nicht an das preiswerteste Angebot bei ausreichender Qualifikation gebunden. – Beispielhafte Internetseiten mit Links auf öffentliche A. sind: www.bund.de, www.dtad.de oder ec.europe.eu, cordis.europe.eu auf europäischer Ebene. – Vgl. auch o internationale Ausschreibung, o Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Ausschreibungsverfahren in der intern. Entwicklungszusammenarbeit Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Im Rahmen der internationalen Ent-

wicklungszusammenarbeit ist das Ausschreibungsverfahren i. Allg. zweistufig, in Ausnahmefällen auch einstufig. – 1. Einstufiges Verfahren: Bei einem einstufigen A. handelt es sich um eine offene Ausschreibung. Alle interessierten Unternehmen können ein detailliertes technisches und finanzielles Angebot abgeben. – 2. Zweistufiges Verfahren: Bei dem zweistufigen Ausschreibungsverfahren wird zunächst über ein Präqualifikationsverfahren eine Short List von geeig-

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neten Beratungsunternehmen erstellt, die mit einer relativen Bewertung der für einen Auftrag infrage kommenden Beratungsunternehmens verbunden ist. Die fünf bis acht bestqualifizierten Unternehmen – über die tatsächliche Anzahl, die auch wesentlich höher liegen kann, entscheidet der jeweilige Auftraggeber – werden zur Abgabe eines detaillierten Angebots aufgefordert. Die Angebote sind innerhalb einer Frist, die üblicherweise zwischen ein und zwei Monaten liegt, einzureichen – 3. Auswahlverfahren: Normalerweise werden ein technisches und ein finanzielles Angebot verlangt, die jeweils separat ausgewertet werden. Das technische Angebot wird i. d. R. anhand eines vordefinierten Auswertungsrasters bewertet, wobei die Gewichtungen der einzelnen Auswertungskriterien bereits vorab den Anbietern bekannt gegeben werden. Technisches und finanzielles Angebots werden mithilfe auftraggeberspezifischer Gewichtungsschlüssel zu einer Gesamtpunktzahl zusammengefasst. Mit dem Ranglisten-Ersten werden Vertragsverhandlungen aufgenommen. Sollten diese scheitern, z. B. weil angebotenes Personal nicht mehr verfügbar ist, kommt der nächstplatzierte Bieter zum Zuge. Außenbeitrag, Differenz aus Export und

Import. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Außenwert, Wert einer Einheit der inländi-

schen Währung, ausgedrückt in Einheiten einer ausländischen Währung. Der A. wird auf dem o Devisenmarkt aufgrund des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage bestimmt und durch den o Wechselkurs zum Ausdruck gebracht. Ein Euro-Wechselkurs von 0,79 Euro/US-Dollar bedeutet beispielsweise, dass man für 0,79 Euro 1 US-Dollar bekommt. außenwirtschaftliches

Gleichgewicht,

ausgeglichene Leistungsbilanz bzw. positiver/negativer Saldo der Handelsbilanz, der gerade so groß ist, dass er die Defizite/Überschüsse in der Dienstleistungs- und Übertragungsbilanz ausgleicht. Im Fall eines a. G. bleiben die o Devisenreserven aufgrund der Transaktionen in der Leistungsbilanz unverändert. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Außenwirtschaftspolitik, Gesamtheit der

wirtschaftspolitischen Ziele und Maßnahmen zur Gestaltung und Ordnung der Wirtschafts-

25 beziehungen mit dem Ausland. Mögliche Ziele der A. sind bspw. die Erhaltung oder Erreichung eines o außenwirtschaftlichen Gleichgewichts oder die Stabilisierung des o Außenwerts der Währung. Australien. 1. Charakteristika des Be-

ratungsmarktes: Die australische Wirtschaft ist nach der japanischen die am weitesten entwickelte Volkswirtschaft der asiatischpazifischen Region (o Japan). Der Beratungsmarkt in A. ist durch große Stabilität und Fragmentierung sowie durch eine hohe Zahl von Wettbewerbern gekennzeichnet. Die Nachfrage steigt langsam, aber kontinuierlich an. Der Markt ist abhängig von der allgemeinen wirtschaftlichen Lage und deren Entwicklung (prozyklisches Verhalten). Das Kundenverhalten entspricht den westlichen Gepflogenheiten. Das Interesse der Kunden ist auf quantitativ messbare Ergebnisse und nicht auf generelle Beratung gerichtet. Die Servicetätigkeiten von Beratungsunternehmen gliedern sich wie folgt auf: 48 Prozent o IT-Consulting, 22 Prozent strategische Beratung, 18 Prozent operative Beratung und 12 Prozent o Personalberatung (Quelle: Kennedy Information, 2003). – 2. Beraterverbände: a) Managementberatungen: Aus-

Average Revenue Per User (ARPU) tralian Institute of Management Consultants, www.managementconsultants.com.au/htm/about.asp. – b) Ingenieurberatungen: The Association of Consulting Engineers Australia (ACEA), www.acea.com.au. – c) Internationale Verbände: Institute of Management Consultants, www.imc.org.au/htm/default.asp. Auswahlverfahren, Verfahren zur Be-

stimmung der besten unter verschiedenen Möglichkeiten. Im Beratungsgeschäft besitzen insbes. die Verfahren der o Personalauswahl, der Beraterauswahl und der Auswahl von Methoden und Lösungsansätzen große Bedeutung. Automation, Übertragung von o Aktivitäten auf automatisch, d. h. zeitweilig ohne menschliches Zutun arbeitende Maschinen. A. ist häufig, aber nicht zwangsläufig mit einer Einsparung von Zeit verbunden. Autonomation, o Jidoka. Average Revenue Per User (ARPU),

wichtige Kennzahl aus dem Telekommunikationsbereich, die den durchschnittlichen Umsatz eines Kunden pro Monat ausdrückt.

B Backbone Network, Hochleistungsnetzwerk zum Anschluss lokaler Subnetze, Endgeräte, Terminalnetze oder Telefonanlagen. Als zentrales Kernnetz eines Telekommunikationsnetzwerkes zeichnet es sich durch hohe Bandbreiten und ausgeprägte Ausfallsicherheiten aus. Backbone-Betreiber bieten Unternehmen, Festnetzbetreibern oder Internetdiensteanbietern die Nutzung ihres B. N. als Basis für deren Dienstleistungen an. Backlog, Auftragsbestand; im Beratungsge-

schäft übliche Bezeichnung für mit dem Kunden vereinbarte und ggf. bereits bezahlte Beratungstage, die im Rahmen eines Projekts oder einer sonstigen Dienstleistung noch zur Bearbeitung anstehen. Backoffice-Prozess,

o

Abwicklungs-

prozess. fachlich-konzeptionelle Unterstützungsleistung der Zentrale eines Beratungsunternehmens im Rahmen regelmäßiger Sitzungen und auf Anfrage. B. besteht z. B. in der Beurteilung von Projektvorschlägen, der Kommentierung von Aspekten der Projektdurchführung und in der Beantwortung von Fachfragen.

Backstopping,

Backup, Teil einer Präsentation oder Analyse eines Beraters, die nur dann verwendet wird, wenn Rückfragen seitens des Klienten auftreten, die eine tiefer gehende Betrachtung erfordern. BaFin, Abk. für Bundesanstalt für Finanz-

dete er 1973 in Boston die Bain & Company (B & C), womit eine der spannendsten Erfolgsgeschichten der Beratungsbranche begann. Für die Arbeit seiner Firma im Consulting gab B. neue Prinzipien aus, u. a.: nur für jeweils einen Klienten einer Branche tätig sein, eine enge, langfristige Klienten-BeraterBeziehung einzugehen, nur bei umsatzstarken Blue-Chip-Clients tätig werden. Welche Probleme aus dem Relationship Consulting entstehen konnten, zeigte 1986 der sog. o Guinness-Fall in Großbritannien, der ein Lehrbuchbeispiel für „Money Making“ bei einem Klienten ist und eine Warnung für Beratungsunternehmen und Klienten, keine zu große Abhängigkeit entstehen zu lassen. Nachdem Ende der Achtzigerjahre eine wirtschaftlich schwierige Phase für B & C begonnen hatte, versuchte B. 1990 erfolglos, die Firma zu verkaufen und schied ein Jahr später bei B & C aus. Er übernahm die Führung bei Bain Capital, einer Venture Capitalund Investmentfirma in Boston. Erschließung ausländischer Märkte durch aktive Nutzung des hierfür verfügbaren Potenzials. Durch die Konzentration auf die eigenen Stärken unter Berücksichtigung seines Wettbewerbsvorteils nutzt das Unternehmen Differenzierungsvorteile, um Marktnischen zu erobern. Dabei dosiert es die Intensität der Aktivitäten nach Maßgabe der verfügbaren Ressourcen. Das Muster der B.I. ist v. a. in Branchen mit hoher Internationalisierungsdynamik zu beobachten. – Anders: o Low-Budget-Internationalisierung. Balanced-Internationalisierung,

dienstleistungsaufsicht, o Bankenaufsicht. Balanced Scorecard (BSC). 1. Begriff: Bain, William (genannt Bill), Gründer von

Bain & Company und Initiator einer speziellen Form der Beratung, des sog. o Relationship Consulting, das B. von der Gründung bis zu seinem Ausscheiden bei Bain & Company (B & C) propagierte. Zunächst bei Boston Consulting Group (BCG) tätig, grün-

System von Kennzahlen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und zur Messung der Zielerreichung. Die BSC beruht auf den strategischen Zielen des Unternehmens und deren Anordnung in der o Strategy Map. Sie soll den strategischen Führungsprozess in einem Unternehmen unterstützen, indem sie

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_2, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Bankenaufsicht die operativen Einzelziele und -maßnahmen mit den übergeordneten strategischen Zielen und Maßnahmen konsistent verknüpft. Neben den traditionellen vergangenheitsorientierten finanziellen Kennzahlen umfasst die BSC auch Indikatoren, die die Kunden-, die interne Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive berücksichtigen. Prinzipiell gelten alle vier genannten Dimensionen als gleichwertig. Die Kennzahlen werden gemäß ihrer wechselseitigen Beziehungen miteinander verbunden und ermöglichen so eine frühzeitige Prognose der finanziellen Lage des Unternehmens. – 2. Ursprung und Bedeutung: Das Konzept der BSC wurde von den US-amerikanischen Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton gemeinsam mit Industrieunternehmen erarbeitet und 1991 erstmalig veröffentlicht. Die BSC wird in zahlreichen Wirtschaftsunternehmen eingesetzt, findet aber auch in öffentlichen Institutionen (z. B. Stadtverwaltungen) Eingang. Die Einführung der BSC-Systematik erfordert Methodenkenntnis und entwickelt sich zu einem wichtigen Feld der o Strategieberatung. Die Beraterbranche ist an der schnellen Verbreitung der BSC maßgeblich beteiligt. – 3. BSC-gestützte Führung: a) Erstellung der BSC: Der Einsatz einer BSC setzt voraus, dass strategische Ziele des Unternehmens als Ganzheit bzw. für jede strategische Geschäftseinheit vorgegeben sind. In einem BSC-Projekt werden zunächst für jedes strategische Ziel eine Messgröße und ein Zielwert definiert, anhand deren sich der Grad der Zielerfüllung messen lässt. – b) Planung von Maßnahmen und Arbeitspaketen: Im zweiten Schritt wird die Strategie einschließlich der Messgrößen und Zielwerte ausgehend von der obersten Ebene stufenweise konkretisiert, indem Maßnahmen und Arbeitspakete definiert und aufeinander abgestimmt werden. Jedes Arbeitspaket umfasst die Benennung von Verantwortlichkeiten, den Zeitrahmen sowie Schätzungen von Kosten- und Erlöseffekten, d. h. einen durchgängigen Plan zur Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele. Diese Vorgehensweise sorgt für die durchgängige Umsetzung der Strategie und beugt der sonst oft zu beobachtenden Tendenz zum Aktionismus und zur Verzettelung vor. Darüber hinaus erlaubt die Einbeziehung des Managements auf allen Ebenen in den Prozess der BSC-Entwicklung die direkte Nutzung des operativen Know-hows. Gefördert werden

28 Akzeptanz und Eigeninitiative. – c) Umsetzung und Kontrolle: Das erarbeitete Bündel an Maßnahmen und Zielwerten bildet den Startpunkt für die Implementierung der Unternehmensstrategie. Die Zielwerte und Maßnahmen werden idealerweise regelmäßig überprüft und bei Bedarf ergänzt. Zur Kennzahlenüberwachung bieten sich Softwarelösungen an. Zur kontinuierlichen Fortentwicklung der Strategie empfehlen sich Standortbestimmungen im Rahmen der üblichen, bspw. monatlich stattfindenden Managementund Teammeetings ebenso wie eine regelmäßige Überprüfung der Gesamtstrategie bzw. der Strategy Map. Die Implementierung der Strategie wird überdies durch die Kommunikation „nach oben und unten“ und durch den Einsatz des Instruments der o Zielvereinbarung erleichtert, die auch die Vereinbarung von BSC-Indikatoren auf jeder Ebene umfasst. Bei der Entwicklung und Implementierung der BSC sind häufig Unternehmensberater beteiligt. Bankenaufsicht, ständige Überwachung

der Geschäftstätigkeit der Kreditinstitute, in Deutschland durch die dafür verantwortliche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Basel II. 1. Begriff: Kurzbezeichnung für

die Gesamtheit der auf der Basis des ersten Basler Akkords (Basel I) formulierten, erweiterten Eigenkapitalvorschriften, die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgeschlagen wurden. Die Vorschriften treten offiziell in der Europäischen Union Ende 2006 in Kraft, werden aber in der täglichen Praxis teils schon auf freiwilliger Basis angewandt. Ziele von B. II sind die Sicherung einer angemessenen Eigenkapitalausstattung der Banken, die Schaffung einheitlicher internationaler Wettbewerbsbedingungen für die Kreditvergabe und den Kredithandel sowie eine größere Sicherheit und Solidität des Finanzsystems. – 2. Bestandteile des Regelwerks: B. II besteht aus drei einander ergänzenden Säulen, den Mindesteigenkapitalanforderungen, dem aufsichtsrechtlichen Überprüfungsverfahren und der erweiterten Offenlegung. – a) Mindesteigenkapitalanforderungen: Im Kern werden die Anforderungen an die Kapitalausstattung der Banken stärker vom ökonomischen Risiko abhängig gemacht. Die Eigenkapitalquote muss mindestens 8 Prozent betragen. Bei

29 ihrer Berechnung werden die Aktiva nach Maßgabe des jeweiligen Kreditrisikos gewichtet; darüber hinaus werden im Nenner auch das Marktrisiko und – als Neuerung gegenüber der bisherigen Regelung – auch das o operationelle Risiko des Instituts zum Ansatz gebracht. Das Kreditrisiko wird anhand eines internen oder externen o Ratings bestimmt. Das externe Rating (Standardansatz) wird von einer Ratingagentur (v. a. Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch) vorgenommen. Beim internen Rating bewertet die Bank das Risiko selbst. Dazu bedarf es jedoch der Zustimmung durch die Bankenaufsicht. Das Institut muss dazu u. a. nachweisen, dass es bestimmte Auflagen in Bezug auf Methodik und Offenlegung erfüllt. – b) Aufsichtsrechtliches Überprüfungsverfahren: Das Überprüfungsverfahren ist im Verhältnis zu Basel I stärker auf eine qualitative Bankenaufsicht ausgerichtet, d. h. auf externe Faktoren (wie z. B. die Konjunkturentwicklung) und andere Risikobereiche, die durch die Berechnung der Mindesteigenkapitalanforderungen nicht abgedeckt werden. Sein Ziel ist es, die Banken zu ermutigen, ihr o Risikomanagement, d. h. ihre internen Verfahren zur Analyse, Kontrolle und Steuerung der institutsspezifischen Risikosituation und der Kapitalausstattung, kontinuierlich zu verbessern. Dahinter steht die Erkenntnis, dass die Solvenz einer Bank und die Stabilität des Bankensystems als Ganzes nicht allein von einer risikoadäquaten Eigenkapitalausstattung abhängen. Mitentscheidend sind auch die Ertragsprofile der Banken sowie ihre Fähigkeit, die eingegangenen Risiken zu steuern und dauerhaft zu tragen. – c) Erweiterte Offenlegung: Die Banken sollen die Transparenz ihrer Geschäftstätigkeit erhöhen. Die Informationspflichten betreffen unter Wahrung der Grundsätze der Wesentlichkeit und des Schutzes vertraulicher Informationen die Anwendung der Eigenkapitalvorschriften, die faktische Eigenkapitalausstattung und -struktur sowie die quantitative und qualitative Darstellung des eingegangenen Risikos. Besser informierte Marktteilnehmer bedeuten zugleich für die Banken einen zusätzlichen Anreiz, ihre Risiken zu kontrollieren und effizient zu steuern. Auf diese Weise soll eine komplementäre Nutzung der Marktmechanismen für die Zwecke der Bankenaufsicht ermöglicht werden.

Beauty Contest Basisindikatoransatz, im Rahmen der bankaufsichtsrechtlichen Vorschriften (o Basel II) einfachster Ansatz zur Berechnung des Eigenmittelerfordernisses nach Maßgabe des o operationellen Risikos. Hierbei wird ein bestimmter Prozentsatz (der Faktor Alpha) eines Indikators (hier der Bruttoerträge) als Eigenmittel festgesetzt. – Vgl. auch o Advanced Measurement Approach (AMA), o Loss Distribution Approaches (LDA). Basis of Competition, Wettbewerbsfaktoren, aufgrund derer sich der Kunde für ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheidet, z. B. Ausstattungsmerkmale, Variantenvielfalt, Distributionsnetz, After-Sales-Service und Preis. Anhand von Marktuntersuchungen werden die kaufentscheidenden Faktoren bewertet und in eine Rangfolge gemäß ihrer jeweiligen Bedeutung gebracht. In Produktstrategien ist die B. o. C. ein wichtiges Kriterium der Produktgestaltung. Basistechnologie, Technologie in der Reife- und Altersphase, die von allen Wettbewerbern weitgehend beherrscht wird und einen begrenzten Entwicklungsspielraum bietet. B. zählen zu den Grundlagen in den entsprechenden Branchen, die weiterhin benötigt werden, aber nicht geeignet sind, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Basket Funding, o Gemeinschaftsfinan-

zierung, o Treuhandfonds. BCG-Matrix,

o

Marktwachstum-Markt-

anteil-Portfolio. BCG-Portfolio, o Marktwachstum-Markt-

anteil-Portfolio. BCM, o Business Continuity Management. BDS, o Business Development Services. BDU, Abk. für o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. Beauty Contest, im ursprünglichen Wort-

sinn Schönheitswettbewerb. Der Begriff bezeichnet im Beratungsgeschäft umgangssprachlich die Vorstellung von Kandidaten im Rahmen der Beraterauswahl oder im Bankgeschäft die Präsentation der Banken bei Unternehmen mit dem Ziel, sich als Kon-

Bedaux sortialführer im Emissionsgeschäft oder bei einem erstmaligen Börsengang zu positionieren. Bedaux, Charles Eugene (1886–1944), USBürger französischer Herkunft, der in den Zwanzigerjahren des 20. Jahrhunderts das sog. Bedaux-System entwickelte und vertrieb, eine Methode der Arbeitszeitbemessung und Produktivitätsverbesserung. B. wanderte 1906 von Frankreich in die USA aus und gründete 1916 in Cleveland ein Beratungsunternehmen, das extrem erfolgreich werden sollte. Sein System ähnelte dem frühen REFA-System und baute auf Frederick Winslow o Taylors Erkenntnissen auf. In den USA und England wurde es äußerst populär, weil es meist sofortige Produktivitätsverbesserungen erreichte. Andererseits kam es auch zu Streiks gegen die Einführung des Systems. Für die Einsatzmöglichkeit spielten der Fabrikationsprozess und die sonstige Prozessvielfalt eine maßgebliche Rolle. Das recht komplizierte System, das bis zu jedem Arbeitsgang hinunter die IstSituation genauestens dokumentierte, lohnte sich bei Einzelfertigung nicht. Dementsprechend waren die Klienten meist größere Konzerne mit Massenfertigung. Manche Ländergesellschaften waren besonders erfolgreich. In England installierte B. zwischen 1926 und 1949 sein System in mehr als 600 Firmen. Dabei nutzte er, wie viele USConsultancies, die Muttergesellschaft in den USA als Sprungbrett nach England und von dort in das British Empire und nach Kontinentaleuropa. Es entstanden bekannte Spinoff-Gründungen, in England z. B. Personnel Administration (PA), der Vorläufer der heutigen PA-Consulting. Vor und während des Zweiten Weltkriegs unterhielt B. gleichzeitig Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen des Dritten Reiches und zu solchen der Gegner, was ihm zum Verhängnis wurde. Er wurde nach der Landung der Alliierten in Nordafrika der Kollaboration bezichtigt, in die USA gebracht und beging 1944 in der Untersuchungshaft in Miami Selbstmord. beeinflussbare Kosten, diejenigen Kos-

ten, auf die direkt eingewirkt werden kann, um die o Zielkostenlücke zu schließen. – Vgl. auch o Target Costing. Befragung. 1. Begriff: Erhebung von Daten, Informationen oder Meinungen zur

30 Gewinnung eines repräsentativen Bildes zu einem bestimmten Thema. – 2. Einsatzbereiche: B. werden in der Markt- und Produktforschung durchgeführt, um sich Kenntnisse über die Kaufgewohnheiten der Abnehmer zu verschaffen, die als Basis zur Optimierung der Werbemittel und der Gestaltung neuer Produkte dienen. Ein weiteres Einsatzgebiet ist die Meinungsforschung vor dem Hintergrund politischer, sozialer oder wissenschaftlicher Fragestellungen. In der Beratung werden in Abhängigkeit von der Fragestellung sowohl marktbezogene als auch organisationsbezogene B. durchgeführt. – 3. Formen: B. können in Form persönlicher Interviews (insbes. zur Identifizierung von Problemlagen) oder mithilfe von Fragebögen (teilweise online, bei Meinungserhebungen) durchgeführt werden. – 4. Probleme: B. bergen immer die Gefahr verzerrter Aussagen, bspw. durch unbewusste Beeinflussung der Teilnehmer. Deshalb bilden die Ergebnisse die tatsächlichen Verhältnisse lediglich näherungsweise ab, d. h. ihre Validität ist stets kritisch zu beurteilen. – Vgl. auch o Beobachtung. Beirat. 1. Begriff: vom Unternehmen be-

stelltes, mit einem relativ kleinen Budget ausgestattetes Gremium aus Vertretern aus Industrie, öffentlichem Dienst oder Wissenschaft, das zur periodischen Beurteilung des Geschäftserfolgs (i. d. R. mehrfach jährlich) zusammentritt. – 2. Bedeutung: Im Gegensatz zum Aufsichtsrat ist ein B. kein juristisch verankertes Organ. Vielmehr soll er als neutrale Institution die o Unternehmensstrategie im Verhältnis zur Markt- oder Technologieentwicklung oder auch zur (wirtschafts)politischen Entwicklung kritisch reflektieren. Ein B. kann, da seine Mitglieder i. Allg. weitreichende Fachkenntnisse besitzen und eine erfolgreiche berufliche Karriere absolviert haben, häufig hilfreiche Hinweise zur Strategie, Organisation, Personalpolitik oder Prozessgestaltung des Unternehmens geben. – 3. B. in der Unternehmensberatung: B. werden von großen, aber auch mittleren Beratungsunternehmen berufen. Oft führt allerdings die unterschwellige Erwartung der Beratungsfirma, dass der B. darüber hinaus auch Vertriebsunterstützung leisten soll, zu Missverständnissen, die frühzeitig angesprochen werden müssen, um Enttäuschungen auf beiden Seiten zu vermeiden.

31 Beiträge, in der staatlichen Finanzwirt-

schaft o Abgaben an öffentlich-rechtliche Körperschaften für die dauerhafte Inanspruchnahme von Einrichtungen, z. B. Anliegerbeiträge zum Straßenbau in den Kommunen. Benchmarking. 1. Begriff: vergleichende Analyse mit dem Ziel, Verbesserungspotenziale im Unternehmen zu identifizieren und auszuschöpfen. Gegenstand des Vergleichs können Produkte, Funktionen, Prozesse, Methoden oder ganze Unternehmen ebenso sein wie betriebswirtschaftliche Zielgrößen, z. B. Kosten, Qualität, Zeit oder Kundenzufriedenheit. – 2. Arten: Grundsätzlich lassen sich drei Arten von B. unterscheiden. – a) Internes B. bezieht sich auf Vergleiche, die in der eigenen Organisation vorgenommen werden, bspw. als Zeitvergleich, Soll-IstVergleich oder Vergleich zwischen Geschäftsbereichen, Sparten und Verkaufsgruppen. – b) Externes B. stellt auf Vergleiche von ähnlichen Tätigkeiten zwischen Konkurrenten ab. Hier ist allerdings die Aussagekraft durch Unterschiede der Unternehmen im Hinblick auf Größe, Rechtsform, Standort und Kundenstruktur eingeschränkt – c) Funktionales B. stellt auf Vergleiche von bestimmten Funktionen oder Prozessen in verschiedenen Branchen ab. Die Idee dahinter ist, bestmögliche Methoden und Verfahrensweisen (Best Practice) ausfindig zu machen, wo immer sie auch praktiziert werden. – 3. Vorgehensweise: Generell vollzieht sich B. in fünf Schritten. – a) Planung: Hier werden die Vergleichsobjekte definiert und der oder die B.-Partner festgelegt. Die Vergleichsmaßstäbe sollten leicht verständlich sein, und ihre Aussagekraft sollte in einem angemessenen Verhältnis zum Ermittlungsaufwand stehen. Als B.-Partner wird das sog. Best-PracticeUnternehmen herangezogen, das im Hinblick auf die Vergleichsmaßstäbe als führend gilt. Insbes. beim Vergleich betrieblicher Funktionen muss der Partner nicht zugleich Wettbewerber des eigenen Unternehmens sein. Vielmehr kommen prinzipiell auch branchenfremde Unternehmen, die bestimmte Funktionen besonders gut beherrschen, infrage. – b) Datenerhebung und -aufbereitung: Im zweiten Schritt werden die zur Berechnung der Maßgrößen erforderlichen Daten erhoben. Bei der Ermittlung der internen Daten sind die folgenden Regeln zu beachten: (1) Die Daten müssen korrekt, verfügbar und

Benchmarking brauchbar sein. (2) Die Kosten der Datenerhebung müssen angemessen sein. (3) Die Daten müssen mit den involvierten Organisationseinheiten abgestimmt sein. (4) Die Datenquelle muss eindeutig sein. Externe Daten lassen sich über Berater, Literatur, Hochschulen, Institute, den direkten Wettbewerbskontakt oder über persönliche Kontakte ermitteln. Berater sollten über mathematischstatistisches Know-how verfügen und auch auf eigene oder dritte Datenbanken mit Vergleichszahlen zurückgreifen können. Ihr Einsatz bietet den Vorteil, dass die Datenbeschaffung und -aufbereitung nach einem einheitlichen Verfahren erfolgt und somit die auf ihrer Grundlage gebildeten Maßzahlen direkt vergleichbar sind. – c) Auswertung: Durch den Vergleich der Messergebnisse werden Leistungslücken des eigenen Unternehmens offensichtlich. Die Ergebnisse des B. sollten jedoch nicht nur rein deskriptiv sein. Sie sollten vielmehr auch den Ausgangspunkt für die Beschreibung wahrscheinlicher künftiger Szenarien (o Szenarioanalyse) bilden, die wiederum der Ableitung strategischer Ziele dienen. – d) Ableiten von Zielen und Maßnahmen: Das im B. gewonnene Zahlenmaterial ist die Grundlage für einen schrittweisen Ausgleich von Schwachstellen. Es liefert Ansatzpunkte sowohl für die Formulierung von Verbesserungszielen und die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs als auch für die Bildung einer Rangfolge der Maßnahmen nach deren Dringlichkeit. Bei der Definition der beschlossenen Maßnahmen ist darauf zu achten, dass jede Maßnahme und jeder Verbesserungseffekt gemessen und bewertet werden können. Um die Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter von Beginn an zu gewährleisten, sollten diese in die Ableitung und Formulierung der Ziele und Maßnahmen einbezogen werden. – e) Erfolgskontrolle: Ein Abgleich in Form eines o Projektcontrollings oder gar eine Wiederholung des B. zur Kontrolle der Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen gibt den Mitarbeitern wichtige Leistungsanstöße. Da Unternehmen ständig bestrebt sind, ihre Produkte, Funktionen, Prozesse und Produktionsmethoden zu verbessern, ist B. in einem Unternehmen, das sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und diese auf Dauer erhalten will, ein permanenter Prozess und zugleich ein Instrument der dynamischen Erfolgskontrolle. – 4. Verhaltensregeln: Das International B. Clearinghouse hat einen B.

Beobachtung Code of Conduct entwickelt, der neun Prinzipien umfasst. – a) Legalität: Informationen sollten nicht auf illegalem Weg beschafft werden. – b) Gegenseitiger Austausch: Das Unternehmen sollte nur jene Informationen verlangen, die es auch selbst zu geben bereit ist. – c) Vertraulichkeit: Die Namen der Partner und die von ihnen weitergegebenen Informationen sollen Dritten gegenüber nicht offengelegt werden. – d) Nutzungsbeschränkung: Die gewonnen Informationen sind ausschließlich für den internen Gebrauch bestimmt. – e) Unmittelbarer Kontakt: Der Kontakt zu B.-Partnern sollte ohne die Einbindung von Dritten aufgebaut werden. – f) Kontakt zu Dritten: Die Namen der Kontaktpersonen sollten nicht ohne deren ausdrückliche Einwilligung weitergegeben werden – g) Effiziente Durchführung: Um das B.Projekt zügig durchzuführen, sollten alle Schritte gut vorbereitet sein. – h) Vollständige Erfüllung: Alle Projektschritte sind vollständig, zeitgemäß, im Konsens und zur Zufriedenheit aller Projektbeteiligten durchzuführen. – i) Gegenseitiger Umgang: Der B.-Partner und die von ihm zur Verfügung gestellten Informationen sind so zu behandeln, wie dieser es erwartet. – Vgl. auch o Business Process Reengineering (BPR), o Controlling. Beobachtung, in der Marktforschung übliches Verfahren zur Ermittlung des Käuferverhaltens, z. B. im Hinblick auf Käuferströme, Abverkauf oder Kauffrequenzen. Bei der B. wird bewusst auf Eingriffe vonseiten des Beobachters durch Fragen oder Interviews verzichtet, um Verhaltensverzerrungen zu vermeiden. Damit bleiben allerdings die Beweggründe der Käufer im Dunkeln. Die B. kommt auch in der der Unternehmensberatung zum Einsatz, z. B. in der innerbetrieblichen Logistik, Produktionsvorbereitung und Produktion zum Einsatz mit dem Ziel, die Prozesse zu optimieren. Breit eingesetzt werden kann die teilnehmende B. als Instrument bei der Anwendung von ethnografischen Methoden der o Feldforschung. – Vgl. auch o Befragung. beratende Ingenieure, externe Berater mit

technischem und/oder wissenschaftlichem Schwerpunkt. B. I. verfügen über Expertenwissen, das aufgrund seiner Komplexität oder Spezialisierung in den meisten Unternehmen nicht vorgehalten werden kann und

32 deswegen extern zugekauft wird. Als typische Beispiele für b. I. sind Spezialisten für bestimmte Fertigungsverfahren oder Umweltschutzbestimmungen zu nennen. Berater, Consultant. 1. Begriff: in einer

Unternehmensberatung auf der zweiten Beraterstufe Beschäftigter. Bewerber mit Promotion oder einem Abschluss als o Master of Business Administration (MBA) werden häufig als B. eingestellt, d. h., sie überspringen die erste Beraterstufe (o Juniorberater). – 2. Qualifikation und Aufgaben: B. beherrschen selbstständig Methoden und Tools und sind häufig mit der Erstellung oder Weiterentwicklung unternehmenseigner Produkte betraut. Im Normalfall bilden sie die größte Gruppe innerhalb der Beraterpyramide. Ihnen wird innerhalb des Projekts eine eigenständige Aufgabenstellung zugewiesen, bei entsprechender Erfahrung führen sie Teilprojekte in Eigenverantwortung durch. Darüber hinaus leisten sie Unterstützung im Marketing des Unternehmens, z. B. durch die Erstellung von Referenzlisten, die Pflege von Kundendaten und die Pflege des firmeninternen Wissenssystems. – 3. Ausbildung und Karriere: Die interne Ausbildung eines B. konzentriert sich auf Präsentationslogik, Teamverhalten, Gruppendynamik und Kommunikation. Entscheidend für die persönliche Karriere ist die Bildung eines internen Netzwerks zur Informationsbeschaffung und zur sozialen Integration. I. d. R. durchläuft ein B. seine Stufe in zwei bis drei Jahren. Spätestens nach Ablauf dieser Zeit wird er zu einer Branchenoder Funktionalorientierung veranlasst. Bei Eignung wird er zu einem Promotionsverfahren vorgeschlagen. o

Beraterausbildung. Die Ausbildung zum

Unternehmensberater findet meist „On-theJob“ statt. Größere Beratungsunternehmen bieten zusätzlich eigene Ausbildungsveranstaltungen an. Seminare zu Aspekten der Unternehmensberatung werden darüber hinaus von eigenständigen Trainingsinstituten durchgeführt. Eine umfassende Weiterbildung für o Berater auf Hochschulniveau, die mit dem MBA (o Master of Business Administration) abschließt, bietet das Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen an (www.i-imc.de). Eine Zertifizierungsmöglichkeit besteht als o Certified Management Consultant (CMC).

33 Beratereinsatz. 1. Begriff: auf einem bewussten Auswahlprozess beruhende Heranziehung eines Beraters bzw. eines Teams von Beratern zur Lösung einer Aufgabenstellung. – 2. Auswahl: Die Auswahl wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst. Umfasst die Aufgabenstellung z. B. rechtliche Auflagen, so sind die Kenntnisse von Wirtschaftsprüfern und Auditoren gefragt. Zur Rekrutierung von Mitarbeitern werden Personalberater herangezogen, zur Steueroptimierung Steuerberater, zur Unterstützung in Rechtsfragen Anwaltskanzleien, für technische Aufgaben Ingenieurbüros, für Fragen der Unternehmensgestaltung und -optimierung Unternehmensberater oder Investmentbanker. – 3. Erfolgsfaktoren: a) Kriterien der Beraterauswahl: Bei der Beraterauswahl sollte nicht nur auf die fachliche Kompetenz, sondern auch auf das Auftreten, die soziale Kompetenz und die Bereitschaft zum o Know-how-Transfer großen Wert gelegt werden. Bei Inkompatibilitäten kann bereits eine passive Resistenz der Beteiligten zur Beeinträchtigung der Beratungsergebnisse führen. – b) Kooperation und Aufgabenverteilung: Unternehmen, die sich für eine o externe Beratung entscheiden, sollten eine klare Vorstellung von Art und Umfang der Beratungsaufgabe und von der Rolle des Beraters haben (o Berater-Kunden-Verhältnis). Für den Erfolg der Beratung ist es darüber hinaus ausschlaggebend, dass realistische Erwartungshaltungen die Zusammenarbeit von Beratern und Mitarbeitern fördern, die Aufgabenverteilung klar festgelegt wird und die vereinbarten Zulieferungen in o Manntagen und Daten auch tatsächlich erfolgen. Frühere einseitige Berateraktivitäten sind heute generell einem integrativen Arbeitsansatz gewichen, in dem Mitarbeiter und Berater gemeinsam Lösungsverfahren entwerfen und ggf. implementieren. Die Mitarbeit von Angestellten des Unternehmens ist allerdings von der spezifischen Aufgabe der Beratung abhängig. Strategische Fragen, Änderungen des Geschäftsportfolios durch Expansion oder Schließung von Geschäftsbereichen und Kommunikationsauftritte sind i. d. R. dem Eigner, den Vorständen und/oder dessen Stabsmitgliedern vorbehalten, die Einführung von Systemen und die damit verbundene Neugestaltung von Prozessen und Schnittstellen (o Prozessgestaltung) bedürfen hingegen der Mitarbeit größerer Kundengruppen. – c) Kontinuität: Ein allzu

Beraterkarriere häufiger Beratereinsatz (oder -wechsel) kann bei den Mitarbeitern eine Abwehrhaltung erzeugen, wenn diese mehrfach ähnliche Informationen zusammenstellen müssen oder keine nachhaltigen Verbesserungen erkennen können. Dies gilt insbes. bei Restrukturierungsprojekten, in denen ein Personalabbau absehbar und als unvermeidlich erkannt wird. Um die Zusammenarbeit mit Beratungsfirmen auf eine beständigere Basis zu stellen und um die Kostentransparenz zu erhöhen, schließen größere Unternehmen häufig ab einem bestimmten Einkaufsvolumen Rahmenverträge mit ausgewählten Beratungshäusern ab, durch die Beratungsschwerpunkte und Tagessätze festgelegt werden. Davon ausgehend werden die Fachabteilungen zur Offenlegung ihres Beraterbedarfs und -budgets veranlasst, und Beratungsaufträge werden von der Zustimmung der zentralen Einkaufsstelle abhängig gemacht. Beraterethik, o Ethik der Unternehmens-

beratung. Beraterkarriere, beruflicher Werdegang eines o Beraters, idealtypisch gekennzeichnet durch fünf o Beraterstufen. Die Erreichung einer Beraterstufe ist abhängig von Zielerfüllung, Projektbewährung, positivem Kundenfeedback, vorgeschriebenen Ausbildungslehrgängen zur Wissensvermittlung und einer Mindestverweildauer in der jeweiligen Stufe. Die Ernennung zum Partner, d. h. zum Berater auf der obersten Stufe, bedarf einer langjährigen erfolgreichen Tätigkeit im Beratungsgeschäft, der Genehmigung der Geschäftsleitung aufgrund einer besonderen Prüfung und der Zustimmung der Partnergruppe. Experten können den Titel Prinzipal erwerben, der sie aufgrund ihres hohen Spezialistentums und der damit verbundenen Außenwirkung je nach Einzelfall von der Personalverantwortung entbindet (o Chefberater). Generell sind Managementberater intern einem intensiven Wettbewerb ausgesetzt, der einen hohen Einsatz und einen starken Leistungswillen erfordert. I. d. R. führen häufige Reisen dazu, dass die freie Zeit für Partnerschaften oder Familie beschränkt wird. Eine Beratertätigkeit gilt als Sprungbrett für eine Karriere in der Industrie oder in anderen Dienstleistungszweigen, denn die Fähigkeiten, die ein Berater durch die internationale und interkulturelle Zusammenarbeit innerhalb der Beraterteams

Berater-Kunden-Verhältnis

34

und mit Kunden erworben hat, werden auch von anderen potenziellen Arbeitgebern als Bereicherung empfunden. Dem verbreiteten Prinzip des o up or out, nach dem ein Berater in einem bestimmten Zeitraum eine nächste Karrierestufe zu erreichen hat oder ihm das Verlassen des Unternehmens nahegelegt wird, weicht zunehmend Karrieremodellen, die eine lebenslange Beraterlaufbahn ermöglichen. Berater-Kunden-Verhältnis, von der Art

des Beratungsauftrags und der Rolle des Beraters bestimmte Beziehung zwischen Kunde und Berater. – 1. Art des Auftrags: Aufträge, die die spezifische und vom Kunden selten benötigte Expertise und Fähigkeit von Beratern in Anspruch nehmen, ziehen außerhalb der Ergebnis- und Fortschrittspräsentationen keine laufenden Kontakte zwischen Kunde und Berater nach sich. Dies gilt bspw. bei Strategien zum Eintritt in fremde Märkte, Due-Diligence-Untersuchungen (o Due Diligence) oder Nachwuchs-Assessments. Hingegen erfordern Beratungsaufträge mit hohem Transformationscharakter wie Prozessoptimierungen, Systemintegrationen oder Verhaltensänderungsprogramme eine enge Zusammenarbeit und gemeinsame

Lösungssuche. Zwischen diesen Polen liegt das gesamte Spektrum von Auftragsarten, die durch die Natur des Auftrags, die Geheimhaltungsstufe oder die Komplexität der Materie unterschiedliche Intensitäten des B.-K.-V. mit sich bringen (vgl. Abbildung „Das Kontinuum der Beraterrollen“). – 2. Beraterrolle: Unternehmen, die Berater verpflichten, haben meist genaue Vorstellungen von der Rolle des Beraters. So kann bspw. bei einer strategischen Unternehmensplanung die Aufgabe entweder lauten, nur die Methodik zur Verfügung zu stellen und für deren sachgemäßen Einsatz zu sorgen, oder aber darüber hinaus auch durch Kontrollfragen sämtliche Dimensionen der strategischen Optionen aufzuzeigen oder gar nochmals weiter zu gehen und demgemäß auch die Wettbewerbsposition, Marktuntersuchungen und einen Businessplan für und mit dem Kunden zu erarbeiten. Im ersten Fall fungiert der Berater als Konzeptlieferant, im zweiten als konstruktiver Kritiker und im dritten als Umsetzer und Antreiber. – 3. Tendenzen: Seit Anfang des zweiten Jahrtausends ist eine veränderte Beziehung zwischen Kunden und Beratern zu beobachten. Der Wechsel vieler Berater zu Unternehmen in anderen Branchen und zu öffentlichen Organisationen hat

Das Kontinuum der Beraterrollen

Beratersystem

Kundensystem

Berater Krisenmanager

Problemlöser Förderer Eingreifer Prozessberater neutraler Dritter

Intensität des Beratereinflusses/der Beraterpartizipation Intensität des Kundeneinflusses/der Kundenpartizipation

Quelle: „in Anlehnung an A. Wohlgemuth (1983)“

35 die Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit von Beratern und die Erwartungshaltung im Hinblick auf spezifische Aufgabenstellungen gesteigert und somit auch die Nachfrage nach bestimmten Beraterpersönlichkeiten vergrößert. Der Kostendruck und damit die Reduzierung von Beratungsbudgets hat viele größere Unternehmen dazu veranlasst, ihren Beratungsbedarf zentral zu erfassen und ihre Beratungsaufträge zentral zu vergeben. Die wachsenden Schwierigkeiten bei der Einwerbung von Rahmenverträgen und direkte Margenverluste haben die Rentabilität des Beratungsgeschäfts und damit auch die Attraktivität der Branche geschwächt. Viele Neugründungen haben übliche Tagessätze unterboten. Fallende Auftragszahlen und steigende Aufwendungen der Auftragsakquisition haben zu einem dramatischen Umsatz-, Margen- und damit Mitarbeiterrückgang geführt. Erst durch die wirtschaftliche Belebung seit 2005 kommt es wieder zu einer Verstärkung der Geschäftstätigkeit in der Beratungsbranche. – Vgl. auch o Consulting. Beraternutzen. 1. Begriff: Vorteile, die der Auftraggeber aus der Erfüllung des o Beratungsvertrags zieht und die ggf. auch auf die Gesamtwirtschaft übergreifen. Der B. wird neuerdings auch unter dem Begriff o Return on Consulting (RoC) diskutiert. – 2. Bandbreite: a) Kundenbezogene Vorteile: I. d. R. gewinnt der Kunde durch den o Beratereinsatz Zeit und/oder Erkenntnisse, wozu er mit der eigenen Infrastruktur nicht in der Lage wäre. Weiterhin resultiert B. aus der Wissensübertragung während des Projekts (bspw. über die angewandte Methodik), dem Erfahrungszuwachs und einer i. Allg. umfänglichen Betrachtung von für die Beratung bedeutsamen Ursache-Wirkungs-Verhältnissen. Beratungsbegriffe und -konzepte wie bspw. o Wertschöpfungskette (Wertschöpfungsanalyse) oder o Business Process Reengineering (BPR) führen zu einer neuen betriebswirtschaftlichen Transparenz und Organisationsbetrachtung. – b) Gesamtwirtschaftliche Effekte: Der volkswirtschaftliche Nutzen von Beratung liegt in der Erhöhung Übertragung von Best-Practice-Beispielen (o Benchmarking). Beraterranking, ihrer Erfahrung und Ausbildung entsprechende Einstufung von o Beratern. Ausnahmen bilden o Lateral Hires, die aufgrund ihrer Position und Erfahrungen

Beraterstufe vermittels einer Sondervereinbarung eingestuft werden. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen, o Beraterkarriere. Beraterrolle, o Berater-Kunden-Verhältnis. Beraterstufe, Leistungsstufe. 1. Begriff: Kategorie zur Einstufung der Beschäftigten in einem Beratungsunternehmen. Die einzelnen B. werden nach der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, dem Alter und der Leistungsstärke gebildet. I. Allg. werden fünf Stufen unterschieden: o Juniorberater (auch Business Analyst), o Berater (auch Consultant), o Seniorberater (auch Senior Consultant), o Managing Consultant (auch Associate Partner) und Partner. Pro B. sind Durchlaufzeiten von zwei bis drei, in den beiden höchsten Stufen von fünf Jahren üblich. Die einzelnen B. werden i. d. R. durch die Vergütung stark differenziert. Bei höheren B. steigt das Gewicht des variablen Anteils am Zielgehalt überproportional.– 2. Beförderungskriterien: Voraussetzung für die Beförderung auf die nächsthöhere B. ist die Eignung und Leistungsfähigkeit des Kandidaten, erworben durch Erfahrungen im Projekteinsatz, die erfolgreiche Teilnahme an – oft firmeneigenen – Seminaren und die Erfüllung weiterer Kriterien, die in periodisch angesetzten Beurteilungsverfahren geprüft wird. – 3. Abgrenzung der Stufen: a) Juniorberater: In der ersten Beraterstufe werden Grundfähigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Teamverhalten und Präsentationstechnik vermittelt. Engagement in Projekten – weitgehend in der Vorbereitung der Datenlage – wird in hohem Maße erwartet. – b) Berater: Berater der zweiten B. erstellen unter Anleitung des Projektleiters Analysen, verfeinern schriftliche Präsentationen und übernehmen im fortgeschrittenen Entwicklungsstadium selbstständig Teilprojekte mit Kundenkontakt und Präsenz vor Ort. – c) Seniorberater: Sie sind aufgrund ihrer Fähigkeiten und Erfahrung Projektleiter. Sie durchdenken im Rahmen ihres Projektauftrags inhaltliche Problemstellungen und führen sie im Konsens mit dem Kunden einer Lösung zu. Die Aufgaben erfordern eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und zielgerichtete Steuerung des Projektteams mit professioneller Reaktion auf Kundenerwartungen. – d) Managing Consultants: Sie widmen sich verstärkt akquisitorischen Aufgaben, die z. B. auch

Beratersuchprofil

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Öffentlichkeitsarbeit umfassen, sowie international besetzten Projekten. Zu ihren Aufgaben gehört u. a. die Erfüllung von Umsatzvorgaben (Jahresvorgaben). Spätestens in dieser B. ist die Wahl zwischen o Industry Practice und o Functional Practice entschieden; idealerweise wirkt der Managing Consultant als anerkannter Spezialist im Markt. – e) Partner: Sie sind kraft ihrer Persönlichkeit, ihres Vertriebserfolgs und ihres Bekanntheitsgrads im Markt direkte Repräsentanten der Unternehmensberatung und damit in die Führung des Unternehmens eingebunden.

Zahlungsmodalitäten. In einem B. für den öffentlichen Dienst gilt es, die o Ausschreibung zu berücksichtigen. – 3. Arten: B. können proaktiv oder auf Anforderung erstellt werden. Als proaktives B. wird die meist unaufgeforderte Abgabe eines B. verstanden im Gegensatz zu einem kundenspezifischen B., das eine vertiefte Kommunikation mit dem Kunden im Vorfeld der Erstellung voraussetzt. Des Weiteren sind auch sog. Briefangebote üblich, die zwar alle rechtlich verbindlichen Elemente enthalten, aber die Aufgabenstellung und den Lösungsansatz in stark verkürzter Form darstellen.

Beratersuchprofil, Zusammenstellung von Eigenschaften, die die Voraussetzungen für die erfolgreiche Karriere einer Person als o Berater sowie für deren Integration in den Beraterverbund bilden. Die Abbildung „Beratersuchprofil für Senior Entrants und Lateral Hires“ zeigt als Beispiel ein Beratersuchprofil von Arthur D. Little.

Beratungsbedarf, notwendige und dringli-

che Aufgaben, die entweder in der Organisation zeitlich oder im Hinblick auf die fachlichen und personellen Erfordernisse nicht gelöst werden können oder die sich auf Bereiche beziehen, die nicht zum Kerngeschäft zählen. Beratungsbranche. 1. Begriff: umfasst die

Beratungsangebot. 1. Begriff: I. d. R.

schriftlich abgegebene Beschreibung eines Lösungsansatzes für eine wohldefinierte Aufgabenstellung, die neben der Art der Durchführung umfassende Angaben zur Vertragsgestaltung enthält. – 2. Inhalt: Die Kernkomponenten eines B. sind die Aufgabenbeschreibung und die Darstellung der Projektstruktur, d. h. der Bearbeitungsphasen, der zu erwartenden Resultate und des zu erwartenden o Beraternutzens. Hinzu kommen Angaben zum zeitlichen Rahmen, den vorgesehenen Projektmitarbeitern und ggf. ein Vorschlag zur Kundenmitarbeit, außerdem Angaben zum Kostenrahmen und den

Gesamtheit der professionellen Beratungsunternehmen, die sich einer Beraterethik, einer hohen Leistungsqualität und stetiger Innovationsfähigkeit verschreiben. Den Problemen, die sich aus dem fehlenden Schutz der Berufsbezeichnung ergeben, versuchen Verbände wie bspw. in Deutschland der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) durch Regulierung und Zertifizierung zu begegnen. – 2. Tendenzen: Seit der Jahrtausendwende ist ein verstärkter Vorstoß von Unternehmen aus beratungsfremden Branchen in die Kernmärkte von Management- und IT-Consulting erkennbar. Beispiele für solche Unternehmen bilden ehemalige

Beratersuchprofil für Senior Entrants und Lateral Hires

Beratungsprofil für Senior Entrants und Lateral Hires 1. Selbstvertrauen 2. Teamgeist

3. Kommunikation

5. Belastbarkeit

4. Kreativität 7. kognitive Fähigkeiten

8. BranchenKnow-how 9. Methodenkenntnisse

Arthur D. Little 1998 Quelle: Arthur D.Quelle: Little 1998

6. Eigenmotivation/ Disziplin

37 Hardwareund Systemsoftware-Unternehmen wie IBM oder HP, Anwendungssoftwarefirmen wie SAP oder Oracle, Konzernkonglomerate wie Tata Industries oder Versicherungsunternehmen wie Watson Wyatt. – Vgl. o Consulting, Beratungsmarkt o Deutschland. Beratungsdienstleistungen. 1. Begriff: die Leistungen von Beratungsunternehmen, die dazu dienen, die Kunden in ihrer Wettbewerbspositionierung zu unterstützen oder ihnen bei der Erfüllung gesetzlicher Auflagen zu helfen. – 2. Kategorien: Je nach der fachlichen Ausrichtung der Beratungsfirmen unterscheidet man zwischen Unternehmensberatern, IT-Beratern und Systemintegratoren, o Wirtschaftsprüfern (WP), Steuerberatern, Rechtsberatern, Marktforschern, Personalberatern, Investmentbanken, technischen Beratern und Trainern. Die B. beziehen sich auf eine Vielzahl von Themen, v. a. auf Geschäftsstrategien und -optimierungen, Personalausbildung, o Prozessgestaltung und Prozessverbesserung, o Systemimplementierung, o Organisationsberatung, sektor- und branchenorientierte Beratung, Markt- und Rechtsberatung sowie Spezialthemen wie Regulierung/Deregulierung, o Privatisierung oder Kulturanalyse und -anpassung. – Vgl. auch o Prozessberatung, o interkulturelle Beratung. Beratungsfelder, o Beratungsdienstleis-

tungen. Beratungshonorar. 1. Begriff: I. e. S. umfasst das B. die von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines Projektes in Rechnung gestellten o direkten Personalkosten. I. w. S. bezeichnet es das vom Berater für ein Projekt insgesamt abgerechnete Beratungsentgelt. – 2. Honorarbestandteile: Legt man den Honorarbegriff weit aus, bezieht sich das B. auf drei wesentliche Komponenten: direkt zurechenbare Leistungen (o Billable Services), nicht direkt zurechenbare Leistungen (o Non-Billable Services) und den kalkulatorischen Gewinn des Beraters. Bei den Honorarbestandteilen für direkt zurechenbare Leistungen handelt es sich einerseits um das B. i. e. S., also die einem Projekt direkt zurechenbaren Personalkosten, sowie andererseits um die dem Projekt unmittelbar zuzurechnenden Auslagen. Die Honorarbestandteile für nicht direkt

Beratungshonorar zurechenbare Leistungen beziehen sich v. a. auf den allgemeinen Verwaltungsaufwand des Beraters, auf Marketing-, Akquisitionsund Entwicklungsaufgaben. Die vom Berater angestrebte Gewinnspanne wird entweder bei der Kalkulation der zur Personalkostenberechnung herangezogenen Bezugsgröße (z. B. dem o Tagessatz) berücksichtigt oder dem Gesamtprojekt aufgeschlagen. – 3. Honorarabrechnung: Zur Abrechnung der verschiedenen Honorarbestandteile haben sich in der Praxis verschiedene Ansätze herausgebildet. Direkte Personalkosten werden dem Kunden üblicherweise detailliert oder als Summe ausgewiesen und in Rechnung gestellt. Auslagen werden, sofern sie nicht in einem Festpreis enthalten sind, nach Aufwand abgerechnet, häufig mit einer fest vereinbarten Obergrenze (bei nationalen Projekten i. d. R. zehn bis 15 Prozent der direkten Personalkosten). Nicht direkt zurechenbare Leistungen werden entweder bereits über den Tagessatz bei der Kalkulation der direkten Personalkosten erfasst oder den Personalkosten zugeschlagen. – 4. Honorarformen: Zu den in der Praxis am weitesten verbreiteten Honorarformen zählen das o Zeithonorar, bei dem einem Berater nur die effektive Zeit vergütet wird, die er tatsächlich für ein Projekt tätig ist, das o Pauschalhonorar, das vom Berater häufig ebenfalls vorab auf der Basis eines Zeitmaßstabes (z. B. dem Tagessatz) kalkuliert wird, dem Kunden jedoch einen Festpreis garantiert, das o Erfolgshonorar, bei dem der Berater in Abhängigkeit einer bestimmten Erfolgsgröße vergütet wird, und das o Beteiligungshonorar, bei dem der Berater als Entgelt für seine Leistungen eine Beteiligung an dem beratenen Kundenunternehmen erhält. Je nachdem, welche Abrechnungsvariante einem o Beratungsvertrag zugrunde gelegt wird, ergibt sich bei der Abrechnung des B. eine unterschiedliche Handhabung der direkten Personalkosten, der Auslagen und der nicht direkt abrechenbaren Leistungen. – 5. Abstimmung auf den Vertragstyp: Im Rahmen der o Honorarabsprache sollte die gewählte Honorarform auf den zugrunde liegenden Vertragstyp abgestimmt werden, da anderenfalls Abgrenzungsprobleme bei der rechtlichen Einordnung und somit Auslegungsfragen und Unsicherheiten entstehen können. So sollte bspw. in einem o Dienstvertrag eine zeitabhängige Vergütung vereinbart werden, da ein Pauschalhonorar in

Beratungskonzeption

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Grenzfällen als Anhaltspunkt für das Vorliegen eines o Werkvertrages gewertet werden kann. Entsprechend sollte der Erstellung eines konkreten Werkes kein Zeit- sondern ein Pauschalhonorar zugrunde gelegt werden. In einem o Maklervertrag sollte v. a. klar geregelt werden, ob der Honoraranspruch des Beraters bereits für den Nachweis oder aber erst für die Vermittlung eines Hauptvertrages entsteht. Weist ein Beratungsvertrag Bestandteile verschiedener Vertragstypen auf, sollte auch die Honorarform entsprechend differenziert werden.

Beratungsmarke. 1. Begriff: immaterieller

Beratungskonzeption, o Consulting.

Beratungsmarketing, o Marketing für

Aktivposten (o immaterielle Aktiva) einer Beratungsfirma, der im Markt eine Erwartungshaltung erzeugt. – 2. Bestimmende Größen: In der B. spiegeln sich die Attribute Leistungsklasse, Preissegment, Kultur, Beratungs- und Produktschwerpunkte, regionale Präsenz und o Beratungsstil wider. B. entstehen durch die strategische Positionierung von Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell – insbes. Personalpolitik, Marketingaktivitäten und Beratungssegmente – konsequent und langfristig verfolgen.

Beratungsleistungen.

Beratungsmarkt Deutschland

von Thomas Lünendonk und Dr. Heinz Streicher I. Strukturen, Definitionen und Entwicklungen

Seit 50 Jahren gibt es in Deutschland einen Markt Unternehmensberatung. Zunächst (bis ca. 1960) dominierten betriebswirtschaftliche Themen, überwiegend für Struktur- und Ablauforganisation. Neben vielen Einzelberatern spielten einige deutsche Beratungsunternehmen (v. a. Kienbaum, Plaut und Mummert) eine wichtige Rolle. Später (bis ca. 1970) kam verstärkt die elektronische Datenverarbeitung ins Spiel. Das zusätzliche Angebot bestand überwiegend aus Individual-Softwareentwicklung und Trainingsleistungen für die Mitarbeiter der Anwenderunternehmen. In den 1960er-Jahren etablierten sich im wachstumsstarken deutschen Markt auch die großen internationalen ManagementberatungsKonzerne McKinsey, A.T. Kearney, Booz Allen Hamilton, Kurt Salmon, Towers Perrin mit eigenen Niederlassungen. Seit Beginn der 1970er-Jahre traten zunehmend unabhängige IT-Beratungsanbieter am deutschen Markt auf, die neben IT-Infrastrukturberatung v. a. Kundenprojekte für Softwareentwicklung bis hin zur schlüsselfertigen Systemen übernahmen. Neben weiteren internationalen Managementberatern wie Arthur D. Little und Boston Consulting Group wurden spezialisierte deutsche Unternehmensberatungen und erste Tochterunternehmen englischer und amerikanischer IT-Dienstleister auf dem deutschen Markt aktiv. Durch das Aufkommen von Personal Computern in den 1980er-Jahren und die dadurch verstärkte Dezentralisierung der Informationstechnik wurde von den Beratern zunehmend Anwendungswissen erwartet. Daneben vollzog sich in der Unternehmensphilosophie ein Denkwandel, der steigenden Bedarf an Business Process Consulting (o Business Process Reengineering) auslöste. Diese Anforderung und die strategische Bedeutung der IT in den Unternehmen führten dazu, dass betriebswirtschaftlich orientierte Beratungsunternehmen, wie z. B. die Tochtergesellschaften der Wirtschaftsprüfungskonzerne, sich im IT-Beratungsgeschäft engagierten. Das Vordringen der Standardsoftware-Produkte förderte gleichzeitig die Nachfrage nach Auswahlberatung und Systemintegration. Diese Aufgaben übernahmen neben den ehemaligen Individualsoftware-Unternehmen und DV-Beratern auch Systemhäuser und ehemalige HardwareAnbieter. Probleme bereitet bei der Darstellung des Marktes für Unternehmensberatung die Überlappung von verschiedenen Dienstleistungskategorien. Das klassische Beratungsgeschäft, das in der Begutachtung einer Problemsituation und in der Abgabe einer Lösungsempfehlung bestand, wird durch andere Dienstleistungsformen immer mehr in den Hintergrund gedrängt. Die Neustrukturierung einer Unternehmensorganisation ist nur der erste Schritt des Beratungsprojektes. Die Begleitung der Umsetzung des Konzeptes als Projektleiter und Change Agent gehört immer

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Beratungsmarkt Deutschland

häufiger zur Aufgabe des Unternehmensberaters. Das ist im Fall von Projekten in der Informationstechnik fast immer üblich. IT-Beratung und Systemintegration gehen meist Hand in Hand. Der Begriff Unternehmensberatung wird hauptsächlich als Oberbegriff benutzt. Genauere Bezeichnungen, wie o Marketingberatung, o Personalberatung, o IT-Consulting, M & ABeratung (o Mergers and Acquisitions), o Sanierungsberatung usw. erleichtern die Positionierung am Markt. Da für die Gesellschaften keine Registrierungs- oder Mitgliedspflicht besteht, gibt es keine amtlichen Statistiken über den Unternehmensberatungsmarkt. Die Angaben der Verbände können nur Schätzungen auf der Basis von Befragungen ihrer Mitglieder und die Zahlen der Institute nur Hochrechnungen von Marktbefragungen sein. II. Die Anbieterstruktur am Markt für klassische Managementberatung

Nach Schätzungen des o Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) weist die Branche im Jahr 2006 ein Umsatzvolumen in Deutschland von insgesamt 14,7 Mrd. Euro auf. Der BDU geht von folgender Verteilung der Unternehmensberatungsumsätze auf die einzelnen Beratungsbereiche, d. h. Anteilen am Gesamtumsatz aus: Strategieberatung auf den Gebieten Unternehmensführung, Struktur, Marketing, Vertrieb, Controlling sowie Finanz- und Rechnungswesen (30,5 Prozent); Organisationsberatung, z. B. in den Feldern Logistik, Fertigungssteuerung, Forschung, Entwicklung, Qualitäts- und Umweltmanagement (33,7 Prozent); Human Resource Consulting bzw. o Human Resource Management, also v. a. o Personalentwicklung, Vergütungsfragen und Outplacement-Beratung, (10,6 Prozent); Beratungs- und Realisierungsprojekte im Zusammenhang mit Informationstechnik (25,2 Prozent). Die vom BDU genannte Gesamtumsatzzahl ist also stark durch die Beratungs- und Serviceleistungen im Bereich der Informationstechnik geprägt. Da diese Zahl jedoch neben Beratung auch ergänzende Dienstleistungen und teilweise sogar Handelsumsätze enthält, ist es sinnvoll, die klassische Managementberatung zunächst isoliert zu betrachten. Damit reduziert sich das relevante Marktvolumen der Managementberatungsbranche im engeren Sinn auf nur noch ca. 11 Mrd. Euro (Stand 2006). Die klassische Management- und Unternehmensberatung mit den Themen Strategie, Organisation, Führung, Betriebswirtschaft, Logistik oder Marketing ist in Deutschland insgesamt ein Milliarden-Markt. In den vergangenen zehn Jahren wies der Markt eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von fast zehn Prozent auf. Nach BDU-Schätzungen bewerben sich zurzeit um diesen Markt in Deutschland über 14.000 Gesellschaften für Unternehmensberatung mit insgesamt rund 73.000 Beratern. Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk GmbH analysiert jährlich rund 50 führende, darunter die jeweils 25 größten in Deutschland tätigen Management- und Unternehmensberatungsgesellschaften. In die Studie einbezogen werden Gesellschaften, die mindestens 60 Prozent ihres Umsatzes mit klassischer Unternehmensberatung (Strategie, Organisation, Führung, Logistik oder Marketing) bestreiten (vgl. Abbildung „Die Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2006“). Die großen Managementberatungsunternehmen sind meist international tätig oder gehören internationalen Beratungsgruppen an, die außerhalb von Deutschland ihre Zentrale haben. Im Durchschnitt liegt bei den internationalen Beratungskonzernen der Anteil der Operationen in Deutschland bei 12 Prozent. An den um Auslandsanteile reduzierten Umsätzen der Beratungsunternehmen wird deutlich, wie atomistisch dieser Markt auf seiner Anbieterseite ist. Bezogen auf das vom BDU geschätzte Marktvolumen für Managementberatung in Höhe von 11 Mrd. Euro, erreicht McKinsey als größtes Unternehmen 5,5 Prozent Marktanteil. Gemessen am jeweiligen Inlandsumsatz haben nur elf Managementberatungsunternehmen einen Marktanteil von jeweils mindestens einem Prozent. Die Top 10 decken mit ihren Inlandsumsätzen 24 Prozent des geschätzten Marktvolumens in Deutschland ab. Bezieht man das verbleibende Marktvolumen von 8,3 Mrd. Euro auf die vom BDU geschätzte Zahl von Beratungsunternehmen von 14.000 Unternehmen, so ergibt sich ein rechnerischer Jahresumsatz pro Unternehmen von nur rund 600.000 Euro. In der vom BDU genannten Zahl der Beratungsunternehmen sind also sehr viele Einzelberater enthalten.

Beratungsmarkt Deutschland

40

Die Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2006

Unternehmen

Umsatz in Deutschland in Mio. Euro 2005

2006

Gesamtumsatz in Mio. Euro (Nur Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland) 2005 2006

Mitarbeiterzahl in Deutschland 2005

2006

1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf

600,0

560,0

1.900

2 Roland Berger Strategy Consultants, München *) 1)

330,0

330,0

710

1.900 670

3 The Boston Consulting Group GmbH, München *)

305,0

265,0

1.200

1.108

4 Oliver Wyman Group, München 2)

239,0

209,0

560

545

5 Booz Allen Hamilton GmbH, Düsseldorf

229,0

205,0

525

475 1.635

6 BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main *) 3)

209,0

249,0

1.516

7 Capgemini Consulting Deutschland GmbH, Berlin 4)

208,0

187,0

948

885

8 Steria Mummert Consulting AG, Hamburg

198,0

184,0

1.423

1.277

9 Deloitte Consulting GmbH, Hannover

197,0

184,0

890

850

10 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf

174,0

165,0

488

407

555,0

550,0

*) Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt. 1) 2006 ohne Umsatz des Marktforschungs- und der Personalberatungsbereichs 2) bis Mai 2007: Mercer Consulting Group 3) Umsatzrückgang durch Änderung des Konsolidierungskreises 4) ohne IT-Beratung und Systemintegration Quelle: Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen 2007

Das einfache arithmetische Mittel der Angaben der an der Lünendonk-Studie beteiligten Unternehmen über ihre jeweiligen Umsatzanteile zeigt einen Schwerpunkt (22 Prozent) bei der Strategieberatung. Das andere „klassische“ Feld der Managementberatung, die Organisations/Führungsberatung, liegt mit 20 Prozent auf dem zweiten Rang. Es folgen IT-Beratung (7 Prozent), Marketingberatung (6 Prozent), Technologieberatung (6 Prozent), Logistikberatung (5 Prozent) und Finanzberatung (4 Prozent). Die Analyse der Befragungsergebnisse getrennt nach Unternehmensgrößen ergibt, dass die Top 10 der Managementberatungsunternehmen bei Strategieberatung (44 Prozent) und Organisations-/Führungsberatung (17 Prozent) eindeutig ihre Schwerpunkte haben. Die übrigen Unternehmen erreichen hier nur Anteile, die um die Hälfte niedriger liegen. Außer bei IT-Beratung und Finanzberatung sind die Anteile der Top 10 hingegen bei allen anderen Leistungsarten zum Teil wesentlich niedriger. Die Industrie war auch 2006 mit Abstand der wichtigste Kunde der ManagementberatungsUnternehmen: Gut 40 Prozent Anteil am Umsatz ergibt der einfache arithmetische Durchschnitt. Bereits deutlich zurück folgen die Finanzdienstleister mit 15 Prozent, Telekommunikation mit 13 Prozent und Energie/Verkehr mit 13 Prozent. Die übrigen Marktsektoren erreichen jeweils nur einstellige Anteilswerte am Umsatz. Relativ gering sind mit maximal fünf Prozent immer noch die Umsatzanteile der sonstigen privaten und der öffentlichen Dienstleister und Behörden. Die Analyse nach Unternehmensgrößen der Anbieter ergibt, dass nur die Industrie und sonstigen privaten Dienstleister bei den zehn umsatzstärksten Beratungsunternehmen niedrigere Anteile am Umsatz haben. Alle anderen Marktsektoren sind bei den mittelgroßen und kleinen Beratungsunternehmen gleich hoch oder stärker vertreten. III. Der Markt für IT-Beratung und Systemintegration in Deutschland

Neben dem Markt für klassische Unternehmensberatung spielt die Unternehmensberatung im Umfeld der Informationstechnik eine sehr wichtige Rolle. Sie umfasst neben Infrastruktur- und Prozessberatung auch die Integration der Systeme einschließlich notwendiger Anpassungen und Erweiterungen der Software. Die Nachfrage am deutschen Markt für IT-Beratung und Systemintegration setzte 2006 ihr Wachstum verstärkt fort und zwar um 5,6 Prozent gegenüber dem Jahr 2005. Sie erreichte nach Ermittlungen des Branchenverbandes Bitkom – ohne den Wert der involvierten Standard-Software und Hardware – ein Gesamtvolumen von 15,1 Mrd. Euro

41

Beratungsmarkt Deutschland

(2005: 14,3 Mrd. Euro). In den vergangenen zehn Jahren ist der Markt für IT-Beratung jährlich im Durchschnitt um rund sieben Prozent gestiegen. Die Top 10 der deutschen IT-Beratungs- und Systemintegrationsbranche erzielten 2006 nach Erhebungen der Marktforschungsgesellschaft Lünendonk in Deutschland einen Gesamtumsatz von 4,6 Mrd. Euro. Das größte Unternehmen (IBM Business Consulting Services) setzte rund 1 Mrd. Euro um. In der Spitzengruppe belegen ehemalige deutsche Beratungstöchter der großen internationalen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskonzerne prominente Plätze (vgl. Abbildung „Die Top 10 IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland 2006“). An zweiter Position liegt Accenture (früher Andersen Consulting), und auf Platz 6 rangiert Capgemini (früher Cap Gemini Ernst & Young). Außerdem gehören zu den Top 10 noch Atos Origin (Platz drei), Lufthansa Systems (Platz vier), CSC (Platz fünf), SAP SI (Platz sieben), LogicaCMG (Platz acht), Softlab (Platz neun) und msg Systems (Platz zehn). Die jährlichen Lünendonk-Studien analysieren jeweils die 25 größten und weitere mittelgroße und auch kleinere Unternehmen. Die Marktanteile der Inlandsumsätze am relevanten Inlandsmarktvolumen von 15,1 Mrd. Euro zeigen, dass der deutsche IT-Beratungs- und Systemintegrationsmarkt immer noch eine atomistische Struktur hat. Zusammen decken die zehn Unternehmen mit den höchsten Inlandsumsätzen rund 30 Prozent des Inlandsmarktes, das Unternehmen mit dem höchsten Inlandsumsatz (IBM BCS) hat aber nur einen Marktanteil von 7 Prozent, das im Inlandsmarkt zweitgrößte Unternehmen (Accenture) von 4,5 Prozent. Alle an der Studie beteiligten IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen vereinigten 2006 etwa die Hälfte des gesamten Marktvolumens auf sich. Nur gut ein Fünftel dieser rund 60 Unternehmen erreicht Marktanteile, die jeweils mindestens ein Prozent des Inlandsmarktes ausmachen. Bei den IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen, die sich an dieser Studie beteiligten, liegt die Individual-Software-Entwicklung als Leistungsart deutlich an der Spitze. Sie macht im Durchschnitt 27 Prozent des jeweiligen Umsatzes der 60 Unternehmen aus. Auf Platz zwei folgt IT-Beratung mit 20 Prozent vor Systemintegration mit 16 Prozent vor Projektmanagement (12 Prozent) und Standard-Software-Einführung (8 Prozent). Von Bedeutung sind auch die Leistungsarten Outsourcing in seinen verschiedenen Varianten (5 Prozent) und Managementberatung (4 Prozent). Als weitere Tätigkeiten sind die häufig mit der SystemintegratorRolle verbundenen Aufgaben von Bedeutung: Softwarewartung (3 Prozent), Standard-Software-Vertrieb (2 Prozent), Hardwarevertrieb/-wartung (1 Prozent) und Schulung (2 Prozent).

Die Top 10 IT-Beratung- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland 2006

Unternehmen

Umsatz in Deutschland in Mio. Euro 2005

2006 1 IBM Global Business Services, Stuttgart *)

Mitarbeiterzahl in Deutschland 2005

2006

1.056,0

1.015,0

k.A.

k.A.

2 Accenture GmbH, Kronberg *)

682,0

645,0

3.996

3.777

3 Atos Origin GmbH, Essen *)

525,0

500,0

3.700

3.500

4 Lufthansa Systems AG, Kelsterbach *) 1)

489,0

476,0

2.660

3.640

5 CSC, Wiesbaden *)

440,0

450,0

3.400

3.500

6 Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin 2)

344,0

297,0

3.754

2.847

7 SAP SI Systems Integration AG, Dresden

335,5

325,4

1.644

1.760

8 LogicaCMG Deutschland GmbH & Co. KG, Hamburg 3)

244,5

235,5

2.100

2.200

9 Softlab Group, München *) 4) 10 msg systems ag, Ismaning *) Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt. k.A.=keine Angaben 1) Umstellung auf Konsolidierungskreis 2) ohne Managementberatung 3) 2006: Übernahme Unilog Holding und WM-data 4) 08/2006: Übernahme FAST Quelle: Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen 2007

Gesamtumsatz in Mio. Euro (Nur Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland) 2005 2006

652,3

634,7

335,5

325,4

228,0

216,0

1.493

1.300

266,0

247,0

220,1

203,3

1.945

1.900

238,0

224,0

Beratungsorganisation

42

Berücksichtigt man die Größe der Unternehmen, so zeigen sich deutlich höhere Anteile der Individualsoftware-Entwicklung und etwas höhere der Standardsoftware-Einführung bei den kleineren Unternehmen und höhere Anteile von Systemintegration und Outsourcing bei den größeren Unternehmen. Industrieunternehmen und das Finanzdienstleistungsgewerbe sind die wichtigsten Kunden der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland. Im Durchschnitt erzielen die an der Studie beteiligten Unternehmen 25 Prozent mit Industrieunternehmen und 22 Prozent ihres Umsatzes mit Banken bzw. Versicherungen. An dritter Stelle folgt der Sektor Energie/Verkehr mit 15 Prozent. Telekommunikation (9 Prozent) vor Handel (8 Prozent), Behörden/Öffentlicher Dienst (8 Prozent) und sonstigen Dienstleistungen (9 Prozent). IV. Tendenz zu großen Beratungsunternehmen

Obwohl seit Jahren auch in Deutschland die Tochtergesellschaften der großen multinationalen Managementberatungs-Konzerne die führenden Plätze im Markt einnehmen, spielen zahlreiche deutsche mittelständische und kleine Managementberatungs-Unternehmen eine wichtige Rolle. Diese mittelständischen Managementberatungs-Unternehmen sind meist auf bestimmte Themen und Branchen spezialisiert und beweisen schon seit Jahren die hohe Wettbewerbsfähigkeit ihrer Leistungen und unternehmerische Qualität durch ein erfolgreiches und stetig wachsendes Auslandsgeschäft. Eine Reihe von Gründen hat jedoch die Tendenz zum großen Beratungsunternehmen in den letzten 25 Jahren verstärkt, ohne dass deshalb die Zahl der mittelständischen und kleinen Berater zurückgegangen wäre. Die Gründe im Einzelnen: „ Die zunehmende Internationalisierung oder Globalisierung verlangt Know-how über andere Volkswirtschaften, deren Märkte und Mentalitäten. Große, multinationale Beratungsunternehmen kommen diesem Bedürfnis entgegen. „ Die einzelnen unternehmerischen Funktionen hängen immer stärker miteinander zusammen. Vertrieb und Fertigung, Marketing und Logistik, Personal und Finanzwesen können nicht mehr von einzelnen Spezialisten isoliert beraten werden; es bedarf der integrierten Betrachtungsweise und Optimierungen, die jeweils die übrigen Funktionen ins Kalkül ziehen. Diese Aufgaben können nur von eingespielten Spezialistenteams aus einem Beratungsunternehmen bewältigt werden. Alle diese Aufgaben sind ohne intime Kenntnis der Möglichkeiten, die Information- und Kommunikationstechnik bieten, nicht mehr optimal zu lösen. „ Der steigende Beratungsbedarf – auch in mittelgroßen Unternehmen – und der wachsende Zeitdruck zwingen die Beratungsunternehmen zum Einsatz von Beratungstools, d. h. Methoden und Werkzeugen zur Bestandsaufnahme, Analyse und Konzeption. Die Entwicklung solcher Tools, die Schulung der Berater und die Pflege und Weiterentwicklung der Beratungsinstrumente bedingen beträchtliche Investitionen, die sich nur in größeren Beratungsunternehmen rentieren. „ Der Begriff Beratung beschreibt seit Langem nicht mehr den eigentlichen Leistungsumfang des Unternehmensberaters. Es gilt der Grundsatz: „Guter Rat ist Rat und Tat“ oder „Das Machbare denken – das Denkbare machen“. Neben Analyse, Beratung und Konzeption gehört längst die Realisierung, zumindest das Projektmanagement für die Implementierung der Veränderungen, zum Aufgabenspektrum der großen Beratungsunternehmen. Das setzt voraus, dass zusätzlich zum einzelnen Beratungsspezialisten Personalkapazitäten für größere Realisierungsprojekte auch mit längeren Projektlaufzeiten zur Verfügung stehen. „ Beratungsorganisation,

o

Beratungs-

unternehmen. Beratungsphilosophie, o Consulting. Beratungsprodukt, standardisierte Abfolge von Beratungsschritten zur Lösung eines

spezifischen Problems oder zur Schaffung eines o Beraternutzens. Ein B. kann ein unternehmensspezifisches Produkt sein, das durch einen innovativen Ansatz eine Wettbewerbsdifferenzierung bewirkt, oder ein allgemein eingeführtes Produkt wie z. B. die o Gemeinkosten-Wertanalyse oder die o Due

43 Diligence. Es umfasst i. d. R. sog. Tools (Werkzeuge), die zur Erarbeitung der Lösung des Kundenproblems herangezogen werden, wie bspw. die Bestimmung der o kritischen Erfolgsfaktoren, die Berechnung eines Barwertes oder die Gestaltung eines o Workshops. B. erleichtern als immaterielle Vermögensgüter den Wissenstransfer innerhalb eines Beratungsunternehmens und dienen der Differenzierung des Unternehmens im Markt. – Vgl. auch o Produktentstehungsprozess, o Produktentwicklung. mehrere Beratungsprodukte eines Beratungsunternehmens, die dessen Leistungsspektrum abbilden, oder allgemein die Gesamtheit der Beratungsprodukte zur Lösung von oft wiederkehrenden Beratungsaufgaben. Beratungsproduktportfolio, o

Beratungsprozess, o Consulting. Beratungsstil. 1. Begriff: für ein Beratungsunternehmen charakteristische Form des Umgangs mit dem Kunden und der Aufgabenstellung. – 2. Ausprägungen: Die große Spannweite von B. reicht von Top-downVorgaben des Beraters und deren Umsetzung, gepaart mit Faktenanalyse und beratungsinternen singulären Lösungsvorschlägen, bis hin zu partizipativen Ansätzen, d. h. der Erarbeitung und teilweise auch Umsetzung von Lösungen gemeinsam mit dem Kunden. Der B. ist ein wesentlicher Faktor der o Beratungsmarke und wird auch als kulturelles Element oder Lösungskonzept bewusst gepflegt. Bspw. signalisiert kühle Distanziertheit zum Kunden intellektuelle Überheblichkeit, gewährleistet aber auch Neutralität bei Personalabbau. Eine enge Kooperation von Beratern und Kunden hingegen fördert die Wahrscheinlichkeit, dass der Lösungsvorschlag auch umgesetzt wird. – Vgl. auch o Berater-Kunden-Verhältnis, o Consulting. Beratungsstrategie, o Consulting.

wirtschaftlichrechtliche Einheit, die durch die Erbringung von o Beratungsdienstleistungen nachhaltig Gewinne erzielt. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Beratungsunternehmen,

Beratungsvertrag, gesetzlich nicht spe-

ziell geregelter Vertrag. – Vgl. auch o Auftrag, o Dienstvertrag, o Geschäftsbesor-

Berufsgrundsätze gungsvertrag, o Maklerdienstvertrag, o Maklervertrag, o Werkvertrag, o Vertragsarten, o Vertragsgestaltung, o Vertragsänderung. Berger, Roland (geb. 1937), Gründer der

Beratungsfirma Roland Berger Strategy Consultants mit Sitz in München. B. machte sich nach fünfjähriger Tätigkeit als Berater bei der Boston Consulting Group 1967 selbstständig und entwickelte seine Firma zur größten weltweit tätigen Strategieberatung europäischen Ursprungs. 2003 wechselte B. in den Aufsichtsrat des Unternehmens, das 2005 einen Umsatz von rund 550 Mio. Euro erzielte und weltweit 1.700 Mitarbeiter beschäftigte. Berichtssysteme, die einzelnen Formen des o Berichtswesens. Es wird zwischen dem Standardbericht und dem Ausnahmebericht unterschieden. Im Erstgenannten bleiben Form, inhaltliches Raster und Zeitraum gleich, im Letztgenannten variieren sie. Berichtswesen, die Gesamtheit der Ein-

richtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens, die zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über das Unternehmen und seine Umwelt dienen. Das B. macht die wirtschaftlichen Vorgänge im Unternehmen transparent und unterstützt auf diese Weise die operative und strategische Unternehmensführung. – Vgl. auch o Projektberichtswesen. Berufsgrundsätze. 1. Begriff: B. sind auf

die Berufsausübung bezogene Verhaltensregeln für die Angehörigen eines bestimmten Berufs. – 2. Berufsgrundsätze für Berater: Anders als für verkammerte Beratungsberufe (z. B. Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer) sind für Berater B. nicht gesetzlich normiert. Der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) hat für seine Mitglieder und Anwärter B. für die Berufsausübung als Unternehmensberater und zusätzliche B. für die Berufsausübung als Personalberater erlassen. Die Mitglieder und Anwärter des BDU verpflichten sich freiwillig zur Einhaltung der B. und unterwerfen sich in strittigen Fragen einem Ehrenoder Schiedsgericht. – 3. Wesentliche Inhalte: (1) Die B. für Unternehmensberater definieren Anforderungen an die fachliche Kompetenz, Seriosität und Effektivität des

Beschaffungscontrolling Beraters, an die Objektivität, Neutralität und Eigenverantwortlichkeit seiner Arbeit, an die Wahrung der Vertraulichkeit, das Unterlassen von Abwerbung, fairen Wettbewerb, angemessene Preisbildung und an seriöse Werbung. – (2) Die B. für Personalberater definieren die klassischen Elemente eines Vertrags über o Personalberatung; ferner umfassen sie Verhaltensregeln für Personalberater gegenüber Klienten, Kandidaten sowie Markt und Öffentlichkeit. – 4. Rechtliche Bedeutung: Die B. des BDU sind Verbandsregeln, die als solche das einzelne Mitglied grundsätzlich nur gegenüber dem BDU binden und im Fall von Verletzungen allenfalls Sanktionen des Verbandes nach sich ziehen können. Im Rechtsverhältnis zwischen Berater und Klient entfalten diese B. Rechtsverbindlichkeit nur, wenn und soweit das im Beratungsvertrag (o Vertrag) vereinbart ist. Beschaffungscontrolling, Gesamtheit der

Maßnahmen zur Identifikation, Analyse und Steuerung des Erfolgsbeitrags der Beschaffungsaktivitäten. Im strategischen B. kommen Kennzahlen des Einkaufs, prozessorientierte Kennzahlen, branchenspezifisch definierte Lieferantenkennzahlen sowie bestands- und lagerorientierte Kennzahlen als Plan- und Kontrollgrößen zum Einsatz. – Vgl. auch o Kennzahlenanalyse. Beschaffungslogistik. 1. Begriff: Als Teilaufgabe der o Logistik umfasst B. alle Aktivitäten zur Versorgung mit den für die betriebliche Leistungserstellung notwendigen Wirtschaftsgütern, Dienst- und Arbeitsleistungen, Finanzmitteln, Rechten und Informationen aus den Beschaffungsmärkten. B. ist ein bedeutendes o Beratungsfeld. – 2. Aufgaben: Zum Aufgabenbereich gehören die vertragliche und die physische Beschaffung. – a) Die vertragliche Beschaffung umfasst die Sicherung der rechtlichen Verfügungsgewalt über die von außen bezogenen Güter und Leistungen (Einkauf). – b) Die physische Beschaffung betrifft die Bereitstellung der „Güter und Leistungen“; dazu zählen sämtliche nachgefragte Ressourcen, wie bspw. Anlagen, Arbeitskräfte, Material und Energie genauso wie Dienstleistungen, Optionen oder Informationen. Die Gesamtversorgung eines Unternehmens mit Gütern und Leistungen wird auch unter dem Begriff o Materialwirtschaft zusammengefasst. – 3. Ausgestaltung: Ziel der B. ist die effiziente Gestaltung

44 und Steuerung der Güter-, Leistungs- und Informationsflüsse zwischen den Lieferanten und dem Unternehmen (oSupply Chain Management). Neben der Versorgungssicherheit und der Kostenminimierung im Einkauf sowie in der Lagerwirtschaft muss auch – die mit der Außenwirkung des Unternehmens einhergehende – Lieferflexibilität und Produktqualität Berücksichtigung finden. Der Informationsfluss der B. beginnt mit einer innerbetrieblichen Bedarfsmeldung, die einen Beschaffungsauftrag auslöst, und endet mit dem Rechnungseingang bzw. mit der Buchung des Wareneingangs bei der beschaffenden Unternehmung. Umspannt werden alle damit einhergehenden Aktivitäten mit dem sog. Auftragsabwicklungsprozess. Beschaffungsmarktforschung, Recherche von Informationen über vorhandene Lieferantenpotenziale, die aktuelle Wettbewerbssituation, die Qualifikation der möglichen Zulieferer sowie deren Verhalten im Umgang mit Kunden. Eine systematische B. stützt sich auf primäre Quellen wie z. B. Lieferantengespräche, Lieferantenaudits und Messegespräche sowie auf sekundäre Quellen wie z. B. spezialisierte Internetadressen, Messekataloge und Branchenberichte. Globale B. umfasst das systematische Screening der weltweiten Beschaffungsmärkte. Eine strategische B. ermöglicht somit die systematische Analyse von Märkten, Wettbewerbern, Lieferanten, Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen und ist ein maßgeblicher Baustein der Lieferantenauswahl. – Vgl. auch o Lieferantenselbstauskunft, o Wettbewerbsanalyse.

bei gegebenem Lohnniveau verrichtete Arbeit. – Vgl. auch o Arbeitslosigkeit. Beschäftigung,

Bemessung von Beständen in Geldeinheiten. Bei der B. werden je nach Zweck (steuerliche oder bilanzielle Bewertung) unterschiedliche Methoden angewandt.

Bestandsbewertung,

Bestandsmanagement, Gesamtheit der

warenwirtschaftlichen Maßnahmen zur Steuerung von Beständen. Ziele des B. sind die Optimierung des Bestandsniveaus, die Senkung von Lagerhaltungskosten und die Verkürzung von Lieferzeiten.

45 Best Case, im Bereich der Unternehmens-

planung die Beschreibung des Zustandes, der dann eintritt, wenn alle möglichen Einflussfaktoren ihren jeweils bestmöglichen Wert annehmen, also ihren B. C. erreichen. Da das Eintreten des bestmöglichen Falles eher unwahrscheinlich ist, beschreibt das BestCase-Szenario in der Planung den eher theoretischen Fall des optimal Möglichen als den des realistisch Eintretenden. Der eintretende Zustand, der bei den Werten der Einflussgrößen eintritt, die die größte Wahrscheinlichkeit haben, wird als Base Case bezeichnet. – Anders: Worst Case. – Vgl. auch o Szenarioanalyse. Best Practice, o Benchmarking. Beteiligungscontrolling, o Controlling von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften. Das B. dient der Unterstützung der dezentralen Einheiten durch den Konzern im Hinblick auf die Controllingaufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle. Beteiligungshonorar, Consulting for Equity, Beratung gegen Anteile; spezielle Form des o Beratungshonorars, bei der der Berater als Entgelt für seine Leistungen eine Beteiligung an dem von ihm beratenen Unternehmen erhält. betriebliche Altersvorsorge, Sozialleis-

tung eines Unternehmens an die von ihm beschäftigten Arbeitnehmer und deren Familienangehörige nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses in Form von Sachgütern sowie Geldzahlungen.

Bezugsgrößenkalkulation zu unterscheiden, d. h. eine patent- und gebrauchsmusterfähige Erfindung, die ein Arbeitnehmer im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses macht. Eine solche Erfindung muss der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber melden; der Arbeitgeber erwirbt das Recht auf die Inanspruchnahme der Erfindung, der Arbeitnehmer den Anspruch auf angemessene Vergütung. Betriebsgeheimnis. 1. Ausgangslage: Der

Schutz von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen ist für die Wirtschaft von großer Bedeutung. Die Verletzung solcher Geheimnisse ist unter Strafe gestellt (§ 17 UWG). Allerdings enthält das Gesetz keine Definition. Die Gerichte legen den Begriff des Geheimnisses eng aus. – 2. Begriffsmerkmale: Die geheim zu haltende Tatsache darf nur einem eng begrenzten Personenkreis bekannt und anderen Personen nicht oder nicht leicht zugänglich sein. Die geheim zu haltende Tatsache muss sich auf einen bestimmten Geschäftsbetrieb beziehen. Der Betriebsinhaber muss ein schutzwürdiges wirtschaftliches Interesse an der Geheimhaltung haben und die Tatsache geheim halten wollen. – 3. Folgerungen: Aus diesen engen Begriffsmerkmalen ergibt sich, dass der weitaus größte Teil der geschäftlichen und betrieblichen Tatsachen und Informationen nicht dem Geheimnisbegriff unterliegt. Soweit bestimmte Tatsachen nicht als B. anzusehen sind, verbietet kein Gesetz deren Offenbarung durch Unternehmensberater gegenüber Dritten. Daher ist es gerade im Consultingbereich wichtig, dass sich die Berater durch einen o Vertrag angemessenen o Geheimhaltungspflichten unterwerfen.

betriebliches Vorschlagswesen. 1. Be-

griff: System, innerhalb dessen Arbeitnehmer Vorschläge für o Innovationen einbringen können, die nach für die gesamte Belegschaft gültigen Regeln behandelt und belohnt werden. – 2. Regulierung: Bezüglich der Regeln zum b. V. hat der Betriebsrat das Recht zur Mitbestimmung, sofern die Belegschaft ihr Bedürfnis nach einer allgemeinen Regelung artikuliert. Vorschläge von Arbeitnehmern werden im Rahmen des b. V. vergütet, sofern sie im Betrieb verwertet werden und nicht in den üblichen Tätigkeitsbereich der betreffenden Arbeitnehmer fallen. – 3. Arbeitnehmererfindung: Von Ideen, die im Rahmen des b. V. behandelt werden, ist die gesetzlich gesondert geregelte Arbeitnehmererfindung

Betriebsvergleich, o Benchmarking. Bezugsgrößenkalkulation, Methode zur Verrechnung der o Gemeinkosten im Rahmen der o Kostenträgerrechnung. Die Bezugsgröße kann qualitativ, quantitativ, räumlich und/oder zeitlich abgegrenzt sein. Um die Gemeinkosten den Kostenträgern zuzurechnen, werden sie durch die Bezugsgröße dividiert. Der resultierende Faktor wird anschließend mit den von den Kostenträgern in Anspruch genommenen Leistungen multipliziert. – Beispiel: Mithilfe einer Maschine werden zwei verschiedene Produkte hergestellt. Die Kosten der Maschine (Abschreibungen, Wartungskosten) belaufen sich in

Bezugskostenquote der Rechnungsperiode auf 150.000 Euro. Die Laufzeit der Maschine beträgt 1.500 Stunden, die Kosten je Maschinenstunde betragen folglich 100 Euro. Da die Bearbeitung von Produkt A vier, jene von Produkt B zwei Maschinenstunden in Anspruch nimmt, werden Produkt A Maschinenstückkosten von 400 Euro zugerechnet, für Produkt B ergeben sich 200 Euro. Bezugskostenquote, Relation der Bezugskosten zum Waren- oder Produktwert. Big Four, branchenübliche Bezeichnung für

die großen o Wirtschaftsprüfungsgesellschaften PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young und Deloitte Touche Tohmatsu, die seit den 1980er-Jahren aus acht Unternehmen durch Fusionen entstanden. Als problematisch gilt die gemeinsame unternehmerische Aktivität von Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern in einem Haus, da sie Fragen der Unabhängigkeit aufwirft (o Wirtschaftsprüfer). Bilanzanalyse. 1. Begriff: Analyse der

Informationen des Jahresabschlusses (Bilanz, Gewinn-und-Verlust-Rechnung, bei Kapitalgesellschaften zusätzlich Lagebericht) mit dem Ziel, die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens zu beurteilen und vorauszuschätzen. – 2. Methoden: a) Die Vermögens- bzw. Finanzlage lässt sich anhand von Bilanzkennziffern, Bewegungsbilanzen und der o Cashflow-Analyse beurteilen. (1) Bilanzkennziffern: Zur Beurteilung der o Liquidität werden sog. horizontale Kennziffern errechnet, d. h. Verhältniszahlen, die Aktiv- und Passivposten der Bilanz miteinander in Beziehung setzen. Gängige Liquiditätskennziffern sind erstens das Verhältnis zwischen den liquiden Mitteln (Barmittel plus Sichtguthaben) und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität ersten Grades), zweitens das Verhältnis zwischen den liquiden Mitteln zuzüglich der kurzfristig fälligen Forderungen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität zweiten Grades) und drittens das Verhältnis zwischen dem gesamten Umlaufvermögen und den kurz- und mittelfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität dritten Grades). – Die sog. vertikalen Kennziffern geben Aufschluss über die Vermögens- und die Kapitalstruktur. Bspw. zeigt die Anlagenintensität an, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen ist;

46 die Eigenkapitalquote gibt an, zu welchem Anteil das Gesamtvermögen durch eigene Mittel finanziert ist. – Um die errechneten Werte einordnen zu können, werden ihre zeitliche Entwicklung betrachtet und Vergleiche mit Branchendurchschnittswerten oder den Werten vergleichbarer Unternehmen gezogen (sog. Peer-Group-Analyse). Bilanzkennziffern lassen sich einfach ermitteln, da die erforderlichen Informationen i. d. R. öffentlich zugänglich sind. Allerdings sind sie stark bewertungsabhängig und von Zufälligkeiten des Bilanzstichtags geprägt, sodass ihre prognostische Qualität stark eingeschränkt ist. Bspw. wird die Höhe des Eigenkapitals bei Existenz stiller Reserven, d. h. unterbewerteter Vermögensgegenstände oder überbewerteter Verbindlichkeiten, zu niedrig ausgewiesen. Darüber hinaus schlagen sich längerfristige vertragliche Verpflichtungen i. d. R. nur mit Verzögerungen in Änderungen der Vermögens- und Kapitalstruktur nieder, sodass deren Wirkungen aus den aktuellen Kennziffern nicht ersichtlich werden. (2) Bewegungsbilanzen: Hier werden durch den Vergleich der Anfangs- und Schlussbilanzdaten Änderungen der Vermögens- und Kapitalpositionen dargestellt. Änderungen der Kapitalpositionen geben Aufschluss über die Mittelherkunft, Änderungen der Vermögenspositionen über die Mittelverwendung. In der Beurteilung von Bewegungsbilanzen gelten dieselben Einschränkungen wie für Bilanzkennziffern. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die rechnerischen Ergebnisse durch Änderungen der Bewertungspraxis verfälscht sein können. – b) Zur Einschätzung der Ertragslage wird von externen Analysten v. a. die Gewinn-und-Verlust-Rechnung herangezogen. Änderungen der Ertrags- und der Aufwandspositionen geben Aufschluss über Verschiebungen der Ertragsquellen. Um den Periodengewinn aufgrund der ordentlichen betrieblichen Tätigkeit zu ermitteln, wird der ausgewiesene Gewinn so weit wie möglich um Aufwendungen und Erträge bereinigt, die betriebsfremd, periodenfremd und nicht wiederholbar sind. Die wichtigsten Ertragskennziffern sind die Eigenkapitalrendite, die Gesamtkapitalrendite, die Umsatzrendite (o Rentabilität) und der o Return on Investment (ROI). Ebenso wie das Eigenkapital wird auch der Betriebsertrag durch die Anlage oder Auflösung von stillen Reserven verzerrt.

47 Bilanz der laufenden Posten, o Zah-

lungsbilanz. Bilanz der unentgeltlichen Leistungen, o

Biotechnologie-Unternehmen Entscheidend für die Festsetzung der NormB. ist also die Lage des o Break-Even-Point des Unternehmens oder der einzelnen oPractice.

Zahlungsbilanz.

Veränderung der Bilanzstruktur mit dem Ziel, ein besseres o Rating zu erhalten. Zu den Maßnahmen des B. zählen die Erhöhung des Eigenkapitals, die Rückführung des Volumens des mittel- und langfristig gebundenen Fremdkapitals sowie die Bündelung von Aktiva und deren Verkauf über die Ausgabe von Wertpapieren (o Asset-backed Securities). – Vgl. auch o Bilanzverkürzung. Bilanzmanagement,

Billable Services, die von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines konkreten Projektes direkt abgerechneten Leistungen. Das o Beratungshonorar für B. S. umfasst einerseits die einem Projekt unmittelbar zurechenbaren o direkten Personalkosten, andererseits die Auslagen des Beraters, die zur Durchführung des Projektes erforderlich waren. – Anders: o Non-Billable Services. Billable Time, meist in Tagen gemessene

Ausscheidung von Bilanzpositionen durch den Verkauf von Aktiva (z. B. durch Forderungsverkauf bzw. Factoring) und die Verwendung des Verkaufserlöses zur Ablösung von Verbindlichkeiten. Maßnahmen der B. dienen dazu, die Eigenkapitalquote zu verbessern. Eine B. wird andererseits auch durch einen Rückgang der ordentlichen Geschäftstätigkeit bewirkt, ist also nicht immer das Ergebnis eines bewussten o Bilanzmanagements. Bilanzverkürzung,

verfügbare Zeit pro Jahr von Beratern, die für Kundenprojekte zur Verfügung stehen und deren Einsatz den Kunden berechnet werden kann im Gegensatz zur Non-Billable Time (der nicht abrechnungsfähigen Beraterzeit) wie Wochenende oder Feiertage, Zeit für Tätigkeiten zur Kundenakquisition oder für Aus- und Weiterbildung. Die B. T. ist eine zur Berechnung der o Billability notwendige Größe. Binnenwert, o Geldwertstabilität.

Billability, Auslastung. 1. Begriff: Kern-

steuergröße eines Beratungsunternehmens. Die B. drückt den prozentualen Anteil der durch Honorarzahlungen von Kunden abgedeckten Arbeitstage an der maximal zur Verfügung stehenden Zeit eines Beraters, bezogen auf ein Jahr, aus. – 2. Messung und Normwerte: Als Bezugsgröße im Nenner der Kennzahl werden gewöhnlich 220 Arbeitstage zugrunde gelegt. Dieser Wert wird folgendermaßen abgeleitet: 365 Kalendertage minus 104 Wochenendtage minus 11 Feiertage minus 30 Urlaubstage. Da i. Allg. neben der Beratungszeit Ausbildungszeiten, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Marketingaktivitäten und in höheren o Beraterstufen Tätigkeiten zur Kundenakquisition anfallen, wird die Normauslastung, die sog. o Billable Time, auf einen Wert von weniger als 100 Prozent von 220 Tagen festgelegt. Für Juniorberater gilt gewöhnlich ein Normwert von 75 Prozent bis 80 Prozent, in höheren Beraterstufen aufgrund der hier zunehmenden Kunden- und Marktorientierung von weniger als 75 Prozent. Als Partnerrichtgröße gelten 35 Prozent. Schwankungen der B. beeinflussen direkt die Gewinnmarge des Beratungsunternehmens.

1. Begriff: Unternehmen, die im Bereich der Biotechnologie (abgekürzt auch Biotech genannt) forschen und produzieren. Als anwendungsorientiertes wissenschaftliches Tätigkeitsgebiet nutzt die Biotechnologie mit mikrobiologischen, biochemischen und gentechnologischen Methoden Mikroorganismen, Zellkulturen und Enzyme zur Stoffumwandlung, -neusynthese und -produktion. Die deutsche Biotechnologie-Branche spielt mit rund 350 Unternehmen auf dem Weltmarkt eine wichtige Rolle. – 2. Branchenspezifische Entwicklungen: Die deutsche Biotechnologie-Branche ist zurzeit auf dem Weg von der Gründungs- in die Konsolidierungsphase. Das zwingt die Unternehmen, nicht nur Plattformtechnologien anzubieten, sondern sich stärker mit eigenen Produkten am Markt zu etablieren – nicht zuletzt, um ihre finanzielle Basis nachhaltig zu sichern. Damit werden zunehmend Fragen der Vermarktungsstrategie und Vertriebseffizienz eine Rolle spielen, wobei branchenspezifische Rahmenbedingungen, z. B. bei der Distribution, zu berücksichtigen sind. – 3.

Biotechnologie-Unternehmen.

BITKOM Beratungsfelder: Aus Beratersicht wird die Entwicklung der B.-U. v. a. durch die folgenden Arbeitsfelder bestimmt: a) Start-upund Shake-out-Phase: Aufgaben für Berater zur Unterstützung junger B.-U. bieten sich v. a. im Bereich der Businessplanung (einschließlich o Börsengang) und der Finanzplanung vor dem Hintergrund hochkomplexer, innovativer und äußerst langfristiger Portfolios und Märkte, die mit erheblichen Risiken verbunden sind (o Risikomanagement). Erfolgreiche junge B.-U. kommen schnell in eine Situation, in der betriebswirtschaftliche Grundfragestellungen (z. B. o Controlling, o Human Resource Management) gelöst werden müssen. – b) Integration der Biotechnologie in die traditionelle Pharma- und Diagnostikaindustrie: Die vielfältigen neuen Erkenntnisse aus den Biowissenschaften und die daraus entwickelten modernen biotechnologischen Ansätze finden zunehmend Anwendung in der etablierten pharmazeutischen Industrie. Dies geschieht einerseits in Form von Kooperationen und Beteiligungen, aber auch durch den Aufbau eigener Kompetenz mit erheblichem finanziellem Aufwand oder durch Ausgründungen. So verfügen Pharmaunternehmen bspw. über langjährige Erfahrungen in den Bereichen Produktion, Produktzulassung, Vertrieb und Marketing, während B.-U. v. a. neue innovative Produktideen und -verfahren einbringen können. – c) Gestaltung von Partnerschaftsmodellen: Die Anzahl von Pharma-Biotechnologie-Allianzen und Akquisitionen ist in den vergangenen Jahren stark angestiegen, wobei sich ein Trend zu Partnerschaften in frühen Phasen zeigt. Es ist von einer kompletten Neustrukturierung der humantherapeutischen Landschaft auszugehen, wobei sich der strategische Ansatz des Partnerschaftsmanagement als Kernkompetenz entwickelt. Netzwerke von kollaborierenden Partnerschaftsunternehmen werden das vorherrschende institutionelle Arrangement der Industrie werden. – Vgl. auch o pharmazeutische Industrie. BITKOM, o Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. Black-Scholes-Modell, o Real Option

Pricing Models.

48 blauer Ozean, Blue Ocean. 1. Begriff:

Konzept der Strategieentwicklung, das darauf abzielt, neue Märkte zu erschließen, d. h. bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu befriedigen. Der Strategieansatz wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne 2005 entwickelt. In ihrem Buch „Der blaue Ozean als Strategie“ teilen die Autoren die Märkte in erschlossene (rote Ozeane) und nicht erschlossene Märkte (blaue Ozeane) auf. In den roten Ozeanen herrscht i. d. R. ein harter Wettbewerb um Kunden, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile mit sinkenden Gewinn- und Wachstumschancen. Ähnlich wie das Konzept der o regelbrechenden Strategien nutzt der strategische Ansatz des b. O. nicht den Wettbewerb als Bezugspunkt. Als Richtschnur dient hier die o Nutzeninnovation, indem der Wettbewerber eine Leistung mit abweichendem Nutzenprofil anbietet, das den Bedürfnissen einer Kundengruppe besonders entgegenkommt. In diesem neu definierten Markt, der als blauer Ozean bezeichnet wird, gibt es zunächst keinen direkten Wettbewerb. – 2. Umsetzung: Die Autoren Kim und Mauborgne empfehlen schematische Schritte zur Entwicklung eines neuen Nutzenprofils. Es bleibt offen, zu welchem Teil erfolgreiche Nutzendifferenzierungen auf analytischem Vorgehen oder auf unternehmerischer Intuition beruhen. Da die Schaffung eines neuen Marktes eine unternehmensinterne Umwälzung darstellt, besteht für die Umsetzung dieser Strategie i. d. R. Beratungsbedarf. Blue Ocean, o blauer Ozean. Bonität, Kreditwürdigkeit eines Schuldners,

d. h. seine Fähigkeit zur fristgerechten Erfüllung seiner Zahlungspflichten (lat.; bonitas „Güte“). Gemäß dem neuen Basler Akkord (o Basel II) wird die bankinterne Bonitätsbeurteilung nach dem Vorbild externer Rating-Agenturen (o Rating) anerkannt. – Vgl. auch o Internal Rating-based Approach (IRB-Ansatz). Bonus, meist Extrazahlung für eine über-

durchschnittliche Leistung oder einen vorbildlichen Einsatz. Der B. ist nicht Bestandteil des vereinbarten regelmäßigen Gehalts und dient als Anerkennung oder Ansporn. In der Beratungsbranche ist er eine übliche

49

Börsengang

zusätzliche Entlohnung für o Juniorberater und Angestellte in der Verwaltung oder im Support, deren Gehalt keine variable Komponente umfasst.

gungsindustrie, Elektronik- und aufkommende TV-Branche, chemische Industrie und Energiewirtschaft. – Weitere Informationen zur Firmengeschichte unter www.bah.com.

Bookbuilding, o Börsengang.

Borderless Information Flow, Boundaryless Information FlowTM. Die Gründungsvision des hersteller- und technologieneutralen Konsortiums The Open Group. Diese Vision soll helfen, das in der Geschäftswelt allgegenwärtige Problem des Zugriffs auf integrierte Information zur Verbesserung von Geschäftsprozessen (o Prozessgestaltung) zu lösen. Sie beschreibt die Möglichkeit eines sicheren, verlässlichen und zeitlich adäquaten Zugriffs auf Informationen aus multiplen Quellen sowohl innerhalb einer Organisation als auch organisationsübergreifend mittels offener Standards und einer allgemeinen Interoperabilität der Infrastruktur. Außerdem soll die Information kontextadäquat so ausgetauscht werden können, dass verschiedene Beteiligte (z. B. Zulieferer, Kunden, Partner) ein gemeinsames Ziel erreichen können. – Weitere Informationen unter www.opengroup.org.

Booz, Edwin G.. (1888–1951), amerikani-

scher Unternehmensberater und Gründer von Booz Allen Hamilton. Mit einem B. A. in Economics und einem M. A. in Psychology hatte B. eine gute Ausbildung für die Gründung eines Beratungsunternehmens, das 1915 als Joint Venture „Business Research & Development Company“ in Chicago firmierte. Es sollte den Wettbewerb in verschiedenen Branchen und Industriebereichen untersuchen. Während des Ersten Weltkriegs erarbeitete B. als Major wesentliche Reorganisationskonzepte zur Verbesserung des bürokratischen Militärapparates im War Department. 1924 wurde das Unternehmen 1924 in „Edwin Booz Surveys“ umbenannt. In den folgenden Jahren nahm B. George A. Fry, James L. Allen und Carl L. Hamilton in die Firma auf, die 1936 als Partnerschaft Booz, Fry, Allen & Hamilton reorganisiert wurde und in den Dreißigerjahren kräftig expandierte. Johnson Wax, die auch wesentlich an der Entwicklung der Portfoliomethode beteiligt waren, zählte seitdem bis in die Neunzigerjahre hinein zu den treuen Klienten. Im Frühjahr 1940 erhielt die Firma von der Navy den Auftrag, deren Organisationsstrukturen auf den zu erwartenden Kriegseintritt vorzubereiten. Es galt z. B. das veraltete Telefonsystem, die Postverteilung und die Managementstruktur zu reorganisieren. Nachdem Jim Fry, der die zunehmende Ausrichtung auf militärische Auftraggeber kritisierte, das Unternehmen verlassen hatte, gab B. gab seiner Firma den Namen, unter dem sie auch heute noch firmiert: Booz Allen Hamilton. Für die direkten Nachkriegsjahre wurden auf der Basis der Prognose eines Reinvestitionsbooms die richtungweisenden Entscheidungen zur Umstrukturierung der Militärwirtschaft und für den Neuanfang der zivilen Wirtschaft vorstrukturiert. Booz Allen Hamilton erhielt große Aufträge sowohl aus dem Industriebereich als auch langfristige, die Auslastung garantierende Verträge der US Air Force. Ab 1946 zog sich B. nach und nach aus seiner Firma zurück. Nach seinem Tod (1951) erfolgte der weitere Ausbau des Unternehmens, z. B. in den Bereichen Ferti-

Börsengang, 1. Begriff: Beschaffung von o Kapital durch die Ausgabe von Aktien oder Schuldverschreibungen oder anderen handelbaren Vermögenstiteln an Investoren auf einem organisierten Markt. Werden die Papiere erstmalig zum Handel an einer Börse zugelassen, so spricht man auch von einem Initial Public Offering (IPO). – 2. Vorgehensweise: – a) Absichtserklärung: Ein IPO wird i. d. R. von einer Reihe von unterstützenden Partnern (Berater in den Bereichen Corporate Finance, o Investor Relations, Rechtsberater) begleitet und von einem Bankenkonsortium durchgeführt. Die Durchführung der Emission basiert auf einer Vereinbarung zwischen dem Börsenkandidaten und der Bank/dem Konsortium, die die Beziehungen zwischen den beiden Parteien regelt, also bspw. eine vorläufige Zielerlösspanne, die Vertretungsbefugnisse des Konsortiums und die Gebühren für die Vorbereitung und Durchführung der Emission festlegt. Für Folgeemissionen ist die Begleitung jedoch nicht zwingend. – b) Emissionskonzept: Das Emissionskonzept wird in Zusammenarbeit mit den Beratern erstellt. Es umfasst v. a. die folgenden Punkte: (1) Wahl des Börsenplatzes und des Börsensegments, (2) Festlegung der Wertpapiergattung (z. B. im Fall von

Boston-Consulting-Matrix Aktien: Inhaber- oder Namensaktie), (3) Emissionsvolumen und Umfang der geplanten Kapitalaufnahme, (4) Platzierungsverfahren, (5) Verwendung des Emissionserlöses und (6) Emissionszeitplan. Hinzu kommen Angaben zum o Geschäftsplan, zur Investorenzielgruppe und zu den voraussichtlichen Kosten des B. Anschließend werden im Rahmen einer o Due Diligence die rechtlichen und finanziellen Verhältnisse sowie das o Geschäftsmodell und die Position des Emittenten im Wettbewerb geprüft. Ziel ist es, etwaige Risiken eines B. zu identifizieren und die Perspektiven des B. zu präzisieren. Die Due Diligence wird nicht veröffentlicht, ist aber Grundlage für die Erstellung des Wertpapierprospekts sowie einer o Unternehmensbewertung, die eine Darstellung der Unternehmensstrategie (die sog. Equity Story) umfasst und Anhaltspunkte für den voraussichtlichen Emissionskurs bzw. den Börsenwert des Wertpapiers liefert. – c) Anmeldung und Zulassung: Im nächsten Schritt erfolgt die Anmeldung des B. bei der Börsenaufsichtsbehörde, in Deutschland bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Hierbei ist der Wertpapierprospekt einzureichen. Der Prospekt dient sowohl zur Darstellung des öffentlichen Angebots als auch zur Erlangung der Börsenzulassung durch die Aufsichtsbehörde. Seine Kerninhalte sind: (1) Informationen über die Geschäftstätigkeit und die Organe des Emittenten, (2) testierte Jahresabschlüsse, (3) Quartals- oder Halbjahresabschlüsse, (4) Erläuterung der Finanzdaten und Darstellung von Risikofaktoren, (5) Ausweis von Kennziffern (o Bilanzanalyse), ggf. auch Prognosen, (6) Informationen über das geplante Aktienangebot und die Angebotsbedingungen. Die Zulassung zum Börsenhandel setzt voraus, dass die BaFin den Prospekt gebilligt hat. Im Übrigen reichen die Regularien der Zulassung und die Zulassungsfolgepflichten unterschiedlich weit (z. B. unterjährige Berichterstattung, Ausweis des Jahresabschlusses nach deutschem Handelsrecht und nach IFRS (o International Financial Reporting Standards), Ad-hoc-Mitteilungen), je nach den für das gewünschte Börsensegment geltenden Transparenzanforderungen. Bspw. sind sie in EU-regulierten Märkten wie dem Amtlichen Handel oder dem Geregelten Markt der Frankfurter Wertpapierbörse strenger als im von der Börse selbst regulierten Freiverkehr. – d) Platzierung: Wenn die

50 Aufsichtsbehörde den Wertpapierprospekt gebilligt und die Börse die Zulassung zum Handel erteilt hat, beginnt der Platzierungsprozess. Insbes. bei einem IPO ist die Vorstellung des Unternehmens und der Equity Story bei potenziellen Investoren im Rahmen von o Roadshows von zentraler Bedeutung für den Erfolg des B. Die Präsentationen bilden die Basis für die Preisfindung, die meist im Wege des Bookbuildings erfolgt. Bei diesem Zeichnungsverfahren werden nach Vorgabe der aufgrund der Unternehmensbewertung festgelegten Preisspanne über mehrere Tage hinweg Kauforders gesammelt, in einem elektronischen Orderbuch zusammengefasst und ausgewertet. Ggf. wird die Preisspanne nach Maßgabe der Ordereingänge angepasst. Eine Alternative zum Bookbuilding ist das Festpreisverfahren. Hier werden die Papiere zu einem Preis platziert, den Emittent und Konsortialbanken zuvor gemeinsam festgelegt haben. Allerdings birgt dieses Verfahren die Gefahr, dass bei falscher Markteinschätzung das Ordervolumen nicht ausreicht, um den angestrebten Emissionserlös zu realisieren. – Vgl. auch o Kapitalmarktfähigkeit. o

Boston-Consulting-Matrix,

Markt-

wachstum-Marktanteil-Portfolio. o

Schlüssel-

Information

Flow TM,

Bottleneck-Technologie,

technologie. Boundaryless o

Borderless Information Flow.

BPO, Abk. für o Business Process Out-

sourcing. Brainstorming, o Kreativitätstechnik, die

in Gruppenarbeit angewendet wird, um das schöpferische Potenzial mehrerer Personen nutzbar zu machen. Die Teilnehmer werden gebeten, spontan und assoziativ möglichst viele Ideen zu einem bestimmten Thema zu äußern, die dann in einem zweiten Schritt sortiert und bewertet werden. Branchenerfahrung, über die Zeit kumu-

liertes Wissen eines o Beraters oder einer Organisation über eine Branche. Dieses schließt bspw. in Branchen des produzierenden Gewerbes weitreichende Kenntnisse über Produkte, Produktionsweisen, Vertriebskonzepte, Strategien und Zusammenar-

51 beit von OEM (o Original Equipment Manufacturer) und deren Zulieferindustrie sowie spezielle Gesetzmäßigkeiten und kulturelle Besonderheiten ein. Von Beratern mit B. können Kunden Kenntnisse über Zukunftstechnologien, neue Trends und die grundsätzliche Orientierung der Branche in einem überschaubaren Zeitraum erwarten. Außerdem wird die Bekanntschaft mit Unternehmerpersönlichkeiten aus der Branche unterstellt. B. bildet sich durch wiederholte Projekte, Veranstaltungen und Studien in der Branche. Vielfach haben Berater mit B. früher in der betreffenden Branche eine erfolgreiche Karriere absolviert (o Lateral Hires). Branchenorientierung, die Ausrichtung eines Beratungsunternehmens auf eine ausgewählte Branche. B. spiegelt sich in der Art der Projekte, in der Anstellung von Branchenexperten für den Ausbau spezifischen Branchenwissens und in den auf die Branche gerichteten Marketingaktivitäten wider. Einerseits ist die B. mit Spezialisierungsvorteilen verbunden, andererseits birgt sie die Gefahr einer übergroßen Abhängigkeit des Beratungsgeschäfts vom Verlauf der Branchenkonjunktur. Branchenstrukturanalyse, Instrument zur Bestimmung der Wettbewerbsstrategie, d. h. zur Entscheidung darüber, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen agieren und mit welchen Mitteln es sich von seinen Konkurrenten absetzen will. Die B. setzt gemäß dem Konzept des Wirtschaftswissenschaftlers Michael E. Porter an den fünf Wettbewerbskräften und deren jeweiligen Einflussfaktoren an (o Five Forces) Branding, professionelle Entwicklung einer

Marke (engl. brand). Ziel ist die Wiedererkennbarkeit des Produktes, die Abgrenzung von Konkurrenzprodukten und die verbesserte Kundenbindung. Zu einer Marke gehören insbes. der Markenname des Produkts, das visuelle Erscheinungsbild (Form, Farbe, Logo) sowie die Kultivierung von immateriellen Werten (Sinnangebote, LifestyleOptionen, Philosophie). Brand Management, o Markenmanage-

ment.

Break-Even-Analyse Break-Even-Analyse. 1. Begriff: Instru-

ment zur Ermittlung der Erlöse bzw. der Absatzmengen, bei denen sämtliche o fixen Kosten und o variablen Kosten eines Unternehmens voll gedeckt sind. Die B.-E.-A. dient somit der Bestimmung des o BreakEven-Punktes, d. h. derjenigen Erlös-Mengen-Kombination, ab der ein Unternehmen Gewinne erzielt (Gewinnschwelle). – 2. Berechnung des Break-Even-Punktes: Formal kann der Break-Even-Punkt berechnet werden, indem die Kosten des Umsatzes mit den erzielten Erlösen gleichgesetzt werden (Kf + x * kv = p * x) und die Gleichung nach der Absatzmenge x aufgelöst wird. (Kf = fixe Kosten; kv = variable Stückkosten, p = Preis pro Stück.) Den Break-Even-Umsatz erhält man durch Bewertung der Break-EvenAbsatzmenge mit dem Stückerlös. – 3. Anwendungsbereiche: a) Analyse von Parameteränderungen: Mithilfe der B.-E.-A. lassen sich die Auswirkungen von Preisänderungen sowie von veränderten fixen oder variablen Kosten auf die Gewinnschwelle untersuchen. Umgekehrt kann bspw. ermittelt werden, wie stark die fixen und variablen Kosten reduziert werden müssen, um im Fall eines konjunkturell bedingten Absatzrückgangs ein Abgleiten in die Verlustzone zu verhindern. – b) Analyse der Zielerreichung: Die B.-E.-A. kann im o Controlling eingesetzt werden, indem den zur Erreichung der Gewinnschwelle geplanten Kosten und Erlösen die realisierten Istwerte gegenübergestellt werden. So lässt sich frühzeitig erkennen, ob der Break-Even-Punkt vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden Umsatzentwicklung in der angestrebten Zeitspanne noch erreichbar ist. – c) Marketing: In der Absatzplanung wird die B.-E.-A. verwendet, um die Bedingungen zu ermitteln, unter denen gerade die Gewinnschwelle erreicht wird. Dies gilt insbes. für die Einführung neuer Produkte oder Produktvarianten. Ein entsprechendes Vorhaben kann als Erfolg versprechend angesehen werden, wenn die laut Marktforschung zu erwartende Absatzmenge die Break-Even-Menge übersteigt oder zumindest erreicht. – 4. Beschränkungen: Die Aussagekraft und die Anwendbarkeit der B.E.-A. werden durch die ihr zugrunde liegenden Annahmen eingeschränkt: (1) Das betrachtete Unternehmen stellt nur ein Produkt her. (2) Kosten, Preise und Kapazitäten sind

Break-Even-Point fest vorgegeben und bekannt. (3) Preise, variable Stückkosten und fixe Kosten sind unabhängig von der Absatzmenge. (4) Während des Betrachtungszeitraums treten keine Parameteränderungen auf. (5) Die bei einer bestimmten Absatzmenge anfallenden Kosten sind unabhängig von der Produktionsmenge der Vorperiode. (6) Die im Betrachtungszeitraum hergestellte entspricht der abgesetzten Menge, eine etwaige Lagerhaltung wird also nicht berücksichtigt. – Vgl. auch o Kostenanalyse. Break-Even-Point, Gewinnschwelle; Er-

lös-Mengen-Kombination, ab der ein Unternehmen Gewinne erzielt. – Vgl. auch o Break-Even-Analyse.

52 schaft bekommen und i. d. R. auch über dynamische Beratermärkte verfügen. – Vgl. auch o China, o Indien, o Russland. Methode im Rahmen des o Business Process Reengineering (BPR), bei der auf einer großflächig mit braunem Packpapier bespannten Wand von Vertretern der beteiligten Organisationseinheiten eine Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen durchgeführt wird. Die B.-P.-A. basiert auf einer dafür entwickelten Moderationsmethode (o Moderation), zu der auch Regeln zur o Visualisierung gehören.

Brown-Paper-Analyse,

Bruttogewinn, o Deckungsbeitrag. Bruttogewinnanalyse,

Breitband, Internetzugangstechnologie, die

sich durch eine hohe Übertragungsgeschwindigkeit (mindestens 512 kbit/s) auszeichnet. Der B.-Zugang ist über DSL, Kabel oder alternative Technologien wie Satellit oder mobile Breitbandtechnologien (MBWA) möglich. Die Internationale Telekommunikationsunion (ITU) definiert jede Form der Datenübertragung erst dann als breitbandig, wenn die Datenrate mehr als 2.048 kBit/s beträgt. Der B.-Zugang ermöglicht je nach realisierter Geschwindigkeit eine Vielzahl zusätzlicher Dienste, die vom jeweiligen Netzbetreiber bzw. o Internet Service Provider (ISP) angeboten werden. Die Bereitstellung von TV-Diensten über den breitbandigen Internetzugang, zumeist im Bündel mit Internetzugangs- und Telefoniediensten als o Triple Play, sind eine Möglichkeit für Telekommunikationsunternehmen, dem Marktdruck aufgrund steigender Kundenanforderungen zu begegnen. internationales Währungssystem fester o Wechselkurse in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bis 1973, benannt nach dem Ort in den USA, an dem die währungspolitischen Vereinbarungen getroffen wurden, die auch die Errichtung des o Internationalen Währungsfonds (IWF) und der o Weltbank umfassten. – Vgl. auch o internationale Wirtschafts- und Währungsordnung, o Wechselkurssystem. Bretton-Woods-System,

BRICS, Abk. für die Ländergruppe Brasi-

lien, Russland, Indien, China und Südafrika, die als aufstrebende o Schwellenländer eine zunehmende Bedeutung für die Weltwirt-

o

Deckungs-

beitragsanalyse. Bruttoinlandsprodukt, o Sozialprodukt. Bruttoinvestitionen, o Investitionen. Bruttosozialprodukt, o Sozialprodukt. Bruttosubstanzwert, o Unternehmens-

bewertung. BSC, Abk. für o Balanced Scorecard. Budget. I. Betriebswirtschaftslehre: kurzfristiger Plan, der die Allokation der Ressourcen festlegt. – II. Finanzwissenschaft: Haushaltsplan, welcher die öffentlichen Einnahmen und Ausgaben für einen bestimmten Zeitraum umfasst. Budgetabweichung, Differenz zwischen

Planvorgaben, die im Rahmen der o Budgetierung getroffen wurden, und den tatsächlichen Ergebnissen im Rahmen der Budgeterfüllung. Budgethilfe. 1. Begriff: direkte Zuweisung

von Finanzmitteln an Entwicklungsländer zur Verwaltung und Verwendung im Rahmen des regulären Haushalts. B. soll die traditionelle Fragmentierung der Entwicklungszusammenarbeit in eine Vielzahl von Einzelprojekten aufheben und die nationale Planungskompetenz stärken. Es sollte sichergestellt werden, dass die Empfängerländer nach Durchführung investiver Maßnahmen langfristig über ausreichende Mittel für Betrieb und Instandhaltung verfügen. – 2. Modalitä-

53 Bundesministerium für wirtsch. Zusammenarbeit 53Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeitund undEntwicklung Entwicklung(BMZ) (BMZ) ten: B. kann unkonditioniert oder an bestimmte Bedingungen geknüpft vergeben werden. Folgende Zuwendungsbedingungen können unterschieden werden: (1) Zweckbindungen (z. B. für bestimmte Ressorts wie Gesundheit und Bildung); (2) politischinstitutionelle Bedingungen (z. B. Achtung von Minderheitenrechten); (3) Zielvereinbarungen, bei denen sich das Empfängerland zur Erreichung bestimmter Entwicklungsziele wie etwa die Senkung der Armutsquote verpflichtet. – 3. Risiken: Für die Geber besteht das Risiko, dass B.-Mittel nicht zur langfristigen Entwicklung, sondern für kurzfristige politische Ziele verwendet oder sogar veruntreut werden. Empfängerländer auf der anderen Seite müssen eine Einmischung von Gebern in ihre Haushaltsprozesse befürchten. Langjährige B. kann dazu führen, dass vorhandene Potenziale zur Generierung eigener Einnahmen (Erhöhung der Steuereffektivität, o Privatisierung usw.) vernachlässigt werden. Der Rückzug von Gebern aus der B., z. B. wegen der Nichterreichung von Zielvereinbarungen, kann zu schwerwiegenden Haushaltsproblemen („Aid Shocks“) führen. Dies stellt die Geber vor das moralische Problem, angemessen auf eine Verletzung von Zuwendungsbedingungen zu reagieren. – 4. Bedeutung: Einige Geberländer, z. B. Großbritannien und Schweden, setzen schon seit Längerem B. als wesentliche Komponente ihrer Entwicklungszusammenarbeit ein. Schuldenerlasse stellen einen Spezialfall der B. dar, da sie die Haushalte der begünstigten Länder von Zins- und Tilgungsleistungen entlasten. Die Bedeutung der B. wird weiter stark zunehmen. In der 2005 unter Führung der o OECD von über 90 Geber- und Empfängerstaaten unterzeichneten „Pariser Erklärungen zur Effektivität der Entwicklungshilfe“ haben sich die Geber zu einer weiteren Erhöhung der B. verpflichtet. Bis 2010 sollen 66 Prozent aller Hilfsflüsse im Rahmen einer o Programmorientierten Gemeinschaftsfinanzierung geleistet werden. Budgetierung. 1. Begriff: Prozess der

Erstellung des o Budgets. Die B. ist ein zentraler Bestandteil der operativen Planung. Als solcher übt sie bei der Bildung von Teilbudgets und deren Zusammenfassung zu einem Gesamtbudget eine Koordinationsfunktion aus. – 2. Arten: I. Allg. werden zwei Arten der B. unterschieden. – a) Bereichsbezogene Budgetierung: Hier werden die ein-

zusetzenden Ressourcen meist nach Maßgabe von Erfahrungswerten aus vergangenen Perioden bestimmt. Allerdings greifen Unternehmen immer mehr auf Referenzwerte zurück, die durch o Benchmarking gewonnen wurden. – b) Programmbezogene Budgetierung: Bei dieser Art der B. wird der Ressourceneinsatz aus den Maßnahmen abgeleitet, die zur Erreichung der Ziele des Programms festgelegt wurden. – Vgl. auch o Activity-based Budgeting, o Zero-based Budgeting. Built-in-Stability, automatisch wirksame

Eigenschaft des staatlichen o Budgets. Die B.-i.-S. bezieht sich auf den Verlauf der o Konjunktur und bewirkt dessen Verstetigung. Bspw. führt ein progressiver Einkommensteuertarif dazu, dass das Steueraufkommen im Aufschwung stärker steigt als das Volkseinkommen (o Sozialprodukt), was den Aufschwung automatisch dämpft. Ein weiteres Beispiel ist das Arbeitslosengeld. Im Aufschwung geht die Arbeitslosigkeit zurück, was steigende Beiträge zur Arbeitslosenversicherung und zugleich sinkende Ausgaben zur Unterstützung der Arbeitslosen mit sich bringt. Beides entzieht den privaten o Haushalten Einkommen und dämpft somit die private (Konsum-)Nachfrage. Im Abschwung gelten dieselben Zusammenhänge unter umgekehrtem Vorzeichen. Bundeshaushalt, planmäßig festgestellte

Einnahmen und Ausgaben des Bundes. Bundeskartellamt, o Kartell. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), für Planung und Umsetzung der

Entwicklungspolitik der Bundesregierung zuständige Bundesbehörde; Hauptsitz in Bonn, zweiter Dienstsitz in Berlin. – 1. Aufgaben: Das BMZ entwickelt die Leitlinien der deutschen Entwicklungspolitik. Es bestimmt die langfristigen Strategien der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Akteuren und definiert die Regeln für ihre Durchführung. Aus dieser Grundsatzarbeit werden anschließend mit den Partnerländern der deutschen Entwicklungszusammenarbeit und mit den entwicklungspolitisch tätigen internationalen Organisationen gemeinsame Vorhaben entwickelt. Das BMZ ist auch zuständig für die entwicklungspolitische

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) Regelprüfung neuer Gesetzesvorhaben. – 2. Fördermaßnahmen: Das BMZ führt konkrete Projekte und Programme der Entwicklungszusammenarbeit nicht selbst durch. Dies geschieht im Auftrag des BMZ durch eigenständige Organisationen. Die wichtigsten nationalen Durchführungsorganisationen sind: o KfW-Bankengruppe, o Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe (BGR), PhysikalischTechnische Bundesanstalt (PTB), o Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (InWEnt), Deutscher Entwicklungsdienst (DED), Centrum für Internationale Migration (CIM) und Deutscher Akademischer Austauschdienst (DAAD). Daneben fördert das BMZ auch die entwicklungspolitische Arbeit politischer Stiftungen, kirchlicher Entwicklungsorganisationen sowie sonstiger deutscher o Nichtregierungsorganisationen (NRO). Über 30 Prozent seines Gesamthaushalts stellt das BMZ für die entwicklungspolitische Arbeit multilateraler Organisationen zur Verfügung. Dies sind insbes. der Europäische Entwicklungsfonds, die o Weltbank, regionale Entwicklungsbanken und die verschiedenen Unterorganisationen der o UN. – Weitere Informationen unter www.bmz.de. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU), Wirtschafts- und

Berufsverband der Management- und Personalberater in Deutschland; 1954 gegründet; Sitz in Bonn und Berlin. – 1. Aufgaben: Der BDU verfolgt den Zweck, die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Branche zu sichern, die Inanspruchnahme externer Beratung zu fördern, Qualitätsmaßstäbe durch Berufsgrundsätze durchzusetzen und so letztlich den Leistungsstandard der Branche zu erhöhen. Daneben organisiert er u. a. Fachverbände, Arbeitskreise, Beratertage, Konferenzen und bietet Dienstleistungen wie Seminare und Workshops, die teilweise auch von Nichtmitgliedern in Anspruch genommen werden können. Der BDU ist Mitglied in der o European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO) und o im International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI). – 2. Mitglieder: Dem BDU gehören rund 13.000 Berater an, die sich auf 530 Mitgliedsfirmen verteilen (Stand 2006). Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft (bei Ge-

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sellschaften für einen der Geschäftsführer) sind u. a. fünf Jahre hauptberufliche Berufserfahrung als Unternehmensberater (davon drei Jahre selbstständig oder in Leitungsfunktion) und Referenzen (drei Ansprechpartner bei Kunden und zwei Gespräche mit BDU-Mitgliedern). Die Mitgliedsunternehmen im BDU erzielen einen Marktanteil von rund 25 Prozent am Gesamtbranchenumsatz. 3. Geschichte: Der BDU wurde 1954 als „Bund Deutscher Unternehmensberater“ ins Vereinsregister eingetragen. Bis Ende der 1960er-Jahre entstanden in Deutschland noch etwa zehn weitere Beraterverbände, die sich aber später dem BDU anschlossen oder ihre Tätigkeit einstellten. 1974 wurde auf die „persönliche Mitgliedschaft“ verzichtet, sodass neben qualifizierten Beratern auch Beratungsunternehmen Mitglied im BDU werden können. Um den Verband nach Jahren des Wachstums wieder stärker auf die Unternehmensberaterbranche auszurichten, wurde 1995 der Verband für die Softwareindustrie BVIT e. V. ausgegliedert, inzwischen Teil des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM). – Weitere Informationen unter www.bdu.de. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), Vereinigung von

Unternehmen aus der IT-, Telekommunikations- und Neue-Medien-Branche mit Sitz in Berlin (Hauptgeschäftsstelle) und Brüssel. BITKOM vertritt mehr als 1.000 Unternehmen, davon 800 Direktmitglieder. Der Verband setzt sich für eine Verbesserung der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen seiner Mitglieder ein. Dabei geht es insbes. auch um die Stärkung des Mittelstands und die Förderung von Innovationen. Auf der Seite neuer Technologien und Dienste fördert B. im Sinne der digitalen Konvergenz die Zusammenarbeit der Firmen aus den unterschiedlichen Märkten. Die politische Verbandsarbeit konzentriert sich auf den Telekommunikations- und Medienmarkt, das Steuersystem, das Bildungswesen sowie den Schutz geistigen Eigentums und das Urheberrecht. BITKOM organisiert einen Austausch zwischen Fach- und Führungskräften und stellt seinen Mitgliedern Plattformen zur Kooperation untereinander und für den Kundenkontakt bereit. – Weitere Informationen unter www.bitkom.org.

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Business Development Services (BDS)

Bundling, Zusammenfassung von Einzelelementen zur Vermarktung eines Gesamtansatzes. Dabei fließen die preislichen Einzelpositionen in einen Gesamtpreis ein. – Vgl. auch o Preisbündelung.

Engagement auf drei bis acht Jahre begrenzt. Danach werden die Firmenanteile veräußert. Bei größeren Finanzierungen kooperieren B. A. auch mit Private-Equity- und VentureCapital-Gesellschaften (o Private Equity, o Venture Capital). – Vgl. auch o Gründungsberatung.

Business Alignment. 1. Begriff: Gestaltung des Einsatzes der Informationstechnik den Anforderungen des Geschäfts entsprechend. Dies bedeutet zum einen, dass die ITStrategie die Umsetzung der Geschäftsstrategie unmittelbar unterstützen soll. Zum anderen wird das vorhandene und entwicklungsfähige IT-Potenzial in der Geschäftsstrategie berücksichtigt. – 2. Ansätze: Um B. A. auf systematische Art und Weise vorzunehmen, sind in der Praxis verschiedene Ansätze verbreitet. Soll bspw. die Eignung eines ITProjektportfolios zur Unterstützung der Geschäftsstrategie geprüft werden, so empfiehlt sich ein Ansatz, der fast ausschließlich auf einem Geschäftskalkül beruht und der hilft, die Komplexität des Geschäftsmodells und des Projektportfolios zu reduzieren. Diesen Anforderungen entspricht ein Ansatz, der auf einem aus dem Geschäftsmodell abgeleiteten Werttreibermodell zur Bewertung der Projekte basiert. Soll hingegen im Rahmen einer Prozessoptimierung (o Prozessgestaltung) der Prozessunterstützungsgrad der Informationstechnik geprüft werden, so empfiehlt sich ein Ansatz, der auf fachlicher Detailebene Prozessschritte und IT-Funktionalitäten abgleicht und dabei geschäftsseitig Wertschöpfungsschwerpunkte und Prozessalternativen sowie IT-seitig Funktionsalternativen und Automatisierungspotenziale einbezieht. Business Analyst, o Juniorberater. Business Angel, ehrenamtlicher Helfer von Unternehmensgründern in der Gründungs- und in der frühen Startphase. B. A. verfügen über Management- und Branchenerfahrung und unterstützen mit ihrem Knowhow und ihrem persönlichen Netzwerk das junge Unternehmen v. a. in strategischen Entscheidungen und bei der Kapitalbeschaffung. Sie bringen auch selbst in begrenztem Umfang Geld in Form von Eigenkapital in das Unternehmen ein (mindestens 50.000 Euro, höchstens 1 Mio. Euro), verbinden mit ihrem Engagement jedoch nicht ausschließlich die Erwartung, finanziell am Erfolg des Unternehmens zu partizipieren, sondern folgen dabei auch ideellen Motiven. Meist ist das

Business Continuity Management (BCM), Kontinuitätsmanagement; ganzheit-

liches Managementkonzept, das potenzielle Notfallrisiken und ihre Auswirkungen analysiert und Maßnahmen zur Fortführung wesentlicher Unternehmensprozesse umsetzt, um im Katastrophenfall handlungsfähig zu bleiben. Es soll die Unternehmensfortführung in Krisen- und Notfallsituationen sowie das zeitnahe Wiederanlaufen von IT- und Geschäftsprozessen sicherstellen. Erfolgreiches BCM zeichnet sich dadurch aus, dass es ein vollständig in die Organisation eingebetteter Unternehmensprozess ist, der von der obersten Führungsebene gesteuert wird. Aufgrund wachsender Bedrohungen (z. B. Terrorismus) sowie die zunehmende Integration von Wertschöpfungsketten beteiligter Unternehmen und die damit steigende Komplexität von Prozessen und Infrastrukturen gewinnt BCM zunehmend an Bedeutung. Business Continuity Planning (BCP),

Konzept im Rahmen des o Risikomanagements zur Vorbeugung eines (Total-)Ausfalls des Geschäfts für den Fall, dass geschäftskritische Abläufe unterbrochen sind (IT-Ausfall, Personal-, Gebäude- oder Dienstleisterausfall) oder das Unternehmen von desaströsen Ereignissen (Unfälle, Terroranschläge) betroffen ist. Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bieten an, DisasterRecovery-Pläne (Notfallpläne) und BusinessRecovery-Pläne (Wiederanlaufpläne) zu erstellen und zu testen. Für die Erstellung wird eine sog. Business-Impact-Analyse der wichtigsten Unternehmensprozesse unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien durchgeführt. Darauf aufbauend werden Wiederherstellungsstrategien entworfen, Notfallhandbücher geschrieben sowie Testszenarien durchgeführt. Business Design, o Geschäftsmodell. Business Development Services (BDS), nicht finanzielle Leistungen, die

Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Business Enabling

56

Dazu zählen Trainings und Unternehmensberatung, aber auch Marketingunterstützung und IT-Lösungen. Sog. BDS-Provider bieten Produkte an, die der Entwicklung der Kleinund Mittelindustrie dienen sollen. Das BDSKonzept wird v. a. im Rahmen der o Entwicklungsländerberatung angewendet.

Ziel ist die Gewinnung von Erkenntnissen, die im Hinblick auf kurz- und langfristige Unternehmensziele fundierte Entscheidungen ermöglichen. Dazu werden die Daten über das eigene Unternehmen, die Wettbewerber (o Competitive Intelligence), mögliche Kooperationspartner oder Märkte ausgewertet.

Business Enabling, Potenzial zur Bereit-

Business Migration, fundamentale Ver-

stellung von Neuerungen in funktionaler oder produktbezogener Form. Bspw. können neue Entwicklungen in der Informationstechnik den Informationsaustausch entlang der Wertschöpfungskette verbessern oder Produkte um internetbasierte Fernwartung erweitern. B. E. ist eine gemeinschaftliche Managementaufgabe der IT- und der Fachseite im Rahmen der Entwicklung von IT- und Geschäftsstrategien.

schiebung der Wertschöpfung eines Unternehmens. Anders als bei einer klassischen Diversifikation, die häufig als Instrument der Risikostreuung eingesetzt wird, zerschlagen Unternehmen bei einer B. M. die Wertschöpfungskette und versuchen außerhalb der eigenen Branchengrenzen Fuß zu fassen. Der Begriff des B. M. wurde von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group geprägt und propagiert. Dahinter steht die Beobachtung, dass in der modernen Marktwirtschaft des 21. Jahrhunderts Branchen und Geschäftsfelder in einer beispiellosen Geschwindigkeit zusammenwachsen. Auch die o Deregulierung der Märkte treibt die B. M. voran. Kaum ein Unternehmen kann dauerhaft in seinem angestammten Wettbewerbsumfeld verbleiben. Es muss sich aktiv mit den Veränderungen auseinandersetzen. Unternehmen zerlegen dabei ihre Wertschöpfungsketten und suchen nach neuen Märkten für einzelne Glieder oder Marken. Konsequente Kundenorientierung, professionelles Management und eine entsprechende Unternehmenskultur gelten als Erfolgsfaktoren für B. M. – Vgl. auch o Value Migration.

Business Engineering, Ansatz zur Gestaltung der betrieblichen o Ablauforganisation. B. E. hat zum Ziel, mithilfe moderner IT-Systeme ein Unternehmen in ein sog. Echtzeitunternehmen der vernetzten Wirtschaft zu transformieren (o Business Transformation) und v. a. technologiegetriebene Wertschöpfungspotenziale zu heben. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. Business Information System. I. Allgemein: System zur automatisierten Verarbeitung und bedarfsgerechten Bereitstellung von geschäftsrelevanten Daten, d. h. qualitativen und quantitativen Informationen, aus meist unterschiedlichen Quellen. Hierbei wird das Dokumentenmanagement um eine inhaltliche Analyse und Bewertung ergänzt, bei der oft Linguistiksysteme eine wesentliche Rolle spielen. Verbreitete Anwendungsgebiete von B. I. S. sind das o Customer Relationship Management (CRM) und die o Kennzahlenanalyse. – II. Bildungswesen: engl. Bezeichnung für den im deutschsprachigen Raum betriebenen Studiengang Wirtschaftsinformatik. Weitere synonym verwendete Begriffe sind Computer Science & Business Administration, Business Data Processing & Management und (Management) Information Systems.

Business Model, o Geschäftsmodell. Business Partner Modell, Organisations-

modell für bestimmte Unternehmensfunktionen, insbes. o Human Resource Management und IT, die in einer zentralen ServiceEinheit oder Gesellschaft (o Shared Services) zusammengefasst werden, um o Dienstleistungen nach definierten Standards für die operativen Einheiten eines Unternehmens zu erbringen, und dabei eine partnerschaftliche Zusammenarbeit entwickeln und pflegen. Business Plan, o Geschäftsplan.

Business Intelligence, Geschäftsanalyse,

Business Process Outsourcing (BPO).

Geschäftsintelligenz; Gesamtheit der Systeme und Prozesse zur systematischen Analyse eines Unternehmens und seines kommerziellen Umfelds auf der Basis von IT-Systemen.

1. Begriff: Outsourcing eines Geschäftsprozesses (o Prozess) bzw. von Unternehmensfunktionen an einen externen, rechtlich eigenständigen Dienstleister mit dem Ziel der

57 Ausschöpfung von Kostenvorteilen. Der Dienstleister übernimmt die Ausführung und das Management des Prozesses. Auch die mit dem Prozess verbundenen Risiken gehen i. d. R. auf ihn über. BPO. geht häufig mit der Auslagerung ganzer Betriebseinheiten nebst Personal und Vermögensgegenständen wie z. B. IT-Systemen einher. – 2. Bedingungen: BPO. kommt in erster Linie für Funktionen infrage, die nicht zu den o Kernkompetenzen des Unternehmens zählen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Prozesse mit geringer Wissensintensität und damit einer geringen strategischen Differenzierungswirkung (o strategische Prozessverbesserung), d. h. um Routineabläufe mit einem hohen administrativen Anteil, bspw. in der Personalverwaltung, der Buchhaltung oder der Marktbearbeitung. Die interne Prozesskomplexität und Branchenbesonderheiten stellen demgegenüber kein Hindernis, sondern mitunter sogar wesentliche begünstigende Faktoren dar. Allerdings dürfen die externen Prozessschnittstellen nicht zu komplex sein. – 3. Arten: Je nach der Distanz, über die ein BPO-Projekt abgewickelt wird, wird zwischen Offshore-Outsourcing, Nearshore-Outsourcing und Inshore-Outsourcing unterschieden. – a) Offshore-Outsourcing beschreibt das Verlagern bestimmter Aufgaben oder Unternehmensbereiche über große Distanzen an einen ausländischen Standort. Indien stellt den wichtigsten Standort für Offshore-Outsourcing dar. – b) NearshoreOutsourcing: Hier werden Prozesse in Länder ausgelagert, die ähnlich wie beim o Offshoring kostengünstiger arbeiten, jedoch geografisch näher am Kundenstandort liegen (bspw. Irland und Kanada). Unternehmen entscheiden sich für das Nearshoring, um mögliche kulturelle und sprachliche Probleme zu vermeiden. – c) InshoreOutsourcing bezeichnet die Auslagerung eines Bereichs innerhalb des jeweiligen Landes. Hierbei rückt die Realisierung von Kostenvorteilen gegenüber dem Bestreben des Unternehmens in den Hintergrund, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Servicequalität zu steigern. – Vgl. auch o Business Process Reengineering (BPR). Business Process Reengineering (BPR), Geschäftsprozessoptimierung, Kon-

zept zur strategischen und/oder radikalen Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Das

Business-to-Employee-Markt BPR interpretiert o Change Management unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung, der Produktivitätssteigerung und der Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden (o Prozessgestaltung). Es reorganisiert die organisatorischen Abläufe im Unternehmen nach Maßgabe der o Wertschöpfungskette der Kernprozesse. Eine grundlegende Neuorganisation (o Business Redesign) ermöglicht eine zielgerichtete Veränderung des gesamten Unternehmens, die sich auf alle Hierarchieebenen und Prozesse erstreckt (o Business Transformation). Der Begriff des BPR wird auch bei weniger anspruchsvollen Projekten der Geschäftsprozessoptimierung verwendet, die sich auch auf einzelne Prozesse beschränken können. Redesign, Herleitung der grundlegenden Strategie eines Unternehmens und Schaffen eines neuen o Geschäftsmodells auf Basis der o Value Spaces einer Branche. Ausgangspunkt für das B. R. ist die Analyse der o Value Migration: Sie beschreibt den Wandel in der Bedürfnisstruktur der Kunden, die Branchen- und Technologietrends und liefert eine erweiterte Wettbewerbsbetrachtung. So entsteht ein Bild der künftigen Value Spaces. Business

Business Reengineering, o Business

Process Reengineering (BPR). Business-to-Business-Markt, B2B; aus dem o E-Commerce stammender Ausdruck für Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen im Unterschied zu einem o Business-to-Consumer-Markt. B2B-Geschäftsbeziehungen im Rahmen des Electronic Commerce beruhen auf der zugangsgeprüften Benutzung elektronischer Marktplätze und Plattformen, auf denen Produktinformationen bereitgestellt werden und die zugleich Systeme zur Auftragsvergabe und -abwicklung umfassen. Business-to-Consumer-Markt, B2C; aus dem o E-Commerce stammender Ausdruck für Geschäftsbeziehungen zu Endkunden. Produkte und Dienstleistungen werden in diesem Rahmen auf elektronischen Marktplätzen (online, meist via Internet) angeboten und bestellt. Business-to-Employee-Markt, B2E; aus

dem

o

E-Commerce stammender Ausdruck

Business Transformation für Geschäftsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Diese verlaufen über ein Mitarbeiterportal des firmeneigenen Intranets, wo die Mitarbeiter Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens beziehen können. Business Transformation. 1. Begriff:

allgemein eine fundamentale Wende in der Beziehung eines Unternehmens zu Einzelpersonen und zu seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld. In einer B. T. werden alle Beziehungen des Unternehmens neu definiert. In den 1990er-Jahren wurde B. T. von der Beratungsfirma Gemini Consulting (jetzt CapGemini) als ganzheitliches Beratungsprodukt entwickelt. – 2. Grundmodell: Das unter Anlehnung an biologische Funktionsweisen von Gemini Consulting entwickelte Modell der B. T. weist die folgenden vier Hauptdimensionen auf – die sog. vier R der Transformation: (1) Im Reframing, d. h. im Prozess der Einstellungsänderung, verändert das Unternehmen sein Selbstbild und seine Vorstellung von den eigenen Möglichkeiten. (2) Im Restructuring, d. h. in der Phase der Restrukturierung, rüstet sich das Unternehmen, damit es ein wettbewerbsfähiges Leistungsniveau erreicht. Die entsprechenden Maßnahmen folgen der Notwendigkeit, schlank und fit zu sein. (3) Das Revitalizing (die Revitalisierung) gilt als der bedeutendste Faktor. Er soll Wachstum bewirken. Hier unterscheidet sich die B. T. von einer bloßen Sanierung (o Sanierungsberatung). (4) Das Renewing (die Erneuerung) beschäftigt sich mit der menschlichen Seite der Transformation. Hier sollen die Mitarbeiter motiviert werden und neue Fertigkeiten erwerben, damit sich das Unternehmen insgesamt regenerieren kann. Das Renewing ist die schwierigste Dimension in der B. T. Eine gelungene B. T. ist das Ergebnis einer Umgestaltung der genetischen Architektur eines Unternehmens, die gleichzeitig und abgestimmt – wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten – in allen vier genannten Dimensionen durchgeführt wird. In jüngster Zeit wird das Konzept der B. T. auch im o IT-Consulting angewendet. Buyer Utility Map, o Nutzwertmatrix.

58 Buying Center, die Gesamtheit der an

einem Kaufentscheidungsprozess für Investitionsgüter beteiligten Personen. Diese häufig informelle Personengruppe setzt sich aus Vertretern verschiedener Funktionen und Abteilungen zusammen. Nach den Rollen der beteiligten Personen lassen sich u. a. unterscheiden: Verwender (User), Einkäufer (Buyer), Beeinflusser (Influencer), Entscheider (Decider) und Informationsselektierer (Gatekeeper). Gemeinsam mit dem o Selling Center auf der Verkäuferseite bildet das B. C. das Transaktionscenter. Die Größe eines B. C. richtet sich u. a. nach der Betriebsgröße, hängt aber auch vom Umfang des zu beschaffenden Objekts ab. Die multipersonale Zusammensetzung des B. C. dient dem Zweck, die gemeinsame Erfahrung und das vorhandene Wissen zu bündeln, um zu einer optimalen Beschaffungsentscheidung zu kommen. Unerwünschter Nebeneffekt der Verlagerung auf eine Gruppenentscheidung sind mögliche Präferenzkonflikte zwischen den Gruppenmitgliedern, da unterschiedliche Zielsetzungen vertreten sein können. Buy-out-Finanzierung, Finanzierung einer

vollständigen oder teilweisen Unternehmensübernahme. Die B.-o.-F. spielt u. a. im Bereich o Private Equity eine wichtige Rolle. Es gibt verschiedene Formen von Buy-out-Transaktionen. Ein ManagementBuy-out (MBO) ist eine Firmenübernahme, bei der das bisher eingesetzte Management zusammen mit einem Private-Equity-Investor Anteile am Eigenkapital und somit Eigentumsrechte am Unternehmen erwirbt. Durch die direkte Partizipation am Gewinn und Verlust der Firma steigt die Motivation des Managements, sich für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens einzusetzen. Bei einem Leveraged Buy-out (LBO) wird die Unternehmensübernahme großteils mit Krediten finanziert, deren Tilgung und Verzinsung das erworbene Unternehmen aus dem Cashflow des operativen Geschäfts finanziert. Die potenziell sehr hohe Rendite für den Private-Equity-Investor resultiert aus dem sog. Leverage, d. h. der Hebelwirkung der Kreditfinanzierung, die dadurch entsteht, dass der Zinssatz für den Kredit geringer ist als der Eigenkapitalkostensatz.

C CABEI, Abk. für o Central American Bank

for Economic Integration. Callcenter, lokal ungebundene Service-

einheit eines Unternehmens, die direkte Kundenanfragen zu Produkten, Preisen, vertraglichen Konditionen oder technischen Problemen beantwortet. Call for Tender, o Ausschreibung. Capability Sourcing. 1. Begriff: Geschäftsprozess im Rahmen von Beschaffungsentscheidungen, der auf einer erweiterten Betrachtung der gesamten o Wertschöpfungskette basiert. Ziel ist es, alle Aktivitäten auszulagern, die andere qualitativ besser und/oder kostengünstiger leisten können. Die Unternehmen konzentrieren sich ausschließlich auf das, was sie am besten beherrschen – den „Core of the Core“. – 2. Vorgehen: Um Einkaufsentscheidungen objektiv und auf Fakten basierend treffen zu können, hat sich ein zweistufiger Prozess bewährt: a) Identifikation des Outsourcing-Potenzials: Der Prozess beginnt mit einer umfassenden Analyse der Aktivitäten bzw. Teilprozesse entlang der Wertschöpfungskette auf Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Die Analyse erfolgt anhand der Kriterien „Spezifität“ und „Einzigartigkeit“: Je spezifischer die Aktivität ist und je einzigartiger in der Branche, desto geringer ist das Potenzial für eine Auslagerung. Das liegt u. a. darin begründet, dass bei einer hochspezifischen und einzigartigen Aktivität ein externer Dienstleister keine weiteren Skalenvorteile gegenüber einer unternehmensinternen Lösung erringen kann, bspw. durch die Bündelung der Versorgung mehrerer Mitbewerber. – b) Festlegung der Sourcingstrategie: Im zweiten Schritt wird die Einkaufsstrategie festgelegt. Dafür können die Aktivitäten wiederum nach zwei Kriterien kategorisiert werden: (1) die Fähigkeiten des Unternehmens im betreffenden Bereich; (2) die relativen Transaktionskosten

im Vergleich zum Marktdurchschnitt. Sind die Fähigkeiten gering und die Kosten im Vergleich zum Markt überdurchschnittlich, stellt sich o Outsourcing als eine sinnvolle Alternative zur Eigenfertigung dar. Sind dagegen Fähigkeiten in hohem Maß vorhanden und die Kosten geringer als im Markt, eröffnet sich sogar die Chance, diesen Bereich auszubauen und anderen Unternehmen als Insourcing-Dienstleister (o Insourcing) anzubieten. Ist die strategische Zielsetzung formuliert, sind eine sorgfältige Auswahl der zukünftigen Partner, eine durchdachte Migrationsstrategie sowie eine Managementstrategie zur Überwachung der SourcingPartnerschaften für den Erfolg entscheidend. – Vgl. auch o Business Process Outsourcing. Capacity Building, Stärkung der Hand-

lungs- und Leistungsfähigkeit der lokalen Partner- und Durchführungsinstitutionen im Rahmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Der Begriff (engl.; capacity „(Leistungs-)Fähigkeit“) umfasst u. a. externe Aus- und Fortbildungsmaßnahmen, „Onthe-Job-Training“, Coaching, Studienreisen und -aufenthalte sowie Maßnahmen der Organisationsberatung und -entwicklung. C. B. trägt dazu bei, internationale Vereinbarungen zur Unterstützung von nachhaltiger Entwicklung und o Armutsbekämpfung umzusetzen. – Vgl. auch o Change Management, Entwicklungsländerberatung, o Institutionenentwicklung, Caribbean Development Bank (CDB),

Karibische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank zur Förderung der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung ihrer 20 regionalen Mitglieder; 1969 gegründet; Sitz in Barbados. Mitglieder der CDB sind 17 karibische Staaten, drei regionale lateinamerikanische Staaten und fünf nicht regionale Staaten. Letztere umfassen China, Deutschland, Großbritannien, Kanada und Italien (2007). – 1. Aufgaben: Die CDG

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_3, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Carrier vergibt Darlehen, teils zu marktnahen Konditionen aus dem ordentlichen Kapital, teils durch zinsgünstige Kredite aus dem Special Development Fund (SDF) und bietet – in bescheidenem Umfang – unentgeltliche technische Hilfe. Die Kredite der CDB dienen v. a. der Verbesserung der Transport- und Kommunikationsinfrastruktur und – unter Einschaltung von Finanzmittlern – der Förderung von Klein- und Mittelbetrieben. Zunehmend engagiert sie sich aber auch im sozialen Sektor und im Bereich der regionalen Integration. Die CDB verfügt über ein Kapital von 705 Mio. US-Dollar (2005), wovon 156 Mio. US-Dollar eingezahlt sind, der Rest ist Haftungskapital. Deutschland ist mit 5,77 Prozent am Kapital beteiligt.

60 teln. Im ersten Fall werden alle zahlungswirksamen Ausgaben von den zahlungswirksamen Einnahmen der betrachteten Periode subtrahiert. Bei der indirekten Ermittlung ist i. d. R. der Ausgangspunkt der bilanzielle Erfolg, d. h. der Gewinn. Die Aufwendungen, die in der betrachteten Periode nicht mit Auszahlungen verbunden sind (z. B. Abschreibungen), werden addiert, die nicht mit Einzahlungen verbundenen Erträge (z. B. Zuschreibungen) werden subtrahiert.

betreibern mit nationaler Netzabdeckung (National C.) handelt es sich in den meisten Fällen um die ehemaligen staatlichen Monopolunternehmen (o Incumbent). Regionale Festnetzbetreiber (City/Regional C.) verfügen zumeist über ein eigenes, regionales Netz und können insbes. bei kleinen und mittelständischen Unternehmen mit ihrem Angebot an Telekommunikationsdienstleistungen gegenüber dem national tätigen Festnetzbetreiber konkurrieren.

Cashflow-Analyse, Analyse der Höhe und Struktur und der Bestimmungsfaktoren der Mittelzu- und -abflüsse (o Cashflow) eines Unternehmens mit dem Ziel, die aktuelle und zukünftige Fähigkeit des Unternehmens zur Erwirtschaftung von Überschüssen einzuschätzen, die zur Ausschüttung von Gewinnanteilen an die Anteilseigner, zur Verbesserung der Kapitalstruktur (o Bilanzmanagement) oder zur Finanzierung des Unternehmenswachstums freistehen. Die C.-A. hat gegenüber der o Bilanzanalyse den Vorteil, dass sie einen von bilanzpolitisch begründeten Bewertungsunterschieden unabhängigen Vergleich der Finanzkraft verschiedener Unternehmen ermöglicht, da sie nicht auf Ertrags- und Aufwandsgrößen, sondern auf effektiven Zahlungsströmen beruht.

Case Management, o Fallmanagement.

Cash Management, alle Maßnahmen der

Carrier, Festnetzbetreiber. Bei den Festnetz-

Cash Cow, aus dem o Marktwachstum-

Marktanteil-Portfolio abgeleitete Geschäftsfeldkategorie, die durch eine geringe Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens gekennzeichnet ist (operationalisiert durch ein geringes Marktwachstum und einen hohen o relativen Marktanteil). Als Normstrategie für ein entsprechendes Geschäftsfeld wird eine o Abschöpfungsstrategie empfohlen, die darauf abzielt, den eigenen Marktanteil mit relativ geringem Investitionsaufwand zu halten, sodass ein hoher positiver NettoCashflow resultiert. Cashflow. 1. Begriff: die von einem Unternehmen in einer Periode erwirtschafteten Einzahlungsüberschüsse. Der C. ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, mit deren Hilfe die Zahlungskraft eines Unternehmens beurteilt werden kann. Ein negativer C. wird als Cashdrain bezeichnet. – 2. Berechnung: Der C. lässt sich direkt und indirekt ermit-

kurzfristigen Finanzdisposition im Unternehmen, d. h. Planung, Überwachung und Abwicklung von ein- und ausgehenden Zahlungen sowie Steuerung der Beanspruchung von Kreditlinien. Das C. M. umfasst auch die organisatorische Gestaltung des Zahlungsverkehrs, d. h. bspw. die Unterhaltung von Bankverbindungen, Electronic Banking und Banken-Clearing. Ziel des C. M. ist es, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit sicherzustellen und zugleich die Rentabilität zu erhöhen. Die Liquidität wird für die unmittelbar bevorstehenden Tage anhand der verfügbaren Informationen über Zahlungsein- und -ausgänge auf den verschiedenen zu disponierenden Konten geplant. Hauptaufgaben des C. M. sind die störungsfreie Abwicklung des Zahlungsverkehrs auf der Grundlage der bei den einzelnen Kreditinstituten eingeräumten Kreditlinien und die kurzfristige Anlage freier liquider Mittel in der Weise, dass die Zinserträge unter Berücksichtigung der Transaktionskosten maximiert werden. Zu-

61 sätzlich ist auf die mit dem C. M. verbundenen Risiken zu achten (o Risikomanagement). Von der Kreditwirtschaft wird C. M. im Rahmen des Electronic Banking als Dienstleistung zur Unterstützung und Optimierung der kurzfristigen Finanzwirtschaft des Kunden angeboten. – Vgl. auch o Treasury. Category Management, Warengruppen-

management; Managementansatz, der auf der Steuerung von Warengruppen als strategischen Geschäftseinheiten basiert. Diese sollen in einem kooperativen Prozess zwischen Hersteller und Handel optimiert werden. Im Gegensatz zum klassischen Warengruppenmanagement werden beim C. M. nur Teilsortimente optimiert. Die Zuordnung von Produkten zu Warengruppen in aus Sicht der Verbraucher zusammengehörige Gruppen ist dabei das leitende Prinzip. Durch die so erreichte verbesserte Sortimentsstruktur soll die Kundenzufriedenheit und damit die o Wertschöpfung erhöht werden, um eine Umsatz- und Gewinnsteigerung für Hersteller und Händler zu erreichen. Der Ansatz wird in der Konsumgüterbranche häufig in Kombination mit dem Konzept des o Efficient Consumer Response (ECR) realisiert. Caux Round Table (CRT), private Institu-

tion, die 1986 auf Initiative von Wirtschaftsführern mit internationaler Erfahrung (Federik Philips, Olivier Giscard d’Estaing, Ryuzaburo Uaku) ins Leben gerufen wurde. Als Grundgedanke gilt, dass die internationale Geschäftswelt dazu beitragen kann und soll, die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen der Welt zu verbessern. Mit den „Principles for Business“ sollten weltweite Standards gesetzt werden, an denen Verhalten gemessen werden kann. Ein wichtiges Prinzip besagt: „The responsibilities of business go beyond shareholders towards stakeholders.” (Die Verantwortung von Unternehmen führt vom Aktionär zum Teilhaber). Die Initiative hat zwar kein nachhaltiges Echo gefunden, trägt jedoch dazu bei, die Bedeutung der Teilhaber (Stakeholder) hervorzuheben und vermehrt in die Diskussion zu bringen. CDB, Abk. für o Caribbean Development

Bank.

Chaku-Chaku CEB, Abk. für o Council of Europe Devel-

opment Bank. Center of Competence, o Center of

Excellence. Center of Excellence, Center of Competence; spezialisierte Gruppe oder Organisationseinheit für die Bearbeitung komplexer Sachverhalte oder von besonderen Themen, oft auch als Marketinginstrument eingesetzt. C. o. E. werden in Beratungsunternehmen auch zur konzeptionellen Abdeckung und Weiterentwicklung einzelner o Beratungsdienstleistungen gebildet. Central American Bank für Economic Integration (CABEI), zentralamerikanische

Entwicklungsbank; 1960 gegründet; Sitz in Tegucigalpa (Honduras). Die CABEI hat zum Ziel, dem zentralamerikanischen öffentlichen und privaten Sektor Finanzmittel zur Finanzierung regionaler Entwicklungsprojekte zur Verfügung zu stellen. Certified Management Consultant (CMC), international gültiges, professionel-

les Gütesiegel für Unternehmensberater. Das Zertifizierungsverfahren für die Anerkennung als CMC wurde von dem o International Council of Management Consulting Institute (ICMCI), der internationalen Vereinigung zur Qualitätssicherung der Unternehmensberatung, eingeführt. In Deutschland ist der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) als Mitglied des ICMCI berechtigt, das Zertifizierungsverfahren durchzuführen. Ceteris-paribus-Annahme, vereinfachen-

de Annahme im Rahmen der ökonomischen Analyse, die besagt, dass die Randbedingungen des Modells konstant gehalten werden. Die C.-p.-A. ermöglicht die isolierte Betrachtung des Einflusses von Änderungen der Modellvariablen. Chaku-Chaku, japanisch für „laden laden“; Variante der Einzelstückfließfertigung (o One Piece Flow), bei der ein Arbeiter mehrere aufeinander abgestimmte Maschinen nacheinander mit Teilen bestückt. Die Maschinen sind dabei so getaktet, dass der Arbeiter ein gefertigtes Teil aus einer Maschine entnimmt und es direkt in die nächste Maschine einlegt, dort die Bearbeitung startet,

Change Management

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ein fertiges Stück entnimmt und die nächste Maschine einlegt usw. Die Maschinen bzw. Montagestellen sind dabei häufig in Form eines U aufgestellt (o U-Zelle). Durch Erhöhung bzw. Verringerung der Taktgeschwin-

digkeit können Mitarbeiter in den Prozess einbezogen oder aus ihm losgelöst werden; auf diese Weise wird eine Flexibilisierung der Einzelstückfließfertigung erreicht.

Change Management von Norbert Hofstetter und Martin Irmler I. Begriff

Change Management oder Veränderungsmanagement ist die systematische, zielorientierte Planung, Durchsetzung und Kontrolle von Veränderungen im Unternehmen und weist Überschneidungen mit dem Konzept der o Organisationsentwicklung (OE) auf. Systemtheoretisch bedeutet Change Management die flexible Anpassung des offenen Unternehmenssystems an die Umwelt. Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Modelle des Change Management werden im Rahmen der Organisations- und Personalentwicklung sowie des strategischen Managements erörtert. Neuere Modelle beziehen sich umfassender auf das Innovations- und o Wissensmanagement und verschiedene Reorganisationskonzepte wie das o Business Process Reengineering (BPR) und die o lernende Organisation. Eine starke Prozess-, Kunden- und Kompetenzorientierung steht im Mittelpunkt. Konzeptionell unterscheidet sich das Change Management von den oben genannten verwandten Ansätzen durch die Verknüpfung der Zielebene („Changes“) mit den einzelnen Veränderungsmethoden („Management“). Der geplante organisatorische Wandel umfasst alle Handlungen einer systematischen Unternehmensentwicklung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Bei der Intensität der angestrebten Unternehmensentwicklung unterscheidet man zwischen einem Wandel erster Ordnung (Gradual Change), der eine evolutionäre Veränderung der Arbeitsweise anstrebt, ohne den Bezugsrahmen miteinzubeziehen, und einen Wandel zweiter Ordnung, der zu einem grundlegenden Wandel der Ablauforganisation und der Unternehmensstrukturen führt. II. Planung und Analyse

In Change-Management-Systemen (CMS) werden Veränderungsprozesse in der Organisation unternehmensspezifisch geplant, die auf funktionaler, instrumenteller und institutioneller Ebene umgesetzt werden. Bei der Analyse der Veränderungspotenziale wird zwischen unternehmensrelevanten und neutralen Prozessen unterschieden. Das CMS definiert einen Bezugsrahmen (Framework), in dem einzelne Subsysteme im Veränderungsprozess entweder integriert werden oder sich aus einer Relation ableiten lassen. Durch die Festlegung eines Framework werden die geplanten Veränderungsprozesse qualitativ und quantitativ eingegrenzt und ausgewählt. Durch die Konfiguration und die Festlegung der einzelnen Veränderungsparameter entsteht ein Gesamtsystem, in dessen Grenzen das Change Management umgesetzt wird. Bei den CMS unterscheidet man zwei Hauptansätze: „ Theoretisch-deduktive Gesamtsysteme (General Purpose): Mithilfe des Wissensmanagements werden unternehmensspezifische Wissensgebiete ermittelt und zusammengestellt. Das CMS dient dazu, Wissenselemente und Qualifikationen zu sichern, indem alle erforderlichen Veränderungsprozesse umfassend geplant und eingesetzt werden können. Durch diese Vernetzung von Wissensbausteinen, Skills und Veränderungsprozessen werden Synergieeffekte freigesetzt. In der Beratungspraxis erweist sich die Abstraktion als ein Hindernis für die Konkretisierung und Umsetzung von Veränderungen. „ Praktisch-induktive Einzelfallsysteme (Special Purpose): Diese Change-ManagementModelle beruhen auf den spezifischen Rahmenbedingungen einzelner Unternehmen. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass konkrete Unternehmensprobleme gezielt und erfolgswirksam durch Veränderungsprozesse gelöst werden können. Der Nachteil ist, dass sich

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Change Management

die Problemlösungsstrategien und Veränderungsprozesse nicht auf andere Situationen übertragen lassen. Generell werden CMS nach verschiedenen Aspekten gegliedert: „ Methodenorientierung: Der Einsatz verschiedener Methoden ist für den Erfolg des Change Management von erheblicher Bedeutung. Die Auswahl der einzelnen Verfahren erfolgt nach pragmatischen, unternehmensspezifischen Gesichtspunkten. Zudem wurden für das Change Management neue methodische Ansätze entwickelt wie die Veränderungsbereitschaftsanalyse und die Auswirkungsanalyse. „ Mitarbeiterorientierung: Die institutionelle Gestaltung bezieht sich auf die sozialen Aspekte, die sich aus den Einstellungen der Mitarbeiter ergeben. Jeder Veränderungsprozess im Unternehmen setzt die Akzeptanz, den Veränderungswillen und das Engagement (Commitment) der Mitarbeiter voraus. Der Umfang der Partizipation reicht von der reinen Informationsveranstaltung bis zur aktiven und gestalterischen Mitwirkung der Belegschaft. „ Das Transformationsmodell des Change Management spielt in der Konzeptualisierung eine maßgebliche Rolle. Der auf den Strukturfunktionalismus von Talcott Parsons zurückgehende Transformationsansatz beruht auf dem Theorem der Modernisierung. Neuere Ansätze begreifen Transformation als neue Institutionenökonomik und definieren den Transformation als Transition, d. h. als kurzfristigen, überschaubaren Prozess des institutionellen Systemwandels. Unternehmensentwicklung involviert daher auch die Anpassung an eine sich stetig wandelnde Systemumwelt. Transformationsprozesse sind in eine unternehmensspezifische Kultur eingebettet und tangieren Normen, Werte und Handlungsmuster. Im Führungsbereich dienen innovative Steuerungssysteme auf Kennzahlenbasis zur Optimierung der Leistungs- und Innovationsbereitschaft. Darüber hinaus unterstützen CMS das o Business Process Reengineering (BPR), die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) und das o Total Quality Management (TQM). CMS werden auch bei der Definition und der Implementierung der o Unternehmenskultur eingesetzt. Aufgrund des Einsatzes von Kennzahlensystemen dient das Change Management dazu, die Unternehmenssteuerung durch differenzierte Kennzahlen und komplexe Systeme – wie die o Balanced Scorecard (BSC) – zu optimieren. Bei der Analyse und Bestimmung von notwendigen Veränderungsprozessen wird zuerst ein Basismodul festgelegt, das einen Unternehmensbereich betrifft. Die genaue Differenzierung der Veränderungsprozesse ergibt sich durch die Erstellung von Prozessmodellen, die die einzelnen Abläufe in diesem Unternehmensbereich beschreiben und festhalten (Methodenorientierung). In einer zweiten Phase wird die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen unter Mitwirkung der Mitarbeiter systematisch geplant und realisiert (Mitarbeiterorientierung). Die einzelnen Arbeitsschritte werden methodisch genau beschrieben und zu einem realistischen Prozessmodell zusammengefasst, das sich für die Planung der Veränderungsprozesse eignet. Das Prozessmodell orientiert sich an den Unternehmenszielen und enthält genaue Angaben zu den Inhalten, dem Umfang und dem Zeitrahmen der erforderlichen Veränderungsprozesse. In der nächsten Phase wird ein Prozessmodellrahmen entworfen, der definiert, welche organisatorischen Abläufe im Unternehmen vorkommen und wie sie weiter aufgefächert und differenziert werden können. Die erstellten Prozessmodelle erleichtern die Durchführung einer Geschäftsprozessoptimierung (GPO). Bei der GPO werden unternehmensspezifische Primär- von Sekundärprozessen unterschieden. Das Change Management hat die Aufgabe, für die o Ablauforganisation und die Verkettung und Verzahnung einzelner Prozesse optimale Strukturen und Modelle zu finden, die in die gesamte Unternehmenssteuerung integriert werden. III. Die Einführung von Change Management

Bei der allgemeinen Einführung von Change Management kann man mehrere Phasen unterscheiden. Die erste Phase – das Unfreezing – bezieht sich auf die Bereitschaft des Unternehmens, einen Wandel einzuleiten. Diese Bereitschaft beruht z. T. auch auf externen Faktoren wie bspw. dem technologischen Wandel oder einer Unternehmensfusion. In der Change-Phase werden die neuen Prozesse und Strukturen etabliert. Neue Verhaltensweisen und Prozeduren werden durch die Belegschaft eingeübt und als Routinen behandelt. Der Abschluss des Projekts

Change Management

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wird durch das Refreezing eingeläutet; es verfestigt die getroffenen Maßnahmen und sichert den langfristigen Erfolg. Zusätzlich kann bei der Umsetzung der Veränderungsprozesse ein Kooperationsmodell entwickelt werden, das die Mitwirkung und Beteiligung der Mitarbeiter in einem organisatorischen Lernprozess sicherstellt. Dieses Kooperationsmodell besteht aus folgenden Phasen: „ Initiierungsphase: Die Initiierungsphase dient dazu, die Kompetenz und die erforderlichen Fachqualifikationen der Mitarbeiter zu ermitteln und ggf. zu erweitern. In dieser Phase wird auch durch umfassende Information die Akzeptanz der Maßnahmen in der Belegschaft sichergestellt, indem man bereichsübergreifende Projektgruppen bildet. Das Prozessmodell, das die Änderungswünsche konkretisiert, wird erstellt und entworfen. Zusätzliche Schulungen und Personalentwicklungsmaßnahmen schließen Qualifikationslücken und machen die Mitarbeiter mit den einzelnen Methoden und Ansätzen des Change Management vertraut. „ Institutionalisierungsphase: Bei der Umsetzung der Veränderungsprozesse ist eine Abstimmung mit der bereits vorhandenen Personal- und Organisationsentwicklung unumgänglich, damit die Nachhaltigkeit und Wirksamkeit der Veränderungsprozesse gewährleistet werden kann. Zyklische Zielvereinbarungssysteme und flankierende Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützen das Gesamtprojekt. Das Change Management, das eine umfassende Unternehmensentwicklung vorsieht, integriert dabei verschiedene Ansätze und Modelle, die den Begriff der Veränderung unterschiedlich akzentuieren. Dazu zählen das o Lean Management, Modelle des Business Process Reengineering (BPR) und Ansätze aus dem o Qualitätsmanagement. Ende der 1990er-Jahre wurden Überlegungen angestellt, die herkömmlichen Unternehmensmodelle neu zu strukturieren. Die zunehmende Verbreitung des Internets begünstigte die Entstehung von Netzwerkorganisationen und o virtuellen Unternehmen mit einer polyzentrischen Struktur, in der Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter unter wechselnden Konstellationen miteinander verbunden sind. Neue Formen der Teamarbeit, die Dezentralisierung der Unternehmensstrukturen und die Flexibilisierung temporärer Projektgruppen kennzeichnen die strategischen Ansätze. Zeitzonenübergreifendes o Projektmanagement, „fluide“ Unternehmen ohne Systemgrenzen und nomadenhafte Formen der Arbeitsorganisation sollen einer zunehmenden Flexibilisierung im Online-Zeitalter gerecht werden. Die Einführung dieser Formen geschah zunächst häufig mit der Unterstützung externer Berater, inzwischen haben viele Unternehmen das Veränderungsmanagement auch intern institutionalisiert. IV. Bereiche des Change Management

Veränderungen, die für das Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind, werden als transformativer Wandel bezeichnet, der auch eine Modifikation der o Ablauforganisation und der o Aufbauorganisation umfassen kann. Zu den Handlungsfeldern des Change Management gehören die vier Bereiche Strategie, Technologie, Kultur und Organisation. Ein wichtiger Teilbereich des Change Management ist die Unternehmensstrategie (Corporate Strategy), deren Hauptaufgabe darin besteht, das Unternehmen zukunftsorientiert auf den Weltmärkten zu positionieren und vorhandene Wettbewerbsvorteile auszubauen. An die Ausrichtung der Unternehmensstrategie knüpfen die Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies) und die Funktionsbereichsstrategien (Functional Area Strategies, Marketing-, F&E-, Personalstrategie) an. Die Strategieentwicklung und -formulierung bildet dabei die Grundlage für die weiteren Maßnahmen des Change Management. Bei der strategischen Neuausrichtung geht es um die Reorientierung durch die Bildung von Unternehmenszusammenschlüssen und die Gestaltung neuer Geschäftsfelder. Die Unternehmenskultur, die die Gesamtheit der Normen, Vorstellungen und Mythen in sich vereint, beeinflusst die Unternehmensentwicklung und deren Potenzial nachhaltig. Wenn sich das Change Management auf eine Veränderung der Unternehmenskultur fokussiert, spricht man von Reframing oder Remodellierung. Konzentriert sich das Change Management auf den Bereich der Technologie, geht es um die Anwendung und Einführung neuer innovativer Fertigungs- und Schlüsseltechnologien. Von

65

chemische Industrie

entscheidender Bedeutung im 21. Jahrhundert ist die Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Organisation ist ein weiteres Handlungsfeld des Change Management, das die Prozesse und den Aufbau des Unternehmens betrifft. Change Management ist in diesem Kontext Reorganisation. Zu den Einzelmaßnahmen gehören das o Outsourcing, das o Supply Chain Management und die Einführung von prozessorientierten Unternehmensstrukturen, die zur Konzentration auf die o Kernkompetenzen führen. V. Fazit

Das Change Management kann als eigenständiger Ansatz angesehen werden, der in Form von CMS die zielgerichtete, systematische Planung, Umsetzung und Evaluierung von Veränderungsprozessen im Unternehmen ermöglicht (vgl. Tabelle „Typologie von ChangeManagement-Systemen“). Typologie von Change-Management-Systemen CMS-Typ

strukturorientiert

strategisch-dispositiv

Handlungsgrundsatz

verhaltensorientiert

entscheidungsorientiert

Prozessrichtung

Top-down

Umfang

Gesamtunternehmen

Unternehmensbereiche

Verantwortlichkeit

Unternehmensführung

Fachabteilung

Ansatzpunkt

Mitarbeiter

Unternehmensstrukturen

Zeithorizont

Unternehmensstrategie

Einzelmaßnahmen

Both Ways

Bottom-up

Einzelne Managementansätze wie das Qualitäts- und Lean Management und die strategischen Ansätze der späten 1990er-Jahre erweisen sich als Varianten des speziellen Change Management. Insgesamt zeichnet sich das Change Management durch seine Komplexität und die Möglichkeit aus, andere Modelle wie die Geschäftsprozessoptimierung zu integrieren und dadurch den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Einen wesentlichen Beitrag hat das Change Management nicht zuletzt bei der Projektimplementierung geleistet, wobei gerade durch die Verknüpfung von „weichen“ (verhaltensorientierten) und „harten“ (entscheidungs- bzw. zielorientierten) Ansätzen eine Verbesserung der Realisierungsquote erreicht werden kann. Literatur: Böning, U. / Fritschle, B., Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand. Eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis, Freiburg i. Br. 1997; Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management – den Unternehmenswandel gestalten, 10. Aufl., Frankfurt a. M./New York 2002; Osterhold, G., Veränderungsmanagement, Niedernhausen 2000; Reiß, M./ Rosenstiel, L. / Lanz, A. (Hrsg.), Change Management, Stuttgart 1997. „

Chefberater, o Managing Consultant. chemische Industrie. 1. Begriff: Indus-

triezweig, der die Herstellung von chemischen Grundstoffen, Schädlingsbekämpfungs- und Pflanzenschutzmitteln, Anstrichmitteln, Druckfarben, pharmazeutischen Erzeugnissen, Seifen, Reinigungs- und Körperpflegemitteln und sonstigen chemischen Erzeugnissen umfasst. Die c. I. ist stark exportorientiert. – 2. Geschäftsstrategie: Prägend für die Chemiebranche sind verlangsamte Innovationsprozesse, hohe

Investitionsvolumina und signifikante Rohstoffkosten. Den Anforderungen des Marktes begegnet die c. I. vor diesem Hintergrund durch Optimierungsansätze, v. a. im Hinblick auf Produktionskosteneinsparungen durch Nutzung von Größen- und Standortvorteilen sowie durch konsequente Komplexitätsreduktion. Die Geschäftsstrategie in der c. I. wird im Wesentlichen durch die folgenden Parameter bestimmt: a) Diversifikationsgrad nach Produkten: Es findet eine zunehmende Homogenisierung des Produktportfolios statt, z. B. durch Trennung von branchenfremden

Chicago-Schule Geschäftszweigen, Ausrichtung des Produktfortfolios auf Kernsegmente (z. B. Spezialitäten, Basischemikalien) oder Spezialisierung in profitablen Nischen. – b) Vertikale Wertschöpfungsstruktur: Auf der vertikalen Wertschöpfungskette betrifft die zunehmende Homogenisierung die Ausgliederung von Veredlungsstufen (z. B. kundenbezogene Farb- oder Additivkonzentrate, Fertigung von Halbzeugen usw.), die andere kundenbezogene Fertigungsverfahren voraussetzen. Ausnahmen hiervon bilden Veredlungsbetriebe an Standorten mit günstigen Faktorkosten (z. B. Löhne), die weitgehend standardisierte Chemikalienfertigung rückwärts integrieren (z. B. asiatische Faserindustrie). – c) Marktabdeckung: Eine rein regionale Marktabdeckung (Europa, Asien, NAFTA) und v. a. die rein nationale Produktion sind tendenziell rückläufig. Aus der zunehmenden Standardisierung chemischer Produkte resultiert die Notwendigkeit zur Bündelung von Produktionsvolumina auf kosteneffizienten Großanlagen („World Scale“-Anlagen), d. h., an einem Standort wird vermehrt für den weltweiten Vertrieb produziert. Dem entspricht eine zunehmende Konzentration auf der Hersteller- und Kundenseite. – d) Geschäftsmodelle: Die Bearbeitung der einzelnen Märkte wird durch die Wahl des Geschäftsmodells bestimmt. Dem Strategietrend zur Standardisierung und Komplexitätsreduzierung folgend, nimmt der Anteil der Großmengengeschäfte mit wenigen regionalen und globalen Kunden mit schlanken Vertriebs-, Logistik- und Servicestrukturen zu. – e) Standortstrategien: Zu unterscheiden ist zwischen der Standortstrategie zur Markterschließung und jener zur Nutzung niedriger standortspezifischer Faktorkosten. Die Ermittlung der geschäftsspezifischen Vorteile erfolgt nach verschiedenen Kriterien wie Marktzugang, Wettbewerbssituation, Nähe zu Rohstoffquellen, Anteil der Distributionskosten und regionale Lohnkostenvorteile. Bei den Lohnkosten ist zu berücksichtigen, dass die c. I. anlagenintensiv ist und im Vergleich zu anderen Branchen Lohnkostenvorteile weniger stark ins Gewicht fallen. Große Bedeutung für die Standortwahl haben die Distributionskosten, die sich durch die räumliche Nähe der Produktion zu den Abnehmern reduzieren lassen. Entsprechend den Produktionsverlagerungen der Abnehmerbranchen investiert die c I. daher zunehmend in Osteuropa und Asien. – 3. Vermarktungs-

66 modelle: Die Vermarktung erfolgt in Abhängigkeit von den produktspezifischen Marktund Kundenanforderungen. Zu den produktspezifischen Einflussfaktoren in der c. I. zählen z. B. die Variantenvielfalt der Produkte, die Produktkomplexität (und die hiermit zusammenhängende Erklärungsbedürftigkeit) sowie besondere Materialeigenschaften, die Einfluss auf den Distributionsprozess haben (z. B. Gefahrguttransporte). Spezifische Markt- und Kundenanforderungen sind u. a. die regionale Chemiegesetzgebung und die Struktur der Wettbewerber und Distributeure. Die unter Berücksichtigung dieser Anforderungen entwickelten Vermarktungsmodelle lassen sich als Kombination von Marktpositionierung, Logistikkonzept, Vertriebsweg (z. B. Handel, Direktvertrieb) sowie Vertriebsstruktur (z. B. eigener Außendienst/ Innendienst) und Service-Struktur (z. B. lokale Anwendungstechnik) beschreiben. Zu den spezifischen Vermarktungsmodellen zählen z. B. die Commodity-Vermarktung (direkte Lieferung von Großmengen einer weitgehend standardisierten Chemikalie bei optimierter Kostenstruktur) und die Spezialitäten-Vermarktung (Lieferung von mittleren bis kleineren Mengen von kundenspezifisch veredelten Chemikalien bei zusätzlichem Angebot von Serviceleistungen). Die Effizienz der unterschiedlichen Vermarktungsmodelle wird anhand der Vermarktungsstrukturkosten gemessen, wobei die internen und externen Vollkosten (inkl. Administration) der beteiligten Organisationseinheiten in einer Region in Verhältnis zum hier erzielten Umsatz gesetzt werden. wirtschaftstheoretische Denkrichtung, die auf Milton Friedman und den durch ihn begründeten o Monetarismus zurückgeht.

Chicago-Schule,

Information Officer (CIO). 1. Begriff und Aufgaben: Für die unternehmensweite Führung im Management von Informationen und Informationstechnologie verantwortliche Person. Zu den Aufgaben des CIO zählen der Aufbau von Potenzialen zur Nutzung von Information(-stechnik), die einen Wettbewerbsvorteil begründen können, sowie die Bereitstellung angemessener Leistungen für den Unterhalt und die Weiterentwicklung der betrieblichen IT-Funktionen. Darüber hinaus sind dem CIO aufgrund der hochgradigen Integration der IT in die Ge-

Chief

67 schäftsprozesse des Unternehmens häufig auch Kompetenzen in der o Prozessgestaltung zugewiesen, wodurch das Leistungsbündel der betrieblichen IT-Funktion um das o Change Management erweitert wird. – 2. Tätigkeitsbereiche: Die Führungsaufgabe des CIO ist meist auf der ersten Ebene des Topmanagements des Unternehmens oder auf der zweiten Ebene mit direkter Berichtslinie an den Vorstand angesiedelt. Entsprechend agiert der CIO im Wesentlichen in den folgenden Tätigkeitsbereichen: (1) Strategiekonzeption und -planung, (2) Investitionssteuerung und o Controlling, (3) Innovationsmanagement und o Technology Intelligence, (4) Architektur- und o Prozessmanagement, (5) Produkt- und Dienstleistungsmanagement, (6) Sourcing und o Partnermanagement, (7) Sicherheitsmanagement, (8) Kundenbeziehungsmanagement und Change Management. Hinzu kommen an die CIOOrganisation geknüpfte interne Tätigkeitsbereiche wie z. B. Organisations-, Kompetenzund o Wissensmanagement. Chief Technology Officer (CTO). 1. Begriff und Aufgaben: Für die unternehmensweite Führung im Management von technischen Innovationen sowie des Lebenszyklus der im Unternehmen eingesetzten Technologien verantwortliche Person. Zu den Aufgaben des CTO zählen (1) die Aufklärung über in der Forschung und auf dem Markt befindliche Technologien und deren Bewertung hinsichtlich des Nutzenpotenzials für das Unternehmen und (2) die Bereitstellung angemessener, Geschäfts- und Technologieperspektiven integrierender Managementleistungen, die das komplexe Bündel aus Markt/Kunde, Produkt/Dienstleistung, Kompetenz/Organisation und Technologie in einer Lebenszyklusbetrachtung nach Maßgabe der Geschäftsziele optimieren. – 2. Tätigkeitsbereiche: Die Führungsaufgabe des CTO ist meist auf der ersten Ebene des Topmanagements des Unternehmens oder auf der zweiten Ebene mit direkter Berichtslinie an den Vorstand angesiedelt. Entsprechend agiert der CTO im Wesentlichen in den folgenden Tätigkeitsbereichen: (1) Strategiekonzeption und -planung, (2) Investitionssteuerung und o Controlling, (3) Innovationsmanagement und o Technology Intelligence, (4) Architektur- und o Prozessmanagement, (5) Produkt- und Dienstleistungsmanagement, (6) Sourcing und o Partner-

China management, (7) Sicherheitsmanagement, (8) Kundenbeziehungsmanagement und o Change Management. Hinzu kommen an die CTO-Organisation geknüpfte interne Tätigkeitsbereiche wie z. B. Organisations-, Kompetenz- und o Wissensmanagement. China. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: Die chinesische Wirtschaft wächst rasant. C. ist nach den USA der weltweit zweitgrößte Empfänger von Direktinvestitionen. Seit Mitte der 1990er-Jahre steigt die Zahl der in- und ausländischen Beratungsfirmen sprunghaft an. Obwohl der Beratungsmarkt in C. seit 1997 mit zweistelligen Raten wächst, wird das Potenzial noch wesentlich höher eingestuft. Auf der anderen Seite nimmt der Wettbewerbsdruck unter den Beratungsgesellschaften in C. stark zu. Es wird geschätzt, dass bis zu 80 Prozent der Beratungsprojekte ein Volumen von weniger als 100.000 Euro haben. Generell verlangen lokale Beratungen wesentlich geringere Beratungsgebühren als die internationalen, westlichen Beratungen. Dies führte dazu, dass auch die meisten der westlichen Beratungen ihre Gebühren senken mussten. Die vielen kleinen Beratungen teilen sich 30 bis 40 Prozent des Beratungsmarktes, die mittelgroßen chinesischen Gesellschaften erwirtschaften 10 bis 20 Prozent des Geschäfts. Es wird geschätzt, dass ca. 25 der großen internationalen Managementberatungen 50 Prozent des Gesamtmarkts für Beratungsdienstleistungen unter sich aufteilen. In C. wird Beratung häufig nur als Mittel angesehen, um materielle Güter zu verkaufen. Viele der westlichen Unternehmensberatungen taten sich deshalb in der Vergangenheit in C. schwer. Insbes. von Management-, IT- und Strategieberatungen wird die Realisierbarkeit eines Konzepts oder einer Analyse erwartet. Chinesische Staatsunternehmen fragen insbes. die folgenden Beratungsleistungen nach: o Strategieberatung, Firmenrestrukturierung, o Mergers and Acquisitions (M & A), Finanzierungsberatung, Beratung zur Integration im Anschluss an Fusionen und o Business Process Reeingineering (BPR). Bei den privaten chinesischen Unternehmen besteht Bedarf an Beratungsleistungen in den Bereichen Internationalisierung, Marktforschung, Partnersuche, Geschäftsplanung und Restrukturierung. – 2. Beraterverbände: a) Managementberatung: The Management Consulting Committee (MCC) of the China

Churn-Analyse

68

Enterprise Confederation (CEC), www.cecceda.org.cn; Institute of Management Consultants Hong Kong, www.imchk.com.hk. – b) Ingenieurberatungen: China National Association of Engineering Consultants, www.cnaec.org.cn; Association of Consulting Engineers of Hong Kong, www.acehk.org.hk. – Vgl. auch o Asien. Churn-Analyse. 1. Begriff: Instrument im Rahmen des o Customer Relationship Management (CRM). Gegenstand der C.-A. ist die Auswertung von Daten über das Kundenverhalten der Vergangenheit mit dem Ziel, Erkenntnisse über die Abwanderungsbereitschaft der aktuellen Kunden zu gewinnen und Kundenverluste zu verringern. Dahinter steht der Gedanke, dass die systematische Verringerung der Kundenabwanderungsrate (o Churn Rate) oft stärkere Umsatzwachstumswirkung entfalten kann als die Neukundenakquisition (o Kundengewinnung). Die entsprechende Klassifikation der Kunden gemäß ihrer Neigung, die Geschäftsbeziehung zu kündigen, bildet die Basis für das o Churn Management. – 2. Vorgehen: Die C.A. vollzieht sich in vier Schritten: (1) Entwicklung eines Messinstruments zur qualitativen Bewertung der Kundenverluste; (2) Ermittlung der Gründe für die Abwanderung von Kunden durch Befragungen und analytische Techniken; Einordnung in eine nach Bedeutung angelegte Reihenfolge; (3) Erarbeitung von Maßnahmen, um Verbesserungen bei den identifizierten Hauptursachen der Abwanderung einzuleiten und diese abzustellen; (4) Überprüfung der Fortschritte bei der Verringerung der Kundenabwanderung anhand des im ersten Schritt erarbeiteten Messinstruments; bei Bedarf Anpassung der Maßnahmen. Churn Management, Instrument im Rah-

men des o Customer Relationship Management (CRM), das dem Ziel dient, die Abwanderung von Kunden zu verhindern. C. M. stützt sich auf Daten über das Kundenverhalten (o Churn-Analyse) und statistische Indikatoren und leitet Gegenmaßnahmen ein, wenn das darauf beruhende Frühwarnsystem kritische Werte für die Kündigungswahrscheinlichkeit von Kundensegmenten ausweist. Churn

Rate,

Begriff aus dem

Kundenabwanderungsrate; o Customer Relationship

Management (CRM). Die C. R. gibt den Anteil der Kunden an, die die Kundenbeziehung aufgegeben oder das Produkt gekündigt haben, bezogen auf die Gesamtkundenzahl, die das jeweilige Produkt nutzt. Ziel eines Unternehmens ist es, die C. R. gering zu halten, um Kosten z. B. für Vertrieb und Akquisition zu senken. – Vgl. auch o Kundenbindung. CIO, Abk. für o Chief Information Officer. Closed Loop Promotion, umfassender

Beratungsansatz der Medizin- und Pharmabranche, der mithilfe spezieller Software und datenanalytischer Methoden die Effektivität der Interaktion zwischen Arzt und Außendienstmitarbeiter steigert. C. L. P bietet dem Außendienstmitarbeiter die Möglichkeit, maßgeschneiderte Aussagen und Informationen für Schlüsselsegmente und einzelne Ärzte zu identifizieren. Club of Rome, Ende der 1960er-Jahre in

Rom gegründete private Vereinigung hochrangiger Persönlichkeiten aus verschiedenen Ländern, deren Ziel es ist, das Wissen über die Zusammenhänge von Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Umwelt in einer globalisierten Welt zu erweitern und die Bereitschaft zur Gegensteuerung bei unerwünschten Entwicklungen zu fördern. Bekannt wurde der C. o. R. v. a. durch seine Kritik am ungezügelten Wirtschaftswachstum. Cluster, aus wirtschaftlicher Sicht Netzwer-

ke, die über gemeinsame Austauschbeziehungen entlang einer o Wertschöpfungskette (z. B. in der Automobilindustrie) gebildet werden und in einer regionalen Nähe entstehen (z. B. Detroit). Beteiligte in diesen Netzwerken sind Produzenten, Zulieferer, Dienstleister und öffentliche Institutionen wie z. B. Wirtschaftsförderungseinrichtungen und Hochschulen. Die Vernetzung erfolgt über Liefer- oder Wettbewerbsbeziehungen. Von einem C. spricht man erst dann, wenn eine kritische Masse von Netzwerkpartnern in räumlicher Nähe erreicht ist, die eine Sogwirkung auf weitere Partner erzeugt. Für die C.-Analyse werden u. a. Modelle der New Economic Geography (NEG) herangezogen, die als statistische Methode die Gruppen zusammenfassen und strukturieren.

69 CMC, Abk. für Consultant.

Coachingprozess o

Certified Management

Coach, professioneller Berater, Betreuer

oder persönlicher Trainer, der mit gezielten Interventionen seine Klienten oder o Coachees in Veränderungsprozessen unterstützt und begleitet. C. treten als Externe, Interne (Stabscoaches) oder als Vorgesetzte (Liniencoaches) auf. Klienten sind im beruflichen Kontext hauptsächlich Führungskräfte bis hin zu Topmanagern. – Vgl. auch o Coaching. Coachee, Person, die sich coachen lässt, auch bezeichnet als Gecoachter oder Klient. – Vgl. auch o Coaching. Coaching. 1. Begriff: C. ist ein interaktiver,

personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Es bezieht sich auf eine bestimmte Person oder Gruppe, umfasst meist mehrere Sitzungen und ist zeitlich begrenzt. Die Beziehung zwischen o Coach und o Coachee basiert auf gegenseitiger Akzeptanz, Vertrauen, Freiwilligkeit und Diskretion. – 2. Zielsetzung: Selbstreflexion und Lösungskompetenz des Klienten fördern, ihm „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben. ChangeProzesse im beruflichen Umfeld sind die häufigsten Anlässe von C. Insbes. Führungskräfte erhalten beim C. die Gelegenheit zu einem unabhängigen, konstruktiven Feedback, das innerhalb der Organisation manchmal nicht mehr möglich ist. – 3. Rollen der Coaches: Ursprünglich wurde unter C. ein entwicklungsorientiertes Führungsinstrument von Mitarbeitern verstanden. Heute stehen externes und internes Stabscoaching im Vordergrund. Welche Form die geeignetste ist, hängt von den verschiedenen Ausgangssituationen und Zielsetzungen des C. ab. – a) Externe Coaches: Sie verfügen i. d. R. über einen zum Berufsfeld des Klienten passenden beruflichen Hintergrund und vertiefte psychologische Kenntnisse. Sie werden entweder privat von ihren Klienten engagiert oder offiziell hinzugezogen, z. T. auch systematisch für organisationsinterne Personalentwicklungsprozesse eingesetzt. Der externe Coach bringt im Idealfall eine „Sichtweise von außen“ ein und orientiert sich an den Interessen des Klienten. – b) Interne Stabscoaches: Sie werden i. d. R. in einem Unternehmen als Prozessberater für die untere und

mittlere Führungsebene eingesetzt. Oft bieten sie ihre Leistungen als individuelle Beratung im Rahmen von Qualifizierungsangeboten in der Personalentwicklung an. Zusätzlich fällt die Begleitung von Gruppenprozessen in das Aufgabengebiet interner Coaches. Interne Coaches kennen die für das Unternehmen geltenden spezifischen Herausforderungen, sind aber nicht unabhängig. Um das interne C. nicht als verschleiertes Personalauswahlund -beurteilungsinstrument zu etablieren, sollten die Berater in Stabsfunktionen arbeiten. Internes C. sollte darüber hinaus auf freiwilliger Basis erfolgen und von den Gecoachten beendet werden können. – c) Vorgesetzte als Coaches (Liniencoaches): Das Vorgesetztencoaching oder Liniencoaching wird bis heute vorwiegend in den USA eingesetzt. Aus der Linie heraus werden Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten anhand von klaren inhaltlichen Zielen im VierAugen-Gespräch entwicklungsorientiert geführt. Der Coachingprozess ist zeitlich nicht begrenzt und kann verpflichtend sein. Dem traditionellen „Coachen durch Vorgesetzte“ fehlen wesentliche Voraussetzungen des professionellen C., und es ist schwer vom Begriff der „Führung“ abzugrenzen. Liniencoaching sollte deshalb weitgehend auf fachliche Betreuung eingeschränkt werden, die im Vier-Augen-Gespräch intensiv und mit stärkerem persönlichem Engagement möglich ist. Gleiches gilt für das o Peer Coaching, das sich auf die gegenseitige fachliche Unterstützung von Funktionsträgern mit ähnlichem Aufgabenbereich und oft in gleicher Hierarchieebene bezieht. – 4. Formen: Die vorherrschenden Formen des C. sind o Einzelcoaching, o Gruppen- und Teamcoaching und o Selbstcoaching. Eine Sonderform ist das o interkulturelle Coaching. Eine Alternative zum in Deutschland üblichen Face-to-Face-C. ist das o Telecoaching, das in den USA weit verbreitet ist. V. a. externe Coaches arbeiten nach Abschluss eines o Coachingvertrages in einem klar strukturierten o Coachingprozess, der in mehreren Phasen in möglichst kurzer Zeit zu signifikanten Ergebnissen führen soll. – Vgl. auch o Mentoring und o Supervision. Durchführung eines Coachings. – 1. Phasen: Der C. gliedert sich in drei Hauptphasen: Akquisitions- und Vorphase, Hauptphase, Evaluations- und Abschlussphase. – a) Akquisitions- oder Vor-

Coachingprozess, o

Coaching-Vertrag phase: Coach und Klient lernen sich in einem Erstgespräch kennen. In dieser Phase ist es wichtig zu klären, ob das Coaching freiwillig oder „verordnet“ ist und welche Auswirkungen das auf die Motivation des Gecoachten hat. Während sich Coach und Coachee kennenlernen, werden Erwartungen von beiden Seiten geklärt. Der Coach informiert über seine Methoden, Ansätze und Arbeitsphilosophie und sagt seinem potenziellen Klienten, wie viele Sitzungen er kalkuliert, bis die vereinbarten Ziele erreicht werden können. Normalerweise reichen fünf bis 15 Arbeitseinheiten. Manchmal nutzt der Coach das Erstgespräch auch zu ersten Denkanstößen für seinen Klienten. Nach dieser Phase wird i. d. R. ein o Coaching-Vertrag abgeschlossen. – b) Hauptphase: Sie beginnt damit, die Ausgangssituation, Ist- und SollZustand des Klienten und seine Anliegen zu benennen. Gezielte o Fragetechniken tragen dazu bei, das Ziel des Coachings herauszuarbeiten und festzulegen. Geeignete Interventionen, die der Coach aus seinem Methodenrepertoire wählt, helfen dem Coachee in den folgenden Sitzungen, seine Verhaltens- und Lösungskompetenz zu erweitern. Viele Coaches arbeiten mit systematischen Ansätzen, mit Methoden des o Neurolingustischen Programmierens (NLP), lösungsorientierten Techniken, der Transaktionsanalyse oder anderen Methoden z. B. aus dem therapeutischen Bereich. – c) Evaluations- und Abschlussphase: Coach und Coachee evaluieren die Ergebnisse und reflektieren den Prozess, der dahin geführt hat. Coaching-Vertrag. Im C.-V. einigen sich o

Coach und o Coachee auf Anzahl, Dauer und Abstände der Sitzungen, die Gesamtdauer des Coachings, Ort, beteiligte Personen, Geheimhaltungspflicht, Honorar und Spesen sowie Haftungsfragen. Zusätzlich werden oft Zahlungsweise und Kosten für kurzfristig abgesagte Termine festgehalten. Die Höhe der Honorare schwankt stark und ist abhängig von der Reputation des Coaches und der Position des Klienten.

CobiT, IT-Governance-Modell, das eindeuti-

ge Richtlinien und Verfahren für die Sicherheit und Kontrolle von Information und Informationstechnik (IT) definiert. Die Entwicklung des Modells wird von der Information Systems Audit and Control Association betrieben. CobiT definiert die wichtigsten IT-

70 relevanten Aktivitäten, Ressourcen und kritischen Erfolgsfaktoren und stellt einen Rahmen zur Erfolgs- und Reifegradmessung bereit. Es soll helfen, alle IT-relevanten Aktivitäten in einem Unternehmen zu steuern und zu kontrollieren, um alle IT-Prozesse und -Ressourcen effektiv und effizient einzusetzen; so soll ein adäquates Risiko-NutzenVerhältnis der IT erreicht werden. Cobweb-Theorem. 1. Begriff: Ansatz zur

Erklärung wiederholter Preis- und Mengenbewegungen auf einem freien Markt. Die Bezeichnung rührt daher, dass die Preisbewegungen in der grafischen Darstellung der Form eines Spinnennetzes ähneln. – 2. Funktionsweise des Modells: Das Modell geht davon aus, dass sich die Angebotsmengen der Unternehmen nach den Preisen der Vorperiode richten, die Nachfrage hingegen vom Preis der laufenden Periode abhängt. Ausgehend von einem Marktgleichgewicht (o Markt), beschreibt es den Prozess der Anpassung des Preises an Nachfrage- und Angebotsänderungen. Steigt die Nachfrage (z. B. weil das betrachtete Gut höher geschätzt wird als zuvor), so kommt es bei zunächst unveränderter Angebotsmenge zu einer Preiserhöhung. Diese führt in der Folgeperiode zu einer Erhöhung der Produktion und damit zu einem wieder sinkenden Preis. Drei Anpassungspfade sind denkbar: (1) Ist die Nachfrage weniger preisempfindlich als das Angebot, so wird nach einer Folge von Anpassungsschritten ein neues Marktgleichgewicht erreicht. (2) Ist das Angebot weniger preisempfindlich als die Nachfrage, so setzt sich der Anpassungsprozess fort, wobei sich der Preis immer weiter von seinem Gleichgewichtswert entfernt. (3) Sind Angebot und Nachfrage gleich preisempfindlich, ergeben sich gleichbleibende Schwankungen des Preises, ohne dass sich dessen Abstand vom Gleichgewichtspreis ändert (o Schweinezyklus). Code of Conduct, Verhaltensrichtlinien,

die sich ein Unternehmen selbst vorgibt, um seine Verpflichtung zu ethisch und rechtlich korrektem Geschäftsgebaren gegenüber der Öffentlichkeit und insbes. gegenüber seinen Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Geschäftspartnern zu demonstrieren. Collaborative Engineering, o Simulta-

neous Engineering.

71 Collective-Notebook-Technik, o Kreati-

vitätstechniken. Collective Sourcing, gemeinschaftliche, organisierte und abgestimmte Beschaffung. Commodity-Markt, Markt, bei dem die

Produkte verschiedener Wettbewerber wenig bis gar keine differenzierenden Merkmale aufweisen, die eine eigene Positionierung zulassen. Commodity-Produkte werden im Wesentlichen über den Preis vermarktet, weil alle anderen Merkmale vergleichbar und/oder für den Käufer oder Nutzer nicht kaufentscheidend sind. Wenn die Produkte an sich nicht differenziert werden können, bleibt den Anbietern die Möglichkeit, sich durch begleitende Produkte und/oder Dienstleistungen von den anderen Wettbewerbern zu differenzieren. Bidding, wettbewerbsorientiertes Auswahlverfahren, das dazu dient, die Transparenz auf dem Beschaffungsmarkt zu erhöhen. Mehrere potenzielle Lieferanten geben zu einem Beschaffungsobjekt Angebote ab. Durch das gezielte Einschalten weiterer Lieferanten in diesen Prozess kann das Preisniveau insgesamt reduziert werden.

Competitive

Competitive Intelligence, durch systema-

tische Analysen des Unternehmensumfelds gewonnene Erkenntnisse über die eigene Marktstellung und über potenzielle Bedrohungen und Chancen. C. I. ist ein wesentliches Element der o Strategieberatung. Wichtige Teilgebiete sind z. B. o Konkurrenzanalysen, o Marktanalysen, Technologiebewertungen (o Technology Intelligence), oBenchmarking und o strategische Frühaufklärung.

Consultant’s Scorecard zepte erstellt und anhand von Befragungen bewertet. Aus diesen Informationen lassen sich sog. Teilnutzenwerte errechnen. Diese geben Auskunft darüber, welchen Nutzen bestimmte alternative Eigenschaftsausprägungen für die Probanden aufweisen. Werden die Produktkonzepte anhand von Preisen bewertet, ist es sogar möglich, die Nutzenbeiträge in Geldeinheiten auszudrücken. Für die Produktentwicklung ergeben sich somit Hinweise darauf, welche Eigenschaften für die Akzeptanz von Neuprodukten entscheidend bzw. lohnenswert sind und wie diese ausgeprägt sein sollten. Darüber kann die C.A. wertvolle Informationen für die Kostenplanung im Rahmen eines o Design to Cost bzw. o Target Costing liefern. Grundgedanke hierbei ist, dass sich die Entwicklungs- und Produktionskosten einer neuen Produktfunktion am Nutzenwert der entsprechenden Eigenschaftsausprägung orientieren sollten. – 3. Grenzen: Konventionelle Untersuchungsdesigns stoßen bei zunehmender Komplexität an ihre Grenzen. Die wichtigsten Gründe hierfür sind die begrenzte mündliche bzw. schriftliche Beschreibungsmöglichkeit sowie der exponentiell steigende Befragungsaufwand. Eine mögliche Alternative bietet die internetbasierte C.-A., die im Vergleich zu Beschreibungen auf dem Papier häufig bessere Visualisierungsmöglichkeiten (z. B. 3DModelle) sowie eine höhere Interaktivität und Befragungsflexibilität bietet (z. B. konditionale Fragestellungen). Die Erfahrung hat gezeigt, dass internetbasierte C.-A. schnellere Ergebnisse zu wesentlich geringeren Kosten erzeugen können. Allerdings ist bei diesem Verfahren schwieriger, die Repräsentativität der Ergebnisse zu gewährleisten. Consultant, o Berater. Consultant’s Scorecard, im Sinne einer

Conjoint-Analyse. 1. Begriff: weit verbrei-

tete Methode zur quantitativen Bewertung von Kundenbedürfnissen. Mithilfe der C.-A. wird – meist innerhalb bzw. am Ende der o Konzepterstellungsphase – ermittelt, welche einzelnen Merkmale des Produkts welchen Wert repräsentieren. Das Ziel ist, diejenigen neuen Funktionen des Produktkonzepts zu bestimmen, die aus Kundensicht den höchsten Nutzen stiften. – 2. Vorgehensweise: Zunächst werden durch die Kombination von Eigenschaftsausprägungen verschiedener Produktmerkmale alternative Produktkon-

o Balanced Scorecard (BSC) konzipierte jährliche Ziel- und Handlungsvorgabe für Berater. Hauptfelder sind die persönliche und/oder die Abteilungsauslastung, die Schaffung von o immateriellen Aktiva, Marketingaktivitäten, Teilnahmen an eigenen Weiterbildungsmaßnahmen und beratungsinterne Pflichten wie Betreuung des Wissensmanagementsystems (Prüfung von Dokumenten auf Verfügbarkeit und Qualität), Teilnahmen an Personalveranstaltungen oder Aufnahme eines o Coachings.

Consulting

72

Consulting von Professor Dr. Rolf-Dieter Reineke I. Begriff

Consulting ist die individuelle Analyse und Lösung von Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem Rat suchenden Klienten. Unternehmensberatung ist der Teilbereich des Consulting, der auf den speziellen Organisationstyp Unternehmung abgestellt ist und sich als Managementberatung mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen befasst. Zwar umfasst die betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensberatung immer noch den größten Anteil am Consulting, aber entsprechende Leistungen werden zunehmend auch von anderen Organisationstypen in Anspruch genommen. I. w. S. zählen die innerhalb einer Organisation erbrachten Beratungsleistungen (Inhouse Consulting oder o interne Beratung) ebenso zum Consulting wie die Beratung, die im Geschäftsverkehr als Nebenleistung oder Service erfolgt. Beim o Engineering Consulting geht es um technische Problemlösungen. II. Bedeutung

In den westlichen Industrieländern ist das Consulting eine Dienstleistung, die seit einigen Jahrzehnten zunehmend Akzeptanz findet und in Anspruch genommen wird. Prognosen zufolge ist die Sättigung des Beratungsmarktes noch nicht absehbar (Beratungsmarkt o Deutschland, o Österreich, o Schweiz). Allerdings wird sich die Beraterlandschaft weiter ausdifferenzieren, nicht zuletzt weil die Grenzen zu benachbarten Dienstleistungen wie z. B. o Outsourcing verschwimmen. Gleichzeitig hat der Trend zu o Mergers and Acquisitions (M & A) auch die Beraterbranche erfasst. Früher getrennte Beratungssegmente wie die Organisations- und die ITBeratung wachsen zusammen. Auch in den früheren Staatshandels- und in den Entwicklungsländern besteht ein großer Beratungsbedarf, der sich jedoch aufgrund der wirtschaftlichen Schwierigkeiten und eines noch unterentwickelten Verständnisses vom Wertschöpfungspotenzial des Consulting nicht immer in monetärer Nachfrage äußert (o Entwicklungsländerberatung). Insgesamt wird für die Consultingbranche ein besonders hoher Internationalisierungsgrad prognostiziert. II. Beratungskonzeption

Bewusst oder unbewusst beruht jede Problemlösung auf einer Beratungskonzeption, einem umfassenden gedanklichen Entwurf, der die Philosophie, das Leistungsangebot (o Beratungsangebot) und die Beratungsstrategie des Beraters oder der Beratungsorganisation beinhaltet und sich im Übrigen nach der Aufgabenstellung und Erwartungshaltung des Klienten richtet (vgl. Abbildung „Consulting – Bezugsrahmen“). Die Beratungsphilosophie umfasst die generellen Zielvorstellungen des Beraters sowie dessen Werte- und Verhaltensmuster. Ein typisches Element ist dabei häufig die Vermeidung einer Abhängigkeit vom Klienten, die notwendig ist, um die Neutralität des Beraters zu wahren (o Ethik der Unternehmensberatung). Das Leistungsspektrum des Beraters kann nach den durch sein Angebot abgedeckten betriebswirtschaftlichen Funktionen sowie dem Spezialisierungsgrad der Leistungen hinsichtlich der Größe der Klientenorganisation, der Branche und der Region gekennzeichnet werden (o Beratungsdienstleistungen). Große, international tätige Beratungsunternehmungen streben i. d. R. eine Positionierung als Multifunktionsspezialisten an, während sich kleinere Beraterfirmen und Einzelberater meist durch einen hohen Spezialisierungsgrad auszeichnen.

73

Consulting

Die Beratungsstrategie ist eine Synthese aus Beratungsstil und Beratungsmethode. Der o Beratungsstil drückt sich im Wesentlichen in der Kommunikation im Berater-Klienten-Dialog aus. Bei einem mechanistisch ausgerichteten Vorgehen entsprechend dem „Einkaufsmodell“ der Beratung ist die Kommunikation eher einseitig auf den Verkauf weitgehend standardisierter Lösungen ausgerichtet. Dem „Arzt-Patienten-Modell“ der Beratung folgend, wird im Anschluss an eine bedarfsorientierte Diagnose durch den – meist in einer Pose der Überlegenheit auftretenden – Berater eine nach fachlich-funktionalen Gesichtspunkten zusammengestellte „Medizin“ verschrieben, mit der der Klient dann alleine gelassen wird. Der prozessorientierte Ansatz der o Organisationsentwicklung (OE) ist hingegen dadurch gekennzeichnet, dass Berater und Klient regelmäßig und partizipativ interagieren. Diesem Ansatz, der v. a. auf den USamerikanischen Managementwissenschaftler Edgar Schein zurückgeht, liegt eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation zugrunde. Die Beratungsmethode wird durch das eingesetzte quantitativ und qualitativ angelegte Instrumentarium gekennzeichnet. Viele Methoden, die inzwischen Allgemeingut der Betriebswirtschaftslehre sind, wurden von Beratern entwickelt oder fortentwickelt (z. B. o Portfolioanalyse, o Gemeinkosten-Wertanalyse). Die Rolle des Beraters während seines Einsatzes wird von dem in der Klientenorganisation bestehenden Problem und der Erwartungshaltung des Klienten dem Berater gegenüber geprägt, aber auch von der Beratungsphilosophie des Consultants. Anhand der Einflussnahme bzw. der Beteiligungsintensität von Berater und Klient im Problemlösungsprozess lässt sich ein Kontinuum konstruieren (o Berater-Kunden-Verhältnis), an dem die unterschiedlichen Beraterrollen verdeutlicht werden können (A. Wohlgemuth). Als Krisenmanager bekommt der Berater vom Klienten weitreichende Entscheidungsbefugnisse eingeräumt. Während der Zeit seines Einsatzes ist der Einfluss des Consultants dominierend. Der Interventionist, der in Abstimmung mit dem Klienten in das Organisationsgeschehen eingreift, ist eine Beraterrolle, bei der mehr oder weniger eine Gleichverteilung der Einflussnahme zwischen beiden Gruppen vorliegt. Der neutrale Dritte stellt auf dem Kontinuum der Beraterrollen den Gegenpol zum Krisenmanager dar. Der Berater versucht, im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe durch die Gestaltung des Problemlösungsprozesses einzugreifen. Sein Einfluss auf Entscheidungen ist jedoch gering. In vielen Beratungsfällen ist ein auf die jeweilige Beratungssituation abgestimmter Mix verschiedener Leistungsangebote, Strategieelemente und Beraterrollen sinnvoll. Eine reine Fachberatung ist ebenso wie ein ausschließlich auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses bezogenes Consulting eher die Ausnahme. Bei vielen Einsätzen bietet sich die Verknüpfung dieser beiden Beratungsformen im Sinne einer integrativen Beratung an.

Consulting – Bezugsrahmen Beratungsorganisation Beratungskonzeption

Beratungsphilosophie Beratungsstrategie Beratungsleistung/Leistungsangebot (z. B. Marketing-, Orga-nisations-, Technologieberatung)

Beratungsmethode (z. B. Portfolios)

Beraterrolle

Aufgabenstellung

Erwartungshaltung Klientorganisation

Beratungsstil (Art der Zusammenarbeit)

Consulting

74

IV. Beratungsprozess

Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung wird bei jedem Beratungsauftrag ein Prozess durchlaufen. In der Abbildung „Consulting – Phasenmodell des Beratungsprozesses“ ist dieser Prozess idealtypisch wiedergegeben. Der dargestellte Ablauf ist nicht zwangsläufig, sondern in der Praxis durch Veränderungen der Reihenfolge, Überlagerungen einzelner Phasen sowie Feedback-Wirkungen gekennzeichnet. V. Beratungsorganisation

Die Organisation von Beratungsunternehmen zeichnet sich generell durch eine flexible Struktur und flache Hierarchien aus. Die meisten Beratungsaufträge sind komplex, zeitlich begrenzt, risikobehaftet und/oder innovativ, haben also Projektcharakter (o Projektgeschäft). Hinsichtlich der Einbindung des Beraters in die Organisation des Klienten sind je nach Typ des Einsatzes alle Formen der Projektorganisation denkbar. Die Projektorganisation überlagert die Struktur des Beratungsunternehmens und regelt die Schnittstelle mit dem Klienten. Die Organisation von Beratungsunternehmen ist aber auch strategieabhängig. Bei Beratungsunternehmen, die nach der sog. One-Firm-Strategie vorgehen, erfolgt eine Ausdehnung der Geschäftstätigkeit ausschließlich über den Auf- und Ausbau eigener Gesellschaften. Viele große, international tätige Beratungsunternehmen verfolgen diese Strategie. Damit soll eine international einheitliche Organisationskultur erreicht werden, und die Unternehmensgrundsätze sollen unbeeinflusst von anderen Gesellschaften bleiben (o Management von Beratungsunternehmen). Literatur: Kubr, M., Management Consulting. A Guide to the Profession, Genf 2002; Maister, D. H., Managing the Professional Service Firm, New York u. a. 2003; Niedereichholz, C., Unternehmensberatung, 2 Bde., München/Wien 2003/2004; Reineke, R.-D. / Sülzer, R. (Hg.), Organisationsberatung in Entwick-

Consulting – Phasenmodell des Beratungsprozesses

Einflussfaktoren Orientierung, Entscheidung, Zielbildung - Identifikation des Problembereichs - Problemstrukturierung - Grundsatzentscheidung für oder gegen Berater - Formulierung des Beratungszieles Beraterauswahl - interne oder externe Beratung - Vorstudie - Vertragsgestaltung Konzeption - Durchführungsplanung - Analyse/Synthese der Daten - Erarbeitung und Bewertung verschiedener Lösungsmöglichkeiten Implementierung - Planung, Durchführung und Erprobung in der Praxis Bewertung - Kontrolle des Beratungserfolgs und Follow-up-Prozess - Beratungsende

75

Consulting for Equity

lungsländern, Wiesbaden 1995; Schein, E. H., Process Consultation. Its Role in Organization Development, Reading/Mass. u. a. 1969; Wagner, H. / Reineke, R.-D. (Hg.), Beratung von Organisationen. Philosophien, Konzepte, Entwicklungen, Wiesbaden 1992; Wohlgemuth, A. C., Unternehmensberater unter der Lupe, in: Die Unternehmung, Heft 4/37 (1983), S. 342–356. „

Consulting Banking. 1. Begriff: junges, zu

ihren originären Aufgaben komplementäres Geschäftsfeld der Banken, dessen Gegenstand die Beratung der Kapitalnehmer ist. Im Wesentlichen werden dazu die Auswirkungen der Unternehmensstrategie gewerblicher Kunden auf deren Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenslage simuliert, um die nachhaltige Kapitaldienstfähigkeit und die mit einer Kapitalvergabe verbundenen Risiken für die Bank bzw. für den Investor frühzeitig abschätzen zu können. – 2. Leistungsangebot: In der Praxis werden die folgenden Leistungen angeboten: Bilanzstruktur-, Liquiditätsund Ertragsanalysen in Verbindung mit einer Rating-Beratung (o Rating), o SWOTAnalysen und eine um die Leistungsbereiche des Kreditnehmers erweiterte Betrachtung des Finanzbereichs, o Gründungsberatung, o Unternehmensbewertung in Verbindung mit M & A-Beratung (o Mergers and Acquisitions) und klassische o Nachfolgeberatung. – 3. Ökonomischer und aufsichtsrechtlicher Hintergrund: Die Schaffung des C. B. geht auf vermehrte Aufgaben der Bankkunden im o Risikomanagement zurück, zu deren Erfüllung die Banken aktive Unterstützung anbieten, nicht zuletzt um sich gegen die eigenen, mit der Kundenbeziehung verbunden Risiken abzusichern. Die europäische Finanz- und Kreditwirtschaft musste ab dem Jahr 2000 immense Mittel zur Deckung von Wertberichtigungen in der Unternehmens- und Gewerbefinanzierung aufbringen. Da es auch im kostenintensiven o Investmentbanking nach den Einbrüchen an den Aktienmärkten zur Jahrtausendwende zu dramatischen Ertragseinbußen kam (o New Economy), mussten die europäischen Banken und Sparkassen Maßnahmen in Angriff nehmen, um ihre Ertragsprobleme zu lösen und ihr Risikomanagement zu verbessern. Sie müssen Geschäfte, die keine ausreichenden Erträge bringen, möglichst schnell aufgeben, die Übernahme von Risiken durch mehr Informationen und bessere Kontrollsysteme steuern sowie angemessene Preise fordern (Riskadjusted Pricing). Da die traditionellen Gewerbekredite an die mittelständische Kundschaft in Deutschland durchschnittlich nur zu

rund 30 Prozent besichert sind – also einen Blankoanteil von 70 Prozent aufweisen – müssen sich viele Kreditnehmer auf gründliche Prüfungen ihrer Ertrags- und Finanzlage einlassen. Die von der o Bankenaufsicht definierten o Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) fordern von allen Kreditinstituten im Wesentlichen drei Punkte: (1) eine Neuausrichtung der Geschäftspraxis und der Arbeitsabläufe auch im Gewerbefinanzierungsgeschäft, d. h. die Entwicklung einer nachhaltigen Risikostrategie, die Überprüfung der o Aufbauorganisation und der o Ablauforganisation, die Professionalisierung des Managements der Kundeninformationen und der hereingenommenen Sicherheiten bzw. der internen Risikokontrolle, eine gesonderte Intensivbetreuung von Unternehmen in der Krise oder in der akuten Sanierungs- oder Abwicklungsphase sowie ein System zur präzisen Messung und Steuerung latenter und akuter Risiken; (2) die konsequente Trennung der Kundenbetreuung, der Sachbearbeitung einschließlich Rating und der Risikosteuerung und -überwachung; (3) die laufende Überprüfung und Anpassung der Qualifikationen und der Kompetenzen der Mitarbeiter. In der Praxis bedeutet dies, dass bei gewerblichen Finanzierungen die folgenden Qualitätselemente verlangt und von den Bank- und Wirtschaftsprüfern geprüft werden: (1) fest vorgegebene Standards für eine zeitnahe Informationsbeschaffung vom Kunden, (2) eine unabhängige Finanzierungskontrolle innerhalb der Bank (Vier-Augen-Prinzip), (3) interne sog. Stress-Szenario-Analysen (o Szenarioanalyse) zur Erkundung möglicher Problemverläufe von Finanzierungen bzw. im Geschäft der Kreditnehmer, (4) interne Verfahren zur Aufklärung gegenteiliger Auffassungen bei der Beurteilung und Überwachung der Firmenkunden und ihrer Kapitaldienstfähigkeit, (5) klar definierte Standards bei der Umschuldung von Unternehmen und (6) Verlagerung der Betreuung problematischer Firmenkunden in Spezialistenteams. Consulting for Equity, o Beteiligungs-

honorar.

Consulting Governance Consulting Governance, die Gesamtheit der Grundsätze für das Handeln des Beraters im Sinne eines Verhaltenskodex. Der Begriff wird häufig im normativen Sinne verwendet, wobei grundlegend auf ein effizientes und zielorientiertes Vorgehen der Berater geachtet wird. Vorschläge umfassen u. a. die Gestaltung der Zusammenarbeit mit Kunden, die Bearbeitung von Beratungsmandaten, den Umgang mit Wettbewerbern oder Wettbewerbern des Beratungskunden. Bei der Festlegung und Kontrolle der Grundsätze spielen Berufsverbände wie der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) eine wesentliche Rolle. Daneben legen größere Beratungsunternehmen z. T. auch eigene Verhaltensregeln fest, die mithilfe interner Trainingsprogramme an die Mitarbeiter vermittelt werden und integraler Bestandteil des Beratungsangebotes für die Kunden sind. – Vgl. auch o Ethik der Unternehmensberatung. Content Aggregation, Zusammenführung unterschiedlicher digitaler Inhalte von ggf. verschiedenen Content-Anbietern zur Weitervermarktung. Die Inhalte werden dabei, wenn erforderlich, in ein einheitliches technisches Format konvertiert. Anders als bei der o Content Syndication bleiben die Inhalte unverändert. Content Creation, Stufe der Wertschöpfungskette, auf der die Ideen- und Konzepterstellung für digitale Inhalte (Content) erfolgt. Content Distribution, Stufe der Wert-

schöpfungskette, auf der digitale Inhalte (Content) entweder direkt vom o Content Publisher oder im Anschluss an eine o Content Aggregation oder o Content Syndication zum Weitervertrieb als Großhandelsware eingekauft und zum Verkauf an Wiederverkäufer vorgehalten werden. Die digitale Speicherung des Contents ermöglicht eine einfache Distribution über digitale Netze wie z. B. das Internet. Auf diese Weise kann auf die physische Auslieferung des Contents häufig verzichtet werden, sodass die Vertriebskosten niedrig gehalten werden können. Content Licensing, Einräumung der Rech-

te für die Nutzung und/oder Verbreitung von digitalen Inhalten (Content) gegen eine an

76 den Rechteinhaber zu zahlende Lizenzgebühr. Management, systematische Bereitstellung und Verwaltung komplexer Inhalte (Content), die in digitaler Form vorliegen, z. B. aus elektronischen Dokumenten, Dateisystemen, Webseiten oder Datenbanken. Zu den Aufgaben des C. M. gehören die Gestaltung, Bearbeitung und Aktualisierung des Contents. Diese Aufgaben können von spezieller Software, sog. C.-M.-Systemen, übernommen bzw. unterstützt werden.

Content

Merchandising, umfasst den Verkauf aller den Vertrieb von digitalen Inhalten (Content) unterstützenden Artikel, jedoch nicht den Vertrieb des Contents selbst.

Content

Content-Modell, Modell im Rahmen des o Customer Relationship Management (CRM), das dazu dient, die Kunden gemäß ihrer individuellen Präferenzen mit Informationen zu versorgen. Der Content umfasst bspw. in der Finanzwirtschaft Marktberichte, Unternehmensmeldungen oder Produktbeschreibungen. Die relevanten Inhalte, der richtige Zeitpunkt und der richtige Kommunikationskanal werden durch Attribute wie inhaltliche Kategorisierung, Autor, Quelle, Sprache, Erscheinungsdatum, Typ, Empfehlungscharakter, Spezialisierungsgrad, Komplexität und Darstellungsart identifiziert.

Content Production, Stufe der o Wert-

schöpfungskette, auf der die Umsetzung der im Rahmen der Konzepterstellung eingebrachten Ideen (o Content Creation) erfolgt. Publisher, Herausgeber digitalen Inhalten (Content).

Content

von

Content Syndication, Zusammenführung

und Weiterbearbeitung von digitalen Inhalten, die aus unterschiedlichen Quellen stammen. Der veredelte und ggf. auch in der Formatierung angepasste Content wird dann zur Weitervermarktung vorgehalten. Contingency, geplante Reserve zur Ver-

meidung von Budget- oder Zeitüberschreitungen. Eine C. wird oft in die Projektkalkulation eingefügt, um unvorhersehbare Erschwernisse, wie bspw. zusätzliche Aufgabenstellungen, Erweiterungen des Informationsbedarfs, oder auch allgemein, um Auf-

77

Controlling

wendungen abzufangen, die dem Kunden nicht gesondert in Rechnung gestellt werden können. In der Beratung gilt die C. auch als Qualitätsreserve. Contract Buying, Abschluss von ein- oder mehrjährigen Lieferverträgen für nach Art und Umfang definierte Produkte oder Dienstleistungen. Contract Research Organization (CRO), Auftragsforschungsinstitut; Unter-

nehmen, die als unabhängige Dienstleister viele Arbeitschritte übernehmen, die im Rahmen der Forschung und Entwicklung in der o pharmazeutischen Industrie anfallen. Zu den Aufgaben, die häufig von CRO übernommen werden, zählen z. B. das Monitoring von Prüfzentren, die statistische Auswertung von Prüfdaten sowie die Erstellung von Prüfprotokollen und Zulassungsdossiers. Im Bereich der klinischen Prüfung kann der Anteil der Forschungsarbeiten, die an CRO vergeben werden, bis zu mehr als 50 Prozent betragen. Controlling. 1. Begriff: Maßnahmen der Unternehmensführung zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten. Die Kernaufgabe des C. besteht in der Ermittlung und Bereitstellung von Führungs-

informationen zu dem Zweck, Entscheidungen des Managements vorzubereiten und sachlich zu fundieren. C. geht über das rein monetär orientierte Rechnungswesen hinaus, da neben quantitativen auch qualitative Informationen einbezogen werden. Aus der Sicht der o Prozesssteuerung ist C. ein kybernetischer Regelkreis mit den Komponenten Planung, Umsetzung und Kontrolle bzw. Soll-Ist-Analyse. Der Controller ist bei vielen Projekten ein wichtiger Ansprechpartner für den Unternehmensberater. – 2. Operatives C.: Im Zentrum des operativen C. steht das Streben nach Effizienz („die Dinge richtig tun“), während es im strategischen C. darum geht, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern („die richtigen Dinge tun“). Operatives C. bezieht sich auf die Gegenwart und die nahe Zukunft und beschäftigt sich mit den Abläufen innerhalb des Unternehmens. Seine Aufgaben sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Kosten und Leistungen, die Führung des Berichtswesens sowie die Planung und Kontrolle von o Budgets. Die im operativen C. verwerteten Informationen sind in erster Linie quantitativ/monetär. Typische Kennzahlen sind neben Gewinn-, Rentabilitäts- und Liquiditätsgrößen bspw. der Energieverbrauch, der Ausschussanteil, der Deckungsbeitrag von Produkten oder Geschäftsbereichen (o De-

Controlling im Sinne der ergebnis- und marktorientierten Steuerung CONTROLLINGSYSTEM Unternehmungsziele Unternehmungsinterne und externe Einflußfaktoren

CONTROLLINGFOKUS Kapitalmarkt

Informationen

(Unternehmenswerterwartungen) Führungssystem Führungsziel: Spezifikation und Umsetzung der Unternehmensziele

Geschäftssteuerung über die Perspektiven Innovation Kunden Finanzen Einfachheit Mitarbeiter Perform.

Controllingziel: Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions-, und Adaptionsfähigkeit der Führung

Marktzielvorgaben: Absatzmarkt Kapitalmarkt Zulieferermarkt Best-PracticeMarkt

Unternehmung

“vom Kunden”

Controllingsystem:

(Kundenanforderungen) Planungs - und Kontrollsystem

Koordination systembildend systemkoppelnd

Informationsversorgungssystem

Geschäftsprozesse Hauptprozesse

“zum Kunden” (Kundenzufriedenheit)

Teilprozesse Technologie

Mitarbeiter

Zulieferer

Informationen

Ka pitalmarkt ( Unterneh menswerter wartungen)

Geschäfts steuerung übe r dieP erspekt iven

Kunden

Ausführungssystem Güter

Best-Practicebranchenüber-

Innovation

-Markt

Finanzen Einfachheit Performance

“vom Kunden” (Kundenanfor derungen)

Mitarbeiter

“zum Kunden” (Kundenzufriedenheit)

Geschäfts prozesse

-greifend

Hauptprozesse

Teilprozesse

Mitarbeiter

Geld

Technologie Zulieferer

Quelle: Seidenschwarz, W.: Ergebnis- und marktorientierte Unternehmenssteuerung, in: Gleich, R./ Seidenschwarz, W. (Hrsg.), Die Kunst des Controlling, München 1997, S. 55.

Controlling von Beratungsunternehmen ckungsbeitragsrechnung) und die kurzfristigen Kapitalkosten.– 3. Strategisches C.: Strategisches C. bezieht sich auf die nahe und ferne Zukunft und richtet den Blick auf erfolgspotenzialrelevante Entwicklungen, die sich im Umfeld des Unternehmens vollziehen. Sein Ziel besteht darin, die langfristige Unternehmenspolitik bestmöglich zu gestalten, d. h. zukünftige Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen und so die Entwicklung und optimale Nutzung von Erfolgspotenzialen des Unternehmens zu ermöglichen. Dementsprechend ist seine wichtigste Aufgabe die Unterstützung des Managements bei der Strategieentwicklung und -umsetzung. Die im strategischen C. genutzten Informationen sind aufgrund der Komplexität, Dynamik und Diskontinuität des Umfeldes meist qualitativ und berücksichtigen somit auch nichtmonetäre Zusammenhänge (vgl. Abbildung „Controlling im Sinne der ergebnis- und marktorientierten Steuerung“). Controlling von Beratungsunternehmen, Maßnahmen der Planung, Steuerung

und Kontrolle von Beratungsunternehmen. Neben den allgemein gültigen Kenngrößen wie Umsatz, Auftragsbestand, Kosten, Zielmarge und Ergebnis kommen im C. v. B. insbes. auch sekundäre Indikatoren zum Einsatz, wie o Billability, Project Funnel (sich abzeichnende Beratungsaufträge mit Eintreffenswahrscheinlichkeit), Working Capital, Rentabilität von Partnern, Personalzu- und -abgänge und variable Kosten, bspw. der Kommunikation, von Reisen und aufgrund von Pre-Sale-Aktivitäten. I. d. R. sind wöchentliche Controlling-Indikatoren notwendig, um Trends und Sondersituationen festzustellen. – Vgl. auch o Controlling. Coopetition, aus den englischen Wörtern „cooperation“ und „competition“ zusammengesetztes Kunstwort zur Bezeichnung einer spezifischen Wettbewerbs- und Marktstrategie. Während das Unternehmen prinzipiell als unabhängiger Wettbewerber auftritt, kooperiert es mit anderen Unternehmen, die komplementäre oder verwandte Güter anbieten, um auf diese Weise seine Kosten zu senken (z. B. durch gemeinsame Forschung und Entwicklung) oder seine Absatzmöglichkeiten zu vergrößern (z. B. durch die Produktion eines komplexen Gutes wie einer

78 Fertigungsanlage Konkurrenten).

gemeinsam

mit

einem

Core Competence, o Kernkompetenz. Corporate Citizenship, gesellschaftliche

Grundhaltung eines Unternehmens, die im Kern vorsieht, dass es seine unternehmerische Strategie im Rahmen eines allg. verantwortungsvollen Handelns verfolgt und sich in seiner lokalen Umgebung politisch, kulturell und ökologisch aktiv engagiert. Corporate

Culture,

o

Unternehmens-

kultur. Corporate Finance, Teilgebiet des Finanz-

managements des Unternehmens, das sich mit Fragen zur optimalen Kapitalstruktur und Dividendenpolitik sowie mit Investitionsund Finanzierungsentscheidungen auseinandersetzt. Verantwortet wird der Bereich vom Chief Financial Officer (CFO). Wichtige Zielsetzungen sind die Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und die Steigerung des o Shareholder Value. Corporate Governance. 1. Begriff und

Gegenstand: die Gesamtheit der Grundsätze zur Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Die C. G. soll durch wechselseitige Kontrollen den bestmöglichen Kräfteausgleich in einem Unternehmen bewirken. Während die Unternehmensverfassung primär die interne Ordnung des Unternehmens betrifft, bezieht sich die C. G. auch auf Fragen der rechtlichen und faktischen Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld. Im Zentrum der wissenschaftlichen und praktischen Diskussion um die C. G. steht zwar die große börsennotierte Aktiengesellschaft, es werden aber zunehmend auch andere Rechtsformen und Unternehmen mittlerer Größe im Hinblick auf die besonderen Anforderungen analysiert, die sie an eine effektive C. G. stellen. In der Unternehmensberatung findet sich die spezielle Ausprägung der o Consulting Governance. – 2. Begründung: Probleme der Leitung und Überwachung von Unternehmen resultieren im Kern daraus, dass verschiedene Bezugsgruppen („Stakeholder“, z. B. Anteilseigner, Arbeitnehmer, Lieferanten und Gläubiger) ihre Transaktionen mit dem Unternehmen in ausdrücklichen oder stillschweigenden Verträgen regeln, die zwangsläufig bis zu einem gewissen Grad

79 unvollständig sind. Darüber hinaus verfolgen diese Gruppen unterschiedliche Interessen. Es besteht also die Tendenz, dass sie je nach ihren Möglichkeiten, auf das Unternehmensgeschehen Einfluss zu nehmen, versuchen werden, Vertragslücken zu ihren Gunsten – und insofern meist zulasten anderer Bezugsgruppen – auszunutzen. Vor diesem Hintergrund besteht die Hauptaufgabe der C. G. darin, die Anreize der Akteure zu opportunistischem Verhalten und ihre diesbezüglichen Spielräume einzuschränken, um auf diese Weise günstigere Bedingungen für die Wertschöpfung und für eine faire Verteilung der geschaffenen Werte herzustellen. So gesehen, ist C. G. ein Arrangement aus Verfügungsrechten und Anreizsystemen. – 3. Gestaltungsgrundsätze und Regelungsbereiche: Die wichtigsten Gestaltungsgrundsätze der C. G. sind Gewaltenteilung, Transparenz, Reduzierung von Interessenkonflikten und Motivation zu wertorientiertem Verhalten. Ausgehend von den betriebswirtschaftlichen Anforderungen an eine gute Unternehmensführung, müssen sich die Regelungen der C. G. auf vier Bereiche beziehen. (1) Festlegung eines übergeordneten Unternehmensziels, das dem Topmanagement eine Handlungsmaxime bietet, um Interessenkonflikte zwischen den Stakeholdern im Einzelfall zu bewältigen; (2) Strukturen, o Prozesse und Personen der Unternehmensführung, mit denen dieses Ziel erreicht werden soll; (3) regelmäßige Evaluation der Führungsaktivitäten zur Standortbestimmung und zur kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensführung; (4) aktive Unternehmenskommunikation, die durch ihre Transparenz schaffende Qualität dazu beiträgt, das Vertrauen und damit die letztlich existenznotwendige Unterstützung der relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens zu gewinnen und zu festigen. – 4. Regulierungsebenen: C.-G.-Regelungen können sich auf drei verschiedene Ebenen beziehen. Zunächst kann man gesetzliche Vorschriften und unterhalb der Gesetzesebene angesiedelte Governance-Standards unterscheiden. Letztere (sog. soft laws) füllen die geltenden gesetzlichen Vorschriften aus und sollen die Selbstbindung der Unternehmen bewirken. Im Rahmen der Governance-Standards wird wiederum je nach ihrem Geltungsbereich zwischen generellen Regelwerken für eine bestimmte, größere Gruppe von Unternehmen (z. B. Kodizes wie der deutsche o Cor-

Corporate-Governance-Kodex porate-Governance-Kodex) und unternehmensindividuellen Leitlinien unterschieden. – 5. Kontrollinstanzen: Ein C.-G.-Regime kann auf zwei grundlegend verschiedene Instanzen zurückgreifen, um Risiken aus unvollständigen Verträgen einzudämmen: zum einen auf interne Kontrollen durch dazu bestimmte Unternehmensorgane (interne C. G.), zum anderen auf externe Kontrollen durch den Markt (externe C. G.). Im erstgenannten Fall erhalten die Stakeholder Informations-, Überwachungs- und Entscheidungsrechte, die sie in die Lage versetzen, solche Risiken zu erkennen und im Rahmen ihrer Kompetenzen einzudämmen. Marktkontrollen beruhen demgegenüber auf der freiwilligen Koordination unterschiedlicher Interessen durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Im Mittelpunkt der marktgesteuerten Kontrolle steht bislang der Eigenkapitalmarkt. Auf diesem Markt werden Verfügungsrechte über das Unternehmen, bspw. in Form von Aktien, gehandelt. Der Aktienmarkt sanktioniert unbefriedigende Leistungen des Topmanagements durch Aktienverkäufe und den damit verbundenen Druck auf den Aktienkurs. Im Grenzfall können Sanktionen des Aktienmarktes bis zur feindlichen Unternehmensübernahme (o Mergers and Acquisitions) und zur Auswechslung des Managements reichen. Die Marktkontrolle ist allerdings prinzipiell nicht auf den Markt für Eigenkapital beschränkt, sondern kann je nach deren Leistungsfähigkeit auch durch andere Märkte und damit auch zugunsten anderer Stakeholder erfolgen. Corporate-Governance-Kodex, gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung). Der C.-G.-K. umfasst national und international anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Er soll die o Corporate Governance transparent und nachvollziehbar machen, um auf diese Weise das Vertrauen der nationalen und internationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften zu fördern. Zwar gilt der C.-G.-K in erster Linie für börsennotierte Gesellschaften, doch seine Beachtung empfiehlt sich auch für nicht börsennotierte Unternehmen.

Corporate Governor Corporate Governor, Institution der Un-

ternehmensaufsicht (z. B. Aufsichtsrat). Da Investmentbanken und o Kapitalanlagegesellschaften teilweise beträchtliche Investitionen z. B. in börsennotierte Unternehmen tätigen, wird in Deutschland zunehmend gefordert, dass diese in der Unternehmensaufsicht eine aktivere Rolle spielen. Corporate Social Responsibility, Bei-

trag eines Unternehmens zur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft. Der Begriff steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der Geschäftstätigkeit in Bezug auf ökologisch relevante Aspekte, aber auch im Hinblick auf die Beziehungen zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und das Engagement für das Gemeinwesen. C. S. R. entwickelt sich zu einer eigenständigen o Beratungsdienstleistung. – Vgl. auch o Nachhaltigkeit. Corporate Strategy, o Unternehmens-

strategie. Corporate University, von einem Unter-

nehmen betriebene Aus- und Weiterbildungseinrichtung. Im Wesentlichen lassen sich drei verschiedene Ausprägungen von C. U. unterscheiden: a) Als Instrument der individuellen Mitarbeiterqualifikation: Diese Form der C. U. ähnelt weitgehend der klassischen Weiterbildungsabteilung, ist jedoch im Unterschied zu dieser organisatorisch aus der Personalabteilung herausgelöst und steht in intensiviertem Austausch mit externen Weiterbildungsinstituten. Eine interne Beratungsfunktion wird dabei nicht wahrgenommen. – b) Als zentraler Lern- und Begegnungsraum des Unternehmens: Es werden interne und externe Berater eingesetzt, um aus dem eigenen Unternehmen heraus operative, v. a. aber strategische Veränderungsinitiativen zu gestalten und umzusetzen. Unternehmensund Personalentwicklung werden dabei sinnvoll verknüpft, der Fokus ist jedoch primär nach innen gerichtet. Die C. U. wird zu einer Plattform organisatorischen, kulturellen und strategischen Wandels. – c) Als Kerninstrument der Unternehmensführung: Bei diesem weitestgehenden Konzept ist der Fokus der C. U. nicht nur nach innen, sondern auch stark nach außen orientiert. Ziel der C. U. ist die wechselseitige Nutzung internen und externen Know-hows. Dies

80 geschieht in Form einer intensiven Partnerschaft mit allen Stakeholdern. COSO, Rahmenwerk für interne Kontroll-

systeme, benannt nach seinem Ersteller, dem Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), einer freiwilligen privatwirtschaftlichen Organisation, deren Ziel es ist, die Finanzberichterstattung durch ethisches Handeln, wirksame Kontrollen und gute Unternehmensführung (o Corporate Governance) qualitativ zu verbessern. Die Bestimmungen des o Sarbanes-Oxley Act (SOA) umfassen auch eine Empfehlung zur Anwendung von COSO als Standard für die Umsetzung von Projekten zur Erfüllung der Anforderungen dieses Gesetzes. Das Modell wurde 1992 unter dem Titel COSO ERM – Enterprise Risk Management Framework publiziert und von der o Securities and Exchange Commission (SEC) anerkannt. Es unterstützt die Dokumentation, Analyse und Gestaltung des internen Kontrollsystems, ist aber stark auf die Finanzberichterstattung begrenzt. Das interne Kontrollsystem gemäß COSO, das 2004 durch COSO II ergänzt wurde, besteht aus den folgenden Elementen: (1) internes Kontrollumfeld, (2) Zielsetzung, (3) Ereignisidentifikation, (4) Risikobeurteilung, (5) Risikoreaktion, (6) Kontrollaktivitäten, (7) Information und Kommunikation, (8) Überwachung. Cost-Benefit-Analyse, o Kosten-Nutzen-

Analyse. Center, Organisationsform einer Unternehmenseinheit, die mit einem festen Budget ausgestattet ist. C. C. geben ihre Leistungen oft an andere Stellen innerhalb des Unternehmens ab.

Cost

Methode zur Ermittlung des Verkaufspreises eines Produkts. Dieser ergibt sich aus den Kosten des Produkts zuzüglich eines Gewinnaufschlags.

Cost-Plus-Kalkulation,

Angebotsinflation, Kosteninflation, o Inflation.

Cost-Push-Inflation,

Council of Europe Development Bank (CEB), multilaterale Entwicklungsbank mit

einem sozialen Förderauftrag; 1956 gegründet; Sitz in Paris. Die CEB vergibt Finanzhilfen an die am wenigsten begünstigten europäischen Regionen.

81

Customer Management

Critical Success Factors, Key Success

Factors; o kritische Erfolgsfaktoren. CRM, Abk. für Management.

o

Customer Relationship

CRO, Abk. für o Contract Research Organi-

zation. Cross Licensing, o Überkreuzlizenzie-

rung. Cross Selling, Nutzung einer bestehenden Kundenverbindung zum Verkauf anderer, ergänzender Produkte oder Dienstleistungen. Da die Akquisition neuer Kunden erfahrungsgemäß aufwendiger ist als der Verkauf weiterer Produkte an bestehende, kann C. S. einen größeren Beitrag zum Unternehmensergebnis liefern als der Verkauf des gleichen Produktes an einen Neukunden. Crowding-out, spezifischer gesamtwirtschaftlicher Effekt einer kreditfinanzierten Ausweitung der Staatsnachfrage (o Deficit Spending). Zieht die staatliche Kreditaufnahme einen Zinsanstieg nach sich, so verteuert dies die Fremdfinanzierung privater Investitionen und dämpft dadurch die private Nachfrage von o Haushalten und Unternehmen. Dadurch wird der expansive Effekt der o Staatsausgaben gemindert. Im Ergebnis nimmt die private Investitionsneigung durch eine staatliche Ausgabensteigerung ab. CRT, Abk. für o Caux Round Table. CTO, Abk. für o Chief Technology Officer. Cultural Due Diligence, Teil der DueDiligence-Prüfung (o Due Diligence) mit Schwerpunkt auf der o Unternehmenskultur. Die Kompatibilität der Unternehmenskulturen ist im Rahmen von Fusions- oder Übernahmevorhaben (o Mergers and Acquisitions) eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg. Ziel der C. D. D. ist es, die Unternehmenskultur eines Unternehmens zu analysieren, die Kompatibilität der Kulturen der beiden beteiligten Unternehmen zu erfassen und mögliche kulturelle Barrieren oder Synergien für die Integrationsphase zu identifizieren. Customer Access Strategie, o Kunden-

zugangsstrategie.

Customer Expectation. 1. Begriff: Erwartung des Kunden hinsichtlich des Ergebnisses und des Verlaufs eines Beratungsprojekts. Wichtig ist die realistische Einschätzung der Machbarkeit des vom Kunden Gewünschten und der Ergebnisse, die möglichst klar in o Beratungsangebot und Vertrag festgehalten werden sollte. Auf diese Weise werden überzogene Erwartungen vermieden und der Grundstein für ein vertrauensvolles o Berater-Kunden-Verhältnis gelegt. – 2. Hintergrund: Berater verfügen über Erfahrung, Methodenwissen und Kenntnisse über Stateof-the-art-Lösungsverfahren. Doch naturgemäß besitzen sie – von Ausnahmen abgesehen – z. B. kein so weitreichendes Wissen über Technologien, Prozesse und Märkte wie hochgradig spezialisierte Mitarbeiter mit langjähriger Berufserfahrung. Die Kompetenzen eines Beraters sind für den Kunden jedoch insofern von Vorteil, als sie es ihm erlauben, die Ursachen und Auswirkungen von Problemen des Kunden methodisch zu analysieren, gemeinsam mit dem Kunden Lösungsalternativen zu erarbeiten und praktisch bewährte Umsetzungsvorschläge einzubringen. I. d. R. gilt daher, dass erst die intensive Zusammenarbeit von Kundenmitarbeitern und Beratern im Projekt zu bestmöglichen Ergebnissen führt. Ein den Beratungsprozess begleitendes Expectation Management ist dafür eine wesentliche Voraussetzung. Customer Loyalty, durch positive Erfahrungen im Lauf der Geschäftsbeziehung entstandene Achtung des Kunden dem Unternehmen gegenüber. Im Beratungsgeschäft spielt für die Schaffung von C. L. neben den Fähigkeiten des Beraters zu analytischlogischer Ursachenforschung, kreativer Lösungsfindung und effektiver Umsetzung speziell die Affinität zur Kundenkultur eine ausschlaggebende Rolle. C. L. äußert sich i. d. R. durch Anschluss- oder Mehrfachbeauftragung, wobei oft die Auftragsvergabe an die Bedingung geknüpft wird, dass bewährte Projektleiter oder -teams eingesetzt werden. Customer Management, Maßnahmen zur

Pflege der Beziehungen zum Kunden während eines Beratungsprojekts. Dem Projektleiter kommt dabei die wichtige Funktion zu, potenzielle Störungen des Kunden-BeraterVerhältnisses zu vermeiden bzw. zu klären. Diese können durch fehlende Absprachen,

Customer Relationship Management (CRM) diskrepante Ergebniserwartungen oder nicht ausreichende Kommunikation hervorgerufen werden. Durch eine transparente Projektkoordination kann solchen Störungen vorgebeugt werden. Förderlich für das gemeinsame Verständnis der Zielerwartung ist eine Kennenlernphase zu Projektbeginn, z. B. in Form eines Outdoor Events oder einer gemeinsamer Visionsgestaltung für den Projekterfolg. – Anders: o Customer Relationship Management (CRM). – Vgl. auch o Customer Expectation, o Customer Loyalty. Customer Relationship Management (CRM). 1. Begriff: strategischer Ansatz zur

Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven o Prozesse mit Kundenbeteiligung mit dem Ziel, die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden (o Kundenbindung) für beide Seiten profitabel zu gestalten. Als ein die Bereiche Marketing, Vertrieb, Kundendienst und Forschung und Entwicklung übergreifendes Konzept zur Sicherung einer beständigen Kundenorientierung wirkt sich CRM auf das gesamte Unternehmen und den gesamten o Kundenlebenszyklus aus. Wird das Internet im CRM als essenzielle Schnittstelle zum Kunden und als technologische Plattform für das CRMSystem begriffen, so spricht man von o Electronic Customer Relationship Management (eCRM). – 2. Kernelemente: a) Kundenorientierung: Der Kunde steht im Mittelpunkt des CRM. Er soll langfristig an das Unternehmen, eine Marke oder ein Produkt gebunden werden. Dahinter steht der Gedanke, dass es aufwendiger ist, einen neuen Kunden zu gewinnen (o Kundengewinnung), als einen bestehenden Kunden an das Unternehmen zu binden. Demgemäß erfordert CRM die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden im Sinne einer ganzheitlichen Kundenbetreuung. – b) Langfristigkeit der Kundenbeziehungen: CRM zielt auf eine andauernde Kundenbeziehung als Bedingung für eine langfristige o Kundenbindung ab. Diese bewirkt bspw. eine niedrigere Preisempfindlichkeit, Weiterempfehlungen, Wiederholungs- und Folgekäufe sowie Einsparungen von Marketingkosten und damit letztlich eine Steigerung des Gewinns, des Marktanteils und des Unternehmenswachstums. – c) Wirtschaftlichkeitsorientierung: Das Marketing konzentriert sich bei

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der Kundenbetreuung auf besonders profitable Kundenbeziehungen. Auskunft über die Profitabilität einer Kundenbeziehung gibt bspw. der Wert eines Kunden, der sog. Customer Lifetime Value (o Kundenwertanalyse). Weitere Hebel zur Ertragssteigerung bestehen in der Förderung der Loyalität der wichtigsten Kunden und in der Verbreiterung der Basis der wertvollsten Kunden. – d) Individualisierung durch Differenzierung der Kundenbeziehung: Um Kunden individuell zu betreuen, ist es notwendig, Kundenbeziehungen zum einen in Bezug auf Produkte bzw. Dienstleistungen und zum anderen in Bezug auf den Dialog mit dem Kunden zu differenzieren. – e) Systematisierung: Die Kundenbetreuung erfolgt systematisch über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg und wird an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. – f) IT-Anwendung/CRM-Software: Um die Kundenbeziehung qualitativ zu verbessern und um die Kunden differenziert betreuen zu können, ist eine ganzheitliche Wahrnehmung des Kaufverhaltens und der Präferenzen der Kunden nötig. Die Erstellung und Pflege von Kundenprofilen kann durch eine spezielle CRM-Software unterstützt werden, die kundenbezogene Informationen im Sinn eines integrierten Informationssystems systematisch zusammenführt und bedarfsspezifisch bereitstellt. Auf diese Weise lassen sich Kundenbetreuungsprozesse schneller, effektiver und effizienter auszuführen. Bspw. werden Kundenkontakte nur dann initiiert, wenn sie die Kauf- und Kontakthistorie des Kunden sinnvoll ergänzen. – g) Effizienz- und Effektivitätssteigerungen: Effizienz- und Effektivitätssteigerungen können bspw. durch systematische Datenintegration und -verteilung und durch Arbeitsvereinfachung im administrativen Bereich (o Prozessgestaltung) erzielt werden. Eine Verbesserung der internen BackofficeBearbeitungsprozesse ermöglicht an der Schnittstelle zum Kunden ein optimales, auf die Kundenbedürfnisse abgestimmtes Leistungsangebot. – 3. Komponenten: a) Operative Instrumente: Das operative CRM umfasst alle Instrumente, die im FrontofficeBereich angesiedelt sind, d. h. die den direkten Kundenkontakt unterstützen. Ziel des Einsatzes der operativen Instrumente ist es, den Dialog zwischen dem Kunden und dem Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu verbessern.

83 Daher stehen Lösungen zur MarketingAutomation im Zentrum. Im Sinne einer integrierten Lösung sollte das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen mit vorhandenen Backoffice-Lösungen, wie ERP-Systemen (o Enterprise Resource Planning), SCM-Systemen (o Supply Chain Management) oder CIM-Systemen (Computer integrated Manufacturing), verknüpft werden. – b) Kollaborative Instrumente: Die Instrumente des kollaborativen CRM betreffen die Wechselbeziehung zwischen dem Unternehmen und seinen (potenziellen) Kunden im Hinblick auf eine effektive und effiziente Kundenbetreuung. Sie dienen der Steuerung, Unterstützung und Synchronisation sämtlicher dafür erforderlichen Kommunikationskanäle. – c) Analytische Instrumente: Die Instrumente des analytischen CRM dienen der Erfassung, Aufbereitung und anwendungsorientierten Auswertung von Kundendaten, z. B. im Hinblick auf die Kundensegmentierung, auf Kampagnen oder auf Maßnahmen im Rahmen des Beschwerdemanagements. Die Datenbasis ist das sog. Customer Data Warehouse. Zu deren Pflege und Verwaltung kommen Werkzeuge wie o Data Mining, OLAP, o Business Intelligence oder Data Knowledge Management infrage. Die Qualität des Instrumentariums zur Kundendatenanalyse ist für Unternehmen von besonderer Bedeutung, die verschiedene Typen von Schlüsselkunden bedienen, wie z. B. Unternehmen der Pharmaindustrie. Deren primäre Zielkunden sind Ärzte, die sich wiederum in Meinungsbildner, Krankenhausärzte, niedergelassene Fachärzte und Allgemeinmediziner unterteilen lassen. Meinungsbildner sind Experten auf ihrem Gebiet und beeinflussen andere Ärzte mit ihrer fachlich medizinischen Meinung. Sie wirken oftmals bereits am Entwicklungsprogramm eines Arzneimittels mit und können als Verschreibungsinitiatoren eingestuft werden. Die Krankenhausärzte und die niedergelassenen Fachärzte sind Spezialisten auf ihrem Gebiet. Ihnen kommt daher die wichtige Rolle des Erstverordners und des Multiplikators zu, d. h., sie wirken auf die große Anzahl der Allgemeinmediziner ein, die dann letztendlich für die Folgeverschreibungen auf einer breiten Basis verantwortlich sind. Service Management. I. Allgemein: Management der mit dem eigentlichen Produkt verbundenen Dienstleistungen

Customer

Customer Service Management für den Kunden. – II. Telekommunikationsindustrie: 1. Begriff: Teil des technischen Managements, der sich mit der integrativen Optimierung von Telekommunikationsdiensten, Datendiensten und modernen ITDienstleistungen in und zwischen Unternehmen befasst. Der Begriff ist Ergebnis der sprachlichen Verknüpfung von „Customer Network Management“ und „Service Management“. Das C. S. M. umfasst alle Maßnahmen, die für ein effektives und effizientes Netz- und Systemmanagement, Informationsmanagement, Anwendungsmanagement und Dienste- und Enterprisemanagement erforderlich sind. – 2. Hintergrund: a) Gegenstand des C. S. M.: Auf den internationalen Märkten für IT-Dienstleistungen versuchen in jüngerer Zeit immer mehr Anbieter, sich auf der Wertschöpfungskette über die drei folgenden Segmente hochzuarbeiten: (1) Markt für klassische Telekommunikationsdienste mit seinen standardisierten Massendiensten. Dieser Markt gilt mit Ausnahme des Mobilfunks schon länger als wenig einträglich. Die etablierten Anbieter können aufgrund der bereits vorhandenen und oft schon abgeschriebenen Infrastrukturen den Markteintritt neuer Konkurrenten erschweren und verfolgen oligopolistische Preisstrategien; (2) Markt für klassische Datendienste (z. B. X.25, FrameRelay, ATM oder IP). Auch dieser Markt ist weitgehend durch etablierte Telekommunikationsunternehmen besetzt, die versuchen, den Datenverkehr über ihre Netze zu leiten; (3) Markt für höherwertige datentechnische Anwendungsdienste für Vermarktungs-, Kundenbindungsund Penetrationsstrategien (z. B. E-Commerce, B2B, Application Service Provider (ASP), Business Process Outsourcers (BPO) oder Content Provider). Dieser Markt bietet für neue Anbieter noch die besten Aussichten. Die Suche nach gewinnträchtigen „Killer-Applikationen“ für diesen (dritten) Zukunftsmarkt bringt in einem auf der Strategie von Versuch und Irrtum basierenden Wettbewerb vielfältige Geschäftsideen für ECommerce-Dienste auf den Markt, wie etwa die verschiedensten Internetportale in nur jeder denkbaren Ausprägung (Geschenkplattformen, Free Mailer, Suchmaschinen oder Auktionshäuser). Aus technischer Sicht werden fast all diese Dienste durch vernetzte Systeme erbracht. – b) Hauptansatzpunkt: Während das technische Management der Telekommunikationsnetze und der Daten-

Customer Value Management

84

netze trotz des exponentiellen Wachstums des Datenverkehrs in den letzten Jahren als weitgehend stabil bezeichnet werden kann, sieht die Situation für höherwertige Anwendungsdienste oft noch unbefriedigend aus. Aufgrund der immer kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen werden diese Dienste stärker auf die Anforderungen der Kunden ausgerichtet als auf komplexe Informatikfragestellungen. Etablierte Portale, die über das Internet lediglich einen neuen Vertriebsweg anbieten und für die Abwicklung auf das Know-how einer ausgefeilten und funktionierenden Logistikkette zurückgreifen können, sind eventuell von dieser Tendenz ausgenommen. Da aber generell immer mehr Dienste auf den Markt drängen, die mit den Kunden proaktiv kommunizieren und viele Bedürfnisse ihrer Zielgruppen initiativ aktivieren (bspw. mit personalisierten Vertriebs- und Marketingoffensiven, Schulungs- und Seminarangeboten, verbesserten Kundenservices oder Marktund Kundenbefragungen), muss in einer arbeitsteiligen Wirtschaft durch C. S. M. der effektive und effiziente Einsatz all dieser Dienste gesichert werden. Customer Value Management, strategi-

scher Ansatz, der die nutzen- und segmentorientierte Markt- und Kundenforschung mit den faktischen Möglichkeiten des Unternehmens und der Branche verbindet. Dabei werden für das jeweilige Unternehmen sinnvolle Kundensegmente gebildet und ihre Preiselastizität sowie ihr Bedarf qualitativ und quantitativ ermittelt. Parallel dazu zeigt C. V. M. auf, wie profitabel das Unternehmen den erkannten Bedarf decken kann. So können strategische Schwerpunkte bei Ange-

botsentwicklung und Marketing gesetzt werden. Im Automobilhandel kann C. V. M. bspw. dazu dienen, Kundensegment-Präferenzen über die gesamte Lebensspanne hinweg zu ermitteln und Konzepte zu entwickeln, um Zielkunden in jeder Lebensphase adäquat anzusprechen und mit dem richtigen Fahrzeugangebot und dem dazu passenden Service (z. B. Finanzierung, Leasing, Gebrauchtwagen) zu bedienen. Customizing, Customization. I. Manage-

ment: 1. Begriff: Kundenorientierung; Instrument des o strategischen Managements. C. umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller auf den Markt ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem bilateralen Ziel einer individuellen Befriedigung der Kundenbedürfnisse einerseits und der Erfüllung der Unternehmensziele andererseits (vgl. Abbildung „Customizing“). Im Gegensatz dazu stehen die Standardisierung und die undifferenzierte Vermarktung von Massenprodukten. – 2. Ziel: Durch systematisch organisiertes Kundenmanagement soll der Kunde auf höchster Ebene, d. h. individuell und exklusiv, befriedigt werden. Die Anstrengungen hierzu bestehen aus mannigfachen Faktoren, die es optimal zu kombinieren gilt. Dazu gehört die Einstellung, sich jedes Problem des Kunden zu Eigen zu machen. – 3. Gestaltung: C. umfasst ein hinreichend kundenspezifiziertes Produktund Dienstleistungsmanagement. Die extreme Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen ist eine notwendige Reaktion des Managements auf den gesellschaftlichen Individualisierungsprozess, der sich in zunehmendem Maße auch im individualisierten Käuferverhalten abzeichnet. Je reifer der

Customizing

neue Produkte neue Leistungen neue Prozesse neue Anbieter

A N B I E T E R

neue Märkte

CUSTOMIZING

K U N D E

neue Produkte neue Bedürfnisse neue Trends

85 Markt, umso größer ist der Segmentierungsgrad und damit die Notwendigkeit, individuelle Kundenwünsche bei der Produkt- bzw. Leistungsgestaltung und -vermarktung zu berücksichtigen. Besonders bei höherwertigen Konsumgütern, bspw. Automobilen oder Investitionsgütern (z. B. Sondermaschinenund Anlagebau) sowie im Dienstleistungsbereich, sind hohe individuelle Ansprüche des Kunden zu erfüllen und in geeigneter Art und Weise zu managen. C. bietet dem Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen ein Konzept, Wettbewerbsvorteile zu erzielen (o Customer Relationship Management). 5. Marketing: C. stellt besondere Anforderungen an das o Marketing, indem es eine kundenindividuelle Gestaltung des o Marketingmix nach sich zieht. Die Folge ist eine Hypersegmentierung des Marktes, bei der der einzelne Kunde als eigenständiges, streng abgegrenztes Segment betrachtet wird. C. ist heute unverzichtbarer Bestandteil der Kundendienst-, Service- und Absatzpolitik und deshalb häufiger Bestandteil von SollKonzepten bei Beratungsprojekten. Markenentscheidung und Markenloyalität lassen sich nicht allein durch die Produkteigenschaften bestimmen, sondern auch durch den Zusatznutzen des Produktumfeldes, d. h. die Qualität des technischen Services und die sonstigen peripheren Dienstleistungen. – II. Wirtschaftsinformatik: 1. Begriff: C. ist die kun-

Customizing denspezifische Gestaltung und Anpassung von Standardsoftware an die individuellen Belange des Nutzers unter Berücksichtigung vorhandener Technologien. I. w. S. umfasst C. generierbare Softwarestrukturen; dabei handelt es sich um eine modellunterstützte Generierung und Auswahl relevanter Softwaremodule, die nach vordefinierten Prozessabläufen, gestaltbaren Masken und anwenderbezogenen Funktionsberechtigungen ein kundenindividuelles, modulares Software-Mix konfigurieren. – 2. Aufgaben und Ziele: C. hat die Aufgabe, mithilfe der Anpassung der Standardsoftware die unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnisse eines Unternehmens zu berücksichtigen bzw. vorhandene technische Strukturen individuell zu modifizieren oder zu erweitern. Der Kunde, der sich für eine gewisse Zeit an eine Software bindet, soll durch C. in die Lage versetzt werden, sich den zukünftigen Anforderungen von Märkten und organisatorischen Strukturen dynamisch anzupassen, ohne von der Software behindert bzw. eingeschränkt zu werden. Die Anpassung der Software an die gewünschten Gegebenheiten eines Anwenders erfolgt über die Adaption der Parameter, Daten oder Änderungen im Code. Das auf Funktionalität ausgerichtete C. garantiert dem Anwender Korrektur- und Spezifikationsmöglichkeiten im Anwendungsverlauf.

D Dashboard, Tafel zur visuellen Darstellung einer Auswahl von wesentlichen Kennzahlen, deren periodische Überwachung die Steuerung des Unternehmens erleichtert. Wichtige Voraussetzung ist die direkte „Online-Verknüpfung“ mit Unternehmensprozessen, um eine zeitnahe Momentaufnahme der o Key Performance Indicator (KPI) widerzuspiegeln. Das D. wird in vielen marktüblichen Softwareprogrammen abgebildet, die gleichzeitig eine Verfolgung („drill down“) der verdichteten Kennzahlen ermöglichen, um die Ursachen potenzieller Störungen zu lokalisieren. – Vgl. auch o Kennzahlenanalyse. Data Mining, softwaregestützte Analyse

großer digitaler Datenbestände im Hinblick auf vorgegebene Strukturen oder Konstellationen. Data Warehousing, Prozess, der große, aus unterschiedlichen Quellen gespeiste Datenbanken nach Strukturvorgaben bildet, Daten nach gewünschten Begriffen extrahiert und für spezifische Auswertungen zur Verfügung stellt.

Deckungsbeitragsrechnung, Instrument

der o Teilkostenrechnung. Dabei werden alle Kosten, die einem Produkt direkt zugeordnet werden können (o variable Kosten), von der Nettoumsatzsumme subtrahiert. Das Ergebnis ist der Deckungsbeitrag, d. h. der Beitrag des Produkts zur Deckung der o fixen Kosten und zur Erzielung eines Nettogewinns. Bei der einstufigen D. werden die variablen Kosten je Produktart von den Nettoerlösen subtrahiert. Daraus ergibt sich der Deckungsbeitrag je Produktart. Bei der mehrstufigen D. werden die fixen Kosten nicht als homogener Block behandelt, sondern in Produktgruppen-, Kostenstellen-, Bereichsund Unternehmensfixkosten aufgeteilt und anschließend in mehreren Stufen verrechnet. Deficit Spending, kreditfinanzierte Ausweitung der o Staatsausgaben. Defizit, Haushaltslücke, d. h. der Betrag, um

den die Ausgaben die Einnahmen überschreiten. Deflation, rückläufiges gesamtwirtschaftli-

Deal Services, o Transaction Services.

ches Preisniveau. In einer D. steigt die Kaufkraft des Geldes. – Gegensatz: o Inflation.

Deckungsbeitrag, o Deckungsbeitrags-

Delayering, die Einsparung von organisato-

rechnung.

rischen Ebenen im Zuge einer Restrukturierung.

Deconstruction, Dekonstruktion, ein von der Unternehmungsberatung Boston Consulting Group (BCG) eingeführter Begriff zur Beschreibung der Auflösung der o Wertschöpfungskette von Unternehmen, die damit aktive Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Deckungsbeitragsanalyse, Auswertung der Deckungsbeiträge von Produkten oder Produktgruppen mit dem Ziel, das optimale Fertigungsprogramm zu ermitteln. – Vgl. auch o Deckungsbeitragsrechnung, o Kostenanalyse.

Demand-Pull-Inflation,

Nachfrageinfla-

tion; o Inflation. Demand tailored sourcing, Bedarfsab-

stimmung zwischen Lieferant und Abnehmer. De-minimis-Regel. 1. Begriff: In der Euro-

päischen Union (EU) sind generell alle wettbewerbsverfälschenden staatlichen Subventionen an einzelne Unternehmen oder Produktionszweige verboten, soweit sie den zwischenstaatlichen Handel innerhalb der EU beeinträchtigen. Das Verbot gilt nicht, wenn

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_4, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

DEG

88

die Subventionen dem Wert nach unter eine Bagatellgrenze fallen. Die Regelung wir D.m.-R. genannt. – 2. Beispiel: In der Energiewirtschaft bezeichnet die D.-m.-R.die grundsätzliche Pflicht zur rechtlichen und operationellen Entflechtung (o Unbundling in der Energiewirtschaft). Sie gilt nicht für vertikal integrierte o Energieversorgungsunternehmen, an deren Versorgungsnetz weniger als 100.000 Kunden angeschlossen sind. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang allerdings die sog. Verbundklausel. Sie legt fest, dass die Ausnahme entsprechend der D.-m.R. nicht gilt, wenn ein größeres, vertikal integriertes Energieversorgungsunternehmen durch eine Beteiligung einen bestimmenden Einfluss ausüben könnte und die Unternehmen gemeinsam über die 100.000-KundenGrenze kommen. DEG, Abk. für sellschaft.

o

Deutsche Entwicklungsge-

Demografie, Erforschung und Lehre von

die von Basisinstrumenten wie z. B. Aktien oder Anleihen abgeleitet sind. Die Bewertung eines d. F. hängt von der Preisentwicklung des zugrunde liegenden Finanztitels (Basiswert) ab. Beispiele sind Optionen, Futures und Swaps. D. F. werden außerbörslich oder an einer Terminbörse gehandelt. Sie bieten erweiterte Möglichkeiten für das o Risikomanagement. Design to Cost, Methode im Rahmen der

Produktentwicklung, bei der von Beginn an nach den kostengünstigsten Lösungen für alle Komponenten des Produkts bzw. der Dienstleistung gesucht wird. Dabei werden auch die nachgelagerten Kosten (z. B. Vertriebs- und Servicekosten) berücksichtigt. D. t. C. birgt erhebliche Einsparungspotenziale, da sich i. d. R. die Kosten nach Abschluss der Entwicklungsphase nur mit erheblichem Mehraufwand beeinflussen lassen. – Vgl. auch o Target Costing.

der quantitativen Bevölkerungsentwicklung. Die D. ist z. B. in der o Strategieberatung von Unternehmen von großer Bedeutung, da die verschiedenen Altersgruppen unterschiedliche Bedürfnisse haben und sich auch bezüglich ihrer Kaufkraft unterscheiden.

aus dem Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Normstrategie, die es einem Unternehmen nahelegt, sich aus einem als nicht zukunftsträchtig erkannten Geschäftsfeld möglichst schnell zurückzuziehen und das betreffende Geschäft zu liquidieren.

Depression, o Konjunktur.

Deutsche Bundesbank, Zentralbank der

Deregulierung, sukzessives Absenken des

Regulierungsniveaus in Märkten mit ehemals monopolistischen Strukturen (z. B. Telekommunikation, Energie). Mit der Beseitigung einschränkender Bestimmungen soll der staatliche Einfluss auf Zweige der Wirtschaft verringert werden, sodass größere Entscheidungsspielräume für Unternehmen entstehen (z. B. für Investitionen). Dazu zählen u. a. Maßnahmen der o Privatisierung, die Abschaffung wettbewerblicher Ausnahmebereiche sowie der Abbau bürokratischer Hemmnisse. D. kann signifikanten Einfluss auf das Investitionsverhalten und die strategische Ausrichtung von Unternehmen haben; dies zeigte sich in den vergangenen Jahren insbes. im TIME-Bereich (Telekommunikation, Informationstechnik, Medien und Elektronik). – Vgl. auch o Regulierung, o Regulierungsbehörden. derivative Finanzinstrumente, hochliquide, standardisierte Finanzinstrumente,

Desinvestitionsstrategie, o

Bundesrepublik Deutschland; Sitz in Frankfurt am Main. Die D. B. war vor der Errichtung der o Europäischen Zentralbank (EZB) und der Einführung des o Euro im Jahr 1999 für die o Geldpolitik und die Stabilität der D-Mark in Deutschland verantwortlich. Seitdem ist sie in das Europäische System der Zentralbanken (ESZB) integriert. Deutsche Entwicklungsgesellschaft (DEG), Unternehmen der o KfW-Banken-

gruppe; Sitz in Köln. Aufgabe der DEG ist die Förderung der Entwicklung des Privatsektors in Entwicklungsländern. Sie bietet zu marktorientierten Konditionen eine Vielzahl von Finanzprodukten an, die von langfristigen Darlehen über o Mezzanine-Finanzierungen und Garantien bis hin zu Beteiligungskapital reichen. Der Kundenkreis umfasst deutsche Unternehmen, die in Entwicklungs- und Schwellenländern investieren wollen, sowie private Unternehmen aus solchen Ländern, wobei diese Kunden neben Finanzierung auch in begrenztem Umfang

89 Beratung durch die DEG erhalten. Als eines der größten europäischen Entwicklungsfinanzierungsinstitute erteilte die DEG im Jahr 2005 für 97 Projekte Finanzierungszusagen in Höhe von insgesamt 670 Mio. Euro. In Ergänzung zu ihren Finanzierungs- und Beratungsleistungen realisierte die DEG im Rahmen der PPP-Fazilität (o Public Private Partnership) investitionsvorbereitende und begleitende Maßnahmen deutscher Joint Ventures und Tochtergesellschaften in Entwicklungsländern. PPP-Mittel werden insbes. für Projekte im Umweltschutz, der Aus- und Weiterbildung, der Arbeitsplatzsicherheit sowie für Pilotprojekte bereitgestellt. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, bundes-

eigenes Unternehmen der internationalen Zusammenarbeit für nachhaltige Entwicklung; 1975 gegründet; Hauptsitz in Eschborn. – 1. Profil: Die Aktivitäten der GTZ zielen darauf ab, die politische, wirtschaftliche, ökologische und soziale Entwicklung in Entwicklungs- und Transformationsländern positiv zu beeinflussen. Mit ihren Entwicklungsprojekten und -programmen in mehr als 120 Ländern unterstützt sie komplexe Reformprozesse und trägt zur nachhaltigen Entwicklung bei. Hauptauftraggeber ist das o Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ). Darüber hinaus ist die GTZ auch tätig für andere Bundesressorts, Regierungen anderer Länder (z. B. Saudi-Arabien), internationale Auftraggeber (o Europäische Kommission, o UN, o Weltbank) sowie für Unternehmen der privaten Wirtschaft. Die GTZ nimmt ihre Aufgaben gemeinnützig wahr. Überschüsse werden ausschließlich für eigene Projekte der Entwicklungszusammenarbeit verwendet. – 2. Struktur der bilateralen Technischen Zusammenarbeit (TZ): Die GTZ führt insbes. Aufgaben der sog. Technischen ZusammenDeutschland, o Beratungsmarkt Deutsch-

Devisenmarkt arbeit aus. Abweichend von der sonst üblichen strikten Trennung zwischen Projektbzw. Programmkoordination und -durchführung (im Partnerland), übernimmt die GTZ im Generalauftrag des BMZ beide Aufgaben. – 3. Projektzyklus: Für alle Projekte und Programme, die in Zusammenarbeit zwischen Partnerland und BMZ entstehen, agiert die GTZ als Generalbeauftragter. Dabei wird ein Projektzyklus mit folgenden Phasen durchlaufen: (1) Idee für ein Vorhaben im Partnerland (Projektidentifikation); (2) Antrag auf TZ; (3) Prüfung des Antrags durch die GTZ, ggf. gemeinschaftlich mit dem BMZ; (4) Abstimmung zwischen BMZ und GTZ über das mögliche Durchführungskonzept und Erstellung eines GTZ-Durchführungsangebots an das BMZ; (5) Abschluss eines Projektabkommens zwischen der Bundesrepublik Deutschland und dem Partnerland, das Projektziel und -ansatz sowie die Leistungen beider Seiten festschreibt; (6) Auftragsvergabe des BMZ an die GTZ; (7) Durchführung der Zusammenarbeit durch die GTZ oder – nach vorheriger Ausschreibung der GTZ – durch Beratungsunternehmen; (8) Evaluierung der Durchführung und des Projekterfolgs. Diese Evaluierung kann in eine neue Projektidee einmünden und damit einen weiteren Projektzyklus begründen. Beratungsunternehmen und einzelne Berater können von der GTZ als Unterauftragnehmer an verschiedenen Stellen (Identifikation, Prüfung, Durchführung, Evaluierung) in den Projektzyklus eingebunden werden. Entsprechende Ausschreibungen der GTZ werden in den für öffentliche Ausschreibungen zuständigen Publikationsorganen und z. T. auf der Internetseite der GTZ angekündigt. – Weitere Informationen unter www.gtz.de. – Vgl. auch o Auftragsrahmenverfahren (AURA). Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, o Wirtschaftsforschungsinstitute. Devisenbilanz, o Zahlungsbilanz.

land. Devisenmarkt, o Markt, auf dem WährunDevelopment Consulting, o Entwick-

lungsländerberatung. Devisen, ausländische Währungen bzw. auf

ausländische Währungen lautende Finanzaktiva (ausländisches Bargeld, Guthaben bei ausländischen Banken, Wertpapiere ausländischer Emittenten, Gold usw.).

gen gegeneinander getauscht werden. Der ergibt sich durch Angebot und Nachfrage. In einem Festkurssystem werden Bewegungen des Wechselkurses je nach dem Verhältnis von Angebot und Nachfrage durch An- oder Verkäufe der o Zentralbank auf eine bestimmte Bandbreite um den festgelegten Kurs begrenzt. In einem System o Wechselkurs

Devisenreserven flexibler Wechselkurse hingegen bildet sich der Kurs frei. Insbes. bei chronischem Devisenmangel greift der Staat bzw. die Zentralbank regulierend in den D. ein (Devisenkontrolle durch Beschränkungen des Kapitalverkehrs mit dem Ausland), oder er setzt den D. außer Kraft und bewirtschaftet die Devisenbestände in eigener Regie (Devisenzwangswirtschaft). – Vgl. auch ointernationale Währungsordnung, o Wechselkurssystem. ausländische Finanzaktiva im Besitz der o Zentralbank. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Devisenreserven,

90 und zu diesem späteren Termin zum Tageskurs wieder gekauft oder verkauft. Steht bspw. heute der US-Dollar bei 0,76 Euro und rechnet ein Spekulant in Euroland damit, dass er aufwertet, d. h. dass der Kurs des Euro fällt, so wird er US-Dollar heute zu einem festgelegten späteren Termin kaufen und an dem entsprechenden Tag zum aktuellen Kurs wieder verkaufen. Geht seine Rechnung auf und steigt der US-Dollar bspw. auf 0,79 Euro, so erzielt er pro Dollar einen Gewinn von 3 Eurocent. DEZA, o Direktion für Entwicklung und

Zusammenarbeit. Devisenspekulation, o Devisentermin-

geschäft. Devisentermingeschäft. 1. Begriff: Kauf

oder Verkauf von o Devisen zu einem bei Vertragsschluss vereinbarten Kurs, wobei die Abwicklung des Geschäfts zu einem festgelegten späteren Zeitpunkt erfolgt. – 2. Motive: Grundsätzlich kann man zwischen D. zur Absicherung des Außenhandels gegen Währungsrisiken einerseits und spekulativen D. andererseits unterscheiden. – a) Sicherungsgeschäfte: Frei schwankende o Wechselkurse sind insofern für einen Exporteur riskant, als zwischen dem Abschluss eines auf eine ausländische Währung lautenden Warengeschäfts und seiner Erfüllung i. d. R. eine gewisse Zeit verstreicht. Währenddessen kann die ausländische Währung an Wert verlieren, was wiederum den geplanten Verkaufserlös in heimischer Währung schmälert (bspw. kann der US-Dollar von 0,79 Euro auf 0,76 Euro fallen, sodass bei einem Umsatz von 100.000 US-Dollar der Erlös des Exporteurs um 3.000 Euro sinkt). Der Exporteur kann sich gegen dieses Risiko absichern, indem er die Devisen auf Termin verkauft, d. h. indem er mit dem Händler die Lieferung der Devisen gegen die inländische Währung an dem Tag vereinbart, an dem der ausländische Käufer der Waren zahlt. Der vereinbarte Devisenterminkurs liegt i. d. R. nahe dem Tageskurs der Währung, den es abzusichern gilt. Umgekehrt lässt sich das Währungsrisiko bei Importen absichern, indem bereits bei Abschluss des Importgeschäfts die zum späteren Zahlungstermin erforderlichen Devisen per Termin gekauft werden. – b) Devisenspekulation: Bei einem spekulativen D. werden Devisen heute zu einem bestimmten späteren Termin verkauft oder gekauft

Dezentralisierung, Prinzip der Verteilung

von Geschäftstätigkeiten auf mehrere Unternehmenseinheiten oder Stellen. Die mit einer D. verbundene Neuanordnung der Entscheidungsbefugnisse rückt i. d. R. die Entscheidungsträger näher an das Marktgeschehen heran und ermöglicht auf diese Weise rascheres Entscheiden und Handeln. – Vgl. auch o Organisation. Diagramm. 1. Begriff: grafische Darstellung

zur Veranschaulichung von Daten, z. B von Zahlenwerten einer Tabelle. – 2. Formen: Bei den spezifischen D. unterscheidet man das Kurven-, das Säulen- und das Kreisdiagramm (Tortendiagramm). Zudem gibt es Aufbau- und Ablaufdiagramme. Kurvendiagramme dienen zur Darstellung von Verläufen und Prozessen wie bspw. der der Kostenentwicklung oder der Personalfluktuationsquote. Säulen- und Balkendiagramme eignen sich zur Darstellung von Umsätzen, Akquisitionsdaten und Lagerbeständen. Das Kreisoder Tortendiagramm ist prädestiniert für die Wiedergabe von Verteilungen, z. B. von Umsatz, Gewinn oder Marktanteilen; dabei entsprechen 360 Grad einem Wert von 100 Prozent. Bei allen D. ist auf eine korrekte Beschriftung zu achten, d. h. auf die Ergänzung durch Überschrift und Quellenangabe. – Vgl. auch o Organigramm, o Netzplan. Diebold, John (1926–2005), amerikanischer

Unternehmensberater und Pionier auf dem Gebiet der Datenverarbeitung. Der HarvardAbsolvent trat 1951 bei Griffenhagen & Associates, einer der frühen und seinerzeit führenden Management Consultancies, ein und wurde bereits 1957 ihr Eigentümer und später Chairman of the Board. Schon 1954

91 hatte D. die Diebold Group, Inc. in New York gegründet und im nächsten Jahr mit der Gründung von Diebold Europe S. A. die Expansion nach Europa begonnen. Es folgten schnell weitere Gründungen in den USA und im Jahr 1968 in Paris diejenige von Gemini Computer Systems, die später an Serge Kempf verkauft wurden. Ein Namensteil von Gemini Sogeti, Cap Gemini und Gemini Consulting geht also auf D. zurück. Tochtergesellschaften im Ausland wurden schon früh gegründet, z. B.1959 in Deutschland. Auch wissenschaftlich war D. engagiert und erhielt 1980 eine seiner bedeutendsten Auszeichnungen, den Distinguished Information Science Award der Data Processing Management Association (DPMA). In seinem bekanntesten Werk „Automation“, das ihm den Namen „Mr. Automation“ einbrachte, bewies D. Anfang der Fünfzigerjahre erstaunlichen Weitblick, was z. B. die Passagen „Problem der Freizeit“ im Kapitel „Soziale und ökonomische Wirkungen der Automation“ zeigen. Seit Beginn der Achtzigerjahre betätigte sich D. zunehmend auf dem Gebiet der Organisations- und Strategieberatung und erweiterte dadurch das angestammte Gebiet der Technologieberatung, speziell der ITBeratung. 1991 wurde die Mehrheit aller Anteile der europäischen Diebold-Niederlassungen 1991 von der debis Systemhaus GmbH erworben, die 2000 an die Deutsche Telekom überging. D. behielt die US-Gesellschaft bis auf deren Namensrechte. Als JD Consulting Group Inc. (JD für John Diebold) führt sie die Beratungsgeschäfte in den USA stark eingeschränkt mit wenigen Mitarbeitern weiter. D. konzentrierte sich in seinen letzten Jahren auf das 1968 gegründete Diebold Institute for Public Policy Studies, für dessen Non-ProfitTätigkeit der Name „Diebold“ weiter benutzt werden darf. – Veröffentlichung: „Automation“ (1952, dt. Übersetzung 1984). Dienstleistung. 1. Begriff: Ergebnis mindestens einer Tätigkeit, die an der Schnittstelle zwischen Lieferant und Kunde ausgeführt wird und i. d. R. ein immaterielles o Gut darstellt. – 2. Arten: a) Gebundene D.: Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie zeitgleich mit ihrer Produktion verbraucht werden. Besonders augenfällig wird dies bspw. beim Transport von Gütern oder Menschen. In den modernen Volkswirtschaften geht die Bedeutung dieser Art der D. zurück. Da hier häufig die Arbeitsleistung im Vordergrund

Dienstleistungsmanagement steht, sind nur noch vergleichsweise geringe Produktivitätssteigerungen möglich. – b) Ungebundene D.: Die Dynamik und das Wachstum des modernen o Dienstleistungssektors werden von der wachsenden Bedeutung ungebundener D. bestimmt, d. h. von D., deren Produktion und Verbrauch zeitlich und räumlich auseinanderfallen. Beispiele hierfür sind Finanzdienstleistungen oder Leistungen zur Unternehmensberatung. Hier lassen sich durch den Einsatz technischer Hilfsmittel (EDV und moderne Kommunikationstechniken) erhebliche Produktivitätssteigerungen realisieren. Dienstleistungsbilanz, o Zahlungsbilanz. Dienstleistungsinnovation, 1. Begriff: hinsichtlich der Dimensionen Potenzial, Prozess und/oder Ergebnis neuartige Dienstleistung. – 2. Typologie: In der Literatur wurde anhand der Kriterien Variantenvielfalt und Intensität des Kundenkontakts eine Dienstleistungstypologie entwickelt, die vier verschiedene Typen mit folgenden Charakteristika unterscheidet. a) Die Service Factory ist durch eine geringe Kontaktintensität und eine geringe Variantenvielfalt gekennzeichnet. Aufgrund hoher Ähnlichkeit mit Sachgütern sind Methoden und Werkzeuge der traditionellen Produktentwicklung anwendbar. – b) Im Service Shop herrscht eine geringe Kontaktintensität bei hoher Variantenvielfalt. Die Entwicklung bezieht sich hauptsächlich auf die Abwandlung ausgewählter Eigenschaften der Dienstleistung. – 3) Mass Services sind durch eine hohe Kontaktintensität geprägt, und es wird ein Standardprodukt angeboten. Dieses dient auch als Basis für Neuentwicklungen. – 4) Professional Services zeichnen sich durch einen hohen Individualisierungsgrad, eine hohe Kontaktintensität und eine hohe Variantenvielfalt aus. Methoden und Werkzeuge der traditionellen Produktentwicklung greifen nur bedingt. Dienstleistungsmanagement. 1. Begriff: Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur Erstellung von o Dienstleistungen sowie zur Sicherstellung dienstleistungsorientierten Verhaltens. – 2. Ebenen: Generell ist zwischen institutionellem, funktionalem und intentionalem D. zu unterscheiden: a) Das institutionelle D. ist das Management von Unternehmen, deren Hauptgeschäft in der Erstellung von Dienst-

Dienstleistungsmarketing leistungen besteht. – b) Demgegenüber betrifft das funktionale D. die Managementanforderungen, die sich branchenübergreifend aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen ergeben. Dazu zählen v. a. Intangibilität (Nichtgreifbarkeit) und Integrativität (Kundenbeteiligung), d. h. der Umstand, dass der Kunde an der Leistungserstellung beteiligt ist. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um die Kernleistung eines Dienstleistungsanbieters, um begleitende Dienstleistungen von Sachgüterunternehmen oder um unternehmensintern erstellte Dienstleistungen im Sinne von Vorleistungen handelt. – c) Das intentionale D. umfasst alle Bemühungen, unternehmensintern Dienstleistungsorientierung im Sinne einer grundlegenden Bereitschaft, dem Kunden zu dienen, zu verwirklichen. – Beratungsunternehmen sind Dienstleitungsanbieter, deren Management besondere Anforderungen stellt (o Management von Beratungsunternehmen). Dienstleistungsmarketing, Service Mar-

keting; ganzheitlicher Marketingansatz von Dienstleistungsunternehmen. Für diese Art des Marketings gelten im Prinzip die aus dem Sachgütergeschäft bekannten Strategieund Marketingkonzepte, die an die Besonderheiten der Branche angepasst werden müssen. o Dienstleistungen weisen gegenüber Sachleistungen die folgenden abweichenden Eigenschaften auf: (1) Sie sind immateriell, d. h., der Kunde kauft keine physisches Gut. (2) Sie sind nicht lagerfähig. (3) Der Kunde muss z. T. bei ihrer Erstellung persönlich anwesend sein und/oder ist durch einen Input am Erstellungsprozess beteiligt. – Aufgrund der Besonderheiten haben es Dienstleister im Vergleich zu Sachgüterproduzenten schwerer, eine konstant hohe Qualität zu gewährleisten. Sie müssen bspw. eine exakte Kapazitätsplanung durchführen, damit eine optimale Auslastung der Ressourcen erfolgen kann. Die Schaffung von Wissenspools und deren Management ist ein wesentlicher Differenzierungsfaktor. Darüber hinaus ist es aufgrund des intensiven Kundenkontaktes sinnvoll, die Personalpolitik in den o Marketingmix zu integrieren und die vorhandenen Kommunikationsstrukturen laufend zu überwachen und auszubauen. Dienstleistungssektor, tertiärer Sektor;

Teilbereich der Volkswirtschaft neben dem primären (Landwirtschaft und Forstwirt-

92 schaft) und dem sekundären o Sektor (Rohstoffgewinnung und industrielle Produktion). In der modernen postindustriellen Gesellschaft findet das Wirtschaftswachstum v. a. im D. statt, weshalb man auch von der Dienstleistungsgesellschaft spricht. Dienstvertrag. 1. Begriff: Vertrag, der je

nach Gestaltung im Einzelfall entweder den Berater zur Leistung der versprochenen Dienste oder zur Bereitstellung seiner Arbeitskraft und den Kunden zur Bezahlung der hierfür vereinbarten Vergütung verpflichtet (§ 611 BGB). – 2. Abgrenzungen: Vom Arbeits- bzw. Anstellungsvertrag unterscheidet sich der D. durch das fehlende Recht zu Einzelweisungen des Dienstherrn bezüglich Zeit, Ort sowie Art und Weise der Leistungserbringung. Das wichtigste Differenzierungskriterium zum o Auftrag liegt in der Entgeltlichkeit der Leistung. Ein Dienstverschaffungsvertrag liegt vor, wenn jemand sich nur verpflichtet, dem Vertragspartner die Dienste eines Dritten zu verschaffen (o Personalüberlassung). Anders als ein o Geschäftsbesorgungsvertrag betrifft der D. nicht notwendig eine selbstständige wirtschaftliche Tätigkeit, die ursprünglich dem Dienstberechtigten selbst obliegt. In Gegensatz zum o Maklervertrag ist der Berater beim D. zur vereinbarten Tätigkeit verpflichtet; dafür hängt sein Honoraranspruch nicht vom Zustandekommen eines anderen Vertrags ab. Abweichend vom o Werkvertrag schuldet der Berater beim D. nicht die Erstellung eines bestimmten Ergebnisses. – 3. Beispiele: Im Consulting-Bereich liegt ein D. nahe z. B. für o Coaching und Training, für laufende und nicht näher spezifizierte Managementberatung, sog. Stand-by-Beratung, für Umsetzungsunterstützung und für InterimManagement. – 4. Gesetzliche Regeln: Soweit die Beteiligten im D. nichts anderes vereinbart haben, bestimmt das BGB: (1) Im Zweifel hat der Berater die Dienste in Person zu leisten; der Anspruch auf die Dienste ist im Zweifel nicht übertragbar (§ 613 BGB). (2) Fällig wird das Honorar nach Leistung der Dienste, im Fall einer Bemessung nach Zeitabschnitten (z. B. Tagessätze) je nach Ablauf der einzelnen Zeitabschnitte (§ 614 BGB). (3) Gerät der Berechtigte mit der Annahme der Dienste in Verzug, so kann der Verpflichtete für die infolgedessen nicht geleisteten Dienste das vereinbarte Honorar verlangen, abzüglich seiner Ersparnisse

93 sowie des anderweitig erzielten oder böswillig nicht erzielten Erwerbs (§ 615 BGB). (4) Bei verhältnismäßig kurzer, unverschuldeter persönlicher Verhinderung an der Dienstleistung behält der Verpflichtete seinen Honoraranspruch, abzüglich etwaiger Leistungen aus einer gesetzlichen Kranken- oder Unfallversicherung (§ 616 BGB). (5) Der D. endet außer durch einvernehmliche Aufhebung entweder durch Ablauf der für ihn vereinbarten Zeit oder durch o Kündigung (§ 620 BGB). (6) Die gesetzlichen Kündigungsfristen für D., die kein Arbeitsverhältnis begründen, sind sehr kurz; z. B. bei Honorierung auf Basis von Wochenpauschalen ist die Kündigung zulässig spätestens am ersten Werktag einer Woche für den Ablauf des Samstags derselben Woche. Ist die Vergütung nicht nach Zeitabschnitten bemessen, so darf jederzeit gekündigt werden; nimmt das Dienstverhältnis die Erwerbstätigkeit des Verpflichteten ganz oder überwiegend in Anspruch, ist jedoch eine Frist von zwei Wochen einzuhalten (§ 621 BGB). Ist das Dienstverhältnis für mehr als fünf Jahre oder die Lebenszeit einer Person eingegangen, so ist es nach fünf Jahren unter Wahrung einer Frist von sechs Monaten kündbar (§ 624 BGB). (7) Eine fristlose Kündigung des D. ist bei Vorliegen eines wichtigen Grundes im Sinn von § 626 BGB stets, im Rahmen des § 627 BGB aber auch ohne Grund zulässig. § 627 BGB setzt voraus, dass der Verpflichtete nicht in einem Arbeitsverhältnis oder einem dauernden Dienstverhältnis mit festen Bezügen steht und Dienste höherer Art zu leisten hat, die aufgrund besonderen Vertrauens übertragen zu werden pflegen. Diese Merkmale dürften bei D. über Beraterleistungen in der Regel vorliegen. (8) Anspruch auf Teilvergütung und/oder Schadensersatz besteht nach näherer Maßgabe von § 628 BGB. – 5. Regelungsbedarf: Ein D. über Unternehmensberatung sollte zumindest regeln: (1) Welche Dienste konkret sollen geleistet oder bereitgestellt werden? (2) Beginn, Dauer und ggf. Ort der Beratung. (3) o Mitwirkungspflichten des Kunden. (4) Recht des Beraters, Mitarbeiter für die Vertragserfüllung einzusetzen. (5) Ist schon die Bereitstellung von Arbeitskapazität oder nur die tatsächlich erbrachte Beratung zu honorieren? (6) Parameter für das Honorar (z. B. Tagessatz und Eurobetrag pro Manntag, ggf. zuzüglich Umsatzsteuer). (7) Laufzeit und/oder Kündbarkeit des D. (8) Sonstige für zumin-

Direktansprache dest einen der Beteiligten im Einzelfall wichtige Aspekte. Digital

Rights

Management

(DRM),

digitale Rechteverwaltung; Verfahren, mit dem Urheberrechte an elektronischen Inhalten gewahrt werden können. DRM ermöglicht technisch die Nutzung bezahlter Inhalte im durch die Lizenzbestimmungen festgelegten Umfang (o Content Licensing) und verhindert andererseits eine unberechtigte Nutzung, z. B. durch Schutz vor Vervielfältigung der Inhalte und Verhinderung der Weitergabe an Dritte. Direct Costing, einfaches System der o Teilkostenrechnung, bei dem die Kosten in o fixe Kosten und o variable Kosten aufge-

spaltet werden. Die variablen Kosten werden von den Erlösen der Produkte abgezogen, die Summe der fixen Kosten geht hingegen direkt in das Betriebsergebnis ein. Direct Supplier Development, direkte Einflussnahme des Abnehmers auf seine Lieferanten. Typischerweise stellt der Abnehmer zur Stärkung seines Einflusses Kapital, Technologie oder Personal für einen fest definierten Zeitraum zur Verfügung. Direct to Consumer (DTC), direkt an den

Endkunden (Consumer) gerichtete Werbeund Kommunikationsstrategien. In der o pharmazeutischen Industrie zählen dazu bspw. nicht nur Werbemaßnahmen für verschreibungsfreie Produkte; auch im verschreibungspflichtigen Sektor gewinnt das DTC-Konzept an Bedeutung, obwohl es in zahlreichen Ländern gesetzlichen Beschränkungen unterliegt. Direktansprache. 1. Begriff: D. ist eine

spezielle Methode der Mitarbeitersuche, die v. a. für das Recruitment von Führungskräften und Spezialisten eingesetzt wird. Die Kontaktanbahnung zu potenziellen Kandidaten erfolgt statt über Anzeigen durch persönliche Ansprache. – 2. Rechtliche Problematik: Soweit die D. am Arbeitsplatz des potenziellen Kandidaten unter Nutzung technischer Hilfsmittel (z. B. Telefon) seines Arbeitgebers erfolgt, war die Zulässigkeit dieser Form der o Abwerbung von Mitarbeitern lange rechtlich umstritten. Nach dem grundlegenden Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) vom 4.3.2004 (Az. I ZR 221/01) ist

direkte Personalkosten der Anruf der Zielperson an ihrem Arbeitsplatz erlaubt, wenn sich diese erste Kontaktaufnahme darauf beschränkt, das Interesse des Angerufenen am Gespräch als solchem festzustellen, bei Interesse die zu besetzende Stelle kurz zu umschreiben und ggf. eine Fortsetzung des Gesprächs außerhalb des Arbeitsplatzes zu verabreden. Am 9.2.2006 (Az. I ZR 73/02) hat der BGH entschieden: Auch nach der grundlegenden Reform des UWG zum 8.7.2004 gelten die am 4.3.2004 aufgestellten Grundsätze zur wettbewerbsrechtlichen Beurteilung der telefonischen Direktansprache mit dem Ziel der Mitarbeitergewinnung unverändert fort. Zugleich hat der BGH klargestellt: Diese Grundsätze sollen für alle Anrufe bei Mitarbeitern anderer Unternehmen zu Anwerbezwecken gelten, wenn dafür „dienstliche Telefoneinrichtungen“ benutzt werden, gleich, ob der Anruf im Festnetz oder auf einem Mobiltelefon erfolgt. direkte Personalkosten, von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines konkreten Projektes direkt abgerechnete Personalkosten für Projektmitarbeiter, Projektleiter, Assistenten, Hilfspersonal usw. Die d. P. werden i. d. R. in der Form eines o Tagessatzes, Stundensatzes oder dergleichen kalkuliert. – Vgl. auch o Beratungshonorar. direkte Steuer, o Steuer. Direktinvestition, Foreign Direct Investment (FDI); o Investition im Ausland, d. h. Kapitalexport, der dazu dient, in einem anderen Land Unternehmensbeteiligungen oder Immobilien zu erwerben, ein Unternehmen zu gründen oder eine Produktionsanlage zu errichten. Nicht jede Kapitalanlage im Ausland ist eine D. Vielmehr werden nur solche Anlagen zu den D. gezählt, die längerfristiger Natur sind und die einen bestimmten Umfang überschreiten, bei denen folglich unterstellt werden kann, dass sie aus unternehmerischen, strategisch orientierten Motiven erfolgen. Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), Agentur für inter-

nationale Zusammenarbeit im Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) der Schweiz. – 1. Aufgaben: Die DEZA ist zuständig für die Ge-

94 samtkoordination der Entwicklungs- und Ostzusammenarbeit mit anderen Bundesämtern sowie für die humanitäre Hilfe der Schweiz. Ziel der Entwicklungszusammenarbeit ist die o Armutsbekämpfung im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe in den Partnerländern. Arbeitsschwerpunkte sind: Förderung von wirtschaftlicher und staatlicher Eigenständigkeit, Verbesserung von Produktionsbedingungen, Bewältigung von Umweltproblemen, besserer Zugang zu Bildung und gesundheitlicher Grundversorgung. – 2. Aktivitäten: Die bilaterale Entwicklungszusammenarbeit konzentriert sich auf 17 Schwerpunktländer und acht Sonderprogramme in Afrika, Asien und Lateinamerika. Multilateral arbeitet die DEZA insbes. mit den Organisationen der o UN, der o Weltbank und den regionalen Entwicklungsbanken zusammen. Im Rahmen der humanitären Hilfe leistet die DEZA nach Naturkatastrophen und im Umfeld von Konflikten direkte Hilfe und unterstützt humanitäre Partnerorganisationen. Im Rahmen der traditionellen Ostzusammenarbeit fördert sie demokratische und marktwirtschaftliche Reformen in den Partnerländern Südosteuropas und der ehemaligen Sowjetunion. – Weitere Informationen unter www.deza.admin.ch. Discounted Cashflow, zentrale Rechen-

größe des o Shareholder-Value-Ansatzes. Der D. C. basiert auf den prognostizierten und auf den Beginn des Betrachtungszeitraums diskontierten o Cashflows des Unternehmens. Zu seiner Ermittlung bestehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Nach dem Entity-Ansatz (Bruttomethode) werden die freien Cashflows des Unternehmens mit dem gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) diskontiert. Nach Abzug des Marktwertes des Fremdkapitals ergibt sich der Shareholder Value. Der Equity-Ansatz (Nettomethode) hingegen betrachtet nur die zur Ausschüttung an die Anteilseigner vorgesehenen Cashflows und gelangt über die Diskontierung mit dem Eigenkapitalkostensatz direkt zum Shareholder Value. Distribution. I. Betriebswirtschaftslehre:

Verteilung von o Gütern von den Produzenten an die Abnehmer. – II. Volkswirtschaftslehre: Verteilung von o Einkommen und Vermögen. Die staatlichen Maßnahmen zur Korrektur der primären, d. h. im Wesentli-

95 chen marktbestimmten Einkommens- und Vermögensverteilung sind Gegenstand der o Verteilungspolitik. – Vgl. auch o internationale Distribution. Distributionslogistik. 1. Begriff: Als Teilaufgabe der o Logistik umfasst D. alle Aktivitäten, die in einem Zusammenhang mit der Belieferung des Kunden mit Fertigfabrikaten sowie Halb- und Fertigerzeugnissen als Handelsware stehen (marktverbundenes Logistiksystem). – 2. Aufgaben und Umsetzung: Die Formulierung der Lieferservicepolitik ist eine unternehmensstrategische Aufgabe. Die Festlegung der Lieferservicekomponenten beeinflusst die strukturelle Gestaltung des Distributionssystems, z. B. die Festlegung der geografischen Struktur des Distributionssystems (o Outsourcing, o Make or Buy). Die taktisch-operativen Aufgaben und Entscheidungsprobleme konzentrieren sich auf die Sortimentierung der Läger und die Festlegung der Bestandshöhe, der Bestellpolitik sowie der Lieferbeziehungen zwischen den Lägern und zu den Kunden. – 3. Lieferservice: Die Kombination aller distributionslogistischen Leistungen führt zu einem komplexen Dienstleistungsbündel. Indikatoren für einen effizienten und kundenorientierten Lieferservice sind die Lieferzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Lieferqualität, die Lieferflexibilität und die Lieferbereitschaft. – a) Lieferzeit: Zeitraum von der Auftragserteilung durch den Kunden bis zum dortigen Wareneingang. Die Lieferzeit setzt sich zusammen aus den administrativen Auftragsbearbeitungszeiten und den physischen Auftragsausführungszeiten für Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Warentransport. – b) Lieferzuverlässigkeit: Wahrscheinlichkeit, mit der Terminzusagen eingehalten werden und die Aufträge in geforderter Qualität und Quantität genau erfüllt werden. – c) Lieferqualität: gibt Auskunft darüber, in welchem Zustand die Güter beim Kunden eintreffen. – d) Lieferflexibilität: Bereitschaft und Fähigkeit, Auftrags- und Liefermodalitäten an spezifischen Kundenanforderungen auszurichten. Insofern kann dies auch als flexible Gestaltung der operativen Auftragsabwicklung verstanden werden. – e) Lieferbereitschaft/Lieferfähigkeit: oftmals Voraussetzung für einen Vertragsabschluss. Distributionsstrategie, Vertriebsstrategie; Konzept zur Planung des Verkaufs und der

Diversity Management Distribution von Dienstleistungen und Sachgütern. Dabei wird festgelegt, welche Vertriebskanäle wann und in welchem Umfang genutzt werden sollen. Die Auswahl der Vertriebskanäle erfolgt aufgrund von Effizienzkriterien. Dazu zählen die Kundenreichweite eines Vertriebskanals in Bezug auf das Zielkundensegment, die Eignung des Vertriebskanals unter Berücksichtigung der Komplexität und des Erklärungsbedarfs eines angebotenen Produktes oder Dienstes, die anfallenden Vertriebskosten sowie die Wettbewerbssituation. Grundsätzlich lassen sich direkte Vertriebskanäle (an den Endkunden) von indirekten (z. B. über Absatzmittler, Groß- und Einzelhandel) unterscheiden, wobei die Nähe zum Kunden bei direkten Kanälen deutlich höher ist. Die D. stellt eine Kernkomponente der Gesamtstrategie eines Unternehmens dar. Eine komplett formulierte D. enthält Aussagen zur Art der Vermarktung und des Vertriebes, zur Art des Distributionskanals, den zur Anwendung kommenden Preisstrategien (Endpreise, Rabattsysteme, Incentives, Nebenleistungen), zur physikalischen Distribution und Logistik (Versand, Lagerhaltung, Kommissionierung) und bei Bedarf zu Einzelheiten der Auftragsabwicklung (Durchreichung des Endkundenauftrags „one on one“ , Bulk-Aufträge (Großaufträge) usw.). Diversifikation, Eintritt in neue Märkte

oder Segmente, um im Rahmen einer Portfoliobetrachtung (o Portfolioansatz) Risiken zu streuen. D. kann im Rahmen einer vertikalen Geschäftsausweitung erfolgen oder voneinander unabhängige Märkte betreffen. Sie bedarf einer sorgfältigen Risikobetrachtung (o Risikoassessment), da anders als im Fall der Fokussierung Kenntnisse über Märkte erforderlich sind, die das Unternehmen bislang nicht bedient. Management, Managementansatz, der die Verschiedenheit (engl. diversity) der Individuen beachtet und zum Vorteil des Unternehmens nutzen möchte. Der Begriff Diversity bezieht sich dabei nicht nur auf äußerliche Merkmale, wie Geschlecht, Rasse, Alter, ethnische Herkunft und Religion, sondern auch auf den gesellschaftlichen und sozialen Status und den Status des Mitarbeiters im Unternehmen. Auch soziale Gruppen im Unternehmensumfeld, wie Kunden und Lieferanten, sowie Kulturen/Subkulturen

Diversity

divisionale Organisation

96

(von Organisationen und Gruppen) mit ihren Lebens- und Arbeitsstilen sind Gegenstand des D. M. Als Managementinstrument beschreibt D. M. die Gesamtheit der Maßnahmen, die darauf abzielen, die Fertigkeiten und Fähigkeiten eines diversifizierten Personals für das Unternehmen optimal zu nutzen. Als ein Eckpfeiler der o Unternehmenskultur bewirkt ein konsequentes D. M. für die Mitarbeiter ein Überwinden von Anpassungsdruck, wodurch Potenziale frei werden, die Organisationen einen klaren Wettbewerbsvorteil sichern. Dabei ergeben sich neue Herausforderungen für die o Personalentwicklung und die o Organisationsentwicklung (OE). divisionale Organisation, Spartenorganisation. 1. Begriff und Merkmale: Form der o Aufbauorganisation, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Aufgabenteilung auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (z. B. Produktgruppen, Kundengruppen, Regionen) erfolgt. Ergebnis einer solchen Unternehmensgliederung sind Divisionen oder Sparten. Die primäre Gliederung nach Objekten bedingt die Dezentralisierung von Funktionen. d. h. wesentliche Funktionsbereiche sind in jeder Division auf der dritten Hierarchieebene vertreten. Zur verrichtungsorientierten Koordination der Divisionen werden zusätzliche, nach Funktionen gegliederte Zentralbereiche geschaffen. Die Zentralbereiche nehmen außerdem Aufgaben wahr, die aus den Sparten ausgegliedert sind

(z. B. Beschaffung, Personal, Organisation). Das Leitungssystem entspricht im Kern dem Einliniensystem (o Liniensystem), wobei die Instanzen sehr häufig von Stäben unterstützt werden (vgl. Abbildung „Divisionale Aufbauorganisation (Beispiel)“). – 2. Beurteilung: Die Produkt- und Marktorientierung der d. O. ermöglicht im Vergleich mit der o funktionalen Organisation eine effektivere Steuerung des Unternehmens nach Maßgabe der Kundenbedürfnisse. Andererseits werden mehr qualifizierte Leitungskräfte benötigt. Aufgrund der Verrichtungsdezentralisation kann es zudem zu Mehraufwand von Personal und Sachmitteln kommen. Weitere Nachteile bestehen darin, dass aufwendige Koordinationsmechanismen eingerichtet werden müssen (z. B. Investment-Center, o Cost-Center, Verrechnungspreissysteme) und dass Verteilungskonflikte um knappe Mittel zwischen einzelnen Divisionen entstehen können. Die Flexibilität einer d. O. ist relativ hoch, d. h., Anpassungsentscheidungen können relativ schnell getroffen und vollzogen werden. Aufgrund der Entfaltungsmöglichkeiten für Führungskräfte und der starken Ergebnisorientierung ist bei diesem Personenkreis eine tendenziell höhere Motivation zu erwarten. – 3. Praktische Bedeutung: Die d. O. ist v. a. unter folgenden Bedingungen geeignet: (1) Das Unternehmen ist relativ groß. (2) Das Produktionsprogramm ist vielfältig und heterogen. (3) Der Absatzmarkt ist dynamisch und unsicher.

Divisionale Aufbauorganisation (Beispiel) Grundmodell einer divisionalen Organisation mit funktionaler Gliederung auf der dritten Hierarchie-Ebene (mit dezentraler Forschung und Entwicklung)

Zentralstab

Sparte Produktgruppe A Forschung/ Entwicklung

Unternehmensführung

Sparte Produktgruppe B

Fertigung

Zentralbereich Beschaffung

Zentralbereich Finanzierung

Sparte Produktgruppe C

Sparte Produktgruppe D

Absatz

Zentralbereich Personal

97 Dog, aus dem Marktwachstum-MarktanteilPortfolio abgeleitete Geschäftsfeldkategorie, die durch eine geringe Marktattraktivität und eine schwache Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens gekennzeichnet ist (operationalisiert durch ein geringes Marktwachstum und einen ebenfalls geringen o relativen Marktanteil). Als Normstrategie für ein entsprechendes Geschäftsfeld wird eine o Desinvestitionsstrategie empfohlen, die darauf abzielt, sich möglichst schnell aus dem betreffenden Markt zurückzuziehen und das Geschäft zu liquidieren. Domestic Sourcing, Beschaffung auf dem inländischen Markt bzw. über inländische Lieferanten. doppelte Buchführung, planmäßige und lückenlose Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle eines Unternehmens mit dem Ziel, jederzeit einen Überblick über dessen Vermögenslage und den Stand der Schulden zu ermöglichen. Das Prinzip der d. B. besteht darin, dass jeder Geschäftsvorfall auf mindestens zwei Konten verbucht wird, um dessen Auswirkung auf den Geschäftserfolg und auf das (Betriebs-)Vermögen abzubilden. – Beispiel: Der Barkauf eines Computers berührt das Bestandskonto „Kasse“ (der Saldo sinkt) und das Bestandskonto „Betriebs- und Geschäftsausstattung“ (der Saldo steigt). Zum Zeitpunkt des Kaufs findet eine bilanzneutrale Vermögensumschichtung statt. Im Zeitablauf mindert die Nutzung des Computers das Vermögen. Die Vermögensminderung wird auf dem Aufwandskonto „Abschreibung“ (der Saldo steigt) und auf dem Bestandskonto „Betriebs- und Geschäftsausstattung“ (der Saldo sinkt) gebucht. – Die d. B. ist die Grundlage der Erfolgsermittlung – entweder im Rahmen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung oder aufgrund des Vergleichs des Reinvermögens bzw. des Eigenkapitals am Ende und am Anfang der Rechnungsperiode.

Dual Play Downstream-Strategie, Servicestrategie, After-Sales-Strategie; Unternehmenskonzept, das auf die der Produktion nachgelagerten Wertschöpfungsstufen fokussiert, ohne die Produktion selbst aufzugeben. In gesättigten Märkten wechselt die Marktmacht vom Anbieter zum Kunden. Entsprechend wandern die profitablen Positionen in der o Wertschöpfungskette von Prozess- und Produktions-Know-how zu kundennahen Tätigkeitsfeldern wie Service, Marke und Kundenkenntnis. Für die Hersteller von Verbrauchs- und Industriegütern bedeutet diese Entwicklung, dass sie in diese profitablen Tätigkeitsfelder investieren müssen, v. a. in Servicekonzepte. Zentraler Ansatzpunkt für ein kundennahes Angebot ist die genaue Kenntnis der Kunden und ihrer Kaufmotive. Für viele Unternehmen, deren Vertrieb bisher nur über den Handel stattfand, kann deshalb im Rahmen einer D.-S. der Aufbau eines eigenen direkten Vertriebs empfehlenswert sein. In der Automobilindustrie kann die D.-S. dazu dienen, die kundennahe Wertschöpfung durch Nutzung der Verkaufs- und Servicestützpunkte für Zusatzgeschäfte wie Service, Ersatzteil- und Zubehörgeschäft sowie durch Kundenbindungsmaßnahmen zu verbessern. Drei M, Bezeichnung für die japanischen Vokabeln „muda“, „mura“, „muri“, die für zu vermeidende Praktiken der o Verschwendung (Muda) stehen. Muda bezeichnet jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, ohne einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Mura („Unebenheiten“) kennzeichnet nachfrageunabhängige Schwankungen in einem Produktionsprozess. Muri („Überlastung“) steht für die Überbeanspruchung von Geräten oder Mitarbeitern, die einer höheren Geschwindigkeit oder Belastung ausgesetzt sind, als es die Konstruktion des Geräts bzw. ein verantwortungsvolles Personalmanagement zulassen. DRM, Abk. für o Digital Rights Manage-

Doppik, Kunstwort bzw. Abk. für o doppel-

ment.

te Buchführung. DTC, Abk. für o Direct to Consumer. Downsizing, Steigerung der o Produktivi-

tät durch eine Verringerung von Ausgaben bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung des Outputs, z. B. durch Personalabbau oder die Schließung von Betriebsteilen.

Dual Play, kombiniertes Angebot von Sprach- und Internetdiensten über eine Zugangsleitung. Internetdiensteanbieter können z. B. durch das Angebot von Internettelefonie

Due Diligence zu D.-P.-Anbietern werden. – Vgl. auch Triple Play.

98 o

Due Diligence. 1. Begriff: Kurzbezeichnung für eine umfassende betriebswirtschaftliche Analyse und Bewertung eines Unternehmens im Rahmen eines Fusions- oder Übernahmevorhabens (o Mergers and Acquisitions) mit der durch den Anlass gebotenen Sorgfalt („due diligence“). Die D. D. dient vorwiegend der Kaufpreisfindung. Initiatoren sind daher meist die Interessenten, die sich vor dem Kauf ein genaues Bild über das Unternehmen machen möchten (Buyers D. D.). Aber auch der Verkäufer kann sein Unternehmen durch eine selbst veranlasste D. D. auf einen Verkauf vorbereiten (Vendors D. D.). Eine D. D. wird auch bei groß angelegten Kooperationsvorhaben durchgeführt. – 2. Gegenstand der Prüfung: Das infrage kommende Unternehmen wird zum einen formal geprüft, d. h. anhand von Jahresabschlussdaten und Handelsbüchern, zum anderen im Hinblick auf seine Stärken und Schwächen, auf mögliche, mit dem Kauf verbundene Risiken sowie auf sein Ertragspotenzial (strategische Positionierung, persönliche und sachliche Ressourcen, Produktanalyse, Wettbewerber, Marktstellung, rechtliche und finanzielle Fragen). Die D. D. deckt Risiken frühzeitig auf und erlaubt eine umfassende Einschätzung der mit der Transaktion verbundenen Chancen. – 3. Rahmenbedingungen der Prüfung: Eine D. D. findet i. d. R. auf der Basis eines Vorvertrages oder einer Absichtserklärung (o Letter of Intent) statt, in dem/der ein angemessener Zeitraum bis zur endgültigen Entscheidung über ein Angebot vereinbart wird. In einer solchen Vereinbarung werden i. d. R. auch der Zugriff auf die benötigten Informationen und Daten sowie ggf. die Zahlung einer Gebühr bei Nichtkauf geregelt. Die D. D. wird entweder von unternehmensunabhängigen Dritten oder von unternehmensinternen Mitarbeitern durchgeführt. Als externe Prüfer kommen erfahrene Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Fachleute mit branchenspezifischen Kenntnissen, Unternehmensberater und je nach Einzelfall auch Architekten und Bausachverständige in Betracht. Je nach der Größe und der Branchenzugehörigkeit des Kandidaten sind D.-D.-Teams mit 20 und mehr Mitgliedern denkbar. Wird die Bewertung von internen Prüfern durchgeführt, so sind diese z. B. im o Controlling angesiedelt.

– 4. Bewertungskriterien: Die wichtigsten Kriterien einer D. D. sind: (1) Qualität des Managements und der Führungskräfte, (2) Veränderungsbereitschaft und Qualifikation der Mitarbeiter, (3) Existenz klarer Unternehmensziele, (4) Transparenz der Budgetverteilung, (5) Informationspolitik und Unternehmenskommunikation, (6) Prozessorientierung und Prozessdokumentation, (7) Kundenzufriedenheit und Qualität der Verfahren zu deren Messung, (8) Mitarbeiterzufriedenheit und Art und Rhythmus von Mitarbeiterbefragungen, (9) Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit/gesellschaftliche und soziale Verantwortung, (10) Ergebnisse und Bilanzen des Unternehmens, (11) Qualitätsmanagement, (12) rechtliche, insbes. steuer- und gesellschaftsrechtliche Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit. – 5. Arten von D.-D.-Analysen: Je nach dem vorwiegenden Untersuchungsgegenstand lassen sich zehn Arten von D.-D.-Analysen unterschieden: – a) Financial D. D.: Ziel der Financial D. D. ist es, Aussagen zu maßgeblichen Erfolgsfaktoren der Vergangenheit und der Zukunft sowie zu nicht erfassten bilanziellen Risiken zu treffen. Schwerpunkt ist die Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Zielgesellschaft. Daneben werden u. a. auch die Bilanzierungspolitik, die Konzernumlagen sowie das o Cash Management untersucht. – b) Commercial D. D.: Ziel der Commercial D. D. ist es, Aussagen zu marktbezogenen Analysen der Produkte, des Vertriebs sowie des globalen und lokalen Umfelds des Kandidaten zu treffen. Des Weiteren können aus der Commercial D. D. Aussagen zur strategischen Ausrichtung und zu Synergiepotenzialen abgeleitet werden. – c) Tax D. D.: Im Rahmen einer Tax D. D. wird die Zielgesellschaft im Hinblick auf steuerliche Risiken untersucht. Die Ergebnisse können auch genutzt werden, um die Gestaltung der Transaktion steuerlich zu optimieren. – d) Legal D. D.: Hierbei werden alle Rechtsgeschäfte sowie deren Auswirkungen untersucht. Ziele sind die juristische Absicherung und die Kenntnis der Rechtskultur des Unternehmens. – e) Market D. D.: Sie gleicht die internen marketingrelevanten Bereiche mit den Kundenbedürfnissen und Aktivitäten der Wettbewerber ab und schafft somit eine Grundlage zur Beurteilung der strategischen Ausrichtung des Zielunternehmens. – f) Technical D. D.: Sie befasst sich u. a. mit der Wirksamkeit

99 von Patenten oder dem Innovationsvorsprung. – g) Umweltbezogene D. D.: Bei Unternehmen des produzierenden Gewerbes ist die Identifikation und Bewertung von Umweltrisiken an den Standorten von großem Interesse, da hier enorme Kostenfaktoren für den Investor verborgen liegen können (z. B. Altlasten). – h) Human Resources D. D.: Die wichtigsten Ziele dieser Form der D. D. bestehen in der Ermittlung der Kosten und des Wertes des heutigen und zukünftigen Personals sowie der Klärung des Integrationsaufwandes. – i) Cultural D. D.: Zunehmend werden im Rahmen einer Cultural D. D. die Kulturen der beteiligten Unternehmen auf mögliche Inkompatibilitäten geprüft (o Cultural Due Diligence). – j) Strategic D. D.: Sie hilft dem Investor im Vorfeld von Akquisitionen oder Kooperationen den strategischen Wert des Zielunternehmens zu bestimmen und beantwortet Fragen im Hinblick auf die strategische Planung und Ermittlung von Synergiepotenzialen. Basis der Strategic D. D. sind die Erkenntnisse aus den

Dyopol Einzelbereichen wie z. B. Financial, Tax, Legal, Technical, Commercial D. D. Duopol, Dyopol; zwei Anbieter, die auf

demselben Markt agieren. – Vgl. auch Marktstruktur, o Oligopol.

o

DuPont-Schema, ROI-Schema; Ursystem der Kennzahlensysteme, wurde 1919 von der Chemiefirma DuPont als Ex-post-Analyse des Unternehmenserfolgs entwickelt. Im D.S. ist als oberstes finanzielles Unternehmensziel nicht die Maximierung des absoluten Gewinns, sondern die relative Größe Gesamtkapitalrentabilität festgelegt. Diese wird in die einzelnen Kosteneinflussfaktoren aufgespaltet. Durchschnittssteuersatz, Verhältnis von Steuerschuld und Steuerbemessungsgrundlage. – Vgl. auch o Steuer, o Grenzsteuersatz. Dyopol, o Duopol.

E EAD, Abk. für o Exposure at Default.

zeitbezogene Markteintrittsstrategie. Ein Early Follower ist ein Anbieter, der kurze Zeit nach dem Pionier in den Markt eintritt (o Pionierstrategie). Die Marktstruktur ist noch im Fluss, und es herrschen noch keine klaren „Spielregeln“. Ziel des Early Followers ist die Gewinnung von Marktanteilen unter den Bedingungen eines durch Teilhabe an den Erfahrungen des Pioniers verringerten Risikos: Er kann sich an den Fehlern und Erfolgen des Pioniers orientieren und dadurch seine Forschungs- und Entwicklungskosten verringern. – Anders: o Late-Mover-Strategie. Early-Follower-Strategie,

Earned-Value-Methode (EVM). 1. Be-

griff: Instrument zum Controlling großer Forschungs- und Entwicklungsprojekte (o Projektcontrolling). Die EVM wird zur regelmäßigen Messung des Projektfortschritts eingesetzt und liefert die Grundlage für die Schätzung der Restlaufzeit und der Gesamtkosten eines Projekts unter Berücksichtigung des bisherigen Projektverlaufs. Mit ihrer Hilfe lassen sich Differenzen zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten Zustand des Projekts frühzeitig, d. h. im Idealfall schon ab dem Beginn der Projektarbeiten identifizieren. Die Schätzungen zeigen dem o Projektmanagement Handlungsnotwendigkeiten auf und ermöglichen als Frühwarnindikatoren die rechtzeitige Planung von Gegensteuerungsmaßnahmen. Gibt die Unternehmensführung zu den im Rahmen der EVM verwendeten Kennzahlen Sollwerte vor, so besteht für das Controlling ein objektiver und nachvollziehbarer Maßstab für etwaige Leistungslücken. – 2. Grundmodell: Die EVM setzt voraus, dass ein Projektstrukturplan existiert und dass für alle am Projekt Beteiligten Arbeitspakete definiert sind. Die Messung des Projektfortschritts erfolgt über den Earned Value (EV), der mit dem Abschluss von Arbeitspakten gutgeschrieben

wird. Der EV stellt die budgetierten Kosten aller Arbeitspakete dar, die zu einem bestimmten Zeitpunkt fertiggestellt sind. Demgegenüber entspricht der Planned Value (PV) dem Budget aller Arbeitspakete, die zum Betrachtungszeitpunkt fertig sein sollen. Die Ist-Kosten (IK) sind die in der Erwirtschaftung des EV bis zum Betrachtungszeitpunkt tatsächlich angefallenen Kosten. Bei der Berechung der genannten Größen werden nur zu 100 Prozent abgeschlossene Arbeitspakete berücksichtigt. – 3. Kennzahlen der Projektentwicklung: Auf der Basis der ermittelten EV, PV und IK werden Kennzahlen zur effizienten Projektsteuerung gebildet. – a) Zeitvarianz (ZV) und Kostenvarianz (KV): Diese beiden Größen dienen der Analyse der Projektleistung bis zum Betrachtungszeitpunkt. Die Zeitvarianz (ZV) ist definiert als ZV = EV – PV. Sie deckt Terminabweichungen auf und ist ein Maß für den Leistungsfortschritt. Ein negativer Wert bedeutet, dass das Projekt im Verzug ist. Die Kostenvarianz ist defininiert als KV = EV – IK. Sie zeigt Kostenabweichungen abgeschlossener Arbeitspakete auf und gibt Aufschluss darüber, inwieweit der Budgetverbrauchsgrad dem Leistungsfortschritt angemessen ist. Ein negativer Wert deutet auf zu hohe Projektkosten hin. – b) Cost Performance Index (CPI) und Schedule Performance Index (SPI): Diese Kennzahlen sind als Verhältniszahlen konzipiert. Sie dienen der Prognose der Leistung bis zum Projektendtermin, d. h. der Abschätzung der Auswirkungen der im Betrachtungszeitpunkt festgestellten Abweichungen auf den weiteren Projektverlauf. Der Schedule Performance Index ist definiert als SPI = EV/PV. Er zeigt, welcher Wert an physischer Arbeit für jede planmäßig aufgewendete Geldeinheit geleistet wurde. Zu beachten ist, dass er nichts über die Effizienz der Projektentwicklung aussagt. Werte über 1 deuten lediglich darauf hin, dass im Projekt Zeitreserven angesammelt wurden, die evtl. genutzt werden können, um das Projekt

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_5, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Earnings before Interest and Tax (EBIT) früher abzuschließen als geplant. Der Cost Performance Index ist definiert als CPI = EV/IK. Er zeigt, wie viel – als Gegenwert der tatsächlich geleisteten physischen Arbeit – gemessen an jeder aufgewendeten Geldeinheit verdient worden sind. Werte über 1 lassen darauf schließen, dass das Projekt bei gleichbleibendem Fortgang das ihm zugewiesene Budget nicht ausschöpfen wird. Earnings before Interest and Tax (EBIT), Gewinn (Ergebnis der gewöhnlichen

Geschäftstätigkeit) vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern. EBIT ist eine mit dem in Deutschland üblichen Betriebsergebnis vergleichbare o Kennzahl zur Beurteilung der Ertragskraft eines Unternehmens unabhängig von seiner Kapitalstruktur. Sie ermöglicht auch den Vergleich von Unternehmen mit unterschiedlich hohen Fremdkapitalanteilen. Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (EBITDA),

Gewinn (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) vor Abzug von Zinsen, Steuern und Abschreibungen inkl. Abschreibungen vom Firmenwert. Der EBITDA ist eine o Kennzahl zur Beurteilung der Ertragskraft eines Unternehmens. Ihre Verwendung ist v. a. dann sinnvoll, wenn die Abschreibungsmethode geändert wurde oder wenn die Abschreibungsmethoden anderer, zum Vergleich herangezogener Unternehmen stark abweichen. EAS, Abk. für Software.

o

Enterprise Application

102 men (o Business-to-Business-Markt). Ein Teilbereich des E-B. ist der o E-Commerce. – Vgl. auch o Business-to-Employee-Markt. E-Commerce, Electronic Commerce; Kauf

oder Verkauf von Waren oder Dienstleistungen über computerbasierte Netzwerke, v. a. das Internet. Dabei entsteht eine unmittelbare Handelsbeziehung zwischen Anbieter und Abnehmer. Auf Anbieterseite wird E-C. als eine Vertriebskanalerweiterung gesehen, die zu einer Reduktion der Transaktionskosten führen kann. E-C. ist Teil des o E-Business. Economic Value Added (EVA), wertstei-

gerungsorientiertes Maß zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsprojekten im Rahmen des o Shareholder-ValueAnsatzes. Der EVA wurde von der Unternehmensberatungsfirma Stern Stewart & Co. entwickelt, die sich auch die Namensrechte an dem Konzept eintragen ließ. Er ist eine Residualgewinngröße, die aus der Differenz zwischen dem Gewinn vor Abzug von Zinsen und der Kosten des eingesetzten Kapitals berechnet wird. Die Berechnungsformel lautet: EVA = NOPAT – WACC * investiertes Kapital (NOPAT = Net Operating Profit After Taxes, WACC = Weighted Average Cost of Capital).

Entsprechend dem Shareholder-ValueGedanken ist nach dem EVA-Konzept eine Investition dann erfolgreich, wenn der erwirtschaftete Gewinn die Kapitalkosten übersteigt. – Vgl. auch o Discounted Cashflow.

EBIT, Abk. für o Earnings before Interest

Economies of Scale, Größenersparnisse,

and Tax.

Massenproduktionsvorteile; Minderungen der durchschnittlichen Gesamtkosten bei wachsenden Stückzahlen. E. o. S. treten insbes. in Betrieben mit hoher Kapitalintensität und somit einem hohen Anteil o fixer Kosten auf. Sie sind eine wichtige Ursache der Unternehmenskonzentration (o Konzentration).

EBITDA, Abk. für o Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization. EBRD, Abk. für o European Bank of Re-

construction and Development. E-Business, Electronic Business; Sammelbegriff für alle über elektronische Medien abgewickelten Geschäftsprozesse, v. a. über das Internet. Dazu zählen viele unternehmerische Aufgabenfelder wie z. B. Geschäftsanbahnung und -abwicklung, Werbung und Kundenservice. E-B. findet statt zwischen Anbieter und Konsument (o Business-toConsumer-Markt) oder zwischen Unterneh-

Economies of Scope, Verbundvorteile;

Minderungen der durchschnittlichen Gesamtkosten in Betrieben durch die Herstellung verschiedener Produkte im Verbund. Durch Verbundproduktion können bspw. die Mittel im Bereich Forschung und Entwicklung besser ausgeschöpft werden. Denkbar sind auch Diseconomies of Scope, wenn

103

E-Government

bspw. als Folge der Unternehmenskonzentration (o Konzentration) die Kosten der Bürokratie ansteigen und die Motivation der Mitarbeiter sinkt. – Vgl. auch o Synergie. Electronic Consulting; Abwicklung von Beratungsleistungen mithilfe von elektronischen Kommunikationsmedien anstelle einer persönlichen Beratung vor Ort. E-C. kann in Form einer individuellen Onlineberatung realisiert werden, bei dem ein Kunde seine Fragen und Anliegen elektronisch an einen Berater weiterleitet, der nach kurzer Zeit antwortet und damit eine klassische Beratungsleistung für einen bestimmten Kunden erbringt. Der Begriff wird darüber hinaus auch auf die Nutzung von elektronischen Trainingsprogrammen zu grundlegenden Beratungsthemen bezogen, die den Kunden von Beratungsunternehmen zur Verfügung gestellt bzw. verkauft werden. I. d. R. wird eine ergänzende Onlineberatung angeboten, sodass sich diese Beratungsform von reinen Trainings- und Fortbildungsprogrammen in elektronischer Form klar unterscheidet. E-Consulting,

ECR, Abk. für sponse.

o

Efficient Consumer Re-

eCRM, Abk. für o Electronic Customer Relationship Management. EDI, Abk. für o Electronic Data Interchange.

mit ihr verfolgte Ziel zu erreichen. – Anders: o Effizienz. Efficient Consumer Response (ECR),

strategisches Managementkonzept, das Ansatzpunkte für die Verfolgung einer hybriden Wettbewerbsstrategie bietet, also einer komplementären Verbindung von Kostenführerschaft und Differenzierung. Dabei arbeiten alle Partner, z. B. Händler und Hersteller, zur Optimierung der Wertschöpfungskette zusammen (o Wertschöpfungskettenoptimierung). Ziel ist die Verbesserung der Abläufe von der Produktion bis zum Kunden, die Maximierung der Leistung und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Das Konzept findet v. a. in der Zusammenarbeit von Konsumgüterindustrie und Handel Anwendung. – Vgl. auch o Supply Chain Management. Effizienz, Maß für die Wirtschaftlichkeit bzw. für das Verhältnis zwischen Ergebnis und Mitteleinsatz. Größtmögliche E. ist dann erreicht, wenn mit gegebenem Mitteleinsatz das bestmögliche Ergebnis (Maximalprinzip) oder wenn ein bestimmtes Ergebnis mit dem geringstmöglichen Einsatz knapper Mittel (Minimalprinzip) erzielt wird. Die sog. Pareto-Effizienz (benannt nach dem italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto (1848–1923)) ist dann gegeben, wenn es keine Maßnahme gibt, mit deren Hilfe eine Zielgröße verbessert werden kann, ohne mindestens eine der übrigen relevanten Zielgrößen zu verschlechtern. – Anders: o Effektivität.

Edutainment, Kunstwort aus Education

(Erziehung) und Entertainment (Unterhaltung); Konzept, das Unterhaltung und Bildung verbindet, indem es Spiel als Methode des Lernens einsetzt, d. h. Wissen spielerisch vermittelt. E. richtet sich insbes. an eine junge Zielgruppe. Neben konventionellen Medien (Zeitungen, Hörfunk) nutzen v. a. Anbieter von multimedialen Anwendungen zum computergestützten Lernen (o ELearning) das E.-Konzept. E. wird auch im Bereich von Managementtrainings oder bei Trainings im Rahmen der Implementierung von Beratungsprojekten eingesetzt. EFCA, Abk. für o European Federation of

Engineering Consultancy Association. Effektivität, Wirksamkeit im Sinne der

Erreichung eines Ziels. Eine Maßnahme ist dann effektiv, wenn sie dazu geeignet ist, das

EFQM, Abk. für o European Foundation for

Quality Management. E-Government. 1. Begriff: Kommunikation über elektronische Datenaustauschsysteme, speziell über das Internet, zwischen Bürgern und Wirtschaft einerseits und der öffentlichen Verwaltung andererseits. Ziel ist die effizientere Gestaltung der Geschäftsprozesse von Verwaltung und Regierung durch elektronische Abwicklung. – 2. Hintergrund: Die von der Bundesregierung im Jahr 2005 gestartete Initiative BundOnline 2005 hat sich zur Aufgabe gemacht, alle internetfähigen Dienstleistungen online zur Verfügung zu stellen. Das E-G.-Handbuch des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik gibt Empfehlungen zur Organisation, zum Einsatz der Informationstechnik und zu Sicherheitsfragen. Aufgrund der positiven

EIB Erfahrungen beschloss die Bundesregierung am 13.9.2006 das Programm „E-Government 2.0“, das in allen Bundesressorts umgesetzt wird. – 3. Handlungsfelder: Bis 2010 konzentrieren sich die entsprechenden Maßnahmen auf die folgenden vier Handlungsfelder: (1) Portfolio: bedarfsorientierter qualitativer und quantitativer Ausbau des E-G.-Angebots des Bundes, (2) Prozessketten: elektronische Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Verwaltung durch gemeinsame Prozessketten, (3) Identifizierung: Einführung eines elektronischen Personalausweises und Erarbeitung von E-Identity-Konzepten, (4) Kommunikation: sichere Kommunikationsinfrastruktur für Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen und Verwaltungen. – Weitere Informationen unter www.kbst.bund.de. EIB, Abk. für o Europäische Investitions-

bank. Eigenkapital, o Kapital. Eigenkapitalgrundsätze, Bestimmungen zur Ausstattung der Kreditinstitute mit o Eigenkapital im Rahmen des Regelwerks o Basel II. Eigenprojekt, ein Beratungsprojekt, das ohne externe Beratung mit Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt wird. Einkauf. 1. Begriff: Der E. umfasst alle

strategischen und operativen Tätigkeiten, die eine wirtschaftliche, termin- und qualitätsgerechte Versorgung des Betriebes mit Materialien, die er selbst nicht herstellt, gewährleisten. E. ist ein eigenständiges Beratungsfeld. – 1. Aufgaben: Deckung des Materialbedarfs des Unternehmens, wobei als Grundlage für die Beschaffungsaktivitäten die Bedarfsmeldung dient, die aus den Materialbedarfs- und -bestandsrechnungen resultiert. Es lassen sich drei Aufgabenkomplexe unterscheiden: a) Bestellvorbereitende Aufgaben: Voraussetzung sind exakte Informationen aus der Materialbedarfs- und -bestandsrechnung, die dazu beitragen, die Bestellabwicklung nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu tätigen. Im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung werden den relevanten Unternehmensbereichen Informationen über Beschaffungsgüter, Marktstrukturen und -entwicklungen, Lieferanten und Preise zur Verfügung gestellt. Diese Daten werden einmalig oder regelmä-

104 ßig durch Marktanalysen bzw. Marktbeobachtungen erhoben. Dabei wird unterschieden zwischen Primär- und Sekundärforschung, wobei erstere Untersuchungen primär, d. h. originär (meist speziell für einen bestimmten Zweck) durchgeführt werden, während die sekundären Informationen aus Forschungsergebnissen bezogen werden, die ursprünglich einem anderen Zweck dienten. Die Beschaffungsplanung umfasst alle Entscheidungen, u. a. bezüglich der Beschaffungsprinzipien (Vorratsbeschaffung, Einzelbeschaffung oder fertigungssynchrone Beschaffung), Beschaffungswege (direkte oder indirekte über z. B. Handel, Kommissionäre oder Importeure), Beschaffungstermine und Beschaffungsmengen (relevante Einflussfaktoren sind bspw. Bestell- und Beschaffungskosten). – b) Einkaufsabwicklung: Die Durchführung der Beschaffung erfolgt in fünf Schritten: (1) Lieferantenauswahl: Wahl des/der Lieferanten durch eine systematische Lieferantenbewertung nach bestimmten Bewertungskriterien wie z. B. Beurteilung der Leistungen und des Lieferanten selbst hinsichtlich Zuverlässigkeit oder Bereitschaft/ Vermögen zu Gegen- oder Folgegeschäften, Ruf in der Branche, Beurteilung des Lieferantenumfeldes usw. – (2) Angebotseinholung: Art und Umfang des Angebotes hängen vom Auftragswert ab. Ein Angebot kann schriftlich, mündlich oder durch schlüssiges Handeln abgegeben werden. – (3) Angebotsprüfung: Die formelle Angebotsprüfung stellt sicher, dass Beschaffungsantrag und Angebot übereinstimmen. Die materielle Angebotsprüfung berücksichtigt Qualität, Preis und Lieferfrist des Materials sowie die Flexibilität und Zuverlässigkeit des Lieferanten, dessen Standort sowie dessen Marktstellung und Ruf. – (4) Angebotsauswahl: Erfolgt nach Feststellung des günstigsten leistungsgerechten Angebotes. Ein Angebot kann auch als Grundlage für weitere Verhandlungen mit dem/den Lieferanten dienen. – (5) Bestellung: Willenserklärung eines Unternehmens bzw. einer juristischen Person, die bestellten Güter zu den angegebenen Bedingungen zu erwerben. Die Bestellung kann als Kaufvertrag (§§ 433 ff. BGB), Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB) oder Werklieferungsvertrag (§§ 651 ff. BGB) erfolgen. Mit der Bestellung sind Vereinbarungen über die Beschaffenheit, Menge und Verpackung des Materials, die Erfüllungszeit, den Erfüllungsort, den Preis, die Zahlungs- und Lieferbedingungen zu

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Einkaufskostenoptimierung

treffen. – c) Einkaufscontrolling: Das Einkaufcontrolling umfasst alle strategischen Aufgaben der mittel- und langfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle der Einkaufsprozesse sowie die permanente Analyse von Lieferanten- und Einkaufsleistungen (SollIst-Vergleiche), leitet daraus gewonnene Erkenntnisse für die Einkaufsplanung (Anforderungen, Ziele, Kennzahlen, Rahmenbedingungen) ab und arbeitet diese für das Berichtswesen auf. Hauptaufgabe ist die Beobachtung der Kostenentwicklungen von Materialien (o Wertanalyse). Ein weiterer Schwerpunkt des Einkaufscontrollings liegt bei der Analyse, Steuerung und Kontrolle der Personal- und Sachgemeinkosten in der Materialwirtschaft (Gemeinkostenanalyse, o Gemeinkosten-Wertanalyse und -Prozessanalyse). Ziel kann hierbei z. B. die Vereinfachung der Einkaufsabwicklung sein. Die kostenrechnerische Planung und Steuerung von Einkaufsprozessen darf jedoch nicht allein Aufgabe des Einkaufscontrollings sein, sondern obliegt auch der Bewertung und Beurteilung qualitativer und logistischer Leistungen der Lieferanten, die bei der Auslegung und beim Management der Lieferströme mit berücksichtigt werden müssen (o Supply Chain Management). Einkaufskooperation, gemeinsamer Einkauf durch zwei oder mehr Unternehmen. E. werden eingegangen, um durch die Bündelung des Bedarfs bessere Konditionen zu erzielen.

Einkaufskostenoptimierung. 1. Begriff:

Beseitigung von unnötigen Kostenfaktoren im o Einkauf. – 2. Anwendung in der Investitionsgüterindustrie: Neben der o Produktionskostenoptimierung sowie einem effektiven o Supply Chain Management ist die E. eine der zentralen Möglichkeiten, die Kosten eines Unternehmens nachhaltig zu senken. Dabei steht nicht nur der auf Preise bezogene Einkauf im Vordergrund, sondern das Kostenmanagement der Zulieferkette in seiner Gesamtheit. Für eine gezielte E. hat sich ein fünfstufiges Vorgehen bewährt: a) Analyse des Einkaufsbedarfs: Voraussetzung ist eine exakte Bestimmung des Einkaufsbedarfs (Mengen, Qualitätsanforderungen usw.) für die mittel- und langfristige Planung. – b) Analyse möglicher Zulieferer: Für die Angebotsanalyse ist die Bestimmung der Kostenposition der einzelnen Zulieferer ein wichtiges Instrument. Die Marktstruktur der einzelnen Bereiche, insbes. die Anzahl der konkurrierenden Anbieter, stellt neben der Prognose der zukünftigen Marktentwicklung ein weiteres bedeutendes Kriterium dar. – c) Strategieentwicklung: Für die Entwicklung einer neuen Einkaufsstrategie müssen die einzelnen Einkaufsbereiche mithilfe einer Einkauf-Segmentierungs-Matrix (vgl. Abbildung „Einkaufs-Segmentierungs-Matrix“) priorisiert werden. Dies geschieht aufbauend auf den Ergebnissen der ersten beiden Stufen. Die Einkauf-Segmentierungs-Matrix ordnet alle Einkaufsbereiche gemäß den beiden Dimensionen Produkttyp und Beziehung

Einkaufs-Segmentierungs-Matrix

Kernprodukte/ -services

Produkttyp

3. Phase

Prozessprodukte/ -services

Andere Produkte/ Services

2. Phase

1. Phase Perfekter W ettbewerb

Oligopol

Beziehung zum Zulieferer

Monopol

Einkaufsportfolioanalyse zum Zulieferer. Für die Betrachtung des Produkttyps gilt: Je näher am Kernprodukt des Unternehmens der Einkaufsbereich angesiedelt ist, desto später erfolgt der Schritt zur Optimierung. Mit der zweiten Dimension wird die Marktstruktur des Wettbewerbs einbezogen: Hier konzentriert man sich während der ersten Phasen der Optimierung auf die attraktiveren Märkte, in denen mehrere Zulieferer miteinander konkurrieren. Anschließend kann die strategische Untersuchung für jeden einzelnen Einkaufsbereich durchgeführt werden. Eine Make-or-BuyAbwägung, also die Überprüfung, ob die eigene Herstellung im Endeffekt günstiger als der Einkauf des jeweiligen (Vor-)Produkts ist, sollte Teil der Überlegung sein. Durch die Konsolidierung von Zulieferern lassen sich in stark fragmentierten Einkaufsbereichen weitere Einsparpotenziale ausmachen. Am Ende der Strategieentwicklung steht für jeden Einkaufsbereich die Festschreibung eines angepeilten Einsparziels. – d) Auswahl der Zulieferer: Durch Neuverhandlungen mit den Zulieferern und ggf. Volumenverschiebungen können oftmals Kosteneinsparungen realisiert werden. Eine weitere Möglichkeit stellt der Aufbau einer Value Managed Relationship (VMR) dar. Dabei gehen Kunden und Lieferanten eine langfristige Partnerschaft ein: Zusammen entwickeln sie Komponenten bzw. Teile und gestalten die Prozesse so, dass Qualität, Kosten und Liefertermintreue gesichert sind. Entscheidend sind für beide Seiten die Systemkosten über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg. Dieser Ansatz eignet sich nicht nur für komplexe Materialgruppen. Mit dem VMRAnsatz können z. B. auch bei Verpackungen oder Büromaterial signifikante Einsparungen erzielt werden. – e) Einführung der neuen Einkaufsstrategie: Die Umsetzung erfolgt idealerweise in enger Kooperation mit den neuen und alten Zulieferern. Durch den Einsatz unterstützender Instrumente (z. B. ITSysteme, B2B-Einkaufsabwicklung) lässt sich die Effizienz des Einkaufsprozesses weiter steigern. Einkaufsportfolioanalyse, Methode zur

Analyse und Klassifizierung von Warengruppen und Lieferanten. In der E. wird das Einkaufsportfolio eines Unternehmens, das sich primär aus der Warengruppenstruktur und der Lieferantenstruktur zusammensetzt, visuell dargestellt. Die E. dient der strategi-

106 schen Planung des o Einkaufs. Mit ihrer Hilfe können Zielgrößen festgelegt und strategische Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. – Vgl. auch o Portfolioanalyse. Einkaufspreisanalyse, Analyse der Pro-

dukt- bzw. Dienstleistungsangebote von potenziellen Lieferanten mit dem Ziel, durch den Vergleich der einzelnen, sachlich gleichartigen Komponenten der Angebote unangemessene Preisforderungen zu identifizieren. Die E. schafft eine kostenbasierte Argumentationsgrundlage für die Verhandlungen mit den in die engere Auswahl einbezogenen Lieferanten. Einkommen, die den privaten o Haushal-

ten zufließende Faktorentlohnung in Form von o Gütern oder Geld. – Vgl. auch o Volkseinkommen, o Sozialprodukt. Einkommensteuer, o Steuer auf das

Einkommen natürlicher Personen nach dem Leistungsfähigkeitsprinzip. In Deutschland ist der E.-Tarif progressiv, d. h., die durchschnittliche Steuerbelastung nimmt mit steigendem Einkommen zu. Die E. ist eine Gemeinschaftsteuer, deren Aufkommen zum größten Teil dem Bund und den Ländern und zu einem kleinen Teil den Gemeinden zufließt. Für den Bund und die Länder ist sie eine der wichtigsten Einnahmequellen. Ein-Lager-Strategie, Instrument der La-

gerwirtschaft, das die durch mehrstufigen Güterumschlag verursachten Verluste reduzieren und den reibungslosen Materialfluss sicherstellen soll. Es wird ein einziges Materiallager innerhalb der Zulieferkette eingerichtet, das sich wahlweise beim Lieferanten oder beim Abnehmer befinden kann; das Material verbleibt bis zu seinem Verbrauch im Eigentum des Lieferanten. Ein-Punkt-Schulungen, Instrument der

betrieblichen Kommunikation, das der kurzen und prägnanten Erklärung von Ideen, Sachverhalten, Zusammenhängen und geplanten Maßnahmen dient. Auf einer