Innovationsbarrieren

Christoph Mirow Innovationsbarrieren

GABLER RESEARCH Betriebswirtschaftliche Studien in forschungsintensiven Industrien Herausgegeben von Professor Dr. Hans Georg Gemünden, Technische Universität Berlin Professor Dr. Jens Leker, Universität Münster Professor Dr. Søren Salomo, DTU Executive School of Business, Danish Technical University DTU Professor Dr. Gerhard Schewe, Universität Münster Professorin Dr. Katrin Talke, Universität Hamburg

Im Mittelpunkt dieser Schriftenreihe steht das Management von Unternehmen, die sich durch ein hohes Engagement im Bereich der Forschung und Entwicklung auszeichnen. Die Reihe richtet sich einerseits an Leser in der Wissenschaft und andererseits an Leser in der Praxis, die im Rahmen ihrer Tätigkeit auf der Suche nach neuen anwendungsorientierten Problemlösungen sind. Die Schriftenreihe ist nicht auf Veröffentlichungen aus den Instituten der Herausgeber beschränkt.

Christoph Mirow

Innovationsbarrieren Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Hans Georg Gemünden

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Berlin, 2009 Bibliothekssiegel D 83

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2584-8

Geleitwort

V

Geleitwort Innovationsbarrieren sind ein zentrales Thema der Innovationsforschung, weil der Weg von der Idee zur Durchsetzung einer Innovation im Unternehmen oder Markt in der Regel lang und schwierig ist. Trotz aller Bekenntnisse zu Innovationen und trotz aller Anstrengungen, bessere Bedingungen für Innovationen und Innovatoren zu schaffen, scheitern auch heute noch viele Unternehmen in Realisierung von Innovationsideen. Dabei nimmt das Risiko des Scheiterns an Innovationsbarrieren mit zunehmendem Innovationsgrad zu. In der vorliegenden Dissertation von Christoph Mirow wird die Herausforderung angenommen, diese Innovationsbarrieren zu identifizieren sowie ihre Wirkung und ihre Einflussfaktoren empirisch zu untersuchen. Die besondere Herausforderung hierbei ist es, der Vielfalt der möglichen Barrieren gerecht zu werden. So müssen die tatsächlich von den Betroffenen erlebten Barrieren identifiziert und auf wenige, deutlich voneinander abgrenzbare Typen reduziert werden. Zusätzlich müssen Grunddimensionen von Innovationsbarrieren identifiziert werden, wie es die Promotorenforschung mit den Barrieren des Nicht-Wollens, Nicht-Wissen, Nicht-Könnens und Nicht-Dürfens getan hat. Aufbauend auf diesen Grundtypen und Grunddimensionen kann dann erforscht werden, wie Innovationsbarrieren auf das Verhalten und den Erfolg wirken und auf welchen Ursachen sie beruhen bzw. durch welche Faktoren die Barrieren verstärkt oder abgeschwächt werden. Diese Agenda wird in der vorliegenden Dissertation aufgegriffen und durch die Beantwortung folgenden Forschungsfragen bearbeitet: Was sind die typischen Innovationsbarrieren, die Innovationen aufhalten, verändern oder verhindern? Wie wirken sich Innovationsbarrieren kurzfristig und langfristig aus? Wie werden Innovationsbarrieren durch Faktoren auf individueller Ebene, auf Projektebene und auf Organisationsebene beeinflusst? Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen legt Christoph Mirow eine praktisch höchst relevante, inhaltlich sehr interessante und methodisch sehr anspruchsvolle Arbeit vor. Er bedient sich dabei zunächst einer sehr umfangreichen und kompetent integrierenden Literaturverarbeitung. Christoph Mirow entwickelt daraus einen in sich schlüssigen Bezugsrahmen, der deutlich über den bisherigen Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung hinausgeht. Dieser Bezugsrahmen ermöglicht eine differenzierte Betrachtung der Wirkung von Innovationsbarrieren, welche auch mögliche objektiv positive Aspekte wie zum Beispiel einer Veränderung des Innovationsprojektes zum Besseren berücksichtigen kann. Zusätzlich leitet Herr Mirow ein umfassendes Modell zur Beeinflussung der Innovationsbarrieren ab. Er formuliert zwei auf dem Popperschen Grundgedanken der offenen und geschlossenen

VI

Geleitwort

Gesellschaft beruhende Organisationstypen, welche jeder für sich genommen Innovationsbarrieren sowohl verhindern als auch verstärken können. Zur Überprüfung seines Bezugsrahmens wird eine zweistufige empirische Studie durchgeführt, welche qualitative und quantitative Methoden der Sozialwissenschaften integriert. In zwei umfangreichen, durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung finanzierten Studien, gelingt es, sowohl typische Innovationsbarrieren abzuleiten, als auch Wirkungs- und Einflussfaktoren zu identifizieren. Aus den Daten der ersten Studie werden vier verschiedene Barrierentypen extrahiert. In einer zweiten interviewbasierten Studie werden diese Barrierentypen erneut identifiziert. Zusätzlich werden ihre Wirkung und ihre Einflussfaktoren erhoben und mit wissenschaftlich erprobten statistischen Methoden überprüft. Meines Erachtens handelt es sich um die einzige Untersuchung auf diesem Gebiet, die sowohl qualitativ-induktiv die tatsächlich erlebten Barrieren der Betroffenen erhebt, als auch ein theoriebasiertes völlig neuartiges Hypothesensystem zu den Einflussfaktoren dieser Barrieren entwickelt und dieses neue Hypothesensystem dann auch noch quantitativ überprüft. Die Ergebnisse seiner Arbeit bestätigen die Vermutung, dass sowohl sehr prozessorientierte, formalistische als auch freiere, individualistische Organisationsformen Innovationsbarrieren einerseits abschwächen, andererseits aber auch verstärken können. Eine gleichzeitige Reduktion aller Innovationsbarrieren kann nach diesen Befunden nicht gelingen. Die weitere Forschung ist aufgerufen diesen neu entdeckten Dilemmata nachzugehen und die Praxis sollte vor vereinfachenden Ratschlägen noch eindringlicher gewarnt werden. Insofern kann bei der vorliegenden Arbeit von einem echten Meilenstein gesprochen werden.

Prof. Dr. Hans Georg Gemünden

Vorwort

VII

Vorwort Die Literatur lehrt uns: Innovative Projekte, wie zum Beispiel eine Dissertation, sind eher im Regelfall als in Ausnahmefällen mit Barrieren konfrontiert. So begegnet man zwangsläufig auch in einem drei Jahre währenden Dissertationsprojekt verschiedenen Barrieren, die dem Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit nicht ganz unähnlich sind. Es gibt zahlreiche Momente, in denen man sich fragt, ob man die Innovationsbarrieren, welche man in den Unternehmen identifiziert, nicht auch in seiner eigenen Arbeit überwinden muss. So können in Analogie zur vorliegenden Arbeit verschiedene Arten von „Dissertationsbarrieren“ identifiziert werden, die durch den Innovator, in diesem Falle den Doktoranden, wahrgenommen werden und das Projekt verändern, verzögern oder verhindern. Die stärkste Auswirkung einer solchen Barriere, die Verhinderung des Projektes, ist in meinem Falle zum Glück nicht aufgetreten, die Dissertation konnte erfolgreich zu Ende geführt werden. Dazu, dass sich Verzögerungen im Rahmen hielten und dass Veränderungen vor allem eine Verbesserung des Projektergebnisses zur Folge hatten, haben zahlreiche Personen auf Organisations-, Projektund individueller Ebene beigetragen. Ich möchte mich an dieser Stelle dafür bedanken. Mein erster Dank gilt auf der Organisationsebene meinem Doktorvater Prof. Dr. Hans Georg Gemünden. Er hat mich zu diesem Projekt motiviert und durch positiv kritische Anmerkungen und Anregungen das Thema vorangetragen. Er hat es verstanden, als Vorgesetzter an seinem Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin das für eine Dissertation richtige Gleichgewicht zwischen einer formalistischen und einer individualistischen Organisationsform herzustellen. Herrn Prof. Dr. Martin Högl möchte ich ganz herzlich für die Zweitbegutachtung meiner Dissertation danken. Herrn Prof. Dr. Jan Kratzer danke ich für die Übernahme des Vorsitzes der Prüfungskommission. Dem Bundesministerium für Bildung und Forschung danke ich für die Finanzierung des Projektes im Rahmen des Programms „Arbeiten, Lernen, Kompetenzen entwickeln“. Zum organisatorischen Umfeld gehört auch die Zusammenarbeit mit den Kollegen. Die freundschaftliche und faire Atmosphäre am TIM-Lehrstuhl hat dazu beigetragen, dass die Arbeit durch informale Anerkennung mit den notwendigen materiellen und immateriellen Ressourcen ausgestattet wurde. Aus zahlreichen Gesprächen konnte ich Anregungen und neue Ideen zum Gelingen der Dissertation schöpfen. Auf Projektebene gilt mein besonderer Dank dem Projektteam des SIBIB-Projektes, Frau Prof. Dr. Katharina Hölzle und Frau Tanja Petersen an der TU Berlin. Das SIBIB-Team der TU Berlin hat sich meine Ideen und Entwürfe immer wieder angehört, kritisch hinterfragt und somit zu einer Stärkung der Konzepte beigetragen. Ein besonderer Dank gilt auch den Mitarbeiterinnen des Projektpartners, Frau Dr. Heike Konrad und Frau Martina Mansfeld. Zahlreiche Treffen haben zu beigetragen, dass der praktische Nutzen der Arbeit nicht verloren

VIII

Vorwort

ging. Ohne ihre kreativen Einfälle und ihre Überzeugungskraft in der Gewinnung von Interviewpartnern, wäre der Umfang der Empirie sicherlich geringer ausgefallen. In diesem Zuge möchte ich auch ganz besonders meinen Interviewpartnern danken, die sich die Mühe gemacht haben, mir Rede und Antwort zu ihren Innovationsbarrieren zu stehen und noch dazu umfangreiches Fragebogenmaterial auszufüllen. Den studentischen Mitarbeitern des Projektes sowie zahlreichen Diplomanden danke ich für die immer zuverlässige Unterstützung in der Aufbereitung der Daten für die wissenschaftliche Analyse. Auf individueller Ebene, und damit meine ich mein privates Umfeld, gilt mein Dank zuerst meiner Partnerin Friederike von Wittich. Sie hat mich durch die Höhen und Tiefen meiner Arbeit begleitet, zu mir gehalten und somit einen wesentlichen Anteil am Gelingen dieser Arbeit geleistet. Meinen Freunden danke ich für die Unterstützung und Aufmunterung während der gesamten Arbeit. Schließlich und endlich gilt mein Dank meiner Familie, die nie daran gezweifelt hat, dass ich diese Arbeit vollenden werde und mir jederzeit Unterstützung geboten hat.

Christoph Mirow

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Geleitwort .................................................................................................................................. V Vorwort ...................................................................................................................................VII Inhaltsübersicht ........................................................................................................................ IX Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... XIX Tabellenverzeichnis ............................................................................................................... XXI Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................XXV 1

Einleitung und Forschungsfragen ....................................................................................... 1

1.1

Problemstellung ........................................................................................................... 1

1.2

Forschungsfragen......................................................................................................... 2

1.3

Wissenschaftliche und praktische Beiträge der Arbeit ................................................ 4

1.4

Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 6

2

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren ............................................................. 9

2.1

Begriffsabgrenzungen .................................................................................................. 9

2.2

Bestimmung von Innovationsbarrieren ..................................................................... 12

2.3

Wirkung von Innovationsbarrieren ............................................................................ 27

2.4

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren ................................................................ 34

2.5

Bezugsrahmen der Arbeit .......................................................................................... 58

3

Exploration der Innovationsbarrieren ............................................................................... 66

3.1

Vorstellung der Untersuchungsmethode ................................................................... 66

3.2

Symptome von Innovationsbarrieren......................................................................... 74

3.3

Ursachen für Innovationsbarrieren ............................................................................ 82

3.4

Zusammenfassung ..................................................................................................... 89

4

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle ................................................ 91

4.1

Datengrundlage .......................................................................................................... 91

X

Inhaltsübersicht

4.2

Vorgehensweise bei der Auswertung ........................................................................ 95

4.3

Darstellung der Gütekriterien .................................................................................. 100

4.4

Bestimmung und Beschreibung der Barrierentypen ................................................ 122

4.5

Deskriptive Statistiken der Barrierentypen.............................................................. 129

4.6

Erklärungsmodelle für Barrierentypen .................................................................... 133

4.7

Zusammenfassung der Hypothesen ......................................................................... 157

5

Überprüfung der Untersuchungsmodelle ........................................................................ 159

5.1

Methodik der Datenauswertung............................................................................... 159

5.2

Operationalisierung und Bildung der Faktoren ....................................................... 175

5.3

Überprüfung der Voraussetzungen für Regressionsanalysen .................................. 187

5.4

Überprüfung der komplexen Struktur von Innovationsbarrieren ............................ 195

5.5

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren ................................................................... 202

5.6

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren ................................................................. 210

6

Diskussion und Implikationen ........................................................................................ 229

6.1

Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse ................................................. 229

6.2

Praktische Relevanz der Ergebnisse ........................................................................ 237

6.3

Wissenschaftliche Implikationen der Ergebnisse .................................................... 242

Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 247 Anhang A Übersicht der Hypothesen der Arbeit ................................................................... 281 Anhang B Fragebogen für Interviewpartner .......................................................................... 285 Anhang C Fragebogen für Innovationsmanager .................................................................... 290 Anhang D Instrument zur Erfassung der Wirkung von Barrieren ......................................... 292 Anhang E Histogramme für Wirkungsfaktoren ..................................................................... 294 Anhang F Histogramme für Einflussfaktoren ........................................................................ 295

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Geleitwort .................................................................................................................................. V Vorwort ...................................................................................................................................VII Inhaltsübersicht ........................................................................................................................ IX Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... XIX Tabellenverzeichnis ............................................................................................................... XXI Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................XXV 1

Einleitung und Forschungsfragen ....................................................................................... 1

1.1

Problemstellung ........................................................................................................... 1

1.2

Forschungsfragen......................................................................................................... 2

1.3

Wissenschaftliche und praktische Beiträge der Arbeit ................................................ 4

1.4

Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 6

2

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren ............................................................. 9

2.1

Begriffsabgrenzungen .................................................................................................. 9

2.2

Bestimmung von Innovationsbarrieren ..................................................................... 12

2.2.1

Kategorisierung der Literatur ............................................................................. 12

2.2.2

Zentrale Merkmale von Innovationsbarrieren .................................................... 17

2.2.2.1

Struktur der Innovationsbarrieren ...................................................................... 17

2.2.2.2

Ebenenabhängigkeit der Innovationsbarrieren ................................................... 19

2.2.2.3

Phasenabhängigkeit der Innovationsbarrieren ................................................... 22

2.2.2.4

Perspektivenabhängigkeit der Innovationsbarrieren .......................................... 24

2.2.3

Schlussfolgerung zu den Merkmalen von Innovationsbarrieren ........................ 26

2.3

Wirkung von Innovationsbarrieren ............................................................................ 27

2.3.1

Kurzfristige Wirkung von Innovationsbarrieren ................................................ 28

2.3.1.1

Kurzfristige Wirkung auf Projektebene ............................................................. 29

XII

Inhaltsverzeichnis

2.3.1.2

Kurzfristige Wirkung auf Innovatoren ............................................................... 29

2.3.2

Langfristige Wirkung von Innovationsbarrieren ................................................ 30

2.3.2.1

Langfristige Wirkung auf Organisationsebene .................................................. 31

2.3.2.2

Langfristige Wirkung auf Projektebene ............................................................. 32

2.3.2.3

Langfristige Wirkung auf Innovatoren ............................................................... 32

2.3.3

Zusammenfassung Wirkung von Innovationsbarrieren ..................................... 33

2.4 2.4.1

Theoretisches Modell der Organisation ............................................................. 35

2.4.1.1

Makro-Perspektive ............................................................................................. 36

2.4.1.2

Mikro-Perspektive .............................................................................................. 39

2.4.1.3

Integration von Mikro- und Makro-Perspektive ................................................ 42

2.4.2

Gestaltungsprinzipien einer Organisation für Innovation .................................. 46

2.4.2.1

Individualistische Organisationsform ................................................................ 48

2.4.2.2

Formalistische Organisationsformen.................................................................. 52

2.4.2.3

Gegenüberstellung der Organisationsformen ..................................................... 55

2.5

3

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren ................................................................ 34

Bezugsrahmen der Arbeit .......................................................................................... 58

2.5.1

Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes ................................................... 59

2.5.2

Bestimmung der theoretischen Ebene und der Messebene ................................ 59

2.5.3

Ableitung des Bezugsrahmens ........................................................................... 65

Exploration der Innovationsbarrieren ............................................................................... 66

3.1

Vorstellung der Untersuchungsmethode ................................................................... 66

3.1.1

Grundlagen qualitativer Forschung .................................................................... 66

3.1.2

Methode der Datenerhebung .............................................................................. 68

3.1.3

Auswertung und Bildung von Konstrukten ........................................................ 69

3.1.4

Gütekriterien qualitativer Forschung ................................................................. 71

3.2

Symptome von Innovationsbarrieren......................................................................... 74

Inhaltsverzeichnis 3.2.1

Mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit............................................. 74

3.2.2

Mangelnde Zusammenarbeit mit Externen ........................................................ 76

3.2.3

Zielmängel .......................................................................................................... 77

3.2.4

Ressourcenmängel .............................................................................................. 78

3.2.5

Einschränkung innovation Handelns .................................................................. 80

3.3

Ursachen für Innovationsbarrieren ............................................................................ 82

3.3.1

Fähigkeitsrestriktionen ....................................................................................... 82

3.3.2

Motivationsmängel ............................................................................................. 83

3.3.3

Strategische Restriktionen .................................................................................. 85

3.3.4

Operative Restriktionen...................................................................................... 87

3.4 4

XIII

Zusammenfassung ..................................................................................................... 89

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle ................................................ 91

4.1

Datengrundlage .......................................................................................................... 91

4.1.1

Grundsätze zur Stichprobenauswahl .................................................................. 91

4.1.2

Beschreibung der Stichprobe ............................................................................. 92

4.2

Vorgehensweise bei der Auswertung ........................................................................ 95

4.2.1

Quantifizierung der Interviewdaten ................................................................... 96

4.2.2

Objektivität, Reliabilität und Validität des Kodierschemas ............................... 97

4.2.3

Bestimmung von relevanten Barrierentypen ...................................................... 98

4.2.4

Zusammenführung der Datensätze ................................................................... 100

4.3

Darstellung der Gütekriterien .................................................................................. 100

4.3.1

Validität der Auswertung ................................................................................. 100

4.3.2

Objektivität und Reliabilität der Auswertung .................................................. 101

4.3.2.1

Textbeispiele für mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit ............... 101

4.3.2.2

Textbeispiele für das Symptom Zusammenarbeit mit Externen ...................... 104

4.3.2.3

Textbeispiele für das Symptom Zielmängel..................................................... 105

XIV

Inhaltsverzeichnis

4.3.2.4

Textbeispiele für das Symptom Ressourcenmängel......................................... 107

4.3.2.5

Textbeispiele für das Symptom Einschränkungen innovativen Handelns ....... 110

4.3.2.6

Textbeispiele für die Ursache Fähigkeitsrestriktionen ..................................... 111

4.3.2.7

Textbeispiele für die Ursache Motivationsmängel........................................... 113

4.3.2.8

Textbeispiele für die Ursache strategische Restriktionen ................................ 117

4.3.2.9

Textbeispiele für die Ursache operative Restriktionen .................................... 119

4.4

Bestimmung und Beschreibung der Barrierentypen ................................................ 122

4.4.1

Häufigkeiten der Symptome............................................................................. 122

4.4.2

Häufigkeiten der Ursachen ............................................................................... 123

4.4.3

Bestimmung der Barrierentypen ...................................................................... 123

4.4.4

Beschreibung der Barrierentypen ..................................................................... 125

4.5

Deskriptive Statistiken der Barrierentypen.............................................................. 129

4.5.1

Unterscheidung nach Phasen des Innovationsprozesses .................................. 129

4.5.2

Perspektivenabhängigkeit der Barrierentypen ................................................. 131

4.5.3

Zusammenfassung der Barrierentypen ............................................................. 133

4.6

Erklärungsmodelle für Barrierentypen .................................................................... 133

4.6.1

Wirkung und Einflussfaktoren von Motivation zur Zusammenarbeit ............. 134

4.6.1.1

Wirkungshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit ............................. 134

4.6.1.2

Einflusshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit ................................ 136

4.6.1.3

Bezugsrahmen für Motivation zur Zusammenarbeit ........................................ 140

4.6.2

Wirkung und Einflussfaktoren von Aufgabenunsicherheit .............................. 140

4.6.2.1

Wirkungshypothesen für Aufgabenunsicherheit .............................................. 140

4.6.2.2

Einflusshypothesen für Aufgabenunsicherheit................................................. 142

4.6.2.3

Bezugsrahmen für Aufgabenunsicherheit ........................................................ 145

4.6.3

Wirkung und Einflussfaktoren von Ressourcenallokation ............................... 145

4.6.3.1

Wirkungshypothesen für Ressourcenallokation ............................................... 146

Inhaltsverzeichnis 4.6.3.2

Einflusshypothesen für Ressourcenallokation ................................................. 147

4.6.3.3

Bezugsrahmen für Ressourcenallokation ......................................................... 151

4.6.4

Wirkungen und Einflussfaktoren von prozessbedingten Einschränkungen ..... 151

4.6.4.1

Wirkungshypothesen für prozessbedingte Einschränkungen ........................... 152

4.6.4.2

Einflusshypothesen prozessbedingte Einschränkungen ................................... 153

4.6.4.3

Bezugsrahmen für prozessbedingte Einschränkungen ..................................... 156

4.7 5

XV

Zusammenfassung der Hypothesen ......................................................................... 157

Überprüfung der Untersuchungsmodelle ........................................................................ 159

5.1

Methodik der Datenauswertung............................................................................... 159

5.1.1

Aufbereitung der Rohdaten .............................................................................. 159

5.1.2

Lineares Regressionsmodell ............................................................................. 162

5.1.3

Logistisches Regressionsmodell ...................................................................... 166

5.1.4

Fehlerterme und Homogenität in Mehrebenenmodellen .................................. 171

5.1.4.1

Zerlegung der Fehlerterme ............................................................................... 171

5.1.4.2

Unabhängigkeit der Fehlerterme ...................................................................... 173

5.1.4.3

Überprüfung der Homogenitätsannahme ......................................................... 173

5.2

Operationalisierung und Bildung der Faktoren ....................................................... 175

5.2.1

Wirkungsvariablen ........................................................................................... 175

5.2.2

Messung der unabhängigen Variablen ............................................................. 178

5.2.2.1

Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Organisationsebene .................. 178

5.2.2.2

Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Projektebene............................. 179

5.2.2.3

Operationalisierung der Einflussfaktoren auf individueller Ebene .................. 181

5.2.2.4

Zusammenfassung der unabhängigen Variablen.............................................. 186

5.3

Überprüfung der Voraussetzungen für Regressionsanalysen .................................. 187

5.3.1

Ebenenabhängigkeit der Barrierentypen .......................................................... 188

5.3.2

Deskriptive Statistiken für die Wirkungsfaktoren ............................................ 188

XVI

Inhaltsverzeichnis

5.3.3

Deskriptive Statistiken für die Einflussfaktoren .............................................. 190

5.3.4

Korrelationstabelle ........................................................................................... 193

5.4 5.4.1

Wirkung von Ursachen und Symptomen ......................................................... 195

5.4.2

Wirkung eines Symptoms in Abhängigkeit der Ursache ................................. 197

5.4.3

Einschränkungen innovativen Handelns .......................................................... 201

5.4.4

Zusammenfassung Überprüfung der Barrierenstruktur.................................... 201

5.5

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren ................................................................... 202

5.5.1

Auswirkung auf die Veränderung von Innovationsvorhaben .......................... 203

5.5.2

Auswirkung auf die Verzögerung von Innovationsvorhaben .......................... 205

5.5.3

Auswirkung auf die Verhinderung von Teilvorhaben...................................... 206

5.5.4

Auswirkung auf die Motivation von Individuen .............................................. 207

5.5.5

Zusammenfassung der Wirkung von Innovationsbarrieren ............................. 208

5.6

6

Überprüfung der komplexen Struktur von Innovationsbarrieren ............................ 195

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren ................................................................. 210

5.6.1

Einflussfaktoren auf Motivation zur Zusammenarbeit..................................... 210

5.6.2

Einflussfaktoren auf Aufgabenunsicherheit ..................................................... 213

5.6.3

Einflussfaktoren auf Ressourcenallokation ...................................................... 216

5.6.4

Einflussfaktoren auf prozessbedingte Einschränkungen .................................. 219

5.6.5

Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................................... 222

Diskussion und Implikationen ........................................................................................ 229

6.1

Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse ................................................. 229

6.2

Praktische Relevanz der Ergebnisse ........................................................................ 237

6.2.1

Identifikation von Barrieren ............................................................................. 237

6.2.2

Entscheidung zum Umgang mit Barrieren ....................................................... 238

6.2.3

Überwindung von Barrieren ............................................................................. 239

6.2.4

Fazit der praktischen Relevanz ........................................................................ 242

Inhaltsverzeichnis 6.3

XVII

Wissenschaftliche Implikationen der Ergebnisse .................................................... 242

6.3.1

Verbesserung der Forschungsmethodik ........................................................... 242

6.3.2

Anschluss an weitere Forschungsfelder ........................................................... 244

6.3.3

Fazit der wissenschaftlichen Implikationen ..................................................... 246

Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 247 Anhang A Übersicht der Hypothesen der Arbeit ................................................................... 281 Anhang B Fragebogen für Interviewpartner .......................................................................... 285 Anhang C Fragebogen für Innovationsmanager .................................................................... 290 Anhang D Instrument zur Erfassung der Wirkung von Barrieren ......................................... 292 Anhang E Histogramme für Wirkungsfaktoren ..................................................................... 294 Anhang F Histogramme für Einflussfaktoren ........................................................................ 295

Abbildungsverzeichnis

XIX

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Zusammenhang der Forschungsfragen im Bezugsrahmen ............................... 3 Abbildung 1-2: Struktur der Arbeit ............................................................................................ 8 Abbildung 2-1: Struktur einer Innovationsbarriere .................................................................. 19 Abbildung 2-2: Konzeption Wirkung von Innovationsbarrieren ............................................. 34 Abbildung 2-3: Konstruktion des Bezugsrahmens................................................................... 35 Abbildung 2-4: Makro-Modell der Organisation ..................................................................... 38 Abbildung 2-5: Mikro-Modell individuellen Verhaltens ......................................................... 41 Abbildung 2-6: Integriertes Organisationsmodell .................................................................... 45 Abbildung 2-7: Modell der Hypertext-Form ............................................................................ 53 Abbildung 2-8: Bezugsrahmen der Arbeit ............................................................................... 65 Abbildung 3-1: Übersicht der Symptome mit Kodierungen .................................................... 89 Abbildung 3-2: Übersicht der Ursachen mit Kodierungen ...................................................... 90 Abbildung 4-1: Bezugsrahmen für Motivation zur Zusammenarbeit .................................... 140 Abbildung 4-2: Bezugsrahmen für Aufgabenunsicherheit..................................................... 145 Abbildung 4-3: Bezugsrahmen für Ressourcenallokation ..................................................... 151 Abbildung 4-4: Bezugsrahmen für prozessbedingte Einschränkungen ................................. 156 Abbildung 5-1: Einflussfaktoren auf Motivation zur Zusammenarbeit ................................. 213 Abbildung 5-2: Einflussfaktoren auf Aufgabenunsicherheit ................................................. 216 Abbildung 5-3: Einflussfaktoren auf Ressourcenallokation .................................................. 219 Abbildung 5-4: Einflussfaktoren auf prozessbedingte Einschränkungen .............................. 222 Abbildung 5-5: Einfluss der flexiblen Priorisierung auf Barrierentypen ............................... 224 Abbildung 5-6: Einfluss von Projektanerkennung auf Barrierentypen .................................. 225 Abbildung 5-7: Einfluss von Formaler Verpflichtung auf Barrierentypen ............................ 226 Abbildung 5-8: Einfluss von formalen Regelungen auf Barrierentypen................................ 227 Abbildung 5-9: Einfluss von Job-Autonomie auf Barrierentypen ......................................... 228

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Übersicht der verschiedenen Analyseebenen der Innovationsbarrieren .............. 13 Tabelle 2-2: Übersicht der Merkmale von Innovationsbarrieren ............................................. 26 Tabelle 2-3: Mechanistische und organische Strukturen ......................................................... 37 Tabelle 2-4: Gegenüberstellung der Organisationsformen ...................................................... 58 Tabelle 2-5: Zusammenfassung der Modellfaktoren ............................................................... 64 Tabelle 3-1: Kodierungen für mangelnde interne Zusammenarbeit ........................................ 74 Tabelle 3-2: Kodierungen für mangelnde Zusammenarbeit mit Externen ............................... 76 Tabelle 3-3: Kodierungen für Zielmängel ................................................................................ 77 Tabelle 3-4: Kodierungen für Ressourcenmangel .................................................................... 79 Tabelle 3-5: Kodierungen für Einschränkungen von innovativem Handeln............................ 81 Tabelle 3-6: Kodierungen für Fähigkeitsrestriktionen ............................................................. 82 Tabelle 3-7: Kodierungen für Motivationsmängel ................................................................... 84 Tabelle 3-8: Kodierungen für strategische Restriktionen ........................................................ 85 Tabelle 3-9: Kodierungen für operative Einschränkungen ...................................................... 87 Tabelle 4-1: Zusammensetzung der Stichprobe ....................................................................... 93 Tabelle 4-2: Beschreibung des Interviewablaufs ..................................................................... 94 Tabelle 4-3: Allgemeine Kreuztabelle ..................................................................................... 99 Tabelle 4-4: Textbeispiele für Kommunikation innerhalb des Projektteams ......................... 102 Tabelle 4-5: Textbeispiele für Informationsverfügbarkeit ..................................................... 102 Tabelle 4-6: Textbeispiele für Unterstützung durch Kollegen ............................................... 103 Tabelle 4-7: Textbeispiele für Überzeugung von Kollegen ................................................... 103 Tabelle 4-8: Texbeispiele für Zusammenarbeit mit Lieferanten ............................................ 104 Tabelle 4-9: Textbeispiele für Zusammenarbeit mit Kunden ................................................ 104 Tabelle 4-10: Textbeispiele für variable Projektziele ............................................................ 105 Tabelle 4-11: Textbeispiele für unsicheren Projektverlauf .................................................... 106 Tabelle 4-12: Textbeispiele für unklare Entscheidungssituation ........................................... 106 Tabelle 4-13: Textbeispiele für unklare Aufgabenverteilung ................................................ 107 Tabelle 4-14: Textbeispiele für personelle Ressourcen ......................................................... 108 Tabelle 4-15: Textbeispiele für finanzielle Ausstattung ........................................................ 108 Tabelle 4-16: Textbeispiele für die Kodierung technische Ausstattung ................................ 109 Tabelle 4-17: Textbeispiele für Unterstützung mit Zuarbeiten .............................................. 109 Tabelle 4-18: Eigene Kapazität für das Projekt ..................................................................... 110

XXII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-19: Textbeispiele für Beschränkung der Ideenentwicklung................................... 111 Tabelle 4-20: Textbeispiele für die Kodierung Fachkräftemangel ........................................ 112 Tabelle 4-21: Textbeispiele für Know-how und Erfahrung ................................................... 112 Tabelle 4-22: Textbeispiele für Technische Herausforderungen ........................................... 113 Tabelle 4-23: Textbeispiele für Risiko eine Entscheidung .................................................... 113 Tabelle 4-24: Textbeispiele für fehlende Bereitschaft zur Unterstützung ............................. 114 Tabelle 4-25: Aktive Entscheidung gegen Innovation ........................................................... 115 Tabelle 4-26: Textbeispiele für risikoaverses Verhalten........................................................ 116 Tabelle 4-27: Textbeispiele für Festhalten an Erfahrungen ................................................... 116 Tabelle 4-28: Textbeispiele für Prioritätskonflikte ................................................................ 117 Tabelle 4-29: Textbeispiele für unklare Zielsetzung.............................................................. 118 Tabelle 4-30: Unklare Entscheidungsbefugnisse ................................................................... 119 Tabelle 4-31: Textbeispiele für formalisierte Prozesse .......................................................... 120 Tabelle 4-32: Textbeispiele für interne Informationswege .................................................... 120 Tabelle 4-33: Textbeispiele für Personalpolitik ..................................................................... 121 Tabelle 4-34: Textbeispiele für operative Vorgaben.............................................................. 122 Tabelle 4-35: Häufigkeiten der beobachteten Symptome ...................................................... 122 Tabelle 4-36: Häufigkeiten der beobachteten Ursachen ........................................................ 123 Tabelle 4-37 Kreuztabelle Ursachen und Symptome ............................................................. 124 Tabelle 4-38: Häufigkeiten der relevanten Barrierentypen .................................................... 129 Tabelle 4-39: Verteilung Barrierentypen über Phasen ........................................................... 130 Tabelle 4-40: Wahrnehmungsebene der Barrierentypen ........................................................ 132 Tabelle 4-41: Zusammenfassung der Barrierentypen ............................................................ 133 Tabelle 4-42: Wirkungshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit ............................. 136 Tabelle 4-43: Einflusshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit ................................ 139 Tabelle 4-44: Wirkungshypothesen für Aufgabenunsicherheit ............................................. 142 Tabelle 4-45: Einflusshypothesen für Aufgabenunsicherheit ................................................ 145 Tabelle 4-46: Wirkungshypothesen für Ressourcenallokation .............................................. 147 Tabelle 4-47: Einflussshypothesen für Ressourcenallokation ............................................... 151 Tabelle 4-48: Wirkungshypothesen für prozessbedingte Einschränkungen .......................... 153 Tabelle 4-49: Einflusshypothesen für prozessbedingte Einschränkungen ............................. 156 Tabelle 4-50: Übersicht der Wirkungshypothesen ................................................................. 157 Tabelle 4-51: Übersicht der Einflusshypothesen ................................................................... 158

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabelle 5-1: Operationalisierung Auswirkung auf das Projekt .............................................. 175 Tabelle 5-2: Faktorenmatrix Auswirkung auf das Projekt ..................................................... 176 Tabelle 5-3: Operationalisierung der Auswirkungen auf das Individuum ............................. 177 Tabelle 5-4: Faktorenmatrix Auswirkung auf das Individuum .............................................. 177 Tabelle 5-5: Operationalisierung der Wirkung der Innovationsbarrieren .............................. 178 Tabelle 5-6: Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Organisationsebene ................... 179 Tabelle 5-7: Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Projektebene .............................. 180 Tabelle 5-8: Faktorenmatrix für Einflussfaktoren auf Projektebene ...................................... 181 Tabelle 5-9: Operationalisierung der Promotorenrollen ........................................................ 183 Tabelle 5-10: Faktorenmatrix Promotorenrollen.................................................................... 184 Tabelle 5-11: Operationalisierung Job-Autonomie ................................................................ 185 Tabelle 5-12: Faktorenmatrix Job-Autonomie ....................................................................... 185 Tabelle 5-13: Operationalisierung Einflussfaktoren .............................................................. 187 Tabelle 5-14: Intra-Class-Korrelationen Barrierentypen ....................................................... 188 Tabelle 5-15: Test auf Normalverteilung für Wirkungsvariablen .......................................... 189 Tabelle 5-16: Intra-Class-Korrelationen für Auswirkungen auf das Projekt ......................... 190 Tabelle 5-17: Statistiken für Einflussfaktoren auf Organisationsebene ................................. 190 Tabelle 5-18: Statistiken für informale Anerkennung............................................................ 191 Tabelle 5-19: Intra-Class-Korrelationen für Einflussfaktoren auf Projektebene ................... 192 Tabelle 5-20: Häufigkeiten der Promotorenrollen ................................................................. 192 Tabelle 5-21: Statistiken für Job-Autonomie ......................................................................... 193 Tabelle 5-22: Paarweise Korrelationen der unabhängigen Variablen .................................... 194 Tabelle 5-23: Auswirkungen der Symptome ......................................................................... 195 Tabelle 5-24: Auswirkungen der Ursachen ............................................................................ 196 Tabelle 5-25: Wirkung von mangelnder interner Zusammenarbeit in Abhängigkeit der Ursache ........................................................................................................... 197 Tabelle 5-26: Wirkung von Zielmängeln in Abhängigkeit der Ursache ................................ 199 Tabelle 5-27: Wirkung von Ressourcenmängeln in Abhängigkeit der Ursache .................... 200 Tabelle 5-28: Wirkung von Einschränkungen innovativen Handelns in Abhängigkeit der Ursache ........................................................................................................... 201 Tabelle 5-29: Veränderung des Innovationsvorhabens durch Innovationsbarrieren ............. 203 Tabelle 5-30: Verzögerung eines Innovationsvorhabens durch Innovationsbarrieren........... 205 Tabelle 5-31: Verhinderung von Teilvorhaben durch Innovationsbarrieren ......................... 206

XXIV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-32: Auswirkung der Innovationsbarrieren auf die Motivation .............................. 207 Tabelle 5-33: Zusammenfassung Ergebnisse Wirkung von Innovationsbarrieren ................ 208 Tabelle 5-34: Erklärung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit........................ 211 Tabelle 5-35: Erklärung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit ........................................ 213 Tabelle 5-36: Erklärung des Barrierentyps Ressourcenallokation ......................................... 217 Tabelle 5-37: Erklärung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen ..................... 220 Tabelle 5-38: Zusammenfassung der Ergebnisse der Schätzung der Einflussfaktoren ......... 223 Tabelle 6-1: Übersicht der identifizierten Ursachen und Symptome ..................................... 230 Tabelle 6-2: Beschreibung der relevanten Barrierentypen ..................................................... 231 Tabelle 6-3: Zusammenfassung der Wirkung von Innovationsbarrieren ............................... 232 Tabelle 6-4: Zusammenfassung der Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren ................... 234 Tabelle 6-5: Maßnahmen zur Überwindung von Innovationsbarrieren ................................. 241

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis -2LL Devianz Bzw. Beziehungsweise CT

Computer Tomographie

f.

und die folgende Seite

ff.

und die folgenden Seiten

HB

Beobachtete Häufigkeit

HE

Erwartete Häufigkeit

ICC

Intra-Class Correlation

Innov. Innovativen KMO Kaiser-Mayer-Olkin Kriterium LL

Log Likelihood

S.

Seite

u.A.

unter Anderem

Vgl.

Vergleiche

z.B.

zum Beispiel

XXV

1

Einleitung und Forschungsfragen

1.1 Problemstellung Innovationen gelten als die treibende Kraft der wirtschaftlichen Entwicklung und werden als der herausragende Wettbewerbsfaktor für Unternehmen gesehen, die erfolgreich und langfristig am Markt bestehen wollen.1 Unternehmen können nur dann überleben, wenn sie in der Lage sind, kontinuierlich neue Produkte zu entwickeln und diese erfolgreich auf dem Markt zu positionieren. Diese Notwendigkeit zur Innovation haben die Unternehmen erkannt und investieren einen nicht unerheblichen Teil ihres Umsatzes in die Entwicklung neuer Produkte. Jedoch gibt es immer wieder prominente Fälle, in denen Innovationen verzögert auf den Markt kommen, nur nach massiven Änderungen erfolgreich sind oder sogar vollständig verhindert werden. So kämpfen beispielsweise in der Luftfahrtindustrie die beiden größten Hersteller Boeing und Airbus mit erheblichen Verzögerungen in der Neuentwicklung ihrer neuen Langstreckenflugzeuge und müssen nun mit hohen Konventionalstrafen rechnen.2 Die Entwicklung der CT-Scanner bei General Electric war ein komplexer Lernprozess, in dessen Verlauf die Innovation mehrfach geändert werden musste, um den Kundenanforderungen zu genügen.3 Die amerikanischen Automobilhersteller haben es trotz vielversprechender Pilotprojekte nicht geschafft, Benzin sparende Modelle zu entwickeln und sind nicht zuletzt auch deswegen in die größte Krise seit ihrem Bestehen geraten.4 Diese Beispiele sind nur einige herausragende und allgemein bekannte Hinweise dafür, dass es offensichtlich Faktoren gibt, die Innovationen verzögern, verändern oder vollkommen verhindern können. Diese Faktoren werden in dieser Arbeit als Innovationsbarrieren bezeichnet. Für Unternehmen besteht die Gefahr, durch Innovationsbarrieren nicht ausreichende Rückflüsse für ihre Investitionen in neue Produkte zu erhalten. Die hier angeführten Beispiele stellen keine Einzelfälle da. Vielmehr können für die Untersuchung von Innovationsbarrieren in Organisationen die folgenden Grundannahmen getroffen werden: 1) Barrieren treten keinesfalls nur in sehr komplexen und umfangreichen Innovationsprojekten auf. Im Gegenteil, Innovationsprojekte scheinen eher im Regelfall als in Sonderfällen mit Barrieren konfrontiert zu sein.5 2) Die Umgehung oder Überwindung von Innovationsbarrieren ist eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung für den Innovationserfolg.6

1

Vgl. Schumpeter (1912). Vgl. Eberle (2009). 3 Vgl. Lynn, Morone und Paulson (1996), S. 8. 4 Vgl. Eberle (2008). 5 Vgl. Bannon und Grudin (1990), S. 1. 6 Vgl. Hadjimanolis (2003), S. 560. 2

C. Mirow, Innovationsbarrieren, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6100-6_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

2

Einleitung und Forschungsfragen

Es sind daher die vordringlichen Aufgaben des Innovationsmanagements, Innovationsbarrieren zu erkennen, ihr Auftreten zu verstehen und gegebenenfalls Maßnahmen zu ihrer Überwindung oder Umgehung zu ergreifen. Mit diesen Aufgaben sind allerdings vielfältige Herausforderungen verbunden: Sowohl Wirkungen als auch Einflussfaktoren von Innovationsbarrieren sind aus praktischer und auch aus wissenschaftlicher Sicht nicht eindeutig geklärt. Es bestehen auch sehr unterschiedliche Typen von Barrieren, die unterschiedliche Wirkungen haben und auch mit unterschiedlichen Methoden überwunden oder umgangen werden müssen. Organisationen können daher aus verschiedenen Gestaltungsmerkmalen wählen, die dazu beitragen, bestimmte Innovationsbarrieren zu überwinden oder, im Gegenteil, eine Verstärkung hervorrufen. Die vorliegende Arbeit beschreibt einen wissenschaftlich fundierten Weg zur Identifikation von Innovationsbarrieren, analysiert ihre Wirkungen und zeigt die Einflussfaktoren auf. 1.2 Forschungsfragen Die Ziele der Arbeit werden in drei Forschungsfragen formuliert, welche sich in eine Existenzfrage, Effizienzfrage und Kontingenzfrage gliedern. Mit der Existenzfrage soll Klarheit über den Untersuchungsgegenstand, die Innovationsbarrieren, geschaffen werden. Daher lautet die Existenzfrage dieser Arbeit: F1) Was sind die typischen Innovationsbarrieren, die Innovationen aufhalten, verändern oder verhindern? Diese Arbeit unterscheidet zwischen gut beobachtbaren und messbaren Symptomen und tiefer liegenden, oft verborgenen Ursachen von Barrieren. Jede einzelne Barriere ist durch ein objektiv messbares Symptom sowie durch eine oder mehrere vermutete Ursachen, die zu diesem Symptom führen, beschrieben. Symptom und Ursache ergeben zusammen einen Barrierentyp. Nicht alle Barrierentypen sind für die Analyse intra-organisationaler Einflussfaktoren und Auswirkungen gleichermaßen relevant. Daher wird in dieser Studie eine Eingrenzung auf bestimmte Typen von Barrieren vorgenommen, die sich dadurch auszeichnen, dass sie besonders häufig auftreten, gut voneinander abgrenzbar sind und auf spezifischen Ursachenfaktoren beruhen. Ebenso werden Innovationsbarrieren ausgeschlossen, welche sich aus der Interaktion der Organisation mit ihrem Umfeld ergeben.7 Die Effizienzfrage umfasst die Auswirkungen der Innovationsbarrieren. Das Verständnis der Auswirkung von Innovationsbarrieren ist notwendig, um die möglichen negativen oder positiven Effekte erkennen und damit eine Priorität für die Überwindung von Innovationsbarrieren bestimmen zu können. Dabei wird zwischen kurzfristigen und langfristigen Aus7

Diese wurden bereits ausführlich in den Arbeiten von Walter und Gemünden untersucht. Vgl. Gemünden, Helfert und Walter (1996), Gemünden und Walter (1995), Gemünden und Walter (1996), Gemünden und Walter (1999), Walter (1998), Walter und Gemünden (2000), Walter, Gemünden und Auer (2003).

Forschungsfragen

3

wirkungen unterschieden. Kurzfristige Auswirkungen sind auf Projektebene und auf der Ebene der Akteure im Innovationsprozess zu erkennen. Langfristige Auswirkungen können zusätzlich auch auf Ebene der Organisation beobachtet werden.8 Zusammenfassend lautet die Effizienzfrage: F2) Wie wirken sich Innovationsbarrieren kurzfristig und langfristig aus? Die Kontingenzfrage behandelt die Umstände der Entstehung von Innovationsbarrieren. Die Überwindung oder Umgehung von Innovationsbarrieren ist nicht möglich, ohne die Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren zu verstehen. Diese Arbeit umfasst ausschließlich intra-organisationale Einflussfaktoren. Im Vordergrund steht die Frage, ob Organisationen Innovation eher durch formale Regelungen oder eher durch das Einräumen von Autonomie für ihre Mitglieder fördern können. In dieser Arbeit werden enstprechende Faktoren auf individueller Ebene, auf Gruppenebene und auf Organisationsebene identifiziert, welche die Innovationsbarrieren beeinflussen können. Die dritte Forschungsfrage lautet daher: F3) Wie werden Innovationsbarrieren durch Faktoren auf individueller Ebene, auf Projektebene und auf Organisationsebene beeinflusst? Die Forschungsfragen dieser Arbeit werden in Abbildung 1_1 zusammengefasst. Diese Abbildung stellt den ersten groben Bezugsrahmen dar, welcher im Laufe der Arbeit weiter konkretisiert wird. F2 F1 Individuelle Faktoren Projektbezogene Faktoren Organisationale Faktoren

F3

Kurzfristige Wirkungen der Innovationsbarrieren

Relevanter Barrierentyp Ursache

Symptom

F2

Langfristige Wirkungen der Innovationsbarrieren

Abbildung 1-1: Zusammenhang der Forschungsfragen im Bezugsrahmen

8

Allerdings sind langfristige Auswirkungen erst nach Abschluss eines Projektes eindeutig zu erkennen. Sie werden daher in dieser Arbeit lediglich konzeptionell betrachtet.

4

Einleitung und Forschungsfragen

1.3 Wissenschaftliche und praktische Beiträge der Arbeit Die Arbeit bietet eine Reihe von wissenschaftlichen und praktischen Beiträgen. Aus praktischer Sicht werden verschiedene Hinweise abgeleitet, wie Innovationsmanager, Entscheider und Projektarbeiter innerhalb der Organisation mit Innovationsbarrieren besser umgehen können. Diese werden im Anschluss an die wissenschaftlichen Beiträge erläutert. Aus wissenschaftlicher Sicht bietet diese Arbeit vier Beiträge: 1) Die existierende Literatur zu Innovationsbarrieren wird geordnet. 2) Zwei verschiedene theoretische Organisationsprinzipien werden integriert. 3) Mehrere Ebenen einer Organisation werden in einem Modell integriert. 4) Es werden für den Bereich Innovationsmanagement neue qualitative und quantitative Forschungsmethoden angewendet. Zunächst soll die Literatur zu Innovationsbarrieren geordnet werden. Der wissenschaftliche Diskurs zu Innovationsbarrieren ist stark fragmentiert. Die vorhandenen Studien unterscheiden sich sowohl im Aggregationsniveau der Untersuchung als auch in den unterliegenden theoretischen Perspektiven auf das Innovationsmanagement. Zudem wurden im Diskurs die unterschiedlichsten Forschungsmethoden angewendet. Ein einheitlicher Ansatz zur Messung von Innovationsbarrieren ist nicht zu erkennen.9 Die Ordnung der existierenden Literatur hilft, einen Überblick der verschiedenen Ansätze zur Erklärung von Innovationsbarrieren zu erhalten. Basierend auf diesem Überblick ist es zudem möglich, Kriterien für eine optimierte Messung und Einordnung von Innovationsbarrieren zu entwickeln. Der zweite Beitrag umfasst die Integration zweier theoretischer Perspektiven auf Innovation in Organisationen. Die theoretische Perspektive der existierenden Literatur kann danach unterschieden werden, ob ein individualistisches oder aber ein formalistisches Organisationsprinzip der Analyse von Innovationsbarrieren und ihren Einflussfaktoren zugrunde liegt.10 Nach dem individualistischen Prinzip wird Innovation durch die Kombination von Bedürfnissen, Werten und Fähigkeiten von Individuen erklärt. Nach dem formalistischen Prinzip wird Innovation durch rational berechenbare Abläufe, welche innerhalb von Strukturen und Organisationen ablaufen, erklärt. Ein umfassendes Modell zur Erklärung von Innovationsbarrieren sollte beide Prinzipien integrieren: Einerseits sind Individuen Treiber der Innovation, da diese Ideen zur Innovation geben und sie umsetzen. Auf der anderen Seite wird das Verhalten der Individuen von der Organisation beeinflusst. Daher wird in dieser Arbeit ein Organisationsmodell entwickelt, welches sowohl traditionell individualistisch geprägte als auch traditionell formalistisch geprägte Einflussfaktoren von Innovationsbarrieren integriert. 9

Vgl. Mirow, Hölzle und Gemünden (2007) S. 110. Vgl. Slappendel (1996), S. 110, Van De Ven und Rogers (1988), S. 45.

10

Wissenschaftliche und praktische Beiträge der Arbeit

5

Der dritte Beitrag umfasst die Integration mehrerer Ebenen der Organisation. In den vorhandenen Studien wurden bislang meistens lediglich einzelne Ebenen der Organisation untersucht. Aufbauend auf der zugrunde liegenden theoretischen Perspektive wurden Innovationsbarrieren auf individueller Ebene, auf Projekt- oder auf Organisationsebene identifiziert. Die aktuelle Diskussion in der Forschung zu Innovationsmanagement zeigt allerdings, dass theoretische Erklärungsmodelle für Innovationen nur dann effektiv sein können, wenn die verschiedenen Ebenen der Organisation sowohl konzeptionell als auch bei der statistischen Überprüfung berücksichtigt werden.11 Das hier dargestellte Organisationsmodell beinhaltet daher Einflussfaktoren auf mehreren Ebenen einer Organisation. Schließlich verfolgt diese Arbeit das Ziel der Anwendung neuer Methoden für die Innovationsforschung. In existierenden Studien wurden bislang vor allem entweder rein qualitative Forschungsmethoden oder rein quantitative Forschungsmethoden angewendet. Beide Forschungsmethoden haben ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Qualitative Forschungsmethoden eignen sich eher für eine Exploration von gänzlich unbekannten Größen und Zusammenhängen, sind aber allgemein nur schwer generalisierbar.12 Quantitative Forschungsmethoden bieten den Vorteil einer überprüfbaren Allgemeingültigkeit, sind allerdings weniger gut für die Erfassung von unbekannten und komplexen Größen geeignet. In dieser Studie werden qualitative und quantitative Methoden kombiniert. Es werden qualitative Forschungsmethoden verwendet, um Symptome und Ursachen der Innovationsbarrieren zu identifizieren und somit die Existenzfrage zu beantworten. Die mit qualitativen Methoden identifizierten Daten werden quantifiziert.13 Die Beantwortung der Effizienz- und Kontingenzfrage kann dadurch mit multivariaten Analysemethoden erfolgen. Diese Arbeit bietet neben den wissenschaftlichen Beiträgen auch Anregungen zur Verbesserung des Managements von Innovationen in Organisationen. Aus unternehmerischer Sicht müssen für die Überwindung oder Umgehung von Innovationsbarrieren drei wesentliche Herausforderungen angegangen werden. Erstens besteht die Schwierigkeit, Innovationsbarrieren korrekt zu erkennen. Innovationsbarrieren erscheinen als komplexes Konstrukt. Der Zusammenhang von Ursachen und Symptomen ist häufig nicht leicht zu erkennen. Diese Arbeit zeigt auf, welche Innovationsbarrieren in einer Organisation im Rahmen eines Neuproduktentwicklungs-prozesses typischerweise auftreten können. Aus den Ergebnissen können Empfehlungen zur organisationsspezifischen Analyse von Symptomen und Ursachen von Innovationsbarrieren abgeleitet werden.

11

Vgl. Drazin und Schoonhoven (1996), S. 1065, Gupta, Tesluk und Taylor (2007), S. 588. Vgl. Lamnek (2005). 13 Vgl. Tashakkori und Teddlie (1998). 12

6

Einleitung und Forschungsfragen

Zweitens müssen Unternehmen entscheiden, welche Innovationsbarrieren überwunden werden sollen, und welche durchaus gewollt sind, um eine Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden. Diese Arbeit bietet Innovatoren, Projektmanagern und Entscheidern Hilfestellung in der Einschätzung der Innovationsbarrieren, indem die differenzierten Auswirkungen der identifizierten Innovationsbarrieren dargestellt werden. Drittens müssen zur Überwindung von Innovationsbarrieren die richtigen Maßnahmen ergriffen werden. Organisationen stehen im Dilemma zwischen der Einräumung von Autonomie, um die Entfaltung von individuellen Ideen zu ermöglichen und der Einführung von formalen Regelungen, um die individuellen Fähigkeiten zu bündeln und ihre Durchsetzung zu erleichtern. Basierend auf den Erkenntnissen werden Hinweise zur Wahl der richtigen Organisationsform gegeben, um spezifische Innovationsbarrieren zu umgehen oder zu überwinden. Mit Antworten auf die drei zentralen Herausforderungen für die organisationale Gestaltung von Innovationsmanagement bietet diese Arbeit Praktikern eine Hilfestellung, den Weg zur Entwicklung von effektiven und effizienten Maßnahmen zur Überwindung von Innovationsbarrieren zu beschreiten. 1.4 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Diesem Einleitungskapitel folgt in Kapitel zwei die theoretische Konzeption der Innovationsbarrieren und ihrer Wirkungs- und Einflussfaktoren. Der allgemeinen Klärung von wesentlichen Begriffen folgen eine Übersicht und Eindordnung des aktuellen Stands der Forschung zu Innovationsbarrieren. Darauf aufbauend wird ein Konzept entwickelt, mit dem Innovationsbarrieren gemessen und beschrieben werden können. Weiterhin werden in Kapitel zwei die möglichen kurz- und langfristigen Auswirkungen der Innovationsbarrieren konzeptionell abgeleitet. Zur Ableitung der Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren werden zwei theoretische Perspektiven, die MakroPerspektive und die Mikro-Perspektive, auf Organisationen kombiniert. Unter Bezug auf makro-perspektivische Kontingenzansätze werden die grundsätzlichen Gestaltungsmerkmale von Organisationsformen bestimmt.14 Unter Bezug auf mikro-perspektivische, sozialpsychologische Theorien wird das Verhalten von Individuen modelliert.15 Diese beiden Ansätze werden in einem theoretischen Modell verbunden. In diesem Modell wird dargestellt, wie die Organisation das Verhalten von Individuen beeinflusst. Aufbauend auf diesem Organisationsmodell werden individualistische und formalistische Prinzipien zur Gestaltung von innovativen Organisationen abgeleitet.16 Aus diesen grundsätzlichen Prinzipien werden unter Berücksichtigung der individuellen, der Projekt- und der Organisationsebene Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren abgeleitet. Den Abschluss des Kapitels zwei bilden die Zusammen14

Vgl. Burns und Stalker (1961), Mintzberg (1979). Vgl. Latham und Pinder (2005), Pfeffer (1982). 16 Vgl. eine ähnlichen Ansatz bei Lam (2005). 15

Aufbau der Arbeit

7

führung der Wirkungs- und Einflussfaktoren und die Detaillierung des konzeptionellen Bezugsrahmens um die Einflussfaktoren. Die Forschungsfrage eins wird in Kapitel drei beantwortet. Dieses beinhaltet die Exploration von Innovationsbarrieren mithilfe von qualitativen Analysemethoden. In einer Tiefenanalyse von zehn Innovationsprojekten werden 31 Kodierungen abgeleitet, die Charaktermerkmale von Innovationsbarrieren darstellen. Diese werden zu fünf verschiedenen Symptomen und vier verschiedenen Ursachen von Innovationsbarrieren verdichtet. Diese Symptome und Ursachen werden vorgestellt und an die existierende Literatur angebunden. Als Ergebnis dieses Kapitels entsteht ein Kodierschema, welches für die weitere Analyse der Wirkung und Einflussfaktoren verwendet wird. In Kapitel vier wird der Bezugsrahmen der Arbeit weiter konkretisiert. In diesem Kapitel wird ein Datensatz vorgestellt, welcher die Untersuchung von 45 Innovationsprojekten in acht verschiedenen Unternehmen in vier Ländern umfasst. Insgesamt wurden für diesen Datensatz 153 Interviews geführt, in welchen 580 Barrierenerlebnisse beschrieben wurden. Zusätzlich wurden Informationen über Wirkung und Einflussfaktoren der Barrierenerlebnisse erfasst. Dieser Datensatz ermöglicht die Beantwortung der Effizienz- und Kontingenzfragen mit multivariaten Analysemethoden. Für jedes der beschriebenen Barrierenerlebnisse werden unter Verwendung des in der qualitativen Studie entwickelten Kodierschemas das Symptom und die genannten Ursachen gemessen. Validität, Reliabilität und Objektivität des Kodierschemas werden damit sichergestellt. Um die Symptome und Ursachen zu verdeutlichen, werden Textbeispiele für alle Kodierungen angegeben. Aus diesen Daten werden mit einer Kreuztabellierung der Ursachen und Symptome vier besonders relevante Symptom-UrsacheKombinationen abgeleitet, welche als typische Barrieren gelten können. Für jeden dieser vier Barrierentypen werden die möglichen Wirkungen theoretisch abgeleitet. Zusätzlich wird für jeden Barrierentypen dargestellt, wie sich die in Kapitel zwei abgeleiteten Gestaltungsmerkmale der Organisation auf den Barrierentypen auswirken. Die Erkenntnisse werden in einem falsifizierbaren Hypothesensystem zusammengefasst. Kapitel fünf beinhaltet die quantitative Überprüfung des Hypothesensystems. Es enthält zunächst die Vorstellung und Diskussion der verschiedenen zur Anwendung kommenden multivariaten Analysemethoden. Darauf aufbauend wird die Operationalisierung der Wirkungs- und Einflussfaktoren vorgestellt. Es wird aufgezeigt, dass die Unterscheidung in Symptome und Ursachen von Innovationsbarrieren notwendig ist, um die Wirkungen korrekt darzustellen. Basierend auf dem vorgestellten Datensatz werden die in Kapitel vier aufgestellten Hypothesen in Regressionsmodellen überprüft. Die Wirkung der Innovationsbarrieren wird mit linearen Regressionsmodellen geschätzt. Um die Einflussfaktoren auf die dichotom gemessenen Barrierentypen bestimmen zu können, werden logistische Regressionsmodelle geschätzt.

8

Einleitung und Forschungsfragen

Kapitel sechs beinhaltet die Diskussion der Ergebnisse. Es wird aufgezeigt, wie Organisationen ein möglichst effektives und effizientes Innovationsmanagement gestalten können. Zusätzlich werden Hinweise für die zukünftige Forschung gegeben. Die Struktur dieser Arbeit kann in folgender Abbildung zusammengefasst werden.

1. Einleitung und Forschungsfragen 2. Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren Klärung der Voraussetzung zur Untersuchung von Innovationsbarrieren: Begriffsabgrenzungen, Literaturübersicht, Konzipierung der Barrieren, Konzipierung der Wirkung von Barrieren, Organisationsmodell zur Erklärung von Barrieren Ableitung eines allgemeinen Bezugsrahmens 3. Exploration von Innovationsbarrieren: Diskussion qualitativer Forschungsmethoden Ableitung von Symptomen und Ursachen der Barrieren in einer qualitativen Untersuchung 4. Messung der Innovationsbarrieren und Erklärungsmodelle Quantitative Untersuchung zur Identifikation typischer Innovationsbarrieren Validierung des Kodierschemas Identifikation und Beschreibung von vier Barrierentypen Ableitung von Hypothesen zur Erklärung der Wirkung und Einflussfaktoren der Barrierentypen 5. Überprüfung des Bezugsrahmens Diskussion der Methode Vorstellung der Operationalisierung von Wirkung und Einflussfaktoren Überprüfung der dualen Struktur von Innovationsbarrieren Ergebnisse der Regressionsmodelle zur Überprüfung der Hypothesen 6. Diskussion und Implikationen für Praxis und Forschung Abbildung 1-2: Struktur der Arbeit

2

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Das Ziel dieses Kapitels ist die Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens zur Erklärung der Entstehung und Wirkung von Innovationsbarrieren. Damit werden die theoretischen Grundlagen für die Beantwortung der Forschungsfragen dieser Arbeit gelegt. Um dem Leser ein Bild des Untersuchungsgegenstandes zu vermitteln, werden in diesem Kapitel zentrale Begriffe dieser Arbeit definiert und abgegrenzt. Basierend auf einem Rückblick auf bisherige Arbeiten zu Innovationsbarrieren werden vier Merkmale von Innovationsbarrieren dargestellt, die es für ihre Untersuchung zu berücksichtigen gilt17. Hierauf aufbauend werden in Abschnitt 2.3 die kurz- und langfristigen Wirkungen von Innovationsbarrieren erläutert. Abschnitt 2.4 umfasst die Ableitung von Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren aus einem theoretisch fundierten Organisationsmodell. In Abschnitt 2.5 wird der Bezugsrahmen unter Berücksichtigung der konzeptionellen und statistischen Anforderungen an ein Mehrebenenmodell konkretisiert. 2.1 Begriffsabgrenzungen Dieser Abschnitt enthält eine grundsätzliche Abgrenzung der Begriffe Innovation und Innovationsbarriere. Für beide Begriffe ist eine Diskussion ihrer Verwendung in dieser Arbeit notwendig, um Klarheit über den Untersuchungsgegenstand zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden. Der Begriff Innovation wird in der Literatur vielfältig gebraucht. Entsprechend ist eine präzise Definition für den Kontext dieser Arbeit notwendig.18 Folgende Definition der Innovation soll für diese Arbeit verwendet werden: Innovation ist der Prozess der Entstehung eines als neu empfundenen Gutes von der Generierung einer Idee bis zur Einführung auf dem Markt. Diese Definition betont den subjektiven Charakter der Innovation. Entscheidend für den Tatbestand der Innovation ist, dass das Gut innerhalb der Organisation als neuartig wahrgenommen wird.19 Mit dieser Definition der Innovation werden sowohl Dienstleistungs- als auch Produktinnovationen eingeschlossen.20 Ebenso wird keine Einschränkung auf einen bestimmten Neuartigkeitsgrad einer Innovation vorgenommen.21 Schließlich wird die Innovation als Prozess wahrgenommen, der Innovationsprozess wird ganzheitlich berücksichtigt. Keine Phase des Innovationsprozesses wird ausgeschlossen.22

17

Vgl. hierzu auch Mirow, Hölzle und Gemünden (2007). Hauschildt und Salomo (2007), S. 3. 19 Vgl. hierzu Zaltman, Duncan und Holbek (1973), S. 10. 20 Vgl. Pleschak und Sabisch (1996), S. 213, Totterdell, Leach, Birdi, Chris und Wall (2002). 21 Vgl. Salomo (2003), S. 399. 22 Vgl. hierzu Vahs und Burmenster (2005), S. 85. 18

C. Mirow, Innovationsbarrieren, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6100-6_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Wie der Innovationsbegriff ist auch der Begriff der Innovationsbarriere in der Literatur vielfältig belegt worden. Eine im deutschen Sprachgebrauch häufig verwendete Beschreibung der Innovationsbarrieren stammt von Witte. Er bezeichnet Innovationsbarrieren als ein hemmendes, aber überwindbares Hindernis, wie sich aus dem folgenden Zitat ergibt: „Es darf mit der Barriere keine feststehende Schranke assoziiert werden, die entweder geöffnet oder geschlossen ist, übersprungen oder nicht übersprungen wird. Wir meinen einen graduellen Widerstand, der auch graduell überwunden werden kann.“23 Eine Barriere wird in dieser Aussage als ein Widerstand charakterisiert, der auch graduell überwunden werden kann. Die Überwindung einer Barriere bedeutet, dass das Hindernis im Innovationsprozess nicht mehr als ein hemmender Faktor wahrgenommen wird. Das Bild der graduellen Überwindung einer Barriere impliziert gleichzeitig die Vielschichtigkeit möglicher Auswirkungen einer Innovationsbarriere. Die Auswirkung einer Barriere kann also nicht nur die Verhinderung der Innovation (dies wäre eine geöffnete oder geschlossene Schranke) sein, vielmehr ist ebenso eine Verzögerung oder eine Veränderung der Innovation möglich. So ist es möglich, einige Barrieren durch Abwarten eines günstigen Zeitpunktes zu überwinden. Die Barriere kann aber ebenso durch die Veränderung des Umfeldes oder durch eine Veränderung der Innovation überwunden werden. Diese Form der Überwindung würde dann einer Umgehung gleichgesetzt sein.24 Eine graduelle Überwindung ergibt sich, wenn die Störung durch eine Barriere zwar noch wahrnehmbar ist, die Auswirkung allerdings reduziert wurde. Einige Autoren definieren eine Innovationsbarriere als jeglichen Faktor, der den Innovationsprozess negativ beeinflusst.25 Diese Definition der Barrieren lässt allerdings die Tatsache unberücksichtigt, dass neben der negativen auch eine positive Wirkung von Innovationsbarrieren vermutet werden kann. Diese tritt beispielsweise dann auf, wenn Innovationsvorhaben durch konstruktive Opposition verbessert oder gestärkt werden.26 Bei fehlender konstruktiver Opposition sollte ein sogenannter „Advocatus Diaboli“ auftreten, welcher bewusst mögliche Risiken und Gefahren der Innovation aufzeigt.27 In eine ähnliche Richtung argumentiert Witte in seiner Ausarbeitung der positiven Wirkungen eines Gespannes von Macht- und Fachopponenten.28 Das Opponentengespann deckt bestehende Informationslücken und Widersprüche auf und antizipiert frühzeitig zukünftige Widerstände, die nicht nur aus dem Unternehmen, sondern auch von externer Seite stammen können. Ebenso argumentiert Sandig: Er sieht die Gefahren von ungezügelten Innovationen und stellt dem 23

Witte (1973), S. 73. Die Begriffe Umgehung und Überwindung stellen beide eine aktive Form des Umgangs mit Barrieren dar. In der Folge wird der Begriff Überwindung verwendet. Dieser Begriff schließt eine mögliche Umgehung mit ein. 25 So zum Beispiel Hadjimanolis (2003), S. 560, Klein (2002), S. 22, Piatier (1984), S. 4. 26 Vgl. Hauschildt (1999), S. 11. 27 Vgl. Markham (2000), Markham, Green und Basu (1991), Schwenk (1990). 28 Vgl. Witte (1976). 24

Begriffsabrgrenzungen

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Treiber eines Unternehmens immer auch einen Bremser zur Seite, welcher unvernünftige Veränderungen aufhalten soll.29 Barrieren können sich weiterhin aus Regelsystemen und organisationalen Routinen ergeben, welche eine Innovationshandlung erschweren.30 Gleichwohl haben diese Regelungen ihre Berechtigung, weil sie aus dem Bewusstsein entstanden sind, dass früher begangene Fehler sich nicht wiederholen sollten. Solche Barrieren sind damit ein Ergebnis von Lernprozessen, welche die Innovationskraft der Organisation nachhaltig stärken können.31 Barrieren können somit eine für die Organisation positive Filterfunktion einnehmen. Realisiert werden diese zum Beispiel in Stage-Gate-Prozessen oder Instrumenten zur Ressourcenallokation.32 Die positive Wirkung solcher Barrieren ergibt sich insbesondere nicht nur aus dem durch sie hervorgerufenen Unterlassen von wenig aussichtsreichem innovativen Handeln, sondern auch aus den durch diese Regeln hervorgerufenen Verbesserungen des Entwicklungsprozesses und den Verwertungsaussichten für eine Innovation.33 Ein weiterer Hinweis auf die möglichen positiven Aspekte ergibt sich aus der Notwendigkeit, Innovationen zeitgerecht auf dem Markt einzuführen. Die zu schnelle Einführung einer Innovation auf einem Markt kann genauso schädlich sein wie eine verspätete:34 Produkte können möglicherweise noch nicht ausreichend ausgereift sein, was zu Rückrufaktionen und einem entsprechenden Imageschaden für das Unternehmen führen kann. Eine hypothetische vollständige Abschaffung von Innovationsbarrieren könnte daher sogar zu einem für das Gesamtergebnis der Firma negativen Effekt führen.35 Deshalb sollte eine Definition von Barrieren sowohl negative als auch positive Wirkungen zulassen. Letztlich muss für die Definition von Innovationsbarrieren die Frage der Wahrnehmung geklärt werden. In vielen Fällen sind Barrieren offensichtlich und werden auch wahrgenommen. Es ist aber auch möglich, dass Innovationsbarrieren im Unternehmen nicht erkannt, und verpasste Innovationschancen nicht bemerkt werden. Diese Barrieren wirken sich nicht auf existierende Innovationsvorhaben aus. Es ist aber ebenso möglich, dass Innovationsbarrieren wahrgenommen werden, welche in Wirklichkeit gar nicht existieren. Derartige Scheinbarrieren sind problematisch, da sie innovatives Handeln ebenso behindern können wie tatsächlich vorhandene Barrieren. Für diese Arbeit sind daher insbesondere die von den Akteuren im Innovationsprozess wahrgenommenen Innovationsbarrieren von Interesse. Zusammenfassend soll in dieser Arbeit folgende Definition verwendet werden: 29

Vgl. Sandig (1933), S. 352. Vgl. Collinson und Wilson (2006), S. 1369, Sharma (1999), S. 148. 31 Vgl. Tang und Yeo (2003), S. 873. 32 Siehe hierzu auch Bower und Gilbert (2005) zu Ressourcenallokationsprozessen und Cooper (2008) zu StageGate-Prozessen. 33 Vgl. Marakas und Hornik (1996), S. 208. 34 Vgl. Nippa und Labriola (2005), S. 58. 35 Vgl. Perlitz und Löbler (1989), S. 444. 30

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren Eine Barriere ist ein von Akteuren im Innovationsprozess erlebter und den Innovationsprozess im Unternehmen beeinflussender Faktor, der eine Innovation verhindert, verzögert oder verformt.

In der Literatur finden sich die prominent verwendeten Begriffe Hemmnis36 und Widerstand37, welche synonym für den Begriff Innovationsbarriere gebraucht werden. Daher sollen diese gegenüber dem Begriff Innovationsbarriere abgegrenzt werden. Der Begriff Hemmnis bezeichnet die Einschränkung einer Funktion. Insofern wäre ein Innovationshemmnis die Einschränkung der Innovationsfunktion eines Unternehmens. Eine Barriere ist jedoch mehr als eine Einschränkung der Innovationsfunktion, welche einen Innovationsprozess implizit voraussetzt. Eine Barriere kann von der Innovationsfunktion losgelöst sein und an anderer Stelle im Unternehmen ihren Ursprung haben, aber gleichwohl einen starken Einfluss auf die Innovation ausüben. Mit dem Begriff Widerstand wird häufig das Verhalten einer Person verknüpft.38 Ein solches Verhalten kann durch eine Innovation hervorgerufen werden.39 Daher kann der Widerstand auch als eine Ausdrucksform einer Barriere betrachtet werden. 2.2 Bestimmung von Innovationsbarrieren 2.2.1 Kategorisierung der Literatur Die Literatur zu Innovationsbarrieren ist stark fragmentiert. Ganzheitliche Ansätze zur Erklärung von Innovationsbarrieren sind nur selten zu finden.40 Zusätzlich existiert eine verwirrende Vielfalt an Faktoren, die als Innovationsbarriere verstanden werden. Dieser Umstand ist der Tatsache geschuldet, dass die meisten Arbeiten lediglich Teilaspekte von Innovationsbarrieren betrachten und auf eine theoretisch fundierte Konzeption der Innovationsbarrieren verzichten. Diese Literaturübersicht verfolgt das Ziel, die Forschung zu Innovationsbarrieren zusammenzufassen und eine umfassende Beschreibung für dieses Phänomen abzuleiten. Ein weitgehend vollständiger Überblick verschiedener Ansätze zur Darstellung von Innovationsbarrieren kann durch die Kategorisierung der Literatur nach der betrachteten Analyseebene der Innovationsbarrieren erreicht werden. Vier Analyseebenen können unterschieden werden: die Ebene des Umfelds der Organisation, die Organisationsebene, die Projektebene und die Ebene des Individuums.41

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Vgl. Bitzer (1990), Bitzer und Poppe (1993), Klein (2002). Vgl. Hauschildt (1999), Zwick (2003). 38 Vgl. Böhnisch (1979). 39 Vgl. Hauschildt (1999), S. 15. 40 Vgl. Hadjimanolis (2003), S. 560. 41 Die hier verwendete Einteilung der Analyseebenen lehnt sich an die Grundsätze der Forschung im Innovationsmanagement und der Organisationsforschung an. Vgl. Gupta, Tesluk und Taylor (2007), S. 887. 37

Bestimmung von Innovationsbarrieren

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Jede dieser Analyseebenen befasst sich mit unterschiedlichen Forschungsfragen. Demnach enthalten sie auch unterschiedliche Innovationsbarrieren und mögliche Maßnahmen zu deren Überwindung. Die folgende Tabelle fasst für jede Kategorie die Forschungsfragen, häufig untersuchte Barrieren und mögliche Maßnahmen zusammen. Analyseebene

Forschungsfrage

Häufig untersuchte Barrieren

Mögliche Maßnahmen

Umfeld der Organisation

Welche Eigenschaften des Umfeldes einer Organisation verhindern Innovationen?

Infrastruktur, Werte und Normen einer Gesellschaft, Bildungsstand in einer Gesellschaft, Regelungen für eine Branche

Infrastrukturverbesserung en, Strukturpolitische Maßnahmen auf staatlicher oder regionaler Ebene. Anpassung der Innovationsrate an die regionalen Gegebenheiten

Organisation

Welche Eigenschaften Strukturen und einer Organisation Strategien einer führen zur Organisation Verhinderung von Innovations-vorhaben?

Verbesserung der Bereitschaft für Innovation: strategische Anpassungen, Änderungen der Struktur

Projekt

Warum können bestimmte Innovationen nicht durchgesetzt werden?

Aufgaben- und Marktkomplexität, mangelnde Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Teammitgliedern

Prozesse zur Bewältigung von Komplexität; Richtlinien zur Ableitung von Produktzielen

Individuum

Welche Motivation und welche Prädispositionen haben Individuen, Widerstand gegen Innovation zu leisten?

Verschiedene Dimensionen des Widerstandes gegen Innovationen; Risikoverhalten, individuelle Fähigkeiten.

Anreize zur Überwindung von Widerständen; Weiterbildungsmaßnahmen; Personalauswahl

Tabelle 2-1: Übersicht der verschiedenen Analyseebenen der Innovationsbarrieren

Untersuchungen auf der Ebene des Umfelds der Organisation befassen sich mit der Frage, inwieweit bestimmte geographische oder politische Gegebenheiten oder Eigenschaften einer

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Branche das Innovationsverhalten von Unternehmen beeinflussen.42 Innovationsbarrieren werden in diesen Studien auf einem sehr hohen Aggregationsniveau gemessen. Durch den Vergleich der Innovationshäufigkeit innerhalb geographischer Sektoren oder zwischen verschiedenen Branchen werden sektoren- und branchenspezifische Eigenschaften, zum Beispiel die Infrastruktur in einer Region oder branchenspezifische Gesetzgebungen, als Innovationsbarrieren identifiziert, die für alle Organisationen des betrachteten Sektors oder der Branche gültig sind.43 Aus den Befunden werden vor allem strukturpolitische Maßnahmen zur Verbesserung der Vernetzung einzelner Branchen44 oder der Ressourcenausstattung von Organisationen durch Steuererleichterungen abgeleitet.45 Weiterhin werden Maßnahmen abgeleitet, welche die bürokratische Last von Organisationen verringern sollen.46 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können aus diesen Studien allerdings nur bedingt Maßnahmen für die Überwindung organisationaler Innovationsbarrieren abgeleitet werden. Eine Tendenz zur Identifikation höher aggregierter Innovationsbarrieren ergibt sich ebenso aus der Analyse von Innovationsbarrieren auf Organisationsebene. In diesen Studien wird der Frage nachgegangen, warum eine Organisation es wiederholt nicht schafft, erfolgreiche Innovationen zu generieren.47 Im Fokus solcher Untersuchungen stehen organisationsspezifische Eigenschaften, welche die Adoption oder Diffusion von Innovationen verhindern. Adoptionsstudien untersuchen Unternehmenseigenschaften wie zum Beispiel ungeeignete Strukturen und Strategien48 oder fehlende Ressourcen- und Führungssysteme eines Unternehmens, welche die Aufnahme einer Innovation im Unternehmen verhindern können.49 Diffusionsstudien betrachten Faktoren, die die Verhinderung der Verbreitung der Innovation außerhalb des Unternehmens bewirken. Diese können sich sowohl in kundenspezifischen Eigenschaften50 als auch in Eigenschaften anderer Stakeholder des Unternehmens zeigen, wie zum Beispiel Konkurrenten, und dem erweiterten Umfeld der Organisation.51 Mögliche Barrieren sind Unsicherheiten der Umgebung, welche sich durch 42 Beispiele für Studien auf Ebene des Umfelds der Organisation sind Baldwin und Lin (2002), Frenkel (2003), Galia und Legros (2004), Gellman (1986), Grupp, Domingue-Lacasa und Friedrich-Nishio (2003), Hadjimanolis (1999), Larsen und Lewis (2007), McAdam, McConvery und Armstrong (2004), Mohnen und Rosa (2002), Tang und Yeo (2003), Tourigny und Le (2004). 43 Vgl. McAdam, McConvery und Armstrong (2004), S. 212. 44 Vgl. Buhalis und Main (1998), S. 199, Quinn (2000), S. 13. 45 Vgl. Tang und Yeo (2003), S. 879. 46 Vgl. Hadfield (2008), S. 67, Hauschildt und Salomo (2007), S. 201. 47 Beispiele für Studien mit Barrieren auf Organisationsebene sind Baldwin und Lin (2002), Biemans und Harmsen (1995), Chandy und Tellis (2000), Dougherty und Hardy (1996), Freel (2000), Goode (2005), Hutt und Walker (1995), Kanter (2006), Kimberly und Evanisko (1981), Klein und Sorra (1996), Nijssen und Frambach (2000), Peeters und van Pottelsberghe de la Potterie (2006), Rammer und Wieskotten (2006), Talke und Hultink (2008), Taylor und McAdam (2004), Tews und Jänicke (2005), Veryzer (1998), Waguespack und Kristin Birnir (2005), Zell (2001). 48 Vgl. Burgelman (1983), S. 225, Perel (2002), S. 9. 49 Vgl. Kanter (2006), S. 79, Wheelright und Clark (1992). 50 Vgl. Bagozzi und Lee (1999), S. 120. 51 Vgl. Debruyne, Moenaert, Griffin, Hart, Hultink und S. (2002), Talke und Hultink (2008).

Bestimmung von Innovationsbarrieren

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die Kommunikation der Organisation ergeben52 oder Aktionen der Konkurrenz gegen die Organisation als Reaktion auf neue Produkte.53 Derartige Studien, die als Ursprung einer Innovationsbarriere vornehmlich strukturelle Eigenschaften und standardisierte Handlungen einer Organisation sehen, leiten aus den identifizierten Barrieren Maßnahmen ab, welche die Bereitschaft der Organisation für Innovationen erhöhen.54 Aus dieser Perspektive ergeben sich Innovationsbarrieren einerseits im nachhaltigen Scheitern der Organisation, eine Innovation ausreichend mit Ressourcen auszustatten.55 Entsprechend wird mit organisationalen Maßnahmen versucht, diese Ressourcenrigiditäten aufzulösen. Auf der anderen Seite können Rigiditäten der Routinen einer Organisation als Ursprung für eine nachhaltige Verhinderung von Innovationen gesehen werden.56 Für Innovationsprozesse kann sich die Routinenrigidität zeigen, wenn vorhandene Regelungen ungeeignet sind, um Innovationen in der Organisation aufzunehmen.57 Routinenrigidität kann sich aber auch zeigen, wenn Regelungen zum reibungslosen Ablauf von Innovationen nicht vorhanden sind.58 Im Gegensatz zur Studie der Innovationsbarrieren auf Ebene des Umfelds steht in diesen Studien die Organisation mit ihren Eigenschaften im Vordergrund. Man kann diesen Studien eine deterministische Haltung vorwerfen: Es wird von dem unwahrscheinlichen Fall ausgegangen, dass bei Schaffung optimaler organisationaler Bedingungen Innovation in Unternehmen zwangsläufig auftritt. Die innovationsförderlichen oder innovationshinderlichen Mikro-Prozesse, die innerhalb der organisationalen Strukturen ablaufen, können allerdings nur eingeschränkt berücksichtigt werden. Studien, welche Innovationsbarrieren auf Projektebene oder Produktebene erfassen, gehen der Frage nach, warum eine bestimmte Innovation durch die Organisation nicht zum Erfolg geführt werden kann.59 Die in diesen Beiträgen untersuchten Barrieren beziehen sich auf produktspezifische Eigenschaften, die eine Umsetzung der Innovation verhindern. Zentrale Beispiele für derartige Barrieren sind Marktkomplexität60, Aufgabenkomplexität61 oder projektspezifische Probleme in der Durchführung eines Projekts, wie zum Beispiel die Eignung der Teamprozesse für eine bestimmte Aufgabe62 oder die Überwindung eines innerbetrieblichen „Tunnelblicks“, welcher eine integrale Sichtweise auf die Innovation 52

Vgl. Hall und Martin (2005). Vgl. Gatignon und Robertson (1989). Vgl. Deshpandé, Farley und Webster Jr (1993), S. 32, Sykes (1986), S. 74. 55 Vgl. Freel (2000), S. 61, Gilbert (2005), S. 741, Mohnen, Palm, Loeff und Tiwari (2008), S. 204. 56 Vgl. Gilbert (2005), S. 741. 57 Vgl. ebenda, S. 742. 58 Vgl. Dougherty und Heller (1994), S. 202, Oke (2004), S. 34. 59 Beispiele für Studien mit Barrieren auf Projektebene sind Abernathy und Clark (1985), Nieder und Zimmermann (1992), Sauser, Reilly und Shenhar (2009), Vermeulen (2005), Webb (1992), Werner (1981) 60 Vgl. Cooper (1979), S. 94, Goode (2005), Kraus (2008), Kriegesmann, Kerka und Kley (2008), LeonardBarton (1991), S. 62. 61 Vgl. Kim und Wilemon (2003), S. 15, Kriegesmann, Kerka und Kley (2008), S. 128, Leonard-Barton (1992), S. 115, Tatikonda und Rosenthal (2000), S. 75. 62 Vgl. zum Beispiel Ancona und Caldwell (1990), S. 121, Kraus (2008). 53 54

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

verhindert.63 In diesen Studien werden wesentlich niedriger aggregierte Barrieren untersucht. Sie schaffen die Voraussetzung zur Ableitung von Maßnahmen, welche Vorgaben zur Verbesserung des operativen organisationsinternen Umgangs mit Innovationen durch die Gestaltung von Teamprozessen64 oder einer stringenteren Organisation für Innovationen65 umfassen. Durch die Betrachtung der Projektebene werden detaillierte Schlussfolgerungen, wie projektspezifische Abläufe innerhalb eines Unternehmens oder Produkteigenschaften dazu beitragen können, dass Innovationsbarrieren entstehen, ermöglicht. Unter Einbezug der Kommunikations- und Ablaufprozesse innerhalb des Projektteams wird die Sichtweise der umfeldbezogenen oder organisationalen Ebene durch die individualistische Sichtweise ergänzt. Durch die Betrachtung solcher Teamprozesse können bereits mikrosoziale Gegebenheiten berücksichtigt werden. Bei einer Konzentration auf die Projektebene besteht allerdings die Gefahr, dass die übergeordneten umfeldbezogenen oder organisationalen Bedingungen nicht berücksichtigt werden können, die den Verlauf von Innovationsprozessen beeinflussen können. Die Studien der letzten Kategorie untersuchen Innovationsbarrieren auf der Ebene des Individuums.66 Die in diesen Beiträgen analysierten Barrieren repräsentieren Widerstand gegen Innovation. Damit werden sehr konkrete Barrieren, welche nur ein niedriges Aggregationsniveau aufweisen, betrachtet. Widerstände werden nach ihrer Form67 oder nach Dimensionen klassifiziert.68 Nach der Logik dieser Studien ist individuelles Verhalten Auslöser und Treiber von Innovationen, aber auch Quelle des Widerstands gegen Innovationen. Diese Studien versuchen, personale Widerstände gegen Innovation zu hinterfragen und konzentrieren sich auf individuelles innovationsaverses Verhalten.69 Dieses Verhalten äußert sich in Argumenten, welche Individuen gegen Innovation hervorbringen.70 Studien, welche individuelles Verhalten als Ursprung von Innovationsbarrieren sehen, versuchen darüber hinaus, Erkenntnis darüber zu erlangen, welche mikrosozialen Gründe für die Ablehnung von Innovation vorliegen, und bilden darauf aufbauend ein Modell zur Überwin63

Vgl. Dougherty (1992), S. 179. Klassische Teammodelle umfassen ein Input-Process-Output-Modell, welches aus Defiziten in der bisherigen Teamarbeit abgeleitet wurde. Vgl. hierzu z.B. Högl und Gemünden (2001), Högl und Parboteeah (2006), Hutt und Walker (1995), S. 23, Leenders, Kratzer, Hollander und van Engelen (2002), S. 147, McGrath (1964). 65 Häufig werden detaillierte Anweisungen in formalisierten Innovationsprozessen gegeben. Vgl. hierzu z.B. Cooper (2008), Kanter (2006). 66 Beispiele für Studien mit Barrieren auf individueller Ebene sind Amabile (1988), Amabile, Conti, Coon, Lazenby und Herron (1996), Böhnisch (1979), Boonstra und Vink (1996), Cacaci (2006), Ford, Ford und D'Amelio (2008), Gieskes (2003), King (2003), Lee und Clark (1996), McInnes, Beech, de Caestecker, MacIntosh und Ross (2006), Szmigin und Foxall (1998), Zwick (2003). 67 Formen des Widerstands sind beispielsweise offen oder verdeckt, konstruktiv oder destruktiv Vgl. Hauschildt (1999), S. 10f, Klöter (1977), Recardo (1995), S. 8. 68 So kann beispielsweise die psychologisch-emotionale, ökonomische, soziale, politische und kulturelle Dimension unterschieden werden.Vgl. Cacaci (2006), S. 60ff. 69 Vgl. Enns, Huff und Higgins (2003), S. 162, Markus (1983), S. 433. 70 Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 183ff. 64

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dung von derartigen Verhaltensbarrieren.71 Damit wird eine mikroperspektivistische Analyse der Innovationsbarrieren möglich, in der motivationale Aspekte von Individuen berücksichtigt werden. Daraus können Maßnahmen zur Personalentwicklung oder Personalauswahl abgeleitet werden. Die Gefahr besteht allerdings, dass die Tatsache vernachlässigt wird, dass das Verhalten von Individuen immer auch im sozialen Kontext zu verstehen ist. Somit können möglicherweise Maßnahmen auf individueller Ebene im Widerspruch zu der Strategie des Unternehmens stehen. Weiterhin wird das Verhalten der Individuen auch durch Strukturen und Strategien ihres Umfeldes geprägt. Diese Klassifzierung der Literatur zeigt, dass das Phänomen Innovationsbarriere aus verschiedenen Sichtweisen beleuchtet werden kann. Jede einzelne dieser Sichtweisen hat ihre theoretische Berechtigung und trägt zum Verständnis der Innovationsbarrieren bei. In Anbetracht der Vielzahl der bereits existierenden Studien ist es jedoch nicht sinnvoll, sich für eine der bereits existierenden Analyseebenen zu entscheiden und eine weitere Studie auf ausschließlich einer Ebene durchzuführen. Vielmehr soll es das Ziel sein, Innovationsbarrieren so zu messen, dass es möglich ist, mehrere Perspektiven der bereits existierenden Literatur zusammenzuführen und somit ein umfassendes und weitreichendes Modell zur Entstehung und Wirkung von Innovationsbarrieren zu entwickeln. Um ein theoretisches Modell zu Innovationsbarrieren zu entwickeln, welches möglichst viele Aspekte der bereits identifizierten Innovationsbarrieren integriert, ist es zunächst notwendig, das Analyseobjekt und seine zentralen Merkmale genauer zu erläutern.72 Eine Möglichkeit, diesem Anspruch zu genügen, ist die Identifikation zentraler Merkmale von Innovationsbarrieren, die sich aus konzeptionellen Überlegungen zur Gestaltung des Innovationsmanagements ergeben.73 Im folgenden Abschnitt werden vier zentrale Merkmale von Innovationsbarrieren diskutiert. 2.2.2 Zentrale Merkmale von Innovationsbarrieren Die in diesem Abschnitt betrachteten Merkmale fassen wesentliche Eigenschaften von Innovationsbarrieren zusammen, die in einem umfassenden Modell aufgenommen werden müssen. Diese sind die Struktur von Innovationsbarrieren, die Ebenenabhängigkeit, die Phasenabhängigkeit sowie die Perspektivenabhängigkeit von Innovationsbarrieren. 2.2.2.1 Struktur der Innovationsbarrieren Die Literaturübersicht zeigt, dass Innovationsbarrieren auf vielfältige Weise in Erscheinung treten können. Die in den verschiedenen Studien identifizierten Barrieren sind allerdings häufig nicht überschneidungsfrei. Zusätzlich bestehen gegenseitige Abhängigkeiten. Dies 71

Vgl. z.B. Krause (2004), S. 70, Krueger (1997), S. 5, Ram (1989), Söllner (2000), S. 165. Vgl. Van De Ven und Rogers (1988), S. 638. 73 Vgl. Wolfe (1994), S. 406 für ein ähnliches Vorgehen für die Bildung eines theoretischen Modells zu Innovationen in Organisationen. 72

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

wird insbesondere dann sichtbar, wenn verschiedene Aggregationsniveaus von Innovationsbarrieren verglichen werden. Aus einem solchen Vergleich resultiert eine Vielzahl von nicht mehr überschaubaren Faktoren, welche als Innovationsbarrieren denkbar sind. Um diese Komplexität bewältigen zu können, ist eine konzeptionelle Strukturierung der Innovationsbarrieren sinnvoll. In der Literatur wird eine mehrdimensionale Struktur von Innovationsbarrieren vorgeschlagen.74 Demnach kann eine Innovationsbarriere in ein Symptom und dazugehörige Ursachen unterteilt werden. Zunächst besitzen Innovationsbarrieren ein gut erkennbares Symptom, das sich beispielsweise in Argumenten gegen eine Innovation bemerkbar macht. Hauschildt und Salomo (2007) beschreiben technologische, absatzwirtschaftliche, finanz- und erfolgswirtschaftliche sowie ökologische Argumente von Opponenten. Diese Argumente sind unmittelbar beobachtbar und stellen damit den Phänotyp von Innovationsbarrieren dar. Dieser Phänotyp kann durch tiefer liegende, theoretisch ableitbare Ursachen erklärt werden.75 In die gleiche Richtung wie Hauschildt und Salomo argumentieren auch Cooper (1975) und Loewe und Dominiquini (2006), welche ein vereinfachendes Raster zur Darstellung der komplexen Struktur der Innovationsbarrieren entwickeln: Auf der obersten Ebene existieren leicht erkennbare Phänotypen wie zum Beispiel schlechte Verkäufe oder auch hohe Entwicklungskosten. Auslöser dieser sind wiederum latente Gründe wie fehlgeleitete Ressourcen oder unzureichende Marktkenntnisse. Dieses Konstrukt erleichtert die Identifikation von Innovationsbarrieren: Es existieren relativ leicht erkennbare Symptome auf der Oberfläche. Unter der Oberfläche wird eine begrenzte Anzahl von latenten, separat zu erfassenden Ursachen vermutet. Durch die Kombination von Symptomen und Ursachen kann mit einer überschaubaren Anzahl von Symptomen und Ursachen eine große Vielfalt unterschiedlicher Barrierentypen abgedeckt werden. Diese hier vorgestellte duale Struktur von Innovationsbarrieren hat Vorbilder sowohl in der Organisationsforschung selbst als auch in anderen Disziplinen der Wissenschaft. Organisationskulturen werden nach dem Prinzip der Laddering Technique76 erforscht: Die Innovationskultur setzt sich aus oberflächlich erkennbaren Merkmalen zusammen, welche durch unterliegende persönliche Werte und Eigenschaften von Individuen hervorgerufen wird. Diese Werte werden durch beständiges Nachfragen nach den Gründen für diese identifiziert

74 Vgl. hierzu Cooper (1975), S. 316, Hauschildt und Salomo (2007), S. 183 ff, Kuisma, Laukkanen und Hiltunen (2007), S. 75, Loewe und Dominiquini (2006), S. 25. 75 Der Begriff Phänotyp stammt aus der Genetik und beschreibt Merkmale, die zwar im Erscheinungsbild gleich sind (z.B. braune Augen), aber sich in ihrem Genotypen unterscheiden. Der Genotyp enthält den Bauplan für einen Phänotyp und schreibt vor, ob ein Lebewesen beispielsweise braune oder blaue Augen haben wird. Entscheidend ist, dass mehrere verschiedene Genotypen das gleiche Aussehen bedingen können. Obwohl die Ursachen (die Genotypen) sich möglicherweise unterscheiden, ist das sichtbare Ergebnis (der Phänotyp) nicht zu unterscheiden (vgl.Dawkings (2008), S. 191). 76 Vgl. Langerak, Peelen und Nijssen (1999), Reynolds und Gutman (1988), S. 12.

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und spezifiziert.77 Ebenso wird in diesem Zusammenhang das oberflächliche Symptom beobachtet und durch latente Gründe spezifiziert. Eine weitere Parallelität für eine duale Struktur kann in der medizinischen Diagnose festgestellt werden. Krankheiten eines Patienten werden durch sichtbare Symptomen beschrieben, die verschiedene Ursachen haben.78 Die Übertragung dieser Metapher ist auch im Kontext der Beurteilung von Bedingungen für Innovation bereits aufgegriffen worden.79 Abbildung 2-1 zeigt den Zusammenhang zwischen dem Symptom und den Ursachen einer Innovationsbarriere. Es ist möglich, dass eine Innovationsbarriere nicht nur eine Ursache besitzt, sondern auch mehrere Ursachen zusammen zu einem Symptom führen können. In dieser Arbeit wird daher das Ziel verfolgt, jeweils die dominanten Ursachen, die häufig zu einem bestimmten Symptom führen, zu analysieren und daraus mögliche Barrierentypen abzuleiten. Innovationsbarriere

Sichtbares Symptom

Latente Ursache

Latente Ursache

Abbildung 2-1: Struktur einer Innovationsbarriere80

2.2.2.2 Ebenenabhängigkeit der Innovationsbarrieren Die Literaturübersicht hat gezeigt, dass Innovationsbarrieren bisher meistens auf einer von vier möglichen Ebenen untersucht wurden. Entsprechend wurden auch Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren meist auf nur einer Ebene gemessen. Diese Konzentration auf eine Ebene erscheint allerdings nicht mehr zeitgemäß, wenn man die aktuellen Entwicklungen in der Innovationsforschung in Betracht zieht. Die Erforschung von Innovationsbarrieren ist, wie auch die Erforschung von Innovationen, in den Kontext der Organisationsforschung einzuordnen. Entsprechend sollte eine Erklärung der Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren grundlegende Prinzipien der Organisationstheorien berücksichtigen. 77

Vgl. Van Rekom, Van Riel und Wierenga (2006). Zum Gebrauch von Metaphern in der Organisationsforschung siehe auch Sackmann (1996). 79 Vgl. McQuater, Peters, Dale, Spring, Rogerson und Rooney (1998), S. 130. 80 Quelle: eigene Darstellung. 78

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Eines dieser grundlegenden Prinzipien, welches bereits sehr früh in Organisationstheorien konzipiert wurde, resultiert aus der Feststellung, dass Organisationsphänomene sich grundsätzlich auf mehreren Ebenen einer Organisation zeigen.81 Das primäre Ziel der Organisationsforschung über mehrere Ebenen ist es, Prinzipien zu identifizieren, welche ein integriertes Verständnis von Phänomenen ermöglichen, die sich über verschiedene Ebenen einer Organisation erstrecken.82 Dieser Anspruch spiegelt den Einfluss der allgemeinen Systemtheorie auf die Organisationsforschung wider, nach welcher ein ganzheitliches Verständnis der Organisation als System propagiert wird. Allerdings sind bislang nur vereinzelt empirisch überprüfte Konzepte direkt aus diesen Einflüssen abgeleitet worden.83 Die ursprünglich ganzheitliche Sichtweise der Systemtheorie ist in der Forschungspraxis der Organisationsforschung gegenüber einer Betrachtung von Einzelphänomenen auf isolierten Ebenen einer Organisation in den Hintergrund getreten.84 Die häufig beobachtete Konzentration auf eine einzelne Ebene hat den Vorteil, dass die theoretische und methodische Komplexität der Studien reduziert wird. Auf der anderen Seite wird damit zudem sowohl die theoretische Aussagekraft als auch die praktische Relevanz derartiger Studien eingeschränkt: Durch die Betrachtung einer einzelnen Ebene in der Organisation können Phänomene der Innovation und damit auch der Innovationsbarrieren nicht ausreichend theoretisch erfasst werden. Als Beispiel sei hier der Prozess der kreativen Ideenfindung genannt: Einerseits kann Kreativität auf psychologische Eigenschaften von Individuen zurückgeführt werden.85 Durch die Kombination von individuellen Bedürfnissen, Werten und Fähigkeiten entstehen neue Ideen innerhalb von Organisationen. Damit kann Kreativität aus einer Mikro-Perspektive erklärt werden. Andererseits wird Kreativität durch das Umfeld der Individuen, wie zum Beispiel die Organisationskultur und das Organisationsklima, beeinflusst.86 Daher müssen für die Erklärung von Kreativität zusätzlich Eigenschaften der Organisation berücksichtigt werden. Mit Blick auf diese organisationalen Eigenschaften wird auch von der Makro-Perspektive gesprochen. Ähnlich kann für den Widerstand gegen eine Innovation argumentiert werden: Widerstand ist zunächst ein individuelles Phänomen. Individueller Widerstand gegen eine Innovation wird durch höhere Ebenen einer Organisation beeinflusst87 und kann durch unpassende Maßnahmen auf dieser Ebene sogar verstärkt werden: Wenn der Widerstand sich zunächst gegen eine Innovation selbst richtet, kann durch nicht korrektes Eingreifen eine Politisierung des Widerstandes 81 Vgl. Katz und Kahn (1966), Likert (1961), Roethlisberger und Dickson (1939) und andere zitiert bei Kozlowski und Klein (2000), S. 3. 82 Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 7. 83 Vgl. Roberts, Hulin und Rousseau (1978). 84 Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 7. 85 Vgl. Barron (1955), Taggar (2002), Tesluk, Farr und Klein (1997), S. 29. 86 Vgl. Amabile (1988), S. 123. 87 Vgl. Lapointe und Rivard (2005), S. 469.

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erreicht werden. Die Politisierung bedeutet, dass nicht nur einzelne Individuen sich gegen die Innovation richten, sondern dass die Organisation, repräsentiert durch das Verhalten einflussreicher Individuen, nicht mehr bereit für die Innovation ist. Ein derartig politisierter Widerstand richtet sich darüber hinaus nicht mehr nur gegen eine bestimmte Innovation, sondern im schlimmsten Fall gegen die mit dieser Innovation verbundene Unternehmenspolitik. Gegenmaßnahmen, welche zum Beispiel auf die Verbesserung der Situation für diese Innovation zielen, würden in diesem Fall nicht mehr greifen.88 Um den Widerstand zu überwinden, müssen also sowohl mikro-perspektivische Eigenschaften der Individuen, als auch makro-perspektivische Eigenschaften einer Organisation berücksichtigt werden. Durch diese Beispiele wird sowohl offensichtlich, dass individuelles Verhalten durch Umweltfaktoren beeinflusst wird, als auch, dass sich das Verhalten von Organisationen aus dem Verhalten von Individuen ergibt. Zur Untersuchung von Innovationsbarrieren muss demnach die Interaktion von Individuen und Organisation berücksichtigt werden. Wie in der Organisationsforschung wird daher auch in der Innovationsforschung verlangt, diese Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Ebenen eines Unternehmens zu berücksichtigen.89 Gupta, Tesluk und Taylor (2008) fassen fünf verschiedene Ebenen zusammen, auf welchen Innovation traditionell untersucht wird: die individuelle Ebene, die Gruppen- bzw. Teamebene, die Organisationsebene, die Branchenebene sowie die Ebene geographischer Regionen.90 Auf jeder dieser Ebenen werden andere Schwerpunkte in der Suche von Einflussfaktoren auf Innovation gesetzt. Die Mächtigkeit und Reichweite einer Theorie zu Innovationen wird jedoch verstärkt, wenn mehrere Ebenen berücksichtigt werden. Die Vernachlässigung der Einflussfaktoren anderer Ebenen kann im Umkehrschluss zu einem unvollständigen oder schlecht spezifizierten theoretischem Modell führen.91 Wenn dieses Überlegungen zusammengeführt werden, so können die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden: Die Betrachtung einer einzelnen Ebene ist für die Untersuchung von Innovationsbarrieren nach heutigen Erkenntnissen nicht mehr ausreichend: eine Konzentration auf die Makro-Ebene der Organisation lässt außer Acht, dass individuelle Wahrnehmungen oder Einstellungen die Messung von Innovationsbarrieren stark beeinflussen. Die Struktur einer Organisation kann zwar von der leitenden Ebene eines Unternehmens vorgegeben werden, jedoch besteht die Gefahr, nur oberflächlich Innovationsbarrieren zu bekämpfen, da diese Strukturen von handelnden Individuen 88

Vgl. Tyre und Orlikowski (1994), S. 102. Vgl. zum Beispiel Drazin, Glynn und Kazanjian (1999), Drazin und Schoonhoven (1996), Gopalakrishnan, Wischnevsky und Damanpour (2003), Gupta, Tesluk und Taylor (2007), Meyer und Goes (1988), Rothaermel und Hess (2007), Van der Vegt und Janssen (2003), Van Driel und Schot (2005). 90 Die beiden letztgenannten Ebenen sind im Literaturrückblick der vorliegenden Arbeit zum organisationalen Umfeld zusammengefasst worden. 91 Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 14. 89

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umgesetzt werden müssen. Auf der anderen Seite ist auch die ausschließliche Betrachtung der handelnden Individuen ebenso nicht ausreichend: Zwar sind es die Individuen, welche die Kreativität besitzen, Ideen zu generieren und das Engagement haben, diese Ideen durchzusetzen. Aber die Handlungen und auch die Wahrnehmungen von Individuen werden durch situative Faktoren beeinflusst. Um also zu verstehen, warum Innovationsbarrieren auftreten, ist es notwendig, gleichzeitig die Makro-Ebene der Organisation und die MikroEbene der Individuen und ihre Interaktionen zu berücksichtigen. Für den in dieser Arbeit zu entwickelnden Bezugsrahmen ist es daher notwendig, Einflussfaktoren auf verschiedenen Ebenen der Organisation zu berücksichtigen.92 2.2.2.3 Phasenabhängigkeit der Innovationsbarrieren Der Innovationsprozess wird in der unternehmerischen Praxis häufig in mehrere Phasen unterteilt.93 Eine derartige Untergliederung des Innovationsprozesses soll die Kontrolle und die operativen Abläufe eines Innovationsprozesses erleichtern.94 Da gleichzeitig mit Unterteilung des Innovationsprozesses auch unterschiedliche Managementanforderungen für verschiedene Phasen konzipiert werden, kann erwartet werden, dass sich auch Innovationsbarrieren in Abhängigkeit der Phasen des Innovationsprozesses ändern. Im Innovationsprozess kann allerdings eine sequenzielle Abarbeitung von Phasenmodellen nur selten eingehalten werden, da Unsicherheiten bestehen und eine Entscheidung unter Umständen später revidiert werden muss.95 Entsprechend ist eine eindeutige Zuordnung von Innovationsbarrieren zu einzelnen Phasen im Innovationsprozess zwar theoretisch möglich,96 aber nur schwer umsetzbar und möglicherweise nur von begrenztem Aussagewert. In der Literatur finden sich entsprechend auch nur wenige Studien, welche eine phasenabhängige Zuordnung von Innovationsbarrieren empirisch nachweisen. Es existieren allerdings einige konzeptionelle Arbeiten, welche im Folgenden vorgestellt werden. Eine vollständige Betrachtung des Innovationsprozesses konzipieren Staudt und Auffermann. Sie betrachten fünf Phasen von der Ideengenerierung bis zur Durchsetzung. Dabei stellen sie ein Raster auf, nach welchem Barrieren im Innovationsprozess zu klassifizieren sind. Allerdings unterbleibt eine konkrete Zuordnung von Barrieren zu den einzelnen Phasen. Eine weitere Studie von Bitzer und Poppe betrachtet die Wirkung von Innovationsbarrieren in Abhängigkeit der Phasen des Innovationsprozesses:97 In dieser Untersuchung treten in der Phase der Ideenakzeptanz bei Weitem die höchsten Barrieren auf. 92 Es sei angemerkt, dass mögliche Ebenen außerhalb der Organisation wie die geographisch-regionalen Ebene oder Branchenebene nicht im Fokus dieser Untersuchung stehen. 93 So zeigen Staudt und Auffermann (1996), S. 47ff. in einer Literaturübersicht 91 verschiedene Phasenmodelle des Innovationsprozesses auf, Petersen (1988) zählt 49 verschiedene Varianten auf. 94 Vgl. Cooper (2008), Cooper, Edgett und Kleinschmidt (2002), Griffin (1997). 95 Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 41. 96 Vgl.Hadjimanolis (1999), S. 562. 97 Vgl. Bitzer und Poppe (1993), S. 320.

Bestimmung von Innovationsbarrieren

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Allerdings sind die verschiedenen Barrieren jeweils in allen Phasen vertreten. Auch in der amerikanischen Literatur finden sich phasenspezifische Ableitungen von Innovationsbarrieren. Es wird hier jedoch auch festgestellt, dass einige Barrieren durchgängig im Innovationsprozess auftreten.98 Bei der Initiierung eines Innovationsprozesses wird zunächst ein Problem der Wissensaufnahme in die Organisation gesehen. In der darauf folgenden Phase der „Attitude Formation and Decision Stage“, welche am ehesten mit der Phase des Projektantrages vergleichbar ist, treten vor allem strukturelle Barrieren auf, die den reibungslosen internen Kommunikationsfluss behindern. In der Implementierungsphase treten die zuvor latenten Bedrohungen durch die Veränderung in den Wahrnehmungsbereich. Entsprechend häufig treten hier Macht- und Ressourcenkonflikte auf. Selbst in späteren Implementierungsphasen kann es passieren, dass eine Innovation noch abgelehnt wird. Barrieren, die in solchen Phasen auftreten, umfassen zuvor nicht sichtbare Mängel der Innovation oder enttäuschende Performance-Daten. Phasen eines Innovationsprozesses werden auch mit verschiedenen Tätigkeiten in Verbindung gebracht. Aus diesen Tätigkeiten ergeben sich spezifische Barrieren: Hauschildt und Salomo (2007) unterteilen den Innovationsprozess in einen Entscheidungs- und einen Durchsetzungsprozess, in welchen jeweils unterschiedliche führungspolitische Probleme für das Management auftreten. Der Entscheidungsprozess repräsentiert hierbei die frühen, der Durchsetzungsprozess die späteren Phasen des Innovationsprozesses. Im Entscheidungsprozess steht eine Komplexitätsbarriere im Vordergrund. Die Komplexitätsbarriere beruht auf der Notwendigkeit von unternehmerischen Aktivitäten wie der Problemdefinition, dem Wissensmanagement und den Entscheidungen zur Prozesssteuerung, welche für eine Innovation im Vorhinein nur schwer zu planen sind.99 Eine gesonderte Betrachtung der frühen Phasen beinhaltet weiterhin Kreativitätsbarrieren oder Barrieren der Wissensaufnahme.100 Diese sind oft verbunden mit der kritischen Rolle der Unternehmenskultur, welche die Entstehung von neuen Ideen fördern oder verhindern kann.101 In dem Durchsetzungsprozess ist mit Interaktionsproblemen zu rechnen: In diesen Phasen werden Informationen benötigt, Konflikte müssen gelöst werden.102 Auch Witte diagnostiziert diese Barrieren hauptsächlich in späteren Phasen eines Innovationsprojektes, wobei er allerdings die frühen Phasen nicht gesondert betrachtet.103 Durchsetzungsbarrieren können aus dieser Perspektive mit operativen Problemen des Wandels verglichen werden,

98

Vgl. Zaltman, Duncan und Holbek (1973), S. 92ff. Vgl. Walter, Gemünden und Auer (2003), S. 683. 100 Vgl. Gemünden (2001), S. 418ff. 101 Vgl. Zien und Buckler (1997), S. 275. 102 Vgl. Domsch und Gerpott (1995), S. 371. 103 Vgl. Witte (1973). 99

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welche wiederum in vielen Studien nicht spezifisch benannt, sondern aggregiert betrachtet werden.104 Es kann also zusammengefasst werden: Eine Einteilung der Innovationsbarrieren nach Phasen des Innovationsprozesses erscheint bislang nur unzureichend empirisch bestätigt. Die Zuordnung von bestimmten Barrieren zu einer spezifischen Phase ist basierend auf der bisherigen Empirie nicht eindeutig. Aus der Literatur ergibt sich einerseits, dass Barrieren eher in Abhängigkeit der Tätigkeit aufzutreten scheinen, wobei diese Tätigkeiten sich in verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses wiederholen. Damit wäre eine eindeutige Zuordnung von Barrieren zu bestimmten Phasen nicht möglich. Andererseits lassen sich empirisch nicht bestätigte Tendenzen erkennen, wonach einige Barrieren eher in frühen Phasen, andere Barrieren eher in späteren Phasen eines Innovationsprojektes auftreten. Diese Studie bietet die Gelegenheit, eine Zuordnung der Barrieren nach verschiedenen Phasen vorzunehmen, da keine Phase des Innovationsprozesses von vornherein ausgeschlossen wird. Um der Frage nach der Phasenabhängigkeit von Innovationsbarrieren auf den Grund zu gehen, wird in dieser Arbeit daher mit der Barriere auch die Phase ihres Auftretens erfasst. Damit kann zusätzlich erreicht werden, dass die möglichen Maßnahmen zur Überwindung von Innovationsbarrieren spezifisch für einzelne Phasen abgeleitet werden können. 2.2.2.4 Perspektivenabhängigkeit der Innovationsbarrieren In den vorangegangenen Abschnitten wurde auf zwei grundsätzlich unterschiedliche Perspektiven der Organisationsforschung hingewiesen, auf die Mikro-Perspektive und auf die Makro-Perspektive. Im Zuge dieser Diskussion wurde festgestellt, dass für das vollständige Verständnis von Innovationsbarrieren die Integration beider Perspektiven notwendig ist. Die Diskussion in dieser Arbeit hat sich allerdings bislang nur auf die organisationstheoretischen Aspekte der Perspektivenwahl beschränkt. In diesem Abschnitt wird zusätzlich die Perspektive der Wahrnehmung von Innovationsbarrieren betrachtet. Es ist notwendig zu hinterfragen, durch wen die Innovationsbarrieren im Unternehmen wahrgenommen werden. Die Entscheidung, welche Personen innerhalb des Unternehmens Auskunft über erlebte Barrieren giben, ist für die Messung bedeutsam. Die innerbetriebliche Messung von Innovationsbarrieren, sofern keine objektiven Daten zur Verfügung stehen, basiert auf der subjektiven Einschätzung durch Individuen. Das Erlebnis einer Innovationsbarriere ist ein sehr stark subjektiv geprägtes Phänomen und kann durch individuelle Charaktereigenschaften geprägt werden.105 Individuen schätzen Innovationen und ihre Machbarkeit entsprechend ihrer eigenen Erfahrungen und Motivationen ein.106 Ebenso zeigen Studien, dass die Einschätzung

104

Vgl. Landau (1993), S. 1413, Post und Altman (1994), S. 68. Vgl. Storey (2000), S. 351. 106 Vgl. Coopey, Keegan und Emler (1997), S. 312. 105

Bestimmung von Innovationsbarrieren

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einer Innovationsbarriere auf der eigenen Erfahrung und der persönlichen Motivation der Individuen basiert.107 Die empirische Forschung zu Innovationsbarrieren unterteilt in zwei unternehmensinterne Perspektiven, aus welchen Innovationsbarrieren gemessen werden: die Sichtweise von Innovatoren im Innovationsprozess und die Sichtweise des Topmanagements. In dieser Arbeit werden unter dem Begriff Innovator Akteure im Innovationsprozess verstanden, die aktiv als Projektleiter oder Projektmitarbeiter an einem Innovationsprojekt beteiligt sind und das Ziel haben, dieses Projekt nach ihren Vorstellungen durchzuführen. Die Studien, welche Innovatoren im Unternehmen befragen, erheben Innovationsbarrieren aus der Perspektive von unmittelbar Beteiligten an einer Innovation.108 In diesen Befragungen werden konkrete Barrieren erhoben, welche Innovatoren im Unternehmen erlebt haben. Diesem gegenüber stehen Studien, welche das Topmanagement befragen.109 In diesen Befragungen geben Personen, die keinen unmittelbaren Bezug zu Innovationsbarrieren haben, Auskunft über die im Innovationsprojekt erlebten Barrieren. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile: Das Topmanagement hat eine übergeordnete Sicht der Strategie und des Innovationsprozesses. Damit können Innovationsbarrieren in ihrer Bedeutung für das Unternehmen gemessen werden. Der Nachteil ist eine möglicherweise verfälschte Messung der Innovationsbarrieren, da die Entscheider häufig die operativen Probleme im Unternehmen nicht unmittelbar erleben. Die Messung auf individueller Ebene bietet den Vorteil, dass die Innovatoren in der Regel die Erfahrungen mit den Innovationsbarrieren selbst machen. Allerdings können die Ergebnisse hier verfälscht werden, da einzelne Meinungen nicht systematische Innovationsbarrieren widerspiegeln sondern Momentaufnahmen der aktuellen Situation des Befragten darstellen.110 Im Anbetracht der Vor- und Nachteile beider Perspektiven ist hier eine Entscheidung für den weiteren Verlauf der Arbeit zu treffen. In dieser Studie steht die Wahrnehmung der Innovationsbarrieren aus Sicht der Innovatoren im Vordergrund. Damit wird eine niedrige Messebene der Innovationsbarrieren gewählt. Diese niedrige Messebene bietet den methodischen Vorteil, dass diese Ergebnisse auf die Ebene eines Projektes oder einer Organisation aggregiert werden können.111 Zudem können die Einflüsse mehrerer Ebenen berücksichtigt werden; mithin können 107

Vgl. Arundel (1997), Lilly und Frey (1993), Mohnen und Rosa (2002). Beispiele für Studien, welche Innovatoren befragen: Amabile, Conti, Coon, Lazenby und Herron (1996), Bitzer (1990), Bitzer und Poppe (1993), Dougherty (1992), Dougherty und Heller (1994), Krueger (1997), Länsisalmi, Kivimäki und Elovainio (2004). 109 Beispiele für Studien, welche das Topmanagement befragen: Baldwin und Lin (2002), Biemans und Harmsen (1995), Blumentritt und Danis (2006), Galia und Legros (2004), Hauschildt (1999), Hauschildt (1999), LeonardBarton (1992), Mohnen, Palm, Loeff und Tiwari (2008), Mohnen und Rosa (2002), Peeters und van Pottelsberghe de la Potterie (2006), Storey (2000), Tourigny und Le (2004), Zwick (2003). 110 So zeigen Howell, Shea und Higgins (2005), S. 660, dass Personen, welche sich stark in einem Innovationsprojekt engagieren, enthusiastischer sind und auch unter widrigen Umständen nicht aufgeben. Entsprechend könnten diese Personen Innovationsbarrieren anders erleben als weniger stark engagierte Kollegen. 111 Vgl. Klein, Dansereau und Hall (1994), S. 205. 108

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Mehrebenenanalysen durchgeführt werden. Zusätzlich wird kontrolliert, ob Individuen, welche innerhalb des Projektes eine Leitungsrolle einnehmen, die Innovationsbarrieren möglicherweise anders erleben als Individuen, welche als Projektmitarbeiter beteiligt sind. 2.2.3 Schlussfolgerung zu den Merkmalen von Innovationsbarrieren Der Literaturrückblick hat eine große Vielfalt möglicher Innovationsbarrieren aufgezeigt. Um diese Vielfalt der Innovationsbarrieren in einer Studie zusammenzufassen, wurden vier Merkmale von Innovationsbarrieren aus der Literatur abgeleitet: Zur Bewältigung der Komplexität der Innovationsbarrieren, können diese in Symptom und Ursachen unterteilt werden. Da dieser Tatbestand bislang noch nicht gemessen wurde, ist als methodische Konsequenz für die Messung der Innovationsbarrieren zunächst ein induktiver qualitativer Forschungsansatz notwendig. Dieser Ansatz hilft durch die Anwendung qualitativer Methoden zudem, eine unverfälschte Erhebung der Wahrnehmung von Innovationsbarrieren zu erreichen. Weiterhin ist für die Erklärung der Innovationsbarrieren eine Betrachtung mehrerer Ebenen in der Organisation notwendig. Die Unterscheidung verschiedener Phasen des Innovationsprozesses hilft, Maßnahmen gegen Innovationsbarrieren phasengerecht einzusetzen. Nicht zuletzt muss berücksichtigt werden, dass Innovationsbarrieren subjektiv erlebt werden. Daher ist auf eine einheitliche Ebene der Wahrnehmung von Innovationsbarrieren zu achten. Die Merkmale und ihre Konsequenzen für diese Studie können in der folgenden Tabelle zusammengefasst werden. Merkmal

Erkenntnis

Konsequenzen für diese Studie

Struktur

Innovationsbarrieren haben eine komplexe Struktur.

Barrieren werden in Symptome und Ursachen unterteilt.

Ebene

Innovationsbarrieren werden durch mehrere Ebenen einer Organisation beeinflusst. Die Betrachtung nur einer Ebene der Organisation reicht nicht aus.

Der Bezugsrahmen zur Erklärung von Innovationsbarrieren umfasst mehrere Ebenen.

Phase

Eine Phasenabhängigkeit der Innovationsbarriere kann vermutet werden, ist aber noch nicht bestätigt worden.

Die Theorie umfasst alle Phasen eines Innovationsprozesses. Die mögliche Phasenabhängigkeit der Innovationsbarrieren muss überprüft werden.

Perspektive Die Perspektive auf Innovationsbarrieren beeinflusst die Wahrnehmung und Einschätzung der Innovationsbarriere. Tabelle 2-2: Übersicht der Merkmale von Innovationsbarrieren

Für die Messung von Innovationsbarrieren muss die Perspektive auf Innovationsbarrieren spezifiziert und kontrolliert werden.

Wirkung von Innovationsbarrieren

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2.3 Wirkung von Innovationsbarrieren In diesem Abschnitt wird die Wirkung von Innovationsbarrieren diskutiert und ihre Messung konzipiert. Existierende Studien betrachten, je nach untersuchten Innovationsbarrieren, häufig nur einen spezifischen Aspekt der Wirkung von Innovationsbarrieren. Je nachdem, auf welchem Aggregationsniveau die Innovationsbarrieren gemessen werden, werden mehr oder weniger konkrete Auswirkungen konzipiert und gemessen. In den meisten existierenden Studien wird vor allem die Verhinderung von Innovationen thematisiert. Studien, die Innovationsbarrieren ausschließlich auf Organisationsebene oder auf Umfeldebene betrachten, untersuchen, ob Innovationsbarrieren zu einer Verminderung der Zahl der Innovationen führen,112 ob bestimmte Unternehmen eine geringere Innovationsneigung haben als andere Unternehmen113 oder ob bestimmte Faktoren innerhalb eines Unternehmens zu einer geringeren Innovationsleistung führen.114 Studien, welche projektbezogene Innovationsbarrieren analysieren, betrachten ebenso vornehmlich das Scheitern von Innovationsprojekten.115 Eine etwas differenziertere Betrachtung der Wirkung von Innovationsbarrieren ergibt sich aus Studien auf individueller Ebene. In derartigen Arbeiten wird explizit zwischen konstruktiver und destruktiver Opposition unterschieden. Erstere will Innovation eben gerade nicht verhindern, sondern im Gegenteil verbessern.116 Damit wird hier, auf einem sehr niedrigen Aggregationsniveau, eine differenziertere Auswirkung von Innovationsbarrieren gemessen. Das Ziel dieser Studie ist es, einerseits die potenziellen Wirkungen von Innovationsbarrieren aus wissenschaftlicher Sicht zu klären, andererseits Praktikern Handlungsempfehlungen zum Umgang mit Barrieren zu geben. Hierfür müssen differenzierte Wirkungen von Barrieren auf verschiedenen Ebenen einer Organisation dargestellt werden können. Um komplexe Wirkungszusammenhänge messbar zu machen, welche der hier verwendeten Definition von Innovationsbarrieren gerecht werden, werden in der Konzeption der Auswirkungen von Innovationsbarrieren drei Aspekte berücksichtigt: Qualität der Auswirkung, Ebene der Auswirkung sowie Zeitpunkt der Auswirkung. Qualität der Auswirkung Die meisten Studien zu Innovationsbarrieren untersuchen ausschließlich die Verhinderung von Innovationsbarrieren. Damit ist es aber nicht möglich, eine differenzierte und graduelle Überwindung von Innovationsbarrieren zu messen. Eine differenzierte Auswirkung der Innovationsbarrieren kann allerdings auch erfasst werden, wenn nicht ausschließlich die Verhinderungswirkung der Innovationsbarrieren gemessen 112

Vgl. z.B. Mohnen und Rosa (2002), S. 233. Vgl. z.B. McIntyre (1982), S. 24. 114 Vgl. z.B Gieskes (2003), S. 860, Krause (2004), S. 80. 115 Vgl. z.B. Van der Panne, Van der Beers und Kleinknecht (2003) für einen Überblick möglicher Konzeptionen. 116 Vgl. Hauschildt (1999), S. 10. 113

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

wird, sondern auch weitere Auswirkungen wie die Verzögerung oder Veränderung von Innovationsbarrieren betrachtet werden. Ebene der Auswirkung Es ist nach der Analyse der Literatur denkbar, dass Innovationsbarrieren auf mehrere Ebenen einer Organisation wirken. Diese Feststellung ist allerdings in der Literatur bislang nicht berücksichtigt worden. In dieser Arbeit werden Wirkungen von Innovationsbarrieren sowohl auf das Individuum als auch auf Projekte und die Organisation betrachtet. Eine mögliche Auswirkung von Innovationsbarrieren auf das Umfeld einer Organisation ist zwar konzeptionell denkbar, wird aber in dieser Arbeit nicht betrachtet. Drittens muss ein zeitlicher Aspekt von Innovationsbarrieren berücksichtigt werden. Auch zu diesem Aspekt bietet die Literatur nur wenige empirische Studien.117 Allgemein bestehen Unterschiede zwischen der Reaktionsgeschwindigkeit der organisationalen Ebenen auf externe Änderungen.118 Phänomene auf niedrigeren Ebenen tendieren zu einer höheren Dynamik als Phänomene auf höheren Ebenen einer Organisation. Dies hat einen Einfluss auf die Messung des Effektes von Barrieren auf höherer Ebene. Beispielsweise kann das Widerstandsverhalten einzelner Mitarbeiter im Projekt eine negative Auswirkung auf das Projekt haben. Bis dieses allerdings auf höherer Ebene messbar ist, kann erhebliche Zeit verstreichen. Möglicherweise muss das Projekt erst scheitern oder erheblich verzögert sein, um eine Auswirkung messen zu können. Hingegen kann die Auswirkung des Widerstandsverhaltens von Mitarbeitern gegen ein Innovationsprojekt mit geringem Zeitverzug auf individueller Ebene gemessen werden, da Mitarbeiter diese Effekte unmittelbar nach Auftreten der Barriere feststellen können. Daraus ergibt sich, dass sowohl kurzfristige als auch langfristige Auswirkungen zu betrachten sind. Aus diesen Überlegungen ergeben sich folgende Konsequenzen: In dieser Arbeit werden sowohl kurzfristige als auch langfristige Auswirkungen der Innovationsbarrieren thematisiert. Diese beiden grundsätzlichen Dimensionen werden weiterhin nach Qualität und Ebene der Auswirkung unterschieden. 2.3.1 Kurzfristige Wirkung von Innovationsbarrieren Im Kontext dieser Arbeit gilt die Wirkung einer Innovationsbarriere dann als kurzfristig, wenn ihre Wirkung während der Laufzeit des Innovationsprozesses beobachtbar ist.119 Für die Betrachtung der kurzfristigen Wirkung werden zwei Ebenen differenziert. Einerseits werden die Auswirkungen auf das Projekt betrachtet. Andererseits wird die Rolle von Individuen für

117

Eine Ausnahme bildet die Studie von Rammer und Wieskotten (2006), S. 29. Vgl. House, Rousseau und Thomas-Hunt (1995), Kozlowski und Klein (2000), S. 23. 119 Der in dieser Arbeit definierte Innovationsprozess reicht von der Ideengeneration bis zur Markteinführung. Vgl. Kapitel 2.1. 118

Wirkung von Innovationsbarrieren

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Innovationen konzeptionell hervorgehoben. Daher wird in dieser Arbeit ebenso untersucht, welche kurzfristigen Auswirkungen einer Innovationsbarriere auf Individuen möglich sind. 2.3.1.1 Kurzfristige Wirkung auf Projektebene Kurzfristig kann beobachtet werden, ob eine Innovationsbarriere ein Projekt aufgehalten, verändert oder verhindert hat.120 Die Verhinderung einer Innovation kann als die stärkste Wirkung einer Barriere bezeichnet werden. Um eine Innovation vollständig zu verhindern, ist in der Regel eine Kombination verschiedener Barrieren erforderlich. In dieser Arbeit sollen jedoch die Effekte einzelner Innovationsbarrieren betrachtet werden. Um daher auch eine kurzfristige Verhinderungswirkung einzelner Innovationsbarrieren zu betrachten, ist es sinnvoll, Verhinderung auch messbar zu machen, wenn nur einzelne Teilvorhaben einer Innovation oder Ideen durch eine Innovationsbarriere verhindert werden. Die Verzögerung einer Innovation wird als Ausweichlösung zur Verhinderung einer Innovation gesehen.121 Eine Verzögerung wirkt sich in ihrer reinen Form nicht auf die Ausprägung einer Innovation, also ihren Inhalt oder ihren Zweck aus. Gemeint ist lediglich eine zeitliche Verschiebung der Innovation.122 Diese zeitliche Verzögerung der Innovation kann die Verzögerung sowohl von Teilvorhaben des Projektes als auch, soweit während der Projektlaufzeit bereits erkennbar, des gesamten Projektes betreffen. Die Veränderung einer Innovation ist die dritte kurzfristige Auswirkung einer Barriere auf die Innovation. Die Veränderung wird von einer Opposition in Betracht gezogen, wenn Verzögerung und Verhinderung nicht möglich oder nicht erwünscht sind.123 Ziel ist es, alternative Verfahren oder Produkte hervorzubringen und in die Innovation einfließen zu lassen. Es sind viele verschiedene konkrete Erscheinungsformen für eine Innovation denkbar. Das Spektrum reicht von der Änderung eines kleinen Details in der Durchführung bis hin zu einer vollständigen Umgestaltung der geplanten Innovation. In dieser Arbeit wird die Veränderung einer Innovation durch eine Änderung des Inhalts, der inhaltlichen Grundkonzeption oder der Qualitätsgüte der Innovation gesehen. 2.3.1.2 Kurzfristige Wirkung auf Innovatoren Kurzfristige Auswirkungen auf Individuen sind Einflüsse der Innovationsbarriere auf das Verhalten der Personen, welche die Innovationsbarriere unmittelbar erleben. Dieses Verhalten kann durch die Veränderung der Motivation von Individuen dargestellt werden. Das Konzept der Motivation beschreibt, welche personalen und nicht-personalen Einflussfaktoren die 120

Vgl. Schmeisser (1984), S. 67, Szmigin und Foxall (1998), S. 462. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 38. 122 Vgl. Szmigin und Foxall (1998), S. 463. 123 Vgl. Hauschildt (1999), S. 10. 121

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Handlungen von Individuen beeinflussen.124 Aus Sicht der Motivationstheorie ist das Verhalten von Mitarbeitern im Innovationsprozess von der Einschätzung der eigenen Situation abhängig.125 Ein Mitarbeiter wird zunächst eine Situation einschätzen und danach sich eine Strategie überlegen, wie mit der Situation umgegangen werden soll.126 Insgesamt kann diese Wahrnehmung der Machbarkeit einer Situation sowohl in eine Steigerung innovativen Verhaltens als auch in passives Widerstandsverhalten gegen Innovation – vor allem innere Anpassung oder Flucht – münden.127 Welches Verhalten gewählt wird, hängt davon ab, ob eine Situation als Chance oder als Bedrohung gesehen wird.128 Einerseits ist es möglich, dass Innovationsbarrieren als zu stark wahrgenommen werden. In einem solchen Fall nimmt ein Mitarbeiter eine veränderungsbedürftige Situation als nicht veränderungsfähig wahr. Anpassung oder die Flucht des Mitarbeiters sind die Folge.129 Nach dem stresstheoretischen Ansatz von Lazarus kann gefolgert werden, dass der Mitarbeiter, welcher sich anpasst, innovative Tätigkeiten vermeidet. Er redet sich selbst ein, dass Innovation in der gegebenen Situation nicht zu einer Verbesserung beitragen kann.130 Die zweite Alternative für den Mitarbeiter besteht in der Flucht. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter das Unternehmen möglicherweise verlässt.131 Andererseits ist es ebenso möglich, dass Innovationsbarrieren den Innovator herausfordern und ihn anspornen, sein innovatives Verhalten zu verstärken.132 In der Konsequenz wird der Innovator sein Engagement verstärken und neue Wege zur Erfüllung der Innovationsaufgabe suchen. Diese Intentionen des Verhaltens eines Mitarbeiters ist allerdings in einem Projekt häufig nicht zu erkennen und nur mit erheblichem Aufwand messbar. In dieser Arbeit wird daher der Motivationseffekt einer Innovationsbarriere mit dem unmittelbaren Verhalten gemessen, mit welchem der Innovator auf die Barriere reagiert. Dieses Verhalten kann einerseits in einer Verstärkung des Engagements des Innovators und andererseits in der Abschwächung des Engagements des Mitarbeiters, welcher die Innovationsbarriere erlebt, dargestellt werden. 2.3.2 Langfristige Wirkung von Innovationsbarrieren Langfristige Wirkungen von Innovationsbarrieren sind nach ihrer Definition im Laufe eines Innovationsprozesses nicht abschließend beobachtbar. Zwar können kurzfristige Auswirkungen, wie zum Beispiel die Verzögerung eines Teilvorhabens, auch auf eine 124

Vgl. Locke und Henne (1986), S. 2 Ausführlicher wird das Konzept der Motivation in Kapitel 2.4.1.2 dieser Arbeit vorgestellt. Vgl. Gebert (1987), S. 942, Seo, Barrett und Bartunek (2004), S. 425. 126 Vgl. die Literatur zur Goal-Setting Theory bei Klein (1991), Locke und Henne (1986), Locke und Latham (2006). 127 Vgl. Krause (2004), S. 80. 128 Vgl. Lazarus (1966). 129 Vgl. Krause (2004), S. 96. 130 Vgl. Gebert (2002), S. 88. 131 Vgl. Krause und Gebert (2004). 132 Vgl. Gebert (1987), S. 942. 125

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verzögerte Markteinführung und damit mögliche Gewinnverluste hindeuten. Allerdings sind diese Auswirkungen oft erst lange nach dem Ende des Innovationsprozesses objektiv messbar. Die langfristigen Wirkungen werden in dieser Arbeit lediglich konzeptionell vorgestellt. Eine theoretische Überprüfung wird in dieser Arbeit unterlassen, da hierfür Messungen notwendig sind, welche erst nach dem Ende eines Projektes durchgeführt werden können. Langfristige Auswirkungen von Innovationsbarrieren werden in dieser Arbeit auf drei Ebenen betrachtet: der Organisationsebene, der Projektebene und der individuellen Ebene. 2.3.2.1 Langfristige Wirkung auf Organisationsebene Die Untersuchung der Auswirkung von Innovationsbarrieren auf die höchste Ebene einer Organisation nähert sich schnell der Fragestellung nach der Erfolgsmessung von Organisationen allgemein an. Eine Grundannahme in der Betrachtung der Makro-Ebene von Organisationen ist, dass Organisationen insbesondere das Ziel haben, zu überleben.133 Insbesondere für junge Unternehmen, welche noch keine kritische Größe erreicht haben, könnte die Überlebensrate tatsächlich ein Maß für die Wirkung von Innovationsbarrieren sein.134 Für reifere Unternehmen, welche die kritische Anfangsphase bereits überstanden haben, ist dies jedoch ein ungeeignetes Erfolgsmaß, da die Effekte der hier gemessenen niedrig aggregierten Innovationsbarrieren nur schwer in einem komplexen Umfeld nachzuweisen sind.135 In diesem Fall wird häufig auf die Innovationstätigkeit von Unternehmen allgemein verwiesen. So stellen Autoren fest, dass Unternehmen, welche einen hohen Grad an Innovationsbarrieren wahrnehmen, deutlich weniger patentieren.136 Ebenso können Innovationsbarrieren auf Organisationsebene auch positive Wirkungen umfassen. Eine Untersuchung der Auswirkung von Barrieren auf die Innovationstätigkeit in Folgeperioden zeigt, dass Organisationen, welche mit Barrieren konfrontiert sind, in der Regel Innovationstätigkeiten in der Folgeperiode nicht einstellen und diese auch erfolgreich abschließen.137 Eine weitere Erfolgsgröße, die im Zusammenhang mit Innovationsbarrieren gemessen wurde, ist der Shareholder Value.138 Sorescu und andere (2007) stellen fest, dass der Wert einer Firma durch radikale Innovationen eher gesteigert wird. Eine solche Messung kann als Messung der Opportunitätskosten von Innovationsbarrieren interpretiert werden. Die Eignung solcher Messgrößen für die Messung der Auswirkung von Innovationsbarrieren ist allerdings fragwürdig. Die vorgenannten Größen werden nicht nur durch Innovationsbarrieren beeinflusst. Vielmehr wird der Innovationserfolg durch eine Vielzahl von weiteren Faktoren beeinflusst, die von den hier betrachteten Innovationsbarrieren nicht erfasst werden. 133

Vgl. Slappendel (1996), S. 114. Vgl. hierzu auch Agarwal, Echambadi, Franco und Sarkar (2004), Brüderl, Preisendörfer und Ziegler (1992), Shepherd, Douglas und Shanley (2000). 135 Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 46. 136 Vgl. Peeters und van Pottelsberghe de la Potterie (2006), S. 124. 137 Vgl. Rammer und Wieskotten (2006). 138 Vgl. Sorescu, Chandy und Prabhu (2007). 134

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Um die Wirkung von Innovationsbarrieren etwas differenzierter zu betrachten, können auf Organisationsebene auch Effektivitäts- und Effizienzkriterien des Projektportfolios herangezogen werden. Unter dem Gesichtspunkt der Effizienz ist aus Sicht der Organisation dafür Sorge zu tragen, dass die für Innovation zur Verfügung stehenden Ressourcen und Mittel sinnvoll eingesetzt werden. Hierzu überprüfen Organisationen, wie viele Anteile des für Innovation zur Verfügung stehenden Budgets für erfolgreiche Produkte ausgegeben wurden. Zwei weitere, stärker auf Innovationsbarrieren bezogene Merkmale, sind der Anteil der neuen Ideen, welche von einer Organisation in ein Produkt umgewandelt wurde, und die Höhe der Erfolgsrate von neuen Produkten auf dem Markt.139 Diese Effizienzmerkmale sind allerdings nur dann aussagekräftig, wenn diese in Zusammenhang mit der Effektivität eines Innovationsportfolios gemessen werden. Hierfür werden Merkmale für den Erfolg des Produktportfolios verwendet.140 Diese sind der Anteil neuer Produkte an Verkäufen und Profiten sowie die Gesamtzahl neuer Produkte, welche ein Unternehmen im Laufe eines Jahres hervorbringt. 2.3.2.2 Langfristige Wirkung auf Projektebene Als Näherungsmaß für die langfristige Wirkung von Innovationsbarrieren auf Projektebene kann der Projekterfolg betrachtet werden. Eine langfristige Betrachtung des Projekterfolges kann in finanzielle und nicht-finanzielle Kriterien unterschieden werden.141 Unter den finanziellen Kriterien sind Return on Investment, Deckungsbeitrag sowie Verkaufszahlen eine häufig gemessene Größe zur Feststellung des Projekterfolges. Die nicht-finanziellen Kriterien umfassen soziale Dimensionen des Innovationserfolges wie zum Beispiel soziale Erfolgskomponenten oder technische Erfolgsmessungen.142 Allerdings werden sogar die finanziellen Kriterien des Innovationserfolges häufig nur unzureichend erfasst und nicht ergebnisorientiert evaluiert.143 Viele Unternehmen betrachten Innovationen sogar nur als Kostenträger.144 Nicht alle Kriterien des Projekterfolges sind gleichzeitig auch für die Messung der Auswirkung von Innovationsbarrieren verwendbar. Vielmehr hängt die Eignung vom identifizierten Barrierentyp ab. 2.3.2.3 Langfristige Wirkung auf Innovatoren Die langfristige Wirkung von Innovationsbarrieren auf individueller Ebene betrifft Effekte, die sich auf das zukünftige Verhalten von Individuen nach der Konfrontation mit einer Barriere beziehen. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Lerneffekte zu betrachten. Um Lernen genauer zu verstehen, können drei Formen des Lernens unterschieden werden, 139

Vgl. Page (1993), S. 284. Vgl. ebenda. 141 Vgl. ebenda, S. 282 Griffin und Page (1993), S. 300ff. 142 Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 531, Maidique und Zirger (1985). 143 Vgl. Werner und Souder (1997), S. 28. 144 Vgl. Littkemann (1997), S. 200. 140

Wirkung von Innovationsbarrieren

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welche sich nach ihrer Intensität in Stufen unterscheiden lassen:145 in der ersten Stufe, dem instrumentalen Lernen, wird erfasst, wie man mit bestimmten Situationen umzugehen hat. Die zweite Stufe ist das Lernen zur Verbesserung der Situation: Das Individuum lernt nicht nur, wie es mit einer Situation umgeht, sondern auch, wie diese in Zukunft zu verbessern ist. Die dritte Stufe des Lernens beinhaltet das Meta-Lernen, also wie die Lernprozesse der ersten und zweiten Stufe optimiert werden können. Voraussetzung für erfolgreiches Lernen ist die Sammlung von Informationen und Erfahrung. Insbesondere durch negative Erfahrungen, zum Bespiel mit Innovationsbarrieren, können Individuen zusätzliches Wissen erlangen, welches sie zu einem späteren Zeitpunkt zum Umgang mit diesen Barrieren einsetzen können. Ein unterliegender Mechanismus für Lernprozesse insbesondere der zweiten Stufe sind Prozesse des Vergessens von institutionalisierten Verhaltensweisen, welche als Voraussetzung für das Erlernen von neuen Prozessen gelten können.146 Die zuvor genannten Stufen des Lernverhaltens können auf Innovationsbarrieren wie folgt übertragen werden: Die erste Stufe stellt das Überwinden dar. Ein Individuum lernt eine Innovationsbarriere, deren Auftreten es nicht verhindern kann, zu überwinden. In der zweiten Stufe lernt ein Individuum, eine bestimmte Innovationsbarriere in Zukunft zu vermeiden. Ein Lernprozess der dritten Stufe ist erreicht, wenn ein Individuum erkennt, wie es eine Innovationsbarriere in Zukunft positiv nutzen kann. 2.3.3 Zusammenfassung Wirkung von Innovationsbarrieren In diesem Abschnitt wurden drei Aspekte der Wirkung von Innovationsbarrieren diskutiert: die Qualität der Auswirkung, die Ebene der Auswirkung sowie der Zeitpunkt der Auswirkung. Für die empirische Überprüfung von Innovationsbarrieren im Kontext dieser Arbeit werden ausschließlich die kurzfristigen Auswirkungen einer Innovationsbarriere betrachtet. Das Konzept der Wirkung von Innovationsbarrieren kann in folgender Graphik zusammengefasst werden. Die gepunkteten Linien kennzeichnen hierbei Zusammenhänge, welche im vorangegangenen Abschnitt zwar konzipiert wurden, aber im Bezugsrahmen dieser Arbeit nicht weiter berücksichtigt werden können.

145 146

Vgl. Argyris und Schön (1996), S. 20f. Vgl. Akgün, Lynn und Byrne (2006), S. 81.

34

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren Unternehmenserfolg, Effizienz und Effektivität des Projektportfolios

Organisationsebene

Verhinderung Verzögerung Veränderung

Projektebene

Individuelle Ebene

Individuell wahrgenommene Innovationsbarriere

Langfristiger finanzieller und sozialer Projekterfolg

Motivation, sich zu engagieren

Projektstart

Lerneffekte für das Verhalten in zukünftigen Projekten

Projektende

Zeit

147

Abbildung 2-2: Konzeption Wirkung von Innovationsbarrieren

2.4 Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren In diesem Abschnitt werden die Einflussfaktoren auf die individuell wahrgenommenen Innovationsbarrieren konzipiert. Die Einflussfaktoren können, gemäß der Mehrebenenperspektive auf Organisationen, auf verschiedenen Ebenen theoretisch verankert sein. Durch die Kenntnis der Einflussfaktoren kann erstens erklärt werden, wie es zu Innovationsbarrieren in Organisationen kommt. Zweitens kann dadurch abgeleitet werden, wie Organisationen gestaltet werden sollen, um Innovationsbarrieren gezielt zu überwinden oder, wenn notwendig, aufzubauen. In der Konzeption von Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren wird in dieser Arbeit die Rolle des Individuums für die Innovation betont: Einerseits lösen Individuen durch ihr Verhalten Innovationen aus. Gleichzeitig nehmen Individuen Innovationsbarrieren wahr. Individuen sind allerdings nicht isoliert zu betrachten. Vielmehr beeinflussen organisationale Faktoren das innovative Handeln und die Wahrnehmung der Innovationsbarrieren von Individuen. Um zu verstehen, wie Innovationsbarrieren entstehen, wird in dieser Arbeit ein theoretisches Modell der Organisation entworfen, das diese Interaktion berücksichtigt. In diesem Modell werden organisationale Faktoren aus der Makro-Perspektive mit individuellen Faktoren aus der Mikro-Perspektive konzeptionell integriert. Das Modell stellt dar, wie organisationale Faktoren individuelles Verhalten beeinflussen. Das generierte Organisationsmodell bietet Raum für zwei Möglichkeiten, nach welchen sich Organisationen für Innovationen gestalten lassen: Die individualistische Organisationsform und die formalistische Organisationsform. Diese beiden Organisationsformen werden jeweils durch Gestaltungsmerkmale auf Organisations-, Projekt- und individueller Ebene gekennzeichnet. Diese Gestaltungsmerkmale werden als Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren verstanden. 147

Quelle: eigene Darstellung.

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

35

Das Vorgehen zur Ableitung des theoretischen Modells wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht. Makro-Perspektive auf Organisation Kapitel 2.4.1.2

Mikro-Perspektive auf Organisation Kapitel 2.4.1.3

Integratives Modell der Organisation Kapitel 2.4.1.4

Prinzipien der Organisation für Innovation Kapitel 2.4.2

Individualistische Gestaltungsmerkmale Kapitel 2.4.2.1

Formalistische Gestaltungsmerkmale Kapitel 2.4.2.2

Ableitung des Bezugsrahmens für Innovationsbarrieren Kapitel 2.5

Abbildung 2-3: Konstruktion des Bezugsrahmens

2.4.1 Theoretisches Modell der Organisation Theoretische Modelle für Organisationen werden in der Literatur häufig entweder aus der Makro-Perspektive oder aus der Mikro-Perspektive abgeleitet.148 Die Vertreter der MakroPerspektive betrachten in erster Linie den Zusammenhang zwischen der organisationalen Struktur und der Innovationsneigung der Organisation.149 Es wird ein rationaler Mechanismus unterstellt, durch welchen von den Strukturmerkmalen der Organisation auf ihr Verhalten geschlossen werden kann.150 Das Verhalten von Individuen steht nicht im Vordergrund. Die Vertreter der Mikro-Perspektive zeigen auf, wie Individuen sich verhalten.151 Kernbestandteil der Analyse sind Bedürfnisse, Normen und Werte der Individuen sowie ihrer kognitiven Prozesse, durch welche aus den Bedürfnissen Handlungen abgeleitet werden.152 Aus dieser Perspektive wird der prägende Einfluss der Organisation auf Individuen nicht berücksichtigt. 148

Die hier gewählte Unterscheidung und die daraus folgende Auswahl der erklärenden Theorien wird z.B. von Kozlowski und Klein (2000), S. 6, Lam (2005), S. 116, Pfeffer (1982), S. 18, Pierce und Delbecq (1977), S. 26, Slappendel (1996), S. 108 propagiert. 149 Vgl. z.B. Burns und Stalker (1961), Damanpour (1996), S. 693ff, Lam (2003), S. 117ff, Mintzberg (1980), Pfeffer (1982), S. 147ff. 150 Vgl. Lam (2005), S. 116. 151 Vgl. z.B. Argyris und Schön (1978), Scott und Bruce (1994). 152 Vgl. Shavinina und Seeratan (2003), S. 40.

36

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Trotz möglicher Überschneidungen und sich ergänzenden Erklärungsbeiträgen sind bislang nur wenige Studien erschienen, welche beide Perspektiven integrieren und empirisch überprüfen.153 Eine derartige Integration vereint die Vorteile beider Perspektiven. Die MakroPerspektive umfasst Strukturmerkmale der Organisation und gibt damit den Rahmen für die bewusste Gestaltung von Innovationsprozessen vor. Die Mikro-Perspektive ergänzt diese Sicht um das Verständnis, wie sich Individuen innerhalb dieser Strukturen verhalten und erlaubt damit einen Blick auf die Mechanismen in einer Organisation, die zur Entstehung und Überwindung von Innovationsbarrieren führen. In den folgenden Abschnitten werden zunächst die beiden Perspektiven vorgestellt und anschließend integriert. 2.4.1.1 Makro-Perspektive Aus der Makro-Perspektive werden Eigenschaften und Verhalten der Organisation als Hauptbestimmungsfaktoren der Innovation gesehen.154 Die Organisation wird als ein aus rationalen und berechenbaren Mechanismen bestehendes System gesehen, in welchem individuelle Eigenschaften von Mitgliedern der Organisation nicht berücksichtigt werden.155 Die Organisation lenkt durch ihre Gestaltungsmerkmale die Entstehung und Umsetzung von Ideen. Dabei wird die Organisation als ein Subsystem von übergeordneten Systemen gesehen. Beispielhaft für solche umfassenderen Systeme sind die Gesellschaft oder die Branche, welche die Wahl der passenden Struktur beeinflussen.156 Diese Sichtweise wird zum Beispiel von den Vertretern der Kontingenztheorie angenommen. Die zwei Grundideen der Kontingenztheorie sind, dass es nicht eine einzige immer effiziente Organisationsform geben kann und dass nicht alle Organisationsformen gleich effektiv sein können.157 Effektivität und Effizienz einer Organisationsform hängen vielmehr von äußeren Faktoren wie Größe158, Technologie und Komplexität159 sowie Umwelt160 ab. Organisationen reagieren auf diese äußeren Faktoren mit verschiedenen Strukturmerkmalen, welche ihr Überleben sichern sollen.161 Vier klassische Strukturmerkmale sind: Spezialisierung, Formalisierung, Hierarchischer Aufbau und Koordination.162 Anhand dieser

153

Vgl. zum Beispiel Lam (2005), S. 139, Wolfe (1994), S. 406. Vgl. Slappendel (1996), S. 113. Vgl. Astley und Van De Ven (1983), S. 248. 156 Vgl. Silverman (1970), S. 66 Boonstra und Vink (1996), S. 368 Damanpour und Gopalakrishnan (1998), S. 12. 157 Vgl. Galbraith (1973), S. 2. 158 Vgl. Baldridge und Burnham (1975), S. 169, Kimberly und Evanisko (1981), S. 698. 159 Vgl. Duncan (1976), Tushman und O'Reilly III (1996), S. 15. 160 Vgl. Burns und Stalker (1961), Child (1972), S. 3. 161 Vgl. Astley und Van de Ven (1983), S. 245, Slappendel (1996), S. 114. 162 Vgl. Burns und Stalker (1961), ähnlich bei Breilmann (1990), S. 22, Gussmann (1988), S. 166, Kieser und Walgenbach (2007), S. 77. 154 155

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

37

Strukturmerkmale können verschiedene Organisationsformen voneinander unterschieden werden.163 Aufbauend auf diesen Strukturmerkmalen unterscheiden Burns und Stalker (1961) zwei grundsätzlich gegensätzliche Organisationsformen: die mechanistische und die organische Form. Ihre Beschreibungen anhand der vier Strukturmerkmale sind in der folgenden Tabelle dargestellt: Merkmal

Mechanistische Form

Spezialisierung Starke Spezialisierung der Tätigkeiten, unterschiedliche Aufgaben werden in getrennten organisationalen Einheiten erfüllt. Formalisierung Starke Formalisierung und Verantwortungsdelegation für die Individuen in klar abgesteckten Rahmen. Hierarchischer Starke Hierarchie; Prestige und Aufbau Anerkennung stammen aus hierarchischer Position. Koordination Kommunikation vertikal im Unternehmen, Delegation geht vom Topmanagement aus. Wissen ist zentralisiert.

Organische Form Rational handelnde Individuen tragen zu den Zielen der Organisation bei. Aufgaben werden kontinuierlich an die Ziele der Organisation angepasst. Verantwortung liegt bei allen Individuen. Es bestehen schwach formalisierte Anweisungen. Flache Hierarchien; Prestige und Anerkennung entstehen aus technischer und sozialer Expertise. Kommunikation lateral auf allen Ebenen; Wissen ist in der Organisation über Netzwerke verteilt.

Tabelle 2-3: Mechanistische und organische Strukturen164

Die mechanistische Struktur ist für Unternehmen geeignet, welche in einem über die Zeit stabilen Umfeld agieren. Die organische Form ist eher dazu geeignet, sich schnell an Änderungen des Wettbewerbsumfeldes anzupassen. Beide Formen stellen extreme Ausprägungen der Organisationsform dar und repräsentieren damit die beiden Pole eines Kontinuums unendlich vieler verschiedener Zwischenstufen. Diese gegensätzlichen Organisationsformen sind auch im Zusammenhang mit Innovationen untersucht worden. Mintzberg konzipiert eine Reihe von archetypischen Organisationsformen für Unternehmen in unterschiedlichen Umweltbedingungen und spricht jedem Organisationstypus unterschiedliches Innovationspotenzial zu.165 Die beiden, obiger Unterscheidung entsprechenden Pole bei Mintzberg sind einerseits „Buerocratic Professionalism“ und andererseits „Adhocracy“. „Buerocratic Professionalism“ zeichnet sich 163

Vgl. Breilmann (1990), S. 21, Kieser und Walgenbach (2007), S. 77. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Burns und Stalker (1961). 165 Vgl. Mintzberg (1979), S. 299. 164

38

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

durch eine starke Formalisierung aus und findet sich eher in Behörden und Anstalten des öffentlichen Dienstes. Ihr wird eine geringe Eignung für innovative Tätigkeiten unterstellt.166 Die „Adhocracy“ ist durch einen geringen Zentralisierungsgrad, geringe formale Regelungen und sehr offene Kommunikationsstrukturen gekennzeichnet.167 Sie ist damit durch ihre Flexibilität eine gut geeignet, innovative Tätigkeiten zu unterstützen. In ihrer reinen Form ist die Adhocratie allerdings nur selten als Organisationsform in der Realität anzutreffen. Dies liegt an ihrer Anfälligkeit für den Weggang von individuellen Wissensträgern168 und ihren restriktiven Anforderungen an ein stark unterstützendes soziales Umfeld. Sie erfordert zum Beispiel eine hervorragende Infrastruktur und einen sehr flexiblen Arbeitsmarkt.169 Aus den Arbeiten von Burns und Stalker sowie von Mintzberg kann abgeleitet werden, dass Organisationen grundsätzlich nach Form und Stärke der Institutionalisierung beschrieben werden können. Diese Erkenntnisse können auf die Darstellung eines makroperspektivistischen Organisationsmodells auf drei Ebenen übertragen werden. Auf allen Ebenen einer Organisation ist zwischen eher formalen Strukturen und klaren Vorgaben und einer sich selbst organisierenden Form zu unterscheiden. Auf Organisationsebene kann unterschieden werden, in welcher Form Innovationen in der Planung der Organisation vorgegeben sind. Auf Projektebene kann unterschieden werden, inwieweit die Arbeitsanweisungen für den Ablauf von Projekten vorgegeben sind. Auf individueller Ebene kann unterschieden werden, inwieweit für Individuen institutionalisierte Freiräume für Innovation vorgegeben werden. Diese organisationalen Strukturvorgaben führen nach der Kontingenztheorie zu individuellem Verhalten in Organisationen.

Umwelteinflüsse

Organisationsform Grad der Institutionalisierung von Innovation auf - Organisationsebene - Projektebene - Individueller Ebene

Individuelles Verhalten

Abbildung 2-4: Makro-Modell der Organisation170

Dieses Makro-Modell einer Organisation bildet den groben Rahmen, aus welchem die für die Analyse von Innovationsbarrieren entscheidenden Einflussfaktoren abgeleitet werden können. Aus der Makro-Perspektive kann aber noch nicht abgeleitet werden, wie die 166

Vgl. Lam (2005), S. 119. Vgl.Mintzberg (1979), S. 305. 168 Vgl. Lam (2003), S. 128. 169 Beispiele finden sich gehäuft in lokalen und regionalen Clustern wie zum Beispiel dem Silicon Valley (vgl. Bahrami und Evans (2000), Saxenian (1996), S. 26). 170 Quelle: eigene Darstellung. 167

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

39

Organisationsform mit der Entstehung unterschiedlicher Innovationsbarrieren zusammenhängt. Daher können die Einflussfaktoren noch nicht weiter konkretisiert werden. Der Grund dafür ist, dass die Vertreter der Makro-Perspektive eine Organisation als ein System rational ablaufender Prozesse verstehen. Die angenommene Berechenbarkeit des individuellen Verhaltens durch die Organisation muss allerdings kritisch gesehen werden. Es wird vernachlässigt, dass es nicht die Organisationen sind, welche Handlungen ergreifen, sondern dass grundsätzlich Individuen in Unternehmen handeln.171 Diese Individuen handeln oft nur eingeschränkt rational. Ihr Verhalten wird durch individuelle Eigenschaften geprägt.172 Das Verhalten der Organisation ist damit auch auf individuelle Eigenschaften von Individuen zurückzuführen.173 Für die aus der Kontingenztheorie abgeleiteten Organisationsformen müssen daher zusätzlich mikro-perspektivische Theorien hinzugezogen werden, welche das Verhalten von Individuen innerhalb der möglichen Organisationsformen erklären können. 2.4.1.2 Mikro-Perspektive Aus der Mikro-Perspektive wird das Individuum als die treibende Kraft für oder gegen Innovation gesehen.174 Individuelle Eigenschaften ihrer Mitglieder, vor allem Bedürfnisse, Werte und Normen sowie kognitive Fähigkeiten, bestimmen innovatives Verhalten von Organisationen.175 Innovationen in Organisationen entstehen dadurch, dass die Ideen von Individuen kollektiv umgesetzt werden.176 Innovative Organisationen sind daher lernende Organisationen177, die in der Lage sind, neues Wissen zu generieren,178 und dieses Wissen so anzuwenden und zu verdichten, dass neue Produkte entstehen können.179 Die Grundmechanismen, die diesen Theorien unterliegen, haben ihren Ursprung in sozialpsychologischen Theorien und betrachten Persönlichkeitseigenschaften oder den psychologischen Zustand einer Person als Auslöser für Innovation.180 Wenn die Grundannahme ist, dass Innovationen von Individuen ausgelöst werden, so lässt sich der Innovationsprozess auch als eine Abfolge von Entscheidungen und Handlungen des Individuums verstehen.181 Innovative Handlungen der Individuen werden erheblich durch die Motivation beeinflusst.182 Motivation kann als eine Kombination verschiedener Kräfte definiert werden, 171

Vgl. Daft und Weick (1984), Weick (1969). Vgl. Oliver (1997), S. 700, Shrivastava, Mitroff und Alvesson (1987), Spender und Grant (1996), S. 6. Vgl. Collins (1981), S. 988 Staw (1991), S. 805. 174 Vgl. Howells (1995), S. 884, Lam (2005), S. 123, Slappendel (1996), S. 110. 175 Vgl. Amabile (1988), Shavinina und Seeratan (2003), S. 31. 176 Vgl. Amabile (1988), Kanter (1983). 177 Vgl. Argyris und Schön (1978), Argyris und Schön (1996), Probst und Büchel (1998). 178 Vgl. Nonaka (1994), Nonaka (2007), Nonaka und Takeushi (1995). 179 Vgl. Cohen und Levinthal (1990). 180 Vgl. Boden (2003), Böhnisch (1979). Auch die in der deutschen Innovationsforschung sehr häufig zitierte Klassifikation von Innovationsbarrieren in die Barriere des Nicht-Wissens und die Barriere des Nicht-Wollens hat ihre Ursprünge in der Sozialpsychologie (vgl. Witte (1973), S. 5). 181 Vgl. hierzu Böhnisch (1979), S. 18ff, Van de Ven und Polley (1992). 182 Vgl. Böhnisch (1979), S. 30. 172 173

40

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

welche sowohl innerhalb eines Individuums entstehen, als auch durch äußere Faktoren beeinflusst werden können. Diese initiieren das Verhalten von Individuen und beeinflussen seine Form, Richtung, Intensität und Dauer.183 Individuen brauchen einen intrinsischen Drang zur Veränderung, um innovativ tätig zu werden und um Innovationen aktiv zu unterstützen.184 So müssen Individuen Zeit und Einsatz für Innovationen aufbringen wollen.185 Zusätzlich erfordern Innovationen Risikobereitschaft, die von Individuen aufgebracht werden muss.186 Damit ist individuelle Motivation Voraussetzung sowohl für die Initiative für Innovation als auch für eine positiv gestimmte Einstellung zu Innovation. Die zentralen Treiber für Motivation sind inhärente oder künstliche Bedürfnisse von Individuen.187 Um überhaupt eine innovative Handlung auszulösen, muss ein Bedürfnis nach Veränderung erkannt werden.188 Damit sind im Falle der Zufriedenheit mit dem Status quo die Chancen gering, dass eine innovative Handlung ausgelöst wird.189 Während Bedürfnisse erklären können, warum Individuen eine gewisse Handlung einleiten, können sie jedoch nicht erklären, warum im Falle von zur Wahl stehenden Alternativen bestimmte Handlungen ausgewählt werden und welche Ziele damit erreicht werden sollen.190 Intentionales Verhalten wird zusätzlich durch Werte und Normen beeinflusst, welche ähnlich wie Bedürfnisse eine grundsätzliche Basis für Ziele des Handelns bilden.191 Gegenüber angeborenen Bedürfnissen bilden sich Werte und Normen über die Zeit aus Erfahrungen, womit sie eine kognitive Komponente haben.192 Werte und Normen bestimmen, welches Verhalten als angemessen angesehen werden kann.193 Individuen leiten aus ihren Werten und Normen gemäß den erwarteten Ergebnissen für die Zukunft Präferenzen ab.194 Somit können sie dazu führen, dass Risiken und damit Veränderungen grundsätzlich abgelehnt oder befürwortet werden. Die Verbindung zwischen den Bedürfnissen, Werten und Normen der Individuen und der Entscheidung, in welche Richtung das Handeln der Individuen verläuft, stellen kognitive Fähigkeiten dar. Diese können einerseits in die Aufnahme und Einordnung neuer Information und andererseits in die Verarbeitung und Weiterentwicklung der Information zu neuen Ideen

183

Vgl. Pinder (1998), S. 11. Vgl. Shalley und Gilson (2004), S. 36. Vgl. Monge, Cozzens und Contractor (1992), S. 251. 186 Vgl. Tesluk, Farr und Klein (1997), S. 30. 187 Vgl. Kanfer (1991). 188 Vgl. Farr und Ford (1990), S. 65. 189 Vgl. Witte (1973), S. 7 In dieselbe Richtung deuten die Befunde von Perlitz und Löbler, nach denen Unternehmen mit niedrigeren Gewinnen innovativer sind als solche, deren wirtschaftliche Situation vergleichsweise gut ist. (vgl. Perlitz und Löbler (1989)). 190 Vgl. Latham und Pinder (2005), S. 487. 191 Vgl. Locke und Henne (1986). 192 Vgl. Latham und Pinder (2005), S. 491, Sitkin und Pablo (1992), S. 92. 193 Vgl. O'Reilly (1989), S. 12. 194 Vgl. Vroom (1964). 184 185

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

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unterschieden werden.195 Zur Aufnahme und Einordnung neuer Informationen besitzen Individuen eine interne Struktur von vorhandenen Informationen, mit welcher neue Informationen abgeglichen werden.196 Diese vorhandenen Informationsstrukturen und ihr Detaillierungsgrad erleichtern die Aufnahme und Einordnung von neuen Informationen.197 Die Verarbeitung von Informationen und ihre Weiterentwicklung zu neuen Ideen werden durch Verarbeitungsroutinen von Individuen beeinflusst. Individuen folgen einem bestimmten Plan, nach welchem Informationen verarbeitet und beurteilt werden.198 Diese Pläne werden wiederum durch wiederholte Erfahrungen eingeprägt.199 Eine solche Erfahrung erleichtert die Kombination von vorhandenem und neuem Wissen. Damit können zum Beispiel kreative Ideen entstehen.200 Je mehr allerdings diese Pläne durch ständige Wiederholung und Erlernen eingeprägt sind, desto schwieriger erscheint es auch, diese Pläne umzuarbeiten und zu verändern. Erlernte Routinen können nur schwer geändert werden.201 Diese Tatsache führt zu einer gewissen Trägheit im Verlernen bekannter Tatsachen und kann damit auch zu einer Blockade für neue Ansätze zur Innovation werden.202 Der hier skizzierte Zusammenhang von individuellen Bedürfnissen, Werten und Normen sowie kognitiven Prozessen, welche das Verhalten von Individuen beeinflussen, kann in der folgenden Graphik veranschaulicht werden: Werte und Normen Kognitive Prozesse Individuelle Bedürfnisse

Individuelles Verhalten

Abbildung 2-5: Mikro-Modell individuellen Verhaltens203

Forscher, die die dargelegte Mikro-Perspektive auf Organisationen vertreten, setzen voraus, dass Handlungen von Individuen durch bewusstes, vorausschauendes Handeln gekennzeichnet sind, welches durch Absichten bestimmt wird.204 Die hier vorgestellte Perspektive hat

195

Vgl. Argyris und Schön (1978), S. 32, Van de Ven und Polley (1992), S. 94. Vgl. Böhnisch (1979), S. 38ff. Vgl. zur kognitiven Strukturiertheit auch Harvey, Hunt und Schroder (1961) Seiler (1973), S. 28. 198 Vgl. Gardner (1993). 199 Vgl. Cohen und Levinthal (1989), S. 569. 200 Vgl. Weisberg (1999), S. 227. 201 Vgl. Miller, Galanter und Pribram (1960), S. 89, Weick (1990), S. 571. 202 Vgl. Gieskes (2003), S. 860. 203 Quelle: eigene Darstellung. 204 Vgl. Cummings (1982), S. 541. 196 197

42

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Eingang in eine Reihe von Theorien zum Verständnis individuellen Verhaltens gefunden. Prominente Beispiele dieser Theorien sind:205 x

Expectancy Theory: Sie argumentiert, dass Individuen Handlungen vornehmen, da sie erwarten, dass diese zu einem bestimmten, für sie nützlichen Ergebnis führen.206

x

Goal Theory: Sie argumentiert, dass Individuen Handlungen vornehmen, um ihre selbst gesteckten Ziele zu erreichen.207

x

Needs Theory: Sie argumentiert, dass Individuen Handlungen vornehmen, um ihre grundsätzlichen, extern oder intern hervorgerufenen Bedürfnisse zu befriedigen.208

Die dargestellte Mikro-Perspektive ermöglicht das Verständnis grundlegender Prozesse, welche zu individuellem Verhalten führen. Damit kann sie erklären, warum Individuen für oder gegen Innovationen handeln. Allerdings ist auch diese Perspektive allein für ein theoretisches Organisationsmodell nicht ausreichend. Die Annahme, dass Handlungen auf rationalen kognitiven Prozessen und persönlichen Eigenschaften von Individuen basieren, ist der Hauptkritikpunkt an dieser Perspektive. Es wird unterstellt, dass Eigenschaften des Umfeldes exogen sind, und somit ausgeschlossen, dass zum Beispiel Werte und Ziele von Individuen durch das Umfeld mit geprägt werden können.209 Diese Beobachtung steht in Einklang mit den Befunden, dass Individuen innerhalb einer Organisation durch diese geprägt werden. Im folgenden Abschnitt werden daher Prozesse dargestellt, welche die externen Einflüsse auf individuelles Verhalten abbilden können und somit die Mikro- und die MakroPerspektive verbinden. 2.4.1.3 Integration von Mikro- und Makro-Perspektive Grundannahme für die Integration von Mikro- und Makro-Perspektive ist, dass individuelles Verhalten von externen Einflüssen gesteuert wird, und dass die Eigenschaften einer Organisation sich nicht nur aus Umfeldfaktoren, sondern auch aus individuellen Handlungen bilden. Die Verbindung der Mikro- und der Makro-Perspektive kann aus zwei Richtungen erläutert werden: Ein Top-down-Prozess erläutert, wie das Verhalten von Individuen durch die Organisation beeinflusst werden kann. Ein Bottom-up-Prozess erläutert, wie individuelles Verhalten sich zu organisationalem Verhalten aggregieren kann. Beide Prozesse sollen hier vorgestellt werden.

205

Auf eine grundlegende Darstellung der Theorien kann hier verzichtet werden, der Autor verweist auf die angegebenen Quellen. 206 Vgl. z.B. Vroom (1964). 207 Vgl. z.B. Latham und Locke (2006), Locke und Henne (1986). 208 Vgl. z.B. Huizinga (1970), Maslow (1943). 209 Vgl. Bandura (1977), S. 195.

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

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Bei der Untersuchung von Top-down-Prozessen wird die Rolle von kognitiven Prozessen und rationalem Verhalten als Erklärung für individuelles Verhalten zurückgedrängt. Vielmehr bestehen Einflüsse des Umfeldes, welche das soziale Verhalten der Individuen steuern. Die Verhaltensweisen von Individuen in einer Organisation gleichen sich durch diese Einflüsse an.210 Zwei Mechanismen begründen diese externe Kontrolle von Individuen.211 Zunächst kann ein normativer sozialer Einfluss modelliert werden:212 Zwischen Individuen bestehen Austauschprozesse, welche einen gegenseitigen Austausch von Informationen oder Gütern ermöglichen. Machtverhältnisse entstehen, wenn ein Individuum an ein bestimmtes Gut nur über ein anderes Individuum gelangen kann, welches dieses Gut kontrolliert. Hieraus kann eine externe Kontrolle abgeleitet werden, da nun das kontrollierende Individuum Bedingungen aufstellen kann, zu welchem es zu einem Austausch bereit ist.213 Innerhalb von Organisationen ist ein wesentliches Gut, welches ausgetauscht wird, die soziale Akzeptanz, die sich aus der Zugehörigkeit zu einer Gruppe ergibt.214 Hieraus ergibt sich ein normativer sozialer Druck, sich gruppenkonform zu verhalten.215 Weiterhin besteht ein informativer sozialer Einfluss.216 Der informative soziale Einfluss entsteht durch das Bedürfnis der Individuen, eine Reduktion der eigenen Unsicherheit durch eine Einigung auf ein gemeinsames Verständnis eines Problems in der Gruppe zu suchen.217 George und Kollegen vermuten, dass Unsicherheiten der Umgebung dazu führen, dass Entscheidungsträger in Organisationen dazu neigen, sich eher der Sichtweise der Mehrheit in der Organisation anzupassen, und somit weniger zu einem radikalen Wandel geneigt sind.218 Soziale Einflüsse haben einen größeren Effekt auf die Wahrnehmung von Situationen und Einstellungen zu einer Situation, als die objektiven Tatsachen.219 Diese Mechanismen finden Eingang in eine Reihe von verschiedenen Theorien, welche die externe Kontrolle von Individuen konzipieren. Prominente Beispiele für diese Theorien sind: x

210

Die Operant Conditioning Theory: Sie negiert den Einfluss von kognitiven Prozessen. Vielmehr wird individuelles Verhalten als Funktion seiner antizipierten Konsequenzen gesehen. Individuelles Verhalten kann direkt durch Bedingungen

Vgl. DiMaggio und Powell (1983), S. 149. Vgl. Pfeffer (1982), S. 83. Eine andere Lesart unterteilt diese normativen sozialen Einflüsse in einen sozialen Anpassungsdruck und einen Legitimitätsdruck, welcher die Anpassung an Regeln einer Organisation beschreibt (vgl. DiMaggio und Powell (1983), S. 150.) Diese beiden Einflüsse werden hier allerdings gleichgesetzt, da sie beide auf Werte, Normen und Bedürfnisse der Individuen zielen. 213 Vgl. Blau (1964). 214 Vgl. Kiesler und Kiesler (1969), S. 2. 215 Vgl. auch die Theorie zu Groupthink von Janis (1982). 216 Vgl. Deutsch und Gerard (1955), S. 629. 217 Vgl. DiMaggio und Powell (1983), S. 150. 218 Vgl. George, Chattopadhyay, Sitkin und Barden (2006), S. 349. 219 Vgl. O`Reilly und Caldwell (1979), S. 158. 211 212

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren der Umwelt, welche die Kontrolle ausübt und Konsequenzen ergreift, gesteuert werden.220 x

Social Learning Theory: Nach ihr durchlaufen Individuen kognitive Lernprozesse, die ihr Verhalten beeinflussen. Individuen können sich aus ihrem Umfeld ergebene positive und negative Konsequenzen antizipieren und steuern ihr Verhalten entsprechend. 221

x

Role Theory: Individuen nehmen in Organisationen Rollen ein, die mit einem bestimmten Verhalten verbunden sind. Verhalten, welches rollenkonform ist, wird belohnt, nicht konformes Verhalten bestraft. Dieser Konformitätsdruck auf Individuen steuert zu einem großen Teil individuelles Verhalten, ohne dass rationale Prozesse hinzugezogen werden.222

Mit Bottom-up-Prozessen wird dargestellt, wie aus individuellem Verhalten organisationale Strukturen entstehen können. Es wird angenommen, dass individuelle Verhaltensweisen in einer Organisation wiederkehren und sich wiederholen. Mit zunehmender Wiederholung von Verhaltensweisen verankern sich diese in geschriebenen Routinen und Abläufen einer Organisation.223 Damit sollen stetig wiederkehrende Abläufe formalisiert werden, um ihre Effizienz weiter zu steigern.224 Eine Organisation kann metaphorisch auch als ein Konstrukt betrachtet werden, das aus verschiedenen Routinen zusammengesetzt ist.225 Innovation bedeutet nach dieser Metapher eine Änderung der vorherrschenden Routinen einer Organisation. Wie alle Strukturmerkmale einer Organisation, so können auch Routinen sowohl innovationsförderlich als auch innovationsverhindernd ausgeprägt sein.226 Innovationen sind dann möglich, wenn die Routinen die Notwendigkeit für eine Veränderung unterstützen und Individuen ausreichend Einfluss und Möglichkeiten geben, diese Änderungen durchzuführen.227 Oft wird aber auch angenommen, dass Routinen, analog zum erlernten Verhalten von Individuen, eine gewisse Trägheit besitzen und sich nur schwer ändern lassen.228 Somit können Routinen auch als kognitive Schemata der Organisation interpretiert werden, die Entscheidungen in Organisationen verlangsamen oder Veränderungen blockieren.229 220

Diese Perspektive ist am ehesten mit der rationalen Perspektive der Kontingenztheorie zu vergleichen. Vgl. z.B. Luthans und Kreitner (1975), Skinner (1953). Vgl. Bandura (1977), S. 161. 222 Vgl. Lieberman (1956), S. 385 Kahn, Wolfe, Quinn und Snoek (1964). 223 Vgl. Nelson und Winter (1982), Swan (1995), S. 1263. 224 Vgl. Feldman und Pentland (2003), S. 94. 225 Vgl. Nelson und Winter (1982), S. 128. 226 Routinen können auch innovatives Verhalten fördern und somit eine Quelle für Innovation sein. Vgl. Feldman (2003), Fiol (1993), Brown und Duguid (1991). 227 Vgl. Feldman und Pentland (2003), S. 94. 228 Vgl. Collinson und Wilson (2006), S. 1359, Gersick und Hackman (1990), S. 65, Gilbert (2005), S. 741. 229 Vgl. Shrivastava, Mitroff und Alvesson (1987), Stefflre (1985), S. 4. 221

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

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Damit kann ein Organisationsmodell als ein Kreislaufprozess aus individuellem Verhalten und organisationalen Einflüssen gesehen werden: Individuen gestalten, basierend auf ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen, Organisationen. Diese Organisationen bestehen aus Routinen und Prozessen, die geeignet sind, bestimmte Tätigkeiten zu erfüllen. Diese Routinen wiederum beeinflussen das Verhalten von Individuen innerhalb der Organisation. Umwelteinflüsse gehen über das Verhalten von Individuen in die Struktur der Organisation ein. Die in diesem Abschnitt dargestellten Zusammenhänge werden in der folgenden Graphik abschließend veranschaulicht. Organisationsform Grad der Institutionalisierung von Innovation auf - Organisationsebene - Projektebene - Individueller Ebene

Umwelteinflüsse

Wiederholte Prozesse und Routinen, die in organisationalen Formen Eingang finden

Normativer Sozialer Einfluss Informativer Sozialer Einfluss Werte und Normen Kognitive Prozesse Individuelle Bedürfnisse

Individuelles Verhalten

Abbildung 2-6: Integriertes Organisationsmodell230

Für die Untersuchung von Innovationsbarrieren ist in diesem Abschnitt eine theoretische Konzeption der Organisation abgeleitet worden, welche es ermöglicht, die Entstehung von individuellem Verhalten in der Organisation zu verstehen. Die Organisation beeinflusst das Verhalten der Individuen durch normative und informative soziale Einflussmechanismen. Diese Mechanismen treten, unabhängig von der Organisationsform, in allen Organisationen auf. Diese Einflussmechanismen sind gleichzeitig wesentlich für die Entstehung von Innovationen, da individuelles Verhalten in der Regel Auslöser für Innovationen ist. Sie sind ausschlaggebend dafür, ob Akteure im Innovationsprozess Innovationsbarrieren oder innovationsförderliche Einflüsse wahrnehmen. Es ist die Aufgabe der Organisation, im Rahmen der erläuterten Einschränkungen eine Gestaltungsform zu wählen, welche objektiv innovationsförderlich ist, also einen effektiven und effizienten Ablauf von Innovationsprozessen ermöglicht. Im folgenden Abschnitt werden zwei dieser innovationsförderlichen Gestaltungsformen vorgestellt.

230

Quelle: eigene Darstellung.

46

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

2.4.2 Gestaltungsprinzipien einer Organisation für Innovation Organisationen sind, insbesondere in einem sich schnell wandelnden Umfeld, darauf angewiesen, sich permanent an die sich ändernden Umstände anzupassen und somit das Überleben durch Innovation zu sichern. In der Literatur besteht daher eine Vielzahl von Studien über flexible Formen von Organisationen, welche diesen Ansprüchen genügen können. Neben der bereits erwähnten organischen oder adhocratischen Organisationsform sind Beispiele aus unterschiedlichsten theoretischen Perspektiven hierfür die Konzepte der Hypertext-Organisation231, der zellulären Organisationen232, der flexiblen Organisation233, der N-Form der Organisation234, der Modularen Formen235 oder der projektbasierten Netzwerke von Unternehmen236. Es ist daher nicht die Absicht dieser Arbeit, eine weitere für Innovation geeignete Organisationsform zu entwerfen und diese auf eine eventuelle Neigung zu Innovationsbarrieren zu untersuchen. Vielmehr sollen theoretisch fundierte Gestaltungsmerkmale zweier prototypischer Formen von innovativen Organisationen verglichen werden, welche die Pole eines Kontinuums möglicher Organisationsformen für Innovation darstellen. Es wird gezeigt, wie diese Gestaltungsmerkmale Innovationsbarrieren beeinflussen. Damit kann die Neigung zu Innovationsbarrieren für ein Kontinuum möglicher Organisationsformen, welche diese Gestaltungsmerkmale besitzen, dargestellt werden. Aus den beiden vorangegangenen Abschnitten gehen zwei Eigenschaften von Organisationen hervor: Zum einen kann festgestellt werden, dass Innovationen in Organisationen durch Eigenschaften von Individuen hervorgebracht werden. Zum anderen sind Organisationen als Kombinationen ihrer Strukturmerkmale zu verstehen, welche das Verhalten der Individuen und damit die Entstehung von Innovationen in der Organisation steuern. Daraus können zwei prinzipielle Organisationsformen abgeleitet werden, welche ihren Ursprung im Diskurs über die offene und geschlossene Gesellschaft finden.237 Der philosophische Diskurs der offenen und der geschlossenen Gesellschaft beruht auf der grundsätzlichen Diskussion, ob die soziale Realität von Menschen gestaltet und damit veränderbar ist (voluntaristisches Prinzip), oder ob sie als Ergebnis des Handelns höherer Mächte interpretiert wird (deterministisches Prinzip).238 In der offenen Gesellschaft, welche das voluntaristische Prinzip verfolgt, wird das Individuum in den Mittelpunkt gestellt. Die Freiheit des Einzelnen ist zu schützen, um seiner Individualität Raum zu geben. Auf der anderen Seite wird in geschlossenen Gesellschaften der Einzelne den Interessen des Ganzen 231

Vgl. Nonaka (2007), Nonaka und Takeushi (1995). Vgl. Miles, Snow, Mathews, Miles und Coleman (1997). 233 Vgl. Ilinitch, Aveni und Lewin (1996), Volberda (1996), Volberda (1998). 234 Vgl. Hedlund (1994). 235 Vgl. Galunic und Eisenhardt (2001). 236 Vgl. DeFillippi (2002). 237 Vgl. Gebert (2002), S. 155, Gebert und Boerner (1998), S. 122, Popper (1980). 238 Vgl. Gebert und Boerner (1998), S. 116. 232

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untergeordnet. Somit existieren grundsätzlich unterschiedliche Wertemuster und Bewusstseinsdimensionen zwischen der offenen und der geschlossenen Gesellschaft. Gebert und Börner leiten aus dieser Diskussion Handlungsmuster in Betrieben ab, welche jeweils Offenheit oder Geschlossenheit fördern.239 Offene Betriebe fördern Autonomie und sind tendenziell dezentralisiert. Sie verfolgen das Ziel der Innovativität und der Wandlungsfähigkeit. Individuelle Ziele des Betriebes sind Freiheit und Selbstbestimmung. Geschlossene Betriebe wiederum führen bürokratische Kontrollen ein, ihre Ziele sind eher Beständigkeit und zuverlässige Handlungsfähigkeit. Ziele für das Individuum sind Sicherheit und Orientierung. Diese Erkenntnisse können in zwei Prinzipien umformuliert werden, welche der Gestaltung von Organisationen für Innovationen zugrunde liegen. Diese beiden Prinzipien unterscheiden sich nach der unterstellten Bedeutung von individuellem Verhalten und organisationalen Einflüssen für die Entstehung von Innovationen.240 Nach dem ersten Prinzip sind individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten ausschlaggebend für die Entstehung von Innovation. Innovation entsteht, wenn einflussreiche Individuen in der Lage sind, die Organisation zu Innovation zu treiben.241 Innovation beruht daher auf dem kreativen Potenzial von wenigen Personen, welche den Status quo in der Organisation ändern können.242 Zusätzlich nehmen Individuen Informationen von außen auf, welche über den Einfluss der Individuen zu einem innovativen Wandel in Organisationen führen.243 Innovationsbarrieren entstehen nach diesem Prinzip dann, wenn Individuen durch die Organisation daran gehindert werden, ihr kreatives Potenzial in neue Ideen umzuwandeln und nicht in der Lage sind, die Innovation durchzusetzen. Daher ist für ein effektives und effizientes Innovationsmanagement der normative Einfluss der Organisation durch Strukturen und Hierarchien möglichst gering zu halten. Vielmehr sollen den Individuen größtmögliche Freiräume gewährt werden, welche diese nutzen können, um Innovation durchzusetzen. Die Organisationsform für Innovation, welche sich aus diesem Konstrukt ableiten lässt, wird im Folgenden die individualistische Organisationsform genannt. Nach dem zweiten Prinzip sind zusätzlich zu individuellen Fähigkeiten organisationale Hilfestellungen notwendig, um Innovation zu fördern. Innovation entsteht also dann, wenn organisationale Strukturen in der Lage sind, die Handlungen von Individuen so zu beeinflussen, dass Ideen entwickelt werden können.244 Die Logik dieser Organisationsform beruht auf zwei Erkenntnissen: Erstens sind die kognitiven Kapazitäten von Individuen eingeschränkt. Innovation beruht nicht nur auf dem Wissen der Individuen, sondern auf dem 239

Vgl. ebenda, S. 125. Vgl. eine ähnliche Darstellung bei Hung (2004), S. 1480. 241 Dieser Gedanke basiert auf den Ideen zum Entrepreneurship von Schumpeter (1942) (vgl. auch Ford, Sharfman und Dean (2008), S. 178). 242 Vgl. Shane und Venkataraman (2000). 243 Vgl. Galunic und Eisenhardt (2001), S. 1229. 244 Diese Perspektive beruht unter anderem auf den Ideen von Garud und Rappa (1994). 240

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kollektiven Wissen der Organisation.245 Nicht nur durch individuelles Wissen und Engagement, sondern erst durch die Interaktion der Individuen einer Organisation können Innovationen entstehen.246 Zweitens hat das soziale Umfeld einen sehr großen Einfluss auf Individuen, welchem sie sich nicht entziehen können.247 Normative und informative soziale Prozesse können genutzt werden, um Interaktionsmuster in der Organisation zu prägen. Diese Interaktionsmuster können auch als kognitive Schemata einer Organisation zur Wissensentstehung bezeichnet werden, die zur Verarbeitung von individuellen Informationen und somit zur Generierung von neuen Produktideen führen.248 Innovationsbarrieren entstehen, wenn Individuen durch die Organisation gehindert werden, sich auszutauschen und gemeinsame Wissens- und Lernprozesse zu durchlaufen.249 Es ist demnach notwendig und möglich, durch geeignete soziale Vorgaben, Individuen zu innovativem Handeln zu motivieren und gemeinsame Lernprozesse anzustoßen. Organisationale Strukturen sollten durch normative und informative Einflüsse die kognitiven Prozesse von Individuen fördern und somit zu einer Verstärkung des kreativen Potenzials und seiner Umsetzung beitragen.250 Die aus diesem Prinzip abgeleitete Organisationsform für Innovation wird in der Folge die formalistische Organisationsform genannt. Die sich aus diesen Prinzipien abgeleiteten Organisationsformen werden in den nun folgenden Abschnitten detailliert beschrieben und durch messbare Gestaltungsmerkmale auf drei Ebenen charakterisiert. Abschließend werden diese beiden Organisationsformen gegenübergestellt. 2.4.2.1 Individualistische Organisationsform In der individualistischen Organisationsform werden flexibel verschiedene Experten mit unterschiedlichem Wissenshintergrund zu Projektteams zusammenführt.251 Sie besitzt gar keine oder nur sehr wenige Regeln zur Formalisierung des Verhaltens. Stattdessen werden Individuen und Projekten quasi-formale Autoritäten zugesprochen, welche die Abarbeitung eines Projektes ermöglichen.252 Die Richtung für Innovationen ist nicht klar vorgegeben, sondern wird vielmehr durch Individuen gestaltet. Diese prägen die Strategie der Organisation durch ihre Entscheidungen, innovativ tätig zu werden. Um Innovation zu fördern, wird Innovationen eine hohe Priorität im Unternehmen eingeräumt. In der Folge wird diese 245

Vgl. Akbar (2003), S. 1998, Nonaka, von Krogh und Voelpel (2006), S. 1179, Popadiuk und Choo (2006), S. 302. Vgl. auch Garud und Rappa (1994), S. 346, Pinch und Bijker (1987), S. 17. 247 Vgl. Hung (2004), S. 1487. 248 Vgl. Schulze und Högl (2008), S. 1743. 249 Vgl. Szulanski (1996), S. 32. 250 Vgl. Nonaka (1994), S. 14, Nonaka und Takeushi (1995), S. 160ff., empirisch z.B. von Shih-Wei und YuHung (2004), S. 210. 251 Die individualistische Organisationsform folgt in weiten Teilen den Ideen einer Adhocratie. Vgl. Mintzberg (1979), S. 336. 252 Vgl. ebenda, S. 337. 246

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

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Organisationsform durch die Ausprägung ihrer Gestaltungsmerkmale auf Organisationsebene, Projektebene und individueller Ebene beschrieben. Auf Organisationsebene ist insbesondere die flexible Priorisierung für Innovationsprojekte ein charakteristisches Merkmal der individualistischen Organisation.253 Die flexible Priorisierung individuell getriebener Organisationsformen zeichnet sich durch eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Umstände und eine hohe mögliche Änderungsrate der inhaltlichen Ausrichtung der Innovationsprojekte aus.254 In individualistischen Organisationsformen wird die strategische Ausrichtung, und damit die inhaltliche Ausrichtung einzelner Projekte nicht durch eine vorab festgelegte Strategie bestimmt. Die Strategie eines Unternehmens ist vielmehr emergent: Es wird eine strategische Leitlinie vorgegeben, welche durch die Mitglieder einer Organisation mit Leben erfüllt und – unter Umständen auch abgeändert – umgesetzt wird.255 Für das Gestaltungsmerkmal einer individualistischen Organisationsform auf Organisationsebene kann daher abgeleitet werden: Es existiert keine vorgegebene Strategie für Innovation, die durchgeführt werden muss. Ebenso ist auch nicht vorgesehen, dass eine bestimmte Anzahl von Innovationen durchgeführt werden muss oder dass es eine Höchstzahl für Innovationsprojekte gibt. Vielmehr erlaubt die Organisation eine flexible Zuteilung der Ressourcen zu Innovationsprojekten. Wenn innerhalb der Organisation Einigkeit darüber besteht, dass ein zusätzliches Innovationsprojekt durchgeführt werden sollte, dann werden dazu auch Mittel und Wege gefunden. Auf der Projektebene einer individualistischen Organisation sind keine eindeutigen Regeln für den Projektablauf definiert. Eine individualistische Organisation folgt damit den Richtlinien von organischen Organisationsformen:256 Rechte und Verpflichtungen von Individuen sowie die Methoden zur Beschreibung der Tätigkeiten sind nicht genau vorgeschrieben. Vielmehr sind Individuen selbst dafür verantwortlich, welche innovativen Tätigkeiten sie durchführen wollen. Vorgesetzte nehmen eher eine beratende und informationsgebende Rolle an als die Rolle des Anweisers, welcher verbindliche Arbeitsanweisungen erteilt. Damit wird den Individuen eine hohe Eigenverantwortung eingeräumt, Innovation zu unterstützen. Wenn von formaler Seite keine explizite Unterstützung des Innovationsprojektes gegeben ist, sind allerdings informale oder quasi-formale Regelungen für ein Innovationsprojekt notwendig.257 Projekte bestehen in einer individualistischen Organisationsform, weil sie innerhalb der Organisation als bedeutsam und wichtig anerkannt sind. Somit können auch Projekte, welche nicht in das strategische Raster einer Organisation passen oder nur schwer zu messende Erfolgs-

253

Vgl. Mintzberg und McHugh (1985), S. 160. Vgl. Volberda (1996), S. 362, Volberda (2003). 255 Vgl. Mintzberg und McHugh (1985), S. 162. 256 Vgl. Burns und Stalker (1961) zitiert in Meadows (1980), S. 370. 257 Vgl. Mintzberg (1979), S. 337. 254

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

faktoren haben, unterstützt werden.258 Ebenso können Projekte, welche sich als vermutlich nicht erfolgreich herausstellen, sehr schnell wieder eingestellt werden. In individualistischen Organisationsformen übernimmt daher die informale Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation die Rolle der Portfoliosteuerung. Diese informale Anerkennung kann dafür sorgen, dass weitere Individuen innerhalb der Organisation das Projekt unterstützen und somit den Projektfortschritt ermöglichen. Auf der Ebene des Individuums werden die innovativen Tätigkeiten des Individuums in den Vordergrund gestellt. Diese Tätigkeiten sind jedoch nicht durch die Organisationsform vorgeschrieben. Vielmehr nehmen Individuen, basierend auf ihren Fähigkeiten, informale Rollen an, welche sie flexibel in verschiedenen Projekten einbringen. Rollen in einer Organisation sind definiert als standardisierte Verhaltensmuster.259 Die Rollen, welche Individuen einnehmen, sind somit prägend für das Innovationsverhalten einer Organisation. Solche informalen Rollen für das Innovationsverhalten finden sich in der amerikanischen Literatur zu Champions260 und der aus dem deutschen Sprachraum stammenden Literatur zu Promotoren.261 Beiden Konzepten ist gemein, dass diese Rollen zunächst nicht im Innovationsprozess formalisiert sind.262 In der amerikanischen Literatur wird sogar davon ausgegangen, dass der Erfolg oder Misserfolg einer Organisation vor allem mit einzelnen Personen steht oder fällt.263 Trotz dieser restriktiven Annahme konnte gezeigt werden, dass Champions einen positiven Beitrag zur Innovation durch Enthusiasmus, Durchhaltevermögen und die Fähigkeit, die richtigen Personen zusammenzubringen, leisten.264 In der Forschung hat sich allerdings mittlerweile gezeigt, dass eine Erweiterung dieses Konzeptes notwendig ist.265 Diese Erweiterung steht im Einklang mit der Feststellung, dass Innovation Arbeitsteilung voraussetzt.266 Es existiert nicht nur eine, sondern mehrere differenzierte Rollen innerhalb von Innovationsprojekten.267 In der deutschsprachigen Forschung hat sich zur Darstellung der Differenzierung das Promotorenmodell durchgesetzt, in welchem vier Rollen formuliert werden. Das Zusammenwirken dieser vier Rollen steigert die Innovationsfähigkeit.268 Machtpromotoren besitzen die hierarchische Macht und somit die Möglichkeit, Ressourcen in das Projekt einzubringen.269 Fachpromotoren besitzen das spezifische Wissen,

258

Vgl. Lam (2005), S. 130. Vgl. Katz und Kahn (1978), S. 43. Vgl. z.B. Howell und Boies (2004), Howell, Shea und Higgins (2005), Schon (1963). 261 Vgl. z.B. Gemünden und Hölzle (2005), Hauschildt und Kirchmann (2001), Witte (1973). 262 Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2006). 263 Vgl. Schon (1963), S. 84. 264 Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005). 265 Vgl. Gemünden und Hölzle (2005), Meyer (2000), Sim, Griffin, Price und Vojak (2007). 266 Vgl. Hage (1999), S. 604, McDermott (1999), S. 638. 267 Vgl. Meyer und Goes (1988), S. 329. 268 Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2007), S. 409. 269 Vgl. Hauschildt und Chakrabati (1988), S. 378. 259 260

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um das Innovationsprojekt mit fachlicher Expertise voranbringen zu können.270 Prozesspromotoren unterstützen das Projekt durch ihr Wissen über die Organisation und ihr Netzwerk innerhalb der Organisation.271 Diese Troika der Promotoren wird zusätzlich durch den Beziehungspromotor unterstützt. Dieser verknüpft das Projekt mit wichtigen Stakeholdern außerhalb der Organisation, zum Beispiel Kunden, Lieferanten oder sonstigen Kooperationspartnern.272 In dieser Arbeit werden allerdings vornehmlich die intraorganisationalen Innovationsbarrieren betrachtet.273 Insofern sind hier insbesondere Rollenmodelle interessant, welche in Beziehung zu organisationsinternen Phänomenen stehen. Daher wird die Rolle des Beziehungspromotors nicht weiter betrachtet. Für Innovationstätigkeiten in individualistischen Organisationen werden insbesondere die Rollen des Fachpromotors, des Machtpromotors und des Prozesspromotors als entscheidend gesehen. Diese Rollenverteilung entspricht auch den Befunden von Galbraith, welcher von einem Ideenentwickler, einem Idea Champion und einem Orchestrator spricht.274 Wenn genaue Vorgaben fehlen oder wenn diese für die Innovation ungeeignet sind, ist das Innovationsprojekt darauf angewiesen, dass einzelne Personen die Initiative ergreifen und die Innovation aktiv fördern. In einer individualistischen Organisationsform übernehmen Promotoren diese Rolle. Eine der individualistischen Form vergleichbare Organisationsform wird in Unternehmen gewählt, die vor allem radikale Produktinnovationen einführen wollen oder durch Druck von außen dies müssen.275 Allerdings bestehen Gründe, warum Organisationen häufig nicht in der Lage sind, eine rein individualistische Organisationsform einzuführen. Durch eine stärkere Formalisierung kann einerseits die Legitimität von Innovationsprojekten erhöht werden, es besteht eine erhöhte Berechenbarkeit.276 Zusätzlich kann eine stärkere Formalisierung und eine Stärkung administrativer Funktionen in der Steuerung von Projekten eine Entlastung von Innovatoren mit politischen Marketingaktivitäten in der Organisation bewirken.277 In der unternehmerischen Praxis sind daher reine Formen einer individualistischen Organisationsform vor allem in projektorientierten Dienstleistungsgesellschaften anzutreffen, wie Unternehmensberatungen oder Anwaltsunternehmen.278 In produktionsorientierten Unternehmen hat sich gezeigt, dass durch die auf Anerkennung basierenden Selektionsmechanismen für Projekte Motivationsprobleme bei Innovatoren sowie Koordinations-

270

Vgl. Hauschildt und Kirchmann (2001). Vgl. Hauschildt und Kirchmann (1999), S. 89. Vgl. Walter und Gemünden (2000), S. 100. 273 Vgl. Kapitel 1. 274 Vgl. Galbraith (1984). 275 Vgl. Verona und Ravasi (2003), S. 580. 276 Vgl. Sine, Mitsuhashi und Kirsch (2006), S. 123. 277 Vgl. ebenda, S. 125. 278 Vgl. Lam (2005), S. 130. 271 272

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

probleme zwischen verschiedenen Projekten auftreten.279 Es ist zu vermuten, dass einzelne Elemente dieser Organisationsform zur Verringerung bestimmter Innovationsbarrieren beitragen können. 2.4.2.2 Formalistische Organisationsformen Die formalistische Organisationsform stellt eine Struktur dar, welche die strategische Fähigkeit besitzt, neues Wissen aufzunehmen, zu entwickeln, auszunutzen und kontinuierlich weiterzuentwickeln.280 Im Gegensatz zur individualistischen Organisationsform vertraut sie dabei nicht auf das Engagement von Individuen innerhalb der Organisation, sondern organisiert den Innovationsprozess nach klaren Regeln und Strukturen.281 Diese Organisationsform beruht auf der Annahme, dass tacite Wissensbestandteile in einer Organisation ausgetauscht werden müssen, um Innovation zu fördern. Diese Austauschprozesse laufen über verschiedene Ebenen der Organisation ab. Auf der untersten Ebene bilden Individuen in der Organisation einen Wissensspeicher. Individuen sind in der Lage, selbständig sich Wissen anzueignen und dieses zu verarbeiten. Über dieser Wissensebene liegt das sogenannte Business System, welches nach strengen bürokratischen Regeln Routineaufgaben der Organisation erfüllt. Auf dieser Ebene sind Individuen in spezialisierten Abteilungen organisiert, in denen sie ihr Wissen durch den Austausch mit Kollegen weiter aufbauen können. Über diesem Business System liegt die Projektorganisation, in welcher differenzierte Fähigkeiten einzelner Mitglieder der Organisation zusammengestellt werden, um innovative Projekte durchzuführen. Diese Projekte folgen wiederum klaren Arbeitsvorgaben und Strukturen. Als Vorbild für derartige formalistische Organisationsformen kann das Modell der Hypertext-Organisation dienen. Es ist in folgender Graphik abgebildet:

279

Vgl. Foss (2003), S. 331. Die formalistische Organisationsform ist stark an die Hypertext-Organisation von Nonaka und Takeushi (1995), S. 160ff. angelehnt. 281 Vgl. ebenda, S. 166. 280

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

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Projekt-Team-Ebene

Markt

Zusammenarbeit innerhalb der Projektteams zur Förderung der Wissensbildung Teams sind locker um die Organisationseinheiten gruppiert

Hohe Zugänglichkeit der Individuen zum Wissensmanagement

Teammitglieder bilden ein Hyper-Netzwerk über die Geschäftssysteme hinaus

Business System-Ebene

Dynamischer Wissenszyklus kreiert, verwertet und akkumuliert kontinuierlich Organisa tionswissen

Wissensmanagement-Ebene Unternehmensvision, Organisationskultur, Technologie, Datenbasis, etc.

Abbildung 2-7: Modell der Hypertext-Form282

Die formalistische Organisationsform ähnelt stark der bekannten Matrix-Organisation, bestehend aus Linien- und Projektmanagement.283 Der wesentlichste Unterschied zur MatrixOrganisation ist allerdings, dass Mitglieder der formalistischen Organisationsform nur einer Struktur zu einem bestimmten Zeitpunkt angehören und somit nicht gleichzeitig ihrem Linienmanagement und ihren Projektleitern über ihre Tätigkeit Rechenschaft ablegen müssen. Auch für die formalistische Organisationsform können Gestaltungsmerkmale auf der Organisationsebene, der Projektebene und der individuellen Ebene konkretisiert werden. Auf der Organisationsebene besteht in der formalistischen Organisationsform für Innovationen die klare Vorgabe, dass Innovationen stattfinden müssen.284 Das Management sieht Innovation explizit als wesentlichen Bestandteil der Strategie für zukünftiges Überleben an. Daher wird in dieser Organisationsform innerhalb der verschiedenen Abteilungen des Business Systems ein fester Bestandteil der in der Organisation vorhandenen Ressourcen für Innovation vorgesehen. Mit diesen Ressourcen werden die planmäßig durchzuführenden Innovationsprojekte finanziert. Es ist damit sichergestellt, dass nicht zu viele Ressourcen für Innovationsvorhaben zur Verfügung gestellt und damit möglicherweise bereits existierende Produkte kannibalisiert werden. Gleichzeitig wird durch die Fixierung der Ressourcen für Innovation ebenso sichergestellt, dass Innovationsvorhaben nicht immer wieder um die existierenden Mittel konkurrieren müssen.

282

Quelle: ebenda, S. 169. Vgl. ebenda, S. 170f. 284 In obigem Schaubild wäre diese Ebene am ehesten mit der Business-System-Ebene zu vergleichen. 283

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Auf Projektebene zeichnet sich die formalistische Organisationsform durch einen hohen Formalisierungsgrad des Projektmanagements aus. Die Entscheidungen über den weiteren Projektverlauf werden nach formalen Regeln getroffen. Um diese Entscheidungen ermöglichen zu können, ist die Organisation darauf eingestellt, Projekte möglichst nach einem standardisierten und berechenbaren System ablaufen zu lassen.285 Die Projekte sind zwar sehr innovativ und erlauben durch die Interdisziplinarität ihrer Mitglieder einen starken Wissensaustausch. Zudem können Projekte sehr flexibel besetzt werden. Allerdings gibt es sehr strenge Kontrollen der Projekte und des Projektfortschritts.286 Durch diese Kontrollen wird ein Vergleich der verschiedenen, innerhalb der Organisation laufenden Projekte ermöglicht. Nicht effiziente Projekte können somit erkannt werden. Gleichzeitig wird durch diese Maßnahmen sichergestellt, dass die existierenden Projekte effizient ablaufen und eine zügige Neuproduktentwicklung gewährleistet wird.287 In dieser Arbeit wird nicht auf eine detaillierte Untersuchung der verschiedenen Projektmanagementmethoden für Neuproduktentwicklung eingegangen. Der Einflus des Projektmanagements läßt sich vielmehr über den Grad der formalen Regeln für ein spezifisches Projekt darstellen. So kann zum Beispiel relativ eindeutig gemessen werden, ob es für ein Projekt klar definierte Regeln und Abläufe gibt, welche die Entwicklung eines Produktes beschleunigen sollen.288 Auf individueller Ebene zeichnet sich die formalistische Organisation dadurch aus, dass Individuen institutionalisierte Freiräume eingeräumt werden, um die Generierung von Wissen zu ermöglichen. Auf diese Weise werden die notwendigen Freiräume zur Rekombination von vorhandenem Wissen und zur Aufnahme von neuem Wissen für die Entstehung von innovativen Ideen gewährleistet. Durch die Institutionalisierung der Freiräume wird erreicht, dass die Organisation innovatives Verhalten aktiv fördert289 und nicht auf das freiwillige Engagement der Individuen angewiesen ist, um Innovationen zu generieren. In der organisationalen Praxis können solche Freiräume auf individueller Ebene gewährt werden, wenn mit der Projektsteuerung nur die Ziele der Organisation vorgegeben werden. Innerhalb dieser Ziele wird auf individueller Ebene eine möglichst hohe Job-Autonomie in der Wahl der Wege zur Zielerreichung eingeräumt. Durch so eine Institutionalisierung sollte auch genau vorgegeben sein, wie ein Ideengeber seine Ideen im Unternehmen einbringen kann.290 Es wird vermutet, dass Job-Autonomie die Innovatoren ermutigt, über ihre eigenen Fähigkeitsgrenzen hinauszuschauen und so zum Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens beiträgt.291 So

285

Vgl. Nonaka und Takeushi (1995), S. 170. Vgl. Keegan und Turner (2002), S. 374. 287 Vgl. Crawford und Di Benedetto (1993), S. 16. 288 Vgl. Weise (2006), S. 78. 289 Vgl. Nag, Corley und Gioia (2003), S. 615. 290 Vgl. Lalwer (1992), Parker und Axtell (2001), S. 1090. 291 Vgl. Cummings und Blumberg (1987), S. 49. 286

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

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kann Job-Autonomie dazu beitragen, dass neues Wissen entsteht.292 Damit ist dieses Konstrukt das geeignete Gestaltungsmerkmal auf individueller Ebene, um die innovative formalistische Organisationsform zu charakterisieren. Die hier vorgestellte formalistische Organisationsform für Innovationen zeigt ihre Stärken insbesondere in der reibungslosen Durchführung von Innovationsprojekten. Ihre Vorteile liegen in der Fähigkeit, kollektive Kompetenzen zur Problemlösung zu entwickeln und gleichzeitig Innovationsprojekte effizient durchzuführen. Organisationen, welche die Prinzipien dieser Organisationsform angewendet haben, finden sich häufig im japanischen und deutschen Kulturkreis.293 Die formalistische Organisationsform tendiert jedoch dazu, vor allem kleinere Innovationsschritte sehr effizient zu tätigen. Sie erscheint weniger gut für radikale Innovationen geeignet zu sein. So ist diese Organisationsform, beispielsweise angesichts des Scheiterns japanischer Biotechnologiefirmen, häufig dafür kritisiert worden, dass lediglich inkrementelle Innovationen gefördert würden.294 2.4.2.3 Gegenüberstellung der Organisationsformen Die hier dargestellten Gestaltungsmerkmale charakterisieren prototypische Organisationsformen für Innovationen, welche in ihrer Reinform vermutlich nur selten in der Praxis anzutreffen sind.295 Der Grund ist, dass sich nach Popper (1980) die beiden Gesellschaftsformen auf allen Ebenen gegenseitig bedingen: Ein Mehr an innovationsförderlicher Freiheit muss durch restriktive Maßnahmen kompensiert werden.296 Einerseits wirkt das Angebot von Freiheit – ohne eine gewisse Sicherheit – auf Individuen bedrohlich. Auf der anderen Seite führt eine starre bürokratische Kontrolle zu einer Lähmung der Organisation. Sicherheitsmaßnahmen – ohne ein gewisses Maß an Freiheiten – wirken lähmend.297 Dieser Gedanke spiegelt sich in der vierten These der offenen und geschlossenen Gesellschaft wider.298 Nach dieser These ist das Verhältnis von offenen und geschlossenen Handlungsmustern im Fluss begriffen. Die beiden Grundmuster stehen in einem Wechselspiel zueinander. Durch die Einführung individualistischer Gestaltungsmuster steigt der Bedarf nach formalistischen Gestaltungsmustern. Ebenso steigt die Attraktivität von Freiheit und Individualismus, wenn formalistische Organisationsformen überwiegen. Entsprechend besteht eine dauerhafte Labilität einer Organisation. Die Annäherung an ein Extrem fördert die Wahrscheinlichkeit der Einführung eines anderen Extrems.299 Lediglich die Ausgewogenheit 292

Vgl. Wall, Jackson und Davids (1992), S. 356. Vgl. Aoki (1988). Vgl. Collinson und Wilson (2006), S. 1360, Whitley (2000), S. 855. 295 Vgl. Hull und Hage (1982), S. 567 die feststellen, dass es mehrere geeignete Formen für Organisationen gibt, welche eine Mischung verschiedener Gestaltungselemente unterschiedlicher Extremformen beinhalten. 296 Vgl. Volberda (1996), S. 365. 297 Vgl. Gebert (2002), S. 128. 298 Vgl. Gebert und Boerner (1998), S. 119. 299 Vgl. ebenda, S. 128. 293 294

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Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

der Gestaltungsformen vermindert starke Schwankungen und sorgt so für eine gewisse Kontinuität der Organisationsformen. Aus diesen Gründen ist eine Organisation, welche die reinen Prinzipien der offenen oder geschlossenen Gesellschaft verfolgt, für Innovation nicht praktikabel und wird demnach in den hier vorgeschlagenen Modellen nicht ideell konzipiert. Vielmehr müssen für eine funktionierende Organisation Handlungsmuster der geschlossenen beziehungsweise der offenen Gesellschaft parallel verfolgt werden. Formalistische und individualistische Organisationen können demnach auch nur einzelne Gestaltungsmerkmale mit unterschiedlich starker Ausprägung umsetzen. Somit kann die individualistische Organisationsform nur als ein tendenziell offener Betrieb, die formalistische Organisationsform höchstens als ein tendenziell geschlossener Betrieb bezeichnet werden, da beide Formen die individuellen Ziele der Freiheit und Selbstbestimmung auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation beinhalten. Individualistische Organisationen sehen Selbstbestimmung auf allen Ebenen vor, jedoch wird diese durch emergente soziale Normen der Organisation eingeschränkt. Formalistische Organisationsformen beinhalten eine Steuerung der Autonomie auf Projekt- und Organisationsebene. Jedoch wird Freiheit auf individueller Ebene gewährt, um Kreativität und Innovation zu fördern. In der Literatur zur Organisation für Innovation wird dieser Gedanke aufgegriffen. Für die Durchführung von Innovationen können unterschiedliche Organisationsformen gleichzeitig existieren, da verschiedene Arten der Innovation grundsätzlich unterschiedliche Managementmechanismen verlangen.300 So wird in der Literatur zur Ambidextrous Organization301 festgestellt, dass Organisationen zur Durchführung von inkrementellen Innovationen eher auf formale Strukturen zurückgreifen, welche Produktivität und eine klare Prozessgestaltung in den Vordergrund stellen. Radikale Innovationen dagegen verlangen häufig sehr explorative Tätigkeiten, welche meist besser in weniger stark formalisierten Strukturen durchgeführt werden und den persönlichen Einsatz von Individuen bedingen.302 Sowohl inkrementelle als auch radikale Innovationen müssen häufig in einer Geschäftseinheit eines Unternehmens gleichzeitig durchgeführt werden.303 In diesen Organisationen sind daher Elemente aus beiden Organisationsformen zu erwarten.304 Insbesondere reife Organisationen besitzen eine Reihe von standardisierten Prozessen und einen hohen Reifegrad des Projektmanagements. Viele Projekte verlaufen nach diesem standardisierten Schema. Darüber hinaus gibt es allerdings hoch innovative Projekte, welche von Individuen in der Organisation besonders gefördert 300

Vgl. Lawrence und Lorsch (1967), S. 1 Duncan (1976), S. 167. Die wörtliche Übersetzung „Beidhändige Organisation“ ist etwas missverständlich und wird daher hier nicht verwendet. 302 Vgl. Jansen, Van Den Bosch und Volberda (2006), S. 1661. 303 Vgl. Benner und Tushman (2003), S. 238, Gibson und Birkinshaw (2004), S. 209, Jansen, Van Den Bosch und Volberda (2005), S. 351. 304 Vgl. Andriopoulos und Lewis (2009), S. 710. 301

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren

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werden. Diese Projekte können nicht nach den standardisierten Strukturen durchgeführt werden, sondern erlangen ihre Legitimität durch informale Anerkennung und den Einsatz von Individuen.305 Ebenso sind Promotoren und Champions auch in stark reglementierten Organisationsformen zu finden. In derartigen Konstellationen findet sich eine Kombination aus kollektiv getriebenen Organisationsformen für die meisten Projekte und eher individualistisch getriebenen Organisationsformen für einige ausgewählte Projekte. Zusammenfassend ist es nicht das Ziel dieser Arbeit, Innovationsbarrieren in Reinformen der individualistischen oder der formalistischen Organisationsform zu untersuchen. Es kann erwartet werden, dass jedes Gestaltungsmerkmal dazu beiträgt, bestimmte Innovationsbarrieren zu reduzieren, andere Innovationsbarrieren hingegen möglicherweise verstärkt. Für die Analyse von Innovationsbarrieren in dieser Arbeit ist es das Ziel zu erfahren, wie einzelne Gestaltungsmerkmale der hier vorgestellten Organisationsformen Innovationsbarrieren beeinflussen. In der folgenden Tabelle werden die in dieser Arbeit identifizierten Gestaltungsmerkmale der Organisationsformen gegenübergestellt. Individualistische Organisationsform

Formalistische Organisationsform

Entstehung von Innovation

Individuen haben Ideen, welche sie in der Organisation durchsetzen. Innovation wird von Individuen getragen.

Individuen haben das Wissen, welches in Kombination mit Wissen von anderen zu neuen Ideen kombiniert werden muss. Innovation wird durch die Organisation ermöglicht.

Prinzip zur Entstehung von Innovationsbarrieren

Innovationsbarrieren entstehen immer, wenn Individuen nicht in der Lage sind, ihre Ideen in der Organisation durchzusetzen.

Innovationsbarrieren entstehen immer, wenn die Organisation nicht in der Lage ist, die Kombination von Wissen einzelner Individuen zu fördern.

Gestaltungsprinzipien

Individuelles Verhalten ist für Innovation maßgeblich. Einflüsse der Organisation sollten möglichst nicht formalisiert werden. Normative und informative soziale Einflüsse sind emergent.

Individuen müssen Wissen aufbauen können. Formale Regeln und Strukturen fördern die Kombination des Wissens der Individuen zu neuen Ideen. Normative und informative soziale Einflüsse sind durch die Organisation bestimmt.

Theoretische Prinzipien

305

Vgl. Subramaniam und Youndt (2005), S. 454, Tushman und Anderson (1986), S. 439.

58

Theoretische Grundlagen zu Innovationsbarrieren

Gestaltungsmerkmale Organisationsebene

Flexible Priorisierung von Innovationsprojekten Innovationsprojekte werden flexibel priorisiert. Es existiert aber keine formale Institutionalisierung von Innovation.

Formale Verpflichtung zu Innovation Durch formale Reservierung eines Anteils der Unternehmensressourcen für Innovation wird Innovation institutionalisiert.

Projektebene

Informale Projektanerkennung Projekte werden durch informale Anerkennung in der Organisation etabliert.

Formale Regelung des Projektablaufes Der Ablauf von Projekten wird durch institutionalisierte, effizienzfördernde Regelungen bestimmt.

Individuelle Ebene

Individuelles Engagement Individuen mit besonderen Eigenschaften fördern Innovation in Unternehmen, ohne dafür eine institutionalisierte Unterstützung zu erhalten.

Autonomie für Innovatoren Institutionalisierte Autonomie außerhalb von Projekten ermöglicht Wissensaufbau von Individuen.

Tabelle 2-4: Gegenüberstellung der Organisationsformen

2.5 Bezugsrahmen der Arbeit In den vorangegangenen Abschnitten der Arbeit wurden die Merkmale von Innovationsbarrieren, ihre Wirkungen sowie ihre Einflussfaktoren konzeptionell erarbeitet. Diese Erkenntnisse werden in einem Bezugsrahmen zusammengeführt. Damit bildet der Bezugsrahmen ein umfassendes theoretisches Modell der Entstehung und Wirkung von Innovationsbarrieren. Für dieses Modell sollen falsifizierbare Hypothesen formuliert werden, welche im weiteren Verlauf dieser Arbeit überprüft werden. Aus den in Abschnitt 2.2.2.2 erarbeiteten Erkenntnissen über Innovationsbarrieren ergibt sich als wesentliche Konsequenz, bei der Gestaltung des Bezugsrahmens Prinzipien der Modellierung von Mehrebenenmodellen zu berücksichtigen. Um einen mehrere Ebenen einer Organisation empirisch überprüfbaren Bezugsrahmen für Innovationsbarrieren zu gestalten, wird in dieser Arbeit ein systematischer Prozess eingehalten.306 Nach diesem Prozess sind zwei wesentliche Kriterien zur Bestimmung des Bezugsrahmens einzuhalten.

306

1.

Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes Der Entwicklung des Bezugsrahmens muss eine möglichst exakte Beschreibung und Definition der im Modell verwendeten abhängigen und unabhängigen Variablen vorausgehen.

2.

Bestimmung von Theorie-, Mess- und Analyseebene In der Konstruktion des Bezugsrahmens muss bestimmt werden, auf welcher Ebene ein Konstrukt seinen

Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 12ff.

Vorstellung der Untersuchungsmethode

59

theoretischen Ursprung hat, wo es gemessen wird und auf welcher Ebene analysiert es wird. 2.5.1 Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes Nach dem ersten Prinzip zur Bestimmung des Bezugsrahmens sind zunächst die abhängige und die unabhängige Variablen zu bestimmen.307 Diese Festlegung bildet den Ausgangspunkt für die weitere Konzipierung des Modells. Die Untersuchungsgegenstände dieses Modells sind die Innovationsbarrieren, ihre Wirkung sowie ihre Einflussfaktoren. Zusammenfassend können die Untersuchungsgegenstände dieser Arbeit wie folgt beschrieben werden: 1. Innovationsbarrieren sind komplexe Konstrukte, die in Symptome und Ursachen unterteilt werden können.308 Auf der Oberfläche bestehen leicht erkennbare Symptome, welche durch tiefer liegende Ursachen ausgelöst werden. Innovationsbarrieren müssen in Abhängigkeit der Perspektive, aus welcher sie gemessen werden, beurteilt werden.309 In dieser Arbeit werden Innovationsbarrieren aus Sicht von intraorganisationalen Akteuren im Innovationsprozess gemessen. Für Innovationsbarrieren kann weiterhin eine Phasenabhängigkeit bestehen. 2. Die Wirkung von Innovationsbarrieren kann in kurz- und langfristige Aspekte unterteilt werden.310 Zusätzlich können die differenzierten Auswirkungen von Innovationsbarrieren auf Individuen, Projekte und die Organisation getrennt betrachtet werden. Die langfristige Wirkung von Innovationsbarrieren bezieht sich auf die – häufig erst nach dem Abschluss eines Projektes sichtbaren – Wirkungen. Diese Wirkungen können im Rahmen der hier durchzuführenden Erhebungen nicht gemessen werden. Daher wird im Bezugsrahmen dieser Arbeit lediglich die kurzfristige Auswirkung auf das Projekt sowie auf den Innovator berücksichtigt. 3. Ein Bezugsrahmen für Innovationsbarrieren muss mehrere Ebenen einer Organisation berücksichtigen und in einem Modell integrieren.311 Die singuläre Betrachtung von nur einer Ebene erscheint nach dem gegenwärtigen Stand der Forschung nicht mehr zeitgemäß. In dieser Arbeit werden intra-organisationale Einflussfaktoren auf drei Ebenen der Organisation berücksichtigt. 2.5.2 Bestimmung der theoretischen Ebene und der Messebene In einem Mehrebenenmodell muss grundsätzlich die Mikro-Ebene mit der Makro-Ebene einer Organisation in einem statistisch überprüfbaren Modell verknüpft werden. Die Mechanismen dieser Verknüpfung müssen daher nicht nur aus konzeptioneller Sicht, sondern auch aus 307

Vgl. ebenda, S. 12f. Vgl. Kapitel 2.2.2.1. 309 Vgl. Kapitel 2.2.2.4. 310 Vgl. Kapitel 2.3 311 Vgl. Kapitel 2.2.2.2. 308

Exploration der Innovationsbarrieren

60

statistischer Sicht geklärt werden. Hierzu empfiehlt es sich, die Theorieebene, die Messebene und die Analyseebene der einzelnen Konstrukte des Bezugsrahmens zu unterscheiden.312 x

Die Theorieebene der Konstrukte ergibt sich aus der konzeptionellen Ebene der Organisation, für welche die Konstrukte abgeleitet werden.313 Die verschiedenen Faktoren, welche in dieser Arbeit untersucht werden, sind auf verschiedenen Ebenen der Organisation theoretisch zu verorten. Einflussfaktoren werden auf drei verschiedenen Ebenen dargestellt. Die Wirkungsfaktoren im überprüfbaren Bezugsrahmen werden auf Projektebene und individueller Ebene konzipiert. Jedes Individuum kann mehrere Barrierenerlebnisse wahrnehmen. Daher wird für die Barrierenerlebnisse eine eigene theoretische Ebene konzipiert. Es wird vermutet, dass Daten innerhalb einer Ebene homogen sind, also Werte von Individuen innerhalb einer Gruppe für einen Faktor nahezu übereinstimmen.314

x

Mit der Messebene wird bestimmt, auf welcher Ebene einer Organisation die Konstrukte gemessen werden.315 Grundsätzlich können Konstrukte auf allen Ebenen einer Organisation gemessen werden. Die Bestimmung der Messebene muss für jedes Konstrukt aus inhaltlichen und statistischen Gesichtspunkten geklärt werden.

x

Die Analyseebene wird durch die theoretische Ebene der abhängigen Variablen bestimmt. Konstrukte auf höherer Ebene können Konstrukte auf niedriger Ebene beeinflussen. Für die unabhängigen Konstrukte können die Theorieebene und die Messebene auf höchster Ebene sein, die Analyseebene ist jedoch auf der niedrigeren Ebene der abhängigen Konstrukte. Ebenso gilt, dass Faktoren auf niedriger Ebene Konstrukte auf höherer Ebene beeinflussen können.

Während die Theorieebene sich meistens aus der Konzeption Konstrukte ergibt, ist die Wahl der Messebene zu diskutieren. Es ergeben sich drei aufeinander aufbauende Fragestellungen, die es hierbei zu beachten gilt: 1. Auf welcher Ebene kann eine möglichst zuverlässige Messung erreicht werden?316 2. Wenn sich die Messebene von der theoretischen Ebene unterscheidet, wie können die Faktoren verknüpft werden?317

312

Vgl. Klein, Dansereau und Hall (1994), S. 196. Vgl. ebenda. 314 Eine Gruppe ist hier und in den folgenden Ausführungen im statistischen Sinn zu verstehen als eine generische Bezeichnung einer Kategorie von Beobachtungen (zum Beispiel die Arbeitnehmer eines Unternehmens, ein Projektteam etc.).Vgl. James und Williams (2000), S. 385. 315 Vgl. Rousseau (1985), S. 4, Kozlowski und Klein (2000), S. 32. 316 Vgl. hierzu z.B. Klein (2002), S. 210, Rousseau (1985), S. 31. 317 Vgl. hierzu z.B. Firebaugh (1978), S. 557, Hofmann (1997), S. 725, James (1982). 313

Vorstellung der Untersuchungsmethode

61

3. Wenn sich aus der Wahl der Messebene ergibt, dass sich die Analyseebene von der theoretischen Ebene unterscheidet, wie sind die verknüpfenden Prozesse zu bestimmen? Die Wahl der Messebene sollte nach Gesichtspunkten der Validität der Messung getroffen werden. Grundsätzlich muss hierbei unterschieden werden, ob man die Konstrukte auf Organisations- und Projektebene durch einen Experten bestimmt, oder ob eine validerere Messung erzielt werden kann, wenn diese Konstrukte auf individueller Ebene gemessen und später aggregiert werden. Erstere Methode hat den Vorteil, dass damit die Daten eindeutig einer theoretischen Ebene zuzuordnen sind und durch die Aggregation bedingte Ungenauigkeiten vermieden werden.318 Die Messung auf niedrigerer Ebene hat den Vorteil, dass dadurch überprüft werden kann, ob die Daten innerhalb einer Gruppe tatsächlich der konzipierten Homogenitätsannahme entsprechen.319 Um die richtige Wahl der Messebene zu treffen, wird allgemein folgendes Vorgehen vorgeschlagen:320 Konstrukte auf individueller Ebene sollten für jedes Individuum einzeln gemessen werden. Hierzu können Individuen entweder Selbstauskunft geben, oder Werte zu Individuen können durch zum Beispiel Vorgesetzte bestimmt werden.321 Entscheidend ist, dass zu jedem Individuum eine spezifische Beobachtung vorliegt, da in anderem Fall keine Varianz auf individueller Ebene gegeben ist. Globale Konstrukte, welche für alle Mitglieder einer Gruppe gelten, werden definitionsgemäß nicht durch individuelle Erfahrungen, Werte oder Einstellungen beeinflusst. Klassische globale Konstrukte sind der Gewinn eines Unternehmens, die Projekte eines Unternehmens im Projektportfolio und auch die global für alle befragten Mitglieder geltenden Strukturen und Vorschriften einer Organisation. Diese Konstrukte sollten von Experten, welche genau über sie Auskunft geben können, erfragt werden. Gemeinsame Eigenschaften hingegen stellen Konstrukte dar, welche sich erst durch gemeinsame Wahrnehmungen und die Reaktion von Individuen auf äußere Einflüsse innerhalb einer Gruppe bilden. Typische gemeinsame Eigenschaften einer Gruppe sind zum Beispiel die Kommunikation im Team oder Werte und Normen einer Gruppe. Diese Eigenschaften einer Gruppe werden in der Theorie aus sozialpsychologischen Eigenschaften gebildet. Daher sollte die Messung auf individueller Ebene erfolgen und bei vorliegen von Homogenität innerhalb einer Gruppe eine Aggregation durchgeführt werden.322

318

Vgl. Rousseau (1985), S. 31. Vgl. Klein, Dansereau und Hall (1994). 320 Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 32. 321 Vgl. Seidler (1974), S. 820. 322 Die Eignung wird zum Beispiel durch die Berechnung von Intraclass-Korrelationen überprüft (vgl. auch Kapitel 5.1.4.3). Weitere Beispiele für solche Aggregationen bei Campion, Mdesker und Higgs (1993), Hofmann und Stetzer (1996), Kozlowski und Hults (1987). 319

62

Exploration der Innovationsbarrieren

Eine vierte Klasse von Faktoren stellt die konfigurierenden Eigenschaften dar. Diese Eigenschaften einer Gruppe setzen sich aus verschiedenen Eigenschaften von Individuen zusammen. Ein klassisches Beispiel ist die Leistung eines Teams, welche sich durch das Zusammenspiel verschiedener Fähigkeiten seiner Mitglieder zusammensetzt.323 Ein weiteres, häufig genanntes Beispiel sind Netzwerkeffekte, da die Leistungsfähigkeit eines Netzwerkes sich aus den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zusammensetzt. Konfigurierende Eigenschaften müssen, da es sich um individuell unterschiedliche Eigenschaften handelt, auf individueller Ebene gemessen werden. Die Aggregation dieser Eigenschaften ist nicht unproblematisch. Da in dieser Arbeit konfigurierende Eigenschaften nicht verwendet werden, wird hier auf weiterführende Literatur verwiesen.324 Für die Wahl des Aggregationsmechanismus ist in dieser Arbeit die Aggregation von gemeinsamen Eigenschaften relevant, die auf einem niedrigen Niveau gemessen werden. Auf niedriger Ebene gemessene Konstrukte höherer Ebene repräsentieren organisationale Verhaltensweisen, die in psychologisch fundierten individuellen Verhaltensweisen begründet sind.325 Zur Aggregation dieser Konstrukte wird stellvertretend für die individuellen Werte ein gemeinsamer Wert für eine Gruppe gebildet, der sich meistens aus dem Mittelwert der individuellen Werte ergibt. Durch Überprüfung der Homogenität innerhalb der Gruppe wird festgestellt, ob durch die Aggregation ein zuverlässiger Schätzer für den Wert der Gruppe erzielt werden kann. Nach der Aggregation kann ein solches Konstrukt als Konstrukt einer höheren Ebene behandelt werden. 326 Aus der Wahl der Messebene der abhängigen Variablen kann auch resultieren, dass sich Analyseebene und theoretische Ebene unterscheiden. Zwei Effekte verbinden die Analyseebene mit der theoretischen Ebene: Bottom-up-Effekte und Top-down-Effekte.327 Bottom-upEffekte konzipieren den Einfluss von Konstrukten auf niedriger Ebene auf Konstrukte höherer Ebene. Die Effekte werden konzipiert, da Eigenschaften von Individuen das Verhalten der Organisation ändern können. Grundsätzlich können solche Eigenschaften entweder direkt die Organisation beeinflussen, oder aber die Eigenschaft eines Individuums moderiert Beziehungen, die zwischen zwei Faktoren auf höherer Ebene bestehen. Top-Down-Effekte konzipieren den Einfluss von Konstrukten höherer Ebene auf niedrigere Ebene. Solche Effekte werden zum Beispiel konzipiert, da Individuen in ihr Umfeld eingebettet sind. Ihr Handeln wird durch ihr Umfeld beeinflusst.328 Diese Konstrukte werden auf individueller Ebene analysiert. Ihre theoretische Ebene und die Messebene sind allerdings in der Regel höherer 323

Pelled, Eisenhardt und Xin (1999), S. 25. Die Berechnung von Messwerten für konfigurierende Eigenschaften ist durchaus nicht trivial und kann zum Beispiel bei Brown, Kozlowski und Hattrup (1996) nachgelesen werden. 325 Beispiele hierfür finden sich bei Staw (1991), S. 806ff. und Tripsas und Gavetti (2000), S. 1149. 326 Vgl. Morgeson und Hofmann (1999), S. 251. 327 Vgl. Gupta, Tesluk und Taylor (2007), S. 888ff, Kozlowski und Klein (2000), S. 14. 328 Vgl. Astley und Van De Ven (1983), S. 248. 324

Vorstellung der Untersuchungsmethode

63

Ebene. Grundsätzlich kann in diesen Prozessen entweder das Individuum direkt durch Effekte von höheren Ebenen beeinflusst werden, oder aber Effekte höherer Ebenen moderieren die Beziehung zwischen Variablen auf niedrigerer Ebene.329 Diese theoretischen Anweisungen können auf den für diese Arbeit zu bildenden Bezugsrahmen übertragen werden. Es sind dabei grundsätzliche vier verschiedene theoretische Ebenen zu beachten: die Ebene des einzelnen Barrierenerlebnisses, die Ebene des Individuums in der Organisation, welches mehrere Barrierenerlebnisse wahrgenommen hat, die Ebene der Individuen innerhalb eines Projektteams sowie die Ebene der Organisation, in welcher die Projekte stattfinden. Auf der Ebene des einzelnen Barrierenerlebnisses werden einerseits die Symptome und Ursachen eines Barrierenerlebnisses gemessen. Diese werden auch auf dieser Ebene analysiert und zu einem Barrierentypen zusammengefasst. Weiterhin werden auf dieser Ebene die verschiedenen Wirkungen der Innovationsbarrieren gemessen. Hier ist die Messebene mit der Analyseebene identisch. Es muss allerdings überprüft werden, ob Homogenität auf höherer Ebene vorliegt, welche eine Aggregation notwendig machen würde. Die individuellen Faktoren Job-Autonomie und Promotorenverhalten werden für jedes Individuum innerhalb eines Projektes als konstant angenommen. Daher sollten diese Faktoren auf individueller Ebene gemessen werden. Die so gemessenen Variablen haben somit einen Top-down-Effekt auf die Barrierenerlebnisse. Die Faktoren Projektanerkennung und formale Regelungen für das Projekt werden auf individueller Ebene gemessen: Sowohl die Anerkennung des Projektes als auch die formalen Regelungen für das Projekt unterliegen subjektiven Einschätzungen von Individuen. Wenn zwar zum Beispiel auf Ebene des Projektleiters eine hohe Anerkennung des Projektes angegeben wird oder eine formale Regelung des Projektes auf dem Papier besteht, dieses jedoch nicht von den Projektmitarbeitern wahrgenommen wird, so wird dies keinen Einfluss auf die erlebte Innovationsbarriere haben. Daher werden diese Faktoren ebenso auf individueller Ebene gemessen. Sie werden bei Bestätigung der Homogenitätsannahme auf Projektebene aggregiert. So besteht für diese Variablen ein Top-down-Effekt auf das individuelle Barrierenerlebnis. Die beiden Faktoren auf Organisationsebene, Flexibilität für Innovation und formale Verpflichtung zu Innovationen, sind für alle Projekte einer Organisation gültig. Daher werden diese auf der Organisationsebene durch einen objektiven Experten, welcher hierarchisch über der Projektleiterebene angesiedelt ist, beurteilt. Es besteht ein Top-down-Effekt auf das individuelle Barrierenerlebnis. Die folgende Tabelle fasst diese Aussagen zusammen.

329

Vgl. auch Choi (2004), S. 408.

Exploration der Innovationsbarrieren

64 Faktor

Theoretische Ebene

Messebene

Analyseebene

Aggregations- Klassifimechanismus zierung des Effekts

Barrierenerlebnis

Barrierenerlebnis

Barrierenerlebnis

---

---

Wirkung auf das Projekt

Barrierenerlebnis

Barrierenerlebnis

Barrierenerlebnis

---

One-LevelEffekt

Wirkung auf den Innovator

Barrierenerlebnis

Barrierenerlebnis

Barrierenerlebnis

---

One-LevelEffekt

Barrierenerlebnisse Barrierentyp Wirkungen

Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren Flexibilität OrganisaInnovationsfür tionsebene manager Innovation

Barrierenerlebnis

---

Top-downEffekt auf Barrierentyp Top-downEffekt auf Barrierentyp

Anerkennung des Projektes

Projektebene

Individuum

Barrierenerlebnis

Wahrgenommene Anerkennung wird auf Projektebene aggregiert.

Promotoren

Individuum

Individuum

Barrierenerlebnis

---

Top-downEffekt auf Barrierentyp

Verpflichtung zu Innovation

Organisationsebene

Innovationsmanager

Barrierenerlebnis

---

Top-downEffekt auf Barrierentyp

Formale Regelung für das Projekt

Projektebene

Individuum

Barrierenerlebnis

JobAutonomie

Individuum

Individuum

Barrierenerlebnis

Tabelle 2-5: Zusammenfassung der Modellfaktoren

Wahrgenommene Regeln werden auf Projektebene aggregiert. ---

Top-downEffekt auf Barrierentyp Top-downEffekt auf Barrierentyp

Vorstellung der Untersuchungsmethode

65

2.5.3 Ableitung des Bezugsrahmens Aus den vorangegangenen Überlegungen zur Gestaltung von Mehrebenenmodellen kann nun der Bezugsrahmen dieser Arbeit abgeleitet werden: Organisationsebene

Flexible Priorisierung Verpflichtung zu Innovation

Projektebene

Veränderung Informale Anerkennung

Verzögerung

Formale Prozesse

Individuelle Ebene

Verhinderung

Ba rrierentyp

Promotorenrolle Ursache

Symptom

Motivation

Job-Autonomie

Abbildung 2-8: Bezugsrahmen der Arbeit

Den zentralen Faktor dieser Arbeit stellt der identifizierte Barrierentyp dar. Er setzt sich aus Ursache und Symptom zusammen. Der Barrierentyp kann von unterschiedlichen Akteuren im Innovationsprozess wahrgenommen werden. Er kann zusätzlich ungleich verteilt in verschiedenen Phasen auftreten. Dieser Barrierentyp wirkt sich einerseits auf den Innovator selbst und andererseits auf das Innovationsprojekt aus. Um das Auftreten dieses Barrierentyps erklären zu können, wurden Einflussfaktoren auf verschiedenen Ebenen einer Organisation konzipiert. Die hier ausgewählten Einflussfaktoren repräsentieren zwei grundsätzliche Möglichkeiten, innovative Organisationen zu gestalten. In einem individualistischen Organisationsmodell wird auf die Innovationskraft durch Individuen vertraut. Entsprechend erhalten Individuen hohe Freiheitsgrade für innovative Tätigkeiten. Der normative und informative Einfluss der Organisation wird soweit wie möglich reduziert. In einem formalistischen Organisationsmodell wird auf die innovationsförderlichen Eigenschaften der Organisation vertraut. Die Organisation kann durch normativen und informativen Einfluss Innovation fördern. Für diese Modelle wurden jeweils entsprechende Einflussfaktoren abgeleitet. Zur Ableitung von falsifizierbaren Hypothesen für diesen Bezugsrahmen ist es notwendig, zunächst typische Innovationsbarrieren zu identifizieren. Im nächsten Kapitel dieser Arbeit wird daher eine qualitative Studie vorgestellt, in welcher diese typischen Innovationsbarrieren identifiziert werden.

3

Exploration der Innovationsbarrieren

Ziel dieses Kapitels ist es, die Symptome und Ursachen von Innovationsbarrieren zu bestimmen. Hierfür wurde eine Interviewstudie in drei verschiedenen Unternehmen der Automobilbranche durchgeführt und nach den methodischen Grundsätzen der „Grounded Theory“330 ausgewertet. Diese Interviewstudie umfasst insgesamt 33 Interviews, in welchen 144 Barrierenbeschreibungen erfasst wurden. Aus diesen Barrierenbeschreibungen werden fünf Symptome und vier Ursachen für Innovationsbarrieren extrahiert. Das Ergebnis dieses Kapitels ist ein Kodierschema, welches eine standartisierte Erfassung von Innovationsbarrieren ermöglicht. Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden die methodischen Grundlagen zur Exploration der Symptome und Ursachen erläutert. Im zweiten Abschnitt werden die von den Interviewpartnern wahrgenommenen Symptome vorgestellt. Im dritten Abschnitt dieses Kapitels werden die Ursachen vorgestellt. 3.1 Vorstellung der Untersuchungsmethode Um die Bestandteile der Innovationsbarrieren zu bestimmen, wurde ein qualitatives Forschungsdesign gewählt. Dieses Design eignet sich dazu, komplexe Zusammenhänge zu entdecken, ohne sich auf ein bereits bestehendes Theoriebild zu beziehen. Mit einem qualitativen Design soll Neues entdeckt werden und empirisch begründete Theorien entwickelt werden.331 Hierzu bietet die Literatur ein breites Spektrum verschiedener Methoden an.332 Bevor die Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt werden, wird das für diese Arbeit gewählte Vorgehen diskutiert. Der Vorstellung der grundsätzlichen Idee qualitativer Forschung folgen die Erläuterung der Methode der Datenerhebung und -auswertung sowie eine Diskussion von Gütekriterien der qualitativen Forschung. 3.1.1 Grundlagen qualitativer Forschung Im Gegensatz zur quantitativen empirischen Sozialforschung versucht die qualitative empirische Sozialforschung nicht, bestehende Theorien mit standardisierten Erhebungsinstrumtenten zu bestätigen oder zu widerlegen.333 Vielmehr sollen durch Beobachtungen neue empirisch gestützte Theorien entdeckt werden. Dabei wird versucht, ein Modell der Realität mit vielfältigen Erhebungsmethoden abzuleiten. Grundsätzlich ist die qualitative 330

Die Verschiedenartigkeit der Übersetzungen des englischen Begriffes „Grounded Theorie“ wie zum Beispiel „gegenstandsbezogene Theorie“ von Hopf und Weingarten (1993), „datenbasierte Theorie“ von Lamnek (1988) oder auch „begründete Theorie“ von Gerdes (1978) zeigt die Schwierigkeiten einer adäquaten Übersetzung. Der Autor verwendet hier das englischsprachige Original und bezieht sich hierbei auf Strübing (2004) und Brüsemeister (2000). Vgl. auch Ersteren für eine Diskussion verschiedener Übersetzungen. 331 Vgl. Flick (2007), S. 27. 332 Einen Überblick verschiedener Methoden der qualitativen Sozialforschung bieten unter anderen Brüsemeister (2000), Flick (2007), Hopf und Weingarten (1993), Mayring (2002). 333 Vgl. Hopf (1993), S. 14.

C. Mirow, Innovationsbarrieren, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6100-6_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Vorstellung der Untersuchungsmethode

67

Forschung jedoch nicht als ein Gegensatz zur bestätigenden quantitativen Forschung zu sehen. Vielmehr ergänzen sich die Forschungsmethoden. Die qualitative Forschung eignet sich besonders gut, um subjektives Empfinden von Individuen darzustellen und im Kontext zu beschreiben. Quantitative Forschungsmethoden hingegen eignen sich dafür, Häufigkeiten und Verteilungen zu beobachten und Zusammenhänge zwischen diesen herzustellen.334 Bei Übertragung dieser Grundgedanken auf den Untersuchungskontext dieser Studie kann für diesen Abschnitt festgestellt werden: Es geht darum herauszufinden, welche Symptome und Ursachen einer Innovationsbarriere Individuen wahrnehmen. Damit werden Konstrukte identifiziert, welche zur Hypothesenbildung für eine quantitativ falsifizierbare Theorie herangezogen werden können. Ein qualitativer Forschungsansatz ist durch eine zumeist nicht standardisierte Sammlung von Daten gekennzeichnet.335 Forscher verwenden dafür Beobachtungen,336 Interviews337 oder Dokumente wie zum Beispiel Sitzungsprotokolle oder bürokratische Vorschriften in Unternehmen. Dieser nicht standardisierten Erhebung der Daten folgt eine Analyse nach genau zu dokumentierenden Kriterien.338 Bei der Auswertung der Daten steht zunächst die nicht interpretierende Beschreibung des einzelnen Beobachtungsfalls im Vordergrund.339 Die Schlussfolgerungen aus diesen Beschreibungen werden aus rekursiven Beobachtungen, einer Zusammenführung der verschiedenen Erkenntnisse und zu späteren Zeitpunkten auch passender Literatur abgeleitet. Dieses Basisvorgehen ist der kleinste gemeinsame Nenner verschiedener Anleitungen zur Durchführung qualitativer Studien wie zum Beispiel der Theoriebildung durch Fallstudien340 oder der qualitativen Inhaltsanalyse.341 Die hier verwendete Methode zur Zusammenfassung der Daten baut auf den Erkenntnissen von Glaser und Strauss zur „Grounded Theory“ auf.342 Diese Methode ist zu einem der weitverbreitesten Verfahren der qualitativ-interpretativen Sozialforschung geworden.343 Das Forschungsvorgehen der Grounded Theory sieht keinen stringenten Forschungsprozess 334

Vgl. Flick (2007), S. 41. Vgl. Hopf (1993), S. 14. Vgl. Adams und Preiss (1960), Becker und Geer (1993). 337 Vgl. Brüsemeister (2000), S. 119ff. 338 Vgl. Mayring (2002), S. 25. 339 Vgl.Eisenhardt und Graebner (2007), S. 25. 340 Vgl. Eisenhardt (1989), Eisenhardt und Graebner (2007), Yin (1984). 341 Vgl. Mayring (2003). 342 Vgl. Glaser und Strauss (1967) Es sei angemerkt, dass sich hinter der Methode der Grounded Theory eine sich deutlich vom hier verfolgten Popperschen kritischen Rationalismus unterscheidende Forschungslogik verbirgt. Der Autor der hier vorliegenden Arbeit bedient sich lediglich der Methoden der Grounded Theory, ohne allerdings auf die Diskussion der Forschungslogik und damit auch auf die unterschiedlichen Strömungen der Grounded Theory einzugehen. Vgl. hierzu Strübing (2004), S. 63ff. Auch wird, im Gegensatz zum empfohlenen Vorgehen der Grounded Theory, hier keine Theorie abgeleitet, welche Erklärungsmechanismen für Innovationsbarrieren beinhaltet. Vielmehr bleibt es bei der Beschreibung der mit Methoden der Grounded Theory identifizierten Konstrukte der Innovationsbarrieren. 343 Vgl. Strübing (2004), S. 7. 335 336

Exploration der Innovationsbarrieren

68

von Datenerhebung – Datenauswertung - Ergebnisinterpretation vor. Vielmehr ist die Datenauswertung integraler Bestandteil der Konstruktbildung: Durch einen beständigen Vergleich der Daten untereinander werden Kategorien gebildet, welche sich nach und nach zu einem theoretischen Konstrukt zusammenfügen. Diese Auswertung soll allerdings streng einem vorgegebenen Vorgehen folgen, welches in der Folge für den Anwendungsfall dargestellt wird. 3.1.2 Methode der Datenerhebung In der Grundlogik der Grounded Theory ist es nicht notwendig, sich von Beginn an auf eine spezifische Form der Datenerhebung sowie auf eine Grundgesamtheit festzulegen. Vielmehr werden sowohl die Auswahl als auch die Form der Datenerhebung im Verlauf des Forschungsprozesses immer weiter konkretisiert.344 Auch in diesem Anwendungsfall lag zu Beginn der Erhebung kein standardisiertes Vorgehen zur Erfassung der Innovationsbarrieren vor. Vielmehr wurde in vorbereitenden Gesprächen mit den beteiligten Unternehmen ein vorläufiges Untersuchungsdesign entworfen. Aus den Ergebnissen dieser Vorgespräche wurde ein Leitfaden zur Auswahl und Durchführung von Interviews entwickelt. Dieser wurde im weiteren Verlauf der Interviews verfeinert und standardisiert, um die Erhebung effizienter und effektiver zu gestalten. Die Interviews erstreckten sich über einen Zeitraum von vier Monaten, sodass zwischen den Interviews genug Zeit blieb, um die Ergebnisse zu reflektieren und den Interviewleitfaden den neuen Erkenntnissen anzupassen. Bei der Wahl der Gesprächspartner ist auf einen heterogenen Hintergrund der Gesprächspartner zu achten. Damit wird vermieden, dass die Ergebnisse lediglich Einzelmeinungen einiger Individuen aus einem sehr speziellen Umfeld repräsentieren. In der ersten Interviewwelle wurden zwei Projekte aus einem sehr ähnlichen Untersuchungsfeld ausgewählt. In diesen Projekten wurde zunächst der Projektleiter interviewt, um einen Überblick der Besonderheiten des Projektes zu erhalten. Um die möglichen Innovationsbarrieren aus mehreren Perspektiven zu beleuchten, wurden in der Folge bis zu fünf weitere Mitarbeiter aus den einzelnen Projekten interviewt. Diese Mitarbeiter hatten jeweils sehr unterschiedliche Aufgabengebiete innerhalb der Projekte. Die Teilnahme an den Interviews war für die Mitarbeiter freiwillig. Es stellte sich heraus, dass nach Interviews mit drei Mitarbeitern keine wesentlichen neuen Erkenntnisse mehr über die Innovationsbarrieren in einem spezifischen Projekt gewonnen wurden. Nach Abschluss dieser Gespräche und einer Reflexion über die Methode wurden weitere Projekte aus anderen Untersuchungsbereichen ausgewählt. Hierfür konnten zwei weitere Unternehmen aus der Automobilbranche gewonnen werden. In jedem dieser Unternehmen wurden wiederum mehrere Projekte untersucht. Insgesamt wurden für die zweite Interviewwelle in acht Projekten jeweils die Projektleiter sowie mindestens zwei

344

Vgl. Wiedemann (1991), S. 443.

Vorstellung der Untersuchungsmethode

69

weitere Projektmitarbeiter befragt, bis eine inhaltliche und theoretische Sättigung erreicht war, also keine wesentlichen neuen Erkenntnisse mehr gewonnen wurden.345 Die Interviews wurden in Anlehnung an die Form eines narrativen Interviews geführt.346 Es fanden Einzelgespräche mit jedem Interviewpartner statt. Alle Interviews begannen mit einer etwa 15-minütigen Aufwärmphase. In dieser wurde den Teilnehmern der Ablauf erläutert sowie absolute Anonymität und Vertraulichkeit zugesichert. Gleichzeitig wurden die Teilnehmer auf den Mitschnitt der Gespräche hingewiesen. Den Teilnehmern wurde darüber hinaus Gelegenheit gegeben, Fragen zur Studie zu stellen. Den Interviewteilnehmern wurde dann ein idealtypisches Prozessmodell eines Innovationsprozesses in vier Phasen präsentiert. Die Teilnehmer wurden gebeten, über mehrere Innovationsbarrieren, welche in verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses aufgetreten sind, in chronologischer Form zu berichten. Damit wurde sichergestellt, dass die Teilnehmer die berichteten Innovationsbarrieren auch selbst erlebt hatten und nicht hypothetische Situationsbeschreibungen berichten. Dennoch wurde darauf geachtet, die Interviewpartner im Gespräch frei zu Wort kommen zu lassen und somit eine möglichst unverfälschte Beschreibung der Innovationsbarrieren zu erhalten. In der zweiten Erhebungswelle der Untersuchung konnte der Ablauf des Interviews verfeinert und standardisiert werden: Zum einen wurde festgestellt, dass sich die Innovationsbarrieren im Laufe des Interviews wiederholten. Diese Wiederholungen konnten in der zweiten Welle vermieden werden, indem erlebte Barrieren vom Interviewer thematisch zusammengefasst wurden. Zum anderen wurde die Form des Interviews fokussierter, da, basierend auf den Erkenntnissen der ersten Welle, gezieltere Fragen zu den Hintergründen der erlebten Innovationsbarrieren gestellt wurden.347 Ein Interview dauerte im Durchschnitt 1 Stunde und 15 Minuten. Dieser Wert ist jedoch nur eingeschränkt repräsentativ, da insbesondere die Interviews der ersten Welle wesentlich länger dauerten (bis zu zwei Stunden). In jedem Interview wurden im Mittel fünf unterschiedliche Barrierenerlebnisse erfasst. 3.1.3 Auswertung und Bildung von Konstrukten Der erste Schritt der Analyse der Interviewdaten ist die Transkription der aufgezeichneten Interviews. Anschließend werden die dann in Textform vorliegenden Interviews nach einem iterativ entwickelten Schema kodiert. Aus diesen Kodierungen ergeben sich Klassifikationen der Daten. Diese Klassifikationen können dann unter Bezug auf theoretische Überlegungen verallgemeinert und somit in ein allgemeingültiges Schema überführt werden.348 Die Aufzeichnungen der Daten wurden wörtlich transkribiert. Da bei den Interviews die thematisch-inhaltliche Ebene im Vordergrund stand, wurden die häufig stark umgangs345

Vgl. zu diesem Abbruchkriterium Yin (1984). Zur Methode des narrativen Interviews siehe Brüsemeister (2000), S. 119f. 347 Vgl. Zur Methode der fokussierten oder auch problemzentrierten Interviews Flick (2007), S. 194ff, Mayring (2002), S. 67ff. 348 Vgl. zu diesem Vorgehen auch Dougherty und Heller (1994), Eisenhardt und Graebner (2007). 346

70

Exploration der Innovationsbarrieren

sprachlichen Aussagen der Interviewpartner in ein akzeptables Schriftdeutsch übertragen:349 Satzbau- und Grammatikfehler wurden, wo es ohne eine Verfälschung der intendierten Aussage möglich war, behoben. Der Sprachstil wurde geglättet. Paraverbale Gesprächsbestandteile wie Gesprächspausen, Räuspern oder Lachen wurden nicht transkribiert. Kern der qualitativen Analyse von Texten ist die Kodierung der Textbestandteile. Nach der Methode der Grounded Theory wird dabei in drei Schritten vorgegangen.350 Zunächst wird der Datensatz offen kodiert. Hierfür wurden in den Interviewtexten die Barrierenerlebnisse markiert. Daran schloss sich eigentliche offene Kodierung an, in dem alle in Frage kommenden Konzepte, die ein möglicher Bestandteil von Innovationsbarrieren sein könnten, in einer Beschreibung festgehalten wurden. Um die Gefahr zu vermeiden, dass im es im Laufe dieses Prozesses zu einer nicht mehr interpretierbaren Zahl verschiedener Konzepte kommt, werden diese bereits bei Generierung in einer vorläufigen Matrix eingeordnet. Diese Matrix hat in der theoretischen Urform drei Felder: Bedingungen, Aktionen, Konsequenzen.351 Diese theoretische Urform wurde für die hier vorliegende Untersuchung gemäß den konzeptionellen Vorüberlegungen angepasst. Ein zentrales Merkmal der Innovationsbarrieren, welches in dieser Arbeit berücksichtigt werden soll, ist die Unterscheidung zwischen dem Symptom und der Ursache einer Innovationsbarriere.352 In Anlehnung an die theoretische Urform der Methode der Grounded Theory wurden die kodierten Textabschnitte daher jeweils entweder als Symptom oder als Ursache klassifiziert. Zur Einordnung einer Kodierung wurden jeweils ein Kontext- und ein Inhaltskriterium herangezogen: Als Symptome wurden die Kodierungen eingeordnet, welche im Kontext einer Barrierenbeschreibung als sichtbares Erscheinungsbild benannt wurden. Zusätzlich mussten diese auch inhaltlich als objektiv feststellbares Erscheinungsbild erkennbar sein. Als Ursache wurden nach dem Inhaltskriterium die Kodierungen eingeordnet, welche in den Gesprächen als Gründe für die sichtbaren Erscheinungsbilder genannt wurden. Zusätzlich bestand die Kontext-Bedingung, dass ein direkter Bezug zu einem zuvor genannten Erscheinungsbild durch den Interviewten hergestellt werden konnte. Nur in Einzelfällen wurde in den Interviews über Konsequenzen der Innovationsbarrieren berichtet. Diese wurden allerdings nicht systematisch erfasst und dementsprechend auch nicht ausgewertet. Nach Abschluss der ersten Kodierungsphase wurden insgesamt 217 unterschiedliche Kodierungen identifiziert. Diesem Schritt des offenen Kodierens folgt das selektive Kodieren. Ziel dieses Schrittes ist es, die Zahl der Kodierungen auf ein überschaubares Maß zu reduzieren. Zuerst werden die Kodierungen verglichen. Anschließend werden ähnliche Kodierungen zusammengefasst. Weiterhin werden Kernkodierungen identifiziert. Sogenannte Randkodierungen, welche nur 349

Vgl. hierzu Mayring (2002), S. 91. Corbin und Strauss (1990), S. 418. 351 Vgl. ebenda. 352 Vgl. Kapitel 2.2.2.1. 350

Vorstellung der Untersuchungsmethode

71

selten genannt wurden, werden gestrichen. Nach diesem Verfahren wurde diese Anzahl der unterschiedlichen Kodierungen auf 31 reduziert. Diese 31 Kodierungen bilden die Basiskodierungen, mit welchen die Texte kodiert wurden. Von diesen sind 16 Kodierungen als Symptom eingeordnet worden, 15 Kodierungen sind als Ursache eingeordnet worden.353 Im dritten Schritt wurden die 31 identifizierten Kodierungen weiter in deutlich voneinander abgegrenzte Symptome und Ursachen zusammengefasst. Jedes Symptom und jede Ursache umfasst bis zu 4 verschiedene Kodierungen. Dieses Vorgehen ist nach der reinen Lehre der Grounded Theory unüblich. Parallelen können allerdings in der Generierung von Theorien aus der Fallstudienforschung gefunden werden.354 Zudem besteht eine forschungspraktische Notwendigkeit zu diesem Schritt: Die hier zu entwickelnde Theorie zu Innovationsbarrieren soll in einer späteren quantitativen Studie empirisch überprüfbar sein. Eine Zusammenfassung der Kodierungen erleichtert die Verallgemeinerung, da die Zahl der Konstrukte insgesamt reduziert wird. Damit wird eine gewisse Unschärfe in Kauf genommen. Jedoch erlaubt diese Zusammenfassung die Ableitung von falsifizierbaren Hypothesen für die weitergehende quantitativ-empirische Untersuchung der Innovationsbarrieren.355 3.1.4 Gütekriterien qualitativer Forschung Obwohl die Zahl und auch das Ansehen qualitativer Studien zunehmen, ist die korrekte Anwendung von Gütekriterien in der qualitativen Forschung umstritten.356 Es ist daher bei Anwendung qualitativer Forschungsmethoden angebracht, die jeweils verwendeten Gütekriterien ausführlich darzustellen. Die Verfechter der Grounded Theory übertragen die klassischen Gütekriterien des nomologisch-deduktiven Forschungsansatzes – Validität, Reliabilität, Objektivität und Repräsentativität – auf ein ihrer Forschungslogik entsprechendes Modell.357 In Übereinstimmung mit Popper gilt auch nach dem Vorgehen der Grounded Theory, dass eine Theorie so lange als vorläufig gültig anzusehen ist, wie sie nicht falsifiziert worden ist.358 Allerdings ist das Begriffsverständnis dieser Gütekriterien in der qualitativen Sozialforschung häufig modifiziert. Die Validität einer empirischen Studie gibt darüber Auskunft, ob eine Untersuchung tatsächlich das misst, was sie vorgibt zu messen. In der qualitativen Forschung kann die Validität nach den Vorgaben der Grounded Theory durch die Einhaltung des schrittweisen

353

Eine Zusammenfassung dieser Kodierungen findet sich am Schluss dieses Kapitels in Abbildung 3-1 für die Symptome und Abbildung 3-2 für die Ursachen. 354 Vgl. Eisenhardt (1989), Eisenhardt und Graebner (2007), Yin (1984). 355 Vgl. Eisenhardt und Graebner (2007), S. 544. 356 Vgl. Flick (2007), S. 487. 357 Vgl. Corbin und Strauss (1990) . 358 Vgl. Popper (1935).

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Exploration der Innovationsbarrieren

Kodierens und Auswertens der Daten erreicht werden.359 Dieses systematische Auswertungsverfahren wirkt zunächst als internes Güteverfahren im Forschungsprozess. Extern kann die Validität durch eine argumentative Validität sowie durch verschiedene Formen der Triangulation erreicht werden.360 Argumentative Validität der Ergebnisse wird durch eine argumentative Absicherung der identifizierten Kategorien mit der Literatur sichergestellt.361 Die Validierung durch Triangulation wird post hoc auf zwei Arten durchgeführt. Einerseits kann eine Validierung durch wiederholte Anwendung des Kodierschemas in einem anderen Untersuchungskontext erreicht werden. In dieser Arbeit wird das entwickelte Kodierschema in einer zweiten, umfangreicheren Studie angewendet und damit wiederholt.362 Eine Validierung durch Triangulation kann zusätzlich sichergestellt werden, wenn verschiedene Beobachter und Auswerter eingesetzt werden, um durch subjektive Eindrücke bedingte Verzerrungen zu vermeiden.363 In der zweiten Studie dieser Arbeit wurden zwei Interviewer eingesetzt. Zusätzlich wurde für die zweite Studie die Übereinstimmung der Zuordnung der Kodierungen zwischen mehreren Forschern überprüft. In der quantitativen Sozialforschung wird die Zuverlässigkeit einer Messung, die Reliabilität, durch eine weitgehende Standardisierung der Messinstrumente angestrebt. Die Reliabilität einer qualitativen Untersuchung wird aufgrund des Fallstudiencharakters jedoch nicht möglich sein, da es nie gelingen kann, die vollständig identische Situation des Erhebungszeitpunktes wiederherzustellen. Eine Theorie kann allerdings nur dann dem Anspruch der vorläufigen Gültigkeit genügen, wenn sie systematisch empirisch überprüft und nicht falsifiziert wurde.364 Genau dieses Verfahren ist allerdings in der qualitativen Forschung nicht anzustreben. Damit kann dieses Gütekriterium nach den strengen Regeln quantitativer Sozialforschung nicht eingehalten werden, sondern muss umdefiniert werden. Die Reliabilität kann lediglich über einen kontinuierlichen Prozess der Theoriebildung sichergestellt werden, welcher eine genaue Dokumentation des Forschungsprozesses bedingt. In dieser Arbeit werden die Prozesse der Datenauswahl, Datenerhebung und Datenauswertung dokumentiert. Die Ergebnisse werden mit Textstellen aus den Interviews veranschaulicht und somit verständlicher gemacht, soweit es der Schutz der Anonymität der Interviewpartner zulässt. Von Objektivität in empirischen Untersuchungen wird gesprochen, wenn eine „interindividuelle Zuverlässigkeit bzw. Nachprüfbarkeit derart gegeben ist, dass unter ceterisparibus-Bedingungen verschiedene Forscher zu demselben empirisch gewonnenen Resultat gelangen.“365 Qualitativ orientierten Forschern geht es jedoch nicht um eine statistische Re359

Vgl. Strübing (2004), S. 79. Vgl. Lamnek (2005), S. 156ff. 361 Vgl. Mayring (2002), S. 145. 362 Vgl. hierzu Flick (2007), S. 44. 363 Vgl. Lamnek (2005), S. 26. 364 Vgl. Strübing (2004), S. 78. 365 Lamnek (1980), S. 104. 360

Vorstellung der Untersuchungsmethode

73

plizierbarkeit der Theorien mittels geeigneter Stichproben, sondern um die Entwicklung neuer, plausibler Theorien. Diese Theorien sind auf die subjektive Interpretation des vorhandenen Datenmaterials zurückzuführen. Damit muss, um die Objektivität der Studie zu vermitteln, vor allem die Glaubwürdigkeit des Forschers hervorgehoben werden indem der Forschungsprozess möglichst transparent gestaltet wird. 366 Somit kann für die Erreichung der Objektivität das gleiche Instrumentarium zur Anwendung kommen wie für das Reliabilitätskriterium. Daher wird auch zur Erfüllung des Objektivitätskriteriums in dieser Arbeit der Prozess der Datenauswahl, Datenerhebung und Datenauswertung genau dokumentiert und damit nachvollziehbar gestaltet. Die Repräsentativität des quantitativen Forschungsverständnisses beurteilt, ob die erhobenen Daten für das Umfeld repräsentativ sind, ob also von den Daten aus der Stichprobe auf die Grundgesamtheit geschlossen werden kann. Eine Verallgemeinerung der Ergebnisse ist aus dem Ansatz der Grounded Theory heraus jedoch nicht anzustreben.367 Vielmehr wird angestrebt, statt statistischer Repräsentativität eine Beschreibung wesentlicher und typischer Merkmale zu erhalten. Diese Merkmale bezeichnen kollektiv geteilte Einschätzungen von Situationen.368 Eine Verallgemeinerbarkeit einer Situation ist dann gegeben, wenn ein möglichst umfassendes Bild gezeichnet werden konnte.369 Diese umfassende Bild ist dann erreicht, wenn durch eine weitere Erhebung keine wesentlichen neuen Erkenntnisse mehr erzielt werden können. Um den Ansprüchen der Repräsentativität nach dem qualitativen Forschungsansatz zu genügen, sollten so lange weiterhin Daten gesammelt werden, bis zur Auswertung keine neuen Kodierungen notwendig sind, sondern bis die Interviewdaten mit den vorhandenen Kodierungen ausreichend zusammengefasst werden konnten.370

366

Vgl. Flick (2007), S. 490f. Mayring (2002), S. 144. Vgl. Strübing (2004), S. 79. 368 Vgl. Lamnek (2005), S. 186. 369 Vgl. Strübing (2004), S. 79. 370 Vgl. Yin (1984). 367

Exploration der Innovationsbarrieren

74

3.2 Symptome von Innovationsbarrieren Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erläutert, wurden in den Interviews insgesamt fünf unterschiedliche Symptome identifiziert. Diese stellen Mängel dar, welche die Innovatoren in ihren Forschungsprojekten wahrgenommen haben. Jedes Symptom wird durch mindestens zwei unterschiedliche Kodierungen beschrieben. Um die Aussagen zu verdeutlichen, werden diese mit typischen Zitaten aus den Interviews ergänzt371 und zu existierenden theoretischen Konstrukten in Beziehung gesetzt. Dadurch wird eine externe Validierung der Symptome erreicht.372 3.2.1 Mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit Das Symptom mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit besteht, wenn innerhalb der Organisation der Grad der Zusammenarbeit für das Projekt nicht ausreichend ist. Die folgende Tabelle beschreibt die vier Kodierungen, welche in diesem Symptom zusammengefasst sind. Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Kommunikation innerhalb des Projektteams

Die Mitglieder des Projektteams kommunizieren nicht ausreichend miteinander.

Informationsverfügbarkeit

Den Mitgliedern des Projektteams stehen nicht ausreichend Informationen zur Verfügung.

Unterstützung durch Kollegen

Kollegen innerhalb der Organisation unterstützen das Projekt nicht ausreichend.

Überzeugung von Kollegen

Kollegen innerhalb der Organisation sind nur schwer vom Nutzen des Projektes zu überzeugen.

Tabelle 3-1: Kodierungen für mangelnde interne Zusammenarbeit

Kommunikation innerhalb des Projektteams: Die Interviewpartner stellen fest, dass innerhalb des Projektteams zu wenig kommuniziert wird. In erster Linie wird die Kommunikationshäufigkeit bemängelt. „Da war Mitte Dezember eine Erfindungsmeldung, davon höre ich dann irgendwann Ende Januar über Dritte, dass es die gibt.“373

371

Die Interviewdaten werden wie folgt referenziert: UP-I:10; (U,P,I € N) U steht hierbei für das Unternehmen, X für das Projekt und I für die Interviewnummer. Die Zahl nach dem Doppelpunkt kennzeichnet die jeweilige Absatznummer in der Interview-Transkription. Die Transkriptionen sowie die Zuordnung der Referenzen zu den Namen der Unternehmen, der Projekte und der Interviewpartner werden aus Gründen der Vertraulichkeit nicht veröffentlicht. 372 Eine weitere Validierung der Symptome erfolgt durch die Anwendung des Kodiersystems auch in der zweiten Studie dieser Arbeit. Textbeispiele der Kodierungen aus der zweiten Studie finden sich in Kapitel 4.3. 373 Aus 11-3:74.

Symptome von Innovationsbarrieren

75

Informationsverfügbarkeit: Die Interviewpartner stellen fest, dass wesentliche Informationen für das Projektteam nicht zur Verfügung stehen. So ergibt sich, dass bestimmte Informationen für das Projekt nicht erhältlich sind: „Mitarbeiter auf unserem Projekt kommen aus verschiedensten Abteilungen. Und da gibt es eine Abteilung, die hat eine Datenbank. Die haben uns aber bis heute nicht auf dieser Datenbank freigeschaltet.“374 Unterstützung durch Kollegen: Die Interviewpartner stellen fest, dass die Unterstützung der eigenen Tätigkeit durch Kollegen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Projektteams fehlt. Von den Interviewpartnern wird hierbei insbesondere das fehlende Engagement von Kollegen bemängelt, das Projekt zu unterstützen, sei es ideell oder durch konkrete Tätigkeiten: „Es sah so aus, dass der ein oder andere aus dem Projekt sich verabschiedete oder glaubte, dass er nicht mehr so recht mitmachen musste.“375 Überzeugung von Kollegen: Interviewpartner stellen fest, dass unternehmensinterne Kollegen von der Innovation überzeugt werden müssen. Diese Überzeugungsarbeit ist wiederum zeitraubend und wird der fehlenden Zusammenarbeit zugerechnet: „Viele Sachen werden hier gar nicht erst angegangen, weil auch Zweifel vorliegen.“376 Solche Zweifel müssen erst ausgeräumt werden. Dieser Vorgang wird als hinderlich empfunden. Verallgemeinernd beschreibt das Symptom mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit Störungen, die sich durch mangelhafte Kooperation der an dem Projekt beteiligten organisationsinternen Stellen ergeben. Organisationsinterne Stellen können hierbei sowohl Mitglieder des Projektteams als auch Personen außerhalb des Kernteams des Projektes sein, mit welchen Mitglieder des Projektteams zusammenarbeiten müssen. Dieses Symptom bezieht sich dabei nicht auf einen quantifizierbaren Mangel, welcher sich in Ressourcen ausdrückt, sondern beschreibt Reibungswiderstände im Prozess der Ressourcenbeschaffung und Ressourcenverwertung. Der Mangel manifestiert sich in seltener Kommunikation mit Kollegen, fehlenden Informationen, in fehlender Unterstützung oder langwierigen Überzeugungsarbeiten von Kollegen. Das Symptom bezieht sich nicht auf eine objektive Bewertung der Zusammenarbeit, wie sie zum Beispiel in den verschiedenen Prozessmodellen der Teamarbeit abgebildet wird.377 Vielmehr wird die Wahrnehmung von Individuen gemessen, welche nach ihrem Empfinden im Innovationsprojekt nicht ausreichend mit ihren Kollegen zusammenarbeiten können. Der theoretische Anschluss an die Literatur findet sich für dieses

374

Aus 31-2:41. Aus 32-:49. 376 Aus 20-1:41. 377 Vgl. hierzu zum Beispiel Hackman (1984), Högl und Gemünden (2001), McGrath (1964). 375

Exploration der Innovationsbarrieren

76

Symptom in der Theorie der wahrgenommenen Unterstützung.378 Eine fehlende Unterstützung gilt für die weitere Zusammenarbeit als hinderlich.379 3.2.2 Mangelnde Zusammenarbeit mit Externen Ein weiteres Symptom umfasst die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Es wird auf Kodierungsebene zwischen der Zusammenarbeit mit Kunden und der Zusammenarbeit mit Lieferanten unterschieden. Im Gegensatz zur internen Zusammenarbeit umfasst dieses Symptom explizit die Schnittstelle nach außen. Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Zusammenarbeit mit Lieferanten

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten ist mangelhaft.

Zusammenarbeit mit Kunden

Die Zusammenarbeit mit Kunden ist mangelhaft.

Tabelle 3-2: Kodierungen für mangelnde Zusammenarbeit mit Externen

Zusammenarbeit mit Lieferanten: Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten drückt sich vor allem in der Schwierigkeit aus, überhaupt die für das Innovationsprojekt notwendigen Teile zu erhalten: „Ein Material zu finden, welches gewisse Eigenschaften einmal hat, um den benötigten Komfort zu erhalten, […] das war sehr schwierig. […] Ein reiner Lieferant reicht da nicht! Man braucht ja auch einen Input von außen.“380 Hier tritt ebenso das Problem auf, überhaupt einen Lieferanten zu finden. Zusammenarbeit mit Kunden: Die Zusammenarbeit mit den Kunden macht sich einerseits in sich ändernden Kundenanforderungen und in aufwendigen Abstimmungsrunden mit dem Kunden bemerkbar: „Diese Abstimmungsaufgabe mit zwei potenziellen Kunden […] dafür geht auch sehr viel Zeit drauf, es gibt sehr stark widerstreitende Interessen, die zusammengeführt werden müssen.“381 Ebenso kann die mangelnde Zusammenarbeit mit Externen durch einen fehlenden Informationsaustausch mit dem Kunden dargestellt werden: „Da mussten noch Änderungen abgestimmt werden. Und dann war Urlaubssituation und der Einkäufer von [Kunde] war nicht greifbar.“382 Verallgemeinernd zeigt das Symptom mangelnde Zusammenarbeit mit Externen Probleme auf, welche sich in der Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Kunden zeigen. Dieses Symptom ist im Vergleich mit den anderen in dieser Studie identifizierten Symptomen relativ hoch aggregiert. In dieser Arbeit liegt, wie bereits erwähnt, der Schwerpunkt nicht auf der Schnittstelle einer Organisation zu ihrem Umfeld, sondern auf internen Barrieren. Daher wurden die 378

Vgl. Eder und Eisenberger (2008), Eisenberger, Hungtington, Hutchinson und Sowa (1986). Vgl. Frishammar und Ylinenpää (2007), S. 441, Medina, Lavado und Cabrera (2005), S. 272. 380 Aus 20-0:211ff. 381 Aus 11-0:55. 382 Aus 24_0:25. 379

Symptome von Innovationsbarrieren

77

hiermit verbundenen Symptome in einem Unterpunkt zusammengefasst. Die Bedeutung der Schnittstelle zwischen einer Organisation und ihrem Umfeld ist zum Beispiel in den Arbeiten von Gemünden und Walter zum Beziehungspromotor genauer untersucht worden.383 3.2.3 Zielmängel Das Symptom Zielmängel ist dann erkennbar, wenn Unklarheit oder Uneinigkeit über das Ziel des Projektes besteht. Dieses Symptom umfasst vier unterschiedliche Kodierungen, welche in folgender Tabelle dargestellt werden. Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Variable Projektziele

Die Ziele des Projektes werden im Verlauf des Projektes geändert.

Unsicherer Projektverlauf

Das Projekt wird unterbrochen, da das Fortbestehen nicht gesichert ist.

Unklare Entscheidungssituation

Entscheidungen über den Fortgang des Projektes werden nicht getroffen.

Unklare Zuständigkeiten

Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im Projekt sind nicht geklärt.

Tabelle 3-3: Kodierungen für Zielmängel

Variable Projektziele: Variable Projektziele wurden kodiert, wenn sich das Ziel im Laufe des Projektes ändert. Hierbei können sowohl „wandernde Projektziele“384 als auch sich ändernde Prämissen innerhalb der Projekte auftreten: „Grundsätzlich war es immer so, dass in dem Projekt bestimmte Prämissen geschaffen wurden, die dann [nachträglich] wieder zwölfmal geändert wurden. […] Damit war die Arbeit dann mehr oder weniger hinfällig.“385 Diese Kodierung repräsentiert damit die Veränderung der Aufgabenstellung im Rahmen des Projektes. Unsicherer Projektverlauf: Die Interviewpartner stellen fest, dass das Projekt aus verschiedenen Gründen unterbrochen wird. Häufig tritt dieses Problem in der Suche nach einer neuen Finanzierung auf: „Wir haben mal versucht, dafür eine Forschungsförderung zu bekommen, aber das war uns zu unsicher.“386 Im betreffenden Projekt musste dann weiter auf

383

Vgl. Gemünden und Walter (1995), Gemünden und Walter (1999), Walter (1998), Walter und Gemünden (2000), Walter, Gemünden und Auer (2003). 384 Aus 11-3:91. 385 Aus 32-2:13. 386 Aus 30-0:25.

78

Exploration der Innovationsbarrieren

eine Finanzierungsmöglichkeit gewartet werden. Daraus entsteht eine subjektive Einschätzung, dass der Projektverlauf nicht gesichert ist. Unklare Entscheidungssituation: Die Interviewpartner stellen fest, dass Entscheidungen über den weiteren Verlauf des Projektes nicht getroffen werden. „Es wird halt oft auch keine Entscheidung getroffen. Es dauert halt ziemlich lang, bis der Ball ins Rollen kommt. […] Es legt halt immer einer was fest, und dann kommt der Nächste und sagt nein, das müssen wir überprüfen.“387 Damit sind Entscheidungen nicht verbindlich und können widerrufen werden. Unklare Zuständigkeiten: Die letzte Kodierung, welche zu Zielmängeln gehört, ist die fehlende Festlegung, welche interne Partner an dem Projekt mitarbeiten und welche Aufgaben sie jeweils wahrnehmen sollen. Mitarbeiter stellen fest, dass sie aufgrund unklarer Zuständigkeiten nicht wissen, wie sie ihre Tätigkeiten ausrichten sollen: „Ja, da war ich dann auch ein wenig zwischen den Bereichen, wo dann auch nicht so richtig klar ist, wer macht eigentlich was in welcher Verantwortung.“388 Zielmängel, wie sie in diesem Symptom reflektiert werden, spiegeln eine kognitive Unklarheit über die tatsächliche Problemstruktur sowie die Unübersehbarkeit einzelner Problemkomponenten wider.389 Sie zeigen sich in der Variabilität der Projektziele, unklaren Verantwortungsbereichen innerhalb des Projektes sowie Unsicherheiten über den weiteren Projektverlauf. In der Literatur wird der Zielfindungsprozess als eine eigenständige Aufgabe des Innovationsprozesses gesehen.390 Ziele sollten dabei möglichst eindeutig und genau anzugeben sein, wobei zentrale Maßstäbe Leistung, Kosten und Terminvorgaben sein können.391 Hauschildt und Salomo stellen fest, dass Innovationen ein spezifisches Ziel brauchen, dass der Prozess der Zielbildung nicht punktuell, sondern zeitverbrauchend, kognitiv und konfliktregulierend ist, dass der Zielbildungsprozess parallel zum Problemlösungsprozess verläuft und dass eine Interdependenz zwischen Problemlösung- und Zielbildungsprozessen besteht.392 Das Symptom Zielmängel ist zusätzlich stark mit den kognitiven Erlebnissen der Innovatoren verbunden. 3.2.4 Ressourcenmängel Das Symptom Ressourcenmängel wird aus vier verschiedenen Kodierungen zusammengesetzt. Folgende Tabelle beinhaltet die Kodierungen, welche diesem Symptom zugeordnet werden:

387

Aus 21-1:21. Aus 31-3:13. 389 Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 371. 390 Vgl. ebenda, S. 369. 391 Vgl. Aggteleky (1989), S. 90. 392 Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 375. 388

Symptome von Innovationsbarrieren

79

Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Personelle Ressourcen

Das Projekt ist nicht mit ausreichend qualifiziertem Personal ausgestattet.

Finanzielle Ausstattung

Finanzielle Mittel sind zu knapp.

Technische Ausstattung

Technische Ausstattung (z.B. Laborgeräte) reicht für die Innovation nicht aus.

Unterstützung mit Zuarbeiten

Notwendige Zuarbeiten (Konstruktion, Musterbau) werden nicht oder nicht zeitgerecht geliefert.

Tabelle 3-4: Kodierungen für Ressourcenmangel

Personelle Ressourcen: Die Mitarbeiter stellen fest, dass innerhalb des Projektes zu wenig passendes Personal vorhanden ist: „Was hier ein Mangel ist, ist dass wir relativ wenig Personal haben, also Techniker, Ingenieure, die ihr Metier kennen und auf die wir uns zu 100 % verlassen können.“393 Diese Kodierung deutet damit auch auf eine mangelhafte Ausstattung eines Projektes mit geeignetem Personal hin. Hierbei geht es weniger um die Kopfzahl von Mitarbeitern, sondern vor allem um die qualitativ passende Ausstattung des Projektes mit Personal. Finanzielle Ausstattung: Die Interviewpartner stellen einen Mangel der finanziellen Ausstattung fest, welcher die Anschaffung von weiteren Materialien verhindert. Die finanzielle Ausstattung eines Projektes macht sich insbesondere dann als Mangel bemerkbar, wenn Neuanschaffungen für das Projekt nicht möglich sind: „Wir haben gewusst, da bräuchten wir jetzt eigentlich eine andere Prüfmethode […] und wir bräuchten dafür 20.000 €, aber die sind eben zu dem Zeitpunkt nicht mehr verfügbar gewesen.“394 Technische Ausstattung: Die Ausstattung mit technischen Mitteln umfasst die schlechte Eignung bestehender Anlagen oder der Software für weitere Entwicklungsarbeiten: „Also man kann ja nur mit den Sachen arbeiten, die vorhanden sind, und bei uns sind die Anlagen recht alt. […] Und man kann ja nicht sagen, ich will nur das Neueste vom Neuen haben, stellt mal alles um.“395 Unterstützung mit Zuarbeiten: Mitarbeiter stellen fest, dass das Projekt auf Unterstützung mit Zuarbeiten angewiesen ist, die nicht geleistet werden. Typische Unterstützungsarbeiten sind zum Beispiel Konstruktionsarbeiten und Musteranfertigung. Diese Unterstützung ist allerdings nicht in der notwendigen Zeit oder Qualität zu erhalten: „Es ist immer ein gewisser Engpass da, an Musterteile zu kommen. Und wir sind mit der Kapazität sehr 393

Aus 10-1:42. Aus 10-1:34. 395 Aus 24-2:57. 394

80

Exploration der Innovationsbarrieren

knapp und müssten die Kapazität für die Entwicklung im Musterbau erhöhen.“396 Diese Kodierung kennzeichnet einen Ressourcenmangel in einem Verantwortungsbereich außerhalb des Projektes. Die zuarbeitenden Kapazitäten arbeiten basierend auf konkreten Aufträgen für das Projekt mit.397 Verallgemeinernd bezieht sich das Symptom Ressourcenmängel auf eine von Mitarbeitern in einem Innovationsprojekt festgestellte unzureichende Ausstattung mit Ressourcen. Unter dem Begriff Ressourcen werden vier verschiedene Ressourcenarten verstanden: Personelle Kapazitäten, Unterstützung des Projektes mit Zuarbeiten, sowie finanzielle und materielle Ressourcen, über die das Projekt verfügen kann. Der hier verwendete Begriff des Ressourcenmangels bezieht sich damit ausschließlich auf die tangiblen Ressourcen Personal, finanzielle Mittel sowie Betriebsmittel. In der klassischen ressourcenbasierten Theorie werden neben diesen Ressourcen häufig noch Prozesse und Routinen als mögliche Ressourcen einer Organisation gesehen.398 Für eine subjektive Erfassung von Barrieren erscheinen diese intangiblen Ressourcen jedoch als zu abstrakt, um von den meisten Innovatoren direkt als Ressourcenmangel erkannt zu werden. Daher fokussiert dieses Symptom die greifbaren Ressourcen. Innovationen brauchen vielfältige Ressourcen, um erfolgreich sein zu können. In der Literatur wird dabei grob zwischen materiellen und personellen Ressourcen unterschieden.399 Ressourcen gelten zwar als Voraussetzung, um innovativ tätig zu werden. Auf der anderen Seite kann aber auch ein Ressourcenüberschuss negative Konsequenzen für die tätigkeit eines Unternehmens haben.400 3.2.5 Einschränkung innovation Handelns Das letzte Symptom, welches in der qualitativen Studie identifiziert wurde, umfasst Einschränkungen des innovativen Handelns. Dieses Symptom beschreibt einen durch die Innovatoren selbst festgestellten Mangel an eigener Kapazität. Somit ähnelt das Symptom dem allgemeinen Ressourcenmangel, welcher zuvor schon erläutert wurde. Im Gegensatz zu diesem beinhaltet das Symptom Einschränkung von innovativem Handeln jedoch die Einschränkung eigener Kapazitäten. Es kann angenommen werden, dass Individuen für diese Form des Ressourcenmangels andere Gründe und andere Wirkungen benennen.401 Daher ist 396

Aus 23-0:27. Diese Kodierung grenzt sich von der zuvor genannten „Unterstützung durch Kollegen“ ab, da es sich in diesem Fall um die Kapazitäten Dritter handelt, welche ausserhalb des Projektes zur Verfügung gestellt werden müssen. 398 Vgl. Barney (1991), Barney (2001). 399 Vgl. für Humanressourcen z.B. de Leede und Looise (2005), für andere Ressourcen z.B. Calantone und Cooper (1979). 400 Vgl. Katila und Shane (2005), Nohria und Gulati (1997) Gibbert, Högl und Välikangas (2007), Högl, Gibbert und Mazursky (2008). 401 Der Grund für diese Annahme liegt in Befunden, dass Individuen bei stärkerem Engagement andere Verständnis- und Aufmerksamkeitsprozesse durchlaufen als bei weniger starkem Engagement. Vgl. Celsi und Olson (1988), S. 220. 397

Symptome von Innovationsbarrieren

81

dieses Konstrukt von allgemeinen Ressourcen getrennt zu betrachten. Die folgende Tabelle fasst die Kodierungen, welche in dieses Konstrukt einfließen, zusammen. Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Eigene Kapazität für das Projekt

Die Zeit reicht nicht aus, um für das Projekt zu arbeiten.

Inhaltliche Beschränkung der Ideenentwicklung

Die Entwicklung von innovativen Gedanken wird im Projekt gehemmt.

Tabelle 3-5: Kodierungen für Einschränkungen von innovativem Handeln

Eigene Kapazität für das Projekt: Diese Kodierung ist zutreffend, wenn Mitarbeiter zwar eine bestimmte Aufgabe im Projekt erfüllen sollen, aber nicht ausreichend eigene Kapazität haben, um diese Aufgabe wirklich erfüllen zu können: „Diese ganzen nicht fachlichen Aufgaben behindern das Projekt insoweit, als sie meine persönliche Kapazität zu 100 % binden.“402 Inhaltliche Beschränkung der Ideenentwicklung: Die Interviewpartner haben nicht das Problem, keine eigene Kapazität für das Projekt zu haben. Dennoch stellen sie fest, dass im Projekt keine freie Entwicklung von Ideen zugelassen wird: „Auch bei neuen Ideen wird immer zuerst gefragt: ‚Was kostet das?‘“403 Diese Kodierung bringt zum Ausdruck, dass Ideen inhaltlich nicht weiterentwickelt werden können. Diese inhaltliche Beschränkung der Ideenentwicklung bezieht sich zudem auch auf die Zeit, die innerhalb des Projektes für die Weiterentwicklung von innovativen Gedanken nicht ausreicht. Verallgemeinert tritt das Symptom Einschränkung innovativen Handelns immer auf, wenn die Innovatoren feststellen, dass sie innerhalb des Projektes nicht ausreichend Zeit haben, um sich für Innovationen engagieren zu können. Dieses Symptom umfasst den persönlichen und subjektiv wahrgenommenen Mangel an eigenen Ressourcen. Innovationen haben häufig einen sehr langfristigen Erfolgshorizont.404 Dieser langfristige Aspekt der Innovation gilt auch für individuelle Freiräume. Innovatoren brauchen freie Zeit, um die zum Beispiel durch Interaktion erworbenen Erkenntnisse und entstandenen Ideen weiterzuentwickeln. Somit können sie die Ideen soweit entwickeln, dass sie für andere Mitglieder der Organisation vermittelbar sind.405 Der Mangel an diesen Freiräumen wird in diesem Symptom sichtbar.

402

Aus 11-0:99. Aus 23-0:13. 404 Vgl. z.B. Hauschildt und Salomo (2007). 405 Vgl. z.B. Nonaka (1994), S. 15. 403

Exploration der Innovationsbarrieren

82

3.3 Ursachen für Innovationsbarrieren Die Interviewpartner haben in den Interviews zu jedem Symptom mindestens eine Ursache genannt. Aus Sicht der Akteure im Innovationsprozess können vier verschiedene Ursachen unterschieden werden. Sie lauten Fähigkeitsrestriktionen, Motivationsmängel, strategische Restriktionen und operative Restriktionen. 3.3.1 Fähigkeitsrestriktionen Fähigkeitsrestriktionen werden mit vier verschiedenen Kodierungen gemessen, welche jeweils unterschiedliche Aspekte abdecken. Die folgende Tabelle fasst die für dieses Konstrukt verwendeten Kodierungen zusammen. Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Fachkräftemangel

In der Organisation besteht Fachkräftemangel.

Know-how und Erfahrung

Organisationale Einheiten besitzen nicht das nötige Know-how und die nötige Erfahrung, um die Innovation zu unterstützen.

Technische Herausforderungen

Es bestehen hohe technische Herausforderungen.

Risiko einer Entscheidung

Die Entscheidung innerhalb des Projektes ist mit großen Risiken für die Organisation verbunden.

Tabelle 3-6: Kodierungen für Fähigkeitsrestriktionen

Häufig wird festgestellt, dass im Unternehmen Fachkräftemangel für bestimmte Themen existiert: „Also hierfür ist qualifiziertes Personal [bei uns im Unternehmen] sehr schwer zu bekommen: Wir hätten einfach mal ein paar Personen mehr gebrauchen können.“406 Dies ist auf einen Fachkräftemangel im Unternehmen zurückzuführen. Diese Ursache liegt hierbei nicht in der fehlenden Fähigkeit der Organisation, Ressourcen den Projekten zuzuteilen. Vielmehr sind Mitarbeiter mit dem für das Projekt benötigten Fähigkeitsprofil innerhalb der Organisation nicht vorhanden. Weiterhin können Know-how und Erfahrung innerhalb der Organisation fehlen. „Das konnte man hier einfach nicht abschätzen, da es keine Erfahrungen oder Vergleichswerte gab.“407 Dieses Phänomen tritt besonders dann in den Vordergrund, wenn Projektinhalte nicht Kernkompetenz einer bestimmten Abteilung sind oder die Abteilung sich erst noch in neue Sachgebiete einarbeiten muss. Ebenso ist es möglich, dass Konzepte außerhalb des Unternehmens entwickelt wurden und damit notwendige Kompetenz nicht aufgebaut wurde: „Bei

406 407

Aus 31-1:27. Aus 22-0:75.

Ursachen von Innovationsbarrieren

83

uns läuft viel Konzeptentwicklung in Ingenieurbüros. Und das ist ein katastrophaler Zustand, weil wir dann nicht erfahren, wie sich das Produkt aufbauen soll.“408 Es liegt in der Natur eines Innovationsprojektes, dass häufig technische Anforderungen – gemessen an den Fähigkeiten der Innovatoren - sehr hoch sind: „Der Hauptgrund für dieses Problem ist eigentlich technischer Natur, weil dieses Bauteil unendlich komplex ist.“409 Das Entscheidungsrisiko manifestiert sich, wenn innerhalb des Projektes riskante Entscheidungen getroffen werden müssen. Grund für die Höhe des Risikos ist häufig fehlendes Wissen innerhalb der Abteilung: „Und man trifft dann eigentlich Entscheidungen und sagt, wir gehen in die und die Richtung weiter, basierend auf fehlenden Fakten.“410 Verallgemeinernd treten Fähigkeitsrestriktionen immer dann auf, wenn die Aufgaben des Projektes nicht mit dem derzeitigen Know-how der Organisation gelöst werden können, entweder weil das Fachpersonal fehlt oder weil entsprechende Erfahrungen mit bestimmten Aufgaben in der Organisation nicht vorhanden sind. Derartige Fähigkeitsrestriktionen können als kognitives Erkenntnisproblem beschrieben werden.411 Aufgrund mangelnder Erkenntnisfähigkeit ist es möglich, dass eine Situation nicht als veränderungsbedürftig anerkannt wird.412 Die mögliche Folge davon ist die Ignoranz des Vorhabens oder eine fehlende Unterstützung der Innovation. Gerade bei hoch innovativen Produkten ist allerdings die Fähigkeitsbarriere häufig auch darin begründet, dass Wissen fehlt und neu aufgebaut werden muss.413 Der identifizierte Fähigkeitsmangel bezieht sich hierbei sowohl auf das mangelnde Wissen von Individuen als auch auf das fehlende Wissen innerhalb der Organisation. Damit das Wissen innerhalb der Organisation auch angewendet werden kann, ist ein interner Transfer notwendig, welcher das zunächst auf individueller Basis gespeicherte Wissen innerhalb der Organisation verbreitet.414 3.3.2 Motivationsmängel Die Ursache Motivationsmängel enthält vier unterschiedliche Kodierungen. Die Kodierungen umfassen Ursachen, welche auf individuelles, bewusstes Verhalten von Individuen gegen eine Innovation zurückzuführen sind. Die folgende Tabelle fasst die Kodierungen zusammen.

408

Aus 21-0:167. Aus 10-3:31. 410 Aus 11-3:136. 411 Vgl. Böhnisch (1979), S. 35. 412 Vgl. Gebert (2002), S. 92. 413 Vgl. Gieskes und van der Heijden (2004), S. 109. 414 Vgl. Argyris und Schön (1996), S. 45. 409

Exploration der Innovationsbarrieren

84 Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Keine Bereitschaft zur Unterstützung

Individuen im Unternehmen zeigen keine Bereitschaft, die Innovation zu unterstützen.

Aktive Entscheidung gegen Innovationen

Individuen im Unternehmen treffen aktive Entscheidungen gegen die Innovation.

Risikoaverses Verhalten

Individuen zeigen ein risikoaverses Verhalten und blockieren damit die Innovation.

Festhalten an Erfahrungen

Individuen lehnen Innovationen ab, da sie damit schon schlechte Erfahrungen gemacht haben.

Tabelle 3-7: Kodierungen für Motivationsmängel

Keine Bereitschaft zur Unterstützung: Innovatoren stellen fest, dass Kollegen und Mitarbeiter das Innovationsprojekt nicht unterstützen wollen. „Erst mal ist man hier immer gegen etwas Neues, das ist bei vielen Mitarbeitern so. Egal, wo man etwas Neues einsetzt, man ist erst einmal dagegen.“415 Als Konsequenz dieser ablehnenden Haltung zeigt sich, dass Hilfe in Innovationsprojekten ausbleibt. Aktive Entscheidung gegen Innovation: Die aktive Entscheidung gegen eine Innovation stellt eine Steigerung gegenüber der fehlenden Unterstützung dar. In einem solchen Fall stellen die Mitarbeiter fest, dass bewusst Entscheidungen gegen eine Innovation getroffen werden. Diese aktive Entscheidung zeigt sich oft auch im Handeln von Individuen: „Da ist es dann vorgekommen, dass Teile nicht eingebaut worden sind oder erst später und dann anders [als vorgesehen].“416 Risikoaverses Verhalten: Das risikoaverse Verhalten von Individuen zeigt sich in der fehlenden Bereitschaft, auch mal ein Risiko einzugehen. Dies kann sowohl bei Projektmitarbeitern als auch beim Topmanagement sichtbar werden: „Da hat man dann Angst [, wenn man etwas ausprobiert], dass dann später gesagt wird: Deine Abteilung hat mir so und so viel kaputt gemacht, das nächste Mal verrechne ich euch das.“ 417 Festhalten an Erfahrungen: Dieses Verhaltensmuster zeigt sich aus Sicht der Interviewpartner vor allem bei Mitarbeitern oder Kollegen, die schon länger im Unternehmen tätig sind. Die Innovation wird abgelehnt, weil man mit einem ähnlichen Sachverhalt in der Vergangenheit bereits schlechte Erfahrungen gemacht hat: „Das ist natürlich ein Thema von Leuten, die eben schon lange dabei sind, die unter Umständen auch schon einmal schlechte Erfahrungen gemacht haben. [Von diesen Personen stammen Kommentare wie:] ‚Haben wir 415

Aus 22-2:17. Aus 22-2:21. 417 Aus 22-1:19. 416

Ursachen von Innovationsbarrieren

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doch sowieso schon mal gemacht vor X Jahren, wird auch sowieso wieder kommen oder es tut doch eh nicht und ach überhaupt.‘“418 Diese Kodierung reflektiert somit eine fehlende Motivation, Neues zu erlernen und gewohnte Verhaltensweisen zu überkommen. Verallgemeinernd beschreiben Motivationsmängel eine individuelle Ablehnung der Innovation. Die Barrieren sind nicht auf fehlende Fähigkeiten oder grundsätzlich fehlende Genehmigungen zu innovativem Handeln zurückzuführen. Motivationsmängel können sich in fehlender Bereitschaft zu Innovation, aktiven Entscheidungen gegen Innovation, risikoaversem Verhalten oder einer Ablehnung der Innovation aus schlechter Erfahrung heraus äußern. Die Notwendigkeit einer über das durchschnittliche Maß herausgehenden individuellen Motivation für die Durchführung von Innovation ist in der Literatur vielfach erkannt worden. Individuen brauchen einen intrinsischen Drang zur Veränderung, um innovativ tätig zu werden und um Innovationen aktiv zu unterstützen.419 Individuen müssen Zeit und Einsatz zur Innovation aufbringen wollen.420 Zusätzlich erfordern Innovationen Risikobereitschaft, die von Individuen aufgebracht werden muss.421 Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, bestehen Motivationsmängel, wie sie mit dieser Ursache identifiziert wurden. 3.3.3 Strategische Restriktionen Diese Ursache umfasst Kodierungen, welche strategische Uneinigkeiten innerhalb der Organisation mit Bezug auf das Projekt beschreiben. Die Ursache setzt sich aus drei verschiedenen Kodierungen zusammen: Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Prioritätskonflikte

Es bestehen Prioritätskonflikte zwischen Projekten, einzelne Einheiten haben unterschiedliche Interessen.

Unklare Zielsetzung

Die strategische Zielsetzung des Unternehmens unterstützt das Projekt nicht eindeutig.

Unklare Entscheidungsbefugnisse

Entscheidungsbefugnisse für Projektleiter und Projektmitarbeiter sind nicht geklärt.

Tabelle 3-8: Kodierungen für strategische Restriktionen

Prioritätskonflikte treten auf, wenn zwischen einzelnen organisationalen Einheiten (zum Beispiel Gruppen, Abteilungen oder Bereichen) inhaltliche Konflikte entstehen oder Aufgabengebiete sich überschneiden. Inhaltliche Konflikte entstehen, wenn Abteilungen überlastet sind: „Und an anderer Stelle ist es sicherlich so, dass die Zeit aus Projektgründen fehlt. Aus organisatorischen Gründen hätte man dann halt sagen müssen, ‚O.K., wir fahren 418

Aus 11-2:81. Vgl. Shalley und Gilson (2004), S. 36. 420 Vgl. Monge, Cozzens und Contractor (1992), S. 251. 421 Vgl. Tesluk, Farr und Klein (1997), S. 27. 419

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Exploration der Innovationsbarrieren

halt ein anderes Projekt, mit dem im Augenblick Geld verdient wird, vor die Wand oder stellen wir dieses Projekt vielleicht einfach zurück‘, und da tut man sich schon etwas schwer.“422 Sich überschneidende Aufgabengebiete führen zu Kompetenzstreitigkeiten der Einheiten: „Es gibt hier ein Kompetenzgerangel. Es gibt Bereiche, die sagen, ‚Wir haben in unseren strategischen Zielen die Entwicklung einer bestimmten Technologie stehen. Und deswegen machen wir das auch [und nicht die andere Abteilung].‘ Und im Prinzip haben wir die gleiche Technologie bei uns in der Abteilung, dürfen das aber nicht ausprobieren, weil die andere Abteilung sagt: ‚Das ist unser Thema.‘“423 Unklare Zielsetzung für ein Projekt zeigt sich in unklaren Aufgabenabgrenzungen für das Projekt und einer unklaren und wenig nachhaltigen Unterstützung des Projektes. Unklare Aufgabenabgrenzungen drücken sich in der Beschreibung der Projektziele aus: „Ich habe es dann eben so empfunden, dass die Anfangsdefinition anders war als die, die dann am Schluss rauskam. Da hätte man [für die Aufgabenverteilung] klarer definieren müssen: ,So jetzt ist die Entwicklung zu Ende und jetzt kommt eben die Produktionsseite mit ihren Feinheiten, die dann noch verbessern und kleine Fehler ausmerzen soll.‘“424 Eine wenig nachhaltige Unterstützung des Projektes führt dazu, dass die Innovatoren für das Projekt aus ihren Abteilungsmitteln in Vorleistung gehen müssen. Oft ist eine Innovation zwar gewünscht, aber kann in der Organisation nicht aufgenommen werden: „Jetzt kommt ein neues Problem, da kommt ein neuer Kunde, und dann zucken alle Kollegen erst einmal zurück. […] Es gibt kein Gesamtkonzept, wie ich damit vorgehen soll.“425 Unklare Entscheidungsbefugnisse zeigen sich durch eingeschränkte Autonomie im Zugang zu externen Informationen oder in einer niedrigen Autonomie des Projektleiters. Der Zugriff auf externe Informationen ist in der Organisation eingeschränkt. Entweder gibt es sogenannte Gate-keeper, welche zwischengeschaltet sind (zum Beispiel in Form von KeyAccounts, die alleinigen Kontakt zum Kunden haben), oder der Zugang zu Informationen wird durch Bestimmungen innerhalb der Organisation, welche eine Analyse von Fremdprodukten nicht zulassen, eingeschränkt: „Wenn wir heute ein Problem haben, dann könnte der Wissensaufbau noch viel effektiver sein. Wenn ich jetzt eine [Konstruktion] der Konkurrenz habe, dann gehört das an jeden Projektleiter verteilt und dann kann man lernen: Was macht die Konkurrenz? Da fehlt dann auch Brainstorming und alles.“426 Die Autonomie des Projektleiters zeigt sich häufig in der Personalpolitik. Das Verhältnis zwischen Linie und Projekt ist nicht eindeutig geregelt: „Es war ein langer Diskussionspunkt, welchen Status soll er [der Projektleiter] eigentlich haben wenn jemand im Projekt quasi zwei Herren dient. […] 422

Aus 32-0:53. Aus 11-4:34. 424 Aus 22-0:49. 425 Aus 24-1:56. 426 Aus 21_0:291. 423

Ursachen von Innovationsbarrieren

87

Da gibt es schon einen Konflikt zwischen der Linie und dem Projekt. [….] Ich denke, der Herr [Projektleiter] hat schon darunter gelitten, dass die Projektmitarbeiter immer näher an der Abteilung als am Projekt sind.“427 Verallgemeinernd treten strategische Restriktionen immer dann auf, wenn die strategische Ausrichtung einer Organisation, eines Bereiches oder einer Abteilung nicht mit den Zielen des Projektes im Einklang steht. Manifestiert werden diese Restriktionen in unklaren Entscheidungsbefugnissen, Prioritätskonflikten und Interessenkonflikten verschiedener organisationaler Einheiten eines Unternehmens. Die Auswahl einer Strategie für das Unternehmen ergibt sich aus der fortdauernden Interaktion mit der Umwelt mit dem Ziel, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.428 Typischerweise identifizieren Unternehmen eine Strategie, welche die Prioritäten innerhalb des Unternehmens vorgibt.429 Ist das Projekt nicht in der Strategie verankert, manifestieren sich die hier genannten Ursachen für Innovationsbarrieren. 3.3.4 Operative Restriktionen Die dritte, hier zu betrachtende Ursache umfasst operative Restriktionen für das Projekt. In dieser Kategorie werden insgesamt vier verschiedene Kodierungen zusammengefasst. Diese sind in folgender Tabelle dargestellt. Bezeichnung der Kodierung

Beschreibung

Formalisierte Prozesse

Prozesse (zum Beispiel Dokumentationsanforderungen) sind stark formalisiert und unflexibel.

Interne Informationswege

Informationskanäle sind nicht definiert.

Personalpolitik

Mitarbeiter werden nicht eindeutig einem Projekt zugeteilt und wechseln zwischen mehreren Projekten.

Operative Zielsetzung

Das Projekt muss anspruchsvollen Kosten- und Zeitzielen gerecht werden.

Tabelle 3-9: Kodierungen für operative Einschränkungen

Formalisierte Prozesse für ein Innovationsprojekt manifestieren sich in zwei verschiedenen Ausprägungen im Laufe eines Innovationsprojektes. So können bestimmte Prozesse, zum Beispiel Finanzierungsroutinen, als zu schwerfällig und unflexibel für Innovationen gesehen werden: „Also die Prozesse, mit welchen die Finanzierung unserer Innovationsprojekte gesteuert werden, sind ganz klar nicht ausgereift: Die sind viel zu zeit-

427

Aus 10-3:33ff. Vgl. Mintzberg (1990). 429 Vgl. Miles und Snow (1986). 428

88

Exploration der Innovationsbarrieren

aufwendig und meiner Ansicht nach auch zu kurzfristig.“430 Weiterhin können Prozesse, insbesondere formale Anforderungen, als zu aufwendig gesehen werden. Dieser „Papierkram“ wird von vielen Innovatoren als Ursache für Symptome gesehen: „Idealerweise gibt es in jeder Projektrunde eine Dokumentation, und die muss dann entsprechend vorbereitet werden. Da gibt es dann schon schubweise relativ viel zu tun.“431 Die nicht definierten internen Informationswege werden häufig durch räumliche Trennungen der Projektteams manifestiert. „Der Einkauf sitzt halt auch sehr weit weg, daher weiß ich nicht genau, was der macht. Und so zieht sich das Ganze, bis man die Preise bekommt.“432 Ebenso wird auch fehlendes Wissensmanagement in diesem Zusammenhang bemängelt: „Es kann schon sein, dass das alles mal dokumentiert wurde, aber ich weiß nicht, wo ich das finden kann. Ich habe da oben [in meinem Büro] noch zehn Ordner für das Projekt stehen.“433 Die Personalpolitik innerhalb eines Projektes wurde als Kodierung verwendet, wenn einerseits die Fluktuation von Mitarbeitern im Unternehmen hoch ist, und andererseits Mitarbeiter sehr kleinteilig auf verschiedene Projekte aufgeteilt werden. Die Fluktuation von Mitarbeitern zeigt sich, wenn Mitarbeiter vorzeitig aus dem Projekt ausscheiden oder aber verspätet in das bereits laufende Projekt einsteigen: „Wenn Sie einen neuen Mitarbeiter mit reinnehmen haben Sie einfach die Schwierigkeit, dass die noch ein halbes bis dreiviertel Jahr nebenbei laufen müssen.“434 Eine weitere Problematik, welche in diesem Zusammenhang erwähnt wird, ist die kleinteilige Aufteilung der Mitarbeiter auf mehrere Projekte. Mitarbeiter können nur in wenigen Fällen zu 100 % in einem einzigen Projekt arbeiten. Viel häufiger ist es der Fall, dass die Mitarbeiter mit nur geringen Anteilen ihrer Arbeitszeit (unter 50 %) in dem untersuchten Projekt arbeiten: „Ich habe für die Entwicklung letztes Jahr leider nur 43/44 % meiner Arbeitszeit gegeben. Mein normales Tagesgeschäft läuft da einfach noch mit.“435 Die letzte Kodierung dieser Ursache ist die operative Zielsetzung. Die operative Zielsetzung eines Projektes wird insbesondere dann als problematisch wahrgenommen, wenn diese nicht in Einklang mit den Innovationszielen des Projektes steht. Sie macht sich dann bemerkbar, wenn zum einen Zeitziele für das Projekt als unrealistisch wahrgenommen werden: „Aus meiner Sicht gibt es bei der momentanen Zielsetzung, nämlich die Projekte so schnell wie möglich abzuwickeln, keine Möglichkeiten mehr, Grundlagenwissen innerhalb

430

Aus 11-0:98. Aus 10-2:34. 432 Aus 24-0:45. 433 Aus 24-0:69. 434 Aus 24-1:56. 435 Aus 21-1:25. 431

Zusammenfassung

89

der Projekte zu erarbeiten.“436 Andererseits sind auch Kostenziele für ein Projekt häufig problematisch: „Es müssen vor allem Kostenziele erreicht werden, und bei solchen Gelegenheiten können solche Projekte auch schon einmal gekippt werden.“437 Verallgemeinernd treten operative Restriktionen eines Projektes immer dann auf zu strenge oder nicht definierte Prozesse das Projekt behindern. Die Ursache manifestiert sich in strikten operativen Zielen, einer nicht geeigneten Personalpolitik, verminderten Möglichkeiten zum Informationsaustausch oder stark formalisierten und ungeeigneten Prozessen. Derartige operative Bestimmungen werden durch eine Organisation häufig in schriftlich fixierten Ablaufroutinen ausgedrückt. Diese Routinen dienen als Integrationsmechanismus einer Organisation.438 Um vor allem wiederholte Abläufe zu erleichtern, werden Schemata definiert, welche die effiziente und effektive Erfüllung von Standardaufgaben ermöglichen. Diese Routinen können Innovation erleichtern, wenn sie Flexibilität und Wandel erlauben und vorstrukturieren. Auf der anderen Seite kann eine zu starke Formalisierung der Routinen einer Organisation Innovation auch behindern.439 3.4 Zusammenfassung In der qualitativen Studie wurden fünf Symptome und vier verschiedene Ursachen identifiziert, welche beliebig kombiniert werden können. Theoretisch können somit zwanzig mögliche Barrierentypen auftreten, welche jedoch vermutlich nicht alle mit gleicher Häufigkeit existieren. In den folgenden Abbildungen werden jeweils die Symptome und Ursachen in einem Baum-Diagramm dargestellt. Mangelnde Organisationsinterne Zusammenarbeit

Mangelnde Zusammenarbeit mit Externen

Zielmängel

Ressourcenmängel

Kommunikation innerhalb des Projektteams Informationsverfügbarkeit

Zusammenarbeit mit Lieferanten

Variable Projektziele

Personelle Ressourcen

Eigene Kapazität für das Projekt

Zusammenarbeit mit Kunden

Unsicherer Projektverlauf

Finanzielle Ausstattung

Inhaltliche Beschränkung der Ideenentwicklung

Unterstützung durch Kollegen

Unklare Entscheidungssituation

Technische Ausstattung

Überzeugung von Kollegen

Unklare Zuständigkeiten

Unterstützung mit Zuarbeiten

Abbildung 3-1: Übersicht der Symptome mit Kodierungen

436

Aus 30_0: 37. Aus 20_1: 45. 438 Vgl. Nadler und Tushman (1999). 439 Vgl. Feldman und Pentland (2003). 437

Einschränkungen innovativen Handelns

Exploration der Innovationsbarrieren

90 Fähigkeitsrestriktionen

Motivationsmängel

Strategische Restriktionen

Operative Restriktionen

Fachkräftemangel

Keine Bereitschaft zur Unterstützung

Prioritätskonflikte

Formalisierte Prozesse

Know-how und Erfahrung

Aktive Entscheidung gegen Innovationen

Unklare Zielsetzung

Interne Informationswege

Technische Herausforderungen

Risikoaverses Verhalten

Unklare Entscheidungsbefugnisse

Personalpolitik

Risiko einer Entscheidung

Festhalten an Erfahrungen

Operative Zielsetzung

Abbildung 3-2: Übersicht der Ursachen mit Kodierungen

Es ist das Ziel dieser Arbeit, sowohl die Wirkung als auch die Einflussfaktoren auf mögliche Barrierentypen zu untersuchen. Das hier vorgestellte Kodierschema hilft dabei, die Innovationsbarrieren korrekt zu identifizieren.Um jedoch Aussagen über Einflussfaktoren und mögliche Wirkungen der Innovationsbarrieren treffen zu können, ist die qualitative Untersuchung nicht umfangreich genug: die Stichprobe umfasst 33 verschiedene Interviews aus zehn Projekten. Das in dieser Studie entwickelte Kodierschema wird daher in einer umfangreicheren Studie angewendet. In dieser Studie wurden zusätzlich die Umfeldbedingungen erfasst, unter welchen Barrieren auftreten. Im nächsten Kapitel wird diese Studie vorgestellt. Basierend auf den Häufigkeiten von Ursachen und Symptomen werden typische Kombinationen abgeleitet, welche als Barrierentypen bezeichnet werden. Damit kann die Frage nach typischen Kombinationen von Ursachen und Symptomen beantwortet werden. Für diese Barrierentypen können falsifizierbare Hypothesen zu Wirkung und Einflussfaktoren abgeleitet werden. Damit können schließlich die Effizienz- und die Kontingenzfrage dieser Arbeit beantwortet werden.

4

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

In der qualitativen Studie wurde ein Kodierschema zur Erfassung von Ursachen und Symptomen von Innovationsbarrieren entwickelt. Dieses Schema wird in einer zweiten Studie verwendet, um den Zusammenhang der Ursachen und Symptome zu klären und typische Innovationsbarrieren zu identifizieren. In diesem Abschnitt wird zunächst die Methode der Datenerhebung dargelegt. Darauf folgt die Vorstellung des Datensatzes für die weitergehenden Untersuchungen. Diese Vorstellung beinhaltet die Anführung von zusätzlichen Textbeispielen für die Kodierungen zur Sicherstellung von Reliabilität und Objektivität. Zur Überprüfung der Validität wurde zudem die Zuweisung der Kodierungen zu den Textstellen durch mehrere Zweitkodierer vorgenommen. Diese Ergebnisse werden ebenso vorgestellt. Im Anschluss wird das Vorgehen für die Ableitung von typischen Innovationsbarrieren vorgestellt. Nach diesem Vorgehen werden vier typische Innovationsbarrieren identifiziert. Diese werden an das in Kapitel zwei entworfene theoretische Organisationsmodell konzeptionell angebunden. Im letzten Teil dieses Kapitels werden für diese vier typischen Innovationsbarrieren theoretisch fundierte, falsifizierbare Hypothesen zur Wirkung und zu Einflussfaktoren gebildet. 4.1 Datengrundlage Zur Überprüfung der Zusammenhänge zwischen Symptomen und Ursachen wurde wiederum ein qualitatives Design gewählt. Dieses verhältnismäßig aufwendige Design wurde angewendet, um mögliche Messungenauigkeiten bei der Erfassung der komplexen Barrierenkonstrukte mit einem standardisierten Erhebungsinstrument wie einem Fragebogen zu vermeiden. Die korrekte Einordnung der Innovationsbarrieren in das vorliegende Schema obliegt damit nicht dem einzelnen Befragten, sondern kann durch Experten anhand der vorliegenden Aussagen in den Interviews durchgeführt werden. 4.1.1 Grundsätze zur Stichprobenauswahl Um aussagekräftige Daten zur Überprüfung des in Kapitel zwei erstellten vorläufigen Bezugsrahmens zu erhalten, muss die Stichprobe ausreichend Varianz zwischen einzelnen Beobachtungen auf allen Ebenen enthalten.440 Im hier betrachteten Modell werden die individuellen Barrierenerlebnisse durch Konstrukte auf Organisationsebene, Projekteebene und individueller Ebene beeinflusst. Somit müssen vier Ebenen in diesem Modell berücksichtigt werden. Daher ist es nicht ausreichend, nur Daten aus einem Projekt oder aus einer Organisation zu erheben. Vielmehr müssen mehrere Organisationen untersucht werden. Aus jeder Organisation sind wiederum mehrere Projekte zu untersuchen. Weiterhin müssen aus jedem Projekt mehrere Interviewpartner befragt werden, welche Auskunft über verschiedene Barrieren geben. 440

Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 46.

C. Mirow, Innovationsbarrieren, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6100-6_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

92

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Um eine statistisch aussagekräftige Stichproengröße zu erreichen, wird ein sogenanntes Multi-Stage Sampling angewendet. Hierbei wird eine möglichst heterogene Auswahl von Organisationen bestimmt. Aus diesen werden wiederum heterogene Projekte ausgewählt, welche möglichst ein vielschichtiges Bild der Innovationsprojekte repräsentieren. Aus jedem Projekt wird zusätzlich eine Reihe von Interviewpartnern ausgewählt, welche jeweils mehrere Innovationsbarrieren beschreiben sollen.441 Nach diesen Grundsätzen wird es ermöglicht, eine Stichprobe zu ziehen, mit welcher der in dieser Arbeit noch weiter zu entwickelnde Bezugsrahmen empirisch überprüft werden kann. 4.1.2 Beschreibung der Stichprobe Zur Erhebung der Daten für die quantitative Untersuchung wurde mit drei deutschen Industrieunternehmen zusammengearbeitet, die internationale Tätigkeiten aufweisen. Zwei dieser Unternehmen sind in jeweils eigenständige Geschäftseinheiten unterteilt, welche eine hohe Heterogenität hinsichtlich der bedienten Märkte aufweisen. Als Konsequenz haben diese Geschäftseinheiten unterschiedliche Prozesse, Strukturen und Kulturen und können daher für diese Studie als eigenständige Organisationen betrachtet werden. Somit konnten in Summe acht verschiedene Organisationen untersucht werden. Mit den Branchen Automobil, Medizintechnik sowie Maschinenbau konnten damit auch drei Branchen abgedeckt werden, in welcher der Druck zu Innovationen sehr hoch ist. In diesen Organisationen wurde mit der Entwicklungsleitung und dem Innovationsmanager vorab eine möglichst heterogene Auswahl von Produktentwicklungsprojekten zusammengestellt, welche für diese Untersuchung herangezogen wurden. In jeder Organisation wurden mindestens drei, maximal acht Projekte untersucht. Es wurden Projekte aus verschiedenen Stadien des Innovationsprozesses ausgesucht, um eine möglichst heterogene Stichprobe auf Projektebene zu erhalten. So wurden sowohl sehr explorative Forschungs- und Technologieprojekte in frühen Phasen als auch eher inkrementelle Entwicklungsprojekte, welche kurz vor der Markteinführung standen, untersucht. Ein weiteres Kriterium für die Auswahl der Projekte war ein offizieller Status des Projekts mit einem designierten Projektleiter und einem oder mehreren Projektmitarbeitern. Ideen, welche noch nicht in ein Projekt übergegangen waren, wurden von der Untersuchung ausgeschlossen. Um eine heterogene Auswahl zu ermöglichen, wurden weiterhin Projekte, soweit mit einem vertretbaren organisatorischen Aufwand machbar, aus verschiedenen internationalen Standorten der Organisationen untersucht. Insgesamt wurden 43 Projekte in Deutschland, der Schweiz, England und den USA untersucht. Die Projekte hatten eine durchschnittliche Dauer von 2 Jahren. Die Personalstärke der Projekte schwankte in allen Organisationen stark, je nach Bedarf und Status der Projekte. 441

Zu dieser Methode der Stichprobenziehung vgl. Cochran (1977).

Datengrundlage

93

Gemeinsam mit den Projektleitern wurden aus jedem Projekt Projektmitarbeiter für das Interview ausgewählt.442 Aus den Erfahrungen der qualitativen Untersuchung wurde abgeleitet, dass die Auswahl von drei Interviewpartnern pro Projekt ausreicht, um ein vollständiges Bild der Barrierensituation in den jeweiligen Projekten zu erhalten. Es wurde darauf geachtet, dass die Teilnahme an der Untersuchung für die Mitarbeiter freiwillig war. Mit diesem Verfahren konnten insgesamt 142 Akteure in Innovationsprozessen befragt werden. Von jedem Projektmitarbeiter wurden mehrere Barrierenerlebnisse genannt, sodass aus allen acht Organisationen insgesamt 580 Barrierenerlebnisse erhoben wurden, welche für die in dieser Arbeit vorgesehenen Analysen verwendet werden können. Die Zusammensetzung der Stichprobe wird in der folgenden Tabelle dargestellt.443 Organisationskennzeichen

1

4

5

6

7

8

9

A

™

Länder

D

D

D

D

D

D

CH, D, GB

USA

Anzahl Projekte

6

6

7

5

3

3

8

5

43

Anzahl Interviews mit Projektmitarbeitern

26

23

24

15

12

4

27

11

142

Anzahl Barrierenerlebnisse

104

98

95

57

51

14

114

47

580

Tabelle 4-1: Zusammensetzung der Stichprobe

Die Durchführung der Interviews folgte einem stark standardisierten Vorgehen, welches nach den Erfahrungen der qualitativen Untersuchung und wissenschaftlichen Kriterien entwickelt wurde. Der Ablauf der Interviews wird in folgender Tabelle zusammengefasst und im Nachgang erläutert.

442

In Organisation 8 konnten aus internen Gründen teilweise nur die Projektleiter befragt werden. Die Organisationsnummern zwei und drei wurde nicht vergeben, da diese bereits in der qualitativen Studie verwendet wurden.

443

94

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Ablaufplan

Inhaltliche Beschreibung

Ungefähre zeitliche Dauer

Aufwärmphase

Erläuterung der Ablaufs, Klären von inhaltlichen Fragen, Zusicherung von Vertraulichkeit und Anonymität

15 min

Erfassung Barrierenerlebnisse

Offenes Gespräch über die 15-40 min vier wichtigsten im Projekt erlebten Innovationsbarrieren

Detaillierung Barrierenerlebnisse

Standardisierte Fragen nach Wirkung der Innovationsbarrieren, Erfassung von deskriptiven Daten

Fragebogen zu Umfelddaten Individuelle, projektbezogene und organisationsbezogene Umfelddaten

20 min

Nach Abschluss des Interviews, ca. 15 min

Tabelle 4-2: Beschreibung des Interviewablaufs

Die Interviews wurden von zwei wissenschaftlichen Mitarbeitern des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin durchgeführt. Die Interviews begannen mit einer 15 minütigen Aufwärmrunde, in welcher die Interviewer sich vorstellten und die Interviewpartner Informationen über das Projekt im Allgemeinen sowie Ablauf und Ziel des Interviews erhielten. Im Anschluss wurde den Interviewpartnern der Begriff der Innovationsbarriere erklärt. Zu dieser Aufwärmrunde gehörte auch der Hinweis für die Interviewten, dass die Interviews aufgezeichnet wurden. Den Interviewpartnern wurde dabei Vertraulichkeit und Anonymität zugesichert. Insgesamt wurde während des ganzen Interviews auf eine möglichst entspannte Gesprächsatmosphäre geachtet. Wenn es vorab keine weiteren Fragen der Interviewpartner gab, begann die Erfassung der Barrierenerlebnisse. Dieser Abschnitt des Interviews wurde aufgezeichnet. Die Interviewpartner wurden gebeten, über die vier wichtigsten Innovationsbarrieren Auskunft zu geben, welche sie in diesem spezifischen Innovationsprojekt erlebt haben. Durch gezieltes Nachfragen wurde sichergestellt, dass die Interviewpartner sowohl die oberflächlichen Symptome als auch die dazu führenden Ursachen in den Gesprächen beschrieben. Die Interviewpartner konnten selbst entscheiden, ob noch weitere Barrierenerlebnisse aufgenommen werden sollten, oder ob die genannten Barrierenerlebnisse die wesentlichen Hindernisse im Projekt darstellten. Durchschnittlich wurden von jedem Interviewpartner vier unterschiedliche

Datengrundlage

95

Barrierenerlebnisse genannt. Wenn Interviewpartner weniger oder mehr als vier Innovationsbarrieren nannten, wurde dieses akzeptiert, solange die Barrieren trennscharf waren, also unterschiedliche Sachverhalte beinhalteten. Dieser Teil des Interviews dauerte zwischen 15 und 40 Minuten. Mit dem Ende der Erfassung der Barrierenerlebnisse wurde das Diktiergerät abgeschaltet. Im weiteren Verlauf des Interviews wurden die Interviewpartner gebeten, die Barrierenerlebnisse zu detaillieren. Dafür waren zu jedem Barrierenerlebnis standardisierte Fragen auf einem Fragebogen im Postkartenformat zu beantworten. Diese Fragen beinhalteten Items, mit welchen die Wirkung der Barriere auf das Projekt sowie auf das Individuum gemessen wurde. Weiterhin wurde mit diesem Instrument eine Einordnung der Barriere nach der Phase ihres Auftretens vorgenommen. Die Erläuterung der Fragen sowie das Ausfüllen für jede der genannten Barrieren dauerten im Durchschnitt 20 Minuten. Ein Beispiel dieser Postkarten befindet sich in Anhang D. Nach Ausfüllen der Postkarten wurde das Interview beendet. Den Teilnehmern wurde ein Fragebogen ausgehändigt, mit welchem die möglichen Einflussfaktoren auf die erhobenen Innovationsbarrieren gemessen wurden. Dieser Fragebogen wurde von den Interviewpartnern ausgefüllt und per Post oder E-Mail an den Autor zurückgeschickt. Fünf Interviewpartner schickten die Fragebögen trotz mehrfacher Aufforderung nicht zurück. Diese Interviews können daher für die Überprüfung der Einflussfaktoren nicht verwendet werden. Insgesamt konnte eine Rücklaufquote der Fragebögen von 96,5% erreicht werden. Ein Muster dieses Fragebogens findet sich in Anhang B. Die Einflussfaktoren auf Organisationsebene wurden mit einem Fragebogen für Innovationsmanager erfasst. Dieser Fragebogen wurde den Innovationsmanagern in den Vorgesprächen für die Datenerhebung ausgehändigt. Der Fragebogen konnte in etwa fünf bis zehn Minuten ausgefüllt werden. Ein Muster dieses Fragebogens befindet sich in Anhang C. 4.2 Vorgehensweise bei der Auswertung Die Auswertung der Interviews erfolgte in mehreren Schritten. Zunächst wurden die Daten aufbereitet. Hierzu wurden die Fragebögen und Postkarten in das statistische Auswertungsprogramm Stata 10 übertragen. Die aufgezeichneten Interviews wurden nach den schon in der explorativen Studie angewendeten Kriterien transkribiert. Die Bestimmung der Ursachen und Symptome erfolgte mit dem in der explorativen Studie entwickelten Kodierschema. In der Folge wurden die Daten quantifiziert und mit den Daten der Fragebögen zusammengeführt. Anschließend wurden relevante Barrierentypen mithilfe von Kontingenzanalysen bestimmt. Die Quantifizierung der Interviewdaten, ihre Zusammenführung mit den Fragebogendaten und die Bestimmung der relevanten Barrierentypen werden in den drei folgenden Abschnitten detailliert beschrieben.

96

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

4.2.1 Quantifizierung der Interviewdaten Die zunächst in qualitativer Form vorliegenden Daten wurden für den weiteren Gang der Untersuchung quantifiziert. Dieser Schritt diente dazu, die Daten soweit zu organisieren, dass diese für multivariate Analysemethoden verwendbar sind.444 Damit konnten die gewonnenen Daten nicht nur, wie in der qualitativen Forschung üblich, für explorative Analysen herangezogen werden. Zusätzlich war es möglich, konfirmatorische Analysemethoden zu verwenden und Hypothesen zu testen.445 Um die Daten zu quantifizieren, wurde das in der explorativen Studie entwickelte Kodierschema auf die transkribierten Interviewtexte angewendet. Zunächst wurden die Barrierenerlebnisse einzeln in den transkribierten Texten markiert. In jedem der markierten Barrierenerlebnisse wurde jeweils das oberflächliche Symptom und die darunter liegende Ursache identifiziert. Für jede Ursache und jedes Symptom wurde eine dichotome Variable gebildet, welche mit 1 bewertet wurde, wenn die betreffende Kodierung in dem Barrierenerlebnis auftrat, und mit 0 bewertet wurde, wenn dies nicht der Fall war. Aus diesem Vorgang entstand eine Interrespondenten-Matrix,446 welche eine Zuordnung der Kodierungen zu den einzelnen Barrierenerlebnissen ermöglicht. Mit dieser Zuordnung können nun Häufigkeitsanalysen durchgeführt werden.447 Weiterhin können derartig kodierte Barrierenerlebnisse mit weiteren Daten kombiniert und mit multivariaten Analysemethoden ausgewertet werden.448 Das hier beschriebene Vorgehen der Gewinnung von quantitativen Werten aus qualitativen Daten erscheint für die häufig strikt quantitativ oder strikt qualitativ geprägte Forschung in der Betriebswirtschaftslehre ungewöhnlich. Allerdings kann durch diese Methode ein tieferes Verständnis der vorliegenden Daten gewonnen werden, als dies mit qualitativen Methoden allein möglich wäre. So ermöglicht die Analyse der Häufigkeiten von einzelnen Themen eine Einschätzung der Bedeutung dieser Themen in einem gegebenen Umfeld.449 Zusätzlich ist es möglich, das Auftreten bestimmter Themen in Abhängigkeit von Kontextfaktoren vorherzusagen.450 Damit ist diese Methode besonders gut für diese Arbeit geeignet: Es können detaillierte Barrierenerlebnisse erfasst werden. Diese können dann dichotomisiert und mit quantitativ erhobenen Daten kombiniert werden. Somit wird die Anwendung multivariater Analysemethoden ermöglicht, mit welchen die Auftretenswahrscheinlichkeit von Barrierenerlebnissen in Abhängigkeit ihrer Kontextfaktoren geschätzt werden kann. 444

Vgl. Miles und Huberman (1994), S. 11. Vgl. Onwuegbuzie und Teddlie (2003), S. 364. Vgl. ebenda, S. 356. 447 Vgl. Tashakkori und Teddlie (1998), S. 126. 448 Ein derartiges Vorgehen ist z. B. bei Patton (1991), Sandelowski (2001), Tashakkori und Teddlie (1998) beschrieben. 449 Für eine allgemeine Formulierung dieser Aussage vgl. Sandelowski (2001), S. 234 Witcher, Onwuegbuzie und Minor (2001), S. 50. 450 Dieses Vorgehen wurde z.B. von Crone und Teddlie (1995) anhand des Verhaltens von Lehrern in verschiedenen Schulen angewendet. 445 446

Vorgehensweise bei der Auswertung

97

4.2.2 Objektivität, Reliabilität und Validität des Kodierschemas In Abschnitt 3.1.4 dieser Arbeit wurden Gütekriterien qualitativer Forschung diskutiert. Um zu demonstrieren, dass diese Arbeit den Kriterien Objektivität und Reliabilität genügt, wurde vorgeschlagen, den Auswertungsprozess soweit wie möglich offenzulegen und zu dokumentieren. Daher werden für alle Kodierungen anonymisierte Textbeispiele aus den Interviews der zweiten Studie angegeben. Diese stellen jeweils typische Aussagen dar, welche mit den entsprechenden Kodierungen belegt wurden. Zur Sicherstellung von Validität wurde vorgeschlagen, qualifizierte Zweitkodierer einzusetzen, welche das identifizierte Kodierschema auf die Barrierenerlebnisse anwendet. Im Rahmen eines Forschungspraxisseminars für Studierende wurden daher vier verschiedene Zweitkodierer ausgebildet, um jeweils einen Teil der beschriebenen Barrierenerlebnisse zu kodieren. Bei dieser Art der Validierung wird überprüft, inwieweit die Urteile der Zweitkodierer mit dem Urteil des Erstkodierers übereinstimmen. Die Zweitkodierer wurden nach der Maßgabe von Mayring451 mit den Kodierungen, Ankertexten und einer Beschreibung zur Kodierung geschult. Den Kodierern wurden jeweils zwischen 40 und 70 verschiedene Beschreibungen von Barrieren übergeben. Die Kodierer bekamen die Aufgabe, jeweils das Symptom und die möglichen Ursachen dieser Barrierenbeschreibungen zu identifizieren. Es wurde eine Matrix aufgestellt, in welcher für jede der 16 Kodierungen für die Symptome die Zahl der übereinstimmenden Urteile über alle n Beobachtungen für jeweils den Erstkodierer und die Zweitkodierer eingetragen wurden. Es existieren verschiedene Verfahren, um die Übereinstimmung zwischen beiden Beobachtern einzuschätzen.452 Die einfachste Möglichkeit ist die Berechnung der Beobachterübereinstimmung (p). Sie ergibt sich aus der Summe der Diagonalfelder aus der Matrix (fjj)) dividiert durch die Zahl der beobachteten Objekte (n): ‫ ݌‬ൌ

σ௞௝ୀଵ ݂௝௝ ݊

Dieses Maß berücksichtigt jedoch nicht, dass auch bei zufälliger Klassifizierung einige Beobachtungen übereinstimmen. Insbesondere bei wenigen Kodierungen kann damit das Ergebnis erheblich verfälscht werden.453 Um diesen Zufall zu korrigieren, hat sich der Kappa-Koeffizient von Cohen bewährt.454 Diese Größe überprüft die Übereinstimmung verschiedener Kodierer für nominal skalierte Daten unter Berücksichtigung der Zahl der Kodierungen. Die Gleichung von Cohens Kappa lautet:455 451

Mayring (2003). Vgl. hierzu und für die folgenden Formeln Bortz und Döring (2002), S. 277. 453 So beträgt bei vier Kodierungen die Zufallsübereinstimmung bereits 0,25. 454 Vgl. Bortz und Döring (2002), S. 277, Cohen (1960), Fleiss und Cohen (1973). 455 Vgl. Bortz und Döring (2002), S. 277. 452

98

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle ߢ ൌ

‫ ݌‬െ ‫݌‬௘ ͳ െ ‫݌‬௘

pe ist hierbei eine Schätzung für die zu erwartende zufällige Übereinstimmung. Diese berechnet sich wie folgt. ௞

‫݌‬௘ ൌ

ͳ ‫ כ‬෍ሺ݂௝Ǥ ‫݂ כ‬Ǥ௝ ሻ ݊ଶ ௝ୀଵ

Mit fj.= Zeilensummen und f.j= Spaltensummen Hinsichtlich der Richtwerte von Kappa für eine gute Übereinstimmung bestehen unterschiedliche Meinungen. Zusammenfassend kann von einer guten Übereinstimmung gesprochen werden, wenn Kappa höhere Werte als 0,6 annimmt. Von einer akzeptablen Übereinstimmung kann man bei Werten zwischen 0,4 und 0,6 sprechen.456 4.2.3 Bestimmung von relevanten Barrierentypen In der qualitativen Studie wurden fünf verschiedene Barrierensymptome und vier verschiedene Ursachen identifiziert. Aus der Kombination dieser Symptome und Ursachen ergeben sich 20 mögliche Typen von Innovationsbarrieren. Die Überprüfung der Wirkung und Einflussfaktoren aller möglichen Barrierentypen ist jedoch nicht sinnvoll: Einige Kombinationen sind nur sehr selten aufgetreten und können als Randerscheinungen vernachlässigt werden. Andere Kombinationen sind wesentlich häufiger aufgetreten und können somit für die Unternehmenspraxis bedeutsame Kombinationen darstellen. Es ist daher eine Auswahl der relevanten Barrierentypen zu treffen, die in die weitere Untersuchung eingehen sollen. Es wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass für jedes Symptom eine spezifische Ursache erkennbar ist, die auffällig häufig mit diesem verbunden ist. Diese Symptom-Ursachen-Kombinationen können als die relevanten Barrierentypen bezeichnet werden. Zur Auswahl der relevanten Symptom-Ursachen-Kombinationen werden Kontingenzanalysen durchgeführt. In einer Kontigenzanalyse wird allgemein überprüft, ob die Anzahl der beobachteten Kombinationen zweier Merkmalsausprägungen der statistisch zu erwartenden Häufigkeit entspricht, oder ob eine deutliche Abweichung der Häufigkeit vom Erwartungswert zu beobachten ist.457 Die Kontingenzanalyse wird in zwei Schritten durchgeführt. Zunächst werden 456 457

Vgl. Fleiss und Cohen (1973), Greve und D. (1997), S. 111, Landis und Koch (1977). Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 234.

Vorgehensweise bei der Auswertung

99

die Häufigkeiten jeder Ursache und jedes Symptoms sowie die Häufigkeiten jeder Kombination von Ursache und Symptom in einer Tabelle aufgetragen: Jedes Symptom hat eine Spalte, jeder Ursache eine Zeile. Die so entstandene Tabelle wird als Kreuztabelle bezeichnet.

Ursache 1

… Ursache j

Symptom 1

…

Symptom i

Häufigkeit Kombination 1.1

…

Häufigkeit Kombination 1.i

…

…

…

Häufigkeit Kombination j.1

Häufigkeit Kombination j.i

™ Ursache j

…

™ Symptom 1

…

™ Symptom i

™ Kombinationen

™ Ursache 1

…

Tabelle 4-3: Allgemeine Kreuztabelle

Um festzustellen, ob die Symptome und Ursachen zueinander in Abhängigkeit stehen, wird für jede Häufigkeit die erwartete Häufigkeit gebildet: ‫ܪ݁ݐ݁ݐݎܽݓݎܧ‬ä‫ ݐ݂݅݁݇݃݅ݑ‬ൌ 

ܼ݈݁݅݁݊‫݁݉݉ݑݏ݊݁ݐ݈ܽ݌ܵ כ ݁݉݉ݑݏ‬ ‫݁݉݉ݑݏݐ݉ܽݏ݁ܩ‬

Bei Unabhängigkeit von Symptomen und Ursachen sollte die beobachtete Häufigkeit der erwarteten Häufigkeit entsprechen. Um mögliche Unterschiede auf Signifikanz zu testen, wird ein Ȥ²-Test auf Unabhängigkeit der Kombinationen von Ursachen und Symptomen durchgeführt. Hierfür wird gemessen, ob die Verteilung der beobachteten Variablen von einer zufälligen Verteilung abweicht. Da in diesem Fall Varianzen nicht bekannt sind, ist die zufällige Verteilung der Variablen mit der Ȥ²-Verteilung zu überprüfen.458 Wenn der berechnete Ȥ²-Wert die für das gewählte Signifikanzniveau459 geltenden tabellierten Werte überschreitet, kann die Nullhypothese, dass Symptom und Ursache unabhängig sind, verworfen werden.460 Die Richtung des Zusammenhangs ergibt sich aus der Differenz zwischen beobachteter Häufigkeit und erwarteter Häufigkeit. Ist diese Differenz größer als Null, so ist ein positiver Zusammenhang zu erwarten, im anderen Fall ein negativer Zusammenhang.

458

Zur Ȥ²-Statistik vgl. Fahrmeir und Hamerle (1983), S. 37. Für diese Arbeit gilt p<0,1. 460 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 241. 459

100

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Mit dieser Methode können in dieser Arbeit die relevanten Barrierentypen nach folgenden Kriterien bestimmt werden: 1) Es besteht keine Unabhängigkeit zwischen der Ursache und dem Symptom. 2) Die beobachtete Häufigkeit der Kombination von Ursache und Symptom ist höher als die erwartete Häufigkeit. 4.2.4 Zusammenführung der Datensätze Die mit den oben beschriebenen Methoden gewonnenen Barrierenerlebnisse wurden in einem zweiten Schritt in einer einzigen Datei zusammengefügt, um weitere statistische Auswertungen zu ermöglichen.461 Hierfür wurden die dichotomen Variablen der Barrierenerlebnisse mit den quantitativ erhobenen Daten aus den verschiedenen Fragebögen zusammengeführt. Jedes einzelne Barrierenerlebnis wurde mit einer eindeutigen Identifizierungsnummer kodiert. Weiterhin wurde jedem Barrierenerlebnis jeweils eine Identifizierungsnummer für den Interviewpartner, das Projekt und die Organisation zugeordnet. Über dieses Identifizierungssystem konnten die Daten in eine Datei überführt werden, in welcher das Barrierenerlebnis mit seinen Umfeldvariablen abgebildet ist. Nach Zusammenführung der Daten umfasst der nächste Schritt die Bestimmung von relevanten Barrierentypen, für welche falsifizierbare Hypothesen auf Basis des Bezugsrahmens der Arbeit abgeleitet werden sollen. 4.3 Darstellung der Gütekriterien Die Gütekriterien Validität, Objektivität und Reliabilität für die Auswertung der qualitativen Daten werden in diesem Abschnitt veranschaulicht. Die Überprüfung unterteilt sich in die Überprüfung durch Zweitkodierer und die Darstellung von Textbeispielen. 4.3.1 Validität der Auswertung Zur Überprüfung der Validität der Zuordnung von Symptomen und Ursachen wurden 243 Barrierenbeschreibungen der quantitativen Studie von vier unabhängigen Kodierern ein zweites Mal kodiert. Für die Überprüfung der Validität wurde der in Kapitel 4.2.2 dargestellte Kappa-Koeffizient verwendet. Für die Symptome ergab sich ein Kappa von 0,42 auf Kodierungsebene. Dies entspricht einer niedrigen Übereinstimmung der Kodierer. Der niedrige Wert kann zum größten Teil aus der fehlenden Qualifikation der Zweitkodierer abgeleitet werden. Diese haben jeweils zwischen 40 und 73 verschiedene Barrierenerlebnisse kodiert. Damit ist die Erfahrung mit dem Kodierschema deutlich geringer als beim Erstkodierer. Auf der Ebene der Symptome ergibt

461

Vgl. auch Bazeley (2003), S. 397.

Darstellung der Gütekriterien

101

sich ein Kappa-Wert von 0,53, was zwar noch nicht als gut zu bezeichnen ist, aber in Anbetracht der vergleichsweise niedrigen Qualifikation der Zweitkodierer akzeptabel erscheint. Für die Ursachen kann kein Kappa-Wert gebildet werden, da für jedes Barrierenerlebnis eine unbestimmte Anzahl von Ursachen zuweisbar ist. Somit ist eine zentrale Größe für die Berechnung von Cohens Kappa, die Zahl der Beobachtungen, nicht eindeutig festlegbar. Es wurde jedoch überprüft, inwieweit mindestens eine Kodierung für die Ursachen übereinstimmt. Dieser Wert sollte erheblich höher als der Kappa-Wert ausfallen, da nicht um die Zahl der unterschiedlichen Kodierungen kontrolliert wird, und überdies die Chance einer Übereinstimmung durch die Möglichkeit mehrfacher Ursachennennungen erhöht wird. Auf Kodierungsebene ergab sich in 54,4% aller beobachteten Fälle eine Übereinstimmung. Eine Aggregation auf Ursachenebene ergibt eine Übereinstimmung von 80%. Somit kann mit einer hohen Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass mindestens eine der in den Barrierenbeschreibungen genannten Ursachen einer Barriere von zwei Kodierern übereinstimmend erkannt wird. Bereits durch eine sehr kurze Einweisung konnten für die Symptome und die Ursachen befriedigende Übereinstimmungswerte zwischen einem ausgebildeten Kodierer und ungeübten Kodierern erreicht werden. Durch ein intensives Training und die bessere Verfügbarkeit der einzelnen Textstellen kann die Validität der Einschätzungen auch auf Ebene der Kodierungen verbessert werden. 4.3.2 Objektivität und Reliabilität der Auswertung Objektivität und Reliabilität können durch die Veranschaulichung des Forschungsprozesses vermittelt werden. Hierfür werden für die Kodierungen jeweils Textbeispiele aus den Interviews angegeben. 4.3.2.1 Textbeispiele für mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit Die Kodierung mangelnde interne Zusammenarbeit beschreibt Störungen, die sich durch mangelhafte Kooperation von Projektpartnern zeigen. Das Symptom beschreibt Reibungswiderstände im Prozess der Ressourcenbeschaffung und Ressourcenverwertung. Dieses Symptom wird durch vier verschiedene Kodierungen dargestellt: Kommunikation innerhalb des Projektteams, Informationsverfügbarkeit, Unterstützung durch Kollegen, Überzeugung von Kollegen. Textbeispiele für diese Kodierungen werden in den folgenden Tabellen dargestellt. Die Kodierung Kommunikation innerhalb des Projektteams wurde angewendet, wenn subjektiv eine nicht ausreichende Kommunikationsintensität innerhalb des Projektteams beklagt wurde.

102

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Kommunikation innerhalb des Projektteams 41_3:49

[…], die Kommunikation war teilweise nicht so gut, das ist ein Punkt.

40_3:90

Dann ist typischerweise nicht klar, was will der eigentlich, was für Probleme hat denn der gerade. Also, die schaffen es anscheinend nicht mehr dann […] konkret die Frage zu formulieren.

71_4:39

It is like „Chinese Whisper“. It´s not the ideal way of communication.

17_3:5

Kommunikation über Disziplingrenzen im Projekt war sehr schwierig, das Einigen auf eine gemeinsame Sprache war sehr zeitintensiv.

64_0:21

…, dass zum einen die Kommunikation einiger Kollegen untereinander schwierig ist.

Tabelle 4-4: Textbeispiele für Kommunikation innerhalb des Projektteams

Eine zweite Kodierung des Symptoms „interne Zusammenarbeit“ umfasst die mangelhafte Verfügbarkeit von Informationen für das Projekt. Die Informationen sind in der Regel innerhalb der Organisation vorhanden, werden allerdings nicht dem Projektteam zur Verfügung gestellt. Dieses Symptom beinhaltet nicht die teaminterne Kommunikation, sondern die Verfügbarkeit von konkreten, projektrelevanten Informationen für das Projekt, die innerhalb der Organisation existieren. Informationsverfügbarkeit 41_3:31

Und diese Zahlen zu bekommen, ist uns wirklich schwer gefallen. Sowohl technisch als auch aus Marketingsicht.

62_3:39

Wir bekommen nämlich nicht genug Information von unserer IT, die wollen das einfach nicht preisgeben.

71_1:29

Dann merken wir jetzt aber verstärkt, dass einfach [das neue Produkt] noch nicht den benötigten Reifegrad hat. Da ist vieles unklar und wir kommen da im Prinzip nicht an Informationen, die im Moment sehr stark notwendig sind.

13_1:65

Das ist so eher die tägliche Zusammenarbeit, Informationsaustausch. Das ist bei einigen Mitarbeitern der Fall.

56_1:29

Das hat auch zur Folge gehabt, dass zwischen der Mechanik und der Elektrik die Sachen [die Informationen] nicht regelmäßig geflossen sind.

Tabelle 4-5: Textbeispiele für Informationsverfügbarkeit

Das Symptom mangelnde Zusammenarbeit zeigt sich weiterhin in der fehlenden Unterstützung der Interviewpartner durch Kollegen. Den Mitarbeitern fehlt eine operative und ideelle Unterstützung des Projektes. Diese Unterstützung kann sowohl innerhalb des Projekts als auch innerhalb der Organisation auftreten.

Darstellung der Gütekriterien

103

Unterstützung durch Kollegen 44_3:52

Ja, genau. Ich weiß nicht, ob es nur das Projekt war, mir ist der Eindruck gekommen, dass er sich nicht einbringen konnte oder wollte.

13_1:5

Die sind teilweise sehr stark durch vorherige Arbeiten und Projekte geprägt und haben sich da schon teilweise sehr personenabhängig, die es da schaffen, Ideen durch bestimmte Aussagen im Keim zu ersticken. Es ist nicht gewöhnlich, dass der Begriff „Das ist doch alles scheiße!“ fällt.

14_3:53

Aber das hat deren Engagement trotzdem nicht erhöht. Es gab niemanden, der das machen wollte, es gab auch keinen Grund.

40_1:38

[…] im Grunde genommen eher Gründe gesucht wurden, warum das jetzt gerade nicht geht.

44_1:68

Die Barriere ist auch sozusagen, dass eben schon alleine der Gang zum Fahrzeug, also die Inbetriebnahme von dieser Applikationssoftware schon für viele eine gewisse Barriere darstellt, [„dafür muss ich ins Auto], ja habe ich dann alles, wenn ich da alleine hin muss, das ist ja schrecklich aufwendig und schwierig“.

Tabelle 4-6: Textbeispiele für Unterstützung durch Kollegen

Weiterhin empfinden die Interviewpartner es als störend, wenn Kollegen von der Innovation überzeugt werden müssen. Die folgende Tabelle enthält beispielhafte Interviewabschnitte, welche mit der Kodierung belegt wurden. Überzeugung von Kollegen 44_0:88

[…], dann gibt es diesen Bedarf an Überzeugungsarbeit.

12_3:13

Es kostet auch viel Energie, an einem Strang zu ziehen. Auch, dass man sich auf ein gemeinsames Ziel einigt und da dann auch mit vereinten Kräften in eine Richtung zieht.

14_0:16

Der Punkt ist schon ziemlich markant gewesen, weil man größtenteils damit beschäftigt ist, Leuten dieses Projekt nahezubringen, die vorher mit dem Projekt wenig in Kontakt gekommen sind.

94_0:5

Und dort ist die Schwierigkeit, die Leute in die Verantwortung zu bringen – dass sie sich auch mit der Sache identifizieren.

80_1:3

Also es war eine große Barriere zu Anfang, die Leute überhaupt aufmerksam zu machen, also die Kollegen.

Tabelle 4-7: Textbeispiele für Überzeugung von Kollegen

104

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

4.3.2.2 Textbeispiele für das Symptom Zusammenarbeit mit Externen Das Symptom Zusammenarbeit mit Externen fasst Probleme zusammen, welche in der Zusammenarbeit mit Kunden oder Lieferanten auftreten können. Dieses hoch aggregierte Symptom wird durch zwei Kodierungen dargestellt: die Zusammenarbeit mit Liefernaten und die Zusammenarbeit mit den Kunden. In der folgenden Tabelle werden die Probleme in der Zusammenarbeit mi Lieferanten dargestellt. Zusammenarbeit mit Lieferanten 54_2:5

Es vielleicht nicht unbedingt das Können der Zulieferer, sondern eher der Wille und die Bereitschaft der Zulieferer.

56_0:45

Dann habe ich noch das Thema Zulieferer aufgeschrieben: Bei den Zulieferern ist, wenn man mit denen spricht, das Dollar-Zeichen im Auge, die wollen nur Geld verdienen.

62_1:5

Wenn man ein Angebot braucht, gar nicht so schnell bekommt, das dauert auch 6-8 Wochen.

62_2:9

Also ich war zeitweise bei dem Lieferanten und ich hatte also bis zum Zeitpunkt des Liefertermins noch nichts von dieser Maschine gesehen.

14_3:111

Das macht aber die Zusammenarbeit mit Externen durchaus schwieriger.

Tabelle 4-8: Texbeispiele für Zusammenarbeit mit Lieferanten

Auf der anderen Seite können ebenso Probleme mit Kunden auftreten. Die folgende Tabelle zeigt Textbeispiele aus den Interviews für Zusammenarbeit mit Kunden. Zusammenarbeit mit dem Kunden 44_3:146

Also man könnte sich vorstellen, dass die Kommunikation zum Kunden direkter läuft.

12_1:51

Am Anfang waren wir vom Kunden entfernt […].

64_3:87

Und da gibt es den Zeitpunkt, wo man loslegen muss mit der Fertigung. Und so lange der Kunde nicht sein D'accord gibt […] bleibt es halt ziemlich lang unklar.

17_0_6:18

Der Transfer zum Kunden gestaltet sich schwierig […].

17_2:31

Insofern muss ich sagen, ist eine weitere Innovationsbarriere, die ich sehe, wenn man jetzt Innovationen im weiteren Sinne fasst, ist grundsätzlich das Zusammenarbeiten zwischen uns und dem Kunden.

Tabelle 4-9: Textbeispiele für Zusammenarbeit mit Kunden

Darstellung der Gütekriterien

105

4.3.2.3 Textbeispiele für das Symptom Zielmängel Das Symptom Zielmängel setzt sich aus insgesamt vier verschiedenen Kodierungen zusammen: Variable Projektziele, unsicherer Projektverlauf, unklare Entscheidungssituation sowie unklare Zuständigkeiten. Allgemein enthält dieses Symptom Belege für Unklarheiten oder Uneinigkeiten über die Ziele des Projektes. Dem Projekt mangelt es offensichtlich an formaler und informaler Legitimation innerhalb der Organisation. Die Kodierung Variable Projektziele wird gewählt, wenn die Spezifikationen für das Projekt sich im Verlauf ändern oder nicht allen Projektmitarbeitern klar sind. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für die Kodierung variable Ziele: Variable Projektziele 56_1:9

Und dann wurde eigentlich nach der abgeschlossenen Studie die Spezifikation geändert.

50_2:5

[…] wir deswegen ein neues Konzept machen mussten und für dieses sind wir im Moment gerade dabei, einen komplett neuen Prozess zu entwickeln. Also wir haben ja eigentlich mittendrin einen kompletten Wechsel gemacht, kann man sagen.

53_1:35

Aber es war auch eine neue Situation, die das Geschäftsmodell wieder verändert hat.

14_1:49

Was natürlich vernehmbar ist, ist eine Kultur der Diskontinuität, dass man sich auch sehr schnell wechselnde Ziele erzeugt.

A2_3:61

[…] at the beginning of a project everybody is very good at going through the processes, rationalizing everything they want to put in, every feature etc. But then once the project is going, there is a tendency to add things. And that is where lot of things happen.

Tabelle 4-10: Textbeispiele für variable Projektziele

Eine weitere Kodierung für das Symptom Zielmängel stellt der unsichere Projektverlauf dar. Diese Kodierung wurde angewendet, wenn innerhalb des Projekts Unsicherheit über den weiteren Verlauf des Projektes bestand. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für diese Kodierung.

106

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Unsicherer Projektverlauf 16_1:4849

Wir haben jetzt im Frühsommer sehr lange mit Unsicherheiten gekämpft. […] und das lähmt die operative Arbeit.

71_4:11

Das ist jetzt immer noch nicht fertig, sondern da sind wir aktuell noch am Schauen, ob jetzt das genau rauskommt, wie wir uns das vorstellen.

71_1:9

Da dreht man halt relativ viel Schleifen und kommt inhaltlich nicht so stark voran, wie man sich das vorstellt.

40_2:21

Wir sind damals im Dezember angetreten mit einem sehr ehrgeizigen Zeitplan. Wir haben das ziemlich stark forciert und die Phasen da durchlaufen. Und dann kam im August ein Review-Termin und das Ergebnis war im Prinzip ein „Vielleicht“. Es gab kein klares „Nein – wir wollen das Produkt nicht machen“ und kein klares „Ja“.

A2_0:15

Their time is been used up going back and redoing the work that they have been doing earlier.

Tabelle 4-11: Textbeispiele für unsicheren Projektverlauf

Die dritte Kodierung umfasst die Problematik unklarer Entscheidungssituationen für das Projekt. In diesem Fall werden Entscheidungen über den weiteren Projektverlauf nicht oder nur mit großer Verzögerung getroffen. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für diese Kodierung. Unklare Entscheidungssituation 54_1:32

Und wenn das geklärt ist, wer entscheiden darf, […] dann brauchen solche Entscheidungen oft lang, bis sie richtig getroffen sind.

51_2:21

Das Grundsätzliche ist eher, wie schnell sind wir bereit, für so ein neues, wichtiges Thema überhaupt Entscheidungen zu treffen.

60_1:33

Über einen langen Zeitraum ist da ein Vakuum, also wir haben in dem Projekt, ich weiß nicht genau die Anzahl, aber etliche Wochen verloren, dadurch, dass es da ein Entscheidungsvakuum gab.

40_2:21

Die Dauer, überhaupt eine Entscheidung zu treffen, die hat sich über 8-9 Wochen nach hinten gezogen.

40_3:25

Und den hat man typischerweise beim Entwicklungsstart nicht, sodass mein Gefühl ist, dass ein Entwicklungsstart relativ häufig […] verzögert wird.

Tabelle 4-12: Textbeispiele für unklare Entscheidungssituation

Darstellung der Gütekriterien

107

Die letzte Kodierung für dieses Symptom beschreibt eine ungeklärte Aufgabenverteilung für das Projekt. Die Projektmitarbeiter wissen in diesem Fall nicht genau, welche Aufgaben im Projekt von wem übernommen werden sollen. Unklare Aufgabenverteilung 53_0:17

Der andere Bereich war schon immer auf dem Standpunkt, dass sie gesagt haben, dass das Bauteil, das da notwendig ist, nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fällt.

53_1:20

Zu Beginn muss der Produktionsort feststehen. Da gab es aber kein geeignetes Werk.

54_1:14

Ein weiteres Problem war, dass der Verkauf nicht richtig eingebunden war. Und jetzt wollen die möglichst schnell Lösungen und das ist schwierig.

56_0:23

Das Problem ist, die richtigen Partner zu finden, innerhalb [unserer Organisation], die sich darum kümmern. Das ist praktisch nicht möglich.

90_3:

Ein Punkt war es, einen Partner zu finden, der dann beim Projekt mitmacht und mitzieht.

Tabelle 4-13: Textbeispiele für unklare Aufgabenverteilung

4.3.2.4 Textbeispiele für das Symptom Ressourcenmängel Das Symptom Ressourcenmängel bezieht sich auf eine von Mitarbeitern in einem Innovationsprojekt festgestellte unzureichende Ausstattung mit Ressourcen. Es wird durch vier verschiedene Kodierungen dargestellt: Personelle Ressourcen, finanzielle Ausstattung, technische Ausstattung sowie Unterstützung mit Zuarbeiten. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für die Kodierung personelle Ressourcen. Die Kodierung wurde verwendet, wenn die Interviewpartner innerhalb ihres Projektes einen Mangel an passendem Personal feststellen.

108

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Personelle Ressourcen 51_1:42

Ich hatte zwei Stellen frei und ich hab versucht, diese zwei Stellen zu besetzen, und da hatte ich die Situation, dass ich die entsprechenden Fachleute gar nicht kriegen konnte.

50_1:5

Wir haben im Projekt einige Stellen nicht besetzt, insbesondere im Bereich der [….]-Entwicklung. Eine Stelle war jetzt über ein Jahr unbesetzt – die wird jetzt im Herbst erst besetzt.

41_1:45

[…] war – sage ich mal - die Priorisierung vom Projekt nicht so hoch, dass ein Projektleiter da sofort kommt mit 100 %, der auch 100 %-Leute für das Projekt kriegt und dann richtig loslegen kann.

44_3:36

Also die Kapazitätssituation ist für mich tatsächlich das Problem gewesen.

97-2:126

[…] es ist ja nicht nur gewechselt worden, sondern zum Teil ist ja die Einkaufsschiene komplett weggefallen – mehr oder weniger.

A4_1:23

What happens is your number of [human] resources that you can allocate to each individual product or project is very limited.

Tabelle 4-14: Textbeispiele für personelle Ressourcen

Die folgende Tabelle umfasst Beispiele für die Kodierung finanzielle Ressourcen. Die Mitarbeiter stellen hier einen Mangel der finanziellen Ausstattung des Projektes fest. Finanzielle Ressourcen 53_2:17

Wir haben damals zwar die Aufgabe genannt bekommen, aber kein Budget eingerechnet.

70_3:29

Aber die Gelder sind an der Stelle natürlich auch wie immer limitiert.

72_0:65

Und dieses Budget ist meistens eh immer so, dass es hoffnungslos zu wenig ist, was die Entwicklung angeht.

A1_2:5

Damit werden Projekte aus dem […]-Bereich nicht mehr ausreichend mit finanziellen Mitteln ausgestattet.

A2_4:39

I think another issue with that partition is that it undervalues or underappreciates or specifically underbudgets the innovation that comes from the development organization as opposed to the research organization.

Tabelle 4-15: Textbeispiele für finanzielle Ausstattung

Eine weitere Kodierung des Symptoms Ressourcenmangel umfasst die technische Ausstattung des Projektes. In diesem Fall sind bestehende Anlagen oder die Software für weitere Entwicklungsaufgaben nicht optimal geeignet. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für diese Kodierung:

Darstellung der Gütekriterien

109

Technische Ausstattung 56_3:41

[…] ist die Anzahl der Lizenzen beschränkt. Wir haben zwei Lizenzen hier am Standort und in dem Moment, wo ein Dritter neben den beiden, die jetzt zufällig damit arbeiten, auf dieses Programm zugreift, kriegt er eine Ablehnung, der kann nicht arbeiten.

42_3:35

[…] die haben halt ein Büro und einen Schreibtisch, aber die haben keine Prüfstände oder sonst irgendwas, wo sie das dann […] untersuchen könnten.

45_3:27

Wir versuchen schon seit einiger Zeit, eine neue Datenbank für unsere Messdaten zu bekommen.

63_0:54

Was derzeit ein wirkliches Hemmnis ist: Wir haben ein relativ altes ERPSystem.

12_2:53

Fakt ist, dass wir aufgrund der fehlenden Geräte und Erprobungskapazität diese Einflüsse nicht getrennt voneinander erproben können.

Tabelle 4-16: Textbeispiele für die Kodierung technische Ausstattung

Die letzte Kodierung für dieses Symptom umfasst die Kodierung für fehlende Unterstützung mit Zuarbeiten von Leistungsträgern außerhalb des Projektteams. Bei dieser Kodierung bleiben konkret zu leistende Unterstützungsarbeiten für das Projekt aus. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für diese Kodierung. Unterstützung mit Zuarbeiten 50_1:13

Das ist einer der Gründe, warum bei uns eine Musterfertigung relativ lange dauert. Ich glaube, bei uns ist das ein gutes halbes Jahr, und das ist doch ein ziemlich langer Zeitraum.

56_0:13

Bei den Fremdbereichen, […], dann haben die natürlich ganz andere Ziele auf dem Fokus, was auch bedeutet, dass sie erst mal gar nicht einsehen, dass sie dort unterstützen sollten oder müssten.

41_1:65

Da brauchen wir sehr viel Unterstützung vom Marketing. Bei uns war es jetzt so, dass am Anfang ganz wenig Unterstützung da war.

62_2:17

[…] Unterstützung gebraucht hätten, das aber nur telefonisch bekommen haben. Also mein Wunsch war von vornherein, dass diese Leute hier sein sollten, drei Leute, und die wirklich hierbleiben und an der Sache dran bleiben. Und das ist nicht passiert.

95_2:55

Das wäre gut, wenn man da mal einen Physiker zur Hand hätte oder einen Background aus anderen Gebieten.

A4_2:3

What we did not have in that and that was one of the deficiencies; we had essentially no support from the software side.

Tabelle 4-17: Textbeispiele für Unterstützung mit Zuarbeiten

110

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

4.3.2.5 Textbeispiele für das Symptom Einschränkungen innovativen Handelns Das letzte Symptom umfasst Einschränkungen innovativen Handelns. Es beschreibt die Einschränkungen der zeitlichen Gestaltung innovativer Arbeit. Dieses Symptom wird durch zwei unterschiedliche Kodierungen geprägt: die fehlende eigene Kapazität für das Projekt sowie die inhaltliche Beschränkung der Ideenentwicklung. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für die Kodierung eigene Kapazität für das Projekt. Eigene Kapazität für das Projekt 53_2:11

Und zum Schluss habe ich dann absolut keine Kapazität mehr für das Projekt.

12_1:9

[…] war ich in einem Jahr mit 40 % oder nur 30 % auf dem Projekt eingeplant, dass ich da nicht alles leisten könnte, was ich möchte oder was die Ziele für das Projekt sind.

13_3:5

Ich war auf diesem Projekt zunächst zu 100 % und jetzt soll ich zu 50 % auf einem anderen Projekt arbeiten.

62_1:77

Damit habe ich dann auch ein Problem mit der Kapazität. Das läuft dann unter dem Motto Hobby nach Feierabend.

63_0:72

Wird sind bis untern Hut zu mit Arbeit, stecken aber eigentlich in ein paar Projekten drinnen, in denen sie nur ein paar Stunden haben.

71_0:25

Aber solange ich in der Entwicklungsabteilung diese Kundenbeschwerde, den Fehler in der Software, analysiere, werde ich aus meinem neuen Projekt herausgerissen, um mich den alten Produkten zu widmen.

Tabelle 4-18: Eigene Kapazität für das Projekt

Die zweite Kodierung für das Symptom Einschränkungen innovativen Handelns umfasst die inhaltliche Beschränkung für die Ideenentwicklung. Die folgende Tabelle fasst die Inhalte zusammen.

Darstellung der Gütekriterien

111

Inhaltliche Beschränkung der Ideenentwicklung 51_0:54

[…], also ich weiß nicht, wie viele Stunden ich in der Woche arbeite, und davon vier Fünftel an so nem Kram […] also wirklich mal Gedanken machen, wie könnte so ein Powermodul das generieren, gegenüber dem Wettbewerb ne bessere Lösung erzeugen oder wo haben wir da ganz neue Ansätze, das sind vielleicht 10 % in der Woche oder 20 % […].

51_4:17

Es kann sein, dass die Einzelnen nicht die Zeit haben, solche Ideen einfach mal niederzuschreiben oder jemanden anzurufen […].

12_2:65

Dazu fehlt eben die Freiheit zum Forschen. Die wird auch immer weniger.

14_2:21

Man hat also insgesamt sehr wenig Zeit, sich jetzt intensiv mit der Literatur zu beschäftigen.

71_1:49

Um Innovationen zu entwickeln, braucht man einen bestimmten Freiraum für Kreativität, um Ideen auszuarbeiten. Und wir haben da in der Produktentwicklung ziemlich harte Anschläge.

92_1:27

And we don´t have resources working on what I call the blue sky innovation things.

Tabelle 4-19: Textbeispiele für Beschränkung der Ideenentwicklung

4.3.2.6 Textbeispiele für die Ursache Fähigkeitsrestriktionen Die Ursache Fähigkeitsrestriktionen wird durch vier verschiedene Kodierungen dargestellt: Fachkräftemangel, Know-how und Erfahrung, Technische Herausforderungen und Risiko einer Entscheidung. Die erste Kodierung, Fachkräftemangel, beschreibt einen Mangel an qualifiziertem Personal innerhalb der Organisation, welcher als Ursache für die Innovationsbarriere angegeben wird. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für die Kodierung Fachkräftemangel.

112

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Fachkräftemangel 50_1:9

Ja, es hat einige Zeit gedauert, um einen geeigneten Bewerber zu finden, und so wie es aussieht, wird der jetzt im September/Oktober beginnen.

12_1:13

Da sehe ich vielleicht auch den Mangel an Experten in bestimmten Bereichen für bestimmte Aufgaben.

71_0:77

Ja, natürlich. Die Stelle ist da - die ist budgetiert. Und es geht jetzt einfach darum, einen neuen Mitarbeiter zu finden.

A2_3:37

But it is not easy to find people with the right skills. We are looking for people with down to earth experience. You can find experts that occupy one little part. What we need are people with a broad range of abilities. Background with mechanics, with detectors and so on. Those people are hard to find.

A4_3:27

We have a lack of staff. And that is a big barrier to innovation. In particular for this project it would be in [a specific knowledge domain].

Tabelle 4-20: Textbeispiele für die Kodierung Fachkräftemangel

Einen weiteren Bestandteil dieser Ursache stellt die Kodierung Know-how und Erfahrung dar. Diese Kodierung trifft zu, wenn Projektinhalte nicht Kernkompetenz einer Abteilung sind, oder die Abteilung sich erst noch in neue Sachgebiete einarbeiten muss. Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für diese Kodierung. Know-how und Erfahrung 52_0:5

Darüber hinaus fehlt sowohl Kompetenz als auch die Finanzierung zur Entwicklung anderer Absatzkanäle.

53_0:5

Ein großer Pferdefuß des Projekts war von Anfang an, dass [unsere Organisation] in dem Bereich […] überhaupt nicht tätig ist.

93_0:27

When you develop something for the first time, you don´t know what you don´t know.

94_1:35

Damit überlagert sich, dass die ganzen Mitarbeiter und Kollegen fast ausschließlich sehr jung und unerfahren sind und einfach nicht über die Erfahrung verfügen, die man braucht.

A2_2:33

And there is not enough technical expertise in the development engineering group to fully understand all aspects of the projects.

Tabelle 4-21: Textbeispiele für Know-how und Erfahrung

Die dritte Kodierung für die Ursache Fähigkeitsrestriktionen umfasst die technischen Herausforderungen, die innerhalb eines Projektes auftreten können. Die folgende Tabelle nennt Textbeispiele für diese Kodierung.

Darstellung der Gütekriterien

113

Technische Herausforderungen 42_3:7

[…], dass wir gedacht haben, wir könnten das mit einer normalen Abdichtung machen und das hat sich dann gezeigt, es lässt sich so nicht umsetzen, und es gab dann so einen richtigen Stopp auf einmal […].

93_2:37

And if you like, the idea coming from marketing as such was not feasible due to technical constraints that were standards and approval related.

91_1:5758

Wir haben gewisse Teile, die [nach einem bestimmten Verfahren hergestellt] sind. Da stößt man natürlich auch von der Festigkeit an Grenzen.

94_3:77

Das ist nicht unbedingt die optimale Technik, um das bestdenkbare Gerät, das innovativste, zu entwickeln […].

92_0:9

And to do that we need to understand the benefits of certain molding technologies and certain ways in which we could speed up the time to produce which would reduce the costs.

Tabelle 4-22: Textbeispiele für Technische Herausforderungen

Die letzte Kodierung der Ursache Fähigkeitsrestriktionen umfasst die mangelnde Fähigkeit, eine Entscheidung zu treffen, da diese sehr riskant für die Organisation ist. Die folgende Tabelle enthält Textbeispiele für diese Kodierung. Risiko einer Entscheidung 32_9:35

Das Projekt ist hoch aufgehängt und ich möchte auf keinen Fall dabei erwischt werden, wie ich die falsche Entscheidung getroffen habe.

60_0:49

Man sieht sich dann halt vor Entscheidungen wie Neuprogrammierungen, teilweise massive Eingriffe in die Grundlogik, die notwendig wären.

71_2:117

[…] und das wird einfach aus Zeit- und Kostengründen und weil es ein hohes Risiko ist, als Erster in dem […]-Bereich was Neues zu machen, nicht gemacht.

53_2:39

Wenn [das Bauteil] ausfällt, kann es zu sehr großem Schaden führen. Und wenn keine Kompetenz da ist, dann will er auch keine Verantwortung [für die Entscheidung] übernehmen.

12_1:55

Das heißt, jede Änderung ist ein Risiko, ob es so funktionieren wird oder nicht.

Tabelle 4-23: Textbeispiele für Risiko eine Entscheidung

4.3.2.7 Textbeispiele für die Ursache Motivationsmängel Die Ursache Motivationsmängel wird durch vier verschiedene Kodierungen ausgedrückt: keine Bereitschaft zur Unterstützung, aktive Entscheidung gegen Innovation, risikoaverses Verhalten sowie Festhalten an Erfahrungen. Die Kodierungen umfassen Ursachen, welche auf

114

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

bewusstes individuelles Verhalten gegen eine Innovation zurückzuführen sind. In der folgenden Tabelle werden zunächst die Textbeispiele für keine Bereitschaft zur Unterstützung dargestellt. Keine Bereitschaft zur Unterstützung 55_4:61ff.

Und dann steht man irgendwann mal zum ersten Mal vor einem Menschen, dem das Projekt so ganz offensichtlich egal ist. […] Der steht ja nominell vielleicht sogar im Projekt drin, aber das Projekt selbst ist ihm wurscht. Der macht sein tägliches Handwerk, und dann ist runter. Und dann macht er doch lieber das, was ihm leicht ist, und das, was verkauft wird, und nicht das Komische, wozu er sich aus dem Fenster lehnen müsste, was sowieso nix wird.

71_1:13

Da sind auch Mitarbeiter dabei, die sagen: „Das hat früher so funktioniert, warum müssen wir jetzt etwas Neues ausprobieren?“

72_2:61

Wenn man innerhalb der Entwicklung ein Produkt plant, weil man denkt, man hat alle nötigen Informationen, um das zu beurteilen, dann fühlt sich hinterher, wenn das Produkt im Prinzip schon geplant ist, der Vertrieb oder das Marketing oder Service aufgerufen, dem Ganzen etwas hinzuzufügen, was das Ganze wieder blockiert oder zunichte macht - einfach weil sie nicht von vornherein gefragt worden sind.

60_0:97

Und hat man dann oft, dass die Leitung nicht hinter dem Projekt steht, als Auftraggeber, da hängt ihr Herzblut nicht dran.

17_2:11

Man muss es wollen, und das ist glaub ich ein Punkt. Es gibt auch Leute, die wollen ja Karriere machen, die wollen gar nicht so tief rein, die wollen schnell raufspringen und Ergebnisse ernten und dann weg.

Tabelle 4-24: Textbeispiele für fehlende Bereitschaft zur Unterstützung

Die zweite Kodierung in diesem Zusammenhang ist die aktive Entscheidung gegen Innovation. Diese Kodierung stellt gegenüber der fehlenden Unterstützungsbereitschaft eine aktive Handlung gegen Innovation dar. In der folgenden Tabelle werden die dafür identifizierten Kodierungen zusammengefasst.

Darstellung der Gütekriterien

115

Aktive Entscheidung gegen Innovation 55_4:35

Das mag daran liegen, dass unterschiedliche Leute unterschiedliche Prioritäten haben, dass irgendjemand das Projekt vielleicht gerne absäbeln würde, weil er das nicht möchte […].

40_1:5

Also [die] Unterstützung des Projekts [von der Leitung], die kann man beschreiben [als] konservativ oder eher verlangsamend auf das Projekt wirkend.

13_1:33

Und es gibt halt auch Themen, da hat das ganze Projektteam an einer Sache gearbeitet, und der Projektleiter wusste auch davon. Und dann kam später [eine Führungskraft] und hat gesagt: „Nein das wollen wir nicht.“ Und dann hat der Projektleiter gesagt „Naja, dann hören wir jetzt auf.“ Von heute auf morgen waren ein, zwei Monate Arbeit für den Müll.

43_0:22

Dass also wirklich Leute, um ihre Wichtigkeit zu unterstreichen, da eben auch sehr stark in solche Dinge eingreifen und da eben auch Verzögerungen und Mehraufwand erzeugen.

71_2:184f. Wie gesagt, wir haben einen Monat später über dasselbe Thema nochmal diskutiert. Aber ich denke, es gibt jetzt Leute, die kann man damit so schnell verschrecken, dass die einfach sagen, warum soll ich mir da nochmal Gedanken machen und das dann ablehnen. 53_4:61

Die haben stur gesagt, wir liefern den […], und macht was Ihr wollt, aber wir werden unsere Komponenten […] nicht ändern.

Tabelle 4-25: Aktive Entscheidung gegen Innovation

Die dritte Kodierung in diesem Zusammenhang stellt das risikoaverse Verhalten von Individuen dar. Diese Kodierung wurde verwendet, wenn die fehlende Bereitschaft, ein Risiko einzugehen, Grund der Innovationsbarriere war.

116

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Risikoaverses Verhalten 55_1:5

[…], da besteht auch keine Bereitschaft […] für ein Forschungsprojekt etwas zu wagen, wenn es dann vielleicht unsicher ist.

91_13:21

Ja, das ist Frust, Vorsichtigkeit und manchmal auch mangelnder Mut. Es kommt manchmal auch vor, dass Dinge abgelehnt werden, von denen man ein halbes Jahr später in der Presse liest, dass der Wettbewerber sie halt bringt.

91_0:9697

Ja, das geht auch in die Richtung, dass wir sehr konservativ sind.

97_0:47

Aber die Risikobereitschaft fehlt uns so ein bisschen.

A3_0:6

I think there is a rather low risk tolerance. So they are not very willing to take a risk and try to introduce very new concepts, new technologies. They are much more inclined to make more incremental changes.

Tabelle 4-26: Textbeispiele für risikoaverses Verhalten

Die letzte Kodierung der Ursache Motivationsmängel bezieht sich auf das Festhalten an Erfahrungen. Die Innovation wird abgelehnt, da man mit einem Sachverhalt in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen gemacht hat. Die folgende Tabelle zeigt die Textbeispiele für diese Kodierung. Festhalten an Erfahrungen 50_2:41

Also weil Erfahrungen häufig dazu führen, dass die Leute erst mal sagen: „Das haben wir schon mal so erlebt, das geht sicher schief.“

50_3:9

Aber da sind halt viele auf eingefahrenen Bahnen, und es ist schwierig, wenn man die verlässt.

63_1:105

Da ist so etwas immer ein bisschen mühsam, und der Mensch ist ja ein Gewohnheitstier und macht lieber Vertrautes. Ich würde das nicht Überforderung nennen, sondern einfach etwas ungewohnte Tätigkeit.

15_1:57

Haben wir immer schon so gemacht, steht da drin, wollen wir nicht ändern, also nicht nur zwingend, weil der Kunde es will, sondern weil die sich selber eine Struktur vorgeben, weil sie wissen, das kann Schwierigkeiten bedeuten.

71_2:45

Und damit machen sich sicherlich die individuellen Eigenschaften der Einzelnen recht stark bemerkbar im Projekt. Und wir haben einige Mitarbeiter, die recht konservativ eingestellt sind, d.h., die würden am liebsten alles so machen wie in der Vergangenheit, weil sie einfach genau wissen, wie es geht.

Tabelle 4-27: Textbeispiele für Festhalten an Erfahrungen

Darstellung der Gütekriterien

117

4.3.2.8 Textbeispiele für die Ursache strategische Restriktionen Als dritte Ursache wurden strategische Restriktionen identifiziert. Diese Ursache umfasst Kodierungen, die unterschiedliche Interessen verschiedener organisationaler Einheiten der Organisation umfassen: Prioritätskonflikte, unklare Zielsetzung sowie unklare Entscheidungsbefugnisse. In der folgenden Tabelle werden Textbeispiele für die Kodierung Prioritätskonflikte dargestellt. Prioritätskonflikte 50_2:53

Bei so einem großen Unternehmen konkurriere ich natürlich zwangsläufig mit der Produktion. Wenn ich Anlagenzeit brauche, wenn ich meine Versuche fahren möchte, muss ich auf Produktionsanlagen gehen.

56_0:13

Bei diesen Projekten sind die Prioritäten auch immer ganz klar gesetzt. Wenn ein Serienprojekt ein Problem hat, dann werden die Ressourcen auf das Serienprojekt priorisiert.

63_1:93

Für mich ist das im Prinzip eine Frage der Priorisierung. Man kann immer sagen, ich habe keine Zeit, man kann aber auch sagen, ich nehme mir Zeit für das, heißt also, dass an der Stelle die Priorisierung für das Projekt nicht so hoch war.

87_7:5

Wenn es da irgendwelche wichtigen Aufgaben in der Linie waren, hat man die Mitarbeiter gleich abgezogen. Das kam am häufigsten vor.

16_0:9

Man könnte auch platt formulieren, dass da eine Konkurrenzsituation existierte.

Tabelle 4-28: Textbeispiele für Prioritätskonflikte

Die folgende Tabelle umfasst Textbeispiele für unklare Zielsetzung. Diese Kodierung wurde dann gewählt, wenn die Interviewpartner unklare Ziele für das Projekt als Ursache angaben.

118

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Unklare Zielsetzung 53_1:27

Ein weiteres Problem war lange Zeit die Unklarheit darüber, wie das Geschäftsmodell aussehen soll.

51_2:21

Da gab es eine zusätzliche Bremse, eine inhaltliche Meinungsverschiedenheit der Ausrichtung, was genau selbst gemacht werden sollte, was genau mit einem Partner und so weiter.

61_0:9

Der Auftraggeber von intern, für den war es klar, was zu machen ist, und für mich als Auftragnehmer war es auch klar, was zu machen ist. Aber das war nicht deckungsgleich. Und das war nach mehreren Abstimmungsgesprächen immer noch nicht klar. Da gab es sehr viel Ungewissheit.

13_3:49

Das ist teilweise noch unklar, und da gibt es eben eine Abteilung, die heißt […] und die fragen wir eben und die sagen entweder „Wir wollen, das und das und das“ und wir sagen dann, dass das physikalisch unmöglich ist und wir gerne einen Kompromiss hätten, und dann sagen die: „Das können wir euch nicht bieten.“

43_2:29

Der Punkt ist also, obwohl wir schon länger entwickelten, hatten wir gar keine Spezifikation.

Tabelle 4-29: Textbeispiele für unklare Zielsetzung

Unklare Entscheidungsbefugnisse ist eine weitere Kodierung, welche unter der Ursache strategische Restriktionen zusammengefasst wird. Sie zeigt sich in einer eingeschränkten oder unklaren Entscheidungsgewalt des Projektleiters oder der Projektmitarbeiter. Die folgende Tabelle enthält Textbeispiele für diese Kodierung.

Darstellung der Gütekriterien

119

Unklare Entscheidungsbefugnisse 54_1:40

Wenn man im Vorfeld fragt, was das Projekt entscheiden darf, dann heißt es: „Ja klar, wenn ihr Materialentscheidungen habt, dann trefft ihr die.“ Dann wird aber nicht gesagt: „Ja, aber wenn dadurch die Kosten beeinflusst werden, dann dürft ihr sie nicht mehr treffen.“ Sondern in dem Moment, wenn man die Entscheidung getroffen hat, und das schon fast am Umsetzen ist, und das jemand mitbekommt, dann kommen die kritischen Stimmen.

61_0:67

Und diesen Überblick, den hat keiner. Und keiner weiß, ob er jetzt wirklich zeichnungsberechtigt ist.

63_0:61

Gerade das Thema Prüfplanung, da dort ja auch der Ball ein wenig hin und her geschoben wurde, zwischen den Abteilungen, wer überhaupt für diesen Vorgang zuständig ist.

13_2:51

Also durch Abstecken von Claims, durch Heranziehen von Themen ist es auch immer wieder der Spagat zu sagen, wessen Thema, wer hat den Hut auf, wer ist der Herr, wer ist der Zuarbeiter, und das behindert unheimlich

93_0:35

The challenge for me is trying to deliver something when I am not 100 % in control of all the people that are working on.

Tabelle 4-30: Unklare Entscheidungsbefugnisse

4.3.2.9 Textbeispiele für die Ursache operative Restriktionen Die letzte Ursache umfasst operative Restriktionen. Diese Ursache fast Kodierungen zusammen, die Probleme mit organisationalen Routinen und Zielen beinhalten. Die operativen Restriktionen werden durch vier unterschiedliche Kodierungen dargestellt: Formalisierte Prozesse, interne Informationswege, Personalpolitik und operative Zielsetzung. In der folgenden Tabelle werden Textbeispiele für formalisierte Prozesse dargestell

120

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Formalisierte Prozesse 40_3:5

Das Problem dabei ist nur, dass es nicht mit dem üblichen Planungsschema [unserer Organisation] funktioniert.

43_1:17

Und da finde ich in diesem gesamten Entwicklungsprozess noch den Haken in der Sache mit drin. Dass es einfach so eng strukturiert und geplant ist, weil die Prozesse so streng sind.

44_0:16

[…] und es gibt bei uns die Entwicklungsprozesse. Es gibt eine Vorgabe, was man beachten muss. Das ist ein sehr aufwendiger Prozess.

13_0:5

Grund sind die Finanzierungsroutinen und die Planungsroutinen innerhalb des Unternehmens.

A1_2:11

Technologieprojekte können mit den bisherigen Regeln nicht finanziert werden.

A3_0:20

Another thing that I see here is that the internal processes seem to be more the goal than the product itself.

Tabelle 4-31: Textbeispiele für formalisierte Prozesse

Eine weitere Kodierung für diese Ursache stellen interne Informationswege dar. Häufig sind räumliche Trennungen oder schlecht spezifizierte Schnittstellen zwischen Abteilungen hierfür ausschlaggebend. Die Kodierung wird in der folgenden Tabelle durch Textbeispiele verdeutlicht. Interne Informationswege 51_1:42

[Unsere Organisation] geht nämlich hin und baut eine interne Firewall auf, d.h., ich hab die Situation, dass ich von unserm Einkauf, der über alle Informationen verfügt, also was er wo nach welchen Verhandlungen zu welchen Konditionen einkaufen kann.

16_1:45

Nur wenn das an zwei Standorten geschehen soll, dann dauert das eben etwas länger.

93_4:41

We have weekly meetings with the allocated people from the various departments and that is good. But there sometimes you have to go into greater detail in a specific area […] Then these meetings are not sufficient.

97_2:67

Beim Datenaustausch geht immer wieder etwas verloren bzw. manche Dinge sind schlichtweg gar nicht möglich zu tun.

A4_0:39

I mean, anything is easier if you are closer together. I think it definitely would have made things easier.

Tabelle 4-32: Textbeispiele für interne Informationswege

Darstellung der Gütekriterien

121

Die dritte Kodierung für operative Einschränkungen umfasst die Personalpolitik. In diese Kodierung fallen Ursachen, welche Schwierigkeiten in der Besetzung des Projektes mit Mitarbeitern enthalten. Personalpolitik 53_2:7

Ich bin der Einzige, der das Gesamtsystem mit [den beiden Komponenten A und B] und die Schnittstelle machen soll und das ist zu viel.

54_0:27

Die [Abteilung] hat im Moment massive Fluktuation und kann die Unterstützung einfach nicht mehr leisten.

54_2:65

Die hohe Fluktuation ist ein aktueller Trend, das mag mit [der Unternehmenspolitik] zu tun haben.

43_1:17

Heute sind die zu 100 oder noch mehr Prozent für irgendein Projekt verplant.

62_1:105

Es gab dann drei, vier Personalwechsel, nach intern und nach extern, und denen ist 50 % der Mannschaft weggebrochen.

12_1:5

Der eine Punkt ist ja, dass wir praktisch keine Mitarbeiter voll, sondern alle nur zu 20, 30 oder 40 % einsetzen, da waren sie natürlich auch mit anderen Aufgaben beschäftigt […].

A2_2:45

It is perhaps not appreciated by the management, the difficulties or the scope of the project. And there is a tendency of the management to say that pretty much anybody can do these things. So they pick out any person who may not be familiar with the system.

Tabelle 4-33: Textbeispiele für Personalpolitik

Die letzte Kodierung unter operative Restriktionen stellt die operative Zielsetzung dar: Zeitund Kostenvorgaben sind häufig nicht mit den Innovationszielen des Projektes vereinbar. Die folgende Tabelle enthält Textbeispiele für diese Kodierung.

122

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Operative Zielsetzung 54_2:5

Wir haben sehr viel höhere Qualitätsanforderungen als z.B. der Hersteller einer X-Box oder eines Fernsehers.

13_2:5

Wir hatten mal mit einem völlig illusorischen Kostenziel angefangen, das nur wenig technische Inhalte zugelassen hätte.

18_2:6

Es wäre nötig gewesen, mehr Zeit zu investieren, um alle Teilprojekte zu schaffen.

92_0:75

But traditionally our products need to be in the market place before the first of January.

94_2:44

Wenn man sich eine Innovation überlegt, dann hat es gewisse Vorteile, hat aber zum Teil den Riesennachteil, dass das nicht unbedingt die preiswerteste Lösung ist.

97_0:23

Ich habe bestimmte Zielkosten, die ich erreichen muss, und oftmals ist das nicht machbar bei der Innovation.

A1_1:2728

In this company, individually, you need to produce something. So we are really driven by the schedule.

A4_1:17

But that is where you sometimes loose the innovation. Because the product requirements what the product management may want is something that is limited in scope because they want to get out to the market very quickly.

Tabelle 4-34: Textbeispiele für operative Vorgaben

4.4 Bestimmung und Beschreibung der Barrierentypen In diesem Abschnitt werden die Häufigkeiten der in der zweiten Studie beobachteten Barrieren und Symptome dargestellt. Im Anschluss werden mithilfe einer Kontingenztabelle die relevanten Barrierentypen bestimmt. Diese Barrierentypen werden anschließend an die Literatur und das theoretische Organisationsmodell angebunden. 4.4.1 Häufigkeiten der Symptome Basierend auf dem in der Exploration der Innovationsbarrieren entwickelten Kodierschema werden fünf unterschiedliche Symptome identifiziert. In der folgenden Tabelle ist die Verteilung der Symptome dargestellt. Mangelnde Zielmängel Mangelnde interne Zusammenarbeit Zusammenarbeit mit Externen

Ressourcenmängel

Einschränkungen innov. Handelns

186 32,0%

95 16,5%

125 21,6%

48 8,3%

126 21,7%

Tabelle 4-35: Häufigkeiten der beobachteten Symptome

Bestimmung und Beschreibung der Barrierentypen

123

Es zeigt sich, dass das Symptom mangelnde interne Zusammenarbeit am häufigsten ist, während externe Zusammenarbeit nur in 8,3% der Fälle aufgetreten ist. Die beiden anderen Symptome sind in etwa gleich häufig aufgetreten. Es ergibt sich damit eine leicht schiefe Verteilung der beobachteten Barrieren. Das seltene Auftreten des Symptoms mangelnde Zusammenarbeit mit Externen kann damit erklärt werden, dass in den untersuchten Projekten die Zusammenarbeit mit externen Partnern häufig nicht im Vordergrund stand, da die Markteinführung nicht unmittelbar bevorstand, oder die Zusammenarbeit mit Lieferanten für das Projekt nicht bedeutsam war. Da in der Regel nur die vier wichtigsten Innovationsbarrieren genannt wurden, wurde dieses Symptom weniger häufig genannt. 4.4.2 Häufigkeiten der Ursachen In der qualitativen Untersuchung wurden vier verschiedene mögliche Ursachen identifiziert. Im Gegensatz zu den Symptomen sind für jede Barrierenbeschreibung auch mehrere Ursachen möglich. Daher übersteigt die Summe aller Ursachen die Summe aller Barrieren. Die Häufigkeiten für die Ursachen verteilen sich wie folgt: Fähigkeitsrestriktionen

Motivationsmängel

Strategische Restriktionen

Operative Restriktionen

161

111

164

331

20,9 %

14,5 %

21,4 %

43,2 %

Tabelle 4-36: Häufigkeiten der beobachteten Ursachen

Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass die beobachtete Ursache operative Restriktionen bei Weitem am häufigsten auftritt. Sie macht allein fast die Hälfte der Beobachtungen aus. Am anderen Ende der Skala steht die Ursache Motivationsmangel, welche nur 14,5 % der beobachteten Ursachen ausmacht. Im folgenden Abschnitt werden Abhängigkeiten zwischen Ursachen und Symptomen untersucht. 4.4.3 Bestimmung der Barrierentypen Um die relevanten Barrieren zu identifizieren, wird, wie in Kapitel 4.2.3 dargestellt, eine Kontigenzanalyse durchgeführt. Zunächst wird hierfür die Kreuztabelle erstellt. Die Tabellle auf der folgenden Seite zeigt für jede mögliche Ursache-Symptom-Kombination zunächst die beobachteten Häufigkeiten (HB), die erwarteten Häufigkeiten (HE) und den Ȥ²-Wert für jede Kombination. Für die Kombination von Ursache und Symptom sind deutliche Abweichungen vom erwarteten Wert in der Tabelle mit Sternen bezeichnet. Drei Sterne symbolisieren ein Signifikanzniveau von p<0,01, zwei Sterne ein Signifikanzniveau von p<0,05 und ein Stern ein Signifikanzniveau von p<0,1.462 462

Diese Nomenklatur gilt auch für alle weiteren Tabellen dieser Arbeit, in welchen Signifikanzniveaus angegeben werden.

124

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle Symptome

Zusammenarbeit mit externen Partnern 20 14,7 1,9

Zielmängel

HB HE Ȥ²

Mangelnde interne Zusammenarbeit 51 51,8 0,0

Fehlende Motivation

HB HE Ȥ²

45 35,7 2,4

Strategische Restriktionen

HB HE Ȥ²

Operative Restriktionen

HB HE Ȥ² HB Ȥ²

Ursachen Fähigkeitsrestriktionen

™ ***

™

41 27,7 6,4***

ResEinschränsourcen- kung inmangel novativen Handelns 32 17 32,7 34,0 0,0 8,5***

14 10,1 1,5

19 19,1 0,0

12 22,6 5,0**

21 23,4 0,3

111 111 9,1

45 52,8 1,2

17 15,0 0,3

29 28,8 0,0

49 33,1, 7,3***

24 34,6 3,3*

164 164 12,1

106 106,6 0 247 3,6

19 30,2 4,2** 70 7,8

43 57,0 3,4* 132 9,8

63 67,3 0,3 156 12,6

100 69,9 12,9*** 162 25

331 331 20,8

161 161 16,8

767 58,8

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1; HB = Beobachtete Häufigkeit; HE = Erwartete Häufigkeit

Tabelle 4-37 Kreuztabelle Ursachen und Symptome

Aus der Kreuztabelle ist zunächst ersichtlich, dass allgemein ein Zusammenhang zwischen Symptomen und Ursachen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht verneint werden kann: Der Ȥ²Wert für die Tabelle nimmt den Wert 58,8 an. Der tabellierte Wert für 12 Freiheitsgrade bei einem Signifikanzniveau von p<0,01 ist 26,22, liegt also deutlich unter dem Wert der vorliegenden Daten. Es zeigt sich, dass positive Abweichungen vom erwarteten Häufigkeitswert für die Kombinationen von Einschränkungen innovativen Handelns aufgrund von operativen Restriktionen sowie Ressourcenmangel aufgrund von strategischen Restriktionen hoch signifikant sind. Daher können diese Kombinationen als typische Barrieren betrachtet werden. Auch für das Symptom Zielmängel existiert eine spezifische Ursache: Fähigkeitsrestriktionen erscheinen für dieses Symptom häufiger als erwartet. Für die Kombination aus mangelnder interner Zusammenarbeit und fehlender Motivation zeigt sich ein Ȥ²-Wert von 2,4. Der tabellierte Ȥ²-Wert für diese Beziehung für ein Signifikanzniveau von p<0,1 bei einem Freiheitsgrad ist 2,71. Da allerdings diese Kombination in ihrer Spalte am deutlichsten vom Erwartungswert abweicht, kann auch diese Kombination als relevante Barriere betrachtet werden.

Bestimmung und Beschreibung der Barrierentypen

125

Signifikant negative Abweichungen von der erwarteten Häufigkeit zeigen sich in vier verschiedenen Kombinationen. Diese Kombinationen sind allerdings für die Zwecke dieser Arbeit nicht weiter relevant und werden daher nicht weiter betrachtet. Da kein positiver Zusammenhang besteht, kann nicht von einer Barriere gesprochen werden. Die Ergebnisse weisen lediglich daraufhin, dass ein negativer Zusammenhang vermutet werden kann. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Ressourcenmängel weniger häufig durch operative Restriktionen ausgelöst werden. Auffallend ist, dass die häufigste Kombination – mangelnde interne Zusammenarbeit und operative Restriktionen – nicht signifikant häufiger als erwartet auftritt. Wenn man allerdings den hohen Anteil der internen Zusammenarbeit an allen Symptomen und den hohen Anteil der operativen Restriktionen an den Ursachen beachtet, kann eine Häufung dieser Kombination erwartet werden. Insofern erscheint hier kein über den Zufall hinausgehender Zusammenhang evident. Für das Symptom externe Kooperation zeigt sich keine Abweichung vom Erwartungswert. Damit kann kein eindeutiger Zusammenhang mit einer der Ursachen erkannt werden. In der vorliegenden Kodierung ist das Symptom mangelnde externe Zusammenarbeit höher aggregiert worden und umfasst viele mögliche Probleme, welche in der Kooperation mit Lieferanten oder Kunden auftreten können. Dieses Symptom ist allerdings, wie schon zuvor erwähnt, in der vorliegenden Studie vergleichsweise selten aufgetreten. Eine weitere Unterteilung des Symptoms wäre daher nicht sinnvoll gewesen. 4.4.4 Beschreibung der Barrierentypen Im vorangegangenen Abschnitt konnten mithilfe von Kontingenztabellen vier relevante Barrierentypen identifiziert werden. Die genannten vier Barrierentypen werden in diesem Abschnitt an das theoretische Modell der Organisation angebunden. Hierfür wird zunächst die Beschreibung des Barrierentyps verallgemeinert und durch Parallelen in der existierenden Literatur validiert. Anschließend wird jeder Barrierentyp auf das in Kapitel 2.4 entwickelte theoretische Modell der Organisation bezogen. In diesem Modell wurde herausgearbeitet, dass normative soziale Einflüsse und informative soziale Einflüsse individuelles Verhalten in Organisationen beeinflussen.463 Jeder Barrierentyp kann auf das Fehlen oder das übermäßige Vorhandensein eines normativen oder informativen Einfluss zurückgeführt werden. Die Abstraktion der Barrierentypen auf diese Einflüsse bildet die Basis für die Entwicklung von falsifizierbaren Hypothesen.

463

Normative soziale Einflüsse beeinflussen Individuen, sich konform mit den Regeln und Normen der Gruppe zu verhalten. Informative soziale Einflüsse beeinflussen Individuen, die Lösung eines Problems durch die Einigung auf ein gemeinsames Problem in der Gruppe zu suchen. Vlg. Kapitel 2.4.1.3.

126

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Das Symptom mangelnde interne Zusammenarbeit ist durch fehlende interne Kommunikation, mangelhaften Informationsaustausch, fehlende Unterstützung durch Kollegen sowie einen mühsamen Überzeugungsprozess interner Partner gekennzeichnet. Die Kontingenztabelle zeigt, dass mangelnde interne Zusammenarbeit durch fehlende Motivation hervorgerufen wird. Mangelnde Motivation ist durch eine aktive Entscheidung von Individuen, die Innovation nicht zu unterstützen, gekennzeichnet. Dieser Barrierentyp kann damit als fehlende Motivation zur Zusammenarbeit benannt werden. Theoretisch kann dieser Barrierentyp an einen passiven Widerstand zu Innovation angebunden werden.464 Mitarbeiter zeigen nicht offen ihre Argumente gegen die Innovation, sondern leisten passiven Widerstand, indem sie die Kommunikation einschränken, Informationen nicht zur Verfügung stellen oder an Projekttreffen nicht teilnehmen.465 Dieses Verhalten ist auch Ausdruck einer schlechten Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams. Zur Abstraktion dieses Barrierentyps wird auf den normativen sozialen Einfluss verwiesen. Motivation zur Zusammenarbeit wird vor allem unterstützt, wenn Anreize innerhalb der Organisation vorhanden sind, welche die Notwendigkeit der Zusammenarbeit fördern.466 Individuen brauchen in diesem Fall einen normativen sozialen Einfluss, welcher ein innovationsförderliches Verhalten unterstützt. Fehlt dieser Einfluss, kann es zu fehlender Motivation zur Zusammenarbeit kommen. Daher kann folgende Aussage getroffen werden: Aussage 1: Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit wird durch fehlenden normativen sozialen Einfluss zur Unterstützung der Innovation hervorgerufen. Das Symptom Zielmängel umfasst Kodierungen, welche Variabilität der Projektziele, Projektunterbrechungen, unklare Aufgabenverteilungen sowie mangelnde Entscheidungsfreude von Individuen auf höheren Hierarchieebenen beinhalten. Die hierfür häufig genannte Ursache Fähigkeitsrestriktionen setzt sich aus mangelnder Erfahrung und fehlendem technologischen Know-how der Mitarbeiter sowie fehlendem Fachpersonal im Unternehmen zusammen. Diese Kombination von Symptom und Ursache kann an die Literatur zu Aufgabenunsicherheit angebunden werden. Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten beinhalten häufig einen für alle Beteiligten hohen Neuigkeitsgrad und darüber hinaus eine hohe technische Komplexität.467 Häufig sind die eingefahrenen Prozesse zur Informationsverarbeitung nicht mehr anwendbar, Prozesse müssen neu entwickelt468 oder auf die spezifische Situation angepasst werden.469 Aus dieser Unfähigkeit, Informationen zu generieren oder zu verarbeiten, entsteht für die Individuen eine Unsicherheit über den weiteren Verlauf des 464

Vgl. Vahs (1997), S. 20. Vgl. Klöter (1977), S. 161. 466 Vgl. Quigley, Tesluk, Locke und Bartol (2007), S. 73. 467 Vgl. Emmanuelidis (1993), S. 388. 468 Vgl. Daft und Lengel (1986), S. 554, Gales, Porter und Mansour-Cole (1992), S. 303. 469 Vgl. Duimering, Ran, Derbentseva und C. (2006), S. 239. 465

Bestimmung und Beschreibung der Barrierentypen

127

Projektes.470 Die Aufgabenunsicherheit definiert sich als die Differenz zwischen der Information, welche in der Organisation noch nicht vorhanden ist, und der Information, welche für die Erfüllung der Aufgabe noch benötigt wird.471 In organisationalen Prozessen wird versucht, Aufgabenunsicherheit zu vermeiden, indem innerhalb der Gruppe ein Druck zur Verständigung auf eine gemeinsame Position besteht.472 Fehlt diese Möglichkeit des informativen sozialen Austausches, kann Aufgabenunsicherheit nur durch die eigenen Fähigkeiten überwunden werden. Somit kann die folgende Aussage getroffen werden: Aussage 2: Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit entsteht, wenn innerhalb der Organisation individuelle Fähigkeiten zur Bewältigung der Innovationsaufgabe fehlen und nicht durch informativen sozialen Einfluss ersetzt werden können. Fehlende Ressourcen innerhalb eines Projektes können sowohl personeller als auch materieller oder finanzieller Art sein. Aus der quantitativen Studie ergibt sich, dass mangelnde Ressourcen in Projekten häufig aufgrund von strategischen Restriktionen auftreten. Strategische Restriktionen zeigen sich in Prioritätenkonflikten zwischen Projekten, aber auch in Projektunsicherheiten oder fehlenden Entscheidungsbefugnissen. Dieser Barrierentyp ist daher nicht als ein genereller Mangel an Ressourcen in Unternehmen zu klassifizieren, sondern beschreibt das Problem der Ressourcenallokation. Die untersuchten Projekte sind als offizielle Projekte in der Organisation aufgenommen und besitzen somit eine offizielle Legitimität. Dennoch unterstützen nicht alle Einheiten innerhalb des Unternehmens das Projekt. Noda und Bower (1996) zeigen, wie die Strategie einer Organisation durch Ressourcenallokationsentscheidungen des Managements auf mittlerer Ebene umgesetzt wird.473 In derartigen Prozessen kann es allerdings auch zu Rivalitäten zwischen bestehenden und neuen Projekten kommen.474 Probleme liegen in der zeitlichen Dissonanz zwischen der Erkenntnis, dass eine Änderung notwendig ist, und der Umsetzung dieser Änderung in den operativen Abläufen innerhalb der Organisation.475 Um die Erkenntnis der Notwendigkeit einer Änderung zu begünstigen, ist ein normativer Einfluss auf Entscheidungsebene notwendig, welcher alle Bereiche des Unternehmens für ein gemeinsames Ziel arbeiten lässt. Daher kann die folgende Aussage getroffen werden: Aussage 3: Der Barrierentyp Ressourcenallokation wird durch fehlenden normativen sozialen Einfluss zur Unterstützung der Innovation durch Ressourcenallokationsentscheidungen hervorgerufen.

470

Vgl. Milliken (1987), S. 136. Vgl. Galbraith (1977), S. 36. 472 Vgl. DiMaggio und Powell (1983), S. 150. 473 Vgl. Bower und Gilbert (2005), Noda und Bower (1996). 474 Vgl. Assink (2006), S. 215. 475 Vgl. Durmusoglu, McNally, Calantone und Harmancioglu (2008), S. 386, Lavie (2006), S. 160. 471

128

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Das Symptom Einschränkungen des innovativen Handelns ergibt sich aus der Feststellung der Innovatoren, dass sie innerhalb des Projektes nicht ausreichend Zeit haben, um innovativen Gedanken nachzugehen und diese weiterzuentwickeln. Als Grund werden rigide Prozesse genannt, welche ihnen die Arbeitsschritte genau vorschreiben. Dieser Barrierentyp wird in der Folge als prozessbedingte Einschränkungen bezeichnet. Dieser Barrierentyp schließt sich an Befunde an, die insbesondere die Trägheit von bestehenden Prozessen identifizieren, welche Handlungsfreiheiten für Unternehmen einschränken.476 Diese Routinen und Prozesse beeinträchtigen insbesondere das Handeln von Individuen, das nicht vorgesehen ist. Insbesondere Innovationstätigkeiten sind häufig nicht geregelt, da sie nicht detailliert geplant werden können. Daher sind die Innovatoren in ihrem innovativen Handeln eingeschränkt.477 Dieser Barrierentyp kann auf zu starke normative Einflüsse zurückgeführt werden. Im Fall einer wahrgenommenen Einschränkung durch organisationale Prozesse erkennen die Individuen eine Dissonanz zwischen ihren eigenen Bedürfnissen, Normen und Werten und denen der Organisation. Es besteht also ein normativer sozialer Druck, sich den Zielen der Organisation zu unterwerfen, dem die Individuen nicht nachgeben wollen. Daher kann die folgende Aussage formuliert werden: Aussage 4: Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen wird durch einen zu hohen normativen sozialen Einfluss, sich organisationskonform zu verhalten, hervorgerufen.

476 477

Vgl. Hannan und Freeman (1984), S. 149. Vgl. Matusik und Heeley (2005), S. 560.

Desktriptive Statistiken der Barrierentypen

129

4.5 Deskriptive Statistiken der Barrierentypen Durch die Kontingenzanalyse konnten vier typische Barrieren identifiziert werden: Motivation zur Zusammenarbeit, Aufgabenunsicherheit, Ressourcenallokation und prozessbedingte Einschränkungen. Für diese identifizierten Barrierentypen werden zunächst deskriptive Statistiken vorgestellt. Diese Statistiken nach den beiden in Kapitel 2.2.2. identifizierten Merkmalen Phasenabhängigkeit und Perspektivenabhängigkeit machen Auffälligkeiten der relevanten Barrierentypen deutlich, die für die weitere Analyse zu beachten sind. Die folgende Tabelle fasst die Häufigkeiten der Barrierentypen zusammen. Aus der Tabelle geht hervor, dass durch die Konzentration auf die vier relevanten Barrierentypen 40,5 % aller beobachteten Barrieren abgedeckt werden. Motivation zur Zusammenarbeit

Aufgabenunsicherheit

Ressourcenallokation

Prozessbedingte Nicht Einschränkungen betrachtete Barrieren

45

41

49

100

345

Tabelle 4-38: Häufigkeiten der relevanten Barrierentypen

Es zeigt sich, dass prozessbedingte Einschränkungen die größte Gruppe der Barrierentypen darstellt. Die drei anderen Barrierentypen sind in etwa gleich häufig verteilt. 4.5.1 Unterscheidung nach Phasen des Innovationsprozesses In der Literatur ist bislang nur selten eine Unterscheidung von Innovationsbarrieren nach dem Zeitpunkt ihres Auftretens durchgeführt worden.478 Allerdings haben sich einige Forscher auf die Untersuchung von Innovationsbarrieren in spezifischen Phasen begrenzt.479 In der vorliegenden Untersuchung wurden die Befragten gebeten, genau zu spezifizieren, in welcher Phase die genannte Barriere aufgetreten ist. Hierfür wurden vier verschiedene Phasen eines Innovationsprozesses unterschieden: Ideengenerierung, Ideenselektion, Implementierung und Markteinführung bzw. Transfer. Damit ist es möglich festzustellen, ob die relevanten Barrierentypen sich in bestimmten Phasen im Innovationsprozess häufen. Auf diese Weise kann geklärt werden, ob die Erklärungskraft der Theorie für einen Barrierentypen auf diese Phasen eingeschränkt werden muss. Zudem können Maßnahmen gegen bestimmte Barrieren spezifisch auf einzelne Phasen konzentriert werden. Um diese Einschränkung zu überprüfen, wird eine Kreuztabelle der Häufigkeiten der Barrierentypen und der Phasen gebildet. Diese wird einem Homogenitätstest unterzogen.480 In

478

eine Ausnahme bilden Bitzer (1990), S. 108ff sowie Bitzer und Poppe (1993), S. 315. So zum Beispiel Amabile (1988) auf frühe Phasen, während Dougherty (1992), Dougherty und Hardy (1996) und Dougherty und Heller (1994) die Implementierungsphase untersuchten. 480 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 234. 479

130

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Nicht betrachtete Barrieren

Prozessbedingte Einschränkungen

Ressourcenallokation

Aufgabenunsicherheit

Motivation zur Zusammenarbeit

der Kreuztabelle wird die Nullhypothese getestet, dass die Barrierenerlebnisse von der Phase unabhängig sind. Die Ergebnisse dieses Tests werden in der folgenden Tabelle dargestellt.

™

Ideengenerierung

HB HE Ȥ²

16 15,9 0

12 4 12,9 9,7 0,2 3,3**

46 36 2,8*

108 11,5 0,1

186 86 6,4

Ideenselektion

HB HE Ȥ²

26 22,9 0,4

15 16 18,6 13,9 0,7 0,3

50 51,9 0,1

161 160,7 0

268 268 1,5

Implementierung

HB HE Ȥ²

28 29 0

26 14 23,5 17,6 0,5 0,5

62 65,7 0

209 203,3 0,2

339 339 1,2

Markteinführung und Transfer

HB HE Ȥ²

9 11,2 0,4

11 9,1 0,4

14 6,8 7,6***

21 25,4 0,8

76 78,5 0,1

131 131 9,3

™

79

64

48

158

554

924

Ȥ²

1,1

1,6

11,1

3,1

0,3

18,43*

***

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1 HB = Beobachtete Häufigkeit, HE = Erwartete Häufigkeit

Tabelle 4-39: Verteilung Barrierentypen über Phasen

Es zeigt sich, dass die Nullhypothese mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 10% abgelehnt werden kann. Es bestehen also grundsätzlich schwache Abhängigkeiten zwischen der Phase und den relevanten Barrierentypen. Dies gilt allerdings nicht für alle Barrierentypen. Die Tabelle zeigt hingegen, dass Ressourcenallokationsprobleme während der Ideengenerierung seltener und während der Markteinführung häufiger beobachtet werden, als es bei einer Unabhängigkeit von Barrierentypen und Phasen zu erwarten wäre. Das ist nachvollziehbar: Innovationsprojekte werden mit zunehmendem Verlauf ressourcen- und kostenintensiver. Wenn das Projekt allerdings nicht in die vorhergesehene Strategie des Unternehmens passt,

Desktriptive Statistiken der Barrierentypen

131

wäre es inkonsequent, diesem Projekt viele Ressourcen bereitzustellen. In der Phase der Ideengenerierung sind Innovationsbarrieren seltener mit dem Problem konfrontiert, ausreichend Ressourcen zu erhalten. Einerseits ist der Ressourcenbedarf in der Ideengenerierung offensichtlich nicht so hoch. Viele Ressourcen können hier noch aus dem unmittelbaren Umfeld des Innovators bezogen werden. Es ist daher für die Ressourcenausstattung in frühen Phasen nicht entscheidend, ob die Idee in die strategische Ausrichtung des Unternehmens passt oder nicht, da keine oder nur geringfügige Ressourcenfreigaben durch Individuen auf höheren hierarchischen Positionen erteilt werden müssen. Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen tritt vor allem in frühen Phasen häufiger auf, als bei Unabhängigkeit zu erwarten wäre. In der Phase der Ideengenerierung sind die Projekte noch nicht lange im Unternehmen verankert. Gerade in den frühen Phasen müssen Innovatoren daher zusätzliche Zeit investieren, um ihre Ideen so weit zu entwickeln, dass sie in die nächste Phase überführt werden können. Da das Projekt noch nicht stark in der Organisation verankert ist, treten möglicherweise verstärkt Legitimitätsprobleme auf, die den persönlichen Einsatz für Innovatoren einschränken. 4.5.2 Perspektivenabhängigkeit der Barrierentypen In dieser Untersuchung wurde zwischen der Wahrnehmung von Projektmitarbeitern und Projektleitern unterschieden. Da sowohl Projektmitarbeiter als auch Projektleiter in die operative Projektarbeit eingebunden sind, sollten sie jeweils ähnliche Innovationsbarrieren wahrnehmen. Daher ist zu erwarten, dass die Barrierenwahrnehmung von der hierarchischen Position im Projekt unabhängig ist. Um diese Vermutung zu testen, wird wiederum eine Kreuztabelle der Barrierentypen und der Wahrnehmungsebene im Projekt erstellt.

Wahrnehmung durch Projektleiter

19 14,2 1,6

30 29 0

97 99,9 0,1

168 168 2,4

32 32,5 0

32 29,6 0,3

30 35,4 0,7

70 65,1 0

248 249,4 0

412 412 1

™

45

41

49

100

345

580

Ȥ²

0

1

2,3

0,1

0,1

3,45

Wahrnehmung HB durch HE Projektmitarbeiter Ȥ²

***

**

Nicht betrachtete Barrieren

9 11,9 0,7

HB HE Ȥ²

Prozessbedingte Einschränkungen

13 13 0

Motivation zur Zusammenarbeit

Ressourcenallokation

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle Aufgabenunsicherheit

132

™

*

p<0,01; p<0,05; p<0,1; HB = Beobachtete Häufigkeit; HE = Erwartete Häufigkeit

Tabelle 4-40: Wahrnehmungsebene der Barrierentypen

Die Tabelle zeigt, dass die Unabhängigkeitsvermutung bestätigt werden kann, da der Ȥ²-Wert unter der Signifikanzgrenze für vier Freiheitsgrade liegt. Damit wird die Vermutung bestätigt, dass es innerhalb der Projekte keinen Zusammenhang zwischen der hierarchischen Position im Projekt und den wahrgenommenen Innovationsbarrieren gibt.

Desktriptive Statistiken der Barrierentypen

133

4.5.3 Zusammenfassung der Barrierentypen In der folgenden Tabelle werden die vier Barrierentypen noch einmal zusammengefasst. Zunächst werden die Barrierentypen kurz beschrieben. Ihre Abstraktion und Anbindung an das theoretische Modell der Organisation wird dargestellt. Darüber hinaus werden die Bedeutung der Phase des Innovationsprojektes für das Barrierenerlebnis und der nicht vorhandene Einfluss der Perspektivenabhängigkeit dargestellt.

Beschreibung

Abstraktion

Phase

Perspektivenabhängigkeit

Motivation zur Zusammenarbeit Individuelle Entscheidung, Innovation nicht zu unterstützen

Aufgabenunsicherheit Fehlende Fähigkeiten, um Innovation zu unterstützen

Ressourcenallokation Kein Anreiz für Entscheider, Innovation mit Ressourcen zu unterstützen

Prozessbedingte Einschränkung Zu strenge Vorschriften behindern die Innovation

Fehlender normativer sozialer Einfluss

Fehlender informativer sozialer Einfluss

Fehlender normativer sozialer Einfluss für Entscheider

Zu starker normativer sozialer Einfluss

n.s.

Tendenziell in späteren Phasen

Während Ideengenerierung

n.s.

-------------------Kein Zusammenhang festzustellen----------------------

Tabelle 4-41: Zusammenfassung der Barrierentypen

Aus der Zusammenfassung geht hervor, dass sich die vier betrachteten Barrierentypen teilweise hinsichtlich des Auftrittszeitpunktes unterscheiden. Die hier gemessenen Barrieren unterscheiden sich allerdings nicht nach der in dieser Arbeit unterschiedenen Perspektive zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter. Offensichtlich sind die befragten Projektleiter so stark in das operative Geschäft eingebunden, dass sie insgesamt die gleichen Barrieren wahrnehmen wie ihre Mitarbeiter. Im nächsten Abschnitt wird nun für jedes der beobachteten Barrierenmodelle ein theoretisch fundiertes Erklärungsmodell abgeleitet. 4.6 Erklärungsmodelle für Barrierentypen Der in Kapitel zwei entworfene allgemeine Bezugsrahmen wird in diesem Abschnitt für die relevanten Barrierentypen spezifiziert. Hierfür werden die Einflüsse auf die Barrierentypen in theoretisch fundierten Hypothesen konkretisiert und somit ein vollständiges

134

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Untersuchungsmodell gebildet. Für jeden Barrierentyp werden vier Wirkungshypothesen und sechs Erklärungshypothesen abgeleitet. 4.6.1 Wirkung und Einflussfaktoren von Motivation zur Zusammenarbeit Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit umfasst die Beobachtung, dass interne Zusammenarbeitsprobleme durch die fehlende Motivation von Individuen hervorgerufen werden. Dieser Barrierentyp kann als passiver Widerstand verallgemeinert werden. Weitere theoretische Entsprechungen finden sich in mangelnder Teamarbeit. In Anbindung an das theoretische Organisationsmodell kann von einem fehlenden normativen Einfluss zur Unterstützung der Innovation gesprochen werden. In den folgenden Abschnitten werden zunächst die Wirkungshypothesen und danach die Einflusshypothesen für diesen Barrierentypen abgeleitet. 4.6.1.1 Wirkungshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit Die Veränderung eines Projektes tritt auf, wenn Innovationsvorhaben nicht nach dem ursprünglichen Plan durchgeführt werden können. In dieser Arbeit bezieht sich die Veränderung eines Projektes auf nicht monetär bewertete inhaltliche Veränderungen. Dafür ist eine aktive Kraft zur Veränderung der Richtung des Projektes notwendig. Fehlende Motivation zur Zusammenarbeit kann auch als eine Form von passivem Widerstand gesehen werden. Vom passiven Widerstand geht keine direkte Änderung des Projektes aus. Der passive Widerstand versucht vielmehr, eine Verzögerung oder auch eine Verhinderung des Projektes zu erreichen.481 Daher kann vermutet werden, dass die mangelnde Motivation zur Zusammenarbeit keinen Einfluss auf die Veränderung des Projektes hat. Konkret kann die folgende Hypothese formuliert werden: H1a: Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit hat keine Auswirkung auf die Veränderung des Innovationsvorhabens. Die Verzögerung eines Projektes durch den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit kann sowohl aus der Literatur zum passiven Widerstand als auch aus der Literatur zur Teamarbeitsqualität erklärt werden. Das Ziel des passiven Widerstandes ist es, die Innovation durch eine Art unterlassene Hilfeleistung zu behindern. Zwei Aspekte können in diesem Zusammenhang zu einer Verzögerung des Innovationsprojektes führen. Erstens müssen Innovatoren durch diesen Barrierentypen immer wieder Zeit aufwenden, um unmotivierte Kollegen von der Innovation zu überzeugen. Diese Zeit fehlt dann im Projekt. Alternativ müssen in zeitaufwendiger Suche andere Kollegen gefunden werden, welche die Innovation unterstützen. Empirische Befunde über die Wirkung des passiven Widerstandes unterstreichen diese Überlegungen und zeigen, dass derartige Opposition verzögernd wirkt.482 Sich passiv 481 482

Vgl. Klöter (1977), S. 161. Vgl. Hauschildt (1999), S. 228.

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

135

verhaltende Opponenten können Informationen zurückhalten. Fehlende Informationen verzögern das Vorhaben,483 da diese von anderer Stelle beschafft werden müssen. Insgesamt erhöht die Möglichkeit der Zusammenarbeit die Geschwindigkeit des Outputs von innovativen Produkten.484 Im Umkehrschluss aus diesem Befund kann abgeleitet werden, dass fehlende Zusammenarbeit zu einer Verzögerung des Projektlablaufes und sogar zu einer Verfehlung der Zeitziele führen kann. Zusammenfassend kann die folgende Hypothese formuliert werden: H1b: Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit führt zu einer Verzögerung des Projektes. Die Verhinderung von Teilvorhaben ist die stärkste Ausprägung einer Barriere.485 Die Verhinderung einer Innovation ist das Ziel der verdeckten Opposition.486 Allerdings bestätigen empirische Befunde nicht, dass Projekte durch mangelnde Zusammenarbeit abgebrochen wurden.487 Der Abbruch von Teilvorhaben verlangt, ähnlich wie auch die Veränderung, ein aktives Eingreifen in den Innovationsprozess. Durch eine passive Einschränkung der Teilnahme ist ein kurzfristiger Abbruch meistens nicht zu erreichen. Daher kann folgende Hypothese formuliert werden: H1c: Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit hat keinen Einfluss auf die Verhinderung von Innovationsvorhaben. Wie im konzeptionellen Teil dieser Arbeit dargestellt, ist eine eingeschränkte Motivation, sich in einem Projekt zu engagieren, eine mögliche Auswirkung von Innovationsbarrieren auf individueller Ebene. Nach der Theorie der wahrgenommenen Unterstützung durch die Organisation kann erwartet werden, dass Individuen einschätzen können, inwieweit die Organisation ihre Beiträge zu einem Innovationsprojekt wertschätzt.488 Wenn Individuen feststellen, dass die Kollegen innerhalb ihrer Organisation sich nicht für das Projekt einsetzen, führt dies zu einer niedrigeren eigenen Motivation, sich für das Projekt einzusetzen.489 Damit kann die folgende Hypothese formuliert werden: H1d: Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit verringert die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt. Die hier abgeleiteten Hypothesen zur Auswirkung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit werden in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

483

Vgl. Galia und Legros (2004), S. 1188. Vgl. Smith, Collins und Clark (2005), S. 346. 485 Vgl. Schmeisser (1984). 486 Vgl. Hauschildt (1999), S. 228. 487 Vgl. Galia und Legros (2004), S. 1188. 488 Vgl. Eisenberger, Hungtington, Hutchinson und Sowa (1986), S. 500. 489 Vgl. Eder und Eisenberger (2008), S. 63. 484

136

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

H1a

Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit hat keine Auswirkung auf die Veränderung des Innovationsvorhabens.

H1b

Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens.

H1c

Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit hat keinen Einfluss auf die Verhinderung von Innovationsvorhaben.

H1d

Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit verringert die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Tabelle 4-42: Wirkungshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit

4.6.1.2 Einflusshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit Im konzeptionellen Teil dieser Arbeit wurden zwei verschiedene Organisationsformen vorgestellt, welche einen Einfluss auf Innovationsbarrieren haben. Um den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit zu überwinden, muss die Organisation einen normativen sozialen Einfluss ausüben, der die Motivation zur Zusammenarbeit erhöht. Individualistische Organisationsform Auf Organisationsebene ist eine flexible Priorisierung von Innovation das Gestaltungsmerkmal einer individualistischen Organisationsform. Allerdings hat sich in der Forschung gezeigt, dass nur schwer eine direkte Verbindung derartiger organisationaler Faktoren auf niedrigere Ebenen nachweisbar ist. Die Motivation zur Zusammenarbeit, welche Innovatoren bei ihren Kollegen beobachten, beruht auf individuellen Verhaltensweisen. Diese individuellen Verhaltensweisen werden in der Regel durch Faktoren auf dazwischen liegenden Ebenen mediiert.490 Die Durchsetzung einer strategischen Vorgabe im Unternehmen verlangt zum Beispiel, dass für Individuen die persönliche Beziehung zu einem Projekt bewusst geändert wird. Sonst besteht die Gefahr, dass Individuen die strategische Vorgabe missverstehen oder ignorieren.491 Dies deutet darauf hin, dass durch die Flexibilität für alle möglichen Innovationsprojekte kein eindeutiger normativer sozialer Einfluss in eine bestimmte Richtung nachweisbar ist. Vielmehr müssen Faktoren geändert werden, welche einen unmittelbaren Einfluss auf die Motivation für eine bestimmte Tätigkeit haben. Derartige formalistische Mediatoren zwischen einer organisationalen Ausrichtung für Innovation und individuellen Verhaltensweisen können zum Beispiel Anreizsysteme für ein konkretes Projekt sein.492 Daher kann für die flexible Priorisierung für Innovationen folgende Hypothese formuliert werden:

490

Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 46. Vgl. Strebel (1996), S. 88. 492 Vgl. Beersma, Hollenbeck, Humphrey, Moon, Conlon und Ilgen (2003), S. 576. 491

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

137

H1e: Die flexible Priorisierung von Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit. Im konzeptionellen Teil der Arbeit ist die informale Anerkennung als Einflussfaktor auf Innovationsbarrieren auf Projektebene konzipiert worden. Informale Anerkennung bedeutet, dass das Projekt zwar nicht notwendigerweise den üblichen Mustern und Regeln folgt, dafür aber in der Organisation als wichtig und bedeutsam anerkannt wird. Diese Anerkennung kann als aggregierter Prozess von individueller Unterstützung betrachtet werden:493 Die intrinsische Motivation zur Zusammenarbeit wird erhöht, wenn auf der Gruppenebene ein normativer sozialer Einfluss besteht, welcher die anderen Gruppenmitglieder ermutigt und inspiriert, ihre eigenen Bedürfnisse und Vorstellungen an das Ziel der Gruppe anzubinden.494 Dieser normative soziale Einfluss kann sowohl direkt zur Unterstützung des Projektes als auch zur Intention führen, das Vorhaben zu unterstützen.495 Collins und Amabile (1999) stellen fest, dass die Anerkennung von Tätigkeiten durch das Umfeld, wenn sie nicht die Befähigung zur Selbstbestimmtheit einschränken, die intrinsische Motivation zu kreativem Verhalten erhöht.496 Somit kann informale Anerkennung des Projektes die Motivation, dieses zu unterstützen, fördern. Durch die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation kann weiterhin erreicht werden, dass durch informative soziale Einflüsse die Unsicherheit reduziert werden kann, welche mit einem Innovationsprojekt verbunden ist. Damit entfällt ein wesentlicher Grund für den Widerstand gegen eine Innovation.497 Zusammenfassend kann also folgende Hypothese formuliert werden: H1f: Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit. Auf individueller Ebene ist die individualistische Organisationsform auf das Engagement von Individuen angewiesen. Insbesondere Prozesspromotoren spielen eine große Rolle in der Überwindung von mangelnder Motivation zu Innovation. Prozesspromotoren haben innerhalb der Organisation eine Machtposition, welche sich durch eine Kenntnis der organisationalen Beziehungsgeflechte auszeichnet.498 Sie besitzen ein außerordentlich gutes Netzwerk innerhalb der Organisation, welches ihnen hilft, dort Unterstützung zu erhalten.499 Damit verfügen sie über normativen sozialen Einfluss, der die Bereitschaft zur Unterstützung eines Innovationsprojektes erhöht. In einem Innovationsprojekt sind Prozesspromotoren somit in der 493

Vgl. Taggar (2002), S. 319. Vgl. Shamir, House und Arthur (1993), S. 1. 495 Vgl. Huigang, Saraf, Qing und Yajiong (2007), S. 74, Shi, Shambare und Wang (2008), S. 281. 496 Vgl. Collins und Amabile (1999), S. 301. 497 Vgl. Lapointe und Rivard (2005), S. 462. 498 Vgl. Hauschildt und Kirchmann (2001), S. 42. 499 Zur Theorie, wie Netzwerke in der Erlangung von Ressourcen hilfreich sind, vgl. z.B. Burt (2000), Burt (2004), Granovetter (1973). 494

138

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Lage, Kollegen innerhalb des Unternehmens von der Zusammenarbeit zu überzeugen. Wenn die Prozesspromotoren die Barriere wahrnehmen, haben sie gleichzeitig die Fähigkeit, diese zu überwinden. In der Konsequenz wird eine derartige Barriere als weniger bedeutsam wahrgenommen. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H1g: Prozesspromotoren haben eine niedrigere Wahrscheinlichkeit, Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit wahrzunehmen.

den

Formalistische Organisationsform Wie schon zuvor erläutert, ist es unwahrscheinlich, dass eine Variable auf organisationaler Ebene einen direkten Einfluss auf die Motivation von Individuen hat. Vielmehr ist zu erwarten, dass dieser Einfluss durch verschiedene andere Variablen mediiert beziehungsweise moderiert wird.500 Wie auch für die flexible Priorisierung gilt dies auch für die formale Verpflichtung. Daher kann für die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation die folgende Hypothese formuliert werden: H1h: Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit. Auf Projektebene impliziert die Steuerung von Projekten über formale Regelungen, dass die Zusammenarbeit und Unterstützung klar geregelt ist. Damit wird durch die Organisation ein expliziter Anreiz gesetzt, das Innovationsprojekt zu unterstützen. Dieser Anreiz gleicht einem normativen sozialen Einfluss. Die Motivation zur Zusammenarbeit wird erhöht, da es klare Anweisungen für die Mitarbeiter gibt, sich an einem Projekt zu beteiligen.501 Dieser Gedankengang wird auch durch empirische Befunde unterstützt: Hauschildt stellt fest, dass Opposition gegen ein Innovationsprojekt reduziert wird, wenn es formalisiert und in Regeln überführt wird.502 Durch diese Institutionalisierung werden Ressourcen leichter zugänglich gemacht und das Projekt wird von operativen Tätigkeiten getrennt. Daher kann folgende Hypothese formuliert werden: H1i: Formale Regelungen für das Innovationsprojekt senken die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit. Auf individueller Ebene genießen Individuen in formalistischen Organisationsformen eine klar zugesicherte Autonomie, um ihren eigenen Innovationsgedanken nachzugehen. Mit dieser Autonomie können Individuen eigene Ideen hervorbringen und so weit entwickeln, dass diese im Team aufgegriffen werden können.503 Innovationstätigkeiten sind hoch interdependente Tätigkeiten, welche häufig die Zusammenarbeit von vielen einzelnen Individuen 500

Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 46. Vgl. DiMaggio und Powell (1983), S. 150 502 Vgl. Hauschildt (1999), S. 223, ähnlich bei Sivadas und Dwyer (2000), S. 31 503 Vgl. Nonaka (2007), S. 166 501

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

139

und Experten erfordern. Janz und andere (1997) zeigen, dass bei stark interdependenten Aufgaben die Motivation zur Zusammenarbeit bei hoher Autonomie sinken kann.504 Diese Erkenntnisse können auch auf den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit übertragen werden: Individuen haben eine hohe Autonomie, ihre Innovationstätigkeit selbst zu bestimmen und ihre Ideen zu gestalten. Dennoch sind Innovationen nach wie vor hoch interdependente Tätigkeiten, in denen die Zusammenarbeit mit Kollegen unerlässlich ist. Daher muss ein Innovator mit einer Idee mit anderen Individuen zusammenarbeiten und diese zur Mithilfe überzeugen. Eine hohe Job-Autonomie bedeutet aber auch, dass auch die Kollegen des Innovators Freiheiten haben, ihre eigenen Ideen zu entwickeln. Es besteht daher kein normativer sozialer Druck, den Innovator in der Entwicklung seiner Gedanken zu unterstützen. Aus Sicht des Innovators, der auf Zusammenarbeit angewiesen sind, kommt es somit zu einem negativen Effekt: Die Innovatoren stellen fest, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert. Es besteht auch keine Einflussmöglichkeit, die Kooperation der Kollegen einzufordern. Damit kann die folgende Hypothese formuliert werden: H1j: Eine hohe Job-Autonomie erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit. Die Einflusshypothesen für den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit können in der folgenden Tabelle zusammengefasst werden: H1e

Die flexible Priorisierung von Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

H1f

Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

H1g

Prozesspromotoren haben eine niedrigere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit wahrzunehmen.

H1h

Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

H1i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt senken die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

H1j

Eine hohe Job-Autonomie erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

Tabelle 4-43: Einflusshypothesen für Motivation zur Zusammenarbeit

504

Vgl. Janz, Colquitt und Noe (1997), S. 849

140

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

4.6.1.3 Bezugsrahmen für Motivation zur Zusammenarbeit Aus den Hypothesen ergibt sich folgender detaillierter Bezugsrahmen für den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit. Flexible Organisations- Priorisierung ebene Verpflichtung zu Innovation

0 0

Projektebene

Individuelle Ebene

Veränderung

0 +

Informale Anerkennung

-

Verzögerung

Formale Prozesse

-

Verhinderung

0

Promotorenrolle

-

Motivation

-

Job-Autonomie

+

Motivation zur Zusammenarbeit Motivationsmängel

Mangelnde interne Zusammenarbeit

Abbildung 4-1: Bezugsrahmen für Motivation zur Zusammenarbeit

4.6.2 Wirkung und Einflussfaktoren von Aufgabenunsicherheit Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit beinhaltet Unsicherheiten über den weiteren Projektverlauf, da innerhalb der Organisation keine ausreichende Erfahrung mit Innovation besteht. Im abstrakten Organisationsmodell entsteht Aufgabenunsicherheit, wenn der Inhalt des Innovationsprojektes an die Grenzen der individuellen Fähigkeiten führt und der soziale Anreiz zum Informationsaustausch gering ist. In der Folge werden zunächst die Wirkungshypothesen für Aufgabenunsicherheit entwickelt. Anschließend wird gezeigt, wie der Barrierentyp durch die organisationalen Gestaltungsmerkmale beeinflusst wird. 4.6.2.1 Wirkungshypothesen für Aufgabenunsicherheit Es gibt Indizien, dass Aufgabenunsicherheit zu einer Veränderung des Projektes beitragen kann. Zum Beispiel wird der Erfolg eines Projektes durch Aufgabenunsicherheit negativ beeinflusst.505 Ebenso wurde festgestellt, dass Aufgabenunsicherheit die Effektivität eines Projektes negativ beeinflusst.506 Aufgabenunsicherheit ändert den Projektverlauf, da Ziele nicht wie vorgesehen erreicht werden können, wenn die notwendigen Methoden zur Erreichung des Projektes nicht bekannt sind.507 Wenn unvorhergesehene technische Schwie-rigkeiten auftauchen, können zur Umgehung Projektinhalte geändert werden. Somit kann die folgende Hypothese aufgestellt werden: H2a: Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit führt zu einer Veränderung des Innovationsvorhabens. 505

Vgl. Tatikonda und Rosenthal (2000), S. 77. Vgl. Sicotte und Bourgault (2008), S. 473. 507 Vgl. Tatikonda und Rosenthal (2000), S. 77. 506

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

141

Aufgabenunsicherheit führt ebenso zu einer Verzögerung des Projektes. Galia und Legros stellen fest, dass fehlende Fähigkeiten des Personals und damit zusammenhängend fehlende Informationen über eine Technologie der Hauptgrund für die Verzögerung von Innovationsprojekten sind.508 Ebenso stellen Tatikonda und Rosenthal fest, dass der Neuigkeitsgrad einer Innovation für eine Organisation stark negativ mit der Einhaltung von Budget- und Zeitzielen korreliert.509 Ein unklares Ziel bedeutet daher auch, dass die Effizienz von Projekten leidet. Damit kann abgeleitet werden, dass der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit zu einer Verzögerung des Projektes führt. Es kann also zusammengefasst werden: H2b: Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens. In der Literatur finden sich nach Recherchen des Autors keine Belege für den Zusammenhang zwischen Aufgabenunsicherheit und der Verhinderung von Innovationsvorhaben. Es wird daher vermutet, dass in Organisationen die grundsätzliche Machbarkeit einer Innovation bereits vor Beginn eines Projektes überprüft wird. Die Aufgabenunsicherheiten führen dann nach dem offiziellen Start des Projektes nicht mehr zum Abbruch. Daher kann die folgende Hypothese gebildet werden: H2c: Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit hat keinen Einfluss auf die Verhinderung von Innovationsvorhaben. Die Motivation, sich zukünftig für ein Projekt zu engagieren, kann durch Aufgabenunsicherheit sowohl positiv als auch negativ beeinflusst werden. Einerseits können nach der Motivationstheorie von McClelland Individuen angespornt werden, sich stärker zu engagieren, weil sie das Bedürfnis haben, ein technologisches Ziel zu erreichen.510 Auf der anderen Seite ist es möglich, dass dieses Ziel als nicht erreichbar erscheint. Wenn ein Problem so diffizil ist, dass auch durch Mehraufwand keine Lösung in Sicht ist, wird diese Barriere die Motivation eines Akteurs im Innovationsprozess senken.511 In der vorliegenden Untersuchung wurden jedoch derartige potenzielle Interaktionseffekte der Zielunklarheit durch die Aufgabenschwere nicht gemessen. Daher kann folgende Hypothese formuliert werden: H2d: Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit hat keinen Einfluss auf die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt. Die Wirkungshypothesen für den Barrierentyp Aufgabenunsicherheit werden in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

508

Vgl. Galia und Legros (2004), S. 1188, Gupta und Wilemon (1990), S. 29. Vgl. Tatikonda und Rosenthal (2000), S. 75. 510 Vgl. McClelland (1987) McClelland und Koestner (1992). 511 Vgl. Michalik (2003) Meijer, Hekkert und Koppenjan (2007), S. 5854. 509

142

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

H2a

Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit führt zu einer Veränderung des Innovationsvorhabens.

H2b

Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens.

H2c

Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit hat keinen Einfluss auf die Verhinderung von Innovationsvorhaben.

H2d

Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit hat keinen Einfluss auf die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Tabelle 4-44: Wirkungshypothesen für Aufgabenunsicherheit

4.6.2.2 Einflusshypothesen für Aufgabenunsicherheit Um die Barriere Aufgabenunsicherheit zu überwinden, müssen Individuen befähigt werden, Wissen aufzubauen, oder Experten müssen eingestellt werden. Zusätzlich sollte Wissen in Organisationen auch verbreitet werden können. Grundsätzlich kann die Barriere überwunden werden, indem entweder die Möglichkeiten des informativen Austausches erhöht werden oder Individuen befähigt werden, ihr Fachwissen in Innovationsprojekte einzubringen. Der informative Austausch führt dazu, dass Individuen durch die Gruppe durch informative soziale Einflüsse Bestätigung finden und damit Unsicherheiten reduzieren. Fachwissen von Individuen kann, wenn diese Gelegenheit haben, dieses in der Organisation durchzusetzen, ebenso zu einer Reduktion der Aufgabenunsicherheit führen. In der Folge wird abgeleitet, wie Gestaltungsmerkmale von individualistischen und formalistischen Organisationsformen die Wahrscheinlichkeit der Aufgabenunsicherheit beeinflussen. Individualistische Organisationsform Auf Organisationsebene wird in individualistischen Organisationsformen eine flexible Priorisierung für Innovation vorgeschlagen. Damit besteht innerhalb der Organisation die Bereitschaft, neue Projekte aufzunehmen. Ein informativer sozialer Einfluss zur Reduktion der Unsicherheit ist nicht vorhanden. Es wird somit auch die Bereitschaft erhöht, neue Projekte ohne gesicherte Wissensbasis aufzunehmen. Die Aufnahme von neuen Projekten ist allerdings auch mit Risiken verbunden. Vor allem hoch innovative Vorhaben gelten als sehr unsicher im Hinblick auf die Aufgaben, welche zu erfüllen sind.512 Damit entstehen durch die Aufnahme hoch innovativer Projekte zwangsläufig Aufgabenunsicherheiten, welche im Projekt dann bewältigt werden müssen: Die kognitiven Prozesse und Abläufe der Individuen müssen immer wieder auf neue Spezialisierungen eingestellt werden. Die Möglichkeit einer Informationsabsicherung ist nicht gegeben, da innerhalb der Organisation das für die Aufgabe benötigte Wissen noch nicht vorhanden ist. Es kann die folgende Hypothese formuliert werden: 512

Vgl. Sicotte und Bourgault (2008), Tatikonda und Rosenthal (2000), S. 75

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

143

H2e: Die flexible Priorisierung von Innovationen erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit. In individualistischen Organisationsformen wird auf Projektebene bewusst auf eine Formalisierung verzichtet. In informalen Strukturen wird vielmehr die Unterstützung des Projektes basierend auf informaler Anerkennung postuliert. Eine Unterstützung des Projektes wird gewährleistet, indem Mitgliedern die Möglichkeit eingeräumt wird, das Projekt selbst mitzugestalten.513 Damit steigt auch die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation. Die Mitglieder identifizieren sich stärker mit dem Projekt und spüren mehr Verantwortung für das Projekt. Daher wollen sie es zum Erfolg führen und bringen sich mit ihrem Wissen stärker ein.514 Die Projektanerkennung fördert damit informative Austauschprozesse. Mit der Förderung der Austauschprozesse wird der Wissenszufluss für das Projekt erleichtert. Somit kann folgende Hypothese formuliert werden: H2f: Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit. In individualistischen Organisationsformen beruht die Innovationsfähigkeit auf der Leistung von Individuen. Die Überwindung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit kann durch Individuen erreicht werden, welche in der Lage sind, durch ihr besonderes fachliches Knowhow den Innovationsprozess zu unterstützen.515 Individuen mit diesen Eigenschaften sind die Fachpromotoren. Sie ermöglichen den Zugang zu für den Abbau von Aufgabenunsicherheit notwendigen Informationen. Fachpromotoren sind durch ihr Wissen in der Lage, Informationsaustausch anzuregen und die Innovation zu fördern.516 Sie können daher die Barriere überwinden und schätzen die Barriere in ihrer Bedeutung geringer ein. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H2g: Fachpromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp Aufgabenunsicherheit wahrzunehmen. Formalistische Organisationsform Eine formale Verpflichtung zu Innovation auf Organisationsebene bedeutet, dass für Innovationen ein fester Prozentsatz von Ressourcen, Maschinen und Personal vorgesehen ist. Diese formale Verpflichtung trifft allerdings noch keine Aussage über die Stärke des informativen sozialen Austausches innerhalb eines Projektes, der für den Abbau von Aufgabenunsicherheit notwendig ist. Allein durch eine Ressourcenbereitstellung wird auch nicht

513

Vgl. Yap, Foo, Wong und Singh (1998), S. 25. Vgl. Quigley, Tesluk, Locke und Bartol (2007), S. 72, Spreitzer (1995), S. 1442. 515 Vgl. Chakrabati und Hauschildt (1989), S. 161, Gemünden (2003), S. 127, Gemünden und Hölzle (2005), S. 459, Witte (1973), S. 6. 516 Vgl. Shane (1995), S. 47. 514

144

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

definiert, welche Unsicherheiten mit neuen Projekten verbunden sind. Somit kann folgende Hypothese formuliert werden: H2h: Die formale Verpflichtung der Organisation zur Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit. Auf der Projektebene wird in der formalistischen Organisationsform eine starke Regulierung und Formalisierung des Projektablaufes propagiert. Wenn diese Prozesse für das Projekt geeignet sind, kann dadurch die Entstehung von Wissen gefördert werden. Individuen und Gruppen nutzen diese Prozesse als Möglichkeiten, Wissen zu entwickeln, indem sie die dann zur Verfügung stehende Zeit und Ressourcen nutzen, um zu experimentieren und Wissen aus externen Quellen hinzuziehen.517 Zusätzlich wird das erworbene Wissen mit standardisierten Tools gespeichert und anderen Mitgliedern des Projektes zugänglich gemacht.518 Auch dieser Vorgang erleichtert den Informationsaustausch und kann daher zu einer Verringerung der Aufgabenunsicherheit führen. Daher kann zusammenfassend die folgende Hypothese formuliert werden: H2i: Formale Regelungen für das Innovationsprojekt verringern die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit. Auf individueller Ebene wird in formalistischen Organisationen eine erhöhte Job-Autonomie für Individuen eingeräumt. Diese können Individuen nutzen, um innovativen Gedanken nachzugehen und Lösungen zu entwickeln.519 Zusätzlich kann die Zeit dazu verwendet werden, weitere Wissensquellen innerhalb und außerhalb der Organisation zu konsultieren. Durch den Austausch können Individuen weitere, für die Problemlösung notwendige Informationen erhalten.520 Diese Fähigkeit, sich zu sozialisieren, ist auch mit der Einführung von neuen Produkten eines Unternehmens verbunden und steigert die Produktinnovationsrate521 und die Neuartigkeit der Produktideen.522 Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H2j: Eine hohe Job-Autonomie verringert die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit. Die für die Barriere Aufgabenunsicherheit formulierten Hypothesen können in der folgenden Tabelle zusammengefasst werden.

517

Vgl. Gieskes und van der Heijden (2004), S. 114. Vgl. Cooper, Charlton, Roberts, Whitelock und Souder (1999), S. 88. 519 Vgl. Parker und Axtell (2001), S. 1087. 520 Vgl. Nonaka (1994), S. 19. 521 Vgl. Smith, Collins und Clark (2005), S. 346. 522 Vgl. Schulze und Högl (2008), S. 1744. 518

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

145

H2e

Die flexible Priorisierung von Innovationen erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

H2f

Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

H2g

Fachpromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp Aufgabenunsicherheit wahrzunehmen.

H2h

Die formale Verpflichtung der Organisation zur Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

H2i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt verringern die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

H2j

Eine hohe Job-Autonomie verringert die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

Tabelle 4-45: Einflusshypothesen für Aufgabenunsicherheit

4.6.2.3 Bezugsrahmen für Aufgabenunsicherheit Aus den Hypothesen kann folgender detaillierter Bezugsrahmen für den Barrierentyp Aufgabenunsicherheit abgeleitet werden. Flexible Organisations- Priorisierung ebene Verpflichtung zu Innovation

+ 0

Projektebene

Individuelle Ebene

Veränderung

+ +

Informale Anerkennung

-

Verzögerung

Formale Prozesse

-

Verhinderung

0

Promotorenrolle

-

Motivation

0

Job-Autonomie

-

Aufgabenunsicherheit Fähigkeitsrestriktionen

Zielmängel

Abbildung 4-2: Bezugsrahmen für Aufgabenunsicherheit

4.6.3 Wirkung und Einflussfaktoren von Ressourcenallokation Der Barrierentyp Ressourcenallokation tritt auf, wenn Projekte aufgrund strategischer Restriktionen nicht mit ausreichend Ressourcen ausgestattet werden. Prioritätenkonflikte und unterschiedliche Interessen von Abteilungen verhindern die Bereitstellung von ausreichenden Ressourcen. Die Barriere tritt insbesondere in späteren Phasen eines Projektes auf. Die Barriere kann in abstrakter Form durch fehlenden normativen sozialen Einfluss auf Entscheider umschrieben werden, das Projekt zu unterstützen. In der Folge werden zunächst die Wirkungshypothesen, anschließend die Einflusshypothesen auf den Barrierentypen dargestellt.

146

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

4.6.3.1 Wirkungshypothesen für Ressourcenallokation Ressourcenmängel könnten zu einer Veränderung des Projektes führen. Wenn innerhalb eines Projektes ein finanzieller Engpass entsteht, könnte die Organisation Kosten reduzieren, indem sie zum Beispiel alternative Bauteile verwendet. Allerdings ist aus praktischer Sicht eine Änderung der Produkte gerade in späteren Phasen des Produktionsprozesses sowohl zeitals auch kostenintensiv, da zusätzliche Iterationsstufen durchlaufen werden müssen. Dies könnte die möglichen Kosteneinsparungen durch Verwendung des günstigeren Bauteils zunichtemachen. Es ist daher möglich, dass Organisationen in späteren Phasen bei Ressourcenmangel keine Änderungen mehr durchführen, sondern das Projekt entweder unterbrechen oder einstellen. Daher kann folgende Hypothese gebildet werden: H3a: Der Barrierentyp Ressourcenallokation hat keine Auswirkung auf die Veränderung des Innovationsvorhabens. Die Verzögerung des Projektes ist eine der häufigsten Auswirkungen des Barrierentyps Ressourcenallokation.523 Durch fehlende Ressourcen werden die Projekte aufgehalten, weil die Innovatoren neue Ressourcenquellen finden müssen. Hierzu müssen sie im Falle von strategischen Restriktionen möglicherweise politische Instrumente verwenden, um innerhalb des Unternehmens Koalitionen zu finden. Mithilfe dieser Koalitionen können Ressourcen für Projekte freigemacht werden. Derartige koalitionsbildende Prozesse beanspruchen jedoch Zeit. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3b: Der Barrierentyp Ressourcenallokation führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens. Die Verhinderung von Innovation und der Abbruch von Teilvorhaben werden als die häufigste Auswirkung von Ressourcenknappheit dargestellt.524 Dougherthy und Hardy stellen fest, dass Ressourcen für das Überleben von neuen Innovationen bedeutsam sind.525 Ressourcenausstattung gilt als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren, damit überhaupt neue Produkte auf dem Markt erscheinen können.526 Fehlende Ressourcen führen dazu, dass innovative Projekte nicht unterstützt werden können, Teilvorhaben oder ganze Projekte abgebrochen werden. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3c: Der Barrierentyp Ressourcenallokation führt zur Verhinderung von Innovationsvorhaben. Letztlich kann der Barrierentyp Ressourcenallokation sich auf die Motivation von Individuen, sich weiter im Projekt zu engagieren, auswirken. Eine Einschränkung der 523

Vgl. Mohnen, Palm, Loeff und Tiwari (2008), S. 204. Vgl. ebenda. 525 Vgl. Dougherty und Hardy (1996), S. 1120. 526 Vgl. Henard und Szymanski (2001), S. 362. 524

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

147

Motivation erfordert ein affektives Erlebnis der Individuen.527 In späten Phasen eines Innovationsprojektes ist allerdings häufig eine starke Aufgabenverteilung und Strukturierung zu beobachten. Dies wird durch die in der Regel gestiegene Größe des Projektes verursacht. In diesem Fall sind möglicherweise auch nicht mehr die Ideengeber der Innovation beteiligt.528 Vielmehr wird das Projekt durch ein weniger stark emotional an die ursprüngliche Idee gebundenes Team durchgeführt. Dies wiederum senkt die Wahrscheinlichkeit eines motivationssenkenden affektiven Erlebnisses innerhalb des Projektteams. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3d: Der Barrierentyp Ressourcenallokation hat keine Auswirkung auf die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt. Die hier formulierten Wirkungshypothesen können wie folgt zusammengefasst werden: H3a

Der Barrierentyp Ressourcenallokation hat keine Auswirkung auf die Veränderung des Innovationsvorhabens.

H3b

Der Barrierentyp Ressourcenallokation führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens.

H3c

Der Barrierentyp Ressourcenallokation führt zur Verhinderung von Innovationsvorhaben.

H3d

Der Barrierentyp Ressourcenallokation hat keine Auswirkung auf die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Tabelle 4-46: Wirkungshypothesen für Ressourcenallokation

4.6.3.2 Einflusshypothesen für Ressourcenallokation Um den Barrierentyp Ressourcenallokation zu überwinden, muss innerhalb der Organisation ein normativer sozialer Einfluss auf die Entscheider bestehen, sich konform zu den Unternehmenszielen zu verhalten. Individualistische Organisationsform In individualistischen Organisationsformen wird für Innovation insgesamt eine hohe Flexibilität eingeräumt. Eine flexible Priorisierung für Innovationsprojekte ist gleichbedeutend mit einer häufig wechselnden Priorisierung von Innovationsvorhaben. Diese Umpriorisierung kann für das einzelne Projekt dazu führen, dass zugesagte Mittel für andere Projekte verwendet werden.529 Auf der anderen Seite ist es möglich, dass Projekte im Falle 527

Vgl. Seo, Barrett und Bartunek (2004), S. 432; Dies wurde auch durch die Interviews bestätigt, Ideengeber sind häufig an der Durchführung des Projektes nicht mehr beteiligt (vgl. Interview A2:4: ”And there is a tendency of the management to say that pretty much anybody can do these things. So they pick out any person who may not be familiar with the system.”). 528 Vgl. Sim, Griffin, Price und Vojak (2007), S. 424. 529 Vgl. Chandy und Tellis (1998), Nijssen, Hillebrand und Vermeulen (2005).

148

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

von Ressourcenmängeln flexibel an zusätzliche Ressourcen gelangen können, wenn sie geltend machen, dass diese zusätzlichen Ressourcen für den Erfolg der Innovation notwendig sind. Zusammenfassend kann vermutet werden, dass ein normativer sozialer Druck zur Unterstützung eines bestimmten Innovationsprojektes durch eine flexible Priorisierung für Innovation nicht vorgegeben wird. Daher wird die folgende Hypothese formuliert: H3e Die flexible Priorisierung für Innovation hat keine Auswirkung auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation. Eine informale Anerkennung des Projektes erleichtert es, Ressourcen aus anderen organisationalen Einheiten zu erhalten. In weniger stark formalisierten Umgebungen können insbesondere Entscheider aus anderen organisationalen Einheiten festlegen, inwieweit ein Projekt unterstützt wird. Insofern spielen die Interessen und Prioritäten der Entscheider eine große Rolle in der Entscheidungsfindung für oder gegen Innovationen.530 Entscheidungen werden entweder aufgrund rationaler Überlegungen getroffen oder durch externe Kontrolle beeinflusst. Eine Form der externen Kontrolle wird durch normativen sozialen Einfluss dargestellt. Dieser Einfluss kann Entscheider dazu bringen, sich der vorherrschenden Meinung in der Organisation anzupassen.531 Wenn ein Projekt innerhalb der Organisation als bedeutsam anerkannt ist und als wichtig gilt, ist es wahrscheinlich, dass eine Entscheidung zur Unterstützung mit zusätzlichen Ressourcen positiv ausfällt. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3f: Die Anerkennung des Projektes innerhalb einer Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation. Innovationen brauchen in individualistischen Organisationsformen starke Persönlichkeiten, welche in der Lage sind, die strategischen Ziele des Unternehmens gegenüber anderen Persönlichkeiten durchzusetzen. Diese einzelnen, mächtigen Personen verfügen innerhalb des Unternehmens über sozialen Einfluss. Sie sind Machtpromotoren und können einem Projekt die notwendigen Ressourcen zukommen zu lassen und das Projekt in der Organisation durchsetzen.532 Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3g: Machtpromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp Ressourcenallokation wahrzunehmen. Formalistische Organisationsform Auf Organisationsebene stehen durch die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation unabhängig vom tatsächlichen Bedarf fixierte Ressourcenmengen für Innovation 530 531

Vgl. Bower und Gilbert (2007), S. 74, Swan (1995), S. 1243 Vgl. George, Chattopadhyay, Sitkin und Barden (2006), S. 355, Huigang, Saraf, Qing und Yajiong (2007), S.

74

532

Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2007), S. 409, Witte (1977), S. 54

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

149

zur Verfügung. Somit kann nur im Idealfall eine optimale Ausstattung aller Innovationsprojekte mit Ressourcen sichergestellt werden. Es kann aber auch der Fall sein, dass die für Innovation bereitgestellten Mittel entweder zu hoch oder aber zu niedrig sind. Im Falle von allgemeiner Ressourcenknappheit erscheint es konsequent, dass die verbliebenen Ressourcen innerhalb des Unternehmens aufgeteilt werden müssen. In diesem Fall ist es wahrscheinlich, dass es zu Ressourcenknappheit und zu Rivalitäten in der Verteilung dieser knappen Ressourcen kommt. Im Falle eines Ressourcenüberschusses kommt es zum sogenannten Slack-Phänomen.533 Ob dieser Ressourcenüberschuss der Innovation zugute kommt oder nicht, ist Gegenstand von Debatten in der Literatur. Auf der einen Seite wird argumentiert, dass Ressourcenüberschuss es den Organisationen erlaubt, notwendige Experimente mit neuen Technologien durchzuführen.534 Auf der anderen Seite gilt Ressourcenüberschuss als möglicherweise disziplinsenkend, zusätzliche sogenannte Lieblingsprojekte werden durchgeführt.535 Högl und andere (2008) propagieren, dass kein systematischer Zusammenhang zwischen finanziellen Ressourcen und dem Projekterfolg besteht. Vielmehr wird die Beziehung durch Kontingenzfaktoren beeinflusst.536 Es kann daher davon ausgegangen werden, dass es eine durch Kontingenzfaktoren bestimmte optimale Höhe des Ressourcenüberschusses gibt.537 Unabhängig von seinen positiven oder negativen Auswirkungen ermöglicht Ressourcenüberschuss eine Delegation von Entscheidungen auf niedrige Ebene. Der oberste Führungskreis des Unternehmens gibt Entscheidungen an niedrigere Ebenen ab. Diese können somit selbst über die Ausgestaltung und Priorisierung von Innovationsprojekten verfügen, da keine Erfolgsmessungen an die Verteilung der Ressourcen geknüpft sind.538 Die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie der Organisation wird damit delegiert.539 Auf diese Weise wird auf Ebene der Abteilungs- oder Bereichsleiter der normative soziale Einfluss zur Unterstützung von Innovationsvorhaben verringert. Daher kann die folgende Hypothese gebildet werden: H3h: Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation. Auf Projektebene bestehen in formalistischen Organisationsformen eindeutige Regeln für den Ablauf von Innovationsprojekten. Allgemein kann vermutet werden, dass eine starke Formalisierung eines Projektes den normativen sozialen Einfluss auf Entscheider, eine Innovation zu unterstützen, verstärkt. Projekte innerhalb des Unternehmens lassen sich besser 533

Vgl. z.B. Greenley und Oktemgil (1998), Katila und Shane (2005), Nohria und Gulati (1996), Nohria und Gulati (1997). 534 Vgl. Cyert und March (1963), S. 278. 535 Vgl. Jensen (1986), S. 323. 536 Vgl. Högl, Gibbert und Mazursky (2008), S. 1384. 537 Vgl. Nohria und Gulati (1996), S. 1245. 538 Vgl. Durmusoglu, McNally, Calantone und Harmancioglu (2008), S. 400. 539 Vgl. Bower und Gilbert (2007), S. 75.

150

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

durchführen, wenn die Verantwortlichkeiten und Abläufe klar geregelt sind. Somit sollten weniger Ressourcenallokationsprobleme auftreten.540 Es existieren allerdings Indizien, dass formale Regelungsmechanismen auch negative Auswirkungen haben können. Eine starke Formalisierung ist ein Kennzeichen insbesondere von reifen, älteren Organisationen.541 Derartige Organisationen werden häufig als unflexibel für Innovationen angesehen.542 Es konnte gezeigt werden, dass in Unternehmen, in welchen Ressourcen grundsätzlich vorhanden sind und eher die Allokation von Ressourcen ein Problem darstellt, eine informale Anerkennung für eine effektivere Ressourcenzuteilung sorgt.543 Ebenso wurde festgestellt, dass eine niedrige Formalisierung neue Ideen und Experimente zulässt.544 In formalen Systemen laufen Projekte sehr strukturiert ab, flexible Ressourcenänderungen sind nicht möglich, da das Projekt auf die Einhaltung von Effizienzkriterien getrimmt ist.545 Die negative Auswirkung einer zu starken Formalisierung kann sich auch in der Ressourcenallokation zeigen: Ressourcen sind für Projekte fest verplant, da alle Projekte nach einer klaren Struktur ablaufen müssen.546 Daher lastet ein normativer Druck auf den Entscheidern, Änderungen nicht durchzuführen.547 Vielmehr ist ein regelkonformes Verhalten erwünscht. Der kurzfristige Mehrbedarf von Ressourcen kann damit nicht abgedeckt werden. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3i: Formale Regelungen für das Innovationsprojekt erhöhen die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation. Auf individueller Ebene können Individuen selbst darüber entscheiden, inwieweit sie außerhalb der Projekte Ideen verfolgen. Die Gewährung von Freiräumen für die Ideenentwicklung bedeutet allerdings nicht, dass diese Ideen auch mit Ressourcen ausgestattet werden. Vielmehr wird die Ressourcenallokationsentscheidung nicht auf der Ebene der Projektmitarbeiter getroffen. Es kann daher aus der Autonomie auf individueller Ebene kein normativer sozialer Einfluss auf Entscheider abgeleitet werden. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3j: Job-Autonomie hat keinen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

540

Vgl. Koberg, Uhlenbruck und Sarason (1996), S. 137, Tatikonda und Rosenthal (2000), S. 401. Vgl. DiMaggio und Powell (1983), S. 154. 542 Vgl. Van de Ven (1986), S. 596. 543 Vgl. Lawrence und Dyer (1983). 544 Vgl. Pierce und Delbecq (1977), S. 31. 545 Vgl. Keegan und Turner (2002), S. 378. 546 Vgl. Sethi und Iqbal (2008), S. 128. 547 Vgl. George, Chattopadhyay, Sitkin und Barden (2006), S. 355. 541

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

151

Die Beeinflussung der Ressourcenallokationsbarriere durch die Faktoren auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens ist in der folgenden Tabelle noch einmal zusammenfassend dargestellt: H3e

Die flexible Priorisierung für Innovation hat keine Auswirkung auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation

H3f

Die Anerkennung des Projektes innerhalb einer Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

H3g

Machtpromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp Ressourcenallokation wahrzunehmen.

H3h

Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

H3i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt erhöhen die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

H3j

Job-Autonomie hat keinen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

Tabelle 4-47: Einflussshypothesen für Ressourcenallokation

4.6.3.3 Bezugsrahmen für Ressourcenallokation Aus den Hypothesen dieses Abschnitts kann der folgende Bezugsrahmen für den Barrierentypen Ressourcenallokation abgeleitet werden. Flexible Organisations- Priorisierung ebene Verpflichtung zu Innovation

0 +

Projektebene

Individuelle Ebene

Veränderung

0 +

Informale Anerkennung

-

Verzögerung

Formale Prozesse

+

Verhinderung

+

Promotorenrolle

-

Motivation

0

Job-Autonomie

0

Ressourcenallokation Strategische Restriktionen

Ressourcenmangel

Abbildung 4-3: Bezugsrahmen für Ressourcenallokation

4.6.4 Wirkungen und Einflussfaktoren von prozessbedingten Einschränkungen Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen tritt insbesondere in den frühen Phasen eines Projektes auf. In späteren Phasen ist diese Barriere weniger häufig zu finden. Abstrahiert kann diese Barriere als zu starker normativer sozialer Einfluss auf Innovatoren dargestellt werden, sich regelkonform zu verhalten.

152

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

4.6.4.1 Wirkungshypothesen für prozessbedingte Einschränkungen Prozessbedingte Einschränkungen können dazu führen, dass ursprüngliche Ideen von Innovatoren nicht durchgesetzt werden können. Damit kommt es zu einer Veränderung der Vorhaben. Prozesse werden in Innovationsprozessen häufig eingeführt, um den Ablauf des Projektes zu steuern. Dies können einerseits Qualitätsvorgaben sein, welche für Projekte einzuhalten sind. Eine weitere Einschränkung durch rigide Prozesse ist eine Vorgabe zur Erreichung von bestimmten Kostenzielen. Auch diese Vorgaben können dazu führen, dass innerhalb des Projektes zum Beispiel ein günstigeres Bauteil verwendet werden muss. Damit kommt es zu erzwungenen Änderungen der Projektinhalte. Zusammenfassend kann daher die folgende Hypothese formuliert werden: H4a: Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zu einer Veränderung des Innovationsvorhabens. Die Verzögerung eines Projektes durch den Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen ist nicht eindeutig. Auf der einen Seite werden operative Prozesse in Organisationen eingeführt, um den Innovationsprozess effizienter zu gestalten.548 Es werden zum Beispiel Informationskanäle definiert. Ansprechpartner werden genau festgelegt, um Zeitverluste durch Abstimmungsprobleme zu vermeiden. Damit kann es durch die Prozesse zu einer Beschleunigung des Projektes kommen.549 Auf der anderen Seite kann der Barrierentyp aber auch auftreten, wenn Prozesse in der Organisation nicht vorhanden sind.550 Damit fehlen Ansprechpartner oder der Zugang zu für das Projekt wichtigen Informationen. In diesem Fall ist eine Verzögerung denkbar. Für die Bildung der Hypothese muss weiterhin beachtet werden, dass dieser Barrierentyp tendenziell in frühen Phasen eines Projektes auftritt. In dieser Phase ist es schwierig, eine Verzögerung des Projektes auf einen bestimmten Grund zurückzuführen. Einerseits besteht häufig noch kein definierter Projektplan, andererseits besteht in diesen Phase eine sehr hohe Unsicherheit über den Verlauf des Projektes. Daher wird die folgende Hypothese gebildet: H4b: Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen hat keinen Einfluss auf die Dauer des Innovationsvorhabens. Durch prozessbedingte Einschränkungen kann es zu einer Verhinderung von Innovation kommen. Prozesse sind eingeführt worden, um ein effizienteres Arbeiten in Projekten zu ermöglichen. Unnötige Nebentätigkeiten sollen vermieden werden. Damit hindern prozessbedingte Einschränkungen Innovatoren daran, Ideen im Unternehmen nachzuverfolgen.

548

Vgl. z.B. Rice, O'Connor, Peters und Morone (1998) Damanpour (1991). Vgl. Cooper (2008). 550 Vgl. Galia und Legros (2004), S. 1188. 549

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

153

Häufig können damit erste Ideen nicht weiterentwickelt und auch nicht umgesetzt werden. Daher wird folgende Hypothese aufgestellt: H4c: Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zur Verhinderung von Innovationsvorhaben. Die Motivation eines Individuums wird durch die Möglichkeit gesteigert, eigene Ideen in das Innovationsvorhaben einbringen zu können. Eigene Gestaltungsmöglichkeiten führen dazu, dass Individuen mehr Engagement für Innovationsprozesse zeigen.551 Prozesse im Innovationsmanagement tendieren allerdings dazu, Individuen vom aktiven Einbringen der eigenen Ideen abzuhalten.552 Hieraus kann eine geringere Motivation abgeleitet werden, sich weiterhin für das Projekt zu engagieren: Die Prozesse haben einen entmutigenden Effekt, da die Individuen feststellen, dass sie zwar Ideen besitzen und auch die Notwendigkeit sehen, diese Ideen weiterzuentwickeln. Allerdings sehen sie keine Möglichkeit, diese Ideen voranzutreiben. Damit wird das Bedürfnis zur Veränderung unterdrückt. Die Innovatoren lernen, dass innovatives Verhalten offensichtlich nicht erwünscht ist. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H4d: Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zu einer Senkung der Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt. Die Hypothesen zur Wirkung der hier gezeigten Innovationsbarriere werden in der folgenden Tabelle zusammengefasst: H4a

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zu einer Veränderung des Innovationsvorhabens.

H4b

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen hat keinen Einfluss auf die Dauer des Innovationsvorhabens.

H4c

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zur Verhinderung von Innovationsvorhaben.

H4d

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zu einer Senkung der Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Tabelle 4-48: Wirkungshypothesen für prozessbedingte Einschränkungen

4.6.4.2 Einflusshypothesen prozessbedingte Einschränkungen Die Barriere prozessbedingte Einschränkungen kann, wie auch die anderen hier untersuchten Barrierentypen, grundsätzlich durch Faktoren auf drei verschiedenen Ebenen beeinflusst werden. Um diese Barriere zu überwinden, muss der normative soziale Einfluss auf Innovatoren gesenkt werden. 551 552

Vgl. Bakker und Demerouti (2008), S. 214. Vgl. Van de Ven (1986), S. 568.

154

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

Individualistische Organisationsform Eine flexible Priorisierung von Innovationsprojekten auf Organisationsebene bedeutet auch, dass der normative soziale Einfluss durch Zielvorgaben gering ist: Eine flexible Priorisierung hilft Akteuren, Änderungen in der Organisation durchzusetzen. Eine starke Priorisierung von innovativen Projekten führt dazu, dass Ideen schnell umgesetzt und bestehende Routinen innerhalb der Organisation gegebenenfalls geändert werden.553 Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H4e: Die flexible Priorisierung von Innovationen senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen. Die Anerkennung von Innovationsprojekten auf Projektebene ist häufig auch mit einer besonderen Aufmerksamkeit der Entscheider für diese Innovationsprojekte verbunden. Die Konsequenz ist allerdings ein erhöhter Informations- und Kommunikationsbedarf des Projektes an die Entscheider.554 In diesem Fall sind zusätzliche Anforderungen an das Reporting zu erwarten, welche die Individuen vornehmen müssen: Leuchtturmprojekte sind besonders bedeutsam für das Unternehmen. Entsprechend stark wird auf Qualitätsanforderungen geachtet. Zusätzlich dürfen Kosten- und Zeitziele nicht überschritten werden. Diese Bedeutung für die Organisation führt zu einer besonderen Beachtung des Projektes in der Organisation und zu einem verstärkten Aufwand für die Dokumentation und die Erfüllung von Projektvorgaben. Damit besteht ein starker normativer sozialer Einfluss, Informationen über das Projekt bereitzustellen. Dies wird von den Innovatoren als hinderlich wahrgenommen. Die folgende Hypothese kann formuliert werden: H4f: Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation steigert die Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen. In individualistischen Organisationsformen sind Prozesspromotoren in der Lage, den Barrierentypen prozessbedingte Einschränkungen zu überwinden. Prozesspromotoren kennen die Regelungen und Formalitäten für Innovation im Unternehmen sehr genau.555 Sie wissen, wie eine Innovation weiterentwickelt werden muss, um den Prozessanforderungen der Organisation zu genügen. Weiterhin verfügen sie über sehr gute Verbindungen zu den Entscheidern innerhalb der Organisation.556 Sie finden Mittel und Wege, den normativen sozialen Druck zu prozesskonformem Verhalten für sich zu reduzieren und weniger stark zu empfinden. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden:

553

Vgl. Volberda (1996), S. 363. Vgl. Ocasio (1997), S. 195. 555 Vgl. Hauschildt und Kirchmann (1999), S. 42. 556 Vgl. ebenda. 554

Erklärungsmodelle für Barrierentypen

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H4g: Prozesspromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen wahrzunehmen. Formalistische Organisationsform Eine formale Verpflichtung der Organisation zu Innovationen führt zu einer erhöhten Berechenbarkeit der Ressourcenausstattung von Innovationsprojekten. Hierbei kann es allerdings zu einer übermäßig hohen oder übermäßig niedrigen Ausstattung des Projektes mit Ressourcen kommen. Im Falle zu niedriger Ausstattung des Projektes mit Ressourcen ist keine Auswirkung auf die prozessbedingten Einschränkungen zu erwarten. Im Falle von zu hoher Ausstattung mit Ressourcen können Individuen leichter Ressourcen erhalten, mit denen sie Projekte durchführen können, die sonst nicht durchgeführt worden wären.557 Dies führt wiederum dazu, dass die Mitarbeiter ihre Ideen umsetzen können. Sie verspüren weniger starken Einfluss, sich auf vorgegebene Projekte zu konzentrieren. Zusammenfassend kann die folgende Hypothese formuliert werden: H4h: Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen. In formalistischen Organisationsformen existieren klare Regeln und Vorgaben für Projekte. Gieskes und van der Heijden stellen fest, dass Lernverhalten angespornt wird, wenn der Innovationsprozess in strengen formalen Strukturen abläuft.558 Innerhalb dieser Strukturen erhalten die Individuen Zeit, ihre eigenen Ideen nachzuverfolgen. Es besteht somit eine Legitimität der Innovation innerhalb der bestehenden Strukturen. Andererseits stellen Keegan und Turner (2002) fest, das Projektmanagement meistens nicht dazu ausgelegt ist, Freiräume innerhalb der Projekte zu erlauben. Vielmehr sind die Regelungen auf Effizienz ausgelegt.559 Somit ist nicht klar, ob eine formale Regelung den normativen sozialen Einfluss, sich innovativ zu verhalten, abschwächt oder verstärkt. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H4i: Formale Regelungen für das Innovationsprojekt haben keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen. In formalistischen Organisationsformen können Individuen außerhalb ihrer Projekte eigenen innovativen Ideen nachgehen. Die Individuen bauen damit die Erwartungshaltung auf, dass sie die Freiheitsgrade besitzen, innovative Tätigkeiten ausführen zu können. Außerhalb der strengen Vorgaben wurde somit ein Freiraum geschaffen, in welchem die Individuen ohne 557

Vgl. Nohria und Gulati (1996), Nohria und Gulati (1997). Lernverhalten ist in diesem Fall die Erlangung und Anwendung von Wissen und Erfahrung zum Zwecke der Problemösung. Vgl. Gieskes (2003), S. 118 und S. 112. 559 Vgl. Keegan und Turner (2002), S. 372. 558

156

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle

formale Vorgaben ihren eigenen Ideen nachgehen können. Dies geht einher mit einer Absenkung des normativen sozialen Einflusses auf die Individuen, sich an Vorgaben der Organisation zu halten. Daher kann die folgende Hypothese formuliert werden: H4j: Hohe Job-Autonomie senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen. Die Einflussfaktoren auf diese Barriere werden in der folgenden Tabelle zusammengestellt. H4e Die flexible Priorisierung von Innovationen senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen. H4f

Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation steigert die Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

H4g Prozesspromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen wahrzunehmen. H4h Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen. H4i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt haben keine Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

H4j

Hohe Job-Autonomie senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

Tabelle 4-49: Einflusshypothesen für prozessbedingte Einschränkungen

4.6.4.3 Bezugsrahmen für prozessbedingte Einschränkungen Zusammenfassend kann der folgende Bezugsrahmen für den Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen abgeleitet werden. Flexible Organisations- Priorisierung ebene Verpflichtung zu Innovation

-

Projektebene

Individuelle Ebene

Veränderung

+ 0

Informale Anerkennung

+

Verzögerung

Formale Prozesse

0

Verhinderung

+

Promotorenrolle

-

Motivation

-

Job-Autonomie

-

Prozessbedingte Einschränkungen Prozessrestriktionen

Abbildung 4-4: Bezugsrahmen für prozessbedingte Einschränkungen

Freiraumeinschränkung

Zusammenfassung der Hypothesen

157

4.7 Zusammenfassung der Hypothesen In diesem Kapitel der Arbeit wurden für jeden der vier Barrierentypen insgesamt zehn unterschiedliche Hypothesen abgeleitet. In den folgenden beiden Tabellen werden diese Hypothesen einander gegenübergestellt. In den Spalten sind jeweils die abhängigen Faktoren dargestellt, in den Zeilen die unabhängigen Faktoren. Die Richtung der Pfeile gibt an, inwieweit ein abhängiger Faktor eine verstärkende Wirkung (Pfeil aufwärts) oder vermindernde Wirkung (Pfeil abwärts) hat oder ob kein Effekt vermutet wird (Pfeil nach rechts).560 In der folgenden Tabelle werden zunächst die Auswirkungen der Innovationsbarrieren zusammengefasst. Veränderung Motivation zur Zusammenarbeit

Verhinderung

Motivation





Aufgabenunsicherheit Ressourcenallokation

Verzögerung





Prozessbedingte Einschränkungen Tabelle 4-50: Übersicht der Wirkungshypothesen

Aus dieser Übersicht ist zu erkennen, dass nach den Hypothesen dieser Arbeit jeder der hier betrachteten Barrierentypen eine oder mehrere Wirkungen hat. Weiterhin sind für alle Barrierentypen mehrere Auswirkungen gleichzeitig zu erwarten. Auf der folgenden Seite werden nach demselben Prinzip die Hypothesen zu den Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren zusammengefasst.

560 Die Richtung der Pfeile wird in der Regel durch Farbkodierungen unterstützt. Jedoch ist die Absenkung der Motivation in dieser Präzeption eine negative Auswirkung, daher ist dieser Pfeil ebenso dunkel eingefärbt, obwohl er nach unten deutet.

Ressourcenallokation

Prozessbedingte Einschränkungen

Aufgabenunsicherheit

Bestimmung der Barrierentypen und Erklärungsmodelle Motivation zur Zusammenarbeit

158

---

---

Flexible Priorisierung Projektanerkennung Fachpromotor

---

Machtpromotor

---

Prozesspromotor

-----

-----

Formale Verpflichtung Formale Regelungen für das Projekt



Job-Autonomie Tabelle 4-51: Übersicht der Einflusshypothesen

In dieser Übersicht zeigt sich, dass die Überwindung von Innovationsbarrieren keineswegs eine triviale Aufgabe ist. Es wird das in Kapitel 2.4 herausgearbeitete Dilemma der Organisation für Innovation sichtbar. Jedes Gestaltungsmerkmal kann eine bestimmte Innovationsbarriere reduzieren. Auf der anderen Seite könnte damit allerdings auch eine andere Barriere verstärkt werden. Damit ist, wie auch Gebert und Börner (1998) propagieren, keine Organisationsform der anderen Organisationsform per se überlegen.561 Vielmehr muss nach Maßgabe der existierenden Barrieren und Aufgaben eine Abwägung des Formalisierungs- bzw. Individualisierungsgrades getroffen werden.562 561

Vgl. Gebert und Boerner (1998), S. 128. Vgl. Leifer, McDermott, O`Connor, Peters und Veryzer (2000), Salomo, Weise und Gemünden (2007), S. 285, Veryzer (1998).

562

5

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

In diesem Kapitel werden die Untersuchungsmodelle zur Wirkung und Erklärung von Innovationsbarrieren statistisch überprüft. Das Kapitel enthält in Abschnitt 5.1 die Diskussion der statistischen Methoden zur Aufbereitung der Rohdaten und zur Analyse der Untersuchungsmodelle. Es folgt die Erläuterung der Operationalisierung der Wirkungs- und Einflussfaktoren. Abschnitt 5.3 enthält die deskriptiven Statistiken der Wirkungs- und Einflussfaktoren zur Kontrolle der Voraussetzungen für die Regressionsanalysen. In Abschnitt 5.4 wird die Notwendigkeit der Unterteilung einer Innovationsbarriere in Ursache und Symptom statistisch nachgewiesen. Die Hypothesen zur Wirkung der Innovationsbarrieren werden in Abschnitt 5.5 mit linearen Regressionsmodellen gestestet. Die Hypothesen zu den Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren werden in Abschnitt 5.6 mit logistischen Regressionsmodellen überprüft. 5.1 Methodik der Datenauswertung Bevor die in Kapitel vier aufgestellten Hypothesen überprüft werden, wird die Methodik der Datenauswertung vorgestellt. Die Einfluss- und Wirkungsfaktoren werden jeweils mit mehreren Items gemessen. Mit Faktorenanalysen wird überprüft, inwieweit diese Items in einem Faktor zusammengefasst werden können. An die Faktorenanalyse schließt sich die Diskussion der linearen und logistischen Regressionsmodelle an, mit welchen die Hypothesen der Arbeit überprüft werden. Zur Überprüfung der Unabhängigkeit der Fehlerterme in Mehrebenenmodellen sowie der Homogenitätsannahme für die Variablen, deren Messebene sich von der Analyseebene unterscheidet, wird die Berechnung von Intra-Class-Korrelationskoeffizienten dargestellt. 5.1.1 Aufbereitung der Rohdaten Die im konzeptionellen Teil der Arbeit abgeleiteten Faktoren wurden über ein reflexives Modell gemessen. Dies bedeutet, dass der jeweilige Faktor eine latente Variable darstellt, welcher durch verschiedene Indikatoren gemessen wird, die als Items bezeichnet werden.563 Die verschiedenen Items des reflexiven Messmodells wurden mit einer Likert-ähnlichen Skala mit Werten von eins bis fünf gemessen.564 Damit ist es möglich, die Messwerte als metrisch skalierte Variablen zu interpretieren.565 In der Literatur besteht eine Diskussion darüber, ob eine Skala mit fünf oder sieben Stufen eine validere Annäherung für metrisch skalierte Variablen zulässt. Ein Vergleich der beiden Skalen hat jedoch keinen Qualitätsunterschied für diese Näherung feststellen können.566 In der vorliegenden Arbeit wurden fünfstufige Skalen 563

Zur Diskussion des Unterschiedes von reflexiven und formativen Messmodellen vgl. Jarvis, MacKenzie und Podsakoff (2003), S. 203, Weise, Gemünden und Salomo (2006). 564 Die Bewertung der Skala reichte von 1 „für stimme überhaupt nicht zu“ bis 5 „stimme voll und ganz zu“. 565 Vgl. Bortz und Döring (2002), S. 221. 566 Vgl. Dawes (2008).

C. Mirow, Innovationsbarrieren, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6100-6_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

160

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

verwendet, da die Beantwortung solcher Skalen den Respondenten leichter fällt. Um die Beziehungen zwischen den Items und damit die Zusammensetzung eines Faktors bestimmen zu können, werden explorative Faktorenanalysen durchgeführt.567 In der explorativen Faktorenanalyse sind vier Schritte zu berücksichtigen, welche in der Folge diskutiert werden sollen: die Überprüfung der Eignung der Items für eine Faktorenanalyse, die Auswahl der Extraktionsmethode, die Auswahl des Rotationsverfahrens und die Bestimmung der Anzahl der Faktoren.568 Abschließend wird die Berechnung der Faktoren sowie die Reliabilität dieser Faktoren diskutiert. Für die statistische Überprüfung der Eignung der Items wird die Korrelationsmatrix hinzugezogen.569 Die Korrelation zweier Items dient als Maß des Zusammenhangs. Sofern die Korrelation zweier Items Null ist, also kein Zusammenhang erkennbar ist, ist die Eignung dieser Items für die Bildung eines gemeinsamen Faktors anzuzweifeln. Um nun die Eignung einer vollständigen Korrelationsmatrix mit mehr als zwei Items anzuzeigen, werden der Bartlett-Test auf Sphärizität oder die Überprüfung des Kaiser-Meyer-Olkin-Kriteriums vorgeschlagen.570 Mit dem Bartlett-Test kann überprüft werden, ob zumindest einige der Items in der Korrelationsmatrix Korrelationen aufweisen. Er ist aber stark von der Stichprobengröße abhängig571 und wird daher hier nicht verwendet. Das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium ist ein Maß dafür, in welchem Umfang Items für die Faktorenanalyse geeignet sind.572 Wenn die möglichen Faktoren durch alle Items perfekt bestimmt werden können, nimmt das Kriterium den Wert 1 an. In der Regel sind allerdings Werte größer als 0,5 als akzeptabel anzusehen, eine sehr gute Eignung wird bei Werten ab 0,8 vorgeschlagen.573 Neben der rein statistischen Testmethode ist anhand inhaltlicher Überlegungen zu überprüfen, ob es konzeptionell sinnvoll ist, wenn zwei Items in einem Faktor zusammengefasst werden. Wird dieses nicht beachtet, können Faktoren entstehen, die nicht interpretierbar sind. In der Wahl der Extraktionsmethode wird zwischen der Hauptkomponentenmethode und der allgemeinen Faktorenanalyse unterschieden.574 Die Hauptkomponentenanalyse unterstellt, dass die Varianz der Items vollständig durch die Extraktion von Faktoren erklärt werden kann. Dies bedeutet, dass die sogenannte Kommunalität gleich 1 ist. Die allgemeine Faktorenanalyse unterstellt, dass die Varianz eines Indikators in die Kommunalität und eine Restvarianz aufgeteilt werden kann. Damit kann die Kommunalität nicht gleich 1 sein, sondern 567

Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 104 Hüttner und Schwarting (1999), S. 392. Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 104ff. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 260ff. 569 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 269. 570 Vgl. ebenda, S. 274. 571 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 114. 572 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 276. 573 Vgl. Kaiser (1970), S. 405. 574 Vgl. Hüttner und Schwarting (1999), S. 392. 568

Methodik der Datenauswertung

161

nimmt Werte kleiner als 1 an. Beide Verfahren verwenden zur Berechnung einen weitestgehend gleichen iterativen Algorithmus. Es bestehen lediglich unterschiedliche Annahmen, welcher Startwert der Iteration für die geschätzte Kommunalität gewählt wird. Die Hauptkomponentenanalyse stellt einen Spezialfall der allgemeinen Faktorenanalyse dar, in welcher die Kommunalität als Startwert auf 1 gesetzt wird.575 Beiden Modellen liegen allerdings unterschiedliche Annahmen zugrunde, welche sich auf die Eignung auswirken: Die allgemeine Faktorenanalyse ist besser geeignet, wenn latente Dimensionen und Faktoren identifiziert werden sollen und die spezifische Varianz der Items nicht bekannt ist. Die Hauptkomponentenanalyse ist vorzuziehen, wenn das Ziel besteht, möglichst viel Varianz der Items zu erklären und zu erwarten ist, dass die spezifische Varianz einen relativ kleinen Anteil der Gesamtvarianz erklärt.576 In der Forschung findet eine Debatte über die Auswahl der korrekten Extrahierungsmethode statt.577 Hier wird festgestellt, dass die allgemeine Faktorenanalyse das theoretisch korrektere Modell darstellt. Es hat sich in der Forschungspraxis aber gezeigt, dass die Ergebnisse beider Verfahren nahezu identisch sind.578 In dieser Arbeit wird die allgemeine Faktorenanalyse als das theoretisch korrektere Modell daher vorgezogen. Weiterhin muss in der Durchführung einer Faktorenanalyse über die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren entschieden werden. Diese Frage muss vor allem konzeptionell geklärt werden. Die Zahl der Faktoren sollte sich vor allem nach inhaltlichen Kriterien richten. In dieser Arbeit wurde daher darauf geachtet, dass die Faktoren inhaltlich und konzeptionell sinnvoll sind, also theoretischen Überlegungen entsprechen.579 Nachdem die Anzahl der Faktoren bestimmt ist, wird zur Erleichterung der Interpretation der Faktorladungen in der Regel eine Rotation der Faktorenmatrix durchgeführt. Grundsätzlich können dabei orthogonale und oblique Rotationsmethoden unterschieden werden. Die orthogonalen Rotationsmethoden gehen davon aus, dass die extrahierten Faktoren nicht miteinander korrelieren und somit die Faktoren in einem rechtwinkligen Verhältnis zueinander bestehen bleiben.580 Die obliquen Rotationsmethoden erlauben eine Korrelation der extrahierten Faktoren. Dies ist vor allem theoretisch sinnvoll, da nur selten eine vollständige Unabhängigkeit der Faktoren konzeptionell unterstützt werden kann.581 Im Fall der hier durchzuführenden Analysen ist es allerdings das Ziel, möglichst unabhängige Faktoren zu verwenden, um in den Regressionsmodellen das Problem der Multikollinearität zu vermeiden. Daher werden orthogonale Rotationsmethoden angewendet.

575

Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 292. Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 118. 577 Vgl. z.B. Mulaik (1990), Snook und Gorsuch (1989), Velicer und Jackson (1990). 578 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 119. 579 Vgl. ebenda, S. 120. 580 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 300. 581 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 127. 576

162

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Um aus Items Faktoren zu berechnen, wird in der Regel die Summe aus den Werten der Items gebildet, welche durch die Zahl der Items geteilt wird.582 Um sicherzustellen, dass der gebildete Faktor eine hohe Reliabilität aufweist, wird die interne Konsistenz der Items getestet. Die Begründung hierfür ist, dass die Items eines Faktors dasselbe Konstrukt messen und daher stark miteinander korrelieren sollten.583 Ein häufig hierfür verwendeter Konsistenzindikator ist Cronbachs Į.584 Dieser Reliabilitätskoeffizient misst die interne Konsistenz eines Faktors. Allgemein gilt ein Wert von größer als 0,7 als zufriedenstellender Wert für die interne Konsistenz. In explorativen Studien kann allerdings ein Wert von mindestens 0,6 bereits als ausreichend betrachtet werden.585 5.1.2 Lineares Regressionsmodell Um Beziehungen zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Variablen zu überprüfen, zählen multiple Regressionsverfahren zu den am häufigsten verwendeten Methoden. Es ist nicht das Ziel dieses Abschnittes, Regressionsmodelle ausführlich zu diskutieren. Hierfür verweist der Autor auf die klassischen Lehrbücher der Statistik.586 Stattdessen werden im Folgenden die grundsätzlichen Überlegungen zu Voraussetzungen, Modellformulierung, Interpretation der Ergebnisse und Bestimmungen der Modellgüte vorgestellt. Das Ziel von Regressionsmodellen ist es, die Ausprägung einer abhängigen Variablen mithilfe der Beobachtungswerte von einer oder mehreren unabhängigen Variablen zu erklären. Eine Grundvoraussetzung für die Anwendung des linearen Regressionsmodells ist das Vorliegen metrisch skalierter unabhängiger Variablen.587 In Regressionsmodellen wird davon ausgegangen, dass sich eine lineare Kombination von unabhängigen Variablen bilden lässt, mit welcher der Wert einer abhängigen Variablen vorhergesagt werden kann. Im Falle von einer unabhängigen Variablen spricht man von einer univariaten, im Falle mehrerer unabhängiger Variablen von einer multivariaten Regression. Zur Vorhersage der abhängigen Variablen wird eine Regressionsgleichung aufgestellt, deren Parameter geschätzt werden

582

Vgl. ebenda, S. 138. Vgl. Churchill (1979), S. 64. Kritiker dieses Wertes geben an, dass der Wert mit zunehmender Zahl der Items eines Faktors automatisch steigt und somit die Aussagekraft des Messergebnisses eingeschränkt wird. Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 137. Da in dieser Untersuchung allerdings die Zahl der Items pro Faktor relativ gering ist, kann dieser Einwand vernachlässigt werden. 585 Vgl. Robinson, Shanver und Wrightsman (1991). 586 So zum Beispiel Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 45ff, Fahrmeir, Kaufmann und Kredler (1983), Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 169ff Agresti und Finlay (2007), Cohen, West, Aiken und Cohen (2002). 587 Falls diese Voraussetzung nicht erfüllt ist, können Transformationen vorgenommen werden, um mit Regressionsgleichungen rechnen zu können. Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 176 sowie Kapitel 5.1.3 dieser Arbeit. 583 584

Methodik der Datenauswertung

163

können. Im Falle einer einzelnen Beobachtung y, die durch p unabhängige Variablen x geschätzt werden soll, wird folgende Regressionsgleichung aufgestellt:588 ‫ ݕ‬ൌ  ߚ଴ ൅ ߚଵ ‫ݔ‬ଵ ൅ ‫ ڮ‬൅ ߚ௣ ‫ݔ‬௣ ൅ ߦ‫ܧ‬ሺߦሻ ൌ Ͳ y = abhängige Variable x1…xp = unabhängige Variablen 1…p ȕ0 = konstantes Glied der Regressionsfunktion ȕ1…ȕp = Regressionskoeffizienten für Variablen x1…xp ȟ = Fehlerterm, dessen Wert nicht gemessen werden kann Werden die abhängigen Variablen n-mal beobachtet, so ergibt sich für die n-te Beobachtung die Gleichung: ‫ݕ‬௡ ൌ  ߚ଴ ൅ ߚଵ ‫ݔ‬௡ଵ ൅ ߚଵ ‫ݔ‬௡ଶ ǥ ൅ ߚ௣ ‫ݔ‬௡௣ ൅ ߦ௡ ‫ܧ‬ሺߦሻ ൌ Ͳ Diese Gleichung kann für mehrere Beobachtungen (n) verallgemeinert und als Matrixgleichung geschrieben werden: ࢟ ൌ ࢄࢼ ൅ ࣈǡ‫ܧ‬ሺߦሻ ൌ ૙ Für die Überprüfung eines solchen Modells ist insbesondere von Interesse x

Wie groß der Einfluss der berücksichtigten unabhängigen Variablen ist

x

Ob man für beliebige Werte von x den Wert für y prognostizieren kann

x

Ob das Modell insgesamt eine hohe Güte aufweist

x

Ob die unabhängigen Variablen einen signifikanten Einfluss auf y haben

x

Welche Variablen aus einer Menge von potenziellen unabhängigen Variablen berücksichtigt werden sollten

x

Welche Besonderheiten im Falle von Mehrebenenmodellen zu berücksichtigen sind.

Den Einfluss der unabhängigen Variablen kann man durch die Schätzung der Regressionskoeffizienten ȕ0…ȕp überprüfen. Es existieren verschiedene Schätzfunktionen, mit welchen diese Koeffizienten geschätzt werden können.589 Die populärste Methode ist jedoch die Minimierung der Summe der Abweichungsquadrate der Fehlerterme ȟ1…ȟn für die erwarteten Schätzwerte für y1…yn. 590 Dies wird durch die Minimierung folgender Funktion erreicht:591 588

Vgl. Fahrmeir, Kaufmann und Kredler (1983), S. 83f. Vgl. ebenda, S. 85ff. für eine Übersicht. 590 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 60. 591 Vgl. Fahrmeir, Kaufmann und Kredler (1983), S. 86. 589

164

Überprüfung der Untersuchungsmodelle ே

ே

෍ ߦ௡ଶ ൌ ෍ሺ࢟࢔ െ ࢄࢼሻ² ՜ ݉݅݊ ௡ୀଵ



௡ୀଵ

Die Auflösung dieser Zielfunktion erfordert die Lösung eines linearen Gleichungssystems. Hierfür werden in der Regel statistische Rechenprogramme verwendet. In dieser Arbeit wurde das Programm Stata 10.0 verwendet. Für die Prognose neuer Werte y spielen die Regressionskoeffizienten eine große Rolle. Diese stellen den marginalen Effekt einer unabhängigen Variable x auf die abhängige Variable y dar. Somit kann mithilfe der Regressionskoeffizienten eine Wirkungsprognose der Änderung einer unabhängigen Variablen auf y vorgenommen werden.592 Ob das Modell in der Gesamtheit eine hohe Güte aufweist, also ob es zur Erklärung der unabhängigen Variablen überhaupt geeignet ist, kann durch das Bestimmtheitsmaß R² überprüft werden.593 Das Bestimmtheitsmaß beruht auf der Beobachtung der Abweichungen der Schätzwerte von den beobachteten Werten für y1…yn.: ே

ே

ே

෍ሺ‫ݕ‬௡ െ ‫ݕ‬തሻ² ൌ  ෍ሺ‫ݕ‬ො௡ െ ‫ݕ‬തሻ² ൅  ෍ ߦ௡ଶ ௡ୀଵ

௡ୀଵ

௡ୀଵ

Mit yn = beobachteter Wert ‫ݕ‬ത = Mittelwert von y1…yn ‫ݕ‬ොn= Geschätzter Wert für n = 1…n Das Bestimmtheitsmaß ergibt sich aus dem Verhältnis von erklärter Streuung der geschätzten Variablen zu Gesamtstreuung und kann Werte zwischen R²=1 im Falle vollständiger Erklärung der Streuung und R²=0 im anderen Extremfall annehmen. In letzterem Fall würde die Regressionsgleichung keine bessere Schätzung als die zufällige Schätzung abgeben594: ܴ² ൌ

ଶ σே σே ො௡ െ ‫ݕ‬തሻ² ௡ୀଵሺ‫ݕ‬ ௡ୀଵ ߦ௡ ൌ ͳ െ σே σே തሻ² തሻ² ௡ୀଵሺ‫ݕ‬௡ െ ‫ݕ‬ ௡ୀଵሺ‫ݕ‬௡ െ ‫ݕ‬

Inwieweit das Modell überhaupt zu einer Erklärung der Variablen beiträgt, kann mithilfe des Bestimmtheitsmaßes und einem F-Test gezeigt werden.595 Der F-Test wird mit der Nullhypothese durchgeführt, dass alle Regressionskoeffizienten 0 sind. In die Berechnung des FWertes gehen neben dem Bestimmtheitsmaß R² noch die Zahl der Freiheitsgrade (dF) und die Zahl der unabhängigen Variablen P mit ein.

592

Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 61. Vgl. ebenda, S. 63ff. 594 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 185. 595 Zur Erläuterung der F-Statistik siehe Fahrmeir und Hamerle (1983), S. 37. 593

Methodik der Datenauswertung

165 ‫ܨ‬௘௠௣ ൌ

ܴ²Ȁܲ ሺͳ െ ܴଶ ሻȀ݀‫ܨ‬ሻ

Aus der Vorgabe des gewählten Signifikanzniveaus kann dann der empirische mit dem theoretischen F-Wert verglichen werden. Falls dieser theoretische Wert kleiner als der gemessene Wert ist, ist die Nullhypothese zu verwerfen. Ob diese unabhängigen Variablen einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variable haben, kann getestet werden, indem man einen t-Test durchführt, ob ein bestimmter Regressionskoeffizient ungleich Null ist.596 Der t-Wert eines Regressionskoeffizienten berechnet sich aus dem Verhältnis der beobachteten Regressionskoeffizienten zu ihren Standardfehlern:597 ‫ݐ‬௘௠௣ ൌ

ܾ௡ ‫ݏ‬௕௡

Im Rahmen Variablenauswahl wird entschieden, welche erklärenden Variablen in ein Modell aufgenommen werden sollen. Hierfür können verschiedene systematische Verfahren angewendet werden.598 Nach diesen Verfahren werden so lange Variablen in das Modell aufgenommen, bis eine optimale Modellgüte erreicht worden ist. In dieser Arbeit liegt jedoch eine theoretisch fundierte Vorauswahl möglicher Variablen zugrunde. Daher wird in vorliegender Untersuchung Arbeit auf eine schrittweise Einführung von Variablen verzichtet. Vielmehr werden für jedes Barrierenerlebnis verschiedene Modelle gerechnet, welche jeweils den Einfluss von Faktoren auf einzelnen Ebenen isoliert darstellen. Durch einen Vergleich der Gütemaße der Modelle kann bestimmt werden, welche Modelle jeweils den besten Erklärungsbeitrag bieten. Für die korrekte Durchführung von linearen Regressionsanalysen ist eine Reihe von Prämissen einzuhalten, welche teilweise vor der Schätzung der Modelle, teilweise erst nach der Schätzung der Modelle überprüft werden können. Die Modellprämissen, die es zu berücksichtigen gilt, können in univariate Prämissen und in bivariate Prämissen unterteilt werden.599 Univariate Prämissen beziehen sich auf die Eignung eines einzelnen Faktors für die Regressionsanalyse. Die wichtigste univariate Prämisse ist das Vorliegen von normalverteilten individuellen Variablen. Wenn eine zu große Abweichung von der Normalverteilung einer Variablen vorliegt, können F-Test und t-Test zu nicht gültigen Messwerten führen. Um eine Abweichung festzustellen, können einerseits graphische Plots der Häufigkeitsverteilungen dargestellt werden, welche optisch analysiert werden sollen. 596

Zur t-Statistik vgl. ebenda, S. 38. Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 73. 598 Vgl. Fahrmeir, Kaufmann und Kredler (1983), S. 112, Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 237ff. 599 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 79. 597

166

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Andererseits kann auf die Signifikanz einer zu hohen Schiefe und Kurtosis einer Verteilung statistisch getestet werden.600 Die bivariaten Prämissen beziehen sich auf Annahmen der Abhängigkeiten zwischen der unabhängigen und der abhängigen Variablen. Vor der Schätzung der Regressionsgleichung sollte der Datensatz auf hohe Korrelationen der unabhängigen Variablen überprüft werden. Derartige Multikollinearität kann dazu führen, dass die Schätzungen der Regressionskoeffizienten unzuverlässig werden, da sich die Streuungen der Daten überschneiden und somit redundante Informationen vorliegen.601 Zur Aufdeckung von möglicher Multikollinearität wird die Korrelationsmatrix der unabhängigen Variablen betrachtet. Hohe Korrelationen (nahe 1) deuten auf eine ernsthafte, zu berücksichtigende Kollinearität hin.602 Eine weitere Annahme, welche insbesondere in Mehrebenenmodellen zu überprüfen ist, ist die Unabhängigkeit der Fehlerterme der Variablen.603 Eine Verletzung dieser Annahme führt zu Verzerrungen in der Bewertung der Standardfehler und somit bei der Bestimmung der Konfidenzintervalle für die Regressionskoeffizienten. Um diese Autokorrelation zu überprüfen, werden Intra-Class Korrelationen berechnet, auf welche nach der Vorstellung des logistischen Regressionsmodells in Kapitel 5.1.4 eingegangen wird. 5.1.3 Logistisches Regressionsmodell Eine der grundlegenden Voraussetzungen für die Anwendbarkeit linearer Regressionsmodelle ist das Vorliegen von metrisch skalierten abhängigen Variablen. In den hier vorliegenden Daten wurden jedoch die Barrierentypen dichotom gemessen. Dies bedeutet, dass die Ausprägung der unabhängigen Variablen y unter der Bedingung der unabhängigen Variablen x nur 1 oder 0 annehmen kann. Wenn diese Werte in einem Regressionsmodell geschätzt werden, so kann man die Regressionskoeffizienten als Eintrittswahrscheinlichkeiten der Variablen y unter der Bedingung x interpretieren. Es ergibt sich folgende modifizierte Regressionsgleichung, welche auch als lineares Wahrscheinlichkeitsmodell bezeichnet wird:604 ܲሺܻ ൌ ͳȁࢄሻ ൌ ࢄࢼ ൅ ߦ Dieses Modell kann wie ein lineares Regressionsmodell interpretiert werden: Für eine Steigerung von xn ändert sich die Eintrittswahrscheinlichkeit von y um den Koeffizienten ȕ. Allerdings ist eine Anwendung der linearen Regressionsschätzung nicht zulässig, da das lineare Regressionsmodell eine Streuung der unabhängigen Variablen im Intervall von [-’;+’] unterstellt.605 Weiterhin wird angenommen, dass der in der linearen Regression zu minimierende Fehlerterm ȟ der Normalverteilung unterliegt, um eine korrekte KleinsteQuadrate-Schätzung durchführen zu können. Bei einer dichotom kodierten Variablen können 600

Vgl. D`Agostino, Balanger und D`Agostino (1990), Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 81. Vgl Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 88. 602 Vgl. ebenda, S. 90. 603 Vgl. ebenda, S. 87. 604 Vgl. Long (1997), S. 36. 605 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 422. 601

Methodik der Datenauswertung

167

die Fehlerterme jedoch nicht normal verteilt sein.606 Schließlich können die Schätzwerte für y nicht interpretierbar sein, wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit Werte außerhalb des Intervalls von [0;1] annimmt. Um diese Schwierigkeiten zu umgehen, wird eine logistische Transformation von y vorgenommen. Hierfür wird eine nicht beobachtete latente Variable y* geschätzt, welche Werte im Intervall von [-’;+’] annehmen kann. Diese latente Variable wird wie folgt mit der beobachteten Variablen y verknüpft: ‫ݕ‬௡ ൌ  ቊ

ͳ݂ò‫ כ ݕݎ‬௡ ൐ Ͳ Ͳ݂ò‫ כ ݕݎ‬௡  ൑ Ͳ

Mit ‫ כ ݕ‬ൌ ࢄࢼ ൅ ߦ Um jetzt nach Maßgabe der aggregierten Einflussstärke Y* ein Ereignis y=1 oder y=0 zu erzeugen, wird in logistischen Regressionsmodellen mit einer logistischen Transformation die Wahrscheinlichkeit bestimmt: ‫ ݌‬ൌ

ͳ ‫כ‬ ͳ ൅ ݁ ି௬

Mit e = 2,71828183 (Eulersche Zahl) Somit gilt für die logistische Regressionsgleichung: ܲሺ‫ ݕ‬ൌ ͳሻ ൌ 

ͳ ‫כ‬ ͳ ൅ ݁ ି௬

Mit ‫ כ ݕ‬ൌ ࢄࢼ ൅ ߦ Hierbei gilt für den Fehlerterm ߦ nicht die Normalverteilungsannahme, sondern die Annahme einer logistischen Verteilung. 607 Damit ist der Erwartungswert E(ߦ |X) = 0 und die Varianz Var(ߦ |X)=

గమ ଷ

. Wie für das lineare Regressionsmodell, sind auch für dieses Modell folgende

Fragestellungen von Interesse:

606 607

x

Wie groß der Einfluss der berücksichtigten unabhängigen Variablen ist

x

Ob das Modell insgesamt eine hohe Güte aufweist

x

Ob die unabhängigen Variablen einen signifikanten Einfluss auf y haben

Ebenda; Long (1997), S. 39. Vgl. ebenda, S. 42.

168

Überprüfung der Untersuchungsmodelle x

Welche Variablen aus einer Menge von potenziellen unabhängigen Variablen berücksichtigt werden sollten

x

Welche Modellprämissen einzuhalten sind.

Der Einfluss der berücksichtigten unabhängigen Variablen wird in Analogie zum linearen Regressionsmodell durch die Schätzung der Regressionskoeffizienten ȕ0…ȕp bestimmt. Da allerdings die latente Variable y* nicht beobachtet werden kann, können die Regressionskoeffizienten nicht durch die Minimierung der Summe der Abweichungsquadrate der Fehlerterme geschätzt werden.608 Als Alternative werden die Regressionskoeffizienten in einem logistischen Regressionsmodell mithilfe der Maximum-Likelihood-Methode geschätzt.609 Mit dieser Methode werden die Regressionskoeffizienten so geschätzt, dass mit ihnen die Wahrscheinlichkeit, die tatsächlich beobachteten Erhebungsdaten y=1 oder y=0 vorherzusagen, maximiert wird. Für jeden Beobachtungsfall n kann folgende Beziehung formuliert werden:610 ͳ ݂ò‫ݕݎ‬௡ ൌ ͳ ൬ ି௬ ‫ כ‬೙ ൰ ͳ ൅ ݁ ‫݌‬௡ ሺ‫ݕ‬ሻ ൌ  ൞ ͳ ൬ͳ െ ‫ כ‬൰ ݂ò‫ݕݎ‬௡ ൌ Ͳ ͳ ൅ ݁ ି௬ ೙ Diese Beziehung kann in einer Gleichung zusammengefasst werden, in welcher für jede Ausprägung der Beobachtung yn für einen Fall n der erste Faktor oder der zweite Faktor gleich 1 wird: ‫݌‬௡ ሺ‫ݕ‬ሻ ൌ ൬

௬೙ ଵି௬೙ ͳ ͳ ‫  כ‬൬ͳ െ ି௬ ‫ כ‬೙ ൰ ି௬ ‫ כ‬೙ ൰ ͳ൅݁ ͳ൅݁

Um die Wahrscheinlichkeit der korrekten Schätzung für alle Beobachtungsfälle n gleichzeitig zu maximieren, wird als Zielfunktion das Produkt der in obiger Formel wiedergegebenen Beziehung über alle Beobachtungsfälle n gebildet. Dies entspricht der sogenannten Likelihood-Funktion.611 ே

‫ ܮ‬ൌෑ൬ ௡ୀଵ

௬೙ ଵି௬೙ ͳ ͳ ՜ ݉ܽ‫ݔ‬Ǩ ൰ ‫  כ‬൬ͳ െ ൰ ି௬ ‫ כ‬೙ ି௬ ‫ כ‬೙ ͳ൅݁ ͳ൅݁

Um das Maximierungsproblem zu vereinfachen, wird diese Gleichung logarithmiert, es ergibt sich die LogLikelihood-Funktion (LL).

608

Vgl. ebenda. Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 428, Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 361. 610 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 428. 611 Vgl. Hosmer und Lemeshow (2000), S. 8, Long (1997), S. 53. 609

Methodik der Datenauswertung

169

ே

‫ ܮܮ‬ൌ  ෍ ൤‫ݕ‬௡ ‫ ݈݊ כ‬൬ ௡ୀଵ

ͳ ͳ ‫ כ‬൰൨ ൅ ൤ሺͳ െ ‫ݕ‬௡ ሻ ‫ ݈݊ כ‬൬ ‫ כ‬൰൨ ͳ ൅ ݁ ି௬ ೙ ͳ ൅ ݁ ି௬ ೙

Diese Gleichung wird in einem iterierenden Verfahren maximiert. Hierbei werden ausgehend von einem Startwert für die Regressionskoeffizienten die Schätzungen mit verschiedenen Werten von ȕp durchgeführt. Diese werden mit unterschiedlichen Werten von ȕp so lange wiederholt, bis keine deutliche Steigerung der Gesamt-LogLikelihood-Funktion mehr möglich ist.612 Nachteilig an diesem Schätzverfahren ist, dass relativ große Stichproben notwendig sind, um zu einem zuverlässigen Schätzer zu kommen. Als Faustregel gilt, dass die Stichprobe für einen zuverlässigen Schätzer mindestens 100 Fälle beinhalten sollte.613 Die Interpretation der Regressionskoeffizienten ist in der logistischen Regression nicht so einfach wie im linearen Fall, da kein linearer Zusammenhang zwischen den unabhängigen Variablen Xi und den Wahrscheinlichkeiten pk(y=1) besteht.614 Es ist damit nicht möglich, vom Betrag des Regressionskoeffizienten die Einflussstärke eines Parameters auf die Eintrittswahrscheinlichkeit pk zu folgern. Es ist lediglich die Richtung des Zusammenhangs zu erkennen: Negative Regressionskoeffizienten führen bei steigender unabhängiger Variablen Xi zu einer geringeren Wahrscheinlichkeit pk(y=1). Um die Interpretation der Regressionskoeffizienten zu erleichtern, werden häufig die Odds (dt. Chancen) für das Eintreten eines Ereignisses (y=1) im Vergleich zu (y=0) berechnet.615 Diese berechnen sich aus dem Verhältnis der Eintrittswahrscheinlichkeit P(y=1) zur Gegenwahrscheinlichkeit P(y=0) = 1-P(y=1): ܱ݀݀‫ݏ‬ሺ‫ ݕ‬ൌ ͳሻ ൌ

‫݌‬ሺ‫ ݕ‬ൌ ͳሻ ͳ െ ‫݌‬ሺ‫ ݕ‬ൌ ͳሻ

Wenn diese Odds logarithmiert werden, repräsentieren sie die aggregierten Einflussstärke ‫כ ݕ‬ der logistischen Regressionsgleichung und können direkt aus einer Regressionschätzung berechnet werden.616 Odds, die einen Wert von 1,0 annehmen, repräsentieren eine Eintrittswahrscheinlichkeit von P(y=1)=0,5. Odds, welche einen höheren Wert annehmen, repräsentieren eine erhöhte Eintrittswahrscheinlichkeit bei steigendem Xi. Odds, die einen niedrigeren Wert annehmen, repräsentieren eine verringerte Eintrittswahrscheinlichkeit bei steigendem Xi. Je weiter die Odds von 1 abweichen, desto stärker ist die Veränderung der abhängigen Variablen bei Veränderung der unabhängigen Variablen. Zusammenfassend kann also festgestellt werden, dass die Regressionskoeffizienten lediglich eine Aussage über die 612

Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 429. Vgl. Long (1997), S. 54. 614 Zu diesem Problem vgl. ausführlicher Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 431ff. 615 Vgl. Long (1997), S. 79ff. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 359 Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 434. 616 Die logarithmierten Odds werden häufig auch als Logits bezeichnet. Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 360. 613

170

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Richtung des Zusammenhangs geben, während die Odds zusätzlich eine Aussage über die Stärke des Zusammenhangs erlauben. Daher werden in den hier gerechneten Modellen die Odds zusätzlich angegeben. Die Gütekriterien für ein logistisches Regressionsmodell weichen von den Gütekriterien in linearen Modellen ab. Die Berechnung eines direkten Bestimmtheitsmaßes R² ist nicht möglich, da die Standardfehler nicht bekannt sind, sondern geschätzt werden müssen. Für logistische Regressionen existieren keine allgemein anerkannten Gütekriterien. Vielmehr ist es in der Literatur umstritten, welche Maßzahlen zur Bewertung eines Modells herangezogen werden sollen.617 Vor allem existieren unterschiedliche Ansichten darüber, welche Werte dieser Maßzahlen ein gutes von einem schlechten Modell unterscheiden. Es wird daher empfohlen, zur Bestimmung der Modellgüte die signifikante Verbesserung gegenüber einer zufälligen Verteilung zu überprüfen.618 Das hier verwendete Gütemaß basiert auf dem Likelihood-Ratio-Test. Der LogLikelihood (LL) indiziert ein besseres Modell, wenn der Betrag der Werte steigt. Um die Güte eines Modells zu schätzen, wird das -2-Fache des LLs verwendet (-2LL). Dieser ist mit (N-P-1) Freiheitsgraden annähernd Ȥ²-verteilt.619 -2LL wird auch als Devianz bezeichnet. Wenn die Devianz einen Wert von Null aufweist, kann von einem perfekten Modell gesprochen werden.620 Um nun zu bestimmen, ob ein Modell eine hohe Güte aufweist, wird die Devianz des berechneten Modells -2LLModel in einem so genannten Likelihood-Ratio-Test mit der Devianz eines Vergleichsmodells -2LLCompare verglichen. Im einfachsten Fall wird hier ein sogenanntes Null-Modell verwendet, welches nur die konstanten Terme und keine unabhängigen Variablen enthält. Man berechnet die Differenz von –2LLNull und –2LLModel. Ist die Differenz der Devianzen nach der Ȥ²-Verteilung statistisch signifikant, haben die unabhängigen Variablen einen bedeutenden Einfluss auf die Erklärungskraft des Modells.621 Die einfachste Möglichkeit, die Signifikanz eines Regressionskoeffizienten im Falle einer binären Antwortmöglichkeit zu überprüfen, ist der z-Test.622 Dieser nutzt die Tatsache aus, dass die Schätzer einer Maximum-Likelihood-Schätzung bei großen Stichproben asymptotisch normalverteilt sind. Im z-Test wird in Analogie zum t-Test das Verhältnis der ෢௣ zu ihren geschätzten Fehlern ߪ ෞgetestet: geschätzten Parameter ߚ ௣ ‫ݖ‬ൌ

617

෢௣ ߚ ෞ ߪ ௣

Vgl. Long (1997), S. 102 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 363 619 Zur Ȥ²-Verteilung siehe auch Fahrmeir und Hamerle (1983), S. 37 620 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 438 621 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 361 622 Vgl. Long (1997), S. 85 618

Methodik der Datenauswertung

171

In der Nullhypothese wird angenommen, dass die geschätzten Parameter gleich Null sind. Für einen einseitigen Test, wie er für die hier formulierten Hypothesen anwendbar ist, kann für einen z-Wert von größer als 1,96 von einer korrekten Ablehnung der Nullhypothese mit 95%iger Wahrscheinlichkeit gesprochen werden.623 Ein sehr ähnlicher Test, welcher quadrierte zWerte verwendet stellt die Wald-Statistik da. Diese ist asymptotisch Ȥ²-verteilt mit einem Freiheitsgrad von 1.624 Zur Auswahl der unabhängigen Variablen wird die gleiche Vorgehensweise wie bei der linearen Regressionsanalyse angewendet. Anstatt des Bestimmtheitsmaßes R² zur Messung der Modellgüte wird hier jedoch das zuvor erläuterte Gütekriterium auf Basis der LogLikelihood-Funktion verwendet.625 Wie auch in den linearen Regressionsmodellen sollten zur Überprüfung der Einhaltung der Modellannahmen die Unabhängigkeit der Fehlerterme und die mögliche Multikollinearität der unabhängigen Variablen beachtet werden.626 Auf die Überprüfung der Unabhängigkeit der Fehlerterme wird in den nächsten beiden Abschnitten eingegangen. 5.1.4 Fehlerterme und Homogenität in Mehrebenenmodellen Eine der wesentlichen Prämissen für die korrekte Durchführung von Regressionsmodellen mit mehreren Ebenen ist die Unabhängigkeit der Fehlerterme der beobachteten Variablen. In diesem Abschnitt wird gezeigt, wie die Unabhängigkeit der Fehlerterme insbesondere im Mehrebenenmodell überprüft werden kann. Voraussetzung hierzu ist eine Zerlegung des Fehlerterms einer Variablen in eine gruppenabhängige und eine gruppenunabhängige Komponente. Diese Zerlegung kann ebenso dazu verwendet werden, um die Homogenitätsannahme von Variablen zu überprüfen, deren Messebene unterhalb der Analyseebene ist.627 In der Folge wird nun aufgezeigt, wie die Fehlerterme zerlegt werden können, wie die Unabhängigkeit der Fehlerterme überprüft werden kann, und wie die Homogenitätsannahme überprüft werden kann. 5.1.4.1 Zerlegung der Fehlerterme Eine Grundannahme der Regressionsmodelle ist, dass die Fehlerterme ȟ von den Beobachtungen 1…n unabhängig sind und nur eine zufällige Streuung aufweisen (E(ȟ)=0).628 Genau diese Annahme wird im Fall von Mehrebenenmodellen häufig verletzt. Wie im konzeptionellen Teil der Arbeit ausgeführt, ist es wahrscheinlich, dass die Wahrnehmungen eines Individuums in einer Gruppe einerseits durch individuelle Gegebenheiten und anderer623

Vgl. ebenda Fahrmeir und Hamerle (1983), S. 37. Vgl hierzu Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 451, Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 363. 625 Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 360. 626 Vgl. ebenda, S. 365. 627 Vgl. dazu Kapitel 2.5.2. dieser Arbeit. 628 Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2003), S. 82. 624

172

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

seits durch die Situation der Gruppe beeinflusst werden.629 Um diesen Sachverhalt mathematisch auszudrücken, kann zunächst folgende Abbildung eines Regressionsmodells verwendet werden.630 ‫ݕ‬௡௝ ൌ  ߚ଴ ൅ ߚଵ ‫ݔ‬ଵ௡௝ ൅ ‫ ڮ‬൅ ߚ௣ ‫ݔ‬௣௡௝ ൅ ߦ௡௝

Mit ynj= Beobachtung n in der Organisation j für die abhängige Variable x1nj.... xpnj = Beobachtung n in der Organisation j für unabhängige Variablen 1… p ȕ0 = Konstanter Term ȕ1…ȕp = Regressionskoeffizienten für die Parameter 1… p ȟnj = Fehlerterm Um die Abhängigkeiten der Fehlerterme innerhalb einer Gruppe darzustellen, wird der Fehlerterm in eine gruppenspezifische Komponente ȗj und eine beobachtungsspezifische Komponente İnj aufgeteilt: ߦ௡௝ ൌ ߞ௝ ൅ ߝ௡௝ Wenn dieser Term in die Regressionsgleichung eingeführt wird, so erhält man eine Regressionsgleichung mit einem gruppenspezifischen Einflussparameter ሺߚ଴ ൅ ߞ௝ ሻ der höheren Ebene: ‫ݕ‬௡௝ ൌ  ߚ଴ ൅ ߚଵ ‫ݔ‬ଵ௡௝ ൅ ‫ ڮ‬൅ ߚ௣ ‫ݔ‬௣௡௝ ൅ ߞ௝ ൅ ߝ௡௝ ൌ  ሺߚ଴ ൅ ߞ௝ ሻ ൅  ߚଵ ‫ݔ‬ଵ௡௝ ൅ ‫ ڮ‬൅ ߚ௣ ‫ݔ‬௣௡௝ ൅ ߝ௡௝ Der Fehlerterm der höheren Ebene ȗj ist der gruppenspezifische Fehlerterm. Sein Wert wird nicht zusammen mit den festen Parametern ȕ1…ȕp geschätzt, sondern er hat eine eigene Abweichung, welche durch die Varianz ȥ angegeben wird. Diese Varianz ȥ kann auch als Varianz zwischen den Gruppen bezeichnet werden. Im Gegensatz dazu steht die Varianz ș der individuellen Fehlerterme İnj, welche gemeinsam mit ȥ geschätzt wird. ș bezeichnet somit die Varianz innerhalb einer Gruppe. Für dichotom skalierte abhängige Variablen kann eine analoge Aufteilung der Varianz vorgenommen werden. Die gruppenspezifische Varianz ist normalverteilt.631 Die Varianz in629

Eine Gruppe ist hier und in den folgenden Ausführungen im statistischen Sinn zu verstehen als eine generische Bezeichnung einer Kategorie von Beobachtungen (zum Beispiel die Arbeitnehmer eines Unternehmens, ein Projektteam etc.). Vgl. James und Williams (2000), S. 385. 630 Vgl. Rabe-Hesketh und Skrondal (2008), S. 94. 631 Vgl. ebenda, S. 247.

Methodik der Datenauswertung

173

nerhalb der Gruppe ist allerdings nicht normalverteilt, sondern logistisch verteilt.632 Für die gruppenspezifische Varianz gilt daher: Var(ߝ௡௝ ห‫ݔ‬௡௝ ǡ ߞ௝ ൯ ൌ

గమ ଷ

.

Diese Zerlegung der Fehlerterme ist notwendig, um die Unabhängigkeit der Fehlerterme und die Homogenität der zu aggregierenden Variablen zu überprüfen. 5.1.4.2 Unabhängigkeit der Fehlerterme Von der Unabhängigkeit der Fehlerterme kann gesprochen werden, wenn der Anteil der Varianz eines beobachteten Wertes, welcher durch die Gruppenzugehörigkeit erklärt wird, möglichst gering ist. Um diesen Wert zu bestimmen, wird der Intra-ClassKorrelationskoeffizient ICC(1) verwendet.633 Von der Unabhängigkeit von einer Gruppe kann bei Werten zwischen 0,05 und 0,3 gesprochen werden. Der ICC(1) berechnet sich wie folgt:634 ‫ܥܥܫ‬ሺͳሻ ൌ 

߰ ߰൅ߠ

Für dichotom skalierte Variablen wird der Ersatzwert ȡ angegeben, welcher sich aus der Varianz ȥ der gruppenspezifischen Fehlerterme und der Varianz

గమ ଷ

der individuellen Fehler-

635

terme für die latente Response-Funktion berechnet: ߩൌ

߰ ߰൅

ߨଶ ͵

In dieser Arbeit wird mithilfe des ICC(1) bzw. ȡ überprüft, ob Unabhängigkeit vorliegt, oder ob eine Aggregation der Variablen auf höhere Ebene notwendig ist. Bei hohen Werten ist allerdings zusätzlich zu überprüfen, ob eine Aggregation aus konzeptionellen Überlegungen sinnvoll ist, und wie eine solche Aggregation berechnet werden kann. 5.1.4.3 Überprüfung der Homogenitätsannahme Konstrukte, die auf individueller Ebene gemessen werden, aber auf Ebene der Gruppe analysiert werden, müssen Homogenität innerhalb einer Gruppe aufweisen.636 Ob tatsächlich Homogenität der Daten vorliegt und ob damit eine Aggregation erlaubt oder gar notwendig ist, kann durch Betrachtung der Übereinstimmung innerhalb der Gruppe oder durch Betrachtung der Reliabilität des Mittelwertes festgestellt werden.637 Die Übereinstimmung ist ein In632

Vgl. ebenda, S. 256. Vgl. Bryk und Raudenbush (1992), James und Williams (2000), S. 383. 634 Vgl. Bliese (2000), S. 350. 635 Vgl. Rabe-Hesketh und Skrondal (2008), S. 256. 636 Vgl. Kozlowski und Klein (2000), S. 46. 637 Vgl. Bliese (2000), S. 350. 633

174

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

dikator dafür, inwieweit die Respondenten die gleiche Einschätzung einer beobachteten Situation abgeben. Die Reliabilität ein Indikator dafür, inwieweit die Beurteilungen innerhalb einer Gruppe proportional konsistent sind. Eine Übereinstimmung muss hierbei nicht vorliegen. Als Maß der Reliabilität für kontinuierliche Variablen hat sich neben dem ICC(1) in der Literatur mit dem ICC(2) ein weiterer Intra-Class-Korrelationskoeffizient durchgesetzt.638 Der ICC(1) kann im Rahmen der Überprüfung der Homogenität als Grad der Reliabilität einer einzelnen Messung für den Mittelwert einer Gruppe gesehen werden.639 Der ICC(2) kann als Grad der Reliabilität des Mittelwertes aller Beobachtungen für die Bestimmung einer Gruppenvariablen gesehen werden. Je höher die Werte für den ICC(2) sind, desto besser eignet sich der Mittelwert der Einzelbeobachtungen als Schätzer für den Wert der Gruppe. Er berechnet sich nach folgender Formel:640 ‫ܥܥܫ‬ሺʹሻ ൌ 

‫ ܤܵܯ‬െ ‫ܹܵܯ‬ ‫ܤܵܯ‬

MSB = Summe der Mittelwertsabweichungen zwischen den Gruppen MSW = Summe der Mittelwertsabweichungen innerhalb der Gruppe In der Literatur werden in der Regel beide Formen des ICC parallel angewendet. Einerseits wird, wie oben erläutert, die Unabhängigkeit einer Variablen von einer höheren Ebene überprüft. Hierfür muss der ICC(1) klein sein. Konsequenterweise sind höhere ICC(1)-Werte Indikator für eine Homogenität der Beobachtungen innerhalb einer Gruppe. Zusätzlich wird zur Überprüfung der Homogenität die Reliabilität eines Mittelwertes als Maß für die Aggregation einer Variablen überprüft. Hierzu sollte der ICC(2) einen Wert nahe 1 annehmen.641

638

Vgl. ebenda, S. 354. Vgl. James (1982). 640 Ebenda S. 764. 641 Vgl. Kreft und DeLeeuw (1998) 639

Operationalisierung und Bildung der Faktoren

175

5.2 Operationalisierung und Bildung der Faktoren 5.2.1 Wirkungsvariablen Der Bezugsrahmen dieser Arbeit enthält drei mögliche Auswirkungen von Innovationsbarrieren auf ein Innovationsvorhaben: Verzögerung, Verhinderung und Abbruch des Vorhabens.642 Zur Messung dieser Auswirkungen wurden sieben Items so gewählt, dass sie jeweils verschiedene Aspekte der Verhinderung, Verzögerung oder Veränderung eines Innovationsvorhabens berücksichtigen. Die Messung erfolgte mit einer fünfstufigen Likertähnlichen Skala. Die folgende Tabelle zeigt die Operationalisierung der Wirkung auf Projektebene in der Übersicht.643 Variablenname Operationalisierung Wirkung auf das Projekt aproj2

Die Barriere hat zur Verzögerung von Teilvorhaben geführt.

aproj4

Die Barriere hat zum Abbruch von Teilvorhaben geführt.

aproj5

Die Barriere hat zur Verhinderung von Teilvorhaben geführt.

aproj6

Die Barriere hat zu einer Verzögerung des gesamten Projektes geführt.

aproj7

Die Barriere hat zu einer Veränderung der Inhalte des gesamten Projektes geführt.

aproj8

Die Barriere hat zu einer Veränderung der inhaltlichen Konzeption des Projektes geführt.

aproj9

Die Barriere wird zu einer Veränderung der Qualität der Projektergebnisse führen.

Tabelle 5-1: Operationalisierung Auswirkung auf das Projekt

Um die unterliegenden Konstrukte der Items zu extrahieren, wurde eine explorative Faktorenanalyse nach den Empfehlungen aus Kapitel 5.1.1 durchgeführt. Die rotierte Faktorenmatrix ist in der folgenden Tabelle dargestellt.

642

Ein Vorhaben kann in diesem Zusammenhang auch nur einen Teil eines Projektes umfassen. Der Variablenname entspricht in dieser sowie in allen folgenden Übersichten der Verwendung im Rohdatensatz. Da einige Variablen aus dem Rohdatensatz nicht für die Berechnungen benötigt werden, ist die Nummerierung nicht durchlaufend.

643

176

Überprüfung der Untersuchungsmodelle Variablenname Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Verhinderung

Veränderung

Verzögerung

Cronbachs Į: 0,79

Cronbachs Į: 0,79

Cronbachs Į:0,73

aproj2

0,6966

KMO

0,5778

aproj4

0,7085

0,7389

aproj5

0,7438

0,7109

aproj6

0,7129

0,6074

aproj7

0,7222

0,6074

aproj8

0,7580

0,6752

aproj9

0,8882

Leere Zellen repräsentieren Faktorladungen unter 0,3. Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium (KMO) für die Korrelationsmatrix: 0,6875 Tabelle 5-2: Faktorenmatrix Auswirkung auf das Projekt

Das Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium zeigt, dass die Korrelationsmatrix insgesamt eine gute Eignung für eine Faktorenanalyse hat. Kein Item muss aufgrund der zu niedrigen Werte von der Faktorenanalyse ausgeschlossen werden. Die Items laden jeweils mit zufriedenstellenden Werten auf einen Faktor. Es ist für kein Item eine Mehrfachladung zu erkennen. Das Item aproj9 lädt allerdings auf keinen Faktor und wird daher von der weiteren Analyse ausgeschlossen. Im konzeptionellen Teil der Arbeit wurden drei verschiedene kurzfristige Auswirkungen von Innovationsbarrieren auf das Projekt vermutet. Aufgrund der Ergebnisse der Faktorenanalyse und aufgrund inhaltlicher Überlegungen wird in dieser Arbeit aus inhaltlichen Gründen eine Drei-Faktoren-Lösung gewählt. Faktor eins umfasst Items, welche den Abbruch von laufenden Teilvorhaben oder aber die Verhinderung von Teilvorhaben beinhalten. Dieser wird daher in der Folge als Verhinderung benannt und aus dem Mittelwert der beiden Items berechnet. Die Skalenreliabilität für diesen Faktor (Cronbachs Į) ist mit einem Wert von 0,79 als gut zu bezeichnen. Faktor zwei umfasst Items, welche sowohl eine konzeptionelle als auch eine inhaltliche Veränderung des Projektes beschreiben. Daher wird dieser Faktor Veränderung benannt und aus dem Mittelwert der beiden Items berechnet. Die Skalenreliabilität für diesen Faktor ist mit einem Wert von 0,79 ebenfalls als gut einzuschätzen. Faktor drei umfasst zwei Items, welche die Verzögerung entweder von Teilvorhaben oder, falls bereits im Verlauf des Vorhabens bekannt, des gesamten Vorhabens beschreiben. Der Faktor Verzögerung wird daher aus diesen Items berechnet, indem der Mittelwert der bei-

Operationalisierung und Bildung der Faktoren

177

den Items verwendet wird. Die Skalenreliabilität ist mit einem Wert von 0,73 als gut einzuschätzen. Die kurzfristige Wirkung auf Individuen wird durch eine Selbsteinschätzung des zukünftigen Engagements durch die Individuen im Projekt gemessen. Die hier verwendeten Operationalisierungen sind aus den Überlegungen von Seo, Barret und Bartunek (2004) abgeleitet.644 Variablenname Operationalisierung Wirkung auf Individuen apers1

Die Barriere hat mich veranlasst, mein Engagement für das Projekt zu verstärken.

apers2

Die Barriere hat mich veranlasst, neue Wege für die Bearbeitung des Projekts zu suchen.

apers3

Die Barriere hat meine Motivation für das Projekt gestärkt.

Tabelle 5-3: Operationalisierung der Auswirkungen auf das Individuum

Die Durchführung der Faktorenanalyse ergab folgende rotierte Faktorenmatrix. Variablenname Faktor 1

KMO

Motivation Cronbachs Į: 0,69

apers1

0,6863

0,6017

apers2

0,4456

0,7655

apers3

0,7391

0,5954

Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium (KMO): 0,6276 Tabelle 5-4: Faktorenmatrix Auswirkung auf das Individuum

Das Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium zeigt zufriedenstellende bis sehr gute Eignungen der Items für eine Faktorenanalyse, auch die gesamte Korrelationsmatrix ist für eine Faktorenanalyse geeignet. Der hieraus hervorgehende Faktor kann als Motivationseffekt bezeichnet werden. Auf diesen Faktor laden drei Items, welche verschiedene Aspekte der Motivation für ein Projekt berücksichtigen. Die Skalenreliabilität ist mit einem Wert von 0,69 akzeptabel. Wie im konzeptionellen Teil dieser Arbeit erläutert, kann die Wirkung von Innovationsbarrieren in Verhinderung, Veränderung und Verzögerung eines Vorhabens 644

Vgl. Seo, Barrett und Bartunek (2004).

178

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

unterschieden werden. Zusätzlich kann kurzfristig eine motivationssenkende Wirkung auf das Individuum festgestellt werden. Die Operationalisierung der Wirkung von Innovationsbarrieren wird in der folgenden Tabelle zusammengefasst. Faktor Wirkung auf das Projekt

Operationalisierung Wirkungsfaktoren Verhinderung

Die Barriere hat zum Abbruch von Teilvorhaben geführt. Die Barriere hat zur Verhinderung von Teilvorhaben geführt.

Veränderung

Die Barriere hat zu einer Veränderung der Inhalte des gesamten Projektes geführt. Die Barriere hat zu einer Veränderung der inhaltlichen Konzeption des Projektes geführt.

Verzögerung

Die Barriere hat zur Verzögerung von Teilvorhaben geführt. Die Barriere hat zu einer Verzögerung des gesamten Projektes geführt.

Wirkung auf das Individuum

Motivationseffekt

Die Barriere hat mich veranlasst, mein Engagement für das Projekt zu verstärken. Die Barriere hat mich veranlasst, neue Wege für die Bearbeitung des Projekts zu suchen. Die Barriere hat meine Motivation für das Projekt gestärkt.

Tabelle 5-5: Operationalisierung der Wirkung der Innovationsbarrieren

5.2.2 Messung der unabhängigen Variablen 5.2.2.1 Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Organisationsebene Im konzeptionellen Teil dieser Arbeit wurden zwei Konstrukte auf Organisationsebene abgeleitet, welche insgesamt mit sechs verschiedenen Items gemessen wurden. Die Flexibilität für Innovation charakterisiert eine individualistische Organisationsform. Sie wird durch drei Items gemessen, welche eine hohe Priorisierung von Innovationsvorhaben gegenüber anderen Vorhaben des Unternehmens darstellen. Die formale Verpflichtung einer Organisation für Innovationsvorhaben charakterisiert eine formalistische Organisationsform. Sie wird durch drei Items gemessen, welche die dauerhafte Bereitstellung drei verschiedener Ressourcenarten für die Innovation reflektieren. Die Operationalisierungen der beiden Konstrukte wird in folgender Tabelle dargestellt.

Operationalisierung und Bildung der Faktoren

179

Variablenname Operationalisierung Organisationsebene flex1

Innovation hat im Vergleich zu anderen Aktivitäten höchste Priorität im Unternehmen, auch wenn diese darunter leiden.

flex4

Für neue Innovationsvorhaben werden bestehende Vorhaben zurückgestellt.

flex3

Innovationen werden auch dann durchgeführt, wenn sie nicht in bestehenden Strukturen durchzuführen sind.

os6

Für Innovationen ist dauerhaft ein fester Prozentsatz des finanziellen Budgets vorgesehen.

os7

Für Innovationen ist im Unternehmen ein fester Prozentsatz der im Unternehmen vorhandenen Arbeitskraft vorgesehen.

os8

Ein fester Prozentsatz der bestehenden Maschinen und Anlagen steht für das Testen von Innovationen zur Verfügung.

Tabelle 5-6: Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Organisationsebene

Aufgrund der geringen Beobachtungszahlen auf Organisationsebene sind diese Items für eine Faktorenanalyse nicht geeignet. In der Bildung der Konstrukte wird daher lediglich auf inhaltliche Plausibilität geachtet. Der erste Faktor enthält drei Items, welche die flexible Priorisierung von Innovationsvorhaben innerhalb einer Organisation darstellen. Einerseits wird für Innovationsvorhaben immer die höchste Priorität eingeräumt. Zusätzlich werden auch bereits bestehende andere Vorhaben für Innovationsvorhaben notfalls zurückgestellt. Um die Priorität von Innovation innerhalb der Organisation zu verdeutlichen, wird zusätzlich verlangt, dass Innovationen auch in nicht passenden Strukturen durchgeführt werden. Damit werden für dieses Item sehr hohe Anforderungen an die Priorisierung von Innovationsprojekten gestellt. Der zweite Faktor enthält Items, welche die formale Verpflichtung von Innovationsprojekten innerhalb der Organisation darstellen. Innovation ist dann innerhalb einer Organisation formal verankert, wenn ein fester Prozentsatz der Ressourcen innerhalb einer Organisation für Innovationen vorgesehen ist. Die drei Items repräsentieren die drei tangiblen Ressourcenkategorien Personal, finanzielle Mittel und technische Ausstattung. 5.2.2.2 Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Projektebene Im konzeptionellen Teil der Arbeit wurden zwei Modellfaktoren auf Projektebene identifiziert, die einen verstärkenden oder einen vermindernden Einfluss auf Innovationsbarrieren haben können. Durch informale Anerkennung eines Projektes wird die individualistische Organisationsform gekennzeichnet. Durch eine formale Regelung für das Projekt wird eine formalistische Organisationsform gekennzeichnet. Die Items sind aus den Vor-

180

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

schlägen von Mintzberg für die Gestaltung von Adhocratien auf Projektebene abgeleitet.645 Diese Faktoren stellen gemeinsame Konstrukte dar, welche zwar individuell erlebt werden, allerdings erst in der Gruppe gemeinsam wirken.646 Sowohl die informale Anerkennung als auch die formale Regelung für ein Projekt wird im Zuge eines Innovationsprojektes individuell erlebt. Allerdings ist diese Wahrnehmung für ein Projekt erst dann relevant, wenn auch andere Individuen innerhalb einer Gruppe dieses Erlebnis teilen. Daher werden sie mit mehreren Items auf individueller Ebene gemessen und später aggregiert. Die Items werden wie folgt operationalisiert: Variablenname

Operationalisierung Projektebene

eb1

Das Projekt wird von projektexternen Kollegen als bedeutsam anerkannt.

eb2

Das Projekt ist bei projektexternen Kollegen unumstritten.

eb3

Das Projekt erfährt innerhalb des Bereiches uneingeschränkte Unterstützung.

eb4

Die Verantwortlichkeiten für das Projekt sind innerhalb der Organisation klar geregelt.

eb5

Ob das Projekt erfolgreich ist, ist für die Organisation von großer Bedeutung.

eb6

Das Projekt folgt einem für Innovationsprojekte üblichen Muster in der Organisation.

eb7

Für dieses Projekt existieren eindeutige Entscheidungsregeln für kritische Situationen.

Tabelle 5-7: Operationalisierung der Einflussfaktoren auf Projektebene

Die Items wurden einer explorativen Faktorenanalyse unterzogen. Die folgende Tabelle enthält die rotierte Faktorenmatrix.

645 646

Vgl. Mintzberg (1980), S. 324 Vgl. hierzu Kapitel 2.5.2.

Operationalisierung und Bildung der Faktoren Variablenname Faktor 1

181 Faktor 2

Projektanerkennung

Formale Regelung

Cronbachs Į: 0,63

Cronbachs Į: 0,61

KMO

eb1

0,6418

0,6053

eb2

0,5503

0,5983

eb3

0,5213

0,6979

eb4 eb5

0,5171 (0,3424)

0,6614 0,5624

eb6

0,5163

0,6241

eb7

0,6072

0,6231

Leere Zellen repräsentieren Faktorladungen unter 0,3. Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium für die Korrelationsmatrix (KMO): 0,6304 Werte in Klammern wurden für die Faktoren nicht berücksichtigt. Tabelle 5-8: Faktorenmatrix für Einflussfaktoren auf Projektebene

Das Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium zeigt hier, dass die verwendeten Items für eine Faktorenanalyse grundsätzlich geeignet sind. Auch die Korrelationsmatrix ist im Ganzen für eine Faktorenanalyse geeignet. Das Item eb5 lädt allerdings so niedrig auf den Faktor eins, dass es in der Bildung des Faktors nicht berücksichtigt werden kann. Aus den Faktorenladungen und aus inhaltlichen Überlegungen erscheint eine Zwei-Faktoren-Lösung sinnvoll. Der erste dieser Faktoren beschreibt die Anerkennung des Projektes in der Organisation, und umfasst drei Items: die Unumstrittenheit innerhalb des Unternehmens, die Bedeutsamkeit und die praktischen Umsetzung dieser Anerkennung in Form von Unterstützung der Arbeit. Die Skalenreliabilität für diesen Faktor hat den Wert 0,63. Dies ist für eine explorative Analyse akzeptabel. Der zweite Faktor beschreibt die formale Regelung für das Projekt und wird mit drei Items gemessen. Dieser Faktor zeigt auf, inwiefern das Projekt sich auf bereits existierende Routinen in der Organisation stützen kann: Dies zeigt sich in Verantwortlichkeiten, Entscheidungsregeln und vorgegebenen Abläufen für das Projekt in der Organisation. Der Wert der Skalenreliabilität für diesen Faktor beträgt 0,61 und ist damit ebenso für eine explorative Studie im akzeptablen Bereich. 5.2.2.3 Operationalisierung der Einflussfaktoren auf individueller Ebene Auf individueller Ebene werden zwei verschiedene Arten von Variablen gemessen. Das Gestaltungsmerkmal der individualistischen Organisationsform auf individueller Ebene wird durch drei Promotorenrollen bestimmt: den Machtpromotor, den Fachpromotor und den Pro-

182

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

zesspromotor. In einer formalistischen Organisationsform werden die formalen Freiräume, welche einem Individuum zur Ideennachverfolgung eingeräumt werden, durch die JobAutonomie bestimmt, welche ein Individuum in seinem Arbeitsumfeld wahrnimmt. Die Operationalisierung der Promotorenrollen lehnt sich an verschiedene Vorschläge aus der existierenden Literatur zur Promotorenforschung an.647 Die Rolleneigenschaften der Individuen werden durch Eigeneinschätzung der Akteure im Innovationsprozess gemessen. Die Rollenzuweisung erfolgt durch eine Dichotomisierung der Item-Antworten: Wenn alle Items eines Faktors mit 4 oder höher bewertet wurde,648 wurde der entsprechenden Rolle der Wert 1 zugewiesen, im anderen Fall der Wert 0. Diese restriktive Dichotomisierung stellt sicher, dass nicht Individuen einer Rolle zugeordnet werden, wenn sie nur einem Teil der Items für diese Rolle zustimmen. Die Operationalisierungen sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

647

Vgl. Rost (2008), S. 198ff. Folkerts (2001), Gemünden und Hölzle (2005), Gemünden, Hölzle und Lettl (2006), Walter (1998) Gemünden, Salomo und Hölzle (2006), Gemünden, Salomo und Hölzle (2007) 648 4 entspricht „Ich stimme der Aussage zu“, 5 entspricht „Ich stimme der Aussage vollkommen zu“.

Operationalisierung und Bildung der Faktoren

183

Variablenname Operationalisierung der Promotorenrollen iv5

Meine Meinung zu fachlichen Entscheidungen war bei den Kollegen im Laufe des Projektes häufig gefragt.

iv6

Ich generiere häufig technische Lösungsalternativen – gerade, wenn andere das Problem als unlösbar ansehen.

iv7

Arbeitskollegen stützen sich bei technologisch neuen Wissensgebieten häufig auf meinen Ratschlag.

iv8

Ich habe oft Entscheidungen und die Durchsetzung von innovativen Ideen mithilfe meiner hierarchischen Position veranlasst.

iv9

Mein Engagement hat dazu beigetragen, dass besonders kreative Ideen im Projekt mit den notwendigen finanziellen und materiellen Ressourcen ausgestattet wurden.

iv10

Ich habe entscheidend dazu beigetragen, dass das Projekt eine hohe strategische Priorität bekommen hat.

iv12

Ich helfe meinen Kollegen oft, indem ich mein Erfahrungswissen über Entscheidungsprozessen in unserem Unternehmen nutze.

iv13

Ich sorge häufig für einen reibungslosen Ablauf von Tätigkeiten, indem ich auf mein Netzwerk im Unternehmen zurückgreife.

iv14

Ich vermittle häufig zwischen den Kollegen und kann somit Konflikte lösen und Kompromisse zustande bringen.

iv15

Ich sorge dafür, dass das Projekt nicht versandet, sondern aktiv weiter geführt wird.

Tabelle 5-9: Operationalisierung der Promotorenrollen

Um die Trennschärfe der identifizierten Promotorenrollen darzustellen, wird eine explorative Faktorenanalyse der Items durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Analyse werden in folgender Tabelle dargestellt.

184

Überprüfung der Untersuchungsmodelle Variablenname Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

KMO

Fachpromotor Prozesspromotor Machtpromotor Cronbachs Į: 0,77

Cronbachs Į: 0,72

Cronbachs Į: 0,65

iv5

0,7859

0,6686

iv6

0,7952

0,7420

iv7

0,8599

0,6889

iv8 iv9

0,3028

iv10

0,8330

0,6511

0,5144

0,8545

0,6084

0,8313

(0,3234)

0,7223

iv12

0,5218

iv13

0,8331

0,6884

iv14

0,6024

0,6939

iv15

0,7086

0,8341

Leere Zellen repräsentieren Faktorladungen unter 0,3. Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium: 0,6848 Tabelle 5-10: Faktorenmatrix Promotorenrollen

Die Stichprobenneigung nach dem Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium beträgt 0,6848, was auf eine gute Eignung für eine Faktorenanalyse hindeutet. Die Ergebnisse der Faktorenanalyse deuten auf eine trennscharfe Unterscheidung zwischen Prozesspromotion und Fachpromotion hin. Allerdings erscheint die Machtpromotorenrolle nicht trennscharf von den übrigen Rollen unterscheidbar zu sein. Diese Beobachtung ist mit der möglichen Personalunion der Promotorenrollen, welche auch in früheren Studien festgestellt wurde, erklärbar.649 Jedoch sind die Faktorladungen für eine DreiFaktoren-Lösung ebenso akzeptabel. Aus konzeptionellen Gesichtspunkten kann daher in dieser Arbeit eine Drei-Faktoren-Lösung verwendet werden. Für die formalen Freigaben, welche ein Individuum in Innovationsprozessen empfindet, wird die Skala Job-Autonomie nach Jackson und anderen (1993) verwendet.650 Diese eignet sich besonders gut für den hier verwendeten Faktor, da sie weniger die freie Zeiteinteilung, sondern mehr inhaltliche Aspekte in den Vordergrund stellt. Diese inhaltliche Autonomie ist hauptsächlich in formalistischen Organisationsformen vorgesehen. Die folgende Tabelle enthält die Operationalisierungen für die Items dieser Skala: 649 650

Vgl. Chakrabati und Hauschildt (1989), S. 161, Hauschildt und Chakrabati (1988), S. 378. Vgl. Jackson, Wall, Martin und Davids (1993), S. 760.

Operationalisierung und Bildung der Faktoren

185

Variablenname Operationalisierung Job-Autonomie au28

Ich kann selbst darüber entscheiden, wie ich meine Arbeit erledige.

au29

Ich kann die Methoden, die ich bei meiner Arbeit anwende, frei wählen.

au30

Ich kann meine Arbeit selbständig planen.

au31

Im Projekt kann ich Einfluss auf die Qualität der Innovation nehmen.

au32

Ich kann meine Arbeitsweise frei variieren.

Tabelle 5-11: Operationalisierung Job-Autonomie

Um die Eignung der übersetzten Skala für die Messung von Job-Autonomie zu überprüfen, wurde eine Faktorenanalyse durchgeführt. Die rotierte Faktorenmatrix findet sich in folgender Tabelle. Variablenname Faktor 1 JobAutonomie

Faktor 2 (nicht verwendet)

kmo

Cronbachs Į: 0,63

au28

0,7505

0,7211

au29

0,6439

0,7934

au30

0,6074

0,7674

au31 au32

0,4936 0,5564

0,5173 0,7532

Leere Zellen repräsentieren Faktorladungen unter 0,3. Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium für die Korrelationsmatrix: 0,7385 Tabelle 5-12: Faktorenmatrix Job-Autonomie

Das Kaiser-Mayer-Olkin-Kriterium weist auf eine gute Eignung der meisten Items für eine Faktorenanalyse hin. Allerdings ist das Item au31 nur wenig geeignet. Als Konsequenz wird das Item au31 nicht zur Bildung des Konstrukts Job-Autonomie hinzugezogen. Dieses ist auch unter inhaltlichen Gesichtspunkten vertretbar, da die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Qualität der Innovation nicht unmittelbar mit den übrigen Items zusammenhängt, welche die Autonomie in der Gestaltung der Arbeitsabläufe beinhalten.

186

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

5.2.2.4 Zusammenfassung der unabhängigen Variablen In den im konzeptionellen Teil dieser Arbeit abgeleiteten Untersuchungsmodellen werden auf drei Ebenen der Organisation Faktoren identifiziert, welche zur Erklärung von Innovationsbarrieren beitragen. In der folgenden Tabelle werden die Operationalisierungen dieser Konstrukte zusammenfassend dargestellt. Ebene

Faktor

Individuelle Job-Autonomie Ebene

Operationalisierung Ich kann selbst darüber entscheiden, wie ich meine Arbeit erledige. Ich kann die Methoden, die ich bei meiner Arbeit anwende, frei wählen. Ich kann meine Arbeit selbständig planen. Ich kann meine Arbeitsweise frei variieren.

Fachpromotor

Meine Meinung zu fachlichen Entscheidungen war bei den Kollegen im Laufe des Projektes häufig gefragt. Ich generiere häufig technische Lösungsalternativen – gerade, wenn andere das Problem als unlösbar ansehen. Arbeitskollegen stützen sich bei technologisch neuen Wissensgebieten häufig auf meinen Ratschlag.

Prozesspromotor Ich helfe meinen Kollegen oft, indem ich meine guten Kontakte zu unseren Entscheidern einsetze. Ich helfe meinen Kollegen oft, indem ich mein Erfahrungswissen über Entscheidungsprozesse in unserem Unternehmen nutze. Ich sorge häufig für einen reibungslosen Ablauf von Tätigkeiten, indem ich auf mein Netzwerk im Unternehmen zurückgreife. Ich vermittle häufig zwischen den Kollegen und kann somit Konflikte lösen und Kompromisse zustande bringen. Ich sorge dafür, dass das Projekt nicht versandet, sondern aktiv weitergeführt wird. Machtpromotor

Ich habe oft Entscheidungen und die Durchsetzung von innovativen Ideen mithilfe meiner hierarchischen Position veranlasst. Mein Engagement hat dazu beigetragen, dass besonders kreative Ideen im Projekt mit den notwendigen finanziellen und materiellen Ressourcen ausgestattet wurden. Ich habe entscheidend dazu beigetragen, dass das Projekt eine hohe strategische Priorität bekommen hat.

Operationalisierung und Bildung der Faktoren Ebene

Faktor

Operationalisierung

Projektebene

Projektanerkennung

Das Projekt wird von projektexternen Kollegen als bedeutsam anerkannt.

187

Das Projekt ist bei projektexternen Kollegen unumstritten. Das Projekt erfährt innerhalb des Bereiches uneingeschränkte Unterstützung. Formale Regelungen für das Projekt

Die Verantwortlichkeiten für das Projekt sind innerhalb der Organisation klar geregelt. Für dieses Projekt existieren eindeutige Entscheidungsregeln für kritische Situationen. Das Projekt folgt einem für Innovationsprojekte üblichen Muster in der Organisation.

Organisationsebene

Flexible Priorisierung von Innovation

Innovation hat im Vergleich zu anderen Aktivitäten höchste Priorität im Unternehmen, auch wenn diese darunter leiden. Für neue Innovationsvorhaben werden bestehende Vorhaben zurückgestellt. Innovationen werden auch dann durchgeführt, wenn sie nicht in bestehenden Strukturen durchzuführen sind.

Formale Verpflichtung

Für Innovationen ist im Unternehmen ein fester Prozentsatz der im Unternehmen vorhandenen Arbeitskraft vorgesehen. Ein fester Prozentsatz der bestehenden Maschinen und Anlagen steht für das Testen von Innovationen zur Verfügung. Für Innovationen ist dauerhaft ein fester Prozentsatz des finanziellen Budgets vorgesehen.

Tabelle 5-13: Operationalisierung Einflussfaktoren

5.3 Überprüfung der Voraussetzungen für Regressionsanalysen Im vorangegangenen Abschnitt wurde die Operationalisierung und Faktorisierung der Wirkungen und Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren vorgestellt. In diesem Abschnitt werden nun die Voraussetzungen der Variablen für die Anwendung der Regressionsanalyse überprüft. Zunächst wird die Ebenenabhängigkeit der Barrierentypen dargestellt. Dieser Darstellung folgt der Test auf Normalverteilung für die Wirkungsvariablen sowie für die

188

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Einflussvariablen. Zuletzt wird die paarweise Korrelationstabelle für alle in die Regressionsanalysen eingehenden unabhängigen Faktoren dargestellt. 5.3.1 Ebenenabhängigkeit der Barrierentypen Die Barrierentypen wurden dichotom gemessen. Um zu zeigen, dass diese Barrierenerlebnisse grundsätzlich nicht allein durch die Zugehörigkeit zu einer Gruppenebene erklärt werden können, wird der Koeffizient ȡ ausgerechnet.651 Daraus ist erkennbar, ob die Fehlerterme möglicherweise von der Gruppenzugehörigkeit abhängen. In diesem Fall wäre eine Aggregation auf eine höhere Ebene notwendig. In der folgenden Tabelle werden diese Werte dargestellt. Motivation zur AufgabenZusammenarbeit unsicherheit Organisationsebene

0,000

Ressourcenallokation

0,046

0,056

Prozessbedingte Einschränkungen 0,065

Projektebene

0,002

0,081

0,167

0,145

Individuelle Ebene

0,103

0,000

0,200

0,173

Tabelle 5-14: Intra-Class-Korrelationen Barrierentypen

Die durchweg sehr niedrigen Werte zeigen an, dass die Barrierenerlebnisse nicht durch die Gruppenzugehörigkeit erklärt werden können. Dies bedeutet, dass eine Aggregation der Barrierenerlebnisse auf individueller Projekt- oder Organisationsebene nicht sinnvoll ist. Daher können die Fehlerterme der Barrierenerlebnisse als unabhängig voneinander gesehen werden. Die Behauptung, dass Barrierenerlebnisse allein durch Faktoren einer bestimmten Ebene erklärt werden, kann damit nicht gehalten werden. 5.3.2 Deskriptive Statistiken für die Wirkungsfaktoren In dieser Arbeit werden vier unterschiedliche Wirkungsfaktoren der Barrierentypen gemessen. Diese sind die Verzögerung, Veränderung und Verhinderung des Projektes, sowie die Beeinflussung der Motivation des Innovators. In der folgenden Tabelle werden die Ergebnisse der Tests auf Normalverteilung dargestellt. In Anhang E dieser Arbeit werden die Histogramme der vier Faktoren dargestellt.

651

Vgl. Abschnitt 5.1.4.2.

Überprüfung der Vorausetzungn für Regressionsanalysen

189

Verzögerung Veränderung Verhinderung Individuelle des des von TeilMotivation Projektes Projektes vorhaben n652

579

579

579

Mittelwert

580

3,52

2,63

2,48

3,33

Median

4

2,5

2,5

3,33

Schiefe

-0,634

0,22

0,401

-0,30

Kurtosis

2,36

1,74

1,89

2,59

Ȥ²-Test auf Normalverteilung

***

54,50

602,61

***

***

222,58

12,99***

Tabelle 5-15: Test auf Normalverteilung für Wirkungsvariablen

Die Statistik deutet auf eine leicht rechtsschiefe Verteilung des Faktors Verzögerung des Projektes hin. Dies bestätigt die Annahme, dass die Verzögerung eines Projektes vermutlich die häufigste Auswirkung der Barrieren ist und vergleichsweise hohe Werte annimmt. Da der Ȥ²-Wert für den Test auf Abwesenheit von Schiefe und Kurtosis hoch signifikant ist, kann jedoch davon ausgegangen werden, dass diese Werte nicht problematisch sind. Von einer approximativen Normalverteilung der Variablen kann daher ausgegangen werden. Die Statistiken bestätigen, dass der Faktor Veränderung des Projektes trotz einer leicht linksschiefen Verteilung approximativ normalverteilt ist und daher für Regressionsanalysen geeignet ist. Diese Statistik unterstützt ebenso die Annahme der Normalverteilung für den Faktor Abbruch von Teilvorhaben. Auch die individuelle Motivation kann als Approximativ normalverteilt angesehen werden. Damit sind die Prämissen für die Schätzungen der Wirkung von Innovationsbarrieren vollständig erfüllt. Für diese vier Wirkungsfaktoren wird abschließend überprüft, inwiefern sie für jede Barriere unabhängig vom Einfluss höherer Ebenen sind. Diese Überprüfung wird, da es sich um faktisch metrisch skalierte Werte handelt, mithilfe der Intra-Class-Korrelationskoeffizienten ICC(1) und ICC(2) durchgeführt. Die folgende Tabelle zeigt für jeden Faktor die entsprechenden Werte. Die niedrigen ICC(1)-Werte und die niedrigen ICC(2)-Werte unterstützen die theoretische Annahme, dass eine Aggregation auf Individuums-, Projektoder Organisationsebene nicht sinnvoll ist, obwohl ein guter Teil der Varianz durch Eigenschaften des Individuums erklärt wird. Dies kann mit subjektiven Einflüssen auf die Situationsbewertung begründet werden. 652

Nicht alle Fragebögen wurden von den Respondenten vollständig ausgefüllt. Daher wurden fehlende Werte fallweise ausgeschlossen: Sofern ein bestimmter Wert eines Items nicht angegeben wurde, wurden diese Items für die weiteren Berechnungen ausgeschlossen. Zum Umgang mit fehlenden Werten vgl. auch Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham S. 49ff.

190

Überprüfung der Untersuchungsmodelle Verhinderung Veränderung Verzögerung Motivationseffekt

Organisationsebene ICC(1)

0,0107

0,0161

0,0215

0,0243

ICC(2)

0,4392

0,5421

0,6144

0,6440

Projektebene

Individuelle Ebene

ICC(1)

0,1053

0,1211

0,0789

0,1167

ICC(2)

0,6131

0,6497

0,5357

0,6406

ICC(1)

0,3023

0,2986

0,2526

0,2998

ICC(2)

0,6305

0,6265

0,5711

0,6282

Tabelle 5-16: Intra-Class-Korrelationen für Auswirkungen auf das Projekt

5.3.3 Deskriptive Statistiken für die Einflussfaktoren Einflussfaktoren in dieser Arbeit können auf drei Ebenen festgestellt werden: Auf Organisationsebene, Projektebene und individueller Ebene. In diesem Abschnitt werden für die Einflussfaktoren jeweils die deskriptiven Statistiken zusammengefasst. Auf Organisationsebene ist einerseits die flexible Priorisierung und andererseits die formale Verpflichtung zu Innovation gemessen worden. Die folgende Tabelle zeigt die Statistiken zur Überprüfung der Normalverteilung für diese beiden Faktoren Flexible Formale Priorisierung Verpflichtung N

561

561

Mittelwert

1,09

3,12

Median

0,66

3

Schiefe

-0,03

-1,12

Kurtosis

1,35

3,75

Ȥ²-Test auf Normalverteilung

n.s.

70,25***

Tabelle 5-17: Statistiken für Einflussfaktoren auf Organisationsebene

Die Tabelle bestätigt, dass die flexible Priorisierung mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht normalverteilt ist. Insbesondere scheint eine hohe Schiee der Verteilung vorzuliegen. Dennoch kann aufgrund der hohen Fallzahlen in dieser Arbeit mit diesem Faktor die Regression durchgeführt werden. Allerdings sind die Interpretationen nur eingeschränkt allgemeingültig.653 Aus der Tabelle geht weiterhin hervor, dass trotz der Rechtsschiefe und der Kurtosis die Normalverteilungsannahme für den Faktor organisationale Verpflichtung zu Innovation 653

Vgl. Hair, Black, Babin, Anderson und Tatham (2006), S. 82

Überprüfung der Vorausetzungn für Regressionsanalysen

191

gehalten werden kann. Daher ist eine Eignung dieses Faktors für Regressionsanalysen gegeben. Auf Projektebene wurden die informale Anerkennung sowie die formalen Regelungen des Projektes als Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren gemessen. In der folgenden Tabelle werden Schiefe, Kurtosis sowie das Ergebnis des Tests auf Normalverteilung dargestellt. Projektaner- Formale kennung Regelungen N

558

557

Mittelwert

3,57

3,71

Median

3,66

3,66

Schiefe

-0,324

-0,33

Kurtosis

2,88

2,58

Ȥ²-Test auf Normalverteilung

9,17**

14,40***

Tabelle 5-18: Statistiken für informale Anerkennung

Die statistischen Werte lassen eine Eignung für Regressionsanalysen für beide Werte erkennen. Allerdings zeigt sich die hohe Kurtosis der Verteilung in einer nur eingeschränkten Signifikanz des Ȥ²-Tests auf Normalverteilung. Die hier beobachteten Faktoren zur Bestimmung der Einflussfaktoren wurden aus konzeptionellen Überlegungen auf individueller Ebene gemessen. Diese Faktoren stellen allerdings ein gemeinsames Konstrukt auf Projektebene dar und müssen daher auf Projektebene aggregiert werden. Zur Überprüfung der Homogenitätsannahme werden IntraClass-Korrelationen ICC(1) und ICC(2) berechnet. Die folgende Tabelle umfasst diese Berechnungen.

192

Überprüfung der Untersuchungsmodelle Projektanerkennung Formale Regelung Projektebene

ICC(1)

0,3792

0,3016

ICC(2)

0,8880

0,8484

Organisationsebene ICC(1)

0,2404

0,0579

ICC(2)

0,9567

0,8106

Tabelle 5-19: Intra-Class-Korrelationen für Einflussfaktoren auf Projektebene

Die Ergebnisse zeigen, dass Intra-Class-Korrelationen auf Projektebene relativ hoch sind. Die hohen ICC(2)-Werte zeigen, dass die Reliabilität des Mittelwertes eines auf Projektebene aggregierten Faktors sehr gut ist. Gegen eine Aggregation auf Organisationsebene sprechen die niedrigen ICC(1)-Werte. Diese indizieren die Unabhängigkeit von der Organisationsebene. Daher ist es sinnvoll, diese beiden Faktoren auf Projektebene zu aggregieren. Dies geschieht, indem Mittelwerte der Antworten aus einem Projekt verwendet werden.654 Zu guter Letzt wurden auf individueller Ebene sowohl Promotorenrollen als auch die Autonomie der Individuen gemessen. Die Promotorenrollen sind dichotom gemessen worden. Daher sind in der folgenden Übersicht lediglich die Häufigkeiten dargestellt.

Häufigkeit

Fachpromotor

Machtpromotor

Prozesspromotor

202

94

169

Tabelle 5-20: Häufigkeiten der Promotorenrollen

Die Häufigkeitsverteilungen zeigen, dass etwa über ein Drittel der hier untersuchten Barrierenerlebnisse von Fachpromotoren berichtet wurde. Deutlich seltener sind Prozesspromotoren und Machtpromotoren aufgetreten. Diese Häufigkeitsverteilungen lassen sich leicht erklären: In den meisten Fällen wurden innerhalb des Unternehmens Projektingenieure befragt. Das Profil dieser Ingenieure entspricht am ehesten dem Profil des Fachpromotors. Hingegen sind Machtpromotoren von ihrem Rollenprofil tendenziell auf höheren Ebenen einer Organisation angesiedelt. Daher sind diese seltener aufgetreten. Die Häufigkeit der Prozesspromotoren ist ebenso nicht außergewöhnlich, da diese Rolle sowohl von hierarchisch hochgestellten Personen als auch von Befragten auf Projektmitarbeiterebene angenommen werden kann. Die Job-Autonomie wurde wiederum mit mehreren Items gemessen. Die folgende Tabelle enthält die Statistiken für diesen Faktor.

654

Vgl. Rabe-Hesketh und Skrondal (2008), S. 250

Überprüfung der Vorausetzungn für Regressionsanalysen

193

Job-Autonomie N

515

Mittelwert

3,88

Median

3,75

Schiefe

-0,66

Kurtosis

3,67

Ȥ²-Test auf Normalverteilung

14,40***

Tabelle 5-21: Statistiken für Job-Autonomie

Aus der Tabelle ergibt sich ebenso, dass, obwohl die Beobachtungswerte leicht rechtsschief verteilt sind, die Normalverteilungsannahme nicht widerlegt werden kann. Daher ist dieser Faktor für die Anwendung in multiplen Regressionsmodellen geeignet. 5.3.4 Korrelationstabelle Auf der folgenden Seite wird eine paarweise Korrelationstabelle dargestellt, welche die Korrelationen aller Variablen zueinander beinhaltet. Die Korrelationstabelle auf vorangegangener Seite zeigt, dass insgesamt nur sehr niedrige Korrelationen auftreten. Damit ist das Problem der Multikollinearität auszuschließen. Signifikante Korrelationen zeigen sich insbesondere zwischen den verschiedenen Wirkungsfaktoren. Dies zeigt, dass die Wirkung von Innovationsbarrieren möglicherweise nicht isoliert auftritt, sondern dass in der Regel eine Innovationsbarriere mehrere Auswirkungen gleichzeitig hat. So kann eine Veränderung des gesamten Projektes durchaus mit der Verhinderung von anderen Teilvorhaben zusammenhängen. Weiterhin zeigt sich, dass die Promotorenrollen miteinander korrelieren. Dies unterstützt die These, dass Individuen mehrere dieser Rollen in Personalunion annehmen können.655

655

Vgl. Hauschildt und Chakrabati (1988), Hauschildt und Kirchmann (2001).

0,01

0,03

0,00

-0,06

0,00

Flexibilität

Formale Verpflichtung

Informale Anerkennung

Formale Regelung

Fachpromotor

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1

0,02

0,00

0,06

0,06

0,04

0,12

0,12

0,05

0,06

0,03

***

***

-0,04

-0,06

1,00

Motivation

Tabelle 5-22: Paarweise Korrelationen der unabhängigen Variablen

***

0,07

Job- Autonomie

0,03

0,07

Prozesspromotor

0,02

0,09

Machtpromotor

*

0,00

-0,08*

**

-0,11***

-0,01

-0,01

**

-0,16***

-0,06

-0,03

-0,09

0,12***

0,05

Motivation

-0,07

0,00

0,46***

0,27***

Abbruch

*

1,00

1,00

0,20***

Veränderung

Abbruch

1,00

Veränderung

Verzögerung

Verzögerung

0,17

0,05

0,07

0,01

0,02

***

**

-0,11**

0,04

1,00

Flexibilität

0,02

-0,09

-0,24 **

***

-0,19***

0,02

0,14***

1,00

Formale Verpflichtug

0,00

0,09

0,05 **

-0,01

0,35***

1,00

Informa-le Anerkennung

0,13

0,19

0,12

***

***

***

0,11***

1,00

Formale Regeln

0,15

***

0,23***

0,26***

1,00

Fachpromotor

0,19

***

0,49***

1,00

Machtpromotor

0,25***

1,00

Prozesspromotor

1,00

JobAutonomie

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

195

5.4 Überprüfung der komplexen Struktur von Innovationsbarrieren Im theoretischen Teil der Arbeit wurde die komplexe Struktur von Innovationsbarrieren konzeptionell abgeleitet. Es wurde festgestellt, dass eine Innovationsbarriere aus einem Symptom und einer spezifischen Ursache zusammengesetzt ist.656 Diese Annahme wird in diesem Abschnitt der Arbeit statistisch nachgewiesen. Hierfür wird anhand der Daten überprüft, ob die Wirkung eines beobachteten Symptoms sich in Abhängigkeit der attribuierten Ursache verändert. Tritt eine Veränderung ein, kann vermutet werden, dass die oberflächlichen Symptome in Abhängigkeit ihrer Ursachen unterschiedliche Auswirkungen aufweisen können. Somit ist die Berücksichtigung der komplexen Struktur notwendig. 5.4.1 Wirkung von Ursachen und Symptomen Der erste Schritt in der Überprüfung der komplexen Struktur von Innovationsbarrieren ist die Analyse der Auswirkung der Ursachen und Symptome ohne Kombinationen zu berücksichtigen. Damit wird gezeigt, ob ein Symptom oder eine Ursache alleine ausreichend wäre, eine Auswirkung vorherzusagen. Hierfür werden für jede Wirkungsart ein Regressionsmodell mit allen Symptomen und ein Regressionsmodell mit allen Ursachen geschätzt. In der folgenden Tabelle werden zunächst die Ergebnisse für die Symptome dargestellt. Auswirkungen der Symptome

Mangelnde int. Zusammenarbeit Zielmängel Ressourcenmängel

Regressionskoeffizienten Veränderung

Verzögerung

Verhinderung

Motivation

-0,090

0,121

*

0,485

-0,365

0,554

-0,224

0,006

**

0,057

-0,254

***

0,025

-0,01

0,542

*

*

-0,272*

Einschränkungen innv. Handelns

0,175

0,370

0,394

Bestimmtheitsmaß: R²

4,28 %

2,71 %

2,74 %

1,83 %

korrigiertes R²

3,62 %

2,03 %

2,06 %

1,11 %

F-Test

***

6,42

**

3,99

4,04

**

2,68**

***

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1

Tabelle 5-23: Auswirkungen der Symptome

Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass die unterschiedlichen Symptome sowohl auf Veränderung, Verzögerung und Abbruch des Projektes signifikant wirken, als auch die individuelle Motivation verringern. Zusätzlich wird ersichtlich, dass die Auswirkungen für die jeweiligen

656

Vgl. Kapitel 2.2.2.1.

196

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Symptome unterschiedlich sind. Die F-Tests der Gesamtmodelle zeigen jeweils einen signifikanten Erklärungsbeitrag. Damit kann die folgende Aussage getroffen werden: Aussage 5: Die Symptome eine Innovationsbarriere tragen zu einer Verzögerung, Veränderung oder Verhinderung eines Innovationsprojektes sowie zu einer Veränderung der Motivation von Akteuren im Innovationsprojekt bei. Während von den Symptomen eine Auswirkung erwartet werden kann, sollten die Ursachen für sich genommen keine Auswirkungen haben: Erst wenn bekannt ist, welche Symptome mit den Ursachen verknüpft werden, ist eine zuverlässige Aussage über die Wirkung einer Ursache möglich. In der folgenden Tabelle wird die Auswirkung der Ursachen dargestellt. Auswirkungen der Ursachen

Motivationsmängel

Regressionskoeffizienten Veränderung

Verzögerung

Verhinderung

Motivation

0,264*

0,183

-0,138

-0,05

Fähigkeitsrestriktionen

0,337

0,244

-0,060

0,244**

Strategische Restriktionen

0,268*

0,147

-0,002

0,085

Operative Restriktionen

0,253*

-0,09

-0,030

-0,05

Bestimmtheitsmaß: R²

1,21 %

1,62 %

0,00

1,76 %

korrigiertes R²

0,5 %

0,74 %

0,00

1,08 %

F-Test

1,76

2,08

0,34

2,58*

***

**

*

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1

Tabelle 5-24: Auswirkungen der Ursachen

Wie erwartet, sind für die meisten Auswirkungen die Gesamtmodelle statistisch nicht signifikant. Lediglich individuelle Motivation wird offensichtlich durch Fähigkeitsrestriktionen erhöht. Dieses Modell weist allerdings ein sehr geringes R² auf und ist auch nur schwach signifikant. Daher kann, mit einer geringen Einschränkung, die folgende Aussage getroffen werden: Aussage 6: Die alleinige Betrachtung der Ursache einer Innovationsbarriere erlaubt keine Aussage über den Einfluss von Innovationsbarrieren auf das Projekt oder auf die Akteure im Innovationsprozess.

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

197

5.4.2 Wirkung eines Symptoms in Abhängigkeit der Ursache Es wurde postuliert, dass eine Innovationsbarriere nicht nur aus den Symptomen besteht, sondern dass auch die Ursachen mit berücksichtigt werden müssen. In den folgenden Abschnitten wird diese Annahme überprüft. Es wird gezeigt, dass die Art der Wirkung einer Innovationsbarriere auch davon abhängt, welche Kombination von Ursachen und Symptomen besteht. Hierfür werden einfache Varianzanalysen durchgeführt. Die Mittelwerte der auf einer fünfstufigen Skala gemessenen Wirkungen auf die Veränderung des Innovationsprojektes, die Verzögerung des Projektes, den Abbruch von Teilvorhaben sowie auf die Motivation von Individuen werden in einer Tabelle sowohl für das einzelne Symptom als auch für die Interaktion der Symptome mit den Ursachen abgebildet. Wenn für eine Ursache eine signifikante Abweichung vom Mittelwert auftritt, ist dies ein Indikator dafür, dass das Symptom nicht unabhängig von seiner Ursache betrachtet werden kann, da die Wirkung sich in Abhängigkeit der Ursache verändert. Um die Signifikanz der Unterschiede zu ermitteln, wurde ein F-Test durchgeführt.657 Das Symptom mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit beschreibt Störungen, die durch eine unzureichende Zusammenarbeit der Projektpartner ausgelöst werden. In der folgenden Tabelle werden die Mittelwerte der Auswirkungen des Symptoms dargestellt. Für jede mögliche Wirkungsart werden sowohl die Mittelwerte für das Symptom unabhängig von den Ursachen (der Gesamtmittelwert) als auch für die Kombination aus Symptom und den möglichen Ursachen abgebildet. Signifikante Abweichungen vom Mittelwert sind fett markiert. Mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit Veränderung1

Verzögerung1

Verhinderung1

Motivation1

Mangelnde Motivation

2,71

3,57

2,55**

3,39

Fähigkeitsrestriktionen

2,72

3,35

2,22

3,74***

Strategische Restriktionen

2,69

3,52

Operative Restriktionen

2,45

Gesamtmittelwert

2,53

**

3,15

3,32

2,44

3,47

2,20

3,36

2,23

3,44

1

Mittelwerte

Tabelle 5-25: Wirkung von mangelnder interner Zusammenarbeit in Abhängigkeit der Ursache

Aus der Tabelle ergeben sich insgesamt nur geringe Unterschiede der Mittelwerte. Es zeigt sich allerdings eine signifikant schwächere Verzögerung von Innovationsprojekten, wenn als Ursache für interne Zusammenarbeit operative Restriktionen angegeben werden. Operative 657

Vgl. Fahrmeir und Hamerle (1983), S. 37.

198

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Restriktionen beinhalten Anweisungen der Organisation, welche das Projekt behindern. Hierzu zählen zum Beispiel auch die Vorgabe von strikten Zeit- und Kostenzielen. Diese Vorgaben behindern die interne Zusammenarbeit. Weiterhin weisen die Mittelwertsvergleiche auf eine höhere Tendenz zum Abbruch von Projekten hin, wenn die Ursache für mangelnde interne Zusammenarbeit Motivationsmängel der Kollegen sind. Motivationsmängel beschreiben die individuelle Ablehnung der Innovation. Die eigene Motivation für das Innovationsprojekt wird seltener verringert, wenn Fähigkeitsrestriktionen als Ursache für die fehlende Zusammenarbeit angegeben werden. Fähigkeitsrestriktionen beschreiben fehlende Erfahrung für das Innovationsprojekt. Derartige Herausforderungen werden tendenziell nicht als motivationsmindernd gesehen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in Abhängigkeit der Ursache unterschiedliche Wirkungen des Symptoms mangelnde interne Zusammenarbeit auftreten können. Es ist daher nicht ausreichend, lediglich das Symptom mangelnde interne Zusammenarbeit zu betrachten. Vielmehr müssen Symptom und Ursache gemeinsam betrachtet werden. Aussage 7: Die Wirkung des Symptoms mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit wird durch die Ursache für das Symptom beeinflusst. Das Symptom Zielmängel beschreibt Störungen, die sich durch eine nicht ausreichend spezifizierte Aufgabenstellung und damit verbundene Unsicherheiten ausdrücken. In der folgenden Tabelle sind die Mittelwerte des Symptoms für die verschiedenen Wirkungen dargestellt. Zusätzlich werden die Mittelwerte der Auswirkungen für die Kombinationen des Symptoms mit verschiedenen Ursachen angegeben.

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

199

Zielmängel

Mangelnde Motivation

Veränderung1 Verzögerung1 Verhinderung1

Motivation1

4,21*

2,28

3,01

2,73 **

Fähigkeitsrestriktionen

3,48

3,97

2,57

3,42*

Strategische Restriktionen

3,19

3,65

2,72

3,25

Operative Restriktionen

2,93

*

3,5

2,24

3,01

Gesamt-Mittelwert

3,11

3,75

2,51

3,18

1

Mittelwerte

Tabelle 5-26: Wirkung von Zielmängeln in Abhängigkeit der Ursache

Insgesamt zeigen sich mehrere signifikante Abweichungen vom Mittelwert. Damit kann gefolgert werden: Wenn die Zielmängel durch Fähigkeitsrestriktionen ausgelöst werden, so kann mit einer stärkeren Veränderung des Innovationsvorhabens gerechnet werden. Dies läßt sich wie folgt begründen: Fähigkeitsrestriktionen bezeichnen das fehlende Know-how innerhalb der Organisation. Wenn fehlende Erfahrung dazu führt, dass Unsicherheiten im Projekt entstehen, kann diese Unsicherheit ausgeglichen werden, wenn alternative Lösungen ergriffen werden. Es kommt zu einer Veränderung des Projektes. Zielmängel aufgrund mangelnder Motivation führen zu einer stärkeren Verzögerung des Projektes. Mangelnde Motivation zeigt sich unter anderem in aktiven Entscheidungen gegen die Innovation. Wenn Zielmängel auftreten, weil Kollegen nicht motiviert sind, das Projekt zu unterstützen, kann dies zu einer Verzögerung führen. Die fehlende Motivation, beispielsweise von Entscheidern, führt dazu, dass für das Projekt wichtige Entscheidungen verzögert werden. Wenn operative Restriktionen die Ursache für Zielmängel sind, kommt es zu weniger Verzögerungen im Projekt. Bei diesem Barrierentypen führen ungeeignete Prozesse dazu, dass innerhalb des Projektes keine Klarheit über das weitere Vorgehen besteht. Dennoch wird versucht, die vorgegebenen Zeit- und Kostenziele, welche leicht kontrolliert werden können, einzuhalten. Verzögerungen sind damit seltener eine Folge dieser Symptom-UrsacheKombination. Die Motivation der Individuen wird wiederum eher verstärkt, wenn Fähigkeitsrestriktionen Zielmängel hervorrufen. Damit kann die folgende Aussage getroffen werden: Aussage 8: Die Auswirkung des Symptoms Zielmängel wird durch die Ursache für das Symptoms beeinflusst. Das Symptom Ressourcenmängel bezieht sich auf die fehlende Bereitstellung von finanziellen, personellen oder materiellen Ressourcen für das Innovationsvorhaben. In der

200

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

folgenden Tabelle wird dargestellt, wie sich dieses Symptom in Abhängigkeit der Ursache auswirkt. Zusätzlich werden die Mittelwerte der Auswirkungen für die Kombinationen des Symptoms mit verschiedenen Ursachen angegeben. Ressourcenmängel Veränderung1

Verzögerung1

Verhinderung1

Motivation1

Mangelnde Motivation

2,87*

3,42

2,33

3,61

Fähigkeitsrestriktionen

*

1,87

3,92

2,40

3,14**

Strategische Restriktionen

2,25

3,81

2,48

3,38

Operative Restriktionen

2,27

3,75

2,52

3,51

Gesamt-Mittelwert

2,25

3,76

2,48

3,43

1

Mittelwerte

Tabelle 5-27: Wirkung von Ressourcenmängeln in Abhängigkeit der Ursache

Auch für das Symptom Ressourcenmangel zeigen sich in Abhängigkeit der Ursache unterschiedliche Auswirkungen. Insbesondere wenn mangelnde Motivation die Ursache für Ressourcenmangel ist, kommt es zu stärkeren Veränderungen der Projektinhalte. In diesem Fall stehen die notwendigen Ressourcen im Projekt nicht zur Verfügung, da offensichtlich individuelle Entscheidungen eine Verwendung dieser Ressourcen blockieren. Möglicherweise kann durch eine Veränderung der Projektinhalte entweder eine Überzeugung der blockierenden Kräfte erreicht werden, oder das Projekt kann so angepasst werden, dass auch eine andere Ressource verwendet werden kann. Ressourcenmangel aufgrund von Fähigkeitsrestriktionen allerdings führt zu einer geringeren Änderung des Innovationsvorhabens. Ein Ressourcenmangel aufgrund von Fähigkeitsrestriktionen zeigt sich insbesondere, wenn Personalmängel im Projekt auftreten, weil das passende Fachpersonal nicht dem Projekt zugeteilt ist. In diesem Fall wird nicht versucht, das Projekt zu verändern, um die Barriere zu überwinden. Vielmehr wird das Projekt möglicherweise aufgehalten, bis das vorhandene Personal wieder verfügbar ist. Ebenso wirkt sich dieser Barrierentyp negativ auf die Motivation der Akteure aus. Ressourcenmangel aufgrund von Fähigkeitsrestriktionen scheint das Engagement eher zu senken. Offensichtlich erscheint es nicht möglich, innerhalb der Projektlaufzeit durch erhöhtes Engagement einen derartigen Mangel auszugleichen. Zusammenfassend kann man feststellen, dass für das Symptom Ressourcenmangel in Abhängigkeit der Ursache die Wirkung unterschiedlich sein kann. Damit kann die folgende Aussage getroffen werden: Aussage 9: Die Wirkung des Symptoms Ressourcenmangel wird durch die Ursache für das Symptom beeinflusst.

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

201

5.4.3 Einschränkungen innovativen Handelns Das Symptom Einschränkungen innovativen Handelns zeigt Schwierigkeiten der Akteure auf, in einem Projekt innovativ tätig zu werden. Entweder besteht innerhalb des Projektes nicht ausreichend Gelegenheit, innovativen Gedanken nachgehen zu können, oder es bleibt insgesamt nicht ausreichend Zeit für das Projekt. Einschränkungen innovativen Handelns Veränderung1

Verzögerung1 Verhinderung1

Motivation1

Mangelnde Motivation

2,76

3,81

2,28**

3,04

Fähigkeitsrestriktionen

3,02

3,67

2,88

3,51

Strategische Restriktionen

2,75

3,71

2,54

3,37

*

Operative Restriktionen

2,85

3,55

2,96

3,10

Gesamt-Mittelwert

2,8

3,57

2,85

3,16

1

Mittelwerte

Tabelle 5-28: Wirkung von Einschränkungen innovativen Handelns in Abhängigkeit der Ursache

Die unterschiedlichen Auswirkungen des Symptoms Einschränkungen innovativen Handelns werden insbesondere in der Betrachtung der Verhinderung von Teilvorhaben sichtbar. Bei Vorliegen mangelnder Motivation von Kollegen als Grund für die Einschränkung innovativen Handelns kommt es nicht so häufig zu Verhinderung, wie erwartet werden könnte. Die mangelnde Motivation von Kollegen scheint demnach nicht unmittelbar dazu zu führen, dass Akteure im Innovationsprozess entmutigt werden und das Vorhaben abbrechen. Vielmehr sprechen die Ergebnisse dafür, dass die Idee weiter verfolgt wird, auch wenn nicht alle Kollegen das Projekt unterstützen. Auf der anderen Seite hindern Einschränkungen innovativen Handelns aufgrund von operativen Restriktionen offensichtlich die weitere Verfolgung von Ideen. Derartige Teilprojekte werden verhindert. Zusammenfassend kann für dieses Symptom die folgende Aussage getroffen werden: Aussage 10: Die Wirkung des Symptoms Ressourcenmangel wird durch die Ursache für das Symptom beeinflusst. 5.4.4 Zusammenfassung Überprüfung der Barrierenstruktur In den vorangengangenen Abschnitten wurde die Annahme der komplexen Struktur von Innovationsbarrieren überprüft. Die Ergebnisse können wie folgt zusammengefasst werden: Für jedes Symptom können verschiedene Auswirkungen beobachtet werden. Zusätzlich kann sich die Auswirkung des Symptoms in Abhängigkeit der Ursache verändern. Dies bestätigt die Annahme dieser Arbeit, dass die komplexe Struktur der Innovationsbarrieren zu berück-

202

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

sichtigen ist. Es ist daher notwendig, in der Untersuchung der Wirkung von Innovationsbarrieren und der Analyse der Einflussfaktoren spezifische Kombinationen von Symptom und Ursache zu berücksichtigen, anstatt die Symptome und Ursache isoliert zu betrachten. 5.5 Zur Wirkung von Innovationsbarrieren In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der Überprüfung der Hypothesen zur Wirkung von Innovationsbarrieren dargestellt. Ausgehend vom Bezugsrahmen können Auswirkungen auf das Innovationsvorhaben und Auswirkungen auf Individuen unterschieden werden. Die Wirkung auf das Innovationsvorhaben wird mit drei verschiedenen Faktoren dargestellt: Veränderung, Verzögerung und Verhinderung. Die Wirkung auf Individuen wird durch die Einschränkung der Motivation von Individuen gemessen. Die Hypothesen werden mit linearen Regressionsmodellen überprüft. Für jede der Wirkungen werden jeweils fünf Regressionsmodelle gerechnet, in welchen die Wirkung der Barrierentypen auf die verschiedenen Wirkungsvariablen geschätzt wird. Die Modelle eins bis vier stellen die Wirkung des einzelnen Barrierentyps dar. In Modell fünf werden, da in der Regel in einem Unternehmen mehrere Barrieren gemeinsam auftreten, die relevanten Barrierentypen gleichzeitig geschätzt. In den dargestellten Tabellen werden jeweils die Regressionskoeffizienten sowie das Signifikanzniveau angegeben. Zur Überprüfung der Modellgüte wird jeweils das Bestimmtheitsmaß R² angegeben.

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

203

5.5.1 Auswirkung auf die Veränderung von Innovationsvorhaben Als erste Auswirkung wird die Veränderung von Innovationsvorhaben durch die Barrierentypen in der folgenden Tabelle dargestellt. Veränderung des Innovationsprojektes

Regressionskoeffizienten

Motivation zur Zusammenarbeit

0,082

Modell 1

Modell 2

Modell 3

0,974***

0,918

-0,415**

Ressourcenallokation

Bestimmtheitsmaß: R²

0,03%

3,1%

korrigiertes R²

0,00%

2,93%

0,16 **

-0,258 *

0,266

0,342**

0,75%

0,57%

4,5%

0,57%

0,39%

3,89%

Prozessbedingte Einschränkungen

***

Modell 5 0,198

***

Aufgabenunsicherheit

F-Test

Modell 4

***

18,48

*

4,33

*

3,29

6,84***

*

p<0,01; p<0,05; p<0,1

Tabelle 5-29: Veränderung des Innovationsvorhabens durch Innovationsbarrieren

In Tabelle 5-29 werden die fünf verschiedenen Modelle der Wirkung von Innovationsbarrieren dargestellt. Die Bestimmtheitsmaße sind für alle Modelle relativ niedrig. Allerdings kann bis auf Modell eins für alle Modelle ein signifikanter Erklärungsbeitrag festgestellt werden. Dies zeigen die signifikanten Ergebnisse der F-Tests. In den ersten vier Modellen wird die Wirkung der Innovationsbarrieren als jeweils einzige unabhängige Variable auf die Veränderung eines Innovationsprojektes dargestellt. Sowohl in Modell eins als auch in Modell fünf kann kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit und der Veränderung eines Projektes erkannt werden. Somit kann die Hypothese 1a nicht widerlegt werden. Es zeigt sich weiterhin, dass, wie in den Hypothesen 2a und 4a postuliert, die Vermutung eines signifikant positiven Zusammenhangs zwischen Aufgabenunsicherheit beziehungsweise prozessbedingten Einschränkungen und der Verzögerung eines Innovationsprojektes beibehalten werden kann. Zusätzlich zeigt das Modell drei einen negativen Zusammenhang zwischen Ressourcenallokation und der Veränderung von Innovationsprojekten. In Hypothese 3a wurde vermutet, dass der Barrierentyp Ressourcenallokation keinen Effekt auf die Veränderung eines Innovationsprojektes hat. Es zeigt sich allerdings, dass bei Auftreten dieser Barriere weniger Veränderungen im Innovationsprojekt auftreten. Folgende Erklärung kann für diesen überraschenden Befund in Betracht gezogen werden: Der Barrierentyp Ressourcenallokation tritt tendenziell eher in späteren Phasen eines Projektes auf. Für eine Veränderung des Projektes werden in diesen Phasen womöglich zusätzliche Ressourcen benötigt. Diese

204

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Veränderung ist allerdings nicht geplant gewesen und könnte ressourcenaufwendig sein. Somit wird durch eine Ressourcenknappheit eine Veränderung des Projektes in späten Phasen verhindert. In Modell fünf werden alle vier Barrierentypen gleichzeitig getestet. Ein weiterhin signifikantes Ergebnis deutet darauf hin, dass der Effekt auch bei einem Konstanthalten der übrigen Barrieren auftritt. Modell fünf zeigt, dass die Barrierentypen Aufgabenunsicherheit und prozessbedingte Einschränkungen eine verändernde Wirkung auf das Innovationsprojekt haben. Der negative Zusammenhang zwischen dem Barrierentyp Ressourcenallokation und der Veränderung des Projekts ist allerdings in diesem Modell nicht signifikant. Für die Veränderung eines Innovationsvorhabens durch Innovationsbarrieren kann also zusammengefasst werden: Die Hypothesen 1a, 2a und 4a konnten nicht widerlegt werden. Die Hypothese 3a wird nur teilweise unterstützt. Ein möglicherweise veränderungsverhindernder Effekt des Barrierentyps Ressourcenallokation ist im multivariaten Modell nicht mehr signifikant. Hieraus kann gefolgert werden: Inhaltliche und konzeptionelle Veränderungen eines Projektes werden verstärkt, wenn das Projekt an die Grenzen des Wissens der Beteiligten führt. Einerseits kann durch zusätzliche Erkenntnisse die Notwendigkeit einer kurzfristigen inhaltlichen Änderung für die Beteiligten sichtbar werden. Andererseits können durch die Unfähigkeit, den ursprünglich geplanten Lösungsweg zu verfolgen, alternative Gestaltungsmöglichkeiten des Produktes in Betracht gezogen werden. Prozessbedingte Einschränkungen führen ebenso zu Veränderungen des Projektes. Da prozessbedingte Einschränkungen hauptsächlich in frühen Phasen des Projektes auftreten, zeigen sich in diesem Fall möglicherweise Einflüsse durch Qualitäts- oder Kostenanforderungen, welche in das Innovationsvorhaben zusätzlich eingeplant werden müssen und so zu Veränderungen führen. Überdies zeigt das Gesamtmodell, dass die Veränderung des Vorhabens bei gleichzeitigem Auftreten mehrerer Barrierentypen verstärkt wird.

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

205

5.5.2 Auswirkung auf die Verzögerung von Innovationsvorhaben In der folgenden Tabelle wird die Verzögerung eines Innovationsvorhabens durch die vier Barrierentypen dargestellt. Verzögerung des Innovationsvorhabens

Regressionskoeffizienten

Motivation zur Zusammenarbeit

0,057

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Modell 4

0,162 **

Aufgabenunsicherheit

Modell 5

0,559***

0,485

0,307*

Ressourcenallokation Prozessbedingte Einschränkungen

0,390** 0,036

0,139

Bestimmtheitsmaß: R²

0,02%

1,01%

0,31%

0,01%

1,84%

korrigiertes R²

0,00%

0,84%

0,00%

0,00%

1,19%

0,07

2,74**

F-Test ***

0,09 **

*

5,91

*

2,78

*

p<0,01; p<0,05; p<0,1

Tabelle 5-30: Verzögerung eines Innovationsvorhabens durch Innovationsbarrieren

Wie schon für die Veränderung wurden auch für die Verzögerung eines Innovationsvorhabens fünf verschiedene Regressionsmodelle geschätzt. In der Tabelle 5-29 zeigt sich, dass die Modelle für Aufgabenunsicherheit und Ressourcenallokation jeweils einen schwach signifikanten und sehr niedrigen Erklärungsbeitrag zur Verzögerung des Projektes bieten. In Hypothese 1b wurde postuliert, dass die mangelnde Motivation zur Zusammenarbeit einen verzögernden Effekt auf das Innovationsprojekt hat, da die Akteure im Innovationsprozess ihre Kollegen immer wieder von Neuem für ihr Innovationsprojekt begeistern müssen. Diese Überzeugungsarbeit kostet anscheinend weniger Zeit für das Projekt als vermutet. Sowohl Modell eins als auch Modell fünf zeigen keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Motivation zur Zusammenarbeit und der Verzögerung des Projektes. Damit ist die Hypothese 1b widerlegt. Hypothese 2b und 3b wiederum können nicht widerlegt werden: Die Barrierentypen Aufgabenunsicherheit und Ressourcenallokation zeigen sowohl in Modell zwei beziehungsweise drei als auch in Modell fünf einen positiven Zusammenhang mit der Verzögerung des Projektes. Die Hypothese 4b kann durch die Ergebnisse ebenso nicht widerlegt werden. Modell vier und Modell fünf zeigen keinen signifikanten Zusammenhang zwischen prozessbedingten Einschränkungen und der Verzögerung des Projektes. Die Tabelle zeigt weiterhin, dass auch das Modell fünf insgesamt einen signifikanten Erklärungsbeitrag liefert. Allerdings deutet das sehr niedrige Bestimmtheitsmaß R² darauf hin, dass andere als die hier berücksichtigen Faktoren die Verzögerung eines Innovationsvorhabens zu erheblichen Teilen beeinflussen.

206

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Die Ergebnisse für die Verzögerung von Innovationsvorhaben können wie folgt zusammengefasst werden. Aufgabenunsicherheit erfordert die Gewinnung zusätzlicher Informationen. Diese Aktivitäten kosten Zeit und führen zu einer Verzögerung des Projektes. Ein ähnlicher Effekt ergibt sich durch den Barrierentyp Ressourcenallokation: Auch durch diesen Barrierentyp kommt es zu Verzögerungen im Projektablauf. Die Beschaffung von Ressourcen ist ein langwieriger Prozess, insbesondere in schwach priorisierten Projekten. Anders als erwartet hat allerdings die mangelnde Motivation zur Zusammenarbeit keinen Effekt auf die Verzögerung des Projektes. 5.5.3 Auswirkung auf die Verhinderung von Teilvorhaben Die Auswirkung der Innovationsbarrieren auf die Verhinderung von Teilvorhaben wird in der folgenden Tabelle gezeigt: Verhinderung von Teilvorhaben

Regressionskoeffizienten Modell 1

Motivation zur Zusammenarbeit

Modell 2

Modell 3

Modell 4

0,075

Aufgabenunsicherheit

Modell 5 0,228

0,093

Ressourcenallokation

0,246 0,003

0,163 0,579***

Prozessbedingte Einschränkungen

0,637***

Bestimmtheitsmaß: R²

0,02%

0,03%

0,00%

2,65%

3,07%

korrigiertes R²

0,00%

0,00%

0,00%

2,48%

2,40%

F-Test

0,13

0,18

0,00

15,69***

4,55***

***

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1

Tabelle 5-31: Verhinderung von Teilvorhaben durch Innovationsbarrieren

Es wurden fünf unterschiedliche Regressionsmodelle für die Auswirkung der Barrierentypen auf die Verhinderung von Teilvorhaben geschätzt. Die Modelle eins bis vier beinhalten jeweils die Effekte der einzelnen Barrierentypen unabhängig von den jeweils anderen Barrierentypen. In Modell fünf werden die Auswirkungen aller Barrierentypen auf die Verhinderung von Teilvorhaben gleichzeitig geschätzt. Die Ergebnisse zeigen, dass lediglich prozessbedingte Einschränkungen zur Verhinderung von Innovationsvorhaben führen. Die Ergebnisse sind im Einklang mit den Hypothesen 1c, 2c und 4c. Sie widersprechen allerdings der in Hypothese 3c postulierten Erwartung, dass prozessbedingte Einschränkungen zur Verhinderung von Teilvorhaben führen. Dies könnte damit zu erklären sein, dass dieser Barrierentyp tendenziell in späteren Phasen eines Projektes auftritt. In späteren Phasen ist ein Abbruch auch von Teilvorhaben unter Umständen sehr kostspielig und wird daher vermieden. Weiterhin ist in späteren Phasen auch zu erwarten, dass das Projektziel bereits detailliert

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

207

definiert ist. Für zusätzliche Ideen im Projekt werden keine Ressourcen zur Verfügung gestellt, ursprünglich geplante Vorhaben werden allerdings durchgeführt. Der Erklärungsbeitrag ist allerdings auch im multivariaten Modell fünf gering. Zusammenfassend können für die Verhinderung von Teilvorhaben die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden: Durch prozessbedingte Einschränkungen kann es zum Abbruch oder zur Verhinderung von Teilvorhaben kommen. Wenn innovative Gedanken nicht ausreichend verfolgt werden können oder keine Zeit für die Projektarbeit bleibt, weil die Vorschriften des Unternehmens dieses nicht zulassen, können Vorhaben nicht durchgeführt werden. Die Ideen sind dann nicht ausgereift genug, um in das Projekt einfließen zu können. Die anderen Barrierentypen lassen keine signifikante Wirkung auf die Verhinderung von Innovationsvorhaben erkennen. 5.5.4 Auswirkung auf die Motivation von Individuen Im Bezugsrahmen wurde postuliert, dass sich Innovationsbarrieren unmittelbar auf die Motivation von Individuen auswirken können. Die folgende Tabelle zeigt, wie sich die hier betrachteten Innovationsbarrieren auf die Motivation der Befragten auswirken, sich weiterhin für das Projekt zu engagieren. Motivationseffekt

Regressionskoeffizienten Modell 1

Motivation zur Zusammenarbeit

Modell 2

Modell 3

Modell 4

0,060

Aufgabenunsicherheit

Modell 5 0,013

0,092

Ressourcenallokation

0,013 0,056

Prozessbedingte Einschränkungen

0,008 -0,282

***

-0,276***

Bestimmtheitsmaß: R²

0,03%

0,06%

0,03%

1,28%

1,29%

korrigiertes R²

0,00%

0,00%

0,00%

0,01%

0,61%

F-Test ***

0,17

0,37

0,16

***

7,49

1,88

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1

Tabelle 5-32: Auswirkung der Innovationsbarrieren auf die Motivation

In der Tabelle werden die fünf Regressionsmodelle zur Erklärung der kurzfristigen Motivationseffekte von Innovationsbarrieren dargestellt. Die Modelle eins bis drei zeigen keinen signifikanten Zusammenhang zwischen den betrachteten Barrierentypen und den kurzfristigen Motivationseffekten. Nach den Ergebnissen wird die Motivation der Interviewpartner nicht durch die Motivation ihrer Kollegen eingeschränkt. Dies widerspricht der Hypothese 1d. Modell zwei zeigt keinen Zusammenhang zwischen Aufgabenunsicherheit und der Motivation von individuen. Dies unterstützt Hypthese 2d. Offensichtlich besteht kein Zu-

208

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

sammenhang zwischen dem Barrierentyp Ressourcenallokation und der Motivation von Akteure im Innovationsprozess, sich weiterhin für das Projekt zu engagieren. Dies ist in Einklang mit Hypothese 3d. Im Modell vier wird gezeigt, dass prozessbedingte Einschränkungen die Motivation von Individuen senken, sich weiterhin für das Projekt zu engagieren. Dieses Ergebnis ist im Einklang mit der Hypothese 4d. Modell fünf zeigt weiterhin keinen signifikanten Erklärungsbeitrag. Dies bedeutet, dass alle Barrieren zusammengenommen keinen Beitrag zur Erklärung der Motivation leisten. Für diesen Barrierentyp kann also zusammengefasst werden: Offensichtlich sind persönliche Freiräume für Akteure im Innovationsprozess ein Anreiz, sich im Projekt zu engagieren. Fehlen diese Freiräume durch operative Restriktionen, sinkt die Bereitschaft, sich weiter für das Projekt einzusetzen. Diese Barriere tritt tendenziell in früheren Phasen eines Innovationsprojektes auf. Dies kann auch Konsequenzen für den späteren Projektverlauf haben. Wenn bereits in frühen Phasen eine Idee nicht weiter verfolgt werden kann, wird diese eventuell nicht im Projekt aufgenommen. Damit hat der Ideengeber allerdings möglicherweise einen niedrigeren Anreiz, sich weiterhin im Projekt einzusetzen. Für die übrigen Barrierentypen konnte kein Zusammenhang mit der Motivation zur Zusammenarbeit festgestellt werden. 5.5.5 Zusammenfassung der Wirkung von Innovationsbarrieren Die verschiedenen Wirkungsarten der Innovationsbarrieren werden in diesem Abschnitt verglichen. Zu diesem Zweck werden in der folgenden Tabelle die signifikanten Effektstärken der Barrieren aus den Modellen, die jeweils das höchste Bestimmtheitsmaß aufweisen, in einer Tabelle gegenübergestellt. Veränderung

Verzögerung

Verhinderung

Motivation

n.s

n.s

n.s.

n.s.

Aufgabenunsicherheit

0,974***

0,559***

n.s.

n.s.

Ressourcenallokation

n.s.

0,390**

n.s.

n.s.

0,342**

n.s.

0,637***

-0,276***

Motivation zur Zusammenarbeit

Prozessbedingte Einschränkungen

n.s.: nicht signifikant; ***p<0,01; **p<0,05; *p<0,1 Tabelle 5-33: Zusammenfassung Ergebnisse Wirkung von Innovationsbarrieren

Es fällt auf, dass der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit keine signifikanten Effekte auf die hier untersuchten kurzfristigen Auswirkungen von Innovationsbarrieren hat. Im konzeptionellen Bezugsrahmen wurde eine verzögernde Wirkung dieses Barrierentyps

Zur Wirkung von Innovationsbarrieren

209

vermutet, da die Überzeugung von und die Suche nach Partnern innerhalb der Organisation Zeit kostet, welche später nicht für die Projektarbeit zur Verfügung steht. Offensichtlich ist allerdings keine kurzfristige Auswirkung dieses Barrierentyps zu erwarten. Wenn der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit auftritt, kann eine starke Veränderung des Vorhabens erwartet werden. Zusätzlich sind Effizienzeinschränkungen möglich, da das Vorhaben nicht rechtzeitig abgeschlossen werden kann. Die Suche nach Alternativlösungen oder Lernprozesse innerhalb der Organisation kosten Zeit. Beide Auswirkungen wurden im konzeptionellen Modell vermutet. Das Auftreten des Barrierentyps Ressourcenallokation kann, wie im konzeptionellen Modell vermutet, ebenso zu einer Verzögerung des Vorhabens führen. Nicht eingetreten ist allerdings die Annahme, dass der Barrierentyp Ressourcenallokation auch zum Abbruch von Teilvorhaben führt. Da diese Barriere tendenziell in späteren Phasen des Prozesses auftritt, kann vermutet werden, dass ein Projektabbruch zu diesem Zeitpunkt mit sehr hohen irreversiblen Kosten verbunden ist und somit von der Organisation vermieden wird.658 Das Auftreten des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen hat vielfältige kurzfristige Auswirkungen sowohl auf das Projekt als auch auf den Akteur im Innovationsprozess. Die stärkste Auswirkung ist die Verhinderung von Teilvorhaben oder Ideen, welche nicht weiter in das Projekt eingebracht werden können. Ein weiterer Effekt ist die Veränderung von Innovationsvorhaben, wenn Ideen mangels Freiraum zur Ausarbeitung nicht wie geplant in das Projekt einfließen können. Insbesondere dieser Barrierentyp wirkt sich negativ auf die Motivation der Akteure im Innovationsprozess aus, sich weiterhin in diesem Projekt zu engagieren. Damit ist dieser der einzige der betrachteten Barrierentypen, der eine kurzfristige, im Projekt noch bemerkbare Wirkung auf den Akteur im Innovationsprozess hat. Es sei abschließend noch angemerkt, dass in dieser Arbeit aufgrund der Form der Datenerhebung in einem laufenden Projekt lediglich die kurzfristigen und bereits bemerkbaren Auswirkungen der Barrierentypen erhoben werden konnten. Neben diesen können auch langfristige Auswirkungen auftreten. Die hier gezeigten Auswirkungen sind allerdings nicht pauschal als positiv oder negativ zu werten. So ist beispielsweise nicht geklärt, ob die hier dargestellten Barrieren auch zu positiven Effekten, wie sie die konstruktive Opposition659 anstrebt, führen können.

658 659

Zu diesem Phänomen vgl. Chandy und Tellis (1998), Nijssen, Hillebrand und Vermeulen (2005). Vgl. Hauschildt (1999), S. 15.

210

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

5.6 Zur Erklärung von Innovationsbarrieren Der Einfluss der verschiedenen Faktoren auf die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines bestimmten Barrierentyps wird mit logistischen Regressionsmodellen überprüft.660 Für jeden Barrierentyp werden insgesamt fünf Modelle geschätzt. Das erste Modell umfasst die unabhängigen Faktoren auf individueller Ebene, das zweite Modell die unabhängigen Faktoren auf Projektebene und das dritte Modell die unabhängigen Faktoren auf Organisationsebene. Im vierten Modell werden alle Faktoren gleichzeitig berücksichtigt. Zusätzlich wird für jedes Modell als Referenz-Modell das Null-Modell geschätzt. Das Null-Modell enthält keine unabhängigen Variablen, sondern zeigt nur die Konstante eines abhängigen Faktors an. Der Loglikelihood für dieses Modell dient als Basis zur Berechung der Gütemaße. Für jedes Modell werden jeweils die Koeffizienten angegeben, welche die Richtung eines Effektes angeben. In Klammern werden die Odds angegeben, die eine Interpretation der Stärke des Zusammenhangs ermöglichen. Im Anschluss an die tabellarische Darstellung werden die Ergebnisse interpretiert und diskutiert. Hierbei wird zunächst auf die Hypothesen für jede der prototypischen Organisationsformen eingegangen. Im Anschluss werden die Ergebnisse für jeden Barrierentypen zusammengefasst. Der Abschnitt schließt mit einer Gegenüberstellung aller Barrierentypen. Aus dieser Gesamtübersicht wird deutlich, wie die einzelnen Einflussfaktoren mehrere Barrierentypen gleichzeitig beeinflussen können. 5.6.1 Einflussfaktoren auf Motivation zur Zusammenarbeit Der erste in dieser Arbeit untersuchte Barrierentyp ist die Motivation zur Zusammenarbeit. Diese Barriere tritt in allen Phasen des Innovationsprozesses gleichmäßig auf. Sie wird, wie auch alle anderen hier betrachteten Barrierentypen, von den Projektleitern und von den Projektmitarbeitern gleichermaßen wahrgenommen. Im konzeptionellen Modell wurde vermutet, dass dieser Barrierentyp durch normative soziale Einflüsse auf Individuen reduziert werden kann. Die logistischen Regressionsmodelle für diesen Barrierentyp werden in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

660

Vgl. hierzu Kapitel 5.1.3 Seite 11 ff.

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

211

Motivation zur Zusammenarbeit 0-Modell

Modell 1

Modell 2

Flexible Priorisierung

Prozesspromotor

-0,070 (0,932)

-0,350 (0,704) 0,171 (1,186) 0,025 (1,025)

-0,078 (0,924)

Formale Verpflichtung Formale Regelungen des Projektes

-0,077 (0,925) -0,524** (0,591)

-0,486* (0,615)

Job-Autonomie

***

Modell 4

0,163 (1,177)

Projektanerkennung

-2LL Likelihood-Ratio-Test

Modell 3

-0,271 (0,762)

-316,49

-311,53 1,83

-312,55 4,74*

0,448* (1,560) -302,43 2,98

0,620** (1,859) -288,32 11,50*

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1 Werte in Klammern repräsentieren die Odds

Tabelle 5-34: Erklärung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit

Zunächst werden die Einflüsse der individualistischen Organisationsform überprüft. Die flexible Priorisierung von Innovationsprojekten hat keinen signifikanten Effekt auf die Motivation zur Zusammenarbeit. Dies unterstützt die Hypothese 1e. Auf Projektebene wurde erwartet, dass die Anerkennung des Projektes die Wahrscheinlichkeit für den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit senkt. Ebenso wurde erwartet, dass Prozesspromotoren den Barrierentyp mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit wahrnehmen. Diese Hypothesen 1f und 1g konnten jedoch nicht bestätigt werden. Es wurde erwartet, dass in einer formalistischen Organisationsform die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation keinen Effekt auf die Motivation zur Zusammenarbeit in Innovationsprojekten hat. Diese Vermutung wurde bestätigt. Die niedrigen Regressionskoeffizienten unterstützen die Hypothese, dass die Verpflichtung der Organisation, einen festen Anteil des Budgets, Materials und Personals für Innovation zur Verfügung zu stellen, keinen Einfluss auf die Motivation zur Zusammenarbeit hat. Damit kann die Hypothese 1h gehalten werden. Weiterhin wurde erwartet, dass formale Regelungen für ein Projekt das Auftreten dieses Barrierentyps weniger wahrscheinlich werden lassen. In Modell zwei bestätigt der signifikant negative Regressionskoeffizient eine derartige Vermutung. Daher kann die Hypothese 1i beibehalten werden. Auf individueller Ebene wurde im konzeptionellen Teil dieser Arbeit vermutet, dass eine hohe Job-Autonomie dazu führt, dass die Barriere Motivation zur Zusammenarbeit verstärkt wird. Sowohl Modell drei als auch Modell vier bieten keinen Anhaltspunkt zur Widerlegung dieser These. Damit wird die Vermutung unterstützt, dass eine hohe Job-Autonomie dazu führt, dass Individuen diese

212

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Selbstbestimmtheit vor allem zur Arbeit an ihren eigenen Projekten und an ihren eigenen Ideen nutzen. Die Hypothese 1j kann damit beibehalten werden.

0

0

.05

Pr(Motivation zur Zusammenarbeit) .1 .15

Pr(Motivation zur Zusammenarbeit) .05 .1 .15

.2

.2

Diese Ergebnisse können wie folgt zusammengefasst werden: der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit wird durch zwei Faktoren beeinflusst. Einerseits kann durch eindeutige Regelungen für das Projekt die Wahrscheinlichkeit für diesen Barrierentyp gesenkt werden. Derartige Maßnahmen erhöhen den normativen Druck auf Individuen, das Innovationsvorhaben zu unterstützen. Eine erhöhte Autonomie für Akteure im Innovationsprozess allerdings steigert die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung einer Barriere. Durch höhere Autonomie sinkt der normative Einfluss, sich für ein bestimmtes Innovationsvorhaben einzusetzen. Beide Gestaltungselemente für innovative Organisationen entstammen einer formalistischen Organisationsform. Auf organisationaler Ebene kann kein direkter Einfluss zur Überwindung dieser Barriere festgestellt werden. Vielmehr hat die Organisation in diesem Fall eher eine unterstützende Rolle, indem sie geeignete Standards zur Steuerung von Projekten setzt und eine unterstützende Kultur für Innovationsbarrieren schafft. Zur Illustration der Ergebnisse sind auf der folgenden Seite die graphischen Zusammenhänge für alle sechs Einflussfaktoren dargestellt.

1.666667 mean-sd

mean Flexible Priorisierung

mean+sd 2

mean

mean+sd 3.666667

Pr(Motivation zur Zusammenarbeit) .1 .15

Pr(Motivation zur Zusammenarbeit) .1 .15

.05

.05

0

0 1.333333

mean-sd Formale Verpflichtung

.2

.2

0

mean-sd mean Projektanerkennung

mean+sd

5

1.666667

mean-sd mean mean+sd Formale Regelungen für das Projekt

5

213

mean-sd

0

0

.05

.05

Pr(Motivation zur Zusammenarbeit) .1 .15

Pr(Motivation zur Zusammenarbeit) .1 .15

.2

.2

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

0

mean Prozesspromotor

mean+sd

1

1.75

mean-sd mean Job-Autonomie

mean+sd

5

Abbildung 5-1: Einflussfaktoren auf Motivation zur Zusammenarbeit

5.6.2 Einflussfaktoren auf Aufgabenunsicherheit Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit zeigt sich in Unklarheiten über den weiteren Verlauf des Projektes, die durch mangelnde Erfahrung im Unternehmen oder aber mangelnde Fähigkeiten aufgrund des hohen technologischen Neuigkeitsgrades des Projektes hervorgerufen werden. Dieser Barrierentyp ist in allen Phasen des Innovationsprozesses gleichmäßig aufgetreten. Weiterhin erleben Projektleiter und Projektmitarbeiter diesen Barrierentypen gleichermaßen. Die Schätzergebnisse der logistischen Regressionen zur Erklärung dieses Barrierentyps werden in der folgenden Tabelle zusammengefasst. Aufgabenunsicherheit 0-Modell

Modell 1

Modell 2

Flexible Priorisierung

Fachpromotor

-0,825* (0,438)

0,841*** (2,319) 0,233 (1,263) -0,803* (0,447)

-0,363 (0,695)

-0,083 (0,920) -0,479* (0,619) -0,485* (0,615)

-259,36 6,78**

-246,61 21,05***

0,097 (1,101)

Formale Verpflichtung Formale Regelungen des Projektes

-0,361 (0,697)

Job-Autonomie

***

Modell 4

0,006 (1,006)

Projektanerkennung

-2LL Likelihood-Ratio-Test

Modell 3

0,591** (1,806)

-296,23

-281,74 6,72**

-291,89 2,74

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1 Werte in Klammern repräsentieren die Odds

Tabelle 5-35: Erklärung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit

214

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Auf Organisationsebene ist die flexible Priorisierung von Innovationsprojekten ein Gestaltungselement der individualistischen Organisationsform. Es wurde postuliert, dass diese flexible Priorisierung zu einer erhöhten Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung dieser Barriere führt. Die Begründung dafür ist, dass eine flexible Priorisierung auch dazu führt, dass häufig riskante und inhaltlich herausfordernde Vorhaben priorisiert werden. Damit kann es zu Unsicherheiten in der Bearbeitung der Aufgabe kommen. Diese Vermutung konnte bestätigt werden: Die Ergebnisse zeigen, dass eine steigende flexible Priorisierung die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten dieses Barrierentyps erhöht. Damit kann die Hypothese 2e beibehalten werden. Im konzeptionellen Teil dieser Arbeit wurde darüber hinaus vermutet, dass die Anerkennung und die Bedeutung eines Projektes die Möglichkeiten für die Projektmitarbeiter erhöhen, auch auf Wissen und Erfahrungen außerhalb des Projektes zurückgreifen, und somit Aufgabenunsicherheiten reduzieren zu können. Diese Hypothese wird in Modell zwei und in Modell vier nicht unterstützt. Somit kann die Hypothese 2f nicht bestätigt werden. Auf individueller Ebene können Individuen mit herausragenden Fähigkeiten und einer großen fachlichen Erfahrung dazu beitragen, Aufgabenunsicherheiten zu vermeiden. Die Ergebnisse der Regressionsschätzung zeigen diesen Effekt in Modell drei und in Modell vier und bestätigen damit die Hypothese 2g. Offensichtlich nehmen Fachpromotoren derartige Fähigkeitsbarrieren mit geringerer Wahrscheinlichkeit wahr. Entweder sehen diese die Barrieren nicht, da sie die Problematik aufgrund ihrer Erfahrung nicht erkennen, oder aber sie schätzen das Problem nicht als Barriere ein, sondern als eine zum Innovationsprozess gehörende Herausforderung. Das Gestaltungselement der formalistischen Organisationsform auf Organisationsebene ist die formale Verpflichtung zu Innovation. Es wurde vermutet, dass diese formale Verpflichtung keine Auswirkung auf die Aufgabenunsicherheit hat. In Modell eins wird diese Vermutung bestätigt. In Modell vier ist ebenso kein signifikanter Effekt zu erkennen. Damit kann die Hypothese 2h beibehalten werden. Formale Regelungen und Verantwortlichkeiten sollten zu einer Verringerung der Wahrscheinlichkeit für den Barrierentyp Aufgabenunsicherheit beitragen, da die Akteure im Innovationsprozess durch sie ein berechenbares Umfeld vorfinden, in welchem sie sich austauschen können. Die Ergebnisse in Modell zwei unterstützen diese Vermutung nicht. Der Effekt ist jedoch signifikant, wenn die weiteren Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Damit kann die Hypothese 2i nur teilweise angenommen werden. Schließlich wurde vermutet, dass in der formalistischen Organisationsform eine höhere Job-Autonomie zu einer Verringerung der Aufgabenunsicherheit führen kann. Diese Hypothese wird durch die Ergebnisse in Modell vier bestätigt. Allerdings sind diese Ergebnisse in Modell drei nicht signifikant. Daher kann die auch Hypothese 2j nur teilweise bestätigt werden. Die Ergebnisse für den Barrierentyp Aufgabenunsicherheit können wie folgt zusammengefasst werden: Es ergibt sich das Bild, dass Aufgabenunsicherheit sowohl durch Gestal-

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

215

0

0

Pr(Aufgabenunsicherheit) .05 .1 .15

Pr(Aufgabenunsicherheit) .05 .1 .15

.2

.2

tungselemente der individualistischen als auch durch Gestaltungselemente der formalistischen Organisationsform beeinflusst werden kann. Einerseits wird durch eine flexible Priorisierung die Wahrscheinlichkeit von Aufgabenunsicherheit erhöht. Dieser Aufgabenunsicherheit wirken Fachpromotoren entgegen, welche in der Lage sind, durch ihr besonderes Expertenwissen Unsicherheiten zu reduzieren. In der formalistischen Organisationsform kann durch die formale Steuerung der Austauschprozess zwischen Projektmitarbeitern verstärkt werden. Zusätzlich kann durch die Gewährung von Autonomie für Individuen innerhalb der Organisation erreicht werden, dass diese Gelegenheit haben, neues Wissen aufzubauen. So können die Fähigkeitsmängel, welche zu einer Unklarheit über das weitere Vorgehen führen können, überwunden werden. Die folgenden Graphen zeigen die Einflussfaktoren auf Aufgabenunsicherheit aus dem multivariaten Modell.

1.666667

mean Flexible Priorisierung

mean+sd 2

mean

mean+sd 3.666667

Pr(Aufgabenunsicherheit) .05 .1 .15 0

Pr(Aufgabenunsicherheit) .05 .1 .15 0 1.333333

mean-sd Formale Verpflichtung

.2

mean-sd

.2

0

mean-sd mean Projektanerkennung

mean+sd

5

1.666667

mean-sd mean Formale Regelungen für das Projekt

mean+sd

5

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

0

0

Pr(Aufgabenunsicherheit) .05 .1 .15

Pr(Aufgabenunsicherheit) .05 .1 .15

.2

.2

216

mean-sd

0

mean Fachpromotor

mean+sd

1

1.75

mean-sd mean Job-Autonomie

mean+sd

5

Abbildung 5-2: Einflussfaktoren auf Aufgabenunsicherheit

5.6.3 Einflussfaktoren auf Ressourcenallokation Ressourcenprobleme werden typischerweise mit strategischen Restriktionen innerhalb der Organisation begründet. Daraus kann geschlossen werden, dass die Problematik fehlender Ressourcen vor allem eine Problematik der Allokation von begrenzten Ressourcen auf ein Innovationsprojekt ist. Dieser Barrierentyp ist in der vorliegenden Untersuchung insbesondere in späten Phasen des Innovationsprojektes aufgetreten. Diese Barriere wurde sowohl von Projektmitarbeitern als auch Projektleitern wahrgenommen. Die folgende Tabelle enthält die Ergebnisse der der logistischen Regressionsmodelle, welche zur Erklärung dieses Barrierentyps geschätzt wurden. Diese Barriere kann durch einen normativen sozialen Einfluss auf Entscheider, die Innovation zu unterstützen, überwunden werden.

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

217

Ressourcenallokation 0-Modell

Modell1

Modell 2

Flexible Priorisierung

Machtpromotor

-0,538 (0,583)

-0,047 (0,954) -0,368* (0,691) -0,494 (0,609)

0,105 (1,111)

0,613* (1,848) 0,778*** (2,178) 0,031 (1,032)

-308,89 1,10

-292,95 16,79**

0,783** (2,188)

Formale Verpflichtung Formale Regelungen des Projektes

0,707** (2,028)

Job-Autonomie

***

Modell 4

-0,319* (0,726)

Projektanerkennung

-2LL Likelihood-Ratio-Test

Modell 3

0,021 (1,021)

-335,91

-307,96 6,26*

-322,86 9,97***

p<0,01; **p<0,05; *p<0,1 Werte in Klammern repräsentieren die Odds

Tabelle 5-36: Erklärung des Barrierentyps Ressourcenallokation

Im konzeptionellen Bezugsrahmen für den Barrierentyp Ressourcenallokation wurde vermutet, dass in individualistischen Organisationsformen eine flexible Priorisierung von Innovationsvorhaben keine Auswirkung auf die Wahrscheinlichkeit für den Barrierentyp Ressourcenallokation hat. Die nicht signifikanten Schätzergebnisse sowohl von Modell eins als auch von Modell vier zeigen Unterstützung für die Hypothese 3e. Die Vermutung, dass die Anerkennung und Bedeutung des Projektes innerhalb der Organisation zu einer Verringerung der Barriere beiträgt, wird durch die Ergebnisse in Modell zwei und in Modell vier unterstützt. Offensichtlich trägt die allgemeine Anerkennung des Projektes in der Organisation dazu bei, dass Ressourcen schnell und unproblematisch bereitgestellt werden, und die Priorität des Projektes gegenüber anderen Projekten erhöht wird. Dies unterstützt die Hypothese 3f. Auf individueller Ebene wurde vermutet, dass Personen, welche die Macht im Unternehmen haben, Ressourcen für Projekte zur Verfügung zu stellen, diese Barriere mit weniger hoher Wahrscheinlichkeit wahrnehmen. Der negative Regressionskoeffizient für den Machtpromotor bedeutet zwar, dass grundsätzlich ein solcher Effekt vorhanden sein könnte. Jedoch ist dieser Effekt nicht signifikant. Somit muss die Hypothese 3g abgelehnt werden. Erklärungen für diese Ablehnung finden sich vor allem durch die Ziehung der Stichprobe. In dieser Studie wurden ausschließlich Projektleiter sowie Projektmitarbeiter befragt. Es existieren in diesem Personenkreis zwar Machtpromotoren, welche Ressourcenentscheidungen treffen können. Für größere Innovationsprojekte sind Machtpromotoren jedoch vermutlich auf einer höheren hierarchischen Position außerhalb des Projektteams zu finden.

218

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Als Gestaltungselement einer formalistischen Organisationsform wurde vermutet, dass eine formale Verpflichtung für Innovationen innerhalb der Organisation entweder zu einer generellen Ressourcenknappheit für Innovationsprojekte oder aber zu einer exzessiven Ausstattung für Innovationsprojekte führt. Beide Phänomene haben eine negative Auswirkung für die Ressourcenausstattung eines einzelnen Innovationsprojektes: Entweder sind grundsätzlich nicht ausreichend Mittel vorhanden, oder die Entscheidung über die Ressourcenausstattung wird auf niedrigeren Ebenen einer Organisation gefällt. Damit bleibt eine strategische Vorgabe, welche Innovationsprojekte durchzuführen sind, aus. Diese Vermutung wird durch die Schätzergebnisse in Modell eins und Modell vier unterstützt. Damit kann die Hypothese 3h beibehalten werden. Die formale Regelung eines Projektes hingegen erhöht die Ressourcenverteilungskämpfe. Eine starke formale Regelung ist darauf ausgelegt, die Effizienz von Innovationsprojekten zu erhöhen. Damit wird allerdings die häufig notwendige Flexibilität in der Ressourcenplanung eingeschränkt. Eine Änderung der Ressourcenzuteilung ist nicht vorgesehen. Damit wird eine Änderung der Ressourcenzuteilung im Laufe des Projektes erschwert. Dies bestätigt die Hypothese 3i. Auf individueller Ebene wurde postuliert, dass die Autonomie der Mitarbeiter in Innovationsprojekten keine Auswirkung auf den Barrierentyp Ressourcenallokation hat. Es zeigen sich keine signifikanten Wirkungen der JobAutonomie auf den Barrierentyp Ressourcenallokation. Dies unterstützt die Hypothese 3j. Insbesondere die indivudalistische Organisationsform scheint das Auftreten dieses Barrierentypens zu reduzieren: Informale Anerkennung des Projektes reduziert die Wahrscheinlichkeit für diesen Barrierentypen. Ein weit greifende Anerkennung des Projektes kann dazu führen, dass ein normativer Einfluss zur Unterstützung des Projektes mit Ressourcen entsteht. Allerdings ist es nicht möglich, die Barriere durch formale Regelungen für ein Projekt zu überwinden. Vielmehr müssen formale Regelungen auch Ausnahmen für Projekte zulassen, welche mit den vorgebenen Richtlinien nicht durchführbar sind. Die formale Verpflichtung für Innovationsprojekt, hat eine negative Auswirkung auf die Ressourcenallokation: Entscheidungen können dann ohne klare normative Vorgaben auf eine niedrigere Ebene delegiert werden. In der folgenden Abbildung werden die Einflussfaktoren auf den Barrierentyp Ressourcenallokation graphisch veranschaulicht.

219

.15 .1

Pr(Ressourcenallokation)

0

0

.05

Pr(Ressourcenallokation) .05 .1 .15

.2

.2

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

1.666667

mean-sd

mean Flexible Priorisierung

mean+sd 2

mean

mean+sd 3.666667

Pr(Ressourcenallokation) .05 .1 .15

Pr(Ressourcenallokation) .05 .1 .15

0

0

mean-sd mean Projektanerkennung

mean+sd

5

1.666667

mean-sd mean Formale Regelungen für das Projekt

mean+sd

5

0

0

Pr(Ressourcenallokation) .05 .1 .15

Pr(Ressourcenallokation) .05 .1 .15

.2

.2

1.333333

mean-sd

mean-sd Formale Verpflichtung

.2

.2

0

0

mean

mean+sd Machtpromotor

1

1.75

mean-sd mean Job-Autonomie

mean+sd

5

Abbildung 5-3: Einflussfaktoren auf Ressourcenallokation

5.6.4 Einflussfaktoren auf prozessbedingte Einschränkungen Als letzter Barrierentyp werden prozessbedingte Einschränkungen betrachtet. Dieser Barrierentyp umfasst Einschränkungen des Freiraums für Individuen, innovativen Gedanken nachzugehen. Als Grund für diesen Barrierentyp werden häufig die operativen Vorgaben der Organisation, also zum Beispiel Dokumentationsanforderungen oder aber Qualitäts- und Kostenziele, angegeben. Dieser Barrierentyp ist tendenziell in früheren Phasen des Innovationsprojektes aufgetreten. Er wurde sowohl von Projektmitarbeitern als auch von

220

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Projektleitern mit vergleichbarer Häufigkeit zu den wichtigsten Barrieren im Projekt gezählt. Dieser Barrierentyp kann durch eine Absenkung normativer Einflüsse auf Akteure im Innovationsprozess überwunden werden. Die Ergebnisse der Regressionsmodelle werden in folgender Tabelle zusammengefasst. Prozessbedingte Einschränkungen 0-Modell Flexible Priorisierung

Modell 1 -0,329** (0,720)

Projektanerkennung

Modell 2

Formale Verpflichtung

-0,370** (0,691)

-0,345* (0,707) 0,095 (1,099) -0,293 (0,754)

-460,38 4,23

-449,65 14,92**

-0,483*** (0,617)

Formale Regelungen des Projektes Job-Autonomie

***

-0,042 (1,043)

Modell 4 -0,334* (0,716) 0,131 (1,140) -0,053 (0,873)

0,281** (1,324)

Prozesspromotor

-2LL Likelihood-Ratio-Test

Modell 3

-0,042 (0,958)

-533,24

-505,83 13,93**

-525,17 3,63

p<0,01; **p<0,05;* p<0,1 Werte in Klammern repräsentieren die Odds

Tabelle 5-37: Erklärung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen

Als Gestaltungsmerkmal einer individualistischen Organisationsform für Innovation wurde auf Organisationsebene die flexible Priorisierung für Innovation konzipiert. Es wurde die Hypothese formuliert, dass aufgrund der damit vermuteten Senkung der normativen Einflüsse von formalen Richtlinien für die Umsetzung von Innovationsprojekten der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen mit geringerer Wahrscheinlichkeit auftritt. Diese Hypothese wird durch die Schätzergebnisse unterstützt: Modell zwei ergibt ein signifikantes Ergebnis, welches durch das Modell vier bestätigt wird. Somit kann die Hypothese 4e beibehalten werden. Es wurde in Hypothese 4f vermutet, dass die Anerkennung eines Projektes die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von prozessbedingten Einschränkungen verstärkt: Durch eine hohe Bedeutung und Anerkennung des Projektes verlangt die Organisation zusätzliche Dokumentationsarbeiten. Der Befund in Modell zwei bestätigt diese Vermutung, im multivariaten Modell vier ist der Einfluss jedoch schwächer und nicht mehr signifikant. Somit kann die Hypothese 4f nur teilweise bestätigt werden. Als Gestaltungsmerkmal auf individueller Ebene wurde in Hypothese 4g vermutet, dass Prozesspromotoren aufgrund ihrer Kenntnisse in der Organisation weniger dazu neigen, den Barrierentypen prozessbedingte Einschränkungen wahrzunehmen. Diese Hypothese wird durch die Befunde in Modell drei und Modell vier widerlegt.

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

221

In formalistischen Organisationsformen besteht auf Organisationsebene eine formale Verpflichtung zu Innovation. Diese formale Vorgabe trägt nach Hypothese 4h dazu bei, dass prozessbedingte Einschränkungen mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit auftreten. Der Prototyp einer derartigen Organisation sieht Innovation als festen Bestandteil seiner Strategie. In der Organisation bestehen fest eingeplante Ressourcen zur Innovation, welche von Akteure im Innovationsprozess für ihre Ideen in Anspruch genommen werden können. Entsprechend kann erwartet werden, dass Akteure diese Barriere mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit wahrnehmen. Diese Hypothese wird durch das Modell eins und das Modell vier bestätigt. Damit kann Hypothese 4h beibehalten werden. Auf Projektebene ist kein Einfluss der formalen Regelungen für ein Projekt auf prozessbedingte Einschränkungen postuliert worden: Diese Regeln können einerseits Abläufe in komplexen Projekten erleichtern, da Freiräume vorgegeben werden und planbar sind. Andererseits können aber auch durch unflexible Regeln innovative Handlungen eingeschränkt werden. Die Ergebnisse der Modelle zwei und vier unterstützen die Hypothese 4i, nach welcher kein Effekt erwartet werden kann. Zu guter Letzt wurde postuliert, dass die Schaffung von klaren Freiräumen durch Job-Autonomie den Innovatoren außerhalb der Projektarbeit ausreichend Zeit für die Entwicklung eigener Gedanken lässt. Die Ergebnisse zeigen, dass bei ausschließlicher Betrachtung der individuellen Ebene die Hypothese 4j unterstützt werden kann. Dieser Effekt ist allerdings nicht mehr signifikant, wenn zusätzlich Einflussfaktoren auf anderen Ebenen betrachtet werden. Damit kann die Hypothese 4j nur teilweise unterstützt werden. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Barriere prozessbedingte Einschränkungen durch individuelles Engagement in Verbindung mit geeigneten organisationalen Maßnahmen zu überwinden ist. Ziel dieser Maßnahmen sollte eine Absenkung normativer Einflüsse auf Individuen sein. Hierbei ist insbesondere eine flexible Priorisierung von Innovationsvorhaben Erfolg versprechend. Maßnahmen auf individueller Ebene, welche den Individuen mehr Freiräume gewähren, können ebenso dazu beitragen, dass die Barriere überwunden wird. Hingegen hat für diese Barriere die Steuerung des Projektes oder die Anerkennung des Projektes nur einen bedingten Effekt. Somit kann gefolgert werden, dass zur Überwindung dieser Barriere Maßnahmen auf Organisationsebene sowie auf individueller Ebene ergriffen werden müssen. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Einflussfaktoren auf prozessbedingte Einschränkungen, indem die graphischen Verläufe der jeweils geschätzten Regressionsfunktionen dargestellt werden.

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

0

0

.05

.05

Pr(Prozessbedingte Einschränkungen) .1 .15

Pr(Prozessbedingte Einschränkungen) .1 .15

.2

.2

.25

.25

222

1.666667 mean-sd

mean Flexible Priorisierung

mean+sd 2

mean

mean+sd 3.666667

.2

.2

Pr(Prozessbedingte Einschränkungen) .1 .15

Pr(Prozessbedingte Einschränkungen) .1 .15

.05

.05

0

0

mean-sd mean Projektanerkennung

mean+sd

5

1.666667

mean-sd mean mean+sd Formale R egelungen für das Projekt

5

0

0

.05

.05

Pr(Prozessbedingte Einschränkungen) .1 .15

Pr(Prozessbedingte Einschränkungen) .1 .15

.2

.2

.25

.25

1.333333

mean-sd

mean-sd Formale Verpflichtung

.25

.25

0

0

mean Prozesspromotor

mean+sd

1

1.75

mean-sd mean Job-Autonomie

mean+sd

5

Abbildung 5-4: Einflussfaktoren auf prozessbedingte Einschränkungen

5.6.5 Zusammenfassung der Ergebnisse Die Ergebnisse der Einflussfaktoren können in einer Tabelle zusammengefasst werden. Aus dieser Gegenüberstellung der Ergebnisse können nun für die einzelnen Einflussfaktoren die Wirkungen auf verschiedene Barrierentypen abgeleitet werden. Aus diesen Ergebnissen ergeben sich Implikationen, welche im abschließenden Teil dieser Arbeit vorgestellt werden. Eine Übersicht der Ergebnisse aller Hypothesentests befindet sich im Anhang A dieser Arbeit.

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

223

Motivation zur Zusammenarbeit

Aufgabenunsicherheit

Flexible Priorisierung

n.s. (n.s.)

0,841*** (0,591**)

n.s. (n.s.)

-0,334* (-0,329)

Projektanerkennung

n.s. (n.s.)

n.s. (n.s.)

-0,368* (-0,319*)

n.s. (0,281**)

Fachpromotor

---

-0,803* (-0,825*)

---

---

Machtpromotor

---

---

n.s. (n.s.)

---

Prozesspromotor

n.s. (n.s.)

---

---

n.s. (n.s.)

Formale Verpflichtung

n.s. (n.s.)

n.s. (n.s.)

0,613* (0,783**)

-0,345* (-0,483***)

Formale Regelungen des Projektes

-0,524** (-0,486*)

n.s. (-0,479*)

0,778*** (0,707**)

n.s. (n.s.)

Job-Autonomie

0,620** (0,448*)

-0,485** (n.s.)

n.s. (n.s.)

n.s. (-0,370**)

Ressourcenallokation

Prozessbedingte Einschränkungen

n.s. = nicht signifikant ; ***p<0,01; **p<0,05; *p<0,1; Angabe von nicht standardisierten Regressionskoeffizienten; Werte in Klammern repräsentieren die Ergebnisse des univariaten Modells Tabelle 5-38: Zusammenfassung der Ergebnisse der Schätzung der Einflussfaktoren

Die Ergebnisse bestätigen das in Kapitel zwei und im Bezugsrahmen dargestellte Dilemma der Organisation für Innovation: Es ist nicht möglich, alle Barrieren in einem Innovationsprojekt zu reduzieren. Vielmehr wird nach den vorliegenden Ergebnissen durch jeden der hier betrachteten Einflussfaktoren die Wahrscheinlichkeit für einen bestimmten Barrierentypen gesenkt, die Wahrscheinlichkeit für einen anderen Barrierentypen wird durch das gleiche Gestaltungsmerkmal jedoch verstärkt. Dieses Dilemma wird in den nun folgenden Graphiken für jeden Einflussfaktor verdeutlicht. In der individualistischen Organisationsform ist auf organisationaler Ebene eine flexible Priorisierung der Haupteinflussfaktor. In der folgenden Graphik wird der Einfluss der flexiblen Priorisierung auf die verschiedenen hier untersuchten Barrierentypen dargestellt.

224

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

.2

.15 Pr(Barrierentyp) .1

.05

0 0

mean-sd

mean Flexible Priorisierung

Aufgabenunsicherheit Ressourcenallokation

mean+sd 2

Motivation zur Zusammenarbeit Prozessbedingte Einschränkungen

Abbildung 5-5: Einfluss der flexiblen Priorisierung auf Barrierentypen

Die Abbildung 5-5 zeigt die Wahrscheinlichkeiten für die einzelnen Barrierentypen in Abhängigkeit verschiedener Werte der flexiblen Priorisierung von Innovationsvorhaben. Die flexible Priorisierung von Innovationsprojekten senkt die normativen Einflüsse der Organisation für die Manager. Aus den signifikanten Ergebnissen der Regressionsmodelle kann gefolgert werden, dass die flexible Priorisierung von Innovationsprojekten die Wahrscheinlichkeit von prozessbedingten Einschränkungen reduziert. Damit kann von einer Reduktion dieser Barriere durch eine flexible Ausrichtung der Organisation für Innovation ausgegangen werden. Auf der anderen Seite jedoch steigt mit zunehmender flexibler Priorisierung von Innovationsvorhaben die Wahrscheinlichkeit, dass Aufgabenunsicherheiten auftreten. Es besteht kein informativer Einfluss, der zu einer Senkung der Unsicherheit beitragen kann. Es kann also bei zu flexibler Priorisierung vorkommen, dass Organisationen Projekte ergreifen, die nicht ihrem Fähigkeitsprofil entsprechen. Mitarbeiter könnten daher überfordert werden. Auf Projektebene ist das Gestaltungsmerkmal der individualistischen Organisationsform die informale Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation. In der folgenden Abbildung wird die Wirkung dieses Gestaltungsmerkmals auf die vier Barrierentypen dargestellt.

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

225

.2

.15 Pr(Barrierentyp) .1

.05

0 1.333333

mean-sd mean Projektanerkennung

Aufgabenunsicherheit Ressourcenallokation

mean+sd

5

Motivation zur Zusammenarbeit Prozessbedingte Einschränkungen

Abbildung 5-6: Einfluss von Projektanerkennung auf Barrierentypen

Dieses Gestaltungsmerkmal hat drei signifikante Auswirkungen auf Innovationsbarrieren. Die informale Anerkennung senkt insbesondere die Wahrscheinlichkeit für den Barrierentypen Ressourcenallokation: Durch die informale Anerkennung eines Projektes in der Organisation wird ein normativer sozialer Einfluss aufgebaut, das Projekt mit Ressourcen zu unterstützen. Durch zunehmende informale Anerkennung des Projektes steigt aber auch die Wahrscheinlichkeit, dass prozessbedingte Einschränkungen zunehmen. Durch die Anerkennung eines Projektes steigt auch die Sichtbarkeit eines Projektes in der Organisation. Häufig haben besonders bedeutsame Projekte für die Organisation sehr strenge Zeit- und Kostenziele. Zusätzlich wird möglicherweise häufiger als in anderen Projekten ein genaues und zeitintensives Reporting verlangt. Auf individueller Ebene ist in der individualistischen Organisationsform eine die Wahrnehmung von Innovationsbarrieren vermindernde Eigenschaft von Promotoren propagiert worden. Die Promotorenrollen wirken jeweils unterschiedlich auf verschiedene Barrieren. Daher ist eine graphische Darstellung nach dem hier verfolgten Schema nicht sinnvoll. In der formalistischen Organisationsform wird auf Organisationsebene vorgeschlagen, möglichst einen festen Anteil der im Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen für Innovation aufzuwenden. In der folgenden Abbildung wird die Wirkung der formalen

226

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

Verpflichtung zu Innovation auf die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Barrierentyps dargestellt. .25

.2 Pr(Barrierentyp) .15

.1

.05 1.666667

mean-sd

mean

Formale Verpflichtung Aufgabenunsicherheit Ressourcenallokation

mean+sd 3.666667

Motivation zur Zusammenarbeit Prozessbedingte Einschränkungen

Abbildung 5-7: Einfluss von Formaler Verpflichtung auf Barrierentypen

Insgesamt sind eher schwache Wirkungen zu erkennen. Signifikant ist, dass die formale Verpflichtung einerseits die Wahrscheinlichkeit für den Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen reduziert, andererseits die Wahrscheinlichkeit für Ressourcenallokationsprobleme erhöht. Die Reduktion der Wahrscheinlichkeit für prozessbedingte Einschränkungen resultiert aus der verbesserten Möglichkeit, Innovationsprojekte gegenüber anderen Tätigkeiten durchzusetzen, da diese in der Organisation eingeplant sind. Die Erhöhung der Wahrscheinlichkeit des Barrierentyps Ressourcenallokation liegt an der Reduktion des normativen Einflusses der Organisation, ein bestimmtes Innovationsprojekt durchzuführen, da möglicherweise Ressourcenüberschüsse entstanden sind. Auf Projektebene werden in formalistischen Organisationsformen eindeutige Regeln für den Ablauf der Projekte definiert. In der folgenden Abbildung wird die Wirkung der formalen Regelungen für das Projekt auf die Projekte dargestellt.

Zur Erklärung von Innovationsbarrieren

227

.2

.15 Pr(Barrie rentyp) .1

.05

0 1.666667

mean-sd mean mean+sd Formale Regelungen für das Projekt Aufgabenunsicherheit Ressourcenallokation

5

Motivation zur Zusammenarbeit Prozessbedingte Einschränkungen

Abbildung 5-8: Einfluss von formalen Regelungen auf Barrierentypen

Mit Erhöhung der formalen Regelungen für das Projekt sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass die Barriere Motivation zur Zusammenarbeit wahrgenommen wird. Mit formalen Regelungen wird der normative Druck auf die Mitarbeiter erhöht, ein Projekt zu unterstützen. Gleichzeitig sinkt mit formalen Regelungen allerdings die Flexibilität, die Ressourcenausstattung eines Projektes in späteren Phasen geänderten Bedürfnissen anzupassen. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit für diesen Barrierentypen. Auf individueller Ebene besteht in formalistischen Organisationen ein gewisser Grad von Job-Autonomie. Die folgende Abbildung zeigt die Auswirkungen dieses Gestaltungselement auf die Wahrscheinlichkeiten der Barrieren.

228

Überprüfung der Untersuchungsmodelle

.25

.2 Pr(Barrierentyp) .15

.1 .05

0 1.75

mean-sd mean Job-Autonomie Aufgabenunsicherheit Ressourcenallokation

mean+sd

5

Motivation zur Zusammenarbeit Prozessbedingte Einschränkungen

Abbildung 5-9: Einfluss von Job-Autonomie auf Barrierentypen

Wie auch die bisher dargestellten Gestaltungsmerkmale hat auch die Job Autonomie sowohl barrierenreduzierende als auch barrierenfördernde Eigenschaften. Mit zunehmender JobAutonomie sinkt die Bereitschaft, sich für Projekte der Kollegen einzusetzen. Somit steigt die Wahrscheinlichkeit, den Barrierentypen Motivation zur Zusammenarbeit wahrzunehmen. Auf der anderen Seite wird durch einen höheren Grad von Job-Autonomie die Wahrnehmung von prozessbedingten Einschränkungen reduziert, da normative Einflüsse aus der Organisation reduziert werden. Zusammenfassend ist zu erkennen, dass jedes Gestaltungselement der Organisation sowohl eine barrierenreduzierende als auch eine barrierenfördernde Eigenschaft hat. Damit wird das im Kapitel zwei erarbeitete und in Kapitel vier im Bezugsrahmen propagierte Dilemma der Organisation für Innovation empirisch bestätigt. Im nun folgenden Schlusskapitel werden diese Ergebnisse diskutiert und Implikationen für Forschung und Praxis aufgezeigt.

6

Diskussion und Implikationen

In diesem letzten Kapitel der vorliegenden Arbeit werden die Ergebnisse zusammengefasst und auf die ursprünglichen Forschungsfragen bezogen. Die Ergebnisse werden zunächst diskutiert. Aus den gewonnenen Erkenntnissen können Handlungsempfehlungen für das Management zur reibungsfreieren Gestaltung von Innovationsvorhaben abgeleitet werden. Im Rahmen einer derartigen Arbeit können jedoch nicht alle Fragen geklärt werden, welche im Zusammenhang mit Innovationsbarrieren auftreten. Im Abschnitt 6.3 werden daher Anknüpfungspunkte für zukünftige wissenschaftliche Arbeiten dargestellt. 6.1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse In der Einleitung wurden die wissenschaftlichen Ziele dieser Arbeit vorgestellt. In dem nun folgenden Abschnitt werden diese Beiträge in der Reihenfolge der Forschungsfragen diskutiert. Die Forschungsfragen waren in eine Existenzfrage, eine Effizienzfrage und eine Kontingenzfrage unterteilt. In der Existenzfrage wurde hinterfragt, welche Faktoren von verschiedenen Akteuren im Innovationsprozess als verzögernd, verändernd oder verhindernd wahrgenommen werden. Sie zielten darauf ab, die verschiedenen Elemente des komplexen Konstrukts Innovationsbarrieren zu identifizieren und Zusammenhänge zwischen den Elementen herzustellen. Hierzu wurde im ersten Schritt die Literatur zu Innovationsbarrieren aufbereitet. Um der Zersplitterung der Literatur zu Innovationsbarrieren gerecht zu werden, wurde diese nach dem Aggregationsniveau der dargestellten Barrieren geordnet. Hierbei wurde eine hohe Heterogenität der bislang existierenden Literatur festgestellt. Ein integrierender empirischer Ansatz zur Überwindung von Innovationsbarrieren konnte nicht identifiziert werden. Vielmehr betrachtet jede der bisherigen Studien lediglich Teilaspekte von Innovationsbarrieren und nutzt spezifische Theorien zur Erklärung. Weiterhin konnte keine Studie identifiziert werden, welche den in Kapitel 2.2 herausgearbeiteten Merkmalen von Innovationbarrieren – komplexe Struktur aus Ursachen und Symptomen, Ebenen-, Phasen- und Perspektivenabhängigkeit - vollständig Rechnung trägt. Es wurde daher die Notwendigkeit gesehen, in einer eigenen qualitativen Studie ein Messkonzept für Innovationsbarrieren zu entwickeln. So wurden in der qualitativen Studie in 33 Interviews insgesamt 143 verschiedene Barrierenerlebnisse erhoben. Aus diesen wurden in einem iterativen Kodierungsprozess fünf Symptome von Innovationsbarrieren sowie vier Ursachen für Innovationsbarrieren abgeleitet. Diese sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

C. Mirow, Innovationsbarrieren, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6100-6_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

230

Diskussion und Implikationen

Symptom

Beschreibung

Mangelnde organisationsinterne Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit für das Projekt ist nicht ausreichend.

Mangelnde Zusammenarbeit mit Externen

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Kunden funktioniert nicht.

Zielmängel

Die Ziele und das weitere Vorgehen im Projekt sind nicht klar, das Projekt wird aufgehalten.

Ressourcenmängel

Personelle, materielle oder finanzielle Ressourcen fehlen.

Einschränkungen innovativen Handelns

Die Freiräume für Innovationen sind nicht ausreichend.

Ursache

Beschreibung

Fähigkeitsrestriktionen

Technische Herausforderungen sind für das Fähigkeitsniveau der Organisation zu hoch.

Motivationsmängel

Die Motivation zur Zusammenarbeit fehlt.

Strategische Restriktionen

Innerhalb der Organisation fehlen klare Ziele und Prioritäten.

Operative Restriktionen

Es existieren Prozesseinschränkungen innerhalb der Organisation.

Tabelle 6-1: Übersicht der identifizierten Ursachen und Symptome

Für alle Symptome und Ursachen konnten Parallelen in der existierenden Literatur aufgezeigt und somit eine externe Validität erreicht werden. Interne Validität wurde gezeigt, indem das entwickelte Kodierungsschema auch in einer zweiten Studie angewendet wurde und konsistente Ergebnisse erzielt wurden.661 In bisherigen Studien wurde in der Regel nur eine Auswahl der identifizieren Symptome oder Ursachen betrachtet. Damit wurden einzelne Barrierentypen isoliert betrachtet. Ein Vergleich verschiedener Barrierentypen ist damit nur schwer möglich. Ein wesentlicher Beitrag dieser Arbeit liegt in der synchronen Messung von Ursachen und Symptomen und damit in der Berücksichtigung der komplexen Struktur von Innovationsbarrieren. Zusätzlich erlaubt die Form der Messung eine Unterscheidung des Auftretens der Innovationsbarrieren in verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses. Aus der Kombination von Symptomen und Ursachen ergeben sich theoretisch 20 verschiedene Barrierentypen, welche in Organisationen auftreten können. Zur Feststellung der Häufigkeiten typischer Kombinationen von Symptomen und Ursachen wurde eine großzahlige Studie mit 142 Interviewpartnern in 43 verschiedenen Projekten durchgeführt. Aus dieser Studie wird 661

Textbeispiele hierfür finden sich in Kapitel 4.3

Zusammenfassung und Diskusion der Ergebnisse

231

offensichtlich, dass nicht alle dieser Barrierentypen mit einer vergleichbaren Häufigkeit auftreten. Vielmehr gibt es spezifische Kombinationen, welche als die relevanten Barrierentypen gelten können. Für jedes Symptom konnte ein signifikanter Zusammenhang mit einer bestimmten Ursache herausgearbeitet werden. Die folgende Tabelle fasst die vier relevanten Barrierentypen zusammen. Barrierentyp

Beschreibung

Motivation zur Zusammenarbeit

Aufgrund von Motivationsmängeln kommt es zu Zusammenarbeitsproblemen innerhalb der Organisation.

Aufgabenunsicherheit

Fähigkeitseinschränkungen führen zu Zielmängeln im Projekt.

Ressourcenallokation

Strategische Restriktionen führen dazu, dass Ressourcen nicht optimal auf die Projekte verteilt werden.

Prozessbedingte Einschränkungen

Operative Restriktionen zu einer Einschränkung in der Entwicklung eigener Ideen.

Tabelle 6-2: Beschreibung der relevanten Barrierentypen

In der Effizienzfrage wurde die Frage nach der kurz- und langfristigen Wirkung der Innovationsbarrieren gestellt. Ziel war es, die Wirkung der Innovationsbarrieren möglichst differenziert darzustellen. Kurzfristige Wirkungen auf das Projekt können die Verzögerung, Veränderung oder Verhinderung von Innovationsvorhaben sein. Kurzfristige Auswirkungen auf das Individuum sind Beeinträchtigungen der Motivation von Akteuren im Innovationsprojekt, sich zukünftig für das Projekt einzusetzen. Für jede Form der Wirkung wurde ein lineares Regressionsmodell gerechnet. Die Ergebnisse dieser Regressionsrechnungen sind in der folgenden Übersicht zusammengefasst.

232

Diskussion und Implikationen Veränderung

Verzögerung

Verhinderung

Motivation

Motivation zur Zusammenarbeit Aufgabenunsicherheit Ressourcenallokation Prozessbedingte Einschränkungen Tabelle 6-3: Zusammenfassung der Wirkung von Innovationsbarrieren662

In dieser Tabelle fällt zunächst auf, dass der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit keine signifikanten Auswirkungen hat. Dies kann einerseits auf die geringe Zahl der beobachteten Fälle zu diesem Barrierentypen zurückzuführen sein. Damit werden aus statistischen Gründen geringe Effektstärken tendenziell nicht mehr signifikant. Auf der anderen Seite kann es aber auch sein, dass die mangelnde Motivation von Kollegen durch stärkeres eigenes Engagement und stärkeres Engagement anderer Kollegen aus dem Kernteam ausgeglichen wird. Eine erhöhte Motivation zur Zusammenarbeit von allen Kollegen wäre zwar wünschenswert, ihr Fehlen ist aber nach diesen Ergebnissen keine kritische Innovationsbarriere. Eine weitere Erklärung wäre, dass Motivationsmängel relativ schnell überwunden werden könnten, und somit keine kurzfristigen Auswirkungen zu beobachten sind. Es besteht allerdings die Möglichkeit, dass nicht berücksichtigte langfristige Effekte auf Projektebene wie die Qualität der Ergebnisse oder soziale Effekte wie bespielsweise Lerneffekte beobachtbar sind.663 Es fällt weiterhin auf, dass bei Aufgabenunsicherheit mit Verzögerungen zu rechnen ist und dass Veränderungen auftreten können. Hoch innovative Projekte, in welchen Aufgabenunsicherheit besonders erwartet werden kann,664 müssen anders behandelt werden.665 Sie benötigen mehr Freiräume für Veränderungen. Auch die Bewertung sollte erst nach längeren Zeiträumen vorgenommen werden. Diese Projekte lohnen sich finanziell häufig erst später als erwartet. Der Barrierentyp Ressourcenallokation bedeutet vor allem eine Verzögerung im Innovationsprojekt. Diese Barriere tritt zusätzlich in späteren Phasen des Projektes auf. 662

Rote Pfeile weisen auf eine verstärkende Wirkung hin, gelbe auf keine Wirkung. Da die Senkung der Motivation allgemein als unerwünscht gilt, ist dieser Pfeil ebenfalls rot gekennzeichnet. 663 Vgl. zum Beispiel Högl und Gemünden (2001), S. 439. 664 Vgl. Tatikonda und Rosenthal (2000). 665 Vgl. Hauschildt und Salomo (2007).

Zusammenfassung und Diskusion der Ergebnisse

233

Während am Anfang eines Projektes der Ressourcenbedarf geringer ist, wird insbesondere in späteren Phasen eine Steigerung des Ressourcenbedarfs zwangsläufig mit Wartefristen verbunden sein. Begründet wird dies mit dem Aufbau von beschränkten Kapazitäten in der Entwicklung oder Produktion beziehungsweise damit, dass zusätzlich benötigte Ressourcen erst noch freigegeben werden müssen. Prozessbedingte Einschränkungen treten nicht nur besonders häufig auf, ihre Auswirkungen sind auch am vielfältigsten und gravierendsten. Einerseits führen sie zum Abbruch von Projekten und senken die Motivation der Akteure. Weiterhin werden durch sie Veränderungen von Innovationsprojekten hervorgerufen, die auch nicht immer zum Erfolg führen. Diese Barriere tritt vornehmlich in früheren Phasen der Projekte auf. Wenn eine Organisation die Innovationskultur verbessern will, dann müssen diese Barrieren überwunden werden, denn nur dann können nachhaltig mehr Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden. Die Kontingenzfrage dieser Arbeit zielt auf die Ergründung der Zusammenhänge, welche zur Entstehung von Innovationsbarrieren führen können. Diese Arbeit steht unter der Grundprämisse, dass die Betrachtung einer einzelnen Ebene einer Organisation nicht ausreicht, um das Phänomen der Innovationsbarrieren verstehen zu können. Im konzeptionellen Teil der Arbeit wurde ein Modell der Organisation entworfen, welches das Verhalten von Individuen in einem organisationalen Umfeld abbildet. Individuen sind Auslöser und Treiber der Innovation. Das innovative Verhalten von Individuen entsteht durch kognitive Prozesse, welche auf den Bedürfnissen sowie den Normen und Werten von Individuen basieren. Die Organisation kann durch ihre Gestaltungsmerkmale sowohl die Bedürfnisse, Normen und Werte als auch die kognitiven Prozesse von Individuen beeinflussen. Hierfür sind normative und informative soziale Einflüsse verantwortlich. Organisationen können Innovation nach zwei Prinzipien fördern: In individualistischen Organisiationsformen ist der Einfluss der Organisation auf das individuelle Handeln soweit wie möglich zu reduzieren. In formalistischen Organisationen wird davon ausgegangen, dass Individuen nicht in der Lage sind, Innovation allein durchzusetzen. Die Organisation muss vielmehr Innovation aktiv durch eine Institutionalisierung innovativer Prozesse fördern. Die Gestaltungsmerkmale der individualistischen und der formalistischen Organisationsformen auf individueller, Projekt- und Organisationsebene wurden als unabhängige Variablen in logistischen Regressionsmodellen modelliert, um die Wahrscheinlichkeit von Innovationsbarrieren zu erklären. Die folgende Tabelle fasst diese Ergebnisse zusammen.

Einschränkungen

Prozessbedingte

allokation

Ressourcen-

unsicherheit

Aufgaben-

Zusammenarbeit

Diskussion und Implikationen

Motivation zur

234

Flexible Priorisierung Informale Anerkennung Fachpromotor Machtpromotor Prozesspromotor

-----

-------

-----

---

Formale Verpflichtung Formale Regelungen des Projektes Job-Autonomie Tabelle 6-4: Zusammenfassung der Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren666

Aus den Ergebnissen ist zu erkennen, dass es für jeden Barrierentyp verschiedene Faktoren gibt, die seine Wahrscheinlichkeit erhöhen oder absenken. Die Ergebnisse unterstreichen das grundsätzliche Dilemma der Organisation für Innovationen: Keines der Gestaltungsmerkmale, mit Ausnahme das des Fachpromotors, hat lediglich eine barrierenvermindernde Wirkung. Vielmehr ist bei der Einführung von Gestaltungsmerkmalen zu beachten, dass diese sich auch negativ auf die Organisation auswirken können. In der Folge werden die Ergebnisse für die einzelnen Gestaltungsmerkmale diskutiert.

666

Rote Pfeile bedeuten einen verstärkenden Effekte grüne Pfeile einen absenkenden Effekt. Die konturierten Pfeile bedeuten, dass der Effekt nur im univariaten Modell signifikant ist. Gelbe Pfeile deuten darauf hin, dass kein Effekt vorliegt.

Zusammenfassung und Diskusion der Ergebnisse

235

In individualistisch ausgerichteten Organisationen besteht eine flexible Priorisierung von Innovationsprojekten. Diese flexible Priorisierung bedeutet, dass innerhalb der Organisation Ressourcen zu verschiedenen Innovationsprojekten flexibel zuteilt werden können. Für lohnenswert erscheinende Innovationsprojekte werden Mittel und Wege zu ihrer Durchführung gefunden. Diese Flexibilität hilft bei der Reduktion prozessbedingter Einschränkungen von Innovationen, da Ziele und Vorgehensweisen schnell angepasst werden können. Gleichzeitig besteht allerdings die Gefahr, dass bei einer zu starken Flexibilisierung und Einräumung von Prioritäten für Innovationsprojekte die Aufgabenunsicherheit zunimmt, da utopische Projekte begonnen werden. Die flexible Priorisierung von Innovationsprojekten kann dazu führen, dass innerhalb der Organisation willkürlich Projekte durchgeführt werden, welche nicht dem Fähigkeitsprofil der Organisation entsprechen. Damit kann es passieren, dass derartige Innovationsprojekte nur mit starken Veränderungen oder mit Verzögerungen durchgeführt werden können. Sollte dies, insbesondere bei qualitäts- und zeitkritischen Projekten nicht erwünscht sein, ist daher zu beachten, dass die flexible Priorisierung innerhalb klar vorgegebener strategischer Rahmenziele verläuft. Auf Projektebene ist in individualistischen Organisationsformen die informale Anerkennung des Projektes ein entscheidendes Organisationsmerkmal. Informale Anerkennung innerhalb der Organisation kann erreicht werden, wenn ein Umfeld für Innovation geschaffen wird, in welchem möglichst viele Mitglieder der Organisation erkennen, wie bedeutend das Innovationsprojekt für die Organisation ist. Die informale Anerkennung reduziert Ressourcenallokationsprobleme, da durch sie auch außerhalb des Projektteams ein Klima der Unterstützung für das Innovationsprojekt geschaffen wird. Auf der anderen Seite scheint erhöhte Anerkennung des Projektes mit hohem Dokumentationsaufwand verbunden zu sein. Manager könnten dazu tendieren, ihre Leuchtturmprojekte der Forschung im Unternehmen präsentieren und verbreiten zu wollen. Diese Schaffung von Anerkennung für Projekte ist zwar notwendig, kann aber zu als administrativ und unnötig empfundenen Dokumentationsaufwand bei den Innovatoren führen. Konsequenzen sind eine sinkende Motivation der Innovatoren, Veränderungen oder im Extremfall auch Verhinderung von Innovationsvorhaben. Auf individueller Ebene wird in der individualistischen Organisationsform insbesondere die Rolle von Individuen innerhalb der Innovationsprojekte hervorgehoben. Es konnte gezeigt werden, dass Fachpromotoren eine geringere Wahrscheinlichkeit besitzen, Aufgabenunsicherheiten wahrzunehmen. Die Bedeutung von Macht- und Prozesspromotor für die hier untersuchten Barrierentypen konnte nicht gezeigt werden. Obwohl die Ergebnisse nicht signifikant sind, ist dennoch zu beobachten, dass Promotoren tendenziell eine geringere Wahrscheinlichkeit haben, spezifische Innovationsbarrieren wahrzunehmen. Damit kann vermutet

236

Diskussion und Implikationen

werden, dass Individuen mit Promotorenrollen Barrieren, als weniger störend empfinden und daher weniger häufig nennen, da Mittel und Wege zu ihrer Überwindung bekannt sind. Formalistisch geprägte Organisationsformen sind durch eine formale Verpflichtung zu Innovation gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass jährlich ein fester Prozentsatz der organisationsinternen Ressourcen für innovative Vorhaben reserviert ist. Eine derartige formale Verpflichtung kann zu einer Verringerung der prozessbedingten Einschränkungen für Individuen führen. Bei zeitkritischen Innovationen muss allerdings darauf geachtet werden, dass diese formale Verpflichtung nicht dazu führt, dass dieser fixierte Prozentsatz gleichbedeutend mit einer willkürlichen Verteilung von Ressourcen in Innovationsprojekten ist. In einem solchen Fall steigt die Wahrscheinlichkeit von Ressourcenallokationsproblemen und somit die Gefahr der Verzögerung von Innovationsprojekten. Weiterhin kann die Wirkung der formalen Verpflichtung egalisiert werden, wenn für die Freigabe dieser Mittel ein aufwendiger Bewilligungsantrag zu stellen ist. Auf Projektebene existieren in formalistisch ausgerichteten Organisationen klare formale Regelungen des Projektablaufes. Derartige Vorgaben führen dazu, dass die Zusammenarbeit in Innovationsprojekten verbessert wird. Damit wird die Wahrscheinlichkeit des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit reduziert. Zusätzlich kann durch derartige Regelungen die Aufgabenunsicherheit reduziert werden, da Aufgaben genau zugeteilt werden. Die Gefahr bei der Einführung formaler Regelungen für derartige Projekte liegt insbesondere in der Steigerung der Wahrscheinlichkeit für Ressourcenallokationsprobleme: Eine starke Formalisierung von Innovationsprojekten kann dazu führen, dass Innovationsprojekte einen möglichen Mehrbedarf für Ressourcen nicht decken können. Eine solche Wirkung kann vor allem insbesondere bei zeit- und kostenkritischen Innovationsprojekten erwünscht sein. In hoch innovativen Projekten könnte hier allerdings ein Dilemma entstehen: Einerseits soll die Motivation zur Zusammenarbeit gefördert werden. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass gerade durch die dafür gewählte Regulierung ein Ressourcenallokationsproblem entsteht. Schließlich ist eine formalistische Organisationsform dadurch geprägt, dass Individuen die Job-Autonomie besitzen, selbst über den Schwerpunkt ihrer innovativen Tätigkeiten zu entscheiden. Die Gewährung von Job-Autonomie trägt insbesondere zur Reduktion von Aufgabenunsicherheit bei. Allerdings besitzt auch dieses Gestaltungsmerkmal eine Kehrseite. Eine zu hohe Autonomie der Mitarbeiter führt zu Egoismus in der Wahl der Interessengebiete. Hierunter leidet die Motivation zur Zusammenarbeit. Daher ist darauf zu achten, bei Gewährung von hoher Job-Autonomie zusammenarbeitsfördernde Maßnahmen, wie zum Beispiel die klare Verteilung von Verantwortungsbereichen innerhalb der Projekte, einzuführen.

Zusammenfassung und Diskusion der Ergebnisse

237

In der Theorie des offenen und geschlossenen Betriebs von Gebert und Börner (1998) wurde postuliert, dass sich das Verhältnis von Offenheit und Geschlossenheit dauerhaft im Fluss befindet. Daraus folg, dass steter organisationaler Wandel notwendig ist. Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen, dass auch zur Überwindung von Innovationsbarrieren eine stete Anpassung der Organisationsform für Innovation notwendig erscheint. Gegenmaßnahmen zur Verminderung einer Innovationsbarriere haben immer auch neue Innovationsbarrieren zur Folge. Rücken diese zu stark in den Vordergrund, müssen auch für diese Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Ein Gleichgewicht zwischen den Organisationsformen zu finden erscheint nicht möglich. Somit kommt es zu einem steten Fluss der Organisationsformen, welches als eine der Triebfedern für kontinuierlichen organisatorischen Wandel gesehen werden kann.667 6.2 Praktische Relevanz der Ergebnisse In der Einleitung wurden drei wesentliche Ziele dieser Arbeit aus Sicht der unternehmerischen Praxis vorgestellt. Anknüpfend an diese Ziele werden in diesem Abschnitt Empfehlungen ausgesprochen, welchen den entsprechenden Projektmitarbeitern, Projektleiter und dem Topmanagement innerhalb der Organisation helfen können, das Management von Innovationsvorhaben zu verbessern. Die Implikationen betreffen die Identifikation von Innovationsbarrieren, die Bewertung von Innovationsbarrieren sowie den Umgang mit Innovationsbarrieren aus Sicht des Managements. 6.2.1 Identifikation von Barrieren Das erste Ziel aus Sicht der unternehmerischen Praxis ist die korrekte Identifikation von Innovationsbarrieren. Barrieren sind eher die Regel als die Ausnahme in innovativen Projekten von Organisationen. Die Identifikation der wesentlichen Innovationsbarrieren ist allerdings nicht trivial. Für die Messung der Innovationsbarrieren innerhalb von Unternehmen können aus den Ergebnissen dieser Arbeit folgende Empfehlungen ausgesprochen werden. Es hat sich in den Interviews herausgestellt, dass eine vereinfachte Laddering Technique sinnvoll ist, um Innovationsbarrieren möglichst vollständig zu erfassen. Einerseits müssen oberflächliche Symptome erfasst werden: Das sind die häufig auch mit objektiven Kriterien feststellbaren Mängel, die in einem Projekt auftreten. Vielfach sind im Rahmen dieser Arbeit Zusammenarbeitsmängel und Ressourcenmängel aufgetreten. Diese Mängel haben verborgen liegende Ursachen, welche in Gesprächen durch spezifisches Nachfragen identifiziert werden können. Nur durch die gleichzeitige Betrachtung von Symptom und Ursache kann auf die spezifische Auswirkung einer Barriere geschlossen werden. Somit erscheint es notwendig, Symptome und Ursachen gleichzeitig zu erfassen und gemeinsam zu betrachten.

667

Vgl. Gebert und Boerner (1998), S. 118

238

Diskussion und Implikationen

Die Messung der Innovationsbarrieren sollte auf individueller Ebene stattfinden, da hier die Barrieren unmittelbar erlebt werden. Für die Identifikation der Innovationsbarrieren kann daher die Empfehlung ausgesprochen werden, vor allem Akteure innerhalb der Projekte zu befragen. Hierbei spielt es keine Rolle, ob Projektleiter oder Projektmitarbeiter befragt werden. Es hat sich allerdings gezeigt, dass insbesondere Eigenschaften von Individuen, zum Beispiel Promotoreneigenschaften, die Wahrscheinlichkeit, eine einzelne Barriere wahrzunehmen, beeinflussen können. Es ist daher ratsam, innerhalb der Organisation nicht nur einzelne Personen, sondern mehrere beteiligte Personen zu befragen. Nur auf diese Weise kann ein umfassendes Bild der Innovationsbarrieren dargestellt werden. 6.2.2 Entscheidung zum Umgang mit Barrieren Das zweite Ziel aus unternehmerischer Sicht betrifft die Entscheidung, wie mit einer identifizierten Innovationsbarriere umgegangen werden soll. Es kann keinesfalls die Empfehlung ausgesprochen werden, alle Innovationsbarrieren in einer Organisation abzuschaffen. Nach den Befunden dieser Arbeit ist dies auch gar nicht möglich, da jede Gestaltungsmaßnahme sowohl barrierenfördernd als auch barrierenverringernd sein kann. Vielmehr ist es notwendig, nach Kenntnis der Barrierensituation zu entscheiden, ob die jeweilige Barriere überwunden werden soll. Dafür müssen die auf diese Weise identifizierten Innovationsbarrieren einer Organisation mit den Zielen der Organisation verglichen werden. In einigen Organisationen ist es notwendig, dass Projekte möglichst wenig Veränderungen unterworfen sind. Dies kann bespielsweise bei hohen Qualitätsanforderungen an das Endprodukt notwendig sein. Hier ist zu überlegen, ob nicht Aufgabenunsicherheiten von Anfang an reduziert werden, um nicht Gefahr zu laufen, dass Projekte die Qualitätsziele verpassen. Ebenso sollte darauf geachtet werden, dass die Projekte sich für die Organisation eignen. So können prozessbedingte Einschränkungen, etwa weil das Projekt nicht mit den in der Organisation vorhandenen Prozessen geplant und durchgeführt werden kann, vermieden werden. Ist ein Projekt sehr zeitkritisch und sollten keine weiteren Verzögerungen mehr auftreten, ist darauf zu achten, dass insbesondere auch in späteren Phasen diesem Projekt Ressourcen zugeteilt werden. Insbesondere in späten Phasen können dynamische Projekte sehr kurzfristig einen Bedarf an Ressourcen anmelden. Stehen diese Ressourcen nicht zu Verfügung, kommt es zu Verzögerungen der Projekte. In der Regel ist auch eine hohe Aufgabenunsicherheit mit Verzögerungen im Projekt verbunden. Auch hier gilt, dass insbesondere bei zeitkritischen Projekten die Aufgabenunsicherheit von Beginn an reduziert werden kann, indem für derartige Projekte die besten Kräfte im Unternehmen in das Kernteam aufgenommen werden oder der Innovationsgrad reduziert wird.

Praktische Relevanz der Ergebnisse

239

Die Verhinderung von Innovationsvorhaben sowie die mangelnde Motivation von Akteuren in Innovationsprojekten kann durch prozessbedingte Einschränkungen hervorgerufen werden. Bei einer mangelnden Umsetzungsquote von guten Ideen in innovative Produkte gilt es, diese Barriere zum Beispiel durch Abbau von bürokratischen Hemmnissen zu überwinden. Allgemein ist es die Aufgabe des Topmanagements zu entscheiden, welche Innovationsbarrieren innerhalb der Organisation nützlich sind beziehungsweise welche als schädlich gelten und überwunden werden sollten. Als Entscheidungsunterstützung können die in dieser Arbeit gemessenen allgemeinen Auswirkungen der Innovationsbarrieren dienen. Allerdings obliegt es dem Management, eine abschließende Bewertung der Innovationsbarrieren vorzunehmen, welche die Wettbewerbssituation des Unternehmens sowie die gewachsene Struktur des Unternehmens berücksichtigen sollte. 6.2.3 Überwindung von Barrieren Zusätzlich zur Analyse der Innovationsbarrieren in einer Organisation und der Entscheidung, welche Innovationsbarrieren in einer Organisation zu überwinden sind, können die Ergebnisse dieser Arbeit dazu verwendet werden, um Maßnahmen zur Überwindung von Innovationsbarrieren zu entwickeln. In dieser Arbeit wurden für vier Barrierentypen Modelle geschätzt, welche Auskunft über Einflussfaktoren auf Barrierentypen geben. Für jeden Barrierentypen wurden Einflussfaktoren auf individueller Ebene, auf Projektebene sowie auf Organisationsebene betrachtet. Die Schätzungen geben an, inwieweit das Vorliegen eines Einflussfaktors die Wahrscheinlichkeit für einen spezifischen Barrierentyp beeinflusst. Aus den Ergebnissen dieser Schätzungen können Maßnahmen abgeleitet werden, welche in der Folge skizziert werden. Wenn in einer Organisation der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit reduziert werden soll, so kann die höchste Wirkung erzielt werden, wenn die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens durch formale Regelungen genau spezifiziert wird. Die Vorgabe von eindeutigen Verantwortlichkeiten und Regelungen für innovative Projekte, möglichst verbunden mit entsprechenden Anreizsystemen, homogenisiert die Ziele der Mitarbeiter und fokussiert ihr Engagement auf ein gemeinsames Ziel. Wenn alle Mitarbeiter für das gleiche Ziel motiviert sind, wird auch die Zusammenarbeit innerhalb der Projekte positiv beeinflusst. Der Barrierentyp tritt hingegen häufiger auf, wenn die Mitarbeiter zu viel Autonomie für die Entscheidung besitzen, für welches Projekt sie sich engagieren können. Damit sinkt die Bereitschaft, sich für Projekte zu engagieren, welche nicht der Erfüllung der eigenen Werte und Ziele dienen Wenn die Organisation eine flexible Priorisierung von innovativen Vorhaben vornimmt, kann es vermehrt zu erhöhten Aufgabenunsicherheiten kommen. Diese können sowohl

240

Diskussion und Implikationen

durch Maßnahmen auf Projektebene als auch durch Maßnahmen auf individueller Ebene überwunden werden. Auf Projektebene kann die Wahrscheinlichkeit für Aufgabenunsicherheit durch formale Regelungen für das Projekt reduziert werden. Auf individueller Ebene nehmen Individuen mit einer hohen Fachkompetenz diese Barriere mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit wahr. Ebenso ermöglicht eine hohe Job-Autonomie der Projektmitarbeiter die Freiheit, fehlendes Wissen neu zu erlernen. Für die Durchführung von Projekten, in welchen eine hohe Aufgabenunsicherheit zu erwarten ist, kann daher die folgende Empfehlung ausgesprochen werden: Zunächst gilt es, das Projekt möglichst mit Fachpromotoren zu besetzen, welche in der Lage sind, die technischen Herausforderungen zu überwinden. Innerhalb hoch innovativer Projekte sollten Mitarbeiter ausreichend Autonomie besitzen, um sich das benötigte Wissen anzueignen, sei es durch den Rat von Experten innerhalb der Organisation, aber auch durch die Möglichkeit, externe Wissensquellen zu erschließen. Hierfür werden Freiräume benötigt. Es empfiehlt sich zusätzlich, für den Ablauf des Projektes klare Regelungen, insbesondere zur Zuweisung von Unterstützung für innovative Projekte einzuführen. Dies kann zum Beispiel durch eine offizielle Kennzeichnung des Projektes als hoch innovatives Projekt geschehen, welches dann anderen Regeln unterworfen ist. Ressourcenallokationsprobleme innerhalb einer Organisation können vor allem durch projektspezifische Maßnahmen beeinflusst werden. Die Ergebnisse dieser Studie lassen vermuten, dass Ressourcenallokationsprobleme insbesondere dann auftreten, wenn Innovatoren in einem Projekt nicht mehr mit den ursprünglich geplanten Ressourcen auskommen. In diesen Fällen können in sehr stark strukturierten Organisationen häufig keine Wege gefunden werden, welche zur Beschaffung zusätzlicher Ressourcen herangezogen werden können, wenn zu optimistisch geplant wurde oder zu hohe Erwartungen an das Projekt gerichtet wird. Gerade in diesen Situationen hilft es, derartige Projekte informal anzuerkennen. Durch die Schaffung von Anerkennung des Innovationsprojektes kann zudem erreicht werden, dass Entscheidungsträger innerhalb der Organisation eher bereit sind, für das betreffende Projekt mehr Ressourcen zur Verfügung zu stellen, als dafür ursprünglich vorgesehen waren. Eine solche Anerkennung des Projektes auch auf mittlerer Managementebene hilft, die Ressourcenproblematik zu kompensieren. Die Wahrscheinlichkeit für eine derartige Barriere kann ebenso reduziert werden, wenn für vermutlich ressourcenintensive Projekte innerhalb der Führungsmannschaft Einigkeit über die Notwendigkeit des Projektes besteht. Dann können durch hierarchische Macht zusätzliche Mittel für das Projekt beschafft werden. Dies deutet auch auf die Rolle des oberen Führungskreises hin, welcher wiederum entscheiden muss, welche Innovationsprojekte in einer Organisation unterstützt werden sollen. Die letzte in dieser Zusammenfassung diskutierte Maßnahme gegen Innovationsbarrieren betrifft die prozessbedingten Einschränkungen des persönlichen Freiraums, innovativ tätig

Praktische Relevanz der Ergebnisse

241

zu werden. Dieser Barrierentyp wird durch zu starre Regelungen und zu hohe Dokumentationsanforderungen für einzelne Projekte verursacht. Der Hebel für die Überwindung derartiger Barrieren ist auf der höchsten Ebene der Organisation zu finden. Prozessbedingten Einschränkungen kann eine Organisation entgegenwirken, wenn Innovationsprojekte flexibel priorisiert werden. Damit erhalten Innovatoren den Anreiz, auch eigene innovative Gedanken in Projekte einzubringen. Idealerweise besteht innerhalb der Organisation eine formale Verpflichtung für Innovation, welche jedoch flexibel genug ist, um auch außergewöhnliche Ideen zu unterstützen. Mitarbeiter können in diesen Fällen ohne großen bürokratischen Aufwand Freiräume erhalten, um ihre eigenen Innovationsideen weiter zu verfolgen. Den Innovatoren muss der Freiraum eingeräumt werden, ihre eigenen Ideen nachzuvollziehen und weiterzuentwickeln. Die in diesem Abschnitt vorgestellten allgemeinen Empfehlungen zur Überwindung von Innovationsbarrieren sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst. Barrierentyp

Verstärkendes Gestaltungsmerkmal

Maßnahme zur Reduktion der Barriere

Motivation zur Zusammenarbeit

Zu hohe Autonomie der Mitarbeiter

Klare Regelungen der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten für Innovation innerhalb der Organisation

Aufgabenunsicherheit

Flexible Priorisierung von Innovationsprojekten, häufig neue Projekte

Klare Regelungen für innovative Projekte, Fachpromotoren, Autonomie zum Aufbau von Wissen

Unzureichende

Unflexible Ressourcenzuteilung, starre Regelungen für den Projektablauf

Informale Anerkennung auf mittlerer Management-Ebene; Einigkeit des Topmanagements über Bedeutung des Projektes

Informale Anerkennung und Bedeutung für die Organisation bedingen erhöhten Einsatz von Ressourcen zur Erfüllung von Repräsentationszwecken

Flexible Priorisierung von Innovationsprojekten; JobAutonomie zur Nachverfolgung von Ideen

Ressourcenallokation

Prozessbedingte Einschränkungen

Tabelle 6-5: Maßnahmen zur Überwindung von Innovationsbarrieren

242

Diskussion und Implikationen

6.2.4 Fazit der praktischen Relevanz Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen auf, welchen Weg Organisationen einschlagen können, um mögliche Innovationsbarrieren zu identifizieren. Diese Identifikation ist aufwendig, führt aber zu umfassenden Erkenntnissen über die Bedingungen für Innovation in einer Organisation. Die umfassende Analyse auf Ebene der Akteure im Innovationsprojekt kann auch dazu genutzt werden, die Wirkung von bewusst eingeführten Gestaltungsmerkmalen auf den Innovationsprozess innerhalb der Unternehmen zu überprüfen und diese, falls notwendig, zu korrigieren. Die hier vorgeschlagene Methode zur Identifikation der Innovationsbarrieren ist damit gleichzeitig auch ein Instrument zur Evaluierung von Innovationsprozessen eines Unternehmens. Das Management einer Organisation kann damit genau feststellen, warum Innovationen möglicherweise nicht erfolgreich sind, und welche eingeführten Maßnahmen möglicherweise eine negative Wirkung auf Innovationsbarrieren haben. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen weiterhin eine Reihe von Maßnahmen auf, welche kurzfristige Hilfestellungen bei der Überwindung von Innovationsbarrieren bieten können. Eine Übersicht derartiger Maßnahmen ist in Tabelle 6-5 dargestellt. Es konnte für jeden der hier untersuchten Barrierentypen eine eindeutige Maßnahme identifiziert werden, welche Abhilfe bei akuten Problemen innerhalb eines laufenden Innovationsprojektes schaffen kann. Allerdings sind diese Maßnahmen mit Bedacht anzuwenden. In der Regel kann jede Maßnahme, wie in Tabelle 6-4 ersichtlich, auch zu einer Erhöhung einer anderen Barriere führen. Diese kann ebenso wiederum Konsequenzen haben, welche innerhalb der Organisation möglicherweise nicht erwünscht sind. Die Ergebnisse zeigen daher, dass es nicht möglich ist, alle Innovationsbarrieren gleichzeitig zu reduzieren. Organisationen müssen ein Gleichgewicht zwischen der Institutionalisierung der Innovationsprozesse und der Gewährung von Freiheitsgraden auf allen Ebenen bewahren. Die Verteilung der Gewichtung dieser Gestaltungsmerkmale hängt vom Umfeld und den Zielen der Organisation ab. 6.3 Wissenschaftliche Implikationen der Ergebnisse Nach der Diskussion der praktischen Implikationen dieser Arbeit wird abschließend auf Implikationen für die Forschung eingegangen. Diese Implikationen beziehen sich einerseits auf die Verbesserung der Methodik zur Analyse von Innovationsbarrieren im hier vorgestellten Bezugsrahmen. Andererseits bieten die Ergebnisse der Arbeit Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsvorhaben, mit welchen die barrierenorientierte Gestaltung von Innovationsprozessen in Abhängigkeit verschiedener Kontingenzfaktoren untersucht werden kann. Auf diese beiden Aspekte wird in den folgenden Abschnitten eingegangen. 6.3.1 Verbesserung der Forschungsmethodik Eine nahe liegende Implikation dieser Arbeit stellt zunächst die Auswertung der in dieser Untersuchung nicht betrachteten Barrierentypen dar. Da diese in der vorliegenden

Wissenschaftliche Implikationen der Ergebnisse

243

Untersuchung nur selten aufgetreten sind, ist dafür eine erneute, zielgerichtete Erhebung notwendig. Hierbei ist allerdings darauf zu achten, dass durch Nachfragen zu spezifischen Barrieren kein Druck auf die Respondenten ausgeübt wird, über eine Barriere zu berichten, welche sie selbst vielleicht gar nicht unmittelbar erlebt haben. Eine derartige Problematik kann aber durch geschulte Interviewer vermieden werden.668 Weiterhin wurde festgestellt, dass die Methode zur Erhebung der Innovationsbarrieren sehr aufwendig ist. Zudem können mit dieser Methode Innovationsbarrieren nur dichotom gemessen werden. Damit ist eine Aussage über die Stärke der Barrieren nur bedingt möglich. Um einschätzen zu können, inwieweit eine Barriere überwunden werden kann oder nicht, bietet es sich an, basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen dieser Studie, ein standardisiertes Messinstrument zu entwickeln, mit welchem die Einschätzung der Möglichkeit der Überwindung von Innovationsbarrieren gemessen werden kann. Eine derartige Methode stellen die Rasch-Skalierungen dar. In Rasch-Skalierungen werden standardisierte und getestete Items mit verschieden hohen Schwierigkeitsgraden aufgenommen. Aus dem Antwortverhalten für diese Items kann geschlossen werden, inwieweit eine Barriere als überwindbar gilt oder nicht.669 In dieser Untersuchung wurden die langfristigen Effekte von Innovationsbarrieren bewusst nicht betrachtet. Zur Erfassung der langfristigen Effekte von Innovationsbarrieren bietet es sich an, Longitudinalstudien durchzuführen. Um diese Daten zu erhalten, kann einerseits eine zweite Erhebung mit denselben Respondenten durchgeführt werden. Eine derartige Untersuchung bietet den Vorteil, dass ein Bezug zu den bereits erhobenen Innovationsbarrieren hergestellt werden kann. Auf der anderen Seite ist eine derartige Erhebung häufig schwierig, da eine umfassende Erfolgsbeurteilung allein aus Sicht der Akteure im Innovationsprojekt nicht möglich ist.670 Daher bietet es sich auch an, einzelne ausgewählte Innovationsprojekte über einen längeren Zeitraum zu begleiten. Der Vorteil einer solchen Untersuchung ist, dass zusätzlich die Möglichkeit geboten wird, Dynamiken von Innovationsbarrieren und ihre langfristigen Effekte betrachten zu können.671 Das Vorgehen ist allerdings mit erheblichem Aufwand verbunden und kann daher mit heutigen Methoden nur mit einer begrenzten Zahl von Projekten durchgeführt werden. Resultierend aus dem explorativen Charakter dieser Studie wurden lediglich sehr allgemein gehaltene Einflussfaktoren konzipiert. Die in dieser Arbeit verwendeten Einflussfaktoren stellen nur prototypische Gestaltungsmöglichkeiten für Organisationen dar. Es ist sowohl für die wirtschaftswissenschaftliche Praxis als auch für die Forschung auf 668

Vgl. Reynolds und Gutman (1988) und Kuisma, Laukkanen und Hiltunen (2007) zu einer Übersicht möglicher Techniken. 669 Vgl. Rost (1996), S. 120ff. 670 Vgl. Page (1993), S. 282. 671 Ein ähnliches Vorgehen wurde im Rahmen der Promotorenforschung von Folkerts (2001) gewählt.

244

Diskussion und Implikationen

diesem Gebiet ein hoher Erkenntnisgewinn, wenn die Auswirkungen konkreterer Gestaltungsformen auf Innovationsbarrieren betrachtet werden. Basierend auf den identifizierten Barrieren ist es nun möglich, sehr viel konkretere Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren statistisch zu überprüfen. Hierbei ist darauf zu achten, dass nicht nur einzelne Aspekte der Gestaltungselemente untersucht werden. Vielmehr sollten verstärkt auch die möglichen Interaktionen zwischen Gestaltungselementen berücksichtigt werden, um die komplexen Wechselwirkungen verschiedener organisationaler Eigenschaften und ihre Auswirkungen auf das Innovationsverhalten von Organisationen erklären zu können. 6.3.2 Anschluss an weitere Forschungsfelder Neben diesen methodischen Verbesserungen bietet diese Arbeit Anknüpfungspunkte für die Forschung in angrenzenden Forschungsfeldern. Das Ziel dieser Arbeit war es, Innovationsbarrieren aus einer allgemeinen Perspektive zu betrachten. Es konnte eine komplexe Struktur der Innovationsbarrieren aufgezeigt werden. Diese Innovationsbarrieren werden durch verschiedene Faktoren beeinflusst. Diese Einflussfaktoren zeichnen sich durch eine hohe Allgemeingültigkeit aus. Es konnte aber auch gezeigt werden, dass es innerhalb einer Organisation weder möglich noch erwünscht ist, alle Innovationsbarrieren gleichzeitig zu reduzieren. Das Instrument der Analyse von Innovationsbarrieren eignet sich auch dafür, detailliertere Implikationen für das Management von Innovationen in Abhängigkeit von Kontingenzfaktoren auf verschiedenen Ebenen der Organisation abzuleiten. Dafür bietet es sich an, die Erkenntnisse aus dieser Arbeit in weiterführenden Untersuchungen mit anderen Forschungsfeldern zu kombinieren. Zunächst hat sich diese Arbeit lediglich auf interne Faktoren konzentriert. Innovationen werden nicht nur durch organisationsinterne Merkmale ausgelöst. Der Literaturrückblick hat gezeigt, dass ebenso Innovationsbarrieren durch externe Kontingenzen wie zum Beispiel durch Gegebenheiten des Rechtssystems, der Branche oder regionaler Besonderheiten verursacht werden können. Diese äußeren Umstände zwingen eine Organisation häufig dazu, bestimmte Strukturen zu wählen, welche Innovationsbarrieren hervorrufen können. In vielen Studien wurde bereits die Innovationsneigung unter verschiedenen Kontingenzen beobachtet.672 Jedoch ist das Aggregationsniveau der Innovationsbarrieren in diesen Studien zu hoch, um die komplexen Zusammenhänge, die zu einer Verhinderung der Innovation führen, zu verstehen. Entsprechend konnten bislang nur wenige detaillierte Vorschläge präsentiert werden, wie Organisationen trotz dieser möglicherweise widrigen Umstände innovativ sein können. Eine detaillierte Analyse der Innovationsbarrieren in Organisationen unter Berücksichtigung ihrer Kontingenzfaktoren kann zu spezialisierteren Maßnahmen zur Überwindung von Innovationsbarrieren führen. 672

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.4.

Wissenschaftliche Implikationen der Ergebnisse

245

In dieser Arbeit wurden zwei prototypische Formen von Organisationen vorgestellt, in welchen Innovationsbarrieren auftreten können. Diese prototypischen Formen sind allerdings nur selten in Reinform anzutreffen. Vielmehr kann eine Parallelität von Organisationsformen beobachtet werden.673 Die besonderen Herausforderungen, welche sich aus solchen Organisationsformen ergeben, verlangen nach einer detaillierteren Untersuchung Die Ergebnisse einer diesbezüglichen Untersuchung bieten für Organisationen, welche einerseits bestehende Produkte weiterentwickeln wollen und andererseits darauf angewiesen sind, neue Technologien in Produkte zu implementieren, Hinweise für die Gestaltung ihres Innovationssystems. Aus theoretischer Sicht böten die Ergebnisse einen Beitrag zur Theorie der Ambidextrous Organization.674 Ein weiteres Untersuchungsfeld, in welchem eine Spezialisierung der hier vorgestellten Methoden angewendet werden kann, ist die Untersuchung bestimmter Innovationsarten. In der Literatur können verschiedene Innovationsarten unterschieden werden. Zum einen kann der Grad der Innovation, ob eine Innovation radikal675 oder disruptiv676 ist, berücksichtigt werden. Zum anderen kann nach dem Ergebnis der Innovation differenziert werden. Es existieren können Produkt-, Prozess- oder Dienstleistungsinnovationen.677 Aus diesen Eigenschaften einer Innovation ergeben sich spezifische Herausforderungen für das Management.678 Mit der Analyse von Innovationsbarrieren und ihren Einflussfaktoren können Implikationen abgeleitet werden, welche dazu beitragen, den Innovationsprozess effizienter und effektiver zu gestalten. Auf individueller Ebene wurden in dieser Untersuchung die Promotoren und ihre Neigung zur Wahrnehmung von Innovationsbarrieren untersucht. Damit wurde darauf verzichtet, die psychologischen Eigenschaften der Individuen detailliert zu betrachten. Hier ergibt sich ein Ansatzpunkt für zukünftige Forschungsthemen, insbesondere im Bereich der Personalentwicklung. So ist zum Beispiel die Frage, inwieweit die Wahrnehmung von Innovationsbarrieren von bestimmten Eigenschaften der Individuen abhängt, nicht abschließend geklärt. Ebenso ist unklar, wovon die Art des Umgangs mit Innovationsbarrieren abhängt. Das Verständnis der Persönlichkeit von Individuen kann es erleichtern, Fortbildungsmaßnahmen zu entwickeln, welche den Umgang mit diesen Barrieren erleichtern. Hierfür müssen allerdings die Fähigkeits- und die Motivationsstrukturen der Individuen in einem Modell berücksichtigt werden. Basierend auf solchen Untersuchungen können Personalentwicklungs-

673

Vgl. Gibson und Birkinshaw (2004), S. 209. Zu dieser Theorie vgl. z.B. Duncan (1976) Benner und Tushman (2003), March (1991), Tushman und Anderson (1986). 675 Vgl. Ettlie, Bridges und O'Keefe (1984) Hauschildt und Salomo (2005). 676 Vgl. Christensen (1993), Christensen (2006). 677 Vgl. z.B. Sirilli und Evangelista (1998), Totterdell, Leach, Birdi, Chris und Wall (2002). 678 Vgl. Schultz (2006), S. 1. 674

246

Diskussion und Implikationen

maßnahmen abgeleitet werden, die Organisationen helfen, das in den Mitarbeitern ruhende Potenzial zur Entwicklung von erfolgreichen Produkten zu nutzen. 6.3.3 Fazit der wissenschaftlichen Implikationen Die vorliegende Arbeit wurde mit dem Ziel begonnen, das überaus vielfältige und komplexe Konstrukt der Innovationsbarrieren besser zu verstehen. Es konnten vielfältige Erkenntnisse hinsichtlich der Struktur von Innovationsbarrieren, der typischen Barrieren innerhalb von Organisationen, ihrer Wirkung und ihrer Einflussfaktoren auf verschiedenen Ebenen einer Organisation gewonnen werden. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit bieten erste Ansatzpunkte, wie Organisationen ihren Innovationsprozess so gestalten können, dass Innovationsbarrieren reduziert oder, wo es angebracht erscheint, aufgebaut werden können. Dennoch ist es nicht möglich, in einer einzigen Arbeit alle Aspekte von Innovationsbarrieren zu berücksichtigen. Daher kann diese Arbeit nur einen ersten Schritt in der ganzheitlichen Analyse der Innovationsbarrieren darstellen. In den Implikationen für zukünftige Forschungsarbeiten wurden verschiedene Ansätze dargelegt, wie die hier vorgestellte Herangehensweise zur Analyse der Innovationsbarrieren verbessert werden kann. Weiterhin wurden Forschungsfelder skizziert, für welche die Methode der Analyse von Innovationsbarrieren neue Erkenntnisse erzielen kann. Diese Anregungen können in zukünftigen Forschungsprojekten zur Verbesserung der Effektivität und der Effizienz von Innovationsvorhaben aufgegriffen werden und damit frische Perspektiven für die Gestaltung von Organisationen für Innovation bieten.

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Anhang A

281

Anhang A Übersicht der Hypothesen der Arbeit Hypothesen zu Motivation zur Zusammenarbeit H1a Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit hat keine Auswirkung auf die Veränderung des Innovationsvorhabens.

Nicht widerlegt

H1b Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens.

Widerlegt

H1c Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit hat keinen Einfluss auf die Verhinderung von Innovationsvorhaben.

Nicht widerlegt

H1d Der Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit verringert die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Widerlegt

H1e Die flexible Priorisierung von Innovation hat keinen Einfluss auf Nicht widerlegt die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit. H1f

Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

Widerlegt

H1g Prozesspromotoren haben eine niedrigere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp Motivation zur Zusammenarbeit wahrzunehmen.

Widerlegt

H1h Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

Nicht widerlegt

H1i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt senken die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

Nicht widerlegt

H1j

Eine hohe Job Autonomie erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Motivation zur Zusammenarbeit.

Nicht widerlegt

282

Anhang

Hypothesen zu Aufgabenunsicherheit H2a Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit führt zu einer Veränderung des Innovationsvorhabens.

Nicht widerlegt

H2b Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens.

Nicht widerlegt

H2c Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit hat keinen Einfluss auf die Verhinderung von Innovationsvorhaben.

Nicht widerlegt

H2d Der Barrierentyp Aufgabenunsicherheit hat keinen Einfluss auf die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Nicht widerlegt

H2e Die flexible Priorisierung von Innovationen erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

Nicht widerlegt

H2f

Widerlegt

Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

H2g Fachpromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp Aufgabenunsicherheit wahrzunehmen.

Nicht widerlegt

H2h Die formale Verpflichtung der Organisation zur Innovation hat keinen Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

Nicht widerlegt

H2i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt verringern die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit

Nicht widerlegt im multivariaten Fall

H2j

Eine hohe Job Autonomie verringert die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Aufgabenunsicherheit.

Nicht widerlegt im multivariaten Fall

Anhang A

283

Hypothesen zu Ressourcenallokation H3a Der Barrierentyp Ressourcenallokation hat keine Auswirkung auf die Veränderung des Innovationsvorhabens.

Nicht widerlegt im multivariaten Fall

H3b Der Barrierentyp Ressourcenallokation führt zu einer Verzögerung des Innovationsvorhabens.

Nicht widerlegt

H3c Der Barrierentyp Ressourcenallokation führt zu Verhinderung von Innovationsvorhaben.

Widerlegt

H3d Der Barrierentyp Ressourcenallokation hat keine Auswirkung auf die Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Nicht widerlegt

H3e Die flexible Priorisierung für Innovation hat keine Auswirkung die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

Nicht widerlegt

H3f

Nicht widerlegt

Die Anerkennung des Projektes innerhalb einer Organisation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

H3g Machtpromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Widerlegt Barrierentyp Ressourcenallokation wahrzunehmen. H3h Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

Nicht widerlegt

H3i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt erhöhen die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

Nicht widerlegt

H3j

Job Autonomie hat keinen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps Ressourcenallokation.

Nicht widerlegt

284

Anhang

Hypothesen zu prozessbedingten Einschränkungen H4a

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zu einer Veränderung des Projektes.

Nicht widerlegt

H4b

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen hat keinen Einfluss auf die Dauer des Projektes.

Nicht widerlegt

H4c

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zur Verhinderung von Innovationsvorhaben.

Nicht widerlegt

H4d

Der Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen führt zu einer Senkung der Motivation der Person, welche die Barriere wahrnimmt.

Nicht widerlegt

H4e

Die flexible Priorisierung von Innovationen senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

Nicht widerlegt

H4f

Die Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation steigert die Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

Nicht widerlegt im univariaten Fall

H4g

Prozesspromotoren haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, den Barrierentyp prozessbedingte Einschränkungen wahrzunehmen.

Widerlegt

H4h

Die formale Verpflichtung der Organisation zu Innovation senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

Nicht widerlegt

H4i

Formale Regelungen für das Innovationsprojekt haben keine Einfluss auf die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

Nicht widerlegt

H4j

Hohe Job Autonomie senkt die Wahrscheinlichkeit für die Wahrnehmung des Barrierentyps prozessbedingte Einschränkungen.

Nicht widerlegt im univariaten Fall

Anhang B

285

Anhang B Fragebogen für Interviewpartner Erfassung der persönlichen Expertise im Projekt Mit diesem Teil des Fragebogens wollen wir Ihre persönliche Erfahrung und Expertise auf dem fachlichen Gebiet des Projektes erheben.

Fachrichtung der Ausbildung Abschlussjahr:

Abschluss:

Lehre

Studium

Promotion

Betriebszugehörigkeit in Jahren An wie vielen F&E-Projekten haben Sie teilgenommen?

Davon geleitet:

Projektzugehörigkeit zu diesem Projekt in Monaten Zu wie viel Prozent Ihrer Arbeitszeit arbeiten Sie in diesem Projekt? Welche Position nehmen Sie in diesem Projekt ein?

Projektleiter

Technische Unterstützung

Gehören Sie zum Kernteam des Projektes? Marketing

Ja

Nein

Sonstige und zwar:

Das Projekt hat mich fachlich stark gefordert.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich musste mir für das Projekt überdurchschnittlich viele neue fachliche Kenntnisse aneignen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Im Vergleich zu anderen Projekten war dieses Projekt fachlich besonders herausfordernd.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Tätigkeiten im Projekt waren für mich neu.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe auf dem fachlichen Gebiet des Projektes sehr wenig Erfahrung.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Im Vergleich zu anderen Projekten musste ich in diesem Projekt besonders viel Erfahrung sammeln.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

286

Anhang

Einbindung des Projekts in die Organisation Mit diesem Teil des Fragebogens wollen wir die Einbindung des Projektes in die Organisation feststellen. Bitte kreuzen Sie auf den Skalen entsprechend an. Sollten Sie eine Frage nicht verstehen oder nicht beantworten wollen, lassen Sie sie bitte aus.

Das Projekt wird von projektexternen Kollegen als bedeutsam anerkannt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Das Projekt ist bei projektexternen Kollegen unumstritten.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Das Projekt erfährt innerhalb des Bereiches uneingeschränkte Unterstützung.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Verantwortlichkeiten für das Projekt sind innerhalb der Organisation klar geregelt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ob das Projekt erfolgreich ist, ist für die Organisation von großer Bedeutung.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Das Projekt folgt einem für Innovationsprojekte üblichen Muster in der Organisation.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Für dieses Projekt existieren eindeutige Entscheidungsregeln für kritische Situationen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Mit der Umsetzung des Projektes ist eine Neuorientierung der Unternehmensstrategie verbunden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Umsetzung des Projektes verlangt eine vollkommen neue Organisationsstruktur.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die notwendigen Qualifikationen der Mitarbeiter zur Umsetzung des Projektes müssen komplett neu aufgebaut werden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Zur Umsetzung des Projektes müssen die Unternehmensprozesse grundlegend verändert werden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Das Projekt hat die bisher im Bereich vorhandene Kultur sehr stark verändert.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Innovationsverhalten Dieser Teil des Fragebogens dient dazu, uns Aufschluss über Ihr Innovationsverhalten im Projektteam zu geben. Bitte kreuzen Sie auf den Skalen entsprechend an. Sollten Sie eine Frage nicht verstehen, oder nicht beantworten können, lassen Sie sie bitte aus.

Während des Innovationsprojektes habe ich viel Zeit und Kraft investiert, um bessere Lösungsvarianten zu finden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Während des Innovationsprojektes war ich bereit, auch einmal ein Risiko einzugehen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Während des Innovationsprojektes habe ich keine Mühen gescheut, meinen Vorgesetzten und andere Stakeholder bzw. Entscheidungsträger anzusprechen, um Lösungen zu finden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Während des Innovationsprojektes war ich experimentierfreudig.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Anhang B

287

Meine Meinung zu fachlichen Entscheidungen war bei den Kollegen im Laufe des Projektes häufig gefragt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich generiere häufig technische Lösungsalternativen – gerade, wenn andere das Problem als unlösbar ansehen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Arbeitskollegen stützen sich bei technologisch neuen Wissensgebieten häufig auf meinen Ratschlag.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe oft Entscheidungen und die Durchsetzung von innovativen Ideen mit Hilfe meiner hierarchischen Position veranlasst.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Mein Engagement hat dazu beigetragen, dass besonders kreative Ideen im Projekt mit den notwendigen finanziellen und materiellen Ressourcen ausgestattet wurden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe entscheidend dazu beigetragen, dass das Projekt eine hohe strategische Priorität bekommen hat.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich helfe meinen Kollegen oft, indem ich meine guten Kontakte zu unseren Entscheidern einsetze.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich helfe meinen Kollegen oft, indem ich mein Erfahrungswissen über Entscheidungsprozessen in unserem Unternehmen nutze.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich sorge häufig für einen reibungslosen Ablauf von Tätigkeiten, indem ich auf mein Netzwerk im Unternehmen zurückgreife.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich vermittle häufig zwischen den Kollegen und kann somit Konflikte lösen und Kompromisse zustande bringen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich sorge dafür, dass das Projekt nicht versandet, sondern aktiv weiter geführt wird.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich trage entscheidend dazu bei, dass für das Projekt interessante Kunden gefunden werden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich treibe und koordiniere die Zusammenarbeit mit interessanten Kunden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich agiere häufig als Vermittler bei Konflikten mit interessanten Kunden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich trage dazu bei, dass die Ziele des Kunden im Projekt klar werden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich sammle, verdichte und speichere regelmäßig Materialien zu technischen Lösungsalternativen unternehmensexterner Quellen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich stelle häufig Kontakte zwischen meinen Kollegen und unternehmensexternen Naturwissenschaftlern und Ingenieuren her.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Durch meine guten Kontakte zu externen Informationsquellen helfe ich meinen Kollegen oft bei der Suche, Selektion und Bewertung fachspezifischer Informationen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich beweise Ausdauer darin, Hindernisse zu überwinden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

288

Anhang

Ich kann gute Gründe nennen, warum das Projekt erfolgreich sein wird.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich bin optimistisch hinsichtlich des Erfolgs des Projektes.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich bin vom Ergebnis des Projektes überzeugt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe andere Personen für das Projekt begeistern können.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe die richtigen Personen für das Projekt zusammengebracht.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Wahrnehmung des Arbeitsumfeldes Dieser Teil des Fragebogens dient dazu, Ihre Wahrnehmung des Umfelds sowohl im Projekt als auch in der Organisation zu verstehen. Bitte kreuzen auf den Skalen entsprechend an. Sollten Sie eine Frage nicht verstehen oder nicht beantworten können, lassen Sie sie bitte aus.

Die Projektmitglieder kommunizieren häufig miteinander.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Projektmitglieder kommunizieren intensiv miteinander.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ideen und Vorschläge werden ehrlich und schnell weitergeleitet.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Informationsweitergabe im Projekt erfolgt immer zur richtigen Zeit.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Mit der Genauigkeit der Informationen anderer Projektmitglieder bin ich vollauf zufrieden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Projektmitglieder unterstützen sich immer gegenseitig.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Projektmitglieder diskutieren stets konstruktiv miteinander.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Projektmitglieder respektieren stets neue Vorschläge und Ideen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Neue Vorschläge und Ideen von Projektmitgliedern werden stets diskutiert und weiterentwickelt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Es herrscht eine sehr kooperative Arbeitsatmosphäre.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Im Projekt herrscht starke gegenseitige Sympathie.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Projektmitglieder halten stark zusammen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich bin sehr stolz darauf, im Projekt mitzuarbeiten.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Alle Projektmitglieder sind voll in das Projektteam integriert.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Alle Projektmitglieder werden nach außen verteidigt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Anhang B

289

Fehler werden als Teil des Lernprozesses verstanden und toleriert.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Fehler müssen unter allen Umständen vermieden werden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Kultur im Innovationsprojekt zeichnet sich durch eine hohe Fehlertoleranz aus.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe das Gefühl, dass ich auch fundamentale Unternehmenspraktiken gegenüber dem Management in Frage stellen kann.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe gelernt, dass ich materielle Einschränkungen (z.B. Ressourcen) umgehen kann.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich denke, dass viele Praktiken geändert werden sollten, aber dass Veränderungen unmöglich sind.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich habe festgestellt, dass hier praktisch alles anders als vorgesehen gemacht werden kann.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Nach meiner Erfahrung kann man in diesem Projekt mehr erreichen, als es am Anfang schien.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Den Erfolg dieses Projektes führe ich vor allem auf die Fähigkeit zurück, etwas bewegen zu können und Veränderungen aktiv herbeiführen zu können.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Alle Mitarbeiter fassen das Projekt als „ihr Baby“ auf (hohe Identifikation) und sind auch bereit, Überdurchschnittliches zu leisten.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Den Mitarbeitern wird die Möglichkeit gegeben, Verantwortung für ihren Aufgabenbereich zu übernehmen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Es gibt eine Tendenz zur Abschiebung von Verantwortung.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich kann selbst darüber entscheiden, wie ich meine Arbeit erledige.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich kann die Methoden, die ich bei meiner Arbeit anwende, frei wählen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich kann meine Arbeit selbständig planen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Im Projekt kann ich Einfluss auf die Qualität der Innovation nehmen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ich kann meine Arbeitsweise frei variieren.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

290

Anhang

Anhang C Fragebogen für Innovationsmanager Organisationsstruktur für Innovationsprojekte Mit diesem Teil des Fragebogens wollen wir die Organisationsstruktur für Innovationsprojekte erfassen

Unsere Innovationsprojekte sind in klar definierte Phasen unterteilt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Unser Entwicklungsprozess definiert und erfasst spezielle Aktivitäten für jede Projektphase

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Der Entwicklungsprozess beinhaltet genau definierte Entscheidungspunkte, an denen über den weiteren Verlauf (und ggf. Abbruch) des Projektes entscheiden wird.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Entscheidungen über den weiteren Verlauf werden eindeutig von einer oder mehreren Personen getroffen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Die Ressourcenausstatttung für Innovationsprojekte folgt klar definierten Regeln

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Für Innovationen ist dauerhaft ein fester Prozentsatz des finanziellen Budgets vorgesehen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Für Innovationen ist im Unternehmen ein fester Prozentsatz der im Unternehmen vorhandenen Arbeitskraft vorgesehen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Ein fester Prozentsatz der bestehenden Maschinen und Anlagen steht für das Testen von Innovationen zur Verfügung.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Innovationen werden im Rahmen der Linienorganisation durchgeführt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Für Innovationen ist eine Projektorganisation innerhalb der Linienorganisation vorgesehen.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Innovationen werden in gesonderten Unternehmensteilen zur Umsetzung von Innovationen integriert (z.B. in reinen Entwicklungs/Forschungsabteilungen).

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Anhang C

291

Flexibilität für Innovationen Mit diesem Teil des Fragebogens wollen wir die Flexibilität Ihres Unternehmens für Innovationen erfassen

Innovation hat im Vergleich zu anderen Aktivitäten höchste Priorität im Unternehmen, auch wenn diese darunter leiden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Für Innovationen werden bestehende Prozesse angepasst und verändert.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Für Innovationen wird in Kauf genommen, dass bereits bestehenden Investitionen (z.B. Anlagen/Maschinen) nutzlos werden.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Für neue Innovationsvorhaben werden bestehende Vorhaben zurückgestellt.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Um bestimmte Innovationen zu ermöglichen, werden bestehende Strukturen angepasst und verändert.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Innovationen werden auch dann durchgeführt, wenn dazu die Einführung neuer Prozesse notwendig ist.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Innovationen werden auch dann durchgeführt, wenn sie nicht in bestehenden Strukturen durchzuführen sind.

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Anreizsysteme für Forschung und Entwicklung Wie wird Leistung innerhalb der Forschung und Entwicklung belohnt? Aufstieg in der Hierarchie

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Gehaltserhöhung

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Einmalige Prämie

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Öffentliche Belobigung

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Mehr Freiräume für eigene Innovationsideen

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Mehr Ressourcen für eigene Innovationsideen

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

Sonstiges: _________________________

Stimme gar nicht zu

Stimme voll und ganz zu

RANG FÜR PROJEKT:

Systeme, z.B. Regeln, Prozesse

Organisierter Widerstand, z.B. Abteilungen

Einzelwiderstand

Erscheinungsform der Barriere:

Markteinführung

Implementierung

Ideenselektion

Ideensuche

Wann trat die Barriere auf?

Projektexterne

Organisation

Mitarbeiter

Gleichgestellte

Projektleiter

Linien-Vorgesetzte

-Intern:

- Extern:(Institution/ Marktkräfte)

Wer oder was war Ursprung?

Welches Barrierenerlebnis hatten Sie im Laufe des Projektes?

Barrierenbeschreibung:

BARRIEREN-NR:

deprimiert

traurig

unangenehm

enttäuscht

gestresst

gelangweilt

nervös

ruhig

wachsam

deaktiviert

erschöpft

aktiviert

angespannt

entspannt

aufgeregt

RANG FÜR SIE PERSÖNLICH: Wie haben Sie diese Barriere erlebt?

Anhang D Instrument zur Erfassung der Wirkung von Barrieren

gelassen

zufrieden

angenehm

glücklich

ermutigt

Stimme gar nicht zu Stimme gar nicht zu Stimme gar nicht zu Stimme gar nicht zu

Stimme gar nicht zu Stimme gar nicht zu Stimme gar nicht zu

Stimme gar nicht zu

Die Barriere hat zum Abbruch von Teilvorhaben geführt

Die Barriere hat zur Verhinderung von Teilvorhaben geführt

Die Barriere hat zu einer Verzögerung des gesamten Projektes geführt

Die Barriere hat zu einer Veränderung der Inhalte des gesamten Projektes geführt

Die Barriere hat zu einer Veränderung der inhaltlichen Konzeption des Projektes geführt

Die Barriere wird zu einer Veränderung der Qualität der Projektergebnisse führen

Die Barriere hat zu einer Verschlechterung der Zusammen-arbeit im Team geführt

Die Barriere hat zu einer Verschlechterung der Motivation im Team geführt

Verzögerung in Wochen

Stimme gar nicht zu

Die Barriere wurde überwunden

Die Barriere hat zur Verzögerung von Teilvorhaben geführt

Geschätzte Dauer der Verzögerung

Stimme gar nicht zu

Auswirkungen auf das Projekt

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

___

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme gar nicht zu

Ich habe gelernt, wie ich die Barriere in Zukunft vermeiden kann Ich habe gelernt, wie ich die Barriere in Zukunft überwinden kann

Wenn diese Barriere in einem Projekt auftritt, werde ich mich für dieses Projekt weniger engagieren

Ich werde diese Barriere in zukünftigen Projekten hinnehmen

Stimme gar nicht zu

Stimme gar nicht zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme gar nicht zu

Ich erwarte die Barriere auch in zukünftigen Innovationsprojekten

Stimme voll zu

Stimme gar nicht zu

Ich habe gelernt, wie ich die Barriere in Zukunft positiv nutzen kann

Stimme gar nicht zu

Stimme voll zu

Stimme voll zu

Stimme gar nicht zu

Stimme gar nicht zu

Die Barriere hat mich veranlasst, neue Wege für die Bearbeitung des Projekts zu suchen

Stimme voll zu

Die Barriere hat meine Motivation für das Projekt gestärkt

Stimme gar nicht zu

Auswirkungen auf Sie persönlich Die Barriere hat mich veranlasst, mein Engagement für das Projekt zu verstärken

294

Anhang E

0

0

50

50

Häufigkeit

Häu figkeit

100

100

150

150

Anhang E Histogramme für Wirkungsfaktoren

2

3 Verzögerung des Projektes

1

2

3 Verhinderung von Teilvorhaben

4

5

1

2

3 Veränderung des Projektes

4

5

1

2

3 Individuelle Motivation

4

5

0

0

20

50

Häufigkeiten 40 60

Häufigkeit 100 150

80

100

200

1

4

5

Anhang F

295

0

0

50

50

Häufigkeit

Häufigkeit 100

100

150

200

150

Anhang F Histogramme für Einflussfaktoren

.5

1 Flexible Priorisierung

1.5

2

3 Projektanerkennung

4

5

1.5

2

2.5 3 Formale Verpflichtung zu Innovation

3.5

0

0

20

20

40

40

Häufigkeit 60

Häufigkeit 60

80

80

100

100

0

2

0

50

Häufigkeit

100

150

1

2

3 Job Autonomie

4

5

1

2

3 Formale Regeln für das Projekt

4

5