Rating von Depotbank und Master-KAG: Anlegerschutz und Effizienzsteigerung für institutionelle Kapitalanleger

Volker Braunberger / Oliver Everling / Uwe Rieken (Hrsg.) Rating von Depotbank und Master-KAG

Volker Braunberger / Oliver Everling Uwe Rieken (Hrsg.)

Rating von Depotbank und Master-KAG Anlegerschutz und Effizienzsteigerung für institutionelle Kapitalanleger

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1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Guido Notthoff Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2578-7

 Geleitwort

5

Geleitwort Das Geldvermögen der institutionellen Anleger wächst stetig und mit ihm die Zahl der Anbieter von Investmentlösungen. Sie kommen inzwischen aus aller Herren Länder – es sind bekannte, wohlklingende Namen darunter, aber auch noch gänzlich unbekannte Adressen. Die Phase, in der ein Investor bedenkenlos vom Ruf des Initiators oder gar den Aussagen des Vertriebs auf die Qualität des Investmentprodukts schließen konnte, ist allerdings längst vorbei. Die Causa „Madoff“ hat schmerzlich verdeutlicht, dass sowohl Reputation, Performancehistorie als auch renommierte Depotbankpartner keine Gewähr für sichere und rentable Investments bieten. Deshalb kommt es entscheidend darauf an, dass alle an der Wertschöpfung Beteiligten – der Vertrieb genauso wie das Anlagemanagement, die Kapitalanlagegesellschaft in gleicher Weise wie die Depotbank und gegebenenfalls auch der Broker und der Custodian – den gestellten Ansprüchen genügen. Die Kunden verlangen eben nicht nur Performance, sondern ebenfalls größtmögliche Sicherheit, absolute Transparenz, nachhaltige Servicequalität und niedrige Kosten – und das auf allen Ebenen. Im Rampenlicht stehen freilich neben dem Initiator beziehungsweise dem Vertrieb nach wie vor die Anlagemanager. Dass für den Erfolg jedoch die Administration, also die Kapitalanlagegesellschaft, die Depotbank, der Broker und der Custodian, genauso wichtig sind, wird häufig übersehen. Qualität setzt nun einmal voraus, dass alle Glieder der Kette gleich stark sind. Die staatliche Regulierung sorgt zwar in allen Bereichen für Mindestanforderungen. Für anspruchsvolle Kunden reicht dies allein freilich nicht aus. Der Umfang der regulatorischen Bestimmungen nimmt – nicht zuletzt wegen der Vielfalt der Anlagewünsche beziehungsweise Fondsgestaltungen – immer weiter zu. Damit kommen der Prozessoptimierung und der Leistungsfähigkeit der IT-Systeme, insbesondere auch hinsichtlich der Kompatibilität untereinander, allergrößte Bedeutung zu. Das stellt für kleinere, nationale Anbieter ohne Frage eine große Herausforderung dar. Die kleineren, vorwiegend auf den Heimatmarkt ausgerichteten Häuser verfügen andererseits gegenüber den global agierenden „Fabriken“ über gewichtige Heimvorteile: Weist doch jeder nationale Markt seine Besonderheiten auf, vor allem auch jeweils eine ganz spezifische Unternehmenskultur; da benötigt der globale Anbieter viel Einfühlungsvermögen, um den heimischen Kunden genau das zu bieten, was sie sich vorstellen. Im ITBereich ist aber das auf breiter internationaler Ebene nur sehr schwer darstellbar – bei aller Konvergenz der Märkte. Hinzu kommt, dass sich die Präferenz für den einen oder anderen Anbieter nicht nur auf die Effizienz seiner Systemlandschaft stützt. Nicht nur im Vertrieb, sondern auch in der Administration spielen Servicebereitschaft und Servicequalität sowie Information und Kommunikation eine große Rolle.

6

Geleitwort

Den Blick stärker als bisher auf das Thema Leistungsqualität in der Administration zu richten, ist angesichts eines zunehmend schärferen, fast schon erbitterten Wettbewerbs unter den Anbietern das Gebot der Stunde! Den Herausgebern dieses Bandes gebührt daher nicht nur dafür Dank, dass sie sich dieses bisher etwas vernachlässigten Themas angenommen haben, sondern auch Autoren gewonnen haben, die aus sehr unterschiedlichen Perspektiven Stellung beziehen. Für den verantwortlichen Entscheider von Finanzgeschäften und Kapitalanlagen bietet dieses Buch somit einen umfassenden Überblick und eine hohe praktische Relevanz.

Professor Dr. Jörg-Engelbrecht Cramer

 Vorwort

7

Vorwort Wie lassen sich mit optimierten Master-KAG-Konzepten Ergebnisse steigern? Wie sind Master-KAG-Konzepte und Depotbanken mit Asset Managern zu verknüpfen? Wie lassen sich mit optimalen Master-KAG- und Depotbankstrukturen Performance steigern und Reporting verbessern? Lohnen sich Global-Custody-Dienstleistungen für den deutschen Investor? Sind meine Depotbankpartner noch sicher? Verlag und Herausgeber rechnen damit, dass solche und weitere Fragen zum Rating von Depotbank und Master-KAG im Mittelpunkt des Interesses unserer Leser stehen werden. Die optimale Verwahrung und Überwachung des Investmentvermögens ist zu einer wettbewerbsentscheidenden Herausforderung im Management von Kapitalanlagen geworden. Der Wahl der richtigen Depotbank und der Optimierung von Prozessen kommt daher zentrale Bedeutung zu. Anleger können durch Definition des Anforderungsprofils, der Auswahl und der Kombination der geeigneten Master-KAG und Depotbank und bei der Implementierung der geeigneten Strukturen die Effizienz und Transparenz ihrer Anlagen erheblich steigern. Das Buch zeigt dazu die Ansatzpunkte auf und lässt als Herausgeberwerk die maßgeblichen Ratingexperten ebenso zu Wort kommen wie institutionelle Anleger und die Anbieter. Strategische Assetallokation, Organisationsstruktur, die Persönlichkeiten der Asset Manager sowie ein effizientes Controlling begründen die zentralen Herausforderungen für das Kapitalanlagemanagement von Banken, Pensionskassen, Versicherungen, Stiftungen und anderen institutionellen Anlegern. Jede Kapitalanlagegesellschaft muss über geeignete Strukturen für die Verwaltung und die Depotbank für die Verwahrung der Wertpapiere verfügen. Die Auswahl der richtigen Partner für die Master-KAG und die Depotbank hat neben den Auswirkungen auf das Controlling auch hinsichtlich der Sicherheit der Partner an Bedeutung gewonnen. Die Causa „Madoff“ und der Fall der Investmentbank LEHMAN haben die Grenzen der Sicherheit von Garantiegebern oder Vermögensverwahrern aufgezeigt. Soll die Auswahl der Partner systematisch erfolgen, ist in der Art eines Ratings die Entwicklung und Anwendung geeigneter Kriterien zwingend. Während die zentrale Bedeutung der Wahl der Master-KAG und der Depotbank unstrittig ist, so sind doch die Maßstäbe und Kriterien, nach denen im Auswahlprozess diese Organisationen beschrieben, beurteilt und verglichen werden müssen, bisher nicht in der Literatur behandelt. Nicht zuletzt begründet durch die Tatsache, dass erst im Jahre 2001 der Startschuss zur Legaldefinition einer Master-KAG fiel, schafft das vorliegende Buch dazu einen Überblick. Die Vorteile des besseren Reportings von Master-KAGen für den Anleger erschließen sich nur, wenn das Reporting mit einem einheitlichen System erzeugt wird, das dem Anleger erlaubt, die Leistungen der verschiedenen Asset Manager besser zu vergleichen. Mithin müssen die Bedingungen untersucht werden, unter denen dies erreichbar erscheint.

8

Vorwort

Erforderliche Schnittstellen und doppelte Arbeit, also Kosten, mögen die Vorteile von Master-KAGen infrage stellen. Jeder der Asset Manager muss mit der Master-KAG eine Schnittstelle einrichten, über welche die erforderlichen Informationen ausgetauscht werden. Die Bestandslisten müssen sowohl bei der Master-KAG als auch bei dem Asset Manager aktuell gehalten werden, das heißt, es ist eine zusätzliche Fondsbuchhaltung erforderlich. Effizienz und Zuverlässigkeit der organisatorischen Gestaltung sind daher auf den Prüfstand zu stellen. Gleichwohl gibt es dazu keine Alternative, wenn der Investor seine Vermögenswerte risikoadäquat und ganzheitlich im Zeitablauf betrachten und analysieren will, um Managemententscheidungen für die Zukunft treffen zu können. Die optimale Kombination der qualifiziertesten Asset Manager, der leistungsfähigsten Kapitalanlagegesellschaften und Depotbank sichern die besten Ergebnisse. Vorausschauendes Einschätzen der Risiken und deren Kontrolle (Risikocontrolling) und rechtzeitiges Erkennen von Schäden (Investmentcontrolling) sind deshalb wichtige Bedingungen für die Erhaltung von Vermögenswerten. Das Ziel ist es, den Aufwand des Investors mit Reporting- und Controllingaufgaben soweit zu minimieren, dass tatsächlich relevante Kapitalmarktentscheidungen unter Beachtung von Risikogesichtspunkten getroffen werden können. Vielfach sind deutsche Investoren heute (noch) nicht dazu in der Lage. Das vorliegende Buch soll einerseits helfen, die Probleme der Praxis besser zu verstehen und Schwierigkeiten zu überwinden, andererseits praktische Lösungsansätze aufzeigen. Indem wir den Ratinggedanken in den Vordergrund gestellt haben, ankern alle hier ausgesprochenen Überlegungen im Entscheidungsfeld der Praktiker, die konkret Alternativen zu eruieren, zu vergleichen und zu beurteilen haben. Es liegt im Wesen des Ratings, sich nicht mit idealisierenden Schwarz-Weiß-Betrachtungen zu begnügen, sondern feiner zu differenzieren. Die Systematik des Ratings zwingt dazu, bessere von schlechteren Alternativen zu unterscheiden und die Beweggründe der Urteilsbildung strukturiert zu benennen. Wir Herausgeber sind von den Leistungen der Autoren unseres Buches beeindruckt, da es doch galt, zum ersten Mal in der Literatur Beiträge zum Rating von Depotbank und Master-KAG zu erarbeiten. Für das Engagement und die Bereitschaft, diese Pionierarbeit zu unterstützen, sind wir unseren Autoren in besonderem Maße verbunden. Herrn Prof. Dr. Jörg-Engelbrecht Cramer danken wir für die überaus freundliche Würdigung des Werkes. Für die verlagsseitig höchst professionelle Betreuung des Buches sind wir Herrn Guido Notthoff verbunden, Lektor Finanzdienstleistungen/Health Management im Gabler Verlag/Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Anregungen und Kommentare nehmen wir im Herausgeberkreis gerne auf, bitte per E-Mail an [email protected]

Frankfurt am Main, April 2011 Volker Braunberger, Dr. Oliver Everling, Uwe Rieken

 Inhaltsverzeichnis

9

Inhaltsverzeichnis Geleitwort ........................................................................................................................................... 5 Vorwort

........................................................................................................................................... 7



Teil I Herausforderungen und Marktentwicklungen ..................... 21 NeuordnungdeseuropäischenBinnenmarktsfürInvestmentfonds.....23 JörgAmbrosius&JohannesFischer 1

OGAW-IV-Richtlinie ...................................................................................... 23

1.1

Hintergrund................................................................................................................... 23

1.2

Europäischer Pass für Verwaltungsgesellschaften .................................................. 26

1.3

Anbieter- und grenzüberschreitende Fondsverschmelzungen ............................. 27

1.4

Master-Feeder-Strukturen ........................................................................................... 29

1.5

Grenzüberschreitendes Vertriebsanzeigeverfahren ................................................ 30

1.6

Wesentliche Anlegerinformationen ........................................................................... 31

1.7

Ausblick ......................................................................................................................... 32

2

AIFM-Richtlinie............................................................................................... 33

2.1

Hintergrund................................................................................................................... 33

2.2

Regelungsinhalt und Begriffsbestimmungen ........................................................... 34

2.3

Wohlverhaltens- und Organisationsgrundsätze für Manager alternativer Investmentfonds ........................................................................................................... 37

2.4

Verwahrstelle ................................................................................................................ 39

2.4.1 2.4.2

Verwahrfunktion .......................................................................................................... 40 Kontrollfunktion ........................................................................................................... 41

2.5

Berichtspflichten gegenüber den Aufsichtsbehörden ............................................. 41

2.6

Europäischer Pass ......................................................................................................... 43

2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4

Fonds- und Managerpass für Anbieter aus der Europäischen Union .................. 43 Fonds- und Managerpass für Anbieter aus Drittstaaten ........................................ 44 Vertrieb an professionelle Anleger ohne europäischen Pass ................................. 45 Vertrieb an nicht professionelle Anleger ohne europäischen Pass ....................... 46

2.7

Ausblick ......................................................................................................................... 47

 

10

Inhaltsverzeichnis

DeutscherMarktderAnbietervonDepotbankdienstleistungen...........49 ArnulfS.Manhold 1

Entwicklung seit Mitte der Neunzigerjahre und die Erfolgsgeschichte der ausländischen Global Custodians ......................... 49

2

BaFin-Rundschreiben ..................................................................................... 54

3

Stärken und Schwächen der in- und ausländischen Anbieter im Vergleich ..................................................................................................... 54

4

Consultants im Depotbankgeschäft ............................................................. 56

5

Bedeutung der Fondsbuchhaltung für Depotbanken ............................... 57

6 

Erwartungen für die Zukunft ....................................................................... 59

DepotbankenimwettbewerbsintensivenSpannungsfeld zwischenMengengeschäftundAnlegerschutz–vom langweiligenBestandsverwahrerzumkundenorientierten Mehrwertdienstleister.....................................................................................61 JoachimHüfken&AndreasBeck 1

Aufgaben von Depotbanken ......................................................................... 61

2

Historie der Depotbanken im 19./20. Jahrhundert .................................... 62

3

Bedeutende Marktveränderungen im 21. Jahrhundert ............................. 64

4

Marktüberblick über Depotbanken .............................................................. 65

5

Differenzierungsmerkmale von Depotbanken ........................................... 68

5.1

Differenzierungsmerkmal „Technik“?! ..................................................................... 68

5.2

Outsourcing als Königsweg zur Abwehr technischer Investitionsspiralen? ....... 70

5.3

Differenzierungsmerkmal „Services und Qualität“? .............................................. 71

6

Depotbankrating als Instrument zur Markttransparenz? ........................ 72

7

Depotbankerträge ........................................................................................... 73

8 

Depotbanken – quo vadis .............................................................................. 75

Inhaltsverzeichnis

11

ErweiterungdesAnforderungsumfeldsvonKapitalanlage gesellschaftenunddessenNutzenausInvestorensicht............................77 AlexanderPoppe&MarcusWrede 1

Ausgewählte erweiterte regulatorische Anforderungen an Kapitalanlagegesellschaften .......................................................................... 78

1.1

Investment-Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung und Neufassung des Depotbankrundschreibens ............................................................. 78

1.2

Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften ............................................................................................ 81

1.3

Neufassung der BVI-Wohlverhaltensregeln............................................................. 83

2

Überschneidungspunkte und Abgrenzungen zu bisherigen kundenspezifischen Auswahl- und Bewertungsprozessen ..................... 83

2.1

Auditberichte ................................................................................................................ 84

2.2

Analyseberichte von Marktanbietern ........................................................................ 84

2.3

Kunden- beziehungsweise consultantspezifische Auswahlverfahren ................. 85

3

Nutzen der neuen regulatorischen Anforderungen aus Investorensicht ................................................................................................ 86

 

Teil II Bedeutung und Nutzen von Ratings ................................. 89 Depotbankenrankings/ratingsausFondssicht..........................................91 RudolfSiebel 1

Einführung ....................................................................................................... 91

2

Der Bedarf für Rankings/Ratings zur Evaluierung der Risiken und Dienstleistungen der Depotbank im Rahmen der Depotbankauswahl des Fonds.......................................................................................................... 93

2.1

Geschäftsmodell und Depotbankrisiken ................................................................... 94

2.2

Depotbank-Dienstleistungen ...................................................................................... 94

3

BVI-Muster-Depotbankvertrag und BVI-Depotbankvertrag-MusterSLAs .................................................................................................................. 97

3.1

BVI-Muster-Depotbankvertrag................................................................................... 97

3.2

BVI-Depotbankvertrag-Muster-SLA........................................................................ 100

12

Inhaltsverzeichnis

4

Das BVI-Depotbanken-Prozessmodell ...................................................... 102

4.1

Der BVI-Ausschuss Administration und Standardisierung................................. 102

4.2

Das PRAXISFORUM DEPOTBANKEN .................................................................. 102

4.3

BVI-Depotbanken-Prozessmodell ............................................................................ 103

4.4

BVI-Depotbanken-Bewertung .................................................................................. 106

5

Externe Beurteilungen von Depotbanken ................................................. 107

5.1

Depotbankkreditratings............................................................................................. 107

5.2

Depotbankenserviceratings....................................................................................... 108

5.2.1 5.2.2

Telos .............................................................................................................................. 108 Thomas Murray Investor Services ........................................................................... 109

5.3

Fondsratings und BVI-Ranking-/-Rating-Transparenz-Standards ..................... 109



RelevanzvonRatingsvonDepotbankenundMasterKAGabgeleitet anhandderorganisatorischenArchitekturzurBündelung verschiedenerGeldanlagenausSichtdesLandesSachsenAnhalt......113 EdgarKresin 1

Länder als Geldanleger ................................................................................ 113

2

Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt ............................... 114

3

Organisatorischer Aufbau der Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt .............................................................................................. 116

4

Anforderungsprofile .................................................................................... 117

4.1

Anforderungsprofil des Landes an die Depotbank/Global Custodian .............. 117

4.2

Anforderungsprofil des Landes an die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft ....... 118

5

Auswahlkriterien .......................................................................................... 119

5.1

Globale Auswahlkriterien des Landes für den Global Custodian und die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft ............................................................................ 119

5.2

Individuelle Auswahlkriterien des Landes für die Depotbank/den Global Custodian ..................................................................................................................... 120

5.3

Individuelle Auswahlkriterien des Landes für die ZentralKapitalanlagegesellschaft .......................................................................................... 121

6

Relevanz von Ratings von Depotbanken und Kapitalanlagegesellschaften ........................................................................ 122



Inhaltsverzeichnis

13

Teil III Verfahren, Methoden und Vorgehensweisen .................... 123 RatingprozessausSichteinerMasterKAG– Verfahren,MethodenundVorgehensweisendesRatings.....................125 UweTrautmann&KirstenWagner 1

Warum hat sich die Helaba Invest entschlossen, die Dienstleistung als Master-KAG anzubieten? ............................................................................ 125

2

Was ist ein Rating?........................................................................................ 127

2.1

Quantitative Faktoren ................................................................................................ 128

2.2

Qualitative Faktoren................................................................................................... 128

3

Welche Anforderungen werden an die Ratingagentur gestellt? ........... 130

4

Warum ein Master-KAG-Rating? ............................................................... 130

5

Wie verläuft der Ratingprozess? ................................................................ 132

6 

Zusammenfassung........................................................................................ 135

MasterKAGAuswahl–KundenindividuelleDueDiligence stelltRatingsindenSchatten.......................................................................137 UweRieken&AstridKleinehr 1

Entwicklung der Master-KAG in Deutschland – ein Rückblick ............ 137

2

Anbieter in Deutschland – Was bringt die Zukunft? Prognose und Marktentwicklung ........................................................................................ 138

3

Master-KAG-Rating – als Instrument zur Auswahl der Master-KAG . 141

4

Worauf es ankommt: Due-Diligence-Prozess ........................................... 142

5

Auswertung der Fragebogen ...................................................................... 146

6

Erstellung der Short-List (Beauty Contest) ............................................... 148

7

Zusammenfassung und Empfehlung ........................................................ 148

8

Fazit ................................................................................................................. 148

14

Inhaltsverzeichnis

DueDiligenceeinerDepotbankfürInstitutionelleInvestoren...........151 DietmarRoessler 1

Strategische Ausrichtung – Treiber oder Getriebener? ........................... 153

2

Identifikation und Vermeidung von Interessenkonflikten .................... 155

3

Worauf sollte man bei den Kerndienstleistungen achten? ..................... 156

3.1

Sicherheit bei der Verwahrung ................................................................................. 156

3.1.1 3.1.2

Wer trägt welche Risiken? ......................................................................................... 160 Qualität des Lagerstellennetzwerks ......................................................................... 161

3.2

Kerndienstleistungen, die eine globale Anlagestrategie ermöglichen ............... 162

3.3

Cashflowoptimierung ................................................................................................ 164

3.4

Automatisierung der Prozesse – relevant für den Investor?................................ 165

3.5

Operationelles Reporting und Steuerung der Prozessmatrix .............................. 166

3.6

Kundenbetreuung....................................................................................................... 166

3.7

Qualitätsmanagement ................................................................................................ 168

4

Zusatzdienstleistungen – elektrischer Scheibenheber oder Cockpit? ................................................ 168

4.1

Kontrolle von Assets und Asset Managern ............................................................ 170

4.2

Integrierte Steuerung von multiplen nationalen oder internationalen Pensionsplänen ........................................................................................................... 173

4.3

Licht ins Dunkel: „50 Prozent der Gesamtkosten entstehen im Handel“; wie kann die Depotbank helfen? ..................................................................................... 174

4.4

Schlussbemerkung...................................................................................................... 175



DueDiligencederDepotbankbeiderAuswahlvon Unterverwahrern–DerAuswahlprozessalsQualitätskriterium.........177 DavidLohmann        

Inhaltsverzeichnis

15

Teil IV Anforderungen, Kriterien und Maßstäbe ......................... 183 Depotbankrating:KriterienfüreineBestnote..........................................185 VolkerBraunberger 1

Vorbemerkung .............................................................................................. 185

1.1

Marktumfeld und Entwicklungen ........................................................................... 185

1.2

Regulatorische Neuerungen im Depotbankmarkt ................................................ 187

1.3

Auswirkungen auf Anbieter und Nachfrager ........................................................ 189

2

Depotbankrating: Fluch oder Segen .......................................................... 191

2.1

Unabhängiges vs. individuelles Rating ................................................................... 191

2.2

Ratingaspekte .............................................................................................................. 192

2.3

Ratingfaktoren............................................................................................................. 194

3

Depotbankrating: Die harten Faktoren...................................................... 195

3.1

Faktor „Unternehmen“ .............................................................................................. 195

3.2

Faktor „Serviceangebot“ ............................................................................................ 196

3.3

Faktor „Infrastruktur“................................................................................................ 198

3.4

Faktor „Preis“ .............................................................................................................. 199

4

Depotbankrating: Die weichen Faktoren .................................................. 201

4.1

Faktor „Know-how“ ................................................................................................... 201

4.2

Faktor „Betreuung“ .................................................................................................... 201

4.3

Faktor „Referenzen“ ................................................................................................... 202

5 

Zusammenfassung und Ausblick............................................................... 203

QualitativeAnforderungenanDepotbankenund MasterKapitalanlagegesellschaften...........................................................205 SvenZeller 1

Depotbanken ................................................................................................. 205

1.1

Zulassungsvoraussetzungen..................................................................................... 205

1.2

Wohlverhaltensregelungen ....................................................................................... 206

1.3

Kontrollpflichten......................................................................................................... 207

1.3.1

Kontrolle der Anlagegrundsätze .............................................................................. 207

16

Inhaltsverzeichnis

1.3.2

Marktgerechtigkeitskontrolle ................................................................................... 208

1.4

Zustimmungspflichten .............................................................................................. 208

1.5

Haftungsgrundsätze................................................................................................... 209

1.6

Auslagerungen ............................................................................................................ 210

2

Master-Kapitalanlagegesellschaften .......................................................... 210

2.1

Allgemeine Zulassungsvoraussetzungen ............................................................... 211

2.2

Auflegung eines Sondervermögens ......................................................................... 212

2.3

Die innere Organisation............................................................................................. 213

2.4

Beziehung zu externen Portfolioverwaltern ........................................................... 214



DierichtigeDepotbank– bedarfsgerechteKriterienfürdenEntscheidungsprozess.....................217 HolgerSepp&MarcoWilms 1

Bedeutung der geeigneten Depotbank für institutionelle Investoren .. 218

2

Individualität des institutionellen Anlegers ............................................. 219

2.1

Versicherungsgesellschaften ..................................................................................... 219

2.2

Pensionskassen und Versorgungswerke ................................................................. 221

2.2.1 2.2.2

Pensionskassen............................................................................................................ 221 Versorgungswerke ..................................................................................................... 223

2.3

Stiftungen ..................................................................................................................... 224

3

Kapitalanlagegesellschaften ........................................................................ 225

4

Individuelles, gesetzeskonformes Angebot als Basis für eine erfolgreiche Depotbank ....................................................................... 228



ServiceKAG–derServicemachtdenUnterschied.................................231 JörgWilhelmStotz 1

Einleitung ....................................................................................................... 231

2

Aufgaben der Service-KAG ......................................................................... 232

3

An wen richtet sich die Dienstleistung der Service-KAG? ..................... 235

4

Worauf kommt es bei der Auswahl einer Service-KAG an? .................. 237

5

Fazit ................................................................................................................. 239

Inhaltsverzeichnis

17

Mehrwerteinerspezialisierten,nationalenDepotbank.........................241 MirkoEngels 1

Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG .................................................. 241

2

Von der Standesbank zur Depotbank ........................................................ 242

3

Depotbankdienstleistungen der apoBank ................................................. 242

4 

Der Mehrwert der apoBank als Depotbank .............................................. 245

Teil V Ausblick und strategische Optimierung ........................... 251 EtablierungvonMasterKAGStrukturen.................................................253 MichaelStarkUrzendnik 1

Darstellung der Ausgangssituation ........................................................... 253

2

Allgemeine Informationen zur Master-KAG-Struktur ........................... 255

2.1

Entwicklung der Kapitalanlagegesellschaften seit der Deregulierung in 1998 . 255

2.2

Aufgabenteilung zwischen Master-KAG und Depotbank ................................... 257

3

Grundüberlegungen zur Ausgestaltung einer optimierten KAG- und Depotbanklandschaft ................................................................................... 258

3.1

Zielbild für die Neuausrichtung............................................................................... 258

3.2

Vorteile versus Nachteile von Master-KAG-Strukturen ....................................... 261

4

Der Auswahlprozess .................................................................................... 262

4.1

Projektarbeit und -organisation ................................................................................ 262

4.2

Auswahl des Beraters................................................................................................. 264

4.3

Erarbeitung der Fragebogen ..................................................................................... 265

4.4

„Long List“ ................................................................................................................... 267

4.5

„Short List“ ................................................................................................................... 267

4.6

„Beauty Contest“ ......................................................................................................... 268

4.7

Die finale Entscheidung – Scoring, Ranking und Rating...................................... 270

4.8

Information und Einbindung der Gremien ............................................................ 271

5

Umsetzungsphase ......................................................................................... 272

18

Inhaltsverzeichnis

6

Erfahrungsbericht nach einem Jahr der Umsetzung ............................... 273

6.1

Zusammenfassung ..................................................................................................... 273

6.2

Automatisierte Schnittstelle für Fondsdaten zum Kapitalanlageverwaltungssystem der Kundengruppen ...................................... 274

6.3

Optimiertes Cash Management ................................................................................ 274

6.4

Wertpapierleihe .......................................................................................................... 275

7

Neue Herausforderungen durch das regulatorische Umfeld ................ 276

7.1

AIFM-Richtlinie .......................................................................................................... 276

7.2

InvRBV ......................................................................................................................... 276

7.3

InvMaRisk .................................................................................................................... 276



IndividualitätundKundennutzen–Geschäftsstrategien imSpannungsfelderhöhterKontrollpflichten.........................................279 LaurenzCzempiel&MartinStrauß 1

Depotbankdienstleistungen im Wandel – Strengere Regularien im Custodygeschäft ............................................................................................ 280

2

Technische Aufrüstung oder Besinnung auf Kundenbeziehungen? .... 281

3

Die Kreativität kleiner Depotbanken als Motor des Marktes ................ 283

4 

Zusammenfassung........................................................................................ 286

MasterKAG2.0: FlexibilitätundNachhaltigkeitalsSchlüsselzumErfolg!.....................287 BerndVorbeck 1

Einführung ..................................................................................................... 287

2

Lehren aus der Finanzkrise ......................................................................... 288

2.1

Sicherheit ist Trumpf .................................................................................................. 288

2.2

Neue Risiken auf dem Radar .................................................................................... 289

2.3

Effizienz der Kapitalanlage im Fokus...................................................................... 289

3

Wachstumsfelder für Master-KAGen ........................................................ 290

3.1

Marktentwicklung ...................................................................................................... 290

3.2

Die Master-KAG 2.0 kommt...................................................................................... 291

Inhaltsverzeichnis

19

3.3

Grenzüberschreitende Services ................................................................................ 292

3.4

Mehrwert-Services ...................................................................................................... 292

3.5

Insourcing .................................................................................................................... 293

3.6

Risikomanagement in mehrfacher Dimension ....................................................... 294

4

Herausforderungen ...................................................................................... 295

4.1

Regulierung: Das Füllhorn ist randvoll ................................................................... 295

4.2

Kostenlawine droht .................................................................................................... 296

4.3

„Komplexität beherrschen“ ist Schlüssel zum Erfolg ........................................... 297

5

Geschäftsmodelle der Zukunft: Die Spezialisierung kommt ................. 297

5.1

Pure Administration................................................................................................... 298

5.2

Asset Manager mit angeschlossener Master-KAG ................................................ 298

5.3

Administration und Risikomanagement aus einer Hand .................................... 298

6

Welche Rolle spielen Ratings künftig? ...................................................... 299

7

Ausblick .......................................................................................................... 300

Die Herausgeber ............................................................................................................................ 301 Die Autoren .................................................................................................................................... 303 Stichwortverzeichnis ..................................................................................................................... 309

 Inhaltsverzeichnis

TeilI Herausforderungen und Marktentwicklungen

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 Neuordnung des europäischen Binnenmarkts für Investmentfonds

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Neuordnung des europäischen Binnenmarkts für Investmentfonds JörgAmbrosius&JohannesFischer

Einleitung Unter den Themen, die in den nächsten Jahren sowohl Anleger als auch Kapitalanlagegesellschaften und Depotbanken verstärkt beschäftigen werden, kommt der fortschreitenden Harmonisierung des europäischen Markts für Investmentfonds eine besondere Bedeutung zu. In diesem Bereich stehen weitreichende Reformen an, die für die einzelnen Anbieter neue Chancen, aber auch zusätzliche Herausforderungen mit sich bringen und so eine frühzeitige, eingehende Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Geschäftsstrategie erforderlich machen. Konkret geht es dabei um die Anpassung beziehungsweise Erweiterung des rechtlichen Rahmens des Investmentgeschäfts innerhalb der Europäischen Union und des Europäischen Wirtschaftsraums durch die anstehende Novellierung der OGAWRichtlinie und die Einführung der neuen AIFM-Richtlinie. Im Rahmen dieses Beitrags soll daher der Hintergrund, der Regelungsinhalt sowie die potenziellen Auswirkungen dieser beiden EU-Richtlinien näher erörtert werden.

1

OGAW-IV-Richtlinie1

1.1

Hintergrund

Von der Größe her betrachtet, stellt Europa heute den bedeutendsten Markt für Investmentfonds nach den Vereinigten Staaten von Amerika dar. Doch während die Vereinigten Staaten von Amerika einen einheitlichen Rechts- und Wirtschaftsraum bilden, ist der europäische Markt durch unterschiedliche Rechtsordnungen in den einzelnen Ländern gekennzeichnet. Es ist daher umso bemerkenswerter, wie weit die Harmonisierung des europäischen Binnenmarkts für Investmentfonds im vergangenen Vierteljahrhundert bereits vorangeschritten ist. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor hierfür bildet der sogenannte OGAW-Standard für Investmentfonds, der im Jahre 1985 mittels der ersten EU-Richtlinie zur Koordinierung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften betreffend bestimmte Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren (sogenannte OGAW-I-Richtlinie) geschaffen wurde. Damit gelang es erstmals, einen einheitlichen Produktstandard für einen binnenmarktkonformen offenen Wertpapierpublikumsfonds innerhalb der Europäischen Union zu schaffen. Wesentliche Ziele, neben einer Normierung des Fondsprodukts, waren

  Siehe hierzu auch: State Street Corporation, UCITS IV: The Path to Greater Efficiency, Vision Focus Paper, December 2009.

1

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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dabei die Sicherstellung eines hohen Maßes an Anlegerschutz sowie die Einführung des sogenannten europäischen Passes, der den Vertrieb von OGAW-konformen Fonds im gesamten Gebiet der Europäischen Union ermöglichte, ohne jeweils ein mitgliedstaatliches Zulassungsverfahren durchlaufen zu müssen. Im Laufe der Zeit wurde der OGAW-Standard schrittweise weiterentwickelt, um einerseits den aktuellen Entwicklungen der Finanz- und Kapitalmärkte Rechnung zu tragen und andererseits eine noch stärkere Harmonisierung des Investmentgeschäfts innerhalb der Europäischen Union zu ermöglichen. Einen Meilenstein innerhalb dieses Entwicklungsprozesses stellte die OGAW-III-Richtlinie aus dem Jahr 2001 dar, die sowohl auf Ebene der Verwaltungsgesellschaften als auch auf Ebene der Investmentfonds bedeutende Änderungen mit sich brachte. Dadurch erweiterten sich unter anderem die zulässigen Tätigkeiten der Verwaltungsgesellschaften und diese konnten erstmals das Konzept des europäischen Passes für ein beschränktes Tätigkeitsspektrum in Anspruch nehmen, während Investmentfonds von einer Erweiterung der zulässigen Anlagegegenstände und Fondsformen profitierten. Tabelle 1:

Historische Entwicklung der OGAW-Richtlinie

1985Æ

2001 Æ

2007 Æ

2008 Æ

2009 Æ

2011Æ

OGAWI Richtlinie

OGAWIII Richtlinie

Erweiterung derzulässi genVermö genswerte

Vorschlag einer OGAWIV Richtlinie

Verabschie dungder OGAWIV Richtlinie

Umsetzung innationa lesRecht

ƒ Präzisierung ƒ Kostenreƒ harmonisier- ƒ Produktduktion der Definitirichtlinie: te EU-Voron der zubreitere Paschriften für ƒ Verbesselässigen Anlette zulässioffene Wertrung des lagegegenstä ger AnlagepapierpubliAnlegernde, die in gegenstände kumsfonds schutzes OGAWeinschlie߃ auf Privatƒ Ermöglikonformen lich Derivaanleger auschung Fonds eingete; neue Angerichtet, grenzübersetzt werden lagestrategie mit verbindschreitender können n einschließlicher NorTätigkeiten lich Steigeƒ Neue zuläsmierung auf rung des Insige AnlageProduktebevestitionsgra gegenstände ne, um ein ds innerhalb einschließhohes Maß gewisser lich struktuan AnlegerGrenzen rierter Fischutz zu

ƒ Januar 2009: Europäisches Parlament verabschiedet OGAW-IVRichtlinie ƒ Juni 2009: Verabschiedung der OGAW-IVRichtlinie durch den Europäischen Rat und Veröffentlichung

ƒ Juli 2011: Endtermin für die Umsetzung von OGAW-IV innerhalb der Gesetzgebung der 27 EU-Mitgliedstaaten ƒ Juli 2012: Wesentliche Anlegerinformation ersetzt vereinfachten Verkaufs-

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1985Æ

2001 Æ

2007 Æ

2008 Æ

2009 Æ

2011Æ

OGAWI Richtlinie

OGAWIII Richtlinie

Erweiterung derzulässi genVermö genswerte

Vorschlag einer OGAWIV Richtlinie

Verabschie dungder OGAWIV Richtlinie

Umsetzung innationa lesRecht

gewährleisten

ƒ Managementrichtlinie: eingeschränkter EU-Pass, vereinfachter Verkaufsprospe kt zur Unterstützung des grenzüberschreitenden Vertriebs

nanzinstrum ente, Finanzmarktin dizes usw.

im Amtsblatt ƒ 01.07.2010: Ende des Zeitraums für die Verabschiedung der Ebene-2Umsetzungsmaßna hmen durch die Europäische Kommission

prospekt (Ende der Übergangsfrist)

Quelle:StateStreet

Aus wirtschaftlicher Sicht hat sich die Harmonisierung des europäischen Markts für offene Wertpapierpublikumsfonds unter der OGAW-Richtlinie als Erfolgsmodell erwiesen. Gemäß der Statistik des europäischen Investmentmanagementverbands EFAMA belief sich das Gesamtvolumen OGAW-konformer Investmentfonds in Europa zum Jahresende 2009 auf 5,3 Billionen Euro und umfasste somit ca. 75 % des Gesamtmarkts europäischer Investmentfonds von 7,0 Billionen Euro. Auch in Deutschland hat die Zahl der vertriebsberechtigten OGAW-konformen Fonds aus dem europäischen Ausland im Lauf der Zeit deutlich zugenommen. So verzeichnete die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht in ihrem Jahresbericht 2009 eine Gesamtzahl von 8.215 OGAW-konformen Auslandsfonds, die per Ende 2009 im Inland zum Vertrieb zugelassen waren. Doch auch außerhalb Europas hat sich der OGAW-Standard inzwischen als Gütesiegel für qualitativ hochwertige Fondsprodukte etabliert. So belief sich gemäß einer Pressemitteilung der Europäischen Kommission aus dem Jahr 2007 der Anteil OGAW-konformer europäischer Investmentfonds, die auch in Drittstaaten mit den Schwerpunktregionen Asien, Naher Osten und Lateinamerika vertrieben wurden, auf circa 40 Prozent. Auf diese Weise hat der OGAW-Standard mehr und mehr den Charakter eines weltweit anerkannten Gütezeichens angenommen und stellt gleichzeitig das erfolgreichste Exportprodukt des europäischen Finanzdienstleistungssektors dar.

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Im Bestreben, den OGAW-Standard als Basis für die weitere Harmonisierung des europäischen Binnenmarkts für Investmentfonds zu festigen und den Anforderungen der Finanzmärkte des 21. Jahrhunderts anzupassen, hat die Europäische Kommission mit dem sogenanntem Grünbuch vom 12.07.2005 einen weiteren Entwicklungsprozess angestoßen, der schließlich in der OGAW-IV-Richtlinie vom 13.07.2009 mündete. Schwerpunkt dieser Richtlinie ist neben der Stärkung des Anlegerschutzes die Erhöhung der Effizienz innerhalb der europäischen Investmentbranche. Als Endtermin für die Umsetzung der OGAWIV-Richtlinie in das nationale Recht der Mitgliedstaaten der Europäischen Union ist dabei der 01.07.2011 vorgesehen. Im Rahmen dieses Prozesses haben einzelne Mitgliedstaaten, darunter auch Deutschland, bereits erste Entwürfe für die Implementierung der OGAWIV-Richtlinie in nationales Recht vorgelegt. Aus inhaltlicher Perspektive umfasst der Regelungsumfang der OGAW-IV-Richtlinie im Wesentlichen die folgenden Maßnahmenpakete:

႑Ausweitung des europäischen Passes für Verwaltungsgesellschaften ႑Ermöglichung von anbieter- und grenzüberschreitenden Fondsverschmelzungen ႑Einführung von Master-Feeder-Strukturen ႑Vereinfachung des grenzüberschreitenden Vertriebsanzeigeverfahrens ႑Einführung von wesentlichen Anlegerinformationen 1.2

Europäischer Pass für Verwaltungsgesellschaften

Mit der Ausweitung der Funktionalität des europäischen Passes für Verwaltungsgesellschaften wird es Investmentgesellschaften erstmals ermöglicht, im Wege des grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehrs OGAW-konforme Investmentfonds in allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union und des Europäischen Wirtschaftsraums2 direkt oder durch Niederlassungen zu verwalten. Dadurch wird künftig beispielsweise eine deutsche Kapitalanlagegesellschaft in die Lage versetzt, Investmentfonds, die in anderen Mitgliedstaaten der Europäischen Union angesiedelt sind, direkt von ihrem inländischen Hauptsitz zu verwalten, ohne dass hierzu eine Geschäftspräsenz im Ansässigkeitsstaat des jeweiligen Fonds erforderlich ist. Die Aufsicht über die Verwaltungsgesellschaft erfolgt dabei weiterhin durch die Behörden ihres Herkunftsstaats, während die Aufsicht über den Investmentfonds bei den Behörden des Ansässigkeitsstaats des jeweiligen Fonds liegt. Außerdem muss weiterhin die Verwahrstelle des Investmentfonds im selben Staat wie der Fonds selbst ansässig sein.

  2 Im Folgenden werden Europäische Union und Europäischer Wirtschaftsraum als Europäische Union bezeichnet.

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In diesem Zusammenhang ist allerdings zu berücksichtigen, dass sich der europäische Pass für Verwaltungsgesellschaften im Sinne der OGAW-Richtlinie lediglich auf OGAWkonforme Investmentfonds bezieht, sodass die Verwaltung nicht OGAW-konformer Fonds (wie beispielsweise Immobilienfonds und Spezialfonds) nicht grenzüberschreitend erfolgen kann, sondern weiterhin eine eigene Verwaltungsgesellschaft im Ansässigkeitsstaat des jeweiligen Fonds erfordert. Durch den europäischen Pass erhalten Verwaltungsgesellschaften in zweifacher Hinsicht eine höhere Flexibilität in der Ausgestaltung ihres Geschäftsmodells. Zum einen können sie für jeden Investmentfonds nach rein produktspezifischen Kriterien den idealen Standort bestimmen, ohne durch das Erfordernis einer lokalen Geschäftspräsenz bei ihrer Auswahl des Fondsdomizils eingeschränkt zu sein. Hiervon profitieren insbesondere kleinere Gesellschaften, die innerhalb des europäischen Binnenmarkts expandieren wollen. Zum anderen ist es nun möglich, eine Standortentscheidung für die Verwaltungsgesellschaft unabhängig vom Domizil der verwalteten Fonds unter rein ökonomischen und geschäftsstrategischen Aspekten zu treffen. Maßgebliche Kriterien hierbei können beispielsweise das aufsichtsrechtliche und steuerliche Umfeld sowie die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte sowie die Nähe zu Kunden und Anlegern sein. Allerdings ist auch bei größeren Asset-Management-Gruppen, die heute bereits über mehrere Verwaltungsgesellschaften in unterschiedlichen EU-Mitgliedstaaten verfügen, nicht davon auszugehen, dass diese in naher Zukunft in einer zentralen Verwaltungsgesellschaft konsolidiert werden. Vielmehr wird es eher zu einer reduzierten Zahl an Verwaltungsgesellschaften innerhalb dieser Unternehmensgruppen kommen, wobei die einzelnen lokalen Standorte jeweils zu Kompetenzzentren für bestimmte Produktgruppen oder Vertriebsregionen umgestaltet werden könnten.

1.3

Anbieter- und grenzüberschreitende Fondsverschmelzungen

Ein weiteres Instrument der OGAW-IV-Richtlinie zur Erhöhung der Effizienz innerhalb des europäischen Investmentgeschäfts stellt die Möglichkeit zur Verschmelzung von Investmentfonds dar. Während das deutsche Investmentrecht gegenwärtig lediglich eine Verschmelzung von Fonds ermöglicht, die von derselben Kapitalanlagegesellschaft verwaltet werden und die über vergleichbare Anlagestrategien und Gebührenstrukturen verfügen, so sieht die OGAW-IV-Richtlinie zusätzlich die Möglichkeit anbieter- und grenzüberschreitender Fondsfusionen vor. Auf diese Weise könnte beispielsweise eine deutsche Kapitalanlagegesellschaft ein inländisches Publikumssondervermögen mit dem Unit Trust einer britischen Schwestergesellschaft verschmelzen, wobei sowohl der deutsche als auch der britische Fonds als aufnehmender Fonds fungieren könnte. Als Alternative hierzu wäre es auch möglich, den deutschen und britischen Fonds in einen, im Wege der Fusion neu aufgelegten, dritten Fonds zu verschmelzen. Dieser könnte bei Bedarf sogar in einem anderen Staat (beispielsweise Luxemburg) als die beiden aufgehenden Fonds angesiedelt sein.

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Bezüglich der Abwicklung der Fondsverschmelzungen enthält die OGAW-IV-Richtlinie detaillierte Verfahrensvorschriften. Diese sehen unter anderem vor, dass Anleger der zu verschmelzenden Fonds ein dreißigtägiges, kostenfreies Rückgabe- oder Umwandlungsrecht für ihre Fondsanteile nach Bekanntgabe des Verschmelzungsbeschlusses haben. Wie die Erfahrung jedoch zeigt, kann ein Fonds mit durchschnittlicher Performance im Wege einer Fondsfusion im Durchschnitt bis zu einem Viertel seiner Anleger verlieren, was aus Anbietersicht zu Bedenken hinsichtlich der Akzeptanz von Fondsverschmelzungen führen könnte. Hinsichtlich der Kosten einer Fondsverschmelzung ist in der OGAW-IV-Richtlinie vorgesehen, dass diese künftig nicht den involvierten Fonds in Rechnung gestellt werden können (wie es nach deutschem Investmentrecht gegenwärtig noch zulässig ist), sondern vielmehr von den beteiligten Verwaltungsgesellschaften selbst zu tragen sind. Auch diese Regelung könnte zu einer zögerlichen Haltung hinsichtlich der Durchführung von Fondsfusionen führen beziehungsweise zu einem Vorziehen von Fondsverschmelzungen im Rahmen der gegebenenfalls bereits heute im nationalen Investmentrecht bestehenden Möglichkeiten bis zum Inkrafttreten der OGAW-IV-Richtlinie zum 01.07.2011. Auch in diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass die erweiterten Möglichkeiten zu Fondsverschmelzungen, welche die OGAW-IV-Richtlinie mit sich bringt, sich lediglich auf OGAW-konforme Fonds beziehen. Jedoch hat der Gesetzgeber in Deutschland in seinem Gesetzentwurf zur Umsetzung der OGAW-IV-Richtlinie innerhalb des Investmentgesetzes vorgesehen, dass auch gewisse inländische nicht OGAW-konforme Fonds (wie beispielsweise Immobilienfonds und Spezialfonds) unter bestimmten Voraussetzungen ebenfalls verschmolzen werden können. Ein weiterer Aspekt, von dem der Erfolg der erweiterten Möglichkeiten zu Fondsverschmelzungen abhängig sein wird, stellt die steuerliche Behandlung von Fondsfusionen dar. Da Besteuerungsfragen jedoch nicht einheitlich auf europäischer Ebene geregelt werden können, sondern in den Zuständigkeitsbereich der einzelnen Mitgliedstaaten der Europäischen Union fallen, wird es den Regierungen der einzelnen Staaten obliegen, die im Rahmen der OGAW-IV-Richtlinie geschaffenen Möglichkeiten durch entsprechende Maßnahmen auf steuerrechtlicher Seite zu flankieren. Aus diesem Grund kann es sowohl aus fachlicher als auch zeitlicher Perspektive zu einer unterschiedlichen Umsetzung von Land zu Land kommen. Aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet, stellt die Möglichkeit zur Verschmelzung von Investmentfonds das Instrument mit dem umfassendsten Potenzial zur Effizienzsteigerung innerhalb der OGAW-IV-Richtlinie dar. Einerseits lässt sich dadurch das bestehende Fondsangebot europaweit optimieren, indem unterschiedliche Fonds mit ähnlichem Anlageschwerpunkt zu einem einzigen Investmentfonds verschmolzen werden, was die Zahl gleichartiger Fondsprodukte reduziert. Andererseits besteht mittels Fondsverschmelzung die Möglichkeit, Investmentfonds mit geringem Volumen zu größeren Fondseinheiten zusammenzufassen, um diese kostengünstiger verwalten zu können, da fondsspezifische Aufwendungen entfallen und durch das höhere Fondsvolumen Skaleneffekte erzielt werden können. Außerdem wird durch die Möglichkeit anbieter- und grenzüberschreitender Fondsfusionen auch der Zusammenschluss von Asset-Management-Gruppen innerhalb

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der Europäischen Union erleichtert, da sich dadurch erst die mit solchen Transaktionen einhergehende Konsolidierung des gemeinschaftlichen Fondsangebots effizient durchführen lässt. Gerade im Umfeld einer zunehmenden Konsolidierung der Investmentbranche könnte daher den erweiterten Möglichkeiten zur Fondsverschmelzung eine entscheidende Bedeutung zukommen.

1.4

Master-Feeder-Strukturen

Neben der Verschmelzung von Investmentfonds führt die OGAW-IV-Richtlinie mit der sogenannten Master-Feeder-Struktur ein weiteres Instrument ein, das Verwaltungsgesellschaften die Bildung größerer und rentablerer Fondseinheiten ermöglichen soll. Bei einer Master-Feeder-Struktur handelt es sich dem Grunde nach um eine Dachfondsstruktur, bei der verschiedene Feederfonds in Anteile eines gemeinsam genutzten Masterfonds investieren. Den Feederfonds kommt dabei die Funktion der Bündelung der von den Fondsanlegern investierten Geldbeträge und deren Weiterleitung an den Masterfonds zu, während der Masterfonds als zentrales Anlagevehikel fungiert, der auf konsolidierter Basis das Vermögen der beteiligten Feederfonds gemäß der festgelegten Anlagestrategie im Markt investiert. Aufgrund dieser Funktionsweise wird die Master-Feeder-Struktur auch als fondsbasiertes Pooling bezeichnet. In Bezug auf die Strukturierung und laufende Verwaltung von Master-Feeder-Strukturen enthält die OGAW-IV-Richtlinie detaillierte Vorschriften. So müssen mindestens 85 Prozent des Vermögens eines Feederfonds in Anteilen eines Masterfonds angelegt werden, während das verbleibende Fondsvermögen lediglich in flüssigen Mitteln und Derivativen zu Liquiditäts- beziehungsweise Absicherungszwecken gehalten werden kann. Außerdem darf ein Masterfonds nicht gleichzeitig als Feederfonds fungieren respektive Anteile an einem Feederfonds halten. Masterfonds und Feederfonds können jedoch in unterschiedlichen Staaten ansässig sein und verschiedene Rechtsformen haben. Eine typische MasterFeeder-Struktur könnte dabei beispielsweise aus einem Luxemburger Masterfonds bestehen, in welchen Feederfonds aus den einzelnen Vertriebsstaaten (beispielsweise Deutschland, Frankreich Italien und so weiter) investieren. Gemäß der OGAW-IV-Richtlinie müssen sowohl Masterfonds als auch Feederfonds als OGAW-konforme Fonds strukturiert sein. Jedoch sieht der Gesetzentwurf des deutschen Gesetzgebers zur Umsetzung der OGAW-IV-Richtlinie innerhalb des Investmentgesetzes vor, dass Master-Feeder-Strukturen auch mit inländischen sogenannten sonstigen Fonds und Hedgefonds als nicht OGAW-konforme Fonds gebildet werden können. Auch der Erfolg von Master-Feeder-Strukturen im europäischen Binnenmarkt wird von der Klärung offener steuerlicher Fragestellungen auf Ebene der einzelnen Mitgliedstaaten der Europäischen Union abhängig sein. Nach Fondsverschmelzungen bieten Master-Feeder-Strukturen das umfangreichste Potenzial der im Wege der OGAW-IV-Richtlinie eingeführten Instrumente im Hinblick auf eine

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Effizienzsteigerung im Bereich der Verwaltung von Investmentfonds. Verglichen mit der Gesamtkostenbelastung einer Reihe landesspezifischer Einzelfonds, kann eine MasterFeeder-Struktur kostengünstiger strukturiert werden, da einerseits durch das konsolidierte Portfoliomanagement auf Masterfondsebene Skalenvorteile erzielt werden können und andererseits die Verwaltung der Feederfonds, die im Wesentlichen aus Masterfondsanteilen bestehen, weniger administrativen Aufwand als ein konventioneller Fonds verursacht. Master-Feeder-Strukturen können so unter Umständen eine Lösung in den Fällen darstellen, in denen sich eine Fondsverschmelzung gegenwärtig als (noch) nicht realisierbar erweist. Außerdem eignen sich Master-Feeder-Strukturen insbesondere in Situationen, in denen aus steuerlichen oder marketingstrategischen Gründen weiterhin Fondsprodukte auf Ebene der einzelnen Vertriebsstaaten benötigt werden, ohne dass dabei auf ein effizientes Portfoliomanagement auf konsolidierter Ebene verzichtet werden müsste.

1.5

Grenzüberschreitendes Vertriebsanzeigeverfahren

Mit der Vereinfachung des Vertriebsanzeigeverfahrens verfolgt die OGAW-IV-Richtlinie schließlich das Ziel, bestehende administrative Hürden beim grenzüberschreitenden Vertrieb von OGAW-konformen Investmentfonds innerhalb des europäischen Binnenmarkts zu reduzieren. Zwar verfügen OGAW-konforme Fonds bereits heute über den sogenannten europäischen Pass, sodass die aufsichtsrechtliche Zulassung des Herkunftsstaats des Fonds für alle Mitgliedstaaten der Europäischen Union gültig ist. Hierbei besteht jedoch nach wie vor das Erfordernis, die Aufnahme des Vertriebs den zuständigen Aufsichtsbehörden in den jeweiligen Vertriebsstaaten individuell vorab anzuzeigen. Dabei kann die Verwaltungsgesellschaft mit dem Vertrieb des Fonds beginnen, falls die jeweilige Behörde des Vertriebsstaats nicht innerhalb von zwei Monaten nach Einreichung der entsprechenden Anzeige dieser widerspricht. In der Praxis hat sich jedoch gezeigt, dass dieser Prozess in manchen Fällen erheblich längere Zeit in Anspruch nimmt und teilweise bis zu acht oder neun Monate dauern kann. An diesem Punkt setzt die OGAW-IV-Richtlinie an, indem das Vertriebsanzeigeverfahren deutlich vereinfacht und beschleunigt wird. Künftig erfolgt die grenzüberschreitende Vertriebsanzeige in der Form, dass die Verwaltungsgesellschaft einen entsprechenden Antrag bei der Aufsichtsbehörde des Herkunftsstaats des Fonds stellt. Diese leitet dann innerhalb von zehn Arbeitstagen die Vertriebsanzeige mit den zugehörigen Unterlagen sowie einer Bestätigung, dass der jeweilige Fonds den Anforderungen der OGAWRichtlinie entspricht, an die Aufsichtsbehörden derjenigen EU-Mitgliedstaaten weiter, in denen der jeweilige Investmentfonds vertrieben werden soll. Dabei kann die Verwaltungsgesellschaft bereits mit dem grenzüberschreitenden Vertrieb des Fonds beginnen, sobald die Aufsichtsbehörde des Herkunftsstaats die Anzeige an die Aufsichtsbehörden der jeweiligen Vertriebsstaaten weitergeleitet hat.

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Auf diese Weise wird der eigentlichen Zielsetzung der OGAW-Richtlinie, nämlich einen einheitlichen Binnenmarkt für OGAW-konforme Investmentfonds zu schaffen, in besonderem Maße Rechnung getragen. Verwaltungsgesellschaften haben so die Möglichkeit, künftig auch vertriebsseitig zeitnah auf sich bietende Marktchancen zu reagieren und Fonds kurzfristig im Markt zu platzieren. Allerdings ist zu beachten, dass sich das vereinfachte und beschleunigte Vertriebsanzeigeverfahren nicht auf Marketingunterlagen sowie die Änderung von Verkaufsprospekten erstreckt. Diese müssen gegebenenfalls weiterhin direkt mit den zuständigen Aufsichtsbehörden der jeweiligen Vertriebsstaaten abgestimmt werden, was einen längeren Zeitraum als das eigentliche Vertriebsanzeigeverfahren in Anspruch nehmen kann.

1.6

Wesentliche Anlegerinformationen

Während die vorgenannten vier Kernmaßnahmen der OGAW-IV-Richtlinie eine Erhöhung der Effizienz aufseiten der Fondsanbieter anstreben, stellt das fünfte Maßnahmenpaket auf die Nachfragerseite und hierbei insbesondere auf den Privatanleger ab. Als Teil der OGAW-III-Richtlinie wurde auch der sogenannte vereinfachte Verkaufsprospekt mit dem Ziel eingeführt, Privatanlegern die wesentlichen Informationen zu einem OGAW-konformen Investmentfonds in leicht verständlicher Form zur Verfügung zu stellen. In der Praxis hat sich jedoch der vereinfachte Verkaufsprospekt für diesen Zweck als zu umfangreich und zu unhandlich erwiesen. Hinzu kommt, dass in Ermangelung einer hinreichenden Harmonisierung auf europäischer Ebene Inhalt und Darstellung des vereinfachten Verkaufsprospekts von Mitgliedstaat zu Mitgliedstaat unterschiedlich geregelt sind. Im Rahmen der OGAW-IV-Richtlinie wird daher der vereinfachte Verkaufsprospekt durch die sogenannten wesentlichen Anlegerinformationen ersetzt. Diese haben das Ziel, Privatanleger in angemessener, klarer und verständlicher Weise über das jeweilige Fondsprodukt zu informieren. Aus diesem Grund haben die wesentlichen Anlegerinformationen eher den Charakter eines Informationsblatts als eines Verkaufsprospekts. Um die Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit der wesentlichen Anlegerinformationen einzelner Fondsprodukte zu gewährleisten, enthält die OGAW-IV-Richtlinie detaillierte Kriterien zu Inhalt und Gestaltung der wesentlichen Anlegerinformationen. So umfasst der Inhalt der wesentlichen Anlegerinformationen die folgenden Themenschwerpunkte:

႑Identität des Fonds ႑Beschreibung der Anlageziele und -strategie ႑Wertentwicklung der vergangenen zehn Kalenderjahre

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႑Gebühren und andere anfallende Kosten ႑Risiko-/Renditeprofil einschließlich Hinweise auf mit der Anlage verbundene Risiken Dabei ist der Umfang des Dokuments auf maximal zwei Seiten bei konventionellen Fonds und drei Seiten bei strukturierten Fonds begrenzt. Außerdem müssen die wesentlichen Anlegerinformationen mindestens einmal jährlich (konkret 35 Arbeitstage nach Ende des Kalenderjahres) sowie bei signifikanten Änderungen der Anlagestrategie oder des Risikoprofils des Fonds unterjährig durch die Verwaltungsgesellschaft aktualisiert werden. Des Weiteren hat der Gesetzgeber in Deutschland in seinem Gesetzentwurf zur Umsetzung der OGAW-IV-Richtlinie innerhalb des Investmentgesetzes den Anwendungsbereich der wesentlichen Anlegerinformationen auf sämtliche Arten von Publikumsfonds erweitert. Demnach müssten inländische Kapitalanlagegesellschaften künftig auch für nicht OGAW-konforme Publikumsfonds (wie beispielsweise Hedgefonds und offene Immobilienfonds) die wesentlichen Anlegerinformationen zur Verfügung stellen. Zudem ist vorgesehen, dass die Erstellung der wesentlichen Anlegerinformationen für inländische Publikumsfonds bereits zum 01.07.2011 verpflichtend wird. Eine besondere Bedeutung kommt den wesentlichen Anlegerinformationen im Zusammenhang mit dem für Sommer 2011 geplanten Inkrafttreten des Gesetzes zur Stärkung des Anlegerschutzes zu. Als Teil dieses Gesetzes ist unter anderem vorgesehen, dass künftig den Privatkunden im Rahmen einer Anlageberatung vor Abschluss eines Geschäfts über Finanzinstrumente ein sogenanntes Produktinformationsblatt ausgehändigt werden muss, das in kurzer und verständlicher Form die wesentlichen Eigenschaften des jeweiligen Finanzinstruments beschreibt. Für Publikumsfondsanteile gilt hierbei die Sonderregelung, dass an die Stelle eines eigenständigen Produktinformationsblatts die durch die OGAWIV-Richtlinie eingeführten wesentlichen Anlegerinformationen treten.

1.7

Ausblick

Es ist nicht davon auszugehen, dass die Umsetzung der OGAW-IV-Richtlinie auf Ebene der einzelnen Mitgliedstaaten zu einer unmittelbaren Restrukturierung der Investmentbranche innerhalb der Europäischen Union führen wird. Vielmehr wird es zu einem evolutionären Entwicklungsprozess kommen, in dessen Verlauf die einzelnen Anbieter zunächst bestimmen, welche im Rahmen der OGAW-IV-Richtlinie zur Verfügung gestellten Instrumente am ehesten geeignet sind, ihre spezifische langfristige Geschäftsstrategie zu unterstützen. Erst im Anschluss daran wird es dann zur Planung und Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen kommen. Dabei werden die Lösungsansätze in Abhängigkeit von den verfolgten Zielen (beispielsweise Expansion in neue Märkte innerhalb Europas, Schaffung eines einheitlichen operativen Modells für den europäischen Markt usw.) von Anbieter zu Anbieter unterschiedlich ausfallen.

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Außerdem wird die OGAW-IV-Richtlinie auf indirekte Weise auch zu einer weiteren Konsolidierung der europäischen Investmentbranche beitragen, indem sie die Instrumente zur Verfügung stellt, die im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erst die Schaffung eines einheitlichen Geschäftsmodells und die Realisierung von Synergieeffekten ermöglichen. Als Teil dieses Entwicklungsprozesses wird es auch zu einer Konsolidierung auf Ebene der Anbieter von Depotbankdienstleistungen kommen. Hierbei wird es künftig entscheidend sein, dass diese einerseits über ein breites Know-how der einzelnen Fondsmärkte innerhalb Europas und andererseits auch über die geschäftliche Infrastruktur vor Ort verfügen, um gesamteuropäisch agierende Anbieter von Fondsprodukten umfassend unterstützen zu können. In diesem Zusammenhang ist auch die laufende Weiterentwicklung der aufsichtsrechtlichen Standards auf europäischer Ebene zu berücksichtigen. So zeichnet sich gegenwärtig bereits ab, dass neben der Unabhängigkeit der Fondsbewertung ein weiterer Schwerpunkt einer künftigen OGAW-V-Richtlinie in der umfassenden Regelung der Verwahrstellenfunktion liegen wird, die sich hierbei an den diesbezüglichen Vorschriften der AIFMRichtlinie und des Anlegerentschädigungsgesetzes – insbesondere in Haftungsfragen – orientieren wird.

2

AIFM-Richtlinie

2.1

Hintergrund

Alternative Formen der Kapitalanlagen haben in den vergangenen Jahrzehnten rapide an Bedeutung gewonnen. Aufgrund ihres Anspruchs, absolute Erträge zu erwirtschaften, die nur eine geringe Korrelation mit anderen Anlagen aufweisen, haben auch institutionelle Anleger, wie Pensionseinrichtungen und Versicherungsgesellschaften, zunehmend damit begonnen, sogenannte Alternative Investments im Rahmen ihrer Portfoliostrukturierung zu berücksichtigen. Unter dem Begriff Alternative Investments lassen sich dabei je nach Betrachtungsweise und Begriffsdefinition ganz unterschiedliche Anlageformen subsumieren. Im Vergleich zu traditionellen Anlageformen charakterisieren sich Alternative Investments dabei im Allgemeinen durch eine oder mehrere der folgenden Eigenschaften:

႑keine oder nur eingeschränkte Regulierung ႑geringe Liquidität der Anlagegegenstände und/oder des Anlageprodukts

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႑Konzentration auf wenige Anlagegegenstände ႑höheres Risiko- und Ertragspotenzial ႑höherer Fremdfinanzierungsgrad Ausgehend von den involvierten Anlagevolumina stellen Hedgefonds, Private Equity Fonds und Immobilienfonds gegenwärtig die wichtigsten fondsgebundenen Produktkategorien innerhalb von alternativen Anlagen dar. Außerdem haben in den vergangenen Jahren Infrastruktur- und Rohstoffanlagen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Aus Sicht der Regulierung ergibt sich bezüglich alternativer Anlageformen ein sehr heterogenes Bild in Europa. So bestehen bislang nicht nur keine europaweit gültigen Standards für Alternative Investments; vielmehr werden die einzelnen Produktkategorien auch in den einzelnen Staaten aus aufsichtsrechtlicher Sicht unterschiedlich behandelt. So werden beispielsweise Hedgefonds und offene Immobilienfonds in Deutschland im Rahmen des Investmentgesetzes reguliert, während geschlossene Immobilienfonds und Private Equity Fonds bislang keiner umfassenden gesetzlichen Regulierung unterliegen. Als Folge der Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2007/2008 kommt der Vermeidung systemischer Risiken und der Erhaltung der Integrität der Finanz- und Kapitalmärkte auf globaler Ebene eine hohe Bedeutung zu. Eine Konsequenz hieraus ist das Bestreben, möglichst sämtliche Finanzmärkte und Finanzprodukte einer Regulierung zu unterstellen. Im Rahmen ihrer Konsultationen in London im April 2009 und Toronto im Juni 2010 zur Überwindung der Wirtschafts- und Finanzkrise vereinbarten die G-20-Staaten daher unter anderem auch, die Aufsicht über den Hedgefondssektor und dessen Transparenz deutlich zu verbessern. Auf Ebene der Europäischen Union wurde den G-20-Beschlüssen durch die Erarbeitung einer Richtlinie zu Managern alternativer Investmentfonds (sogenannte AIFM-Richtlinie) Rechnung getragen, deren erster Entwurf im April 2009 von der Europäischen Kommission vorgestellt wurde. Aufgrund divergierender Vorstellungen bezüglich des Regelungsinhaltes der Richtlinie kam es in den darauffolgenden Monaten zu intensiven Diskussionen sowohl auf Ebene der verschiedenen Gremien der Europäischen Union als auch der Mitgliedstaaten. Am 19.10.2010 konnten die Finanzminister der Mitgliedstaaten der Europäischen Union im Rahmen der Tagung des ECOFIN-Rats schließlich eine Einigung bezüglich der Harmonisierung der Regulierung von Managern alternativer Investmentfonds erzielen. Der in diesem Zusammenhang verabschiedete Richtlinienentwurf wurde sodann vom Europäischen Parlament am 11.11.2010 angenommen und bedarf vor seiner Inkraftsetzung nun noch der abschließenden Beratung durch den Europäischen Rat.

2.2

Regelungsinhalt und Begriffsbestimmungen

Mit der AIFM-Richtlinie verfolgt die Europäische Union zwei übergeordnete Ziele: Zum einen sollen potenzielle Risiken innerhalb des Finanzsystems, die durch die Aktivitäten

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von Managern alternativer Investmentfonds weiter verstärkt und verbreitet werden können, durch einen einheitlichen Zulassungs- und Überwachungsansatz beherrschbarer gemacht werden und auf diese Weise negative Konsequenzen für Anleger und Märkte vermieden werden. Zum anderen soll ein europäischer Binnenmarkt für Manager alternativer Investmentfonds aus Mitgliedstaaten der Europäischen Union und des Europäischen Wirtschaftsraums3 sowie Drittstaaten geschaffen werden, der sich durch einheitliche Wettbewerbsbedingungen und strenge Aufsichtsstandards auszeichnet. Im Zentrum der AIFM-Richtlinie steht dabei die Regulierung der Manager von alternativen Investmentfonds. Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Erscheinungsformen alternativer Investmentfonds sieht die Richtlinie davon ab, deren Struktur oder Anlagehorizont im Einzelnen zu regeln. Vielmehr gestattet die Richtlinie den einzelnen EU-Mitgliedstaaten weiterhin, alternative Investmentfonds auf nationaler Ebene zu regulieren und zu beaufsichtigen. Der Begriff des Managers alternativer Investmentfonds ist dabei bewusst weit gefasst, um einerseits sämtliche Erscheinungsformen alternativer Anlageformen zu erfassen und anderseits eine lückenlose Regulierung von Investmentfonds innerhalb der Europäischen Union zu gewährleisten. Manager alternativer Investmentfonds im Sinne der AIFM-Richtlinie sind demnach alle Manager, die gemeinschaftliche Anlagevehikel verwalten, die Kapital von mehreren Anlegern aufbringen, um dieses gemäß einer festgelegten Anlagestrategie zugunsten der Anleger zu investieren und die keine Zulassung gemäß der OGAW-Richtlinie benötigen. Nicht ausschlaggebend sind hierbei Rechtsform (das heißt Vertrags-, Gesellschafts- oder Trustform) und Typus (das heißt offen oder geschlossen) des jeweiligen Fonds. Auf Basis dieser Begriffsbestimmung würden aus deutscher Sicht künftig die Manager sämtlicher, durch das Investmentgesetz regulierter Fonds, die keine richtlinienkonformen Fonds im Sinne der OGAW-Richtlinie darstellen (beispielsweise Spezialfonds, Hedgefonds und offene Immobilienfonds) sowie alle gesetzlich nicht regulierten Fonds- und Beteiligungsmodelle (beispielsweise geschlossene Immobilien-, Private Equity- und Schiffsfonds) von der AIFM-Richtlinie erfasst werden. Keine Manager alternativer Investmentfonds im Sinne der AIFM-Richtlinie stellen hingegen Einrichtungen, wie beispielsweise Family Offices, Holdinggesellschaften, Altersvorsorge- und Sozialversicherungsträger dar, bei denen die Anlage ihres eigenen Vermögens im Vordergrund steht. Für die Aufnahme ihrer Tätigkeit benötigen Manager alternativer Investmentfonds im Sinne der AIFM-Richtlinie eine eigene Zulassung, die von der Aufsichtsbehörde ihres jeweiligen Ansässigkeitsstaates erteilt wird. Analog zur OGAW-Richtlinie beinhaltet die AIFM-Richtlinie das Konzept eines europäischen Passes, der es Managern alternativer

  3 Im Folgenden werden Europäische Union und Europäischer Wirtschaftsraum als Europäische Union bezeichnet.

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Investmentfonds erlaubt, im Wege des grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehrs oder mittels einer Niederlassung in allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union tätig zu werden. Hierbei kommt ebenso wie bei der OGAW-Richtlinie das sogenannte Herkunftsstaatsprinzip bei der Zulassung und laufenden Aufsicht zur Anwendung. In Abhängigkeit von der weiteren gesetzlichen Implementierung auf europäischer und mitgliedstaatlicher Ebene könnten so künftig beispielsweise Spezialfonds, Hedgefonds und Immobilienfonds auch grenzüberschreitend verwaltet werden. Dabei würde die Aufsicht über die Managementgesellschaft in deren Ansässigkeitsstaat und die Aufsicht über den Fonds in dessen Ansässigkeitsstaat erfolgen. Auf diese Weise könnte sich auch das Geschäftsmodell der deutschen Master-KAG einen weiteren Anwendungskreis im europäischen Markt erschließen. Das zulässige Tätigkeitsspektrum eines Managers alternativer Investmentfonds im Sinne der AIFM-Richtlinie beschränkt sich auf das Portfolio- und Risikomanagement sowie die Administration alternativer Investmentfonds. Daneben können Manager alternativer Investmentfonds auch individuelle Portfolioverwaltung sowie als Nebendienstleistungen Anlageberatung, Investmentkontenführung und Order Routing anbieten. Außerdem können Manager alternativer Investmentfonds zusätzlich eine Zulassung als Verwaltungsgesellschaft im Sinne der OGAW-Richtlinie beantragen und so auch OGAW-konforme Investmentfonds verwalten. Dies gilt auch im umgekehrten Verhältnis. So können beispielsweise inländische Kapitalanlagegesellschaften, die gemäß Investmentgesetz bereits über den Status einer OGAW-Verwaltungsgesellschaft verfügen, durch eine zusätzliche Zulassung als Manager alternativer Investmentfonds ihr Tätigkeitsspektrum entsprechend ausweiten, ohne dass hierfür eine eigene Gesellschaft etabliert werden müsste. Für Kreditinstitute und Wertpapierdienstleistungsunternehmen gilt in diesem Zusammenhang eine Ausnahmeregelung: Diese können Investmentdienstleistungen (wie beispielsweise individuelle Portfolioverwaltung) für alternative Investmentfonds erbringen, ohne hierfür eine eigene Zulassung als Manager alternativer Investmentfonds zu benötigen, da sie bereits im Rahmen der EU-Richtlinien über Kreditinstitute und Wertpapierdienstleistungsunternehmen einer entsprechenden Regulierung unterliegen. Der Genehmigungsprozess und die fachlichen Zulassungskriterien für einen Manager alternativer Investmentfonds orientieren sich mit wenigen Ausnahmen an den bestehenden Vorschriften für OGAW-Verwaltungsgesellschaften. Unterschiede bestehen insbesondere dahingehend, dass innerhalb des Zulassungsantrags zusätzlich Angaben bezüglich der Umsetzung der in der AIFM-Richtlinie enthaltenen Wohlverhaltens- und Organisationsprinzipien sowie der für bestimmte Fondsformen geltenden speziellen Auflagen auf Ebene der Managementgesellschaft vorgesehen sind. Außerdem besteht für Manager alternativer Investmentfonds bei ansonsten vergleichbaren Eigenkapitalanforderungen mit OGAW-Verwaltungsgesellschaften zusätzlich die Verpflichtung, zur Deckung potenzieller Haftungsrisiken entweder erhöhte Eigenkapitalreserven vorzuhalten oder eine entsprechende Haftpflichtversicherung abzuschließen. Des Weiteren enthält die AIFM-Richtlinie Anlagekriterien für das Eigenkapital der Managementgesellschaft.

Neuordnung des europäischen Binnenmarkts für Investmentfonds

2.3

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Wohlverhaltens- und Organisationsgrundsätze für Manager alternativer Investmentfonds

Um den besonderen Charakteristika und Risiken alternativer Anlageformen Rechnung zu tragen, sieht die AIFM-Richtlinie besondere Wohlverhaltens- und Organisationsgrundsätze für Manager alternativer Investmentfonds vor. Dabei umfassen die Wohlverhaltensgrundsätze insbesondere Regelungen zu Vergütungsleitlinien und der Vermeidung von Interessenkonflikten sowie der Gestaltung des Risikound Liquiditätsmanagements. Als Teil dieser Grundsätze sind Manager alternativer Investmentfonds verpflichtet, für diejenigen Mitarbeitergruppen einschließlich des Managements, deren berufliche Tätigkeit einen wesentlichen Einfluss auf das Risikoprofil der von ihr verantworteten Investmentfonds hat, Vergütungsleitlinien einzuführen, die ein solides und wirkungsvolles Risikomanagement fördern und kein Eingehen von Risiken begünstigen, die nicht im Einklang mit dem Risikoprofil und den Vertragsbedingungen der verwalteten Fonds stehen. Hinsichtlich der Aufstellung dieser Vergütungsleitlinien enthält die AIFM-Richtlinie einen gesonderten Anhang mit detaillierten Anforderungen. Zur Vermeidung potenzieller Interessenkonflikte auf allen Ebenen ihres Handelns werden Manager alternativer Investmentfonds verpflichtet, wirksame organisatorische und administrative Vorkehrungen zu treffen, die die Identifizierung, Verhinderung, Handhabung und Überwachung solcher Konflikte ermöglichen, um Schaden von den Fonds und deren Anlegern abzuwenden. Kann durch solche Maßnahmen dennoch nicht vollständig ausgeschlossen werden, dass Anlegerinteressen beeinträchtigt werden, so sind Anleger vor Eingang einer Geschäftsbeziehung dementsprechend zu informieren und angemessene Gegenmaßnahmen zu treffen. Um eine angemessene Erfassung, Handhabung und Überwachung derjenigen Risiken zu ermöglichen, die für die einzelnen Anlagestrategien relevant sind beziehungsweise denen die jeweiligen Fonds ausgesetzt sind, müssen Manager alternativer Investmentfonds ein adäquates Risikomanagement vorhalten, das funktionell und organisatorisch von den operativen Einheiten getrennt tätig ist. Durch ein solches Risikomanagement soll sichergestellt werden, dass

႑durch entsprechende Abläufe die Anlage des Fondsvermögens entsprechend der Anlagestrategie sowie des Risikoprofils des jeweiligen Fonds erfolgt.

႑die Risiken jeder einzelnen Anlageposition eines Fonds sowie deren Auswirkung auf das Gesamtportfolio des Fonds auf fortlaufender Basis analysiert werden kann.

႑das Risikoprofil des jeweiligen Fonds der Größe, Struktur und Anlagestrategie entspricht.

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Jörg Ambrosius & Johannes Fischer

Außerdem sind für jeden verwalteten Fonds der maximale Fremdfinanzierungsgrad sowie der Umfang einer möglichen Wiederverwertung von Sicherheiten oder Garantien aus Fremdfinanzierungsvereinbarungen festzusetzen. Mit Ausnahme von geschlossenen Fonds, die keine Fremdfinanzierung nutzen, sind Manager alternativer Investmentfonds verpflichtet, durch den Einsatz eines angemessenen Liquiditätsmanagementsystems das Liquiditätsrisiko der einzelnen Fonds zu überwachen und mittels entsprechender Abläufe eine Übereinstimmung des Liquiditätsprofils der Fondsanlagen mit den eingegangenen Verpflichtungen sicherzustellen. Außerdem ist zu gewährleisten, dass Anlagestrategie, Liquiditätsprofil und Rücknahmemodalitäten eines jeden Fonds konsistent zueinander ausgestaltet werden. Die Organisationsgrundsätze der AIFM-Richtlinie enthalten insbesondere auch Regelungen zur geschäftlichen Organisation der Managementgesellschaft sowie der Fondsbewertung und der Funktionsauslagerung. Die allgemeinen Organisationsgrundsätze verpflichten Manager alternativer Investmentfonds stets angemessene und ausreichende personelle und technische Ressourcen zur Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Verwaltung der Fonds einzusetzen. Hinsichtlich der Fondsbewertung verpflichtet die AIFM-Richtlinie Manager alternativer Investmentfonds für jeden Fonds angemessene und einheitliche Abläufe zur Sicherstellung einer korrekten und unabhängigen Bewertung des Fondsvermögens einzurichten. Die Bewertung des jeweiligen Fonds basiert dabei auf den gesetzlichen Vorschriften des jeweiligen Fondsdomizils. Gleiches gilt für die Anteilspreisermittlung des Fonds, die sich nach den Vertragsbedingungen des jeweiligen Fonds sowie den gesetzlichen Regelungen des Fondsdomizils richtet. In Bezug auf die Häufigkeit der Fondsbewertung und der Anteilspreisermittlung gestattet die AIFM-Richtlinie, diese an dem Charakter des jeweiligen Fonds auszurichten mit der Maßgabe, dass diese mindestens einmal pro Jahr erfolgt. Für offene Fonds gilt dabei der Grundsatz, dass die Häufigkeit der Fondsbewertung und der Anteilspreisermittlung den Ausgabe- und Rücknahmemodalitäten des Fonds sowie den Vermögenswerten, die der Fonds hält, entsprechen muss, während sie sich bei geschlossenen Fonds an den Zeitpunkten von Kapitalerhöhungen und -herabsetzungen orientiert. Für die Durchführung der Bewertungsfunktion sieht die AIFM-Richtlinie drei alternative Modelle vor: Zunächst kann der Manager alternativer Investmentfonds diese selbst ausüben, sofern gewährleistet ist, dass die Bewertung funktional unabhängig vom Portfoliomanagement erfolgt und die Vergütungsleitlinien und andere Maßnahmen eine Vermeidung von Interessenkonflikten sowie eine unzulässige Beeinflussung der zuständigen Mitarbeiter sicherstellen. In diesem Fall können die zuständigen Aufsichtsbehörden eine Überprüfung der Bewertungsprozesse des Managers beziehungsweise der Bewertung des Fonds durch eine externe Bewertungsstelle oder einen Wirtschaftsprüfer verlangen.

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Außerdem kann die Bewertungsfunktion an eine externe Bewertungsstelle delegiert werden, sofern diese unabhängig vom jeweiligen Fonds und Manager sowie jeder anderen Person, die enge Beziehungen zu dem jeweiligen Fonds oder Manager unterhält, agiert. Weitere Voraussetzungen sind, dass die externe Bewertungsstelle verpflichtend einer berufsständischen Zulassung unterliegt, die rechtlich, behördlich oder berufsständisch anerkannt ist und dass die Bewertungsstelle über ausreichende berufsständische Garantien verfügt, um ihre Funktion angemessen ausüben zu können. Darüber hinaus kann auch die Verwahrstelle des Fonds die Bewertungsfunktion übernehmen, sofern diese funktional und organisatorisch von den Funktionen als Verwahrstelle getrennt ist und potenzielle Interessenkonflikte angemessen identifiziert, gehandhabt, überwacht und den Anlegern mitgeteilt werden. Auf diese Weise könnte somit auch im Rahmen der AIFM-Richtlinie das in Deutschland oftmals gewählte Depotbankmodell, das neben klassischer Verwahr- und Kontrollfunktion auch die Bewertung des Fondsvermögens in sich vereint, weiterhin zur Anwendung kommen. Manager alternativer Investmentfonds können die Ausübung eigener Funktionen auf externe Parteien übertragen, sofern dies nicht in einem Umfang geschieht, der die Managementgesellschaft nicht mehr als Manager des jeweiligen Fonds erscheinen oder diese zu einer reinen Briefkastenfirma werden lässt. Vor einer Funktionsauslagerung muss diese der zuständigen Aufsichtsbehörde angezeigt werden. Außerdem muss der Manager eine Funktionsauslagerung mit objektiven Gründen rechtfertigen können und der mit der Funktionsausübung Beauftragte über ausreichende Ressourcen hierfür verfügen und dessen Geschäftsleitung ausreichend gut beleumdet und erfahren sein. Betrifft die Auslagerung das Portfolio- oder Risikomanagement, so darf ein solches Mandat nur Unternehmen erteilt werden, die über eine Zulassung für das Investmentgeschäft verfügen und einer Aufsicht unterliegen. Des Weiteren ist der Manager zu einer fortlaufenden Überwachung der Ausübung der ausgelagerten Funktionen durch den damit Beauftragten verpflichtet. Grundsätzlich kann der mit der Funktionsausübung Beauftragte mit vorheriger Zustimmung des Managers Aufgaben auch an einen Dritten weiter auslagern, sofern die von der Richtlinie vorgegebenen allgemeinen Bedingungen zur Funktionsauslagerung erfüllt sind. Jedoch wird die Haftung des Managers durch eine Auslagerung von Funktionen an Dritte nicht berührt.

2.4

Verwahrstelle

Für jeden alternativen Investmentfonds ist seitens des Managers eine eigene Verwahrstelle zu bestellen. Dabei muss die Verwahrstelle im gleichen Staat wie der jeweilige Fonds ansässig sein. Als Verwahrstelle können gemäß den jeweiligen EU-Richtlinien zugelassene und innerhalb der Europäischen Union ansässige Kreditinstitute und Wertpapierdienstleistungsunternehmen (beispielsweise auch Prime Broker) fungieren. Wertpapierdienstleistungsunternehmen müssen dabei über eine bestimmte Mindesteigenkapitalausstattung verfügen und als Nebendienstleistung die Verwahrung und Verwaltung von Finanzin-

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Jörg Ambrosius & Johannes Fischer

strumenten für Rechnung von Kunden anbieten. Außerdem können als Verwahrstelle im Sinne der AIFM-Richtlinie auch andere Kategorien von Instituten benannt werden, sofern diese einer angemessenen Regulierung und laufenden Überwachung unterliegen und den Kriterien einer Verwahrstelle im Sinne der OGAW-Richtlinie entsprechen. Für Fonds, die in einem Zeitraum von fünf Jahren nach Erstanlage kein Rückgaberecht vorsehen und die gemäß ihrer Anlagestrategie im Allgemeinen nicht in verwahrfähige Finanzinstrumente anlegen oder in börsennotierte oder nicht börsennotierte Unternehmen zum Zweck des Kontrollerwerbs investieren, besteht eine Ausnahmeregelung. Für solche Fonds kann als Verwahrstelle eine Einrichtung benannt werden, die Verwahrfunktionen als Teil ihrer beruflichen oder geschäftlichen Aktivitäten ausübt und diesbezüglich verpflichtend einer berufsständischen Zulassung unterliegt, die rechtlich, behördlich oder berufsständisch anerkannt ist sowie über ausreichende berufsständische Garantien verfügt, um die Verwahrstellenfunktion angemessen ausüben und den damit einhergehenden Verpflichtungen nachkommen zu können. Die Aufgaben einer Verwahrstelle im Sinne der AIFM-Richtlinie umfassen im Wesentlichen die Verwahr- und Kontrollfunktion. Bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben hat die Verwahrstelle ehrlich, gerecht, fachkundig, unabhängig und im Interesse des jeweiligen Fonds und dessen Anleger zu handeln.

2.4.1

Verwahrfunktion

Dabei bezieht sich die Verwahrfunktion auf die Verwahrung der zum Fondsvermögen gehörenden Finanzinstrumente, die entweder in Konten beziehungsweise Depots der Verwahrstelle geführt werden oder physisch an diese geliefert werden können (sogenannte verwahrfähige Finanzinstrumente). Die Vermögenswerte des Fonds müssen dabei getrennt vom eigenen Vermögen der Verwahrstelle gehalten werden, um eine jederzeitige und eindeutige Zuordnung zum Vermögen des Fonds sicherzustellen. Außerdem erstreckt sich die Verwahrfunktion auch auf diejenigen Vermögenswerte des Fonds, die keine verwahrfähigen Finanzinstrumente darstellen. Für diese muss die Verwahrstelle das Eigentumsrecht des Fonds verifizieren sowie ein Verzeichnis derjenigen Vermögenswerte führen und fortschreiben, an denen dem Fonds ein Eigentumsrecht zusteht. Im Rahmen der Verwahrfunktion kann sich die Verwahrstelle auch externer Parteien (wie beispielsweise eines Prime Brokers oder Unterverwahrstellen im Ausland) bedienen respektive die Ausübung eigener Funktionen an diese übertragen. An eine solche Auslagerung sind jedoch strenge Anforderungen geknüpft. So muss die Auswahl und Beauftragung der externen Partei fachgerecht und sorgfältig erfolgen. Des Weiteren muss der Beauftragte unter anderem über eine angemessene Erfahrung und Einrichtung verfügen, die Vermögenswerte des Fonds getrennt von anderen Vermögenswerten halten und im Falle der Verwahrung von Finanzinstrumenten einer angemessenen Regulierung und laufenden Überwachung sowie einer regelmäßigen externen Prüfung unterliegen. Ferner ist die Verwahrstelle zu einer fortlaufenden Überwachung der Ausübung der ausgelager-

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ten Funktionen durch den damit Beauftragten verpflichtet. Grundsätzlich kann der mit der Funktionsausübung Beauftragte auch Aufgaben an einen Dritten weiter auslagern, sofern dieser die vorgenannten Bedingungen zur Ausübung der Verwahrfunktion ebenfalls vollumfänglich erfüllt. Jedoch wird die Haftung der Verwahrstelle durch eine Auslagerung von Funktionen an Dritte nicht berührt. Mit Ausnahme sogenannter „External Events„ haftet die Verwahrstelle im Rahmen ihrer Verwahrfunktion gegenüber dem jeweiligen Fonds für den Verlust der ihr anvertrauten Finanzinstrumente. Dies gilt auch für den Fall, dass der Verlust auf der Ebene eines durch die Verwahrstelle beauftragten Dritten entstanden ist. Ausgenommen hiervon sind jedoch Fälle, in denen auf Basis einer gesonderten vertraglichen Vereinbarung, die spezifischen Anforderungen innerhalb der AIFM-Richtlinie entsprechen muss, die Haftung von der Verwahrstelle auf den von ihr beauftragten Dritten übergeht und so die Haftung der Verwahrstelle eingeschränkt wird. Außerdem haftet die Verwahrstelle gegenüber dem jeweiligen Fonds auch für alle anderen Verluste, die dem Fonds aus einer fahrlässigen oder vorsätzlichen Nicht- oder Schlechterfüllung ihrer gesetzlichen Pflichten neben der Verwahrfunktion entstanden sind.

2.4.2

Kontrollfunktion

Die Kontrollfunktion der Verwahrstelle im Sinne der AIFM-Richtlinie umfasst im Wesentlichen die Sicherstellung, dass die Anteilspreisermittlung und Ertragsverwendung des Fonds sowie die Abwicklung von Anteilscheingeschäften den gesetzlichen und vertraglichen Regelungen entsprechen. Sie entspricht damit weitgehend der Kontrollfunktion einer Verwahrstelle gemäß der OGAW-Richtlinie. Darüber hinaus legt die AIFM-Richtlinie besonderen Wert auf die sorgfältige Überwachung und Verbuchung sämtlicher Geldflüsse (speziell bei Anteilscheingeschäften) innerhalb eines alternativen Investmentfonds seitens der Verwahrstelle.

2.5

Berichtspflichten gegenüber den Aufsichtsbehörden

Ein Hauptziel der AIFM-Richtlinie ist es, potenzielle Risiken, die durch die Aktivitäten von Managern alternativer Investmentfonds innerhalb des Finanzsystems weiter verstärkt und verbreitet werden können, beherrschbar zu machen. Um solche Risiken für die zuständigen Aufsichtsbehörden frühzeitig erkennbar zu machen, sieht die AIFM-Richtlinie umfassende Berichtspflichten seitens der Manager über risikorelevante Vorgänge innerhalb der von ihnen verwalteten Mandate vor. Die AIFM-Richtlinie führt daher den Grundsatz ein, dass Manager alternativer Investmentfonds die zuständige Aufsichtsbehörde ihres Ansässigkeitsstaats über die wesentlichen Märkte und Instrumente, in denen sie für Rechnung der von ihnen verwalteten Fonds

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Jörg Ambrosius & Johannes Fischer

handeln, informieren. Diese Information soll Angaben zu den hauptsächlich gehandelten Instrumenten, den Märkten, an denen der Manager handelt oder Mitglied ist sowie die wichtigsten offenen Positionen und Konzentrationen für jeden verwalteten Fonds beinhalten. Außerdem müssen Manager für jeden von ihnen verwalteten Fonds gegenüber der zuständigen Aufsichtsbehörde ihres Ansässigkeitsstaats folgende Angaben machen:

႑prozentualer Anteil des Fondsvermögens, für den spezielle Regelungen aufgrund seines illiquiden Charakters gelten

႑neue Regelungen hinsichtlich des Liquiditätsmanagements des Fonds ႑tatsächliches Risikoprofil des Fonds und Risikomanagementinstrumente,

die zur Handhabung der Markt-, Liquiditäts- und Gegenparteirisiken sowie anderer Risiken einschließlich des operationellen Risikos zum Einsatz kommen

႑hauptsächliche Vermögenskategorien, in die der Fonds investiert ႑Ergebnisse der im Rahmen des Risiko- und Liquiditätsmanagements durchgeführten Stresstests

Für Fonds, die in erheblichen Maß eine Fremdfinanzierung einsetzen, sieht die AIFMRichtlinie die Meldung des Gesamtfremdfinanzierungsgrads, der Aufteilung der Fremdfinanzierungsquellen nach Darlehen (in Geld oder Wertpapieren) und Derivaten sowie des Ausmaßes, in dem fremdfinanzierte Vermögenswerte wiederverwertet werden, an die zuständige Aufsichtsbehörde ihres Ansässigkeitsstaats vor. Diese Meldung soll auch Angaben zur Identität der fünf größten Quellen von Geld- und Wertpapierdarlehen für jeden Fonds sowie die Fremdfinanzierungsbeträge, die sämtliche Fonds des jeweiligen Managers seitens dieser Institutionen erhalten haben, beinhalten. Darüber hinaus können die zuständigen Aufsichtsbehörden im Rahmen einer wirksamen Überwachung des systemischen Risikos auf regelmäßiger und Ad-hoc-Basis zusätzliche Informationen von Managern alternativer Investmentfonds anfordern. Auf Basis der seitens der Manager zur Verfügung gestellten Informationen sollen die jeweiligen Aufsichtsbehörden identifizieren können, in welchem Ausmaß die Nutzung von Fremdfinanzierung zum Aufbau systemischer Risiken innerhalb des Finanzsystems, zum Risiko ungeordneter Märkte oder zu Risiken für das langfristige Wirtschaftswachstum beiträgt. Zu diesem Zweck können die Aufsichtsbehörden innerhalb der Europäischen Union die von den Managern erhaltenen Daten untereinander sowie mit der Europäischen Wertpapieraufsichtsbehörde (ESMA) und dem Europäischen Ausschuss für Systemrisiken (ESRB) austauschen. Die hierfür maßgeblichen Regelungen und Abläufe werden ebenfalls in der AIFM-Richtlinie definiert. Zum Schutz der betroffenen Unternehmen enthält die AIFM-Richtlinie umfangreiche Regelungen für Fonds beziehungsweise Manager, die allein oder gemeinsam mit anderen Fonds respektive Managern die Übernahme der Kontrolle von börsennotierten und nicht

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börsennotierten Unternehmen anstreben. Für solche Fälle sieht die AIFM-Richtlinie umfangreiche Informationspflichten seitens des Managers alternativer Investmentfonds im Verhältnis zu Aufsichtsbehörden sowie Geschäftsleitung, Gesellschaftern beziehungsweise Aktionären und Mitarbeitern der betroffenen Unternehmen vor. Außerdem enthält die AIFM-Richtlinie Regelungen, die einen durch den Fonds respektive Manager veranlassten übermäßigen Abfluss von Liquidität aus den übernommenen Unternehmen (sogenanntes Asset Stripping) im Zeitraum von 24 Monaten nach dem Zeitpunkt der Übernahme der Kontrolle verhindern sollen. Im Verhältnis zu nicht börsennotierten Unternehmen sieht die AIFM-Richtlinie darüber hinaus noch weitere Informationspflichten seitens des Managers alternativer Investmentfonds vor. Von der Anwendung sämtlicher vorgenannter Regelungen sind nicht börsennotierte kleine und mittlere Unternehmen und Immobilienzweckgesellschaften ausgenommen.

2.6

Europäischer Pass

Ein zentraler Bestandteil der AIFM-Richtlinie besteht in den Regelungen zum grenzüberschreitenden Vertrieb und zur grenzüberschreitenden Verwaltung von alternativen Investmentfonds innerhalb des europäischen Binnenmarkts. In diesem Zusammenhang überträgt die AIFM-Richtlinie das im Rahmen der OGAW-Richtlinie bereits eingeführte Konzept des europäischen Passes für Fonds und Verwaltungsgesellschaften auf den Bereich der alternativen Investmentfonds. Hierbei erweitert die AIFM-Richtlinie die Anwendbarkeit des europäischen Passes auch auf Fonds und Manager, die außerhalb der Europäischen Union ansässig sind. Allerdings ist hierbei zu beachten, dass Anbieter aus Drittstaaten erst zwei Jahre nach Inkrafttreten der AIFM-Richtlinie Gebrauch vom Fonds- und Managementpass machen können.

2.6.1

Fonds- und Managerpass für Anbieter aus der Europäischen Union

Mit Inkrafttreten der AIFM-Richtlinie erhalten Manager alternativer Investmentfonds, die in einem Mitgliedstaat der Europäischen Union ansässig sind, die Möglichkeit, sämtliche von ihnen innerhalb der Europäischen Union verwalteten alternativen Investmentfonds im gesamten Gebiet der Europäischen Union an professionelle Anleger zu vertreiben (sogenannter Fondspass). Bevor der Vertrieb im jeweiligen Staat aufgenommen werden kann, muss der Manager den geplanten Vertrieb bei der Aufsichtsbehörde seines Herkunftsstaats anzeigen. Die Aufsichtsbehörde leitet dann innerhalb von 20 Arbeitstagen die Vertriebsanzeige gemeinsam mit einer Bestätigung, dass der betreffende Manager über eine Zulassung für den jeweiligen Fonds verfügt, an die zuständige Aufsichtsbehörde des Aufnahmestaats weiter und informiert den Manager über die erfolgte Weiterleitung. Ab diesem Zeitpunkt kann der Manager dann den Vertrieb des jeweiligen Fonds im anderen Staat aufnehmen.

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Außerdem erhalten innerhalb der Europäischen Union ansässige Manager alternativer Investmentfonds mit Inkrafttreten der AIFM-Richtlinie auch die Möglichkeit, im Wege des grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehrs oder mittels einer Niederlassung in sämtlichen Mitgliedstaaten der Europäischen Union alternative Investmentfonds zu verwalten (sogenannter Managerpass). Vor Aufnahme des Geschäftsbetriebs im jeweiligen Staat muss der Manager dies der Aufsichtsbehörde seines Herkunftsstaats unter Beifügung eines Geschäftsplans und gegebenenfalls weiterer Unterlagen im Fall der Errichtung einer Niederlassung anzeigen. Die Aufsichtsbehörde leitet dann innerhalb eines Monats im Fall des grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehrs beziehungsweise innerhalb von zwei Monaten im Fall der Errichtung einer Niederlassung den Vorgang gemeinsam mit einer Bestätigung, dass der betreffende Manager über eine Zulassung verfügt, an die zuständige Aufsichtsbehörde des Aufnahmestaats weiter und informiert den Manager über die erfolgte Weiterleitung. Ab diesem Zeitpunkt kann der Manager dann den Geschäftsbetrieb im anderen Staat aufnehmen.

2.6.2

Fonds- und Managerpass für Anbieter aus Drittstaaten

Im Gegensatz zur OGAW-Richtlinie sieht die AIFM-Richtlinie auch die Möglichkeit vor, dass Anbieter aus Staaten außerhalb der Europäischen Union mittels eines Fonds- und Managerpasses Zugang zum europäischen Binnenmarkt erhalten. Um hierfür zunächst die entsprechenden Vorbereitungen auf Ebene der Gesetzgeber und Aufsichtsbehörden schaffen zu können, werden die Regelungen zum Marktzugang von Drittstaatenfonds und -managern erst zwei Jahre nach Inkrafttreten der AIFM-Richtlinie zum Tragen kommen. Der Vertrieb sowie die Verwaltung alternativer Investmentfonds innerhalb der Europäischen Union seitens eines Drittstaatenmanagers sind an umfangreiche Voraussetzungen innerhalb der AIFM-Richtlinie geknüpft. So ist zunächst anhand spezifischer Kriterien der AIFM-Richtlinie ein sogenannter Referenzherkunftsstaat innerhalb der Europäischen Union für den jeweiligen Drittstaatenmanager zu bestimmen. Dabei ist der Referenzherkunftsstaat von zweifacher Bedeutung: Zum einen erfolgt die Zulassung und Beaufsichtigung des Drittstaatenmanagers für Zwecke der AIFMRichtlinie durch die Aufsichtsbehörden des Referenzherkunftsstaats. Zum anderen muss der Drittstaatenmanager einen rechtlichen Vertreter in seinem jeweiligen Referenzherkunftsstaat bestellen, der als offizieller Ansprechpartner für Fondsanleger und Aufsichtsbehörden innerhalb der Europäischen Union fungiert. Außerdem ist der rechtliche Vertreter für die laufende Überprüfung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften hinsichtlich der Vertriebs- und Verwaltungsaktivitäten des Drittstaatenmanagers in Kooperation mit diesem zuständig. Des Weiteren sieht die AIFM-Richtlinie vor, dass eine Kooperationsvereinbarung zwischen den Aufsichtsbehörden des Ansässigkeitsstaats des Drittstaatenmanagers und den Auf-

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sichtsbehörden des Referenzherkunftsstaats des Drittstaatenmanagers bestehen muss. Ferner muss zwischen dem Ansässigkeitsstaat des Drittstaatenmanagers und seinem Referenzherkunftsstaat ein Informationsaustausch in Steuersachen auf Basis eines bilateralen oder multilateralen Abkommens gewährleistet sein, der dem in Artikel 26 des OECDMusterabkommens kodifizierten Standard entspricht. Bei dem Ansässigkeitsstaat des Drittstaatenmanagers darf es sich überdies um keinen nichtkooperativen Staat hinsichtlich der Bekämpfung von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung im Sinne der Definition der Financial Action Task Force handeln. Erfüllt der Drittstaatenmanager diese Voraussetzungen, so kann er einerseits alternative Investmentfonds verwalten, die ihr Domizil innerhalb der Europäischen Union haben und andererseits alternative Investmentfonds, die aus Mitgliedstaaten der Europäischen Union sowie aus Drittstaaten stammen, innerhalb des europäischen Binnenmarkts an professionelle Anleger vertreiben. Aufgrund des gewährten Fonds- und Managerpasses erfolgt das Anzeigeverfahren zur Aufnahme des grenzüberschreitenden Vertriebs beziehungsweise Geschäftsbetriebs nach demselben Verfahren wie für innerhalb der Europäischen Union ansässige Manager. In diesem Zusammenhang sieht die AIFM-Richtlinie bei Fonds, die ihr Domizil außerhalb der Europäischen Union (sogenannte Drittstaatenfonds) haben, vor, dass eine Kooperationsvereinbarung zwischen den Aufsichtsbehörden des Domizils des Drittstaatenfonds und den Aufsichtsbehörden des Referenzherkunftsstaats des Drittstaatenmanagers bestehen muss. Zudem muss zwischen dem Domizil des Drittstaatenfonds, dem Referenzherkunftsstaat des Drittstaatenmanagers und den vorgesehenen Vertriebsstaaten ein Informationsaustausch in Steuersachen auf Basis eines bilateralen oder multilateralen Abkommens gewährleistet sein, der dem in Artikel 26 des OECD-Musterabkommens kodifizierten Standard entspricht. Bei dem Domizil des Drittstaatenfonds darf es sich überdies um keinen nichtkooperativen Staat hinsichtlich der Bekämpfung von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung im Sinne der Definition der Financial Action Task Force handeln. Die vorgenannten Voraussetzungen gelten auch analog für den Fall, dass Drittstaatenfonds von innerhalb der Europäischen Union ansässigen Managern verwaltet und innerhalb des europäischen Binnenmarkts mittels des Fondspasses an professionelle Anleger vertrieben werden.

2.6.3

Vertrieb an professionelle Anleger ohne europäischen Pass

Da der Vertrieb von Drittstaatenfonds innerhalb der Europäischen Union mittels eines Fondspasses erst zwei Jahre nach Inkrafttreten der AIFM-Richtlinie möglich sein wird, enthält die AIFM-Richtlinie zusätzliche Bestimmungen, die den Vertrieb solcher Fonds im Zeitraum bis zur Einführung des europäischen Passes regeln.

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Demnach können die Mitgliedstaaten der Europäischen Union auf einzelstaatlicher Ebene den Vertrieb alternativer Investmentfonds aus Drittstaaten an professionelle Anleger innerhalb ihres Territoriums zulassen. Diese Fonds können sowohl von Managern innerhalb als auch außerhalb der Europäischen Union verwaltet werden. Auch hier gilt die Voraussetzung, dass eine Kooperationsvereinbarung zwischen den Aufsichtsbehörden des Domizils des Drittstaatenfonds beziehungsweise des Drittstaatenmanagers und den Aufsichtsbehörden der Vertriebsstaaten respektive des Herkunftsstaats des Managers aus der Europäischen Union vorliegen muss. Außerdem darf es sich bei dem Domizil des Drittstaatenfonds beziehungsweise des Drittstaatenmanagers um keinen nichtkooperativen Staat hinsichtlich der Bekämpfung von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung im Sinne der Financial Action Task Force handeln. Zudem steht es den Mitgliedstaaten der Europäischen Union frei, für den Vertrieb von Drittstaatenfonds auf einzelstaatlicher Ebene strengere Regelungen als in der AIFMRichtlinie vorgesehen, zu erlassen. Mit der Einführung des Fonds- und Managerpasses für Drittstaatenanbieter zwei Jahre nach Inkrafttreten der AIFM-Richtlinie werden die Regelungen zur einzelstaatlichen Vertriebszulassung nicht automatisch außer Kraft gesetzt werden. Vielmehr wird nach einer Übergangsfrist von weiteren drei Jahren zunächst geprüft, inwiefern sich die Einführung des europäischen Passes für Drittstaatenfonds bewährt hat. Falls diese Prüfung positiv ausfällt, entfällt sodann das einzelstaatliche Vertriebszulassungsverfahren zugunsten des europäischen Passes.

2.6.4

Vertrieb an nicht professionelle Anleger ohne europäischen Pass

Grundsätzlich sieht die AIFM-Richtlinie die Vergabe des europäischen Passes nur für den grenzüberschreitenden Vertrieb von alternativen Investmentfonds an professionelle Anleger im Sinne der MiFID-Richtlinie vor. Bezüglich des Vertriebs alternativer Investmentfonds an nicht professionelle Anleger (beispielsweise Privatanleger) gestattet die AIFM-Richtlinie den einzelnen Mitgliedstaaten der Europäischen Union jedoch, diesen auf einzelstaatlicher Basis zu regeln. Auf diese Weise können die einzelnen Staaten den Vertrieb alternativer Investmentfonds sowohl aus anderen Mitgliedstaaten der Europäischen Union als auch aus Drittstaaten an nicht professionelle Anleger innerhalb ihres Territoriums zulassen. Dabei steht es ihnen grundsätzlich frei, für den Vertrieb an nicht professionelle Anleger strengere Regelungen als in der AIFM-Richtlinie für den Vertrieb an professionelle Anleger vorgesehen sind, zu erlassen. Dabei muss allerdings gewährleistet sein, dass Fonds aus anderen Mitgliedstaaten der Europäischen Union nicht durch zusätzliche oder strengere Anforderungen gegenüber heimischen Fonds benachteiligt werden (sogenanntes Diskriminierungsverbot).

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Bezüglich der Regulierung des Vertriebs von alternativen Investmentfonds an nicht professionelle Anleger ist somit keine Harmonisierung auf europäischer Ebene vorgesehen. Aus diesem Grund ist die vorgenannte Regelung innerhalb der AIFM-Richtlinie auch an keine Übergangs- oder Ablauffristen geknüpft.

2.7

Ausblick

Mit der Umsetzung der AIFM-Richtlinie wird der europäische Binnenmarkt für Investmentfonds eine signifikante Erweiterung erfahren. So wird neben dem bereits im Rahmen der OGAW-Richtlinie entstandene harmonisierte Markt für offene Wertpapierpublikumsfonds ein zweiter Binnenmarkt geschaffen, der alle übrigen Formen von Investmentfonds, die nicht bereits von der OGAW-Richtlinie erfasst werden, beinhalten wird. Auf diese Weise werden künftig sowohl traditionelle und alternative Investmentfonds als auch private und institutionelle Fondsanlagen nach einheitlichen europäischen Standards reguliert. Damit erfüllt die Europäische Union im Bereich des Investmentgeschäfts die Forderung der G-20-Staaten, sämtliche Finanzmarktakteure und Finanzprodukte künftig einer Regulierung zu unterstellen. Von den durch AIFM- und OGAW-Richtlinie geschaffenen einheitlichen Wettbewerbsbedingungen im europäischen Fondsmarkt werden Fondsanleger und Fondsanbieter in gleichem Maße profitieren. Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass es im Rahmen der AIFM-Richtlinie erstmals gelungen ist, auch Anbietern aus Drittstaaten den Zugang zum europäischen Binnenmarkt unter vergleichbaren Bedingungen zu heimischen Anbietern zu ermöglichen. Dies gilt vom Prinzip her auch im umgekehrten Verhältnis, da es die AIFM-Richtlinie Managern alternativer Investmentfonds aus der Europäischen Union grundsätzlich auch gestattet, Fonds in Drittstaaten zu verwalten. Hier liegt es nun an den Gesetzgebern der betreffenden Staaten, den grenzüberschreitenden Marktzugang für Manager aus der Europäischen Union tatsächlich zu verwirklichen. Die Umsetzung der AIFM-Richtlinie in das nationale Recht der EU-Mitgliedstaaten wird begleitet werden von ergänzenden Durchführungsverordnungen der Europäischen Kommission, welche die in der AIFM-Richtlinie verankerten Grundsätze weiter konkretisieren und präzisieren werden. Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Europäischen Wertpapieraufsichtsbehörde (ESMA) zu, die als erste gesamteuropäisch aufgestellte Aufsichtsbehörde im Finanzdienstleistungssektor ihre Arbeit zum Jahresbeginn 2011 aufgenommen hat und dabei die Funktion des vormaligen Koordinierungsgremiums der Finanzaufsichtsbehörden der EU-Mitgliedstaaten (CESR) fortführen wird. ESMA wird künftig eine zentrale Rolle bezüglich der Festlegung von Standards sowie der Koordination zwischen den Aufsichtsbehörden der einzelnen EU-Mitgliedstaaten bezüglich des Regelungsinhalts der AIFM-Richtlinie einnehmen. Aufgrund des weiten Regulierungsumfangs der AIFM-Richtlinie wird hierbei darauf zu achten sein, dass die konkrete Ausgestaltung der Zulassungs- und Aufsichtsstandards auch dem unterschiedlichen Risikopotenzial der einzelnen Anlage- und Fondsformen Rechnung trägt.

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Jörg Ambrosius & Johannes Fischer

Bedingt durch den hohen Anteil (gegenwärtig circa 70 Prozent), den Spezialfonds am Gesamtvolumen inländischer Investmentfonds ausmachen, wird der deutsche Fondsmarkt stärker als andere Fondsmärkte innerhalb der Europäischen Union von der Umsetzung der AIFM-Richtlinie tangiert sein. Kapitalanlagegesellschaften und Depotbanken werden daher gleichermaßen vor der Herausforderung stehen, die Regelungsinhalte der AIFMRichtlinie frühzeitig bezüglich der Auswirkungen auf ihr jeweiliges Geschäftsmodell zu analysieren und die daraus resultierenden Anpassungsmaßnahmen auf strategischer und operativer Ebene zu initiieren. Insgesamt betrachtet eröffnet die AIFM-Richtlinie inländischen Anbietern zusätzliche Chancen, birgt aber auch potenzielle Risiken in sich. So steht dem Risiko einer verstärkten Konsolidierung im Kapitalanlagegesellschaften- und Depotbankensektor die Chance einer Expansion in weitere europäische Märkte und neue Produktkategorien gegenüber. Auch aus diesem Grund wird die AIFM-Richtlinie eine bedeutende Rolle für die zukünftige Entwicklung des Finanzstandorts Deutschland spielen.

Dieser Beitrag basiert auf der persönlichen Einschätzung der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung und gibt nicht die Meinung der State Street Corporation sowie derenTochtergesellschaftenwieder.

 Deutscher Markt der Anbieter von Depotbankdienstleistungen

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Deutscher Markt der Anbieter von Depotbankdienstleistungen ArnulfS.Manhold

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Entwicklung seit Mitte der Neunzigerjahre und die Erfolgsgeschichte der ausländischen Global Custodians

Das Depotbankgeschäft ist integraler Bestandteil der deutschen Fondsindustrie. Nach § 20 Investmentgesetz hat die Kapitalanlagegesellschaft (KAG) mit der Verwahrung von Investmentvermögen ein Kreditinstitut als Depotbank zu beauftragen. Die Depotbank muss ihren Sitz im Geltungsbereich dieses Gesetzes haben und zum Depotbankgeschäft zugelassen sein. Die Verbindung zwischen der Asset-Management-Industrie und den Depotbanken „ist keine Ehe, die im Himmel geschlossen wurde“, sondern entspricht einer gesetzlichen Verpflichtung. Das Volumen des Depotbankgeschäfts ist mit den Verkaufserfolgen der Investmentindustrie stetig gestiegen. Der deutsche Fondsmarkt zählt nach Luxemburg, Frankreich aber noch vor Italien zu den größten Europas. Das gilt konsequenterweise auch für die Administration der Wertpapiere, wenngleich der Luxemburger Markt mit circa 1,7 Billionen Euro gegenüber den circa 1 Billion Euro des Gesamtvolumens in Spezial- und Publikumsfonds dem deutschen Markt noch weit voraus ist.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Arnulf S. Manhold

Bereits in den Neunzigerjahren erkannten die US-amerikanischen Global Custodians das Potenzial des deutschen Marktes. 1994 trat die State Street Bank (SSB) in den deutschen Markt ein. Der Erste im Markt ist heute der unangefochtene Marktführer. Ende 1995 folgte die Chase Manhattan Bank AG (seit September 2000 JP Morgan AG). Dies schockte die damaligen „Platzhirsche“ Deutsche Bank und Dresdner sehr. Sie waren gewohnt, dem Kunden „alles unter einem Dach“ anzubieten, was den Kunden auch als Selbstverständlichkeit verkauft wurde. Die KAGen dieser Banken waren zwar rechtlich selbstständig, de facto aber integrierter Bestandteil des Bankkonzerns. Sie handelten über die eigenen Handelsabteilungen der Konzernmutter und verwahrten dort auch die Wertpapiere. Dieses Zusammenspiel innerhalb eines Konzerns garantierte stabile und kontinuierliche Erträge. Die beiden zitierten amerikanischen Häuser fokussierten sich zu Beginn völlig auf das von den institutionellen Anlegern betriebene Spezialfondsgeschäft. Den Publikumsfondsbereich überließen sie in der Anfangsphase noch kampflos den deutschen Depotbanken. Das Eindringen der US-amerikanischen Banken in das „urdeutsche“ Depotbankgeschäft sorgte erstmals für eine Transparenz der Preisgestaltung für Depotbankdienstleistungen.

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Den ausländischen Global Custodians war die bei den deutschen Häusern übliche Quersubventionierung des Depotbankgeschäfts fremd. Das Geschäft der ausländischen Anbieter musste sich mit entsprechenden Preisen für die Verwahrung (Depotgebühr) und die Transaktionen (Transaktionsgebühr) selbst tragen. So war es für diese Banken nicht leicht, im deutschen Markt Fuß zu fassen. Vielen institutionellen Anlegern war gar nicht bewusst, dass sie über Quersubventionierungen sehr wohl eine Depotbankgebühr bezahlten, diese aber nicht transparent ausgewiesen bekamen. Die ausländischen Anbieter mussten daher schon etwas Besonderes bieten, um den einheimischen Anbietern Kunden wegzunehmen. Für die Institutionellen war es insbesondere interessant, die Performance der investierten Portfolios zu verfolgen. Die herausragenden Performance-Measurement-Systeme der Global Custodians waren in den Neunzigerjahren durchaus ausschlaggebend, für die eine oder andere Wanderungsbewegung. Der Erfolg von SSB und Chase (heute JP Morgan) reizte auch andere internationale Banken mit gutem Service und professionellen Verkaufsorganisationen in den deutschen Depotbankmarkt einzutreten. Nach Anfangserfolgen verabschiedete sich der Credit Suisse bereits im Jahre 2000 aus diesem Geschäft. Um die gleiche Zeit trat die BNP Paribas in den deutschen Markt ein. Die BNY Mellon, der heute mit Abstand größte Global Custodian der Welt, trat im deutschen Markt schon frühzeitig als Custodian auf, beantragte jedoch keine Depotbanklizenz. Das 2005 eingegangene Joint Venture mit der BHF Bank, einer alteingesessenen deutschen Depotbank, brachte zwar einige zusätzliche institutionelle Kunden, aber insgesamt nicht den erhofften Erfolg. Die Citibank, ebenfalls einer der großen Global Custodians, konnte sich im deutschen Depotbankgeschäft nicht etablieren und gab die Lizenz im Jahr 2009 wieder ab. Strategisch gingen die ausländischen Anbieter von Depotbankdienstleistungen unterschiedliche Wege: Chase (heute JP Morgan) konzentrierte sich auf das Spezialfondsgeschäft und dabei auf die größten Adressen des Marktes, vornehmlich die Pensionskassen von Dax-Konzernen. Hohes Volumen garantierte „economies of scale“ und damit günstige Abwicklungs- wie auch Einkaufspreise bei den Drittverwahrern der jeweiligen Lagerstellennetze, die im Laufe der Jahre die Zahl 100 überschritten. Mit dieser Strategie gelang es Chase (heute JP Morgan) in den Jahren 2000 bis 2005 zum Marktführer in Bezug auf organisches Wachstum zu werden. SSB war ebenfalls erfolgreich bei großen Pensionskassen und Treasury-Abteilungen von Konzernen, war jedoch mehr als Chase (heute JP Morgan) entschlossen, Wachstum auch durch Zukäufe zu erreichen. Die beste Gelegenheit hierzu ergab sich mit dem Kauf des Global-Custody-Geschäfts der Deutschen Bank für 1,5 Milliarden Dollar im Jahre 2003. Dieses wurde zum entscheidenden Jahr der Weichenstellung in der Marktführung beim deutschen Depotbankgeschäft. Die DWS, Konzerntochter der Deutschen Bank, verhalf SSB nicht nur zur unangefochtenen Marktführung, sondern auch zum Eintritt in das Publikumsfondsgeschäft, das bis zu diesem Zeitpunkt von den Global Custodians noch nicht ins Visier genommen war.

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SSB übernahm im Zuge der Transaktion mehr als 200 Mitarbeiter der Deutschen Bank und sicherte sich damit auch das operative Know-how. Im Markt schlug es wie eine Bombe ein, dass mit der Deutschen Bank als unangefochtene Nummer eins im deutschen Markt der „Platzhirsch“ das Depotbankgeschäft aufgab. Die institutionellen Anleger mussten zusehen, wie die Konsolidierung der Assets auf internationale Custodians drastisch zunahm. In Bezug auf die Marktakteure erfolgte gleichwohl keine Konsolidierung. Zu Marktaustritten deutscher Depotbanken kam es nicht, dafür interessierten sich weitere ausländische Custodians für den deutschen Markt. 2004 trat ABN Mellon in den deutschen Depotbankmarkt ein und überraschte alle anderen Anbieter in der Folge mit dem spektakulären Mandatsgewinn von Siemens. 2007 kam es dann zur Megafusion zwischen BNY und Mellon. Dies führte dazu, dass sich die ABN aus dem Gemeinschaftsunternehmen mit Mellon herauszog und BNY sich durch Mellon die Depotbanklizenz ins eigene Haus holte. Das Joint Venture (JV) mit der BHF musste angesichts der Bildung von BNY Mellon überdacht werden, da nicht zwei Organisationen gleichzeitig Kundenakquisition betreiben konnten. Dies war zunächst ein Rückschlag für die frühere ABN Mellon, die ihre Verkaufsanstrengungen angesichts der neuen Umstände einschränken musste. Oppenheim hatte 2008 das Administrationsgeschäft aus der BHF herausgelöst und in eine selbstständige Einheit mit dem Namen BAS (BHF Asset Servicing) gesteckt. Mit Kunden wie Allianz und Alte Leipziger war die BAS erfolgreicher Mitbewerber im deutschen Markt. Allerdings sorgten die Gerüchte über ihren möglichen Verkauf für Unsicherheiten im Markt, was weiteren Mandatsgewinnen nicht gerade förderlich war. Durch das JV gab es eine enge Verquickung zwischen BAS und BNY. Daher lag die Übernahme der zum Verkauf stehenden BAS durch die BNY im Spätsommer 2010 nahe. Die BNY Mellon Asset Servicing wurde damit nach Assets-under-Custody (AuC) mit einem Schlag zur Nummer zwei im deutschen Depotbankmarkt. Eine solche Position will allerdings verteidigt werden. Die großen Kunden, wie Siemens und Allianz gingen beziehungsweise gehen erneut in den Markt, um sich mit RFI (Request for Information) und RFP (Request for Proposal) zu orientieren. Siemens entschied zwischenzeitlich bei BNY Mellon Asset Services zu bleiben. Die Ausschreibung der Allianz für das Depotgeschäft war bis Mitte November 2010 noch nicht erfolgt. Bis zu ihrer Übernahme durch die Commerzbank Anfang 2009 war auch die Dresdner eine bedeutende Depotbank. Deutsche, Dresdner, BHF und HypoVereinsbank waren die führenden Depotbanken im deutschen Markt. Drei von ihnen sind, wie geschildert, nicht mehr im Markt und das könnte eine Chance für die Commerzbank sein, sich als Alternative zu den Global Custodians im deutschen Markt zu positionieren. Mit BNP Paribas und Caceis traten seit 2000 beziehungsweise 2008 auch gewichtige französische Custodians in den deutschen Markt ein. BNP Paribas steht momentan mit mehr als 100 Milliarden Euro AuC auf Rang vier der in Deutschland tätigen Depotbanken. Caceis, ein Unternehmen der Credit Agricole Group, kaufte Ende 2007 das Custodygeschäft der HypoVereinsbank (Unicredit Group).Damit sicherten sich die Fran-

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zosen einen Platz unter den Top fünf der Anbieter. Nach den erwähnten ausländischen Custodians ist auf Platz sieben der AuC noch HSBC Trinkaus hervorzuheben, die sich im Schatten der eigenen Asset-Management-Gesellschaft gut entwickelt hat und aufgrund ihrer Servicequalitäten häufig als Wettbewerber bei „Beauty Contests“ auftritt. Als jüngster Wettbewerber erhielt die traditionsreiche niederländische KAS BANK im Juni 2010 die Lizenz für das Depotbankgeschäft. Sie hat sich in Deutschland bereits einen guten Ruf als Clearer erworben und versucht nun auf dieser Reputation im Custody- und Depotbankgeschäft aufzubauen. Damit teilen sich acht ausländische Global Custodians den deutschen Depotbankenmarkt mit 44 nationalen Depotbanken. Im Spezialfondsgeschäft werden mehr als zwei Drittel der insgesamt 700 Milliarden Euro von den ausländischen Global Custodians verwahrt. Wenngleich gelegentlich Depotbankwechsel auch von ausländischen zu inländischen Adressen vorgenommen werden, so sind die ausländischen Anbieter doch weiterhin im Vormarsch.

Assets under Depotbank (in Mrd. Euro) 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Quelle:itechxeigenesResearchOktober2010

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BaFin-Rundschreiben

Mit einem im Sommer 2010 veröffentlichten Rundschreiben zu den rechtlichen Pflichten einer Depotbank hat sich die Aufsicht zum ersten Mal eindeutig zu den Kontrollpflichten der Depotbanken positioniert. Die Einhaltung des Rundschreibens führt in der Praxis zu einer Verschärfung der Kontrollpflichten der Depotbanken und damit einhergehend auch zu erhöhten Kosten und Risiken. Die von der Aufsicht mit dem Rundschreiben losgetretene Lawine löst im Marktumfeld eine neue Gemengelage aus. Große Marktteilnehmer sind durch „Leverage of Scale“-Effekte eher als mittlere und kleinere in der Lage, hohe Investitionskosten zu tragen. Gerade die kleineren, im Depotbankgeschäft tätigen Banken dürfte das BaFin-Rundschreiben dazu veranlassen, ihre Geschäftsstrategie zu überdenken und gegebenenfalls auch einen Marktaustritt in Erwägung zu ziehen. Große Depotbanken versprechen sich in der durch das Rundschreiben initiierten Marktbereinigung Neugeschäft durch Outsourcing von Teilbereichen des Depotbankgeschäftes. Mit diesem Angebot treffen sie allerdings auch auf Konkurrenten aus dem Master-KAGBereich (zum Beispiel Universal). Depotbanken, die auch künftig keine eigene Fondsbuchhaltung als „Schattenbuchhaltung“ zur Kontrolle des Nettoinventarwertes unterhalten, werden im Markt wohl nicht mehr als Wettbewerber mit „Commitment“ zum deutschen Depotbankmarkt wahrgenommen werden. In Anbetracht der weitgehenden Konsolidierung der Assets auf die internationalen Anbieter bleiben als rein deutsche Wettbewerber um Drittkunden neben der Commerzbank nur die Landesbanken, die genossenschaftlichen Zentralinstitute DZ und WGZ und die Deka übrig. Für die Landesbanken dürfte es ratsam sein, sich auf einen zentralen Anbieter von Depotbankdienstleistungen zu verständigen, um bei diesem „Commodity-Produkt“ Skaleneffekte zu erzielen. Die gescheiterten Fusionsgespräche zwischen der Bayerischen Landesbank und der WestLB machen deutlich, dass dies politisch ein schwieriges Unterfangen wird. Erschwerend kommt hinzu, dass diejenigen Landesbanken, die in dieses Geschäft investiert haben, im Falle ihres Marktaustritts, hohe Abschreibungen auf ihre Investitionen vorzunehmen hätten.

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Stärken und Schwächen der in- und ausländischen Anbieter im Vergleich

Das Depotbankgeschäft der meisten deutschen Banken ist, wie bereits beschrieben, als integraler Bestandteil von Konzernaktivitäten entstanden. Hierzu zählten insbesondere der Handel mit Wertpapieren, Devisengeschäfte und das Asset Management. Die internationa-

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len Anbieter hingegen schnürten ein Produktpaket um die Kernaktivität der Wertpapierverwahrung herum, das durch professionelle „Salesabteilungen“ an Dritte vermarktet wurde. Im Gegensatz dazu haben die deutschen Depotbanken häufig nur Dienstleistungen für ihre Mutterhäuser im Rahmen des eigenen Konzerns erbracht. Daher war das Depotbankgeschäft in deutschen Banken traditionell eher ein „Appendix“ zum Handel. Im Gegensatz zu den ausländischen Global Custodians wurde es größtenteils als Service- und nicht als eigenes Profitcenter geführt. Es liegt auf der Hand, dass sich diese Mentalität nicht von heute auf morgen umdrehen lässt. Wie bereits angedeutet, ist die Bündelung der Kräfte in den jeweiligen Säulen der deutschen Bankenlandschaft eine herausfordernde Chance, dem erfolgreichen Marktauftritt der Global Custodians Paroli zu bieten. Laut einer PWC-Studie vom 05.07.2010 vereinigen 34 deutsche Depotbanken einen Marktanteil von 12,7 Prozent auf sich. Mit großer Wahrscheinlichkeit ist daher damit zu rechnen, dass die Geschäftsstrategien den neuen Gegebenheiten und Herausforderungen angepasst werden. Das Depotbankgeschäft hat Berührungspunkte zu einer Vielzahl von Bankaktivitäten, wie Wertpapier-und Devisenhandel, Wertpapierleihe bis hin zu Corporate Finance und Investmentbanking. Aus diesen Querverbindungen ergibt sich eine Vielzahl von Geschäftsmöglichkeiten, die aber häufig nur dann wahrgenommen werden können, wenn man als Basis der Kundenbeziehung das Depotbankgeschäft aufrechterhalten kann. Dies ist ein wesentlicher Aspekt der Preis- und Konditionenpolitik deutscher Depotbanken. Die Global Custodians haben sich hingegen so aufgestellt, dass die Erträge aus Depot- und Transaktionsgebühren, angereichert durch Zinserträge, Wertpapierleiheerträge und weitere mögliche Ertragsquellen, wie etwa Transaktionskostenanalyse, Commission Recapture et cetera, das Geschäft insgesamt tragen können. Für deutsche Depotbanken war hinsichtlich der Ertragskraft insbesondere das Publikumsfondsgeschäft attraktiv, da den Anlegern, die aus dem Fondsvermögen zu zahlenden Depotgebühren nicht transparent und deswegen auch keinem, mit dem institutionellen Spezialfondsgeschäft vergleichbaren, Wettbewerbsdruck ausgesetzt waren. So ließ sich jahrelang gut verdienen, ohne dass der Depotbankbereich davon durch Investitionen in die EDV-Systeme in ausreichendem Maße profitierte. Die Systeme waren nur auf die Abwicklung von „Inhousetransaktionen“ ausgelegt, jedoch nicht auf sogenannte Drittlieferungen. Für die meisten deutschen Banken war das Wertpapierverwahrgeschäft eben kein strategisches Geschäftsfeld. Das im sogenannten „Back Office“ (Hinterhof) durchgeführte Geschäft fiel den Geschäftsleitungen nur dann auf, wenn beispielsweise aus fehlerhaften Ausführungen von Corporate Actions (Kapitalmaßnahmen) hohe Schäden zu bezahlen waren. Die aus dem Depotbankgeschäft generierten Erträge wurden anderen Geschäftssparten zugeordnet. SSB und Chase (heute JP Morgan) erkannten diese Schwäche und sorgten durch ihren Markteintritt Mitte der 90er-Jahre erstmals für Transparenz in einem bis dahin intransparenten Markt. Sie schnürten für die institutionellen Anleger, wie Pensionskassen und Versicherungsunternehmen, attraktive Dienstleistungspakete, die mit professionellen Ver-

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kaufsabteilungen vermarktet wurden. Customerservice, Relationshipmanagement und Sales wurden plötzlich im Depotbankgeschäft zu entscheidenden Erfolgsfaktoren. Hinzu kamen „added value-Services“ wie Wertpapierleihe und Performance Measurement. Die einheimischen Platzhirsche sahen ihre Pfründe bedroht und mussten reagieren. Deutsche und Dresdner gaben sich ähnliche Strukturen wie die Global Custodians und verstärkten ihre Anstrengungen, nicht nur bestehende Kunden zu halten, sondern noch weitere an sich zu binden.

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Consultants im Depotbankgeschäft

Das neue Wettbewerbsumfeld rief jetzt die Asset-Management-Consultants auf den Plan, die neben der Auswahl von Asset Managern als neues Geschäftsfeld die Auswahl von Depotbanken entdeckten. Die Universal, erfolgreichste KAG im Administrationsgeschäft, hat durch ihr „Advisory-Modell“ und die dadurch erleichterte Bildung von Segmentfonds ausländischen Asset Managern bereits Ende der Neunzigerjahre den Weg in den deutschen Markt geebnet. Institutionelle Anleger holten sich fortan Asset-ManagementDienstleistungen vermehrt von ausländischen Anbietern. Dabei halfen die Consultants ihren institutionellen Kunden den „best of breed“ für die jeweilige Anlageklasse zu empfehlen. In Beauty Contests stellten die Consultants in der Folge auch Depotbanken den Entscheidungsgremien bei Versicherungen und Pensionskassen vor. Von da an bestimmten nicht mehr die KAGen, mit welcher Depotbank sie zusammenarbeiten wollten, sondern die institutionellen Endkunden selber. Hier hat sich die Praxis von dem gesetzlich festgelegten Grundsatz, dass die KAG die Depotbank bestimmt, entfernt. In der Deutschen Bank wurden die Vorteile des „Annuitygeschäfts“ mit seinen stetigen Einkommensströmen erkannt. Mit der Übernahme der Bankers Trust im Jahre 1998 spielte sie gleich in der Weltliga der Global Custodians mit. Im September 2000 übernahm die Chase Manhattan JP Morgan. JP Morgan hatte sich 1996 aus dem Custody- und Clearinggeschäft durch Verkäufe an BNY und Paribas verabschiedet und trat im Gefolge der Übernahme durch Chase wieder in das Global-Custody-Geschäft ein. In Deutschland wurde dann das Depotbankgeschäft unter dem Namen J.P. Morgan AG vermarktet. SSB und JP Morgan mussten allerdings noch um das Vertrauen der institutionellen Kundschaft kämpfen.

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Bedeutung der Fondsbuchhaltung für Depotbanken

Der BaFin fiel durch den Markteintritt der ausländischen Global Custodians aufgrund von Prüfungsberichten der Wirtschaftsprüfer auf, dass die für Spezialfonds ermittelten Nettoinventarwerte (NAV) gelegentlich größere Abweichungen zwischen den von den KAGen und den ausländischen Depotbanken ermittelten Werten zutage förderten. SSB und JP Morgan mussten Sonderprüfungen über sich ergehen lassen. Der Aufsicht waren derartige Abweichungen der NAV-Berechnungen aus der Zeit vor dem Markteintritt der Ausländer gar nicht bekannt. Das lag daran, dass die Depotbanken üblicherweise gar keine eigene Schattenbuchhaltung durchführten, sondern von vornherein auf Basis der Fondsbuchhaltungszahlen der konzerneigenen KAG arbeiteten. SSB und JPM hingegen ermittelten über ihre zentralen Hubs an der amerikanischen Ostküste beziehungsweise im Süden Englands, wo ihre jeweiligen Fondsbuchhaltungssysteme unterhalten wurden, selbstständig errechnete Fondspreise. Aufgrund einer mangelnden Standardisierung für die Berechnung des NAV, kam es, unter anderem zu den beschriebenen Abweichungen. 2008 übernahm die SSB durch einen „Lift-out“ die Fondsadministration der AXA-Versicherung in Deutschland. Damit sicherte sie sich mit Simcorp Dimension (SCD) ein auf deutsche Usancen hin parametrisiertes Fondsbuchhaltungssystem. Die Bank legte sich dadurch auch ein neues Standbein zu, das sie im Markt für Outsourcing von Fondsbuchhaltungsdienstleistungen gut positionierte. BNY Mellon konnte im August 2010 durch die Übernahme der BAS (BHF Asset Servicing) nachziehen. Die neu geformte Gesellschaft BNY Mellon Asset Servicing verfügt mit der FSK auch über eine Service-KAG in der Fondsadministration. Die Geschäftsleitung in New York entschied, das dort betriebene Fondsbuchhaltungssystem Xentis beizubehalten. Im Lichte der neuen Anforderungen aus dem BaFin-Rundschreiben sicherlich ein kluger Schachzug. BNP Paribas nutzt das Luxemburger Multifonds-Fondsbuchhaltungssystem, das neben SCD und Xentis noch weitere Verbreitung im deutschen Markt gefunden hat und ist damit, wie SSB und BNY Mellon Asset Management, für den Outsourcingmarkt gewappnet. Die Aufsicht ermöglicht Depotbanken ohne eigenes Fondsbuchhaltungssystem, im „Modell 1“ Zugriff auf die Fondsbuchhaltung und Anlagegrenzprüfungssysteme der KAGen. Allerdings ist es unwahrscheinlich, dass KAGen, die mit vielen Depotbanken zusammenarbeiten, diesen eine Kontrollfunktion beim eigenen Fondsbuchhaltungssystem, in dem die jeweilige Depotbank als Mandant zu führen wäre, einräumen würden. Folglich wird der Druck auf Depotbanken ohne eigene Schattenbuchhaltung enorm groß werden. Das „Modell 2“, bei dem die Depotbank eine eigene Schattenbuchhaltung und ein eigenes Anlagegrenzsystem führt, erscheint in Bezug auf die Nachhaltigkeit der Dienstleistung zwingend.

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Die Aufspaltung der Wertschöpfungskette hat im KAG-Umfeld dazu geführt, dass ausländische Gesellschaften in den Jahren 2003 und 2004 reihenweise ihre Asset Managementfunktionen in Form einer KAG aufgaben, da dieses Konstrukt für die Erbringung ihrer Dienstleistungen im deutschen Markt nicht mehr notwendig war. Die KAGen deutscher Provenienz gliederten teilweise die Fondsadministration in eigenen Administrationsgesellschaften aus, um sich auf ihr Kerngeschäft, nämlich das Asset Management zu fokussieren und als Master-KAGen auch Dienstleistungen für Dritte anzubieten. Die Master-KAGen sind inzwischen immer stärker zu Konkurrenten der Depotbanken geworden. Sie positionieren sich im Bereich Outsourcing der Fondsbuchhaltung für Depotbanken und bieten ebenso wie die Global Custodians Wertpapierleihe und Performance Measurement für die institutionellen Anleger an. Die Entstehung der Administrations-KAGen kompensierte den Schwund an KAGen, die von ausländischen Banken in Deutschland gegründet wurden. So blieb die Anzahl an KAGen mit circa 80 über die Jahre relativ konstant. Die ehemals mehr als 70 deutschen Depotbanken sind jedoch auf circa 50 zusammengeschmolzen.

Quelle:itechxDepotbankstudieJuni2007

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Erwartungen für die Zukunft

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die ausländischen Depotbanken strategisch besser auf die Zukunft vorbereitet sind, als die einheimischen Depotbanken. Die Vorteile der deutschen Anbieter liegen im über viele Jahre gewachsenen Know-how und relativ geringer Personalfluktuation. Institutionelle Kunden ziehen zum Teil natürlich auch die deutsche Mentalität anderen Mentalitäten vor. Deutsche Depotbanken profitieren noch immer vom Cross-Selling und den damit zusammenhängenden Abwicklungsprovisionen. Im Bereich der Steuerrückforderungen haben sie bessere Verrechnungsmöglichkeiten mit den deutschen Finanzbehörden und können gegebenenfalls Erstattungen schneller vornehmen als die Global Custodians. Auch im Meldewesen, wie beispielsweise bei den AWV-(Außenwirtschaftsverordnungs-)Meldungen liegen die Vorteile bei den einheimischen Anbietern, zumal ausländische Anbieter teilweise gar nicht in der Lage sind, derartige Meldungen abzugeben. Die große Schwäche der deutschen Häuser gegenüber den internationalen Konkurrenten liegt im Marktauftritt und den fehlenden professionellen Verkaufsorganisationen. Nach den Marktaustritten von Deutsche, Hypovereinsbank und den Übernahmen von Dresdner und BHF durch andere Institute bleibt im deutschen Markt nur noch die Commerzbank als ernst zu nehmender Herausforderer der Global Custodians übrig. SSB und BNY Mellon Asset Servicing konzentrieren sich im deutschen Markt auf administrative Bankdienstleistungen. Die Konkurrenten JP Morgan und BNP Paribas müssen ihre Daseinsberechtigung im deutschen Depotbankenmarkt auch gegenüber anderen Geschäftseinheiten rechtfertigen. Die Dominanz ausländischer Depotbanken wird im Laufe der Zeit noch wachsen und der Beitrag des BaFin-Rundschreibens wird hierbei nicht unerheblich sein.



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Depotbanken im wettbewerbsintensiven Spannungsfeld zwischen Mengengeschäft und Anlegerschutz – vom langweiligen Bestandsverwahrer zum kundenorientierten Mehrwertdienstleister JoachimHüfken&AndreasBeckȱ

Regelmäßig wird in der Fachpresse über Veränderungen in der Asset-ManagementLandschaft berichtet, die durch den Markt erzwungen oder proaktiv von den Marktteilnehmern unternommen werden. Ein Teil dieser Veränderungen betrifft auch die Depotbanken (oder neudeutsch: Custodians). Dabei wird die Aufgabe der Depotbank in erster Linie als rein technische, um nicht zu sagen: für breitere Fachkreise „langweilige“ Funktion dargestellt und der Fokus der Diskussion richtet sich geradezu zwangsläufig recht eindimensional auf das Thema „Kostensenkung“. Dabei ist die ureigenste Funktion einer Depotbank nicht nur die Abwicklung von Geschäftsvorfällen, sondern der Schutz des Investorenvermögens, das ihr zur Aufbewahrung anvertraut wurde. Die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) und ihre Vorgängerinstitute betreiben dieses Geschäft seit nahezu 100 Jahren. Der Schutz des Anlegers und seines Vermögens stand neben den Aspekten der zeitgemäßen, kostengünstigen Abwicklung von Geschäftsvorfällen im Depotbankgeschäft immer an oberster Stelle. Durch die dynamische Entwicklung der letzten 15 Jahre ist der Depotbankenmarkt erheblich im Umbruch, neue Anbieter tauchen auf, andere verschwinden oder werden verschwinden. Aus dem Blickwinkel eines Hauses, das viele Veränderungen mitgestaltet hat und in der Funktion der Depotbank eine langfristig kundenbindende und vertrauenschaffende Aufgabe und Herausforderung sieht, ergibt sich die folgende Charakterisierung des Marktes.

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Aufgaben von Depotbanken

Die Tätigkeiten einer Depotbank, wie sie im nachfolgenden Kontext beleuchtet werden sollen, ergeben sich aus dem Investmentgesetz (InvG), insbesondere den §§ 20 ff. Die zuständige Aufsicht ist die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), die in

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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ihrem aktuellen Rundschreiben 06/2010 die Anforderungen an eine Depotbank spezifiziert hat (siehe dazu auch Abschnitt „Depotbanken – Differenzierungsmerkmal Services und Qualität“). Dazu gehören insbesondere:

႑Verwahrung und Verwaltung von Anteilscheinen ႑Führung von Liquiditätskonten und Sperrdepots ႑Buchung von Transaktionen ႑Durchführung von Corporate Actions ႑Begleitung von Quellensteueransprüchen ႑Ex-post-Kontrolle von Transaktionen, zum Beispiel Marktgerechtheitskontrolle ႑Überprüfung von Anlagegrenzen ႑Ermittlung des Net-Asset-Values (NAV) und Differenzenabgleich

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Historie der Depotbanken im 19./20. Jahrhundert

Eine erste Legaldefinition fand die Wertpapierverwahrung im Deutschen Reich schon im Juli 1896 („Gesetz betreffend der Pflichten der Kaufleute bei der Aufbewahrung fremder Wertpapiere“). Der verlorene Erste Weltkrieg, aber insbesondere die Umstellung von einem monarchischen zu einem demokratischen System prägte auch das Bankensystem, so wurde der Giroverkehr der deutschen Banken neu aufgestellt und in diesem Zusammenhang auch die systematische Verwahrung von Wertpapieren. Diese fand beispielhaft im Erlass des Württembergischen Ministeriums des Innern vom 18.11.1919 Nr.III 9333 betreffs der „Aufbewahrung von Wertpapieren durch die öffentlichen Sparkassen“ eine moderne Interpretation, die für ein Vorgängerinstitut der LBBW, die Württembergische Landeskommunalbank wirksam wurde. Während Wertpapiere in den „goldenen“ Zwanzigern nach Überwindung der Inflationskrise 1923 auch eine breitere Öffentlichkeit interessierten, sorgte in der Folge der schwarze Freitag (25.10.1929) und das heraufziehende Dritte Reich für eine weitgehende Abkehr von Kapitalmarktpapieren. Erst in den Nachkriegsjahren führte der zunehmende Wohlstand der deutschen Bevölkerung zu einem erneuten Bedeutungsanstieg des Wertpapiergeschäftes. Da allerdings das Startniveau sehr gering war und ersparte Summen in erster Linie in Bankschuldverschreibungen oder Ähnlichem (Sparbücher, Sparkassenbriefe) angelegt wurden, waren die Summen, die in Wertpapieren verwahrt wurden, von vergleichsweise überschaubarer Dimension. Zudem hatte das Börsengeschäft soziologisch gesehen in Deutschland das

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negative Image von „Spekulation“ und „Übervorteilung“ – im Gegensatz zu den angelsächsisch geprägten Ländern. Breite Bürgerschichten scheuten sich davor, mit derartigen Aktivitäten in Berührung zu kommen. Aber auch bei Kapitalsammelstellen, wie zum Beispiel Lebensversicherungen, war die Kapitalanlage häufig eine nachgelagerte Aufgabe in der damals sogenannten „Buchhaltung“. Obwohl bereits 1950 die ADIG den ersten deutschen Publikumsfonds auflegte, war erst die verstärkte Platzierung von Publikumsfonds im Zuge des Wohlstandsgewinns in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts Basis für eine breitere Akzeptanz. Der private Investor musste nicht mehr eigenständig an der Börse tätig sein, sondern konnte sein Geld einem spezialisierten Dritten, einem „Vermögensverwalter“, einer „Kapitalanlagegesellschaft“ anvertrauten. Diese Begrifflichkeiten waren emotional weit genug von Börse und negativ belegter Spekulation entfernt und konnten somit Vertrauen wecken. Die damit einhergehende Entdeckung dieses Instrumentes, auch durch die institutionellen Anleger, legte den Grundstein für eine noch breitere Nutzung dieser Wertpapieranlageform. Es dauerte allerdings nochmals über 15 Jahre, bis der Spezialfonds für und von institutionellen Investoren in der Breite genutzt wurde. Die Ende der siebziger Jahre sehr hohen (Nominal-)Zinsen waren für die Auflage von Fonds zudem hinderlich, da sich der wirtschaftliche Nutzen von Fondsanlagen nicht aufdrängte. Erst Mitte der siebziger Jahre wurde zum Beispiel ein erster Spezialfonds durch eine Versicherung bei der damaligen Landesbank Rheinland-Pfalz (ein Vorgängerinstitut der LBBW) aufgelegt. Ab den achtziger Jahren vergrößerte sich die Nachfrage nach Spezialfonds und damit auch nach Verwahrkapazitäten spürbar. Es wurde auf europäischer Ebene die Richtlinie über Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren, kurz – „OGAW“ vom 20.12.1985 erarbeitet, deren Vorgaben später im KAGG (Gesetz über Kapitalanlagegesellschaften) verarbeitet wurden, wobei die dortigen Regelungen für die Depotbank aus heutiger Sicht recht allgemeinen Charakter hatten. Spätestens mit diesem Gesetz manifestierte sich die für Deutschland typische Aufteilung zwischen Investor, KAG und Depotbank – eine arbeitsteilige Aufteilung, die im angelsächsischen Marktumfeld keine Entsprechung hat. Dort übernimmt der Verwahrer („Custodian“) viele Tätigkeiten, zu denen in Deutschland die KAG verpflichtet ist. Diese Unterschiedlichkeit sollte erhebliche Auswirkungen auf die Depotbankenlandschaft in Deutschland zu Anfang des neuen Jahrtausends haben. Die beginnende Schwankungsanfälligkeit des Finanzsystems, markant der große DowJones-Crash vom 19.10.1987, die Japankrise ab 1990 oder die Emerging-Markets-Krise 1998 konnten die wachsende Attraktivität der Fondsanlagen nicht dauerhaft beeinträchtigen. Im Gegenteil, beflügelt von der rasanten Entwicklung der Aktienmärkte 1993 bis 2000 wuchs der Fondsmarkt und damit auch die Nachfrage nach Depotbankdienstleistungen bei Institutionellen und Privaten zum Teil dramatisch. Zwar sorgte der Aktiencrash 2001/2002 für breite Ernüchterung, aber die disponiblen Volumina wurden nicht abgezogen oder auf Dauer in festverzinsliche Direktanlagen umgelenkt, sondern es begann die Phase der systematischen Diversifikation von Kapitalanlagen, um Klumpenrisiken zu entgehen.

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Unterstützt durch eine Vielzahl von Consultants, die erkannt hatten, dass ein sich verbreiterndes Anlageuniversum einen erheblichen Beratungsbedarf hinsichtlich der Allokation, aber auch des technischen Setups bei den Investoren generieren wird, wurde nicht nur die Fondsanlage in bis dahin exotischen Anlageklassen empfohlen und praktiziert, sondern auch neue Investmentvehikel, wie zum Beispiel der Masterfonds, eingesetzt. Zwar ist der Masterfonds im Grunde kein neues Instrument, Segmentfonds gab es schon in den Achtzigern, aber die systematische Verwendung dieser Konstruktion ist erst in den 2000ern zu beobachten. Unterstützt wurde dieser Trend zu breiterer Allokation, Nutzung von Hedgefondsinstrumenten oder auch Private Equity et cetera durch das Investmentgesetz (InvG), beziehungsweise Investmentmodernisierungsgesetz, das mit dem Instrument des „Sonstigen Sondervermögens“ ein hochflexibles Konstrukt im deutschen Rechtsrahmen geschaffen hat.

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Bedeutende Marktveränderungen im 21. Jahrhundert

Die Entwicklung der letzten 15 Jahre hat die Depotbanken vor neue große Herausforderungen gestellt. Noch bis in die Jahre 2001/2002 hinein wurde die Depotbanktätigkeit (zumindest von den deutschen Depotbanken) als reine „unspektakuläre“ Verwahr- und Abwicklungstätigkeit angesehen, die in guter Ausführungsqualität, aber ohne sonstige Mehrwertdienstleistungen angeboten werden kann. Häufig genug wurde die Depotbanktätigkeit auch nicht eigenständig angeboten, sondern war eine ergänzende Servicedienstleistung für die im Fokus stehende Gewinnung von Fondsmandaten für die (konzerneigene) Kapitalanlagegesellschaft. Die schlagartige Verbreiterung von investierbaren Assetklassen und die damit verbundenen Abwicklungs- und Prüfungspflichten, aber insbesondere auch die Verbreitung von Masterfonds, weckten die deutschen Depotbanken unsanft auf. Der „Master“-Logik folgend, konnte es auch nur eine Depotbank je Masterfonds geben. Hatten Kunden bisher alle ihre Hauptgeschäftsbanken mit wirtschaftlich auskömmlichen Depotbankmandaten versorgt, blieb nach Aufsatz eines Masters nur noch eine über. Dies sorgte für erhebliche Ertragseinbußen bei den bisherigen Depotbanken, da häufig auch das attraktive Brokeragegeschäft wegfiel. Erschwerend kam für die deutschen Depotbanken das Auftreten von InvestmentConsultants hinzu, die der Philosophie einer möglichst filigranen Aufteilung der Wertschöpfungskette folgend, Teilprozesse für ihre Kunden zur Ausschreibung brachten, so zum Beispiel das Depotbankgeschäft. In unabgesprochener Interaktion mit den Consul-

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tants gelang in diesem Marktumfeld den sogenannten Global Custodians, also den auf Verwahraktivitäten spezialisierten ausländischen Häusern, der erfolgreiche Markteintritt in Deutschland. Ausgestattet mit den positiven Effekten von erheblichen Losgrößen und der herkunftsbedingten, dem Rechtsrahmen entsprechenden Erfahrung im Anbieten von Zusatzdienstleistungen, trafen sie in Deutschland auf eine Branche, die in etablierten Denkschemata gefangen war – und sich dem durch die Consultants befeuerten Wettbewerb stellen musste. Einige kleinere deutsche Häuser, wie die Deutsche Apotheker- und Ärztebank e.G. oder die Landesbank Rheinland-Pfalz, um jeweils ein Institut des genossenschaftlichen und des öffentlich-rechtlichen Sektors zu nennen, suchten mit – für ihre jeweilige Größe – respektablem Erfolg den Wettbewerb, indem sie für ihre jeweilige Kundenklientel flexible, ergänzende Dienstleistungen zum klassischen Verwahrgeschäft anboten, so zum Beispiel spezialisierte Reportingfunktionen oder anbieterneutrale Beratungsdienstleistungen, wie Fondsanalysen. Sie konnten aber die Wanderungsbewegung der Assets zu den Global Custodians natürlich in der Summe nicht aufhalten. Aktuell sind die Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf das Depotbankgeschäft noch nicht endgültig absehbar. Es ist festzustellen, dass das Thema „Hedgefonds„ außer bei sehr großen Kapitalsammelstellen in Deutschland keine Breitenwirkung erzielt hat und wohl auf längere Sicht nicht haben wird. Aber auch der Aktienanlage haben nach dem 2008er Einbruch viele institutionelle Investoren – von Privatkunden ganz zu schweigen – den Rücken gekehrt. Stattdessen wurden viele Fondsengagements gekündigt und die Investoren haben ihre Kapitalanlage wieder in eigene Verantwortung genommen. Somit finden sich die Depotbanken Ende des ersten Jahrzehnts des neuen Jahrtausends in einem Umfeld erheblich verstärkten Wettbewerbes wieder. Sie müssen Instrumente und Abwicklungstechniken für eine unüberschaubare Anzahl von Kapitalmarktinstrumenten vorhalten und attraktive Zusatzservices bieten, während gleichzeitig margenstarke oder zur Quersubventionierung genutzte Betätigungsfelder wegbrechen. Allerdings könnte die Schlussfolgerung, dass deshalb nur die größten Häuser in Deutschland eine Chance haben, deutlich verfrüht sein.

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Marktüberblick über Depotbanken

Der Markt für Depotbankdienstleistungen erscheint in Deutschland heterogen mit zunehmenden oligopolistischen Strukturen. Die BaFin verzeichnete im Oktober 2010 52 Banken, die über eine Depotbanklizenz verfügen. Darunter sind einige, die die Lizenz ausschließlich für Immobilien(-spezial-)Fonds benötigen. Die restlichen Banken lassen sich in folgende Gruppen einteilen:

႑internationale Häuser (Global Custodians)

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႑deutsche Großbanken   

Privatbanken öffentlich-rechtliche Banken (insbesondere Landesbanken) genossenschaftliche Banken

႑sonstige Privatbanken Nach der vom Bundesverband Investment und Asset Management (BVI) in regelmäßigen Abständen publizierten Statistik hat der deutsche Markt für Depotbankdienstleistungen nach InvG derzeit ein Volumen von circa 1,4 Billionen Euro („Assets-under-Depotbank“). Deutlich größer, aber auch viel intransparenter ist der Markt für Verwahrdienstleistungen allgemein („Assets-under-Custody“). Hier dürften die Global Custodians auch noch keine so dominante Rolle haben, da Direktbestände häufig bei den klassischen Hausbanken der institutionellen und privaten Kunden lagern. Assets-under-Depotbank:

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0,0

Quelle:dpn–Umfrage,eigeneSchätzungen2009/2010

Im Außenauftritt unterscheiden sich die jeweiligen Gruppen spürbar, obwohl natürlich alle Häuser in mehr oder minder großer Fertigungstiefe die Anforderungen des Investmentgesetzes erfüllen:

Depotbanken im wettbewerbsintensiven Spannungsfeld …

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Die internationalen Häuser vermarkten ihre Kompetenz in Deutschland sehr stark mit Blick auf ihre internationalen Lagerstellennetze und ihre Kompetenz, höchstmögliche Volumina flexibel und effizient zu niedrigsten Kosten für den Kunden verwahren und verwalten zu können. Im Auftritt fokussieren sie auf die Aufgaben eines Custodians beziehungsweise einer Depotbank nach deutschem Recht und bewerben sonstige, kapitalmarktbezogene Dienstleistungen, wie zum Beispiel das Brokerage, eher moderat. Dieses Vorgehen erstaunt auf den ersten Blick, da sie großen Unternehmensverbünden angehören und im Konzern oftmals alle Services eines modernen Finanzmarktunternehmens anbieten können. Daraus kann man schließen, dass bei diesen Häusern die betriebswirtschaftliche Separierung und Optimierung einzelner Geschäftssparten weit vorangetrieben wurde und dass Cross-Selling zum aktuellen Zeitpunkt bewusst nicht pointiert wird, sicherlich auch, um den Kunden und deren Consultants wenig Angriffsfläche zu bieten. Die Großbanken setzen in der überwiegenden Mehrzahl auf das Depotbankgeschäft als „Vorprodukt“ der Vermögensverwaltung und weniger als eigenständiges Geschäftsfeld. Auf der anderen Seite sehen sie sich der realen Gefahr von spürbaren Mittelabflüssen in Richtung Global Custodians ausgesetzt. Ausnahmen wie die LBBW, die ihr Depotbankgeschäft erfolgreich insbesondere bei öffentlich-rechtlichen Investoren anbietet, bestätigen eher die Regel. Solange man auf Managementebene der Groß- und Landesbanken das Depotbankgeschäft in erster Linie als nicht bankspezifische Abwicklungstätigkeit und zu optimierenden Kostenblock ansieht und weniger als Plattform zur aktiven Kundenbindung, wird der Wanderungsbewegung zu den Global Custodians weiter Vorschub geleistet. Ein besonderes Kapitel sind die Landesbanken: Die zersplitterte Struktur bei den Landesbanken befördert den zum Teil erbittert geführten Preiswettbewerb (auch und gerade untereinander), ohne aber eine letztendlich signifikante Volumenverschiebung zugunsten der einen oder anderen Adresse bewirken zu können. Per saldo verlieren die öffentlichrechtlichen Banken seit Jahren Marktanteile – auch bei ihrer Stammklientel. Ausnahme ist wieder die LBBW, die als größte und aktivste Landesbankendepotbank letztlich ihren Marktanteil von rund vier Prozent halten, aber den für die Landesbanken insgesamt negativen Volumentrend nicht aufhalten kann. Die „sonstigen Privatbanken„ verfolgen, wenn sie denn aktiv Depotbankdienstleistungen anbieten, einen sehr bewussten, konzentrierten Ansatz: Sei es, dass Depotbankfunktionalitäten ganz bewusst als Service für vermögensverwaltende Mandate und Fonds angeboten werden oder, dass man die anbieterunabhängige Position betont, die zum Beispiel für viele Versorgungswerke attraktiv ist, um sich nicht in die Gefahr einer zu großen Nähe von Produktanbietern zu bringen. Ein Beispiel für die erfolgreiche Verfolgung dieser Strategie ist die BHF Asset Servicing, die so erfolgreich war, dass sie nach Zerschlagung des Oppenheim-Konzerns vom Global Custodian Bank of New York Mellon (BNY Mellon) übernommen wurde und nun dessen Deutschlandvertretung darstellt.

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Joachim Hüfken & Andreas Beck

5

Differenzierungsmerkmale von Depotbanken

5.1

Differenzierungsmerkmal „Technik“?!

Das Depotbankgeschäft ist bis auf wenige Ausnahmen ein Mengengeschäft, das hocheffizient gehandhabt werden muss, um in einer Spartenanalyse ertragreich dazustehen. Dies setzt den Einsatz von massengeschäftsfähiger Technik voraus, da manuelle Tätigkeiten zum einen zu kostenintensiv, zum anderen aber auch zu fehleranfällig sind. Darüber hinaus erwartet der Gesetzgeber und die ihm verbundene Aufsichtsbehörde – spätestens seit dem Madoff-Skandal1- von den Depotbanken eine Verantwortungsübernahme bei der Kontrolle der ihr vorliegenden Sachverhalte. So ist die Überprüfung von Anlagegrenzen mit dem Rundschreiben 06/2010 der BaFin konkretisiert worden. Das Gleiche gilt für die Überprüfung und Evaluation von Verwahrerketten. Diese Verantwortlichkeiten führen bei den Instituten, welche die Depotbanktätigkeit aktiv für mehr als eine Handvoll Mandate führen möchten, zu einem erheblichen Investitionsdruck, da sie sich letztendlich nur mit entsprechender IT-Infrastruktur umsetzen lassen. Erschwerend kommt hinzu, dass es eine Tendenz gibt, Serviceleistungen, die von wenigen Kunden benötigt werden, als positives Unterscheidungskriterium zu nutzen. Hier ist das Beispiel des Reportings sehr anschaulich: Die Global Custodians haben das Reporting durch die Depotbank in Deutschland „salonfähig“ gemacht. In ihren Herkunftsländern ist es marktüblich, dass der Verwahrer reportet, in Deutschland die KAG. Insofern war es für die Global Custodians einfach, ein etabliertes, wenn auch nicht umgehend auf deutsche Verhältnisse adjustiertes Reporting anzubieten. Parallel dazu hat das gerade entstandene Segment der Master-KAGen ein konsolidiertes Reporting auf technisch höchstem Niveau hervorgebracht. Es kam, wie es kommen musste: Das Gros der deutschen Investoren verwendet in großer Beharrungskraft das in Deutschland übliche (Master-)KAG-Reporting.

  1 Bernard Lawrence „Bernie“ Madoff ist ein US-amerikanischer Milliardenbetrüger und ehemaliger Finanz- und Börsenmakler. Er war Vorsitzender der Technologiebörse NASDAQ. Ende 2008 wurde er wegen Betrugs verhaftet, da er jahrzehntelang einen Investmentfonds nach dem Schneeballsystem betrieben hatte. Er verursachte damit einen Schaden von mindestens 65 Milliarden Dollar (rund 51 Milliarden Euro). Der Fall betraf weltweit rund drei Millionen Personen direkt oder indirekt. Auswirkungen auf die Fondsbranche ergeben sich, da es Madoff gelang, den Investoren vorzutäuschen, dass Wertpapierbestände vorhanden sind, die es tatsächlich nicht waren. Er wurde am 29.06.2009 zu 150 Jahren Haft verurteilt. (Quelle: www.wikipedia.org, eigene Recherchen)

Depotbanken im wettbewerbsintensiven Spannungsfeld …

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Dessen ungeachtet wird in nahezu jedem Ausschreibungsverfahren für ein Depotbankmandat umfangreich das Thema „Reporting„ abgefragt, obwohl der Endkunde in der Regel letztendlich nur sehr wenig davon vonderDepotbank in Anspruch nimmt, da er die zusätzlichen Kosten dafür scheut. Geradezu irrational wird es, wenn fehlende Investitionen in Reportingsysteme aufgrund mangelnder tatsächlicher Nachfrage als Ausdruck fehlenden Willens zur Nachhaltigkeit des Depotbankgeschäftes ausgelegt werden. In der Summe lässt sich aber festhalten, dass eine immer weitergehende Technisierung und Automatisierung des Geschäftes unabwendbar erscheint. Somit müssen sich die Adressen, die sich für die Beibehaltung des Geschäftsmodells entscheiden, bewusst sein, dass zum Teil umfangreiche Investitionen in den nächsten Jahren zu leisten sind – ohne dass ein den Investitionen entsprechender Imagevorteil zu erwarten ist.

EXKURS BAFIN-RUNDSCHREIBEN Welche wesentlichen Änderungen bringt das aktuelle Rundschreiben 06/2010 der BaFin zu den Anforderungen und Pflichten der Depotbanken mit sich? 1. Der Umfang der Kontrollaufgaben – insbesondere im Hinblick auf die Einhaltung der gesetzlichen und vertraglich vereinbarten Anlagegrenzen und die Kontrolle der Anteilswertermittlung – wird gegenüber der bisherigen Praxis in vielen Häusern erweitert: ` grundsätzlich börsentägliche Durchführung erforderlich ` Beschränkung auf die Kontrolle von Listen, die von der Kapitalanlagegesellschaft bereitgestellt werden, ist in Zukunft nicht mehr zulässig; Depotbank muss sich stattdessen Zugriff auf das Fondsbuchhaltungssystem und das Anlagegrenzprüfungssystem der KAG einräumen lassen und Stichprobenprüfungen vornehmen oder selbst über geeignete Systeme verfügen. 2. Bei Drittverwahrung im Ausland sind ` Drei-Punkte-Erklärungen im Sinne des deutschen Depotrechts von sämtlichen in die Verwahrkette eingebundenen Instituten einzuholen und ` neben der sorgfältigen Auswahl der Lagerstelle eine regelmäßige Überwachung deren Tätigkeit und der Einhaltung der Auswahlkriterien durchzuführen. 3. Die Zusammenarbeit zwischen KAG und Depotbank ist vertraglich wesentlich detaillierter als in der Vergangenheit zu regeln. 4. Die Möglichkeiten bezüglich Outsourcings werden beschränkt auf Teilprozesse für die Durchführung der Kontrollaufgaben. Die Kontrolle selbst ist zwingend von der Depotbank durchzuführen. 5. Es ist ein Eskalationsprozess für den Fall von Regelverstößen der KAG zu definieren, der bei Nichteinigung eine Einbindung der BaFin vorsieht.

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5.2

Joachim Hüfken & Andreas Beck

Outsourcing als Königsweg zur Abwehr technischer Investitionsspiralen?

Durch die beeindruckende Entwicklung der IT in den letzten Jahren steht den Marktakteuren eine Vielzahl von Optionen bezüglich des Outsourcings von Teilprozessen zur Verfügung. Despektierlich gesagt kann jetzt „jeder mit jedem“: Kapitalanlagegesellschaften lagern Fondsbuchhaltungen an Custodians aus, Asset Manager lagern Fondsbuchhaltungen an Kapitalanlagegesellschaften aus, Depotbanken übernehmen Fondsbuchhaltungen oder lagern an Spezialisten aus, Reportings werden von unabhängigen Dritten erstellt oder KAGen stellen Reportingfunktionalitäten für Depotbanken zur Verfügung et cetera. Die Handlungsalternativen sind vielfältig und die Evaluierung des für das jeweilige Haus richtigen Weges hängt stark von der individuellen Unternehmensphilosophie ab. Ein klarer Trend ist jedenfalls nicht festzustellen, vielmehr wird der Markt auch in Zukunft von unternehmensspezifischen Einzellösungen geprägt sein. Beispielhaft sei hier die SGSS (Societé Générale Securities Services) genannt, die kürzlich die Fondsbuchhaltung der Credit Suisse Asset Management in Deutschland übernommen hat, oder die BHF/BHF Asset Servicing, deren Risikomessungsservice auch von dritten KAGen genutzt wird.

Quelle:PricewaterhouseCoopersJuli2010

Depotbanken im wettbewerbsintensiven Spannungsfeld …

71

Die BaFin hat aber in ihrem oben angeführten Rundschreiben implizit aufgezeigt, wo für Depotbanken die Grenze des Outsourcings erreicht ist: Dort, wo die Depotbank nicht mehr ihren originären Kontroll- und Überwachungsaufgaben nachkommen kann, verliert sie ihre Kernkompetenz. In der Praxis bedeutet das, dass eine Depotbank tatsächlich Fondsbuchhaltung und selbst Anlagegrenzprüfung auslagern könnte, aber gewährleisten müsste, dass die Kontrollaufgaben auch vollumfänglich von ihr selbst wahrgenommen werden. Ein Verweis auf die Prozesssicherheit eines Dritten dürfte nicht als ausreichend anerkannt werden. Somit macht dann das Outsourcing bereits keinen Sinn mehr, wenn die Aufwände für das Providercontrolling ebenso personal- beziehungsweise kostenintensiv sind wie die ausgelagerten Tätigkeiten.

5.3

Differenzierungsmerkmal „Services und Qualität“?

Wenn die technische Aufrüstung eine Notwendigkeit ohne spürbaren wettbewerbsseitigen Differenzierungsnutzen darstellt, müssen die Servicebreite, insbesondere aber die Qualität der Services den Unterschied zum Wettbewerber verdeutlichen. Der Madoff-Skandal, aber auch die Suche nach hinterlegtem Collateral im Zuge des Lehman-Kollaps haben aufgezeigt, dass das Angebot und die qualitätsgesicherte Erbringung eines Service zwei unterschiedliche Themenfelder sind. Das bereits mehrfach erwähnte Rundschreiben der BaFin 06/2010, das eine Verantwortungsübernahme der Depotbanken für ihre ureigenen Aufgaben erzwingt, bestätigt diese Sichtweise. Zur Unterscheidung im Wettbewerb werden folgende Aufgaben in Zukunft deutlich mehr Gewicht bekommen, die alle thematisch der Sicherheit des Investorenvermögens dienen:

႑Fehlermonitoring für Informations- und Orderflows ႑Dokumentation von Due-Diligence-Prozessen bezüglich

der Auswahl und des

Monitorings von Subcustodians

႑nachvollziehbare und dokumentierte Überwachung von Anlagegrenzen ႑Sicherheitenmanagement für OTC-Produkte beziehungsweise Repo/Wertpapierleihegeschäfte

Aber auch kompetente, auf das Depotbankthema fokussierte Ansprechpartner für den Kunden (KAG und Investor) stellen sicher, operationelle Risiken beim Setup und Run eines Fonds für alle beteiligten Parteien erheblich zu reduzieren.

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6

Joachim Hüfken & Andreas Beck

Depotbankrating als Instrument zur Markttransparenz?

Mehrere Anbieter (zum Beispiel TELOS, Kommalpha) führen in Deutschland sogenannte Depotbankratings durch. Anhand eines standardisierten Fragenkatalogs (Questionnaire) werden die technische Infrastruktur, die Prozesse, die Effizienz und Fehleranfälligkeit, die personellen Ressourcen et ceterea abgefragt und in einem Scoringmodell gewichtet. Dazu gehören zum Teil sehr umfangreiche Analysen vor Ort, Managementinterviews, Branchenanalysen und so weiter. Für die Depotbank ist das Depotbankrating eine externe Qualitätseinschätzung einer unabhängigen Adresse. Das erhaltene „Qualitätssiegel„ kann im Marketing und Vertrieb als Verstärker eingesetzt werden und steigert somit die Wahrnehmung und Differenzierung am Markt. In dieser Werbewirksamkeit liegt wohl auch der Hauptnutzen des Depotbankratings: Gerade für Häuser, deren Aktivität im Depotbankmarkt Investoren (noch) nicht in der Breite bekannt ist, kann ein Depotbankrating für Öffentlichkeitswirksamkeit sorgen und die finale Entscheidung, für oder gegen die Vergabe eines Mandates an eine Depotbank, positiv beeinflussen. Nebenbei trägt der Ratingreport und somit die Bewertung und Darstellung der einzelnen Leistungsfelder zu einer besseren Differenzierung der Leistungsprofile der in Deutschland aktiven Marktteilnehmer bei und schafft mehr Transparenz im Depotbankgeschäft. Auf der anderen Seite führt die Flut von (guten) Ratings, Auszeichnungen et cetera für jedwedes Kapitalmarktprodukt beziehungsweise dessen Anbieter dazu, dass die Wahrnehmungsschwelle der Zielklientel steigt. Insofern lohnt sich ein Depotbankrating vermutlich nicht für die Häuser, die in der fachlich versierten Öffentlichkeit als hochkompetent, wie es zum Beispiel die Global Custodians sind, angesehen werden. Eine andere Form, die des „nicht-öffentlichen Depotbankratings“, kommt durch Ausschreibungsverfahren, häufig durch Consultants unterstützt, zustande. Hier werden auf Basis kundenindividueller Vorgaben systematisch Stärken-Schwächen-Profile der eingeladenen Parteien ermittelt. Gerade diese Ausschreibungsverfahren haben in Summe den deutschen Depotbankenmarkt verändert und professionalisiert, allein dadurch, dass sie das Thema „Depotbank“ artikuliert und dem „Mauerblümchendasein“ entrissen haben. Trotz der ein oder anderen kritischen Würdigung der Investmentconsultants in diesem Beitrag sehen wir deren Wirken in der Summe für die Branche als sehr förderlich und nützlich an. Als Betroffene sei aber an dieser Stelle auch erwähnt, dass Ausschreibungsverfahren nicht ausschließlich nur den Anforderungen des Investors dienen. Bereits oben wurde die Thematik „Leistungsfähigkeit bezüglich Reporting„ angesprochen. So wurde zum Beispiel in einer Ausschreibung, an der wir vor längerer Zeit teilgenommen hatten, detailliert die „SWIFTFähigkeit“, also die Nutzungstiefe von SWIFT Messagetypes, abgefragt und auch mit hohem Einsatz diskutiert, obwohl offensichtlich war, dass in der angefragten Konstruktion auf Jahre

Depotbanken im wettbewerbsintensiven Spannungsfeld …

73

hinaus keine Orderwege im SWIFT-Format genutzt werden. Hier ging es offensichtlich eher um Kenntnisverbreiterung beim Consultant, denn um den Kundenbezug. Ein zweiter Punkt bei den nicht-öffentlichen Ausschreibungsverfahren, den wir kritisch anmerken möchten, ist die Vergabepraxis ohne Berücksichtigung des Kundenhintergrundes. Es ist aus unserer Sicht nicht ratsam, einen kleineren bzw. mittelgroßen Kapitalanleger mit einem branchentypischen Anforderungsprofil zu einem Global Custodian zu verweisen. Gerade „weiche Faktoren“, wie Themen der lokalen Nähe, der (geschäfts-)kulturellen Akzeptanz, der Gesamtgeschäftsverbindung, aber auch der Konstanz der zur Verfügung stehenden Ansprechpartner, sind für diese Investoren wichtig – spielen aber erfahrungsgemäß in der Beratungspraxis von Consultants eine eher geringere Rolle. Dieses Phänomen haben sich viele deutsche Depotbanken natürlich auch durch ihre jahrelange Vernachlässigung des Themenfeldes selbst zuzuschreiben. Wir spüren aber momentan ein gewisses Umdenken, dass die langfristige Kundenbindung von den Anbietern wieder wertgeschätzt wird, aber auch der Kunde „seine“ Bankverbindung zu schätzen weiß. Dieses dürfte sich in Zukunft auch stärker in den Ausschreibungsverfahren widerspiegeln.

7

Depotbankerträge

Im Grundsatz gibt es drei Gebührenmodelle im Depotbankgeschäft:

႑Das älteste Gebührenmodell ist das Umsatzmodell, bei dem die Depotbankdienstleis-

tung kostenfrei erbracht wird, dafür aber Transaktionskosten eher am oberen Rand der marktgängigen Bandbreite fixiert sind. Dieses Modell hat seinen Ursprung in den Jahren, in denen die Depotbank noch eine reine „Abwicklungstätigkeit“ ohne eigenständige Serviceprofilierung war.

႑Im Transparenzmodell, das das Umsatzmodell zunehmend ablöst, werden alle von der Depotbank erbrachten Dienstleistungen gesondert bepreist und abgerechnet. Dieses Modell ist inzwischen Marktstandard.

႑Im AllInModell, einer Art Flatrate-Konstruktion, werden alle besprochenen Dienstleistungen in einem Preis abgedeckt. Angesichts der Variabilität der Nutzungsprofile führen All-In-Modelle immer wieder zu unerwünschten Unschärfen, sei es zulasten der serviceerbringenden Bank, sei es zulasten der Kunden. Von diesem Modell ist unseres Erachtens – bei aller vordergründigen Einfachheit – abzuraten.

Durch den oben skizzierten scharfen Wettbewerb sind die Erträge aus dem Depotbankgeschäft seit der Jahrtausendwende unter Druck gekommen. Der durchsetzbare Preis für die Tätigkeit „Depotbank“ ist im Durchschnitt um mindestens 50 Prozent, in Einzelfällen um über 75 Prozent gefallen, die Preise für Brokeragetransaktionen ebenfalls in ähnlichen Größenordnungen. Dieser Preisverfall hat aber auch damit zu tun, dass in der Vergangen-

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Joachim Hüfken & Andreas Beck

heit die Depotbank keine gesonderte Aufmerksamkeit genossen hat und häufig auch keine oder nur sehr vage Gebührenabsprachen getroffen wurden. Insofern hat der zunehmende, auch durch die Consultants befeuerte Wettbewerb zu Recht verkrustete Strukturen aufbrechen können. Seit etwa ein oder zwei Jahren bleibt allerdings festzustellen, dass die Depotbankkonditionen („Frontpage-Fee„) in Größenordnungen abgerutscht sind, die es selbst großen Häusern schwer machen, profitabel zu arbeiten: Die Gebühren für Mandate in mehrfacher Milliardenhöhe, die in der Regel auch die komplexesten und anspruchsvollsten sind, sind inzwischen unter einem Basispunkt per anno angekommen. Gerade bei diesen lässt sich die für die Branche relevante Schlagzahl (Segmente beziehungsweise Fonds je Mitarbeiter) nicht beliebig erhöhen, da ansonsten die Qualität leidet. Angeheizt wird dieser Wettbewerb zudem durch Adressen, bei denen das Depotbankgeschäft id ipsum Mittel zum Zweck der Kundenpflege ist. Diese Adressen können geradezu beliebig niedrige Preise für die Depotbanktätigkeit nennen, solange sich der Kunde im Rahmen einer Top-Down-Analyse als rentabel für das Gesamtunternehmen zeigt. Die Quersubventionierung der Depotbanktätigkeit mag als betriebswirtschaftlicher Sündenfall von den auf das Depotbankgeschäft spezialisierten Adressen angesehen werden, zeigt aber zum Teil beachtenswerte Erfolge, insbesondere bei kleineren Privatbanken und Häusern, die eine sehr aktive und große Kapitalanlagegesellschaft im Konzern haben. Als Ausweg aus diesem betriebswirtschaftlichen Dilemma ist die Branche kreativ in der Gestaltung von Gebühren für Nebendienstleistungen, die klein gedruckt im Anhang eines Preisangebotes zu finden sind. Nur unter der Annahme, dass diese Services genutzt werden (oder zwangsweise genutzt werden müssen), kann das Depotbankgeschäft auch für die Preisbrecher profitabel kalkuliert werden. Die inzwischen gewonnene Transparenz über die wahren Kosten eines Depotbankmandates wird somit wieder eingeschränkt – ohne dass der Kunde oder aber auch die Consultants hier ein probates Gegenkonzept haben, da die angesprochenen Gebühren sehr variabel und abhängig vom tatsächlichen (Transaktions-)Verhalten der Fonds sind. Simulationsrechnungen mit unterstellten Transaktionsschemata im Rahmen der Kostenkalkulation sind allenfalls als Hilfsmittel zu sehen. Die Erfahrung zeigt, dass Ex-anteBerechnungen signifikant von Ex-post-Analysen abweichen können. Letztendlich sind vor diesem Hintergrund aus Kundensicht Preisangebote zu bevorzugen, die auf Basis eines Transparenzmodells sehr wenige Zusatzposten ausweisen, auch wenn die Frontpage-Fee der Depotbank gegebenenfalls etwas höher ist. Der in der Breite bei Kunden fehlende Bekanntheitsgrad des Leistungsspektrums „Depotbank“, die intransparente Gebührengestaltung der Vorjahre, aber natürlich auch die Umtriebigkeit der Consultantbranche haben dazu geführt, dass – wie oben dargestellt – zum einen die Preise für Depotbankdienstleistungen deutlich gesunken sind, zum anderen aber auch seitens der Kunden oftmals die Werthaltigkeit der Services nicht gesehen wird. In einer Vielzahl der Fälle laufen Depotbankausschreibungen auf reine Konditionsverhand-

Depotbanken im wettbewerbsintensiven Spannungsfeld …

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lungen hinaus. Dies ist bedauerlich, da der Investorenschutz, so er denn verantwortungsvoll und über das vorgeschriebene Maß hinaus wahrgenommen wird, nicht mit den Mitteln der bekannten Elektrowarenhäuser vertrieben werden sollte. Hier ist unseres Erachtens auch der mündige Kunde gefordert, der diesen Tätigkeiten Wert beimisst. Madoff hat gezeigt, dass extrem günstige Massenverwahrung kein Garant für Sicherheit (oder gar Existenz) der anvertrauten Vermögen darstellt.

8

Depotbanken – quo vadis

Der Depotbankenmarkt in Deutschland ist im Umbruch, er wird sich konsolidieren, Outsourcing wird an Gewicht gewinnen, die Global Custodians werden weiter an Einfluss gewinnen et cetera, et cetera ... so liest man immer wieder in der Presse. Alles ist an diesen Thesen richtig, aber so kommen wird es nicht. Die vielbeschworene Konsolidierung am deutschen Depotbankenmarkt wird sicherlich geschehen, aber in der Breite nicht dadurch, dass die Banken sich aus betriebswirtschaftlichen Gründen aus dem Depotbankgeschäft verabschieden, sondern dadurch, dass sich die Bankenlandschaft in Deutschland weiter bereinigen wird. Ein Beispiel hierfür ist die Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank. Dadurch ist eine Depotbank aus dem Markt verschwunden. Es gibt für die Banken viele Möglichkeiten, das Depotbankgeschäft unter ProfitcenterGesichtspunkten intern rentabel darzustellen. Selbst wenn es in der singulären Betrachtung im Einzelfall defizitär sein sollte, werden unter Kundenbindungsaspekten immer wieder Gründe gefunden werden, die eine Aufrechterhaltung des Betriebes rechtfertigen. Aus dieser Richtung heraus wird die Konsolidierung somit auch nicht angestoßen werden. Allerdings schlägt bei betriebswirtschaftlichen Überlegungen die Stunde der Insourcer. Mit Inkrafttreten der Anforderungen des Depotbankrundschreibens im Jahr 2011 werden einige Häuser Handlungsbedarf haben. Es steht sehr wohl zu erwarten, dass die Wertschöpfungskette weiter zergliedert wird und Teildienstleistungen von den Depotbanken ausgelagert oder an andere Depotbanken übertragen werden. Es bietet sich die Fondsbuchhaltung an, die Erstellung von Kundenreportings und Analysen, die Abwicklung von Transaktionen et cetera. Welcher Weg im Einzelnen beschritten wird, dürfte sehr unterschiedlich sein. Allerdings wird Depotbanken ohne eigene Fondsbuchhaltungsinfrastruktur sicherlich kaum ein langfristiges Commitment zum Geschäft abgenommen. Gewinner werden auf jeden Fall die Häuser sein, die sich so flexibel aufstellen, dass sie auf wechselnde Technikregimes und aufsichtsrechtliche Anforderungen mit geringstmöglichen Aufwänden reagieren können. In der Summe dürfte die Landschaft rund um das Depotbankgeschäft mit einer Vielzahl von Dienstleistern und Umsetzungswegen sogar noch heterogener als bisher werden.

76

Joachim Hüfken & Andreas Beck

Global Custodians stehen lokalen Champions gegenüber. Der Volumenzuwachs der Global Custodians in Deutschland wird sich verlangsamen, aber nicht zum Stillstand kommen. Die Tendenz zum Oligopol wird stärker werden, mit den Globals auf der einen Seite und aktiven lokalen Depotbanken auf der anderen Seite, die gegen die großen Massenanbieter mit speziellen Serviceargumenten, wie der Betonung des Anlegerschutzgedankens, ihrer speziellen Kundenbindungsphilosophie oder der regionalen Verankerung punkten werden. Am Preisniveau wird sich auf längere Sicht weniger ändern, gerade mittlere und kleinere Volumina dürften sogar noch etwas günstiger werden. Lediglich bei den Großmandaten sollte der Boden erreicht sein, hier ist sogar zu vermuten, dass die für diese Mandate federführenden Depotbanken unter Reziprozitätsgesichtspunkten versuchen werden, ihre Margen auskömmlicher zu machen.



Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften …

77

Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften und dessen Nutzen aus Investorensicht AlexanderPoppe&MarcusWrede

Das Anforderungsumfeld von Kapitalanlagegesellschaften ist geprägt von einer Vielzahl unterschiedlicher Interessennehmer: In erster Linie sind hier vielfältige kundenspezifische Wünsche zu nennen, welche von Anforderungen seitens Analysten, Wirtschaftsprüfern und Consultants flankiert werden, während gleichzeitig auch immer umfangreichere regulatorische Vorgaben seitens der Finanzaufsicht BaFin und des Gesetzgebers entstehen. In 2009 und 2010 haben sich zahlreiche Erweiterungen und Konkretisierungen in diesem regulatorischen Umfeld ergeben, von denen ausgewählte Kernaspekte nachfolgend vorgestellt und auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Betrachtungsweisen der verschiedenen Interessennehmer untersucht werden. Abschließend wird erörtert, welcher Nutzen sich hieraus für den Investor ergibt und welche dieser neuen Aspekte bei der Vergabe von Ratings, Auditberichten und anderweitigen „Gütesiegeln“ für KAGen betrachtet werden sollten. Abbildung 1:

Die Master-KAG im Spannungsfeld der Interessennehmer

Anleger

Ratingagenturen

Consultants Master-KAG

Wirtschaftsprüfer

BaFin

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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1

Alexander Poppe & Marcus Wrede

Ausgewählte erweiterte regulatorische Anforderungen an Kapitalanlagegesellschaften

Nicht zuletzt als Reaktion auf die vorangegangenen weltweiten Entwicklungen auf den Finanzmärkten veröffentlichte die BaFin mit der Investment-Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung (InvRBV) am 23.12.2009 und dem Rundschreiben 5/2010 (WA) vom 30.06.2010 zu den Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften (InvMaRisk) umfassende Anforderungen an Prozesse, Strukturen und Risikomanagementregelkreise. Neben einer Bündelung und Formalisierung von aus dem Investmentgesetz (InvG) abgeleiteten Vorgaben wurden dabei auch zusätzliche Aufgaben in die Pflichtenhefte der Unternehmen diktiert. Durch die Neufassung des Depotbankrundschreibens ergeben sich zusätzlich neue konkrete Vorgaben für die Zusammenarbeit zwischen Kapitalanlagegesellschaft (KAG) und Depotbank bei Kontrollfunktionen. Aufgrund einer gemeinsamen Schnittmenge zwischen den InvMaRisk und den Wohlverhaltensregeln vom Bundesverband Investment und Asset Management e. V. (BVI) wurden Letztere ebenfalls neu gefasst und in den verbleibenden Teilen stärker konkretisiert sowie von der BaFin Anfang 2010 als allgemeinverbindlich erklärt. Die verschiedenen regulatorischen Anforderungen betreffen alle Geschäftsmodelle der am Markt existierenden KAGen – von der auf Asset Management konzentrierten KAG bis zur auf die Administration fokussierten Master-KAG. Die Akzentuierung und Schwerpunktbildung bei der Umsetzung dieser Normen ist jedoch abhängig von dem jeweilig gewählten Geschäftsansatz und der Einbindung der KAG in eine etwaig vorhandene Konzernstruktur. Die finale Zielsetzung ist jedoch immer einheitlich; neben der Bewahrung des Anlegervertrauens als fundamentalem Bestandteil der Finanzwelt gilt es, die Sensibilität und das Bewusstsein der Unternehmen für die bestehende Risikolandschaft weiter zu schärfen und den Einsatz angemessener robuster Risikomanagementprozesse sicherzustellen.

1.1

Investment-Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung und Neufassung des Depotbankrundschreibens

Primäres Ziel der InvRBV ist die Sicherstellung einer hohen Qualität und Transparenz der Rechenschaftslegung – insbesondere im Jahresbericht – und damit die Sicherung der Schutzfunktion gegenüber Anlegern.

Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften …

79

Der zweite Schwerpunkt liegt in der Konkretisierung des § 36 InvG in Hinblick auf Bewertungsfragen, wobei insbesondere Erfahrungen aus den weltweiten Finanzmarktturbulenzen und die dabei verdeutlichten Herausforderungen an die Kursermittlung für weniger liquide Instrumente einbezogen wurden. Im Zusammenspiel von InvRBV und Neufassung des Depotbankrundschreibens wird zunächst die in zwei Varianten mögliche Verantwortlichkeit für die Bewertung aufgegriffen. Sie erfolgt entweder durch die Depotbank unter Mitwirkung der KAG (Übermittlung der Wertansätze und Auskunft über Einzelheiten seitens Depotbank, Plausibilisierung der Wertansätze und Klärung von Auffälligkeiten seitens KAG) oder durch die KAG unter Kontrolle der Depotbank (Übermittlung der Wertansätze und erforderlichen Daten durch die KAG, Kontrolle durch die Depotbank unter Rückgriff auf die Bewertungen und Modelle der KAG oder unter Verwendung eigener Bewertungen). § 13 InvRBV regelt die Offenlegungspflicht der für die Bewertung angewendeten Verfahren in Form einer, in beiden oben genannten Varianten explizit einzuhaltenden, Bewertungshierarchie. Für börsengehandelte oder in einen organisierten Markt einbezogene Vermögensgegenstände erfolgt nach § 23 InvRBV die Bewertung mit oberster Priorität anhand eines verlässlichen handelbaren Kurses. Kursprovider im Markt bieten hierzu bereits Zusatzinformationen an, wie zum Beispiel die ISIN-spezifische Kennzeichnung einer Börse als liquidester Handelsplatz. Ist kein verlässlicher, handelbarer Kurs verfügbar, ist gemäß § 24 InvRBV der Verkehrswert anhand geeigneter Bewertungsmodelle zu ermitteln – entweder ausgestaltet als interne Modellbewertung auf Basis einer anerkannten Methodik und aktueller Marktinformationen mit ausführlicher Dokumentation und regelmäßiger Validierung (§ 24 Abs. 2 InvRBV) oder ermittelt durch einen Emittenten, Kontrahenten oder sonstigen Dritten mit anschließender geeigneter und dokumentierter Plausibilisierung durch KAG beziehungsweise Depotbank (§ 24 Abs. 3 InvRBV).

80

Abbildung 2:

Alexander Poppe & Marcus Wrede

Verantwortlichkeiten und Bewertungshierarchie gemäß InvRBV

Hinzu kommen noch spezielle Regelungen für die Bewertung von unternehmerischen Beteiligungen, Investmentanteilen, Bankguthaben und Verbindlichkeiten, Immobilien und Beteiligungen an Immobiliengesellschaften. Insgesamt ergeben sich bei der Bewertung damit neben der Verankerung der Bewertungshierarchie umfangreiche Dokumentationspflichten hinsichtlich Verantwortlichkeiten, Prozesse, Quellen und Hierarchien, Kriterien für Handelbarkeit, Methoden und Modelle, Kontrollen, Reviews und Angemessenheits- sowie Plausibilitätsprüfungen.

Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften …

1.2

81

Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften

Die InvMaRisk konkretisieren die allgemeine Anforderung aus § 9a InvG, wonach „die Kapitalanlagegesellschaft [...] über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verfügen (muss), die die Einhaltung der von der Kapitalanlagegesellschaft zu beachtenden gesetzlichen Bestimmungen gewährleistet.“ Diese umfasst das Risikomanagement auf Fonds- und Gesellschaftsebene, Regelungen für Mitarbeitergeschäfte, die Anlage des eigenen Vermögens der Gesellschaft, EDV, Dokumentation der Geschäfte und angemessene Kontrollverfahren. Die InvMaRisk sind in ihrer Struktur eng an die MaRisk für Banken und für Versicherer angelehnt und beziehen zahlreiche, bestehende Regelungen auf europäischer und internationaler Ebene ein, wie zum Beispiel MiFID, OGAW IV, die Durchführungsrichtlinie zu Eligible Assets und die CESR Risk Management Principles for UCITS sowie den IOSCO Report vom September 2009. Weiterhin sind die InvMaRisk naturgemäß eng verzahnt mit der Derivateverordnung, der InvRBV und den BVI-Wohlverhaltensregeln. Dem Grundgedanken der Flexibilität wird in zweifacher Weise Rechnung getragen: Die InvMaRisk sind prinzipienbasiert, und es gilt der Grundsatz der doppelten Proportionalität, das heißt sowohl die Ausgestaltung als auch deren Überprüfung müssen in Art, Umfang und Komplexität zur sich aus den Geschäftsaktivitäten ergebenden Risikolandschaft angemessen sein. Auf Fondsebene sind insbesondere die folgenden als wesentlich einzustufenden Risiken zu managen:

႑Das Adressenausfallrisiko entsteht durch den potenziellen Ausfall eines Marktteilneh-

mers oder Geschäftspartners. Nicht zuletzt die Insolvenz der US-Bank Lehman Brothers im September 2008 hat gezeigt, dass Adressenausfallrisiken sich nicht nur als Emittenten- sondern auch als signifikantes Kontrahentenrisiko manifestieren können. Die Ausweitungen von Credit Spreads und die Zunahme von Insolvenzen namhafter Adressen in den Folgejahren unterstreichen ebenfalls die Bedeutung dieses Risikos.

႑Das Marktpreisrisiko besteht in der negativen Abweichung der Bewertung von der Erwartung durch Änderung relevanter Marktparameter, wie zum Beispiel Kurse, Zinskurven, Wechselkurse, Spreads und Volatilitäten.

႑Das Liquiditätsrisiko liegt darin, dass ein – gegebenenfalls erhöhter – Liquiditätsbedarf

zu spät oder nicht erkannt wird und Liquiditätsengpässe beispielsweise durch unerwartete Mittelabflüsse mit der vorhandenen Assetallokation nicht oder nicht wirtschaftlich finanziert werden können.

႑Operationelle Risiken bestehen in Verlusten und Schäden durch Unangemessenheit oder Versagen von internen Prozessen, Menschen oder Systemen und durch externe Gegebenheiten. In diesem Zusammenhang sind auch Auslagerungsrisiken zu berücksichtigen.

82

Alexander Poppe & Marcus Wrede

Zum Risikomanagement gehört dabei neben der Implementierung eines geeigneten Limitsystems mit Überwachungsfunktion und der Durchführung von Stresstests – beides aus der Marktrisikomessung gemäß Derivateverordnung bestens bekannte Konzepte – auch die Zusammenstellung einer umfassenden Risk Management Policy auf Fondsebene. Ist die Messung auf Fondsebene für Adressenausfall- und Marktpreisrisiken aufgrund der gesetzlichen Vorgaben gelebte Praxis und unter anderem durch gesetzliche und vertragliche Anlagerichtlinien und Anlagegrenzen bereits einer Limitierung, Steuerung und Berichterstattung unterworfen, diktiert die in den InvMaRisk ebenfalls geforderte übergeordnete ganzheitliche Messung auf Gesellschaftsebene unter Umständen neue Hausaufgaben in die Pflichtenhefte der Unternehmen: Neben den Gesamtrisikoprofilen der einzelnen Sondervermögen ist deren Auswirkung auf die Gesellschaftsebene ebenfalls in den Risikomanagementregelkreis einzubeziehen. Abbildung 3:

Der Risikomanagementregelkreis gemäß InvMaRisk

Gesellschaftsebene Fonds n

Risk Management Policy Risk Management Policy

Risikoerfassung

Operationelles Risiko

Liquiditätsrisiko

…

Adressenausfallrisiko

Fonds 2

Marktpreisrisiko

Gesellschaft

Limitierung und Stresstests

Zusatzrisiken Gesellschaftsebene

Fonds 1 Fondsebene

Risikosteuerung

Risikoüberwachung und Risikokommunikation

Risk Management Policy

Risikomessung

Zur Sicherstellung der Funktionalität dieser Risikomanagementanforderungen enthalten die InvMaRisk weiterhin vielfältige Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation, welche insbesondere die Themenbereiche Geschäftsführung, Funktionstrennung, Fondsmanagement, Abwicklung und Kontrolle, Risikocontrolling, Berichterstattung, Organisationsrichtlinien, Dokumentation, Ressourcen, Aktivitäten in neuen Märkten und neuen Produkten, Outsourcing und Outsourcingcontrolling, Compliance, Vergütungsund Anreizsysteme, Mitarbeitergeschäfte, Notfallkonzepte sowie Interne Revision umfas-

Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften …

83

sen – ein umfangreiches Paket zum Nutzen der Gesellschaften und Investoren und gleichzeitig Ansatzpunkt für Bewertungskriterien bei der Auswahl der für den institutionellen Investor zu mandatierenden KAG.

1.3

Neufassung der BVI-Wohlverhaltensregeln

Als Abschluss der Übersicht über die erweiterten und konkretisierten regulatorischen Anforderungen werden nachfolgend die Neuerungen der Wohlverhaltensregeln (WVR) kurz vorgestellt.

႑Umfang: Die WVR gelten grundsätzlich für alle Kunden, für die die KAG Dienst- und Nebendienstleistungen erbringt.

႑Beschwerdemanagement: Eine zügige und sachgerechte Bearbeitung ist zu gewährleisten und die Maßnahmen sind zu dokumentieren.

႑Vermeidung von Interessenkonflikten: Zu diesen zählen unter anderem Window Dres-

sing (stichtagsbezogene Aufbesserung der Fondsperformance) und Cross Trades (Geschäfte zwischen der Gesellschaft und den von ihr verwalteten Fonds und Individualportfolios).

႑Verbot von Churning: Für die Portfolioumschlagsrate sind Schwellenwerte zu identifizieren, um eine Benachteiligung des Investors durch Transaktionen zu verhindern, die lediglich dem Erzielen von Gebühren dienen.

႑Best Execution: Die Anforderungen an die Geschäftsausführung im besten Interesse der Anleger werden erweitert.

2

Überschneidungspunkte und Abgrenzungen zu bisherigen kundenspezifischen Auswahl- und Bewertungsprozessen

Zusätzlich zur regelmäßigen Überprüfung auf Einhaltung der regulatorischen Anforderungen unterliegen Kapitalanlagegesellschaften vielfältigen weiteren Untersuchungsprozessen – beispielsweise bei der Erstellung von Auditberichten nach anerkannten Standards durch Wirtschaftsprüfer, bei der Verfassung von Analyseberichten durch spezialisierte Marktanbieter und bei kundenspezifischen Auswahlverfahren gegebenenfalls unter Mitwirkung von Consultants.

84

2.1

Alexander Poppe & Marcus Wrede

Auditberichte

Eng verwandt mit der regulatorischen Sichtweise auf KAGen ist die Sicht der Wirtschaftsprüfer – sowohl bei der jährlichen Prüfung der Sondervermögen gemäß InvG und InvStG als auch in Form von Sonderprüfungen. Als Ausfluss des Depotbankrundschreibens hinsichtlich ausführlicher zu dokumentierender Kontrollsysteme mehren sich zurzeit die Empfehlungen seitens der Wirtschaftsprüfer, diesbezüglich zusätzlich Audit Reports nach gängigen Standards anzufertigen. Prominentestes Beispiel hierzu bildet der bis zu seiner Ablösung 2011 durch ISAE 3402 geltende SAS 70, welcher zwei Typen von Reports umfasst. Anders als bei der regulatorischen Sichtweise werden bei Typ 1 nicht die Organisations- und Ablaufstruktur sowie die Prozesse selbst durchleuchtet, sondern die vorhandenen Prozesskontrollen im Hinblick auf ihre Wirksamkeit zur Erreichung der seitens des Unternehmens formulierten Kontrollziele bestätigt. Typ 2 prüft und bestätigt dann die tatsächliche Einhaltung dieser Kontrollen. Untersuchungsbereiche bei einer KAG sind zum Beispiel Portfoliomanagement beziehungsweise Outsourcingcontrolling, Middle Office, Fondsbuchhaltung, Risikomanagement, Reporting, IT und Unterstützungsprozesse.

2.2

Analyseberichte von Marktanbietern

Als grundlegende Gemeinsamkeit zwischen den gängigen Analyseberichten von Marktanbietern zu KAGen und den regulatorischen Anforderungen ist sicherlich der Blick auf die generelle Geschäftsstrategie und deren adäquate Umsetzung in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie Compliance- und Revisionsfunktionen zu nennen. Weiterhin werden für die Berichterstellung in der Regel die Aspekte Risiko- und Qualitätsmanagement sowie falls notwendig Outsourcingcontrolling untersucht. Alle diese Punkte unterliegen auch bei der regulatorischen Betrachtung einem starken Fokus. Darüber hinaus enthalten die gängigen Analyseberichte andererseits verstärkt Angaben, die primär im Fokus des Kunden stehen – so zum Beispiel eine Beschreibung des Produktund Dienstleistungsumfangs, der Qualität und Expertise des Asset Managements beziehungsweise bei der Master-KAG der Administrations- und Reportingexpertise, der eingesetzten Softwarelösungen und der Ausgestaltung des Client Relationship Managements. Verdichtet werden die Analyseergebnisse in der Regel zunächst auf eine übersichtliche Anzahl von Bewertungskennzahlen – beispielsweise für Qualität des Managements, kundenorientierte Bereiche, operative Abläufe, Organisations- und Infrastruktur – und abschließend auf eine Gesamtbewertung der KAG.

Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften …

2.3

85

Kunden- beziehungsweise consultantspezifische Auswahlverfahren

Neben der unter Punkt 2.2 erläuterten, turnusmäßigen Verifizierung und Beurteilung der Qualitätsmerkmale einer KAG (gegebenenfalls in Form eines Ratings) ist der Beurteilung bei der Neuvergabe von Mandaten eine besondere Bedeutung beizumessen. Hierbei werden die obigen Aspekte noch stärker auf die mandatsspezifischen Kernanforderungen fokussiert und um Nutzen-Kosten-Analysen ergänzt. Bei Asset-Management-Mandaten stehen naturgemäß die Aspekte des konkreten Asset-Management-Ansatzes im Vordergrund, während bei der Master- oder Administrations-KAG eher folgende Punkte im Scope der Anleger beziehungsweise der von diesen beauftragten Consultants stehen:

႑Administration als Kernkompetenz (moderne Prozesslandschaft und Qualitätsmanagement sowie stetige Investitionen in Systeme, IT, Fachpersonal)

႑Nachhaltigkeit der Geschäftsstrategie (Einbettung in finanzstarken Konzern, historische Entwicklung, Volumenentwicklung und Reputation)

႑adäquate personelle Ressourcen sowohl in Fachbereichen als auch bei der Kundenbetreuung

႑modernste Reportingdienstleistungen und IT-/Schnittstellenkompetenz ႑breite Dienstleistungspalette (Abbildung möglichst aller Assetklassen und zulässigen Fondsarten)

႑modernste Risiko- und Performancemessungsprozesse ႑Anzahl der eingebundenen Dienstleistungspartner (Depotbanken, Asset Manager) ႑Preis-Leistungs-Verhältnis Dieses Konglomerat aus harten und weichen Bewertungsfaktoren wird ergänzt durch die Beurteilung der Risiko-/Kontrollprozesse der KAG (Compliance, Rechtsabteilung, Risikocontrolling et cetera). Gerade für Letztere werden die Anforderungen durch die Gesetzesnovellierungen stringenter definiert und bilden somit die Ausgangslage, die Bewertungskriterien hinsichtlich Prozessmanagement, Qualitätscontrolling und Risikosteuerung neu zu schärfen.

86

3

Alexander Poppe & Marcus Wrede

Nutzen der neuen regulatorischen Anforderungen aus Investorensicht

Die stärkere Sensibilisierung für die Risikolandschaft und ein ihr angemessenes robustes Risikomanagement stellt in der Finanzbranche – noch vor einem angemessenen Vorhalten von Eigenkapital – immer die erste Verteidigungslinie gegen adverse interne oder externe Entwicklungen dar. Hieraus ergibt sich für den Investor eine zunächst zwar nur indirekt wahrzunehmende aber nichtsdestoweniger äußerst nützliche und notwendige Schutzfunktion. Die Verantwortung für das Management der wesentlichen Risiken ist dabei in allen KAGFormen gleichermaßen gegeben, insbesondere greift hier die generelle Sichtweise der BaFin, dass diese auch für ausgelagerte Tätigkeiten im Unternehmen verbleibt. Aus dem Geschäftsmodell ergeben sich jedoch naturgemäß in mehreren Koordinaten die bereits erwähnten, unterschiedlichen Akzentuierungen in der Ausgestaltung zwischen den auf Asset Management konzentrierten KAGen und den Master-KAGen. Allen KAG-Formen gemeinsam ist, dass auf Fondsebene das Marktrisiko bereits im Rahmen der Derivateverordnung gemessen wird, wozu neben der Ermittlung des value-atrisk-basierten Verlustpotenzials auch Stresstests gehören. Weiterhin findet eine Überwachung der Einhaltung gesetzlicher sowie fondsspezifischer Anlagerichtlinien und Anlagegrenzen statt, welche das Adressenausfallrisiko auf natürliche Weise begrenzen, sodass diese Risiken auf Fondsebene generell einer Überwachung und bei Überschreitung einer Steuerung durch die KAG zugänglich sind. Auch die Messung von Portfolioumschlagsraten im Rahmen der neuen Anforderungen aus den WVR zur Vermeidung von Churning, welche zur Verbesserung des Controllings der Fondsmanager beiträgt, ist unabhängig von der Frage des Outsourcings des Asset Managements möglich. Die verstärkte Messung von Liquiditätsrisiken zielt primär auf Investoren von Publikumsfonds ab und dürfte damit für Master-KAGen mit Fokussierung auf den Spezialfondssektor eher von nachgelagerter Bedeutung sein. Das Management der Risiken auf Gesellschaftsebene erfordert ein umfassendes und flexibles internes Reporting, welches auf vielfältige Fragestellungen, wie zum Beispiel nach dem Exposure gegenüber Emittenten(-gruppen), Ländern, Ratingklassen, Instrumentenarten et cetera, auch auf aggregierten Ebenen umfassende Antworten liefern kann. Für den Investor im Spezialfondsbereich, bei dem die Frage nach Risikokonzentrationen auch im eigenen Controlling eine fundamentale Rolle spielt, sollte sich hieraus ein großer direkter Nutzenausfluss ergeben. Voraussetzung ist, dass ein umfangreiches, flexibles internes Reporting, welches die KAG im Rahmen des Controllings auf Gesellschafts- und Fondsebene benötigt und einsetzt, auch extern für den Anleger angeboten wird und damit eine flexible – idealerweise sogar interaktive und ad-hoc eingeholte – Beantwortung von vielfältigen Controllingfragestellungen ermöglicht, sowohl auf der Ebene von Sondervermögen und Direktbeständen eines Investors als auch auf Zwischenebenen und über alle seine

Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften …

87

Portfolios aggregiert. Im Umkehrschluss liefert die Existenz eines entsprechenden Anlegerreportings dem Investor die Gewissheit, dass auch für das interne Controlling der KAG entsprechende Fragestellungen über das Reporting abgedeckt und die entsprechenden Informationen in deren Risikomanagementregelkreis einbezogen werden können. Aus der Vielzahl von Verbunds- und Kooperationspartnern, welche eine Master-KAG auszeichnet – bei den großen Vertretern sind dreistellige Anzahlen von Asset Managern und zweistellige Anzahlen von Depotbanken durchaus die Regel –, resultiert eine Vielzahl von Datenströmen, Verbindungsstellen und Prozessketten mit externer Beteiligung. Im Vergleich zu einer auf das Asset Management konzentrierten KAG im Konzernverbund ist daher ihre Landschaft für operationelle Risiken in der Regel reichhaltiger. Für eine MasterKAG ist diese Risikoart von zentraler Bedeutung, und aus Sicht des Investors ist es daher hilfreich zu wissen, ob die KAG diesbezüglich über ein funktionierendes Prozess- und Kontrollsystem verfügt. Auch eine vorhandene Konzerneinbindung in die Bankenwelt kann hierbei eine wertvolle Information sein – in dieser existieren nicht zuletzt seit Basel II vielschichtige und umfassende Anforderungen und damit auch Strukturen und Prozesse für das Management operationeller Risiken. Die intensivere Auseinandersetzung mit Bewertungskursen und die zugehörigen erweiterten Informationspflichten sowie Dokumentationen gemäß InvRBV liefern ebenfalls großen Zusatznutzen. Insbesondere im Rahmen der Finanzmarktturbulenzen 2008 und 2009 hat sich gezeigt, welche Herausforderung die Kursermittlung bei Assets mit geringer Liquidität am Markt darstellen kann. Ein erhöhter Qualitätsdruck aufgrund transparenterer Ermittlungsmethoden und zusätzliche Angaben im Jahresbericht implizieren hier einen höheren Schutz vor Fehlbewertungen. Als direkt sichtbarer Nutzen erhält der Investor über die zusätzlichen Angaben im Jahresbericht gemäß InvRBV außerdem eine bessere Übersicht über die Anzahl von Bewertungen mit handelbaren Kursen beziehungsweise über Modellbewertungen in seinem Portfolio. Hilfreich und damit Gegenstand von externen Analysen sollte daher die Information sein, ob sowohl seitens Depotbank als auch seitens KAG InvRBV-konforme Kursermittlungsverfahren eingesetzt werden, welche seitens der zugehörigen Wirtschaftsprüfer geprüft und hinreichend zu dokumentieren sind. Hinsichtlich der prozessualen und organisatorischen Aspekte resultiert aus den InvMaRisk eine intensive Auseinandersetzung mit der Geschäftsstrategie und der damit einhergehenden adäquaten Aufbau- und Ablauforganisation, der notwendig einzusetzenden Ressourcen und deren Allokation sowie der Compliance- und Revisionsfunktion – Aspekte, die auch bei den Analysen gängiger Marktanbieter durchaus betrachtet werden. Die mit der transparenteren Festlegung der Kontrollpflichten von KAG und Depotbank einhergehende eindeutige Zuweisung von Pflichten ermöglicht schließlich in der Regel einen reibungsloseren Ablauf von Kontrollen und einen verbesserten Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten. Eine adäquate Umsetzung der neuen gesetzlichen Anforderungen optimiert eindeutig die Prozess- und Kontrollmechanismen der KAGen. Sie sind zudem integraler Bestandteil der externen Prüfungen, sodass der Anleger hiervon automatisch nicht nur profitiert, sondern

88

Alexander Poppe & Marcus Wrede

diese auch geprüft weiß. Nichtsdestotrotz sollten diese Anforderungen in Questionnaires, Beauty Contests und turnusmäßige Analyseberichte als Pflichtbestandteil aufgenommen werden zur Evaluierung der angemessenen „Risikosensibilität“ der KAG.

 Erweiterung des Anforderungsumfelds von Kapitalanlagegesellschaften …

TeilII Bedeutung und Nutzen von Ratings

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 Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

91

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht RudolfSiebel

1

Einführung1

Seit dem Ausbruch der Finanzmarktkrise, dem Fall der Investmentbank Lehman Brothers und dem Aufdecken des Madoff-Betruges sind die Depotbanken verstärkt in das Interesse der Öffentlichkeit gerückt. Diese Marktverwerfungen haben teilweise das Vertrauen in die ordnungsgemäße Arbeit der Depotbanken erschüttert. Deshalb findet derzeit auf deutscher und europäischer Ebene eine intensive Diskussion über Funktion und Aufgaben einer Depotbank statt. Die neuen Alternative-Investment-Fund-Managers-(AIFM-), die OGAW-IV-Richtlinien sowie die in Überarbeitung befindliche Anlegerentschädigungsrichtlinie führen auf europäischer Ebene zu neuen, anspruchsvollen Anforderungen an die Depotbanken. In Deutschland hat die BaFin mit dem Rundschreiben 6/2010 vom 02.07.2010 zu Aufgaben und Pflichten einer Depotbank aufdie Marktveränderungen reagiert und neue Maßstäbe für die deutsche Investmentfondsbranche gesetzt. Die Fondsbranche begrüßt diese gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Klarstellungen und erhofft sich eine weitere Verbesserung in der Zusammenarbeit zwischen Kapitalanlagegesellschaften und Depotbanken, insbesondere im Bereich der operativen Prozesse und Verfahren. Das Gleiche gilt auch für die zu erwartende grundlegende Neuordnung des Depotbankenregimes der OGAW-IV-Richtlinie. Die EU-Kommission bereitet diese mit ihrer jüngsten Konsultation zur Funktion von OGAW-Depotbanken und zu Vergütungsgrundsätzen von OGAW-Investmentgesellschaften (http://ec.europa.eu/internal_market/investment/depositary_en.htm) bereits vor. Die Depotbank ist und bleibt ein unverzichtbarer Partner im Investmentdreieck aus Investmentfonds, Kapitalanlagegesellschaft und Depotbank. Indem sie die Vermögensgegenstände des Fonds sicher verwahrt und die treuhänderische Verwaltungstätigkeit der Kapitalanlagegesellschaft kontrolliert, trägt die Depotbank maßgeblich zu der extrem hohen institutionellen Sicherheit von Investmentfonds bei.

  1

Herrn Felix Ertl danke ich für die Unterstützung bei der Erstellung dieses Artikels.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

92

Rudolf Siebel

Abbildung 1:

Die Rolle der Depotbank im „Investmentdreieck“

Anleger

Treuhand-

Geld Ausgabe/Rücknahme der Anteile

verhältnis

Fonds (=Sondervermögen) Kontrolle Verwahrung

Verwaltung

BaFin Kapitalanlagegesellschaft

Kontrolle

Depotbank

3

Es liegt im ureigenen Interesse der Investmentfondsbranche, dass Anleger, andere Marktteilnehmer und die Öffentlichkeit jederzeit hohes Vertrauen nicht nur in das Depotbankprinzip im Allgemeinen, sondern auch in jede einzelne Depotbank setzen können. Dieses Vertrauen beruht ganz wesentlich auf der Transparenz der Geschäfte und operativen Prozesse der Depotbank, aber auch auf der Art der Zusammenarbeit mit den Kapitalanlagegesellschaften. Bereits vor der Finanzmarktkrise hat sich mit dem Aufbrechen der Wertschöpfungskette in der deutschen Investmentfondsbranche und dem Eintritt von international tätigen Depotbanken (sogenannten „Global Custodians„) Ende der Neunzigerjahre in den deutschen Depotbankenmarkt das Wettbewerbsumfeld für die nationalen Depotbankanbieter verschärft. Die Global Custodians haben in den vergangenen Jahren den deutschen Depotbanken deutlich Marktanteile abgenommen. Hinzu kommt ein gestiegenes Anforderungsprofil der privaten und institutionellen Kunden hinsichtlich ihrer Fondsmandate an die Depotbanken. Auch das Wettbewerbsverhältnis zwischen den Depotbanken und den Master-KAGen hat sich in den letzen Jahren deutlich verschärft. So bieten zum Beispiel Depotbanken Insourcingdienstleistungen für KAGMandate an. Umgekehrt nehmen heute schon Master-KAGen Dienstleistungen für Depotbanken wahr. Sowohl die neuen regulatorischen Anforderungen an die Investmentfondsbranche als auch das gestiegene Anforderungsprofil der privaten und institutionellen Kunden erfordern eine detaillierte Zusammenführung, Beschreibung und Bewertung der operativen Dienstleistungsprozesse einer Depotbank in Form interner Rankings/Ratings (durch den institutionellen Anleger und die KAG) zum Zweck der Vorbereitung der Auswahl einer Depot-

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

93

bank. Externe Depotbankrankings/-ratings von spezialisierten Agenturen, Consultants oder Zeitschriften dienen der Information deren Kunden und auch der Information der interessierten Öffentlichkeit. Eine aktuelle Marktstudie der Konsort GmbH aus dem Jahre 2010, die auf die Befragung von Depotbanken abzielte, zeigt dabei insbesondere, dass die Depotbanken selbst ein Rating nur zu einem geringen Teil als entscheidendes Kriterium für die Auswahl der Depotbank sehen.

Rankings oder Ratings Die Unterscheidung, ob Rankings oder Ratings einer Depotbank vorliegen, sollte nicht an der Bezeichnung festgemacht werden, sondern an der Aussagekraft der jeweiligen Beurteilungen. Ratings liegen nur dann vor, wenn mit den Depotbankbeurteilungen eine Wahrscheinlichkeitsaussage im Sinne einer Vorhersage über die zukünftige Entwicklung mindestens einer wesentlichen Kenngröße der Depotbank getroffen wird. Depotbankenrankings sind demgegenüber das Ergebnis einer vergleichenden, nur vergangenheitsbezogenen Betrachtung von bestimmten Kenngrößen der Depotbank.

2

Der Bedarf für Rankings/Ratings zur Evaluierung der Risiken und Dienstleistungen der Depotbank im Rahmen der Depotbankauswahl des Fonds

Jede Kapitalanlagegesellschaft muss über geeignete Strukturen für die Verwaltung und die Depotbank für die Verwahrung der Anlagen und die Überwachung der KAG verfügen. Für insbesondere institutionelle Anleger hat die Auswahl der richtigen Partner für die (Master-)KAG und die Depotbank neben den Auswirkungen auf das Controlling auch hinsichtlich der Sicherheit der Partner an Bedeutung gewonnen. Soll die Auswahl der Partner in der Art einer standardisierten Bewertung oder eines Rankings/Ratings systematisch erfolgen, sind die Entwicklung und Anwendung geeigneter Kriterien zwingend. Institutionelle Anleger und KAGen haben interne Prozesse implementiert, mit denen sie die potenzielle oder die aktuelle Depotbank eines Investmentfonds bewerten und auswählen („Custody scorecard“). Diese Bewertungsprozesse und deren Inhalte sind regelmäßig nicht öffentlich verfügbar. Die Maßstäbe und Kriterien, nach denen im Auswahlprozess diese Organisationen beschrieben, beurteilt und verglichen werden müssen, werden bisher in der Literatur wenig behandelt.

94

Rudolf Siebel

2.1

Geschäftsmodell und Depotbankrisiken

Bei der Beurteilung einer Depotbank ist einerseits das Geschäftsmodell der Depotbank im Hinblick auf die Organisation, Finanzkraft und die strategische Fokussierung zu bewerten sowie das Risikomanagement der spezifischen Depotbankrisiken.

Tabelle 1:

Depotbankrisiken

Asset-safety risk

The risk that, in the event of default by either the custodian or the sub-custodian, client assets are treated as being part of the assets of the defaulting entity, rather than belonging to clients.

Asset-servicing risk

The risk of poor client-asset servicing – for example, in relation to carrying out client instructions or providing information.

Financial risk

The financial viability and stability of the custodian or subcustodian, and its ability to support long-term investment in its business and withstand operational losses.

Operational risk

The risk of deficiencies in information systems or internal controls, human failures or management errors.

Quelle: European Asset Management Association, The Role of Custody In European AssetManagement,2002,S.22undThomasMurray2001.

Insbesondere geht es aus Anleger- und KAG-Sicht um die Feststellung der Sicherheit der Verwahrung des Fondsvermögens und der Abwicklung der Handelsgeschäfte entlang der gesamten Verwahrketten einer Depotbank.

2.2

Depotbank-Dienstleistungen

Weiterhin sind es die wesentlichen Dienstleistungen einer Depotbank, die Gegenstand der Bewertung einer Depotbank sein können. Die regelmäßig von einer Depotbank deutscher Investmentfonds erbrachten Leistungen umfassen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, die folgenden gesetzlichen und vertraglichen Elemente, die im Hinblick auf Ausführungsqualität und Kosten zu bewerten sind.

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

95

Die Depotbank übernimmt zunächst klassische Aufgaben im Bereich der Verwahrung der Anlagen und der Kontrolle von Investmentfonds:

႑Wertpapiere sind in ein gesperrtes Depot zu legen ႑Guthaben sind auf Sperrkonten zu verwahren ႑Sicherstellung, dass die Ausgabe und Rücknahme von Anteilen und die Berechnung des Wertes der Anteile dem Gesetz und den Vertragsbedingungen gemäß erfolgt

႑Sicherstellung, dass der Gegenwert getätigter Geschäfte innerhalb üblicher Fristen in ihre Verwahrung gelangt

႑Sicherstellung, dass die Erträge vorschriftsmäßig verwendet werden und Sicherheiten für Wertpapierdarlehen rechtswirksam bestellt und jederzeit vorhanden sind.

Dazu kommen zusätzliche Tätigkeiten aufgrund gesetzlicher Vorschriften des Investmentgesetzes (InvG):

႑Ausgabe/Rücknahme der Anteilscheine ႑börsentägliche Feststellung des Anteilspreises bzw. Kontrolle der Anteilspreisermittlung

႑Verbuchung des Verkaufspreises und Bezahlung des Kaufpreises von Vermögensgegenständen

႑Lieferung und Erhalt der Vermögensgegenstände (Transaktionen) ႑Durchführung der Ausschüttungen ႑Prüfung der Anlagegrenzen ist gesetzliche Pflicht (§ 27 Abs. 1 Nr. 5) ႑Geltendmachung von Ansprüchen der Anleger gegen die Kapitalanlagegesellschaft aufgrund Verletzungen von anlegerschützenden Vorschriften.

Vergleiche auch unten die Darstellung der gesetzlich vorgeschriebenen Inhalte des Depotbankvertrags für mehr Details zu den gesetzlichen Aufgaben der Depotbank. Weiterhin nimmt die Depotbank unter anderem zusätzliche, gesondert vertraglich zu vereinbarende Aufgaben wahr:

႑Wahrnehmung der Aufgaben als Zahlstelle (zum Beispiel Entgegennahme von Erträgen; Rückforderung von Rückerstattungsbeträgen; Auszahlung der Verwaltungsvergütung)

႑Fondsbuchhaltung ႑Berichtswesen nach dem InvG ႑Geltendmachung von Quellensteuererstattungen ႑Inkasso von Zinsen und Dividenden

96

Rudolf Siebel

႑Abwicklung

durchgeführter Kapitalmaßnahmen (zum Beispiel Kapitalerhöhungen, Aktiensplits, Bonusbezüge)

႑Datenservice ႑Abgabe aufsichtsrechtlicher Meldungen ႑Wertpapierleihe ႑Overlaymanagement ႑Währungsgeschäfte ႑Brokerage 2.3

Notfallplan bei Ausfall der Depotbank

Nach den MaRisk für Investmentgesellschaften müssen Kapitalanlagegesellschaften einen Notfallplan für den Fall aufstellen, dass die Depotbank ihre Funktion nicht bzw. nur noch sehr eingeschränkt wahrnehmen kann (vgl. Abschnitt 7.3, Tz. 3 InvMaRisk, BaFinRundschreiben 5/2010 vom 30.06.2010). Der Notfallplan muss Maßnahmen vorsehen, die die unverzügliche Einleitung eines Depotbankwechsels ermöglichen. Dies gilt auch, wenn die Depotbank in einen Konzern eingebunden ist. Die InvMaRisk geben für einen Notfallplan lediglich einen Rahmen vor. Die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Maßnahmen sind der jeweiligen Gesellschaft überlassen. Der BVI hat vor diesem Hintergrund einen Leitfaden für ein Notfallkonzept bei Ausfall der Depotbank erarbeitet. Dieser enthält Empfehlungen, welche Maßnahmen zu ergreifen und welche Punkte im Vorfeld eines Depotbankwechsels von einer Kapitalanlagegesellschaft zu bedenken sind. Danach ist es zunächst erforderlich, das Vorliegen eines Notfalls intern zu definieren. Hierzu zählen zum Beispiel folgende Fälle:

႑Abzeichnen der Insolvenzgefahr der Depotbank anhand öffentlich verfügbarer Informationen

႑Erlass eines Veräußerungs- und Zahlungsverbotes an die Depotbank ႑Anordnung der Schließung der Depotbank für den Kundenverkehr ႑Verbot der Entgegennahme von Zahlungen ႑Erlass eines Moratoriums gegen die Depotbank ႑Einleitung eines Insolvenzverfahrens gegen die Depotbank ႑Veranlassung eines Depotbankwechsels durch die BaFin ႑Erlöschen/Aufheben der Erlaubnis der Depotbank zum Beitreiben von Bankgeschäften ႑außerordentliche Kündigung des Depotbankvertrages

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

97

Inhaltlich sollte das Notfallkonzept mindestens folgende Maßnahmen im Vorfeld vorsehen:

႑Festlegung von Kommunikationswegen (interne und externe Ansprechpartner) ႑Dokumentation von Instituten, die als mögliche Depotbank in Frage kommen ႑Festlegung von Maßnahmen zur technischen Umsetzung des Depotbankwechsels

3

BVI-Muster-Depotbankvertrag und BVI-Depotbankvertrag-Muster-SLAs

Zunächst besteht die Notwendigkeit der Definition und Beschreibung der gesetzlichen/sonstigen, vertraglich geschuldeten Depotbankenservices als Voraussetzung für vergleichende Beurteilungen. Die Definition und Beschreibung der gesetzlichen/sonstigen, vertraglich geschuldeten Depotbankenservices wird durch die Standardisierungsarbeiten des BVI unterstützt.

3.1

BVI-Muster-Depotbankvertrag

Dem dient zum Beispiel auch das BVI-Muster für einen Depotbankenvertrag, das die gesetzlichen Mindestanforderungen an einen Depotbankenvertrag aufnimmt, wie sie in der europäischen Investmentfondsgesetzgebung (OGAW-Richtlinie) und nach der Investmentgesetznovelle ab Mitte 2011 im deutschen Recht gelten. Ergänzend gelten die Anforderungen des Depotbankenrundschreibens 6/2010 der BaFin. Die in diesem Zusammenhang vorgesehene schriftliche Depotbankvereinbarung muss mindestens die folgenden Einzelheiten zu den Dienstleistungen und Verfahren aufnehmen, die von den Vereinbarungsparteien zu erbringen beziehungsweise einzuhalten sind, wobei der Schwerpunkt auf den wechselseitigen Informationspflichten liegt:

႑Beschreibung der Verfahren, die unter anderem bei der Verwahrung für die ein

zelnen Arten von Vermögenswerten, die der Depotbank anvertraut werden, festzulegen sind. Das Depotbankrundschreiben verlangt weiterhin, dass durch eine entsprechende Vereinbarung im Depotbankvertrag sicherzustellen ist, dass die Kapitalanlagegesellschaft die Depotbank unverzüglich über Geschäfte in nicht verwahrfähigen Vermögensgegenständen informiert;

႑Beschreibung der Verfahren, die einzuhalten sind, wenn die Kapitalanlagegesell

schaft die Vertragsbedingungen oder den Verkaufsprospekt des Sondervermögens ändernwill, wobei auch festzulegen ist, wann die Depotbank informiert werden sollte oder die Änderung die vorherige Zustimmung der Depotbank erfordert. Das Depot-

98

Rudolf Siebel

bankrundschreiben verlangt zusätzlich, damit die Depotbank die Kontrollfunktion ordnungsgemäß wahrnehmen kann, die Bereitstellung unter anderem sämtlicher zwischen der Kapitalanlagegesellschaft und dem Anleger vereinbarten vertraglichen Erwerbsvorgaben. Die Kapitalanlagegesellschaft ist daher verpflichtet, die Depotbank über diese Erwerbsvorgaben sowie deren Änderungen unverzüglich zu informieren und dies durch Vorlage entsprechender Dokumente zu belegen. Die Pflicht zur Informierung, die Art und Weise sowie der Zeitpunkt sind unter Berücksichtigung dieser Grundsätze im Depotbankvertrag zu konkretisieren;

႑Beschreibung

der Mittel und Verfahren, mit denen die Depotbank der Kapital anlagegesellschaftalleeinschlägigenInformationenübermittelt,diediesezurErfül lung ihrer Aufgaben benötigt, einschließlich einer Beschreibung der Mittel und Verfahren für die Ausübung etwaiger mit Finanzinstrumenten verbundener Rechte sowie der Mittel und Verfahren, die angewandt werden, damit die Kapitalanlagegesellschaft Zugang zu zeitnahen und genauen Informationen über die Konten des Sondervermögens haben;

႑Beschreibung der MittelundVerfahren,mitdenendieDepotbankZugangzuallen einschlägigenInformationenerhält,diesiezurErfüllungihrerAufgabenbenötigt;

႑Beschreibung der Verfahren, mit denen die Depotbank die Möglichkeit hat, Nach forschungen zum Wohlverhalten der Kapitalanlagegesellschaft anzustellen und die Qualität der übermittelten Informationen zu bewerten, unter anderem durch Besuche vor Ort;

႑Beschreibung der Verfahren, mit denen die Kapitalanlagegesellschaft die Leistung derDepotbankinBezugaufderenvertraglicheVerpflichtungenüberprüfen kann.

႑Zusätzlich

verlangt das BaFinDepotbankrundschreiben Einzelheiten zur Ausge staltungderModellezurAnlagegrenzpüfungdurchdieDepotbankentweder unter Zugriff auf das Fondsbuchhaltungssystem der KAG (Modell 1) oder wenn die Depotbank über eigene Anlagegrenzprüfungssysteme und Fondsbuchhaltung verfügt (Modell 2).

႑Weiterhin sollte sichergestellt werden, dass die Kapitalanlagegesellschaft mit ihren

Anlegern nur solche vertraglichen Änderungsvereinbarungen trifft, die von der De potbank in organisatorischer und personellfachlicher Hinsicht kontrolliert werden können. Anderenfalls hat die Kapitalanlagegesellschaft den Depotbankvertrag zu kündigen und eine andere geeignete Depotbank mit der Wahrnehmung der Depotbankfunktionen für das betroffene Sondervermögen zu beauftragen. Zu diesem Zweck ist im Depotbankvertrag unter anderem zu regeln, 



wasdieDepotbankimRahmenihrerDepotbankfunktionennichtleisten kann (zum Beispiel die Prüfung bestimmter Erwerbsvorgaben bei bestimmten Ethikfonds), dass die KapitalanlagegesellschaftdieDepotbankunverzüglichüberetwaige, beabsichtigteÄnderungenderVertragsbedingungeneinesSondervermögensin Kenntnissetzt, soweit diese Auswirkungen auf die ordnungsgemäße Wahrnehmung der Funktionen der Depotbank haben könnten,

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht



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dass die DepotbankderKapitalanlagegesellschaftunverzüglichmitteilt,obsie ihrenDepotbankfunktionenauchnachderÄnderungweiterhinvollumfänglich nachkommenkann und für den Fall, dass sie diese nicht ordnungsgemäß wahrnehmen kann, dass die Kapitalanlagegesellschaft von der jeweiligen Änderung abzusehen hat, bis eine neue, geeignete Depotbank mit der Wahrnehmung der Depotbankfunktionen für das betroffene Sondervermögen beauftragt ist.

႑Zum Informationsaustausch und den Pflichten in Bezug auf Geheimhaltung und Geldwäsche müssen folgende Angaben enthalten sein: 

 

Auflistung aller Informationen, die in Bezug auf Zeichnung, Rücknahme, Ausgabe, Annullierung und Rückkauf von Anteilen des Sondervermögens zwischen der Kapitalanlagegesellschaft und der Depotbank ausgetauscht werden müssen; für die Vereinbarungsparteien geltende Geheimhaltungspflichten; Informationen über die Aufgaben und Zuständigkeiten der Vereinbarungsparteien hinsichtlich der Pflichten in Bezug auf die Bekämpfung von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung, sofern anwendbar.

Die zuvor genannten Pflichten werden so formuliert, dass weder die zuständigen Behörden des Herkunftsmitgliedstaats der Kapitalanlagegesellschaft noch die zuständigen Behörden des Herkunftsmitgliedstaats des Sondervermögens daran gehindert werden, sich Zugang zu einschlägigen Dokumenten und Informationen zu verschaffen.

႑Beabsichtigen die DepotbankoderdieKapitalanlagegesellschaft,DrittemitderAus

führung ihrer jeweiligen Aufgaben zu beauftragen, so müssen zumindest folgende Einzelheiten aufgenommen werden: 





eine Verpflichtung beider Vereinbarungsparteien, regelmäßig Einzelheiten zu etwaigen Dritten zu übermitteln, die die Depotbank oder die Kapitalanlagegesellschaft mit der Ausführung ihrer jeweiligen Aufgaben beauftragt haben; eine Verpflichtung, dass auf Antrag einer Partei die jeweils andere Informationen darüber erteilt, nach welchen Kriterien der Dritte ausgewählt wurde und welche Schritte unternommen wurden, um dessen Tätigkeit zu überwachen; Klarstellung, dass die Haftung der Depotbank grundsätzlich unberührt bleibt, wenn sie die von ihr verwahrten Vermögensgegenstände ganz oder teilweise einem Dritten anvertraut und abweichende Regelungen einer ausdrücklichen Vereinbarung bedürfen.

႑Zumindest folgende Einzelheiten zu Änderungen und zur Beendigung der Verein barung müssen aufgenommen werden:  

Laufzeit der Vereinbarung Voraussetzungen, unter denen die Vereinbarung geändert oder beendet werden kann



Voraussetzungen, die notwendig sind, um den Wechsel zu einer anderen Depotbank zu erleichtern, und Verfahren, nach dem die Depotbank der anderen Depotbank in einem solchen Falle alle einschlägigen Informationen übermittelt.

100

Rudolf Siebel

႑Bei elektronischer Übermittlung ist sicherzustellen, dass die entsprechenden Informationen aufgezeichnet werden.

3.2

BVI-Depotbankvertrag-Muster-SLA

Die Konkretisierung der gesetzlichen Vorgaben der OGAW-Richtlinie, der §§ 20-28 Investmentgesetz und des BaFin-Rundschreibens für die Praxis erfolgt durch eine Überarbeitung des BVI-Musters eines Depotbankvertrages mit den oben genannten Mindestinhalten und durch die Erarbeitung standardisierter Prozessbeschreibungen im Rahmen der sogenannten BVI-Muster-Service-Level-Agreements (SLA). Die bisher in den BVI-Gremien erstellten SLAs sind als Modul bzw. modulbasiert aufgebaut. Die Muster verbessern die Basis für die Entscheidung, da sie standardisiert die Dienstleistungen der Depotbank beschreiben, die in eine Bewertung oder ein Rating einbezogen werden sollen. Abweichungen gegenüber dem Branchenstandard in den konkreten Vereinbarungen der Parteien lassen sich leichter identifizieren und bewerten. Der Gliederungsentwurf für einen BVIMuster-SLA umfasst gegenwärtig die in der Abbildung 2 genannten Sachverhalte.

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

Abbildung 2:

1.

Gliederungsentwurf für einen BVI-Muster-SLA

Ansprechpartner, Servicezeit/Erreichbarkeit, Eskalation und Fondsbuchhaltung (Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung, Buchführungs- und Bewertungsgrundsätze) 2. Fondszyklus (Auflegung, Verschmelzung, Übertragung, Auflösung, Tranchen, Segmentierung (Haupt- und Subfonds)) 3. Produkte und Märkte x bestehende Märkte - dokumentäre Märkte (Anhang: Liste der bestehenden Märkte) - nicht dokumentäre Märkte (Anhang: Liste der bestehenden Märkte) x neue Märkte (Verfahren zur Aufnahme bisher nicht vorhandener Märkte) x bestehende Produkte (Anhang: Liste der bestehenden Produkte) x neue Produkte (Verfahren zur Umsetzung neuer Produkte) 4. Abwicklung (Auftragserteilung, Abwicklungsprobleme, Netting, contractual/actual settlement) ¾ Handelsgeschäfte: x Wertpapiere - börsennotiert - nicht-börsennotiert x Derivate - börsennotiert - nicht-börsennotiert x Devisengeschäfte x Fondsanteile x Geldmarktinstrumente x Wertpapierleihe x Sicherheitenverwaltung - Wertpapierleihe - OTC-Derivate x Sonstiges ¾ Standing Instructions: x Wertpapiere x Marginzahlungen x Erträgniszahlungen x Gebührenzahlungen x Stornothematik ¾ Lagerstellenmanagement ¾ Verwahrung ¾ Marktgerechtigkeitsprüfung 5. Claimmanagement 6. Kapitalmaßnahmen und Erträgniszahlungen x Informationen über anstehende Kapitalmaßnahmen x weisungsgebundene Kapitalmaßnahmen und Erträgniszahlungen - HV-Service - Tausch - Kapitalerhöhung x nicht weisungsgebundene Kapitalmaßnahmen und Erträgniszahlungen - Zinsen - Dividenden - Split - Verschmelzung 7. Gebührenabgrenzung und Gebührenabrechnung x eigene Gebühren x Gebühren der Depotbank x Gebühren von Dritten (Bsp.: Prüfungsgebühren, Veröffentlichungsgebühren, etc.) 8. Kontokorrentverzinsung und Abgrenzung von Kontozinsen 9. Kursversorgung und Kursprüfung 10. Fondspreisabstimmung und -ermittlung 11. Anteilscheingeschäft 12. Thesaurierungen, Ausschüttungen und Wiederanlagen 13. Jahresabschluss 14. Quellensteuern und Steuerrückerstattung 15. Datenaustausch/Schnittstellen/Systemzugriff x KAG an Depotbank x Depotbank an KAG 16. Gesetzliches Meldewesen x AWV 17. Anlagegrenzprüfung 18. Allgemeines

Quelle:BVI

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102

4

Rudolf Siebel

Das BVI-DepotbankenProzessmodell

Die klare Erfassung der vertraglich geschuldeten Depotbankleistungen mit Depotbankenvertrag und SLA ermöglicht als solche noch keine Bewertung der Qualität einer Depotbank und ihrer Services. Derzeit erbringen die Depotbanken die Aufgaben sehr heterogen und der Überblick über die operativen Depotbankprozesse ist sehr intransparent. Zur Verbesserung der Transparenz der operativen Dienstleistungen einer Depotbank hat der BVI mit seinen Mitgliedsgesellschaften ein Prozessmodell erarbeitet, das nach den an der Erarbeitung beteiligten Gremien unter 4.3 und 4.4 vorgestellt wird.

4.1

Der BVI-Ausschuss Administration und Standardisierung

Im Ausschuss werden Fragen der Standardisierung und Regulierung der Organisation und Funktionen im Asset Management auf nationaler und internationaler Ebene entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Front, Middle und Back Office erörtert. Der Ausschuss begleitet die Arbeit nationaler und internationaler Standardisierungsgremien (Deutsches Institut für Normung (DIN), Deutsche Swift Securities User Group (DESSUG, European Fund and Asset Management Association (EFAMA), Internationale Organisation für Standardisierung (ISO), Securities Market Practices Group (SMPG) et cetera). Er führt die Diskussion über operative Themen in der Zusammenarbeit von BVIMitgliedern mit anderen Marktbeteiligten/Dienstleistern (Brokern, Consultants et cetera). Auch diskutiert der Ausschuss operative Fragestellungen an der Schnittstelle zwischen KAGen und Depotbanken. Dabei steht dem Ausschuss das PRAXISFORUM DEPOTBANKEN als zentraler Ansprechpartner neben dem zentralen Kreditausschuss der Banken zur Verfügung. Auch das BVI-Depotbankenprozessmodell ist im PRAXISFORUM vorgestellt worden.

4.2

Das PRAXISFORUM DEPOTBANKEN

Seit dem Jahr 2007 hat sich das PRAXISFORUM DEPOTBANKEN zu einer ständigen Kommunikationsplattform für operative Themen im deutschen Depotbankmarkt etabliert. Im PRAXISFORUM sind alle Banksäulen der deutschen Kreditinstitute vertreten. Regelmäßig nehmen über 30 Depotbanken mit einem Marktanteil von mehr als 90 Prozent des verwahrten Investmentvermögens an den Sitzungen teil.

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

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Das PRAXISFORUM beteiligt sich aktiv an regulatorischen beziehungsweise gesetzgeberischen Initiativen auf nationaler und europäischer Ebene mit dem Schwerpunkt auf operativen Themen. Das PRAXISFORUM hat bei der Ausgestaltung des Depotbankrundschreibens in der BaFin-Arbeitsgruppe die operativen Interessen aller Depotbanken, insbesondere zu den Themen der Anlagegrenzprüfung, der Anteilswertermittlung sowie der Haftungsfrage vertreten und dabei auf eine praxisgerechte Umsetzung geachtet. Das PRAXISFORUM steht im engen Austausch mit der ZKA-Arbeitsgruppe „Depotbanken“, in der rechtliche Themen und entsprechende Stellungnahmen erörtert werden. An den Sitzungen der ZKA-Arbeitsgruppe nehmen Vertreter des PRAXISFORUMS teil. Umgekehrt nehmen Vertreter des ZKAs an den Sitzungen des PRAXISFORUMS teil. Auch erörtert das PRAXISFORUM operative Fragestellungen mit den im BVI organisierten Kapitalanlagegesellschaften. Dabei steht das PRAXISFORUM den Fondsgesellschaften als zentraler Ansprechpartner zur Verfügung. Die im Jahr 2009 erzielten Ergebnisse enthalten zwischen den KAGen und den Depotbanken gemeinsam erarbeitete Positionen zur operativen Ex-ante-Abstimmung von Fondspreisen sowie eine grundsätzliche Übereinstimmung zur Anlagegrenzprüfung.

4.3

BVI-Depotbanken-Prozessmodell

Heutzutage arbeiten die Kapitalanlagegesellschaften aufgrund des oben beschriebenen Aufbrechens der Wertschöpfungskette in der deutschen Investmentfondsbranche mit einer Vielzahl von Depotbanken zusammen. Die Depotbanken erbringen dabei die operativen Aufgaben nicht in ausreichend standardisierter Form. Daher ist es insbesondere für die Kapitalanlagegesellschaften von Bedeutung, über die komplexen operativen Dienstleistungen einer Depotbank informiert zu sein, um ihrer Treuhandfunktion gegenüber dem Anleger Rechnung zu tragen. Das BVI-Depotbanken-Prozessmodell kann dabei von KAGen als Analysetool zur Unterstützung interner Depotbankratings eingesetzt werden. Das BVI-Depotbankenprozessmodell ist im BVI-Arbeitskreis Standards und Systeme, dem Vorläufer des BVIAusschusses Administration und Standardisierung unter Leitung von Dr. Christian Popp, Helaba Invest, erarbeitet worden. Das BVI-Depotbanken-Prozessmodell umfasst derzeit sieben Leistungsblöcke mit 35 Hauptprozessen:

104

Tabelle 2:

Rudolf Siebel

BVI-Depotbanken-Prozessmodell

Leistungsblock

Hauptprozesse

Depotgeschäft Verwahrung von Vermögensgegenständen Abrechnung (Clearing) Wertpapierabwicklung (Settlement) Contractual Settlement Zahlungsverkehr Cashanlage Front Office Middle Office Post-Trade-Prüfung/Compliance Execution Desk Fondsbuchhaltung Positionsführung Bearbeitung Wertpapiertransaktionen Bearbeitung Wertpapierleihe Bearbeitung Cashtransaktionen Bearbeitung börsennotierte Derivatetransaktionen Bearbeitung OTC-Transaktionen Bestandsverwaltung Ermittlung/Kontrolle Fondspreis Jahresabschluss/Steuern Auflegung/Schließung Fonds/Mandat Gebührenverwaltung

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

Leistungsblock

Hauptprozesse

Investmentcontrolling Risikocontrolling Performancemessung Performanceanalyse Reporting Managementreporting AA/Anlegerreporting regulatorisches Meldewesen Veröffentlichung Anteilspreis Reportingqualität Anteilscheingeschäft Anteilscheingeschäft Depotgeschäft Sonstige Kurs-Marktdatenverwaltung Stammdatenverwaltung Insourcingmanagement Unterstützung Kommunikationsstandards DB/KAG Kundenbetreuung Effizienz in Märkten Neue-Produkte-Prozess Quelle:BVI

105

106

Rudolf Siebel

4.4

BVI-Depotbanken-Bewertung

Die im BVI organisierten Mitgliedsgesellschaften haben im Jahr 2008 anhand des oben genannten Modells die operativen Dienstleistungen der deutschen Depotbanken bewertet. An der Depotbankenbewertung haben sich 25 Kapitalanlagegesellschaften beteiligt. Dabei wurden 39 Depotbanken mit insgesamt 123 KAG-Urteilen bewertet. Dies deckt 65 Prozent des in Deutschland zugelassenen Depotbankvolumens ab. Die Analyse enthielt 3891 Mandate mit einem Volumen von 589.782,02 Millionen Euro. Das in der Umfrage erfasste Depotbankvolumen entspricht circa 65 Prozent des Fondsvolumens von Wertpapierpublikums- und Spezialfonds (910,14 Milliarden Euro per Ende Mai 2008). Eine Wiederholung der Befragung ist geplant. Die Notenskala beinhaltet dabei die folgenden sieben Bewertungsstufen:

Tabelle 3:

Bewertungsstufen in der BVI-Depotbanken-Bewertung

Note1

Note2

Note3

Note4

ohne irgendwelche Beanstandungen bei fachlicher Richtigkeit, zeitnaher Erledigung und Serviceorientierung

fast ohne Beanstandungen bei fachlicher Richtigkeit, zeitnaher Erledigung und Serviceorientierung

gelegentliche Beanstandungen bei fachlicher Richtigkeit, zeitnaher Erledigung und Serviceorientierung

häufige Beanstandungen bei fachlicher Richtigkeit, zeitnaher Erledigung und Serviceorientierung

Note5

Note6

NZ

sehr große Mängel bei fachlicher Richtigkeit, zeitnaher Erledigung und Serviceorientierung

vollständig unzureichende Leistungen bei fachlicher Richtigkeit, zeitnaher Erledigung und Serviceorientierung

Nicht zutreffend/diese Leistung wird von der Depotbank nicht gefordert

Quelle:BVI

Für jede Depotbank ist dann ein Auswertungsbogen mit folgendem Inhalt erstellt worden:

႑Zahl der abgegebenen Urteile je Depotbank ႑Bewertung in Form von retrospektiven Noten von 1-6 zu den einzelnen Bewertungskriterien

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

107

႑Bildung eines Mittelwertes zu jedem Kriterium ႑Darstellung der besten/schlechtesten Bewertungen der KAGen für die Depotbanken Die gesamten Bewertungen wurden den BVI-Mitgliedern zur Verfügung gestellt. Die betroffenen Depotbanken erhielten jeweils ihre individuelle Gesamtbewertung. Das BVI-Ranking der operativen Dienstleistungsprozesse einer Depotbank kann zu einer besseren Darstellung und Vergleichbarkeit der Leistungsmerkmale eines Custodians beitragen. Damit wird insgesamt sowohl mehr Transparenz als auch eine Qualitätssicherung für die KAG-Kunden von Depotbankdienstleistungen geschaffen.

5

Externe Beurteilungen von Depotbanken

Bei der Bewertung einer Depotbank durch Anleger können Marktvergleiche, Depotbankenstudien und externe Ratings von Depotbanken ergänzende Informationen bieten. Der wohl bekannteste Marktvergleich von deutschen Depotbanken wurde in der Zeitschrift Deutsche Pensions- & Investmentnachrichten (dpn) veröffentlicht, zuletzt als „dpnUmfrage Custodians 2009“. Externe Ratings, also prospektive Bewertungen von Depotbanken, werden von verschiedenen Ratingagenturen erstellt, die den Anspruch erheben, vorwärtsgehend die Funktionalitäten von Depotbanken zu beurteilen und/oder die Anbieter auf ihre finanzielle Stabilität zu überprüfen.

5.1

Depotbankkreditratings

Die finanzielle Solidität der fast 60 deutschen Depotbanken wird nicht flächendeckend durch die Kreditratingagenturen, wie Fitch, Moody’s und Standard & Poor’s, bewertet. Diese Agenturen bewerten üblicherweise die Sicherheit der Depotbanken für die dort angelegten Kassenbestände und als Gegenpartei für (Derivate-)Transaktionen. Ein spezielles Rating der Sicherheit der Verwahrkette wird von den drei großen Ratingagenturen derzeit nicht angeboten. Da die Bankratings der Ratingagenturen bekannt und die angewendete Methodik dem Markt ausreichend transparent sind, soll auf diese hier nicht weiter eingegangen werden. Anzumerken bleibt jedoch, dass, jenseits der Feststellungen der Kreditratingagenturen, Anleger und KAGen die Sicherheit der Kassenbestände und Festgeldanlagen der Fonds bei deutschen Kreditinstituten positiv bewerten, da diese Anlagen der Fonds von der freiwilligen Einlagensicherung der Kreditwirtschaft abgedeckt sind. Ob die freiwillige Ein-

108

Rudolf Siebel

lagensicherung auch für Fonds bei der anstehenden EU-Reform der Einlagensicherungsrichtlinie erhalten bleiben kann, bleibt allerdings abzuwarten.

5.2

Depotbankenserviceratings

5.2.1

Telos

Das derzeit bekannteste Depotbankenservicerating in Deutschland wird von der Firma Telos in Wiesbaden erstellt. Bei dem Telos-Depotbankenrating www.telos-rating.de handelt es sich um ein Rating einer Organisation, das heißt der gesamten Gesellschaft des Anbieters. Telos vertritt einen ganzheitlichen Ratingansatz, der regelmäßig an die aktuellen Entwicklungen und Anforderungen angepasst wird. Die Ratingsystematik bezieht vier übergeordnete Einheiten in den Prozess mit ein. Dabei handelt es sich um:

႑„Management“, ႑„Kunden“, ႑„Produktion“ sowie ႑„Infrastruktur“. Allen vier Oberbegriffen sind in einem Scoringmodell Unterprüfungspunkte zugeordnet. Im Bereich Management wird zum Beispiel die Frage der Konzernzugehörigkeit, der Assets-under-Administration bis hin zu organisatorischen Regelungen mit Subcustodians oder auch der strategischen Ausrichtung des Anbieters analysiert. Der zweite Bereich „Kunden“ enthält Unterkriterien rund um das Marketing sowie den Umfang kundenbezogener Dienstleistungen, wie Anlagegrenzprüfungen, Anteilswertermittlung oder der Verwaltung von Derivaten. Diese Services werden im dritten Oberpunkt „Produktion“ im Detail analysiert. Hier werden die Kernbereiche Verwahrung und Abwicklung der Überprüfung unterzogen. Der vierte Bereich „Infrastruktur“ rundet das Gesamtbild durch Einbeziehung von IT, Datensicherungsaspekten und Notfallplänen ab. Alle auf der Detailebene überprüften Untersegmente werden auf der nächsthöheren Ebene aggregiert. Hinter jedem Prüfungspunkt liegt eine Bewertungsskala. Auf der obersten Ebene werden die so aggregierten Einzelebenen zu einer einzigen Ratingnote verdichtet. Die Ratingskala ist sechstufig von „Exzellent“ (1) bis „Ungenügend“ (6) mit zusätzlicher Plus-/MinusDesignation in jeder Ratingstufe. Die notwendigen Informationen und Daten für den Ratingprozess werden über einen detaillierten Fragebogen sowie Gespräche innerhalb von Interviewrunden mit den verantwortlichen Mitarbeitern der Depotbank gesammelt. Der gesamte Prozess zieht sich über einen Zeitraum von circa einem halben Jahr. Das Ratingergebnis sowie die wesentlichen Erkenntnisse werden in komprimierter Form in einem Ratingreport zusammengefasst.

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

109

Gegenwärtig bestehen veröffentlichte Depotbankratings für State Street Bank GmbH, Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale und BNP Paribas Securities Services SA, Ndl. Frankfurt. Presseerklärungen und Ratingberichte sind kostenlos auf der Website von Telos abrufbar.

5.2.2

Thomas Murray Investor Services

Die Firma Thomas Murray Investor Services in London (www.thomasmurray.com), bietet Depotbankratings und Bewertungen von Zentralverwahrern (CSD) an. In diesem Jahr soll auch der Markteintritt in Deutschland erfolgen. Die Ratingagentur S&P ist an diesem Dienstleister kapitalmäßig beteiligt. Thomas Murray bewertet gegenwärtig etwa 15 Global Custodians, circa 230 Subcustodians, und 147 CSDs. Das Public-Global-Custody-Rating beinhaltet die Beurteilung der Fähigkeit, bestimmte Depotbankkernfunktionen für den durchschnittlichen Kunden erbringen zu können. Nur wenige Banken haben bisher dieses öffentliche Rating beantragt. Die meisten Ratings sind Private-Global-Custody-Ratings, die von institutionellen Anlegern für deren Depotbanken beantragt werden und vertraulich sind. Das Rating berücksichtigt die besonderen Vereinbarungen zwischen dem Anleger und der Depotbank. Das Rating adressiert die Bereiche:

႑Credentials ႑Core Services ႑Core Operations and Internal functions ႑Risk einer Depotbank. Daneben können die aus Fondssicht wesentlichen „Zusatzdienstleistungen“ des Investment Accounting and Reporting, Performance Measurement and Analytics, Fund Accounting (NAV/Unit pricing) und Depository/Fiduciary mit besonderer Vereinbarung in das Rating einbezogen werden. Die Ratingskala hat 13 Stufen von AAA (extremely strong) bis C (unable to deliver).

5.3

Fondsratings und BVI-Ranking-/-RatingTransparenz-Standards

Neben den Kredit- und Serviceratings für Depotbanken, die sich vor allem an institutionelle Nutzer wenden, könnten individuelle Fondsratings eine zusätzliche Erkenntnisquelle über die Qualität und Sicherheit der Depotbank sein. Die Zahl der in Deutschland für den Vertrieb zugelassenen Investmentfonds wächst trotz Finanzkrise ebenso wie der Umfang der angebotenen Informationen. Gegenwärtig werden circa 10.000 Anteilscheinklassen (gezählt als ISIN) in Deutschland angeboten. Das stellt den Anleger vor die zunehmend schwierigere Herausforderung, den Überblick zu bewah-

110

Rudolf Siebel

ren, notwendige Angaben rasch, zuverlässig und vor allem in übersichtlicher Form zu beziehen. Mit ihren Beurteilungen und deren Vermarktung in den Medien erreichen die Anbieter von Fondsrankings und -ratings einen großen Teil der Anleger. Obwohl Rankings und Ratings die unüberschaubare Fülle der für Investmentfonds verfügbaren Informationen verdichten und zusammenfassen, hat ihre Vielfalt einen Grad erreicht, der nach einem eigenen „Navigationssystem“ verlangt. Ziel der vom BVI bereits 2004 veröffentlichten Ranking-/Rating-Transparenz-Standards (RRTS) ist es, allen Marktteilnehmern erleichterte und verbesserte Vergleichsmöglichkeiten von Rankings, Ratings, Agenturen und deren Methoden zu bieten. Damit werden Voraussetzungen für sachgerechte Anlageentscheidungen geschaffen. Zu den Adressaten der RRTS zählen die privaten und institutionellen Investoren sowie Multiplikatoren wie Presse, Vertrieb und Berater. Ein wesentliches Ergebnis der Kooperation von Fondsbranche und Ranking-/Ratinganbietern bildet eine tabellarische Übersicht der Angaben zu einem Fragebogen, der die Kernpunkte der RRTS erschließt. Es hält hinsichtlich Marktabdeckung und Methodendarstellung umfassende Angaben zur Mehrzahl der Anbieter von Rankings und Ratings in Deutschland bereit: Mit Euro am Sonntag/Verlag Finanzen, Feri Trust, Financial Webworks, Fitch Deutschland, FondsConsult, Lipper, Moody’s, Morningstar, RCP, Sauren, Scope, Standard & Poor’s und Südprojekt sind oder waren für viele bekannte Häuser alle wesentlichen Informationen zu den angebotenen Rankings und Ratings auf dem neuesten Stand zusammengetragen. Das auf der Website des BVI verfügbare Tableau gliedert sich in die fünf Themenbereiche:

႑Begriffsbestimmungen (was unterscheidet ein Ranking von einem Rating?); ႑Unternehmensprofil (Rechtsform, Eigentums- und Beteiligungsverhältnisse); ႑Methodik (Datenerhebung, -auswertung und -verdichtung); ႑Qualitätssicherung; ႑Grundsätze der Veröffentlichung von Rankings und Ratings. Inzwischen wird die dritte Auflage des auf der Website des BVI www.bvi.de verfügbaren Transparenztableaus vorbereitet. Diese neue Fassung wird bei der Abgrenzung von Peer Groups und der Prognosefähigkeit des Ratings verstärkt Zahleninformationen einfordern. Reichte vor einigen Jahren die Datenhistorie nicht, so sind die meisten Anbieter heute mehr als zehn Jahre präsent und wie alle Marktteilnehmer um die Erfahrungen zweier Börseneinbrüche reicher. Stärken und Schwächen der gewählten Verfahren spiegeln sich in den vorliegenden Zeitreihen und gaben Anlass für eine Überarbeitung des Methodeninventars der Agenturen. Wenn das Transparenztableau in 2011 in neuer Form vorliegt, werden nicht nur Antworten auf einen inhaltlich erweiterten und präzisierten Fragenkatalog vorliegen, sondern der BVI wird auch das Material print- und webtechnisch in einer verbesserten Form darstellen und aufbereiten. Inhaltlich werden dann eine veränderte Anbieterlandschaft und neue Ratingansätze sichtbar.

Depotbankenrankings/-ratings aus Fondssicht

111

Während in der Vergangenheit vor allem die Fähigkeit von Fonds, eine nachhaltige, gegebenenfalls risikoadjustierte Rendite zu erzielen, Kernpunkt vieler Ratings war, ist in den vergangenen zwei Jahren die „Sicherheit“ von Fonds durch die Finanzkrise verstärkt in das Interesse der Öffentlichkeit gerückt. Die Betrachtung der Rolle der Depotbank im Investmentdreieck ist im Fondsrating bisher noch wenig wahrnehmbar. Im RRTSGesamtdokument von 2006 und sämtlichen Anlagen der Agenturen zur 2. Auflage taucht das Thema „Depotbank“ oder „Custodian“ nicht besonders auf. Dies wird sich hoffentlich mit den gestiegenen Investorenanforderungen ändern, sodass zukünftig auch Fondsratings einen Beitrag zur Transparenz von Depotbanken, gerade auch für den Retailanleger, leisten können.

 Relevanz von Ratings von Depotbanken und Master-KAG

113

Relevanz von Ratings von Depotbanken und Master-KAG abgeleitet anhand der organisatorischen Architektur zur Bündelung verschiedener Geldanlagen aus Sicht des Landes Sachsen-Anhalt EdgarKresin

1

Länder als Geldanleger

Das kleine Segment von deutschen Ländern als institutionellen Anlegern ist nach der Jahrtausendwende relativ dynamisch und stark gewachsen. Mit Blick auf den gesamtstaatlichen Konsolidierungskurs, der sich vor allem in der verfassungsrechtlichen Implementierung einer Schuldenbremse zeigt1, und einer zunehmend generationengerechten Vorsorgekultur wurden durch die deutschen Länder Anlagevermögen geschaffen, die kontinuierlich steigende Volumina aufweisen. Perspektivisch wird sich dieser Trend dynamisch weiterentwickeln. Im Vordergrund des Vermögensaufbaus der deutschen Länder steht die Bildung von Rücklagen für zukünftige Spitzen bei Pensionen und Versorgung der Beamten. Durch eine 2 bundesgesetzliche Regelung sind ab dem Jahr 1999 auch alle Länder gehalten, eine Versorgungsrücklage bis zum Jahr 2017 aufzubauen. Diese orientierte sich nicht an einem versicherungsmathematischen Deckungsprinzip zukünftiger Versorgungsaufwendungen. Sie finanziert sich aus dem Einbehalten eines Anteils der Erhöhungen der aktuellen Beamtenbezüge und Pensionen. Unabhängig von dieser Versorgungsrücklage hat das Land Rheinland-Pfalz als erstes Land bereits seit 1996 ein Volldeckungssystem für die Altersversorgung seiner Beamten aufgebaut3. So bildete Rheinland-Pfalz schon vor Einführung der

  Die Einführung der Schuldenbremse wurde mit dem Gesetz zur Änderung des Grundgesetzes vom 29.07.2009 in die deutsche Verfassung aufgenommen; Bundesgesetzblatt Jahrgang 2009 Teil I.48, ausgegeben zu Bonn am 31.07.2009. 1

Versorgungsrücklagen werden gemäß § 14 a Bundesbesoldungsgesetz beim Bund und bei den Ländern für zukünftige Versorgungsleistungen gebildet.

2

3 Vergleiche Landesgesetz über den Finanzierungsfonds für die Beamtenversorgung Rheinland-Pfalz vom 12.03.1996.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

114

Edgar Kresin

Versorgungsrücklage eine versicherungsmathematisch ermittelte Rücklage für zukünftige Pensions- und Versorgungsansprüche. Diesem Beispiel folgten dann in dem Zeitraum von 2005 bis 2008 sieben weitere Länder, sodass zum Ende des ersten Jahrzehnts des neuen Jahrtausends die Hälfte der deutschen Länder eine mehr oder weniger kapitalgedeckte Vorsorge für zukünftige Pensions- und Versorgungsansprüche ihrer Beamten eingeführt haben. Die Vorsorgesysteme der einzelnen Länder unterscheiden sich insbesondere bei den berücksichtigten Beamtenjahrgängen und der Ermittlung des Zuführungssatzes. Die Vermögensverwaltung kann sich organisatorisch von Land zu Land stark unterscheiden. Grundsätzlich können Länder ihre Vermögen selber durch Facheinheiten in ihren jeweiligen (Finanz-)Ministerien oder deren nachgeordnete Verwaltung in Form der Direktanlage investieren. Alternativ können auch Dritte in den Anlageprozess einbezogen werden. Mit den steigenden Volumina der Vermögen nimmt auch die Komplexität der Geldanlage zu, was die Unterstützung durch einen spezialisierten Dritten erfordern kann. Mischformen in der Organisation sind möglich und werden oft praktiziert. Die steigenden Vermögen bedingen steigende Anforderungen an die Vermögensverwaltung. Das Risikomanagement, die Renditeplanungen, die strategische Allokation auf Vermögensklassen, die Ergebnistransparenz im Anlageprozess für verschiedene Gremien und Entscheidungsträger, die teilweise auch taktische Handlungsfähigkeit, die Vergabe von Managementmandaten und auch die organisatorische Architektur der Vermögensverwaltung eines Landes werden zukünftige Themen sein, mit denen sich deutsche Länder vermehrt und vertieft beschäftigen.

2

Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt

Mit all diesen Themen sieht sich das Land Sachsen-Anhalt bereits konfrontiert. Die Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt steht vor der Herausforderung, mehrere Vermögen mit unterschiedlichen Zielrenditen und Risikolimiten verwaltungsökonomisch effizient zu bewirtschaften, was den Komplexitätsgrad zusätzlich erhöht. Neben der bereits oben beschrieben Versorgungsrücklage4, werden für die Beamtenjahrgänge ab 2007 Rücklagen nach dem Volldeckungsprinzip in einem freiwilligen Pensionsfonds5 gebildet. Darüber hinaus werden seit 2006 Gelder in einer Steuerschwankungsreserve6 für zukünf-

  4

Vergleiche Gesetz über eine Versorgungsrücklage des Landes Sachsen-Anhalt vom 21.12.1998.

Vergleiche Gesetz über das Sondervermögen „Pensionsfonds für die Versorgung und Beihilfen der Versorgungsempfänger des Landes Sachsen-Anhalt“ vom 06.12.2006.

5

6

Vergleiche Gesetz über die Steuerschwankungsreserve des Landes Sachsen-Anhalt vom 08.04.2008.

Relevanz von Ratings von Depotbanken und Master-KAG

115

tige konjunkturelle Abschwünge zurückgelegt sowie seit 2001 Gelder, die das Land vom Bund für die Beseitigung und Sanierung von ökologischen Altlasten zur Verfügung gestellt bekam7, angelegt.8 Letztlich gründete das Land im Jahr 2006 eine Zukunftsstiftung9, in die alle Privatisierungserlöse des Landes eingebracht werden. Auch hier entstand Bedarf für eine professionelle Vermögensverwaltung. Diese insbesondere seit dem Jahr 2006 dynamische Veränderung der Anforderungen an die zukünftige Vermögensverwaltung des Landes hat dazu geführt, sich mit der Organisation der Vermögensverwaltung intensiv auseinanderzusetzen. Zum einem müssen hohe Berichtsanforderungen an die internen „Geldgeber“, die Leitungsebene der Exekutive und die parlamentarischen Gremien sichergestellt werden. Zum anderen ergibt sich aus dem Vermögenszweck und den daraus abgeleiteten Renditezielen der Bedarf für eine professionelle Geldanlage in relativ anspruchsvolle Vermögensklassen. Die professionelle Geldanlage in Anlageklassen, wie beispielsweise Aktien oder Unternehmensanleihen, kann durch die Vermögensverwaltung des Landes nicht in Form der Direktanlage sichergestellt werden. Das Land Sachsen-Anhalt hat sich daher entschlossen, die Geldanlage der Sondervermögen „Pensionsfonds“ und „Altlastensanierung“, die zusammen rund 90 Prozent der Vermögen des Landes ausmachen und deren Anteil in der Zukunft aufgrund der jeweiligen Vermögensentwicklungen stabil sein wird, über private Asset Manager anzulegen. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit der Geldanlage in Form der Vermögenswaltung durch einen oder mehrere externe Dritte, in Form des Kaufs von Anteilen öffentlicher Publikumsfonds oder ETFs oder in Form der Auflegung von individualisierten Spezialfonds für die Vermögen des Landes. Das Land hat sich entschieden jeweils einen Spezialfonds pro Vermögensklasse aufzulegen, da hier sowohl der Individualitäts- als auch der Flexibilitätsgrad am höchsten erschienen.

  7

Vergleiche Gesetz über das Sondervermögen „Altlastensanierung Sachsen-Anhalt“ vom 05.12.2000.

Zum 31.12.2009 wies der Vermögensbestand folgende Werte auf: Sondervermögen „Altlasten“ 834 Millionen Euro, Sondervermögen „Pensionsfonds“ 158 Millionen Euro, Sondervermögen „Versorgungsrücklage“ 52 Millionen Euro, Steuerschwankungsrücklage 75 Millionen Euro.

8

9

Vergleiche Gesetz über die Zukunftsstiftung des Landes Sachsen-Anhalt vom 25.01.2008.

116

3

Edgar Kresin

Organisatorischer Aufbau der Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt

Das Land hat im Finanzministerium eine zentrale Stelle Vermögensverwaltung geschaffen, bei der alle Kommunikationsfäden hinsichtlich der einzelnen Geldanlagen von Vermögen des Landes zusammenlaufen und Entscheidungen vorbereitet und kommuniziert werden. Auf der einen Seite bündelt die Vermögensverwaltung jegliche Kommunikation zu internen Managementebenen, Aufsichtsgremien und „Geldgebern“. Auf der anderen Seite ist die Vermögensverwaltung Ansprechpartner für alle externen Dienstleister im Rahmen der Produktkette Spezialfonds. Sowohl die Depotbankfunktion als auch die Fondsadministration werden auf jeweils einen Anbieter konzentriert. Mehrere spezialisierte Asset Manager konzentrieren sich ausschließlich auf die Aufgabe, eine bestimmte Vermögensklasse in einem vorgegebenen Managementstil (aktiv oder passiv) effizient anzulegen. Die Kapitalgesellschaft schafft einzelne Fondshüllen für die verwalteten Vermögensklassen. Die folgende Übersicht visualisiert den organisatorischen Status quo der Vermögensanlage des Landes Sachsen-Anhalt. Übersicht: Organisatorischer Aufbau der Vermögensverwaltung im Land Sachsen-Anhalt

Verwahrung der Wertpapiere und Lieferung der Reportings

Berichte

HausLeitung MF, MLU, Landtag, Beiräte, BfH, ...

Geldanlage

Assetmanager für Asset 1

MF Assetmgt.

Reporting

Global Custodian als zentrale Depotbank

Rahmenbedingungen Depot

SV Altlasten

Depot

SV Pensionsfonds SV Steuerschwankungsreserve

Depot

ZentralKAG bildet Spezialfonds ab

Assetmanager für Asset 2 Assetmanager für Asset 3 Assetmanager für Asset 3

Depot

Andere Vermögen SV Versorgungsrückl

Fondshülle & Fondsadministration

.

Depot

Bundesbank

Daten

Assetmanager für Asset x

Relevanz von Ratings von Depotbanken und Master-KAG

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Mit diesem organisatorischen Aufbau können folgende konkreten Ziele erreicht werden:

႑verwaltungseffizienter Aufbau einer Vermögensverwaltung ႑getrennte (Depot-)Buchhaltung der jeweiligen Vermögen ႑Konzentration der Geldanlagen verschiedener Vermögen mit unterschiedlichen Vermögensaufteilungen

႑Integrationsmöglichkeit für weitere Vermögen ႑effiziente und flexible Austauschbarkeit von Asset Managern ႑konsolidierte Reportings auf Asset- und Vermögensebene Hervorzuheben ist auf der einen Seite, dass die Struktur Skaleneffekte bei den Asset Managern ermöglicht, da die Gelder verschiedener Vermögen zusammengelegt werden können, eine separate Buchhaltung jedoch durch die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft gewährleistet wird. Ebenso eröffnet diese Struktur zukünftige Weiterentwicklungsmöglichkeiten bei der zentralen Kapitalanlagegesellschaft, wie beispielsweise ein Risikooverlaymanagement für ein Vermögen oder bestimmte Assetklassen. Auf der anderen Seite werden Aufgaben sowohl auf einen Global Custodian beziehungsweise auf eine Depotbank als auch auf eine Kapitalanlagegesellschaft konzentriert, was auch zusätzliches Ertragspotenzial, wie zum Beispiel durch ein Wertpapierleiheprogramm, schafft. Beide, der Global Custodian und die Kapitalanlagegesellschaft, nehmen damit eine herausgehobene Stellung in der organisatorischen Architektur der Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt ein. Die genaue Aufgabentrennung dieser beiden Dienstleister soll im Folgenden aus Sicht des Anlegers, hier die Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt, beleuchtet werden.

4

Anforderungsprofile

4.1

Anforderungsprofil des Landes an die Depotbank/Global Custodian

Aus Sicht des Landes Sachsen-Anhalt muss eine zentrale Depotbank beziehungsweise der Global Custodian zunächst die effiziente Erfüllung aller nach Investmentgesetz bestehenden Verpflichtungen einer Depotbank gewährleisten. Darüber hinaus ermöglicht die Depotbank aber auch die getrennte Abrechnung für verschiedene Vermögen. Anteile an Spezialfonds der einzelnen Vermögen werden auf einem individuellen Depot des Vermögens verbucht. Jedes Vermögen kann individuell über Anteile je nach Liquiditätsbedarf verfügen. Grundsätzlich sind auch Transaktionskosten sparende Umbuchungen von Anteilen der Vermögen untereinander zu aktuellen Anteilspreisen möglich. Ein Global Custodian

118

Edgar Kresin

unterscheidet sich aus Sicht des Landes im Wesentlichen von einer herkömmlichen Depotbank durch sein globales Lagerstellennetzwerk und angebotene Zusatzdienstleistungen insbesondere im Bereich des Berichtswesens. Ein Global Custodian sollte hierbei zum einen Berichte auf mehreren Ebenen konsolidieren können. So müssen beispielsweise sowohl Berichte einzelner Vermögen als auch Berichte über einzelne Vermögensklassen jederzeit möglich sein. Zum anderen sollte der Global Custodian alle relevanten, über das normale Depotbankberichtswesen hinausgehenden Berichte zum höchsten Marktstandard erstellen können. Hierzu gehören insbesondere die Messung der Performance, Attributionsanalysen, Transaktionskostenanalysen und Risikoberichte. Insgesamt sollen alle für Managemententscheidungen und Managementcontrolling notwendigen Berichte durch den Global Custodian erstellt werden. Dienstleistungen, wie Wertpapierleihe und Kommissionsrückgewinnungsprogramme, sollten das Leistungsspektrum der Depotbank beziehungsweise des Global Custodians abrunden. Die Konzentration auf eine Depotbank beziehungsweise der Depotbankfunktion auf einen Global Custodian hat den zusätzlichen Vorteil für das Land, dass auf der Kostenseite Skalenerträge generiert werden können. Diese kompensieren etwaige Mehrkosten für die Berichterstattung von konsolidierten Risiken und der Performancemessung teilweise.

4.2

Anforderungsprofil des Landes an die ZentralKapitalanlagegesellschaft

Im Gegensatz zu dem durch eine Master-Kapitalanlagegesellschaft angebotenen Dienstleistungsspektrum suchte das Land eine Kapitalanlagegesellschaft, die nur einen Teil ihres Dienstleistungsangebotes zur Verfügung stellt und alle Spezialfonds für das Land auflegt. Diese Intentionen sollten durch den Begriff „Zentral-Kapitalanlagegesellschaft“ verdeutlicht werden. Unabhängig davon soll die Kapitalanlagegesellschaft aber in der Lage sein, alle Leistungen einer Master-KAG zu erbringen, um gegebenenfalls zukünftig auftretende Anforderungen erfüllen zu können. Die bei der Mandatierung einer Master-KAG üblichen Master-Feeder-Strukturen sind für die Vermögen des Landes Sachsen-Anhalt nicht zweckmäßig. Die Subfonds können nicht auf einen Masterfonds verschmolzen werden, da gerade so eine individuelle Aufteilung der Vermögen des Landes auf verschiedene Vermögensklassen nicht mehr möglich wäre. Unter dem Begriff Zentral-Kapitalanlagegesellschaft ist zunächst eine Kapitalanlagegesellschaft gemäß deutschem Investmentgesetz zu verstehen. Die Anforderung des Landes richtet sich damit im Wesentlichen auf eine effiziente und zukunftsfähige Bereitstellung der Fondsadministration gemäß Investmentgesetz, insbesondere auch im Zusammenspiel mit den mandatierten, von der Kapitalanlagegesellschaft unabhängigen Asset Managern. Diese sollen eben nicht konzernintern aus der Kapitalanlagegesellschaft rekrutiert werden. Durch die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft soll darüber hinaus die schnelle Austauschbarkeit von Asset Managern sowie die inhaltliche Weiterentwicklung des Asset Managements der Vermögen des Landes beispielsweise durch den individuellen Aufbau von Overlaymanagement ermöglicht werden.

Relevanz von Ratings von Depotbanken und Master-KAG

119

Ein weiterer nicht zu unterschätzender Vorteil aus der Konzentration auf die ZentralKapitalanlagegesellschaft für das Land ist, dass der fokussierte Dialog mit den jeweiligen Asset Managern aus Sicht des Anlegers deutlich verbessert wird. Diskussionsgrundlage in Anlageausschusssitzungen ist der neutrale Bericht der Kapitalanlagegesellschaft oder des Global Custodian. Anlageausschusssitzungen werden durch die Kapitalanlagegesellschaft vorbereitet. Gerade hierdurch wird ein verwaltungseffizientes Handeln des Landes gefördert, da die Kapazitäten (insbesondere Personal und IT) für Vermögensverwaltung sehr begrenzt sind.

5

Auswahlkriterien

5.1

Globale Auswahlkriterien des Landes für den Global Custodian und die ZentralKapitalanlagegesellschaft

Sowohl Global Custodian als auch Zentral-Kapitalanlagegesellschaft sind wesentliche Bausteine in der organisatorischen Architektur der Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt. Ein essenzielles Auswahlkriterium des Landes bei beiden Dienstleistungen war daher die Einschätzung darüber, inwieweit ein potenzieller Dienstleister in Zukunft seine Expertise leistungs- und wettbewerbsfähig weiter anbieten kann und will. Das Land sucht dauerhafte Partner. Das „kann“ wurde insbesondere durch eine Bewertung der Gesamtgesellschaft, deren Bonität (zum Beispiel Rating), deren Marktdurchdringung, deren Geschäftsphilosophie sowie deren aktuelle Leistungsfähigkeit eingeschätzt. Das „will“ zielt darauf ab, dass der Anbieter auch in Zukunft in den nachgefragten Dienstleistungsbereich investieren wird und dauerhaft unter den Marktführern zu erwarten ist. Neben hohen Investitionsplanungen sowohl in die Infrastruktur als auch in Marktanteile durch Akquisitionen hat das Land die jeweilige Leistungsfähigkeit und die Weiterentwicklungsstrategie in Teilleistungsbereichen bewertet. Es wurden insgesamt auch Anforderungen abgefragt, deren sich das Land als Kunde gar nicht bedienen möchte, da nicht „nur“ ein Dienstleister für den Augenblick, sondern auf Dauer gesucht wurde. Das Land würde dabei zweifelsohne ein Kunde neben einer Vielzahl heterogener anderer Kunden sein müssen. Ebenso war es für das Land sehr wichtig aus Gesprächen und Angeboten ein Gefühl dafür zu entwickeln, inwieweit die angebotene Dienstleistung auch in Zukunft zur Geschäftsstrategie des Gesamtkonzerns gehören wird. Sowohl die Depotbankdienstleistung als auch die Dienstleistung der Fondsadministration gelten nicht unbedingt als ertragreich im Vergleich zum Beispiel mit dem Investmentbanking. Große Konzerne könnten sich gegebenenfalls bei einem Wechsel in ihrer Geschäftsstrategie aus diesen Bereichen zurückziehen.

120

Edgar Kresin

Oben beschriebene Kriterien können sehr gut durch externe spezialisierte (Rating-)Agenturen überprüft und bewertet werden und in einem Rating münden. Diese Bewertungen und Ratings sind allerdings sehr komplex in ihrer Aussage und stellten daher kein Kriterium für das Land in seinem Auswahlprozess dar. Agenturbewertungen, seien es nun Ratings oder andere qualitative Aussagen, wären dann für das Land relevant gewesen, wenn sich das Land häufiger einem Auswahlprozess dieser Dienstleistungen stellen wollte oder müsste. Gerade dies ist allerdings nicht der Fall. Bei einem einmaligen Auswahlprozess für mehrere Jahre ist eine qualitative Aussage zur Leistungsfähigkeit der Dienstleister durch eine externe Agentur (insbesondere im Auftrag des Dienstleistungsgebers) nicht von Relevanz, da der Auswählende selbstständig diese Aussage für sich erarbeiten sollte. Ohne diese Erarbeitung wäre ansonsten eine intensive Auseinandersetzung mit der qualitativen Einschätzung der Agentur notwendig. Dies ist allerdings für einen (einmaligen) Auswahlprozess nicht zielführend. Über die globalen Kriterien und Leistungsanforderungen hinaus sind jedoch die individuellen Anforderungen des Dienstleistungsnachfragers in einem Ausfallprozess von höherer wenn nicht entscheidender Relevanz.

5.2

Individuelle Auswahlkriterien des Landes für die Depotbank/den Global Custodian

Über die globalen Auswahlkriterien hinaus wurden im Auswahlprozess für die zentrale Depotbank insbesondere das Betreuungskonzept und die inhaltliche sowie datenbezogene Variabilität von Berichten aus Sicht des Landes bewertet. Wie ganz zuvor dargestellt, handelt es sich bei deutschen Ländern um eine relativ junge Gruppe im Markt für Vermögensverwaltung. Deutsche Länder haben allerdings besondere Anforderungen, denen bestehende Dienstleistungsangebote in der Produktionskette des Asset Managements nicht immer gerecht werden. Das Land hat daher eine Depotbank gesucht, die den Bedürfnissen des Landes gerecht werden kann. Inwieweit eine Depotbank im Markt positioniert ist, ist daher vereinfacht lediglich für die Einschätzung der Dauerhaftigkeit der Geschäftsbeziehung von hoher Bedeutung. Der Auswahlprozess wurde so gestaltet – die Vorschriften für Dienstleistungsvergaben der öffentlichen Hand und deren rechtliche Bewertung in Bezug auf die jeweilige Vergabe wird hier nicht näher beleuchtet –, dass zunächst ein breiter Fragebogen an alle Bewerber gegeben wurde. Nach einer Verdichtung auf wenige Anbieter wurde dann die individuelle Umsetzung aus Sicht des Landes geprüft und bewertet sowie ein vergleichbarer Preis aufgrund von Annahmen des Landes errechnet. Bezogen auf die Leistung war für das Land das Verständnis für die besonderen Anforderungen der öffentlichen Hand als Geldanleger von großer Bedeutung. Das Land unterliegt besonderen parlamentarischen und verwaltungsinternen Verfahren und Anforderungen sowie einer besonderen Buchhaltung, die sich von anderen Geldanlagen und deren Regulierung deutlich unterscheiden. Ebenso sind die begrenzten Ressourcen des Landes zu berücksichtigen. Dies sollte durch den

Relevanz von Ratings von Depotbanken und Master-KAG

121

Anbieter realisiert und im Rahmen des Angebots und des Betreuungskonzeptes berücksichtigt werden.

5.3

Individuelle Auswahlkriterien des Landes für die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft

Ähnlich wie bei den individuellen Auswahlkriterien des Global Custodian legte das Land ein hohes Gewicht bei der Auswahl auf die Leistungsfähigkeit hinsichtlich der nachgefragten Dienstleistungen. Darüber hinausgehende Dienstleistungen stellten ebenso globale Auswahlkriterien dar, die die Nachhaltigkeit des Dienstleistungsangebots nachweisen sollten. Neben dem Preis war ausschlaggebend, inwieweit die Dienstleistung auf die individuellen Wünsche des Landes eingehen konnte. Insbesondere die Einschätzung der individuellen Betreuung des Landes war ein wesentliches Kriterium. Darüber hinaus suchte das Land eine Zentral-Kapitalanlagegesellschaft, die eine hohe Flexibilität hinsichtlich der Darstellungsmöglichkeit unterschiedlicher Fondsstrukturen aufweist. Insbesondere Innovationsstärke und -bereitschaft der Anbieter in diesem Bereich wurden durch das Land positiv bewertet, da vermieden werden sollte, in Zukunft von der Kapitalanlagegesellschaft in eine nicht auf die Bedürfnisse des Landes ausgelegte Standarddienstleistung beziehungsweise Standardstruktur überführt zu werden. Leistungsfähige Systeme, eine effiziente Fondsadministration mit großer Markttiefe sowie ein State-ofthe-art-Berichtswesen stellten weitere wichtige wesentliche Anforderungen dar. Schließlich wurde großen Wert auf die Einschätzung gelegt, inwieweit eine ZentralKapitalanlagegesellschaft das Land im Rahmen der organisatorischen Architektur der Vermögensverwaltung konstruktiv bei zukünftigen Problemlösungen unterstützen würde. Um optimale Lösungen für das Land als Kunden zu finden, sind standardisierte Dienstleistungen oftmals nicht die effizientesten. Eine offene Architektur der Vermögensverwaltung bedeutet nicht nur Offenheit für die Implementierung weiterer Vermögen und eine Offenheit für spezialisierte Asset Manager, sondern auch eine Offenheit aller beteiligten Dienstleister, konstruktiv die Vermögensverwaltung des Landes weiterzuentwickeln. Gerade Kapitalanlagegesellschaften sind aufgrund ihrer Expertise wichtige Partner des Landes für den inhaltlichen Dialog zur Weiterentwicklung. Auch das Erkennen von sich überschneidenden Dienstleistungen einzelner in der Produktionskette Asset Management Beteiligter und die Unterstützung des Landes eine effiziente Produktionskette zu gewährleisten, stellte eine wichtige individuelle Anforderung an die Kapitalanlagegesellschaft dar.

122

6

Edgar Kresin

Relevanz von Ratings von Depotbanken und Kapitalanlagegesellschaften

Externe Ratings, soweit diese überhaupt durchgehend zur Verfügung stehen, stellten und stellen kein Kriterium bei der Auswahl einer Depotbank beziehungsweise eines Global Custodian dar. Auch in Zukunft wird ein Rating von Depotbanken oder Kapitalanlagegesellschaften in der Vermögensverwaltung des Landes Sachsen-Anhalt keine Rolle spielen, da diese Ratings die individuellen Anforderungen eines Dienstleistungssuchenden zum einen nicht widerspiegeln, und somit keinen adäquaten Ersatz für einen detaillierten Auswahlprozess darstellen. Zum anderen handelt es sich bei den hier beleuchteten Dienstleistungen um Aufgaben, die in der Regel dauerhaft vergeben werden sollen und daher einen eigenständigen Auswahlprozess gegenüber der Ratinganalyse überlegen erscheinen lassen. Die Relevanz solcher Ratings externer Agenturen wird daher weniger von den Kunden, als von den Dienstleistern selber gesehen. Die Ratings – eine hohe Qualität vorausgesetzt – können gegebenenfalls den Dienstleistern selber Aufschlüsse über ihre momentane Wettbewerbsfähigkeit aufzeigen. Jeder Auftraggeber sollte sich allerdings darüber im Klaren sein, dass eine externe Agentur und deren Anforderungen und Einschätzungen nicht die Anforderungen und Einschätzungen von Kunden ersetzen können. Hieran gilt es für Anbieter sowohl von Depotbankdienstleistungen als auch von Fondsadministrationsdienstleistungen kontinuierlich zu arbeiten. Je heterogener die Kunden und deren Anforderungen sind, desto weniger Aussagewert dürfte eine Einschätzung einer außenstehenden Agentur haben. Agenturen helfen dadurch Dienstleistungsanbietern bei einer Reflexion hinsichtlich ihres eigenen Angebotes, insbesondere dann, wenn wettbewerbliche Verfahren in einem aktuellen Umfeld nicht stattfinden. Dies trifft allerdings bezogen auf Depotbank- und Fondsadministrationsdienstleistungen zurzeit in Deutschland nicht zu. Somit dienen qualitative und vergleichende Einschätzungen durch externe Agenturen wohl eher der Unterstützung des Managements im Kampf um interne Ressourcen und Kapital. Daher nützen Ratings externer Agenturen mittelbar auch deren Kunden, da sie die Nachhaltigkeit unterstützen können. Allerdings können Ratings von komplexen Dienstleistungen, die gegenüber einer heterogenen Kundschaft erbracht werden, das Wesentliche aus den Augen verlieren, die Kundenanforderungen und die Kundenzufriedenheit.

 Relevanz von Ratings von Depotbanken und Master-KAG

TeilIII Verfahren, Methoden und Vorgehensweisen

123



Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG

125

Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG – Verfahren, Methoden und Vorgehensweisen des Ratings UweTrautmann&KirstenWagner

1

Warum hat sich die Helaba Invest entschlossen, die Dienstleistung als Master-KAG anzubieten?

Mit Ergänzung des Abs. 2 im § 25a KWG im Zuge der 6. KWG-Novelle (06.12.2001) sowie mit Inkrafttreten des 4. Finanzmarktförderungsgesetzes (2002) ist für Kapitalanlagegesellschaften erstmals die Möglichkeit geschaffen worden, Kernbereiche, wie die Fondsbuchhaltung oder auch das Portfoliomanagement, an Dritte auszulagern. Dies hat im Asset Management eine Zerlegung der Wertschöpfungskette in die Bereiche Portfoliomanagement, KAG-Funktion, Brokerage und Depotbankfunktion ermöglicht und den Grundstein für die weitere Entwicklung der Master-KAGen gelegt.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

126

Uwe Trautmann & Kirsten Wagner

Abbildung 1:

Aufbrechen der Wertschöpfungskette

Aufbrechen der Wertschöpfungskette

KAG Funktion

Asset Management

Brokerage

Depotbank

Spezialisierung auf die Kernkompetenz

Quelle:HelabaInvest

Aus Sicht der KAGen galt es zum einen, den Trend zur Aufteilung in die Administration und das Asset Management zu erkennen und zum anderen zu entscheiden, ob sich die hohen Investitionen, die aufgrund der zahlreichen Anforderungen gerade in technischer Hinsicht an die Master-KAG gestellt werden, lohnen. Die Helaba Invest hat sich sehr frühzeitig dazu entschieden, das Angebot als Master-KAG als strategisches Geschäftsfeld aufzubauen und bietet bereits seit 2001 ihre Dienstleistungen in der Administration an. So stellt das Geschäftsfeld Master-KAG heute neben dem eigenen Asset Management im Rahmen der „Zwei-Säulen-Strategie“ der Helaba Invest eine der beiden tragenden Säulen dar. Der Aufbau des Geschäftsfeldes begann mit umfangreichen Investitionen in die technologische Ausstattung, denn eine leistungsstarke IT legt häufig den Grundstein für den künftigen Erfolg oder Misserfolg einer Gesellschaft. Nur durch stark automatisierte Prozesse mit hohen Skaleneffekten kann eine KAG die eher margenschwache Master-KAGDienstleistung profitabel anbieten. Eine der Hauptaufgaben bestand zunächst darin, das bereits bestehende Reporting zu verbessern und in seinem Umfang, Analysen und Auswertungen wesentlich zu erweitern. Denn mit der steigenden Professionalisierung der Anleger im Zuge der Master-KAGEntwicklung haben sich auch die Bedürfnisse und damit die Anforderungen an ein mo-

Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG

127

dernes Reporting grundlegend gewandelt. So verlangt der Investor heute über die klassische Vermögensaufstellung, Ertrags- und Wertentwicklung hinaus eine Vielzahl detaillierter Informationen über sein Gesamtportfolio. Insbesondere dieser Aspekt spielt für den Anleger im Hinblick auf die Master-KAG und der damit gewünschten zentralen Verwaltung eine bedeutende Rolle. Um gleichzeitig auch der Anforderung nach Aktualität und einer schnellen Verfügbarkeit der Daten gerecht zu werden, wurde aufbauend auf dem bestehenden Reporting ein eReporting entwickelt, das dem Anleger über einen gesicherten Internetzugang auf täglicher Basis Einblick in die Struktur seiner Spezialfonds ermöglicht. Doch nicht nur Investitionen in die IT und Infrastrukturen waren erforderlich, um sich am Markt als Master-KAG zu etablieren und den Kunden ein Höchstmaß an Sicherheit in der Administration und Komfort in der Berichterstattung zu bieten. Auch an die Mitarbeiter der Kapitalanlagegesellschaft wurden neue, erhöhte Anforderungen gestellt. Die Zusammenarbeit mit diversen, insbesondere auch ausländischen Asset Managern aus anderen Zeitzonen, erfordert eine hohe Flexibilität. Schließlich gilt es nicht nur, dem Kunden ein hochwertiges Reporting zu offerieren, sondern auch den Asset Managern eine flexible und weitestgehend reibungslose Zusammenarbeit zu bieten. Sowohl die Interaktionen mit einer Vielzahl von Asset Managern als auch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Depotbanken verlangen ein hohes Maß an Flexibilität sowohl in den Arbeitsabläufen, im Informationsfluss sowie in den Schnittstellen. Da es für den institutionellen Anleger aufgrund der Komplexität der Anforderungen an eine Master-KAG besonders in den Anfangsjahren sehr schwierig war, die Leistungen der sich anbietenden Gesellschaften zu bewerten, hat gerade in diesem Geschäftsfeld auch die Rolle der Consultants an Bedeutung gewonnen. Ihre Aufgabe war und ist es, die KAGen einer „Due Diligence“ zu unterziehen, entsprechende Bewertungsgutachten zu erstellen und in Zusammenarbeit mit dem Anleger im Rahmen eines „Beauty Contests“ auszuwählen. Diese Überprüfung ist in der Regel an die Vergabe eines konkreten Mandates geknüpft und kann aufgrund kundenspezifischer Restriktionen den Anbieterkreis von vornherein eingrenzen. Aus dieser Entwicklung heraus hat sich die Ratingagentur Telos als unabhängige Gesellschaft darauf spezialisiert, die Master-KAG-Anbieter zu analysieren und entsprechend ihres Leistungsangebotes eine Bewertung, ein Rating zu vergeben.

2

Was ist ein Rating?

Klassischerweise handelt es sich im Finanzwesen bei einem Rating beziehungsweise einem Kreditrating (englisch für ‚Bewertung‘ oder ‚Einschätzung‘) um die Einschätzung der Bonität eines Schuldners, also um dessen Kreditwürdigkeit beziehungsweise Ausfallwahrscheinlichkeit.

128

Uwe Trautmann & Kirsten Wagner

Die Bedeutung der klassischen externen Ratings hat an den nationalen und internationalen Finanz- und Kapitalmärkten in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. Zur Beurteilung und Einstufung der zu bewertenden Unternehmen führen die Ratingagenturen externe und interne Bewertungen durch. Im Rahmen dieser Bewertung wird in der Regel unterschieden zwischen quantitativen und qualitativen Faktoren.

2.1

Quantitative Faktoren

Diese Faktoren dienen der Bewertung der wirtschaftlichen Verhältnisse (unter anderem Liquiditäts-, Finanz-, Ertragslage, Kapitalstruktur, Bilanzentwicklung, Anfälligkeit für Währungs- und Finanzkrisen) des Bewertungsobjekts anhand von Bilanzkennziffern wie Gewinn, Eigenkapitalquote und Liquidität.

2.2

Qualitative Faktoren

Unter die qualitativen Faktoren fallen Merkmale wie Managementqualität, (Unternehmens-)Strategie, Organisations- und Prozessorganisation, Mitarbeiterpotenzial, Aufbau des Controllings und Risikomanagements, Beziehung zu Geschäftspartnern. In der Investmentbranche bekannt sind vor allem Fondsratings, welche die Qualität und den Erfolg eines Investmentprozesses analysieren und bewerten. Mit der erfolgreichen Entwicklung des Master-KAG-Konzeptes hat sich für Ratingagenturen ein neues potenzielles Geschäftsfeld eröffnet. So beurteilt die Ratingagentur bei einer Master-KAG die Leistungsfähigkeit in der Administration von Kapitalanlagen. Analog einem klassischen Bonitätsrating werden auch im Rahmen des Master-KAG-Ratings qualitative und quantitative Faktoren zur Beurteilung herangezogen. Bei einer Master-KAG werden die Spezialfonds eines Anlegers zusammengeführt und administriert. Im gleichen Zug zentralisiert der Anleger die Verwahrung der Spezialfonds zwingend auch bei einer Depotbank beziehungsweise einem Global Custodian. Mit der Implementierung eines Masterfonds verbinden Anleger nicht nur die Absicht, ihre Kapitalanlagen bei einer KAG zu bündeln, sondern auch die Assetallokation zu optimieren, um einen Mehrertrag zu erzielen und das Risiko auf Gesamtfondsebene zu steuern. Die Abbildung und Steuerung der gesamten Kapitalanlagen (inklusive Direktbestände/Eigenanlagen), das Reporting sowie das Risikomanagement stellen zentrale Leistungselemente der Master-KAG dar. Als einzige Ratingagentur hat sich Telos auf die Beurteilung von Master-KAGen spezialisiert und bietet diese Dienstleistung seit 2004 an. Von circa 15 aktiven Master-KAGen haben sich inzwischen sieben Gesellschaften raten lassen. Die Ratingskala von Telos reicht von 1+ (Exzellent) bis 6- (Ungenügend). Die veröffentlichten Ratings bewegten sich dabei zwischen den Ratingstufen 1+ bis 2.

Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG

Abbildung 2:

129

Ratingskala

Quelle:Telos

Die Helaba Invest hat sich erstmals im Jahr 2007 von Telos raten lassen und ist als erste Master-KAG mit der Note 1- (Ausblick Note 1) bewertet worden. Damit erhielt die Helaba Invest als erste Master-KAG die Auszeichnung „Excellent“ – das beste Rating, das bislang in Deutschland an eine Master-KAG vergeben wurde. Im Mai 2009 hat sich die Helaba Invest zum zweiten Mal einem Master-KAG-Rating unterzogen wurde dabei mit der Note 1+ (Exzellent) bewertet. Damit konnte das erste Rating des Jahres 2007 nicht nur verbessert, sondern es wurde erneut das beste Rating in der Branche erzielt. Im Rahmen des dritten Ratingprozesses wurde das exzellente Rating (1+) kürzlich bestätigt.

130

3

Uwe Trautmann & Kirsten Wagner

Welche Anforderungen werden an die Ratingagentur gestellt?

Eine externe Ratingagentur kann mit ihren Einschätzungen über das „Ja“ oder „Nein“ einer Mandatsvergabe entscheiden. Aus diesem Grund müssen an sie strenge Anforderungen gestellt werden. So sollte die Agentur die folgenden Anforderungen erfüllen, damit sie ein Unternehmen einschätzen und bewerten kann:

႑Objektivität in Methodik und Vergabe ႑Unabhängigkeit ႑Informationen über die Methoden und Definitionen, die bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden

႑Ressourcen zur Durchführung qualitativ hochwertiger Beurteilungen ႑Glaubwürdigkeit in ihrem Urteil.

4

Warum ein Master-KAG-Rating?

Das Rating stellt für die Master-KAG zunächst ein externes Qualitätssiegel dar, da die Leistungen der Gesellschaft durch einen unabhängigen Dritten beurteilt werden. Dieses Qualitätssiegel kann in der Vermarktung der Dienstleistung Master-KAG unterstützend eingesetzt werden. Dass sich ein Unternehmen zu einem Rating entschlossen hat, drücken grundsätzlich die Ernsthaftigkeit und Langfristigkeit aus, mit der das Geschäftsmodell Master-KAG betrieben wird. So ist davon auszugehen, dass die künftige Entwicklung in diesem Geschäftsfeld für die Gesellschaft von hoher Bedeutung ist. Gleichzeitig führt der Ratingprozess zwangsläufig dazu, dass sich die Master-KAG sehr intensiv mit dem eigenen Geschäftsmodell auseinandersetzt und sich beispielsweise die folgenden Fragen stellt: Wie sehen mittel- bis langfristige Entwicklungstendenzen aus? Wie gestaltet sich die Wettbewerbssituation? Warum soll ein potenzieller Anleger gerade Produkte/Dienstleistungen des eigenen Unternehmens kaufen? Welchen Mehrwert beziehungsweise Nutzen bietet die Dienstleistung dem potenziellen Kunden? Anhand der Ergebnisse des Ratingprozesses lässt sich für die Master-KAG eine StärkenSchwächen-Analyse ableiten, die richtungsweisend für weitere Entwicklungen sein kann. So bietet die Analyse dem Unternehmen nicht nur die Chance, das Leistungsspektrum zu erweitern, sondern auch mögliche Schwächen oder Fehler zu minimieren beziehungsweise gänzlich einzustellen. Gleichzeitig bietet das Rating auch einen objektiven Vergleichsmaß-

Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG

131

stab zu den Wettbewerbern. Insgesamt kann und sollte die Master-KAG die Ergebnisse aus dem gesamten Ratingprozess zur Hebung von Optimierungspotenzialen nutzen. Für den Anleger liefert das Rating und die damit verbundene Beurteilung der Leistungsfähigkeit eine gute Entscheidungsgrundlage zur Auswahl einer Master-KAG. Müsste der Anleger alle Informationen rund um die Prozesse und Abläufe einer Master-KAG selbst zusammenstellen, wäre dies mit einem sehr hohen Arbeitsaufwand verbunden. Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob jeder Anleger in der Lage ist, die zum Teil sehr komplexen Zusammenhänge auch ihrer Bedeutung und Effizienz nach beurteilen zu können. Nicht nur die Prozesse haben deutlich an Komplexität gewonnen, auch die Anbieterstruktur unterscheidet sich. So lassen sich die Anbieter grob in die reine Service-KAG und die „Vollanbieter-Master-KAG“ unterscheiden. Während die Erstere ausschließlich die reinen Administrationsaufgaben übernimmt, zu denen die Fondsbuchhaltung, die Fondsadministration, das Reporting, die Performancemessung sowie das Fondscontrolling zählen, bietet der Vollanbieter auf Wunsch des Anlegers die volle Wertschöpfungskette rund um das Asset Management an. Dies beinhaltet neben zusätzlichen administrativen Dienstleistungen (zum Beispiel Performanceattributions- sowie Transaktionskostenanalysen, Transitionmanagement, et cetera) auch ein entsprechendes Know-how und Produktangebot im Portfoliomanagement. Die Master-KAG als Vollanbieter bietet dabei für den Anleger einen entscheidenden Vorteil, der nicht unterschätzt werden sollte: Aufgrund der zunehmenden Komplexität, nicht nur in Bezug auf die Assetklassen und Produkte, sondern auch in Bezug auf individuelle und gesetzliche Anforderungen kann die Master-KAG dem Anleger eine umfassende Beratung bieten, welche die Erfahrungen sowohl in der Administration als auch im Asset Management miteinander verbindet.

132

Uwe Trautmann & Kirsten Wagner

Abbildung 3:

Master-KAG, Service-KAG versus Vollanbieter

Master-KAG

Service-KAG

Vollanbieter

Fondsadministration

Fondsadministration + Fondsmanagement Risikoreporting Strategische Asset Allokationsberatung Transition Management Overlay Management ...

(Orderabwicklung, Fondsbuchhaltung, Controlling, Reporting)

Quelle:HelabaInvest

Im Rahmen des Ratingprozesses werden alle relevanten Bereiche und Aspekte einer Gesellschaft, die Administrations- und/oder Outsourcingdienstleistungen für institutionelle Investoren anbietet, berücksichtigt und fließen in die Bewertung ein.

5

Wie verläuft der Ratingprozess?

Im Vorfeld der Auftragserteilung wird die Master-KAG im Rahmen eines Informationsgespräches über die Vorgehensweise des Ratingverfahrens unterrichtet. Der eigentliche Prozess beginnt mit der Beantwortung eines umfangreichen Fragebogens, der sich in vier Themenbereiche gliedert: Management, Kunden, Produktion und Infrastruktur. Der Umfang und die Komplexität des Fragebogens werden bereits an der Anzahl der zu beantwortenden Fragen deutlich – insgesamt sind von der Master-KAG über 400 Fragen zu beantworten.

Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG

133

Unter der Rubrik „Management“ sind zunächst allgemeine Fragen zur Organisation und deren Struktur sowie zum Personal und dessen Qualifikationen zu beantworten. Die Kategorie „Kunden“ behandelt unter anderem Fragen zur strategischen Ausrichtung der Gesellschaft, dem allgemeinen Produktangebot sowie der Vertriebsstruktur. Zum anderen gilt es, das Dienstleistungsangebot als Master-KAG darzustellen. Hierzu zählen Leistungen in der Administration, das Reporting sowie auch die Kundenbetreuung. Unter der Rubrik „Produktion“ werden die für das Geschäftsfeld Master-KAG wesentlichen Prozesse innerhalb der Gesellschaft analysiert. Dies umfasst die Zusammenarbeit mit den externen Asset Managern inklusive des Order- und Informationsflusses, die Aufgaben der Fondsbuchhaltung, das Investmentcontrolling und die Performancemessung. Der letzte Themenblock „Infrastruktur“ deckt zwei weitere wesentliche Teilbereiche ab: die technische Infrastruktur der Master-KAG sowie die Überwachungsfunktionen, zu denen das Risikomanagement, Qualitymanagement und das Thema Compliance zählen. Analog zu einem klassischen Ratingprozess werden neben diesen qualitativen Fragen auch quantitative Kennzahlen der Gesellschaft abgefragt. Hierzu zählt die Entwicklung des verwalteten Volumens, die Anzahl der Zusammenarbeit mit Asset Managern und Depotbanken, Lebensläufe der Leitungsfunktionen sowie Angaben zur Kundenstruktur. Für die Beantwortung des Fragebogens ist in der Regel ein Zeitrahmen von circa vier bis sechs Wochen vorgesehen. Im Anschluss erfolgt auf Basis der eingereichten Unterlagen eine Analyse durch die Ratingagentur. Um die Leistungsfähigkeit der Master-KAG insbesondere auch im Hinblick auf die Prozesse mit allen Beteiligten nicht nur aufgrund der eingereichten Unterlagen zu analysieren und zu bewerten, erfolgt im nächsten Schritt ein Besuch der Master-KAG vor Ort. In Abhängigkeit von der Größe der Gesellschaft und dem Leistungsspektrum sind hierfür circa ein bis zwei Tage einzuplanen. Ziel dieses Besuches ist es, einerseits die handelnden Personen sowohl auf Managementebene als auch die für das Tagesgeschäft Verantwortlichen kennenzulernen. Andererseits geht es aus Sicht der Ratingagentur vor allem darum, Unklarheiten anzusprechen sowie offene Punkte zu diskutieren beziehungsweise sich von der Master-KAG beantworten zu lassen. Zu diesem Zweck wird mit jedem Fachbereich ein Interview geführt, in dessen Verlauf auch die Prozesse der einzelnen Abteilung hinterfragt werden. Der Master-KAG bietet sich im Rahmen dieses Gespräches noch einmal die Gelegenheit, das Leistungsspektrum sowie auch aktuelle Entwicklungen darzustellen. Parallel zur Beantwortung des Fragebogens und den Gesprächen mit der Master-KAG selbst, werden auch Investoren zur Zusammenarbeit mit der Gesellschaft befragt. Durch diese Befragung erhält die Ratingagentur nicht nur eine Darstellung des Leistungsangebotes aus Sicht der Master-KAG, sondern erweitert ihre Eindrücke auch um die Sichtweise der Investoren.

134

Uwe Trautmann & Kirsten Wagner

Nachdem sich die Ratingagentur vor Ort einen Eindruck von der Leistungsfähigkeit und den Prozessabläufen innerhalb der Master-KAG gemacht hat, werden die beurteilungsrelevanten Ergebnisse aus dem Fragebogen und den verschiedenen Gesprächen aufbereitet und in einem Ratingreport zusammengefasst. Neben einer Übersicht über das Ergebnis des Ratings enthält der Bericht eine Darstellung der einzelnen Fachbereiche und Themenblöcke sowie eine Kommentierung beziehungsweise Stellungnahme der Ratingagentur. Nach Finalisierung des Ratingberichts – jedoch noch vor Bekanntgabe des Ratingergebnisses – erhält die Master-KAG noch einmal die Gelegenheit, zum Ratingreport Stellung zu nehmen. In diesem Zusammenhang prüft die Master-KAG die Richtigkeit der getroffenen Aussagen im Bericht und ergänzt diesen gegebenenfalls um entsprechende Anmerkungen. Anschließend wird das Ratingergebnis der Master-KAG mitgeteilt und erläutert. Abbildung 4:

Ratingergebnis der Helaba Invest 2011

Quelle:Telos

Nach der Bekanntgabe des Ratings wird das Ergebnis in der Regel sowohl von der Ratingagentur Telos als auch von der Master-KAG selbst in einer Pressemitteilung veröffentlicht.

Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG

Abbildung 5:

135

Verlauf des Ratingprozesses

Auftrag an Rating-Agentur

Beantwortung des Fragebogens durch Master-KAG

Auswertung des Fragebogens durch Rating-Agentur

Treffen mit der Geschäftsführung und den Fachabteilungen der Master-KAG

Abstimmung des Ratingreports

Bekanntgabe des Ratings

Veröffentlichung des Ratings

Quelle:HelabaInvest

Von der Beauftragung bis zur Veröffentlichung ist für den Ratingprozess ein Zeitraum von circa drei bis vier Monaten einzuplanen.

6

Zusammenfassung

Ziel der Master-KAG ist es natürlich, ein möglichst positives Rating zu erhalten und damit von einem unabhängigen Dritten eine hohe Leistungsfähigkeit bestätigt zu bekommen. Auch wenn der Ratingprozess für die Master-KAG mit einem entsprechenden Aufwand verbunden ist, wirkt sich das Ergebnis für die Gesellschaft in der Regel positiv aus. Einerseits wird die Master-KAG das Rating im Rahmen ihrer Marketingaktivitäten umso mehr einsetzen, je besser dieses ausgefallen ist. Für bestehende Kunden ist ein gutes Rating eine

136

Uwe Trautmann & Kirsten Wagner

Bestätigung, eine leistungsfähige Master-KAG ausgewählt zu haben. Im Rahmen der Neukundengewinnung kann die positive Beurteilung des Leistungsangebotes und der Prozesse einen positiven Beitrag zur Entscheidungsfindung liefern. Andererseits bietet die Prozessanalyse immer die Möglichkeit, Optimierungsmöglichkeiten aufzudecken. Es liegt also an der Master-KAG, die Stärken und Schwächen aus dem Ratingergebnis zu erkennen und diese gewinnbringend einzusetzen.

 Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelle Due Diligence stellt Ratings in den Schatten

137

Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelle Due Diligence stellt Ratings in den Schatten UweRieken&AstridKleinehr

Die Master-KAG hat als administrative und verwaltungstechnische Abwicklungsplattform für institutionelle Investoren den Platz der klassischen KAG übernommen. Obwohl das Instrument der Master-KAG bereits seit Mitte der 1990er Jahre auf dem deutschen Markt angeboten wird, brachte erst das Rundschreiben „11/2001“ der Wertpapieraufsicht vom 06.12.2001 den Durchbruch. Während sich der Anleger früher mit der Wahl einer KAG auch auf deren Anlagestrategien und Manager festlegen musste, eröffnet das Modell der Master-KAG die Trennung von Anlageentscheidung, Abwicklung und Administration. Neun Jahre nach dem Rundschreiben beleuchtet der folgende Artikel die Entwicklung und die Zukunftsaussichten der Master-KAG sowie den Nutzen eines Master-KAG-Ratings.

1

Entwicklung der Master-KAG in Deutschland – ein Rückblick

In Deutschland zeichnete sich das Management von Spezialfonds in der Phase vor dem Rundschreiben dadurch aus, dass ein Anbieter die gesamte Wertschöpfungskette des Kapitalanlage- und Verwaltungsprozesses vollständig abdeckte. Vom Handel über das Portfoliomanagement, die Verwaltungsdienstleistung sowie die Verwahrung des Fondsvermögens wurde alles in einem Konzern erbracht. Kennzeichnend für die Situation in Deutschland waren zudem im internationalen Vergleich relativ niedrige Verwaltungsgebühren und hohe, meist nicht transparent aufgeschlüsselte Transaktionskosten. Die Folge: Investoren konnten die Performance der Investments nicht im Detail vergleichen. Außerdem arbeiteten institutionelle Anleger meist mit mehreren KAGen zusammen und erhielten von jedem Anbieter ein gesondertes Reporting. Da sich die gelieferten Daten nur schlecht vergleichen und konsolidieren ließen, erschwerte dies unter anderem die Überwachung von Beteiligungsgrenzen zum Beispiel an einem Unternehmen oder Emittenten über mehrere Fonds hinweg. Das Rundschreiben des Bundesaufsichtsamts für das Kreditwesen, der Vorgängerinstitution der BaFin, vom 06.12.2001 und das vierte Finanzmarktförderungsgesetz haben dann jedoch die notwendige rechtliche Basis geschaffen, um die Wertschöpfungskette aufzubrechen und die Transparenzdefizite für die Investoren zu beheben.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

138

Uwe Rieken & Astrid Kleinehr

Für institutionelle Anleger bietet die Master-KAG zahlreiche Vorteile.

႑MehrFreiheitenhinsichtlichderManagerauswahl: Der Masterfonds ist in Segmente unterteilbar, die von unterschiedlichen Asset Managern verwaltet werden können. Damit sind die freie Wahl von Spezialisten für das jeweilige Segment oder ein gegebenenfalls schneller Austausch von Managern möglich.

႑SinkenderKommunikationsaufwand: Die Master-KAG ist bei Spezialfonds neben der Depotbank einziger administrativer Kontaktpunkt für den Anleger.

႑Geringere

Abschreibungsrisiken durch Verrechnungsmöglichkeiten: Abschreibungsrisiken können auf Fondsebene nach HGB deutlich gesenkt werden. Die positiven Wertentwicklungen eines Segments können mit den negativen eines anderen verrechnet werden.

႑Virtuelle Aggregation von Direkt und Eigenanlage: Im Reporting besteht die Mög-

lichkeit, Direkt- und Eigenanlagen als „virtuellen Fonds“ darzustellen, um auch hier die Vergleichbarkeit zu gewährleisten.

႑AussagefähigeresRisikomanagement: Das Risikomanagement kann mit aggregierten Risikokennzahlen erfolgen.

႑Performancetransparenz: Die Performanceberechnung basiert auf einer einheitlichen Datenquelle. Somit ist eine absolute Vergleichbarkeit der Wertentwicklung gegeben.

႑Kosteneffizienz: Je Masterfonds fallen die Kosten für Wirtschaftsprüfer und Veröffentlichung im Bundesanzeiger nur einmal an.

႑Hohe Transparenz: Durch eine einheitliche Struktur für Reporting und Transaktionskosten wird die Transparenz für den Investor gesteigert.

2

Anbieter in Deutschland – Was bringt die Zukunft? Prognose und Marktentwicklung

Am 15.09.2010 veröffentlicht die BaFin eine aktualisierte Liste mit insgesamt 91 in Deutschland zugelassenen Kapitalanlagegesellschaften/Investmentaktiengesellschaften. Abbildung 2.1 bietet einen Überblick über elf Anbieter, die Master-KAG-Dienstleistungen anbieten.

Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelle Due Diligence stellt Ratings in den Schatten

Abbildung 1:

139

Übersicht Master-KAGen in Deutschland

Name des Anbieters

Stand:

Gesamtvolumen unter Administration (in Mrd. Euro) davon reine Administration (Mrd Euro) davon Administration & Portfoliomanagementverantwortung (Mrd Euro) davon Direktanlagen (Mrd Euro) davon Spezialfonds (Mrd Euro) davon Publikumfsfonds (Mrd Euro) davon in Masterfonds (Mrd Euro) davon in Einzelfonds( Mrd Euro) Anzahl zu administriender Fonds davon in Masterfonds davon Einzelfonds Anzahl der Segmente (ohne Masterfonds) Anzahl der externen Adviser davon ausländische Asset Manager ohne eigene KAG in Deutschland davon inländische Asset Manager mit eigener KAG in Deutschland davon inländische Asset Manager ohne eigne KAG in Deutschland Zusammenarbeit mit wie vielen Depotbanken

BNYMellonService AmpegaGerlingAsset Kapitalanlage ManagementGmbH GesellschaftmbH

AllianzGlobal InvestorsKAG

SocGen

DBAdvisors

DekaInvestment

HelabaInvest KapitalanlagegesellschaftmbH

INKA

Metzler

NORD/LB

UniversalInvestment GesellschaftmbH

—‰ͳͲ

—‰ͳͲ

—ͳͲ

—‰ͳͲ

—‰ͳͲ

—‰ͳͲ

–ͳͲ

—‰ͳͲ

—‰ͳͲ

‡’ͳͲ

‡’ͳͲ

244,7

64,8

65,0

164,0

67,0

112,5

36,3

11,0

122,4

116,2

86,3

32,6

64,8

16,1

k.A.

43,6

112,5

19,3

3,2

114,1

116,2

212,1

0,0

48,9

164,0

23,4

20,0

16,5

6,8

8,3

0,0

k.A.

101,0 138,6 5,1 112,2 31,5 693 88 605 389 86

0,0 52,9 11,9 38,4 26,4 681 359 322 301 66

1,2 38,8 7,9 23,7 15,0 296,0 73 223 242 94

1,0 36,0 102,0 25,0 k.A. 1134 157 k.A. 351 66

1,4 64,0 1,6 52,7 11,1 254 107 147 510 99

40,4 65,7 6,4 53,4 23,2 325 77 248 190 29

230 18 110 89 76

1,0 9,8 0,2 6,2 3,8 90 23 55 87 25

4,5 89,9 14,1 65,9 38,1 666 119 547 503 288

1,0 104,2 11,0 34,8 81,4 531 60 364 107 110

75,8 k.A. 10,5 k.A. k.A. 70 k.A. 70 k.A. 41

41

34

27

20

55

10

k.A.

10

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25

0

23

15

12

25

21

6

k.A.

7

33

17

0

22

17

55

21

23

13

k.A.

3

108

68

41

38

24

14

21

13

12

27

6

30

18

6

Ja

Nein

Ja

Ja

Nein

Ja

Ja

eigenes Portfoliomanagement

Ja

Nein

Ja

Ja

6,5 2,3 7,7

k.A.

Nach dem Aufspalten der Wertschöpfungskette stieg der Druck auf die Anbieter, bestimmte Geschäftsbereiche an Dritte auszulagern, um Kosten einzusparen, die Qualität von Leistungen zu verbessern und Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten. Mit der Frage der Positionierung hat sich die Branche, wie die Zusammenschlüsse und Outsourcingaktivitäten in der Vergangenheit zeigen, bereits intensiv auseinandergesetzt.

KAG-Konsolidierung und Rückzug 2003 erweiterte JP Morgan sein Geschäftsmodell in Deutschland um den Service der Master-KAG. Bereits im Jahr 2005 wurde die Dienstleistung wieder eingestellt. 2005 gab ABN AMRO Asset Management (Deutschland) GmbH die KAG-Lizenz zurück, alle verwalteten Fonds wurden an Master-KAGen abgegeben. Daraufhin konzentrierte sich ABN AMRO auf das Portfoliomanagement und den Vertrieb. 2006 wurden die Publikumsfondsgesellschaft Deutscher Investment-Trust Gesellschaft für Wertpapieranlage mbH (dit) und die Spezialfondsgesellschaft Dresdnerbank Investment Management Kapitalanlagegesellschaft mbH (dbi) zu der Fondsgesellschaft Allianz Global Investors Kapitalanlagegesellschaft mbH verschmolzen. 2010 übernahm The Bank of New York Mellon SA/NV in Brüssel die Frankfurter Service KAG und Umbenennung in BNY Mellon Service Kapitalanlage-Gesellschaft mbH. Weitere Marktkonsolidierungen sind wahrscheinlich, da Anbieter diese Möglichkeit wählen könnten, um den eigenen Marktanteil durch anorganisches Wachstum zu vergrößern.

Geschäftsmodell Insourcing Da die meisten großen institutionellen Investoren ihre Portfolios bereits auf eine MasterKAG übertragen haben, kann man sich fragen, ob der Master-KAG-Markt möglicherweise

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Uwe Rieken & Astrid Kleinehr

schon verteilt ist. Dagegen spricht jedoch, dass einige Master-KAGen ihren Fokus bereits wieder auf ein anderes Geschäftsfeld lenken – das Insourcing. Gerade kleinere Anbieter stehen dabei vor der klassischen Make-or-Buy-Frage. Der Ausbau der nötigen technischen Infrastruktur im eigenen Haus ist mit hohen regelmäßigen Investitionen verbunden, die wiederum in anderen Bereichen gekürzt werden müssen. Insourcing bezeichnet die Vergabe von administrativen Tätigkeiten an einen externen Dienstleister, den „Insourcer“ – aus Sicht der abgebenden KAG also das Outsourcing von administrativen Dienstleistungen. In erster Linie handelt es sich dabei um die Auslagerung der Fondsbuchhaltung. Doch auch für andere Tätigkeiten, wie Risikocontrolling, Steuern oder Reporting kann Insourcing interessant sein. Viele kleinere Institute werden mittelfristig feststellen müssen, dass sich das Middle und Back Office nicht mehr trägt und sich für die Auslagerung entscheiden. Die großen Master-KAGen werden dadurch massiv profitieren, da sie die Synergien zwischen den Geschäftsfeldern Master-KAG und Insourcing effizient nutzen können. Der Zeitstrahl vermittelt einen Überblick der Insourcingaktivitäten der Vergangenheit: 2006 entschied sich der ALTE-LEIPZIGER-Konzern zur Auslagerung der Fondsadministration, um die Betriebsrisiken hinsichtlich Personalauslastung und der IT-Systeme zu senken. 2007 übernahm die Société Générale Securities Services (SGSS) die Fondsadministration sowie die Middle- und Back-Office-Aktivitäten von Pioneer Investments Kapitalanlagegesellschaft mbH, einer Tochter der Pioneer Global Asset Management S.p.A. in Deutschland. 2008 gründeten Allianz Global Investors (AGI) und die DekaBank die Dealis Fund Operations als Gemeinschaftsunternehmen für die Fondsbuchhaltung und -administration. 2009 fällte die First Private Investment Management KAG den Entschluss, sich auf das Portfoliomanagement zu konzentrieren und hat die Fondsadministration an die Frankfurter Service KAG ausgelagert. 2010 sind die Credit Suisse (Deutschland) AG und die Société Générale Securities Services (SGSS) eine Partnerschaft eingegangen, gemäß der die SGSS-Fondsadministrationsdienstleistungen für das Asset Management der Credit Suisse in Deutschland erbringen wird. 2010 verschmilzt der DekaBank-Konzern die Deka FundMaster Investmentgesellschaft mbH auf die Deka Investment GmbH. Die Gesellschaft vereinigt das Management der Publikums- und Spezialfonds und die Betreuung der Master-KAG-Mandate rechtlich unter einem Dach. Zu den gängigen Zielgruppen von Insourcinganbietern zählen neben kleineren Kapitalanlagegesellschaften, Asset Manager, Versicherungen und auch Depotbanken. Der Wettbewerb zu Global Custodians gewinnt im Geschäftsfeld Insourcing vermehrt an Bedeutung, besonders bei der Übernahme von großen Abwicklungsmandaten für Asset Manager.

Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelle Due Diligence stellt Ratings in den Schatten

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Die Dynamik im Markt ist sehr groß. Bei der Auswahl eines geeigneten Anbieters ist eine gute Marktkenntnis von großem Vorteil.

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Master-KAG-Rating – als Instrument zur Auswahl der Master-KAG

Die Auswahl einer Master-KAG erfolgt in der Regel mit der Absicht, eine langfristige Kooperation einzugehen. Gründe hierfür liegen im hohen Implementierungsaufwand zu Beginn der Geschäftsbeziehung (Vertragswerk, Übertragung der Sondervermögen et cetera) und in der nötigen Berücksichtigung anlegerspezifischer Besonderheiten. Daher sind Investoren gut beraten, den Selektionsprozess professionell anzugehen. Ist der Entschluss getroffen, die KAG zu wechseln beziehungsweise die Vermögen bei einer Master-KAG zu bündeln, stehen verschiedene Dienstleister und Instrumente im Auswahlprozess zur Verfügung. Dazu zählen beispielsweise Ratingagenturen, die sich anhand umfangreicher Fragebögen und ausführlicher Interviews ein Bild der verschiedenen KAGen machen und diese mit einem Rating versehen. Bis Ende der 1990er-Jahre waren Ratingagenturen wie RCP & Partners, Fitch sowie Moody´s mit der Bewertung von Investmentgesellschaften beschäftigt, um für Investoren die Transparenz und Informationstiefe zu erhöhen. Bei diesen sogenannten „Asset Management Ratings“ ging es um die Messung des Risikos, das durch unzureichende Wahrnehmung der treuhänderischen Pflichten des Asset Managers entstehen kann. Die Schwestergesellschaft von RCP & Partners GmbH, die TELOS GmbH, untersucht bis dato neun Master-KAGen. Die von der TELOS GmbH veröffentlichten Dokumentationen bieten dem Investor einen guten Überblick über die Anbieter. Ein Kritikpunkt ist hingegen, dass anlegerspezifische Anforderungen nicht berücksichtigt werden. Eine KAG, die für einen Investor eine optimale Leistung bietet, muss für einen anderen Investor noch lange nicht erste Wahl sein. Bemängelt wird von Investoren vor allem, dass ein Rating immer nur von einem standardisierten Anforderungsprofil ausgehen kann; die individuelle Situation beim Anleger jedoch eine durchaus akzentuierte Gewichtung der Kriterien verlangen würde. Während dem einen Investor die tägliche Bewertung bestimmter Titel wichtig ist, legt ein anderer höchsten Wert auf ein ausschließlich deutschsprachiges Reporting. Darüber hinaus besteht die Gefahr von Interessenkonflikten, zumal die Anbieter das Rating selbst in Auftrag geben. Eine auf die konkreten Bedürfnisse des Investors zugeschnittene Beratung können hingegen Consultants mithilfe individueller Due-Diligence-Prozesse bieten. Dreh- und Angelpunkt eines solchen Auswahlprozesses ist dabei das spezifische Anforderungsprofil des Investors mit all seinen Besonderheiten. Erst wenn dieses definiert ist, wird die MasterKAG an diesen Kriterien gemessen.

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Uwe Rieken & Astrid Kleinehr

Worauf es ankommt: Due-DiligenceProzess

Wie bereits erläutert, ist es in einem ersten Schritt wichtig, die Anforderungen und Bedürfnisse des Investors präzise zu definieren. Dabei sind Besonderheiten, wie die Integration der Direktanlagen, die Bewertung exotischer Investments oder die Ausschüttungspolitik, explizit zu erfassen. Parallel dazu wird in der Regel die sogenannte Long-List, also eine Aufstellung potenzieller Master-KAG-Anbieter, erstellt. Da sich das technische Niveau der Master-KAGen immer mehr angleicht und ein großer Teil der Funktionalitäten der Fondsadministration bereits zum Standardpaket gehören, ist hierbei eine umfassende Marktkenntnis unabdingbar. Vor allem im Bereich der Zusatzdienstleistungen, wie individuelle Onlinereportings oder das Overlaymanagement, kann sich nämlich für den Investor die Spreu vom Weizen trennen. Zu dem mittlerweile gängigen Angebotsspektrum einer Master-KAG zählen folgende Leistungen:

႑Compliance, Kontrolle und Prüfung der Einhaltung aller gesetzlichen und vertraglichen Restriktionen

႑Buchhaltung nach HGB, IFRS oder US-GAAP ႑Ordermanagement ႑Performance- und Attributionsanalyse ႑Reporting ႑Risikocontrolling ႑Vertragswesen ႑Schnittstellenaufbau und -management ႑Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Anlageausschusssitzungen Der auf den Anforderungen des Kunden basierende Fragebogen umfasst zusätzlich zu den kundenindividuellen Aspekten grundsätzlich folgende Themenschwerpunkte:

Konzern- und Organisationsstruktur sowie strategisches Commitment Neben den Angaben zu den zuständigen Kontaktpersonen werden in diesem Themenbereich auch die Konzern- und Organisationsstruktur des Anbieters hinterfragt. Eigentumsverhältnisse, Beteiligungen und Kooperationen sind hierbei von Interesse. Entscheidend ist, dass die Fondsadministration als Kerngeschäft angeboten wird und die Weiterentwicklung der Dienstleistung ein strategisches Ziel darstellt. Zwar ist das Sondervermögen bei einer Insolvenz des Anbieters geschützt, dennoch rückt die Finanzkraft der Anbieter bei

Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelle Due Diligence stellt Ratings in den Schatten

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den Kunden verstärkt in den Fokus. Die Bedeutung des Kreditratings und dessen Veränderungen der letzten Jahre wird aus diesem Grund als weiteres Indiz für die Stabilität des Anbieters geprüft.

Geschäftsbereich Master-KAG Neben der allgemeinen Organisationsstruktur und der Historie des Geschäftsbereichs Master-KAG wird die Entwicklung der administrierten Volumen und der Mandatszahlen erfragt. Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die betreuten Kundengruppen. Ist ersichtlich, dass der Anbieter eine hohe Konzentration in einem bestimmten Kundensegment aufweist, hat die Vergangenheit gezeigt, dass er bei Wünschen dieser Kundengruppe bedarfsgerecht reagiert. Desweiteren bietet die Nennung von Referenzkunden dem Mandanten die Möglichkeit eines direkten und offenen Erfahrungsaustauschs mit bereits bestehenden Kunden. Um den immer höher werdenden regulatorischen Anforderungen und Kundenwünschen gerecht zu werden, sind hohe Investitionen nötig. Neben dem Aufbau der IT-Infrastruktur sehen wir es als mindestens genauso wichtig an, dass der Anbieter in qualifiziertes Personal investiert. Mit dem Aufbrechen der Wertschöpfungskette sind viele Prozesse und Kommunikationswege zudem aufwendiger geworden. Mussten die Prozesse in der klassischen KAG lediglich innerhalb des eigenen Hauses abgestimmt werden, so erhöht sich die Anzahl der Schnittstellen in der Master-KAG zu Asset Managern, Depotbanken und Kunden erheblich. Automatisierungsschnittstellen zum Buchhaltungssystem der Kunden werden inzwischen vermehrt nachgefragt und sparen viel Zeit bei der Erstellung der Wochenund Monatsberichte. Ein Beleg dafür ist, dass die Investitionen im IT-Bereich den größten Kostenblock einer Master-KAG darstellen. Bei Häusern, die neben der Master-KAG auch das Portfoliomanagement anbieten, ist die Frage nach dem Umgang mit dieser Doppelfunktion sehr wichtig. So können niedrige Vergütungssätze im Bereich Master-KAG ein Indiz für Quersubventionen sein. Eine klare Trennung von den Aktivitäten als Master-KAG und dem eigenen Portfoliomanagement ist die wirkungsvollste Form der Vermeidung von Interessenkonflikten. Abbildung 2.1 enthält Angaben zu den Anbietern, die auch das Portfoliomanagement als Geschäftsbereich anbieten.

Dienstleistungen Je nach Ausgestaltung des Mandats handelt es sich entweder um ein Advisory- oder ein Outsourcingmandat. Beim Advisorymandat übermittelt der externe Asset Manager seine Anlageempfehlung an die Master-KAG. Zunächst findet seitens der Master-KAG eine Prüfung der Anlagegrenzen statt. Sind diese eingehalten, wird die Empfehlung freigegeben und der Asset Manager gibt seine Order an den Broker weiter. Die Master-KAG erhält vom Asset Manager (Advisor) eine Abrechnung mit allen Details. Diese wird auf Marktgerechtigkeit, Courtagen und Steuern überprüft. Der Abrechnung werden auch die Settlementinstruktionen entnommen und an die Depotbank übermittelt. Nach dem Settlement stimmt die Master-KAG die Bestände mit der Depotbank ab und verbucht diese.

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Uwe Rieken & Astrid Kleinehr

Handelt es sich um ein Outsourcingmandat, entfällt der Schritt der Überprüfung der Anlagegrenzen vor dem Trade. Der Asset Manager kann ohne Freigabe der Master-KAG handeln, da er selbst zur Vorabprüfung verpflichtet ist. Die Überprüfung der Anlagegrenzen findet durch die KAG als sogenannter Post-Trade-Check nach der Transaktion statt. Auch dabei sind entsprechende Automatisierungen von großer Bedeutung, um eine effiziente und vor allem zeitnahe Orderausführung zu ermöglichen. Als Kommunikationsmedium hat sich inzwischen SWIFT herauskristallisiert. In der Vergangenheit verlangte die herrschende Heterogenität der Systemlandschaft und die fehlenden Kommunikationsstandards häufig manuelle Eingriffe, die zu hohen zeitlichen Verzögerungen führten. Auch an das Back Office werden ständig erhöhte Anforderungen gestellt. Nicht nur die Anzahl der Transaktionen, sondern auch die Komplexität der gehandelten Anlagen (zum Beispiel Derivate) erhöhen sich. Auch das verdeutlicht nochmals die Notwendigkeit von Automatisierungen. Mittels des Due-Diligence-Prozesses wird daher auch konkret hinterfragt, wie weit der Automatisierungsprozess beim jeweiligen Anbieter bereits fortgeschritten ist und wie hoch die geplanten Neuinvestitionen sind. Das Reporting bildet neben der Fondsadministration und der Fondsbuchhaltung einen entscheidenden Baustein in der zu bewertenden Angebotspalette. Die Anforderungen an die Master-KAG sind hier wesentlich höher als bei einer traditionellen KAG. Ein Masterfonds besteht mindestens aus zwei Segmenten/Subfonds. Somit hat die Master-KAG mindestens drei Reports zu erstellen: einen Bericht je Subfonds und einen konsolidierten für den Masterfonds. Um der Forderung nach Aktualität und einer schnellen Verfügbarkeit der Daten gerecht zu werden, ist es inzwischen gängige Praxis, den Investoren die Reports auch als elektronische Version über ein Onlineportal zur Verfügung zu stellen. Eine individuelle Zusammenstellung von Berichten wurde bei einigen Anbietern inzwischen bereits eingeführt und stößt bei den Kunden auf positives Feedback. In einer frei wählbaren Frequenz werden die Berichte dann per E-Mail oder direkt über den Onlinezugang zur Verfügung gestellt. Seit Beginn der Finanzkrise sind die Ansprüche der Kunden im Hinblick auf die Performancemessung und das Risikomanagement stetig gestiegen. Neben der reinen Performancemessung der einzelnen Segmente wird oftmals auch eine Konsolidierung einzelner Assetklassen gefordert. Darüber hinaus sollte das Reporting Risikokennzahlen enthalten. Der Bedarf des Kunden einer qualitativen Einschätzung der Kennzahlen wird heute verstärkt von Consultants wahrgenommen. Im Fokus stehen dabei Kommentare zum reinen „Zahlenreporting“, Hinweise zu Risiken und gegebenenfalls konkrete Handlungsempfehlungen.

Kosten Wie bereits erwähnt gehört die komplexe IT-Infrastruktur zu dem kostenintensivsten Bereich der Master-KAG. Entscheidender Faktor des Erfolgs ist das Schnittstellenmanagement beziehungsweise der Straight-Through-Process (STP) der KAG. Dank des hohen Wettbewerbs in der Branche sind die Anbieter jedoch derzeit kaum in der Lage, die Investitionskosten über die Gebühren an die Investoren weiterzugeben.

Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelle Due Diligence stellt Ratings in den Schatten

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Das Fragmentieren der Wertschöpfungskette führt auch zu einer erhöhten Transparenz der Kostenstruktur. So werden die Management Fee und die Kosten für Fondsbuchhaltung und -administration im Gegensatz zu früher klar abgegrenzt in Rechnung gestellt. Darüber hinaus werden die Gebühren für Verwahrung und Abwicklungsleistung des Fondsvermögens in Form von Depotbankgebühren ausgewiesen. Die gewonnene Kostentransparenz führt zu einer besseren Vergleichbarkeit der Wettbewerber. Sie lässt jedoch keinen generellen Schluss zu, ob die Master-KAG immer günstiger ist als die traditionelle KAG. Mit welchen Kosten der Anleger rechnen muss, hängt von vielen Faktoren ab und lässt sich nicht pauschal beantworten. Auch wenn wohl jeder Investor kosteneffizient arbeiten möchte, sollten zu niedrige Gebühren der KAG den Anleger eher aufhorchen lassen. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Anbieter nicht lange kostendeckend arbeiten und die Qualitätsstandards durch fehlende Investitionen nicht halten kann, ist hoch.

Kundenbetreuung Neben der Nennung des für das ausgeschriebene Mandat vorgesehenen Kundenbetreuers sowie dessen Expertise, stehen in diesem Themenbereich auch die Personalfluktuation und die Angemessenheit der Mitarbeitervergütung im Mittelpunkt. Eine hohe Fluktuation der Kundenbetreuer führt regelmäßig zu Verlust von wichtigem Know-how. Neben einer guten IT-Struktur und dem Commitment zu Investitionen in diesem Segment gilt die individuelle Kundenbetreuung als zweiter wesentlicher Faktor bei der Auswahl der MasterKAG.

Transition Bei der Implementierung einer Master-KAG spielt das Transitionsmanagement eine wichtige Rolle. Um die zu übertragenden Fonds mit einem klaren Buchungsstand übernehmen zu können, muss ein Handelsstopp von mindestens drei Tagen vor und mindestens drei Tagen nach der Übertragung eingeplant werden. In dieser Phase sollte die Master-KAG auf eine umfangreiche Erfahrung bei den diversen Szenarien – von der Übertragung mit anschließender Verschmelzung bis zur Sachauskehr in ein Depot des Kunden und Neuanlage zurückgreifen können. Um eine möglichst reibungslose und zügige Übertragung zu gewährleisten, halten manche Anbieter bereits Musterverträge vor, die lediglich einer kundenindividuellen Anpassung unterzogen werden. Grundsätzlich besteht der Transitionsprozess aus folgenden Maßnahmen seitens des Kunden:

႑Kündigung der alten KAG ႑Information des Asset Managers und Veranlassung eines rechtzeitigen Handelsstopps ႑Auswahl neuer Asset Manager, Verhandlungen der Managementgebühren sowie der Anlagerichtlinien

႑Verhandlung und Unterzeichnung der neuen Verträge und Übertragungsvereinbarungen

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႑Formulierung der Anforderungen an das Reporting ႑Benennung der Ansprechpartner der alten KAG und der Depotbankverbindung Werden die Asset Manager im Rahmen der Umstrukturierung nicht ausgewechselt, ist der Aufwand auf der Anlegerseite gering. Im Wesentlichen steuert die neue KAG die Übertragung.

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Auswertung der Fragebogen

Die Auswertung der Fragebogen erfolgt anhand eines vom Consultant entwickelten kundenindividuellen Bewertungsschemas. Alle Fragen werden danach klassifiziert, ob die Antworten leistungsbestimmende Merkmale enthalten. Im nächsten Schritt wird der für den Anleger aus den Antworten abzuleitende Nutzen bewertet. Fällt ein Fragebogen durch Standardantworten auf, die nicht konkret auf die Fragestellung Bezug nehmen, lässt dies bereits Rückschlüsse zu. Die Zusammenfassung dieser Bewertung ergibt einen ersten wichtigen Hinweis auf die Leistungsfähigkeit der Anbieter. Diese wird durch die Integration kundenspezifischer Anforderungen ergänzt. In der folgenden Abbildung 2 wird eine beispielhafte Bewertungsübersicht von FAROS Consulting in den Ampelfarben Grün, Gelb und ROT dargestellt.

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Abbildung 2:

Übersicht FAROS Master-KAG-Auswertungsmatrix

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Uwe Rieken & Astrid Kleinehr

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Erstellung der Short-List (Beauty Contest)

Nach der Auswertung der Fragebogen werden im Rahmen eines weiterführenden Interviews, dem sogenannten Beauty Contest, die für den Kunden leistungsfähigsten Kandidaten näher analysiert. Zur Vorbereitung der Gespräche werden den Teilnehmern die Schwerpunkte der Präsentation vorgegeben, damit mandatsspezifische Aspekte nochmals vertieft und offene Punkte aus der Auswertung der Fragebogen geklärt werden können. Der Anbieter sollte die gemachten Angaben zum potenziellen Neukunden reflektieren und sich intensiv mit ihnen auseinandersetzen. Als Consultant werten wir es positiv, wenn der Anbieter aktiv Vorschläge zu Gestaltungsalternativen der Master-KAG-Struktur entwickelt. Viele Kunden nutzen die Gelegenheit der Teilnahme am Beauty Contest, um einen persönlichen Eindruck der Menschen hinter den Zahlen, Daten und Fakten zu gewinnen. Schließlich geht es um eine enge Zusammenarbeit, bei der auch die zwischenmenschliche Chemie eine Rolle spielt.

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Zusammenfassung und Empfehlung

Die Endbeurteilung und Empfehlung der verbleibenden Kandidaten basiert auf

႑den Ergebnissen des Fragebogens, ႑den Unterlagen, dem Engagement und dem persönlichen Eindruck bei der Präsentation,

႑den Ergebnissen der Kostenanalyse und ႑dem Erfüllungsgrad der mandatsspezifischen Anforderungen. Bei der Endbeurteilung kommt ein Scoringmodell zum Einsatz. Dadurch wird eine konsistente und objektive Bewertung gewährleistet, in der sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien Einfluss nehmen. Die Kriterien werden dabei kundenspezifisch gewichtet.

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Fazit

Die Auswahl einer Master-KAG ist für Investoren eine komplexe Entscheidung. Wie dargelegt wurde, sind zahlreiche Kriterien mit Blick auf investorenspezifische Bedürfnisse und Besonderheiten des Investors abzuklopfen. Da der Implementierungsaufwand hoch

Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelle Due Diligence stellt Ratings in den Schatten

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ist, sind Investoren gut beraten, der Due Diligence die erforderliche Aufmerksamkeit zu schenken. Standardisierte Ratings können in diesem Prozess allenfalls ein Indikator sein. Eine individuelle Due Diligence können sie nicht ersetzen. Ein strukturierter und individueller Due-Diligence-Prozess hilft dabei, sich frühzeitig auf Anbieter zu konzentrieren, welche die Kundenanforderungen erfüllen. Die Erfahrung zeigt zudem, dass durch den Austausch mit einem Consultant das Anforderungsprofil an die Master-KAG deutlich geschärft werden kann. Dank der vertieften Erfahrung, auf die Consultants zurückgreifen können, rücken häufig auch Kriterien ins Blickfeld, deren Tragweite Investoren im Vorfeld nicht bewusst waren. Kurz: Dank eines durch einen Consultant begleiteten Due-Diligence-Prozess können die potenziellen Anbieter mit den Anforderungen direkt konfrontiert werden und ihre Dienstleistungspalette auf den Kunden abgestimmt vorstellen. Der Kunde erhält somit gleich einen guten Einblick in die zu erwartende Leistungspalette. Aber was bringt die Zukunft? Ist die KAG vom Aussterben bedroht oder handelt es sich um ein Zukunftsmodell? Viele der angebotenen Leistungen, vor allem die Zusatzdienstleistungen, werden bereits seit Jahren auch von den großen Depotbanken und Global Custodians angeboten. Lediglich die Integration von Spezialfonds in einen Masterfonds kann von Depotbanken nicht bewerkstelligt werden. Weitere Neueinsteiger sind daher nicht zu erwarten. Eher könnte es in nicht allzu ferner Zukunft zu weiteren Konsolidierungen beziehungsweise zum Rückzug einiger Häuser kommen. Das Ende des Spezialfondsgeschäfts wurde bereits mehrfach heraufbeschworen. Der Blick der Fondsbranche wird sich in der nächsten Zeit wieder nach Brüssel richten. Die Regulierungsinitiative der EU zeigte bereits 2007 mit einer Initiative zur Harmonisierung des grenzüberschreitenden „Private Placement“ Interesse am europäischen institutionellen Asset Management. Im Jahr 2008 wurde das Projekt allerdings wieder gestoppt, da die Vorstellungen der Mitgliedstaaten zu unterschiedlich waren. Seit April 2009 hat die EUKommission nun mit dem Entwurf einer Richtlinie über „Alternative Investment Fund Managers“, kurz AIFM, einen weitaus umfangreicheren Anlauf. Alle Fonds sollen EU-weit einer einheitlichen Genehmigungspflicht und Regulierung unterworfen werden. Für den grenzüberschreitenden Vertrieb von Fonds an institutionelle Investoren soll ein Managerpass notwendig werden. Die Voraussetzungen für einen solchen Pass werden noch diskutiert, erscheinen jedoch momentan relativ hoch. Die genauen Auswirkungen der AIFMRichtlinie sind noch nicht abzusehen, jedoch könnte der Spezialfonds für einige Kunden nach den geplanten Regularien schlicht zu teuer werden. Besonders der Standort Deutschland wird die möglichen Auswirkungen spüren, da rund 80 Prozent des durch die Investmentfondsbranche verwalteten Vermögens laut Richtlinienvorlage in potenziellen „AIF“ Alternative Investment Funds liegen. Sollte es sich irgendwann bewahrheiten, wird das Modell der Master-KAG ohne Zweifel schwer leiden. Der Wettbewerb würde nochmals angeheizt.

 Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren DietmarRoessler

Viele institutionelle Investoren sind in der Annahme, dass es sich bei den Depotbankdienstleistungen eigentlich zum Beispiel im Gegensatz zu den Asset-ManagementEntscheidungen um eine „Commodity“ handelt. Dieser Beitrag über Kriterien bei der Auswahl einer Depotbank will einige Aspekte der mit der Depotbankaktivität verbundenen Komplexität aufzeigen und dem Investor einige Überlegungen im Hinblick auf eine zukünftige Depotbankauswahl an die Hand geben.

Historische Entwicklung von Depotbanken und Global Custodians Deutsche „Depotbanken“ sind besonders lizenzierte Kreditinstitute, die gemäß den Auflagen des Investmentgesetzes (in enger Zusammenarbeit mit den KAGen) die Vermögen deutscher Investmentfonds verwahren, mit dem Ziel die Interessen der institutionellen Investoren zu schützen. Die derzeit noch circa 50 aktiven deutschen Depotbanken entstanden im Wesentlichen in den 60er-Jahren infolge der schnell zunehmenden Anlagen in Spezial- und Publikumsfonds. Die meisten dieser Depotbanken entwickelten sich in enger Kombination und in enger operationeller Abhängigkeit mit den auch neu entstandenen KAGen der jeweiligen Bankgruppen. Interessenkonflikte, wie sie zwischen Portfoliomanagement, Handel, KAG, und Depotbank auf vielfältige Weise entstehen, wurden in diesem Modell in Kauf genommen und in einer Bankengruppe internalisiert. Die Finanzmarktförderungsgesetze der 90er-Jahre ermöglichten es den Investoren zunehmend weltweit in fast alle Produkte zu investieren. Der damit für den Investor verbundenen Komplexität der Abläufe und des Berichtswesens wird von vielen Investoren durch den Einsatz einer zentralen Depotbank entgegengewirkt. „Global Custodians“ im Vergleich zu klassischen lokalen Depotbanken sind spezialisierte Finanzinstitute, deren Aufgabe es vor allem ist, Wertpapiere nach einem Kauf an einer Börse oder bei einem Wertpapierhandelshaus abzuwickeln, die Wertpapiere dann sicher zu verwahren, gegebenenfalls Zinsen und Dividenden für den Investor zu vereinnahmen, Kapitaltransaktionen, wie sie zum Beispiel bei Kapitalerhöhungen oder aber Übernahmen notwendig werden, durchzuführen und – nicht zu unterschätzen – die dem Investor gegebenenfalls zustehenden Steuerbefreiungen oder Steuerrückerstattungen auf seine Erträge durchzusetzen. Dabei soll die Infrastruktur es dem Investor ermöglichen, möglichst weltweit in alle Märkte und Produkte zu investieren. Zu diesem Zweck benutzen die meisten

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Dietmar Roessler

Global Custodians ein umfangreiches Netzwerk von lokalen Lagerstellen, auch Subcustodians genannt. Einige wenige Häuser haben sich umfangreiche Lagerstellennetzwerke mit eigenen lokalen, operationellen Teams aufgebaut, mit dem Ziel, Prozesse stärker zu automatisieren und somit mehr Flexibilität und Kontrolle über die Verarbeitungskette ausüben zu können. Internationale Global Custodians, die im deutschen Markt als Depotbank lizenziert sind, kombinieren einerseits die Vorteile von kritischer Masse, großen IT-Kapazitäten und zum Beispiel Marktspezialisten für exotische Anlagen mit der Erfüllung der regulatorischen Kontrollanforderungen an eine Depotbank nach InvG. Diese Global-Custody-Plattform mit Basisdienstleistungen geht einher mit einem umfangreichen Datenhaushalt, der es dem Global Custodian ermöglicht, Investoren eine Vielzahl von Zusatzdienstleistungen, wie zum Beispiel Performance- und Risikoanalysen, oder Wertpapierleihe anzubieten. Historisch entwickelte sich die „Global-Custody“-Dienstleistung aus den Anforderungen großer, institutioneller Investoren. Diese konnten durch die, mit der Verbreitung der modernen Portfolio-Management-Theorien einhergehende, Liberalisierung der Anlagerichtlinien für Versicherungen und Pensionskassen im Laufe der 70er- und 80er-Jahre zunehmend internationaler investieren. Bis dahin wurden die Wertpapiere normalerweise bei den Hausbanken, häufig in physischer Form, verwahrt. Es entstand somit die Notwendigkeit, Teams aufzubauen, die mit einer Vielzahl von internationalen Partnerbanken die Wertpapiertransaktionen jeweils in den lokalen Märkten abwickeln und – sofern existent – bei lokalen „Zentralverwahrern“, wie zum Beispiel in Deutschland dem „Kassenverein“, verwahren konnten. Systeme, die für die Währung konzipiert waren, mussten nun „multicurrency-fähig“ gemacht werden. Mitarbeiter, die sich vor allem mit lokalen Marktusancen auskannten, mussten sich mit den technischen, regulatorischen, juristischen und steuerlichen Usancen von über 100 Märkten vertraut machen. Diese sprunghaft zunehmende Komplexität und die dadurch notwendigen nachhaltigen Investitionen führten schnell zu einer Spezialisierung von zunächst circa 30-40 Global Custodians weltweit. Die Zunahme der Anzahl von Märkten, die sich schnell entwickelnde Produktvielfalt und deren teilweise enorme Komplexität bedingten immer größere Investitionen in Mitarbeiter und Technik, bei gleichzeitig stetig sinkenden Margen. Dies führte schon seit den 90erJahren zu einem Rennen nach kritischer Masse und hat letztlich einen starken und andauernden Konsolidierungsprozess unter den Global Custodians ausgelöst. Heute gibt es noch circa 15 wirklich internationale Global-Custody-Anbieter und weitere circa 20 überwiegend lokale Nischenanbieter. Dabei verwahren die führenden fünf Global Custodians alleine zwischen 5.000 Milliarden Euro und 25.000 Milliarden Euro Anlagen und investieren jeweils über 100 Millionen Euro. pro Jahr alleine in IT-Entwicklungen.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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Strategische Ausrichtung – Treiber oder Getriebener?

Weil die Geschäftsbeziehung eines institutionellen Anlegers mit einer Depotbank in aller Regel langfristig angelegt ist (schon allein deshalb, weil ein Depotbankwechsel mit einem erheblichen Aufwand verbunden ist), lohnt es sich bzw. ist es unumgänglich, sich über die Kriterien Gedanken zu machen, die die Auswahl der künftigen Depotbank bestimmen sollten. Von zentraler Bedeutung ist dabei die strategische Ausrichtung des potenziellen Partners: Wird das Depotbankgeschäft zumindest als eigenes Profitcenter und somit unabhängig zum Beispiel von den Handels- oder Asset Management-Abteilungen der Bank betrieben? Sind für das Depotbankgeschäft eigenständige Investitionsentscheidungen in Systeme und Mitarbeiter möglich? Noch bis in dieses Jahrzehnt hinein bedeutete die Beauftragung einer KAG mit der Verwaltung eines Investmentfonds die Vergabe eines Mandats über die gesamte Wertschöpfungskette. Wegen entsprechender aufsichtsrechtlicher Vorgaben musste die KAG mit dem Asset Management wie auch mit der Verwaltungsfunktion betraut werden. Die KAG wiederum mandatierte normalerweise die konzerneigene Depotbank und leitete die Handelsaufträge für Rechnung des Investmentfonds soweit wie möglich an die eigenen Handelsabteilungen oder Handelspartner. Die erhebliche Liberalisierung der Auslagerung von KAG-Aufgaben auf Dritte durch die Vorgängerbehörde der BaFin im Dezember 2001 ermöglichte es den Investoren, die Wertschöpfungskette der „investmentfondsgebundenen Vermögensverwaltung“ gezielt und beliebig oft zu trennen. Die Beauftragung von „Asset Managern“ breitete sich ebenso schnell aus wie die Nutzung einer durch den Investor bestimmten KAG, die nur noch als „Plattform“ für die fondsgebundene Vermögensverwaltung durch Dritte diente. Das „Master-KAG-Modell“ war entstanden. Die Handelsaktivitäten werden dabei nicht mehr durch die KAG oder die Depotbank gesteuert, sondern durch die Asset Manager bzw. den Anleger selbst. Gleichzeitig ermöglichen es viele Global Custodians den Investoren, durch Transaktionskostenanalysen die Qualität und die Kosten der Handelsausführung zu messen. Die Wertschöpfungskette wird in ihre Einzelteile zerlegt und der Anleger sucht sich die für die unterschiedlichen Prozesse jeweils optimalen Partner. Für die Depotbanken bedeutet dies einerseits einen schmerzvollen Verlust von lukrativen „Abwicklungsprovisionen“, das heißt, den relativ hohen Margen, die für die Ausführung der Handelsaufträge oder deren Weiterleiten an in- oder externe Handelspartner anfallen. Darüber hinaus verlieren die mit der Depotbank konzernmäßig verbundenen Handelsabteilungen die damit verbundenen Courtagen. Dieser Trend hat sich vor allem im institutionellen Markt etabliert und wird aller Voraussicht nach durch die kommende Überarbeitung der auf Transparenz und Anlegerschutz ausgerichteten europäischen „MiFID-Richtlinien“ auch das Ende der Abwicklungsprovisionen bei Publikumsfonds herbeiführen.

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Dietmar Roessler

Depotbanken, deren Geschäftsmodell noch auf die Erzielung von Abwicklungsprovisionen und anderen Handelserträgen in Kombination mit den Asset-Management-Abteilungen ausgerichtet ist, werden in den kommenden Jahren ihre wesentlichen Einnahmequellen verlieren. Gleichzeitig verlangen verschärfte regulatorische Anforderungen, wie sie zum Beispiel im 1 „Depotbankrundschreiben“ formuliert sind, umfangreiche IT- und Mitarbeiter-Investitionen. Verschärft wird die Situation dadurch, dass reine Depotbankaktivitäten für sich betrachtet, im Vergleich zu Handels- oder Asset-Management-Aktivitäten, außerordentlich niedrige Margen erwirtschaften aber stetige und hohe IT-Investitionen benötigen. Diesem Problem kann man nur durch eine bedeutende Steigerung der Geschäftsvolumina oder durch Quersubventionierungen mit Erträgen aus anderen Bereichen Herr werden. Schätzungen gehen davon aus, dass eine in Deutschland tätige Depotbank mindestens 50 Milliarden Euro verwalten muss, ehe sie ohne Handels- oder Asset-Management-Erträge kostendeckend arbeiten kann. Für den Investor, der eine Depotbank oder einen internationalen Global Custodian sucht, lohnt es sich daher, der strategischen Positionierung eines möglichen Partners größtmögliche Aufmerksamkeit zu schenken. Zentrale Fragen hierbei sind zum Beispiel:

႑Wird das Geschäft unabhängig von anderen Gruppeneinheiten geführt oder bestehen

große finanzielle und operationelle Abhängigkeiten, zum Beispiel mit den Handelsoder den Asset-Management-Bereichen?

႑Wird der Bereich als eigenes Profitcenter oder noch besser als juristisch eigenständige Einheit geführt?

႑Hat das Geschäftsvolumen der Depotbank bereits die kritische Masse erreicht oder bestehen glaubhafte Chancen, dass diese kurzfristig erreicht wird?

႑Wie profitabel ist die Depotbank oder die Global-Custody-Aktivität? Nur eindeutig

profitable Partner werden langfristig in der Lage sein, sich den sich ständig und rasch ändernden Kunden- und regulatorischen Anforderungen zu stellen.

႑Welches sind die strategischen Ziele des Partners? Wie glaubwürdig sind sie? Letztendlich geht es für den Investor darum, eine Depotbank/Global Custodian auszuwählen, der mit großer Wahrscheinlichkeit zu denjenigen gehören wird, die langfristig auch in dem sich deutlich verschärfenden Konkurrenzumfeld bestehen können.

  1 Vgl. Rundschreiben 6/2010 (WA) zu den Aufgaben und Pflichten der Depotbank nach den §§ 20 ff. InvG vom 02.07.2010.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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Identifikation und Vermeidung von Interessenkonflikten

Unter der Vielzahl der bei der Vermögensverwaltung beteiligten Akteure können in allen für den Investor relevanten Bereichen bedeutende Interessenkonflikte entstehen. Dies kann zu überhöhten oder gänzlich unnötigen Kosten, zu suboptimal ausgeführten Handelstransaktionen oder auch zum Beispiel zu einer Vernachlässigung der Kontrollpflichten gegenüber den anderen im Anlageprozess beteiligten Partnern führen. Das größte Gefahrenpotenzial befindet sich dabei zwischen denjenigen Partnern, die wirtschaftlich voneinander profitieren oder in einem zum Beispiel organisatorischen Abhängigkeitsverhältnis stehen. Ein klassisches Beispiel eines Interessenkonflikts ist es, wenn Asset Manager oder KAGen mangels anderer Weisungen die Handelsaufträge bevorzugt an die konzerneigene Handelsabteilung oder die eines nahestehenden Partners weiterleiten. Dadurch ist die Belastung deutscher Investoren mit Transaktionskosten im Vergleich zu anderen Märkten erheblich erhöht. Operationelle Fehler, bei denen dem Fondsanleger ein Vermögensschaden entsteht, werden in einer solchen Struktur aus einem Interessenskonflikt heraus schnell einmal „übersehen“ – getreu dem Motto „Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus“. Bei der Vermeidung solcher Interessenkonflikte hilft vor allem die klare strukturelle Trennung der wesentlichen Funktionen und Partner im Anlageprozess. Die wichtigsten Elemente, bei denen man auf eine Trennung achten sollte, sind:

႑Asset Manager – Master-KAG – Depotbank – Wertpapierhandelshaus Derzeit sehen die meisten Asset Manager die Handelsausführung als ihre Kernkompetenz und machen sie sehr häufig zur Voraussetzung für die Annahme eines AssetManagement-Mandates. Dies erschwert die Funktionstrennung in diesem speziellen Bereich. Allerdings können mittlerweile viele Global Custodians den Investoren umfangreiche Transaktionskostenanalysen anbieten, mit deren Hilfe es möglich ist, auch im internationalen Vergleich die Handelsqualität und deren Kosten zu bemessen. Diese funktionale Trennung bzw. die Aufteilung der Wertschöpfungskette ist im Ausland schon wesentlich weiter fortgeschritten. Dieser Prozess erhöht die Vielfalt und die Komplexität der Schnittstellen für alle Beteiligten, allen voran bei der Master-KAG und der Depotbank. Deswegen sollte bei der Auswahl einer Depotbank unbedingt auch geprüft werden, wie viele Schnittstellen zu Master-KAGen und Asset Managern bereits bestehen und ob sich die gegebenenfalls für den Investor relevanten darunter befinden.

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3

Worauf sollte man bei den Kerndienstleistungen achten?

3.1

Sicherheit bei der Verwahrung

Sicherheit bei der Verwahrung ist nicht nur ein „nice to have“, sondern eine „conditio sine qua non“. Den Marktteilnehmern, die diesbezüglich noch anderer Meinung waren, wurde diese Tatsache durch „Lehman“ und „Madoff“ mit einem Paukenschlag vor Augen geführt. Plötzlich entstand das Bedürfnis zu verstehen, was durch eine Depotbank geschützt wird, durch welche Vorkehrungen und Mechanismen dies mehr oder weniger gut geschieht und welche Rechtsgrundlagen der Vermögensverwahrung durch die Depotbank zugrunde liegen. Viele Investoren meinen, bei der Verwahrung ihrer Vermögen durch eine Depotbank einen Herausgabeanspruch gegen diese zu haben. Das erklärt sich wahrscheinlich daraus, dass der Depotbankkunde, soweit seine Wertpapiere in Deutschland verwahrt werden, Eigentümer der Wertpapiere bleibt. Ob es sich dabei um ein Allein- oder Miteigentum handelt, hängt davon ab, ob die Wertpapiere von der Depotbank selbst oder von der Wertpapiersammelbank Clearstream Banking AG, Frankfurt (nachfolgend CBF) verwahrt werden. Seit 1994 ist die „Girosammelverwahrung“ als Regelform der Verwahrung anerkannt. Die Praxis der Girosammelverwahrung ist die Voraussetzung für eine möglichst schnelle und nahe am Handelstag gelegene elektronische Abwicklung der Transaktionen. Sie hat wesentliche systemische Risiken reduziert, die durch eine zu langsame Geschäftsabwicklung entstanden. Letztgenannter Umstand hat zum Beispiel den Börsencrash vom Oktober 1987 deutlich verschärft. Danach führten hohe Transaktionsvolumina zu einer Verzögerung der Abwicklung, wodurch die Liquidität der Marktteilnehmer stark belastet wurde. Die Girosammelverwahrung von Wertpapieren hat sich sukzessive so stark durchgesetzt, dass überhaupt nur noch ganz wenige Wertpapiere physisch verwahrt werden können. Vielfach wird nämlich in den Wertpapierbedingungen der Anspruch des Inhabers auf wertpapiermäßige Verbriefung seines Rechtes ausgeschlossen. Für den Investor ist durch diese Entwicklungen der Herausgabeanspruch auf ein konkretes Wertpapier weitestgehend verloren gegangen. Gleichzeitig kann es sowohl im In- als auch im Ausland zu einer mehr oder weniger langen Kette von Intermediären kommen, die zwischen der deutschen Depotbank und dem eigentlichen Verwahrer der Wertpapiere, zum Beispiel dem Zentralverwahrer, stehen.

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So steht dem Depotbankkunden an Wertpapieren, die im Ausland verwahrt werden, kein (Mit-)Eigentum zu, sondern lediglich eine vergleichbare Stellung, die im § 22 DepotG 2 adressiert wird. Eigentum und der Eigentumsübergang infolge eines Wertpapierkaufs werden von Land zu Land sehr unterschiedlich definiert. Es ist die Aufgabe der Depotbank, ihrem Kunden die jeweilige Eigentumsposition in den entsprechenden Ländern zu vermitteln. Dies geschieht normalerweise über eine – entsprechend der Marktnähe der Depotbank kurzen oder verlängerten – Kette von Intermediären, an deren Ende die deutsche Depotbank steht. Sie weist dem Kunden seinen Bestand im Depotauszug als Guthaben in Wertpapierrechnung aus. Somit wird die Qualität der Intermediäre zum zentralen Faktor für die Sicherheit der Verwahrung durch die Depotbank. Die deutschen Depotbanken verwahren die Wertpapiere im Ausland nicht selbst, sondern leiten diese Aufgabe im Auftrag des Kunden an Dritte weiter, die entweder selbst oder wiederum mittels lokaler Partner (den sogenannten Lagerstellen) die Wertpapiere vor Ort verwahren, (bei physischen Wertpapieren) oder die Verwahrung bei dem entsprechenden Zentralverwahrer sicherstellen. Als „weitergeleiteter Auftrag“ beschränkt sich die Haftung der Depotbanken in Deutschland entsprechend der Regelung in den mit dem Kunden vereinbarten „Sonderbedingungen für Wertpapiergeschäfte“ auf die sorgfältige Auswahl und Unterweisung des von ihr beauftragten ausländischen Verwahrers oder Zwischenver3 wahrers, was das Depotbankrundschreiben bestätigt hat. Nur wenn die Depotbank Kundenvermögen bei Clearstream Banking AG, Frankfurt, oder bei einem anderen inländischen Zwischenverwahrer oder innerhalb ihres konzerneigenen Lagerstellennetzes deponiert, haftet sie für deren Verschulden wie für eigenes Verschulden. Für den Investor ergibt sich daraus die Notwendigkeit, sich nicht nur mit der Qualität der Depotbank selbst, sondern auch der an der Verwahrkette beteiligten Partner auseinanderzusetzen. Dies mag erstaunen, da ja verwahrte Wertpapiere im Gegensatz zu Geldkontosalden sich nicht in der Bilanz der Depotbank widerspiegeln und im Falle von Vollstreckungsmaßnahmen gegen die Depotbank oder ihre lokalen Lagerstellen durch Aussonderungsrechte geschützt sein sollten. Bei in Deutschland verwahrten Wertpapieren gibt es diesen Aussonderungsschutz sowohl bei der Depotbank selbst als auch bei den von ihr gegebenenfalls genutzten deutschen Zwischenverwahrern. Bei ausländischen Zwischenverwahrern, wie etwa beim Einsatz eines ausländischen Global Custodians als Zulieferer für die Depotbank, erhält der Depotbankkunde einen rechtlich selbstständigen Herausgabeanspruch entlang der jeweiligen Verwahrkette.

  2

Vergleiche Kümpel, Bank- und Kapitalmarktrecht, 2004 Rn 11.290.

3

Depotbank-Rundschreiben (6/2010), 19.2 S. 1

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Geldkontoguthaben dagegen begründen lediglich Forderungen gegen die kontoführende Bank. Somit geht es ganz überwiegend um die Bonität der Depotbank, die der Investor berücksichtigen sollte. Ausnahmen bilden einige „Emerging Markets“, wo die Investoren die Geldkonten bei den lokalen Lagerstellen im eigenen Namen unterhalten müssen. In diesen Fällen sollten sich die Investoren laufend über die Bonität der lokalen kontoführenden Lagerstelle vergewissern, denn bei Insolvenz der Bank ist der Depotbankkunde nur einfacher Massegläubiger. Die Bonität der Depotbank und ihrer Lagerstellen ist deshalb ein zentrales, erstes Entscheidungskriterium für eine Depotbank. Bei den durch die Depotbank verwahrten Wertpapieren stellt sich die Frage, inwiefern sie sicher stellen kann, dass die juristische Kette des auftragsrechtlichen Herausgabeanspruchs lückenlos ist. Um dies zu erleichtern, sind die deutschen Depotbanken verpflichtet, von ihren Zwischenlagerstellen eine „Drei-Punkte-Erklärung“ unterschreiben zu lassen. Durch die „Drei-Punkte-Erklärung“ bestätigt die Zwischenlagerstelle, dass a. sie davon Kenntnis genommen hat, dass es sich bei den verbuchten Wertpapieren um Kundenbestände handelt und nicht um Eigenbestände der Depotbank und das Depot als „Kundendepot“ geführt wird. b. Pfand-, Zurückbehaltungs- und ähnliche Rechte nur im Zusammenhang mit Forderungen aus der korrespondierenden Verwahrtätigkeit geltend gemacht werden können und c. die Wertpapiere ohne Zustimmung der hinterlegenden Bank nicht einem Dritten anvertraut oder in ein fremdes Land bringt. Es sollte ein zentrales Anliegen aller Investoren sein, sicherzustellen, dass diese „DreiPunkte-Erklärung“ für alle Märkte vorliegt, in denen investiert wird. Durch diese Bestätigung erhalten deutsche Investoren einen gewissen Schutz gegen die Vermischung von Kunden- und Eigenbeständen. Es reicht jedoch nicht, lediglich eine „Drei-PunkteErklärung“ von dem direkten Zwischenverwahrer der deutschen Depotbank zu erhalten. In der Praxis unterhält eine Depotbank nur in Märkten mit großen Handelsvolumina direkte Kontakte mit lokalen Lagerstellen. In anderen Fällen beauftragt sie einen Global Subcustodian, der in ihrem Interesse, aber auch im Interesse anderer Banken die Kontakte zu den lokalen Lagerstellen unterhält. Für den Anleger stellt sich somit die Frage, wie die deutsche Depotbank sicherstellen kann, dass über die gesamte Verwahrkette die „Drei-Punkte-Erklärung“ von allen Intermediären vorliegt. Eine Möglichkeit hierfür ist es, sich von einer potenziellen Depotbank die komplette Liste aller durch sie abgedeckten Märkte und deren Verwahrketten vorlegen zu lassen. Der Depotbankkunde sollte sich jederzeit einen Überblick darüber verschaffen können, bei welchen „Endlagerstellen“ seine Wertpapiere tatsächlich verbucht, welche Intermediäre eingeschaltet werden und ob der Depotbank für jeden Intermediär eine „Drei-Punkte-Erklärung“ vorliegt. Es handelt sich hier sozusagen um eine juristische „Kühlkette“, die an keiner Stelle unterbrochen werden darf.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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Die „Drei-Punkte-Erklärung“ alleine reicht allerdings nicht aus, um die Zugriffsrechte des Investors sicherzustellen. Kommt es bei einem Zwischenverwahrer zu einer vertragswidrigen Vermischung von Kundenvermögen mit dem Vermögen von einem der Zwischenverwahrer, geht die Rechtsposition des Investors zwar nicht verloren, muss aber vor Ort in einem juristisch und sprachlich ganz anderen Kontext durchgesetzt werden („andere Länder, anderes Recht“). In der Realität ist dies eine oftmals schwierige und langwierige Herausforderung, bei der es darauf ankommt, den richtigen Depotbankpartner zur Seite zu haben, um die notwendigen rechtlichen Schritte effizient einleiten zu können. Gerade die volatilen Anlagen in „Emerging Markets“ mit ihren umfangreichen Dokumentationsanforderungen an KAG und Investor haben in der Vergangenheit häufig dazu geführt, dass die für Anleger gehaltenen Bestände „vorübergehend“ in einem Depot des Wertpapierhandelshauses und damit häufig mit dessen Eigenbestand vermischt verwahrt wurden. Bei einem Insolvenzverfahren, wie zum Beispiel im Fall der „Barings Bank“ Ende der 90er-Jahre, benötigen die Investoren bis zu neun Monate, um ihre Wertpapiere aus der Vermögensmasse der Bank herauszulösen. Neun Monate, in denen der Anleger nicht verkaufen kann und er der gesamten Volatilität der Märkte schutzlos ausgesetzt ist. „Wenn alle Stricke reißen, gibt es ja noch den Einlagensicherungsfonds“, sagen sich viele Investoren und meinen, deswegen auf eine umfassende Analyse des Depotbankpartners verzichten zu können. Der gesetzliche Einlagensicherungsschutz richtet sich sowohl nach der Entschädigungshöhe (ab 31.12.2010: 100.000 Euro) als auch nach dem Kreis der Berechtigten an Privatkunden, die vom Gesetzgeber eines besonderen Schutzes bedürfen. Kreditinstitute und KAGen einschließlich der von ihnen verwalteten Sondervermögen sind von dem Schutz durch den Einlagensicherungsfonds ausgenommen. Die Absicherung in Höhe von 100.000 Euro liegt auch einem Vorschlag der Europäischen Kommission vom 12.07.2010 zugrunde, der darüber hinaus auch vorsieht, Finanzinstitute aller Art (darunter auch Versicherungsunternehmen) als Begünstigte auszuschließen. Parallel gibt es im privaten Bankensektor den Einlagensicherungsfonds beim Bundesverband deutscher Banken, welcher Einlagen jeweils bis zu 30 Prozent des zum letzten Geschäftsabschluss festgestellten haftenden Eigenkapitals der Bank sichert. Über die Absicherung der Geldeinlagen durch den Einlagensicherungsfonds der deutschen Banken hinaus gibt es auch noch Sicherungssysteme der öffentlich-rechtlich organisierten und der genossenschaftlichen Institute. Weitaus wichtiger ist der Schutz der Einlagen durch den Einlagensicherungsfonds beim Bundesverband deutscher Banken. Dieser sichert immerhin die Einlagen aller Nichtbanken bei den verbandsangehörigen Kreditinstituten. Es ist allerdings fraglich, ob in Anbetracht der europäischen Harmonisierungsbestrebungen im Depotbankbereich dieser Schutz noch ausreichend sein wird, um Portfolien im Wert von hunderten von Millionen Euro abzusichern.

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Alternativ zu den Einlagensicherungssystemen stellt sich vielmehr die zentrale Frage nach der Bonität der Depotbank. Kann meine Depotbank einen operationellen Verlust von zum Beispiel mehreren Millionen Euro jederzeit verkraften? Um diese Frage zu beantworten, ziehen Investoren in den letzten Jahren zunehmend eine Kombination von öffentlichen Ratings und den Spreads von „Credit Default Swaps“ zurate.

3.1.1

Wer trägt welche Risiken?

Wir haben im vorherigen Kapitel mit dem Trugschluss aufgeräumt, dass alle Depotbanken einen umfassenden Schutz gegen Vermögensverluste bieten können. Betrachten wir das Thema noch einmal ganzheitlich. Prinzipiell ist die Depotbank im Falle der Verwahrung von Sondervermögen oder der Global Custodian im Falle der Verwahrung von weltweit diversifizierten Direktanlagen für die sorgfältige Auswahl der Partner und deren laufende Überwachung verantwortlich. Darüber hinaus haften Global Custodians normalerweise für grob fahrlässige operationelle Fehler. Sie haften aber nicht für Gegenparteirisiken, die sich zum Beispiel aus der Wahl eines Wertpapierhandelshauses durch den vom Investor mandatierten Asset Manager ergeben. Kauft der Asset Manager auf Rechnung des Investors oder seines Sondervermögens Wertpapiere und kommt es zwischen Zahlung und Lieferung der Papiere zu einer Insolvenz der Gegenpartei, ist die Depotbank für diesen Verlust nicht haftbar. Entgegen weit verbreiteter Fehlvorstellungen haften Depotbanken nicht etwa für Anlagerisiken jeglicher Natur. Ein Anleger, der zum Beispiel in Brasilien oder Russland investieren möchte, muss sich darüber im Klaren sein, dass bereits die rechtlichen Rahmenbedingungen in diesen Ländern vollkommen anders geartet sind als in Deutschland und sich überdies auch die Rechtsdurchsetzung wesentlich schwieriger gestaltet. Eine Depotbank haftet etwa auch nicht dafür, wenn es die Usancen des Marktes zulassen, dass Kapitalmaßnahmen den Investoren erst so spät kommuniziert werden, dass diese realistisch gar nicht mehr in der Lage sind, ihre theoretisch bestehenden Gesellschaftsrechte in der Praxis durchzusetzen. Dies trifft leider immer noch auf viele Märkte zu. Vor allem in Entwicklungsländern stehen Global Custodians vor der Herausforderung, dass ihre Kunden dort investieren möchten, ohne dass auch nur ein einziger in Frage kommender Unterverwahrer die üblicherweise angewandten Auswahlkriterien erfüllen kann. Häufig gibt es in einem Markt nur ein oder zwei Anbieter von Lagerstellen, die technisch und operationell überhaupt in der Lage sind, Wertpapiertransaktionen abzuwickeln. Die Pflicht des Global Custodians zur sorgfältigen Auswahl ist in der Realität der Märkte häufig stark eingeschränkt. Kriterien, die für die Auswahl eines Partners zum Beispiel in Spanien zur Geltung kommen, können zum Beispiel nicht in Estland angewandt werden. Der Investor sollte sich bewusst sein, dass er sich mit einer Entscheidung für exotische Anlagemärkte und Produkte systemischen Risiken aussetzt, die durch die Depotbank und deren Intermediäre zwar minimiert, aber nicht eliminiert werden können.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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Die Qualität einer Depotbank zeigt sich gerade daran, ob es ihr basierend auf umfangreichen internationalen Erfahrungen gelingt, durch operationelle Maßnahmen oder entsprechende Beratung der Investoren deren Verwahrrisiken zu minimieren. Die Bilanzstärke ist nur einer von vielen Faktoren, die bei der Auswahl einer Depotbank von Bedeutung sind. Mindestens ebenso wichtig ist die Frage nach der Qualität der operationellen Prozesse und Kontrollen. Für die unmittelbare Sicherheit der Anlagen sind hier vor allem die Abstimmungs- und Kontrollprozesse mit der Kette der Unterverwahrer von größter Relevanz. Sowohl Geld- als auch Wertpapierpositionen sollten täglich zwischen allen Partnern der Verwahrkette abgestimmt werden. Die Depotbank sollte für diese Aufgaben spezialisierte Systeme haben, die es erlauben, die elektronisch gelieferten Bestandsdaten der Partner automatisch mit den Kundenvermögen abzustimmen und Mitarbeiter haben, die in der Lage sind, Differenzen kurzfristig zu klären.

3.1.2

Qualität des Lagerstellennetzwerks

Allen voran steht die Frage, wie die Depotbank die Qualität der Lagerstellenkette sicherstellt. Hat sie zum Beispiel ein eigenes Netzwerkmanagementteam, das es ihr erlaubt, die Lagerstellen regelmäßig vor Ort zu besichtigen und die Einhaltung von „Service Level Agreements“ zu überwachen? Wie findet diese Überwachung der Lagerstellen„Zulieferer“ statt und wie wird sie dokumentiert? Gibt es eine automatisierte Kontrolle der wichtigen Leistungskriterien? Ist dieses Team stark genug, um die ständigen Veränderungen von juristischen und operationellen Rahmendbedingungen in den für den Investor relevanten Märkten nachzuvollziehen? Wie werden die Investoren über die Risiken in den einzelnen Märkten informiert? Dabei geht es nicht um Anlagerisiken, sondern vielmehr um Fragen der Kontenstrukturen, die dem Investor den jeweils größtmöglichen Schutz seiner Anlagen bieten. Es geht zum Beispiel um die mehr oder weniger großen Beschränkungen im Umgang mit Devisen. Wie gut kennt sich die Depotbank mit den steuerlichen und regulatorischen Anforderungen aus? Welche Maßnahmen hat die Depotbank getroffen, um gegebenenfalls die Lagerstelle kurzfristig zu wechseln (zum Beispiel bei drohender Insolvenz oder bei qualitativen Problemen)? Welche Sicherheiten, abgesehen von der Drei-Punkte-Erklärung, kann die Depotbank für die Sicherheit der Wertpapiere bei ihrer Lagerstelle bieten? Wenn die Depotbank bzw. der Global Custodian ein umfangreiches „eigenes“ Lagerstellennetzwerk unterhält (zum Beispiel durch Zweigniederlassungen in allen wichtigen Märkten), hat dies für den Kunden den Vorteil, dass sich die Haftungslage für ihn wesentlich besser darstellt. Nach Ziffer 19 Abs. 2 der „Sonderbedingungen für Wertpapiergeschäfte“ haftet die Bank auch bei der Verwahrung im Ausland, wenn sie diese selbst besorgt. Für den Kunden der Depotbank ist also in diesem Fall deren Bonität von zentralem Interesse.

162

3.2

Dietmar Roessler

Kerndienstleistungen, die eine globale Anlagestrategie ermöglichen

Die Liberalisierung der Anlagevorschriften für institutionelle Anleger seit 2001 ging mit der stürmischen Entwicklung der Märkte einher, die ihrerseits auch auf wirtschaftlichen wie politischen Veränderungen (zum Beispiel Öffnung vieler Länder für die westliche Finanz- und Börsenwelt nach dem Zerfall des „Ostblocks“ Anfang der 90er Jahre; Tendenz zur Deregulierung auf vielen Kapitalmärkten) basiert. Die Anzahl der Märkte mit regulierten Börsen hat sich in den letzen zehn Jahren fast verdoppelt. Die Volumina an den Derivatemärkten und die Anzahl der dort gehandelten Produkte haben sich vervielfacht und die Portfolio-Management-Strategien unterliegen einem ständigen Wandel. Wer hätte sich vor nur zehn Jahren vorstellen können, dass heute deutsche institutionelle Investoren mit einem langfristigen Anlagehorizont, wie Vorsorgeeinrichtungen, Stiftungen und Versicherungen, ihr Vermögen weltweit anlegen und dafür fast alle Asset Manager einsetzen können und einsetzen würden? Welcher dieser Anleger hätte sich vor fünf Jahren vorstellen können, in welchem Umfang er (oder seine Asset Manager) heute in Entwicklungsländern in börsengelistete Derivate, OTC-Derivate, wie zum Beispiel Zinsswaps, Credit Default Swaps, Hedgefonds oder Private Equity, investieren würde? Diese Entwicklungen haben die Gestaltungsmöglichkeiten der Anleger vervielfacht und damit einhergehend die Anforderungen an die dafür notwendige Abwicklungsinfrastruktur bei den Depotbanken enorm erhöht. Aus diesen Entwicklungen ergibt sich, dass sich Anleger einen Depotbankpartner suchen sollten, bei dem sie sicher sind, dass er nicht nur den aktuellen Anforderungen gerecht wird, sondern in der Lage ist, sich an die stetig ändernden Portfolio-Management-Strategien und deren Anlageziele anzupassen. Anleger sollten davon ausgehen, dass sie ihre Strategie (und die zu deren Umsetzung nötigen Asset Manager) jederzeit ändern können und sie dann eine Depotbank benötigen, die mit dieser Situation umfangreiche Erfahrungen besitzt. „Big is beautiful“ sagen viele und glauben damit das Allheilmittel für Know-how, ausreichende Investitionen, niedrige Preise und gleichzeitig hohe Qualität der Depotbank gefunden zu haben. Die „kritische Masse“ einer Depotbank, gleich ob in Deutschland oder international, ist zwar notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für deren nachhaltigen Erfolg. Ohne kritische Masse kann die Depotbank die hohen Fixkosten nicht oder nur durch Quersubventionierung mittels Handels- oder Asset-Management-Gebühren finanzieren. Die sich daraus ergebenden Interessenkonflikte mit den Zielen des Anlegers brauchen wir hier nicht mehr zu kommentieren. Größe führt freilich auch schnell zu hoher Komplexität, zu mehr Verwaltungsaufwand, zu weniger Flexibilität und damit zu weniger Kundenfokus.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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Bei der Suche nach einem langfristigen Depotbankpartner haben Investoren im deutschen Markt im Vergleich zum Ausland eine noch schier unglaubliche Vielfalt der Wahl. Noch immer gibt es nahezu 50 Depotbanken in Deutschland, noch immer gibt es Jahr für Jahr Versuche von ausländischen Anbietern, den im Rahmen einer erfolgreichen Europastrategie notwendigen deutschen Markt durch immer kompetitivere Angebote zu „erobern“. Dabei haben sich vor allem diejenigen Anbieter nachhaltig erfolgreich etablieren können, denen es gelungen ist, eine Gratwanderung zwischen Kunden-, KAG- und BaFin-Nähe auf der einen Seite, mit kritischer Masse im In- oder Ausland auf der anderen Seite zu kombinieren. Es hat sich gezeigt, dass diese Nähe durch eine umfangreiche lokale Präsenz und durch eine möglichst geringe Abhängigkeit von einem zentralen „Operations-Center“ oder „Headoffice“ geprägt sein sollte. Zentrales Merkmal ist hier die Frage nach der wirklichen „Profit and Loss“-Verantwortung der deutschen Einheit und einem eigenständigen Investitionsrahmen des Depotbankmanagements. Natürlich gibt es über diese eher allgemeinen Aspekte hinaus viele Kerndienstleistungen, die im Rahmen einer klassischen Depotbankausschreibung näher betrachtet werden sollten. Dabei unterliegt man schnell der Versuchung, diese Dienstleistungselemente als im Prinzip recht ähnliche „Commodities“ abzutun. Es sind aber gerade diese Kerndienstleistungen, die es dem Anleger ermöglichen, eine beliebige Anlagestrategie effizient umzusetzen. Betrachten wir hier nur einige ausgewählte Aspekte:

႑Anzahl der durch die Depotbank selbst oder durch fremde Lagerstellen erschlossenen Märkte (normalerweise über 100)

႑Umfang der abwicklungs- und verwahrfähigen Produkte ႑Anzahl der schon bestehenden automatisierten Schnittstellen zu KAGen und ausländi-

schen Asset Managern (manuelle Prozesse erhöhen substanziell Kosten und Risiken für den Investor erheblich!)

႑Grad der Automatisierung der Prozesse zwischen Depotbank, KAGen und Asset Managern (bevorzugt mittels international anerkannter Datenformate, wie. zum Beispiel SWIFT oder F.I.X.)

႑Einfordern von Zins- und Dividendenansprüchen und deren möglichst valutagerechte Verbuchung

႑möglichst zeitnahe Information über Kapitalmaßnahmen und Möglichkeit, die Instruktionen für diese elektronisch an die Depotbank und deren Partner zu leiten

႑Umfang, in welchem die Depotbank in der Lage ist, Quellensteuern zu vermeiden oder

von den lokalen Steuerbehörden zurückzufordern und die damit verbundenen administrativen Aufgaben weitestgehend vom Anleger fernzuhalten

႑Möglichkeiten, welche die Depotbank dem Kunden bietet, unabhängig von operationellen Herausforderungen die Transaktionen valutagerecht zu verbuchen, das heißt, dass zum Beispiel ein Verkauf einer japanischen Aktienposition dem Anlegerkonto zwei Tage nach Handelstag gutgeschrieben werden kann. Dies führt zu einer erheblichen Cashflowoptimierung und Risikoreduktion.

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Zu den zentralen Dienstleistungen, an denen sich eine Depotbank messen lassen muss, zählt die Frage nach der Qualität der Kontroll- und Abstimmungsmechanismen, mit denen die Depotbank zum Beispiel den normalerweise von der KAG berechneten Fondspreis kontrolliert und bestätigt. In der Vergangenheit wurden diese Kontrollen seitens der Depotbank in vielen Fällen durch mehr oder weniger manuelle Plausibilisierungen vorgenommen. Im Wesentlichen verließ man sich auf die Qualität der Fondsbuchhaltung innerhalb der KAG. Ausgehend von den internationalen Anbietern, hat sich bei modernen Depotbanken in den vergangenen Jahren die Praxis durchgesetzt, die Fondspreise völlig unabhängig von der KAG in einem eigenen Fondsbuchhaltungssystem zu berechnen. Diejenigen Depotbanken, welche die unabhängige Fondspreisberechnung täglich vornehmen, sind darüber hinaus in der Lage, zeitnah die Einhaltung der gesetzlichen oder vertraglichen Anlagerichtlinien unabhängig von Systemen der KAG zu überwachen. Dies führt zu einer deutlich verbesserten Kontrolle der Asset Manager und reduziert nachhaltig die Anlagerisiken. Die täglich, unabhängig von der KAG berechneten Fondspreise liefern dem Investor darüber hinaus eine professionelle Datenbasis, mit deren Hilfe tägliche Performance- und Risikoanalysen erstellt werden können. Dieses Vorgehen macht es notwendig, dass die Depotbank-Fondbuchhaltung mit der KAG möglichst kurzfristig und automatisiert abstimmt. Dies ermöglicht es dem Investor zum Beispiel in volatilen Marktsituationen, sehr kurzfristig Anteilscheine zu kaufen oder zu verkaufen.

3.3

Cashflowoptimierung

Transparenz über den „Cashflow“ ermöglicht es dem Asset Manager kurzfristig zu investieren und die liquiden Mittel mit optimaler Performance einzusetzen. Hierfür bedarf es einer Cashflowplanung, die möglichst umfangreich Käufe und Verkäufe, Zins- und Dividendenzahlungen, Kapitaltransaktionen, Rückzahlungen, Zahlungsverkehrsaufträge erfasst und mit einer hohen Vorhersagewahrscheinlichkeit für die kommenden Tage berechnet. Dies ermöglicht es dem Asset Manager seine liquiden Mittel effizient und ohne Valutaverluste zu investieren. Manche Depotbanken bieten darüber hinaus umfangreiche Lösungen, die es dem Anleger erlauben, zum Beispiel multiple Geldkonten virtuell zu konsolidieren und somit Sollzinsen zu vermeiden oder aber den konsolidierten Betrag in eine Geldmarktanlage zu investieren. Diese Lösungen können auch länderübergreifend zur Anwendung kommen, wenn zum Beispiel eine Versicherung Konten in mehreren Ländern unterhält und die Kontosalden in einer Währung „gepoolt“ werden.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

3.4

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Automatisierung der Prozesse – relevant für den Investor?

Aufmerksamkeit sollte der Investor der Qualität und dem Umfang der Automatisierung seiner Depotbank schenken. Erfahrungsgemäß führt ein hoher Automatisierungsgrad sowohl in der depotbankinternen Abwicklung als auch in der Kommunikation mit ihren vielfältigen externen Partnern zu wesentlich höherer Qualität, bei gleichzeitig deutlich reduzierten operationellen Risiken und Kosten. Durch Performanceeinbußen oder aber durch erhöhte Kosten werden diese Risiken durch den Investor direkt oder indirekt getragen. Über diese Aspekte hinaus haben Partner mit niedrigem Automatisierungsgrad den Nachteil, dass sie gerade in volatilen oder turbulenten Marktsituationen, in denen hohe Volumina bewegt werden müssen, zu gefährlichen „Flaschenhälsen“ werden, die nicht mehr, wie man im Neudeutsch sagt, „enabeln“, sondern „disabeln“. Um die Frage der Automatisierung zu beurteilen, ist es sinnvoll, sich einschlägige Managementreports zeigen zu lassen, die auch die historische Entwicklung von sogenannten „Straight Through Processing“ oder „STP-Quoten“ belegen. Das Hauptaugenmerk sollte hier bei den Fragen liegen, wie automatisiert …

႑können die Transaktionen von den KAGen und Asset Managern übermittelten Abwicklungsinstruktionen von der Depotbank empfangen, intern verarbeitet und nach außen an die internationalen Lagerstellen weitergeleitet werden?

႑erfolgt die Rückkopplung von den Lagerstellen an die Depotbank und an die KAGen oder Asset Manager hinsichtlich potenzieller Abwicklungsprobleme?

႑können die Asset Manager oder die Investoren über Kapitalmaßnahmen informiert

werden und wie automatisiert können diese die Depotbank über ihre Entscheidungen informieren?

႑kann die Depotbank die Transaktionen der KAG in Ihrem eigenen Fondsbuchhaltungssystem verbuchen?

႑kann die Depotbank die eigene Fondspreisberechnung mit derjenigen der KAG oder des Asset Managers abgleichen?

Es gibt viele weitere Bereiche, die bei einer Depotbank mit dem Ziel der Qualitätssicherung, der Kapazitätssteigerung oder der Kostensenkung automatisiert werden sollten. Alle diese Bestrebungen sind im Interesse des Investors. Letztlich ist dies einer der Aspekte, die man auch bei einem spontanen Besuch im Abwicklungsbereich des Anbieters in Augenschein nehmen sollte. Liegt viel Papier auf dem Tisch? Stehen viele Drucker im Raum? Gibt es viele Ordner in den Schränken? Aber auch die wichtigsten KAG- und Asset-Management-Partner einer Depotbank können gut Auskunft über den Automatisierungsgrad und die Qualität der Zusammenarbeit mit der Depotbank geben. Sind es doch gerade sie, die über vielfältige Prozesse und Schnittstellen tagtäglich mit der Depotbank in Kontakt stehen.

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3.5

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Operationelles Reporting und Steuerung der Prozessmatrix

Die Automatisierung der Schnittstellen geht einher mit dem operationellen Reporting, dessen Informationen nicht als Basis für eine Anlageentscheidung oder das Riskmanagement dienen, sondern vor allem die Aufgabe haben, alle am Anlageprozess beteiligten Partner des Investors, mit den für sie notwendigen Informationen zu versorgen. Operationelle Berichte werden normalerweise automatisch produziert, teilweise kundenspezifisch parametrisiert und in den für den jeweiligen Adressaten effizientesten Formaten elektronisch übermittelt. Viele dieser Berichte sind elementarer Bestandteil der Gesamtprozesssteuerung im Anlageprozess und deren Abwicklung. Bei der Auswahl einer Depotbank ist es für die am Anlageprozess beteiligten KAGen und Asset Manager von größter Bedeutung, mit einem Depotbank-Partner zusammenzuarbeiten, der in der Lage ist, gegebenenfalls bestehende Schwächen in der eigenen Automatisierung durch flexibles Reporting und Schnittstellen weitestgehend zu kompensieren. Dadurch werden die Risiken für Asset Manager, KAG und Investor reduziert. Online Reporting Tools, heutzutage meist webbasierte Systeme, erlauben es, die KAG und den Asset Manager mit den von ihnen benötigten operationellen Informationen zu versorgen. Vieles davon geschieht nach einer einmaligen Parametrisierung vollautomatisch, zum Beispiel via E-Mail-Anhang direkt an den Endnutzer, sodass dieser sich nicht mehr direkt in das System anmelden muss oder aber über Schnittstellen. Über die rein operationellen Aspekte hinaus gibt es bei manchen Depotbanken Module, die auf die Unterstützung von Asset-Management-Entscheidungen, Performance- und Portfolioanalysen und nicht zuletzt umfangreiches Risikoreporting bis hin zur Gesamtrisikosteuerung ausgelegt sind.

3.6

Kundenbetreuung

Im Alltag nimmt der Investor die Depotbank vor allem durch die Qualität der von ihm benötigten Berichte und der Kundenbetreuung wahr. Idealerweise, wenn alles klappt, wünschen sich viele Investoren möglichst wenig Kontakt mit der Depotbank. Aber es gibt viele Situationen, in denen der Depotbank-Kundenbetreuer dem Investor gegenüber eine wichtige Beratungsrolle einnehmen sollte. Der Kundenbetreuer ist der Schlüssel zum Know-how der Depotbank. Er hat vor allem bei der Anlage in neue Märkte und Produkte eine wichtige Beratungsfunktion, bei der es darum geht, sicherzustellen, dass die Interessen des Anlegers geschützt werden, indem man zum Beispiel in Zusammenarbeit mit der KAG und dem Asset Manager die Wertpapiere des Investors den jeweils länderspezifischen Vorschriften entsprechend registriert und verwahrt und dass die entsprechenden Steuerdokumente rechtzeitig vor dem ersten Kauf bei den lokalen Behörden vorliegen. Fehler bei diesen vorbereitenden Schritten führen schnell zu einem reduzierten Investo-

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renschutz zum Beispiel gegen Verstaatlichungen oder verhindern Quellensteuerbefreiungen und -rückforderungen des Investors. Darüber hinaus sollte der Kundenbetreuer umfangreiche Erfahrungen im Umgang mit deutschen und internationalen regulatorischen Anforderungen besitzen. Kundenberater sollten auch umfangreiche Erfahrungen mit Auflagen, Umstrukturierungen, Verschmelzungen oder Schließungen von Fonds besitzen. Es sind gerade diese Sondersituationen, in denen für die Investoren vielfältige Risiken und Kosten entstehen können, die eine Depotbank vermeiden helfen kann. Aber dies ist nur ein Aspekt, nach dem man die Kundenbetreuung beurteilen sollte. Mindestens genauso wichtig wie die direkte Beratung des Investors ist die Schnittstellenfunktion des Kundenbetreuers zu seiner (Master-)KAG und seinen Asset Managern. Er ist die zentrale Schnittstelle der Depotbank zwischen Investor, (Master-)KAG, Asset Managern, deren Wertpapierhandelshäusern auf der einen Seite und den lokalen Lagerstellen der Depotbank auf der anderen Seite, die zu einer enormen Komplexität der Prozesse und Informationsflüsse führen. Dabei steht die Depotbank vor der Herausforderung, mit einer Vielzahl von Partnern, die vom Investor direkt oder indirekt mandatiert worden sind und keinerlei vertragliche Bindung zur Depotbank besitzen, konstruktiv zusammenzuarbeiten. So arbeiten große Depotbanken mit 20 bis 30 KAGen, mit über 100 internationalen Asset Managern und mit mehreren 100 internationalen Wertpapierhandelshäusern zusammen. Ein Investor mit zehn Spezialfonds und einer Master-KAG hat häufig auch zehn Asset Manager mandatiert, von denen jeder normalerweise mit 50 bis 100 Wertpapierhandelshäusern kooperiert. Hier liegt die wirkliche Herausforderung für die Kundenbetreuung bei einer Depotbank. Markt-, Sprach- und technische Kenntnisse des Kundenbetreuers sind fundamental für die reibungslose Zusammenarbeit zwischen Depotbank und ihren vielen Partnern. Tagtäglich werden sie mit einer Vielzahl von unvorhersehbaren Ausnahmen oder Fehlern in der Anlageprozesskette und Veränderungen in den Marktusancen konfrontiert. Es liegt ganz wesentlich an der Qualität der Depotbank und deren Kundenbetreuern, wenn sich diese enorme Prozesskomplexität, die eine zwangsläufige Konsequenz einer aufgesplitterten Wertschöpfungskette ist, nicht nachteilig für den Anleger auswirkt. Es ist die Rolle der Depotbank und ihrer Kundenbetreuer, unter allen direkt oder indirekt vom Investor mandatierten Partnern eine permanente Prozessoptimierung sicherzustellen. In regelmäßig stattfindenden „Service Reviews“ sollten Kundenbetreuer über die Qualität der Datenflüsse und Prozesse mit den jeweiligen Partnern informieren und gemeinsam mit dem Investor Maßnahmen zu deren Optimierung beschließen. Bei diesen „Service Reviews“ sollten darüber hinaus zum Beispiel wesentliche Marktveränderungen in den Anlageländern und deren mögliche Auswirkungen für den Depotbankkunden besprochen werden.

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3.7

Dietmar Roessler

Qualitätsmanagement

Woran erkennt man die Qualität einer Depotbank? „Wenn man nichts von ihr hört!“ ist die Antwort vieler Investoren. Sicherlich sollte die Depotbank die täglichen operationellen Herausforderungen in Zusammenarbeit mit den anderen Partnern des Investors weitestgehend selbst lösen. Es kann und darf nicht die Aufgabe des Anlegers sein, regelmäßig zwischen den Partnern zu vermitteln und zu arbitrieren. Die große Vielfalt der am Anlageprozess beteiligten Partner führt zu einer Vielzahl von mehr oder weniger automatisierten Schnittstellen. Automatisierung und Standardisierung sind häufig für den Anleger bei der Wahl der Partner sekundäre Aspekte. Dies aber führt zu vielen manuellen oder halbautomatisierten Prozessen, die zwangsläufig mit deutlich höheren operationellen Risiken und Kosten „erkauft“ werden müssen. Es ist eine zentrale Aufgabe der Depotbank, diese Prozesse und Schnittstellen zwischen den Parteien gegebenenfalls mit Unterstützung des Investors zu optimieren. Dabei helfen „Service-Level-Vereinbarungen“, welche die Depotbank mit allen Partnern, unabhängig, ob ein juristisches Vertragsverhältnis besteht oder nicht, vereinbaren sollte. „Key-Performance-Indikatoren“ helfen der Depotbank, die Qualität der eingehenden Instruktionen von KAGen, Asset Managern und Wertpapierhandelshäusern zu überwachen, und sind objektive Grundlage für Prozessoptimierungen mit den Partnern. Darüber hinaus sollten Depotbanken Zwischenfälle, die zu Vermögensverlusten führen oder führen könnten, dokumentieren und systematisch nach möglichen Schwachpunkten hinsichtlich der Prozesskette oder der Ausbildung von Mitarbeitern analysieren. Diese Aspekte sollten gekoppelt werden mit einer das ganze Unternehmen durchdringenden Qualitätskultur, die methodisch unterstützt, zum Beispiel durch „Six Sigma“ oder „Lean Qualitätsmanagement“, alle Aspekte der Depotbank erfasst und von den Mitarbeitern aktiv gelebt wird.

4

Zusatzdienstleistungen – elektrischer Scheibenheber oder Cockpit?

Natürlich ist es für den Depotbankkunden vor allem von Bedeutung, inwiefern der Partner den aufsichtsrechtlichen Anforderungen an eine deutsche Depotbank nachkommt und es gleichzeitig ermöglicht in alle Märkte und Produkte zu investieren.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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In Ergänzung zu diesen Kerndienstleistungen bieten viele Depotbanken und Global Custodians eine mehr oder weniger umfangreiche Palette von Zusatzdienstleistungen, die es dem Anleger ermöglichen Kosten zu sparen, Erträge zu steigern und die Performance und Risiken der Anlagen zu messen und zu steuern. Diese Zusatzdienstleistungen lassen sich in vier Kategorien einteilen:

႑ertragssteigernde Dienstleistungen   

Wertpapierleihe (als Agent oder Prinzipal) Kommissionsrückerstattung für Wertpapiergeschäfte Quellensteuerbefreiungen oder Management von Rückererstattungsanträgen

႑kostensenkende Zusatzdienstleistungen  

Transaktionskostenanalysen von Wertpapiergeschäften „Transition Management“ von Portfolios, die signifikant umstrukturiert werden müssen, oder bei denen der Asset Manager ausgewechselt wird

႑cashflowoptimierende Produkte    

valutagerechte Zins- und Dividendenzahlungen valutagerechte Abwicklung der Transaktionen beziehungsweise valutagerechte Gutschrift des Transaktionsgegenwertes Cash-Management-Dienstleistungen, wie zum Beispiel Anlagen von liquiden Mitteln in Geldmarktfonds oder aber das „Netting“ und „Pooling“ von Geldsalden „Cash Forecasts“, mit deren Hilfe die liquiden Mittel optimal disponiert werden können

႑Steuerungs- und Kontrollprodukte 

    

„Compliance Monitoring“, das heißt, die Überwachung von investorspezifischen Anlagerichtlinien, die über die regulatorischen/vertraglichen Anforderungen hinausgehen Performance- und Risikoanalysen zur Überwachung von Asset Managern Gesamtrisikoreporting zur integrierten Steuerung von Risiken in Fonds und Direktanlagen IFRS-Buchhaltung und Berichtschnittstellen zur Integration der Daten in die Buchhaltung des Investors unabhängige Bewertungen von strukturierten Produkten, wie zum Beispiel ABSPapiere (CDOs und CLOs) Collateral Management

Jede dieser Zusatzdienstleistungen hat ihren Nutzen und ihre Berechtigung in einer bestimmten Situation und kommt entweder direkt dem Anleger zum Beispiel durch Erträge der Wertpapierleihe oder aber indirekt durch operationelle Erleichterungen der KAG oder dem Asset Manager zugute. Es kommt letztendlich auf die individuellen Anforderungen des Depotbankkunden an, wie wenig oder umfangreich er diese Zusatzdienstleistungen nutzen möchte.

170

4.1

Dietmar Roessler

Kontrolle von Assets und Asset Managern

„Was bekomme ich für mein Geld?“, oder „Wieviel Performance kaufe ich mir mit wie viel Risiko ein?“, sind wohl die zentralen Fragen, die sich ein Anleger bei der Beurteilung seiner Asset Manager stellt. Eine zentrale Depotbank oder ein Global Custodian sollte dem Anleger umfangreiche individuelle Reportinglösungen anbieten können, um diesen Fragen nachzugehen. Am Anfang steht die Frage, welche Bedürfnisse wirklich durch eine solche Reportinglösung abgedeckt werden sollten und können. Weil Komplexität und Umfang der benötigten Berichte weitestgehend von der Asset-Management-Strategie abhängig sind, sollten sie beliebig verfeinert oder ausgebaut werden können. Es ist eine wichtige Anforderung an eine Depotbank, dass sie nicht nur in der Lage ist, die heutigen Reportinganforderungen abzudecken, sondern auch zukünftige Anforderungen, die durch Veränderungen in der Asset-Management-Strategie oder dem Einsatz von neuen Produkten entstehen. Als Basis einer Kontrolle der Asset Manager dient die „Performanceanalyse“, die es erlaubt, mit wenigen Blicken die Performance Historie, häufig im Vergleich mit einer Benchmark aufzuzeigen. Für eine Bestimmung der darüber hinausgehenden Reportinganforderungen sollte man sich die Frage stellen, welche grundlegenden Asset-Management-Strategien abgedeckt werden sollten. Verfolgt der Anleger mit seinem Portfolio vor allem eine „Buy and Hold“-Strategie? In diesem Fall geht er Wetten auf die Bonität der Schuldner ein und deren Vermögen, ihren geschuldeten Zahlungen über die gesamte Laufzeit nachzukommen. Für den Fall, dass nicht nur in „Investment Grade“-Papiere investiert wird, helfen Ratingberichte und Analysen über die Kreditausfallwahrscheinlichkeit der Schuldner die Risiken einzuschätzen. Kombiniert mit einer „Sharpe-Ratio“, welche die Portfolioperformance mit einer risikolosen Rendite vergleicht, erhält man einen ersten Überblick über die Qualität der Performance und die dafür eingegangenen Risiken. Werden die Fixed-Income-Portfolios aktiv gemanagt, ist es sinnvoll die „Modified Duration“ hinzuzuziehen. Bei der Berechnung der „Modified Duration“ steigen die Anforderungen an den Datenhaushalt. Fondsbuchhaltungsdaten der Depotbank müssen Details einer Vielzahl von möglichen Optionen, wie zum Beispiel von vorzeitigen Tilgungsoptionen, vollumfänglich berücksichtigen. Nur so kann zum Beispiel bei einer Anleihe mit einer 30jährigen Laufzeit und diversen vorzeitigen Tilgungsoptionen die richtige Duration berechnet werden. Schon hier zeigt sich, dass es bei einer aussagekräftigen Berichterstattung auf ein perfektes Zusammenspiel von Fondsbuchhaltungssystem der Depotbank und dem Performance-Analysteam ankommt.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

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Passiv gemanagte Aktienportfolios können durch die Kombination von „Tracking Error“ und die sich im Gegensatz zur „Sharpe-Ratio“ auf die Benchmark beziehende „Information Ratio“ einen ersten Aufschluss über das eingegangene Risiko und die Performance vermitteln. Die eine Benchmark nachbildenden Portfolios besitzen wegen der höheren Transaktionskosten einen etwas höheren „Tracking Error“, als teilweise oder völlig synthetische „Index Tracker“-Portfolios. Der über strukturierte Produkte künstlich reduzierte „Tracking Error“ führt allerdings zu einer deutlich erhöhten Analysekomplexität. Durch diese „Blackbox“-Komponente können auch vermeintlich einfache passive Portfolios mit strukturierten Produkten, um den „Tracking Error“ preiswert zu minimieren, einen Custodian an die Grenze des intellektuell und systemtechnisch Machbaren führen. Aktiv gemanagte Aktienportfolios können sowohl über die „Sharpe-Ratio“ als auch über die „Information Ratio“ einer ersten Analyse unterzogen werden. Beide Kennzahlen, unabhängig ob positiv oder negativ, sind aber lediglich Indikatoren. Sie führen zu weiteren Fragen, die nur durch mehr oder weniger umfangreiche Berichte beantwortet werden können. Darunter fällt vor allem die Frage nach den durch den Asset Manager eingegangenen „Wetten“. Hierzu bedarf es einer Portfoliostrukturanalyse, die es dem Anleger ermöglicht, die Über- oder Untergewichtung einzelner Teile seines Portfolios oder individueller Wertpapierpositionen mit der entsprechenden Benchmark des Portfolios zu vergleichen. Überund Untergewichtungen, möglichst im Zeitverlauf und die sich daraus ableitenden Auswirkungen auf die Performance, erlauben einen tiefen Einblick in das Vorgehen des Asset Managers. Bei aktiv gemanagten Portfolios werden häufig „Attributionsanalysen“ eingesetzt, die idealerweise bis auf Einzelpapierebene Aufschluss geben, wie erfolgreich der Asset Manager die Märkte oder einzelne Titel über- oder untergewichtet hat. Diese Analyse ist vor allem für diejenigen Investoren wertvoll, die selbst das Portfolio aktiv managen oder aber detailliert das Handeln des Managers nachvollziehen möchten. „Buy and Hold“-Investoren hingegen können weitestgehend auf den Einsatz der komplexen Attributionsanalyse verzichten. Schon mit dieser sehr knappen Zusammenfassung nur der wesentlichsten Performanceund Risikoreportinganforderungen eines institutionellen Anlegers wird deutlich, dass es dabei um entschieden mehr geht als um eine Software, die automatisiert die notwendigen Performance- und Risikoanalysen produziert. Für eine belastbare Performance- und Risikoanalyse ist es wichtig, dass die Depotbank möglichst täglich eine Fondspreisberechnung vornimmt. Dies erlaubt es dem Anleger, zum Beispiel in volatilen Marktsituationen täglich kritische Berichte zu beziehen. Abgesehen von dem reinen Reportingumfang, ist es vor allem die mögliche Frequenz, mit der die Berichte geliefert werden können, die von Bedeutung ist. Durch die zunehmende Investition in alternative und strukturierte Produkte steigen die Anforderungen sowohl an die produktgerechte Darstellung dieser Anlagen im Fondsbuchhaltungssystem der Depotbank als auch an den für deren Analyse benötigten Datenhaushalt. Strukturierte Produkte soll-

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Dietmar Roessler

ten hierbei unabhängig vom Asset Manager durch die Depotbank bewertet werden können. Jede Analyse ist nur so gut wie der ihr zugrunde liegende Datenhaushalt der Depotbank und des Analyseteams. Beide Bereiche sollten hierfür „Hand in Hand“ arbeiten. Wichtig für den Anleger ist auch die Frage, inwiefern das Analyseteam in der Lage ist, flexibel auf die Reportinganforderungen des Investors einzugehen. Nicht nur der Inhalt der Berichte, sondern auch die Darstellung sollte individuell auf die Anforderungen des Investors abgestimmt werden können. Benchmarks sollten strukturierbar sein, mit anderen Benchmarks kombiniert werden können und somit sollte es natürlich auch die Möglichkeit für ein regelmäßiges „Rebalancing“ der Benchmarks geben. Für die Analysequalität ist auch wichtig, dass die Depotbank in der Lage ist, innerhalb des Fondbuchhaltungssystems die der Fondpreisberechnung zugrunde liegenden Wertpapierkurse portfoliospezifisch auf die Kursquellen der entsprechenden Benchmark abzustimmen. Mangelnde Datenkonsistenz in diesem Bereich kann zu deutlichen Abweichungen in Performance- und Risikoanalysen führen. Alle Berichte sollten den Depotbankkunden elektronisch zur Verfügung stehen und möglichst auch ad hoc generierbar sein. Anleger, die mehrere Asset Manager einsetzen, erwarten die oben genannten Berichte nicht nur auf Einzelportfolioebene, sondern auch aggregiert für einen oder mehrere ihrer Investoren. Dies kann zum Beispiel bedeutend sein, wenn ein Versorgungswerk mehrere Abrechnungskreise betreut, die entsprechend ihrer individuellen Anlagestrategie zu unterschiedlichen Anteilen in gemeinsame Portfolios investieren. Berichte sollten hier sowohl pro Investor als auch für einzelne Subportfolios mit gegebenenfalls mehreren AssetManager-Segmenten angeboten werden können. Trotz dieser Fülle von Berichten fehlt allerdings noch eine wesentliche Komponente für eine Gesamtbetrachtung der Anlagen: die Direktanlagen. Die Depotbank sollte in der Lage sein, die Direktanlagen des Anlegers in die Performance- und Risikoanalyse zu integrieren. Nur so wird es ihm möglich sein zum Beispiel eine Gesamtrisikobetrachtung aller seiner Anlagen vorzunehmen und dabei die Sicherheit zu haben, dass alle Analysen mit der gleichen Methodik und basierend auf den gleichen Marktdaten und Bewertungsmechanismen vorgenommen worden sind. Depotbanken bieten zu diesem Zweck sowohl die komplette Verbuchung der Direktanlagen in ihrem Fondsbuchhaltungssystem an als auch den Import der gegebenenfalls schon bewerteten Bestände aus dem Kapitalanlagenverwaltungssystem des Anlegers in die Analysesysteme der Depotbank. BaFin-konforme Stresstests sollten es erlauben, Extremszenarien sowohl auf Portfolio- als auch auf Gesamtrisikoebene zu simulieren. Viele Investoren unterliegen den internationalen Rechungslegungsvorschriften „IFRS“ und benötigen somit von der Depotbank oder der KAG IFRS-konforme Berichte über die Anlagen oder aber eine komplette IFRS-konforme Buchhaltung. Manche Depotbanken sind heute in der Lage, parallel zur Fondsbuchhaltung, die der Fondspreisbestätigung dient, eine solche IFRS-Buchhaltung zu führen.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

173

Bei allen Überlegungen rund um das Thema Reporting ist zu beachten, dass auch ein noch so gutes Reporting nur die quantitativen Aspekte eines Asset Managers berücksichtigen kann. Faktoren, wie zum Beispiel die Anlagephilosophie, Gebühren oder die Tatsache, dass einzelne Manager in unterschiedlichen Marktphasen unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen, fließen nur bedingt in ein quantitatives Reporting ein.

4.2

Integrierte Steuerung von multiplen nationalen oder internationalen Pensionsplänen

Anleger, wie zum Beispiel viele Versicherungen oder internationale Konzerne mit multiplen Vorsorgeeinrichtungen, müssen aufgrund von unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen in vielen Ländern lokale Depots unterhalten. Dies ging in der Vergangenheit häufig einher mit der Mandatierung einer Vielzahl von lokalen Depotbanken oder Global Custodians in diesen Ländern. Dies führt zwangsläufig zu kleineren Losgrößen beim Einkauf von Asset-Management-, Handels- und Depotbankdienstleistungen. Eine Gesamtperformance- oder Risikosteuerung ist somit, wenn überhaupt, nur mit großem manuellem Aufwand, unbefriedigenden qualitativen Kompromissen und großer zeitlicher Verzögerung möglich. Einige international agierende Depotbanken und Global Custodians bieten hier Lösungen an, die es dem Anleger ermöglichen, in vielen Ländern innerhalb des eigenen Unternehmens die notwendigen Depots in den lokalen Ländern konform mit den regulatorischen Anforderungen zu halten. Darüber hinaus sind die Global Custodians über Schnittstellen in der Lage, solche Depots, die zum Beispiel aus „politischen“ oder regulatorischen Gründen nicht ohne weiteres transferiert werden können, in ein globales Performance- und Risikoreporting zu integrieren. Dies ermöglicht zum Beispiel eine zeitnahe Gesamtrisikosteuerung basierend auf einer hohen Datenkonsistenz, stärkt die Verhandlungsposition gegenüber den eingesetzten Asset Managern und bündelt die Volumen bei einem Global Custodian.

174

4.3

Dietmar Roessler

Licht ins Dunkel: „50 Prozent der Gesamtkosten entstehen im Handel“; wie kann die Depotbank helfen? 4

Schon der von Paul Myners im Frühjahr 2001 vorgelegte Bericht „Institutional Investment 5 in the United Kingdom“ hat darauf aufmerksam gemacht, dass man davon ausgehen muss, dass die Kosten für direkte Handelskommissionen ungefähr gleich hoch sind wie die Kosten für das aktive Asset Management. Dabei wurden die indirekten Kosten durch qualitativ suboptimale oder verspätete Handelsausführung noch nicht berücksichtigt. Dies waren Aussagen in einem Markt, in dem schon seit langem Asset Management, Handel und Custodianaktivitäten wesentlich stärker voneinander getrennt sind als in Deutschland. Aktuellere Analysen aus den vergangen Jahren haben wiederholt gezeigt, dass immer noch circa 50 Prozent der Gesamtkosten im Anlageprozess durch direkte und indirekte Handelskosten entstehen. Depotbanken können hier mittels einer Transaktionskostenanalyse helfen, diese direkten und indirekten Kosten aufzuzeigen. Dabei werden zum Beispiel die durch die KAG beziehungsweise deren Asset Manager erfolgten Käufe und Verkäufe am Handelstag mit dem volumengewichteten Durchschnittskurs dieses Papiers am Handelstag verglichen. Die Ergebnisse können nach Asset Managern, Wertpapierhandelshäusern oder aber Ländern aufgeteilt dargestellt werden. Direkte Kosten der Handelsausführung werden dabei von indirekten, auf mangelnde Qualität der Handelsabteilung zurückzuführende Kosten getrennt ausgewiesen. Erhält man vom Asset Manager nicht nur die Information über den Handelstag, sondern auch über den genauen Zeitpunkt der von ihm beauftragen Handelsausführung, dann können diese Analysen noch weiter verfeinert werden. Diese Analysen erlauben es dem Anleger, konkret mit dem Asset Manager über die bedeutenden, ihm normalerweise nicht sichtbaren Handelskosten und dessen Qualität zu sprechen. Viele weitere Aspekte, die im Fall von einzelnen Investoren eine zentrale Bedeutung für eine Entscheidung haben können, müssen in diesem Beitrag außen vor bleiben. Die zunehmende Komplexität des Anlageprozesses an sich und die steigende Vielfalt der daran beteiligten Parteien führen zu einer für viele Investoren ungeahnten Komplexität bei der Depotbankentscheidung. Der Fokus bei der Depotbankauswahl auf die direkten Kosten ist häufig der natürliche Versuch dieser Komplexität zu entkommen. Welche Risiken damit verbunden sein können, haben wir versucht, in diesem Beitrag aufzuzeigen.

  The Treatment of Investment Management Fees and Commission Payments: An Examination of the Recommendations contained in the Myners Report. Richard A. Brealey and Anthony Neuberger, for the Fund Managers’ Association, Oktober 2001. 4

5

Institutional Investment in the UK: a review, Paul Myners, March 2001.

Due Diligence einer Depotbank für Institutionelle Investoren

4.4

175

Schlussbemerkung

In Anbetracht der enormen Vielfalt der zu beachtenden Entscheidungselemente, der sehr unterschiedlichen Anforderungen der institutionellen Investoren und der langen Dauer eines Depotbankmandates, hat es sich bewährt, bei diesem Auswahlprozess spezialisierte Beratungshäuser hinzuzuziehen. Diese Häuser analysieren vorab die individuellen Anforderungen der Depotbankkunden und integrieren diese in einen anlegerspezifischen, meistens recht detaillierten und strukturierten Auswahlprozess. Auch wenn der Depotbankkunde mit einem in der Auswahl von Depotbanken erfahrenen Beratungshaus viele Aspekte über Fragebögen und persönliche Präsentationen abdecken kann, sollte der Kunde nicht auf einen Besuch des Anbieters vor Ort verzichten. Eine Depotbankdienstleistung wird eben nicht von einem Verkäufer erbracht, sondern von einem gut funktionierenden Team und einer gut organisierten Kette von Partnern. Nicht zuletzt sollte man sich bei der Auswahl auf die Erfahrungen von anderen Kunden und Partnern der Depotbank beziehen. Referenzen von KAGen, Asset Managern und Investoren sind ein wesentlicher Baustein der Depotbankauswahl.



Due Diligence der Depotbank bei der Auswahl von Unterverwahrern

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Due Diligence der Depotbank bei der Auswahl von Unterverwahrern – Der Auswahlprozess als Qualitätskriterium DavidLohmann Die Daseinsberechtigung kleinerer und mittlerer Depotbanken im Asset-ManagementMarkt wird in letzter Zeit zunehmend infrage gestellt. Verfolgt man mit einer etwas kritischeren Aufmerksamkeit die Diskussionen in den Fachbeiträgen zur Entwicklung der Depotbank, fällt auf, dass ein Trend zur Größe nicht nur für die Vergangenheit empirisch nachgewiesen, sondern auch in der Prognose vorausgesagt wird. Auf den gemeinsamen Nenner gebracht lautet die These: Zukünftig haben nur die international aufgestellten Global Player eine Daseinsberechtigung. Als schlagendes Argument für diese These wird neben Skaleneffekten aus der Größe vor allem auf die Risiken hingewiesen, die sich aus der für kleinere Depotbanken notwendigen Beauftragung von Unterverwahrern ergibt. Das spielt dann natürlich auch schnell bei Überlegungen zu einem transparenten Depotbankrating eine Rolle. Sollte es beispielsweise generelle Ratingeinschränkungen bei der Einschaltung von Unterverwahrern geben? Noch vor gar nicht allzu langer Zeit spielte es keine Rolle, ob eine Depotbank ihren GlobalCustody-Pflichten nur nachkommen kann, wenn sie nolens volens Unterverwahrer einschaltet. Das hat sich aber spätestens mit dem Madoff-Skandal und der Erkenntnis über das ganze Ausmaß des sich ungeprüft auf den anderen Verlassens grundlegend geändert. Plötzlich rückten nicht nur die Prozesse der Depotbanken, sondern vor allem auch die vertraglichen Beziehungen zwischen der Depotbank und den Unterverwahrern in den Mittelpunkt der Fehleranalyse. Man stellte fest, dass eine Depotbank in einem hoch regulierten Finanzmarkt innerhalb der EU bei Einschaltung von Unterverwahrern immer nur so gut sein kann, wie das schwächste und im Zweifel unregulierte Glied in der Verwahrkette. Fast schon fieberhaft wurden unmittelbar nach Bekanntwerden des Madoff-Skandals von den Depotbanken innerhalb der EU alle Subcustodian- und Lagerstellenverbindungen einer kritischen Due Diligence unterzogen, die für den einen oder anderen nicht immer angenehme Überraschungen bot. Am Ende wurden nicht wenige Verbindungen aufgelöst und für die anderen mit der sogenannten Drei-Punkte-Erklärung einheitliche Standards für die vertraglichen Beziehungen eingeführt. Heute steht die Einschaltung von Unterverwahrern im Grunde genommen bereits unter Generalverdacht. Das ist meines Erachtens in der Sache nicht gerechtfertigt, denn bei näherer Betrachtung zeigen eigenständige Unterverwahrketten und konzerneigene Lagerstellen vergleichbare, wenn nicht sogar gleiche Risiken. Es ist daher weniger eine Frage für das Rating, ob eine Depotbank überhaupt einen Unterverwahrer einschaltet, als vielmehr, wie sie die sich damit verbundenen Risiken analysiert und steuert. Wichtiger als das bloße ob sind auch hier die Prozessketten und Qualitätssicherungsmaßnahmen.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_10, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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David Lohmann

Bis vor kurzem verschwendeten Fondsinitiatoren und Anleger kaum einen Gedanken daran, nach welchen Kriterien ihre Depotbank Subcustodians oder Lagerstellen auswählt und, was noch entscheidender ist, überwacht. Vermutlich war nur in den wenigsten Fällen überhaupt bekannt, dass zur Verwahrung des Fondsvermögens oder zumindest Teilen davon Aufgaben delegiert wurden. Heute gehört in den Auswahlprozessen die Gretchenfrage „Wie hältst Du´s mit dem Unterverwahrer?“ zum Standard. Doch mit der kritischen Prüfung der Antwort auf diese Frage macht man es sich dann leider oft zu leicht. Denn das Heil für Fonds und Anleger wird zumeist in global aufgestellten Konzernen, den Global Custodies, gesehen, die ob der internationalen Präsenz vermeintlich die erhoffte Sicherheit bieten und vordergründig weder auf die Einschaltung von Subcustodians noch auf die Beauftragung externer Lagerstellen angewiesen sind. Es ist nicht ganz von der Hand zu weisen, dass dabei viel zu häufig das Prinzip „too big to fail“ und weniger die eigentliche Qualität der Prozessketten berücksichtigt wird. Objektiv bleibt leider festzustellen, dass die schiere Größe der Depotbank zunächst einmal nicht davor schützt, dass Prozesse nicht sauber aufgesetzt und kontrolliert werden. Letztlich reduziert sich die Güte einer Depotbank auf die Sicherheit der Verwahrung der anvertrauten Vermögenswerte und damit auf die schlichte Frage, wie im Falle eines Falles die Vermögenswerte des Sondervermögens vom Vermögen der Depotbank abgesondert, liquidiert und/oder umgelagert werden können. Und dabei sollte immer auch bedacht werden, in welchem Zeitraum das alles bewältigt werden kann. Ein Blick auf die Abwicklung der Lehman Brothers Inc. genügt, um eine vage Vorstellung davon zu bekommen, was es heißt, im Insolvenzfall die Vermögenswerte eines Global Players zu analysieren und zu separieren, geschweige denn an die Gläubiger auszukehren. Die Zeithorizonte, die ein solches Megaverfahren, wenn sie eine Depotbank oder Lagerstelle betreffen, schnell beansprucht, sind geeignet, den ein oder anderen Fonds in ernste Schwierigkeiten zu bringen. Nicht zu vergessen ist auch, dass selbst international aufgestellte Global Custodians gerade bei Private-Equity-Strukturen oder bei Sondervermögen mit illiquiden Assets nicht ganz ohne Subcustodians auskommen. Aber selbst, wenn das nicht erforderlich sein sollte, bleibt auch bei internationalen Konzernen das Verwahrrisiko virulent. Denn auch hier werden Verwahrketten aufgebaut, bei denen der konzerneigene Verwahrer zwar denselben Markennamen trägt, juristisch aber eine selbstständige Einheit darstellt, die einem ausländischen Aufsichtsregime und einer ausländischen Jurisdiktion mit allen damit verbundenen Komplikationen untersteht. Und damit stellt sich dann auch bei internationalen Konzernen die Frage nach dem Fall der Fälle: Wie werden die dem Sondervermögen gehörenden Vermögenswerte im Insolvenzfall separiert und liquidiert? Und dabei ist es schon von Gewicht, ob das nach einem Insolvenzrecht der Irgendwoinsel in Übersee oder in einem Verfahren nach europäischen Standards abläuft. Die Risiken aus der Unterverwahrung stellen sich also generell bei der Beauftragung einer Depotbank, unabhängig von der Größe und der Konzernzugehörigkeit. Es macht daher durchaus Sinn, sich als Fondsinitiator näher damit auseinanderzusetzen, wie die Depotbank diese Risiken erkennt und begrenzt. Die Antworten hierauf sind als wesentliches Qualitätskriterium auch im Rating heranzuziehen.

Due Diligence der Depotbank bei der Auswahl von Unterverwahrern

179

Verkürzt dargestellt, besteht das Risiko aus der Einschaltung von Subcustodians und nicht eigenen Lagerstellen darin, dass das Sondervermögen nicht über die erforderlichen Eigentumsrechte an den dort verwahrten Vermögenswerten verfügt und keinen Zugriff auf diese hat. Zwar ist es die vornehmste Aufgabe einer Depotbank, die Vermögenswerte eines Sondervermögens getrennt von ihren eigenen zu verwahren und die Verwaltung der Anlagen im Sinne der Anleger zu überwachen, reißt aber die Verwahrkette an irgendeiner Stelle, hilft das wenig, wenn dieses Prinzip an eben dieser Stelle durchbrochen wurde. Die Depotbank muss über die gesamte Verwahrkette hinweg sicherstellen können, dass die in einem Sondervermögen verbuchten Vermögenswerte tatsächlich existieren und das Sondervermögen das Eigentum an diesen erworben hat. Hierfür haftet die Depotbank gegenüber dem Sondervermögen und damit letztlich gegenüber den Anlegern bei einer Pflichtverletzung. Wie genau diese Pflichten definiert sind, ist in den OGAW- oder UCITSRichtlinien für die EU einheitlich standardisiert und über die nationalen Aufsichtsbehörden mittels Rundschreiben und Anwendungserlassen jeweils national spezifiziert. Es würde hier zu weit führen und ist auch nicht Gegenstand des Themas, diese Pflichten vollständig aufzuzählen und zu beschreiben. An dieser Stelle interessant sind aber die Regelungen zur Beauftragung von Unterverwahrern und die diesbezüglichen Pflichten der Depotbank. Auch wenn es innerhalb der EU durchaus noch abweichende Anwendungspraktiken gibt, kann doch die in Luxemburg und Deutschland gültige Praxis als Standard verstanden werden, wonach die Depotbank durch die Einschaltung eines Unterverwahrers nicht von ihren Überwachungspflichten und damit auch nicht von der Haftung entbunden ist. Allerdings wird allgemein die Haftung auf ein Auswahlverschulden beschränkt. Kommt es, aus welchen Gründen auch immer, zu einer Mandatierung eines Unterverwahrers, haben Depotbanken in Luxemburg und Deutschland eine sorgfältige Auswahlprüfung zu dokumentieren. Gute Depotbanken legen daher die hierfür angewendeten Kriterien ihren Kunden gegenüber offen. Und auch bei international aufgestellten Konzernen sollten sich Kunden das Risikoprofil und die Risikoüberwachungsmechanismen der Depotbank bei der Einschaltung einer konzerneigenen, ausländischen Gesellschaft vorlegen lassen. Grundsätzlich sollte eine Depotbank sparsam mit der Einschaltung von Unterverwahrern umgehen. Wird beispielsweise die internationale Aufstellung damit unterlegt, dass man über ein Verwahrnetzwerk von 50 oder mehr Lagerstellen verfügt, drängt sich die Frage auf, wie eigentlich ein derart komplexes Netzwerk kontinuierlich und nachhaltig überwacht werden soll. Am sparsamsten sollte mit der Beauftragung von Subcustodians umgegangen werden. Dabei wird hier unter Subcustodian ein Dienstleister verstanden, der die Vermögenswerte im Auftrag der Depotbank, anders als eine Lagerstelle, nicht nur lagert oder verwahrt, sondern darüber hinaus auch noch eigenständig das Settlement bei Transaktionen durchführt. Vermieden werden sollten Subcustodian-Kaskaden, bei denen beauftragte Subcustodians ihrerseits wieder Subcustodians einschalten. So simpel es klingen mag, am Beginn der Due Diligence der Depotbank zur Auswahl eines geeigneten Verwahrers/Subcustodians muss zunächst die Bereitschaft dieser Gesellschaft stehen, sich überhaupt einem normierten und strukturierten Due-Diligence-Prozess zu

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David Lohmann

stellen und der Depotbank die geforderten Informationen in ausreichender Qualität zur Verfügung zu stellen. Viele Mandate, gerade im Private-Equity-Bereich, scheitern bereits an dieser Hürde. Ist diese Hürde genommen, bildet die Basis jeder Zusammenarbeit mit einem Unterverwahrer die sogenannte Drei-Punkte-Erklärung, über die der Unterverwahrer der Depotbank bestätigt, dass er erstens die für das Sondervermögen verbuchten Vermögenswerte getrennt von seinem eigenen Vermögen verwahrt, dass zweitens von dritter Seite keine Pfandrechte an den in diesem Depot verbuchten Werten bestehen und von dem Unterverwahrer auch nicht geltend gemacht werden und dass drittens die verwahrten Werte von dem Unterverwahrer selbst verwahrt werden und die Einschaltung eines weiteren Unterverwahrers der vorherigen Zustimmung durch die Depotbank bedarf. Eine solche Drei-Punkte-Erklärung sollte in der Depotbank zu jedem beauftragten Unterverwahrer vorliegen und ständig aktualisiert werden. Letztlich sind damit aber nur die Grundsätze einer ordnungsgemäßen Unterverwahrung dokumentiert. Über die Bonität und die Qualität des Unterverwahrers ist damit noch nichts ausgesagt. Nimmt die Depotbank die ihr auferlegte sorgfältige Auswahlprüfung ernst, muss sie sich darüber hinaus auch ein Bild darüber verschaffen, wie der Unterverwahrer organisatorisch aufgestellt ist, welcher Jurisdiktion er unterliegt und wie die Prozessqualität sichergestellt wird. Neben der bereits beschriebenen Drei-Punkte-Erklärung sollte dies anhand folgender Unterlagen geschehen, die selbstverständlich nicht nur angefordert, sondern auch kritisch analysiert werden sollten:

႑Geschäftsberichte der vergangenen drei Jahre ႑nach Möglichkeit aktueller Zwischenbericht ႑Statuten der Gesellschaft (Zweck, Management, Kontrollorgan) ႑aktueller Auszug aus dem Handelsregister ႑Organigramm ႑Qualitätsberichte (zum Beispiel SAS 70) In einer regelmäßigen Überwachungsroutine sollten diese Unterlagen von der Depotbank im jährlichen Rhythmus aktualisiert und erneut ausgewertet werden. Im Idealfall erhält die Depotbank Gelegenheit, die ausgewerteten Unterlagen in einem persönlichen Gespräch vor Ort zu ergänzen. Die Aufnahme der Geschäftsverbindung zu einem neuen Unterverwahrer sollte über klare Verfahrensbeschreibungen reglementiert und kompetenzmäßig ausgewählten Entscheidungsträgern vorbehalten bleiben. Organisatorisch sollte die Stelle, die die Due-Diligence-Prüfung durchführt und nachgelagert die Geschäftsverbindungen zu Unterverwahrern kontinuierlich überwacht, von der operativen Depotbankstelle separiert sein.

Due Diligence der Depotbank bei der Auswahl von Unterverwahrern

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Für die Beurteilung zur Güte eines Unterverwahrers sollten klare Kriterien definiert und angewendet werden. Ein solcher Kriterienkatalog könnte zum Beispiel folgendermaßen aussehen:

႑Alle von der Depotbank mandatierten Unterverwahrer müssen über eine erstklassige Bonität und eine erstklassige Reputation am Markt verfügen.

႑Der Unterverwahrer muss einer nationalen, nach EU-Standard aufgestellten Finanzmarktaufsicht unterstellt und nach Möglichkeit ein zugelassenes Kreditinstitut sein.

႑Der

Unterverwahrer sollte einem nationalen Einlagesicherungseinrichtung angehören.

Bankenverband

und

einer

႑Der Unterverwahrer sollte keinen Eigenhandel betreiben oder vergleichbaren Risiken ausgesetzt sein.

႑Die Geschäftsfelder des Unterverwahrers sollten genau definiert und transparent sein. ႑Der Unterverwahrer sollte ein geeignetes Risikocontrolling zur Überwachung seiner Geschäftsprozesse nachweisen können.

႑Sämtliche Prozesse sollten schriftlich dokumentiert und einer regelmäßigen unabhängigen Prüfung unterzogen werden.

႑Die Geschäftsstrategie sollte die Nachhaltigkeit des Verwahrgeschäftes erkennen lassen.

႑Das Management und die mit den Prozessen betrauten Personen sollten über ausreichend Erfahrung verfügen.

႑Es sollten klare Zuständigkeiten in der Kundenbetreuung gegeben und ein geeignetes Beschwerdemanagementsystem integriert sein.

႑Das Reporting muss der Qualität der Depotbank entsprechen und diese in die Lage versetzen, ihren aufsichtsrechtlichen Pflichten jederzeit nachkommen zu können.

Neben diesen Kriterien sollten die eingesetzten IT-Systeme nicht unbeachtet bleiben. Depotbank und Unterverwahrer müssen sich „verstehen“ können und sollten idealerweise über geeignete Schnittstellen in der Lage sein, Daten elektronisch austauschen zu können, damit diese jeweils automatisch und im Sinne eines Straight Through Processing in den eigenen Systemen verarbeitet werden können. Die systematische Due Diligence anhand definierter Auswahlkriterien bei der Auswahl von Unterverwahrern steht im Depotbankenbereich noch am Anfang. Es ist davon auszugehen, dass die aufsichtsrechtlichen Vorgaben zukünftig nicht nur die Auswahl, sondern auch die laufende Überwachung von Unterverwahrern durch die Depotbank verlangen und sich über kurz oder lang auch allgemeine Standards zu den dafür anzuwendenden Auswahlkriterien herausbilden. Hierbei können Ratings zu den Unterverwahrern eine sinnvolle und nützliche Ergänzung sein. Sie können aber die eingehende Beschäftigung der Depotbank mit dem Unterverwahrer nicht ersetzen. Depotbank und eingeschalteter

182

David Lohmann

Unterverwahrer müssen die gleichen Qualitätsstandards verfolgen. Sie müssen, um es salopp zu sagen, gleich „ticken“. Ist das gewährleistet, steht der Beauftragung von Unterverwahrern eigentlich nichts entgegen. Schon gar nicht kann es als Nachteil im Markt ausgelegt werden. Eine nach einer gründlichen Due Diligence ausgewählte und kontinuierlich überwachte Unterverwahrfunktion ist allemal besser, als eine leichtfertig unter einheitlichem Firmenauftritt zugelassene Konzernverbindung, welche die eigentlichen Risiken aus der rechtlichen und organisatorischen Eigenständigkeit ausblendet. Sondervermögen, Verwaltungsgesellschaften und institutionelle Anleger sollten bei der Strukturierung eines Sondervermögens die Depotbank einer sorgfältigen Analyse unterziehen und dabei den eigenen Qualitäts- und Risikoanforderungen Priorität vor einer unbegründeten Ehrfurcht vor der schieren Größe einräumen. Eine langfristig tragende Geschäftsverbindung wird nur dann Erfolg haben können, wenn die Depotbank dem eigenen Risikoprofil entspricht. Ein Lackmustest hierfür kann der Umgang der Depotbank mit ihren Unterverwahrern sein. Werden hier die Prozesse sauber dokumentiert und lassen sie eine risikoorientierte Steuerung des Verwahrnetzwerkes erkennen, spricht das dafür, dass die Depotbank auch bei anderen Prozessen gut aufgestellt ist. Vor allem spricht es dafür, dass die Depotbank ihrer eigentlichen Verpflichtung, nämlich Verwahrung des Sondervermögens, auch dann nachkommen kann, wenn an den Finanzmärkten einmal nicht Schönwetter herrscht. Ist in der Auswahl- und Angebotsphase eine Depotbank nicht bereit, dem Interessenten die Auswahl- und Überwachungskriterien und die involvierten Unterverwahrer offen zu legen, sollte das ein deutliches Warnsignal sein.

 Due Diligence der Depotbank bei der Auswahl von Unterverwahrern

TeilIV Anforderungen, Kriterien und Maßstäbe

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 Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

185

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote VolkerBraunberger

1

Vorbemerkung

1.1

Marktumfeld und Entwicklungen

Der Depotbankmarkt hat sich in den letzten 10 Jahren rasant verändert. Waren im Laufe der 90er-Jahre und zu Beginn des 21. Jahrhunderts die einzelnen Marktteilnehmer eher wenig visibel und das Angebot von Depotbankdienstleistungen eher im Hintergrund, so hat sich dies nun maßgeblich verändert. Aufgrund steigender Investments in Fonds1 und der immer weiter gestiegenen Anforderungen der Investoren ist auch das Depotbankgeschäft immer stärker in den Vordergrund gerückt. Dies führte dazu, dass auch der deutsche Markt immer stärker in das Interesse großer, internationaler Player, der sogenannten Global Custodians gerückt ist, die Marktanteile hinzugewonnen haben und heute in der reinen Betrachtung der Assets-under-Depotbank die Marktführerschaft in Deutschland übernommen haben.

  1 Hinweis: Der Autor fokussiert im Rahmen des vorliegenden Aufsatzes auf die Betrachtung der Spezialfonds und damit die Sichtweise der institutionellen Anleger.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_11, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

186

Volker Braunberger

Abbildung 1:

Assets-under-Depotbank in Mrd. Euro per 30.06.2011

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Quelle:dpnunditechxResearch

Der gesamte Markt der Spezialfonds ist mittlerweile auf ein Volumen von 700 Milliarden Euro angewachsen und wird von insgesamt etwas mehr als 50 Depotbanken betreut. Die Entwicklungen der letzten Jahre haben dabei deutlich gemacht, dass Wachstum im Bereich des Depotbankgeschäftes in erster Linie über umfassende Services und entsprechend attraktive Preise funktioniert. Die Frage nach der eigentlichen Kernaufgabe der Depotbank, als unabhängige Kontrollinstanz zu agieren, hat sich kaum ein Anleger gestellt. Die Finanzkrise hat diese Sicht rapide und nachhaltig verändert. Sie machte erschreckend deutlich, dass auch sicher geglaubte Anlagen in Fonds längst nicht so sicher sind und dass auch Depotbanken in ihrer ureigenen Kontrollfunktion zum Teil versagt haben. Aber auch bereits vor der Finanzkrise hatte sich der deutsche Depotbankmarkt stark verändert und hatte – insbesondere durch die gestiegenen Anforderungen der institutionellen Anleger und den Markteintritt von Global Custodians – neue Impulse erfahren. Impulse, mit denen nur wenige deutsche Depotbanken Schritt halten konnten und zusehends über Mandatsverluste klagten. Dieser Trend hat sich durch die Finanzkrise zusätzlich verschärft. Viele deutsche Depotbanken sehen sich einer herben Kritik ausgesetzt, weil offensichtlich Kontrollen versagt haben oder nur rudimentär durchgeführt wurden. Im Ergebnis hat somit auch die Depotbank als Kontrollinstanz mit massiven Vertrauensverlusten zu kämpfen und einige Depotbanken spüren dies durch kritische Rückfragen von (institutionellen) Anlegern und auch durch den Verlust von Depotbankmandaten.

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

187

Das Ganze verschärft sich noch dadurch, dass viele Kreditinstitute in der Vergangenheit die Depotbank als sichere Ertragsquelle zwar geschätzt haben, aber es nicht selten versäumt wurde, in diesen Bereich nachhaltig zu investieren. Viele Investoren haben aber gerade durch die Finanzkrise mehr denn je an ihre Depotbank den Anspruch, dass sie für mehr Transparenz sorgt und Kontrollen effizient, vollständig und korrekt durchführt. Der Ruf nach mehr Regulierung, die genau dies zwingend vorgibt, wurde zunehmend lauter. War es vor der Finanzkrise noch für einen Markt von Vorteil, wenn er möglichst dereguliert war, hat sich diese Sicht um 180 Grad gedreht. Dies ist auch mit ein Grund, warum wir aktuell eine Welle an neuen Regulierungen erleben, die im nächsten Kapitel nur angerissen werden können und sich insbesondere auf die Depotbanksicht reduziert.

1.2

Regulatorische Neuerungen im Depotbankmarkt

Auf die gesamte Branche der Finanzdienstleistungen kommen zahlreiche regulatorische Neuerungen zu, die auch die Depotbanken treffen werden. Besonders sollen an der Stelle vor allem folgende Regelungen beachtet werden:

႑UCITS IV ႑BaFin-Rundschreiben 6/2010 (Depotbankrundschreiben) Die Vorgaben der europäischen UCITS-IV-Richtlinie sind per 01.07.2011 in nationales Gesetz zu überführen. Im Zuge der anstehenden und unmittelbar vor der Verabschiedung stehenden Regelungen aus UCITS IV wird der Gesetzgeber künftig ein wesentliches Augenmerk auf die Nachhaltigkeit legen, die teilweise auch Anforderungen an die Depotbanken stellen wird:

႑vergleichbare Datenmodelle zur Vergleichbarkeit der Ratingagenturen ႑Ratingtransparenz ႑nachhaltige Datenqualität ႑Datenabgleich ႑nachhaltige Risikomodelle ႑nachhaltige Vergütungssysteme ausgerichtet auf Gewinnoptimierung ႑nachhaltige Bilanzierungsverfahren ausgerichtet auf Gewinnoptimierung ႑einheitliche Definitionen zum Beispiel für Geldmarktfonds ႑EU-weit geltende Verordnungen statt Richtlinien

188

Volker Braunberger

Darüber hinaus regelt UCITS IV im Kern drei wesentliche Aspekte:

႑Abbau administrativer Hemmnisse 

durch vereinfachte Meldeverfahren

႑Steigerung des Anlegerschutzes 

durch die sogenannten Key Investor Information

႑Steigerung der Markteffizienz   

durch die Erleichterung von Fondsverschmelzungen durch die Erlaubnis von Master-Feeder-Pooling durch den EU-Pass

In diesem Zusammenhang sieht die ergänzte Umsetzungsrichtlinie (2010/43/EU) auch vor, dass zwischen der Verwahrstelle (Depotbank) und der Verwaltungsgesellschaft ein schriftlicher Vertrag abzuschließen ist, um sicherzustellen, dass die beauftragte Depotbank ihre Pflichten ordnungsgemäß erfüllt. Alternativ können verschiedene Aspekte der Kontrollfunktion zwischen KAG und Depotbank auch in sogenannten Service-Level-Agreements geregelt werden, unter anderem:

႑Die zum Einsatz kommenden Verfahren, mit denen die Verwahrstelle der Verwaltungsgesellschaft alle einschlägigen Informationen übermittelt, die diese zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt. Dies schließt eine Beschreibung der Mittel und Verfahren für die Ausübung etwaiger mit Finanzinstrumenten verbundener Rechte ein.

႑Die Mittel und Verfahren, die angewandt werden, damit die Verwaltungsgesellschaft

und der OGAW-Zugang zu zeitnahen und genauen Informationen über die Konten des OGAW haben.

႑Die Mittel und Verfahren, mit denen die Verwahrstelle Zugang zu allen einschlägigen Informationen erhält, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt.

Ergänzt beziehungsweise verschärft werden oben aufgeführte Regelungen durch das BaFin-Rundschreiben 6/2010, das die Aufgaben und Pflichten einer Depotbank künftig konkretisiert. Das Depotbankrundschreiben umfasst dabei insgesamt XII Abschnitte, die unter anderem die eingangs skizzierten Fragen entsprechend klären sollen. Maßgebliche inhaltliche Schwerpunkte sind dabei drei Themenblöcke:

႑die Verwahrung beziehungsweise Drittverwahrung (Abschnitt III bis VI des Rundschreibens)

႑die Kontrollpflichten der Depotbank (Abschnitt VIII des Rundschreibens) ႑Anforderungen an Depotbanken im Rahmen von Sourcingentscheidungen (Abschnitte IX und X des Rundschreibens)

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

Abbildung 2:

189

Themenblöcke des BaFin-Rundschreibens

Depotbank 2010 Verwahrung/ Drittverwahrung Abschnitt III-VI

Kontrollpflichten Abschnitt VIII

Sourcing Abschnitt IX-X

ƒ Notwendige Anpassungen Fondsbuchhaltung und ggf. Etablierung neuer Systeme zur Bestandsführung ƒ Notwendige Etablierung Kontrollfunktion Collateral Management ƒ Notwendige „Modellentscheidung“ AGP unter Berücksichtigung von Kostenaspekten und Differenzierung von PFs und SFs ƒ Betrachtung der „Make or Buy“-Entscheidung für die Aufgaben der Depotbank unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten

Alle Themenblöcke haben gemeinsam, dass sie grundsätzlich keine Neuregelungen bringen, sondern bestehendes Recht spezifizieren. Die sich daraus künftig ergebenden zwingenden operativen Anforderungen sind aber teilweise nicht unerheblich und werden innerhalb einzelner Depotbanken zu maßgeblichen Veränderungen in den Abläufen und der im Einsatz befindlichen IT-Infrastruktur führen müssen.

1.3

Auswirkungen auf Anbieter und Nachfrager

Für Anbieter und Nachfrager (Investoren) von Depotbankdienstleistungen werden sich die verändernden Rahmenbedingungen unterschiedlich auswirken. Sicher ist in jedem Fall, dass die Rolle der Depotbank durch die Marktentwicklungen und die regulatorischen Anforderungen gestärkt werden wird, was im Ergebnis auch den Investoren zugutekommen wird. Für einzelne Depotbankanbieter werden insbesondere die neuen Regularien auch dazu führen, dass die etablierten, manuellen Prozesse durch automatisierte Lösungen ersetzt werden müssen. Dies wird mitunter erhebliche Investitionen nach sich ziehen, die für viele der in Kapitel 1.1 erwähnten 50 Depotbanken nicht leistbar sein werden. Es ist daher wahrscheinlich, dass es im Zuge der Umsetzungen der einzelnen Regularien zu einer weiteren Marktbereinigung im deutschen Depotbankenmarkt kommen wird. Dies wird nicht notwendigerweise zu einem „schnellen Sterben“ einzelner Anbieter führen, aber es ist bereits jetzt klar erkennbar, dass Depotbankanbieter, die nicht mehr in den Auf-

190

Volker Braunberger

beziehungsweise in den Ausbau von IT und automatisierten (Kontroll-)Prozessen investieren können oder wollen, sukzessive an Mandaten verlieren werden. In Anlehnung daran ist es ohne Zweifel ein erkennbarer Trend, dass die (institutionellen) Anleger in jüngster Vergangenheit ohnehin ein sehr viel höheres Augenmerk auf den Umfang der Kontrollen und die Art der Durchführung legen. Durch die Finanzkrise hat die Depotbank in der Wahrnehmung der Anleger an Bedeutung gewonnen. Damit steigen aber auch die Erwartungen an die Depotbank. In Ausschreibungsverfahren für Fondsmandate finden sich daher in immer größerem Umfang auch Fragen über die operative Aufstellung der Depotbank. Das Thema „eigenes Fondsbuchhaltungssystem“ einer Depotbank wird von zahlreichen Anlegern mittlerweile als zwingende Voraussetzung genannt, damit eine Depotbank überhaupt erst in Betracht gezogen wird. Ähnliches gilt auch für das Verwahrernetzwerk der Depotbank. Viele Anleger ziehen auch hier durch die Finanzkrise Depotbanken vor, die im Ausland möglichst viele eigene Konzerneinheiten als Verwahrstellen vorhalten, weil sie sich hier eine Minimierung möglicher Ausfallrisiken versprechen. Eine Sichtweise, die das vorliegende BaFin-Rundschreiben bestätigt (siehe Abbildung 2). Für die Nachfrager(Hinweis: Im Nachfolgenden wird auf die Betrachtung der institutionellen Investoren abgestellt) ergibt sich nicht zuletzt durch die veränderten Rahmenbedingungen und die neuen Regularien eine interessante Situation: War es in der Vergangenheit eher schwierig, das Geschäftsmodell einer Depotbank auf Langfristigkeit hin von außen zu überprüfen, gestaltet sich dies in Zukunft um Einiges leichter. Denn die konsequente Umsetzung der „neuen“ Anforderungen und die damit einhergehende nachhaltige Investition in das Depotbankangebot ist für die Investoren als Nachfrager von Depotbankdienstleistungen ein sicheres Zeichen dafür, dass sich die jeweilige Depotbank als mittel- bis langfristiger Partner anbietet. Gleichzeitig wird die Depotbank als unabhängige Kontrollinstanz durch die neuen Regularien weiter in ihren Aufgaben gestärkt, was den Investoren ebenfalls zugutekommt, da Kontrollen umfänglicher, automatisierter und am Ende umfassender vollzogen werden und damit auch die Sicherheit für den Investor und seine Vermögensgegenstände erhöht wird. Dennoch oder gerade wegen der geänderten Rahmenbedingungen, dem zum Teil dann doch intransparenten Umgang der Depotbanken mit notwendigen Investitionen und der fehlenden Transparenz der Prozesse der Depotbanken, stellen sich nicht wenige Investoren immer häufiger Fragen nach der Qualität ihrer Depotbank. Dies führt direkt zu der Frage nach einem Depotbankrating, das sich einerseits viele Investoren wünschen, aber andererseits keines am Markt existiert, das den Investoren wirklich hilft.

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

191

2

Depotbankrating: Fluch oder Segen

2.1

Unabhängiges vs. individuelles Rating

Zahlreiche Investoren, die sich aktiv mit der Thematik „Depotbank“ beschäftigen, wünschen sich eine Möglichkeit mit der sie erkennen können,

႑ob eine Depotbank für ihre Anforderungen gut oder weniger gut geeignet ist, ႑ob eine Depotbank qualitativ gut oder eher schlecht ist. Wünschenswert wäre in diesem Zusammenhang daher ohne Zweifel ein Depotbankrating, das insbesondere Antworten auf folgende Fragen bietet:

႑Wie gut ist die Qualität der verschiedenen Depotbankanbieter am Markt? ႑Woran bemisst sich die Qualität im Einzelnen? ႑Woran erkennt man als Investor eine für seine Ziele „gute“ Depotbank? Diese drei Kernfragen machen dabei bereits ein gutes Stück der Problematik eines Depotbankratings aus: Aus Sicht eines Investors muss ein gutes Depotbankrating Transparenz des Innenlebens einer Depotbank schaffen, dabei neutral bleiben und gleichzeitig die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Investors in vollem Umfang berücksichtigen. Insbesondere der letzte Punkt ist für ein neutrales Rating nicht zu leisten. Jeder Investor hat individuelle Anforderungen an eine Depotbank im Hinblick auf Betreuung, Preis und Service et cetera, die auch entsprechend individuell gewürdigt werden müssen. Ein klassisches Rating zielt im Gegensatz dazu darauf ab, möglichst standardisiert verschiedene, messbare Kriterien zu untersuchen, die am Ende in eine konkrete Ratingausprägung münden, die dem Investor als eine Art neutrales Qualitätssiegel dienen soll. Aber gerade das ist das Problem von verschiedenen Depotbankratings: Sie sind nicht neutral, weil sie zum Teil von den Anbietern, also den Depotbanken selbst, beauftragt und bezahlt werden und das Ergebnis dann zwar auf Basis einer Innensicht erarbeitet wurde, aber objektiv betrachtet nicht neutral sein kann. Die tatsächliche Aussagekraft beziehungsweise Verwendbarkeit ist für den Investor als eigentlichem Ratingadressaten also sehr gering. Ein klassisches unabhängiges Depotbankrating ist derzeit in Deutschland nicht etabliert und für die großen Ratingagenturen auch ein zu spezielles Segment. Hat dies zur Konsequenz, sich von einem Depotbankrating abzuwenden, weil es nicht im Interesse des Investors als eigentlicher Zielgruppe umsetzbar ist? Die Antwortet lautet: Nein. Der vorliegende Aufsatz will vielmehr das Gegenteil untermauern: dass es nämlich für Investoren wichtig und richtig ist, sich um eine profunde Qualitätseinschätzung von potenziellen Depotbanken zu bemühen und das idealerweise regelmäßig. Auch der Investor

192

Volker Braunberger

kann selbst oder mit Unterstützung von Consultants mittels verschiedener harter und weicher Ratingfaktoren überprüfen, ob eine bestimmte Depotbank seinen individuellen Ratinganforderungen genügt oder nicht. Dabei spielen unterschiedliche Faktoren eine Rolle, die je nach Investor auch sicher unterschiedlich wichtig sind.

2.2

Ratingaspekte

Die im Folgenden beschriebenen Ratingfaktoren und das damit einhergehende Prozedere eines Depotbankratings zielen darauf ab, dem Investor eine Hilfestellung zu geben, wie er Transparenz schaffen kann bezüglich der Qualität einer Depotbank. Es ist kein Zufall, dass die dabei zum Tragen kommenden Aspekte durchaus in Teilen an die Aspekte einer klassischen Depotbankausschreibung erinnern. Zweifellos zielen Depotbankausschreibungen im Ergebnis auch immer darauf ab, die beste Depotbank für das jeweilige Sondervermögen eines Investors zu finden, sind also im Einzelfall nichts anderes als ein individuelles Depotbankrating. Investoren tun sich mitunter schwer damit, den Weg einer Depotbankausschreibung zu gehen, weil diese oft mit Aufwand und Kosten verbunden ist und nicht selten im Ergebnis dem Investor dann doch wieder mit einem Standardverfahren eine vermeintliche Individualität vorgaukelt. Wenn ein Investor sich aber selbst ein Bild verschaffen will, um „gute“ von „schlechten“ Depotbanken zu trennen, empfiehlt sich die Durchführung eines individuellen Ratingverfahrens, das anhand der in den Kapiteln 2.3 ff. beschriebenen Faktoren effizient möglich ist. Die Basis für dieses Vorgehen ist schlicht die Kenntnis der eigenen Anforderungen, um die einzelnen Faktoren entsprechend zu würdigen.

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

Abbildung 3:

193

Qualitätsfaktoren für eine Depotbank aus Sicht des Investors

Fachlich / IT: ƒ ƒ ƒ ƒ

Abbildung aller Produkte des Investors Know how in den gewünschten Zielmärkten Angebot der gewünschten Services (Referenzen!) Eigene IT Plattform ggf. mit „Durchgriff“ aus Deutschland

Organisatorisch: ƒ ƒ ƒ ƒ

Passende Länderausrichtung / Standorte Klare Betreuungsstruktur (Account Management) Support in gewünschter Sprache (deutsch / englisch?) Zum Investor passende Teamgröße

Unternehmen: ƒ Nachhaltigkeit im Angebot (insbes. in Deutschland!) ƒ Custody- und Depotbankservices = Kerngeschäft (Managementaussage!) ƒ Ausgewiesene Kapitalstärke

Ohne Zweifel ist es für einen Investor leicht, sich anhand der Aspekte in Abbildung 3 eine gute Sicht auf die Qualität einer Depotbank zu verschaffen. Dabei sollte er insbesondere auf die Ratingfaktoren fokussieren, zu denen er sich auch von „außen“ valide Informationen beschaffen kann und die in ihrer Ausprägung zu seinen individuellen Anforderungen passen. Zur Beschaffung der relevanten Informationen stehen dem Investor dabei einige leicht zugängliche Quellen zur Verfügung. Dazu zählen unter anderem:

႑Homepage des Anbieters umfasst sehr häufig:   

Servicebeschreibung Referenzen Ansprechpartner

႑Geschäftsbericht des Anbieters ႑Vertriebsunterlagen des Anbieters Darüber hinausgehende Aspekte, die in den Bereich von konkretem Serviceumfang gehen, Infrastruktur (IT et cetera) oder auch Betreuungskonzepte umfassen, sind von „außen“ nicht zu beurteilen. Hier ist der direkte Dialog mittels einer Ausschreibung mit den einzelnen Anbietern für den Investor unumgänglich. Aber auch hier gilt: Die Kenntnis der eigenen Anforderungen und der individuellen Rahmenbedingungen sind entscheidend für die konkrete Beurteilung der einzelnen (Rating-)Faktoren.

194

Volker Braunberger

2.3

Ratingfaktoren

Wie bei allen Ratings sind auch bei einem Depotbankrating harte und weiche Faktoren zu betrachten. Im Nachfolgenden wird dabei auf die Faktoren reduziert, die je nach Ausprägung die Qualität der Depotbank maßgeblich beeinflussen. Die entscheidenden harten Faktoren sind dabei:

႑Unternehmen, unter anderem mit Antworten zu:     

Rechtsform Beteiligungen Historische Entwicklung Bilanzkennzahlen, insbesondere Eigenkapitalstärke Mitarbeiter (Anzahl, Fluktuation)

႑Serviceangebot, unter anderem mit Antworten zu:  

für den Investor notwendige Zusatzservices für den Investor notwendige Länderzugänge

႑Infrastruktur, unter anderem mit Antworten zu:  

IT-Systeme Standorte

႑Preis, unter anderem mit Antworten zu:   

Preisstruktur (Was wird mit einem Preis belegt?) Preishöhe (Wie hoch ist der Preis?) Preistreiber (Wodurch verändert sich der Preis?)

Während diese harten Faktoren auch messbar und damit sehr gut vergleichbar sind, ist dies bei den weichen Faktoren sehr viel schwieriger. Insbesondere hier zeigt sich, dass ein unabhängiges Rating kaum möglich ist, weil jeder Investor auch die weichen Faktoren individuell anders bewertet. Zu diesen zählen insbesondere:

႑Betreuung, unter anderem mit Antworten zu:  

Betreuungskonzept (zentraler Ansprechpartner?) Betreuungsorganisation (aus dem Inland oder Ausland?)

႑Know-how, unter anderem mit Antworten zu:  

Skill-Level der Mitarbeiter Ausbildungsstand der Mitarbeiter (Akademikerquote)

႑Referenzen, unter anderem mit Antworten auf:   

Zielkunden des Anbieters Kernkompetenzen des Anbieters Kundenzufriedenheit

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

195

Es zeigt sich allein an dieser Liste bereits sehr deutlich, dass ein Depotbankrating ohne Zweifel sehr facettenreich ist. Die Ausprägungen der einzelnen Faktoren lassen dabei nur selten ein vom Investor unabhängiges Qualitätsurteil zu. Für die meisten Ratingfaktoren gilt, dass die Beurteilung der Qualität des einzelnen Faktors maßgeblich an den individuellen Anforderungen des Investors hängt. Die hier ausgewählten Ratingfaktoren sind dabei nur ein Teil dessen, was für einen Investor noch von Bedeutung ist. Insbesondere Themen wie die Beurteilung der Zusammenarbeit mit Asset Managern, die Flexibilität beim Datenaustausch und andere bleiben in der nun folgenden Ausführung außer Betracht.

3

Depotbankrating: Die harten Faktoren

3.1

Faktor „Unternehmen“

Der Ratingfaktor „Unternehmen“ ist ohne Zweifel einer der grundsätzlichsten, wenn es darum geht, die Güte und Qualität einer Depotbank zu bewerten. Innerhalb dieses Ratingfaktors kommen zahlreiche Aspekte zum Tragen. Die wesentlichen sind dabei:

႑bilanzielle Aspekte ႑strategische Aspekte ႑Management-Aspekte Bei der Betrachtung der einzelnen Aspekte ist maßgeblich, dass die Zusammenarbeit mit einer Depotbank stets langfristigen Charakter hat. Häufig dauern Geschäftsverbindungen in diesem Bereich viele Jahre an und oft hat gerade in jüngster Vergangenheit der Ratingfaktor „Unternehmen“ viele Investoren ihre Depotbankverbindungen hinterfragen lassen. Durch die Finanzkrise motiviert sind viele Depotbanken in eine Schieflage geraten, wodurch sich für die Investoren ein steigendes Risiko im Bereich Depotbank ergeben hat. Mehr als alles andere ist für den Investor aber die Sicherheit seiner Investments eine existentielle Bedingung. Löst man diese Betrachtung von der Finanzkrise, so ergibt sich für eine gute Depotbank die zwingende Voraussetzung, dass sie idealerweise über Jahre einen stabilen Jahresabschluss (Bilanz) nachweisen kann. Der Jahresabschluss als in den meisten Fällen zugängliches Dokument hilft hier sehr schnell, sich einen Eindruck zu verschaffen, wie gut oder schlecht sich die finanzielle Lage der jeweiligen Bank insgesamt darstellt. Dabei bietet sich zunächst die Kontrolle der Bilanzstruktur an, mit dem Schwerpunkt der Eigenkapitalbetrachtung und der in diesem Zusammenhang ausgewiesenen Kennzahlen. Wichtig zu

196

Volker Braunberger

wissen ist dabei, dass gesetzlich zunächst nur eine Kapitalquote von acht Prozent nachzuweisen ist, dabei eine Kernkapitalquote von vier Prozent. Viele Banken weisen aber mittlerweile eine Kernkapitalquote (Kernkapital= Eigenkapital + Gewinnrücklagen) von mehr als zehn Prozent aus. Dies ist durchaus ein Richtwert, der eine sehr gut kapitalisierte Bank ausmacht. Neben der Bilanzstruktur sollte unbedingt auch die Risikolage und die Ertrags lage der Bank Beachtung finden. Zur Betrachtung der Risikolage reicht hier oftmals ein Blick in die Anlagen des Jahresabschlusses aus, um sich ein Bild zur Risikovorsorge zu verschaffen. Für eine qualitative Würdigung der Ertragslage reicht die Betrachtung der Eigenkapitalrentabilität aus, die größer als 15 Prozent ausfallen sollte und in jedem Fall immer mit der Risikostruktur zusammen betrachtet werden muss. Neben den reinen Bilanzzahlen sind aber auch strategischeAspekte des Unternehmens zu würdigen, die durchaus als harte Faktoren messbar sind. Dies vor allem deshalb, weil es für den Investor klar und nach außen erkennbar sein muss, dass das Produkt „Depotbank“ ein strategisches Produkt des jeweiligen Anbieters ist und dieser auf ein nachhaltiges Angebot zielt. Dies ist zum einen dadurch prüfbar, wie groß sich der Ertrag der Depotbank am Gesamtertrag des Anbieters darstellt. Hier ist allerdings die Schwierigkeit zu berücksichtigen, dass nur wenige Depotbankanbieter diese Zahlen vorhalten. Bei vielen der über 50 Depotbankanbieter in Deutschland handelt es sich um Gesamtbanken, die das Depotbankgeschäft innerhalb einer entsprechenden Abteilung abwickeln, die nicht immer als Profitcenter geführt wird. Neben dieser Betrachtung der Umsatz- und Ertragszahlen ist es aber auch ein wesentlicher strategischer Aspekt, ob der jeweilige Depotbankanbieter dieses Geschäftsfeld tatsächlich strategisch und damit nachhaltig anbietet. Eine Aussage hierzu ergibt sich insbesondere im Zusammenspiel mit dem Management aspekt. Ein glaubwürdig nachhaltiges Depotbankangebot zeigt sich insbesondere dann, wenn auch das Management eines Depotbankanbieters zu dem Depotbankangebot steht; es also zum Beispiel eine klare Vorstandsverantwortung für das Thema Depotbank gibt und sich das Management des Anbieters auch klar und nach außen deutlich zu dem Depotbankgeschäft bekennt. Eine solche Aussage muss dabei verpflichtend von einem Vertreter der ersten Ebene eines Depotbankanbieters kommen, da diese strategische Aussage unbedingt auch in investive Folgeentscheidungen mündet. Das strategische Angebot von Depotbankleistungen ist, insbesondere bedingt durch die weiteren „harten“ Faktoren wie Service und Infrastruktur, eine nachhaltige Investitionsstrategie.

3.2

Faktor „Serviceangebot“

Das Serviceangebot einer Depotbank ist einer der wesentlichen harten Faktoren und gleichzeitig auch der Faktor, der mit am individuellsten zu beurteilen ist. Eine bestimmte Ausprägung des Serviceangebotes für eine Bestnote vorzugeben, wäre aus Sicht des Autors schlichtweg falsch. Grundsätzlich ist hierbei zwischen zwei Arten von Services zu unterscheiden:

႑Basis- beziehungsweise Pflichtservices nach §§ 20 ff. Investmentgesetz (InvG)

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

197

႑Zusatz- beziehungsweise Value-Added-Services Insbesondere eine pauschale Betrachtung der Zusatzservices einer Depotbank geht im Rahmen eines Depotbankratings fachlich an der Sache vorbei. Nahezu jeder Investor erwartet, respektive benötigt von seiner Depotbank ein anderes Servicepaket. Dies hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass jeder Investor zum einen verschiedene Aspekte eines möglichen Depotbankservices selbst abbildet und zum anderen zahlreiche Services bei anderen Anbietern – unter anderem Master-KAGen – einkauft. Es gilt hier eine gewisse Faustregel, dass insbesondere größere Investoren mit einem Kapitalanlagemandat im zweistelligen Milliardenbereich eher weniger Zusatzservices nachfragen, da für diese das Thema „Kapitalanlage“ zur Kernkompetenz gehört und hier häufig eigenes Know-how und eigene Infrastrukturen aufgebaut worden sind, um gewisse Serviceaspekte, wie Risikomessing, Reporting und so weiter, selbst abzuwickeln. Abbildung 4:

Überblick über mögliche Depotbankservices

Depotbank Services Basis-Services: ƒ Gesetzliche Depotbankfunktion 9 Verwahrung des Sondervermögens 9 Anlagegrenzprüfung 9 Anteilscheingeschäft 9 Ausschüttungen 9 NAV-Kontrolle

Zusatzservices: ƒ Wertpapierleihe ƒ Tax Reclaim und Proxy Voting ƒ Reporting 9 Risiko-Reporting 9 Performance-Reporting 9 Kunden-Reporting

Abbildung 4 gibt dabei lediglich einen groben Überblick über ein mögliches Serviceangebot einer Depotbank. Wichtig für den Investor ist dabei die Kenntnis der eigenen Bedürfnisse. Dies gilt, wie oben bereits erwähnt, insbesondere für den Bereich der Zusatzservices. Eine Depotbank, die in diesem Umfeld ein umfängliches Angebot hat, muss aus Sicht des einzelnen Investors in diesem Umfeld noch lange keine Bestnote bekommen. Entscheidender als die sogenannten Zusatzservices sind für den Investor sehr häufig die Länderzugänge, sprich: In welchen Ländern hat die Depotbank Lagerstellen und Knowhow? Daraus ergibt sich für einen Investor auch ein klares Bild darüber, in welche Märkte die Depotbank ihn begleiten kann, ihn gegebenenfalls sogar beraten kann, wenn es um spezifische gesetzliche Anforderungen und vor allem auch Steueraspekte (Tax Reclaiming) geht.

198

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Eine gute Depotbank zeichnet sich innerhalb dieses Ratingfaktors insgesamt also dadurch aus, dass sie zum einen die Basisservices vollumfänglich abbildet und im Rahmen der Zusatzservices über ein modulares Angebot verfügt, aus dem heraus der Investor die Bestandteile einkaufen kann, die er von der Depotbank wirklich braucht. Und dies alles auf Basis einer effizienten Infrastruktur, die dann auch einen attraktiven Preis ermöglicht.

3.3

Faktor „Infrastruktur“

Betrachtet man den Ratingfaktor „Infrastruktur“, ist eine Reihe von harten Fakten maßgeblich, um aus Sicht eines Investors eine Bestnote für eine Depotbank zu vergeben. Zum einen ist hierbei sicher die gesamte IT ein maßgeblicher Baustein. Es ist ohne Zweifel, dass aktuell immer noch eine Vielzahl der in Deutschland aktiven Depotbanken viele Kontrollen manuell durchführen. Sie kontrollieren Kurse, Fondspreise, Anlagegrenzen, -bestände und so weiter manuell, verbunden mit allen denkbaren operativen Risiken. Nicht zuletzt auch in der Finanzkrise wurde dabei deutlich, dass durch fehlende IT-Unterstützung gerade im Bereich der Lagerstellenabstimmung, stellvertretend für die Depotbankkontrollen, Depotbanken schlicht versagt haben. Mittlerweile hat der Gesetzgeber reagiert und die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hat mit dem Rundschreiben 6/2010 vom 02.07.2010 die Aufgaben und Pflichten der Depotbank nach §§ 20 InvG (Basisservices) klare Anforderungen an die infrastrukturellen Rahmenbedingungen gestellt (siehe hierzu auch Kapitel 1.2). Unabhängig von diesen zwar nicht neuen, aber konkretisierten gesetzlichen Anforderungen ist es für den Investor wichtig, zu prüfen, wie die Depotbank ihre Services anbietet. Für einen Investor ist die Depotbank ohne Zweifel die „neutrale Kontrollinstanz“, die die Aktivitäten der KAG überwachen soll. Für eine Bestnote ist es daher unerlässlich, dass die Depotbank über eigene IT-Systeme zur Kontrolle und Abstimmung verfügt. Es herrscht keine Einigkeit darüber, ob es wirklich notwendig ist, dass eine Depotbank im Hinblick auf die Fondspreiskontrolle und -freigabe auch selbst mit einem eigenen System mitbucht. Für den Investor ist es am Ende ohne Zweifel die beste infrastrukturelle Situation, wenn die Depotbank eine eigene Schattenfondsbuchhaltung mit einem eigenen System führt und entsprechend auch Anlagegrenzen mit einem eigenen System überwacht. Investitionen in derartige Systeme können darüber hinaus auch ein Zeichen für den Investor sein, dass sich eine Depotbank nachhaltig positioniert (siehe auch Kapitel 3.1). Neben der reinen IT-Ausstattung ist für eine Bestnote aus Sicht des Investors aber auch der DurchgriffaufdieITundITRessourcen entscheidend. Ein eigenes System, das von einer international tätigen Depotbank außerhalb Deutschlands betrieben wird und auf das die deutsche Einheit der Bank nur mit Mühe zugreifen kann, um beispielsweise Anforderungen des Kunden umzusetzen, ist für den Investor ohne Zweifel schlecht.

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

199

Ähnlich verhält es sich auch mit den personellen Ressourcen. Auch hier ist für den Investor unter infrastrukturellen Aspekten wichtig, dass die jeweilige Depotbank über genügend Mitarbeiter (siehe auch Kapitel 4.2) verfügt, die in dem von ihm abgefragten Serviceumfeld arbeiten und auf die auch ein entsprechender disziplinarischer Durchgriff gewährleistet ist.

3.4

Faktor „Preis“

In der Praxis herrscht die Meinung, dass kein anderer Ratingfaktor so gut geeignet ist, Depotbanken zu vergleichen, wie der „Preis“. Dies ist ein Irrglaube. Durch die Individualität der einzelnen Depotbankanbieter im Markt im Hinblick auf ihr Serviceangebot einerseits und die Individualität der Anforderungen der einzelnen Investoren andererseits gibt es kein einheitliches Depotbankpreismodell. Nahezu jeder Anbieter kalkuliert anders und bietet andere preisliche Strukturen an. Grundsätzlich gleich ist, dass es verschiedene Preisaspekte gibt, die maßgeblichen sind dabei:

႑Depotbankgebühren ႑Verwahrgebühren ႑Transaktionsgebühren ႑Gebühren für Clearing und Settlement Dabei gibt es durchaus Anbieter, die beispielsweise eine Depotbankgebühr zu 0,00 Euro anbieten, dafür aber höhere Transaktionsgebühren verlangen. Mitunter ist der Gestaltungsfantasie hier keine Grenze gesetzt. Umso schwieriger ist es für den Investor, hier eine nutzbare Aussage für die Beurteilung des Depotbankpreises abzuleiten. Wichtiger als die konkrete Höhe des Depotbankpreises sind daher klare Rahmenparameter, die ein gutes von einem schlechten Preismodell unterscheiden helfen:

200

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Abbildung 5:

Anforderungen an ein Depotbankpreismodell

Im Depotbankenumfeld bestimmen viele heterogene Preismodelle den Markt

Dienstleistung am Kunden Depotbankleistungen

Effizientes und Kundenfreundliches Preismodell

Anforderungen an ein Preismodell ƒ Übersichtlichkeit ƒ Transparenz ƒ Marktkonformität ƒ Nachvollziehbarkeit

Für den Investor ist in Anlehnung an Abbildung 5 wichtig, dass er das ihm angebotene Preismodell versteht und sich auf dieser Basis eine entsprechende Transparenz in die Preistreiber verschaffen kann. Es muss für ihn nachvollziehbar und auf seine individuellen Anforderungen abgestellt sein. Für einen tatsächlichen Preisvergleich zwischen einzelnen Anbietern wird der Investor allerdings nicht vermeiden können, ein Musterdepot zu konzipieren, das seiner IST-Struktur entspricht, die ihm angebotenen Preise durchzurechnen und im Ergebnis entsprechend zu vergleichen. Wichtig für den Investor ist bei der Betrachtung des Ratingfaktors „Preis“, dass er diesen am Ende nicht als maßgeblichen Entscheidungsfaktor heranzieht, um darauf die finale Beurteilung einer Depotbank zu stützen. Eine gute Depotbankleistung hat einen entsprechenden Depotbankpreis. Darüber hinaus braucht eine Depotbank, die nachhaltig am Markt agieren soll und damit investieren muss, auch einen Preis, der dies zulässt. Einer Depotbank die letzte Rabattierung abzuverlangen, wird daher auch unweigerlich dazu führen, dass die Qualität in der Depotbankleistung nachlässt. Dies sollte daher auch nicht Ziel und Interesse des Investors sein.

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

4

Depotbankrating: Die weichen Faktoren

4.1

Faktor „Know-how“

201

Bei der Bewertung einer Depotbank ist kaum ein anderer Faktor wichtiger als das Knowhow des Teams, das am Ende die Dienstleistung erbringen muss. Die besten Systeme, Prozesse, Unternehmensfaktoren und so weiter sind wertlos, wenn am Ende das Knowhow fehlt, um den Kunden innerhalb seiner Kapitalanlage adäquat zu betreuen. Dies gilt umso mehr, wenn es darum geht, den Kunden in neue Produkte oder auch neue Märkte zu begleiten und hier über die Basisservices einer Depotbank hinaus auch Dienstleister für den Investor zu sein. Aber auch bereits bei den Basisservices ist ein hohes Maß an Knowhow wichtig, um Fehler zu vermeiden, Kontrollen richtig durchzuführen und Gefahren innerhalb eines Mandates eines Investors frühzeitig zu erkennen. So wichtig dieser Faktor am Ende auch ist, so schwer ist er auch für den Investor zu erkennen und zu messen. Hier wird es für den Investor unerlässlich sein, sich mit dem Team, das am Ende seine Betreuung maßgeblich übernehmen soll, persönlich auseinanderzusetzen und sich damit ein eigenes Bild zu machen. Innerhalb von unabhängigen Ratings werden parallel dazu immer wieder Kennzahlen herangezogen, die vermeintlich ein Knowhow-Level messen, das aber am Ende nicht messbar ist. Dazu zählen unter anderem:

႑Anzahl Akademiker ႑durchschnittliche Betriebszugehörigkeit ႑durchschnittliche Branchenerfahrung in Jahren All diese Faktoren können dabei nur der Versuch einer vermeintlichen Messbarkeit sein. Am Ende ist das Know-how eines Anbieters nicht objektiv messbar. Es wird zudem auch von vielen Investoren insbesondere in der Kombination mit der Betreuung durch die Depotbank individuell bewertet und ist wenn überhaupt am Ende nur über den persönlichen Eindruck und gegebenenfalls über Referenzen prüfbar.

4.2

Faktor „Betreuung“

Für einen Investor zeigt sich das Know-how der einzelnen Depotbank insbesondere in der Betreuung im laufenden Geschäftsbetrieb, die damit ein weiterer, wesentlicher Faktor ist. In der Praxis herrschen dabei unterschiedliche Betreuungsmodelle beziehungsweise -konzepte vor, die individuell unterschiedlich bewertet werden können. Entscheidend sind bei diesem Ratingfaktor sicher erneut die individuellen Bedürfnisse des Investors verbun-

202

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den mit seiner Investmentstrategie. Ein global investierender und ausgerichteter Investor wird an die Betreuungsstruktur seiner Depotbank ganz andere Anforderungen haben, als ein eher national orientierter Investor. Wichtige Rahmenparameter für eine Bestnote in diesem Ratingfaktor sind aber sicher:

႑Beherrschung der Muttersprache des Investors ႑für den Investor transparente Rollen in der Betreuung ႑idealerweise ein zentraler Ansprechpartner (Single Point of Contact) ႑Vor-Ort-Präsenz (im Heimatland des Investors) Neben diesen eher aufbauorganisatorischen und weichen Aspekten sind für den Investor in diesem Kontext durchaus auch wieder messbare Faktoren wichtig, die weitergehende prozessuale Transparenz verschaffen. Hierzu zählt insbesondere die Bereitstellung eines Kundenportals durch die Depotbank, das ihm nicht nur erlaubt, gewünschte Reportingservices abzurufen, sondern vor allen Dingen auch eine Nachverfolgung seiner Anfragen effizient möglich macht. Daneben sollte sich ein gutes Betreuungskonzept in erster Linie auszeichnen durch:

႑eine kostenfreie Hotline für den Kunden ႑klare Definition von Fehlerklassen und Behebungszeiten (in SLAs zu fixieren) ႑ein adäquat großes Team in der Kundenbetreuung Entscheidend für eine gute Betreuung ist auch hier wieder, dass der Investor sich gut aufgehoben fühlt. Dies wird in aller Regel durch eine Betreuung ermöglicht, bei der sich die Ansprechpartner über die Dauer des Mandates nicht oder nur geringfügig verschieben und bei der die Anfragen des Kunden im laufenden Mandat schnell umgesetzt werden.

4.3

Faktor „Referenzen“

Um die Leistungsfähigkeit einer Depotbank im Ganzen zu beurteilen, sind in aller Regel Referenzen gut geeignet. Zu bedenken ist für den Investor an der Stelle allerdings, dass Referenzen, die von der Depotbank aktiv „angeboten“ werden, in aller Regel auch die Kunden sind, die ein eher positives Bild der Depotbankleistung des jeweiligen Anbieters zeichnen. Heißt das in der Konsequenz, dass die Betrachtung von Referenzen keinen Mehrwert bringt? Nein, ganz im Gegenteil. Anhand einer Referenzliste, ergänzt um eine Kundenliste, kann der einzelne Investor schon recht gut die Kundenstruktur der jeweiligen Depotbank erkennen und damit für sich selbst ableiten, welche Zielkunden von der Depotbank tatsächlich angestrebt werden. In jedem Fall ist es zu empfehlen, dass der Investor auch benannte Referenzen anspricht, um sein eigenes Bild aus Praxissicht heraus zu verifizieren. In einem solchen Dialog mit

Depotbankrating: Kriterien für eine Bestnote

203

einem IST-Kunden einer Depotbank können nahezu alle vorher beleuchteten Faktoren mit diesem Kunden besprochen werden und das Bild abrunden. Überprüfbar sind dabei unter anderem:

႑tatsächlich im Einsatz befindliche Services ႑operative Zusammenarbeit (Fehlerbehebung/Umsetzung von neuen Anforderungen) ႑Know-how der Depotbank ႑Kundenzufriedenheit Insbesondere der Austausch mit mehreren Referenzen beziehungsweise IST-Kunden der jeweiligen Depotbank helfen sehr gut, das eigene Bild abzurunden und die Stärken und Schwächen der einzelnen Anbieter noch objektiver zu bewerten. Wichtig ist aber auch hier, dass jede Referenz ihre individuellen Aspekte mit einbringt und auf dieser Basis auch die Geschäftsbeziehung zu der jeweiligen Depotbank bewertet. Dennoch hilft der aktive Umgang mit dem Ratingfaktor „Referenzen“, dem Investor ein sich zuvor selbstgemachtes Bild noch einmal mit Erfahrungen aus der Praxis abzugleichen und ermöglicht so eine gewisse Qualitätssicherung des eigenen, individuellen Depotbankratings.

5

Zusammenfassung und Ausblick

Im Ergebnis wird an vielen Stellen deutlich, dass das Depotbankrating in der klassischen Form eines unabhängig vom Investor durchgeführten Ratingprozesses nicht zielführend sein kann. Nicht zuletzt deshalb, weil ein Depotbankrating in erster Linie für den Investor durchgeführt wird und sich die Anforderungen der Investoren an ihre Depotbank in vielen Faktoren maßgeblich unterscheiden. Dennoch ist die Überprüfung der Qualität von Depotbanken, also die Durchführung eines Ratings, für den Investor am Ende unerlässlich. Dies sollte individuell sein, um wirkliche Aussagekraft zu haben. Es gibt nur sehr wenige Ratingfaktoren, die in ihrer Ausprägung unabhängig vom Investor eine gute von einer schlechten Depotbank unterscheiden, wie beispielsweise die Kapitalstärke. Für den Investor bedeutet dies also, sich seiner eigenen Anforderungen bewusst zu sein und anhand der verschiedenen Faktoren zu untersuchen, welche Depotbanken am besten für ihn geeignet sind. Hier ist sicher der Einsatz von unabhängigen Consultants von Vorteil, wobei der Investor aber auch hier stark darauf achten muss, dass der jeweilige Consultant über das Know-how verfügt, um ein individuelles Vorgehen zu wählen (vergleiche Abbildung 6), bei dem

႑nicht der Preis als alles entscheidendes Kriterium angesetzt wird und ႑am Ende dann doch mittels eines standardisierten Abfrageprozesses die Individualität des Investors unberücksichtigt lässt.

204

Abbildung 6:

Volker Braunberger

Der Weg zum individuellen Depotbankrating

Fixierung der Investorenanforderungen

Sammlung der relevanten Investoren Anforderungen bzgl. der (Rating-) Faktoren, u.a.: ƒServiceangebot ƒIT-Anforderungen ƒPreismodell ƒStrategische Aspekte

Entwicklung eines investorspezifischen Profils ƒ Gewichtung der Faktoren ƒ Individuelle Priorisierung der Faktoren

Durchführung eines individuellen Depotbankratings ƒ Abfrage der einzelnen Faktoren bei Depotbankanbieter ƒ Entwicklung eines investorspezfischen, individuellen Depotbankratings

Unstrittig ist dabei, dass die auch weiterhin steigenden Anforderungen der Investoren an die Leistungsfähigkeit ihrer Depotbank(en) den entscheidenden Aspekt für ein individuelles Depotbankrating darstellen. Wagt man den Blick nach vorne, wird sich die Depotbanklandschaft nicht nur durch die stetig steigenden Investorenanforderungen, sondern auch sukzessive durch zunehmende neue Regularien verändern. Langfristig wird der europäische Investmentmarkt dabei sicherlich von großen Fondsfabriken als reine Produktions- und Administrationsstätten geprägt sein. Im Zuge dessen wird es international, verschärft durch die Finanzkrise und den damit einhergehenden Kostendruck, zu stärkeren Outsourcingtendenzen kommen, denen sich dann auch der deutsche Depotbankmarkt nicht entziehen kann. Die klassische (deutsche) KAG-Hülle wird dadurch stärker von der reinen Administration getrennt werden, regional und juristisch. Im Ergebnis wird es so zu sinkenden Kosten auf Seiten der Asset Manager (durch den Wegfall von Administrationsprozessen) und zu steigender Komplexität und damit höheren Kosten für Fondsadministratoren und Depotbanken kommen. Dies wird wiederum dazu führen, dass sich viele Depotbanken aus dem Markt werden verabschieden müssen, weil die Infrastruktur den Markterfordernissen zu weit hinterher hinkt. Eine Depotbank, die sich in diesem Spannungsfeld strategisch positionieren will, kann dies umso deutlicher unterstreichen, in dem sie ihre gesetzlich motivierten Kontrollpflichten vollumfänglich und voll systemunterstützt durchführt und nachhaltig in den Ausbau von individuellen Zusatzservices investiert. Für die Investoren sind genau diese Depotbanken in der Außenwirkung als nachhaltige Anbieter erkennbar. Diese erhalten damit eine große Chance, auf die Sicherung eigener und den Zugewinn neuer Marktanteile, weil sie am Ende im individuellen Depotbankrating der Anleger mehr und mehr Bestnoten erreichen werden.

 Qualitative Anforderungen an Depotbanken und Master-Kapitalanlagegesellschaften

205

Qualitative Anforderungen an Depotbanken und Master-Kapitalanlagegesellschaften SvenZeller

1

Depotbanken

1.1

Zulassungsvoraussetzungen

Die Bestellung einer Bank zu einer Depotbank bedarf nach § 21 Abs. 1 Satz 1 Investmentgesetz („InvG“) einer Genehmigung durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“). Bei Spezialsondervermögen gibt es Ausnahmen, soweit es sich um eine von der BaFin allgemein genehmigte Depotbank handelt. Für die Genehmigung stellt die Kapitalanlagegesellschaft („KAG“) einen entsprechenden Antrag bei der BaFin. Bestellt werden kann nur ein zum Einlagen- und Depotgeschäft zugelassenes Kreditinstitut mit Sitz in Deutschland beziehungsweise die Zweigniederlassung eines Kreditinstituts im Sinne des § 53b Abs. 1 Satz 1 Kreditwesengesetz („KWG“), das heißt eine deutsche Zweigniederlassung eines Kreditinstituts mit Sitz in einem anderen Staat des Europäischen Wirtschaftsraums. Unter bestimmten Umständen können sogar Zweigniederlassungen von Kreditinstituten mit Sitz in einem anderen ausländischen Staat als Depotbank in Betracht kommen. Grundsätzlich muss eine Depotbank über ein haftendes Eigenkapital von mindestens fünf Millionen Euro verfügen. Ferner prüft die BaFin in jedem Fall, ob die Geschäftsleiter der potenziellen Depotbank über die erforderliche Erfahrung – insbesondere im Hinblick auf die Depotbanktätigkeiten – verfügen und ob die potenzielle Depotbank die erforderlichen organisatorischen Maßnahmen getroffen hat, um ihrer Verwahrungs- und Überwachungsfunktion nach dem InvG vollumfänglich nachzukommen. In der Praxis hat sich ergeben, dass die KAG bei ihrem Antrag auf Genehmigung im Hinblick auf das ausgewählte Kreditinstitut die Lebensläufe der für das Depotbankgeschäft zuständigen Geschäftsleiter, einen Geschäftsplan, eine Darstellung der organisatorischen Vorkehrungen (einschließlich der personellen Struktur) sowie den Entwurf des Depotbankvertrages einreichen muss. Allerdings ist demnächst mit Änderungen, unter anderem im Zulassungsverfahren von Depotbanken, zu rechnen. Ab Beginn des Jahres 2011 sollen Arbeiten zum Entwurf der OGAW-V-Richtlinie beginnen. Aufgrund der Auswirkungen des Madoff-Skandals soll die

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_12, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

206

Sven Zeller

derzeit bestehende OGAW-Richtlinie1 insbesondere im Hinblick auf die Depotbankregelungen verschärft werden. Hierdurch soll eine Angleichung des Schutzniveaus und der Verfahren der Investmentvermögen, die unter die OGAW-Richtlinie fallen, zu denen, die der AIFM2-Richtlinie unterliegen, geschaffen werden. Zeitliches Ziel ist es, dass die OGAW-V-Richtlinie gleichzeitig mit der AIFM-Richtlinie, also voraussichtlich im Januar 2013 umgesetzt werden soll.

1.2

Wohlverhaltensregelungen

Nach § 22 Abs. 1 Satz 1 InvG hat die Depotbank ihre Aufgaben unabhängig von der KAG und ausschließlich im Interesse der Anleger wahrzunehmen. Trotz der Tatsache, dass die Depotbank den Weisungen der KAG grundsätzlich Folge leisten muss, hat sie aufgrund entsprechender organisatorischer und verfahrenstechnischer Vorschriften sicherzustellen, dass bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben Interessenkonflikte zwischen ihr und der KAG vermieden werden. Daher verbietet das InvG auch die personelle Verflechtung auf der Leistungsebene, das heißt, dass Geschäftsleiter, Prokuristen oder Handlungsbevollmächtigte, die zum gesamten Geschäftsbetrieb der Depotbank ermächtigt sind, gleichzeitig auch Angestellte der KAG sind und umgekehrt. In der Praxis, insbesondere bei Instituten, auf die auch Teile der Fondsverwaltung ausgelagert werden, können hier individuelle Lösungen mit der BaFin erarbeitet werden, wie zum Beispiel die Einführung von ChineseWalls. Die Depotbank muss jede Weisung der KAG ausführen, die mit den gesetzlichen Vorschriften des InvG, den Verordnungen, die auf Grundlage des InvG erlassen wurden, und sämtlichen Vorschriften und Verordnungen aus anderen Gesetzen, die Kraft eines Verweises im InvG zur Anwendung kommen, sowie mit den Vertragsbedingungen des jeweiligen Sondervermögens übereinstimmt. Allerdings obliegt der Depotbank hierbei wiederum die Kontrolle, ob die Weisungen entsprechend der genannten Vorschriften rechtens sind. Bei der Kontrolle der Einhaltung der Vertragsbedingungen hat die Depotbank dabei alle schriftlichen Vereinbarungen zwischen den Anlegern und der KAG, wie zum Beispiel Anlegervereinbarungen oder Side Letters, in Betracht zu ziehen. Da diese Kontrollpflicht jedoch sehr weit ausgestaltet ist, nimmt die BaFin eine Reduktion insoweit vor, dass sie den Umfang der Prüfungspflicht begrenzt. So besteht hier die Möglichkeit, nach Absprache mit der BaFin, dass die Depotbank unter anderem nicht dazu

  1

Richtlinie85/611/EWG des Rates vom 20.12.1985 zur Koordinierung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften betreffend bestimmte Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren (OGAW) – zuletzt geändert durch die OGAW-IV-Richtlinie (2009/65/EG).

2 Entwurf einer Richtlinie für Alternative Investment Fund Manager (AIFM-Richtlinie); Stand 20.10.2010.

Qualitative Anforderungen an Depotbanken und Master-Kapitalanlagegesellschaften

207

verpflichtet sein soll, die Risikomessung der KAG nach dem qualifizierten Ansatz der Derivateverordnung („DerivateV“) noch einmal anhand eines eigenen Modells zu überprüfen.

1.3

Kontrollpflichten

Einige Geschäfte der KAG bedürfen der Zustimmung der Depotbank. Doch neben diesen expliziten Zustimmungsrechten obliegt der Depotbank auch allgemein eine gewisse Kontrollfunktion über die Geschäfte der KAG. Insbesondere hat die Depotbank darüber zu wachen, dass

႑Ausgabe und Rücknahme von Anteilen sowie die Anteilswertermittlung den Vorschriften des InvG sowie den Vertragsbedingungen entsprechen,

႑bei den für gemeinschaftliche Rechnung der Anleger getätigten Geschäften der Gegenwert innerhalb der üblichen Fristen in ihre Verwahrung gelangt,

႑die Ertragsverwendung des Investmentvermögens den Vorschriften des InvG sowie den Vertragsbedingungen entspricht,

႑etwaig erforderliche Sicherheiten für Wertpapierdarlehen entsprechend den Vorschriften des InvG bestellt und jederzeit vorhanden sind und

႑die Anlagegrenzen eingehalten werden. 1.3.1

Kontrolle der Anlagegrundsätze

Für die Prüfung der Anlagegrenzen sieht die BaFin in ihrem Rundschreiben 6/2010 (WA)3 zwei Modelle vor: Die Depotbank hat Zugriff auf das Fondsbuchhaltungssystem und das Anlagegrenzprüfungssystem der KAG (Modell 1) oder sie verfügt selbst über solche Systeme und führt eine Art Schatten-Fondsbuchhaltungssystem (Modell 2). Die Beratungspraxis hat gezeigt, dass unter Berücksichtigung des Einzelfalls auch eine Kombination der beiden Modelle denkbar ist. Zwar wurde bereits im Gesetzgebungsverfahren zum Investmentänderungsgesetz diskutiert, inwieweit die Depotbank auch zur Kontrolle der Anlagegrundsätze verpflichtet sei. Letztendlich blieb es jedoch dabei, dass lediglich die Einhaltung der Anlagegrenzen zu überprüfen ist. Die Kontrollfunktion der Depotbank kommt daher immer dort zum Tragen, wo die KAG keinen Entscheidungsspielraum im Hinblick auf die Anlage des Fondsvermögens hat. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn die Vertragsbedingungen regeln, dass ausschließlich Wertpapiere aus dem Euroraum zum Fondsvermögen gehören sollen

  3

Rundschreiben 6/2010 (WA) vom 02.07.2010 zu den Aufgaben und Pflichten der Depotbank nach den §§ 20 ff. InvG.

208

Sven Zeller

beziehungsweise wenn es um die Einhaltung bestimmter Grenzen (zum Beispiel maximal 30 Prozent des Fondsvermögens in Derivate) geht. Auf welcher Grundlage die KAG im Einzelnen auswählt, welche Euroraumwertpapiere für das Sondervermögen erworben werden, fällt dagegen nicht in das Prüfungsspektrum der Depotbank.

1.3.2

Marktgerechtigkeitskontrolle

Neben diesen „klassischen“Kontrollrechten sieht § 36 Abs. 2 InvG vor, dass die Depotbank auch eine Marktgerechtigkeitskontrolle durchführt. Danach ist der Erwerb von Vermögensgegenständen, die zum Handel an einer Börse zugelassen oder an einem anderen organisierten Markt zugelassen oder in diesen einbezogen sind, nur möglich, wenn der Erwerb maximal zum höchsten Tageskurs erfolgt. An dieser Stelle ist als problematisch anzusehen, dass § 36 InvG noch weitere Vorgaben zur Marktgerechtigkeitskontrolle bei Vermögensgegenständen, für die nicht derzeit ein Handelskurs erlangt werden kann, beziehungsweise bei solchen Vermögensgegenständen, die gar nicht an einer Börse gehandelt werden können, enthält. So ist unklar, auf welcher Grundlage diese Marktgerechtigkeitskontrolle zu erfolgen hat. Die BaFin verweist in ihrem Rundschreiben 6/2010 (WA) ausschließlich auf § 36 InvG und dessen Konkretisierung im 3. Abschnitt der Investment-Rechnungslegungsverordnung, nicht aber auch auf die §§ 67, 68 sowie 70 und 77 InvG. Diese Vorschriften enthalten eigene Vorgaben im Hinblick auf eine Marktgerechtigkeitskontrolle für den Erwerb von Immobilien. Ferner ist verwunderlich, dass das InvG trotz dieses umfangreichen Kontrollauftrages kein ausdrückliches Auskunftsrecht der Depotbank gegenüber der KAG vorsieht. Die BaFin folgert daher, dass die KAG lediglich verpflichtet ist, sämtliche aus ihrer Sphäre stammenden Informationen unverzüglich an die Depotbank zu übermitteln, sofern diese erforderlich sind, damit die Depotbank ihre Kontrollpflichten ordnungsgemäß erfüllen kann.

1.4

Zustimmungspflichten

Neben den eigentlichen Kontrollpflichten enthält § 26 Abs. 1 InvG als weiteres Überwachungselement einen Katalog von Geschäften der KAG, deren Zulässigkeit von der Zustimmung der Depotbank abhängt. Hierbei handelt es sich unter anderem um die Aufnahme von Krediten, die Anlage von Mitteln des Sondervermögens in Bankguthaben bei anderen Kreditinstituten (als der Depotbank) oder die Verfügung über zum Immobiliensondervermögen gehörende Immobilien. Allerdings bezieht sich die Zustimmung der Depotbank alleine auf das Erfüllungs-, nicht aber auch auf das Verpflichtungsgeschäft. Die Zustimmung kann jedoch auch rein konkludent, zum Beispiel durch tatsächliche Überweisung des angeforderten Betrags erfolgen. Im Rahmen der Überprüfung der jeweiligen Geschäfte beschränkt sich die Pflicht der Depotbank ausschließlich auf eine Rechtmäßigkeitskontrolle. Eine Zweckmäßigkeitskontrolle

Qualitative Anforderungen an Depotbanken und Master-Kapitalanlagegesellschaften

209

ist dagegen nicht erforderlich. Die Depotbank hat daher gem. § 26 Abs. 1 InvG ihre Zustimmung zu erteilen, wenn das infrage stehende Geschäft den gesetzlichen Vorschriften und den Vertragsbedingungen entspricht. Die BaFin unterscheidet in Bezug auf Umfang und Zeitpunkt dieser Rechtmäßigkeitskontrolle unter anderem zwischen einer Ex-ante- und einer Ex-post-Kontrolle. Die Ex-ante Kontrolle fordert die BaFin immer dort, wo ohne Weiteres bereits vor Ausführung des jeweiligen Geschäftes Anlagegrenzen überprüft werden können. Als Beispiel sei hier die Aufnahme von Krediten nach § 53 InvG zu nennen. Allerdings beschränkt sich die Exante-Kontrolle darauf, zu überprüfen, ob die Laufzeit des Kredites mit den Anforderungen der Kurzfristigkeit übereinstimmt, ob die Höhe des Kredits sich im Rahmen der ZehnProzent-Grenze – bezogen auf das Gesamtportfolio des Fonds – hält und ob die Kreditaufnahme zu marktüblichen Konditionen erfolgt. Soweit jedoch die Schnelligkeit des Geschäftslebens beziehungsweise die Art der Grenzen es erforderlich machen, dass die KAG sofort handeln kann beziehungsweise dass die Depotbank im Vorhinein keine Prüfungsmöglichkeit hat, erlaubt die BaFin eine Ex-postKontrolle, auch wenn das InvG diese eigentlich nicht vorsieht.

1.5

Haftungsgrundsätze

Haftungsfragen im Hinblick auf die Verwahrung von Vermögensgegenständen sind insbesondere auch wieder im Zusammenhang mit dem Madoff-Skandal diskutiert worden. Vor allem die Frage, inwieweit eine Depotbank bei der Benennung eines Unterverwahrers in der Verantwortung bleibt, war immer wieder Gegenstand heftiger Diskussionen. Schließlich sieht das InvG keine Haftungsregelung für Depotbanken vor. Das EU-Committee of European Securities Regulators („CESR“) hat daraufhin sogar ein sogenanntes Mapping der Depotbankfunktionen vorgenommen. Dieses Mapping erläutert die in den europäischen Mitgliedstaaten gelebten Praktiken zu den Verantwortlichkeiten der Depotbanken und zeigt, dass die Mitgliedstaaten nicht über identische Praktiken in diesem Zusammenhang verfügen. Auch in Deutschland gibt es auf diesem Gebiet noch große Unsicherheiten. Selbst die BaFin nimmt in ihrem Rundschreiben 6/2010 nur insoweit Stellung zu diesem Thema, als sie weitgehend auf die derzeit gängige Praxis der Depotbanken verweist. Danach geht man davon aus, dass § 3 DepotG grundsätzlich Anwendung findet, dieser jedoch vertraglich abbedungen werden kann. So können Kreditinstitute einen vertraglichen Haftungsausschluss für das Verschulden von Drittverwahrern vereinbaren. Dennoch, die deutschen Kreditinstitute haben in ihren Sonderbedingungen für Wertpapiergeschäfte eine Regelung aufgenommen, nach der bei einer Verwahrung der Wertpapiere durch einen Zwischenverwahrer im Inland beziehungsweise bei einer Verwahrung durch eine eigene ausländische Geschäftsstelle eine vollumfängliche Haftung beibehalten beziehungsweise übernommen wird. Handelt es sich bei dem Drittverwahrer um eine ausländische Verwahrstelle, die nicht zur gleichen Institutsgruppe gehört, ist ein vertraglich festgelegter

210

Sven Zeller

Haftungsausschluss möglich. In diesen Fällen besteht jedoch nach wie vor die Haftung der Depotbank in Bezug auf das Auswahlverschulden. Eine endgültige Klärung der Frage zulässiger Haftungsbegrenzung überlässt die BaFin jedoch ausdrücklich den Zivilgerichten. Die BaFin unterstellt eine sorgfältige Auswahl, sofern ein anderes inländisches Kreditinstitut beauftragt wird, es sei denn, der Depotbank liegen Informationen vor, die auf etwaige organisatorische oder finanzielle Missstände des beauftragten Instituts schließen lassen. Im Laufe der weiteren Geschäftsbeziehung bleibt es aber Aufgabe der Depotbank, den Drittverwahrer laufend zu überwachen. Insbesondere in diesem Bereich wird im Rahmen der OGAW-V-Richtlinie mit deutlichen Verschärfungen zu rechnen sein.

1.6

Auslagerungen

Wie andere Kreditinstitute können auch Depotbanken gemäß § 25a Abs. 2 KWG in Verbindung mit Abschnitt AT9 des BaFin Rundschreiben 15/2009 (Mindestanforderungen an das Risikomanagement, „MaRisk“) eine Auslagerung gewisser Funktionen vornehmen. Allerdings dürfen die Kontrollaufgaben nach dem InvG nur dann auslagert werden, soweit das Auslagerungsunternehmen (Insourcer) über die technischen Voraussetzungen für deren Durchführung verfügt. Nimmt eine KAG eine Auslagerung auf ein Kreditinstitut vor, das gleichzeitig eine Depotbank ist, so hat diese Depotbank eine eigenständige Abteilung (die BaFin spricht von Divisionen) zu bilden, die ausschließlich Depotbankfunktionen wahrnimmt, während eine andere Abteilung für die darüber hinaus ausgelagerten Tätigkeiten zuständig ist. Die jeweiligen Abteilungen müssen gegebenenfalls durch die Einführung von ChineseWalls räumlich, personell und funktional voneinander getrennt sein. Dies gilt sogar für die Abteilungsleitung. Diese darf auch nicht von derselben Person wahrgenommen werden. Das jeweilige Kreditinstitut hat die Aufgaben klar zuzuteilen und dies auch schriftlich eindeutig zu dokumentieren.

2

Master-Kapitalanlagegesellschaften

Master-KAGen zeichnen sich gegenüber „einfachen“ KAGen dadurch aus, dass sie selbst lediglich administrative sogenannte Middle- und Back-Office-Aufgaben erfüllen, das eigentliche Front Office (insbesondere die Portfolioverwaltung) jedoch auf dritte Unternehmen ausgelagert wird. Die Master-KAG legt das Sondervermögen auf, schließt den Depotvertrag, übernimmt die laufende Buchhaltung, und tritt gegenüber der BaFin als verantwortliche Gesellschaft auf. Das eigentliche Asset Management wird jedoch von einer anderen Gesellschaft wahrgenommen. Eine solche Auslagerung kann dabei als Beratungs-

Qualitative Anforderungen an Depotbanken und Master-Kapitalanlagegesellschaften

211

oder als Verwaltungsmandat ausgestaltet sein. Während die Master-KAG im Falle eines Beratungsvertrages die Umsetzung externer Verwaltungsentscheidungen noch selbst übernimmt, führt im Falle des Verwaltungsmandates das Auslagerungsunternehmen eine Anlageentscheidung weitestgehend selbst aus. Master-KAGen haben zunächst alle qualitativen Anforderungen zu erfüllen, die KAGen im Allgemeinen zu erfüllen haben. Dies bezieht sich auf ihre Zulassung, das Auflegen des Sondervermögens sowie auf die innere Organisation. Die Auslagerung bestimmter FrontOffice-Aufgaben auf ein Auslagerungsunternehmen ist sodann an die Erfüllung weitergehender Bedingungen geknüpft.

2.1

Allgemeine Zulassungsvoraussetzungen

Wie alle KAGen gelten auch Master-KAGen als Institute suigeneris,die nach Maßgabe des InvG von der BaFin überwacht und in ihrer täglichen Arbeit von den Depotbanken, die für die einzelnen Sondervermögen bestellt sind, kontrolliert werden. Nach § 6 Abs. 1 InvG dürfen KAGen nur in der Rechtsform der Aktiengesellschaft oder der Gesellschaft mit beschränkter Haftung („GmbH“) betrieben werden und müssen ihren satzungsmäßigen Sitz und ihre Hauptverwaltung im Inland haben. KAGen müssen einen langen Prozess durchlaufen, um die Zulassung zum Betrieb des Geschäfts einer KAG zu erhalten. Dazu sind unter anderem die folgenden Unterlagen und Informationen vorzubereiten und einzureichen:

႑tragfähiger Geschäftsplan, aus dem die Art der geplanten Geschäfte sowie der organisatorische Aufbau und die geplanten internen Kontrollverfahren der KAG hervorgehen (§ 7a Abs. 1 Nr. 7 InvG),

႑geeignete Nachweise des zum Geschäftsbetrieb erforderlichen Kapitals (§ 7a Abs. 1 Nr. 1 InvG),

႑Angaben zu den Geschäftsleitern, zur Beurteilung ihrer Zuverlässigkeit, fachlichen Eignung und ausreichenden Erfahrung (§ 7a Abs. 1 Nr. 2 bis 4 InvG),

႑Namen und Angaben in Bezug auf Inhaber bedeutender Beteiligungen an der KAG sowie Angaben zur Beurteilung deren Zuverlässigkeit (§ 7a Abs. 1 Nr. 5 InvG) und

႑Organisationsrichtlinien, die die Complianceorganisation der KAG abbilden (vergleiche hierzu unter Ziffer 2.3).

Die Kapitalanforderungen (§ 11 InvG), die von einer KAG zu erfüllen sind, sind dynamisch ausgestaltet. Eine KAG muss grundsätzlich mit einem Anfangskapital von mindestens 300.000 Euro ausgestattet sein. Wenn der Wert der von der KAG verwalteten Sondervermögen 1,125 Milliarden Euro überschreitet, muss sie über zusätzliche Eigenmittel in Höhe von wenigstens 0,02 Prozent des Betrages, um den der Wert der verwalteten Sondervermögen 1,125 Milliarden Euro übersteigt, verfügen. Maximal werden jedoch 10 Mil-

212

Sven Zeller

lionen Euro gefordert. Diese Anforderung zusätzlicher Eigenmittel muss bis zu einer Höhe von 50 Prozent nicht erfüllt werden, wenn bestimmte Kreditinstitute oder Versicherungsunternehmen eine Garantie in entsprechender Höhe stellen, § 11 Abs. 1 Nr. 2 Satz 2 und 3 InvG. Unabhängig von diesen Eigenmittelanforderungen muss die KAG grundsätzlich zu jeder Zeit Eigenmittel aufweisen, die mindestens einem Viertel ihrer Kosten entsprechen, die in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung des letzten Jahresabschlusses unter den allgemeinen Verwaltungsaufwendungen, den Abschreibungen und Wertberichtigungen auf immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen ausgewiesen sind. Es müssen mindestens zwei Geschäftsleiter zur Verfügung stehen, die zuverlässig sind und die jeder für sich die zur Leitung der KAG erforderliche fachliche Eignung haben (§ 7b Nr. 2 und 3 InvG). Die fachliche Eignung der Geschäftsleiter setzt nach § 7b Nr. 3 InvG in Verbindung mit § 33 Abs. 2 Satz 1 KWG voraus, dass sie in ausreichendem Maße theoretische und praktische Kenntnisse in den betreffenden Investmentgeschäften haben sowie über ausreichende Leitungserfahrung verfügen. Das Kriterium der Zuverlässigkeit der Geschäftsleiter bezieht sich auf deren Persönlichkeit. Dabei muss die individuelle Zuverlässigkeit eines Geschäftsleiters nicht positiv nachgewiesen werden. Vielmehr dürfen keine konkreten Tatsachen vorliegen, die eine Unzuverlässigkeit im Einzelfall begründen. Vorverurteilungen, eingestellte Strafverfahren ebenso wie Verstöße gegen Ordnungsvorschriften können eine Unzuverlässigkeit begründen. Jedoch kommt es auch hierbei auf die Schwere und Häufigkeit der Vergehen, auf deren Nähe zu der angestrebten Geschäftsleitertätigkeit sowie auf die Dauer einer zwischenzeitlichen Straffreiheit an. Darüber hinaus ist die Bildung eines Aufsichtsrates selbst dann zwingend erforderlich, wenn die KAG in der Rechtsform der GmbH betrieben wird (§ 6 Abs. 2 InvG). Grundsätzlich ist aber zu beachten, dass die Gesellschafterversammlung mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrates zu wählen hat, das von den Aktionären beziehungsweise Gesellschaftern, den mit ihnen verbundenen Unternehmen und Geschäftspartnern der KAG unabhängig ist, wenn auch Publikumssondervermögen aufgelegt werden sollen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats sollen ihrer Persönlichkeit und ihrer Sachkunde nach die Wahrung der Interessen der Anleger gewährleisten.

2.2

Auflegung eines Sondervermögens

Die Vertragsbedingungen eines Publikumsfonds bedürfen einer Vorabgenehmigung durch die BaFin, während solche von Spezialfonds (mit Ausnahme von als Spezialsondervermögen aufgelegten Single- oder Dachhedgefonds) der BaFin gegebenenfalls lediglich angezeigt werden müssen. Für praktisch alle Rechtsbeziehungen zwischen den Investoren, der KAG und der Depotbank gibt es mit der BaFin abgestimmte Mustervertragsbedingungen. Von diesen kann allerdings auch abgewichen werden.

Qualitative Anforderungen an Depotbanken und Master-Kapitalanlagegesellschaften

2.3

213

Die innere Organisation

Eine KAG muss über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verfügen (vergleiche hierzu insbesondere Rundschreiben 5/2010 (WA) der BaFin vom 30.06.2010 zu den Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften, „InvMaRisk“). Diese umfassen insbesondere

႑ein angemessenes Risikomanagementsystem, ႑geeignete Regelungen für die persönlichen Geschäfte der Mitarbeiter, ႑geeignete Regelungen für die Anlage des eigenen Vermögens in Finanzinstrumenten, ႑angemessene Kontroll- und Sicherheitsvorkehrungen für den Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung,

႑Regelungen zu Verfahrensweisen bei Auslagerungen, ႑eine angemessene Dokumentation und ႑angemessene Kontrollverfahren (einschließlich der Internen Revision). Die KAG hat sicherzustellen, dass die Geschäftsaktivitäten auf der Grundlage von Organisationsrichtlinien betrieben werden. Dazu zählen unter anderem Regelungen zu folgenden Themenkreisen:

႑Aufbau- und Ablauforganisation sowie Aufgabenzuweisung, Kompetenzordnung und

Verantwortlichkeiten, Festlegung und Dokumentierung von Arbeitsabläufen, Zuweisungen von Kontrollfunktionen, Schnittstellen zur Depotbank und zu auslagernden und Auslagerungsunternehmen sowie Vertriebspartnern,

႑Ausgestaltung des Risikomanagementsystems, Erfassung und Messung der Risiken sowie die Entwicklung und Pflege der dazu erforderlichen Methoden und Verfahren,

႑persönliche Geschäfte der Mitarbeiter, ႑interne Revision, ႑Anlage des eigenen Vermögens der Gesellschaft in Finanzinstrumenten, ႑Bewertungsrichtlinien, die die Verfahren nach §§ 22 bis 30 Investment-Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung (InvRBV) konkretisieren,

႑angemessene Maßnahmen und Verfahren zur Vermeidung von Interessenkonflikten (Interessenkonfliktmanagement), wobei die möglichen Interessenkonflikte zu benennen sind,

႑Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen sowie sonstiger Vorgaben (zum Beispiel Datenschutz, Compliance),

႑Verfahrensweisen bei Auslagerungen,

214

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႑Grundsätze zu den Vergütungssystemen, ႑Verfahren bezüglich Geschäften zwischen Gesellschaft, Investmentvermögen und/oder Individualportfolios,

႑Verfahren und Maßnahmen zur Vermeidung einer unangemessenen Beeinträchtigung von Anlegerinteressen durch Transaktionskosten,

႑Festlegung der Zuteilungsgrundsätze von im Rahmen der Zusammenfassung mehrerer Aufträge erworbenen Vermögensgegenständen zu verschiedenen Investmentvermögen, Individualportfolios beziehungsweise der Gesellschaft,

႑Vereinnahmung sonstiger geldwerter Vorteile und ႑Beschwerde- und Kommunikationsmanagement. 2.4

Beziehung zu externen Portfolioverwaltern

Nach Maßgabe des § 16 InvG kann grundsätzlich jede Aufgabe einer KAG auf ein Auslagerungsunternehmen übertragen werden. Dies gilt auch für das eigentliche Kerngeschäft, die Portfolioverwaltung. Nur so ist die Schaffung von Master-KAG-Strukturen möglich. In qualitativer Hinsicht hat eine Master-KAG jedoch dafür Sorge zu tragen, dass die Auslagerung bestimmter Aufgaben nicht zu einer Delegation der Verantwortung der Geschäftsleitung an das Auslagerungsunternehmen führt. Die Master-KAG muss auf der Grundlage einer Risikoanalyse eigenverantwortlich festlegen, welche Aufgaben unter Risikogesichtspunkten ausgelagert werden können. In diesem Zusammenhang ist insbesondere zu beachten, dass das Auslagerungsunternehmen unter Berücksichtigung der ihm übertragenen Aufgaben über die entsprechende Qualifikation verfügt und in der Lage sein muss, die übernommenen Aufgaben ordnungsgemäß wahrzunehmen. Unternehmen, an welche die Portfolioverwaltung ausgelagert wird, müssen für die Zwecke der Vermögensverwaltung zugelassen sein und einer wirksamen öffentlichen Aufsicht unterliegen. Soweit die Verwaltung von Immobilien für ein Sondervermögen ausgelagert werden soll, kann die Verwaltung auch auf Unternehmen ausgelagert werden, die keine entsprechende Zulassung haben. Allerdings ist bei der Auslagerung der Verwaltung von Immobilien zu beachten, dass der Master-KAG stets das Letztentscheidungsrecht im Hinblick auf den Erwerb und die Veräußerung von Immobilien vorzubehalten ist, da diese Dispositionsbefugnis als Kernkompetenz einer jeden KAG nicht auslagerungsfähig ist (Ziffer 9.4 der InvMaRisk). Die Auslagerung bestimmter Aufgaben entbindet die Master-KAG nicht davon, die notwendigen Ressourcen vorzuhalten, um die mit den Auslagerungen verbundenen Risiken zu identifizieren, zu bewerten und angemessen zu steuern und die Ausführung der ausgelagerten Aufgaben ordnungsgemäß zu überwachen (Auslagerungscontrolling). Dies umfasst auch die regelmäßige Beurteilung der Leistung des Auslagerungsunternehmens anhand vorzuhaltender Kriterien. So muss die Master-KAG bei der Auslagerung der

Qualitative Anforderungen an Depotbanken und Master-Kapitalanlagegesellschaften

215

Wertpapierportfolioverwaltung Pre- und Post-Trade-Checks ebenso durchführen wie die nach der Derivateverordnung erforderlichen Risikoprüfungen. Bei der Auslagerung der Verwaltung von Immobilien muss die Master-KAG die vorgeschlagenen Immobilien auf ihre Vereinbarkeit mit dem InvG und den Vertragsbedingungen hin prüfen. Zwar kann sich die Master-KAG auf Vorprüfungen stützen, welche die Auslagerungsunternehmen ihr zur Verfügung stellen. Allerdings hat sie stets sicherzustellen, dass ihr Informationen in ausreichendem Umfang zur Verfügung stehen, sodass der Geschäftsführung der MasterKAG eine eigene Einschätzung hinsichtlich der jeweiligen Transaktion möglich ist. Soweit Interessenkonflikte bestehen können, etwa weil Vermögensgegenstände vom Auslagerungsunternehmen erworben werden sollen oder von Unternehmen, mit denen das Auslagerungsunternehmen konzernmäßig verflochten ist, hat die Master-KAG sicherzustellen, dass ihr Informationen nicht nur seitens des Auslagerungsunternehmens vorgelegt werden, sondern dass sie Erwerbsprüfungsberichte über ihre eigenen Ressourcen erstellen lässt oder Dritte etwa zur technischen und rechtlichen Due Diligence eingeschaltet werden. Für die Steuerung und Überwachung der Risiken aus der Auslagerung hat die MasterKAG klare Verantwortlichkeiten festzulegen. Die Prozessabläufe, die für die Zusammenarbeit mit dem Auslagerungsunternehmen gelten, sind ebenfalls klar zu definieren und regelmäßig zu überprüfen. Eine Auslagerung von Aufgaben auf die Depotbank, die diese nach dem InvG zu kontrollieren hat oder mit diesem in Zusammenhang stehen, ist aufgrund der damit unter Umständen verbundenen Interessenkonflikte nur zulässig, wenn die Master-KAG und die Depotbank vereinbaren, dass

႑die Depotbank zur Vermeidung von Interessenkonflikten entsprechende organisatorische Vorkehrungen schafft (sogenannte Divisionslösung) und

႑die Depotbank einen Eskalationsprozess festlegt. Portfolioverwaltungsdienstleistungen dürfen nicht auf die Depotbank ausgelagert werden. Grundsätzlich muss die Master-KAG sicherstellen, dass ausgelagerte Bereiche in ihre eigene interne Revision eingebunden werden. Allerdings kann die interne Revision der Master-KAG auf eigene Prüfungshandlungen verzichten, sofern die Revisionstätigkeit des Auslagerungsunternehmens den aufsichtsrechtlichen Anforderungen genügt. Die interne Revision der Master-KAG hat sich von der Einhaltung dieser Voraussetzungen regelmäßig zu überzeugen. Die für das Auslagerungsunternehmen relevanten Prüfungsergebnisse sind an die interne Revision der Master-KAG weiterzuleiten. Die Master-KAG hat am Ende jeden Geschäftsjahrs alle Auslagerungen an die BaFin zu berichten. Sie muss darüber hinaus regelmäßig die auf die Auslagerungen bezogenen Risikofeststellungen überprüfen und soweit erforderlich Anpassungen der Auslagerungsprozesse vornehmen.

 Die richtige Depotbank – bedarfsgerechte Kriterien für den Entscheidungsprozess

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Die richtige Depotbank – bedarfsgerechte Kriterien für den Entscheidungsprozess HolgerSepp&MarcoWilms

Ausgangssituation Institutionelle Investoren nutzen zur Verwahrung ihrer Vermögensgegenstände zunehmend auf diese Dienstleistungen spezialisierte Banken (Custodians). Soweit es sich um Kapitalanlagegesellschaften handelt, benötigen diese außerdem eine Bank, die die Funktion einer Depotbank im Sinne des § 20 Investmentgesetz (InvG) erfüllen kann. Dieser Aufsatz versucht den verschiedenen Akteuren im Wertpapierumfeld aufzuzeigen, welche Kriterien bei der Suche nach dem geeigneten Partner für die Verwahrung von Direktanlagen oder Sondervermögen wichtig sind. Im vorliegenden Beitrag verwenden die Verfasser den Begriff „Depotbank“ im Sinne des InvG, im weiteren Sinne soll die „Depotbank“ aber auch als reiner Verwahrer verstanden werden, beispielsweise für Direktanlagen. Die Finanzmarktkrise hat weite Bereiche der Finanzbranche erschüttert. Die Reaktionen von Regierungen, Regulierungsbehörden, aber auch der Unternehmen selbst sind unübersehbar: Es kommt Bewegung in die Abwicklungslandschaft. So müssen Deutsche Depotbanken im Sinne des § 20 InvG seit Ende 2009 die neue Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung beachten und umsetzen. Mitte 2010 hat die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht das „Rundschreiben 6/2010 vom 02.07.2010 zu den Aufgaben und Pflichten der Depotbank nach den §§ 20 ff. InvG (Depotbankrundschreiben) veröffentlicht. Kurze Zeit später hat die Europäische Kommission einen Verordnungsentwurf für die Derivatemärkte in Europa vorgelegt. Gemäß der AIFM-Richtlinie der Europäischen Union sollen die Manager alternativer Investmentfonds künftig einen regulatorischen Rahmen erhalten. Die genannten regulatorischen Eingriffe fordern die Depotbanken bereits jetzt und in naher Zukunft. Die Anforderungen sind teils komplex und betreffen die Zusammenarbeit zwischen allen Akteuren im Wertpapierbereich. Mit der UCITS-IVRichtlinie soll der Wettbewerb für den grenzüberschreitenden Vertrieb von Fonds weiter verstärkt und damit die Internationalisierung weiter angetrieben werden. Die Frage nach der richtigen Depotbank ist also stets aktuell. Ohnehin befindet sich der deutsche Markt für Depotbank- und Custodyleistungen in einer Phase des Umbruchs: 52 Depotbanken im Sinne des § 20 InvG sind aktuell bei der BaFin zugelassen – vor rund zwei Jahren waren es noch 60 Institute. Fraglich ist zudem, wie viele Depotbanken tatsächlich aktiv sind – an der letzten Custodyumfrage des Magazins Deutsche Pensionsnachrichten (DPN) haben 14 Depotbanken teilgenommen. Diese Entwicklung ist zwar nicht schnell, aber stetig. Die Serviceanforderungen der Kunden wachsen,

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_13, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Investitionen in neue Produkte und in IT-Anwendungen steigen immer weiter und auch die regulatorischen Anforderungen beanspruchen die Depotbanken. Folglich verlangen die Kunden von den Depotbanken mehr denn je eine klare Marktpositionierung und ein nachhaltiges Bekenntnis zum Markt mit entsprechenden Leistungen. Zu diesen Dienstleistungen gehören in Deutschland insbesondere die gesetzlich notwendige Depotbankfunktion gemäß §§ 20 ff. Investmentgesetz (InvG) und daneben die reine Custodyseite, beispielsweise für Direktanlagen. Darüber hinaus bieten Depotbanken unterschiedliche Zusatzleistungen an, beispielsweise Collateral Management und Fondsadministration, Performancemessungen, Steuerservices, Reporting und vieles mehr.

1

Bedeutung der geeigneten Depotbank für institutionelle Investoren

Die Entscheidung für einen Depotbankpartner will gut überlegt sein – sie gilt meist für mehrere Jahre. Die Grundlage für eine vertrauensvolle, erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit kann in sechs grundsätzlichen Kriterien zusammengefasst werden, die für die Mehrzahl der Fondsgesellschaften und Investoren gleichermaßen gelten: (1) Sie vertrauen gerne Depotbanken, mit denen sie bereits gute Erfahrungen gemacht haben. (2) Auch spielt ein attraktives, marktkonformes Preismodell basierend auf einer effizienten Organisation eine wichtige Rolle. (3) Ein weiterer bedeutender Aspekt ist das qualifizierte und erfahrene Depotbankpersonal. (4) Ferner sollen Depotbanken aktuelle, technologische Standards vorhalten – bei einer möglichst offenen Architektur und hohem Automatisierungsgrad sowie nachhaltigem Know-how. (5) Auch ein solides Kreditrating, eine ausgezeichnete Eigenkapitalausstattung sowie eine sehr gute Bonität sind bei der Depotbankauswahl zu beachten. (6) Letztlich soll die Depotbank alle relevanten Services möglichst aus einer Hand anbieten. Die meisten institutionellen Investoren und Kapitalanlagegesellschaften müssen bei Ihrer Depotbankentscheidung beurteilen, wie zukunftssicher ihr Depotbankpartner aufgestellt ist und ob er beispielsweise kundenrelevante oder regulatorische Anforderungen rechtzeitig umsetzen kann. Bereits während der Finanzmarktkrise sind gesetzliche Vorschriften und Richtlinien, wie etwa die InvRBV und das Depotbankrundschreiben mit den Zielen höherer Systemstabilität und größerem Investorenschutz erarbeitet worden – diese Regularien sind 2009 beziehungsweise 2010 veröffentlicht worden und müssen kurzfristig umgesetzt werden. Zusätzlich hat das Europäische Parlament die Reform der europäischen Finanzaufsicht beschlossen. Künftig sollen drei Finanzaufsichtsgremien für Banken, Versicherungen und Wertpapierhandel eine bessere Steuerung und Krisenvorsorge gewährleisten.

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Eines haben die Akteure im Management von Wertpapieren demnach stets gemein: Sie wollen und müssen in der Lage sein, ihr Geschäft – auch kurzfristig – an die Änderungen auf den Märkten, bedingt durch Konjunkturwechsel und Krisen aber auch durch Gesetzgeber und Aufsichtsbehörden, anzupassen. Nachfolgend werden ausgewählte, typische Akteure des Wertpapierumfelds in Deutschland mit ihren individuellen Anforderungen vorgestellt – die maßgeblichen Kriterien für die Wahl der passenden Depotbank werden abgeleitet und erläutert.

2

Individualität des institutionellen Anlegers

Institutionelle Investoren haben ihr Geschäftsmodell gemäß ihrem individuellen Auftrag ausgerichtet: Folglich haben Versicherungsgesellschaften, Pensionskassen und Versorgungswerke sowie Stiftungen teils unterschiedliche Anforderungen an die jeweiligen Custodypartner. Die einen wollen im globalen Wettbewerb unterschiedlichste Wertpapiere an möglichst vielen Märkten weltweit handeln, andere dagegen konzentrieren sich auf den Euroraum und wieder andere setzen auf diverse Nischenstrategien. Von ihren Abwicklungspartnern verlangen sie analog die gleiche Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

2.1

Versicherungsgesellschaften

Die „Versicherung“ stellt das Grundprinzip einer kollektiven Risikoübernahme dar: Der Versicherer sammelt und verwaltet das Geld der Versicherten. Diese erhalten im Versicherungsfall einen Schadenausgleich. Versicherungsgesellschaften halten also im Wertpapierbereich große Volumina in Assets – dazu gehören das Anlage- beziehungsweise Umlaufvermögen von Lebens-, Kranken- und Sachversicherungen. Gemeinsam mit den Banken verwalten Versicherungen sogar den größten Teil des Vermögens aller deutschen Privathaushalte. Dabei verfolgen die Versicherungen vor allem das Ziel der Vorsorge- und Risikoabsicherung für die Versicherungsnehmer. Die Grenzen sind dabei fließend. Die rechtlichen Anforderungen an die Versicherungsunternehmen sind im Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) und im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) geregelt. Regelmäßig nehmen die Gesellschaften Versicherungsprämien für sämtliche Versicherungsverträge ein. Sehr große Eingangszahlungen müssen richtig gesteuert werden. Gleichzeitig regulieren die Versicherungen auch Schadensfälle – hohe Summen werden ausbezahlt. Viele Versicherungen verfolgen den „Hausbankgedanken“. Hauptsächlich benötigen Versicherungen von der Depotbank die Custodyservices für ihre Direktanlagen. Eine wichtige Anforderung an die Depotbank ist die Unterstützung bei der Liquiditäts-

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steuerung. Versicherungen müssen jederzeit ihren versicherungstechnischen Verpflichtungen nachkommen können. Das Cash Management, der Zahlungsverkehr und auch der Cash Forecast sind wichtige Leistungen, die eine Depotbank für Versicherungen erbringen muss. Beispielsweise sollten Depotbanken Cashbestände attraktiv und an den jeweiligen Marktzins gekoppelt verzinsen. Überhaupt ist für die meisten Versicherungen eine individuelle Tagesgeldanlage erforderlich. Darüber hinaus bieten einige Depotbanken Ihren Versicherungskunden ein sogenanntes Cash-Pooling an – dabei werden die Liquiditätsbestände bei der Depotbank zusammengefasst, verzinst und stehen über ein dediziertes Reporting dem Kunden auf einen Blick zur Verfügung. Die Tagesaktualität bei der Liquiditätssteuerung ist unabdingbar. Konten und Depots müssen jederzeit für die Versicherungen transparent und im Blickfeld sein, damit sie unverzüglich handeln können. Der Onlinezugang zu den Konten und Depots bei der Depotbank ist also obligatorisch. Viele Versicherungen bevorzugen die Services Wertpapierhandel und Verwahrung aus einer Hand. Rechtlich und technisch ist die Trennung zwischen Wertpapierhandel und Depotbank möglich. Andererseits haben solche Institute ein höheres Risikoprofil als die auf Depotbank- und Custodyservices spezialisierten Anbieter. Diese verfügen über teils deutlich positivere Kreditratings – die Vor- und Nachteile sind jedoch individuell durch jedes Versicherungsunternehmen selbst abzuwägen. Auch die Eigenkapitalausstattung der Depotbanken variiert stark. So gab es bereits vor der Finanzmarktkrise – aber auch heute – signifikante Unterschiede. Immerhin verfügen einige wenige Depotbanken über eine exzellente Eigenkapitalausstattung. Die Unterschiede mögen aufseiten der Depotbanken strategisch unterschiedlich motiviert sein. Die Gewichtung dieses Kriteriums obliegt letztlich der Versicherung. Weiterhin ist die Anlage in Investments durch das Versicherungsunternehmen, welche die Ansprüche der Versicherten abdeckt, reguliert. Die Anlageverordnung (AnlV) gibt die Anlageklassen teils explizit vor und nennt die unzulässigen Anlageklassen – so wissen Versicherungsunternehmen genau, wo sie das Vermögen anlegen dürfen. Zudem müssen nach dem Grundsatz der Währungskongruenz mindestens achtzig Prozent der Anlagen in der Währung sein, in der die Versichertenansprüche erfüllt werden müssen. Diese Vorgaben begrenzen das Anlagespektrum der Versicherungen mit dem Ziel, die Ansprüche des Versicherungsnehmers zu schützen – dennoch haben Versicherungen viele weitere Bedürfnisse, welche die Depotbanken erfüllen müssen. Ferner sind Versicherungen im OTC-Derivate-Geschäft engagiert – unterschiedlich stark. So werden beispielsweise Investitionen in Staatsanleihen mit höherem Risikoprofil über sogenannte Credit Default Swaps (Beispiel für ein OTC-Derivat) abgesichert. Inzwischen hat am 15.09.2010 die Europäische Kommission entschieden, dass möglichst alle OTCDerivate künftig reguliert werden sollen, indem sie über zentrale Gegenparteien abgewickelt und in einem Transaktionsregister gemeldet werden. Versicherungen – oder andere Inhaber von OTC-Derivaten – müssen also eine Depotbank finden, welche die dazu notwendigen, neuen Prozesse effizient abbilden kann.

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Überdies stehen Versicherungen, aber auch Pensionskassen, Versorgungswerke oder Stiftungen vor klassischen Make-or-Buy-Entscheidungen – je nach Größe des jeweiligen Unternehmens: Betreiben sie einen Devisenhandel selbst oder bietet eine Depotbank einen attraktiven Devisenservice oder auch einen Devisen-Drittbank-Service? Auch der Wertpapierleiheservice einer Depotbank kann für Investoren mit langfristigen Wertpapieranlagen ein lukratives Zusatzgeschäft sein. Darüber hinaus sind je nach Größe und Volumen auch Transaktionskostenanalysen für die Versicherungen von Bedeutung, um den Gewinn künftiger Handelsaktivitäten zu optimieren. Für kleine und mittlere Versicherer sollten Depotbanken auch aggregierte Reportings anbieten können. Schließlich wünschen sich viele Versicherungen grundsätzlich einen deutschsprachigen Service vor Ort. Einige Dienstleister lagern Teile ihrer operativen Einheiten aus Kostengründen nach Fernost oder nach Osteuropa aus – sogenannte Off-Shoring- oder NearShoring-Ansätze. Hier gilt es, die Qualität solcher Auslagerungen genau zu untersuchen, mögliche Zeitverschiebungen im Service zu beachten sowie etwaige Sprachbarrieren zu bedenken. Einige Depotbanken bieten ihren Kunden am Standort in Deutschland fachkundige und erfahrene Mitarbeiter, die während der vereinbarten Servicezeiten kompetent und zügig alle Anfragen bearbeiten.

2.2

Pensionskassen und Versorgungswerke

2.2.1

Pensionskassen

Pensionskassen sind nicht staatliche Altersversicherungseinrichtungen, die Beiträge zur Ansparung einer betrieblichen Altersversorgung für den Mitarbeiter eines Unternehmens, entweder vom Arbeitnehmer (Gehaltsumwandlung) oder vom Arbeitgeber (Arbeitgeberfinanzierung) erhalten. Sie verwalten das Vermögen und zahlen später Altersrenten oder Alterskapital aus. Oft tragen mehrere Unternehmen gemeinsam eine Pensionskasse über einen sogenannten Konsortialvertrag. Anfang 2006 hat der Gesetzgeber in Deutschland die Pensionskassen durch Änderung des Versicherungsaufsichtsgesetzes (VAG) dereguliert. Seitdem unterliegen Pensionskassen weitgehend den gleichen Anforderungen an Rechnungszins und Kalkulation wie normale Lebensversicherungsunternehmen. Auf Antrag gemäß § 118b Abs. 3 des VAG kann jedoch der Zustand der Regulierung wieder hergestellt werden – viele der bereits seit Jahrzehnten existierenden Alt-Pensionskassen haben diese Möglichkeit genutzt. In ihrem Anlageverhalten sind Pensionskassen ähnlich wie Versicherungen tendenziell konservativ und risikoavers. Sie suchen eine Depotbank idealerweise mit lokaler Präsenz und vor Ort vorhandener Infrastruktur. Dabei sollten insbesondere solche Depotbanken, die einen langfristigen partnerschaftlichen Ansatz anbieten und damit gut auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen können, berücksichtigt werden. Ausgewählte Depotbanken oder Global Custodians können trotz ihrer Größe für die Pensionskassen maßgeschneiderte Lösungen bei stabilen Infrastrukturen anbieten. Nur so können Pensionskassen auf

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wichtige Informationen für ihr Tagesgeschäft vertrauen.1 Dies sind individuell auf den Kunden zugeschnittene Dienstleistungen, wie Performancemessung, Compliance Reporting, Stresstests, historische Trends und Momentaufnahmen von Marktrisiken. Außerdem sollten die Depotbanken den wachsenden Anforderungen vieler institutioneller Akteure Rechnung tragen und die Kunden potenziell auch künftig zufriedenstellen können. So haben anspruchsvolle Investoren wie die Pensionskassen seit der Kreditkrise ihre Ansprüche erhöht. Sie verlangen hochentwickelte Handelslösungen, adäquatere Methoden zur Preisfindung und präzisere Performancemessungen. Die von Pensionskassen angewandten Anlagestrategien nehmen an Komplexität stetig zu. So wird sich der Einsatz von Sicherungsgeschäften mittels Zins- und Inflationsswaps als auch die Anwendung von an Verbindlichkeiten orientierten Anlagestrategien verstärkt erhöhen. Folglich suchen Pensionskassen zunehmend Zugang zu Instrumenten, die bislang eher Großunternehmen für Direktanlagen nutzen. So werden Depotbanken künftig auch Pensionskassen spezialisierte Services zur Verfügung stellen müssen, und beispielsweise auch komplexe Produkte wie Derivate abwickeln können. Dazu gehört auch, ein System zur Hinterlegung der Sicherheiten (Collateral Management) vorzuhalten. So kommt es wesentlich auf das vorhandene Know-how der Depotbank an, etwa bei der Bewertung von Derivaten und Swaps. Investmentberater sind überzeugt, dass Pensionskassen neben ihren traditionellen Anlagen künftig auch mehr in internationale Wertpapiere sowie in alternative Kapitalanlagen investieren – deswegen sollten die Pensionskassen ihren Zugang zu globalen Netzwerken prüfen und gegebenenfalls erweitern. Zwar besteht auch weiterhin die Motivation und Verpflichtung zum langfristigen Schutz des Kapitals bei der Verwahrung, dennoch orientieren sich die Pensionskassen immer mehr auch am Vermögenswachstum. Insofern sind Depotbankpartner mit einem umfangreichen Produkt- und Serviceportfolio gefragt. Viele Depotbanken gehören zu einer Universalbank – dies ist nach dem Lehman-Konkurs für Pensionskassen mitunter kritisch. So überprüfen die Pensionskassen ihre Risikodiversifikation – die Konzentrierung auf nur einen Partner stellt, bei allen gegebenen Vorteilen, ein hohes Risiko dar. Die Wertpapierleihe hat für die Pensionskassen zwei Seiten: Einerseits ist es eine Ertragsmöglichkeit und andererseits birgt es bisweilen Risiken. Wird die Wertpapierleihe von lokalen Anbietern abgewickelt, kann dieser Anbieter gleichzeitig Agent, Entleiher und Verwahrer der Sicherheiten sein. Eine risikoreiche Konstellation – so suchen die Pensionskassen nach einer klaren Aufteilung, um das konzentrierte Kontrahentenrisiko zu minimieren. Ein Produkt, das in seiner Bedeutung und in den strategischen Überlegungen von Pensionskassen stetig zunimmt, ist das Pension-Asset-Pooling. Dabei fassen international agierende Unternehmen ihre nationalen Vorsorgeaktivitäten in einem Pool zusammen – meist über Spezialfonds. Dadurch entstehen hohe Volumina pro Poolingfonds. Depotbanken müssen bei der Betreuung solcher Mandate in der Lage sein, die Fondsadministration und das Reporting für komplexe Anlagekonzepte zu vereinheitlichen. Nur so kann der Investor

  1 Vgl. spn-online.com (Schweizer Pensions- und Investmentnachrichten): „Think global, act local“ vom 11. Oktober 2010.

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– neben einem konsolidierten Investmentmanagement – von den Skaleneffekten profitieren. Große Chancen liegen beispielsweise in der Zusammenfassung von Verwaltungen oder Buchhaltungen. Auch ein einheitliches Vermögensmanagement des Gesamtbestands vereinfacht das Reporting und sorgt für mehr Übersichtlichkeit. Aktuell haben die nationalen Gesetzgeber in Irland, Luxemburg und den Niederlanden entsprechende Voraussetzungen für das Pension-Asset-Pooling geschaffen – die Deutsche Bank, Royal Dutch Shell und Unilever sind bekannte Beispiele von Unternehmen, die im Asset-Pooling aktiv sind Das System für das Poolen von Vorsorgevermögen strahlt allerdings auf andere institutionelle Investoren ab: Immer mehr Vermögensverwalter interessieren sich für die Vereinheitlichung der Administration oder für die Möglichkeiten einer verbesserten Steuerung. Auch hier gilt: Der richtige Depotbankpartner sollte vor Ort agieren und gut mit den nationalen Besonderheiten wie beispielsweise Steuern vertraut sein. Idealerweise verfügt er bereits über eine behördliche Zulassung für das Poolingkonstrukt. Bei der internationalen Präsenz mit lokalen Standorten, insbesondere in Luxemburg und Irland, wo die Voraussetzungen für die Poolingkonzepte bereits bestehen, kann der Depotbankpartner individuell und kompetent auf die Anforderungen des Investors eingehen. Dazu gehört die Verfügbarkeit entsprechender IT-Systeme, die tagesaktuelle Reportings aus dem Gesamtkonstrukt, zugeschnitten auf die individuellen Informationsbedürfnisse des Investors, ermöglichen.

2.2.2

Versorgungswerke

Die berufsständische Versorgung ist die auf einer gesetzlichen Pflichtmitgliedschaft beruhende Altersversorgung für kammerfähige freie Berufe, wie Ärzte, Apotheker, Architekten, Notare, Rechtsanwälte, Steuerberater et cetera. Anfang 2010 bestanden in Deutschland 89 auf Landesrecht beruhende öffentlich-rechtliche Pflichtversorgungseinrichtungen der Angehörigen der kammerfähigen freien Berufe. Die Aufsicht obliegt den jeweiligen Bundesländern – zuständig sind die Ministerien des Innern beziehungsweise der Wirtschaft. Ähnlich wie Versicherungsunternehmen oder Pensionskassen legen die Vorsorgungswerke grundsätzlich eher konservativ an und meiden große Risiken im Vermögensmanagement. So investiert der Durchschnitt aller Versorgungswerke vor allem in Namensschuldverschreibungen, festverzinsliche Wertpapiere, Aktienfonds, Immobilien sowie Grundschuldforderungen. Im Umfeld der Finanzmarktkrise haben auch hier das Bedürfnis nach Liquidität sowie die Aversion gegen steigende Verlusthöhen zugenommen. Das Anforderungsprofil von Versorgungswerken gegenüber Depotbanken ist dem von Pensionskassen oder Versicherungen grundsätzlich recht ähnlich. So sind auch hier diejenigen Depotbanken im Fokus, die grundsätzlich ein hohes Maß an Flexibilität sowie maßgeschneiderte Prozesse anbieten können. Gute und verlässliche Services mit deutschsprachigem Personal gehören ebenfalls dazu.

224

2.3

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Stiftungen

Deutsche Stiftungen verfolgen, neben dem vom Stifter festgelegten Zweck, meist das Ziel, das Stiftungsvermögen zu erhalten. Die durch den Stiftungszweck potenziell Begünstigten können meist nur in den Genuss der Erträge kommen. Stiftungen können in verschiedenen rechtlichen Formen und zu jedem legalen Zweck errichtet werden. In der Regel bedürfen insbesondere die rechtsfähigen Stiftungen in Deutschland einer Stiftungsaufsicht. Die entsprechenden Regelungen halten das Bürgerliche Gesetzbuch (§§ 80 bis 88 BGB) sowie die jeweiligen Landesgesetze bereit. Das Landesstiftungsgesetz nennt die für die Stiftungsaufsicht privatrechtlicher Stiftungen zuständige Behörde; die zuständige Behörde für öffentlich-rechtliche Stiftungen ist dem Errichtungsgesetz zu entnehmen. Die Stiftungsaufsicht überwacht, dass der Stiftung das ihr zustehende Vermögen zufließt und das Stiftungsvermögen sowie seine Erträge in Übereinstimmung mit dem Stiftungsgesetz und dem Willen des Stifters verwaltet beziehungsweise verwendet werden. Dies ist demnach keine finanzrechtliche Aufsicht, wie sie die BaFin für Kapitalanlagegesellschaften nach dem InvG ausübt. Die Anlageziele einer Stiftung sind also recht heterogen. So legen deutsche Stiftungen tendenziell hohen Wert auf eine ausgeprägte Kundenorientierung. Depotbanken mit stabilen und langjährigen personellen Strukturen, die maßgeschneiderte Services für Stiftungen anbieten, sollten im Fokus von Stiftungen stehen. Ansonsten verfolgen viele Stiftungen ähnlich wie Versicherungen auch das Hausbankprinzip mit möglichst allen Leistungen aus einer Hand. Dazu gehört auch ein qualitativ hochwertiger Service in Deutschland mit guter Erreichbarkeit und Kundenbetreuung durch deutsche Kontaktpersonen bei der Depotbank. Eine internationale Ausrichtung mit entsprechenden Dienstleistungen, häufig von Global Custodians angeboten, ist für die meisten Stiftungen von geringem Interesse. Gleichwohl sind Stiftungen anders als Versicherungen in ihrem Anlagemanagement gesetzlich nicht reglementiert (vergleiche Anlageverordnung für Versicherungen) – das Ziel zur Erhaltung des Stiftungsvermögens indes induziert eher eine zurückhaltende Risikobereitschaft bei der Anlage. Insofern wickeln Depotbanken für Stiftungen kaum Transaktionen beispielsweise auf exotischen Märkten in strukturierten Produkten ab. Vielmehr benötigen Stiftungen einen Depotbankpartner, der auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen kann. Dies verlangt nach einer hohen Flexibilität der Depotbank sowie der Bereitschaft Schnittstellen oder Prozesse anzupassen. Von den großen Depotbanken sind nur wenige bereit auch für kleine und mittlere Kundenmandate maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Die erfolgreiche und effektive Abwicklung des von Stiftungen geforderten Tagesgeschäfts von der Instruktion über das Settlement bis hin zum Reporting beherrschen allerdings die meisten Depotbanken.

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Kapitalanlagegesellschaften

In Deutschland versteht man unter einer Kapitalanlagegesellschaft ein Unternehmen, das Investmentvermögen auflegt und verwaltet. Diese Investmentgesellschaften firmieren meist als Gesellschaft mit beschränkter Haftung oder als Aktiengesellschaft. Aufsichtsrechtlich unterliegen sie wie die Depotbanken dem Bundesaufsichtsamt für Finanzdienstleistungen. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Kapitalanlagegesellschaften sind im Investmentgesetz (InvG) geregelt. Das Anlagevermögen der Fondsanleger – das sogenannte Sondervermögen – ist vom Vermögen der Investmentgesellschaft zu trennen. Diese Sondervermögen können je nach Einzelfall und Art des Sondervermögens aus Barbeständen, Aktien, Bezugsrechten, Renten, Dividendenzahlungen, Immobilien und so weiter, bestehen. Das Investmentgesetz unterscheidet außerdem Publikumssondervermögen und Spezialsondervermögen. Letztere sind Sondervermögen, deren Anteile aufgrund schriftlicher Vereinbarungen zwischen institutionellen Anlegern mit der Kapitalanlagegesellschaft gehalten werden. Alle übrigen Sondervermögen sind Publikumssondervermögen. Die rund 70 Kapitalanlagegesellschaften in Deutschland haben sich unterschiedlich positioniert: Es gibt reine Immobilien-Kapitalanlagegesellschaften, auf Nischenprodukte spezialisierte Gesellschaften oder sehr große Investmentgesellschaften die nahezu alle Investmentarten im Auftrag ihrer Kunden – den institutionellen Investoren – ausführen. Aufgrund der Vielfalt dieser Unterscheidungsmerkmale haben Investmentgesellschaften recht unterschiedliche und spezielle Anforderungen an die treuhänderisch tätigen Depotbanken, welche die Interessen des Anlegers vertreten. So haben sich die Kapitalanlagegesellschaften je nach Geschäftskonzept im operativen Umfeld entsprechend aufgestellt: Einige Gesellschaften arbeiten lediglich mit einer Handvoll Depotbanken zusammen, um beispielsweise die Anzahl der Schnittstellen zu den handelnden Personen sowie den Systemen der Depotbanken besser steuern zu können. In einem Setup fordern die Investmentgesellschaften nicht nur Standardreportings, sondern tendenziell häufiger konsolidierte Reportings – auch solche Services müssen Depotbanken individuell anbieten können. Andere Kapitalanlagegesellschaften kooperieren mit 30 bis 40 – bisweilen noch mehr – Depotbanken. Dies ist mitunter historisch gewachsen, immer häufiger wünschen sich jedoch die institutionellen Investoren die Zusammenarbeit mit einer ausgewählten Depotbank – insbesondere, wenn der Investor große Direktbestände hält. In solchen Fällen ist die Zusammenarbeit zwischen Investmentgesellschaft, Depotbank und Investmentgesellschaft (Dreiecksbeziehung) individuell auf die Anforderungen der Investoren abzustimmen. Denn die Investmentgesellschaften überlegen immer mehr, welche Services sie selbst aufbauen und betreiben wollen und welche sie auslagern wollen (Make-or-Buy). Attraktiv sind Depotbanken, die beispielsweise individuelle Lösungen für das Collateral Management einschließlich Reporting anbieten. So brauchen Kapitalanlagegesellschaften diesen Dienst nicht eigenständig aufzubauen oder das notwendige Reporting selbst zu erstellen.

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Für große Kapitalanlagegesellschaften mit einer hohen Anzahl von Mandaten und volumenstarken Fonds ist die elektronische Geschäftsabwicklung möglichst ohne Medienbrüche besonders wichtig. Sie benötigen eine Depotbank, die standardisierte Geschäfte in hohem Maße vollelektronisch abwickeln kann – die sogenannte Straight-ThroughProcessing-Quote (STP) muss über 99 Prozent liegen. Dabei instruiert die Investmentgesellschaft ihre Geschäfte elektronisch – die Depotbank muss diese Instruktionen elektronisch annehmen und weiterverarbeiten können. So wird eine Masse an Geschäften zu einem möglichst kleinen Stückpreis durchgeführt. Anders ist es bei Spezialprodukten wie etwa Derivaten (vergleiche OTC-Derivate im Kapitel Versicherungen). Aufgrund der Verschiedenartigkeit der Produkte können die Prozesse nur bedingt automatisiert werden. Der manuelle Eingriff ist also häufig notwendig. Hier benötigt die Investmentgesellschaft einen Depotbankpartner, der bereits über Erfahrung im fraglichen Segment verfügt, um schnell und reibungslos solche Geschäfte abwickeln zu können. Zudem lagern Fondsgesellschaften zunehmend Advisorytätigkeiten an Broker aus – somit müssen die Depotbanken genügend Flexibilität vorhalten, um auch diese (zusätzlichen) Schnittstellen individuell anbieten zu können. Zur weiteren Optimierung der STP-Rate überlegen einige Investmentgesellschaften, ihr Middle Office auszulagern. Die zentrale Aufgabe im Middle Office ist die Fondsbuchhaltung. Erfahrene Depotbanken sind in der Lage diese Funktion als Insourcer zu übernehmen. Ziel ist der größtmögliche Automatisierungsgrad in den Prozessen und Dienstleistungen des abgebenden Partners – alle administrativen Vorgänge von der Dateneingabe bis zur Auswertung sollen vollautomatisch ablaufen. So kann sich die Kapitalanlagegesellschaft neue strategische Freiräume schaffen. Bei der gemeinsamen Vergabe der Mandate zur Fondsadministration und zur Depotbank desselben Dienstleisters können überdies zusätzliche Synergien gehoben werden, sofern die verwendeten Systeme identisch sind. Die MiFID-Richtlinie hat unter anderem die Voraussetzungen für Anleger geschaffen, leichter in der EU – aber auch über ihre Grenzen hinweg – zu investieren. Damit soll der Wettbewerb weiter verstärkt werden – bei gleichzeitiger Harmonisierung des europäischen Finanzmarktes. Wie bereits oben beschrieben, können Depotbanken im Auftrag von Investmentgesellschaften stark standardisierte Geschäfte („Plain Vanilla“) in großen Mengen abwickeln. Anspruchsvoller wird es bei der Vielzahl von Fondskonstrukten von Wertpapieren über Immobilienfonds bis zu Hedgefonds. Depotbanken müssen demnach von Standard- bis Nischenfonds unterschiedliche Fondskonstrukte sowie komplexe Investmentstrategien abwickeln können. Im Gegensatz zu Versicherungen handeln die Investmentgesellschaften tendenziell weltweit und haben grundsätzlich einen geografisch größeren Investmentraum. Eine möglichst hohe Anzahl der von der Depotbank über ihr Lagerstellennetzwerk repräsentierten Märkte kann daher für Kapitalanlagegesellschaften von großer Bedeutung sein. An das Settlement in den externen Lagerstellen werden Kosten- und Qualitätsanforderungen gestellt. So sollen die Lagerstellen möglichst preisgünstig und gleichzeitig qualitativ zuverlässig sein. International aufgestellte und global agierende Depotbanken (auch Global Custodians) verfügen eher über ein weitreichendes Lagerstellennetz als lokale Anbieter. Dabei haben die Global Custodians

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mitunter in wichtigen Märkten durchaus (konzern-)eigene Lagerstellen und können den Investmentgesellschaften somit umfangreiche Informationen schnell zur Verfügung stellen. Sie bieten dabei auch kürzere Cut-off-Zeiten. Demgegenüber ist die Nutzung von Drittverwahrern durch die Depotbank grundsätzlich preiswerter als eine selbst betriebene Lagerstelle. Bei der Verwahrung von Wertpapieren im Ausland kann die Haftung der Depotbank laut Depotbankrundschreiben der BaFin auf die sorgfältige Auswahl und Unterweisung der Drittverwahrer beschränkt werden (Ausschluss der gesetzlichen Haftung nach § 3 Absatz 2 Satz 1 DepotG in Nr. 19.2 der Sonderbedingungen für Wertpapiergeschäfte). Außerdem ist die Depotbank verpflichtet, regelmäßig – meist einmal jährlich – die Dienstleistungsqualität des ausländischen Drittverwahrers zu prüfen. Gute Depotbanken gehen bereits zu unterjährigen Prüfungen über, führen regelmäßig eine Prüfung vor Ort (Due Diligence) durch und adressieren so das gestiegene Sicherheitsbedürfnis ihrer Kunden. Überdies sollten die Investmentgesellschaften eine Risikodiversifikation bei den Drittverwahrern in den finalen Märkten erwägen. Für die Investmentgesellschaften, aber auch für viele Entscheider in den Versicherungsgesellschaften, Stiftungen oder Pensionskassen, bleibt also die Optimierungsaufgabe bestehen, Service und Sicherheit gegenüber Kosten abzuwägen. Im Depotbankrundschreiben vom Juli 2010 fordert die BaFin unter anderem bei der Überprüfung der Anlagegrenzen nunmehr konkret die Umsetzung mittels zweier alternativer Modelle: Danach müssen Kapitalanlagegesellschaft (KAG) und Depotbank vertraglich vereinbaren, nach welchem Modell die Anlagegrenzprüfung durchgeführt wird. Gemäß Modell 1 greift die Depotbank auf die Fondsbuchhaltung und das Anlagegrenzprüfungssystem der KAG zu. Im Modell 2 verfügt die Depotbank über eigene Systeme, wobei die Kapitalanlagegesellschaft eine Mitwirkungspflicht hat. Beim sogenannten „Active Accounting“ (Modell 2) bucht die Depotbank – vereinfacht formuliert – alle Geschäftsvorfälle der Kapitalanlagegesellschaft aktiv mit – quasi in einer Schattenbuchhaltung. Folglich können diese Depotbanken auf Basis der Buchungen die Fondspreise und die Anlagegrenzen unmittelbar prüfen. Das Modell 2 entwickelt sich immer mehr zum Marktstandard. Auch ist es für die KAG äußerst wichtig, dass die Fondspreise zeitnah bestätigt werden. Die UCITS-IV-Richtlinie wird den Wettbewerb für den grenzüberschreitenden Vertrieb von Fonds weiter verstärken. In Europa soll die Richtlinie bis Juni 2012 umgesetzt werden. Nach dem derzeitigen Entwurf des deutschen Umsetzungsgesetzes soll dieses am 01.07.2011 in Kraft treten. Dann wird die Anzahl der EU-Verwaltungsgesellschaften unter UCITS IV zurückgehen. Viele der grenzüberschreitend aktiven UCITS-Verwalter werden von dem EU-Pass für Verwaltungsgesellschaften Gebrauch machen, um die Anzahl der zurzeit in der EU betriebenen Verwaltungsgesellschaften zu reduzieren. Der derzeitige wirtschaftliche Druck und die Einführung von UCITS IV werden zu neuen Fondszusammenlegungen in Europa führen, da die Verwalter bestrebt sind, die Kosten zu begrenzen und die Effizienz zu maximieren. Die fortschreitende Internationalisierung trifft indirekt auch die Depotbanken. So werden die Investmentgesellschaften zunehmend mit international aufgestellten Depotbankpartnern arbeiten, die in der Lage sind, große Fondsvolumen effizient abzuwickeln. Denn die Fusion von Fonds wird unter UCITS IV komplexer werden – bis Mitte 2011 sind daher einige Fondsfusionen zu erwarten.

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Ziel der AIFM-Richtlinie ist es, jene Fondsmanager einer Aufsicht zu unterstellen, die „systemische Risiken“ für die Stabilität der internationalen Finanzmärkte hervorrufen können. Gemeint sind also Fondsmanager, die beispielsweise riskante Techniken wie Leerverkäufe anwenden oder systematisch hohe Summen an Fremdkapital zur Hebelung der Renditen einsetzen. Bei einer möglichen Depotbankpflicht für geschlossene Fonds ergeben sich gegebenenfalls neue Geschäftschancen, die jedoch mit viel manuellem Aufwand verbunden sein können. Darüber hinaus sind dabei eventuelle Haftungsrisiken zu beachten.

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Individuelles, gesetzeskonformes Angebot als Basis für eine erfolgreiche Depotbank

Die allgemeinen und die spezifischen Anforderungen institutioneller Investoren und Kapitalanlagegesellschaften verändern sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Geschäftsmodell unterschiedlich aber dennoch stetig. Die Finanzmarktkrise hat nicht nur dazu beigetragen, dass die Akteure auf der Investorenseite ihr Geschäftsmodell hinterfragen und Teile neu formieren. Auch die nationalen und internationalen Gesetzgeber sowie die verantwortlichen Aufsichtsbehörden sind längst aktiv geworden – sie gestalten und definieren die Rahmenbedingungen neu. Dieser Prozess hält derzeit an und wird sich auch in der Zukunft fortsetzen. Folglich sind die Akteure gefordert, den richtigen Depotbankpartner mit Sorgfalt und Gespür auszuwählen. Viele Depotbanken betreuen nicht nur Investmentgesellschaften, sondern gleichzeitig auch unterschiedliche Investorengruppen, wie Versicherungen, Pensionskassen et cetera. Dabei gibt es einige Anforderungen, die sämtliche Kundengruppen gleichermaßen an die Depotbanken haben. Dazu gehören neben der klaren Positionierung das nachhaltige Bekenntnis zum Markt – insbesondere bei internationalen Depotbanken. Eine gute Depotbank verfügt über ein solides Kreditrating sowie eine ausgezeichnete Eigenkapitalausstattung. Daneben fordert jeder Kunde serviceorientiertes Personal mit hoher, fachlicher Expertise. Auch eine innovative IT-Landschaft, die Lösungen für künftige Anforderungen zulässt, ist von großer Bedeutung. Dies ist verbunden mit der entsprechenden Investitionsbereitschaft der Depotbank. Zu einem umfangreichen Produkt- und Serviceangebot gehört schließlich auch ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis. Weiterhin ist es interessant zu beobachten, wie sich die Anforderungen von Kapitalanlagegesellschaften und institutionellen Investoren entwickeln. So zeichnet sich ein Trend zur weiteren Internationalisierung der Geschäftstätigkeiten ab. Auch Investorengruppen, die zuletzt schwerpunktmäßig eher in traditionelle Anlageklassen investiert hatten, ändern behutsam ihre Strategie. Sie investieren zunehmend in internationale Papiere mit höherem

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Risikoprofil – gleichzeitig bleibt das Sicherheitsbedürfnis bestehen oder verstärkt sich. Services wie etwa Collateral Management rücken ins Blickfeld. Für die institutionellen Anleger sind neben den klassischen Anlagerisiken (Marktrisiko, Zinsrisiko, Währungsrisiko, Kreditrisiko et cetera) insbesondere drei Risikobereiche wichtig: rechtliche Risiken, Reputationsrisiken und Sicherheitsrisiken. So werden auch die Position und die Sicherheit der Depotbank kritisch untersucht – nach der Kreditmarktkrise legen Investoren auf die Größe und Finanzstärke sowie auf ein gutes Kreditrating der Depotbank mehr Wert. Dies alles geschieht vor dem Hintergrund steigender individueller Serviceanforderungen. Maßgeschneiderte Dienstleistungen fordern viele Investoren ein. Ein Investor findet also seine ideale Depotbank in einem Partner, der ihm ceteris paribus das rechte Maß an Individualität ermöglicht.

 Service-KAG – der Service macht den Unterschied

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Service-KAG – der Service macht den Unterschied JörgWilhelmStotz

1

Einleitung

Seit Ende 2001 dürfen für deutsche Investmentgesellschaften Teilbereiche ihrer Geschäftsaktivitäten auf verschiedene Parteien ausgegliedert werden. Ermöglicht wurde dies durch ein Rundschreiben des damaligen Bundesaufsichtamtes für das Kreditwesen (heute Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, BaFin) vom 06.12.2001. Seinerzeit wurde es aufsichtsrechtlich erlaubt, Kerntätigkeiten einer Kapitalanlagegesellschaft, wie zum Beispiel das Fondsmanagement, auf andere Gesellschaften auszulagern. Zuvor mussten alle Teile der Wertschöpfungskette im Asset Management von einer Partei – und zwar einer Kapitalanlagegesellschaft (KAG) – erfüllt werden. Die Möglichkeit des Outsourcings war die Geburtsstunde der Service-KAG. Gesetzlich wurde dies kodifiziert durch das Investmentmodernisierungsgesetz, das am 15.12.2003 in Kraft getreten ist. Hierdurch wurde erstmalig gesetzlich zugelassen, dass Investmentgesellschaften bestimmte Tätigkeiten auf Dritte übertragen dürfen.

Service-KAG oder Master-KAG? Bezüglich der Differenzierung der beiden Begriffe Service-KAG und Master-KAG gibt es in der Branche bis heute keine einheitliche Sprachregelung. Beide Begriffe werden – mal mehr, mal weniger klar voneinander abgegrenzt – nebeneinander verwendet. Sinnvoll wäre jedoch eine klare Unterscheidung nach folgender Systematik: Die Dienstleistungen der Master-KAG richten sich an institutionelle Anleger. Hierbei werden verschiedene Engagements in verschiedenen Investmentvermögen eines institutionellen Großanlegers in einer Master-KAG zusammengelegt. Dieses Vorgehen stellt eine einheitliche Darstellung der Investments im Sinne eines einheitlichen Reportings sicher. Eine Service-KAG dagegen schafft Lösungen für den Asset Manager. Zielgruppe sind dabei solche Asset Manager, die sich rein auf das Portfoliomanagement eines Investmentfonds, das heißt sogenanntes Investmentvermögen – rechtlich ist hier zu unterscheiden zwischen einem Sondervermögen und einer Investmentaktiengesellschaft – spezialisieren möchten. Die Service-KAG übernimmt die Fondsverwaltung und -administration. Das heißt, sie legt das Investmentvermögen auf und verwaltet es, während die Aufgabe der Portfolioverwaltung beziehungsweise des Asset Managements vom Mandanten übernommen wird.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_14, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Quelle:HANSAINVEST

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Aufgaben der Service-KAG

Grundsätzlich umfasst das Geschäftsmodell von Kapitalanlagegesellschaften in Deutschland die drei Bereiche Portfoliomanagement, Administration und Vertrieb. Das Brokerage als weiteres wesentliches Element wird dabei von dritten Parteien als Kontrahenten wahrgenommen. Hinter dem Prinzip der Service-KAG stehen die Idee der Spezialisierung und die Erkenntnis, dass eine zunehmende Spezialisierung zu mehr Effizienz und höherer Qualität führt. In der Praxis heißt dies: Der Asset Manager oder Vermögensverwalter konzentriert sich ausschließlich auf das Portfoliomanagement, während Brokerage und Vertrieb ebenfalls durch entsprechende Spezialisten erfolgen. Der vierte Bereich, die Administration, verbleibt bei der darauf spezialisierten Service-KAG. Sie ist über die gesamten Phasen von Fondsauflegung bis zur Lebensphase ein entscheidender Partner.

Service-KAG – der Service macht den Unterschied

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Quelle:HANSAINVEST

Im Vorfeld der Fondsauflegung überprüft die Service-KAG das Fondskonzept hinsichtlich Machbarkeit und entwickelt es bei Bedarf mit dem Kunden weiter. Während der Konzeptionsphase übernimmt die Service-KAG die Koordinierung der beteiligten Parteien sowie sämtliche Formalitäten, wie beispielsweise Entwurf der Verträge. Außerdem stimmt sie bereits das operative Tagesgeschäft nach der Fondsauflegung mit den beteiligten Parteien ab. Die Service-KAG ist zudem die Schnittstelle zur Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Auch hier ist sie für die Formalitäten zuständig, die für die Genehmigung durch die deutsche Aufsichtsbehörde notwendig sind. Während der „Lebensphase“ des Fonds übernimmt die Service-KAG sämtliche organisatorischen sowie administrativen Aufgaben, wie die Kommunikation mit der BaFin und die laufende Fondsbuchhaltung. Wichtig ist, dass die Prozesse zwischen den beteiligten Parteien Asset Manager, Wertpapierhändler, Depotbank und Service-KAG sowie letztendlich auch mit dem Anleger reibungslos und effizient ablaufen. Elementar wichtige Aufgaben einer Service-KAG sind darüber hinaus das Risikomanagement sowie das Reporting. Im Rahmen des Risikomanagements überprüft die Service-KAG, ob die Anlagerichtlinien und -grenzen eingehalten wurden.

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Insbesondere das Reporting hat sich in den vergangenen Jahren weiterentwickelt. Neben einem Standardreporting nach HGB, VAG, IFRS und BaFin gehört auch das individuelle Reporting heutzutage zum Mindestservice einer jeden Service-KAG. Dabei sind der Individualisierung kaum Grenzen gesetzt. Dementsprechend ist die IT-Ausstattung der Service-KAG von Bedeutung. Denn händisch kann heute niemand mehr die gestiegenen Anforderungen erfüllen und im Wettbewerb mithalten. Je nach Vertragsausgestaltung und individuellen Ansprüchen kann die Service-KAG zudem den Vertrieb unterstützen, indem sie beispielsweise den Fonds auf den entsprechenden Fondsplattformen anmeldet oder die Provisionsabrechnung der Vertriebspartner übernimmt. Aufgaben der Service-KAG Organisation Rechtliche Einheit als Kapitalanlagegesellschaft („Service-KAG“) Kommunikation mit der BaFin Vertragsbearbeitung (zum Beispiel Anpassung an veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen Administration Fondsbuchhaltung und Bewertung NAV-Berechnung (bewertungstäglich) Ertrags- und Aufwandsrechnung (bewertungstäglich) Wertentwicklung Geschäftsjahr (bewertungstäglich) Wertentwicklung Kalenderjahr (bewertungstäglich) Aktiengewinn (bewertungstäglich) Abstimmung mit der Depotbank Berechnung und Abwicklung der Ertragsverwendung Compliance Post-Trade-Check (Kontrolle der Anlagegrenzen und -richtlinien) Überwachung der Depotbank Marktgerechtigkeitsprüfung der Transaktionen Risikocontrolling/Marktrisikorechnung Prüfung der Erwerbszulässigkeit von Vermögensgegenständen

Service-KAG – der Service macht den Unterschied

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Reporting NAV-Veröffentlichung Legal reporting Bundesbankstatistik BVI-Statistiken AWV-Meldungen VAG-Meldungen Berechnung und Veröffentlichung der Besteuerungsgrundlagen Erstellung von Jahres- und Halbjahresberichten in Zusammenarbeit mit dem Portfoliomanager Versand von Standardreports (zum Beispiel Vermögensaufstellung) Vertriebssupport Kommunikation mit den Fondsplattformen Vertriebsunterstützung, Prüfung von Marketingunterlagen Provisionsabrechnung an Vertriebspartner und Fondsplattformen umfangreiche, individuelle und günstige Depotverwaltung Umsetzung und Begleitung bei Vertriebszulassungen im Ausland persönliche Betreuung der Fondsinitiatoren in allen Fragen (auch für Spezialfonds) Quelle:HANSAINVEST

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An wen richtet sich die Dienstleistung der Service-KAG?

Wer jahrelang als Vermögensverwalter am Markt tätig ist, spielt über kurz oder lang mit dem Gedanken, einen eigenen Investmentfonds aufzulegen. Doch die rechtlichen Anforderungen sind umfangreich und ohnehin dürfen in Deutschland nur Kapitalanlagegesellschaften Investmentvermögen auflegen. Kapitalanlagegesellschaften werden ähnlich streng überwacht wie beispielsweise Kreditinstitute. Vermögensverwalter, die eine Anlagestrategie entwickelt haben und diese in Form eines Investmentfonds umsetzen möchten, müssen deshalb auf die Dienstleistungen einer Service-KAG zurückgreifen. Aber auch Familyoffices, Investmentbanken ohne Zulassung als Kapitalanlagegesellschaft oder Asset Manager nehmen die Dienstleistungen einer Service-KAG in Anspruch. Wer eine innova-

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tive und neuartige Investmentidee hat, kann diese mithilfe einer Service-KAG als Investmentfonds investierbar machen. Selbstverständlich muss die Person des Fondsmanagers oder Anlageberaters gewisse Grundvoraussetzungen erfüllen. Wer als direkter Fondsmanager aktiv werden möchte, benötigt von der BaFin oder einer vergleichbaren ausländischen Aufsichtsbehörde die Zulassung als Finanzportfolioverwalter – umgangssprachlich auch Vermögensverwalter genannt. Nur dann dürfen alle Kauf- und Verkaufsaufträge direkt an den Wertpapierhändler gegeben werden. Das bedeutet aber auch, dass das Investment vom Portfoliomanager selbst im Zuge des Pre-Trade-Checks hinsichtlich der Erwerbszulässigkeit überprüft werden muss. Bei diesem Modell wird auch von einem Verwaltungsmandat beziehungsweise Manager- oder Outsourcingmodell gesprochen.

„Manager Modell“ (Outsourcing) OutsourcingVertrag

Investoren

Administration

Fondsmanager

PortfolioManagement

Vertrieb

Vertragsbedingungen OrderErteilung

DepotbankVertrag

Depotbank

Publikumsfonds

Broker

Quelle:HANSAINVEST

Ist lediglich die Erlaubnis zur Anlageberatung vorhanden, wird der Investmentfonds in Form eines Beratungsmandats oder auch Advisorymodells aufgelegt. Das heißt, der Mandant übt nicht die Rolle des Fondsmanagers, sondern die des Fondsberaters aus. Der Fondsberater muss alle Managemententscheidungen über die Service-KAG leiten. Das heißt, hat er ein attraktives Investment identifiziert, übermittelt er dieses an die ServiceKAG. Diese überprüft im Rahmen des Pre-Trade-Checks, ob die gesetzlichen und vertraglichen Bedingungen einem Erwerb unter Umständen entgegenstehen. Werden die Bedingungen erfüllt, wird die Order an den Wertpapierhändler weitergeleitet.

Service-KAG – der Service macht den Unterschied

„Advisor Modell“

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Fondsberater Beratung

Portfolio Management Investoren

Pre-Trade Check

Administration

OrderErteilung

Vertrieb

Vertragsbedingungen Depotbankvertrag

Depotbank

Publikumsfonds

Broker

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In jedem Fall aber – egal ob Outsourcing- oder Advisorymodell – müssen Wissen und Erfahrungen in der Portfolioverwaltung vorhanden sein, um einen Fonds in Zusammenarbeit mit einer Service-KAG aufzulegen. Dies wird vorab anhand eines standardisierten, ausführlichen Due-Diligence-Fragebogens überprüft.

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Worauf kommt es bei der Auswahl einer Service-KAG an?

Wer sich für die Zusammenarbeit mit einer Service-KAG entscheidet, sieht sich einer Reihe namhafter Institute gegenüber. Doch Größe und Bekanntheitsgrad sind bei der Auswahl einer Service-KAG heutzutage nicht mehr entscheidend. Viele Servicebausteine zählen mittlerweile zur essenziellen Mindestausstattung einer Service-KAG. Über harte Faktoren, wie Fondsbuchhaltung, Fondspreisberechnung und Risikomanagement, kann sich eine KAG kaum mehr vom Wettbewerb abgrenzen. Zum Teil unterscheiden sich die Wettbewerber durch Zusatzdienstleistungen, wie zum Beispiel bei dem Grad der Individualisierung und Automatisierung von Reportings. Die Service-KAG bewegt sich hier im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung. Denn das Reporting sollte immer auch die Komplexität des Mandats und die entsprechenden Kundenanforderungen berücksichtigen.

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Ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl der Service-KAG kann der Umfang des Anlagespektrums sein, das die KAG auflegen kann und darf. Den gängigsten deutschen Fondstyp, das richtlinienkonforme Sondervermögen, können alle Service-KAGen auflegen. Gehören jedoch auch Immobilien, Edelmetalle, Rohstoffe oder bestimmte Derivate zur Anlagestrategie, muss der Fonds nach den breiter gefassten Regeln für gemischte oder sonstige Sondervermögen aufgelegt werden. Hier trennt sich bereits die Spreu vom Weizen, und die Auswahl an Service-KAGen wird kleiner. Währenddessen bringt der Gang nach Luxemburg, um einen Fonds nach dortigem Recht als FCP, SICAV oder FIS aufzulegen, kaum noch Vorteile. In puncto Qualität unterscheiden sich die Konstruktionen nicht. Von daher ist die deutsche KAG meist absolut ausreichend. Gerade bei deutschen, institutionellen Anlegern ist die deutsche Service-KAG mittlerweile die beliebtere Variante. Lediglich wenn bestimmte Anlagestrategien umgesetzt werden sollen, die in Deutschland aufsichtsrechtlich nicht umsetzbar sind oder angestrebt wird, den Fonds auch im Ausland zu vertreiben, ist Luxemburg die bessere Wahl. Denn bei internationalen Anlegerkreisen ist der Kleinstaat (noch) das beliebtere Fondsdomizil. Allerdings ist mehr und mehr festzustellen, dass das Investmentvermögen „made in Germany“ bei institutionellen Anlegern immer mehr bevorzugt wird.

Weiche Faktoren entscheidend Zunehmend geben vor allem die weichen Faktoren den Ausschlag bei der Auswahl der Service-KAG. Dazu zählen zunächst einmal die Innovationsfähigkeit und -freude der Service-KAG. Denn längst nicht jede KAG kann und darf jede neuartige Fondsidee umsetzen. Ein weiterer Punkt ist die Flexibilität. Wie schnell und effizient kann die KAG innovative, neuartige Fondsideen umsetzen und wie schnell kann sie Änderungen in den Prozessen umsetzen? Wichtig ist auch die Erfahrung. Denn je mehr Fonds eine Service-KAG bereits aufgelegt hat und je breiter das Spektrum der Fonds ist, umso mehr Erfahrungen hat sie und umso reibungsloser und effizienter werden die Prozesse bei der Fondsauflegung ablaufen. Wird eine Anlagestrategie zum ersten Mal umgesetzt, dauert es aufgrund der mangelnden Erfahrung länger, als beim zweiten, dritten oder gar vierten Mal. Der ausschlaggebende Faktor bei der Auswahl der Service-KAG ist mittlerweile die Kundenorientierung. Studien belegen, dass die Qualitätswahrnehmung der Kunden zu 70 Prozent dadurch bestimmt wird, wie eine Leistung erbracht wird, und nur zu 20 Prozent durch das eigentliche Ergebnis. Dies gilt umso mehr bei der Zusammenarbeit im Asset Management. Denn im Optimalfall sollte es sich um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit handeln – mit Partnern auf Augenhöhe. Das Serviceagreement sollte also nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch in der Praxis gelebt werden. Denn es geht nicht rein darum, die Dienstleistung „Fondsbuchhaltung“ einzukaufen. Service-KAGen schaffen individuelle Lösungen, die eines individuellen Services bedürfen. Darüber hinaus schafft eine exzellente Service-KAG nicht nur Lösungen, sondern löst Probleme, von denen der Mandant noch gar nicht wusste, dass sie existieren. Diese Serviceorientierung sollten Mandanten schon in den ersten Gesprächen mit einer Service-KAG erleben. Denn aufgrund ihrer Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten übernehmen die Service-KAGen vor allem in der Konzeptionsphase eines Fonds zunehmend Beratungsleistungen. Eine

Service-KAG – der Service macht den Unterschied

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Service-KAG sollte ihrem Mandanten deshalb bereits in den ersten Gesprächen beratend zur Seite stehen und dem Mandanten so Zeit und Energie ersparen.

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Fazit

Bei der Entscheidung für eine Service-KAG spielen also nicht nur Größe und Bekanntheitsgrad eine entscheidende Rolle. Wichtig ist es, mehrere KAGen und die Ansprechpartner kennenzulernen und dann auch den Sympathiefaktor in die Entscheidung mit einzubeziehen. Die korrekte Fondspreisberechnung, individualisierte Reportings sowie ein umfangreiches Risikomanagement können mittlerweile alle Service-KAGen leisten. Diese Prozesse laufen größtenteils automatisiert über die IT ab. Die Kundenorientierung hängt jedoch von den Menschen hinter der Dienstleistung ab und muss von ihnen entsprechend mit Leben gefüllt werden.

 Mehrwert einer spezialisierten, nationalen Depotbank

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Mehrwert einer spezialisierten, nationalen Depotbank MirkoEngels

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Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG

Die Deutsche Apotheker- und Ärztebank, kurz apoBank genannt, ist Die Bank im Gesundheitswesen. Seit über 100 Jahren ist die apoBank als Standesbank zuverlässiger Partner der Apotheker, Ärzte, Zahnärzte und Tierärzte sowie ihrer Organisationen und Verbände. Aufgrund ihrer langjährigen Branchenexpertise ist die Bank auch weiteren Marktteilnehmern im Gesundheitswesen, insbesondere den Versorgungseinrichtungen und Standesorganisationen, ein kompetenter Bankpartner in allen finanziellen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Ihre Kunden profitieren von ihrer einmaligen Markterfahrung im Gesundheitswesen, ihrem berufsspezifischen Know-how und einem ausgeprägten Verständnis ihrer Bedürfnisse. Angesprochen werden neben den selbstständigen auch die angestellten akademischen Heilberufler. Die apoBank bietet als Universalbank die vollständige Bandbreite von Finanzdienstleistungen an und ist in ihrem Kundensegment Marktführer in den Bereichen Kreditgeschäft und Zahlungsverkehr. Das Einlagen- und Wertpapiergeschäft mit privaten und institutionellen Kunden sowie die Vermögensverwaltung weisen deutliche Zuwächse auf und werden kontinuierlich weiter ausgebaut. Die apoBank ist eine Genossenschaftsbank. Dementsprechend ist ihr Selbstverständnis geprägt vom Gedanken der Mitgliederförderung und der Selbsthilfe. Vor diesem Hintergrund begleitet die apoBank als Bank im Gesundheitswesen ihre Kunden aktiv in einem sich massiv wandelnden Marktumfeld. Mit über 100.000 Mitgliedern, mehr als 330.000 Kunden und einer Bilanzsumme von mehr als 40 Milliarden Euro ist die apoBank heute die größte genossenschaftliche Primärbank und als solche eingebunden in die genossenschaftlichen Sicherungssysteme des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR).

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_15, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Von der Standesbank zur Depotbank

Aus ihrer Rolle als Standesbank der Heilberufler heraus hat sich in den vergangenen Jahrzehnten das institutionelle Wertpapiergeschäft der Bank überproportional entwickelt. Insbesondere das Depotbankgeschäft und das mit ihm verbundene Dienstleistungsangebot sind mit den Anforderungen der institutionellen Anleger deutlich gewachsen. Zum Kreis dieser Anleger gehören schwerpunktmäßig berufsständische Versorgungswerke der verkammerten freien Berufe, die als originäre Kernkunden des Hauses neben den klassischen Bankdienstleistungen auch ihre Wertpapieranlagen und Sondervermögen bei der apoBank verwahren. Darüber hinaus zählt die Bank auch weitere institutionelle Anleger wie Pensionskassen und andere Versorgungseinrichtungen zu ihren Kunden, für die sie neben den klassischen Depotbankdienstleistungen auch weitere, anlegerspezifische Analyse- und Reportingdienstleistungen erbringt. Die apoBank ist bereits seit 1979 als Depotbank tätig, derzeit für fast einhundert Wertpapiersondervermögen, zu denen neben Einzelspezialfonds auch sieben Master-KAGMandate (sogenannte Masterfonds) und fünfzehn Publikumsfonds zählen. Hinsichtlich der Verwahrung von Masterfonds kann die apoBank inzwischen auf eine über zehnjährige Erfahrung zurückblicken. Die Bank ist darüber hinaus Depotbank für elf Immobiliensondervermögen. Die Assets-under-Custody betragen in Summe 42 Milliarden Euro, wovon 7,50 Milliarden Euro auf die Wertpapiersondervermögen entfallen.

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Depotbankdienstleistungen der apoBank

Das Depotbankgeschäft der Deutschen Apotheker- und Ärztebank wird heute maßgeblich durch die beiden Geschäftsbereiche Wertpapiere Institutionelle Anleger und Handelsabwick lungdargestellt: Der Bereich Wertpapiere Institutionelle Anleger dient dem Anleger als zentraler Ansprechpartner für das Wertpapier- und Depotbankgeschäft generell und die verwahrten Sondervermögen im Besonderen. Der fest zugeordnete verantwortliche Kundenbetreuer ist die Schnittstelle des Anlegers zur Depotbank. Als Hauptansprechpartner ist er verantwortlich für die bankinterne Kommunikation mit allen weiteren relevanten Geschäftsbereichen und Abteilungen, insbesondere mit der für Vertragswesen, Fondspreisberechnung, Abrechnung und Abstimmung der Sondervermögen zuständigen Handelsabwicklung.

Mehrwert einer spezialisierten, nationalen Depotbank

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Der Kundenbetreuer nimmt grundsätzlich an den Anlageausschusssitzungen der Sondervermögen teil und betreut die Mandate und den Anleger im täglichen Geschäft. Die Insti tutionelleKundenbetreuung der apoBank wurde in den vergangenen Jahren bedarfsgerecht um neue Mitarbeiter erweitert und bereichert. Aufgrund der sehr geringen Fluktuation innerhalb des Geschäftsbereiches finden häufige Betreuerwechsel nicht statt, sodass die Anleger auf einen ganzheitlichen und persönlichen Betreuungsansatz zählen können. Unterstützt wird der Kundenbetreuer der apoBank vor allem durch die bereichseigene Abteilung Strategie/Analyse/Management, die maßgeschneiderte Analyse- und Reportingdienstleistungen für institutionelle Anleger erbringt. Das modulare Dienstleistungsangebot umfasst unter anderem detaillierte Analysen der Kapitalanlagen, Bewertungen von nicht börsennotierten und strukturierten Produkten, Prognoserechnungen und Simulationen für Allokationsentscheidungen und einen Risikomanagementansatz. Im Zusammenhang mit der Depotbankfunktion für Spezialfonds oder Segmentfonds einer Master-KAG bietet die apoBank ein Modell an, das neben der Ermittlung der Risikotragfähigkeit der Wertpapierfonds und Identifizierung von möglichen Risikoquellen vor allem als Steuerungsinstrument für die Fonds dient. Mithilfe dieser Instrumente kann die Institutionelle Kundenbetreuung die Sondervermögen des Anlegers in den Kontext seiner weiteren, wahlweise auch der gesamten Kapitalanlage einbetten und ihre Beratungsleistung bedarfsgerecht und individuell auf den Anleger abgestimmt erbringen. Der Geschäftsbereich beinhaltet weiterhin den Beschaffungshandel für die Wertpapierfonds – organisatorisch getrennt vom Eigenhandel der Bank und damit frei von Interessenkonflikten bei der Ausführung von Transaktionen. Alle im Zusammenhang mit der Verwaltung der Sondervermögen zu tätigenden Orders von Aktien, Renten, Zielfonds, Devisen und Derivaten können grundsätzlich im eigenen Haus ausgeführt werden. Die Asset Manager der Fonds haben jedoch freie Brokerauswahl und können dabei auf die professionelle Orderabwicklung im Hause der apoBank durch den Einsatz professioneller Handelssysteme, wie Bloomberg Tradebook und Routingservice, Xetra, Xios, und Investro, vertrauen. Der außerbörsliche Handel wird nach „Best-Execution-Verfahren“ ausgeführt und entsprechend dokumentiert. Die apoBank stellt dabei höchste Ansprüche an Qualitätskontrolle der ausgeführten Orders – auch die nicht über die Bank gehandelten Drittbankausführungen werden über die Handelstische geprüft und abgestimmt.

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Mirko Engels

Abbildung 1:

Organigramm_WPIA

(WPIA) Wertpapiere Institutionelle Anleger (WPIA) Insgesamt: 25 MA

Assistenz 1 MA

Institutionelle Kundenbetreuung Gesamt: 9 MA

Mediendesign & Support 2 MA

Kundenhandel Wertpapiere und Derivate Gesamt: 9 MA

Kundenbetreuung/Sales 4 MA

Aktien 4 MA MA

Strategie/Analyse/ Management 3 MA

Renten/Derivate 3 MA

Institutionelles Portfoliomanagement 2 MA

Fondshandel/Administration 2 MA

Devisenhandel 3 MA

Der Geschäftsbereich Handelsabwicklung erbringt mit seiner personellen und technischen Infrastruktur die administrativen Depotbankdienstleistungen. Vor allem dieser Bereich wurde in den vergangenen Jahren deutlich erweitert, um dem Anspruch der Anleger an eine leistungsfähige Depotbank gerecht zu werden und den gesetzlichen Rahmenbedingungen zu entsprechen. Die Handelsabwicklung verfügt über insgesamt 79 Mitarbeiter, von denen 20 in der auf das Depotbankgeschäft spezialisierten Abteilung InvestmentServices tätig sind. Neben der Fondsbuchhaltung und Fondspreisberechnung, die bei der apoBank bereits seit 2005 über die marktführende Investment-Management-Software SimCorp Dimension (SCD) durchgeführt wird, ist InvestmentServices verantwortlich für die Fondswertabstimmung mit den Kapitalanlagegesellschaften und das Vertragswesen aller Sondervermögen. Neben dem eigenen Fondsbuchhaltungssystem verfügt die apoBank über die technische Ausstattung, die eine qualitativ hochwertige und zuverlässige Depotbank ausmacht. Die Kursversorgung und die Bewertung von Produkten erfolgt mittels Informationen aus REUTERS, Bloomberg, Financial Times Interactive Data (FTID) und Telekurs. Investment Services ist damit jederzeit in der Lage, auch nicht liquide Papiere durch Verwendung entsprechender Modelle zu bewerten. Eine neu entwickelte Pricing-Policy beinhaltet Verfahren für alle Produkte und Instrumente. Die Kursversorgung bei der apoBank erfüllt damit die Anforderungen der neuen Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung (InvRBV). Selbstverständlich werden alle von den Kapitalanlagegesellschaften gelieferten Kurse validiert. Die Einhaltung von gesetzlichen und vertraglichen Grenzen des Investmentgesetzes und individueller Anlagerichtlinien prüft eigenes Investmentcontrolling – auch auf Segmentfondsebene der Master-KAGen. Eine Prüfung gemäß MaRisk nach dem

Mehrwert einer spezialisierten, nationalen Depotbank

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Investmentgesetz (InvMaRisk) wird automatisiert im Fondsbuchhaltungssystem SCD durchgeführt. Die Anforderungen des BaFin-Rundschreibens für Depotbanken erfüllt die apoBank bereits heute in allen wesentlichen Punkten. Die apoBank bezeichnet sich selbst als „multi-KAG-fähig“ – sie verwahrt heute Wertpapier-Sondervermögen für 14 verschiedene Kapitalanlagegesellschaften, mit denen entsprechende Service-Level-Agreements (SLAs) bestehen beziehungsweise noch vereinbart werden. Aufgrund ihrer Depotbankinfrastruktur, ihrer Schnittstellen und Flexibilität kann die apoBank grundsätzlich mit jeder weiteren Kapitalanlagegesellschaft zusammenarbeiten. Unter den heutigen Partnern finden sich bereits die bekannten und erfolgreichen deutschen Kapitalanlagegesellschaften im Spezialfondsgeschäft, und eine stetig wachsende Anzahl nationaler und internationaler Asset Manager. Die vorhandene Depotbankinfrastruktur ermöglicht heute den Zugriff auf 40 Märkte und Lagerstellen und wird bei Bedarf um zusätzliche eigene Lagerstellen oder die Nutzung von Lagerstellen global agierender Subcustodians erweitert. Abbildung 2:

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Organigramm_HDA]

Der Mehrwert der apoBank als Depotbank

Der Mehrwert einer nationalen, auf das Kundensegment der berufsständischen Versorgungswerke und weiterer VAG-Anleger spezialisierten Depotbank, besteht im Falle der Deutschen Apotheker- und Ärztebank in der Nähe zu ihren Kunden, der besonderen Kenntnisse ihres Bedarfs und letztendlich darin, neben einem sehr guten Depotbankstandard maßgeschneiderte Added-Value-Produkte anbieten zu können.

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Die Herausforderungen stellen sich für diesen Anlegerkreis heute größer als je zuvor dar: volatile Märkte und eine andauernde historisch niedrige Tiefzinsphase, veränderte Risiken bei eingeschränkten Risikobudgets. Hinzu kommen demografische Aspekte, die zur Verringerung der Zahl der Beitragszahler und zur Längerlebigkeit der Beitragsempfänger führen. Konjunkturelle Erholung einerseits und politische Unsicherheiten andererseits – Märkte und ihre Teilnehmer reagieren sensibel wie nie zuvor. Diesen Zeitgeist hat sie gemeinsam mit ihren Kunden erkannt und rechtzeitig Instrumente entwickelt, die Geschäftsführung und Ausschüsse bei der Steuerung ihrer Versorgungseinrichtung unterstützen können. Die Fokussierung auf die genannte originäre Kernkundschaft der Bank hat zur Entwicklung bestimmter, speziell auf dieses Segment zugeschnittener Dienstleistungen geführt. So bietet die apoBank unter anderem einen Risikomanagementansatz für diese Versorgungswerke an, der sowohl die rechtlichen Anforderungen gemäß Rundschreiben R3/2009 berücksichtigt, als auch auf die Besonderheiten des Leitfadens der Arbeitsgemeinschaft Berufsständischer Versorgungswerke (ABV) eingeht. Wesentlicher Bestandteil dieses Risikomanagementansatzes ist die Ermittlung der Risikotragfähigkeit der Kapitalanlage. Die apoBank hat zu diesem Zweck ein Risikobudgetierungsmodell (RBM) entwickelt, das zusätzlich die Möglichkeit einer unterjährigen Steuerung der Spezialfondsinvestments bietet, und dabei neben den Risiken auch die Erreichung der vom Anleger vorgegebenen Zielrendite berücksichtigt. Das Modell ist Teil des modularen Dienstleistungsangebots der Bank für institutionelle Anleger und nicht nur bei Anlegern aus dem Kreis der Versorgungswerke einsetzbar. Im täglichen Praxiseinsatz hat es sich bei einer Vielzahl von Anlegern vor allem als Entscheidungsgrundlage für die Risikobudgetierung der Fondsinvestments und den damit verbundenen Allokationsentscheidungen bewährt, und ist so zu einem wichtigen Added-Value-Produkt der Depotbankdienstleistung geworden. Aus diesem Grund soll die Prozessstruktur des Risikobudgetierungsmodells mit ihren wichtigsten Schritten kurz erläutert werden: Das RBM erfasst zunächst alle depotverwahrfähigen Wertpapierdirektanlagen und sonstige, nicht verwahrfähige Vermögenswerte mit ihren Buch- und Zeitwerten. Die marktgerechte Bewertung der Wertpapierdirektanlagen erfolgt über Kursversorgungssysteme, während die Bewertung nicht börsennotierter Namenspapiere und bestimmter strukturierter Produkte von der Bank selbst generiert werden kann. Die Bewertungskurse sonstiger, nicht im Depot verwahrter Direktanlagen müssen vom Anleger stichtagsbezogen bereitgestellt werden, um ebenfalls einbezogen werden zu können. Auf Basis der Bestände stellt das Modell diejenigen „sicheren“ Ertragskomponenten der Direktanlagen fest, die gut kalkulierbar zur Erreichung des Renditeziels des Anlegers beitragen. Hierbei handelt es sich um die jeweiligen Durchschnittswerte der Kupons der Rentendirektanlagen, der Nettoerträge aus Immobilienanlagen und Beteiligungen und um erfolgte Ausschüttungen der Publikumsfonds, die nicht in den später im Modell folgenden Budgetierungsprozess eingebunden sind. Bereits realisierte Gewinne oder Verluste werden in dieser Phase genauso berücksichtigt wie bestehende Abschreibungsrisiken, vor allem aus den Fonds und den Rentendirektanlagen.

Mehrwert einer spezialisierten, nationalen Depotbank

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Nachdem der Renditebeitrag der „sicheren“ Erträge aus den Direktanlagen des Anlegers bereits zur teilweisen Erreichung seines Renditeziels beitragen, kann der noch fehlende Teil – die Höhe der noch benötigten Ausschüttungserfordernisse der Fonds – beziffert werden. Die weitere Vorgehensweise beschäftigt sich mit den volatilen Assets, den strategisch zu steuernden Spezialfonds. Die stillen Gewinne und Verluste der Spezialfonds führen optimalerweise zu einem positiven Saldo, der zusammen mit weiterem durch den Anleger bereitgestelltem Risikobudget – zum Beispiel aus den unter Umständen ermittelten Reserven der Direktanlagen – als Puffer für die Risiken der Spezialfonds beziehungsweise der Master-KAG zur Verfügung stehen kann. Sollten die stillen Verluste der Fonds überwiegen, verringert ihre Höhe das verfügbare Risikobudget. Die Ermittlung von bestehenden Risiken der vergebenen Spezialfondsmandate erfolgt mittels Berechnung des Value-at-Risk (VaR). Zu diesem Zweck werden zunächst Risikobenchmarks für die in den Fonds abgebildeten Assetklassen ausgewählt. Diese Indizes stimmen nicht zwingend mit den Benchmarks der Fondsmandate für die Performancemessung überein und repräsentieren die Marktschwankungen der verwendeten Assetklassen – in Form der messbaren historischen Volatilitäten. Das Modell ermittelt gleichzeitig die vorhandenen Korrelationseffekte der Assetklassen der Fonds untereinander, die zu einer deutlich niedrigeren Durchschnittsvolatilität führen können, also zu einer Verringerung des Risikos. Die Berechnungen des Value-at-Risk quantifizieren die höchstmöglichen Kursverluste in Millionen Euro. Sie werden für verschiedene Zeiträume durchgeführt, standardmäßig jedoch für eine Woche, einen Monat und zwei Monate, und basieren auf einem Konfidenzniveau in Höhe von 95 Prozent. (Mit einer 95-prozentigen Wahrscheinlichkeit sind Kursverluste für den Betrachtungszeitraum nicht größer als der errechnete VaR.) Abschließend kann die risikogerechte Zerlegung des Gesamtrisikos unter Verwendung der festgestellten Korrelationseffekte auf die Einzel- oder Segmentfonds erfolgen (ComponentValue-at-Risk-Ermittlung). Der mittlere Verlust der verbleibenden 5 Prozent Wahrscheinlichkeit (Expected Shortfall) wird ebenfalls kalkuliert, und fließt in die finale Gegenüberstellung von Verlustpotenzial der Fonds und vorhandenem Risikobudget ein. Die Risikotragfähigkeit im Sinne des Risikobudgetierungsmodells der apoBank ist gegeben, wenn der höchstmögliche Verlust nach allen risikomindernden Korrelationseffekten (Component-Value-at-Risk) das vom Anleger bereitgestellte Risikobudget nicht übersteigt. Bei negativem Risikobudget kann der Anleger seine Renditevorgabe oder das Risiko seiner Einzel- oder Segmentfonds adjustieren.

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Abbildung 3:

Prozessstruktur_RBM

Prozess-Struktur des Risikobudgetierungsmodell der apoBank "Sichere" Erträge Überwachung / Steuerung der Budgets (z. B. nach doppelter Ampelsystematik)

Real. GuV und Ausschüttungen

Renditevorgabe des Kunden x% auf Kapitalanlagen y%

Abschreibungsrisiken Erträge zur Erreichung des Renditeziels Verkraftbare Abschreibung aus Fonds

auf Sicherungsvermögen

Risikotragfähigkeit vorhanden, Zuweisung von Budgets auf Segmente

Stille Gewinne aus Fonds

Risikobudget für Fonds

> 0 (positiv)

Risiko aus Fonds

verbleibendes Risikobudget < 0 (negativ)

oder

Risikotragfähigkeit nicht gegeben, Adjustierung …

Die abgebildete Prozessstruktur des Modells zeigt seine Funktionsweise reduziert auf die wesentlichen Schritte und in einfacher „Strichrechnung“ dargestellt. Der Spezialfondsanleger kann an verschiedenen Stellen in das System eingreifen und Adjustierungen vornehmen. Wenn die Risikotragfähigkeit nicht gegeben ist und kein weiteres Risikobudget bereitgestellt werden kann, kann der Anleger seine Renditevorgabe verringern oder das Risiko aus den Fonds reduzieren. Das Modell beinhaltet für diesen Fall zusätzliche Informationen: Der Marginal-Value-at-Risk zeigt zusätzlich benötigtes beziehungsweise frei werdendes Risikobudget bei Aufstockung respektive Verringerung der bestehenden Segmentfonds auf. Bisher nicht genutzte Anlageklassen werden ebenfalls unter Angabe ihrer Inanspruchnahme des Risikobudgets ausgewiesen. Natürlich können jederzeit Simulationen erstellt werden, die eine darüber hinausgehende Neuallokation der Fonds unterstellen und die entsprechenden Risikosituationen aufzeigen. Das Ziel des Modells ist, als Anleger die Einzelfonds oder optimalerweise die Segmentfonds einer Master-KAG flexibel ausrichten zu können, und dabei sowohl Risiken als auch Rechnungszins im Blick zu behalten. Bei ausreichender Risikotragfähigkeit kann der Anleger das vorhandene Risikobudget auf die Segmentfonds verteilen und die Fonds so unter Risikogesichtspunkten steuern. Eine von der apoBank entwickelte Methode ist der Einsatz der sogenannten doppelten Ampelsystematik auf Segment- und Masterfondsebene. Die Ampelphasen Grün, Gelb und Rot werden definiert und mit einer bestimmten Risikobudgetauslastung versehen. Die Asset Manager erhalten zusätzlich einen nicht zu unterschreitenden Minimumkurs für Ihr Fondssegment und feste Eskalationsstufen für bestimmte Informations- und Handlungser-

Mehrwert einer spezialisierten, nationalen Depotbank

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fordernisse. Solange die Ampelphasen der Segmente die Farbe grün anzeigen, ist die Risikobudgetauslastung der Mandate im definierten „grünen“ Bereich. Sobald bei einem Segment eine gelbe Ampelphase beginnt, informiert der Asset Manager den Anleger. Gleichzeitig reduziert er das Risiko und bereitet die Verteidigung seines Minimumkurses vor. Für den Anleger stellt sich dann die Frage nach einer Umschichtung von Risikobudget zugunsten des betroffenen Segments mit der gelben Ampelphase. Sollten auch weitere Segmente von Grün auf Gelb oder gar auf Rot schalten, wird entsprechend der im Vorfeld beschlossenen Systematik auch der Masterfonds seine Ampelphasen verändern, und damit einen erhöhten Handlungsbedarf signalisieren, der zum Beispiel auch die Einbeziehung eines Anlageausschusses zur Folge haben kann. Nach abgeschlossenen Sicherungsmaßnahmen kann dieser – ohne Zeitdruck aufgrund weiter fallender Kurse – über die strategische Neuausrichtung der Segmentfonds beraten und die Umsetzung beauftragen. Mit dem Risikobudgetierungsmodell erhält der Anleger außerdem eine Übersicht aller Vermögenswerte und ein hilfreiches Instrument für die Steuerung seiner Direktanlagen bei Neu- und Wiederanlagen. Das Modell enthält unter anderem Detailanalysen der Wertpapierdirektanlagen, die neben den stillen Reserven und Lasten auch die prozentuale Verteilung auf Anlageklassen, Risikokennziffern, Zinssimulationen und Investitionsquoten bei Emittenten beinhalten. Es zeigt Fälligkeitsstrukturen unter Berücksichtigung von Kündigungsrechten und Zeroeffekten und die Veränderung der Durchschnittsverzinsung seiner Direktanlage mit verschiedenen Wiederanlageszenarien. Die beiliegende Spezialanalyse der strukturierten Produkte beinhaltet die im Bestand befindlichen Strukturen mit ihren Bedingungen, Kündigungs- und Andienungsrechten und durchschnittlichen Verzinsung. Für institutionelle Anleger, die der Versicherungsaufsicht unterliegen, liefert das Modell zusätzlich die Übersicht der Mischung und Streuung nach der Anlageverordnung (AnlV) des Versicherungsaufsichtsgesetzes. Es prüft nicht nur die Einhaltung der Quoten der Mischungsvorschriften, sondern rechnet auch alle in der Anlageverordnung vorgeschriebenen Anlagearten (ABS, CLN, Hedgefonds, Rohstoffe, Fremdwährung, High Yield, Aktien, Nachränge, nicht notierte Beteiligungen, Immobilien) durch. Eine Inanspruchnahme der Öffnungsklausel für „überlaufende“ Quoten ist hier sowohl für die originären AnlVQuoten als auch für die durchgerechneten Streuungsquoten implementiert. Berufsständische Versorgungswerke können außerdem die klassifizierenden Risikokennziffern für ihre Vermögenswerte erhalten, die auf Vorschlag der Arbeitsgemeinschaft Berufsständischer Versorgungseinrichtungen (ABV) zwecks Umsetzung des Rundschreibens R29/2002 für die Risikobewertung den einzelnen Kapitalanlagen zugeordnet werden. Diese und weitere Zusatzdienstleistungen werden im Dialog mit den Anlegern laufend optimiert und um neue Module ergänzt, um auch künftig Mehrwerte über das standardisierte Depotbankgeschäft hinaus anbieten zu können. Der Depotbankenmarkt befindet sich heute mehr denn je im Spannungsfeld zwischen Konsolidierung und Regulierung. Der Wettbewerb der in Deutschland tätigen Depotbanken findet zwischen wenigen, extrem großen Anbietern mit internationalem Hintergrund, den Global Custodians und vielen kleinen und mittelgroßen Instituten statt. Insgesamt

250

Mirko Engels

sind laut der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht noch 52 Institute im deutschen Depotbankenmarkt tätig – und es ist bereits heute absehbar, dass ihre Zahl künftig weiter abnimmt. Die Erfüllung von regulatorischen Anforderungen und die hierzu notwendigen Prozesse und Investitionen wird für viele Institute die Entscheidung für oder gegen die Depotbankdienstleistung im eigenen Haus maßgeblich beeinflussen. Hinzu kommt der Preisdruck, ausgelöst durch die volumenstarken Anbieter und deren Skaleneffekte, der die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der Depotbankdienstleistung aufwirft. Die Deutsche Apotheker- und Ärztebank befindet sich inmitten dieses Wettbewerbs und ist für die Zukunft gut aufgestellt. Das Geschäft mit institutionellen Anlegern ist ein Kerngeschäftsfeld der Bank und die angebotene Depotbankdienstleistung leistungsfähig. Ihr eigen entwickeltes, modulares Dienstleistungsangebot beinhaltet Added-Value-Produkte, die auch heute schon von Anlegern außerhalb des Kernkundenkreises eingesetzt werden, und die ein weiteres Wachstum des Depotbankgeschäftes des Hauses ermöglichen. Die apoBank steht im heutigen Depotbankenmarkt vor allem als Alternative zu Großanbietern und ihrem Massengeschäft. Sie ist in Ihrer Nische gemeinsam mit ihren Kunden organisch gewachsen und hat in den über einhundert Jahren ihres Bestehens ein Beziehungsgeschäft gelebt, das nicht den schnellen Erfolg, sondern die gute und langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit bedeutet. Eine persönliche Betreuung durch feste Ansprechpartner mit größtmöglichen Kenntnissen über Situation und Bedarf ihrer Kunden ist selbstverständlich und die Basis für die Geschäftsbeziehung – sozusagen die Pflicht. Die Kür besteht heute und künftig mehr denn je darin, im Dialog mit dem Anleger maßgeschneiderte Lösungen für Strategie, Umsetzung, Kontrolle und Reporting zu entwickeln, die das Kapitalanlagegeschäft für die Entscheidungsträger auf der Investorenseite in allen Marktphasen transparent und jederzeit beherrschbar machen.

 Mehrwert einer spezialisierten, nationalen Depotbank

TeilV Ausblick und strategische Optimierung

251

 Etablierung von Master-KAG-Strukturen

253

Etablierung von Master-KAG-Strukturen Schaffung einer optimalen Administrationsplattform MichaelStarkUrzendnik

1

Darstellung der Ausgangssituation

Seit der Aufnahme ihres Geschäftsbetriebes zum 01.01.2007 ist die VersAM VersicherungsAsset Management GmbH mit Sitz in Münster/W. verantwortlich für das operative Asset Management ihrer beiden Eigentümer- und Kundengruppen, der Provinzial-NordWestGruppe (Münster) sowie der SV SparkassenVersicherungsgruppe (Stuttgart). Sie übernahm damit das Management für circa 40 Milliarden Euro Kapitalanlagen von acht (Versicherungs-)Unternehmen. Circa 25 Prozent davon waren in Wertpapiersondervermögen angelegt. Gerade in der Struktur der Wertpapiersondervermögen konnte man die seinerzeitige Historie der Entstehung der beiden Eigentümergruppen ablesen, die in den Jahren 2004 beziehungsweise 2005 aus der Fusion jeweils mehrerer öffentlicher Versicherer entstanden sind. Das heißt eine Vielzahl zum Teil historisch gewachsener Mandate, die bei einer Reihe von Kapitalanlagegesellschaften („KAGen“) und Depotbanken administriert wurden. Eine der großen Herausforderungen der VersAM in den Jahren 2007 bis 2009 war es, neben der Bewältigung der Auswirkungen der Finanzkrise, die vorgefundene Landschaft an Wertpapiersondervermögen zu optimieren. Dabei ergab sich folgende Ausgangssituation: Abbildung 1:

Ausgangssituation Wertpapierspezialfondslandschaft

Kapitalanlagegesellschaften

Depotbanken

Externe Asset Manager

Juristische Fonds

8 Kapitalanlagegesellschaften verwalten die Wertpapier-Spezialfondsbestände Die gesetzlich vorgeschriebenen Basisdienstleistungen werden von 8 Depotbanken erbracht Die Fonds bzw. Fondssegmente werden von 27 externen Asset Managern verwaltet bzw. beraten Die Spezialfondslandschaft besteht aus 37 juristischen Einzelfonds sowie 89 Fondssegmenten

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_16, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

254

Michael Stark-Urzendnik

Die Nachteile einer solchen Struktur lagen auf der Hand:

႑hohe Kosten und teilweise mangelnde Transparenz bei den vereinbarten KAG- und Depotbankgebühren,

႑kein einheitliches Reporting, ႑erhöhter Steuerungsaufwand, da sehr viele Ansprechpartner, ႑hoher Abstimmungsbedarf aufgrund der vielen Schnittstellen (zum Beispiel bezüglich Bewertung und Performancemessung),

႑effizientes Management der Gesamtbestände nur bedingt möglich (zum Beispiel Implementierung von Overlay-Management-Strategien),

႑KAGen waren die zentrale Anlaufstelle (Verträge, Reporting, Portfoliomanagement,

aufsichtsrechtliche Kontrolle) für den Anleger; die gleichzeitige Ausübung der oben aufgeführten Funktionen führte zu einer geringen Kostentransparenz (Quersubventionierung innerhalb des eigenen Bankenverbundes) und darauf aufbauend in der Regel zu erhöhten Kosten,

႑geringe Spezialisierung bei verschiedenen Partnern in der Fondsadministration sowie ႑unterdurchschnittliche Performance. Gerade auf der Verwaltungskostenseite ergaben sich erstaunliche Bandbreiten bei den einzelnen Administrationspartnern (Bp = Basispunkte): Abbildung 2:

Bandbreite der Kostenstrukturen

Von

Bis

KAG - Verwaltungsgebühr

2,9 Bp

8,0 Bp

Depotbankkontrollgebühr

0,0 Bp*

4,5 Bp

Custody- oder Depotgebühr

0,0 Bp*

1,0 Bp

Transaktionskosten (Ticket Fee)

€ 34,50

€ 250,00

* Quersubventionierung durch andere Gebührenposten

Unabhängig von der Frage einer notwendigen Kostenoptimierung bei der vorliegenden Wertpapierspezialfondslandschaft ist eine relativ genaue Vorstellung von der Zielarchitektur der künftigen Fondslandschaft eine der Grundvoraussetzungen für den Erfolg des angestrebten Master-KAG-Umsetzungsprozesses. Das klare Zielbild ist umso wichtiger, je mehr Bausteine aus dem Katalog der investmentrechtlichen Möglichkeiten genutzt werden sollen:

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

255

Reicht eine klassische Masterfondsstruktur oder ist ein Dach-/Zielfondskonzept angedacht? Ist – wie im Falle der VersAM – auch ein Management von Fonds gewünscht?1 Wie umfangreich und komplex sollen gegebenenfalls Segmentierungen in den Fonds vorgenommen werden? Ist ein Liquiditätsmanagement über alle Fonds gewünscht? Sollen Overlaystrukturen (Währungsmanagement, Durationssteuerung et cetera) eingezogen werden? Diese Überlegungen determinieren die Auswahl der KAG- und Depotbankpartner erheblich.

2

Allgemeine Informationen zur Master-KAG-Struktur

2.1

Entwicklung der Kapitalanlagegesellschaften seit der Deregulierung in 1998

Die rechtlichen Voraussetzungen für die Auslagerung von Tätigkeiten der KAGen wurden durch die Einführung des § 25a Kreditwesengesetz („KWG“) geschaffen, der in seinem zweiten Absatz erstmals Vorgaben für ein Outsourcing bei (Spezial-)Kreditinstituten aufstellte. Diese Regelung wurde mit dem BaKred-Rundschreiben2 11/2001 konkretisiert. Damit war es erstmalig möglich, Kernfunktionen, wie Fondsbuchhaltung und Portfoliomanagement, auszulagern; der Startschuss für das Aufbrechen der Wertschöpfungskette der Vermögensverwaltung war gegeben. 2007 wurde dieser Auslagerungsparagraf durch das Finanzmarktrichtlinie-Umsetzungsgesetz im Rahmen der MiFID-Umsetzung neu gefasst und präzisiert. Ausführliche Regelungen zur Auslagerung von Tätigkeiten einer KAG wurden erstmals mit Einführung des Investmentgesetzes (durch das Investmentmodernisierungsgesetz) am 01.01.2004 im § 16 Investmentgesetz („InvG“) getroffen. Für die KAGen bedeutete dies, dass bestimmte „sichere“Ertragsquellen (wie zum Beispiel das Portfoliomanagement und der dazugehörige Handel über die konzernzugehörige Bank) teilweise wegbrachen. Die meisten Marktteilnehmer haben sich seinerzeit strate-

  1 Die VersAM verfügt über die Zulassung als Finanzdienstleistungsinstitut und kann insofern auch als Asset Manager für Wertpapiersondervermögen tätig sein. 2

Das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (BAKred) wurde aufgrund des Finanzdienstleistungsaufsichtsgesetzes am 01.05.2002 durch Zusammenlegung mit den Bundesaufsichtsämtern für den Wertpapierhandel (BAWe) und das Versicherungswesen (BAV) zur Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht zusammengefasst.

256

Michael Stark-Urzendnik

gisch neu ausgerichtet und sich auf bestimmte Kernkompetenzen fokussiert. Damit einher gingen notwendige Investitionen in IT und Personal, um sich den immer weiter steigenden Anforderungen der Investoren zu stellen. Bereits ab 2003 war aufseiten der KAGen ein deutlich verbessertes Dienstleistungsangebot erkennbar. Insbesondere die Fokussierung einiger KAGen auf die Funktion als reine Administrationsplattform mit dem Angebot, zusätzlich erwerbbarer Sonderdienstleistungen, traf auf eine immer interessiertere Investorenschar. Nachfolgende Grafik zeigt die Neuausrichtung im Überblick: Abbildung 3:

Vergleich traditionelle KAG versus Master-KAG

Traditionelle KAG

Master-KAG

Fokus

Management

Administration

Transparenz

Kosten für Abwicklung nicht extra ausgewiesen

Klare Kostenstruktur

Managerwechsel

Komplette KAG muss gewechselt werden

Einfach und schnell

Depotbank

Meistens aus dem eigenen Konzern

Vielzahl an möglichen Partnern

Dienstleistungen

Eingeschränkt

Breite Palette

Konzern

Produktion

Handel

Klassisch: Gesamte Wertschöpfung aus einer Hand

Portfolio-Management

Heute: Wertschöpfung wird fragmentiert

Spezialisierung

KAG

Abwicklung

Depotbank Konzentration

Die Möglichkeit, mehrstufige Fondsstrukturen zu etablieren, wurde durch das Investmentänderungsgesetz vom 21.12.20073 geschaffen. Mit Einführung des § 95 Abs. 5a in das Investmentgesetz war es erstmalig zulässig, dass Spezialsondervermögen Anteile an anderen inländischen Spezialsondervermögen erwerben konnten („Dach-/Zielfondskonzept“/ „Fonds-in-Fondskonzept“). Neben dieser für die Anleger wichtigen Änderung des InvG gab es einen weiteren Paradigmenwechsel: Die KAGen verlieren ihre (Spezial-)Kreditinstitutseigenschaft und unterliegen somit nicht mehr dem Kreditwesengesetz. Allerdings sind die durch das KWG entfallenden Regelungen in das InvG eingeflossen (§§ 9a, 19a bis 19 l). Zu den aktuellen gesetzlichen Änderungen wird auf Kapitel 7 verwiesen.

  3 Gesetz zur Änderung des Investmentgesetzes und zur Anpassung anderer Vorschriften (Investmentänderungsgesetz – InvÄndG) vom 21.12.2007; Inkrafttreten zum 28.12.2007.

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

2.2

257

Aufgabenteilung zwischen Master-KAG und Depotbank

Die Aufgaben der KAGen werden im Wesentlichen durch das Investmentgesetz definiert, ebenso wie die Aufgaben der Depotbanken. Diese wurden zuletzt im sog. „Depotbankrundschreiben“ der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“)4 präzisiert. Die schwerpunktmäßigen Aufgabenverteilungen sind in der nachfolgenden Tabelle gegenübergestellt: Tabelle 1:

Aufgabenteilung zwischen Master-KAG und Depotbank

KernaufgabeneinerMasterKAG

KernaufgabeneinerDepotbank

ƒ Konzeption der Vertragsunterlagen und ƒ Verwahrung und Verwaltung der Inhalte Fondsauflegung des Sondervermögens ƒ Kontrolle der Anlagegrenzen und Anlagerichtlinien

ƒ Abrechnung und Settlement aller Transaktionen

ƒ Fondsbuchhaltung und Anteilswertberechnung

ƒ Kontrolle der Anlagegrenzen und Anlagerichtlinien

ƒ Rechnungslegung und Steuern

ƒ Fondsbuchhaltung und Anteilswertberechnung

ƒ Überwachung der Depotbank ƒ Berechnung, Festlegung und Abwicklung der Ausschüttung ƒ Wahrnehmung der Veröffentlichungsund Meldepflichten

ƒ Rechnungslegung und Steuern ƒ Berichte über Kapitalmaßnahmen an KAG/Asset Manager ƒ Überwachung der KAG ƒ Ausgabe und Rücknahme von Anteilen

Zusatzfunktionen(könnenvonbeidenPartnerngeleistetwerden) ƒ kundenindividuelle Reportings ƒ spezifizierte Berichte und bedarfsorientierte Sonderauswertungen ƒ Performanceanalysen ƒ Risikoanalysen

  4

Rundschreiben 6/2010 (WA).

258

Michael Stark-Urzendnik

ƒ Wertpapierleiheprogramme ƒ Transaktionskostenanalysen ƒ Integration der Eigenanlagen ƒ …

Die ständige Erweiterung der Dienstleistungspalette, die weit über die gesetzlichen Anforderungen hinausgeht, führt bei diesen Zusatzfunktionen zu immer mehr Überschneidungen zwischen dem Angebot der KAGen und der Depotbanken.

3

Grundüberlegungen zur Ausgestaltung einer optimierten KAG- und Depotbanklandschaft

3.1

Zielbild für die Neuausrichtung

Das Zielbild für eine neue Ausrichtung aller Fonds war schnell geboren: Es sah nur einen KAG-Partner, möglichst nur einen Depotbankenpartner, den Einsatz der VersAM als Manager für bestimmte Aktien- und Rentenanlagen sowie Overlaystrategien vor. Damit lag es nahe, auf eine sogenannte „Master-KAG-Struktur“ hinzuarbeiten. Diese Struktur umfasst nicht nur die KAG-Funktion, sondern auch die klassische Depotbankfunktion sowie Masterfondslösungen unterschiedlicher Ausgestaltung: Abbildung 4:

Darstellung der Master-KAG-Struktur

Master-KAG Struktur Depotbank Master-KAG Masterfonds Variante 1

Variante 2

„klassisches“ Masterfonds-Konzept mit Segmentbildung

Masterfonds als Dach-/ZielfondsKonzept

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

259

Vor dem Hintergrund des hohen operativen (Einmal-)Aufwandes bei der Umsetzung einer Master-KAG-Struktur wurde die Entscheidung getroffen, parallel sowohl die Auswahl und Integration der künftigen Master-KAG als auch der künftigen Depotbank in einem einzigen Projekt umzusetzen. Nicht weiter verfolgt wurden sogenannte „Master-Feeder-Strukturen“ oder die Bildung von Anteilscheinklassenfonds. Die definierte Ziellandschaft für die VersAM beziehungsweise für ihre Kunden und die insgesamt involvierten Parteien können anhand des nachfolgenden Schaubildes skizziert werden: Abbildung 5:

Modell der Zusammenarbeit in einer Master-KAG-Struktur sowie der involvierten Partner

Spezialfonds Spezialfonds l ah sw Au

Kunde

*)

VersAM VersAM

KAG/Spezialfonds Vertrag

Depotbank Vertrag

Asset Manager 1-n Asset Manager VersAM

Advisory / Outsourcing Vertrag

Broker

MasterMasterKAG KAG Depotbank Vertrag

Depotbank Depotbank *) Zusammenarbeit auf Basis diverser Verträge

Bei der Ausgestaltung der Masterfonds (vgl. Abbildung 4) standen zwei Modelle im Vordergrund: a) Die klassischeMasterfondsvariante (ein juristischer Fonds, der mehrfach segmentiert ist) sowie b) das Dach/Zielfondskonzept, bei der ein Spezialsondervermögen in mehrere andere Spezialsondervermögen investiert. Zu a) Die Optimierung führt nicht nur zu einer wesentlichen Reduktion der Anzahl der KAG- und Depotbankpartner, sondern auch der involvierten Asset Manager:

260

Michael Stark-Urzendnik

Abbildung 6:

Vergleich der schematisch dargestellten Ist- und Zielstrukturen der Wertpapier-Spezialfondslandschaft eines Kunden

Status-Quo im Vergleich zur optimierten Zielstruktur Anleger Kunde (z.B. B PNWL)

Anleger Kunde (z.B. B PNWL)

Depotbank 1

Depotbank 2

Depotbank n

Depotbank

KAG 1

KAG 2

KAG n

Master-KAG

Fonds 1

Fonds 2

Fonds n

Master-Fonds

Assetklasse1 Assetklasse2 Assetklasse3

Assetklasse3 Assetklasse4 Assetklasse5

Assetklasse1 Assetklasse4 Assetklassen

Assetklasse 1

Assetklasse 2

PM 1 PM 2 PM 3

PM 4 PM 5 PM 6

PM 7 PM 8 PM n

Portfolio Manager 1

Portfolio Manager 2

Assetklasse n

Portfolio Manager n

Zu b) Das Dach-/Zielfondskonzept ermöglicht weitergehende Nutzungsmöglichkeiten als die klassische Masterfondsvariante:

႑Die Investitionsvolumina pro Assetklasse werden deutlich erhöht

(Schaffung einer Plattform zur kundenübergreifenden Zusammenlegung bestimmter Assetklassen und damit Nutzung von Skaleneffekten in Form von geringeren Asset Managementvergütungen und geringeren Transaktionskosten).

႑Jeder Kunde kann einfach und flexibel entsprechend seiner Asset Allocation in die assetklassenbezogenen Zielfonds investieren.

Die Mehrstufigkeit dieser Konstruktion erhöht aber den Steuerungsaufwand (zum Beispiel bei der Koordinierung von Ausschüttungen aus dieser zweistufigen Konstruktion) nicht unerheblich:

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

Abbildung 7:

261

Schematische Darstellung der Umsetzung eines Dach-/Zielfondskonzepts

Master-KAG Kundengruppe A – Mandant 1

Dachfonds I Master (Anlagevermögen) -Fonds

Dachfonds II (Umlaufvermögen)

Zielfonds

Zielfonds

Zielfonds

Assetklasse 1

Assetklasse 2

Assetklasse 3

Segment 1

Segment 2

Segment 1

Segment 2

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 4

Segment 3

Segment 4

Segment 3

Segment 4

Dachfonds III

Kundengruppe A – Mandant 2

3.2

Vorteile versus Nachteile von Master-KAGStrukturen

Die Vorteile von Master-KAG-Strukturen lassen sich wie folgt darstellen:

႑Reduzierung des Zeitaufwands, da nur noch ein Ansprechpartner pro Master-KAG und Depotbank für alle operativen Themen (Vertragsgestaltung mit Asset Managern, Steuerfragen, Ausschüttungssteuerung et cetera)

႑Wesentliche Kosteneinsparungen aufgrund von Skaleneffekten sowie erhöhte Kostentransparenz für Managementleistungen und Administrationsgebühren, da unter anderem altbewährte Wertschöpfungsketten innerhalb eines Bankkonzerns aufgebrochen werden (keine Quersubventionierungen mehr möglich)

႑zentrales und einheitliches Reporting ႑Erhöhung der Prozesssicherheit durch Abbau von Schnittstellen; (Zentralisierung von Fondsbuchhaltung, Fondscontrolling und Fondsreporting)

262

Michael Stark-Urzendnik

႑Minderung des Abschreibungsrisikos durch Verlustausgleich innerhalb der Masterfonds (HGB-Bilanzierung)

႑einheitliches (Internet-)Reporting und damit zeitgleicher Zugriff auf die zur Verfügung gestellten Daten durch Anteilscheineigner (Mandanten) und Asset Manager

႑optimale Basis zur Optimierung einer Spezialfondslandschaft (zum Beispiel Fondsfusionen, Aufbau Dach-/Zielfondskonzept)

႑Zugriff auf kostengünstige Zusatzdienstleistungen ႑Vermögensgegenstände werden durch einheitliche

Datenbasis für Bewertung und Performancemessung von Master- und Subfonds vergleichbarer

႑Diversifikation der Managementstile und Auswahl der für jede Assetklasse besten Manager („Best-advice-Prinzip“)

႑jederzeitiger Austausch der Asset Manager ohne Fondsauflösung ႑Effizientes Management von Gesamtbeständen ႑Effiziente Implementierung von Overlay-Management-Strategien möglich ႑Möglichkeit der Nutzung geldwerter Vorteile wie zum Beispiel Wertpapierleihe. Als einer der wenigen Nachteile ist zu nennen, dass man sich mit der Umsetzung eines Master-KAG-Konzeptes für alle Sondervermögen in die Hände einer einzigen Adresse begibt und damit auch der „Quervergleich“mit anderen KAGen beziehungsweise Depotbanken nicht mehr möglich ist. Dies kann und muss als operationales Risiko bei dem Entscheidungs- und Abwägungsprozess hervorgehoben werden. Nicht unerwähnt bleiben sollte die erhöhte „Prozessanfälligkeit“während der Transitionsbeziehungsweise Migrationsphase, da sich in solchen Prozessen die involvierten Partner erst „einspielen“müssen. Das Gewicht aller positiven Argumente überwiegt die operationale Abhängigkeit von nur einer Adresse aber deutlich.

4

Der Auswahlprozess

4.1

Projektarbeit und -organisation

Vor dem Hintergrund der herausfordernden Aufgabe lag es nahe, die anstehenden Projektarbeiten an ein VersAM-internes Projektteam zu delegieren. Dieses Projektteam bestand aus Mitarbeitern sowohl des Marktbereichs als auch des Marktfolgebereichs. Nicht nur aber auch aus Gründen der maximalen Distanz zu den Anbietern (KAGen und Depot-

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

263

banken) wurde die Projektleitung an einen Mitarbeiter vergeben, der innerhalb des Marktfolgebereichs der VersAM das Spezialfondscontrolling verantwortet. Die Projektleitung berichtete im gesamten Projekt unmittelbar an die Geschäftsführung der VersAM. Durch die hohe Komplexität des Projektes und die Bedeutung der Projektergebnisse für die Kosten der Kapitalanlage der Mandanten und die Effizienz des Kapitalanlagemanagements wurde der Projektleiter in der Projektphase weitestgehend von seinen eigentlichen Aufgabenstellungen entbunden. Die laufende Einbindung und Information der Mandanten war von großer Bedeutung für den Erfolg des Projektes, daher wurden wesentliche Zwischenergebnisse laufend an die Entscheidungsträger der Mandanten der VersAM berichtet. Die Projektarbeit selbst lässt sich in zwei Phasen untergliedern:

႑Auswahlphase ႑Umsetzungsphase Zu den ersten Aufgaben des Projektleiters gehörte dabei, eine Meilensteinplanung mit zeitlichen Vorgaben zu erstellen: Tabelle 2:

Projektplan für die Auswahlphase

Meilensteine

Zeitschiene

Auswahl des Beraters

bis Januar 2008

Erarbeitung der Fragebogen (RFPs)

bis April 2008

Rücklauf und Auswertung der Fragebogen

Bis Mai 2008

Beauty Contest

Juni/Juli 2008

Finale Entscheidung für die Master-KAG-

August 2008

Partner Beginn Umsetzungsprojekt

September 2008

Im Rahmen der Auswahlphase wurde durch das Projektteam ein externer Berater bestimmt, der den Auswahlprozess der VersAM unterstützen sollte.

264

Michael Stark-Urzendnik

4.2

Auswahl des Beraters

Die Frage, ob zur Auswahl der geeigneten KAG- und Depotbankpartner ein (externer) Berater zum Einsatz kommen soll, war von vielen Faktoren abhängig. Im Sinne eines transparenten, glaubwürdigen Auswahlprozesses erschien der Einsatz eines (spezialisierten) Beraters in jedem Falle sinnvoll. Unabhängig davon, ob die eigene Organisation ausreichend erfahren gewesen wäre, das KAG- und Depotbankauswahlverfahren eigenständig zu begleiten, bedeutete der Einsatz eines externen Spezialisten einen sinnvollen „Einkauf“von Zusatz-Know-how sowie eine Entlastung der eigenen Organisation und Kapazitäten durch die Übernahme vieler aufwendiger administrativer Arbeiten seitens des Beraters (Erstellung der Fragebogen, Versand, Führen der Interviews mit Vertretern der KAGen und Depotbanken, Auswerten der Rückläufer, Erstellen von Präsentationen mit den (Zwischen-)Ergebnissen). Zudem lag es nahe, dass ein spezialisierter Berater aufgrund seiner Erfahrung tiefere Einblicke in die Qualität und Nachhaltigkeit der internen Prozesse des jeweiligen Master-KAG- beziehungsweise Depotbankenanbieters, der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells oder ausreichender Kapazitäten zur Übernahme des ausgeschriebenen Mandats haben sollte. Auch mit Blick auf den Anspruch der VersAM, ihre finale Entscheidung für die jeweilige Master-KAG-Struktur und die hier involvierten Partner weitestgehend nachvollziehbar und objektivierbar (und damit „gremienfest“) zu gestalten, fiel die Entscheidung, einen Berater einzusetzen. Dies auch vor dem Hintergrund, dass ein spezialisierter Berater im Implementierungsprozess (Gebührenverhandlungen, Vertragsverhandlungen) ein wichtiger Begleiter sein kann. Die von der VersAM angewandte Logik für die Beraterauswahl sah folgende Kriterien vor:

႑Klärung geschäftspolitischer Fragestellungen     

wie lange am Markt? ist Master-KAG-/Depotbankauswahl Kerngeschäft? wie viele Mitarbeiter arbeiten insgesamt in diesem Geschäftsfeld und mit welcher Erfahrung? wie viele Auswahlverfahren in Sachen Master-KAG-/Depotbanksuche? liegen Referenzen vor?

႑spezifische Fragestellungen, wie der Berater seinen Marktüberblick sicherstellt ႑Fragen zum Auswahlprozess/welche Kriterien finden bei der Auswahl Anwendung? ႑Fragen zum Leistungsspektrum während der Implementierungsphase ႑Angebotsabgabe für die parallele Master-KAG-/Depotbanksuche.

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

265

Im Rahmen des Auswahlverfahrens wurden seitens des Projektteams der VersAM fünf Anbieter mithilfe eines eigens entwickelten Fragebogens detailliert untersucht, davon kamen zwei Anbieter in die engere Auswahl und konnten sich im Rahmen einer Präsenzveranstaltung persönlich vorstellen. Letztlich fiel die Entscheidung seitens des Projektteams zugunsten von FAROS Consulting GmbH & Co. KG, Frankfurt am Main. Das Mandat an FAROS sah vor,

႑Vorlagen für die an die KAG- und Depotbankanbieter zu versendenden Fragebogen zu liefern und – soweit notwendig – Interviews mit diesen Anbietern zu führen,

႑den Rücklauf dieser Fragebogen zu koordinieren, ႑Teilnahme am Beauty Contest, ႑die Auswertungen der Fragebogen vorzunehmen und eine Entscheidungsvorlage für das Projektteam zu erarbeiten,

႑Präsentationsunterlagen

(unter anderem für Gremiensitzungen) zur Verfügung zu

stellen und nicht zuletzt

႑Vorschläge

für die in das Master-KAG/Depotbanken-Auswahlverfahren aufzunehmenden Adressen abzugeben.

Die Kompetenz sowohl zur Vergabe der Master-KAG-/Depotbankfunktion als auch die Aushandlung der Konditionen verblieb bei der Geschäftsführung der VersAM und dem Projektteam.

4.3

Erarbeitung der Fragebogen

Unmittelbar nach Ende des Beraterauswahlverfahrens begannen die Arbeiten an den Fragebogen für die Master-KAG- und Depotbanksuche. Als Grundlage dienten vorgefertigte Fragebogen des Beraters, die VersAM-seitig mit Blick auf die Bedürfnisse der Mandanten der VersAM und auch der eigenen Anforderungen stellenweise überarbeitet, konkretisiert oder mit neuen Fragen angereichert wurden. Anschließend wurden im Projektteam die Kriterien zur Festlegung der Zielpyramide und der Scoringfaktoren festgelegt. Zudem fiel die Entscheidung darüber, ob nicht nur sogenannte „harte“Faktoren aus den Ergebnissen der Fragebogen für die finale Entscheidung zulässig sein sollten, sondern auch „weiche“ Faktoren (wie zum Beispiel die bisherige Erfahrung mit dem jeweiligen Anbieter und soweit vorhanden Referenzen sowie persönlicher Eindruck im finalen Ausscheidungsverfahren („Beauty Contest“)). Die final an die Master-KAG beziehungsweise Depotbankanbieter versandten Fragebogen (sogenannte „RFPs“– Request for proposal) waren sehr detailliert ausgearbeitet.

266

Michael Stark-Urzendnik

Zunächst das Inhaltsverzeichnis am Beispiel des Depotbankenfragebogens: I.

Allgemeines

II.

Geschäftsbereich Depotbank/Custody

III.

(Zusatz-)Dienstleistungen

IV.

Gebühren

V.

Strukturen

VI.

Kundenbetreuung

VII.

Transition (Übertragung von Wertpapieren)

VIII. Mandatsspezifische Fragen IX.

Musterverträge

Bereits vor Beantwortung der Fragen umfasste der Fragebogen 27 Seiten. Im Bereich der Fragestellung zu den Zusatzdienstleistungen (Kapitel III – Unterpunkt 3.3 „Risikomanagement“) wird die Detailtiefe der Fragen besonders deutlich: „Beschreiben Sie bitte Ihr Angebot, bzw. inwieweit Sie den Kunden in den folgenden Bereichen unterstützen können. (1) Datensysteme, Datenqualität, Aktualität der Marktpreise, Korrelationsberechnungen (2) Risikodarstellung a) Markt- und Einzelpreisrisiken – Stresstest (BaFin) – VAR-Kennzahlen – Beta, Sharpe-Ratio, Volatilität – Downside-Risk (z. B. LPM (0), LPM (1), LPM (2)) – Kreditrisiken  Ratingkennzahlen – Konzentrationsrisiken – Liquiditätsrisiken  Marktkapitalisierung (Aktien), Marktgängigkeit (Renten) – Währungsrisiken (3) Szenariorechnungen bzw. Sensitivitätsanalysen (z. B. Auswirkungen von Aktienveränderungen auf Rendite- und Risikokennzahlen) (4) Einbindung von Risiko-Overlay-Aktivitäten (mit Futures, Optionen, o. a.) in eine konsolidierte Risikobetrachtung“

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

267

„Long List“

4.4

Eine Aufgabe des Projektteams zusammen mit FAROS war es, zu entscheiden, welche KAGen und welche Depotbanken einen Fragebogen erhalten und damit am Auswahlverfahren teilnehmen sollten. Aufgrund der bestehenden geschäftlichen Verbindungen zu einer Reihe von Master-KAGen wurde entschieden, auch nur aus diesem Kreis die künftige und einzige Master-KAG auszuwählen. Auch aus dem Kreise der seinerzeit bestehenden Depotbanken wurden alle Adressen in die Auswahl genommen. Dazu kamen noch zwei sogenannte „Global Custodians“, mit denen bislang keine Geschäftsbeziehung bestand. Damit war die sogenannte „Long List“erstellt. Der Versand an die jeweiligen Häuser erfolgte in anonymisierter Form, das heißt, es wurde nicht offengelegt, dass dieses Auswahlverfahren von der VersAM beziehungsweise ihren Mandanten betrieben wurde.

„Short List“

4.5

Nach Analyse der von den Master-KAG und Depotbankenanbietern ausgefüllten und an FAROS zurückgesandten Fragebogen, wurde seitens des Beraters die Entscheidungsvorlage an das Projektteam weitergeleitet. Auf Basis der Zielpyramide ergab sich folgendes Bild (anonymisiert):

7

6 DLep BoBt W b an k

3

4 DJePp oMtbo arn gkan 5

DH epSoH tba nk

DH epSoB tC b an k

DW epeos ttbLaB nk

Performancemessung / -attribution Umfängliche Möglichkeiten des Einsatzes von Derivaten Einbindung Overlays Zentraler Ansprechpartner (CRM) Reporting für Risikomanagement BaFin-Unterstützung (VAG-Reporting)

G M5 sKtAA We

Unterstützung bei Bestandsführung und Anlagegrenzprüfung bei Outsourcing

l rsa4 iveAG Un K

st

Keine Einschränkung beim Einsatz von Managern

G3

G1

Attraktives Kosten-/ Leistungsverhältnis Übersichtliches und zeitnahes e-Reporting (inkl. Einbeziehung breiter Derivatepalette)

aA InkK

aA DekK

DB epNoP tba nk

Zielpyramide und vorläufiges Ergebnis

nve I2 bAaG HelaK

1 DH ela ep ba o tb ank 2

Abbildung 8:

268

Michael Stark-Urzendnik

Aus den Ergebnissen der Gesamtanalyse wurde seitens FAROS eine Aufstellung der für das finale Auswahlverfahren vorgesehen Anbieter erarbeitet („Short List“) und ein entsprechendes Ranking vorgenommen.

4.6

„Beauty Contest“

Die Vor-Ort-Präsentation aller in die engere Auswahl gelangten Anbieter wird in der Branche neudeutsch als „Beauty Contest“bezeichnet und ist der vorläufige Höhepunkt der Projektarbeit. In diesem Beauty Contest sollte allen in das Verfahren eingebundenen Projektmitarbeitern, aber auch den Entscheidungsträgern der VersAM die Chance gegeben werden, sich ein eigenes Bild zu den einzelnen Anbietern der jeweiligen Unternehmen zu machen, abseits der (bekannten) harten Fakten. Die Anbieter präsentieren in einem solchen Beauty Contest zunächst die „Vita“ des eigenen Hauses sowie ihre Wettbewerbsvorteile („cutting edge“), gehen dann auf die allgemeinen und speziellen Fragestellungen aus den RFPs ein und stehen im Anschluss Rede und Antwort (Diskussionsteil, in dem insbesondere die Entscheidungsträger ihre Fragen einbringen können). Für den Projektleiter ist die Organisation einer solchen Veranstaltung eine enorme Herausforderung. Insofern empfiehlt es sich, bereits drei bis vier Monate vor dem eigentlichen Termin in die Terminabstimmung mit allen Beteiligten zu gehen. Um den Projektmitarbeitern sowie den Entscheidern der VersAM die Chance eines fairen Vergleiches aller am Beauty Contest beteiligten Anbieter zu geben, bietet sich eine Blockveranstaltung an. Für die Durchführung des Beauty Contests selbst ist ein striktes Zeitmanagement erforderlich. Pro Anbieter sollten anderthalb bis zwei Stunden Zeit eingeplant werden, sodass pro Tag maximal fünf Anbieter präsentieren können. Auch Pausenzeiten sollten berücksichtigt werden5. Für den Beauty Contest „Master-KAG-Auswahl“ wurden die diesbezüglichen Anbieter gebeten, sich an nachfolgendes Ablaufschema zu halten (analog erhielten die Anbieter im Rahmen des Beauty Contests „Depotbankenauswahl“ ein auf die diesbezügliche Suche abgestimmtes Ablaufschema):

  Je nach Teilnehmerkreis (zum Beispiel Vorstände und/oder Aufsichtsräte) kann es durchaus Sinn machen, für diesen Kreis einen Scoringbogen vorzubereiten, der entweder in anonymisierter oder offener Form diesem Teilnehmerkreis die Chance bietet, jeden Anbieter anhand weicher Faktoren zu bewerten. Folgende Kriterien könnten hierzu aufgenommen werden: Zielorientierung des Vortrages, Kundenorientierung, Eindrücke von der Präsentation des Anbieters (professionell – weniger professionell), et cetera. Diese weichen Faktoren könnten nach noch festzulegenden Quoten in das finale Rating- und Scoringverfahren eingehen, dass im Anschluss an den Beauty Contest folgt. 5

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

Abbildung 9:

269

Zeitplan des Beauty Contests für Master-KAGen

An den Tagen des Beauty Contests selbst findet üblicherweise keine finale Entscheidung über den oder die auszuwählenden Anbieter statt.

270

Michael Stark-Urzendnik

4.7

Die finale Entscheidung – Scoring, Ranking und Rating

Die Verarbeitung aller relevanten Faktoren zu einer Entscheidungsvorlage und damit Handlungsempfehlung erfolgte auf Basis

႑der aus den RFPs erhaltenen „harten“ Faktoren, ႑der „harten“ Faktoren aus den finalen Gebührenverhandlungen, ႑der „weichen“ Faktoren aus dem Beauty Contest sowie ႑der „weichen“ Faktoren aus den Abfrageergebnissen aus den Referenzen. Das nachfolgende Schaubild zeigt die Entscheidungslogik im Überblick: Entscheidungslogik für Auswahl Master-KAG und Depotbank

(70%)

Qualitative Faktoren (50 %) - Ergebnisse aus den RFPs

Quantitative Faktoren (20 %) - finale Kostenschätzung für Vergütungsmodelle

Eindrücke aus persönlichem Vortrag (25 %) - Eindrücke aus Beauty Contest (30 %)

weiche Faktoren

harte Faktoren

Abbildung 10:

- darüber hinausgehende Eindrücke (z. B. aus bisheriger Zusammenarbeit)

Referenzen (5 %)

Nach Ende des Beauty Contests, fanden die finalen Gebührenverhandlungen mit den Finalisten statt; das Ergebnis dieser Verhandlungen sowie die Eindrücke aus dem Beauty Contest führten zu einer Adjustierung des Rankings der „Short List“bei der Master-KAGAuswahl:

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

Abbildung 11:

271

Finales Ranking der Master-KAG-Auswahl

Master-KAG Empfehlung FAROS

Master-KAG Empfehlung VersAM

1. KAG 2

1. Helaba Invest

2. Helaba Invest

2. KAG 2

3. KAG 3

3. KAG 3

4. KAG 4

4. KAG 4

5. KAG 5

5. KAG 5

Nach Berücksichtigung aller Faktoren führte die finale Entscheidung (rechte Seite) zugunsten der Helaba Invest Kapitalanlagegesellschaft mbH, Frankfurt am Main. Bei dem parallel durchgeführten Depotbankauswahlverfahren ergaben sich nach Auswertung aller Faktoren zwei Empfehlungen, die den individuellen Anforderungen der beiden Kundengruppen der VersAM Rechnung trugen. Für eine Kundengruppe wurde einer der beiden „Global Custodians“, die BNP PARIBAS Securities Services S.A. – Zweigniederlassung Frankfurt am Main, für die andere Kundengruppe die Landesbank BadenWürttemberg empfohlen. Nicht unerwähnt bleiben sollte der Hinweis, dass das Gesamtergebnis des Auswahlprozesses auch das (bisherige) Zusammenspiel der ausgewählten Master-KAG- und Depotbankenpartner berücksichtigte.

4.8

Information und Einbindung der Gremien

Vor dem Hintergrund der nicht unerheblichen administrativen, steuerlichen, bilanziellen und gegebenenfalls auch politischen Implikationen der Entscheidung zur Umsetzung einer Master-KAG-Struktur war es Teil der Projektarbeit, auch alle Entscheidungsträger und Gremien der beiden Kundengruppen frühzeitig in die Überlegungen und den Stand der Umsetzung einzubinden. Dies vereinfachte die diversen Entscheidungs- und Genehmigungsprozesse erheblich.

272

5

Michael Stark-Urzendnik

Umsetzungsphase

Im Rahmen der Umsetzungsphase des Projekts wurde die Projektorganisation um Mitarbeiter der Wertpapier-Back-Office-Bereiche beider Mandantengruppen und interne und externe Rechtsanwälte sowie Steuerberater ergänzt. Parallel dazu bildeten sich gemeinsame Projektteams aufseiten der Helaba Invest mit den beiden Depotbanken. Nach Ende der Auswahlphase und der Entscheidung für die (neue) Master-KAG und die beiden Depotbanken blieben für die vollständige Umsetzung der Master-KAG-Struktur einer der beiden Mandantengruppen der VersAM nur circa acht Wochen Zeit. Umso mehr war ein abgestimmtes Verfahren mit allen Beteiligten aufseiten der Mandantengruppe, der VersAM, der KAG sowie der Depotbank erforderlich. Der diesbezügliche Zeit- und Aufgabenverteilungsplan der VersAM (Auszug) zeigt die notwendigen Prozessschritte: Abbildung 12:

Umsetzungsphase – Zeitplan mit Aufgabenverteilung

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

273

Die knappe zeitliche Vorgabe war für alle Beteiligten eine große Herausforderung. Schließlich waren neben dem physischen Übertragungsvorgang von den bisherigen KAGen und Depotbanken auf die neuen Partner auch unzählige Verträge neu zu gestalten und zu prüfen, neue Ansprechpartner und neue Abläufe kennenzulernen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es nur aufgrund des überdurchschnittlichen Einsatzes aller am Verfahren Beteiligter gelungen ist, dass das operationale Risiko dieses Projektes so gering wie möglich gehalten wurde.

6

Erfahrungsbericht nach einem Jahr der Umsetzung

6.1

Zusammenfassung

Mit einigem zeitlichem Abstand zur Umsetzungsphase, die ihre eigenen Tücken bereithielt, lässt sich zusammenfassen, dass alle Projektbeteiligten sehr zufrieden mit dem Ergebnis sind. Die anvisierten Erleichterungen in der Administration sind eingetreten, der Zugriff auf das Internetreporting ist unverzichtbarer Bestandteil der täglichen Arbeit, das zugesagte hohe Maß an Kundenorientierung seitens Master-KAG sowie der beiden ausgewählten Depotbanken ist nicht nur eingetreten, sondern wird unverändert gelebt. Insbesondere die anvisierten, massiven Kosteneinsparungen (für beide Mandantengruppen jeweils mehrere Millionen Euro Kostenentlastung für die Fondsadministration) wurden erreicht. Die Umsetzung der angestrebten Administrationsplattform und der damit verbundene Schritt zu einer einheitlichen Datenbasis für alle Wertpapiersondervermögen führen zu einer verbesserten Transparenz und Steuerungsmöglichkeit der Portfolios. Diese Effizienzsteigerung hat sich insbesondere bei sogenannten „Ad hoc-Berichten“, wie sie auch durch die BaFin im Rahmen der Finanzmarktkrise vermehrt angefordert wurden, ausgezahlt. Neben den oben genannten Effekten haben sich über die Master-KAG-Struktur zudem weitere Vorteile ergeben:

႑Möglichkeit zur Schaffung einer Fondsdatenschnittstelle ႑Optimierung des Cash Managements ႑Nutzung der Wertpapierleihe.

274

6.2

Michael Stark-Urzendnik

Automatisierte Schnittstelle für Fondsdaten zum Kapitalanlageverwaltungssystem der Kundengruppen

Gemeinsam mit ihren beiden Mandantengruppen setzt die VersAM zur Verwaltung der Kapitalanlagen (Direktbestände) das gleiche Verwaltungssystem ein. Ziel eines aktuell aufgesetzten Projektes ist es, bis in das Jahr 2011 hinein, eine automatisierte Fondsdatenschnittstelle aus dem System der Helaba Invest in das System der VersAM zu konfigurieren. Derzeit wird die Durchschau durch die Fondsbestände und die Aggregation mit den direkt verwalteten Beständen über eine eigens entwickelte Access-Datenbank-Lösung sichergestellt. Ohne die umgesetzte Master-KAG-Struktur wäre diese Transparenz über die gesamten Wertpapierbestände nur mit wesentlich höherem Aufwand möglich. Bereits die derzeitige Lösung erlaubt vielfältige Auswertungsmöglichkeiten, zum Beispiel auf die Fragen: „Wie hoch ist das Wertpapierexposure bei Emittent x?“; „Bei welchen Tochtergesellschaften des Konzerns Y wurde investiert und wie hoch ist das Volumen?“; „Wie ist die Länderallokation im Aktienbestand?“; „Wie teilt sich der Rentenbestand einzelne Subassetklassen auf?“. Die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragestellungen ist nahezu auf Kopfdruck generierbar. Zur Analyse der Performancebeiträge der jeweiligen Wertpapiersondervermögen wird zudem auf die Dienste der DPG Deutsche Performancemessungsgesellschaft für Wertpapierportfolios mbH zurückgegriffen.

6.3

Optimiertes Cash Management

Die Möglichkeit, über alle Fonds (eines Kunden) bestimmte Aggregate zu bilden, ist insbesondere für die Controllingbereiche von VersAM und ihren beiden Kundengruppen eine der wichtigsten Verbesserungen im Vergleich zur Spezialfondslandschaft vor der Migration auf die Master-KAG-Struktur. Somit wird nicht nur eine Durchschau über alle Anlagen in einer zum Beispiel „exotischen“Assetklasse wie High-Yield-Anlagen möglich, sondern auch über alle Cashpositionen. Diese werden sämtlich bei der jeweiligen Depotbank geführt. Vor dem Hintergrund dieses latenten Adressenausfallrisikos haben wir für eine Kundengruppe eine Optimierung der Cashanlagen dergestalt vorgenommen, dass einmal wöchentlich die Cashpositionen in den einzelnen Fonds beziehungsweise Fondssegmenten überprüft werden und nach einem vorher bestimmten Algorithmus diese Cashpositionen auf die Sicherungssysteme des deutschen Bankgewerbes verteilt werden. Die wesentlichen Aufgaben in diesem Zusammenhang werden von der Helaba Invest übernommen (zum Beispiel Abstimmung mit den jeweiligen Asset Managern).

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

6.4

275

Wertpapierleihe

Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die Wertpapiere in den Sondervermögen der beiden Kundengruppen nunmehr bei jeweils einer Depotbank verwahrt werden, bietet sich vor dem Hintergrund der Ertragsoptimierung das Vehikel der Wertpapierleihe in ihren unterschiedlichen Gestaltungsformen an. Bei der (kurzfristigen) Wertpapierleihe („Agency lending“) erfolgt eine Überlassung von einzelnen Wertpapieren an den Entleiher gegen Zahlung einer Leihegebühr; dabei stellt der Entleiher bestimmte Sicherheiten entsprechend der vertraglichen Vereinbarung. Die Depotbank nimmt dabei die Rolle des Agenten wahr, der die komplette Dienstleistung um den Leihevorgang selbst (Vergabe, Stellung der Sicherheiten, Kapitalmaßnahmen) bereitstellt. Für diese Form der Wertpapierleihe sprechen:

႑der für den Anleger flexible und vor allem „geräuschlose“ Ablauf des laufenden Managements des Leihevorgangs (jederzeitige Kündigung, Verfügbarkeit)

႑die sehr hohe Sicherheit, da erstklassig zu stellende Sicherheiten vereinbart werden können

႑dass dieses Verfahren aufsichtsrechtlich, investmentrechtlich sowie in bilanzieller Hinsicht unproblematisch ist

Aber: Die so erzielbaren Zusatzerträge sind bei der Verleihe von Rentenpapieren weniger interessant als bei der Verleihe von Aktien. Beim sogenannten „Principal lending“tritt die Depotbank selbst als Kontrahent (Entleiher) auf, wird so zu einem zusätzlichen Adressenausfallrisiko. Dabei verpflichtet sich der Verleiher (Darlehensgeber), dem Entleiher (Darlehensnehmer) einen vorab festgelegten Leihepool von Staatsanleihen gegen Zahlung einer Leihegebühr von bis zu 40-50 Basispunkten für eine feste Laufzeit (zwei bis fünf Jahre) zur Verfügung zu stellen. Hierzu stellt der Entleiher Sicherheiten und verpflichtet sich, zu jedem Zeitpunkt den Marktwert und die Kriterien der Sicherheiten einzuhalten. Der Darlehensgeber behält die Rechte aus den verliehenen Papieren, das heißt, jede Kuponzahlung wird taggleich an den Darlehensgeber weitergeleitet. Der Vorteil dieser Variante sind die planbaren fixen Erträge über den gesamten Vertragszeitraum, die zudem höher sind als beim Agency lending. Nachteilig wirken sich unter anderem die eingeschränkten Steuerungsmöglichkeiten (zum Beispiel bei einer engen Tracking-Error-Vorgabe), die damit verbundene Inflexibilität sowie die höheren administrativen Aufwände aufseiten des Verleihers aus.

276

Michael Stark-Urzendnik

7

Neue Herausforderungen durch das regulatorische Umfeld

7.1

AIFM-Richtlinie

Die Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds (Alternative Investment Fund Managers Directive – „AIFM-Richtlinie“) ist ein europäischer Rechtsakt, der auf einen Beschluss des sogenannten „G-20-Gipfels“ in London im April 2009 zurückgeht. Demnach sollen zukünftig alle für die Stabilität der Finanzmärkte relevanten Institutionen und Produkte reguliert und beaufsichtigt werden. Erfasst werden sollen alle offenen und geschlossenen Fonds, die nicht unter die OGAW-Richtlinie fallen; zum Beispiel Hedgefonds, Private-Equity-Fonds, Immobilienfonds und insbesondere auch deutsche Spezialfonds. Die Regelungen beziehen sich nicht auf die Fonds selber, sondern auf deren Verwalter. Unter Verwaltung versteht man Anlageverwaltung (Portfolioverwaltung und Risikomanagement), Administration und Vertrieb. Damit sind bei Spezialfonds sowohl die administrierenden Kapitalanlagegesellschaften als auch die entsprechenden Portfoliomanager von der AIFM-Richtlinie betroffen.

7.2

InvRBV

Die Investment-Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung („InvRBV“) ist am 23.12.2009 in Kraft getreten. Sie konkretisiert die gesetzlichen Normen zur Rechnungslegung der von Kapitalanlagegesellschaften verwalteten Sondervermögen sowie von Investmentaktiengesellschaften. Zuvor war die Rechnungslegung und Bewertung von Investmentvermögen nur unzureichend im Investmentgesetz („InvG“) geregelt. Durch die InvRBV werden die Anforderungen vereinheitlicht und Zweifelsfragen geklärt, mit dem Ziel durch gesteigerte Aussagekraft der Fondsberichterstattung größere Transparenz herbeizuführen. Die InvRBV ist auf alle Sondervermögen nach dem InvG anwendbar, insofern sind auch Spezialfonds erfasst.

7.3

InvMaRisk

Die „Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften – InvMaRisk“ wurden von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) mit dem Rundschreiben 5/2010 (WA) vom 30.06.2010 veröffentlicht. Sie konkretisieren als norminterpretierende Verwaltungsvorschrift § 9 InvG und geben einen Rahmen für die Ausgestaltung einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation von Kapitalanlagegesellschaften und selbstverwaltenden Investmentaktiengesellschaften vor. Inhaltlich orientie-

Etablierung von Master-KAG-Strukturen

277

ren sich die Regelungen der InvMaRisk an den MaRisk (BA), die für Kapitalanlagegesellschaften seit dem Wegfall der Institutseigenschaft durch das InvÄndG (Dezember 2007) nicht mehr gelten. Zudem dienen die InvMaRisk der Umsetzung der OGAW-IV-Richtlinie der EU. Im Bereich der Spezialfonds richten sich die InvMaRisk in erster Linie an die entsprechenden Kapitalanlagegesellschaften. Portfoliomanager sind nur mittelbar über die Regelung zum Outsourcing betroffen.



Individualität und Kundennutzen

279

Individualität und Kundennutzen – Geschäftsstrategien im Spannungsfeld erhöhter Kontrollpflichten LaurenzCzempiel&MartinStrauß

Die Existenzberechtigung kleiner Depotbanken steht auf dem Prüfstand „Heute gibt es rund 50 Anbieter von Depotbankdienstleistungen, in fünf Jahren werden höchstens noch 20 aktiv sein“, so Gerald Noltsch, Geschäftsführer von BNP Paribas Securities Services1. Diese Ansicht teilen auch andere Marktteilnehmer. Gerade durch das letzte Depotbankrundschreiben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) vom Juni 2010 sehen sie den Markt der Depotbanken vor einer Konsolidierung und erwarten tiefgreifende Veränderungen in der Bankenlandschaft mit europaweiten Auswirkungen. Die Wahrscheinlichkeit dieser Prognosen liegt auf der Hand. In dem jüngst veröffentlichten Rundschreiben hat die BaFin die Anforderungen an Depotbanken erhöht und konkretisiert. Gerade die geforderte Wahrnehmung strengerer Kontrollpflichten birgt die größte Herausforderung für die betroffenen Institute und zwingt sie, ihre Prozesse den rechtlichen Vorgaben anzupassen. Hier scheinen die größeren Banken in der Tat schon allein aufgrund ihrer technischen und personellen Ausstattung sowie ihrer finanziellen Möglichkeiten am besten gerüstet zu sein, die Anforderungen der BaFin umzusetzen und sich im Wettbewerb zu behaupten. Bedeutet dies nun das „Aus“ für die kleineren Anbieter von Depotbankdienstleistungen? Immerhin sorgt das Depotbankrundschreiben zwar für Klarheit bezüglich der Aufgaben und Prozesse einer Depotbank, allerdings wird auch deutlich, dass die Umsetzung der Vorgaben Investitionen in moderne Abwicklungssysteme und in qualifiziertes Personal nach sich zieht. Daneben werden die Anforderungen der Kunden an die Depotbanken steigen. Gewünscht werden ein verbessertes Reporting, Mehrwertdienstleistungen – beispielsweise Wertpapierleihe – oder die grundsätzliche Abdeckung von Märkten. Das Geschäftsmodell gerade kleinerer Banken und Kapitalanlagegesellschaften (KAGen) steht damit auf dem Prüfstand. Hier gilt es, grundsätzliche Entscheidungen über die zukünftige Aufstellung zu treffen, aktiv weiteren Veränderungen in der Bankenlandschaft zu begegnen und die sich dabei ergebenden Chancen effektiv zu nutzen.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_17, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

280

1

Laurenz Czempiel & Martin Strauß

Depotbankdienstleistungen im Wandel – Strengere Regularien im Custodygeschäft

Verfolgt man die aktuelle Diskussion im Zuge der Veröffentlichung des Depotbankrundschreibens, könnte leicht der Eindruck entstehen, die zukünftig entscheidenden Kriterien für den Erfolg einer Depotbank im Wettbewerb seien Kosten und Preisgestaltung. Dabei erscheint eine Konzentration des Geschäfts auf einige wenige große Anbieter die logische Konsequenz des sich verändernden Marktumfeldes zu sein.

Anforderungen der BaFin Das Depotbankrundschreiben stellt auf operativer Ebene klar, welche Leistungen eine Depotbank konkret im Verhältnis zu einer KAG und einem Fonds zu erbringen hat. Zur Bewältigung dieser Aufgaben sind Spielräume vorhanden, die sich gerade die kleineren Anbieter zunutze machen können und ihnen eine Weiterführung ihres Geschäfts ermöglichen.

Optionen der BaFin für Depotbanken So müssen sich alle Depotbanken entscheiden, ob sie zur Erfüllung ihrer Kontrollpflichten zur Einhaltung von Anlagegrenzen und zur Anteilswertermittlung ein eigenes Fondsbuchhaltungssystem einführen wollen oder ob sie sich dabei der Hilfe von Intermediären bedienen1. Vor allem die zweitgenannte Option wird von den kleineren Anbietern geprüft und gegebenenfalls umgesetzt werden. Dennoch ist auch hier eine sorgfältige Auseinandersetzung mit Kosten und Nutzen einer eigenen Depotbanklösung notwendig. Selbst ein Outsourcing entscheidender Aufgaben wird nicht zum Nulltarif erhältlich sein und erfordert, zumindest in der Bank selbst, qualifiziertes Personal, welches wiederum die Arbeit des Outsourcers kritisch hinterfragt. Investitionen sind, unabhängig von Lösungspräferenzen einzelner Institute, damit unumgänglich. Dieser Aufwand muss daher in einem adäquaten Verhältnis zu dem Nutzen stehen, den eine Bank aus der Ausübung der Depotbankfunktion zieht. Wenn die kleineren Anbieter sich dem resultierenden Kostendruck und einer weiteren Konzentration des Geschäfts auf einige wenige Banken entziehen wollen, bleibt ihnen nur übrig, sich auf ihre Kernkompetenzen auszurichten, Nischenlösungen zu finden und die individuelle Betreuung der Kunden in den Vordergrund zu rücken.

  1

Siehe Abschnitt VIII Nr.4 a des BaFin-Rundschreibens vom Juni 2010.

Individualität und Kundennutzen

2

281

Technische Aufrüstung oder Besinnung auf Kundenbeziehungen?

Wie können diese Lösungen aussehen, um erfolgreich in einem sich verengenden Markt mit kontinuierlich wachsenden Anforderungen zu bestehen?

Kleine Depotbanken müssen weiter denken Die Antwort auf diese Frage kann nicht allein in der Umstellung der technischen Systeme liegen. Das Vorantreiben der technischen Entwicklung ist sicher ein notwendiger Schritt, um auch international wettbewerbsfähig zu bleiben, doch greift bloßes prozessuales Denken hier zu kurz. Vielmehr müssen gerade kleinere Häuser ihren Auftritt beim Kunden verbessern und mehr Kapazitäten in die Kundenkommunikation investieren. Die Wahrnehmung einer Bank durch den Kunden spielt die entscheidende Rolle im Wettbewerb. Die Dominanz und der Marktauftritt der großen Depotbanken zwingt zu Kreativität und Flexibilität – sowohl in der Eigendarstellung als auch in der Ausgestaltung der Produktpalette, mit der man Kunden auf sich aufmerksam machen muss. Daher gilt es, eine ausgewogene Balance zu finden zwischen den Dienstleistungen, die man den Kunden anbieten möchte und dem Erfordernis, in einem margenarmen Markt dennoch kostendeckend zu wirtschaften.

Marktanalysen als Voraussetzung für den Geschäftserfolg Direkte Kundenansprache und Flexibilität kosten Geld – daher sind auch bei kleinen Depotbanken die Implementierung standardisierter Prozesse sowie die Präsentation eines verlässlichen Preisverzeichnisses unerlässlich. Standardisierte Prozesse lassen sich jedoch aufsplitten in Modellvarianten, die zu einer größeren Vielfalt des Angebots und damit zu einer erhöhten Attraktivität einer Bank für Fondsgründer führen können. Zuvor müssen jedoch die Ansprüche und Erwartungen von Kunden im Marktumfeld erforscht und definiert werden. Wer seine Kunden kennt, wer mit interessanten Konzepten aktiv auf sie zugeht und sich auch kritischen Nachfragen stellt, wird von ihnen eher als Dienstleister im eigentlichen Wortsinne und als kompetenter Ansprechpartner für alle Bedürfnisse wahrgenommen. Hier liegt die Chance für kleinere Häuser. Im Gegensatz zu den großen Anbietern haben sie einen intensiveren und direkteren Draht zu Kunden und können damit schneller und auch flexibler auf die Wünsche eingehen. Durch diese Kundenansprache erhöht sich außerdem die Sensibilität gegenüber Strömungen und Tendenzen im Markt – ein Umstand, dem Anbieter von reinen Depotbankdienstleistungen mit funktionierenden, aber standardisierten Prozessen nicht oder erst später Rechnung tragen können. Kleinere Anbieter erwerben hier einen Wissensvorsprung, der bei konsequenter Anwendung kunden- und gewinnbringend eingesetzt werden kann.

282

Laurenz Czempiel & Martin Strauß

Grenzen der Individualisierung als Chance Natürlich ist nicht alles machbar. Allen berechtigten Kundenwünschen zum Trotz ist immer doch der Rechtslage und auch der Rentabilitätsfrage individueller Anliegen Beachtung zu schenken. Jeder Anbieter von Depotbankdienstleistungen muss sich daher fragen, welche gesetzlichen Spielräume er nutzen und wo er selbst die Grenzen des technisch Machbaren festlegen möchte.

Kreativität als Antwort auf rechtliche Vorgaben Dabei ist in erster Linie die Frage der Rechtskonformität zu beantworten2. Kundenwünsche, Service und Individualität finden hier ihre natürliche Beschränkung. Gleichwohl werden zukünftig vor allem die Institute erfolgreich am Markt agieren, die – unter Berücksichtigung aller Kostenfaktoren – mit Fantasie und dem Willen zur Machbarkeit Lösungsansätze anbieten können, die den vorgegebenen Regularien entsprechen. Hier ist jeder einzelne Anbieter gefragt. Motiviertes und kundenorientiertes Personal erhöht die Chancen, aus tradierten Denkmustern auszubrechen und auf den ersten Blick vielleicht abwegige Konzepte doch noch in ein funktionierendes Gerüst umzusetzen. Durch kurze Kommunikationswege gerade innerhalb eines kleinen Hauses oder durch intensiveren Kontakt zu einer KAG vergleichbarer Größe ergeben sich Freiräume für kreative Prozesse und Gedankenspiele, die letztendlich zu dem gewünschten Resultat führen. Daneben muss auch der Wille vorhanden sein, sich speziellen Kundenwünschen zu stellen und individuelle Konzepte zu erarbeiten. Ein Unternehmen, das sich ausschließlich auf kostenorientierte Standardprozesse spezialisiert hat, wird diese Leistung nicht bieten.

Technische Grenzen erzwingen eine offene Systemarchitektur Auch bei Ausnutzung der rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten lassen sich Kundenwünsche technisch nur in begrenztem Maße umsetzen. Vorstellbar und sicher auch machbar ist dank verbesserter Zugriffsmöglichkeiten auf gemeinsame Datenbanken und der allgemeinen Entwicklung im IT-Bereich vieles. Fraglich ist jedoch, ob es sinnvoll ist, allen Kundenwünschen zu entsprechen, denn jeder Grad der Individualisierung erfordert umfassende logistische Tätigkeiten. Kleinere Banken können hier sicher aufgrund der engen, interdisziplinären personellen Verflechtungen schnell zu tragfähigen Lösungen kommen und individuell auf Kundenwünsche eingehen. Sinnvoll sind aber solche Dienstleistungen nur im Kontext mit der Standardisierung beziehungsweise Installation eines Protoprozesses für weitere bestehende oder zukünftige Geschäftskontakte. Insofern geben Kundenwünsche wichtige Impulse für die Weiterentwicklung der hauseigenen Dienstleistungen. Sie ernst zu nehmen, aufzugreifen, gedanklich durchzuspielen und letztlich in vertretbare Ergebnisse für Kunden und Bank zu wandeln, ist die eigentliche Aufgabe einer serviceorientierten Depotbank.

  2

Zu nennen sind hier neben dem BaFin-Rundschreiben vor allem das InvG und andere Vorschriften.

Individualität und Kundennutzen

3

283

Die Kreativität kleiner Depotbanken als Motor des Marktes

Service-Orientierung – die Quadratur des Kreises? Individualität und der eigene Anspruch eines exklusiven Services auf der einen Seite, Kostendruck und Rentabilitätsgesichtspunkte auf der anderen Seite stehen sich diametral gegenüber. Der Blick auf die Nettomarge lässt jedem Gedanken an Individualisierung zunächst keinen Raum. Das wäre allerdings eine unerfreuliche Perspektive für kleinere Häuser, denn standardisierte Prozesse finden sich bei allen Anbietern. Die Herausforderung besteht aber gerade darin, auch standardisierten Prozessen Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen und sie von Anfang an so zu konzipieren, dass individuelle Anpassungen leicht und damit kostengünstig durchführbar sind. Letztendlich handelt es sich bei dieser offenen Systemarchitektur um die Weiterentwicklung bereits etablierter Anwendungen. Der Verweis auf diese Funktionalitäten wirkt vertrauensstiftend, das Angebot der Spezifikation wiederum gibt den Kunden das Gefühl, mit ihrem Anliegen ernst genommen zu werden. Kleinere Häuser können sich daher im Markt als „Problemlöser“ positionieren und eine entscheidende Stärke im Vergleich zu den größeren Mitbewerbern ausspielen.

Die Bedeutung des menschlichen Faktors Voraussetzung dafür sind ein klares Bekenntnis zur Depotbankfunktion und daraus resultierend engagierte Mitarbeiter von der höchsten Führungsebene an bis zur Sachbearbeitung. Kundenorientierung erfordert stets den menschlichen Faktor – Investitionen vor allem in hochqualifiziertes Personal sind daher für den Geschäftserfolg entscheidend. Die beste Technik nützt nichts, wenn die Betreuung nicht stimmt. Ein kleines Haus mit einem kleinen, aber schlagkräftigen Team kann feste Ansprechpartner benennen, kann von kurzen Entscheidungswegen profitieren und damit aus der Sicht des Kunden als kompetente Einheit wahrgenommen werden.

Vertrauen und Kundenorientierung Zukünftig wird es für Kunden bei der Auswahl einer Depotbank daher entscheidend sein, ob derjenige Partner, der Dienstleistungen anbietet, auch versteht, was der Kunde braucht und ob er sein Geschäftsmodell auf diese Bedürfnisse ausgerichtet hat. Dabei zählen Kriterien wie Qualität, Leistung und Stabilität – sowohl in institutioneller wie auch in personeller Hinsicht. Wenn ein Kunde dadurch Vertrauen zu einer Bank aufbauen kann, wird er sich deren Konstrukte genau erklären lassen, wird sich über Zeitplan und Ziele informieren können und so einen Einblick in die Abläufe und Strukturen des jeweiligen Anbieters gewinnen. Idealerweise wird er dann als wichtiger Kunde in das Projekt einbezogen und bekommt als solcher das nicht unwesentliche Gefühl vermittelt, bei Innovationen entscheidend mitwirken zu können.

284

Laurenz Czempiel & Martin Strauß

Großbanken wird es schwerfallen, diese besondere Kundenbeziehung herzustellen. Wer allerdings standardisierte Prozesse zu kostengünstigen Preisen bevorzugt, ist hier besser aufgehoben. Zwar werden Großbanken bei Großkunden sicherlich auch zu einiger Flexibilität bereit sein. Schwieriger wird hier jedoch die Berücksichtigung komplexer Individualisierungswünsche kleinerer Kunden. Für manche Kunden wird daher ein großer Anbieter zu groß, zu anonym und auch zu unflexibel sein. Im Gegenzug werden wegen des hohen Betreuungsgrades kleinerer Vermögen die großen Anbieter eher versucht sein, sich kleiner und vermeintlich unrentabler Mandate zu entledigen.

BaFin-Anforderungen bringen den Markt in Bewegung Genau dieses Vorgehen ist gegenwärtig im Markt zu beobachten, er zeigt Bewegungen sowohl in die eine als auch in die andere Richtung3. Wenn kleinere Depotbanken hier Engagement zeigen und beherzt und offensiv auf Kunden zugehen, können sie trotz der vermeintlich schlechteren Ausgangsposition von diesen Bewegungen profitieren.

Erforderliche Zusammenarbeit von Depotbank und KAG Das Rundschreiben der BaFin richtet sich zwar primär an Depotbanken, hat aber zum Teil auch Auswirkungen auf die Organisation und insbesondere auf die IT-Infrastruktur der übrigen Prozess-beteiligten. Hier geht es vor allem darum, Schnittstellenverluste zu vermeiden. Im Zusammenwirken von KAG und Depotbank, im Auftreten und Funktionieren als eigenständige Einheit liegt die Chance, eine gleichbleibend hohe Qualität zu bieten und sich damit deutlich von Anbietern globaler Lösungen abzuheben. Eine derart intensive Zusammenarbeit ist allerdings eher bei kleineren Instituten vorstellbar. Aufgrund etablierter Kontakte und vertrauensvoller Kooperation wächst ein Verständnis nicht nur den Bedürfnissen der Kunden gegenüber, sondern auch gegenüber eigenen Prozessen und Vorstellungen. So können unter Ausnutzung flacher Hierarchien und Entscheidungsstrukturen Probleme schneller erkannt und Innovationen effektiver umgesetzt werden. Diese Zeitersparnis sorgt in einem nicht unerheblichen Anteil auch für die Reduzierung von Kosten, was wiederum der Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells zugutekommt.

Die künftige Rolle von Depotbanken Europäische und nationale Entwicklungen stellen erhöhte Anforderungen an alle beteiligten Institute und lenken den Blick auf die Bereitschaft von Unternehmen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Derzeit werden mehrheitlich die verschiedensten Leistungskomponenten der deutschen Depotbankfunktion vom selben Dienstleister erbracht. Namentlich geht es um das Abwicklungs- und Verwahrgeschäft, um die Ermittlung des Fondspreises und die Überwachung der gesetzlichen und vertraglichen Regeln.

  3

Vergleiche FondsProfessionell vom 14.06.2010.

Individualität und Kundennutzen

285

Dieses klassische deutsche Modell steht vor grundlegenden Änderungen bis hin zum Gedankenspiel, diese unterschiedlichen Dienstleistungskomponenten zukünftig von verschiedenen Funktionsträgern erbringen zu lassen (sogenanntes angelsächsisches Modell)4. Dadurch ergäben sich zunehmend auch für kleinere Anbieter attraktive Möglichkeiten, dauerhaft im Geschäft zu bleiben, ohne kostenintensive Investitionen tätigen zu müssen. Gleichzeitig bedeutete dies jedoch eine Gegenbewegung zum aktuellen Konsolidierungstrend. Stattdessen zeichnet sich eher ein Aufbrechen der Wertschöpfungskette und die Hinwendung zu einem angelsächsischen Modell ab. Diese Entwicklung käme dem Wettbewerb zugute und sorgt langfristig für mehr Servicequalität und Nutzen für den Kunden. Um einen qualitativ hochwertigen Service anbieten zu können, muss die Bank aber auf jeden Fall mittels eines sorgfältigen Auswahlverfahrens die Anbieter von Folgedienstleistungen im Blick behalten und die Leistungserbringung vertraglich in allen Einzelheiten regeln. Diese Aufgabe liegt besonders im eigenen Interesse einer kleinen Depotbank, die nur durch eine hohe Servicequalität und das Angebot individueller Dienstleistungen am Markt wahrgenommen werden kann. Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette und individueller Service stehen damit nicht im Widerspruch zueinander, sie können sich stattdessen bedingen. Die Einbeziehung weiterer kompetenter Partner in die täglichen Geschäftsabläufe potenziert daneben auch und gerade wegen der Nutzung standardisierter Modelle die Möglichkeiten, dem Kunden individuelle Lösungen zu präsentieren.

Differenzierung im Wettbewerb Für die Depotbanken besteht somit die Herausforderung, ein wahrnehmbares Profil am Markt zu entwickeln. Sie müssen stichhaltige Konzepte und Strategien bereitstellen, um zukünftige, aber auch Bestandskunden von der Leistungsfähigkeit ihres Instituts zu überzeugen. Hier wird sich zukünftig durch den Mehrwert von Zusatzleistungen und der Fähigkeit, individuelle Anforderungen stimmig umzusetzen, eine Chance für kleinere Anbieter eröffnen, denn besonders institutionelle Kunden hinterfragen Depotbankleistungen genau und vergleichen diese mit dem Angebot anderer Häuser. Allerdings erschweren die Komplexität dieses Geschäfts, die fehlende Transparenz und die in ihrer Ausprägung und Zielrichtung sehr unterschiedlichen Marktteilnehmer es den Kunden, genaue Aussagen zu den Leistungsprofilen von Depotbanken zu treffen. Es fehlen also Entscheidungshilfen bei der Auswahl des Dienstleisters. Diese unbefriedigende Situation lässt sich nur durch einen unabhängigen und einheitlichen Bewertungsmaßstab für die Servicequalität von Banken verbessern. Denkbar wäre demzufolge ein Ratingverfahren. Von dieser Lösung würden beide Seiten profitieren: Die Kunden einerseits, da sie durch Transparenz und Vergleichbarkeit auf ein eigenes Aus-

  4

Zur Terminologie vergleiche Portfolio Plattform, April 2010.

286

Laurenz Czempiel & Martin Strauß

wahl- und Ratingverfahren verzichten und damit Kosten und Zeit sparen könnten; die Banken andererseits, da ihnen entweder Vertrauen bestätigt wird oder aber auch Handlungsbedarf aufgezeigt wird. Der selbstbewusste Umgang einer Depotbank mit Kritik wirkt vertrauensstiftend und stabilisierend. Insofern bedeutet die Einführung eines Ratings beziehungsweise das freiwillige Unterwerfen unter objektive Bewertungskriterien einen Beitrag zur effektiven Positionierung bei neuen und alten Kunden.

4

Zusammenfassung

Die im Rundschreiben der BaFin genannten erhöhten Anforderungen werden bei konsequenter Umsetzung und einem klaren Bekenntnis gerade kleinerer Häuser zur Depotbankfunktion zu einem Zuwachs an Servicequalität führen. Gewünscht ist dabei kein Verdrängungswettbewerb der Banken untereinander, sondern ein Wettbewerb um Nachhaltigkeit und Kompetenz im Sinne der Kunden. Diese Qualität wird nicht durch mehr Konsolidierung erzielt. Notwendig und sinnvoll ist vielmehr ein Nebeneinander verschiedener Anbieter, die den unterschiedlichsten Kundenwünschen Rechnung tragen können. Die Monopolstellung einiger weniger großer Anbieter wäre hierbei nicht hilfreich und auch nicht im Sinne der BaFin. Kleinere Institute sind gefordert, ihre Infrastruktur neu auszurichten und gegebenenfalls über das Outsourcen von Aufgaben nachzudenken, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Nach der Umsetzung entsprechender Maßnahmen werden auch diese Häuser vom Anleger als leistungsfähig und kompetent wahrgenommen. Zudem eröffnet sich durch die Auslagerung von Aufgabenbereichen und die Etablierung standardisierter, aber systemoffener Prozesse die Möglichkeit, die Servicequalität und Flexibilität erheblich zu steigern und sich damit gegenüber großen Anbietern zu behaupten. Kleine Depotbanken können hier mit kreativen Modellen sogar zum Motor der zukünftigen Entwicklung werden und zur Vielfalt des Marktes beitragen. Die eingangs aufgeworfene Frage, ob die Existenzberechtigung kleinerer Depotbanken auf dem Prüfstand steht und das allein ausschlaggebende Kriterium für den Geschäftserfolg eines Instituts ausschließlich in der Größe des verwalteten Volumens, der Anzahl der Mitarbeiter oder der Anzahl der verwalteten Mandate zu sehen ist, lässt sich daher verneinen. Ein Depotbankrating kann hier die entscheidenden Impulse liefern. Letztendlich wird sich das Aussehen der deutschen Depotbanklandschaft in den kommenden Jahren sicher deutlich verändern. Neben den Großbanken wird es auch weiterhin kleinere Anbieter geben, die individuelle Lösungen für eine spezielle Klientel erarbeiten und umsetzen. Nur so wird es auch zukünftig möglich sein, alle Kundengruppen zu bedienen und außerdem den deutschen Depotbankmarkt im internationalen Wettbewerb zu stärken.

 Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!

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Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg! BerndVorbeck

1

Einführung

Krisen an den Finanzmärkten sind für institutionelle Investoren grundsätzlich nicht neu. Kapitalmärkte verlaufen seit jeher in Zyklen und auf längere Aufschwungphasen folgt immer wieder eine mehr oder minder deutliche oder sogar krisenhafte Konsolidierung. Und regelmäßig haben diese Turbulenzen Spuren in den Anlageportfolios von Banken, Versicherungen, Unternehmen, Versorgungswerken und Stiftungen hinterlassen. Im Unterschied zur Vergangenheit hat jedoch die seit 2008 andauernde Finanz- und Währungskrise für viele Investoren wie ein Katalysator gewirkt: Sie hat zu einer ganz grundsätzlichen Auseinandersetzung mit der verfolgten Anlagestrategie und in vielen Fällen zu einem Umdenken geführt. Anders als in vorausgegangenen, turbulenten Marktsituationen, als man mit der Erholung der Kurse relativ schnell wieder zur Tagesordnung überging, ist bei den Kunden inzwischen eine Verlagerung der Gewichte zu erkennen. Konzentrierten sich Anleger bisher auf eine ausgefeilte strategische Asset Allocation in Verbindung mit aufwendigen Selektionsprozessen auf der Asset-Manager-Seite, so stehen für Investoren heute viel stärker Risikobudgets und die Risikostruktur ihrer Vermögenswerte einschließlich ihrer Verpflichtungen im Vordergrund – und damit auch die taktische Asset Allocation. Auch in der Struktur der Mandate selbst hat sich bei vielen Investoren eine Änderung ergeben: Als Reaktion auf die Krise und die Beschäftigung mit Risikobudgets konzentriert man sich auf Absolute Return-Mandate oder kombiniert passive Strukturen mit High-Alpha-Anlagen. Alternative Assetklassen, wie Holz, Infrastruktur, Rohstoffe oder Währungen, aber auch Anlagestrategien aus der Hedgefondswelt finden sich immer häufiger in den Portfolios von Großanlegern wieder. Damit ändern sich die Ansprüche der Investoren an ihre Geschäftspartner auf der Custody- und Master-KAG-Seite, neue Anforderungen sind hinzugekommen. Stichworte wie Transparenz, Riskcontrolling, Reporting, Komplexität und Regulierung haben in jüngster Zeit erheblich an Bedeutung gewonnen. Hinzu kommen Fragestellungen, die in der Vergangenheit so nicht unbedingt im Vordergrund standen: Wie effizient wird meine Kapitalanlage verwaltet, wie sicher ist sie, wie stabil und nachhaltig ist das Geschäftsmodell meiner Geschäftspartner und welchen zusätzlichen Risiken ist meine Kapitalanlage ausgesetzt? Ergo haben die Auswahl der richtigen Geschäftspartner auf der Verwahr- und Administrationsseite und die Organisation

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5_18, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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und das operationale Setup der Anlagen inzwischen einen viel größeren Stellenwert erhalten, als es in der Regel zuvor der Fall war. Diese Relevanz wird für Großanleger künftig hoch bleiben. Damit wird sich der Markt auf beiden Seiten, Master-KAG wie Depotbank, in den nächsten Jahren nachhaltig verändern – angesichts steigender Kosten, umfassenderer Regulierung und wachsender Komplexität des Geschäfts. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass sich die Geschäftsmodelle der Master-KAGen stärker ausdifferenzieren werden, als es heute noch der Fall ist. Ziel dieses Beitrags ist es, die Entwicklungslinien im Master-KAG-Bereich für die nächsten Jahre aufzuzeigen und gleichzeitig Hinweise zu geben, die Investoren bei der Selektion der richtigen Master-KAG im Auge behalten sollten.

2

Lehren aus der Finanzkrise

2.1

Sicherheit ist Trumpf

Mit der Finanz- und Währungskrise ist für die institutionelle Kapitalanlage in vielerlei Hinsicht eine Zeitenwende verbunden. Galt in der Vergangenheit die Aufmerksamkeit mehr oder weniger ausschließlich der Werthaltigkeit, Rendite und den Kosten einer Kapitalanalage und damit dem Asset Management, richten institutionelle Anleger inzwischen auch ein zunehmend größeres Augenmerk auf andere Bereiche, die mit der Kapitalanlage von Banken, Versicherungen, Versorgungswerken, Pensionskassen, Unternehmen und Stiftungen einhergehen. Institutionelle Investoren messen der Selektion ihrer Geschäftspartner in der Verwahrung und Administration heute eine ganz andere Bedeutung bei, als es früher der Fall war. Die Motivation hierfür ist allerdings die ähnliche wie im Asset Management: Investoren verlangen heute deutlich mehr Sicherheit(en) von ihren Serviceprovidern – sowohl von der Depotbank oder Global Custodian als auch von der Master-KAG. Nach Lehman und Eurokrise wollen Investoren ganz genau wissen, wie sicher ihre Geldanlagen bei der Depotbank angelegt sind, wie gut das Rating der Bank oder der KAG ist, wie genau die Unterverwahrer überwacht werden und wie die Kontrollprozesse zwischen den jeweiligen Partnern funktionieren. Dabei geht es nicht nur um die Qualität der Dienstleistung, sondern vielmehr um die Qualität des Dienstleisters als solches. Die Partner der institutionellen Kapitalanlage stehen mithin weit stärker unter Beobachtung und auf dem Prüfstand als in der Vergangenheit. Die Wechselbereitschaft hat zugenommen oder zumindest wird doch die Gelegenheit dazu genutzt, Dienstleistungen und Produkte durch tiefere Einblicke, die auf dem Prüfstand erworben werden, neu auszuhandeln.

Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!

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Im Zuge dieses Bedeutungswandels ist übrigens auch ein Petitum ad acta gelegt worden, das in der Vergangenheit gerade von internationalen Marktteilnehmern immer wieder zur Diskussion gestellt wurde: Die Abschaffung des Vier-Augen-Prinzips zwischen Depotbank und KAG, dem in der Vergangenheit vor allem aus dem angelsächsischen Raum wenig Verständnis entgegengebracht wurde. Seit der Finanzkrise und den Erfahrungen mit Madoff & Co. sind diese Stimmen inzwischen verstummt.

2.2

Neue Risiken auf dem Radar

Bei vielen Investoren ist nicht nur das Risikobewusstsein gestiegen, sondern ist auch in neue Sphären gelenkt worden. Dabei geht es nicht nur um die Frage der Werthaltigkeit einer Kapitalanlage, vielmehr hat sie lange eher übersehene Risikofaktoren zutage gefördert. So galten etwa das Liquiditäts- und Kontrahentenrisiko sowie Emittentenrisiken bei Staatsanleihen lange Zeit als zu vernachlässigende Größen. Inzwischen gehören sie aber zum kleinen Einmaleins des Risikomanagements und jedes Risikoreportings, das ein Kunde von seinem Serviceprovider erwartet. So wie neue Risiken in der Kapitalanlage hinzugekommen sind, so steht heute ebenfalls die Frage nach der Qualität, nach der Art und Weise im Raum, wie der Serviceprovider selbst das Thema Risikomanagement begreift, welche Strukturen er in diesem Bereich vorhält, welche (automatisierten) Prozesse dort vorhanden sind und welche Services er in diesem Bereich grundsätzlich anbieten kann – vom Controlling bis zur Steuerung. Ein weiteres Indiz für das gestiegene Risikobewusstsein bei Großanlegern ist die Bedeutung, die dem Thema Collateral Management inzwischen beigemessen wird. Lag dieses Volumen weltweit im Jahre 2008 lediglich bei zwei Billionen Euro, so verdoppelte sich dieses Volumen laut einer Analyse („ISDA Margin Survey 2010“) binnen Jahresfrist. 2009 summierte es sich schon auf 3,9 Billionen Euro, in 2010 wird diese Größenordnung vermutlich nochmals steigen.

2.3

Effizienz der Kapitalanlage im Fokus

Angesichts nach wie vor reduzierter Risikobudgets vieler institutioneller Investoren und schwieriger Kapitalmärkte (Niedrigzinsphase, Währungsturbulenzen und Wachstumsschwäche etablierter Wirtschaftsräume) achten Großanleger inzwischen auf die Effizienz der gesamten Kapitalanlage – und zwar auf allen Ebenen: Das umfasst das Asset Management mit dem Trend zur Passivierung von Anlagen und zu High-Alpha-Strategien (unter anderem aus dem Bereich der alternativen Investments), die stärkere Gewichtung des operativen wie kapitalmarktbezogenen Risikomanagements (Reportings, aktive Steuerung von Risikoexposures mittels Overlaymanagement und Wertsicherungskonzepten), die Möglichkeiten, Zusatzerträge zu generieren (zum Beispiel über die Wertpapierleihe) oder Kosten zu sparen (etwa beim Asset-Manager-Wechsel) sowie die effiziente Bündelung und Strukturierung von Anlagen, wie sie im nachfolgenden Kapitel beschrieben werden.

290

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3

Wachstumsfelder für Master-KAGen

3.1

Marktentwicklung

Grundsätzlich gilt es festzuhalten, dass der Trend zur Master-KAG bei institutionellen Investoren ungebrochen ist und sich in jüngster Zeit nochmals verstärkt hat. Darüber hinaus gibt es in Deutschland durchaus noch institutionelle Anlegergruppen, die Nachholbedarf beim Thema haben. Hinzu kommen neue Services der Master-KAG, die weiteres Potenzial freilegen. Nachdem sich der Anteil von Masterfonds vor fünf Jahren erst auf ein Drittel des gesamten Spezialfondsvolumens in Deutschland belief, ist er inzwischen auf gut 60 Prozent gewachsen. Noch deutlicher wird diese Tendenz, wenn man die Mittelzuflüsse untersucht. Die fünf größten Master-KAGen in Deutschland vereinigten per Ende September 2010 rund 80 Prozent der Mittelzuflüsse, die institutionelle Investoren in Spezialfonds neu anlegten. Eine ähnliche Größenordnung lässt sich für die beiden Vorjahre konstatieren (siehe Abbildung 1: Der Trend zur Master-KAG hält an). Gleichzeitig stieg der Median des Fondsvermögens, das in einem Masterfonds angelegt war, laut BVI-Statistik zwischen 2007 und 2010 von 37,1 auf 91,4 Millionen Euro. Zum Vergleich: Bei Nicht-Master-KAGen erhöhte sich das durchschnittliche Spezialfondsvolumen lediglich von 36,1 auf 57,6 Millionen Euro. Abbildung 1:

Der Trend zur Master-KAG hält an

Bestandsentwicklung [Prozent;indexiert:Dez2007=100]

EntwicklungderBeständevonMasterKAGsundNichtMasterKAGs 160 150 140 130 120 110 100 90 80 Dez07

Mrz08

Jun08

Sep08

Dez08

Mrz09

Jun09

Sep09

Dez09

MasterKAGssegmentiert

NichtMasterKAGssegmentiert

MasterKAGsunsegmentiert

NichtMasterKAGsunsegmentiert

Quelle:BVIStatistikSummary,Ausgabe11/2010vom02.12.2010

Mrz10

Jun10

Sep10

Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!

3.2

291

Die Master-KAG 2.0 kommt

Die Administration von Fonds- und Wertpapieren ist im Rahmen bisheriger Masterstrukturen inzwischen zum Standard geworden. Investoren steht grundsätzlich eine entsprechende Anzahl von Anbietern zur Verfügung, die Masterfonds zu ihrem Leistungsspektrum hinzuzählen. Neben einer sauber funktionierenden Administration kommt jedoch ein weiterer Aspekt hinzu. Genauso wichtig wie die Administration oder das Asset Management ist die Kompetenz, das richtige Investmentsetup für Investoren zu konstruieren – unter (aufsichts-)rechtlichen, bilanziellen und anlegerspezifischen Gesichtspunkten. Entsprechend wird die Strukturierung von Assets aufgrund veränderter regulatorischer Rahmenbedingungen immer entscheidender. Das ist beispielsweise mit der Master-KAG 2.0 der Fall. Darüber können unterschiedliche Einheiten und Pensionseinrichtungen eines Anlegers – Pensionskasse, Pensionsfonds, Rückdeckungskasse oder Treasury – über jeweils eigene Dachspezialfonds ganz individuell entlang ihrer strategischen Asset Allocation investieren. Jede der Teileinheiten bedient sich dabei der zentral gesteuerten Asset-Management-Bausteine in Form von Publikums- oder Spezialfonds. Abbildung 2:

Umsetzungsmöglichkeit für die Master-KAG 2.0

Quelle:UniversalInvestment,Dezember2010

Dazu kommen Investmentlösungen, wie die Investment-AG als Pendant zum Luxemburger Sicav, Verbriefungsmöglichkeiten oder spezielle Luxemburger Investmentvehikel für Assetklassen wie Immobilien, Private Equity, Hedgefonds oder Infrastruktur. Darüber hinaus administrieren Master-KAGen aus Gründen des Reportings und Risikocontrollings immer öfter Direktbestände ihrer Investoren. Angesichts einer derartigen Produkt- und Leistungsvielfalt wird die Beratung des Anlegers immer wichtiger für eine Master-KAG. Dieser Umstand zieht wiederum Investitionen in Personal und Know-how nach sich.

292

3.3

Bernd Vorbeck

Grenzüberschreitende Services

Darüber hinaus wird es um die Erschließung neuer Märkte gehen. Warum sollte es den Master-KAGen nicht gelingen, mit ihrem Angebot im gesamten deutschsprachigen Raum zu reüssieren. Universal-Investment beispielsweise ist heute schon in Luxemburg mit einer Tochtergesellschaft und in Österreich über eine Beteiligung präsent. Oder umgekehrt gedacht: Warum soll das deutsche Master-KAG-Modell nicht als Plattform möglich sein, um Assets aus anderen europäischen Ländern nach Deutschland zu holen. Dies wird insbesondere unter dem Stichwort Asset beziehungsweise Pension Pooling interessant sein. Ein solches Pooling ist insbesondere für Unternehmen mit starker internationaler Ausrichtung oder für multinationale Konzerne interessant. Dahinter verbirgt sich der Gedanke, das Kapitalanlagemanagement nicht mehr dezentral in verschiedenen Ländergesellschaften anzusiedeln, wie das heute oftmals noch der Fall ist. Stattdessen werden die Assets eines Konzerns zentralisiert, ebenso wie die Ressourcen, um diese Anlagen zu verwalten. Dadurch wird die Kapitalanlage insgesamt effizienter und erschließt kleineren Einheiten im Konzern ganz neue Assetklassen und Asset Manager, die ihnen vorher mangels Größe verschlossen blieben. Für dieses internationale Pooling eignet sich das Master-KAGModell vortrefflich. Derzeit fehlt in Deutschland jedoch ein sogenanntes steuertransparentes Vehikel, damit beispielsweise die spanische Pensionskasse eines Dax-Unternehmens ohne steuerliche Nachteile in eine schwedische Aktie über einen deutschen Masterfonds investieren kann. Andere Länder in Europa, wie Luxemburg, Niederlande oder Irland, verfügen schon über ein solches Vehikel. Deutschland – und hierbei insbesondere die Politik – täte gut daran, ein Pooling von Pensionsvermögen zu ermöglichen. Ansonsten läuft der Finanzstandort Gefahr, dass Pensionsgelder solcher Konzerne demnächst woanders verwaltet werden. Dies würde letztlich dem Finanzstandort Deutschland schaden, auch unter aufsichtsrechtlichen Gesichtspunkten.

3.4

Mehrwert-Services

Das Reporting umfasst heute schon eine ganze Reihe von Dienstleistungen, die MasterKAGen für ihre Kunden erbringen. Das Spektrum beginnt beim klassischen Berichtswesen, sowohl für den Masterfonds als auch für die Segmente, beinhaltet das konsolidierte Reporting nach den verschiedenen Gesetzes- und Rechnungslegungsvorschriften (VAG, HGB, EStG, IFRS und InvG) sowie Performancemessung/-analyse und reicht bis zum Risikoreporting. Gerade in diesem Bereich hat sich in den vergangenen beiden Jahren die Leistungsfähigkeit der Master-KAGen gezeigt. Investoren konnten hierüber ad hoc und über alle Anlagen, Assetklassen, Asset Manager und Depotbanken hinweg beispielsweise ihre gesamten Kontrahenten- und Emittentenrisiken in kürzester Zeit ermitteln, transparent machen und dann entsprechend (re)agieren. Viele institutionelle Kunden sind sich nicht darüber im Klaren, welchen Risiken sie mit ihren Anlagen ausgesetzt sind und welche Kosten entstehen können, wenn sie einen Asset Manager auswechseln. Umstrukturierungen eines Portfolios können grundsätzlich teurer

Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!

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sein als die Underperformance eines Asset Managers. Mit einem professionellen Transitionmanagement reduziert die Master-KAG nicht nur die Kosten beim Übergang eines Portfolios von Asset Manager A nach B systematisch, sie senkt auch das Risiko. Hierbei spielen insbesondere das Marktrisiko oder der sogenannte Market Impact eine wichtige Rolle, denen der Investor in der Interimsphase ausgesetzt ist. Im angelsächsischen Raum ist eine solche Dienstleistung schon lange bekannt. Auf bestimmte Märkte oder Assetklassen spezialisierte Transitionmanager überführen einzelne oder gesamte Anlagen. Universal-Investment bietet in Kooperation mit weltweit tätigen Transitionmanagern als eine der wenigen KAGen in Deutschland einen solch professionellen Service an, der von der Analyse, über die Beratung bis zur Abwicklung und Kontrolle der jeweiligen Transition reicht. Diese Dienstleistung kann im Auftrag des Investors zudem auch bei einer Fremd-KAG erbracht werden. Investoren können auch bei den Transaktionsgebühren Kosten sparen. Denn grundsätzlich entwickelt sich das Transaktionskostenmanagement zunehmend zu einem Wettbewerbsfaktor im institutionellen Kapitalmarktgeschäft. Durch einen kostengünstigen Handel von Wertpapieren lassen sich Fondsrenditen systematisch erhöhen. Während das Management der expliziten Kosten, wie Umsatzprovisionen und Brokergebühren, eine leistungsorientierte Vergütung zum Ziel hat, setzt die Optimierung der impliziten Kosten, insbesondere des Market Impacts, bei der Analyse der individuellen Kostendeterminanten an. Projekterfahrungen, wie sie beispielsweise Universal-Investment im Zuge von Transaktionskostenanalysen für Investoren gewonnen hat, zeigen, dass – unter Berücksichtigung des Investmentstils – mit der Anpassung des Ausführungsmodells nachhaltige Einsparungen erzielt werden können. Dieser Service, für den Master-KAGen aufgrund ihrer Größe und ihres Netzwerkes an Partnern prädestiniert sind, schließt ein entsprechendes Reporting und detaillierte Analysen der im- und expliziten Transaktionskosten ein, liefert ein Benchmarking der Kostenbestandteile inklusive Best-Practices-Beispielen und zeigt Möglichkeiten zur Optimierung der Transaktionskosten auf. Darüber hinaus eröffnen gerade passive Anlagen zusätzliche Möglichkeiten für Investoren, Erträge über die Wertpapierleihe zu erzielen. Wichtig sollte es jedoch für den Investor sein, dass das entsprechende Leiheprogramm der Master-KAG nach dem Best-AdvicePrinzip ausgerichtet ist. Denn Master-KAGen können mit ihrer Marktposition und Erfahrung eine wichtige Rolle als Anwalt und Berater des Kunden übernehmen. Sie sollte daher einen Leihedesk in ihrer Dienstleistungspalette haben, der dem Kunden einen optimierten Zusatzertrag mit ausgewählten Kontrahenten bei gleichzeitiger Risikokontrolle (Collateral Management) erwirtschaften kann.

3.5

Insourcing

Weitere Wachstumsmöglichkeiten für die nächsten Jahre existieren für Master-KAGen in der Übernahme der Fonds- und Wertpapieradministration für andere KAGen und Asset Manager im deutschsprachigen In- und Ausland. Angesichts des Kostendrucks, regulato-

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rischer Verschärfungen des Fondsgeschäfts und steigender Komplexität mit Blick auf die Finanzinstrumente und alternative Assetklassen, wird sich der Trend in den nächsten Jahren verschärfen, dass sich Asset Manager auf ihre Kernkompetenz, nämlich Assets zu managen, konzentrieren werden und die Administration an spezialisierte Häuser auslagern. Dadurch sparen diese Gesellschaften erhebliche Investitions- und Folgekosten für Prozesse und IT-Strukturen und sichern sich gleichzeitig sehr effizient den Zugang zu neuester technischer Infrastruktur. Dies kommt wiederum der eigenen Kundenbeziehung zugute, greift man doch bei der Administration auf professionelle Unterstützung zurück. Laut einer Studie der britischen Unternehmensberatung Alpha Financial Markets Consulting mit 50 Teilnehmern in Europa, den USA und Asien aus dem Jahr 2010 haben Asset Manager, die ihr Back- und Middle Office ausgelagert haben, durchschnittlich fünf bis zehn Prozent niedrigere Kosten als Vermögensverwalter, die diese Aufgaben selbst ausführen. Hinzu kommt eine deutliche Qualitätsverbesserung: Die Wertentwicklung wesentlicher Key-Performance-Indicators, anhand derer die Qualität einzelner Aufgaben und Dienstleistungen im Rahmen von Insourcings gemessen werden, waren besser als bei Studienteilnehmern mit Inhouselösungen. Administrationsleistungen können Master-KAGen aber auch für Depotbanken übernehmen. Denn schon heute unterstützen Plattformen wie Universal-Investment Depotbanken grundsätzlich in der Administration von Fonds, zum Beispiel bei der Anlagegrenzprüfung. Treiber ist hierbei grundsätzlich das im Sommer 2010 veröffentlichte Depotbankrundschreiben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Gerade für kleinere und mittlere Depotbanken kann die Zusammenarbeit mit einer Master-KAG eine interessante Alternative sein, um langfristig in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld auch gegen große internationale Anbieter bestehen zu können. Auch eine länderübergreifende Zusammenarbeit ist möglich. So liefert beispielsweise Universal-Investment seit 2009 Fondsadministration für eine österreichische Depotbank und für die deutsche Depotbank-Niederlassung einer Schweizer Privatbank.

3.6

Risikomanagement in mehrfacher Dimension

Auch im Risikomanagement für Investoren gibt es für Master-KAGen noch genügend Möglichkeiten zur Geschäftsentwicklung, denn die (Master-)KAG ist im Vergleich zur Depotbank für eine solche Dienstleistung geradezu prädestiniert: Sie hat eine umfassende Datenbasis über alle fondspezifischen Risiken – gegebenenfalls sogar unter Einschluss der Direktanlagen – und sie hat insbesondere qua Herkunft ein ausgeprägtes Verständnis und Know-how für ein weitreichendes Risikomanagement: Angefangen bei der Definition von Risikobudgets, über das Riskcontrolling und die Steuerung bis hin zum Risikoreporting. Bei Ersterem wird der Kunde unterstützt und beraten, für die anderen drei Bereiche offerieren Dienstleister wie Universal-Investment spezielle Services zur effizienten Messung und Steuerung von Risiken im Portfolio. Dazu gehören im Risikocontrolling und reporting beispielsweise Stresstests, VaR-Analysen, die Zerlegung von Finanzinstrumenten nach Risikofaktoren, Risikoverläufe und -auslastungen bis hinunter zur Segment- oder

Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!

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gar Einzeltitelebene. Bei der Steuerung konzentrieren sich Master-KAGen auf Wertsicherungskonzepte und chancen- oder risikoorientierte Overlay-Management-Konzepte. Investoren können somit ihr eigenes Risikomanagement sehr schlank aufstellen und ersparen sich dadurch eigene aufwendige und teure Inhouseressourcen.

4

Herausforderungen

Trotz grundsätzlich guter Wachstumsmöglichkeiten sehen sich Master-KAGen in den kommenden Jahren drei wesentlichen Herausforderungen gegenübergestellt, auf die es seitens der Anbieter Antworten zu geben gilt. Zwei dieser Herausforderungen – Kosten und Komplexität – sind im Grunde nicht neu, erhalten aber insbesondere durch die dritte – zunehmende Regulierung – neue Nahrung.

4.1

Regulierung: Das Füllhorn ist randvoll

Während die Finanzkrise für institutionelle Investoren und Master-KAGen im Wesentlichen Auswirkungen auf die Performance von Kapitalanlagen und das Management von Risiken mit sich brachte, versuchen Politik und Aufsicht seither auf allen nationalstaatlichen wie internationalen Ebenen die vermeintlichen Ursachen der Krise in den Griff zu bekommen und Vorkehrungen für künftige Krisen zu treffen. Dementsprechend ist das Netz an regulatorischen und politischen Maßnahmen breit gespannt und engmaschig geknüpft – sowohl auf Ebene der Anleger als auch der Finanzinstrumente, die diesen zur Verfügung stehen. Internationale Vertragswerke wie Solvency II oder Basel III für Banken und Versicherungen werden inzwischen in diesem Lichte betrachtet, die Richtlinie zur Regulierung Alternativer Investment Fund Manager (AIFMD) oder der Handel von OTCDerivaten auf EU-Ebene sind ein direktes Ergebnis der Krise. Das Depotbankrundschreiben, die Umsetzung der OGAW-IV-Richtlinie, die Einführung der InvMARisk oder das Verbot von Leerverkäufen sind Initiativen, die auf nationaler Ebene für mehr Transparenz und Sicherheit an den Kapitalmärkten sorgen sollen. Da jedoch für institutionelle Anleger auf der Verpflichtungsseite keine Entspannung zu erwarten ist, sollten alle politisch und aufsichtsrechtlich Verantwortlichen darauf achten, dass nicht über das Ziel hinausgeschossen wird, die Synchronisierung der Maßnahmen im Auge behalten wird und Investoren und Master-KAGen genügend Spielraum erhalten bleibt. Zumal für Deutschland gilt: Das vor der Krise bestehende Regelungswerk war umfassend, genügte einerseits dem Schutzbedürfnis institutioneller Investoren und bot ausreichend Spielraum, um Verpflichtungen gegenüber Anspruchs- und Leistungsberechtigten mit einer auskömmlichen Performance der Kapitalanlage in Einklang zu bringen (siehe Abbildung 3: „Schon heute umfassende Regulierung institutioneller Investoren“). Doch gerade bei der AIFMD zeigt sich, wie viel Fingerspitzengefühl notwendig ist, um am Ende nicht die Falschen ins Visier zu nehmen. Trifft es doch dabei in Deutschland ein über Jahrzehnte hoch reguliertes Anlagevehikel

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wie den Spezialfonds, der für ein Anlagevolumen von über 900 Milliarden Euro in Deutschland steht. Es bleibt zu hoffen, dass sowohl auf EU-Ebene über die sogenannten Level-2-Maßnahmen, bei denen es um die weitere Ausgestaltung der Richtlinie geht, als auch auf nationaler Ebene die richtigen Maßnahmen ergriffen werden, um dem Spezialfonds als bewährte institutionelle Anlageform keinen dauerhaften Schaden zuzufügen. Abbildung 3:

Schon heute umfassende Regulierung institutioneller Investoren

Anlegergruppe

Anlagepolitik reguliert durch …

Zusätzlich Spezialfonds-Regulierung

Versicherungen

EU-Versicherungsrichtlinien, Solvency II, Versicherungsaufsichtsgesetz, Anlageverordnung für Versicherungen

Altersvorsorgeeinrichtungen i.S.d. VAG (nicht Unterstützungskasse, nicht CTA)

EU-PensionsfondsRL, Versicherungsaufsichtsgesetz, Anlageverordnung für Versicherungen

Sozialversicherungsträger

SGB IV

Investmentgesetz, Derivateverordnung, Mindestanforderungen an das Risikomanagement (bzw. künftig InvMaRisk), InvestmentRechnungslegungs- und Bewertungsverordnung, individuelle Vertragsbedingungen/ Anlagegrenzen

Kreditinstitute

EU-Bankenrichtlinien, Kreditwesengesetz, Solvabilitätsverordnung , Liquiditätsverordnung , Großkredit- und Millionenkreditverordnung

Quelle:BVI,Dezember2009

Schon jetzt ist allerdings klar, dass auf Investoren wie Master-KAGen ein zumindest deutlich höherer Verwaltungsaufwand und neue Genehmigungspflichten im Zuge all dieser Gesetze und Richtlinien zukommen wird, welche die Flexibilität der institutionellen Kapitalanlage einschränken und zu höheren Kosten führen werden.

4.2

Kostenlawine droht

Die meisten Master-KAGen haben in den vergangenen Jahren erheblich in ihre Infrastruktur und IT-Prozesse investiert, denen in der Regel laufende signifikante Wartungs- und Lizenzkosten und Aufwände für Anwendungen folgen, deren Einsatz erst durch diese neuen Basissysteme möglich geworden ist. Mit den veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen einerseits und durch die weitere Komplexität des Geschäfts (zum Beispiel

Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!

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Master-KAG 2.0, neue Assetklassen, Auslandsgeschäft) andererseits sehen sich die Anbieter auch zukünftig erheblichen Investitionen in Personal, Know-how und Effizienz der Geschäftsprozesse ausgesetzt. Dazu sind höhere Volumina und weitere Skaleneffekte notwendig. Es stellt sich die Frage, wer angesichts alljährlicher sechs- oder siebenstelliger Investitionen in IT-Prozesse dazu in der Lage ist, das Master-KAG-Geschäft dauerhaft zu betreiben. Dies werden aller Voraussicht nach nur eine kleine Anzahl von Anbietern sein.

4.3

„Komplexität beherrschen“ ist Schlüssel zum Erfolg

Die Komplexität des Master-KAG-Geschäfts wird in den nächsten Jahren nochmals deutlich zulegen. Dieser Trend wird gleich von mehreren Seiten getragen: Schärfere Regulierung, Abdeckung aller wesentlichen Assetklassen, Beherrschung neuer Anlageinstrumente oder -strategien aus der alternativen Investmentwelt, Auslandsgeschäft sowie Master-KAG 2.0 & Co. sind hierbei zuvorderst zu nennen. In der Summe bedeutet dies, dass das Master-KAG-Geschäft aufwendiger und mithin teurer wird. Gleichzeitig zwingt es die Anbieter zur Optimierung der Prozesse, soll das Geschäft profitabel sein oder die Quersubventionierung durch andere Unternehmenseinheiten nicht noch größer werden.

5

Geschäftsmodelle der Zukunft: Die Spezialisierung kommt

Wurde das Angebotsspektrum der Master-KAGen in der Vergangenheit von Investorenseite als nahezu identisch betrachtet, wandelt sich dieses Bild zusehends. Die 2010er-Studie der Ratingagentur Telos über den Master-KAG-Markt in Deutschland ermittelte erstmals einen Wert von lediglich 60 Prozent der befragten Großinvestoren, die der Meinung waren, die Unterschiede seien nur marginal. Der Rest erkennt Unterschiede insbesondere bei Services wie Overlaymanagement, Consulting, Reporting oder Transitionmanagement. Damit wird die unterschiedliche Wahrnehmung der jeweiligen Master-KAG zum Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb, nicht mehr nur alleinig Betriebsgrößen- oder Skalenvorteile. Diese Entwicklung ist Resultat einer stärkeren Spezialisierung der Anbieter. Die Bandbreite unter den Master-KAGen reicht inzwischen von reinen Administratoren, über Anbieter, denen die Master-KAG lediglich als ein Teil der eigenen Wertschöpfungskette oder nur als Mittel zum Zweck dient, bis zu Dienstleistern, die im Sinne eines umfassenden Assetservicing für den Kunden agieren. Latent spielt bei dieser Positionierung auch die Frage eine Rolle, wie stabil das eigene Geschäftsmodell ist und ob das MasterKAG-Modell dauerhaft als Kerndienstleistung angesehen wird. Entscheidend wird für die künftige Entwicklung ebenfalls sein, dass Master-KAGen alle wesentlichen Assetklassen

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abdecken können – und dies auf allen Ebenen: prozessual, aufsichtsrechtlich, personell, know-how-seitig und im Risikomanagement. Zu den neuen Assetklassen, die Investoren aufgrund ihrer stärkeren Absolute Return-Ausrichtung nutzen werden, gehören im Besonderen alternative Anlagen (Private Equity, Hedgefonds) oder sogenannte Real Assets wie Rohstoffe, Timber, Immobilien – und dies standortunabhängig, das heißt wahlweise in Deutschland und Luxemburg.

5.1

Pure Administration

Kategorisiert man die Master-KAGen in Deutschland in drei Gruppen, konzentriert sich die erste Gruppe auf die reine Administration, wie der Markt das Thema Master-KAG in den vergangenen Jahren kennengelernt hat. Im Wesentlichen erhält der Kunde Dienstleistungen von der Fondsbuchhaltung bis zum Reporting. Zumeist sind diese Anbieter Teil eines internationalen Finanzkonzerns mit eindeutiger Präferenz für die konzerneigene Depotbank. Häufig dienen sie auch als outgesourcte Administrationsplattform im Konzern selbst; das Thema Insourcing spielt für sie ebenfalls eine Rolle. Die Anbieter sind in der Regel auch nur in Deutschland aktiv. Andere weitergehende Dienstleistungen werden entweder gar nicht oder von anderen Konzerneinheiten, zum Teil aus dem Ausland heraus, angeboten.

5.2

Asset Manager mit angeschlossener MasterKAG

In die zweite Gruppe fallen Anbieter, deren Wurzeln und Kerngeschäft im klassischen Asset Management angesiedelt sind. Für diese Anbieter geht es im Wesentlichen stärker darum, das Thema Master-KAG als Vehikel zu nutzen, um eigene Dienstleistungen im Asset Management oder in der Beratung zu platzieren (Stichwort: Fiduciary Management). Fiduciary Manager wollen den institutionellen Investor von der Beratung über die Umsetzung und Steuerung bis zum Asset Management ganzheitlich betreuen – durchaus auch mit Leistungen aus dem eigenen Haus. Unabhängigkeit oder Best Choice stehen nicht immer im Vordergrund dieses Konzepts, die ganzheitliche Betreuung aus dem gesamten Konzern heraus ist stattdessen das Ziel.

5.3

Administration und Risikomanagement aus einer Hand

In der dritten Kategorie positionieren sich jene Anbieter, die die Administration sehr eng mit dem Risikomanagement verbinden. Beide Services gehören zum Kerngeschäft dieser Anbieter. Markenzeichen ist zudem deren Unabhängigkeit und ein Best-Choice-Ansatz.

Master-KAG 2.0: Flexibilität und Nachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!

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Sie bieten dem Kunden die größtmögliche Flexibilität in der Wahl seiner Dienstleister. Im Englischen würde man solch einen Ansatz wahrscheinlich Fiduciary Asset Servicing nennen. Bei Universal-Investment greift ein Investor beispielsweise auf ein großes Netzwerk an Partnern zurück, das aus weltweit bis zu 30 Depotbanken und Global Custodians, 300 Asset Managern und 500 Brokern bestehen kann. Im Risikomanagement übernehmen diese KAGen Services von der Definition des Risikobudgets, über das Risikocontrolling und die Steuerung von Risiken im Portfoliomanagement (passive Anlagen, Overlaymanagement, Wertsicherungskonzepte) bis hin zum Risikoreporting. Hierzu bietet sich das Master-KAG-Modell vortrefflich an, da die KAG den Überblick über alle Fonds und Wertpapiere eines Kunden hat und somit die Risiken, die sich in der Kapitalanlage befinden, sehr gut erkennen kann. Darüber hinaus bieten solche Master-KAGen in der Regel auch Mehrwertservices wie das Transitionmanagement oder die Wertpapierleihe an, die entweder die Kosten der Administration senken oder Zusatzerträge erwirtschaften. Sie sind nicht nur in Deutschland, sondern auch im Ausland aktiv. Wie in der ersten Gruppe ist es auch für diese Kategorie künftig immens wichtig, die Administration aller Assetklassen zu gewährleisten. Darüber hinaus spielt das Insourcing der Fonds- und Wertpapieradministration von anderen KAGen und Depotbanken für diese Anbieter ebenfalls eine wesentliche Rolle.

6

Welche Rolle spielen Ratings künftig?

Master-KAG-Ratings nutzen einem Investor gleich in mehrfacher Hinsicht. Zunächst erleichtern ihm die Ergebnisse eines Ratings schon heute den Auswahlprozess, müsste er doch ansonsten einen aufwendigen Analyse- beziehungsweise Prüfprozess in Eigenregie aufsetzen. Sie dienen ihm zudem als Beleg für die Ernsthaftigkeit und Langfristigkeit, mit der eine Master-KAG ihr Geschäft betreibt. Jeder, der den Aufwand und die Kosten eines externen Ratingprozesses auf sich nimmt, unterstreicht dadurch grundsätzlich sein nachhaltiges Bekenntnis zu dieser Dienstleistung. Der Master-KAG – und damit auch dem Investor – zeigt eine solche Analyse Stärken und Schwächen auf, ist objektiver Vergleichsmaßstab zu den Wettbewerbern und gibt Aufschluss über das Optimierungspotenzial. Mit der zunehmenden Spezialisierung und Differenzierung werden Ratings für MasterKAGen und Investoren künftig wichtiger werden. Sie werden dabei helfen, die Unterschiede in der Positionierung und Leistungspalette einzelner Anbieter deutlicher zu machen. Wer künftig ein gutes Rating haben möchte, wird darüber hinaus andere Maßstäbe als heute in Kauf nehmen müssen. Er wird als Master-KAG in allen Assetklassen technisch, personell und prozessual aufgestellt sein müssen – und dies in durchgängig guter Qualität. Die Art und Weise heutiger Ratings wird sich verändern müssen, um auch in Zukunft genügend Aussagekraft zu besitzen und den Marktveränderungen Rechnung zu

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tragen. Das setzt bei den Ratinghäusern ein vertieftes Verständnis für komplexe Strukturen und Produkte, neue Anlageklassen, Risikomanagementsysteme und veränderte regulatorische Rahmenbedingungen voraus. Es wird nicht ein Master-KAG-Rating geben, das auf alle Anbieter Anwendung findet. Auch auf der Ratingseite wird es Differenzierungen und gegebenenfalls Spezialisierungen geben, die zu unterschiedlichen Ansätzen führen: Ratings, die stärker Investmentprozesse und die Asset-Management-Sparte einer MasterKAG durchleuchten, Ratings, die sich stärker auf die technischen und prozessualen Facetten des Geschäfts konzentrieren und Ratings, die einzelne Dienstleistungen oder das Risikomanagement einer Master-KAG begutachten.

7

Ausblick

Entgegen der landläufigen Meinung, dass der Kuchen im Master-KAG-Geschäft inzwischen verteilt sei, gibt es für die kommenden Jahre noch genügend Wachstumschancen für die Anbieter. Ob Zusatzservices, Master-KAG 2.0, Auslandsgeschäft, Insourcing oder Risikomanagement: Die Möglichkeiten sind noch längst nicht ausgeschöpft. Bei den meisten Anbietern wird in der Zukunft die Optimierung der Ablaufprozesse auf der Agenda stehen, um künftigem Wachstum, Veränderungen auf der regulatorischen Seite und zunehmender Komplexität Herr zu werden. Erfolgreich werden dann diejenigen Master-KAGen sein, die sich an Charles Darwins Klassiker über die Entstehung der Arten orientieren: Demnach gewinnt nicht der körperlich Stärkste, sondern der, der sich am besten und schnellsten auf Umweltveränderungen einstellen kann. In diesem Sinne ist davon auszugehen, dass sich das Geschäft in den nächsten Jahren auf wenige Anbieter konzentrieren wird, die das Geschäftsmodell einer Master-KAG ernsthaft und nachhaltig betreiben werden.

 Die Herausgeber

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Die Herausgeber Volker Braunberger ist Geschäftsführer der itechx GmbH. Seine 15-jährige Expertise im Asset Management und Consulting für Finanzdienstleistungsunternehmen fand ihren Ursprung bei PriceWaterhouseCoopers Unternehmensberatung, wo er bis zur Gründung der itechx GmbH für international tätige Banken, Kapitalanlagegesellschaften und Asset Manager tätig war. Mein Mitherausgeber hat sich ein ausgezeichnetes, internationales Fachwissen innerhalb der Wertschöpfungskette im Asset Management erworben und ist neben dem Bereich Management Consulting bis heute noch aktiv in Projekten – von der Softwareimplementierung bis zu strategischen Fragestellungen – tätig.

Dr. Oliver Everling ist seit 1998 Geschäftsinhaber der Everling Advisory Services (www.everling.de) und Geschäftsführer der RATING EVIDENCE GmbH (www.ratingevidence.com). Seine Dienste umfassen Beratungen, Publikationen und Veranstaltungen zu Ratingfragen. Als Gastprofessor an der Capital University of Economics and Business in Peking (www.cueb.edu.cn), Mitglied von Ratingkommissionen (www.dvfa.de), Mitherausgeber der Zeitschrift „Kredit & Rating Praxis“ (www.krp.ch) und als Chairman der Projektgruppe „Rating Services“ der International Organization for Standardization (www.iso.org) ist er aus unterschiedlichen Perspektiven mit Ratings befasst.

Uwe Rieken gründete 2003 FAROS Consulting Pension & Asset Advisory, nachdem er zuvor mehrere Jahre bei FERI den Ausbau des institutionellen Beratungsgeschäfts als Investment Consultant betrieb. Vor dieser Zeit war er für FLEMING Asset Management (heute JP Morgan) und DR. DR. HEISSMANN (heute TowersWatson) tätig. FAROS Consulting betreut als unabhängiger Honorarberater fortlaufend circa 8,5 Milliarden Euro Anlagevolumen institutioneller Anleger von der strategischen Anlageentscheidung bis zur Produkt- beziehungsweise Asset Managerauswahl. In sieben Jahren wurden zusätzlich Ausschreibungen im Volumen von rund 32 Milliarden Euro im Rahmen von Master-KAG und Depotbankausschreibungen durchgeführt. In Deutschland gilt FAROS als eines der führenden Beratungsunternehmen bei der qualitativen Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Asset Management Providern.

V. Braunberger et al. (Hrsg.), Rating von Depotbank und Master-KAG, DOI 10.1007/978-3-8349-6561-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

 Die Autoren

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Die Autoren Jörg Ambrosius ist Geschäftsführer der State Street Bank GmbH/Senior Vice President, State Street Bank und Trust Company. Er trat im Juli 2001 als Head of Sales & Account Management in die State Street Bank GmbH ein. Seine berufliche Laufbahn begann Ambrosius 1997 nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium zum Diplomkaufmann bei der Deutsche Bank AG. Er war als Vice President für unterschiedliche Bereiche in der Zentrale Frankfurt und in der Londoner Filiale zuständig, zuletzt als Chief of Staff des Geschäftsbereichs Global Securities Services. Jörg Ambrosius verantwortet als Geschäftsführer die Sales- & Account-Management-Aktivitäten der State Street Bank GmbH mit Sitz in München, einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft der State Street Bank & Trust, Boston (USA). Andreas Beck ist Leiter des Bereichs Back Office Financial Markets in der Landesbank Baden-Württemberg. Zu seinem Zuständigkeitsbereich gehören die Abwicklung und Bestandsführung sämtlicher Finanzmarktprodukte und auch die Depotbankfunktion nach Investmentgesetz. Da die LBBW Eigenabwickler im Wertpapiergeschäft ist, sind alle für Fonds relevanten Geschäftsvorfälle innerhalb dieses Bereiches in der vollständigen Wertschöpfungskette abdeckbar. Herr Beck hat für seinen Zuständigkeitsbereich erfolgreich die Integrationen der Landesbank Rheinland-Pfalz und der SachsenLB gestaltet und die bankweite Einführung der Abgeltungsteuer verantwortet. An verschiedenen ITSystemeinführungen und Prozessoptimierungsprojekten hat er mitgewirkt und kürzlich die Einführung von Xentis als Fondsbuchhaltungssystem für die Depotbank realisiert. Er ist Mitglied im Clearstream Advisory Board und in der VÖB Back Office Kommission. Als Aufsichts- oder Beirat bringt ProfessorJörgCramer seine in vierzig Jahren gewonnenen Erfahrungen sowohl bei jungen, innovativen Unternehmen als auch bei verschiedenen Family Offices und Finanzinstitutionen ein. Von 1993 bis 2004 war er persönlich haftender Gesellschafter und Sprecher der Geschäftsleitung von Hauck & Aufhäuser Privatbankiers. Zuvor arbeitete er nach abgeschlossener Banklehre und BWL-Studium an der LudwigMaximilians-Universität in München in verschiedenen Funktionen bei der Bayerischen Vereinsbank, der Bonnfinanz, der Dresdner Bank und der BHF-Bank. Er trat als Autor mehrerer Bücher und Verfasser zahlreicher Aufsätze zu Problemstellungen der Finanzwirtschaft hervor. 1972 gründet er die monatlich erscheinende Zeitschrift „bank und markt“. Von 1979 bis 2004 war er zudem Lehrbeauftragter an der Johann-Wolfgang-vonGoethe-Universität in Frankfurt. Dr. Laurenz Czempiel ist seit 2010 Vorstand des Bankhauses Donner & Reuschel und verantwortet die Bereiche Asset Liability Management, Asset Management, Capital Markets und Institutional Clients. Zuvor war er von 2005 bis 2010 persönlich haftender Gesellschafter bei Reuschel & Co. Privatbankiers. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre begann er seine berufliche Laufbahn als Assistent am Lehrstuhl für monetäre Ökonomik

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Die Autoren

der LMU München. Danach war er fünf Jahre als Senior Financial Consultant bei der Merrill Lynch International Private Banking Group tätig und wechselte 1996 als Leiter Family Office zu Reuschel & Co. Privatbankiers. Dr. Laurenz Czempiel unterrichtet seit 1995 an der Munich Business School „Corporate Finance“ und ist Mitherausgeber der Schriftreihe „Finance Research“, die Donner & Reuschel gemeinsam mit der Munich Business School veröffentlicht. Als Referent ist er bei Veranstaltungen des Euroforums, IIR und des Handelsblatts tätig und publiziert Artikel in den Bereichen Kapitalmarkt, Portfoliomanagement, Finanzplanung und Stiftungen. MirkoEngels arbeitet seit 1999 bei der Deutschen Apotheker- und Ärztebank. Seit 2004 ist er für die Betreuung institutioneller Anleger im Wertpapiergeschäft zuständig. Als Abteilungsleiter der Kundenbetreuung betreut er mit seinem Team schwerpunktmäßig berufsständische Versorgungswerke, aber auch Pensionskassen, Zusatzversorgungskassen und weitere Versorgungseinrichtungen und Institutionen, die die apoBank unter anderem als Depotbank für die Verwahrung ihrer Sondervermögen nutzen. Johannes Fischer ist Fachreferent Markt- und Produktanalyse/Institutionelles Investment der State Street Bank GmbH. Er war nach Abschluss seines Betriebswirtschaftsstudiums zunächst für Unternehmen in Deutschland und der Schweiz in unterschiedlichen Funktionen tätig, bevor er im Rahmen eines Traineeprogramms im Oktober 2000 in die Deutsche Bank AG eintrat. Anschließend war er in der Abteilung Sales & Customer Management des Geschäftsbereichs Global Securities Services der Deutsche Bank AG tätig. Seit Februar 2003 ist Johannes Fischer als Markt- und Produktspezialist im Bereich Sales & Account Management der State Street Bank GmbH tätig, unter anderem mit dem Schwerpunkt gesamteuropäischer Fragestellungen. Joachim Hüfken ist seit 2004 Abteilungsleiter des „Asset Management Consulting“ der LBBW Landesbank Baden-Württemberg (ehemals LRP Landesbank Rheinland-Pfalz). Zuvor war er acht Jahre als Leiter des Fixed Income Sales & Tradings der LRP Landesbank Rheinland-Pfalz tätig. Im Rahmen seiner aktuellen Aufgaben betreut er alle konzeptionellen, kundenbezogenen Themenstellungen rund um das Fondsgeschäft für die LBBW – angefangen von der aktiven Ausgestaltung der Dienstleistungspalette im Depotbankgeschäft, über Asset Managerratings bis hin zur Umsetzung themenbezogener Dachfondsstrukturen. AstridKleinehr ist seit 2008 als Analystin bei FAROS Consulting GmbH tätig. Sie begleitete bereits mehrere Projekte zur Auswahl einer Master-KAG/Depotbank. Frau Kleinehr ist studierte Betriebswirtin und sammelte während ihres Studiums praktische Erfahrung im Familyoffice eines großen Softwareherstellers im Rhein-Neckar-Raum, bei einem quantitativen Hedgefonds in New York City und bei einem Single-Hedgefonds in Frankfurt am Main.

Die Autoren

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Edgar Kresin ist Referatsleiter für den Bereich „Kreditmanagement“ im Ministerium der Finanzen des Landes Sachsen-Anhalt. Hierzu zählen neben der Sicherstellung der Kreditaufnahme des Landes auch die Bereiche Schuldenverwaltung, Liquiditäts- und Asset Management. Im Rahmen des Asset Managements steht Herr Kresin den Anlageausschüssen der Sondervermögen des Landes Sachsen-Anhalt vor. Dr.DavidLohmann ist seit 2005 Sprecher der Geschäftsleitung der M.M.Warburg & CO. Luxembourg S.A., einer Tochterbank der M.M.Warburg & CO. KGaA, Hamburg. In Luxembourg sind wesentliche Teile der Asset Managementaktivitäten der Warburg Bankengruppe konzentriert. Als Depotbank verwahrt die Warburg-Bank in Luxembourg 120 Sondervermögen mit einem Volumen von rund 10,3 Milliarden Euro. Insgesamt hat die Warburg Bankengruppe 32,3 Milliarden Euro Assets under Management (31.12.2009). Arnulf S. Manhold ist seit 2008 Senior Business Advisor der itechx (www.itechx.de) GmbH, Saarbrücken/Frankfurt. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in der Strategieberatung im Global-Custody- und Depotbank-Geschäft. Er ist Autor zahlreicher Artikel in deutschen und ausländischen Fachzeitschriften. Als Mitglied des Vorstands der J.P. Morgan AG trieb er in den Jahren 2000 bis 2005 die Expansion der Bank im Depotbankgeschäft voran. Seit 2008 ist er Vorsitzender des Zentralvorstandes des European Finance Forum (www.europeanfinanceforum.org). AlexanderPoppe ist seit 2007 Mitglied der Geschäftsführung bei der Master-KAG HSBC INKA (www.inka-kag.de). In dieser Funktion verantwortet er unter anderem die Bereiche Sales & Relationship Management, Recht, Business Integration sowie Kunden- und Prozesslösungen. Nach Banklehre und Studium der Betriebswirtschaft war Alexander Poppe für fast fünf Jahre für KPMG tätig, wo er zuletzt als Prüfungsleiter im Bereich Banking & Assurance für die Prüfung von Kapitalanlagegesellschaften, Retail- und ausländischen Universalkreditinstituten, Finanzdienstleistern und Depotbanken zuständig war. In dieser Zeit legte er berufsbegleitend sein Examen als Steuerberater ab. Im Jahr 2002 wechselte er als Abteilungsleiter Central Steering Desk (Zentrale Steuerung) zur HSBC INKA. Dietmar Roessler ist Mitglied der Geschäftsleitung der BNP Paribas Securities Services S.A. Zweigniederlassung Frankfurt am Main und ist global verantwortlich für Pensionskassen, Versicherungen und Staatsfonds. Seine berufliche Laufbahn begann er 1987 beim Schweizerischen Bankverein in Genf, gefolgt von Tätigkeiten in New York, Basel und Zürich, wo er sich in unterschiedlichen Rollen den Themen Global Custody, Fondsadministration und Depotbank widmete. 1995 wechselte er zur Citibank und war dort verantwortlich für die institutionellen Custodykunden in der Schweiz, um dann ab 2000 für BNP Paribas Securities Services die Depotbank- und Fondsadministrationsaktivitäten in Deutschland aufzubauen.

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Die Autoren

Dr. Holger Sepp ist seit September 2010 Co-Head und Generalbevollmächtigter der CACEIS Bank Deutschland in München. In den Verantwortungsbereich des promovierten Diplom Volkswirts fallen neben der strategischen Geschäftsentwicklung und der Kundenbetreuung auch die Bereiche Kommunikation und Depotbank. Nach verschiedenen Stationen in der Unternehmensberatung, zuletzt als Partner und Mitinhaber eines auf Financial Services spezialisierten Hauses, wechselte Holger Sepp im Jahre 2000 zur DekaBank, wo er als Leiter der Konzernentwicklung und später als Geschäftsführer der Deka Investment GmbH in der Rolle als CFO/COO fungierte. Bei Sal. Oppenheim startete der gebürtige Freiburger Anfang 2006, wo er in die Geschäftsführungen der Oppenheim Kapitalanlagegesellschaft mbH (OKAG) und der Oppenheim Capital Management GmbH (OCM) berufen wurde. Anfang 2008 wechselte er als Mitglied der Bereichsführung und als COO an die Spitze des Geschäftsbereichs Vermögensverwaltung mit der Verantwortung für Asset Management und Private Banking. Rudolf Siebel trägt im BVI Bundesverband Investment und Asset Management e.V., Frankfurt, die Verantwortung für Recht und Aufsicht, Research und Marktanalyse sowie EDV und Organisation. Er vertritt die Interessen der Investmentbranche im Fachbeirat der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Er ist stellvertretendes BoardMitglied des Europäischen Fonds und Asset Management Verbandes (EFAMA) und leitet dessen Fund Processing Standardisation Group (FPSG). Er ist Vice Chair der internationalen Wertpapierstandardisierungsvereinigung Securities Market Practice Group (SMPG). Herr Siebel war von April 1993 bis Mitte Juli 1998 als Vice President Senior Credit Officer bei der Moody´s Deutschland GmbH in Frankfurt a.M. beschäftigt. Herr Siebel ist Rechtsanwalt und Master of Law (LL.M.) des Georgetown University Law Center, Washington D.C. Michael StarkUrzendnik ist seit ihrer Geschäftsaufnahme Anfang 2007 Geschäftsführer der VersAM Versicherungs-Asset Management GmbH, Münster. Er ist verantwortlich für den Marktfolgebereich der VersAM mit den Schwerpunkten Kapitalanlagecontrolling, Compliance, IT, Projektmanagement und Meldewesen. Zuvor war er nach einer einjährigen Projektleiterphase sechs Jahre lang verantwortlich für das operative Kapitalanlagemanagement der SV SparkassenVersicherungsgruppe. Seine umfangreichen Kenntnisse im Kapitalmarkt- und Bankengeschäft hat der gelernte Bankkaufmann und DiplomKaufmann sich zuvor bei der international tätigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte & Touche erworben, für die er sechs Jahre tätig war. Dr.JörgStotz ist 1967 in Rendsburg bei Kiel geboren. Seit Januar 2003 ist er Geschäftsführer der HANSAINVEST Hanseatische Investment-GmbH und verantwortet unter anderem die Bereiche Sales und Product Management Service KAG, Fondsverwaltung, Risk Management, Depotverwaltung, Legal, Compliance und Tax. Zuvor übernahm Stotz bei HANSAINVEST als Generalbevollmächtigter die verantwortliche Leitung der Abteilung Unternehmenssteuerung. In seiner ersten Position bei HANSAINVEST war Stotz ab 1998 für die Interne Revision der Gesellschaft zuständig. Seine berufliche Laufbahn begann der

Die Autoren

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promovierte Diplom-Kaufmann 1994 bei der Norddeutschen Treuhand Union GmbH in Hamburg. Zunächst als Steuer- und Revisionsassistent tätig, absolvierte der gelernte Bankkaufmann dort anschließend erfolgreich seine Steuerberaterprüfung. Martin Strauß verantwortet im Hause Donner & Reuschel die Depotbankfunktion. Nach dem Jurastudium in Hamburg begann er seine berufliche Laufbahn zunächst im Law & Risk Management der comdirect bank AG. 2001 wechselte er zur damaligen Conrad Hinrich Donner Bank, wo er unter anderem für den Kommissionshandel mit institutionellen Kunden und für Kapitalmarktthemen zuständig war. Im Zuge der Einführung der Abgeltungsteuer übernahm Martin Strauß im Jahre 2007 den Ausbau des Depotbankbereichs, der inzwischen rund 90 Depotbankmandate mit einem Volumen von etwa 4,5 Milliarden Euro umfasst. Zu seinen Aufgaben gehören die Betreuung institutioneller Anleger und externer Vermögensverwalter sowie die Weiterentwicklung der vorhandenen Produktpalette. Daneben ist er als Mitglied in Anlageausschüssen verschiedener Spezialfonds und als Fachreferent für Depotbankthemen tätig. Uwe Trautmann ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Helaba Invest GmbH, einer der führenden deutschen Kapitalanlagegesellschaften im institutionellen Asset Management. Nach langjähriger Tätigkeit im Commerzbankkonzern, zuletzt als Leiter des Bereichs Marketing/Akquisition bei der Commerzinvest, wechselte Herr Trautmann 1995 als Geschäftsführer zur Helaba Invest und war maßgeblich für die Ausweitung der Kundenstruktur von Sparkassen auf institutionelle Kunden verantwortlich. Auf Geschäftsführungsebene ist er für die Bereiche Marketing/Akquisition, Recht, Quality Management, Revision, Fondscontrolling sowie insbesondere für die strategische Weiterentwicklung der Gesellschaft zuständig. Bernd Vorbeck ist seit März 2007 Sprecher der Geschäftsführung der Universal-Investment-Gesellschaft, der größten unabhängigen KAG im deutschsprachigen Raum. Seit 1999 gehört der Diplom-Ingenieur und Finanzanalyst (CEFA) der Geschäftsleitung der Kapitalanlagegesellschaft an. Er ist zudem Autor zahlreicher Artikel in Fachzeitschriften der institutionellen Kapitalanlage. In seiner Funktion konzentriert er sich neben der aktiven Betreuung zahlreicher institutioneller Kunden und Fondspartner im Wesentlichen auf die strategische Fortentwicklung des Unternehmens, die gesamte Vertriebssteuerung, das Portfoliomanagement sowie die Bereiche Unternehmenskommunikation, Recht und Personal. Darüber hinaus ist er seit 2007 Verwaltungsratspräsident der Universal-InvestmentLuxembourg S. A. Seit September 2007 ist er zudem Vorstandsmitglied des BVI Bundesverband Investment und Asset Management e. V. KirstenWagnerarbeitete nach ihrem Studium zur internationalen Betriebswirtin zunächst mehrere Jahre bei Franklin Templeton und Warburg Invest, bevor sie im Jahr 2000 ihre Tätigkeit bei der Helaba Invest im Bereich Marketing/Akquisition aufnahm. Hier ist sie insbesondere für die Betreuung von Consultants, die Koordination von RFPs im Rahmen von Mandatsausschreibungen sowie für Presse und Kommunikation verantwortlich.

308

Die Autoren

MarcoWilms ist Head of Business Development und Mitglied des Executive Committees der CACEIS Bank Deutschland in München. In seine Verantwortung fallen das Relationship Management, der Vertrieb sowie das Product Development. Zuvor war der Betriebswirt in verschiedenen Positionen bei der HypoVereinsbank in München tätig, zuletzt als Senior Sales Manager für Brokerage, Clearing und Custody. Seinen beruflichen Werdegang begann Wilms als Bankkaufmann bei der Hypotheken- und Wechsel-Bank in München. Dr. Marcus Wrede ist seit 2008 stellvertretender Bereichsleiter Risikocontrolling bei der HSBC INKA und seit 2010 Head of Market & Credit Risk von HSBC Securities Services Germany. In diesen Funktionen ist er unter anderem mit der Umsetzung der InvMaRisk und der InvRBV betraut. Weiterhin ist er Mitglied in Arbeitsgruppen des BVI und der Deutschen Aktuarvereinigung zu den Themen InvMaRisk, Liquiditätsrisikomessung, Risikomodellierung und ALM. Als Dozent an der Deutschen Aktuar-Akademie und für die Deutsche Aktuarvereinigung bildet er Aktuare in den Bereichen Risikomodellierung sowie Fondsanlagen aus. Vor seinem Wechsel zur HSBC INKA war er als Manager bei B&W Deloitte tätig und davor mehrere Jahre bei der BaFin mit Solvency II, den MaRisk für Versicherungsunternehmen, Prüfungen von Finanzinstituten und deren Risikomodellen sowie an deren Risikoklassifizierung befasst. Dr.SvenZeller ist seit 1990 Rechtsanwalt und seit 1999 Partner bei Clifford Chance, bzw damals bei Pünder Volhard Weber Axter. Er betreut in- und ausländische Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister, insbesondere in- und ausländische Fondsgesellschaften, Prime Broker und Custodians. Er gründet und fusioniert Kapitalanlagegesellschaften, Investment-Service- und Asset-Management-Gesellschaften und berät diese umfänglich, insbesondere in Fragen der Aufsicht, des Marketing und Vertrieb sowie bzgl. Hedgefonds und der Rules of Conduct, AIFM, Solvency II, UCITs IV und V. Darüber hinaus ist er mit mittlerweile über 120 Fachveröffentlichungen wissenschaftlich tätig und gehört zu den häufigen Referenten. Er ist Mitglied der Bankrechtlichen Vereinigung und der IBA International Bar Association und Mitautor des Kommentars zum Investmentrecht. 1990 gründetet er der Rechtsabteilung der Union-Investment-Gruppe und gleichzeitig seine eigene Anwaltskanzlei. Daneben war er jahrelang Dozent an der ADG Akademie Deutscher Genossenschaften auf Schloss Montabaur und an der ebs European Business School auf Schloss Reichartshausen. Davor war er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität und in einer Rechtsanwaltskanzlei in Frankfurt und begann seinen Berufseinstieg als stellvertretender Leiter der Rechtsabteilung und zugleich Leiter des Ressorts Öffentlichkeitsarbeit einer Bank.

 Stichwortverzeichnis

309

Stichwortverzeichnis Abschreibungsrisiken

138

Abwicklungsprovisionen 153 Active Accounting 227 Administration 232, 298 Administrationsaufgaben 131 Administrationsgeschäft 52 Administrationsplattform 273 Adressenausfallrisiko 81, 86 Advisor 143 Advisorymandat 143 Advisorymodell 237 Agency lending 275 AIFM-Richtlinie 23, 34, 35, 37, 38, 40, 41, 42, 43, 44, 46, 206, 228, 276 Aktualität 144 All-In-Modell 73 Alternative Investments 33 Altersversicherungseinrichtungen 221 Altersversorgung 223 Analysequalität 172

Anteilswertermittlung 280 Arbeitsgemeinschaft Berufsständischer Versorgungswerke (ABV) 246 Asset Manager 155, 231 Asset-Management-Consultants 56 Attributionsanalyse 142, 171 Audit Report 84 Aufsichtsbehörde 30, 42, 43, 44, 219 Aufsichtsgremien 116 Aufsichtsrat 212 Ausfallwahrscheinlichkeit 127 Auslagerung 210, 214, 215, 255 Auslagerungscontrolling 214 Aussonderungsschutz 157 Auswahlkriterien 120, 121, 181 Auswahlphase 263, 272 Auswahlprozess 120, 122, 141 Auswahlprüfung 180 Automatisierung 165, 166 Automatisierungsgrad 165

Anforderungsprofil 141 Anlageausschusssitzung 142, 243

Back Office

Anlagegrenzen 86, 95, 207, 209, 227

BaFin-Depotbankrundschreiben 98

Anlagegrundsätze 207

BaFin-Rundschreiben 54, 187, 190

Anlagerichtlinien 86

Basel II 87

Anlageverordnung (AnlV) 249

Basel III 295

Anleger, institutionelle 231, 242, 249

Basisservices 198

Anlegerentschädigungsrichtlinie 91

Beamtenbezüge 113

Anlegerinformationen, wesentliche 31 Anlegerinteressen 214

Beauty Contest 127, 148, 265, 268, 269, 270

Anlegervertrauen 78

Beraterauswahl 264

Ansprechpartner 202

Berichtspflichten 41

Anteilspreisermittlung 38

Berichtswesen 95, 118, 292

144

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310

Stichwortverzeichnis

Beschaffungshandel 243

Commodity 151

Beschwerdemanagement 83

Compliance 142, 234

Best-advice-Prinzip 262

Compliance Monitoring 169

Betreuerwechsel 243

Consultants 56, 65, 72, 77

Betreuungskonzept 120, 202

Consulting 297

Betreuungsmodelle 201

Corporate Actions 62

Betreuungsstruktur 202

Credit Default Swaps 160

Bewertungsfaktoren 85

Custodians 52, 53, 61, 217

Bewertungsfragen 79

Custody scorecard 93

Bewertungshierarchie 79, 80 Bewertungskurse 87 Bewertungsrichtlinien 213 Bilanzkennziffern 128 Bilanzstruktur 195

Dachspezialfonds

291

Depotbankanbieter 189 Depotbankausschreibung 192 Depotbankauswahlverfahren 271

Bilanzzahlen 196

Depotbankberichtswesen 118

Bonität 119, 180

Depotbankbeurteilungen 93

Börse 208

Depotbankdienstleistungen 50, 51, 122

Branchenerfahrung 201 Brokerage 67, 232

Depotbankenmarkt 75, 189, 249 Depotbankenservicerating 108

Brokeragegeschäft 64 Buchhaltung 117, 142 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) 57, 61, 68, 69, 71, 78, 86, 91, 198, 205, 231, 233, 257, 276, 279, 280, 284, 286, 294 Bundesverband Investment und Asset Management (BVI) 66

Depotbankentscheidung 218 Depotbankenvertrag 97 Depotbankgebühren 145, 199 Depotbankgeschäft 49, 50, 52, 53, 55, 61, 68 Depotbankinfrastruktur 245 Depotbanklizenzen 163

BVI-Depotbanken-Bewertung 106

Depotbankmarkt 54, 154, 186, 204

BVI-Depotbanken-Prozessmodell 103

Depotbankpreis 200 Depotbankpreismodell 199

Cash Management

273, 274

Cashflow 164

Depotbankrating 72, 191, 203, 204 Depotbankrisiken 94

Chinese Walls 206, 210

Depotbankrundschreiben 79, 84, 154, 188, 217, 227, 257, 279, 280, 294

Churning 83, 86

Depotgebühr 51

Clearstream Banking AG 157

Derivate 162

Collateral Management 222, 229

Stichwortverzeichnis

311

Derivateverordnung (DerivateV) 207, 215

Fiduciary Management 298

Deutsche Performancemessungsgesellschaft für Wertpapierportfolios mbH 274

Finanzmarktkrise 65, 92, 217, 218, 228, 273

Direktanlagen 172

Fondsadministration 57, 58

Direktbestände 274

Fondsadministrationsdienstleistungen 122

Diskriminierungsverbot 46 Drei-Punkte-Erklärung 158, 161

Finanzaufsicht 77, 218

Finanzministerium 116

Drittstaatenfonds 46

Fondsbuchhaltung 58, 70, 75, 95, 145, 164, 237, 244

Drittstaatenmanager 44

Fondsbuchhaltungssysteme 57

Drittverwahrung 188

Fondsfusionen 28, 227

Due Diligence 149, 177, 179, 181, 182

Fondspreisberechnung 237, 244 Fondsratings 128

Effizienz

Fondsverschmelzungen 28, 29, 188

289

Eigendarstellung 281 Eigenhandel 243

Fondsverwaltung 231 Frontpage-Fee 74

Eigenkapital, haftendes 205 Eigenmittelanforderungen 212

Gebührenmodelle

Eigentumsübergang 157

Gebührenstrukturen 27

Einlagensicherung 159

Gebührenverhandlung 270

Einlagensicherungsfonds 159

Gegenparteirisiken 160

Emerging Markets 158, 159

Gehaltsumwandlung 221

Endlagerstellen 158

Geldwäsche 99

Entscheidungslogik 270

Genehmigungspflichten 296

Ertragslage 196

Genossenschaftsbank 241

EU-Pass 188

Geschäftsbeziehung 120

Europäischer Ausschuss für Systemrisiken (ESRB) 42

Geschäftsleiter 212

Europäische Wertpapieraufsichtsbehörde (ESMA) 42, 47

Gesundheitswesen 241

Europäischer Pass 26, 43 External Events 41

Global Custodians 50, 51, 55, 57, 59, 66, 76, 92, 151, 152, 160, 178, 185, 224, 267, 299

Feederfonds

Großinvestoren 297

29

73

Geschäftsorganisation 213 Girosammelverwahrung 156

312

Haftung

Stichwortverzeichnis

209, 210, 227

Handelsabwicklung 242, 244 Handelskommissionen 174 Handelskosten 174 Handlungsempfehlung 270 Hausbankprinzip 224

Investment-Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung (InvRBV) 78, 276 Investorenschutz 218 InvMaRisk 78, 81, 82 IT-Infrastruktur 143, 144 IT-Ressourcen 198

Hedgefonds 34, 65, 291 Heilberufler 242 Herausgabeanspruch 156, 157

Jahresbericht

78

HGB-Bilanzierung 262 High-Alpha-Strategien 289

KAG-Konsolidierung

139

Kapitalanforderungen 211

Immobilien

291

Kapitalanlagegesellschaft 225, 226, 253

Immobilienfonds 34

Kapitalquote 196

Implementierungsaufwand 148

Kapitalsammelstellen 63

Individualisierung 282

Kerndienstleistungen 163, 169

Informationspflichten 87

Kernkapitalquote 196

Infrastruktur 133, 140, 151, 194, 198, 204, 291

Kernkompetenz 197

Innovationsfähigkeit 238

Key-Performance-Indicators 294

Insourcer 210

Know-how-Level 201

Insourcing 140, 298, 300

Kommunikationsaufwand 138

Institutionelle Investoren 219, 288

Kommunikationswege 282

Interessenkonflikte 37, 151, 155, 206

Komplexität 297

Interessennehmer 77

Kontrollpflichten 54, 155, 188, 280

Investment Services 244

Kosteneffizienz 138

Investmentänderungsgesetz 256

Kosteneinsparungen 273

Investment-Consultants 64

Kostenstruktur 145, 254

Investmentfonds, alternative 35, 37, 38, 39, 44, 46

Kreditratingagenturen 107

Investmentgesellschaft 225, 226, 228

Kundenbetreuung 145, 166, 167, 243

Investmentgesetz 35, 49

Kundenkommunikation 281

Investmentgesetz (InvG) 61, 78, 205, 217, 218, 225

Kundenorientierung 224, 239, 273, 283

Investmentmodernisierungsgesetz 231

Kundenwünsche 282

Key Investor Information 188

Kreditwesengesetz (KWG) 255

Kundenreporting 75

Stichwortverzeichnis

Kundenzufriedenheit 203

313

Kursversorgung 244

Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften – InvMaRisk 276

Lagerstellen

Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) 81, 210

157, 161, 178

Länderzugänge 197

Mindestservice 234

Landesbanken 67

Mitgliederförderung 241

Lean Qualitätsmanagement 168

Modified Duration 170

Leistungsfähigkeit 119, 202, 204

Mustervertragsbedingungen 212

Liquiditätsrisiko 38, 81 Liquiditätssteuerung 220 Long List 142, 267

Madoff-Skandal

68, 209

Management Fee 145 Managementqualität 128 Managerauswahl 138 Managerpass 44 Mapping 209 Market Impact 293 Marktanalysen 281 Marktauftritt 281 Marktgerechtigkeitskontrolle 208 Marktpreisrisiko 81 Marktrisiko 86, 293 Master-Feeder-Pooling 188 Master-Feeder-Strukturen 29, 30, 259

Nachhaltigkeit

85

OGAW-III-Richtlinie OGAW-I-Richtlinie 23

OGAW-IV-Richtlinie 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 277, 295 OGAW-Richtlinie 23, 24, 25, 27, 31, 35, 40, 41, 44, 47, 97, 100 OGAW-Standard 23, 24, 25, 26 OGAW-V-Richtlinie 33 Online Reporting Tools 166 Operationelle Risiken 81 Ordermanagement 142 Organisationsstruktur 143 OTC-Derivate 220 Outsourcing 70, 71, 255, 280 Outsourcingmandat 143, 144

Masterfonds 29, 64, 290



Masterfondsstruktur 255

Pass, europäischer

Master-KAG 2.0 291, 297, 300 Master-KAGen 92, 210, 211 Master-KAG-Struktur 258, 259, 261, 264, 271, 273, 274

24

46

Pension-Asset-Pooling 222 Pensionen 113 Pensionsfonds 114, 115

Meldeverfahren 188

Pensionskassen 221, 222, 228, 242

MiFID-Richtlinie 226

Performanceanalyse 170



Performancetransparenz 138

314

Stichwortverzeichnis

Plain Vanilla 226

Rechnungslegungs- und Bewertungsverordnung 217

Portfoliomanagement 143, 232, 299

Rechnungslegungsvorschriften 292

Portfolioverwaltung 214

Rechtmäßigkeitskontrolle 209

Praxisforum Depotbanken 102

Rechtskonformität 282

Preis-Leistungs-Verhältnis 85

Rechungslegungsvorschriften 172

Preismodell 199, 200

Referenzen 202, 203

Preisstruktur 194

Rentabilitätsfrage 282

Preisvergleich 200

Reporting 68, 69, 72, 86, 87, 126, 127, 142, 144, 146, 173, 234, 235, 254, 261, 287, 292, 297

Personal 283

Pre-Trade-Checks 236 Principal lending 275 Privatbanken 67 Private Equity 291 Private Equity Fonds 34 Private Placement 149 Produktinformationsblatt 32 Projektleitung 263 Provisionsabrechnung 234 Prozesssicherheit 261 Prozessstruktur 248

Reportinganforderungen 170, 172 Revision 213, 215 Risikoanalysen 169 Risikobewusstsein 289 Risikobudgetierungsmodell (RBM) 246, 247, 249 Risikobudgets 287 Risikocontrolling 142 Risikolage 196

Publikumsfonds 63, 212

Risikomanagement 37, 81, 82, 114, 138, 233, 237, 266, 289, 294, 295, 298, 299, 300

Publikumsfondsgeschäft 55

Risikotragfähigkeit 248

Public-Global-Custody-Rating 109

Riskcontrolling 287

Qualität

161, 168, 194, 195, 288

Qualitätskultur 168

Sachsen-Anhalt

Qualitätsmerkmale 85

114, 115, 116, 117, 118,

119, 122

Qualitätssiegel 72, 130, 191

Schnittstellenaufbau 142

Qualitätsstandard 182

Selektionsprozess 141 Service 71

Ranking-/Rating-TransparenzStandards (RRTS) 110 Ratingagenturen 141 Ratingfaktoren 192, 193, 195, 203 Ratingprozess 129, 132, 133, 135

Service Reviews 167 Serviceangebot 194, 196, 197 Service-KAG 231, 232, 233, 234, 235, 237, 238, 239



Stichwortverzeichnis

315

Service-Level-Agreements (SLA) 100, 188, 245

Umsetzungsphase 263, 272, 273

Servicequalität 285

Unterverwahrer 177, 178, 179, 180, 181

Universalbank 241

Services 283 Sharpe-Ratio 170, 171

Value-Added-Services

Short List 268, 270

Value-at-Risk (VaR) 247

Sicherheit 156, 288

Verbriefungsmöglichkeiten 291

Six Sigma 168

Verfahrensvorschriften 28

Solvency II 295 Sonderbedingungen für Wertpapiergeschäfte 227 Spezialfonds 63, 149, 186, 212, 247, 296

Verfügbarkeit 144 Vergütungsleitlinien 37 Verkaufsorganisationen 51 Verkaufsprospekt 31, 97

Standardisierung 282 Standardisierungsgremien 102 Steuerschwankungsreserve 114 Stiftungen 224 Straight Through Processing 165, 181, 226 Subcustodians 152, 178, 179, 245 SWIFT 72

Tax Reclaiming

197

Vermögensverwaltung 67, 116, 117 Verschmelzung 27, 28 Versicherungen 173, 219, 220, 221, 226, 228 Versicherungs-Asset Management GmbH 253 Versicherungsaufsicht 249 Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) 219

197

Versicherungsunternehmen 220

Thomas Murray Investor Services 109

Versorgungsrücklage 113

Tracking Error 171

Vertragsbedingungen 97, 98

Transaktionsgebühren 51, 199

Vertragswesen 142

Transaktionskosten 117, 137, 214, 293

Vertrauen 283

Transaktionskostenanalyse 174

Vertriebsanzeigeverfahren 30, 31

Transition 145

Vertriebssupport 235

Transitionmanagement 145, 297

Verwahrfunktion 40

Transparenz 72, 92, 138, 187, 287

Verwahrgebühren 199

Transparenzmodell 73

Verwahrstelle 39, 40

Transparenztableau 110

Verwaltungsaufwand 296 Verwaltungsgesellschaften 26, 27

UCITS-IV-Richtlinie Umsatzmodell 73

187, 217, 227

Vollanbieter 131, 132 Vorsorgungswerke 223

316

Wertpapierhandelshaus

Stichwortverzeichnis

155

Wertpapierleihe 169, 273, 275, 279, 293 Wertpapierverwahrung 55, 62

Zahlstelle

95

Zentral-Kapitalanlagegesellschaft 118, 119, 121

Wertschöpfungskette 125, 126, 137, 139, 155, 285

Zentralverwahrer 152, 156

Wettbewerbsfähigkeit 284

Zugriffsrechte 159

Wirtschaftskrise 34

Zusatzdienstleistungen 169, 249

Wohlverhaltensgrundsätze 37

Zusatzservices 197, 204

Wohlverhaltensregeln 83

Zwischenlagerstelle 158

ZKA-Arbeitsgruppe 103

Zwischenverwahrer 157