NLP-Coaching von Führungskräften

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Manager können einsam sein. Führungskräfte brauchen wie alle Menschen Feedback, also Rückmeldungen darüber, wie sie selbst und ihr Verhalten wahrgenommen werden. Die eigene Einschätzung unterscheidet sich sehr häufig von der Fremdeinschätzung und erst mit dieser zusammen kann sich eine realistische Gesamteinschätzung ergeben. Aber je höher jemand in der Hierarchie steigt, um so weniger wirklich „ungeschminkte“ Rückmeldungen, die zudem noch wohlwollend sind, wird es geben. Manager reden viel, müssen viel reden, aber sie reden nicht über sich. Die Chance zur Offenheit wird oft gar nicht mehr erkannt. Sich zu präsentieren kann oftmals wichtiger werden, als sich zu leben. Wer nur positive oder rein sachliche Resonanz bei anderen sucht, kann verhindern, zu sich selbst Kontakt zu finden und zu halten.

Wer bin ich und warum? Die unabhängige, unterstützende, kritische Rückmeldung durch einen Coach ist Teil der Unterstützung, die sich Manager durch Coaching holen können. Durch die Unabhängigkeit eines externen Coachs, der nicht in die betrieblichen Strukturen und Rollen eingebunden ist, kann eine ganz andere Dimension in das eigene Weltbild hineingeholt werden. Der Blick

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über den Tellerrand ist immer eine neue Perspektive. Rückmeldungen ermöglichen Erfolge.

Coaching mit NLP „Problem space is not solution space“ (Einstein) Die Anwendung von psychologischkommunikativer Kompetenz, fachlichmethodischem Berufswissen und psychotherapeutischem Know-How im Management kann beträchtliche Ergebnisverbesserungen und persönliche Zufriedenheit bei den Führungskräften und Mitarbeitern erzielen. NLP ist dabei die effektivste Kurzzeitmethode. Eine Grundannahme des Neurolinguistischen Programmierens ist, daß alle Personen und Systeme normalerweise über alle erforderlichen Ressourcen verfügen, aber nicht über die Fähigkeit, die Ressourcen optimal zu nutzen, solange das „Problem“ im Vordergrund steht. NLP ist zielorientiert, d.h. es geht um Lösungen (was kann ich tun), nicht um

die Erkenntnis, warum es das Problem gibt und wer Schuld ist. Die Coaching-Richtung ist immer zukunfts-, lösungs- und handlungsorientiert, im Gegenteil zum problemorientierten Ansatz mancher Methoden, die in die Vergangenheit schauten, nach den Gründen für Mißerfolge fragen und durch rationale Einsicht und „Verstehen“, warum etwas nicht geht, das Problem zu lösen suchen. Beim NLP-Coaching wird die Vergangenheit und die Einsicht in die Probleme nur dazu benutzt, das Ziel konkreter zu machen und Handlungen vorzubereiten. Entweder haben nämlich bestehende Problemzustände erhebliche Vorteile (Nutzen), die nicht aufgegeben werden können oder wollen, oder der Nutzen der neuen Verhaltensweisen wird (noch) nicht wahrgenommen.

Welche Fragen sind beim Coaching nützlich? n

Veränderungsziel Was genau ist das Ziel (wohlgeformt)? Was soll das Ergebnis der Veränderung sein, also der Effekt der Zielerreichung? In welcher Richtung liegt z. Zt. der Fokus? Liegt die Energie noch im Problemzustand („weg von“ anstatt „hin zu“)?

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Schmidt-Tanger – NLP-Coaching von Führungskräften Ist das Problem wirklich das Problem? Gibt es ein Problem hinter dem Problem? Meta-Fragen stellen, z.B.: was ist sichergestellt, wenn das Problem gelöst ist? Auf welches System richtet sich die Veränderungsarbeit? Auf den Einzelnen, das Team oder die ganze Organisation? Wer bestimmt das Veränderungsziel? Könnte man das auch ganz anders sehen? n

Veränderungstiefe Wie tiefgreifend muß die Veränderung gemäß den logischen Ebenen sein, um das Ziel zu erreichen? Soll z.B. eine einfache Verhaltensweise verändert werden, eine Einstellung oder ein bestimmtes Rollenverständnis (Identität)? Sind neue Fähigkeiten nötig oder ist bereits alles da und es fehlt ein Sinn, ein wozu (Vision, Mission)?

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Veränderungsbreite Wie ist die Auswirkung auf das gesamte System („Ökologie-check“)? – Was passiert, wenn die Veränderung stattfindet? – Was passiert, wenn die Veränderung nicht stattfindet? – Was passiert nicht, wenn die Veränderung stattfindet? – Was passiert nicht, wenn die Veränderung nicht stattfindet?

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Veränderungsweg Wie verlasse ich den Problemzustand, um mich in Richtung Ziel zu bewegen? Welche Meta-Programme hat die Führungskraft? Welches ist die beste Vorgehensweise, die effektiv und ökologisch (d.h. für das Gesamtsystem stimmig) die gewünschte Veränderung bringt? Welche Ressourcen sind schon da und müssen nur noch in den richtigen Zusammenhang gebracht werden? Wo existieren schon Lösungen, und in welcher Form können sie nutzbar gemacht werden? Welche Erfahrungen im Coaching muß der Coach dem Gecoachten ermöglichen, um sich/es anders zu erleben?

Coaching braucht einen Rahmen Coach und Klient brauchen einen festgesetzten Zeitrahmen und eine störungsfreie Umgebung, in der Coach und Gecoachter alle Möglichkeiten, auch unkonventionelle Vorgehensweisen (z.B. Nutzung des gesamten Raums durch Anker, Timeline, psycho-geographisches Vorgehen), nutzen können. Häufig ist am Arbeitsplatz ein ungestörtes Gespräch nicht möglich. Ein anderer Ort sollte dann vereinbart werden, auch Spaziergänge sind sehr beliebt (Physiologiewechsel). Coaching ist verschwiegen. Alles, was besprochen wird, bleibt zwischen den Coachingpartnern, es sei denn, der Gecoachte will es anders. Coaching ist absolut freiwillig. Übrigens auch für den Coach! Wenn ich das als Coach so nicht erlebe, habe ich „persönliche Karten im Spiel“ und sollte das Coaching lieber an einen Kollegen weitergeben. Der Inhalt des Coaching-Gesprächs wird nicht vom Coach bestimmt. Es gibt keine schnelle, übergestülpte Diagnose und vorgefertigte Interventionen. Der Coach ist nicht der Besserwisser mit den Patentlösungen in der Tasche, der Coach hilft „sortieren“. Als Coach heißt das, sich nicht durch die eigene Eitelkeit verführen zu lassen, wenn man meint, es „besser zu wissen“. Dieser vermeintlich schnellere Weg endet nur in den unproduktiven „Jaaber-Schleifen“ und kognitivem, oberflächlichem Diskutieren. Der Rahmen wird bewußt offen gehalten (auch für andere Methoden) und ermöglicht es, wegzukommen von vorschnellen Sachlösungen, um persönlichkeits- und systemorientierte Lösungen zu finden. Manchmal liegen die Probleme und die Lösungen auf der anderen Seite des Gartenzauns. Der Coach ist jemand, der anregt, „vom Weg abzukommen, um die Gegend kennenzulernen“, manchmal auf etwas unkonventionelle Art. Und 10 Minuten Schweigen ist manchmal eine phantastische Intervention. Viele der effizienten NLP-Modelle lassen sich als Selbstcoaching-Modelle auf-

fassen und erweitern die eigenen Möglichkeiten, über Ziele und Probleme nachzudenken.

Warum Coaching für Führungskräfte? Die betriebliche Personalentwicklung besteht zum großen Teil aus Schulung und Training in Gruppen. Ein individuelles Eingehen auf persönliche Wünsche und Probleme ist aus Zeitgründen bei den meisten Fortbildungsprogrammen nicht möglich. Die Schrotschußfortbildungen der Führungskräfte in Seminaren (irgendwas wird schon treffen) findet ihre gezielte individuelle Umsetzung als personenbezogenes Einzelcoaching zu persönlich relevanten Themen. Seminare werden am letzten Seminartag häufig positiv beurteilt. Mit parallelem oder nachfolgendem Einzelcoaching ist die Wirkung jedoch noch nachhaltiger und die Umsetzung des Wissens wahrscheinlicher. Einzelcoaching schafft den Rahmen, um mit Hilfe des Beraters sehr individuelle Schritte zu gehen, Perspektiven und Standpunkte einzunehmen, die zunächst vielleicht fremd und unvertraut sind, die eigenen Probleme und Ziele aber in einem neuen Licht erscheinen lassen. Da hilft Leonardo da Vinci: „Jedes Ding sollte von drei Seiten betrachtet werden.“ Manager sollten immer wieder üben, die verschiedenen Wahrnehmungspositionen einzunehmen (assoziiert, dissoziiert, Meta). Ein guter Coach sollte selber hervorragend darin sein.

Charisma durch Coaching? Unter den vielen Anwendungsbereichen des Coachings wird ein Problem immer deutlicher: Eine der am verbreitetsten Störung bei Führungskräften heute ist inkongruentes Verhalten. Die nicht nur von Politikern und Managern geforderte Stimmigkeit und Authentizität des Reden und Handelns ist eine Grundvoraussetzung für Charisma. Waren lange Zeit die „Schauspieler“ auf dem diplomatischen Parkett der Wirtschaft und der Politik gefragt, wird das Bedürfnis nach Echtheit und Glaubwürdigkeit eine neue Dimension bei der Personalauswahl für

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Schmidt-Tanger – NLP-Coaching von Führungskräften Managementpositionen schaffen. Und diese Art der Ausstrahlung bekomme ich nicht durch Anhäufung von Managementwissen, sondern durch Entwicklung und Ausgestaltung der eigenen Persönlichkeit und inneren Harmonie. Innere Harmonie hat Kongruenz und Glaubwürdigkeit zur Folge und ist eine der Top-Qualitäten für Führungspersönlichkeiten der kommenden Jahre. NLP kann hervorragend dabei helfen, abgelehnte Teile der eigenen Persönlichkeit wieder zu integrieren, um zur Stimmigkeit zu gelangen.

Konflikte rauben Energie Innere Balance zu unterstützen ist eine der Hauptaufgaben eines Coachs. Dinge, die den Manager innerlich „zerreißen“, können einen erheblichen Teil seiner Energie rauben. Die Konflikte, die sich zwischen beruflichen und privaten Werten entzünden, werden nicht gelöst und verschärfen sich immer mehr. Unter starker Belastung kommt es dann zu Depression, Suchtverhalten oder psychosomatischen Störungen. Konflikte rauben nicht nur Nerven, Zeit und Energie, sie sind auch eine Quelle noch nicht wahrgenommener Möglichkeiten und Chancen (stuck state). Erfolgreiche Interventionen zur Konfliktlösung sind mehr als nur erleichternde Annehmlichkeiten, sie sind Synergiequellen, Impulse für Innovationen, und können Trigger (Auslöser) für eine ganze Reihe weiterer Problemlösungen sein. Neugelernte Lösungsstrategien sind als Lernergebnisse höherer Ordnung den einfachen, von außen kommenden Ratschlägen immer vorzuziehen. Unterschiedliche Werte, Prioritäten und Handlungsorientierungen zu erkennen und ihren Einklang zu fördern, ist eine der Hauptaufgaben eines Coachs. Generalisierte Lösungswege, ZielerreichungsStrategien zu etablieren und die Selbsterkenntnis zu fördern, sind Ergebnisse des Coachings, die den Coach nach einer Weile überflüssig machen.

Coachingbeispiele Im Mittelpunkt steht ein 45 Jahre alter Hauptabteilungsleiter. Ausgangspunkt für

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das Coaching von A war sein seit längerem etwas angespanntes Verhältnis zu seinem Vorgesetzten und seine Klage, daß er dem Vorgesetzten scheinbar nichts mehr rechtmachen könne. Dauernd würde er gefragt, ob er mit der Arbeit klarkomme oder Hilfe brauche. Im Verlauf des Coachings zeigte sich bei A ein eingeschliffenes Verhaltensprogramm, das auch in der Interaktion mit dem Coach und A immer wieder auftrat. Dieses Verhaltensprogramm hatte den Glaubenssatz zur Grundlage „Ich darf mich erst entspannen, wenn ich etwas geleistet habe“. Daraus resultierte eine permanente körperliche Dauerspannung (auch während des Coachings, da A auch hier davon ausging, etwas „leisten“ zu müssen), Arbeitsverdruß, ein immer unbefriedigenderes Privatleben und ein bedenklicher Bluthochdruck. Sobald A am Schreibtisch saß, träumte er davon, wie schön es jetzt in seinem Garten wäre. War er dann am späten Nachmittag und am Wochenende in seinem Garten, konnte er dort keine wirkliche Ruhe finden, sondern beschäftigte sich pausenlos mit betrieblichen Belangen. Seine geistige Abwesenheit, Anspannung, Schlaflosigkeit und innere Zerrissenheit belastete das Familienleben enorm. Der Anspruch, alle Dinge erst erfolgreich zu Ende geführt haben zu müssen, war die Grundlage der immer wiederkehrenden Frustration. Die Schwelle, etwas erfolgreich zu Ende gebracht zu haben,

war zudem in den letzten Jahren immer höher geworden und eine ständige Quelle von Mißerfolg und Anspannung geworden. Vor der Coachingsitzung hatte A geglaubt, das Einüben von Fähigkeiten in Bezug auf ein deutliches Gespräch mit dem Vorgesetzten würden ihm schon helfen, das Problem zu lösen (Verhaltensebene). Er hatte dieses Gespräch schon viele Male im Kopf sehr ärgerlich und erregt geprobt und war auch hier natürlich nicht zufrieden mit seiner „Leistung“. Durch Übungen zum Perspektivenwechsel (Meta mirror, Self-coaching Modell) wurde A jedoch klar, daß das Problem nicht im nörgelnden und unzufriedenen Vorgesetzten zu suchen war, sondern daß sich seine eigene Einstellung von Unzulänglichkeit im besorgten Verhalten des Vorgesetzten nur widerspiegelte. Der „Gewinn, Nutzen“ dieses internen Streßprogramms waren die folgenden: Zum einen war dieser Glaubenssatz, „sich nur ausruhen und genießen zu dürfen, wenn wirklich alle Arbeit mit Erfolg getan war“ (Generalisierung) die einzige Motivationsstrategie, die A für seinen Beruf zu Verfügung hatte („Wenn etwas noch nicht fertig ist, strenge ich mich noch mehr an“) (Meta-Programm „weg von“). Zum anderen gab es eine innere Verbundenheit mit den schon früh gestorbenen Eltern, die es auch immer so gehalten hatten („Das war bei uns so Tradition. Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“) (ererbter Glaubenssatz). Ziel des Coachings war also die Flexibilisierung dieser inneren Denk- und Fühl-

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Photo M. Schmidt-Tanger

Martina Schmidt-Tanger muster unter Wahrung aller positiven Absichten des alten Programms. Durch ein Verhandlungsmodell und die Arbeit mit limitierenden Glaubenssätzen wurde dieser innere Konflikt gelöst. Die innere Verbundenheit mit den Eltern wurde durch andere gemeinsame Überzeugungen aufrechterhalten. Über die Modellierung einer bereits vorhandenen Motivationsstrategie (A konnte sich verläßlich zu Reparaturarbeiten im Haus motivieren), konnte die Motivation für die Arbeit vom Dauerdruck des „AbschließenMüssens“ befreit werden, Submodalitätsarbeit stabilisierte die Veränderung zusätzlich. Die nun möglich gewordene Trennung von Arbeit und Entspannung gab A die Kraft, mit voller Präsenz dort zu sein, wo er sein wollte. Das Verhalten der Umgebung, des Vorgesetzten und der Familie änderte sich ohne Intervention nach einer Weile von selbst (systemischer Effekt).

Beispiel II In einem Betrieb sollte als neue Arbeitsform Teamarbeit eingeführt werden. Die Neuerung war von der Geschäftsleitung beschlossen worden und die Umsetzung in den einzelnen Bereichen der Produktion Aufgabe der Betriebsleiter. Der Leiter der Betriebsschlosserei macht dieses Problem zum Gegenstand einer Coachingsitzung. Er selbst stehe Neuerungen generell aufgeschlossen gegenüber, aber diese Idee hielte er für „Mist“, den die Mitarbeiter wieder auszubaden hätten. Während des Coachings formuliert er eine ganze

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Reihe von aus seiner Sicht zwangsläufig auftretenden organisatorischen Problemen, mit denen er und seine Mitarbeiter bei der Umsetzung der neuen Arbeitsform konfrontiert würden. Diese „Schwarzmalerei“ machte ihn selber immer ärgerlicher und nahm ihm auch die letzte Experimentierfreude ( V- K-Strategie). Nach sorgfältiger Analyse der Ablehnungshaltung des Betriebsleiters und genauer, wohlgeformter Zieldefinition stellte sich heraus, daß das Problem auf der Sachebene (z.B. keine methodische Kompetenz, um Teamsitzungen zu leiten) relativ einfach durch die im Betrieb angebotenen Schulungen zu lösen war. Die fehlende Übereinstimmung des nonverbalen Verhaltens mit der verbalen Aussage, diese Schulungen besuchen zu wollen, wurde noch einmal thematisiert. Wie im ersten Beispiel lag das Problem auf einer anderen Ebene, die dem Betriebsleiter erst jetzt richtig bewußt wurde. Einer der Mitarbeiter hatte seit Jahren ein Alkoholproblem, das aus Bequemlichkeit und falschverstandener „Freundschaft“ von den Kollegen gedeckt wurde. Durch die neue Struktur würde sich dieses Problem nicht mehr vertuschen lassen, und der Betriebsleiter könnte sich seiner Führungsaufgabe in diesem Fall nicht länger entziehen. Das Problem lag also mehr in der sozialen Führungskompetenz denn auf der methodischen Umsetzung von Teamarbeit, auch wenn der Betriebsleiter das bisher selbst geglaubt hatte. Die Fähigkeit, ein klares und offenes Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter zu führen, und diesen zum Kontakt mit der Sozialberatung des Unternehmens zu bringen, bedurfte noch zwei weiterer Coachingsitzungen, in denen das nötige Gesprächsverhalten trainiert (Verhalten, Fähigkeiten) wurde und die Vorbehalte, jemanden zu „verpfeifen“ oder ein „Kollegenschwein“ zu sein (Glaubenssätze), thematisiert wurden. Nach drei Coachingsitzungen war der Betriebsleiter in der Lage, mit weichen Knien, aber sehr klar und bestimmt dieser Führungsaufgabe gerecht zu werden. Die Teamarbeit wurde danach sehr konstruk-

tiv und bereichernd von ihm umgesetzt und der betreffende Kollege nach der Entziehungskur in die neue Teamstruktur eingegliedert.

Win-Win-Coachings Beide Coachings waren Beratungen, die für die Führungskräfte persönlich sehr erleichternd und kraftgebend waren und für die beiden Firmen sinnvoll und gewinnbringend. Eine häufige Frage ist, ob Coachings denkbar sind, bei denen die Führungskraft feststellt, daß sie möglicherweise das Unternehmen verlassen will. Auch diese Coachings sind für beide Seiten ein Gewinn. Für den Mitarbeiter, der seine Kräfte nicht unnütz für diesen inneren Konflikt verschwendet und für die Firma, die einen Mitarbeiter mit klarem Commitment beschäftigen möchte. Coaching hilft, Probleme zu lösen und die eigene Selbsterkenntnis und Zielerreichungsfähigkeit ins Bewußtsein zu bringen. Über die Autorin: Martina Schmidt-Tanger ist Diplom-Psychologin, Klinische Psychologin (BDP), NLP-Ausbildungstrainerin in Psychotherapie und Wirtschaft (GANLP, Society of NLP). Sie arbeitet als Trainerin, Unternehmensberaterin und Coach. NLP-Zertifikatsausbildungen bietet Sie über Ihr eigenes Institut – NLP professional (NLPp ), Bochum – an. Zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema „NLP im Business“, Autorin des Buches: „NLP Modelle“ Das kreative Basis-Begleitbuch, VAK Verlag.

Elemente Schwemmgut am Tagesstrand Teekerzen Straßenschnee Frost Warm ist es hier und meine Hände knistern Bald werden sie eins und werden Unmöglichkeiten gebären. Bernd Isert

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