Technischer Vertrieb: Eine praxisorientierte Einführung in das Business-to-Business-Marketing (VDI-Buch)

Technischer Vertrieb

Michael Kleinaltenkamp • Samy Saab

Technischer Vertrieb Eine praxisorientierte Einführung in das Business-to-Business-Marketing

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Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp Freie Universität Berlin Marketing-Department / Executive Master of Business Marketing Otto-von-Simson-Str. 19 14195 Berlin Deutschland [email protected]

Dr. Samy Saab DB Schenker Rail GmbH 55116 Mainz Deutschland [email protected]

ISBN 978-3-540-79532-2 e-ISBN 978-3-540-79533-9 DOI 10.1007/978-3-540-79533-9 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf : WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort

In den entwickelten Volkswirtschaften werden etwa 70% aller Markttransaktionen im Business-to-Business-Bereich durchgeführt. Der Verkauf von Roh- und Einsatzstoffen, Teilen, Maschinen und Anlagen aber auch von produktbegleitenden wie reinen Dienstleistungen von „Unternehmen an Unternehmen“ repräsentiert damit den weitaus größten Teil des Wirtschaftsgeschehens in diesen Ländern. Häufig beziehen sich die Vermarktungsprozesse dabei auf technische bzw. technisch geprägte Güter und Dienstleistungen, weshalb die betreffenden Tätigkeiten oft auch unter dem Begriff „Technischen Vertrieb“ zusammengefasst werden. Eines der Merkmale dieses „Technischer Vertriebs“ ist es, dass hier vielfach Personen tätig sind, die ursprünglich nicht über eine betriebswirtschaftliche Ausbildung verfügen. Speziell an diesen Personenkreis richtet sich dieses Buch, mit dem wir eine praxisorientierte Einführung in die jeweiligen Aufgabenfelder geben wollen. Die Auswahl der Themenfelder und ihre Ausgestaltung in dem vorliegenden Werk ist ganz wesentlich geprägt durch unsere langjährigen Erfahrungen als Studienleiter bzw. als Studienbetreuer des Studienprogramms „Executive Master of Business Marketing“ an der Freien Universität Berlin. Wir danken allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern der letzten Studienjahre für ihre zahlreichen Hinweise bei der Konzeption des Buches. Ein ganz besonderer Dank gebührt zudem Herrn Dipl.-Kfm. René Mantei, der das Manuskript um viele Praxisbeispiele ergänzt und in seine vorliegende Form gebracht hat. Bei der Schlussredaktion haben uns darüber hinaus Frau Cornelia Brabant sowie Frau Sarah Krüger und Frau Juliane Romann unterstützt. Auch ihnen sei an dieser Stelle für ihren Einsatz herzlich gedankt. Berlin und Mainz im März 2009

Michael Kleinaltenkamp Samy Saab

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Inhalt

Abbildungsverzeichnis����������������������������������尓������������������������������������尓����������������� ╇╛╛xi Tabellenverzeichnis����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� xiii 1

Einführung in das Business-to-Business-Marketing���������������������������� â•… 1 1.1 Begriff und Merkmale des Business-to-Business-Marketing����������� ╇╇ 1 1.2 Marktorientierung auf Business-to-Business-Märkten��������������������� ╇╇ 4 1.3 Transaktionen auf Business-to-Business-Märkten��������������������������� ╇╇ 8 1.3.1 Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen������������������������ ╇╇ 8 1.3.2 Kundenintegration und Leistungsdimensionen�������������������� ╇ 10 1.4 Marketing-Management im Business-to-Business-Bereich������������� ╇ 12 Literaturtipps����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������� ╇ 14

2

Grundlagen des Business-to-Business-Marketing�������������������������������� ╇ 15 2.1 Beschaffungsmanagement und Kaufverhalten auf Business-to- Business-Märkten����������������������������������尓���������������������� ╇ 15 2.1.1 Beschaffungsmanagement����������������������������������尓������������������ ╇ 15 2.1.2 Kaufverhalten von Unternehmen����������������������������������尓�������� ╇ 20 2.2 Business-to-Business-Marktforschung����������������������������������尓����������� ╇ 25 2.2.1 Informationsgewinnung����������������������������������尓���������������������� ╇ 26 2.2.2 Informationsaufbereitung����������������������������������尓������������������� ╇ 35 2.2.3 Informationsdistribution����������������������������������尓��������������������� ╇ 36 Literaturtipps����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������� ╇ 38

3

Strategisches Business-to-Business-Marketing����������������������������������尓��� ╇ 39 3.1 Unterscheidung von Strategieebenen als Ausgangspunkt���������������� ╇ 39 3.2 Wettbewerbsstrategie����������������������������������尓������������������������������������尓�� ╇ 41 3.2.1 Strategische Geschäftsfelder und relevanter Markt�������������� ╇ 41 3.2.2 Formulierung der Wettbewerbsstrategie������������������������������� ╇ 53 3.3 Marketingstrategie����������������������������������尓������������������������������������尓������ ╇ 59 3.3.1 Planungsprozess der Marketingstrategie������������������������������ ╇ 59 3.3.2 Marktsegmentierung����������������������������������尓��������������������������� ╇ 62 vii

viii

Inhalt

3.3.3 Bestimmung der Marketingziele����������������������������������尓�������� ╇ 69 3.3.4 Positionierung im Markt����������������������������������尓��������������������� ╇ 71 3.3.5 Marketing-Mix����������������������������������尓������������������������������������尓 ╇ 74 Literaturtipps����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������� ╇ 80 4

Instrumente des Business-to-Business-Marketing������������������������������� ╇ 81 4.1 Leistungsmanagement����������������������������������尓������������������������������������尓 ╇ 81 4.1.1 Gestaltung des Leistungspotenzials����������������������������������尓���� ╇ 82 4.1.2 Gestaltung der Leistungserstellungsprozesse����������������������� ╇ 95 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 101 4.2 Distributionsmanagement����������������������������������尓������������������������������� 101 4.2.1 Gestaltung der Vertriebswege����������������������������������尓������������� 101 4.2.2 Gestaltung der Vertriebsdurchführung����������������������������������尓 110 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 114 4.3 Kommunikationsmanagement����������������������������������尓������������������������ 115 4.3.1 Managementprozess der Kundenkommunikation���������������� 116 4.3.2 Spezielle Aspekte ausgewählter Kommunikationsbereiche����������������������������������尓������������������� 123 4.3.3 Integrierte Kommunikation����������������������������������尓����������������� 134 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 136 4.4 Preis- und Vertragsmanagement����������������������������������尓��������������������� 136 4.4.1 Preismanagement����������������������������������尓�������������������������������� 136 4.4.2 Vertragsmanagement����������������������������������尓�������������������������� 149 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 154

5

Marketing-Organisation und -Implementierung�������������������������������� 155 5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation���������������������� 155 5.1.1 Organisation des Vertriebs nach Regionen��������������������������� 158 5.1.2 Produktmanagement����������������������������������尓��������������������������� 159 5.1.3 Key Account Management����������������������������������尓����������������� 163 5.1.4 Projektorientierte Organisation����������������������������������尓����������� 166 5.1.5 Prozessorganisation und -Management�������������������������������� 167 5.2 Marketing-Implementierung����������������������������������尓��������������������������� 173 5.2.1 Ursachen schlechter Marketing-Implementierung��������������� 173 5.2.2 Erfolgsfaktoren der Marketing-Implementierung����������������� 175 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 178

6

Marketing-Controlling����������������������������������尓������������������������������������尓������ 179 6.1 Einordnung und Aufgaben des Marketing-Controlling�������������������� 179 6.2 Instrumente und Analysemethoden im Marketing-Controlling�������� 180 6.2.1 Kennzahlensysteme����������������������������������尓���������������������������� 180 6.2.2 Balanced Scorecard����������������������������������尓���������������������������� 181 6.2.3 Benchmarking����������������������������������尓������������������������������������尓� 184 6.2.4 Frühwarnsysteme����������������������������������尓�������������������������������� 185

Inhalt

ix

6.2.5 Marketing-Audit����������������������������������尓��������������������������������� 187 6.2.6 Ansätze zum Controlling der Kundenintegration����������������� 188 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 189 7

Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing������ 191 7.1 Mehrstufiges Marketing����������������������������������尓���������������������������������� 191 7.1.1 Funktionsweise des Mehrstufigen Marketing����������������������� 191 7.1.2 Umsetzung des Mehrstufigen Marketing������������������������������ 193 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 197 7.2 Auftrags- und Projektmanagement����������������������������������尓����������������� 197 7.2.1 Auftragsmanagement����������������������������������尓�������������������������� 197 7.2.2 Projektmanagement����������������������������������尓���������������������������� 202 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 209 7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement����������������������������������尓������������������ 209 7.3.1 Kundenlebenszyklus����������������������������������尓��������������������������� 211 7.3.2 Kundenzufriedenheit����������������������������������尓�������������������������� 213 7.3.3 Kundenbindung����������������������������������尓���������������������������������� 215 7.3.4 Kundenwert����������������������������������尓������������������������������������尓���� 217 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 224 7.4 Internationales Marketing����������������������������������尓������������������������������� 224 7.4.1 Grundformen im internationalen Business-to-Business-Marketing����������������������������������尓�������� 225 7.4.2 Internationale Marketing-Strategie����������������������������������尓����� 226 7.4.3 Internationaler Einsatz der Marketing-Instrumente�������������� 232 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 239 7.5 E-Business����������������������������������尓������������������������������������尓������������������ 239 7.5.1 Grundlagen des E-Business����������������������������������尓���������������� 239 7.5.2 E-Marketing-Mix����������������������������������尓�������������������������������� 241 Literaturtipps ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 254

8

Quellenverzeichnis����������������������������������尓������������������������������������尓������������� 255

9

Stichwortverzeichnis����������������������������������尓������������������������������������尓��������� 263

Abbildungsverzeichnis

1.1â•… Abgeleitete Nachfrage����������������������������������尓������������������������������������尓������������� ╇ 2 1.2â•… Das Marketing-Dreieck����������������������������������尓������������������������������������尓����������� ╇ 5 1.3â•… Die Wertkette des Unternehmens����������������������������������尓�������������������������������� ╇ 8 1.4â•… Die drei Leistungsdimensionen����������������������������������尓����������������������������������� 11 2.1â•…Informationen nach Leistungsdimensionen im Business-to-Business-Marketing����������������������������������尓�������������������������������� 26 2.2â•… Ablaufschritte und Inhalte im Marktforschungsprozess������������������������������� 27 3.1â•…Unternehmensstrategie, Geschäftsbereichsstrategie und Funktionalstrategie����������������������������������尓������������������������������������尓������������������ 40 3.2â•… Dimensionen der Geschäftsfeldabgrenzung����������������������������������尓��������������� 42 3.3â•… Kundenportfolio nach Dubinsky/Ingram����������������������������������尓�������������������� 46 3.4â•… Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs����������������������������������尓����������������� 47 3.5â•… Szenarien im Rahmen der Szenario-Technik����������������������������������尓�������������� 50 3.6â•… Grundaufbau einer SWOT-Analyse����������������������������������尓���������������������������� 52 3.7â•… Matrix der Marktfeldstrategien („Ansoff-Matrix“).����������������������������������尓���� 54 3.8â•… Der Produktlebenszyklus����������������������������������尓������������������������������������尓�������� 56 3.9â•… Outpacing Strategien����������������������������������尓������������������������������������尓��������������� 59 3.10╇ Die Schritte der Marketingstrategieplanung����������������������������������尓��������������� 60 3.11╇ Beispiel für eine zweistufige Segmentbildung����������������������������������尓������������ 64 3.12╇ Alternativen der Marktbearbeitung����������������������������������尓����������������������������� 67 3.13╇Möglicher Präferenzraum für Fluxmittel in der Leiterplattenindustrie����������������������������������尓������������������������������������尓�������������� 71 3.14╇Möglicher Produkt-Markt-Raum für Fluxmittel in der Leiterplattenindustrie (Beispiel)����������������������������������尓��������������������������������� 72 3.15╇Preis- und Kommunikationsgestaltung bei Skimming- und Penetrationsstrategien....................................................................................76 3.16╇ Positionierungsrahmen für den Marketinginstrumentaleinsatz�������������������� 77 4.1â•… Güterkategorien im Business-to-Business-Bereich����������������������������������尓���� 82 4.2â•… Programmpolitische Entscheidungsalternativen����������������������������������尓��������� 84 4.3â•… Typologie von Innovationen und Wettbewerbsvorteilen������������������������������� 84 4.4â•… Phasen im Innovationsprozess����������������������������������尓������������������������������������尓 86 4.5â•… Der Technologielebenszyklus����������������������������������尓������������������������������������尓� 92 xi

xii

Abbildungsverzeichnis

4.6â•… Das Technologie-Portfolio����������������������������������尓������������������������������������尓������ 93 4.7â•… Anforderungen an die Mitarbeiter����������������������������������尓������������������������������� 96 4.8â•… Das Gap-Modell����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������� 97 4.9â•… Die Blueprint-Grundstruktur����������������������������������尓������������������������������������尓��� 99 4.10╇ Blueprint einer Maschinenreparatur (Beispiel)����������������������������������尓����������� 99 4.11╇ Blueprint eines Herstellers von Automatisierungsanlagen (Beispiel)�������� 100 4.12╇ Vertriebswege im Business-to-Business-Bereich����������������������������������尓������ 102 4.13╇ Der Managementprozess der Kundenkommunikation�������������������������������� 116 4.14╇ Beispiele für Tausenderkontaktpreise����������������������������������尓����������������������� 119 4.15╇ Kommunikationsziele und Kaufphasen����������������������������������尓�������������������� 120 4.16╇Vorgehensweise bei der Budgetermittlung nach der Ziel- und Aufgabenmethode����������������������������������尓������������������������������������尓����������������� 121 4.17╇ Schritte der Messeplanung und -kontrolle����������������������������������尓���������������� 131 4.18╇ Der Preis als Komponente im Austausch����������������������������������尓������������������ 136 4.19╇ Die Break-Even-Analyse����������������������������������尓������������������������������������尓������ 144 4.20╇ Preis-Image-Konsistenz����������������������������������尓������������������������������������尓�������� 146 5.1â•… Organisationsstrukturen im Marketing����������������������������������尓��������������������� 156 5.2â•… Beispiel einer geographisch orientierten Vertriebsorganisation������������������ 159 5.3â•… Gestaltungsalternativen des Produktmanagement����������������������������������尓���� 162 5.4â•… Prozessmodell für Marketing und Vertrieb����������������������������������尓��������������� 169 5.5â•… Strukturierung eines Geschäftsprozesses����������������������������������尓������������������ 170 5.6â•… Ansatzpunkte der Prozessoptimierung����������������������������������尓���������������������� 171 6.1â•… Das DuPont-ROI-Kennzahlensystem����������������������������������尓������������������������ 181 6.2â•… Die Balanced Scorecard����������������������������������尓������������������������������������尓�������� 182 7.1â•… Push-Strategie und Pull-Strategie����������������������������������尓����������������������������� 192 7.2â•… Komplexes Zusammenspiel innerhalb einer Pull-Through-Strategie��������� 192 7.3â•… Idealtypische Marktstufenstrukturen����������������������������������尓������������������������ 194 7.4â•… Der Ablauf der Anfragenbewertung����������������������������������尓�������������������������� 198 7.5â•… Beispiel für den Aufbau eines Projektstrukturplans����������������������������������尓�� 203 7.6â•… Beispiel für eine Arbeitspaketbeschreibung����������������������������������尓�������������� 204 7.7â•… Balkenplan����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������������� 205 7.8â•… Kundenlebenszyklus����������������������������������尓������������������������������������尓������������� 212 7.9â•… Positionierung von Kunden nach Art ihrer Bindung����������������������������������尓� 216 7.10╇ ABC-Analyse auf der Basis von Umsatz����������������������������������尓������������������ 220 7.11╇ Positionierung der Kunden nach Lieferumfang und Deckungsbeitrag������� 221 7.12╇ Beispiel für ein Kundenportfolio����������������������������������尓������������������������������ 224 7.13╇Wasserfall- und Sprinkler-Strategie des Eintritts in internationale Märkte����������������������������������尓������������������������������������尓������������ 229 7.14╇ Kosten- und Nutzenpotenziale entlang der Wertkette��������������������������������� 230 7.15╇ Vertriebsformen beim Auslandsabsatz����������������������������������尓���������������������� 234 7.16╇ IT-Systeme im physischen Wertschöpfungsprozess des Unternehmens����� 239 7.17╇ Unterscheidung von E-Services nach Empfänger und Marktstellung�������� 243 7.18╇ Kombinationen von klassischen Services mit E-Services�������������������������� 244

Tabellenverzeichnis

1.1â•… Anteilige Durchschnittswerte der B-to-C- und B-to-B-Produktion������������ ╇╇ 4 2.1â•… Die Sourcing Toolbox����������������������������������尓������������������������������������尓����������� ╇ 20 2.2â•… Phasen des Kaufprozesses in Anlehnung an Brand����������������������������������尓�� ╇ 21 2.3â•… Merkmale verschiedener Kaufklassen����������������������������������尓���������������������� ╇ 22 2.4â•…Systematisierung möglicher Informationsquellen im Business-to-Business-Bereich����������������������������������尓����������������������������������� ╇ 29 2.5â•… Ausgewählte Befragungsmethoden����������������������������������尓��������������������������� ╇ 32 2.6â•…Vor- und Nachteile von Befragungsmethoden nach der Kommunikationsform����������������������������������尓������������������������������������尓����� ╇ 33 2.7â•… Typische Fragestellungen ausgewählter Datenanalysemethoden��������������� ╇ 36 3.1â•… Abgrenzung des relevanten Marktes����������������������������������尓������������������������� ╇ 43 3.2â•… Definition wichtiger Kenngrößen relevanter Märkte����������������������������������尓 ╇ 45 3.3â•… Informationsquellen der Konkurrenzforschung����������������������������������尓�������� ╇ 49 3.4â•… Beispiel für eine Absatzsegmentrechnung����������������������������������尓���������������� ╇ 66 3.5â•… Beispielhafte Zielinhalte von Marketingzielen����������������������������������尓��������� ╇ 70 4.1â•… Vor- und Nachteile der Automatisierung����������������������������������尓������������������� ╇ 91 4.2â•… Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal����������������������������������尓�������� ╇ 95 4.3â•…Bedeutungsgewichte der Markenfunktionen im Business-to-Business-Bereich.����������������������������������尓���������������������������������� 124 4.4â•…Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung am Beispiel Maschinenbaubetrieb����������������������������������尓���������������������������������� 145 5.1â•… Organisationsalternativen in Marketing und Vertrieb��������������������������������� 157 5.2â•… Kriterien zur Auswahl der Projektorganisation����������������������������������尓��������� 168 5.3â•…Unterschiede zwischen dem klassischen und dem prozessorientierten Marketing����������������������������������尓���������������������������������� 172 5.4â•… Vier Fälle der Marketing-Implemetierung����������������������������������尓���������������� 174 6.1â•… Beispiele für Deckungsbeitrags- und Umsatzkennzahlen��������������������������� 180 6.2â•…Beispielhafte Inhalte von Teilzielen bei den vier Perspektiven der Balanced Scorecard����������������������������������尓������������������������������������尓��������������� 183 6.3â•… Typische Fragen im Produkt- oder Dienstleistungs-Benchmarking����������� 185 6.4â•…Wesentliche Merkmale der Ansätze zum Controlling der Kundenintegration����������������������������������尓������������������������������������尓���������� 188 xiii

xiv

Tabellenverzeichnis

7.1â•… 7.2â•… 7.3â•… 7.4â•…

Mögliche Gründe für einen Auftragsverlust����������������������������������尓������������� 201 Mögliche Ziele von Geschäftsbeziehungen����������������������������������尓�������������� 210 Scoring-Modell zur Ermittlung des Kundenwerts����������������������������������尓���� 222 Vor- und Nachteile von E-Services aus Anbieter- und Kundensicht.��������� 245

Kapitel 1

Einführung in das Business-to-Business-Marketing

1.1  Begriff und Merkmale des Business-to-Business-Marketing Wie man an der Bezeichnung „business-to-business“ bereits erkennen kann, handelt es sich beim Business-to-Business-Marketing um Vermarktungsaktivitäten, die sich von Unternehmen an Unternehmen richten. Zu den Kunden in diesem Bereich gehören somit alle industriellen Hersteller, Dienstleistungsunternehmen, Händler und Handwerksbetriebe. Wegen der oft ähnlichen Vermarktungsgegebenheiten zählen aber auch weitere Organisationen zu den Adressaten des Business-to-BusinessMarketings. Hierzu sind vor allem staatliche und halb-staatliche Institutionen zu rechnen. Folgende Merkmale sind für den Business-to-Business-Bereich typisch: − Die vermarkteten Leistungen (Produkte, Dienstleistungen) werden vom Kunden nicht konsumiert, sondern investiv und/oder produktiv genutzt. Ein Business-to-Business-Kunde kauft z.€B. eine Fertigungsstraße, damit er selbst Güter produzieren kann, die er dann weiterverkauft. Oder er beschafft elektronische Teile, die er für die Montage bestimmter Module benötigt. Die Module werden dann an andere Kunden weiterverkauft, die daraus z.€B. IT-Systeme bauen. Ein typisches Business-to-Business-Geschäft liegt auch vor, wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter zu einer Schulung schickt – die Mitarbeiter sollen etwas lernen, um ihre Tätigkeit besser und/oder schneller ausführen zu können. Das Unternehmen beschafft eine Dienstleitung und investiert Geld, erhofft sich daraus aber als Gegenleistung einen Produktivitätszuwachs. − Die Nachfrage von Unternehmen nach Leistungen vorgelagerter Unternehmen hängt von der Nachfrage nachgelagerter Marktstufen ab. Man spricht hier deshalb auch von „abgeleiteter Nachfrage“ (vgl. Abb. 1.1). Ein Hersteller von ITKomponenten (z.€B. Motherboards, Sound- und Grafikkarten, Netzwerkkomponenten etc.) ist davon abhängig, dass seine Kunden, die PC-Hersteller, auf ihren Märkten eine entsprechende Nachfrage nach PCs haben. Ein Automobilzulieferer ist auch davon abhängig, dass seine Kunden, die Automobilhersteller, ihre Produkte erfolgreich vermarkten. − Die Kaufprozesse sind oftmals dadurch gekennzeichnet, dass auf Anbieter- und auf Kundenseite mehrere Personen involviert sind (sog. Multipersonalität). Da M. Kleinaltenkamp und S. Saab, Technischer Vertrieb, DOI 10.1007/978-3-540-79533-9_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009



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1 Einführung in das Business-to-Business-Marketing

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Abb. 1.1↜渀 Abgeleitete Nachfrage

die Leistungen auf Business-to-Business-Märkten oftmals komplex sind und Unternehmen arbeitsteilig agieren, findet man auf beiden Seiten des Verhandlungstisches oft mehrere Personen aus unterschiedlichen Fachgebieten, z.€B. Ingenieure, Kaufleute und Juristen. − Die Beschaffungsprozesse von Unternehmen sind oftmals formalisierter und folgen bestimmten, vom Kundenunternehmen getroffenen Regelungen. Beispielsweise stellen Kunden Beschaffungsrichtlinien auf oder suchen geeignete Anbieter mithilfe von Ausschreibungen. Neben den genannten Punkten können – je nach Konstellation – auch noch weitere prägende Elemente in Business-to-Business-Geschäften hinzutreten. Hierzu gehören z.€B. − unterschiedliche Grade der Internationalität der Geschäftsprozesse, − die Tatsache, dass an bestimmten Transaktionen, z.€B. bei großen Projekten, mehrere Unternehmen gleichzeitig als Käufer oder Verkäufer auftreten bzw. Drittparteien wie Unternehmensberatungen oder Agenturen hinzukommen (sog. Multiorganisationalität), − die Notwendigkeit, dass die Produkte und Dienstleistungen zu unterschiedlichem Ausmaß individuell für den Kunden zugeschnitten werden müssen. Alle diese charakteristischen Merkmale im Business-to-Business-Bereich führen zu besonderen Anforderungen an das Business-to-Business-Marketing: − Da die Leistungen vom Kunden produktiv und/oder investiv genutzt werden, spielen ökonomische Bewertungen eine besondere Rolle – es geht letztlich immer um die Frage, ob und wie man dem Kunden zu mehr Effizienz und/oder

1.1 Begriff und Merkmale des Business-to-Business-Marketing)>>

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Effektivität verhelfen kann. Was das genau bedeutet, wird im Folgenden noch näher erläutert. − Die abgeleitete Nachfrage führt dazu, dass man sich über die Mehrstufigkeit des Marktes, also die gesamte Wertschöpfungskette, intensiver Gedanken machen muss (s. hierzu auch Abschn. 7.1 zum Mehrstufigen Marketing). − Die Multipersonalität, d.€h. die Tatsache, dass Kaufentscheidungen von mehreren Personen – dem sog. Buying Center – getroffen werden, stellt besondere Anforderungen an die Analyse von Kaufprozessen (s. hierzu Kap. 2). Darüber hinaus wirkt sie sich auch direkt auf die Gestaltung der eigenen Verkaufsaktivitäten aus, z.€B. dahingehend, dass den Anforderungen des Buying Centers auf der Kundenseite durch Team Selling begegnet werden muss. − Der zunehmende Bedarf an individuellen Lösungen stellt ebenfalls hohe Anforderungen an die Anbieter und wirkt sich in den unterschiedlichsten praktischen Bereichen aus: Neben der Leistungsgestaltung an sich kann z.€B. auch die gesamte Organisation des Unternehmens betroffen sein (z.€B. beim Key Account Management). Beispiel: Boeing und Airbus warten auf Toiletten „Der Flugzeughersteller Airbus hat schon wieder mit Lieferverzögerungen zu kämpfen: Diesmal bereitet allerdings nicht Hochtechnologie Schwierigkeiten, sondern ein Engpass bei simpler Ausstattung. Auch der amerikanische Konkurrent Boeing ist betroffen. (…) Zulieferer können die für Flugzeuge notwendige Grundausstattung wie Sitze, Toiletten und Bordküchen nicht rechtzeitig liefern. (…) Der Engpass verlangsamt demnach die Produktion beider Flugzeugbauer – und erhöht die Kosten für beide Hersteller dramatisch: Es dauert länger, bis die Flugzeuge gebaut sind, sie können erst später ausgeliefert werden – und die Kunden bezahlen später. (…) Die Zulieferer haben ebenfalls mit Lieferverzögerungen zu kämpfen – unter anderem werden Reiskocher und Espressomaschinen nicht geliefert, die in Bordküchen eingebaut werden müssen. Der Engpass kommt für Boeing und Airbus zu einem äußerst ungünstigen Zeitpunkt: Beide müssen Milliardenkosten für ihre derzeitigen Projekte verkraften.“ (Quelle: Spiegel Online, 08.08.2008)

Die Bedeutung des Business-to-Business-Sektors zeigt sich darin, dass er in den entwickelten Volkswirtschaften den dominierenden Wirtschaftsbereich darstellt. Dort werden in aller Regel über 70% aller Umsätze im Business-to-Business-Bereich erzielt. Für die Bundesrepublik Deutschland ergab sich beispielsweise für die einzelnen Wirtschaftssektoren die in Tabelle 1.1 wiedergegebene Verteilung der

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1 Einführung in das Business-to-Business-Marketing

Tabelle 1.1↜渀 Anteilige Durchschnittswerte der B-to-C- und B-to-B-Produktion Produktionsbereiche durchschnittlicher % Anteil der B-to-CProduktion 1. Erzeugnisse der Land- und Forstwirtschaft, Fischerei 16,06% 2. Bergbauerzeugnisse, Steine und Erden, Energie und 25,99% Wasser 3. Mineralölerzeugnisse, chemische Erzeugnisse, Glas, 17,26% Keramik, bearbeitete Steine und Erden 4. Metalle 0,77% 5. Maschinen, Fahrzeuge, DV-Geräte, elektrotechnische 16,21% Geräte 6. Textilien, Bekleidung, Leder und Lederwaren, 35,72% Erzeugnisse des Holz-, Papiergewerbes, Sekundärrohstoffe u.€Ä. 65,24% 7. Nahrungs- und Futtermittel, Getränke, Tabakerzeugnisse 8. Bauarbeiten 1,40% 9. Handelsleistungen, Verkehrs- und Nachrichtenüber51,49% mittlungs-DL, Gaststätten-DL 10. DL der Kreditinstitute und Versicherungen, DL des 38,13% Wohnungswesens und sonstige unternehmensbezogene DL 22,13% 11. DL des Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesens, Erziehungs- und Unterrichts-DL, Entsorgungsleistungen 12. DL der öffentlichen Verwaltung, Verteidigung, Sozial- 14% versicherung, DL von Kirchen, Kultur-DL u.€Ä., DL privater Haushalte

durchschnittlicher % Anteil der B-to-BProduktion 83,95% 74,01% 82,54% 99,23% 83,79% 64,28% 34,76% 98,60% 48,51% 61,87% 77,87% 86%

(Quelle: Frauendorf et al. (2007, S. 20), unter Verwendung von Daten des Statistischen Bundesamtes)

dort jeweils erzielten Umsätze auf den Business-to-Consumer-(B-to-C) und den Business-to-Business-(B-to-B)Bereich.

1.2  Marktorientierung auf Business-to-Business-Märkten Um im Wettbewerb den Anforderungen moderner Business-to-Business-Märkte gerecht zu werden, müssen anbietende und nachfragende Unternehmen marktorientiert agieren. Marktorientierung ist die aktuell höchste Stufe der Entwicklung des Wettbewerbs. Die allgemeine Entwicklung des Wettbewerbs – nicht nur auf Business-to-Business-Märkten – lässt sich wie folgt skizzieren (vgl. Plinke 2000a, S. 107ff.; ähnlich auch Kotler et al. 2007, S. 18ff.): − Bei der Produktionsorientierung wird die Produktion bzw. die Produktionskapazität als Engpassfaktor im Wettbewerb angesehen. Der Markt ist unterversorgt,

1.2 Marktorientierung auf Business-to-Business-Märkten)>>

−

−

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demzufolge findet jeder Produzent immer genügend Abnehmer. Es gibt auch keinen Verdrängungswettbewerb. Bei der Produktorientierung kennzeichnet den Markt, dass die Versorgung mit vor allem qualitativ guten und bezahlbaren Produkten nicht ausreichend ist. Als Engpass gilt hier die Produktentwicklung. Bei der Produktorientierung geht es also vor allem um die „Überlegenheit“ der Qualität des Produkts. Bei der Verkaufsorientierung ist der Vertrieb der Engpass für den Erfolg der Anbieter. Es sind viele gute Produkte auf dem Markt verfügbar, so dass der Erfolgsfaktor im Wettbewerb darin liegt, den Kunden bei vergleichbaren Produkten den Beschaffungsprozess zu erleichtern oder billiger und angenehmer zu machen. Bei der Kundenorientierung kennzeichnet den Markt, dass die Versorgung mit Gütern vollständig bewältigt ist (“Überfluss”) Weder durch Produktions-, Produkt- oder Verkaufsorientierung lässt sich der Erfolg im Wettbewerb steigern. Der Engpassfaktor liegt im Wissen über die Kundenbedürfnisse sowie in der Fähigkeit, das eigene Angebot auf diese Kundenbedürfnisse abzustellen. Kundenorientierung bedeutet eine konsequente Ausrichtung des Anbieters auf seine Kunden. Bei der Marktorientierung geht es schließlich um die simultane Orientierung des Anbieters auf die Kunden und die Wettbewerber, die bei zunehmendem Verdrängungswettbewerb notwendig ist, um im Wettbewerb zu bestehen. Durch die permanente Entwicklung neuer Leistungen und den gleichzeitigen Preiswettbewerb auf Märkten lernen die Kunden, ihre Ansprüche ständig heraufzusetzen. Anbieter, die dann aus Kundensicht relativ zu den Wettbewerbern ins Hintertreffen geraten, scheiden schnell aus dem Wettbewerb aus.

Die Marktorientierung lässt sich grafisch sehr gut am sog. Marketing-Dreieck veranschaulichen (vgl. Abb. 1.2). Anhand des Marketing-Dreiecks lassen sich zwei essenzielle Konzepte der Marktorientierung verdeutlichen: Die Effektivität und die Effizienz. Beide stehen in engem Zusammenhang mit dem Konzept des Wettbewerbsvorteils. Diese Konzepte bilden eine wichtige, unentbehrliche Grundlage für das Verständnis der Zusammenhänge auf Business-to-Business-Märkten und damit auch für das Verständnis von Business-to-Business-Marketing. Sie werden deshalb im Folgenden näher betrachtet. Ein Anbieter kann entweder seine Leistung genauso gut, aber billiger anbieten als der Wettbewerb, oder er bietet seine Leistung zu gleichen Kosten, aber besserer Qualität an. In diesem Zusammenhang gibt die Effektivität an, inwieweit es einem

Kunde

Abb. 1.2↜渀 Das Marketing-Dreieck

Anbieter

Wettbewerber

˘

1 Einführung in das Business-to-Business-Marketing

Anbieter gelingt, die Erwartungen seiner Kunden zu erfüllen. Die Effektivität ist also ein externes Leistungsmaß – sie bezieht sich auf etwas, das für den Käufer wichtig ist. Davon zu unterscheiden ist die Effizienz des Anbieters. Die Effizienz gibt das Verhältnis von Output zu Input an und ist daher ein internes Leistungsmaß (Plinke 2000b, S. 86; Weiber 2004, S. 85f., m.€w.€N.). Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens setzt sich aus diesen beiden Größen zusammen. Er ist also der Gesamtvorteil, den ein Anbieter im Wettbewerb gegenüber anderen, konkurrierenden Anbietern hat (vgl. Plinke 2000b, S. 85ff.). Die zwei Dimensionen des Wettbewerbsvorteils zeigen, dass es eine anbieterinterne Sphäre und eine Kundensphäre gibt. Man kann deshalb auch von Anbieterund Kundenvorteilen sprechen: − Der Anbietervorteil ist auf Unterschiede in den Fähigkeiten, Ressourcen und Prozessen zwischen den Anbietern zurückzuführen. Effizienter zu sein bedeutet, geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein. Der Anbietervorteil existiert z.€B. auch dann, wenn aus Sicht des Kunden eine identische Leistung und ein identischer Preis vorliegen, da der Anbietervorteil in diesem Fall höhere Stückgewinne ermöglicht. − Der Kundenvorteil ist ein überlegener Nutzen, den ein Anbieter dem Kunden im Vergleich zu einem konkurrierenden Anbieter bietet. Der Kundenvorteil kann deshalb immer nur im Vergleich der Angebote mindestens zweier Anbieter deutlich gemacht werden. Der Nutzen muss sich aber nicht unbedingt in einer höheren Qualität der Leistung zeigen, er kann auch in einem niedrigen Preis bei vergleichbarem Qualitätsniveau zweier Anbieter liegen. Beispiel: Das Unternehmen der zufriedenen Köche „‚Ertrag ist wie Sägemehl – er fällt einfach ab, wenn Sie alles richtig machen‘, sagt Dr. Günther Blaschke (Chef der Rational AG). Sein Unternehmen ist Spitzenreiter in der Besten-Liste der marktorientierten Unternehmen Deutschlands. (…) Der Weltmarktführer für Geräte zur thermischen Speisezubereitung hat das mit Abstand beste Image aller Marken seiner Branche. (…) Zur Zielgruppe zählen rund 2,5 Millionen Groß- und Gewerbeküchen. (…) Im vergangenen Jahr erwirtschaftete die Rational AG einen Umsatz von 337 Millionen Euro und erzielte eine Marge von 28%. (…) Der bekennende Spezialist beschäftigt im Außendienst ausschließlich Köche und somit seine eigene Zielgruppe. (…) So hat ‚das Unternehmen der Köche‘ vor gut zehn Jahren alle Abteilungen abgeschafft. Statt Arbeitsteilung gilt das Gesetz: ‚Der Schlaue macht alles!‘. So wird heute jedes Gerät von einem Menschen gefertigt: Er koordiniert die Lieferanten, ist für die Montage und die Qualität verantwortlich - und ‚brandet‘ zum guten Schluss das von Ihm von A bis Z gefertigte Produkt mit seinem eigenen Namen. (…) ‚Weil es das Phänomen

1.2 Marktorientierung auf Business-to-Business-Märkten)>>

gibt, dass Menschen, die das Gleiche tun, es nicht gleich tun, benchmarken wir unsere Mitarbeiter kontinuierlich gegeneinander, um so von den Besten zu lernen‘, argumentiert der Rational-Chef. ‚Wir haben immer bessere Mitarbeiter, deshalb sind wir immer erfolgreicher‘, sagt Dr. Blaschke. (…) Die Rational AG hält rund 260 Patenten und Patentanmeldungen. Alle sieben bis zehn Jahre entwickelt der Technologieführer komplett neue Produkte. (…) ‚Wir setzen damit den gesamten Weltmarkt praktisch wieder auf Start‘, folgert der Vorstandsvorsitzende. (…) ‚Wir streben ein Kundennutzen-Monopol an. Umsatz und Gewinn sind für uns keine Ziele, sondern lediglich Ergebnisse – sie werden automatisch besser, je größer der Kundennutzen ist.‘ (…) Die Preise hat das Unternehmen übrigens seit zehn Jahren nicht mehr erhöht.“ (Quelle: Hermes V., Absatzwirtschaft 5/2008) Beispiel: Das Cafeteria-Prinzip in der Logistik „Wenn Claus-Peter Amberger vom ‚Cafeteria-Prinzip‘ spricht, hat er keineswegs einen Branchenwechsel im Auge. (…) ‚Das Cafeteria-Prinzip bedeutet den Wechsel von einer angebotsorientierten zu einer bedarfsorientierten Logistik‘, erläutert der 35jährige, der seit vier Jahren Mitglied der Geschäftsleitung der Loxxess-Gruppe und einer ihrer Familiengesellschafter ist. (…) ‚Bei uns bekommt der Kunde kein fertiges Menü vorgesetzt, sondern er kann sich – eben wie in einer Cafeteria – das aussuchen, was ihm am besten schmeckt. Deshalb sehen unsere Lösungen auch an fast jedem Standort anders aus.‘ Beispiel Haiming. Im bayrisch-östereichisch-tschechischen Chemiedreieck hat Loxxess im Oktober 2008 ein Logistikzentrum für die Wacker Chemie AG in Betrieb genommen. Das neue zentrale Außenlager in Haiming ersetzt zwölf kleinere Lagerstandorte, übernimmt Ware aus der Produktion (…) und steuert den Versand-Prozess. (…) Im Lager wird die EDV-Plattform von Wacker genutzt, die Loxxess an die Lagererfordernisse angepasst hat. ‚So haben wir ein System geschaffen, in das einerseits unser eigenes Knowhow in Bezug auf Lagermanagement eingeflossen ist und das andererseits für unseren Kunden so einfach wie möglich und jederzeit transparent ist‘, so Amberger. (…) Dabei übernimmt Loxxess auch die Beladung der Lkw, ist für die Ladungssicherung verantwortlich und erstellt Zoll- und Versandpapiere. (…) Als Logistikspezialist optimiert Loxxess für seine Kunden nicht nur Beschaffung und Warenverteilung, sondern bietet Mehrwerte in den Bereichen Customer Service, Produktveredelung, Debitorenservice und E-Business. (…) ‚Dabei gibt es jedoch nirgendwo dasselbe Menü. Nur Kaffee gibt es überall.’“ (Quelle: Amberger, C.-P., twdirekt 04/2008, S. 16–17)

˘

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1 Einführung in das Business-to-Business-Marketing

1.3  Transaktionen auf Business-to-Business-Märkten 1.3.1  Verknüpfung von€Wertschöpfungsprozessen Business-to-Business-Transaktionen können als Verknüpfungen von Wertschöpfungsprozessen zwischen Anbieter und Nachfrager interpretiert werden (vgl. Kleinaltenkamp 2000, S. 193ff.). Diese Idee lässt sich gut am sog. Wertketten-Modell von Porter (2000) illustrieren. Nach Porter ist ein Unternehmen nichts anderes als eine Ansammlung von Aktivitäten, durch die eine Leistung entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. Der Grundgedanke ist, dass in jedem Unternehmen alle Funktionsbereiche (z.€B. Forschung & Entwicklung, Produktion, Logistik, Vertrieb usw.) zur Erreichung des Unternehmenszwecks beitragen (vgl. Abb. 1.3). Alle Tätigkeiten lassen sich in der sog. Wertkette darstellen und nach primären und unterstützenden Aktivitäten unterteilen. Primäre Aktivitäten umfassen die Herstellung der Leistung und den Verkauf, die Auslieferung und den Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten erhalten die primären und die jeweils anderen unterstützenden Aktivitäten aufrecht, indem die dazu entsprechenden Ressourcen beschafft und bereitgestellt werden. Außerdem zeigt die Wertkette den Gesamtwert auf, der sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammensetzt. Das Unternehmen erzielt dann einen Gewinn, wenn der am Markt erzielte Wert der Aktivitäten ihre Kosten übersteigt. Dadurch dass sich im Business-to-Business-Bereich die Wertketten von Anbietern und Nachfragern verknüpfen, können sich auf beiden Seiten sowohl der Wert als auch die Kosten der Prozesse verändern. Ein Anbieter greift durch seine Leistungen z.€B. in die Wertkette seines Nachfragers ein und beeinflusst damit dessen Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen:

Unternehmensinfrastruktur

Technologieentwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Operation

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

Primäre Aktivitäten

Abb. 1.3↜渀 Die Wertkette des Unternehmens (Quelle: Porter (2000, S. 66))

Gewinnspanne Gewinnspanne

Personalwirtschaft

Unterstützende Aktivitäten

1.3 Transaktionen auf Business-to-Business-Märkten)>>

˘

− Die Installation einer Maschine steigert die Qualität der Produkte des Kunden und/oder senkt die Kosten in der Produktion des Kunden. − Die Lieferung von Roh- und/oder Einsatzstoffen ermöglicht eine bessere Verarbeitungsfähigkeit, Produktionsprozesse werden beschleunigt oder die Endprodukte haben eine höhere Qualität. − Eine fremdbezogene Dienstleistung, z.€B. eine Gebäudereinigung, eine Unternehmensberatungsleistung, eine Personaldienstleistung o.€ä. ersetzt die interne Leistungserstellung und wirkt kostensenkend und/oder werterhöhend. Auch Kunden unterliegen im Business-to-Business-Bereich dem Wettbewerb, da sie ja selbst als Anbieter auf ihren eigenen Märkten agieren. Ein erfolgreicher Anbieter verschafft sich daher Klarheit darüber, ob und wie die eigenen Leistungen dem Kunden auf seinen Märkten einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Dabei ist zu beachten, dass die eigenen Leistungen in vielfältige, komplementäre Beziehungen mit anderen vom Kunden beschafften Leistungen eingebunden sind. Um Kundenvorteile erreichen zu können, sind genaue Kenntnisse dieser Nutzungsprozesse des Kunden erforderlich. Um dem eigenen Kunden Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen, braucht man darüber hinaus gute Kenntnisse über die darauf folgenden Marktstufen, also z.€B. auch über die Konkurrenzverhältnisse, das Kaufverhalten sowie die Umfeldeinflüsse auf den Folgemärkten (vgl. Abschn. 7.1). Schließlich ist zu beachten, dass die Wettbewerbsvorteile der Kunden auch einer ständigen Gefahr ausgesetzt sind. Um den Kunden immer wieder neu einen Vorteil bieten zu können, müssen die eigenen Problemlösungen meistens individuell zugeschnitten werden. Diese Individualisierung der Leistung führt aber wiederum – wie im Folgenden ausgeführt wird – zu einem Eingriff in die Wertkette des Anbieters.

Beispiel: Werkstoff-Dienstleistungen für Eaton „Industriehersteller setzt auf nachhaltiges Wachstum durch erstklassigen Dienstleister. (…) Die Eaton Corporation, ein führender Hersteller von Komponenten für die Ausrüstung von Stromnetzen, von Hydrauliksystemen sowie Bauteilen für Automobile und LKW, zählt zu den großen globalen Auftraggebern von ThyssenKrupp Services. (…) Im Auftrag der Eaton Electrical Group unterstützt die Service Gesellschaft ThyssenKrupp Materials NA Lieferketten für wichtige Metalle, wie zum Beispiel Kupfer und Aluminium. (…) Denn dieses Management betrifft die Lagerung der Materialien ebenso wie die Anarbeitung einzelner Bauteile und Komponenten. Ebenfalls eingeschlossen sind die Just-in-time-Auslieferung der Produkte sowie das Recycling der Reststoffe nach der Produktion. (…) Wichtiger Bestandteil der Zusammenarbeit ist das so genannte Inhouse-Lager (…) Es dient nicht nur der Lagerung von weit mehr als 300 unterschiedlichen Kupferprodukten (…). Es trägt außerdem dazu bei, dass die Materialien rechtzeitig und in den richtigen Mengen für den Fertigungsprozess bei Eaton

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1 Einführung in das Business-to-Business-Marketing

bereitgestellt werden. (…) Neben Lagerung, bedarfsgerechter Verpackung und Just-in-time-Auslieferungen der Materialien hat ThyssenKrupp Materials NA auch ein Programm entwickelt, das vor Ort in vielen Eaton-Produktionsstätten der Kommissionierung von Lagerbeständen dient. Mit ihm hat die Gesellschaft stets einen aktuellen Überblick über die Bestände von Aluminium- und Kupfermaterialien, die in den unterschiedlichen EatonProdukten verwendet werden.“ (Quelle: ThyssenKrupp inside, 01/2008, S. 44–45)

1.3.2  Kundenintegration und Leistungsdimensionen Gerade im Business-to-Business-Bereich werden kaum noch fertige Produkte als Problemlösung angeboten. Vielmehr müssen die Produkte und Dienstleistungen oft auf die jeweils spezifischen Kundenwünsche zugeschnitten werden („Customizing“), was eine Mitwirkung des Kunden an der Leistungserstellung erforderlich macht. Damit die im Markt geforderte Kundenindividualität realisiert werden kann, müssen die Kundenwünsche nämlich spezifiziert werden. Dazu ist es notwendig, dass der Kunde dem Anbieter Informationen über die Anforderungen der Leistung, also wo und wie sie zum Einsatz kommen soll, wann sie geliefert werden muss etc., zur Verfügung stellt. Auch bei der eigentlichen Leistungserstellung kann der Kunde in unterschiedlichem Maß Einfluss auf die Prozesse des Anbieters nehmen. Im Rahmen der Leistungsindividualisierung wird dieses Phänomen allgemein als „Kundenintegration“ bezeichnet. Der Anbieter muss sich allerdings immer darüber bewusst sein, inwieweit die durch Leistungsindividualisierung gesteigerte Effektivität nicht eventuell wieder durch einen Abbau der Effizienz überkompensiert wird. Zur Wahrung der Effizienz können und sollten viele Prozesse und Zwischenergebnisse, die für das endgültige Leistungsergebnis benötigt werden, durchaus standardisiert sein bzw. werden. Die Leistungsindividualisierung muss daher nicht – und das ist für die Balance zwischen Effektivität und Effizienz entscheidend – zwangsläufig eine individuelle Gestaltung aller Geschäftsabläufe bedeuten. Z.€B. werden bei einem Baukastensystem die Baukasten-Elemente vorab standardisiert produziert und dann durch die konkreten Informationen eines Kunden „nur noch“ miteinander kombiniert. Um die Kundenintegration und ihre Auswirkungen detaillierter aufzeigen zu können, ist es zweckmäßig, zwischen den folgenden drei Leistungsdimensionen zu unterscheiden (vgl. Kleinaltenkamp 2000, S. 219ff., m.€w.€N.): − Leistungspotenzial: Ein Anbieter muss über die Fähigkeit und Bereitschaft verfügen, eine Tätigkeit auszuüben, einen Auftrag anzunehmen, ein Produkt zu erstellen, etc. Hierzu benötigt er ein Leistungspotenzial, das die eigentliche Leistungserstellung erst möglich macht. Es besteht z.€B. aus den Mitarbeitern des Unternehmens, den Maschinen und Anlagen, Gebäuden usw., aber auch aus den

1.3 Transaktionen auf Business-to-Business-Märkten)>>

11

Rohstoffen und Materialien, die in die Leistung eingehen und den Hilfs- und Betriebsstoffen. − Leistungserstellungsprozess: Der Leistungserstellungsprozess kommt dadurch zustanÂ� de, dass das Leistungspotential aktiviert wird, sobald ein Kunde mit dem Anbieter in Kontakt tritt. Er umfasst alle Aktivitäten von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Rechnungsstellung und gegebenenfalls darüber hinaus. Der Gesamtprozess der Leistungserstellung kann wiederum in viele Teilprozesse gegliedert werden, die erst in ihrer Gesamtheit zu der vom Kunden gewünschten Problemlösung führen. Die Teilprozesse können von einem Anbieter teilweise völlig autonom gesteuert und durchgeführt werden oder sind davon abhängig, dass der Kunde an ihnen in irgendeiner Form mitwirkt (Kundenintegration). Da die zu erbringende Leistung zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme zwischen Anbieter und Nachfrager noch nicht fertig existiert, erfährt sie erst nach dem Einigungsprozess eine mehr oder weniger starke Veränderung und Konkretisierung. Je standardisierter die Leistung ist, desto mehr kann die Problemlösung bereits vorab vom Anbieter „vorproduziert“ werden. Je individueller die Lösung sein muss, desto intensiver ist die erforderliche Abstimmung zwischen Kunde und Anbieter. Die externen, d.€h. vom Kunden beigesteuerten Faktoren, können erstens die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Kundenunternehmens sein, z.€B. bei einer Beratungs-, Schulungs- oder Trainingsmaßnahme, zweitens Objekte, z.€B. eine zu reparierende Maschine, ein zu bebauendes Grundstück oder ein zu reinigendes Gebäude, und drittens sonstige Faktoren wie Rechte, Nominalgüter oder auch Informationen. − Leistungsergebnis: Das Leistungsergebnis ist das Resultat des Leistungserstellungsprozesses und stellt ein aus unterschiedlichen Elementen bestehendes Leistungsbündel dar. Es soll einen Nutzen für den Kunden stiften. Abbildung 1.4 veranschaulicht noch einmal die beschriebenen Leistungsdimensionen. Leistungspotenzial Interne Faktoren

Anbieter

Leistungserstellungsprozess

Leistungsergebnis

Potenzialfaktoren Potenzialfaktoren

Verbrauchsfaktoren

Vorkombination

Verbrauchsfaktoren Halbfabrikate Fertigfabrikate

Personen

Leistungsbündel

Objekte Rechte Nachfrager

Nominalgüter Informationen Externe Faktoren

Abb. 1.4↜渀 Die drei Leistungsdimensionen (Quelle: In Anlehnung an Kleinaltenkamp (1997, S. 351))

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1 Einführung in das Business-to-Business-Marketing

Beispiel: „Beste Kunden-Lieferanten Beziehung 2008“ „Mit einem nur knappen Vorsprung sicherten sich der Landmaschinenhersteller Claas und die Freudenberg Simrit, Spezialist für Dichtungs- und Schwingungstechnik, den Win-win-Cup 2008. (…) Eine seit Jahren intensive Geschäftsbeziehung zwischen den beiden Unternehmen und die gemeinsam geschaffene Innovationskultur gaben den Ausschlag, ein ‚Open-Innovation‘Konzept umzusetzen. Damit öffnen Unternehmen ihren Innovationsprozess und vergrößern das eigene Innovationspotenzial durch die Integration externen Wissens. (…) ‚Growing together–creating value‘ bildet eine breite Aufstellung von Aktivitäten über alle Hierarchien, Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinaus. (…) Am Beispiel eines ‚Lexion‘-Mähdreschers, machte Claas deutlich, dass der Fahrer während der Erntezeit zwölf bis 14 Stunden täglich enormen Belastungen ausgesetzt ist. Um den Fahrkomfort zu erhöhen, wurden die Geräusche in der Fahrkabine, um ein bis zwei Dezibel verringert. Das hatte zudem einen geringeren Verschleiß zur Folge und die Lebensdauer der Geräte verlängerte sich. (…) ‚Kundennähe muss man praktizieren, deshalb setzten wir einen Mitarbeiter direkt in die Entwicklungsabteilung bei Claas‘, ergänzt Ralf Schmidt, Leitung Zentraleuropa bei Freudenberg Simrit. Der Vertrauensbeweis sollte sich lohnen, denn durch das Splitten von Produktions- und Entwicklungs-Know-how ergab sich eine Reihe von Vorteilen. (…) Claas verschaffte sich Wettbewerbsvorteile bei den Kosten der Entwicklung, bei Qualität und Komfort. Freudenberg Simrit erarbeitete sich branchenspezifisches Know-how, konnte neue Innovationsfelder erschließen und Cross-Selling-Möglichkeiten ausschöpfen. Zudem verbindet die Systemintegration die Partner und sorgt für weitere Potenziale. (…) ‚Wir sind sicher, dass geteiltes Wissen wachsende Kompetenz auf beiden Seiten bedeutet‘, sagt Tomasevic, Leiter Konzerneinkauf bei Claas.“ (Quelle: Absatzwirtschaft 11/2008, S. 103–104)

1.4  Marketing-Management im Business-to-Business-Bereich Unter Marketing-Management wird hier die Gesamtheit der planenden, koordinierenden und kontrollierenden Prozesse, die das Erreichen der formulierten Ziele sicherstellen sollen, verstanden (vgl. ähnlich Plinke 2000a, S. 163f.). Marketing-Management nimmt daher eine Mittelposition zwischen strategischer und operativer Ebene ein. Für ein zielgerichtetes Marketing-Management ist es notwendig, vor der Planung bestimmter Maßnahmen über Informationen zu verfügen, die einen effektiven und effizienten Einsatz der Mittel ermöglichen. Der Informationsbedarf lässt sich anhand des o.€g. Marketing-Dreiecks systematisieren: Sowohl das eigene Unternehmen als auch die Konkurrenten versuchen durch die Gestaltung ihrer Angebote, für sich

1.4 Marketing-Management im Business-to-Business-Bereich

13

Kundenvorteile bei den (potenziellen) Kunden zu schaffen. Gleichzeitig streben die konkurrierenden Anbieter danach, Anbietervorteile zu realisieren. Dies alles wird zusätzlich durch technologische, ökonomische, ökologische, rechtliche und gesellschaftliche Gegebenheiten und Entwicklungen der Umwelt beeinflusst. Ein Unternehmen sollte daher bei der Planung seiner Marketingmaßnahmen über folgende Informationen verfügen: − Informationen über die Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens und der Beschaffungsstrategien der Kunden. Für die Erhebung und Auswertung kundenbezogener Informationen stehen z.€B. die Methoden und Instrumente der Marktforschung zur Verfügung. − Informationen über die Vorgehensweisen und ggf. Wettbewerbsvorteile aktueller und potenzieller Konkurrenten bei der Gestaltung ihrer Angebote (Konkurrenzanalyse). − Informationen über die für die Wettbewerbssituation relevanten Einflüsse der Umwelt (Umweltanalyse). − Informationen über die Möglichkeiten, die dem eigenen Unternehmen zur Verfügung stehen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Um eine verteidigungsfähige Wettbewerbsposition aufzubauen und/oder zu halten, muss das Unternehmen über Nutzen-, Kosten- und/oder Zeitvorteile verfügen (vgl. Backhaus/Schneider 2007, S. 4). Ein wichtiger Bestandteil des Marketing-Managements besteht in der Festlegung von sinnvollen Marketing-Zielen. Ohne Ziele ist schließlich auch keine Zielerreichungskontrolle möglich. Die konkrete Gestaltung des Austauschs mit den angesprochenen Nachfragern erfolgt durch die Planung des Einsatzes der MarketingInstrumente (Marketing-Mix). Ziel ist es, die Marktpartner möglichst wirksam zu beeinflussen sowie ein günstiges Verhältnis von erreichter Gegenleistung zu eigener Leistung herbeizuführen. Die Marketing-Instrumente umfassen das Leistungs-, Distributions-, Kommunikations-, Preis- und Vertragsmanagement. Die interne Umsetzung des Marketing-Managements wird meist als Marketing-Implementierung bezeichnet. Dies beinhaltet hier auch die Marketing-Organisation. Schließlich erfasst und bewertet das Marketing-Controlling die erreichten Ergebnisse und vergleicht sie mit den vorgegebenen Zielen. Die Gegenüberstellung der Ist- und Sollwerte schafft so wiederum die Voraussetzung für eine verbesserte Planung (vgl. Plinke 2000a, S. 130ff.). Entsprechend dieser Überlegungen wurde für das vorliegende Lehrbuch „Technischer Vertrieb“ folgende sachliche Gliederung und Schwerpunktsetzung gewählt: −╇ Kapitel 2 −╇ Kapitel 3 −╇ Kapitel 4 −╇ Kapitel 5

behandelt die Grundlagen zum Beschaffungsmanagement, zum Kaufverhalten und zur Marktforschung. ist dem strategischen Marketing gewidmet. beschäftigt sich mit den Instrumenten des Business-to-BusinessMarketing. befasst sich mit der Marketing-Organisation und -Implementierung.

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−╇ Kapitel 6 −╇ Kapitel 7

1 Einführung in das Business-to-Business-Marketing

behandelt das Thema Marketing-Controlling. befasst sich abschließend mit wichtigen, ausgewählten Spezialgebieten des Business-to-Business-Marketing.

Literaturtipps Backhaus, K./Voeth, M. (Hrsg.) (2004): Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004. Backhaus, K./Voeth, M. (2007): Industriegütermarketing, 8. Aufl., München 2007. Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (2000) (Hrsg.): Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin et al. 2000. Werani, T./Gaubinger, K./Kindermann, H. (2006): Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing, Wiesbaden 2006.

Kapitel 2

Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

2.1  B  eschaffungsmanagement und Kaufverhalten auf Business-to-Business-Märkten Grundlage eines marktorientierten Marketing-Managements ist ein Verständnis darüber, wie sich industrielle Kunden bei der Beschaffung verhalten. Dies bezieht sich sowohl auf das (strategische) Beschaffungsmanagement der Kunden (Abschn. 2.1.1) als auch auf das (operative) Kaufverhalten von Unternehmen (Abschn. 2.1.2).

2.1.1  Beschaffungsmanagement Um das Beschaffungsverhalten besser zu verstehen, sind die Ziele, die Unternehmen bei der Beschaffung verfolgen sowie die Strategien, die dabei angewendet werden, zu berücksichtigen. Beides wird im Folgenden etwas ausführlicher betrachtet. 2.1.1.1  Beschaffungsziele Mit der Beschaffung von Ressourcen verfolgen Unternehmen bestimmte Ziele. Beschaffungsziele sind Teil des Zielsystems des gesamten Unternehmens. Sie lassen sich z.€B. in folgende, verschiedene Teildimensionen gliedern (vgl. Günter/Kuhl 2000, S. 377ff. m.€w.€N.): − − − −

Kostenziele Qualitätsziele Risikoziele Flexibilitätsziele

In die Erfassung und Bewertung der Kosten gehen heutzutage nicht mehr nur der Anschaffungspreis, sondern die gesamten Kosten, die mit der Anschaffung eines Gutes verbunden sind (sog. Total Cost of Ownership, TCO), ein. Hierzu gehören M. Kleinaltenkamp und S. Saab, Technischer Vertrieb, DOI 10.1007/978-3-540-79533-9_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009

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16

2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

z.€B. auch laufende Betriebskosten, Bestellabwicklungskosten, Lagerhaltungskosten, Fehlmengenkosten (Kosten, die durch das Fehlen der Leistung zum Bedarfszeitpunkt entstehen) und Entsorgungskosten. Allerdings wird auch berücksichtigt, dass Leistungen nicht nur Kosten verursachen, sondern einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten sollen (Qualitätsziele). Neben möglichen Kostensenkungen sind auch Ertragssteigerungen durch die Beschaffung zu erkennen. Hierbei sind stets auch die möglichen Risiken der Beschaffung zu beachten. Um Versorgungsrisiken frühzeitig zu erkennen, zu vermeiden oder zu begrenzen, ergreifen Unternehmen verschiedene Maßnahmen, z.€B. fertigen sie teilweise lieber selbst, anstatt die Leistung fremd zu beschaffen („make“ statt „buy“), veranlassen gezielte Kapitalbeteiligungen an Lieferanten oder binden sich und den Anbieter durch langfristige Lieferverträge. Diese Form der Risikoreduktion kann allerdings mit einer eingeschränkten Flexibilität einhergehen, weshalb auch diese Zieldimension nicht vernachlässigt werden darf.

2.1.1.2  Beschaffungsstrategien Um die jeweils angestrebten Beschaffungsziele zu erreichen, verfolgen Kundenunternehmen unterschiedliche Beschaffungsstrategien (Sourcing-Strategien). Für eine zielführende Planung und Umsetzung der Beschaffungsstrategie sind immer mindestens die folgenden Beschaffungsdimensionen zu berücksichtigen und über deren Ausprägungen zu entscheiden (vgl. Günter/Kuhl 2000, S. 401ff., m.€w.€N.; Kummer et al. 2006, S. 106ff.). Anzahl der Bezugsquellen Ein Unternehmen kann sich dafür entscheiden, eine oder mehrere Bezugsquellen bzw. Lieferanten zu haben: − Beim Multiple Sourcing, also dem gleichzeitigen Bezug von mehreren Bezugsquellen, wird das gesamte Beschaffungsvolumen einer bestimmten Leistung auf mehrere Lieferanten aufgeteilt. Dadurch werden Lieferrisiken vermindert und der Wettbewerb unter den Lieferanten aufrechterhalten bzw. verstärkt. Weitere Vorteile für das beschaffende Unternehmen sind z.€B. die Verringerung der Macht einzelner Lieferanten, weniger Abhängigkeit von einem Lieferanten und damit höhere Flexibilität, Kostenverlagerungen auf die Lieferanten durch bessere Verhandlungsposition, größere Chancen für das Aufspüren und Umsetzen von Innovationen, geringere ökonomische und moralische Verpflichtungen zur Unterstützung eines einzelnen Lieferanten. Probleme bzw. Nachteile entstehen z.€B. dann, wenn es zwischen den Lieferanten Qualitätsunterschiede gibt, die einen erhöhten Kontrollaufwand erfordern und damit höhere Kosten verursachen. − Das Single Sourcing, also der Bezug von nur einer Lieferquelle, kann attraktiv oder sogar notwendig werden, wenn ein einzelner Lieferant deutlich überlegen

2.1€€Beschaffungsmanagement und Kaufverhalten auf Business-to-Business-Märkten

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bzw. besser ist als alle anderen Anbieter. Manche Lieferkonzepte, z.€B. Just-inTime- und Just-in-Sequence-Konzepte in der Automobilindustrie, stellen hohe Anforderungen an Kunden und Anbieter, und es kommen nur wenige qualifizierte Lieferanten in Frage. Auch gemeinsame Produktentwicklungen wie beim Simultaneous Engineering begünstigen Single Sourcing-Entscheidungen. Weitere Vorteile für das beschaffende Unternehmen sind z.€B. die stärkere Position bei Preisverhandlungen durch größere Bestellmengen, die Senkung der Transportkosten, eine geringere Gefahr qualitativer Abweichungen bei Produkten, leichtere Qualitätskontrolle, die Verminderung des Beschaffungsaufwandes, die Verbesserung der Kommunikation durch engere, langjährige Geschäftsbeziehungen, eine stärkere Hilfestellung durch den Lieferanten bei Anwendung, Forschung und sonstigen Problemen. Nachteil des Single Sourcing ist der mit der Zeit eingeschränkte Wettbewerb unter den Zulieferern. Diesem kann man aber im Vorfeld begegnen (z.€B. mit Ausschreibungen wie beim sog. Konzeptwettbewerb in der Automobilbranche). − Das Dual Sourcing, also der Bezug von zwei Lieferquellen, ist ein Kompromiss zwischen den beiden bereits genannten Strategien. Als Dual Sourcing gilt auch die Möglichkeit eines Unternehmens, einen Teil der benötigten Leistungen selbst zu erstellen und den anderen Teil über einen Lieferanten zu beschaffen. Auf diese Weise besteht für den Kunden ein zusätzliches Drohpotenzial gegenüber dem Lieferanten, aber auch ein Mittel zur Risikosenkung bzw. Erhöhung der Versorgungssicherheit. Beispiel: „Leichtfertiger Umgang mit Risiken“ „Lieferantenausfälle verursachen Schäden an Produktivität und Image. Die höchsten finanziellen Schäden in Unternehmen entstehen durch Pannen in der Beschaffung. Die Risiken in diesem Bereich sind besonders hoch. (…) Die Lieferketten werden immer schlanker, wodurch die Unternehmen zugleich anfälliger werden. (…) Die Beschaffungsnetze sind heutzutage weit verzweigt, mit vielen Stufen und Unterlieferanten. (…) Unternehmen, die über einen einzigen Lieferanten beschaffen, haben ein besonders hohes Risiko. Denn fällt bei diesem sogenannten Single Sourcing der Lieferant aus, sind Produktionsstörungen die zwangsläufige Folge. So standen im vorigen Jahr aufgrund von Lieferengpässen von einem Zulieferer der Nutzfahrzeug-Sparte von DaimlerChrysler die Bänder still. Die Ursache war eine stark von der Vorhersage abweichende Absatzmenge. Und Qualitätsprobleme bei einem Zulieferer von Bosch führten 2005 bei BMW, DaimlerChrysler und Audi zu einer Produktionsunterbrechung. (…) Um ein Risiko richtig einzuschätzen, fehlt es häufig an einer einheitlichen Sicht über alle Abteilungen hinweg. ‚Das Risikomanagement spielt oft eine zu geringe Rolle‘, konstatiert Dr. Norbert Lühring, Partner bei Lischke

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

Consulting. Liefermängel wirkten sich negativ auf den Unternehmenswert aus. Methoden des Risikomanagement seien zwar in vielen Firmen bekannt, würden aber oft nicht angewendet.“ (Quelle: Kümmerlen, R., in: DVZ, Nr. 13, 62 Jg., 29.01.2008, S. 5)

Komplexität und Umfang der zu beschaffenden Leistung Bezüglich der Komplexität der zu beschaffenden Leistungen können folgende Fälle mit abnehmender Komplexität der Beschaffung genannt werden: − Beim System bzw. Modular Sourcing geht es darum, die zu beschaffenden Einzelteile zu kompletten, teilweise vormontierten und einbaufertigen Modulen oder Systeme zusammenzufassen. Module und Systeme unterscheiden sich dadurch, dass Module in erster Linie vom Kundenunternehmen entwickelt und konstruiert und vom Lieferanten gefertigt und komplettiert werden. Beim System übernimmt dagegen der Lieferant den größeren Teil der Entwicklung, Produktion und Logistik. Mit dem System bzw. Modular Sourcing lassen sich zwei entgegengesetzte Ziele gleichzeitig erreichen: eine geringere Fertigungstiefe und weniger Lieferanten. Durch die verringerte Zahl der Lieferanten und den intelligenten Einsatz der Module bzw. Systeme (wie z.€B. bei den Plattformstrategien im Automobilbereich, wo mit quasi identischen Fahrzeugbestandteilen Automobile unterschiedlicher Modelle und Marken gebaut werden) können die Kosten weiter sinken. − Beim Component Sourcing, also der Beschaffung von Komponenten, ist der Beschaffungsumfang im Vergleich zu Modulen und Systemen niedriger. Die Komponenten setzen sich in der Regel aus mehreren Teilen zusammen (Baugruppe). − Beim Parts Sourcing geht es schließlich um die Beschaffung von normalerweise nicht weiter zerlegbaren Teilen. Sie sind wenig komplex, haben häufig universelle, standardisierte Funktionen und einen niedrigen Innovationsanteil (z.€B. Schrauben). Die Lieferanten solcher Teile produzieren daher meist sehr kostengünstig. Geografischer Ort der Bezugsquellen Beim geografischen Ort der Bezugsquellen lassen sich lokale (Heimatland bezogene) und globale Beschaffung unterscheiden: − Local und Domestic Sourcing: Beim Local Sourcing wird die Leistung von einem Lieferanten in räumlicher Nähe beschafft. Das Ziel hierbei ist oft die Sicherheit, dass die benötigte Leistung rechtzeitig verfügbar ist. Domestic Sourcing ist der Bezug aus dem Inland. Vorteile sind hierbei, dass Transportprobleme vergleichsweise gering bleiben und auch keine Probleme aufgrund unterschiedlicher Rechtssysteme oder kultureller Unterschiede auftreten.

2.1€€Beschaffungsmanagement und Kaufverhalten auf Business-to-Business-Märkten

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− Beim Global Sourcing richten sich die Beschaffungsaktivitäten auf weltweite Bezugsquellen. Die Gründe liegen u.€a. in der Senkung von Einkaufskosten und des Kaufpreises, der finanziellen Risikoverteilung (z.€B. Währungsrisiko) oder auch der Umgehung von Handelshemmnissen. Kosteneinsparungen beim Global Sourcing lassen sich am ehesten bei marktgängigen Standardteilen, die in hohen Stückzahlen benötigt werden, erzielen. Ort der Leistungserbringung External Sourcing bedeutet, dass Lieferanten ihre Wertschöpfung in ihren eigenen Betriebsstätten, also extern vom beschaffenden Unternehmen, erbringen. Im Gegensatz dazu steht das Internal Sourcing, bei dem es zwischen Kunden und Zulieferer zu einer räumlichen Integration des Zulieferers kommt. Beispielsweise kann der Kunde bestimmte Lieferanten in der Nähe seiner Produktionsstätte ansiedeln, wodurch sich die logistischen Risiken verringern. Eine engere Anbindung entsteht, wenn Fertigungsprozesse des Lieferanten in die Produktionsstätten des Kunden verlagert werden. Die stärkste Integrationsform besteht, wenn nicht nur die Erstellung in den Produktionsstätten des Kunden erfolgt, sondern der Lieferant seine Güter direkt in das Endprodukt des Kunden montiert.

Zeitpunkt der Bereitstellung der Leistungen Im Rahmen der zeitlichen Bereitstellung der Leistungen lassen sich folgende Fälle unterscheiden: − Beim Stock Sourcing will ein Kundenunternehmen mithilfe von Lagerbeständen eine hohe Versorgungssicherheit erreichen. Dies gewährleistet Schutz vor Problemen wie dem Ausfall eines Lieferanten oder einer Angebotsverknappung. Häufig werden Produkte gelagert, bei denen man mit einer zukünftigen Preissteigerung rechnet. Ein bedeutender Nachteil hoher Lagerbestände ist jedoch die hohe Kapitalbindung. − Beim Demand Taylored Sourcing werden die Leistungen erst dann beschafft, wenn sie im Produktionsprozess benötigt werden (z.€B. bei Auftragsfertigung), so dass Lager- und Kapitalbindungskosten weitgehend entfallen. Aufgrund der geringen Bestellmengen kommt es aber zu vergleichsweise hohen Beschaffungskosten. Auch besteht das Risiko, dass nicht termingerecht angeliefert werden kann und es deshalb zu Problemen in der eigenen Produktion kommt. Aus diesem Grund ist eine zwischen Kunden und Lieferanten gut abgestimmte Zeitplanung von besonderer Bedeutung. − Das Just-in-Time-Sourcing ist eine Weiterentwicklung des Demand Taylored Sourcing und beinhaltet den Fall, dass weder Kunde noch Lieferant große Lagerbestände vorhalten. Der Lieferant beginnt erst mit der (Just-in-Time)-Produktion, wenn die genaue Menge, Spezifikation und der Zeitpunkt durch den Kunden mitgeteilt wird.

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

Besondere Herausforderungen ergeben sich bei dieser Vorgehensweise vor allem durch den Einsatz von IT-Systemen (z.€B. EDI), aber natürlich auch hinsichtlich der Auswahl der Geschäftspartner, mit denen man ein solches Konzept umsetzen will. Strategien hinsichtlich des Beschaffungssubjekts Das Beschaffungssubjekt ist das beschaffende Unternehmen, also der Kunde. Es kann sich allerdings auch um Gruppen bzw. Zusammenschlüsse von Unternehmen handeln. Deswegen lassen sich Individual Sourcing und Collective Sourcing unterscheiden. Beim Individual Sourcing wird die Beschaffung isoliert von einem Unternehmen durchgeführt. Bei größeren Unternehmen oder Konzernen wird der Beschaffungsbedarf häufig auch über einen Zentraleinkauf koordiniert, um auf diese Weise bessere Konditionen gegenüber den Lieferanten auszuhandeln. Beim Collective Sourcing treten Unternehmen gegenüber dem Lieferanten nicht mehr isoliert, sondern als Kollektiv, z.€B. als Einkaufsgenossenschaft, auf. Kleinere Unternehmen haben größenbedingte Nachteile bei der Beschaffung. Da sie nur geringe Einkaufsvolumina realisieren, erhalten sie z.€B. keine großen Mengenrabatte. Durch Collective Sourcing kann der Bedarf gebündelt und die Nachfragemacht erhöht werden. Auf diese Weise lassen sich bessere Konditionen mit den Lieferanten aushandeln. Voraussetzung und große Herausforderung für das Collective Sourcing ist natürlich die Suche und Auswahl von Kooperationspartnern sowie die Organisation und Koordination der kooperativen Beschaffungsaktivitäten zwischen den Unternehmen. Mit der sog. Sourcing-Toolbox lassen sich die beschriebenen Dimensionen der Beschaffungsstrategie übersichtlich darstellen und eine konsistente Sourcing-Strategie planen und umsetzen. Die Sourcing-Toolbox zeigt auch, dass die Dimensionen der Beschaffungsstrategie nicht völlig unabhängig voneinander sind.

2.1.2  Kaufverhalten von Unternehmen 2.1.2.1  Phasen des Kaufprozesses Im Business-to-Business-Bereich ist ein Kaufprozess immer ein Problemlösungsprozess (vgl. hierzu und im Folgenden Fließ 2000, S. 254ff., m.€w.€N.). Der NachTabelle 2.1↜渀 Die Sourcing Toolbox Anzahl der Bezugsquellen Komplexität und Umfang der zu beschaffenden Leistung Geografischer Ort der Bezugsquellen Zeitpunkt der Bereitstellung der Leistungen Beschaffungssubjekt Ort der Leistungserbringung

Single Parts

Dual Components

Multiple Modular/System

Local Stock

Domestic Demand tailored

Global Just-in-time

Individual External

Collective Internal

(Quelle: In Anlehnung an Arnold (2003, S. 156))

2.1€€Beschaffungsmanagement und Kaufverhalten auf Business-to-Business-Märkten

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frager unternimmt verschiedene Aktivitäten, um sein Problem zu analysieren und Lösungsmöglichkeiten zu finden. Die Aktivitäten lassen sich wiederum in einzelne Phasen zusammenfassen. Ein exemplarisches, selbsterklärendes Phasenschema zeigt Tabelle 2.2. Idealisierende Phasenkonzepte wie das hier gezeigte geben nicht zwangsweise den tatsächlichen zeitlichen Ablauf der Aktivitäten wieder. Die Realität kann durchaus anders ablaufen – nichtsdestotrotz erleichtern Phasenkonzepte die Systematisierung und Analyse der Aktivitäten. 2.1.2.2  Kaufsituation und Kaufklasse Nach dem Kaufsituations- oder Kaufklassenansatz lässt sich jede Kaufsituation durch die folgenden drei Merkmale charakterisieren (vgl. Robinson et al. 1967, S. 23f.): 1. Der Neuheitsgrad eines Problems bezieht sich auf die Erfahrungen der am Kaufprozess beteiligten Personen. Jede Kaufsituation kann einen hohen, mittleren oder niedrigen Neuheitsgrad haben, d.€h. die Personen haben keine, mittlere oder sehr umfangreiche Erfahrungen. 2. Mit dem Neuheitsgrad eng verbunden ist der Informationsbedarf der beteiligten Personen. Je höher der Neuheitsgrad ist, desto geringere Erfahrungen sind vorhanden. Deshalb bedeutet ein hoher Neuheitsgrad auch einen hohen Informationsbedarf. 3. Die Berücksichtigung neuer Alternativen bezieht sich auf die Anzahl der Problemlösungen, die in einer Kaufsituation überprüft und verglichen werden. Sie hängt u.€a. davon ab, welche Alternativen dem Buying Center bekannt sind. Durch die Verbindung der drei Merkmale lassen sich drei verschiedene Kaufklassen bilden: Neukauf, modifizierter Wiederkauf und reiner Wiederkauf (vgl. Tabelle 2.3). Neukauf heißt, das durch eine Beschaffung zu lösende Problem tritt zum ersten Mal im Unternehmen auf. Es unterscheidet sich völlig von anderen Problemen der Vergangenheit. Die beteiligten Personen haben nur geringe oder keine Erfahrungen gemacht. Der Informationsbedarf ist sehr groß. Das Unternehmen muss viel Zeit, Mühe und Geld für die Beschaffung von Informationen aufwenden, um eine richtige Entscheidung zu treffen. Tabelle 2.2↜渀 Phasen des Kaufprozesses in Anlehnung an Brand Phase Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4: Phase 5: Phase 6: Phase 7: Phase 8: Phase 9: Phase 10:

Prozess Problemerkennung Festlegung der Leistungseigenschaften Beschreibung der Leistungseigenschaften Lieferantensuche Beurteilung der Lieferanteneigenschaften Einholen von Angeboten Bewertung von Angeboten Auswahl von Lieferanten Abwicklung Kontrolle und Beurteilung

(Quelle: Brand (1972), hier zitiert nach Fließ (2000, S. 256))

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

Tabelle 2.3↜渀 Merkmale verschiedener Kaufklassen Kaufklasse Neuheitsgrad des Informations-bedarf Problems Neukauf Hoch Maximal modifizierter Wiederkauf Mittel Mittel reiner Wiederkauf Niedrig Minimal

Berücksichtigung neuer Alternativen Wichtig Begrenzt Keine

(Quelle: Robinson et al. (1967, S. 25))

Beim modifizierten Wiederkauf existieren gewisse relevante Erfahrungen aus vergleichbaren Beschaffungsprozessen. Allerdings reichen diese Erfahrungen zur Lösung des Problems nicht aus, weil z.€B. inzwischen eine neue Technologie oder neue Anbieter zur Verfügung stehen. Das Problem weist einen mittleren Neuheitsgrad auf. Daraus resultiert ein gewisser Informationsbedarf, der allerdings nicht so hoch ist wie beim Neukauf. Neue Alternativen werden bei der Problemlösung berücksichtigt, aber nicht in dem Maße wie beim Neukauf. Der reine Wiederkauf tritt dann auf, wenn das Beschaffungsproblem mindestens einmal, meist jedoch schon sehr oft im Unternehmen bewältigt worden ist. Der Neuheitsgrad ist gering. Das Unternehmen hat bereits viele Erfahrungen gesammelt und der Beschaffungsprozess unterliegt einer gewissen Routine. Neue Informationen und Alternativen werden eigentlich nicht benötigt. Die Kaufklasse ist nicht objektiv bestimmbar. Betrachtet der Kunde das anstehende Kaufproblem subjektiv als neu, obwohl er ein vergleichbares Problem bereits in der Vergangenheit bewältigt hat, handelt es sich nicht um einen modifizierten Wiederkauf, sondern um einen Neukauf. 2.1.2.3  Buying Center Folgende Fragen sind für das Verständnis der organisationalen Kaufprozesse zentral (vgl. Fließ 2000, S. 309): − Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? − Welche Beziehungen bestehen zwischen den am Kaufprozess beteiligten Personen? − Wer übt welchen Einfluss auf die Kaufentscheidung aus? Bei Beschaffungsentscheidungen von Unternehmen wirken häufig mehrere Personen mit, was auf die Arbeitsteilung in Unternehmen zurückzuführen ist. Alle Personen, die in irgendeiner Form am Kaufprozess beteiligt sind, werden als Buying Center bezeichnet (vgl. hierzu und im Folgenden Fließ 2000, S. 305ff., m.€w.€N.). Auch Außenstehende, d.€h. Personen außerhalb des Unternehmens, können Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen und gehören deshalb zum Buying Center dazu. Das Buying Center ist also keine formale, in der Organisationsstruktur fest verankerte Gruppe, sondern eine informelle, problembezogene Gruppe von Personen, die in irgendeiner Form an der Lösung des Kaufproblems beteiligt sind. Durch die Mitwirkung mehrerer Personen werden Risiken einer Kaufentscheidung in zweifacher Hinsicht reduziert:

2.1€€Beschaffungsmanagement und Kaufverhalten auf Business-to-Business-Märkten

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− Das Risiko des Unternehmens, eine falsche Entscheidung zu treffen, sinkt. Wissen und Informationen verteilen sich aufgrund der Arbeitsteilung auf verschiedene Abteilungen und mehrere Personen. Sie müssen zusammen gebracht werden, um die zu beschaffende Leistung richtig beurteilen zu können. − Personen gehören manchmal auch aus persönlichem Interesse zum Buying Center. Sie verfolgen neben den aufgabenbezogenen Zielen auch nicht-aufgabenbezogene Ziele. Die Mitwirkung am Kaufprozess dient ihnen dazu, persönliche Risiken zu reduzieren. Ob die Buying Center-Mitglieder ihre persönlichen Ziele durchsetzen, hängt von ihrem Einfluss ab, und dieser ist nicht bei allen Buying Center-Mitgliedern gleich verteilt. Die Größe des Buying Centers wird dabei von folgenden Faktoren bestimmt (vgl. Fließ 2000, S. 311f., m.€w.€N.): − Größe des Unternehmens (je größer das Unternehmen, desto größer ist typischerweise das Buying Center) − Art des Unternehmens (größeres Buying Center bei Non-Profit-Unternehmen bzw. Behörden als bei Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen) − Art der beschafften Güter (je komplexer das Produkt, desto größer das Buying Center; z.€B. größeres Buying Center bei Anlagegütern als bei Verbrauchsgütern und Dienstleistungen) − Kaufsituation (größeres Buying Center bei Neukaufsituationen als bei Wiederkaufsituationen, auch Beteiligung höherer Hierarchieebenen bei Neukaufsituationen als bei reinen/modifizierten Wiederkäufen) Die Kenntnis darüber, welche Rollen die am Kaufprozess beteiligten Personen spielen, verschafft einem Anbieter einen wichtigen Überblick und Ausgangspunkt für seine weiteren Maßnahmen. Es geht darum, die Position, den Einfluss und die Aufgaben der einzelnen Buying Center-Mitglieder während des Kaufprozesses besser zu verstehen. Für so eine Analyse lassen sich das Rollenkonzept von Webster/ Wind und das Promotorenmodell von Witte verwenden. Die Rollen beziehen sich allerdings nur auf das aufgabenbezogene Verhalten. Das nicht-aufgabenbezogene Verhalten, z.€B. Freundschaften zwischen Buying Center-Mitgliedern, werden hier nicht erfasst. Das Rollenkonzept von Webster/Wind unterscheidet die folgenden Rollen (vgl. Fließ 2000, S. 313ff., m.€w.€N.): − User bzw. Verwender sind diejenigen Personen, die mit dem Beschaffungsobjekt direkt oder indirekt arbeiten. Verwender, die direkt mit der Leistung arbeiten, verfügen meist über keine oder geringe formale Entscheidungsrechte im Beschaffungsprozess. Sie sind eher auf niedrigeren Hierarchieebenen zu finden. Sie können die Kaufentscheidung aber positiv oder negativ beeinflussen, je nachdem, ob sie den Kauf eines Produktes anregen oder die Arbeit mit bestimmten Gütern bestimmter Lieferanten verweigern. Verwender, die eher indirekt mit der Leistung arbeiten, sind vor allem Personen, die die Verantwortung für den richtigen Einsatz tragen. Ihre Einflussmöglichkeiten sind aufgrund ihrer meist höher gestellten Position etwas stärker.

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

− Der Buyer bzw. Einkäufer ist meist ein Mitglied der Einkaufsabteilung. Er wählt die Lieferanten aus und handelt die Kaufbedingungen aus. Sein Einfluss wird von seiner Stellenbeschreibung festgelegt. − Der Decider bzw. Entscheidungsträger ist eine Person, die letztendlich darüber entscheidet, welche Problemlösung von welchem Anbieter gekauft wird. Der Decider ist dazu legitimiert, die Kaufentscheidung zu fällen, nicht aber immer derjenige, der die Abschlüsse vornimmt oder den Kaufvertrag unterschreibt. Oftmals wirkt der Decider im Hintergrund und stammt – besonders bei größeren Investitionsentscheidungen – vom Top-Management. Es kann sich beim Decider aber auch um ein Entscheidungsgremium handeln. − Der Gatekeeper bzw. Pförtner kontrolliert den Informationsfluss in das Buying Center hinein und aus dem Buying Center heraus. Er sorgt dafür, dass bestimmte Informationen weitergeleitet werden oder Informationen gerade nicht an die richtigen Stellen gelangen. „Klassische“ Gatekeeper sind Sekretärinnen oder Assistenten der Geschäftsleitung. − Influencer bzw. Einflussnehmer üben direkten oder indirekten Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung aus. Sie verfügen nur über geringe formale Autorität. Der Influencer kann z.€B. aufgefordert werden, am Beschaffungsprozess mitzuwirken (z.€B. Unternehmensberater, staatliche Stellen, Finanzierungsinstitutionen), oder er mischt sich unaufgefordert ein. Influencer beschaffen Informationen, definieren oftmals Bewertungskriterien und schränken so die Zahl der alternativen Anbieter ein. − Der Initiator erkennt, dass die Unternehmenssituation durch eine Investition verbessert werden kann und setzt sich für die Durchführung dieser Investition ein. Er gibt Anregungen an andere weiter oder bemüht sich selbst darum, die Beschaffung vorzunehmen. Bei der Anwendung des Buying Center Konzepts nach Webster/Wind sind außerdem folgende Aspekte zu beachten: − Dieselbe Rolle kann von mehreren Personen wahrgenommen werden. − Eine Person kann gleichzeitig verschiedene Rollen wahrnehmen. − Nicht alle genannten Rollen müssen immer in einem Kaufprozess vertreten sein. Ein anderer Ansatz zur Analyse von Rollen im Buying Center ist das sog. Promotorenmodell. In einem Beschaffungsprozess sind Promotoren die befürwortenden Treiber des Prozesses. Ihre Counterparts sind die Opponenten. Das sind Personen mit Fähigkeits- und Willensbarrieren, die den Prozess bremsen (vgl. hierzu und im Folgenden Fließ 2000, S. 318ff., m.€w.€N.). Fähigkeitsbarrieren bestehen dann, wenn Personen faktisch oder anscheinend nicht in der Lage sind, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden (Nicht-Können). Willensbarrieren basieren dagegen auf einem Nicht-Wollen, d.€h. es fehlt an Akzeptanz gegenüber der Beschaffungssituation. Opponenten sind in einem Entscheidungsprozess aber nicht unbedingt als störendes Ärgernis anzusehen. Im Gegenteil: Sie bremsen die Promotoren und verhindern eine blinde Begeisterung, indem sie potenzielle Probleme offenlegen und auf noch ungeklärte Aspekte hinweisen.

2.2€€Business-to-Business-Marktforschung

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Es lassen sich jeweils drei Arten von Promotoren und Opponenten unterscheiden: − Machtpromotoren und -opponenten: Der Machtpromotor kann besonders die bestehenden Willensbarrieren überwinden. Er hat eine entsprechend hohe Position in der Hierarchie inne, z.€B. als Mitglied der Geschäftsführung. Aufgrund seines Zugangs zu Ressourcen (z.€B. Budgets, Mitarbeiter) kann er Entscheidungsprozesse vorantreiben und den Widerstand auflösen. Er bewilligt beispielsweise entsprechende Etats, stellt Personal von bestimmten Aufgaben frei oder stellt konkurrierende Projekte zurück. Machtpromotoren benutzen ihre Position dazu, sich stärker als andere für den Kaufprozess einzusetzen. Sie haken nach, rufen interne Besprechungen zusammen und treffen Entscheidungen, die den Kaufprozess vorantreiben. Machtopponenten andererseits verhindern, verzögern oder verändern Entscheidungen aufgrund ihrer hierarchischen Position. Sie ordnen z.€B. eine neue Testphase an, sie geben den Auftrag, neue Alternativen zu beurteilen oder sie wenden sich mit verschiedenen Argumenten offen gegen die Beschaffungsentscheidung, um sie zu verhindern. − Fachpromotoren und -opponenten: Der Fachpromotor überwindet Fähigkeitsbarrieren. Er hat oder erwirbt sich spezielles Fachwissen und verfügt bereits über eine gewisse Qualifikation. Er wird von den anderen Beteiligten als Experte anerkannt. Das Fachwissen gibt er an andere weiter, um so Barrieren abzubauen und den Entscheidungsprozess voranzutreiben. Im Gegensatz zum Machtpromotor muss er hierfür keine hohe Position in der Hierarchie innehaben. Fachopponenten andererseits benutzen ihr Fachwissen, um den Entscheidungsprozess zu behindern und zu verzögern. − Prozesspromotoren und -opponenten: Der Prozesspromotor kennt das Unternehmen und weiß, wie Entscheidungen getroffen werden. Er kann zwischen den Beteiligten vermitteln, weil er „ihre Sprache spricht“. Er koordiniert und verknüpft die von Fach- und Machtpromotor eingebrachten Ressourcen. Er kann Konflikte lösen und Konsens herbeiführen. Prozessopponenten hingegen benutzen ihre Position dazu, den Prozess zu behindern, zu verzögern oder sogar zum Scheitern zu bringen. Für die Buying Center Analyse ist neben den Rollen einzelner Personen auch die Beziehung zwischen den Personen zu beachten, da diese Beziehungen auch das Kaufverhalten von Unternehmen bestimmen. Von besonderer Bedeutung sind hierbei die Konflikt- und Machtbeziehungen sowie die Kommunikationsbeziehungen zwischen den Beteiligten (vgl. hierzu ausführlich Fließ 2000). Schließlich ist es erforderlich, das Zusammenwirken der Personen im Prozess zu verstehen, um das Zustandekommen der Kaufentscheidung erklären zu können.

2.2  Business-to-Business-Marktforschung Um dem Kunden erfolgreiche Angebote machen zu können, ist es aus Marketingsicht entscheidend, als Anbieter über die richtigen Informationen zu verfügen. Hier setzt die Marktforschung an. Folgende fünf Grundsatzfragen sind im Rahmen der Marktforschung zu beantworten (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 531):

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

1. Informationsbedarf: Welche Informationen werden benötigt? 2. Informationsträger: Wer besitzt die Informationen? 3. Informationserhebung: Womit können die Informationen erhoben werden? 4. Informationsaufbereitung: Wie können die Informationen verdichtet und aufbereitet werden? 5. Informationsdistribution: An wen sind die Informationen im Unternehmen zu verteilen? Die ersten drei Fragen lassen sich unter dem Begriff Informationsgewinnung subsumieren.

2.2.1  Informationsgewinnung Die Informationsgewinnung bezieht sich auf die Kunden-, Unternehmens-, Konkurrenz- und/oder Umweltsituation. Die grundsätzlichen Instrumente zur Informationsgewinnung sind aber weitgehend unabhängig davon, für welche Analyse man sie einsetzt. Man kann die benötigten Informationen aber auch hinsichtlich der Leistungsdimensionen unterscheiden, wie Abb. 2.1 zeigt (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 528ff.): − Auf der Ebene des Leistungspotenzials sind Informationen erforderlich, die unabhängig von einem konkreten Bedarfsfall sind. Ausgangspunkt sind gesamte Märkte oder Marktsegmente. Die zum Aufbau des Leistungspotenzials erforderlichen Informationen heißen Potenzialinformationen. − Auf der Ebene des Leistungserstellungsprozesses werden Informationen bezüglich eines einzelnen Kunden benötigt. Ausgangspunkt sind einzelne Nachfrager bzw. konkrete Kundenaufträge. Da der Leistungserstellungsprozess durch mehr oder weniger Kundenintegration gekennzeichnet ist, wird die Leistung erst im Verlauf der Transaktion endgültig erstellt. Die in dieser Situation erforderlichen Informationen werden externe Prozessinformationen bezeichnet. Sie dienen der Steuerung des Prozesses, stammen aber entsprechend nicht von unternehmensinternen, Leistungsdimensionen Leistungsergebnis

Abb. 2.1↜渀 Informationen nach Leistungsdimensionen im Business-to-BusinessMarketing. (Quelle: In Anlehnung an Weiber/Jacob (2000, S. 530))

Markt/ Marktsegment

Externe Prozessinformationen

Leistungserstellungsprozess

Nachfrager 1 Nachfrager 2 Nachfrager 3 … … Nachfrager n

Leistungspotenzial

Potenzialinformationen

2.2€€Business-to-Business-Marktforschung

27

sondern von externen Quellen. Lernt der Anbieter im Verlauf des Prozesses den Kunden und seinen Bedarf besser kennen, kann er dieses Wissen in zukünftigen Transaktionen mit demselben oder auch anderen Kunden nutzen. Auf diese Weise werden die externen Prozessinformationen zu Potenzialinformationen.

2.2.1.1  Gewinnung von Potenzialinformationen Im Folgenden wird der in Abb. 2.2 dargestellte Prozess erläutert, der den typischen Ablauf von Marktforschungsuntersuchungen widerspiegelt: − Den Ausgangspunkt bildet die Definition des Untersuchungsproblems in der konkreten Situation. Man muss feststellen, welcher Informationsbedarf besteht. Dann ist zu prüfen, welche Informationen bereits zur Verfügung stehen und welche noch fehlen. − Die fehlenden Informationen können entweder durch sog. Sekundärforschung (Rückgriff auf bereits vorhandene Informationsquellen) oder durch sog. Primär3UREOHPGHILQLWLRQ

,QIRUPDWLRQVXPIDQJ

5HOHYDQWH 'DWHQ

3ULPlUIRUVFKXQJ

(UKHEXQJV XPIDQJ :LHYLHO" 

6HNXQGlUIRUVFKXQJ

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5HOLDELOLWlW

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(UKHEXQJV LQKDOW :DV"

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9DOLGLWlW

'DWHQDXVZHUWXQJ

'HVNULSWLRQ =LHO&KDUDNWHULVLHUXQJ GHV'DWHQPDWHULDOV 

Abb. 2.2↜渀 Ablaufschritte und Inhalte im Marktforschungsprozess. (Quelle: In Anlehnung an Weiber/Jacob (2000, S. 534))

([SORUDWLRQ =LHO(QWGHFNXQJYRQ =XVDPPHQKlQJHQ ]ZLVFKHQ9DULDEOHQ 

,QIRUPDWLRQGLVWULEXWLRQ

+\SRWKHVHQSUIXQJ =LHO3UIXQJYRQ =XVDPPHQKlQJHQ ]ZLVFKHQ9DULDEOHQ

28

− − −

−

2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

forschung (speziell auf die Problemstellung zugeschnittenes Forschungskonzept) erhoben werden. Im Fall der Primärforschung müssen Fragen zum Umfang, den Inhalten, den Instrumenten und der Technik der Erhebung beantwortet werden. Mit Vorliegen aller erforderlichen Daten ist die Phase der Informationsgewinnung abgeschlossen. Im nächsten Schritt folgt die Informationsaufbereitung bzw. Datenauswertung. Je nach Entscheidungsproblem wird das Datenmaterial ausführlich beschrieben (sog. Deskription), auf Zusammenhänge untersucht (sog. Exploration oder Strukturentdeckung) und/oder konkrete Untersuchungshypothesen überprüft (sog. Konfirmation oder Strukturprüfung). Mit dem Ende der Informationsaufbereitung liegen schließlich die gewünschten entscheidungsrelevanten Informationen vor. Im Rahmen der Informationsdistribution werden sie den jeweiligen Entscheidern des Unternehmens zur Verfügung gestellt.

Bestimmung des Informationsbedarfs Der Informationsbedarf leitet sich aus dem Entscheidungsproblem ab und umfasst alle Informationen, die zur Lösung des Entscheidungsproblems erforderlich sind. Da die Befriedigung des Informationsbedarfs Kosten verursacht, ist in Abhängigkeit von Nutzen und Kosten der Informationen und vor dem Hintergrund des verfügbaren Budgets die endgültige Entscheidung zur Informationsbeschaffung zu treffen (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 535, m.€w.€N.). Hierbei ist auch zu prüfen, ob die benötigten Daten bereits im Unternehmen vorhanden sind. Nur die noch fehlenden Informationen müssen neu beschafft werden. Mithilfe des Marketing-Dreiecks lässt sich die Entscheidungssituation bereits grob eingrenzen. Als Entscheidungsfelder ergeben sich hierbei die Nachfrager-, Unternehmens-, Konkurrenz- und Umweltanalyse. Als nächstes leitet man konkrete Untersuchungsziele ab, die das Entscheidungsproblem eindeutig beschreiben. Bei der Nachfrageranalyse sind z.€B. folgende Untersuchungsziele denkbar (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 536): − − − −

Erfassen der Kundenanforderungen an die Problemlösung Bestimmen der kaufrelevanten Kriterien Bestimmen der Preisbereitschaften der Nachfrager Abgrenzung und Segmentierung des relevanten Marktes

Die Daten müssen vom Umfang und von der Qualität adäquat für die gesetzten Untersuchungsziele sein. Neben der Festlegung der Informationsinhalte müssen aber auch schon im Vorfeld die später anzuwendenden Auswertungsmethoden berücksichtigt werden. Man muss bereits bei der Bestimmung des Informationsbedarfs klare Vorstellungen über die spätere Form der Datenauswertung haben, da die Auswertungsmethoden z.€B. nicht unabhängig vom Messniveau der Daten sind.

2.2€€Business-to-Business-Marktforschung

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Bestimmung der Informationsträger Informationsträger sind Informationsquellen, die zur Informationsgewinnung erforderlich sind. Das breite Spektrum von Informationsquellen wird in Tabelle 2.4 mit ein paar Beispielen verdeutlicht. Die Informationsquellen lassen sich nach internen und externen Informationsquellen und nach Primär- und Sekundärinformationen differenzieren. Tabelle 2.4↜渀 Systematisierung möglicher Informationsquellen im Business-to-Business-Bereich Informations- Informationsgewinnungsmethode quellen Sekundärforschung Primärforschung •â•‡ Außendienstmitarbeiter Intern •â•‡ Berichtswesen •â•‡ Betriebliche Frühwarnsysteme – Außendienst •â•‡ Vorschlagswesen – betriebliches Rechnungswesen •â•‡ Kreaktivitätssitzungen – F&E-Abteilung •â•‡ Verkaufs-/Auslandsniederlassungen – Kundendienst •â•‡ Qualitätszirkel – Marktforschungs-/ •â•‡ Round Table-Gespräche Marketingabteilung – Messebesuche •â•‡ Statistiken über – Auftrags-, Absatz-, Umsatzentwicklung – Beschwerden/Reklamationen – Kundenstruktur – Lagerbestände – Produktionsentwicklung •â•‡ Vorhandene Marktstudien Extern

•â•‡ Adresse- und Handbücher •â•‡ Befragung/Beobachtung von •â•‡ Amtliche Statistiken – aktuellen und potenziellen (End-) – ausländische statistische Ämter Kunden – inter-/supranationale Organisationen – aktuellen und potenziellen – Statistisches Bundesamt Konkurrenten •â•‡ Anzeigen und Mailings – OEM •â•‡ Ausschreibungsunterlagen – nachgelagerten Marktstufen •â•‡ Berichte/Gutachten/Statistiken von – Lead User – User Groups – Banken und Versicherungen •â•‡ Expertenbefragungen, z.€B. bei – Marktforschungsinstituten – Messeveranstaltern – Consulting-Unternehmen – Patentämtern – Einkaufsgesellschaften – User Groups – Distributoren – Unternehmen (Geschäftsberichte) – Handelskammern – wissenschaftlichen Einrichtungen, – Industrievereinigungen – Ministerien Kammern, Verbänden und – Verbänden Wirtschaftsorganisationen •â•‡„Reverse-Engineering“ von •â•‡ Datenbankrecherchen •â•‡ Fachzeitschriften und –Literatur Konkurrenzprodukten •â•‡Gesetzesblätter/Handelsregisterauszüge •â•‡ Prospekte, Kataloge, Demozentren • ╇ Wirtschaftsinformationsdienste, -presse

(Quelle: Weiber/Jacob (2000, S. 539))

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

Primär- und Sekundärinformationen stammen aus der Primär- und Sekundärforschung. Primärforschung („field research“) bedeutet, dass die Informationen aus speziell auf das Untersuchungsproblem abgestimmten Datenquellen stammen. Die Primärforschung erfordert ein eigenständiges Konzept für die Informationserhebung. Sekundärforschung („desk research“) ist dagegen die Beschaffung von Informationen durch Rückgriff auf bereits vorhandene (interne oder externe) Datenquellen. Sekundärinformationen haben für das Business-to-Business-Marketing oft eine herausragende Bedeutung, da Unternehmen meist über umfangreiches Sekundärdatenmaterial verfügen. Die Vorteile der Sekundärforschung gegenüber der Primärforschung sind vor allem die Kosten- und Zeitersparnisse für das Unternehmen. Diesen Vorteilen stehen als Nachteile vor allem die oft mangelnde Aktualität der Daten und die nicht unbedingt auf das Problem zugeschnittenen Inhalte der Informationen gegenüber. Alle Informationen die durch die Sekundärforschung nicht in hinreichender Menge und Qualität beschafft werden können, müssen durch Primärforschung neu erhoben werden. Informationserhebung im Rahmen der Primärforschung Für die Durchführung einer Primärforschung sind insbesondere folgende Teilaspekte zu klären (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 542): − − − −

Erhebungsumfang (wie viel?) Erhebungsinstrumente (Womit?) Erhebungsinhalte (Was?) Erhebungstechnik (Wie?)

Sollen alle Informationsträger in die Erhebung eingeschlossen werden (sog. „Vollerhebung“) oder nur eine Teilmenge (sog. „Teilerhebung“ bzw. „Stichprobe“)? Oft sind Vollerhebungen mit Problemen z.€B. wirtschaftlicher, zeitlicher, organisatorischer und/oder technischer Art verbunden. Dann entscheidet man sich meist für eine Stichprobe mit dem Ziel, Repräsentationsschlüsse über die Gesamtheit zu treffen (vgl. Langner 2004, S. 339f.). Teilerhebungen sind leider immer mit Fehlern behaftet. Zum einen gibt es reine Zufallsfehler, die sich daraus ergeben, dass man nur eine Stichprobe der Erhebungsgesamtheit für die Untersuchung heranzieht (deshalb auch sog. „Stichprobenfehler“). Der Stichprobenfehler lässt sich durch eine Vergrößerung der Stichprobe verringern. Zum anderen gibt es sog. systematische Fehler. Sie stellen eine Verzerrung (engl. „bias“) der Ergebnisse aufgrund nicht-zufälliger Einflüsse dar. Der systematische Fehler lässt sich deshalb durch eine sorgfältige Vorgehensweise vermeiden. Mögliche Ursachen für systematische Fehler sind z.€B. (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 543): − − − −

Die Abgrenzung der Erhebungsgesamtheit ist fehlerhaft. Die Auswahl von Untersuchungseinheiten ist willkürlich. Die Anwendung von Auswahlverfahren ist falsch. Es kommt zu Antwortverzerrungen, weil die Fragenformulierung nicht gut vorbereitet wurde.

2.2€€Business-to-Business-Marktforschung

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− Die Befragten beantworten die Fragen nicht (oder nicht vollständig). − Bei der Datenerfassung werden Fehler gemacht. − Bei der Datenauswertung werden Fehler gemacht, die sich sowohl auf die falsche Anwendung der statistischen Verfahren als auch auf falsche Interpretation von Ergebnissen beziehen können. Wie können bzw. sollten Teilerhebungen durchgeführt werden? Es gibt mehrere mögliche Auswahlverfahren, sog. Stichprobenverfahren, die sich danach unterscheiden lassen, ob die Auswahl der Informationsträger zufällig erfolgt oder nicht (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 544ff.): − Bei der einfachen Zufallsauswahl (engl. „random sampling“) besitzt jedes Element der Erhebungsgesamtheit die gleiche Wahrscheinlichkeit, in die Stichprobe zu gelangen. Zur Durchführung wird z.€B. auf Zufallszahlentabellen oder das Auslosen zurückgegriffen. − Bei der Schichtenauswahl (engl. „stratified sampling“) wird die Grundgesamtheit in überschneidungsfreie Teilmengen zerlegt. Dann zieht man aus jeder Schicht eine einfache Zufallsauswahl. − Bei der Klumpenauswahl (engl. „cluster sampling“) zerlegt man die Grundgesamtheit wieder in überschneidungsfreie Teilmengen, sog. Klumpen. Aus allen Klumpen werden dann ein oder mehrere ausgewählt. Die ausgewählten Klumpen werden allerdings vollständig erfasst. Es gehen also alle Elemente der Klumpen in die Stichprobe ein. − Das mehrstufige Auswahlverfahren (engl. „multistage sampling“) ist durch einen mehrstufigen Auswahlprozess gekennzeichnet. Die Grundgesamtheit wird wieder in überschneidungsfreie Teilmengen (sog. Primäreinheiten) zerlegt, dann eine Zufallsauswahl aus der Menge der Primäreinheiten gezogen. Aus dieser Menge wird dann jeweils wiederum eine Zufallsstichprobe einzelner Elemente gezogen. − Beim Konzentrationsverfahren erfolgt die Konzentration auf den Teil der Grundgesamtheit, der für das Entscheidungsproblem besonders bedeutsam oder typisch ist. Beispiel: Man befragt nur große Unternehmen und die Vielzahl der kleinen und mittleren Unternehmen wird vernachlässigt. − Bei der Quotenauswahl entspricht die Stichprobe der Erhebungsgesamtheit bezüglich bestimmter (Quoten-)Merkmale, z.€B. Unternehmensgröße, Umsatzhöhe, Standorte oder Branche. Die letzten beiden Verfahren beruhen nicht auf der Zufallsauswahl. Auch die rein willkürliche Auswahl von Untersuchungseinheiten (z.€B. Messebefragungen) stellt kein Zufallsverfahren dar. Trotz häufiger Anwendung in der Praxis ist die willkürliche Auswahl also die schlechteste aller möglichen Verfahren. Erhebungsinstrumente Die gängigsten Erhebungsinstrumente sind die Beobachtung, d.€h. die möglichst exakte und umfassende Wahrnehmung des Untersuchungsgegenstands, und die Befragung, bei der Personen zum Erhebungsgegenstand Stellung nehmen. Für das

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

Business-to-Business-Marketing ist die Beobachtung aber von eher geringer Bedeutung. Die Befragung ist dagegen das wichtigste Instrument zur Informationserhebung. Beispiele für unterschiedliche Befragungsmethoden zeigt Tabelle 2.5. Unterscheidet man die Befragungsmethoden nach der Art der Kommunikationsform, lassen sich die in Tabelle 2.6 aufgeführten Vor- und Nachteile anführen. Oftmals werden auch Kombinationen der Methoden eingesetzt, die endgültige Entscheidung über die geeignete Kommunikationsform muss aber immer vor dem Hintergrund der Entscheidungssituation, der gewünschten Informationsqualität und der Kosten getroffen werden. Die Konstruktion des Fragebogens (Erhebungstechnik) Da Fragebögen die in der Marktforschung gängigste Erhebungstechnik darstellen, konzentrieren sich die nachstehenden Darstellungen auf die Konstruktion eines Fragebogens. Folgende Entscheidungen müssen hier getroffen werden (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 555): − Festlegung der Befragungstaktik: Bei der Befragungstaktik legt man fest, ob direkte und/oder indirekte Fragen formuliert werden. Direkt bedeutet, die Befragten werden aufgefordert, direkt zu den Fragen Stellung zu nehmen. Hierbei besteht allerdings die Gefahr, dass die Befragten unwahre Antworten geben. Indirekte Fragen werden deshalb meist bevorzugt. − Bei der Reihenfolge der Fragen hat sich folgendes Schema als sinnvoll erwiesen: 1. Kontaktfragen, die den Befragten motivieren sollen zu antworten („Eisbrecherfragen“) und Misstrauen abbauen helfen. Tabelle 2.5↜渀 Ausgewählte Befragungsmethoden Abgrenzungskriterium Befragungsmethoden Adressatenkreis • Expertenbefragung • Händlerbefragung • Verbraucherbefragung • Mitarbeiterbefragung Art der Fragestellung • Direkte Befragung • Indirekte Befragung Kommunikationsform • schriftliche Befragung • mündliche Befragung • telefonische Befragung • computergestützte Befragung Befragungsgegenstand • Einthemenbefragung • Mehrthemenbefragung Art der Antwortmöglichkeiten • offene Befragung • geschlossene Befragung Befragungshäufigkeit • Einmalbefragung • Mehrmalsbefragung • Panelbefragung Befragungsstrategie • standardisierte Befragung • nicht-standardisierte Befragung Zahl der Untersuchungsthemen • Spezialbefragung • Omnibusbefragung (Quelle: Weiber/Jacob (2000, S. 549))

2.2€€Business-to-Business-Marktforschung

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Tabelle 2.6↜渀 Vor- und Nachteile von Befragungsmethoden nach der Kommunikationsform Vorteile Nachteile Schriftliche Befragung

• Kostenvorteil, da kein Interviewereinsatz • Keine Interviewereinflüsse • höherer Zielgruppenerreichungsgrad • weitgehender Ausschluss unüberlegter Antworten • Einsatz visueller Hilfsmittel möglich

• geringe Rücklaufquote • Kontrollmöglichkeit hinsichtlich Verständnis, Antwortvollständigkeit, Einhaltung der Fragenreihenfolge usw. fehlt • Nachfassaktionen notwendig • Fragebogenumfang muss handhabbar sein • Querverbindungen unter den Befragten sind nicht auszuschließen

Mündliche Befragung

• • • •

• keine Anonymität • Interviewereinfluss • hohe Kosten • längere Entwicklungsdauer des Erhebungsdesigns

Telefonische Befragung

• Kostenvorteil • Schnelligkeit der Durchführung, besonders geeignet für Blitzumfragen • relativ geringer Interviewereinfluss

• Rückfragen begrenzt möglich • Konzentrationsprobleme • Gesprächssituation nicht überschaubar • bestimmte Zielgruppen sind z.€B. aufgrund veralteter Daten oder Geheimnummern nicht erreichbar

Computergestützte Befragung

• Datenerfassungsfehler vermeidbar • keine Interviewereinflüsse • Konsistenzprüfung und automatische Fehlerkontrolle möglich • Zwischenauswertungen bequem möglich • Reihenfolgeeffekte durch Randomisierung der Fragenreihenfolge vermeidbar

• Konzentrationsproblem der Probanden • Erhebungssituation nicht überschaubar • meist höhere Kosten • längere Entwicklungsdauer des Erhebungsdesigns • nur begrenzt einsetzbar

Gesprächssituation ist überschaubar Rückfragen sind möglich hohe Beantwortungsquote Interviewer und visuelle Hilfen ermöglichen komplexe Fragen

(Quelle: Weiber/Jacob (2000, S. 550); Langner (2004, S. 335))

2. Sachfragen, die sich auf die eigentlichen Erhebungsinhalte beziehen. 3. Kontrollfragen, die zur Konsistenzprüfung der Antworten dienen. 4. Ergänzungsfragen, die z.€B. Angaben zur Person oder zum Unternehmen enthalten. − Fragebogenumfang: Eine allgemeingültige, ideale Dauer für eine Befragung lässt sich nicht angeben. Nach Erfahrungswerten sollten Befragungen nicht länger als 30–40€Minuten (telefonische Befragungen nicht länger als 20–30€Minuten) dauern. Wichtig ist z.€B. auch, bereits bei der Fragebogenkonstruktion darauf zu achten, nicht zu viele (u.€U. überflüssige) Fragen zu stellen, die den Fragebogen unnötig in die Länge ziehen. − Frageinstrumentarium: Es gibt viele Arten von Fragen. Z.€B. lassen sich geschlossene und offene Fragen unterscheiden. Bei einer offenen Frage sind keine festen Antwortkategorien vorgegeben. Vorteil ist, dass der Befragte eine größere Möglichkeit zur Form der Beantwortung hat. Nachteil ist, dass dadurch

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

die Antworten verschiedener Befragter nur schwer vergleichbar sind und sich die Auswertung erschwert. Geschlossene Fragen, bei denen Antwortkategorien fest vorgegeben sind, werden deshalb öfter verwendet. Geschlossene Fragen sind z.€B. sog. Auswahlfragen (z.€B. Ja-Nein, Stimme€zu-Stimme€nicht€zu, Multiple Choice) und auch Skalafragen (Alternativfragen, bei denen die Antwortkategorien intensitätsmäßig abgestuft sind, z.€B. auf einer Skala von 1 bis 5 oder wie bei Schulnoten). Bei der Wahl der Skala ist u.€a. darüber zu entscheiden, ob die Skalen einpolig (z.€B. Intensität von „gering“ bis „hoch“) oder zweipolig (z.€B. Gegensatzpaar „schnell-langsam“) sein sollen, wie viele Abstufungen zu wählen sind (z.€B. 3, 6 oder 10), ob eine gerade oder ungerade Anzahl an Abstufungen gewählt werden soll und schließlich auch, ob Ausweichkategorien zugelassen werden sollen (z.€B. „keine Angabe“ oder „Ich weiß nicht.“). Letztlich ist es entscheidend, mit der Wahl der Erhebungstechnik bzw. mit dem gesamten Untersuchungskonzept eine hohe Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) der Daten zu erreichen (vgl. z.€B. Kuß 2004): − Ein Messkonzept gilt dann als reliabel bzw. zuverlässig, wenn man bei wiederholten Messungen zum gleichen Ergebnis kommt und damit den „wahren“ Wert einer Größe ermitteln kann. − Das Messkonzept ist dann valide, wenn tatsächlich das gemessen wird, was man zu messen beabsichtigt (und nicht etwas völlig anderes oder etwas anderes, aber „ähnliches“). Die Erfüllung der beiden Kriterien hängt stark davon ab, ob es in der praktischen empirischen Forschung gelingt, den trotz sorgfältiger Vorgehensweise auftretenden Messfehler, also sowohl den Zufallsfehler als auch den systematischen Fehler, möglichst gering zu halten. 2.2.1.2  Gewinnung von externen Prozessinformationen Externe Prozessinformationen sind alle Informationen, die für die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses in einer konkreten Transaktion mit einem bestimmten Nachfrager von Bedeutung sind. Zur besseren Strukturierung der Informationsgewinnung sollte der folgende Fragenkatalog abgearbeitet werden (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 565): − Welche Informationen werden benötigt (Informationsbedarf)? − Wer besitzt diese Informationen (Informationsträger)? − Womit können die Informationen erhoben werden (Informationserhebung)? Bestimmung des Informationsbedarfs Zur Kundenintegration während der Leistungsgestaltung müssen immer die Problemdefinition und das Lösungskonzept in irgendeiner Form als Information vorliegen. Hierfür eignen sich z.€B. Lasten- und Pflichtenhefte. Während ein Lastenheft

2.2€€Business-to-Business-Marktforschung

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die Anforderungen aus Anwendersicht beschreibt und definiert, was und wofür etwas zu lösen ist, enthält das Pflichtenheft detailliert wie und womit die Anforderungen realisiert werden sollen. Bestimmung der Informationsträger Um bei der Beschaffung von externen Prozessinformationen die relevanten Informationsträger zu bestimmen, lassen sich die bereits genannten Buying-CenterAnalysen als allgemeines Raster einsetzen. Darüber hinaus kann man auch den Wertkettenansatz von Porter verwenden (siehe hierzu Kap. 1). werden. Um die Informationsträger zu identifizieren, muss man als Anbieter verstehen, wie das eigene Angebot die Wertkette des Nachfragers und gegebenenfalls auch nachfolgende Marktstufen beeinflusst. Als Informationsträger kommen dann alle Entscheider innerhalb dieser Wertkette in Frage. Erhebung von externen Prozessinformationen Im Rahmen der Kundenintegration verläuft der Informationsfluss nicht unidirektional vom Anbieter zum Nachfrager, sondern bidirektional. Um den Informationsfluss besser steuern zu können, stehen folgende Optionen zur Verfügung (vgl. Weiber/Jacob 2000, S. 574f.): − Vorortpräsenz des Anbieters: Der Anbieter ist mit seinem Außendienst oder anderen Mitarbeitern beim Nachfrager vor Ort, um Informationen zu beschaffen. − Musteraustausch: Der Nachfrager stellt dem Anbieter Muster, sofern vorhanden, zur Verfügung, um den Informationsbedarf zu decken. − Personalaustausch: Nachfrager und Anbieter tauschen Personal aus, z.€B. im Rahmen der Produktentwicklung oder anderer Projekte. An dieser Stelle sei auch das sog. Blueprinting genannt, das als Planungs- und Steuerungsmethode für den Ablauf der Kundenintegration besonders geeignet ist (s.€a. Abschn. 4.1 zum Leistungsmanagement). Schließlich kann man natürlich auch alle bekannten elektronischen Kommunikationskanäle nutzen (Telefon, E-Mail, Extranet, etc.).

2.2.2  Informationsaufbereitung Hat man alle Informationen beschafft oder erhoben, muss eine geeignete Informationsaufbreitung folgen, damit Managemententscheidungen getroffen werden können. Bei der Methode der Deskription geht es in erster Linie um eine geeignete Beschreibung der Tatbestände (z.€B. Häufigkeitsaussagen, Analyse von Anteilswerten, Größenveränderungen im Zeitverlauf). Bei der sog. Exploration geht es um die Entdeckung von noch nicht bekannten Zusammenhängen zwischen verschiedenen Variablen (z.€B. Zusammenhang von Branchenzugehörigkeit des Kundenunternehmens und Umsatzhöhe

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

pro Jahr). Die Exploration kann auch zur Verdichtung von Daten verwendet werden, z.€B. für die Segmentierung (sog. Clusteranalyse). Beim Experiment (oder Konfirmation) versucht man schließlich Ursachenforschung zu betreiben, indem man die vermuteten Zusammenhänge bei gleichzeitiger Kontrolle von Störfaktoren überprüft. Zur Prüfung von Zusammenhängen von Variablen können unterschiedliche Datenanalyseverfahren herangezogen werden, z.€B. Regressionsanalyse, Varianzanalyse, Clusteranalyse oder Conjoint-Analyse (vgl. hierzu ausführlich z.€B. Backhaus et al. 2008; Herrmann et al. 2008). Tabelle 2.7 stellt typische Fragestellungen verschiedener Verfahren zusammen. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass auch die Prognose ein wichtiger Bestandteil der unternehmerischen Planung und damit auch der Marktforschung ist. Hierbei kann es um alle möglichen Prognoseinhalte gehen z.€B. im Rahmen des Sales Forecasting um die Schätzung abzusetzender Mengen und der dazugehörigen, realisierbaren Preise, die man braucht, um die Plan-Umsätze für das nächste Jahr festzulegen. Als Methoden kommen neben den eben angeführten Datenanalysemethoden wie der Regressionsanalyse weitere quantitative Verfahren, z.€B. die Trendextrapolation/Zeitreihenanalyse und die exponentielle Glättung, aber auch qualitative Verfahren, z.€B. die Szenario-Technik oder die Delphi-Methode auf Basis von Expertenbefragungen, zum Einsatz.

2.2.3  Informationsdistribution Der letzte Prozessschritt im Marktforschungsprozess ist die Informationsdistribution. Ähnlich wie in der Logistik auch gilt es bei der Informationsdistribution sicherzustellen, dass − die richtigen Informationen − zur richtigen Zeit − an der richtigen Stelle Tabelle 2.7↜渀 Typische Fragestellungen ausgewählter Datenanalysemethoden Verfahren Fragestellungen Regressionsanalyse • Wie verändert sich die Absatzmenge, wenn das Kommunikationsbudget um 10% gekürzt wird? • Wie lässt sich die Preisentwicklung in den nächsten sechs Monaten schätzen? Varianzanalyse • Hat die Art des Kommunikationskanals einen Einfluss auf die Höhe der abgesetzten Menge? • Hat die Wahl des Absatzweges einen Einfluss auf die Absatzmenge? Clusteranalyse • Wie lassen sich Kunden in Marktsegmente einteilen? Conjoint-Analyse • Welchen Nutzenbeitrag liefern die einzelnen Komponenten eines Leistungsangebotes zum wahrgenommenen Gesamtnutzen? • Empfindet der Kunde bei der Gestaltung des Serviceangebotes den Nutzenbeitrag einer eigenen Serviceabteilung höher als den eines externen Servicesdienstes? (Quelle: In Anlehnung an Weiber/Jacob (2000, S. 598); Backhaus et al. (2008, S. 16))

2.2€€Business-to-Business-Marktforschung

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im Unternehmen zur Verfügung stehen. Hierfür lassen sich verschiedene Instrumente verwenden. In erster Linie sind hier IT-Systeme zu nennen (Datenbankanwendungen, webbasierte Systeme, etc.). Speziell für das Marketing entwickelt sind sog. Marketinginformationssysteme oder auch MAIS (vgl. hierzu Kotler et al. 2007, S. 152ff.). Beispiel: „Mit kleinem Budget zum Marktführer“ „WD-40 ist ein ‚flüssiges Werkzeug‘ der WD-40 Company, die Ihren Firmensitz in San Diego, USA, hat. Das Mittel kriecht unter Feuchtigkeit und bildet einen feuchtigkeitsdichten Schutzfilm. (…) In den USA verzeichnete das Produkt stetiges Wachstum: 1983 erreichte WD-40 einen Umsatz von 50 Millionen US-Dollar. (…) 2007 schließlich 307 Millionen US-Dollar (…). Nicht ganz so geölt lief die Erfolgsstory in Deutschland. (…) WD-40 hatte einen Marktanteil von knapp 20% und versprach in der Kommunikation ‚1001 erfolgreiche Anwendungen‘. WD-40 beabsichtigte, erstmals in Deutschland in Marktforschung zu investieren, um das Wachstumstempo deutlich zu steigern. (…) Zu diesem Zweck sollte die Marktforschung das Marktpotenzial von WD-40 insgesamt sowie bei unterschiedlichen professionellen Verwendergruppen qualitativ analysieren. Außerdem galt es, das Marktvolumen von unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten sowie die Bedürfnisprofile unterschiedlicher Handwerkergruppen zu ermitteln. Darüber hinaus sollte die aktuell wahrgenommene sowie die Ideal-Positionierung von WD-40 herausgearbeitet werden. Als Budget standen im Jahr 2001 weniger als 15.000 EUR zur Verfügung – inklusive Incentivierung. Die Fragestellungen waren sowohl qualitativ als auch quantitativ orientiert. (…) Die Ergebnisse wurden mit Hilfe der ‚Signifikanzhose‘ bewertet. (…) Die ‚Signifikanthose‘ ist die Dokumentation eines sequenziellen Signifikanztests, mit dem bei auch kleinen Fallzahlen die Ergebnisse auf Signifikanz überprüft werden können. (…) Professionelle Handwerker bezeichneten die Kategorie anhand von Produktabbildungen spontan als (Universal-)Schmiermittel oder Rostlöser. Die bisher verwendete Bezeichnung als ‚Kriechöl‘ tauchte kaum auf. (…) Zudem erwiesen sich Beschreibungen als ‚flüssiges Werkzeug‘ für Neu-Kunden als zu wenig konkret. (…) Obwohl faktisch richtig, stellte die Auslobung und Darstellung von WD-40 als Mittel für 1001 unterschiedliche Zwecke analog zum US-Markt für Neu-Kunden in Deutschland eine Zugangsbarriere dar. (…) Als zentraler Vorteil von WD-40 konnte das breite Leistungsspektrum des Produktes herausgearbeitet werden: Handwerker können beim Einsatz von WD-40 auf mehrere andere teure Spezialprodukte verzichten. (…) Durch die konsequente Umsetzung der qualitativen Erkenntnisse konnte der Marktanteil von knapp 20% im Jahr 2001 auf 56% in 2007 gesteigert werden. (…) Die neue Positionierung erweist sich als effizient: WD-40 steht nicht mehr für ‚1001 Anwendungen‘, sondern für ‚fünf Produkte in einem‘. (…) Zusätz-

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2 Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

liches Wachstumspotenzial erschloss die Einführung des innovativen Doppelsprühsystems. (…) Dieses Feature beseitigte die ‚Optimierungsreserve`, die in der qualitativen Marktforschung bestimmt worden war.“ (Quelle: Gill, P./ Mayer de Groot, R., Absatzwirtschaft 09/2008, S. 44–46)

Literaturtipps Zum Thema Beschaffungsmanagement Boutellier, R./Wagner, S.M./Wehrli, H.P. (Hrsg.) (2003): Handbuch Beschaffung, München/Wien 2003. Hahn, D./Kaufmann, L. (Hrsg.) (2002): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 2002. Koppelmann, U. (2004): Beschaffungsmarketing, 4. Aufl., Berlin et al. 2004. Large, R. (2006): Strategisches Beschaffungsmanagement, 3. Aufl., Wiesbaden 2006.

Zum Thema organisationales Kaufverhalten Fließ, S. (2000): Industrielles Kaufverhalten. In: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb. Grundlagen des Business-to-Business Marketing, 2. Aufl., Berlin et al. 2000, S. 251–369.

Zum Thema Marktforschung Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (2008): Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einführung, 12. Aufl., Berlin et al. 2008. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (2006): Marktforschung, 11. Aufl., Wiesbaden 2006. Herrmann, A./Homburg, C./Klarmann, M. (Hrsg.) (2008): Handbuch Marktforschung, 3. Aufl., Wiesbaden 2008. Kuß, A. (2004): Marktforschung. Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, Wiesbaden 2004.

Kapitel 3

Strategisches Business-to-Business-Marketing

3.1  Unterscheidung von Strategieebenen als Ausgangspunkt Was heißt eigentlich strategisches Business-to-Business-Marketing? Um diese Frage beantworten zu können, ist es hilfreich, folgende drei Strategieebenen zu unterscheiden, die in einem Unternehmen typischerweise existieren (vgl. Plinke 2002, S. 12ff.; Backhaus/Schneider 2007, S. 16ff.): die Ebenen der Unternehmens-, der Wettbewerbs- und der Funktionalstrategien (vgl. Abb. 3.1). Strategien werden entworfen, verfolgt und realisiert 1. für ein gesamtes Unternehmen, 2. für einzelne Geschäftsbereiche von Unternehmen und 3. für Funktionen und Querfunktionen in Unternehmen. Die verschiedenen Strategieebenen stehen in einem Mittel-Zweck-Zusammenhang. Jede Strategieebene soll Beiträge für die übergeordnete Ebene leisten: − Auf der Ebene des gesamten Unternehmens wird die Unternehmensstrategie (engl. „Corporate Strategy“) verfolgt. Es geht vor allem um die Frage, auf welche Weise der Wert des gesamten Unternehmens gesteigert werden kann und auch wie dies geschehen soll. Zum Beispiel kann sich ein Unternehmen entscheiden, ein anderes Unternehmen aufzukaufen, um eine stärkere Marktposition zu erlangen oder einen neuen Markt zu erschließen. Es kann aber z.€B. auch um die Entscheidung gehen, sich von einem bestimmten, unrentablen Geschäftsbereich zu trennen (Desinvestition, siehe Beispiel unten). − Strategien auf der Ebene der Geschäftsbereiche sollen den Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen in einem konkreten Wettbewerbsumfeld bewirken. Wettbewerbsstrategien (engl. Business Unit Strategy, Competitive Strategy) zielen darauf ab, die angestrebte Wettbewerbsposition zu erreichen. Ist ein Unternehmen in nur einem Geschäftsfeld tätig, fallen Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie zusammen. Ist ein Unternehmen in mehr als einem Geschäftsfeld tätig, existieren jeweils einzelne Wettbewerbsstrategien für die Geschäftseinheiten. Auch Regionalstrategien, also wenn z.€B. ein Land, eine Region o.€ä. besonderer Gegenstand der Strategie ist, sind Bestandteile der Wettbewerbsstrategie. In M. Kleinaltenkamp und S. Saab, Technischer Vertrieb, DOI 10.1007/978-3-540-79533-9_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009

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40

3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

Strategische Ebene

Strategischer Fokus

Unternehmensstrategie

Balanced Portfolio, Corporate Advantage, Wertsteigerung

Geschäftsbereichstrategie

Wettbewerbsvorteil in der Geschäftsarena

Funktionsstrategie

Funktionaler Beitrag zum Wettbewerbsvorteil

Querfunktionsstrategie

Querfunktionaler Beitrag zum Wettbewerbsvorteil

Regionalstrategie

Regionaler Beitrag zum Wettbewerbsvorteil

Abb. 3.1↜渀 Unternehmensstrategie, Geschäftsbereichsstrategie und Funktionalstrategie. (Quelle: In Anlehnung an Plinke (2002, S. 15); Backhaus/Schneider (2007, S. 17))

jedem Fall stellen die Wettbewerbsstrategien das Mittel zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie dar. − Die Funktionalebene liegt als dritte Ebene innerhalb eines Geschäftsbereichs. Hier werden Funktionalstrategien geplant und durchgeführt. Funktionalstrategien sind z.€B. Produktionsstrategien, F&E-Strategien, Vertriebsstrategien oder Strategien für Querschnittsfunktionen, wie z.€B. Qualitätsmanagement, ITManagement, Personalmanagement oder Marketing. Funktionalstrategien sollen einen Beitrag zur Schaffung und/oder Verteidigung der Wettbewerbsposition in einem strategischen Ge schäftsfeld leisten. Sie sind das Mittel zur Verwirklichung der Wettbewerbsstrategien. Beispiel: „Rückkehr in die Profitabilität“ „Deutlich kleiner als vor einem Jahr, aber dafür auf dem Weg in die Profitabilität – die deutsche Gefco-Organisation scheint den Umschwung geschafft zu haben. Kosten runter und Konzentration auf profitable Kunden – das Rezept von Abel Lamé, seit Jahresanfang Deutschland-Chef von Gefco, klingt simpel. Aber dahinter steckt eine umfangreiche Neuausrichtung. (…) Wichtigster Schritt war der Rückzug aus dem nationalen Stückgutgeschäft – eine Hinterbliebenschaft aus der Vergangenheit, erinnert Lamé an alte Verbindungen zu dem damaligen Landverkehrsgeschäft mit Kühne + Nagel sowie Elan. Als Folge des Entschlusses hat sich Gefco von 9 der 23 Niederlassungen und von rund 500 Mitarbeitern getrennt. (…)

3.2€€Wettbewerbsstrategie

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Das Stückgutgeschäft ‚hat uns monatlich viel Geld gekostet‘, blickt Lamé zurück, ohne Zahlen zu nennen. Aber bekannt ist, dass das Minus über Jahre hinweg durchschnittlich 10 Mio. EUR pro Jahr betragen hatte. Zu geringe Mengen, zu wenig profitable Kunden, zählt er rückblickend die Ursachen auf. (…) Den Fokus setzt Lamé nunmehr eindeutig auf internationale Verkehre. (…) Erst kürzlich sind neue Gesellschaften in der Ukraine und in Lettland hinzugekommen, weitere sollen folgen. (…) Erste Erfolge der verschiedenen Maßnahmen sieht Lamé bereits nach wenigen Monaten. ‚Wir liegen über unseren Planungen.‘ Zwar geht der Umsatz im laufenden Jahr von zuvor 290 auf 170 Mio. EUR zurück, dafür ist die deutsche Gefco-Organisation auf dem Weg in die Gewinnzone. (…)“ (Quelle: Lauenroth, L.; DVZ, Nr. 80, Jg. 62, 03.07.2008, S. 8.)

3.2  Wettbewerbsstrategie 3.2.1â•…Strategische Geschäftsfelder und relevanter Markt Wettbewerbsstrategien werden in den strategischen Geschäftsfeldern eines Unternehmens umgesetzt. Strategische Geschäftsfelder sind aber nicht mit den organisatorischen Einheiten in einem Unternehmen zu verwechseln. Man unterscheidet zwischen strategischem Geschäftsfeld auf der einen und strategischer Geschäftseinheit auf der anderen Seite. Das Geschäftsfeld ist am Unternehmensumfeld ausgerichtet, während die Geschäftseinheit, auch als „Sparte“ bezeichnet, eine organisatorische Einheit ist (vgl. hierzu und im Folgenden Kleinaltenkamp 2002b, S. 61ff., m.€w.€N.). Strategische Geschäftsfelder: − verfügen über eine eigene Marktaufgabe, d.€h. es gibt einen externen Markt und es werden nicht nur Vorprodukte angeboten, − sind relativ klar von anderen strategischen Geschäftsfeldern abgrenzbar, − sind insbesondere in Bezug auf die angesprochene Kundengruppe unabhängig, − stehen in eindeutigen Wettbewerbsbeziehungen gegenüber der Konkurrenz und − unterliegen einer einheitlichen Leitung mit eindeutiger Führungskompetenz und eigenständigem Abrechnungskreis innerhalb des Rechnungswesens. Aus Marketingsicht ist bei der Bildung und Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder vor allem wichtig, dass eine sog. Homogenität der Märkte gegeben ist. Dadurch ist es erst möglich, eine weitgehend selbstständige Geschäftsstrategie am Markt zu verfolgen. Das Ergebnis der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder ist die Definition des Geschäftszwecks für jedes strategische Geschäftsfeld. Diese kann anhand der Kriterien Nachfrager (Marktsegmente), Funktionserfüllung und verwendete Technologien erfolgen (vgl. Abell 1980, S. 27ff.), wie Abb. 3.2 zeigt.

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

Abb. 3.2↜渀 Dimensionen der Geschäftsfeldabgrenzung. (Quelle: Abell (1980, S. 27))

Funktionen

Marktsegmente

Technologien

Für jedes strategische Geschäftsfeld ist zur Definition des Geschäftszwecks also zu entscheiden: − welche und wie viele von den Nachfragern im Markt ausgewählt und bearbeitet werden, − mit welchen Leistungen welche Funktionserfüllung beim Kunden bewirkt werden soll, − mit welchen Technologien die Funktionserstellung bewirkt werden soll. Ergänzend hierzu sollten auch die folgenden Aspekte einbezogen werden: − die jeweils relevanten Konkurrenten, − die Technologien, mit denen die (Konkurrenz-)Produkte hergestellt werden und − die sonstigen Umweltbereiche. Aus Marketingsicht ist der vermutlich wichtigste Aspekt der Geschäftsfelddefinition die Bestimmung der Zielgruppen (Nachfrager), d.€h. die Definition des relevanten Marktes eines Geschäftsfelds. Den relevanten Markt kann man auf zwei Arten und Weisen betrachten: volkswirtschaftlich und einzelbetrieblich. In der volkswirtschaftlichen Sicht geht es darum, die Grenzen eines Marktes möglichst genau zu bestimmen. Märkte werden aus der Vogelperspektive angesehen und abgegrenzt. In der einzelbetrieblichen Sicht geht es darum, dass ein Unternehmen selbst festlegt, was es als „seinen“ Markt ansieht, d.€h. welche Kunden es beliefern will. Man nimmt also die Froschperspektive eines einzelnen Anbieters auf einem Markt ein. Den relevanten Markt grenzt man typischer Weise anhand einer sachlichen, einer räumlichen, einer zeitlichen Dimension sowie in Bezug auf die betroffene Marktstufe ab (vgl. Tabelle 3.1). Das schwierigste Problem stellt meistens die sachliche Abgrenzung eines relevanten Marktes dar. Im sog. Bedarfsmarktkonzept zählen z.€B. sämtliche Produkte

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3.2€€Wettbewerbsstrategie Tabelle 3.1↜渀 Abgrenzung des relevanten Marktes Abgrenzungs- Volkswirtschaftliche kriterium Perspektive

Einzelbetriebliche Perspektive

Sachlich

Welche Leistungen werden auf dem Welches Problem welcher NachfraMarkt angeboten und nachgefragt? ger wird gelöst bzw. soll gelöst werden?

Räumlich

Welche Orte bzw. Regionen umfasst der Markt?€

An welchen Orten bzw. in welchen Regionen liegen die Standorte der zu beliefernden Nachfrager?

Zeitlich

Für welchen Zeitraum gilt die Marktabgrenzung (unbeschränkt, saisonal, tageszeitlich o.€ä.)?

Für welchen Zeitraum werden die Nachfrager dem relevanten Markt als zugehörig angesehen?

Marktstufenbezogen

Zu welchen Verarbeitungs-, Verwendungs- oder Handelsstufen gehören Anbieter und Nachfrager?

Zu welcher Verarbeitungs-, Verwendungs- oder Handelsstufe zählen die betreffenden Nachfrager?

zu einem relevanten Markt, die der Kunde zur Deckung seines Bedarfs als austauschbar ansieht. Aus der Sicht eines einzelnen Unternehmens (bzw. strategischen Geschäftsfelds) bilden hingegen alle Personen und/oder Organisationen den relevanten Markt, die das eigene Unternehmen als aktuelle bzw. potenzielle Kunden ansieht. Folgendes ist generell bei der sachlichen Abgrenzung des relevanten Marktes zu beachten: − Da die Einschätzungen von Nachfragern immer subjektiv sind, können rein technische Ähnlichkeiten bzw. Unterschiede von Leistungen nicht zur Abgrenzung des relevanten Marktes geeignet sein. − Die Ähnlichkeiten hängen von allen kaufrelevanten Eigenschaften der Leistung und auch von der Kaufsituation ab. Vor allem die Erwartungshaltung des Kunden bestimmt die Definition des Marktes: Nur was Kunden in einer bestimmten Situation als geeignet für eine Problemlösung ansehen, gehört zu einem Markt. Die Alternativen, die ein individueller Käufer als Lösung seines Problems prüft, werden auch als „evoked set of alternatives“ bezeichnet. − Die anbieterseitige Wahl des relevanten Marktes stimmt nur in den seltensten Fällen mit der Sicht der Nachfrager überein. Oft fallen die betreffenden Einschätzungen der Anbieter und Nachfrager auseinander. − Wie eng oder weit der relevante Markt gefasst wird, hat weitreichende Konsequenzen auf die Gestaltung der Wettbewerbs- und der Marketingstrategie, da dies zu unterschiedlichen Käufer- und Konkurrenzkonstellationen führt. Auch die räumliche Abgrenzung des relevanten Marktes, d.€h. das Absatzgebiet, auf dem sich ein Unternehmen bewegen will, muss durch das Unternehmen bestimmt werden. Hier geht es z.€B. darum, ob lediglich ein regionaler, ein nationaler, ein internationaler oder sogar ein globaler Markt bedient werden soll. Bei der zeitlichen Abgrenzung des relevanten Marktes geht es darum festzulegen, innerhalb welchen Zeitraumes die relevanten Nachfrager erreicht werden

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

sollen. Die zeitliche Bestimmung kann sich z.€B. auf das nächste Jahr, die nächsten fünf oder die nächsten zehn Jahre beziehen. Schließlich muss auch eine Abgrenzung des relevanten Marktes in Bezug auf die belieferte Marktstufe vorgenommen werden, da die unmittelbaren Kunden vielfach durch die Nachfrager nachgelagerter Produktions- und/oder Handelsstufen beeinflusst werden. Aufgrund der abgeleiteten Nachfrage kann es sinnvoll sein, mehrere relevante Märkte auf den jeweils wichtigen Marktstufen zu bestimmen (s.€a. Abschn. 7.1 zum mehrstufigen Marketing). Bei der Formulierung der Wettbewerbsstrategie steht die Frage „Wie kann ein Wettbewerbsvorteil erreicht und verteidigt werden?“ im Zentrum. Hierfür muss man die Erfolgspotenziale des Strategischen Geschäftsfelds entsprechend dem Marketing-Dreieck analysieren: Man erfasst und bewertet die Verhaltensweisen der Nachfrager, der Wettbewerber sowie die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens. In die Analyse einbezogen werden aber auch die technische, ökonomische, gesellschaftliche, rechtliche und politische Umwelt. Beispiel: „Siemens – Aktiv in drei Sektoren“ „Siemens restrukturiert sich, um aktiv auf die Megatrends wie Urbanisierung, demographischer Wandel und Klimawandel antworten zu können. Eine klarere Strukturierung soll Siemens dabei helfen. Neben zwei sektorübergreifenden Aktivitäten (Siemens IT Solutions and Services und Siemens Financial Services), stehen hierfür die neuen drei Sektoren mit 15 Divisionen zur Verfügung. Die ehemaligen Bereiche wurden auf die Sektoren ‚Industry, Energy and Healthcare‘ verteilt und zum Teil in neue Divisionen integriert. Unterstützt wird diese Fokussierung durch Siemens One, die Kundenlösung aus einer Hand. In jedem Sektor wird die ganze Breite des Siemens Portfolios für ganzheitliche Lösungen und Kundennutzen eingesetzt.“ (Quelle: www.siemens.de, 2008)

3.2.1.1  Markt- und Nachfrageranalyse Zur Analyse des Nachfragerverhaltens ist es zunächst hilfreich, die Märkte, zu denen die betreffenden Nachfrager zählen, näher zu betrachten. Hierzu gibt es eine Reihe von Kenngrößen (vgl. Tabelle 3.2). Sie vermitteln eine gewisse quantitative Vorstellung in Bezug auf die zu bearbeitenden relevanten Märkte und die Marktstellung des eigenen Unternehmens. Probleme bei diesen Kennzahlen ergeben sich aber z.€B. dadurch, dass sich die Daten oft auf Produkte und nicht auf die Nachfrager beziehen oder dass überhaupt keine statistischen Angaben über das Marktvolumen existieren. Am schwierigsten gestaltet sich aber die VorabBestimmung des Marktvolumens bzw. -potenzials. Die Prognoseprobleme erschweren die Bestimmung des zu erwartenden Marktvolumens und damit auch des Marktanteils.

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3.2€€Wettbewerbsstrategie

Tabelle 3.2↜渀 Definition wichtiger Kenngrößen relevanter Märkte Kenngröße Definition Absatzvolumen Menge der in einer Periode von einer Unternehmung auf dem relevanten Markt verkauften Leistungen. Umsatzvolumen Wert (Erlös/Umsatz) der in einer Periode von einer Unternehmung auf dem relevanten Markt verkauften Leistung. Marktvolumen Von allen Anbietern auf dem relevanten Markt insgesamt in einer Periode verkaufte Leistungen. Das Marktvolumen wird entweder nach der Menge oder nach dem Wert bestimmt. Marktanteil Quotient aus Absatz- bzw. Umsatzvolumen und Marktvolumen. Je nach Bezugsgröße ergibt sich ein mengenmäßiger oder ein wertmäßiger Marktanteil. Relativer Marktanteil Marktanteil des eigenen Unternehmens im Verhältnis zu dem des größten bzw. der drei größten Wettbewerber. Marktpotenzial Als maximal erreichbar angesehenes Marktvolumen, evtl. bezogen auf eine bestimmte Zeitperiode. Teil des Marktpotenzials, den das Unternehmen maximal erreichen zu Absatz- bzw. Umsatzpotenzial können glaubt. Feldanteil Teil der Distributionsorgane, welche die Leistungen des eigenen Unternehmens im Sortiment führen. Bezogen auf die absolute Zahl der Distributeure ergibt sich der numerische Feldanteil, bezogen auf deren Umsatz der gewichtete Feldanteil. (Quelle: Kleinaltenkamp (2002b, S. 78))

Eine rein quantitative Beschreibung von Marktvolumina, -strukturen und -entwicklungen genügt in aller Regel nicht. Deshalb sollte ein Unternehmen auch Kenntnisse über das Nachfragerverhalten bzw. das organisationale Beschaffungsverhalten haben (vgl. Abschn. 2.1). Zur Gewinnung dieser Informationen stellt die Marktforschung ein umfangreiches Instrumentarium bereit (vgl. Abschn. 2.2). Die Analyse der Potenziale bestimmter Nachfrager bzw. Nachfragegruppen kann anhand von zweidimensionalen Portfoliodarstellungen erfolgen. Als Beispiel zeigen wir das Kundenportfolio von Dubinsky/Ingram (1984). Es trennt die Nachfrager danach voneinander, welchen Erfolgsbeitrag sie dem Unternehmen gegenwärtig und zukünftig leisten (vgl. Abb. 3.3). Je nachdem, wie hoch diese Beiträge jeweils sind,

Hoch

Abb. 3.3↜渀 Kundenportfolio nach Dubinsky/Ingram. (Quelle: Dubinsky/Ingram (1984, S. 34))

Unentwickelte Kundengruppe

Erwünschte Kundengruppe

Niedrig

Potenzieller Erfolgsbeitrag

Gegenwärtiger Erfolgsbeitrag Niedrig Hoch

Uninteressante Kundengruppe

Entwickelte Kundengruppe

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

lassen sich „uninteressante“, „erwünschte“, „entwickelte“ und „unentwickelte“ Kundengruppen unterscheiden. Zu beantworten ist hier ‚nur‘ noch die Frage, wie der Erfolgsbeitrag gemessen werden soll. Grundsätzlich könnte man bestimmte quantitative Größen (z.€B. Umsatz, Deckungsbeitrag) verwenden oder man könnte auch qualitative Größen (z.€B. Imagewirkungen der Kunden, Ausstrahlungseffekte, Know-how-Gewinn) berücksichtigen. 3.2.1.2  Konkurrenzanalyse Natürlich ist für einen Anbieter auch die Untersuchung des Konkurrenzverhaltens wichtig. Bei der Konkurrenzanalyse muss man zu Beginn aber die Frage beantworten, wer überhaupt die relevanten Konkurrenten des Unternehmens bzw. Geschäftsbereichs sind. In der Praxis werden meistens die Unternehmen derselben Branche als die relevanten Konkurrenten angesehen. Oder aber – und das ist nicht weniger problematisch – es werden nur die drei größten Wettbewerber (bemessen nach dem relativen Marktanteil) als relevante Konkurrenten angesehen. Das Problem bei der ersten Vorgehensweise ist, dass Unternehmen der eigenen Branche nicht unbedingt auf denselben Märkten tätig sind. Außerdem entscheiden die Kunden darüber, welche Angebote und Anbieter für sie in Konkurrenz zueinander stehen. Gegen die zweite Vorgehensweise spricht, dass die Anzahl der größten Wettbewerber je nach Markt sehr unterschiedlich sein kann. Die Auswahl von „drei“ Wettbewerbern ist ohnehin willkürlich. Außerdem besteht das Risiko, die Gefahren durch bislang noch kleine Wettbewerber zu übersehen. Weiterführender ist es z.€B. danach zu fragen, ob sich Anbieter durch unterschiedliche Verhaltensweisen auszeichnen, so dass ihnen als Wettbewerber eine unterschiedliche Bedeutung zukommt. Eventuell lassen sich auch bestimmte Gruppen konkurrierender Anbieter identifizieren. Solche „strategischen Gruppen“ bestehen aus denjenigen konkurrierenden Unternehmen, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen wie das eigene Unternehmen. Bei der Konkurrenzanalyse ist die Betrachtung strategischer Gruppen z.€B. nützlich, wenn das eigene Unternehmen einen Neueintritt in eine Branche plant oder Neueintritte von Branchenfremden erwartet werden. Man bekommt ein besseres Bild über mögliche Strategiealternativen und Differenzierungsmöglichkeiten, ob bei Eintritten in existierende Gruppen oder bei Eintritten in noch unbesetzte Nischenpositionen. Konkurrenzverhalten wird maßgeblich von den Gegebenheiten in der betreffenden Branche beeinflusst. Porter hat einen Ansatz entwickelt, der die Rivalität zwischen den Konkurrenten einer Branche anhand folgender Triebkräfte systematisiert (vgl. Abb. 3.4): − die Verhandlungsstärke der Abnehmer (Käufermacht), − die Verhandlungsstärke der Lieferanten (Lieferantenmacht), − die Bedrohung der angebotenen Produkte durch Ersatzprodukte aus anderen Branchen und

3.2€€Wettbewerbsstrategie

47 Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten

Lieferanten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerb in der Branche Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte

Abb. 3.4↜渀 Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs. (Quelle: In Anlehnung an Porter (2000, S. 32))

− das Ausmaß, in dem neue Konkurrenten versuchen, in die betreffende Branche einzudringen (Markteintrittsbedrohung). Wie stark die Triebkräfte jeweils wirken, hängt von mehreren Schlüsselfaktoren ab (vgl. im Folgenden Grant/Nippa 2006, 106ff.). So spielt bei der Käufermacht z.€B. die Preissensibilität der Kunden und die Verhandlungsmacht eine große Rolle. Die Preissensibilität hängt z.€B. davon ab, wie hoch der Anteil der jeweiligen Produktkosten an den Gesamtkosten der Beschaffung ist. Sind diese sehr hoch, so ist auch die Preissensibilität des Kunden in der Regel hoch. Die Verhandlungsmacht der Kunden hängt u.€a. davon ab, wie gut ihr Informationsstand bezüglich der Marktpreise ist, oder ob die Kunden eine Möglichkeit haben, die beschafften Güter im Notfall auch selbst zu produzieren (sog. Insourcing bzw. auch Rückwärtsintegration). Analog lässt sich bei der Lieferantenmacht argumentieren – auch hier spielen die Preissensibilität und Verhandlungsmacht die entscheidende Rolle. Die Preissensibilität wird u.€a. davon beeinflusst, wie stark die Produktdifferenzierung der gelieferten Leistungen ist und wie stark der Wettbewerb zwischen den Lieferanten ausgeprägt ist. Bei hoher Produktdifferenzierung sind der Ersatz des Lieferanten bzw. das Finden einer geeigneten Alternative schwierig, die Preissensibilität daher eher gering. Bei starkem Wettbewerb zwischen den Lieferanten kann das beschaffende Unternehmen hingegen eher auf Preissenkungen hinwirken – die Preissensibilität ist daher höher. Die Verhandlungsmacht hängt z.€B. von der Größe und der Konzentration der Lieferanten im Vergleich zu den Produzentenunternehmen ab. Je größer der Lieferant und je stärker die Lieferantenkonzentration, desto höher ist die Lieferantenmacht.

48

3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist dann besonders groß, wenn die Produkte bei gleichem oder ähnlichem Leistungsprofil (= Nutzen) über eine günstigere Preisposition verfügen. Kommt es zu einer Preiserhöhung beim Ausgangsprodukt, dann fällt ein Wechsel zum Ersatzprodukt entsprechend leicht. Die Markteintrittsbedrohung steigt immer dann an, wenn eine Branche überdurchschnittliche Renditen erzielt. Die Attraktivität eines Marktzutritts ist hoch und viele Unternehmen wollen an den hohen Renditen teilhaben. Teilweise wird der Zutritt neuer Anbieter aber auch durch entsprechend hohe Markteintrittsbarrieren (Investitionen, Kapitalbedarf) erschwert. Die Unternehmen, die bereits länger in dem Markt tätig sind, haben ihre Anfangsinvestitionen dagegen bereits getätigt. Darüber hinaus konnten sie schon Erfahrungen sammeln, die ihnen eventuell zusätzliche Produktivitätsvorteile verschaffen. Beispiel: „Händler fürchten Marktmacht von Mars“ „Die Übernahme des weltgrößten Kaugummiherstellers Wrigley durch Mars wirbelt die Kräfteverhältnisse auf dem Süßwarenmarkt durcheinander. Die Fusionsnachricht sorgte in der Branche für Unruhe. Durch den Zusammenschluss entsteht der nach Umsatz größte Süßwarenhersteller der Welt. In Deutschland würde das fusionierte Unternehmen auf den zweiten Platz hinter Marktführer Ferrero aufrücken. Bislang lag Wrigley dem Marktforschungsinstitut AC Nielsen zufolge im deutschen Lebensmittelhandel an dritter Stelle, Mars folgte auf Rang fünf. ‚Es entsteht eine geballte Marktmacht, die dem Handel gegenüberstehen wird‘, sagte ein Sprecher des Einzelhandelsverbands HDE. Mars zählt mit einem Umsatz von weltweit 5,39€Mrd.€$ im Geschäftsjahr 2007 zu den global größten Nahrungsmittelkonzernen und stellt neben dem bekannten Schokoriegel auch Marken wie M&M’s und Snickers her. Zusammen mit Kaugummimarken wie Wrigley’s, Airwaves und Orbit entsteht ein Süßwarenriese, der künftig bei Herstellung, Vertrieb und Verkauf der Ware an den Handel große Macht ausüben kann. ‚Die beiden Konzerne stellen wichtige Produkte her, auf die kein Einzelhändler verzichten kann‘, sagte der HDE-Sprecher. ‚Wir machen uns große Sorgen, dass nun die Preise für diese Marken ansteigen werden.‘ Die Handelsunternehmen befürchten darüber hinaus, dass die Übernahme der Auftakt für eine weitere Konzentration in der Süßwarenbranche sein könnte. (…)“ (Quelle: Werner, K./Dengel, B.; FTD.€de, 29.4.2008)

Um als Unternehmen überhaupt Einschätzungen über das Wettbewerberverhalten vornehmen zu können, muss man über die entsprechenden Informationen verfügen. Welche Informationsquellen man hierzu heranziehen kann, zeigt beispielhaft Tabelle 3.3. Entscheidend ist natürlich auch, dass sie systematisch gesammelt und

3.2€€Wettbewerbsstrategie

49

aufbereitet werden, z.€B. mittels Check-Listen, dem Aufbau von Konkurrenzdatenbanken und ähnlichem.

Tabelle 3.3↜渀 Informationsquellen der Konkurrenzforschung

€ Interne Quellen

Externe Quellen

Primärquellen

Sekundärquellen

• • • • • • • • •

Marktforschung Außendienst/Kundendienst Geschäfts-/Vertriebsleitung frühere Mitarbeiter von Konkurrenzfirmen Einkauf Forschung und Entwicklung Personalabteilung Finanz- und Rechnungswesen Produktion etc.

• • • •

• • • • • • • • • •

Mitarbeiter von Konkurrenzfirmen Banken Handelspartner Informationsdienste Marktforschungsinstitute Branchenverbände Industrie- und Handelskammer Werbeagenturen Unternehmensberater Kunden/Verwender etc.

• Tagespresse (Firmenberichte, Inserate, Stellenanzeigen) • Fach- und Wirtschaftspresse • Konkurrenzpublikationen (Hauszeitschriften, Geschäftsberichte, Aktionärsbriefe, Gebrauchsanweisungen, Prospekte, Preislisten, Internetauftritte) • Hochschulen (Vorträge, Dissertationen) • Messe- und Ausstellungskataloge • Bank- und Börsenpublikationen • Veröffentlichungen von Kammern und Verbänden • Berichte wirtschaftswissenschaftlicher Institute • Bundesanzeiger • Handelsgerichtliche Eintragungen • Branchenhandbücher • Patentanmeldungen • Rundfunk, Fernsehen etc.

(Quelle: In Anlehnung an Link (1988, S. 147))

Außendienstberichte Branchenstudien Konkurrenzdateien Konkurrenzprodukte („reverse engineering“) • Marktanalysen • Marktforschungsdaten etc.

50

3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

3.2.1.3  Umweltanalyse Im Rahmen der Umweltanalyse kommt der Szenario-Technik die wohl größte Bedeutung zu. Im Gegensatz zu üblichen Prognosemethoden, die lediglich die Entwicklungen der Vergangenheit fortschreiben, kann man bei der Szenario-Technik auch „diskontinuierliche“ Entwicklungen berücksichtigen. Die Szenario-Technik erhöht die Transparenz von komplexen Zusammenhängen und verringert so die Unsicherheit beim Treffen von Managemententscheidungen. Es geht aber nicht unbedingt darum, bestimmte Tendenzen möglichst exakt vorherzusagen. Stattdessen sollen Auswirkungen für das eigene Unternehmen aufgezeigt werden, die sich aus unterschiedlichen potenziellen Veränderungen der Umwelt ergeben können. Man arbeitet unterschiedliche „Szenarien“ aus, welche denkbare zukünftige Situationen beschreiben (vgl. Abb. 3.5): − Ausgehend von der gegenwärtigen Situation öffnet sich ein trichterförmiger Möglichkeitsraum zwischen den verschiedenen Zukunftssituationen. Die Ränder beschreiben besonders positive oder negative Extremszenarien. Im Mittelpunkt ist das Trendszenario, das dann erreicht wird, wenn sich alles dem Verlauf in der Vergangenheit entsprechend weiterentwickelt. − Zusätzlich sind die Auswirkungen möglicher Störereignisse dargestellt. Der Verlauf der gestrichelten Linie ab t1 zeigt diejenigen Konsequenzen, die sich aus Reaktionen auf die Störungen ergeben würden. Die Vorgehensweise bei der Szenario-Technik lässt sich grob in die folgenden drei Prozessschritte unterteilen (vgl. Graevenitz/Würgler 1983, S. 114): 1. Ausgangspunkt ist die Auswahl und genaue Situationsanalyse der relevanten Umweltbereiche auf der Grundlage der Unternehmensziele. 2. Im Anschluss daran werden für die entsprechenden Umweltbereiche Teilszenarien erarbeitet. 3. Den Abschluss bilden die Durchführung von Wirkungsanalysen und die Verbindung der Teilszenarien zu alternativen, in sich konsistenten Gesamtszenarien.

0 Reaktion

0 0 0

Störereignis

Abb. 3.5↜渀 Szenarien im Rahmen der Szenario-Technik. (Quelle: In Anlehnung an Geschka/Reibnitz (1983, S. 129))

0

Gegenwart

t1

Extremszenario

t2

Trendszenario

Extremszenario

t Zukunft

3.2€€Wettbewerbsstrategie

51

Über die Entwicklung der Szenarien hinaus sollte man im Anschluss natürlich auch die Erarbeitung von Lösungen der sich aus den Szenarien ergebenden Problemstellungen in Angriff nehmen.

Beispiel: „Szenarioplanung statt Kristallkugel“ „Die Szenarioplanung, eine Methode der Zukunftsforschung, ist seit mehreren Jahrzehnten in den Branchen Pharma, Automobil, Telekommunikation und Erdöl im Einsatz. Aber nur acht Unternehmen der Top 50 der deutschen Logistikdienstleister wenden die Technik an, wie eine Studie des Supply Management Institute (SMI) belegt. Die Fähigkeit, in die Zukunft zu blicken, ist in der Wirtschaft keine schwarze Magie, sondern reine Wissenschaft: ‚Szenariotechnik‘ heißt die Wunderwaffe. (…) Wie eine US-Studie zeigt, sind Unternehmen, die mit Szenariotechnik planen, erfolgreicher als jene, die nur herkömmlich planen. Um das zu verstehen, braucht es jedoch keine wissenschaftliche Studie. Wer relativ zuverlässig in die Zukunft blicken kann, ist in der Lage, neue Marktchancen schneller zu erkennen und auszuschöpfen als seine Mitbewerber. Er wird auch Risiken schneller identifizieren und kann proaktiv agieren, während andere nur reagieren können. Und je schneller sich die Märkte wandeln, desto erfolgsentscheidender wird Zukunftskompetenz für den Erfolg des Unternehmens. (…) Aber warum praktizieren dann nur so wenige Logistikdienstleister diese hochwirksame Technik? Auch dazu befragte das SMI die Unternehmenslenker. Häufigste Antworten: ‚Wir kennen die Technik nicht.‘ Und: ‚Uns fehlt der Experte dazu.‘ Beide Hinderungsgründe sind eigentlich keine, denn für die Technik reicht Schulwissen aus, sie ist einfacher als Integralrechnung. (…) Das funktioniert im Grunde einfach. Jeder hat schon szenariogeplant. Zum Beispiel vor dem Urlaub. Da fragt man sich meist: Wie wird das Wetter? Und in Abhängigkeit der Szenarien (heiter, kühl, Dauerregen) packt man seine Koffer. Prinzipiell werden dabei dieselben Denkmodelle angewandt wie bei der Frage: Was passiert mit meinem Unternehmen, wenn der Barrelpreis auf 150, 200, 300 USD steigt? (…) Zudem können Manager, die mit Szenariotechnik planen, besser schlafen, weil sie sicherere Entscheidungen treffen können. (…) Experten gehen davon aus, dass die Logistik noch viel stärker als andere Branchen von Szenariotechnik profitiert, weil sie besonders von Trendbrüchen geschädigt werden kann. Wenn zum Beispiel die Vogelgrippe oder eine andere Pandemie ausbricht und daraufhin Regierungen die Netze lahm legen, oder wenn Terroranschläge den Hafen von Singapur oder die Straße von Malakka blockieren – welche Logistikunternehmen überleben dann am ehesten? Wer konnte vor 9/11 schon mit den Sicherheitsverschärfungen auf Flughäfen rech-

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

nen? Jene, die dieses Szenario bereits vor Jahren bereits durchgespielt hatten. Während andere noch jammerten, liefen bereits ihre Eventualpläne an. Das ist der springende Punkt, der über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet: Wer in Szenarien vorausdenkt, ist den anderen voraus.“ (Quelle: Von der Gracht, H., DVZ, Nr. 85, Jg. 62, 15.07.2008, S. 5)

3.2.1.4  Zusammenfassende Analyse Um zu erkennen, woraus sich Chancen und Risiken für die zukünftige Geschäftstätigkeit ergeben, betrachtet man die Ergebnisse der verschiedenen Markt- und Umweltanalysen gemeinsam mit den Unternehmensgegebenheiten. Als Methode kommt hierfür z.€B. die sog. Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse bzw. kurz SWOT-Analyse zum Einsatz (vgl. Abb. 3.6). Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens, die sich aus der Konkurrenzanalyse sowie den eigenen Fähigkeiten ergeben, werden den Chancen und Risiken,

Makroumfeld (z.B. politische, wirtschaftliche, technologische, gesellschaftliche Entwicklung)

Chancen und Risiken

Markt-und Branchenumfeld (z.B. Nachfragerverhalten, neue Marktsegmente, Veränderungen in der Distribution) Marktchancen und Bedrohungen Vergleich von Ressourcen und Fähigkeiten Kundenbezogene Konkurrentenanalyse Stärken und Schwächen Produktbezogene Konkurrentenanalyse

Verhaltensbezogene Konkurrentenanalyse

Abb. 3.6↜渀 Grundaufbau einer SWOT-Analyse. (Quelle: Köhler (1998, S. 42))

3.2€€Wettbewerbsstrategie

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die aus Veränderungen der Umwelt resultieren können, gegenübergestellt. Es wird untersucht, welche Marktchancen oder -risiken aus eigenen Stärken bzw. Schwächen resultieren können. Eine Marktchance ergibt sich dann, wenn eine bestimmte Umweltentwicklung auf eine entsprechende Stärke des Unternehmens trifft. Umgekehrt entsteht eine Bedrohung für das Unternehmen dann, wenn bestimmte Umweltentwicklungen auf entsprechende Unternehmensschwächen treffen. Eine Schwäche stellt aber nicht von sich aus eine Bedrohung dar. Wenn sie vom Umfeld gar nicht wahrgenommen oder als unwichtig eingestuft wird, hat diese Schwäche zunächst keine Auswirkungen. Auch kann eine Stärke dann bedeutungslos sein, wenn sie sich aufgrund der Umfeldbedingungen nicht in konkrete Marktchancen umsetzen lässt. Neben der SWOT-Analyse gibt es eine Vielzahl weiterer Methoden, die jeweils ihre eigenen Einsatzmöglichkeiten, Vor- und Nachteile haben (vgl. ausführlich z.€B. Kleinaltenkamp 2002b).

3.2.2â•…Formulierung der Wettbewerbsstrategie Aufbauend auf den im letzten Abschnitt beschriebenen Analysen erfolgt die Formulierung der Wettbewerbsstrategie. Folgende Fragen sind hierbei zu beantworten: − Was soll der zukünftige Geschäftszweck sein? Plädiert man für die Beibehaltung des gegenwärtigen Geschäfts, für eine schrittweise Veränderung der Aktivitäten oder sogar eine grundlegende strategische Neudefinition? − Wie ist die Marktkonstellation einzuschätzen? Die Marktkonstellation stellt die wesentlichen Rahmenbedingungen für die Formulierung der Wettbewerbsstrategie. − Wie sollte, aufbauend auf den zuvor genannten Punkten, die Grundausrichtung der Wettbewerbsstrategie erfolgen? Soll sich das Unternehmen strategisch differenzieren oder vielleicht die Kostenführerschaft anstreben? Wie soll die dynamische Ausrichtung der Strategie aussehen?

3.2.2.1  Zukünftiger Geschäftszweck Beim zukünftigen Geschäftszweck eines Strategischen Geschäftsfelds kann man sich zunächst für die Beibehaltung des gegenwärtigen Geschäfts entscheiden. Ohne zwingende Gründe muss die erkämpfte Position ja nicht aufgegeben werden. Eine solche Entscheidung ist allerdings dann gefährlich, wenn sie unreflektiert und/oder aufgrund einer Entscheidungsschwäche der Unternehmensleitung erfolgt. Hier besteht die Gefahr, dass wichtige Erfolgspotenziale übersehen werden. Das Gegenteil, die strategische Neudefinition des Geschäftszwecks, ist nicht nur sehr ungewöhnlich, sondern in aller Regel auch sehr risikoreich. Schließlich be-

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

inhaltet eine Neudefinition die grundlegende Veränderung der Unternehmenstätigkeit in Hinsicht auf die Art der Funktionserfüllung, die angesprochenen Nachfragersegmente, die verwendeten Technologien und Verfahren und schließt damit auch Auswirkungen auf die relevanten Konkurrenten und das Umfeld ein. Das Unternehmen wagt sich also in Bereiche vor, die nicht oder kaum durch seine Kernkompetenzen abgedeckt sind. Die schrittweise Veränderung des Geschäftszwecks stellt wohl die für die Praxis brauchbarste Vorgehensweise dar. Einen Ansatzpunkt hierzu bieten die sog. Marktfeldstrategien Marktdurchdringung, Markterschließung, Produktentwicklung und Diversifikation, die sich durch die von Ansoff entworfene Matrix (vgl. Ansoff 1966, S. 130ff.) darstellen lassen (vgl. Abb. 3.7). Bei der Marktdurchdringung wird versucht, den bereits bearbeiteten Markt weiter auszuschöpfen. Dies erreicht man z.€B. dadurch, dass Neukunden gewonnen werden oder indem man Wettbewerbern Marktanteile abgewinnt. Bei der Markterschließung werden vorhandene Leistungen denjenigen Nachfragergruppen angeboten, denen man die Leistungen bislang noch nicht angeboten hatte. Es findet also eine Erweiterung des relevanten Marktes statt (z.€B. Erschließung eines Auslandsmarktes). Bei der Produktentwicklung werden neue Problemlösungen für die Nachfrager, die bislang schon Kunden des Unternehmens waren, entwickelt. Bei der Diversifikation bietet das Unternehmen schließlich neu entwickelte Produkte für noch nicht zuvor bearbeitete Märkte an. Hier unterscheidet man zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation: − Horizontale Diversifikation beschreibt eine Erweiterung des Leistungsprogramms auf der gleichen Marktstufe und in tendenziell verwandten Märkten, z.€B. durch die Verwendung gleicher Rohstoffe oder den Einsatz eines ähnlichen Produktionsprozesses. − Mit vertikaler Diversifikation ist die Erweiterung der Leistungserstellung innerhalb der Wertschöpfungskette gemeint. Dementsprechend lassen sich die vorwärts gerichtete und die rückwärts gerichtete Diversifikation (auch Vor-

Neu

Marktdurchdringung

Markterschließung

Produktentwicklung

Diversifikation

Produkt

Gegenwärtig

Markt

Neu

Gegenwärtig

Abb. 3.7↜渀 Matrix der Marktfeldstrategien („Ansoff-Matrix“). (Quelle: Ansoff (1966, S. 132))

3.2€€Wettbewerbsstrategie

55

wärts- und Rückwärtsintegration bezeichnet) unterscheiden. Vorwärts gerichtete Diversifikation heißt, das Unternehmen erstellt Leistungen, die vorher von den Kunden des Unternehmens erstellt worden sind. Rückwärts gerichtete Diversifikation bedeutet, das Unternehmen erstellt Leistungen, die es vorher von eigenen Lieferanten beschafft hat. − Laterale Diversifikation liegt vor, wenn jegliche Form der Verbindung zwischen den bisherigen und der neuen Leistung fehlt oder die Beziehungen nur sehr schwach ausgeprägt sind. In der Praxis kann man häufig auch zeitliche Abfolgen der verschiedenen Marktfeldstrategien beobachten. Zum Beispiel folgt einer nicht weiter möglichen Marktdurchdringung der Versuch, die vorhandenen Produkte auf neuen Märkten abzusetzen. 3.2.2.2  Marktkonstellation als Rahmenbedingung Um die Marktkonstellation als Rahmenbedingung der Wettbewerbsstrategie besser zu verstehen, bietet sich das Konzept des Produktlebenszyklus an. Der Produktlebenszyklus beschreibt einen bestimmten, „idealtypischen“ Verlauf der Absatz- oder Umsatzzahlen eines Produktes in Abhängigkeit von der Zeit und wird üblicherweise in die folgenden Phasen unterteilt: − − − − −

die Einführungsphase, die Wachstumsphase, die Reifephase, die Sättigungsphase und die Degenerationsphase.

Die dargestellten Verläufe sind natürlich keine Naturgesetze. Man kann keine generellen Aussagen darüber ableiten, welchen Zeitraum der Lebenszyklus insgesamt abdeckt und wann ein Übergang von einer in eine andere Phase vorliegt. Es geht also eher um die vereinfachende Veranschaulichung (vgl. im Folgenden ähnlich Kotler et al. 2007, S. 1002ff.): − In der Einführungsphase wird das neue Produkt auf den Markt gebracht. Die Nachfrager stehen der neuen Lösung meist noch skeptisch gegenüber. Sie haben auch noch keine konkreten Erwartungen. − In der Wachstumsphase wird das neue Produkt zunehmend vom Markt akzeptiert. Die Absatz- und Umsatzzahlen steigen. Dadurch werden auch neue Anbieter angelockt. Der Markt wächst jedoch noch so stark, dass alle Wettbewerber vom Wachstum profitieren und noch kein Verdrängungswettbewerb stattfindet. Die Nachfrager sammeln Erfahrungen beim Einsatz der neuen Lösung und entwickeln spezielle Anforderungen an das Produkt. Die Anbieter reagieren, indem sie Produktvarianten für die verschiedenen Segmente entwickeln. − In der Reifephase hat das neue Produkt einen hohen Bekanntheitsgrad und eine weite Verbreitung erreicht. Es kommen nur noch wenige zusätzliche Käufer

3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

Umsatz

56

Einführung

t1

Wachstum

t2

Reifezeit

t3

Sättigung

t5

Degeneration

Zeit

Abb. 3.8↜渀 Der Produktlebenszyklus. (Quelle: In Anlehnung an Kleinaltenkamp (2002b, S. 153))

hinzu. Das Produkt hat seine technische Reife erlangt. Der Produktionsprozess ist optimiert und das Produkt lässt sich nur noch in geringem Ausmaß verbessern. Innerhalb des Marktes bilden sich Standards, die auch von den Nachfragern vorausgesetzt werden. − In der Sättigungsphase nehmen die Zuwachsraten beim Absatz ab und das Absatzmaximum wird erreicht. Nahezu alle in Frage kommenden Nachfrager haben das Produkt erworben, so dass der Umsatz oft nur noch durch den Ersatzbedarf bestimmt wird. Die Nachfrager erwarten speziell zugeschnittene Zusatzfunktionen und/oder Zusatz(dienst)leistungen. Die Anbieter reagieren darauf mit unterschiedlichen Modellen und Marken, um eine Anpassung an die individuellen Nachfragerbedürfnisse zu erreichen. − In der Degenerationsphase verringern sich die Umsatzzahlen und die Absatzchancen sinken. Häufig ist bereits ein verbessertes Produkt einer neuen Produktgeneration auf dem Markt, das die Nachfrager beginnen zu bevorzugen. Für die Anbieter bietet das (alte) Produkt kaum noch Gewinnmöglichkeiten, so dass eine Eliminierung und Ersatz vorbereitet werden sollte. Nicht nur die Nachfrage verändert sich im Laufe des Produktlebenszyklus, es finden auch Veränderungen der Wettbewerbskonstellationen statt. Mit voranschreitendem Produktlebenszyklus treten in zunehmendem Umfang neue Wettbewerber auf den Markt. Das führt zu einer Verschärfung des Preiswettbewerbs (zum Preismanagement im Produktlebenszyklus s.€a. Abschn. 4.3). Wenn die Nachfrage gesättigt ist und das Marktvolumen stagniert oder rückläufig ist, erhöht sich zusätzlich der Wettbewerbsdruck, da auch der Kostendruck wächst. Kostensenkungen sind jedoch in einem Stadium, in dem die Produkte bereits weitestgehend standardisiert sind, nur noch schwer zu erzielen. Da es nur wenige Anbieter schaffen, entsprechend effizient zu produzieren, kommt es meistens zu einer Konzentration auf Seiten der

3.2€€Wettbewerbsstrategie

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Anbieter, d.€h. zum Ausscheiden von Anbietern aus dem Markt oder zu Übernahmen von Unternehmen. Auch solche Veränderungen des Marktgeschehens sind bei der Planung der Wettbewerbsstrategie soweit wie möglich zu berücksichtigen. 3.2.2.3  Grundausrichtung der Wettbewerbsstrategie Aufbauend auf dem strategischen Geschäftszweck und der gegebenen und zu erwartenden Marktkonstellationen lässt sich die Grundstruktur der Wettbewerbsstrategie bestimmen. Die Entscheidung für eine bestimmte Grundausrichtung hat bedeutende Auswirkungen auf die Wettbewerbsvorteile (oder -nachteile!) für ein Unternehmen. Es lassen sich folgende zwei alternative strategische Vorgehensweisen unterscheiden: − Präferenzstrategie: Mit einer Präferenzstrategie versucht ein Unternehmen, primär den Nutzen seiner Leistungen beim Nachfrager zu erhöhen. Der Kundenvorteil soll vor allem durch den Einsatz aller nicht-preisbezogenen Marketinginstrumente (Produkte und Dienstleistungen, Vertriebskanäle, Kommunikationsmaßnahmen) erzeugt werden, um so eine nachhaltige Präferenzwirkung (und Bindung) bei den Nachfragern zu erzielen. Unternehmen erlangen so in aller Regel auch einen preispolitischen Spielraum, d.€h. sie können (tendenziell) höhere Preise verlangen als andere Wettbewerber. − Preis-Mengen-Strategie: Mit der Preis-Mengen-Strategie versucht ein Unternehmen mittels permanenter Reduktion der Kosten den Kundenvorteil insbesondere durch ein preisgünstiges Angebot herbeizuführen. Die Preis-Mengen-Strategie ist also oft mit einer aggressiven Niedrigpreisstrategie verbunden, sie lässt sich aber z.€B. auch gut mit einem Rabattsystem verbinden. Welche der beiden Strategien besser oder zweckmäßiger ist, hängt von der jeweiligen Konkurrenzsituation ab. Es kann auch sinnvoll sein, Elemente beider Strategie-

Beispiel: „Wir wollen über die Qualität wachsen nicht über   die Quantität“ „Der Ingenieur-Dienstleister Delvis aus dem bayrischen Haimhausen ist auf Wachstumskurs. Die Entwickler, die für die Automobilindustrie und deren Zulieferer tätig sind, haben in den vergangenen fünf Jahren Umsatz und Mitarbeiterzahl nahezu verzehnfacht. (…) Rainer König, Geschäftsführer des Entwicklungsdienstleisters Delvis, über Wachstumschancen in der Lichttechnik: Der Preisdruck ist enorm hoch. Die Automobilhersteller verlangen jedes Jahr Preisnachlässe. Vor drei, vier Jahren sogar im zweistelligen Prozentbereich. Nicht einmal die Personalkosten bleiben davon verschont. (…) Unser Fachgebiet ist die Beleuchtung, da sind wir Profis. Aber wir kümmern uns

58

3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

auch darum, wie das Licht angesteuert, entwärmt und gekühlt wird. Oder wir müssen darauf achten, dass die Monteure ein Leuchtmittel gut ein- und ausbauen können. Im Innenraum schauen wir danach, dass die Lichtmodule gut verklipst sind. Die Harmonie im Fahrzeuginneren wird über das Licht erzeugt, deshalb prüfen wir, ob sich der Fahrer geblendet fühlt. Und das alles müssen wir effektiv entwickeln. Wir arbeiten den Autoherstellern in der Vorentwicklung zu. Aufgrund unserer Analysen und Modelle entscheiden Vorstände, welche Lichtvarianten es in den Modellbau schaffen und schließlich in die Serienfertigung. (…) Der Druck der Einkäufer ist sehr groß. Wir aber haben den Vorteil, dass wir keine Produktion haben, die wir auslasten müssen. (…) Wir sind nur in der Forschungs- und Entwicklungsphase beteiligt. (…) Im Moment lastet uns die Automobilbranche aus. Trotzdem versuchen wir in anderen Branchen Fuß zu fassen. Allerdings nicht um jeden Preis. Wir sind sehr vorsichtig, was den Einsatz fremder Finanzmittel angeht. Unser Ziel ist es, über die Qualität zu wachsen, nicht über die Quantität. Ein spannender Wirtschaftszweig ist die Unterhaltungs-Elektronik. Der Einsatz von Licht zur Hinterleuchtung von Bildschirmen ist so ein Thema oder der medizintechnische Markt. Hier werden ebenfalls immer mehr Bildschirme und LEDs eingesetzt, genauso wie im Wohnbereich.“ (Quelle: Sudahl, M., vdi-nachrichten.com, 04.04.2008) alternativen zu kombinieren („hybride Strategie“) oder auch einen Strategiewechsel im Zeitverlauf vorzunehmen, wenn sich das Wettbewerbsumfeld verändert. Wie so ein Strategiewechsel aussehen kann, beschreibt die sog. Outpacing Strategy (vgl. hierzu und im Folgenden Kleinaltenkamp 2002b, S. 166ff., Backhaus/Schneider 2007, S. 237ff.): Anbieter, die zum Beispiel aufgrund einer erfolgreichen Präferenzstrategie – zumindest zeitweise – eine gewisse Alleinstellung genießen, erzielen auch höhere Preise. Dieser „Preisschirm“ eröffnet die Gelegenheit, die eigenen Aktivitäten auf Maßnahmen zur Kostenreduktion zu konzentrieren, um dann eine höhere Flexibilität in der Preisgestaltung zu erreichen. Anbieter, die eine PreisMengen-Strategie verfolgen, sind im Zeitverlauf bei ständig steigenden (Mindest-) Anforderungen der Kunden dazu „verdammt“, auch eine besser werdende Qualität (und nicht nur einen niedrigen Preis) abzuliefern, um im Markt weiter bestehen zu können. Langfristig überleben also nur die Anbieter, denen es gelingt, entweder ausgehend von einer Präferenzstrategie (bzw. einem hohen Produktnutzen) oder ausgehend von einer Preis-Mengen-Strategie (also niedrigen Kosten und Preisen) – Produkte zu vermarkten, die den Kunden einen hohen Nutzen bringen und gleichzeitig nur geringe Kosten verursachen (vgl. Abb. 3.9). Bei der Strategieplanung ist aber auch das eigene Verhalten gegenüber der Konkurrenz zu bestimmen. Folgende zwei Alternativen sind möglich (vgl. Kleinaltenkamp 2002b, S. 164): − Individualisierte Strategie: Eine individualisierte Strategie bedeutet, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren, in dem man das eigene Angebot mit einem

3.3€€Marketingstrategie Abb. 3.9↜渀 Outpacing Strategien. (Quelle: In Anlehnung an Gilbert/Strebel (1987, S. 32))

59 Hoher Produktnutzen Standard

Kostensenkung „Outpacingstrategy“

Angebotsdifferenzierung

Innovator

Nachfolger

Niedrige Kosten

von dem der Konkurrenz deutlich unterscheidbaren Profil ausstattet (z.€B. andere Vertriebswege, andere Produkteigenschaften, andere Werbemittel). − Angepasste Strategie: Diese Strategie bedeutet, den Wettbewerber – meist den Marktführer – zu imitieren (d.€h. ähnliche Produkte, Werbung mit den gleichen Argumenten, gleicher Vertriebsweg etc.). Die angepasste Strategie heißt auch „Me-too-Strategie“ Weiterhin muss auch der Strategiestil gegenüber der Konkurrenz bestimmt werden. Auch hier sind wiederum zwei Alternativen möglich (vgl. Kleinaltenkamp 2002b, S. 164f., m.€w.€N.): − Offensiver Strategiestil: Der Anbieter greift seine Wettbewerber an, um seine eigene Position zu verbessern (z.€B. Eindringen in bestimmte Marktsegmente, gezieltes Abwerben von Kunden). Ein Unternehmen, das eine offensive Strategie plant, muss natürlich auch mit Vergeltungsmaßnahmen der Konkurrenz rechnen und diese versuchen, möglichst genau vorherzusehen. − Defensiver Strategiestil: Die eigene Position soll verbessert werden, ohne andere Wettbewerber in ihren Zielen zu gefährden oder zu bedrohen. Das erreicht man mit der Wahl einer Marktposition, die weit entfernt von der Position der Konkurrenten ist (z.€B. Bedienen von Kundengruppen, an denen die Konkurrenten kein Interesse haben). Diese Vorgehensweise ist dann zu empfehlen, wenn der eigene Wettbewerbsvorteil zu klein ist um Vergeltungsmaßnahmen von Konkurrenten zu überleben.

3.3  Marketingstrategie 3.3.1â•…Planungsprozess der Marketingstrategie Um die Wettbewerbsstrategie umzusetzen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen, ist die Marketingstrategie in mehreren Schritten zu planen (vgl. Kleinaltenkamp/Fließ 2002, S. 238ff.). Die Marketingstrategieplanung umfasst die folgenden Schritte (vgl. auch Abb. 3.10):

60

3 Strategisches Business-to-Business-Marketing Wettbewerbsstrategie

Festlegung der Marketingziele

Bestimmung der Marktposition Marktsegmentierung

Die Ausgestaltung des Marketing-Mix Die Bestimmung des Schlüsselinstruments Die Bestimmung des Marketingbudgets

Produkt und Programm

Distribution

Kommunikation

Preis

Controlling der Marketingstrategie

Abb. 3.10↜渀 Die Schritte der Marketingstrategieplanung. (Quelle: In Anlehnung an Kleinaltenkamp/ Fließ (2002, S. 239))

− Marktsegmentierung: Die wesentliche Aufgabe der Marketingstrategie besteht darin, dem Nachfrager das aus seiner Sicht beste Angebot auf dem Markt zu machen. Allerdings gibt es auf realen Märkten nicht den Nachfrager. Die Bedürfnisse und Verhaltensweisen von aktuellen und potenziellen Kunden unterscheiden sich zum Teil extrem. Um diese Unterschiede zu erfassen und für das Marketing die richtigen Konsequenzen daraus zu ziehen, gibt es die Marktsegmentierung. − Festlegung der Marketingziele: Die Wettbewerbsstrategie gibt zunächst nur die Orientierungsrichtung für die zu planenden und zu ergreifenden Maßnahmen vor. Deshalb sind konkrete Marketingziele abzuleiten. − Bestimmung der Marktposition (↜„Positionierung“): Um die Ziele erreichen zu können, ist festzulegen, welche Marktposition das Unternehmen bzw. die strategischen Geschäftsfelder anstreben will. − Ausgestaltung des Marketing-Mix: Mit was für einer Gestaltung der Instrumente die Marketingziele erreicht werden sollen, ist eine Frage des Marketing-Mix. Neben der Festlegung eines Schlüsselinstruments ist für den Einsatz des Marketing-Mix auch ein Budget festzulegen. − Controlling der Marketingstrategie: Den Abschluss der Planung bildet das Controlling. Es soll sichergestellt werden, dass die geplante Marketingstrategie tatsächlich die Wettbewerbsstrategie umsetzt. Fehleinschätzungen werden

3.3€€Marketingstrategie

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aufgedeckt und es müssen entsprechende Anpassungen vorgenommen werden (s. ausführlich zum Controlling Kap. 6). Im Folgenden sollen nun die einzelnen Schritte im Detail vorgestellt werden.

Beispiel: „Schluss mit der Beliebigkeit“ „Viel Zeit und Energie hat die SAP AG in den Umbau ihrer Marketingplanung investiert. (…) Ebenso wie einige ihrer Konkurrenten hat die SAP AG in den vergangenen Jahren den Mittelstand als Kundengruppe für sich entdeckt. Das Marketing wurde entsprechend ausgeweitet. (…) Rund 50 Agenturen und Dienstleister soll der Konzern zeitweise beschäftigt haben. Einige Marketingmitarbeiter waren ausschließlich damit befasst, sie zu koordinieren. Zudem waren die unterschiedlichen Aktivitäten nicht optimal aufeinander abgestimmt und ihre Effizienz nicht nachvollziehbar. Der Wandel begann 2002, als mit Dr. Ralf E. Strauß ein neuer Marketingchef seine Arbeit aufnahm. Er unterzog das SAP-Marketing einer umfassenden IstAnalyse. (…) So stellte sich unter anderem heraus, dass ein IT-Leiter eines mittelständischen Betriebes durchaus fünfmal in einer Kalenderwoche angesprochen wurde. In einem ersten Schritt beschloss Marketingleiter Strauß, den Wildwuchs bei Agenturen und Dienstleistern radikal zu kappen. (…) Neben dem Agentur-Screening befasste sich die SAP-Marketer eingehend mit ihrer Zielgruppe. (…) Dabei stellte sich beispielsweise heraus, dass der Konzern mit seiner mittelständischen Klientel kontraproduktiv kommunizierte: Die SAP AG transportiert ihre Kernaussage: ‚Wir sind nicht zu groß für mittelständische Kunden‘ auf feinstem Hochglanzpapier. (…) Die Marketer bestimmten alle Rollenträger in Unternehmen, die mit der Auswahl von Software befasst sind. (…) SAP machte sich mit jeder Gruppe vertraut und setzte sich auch damit auseinander, wie und über welche Kanäle die jeweiligen Gruppen am liebsten angesprochen werden möchten. (…) Wissen ist bekanntlich Macht und so versetzen die detaillierten Zielgruppenkenntnisse die Marketer nun in die Lage, die Kommunikationsmittel und –wege sehr genau zu bestimmen. (…) Die Art der Kontakte ist nach diesem Modell beliebig – die Entscheidung, wie eine Gruppe angesprochen wird, werde, so Strauß, aus der Strategie ‚herunterkaskadiert‘. (…) ‚Auch im Marketing müssen sich Ziele letztlich so präzise formulieren und prüfen lassen wie in der Produktion.‘ (…) Dr. Strauß resümiert: ‚Wir haben unser Marketing aus der Beliebigkeit herausgeholt!‘“ (Quelle: Hermes, V., Absatzwirtschaft 06/2009, S. 33–37)

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

3.3.2â•…Marktsegmentierung Die Marktsegmentierung ist ein elementarer Bestandteil jeder Marketingstrategie. Marktsegmentierung bedeutet, den für das Unternehmen relevanten Markt in Teilmärkte (= Marktsegmente) zu zerlegen. Hierbei muss darauf geachtet werden, dass die identifizierten Abnehmergruppen bzw. Segmente in sich homogener als der Gesamtmarkt auf bestimmte Marketingaktivitäten reagieren. Neben der Identifikation von Marktsegmenten umfasst die Marktsegmentierung aber auch die Entscheidung darüber, welche Marktsegmente überhaupt vom Unternehmen gezielt angesprochen werden sollen (↜Auswahl von Marktsegmenten). Schließlich müssen die Marketingaktivitäten auf die ausgewählten Marktsegmente ausgerichtet werden. Allen drei Aspekten der Marktsegmentierung gehen wir im Folgenden genauer nach. 3.3.2.1  Identifikation von Marktsegmenten Als erstes müssen zur Identifikation von Marktsegmenten geeignete Kriterien gefunden werden. Idealerweise erfüllen Segmentierungskriterien folgende Anforderungen: − Die Kriterien haben einen engen Bezug zum tatsächlichen Kaufverhalten der Kunden. − Die Kriterien sind leicht messbar bzw. erfassbar. Meistens stehen diese beiden Anforderungen im Widerspruch, woraus sich bei der praktischen Anwendung Schwierigkeiten ergeben. Das heißt, je leichter sich die Kriterien erfassen und messen lassen (z.€B. die Branchenzugehörigkeit des Kundenunternehmens), desto geringer ist in der Regel der Bezug zum tatsächlichen Kaufverhalten. Je größer der Bezug zum tatsächlichen Kaufverhalten ist (z.€B. die Einstellungen der Buying Center Mitglieder zum anbietenden Unternehmen), desto schwieriger ist es, das Kriterium zu messen bzw. zu erfassen. Ziel ist es aber am Ende immer, die Marktsegmente so voneinander zu trennen, dass sich die Kunden innerhalb eines Marktsegments in Bezug auf ihr Kaufverhalten möglichst ähnlich sind (Homogenität innerhalb der Segmente) und sie sich gegenüber den übrigen Kunden aus anderen Marktsegmenten möglichst deutlich unterscheiden (Heterogenität zwischen den Segmenten). Marktsegmentierungskriterien, die sich für den Business-to-Business-Bereich eignen, lassen sich danach unterscheiden, ob sie einerseits allgemein oder kaufspezifisch sind, und andererseits, ob sie direkt beobachtbar oder nur indirekt beobachtbar sind (vgl. Kleinaltenkamp 2002a, S. 194ff., m.€w.€N.). Außerdem können sie sich eher auf das Kundenunternehmen als Ganzes oder eher auf das Buying Center beziehen, wie folgende Beispiele zeigen: − Direkt beobachtbar und allgemein ● Unternehmensbezogen: Rechtsform, Standort, Größe, Branche ● Buying Center-bezogen: Merkmale der Mitglieder wie Alter, berufliche Qualifikation, Stellung im Unternehmen u.€ä.

3.3€€Marketingstrategie

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− Indirekt beobachtbar und allgemein ● Unternehmensbezogen: Organisationskultur, Unternehmensphilosophie, Ziele des Unternehmens u.€ä. ● Buying Center-bezogen: Persönlichkeitsmerkmale wie Risikoneigung, Innovationsfreudigkeit, Informationsverhalten, Entscheidungsstil der Kaufbeteiligten, etc. − Direkt beobachtbar und kaufspezifisch ● Unternehmensbezogen: Neu- oder Wiederholungskauf, Abnahmemenge, Wertschöpfungsprozesse, Anwendungsbereich der nachgefragten Leistung, u.€ä. ● Buying Center-bezogen: Größe und Struktur des Buying Centers − Indirekt beobachtbar und kaufspezifisch ● Unternehmensbezogen: Beschaffungsregeln des Unternehmens ● Buying-Center-bezogen: Bedeutung des Kaufs für die Kaufbeteiligten, Einstellungen, Nutzenerwartungen, Kaufmotive der Beteiligten, u.€ä. Indirekt beobachtbare, kaufspezifische Merkmale eignen sich für die Segmentierung theoretisch am besten. Da sie aber in aller Regel schwer zu erfassen sind, verwendet die Praxis nach wie vor eher die einfach erfassbaren Kriterien. Es ist ja häufig schon nicht einfach, Buying Center-bezogene Informationen in Bezug auf einen einzelnen Kunden zu bekommen. Der Aufwand für mehrere bzw. alle Kunden ist ungleich höher. Hinzu kommt, dass sich die Strukturen von Buying Centern von Mal zu Mal verändern können. Und weil es zwischen Kunden immer irgendwelche Unterschiede gibt, kommt man am Ende zu dem Ergebnis, dass jeder Kunde oder sogar jeder Beschaffungsvorgang als ein Marktsegment angesehen werden müsste. Einzelne Kunden als Marktsegmente zu betrachten und sie differenziert zu bearbeiten, ist aber nur dann sinnvoll, wenn die betreffenden Kunden für das eigene Unternehmen von absolut herausragender Bedeutung sind (s.€a. Kap. 5 zum Thema Key Account Management). Sind sie es nicht, ist eine zu feine Aufgliederung des Marktes nicht sinnvoll, da der Aufwand für die Erfassung, Beobachtung und ggf. differenzierte Bearbeitung der Segmente viel zu hoch wäre. Letztlich geht es daher immer darum, einen Kompromiss zwischen der Kaufverhaltensrelevanz der verwendeten Kriterien und der praktischen Erfass- und Messbarkeit zu finden. Allgemeingültige Empfehlungen für bestimmte Kriterien kann man hier nicht aussprechen. Aber es gibt Methoden, die beschreiben, wie man bei der Bildung der Marktsegmente vorgehen kann. Die Kunst einer guten Segmentierung besteht darin, die Segmente hinsichtlich ihres Umfangs und ihrer Anzahl so zu bestimmen, dass die kaufverhaltensrelevanten Unterschiede erfasst bzw. nicht übersehen werden, aber gleichzeitig auch die Zahl der Segmente überschaubar bleibt. Eine pragmatische, aus folgenden vier Prozessschritten bestehende Vorgehensweise könnte so aussehen: 1. Man beginnt mit einer Gliederung der Nachfrager nach einfach erfassbaren, allgemeinen unternehmensbezogenen Merkmalen (Branche, Standort, Unternehmensgröße, etc.). Der Standort ist z.€B. dann geeignet, wenn sich für einzelne Branchen oder Kundenkreise bestimmte Städte oder Regionen als Zentren herausentwickelt haben (z.€B. Frankfurt am Main als Finanzplatz, Raum Stuttgart für Automobil-/Kraftfahrzeugindustrie). Auch die Letztverwenderbranche kann

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

hier einbezogen werden (s.€a. Abschn. 7.1 zum mehrstufigen Marketing). Für die sich ergebenden Segmente prüft man anschließend, inwieweit tatsächlich Unterschiede im Kaufverhalten der Nachfrager vorliegen. Hierzu bedient man sich den entsprechenden Marktforschungsmethoden (statistische Datenanalyse, Befragungen unternehmensinterner Experten). Zeigt das Ergebnis, dass die Segmente die Anforderungen erfüllen, kann der Prozess abgeschlossen werden. Falls nicht, sind weitere Schritte durchzuführen. 2. In Ergänzung zu den zuvor genannten Kriterien sollte man weiterhin leicht erfassbare unternehmensbezogene Merkmale verwenden, allerdings jetzt den Fokus auf kaufspezifische Attribute legen. Zum Beispiel ist die Nachfrage nach Bauplanungsleistungen eher unabhängig davon, zu welchen Branchen die Kundenunternehmen gehören, wie groß sie sind oder wo die Standorte angesiedelt sind. Die Nachfrage wird eher dadurch beeinflusst, ob das Kundenunternehmen über eine eigene Neubauabteilung verfügt oder nicht. Der Markt könnte dann in die Segmente „Kunden mit eigener Neubauabteilung“ und „Kunden ohne eigene Neubauabteilung“ aufgeteilt werden. Zeigt sich, dass so eine Segmentierung ausreichend ist, wird der Segmentierungsprozess beendet, wenn nicht, folgt ein weiterer Prozessschritt. 3. Im dritten Schritt sollten leicht erfassbare Buying Center-bezogene Merkmale verwendet werden. Man könnte z.€B. so vorgehen, dass die bereits gebildeten „Grobsegmente“ durch die Buying Center-bezogenen Kriterien präzisiert werden, was eine zweistufige Segmentierung bedeutet (vgl. Abb. 3.11). Oder man ersetzt die mithilfe der unternehmensbezogenen Kriterien gebildeten Segmente, indem man neue Segmente bildet, die sich allein auf Buying Center-bezogene Merkmale stützen. Relevanter Markt

Marktsegmente 1.Stufe

Fördermittelindustrie

Produktionsdominierte Marktsegmente Unternehmen mit großen 2.Stufe Buying Centern

Produktionsdominierte Unternehmen mit kleinen Buying Centern

Automobilzulieferer -industrie

Entwicklungsdominierte Unternehmen mit großen Buying Centern

Werkzeugmaschienen -industrie

Entwicklungsdominierte Unternehmen. mit kleinen Buying Centern

Eigentümerdominierte Unternehmen mit kleinen Buying Centern

Abb. 3.11↜渀 Beispiel für eine zweistufige Segmentbildung. (Quelle: Kleinaltenkamp (2002a, S. €209))

3.3€€Marketingstrategie

65

4. Wenn anhand leicht erfassbarer Kriterien keine sinnvolle Marktsegmentierung erreicht werden kann, müssen schließlich abgeleitete, komplexe Merkmale verwendet werden, die sich sowohl auf die Unternehmen als Ganzes als auch auf die Buying Center beziehen können. Meistens müssen die Informationen mithilfe der Marktforschung erhoben und ausgewertet werden. Dieser Prozessschritt ist daher nur dann praktisch umsetzbar, wenn die notwendigen finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stehen. Ist das nicht der Fall, muss man zunächst akzeptieren, dass die verwendete Segmentierung eigentlich unbefriedigend ist. Man sollte dies bei der weiteren Maßnahmenplanung im Hinterkopf behalten und auch perspektivisch auf eine Verbesserung der Lage hinarbeiten. Beispiel: „Festo – Lösungen für die Automatisierungsaufgaben“ „Beinahe überall, wo automatisiert wird, ist die Festo AG & Co. KG zu Hause. Der weltweit führende Anbieter von pneumatischer und elektrischer Automatisierungstechnik bietet für jede Anforderung die passende Lösung (…) – vom Einzelprodukt bis zur einbaufertigen Lösung. (…) Ob in der Fabrikautomation mit Ihren diskontinuierlichen Prozessen oder im Bereich der vielfältigen Einsatzgebiete der Prozessautomation mit ihren kontinuierlichen Vorgängen. (…) Branchenspezifisches und bereichsübergreifendes Know-how konstituieren die Segmentierung der Kunden. Folglich werden die vier Branchen Automobil, Biotech/Pharma, Nahrungsmittel/Verpackung sowie Elektronik unterschieden. (…) Ergänzend agieren die Bereiche Prozessautomation, Mobilpneumatik sowie individuelle Dienstleistungen in allen vier Branchen und sichern zugleich das bereichsübergreifende Know-how. Innerhalb jedes Segmentes werden branchenspezifische Prozesse zum Anlass genommen die Produkte und Lösungen kundenindividuell anzubieten, (…) um nachhaltige Unterstützung und Qualität in allen Phasen der Wertschöpfung sicher zu stellen. (…) Das Ziel: maximale Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Kunden in der Fabrik- und Prozessautomatisierung.“ (Quelle: www.festo.com, 2009)

3.3.2.2  Auswahl von Marktsegmenten Im Anschluss an die Identifikation der Marktsegmente muss entschieden werden, welche der Kundengruppen ein zugeschnittenes Angebot bekommen soll. Für diese „Zielgruppenbestimmung“ oder „Zielgruppendefinition“ nimmt man eine wirtschaftliche Bewertung der identifizierten Segmente vor, z.€B. anhand der folgenden Kriterien:

66

3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

Tabelle 3.4↜渀 Beispiel für eine Absatzsegmentrechnung) Segment

A

B

C

D

Umsatzerlöse ./. den Segmenten zurechenbare Herstellkosten ./. den Segmenten zurechenbare Vertriebskosten (Vertriebseinzelkosten der Segmente) = Deckungsbeitrag der Segmente Summe der Deckungsbeiträge der Segmente ./. den Segmenten nicht direkt zurechenbare Kosten = Periodenerfolg

470 320 50

745 695 100

275 225 40

475 200 75

100 260 150 110

–50

10

200

(Quelle: Kleinaltenkamp (2002a, S. 216)

− − − −

Volumen und -potenziale der Segmente hinsichtlich Menge und Wert, erreichbare segmentbezogene Marktanteile, erzielbare Preisniveaus, segmentbezogene Kosten (z.€B. für die Erschließung und Betreuung der Segmente), − erwarteter segmentbezogener Erfolgsbeitrag (Gewinn- oder Deckungsbeitrag). Der sog. Segmentdeckungsbeitrag ist der Betrag, den ein Marktsegment nach Abzug der segmentbezogenen Kosten zur Deckung aller nicht segmentbezogenen Kosten beiträgt (vgl. z.€B. Plinke/Rese 2006). Zur Ermittlung dient die Absatzsegmentrechnung (vgl. Tabelle. 3.4). Es sollten aber auch qualitative, „weichere“ Kriterien für die Bewertung von Marktsegmenten herangezogen werden, z.€B.: − segmentbezogene Entwicklungstendenzen hinsichtlich Nachfrage, Wettbewerb und Umwelt (Technologie, Gesamtwirtschaft, Ökologie, Gesellschaft, Rechtslage), − Grad der Kundenbindung/-loyalität, − innerbetriebliche und segmentbezogene Synergieeffekte, − segmentbezogene Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsintensität. Für eine zusammenfassende Bewertung kann man die verwendeten Kriterien kombinieren und Kundenportfolios bilden. Danach muss man entscheiden, welche der betreffenden Marktsegmente tatsächlich bearbeitet werden sollen. Entweder man kommt zu dem Ergebnis, dass alle identifizierten Marktsegmente interessant für das eigene Unternehmen sind und entscheidet sich für eine „totale“ Marktbearbeitung, oder nur ein Teil der betreffenden Segmente wird bearbeitet, d.€h. man wählt eine „partielle“ Marktbearbeitung. Mit welchen Vorgehensweisen die ausgewählten Segmente bearbeitet werden sollen, ist Gegenstand des folgenden Abschnitts. 3.3.2.3  Alternativen der Marktbearbeitung Zur Erinnerung: Segmente bildet man, weil sich das Nachfragerverhalten zwischen einzelnen Kunden unterscheidet. Die Segmente sollen Kunden zusammen-

3.3€€Marketingstrategie

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fassen, die sich innerhalb eines Segments (möglichst stark) ähneln, und zwischen verschiedenen Segmenten (möglichst deutlich) unterscheiden. Daraus abgeleitet ist nun die Frage zu beantworten, ob und wenn ja wie differenziert die Marktsegmente entsprechend ihrer Anforderungen und Verhaltensweisen bearbeitet werden sollen. Man kann sich also für eine differenzierte Vorgehensweise (jedes Segment wird anders bearbeitet) oder eine undifferenzierte Vorgehensweise (alle Segmente werden gleich behandelt) entscheiden. Kombiniert man diese beiden grundsätzlichen Möglichkeiten mit den beiden zuvor genannten Ergebnissen „totale“ und „partielle“ Marktbearbeitung, ergeben sich die in Abb. 3.12 dargestellten Alternativen. Beim „differenzierten Marketing“ wird der gesamte relevante Markt bearbeitet und den einzelnen Segmenten jeweils ein zugeschnittenes Angebote unterbreitet. Das kann z.€B. segmentbezogene Produktvarianten, spezielle Serviceleistungen oder Vertragsformen, unterschiedliche Preise, unterschiedliche Absatzwege und nicht zuletzt auch unterschiedliche kommunikationspolitische Ansprache bedeuten. Wichtig ist es, dass die einzelnen Teilleistungen aufeinander abgestimmt sind, so dass man auch tatsächlich den Anforderungen der Segmente entspricht. Die Vorteile dieser Vorgehensweise sind vielfältig. Man kann − das Absatzpotenzial in den einzelnen Marktsegmenten besser ausschöpfen, − leichter höhere Preise durchsetzen, weil die Angebote besser auf die speziellen Wünsche der Kunden zugeschnitten sind, − eine positive Kundenbindung erzeugen, die die Gefahr reduziert, dass Konkurrenten in ein spezielles Marktsegment eindringen. Eine differenzierte Vorgehensweise ist aber nur dann sinnvoll, wenn die Vorteile die Nachteile überwiegen. Nachteile der differenzierten Marktbearbeitung sind z.€B., dass

Abb. 3.12↜渀 Alternativen der Marktbearbeitung

differenziert undifferenziert

Ausprägung der Marketingstrategie

Abdeckung des Marktes vollständig teilweise (total) (partiell)

Differenziertes Marketing

Selektivdifferenziertes Marketing

Undifferenziertes Marketing

Konzentriertes Marketing

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

− die segmentbezogene Kundenansprache höhere Kosten verursacht als eine undifferenzierte Vorgehensweise, − die Erstellung spezieller Leistungen zu einer höheren Inflexibilität und zu erhöhter Kapitalbindung führen kann, − die Bedürfnisse einzelner Segmente sich schneller ändern können als die des Gesamtmarktes, was ein ständiges Monitoring und entsprechende Anpassungsmaßnahmen erforderlich macht. Als wichtige Voraussetzung für ein Differenziertes Marketing gilt außerdem, dass die einzelnen Segmente isoliert werden können. Verlangt man z.€B. von Kunden aus verschiedenen Marktsegmenten unterschiedliche Preise für gleiche oder ähnliche Leistungen und wird dies den Kunden im ‘Hochpreissegment‘ bekannt, kann dies nicht nur zu Irritationen und negativen Imageeffekten führen. Die Kunden, die eigentlich einen höheren Preis zahlen sollen, versuchen dann (natürlich) die betreffenden Leistungen auch über die kostengünstigeren Vertriebswege zu beschaffen (z.€B. Re-Import von Gütern, s.€a. Abschn. 7.4 zum Internationalen Business-toBusiness-Marketing). Bei der Umsetzung einer differenzierten Marketingstrategie ist auch zu überlegen, ob alle Marketinginstrumente gleichzeitig segmentbezogen ausgerichtet werden müssen oder ob man hier gewisse Abstufungen herbeiführen kann. Z.€B. ist es relativ leicht, eine differenzierte Kundenkommunikation (Personal Selling, Werbung, Verkaufsförderung) durchzuführen. Segmentbezogene Vertriebs-, Service-, Entgelt- oder Vertragsgestaltungen sind hingegen meistens schwieriger umzusetzen. Ein weiteres Problem der differenzierten Marktbearbeitung ist die zeitliche Stabilität der Segmente, aus der sich Herausforderungen aber auch Chancen für das Differenzierte Marketing ergeben können. Im Zeitverlauf treten folgende drei Formen von Segmentwandlungen auf: − Entstehung oder Ausweitung neuer Marktsegmente − Schrumpfen oder Verschwinden von bereits existierenden Marktsegmenten − Wanderungsbewegungen zwischen Marktsegmenten. Beim „undifferenzierten Marketing“ bearbeitet man den Markt in seiner Gesamtheit – trotz der identifizierten Nachfragersegmente – gleichartig. Die Vor- oder Nachteile der differenzierten Vorgehensweise kehren sich beim undifferenzierten Marketing genau um. Undifferenziertes Marketing zu betreiben, obwohl verschiedene Marktsegmente identifiziert worden sind, ist dann sinnvoll, wenn die Nachteile einer differenzierten Vorgehensweise ihre Vorteile überwiegen. Die Entscheidung zu Gunsten der undifferenzierten Vorgehensweise wird oft von den Kosten bestimmt, die von differenzierten Strategien hervorgerufen würden. Problematischer ist jedoch, wenn eine undifferenzierte Vorgehensweise unbewusst eingeschlagen wird, d.€h. wenn ein Markt mit nur einer einzigen Marketingstrategie bearbeitet wird, ohne dass überhaupt eine Marktsegmentierung ins Auge gefasst oder umgesetzt wurde. Beim „selektiv-differenzierten Marketing“ kommt es zu einer Konzentration auf bestimmte Marktsegmente, die mit jeweils angepassten Vorgehensweisen bearbeitet werden. Es gelten deshalb die bereits für das differenzierte Marketing gemachten

3.3€€Marketingstrategie

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Aussagen. Der wesentliche Unterschied ist, dass nur ein Teilbereich des relevanten Marktes tatsächlich bedient wird. Beim „konzentrierten Marketing“ (auch bekannt als „Nischenstrategie“) erfolgt eine Beschränkung auf ein Marktsegment oder nur sehr wenige Marktsegmente, die dann mit einer einheitlichen Strategie bearbeitet werden. Der große Vorteil einer Nischenstrategie ist die in der Regel schwächere Wettbewerbsintensität. Gegenüber den Nachfragern in der Nische besitzt ein Anbieter unter Umständen eine QuasiMonopolstellung. Allerdings ist auch die Abhängigkeit des Anbieters groß, wenn lediglich ein einziges Marktsegment als Zielgruppe ausgewählt wird. Die Gefahr liegt z.€B. darin, dass das Segment langfristig nicht tragfähig genug ist. Auch ist das Risiko, das Marktsegment an Konkurrenten zu verlieren, größer als das, auf einem Gesamtmarkt verdrängt zu werden. Abschließend ist zu sagen, dass die ausgewählten Segmente nicht unbedingt gleichzeitig, sondern auch in einer zeitlichen Abfolge bearbeitet werden können, und zwar unabhängig davon, ob man den Markt total oder partiell bearbeitet. Das ist z.€B. dann sinnvoll, wenn ein Unternehmen neu in einen Markt eintritt, eine Innovation auf den Markt bringt oder etablierte Konkurrenten „angegriffen“ werden sollen. Als Einstiegssegment wählt man entsprechend das Segment, welches den größten Erfolg verspricht, aus.

3.3.3â•…Bestimmung der Marketingziele Für die Formulierung einer vollständigen Marketingstrategie dürfen die einzelnen Marketingziele natürlich nicht fehlen. Sie bilden die wichtigste Orientierungsgröße für die Marketingmaßnahmen. Ziele kann man als ‚angestrebte Zustände‘ interpretieren, die man mit entsprechenden Aktivitäten erreichen möchte. Wichtig ist, dass die Ziele widerspruchsfrei, realistisch und messbar formuliert sind („Ziele sind keine Wünsche!“). Aus diesem Grund darf man z.€B. die im Unternehmen vorhandenen personellen, finanziellen und humanen Ressourcen nicht unberücksichtigt lassen. Für eine vollständige Zielformulierung sind folgende drei Dimensionen zu beachten: − Zielinhalt (Welches bzw. welche Ziele sollen erreicht werden?), − Zielausmaß (In welchem Ausmaß sollen die Ziele erreicht werden?) und − Zeitbezug (Bis wann bzw. innerhalb welchen Zeitraums sollen die Ziele erreicht werden?).

3.3.3.1  Bestimmung des Zielinhalts Das Ziel einer Marketingstrategie ist ja im Allgemeinen die Erreichung, die Erhaltung oder der Ausbau einer bestimmten Marktposition. Um aber die Zielerreichung überprüfbar machen zu können und aus den Zielen konkrete Maßnahmen ableiten

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

Tabelle 3.5↜渀 Beispielhafte Zielinhalte von Marketingzielen Erfolgsziele Marktökonomische Ziele Gewinn (absolut) Absatzmenge Umsatzrentabilität Eigenkapital- oder Fremdkapitalrentabilität Deckungsbeiträge

Absatzpreise Umsatz Absoluter / relativer Marktanteil

Marktpsychologische Ziele Bekanntheitsgrad (gestützt oder ungestützt) Image € €

zu können, müssen die Inhalte der Marketingziele präzisiert werden. Hierfür geeignete Zielinhalte zeigt Tabelle 3.5. Werden mehrere Zielinhalte gleichzeitig verwendet, müssen auch die Beziehungen der Ziele untereinander beachtet werden. Daraus ergeben sich nämlich Konsequenzen für die Zielformulierung. Das Erzeugen eines bestimmten Images im Markt setzt z.€B. einen gewissen Bekanntheitsgrad voraus. Aber auch die Preispolitik muss z.€B. zum angestrebten Image passen. 3.3.3.2  Bestimmung des Zielausmaßes Das zu erreichende Zielausmaß kann entweder unbegrenzt (z.€B. größtmöglicher Umsatz, maximaler Gewinn) oder begrenzt formuliert werden. Bei der begrenzten Formulierung kann man ein Ziel punktuell definieren (z.€B. Umsatzziel = 10 Mio. EUR, Steigerung des Marktanteils um 30%) oder zonal definieren (z.€B. Umsatzziel = 8–12 Mio. EUR). Die unbegrenzte Festlegung des Zielausmaßes ist nicht unproblematisch, da die Überprüfung der Zielerreichung nicht wirklich gegeben ist. Was bedeutet denn „größtmöglich“? Eine genauere Festlegung des Zielausmaßes ist daher im Allgemeinen eher zu empfehlen. Das gilt auch für eher weiche Ziele wie das Image. Um eine Orientierung für die Höhe des Zielausmaßes zu bekommen, kann man beispielsweise die Vorjahreswerte hinzuziehen, sich an den „branchentypischen“ Werten ausrichten und/oder die aktuelle konjunkturelle Lage berücksichtigen. 3.3.3.3  Bestimmung des Zeitbezugs Der Zeitbezug legt fest, in welchem Zeitraum bzw. zu welchem Zeitpunkt ein Ziel zu erreichen ist. Erst mit dem Zeitbezug wird die Zielerreichung auch messbar, da mit dem Zeitbezug mindestens ein Überprüfungszeitpunkt vorgegeben ist. Allerdings sind manche Ziele unter Umständen erst nach mehreren Jahren erreichbar (z.€B. Marktanteilsziele, Imageziele), während andere schon in kürzeren Zeiträumen erreicht werden können (z.€B. Bekanntheitsgradziele). Auf jeden Fall sollte man dann auf die Verbindungen zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen achten und auch versuchen, langfristige Ziele auf z.€B. Jahresteilziele herunter zu brechen.

3.3€€Marketingstrategie

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3.3.4â•…Positionierung im Markt Vor dem Hintergrund der Ziele und der Marktkonstellationen ist festzulegen, welche Position ein strategisches Geschäftsfeld auf seinem relevanten Markt einnehmen soll. Die Entscheidung hierüber und die Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen wird als Positionierung bezeichnet.

3.3.4.1  Marktposition des Anbieters Ausgangspunkt für die Bestimmung der angestrebten Marktposition ist der relevante Markt, in dem die Marktposition auf- oder ausgebaut bzw. erhalten werden soll. Die Nachfrager eines relevanten Marktes haben ein vergleichbares Problem, für das sie eine Lösung suchen. An diese Problemlösung stellen sie bestimmte Anforderungen. Um nun die Marktposition eines Anbieters zu bestimmen und auch einfach visualisieren zu können, werden die beiden wichtigsten Anforderungen der Nachfrager herangezogen. Diese können z.€B. mittels Expertenbefragungen im Rahmen der Marktforschung gewonnen werden. Grundsätzlich können aber auch mehr Anforderungen berücksichtigt werden. Die Ausprägungen der beiden Kriterien zeichnet man für jeden Kunden als Punkte in einem zweidimensionalen Koordinatensystem ein (vgl. Abb. 3.13). Das Ergebnis bezeichnet man auch als Präferenzraum. Um die Kundenprobleme zu lösen, bieten verschiedene Anbieter unterschiedliche Alternativen an. Fragt man jeden Nachfrager, wie er die Problemlösungsfähigkeit der ihm bekannten Alternativen beurteilt, erhält man viele verschiedene Urteile,

Wirkungsdauer hoch

Einwirkungszeit hoch

Abb. 3.13↜渀 Möglicher Präferenzraum für Fluxmittel in der Leiterplattenindustrie (Beispiel). (Quelle: Kleinaltenkamp/Fließ (2002, S. 246))

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

die man ebenfalls als einzelne Punkte im Koordinatensystem einzeichnen kann. Es ist vorab jedoch sinnvoll, die Einzelurteile zu einem Durchschnittsurteil zu verdichten. So bekommt jede Problemlösung eine bestimmte Position. Diese Darstellung wird dann als Wahrnehmungsraum bezeichnet. Führt man den Wahrnehmungs- und den Präferenzraum zusammen, erhält man den sog. Produkt-Markt-Raum (vgl. Abb. 3.14). Bei der Interpretation des Produkt-Markt-Raums sind folgende Punkte zu beachten: − Die Urteile der Nachfrager sind Ausdruck ihrer Wahrnehmung. Welche Produkteigenschaften wie wahrgenommen werden, beeinflusst der Anbieter durch die Marketingmaßnahmen. − Die Problemlösungen werden nicht unabhängig voneinander, sondern im Verhältnis zueinander beurteilt. Die Positionen der Leistungen zueinander geben daher ihre wahrgenommene Ähnlichkeit bzw. Unähnlichkeit wieder. Je geringer (bzw. größer) der Abstand zwischen zwei Positionen ist, desto ähnlicher (bzw. unähnlicher) werden die beiden Leistungen eingeschätzt. − Liegen viele Nachfragerpunkte in der Nähe der Position einer Leistung bzw. eines Anbieters, werden auch viele Nachfrager erreicht. Leistungen bzw. Anbieter am Rand einer Punktwolke erreichen weniger Nachfrager. − Der Produkt-Markt-Raum zeigt nur die gegenwärtigen Anbieterpositionen und Kundenpräferenzen. Der Raum kann sich z.€B. dann verändern, wenn auf dem betreffenden Markt neue Produkte eingeführt werden. Das Positionierungsmodell zeigt ein Bild vom Status quo und sollte vom Anbieter genutzt werden, um seine Marktposition zu wählen oder zu verändern. Die Positionierung muss die im Rahmen der Marketingstrategie formulierten Ziele berück-

Wirkungsdauer hoch A

D

C B

Einwirkungszeit hoch

Abb. 3.14↜渀 Möglicher Produkt-Markt-Raum für Fluxmittel in der Leiterplattenindustrie (Beispiel). (Quelle: Kleinaltenkamp/ Fließ (2002, S. 247))

3.3€€Marketingstrategie

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sichtigen. Außerdem kommt der Marktkonstellation bzw. der Marktphase eine besondere Bedeutung für die Bestimmung der Position zu. 3.3.4.2  Wahl der Marktposition in Abhängigkeit von der Marktphase Märkte können sich in verschiedenen Phasen befinden und jede Phase wirft andere Probleme hinsichtlich der Positionierung auf. Man kann die Phasen Marktentstehung, Marktwachstum und Marktreife unterscheiden (vgl. hierzu und im Folgenden Kleinaltenkamp/Fließ 2002, S. 253ff., m.€w.€N.).

Positionierung in der Phase der Marktentstehung Wenn sich ein Markt erst in der Entstehung befindet, kann ein Anbieter lediglich einen Präferenzraum auf Basis der Kundenanforderungen erstellen. Ein Wahrnehmungsraum kann noch nicht erstellt werden, da die Problemlösungen ja noch nicht am Markt sind. Die Präferenzen der Nachfrager können als diffuse Präferenzen (d.€h. die Präferenzen sind mehr oder weniger gleichmäßig über den Raum verteilt), homogene Präferenzen (d.€h. die Nachfrager haben alle sehr ähnliche Anforderungen) oder gehäufte Präferenzen (d.€h. es liegen natürliche Nachfragergruppen bzw. Marktsegmente vor) vorliegen. Bei diffusen Präferenzen kann ein Unternehmen grundsätzlich drei Möglichkeiten zur Positionierung ergreifen: eine Positionierung in der Mitte, in einer Ecke oder an verschiedenen (↜mehreren) Ecken des Präferenzraumes. Wählt der Anbieter die Mitte als Position, ist dies gleichbedeutend mit der Entscheidung, den Gesamtmarkt zu bedienen (Massenmarktstrategie). Da die Nachfragerpräferenzen noch nicht unveränderlich feststehen, hat der erste Anbieter auf dem Markt die Chance, die Nachfragerpräferenzen zu seinen Gunsten zu beeinflussen (sog. aktive Positionierung). Die Vorgehensweise ist sowohl mit einer Präferenzstrategie als auch mit der Preis-Mengen-Strategie möglich. Die Positionierung in einer Ecke des Präferenzraumes bedeutet die Konzentration auf eine bestimmte Nachfragergruppe (Nischenstrategie). Die Positionierung in mehreren Ecken (Mehrnischenstrategie) ist eine Kombination der ersten und zweiten Alternative. Die Nischen- und die Mehrnischenstrategie eignen sich eher bei einer Präferenzstrategie als bei einer Preis-Mengen-Strategie. Eine Positionierung in der Mitte, in einer Nische oder in mehreren Nischen des Präferenzraumes kann ein Anbieter auch bei homogenen oder gehäuften Präferenzen wählen. Bei homogenen Präferenzen empfiehlt sich die Mitte des Raumes als Position. Bei gehäuften Präferenzen sind die Nischen ja bereits vorgegeben. Hier kann ein konzentriertes Marketing gut eingesetzt werden. Bei der Bearbeitung mehrerer Segmente würde man differenziertes Marketing oder selektiv-differenziertes Marketing verfolgen. Die Positionierung in der Mitte des Präferenzraumes bedeutet, dass der Anbieter die Segmente ignoriert. Stattdessen sollen möglichst viele Käufer angesprochen werden (↜undifferenziertes Marketing). Dies bietet sich vor allem bei einer Preis-Mengen-Strategie an.

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

Positionierung in der Phase des Marktwachstums Ein Markt tritt in die Wachstumsphase, wenn die Zahl der Käufer (d.€h. das Marktvolumen) und auch der Anbieter immer stärker wächst. Für die Positionierung bieten sich die folgenden Möglichkeiten an: − Man besetzt eine Ecke des Präferenzraumes oder, wenn natürliche Marktsegmenten vorliegen, ein anderes Marktsegment als die Konkurrenz. Man geht sich also aus dem Weg (defensive Wettbewerbsstrategie), was auch deswegen unproblematisch ist, weil der Markt noch wächst. Diese Vorgehensweise ist eher mit der Präferenzstrategie als mit der Preis-Mengen-Strategie zu empfehlen. − Man platziert sich direkt neben anderen Anbietern. Die anderen Anbieter sind dann direkte Gegner, denn sie wenden sich an dieselben Kunden. Man kann hierbei entweder als Marktmitläufer oder als Marktherausforderer auftreten. − Als dritte Möglichkeit kann man versuchen, sich in allen Nischen mit einem differenzierten Marketingprogramm zu positionieren.

Positionierung in der Phase der Marktreife Je mehr Anbieter sich auf einem Markt befinden, desto schwieriger wird es für neue Anbieter, eine noch nicht besetzte Position zu finden. Es entsteht starker Wettbewerb unter den Anbietern und die Gewinnmargen sinken. Der Markt ist meistens fragmentiert und die attraktiven Segmente werden von einem oder mehreren Anbietern besetzt. Die übrig gebliebenen Segmente sind zu klein, um attraktiv zu sein. Der Markt befindet sich in der Reife und es beginnt der Kampf um Marktanteile. Dieser Kampf mündet in einer Rekonsolidierung des Marktes, wenn sich die Anzahl der Anbieter oder der Marktanteile verschieben bzw. neu verteilen. Der Markt kann aber auch „zerstört“ werden, wenn von einem Anbieter eine radikale Produktinnovation eingeführt wird. Gleichzeitig entsteht dann ein neuer Markt, in dem die Probleme der Nachfrager völlig anders gelöst werden als zuvor.

3.3.5â•…Marketing-Mix Der Marketing-Mix umfasst die kombinierte Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen, der Distribution, der Kommunikation, des Leistungsentgelts sowie aller Verträge mit dem Ziel, sich am Markt so darzustellen und wahrgenommen zu werden, wie es der Positionierung entspricht. Die verschiedenen Marketinginstrumente sind hierfür der „Werkzeugkasten“, mit dem man den Wettbewerbsvorteil in die Realität umsetzen will. Um dies erfolgreich zu tun, darf man nicht wahllos in diesen Werkzeugkasten greifen, einzelne Werkzeuge benutzen, andere wiederum nicht und sich bei alledem keine Gedanken darüber machen, ob und wie diese Werkzeuge zusammenwirken. Die Marketinginstrumente müssen in einem Mix sinnvoll miteinander

3.3€€Marketingstrategie

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kombiniert werden. Sinnvoll heißt, dass die eingesetzten Marketinginstrumente zur Erreichung des Wettbewerbsvorteils beitragen und sich in ihren Wirkungen gegenseitig ergänzen oder zumindest widerspruchsfrei zueinander verhalten. Erst das Zusammenspiel aller Marketinginstrumente generiert einen Wettbewerbsvorteil. 3.3.5.1  Beziehungen zwischen Marketinginstrumenten Die Auswahl und die Gestaltung der Marketinginstrumente dürfen nicht isoliert für jedes einzelne Instrument geschehen, da es vielfältige Interdependenzen zwischen den Instrumenten im Hinblick auf ihre Wirkungen bei Nachfragern und Konkurrenten gibt. − Konkurrierende Beziehung: Die Wirkung eines Marketinginstrumentes beeinträchtigt die Wirkung eines anderen (z.€B. stört aggressive Preispolitik den werblichen Aufbau eines Qualitätsimages). − Substituierende Beziehung: Der Einsatz eines Marketinginstrumentes kann ein anderes ersetzen (z.€B. lässt sich der Bekanntheitsgrad eines neuen Produktes sowohl durch Werbung in verschiedenen Fachzeitschriften als auch durch Direct Mailings oder durch persönliche Besuche von Außendienstlern erhöhen). − Komplementäre Beziehung: Die Instrumente unterstützen sich in ihrer Wirkung gegenseitig (z.€B. verstärkte Werbung für ein neues Produkt und Besuche von Außendienstlern bei Interessenten, die daraufhin detaillierte Informationen angefordert haben). − Konditionale Beziehung: Der wirkungsvolle Einsatz des einen Instrumentes setzt den Einsatz eines anderen Instrumentes voraus (z.€B. setzt das Bekanntmachen eines neuen Produktes voraus, dass das Produkt bereits entwickelt worden ist). − Indifferente Beziehung: Zwischen den Wirkungen der Instrumente besteht kein Zusammenhang (z.€B. führt die Verbesserung der Produktqualität nicht zur Änderung des Vertriebsweges). Es gibt auch zeitliche Beziehungen zwischen den Marketinginstrumenten. Das Timing spielt eine wichtige Rolle, denn ein Instrument, das zum falschen Zeitpunkt, d.€h. zu früh oder zu spät eingesetzt wird, kann die Wirkung vom gesamten Marketing-Mix beeinträchtigen oder sogar komplett verpuffen lassen. Z.€B. entstünde ein negativer Eindruck, wenn bei einer neuen Produktwerbung der eigene Außendienst nicht rechtzeitig darüber informiert ist und beim Kundenbesuch auf das neue Produkt angesprochen wird. Wie wirken die verschiedenen Instrumente im Marketing-Mix nun zusammen? Wir wollen dies am Beispiel der Instrumente Preis und Kommunikation kurz verdeutlichen. Für die Einführung eines neuen Produktes im Markt gibt es zwei Strategien, bei denen das Leistungsentgelt in jeweils unterschiedlicher Form das Schlüsselinstrument im Marketing-Mix bildet. Bei beiden Strategien heißen Skimming-Strategie und Penetrationsstrategie.

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

− Die Skimming-Strategie ist darauf ausgerichtet, mit einem hohen Preis für ein neu einzuführendes Produkt den Markt abzuschöpfen (↜„Marktabschöpfungsstrategie“). Wegen des anfänglich hohen Preises werden im Normalfall zunächst nur geringe Stückzahlen abgesetzt. Kleine Stückzahlen zu produzieren bedeutet anfänglich auch hohe Stückkosten zu haben. Der ursprünglich hohe Preis wird aber im Zeitverlauf, vor allem wenn nach und nach Wettbewerber hinzutreten, weiter gesenkt. Die Skimming-Strategie kann sowohl in Kombination mit einem hohen als auch mit einem niedrigen Kommunikationsaufwand betrieben werden. Im Hinblick auf die Intensität des Einsatzes lassen sich die Rapid-Skimming-Strategy (Strategie der schnellen Marktabschöpfung) und die Slow-Skimming-Strategy (Strategie der langsamen Marktabschöpfung) unterscheiden (vgl. ähnlich Kotler et al. 2003, S 804ff.). Bei der schnellen Marktabschöpfung sollen die Nachfrager mit einem hohen Kommunikationsaufwand von den Leistungsvorteilen überzeugt werden. Die langsame Marktabschöpfung verzichtet hingegen auf einen hohen Kommunikationsaufwand. Damit lässt sich ein höherer Stückdeckungsbeitrag erzielen, weil der Verzicht auf die Kommunikation die Kosten niedrig hält. − Die Penetrationsstrategie setzt auf eine schnelle Marktdurchdringung mithilfe eines niedrigen (Einführungs-)Preises. Durch hohe Produktionsmengen reduzieren sich die Stückkosten und man kann früh einen hohen Marktanteil erreichen. In Abhängigkeit vom Kommunikationsaufwand lassen sich die Rapid-Penetration-Strategy (Strategie der schnellen Marktdurchdringung) und die Slow-Penetration-Strategy (Strategie der langsamen Marktdurchdringung) unterscheiden. Die vier Strategien sind in Abb. 3.15 dargestellt. 3.3.5.2  Bestimmung des Schlüsselinstruments im Marketing-Mix

hoch

Strategie der langsamen Abschöpfung

Strategie der schnellen Penetration

Strategie der langsamen Penetration

hoch

niedrig

Preis

Strategie der schnellen Abschöpfung

niedrig

In jedem Marketing-Mix kommen immer alle Instrumente zum Einsatz, jedoch nicht immer mit der gleichen Intensität. Das Marketinginstrument mit der größten

Abb. 3.15↜渀 Preis- und Kommunikationsgestaltung bei Skimming- und Penetrationsstrategien

Kommunikationsaufwand

3.3€€Marketingstrategie

77

Bedeutung im Marketing-Mix wird auch Schlüsselinstrument genannt. Prinzipiell kann jedes Marketinginstrument Schlüsselinstrument einer Marketingstrategie sein: − Die Leistung, wenn eine bestimmte Technologie für eine Problemlösung eingesetzt wird, durch die für den Kunden ein bedeutender Nutzenvorteil entsteht. − Die Distribution, wenn für den Kunden eine schnelle und/oder sichere Versorgung von großer Bedeutung ist. − Die Kommunikation, wenn der Kunde große Risiken wahrnimmt und zunächst ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden muss. − Das Leistungsentgelt, wenn die Kunden vor allem an einem preisgünstigen Angebot interessiert sind. − Die Vertragsgestaltung, wenn z.€B. notwendig ist, langfristige Vereinbarungen zu schließen. Zieht man als Rahmen die beiden Dimensionen Absatzbedeutung und Gestaltungsfreiheit des Anbieters heran, lassen sich neben dem Schlüsselinstrument Standardinstrumente, komplementäre und marginale Instrumente unterscheiden (vgl. Abb. 3.16). − Standardinstrumente haben eine hohe Bedeutung für den Absatz, bieten dem Anbieter aber nur geringe Freiheitsgrade bei der Gestaltung. Es handelt sich meist um Anforderungen des Nachfragers, die der Anbieter erfüllen muss. − Komplementäre Instrumente ergänzen Schlüssel- und Standardinstrumente. Sie bieten wie die marginalen Instrumente eine mittlere Gestaltungsfreiheit. − Marginale Instrumente sind schließlich in der Absatzbedeutung nur sehr schwach ausgeprägt. Ausgehend von der Festlegung des Schlüsselinstruments plant man den Einsatz der übrigen Marketinginstrumente. Natürlich muss der Marketing-Mix im konkreten Anwendungsfall auch im Detail gestaltet werden, d.€h. die Grobplanung ist in eine Feinplanung zu überführen. Für jedes Marketinginstrument ist die genaue Ausgestaltung zu planen und umzusetzen (s.€a. Kap. 4). sehr hoch

Absatzbedeutung

Standard Instrumente

Abb. 3.16↜渀 Positionierungsrahmen für den Marketinginstrumentaleinsatz. (Quelle: In Anlehnung an Kühn (1985, S. 20))

mittel

sehr schwach sehr gering

Dominierende Instrumente

Komplementäre Instrumente Marginale Instrumente mittel Gestaltungsfreiheit

sehr groß

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

3.3.5.3  Festlegung des Marketing-Budgets Sind die Marketingmaßnahmen geplant, ist das Marketing-Budget aufzustellen. Mithilfe der Budgetierung legt man fest, wie viel Geld man für die Marketing-Instrumente in die Hand nimmt. Darüber hinaus erfüllt die Budgetierung die folgenden Funktionen (vgl. Kleinaltenkamp/Fließ 2002, S. 274 m.€w.€N.; s.€a. Küpper 2005, S. 337f.): − Orientierungsfunktion: Budgets helfen, die anvisierten Ziele zu erreichen und sie sorgen dafür, dass das Effizienzziel nicht aus den Augen verloren wird. − Koordinations- und Integrationsfunktion: Über die Budgets können Abstimmungen zwischen den Abteilungen, die die Maßnahmen ausführen, erleichtert werden. − Kontrollfunktion: Mit Budgets lassen sich Abweichungen zwischen den Ist- und den Plan-Kosten aufdecken und es kann nach deren Ursachen geforscht werden. Die Budgetierung ist also ein wichtiger Baustein für das Controlling. − Motivationsfunktion: Budgets geben einen Rahmen vor, ohne gleichzeitig den einzuschlagenden Weg vorzugeben. Das Marketing-Budget kann so die Kreativität und Eigenverantwortung hinsichtlich der Entwicklung der Detailpläne beeinflussen. Als Methoden zur Bestimmung der Budgethöhe existieren u.€a. folgende Vorgehensweisen (vgl. ähnlich Kotler et al. 2003, S. 864ff.): − Orientierung an der Finanzkraft des Unternehmens: Anstatt zuerst zu bestimmen, was notwendig ist, um die Ziele zu erreichen, wird danach gefragt, was sich das Unternehmen überhaupt leisten kann. − Orientierung am Umsatz: Man legt einen auf Erfahrungswerten basierten Prozentsatz des geplanten Umsatzes oder Umsatzes aus der Vorperiode fest. − Orientierung an den Ausgaben der Wettbewerber: Die Orientierung an den Budgets der Wettbewerber ist gleich mit mehreren Problemen behaftet, auch wenn sie zunächst „marktorientiert“ erscheint: Erstens ist es meistens schwer herauszufinden, wie viel Geld die Wettbewerber für ihre Marketingmaßnahmen ausgeben. Zweitens verfolgen Wettbewerber vielleicht völlig andere Strategien als man selbst. Drittens begibt man sich freiwillig in die ungünstige Position eines Reagierers. − Orientierung an den Zielen und Aufgaben: Bei dieser Methode stellt man sich zunächst die Frage, welche Marketingmaßnahmen tatsächlich notwendig sind, um die anvisierten Ziele zu erreichen. Das Budget leitet sich unmittelbar daraus ab und wird gewissermaßen „auf der grünen Wiese“ geplant. Da man hierbei das Marketing-Budget nicht auf der Basis von Vergangenheitsdaten fortschreibt, wird auch vom sog. „Zero-Base-Budgeting“ gesprochen (vgl. hierzu ausführlich z.€B. Küpper 2005, S. 354ff.).

3.3.5.4  Maßnahmenplan Der letzte Schritt der Strategiegestaltung ist die Überführung der Konzepte in konkrete Aktionen mithilfe eines Maßnahmenplans. Hierbei sind auch die Zielvorgaben

3.3€€Marketingstrategie

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für die einzelnen Instrumentalbereiche zu formulieren, z.€B. Vertriebs- und Kommunikationsziele. Um die Ziele zu erreichen, sind die Maßnahmen für jedes einzelne Instrument zu planen. Werden die Maßnahmen zeitlich aufgefächert, z.€B. nach Kalenderwochen, so entsteht ein konkreter Aktionsplan. Um z.€B. das Marketingziel „Marktanteil um 5% innerhalb von 2 Jahren“ zu erreichen, ließen sich folgende Unterziele formulieren und Maßnahmen ergreifen: Als Vertriebsziel könnte man versuchen, die Verkaufszahlen (Absatzmenge) zu erhöhen, aber gleichzeitig das Preisniveau zu halten, also sich den Marktanteil nicht durch niedrige Preise zu „erkaufen“. Hierfür müssen gegebenenfalls bestimmte Produkte, Regionen und/oder Kunden ausgesucht werden. Dann ist die Aufteilung der Plan-Verkaufsmengen auf die einzelnen Verkaufsgebiete vorzunehmen, damit man sie auf die einzelnen Vertriebsmitarbeiter herunter brechen kann. Um entsprechende Anreize für die Vertriebsmitarbeiter zu setzen, die Verkaufsvorgaben auch zu erreichen, könnte man z.€B. höhere Provisionen vereinbaren, die Informationsunterstützung des Außendienstes durch die Zentrale bzw. den Vertriebsinnendienst verbessern oder als zusätzliche Unterstützung die Vorgesetzten oder Fachspezialisten einbinden. Die Vertriebsmitarbeiter können sich bei ihren Aktivitäten z.€B. darauf konzentrieren, mehr Geschäfte mit den bestehenden Kunden abzuschließen oder neue Kunden zu gewinnen. Die Vertriebsziele und -maßnahmen sind natürlich nur dann erreichbar bzw. erfolgreich umzusetzen, wenn man sie inhaltlich und zeitlich mit den übrigen Marketingzielen und -maßnahmen (z.€B. Werbekampagne, Messeauftritt) abstimmt.

Beispiel: „First Class“ „Träumt der Bauer vom Glück, träumt er von einem Mähdrescher von Claas. Weltweit ist das westfälische Familienunternehmen Claas die Benchmark für innovative Landtechnik. (…) ‚Der Rythmus der Ernte, das Schaffenwollen, ist im Unternehmen tief verwurzelt. Der ‚progressive Spirit‘, für diese interessante Zeit des Jahres ein zuverlässiges Produkt mit reibungslosen funktionierendem Service anzubieten und ständig zu verbessern, hat die Marke und das Unternehmen Claas mit aufgebaut.‘ (…) ‚Aus meiner Sicht ist der Preis eine wichtige, aber nicht die wichtigste Angelegenheit beim Kauf einer Maschine. (…) In die Bewertung fließen ebenso der Service und der Wert der Gebrauchsmaschinen ein‘, so Dr. Theo Freye, Sprecher der Geschäftsführung der Claas KGaA mbH. (…) ‚Um Sachinformationen richtig zu vermitteln, müssen Sie auf eine gewisse Wellenlänge einstimmen. Emotionen dienen dazu, die richtige Wellenlänge zu konditionieren. Wir zeigen Funktionalität und Qualität. Daneben bilden wir sehr häufig Gesichter ab, und zwar keine Dummys, sondern unsere Mitarbeiter. Das vermittelt den Gedanken der Partnerschaft. ‘(…)‚ Zum Life-Cycle-Paket gehört die Finanzierung dazu. Deshalb bieten wir in einem Joint Venture mit der Bank BNP Paribas unsere eigenen Retail-Finanzierung in Europa und Nordamerika an. Wir machen ein

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3 Strategisches Business-to-Business-Marketing

nach dem Geldstrom im Betrieb maßgeschneidertes Finanzierungsangebot. Wir nehmen den Händlern auf Wunsch gebrauchte Maschinen zum Marktwert ab und verkaufen sie in unseren Zentren für Gebrauchtmaschinen. Das gibt uns gute Einsicht in das Preisniveau.‘“ (Quelle: Lehmann N., Absatzwirtschaft 2/2008, S. 9–13)

Literaturtipps Backhaus, K./Schneider, H. (2007): Strategisches Marketing, Stuttgart 2007. Grant, R. M./Nippa, M. (2006): Strategisches Management, 5. Aufl., München et al. 2006. Plinke, W./Kleinaltenkamp, M. (2002) (Hrsg.): Strategisches Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Berlin et al. 2002.

Kapitel 4

Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Ein erfolgreicher Anbieter gestaltet nicht nur ein Angebot, das aus Kundensicht ein gutes bzw. das beste Nutzen-Kosten-Verhältnis hat. Damit ein Anbieter erfolgreich sein kann, muss er nicht nur ein Angebot gestalten. Er muss auch dafür sorgen, dass der Kunde das Angebot kennt und davon überzeugt ist, dass es den anderen Alternativen überlegen ist. Schließlich muss der Anbieter auch für die Verfügbarkeit des Angebots sorgen. Die Erfüllung aller dieser Aufgaben stellt also die Leistung eines Anbieters für seinen Kunden dar. Anders ausgedrückt, die Instrumente die einem Anbieter zur Verfügung stehen beinhalten: − das Management des Leistungsprogramms (das ist das Angebot i.€e.€S., das beim Kunden die gewünschte Funktion erfüllen soll; der eigentliche Leistungskern), − das Kommunikationsmanagement (zum Verdeutlichen des Angebots) und − das Distributionsmanagement (Verfügbarmachen des Angebots). Für alle diese Leistungen verlangt ein Anbieter natürlich eine Gegenleistung: das Leistungsentgelt. Die Ausgestaltung des Leistungsentgelts im Rahmen des Preismanagements stellt ein weiteres Marketinginstrument dar. Da schließlich die Bedingungen des Leistungsaustausches zwischen Anbieter und Nachfrager durch die verschiedensten Formen von Verträgen geregelt werden, ist das Vertragsmanagement ebenfalls ein Marketinginstrument. Die aufgezählten Instrumente des Business-to-Business Marketing werden nachfolgend der Reihe nach vorgestellt.

4.1  Leistungsmanagement Die Leistung, die beim Kunden die gewünschte Funktion erfüllen soll, stellt den eigentlichen Austauschgegenstand einer Transaktion dar. Das kann z.€B. ein Einsatzstoff, der in einem Produktionsprozess verarbeitet wird, ein in ein System einzubauendes Teil, eine Maschine oder auch eine Beratungs- oder Schulungsleistung

M. Kleinaltenkamp und S. Saab, Technischer Vertrieb, DOI 10.1007/978-3-540-79533-9_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing 3URGXNWLRQVJWHU 9HUEUDXFKVJWHU 

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Abb. 4.1↜渀 Güterkategorien im Business-to-Business-Bereich

sein. Abbildung 4.1. zeigt beispielhaft Güterkategorien des Business-to-BusinessBereichs auf (vgl. Kleinaltenkamp 2000, S. 174ff.). In der Praxis treten meistens Kombinationen der angeführten Güterkategorien als Transaktionsgegenstand auf, was auch als „Leistungsbündel“ bezeichnet wird. Das ist etwa dann der Fall, wenn Anbieter Produkte z.€B. in Kombination mit Dienstleistungen vermarkten, um besser auf die Wünsche und Anforderungen ihrer Kunden eingehen zu können. Die einzelnen Teilleistungen eines Leistungsbündels sind außerdem immer mit Distributions- und Kommunikationsleistungen verknüpft. Diese bilden aber nicht den Austauschgegenstand selbst, sondern es handelt sich um Aktivitäten, die zur Anbahnung, Durchführung und Sicherstellung der Transaktion ergriffen werden. Eine einseitige Orientierung auf das Leistungsergebnis (also das Produkt i.€e.€S.) ist nicht sinnvoll. Das Leistungsmanagement bezieht sich nämlich auf alle drei Dimensionen einer Leistung: das Leistungspotenzial, den Leistungserstellungsprozess und das Leistungsergebnis (s.€a. Kap. 1). Es gibt also ergebnisbezogene, prozessbezogene und potenzialbezogene Entscheidungen im Leistungsmanagement. Da sich das Leistungsergebnis letztlich aus den beiden anderen Dimensionen ergibt, stehen im Folgenden diese zwei Aufgabenschwerpunkte im Fokus: Die Gestaltung des Leistungspotenzials und die Gestaltung der Leistungsprozesse, die notwendig sind, um das Leistungsergebnis bzw. bündels entstehen zu lassen.

4.1.1  Gestaltung des Leistungspotenzials Das Leistungspotenzial umfasst alle Produktionsfaktoren eines Anbieters und kann im konkreten Fall aufgrund der vielen Erscheinungsformen in der Praxis (z.€B.

4.1 Leistungsmanagement

83

Beratungsunternehmen, Maschinenbauunternehmen, Transport- und Logistikunternehmen) sehr unterschiedlich aussehen. Aus diesem Grund wird im Folgenden auf übergeordnete Merkmale des Leistungspotenzials eingegangen: der Umfang des Leistungsprogramms, die Kapazität, Flexibilität und Automatisierung des Leistungspotenzials sowie die technologische und personelle Basis, die in das Leistungspotenzial eingebettet ist. 4.1.1.1  Umfang des Leistungsprogramms (Sortiment) Die Zusammensetzung und der Umfang des Leistungsprogramms (Sortiment) sind eine wichtige Stellgröße im Leistungsmanagement, da sie eine echte Quelle zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen darstellen. Der Grund hierfür liegt u.€a. darin, dass beim Kunden ein sog. Bedarfsverbund vorliegen kann. Bedarfsverbund heißt, dass die verschiedenen Beschaffungsentscheidungen des Kunden nicht isoliert getroffen werden, sondern untereinander in Verbindung stehen. Es lassen sich zwei Arten von Bedarfsverbünden unterscheiden: − Beim Einkaufsverbund erfolgt die Beschaffung verschiedener Leistungen in einem einzelnen Kaufakt. Durch den gemeinsamen Kauf sinken die Gesamtkosten der Beschaffung. Ein Anbieter, der die vom Kunden geforderten Leistungen nicht in seinem Angebotsprogramm führt, wird nicht als Problemlöser wahrgenommen und hat Wettbewerbsnachteile. − Beim Auswahlverbund möchte der Kunde zwar nur eine einzelne Leistung erwerben, kann oder will diese Entscheidung aber nur treffen, wenn er eine größere Auswahl z.€B. ähnlicher Modelle, Typen, Größen, Formen, oder Farben angeboten bekommt. Ein Anbieter hat folgende programmpolitische Entscheidungsalternativen (vgl. Abb. 4.2): I. Beibehaltung des angebotenen Programms, also keine Änderungen vornehmen II. Änderung des angebotenen Programms durch die Entwicklung neuer Leistungen (Leistungsinnovation) Veränderung vorhandener Leistungen Eliminierung vorhandener Leistungen

Entwicklung neuer Leistungen (Leistungsinnovation) Die erste Option der Änderung des bestehenden Programms liegt darin, neue Leistungen zu entwickeln und anzubieten, d.€h. in den Markt einzuführen, was auch als Leistungsinnovation bezeichnet werden kann. Leistungsinnovationen können sich sowohl auf technologische Neuerungen als auch auf reine Dienstleistungen beziehen. Bei Dienstleistungsinnovationen spricht man auch vom sog. Service-Engineering (vgl. z.€B. Bullinger/Scheer 2006).

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing Gewichtsverlagerung

Beibehaltung Strukturveränderung

Produktvariation Produktdifferenzierung

Sortimentstiefe

Sortimentspolitische Entscheidungsalternativen

vertikale Diversifizierung

Ausweitung

horizontale Diversifizierung

Sortimentsbreite

laterale Diversifizierung Änderung Einengung

Sortimentstiefe

Standardisierung

Sortimentsbreite

Spezialisierung

Abb. 4.2↜渀 Programmpolitische Entscheidungsalternativen. (Quelle: In Anlehnung an Engelhardt/ Plinke (1979, S. 148); Olbrich (2006, S. 116))

Innovationen lassen sich danach gruppieren, inwieweit durch sie Wettbewerbsvorteile, also Kunden- und/oder Anbietervorteile geschaffen werden können (vgl. Abb. 4.3). Anbietervorteile, d.€h. die effizientere Gestaltung der Leistungsprozesse, lassen sich durch Prozessinnovationen realisieren. Demgegenüber will man mit Produktinnovationen auf die Kundenvorteile abzielen. Prozessinnovationen sind häufig eine wichtige Voraussetzung zur Realisierung von Produktinnovationen.

Kundenvorteil

Abb. 4.3↜渀 Typologie von Innovationen und Wettbewerbsvorteilen. (Quelle: Weiber et al. (2006, S. 104))

alt

neu

alt

Prozessinnovation

Integralinnovation

neu

Strukturinnovation

Produktinnovation

Anbietervorteil

4.1 Leistungsmanagement

85

Gelingt es, durch die Innovation sowohl neue Anbieter- als auch neue Kundenvorteile zu erzielen, kann man von Integralinnovationen sprechen. Innovationen, die zu Verbesserungen führen, ohne unmittelbar mit neuartigen Anbieter- oder Kundenvorteilen verbunden zu sein (z.€B. organisatorische Neuerungen) heißen Strukturinnovationen. Als weitere Kategorisierung lassen sich anbieterorientierte Innovationen („technology push“-Innovationen) und nachfragerinduzierte Innovationen („demand pull“-Innovationen) unterscheiden.

Beispiel: „Innovationsmanagement steigert Ebit-Marge“ „Studie: Nicht nur vom Markt treiben lassen, sondern selbst Neuerungen entwickeln. Logistikdienstleister könnten mit einem systematischen Innovationsmanagement ihre Ebit-Marge um bis zu 8,5% erhöhen. Das ergab eine gemeinsame Umfrage der Unternehmensberatung Arthur D. Little und der European Logistics Association (ELA) unter gut 100 Dienstleistern und Verladern aus ganz Europa. Durchschnittlich innovative Dienstleister bezifferten in der Umfrage das Potenzial hingegen nur auf 2,7%. Nötig sei dafür allerdings eine geänderte Einstellung zum Thema Innovation, fordern die Autoren. Bisher ließen sich die Dienstleister bei ihren Innovationen viel zu sehr vom Markt und den Kundenwünschen treiben. Sie konzentrierten sich bei ihren Innovationen vor allem auf das Ziel Kostensenkung, anstatt auf eigene Faust neue Produkte zu entwickeln und so Kundenwünsche zu stimulieren. Innovative Lösungen würden es leichter machen, höhere Preise am Markt durchzusetzen; beim Preis hingegen sei es viel schwieriger, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. (…)“ (Quelle: DVZ, 20.05.2008, Nr. 61, Jg. 62, S. 2)

Bei der Durchführung von Innovationsprozessen werden meist mehrere Phasen durchlaufen (vgl. Abb. 4.4): Nach der Festlegung der strategischen Suchrichtung, durch die die grundsätzliche Richtung der Ideensuche festgelegt wird, folgt die Ideenfindung. Sie führt im Ergebnis zu einer konkreten Produktidee, auf die sich anschließend die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E) konzentrieren. Im Ergebnis liefert die F&E-Phase ein konkretes Produkt, die sog. Invention, das nach einer entsprechenden Markterprobung in den Markt eingeführt wird. Die Markteinführung stellt die letzte kritische Phase im Innovationsprozess dar. Ihr Erfolg hängt nicht nur maßgeblich davon ab, wie gut die Invention im technisch-funktionalen Sinne ist, sondern auch davon, wie gut es gelingt, die anfänglichen Kauf- und Nutzungsbarrieren durch geeignete Marketingaktivitäten zu überwinden.

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Abb. 4.4↜渀 Phasen im Innovationsprozess. (Quelle: Weiber et al. (2006, S. 108))

1. Festlegung der strategischen Suchrichtung

Stoßrichtung

2. Ideenfindung

Produktidee

3. Forschung und Entwicklung

Invention

4. Markterprobung

Markteinführung

Beispiel: „SkySails besteht Beluga-Praxistest“ „Frachtschiffe können durch Verwendung von Zugdrachen Treibstoff sparen und die Emissionen senken. Das hat der erst Praxistest des in Hamburg entwickelten SkySails-System an Bord des Schwergutschiffes ‚Beluga SkySails‘ auf einer Atlantik Rundreise ergeben. ‚Bereits bei mäßigem Wind konnte die Schiffsmaschine um gut 20% entlastet werden‘, berichtete SkySails-Geschäftsführer Stephan Wrage am Freitag in Hamburg vor Medienvertretern. Pro Tag könnten so 2,5 t Treibstoff eingespart werden. Für den Reeder bedeutet das bei den aktuellen Treibstoffpreisen eine Ersparnis von über 1000 USD pro Tag. (…) Ausgedehnte Tests. Die Testphase an Bord der Beluga SkySails soll rund 12 Monate dauern, sagt Wrage. Dabei stehen zunächst technische Anpassungen zur Stabilisierung des Zugdrachenantriebs im Vordergrund. Anschließend soll die Leistung optimiert werden. (…) Nach Abschluss der Tests wird der 160 m2 große Zugdrache durch einen doppelt so großen Kite ersetzt, der die zweifache Energiemenge liefern soll. (…)

4.1 Leistungsmanagement

87

Bei Investitionskosten von ‚rund 500.000 EUR‘ rechnet die Reederei auf Basis der aktuellen Treibstoffpreise mit einer Amortisationszeit von ‚drei bis fünf Jahren‘, sagte Beluga-Projektleiterin Verena Frank. (…) Großes Interesse. Ein großer Markt wird sich nach Einschätzung Wrages auftun, wenn erst die 600-m2-Kites ihre Tauglichkeit für den Alltagseinsatz bewiesen haben. Denn die sollten nach den Berechnungen soviel Energie liefern, dass sie auch sinnvoll auf Massengutfrachtern (…) eingesetzt werden können.“ (Quelle: Wörnlein, P., DVZ, Nr. 35/36, 20.03.2008, S. 9) Veränderung vorhandener Leistungen Die Änderung des Programms kann durch eine Programmeinengung, -ausweitung oder Strukturveränderung erfolgen. Eine Strukturveränderung liegt vor, wenn eine Verschiebung der Umsatzanteile von Programmbestandteilen stattfindet (sog. Gewichtsverlagerung) oder wenn Elemente des Programms verändert werden (sog. Leistungsvariation). In beiden Fällen bleibt aber die Zahl der insgesamt angebotenen Leistungen unverändert. Die Programmausweitung und -einengung beziehen sich auf Entscheidungen über die Programmtiefe und/oder Programmbreite. Die Programmtiefe stellt die Auswahl an Leistungen dar, die zur Lösung eines identischen Kundenproblems geeignet sind, während die Programmbreite die Auswahl an Leistungen beinhaltet, die zur Lösung unterschiedlicher Kundenprobleme zur Verfügung stehen. Bei der Ausweitung der Programmbreite unterscheidet man die vertikale, horizontale und laterale Diversifizierung bzw. Diversifikation (vgl. Kap. 3). Die Ausweitung der Programmtiefe, die Leistungsdifferenzierung, erfolgt durch das gleichzeitige Angebot verschiedener Varianten einer Leistungsart. Die Differenzierung der Leistung nach den Wünschen einzelner Kunden wird auch als Leistungsindividualisierung bezeichnet. Allerdings muss eine individualisierte Leistungsgestaltung auf keinen Fall zwangsläufig bedeuten, dass alle Geschäftsabläufe kundenspezifisch gestaltet werden. Es geht ja darum, das Leistungsergebnis kundenindividuell zu gestalten. Deshalb können viele Prozesse und Zwischenprodukte standardisiert sein bzw. werden. Standardisierung und Individualisierung können sich somit auf verschiedene Komponenten einer einzelnen Leistung beziehen. Eliminierung von Leistungen Bei der Einengung der Programmbreite, der Spezialisierung, reduziert sich die Anzahl verschiedenartiger Leistungen im Leistungsprogramm. Das heißt nichts anderes, als das Eliminierungsentscheidungen getroffen werden. Zuvor ist es jedoch ratsam, die daraus resultierenden wirtschaftlichen Auswirkungen zu prüfen und zu entscheiden, ob die Lebensdauer der Leistungen eventuell noch verlängert werden kann bzw. soll:

88

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

− Mit einer Revival-Strategie lässt man die Leistung im Kern unverändert, versucht aber, den Absatz durch Maßnahmen im Bereich der Distribution, der Kommunikation oder der Entgeltgestaltung zu steigern. − Bei einer Relaunch-Strategie nimmt man die Leistung zunächst (nach und nach) vom Markt, um sie dann in zumindest teilweise neuer Form wieder neu einzuführen. Beispiel: „Starker Auftritt der 3. Generation“ „Der neue Actros von Mercedes-Benz kommt mit technischen Finessen und mehr Komfort. Mit überarbeiteter Optik, einer aufgewerteten Serienausstattung und zahlreichen Detailverbesserungen schickt Mercedes-Benz in diesem Jahr die 3. Generation des Schwer-Lkw Actros ins Rennen. Neben ökonomischen und technischen Aspekten steht vor allem der Komfort des Fahrers im Vordergrund bei diesem Relaunch. (…) Wichtigste Neuerung an dem überarbeiteten Actros ist, dass das weiterentwickelte Powershift-Getriebe jetzt bei allen Straßenfahrzeugen serienmäßig verbaut wird. (…) Bei der Überarbeitung des Actros haben die Ingenieure ein besonderes Augenmerk auf die Verbesserung des Fahrkomforts gelegt. So wurde die Lenkung bei den luftgefederten Sattelzugmaschinen direkter ausgelegt. Das soll die Spurtreue verbessern und das Fahrzeug unempfindlicher gegenüber Spurrillen machen. Entlastung für den Fahrer bringt auch der Regen- und Lichtsensor, der bisher nur der Pkw-Kundschaft angeboten wurde. (…) Unternehmer, die ihre laufenden Kosten kritisch kalkulieren, können beim Bestellen der Fahrzeuge in sogenannte Economy-Pakete investieren, die vorerst exklusiv auf dem deutschen Markt angeboten werden. (…) Ein sinnvolles Detail ist die Neugestaltung der Scheinwerferelemente. Wird das Glas durch Steinschlag beschädigt, muss nicht mehr der gesamte Scheinwerfer ausgetauscht, sondern nur noch das Glas. (…)“ (Quelle: Bennühr, S., DVZ, Nr. 13, 29.01.2008, S. 10)

Die Einengung der Programmtiefe, die Leistungsstandardisierung, erfolgt dadurch, dass die angebotenen Leistungen vereinheitlicht werden, also die Zahl der unterschiedlichen Leistungen im Programm reduziert wird. Dies kann z.€B. erforderlich sein, wenn der Anbieter viele Varianten anbietet, diese aber am Markt nicht den gewünschten Erfolg zeigen und obendrein noch höhere interne Kosten (vor allem sog. Komplexitätskosten) verursachen. Eine Eliminierung von Leistungen kann – allgemeinen gesprochen – immer dann sinnvoll sein, wenn (vgl. Olbrich 2006, S. 120ff.): − das betriebswirtschaftliche Ergebnis negativ beeinträchtigt wird (z.€B. sinkende Absatzmengen, Umsätze, Marktanteile oder Deckungsbeiträge)

4.1 Leistungsmanagement

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− das Firmenimage leidet (z.€B. durch Verwendung „veralteter“ Technologien), − sich rechtliche Rahmenbedingungen ungünstig geändert haben. Die Umsetzung einer Eliminierungsentscheidung kann entweder sehr zügig oder eher schrittweise erfolgen. Eine (zu) schnelle Eliminierung beinhaltet trotz zahlreicher betrieblicher Vorteile – insbesondere die Freisetzung von Kapazitäten für die Produktion und die Vermarktung anderer Leistungen – die Gefahr, dass im Markt ein Imageverlust entsteht, z.€B. weil Kunden keine Ersatzteile oder technischen Support mehr erhalten. Bei der schrittweisen Eliminierung wird das Produkt zunächst nicht mehr weiterentwickelt und aktiv vermarktet, aber bestehende Kunden bekommen – sofern dies nicht ohnehin vertraglich geregelt ist – übergangsweise weiterhin Serviceleistungen oder Ersatzteile für einen begrenzten Zeitraum. Um gegebenenfalls bestehende Lagerbestände schneller abzuschmelzen und den Prozess etwas zu beschleunigen, können auch entsprechende preispolitische Maßnahmen ergriffen werden. Im Rahmen der Eliminierung ist eine Niedrig-Preis-Strategie z.€B. bei technisch veralteten Leistungen sehr verbreitet, da sie auch gut argumentierbar und für alle nachvollziehbar ist. Umgekehrt kann aber auch der Versuch unternommen werden, mit hohen Preisen die Nachfrage nach der zu eliminierenden Leistung aktiv auf eine neue Leistung umzulenken und so gleichzeitig die Kaufbarrieren für die neue Leistung zu reduzieren.

4.1.1.2  Kapazitätsmanagement Kapazität ist die Fähigkeit, in einem bestimmten Zeitabschnitt Leistungen in bestimmten Mengen und Qualitäten zu erstellen. Um die Kapazität zu steuern, kann man den Bestand an Produktionsfaktoren verändern (z.€B. Anschaffen einer zusätzlichen Maschine, Einstellen von zusätzlichem Personal) und/oder innerhalb bestimmter Grenzen die Intensität der Nutzung der Produktionsfaktoren anpassen (z.€B. Erhöhen des Outputs einer Produktionsanlage über das normal-betriebliche Maß hinaus, Anordnen von Überstunden). Die Erhöhung der Intensität kann kurzfristig zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen führen, sollte und kann jedoch wegen der Kostenwirkungen (beschleunigter Verschleiß von Maschinen, Personalzusatzkosten für Mehrarbeit) nur vereinzelt eingesetzt werden. Ein Entscheider muss also sehr genau abwägen, für welche Transaktion bzw. für welchen Kunden er eine Erhöhung der Nutzungsintensität des betrieblichen Potenzials durchführen sollte. Die Kapazität des Leistungspotenzials beinhaltet auch den Zugang zu externen Ressourcen. So muss ein Anbieter, der komplette Anlagen oder Systeme verkauft, meist auch Zugang zu externen Quellen (Zulieferer) besitzen. Häufig ist auch die Kapazitätssynchronisierung mit den Zulieferern wichtig. Gelingt diese Synchronisierung nicht, weil z.€B. die mengenmäßigen Kapazitäten der Zulieferer zu gering sind, so stellen diese auch Engpassfaktoren der eigenen Kapazität des Anbieters dar.

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Besondere Herausforderungen für das Kapazitätsmanagement stellen sich bei einem hohen Maß an Kundenintegration, wie es typischerweise bei Dienstleistungen vorzufinden ist. Dienstleistungen können nicht wie Produkte auf Vorrat produziert werden, sondern nur dann, wenn ein Nachfrager die Leistung abruft (vgl. hierzu und im Folgenden Engelhardt/Reckenfelderbäumer 2006, S. 274ff.). Die Nachfrage ist oftmals sehr unregelmäßig und unterliegt Schwankungen. Dann stellt sich aber die Frage, ob die Kapazität am potenziellen Spitzenbedarf ausgerichtet werden sollte, um die Nachfrage immer befriedigen zu können, oder ob man eher von einer mittleren Kapazitätsauslastung ausgehen sollte. Die Ausrichtung am Spitzenbedarf hat den Nachteil, dass die Auslastung nicht optimal gestaltet werden kann und Leerkosten entstehen. Die Ausrichtung am mittleren Bedarf würde bedeuten, dass in Phasen der Spitzennachfrage Wartezeiten in Kauf genommen werden müssten, was zu Kundenunzufriedenheit und -verlust führen kann. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sollte man die Nachfrage ‚glätten‘, d.€h. die Nachfragespitzen abbauen und versuchen, nachfrageschwächere Phasen an die durchschnittliche Auslastung anzugleichen. Dies kann z.€B. durch − die Anpassung der Betriebszeiten, − die Verlagerung von Back-Office-Tätigkeiten in nachfrageschwachen Phasen, − die Flexibilisierung der Einsatzmöglichkeiten der Produktionsfaktoren (z.€B. Mitarbeiterqualifizierung), − den fallweisen Zukauf bestimmter Leistungen und nicht zuletzt − eine angepasste Preisstrategie (z.€B. höhere Preise in Zeiten des Spitzenbedarfs, Rabatte in nachfrageschwächeren Phasen) erfolgen.

4.1.1.3  Flexibilität und Automatisierung Ein wichtiges Merkmal des Leistungspotenzials ist die Flexibilität, d.€h. die Anpassungsfähigkeit. Sie beinhaltet vor allem die Fähigkeit, unterschiedliche Leistungsergebnisse zu erzielen. Ein starres Leistungspotenzial, z.€B. beim klassischen Fließbandprinzip, ist meistens nicht geeignet, eine starke Produktindividualisierung zu unterstützen. Die Flexibilität kann sich auf alle Produktionsfaktoren beziehen, also z.€B. − die Produktionsanlagen (Einsatz von IT-Systemen, welche die Flexibilität erhöhen), − das Leistungssystem (z.€B. Einsatz von Baukastenprinzip oder Baureihen), − die Arbeitsorganisation (z.€B. Selbstorganisation, Gruppenkonzepte, Fertigungsinseln) − und nicht zuletzt die Mitarbeiter (z.€B. Flexibilisierung durch kontinuierliche Qualifizierung)

4.1 Leistungsmanagement

91

Tabelle 4.1↜渀 Vor- und Nachteile der Automatisierung Vorteile

Nachteile

Reduzierung der Personalkosten Verringerung der Personalauswahl- und -Führungsprobleme Unabhängigkeit von Geschäftszeiten Möglichkeit der Angebotsmultiplikation Qualitätskonstanz

Unpersönlichkeit Verlust an Individualität und Flexibilität Verschlechterung der Kundenbindung Berührungsängste beim Nachfrager Abhängigkeit von der Technik

(Quelle: Engelhardt/Reckenfelderbäumer (2006, S. 277))

Ein weiteres wichtiges Charakteristikum des Leistungspotenzials ist die vollständige oder teilweise Automatisierung, d.€h. der Ersatz des Faktors „Arbeit“ durch den Faktor „Kapital“, die besonders im Zuge von Rationalisierungs- und Produktivitätssteigerungsmaßnahmen an Bedeutung gewinnt (vgl. hierzu Engelhardt/Reckenfelderbäumer 2006, S. 277). Typisches Beispiel ist der Einsatz von IT-Systemen in allen denkbaren betrieblichen Bereichen (z.€B. Diagnosegeräte im technischen Service, Computer-based- oder Web-based-trainings im Bereich der Schulung, OnlineDienste wie Fernwartung bzw. remote services). Tabelle 4.1 zeigt, welche Vor- und Nachteile mit der Automatisierung verbunden sind. Beispiel: „Industrial Ethernet verbreitet Datenautobahnen der Fabrik“ „Fehlertolerante Kommunikationssysteme sichern auch bei komplexen Steuerungsnetzen in Echtzeit den Überblick im laufenden Betrieb. Das schnelle und präzise Erkennen von Störungen ist eine Stärke von EtherCAT. (…) Florian Häfele von der Nürnberger Ethercat Technology Group erläuterte auf dem Kongressblock Industrial Ethernet in Nürnberg eine ethernetbasierte Kommunikationstechnologie, die für spezielle Anforderungen der modernen Automatisierungstechnik optimiert wurde. Mit ihr lassen sich Standard-EthernetKabel verwenden, wie sie bereits aus dem Bürobereich bekannt sind. (…) ‚Viele Automatisierungslösungen erforderten heutzutage eine Änderung der Konfiguration von Ein- und Ausgängen (I/O) während des laufenden Betriebes‘, so Häfele. (…) EtherCAT biete hier viele Vorteile, wie beispielsweise den Einsatz von ‚Hot Connect‘. Häfele: ‚Diese Funktion erlaubt es, Teile des Netzwerkes im laufenden Betrieb an- und abzukoppeln, umzukonfigurieren und so flexibel auf wechselnde Ausbaustufen zu reagieren.‘ (…)“ (Quelle: VDI Nachrichten, 01. Dezember 2008)

4.1.1.4  Technologische und personelle Basis Eine Technologie, d.€h. das Wissen über Wirkungszusammenhänge zur Lösung technischer Probleme, dient dazu, die Voraussetzungen zur Produktherstellung zu

92

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

schaffen. Ein praktisches Raster zur Einordnung von Technologien ist der Technologielebenszyklus (vgl. Abb. 4.5). Er beschreibt den Weg einer Technologie von der Einführungs- über die Wachstums- und Reifephase bis hin zur Phase des Niedergangs. Im Verlauf dieses Zyklus werden Technologien unterschiedlich stark in Produkte und Leistungen integriert, so dass sich folgende Technologietypen unterscheiden lassen: − Zukunftstechnologien, die lediglich in der Grundlagenforschung verwendet und kaum kommerziell verwertet werden, − Schrittmachertechnologien, für die es bereits erste Pilot- und Testanwendungen gibt, ihre weitere Entwicklung jedoch noch nicht genau vorhersehbar ist, − Schlüsseltechnologien, die schon eine gewisse Verbreitung gefunden haben und weitere Verbesserungs- und Differenzierungsmöglichkeiten bieten, − Basistechnologien, die tragende technische Prinzipien mit breiter Anwendung darstellen, allerdings kaum noch Innovationspotenzial bieten. Mithilfe des Technologielebenszyklus kann ein Anbieter die ihm zur Verfügung stehenden Technologien grob einordnen und entsprechenden Handlungsbedarf ableiten. Unabhängig davon sollte die eigene technologische Betätigung analysiert und beurteilt werden. Hierfür lassen sich spezielle Portfoliokonzepte einsetzen, z.€B. das Technologieportfolio, wie in Abb. 4.6 dargestellt (vgl. z.€B. Gerpott 2005, S. 154ff.; Kleinaltenkamp/Jacob 2006, S. 37ff., m.€w.€N.). Alle Technologiebereiche, die in die eigenen Leistungen eingehen, werden erstmal mit einem Punktbewertungsverfahren anhand von zwei Unterkriterien nach ihrer Attraktivität beurteilt: − Die Technologie-Potenzial-Relevanz sagt aus, ob und wie sehr eine Technologie Weiterentwicklungspotenzial hat und wie breit der Anwendungsumfang sowie die Zahl der Anwendungsarten sind.

SchrittmacherTechnologie

SchlüsselTechnologie

Verdrängte Technologie

Abb. 4.5↜渀 Der Technologielebenszyklus. (Quelle: Kleinaltenkamp/Jacob (2006, S. 35))

ZukunftsTechnologie

BasisTechnologie

Integration in Produkte und Betriebsmittel

Gering

Mittel

Hoch

93

Technologieattraktivität

TechnologieBedarf-Relevanz TechnologiePotential-Relevanz

Weiterentwickelbarkeit

AnwendungsUmfang/ -arten

Diffusionsverlauf

Zeitbedarf

4.1 Leistungsmanagement

Gering

Mittel

Hoch

Ressourcenstärke

Finanzstärke

Know-howStärke

Investieren Selektieren Desinvestieren

Budgethöhe

BudgetKontinuität

Know-howStand

Know-howStabilität

Abb. 4.6↜渀 Das Technologie-Portfolio. (Quelle: In Anlehnung an Pfeiffer et al. (1985, S. 85ff.))

− Die Technologie-Bedarfs-Relevanz zeigt, wie weit eine Technologie bereits verbreitet ist („Diffusionsverlauf“) und wie hoch der Zeitbedarf zur Erreichung der nächsten Entwicklungsstufe ist. Als zweites wird analog eine Beurteilung der Ressourcenstärke vorgenommen, über die das eigene Unternehmen in Bezug auf die betreffenden Technologien verfügt: − Die Finanzstärke sagt aus, wie hoch die F&E-Budgets für eine Technologie sind und wie kontinuierlich diese Etats zur Verfügung stehen. − Die Know-how-Stärke beinhaltet den Know-how-Stand des Unternehmens und eine Einschätzung über die Stabilität des betreffenden Know-hows. Nach der Beurteilung aller Technologien und ihrer Einordnung in das Portfolio ergeben sich dann Entscheidungshilfen dafür, ob in die Technologien weiter investiert werden soll, ob sie abgebaut werden sollen (desinvestieren) oder ob ggf. eine weitere selektive Bewertung vorgenommen werden muss. Für Unternehmen, die wenige oder gar keine technischen Produkte herstellen, sondern vor allem Dienstleistungen anbieten, ist weniger die technologische Basis von Bedeutung, sondern viel mehr die personelle Basis (vgl. im Folgenden Engel-

94

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Beispiel: „Fluid-Technik gerät unter Druck“ „Die deutsche Fluidtechnik-Branche sieht sich einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt: Die Industrie beklagt die mangelhafte Energieeffizienz der pneumatischen und hydraulischen Systeme, während sich elektrische Antriebe als Alternative aufdrängen. Mit neuen Konzepten will die Branche ihren Ruf als Energieverschwender entgegentreten. Lieber will die Branche selber Druck machen als unter Druck zu geraten. Doch aus Sicht der fluidtechnischen Industrie besteht die Gefahr, die ausgezeichnete Weltmarktposition und die Innovationsführerschaft in Deutschland an die Elektromechanik zu verlieren. Vertreter der Industrie stellen deshalb (…) klare Forderungen: Baut die Stärken der Fluid-Technik aus, beseitigt ihre Schwächen. ‚Die Verzahnung zwischen Industrie und Forschung ist in Deutschland ganz eng‘, sagte Peter Saffe, Produktbereichsleiter Pneumatik bei der Bosch Rexroth AG, gegenüber den VDI nachrichten. Im Prinzip sei die Pneumatik eine einfache Technik: Einfach zu verstehen und einfach zu benutzen. ‚Aber die Entwicklungen gehen nicht immer in eine wirtschaftlich sinnvolle Richtung‘, beklagte er. (…) Was er von den Herstellern fordere, sei vor allem mehr Energieeffizienz, eine ewige Achillesferse der Pneumatik. Hier wünscht sich Peter Saffe mehr Aktivität und konkrete Anregungen aus der Wissenschaft. Der Pneumatik könnte sonst bald das Image des Energieverschwenders anhaften. In Zeiten, in denen hohe Effizienz und ein geringer Energiebedarf starke Verkaufsargumente sind, könnten sich Anwender sonst nach elektromechanischen Alternativen für ihre Steuerungs- und Automatisierungstechnik umsehen. (…)“ (Quelle: Borré, M.; VDI Nachrichten, 22. Februar 2008, Nr. 8, S. 12)

hardt/Reckenfelderbäumer 2006, S. 278ff., m.€w.€N.). Das liegt vor allem daran, dass bei Dienstleistungen regelmäßig und verstärkt ein direkter persönlicher Kontakt zwischen den Mitarbeitern der Unternehmen zustande kommt. Die Kontaktsituationen prägen die Wahrnehmung des Kunden, d.€h. er beurteilt darauf hin die Leistung und bildet sein Qualitäts- und Zufriedenheitsurteil. An die Mitarbeiter im Kundenkontakt stellen sich hohe Anforderungen (siehe Tabelle 4.2), die je nach Situation unterschiedlich stark ausgeprägt sein müssen. Die einzelnen Anforderungen lassen sich in zwei zentrale Eigenschaften zusammenfassen, die die Mitarbeiter mitbringen müssen: Qualifikation und Motivation, d.€h. Kompetenzen in fachlicher, persönlicher und sozialer Hinsicht (s.€a. Abb. 4.7). In diesem Zusammenhang ist auf einen weiteren großen Bereich des Marketing hinzuweisen, das sog. interne Marketing. Hierbei geht es – grob gesagt – darum, bestimmte Marketingaktivitäten auch nach innen zu richten, um Wettbewerbsvorteile auf (externen) Absatzmärkten zu erzielen.

4.1 Leistungsmanagement

95

Tabelle 4.2↜渀 Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal Anforderung Bedeutung Kommunikation Fähigkeit, sich in den Interaktionen mit dem Kunden verbal und schriftlich klar auszudrücken Einfühlungsvermögen Fähigkeit, die Gefühle und den Standpunkt des Kunden anzuerkennen und darauf einzugehen Entscheidungsfähigkeit Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und etwas zu unternehmen, um Kundenwünsche zu erfüllen Energie Hoher Grad an Wachheit und Aufmerksamkeit im gesamten Interaktionsprozess Flexibilität Fähigkeit, den eigenen Service-Stil entsprechend der jeweiligen Situation oder Persönlichkeit des Kunden zu variieren Verlässlichkeit Zeitgerechte und adäquate Leistung entsprechend der gemachten Aussagen Äußerer Eindruck Saubere und ordentliche Erscheinung, positiver Eindruck auf den Kunden Initiative Eigene Aktivitäten, um Kundenerwartungen immer wieder zu erfüllen oder über zu erfüllen Integrität Einhaltung hoher sozialer und ethischer Standards im Umgang mit dem Kunden Fachkenntnis Vertiefte Kenntnisse bezüglich des Angebots und der kundenbezogenen Leistungsprozesse Urteilsvermögen Fähigkeit, verfügbare Informationen richtig zu beurteilen und zur Entwicklung von Problemlösungen zu nutzen Eigenschaft, Gefühl der Arbeitszufriedenheit aus dem Motivation, dem Kunden zu dienen Umgang mit dem Kunden, der Erfüllung von dessen Bedürfnissen und der Behandlung von dessen Problemen gewinnen zu können Überzeugungsfähigkeit/ Fähigkeit, mit seinen Ideen und Problemlösungen beim Verkaufstalent Kunden Akzeptanz zu finden und ihn vom Angebot des Unternehmens zu überzeugen Planungsvermögen Fähigkeit, die kundenbezogene Arbeit zeitlich und sachlich richtig vorzubereiten Belastungsfähigkeit Fähigkeit, unerwartete Kundenprobleme, unvorhersehbaren Arbeitsanfall oder Arbeitsdruck während des Kundenkontaktes auszuhalten Situationsanalyse Sammlung und logische Analyse von wichtigen Informationen über die Situation des Kunden Hohes Anspruchsniveau Hohe Ziele im Kundendienst und ständige Bemühung, diese Ziele zu erreichen (Quelle: Noch (1995, S. 224), m.€w.€N.)

4.1.2  Gestaltung der Leistungserstellungsprozesse Die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses nimmt in der Praxis vielfältige Formen an, weil es unzählige Arten von Leistungen, Anbieter-Kunden-Konstellationen und Rahmenbedingungen gibt. Es ist aber grundsätzlich immer wichtig, sich Gedanken darüber zu machen, wie man „seine“ Leistungserstellungsprozesse effektiv und effizient gestalten kann. Entscheidende Impulse hierzu liefern das GapModell und das Blueprinting.

96

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing Anforderungen an Mitarbeiter im Kundenkontakt

Fachspezifische Anforderungen

Fachkompetenz

- Ausbildung - Weiterbildung - Erfahrung - sachbezogene Fähigkeiten

TECH-Dimension

Interaktionsspezifische Anforderungen

Soziale Kompetenz

- Kommunikationsfähigkeit - Kooperationsfähigkeit

Anforderungen an die Persönlichkeit

Persönliche Kompetenz

- Grundcharakteristika - mentale Eigenschaften - verhaltens- und sachbezogene Eigenschaften

- Einstellung zur Aufgabe - Einstellung zum Erfolg

TOUCH-Dimension

Abb. 4.7↜渀 Anforderungen an die Mitarbeiter. (Quelle: Noch (1995, S. 225))

4.1.2.1  Gap-Modell Um mögliche Schwachstellen im Leistungserstellungsprozess zu identifizieren und dann systematisch eine Verbesserung herbeizuführen, kann das sog. Gap-Modell verwendet werden (vgl. ausführlich hierzu z.€B. Bruhn 2006, S. 153ff.). Ausgangspunkt sind die Erwartungen des Kunden an das Leistungsergebnis. Der Anbieter muss diverse Maßnahmen ergreifen, damit am Ende die wahrgenommene Leistung auch den Erwartungen des Kunden entspricht. Wenn hierbei jedoch Fehler unterlaufen, fallen erwartetes und wahrgenommenes Leistungsergebnis am Ende auseinander. Das Gap-Modell zeigt die Fehlerquellen bzw. Lücken („Gaps“) der Leistungserstellung systematisch auf (vgl. Abb. 4.8): − Gap 1: Die Kundenerwartungen werden vom Anbieter falsch wahrgenommen. − Gap 2: Die – mehr oder weniger korrekt – wahrgenommenen Erwartungen werden nicht richtig in die Spezifikation der Leistung übertragen. − Gap 3: Bei der Umsetzung der Spezifikationen in ein konkretes Leistungsergebnis werden Fehler gemacht. − Gap 4: Die Leistung wird im Rahmen der Kommunikationspolitik falsch oder unvollständig präsentiert, z.€B. weil Dinge versprochen werden, die nicht gehalten werden (können). − Gap 5 ist die Summe aus den zuvor genannten Lücken: der Kunde nimmt ein Leistungsergebnis wahr, das nicht seinen Erwartungen entspricht und ist unzufrieden.

4.1 Leistungsmanagement

97

Nachfrager

Mund-zu-MundKommunikation

Individuelle Bedürfnisse

Erfahrungen der Vergangenheit

Erwartete Leistungen Gap 5

Anbieter

Gap 1

Leistungserstellung (abgegebene Leistung) Gap 3

Gap 4

Wahrgenommene Leistungen

Kommunikationspolitik

Spezifizierung der Leistung Gap 2 Kundenerwartungen in der Wahrnehmung des Anbieters

Abb. 4.8↜渀 Das Gap-Modell. (Quelle: In Anlehnung an Zeithaml et al. (1988, S. 36))

Um die Effektivität und Effizienz der Prozesse sicherzustellen, sollte der Anbieter großen Wert darauf legen, die skizzierten Lücken nicht auftreten zu lassen und gegebenenfalls versuchen, entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen (vgl. im Folgenden Bruhn 2006, S. 158ff., m.€w.€N.): − Gap 1 lässt sich z.€B. mittels verbesserter Marktforschungsaktivitäten reduzieren. Auch kann es helfen, die interne Kommunikation zwischen den Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt und dem (Top-)Management zu verbessern, um die Kundenerwartungen besser in das Unternehmen hereinzutragen. − Sind die Kundenanforderungen grundsätzlich (z.€B. technisch) umsetzbar, so ist bezüglich Gap 2 vor allem sicherzustellen, dass die wahrgenommenen Kundenanforderungen auch in dem Zielsystem des Unternehmens ihren Niederschlag finden. So können sie schließlich auch in der Leistungserstellung korrekt berücksichtigt werden. Wichtig hierbei ist, wie für jede Zielformulierung, dass die Kundenanforderungen in messbarer Form vorliegen oder in eine solche Form gebracht werden. Zum Beispiel wäre die durchschnittliche Bearbeitungszeit einer Anfrage, gemessen in Stunden oder Tagen, eine messbarere Größe für die Qualität des Anfragenmanagements. Nicht selten stehen die Kundenanforderungen aber auch anderen, widersprechenden Zielen gegenüber, z.€B. Kostensenkungszielen oder Standardisierungszielen. Hier muss dann abgewogen und entschieden werden, wie damit umzugehen ist.

98

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

− Bei Gap 3 geht es darum, dass der Anbieter die Leistung nicht entsprechend der eigenen Spezifikation erbringt. Dies kann z.€B. daran liegen, dass Mitarbeiter nicht im entsprechenden Ausmaß qualifiziert oder motiviert sind, die Leistung in der geforderten Weise zu erbringen. Dementsprechend wären dann geeignete Maßnahmen zur Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter zu ergreifen. − Zur Vermeidung von Gap 4 ist es erforderlich das sog. „Overpromising“ zu vermeiden, also nicht mehr zu versprechen, als man dann auch halten kann. Um dies sicherzustellen, ist die interne Abstimmung aller Abteilungen erforderlich, die in irgendeiner Form Kundenkommunikation betreiben (z.€B. Werbung, Messen und Events, Außendienst). Ziel ist es, keine unrealistischen Erwartungen beim Kunden zu wecken, die hinterher zu Unzufriedenheit und Spannungen führen.

4.1.2.2  Blueprinting Beim Blueprinting geht es im Wesentlichen darum, ein Abbild bzw. eine graphische Darstellung der Prozesse zu machen, die für die Erstellung der Leistung notwendig sind. Ein Blueprint kann als z.€B. Strukturierungshilfe, zur Ressourcenplanung, als Schulungshilfe für die Mitarbeiterqualifizierung oder auch zur Visualisierung der Leistungen im Rahmen der Kommunikation mit dem Kunden genutzt werden. Dadurch dass die grundsätzliche Vorgehensweise der Leistungserstellung im Blueprint festgehalten ist, können Entscheider ein systematisches Controlling der Informationsbeschaffung vornehmen. Auf diese Weise werden eine bessere Planung und eine effizientere Ursachenforschung im Falle von Fehlschlägen ermöglicht. Ein Blueprint kann je nach Zielsetzung mehr oder weniger abstrakt und allgemein oder detailliert und komplex aufgebaut sein. Grundsätzlich lassen sich alle Haupt- und Teilprozesse und die entsprechenden Input/Output-Strukturen durch Pfeile darstellen. Weiterhin wird die Zeitdimension auf der horizontalen Achse von links nach rechts wiedergegeben. Abbildung 4.9 zeigt die Grundstruktur eines Blueprints. In einem Blueprint werden folgende vier Linien („Lines“) und Prozesse eingetragen: − „Line of Interaction“: Trenn- bzw. Interaktionslinie von Anbieter- und Kundenbereich. Die Kundenprozesse stellen die vom Kunden eigenständig durchgeführten Prozesse dar. − „Line of Visibility“: Bereich, der für den Kunden sichtbar bzw. unsichtbar ist. Die Onstage-Prozesse sind für den Kunden sichtbare Anbieterprozesse, die direkt in die Leistungen einfließen. − „Line of Internal Interaction“: Bereiche, die unmittelbaren bzw. nur mittelbaren Bezug zur Kundenintegration haben. Die Backstage-Prozesse sind relativ autonome, vom Kunden nicht wahrnehmbare Anbieterprozesse zur Sicherstellung der Onstage-Prozesse (Aktivitäten im Back-Office). − „Line of Implementation“: Bereich der Implementierung und Bereich der Planung, Steuerung und Kontrolle. Die Support-Prozesse sind interne Prozesse zur

4.1 Leistungsmanagement

99

Kundenprozesse line of interaction Onstage-Prozesse Anbieterprozesse

line of visibility

line of internal interaction Support-Prozesse

sekundäre Prozesse

Unsichtbare Prozesse

Backstage-Prozesse

line of implementation Facility-Prozesse Zeit

Abb. 4.9↜渀 Die Blueprint-Grundstruktur. (Quelle: Kleinaltenkamp/Jacob (2006, S. 57))

Gewährleistung der Onstage- und Backstage-Prozesse mit entferntem Bezug zur eigentlichen Leistung. Die Facility-Prozesse sind interne Prozesse der Betriebsbereitschaft, welche die Grundvoraussetzungen und die Rahmenbedingungen für alle übrigen Prozesse schaffen und zur Leistung meist keinen Bezug mehr aufweisen.

Kunde

Kunde kontaktiert Kundendienst Kunde erläutert das Problem

Onstage Backstage

Dienstleister

Kundendienstzentrale vereinbart einen Termin

Erneuter Kontakt des Kunden

nein

Kunde erläutert das Problem Kunde zu Hause

Monteur kommt

nein Kunde entscheidet Reparatur

ja

Problemidentififaktion

Ende

nein

ja

Kostenvoranschlag und Beratung vom Monteur

Monteur untersucht Maschine

sofort zu beheben

Terminbestätigung des Kunden

neue Terminabsprache

Monteur erläutert das nein Problem

ja

Dokumentation und Datenbank sichten

Maschine funktioniert

ja

Monteur kommt zum vereinbarten Termin

Monteur repariert die Waschmaschine

Zusammenstellung der benötigten Hilfsmittel, Ersatzteile, etc.

Monteur erstellt Leistungsdokumentation und die Rechnung für den Kunden

Eingabe in Datenbank

Abb. 4.10↜渀 Blueprint einer Maschinenreparatur (Beispiel). (Quelle: Eversheim et al. (2006, S. 433))

Kontaktaufnahm e durch Verkäufer, GF, Indir. Vertrieb

Kontaktaufnahme durch Technische Sachbearbeiter

Anbieter: Verkäufer, GF, Indir. Vertrieb

Nachfrager: Technik, Konstr., Planung

Erstellen/ Modifizieren eines Rahmen lastenheftes nach VDI/ VDE - Verkäufer - GF

Video, Zeich. mit Bemaßung

-

Überprüfung: Technik, Konstr., Planung -

Erstellen/ Modifizieren eines Pflichtenheftes nach VDI/VDE - Konstr. - GF

Lastenheft

+

Überprüfung: Technik, Konstr., Planung -

Erstellen/ Modifizieren eines Angebotes - GF - Verkäufer – Konstr.

Pflichtenheft

+

Überprüfung: Technik, Konstr., Planung

Zeitachse

Planung / Steuerung / Kontrolle durch Geschäftsführung

Ermittlung der grundsätzlichen Anforderungen beim Nachfrage

Angebot

+

Freigabe des Fertigungsauftrages - Konstr. - GF

Auftragsvergabe

Line of Implemen tation

Line of Internal Interaction

Line of Visibility

Line of Interaction

100 4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Abb. 4.11↜渀 Blueprint eines Herstellers von Automatisierungsanlagen (Beispiel). (Quelle: Weiber/ Jacob (2000, S. 583))

Nicht immer werden in einem Blueprint alle Linien gekennzeichnet. Auch gelingt es nicht unbedingt immer, alle Prozesse komplett abzubilden, da sie so komplex sein können, dass man nur noch Teilprozesse darstellen kann. Abbildungen 4.10 und 4.11 zeigen zum Abschluss noch zwei konkrete Beispiele für die Gestaltung eines Blueprints auf.

4.2 Distributionsmanagement

101

Literaturtipps Albers, S./Herrmann, A. (Hrsg.) (2007): Handbuch Produktmanagement, 3. Aufl., Wiesbaden 2007. Bruhn, M. (2006): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 6. Aufl., Berlin et al. 2006. Bullinger, H.-J./Scheer, A.-W. (Hrsg.) (2006): Service-Engineering, 2. Aufl., Berlin et al. 2006. Kleinaltenkamp, M./Plinke, W./Jacob, F./Söllner, A. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement. Die Instrumente des Business-to-Business Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden 2006.

4.2  Distributionsmanagement Das Distributionsmanagement umfasst die Gestaltung der Vertriebswege und die Vertriebsdurchführung. Während sich die Gestaltung der Vertriebswege auf die grundsätzlichen Vertriebsformen direkter Vertrieb, indirekter Vertrieb und kooperativer Vertrieb bezieht, geht es bei der Vertriebsdurchführung um die Planung, Ausführung und Kontrolle sämtlicher Vertriebsaufgaben. Neben der physischen Distribution (Marketing-Logistik) beinhaltet dies alle Fragen des Vertriebsmanagements (z.€B. Vertriebsorganisation).

4.2.1  Gestaltung der Vertriebswege 4.2.1.1  Formen von€Vertriebswegen Einem Hersteller im Business-to-Business-Sektor stehen zunächst folgende zwei alternative Vertriebswege zur Auswahl: − der direkte Vertrieb, d.€h. die unmittelbare Abwicklung der Geschäfte zwischen Produzent und Verwender, − der indirekte Vertrieb, d.€h. der Verkauf der Produkte an ein anderes Unternehmen, das die Produkte nicht zur eigenen Verwendung, sondern zur Weiterveräußerung an Dritte erwirbt. Beschränkt sich das Unternehmen beim Vertrieb auf eine der beiden Alternativen spricht man auch vom eingleisigen Vertrieb. Werden beide Alternativen gleichzeitig eingesetzt, spricht man vom mehrgleisigen Vertrieb. Darüber hinaus gibt es auch kooperative Vertriebssysteme. Abbildung 4.12 zeigt die im Folgenden näher betrachteten unterschiedlichen Vertriebsalternativen im Business-to-Business-Bereich auf.

102

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing Gemeinschaftsabsatz (z.B. Exportgemeinschaft/Joint Venture/Konsortium)

Hersteller (evtl. Generalunternehmer im Anlagen- und Systemgeschäft)

Hersteller

Kunde

Produktionsverbindungshandel oder selbständige Absatzmittler

Indirekter Vertrieb

Direkter Vertrieb

(mit eigener Vertriebsorganisation oder mit gebundenen Absatzmittlern und –helfern)

Kunde

Hersteller

Kunde

Kunde

Abb. 4.12↜渀 Vertriebswege im Business-to-Business-Bereich. (Quelle: Kleinaltenkamp (2006, S. 343))

Eingleisiger Vertrieb Direkter Vertrieb Das wesentliche Merkmal des direkten Vertriebs ist, dass sich die Distributionsprozesse hauptsächlich nur zwischen dem Hersteller und dem Verwender der Leistung vollziehen. Trotzdem können Distributionsleistungen, z.€B. der Transport, durch Dritte durchgeführt werden (s.€a. das unten stehende Beispiel). Ausschlaggebend ist vielmehr die direkte Ausrichtung der Akquisitionsanstrengungen. Hierfür ist es erforderlich, dass das Unternehmen über eigene Vertriebsorgane verfügt, d.€h. Verkäufer, Reisende, Vertriebsingenieure, Verkaufsbüros, Niederlassungen oder Vertriebsgesellschaften u.€ä. Der typische direkte Vertrieb liegt dann vor, wenn die Vertriebsorgane sowohl wirtschaftlich als auch rechtlich unselbständig sind. Wenn die Vertriebsorgane rechtlich selbständig, jedoch wirtschaftlich gebunden sind, spricht man von sog. herstellergebundenen Vertriebsgesellschaften, Handelsunternehmen oder Handelsvertretern: − Die herstellergebundene Vertriebsgesellschaft ist mit dem Stammhaus bzw. der Muttergesellschaft kapitalmäßig eng verflochten, so dass das Stammhaus einen wesentlichen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit der Vertriebsgesellschaft aus-

4.2 Distributionsmanagement

103

übt. Dies äußert sich z.€B. darin, dass das Sortiment ausschließlich aus Produkten der Muttergesellschaft besteht. − Das herstellergebundene Handelsunternehmen liegt dann vor, wenn das Unternehmen nicht nur Produkte des Stammhauses absetzt, sondern auch Handelsware von anderen Herstellern bezieht und vertreibt. Die Herstellerbindung muss nicht nur auf kapitalmäßiger Beteiligung basieren, sondern kann auch auf Verträgen beruhen. Bei Vereinbarungen, die als „vertikaler Vertragsvertrieb“ bezeichnet werden, verpflichtet sich der Händler, bestimmte Produkte vom Hersteller in eigenem Namen und auf eigene Rechnung zu vertreiben, deren Absatz zu fördern und die daraus erwachsenden Risiken zu übernehmen (z.€B. bei Franchise-Systemen). − Schließlich kann der direkte Vertrieb auch über herstellergebundene Handelsvertreter, d.€h. rechtlich selbständige Gewerbetreibende, erfolgen. Der Handelsvertreter ist wirtschaftlich unselbständig, wenn er nur die Leistungen eines einzelnen Herstellers vertreibt. Es gibt aber auch sog. Mehrfirmenvertretungen, bei denen der Handelsvertreter im Auftrag mehrerer Firmen agiert und deren Leistungen miteinander kombiniert.

Beispiel: „Direktvertrieb fordert Pharmalogistik“ „Die Pharmahersteller wollen die Kontrolle über den Vertrieb erhöhen, um sich besser vor Produktfälschungen zu schützen. Die klassische Funktion des Großhandels steht auf der Kippe. Bei einer Direktbelieferung von Apotheken müsste allerdings die Logistik dazu beitragen, vollkommen neue Vertriebskanäle zu definieren. Spezialisierte Dienstleister könnten dabei eine wesentliche Rolle spielen. (…) Der traditionelle Weg eines Arzneimittels geht vom Hersteller über den pharmazeutischen Großhandel in die Apotheke und endet beim Verbraucher. Europaweit erreichen bislang auf diesem Wege etwa drei Viertel aller Arzneimittel den Patienten. Allerdings befindet sich dieser Vertriebsweg in Europa, vor allem in Deutschland, im Umbruch. (…) Heiß diskutiert wird derzeit vor allem das Modell der Apothekendirektbelieferung (Direct-to-Pharmacy). Dabei muss die klassische Funktion des Großhandels grundsätzlich in Frage gestellt werden. Vollkommen neue logistische Prozessabläufe sind zu entwickeln. Spezialisierte Logistikdienstleister könnten hier eine wichtigere Rolle spielen als bisher. Sie könnten eventuell sogar dazu beitragen, die Vertriebseffektivität zu steigern. (…) Bei der Planung von Materiallagern, Distributionszentren oder kompletten Materialflüssen in einem pharmazeutischen Werk müssen zahlreiche Umwelt- und Gesetzesvorschriften berücksichtigt werden. Immerhin kann ein Pharmawerk 25 bis 30 verschiedene Logistikbereiche aufweisen. Sie müssen richtig dimensioniert, geplant und aufeinander abgestimmt werden. (…)“ (Quelle: Wöhrle, T., DVZ, Nr. 73, 62. Jg., 17.06.2008, S. 6)

104

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Beispiel: „Mittelständler Berker“ „Der mittelständische Elektrobetrieb Berker hat Grund zum Optimismus: Sein Geschäft erweist sich als weitgehend krisenresistent. (…) Anders als den meisten anderen Mittelständlern bereitet die aktuelle Lage dem Elektronikhersteller Berker wenig Sorgen. Finanzschulden hat das Familienunternehmen aus Schalksmühle am Rande des Sauerlandes nicht und der Absatz der Elektroschalter, Steckdosen und Gebäudesystemtechnik läuft relativ stabil. ‚Ich sehe nicht so schwarz für 2009‘, sagt Dietmar Böcking, Sprecher der Geschäftsführung. (…) Berkers Hauptkunden sind Elektroinstallateure- und die haben bisher kaum Probleme. (…) Berker verkauft ausschließlich an den Großhandel, der wiederum die Installateure beliefert. Verkäufe an Baumärkte sind tabu: ‚Unsere Großhandelstreue ist in Beton gegossen‘, betont Böcking. ‚Wenn unsere Ware in den Baumärkten auftaucht, kaufen wir sie selbst heraus.‘ Umgekehrt halten die Elektroinstallateure ihrer bevorzugten Marke für Schalter und Systeme über die Jahre die Treue. So haben sich in Deutschland historisch gewachsene regionale Absatzgebiete gebildet, die noch heute existieren. Dies erschwert es den Anbietern zwar, Marktanteile zu gewinnen – stabilisiert aber das Geschäft. Deshalb haben ausländische Konkurrenten auf dem deutschen Markt wenig Chancen. (…) Böcking hat das Unternehmen konsequent als designorientierter Premiumanbieter ausgerichtet. Kooperationen mit bekannten Designern, Sondermodelle wie die Neuauflegung des Bauhaus-Schalters aus den Dreißigerjahren, von Rosenthal gefertigte Elektroschalter aus Porzellan oder Lichtschalter aus Kristall in Zusammenarbeit mit dem Spezialisten Swarowski sollen die Produkte bei Architekten bekanntmachen und zum Designobjekt aufwerten. (…) ‚Diese Strategie wollen wir ausweiten‘, sagt Böcking. ‚Das bringt uns im Ausland voran und erhöht die Markteintrittsbarrieren im Inland.‘“ (Quelle: Gillmann, W., www.handelsblatt.com, 05.03.2009)

Indirekter Vertrieb Im Gegensatz zum direkten Vertrieb erfolgt die Distribution beim indirekten Vertrieb überwiegend von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Ein wesentliches Merkmal des indirekten Vertriebs ist die Mehrstufigkeit des Vertriebsweges. Die unabhängigen Absatzorgane vertreten ihre eigenen Interessen und versuchen, diese auch gegenüber beiden Marktseiten (Lieferanten und Kunden) durchzusetzen. Der Hersteller kann nicht mehr einfach so seine Vorstellungen über die Vermarktung seiner Produkte verwirklichen und muss einen Teil der Erlöse in Form von Handelsspannen, Provisionen o.€ä. abgeben. Dafür entstehen bei indirektem Vertrieb geringere Kosten- und Kapitalbelastungen aus dem Aufbau und der Unterhaltung des Distributionssystems.

4.2 Distributionsmanagement

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Der indirekte Vertrieb über selbständige Handelsbetriebe im Business-to-Business-Bereich (sog. Produktionsverbindungshandel) ist vor allem beim Absatz von Roh- und Einsatzstoffen, Ersatz- und Wartungsteilen sowie Hilfs- und Betriebsstoffen zu beobachten. Produktionsverbindungshändler übernehmen kollektierende und distribuierende Funktionen. Kollektierend heißt, dass der Händler die Angebote mehrerer Hersteller zu einem Sortiment zusammenfasst, um damit vorhandene Nachfrageverbunde abzudecken. Unterschiede ergeben sich vor allem hinsichtlich der Breite und Tiefe der Sortimente: Der Spezialhandel hat ein enges, aber tiefes Sortiment, um spezielle Bedarfsfälle abzudecken und der Sortimentshandel hat ein breites, aber nicht sehr tiefes Sortiment, um Problemlösungen für unterschiedliche Zwecke anzubieten. Distribuierende Funktion heißt, den Kontakt zu einer Vielzahl von Kunden herzustellen, der den Vertrieb eines einzelnen Herstellers möglicherweise überfordern würde. Beim sog. Streckengeschäft werden die Auftragsakquisition und der Vertragsabschluss vom Handelsbetrieb übernommen. An der physischen Geschäftsabwicklung ist der Händler allerdings nicht beteiligt, die Waren werden stattdessen direkt vom Auslieferungslager des Herstellers an den Verwender geliefert. Tritt der Händler als sog. Kommissionär auf, ist er Vermittler eines Fremdgeschäfts und erhält vom Hersteller eine Provision. Beim sog. Technischen Versandhandel werden kollektierende und distribuierende Handelsleistungen kombiniert. Hier geht es vor allem um den Vertrieb von geringwertigen Gebrauchsgütern, für die ein aperiodischer Bedarf vorliegt (z.€B. Einrichtungs- und Ausrüstungsgegenstände von Werkstätten, Lagern und Büros). Es gibt viele kleine und mittlere Anbieter und eine noch viel größere Anzahl potenzieller Nachfrager, zu denen die Hersteller direkt keine Geschäftsbeziehungen aufbauen können. Schließlich wird ein Teil des indirekten Vertriebs auch über Handelsvertreter, Makler, Broker oder Agenten abgewickelt, z.€B. bei Versicherungen, Werbeleistungen u.€ä. Im Großanlagen- und Systemgeschäft sind oftmals Ingenieurberatungsfirmen (↜„Consultants“, „Consulting Engineers“) zu finden, die im Auftrag des Nachfragers Planungs- und Projektierungsleistungen erbringen, aber auch für die Beschaffung (Ausschreibung, Lieferantenauswahl, Auftragserteilung usw.) und möglicherweise sogar für die gesamte Kontrolle und Abwicklung der Lieferungen, Montage und Inbetriebnahme verantwortlich sind. Mehrgleisiger Vertrieb Beim mehrgleisigen Vertrieb (engl. Multi-Channel-Management) kommen die oben genannten Vertriebsalternativen gleichzeitig zum Einsatz. Ein mehrgleisiger Vertrieb bietet sich insbesondere dann an, wenn ein einzelner Vertriebsweg nicht zur Ausschöpfung des gesamten Marktpotenzials ausreicht. Die Vertriebstätigkeiten lassen sich z.€B. anhand der zu beliefernden Branchen, der Größe der Kunden, anhand von Regionen oder der Sortimentsbestandteile auf die unterschiedlichen

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Absatzkanäle aufteilen. Das grundsätzliche Problem besteht darin, dass es potenzielle Konkurrenzbeziehungen zwischen den Vertriebswegen gibt. Während diese Probleme in einigen Fällen weniger schwer wiegen, z.€B. bei klar voneinander abgrenzbaren Verkaufsgebieten (z.€B. Inland vs. Ausland) oder deutlich getrennten Sortimentsbestandteilen, erwachsen aus anderen Kriterien größere Konfliktpotenziale, z.€B. bei der unklaren Zuordnung von Kunden bzw. Kundenkreisen zu den Vertriebsorganen. Auch können Irritationen beim Kunden hervorgerufen werden, wenn dem Kunden zwei oder mehr Ansprechpartner vom selben Anbieter gegenübertreten. Kooperative Vertriebsformen Neben der vertikalen Kooperation zwischen Herstellern und Absatzmittlern gibt es auch horizontale Vertriebskooperationen. Sie verbinden direkten und indirekten Vertrieb, da der einzelne Hersteller und gleichzeitig die Kooperationspartner am Vertrieb der Produkte beteiligt sind. Im Wesentlichen lassen sich der Anschlussabsatz, der Gemeinschaftsabsatz sowie spezielle Formen von Anbietergemeinschaften im Anlagen- und Systemgeschäft als Arten horizontaler Vertriebskooperation unterscheiden. Beim Anschlussabsatz verkauft ein Hersteller seine Produkte an einen anderen Hersteller bzw. überlässt ihm den Vertrieb. Der zweite Hersteller übernimmt eine Händler- oder Kommissionärfunktion. Der Anschlussabsatz wird häufig dann genutzt, wenn ein Anbieter nur mangelndes eigenes Vertriebs-Know how und fehlende eigene Vertriebskapazitäten hat. Der Anbieter spart sich dadurch die Kosten- und Kapitalbelastungen, die mit dem Aufbau und der Unterhaltung des eigenen Vertriebs verbunden gewesen wären. Die Nachteile sind allerdings eine nicht unbeträchtliche vertriebsseitige Abhängigkeit vom Kooperationspartner und der Verzicht auf den direkten Kontakt mit den Verwendern der Produkte. Beim Gemeinschaftsabsatz kooperieren mehrere Anbieter durch die Bildung einer Vertriebsgemeinschaft. Diese ist für die Vermarktung der Produkte aller beteiligten Unternehmen verantwortlich: − Exportgemeinschaften: Kleine oder mittelgroße Hersteller kooperieren, um Auslandsmärkte zu erschließen und zu bedienen, da sie alleine auf Grund ihrer Größe, Marktstellung, Kapitalausstattung usw. kaum einen Zugang erhalten können. − Sortimentsbildung: Die Kooperation wird genutzt, um Sortimente mit einander ergänzenden Produkten zu bilden. − Joint Ventures: Auf der Grundlage einer kapitalmäßigen und/oder vertraglichen Beteiligung arbeiten Hersteller dauerhaft kooperativ mit ausländischen Partnern zusammen, z.€B. weil dem ausländischen Hersteller das Tätigwerden im betreffenden Ausland nur dann erlaubt wird, wenn er sich an einem Unternehmen mit Sitz im Inland beteiligt. Joint Ventures betreffen meist nicht nur den Vertrieb, sondern auch andere Funktionsbereiche wie Produktion, F&E sowie Beschaffung.

4.2 Distributionsmanagement

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Bei Anbietergemeinschaften im Anlagen- und Systemgeschäft handelt es sich in erster Linie um Anbieterkoalitionen, die folgende Formen annehmen können (vgl. hierzu auch Backhaus 2003, S. 510ff.): − Generalunternehmerschaft: Ein einzelnes Unternehmen übernimmt die Gesamtverantwortung für das Projekt und beauftragt im eigenen Namen und auf eigene Rechnung weitere Anbieter als Unterlieferanten mit der Erbringung von Teilleistungen. Aus Sicht des Generalunternehmers stellt dies eine Art des direkten Vertriebs dar. Aus der Perspektive der Sublieferanten liegen Merkmale des Anschlussabsatzes vor. − Konsortium: Mehrere rechtlich selbständige Unternehmen („Konsorten“) schließen sich zeitlich begrenzt zusammen, um gemeinschaftlich eine spezielle Leistung zu erstellen, wobei jeder Konsorte gesamtschuldnerisch für Gewährleistung, Schadenersatz usw. haftet.

4.2.1.2  Einflussfaktoren der Vertriebswegeentscheidung Im Folgenden werden diejenigen Faktoren erörtert, die auf die Entscheidung für bzw. gegen einen oder mehrere Vertriebswege Einfluss nehmen. Kapital-, Kosten- und Erlöswirkungen Aus Kapitalgesichtspunkten sollten sich Unternehmen für den indirekten Vertrieb entscheiden, da hier der Aufbau einer großen eigenen Vertriebsorganisation nicht erforderlich ist. Auch Kosteneffekte sprechen für einen indirekten Vertrieb: Der Hersteller muss einen wesentlichen Teil der Vertriebsleistungen nicht selbst erbringen, darüber hinaus können spezialisierte (Handels-)Unternehmen Vertriebsleistungen oft kostengünstiger durchführen. Erlösargumente sprechen demgegenüber eher für den direkten Vertrieb. Der Hersteller wird beim direkten Vertrieb grundsätzlich einen höheren Erlös am Markt durchsetzen als beim indirekten Vertrieb. Das liegt daran, dass den Absatzmittlern zur Deckung ihrer Kosten sowie zur Erzielung eines Gewinns eine Spanne eingeräumt werden muss. Außerdem behält der Hersteller beim direkten Vertrieb die Kontrolle über den Absatzkanal und er kann die Vermarktung seiner Produkte problemfreier bis zum Verwender durchsetzen. Mit den drei Aspekten Kapital-, Kosten- und Erlöswirkung lässt sich keine generelle Bewertung der Vertriebswegealternativen vornehmen. Es ist daher zweckmäßiger, die den Kosten- und Erlöswirkungen zu Grunde liegenden Effekte näher zu betrachten, insbesondere (vgl. hierzu Kleinaltenkamp 2006, S. 345 m.€w.€N.): − − − −

die zu vertreibende Leistung, die zu beliefernden Nachfrager bzw. Verwender, die Wettbewerber sowie die Vertriebsorgane und mögliche Konfliktpotenziale im Vertriebssystem.

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Die Faktoren treten immer gleichzeitig auf und beeinflussen sich gegenseitig, weshalb es im konkreten Einzelfall wichtig ist, bei der Vertriebsweganalyse die Verknüpfungen zwischen den Größen zu beachten. Da es in der Praxis sehr viele Kombinationen gibt, muss hier auf eine detaillierte Betrachtung der Verknüpfungen verzichtet werden.

Einflussfaktor Leistung Leistungs- und Beschaffungskomplexität Eine hohe Komplexität der Leistung und der Beschaffungsprozesse, z.€B. wie bei Anlagen und Systemen, spricht für den direkten Vertrieb. Die Leistung wird meist erst im Verlauf von längeren direkten Verhandlungen spezifiziert. Auch der oftmals hohe Wert der Leistung und die damit verbundenen großen Risiken für Kunden und Hersteller machen einen unmittelbaren Kontakt unumgänglich. Bei geringerer Komplexität eignet sich eher der indirekte Vertrieb, vor allem dann, wenn die Produkte lagerfähig sind, eine schnelle Lieferung möglich sein muss oder die Produkte nur in kleinen Stückzahlen bzw. geringen Mengen gekauft werden. Aber auch bei der Vermarktung von Anlagen und Systemen gibt es Formen des indirekten Vertriebs, z.€B. Anlagenhändler, die sich darauf spezialisiert haben, die Komponenten einer Großanlage von verschiedenen Herstellern zu kombinieren. Eine ähnliche Rolle spielen Ingenieurberatungsfirmen, die z.€B. über spezielles Verfahrens-Know-how verfügen und dann bei einem Projekt als Generalunternehmer oder Konsortialführer auftreten. Die Bedeutung der Servicekomponenten des Angebots Die Erbringung von Dienstleistungen kann bereits während der Akquisitionsphase ein obligatorischer Bestandteil sein, z.€B. eine spezielle Anwendungsberatung. Immer dann, wenn allein der Hersteller über das erforderliche Know-how verfügt oder es nicht aus der Hand geben will, ergibt sich daraus eine Tendenz zum direkten Vertrieb. Wenn ein beratungsintensives Produkt aus bestimmten Gründen indirekt vertrieben wird, können hingegen Probleme auftreten, z.€B. weil der Händler die Beratung nicht richtig leisten kann oder will. Auch After-Sales-Services, z.€B. Instandhaltungsleistungen (Inspektion, Wartung oder Instandsetzung) oder Logistikdienstleistungen, können von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg sein. Solche Dienstleistungen können allein durch den Hersteller, in Kooperation mit anderen selbständigen Herstellern, Händlern oder Dienstleistern oder auch, bei entsprechender Beauftragung, ausschließlich durch Dritte erbracht werden. Wenn die Kernleistung direkt durch den Hersteller, der After-Sales-Service aber indirekt durch Kooperationspartner erbracht wird, liegt ein zweigleisiger Vertriebsweg vor.

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Einflussfaktor Kunde Die Bedeutung der Branchenzugehörigkeit der Kunden Neben den Einflüssen der zu vertreibenden Leistung auf die Wahl der Vertriebswege kann die Entscheidung auch sehr stark von den Kundenanforderungen und -merkmalen abhängen. Z.€B. sind gewisse Vertriebsmethoden in bestimmten Branchen üblich und somit quasi vorgegeben, z.€B. die Vermarktung von Rohstoffen auf Auktionen oder Warenbörsen. Eine Branche ist u.€a. auch durch typische Berufsgruppen geprägt. Dies wirkt sich auf die Zusammensetzung von Buying Centern aus, so dass der Hersteller sicherstellen muss, die „Sprache der Kunden“ zu verstehen und auch selbst sprechen zu können. Wenn das Unternehmen seine Produkte an viele verschiedene Branchen vertreibt, kann es sinnvoll sein, den Vertrieb durch mehrere auf einzelne Branchen spezialisierte Händler durchführen zu lassen oder eigene Vertriebsorgane so zu organisieren, dass sie jeweils nur für den Absatz an bestimmte Zielgruppen verantwortlich sind (sog. Branchenvertrieb).

Die Bedeutung der Zahl und der Größe der Nachfrager Auch die Zahl und die Größe der Kunden haben Wirkungen auf die Entscheidung für bzw. gegen bestimmte Vertriebswege. Hat ein Unternehmen nur wenige (große) Kunden, spricht das für den direkten Vertrieb. Setzt ein Unternehmen seine Produkte an viele kleine Kunden ab, die darüber hinaus in einem großen Absatzgebiet weit verstreut sind, ist meist ein indirekter oder kooperativer Vertrieb besser. Das gleichzeitige Vorliegen großer und kleiner Kunden legt einen mehrgleisigen Vertrieb nahe, bei dem die Großkunden direkt betreut und beliefert werden (Key Account Management), die kleineren Abnehmer hingegen indirekt. Alternativ können kleinere Kunden aber auch direkt durch den Vertriebsinnendienst oder andere eigene Vertriebskanäle betreut werden (z.€B. Telefonvertrieb, Online-Vertrieb). In jedem Falle ist es wichtig, eine möglichst eindeutige Kundenabgrenzung vorzunehmen, da sonst Konfliktpotenziale zwischen den Vertriebswegen entstehen. Einflussfaktor Wettbewerb Die richtige Wahl des Vertriebsweges und der adäquate Einsatz der Vertriebsorgane beeinflusst den Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen. Ob das eigene Vertriebssystem Kundenvorteile generieren kann, hängt davon ab, ob eine wirkungsvolle Differenzierung von der Konkurrenz erreicht werden kann. Benutzen die Wettbewerber jedoch die gleichen Vertriebswege wie das eigene Unternehmen, so kann man nur noch versuchen, die konkrete Durchführung der Vertriebsaktivitäten, z.€B. hinsichtlich der Beratung, Lieferschnelligkeit und -zuverlässigkeit usw., besser hinzubekommen als die Konkurrenten.

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Einflussfaktor Vertriebsorgane/Vertriebssystem Wettbewerbsvorteile werden auch dadurch erarbeitet, dass die betreffenden Vertriebsorgane kontinuierlich unterstützt, geschult und ihre Interessen ernst genommen werden. Bei mangelnder Motivation, Qualifikation und Führung des eigenen Außendienstes werden genau die entscheidenden Vorteile, die ein direkter Vertrieb zu bieten hat, verschenkt bzw. in ihr Gegenteil verkehrt und wertvolle Ressourcen vergeudet. Während beim direkten Vertrieb vor allem die Verfügbarkeit entsprechender Human-Ressourcen und die Motivation und Führung der beteiligten Personen im Mittelpunkt stehen, sind für den indirekten Vertrieb die Steuerung und Kontrolle der Vertriebsorgane sowie die Vermeidung bzw. Verminderung von Konflikten in der Zusammenarbeit kennzeichnend. Die Sensibilität der Hersteller für die Belange der Distributionsorgane ist oftmals zu gering. Wenn aber die Machtverhältnisse im Distributionskanal zu Gunsten der selbständigen Vertriebsorgane verteilt sind, z.€B. bei großen Handelsunternehmen, geht die Kontrolle über den Distributionsprozess (und die Verhandlungsmacht) auf den Händler über, was entsprechende Auswirkungen auf die Geschäftsbeziehungen hat.

4.2.2  Gestaltung der Vertriebsdurchführung 4.2.2.1  Marketing-Logistik Eine wichtige Aufgabe der Distribution besteht darin, den Weg der Leistung zu seinem Verwender zu überbrücken. Dieser Weg ist aber nicht nur im räumlichen Sinne gemeint. Zwischen der Produktion und der Verwendung einer Leistung kann ein vielfältiges Spannungsverhältnis existieren. Es gibt − quantitative Spannungen, weil Leistungen in anderen Mengen produziert werden als sie verwendet werden, − räumliche Spannungen, weil Leistungen an anderen Orten produziert werden als dort wo sie verwendet werden, − zeitliche Spannungen, weil die Verwendung der Leistungen meistens zu anderen Zeiten stattfindet als die Produktion, − qualitative Spannungen, weil Leistungen teilweise nicht genauso verwendet werden, wie sie produziert werden, sondern noch Veränderungen, Anpassungen oder Erweiterungen erfahren (z.€B. Behandlung, Umfüllung, Montage oder Ergänzungen wie Präsentation, Beratung, Service usw.). Durch die Marketing-Logistik (auch Distributionslogistik oder physische Distribution genannt) sollen diese Spannungsverhältnisse überwunden werden. Marketing-Logistik befasst sich mit der physischen Distribution, nicht aber mit der akquisitorischen Distribution. Trotzdem kann die Gestaltung der Marketing-Logistik gewisse Effekte auf die Akquisition haben. Innerhalb der Marketing-Logistik

4.2 Distributionsmanagement

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lassen sich die folgenden Subsysteme unterscheiden (vgl. Delfmann/Arzt 2001, S. 994ff.): − Das Depotsystem dient der Gestaltung der räumlichen Struktur und der Standortplanung. Es geht hier also um die geografische Anordnung der Produktionsstätten, Zentral- und Regionallager, etc. Auch sind Entscheidungen über Kauf oder Miete von Grundstücken (Lagerhaus) und Lagerausrüstungen, technischer Einrichtungen sowie die Anzahl und jeweiligen Kapazitäten der Standorte zu treffen. − Das Lagerhaltungssystem befasst sich mit dem Management der Lagerbestände zum Ausgleich quantitativer und zeitlicher Spannungen. Wichtige Entscheidungsfelder sind die Auswahl und Anzahl der zu lagernden Produkte, die Bestellpolitik zur Auffüllung der Lagerbestände (Bestellzeitpunkte und -mengen, Sicherheitsbestände) sowie die Lagerbestandskontrolle und -prognose. − Das Transportsystem dient der Transport- und Tourenplanung zum Ausgleich räumlicher Spannungen. Hier geht es um die Wahl der geeigneten Transportmittel, d.€h. die Art der Transportmittel (z.€B. LKW, Schiene, Flugzeug, Schiff), Kauf oder Miete, Eigen- oder Fremdbetrieb. Natürlich ist auch die Organisation der Transportabwicklung von Bedeutung (optimale Transportwege, Touren, Einsatzpläne, Beladung etc.). − Das Materialhandhabungs-/Verpackungssystem befasst sich mit der Entladung der Transportmittel, dem Prozess der Einlagerung der Produkte, der Kommissionierung von Bestellungen sowie mit der Verpackung und (Wieder-)Beladung der Transportmittel. Bei der Verpackung ist z.€B. darauf zu achten, dass Grundfunktionen wie der Schutz vor Schäden sowie die Lager- und Transportfähigkeit gewährleistet sind. − Das Informationssystem dient der Sicherstellung des Informationsflusses, z.€B. bei der Auftragsabwicklung, und kann unterschiedliche Grade der Automatisierung beinhalten. Darüber hinaus bildet es eine wichtige Grundlage für das Marketing-Controlling (vgl. Kap. 6). Zwischen der Gestaltung der Marketing-Logistik und den anderen Marketing-MixInstrumenten gibt es zahlreiche Interdependenzen, die es bereits in der Planungsphase zu berücksichtigen gilt (vgl. im Folgenden Delfmann/Arzt 2001, S. 997f.). Naheliegend ist zunächst die Abhängigkeit der Marketing-Logistik von der Gestaltung der Distributionswege. So werden die logistischen Prozesse z.€B. von der Händlerstruktur beeinflusst. Es macht für die Transportplanung, Lagerhaltung etc. einen Unterschied, ob man viele Einzelhändler oder wenige Großhändler beliefert. Auch Kommunikationsmaßnahmen wie Werbekampagnen oder besondere Verkaufsaktionen müssen mit den logistischen Prozessen abgestimmt werden, z.€B. indem man Lagerbestände und Transportpläne anpasst. Bei produktpolitischen Maßnahmen, z.€B. einer Produktdifferenzierung entstehen auch Auswirkungen auf die Logistik und die sog. Komplexitätskosten steigen: So erhöhen sich mit steigender Anzahl unterschiedlicher Produkte und Varianten die Anforderungen an die Auftragsabwicklung, die Verpackung und den Transport, genauso müssen die Lagerbestände oft mitwachsen. Schließlich wirkt auch die Preispolitik unmittelbar auf die

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Marketing-Logistik, z.€B. wenn Kunden bei der Inanspruchnahme von Mengenrabatten Großbestellungen auslösen, die sich entsprechend auf Transport, Umschlag, Lagerung und Verpackung niederschlagen. Das Management der Marketing-Logistik ist sehr komplex und mit vielen Wechselwirkungen versehen. Die operativen Anforderungen leiten sich aber immer aus der strategischen Anforderung ab, ein optimales Verhältnis zwischen den Gesamtkosten der Logistik und der Lieferfähigkeit bzw. dem Service-Level herzustellen. Beispiel: „Mercadona automatisiert Distribution“ „In den kommenden zehn Jahren will die Supermarktkette Mercadona 1,6 Mrd. EUR in die Voll-Automatisierung ihrer acht Distributionszentren investieren. Um nachhaltige Logistik zu praktizieren, reduziert das Unternehmen etwa Lkw-Fahrten durch Verlagerung auf andere Verkehrsträger. (…) Im vergangenen Jahr konnte der Konzern die Produktivität um 7% steigern. In diesem Jahr soll noch mehr drin sein. Denn die Lagersysteme der alten und neuen Zentren sollen mit Hilfe eines Picking-Systems vollständig automatisiert werden. Die Technik liefert das deutsche Unternehmen Witron Logistics. Ziel ist, durch weniger Personaleinsatz die Logistikkosten weiter zu reduzieren. (…) Mercadona ist auch dank seiner weitgehend zentralisierten Logistik in den vergangenen Jahren enorm gewachsen und zum spanischen Branchenprimus aufgestiegen. (…) Jeden Tag bewegt Mercadona 3000 Lkw. Durch die Ansiedlung der Zwischenlager in der Nähe der eigenen Distributionszentren, fast durchgängigen Paletten-Einsatz sowie mehr Schienentransporte und Shortsea Shipping konnte die Supermarktkette im vergangenen Jahr Lkw-Fahrten reduzieren. Täglich fährt beispielsweise ein Güterzug für Mercadona von Taragona nach Sevilla, was 3 Mio. EUR eingespart hat.“ (Quelle: Müller, S. C., DVZ, Nr. 45, 12.04.2008, S. 7) Beispiel: „Bosch Rexroth bündelt Beschaffung“ „Die Bosch Rexroth AG bündelt ihre Beschaffungslogistik am Standort Witten (Nordrhein-Westfalen). Dafür zieht der Antriebs- und Steuerungsspezialist im Oktober 2008 in ein neues Logistik-Zentrum der Speditionsgruppe Schäflein im nahe gelegenen Schwerte. Dort entstehe eine Logistikanlage auf dem ehemaligen Thyssen-KruppGelände, wie der Logistikdienstleister Schäflein Logistics mit Sitz in Röthlein bei Schweinfurt (Bayern) mitteilte. (…) Am Standort Schwerte, zentral zwischen Ruhrgebiet und Hochsauerland gelegen, sollen vor allem für die Automobil- und Zuliefererindustrie und den Maschinen- und Anlagenbau logistische Dienstleistungen angeboten werden. Konkrete Dienstleistungs-

4.2 Distributionsmanagement

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verträge hat Schäflein nach eigenen Angaben bereits mit drei Kunden unterzeichnet. Lkw im 20-Minuten-Takt. Als erster Kunde wird Bosch Rexroth bereits 20.000 m2 des Logistikzentrums auslasten. Das Industrieunternehmen löst damit seine bisher dezentrale Lagerhaltung in der Region auf. Mit dem zentralen Lager seien logistische Vereinfachungen verbunden, z. B. bei der Materialbereitstellung für die Produktion, sagt Michael Fiks, kaufmännischer Werksleiter in Witten. ‚Wir können zudem die Anzahl der Transporte verringern.‘ Im 20-Minuten-Takt werden die Lkw von Oktober an zwischen dem Schäflein-Logistikzentrum in Schwerte und den Kundenstandorten pendeln, zum Beispiel dem Bosch-Rexroth-Werk in Witten. (…)“ (Quelle: DVZ, Nr. 41, 3.04.2008, S. 5)

4.2.2.2  Vertriebsmanagement Ziele und Aufgaben des Vertriebsmanagements Vertriebsmanagement kann sich auf alle Vertriebswege und -formen beziehen, im Mittelpunkt steht hier der direkte Vertrieb (vgl. auch Fließ 2006, S. 371ff.). Die Planung, Durchführung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten sind immer vor dem Hintergrund der Ziele des Unternehmens zu bewerten. Das Vertriebsmanagement muss also effektiv und effizient arbeiten. Effektiv ist ein Vertriebsweg dann, wenn die vorgegebenen Vertriebsziele (Stückzahlvorgaben, Umsatzziele, Neukundengewinnung etc.) erreicht werden. Effizient ist ein Vertriebsweg dann, wenn die vorgegebenen Ziele erreicht werden, ohne dass eine Ressourcenverschwendung stattfindet. Dies soll durch den entsprechenden Einsatz von Budgets und Vertriebscontrolling sichergestellt werden, z.€B. durch den Einsatz von Vertriebskennziffern (Umsatz pro Außendienstmitarbeiter je Region usw.). Weiterhin ist zu beachten, dass die Vertriebsaufgaben letztlich von Mitarbeitern durchgeführt werden, die nicht nur Unternehmensziele verfolgen, sondern auch ihre eigenen Ziele, wie z.€B. Arbeitsplatzsicherung, Einkommensmaximierung, Karriereaufbau, Streben nach Anerkennung durch Kollegen etc. Mitarbeiter- und Unternehmensziele können sich widersprechen, was zu entsprechenden Konflikten führen kann. Es ist deshalb wichtig, ein Vertriebssteuerungssystem zu entwickeln, das die Erreichung der Ziele gewährleistet und gleichzeitig die verschiedenen Ziele harmonisiert. Systeme des Vertriebsmanagements Es gibt folgende fünf Systeme des Vertriebsmanagements (vgl. Fließ 2006, S. 377ff.):

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1. Organisationsstruktur 2. Vergütungssystem 3. Führungssystem 4. Aufstiegs- und Qualifikationssystem 5. Informationssystem Die Organisationsstruktur legt z.€B. fest, wie der Vertrieb organisiert werden soll (Regionen, Kundengruppen), über welche Kompetenzen und Qualifikationen die Vertriebsmitarbeiter verfügen müssen, wie die Hierarchie aussehen soll (Anzahl der Ebenen) und wie groß die Vertriebsorganisation (Anzahl der Vertriebsmitarbeiter) sein muss. Das Vergütungssystem gestaltet die Entlohnung des Außendienstes, z.€B. den Anteil fixer und variabler Anteile, die Gehaltsklassen und die zusätzlichen Vergütungen (Altersversorgung, Dienstwagen usw.). Das Führungssystem beeinflusst direkt das Mitarbeiterverhalten. Beim Aufstiegs- und Qualifikationssystem geht es um die Personalentwicklung, d.€h. Laufbahnplanung, Weiterbildungs- und Qualifizierungsprogramme. Das Informationssystem regelt den Informationsfluss und beinhaltet z.€B. das Berichtswesen, Personalbeurteilungen oder Umsatzstatistiken. Daneben wird auch der Zugang zu den Informationen geregelt (Verteiler, Zugriffsberechtigungen etc.). Die fünf Systeme beeinflussen sich gegenseitig, sie sind also nicht unabhängig voneinander. Im Mittelpunkt der Vertriebssteuerung stehen aber immer die Menschen. Sie sollen durch die Gestaltung der Vertriebssteuerungssysteme zu einem zielführenden Verhalten motiviert werden: − Bei rein ergebnisorientierten Steuerungssystemen wird nur das zu erreichende Ziel definiert. Welche Maßnahmen der Vertriebsmitarbeiter ergreift, um das Ergebnis zu erreichen, wird ihm überlassen. Solche Steuerungssysteme setzen allerdings immer messbare Ziele voraus, denn nur dann ist die Leistung der Mitarbeiter auch wirklich überprüfbar. − Bei rein verhaltensorientierten Steuerungssystemen werden die zu Aufgaben und Tätigkeiten genau vorgeschrieben, während die Ergebnisse offen bleiben. Welches System besser geeignet ist oder ob eine Kombination den größten Erfolg verspricht, hängt von vielen Faktoren ab und kann nicht allgemein beantwortet werden.

Literaturtipps Specht, G./Fritz, W. (2005): Distributionsmanagement, 4. Aufl., Stuttgart 2005. Specht, G. (2004): Distributionsmanagement. In: Backhaus, K./Voeth, M. (Hrsg.): Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 825–862. Wirtz, B. W. (2008): Multi-Channel-Marketing, Wiesbaden 2008.

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

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4.3  Kommunikationsmanagement Das Kommunikationsmanagement ist im Business-to-Business-Bereich von zentraler Bedeutung. Damit ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile realisieren kann, müssen Kunden die ihnen angebotenen Vorteile wahrnehmen und auch glauben (vgl. Plinke 2000). Hier setzt das Kommunikationsmanagement an. Anbieter wollen den Kunden mit ihren kommunikationspolitischen Maßnahmen nicht nur informieren, sondern auch seine Wahrnehmung, Meinung und Präferenzen für sie positiv beeinflussen. Da die Qualität von Problemlösungen im Business-to-Business-Bereich aufgrund der Komplexität und Integrativität für den Kunden oftmals schwierig einzuschätzen ist, steigt seine Unsicherheit. Ein Business-to-Business-Kunde benötigt daher z.€B. beim Kauf einer integrierten Logistiklösung wesentlich mehr Informationen als ein Konsument beim Kauf eines Buches. Auch geht die zunehmende Globalisierung der Märkte mit einer Verschärfung der Konkurrenzsituation einher. Kunden können deshalb die Informationsflut immer weniger bewältigen („Information overload“). Dadurch wird ein überzeugendes kommunikatives Profil des eigenen Angebots immer wichtiger. Im Folgenden stellen wir die einzelnen Schritte des Managementprozesses der Kundenkommunikation vor. Anschließend werden verschiedene spezielle Aspekte ausgewählter Kommunikationsbereiche angesprochen.

Beispiel: „Wissensmatch bindet Kunden“ „Wissen ist Macht (…). Doch es stellt sich die Frage, ob es sinnvoller ist, sein Wissen für sich zu behalten oder es anderen zugänglich zu machen. Die Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG in Iserlohn, die in Deutschland zu den Top Five in Sachen Sanierung, Industrieservice und Entsorgung gehört, hat sich für das Zweite entschieden. Das 1500 Mitarbeiter zählende Unternehmen teilte in einem sogenannten ‚Wissensmatch‘ sein Know-how mit gegenwärtigen Kunden und zukünftigen Auftraggebern. (…) Lobbe kann auf eine Antwortquote von über zwölf Prozent schauen. Durch das ‚Wissensmatch‘, ein per Dialogmarketing aufgezogenes Spiel um das Fachwissen der Branche, informierte Lobbe die Zielgruppe nicht nur über komplexe, erklärungsbedürftige Themen. Es brachte den Teilnehmern auch einen persönlichen nutzbaren Wissensvorsprung (…). Eines der Ziele des Unternehmens war, Lobbe als Fachunternehmen zu positionieren. ‚Außerdem sollte mit dem Wissensmatch Glaubwürdigkeit vermittelt und Sympathie geweckt werden‘, sagt Lobbesprecher Jörg Mueller. (…) Zunächst wurden die Adressaten durch ein Anschreiben und einen Prospekt in Kenntnis gesetzt. Pressearbeit und Anzeigen unterstützten die Grundinformationen. (…) Die Kosten pro Kundenkontakt lagen bei etwa sechs Euro. Dabei hatte jeder das Wissensmatch sechs-

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mal vor sich liegen: die Ankündigung, den Teaser, die Info-Unterlagen sowie die drei Wissensprospekte für die jeweiligen Spielrunden. So ergaben sich mehrere tausend Kontakte. (…) Das Lobbe-Wissensmatch hat in der Branche für Nachhall gesorgt. ‚Unternehmen, die uns bisher gar nicht auf dem Schirm hatten, sind auf uns aufmerksam geworden‘, erzählt Eisermann. (…) Das Wissensmatch erwies sich als erstklassige Vertriebsunterstützung. Eisermann: ‚Was wir an Geld in diese Aktion investiert haben, sparen wir jetzt an der Zeit in den Kundengesprächen.‘“ (Quelle: Pisacane, M.; Absatzwirtschaft 09/2008, S. 100–102)

4.3.1  Managementprozess der Kundenkommunikation Abbildung 4.13 zeigt einen idealisierten Managementprozess der Kundenkommunikation. Auf die wesentlichen Prozessbestandteile wird im Folgenden eingegangen. 4.3.1.1  Bestimmung der Kommunikationsziele Zu Beginn sollte zunächst eine präzise Festlegung der Zielgruppen für die Kommunikationsmaßnahmen erfolgen. Die Zielgruppen leiten sich unmittelbar aus den Vorgaben aus dem strategischen Marketing ab, da dort die für ein Unternehmen relevanten Märkte und Marktsegmente bestimmt werden. Im zweiten Schritt bestimmt man für die jeweiligen Empfängergruppen die kommunikativen Ziele. Analog zur Formulierung der Marketingziele (s.€a. Abschn. 3.3) ist es wichtig, die Ziele so zu formulieren, dass sie überprüfbar bzw. messbar (= operational) sind. Warum ist die sog. „Operationalisierung“ der Kommunikationsziele wichtig? Die Frage lässt sich leicht anhand der folgenden Beispiele beantworten. Ziele ohne ausreichende Operationalisierung lauten zum Beispiel:

Bestimmung der Ziele

Gestaltung der Maßnahmen

Abb. 4.13↜渀 Der Managementprozess der Kundenkommunikation

Kontrolle der Kommunikationswirkung

Kommunikationsbudget

Auswahl der Kanäle

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

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− „Durch die Maßnahme XY wollen wir die Absatzmenge von Produkt XY erhöhen.“ − „Die geplante Kampagne soll unser Image als Innovationsführer im Markt festigen.“ − „Mit diesem Event wollen wir neue Kundengruppen erschließen.“ Zum Vergleich ist ein Kommunikationsziel mit hinreichender Operationalisierung z.€B. so formuliert: „Wir wollen eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades von Produkt XY bei der Zielgruppe Z um 5% innerhalb eines Jahres erreichen.“ Der Unterschied liegt im Kern darin, dass eine vollständige, operationale Zielformulierung die drei Zieldimensionen „Inhalt“, „Ausmaß“ und „Zeitbezug“ einbezieht. Nur so kann es hinterher gelingen, sinnvoll zu überprüfen, ob das geplante Ziel auch erreicht wurde bzw. kann bereits während des Prozesses gesteuert werden (↜„If you can’t measure it, you can’t manage it!“). Hinsichtlich des Zielinhaltes unterscheidet man grundsätzlich zwischen ökonomischen Größen (z.€B. Umsatz, Gewinn, Absatzmenge) und „außer-“ bzw. „vor-“ ökonomischen Größen (z.€B. Bekanntheitsgrad, Image). Der Zielinhalt ist also nicht mit dem Inhalt einer Kommunikationsmaßnahme (also der zu vermittelnden Botschaft) zu verwechseln! Idealerweise besteht zwischen der Zielgröße und den kommunikativen Maßnahmen ein möglichst enger Zusammenhang. Während z.€B. im Personal Selling eher ein enger Zusammenhang zwischen Kommunikation und Umsatz gegeben ist, ist bei einer Anzeigenkampagne eine ökonomische Zielgröße i.€d.€R. nicht sinnvoll. Hier sind besser außerökonomische Ziele zu formulieren, die sich zum Beispiel auf den Bekanntheitsgrad oder das Image beziehen. Eine Konkretisierung des Zielausmaßes bedeutet etwa, dass festgelegt wird, in einem bestimmten Zielsegment die Absatzmenge eines Produktes um einen bestimmten Prozentsatz zu steigern. Die Festlegung des Zielausmaßes bei ökonomischen Größen (z.€B. 5% mehr Umsatz oder Deckungsbeitrag) ist meistens problemlos möglich. Aber außerökonomische Größen wie der Bekanntheitsgrad oder das Image lassen sich weitergehenden Analysen unterziehen (z.€B. durch Soll-ist-Vergleiche) und damit hinsichtlich des Zielausmaßes konkretisieren. Ein bestimmtes Zielausmaß zu formulieren ist deshalb bedeutend, weil nur so überprüft werden kann, ob ein Ziel erreicht, übertroffen oder eben (noch) nicht erreicht wurde. Schließlich muss ein Zeitbezug so formuliert werden, d.€h. der Zeitraum, in dem die festgelegten Ziele erreicht werden sollen (z.€B. 6 Monate, 1 Jahr). Der Zeitbezug sagt damit auch aus, zu welchem Zeitpunkt die Zielerreichung gemessen werden muss. Das bedeutet natürlich nicht, dass eine zwischenzeitliche Zielüberprüfung („Sind wir auf dem richtigen Weg?“) nicht stattfinden darf.

4.3.1.2  Auswahl der Kommunikationskanäle Einem Unternehmen stehen viele Kommunikationskanäle zur Auswahl, die mehr oder weniger gut zur Erreichung der Kommunikationsziele geeignet sind. Um aus

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

dieser Vielfalt überhaupt eine Auswahl treffen zu können, ist es zweckmäßig, im ersten Schritt eine Entscheidung über den generellen Kommunikationskanal zu treffen. Hierbei spricht man auch von der sog. „Intermediaselektion“. Man wägt ab, ob z.€B. eher Fachzeitschriften (Printmedien), Messen, Online-Medien oder eine bestimmte Kombination verschiedener Kanäle ausgewählt werden sollen. Im zweiten Schritt, der sog. „Intra-Mediaselektion“ geht es dann darum, innerhalb eines konkreten Kommunikationskanals ein Medium auszuwählen, also z.€B. Fachzeitschrift X statt Y oder Messe Y statt Messe Z. Das Ergebnis ist ein Media-Selektionsprogramm bzw. ein Mediaplan, der dann noch weiter verfeinert werden muss. Nach welchen Kriterien kann man aber entscheiden, ob ein bestimmter Kanal überhaupt in Frage kommt? Hier stehen verschiedene qualitative und quantitative Größen zur Verfügung. Als qualitatives Bewertungskriterium können z.€B. die grundsätzlichen Darstellungsmöglichkeiten, die ein Medium bietet, dienen. Wie gut lassen sich bestimmte Inhalte z.€B. visuell oder akustisch darstellen? Braucht man z.€B. eine farbige Darstellung oder bewegte Bilder? Weiterhin sollte die generelle Attraktivität des Mediums überprüft werden. Wie sind z.€B. die Kontaktqualität und das Image des Werbeträgers einzuschätzen? Passt das Image des Werbeträgers zum eigenen Unternehmen? Darüber hinaus existieren Unterschiede bei der Platzierung innerhalb eines Mediums. Personen nehmen z.€B. Anzeigen im vorderen Teil oder auf der Rückseite von Fachzeitschriften in der Regel eher wahr als im Mittelteil. Ganzseitige (1/1-seitige) Anzeigen haben eine höhere Wahrscheinlichkeit wahrgenommen zu werden als 1/8-seitige Anzeigen. Als quantitative Kriterien kommen vor allem die Reichweite (hier unterscheidet man unterschiedliche Arten, z.€B. Brutto- und Netto-Reichweite, kumulierte und kombinierte Reichweite), die Verfügbarkeit (z.€B. die Erscheinungshäufigkeit einer Fachzeitschrift) und natürlich auch die Kosten bzw. Nutzungspreise (sowohl absolut als auch relativ) in Frage. Absolute Kosten sind z.€B. die Gesamtkosten einer ganzseitigen, farbigen Anzeige in einer bestimmten Fachzeitschrift für eine oder mehrere Ausgaben. Bei den relativen Kosten sind insbesondere die sog. „Tausenderkontaktpreise“ zu erwähnen. Hierbei handelt es sich um eine Kennzahl, die aussagt, wie hoch der Preis ist, um potenziell 1000 Personen mittels eines Mediums zu erreichen. Der Tausenderkontaktpreis (TKP) errechnet sich wie folgt: TKP = k/A * 1000 mit k = Kosten pro Belegung A = Anzahl der (potenziell) erreichbaren Personen Bei der Verwendung des Tausenderkontaktpreises ist es wichtig, die Zielgruppe, die in der Variable A enthalten ist, in ihrer Größe möglichst genau zu bestimmen, um zu einer guten Schätzung zu gelangen. Sonst ist der TKP weniger aussagekräftig. Über die definierte Zielgruppe hinausgehende Kontakte stellen Streuverluste dar. Diese sind ineffizient und sollten deswegen vermieden werden. Der TKP sagt auch nichts darüber aus, bei wie vielen Personen tatsächlich ein Kontakt zu Stande gekommen ist oder welche Qualität das Medium oder ein Kontakt hat. Aber er gibt auf jeden Fall eine Orientierung darüber, welche Medien relativ teuer oder preiswert sind, um

4.3 Kommunikationsmanagement)>> Abb. 4.14↜渀 Beispiele für Tausenderkontaktpreise. (Quelle: In Anlehnung an Homburg/Krohmer (2006, S. 791))

119 0HGLXP

=HLWXQJHQ6HLWHVFKZDU]ZHL‰ )$= :HOW 6GGHXWVFKH=HLWXQJ =HLWVFKULIWHQ6HLWHIDUELJ 0DQDJHU0DJD]LQ )RFXV 6SLHJHO ,QWHUQHW%DQQHU[3L[HO :HOWGH 2QYLVWDGH

7DXVHQGHUNRQWDNWSUHLV ¼ ¼ ¼ ¼ ¼ ¼ ¼ ¼

potenziell 1000 Personen (aus der Zielgruppe) zu erreichen (vgl. Abb. 4.14). Daten über die Zusammensetzung der Nutzer eines Mediums (z.€B. die Leserschaft einer Fachzeitschrift) lassen sich z.€B. von den Betreibern der Medien bekommen (sog. Media-Daten). 4.3.1.3  Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen Bei der Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen unterscheidet man zwischen einer formellen, einer inhaltlichen und einer zeitbezogenen Dimension (vgl. ähnlich Plötner 2006, S. 511). Alle drei Dimensionen sind für eine vollständige Gestaltung der Maßnahmen notwendig und sollten in sich stimmig und im Einklang mit der Marketing- bzw. der Kommunikationsstrategie sein. Bei der formellen Dimension geht es z.€B. um Fragen zur Typographie bei einem Werbeplakat, die Kleidung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt u.€ä. Bei der inhaltlichen Dimension geht es um die Frage, welche Botschaft bzw. welche Informationen übermittelt werden sollen. Hierbei ist es hilfreich, sich daran zu orientieren, welchen Informationsbedarf der Kunde hat. Der Informationsbedarf leitet sich u.€a. aus der Phase der Kaufentscheidung ab, so dass sich unterschiedliche Zielsetzungen je Phase ergeben (vgl. Abb. 4.15). Während die Informationen im Vorfeld vor allem auf das Zustandekommen von Kaufentscheidungen abzielen, sind die Kommunikationsmaßnahmen danach eher darauf gerichtet, Bindungen zum Kunden zu schaffen bzw. zu festigen. Darüber hinaus kann das Informationsbedürfnis einzelner Buying-CenterMitglieder individuell verschieden sein und sich auch im Laufe der Zeit verändern. Die Frage nach dem Informationsbedürfnis eines Kunden ist bei der inhaltlichen Gestaltung der kommunikativen Maßnahmen daher immer wieder neu zu stellen. Die Einteilung stellt deshalb lediglich eine Möglichkeit dar, um die inhaltlichen Schwerpunkte der Kommunikationsmaßnahmen zweckmäßig zu gliedern. Bei der zeitbezogenen Dimension geht es um die Häufigkeit von Kommunikationsmaßnahmen in einem bestimmten Zeitraum. Die Wiederholung von Kommunikationsprozessen ist notwendig, weil einmalige Maßnahmen die Zielgruppe meist nicht zuverlässig erreichen, aber auch, weil das Erinnerungsvermögen der Empfänger eingeschränkt ist. Wichtig ist, die Wiederholungsintensität von Kom-

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Kundenaktivität

Prozessphase

Kommunikationsziel

Unterziele

Wahrnehmung von Anbieterinformationen ohne konkreten Problembezug

Investitionsentscheidung und Auswahl eines Anbieters

Non-Sales-

Pre-Sales-

Sales-

After-Sales-

Phase

Phase

Phase

Phase

Mitwirkung am Leistungserstellungsprozess (Customer Integration)

Wertschöpfung durch die Nutzung einer Problemlösung

Präsenz

Kundenvorteil

Integration

Bindung

schaffen

vermitteln

optimieren

festigen

Aufmerksamkeit schaffen

Problemlösungsbedarf konkretisieren

Wertschöpfungskette des Kunden analysieren

Leistungsergebnis betreuen

Bekanntheit schaffen

Leistungsfähigkeit vermitteln

Veränderung der Wertschöpfungskette vereinbaren

Persönliche Beziehungen pflegen

Positive Grundeinstellung schaffen

Leistungswille vermitteln

Wertschöpfungskette beeinflussen

Neue Akquisitionsprojekte ermitteln

Abb. 4.15↜渀 Kommunikationsziele und Kaufphasen. (Quelle: Jacob/Plötner (1998, S. 129))

munikationsmaßnahmen immer an den konkreten Zielen auszurichten. Eine feste Bindung zum Kunden und der Aufbau eines bestimmten Images gelingen z.€B. eher über eine längere, kontinuierlich-gleichmäßige Kommunikation, während für bestimmte, eher zeitpunktorientierte Ziele (z.€B. Messetermin, Markteinführung eines neuen Produkts, Saisongeschäft) eine kurzfristig-konzentrierte Kommunikation mit höherer Intensität gewählt werden sollte. 4.3.1.4  Festlegung des Kommunikationsbudgets Die wesentlichen Fragen zur Ermittlung des Kommunikationsbudgets lassen sich analog zu den Darstellungen in Abschn. 3.3.5.3 beantworten. Das bedeutet, die Höhe des Kommunikationsbudgets sollte grundsätzlich aus den Zielen abgeleitet werden, die für die Durchführung kommunikativer Maßnahmen formuliert wurden (vgl. Abb. 4.16). Was bedeutet das konkret für die praktische Umsetzung? Um die Ressourcen möglichst effizient einzusetzen und Streuverluste so gut es geht zu vermeiden, muss eine sorgfältige Planung der Kommunikationsmaßnahmen im KommunikationsMix erfolgen. Alle Maßnahmen sind auf ihren Beitrag zur Zielerreichung hin zu

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

121 Marketingziele

Kommunikationsziele

Kommunikationsmaßnahmen

Durchführungskosten = operativer Etat

Kommunikationsbudget Finanzierbar?

Nein

Ja Umsetzung/Realisation

Abb. 4.16↜渀 Vorgehensweise bei der Budgetermittlung nach der Ziel- und Aufgabenmethode. (Quelle: In Anlehnung an Fuchs (2003, S. 83))

überprüfen. Auch Verbundeffekte zwischen den Maßnahmen und zeitbezogene Effekte bei der Wirkung der Maßnahmen sind zu berücksichtigen. Die Gesamtkosten aller Maßnahmen (= Durchführungskosten) bilden den operativen Etat. Sind die Kosten zu hoch und das Kommunikationsbudget nicht finanzierbar, stehen grundsätzlich folgende Maßnahmen zur Verfügung: − Modifikation der Marketing- und/oder Kommunikationsziele („kleinere Brötchen backen“), − Prüfung, ob die Zielerreichung auch mit Mitteln möglich ist, die weniger Kosten verursachen. Führt die zweite Alternative zu einem positiven Ergebnis, bedeutet das nichts anderes, als dass bei der ursprünglichen Planung nicht der effizienteste Kommunikations-Mix aufgestellt wurde. Als Ergebnis steht am Ende des Prozesses ein genauer Maßnahmenplan fest, der aufzeigt, wann welche Maßnahmen zum Einsatz kommen. 4.3.1.5  Kontrolle der Kommunikationswirkung Die Kontrolle der Kommunikationswirkung sollte bei der Zielgruppe (bzw. repräsentativen Vertretern der Zielgruppe) in entsprechender zeitlicher Abstimmung mit den Kommunikationsmaßnahmen erfolgen. Je nachdem, welche Ziele man formu-

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

liert hat, ist die Zielerreichung mehr oder weniger leicht überprüfbar. Die Überprüfung ist bei ökonomischen Zielen (Umsatz, Gewinn) relativ problemlos, aber mit dem Nachteil verbunden, dass sich diese Größen aus der Verbundwirkung aller Marketing-Maßnahmen ergeben. Bei außerökonomischen Zielen ist die Überprüfung der Zielerreichung schwieriger bzw. mit mehr Aufwand verbunden. Als verbreitete Methoden kommen hier u.€a. folgende Befragungsverfahren zum Einsatz: − Beim Rekognitionsverfahren bekommt die befragte Person eine (modifizierte) Vorlage präsentiert. Sie wird dann gebeten auszusagen, ob sie diese bestimmte Information wieder erkennt oder nicht. − Beim Reproduktionsverfahren soll die befragte Person die Informationen ohne Hilfen frei wiedergeben. Auf diese Weise lassen sich unterschiedliche Grade der Bekanntheit eines Unternehmens oder bestimmten Leistungsangebotes bestimmen. Mittels sog. Polaritätenprofile kann darüber hinaus ermittelt werden, welche Einstellung die befragte Person hat. Daraus lassen sich z.€B. Rückschlüsse für das Image des Unternehmens ziehen. Neben direkten Kundenbefragungen, die in der Praxis mit ggf. erheblichen Problemen bei der Durchführung verbunden sind, kann man auch durch systematische Beobachtung Rückschlüsse auf die Einstellung des Kunden ziehen (z.€B. wenn der Kunde auf die schriftliche Fixierung von bestimmten Vereinbarungen besteht oder in hohem Maße konkurrierende Anbieter in seine Problemlösungssuche einbezieht etc.). Praktische Schwierigkeiten oder zusätzliche Kosten (z.€B. durch die Beauftragung eines Marktforschungsunternehmens) sollten einen Anbieter nicht vom Einsatz der Kontrollinstrumente abhalten. Auch wenn eine exakte Wirkungskontrolle nicht unbedingt möglich ist, reichen meistens bereits ungefähre bzw. tendenzielle Ergebnisse aus.

Beispiel: „Faire Lösung für alle Beteiligten“ „Performance Marketing macht den Werbeerfolg im Internet unmittelbar messbar. Bezahlt wird nur nach Erfolg. (…) Die gängigsten Zielvorgaben sind: qualifizierte Leads, sprich Adressen von Interessenten, Angebotsanfragen, Testabos, Abverkäufe oder einfach nur Klicks. (…) Der Performance-Gedanke führt auch zu anderen Beziehungen zwischen Agenturen und Kunden. Dienstleister verzichten zum Teil oder komplett auf pauschale Standard-Provisionen und lassen sich wie die Vermarkter auf erfolgsbasierte Provisionen ein. Werbungtreibende können ihre Budgets besser kontrollieren. (…)“ (Quelle: Fuchs, G.; Werben&Verkaufen, Nr. 13, 2008, S. 50–51)

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

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4.3.2  Spezielle Aspekte ausgewählter Kommunikationsbereiche 4.3.2.1  Marken-Management im Business-to-Business-Bereich Das Thema Marke ist nicht nur im Konsumentenbereich, sondern zunehmend auch im Business-to-Business-Bereich von Bedeutung. Aus diesem Grund sollen hier die zentralen Aspekte des Marken-Managements für den Business-to-Business-Bereich erläutert werden. Eine Marke lässt sich als ein Mehrwert begreifen, den Marketing-Aktivitäten im Zeitablauf und über das reine Preis-Leistungs-Verhältnis eines einzelnen Produkts hinaus generieren (vgl. Backhaus 2003, S. 407). Mit der Marke an sich nicht zu verwechseln ist die Markierung, also die Kennzeichnung einer Leistung mit einem bestimmten Namen, Symbol, Zeichen etc. Die Markierung ist aber ein wichtiger Bestandteil der Marke. Die Business-to-Business-Marke erfüllt für den Kunden im Wesentlichen drei Funktionen (vgl. Backhaus/Sabel 2004, S. 786ff., m.€w.€N.): − Informationseffizienz: Die Marke symbolisiert, wofür ein Anbieter und sein Leistungsangebot insgesamt stehen. Die Marke ist also eine gebündelte Information, die den Prozess der Informationsverarbeitung beim Kunden beschleunigt und dadurch effizienter macht. Dies gilt besonders auch für Mehrpersonenentscheidungen im Buying Center und für hoch komplexe Leistungsbündel. Es reicht quasi aus, nach der Marke zu schauen, um zu wissen, was man erwarten kann. Die Marke dient als Orientierungs- und Kommunikationshilfe und reduziert die Komplexität von Entscheidungsprozessen. − Risikoreduktion: Die Marke verspricht eine bestimmte Qualität der Leistung, auf die sich der Kunde verlassen kann bzw. können sollte. Da ein Anbieter viel Geld für den Aufbau seiner Marke investieren muss, ist sein Anreiz, die Leistungsqualität zu vernachlässigen, gering. Auf diese Weise reduziert sich das Risiko des Kunden im Rahmen seiner Kaufentscheidung. Der Kunde erhält eine qualitative und finanzielle Sicherheit, die auch bei der Rechfertigung der Kaufentscheidung innerhalb der eigenen Organisation hilfreich sein kann. − Ideeller Nutzen: Schließlich kann eine Marke dem Kunden auch einen ideellen Nutzen liefern, welcher sich z.€B. in einer Emotionalisierung oder einem Erlebniswert bei der Verwendung der Leistung niederschlägt. Unter Umständen lässt sich sogar ein Reputationstransfer der Marke auf die eigene Marke für nachgelagerte Marktstufen erzielen (vgl. zum mehrstufigen Marketing Abschn. 7.1). Die drei Markenfunktionen spielen im Business-to-Business-Bereich allerdings von ihrer Gewichtung eine andere Rolle als im Konsumgüterbereich. Nach einer Untersuchung von Caspar et al. (2002) sind die Risikoreduktion und die Informationseffizienz im Business-to-Business-Bereich entscheidend, während im Konsumgüterbereich in erster Linie der ideelle Nutzen im Vordergrund steht (vgl. Tabelle 4.3). Auch für den Anbieter muss es sich lohnen, in den Markenaufbau zu investieren. Die aufzubringenden Kosten rechtfertigen sich letztlich nur dann, wenn er mit der

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Tabelle 4.3↜渀 Bedeutungsgewichte der Markenfunktionen im Business-to-Business-Bereich € Ideeller Informationseffizienz Risikoreduktion Nutzen Konsumgüterbereich Business-to-Business-Bereich

40% 14%

37% 41%

23% 45%

(Quelle: in Anlehnung an Caspar et al. (2002))

Marke mehr Mengen absetzen und/oder höhere Preise am Markt erzielen kann als ohne die Marke (vgl. Backhaus 2003, S. 408f.). Markenstrategien lassen sich nach ihrer Breite und ihrer Tiefe unterscheiden. Bei der Breite geht es um die Frage, wie viele Leistungen des Anbieters unter einer bestimmten Marke geführt werden sollen. Idealtypisch lassen sich hierbei Dachmarken (auch oft als Firmenmarken bezeichnet), Familienmarken und Einzelmarken unterscheiden (vgl. z.€B. Esch 2004, S. 265ff.). Bei Dach- bzw. Firmenmarken bietet ein Anbieter alle seine Leistungen unter dieser einen Marke an. Bei Einzelmarken wird jede Leistung mit einer bestimmten, eigenen Marke versehen und bei Familienmarken werden mehrere, in der Regel ähnliche oder miteinander verknüpfte Leistungen gruppiert unter einer Marke geführt. Bei der Tiefe geht es um die Frage, wie hoch die Anzahl der Marken in einem Leistungsbereich sein soll. Man unterscheidet hier idealtypisch zwischen der Einmarkenstrategie und der Mehrmarkenstrategie. Bei der Einmarkenstrategie wird für einen bestimmten Typ von Leistung nur eine Marke angeboten, bei der Mehrmarkenstrategie sind es entsprechend mehrere Marken. In der Praxis treten die idealtypischen Markenstrategien natürlich in unterschiedlichsten Kombinationen auf. Im Business-to-Business-Bereich sind allerdings Dach- bzw. Firmenmarken besonders häufig anzutreffen (vgl. Baumgarth 2004, S. 803). Die verschiedenen Markenstrategien haben jeweils ihre eigenen Vor- und Nachteile (vgl. im Folgenden Backhaus 2003, S. 419). So kann z.€B. mit einer Einzelmarke eine besonders präzise Produktprofilierung bzw. -positionierung gelingen und negative Imagetransfers anderer Leistungen lassen sich leichter vermeiden. Auf der anderen Seite sind als Nachteile höhere produktbezogene Investitionen und der steigende Koordinationsaufwand bei zunehmender Markenvielfalt zu nennen. Eine Dach- bzw. Firmenmarkenstrategie erlaubt im Gegensatz dazu eine sehr breite Nutzung der Markeninvestition und garantiert eine gewisse Stabilität. Die Nachteile liegen in einer vielleicht zu geringen Profilbildung und einem „bad will“-Transfer auf die gesamte Leistungspalette, wenn bestimmte Leistungen nicht kundengerecht erbracht werden. Schließlich unterliegt die Markenstrategie auch Anpassungen und Änderungen im Zeitablauf. Ähnlich wie beim Produktlebenszyklus (vgl. hierzu Abschn. 3.2), lassen sich Neumarken, Markentransfers und Markeneliminierungen unterscheiden. Beim Markentransfer geht es darum, eine bestehende Marke für eine neue Leistung zu nutzen, so dass sich die Markenbreite entsprechend vergrößert. Praktische Probleme der Markenführung ergeben sich z.€B. in mittelständischen, technisch orientierten Business-to-Business-Unternehmen daraus, dass sie die strategische Bedeutung der Markenführung unterschätzen bzw. ihr eine zu geringe Bedeutung beimessen (vgl. Baumgarth 2004, S. 804). Zu knapp kalkulierte Budgets

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

125

und fehlendes Know-how bei der Markenführung stehen dann möglicherweise einer erfolgreichen Markenstrategie im Weg.

Beispiel: „Weg mit der Kohle“ „Das ehemalige Steinkohle-Unternehmen RAG heißt jetzt Evonik – und inszeniert sich als witziger und kreativer Technologiekonzern. (…) Als Ruhekohle AG (später: RAG) ist das Unternehmen untrennbar mit dem deutschen Wirtschaftswunder und der Industriekultur des Ruhrgebiets verbunden. Doch seit Jahren fürchtet man in der Vorstandsetage den Schatten der Kohle: In der Nachfolgegesellschaft der RAG, die die profitablen Geschäftsfelder Chemie, Energie und Immobilien bündelt, soll nichts mehr an schwarzen Staub, Subventionen und Kumpel mit Angst vor Jobverlust erinnern. Mit der Umfirmierung in Evonik Industrie verschwinden sogar die Namen der Töchter Degussa, Steag und RAG Immobilien. Evonik ‚hat mit der RAG nichts mehr zu tun‘, betont Marketing Leiter Markus Langer: ‚Wir machen einen klaren Schnitt.‘ Jetzt gäbe es nur noch ‚eine Identität, die den Konzern zusammenhält‘. Mit riesigem Aufwand setzt sich das Konglomerat nun als zukunftsträchtiges und kreatives Technologie-Unternehmen neu in Szene. In die geheimniskrämerische Auftakt-Image-Kampagne (…) investiert Evonik 20 Millionen EUR (…). Evonik ist zum Erfolg verdammt. Vorstandschef Werner Müller möchte den Konzern (Umsatz 2006: 14,8 Mrd. EUR) im ersten Halbjahr 2008 an die Börse bringen und braucht eine saubere Story. Die Erlöse sollen den Ausstieg aus dem defizitären deutschen Steinkohlebergbau und die Folgekosten finanzieren. Stallgeruch einer Industrie aus dem 19. Jahrhundert aber finden potenzielle Investoren völlig unsexy – deshalb verpasst der Ex-Wirtschaftsminister dem Unternehmen eine radikal neue Identität. (…)“ (Quelle: Reuter, H.; Werben&Verkaufen, Nr. 38, 2007, S. 38–39)

4.3.2.2  Business-to-Business-Werbung Werbung wird im Business-to-Business-Bereich schon seit langem in vielfältigen Formen praktiziert, trotzdem findet man hier oft eine große Skepsis gegenüber diesem Kommunikationsinstrument. Der Grund hierfür liegt vor allem in den falschen Erwartungen, die in die Werbung gesetzt werden. Natürlich sind die meisten Beschaffungsprozesse bei Business-to-Business-Problemlösungen viel zu komplex, als dass man glauben könnte, es gäbe einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Werbung und Kaufentscheidung. Werbung entfaltet ihre Wirkung in erster Linie in Bezug auf außerökonomische Zielgrößen (Bekanntheitsgrad, Image, Einstellungsbildung). Ein

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Vorteil von Werbung besteht außerdem darin, dass man relativ viele Kunden auf einmal ansprechen kann und die Kosten pro Kommunikationskontakt, z.€B. im Vergleich zum Personal Selling oder zur Messebeteiligung, viel geringer sind. Beispiel: „B-to-B boomt!“ „B-to-B-Werbung hat endlich die Chance, ihrem Schattendasein zu entwachsen. Sie ist langweilig, dröge, rational. Business-to-Business-Kommunikation wird vom Gros der Agenturen und Unternehmen stiefmütterlich behandelt. Und das, obwohl seit Jahren einige wenige Protagonisten der Szene predigen, B-to-B-Werbung müsse gar nicht wie B-to-B-Werbung aussehen. Ihr missionarischer Eifer trägt langsam Früchte. Immer öfter gibt es Fachanzeigen oder Dialogaktionen, die auffallen, provozieren, die Herzen der Entscheider berühren. Immer mehr Agenturen entdecken B-to-B als Geschäftsfeld. Und immer öfter versuchen die Marktteilnehmer, den Nachweis zu erbringen, dass langfristige Markenarbeit zum Erfolg eines Industriekonzerns oder Dienstleisters beiträgt. Zwar gibt es hier noch Nachholbedarf, aber ein Anfang ist gemacht. (…)“ (Quelle: Richter, K., Werben&Verkaufen, Nr. 51, 2007, S. 54)

Bei der formalen Gestaltung der Werbung ist die inhaltliche Festlegung der Schlüsselbotschaft entscheidend, da diese maßgeblich zum Aufbau der gewünschten Einstellung bzw. des Images beiträgt. Bei der typischen Produktwerbung setzt man meist direkt an den Interessen und Bedürfnissen der Umworbenen an (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 43): − Zuerst appelliert man an ein wichtiges Bedürfnis (z.€B. Betriebssicherheit). − Dann informiert man über die Fähigkeit, dass man dieses Bedürfnis befriedigen kann (Unsere Maschine XY gewährleistet Sicherheit). Aber Werbung kann auch – hier ist letztlich die Zielsetzung entscheidend – stärker image-orientiert und daher eher allgemeiner Natur sein. Zur Umsetzung der Werbemaßnahme bedient man sich einer Kombination aus Bildern, Text, Farben etc., um der Zielgruppe sowohl sachliche Argumente zu liefern als sie auch emotional anzusprechen. Neben den Gestaltungsfragen, die hier nicht weiter vertieft werden, sind auch die Auswahl der Werbeträger und die Häufigkeit der Schaltungen von entscheidender Bedeutung. Durch die ständig wachsenden Werbekosten und die allgemeine Zunahme von Werbung und Werbemedien sind eine gezielte Auswahl der geeigneten Medien (sog. Mediaselektion) und eine kreativ-professionelle Werbegestaltung immer wichtiger. In diesem Zusammenhang ist auch auf die Zusammenarbeit mit Kommunikations- bzw. Werbeagenturen hinzuweisen, die für die Unternehmen

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

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Werbung professionell konzipieren und/oder die entsprechenden Maßnahmen dann auch durchführen. Beispiel: „Griff in die Psycho-Kiste“ „Die B-to-B-Agenturen haben die Neuropsychologie entdeckt. Deren Erkenntnisse sollen bei der Konzeption wie der Kreation helfen und die eigene Position stärken. (…) Die Chefs der Hamburger Marketingberatung Decode zeigen unter anderem auf, dass Entscheidungen, auch Kaufentscheidungen, primär vom sogenannten Autopiloten, also überwiegend unbewusst, getroffen werden. Per se nichts neues, jedoch glauben sie, den Mechanismen dahinter auf die Spur gekommen zu sein. Sie können belegen, wie und in welchem Bedeutungsrahmen Marken positioniert werden müssen, damit sie relevant und damit begehrenswert sind. Und: auf welche Belohnungssysteme der Mensch im Kontext der jeweiligen Marke reagiert. (…) Was bringen diese Erkenntnisse den Agenturen? ‚Das Thema ist brisant für uns‘, sagt Georg Rosenbauer. ‚Wir haben über dreißig Jahre lang gelernt, dass wir sehr rational argumentieren müssen. Inzwischen ist aber auch im B-to-B-Bereich die Vergleichbarkeit der Produkte immer größer geworden. Wir brauchen daher neue Ansätze‘, so der Agenturmitinhaber von RosenbauerSolbach. Schon immer hadern B-to-B-Agenturen damit, dass ihre zumeist wissenschaftlich geprägte Klientel – oft Ingenieure, Techniker – mit dem soften Thema Werbung Probleme hat. Hier, so die Überzeugung der Agenturchefs, helfen die Erkenntnisse aus der Neuropsychologie weiter, weil sie das Thema etwas aus dem Nebulösen holen. ‚Wenn ich denen nur sage: Das sieht gut aus, und gleichzeitig auf mein Grafikstudium verweise, dann hilft ihnen das nicht weiter‘, so Meichles Erfahrung. Deshalb packen Meichle & Co. Elemente und Beispiele aus den Büchern und Seminaren der Psychologen Scheier und Held in ihre Agentur-Credentials. Interne Schulungen wie Seminare für Kunden runden die Maßnahmen ab. (…) Denn B-to-B-Kampagnen, heißt es, wirken oft nicht weniger stark nach außen, sondern müssen vor allem intern wirken, motivieren. Das kann eine neue Mitarbeiterzeitschrift, aber auch eine neuer Messestand sein. (…) Krempeln die Psychologen die Kommunikation komplett um? Nein, sagt Thomas Meichle: ‚Wir machen keine grundsätzlich anderen Kampagnen, aber wir machen weniger Fehler und wir werten uns und unser Vorgehen auf, untermauern es wissenschaftlich.‘ (…)“ (Quelle: Werben&Verkaufen, Nr. 7, 2008, S. 50–51)

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

4.3.2.3  Persönlicher Verkauf Der Persönliche Verkauf (engl. Personal Selling) ist ein wichtiges – wenn nicht das wichtigste – Kommunikationsinstrument im Business-to-Business-Marketing. Der Persönliche Verkauf ist als direkter Vertriebsweg zum Kunden einerseits ein Distributionsinstrument, andererseits bilden persönliche Gespräche zwischen Außendienstmitarbeiter und Kunden einen elementaren Baustein im Kommunikationsmix: Auf Grund der oft hohen Erklärungsbedürftigkeit, Individualisierung und mangelnden Visualisierbarkeit der Leistungen müssen dem Kunden im persönlichen Gespräch die Kosten- und Nutzenelemente erläutert und auch mit ihm gemeinsam erarbeitet werden, bevor es zu einem Kaufabschluss kommt. Kataloge oder Prospekte reichen dem Kunden zur Beurteilung nicht aus. Im Vergleich zur Werbung ist die Kontaktqualität beim Persönlichen Verkauf also viel höher. Dieser Vorteil wird aber durch den Nachteil hoher Kosten pro Kontakt erkauft. Ziel des Persönlichen Verkaufs ist es, eine Transaktion anzubahnen und durchzuführen. In diesem Zusammenhang spielt die Verkaufspsychologie und Verkaufstechnik eine wichtige Rolle (vgl. z.€B. Bänsch 2006). Die vielen Ansätze und Instrumente, die in diesem Gebiet zur Verfügung stehen, sind wahrscheinlich ein Grund dafür, warum in der Praxis eine fast unüberschaubare Auswahl von Qualifizierungsund Trainingsangeboten unzähliger Verkaufstrainer und Unternehmensberater existiert. Da die Methoden oft sehr unterschiedlich oder auch sehr stark von der Persönlichkeit der Trainer und Berater geprägt sind, werden hier nur die wesentlichen Grundlagen dargestellt. Typischerweise orientieren sich die meisten Techniken an den Phasen des Verkaufprozesses, z.€B.: − die AIDA-Formel (Aufmerksamkeit erreichen, Interesse aufbauen, Drang zum Kauf wecken, Abschluss durchführen), − die BEDAZA-Formel (Begrüßungs-, Eröffnungs-, Demonstrations-, Abschluss, Zusatzverkaufs- und Abschiedstechnik), − die DIBABA-Formel (Definition der Kundenwünsche, Identifizierung des Angebots mit den Kundenwünschen, Beweisführung für den Kunden, Annahme der Beweisführung durch den Kunden, Begehren des Kunden auslösen, Abschluss durchführen). Innerhalb des Verkaufsprozesses spielt die Preisargumentation regelmäßig eine herausragende Rolle (vgl. Bänsch 2001, S. 1291ff.). Neben der allgemeinen Grundregel, dass man über den Preis erst möglichst am Ende des Gespräches verhandelt, um ihn im Vergleich zu den Nutzenkomponenten zu relativieren, geht es immer darum, den Preis auf irgendeine Weise „klein zu reden“: − Bei der Methode der optischen Verkleinerung wird nicht der Preis für übliche Mengen (z.€B. Tonnen, Tausendereinheiten) angeführt, sondern ein Preis für geringere Mengen (z.€B. Kilogramm, Stückpreise). − Bei der Methode der sprachlichen Verkleinerung benutzt man Beiworte wie „nur“, „lediglich“ oder „bloß“.

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− Bei der Vergleichsmethode wird die vom Kunden nachgefragte Leistung mit einer erheblich teureren Variante verglichen, aber deren Leistungsunterschiede „klein geredet“. Auf diese Weise suggeriert man eine große Preisersparnis, weil der Kunde quasi dieselbe Leistung erhält, aber die Preisdifferenz nicht bezahlen muss. − Kompensationsmethode: Die Vorteile werden mehrmals aufgezählt, so dass der Kunde ein Aha-Erlebnis hat und den (hohen) Preis als angemessen ansieht. Wie die bisherigen Beispiele zeigen, endet die Aufgabe des Verkäufers anscheinend mit dem Abschluss eines Kaufvertrages. Dies greift für den Business-to-BusinessBereich natürlich zu kurz, da hier die Trennung zwischen Auftragsabschluss und Auftragsdurchführung in vielen Fällen nicht so einfach gegeben bzw. sinnvoll ist. Ein Verkäufer, Kundenberater oder Key Account Manager bleibt stattdessen oft auch nach dem Auftragsabschluss mit dem Nachfrager in Kontakt, insbesondere dann, wenn der Auftragserfolg auch während der Auftragsdurchführung sicherzustellen ist. Die wichtigste Funktion bzw. Aufgabe des Persönlichen Verkaufs in der Presales-Phase ist die Reduzierung der Unsicherheit des Kunden: Der Kunde weiß im Vorfeld nicht, ob der Verkäufer alle wichtigen Eigenschaften der Leistung offen legt und die Leistung ihren Zweck wirklich erfüllt. Es liegt schließlich im Interesse des Anbieters, seine Leistungen im direkten Vergleich zum Wettbewerb als überlegen darzustellen. Der Vertriebsmitarbeiter hat die Aufgabe, die Unsicherheit des Kunden kommunikativ – also mithilfe von Informationen – zu reduzieren. Hierbei spielt seine Glaubwürdigkeit eine entscheidende Rolle. Die Glaubwürdigkeit wiederum setzt sich daraus zusammen, über wie viel Sachkenntnis und Zuverlässigkeit – bzw. Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit – der Vertriebsmitarbeiter verfügt. Er strahlt auch Informationen über sich selbst aus, was ebenfalls die Glaubwürdigkeit in den Augen des Kunden beeinflussen kann. Beispiele sind Körpersignale wie Gesten oder Mimik. Aber natürlich gilt auch die Kleidung als Indikator für Glaubwürdigkeit und Seriosität. Um die eigene Glaubwürdigkeit zu unterstreichen greifen Vertriebsmitarbeiter auch auf unabhängigere Informationsmittel, z.€B. Artikel aus Fachzeitschriften, zurück, da diese generell für glaubwürdiger erachtet werden als z.€B. unternehmenseigene Informationsmittel (z.€B. Produktprospekte). Um eine Übereinkunft über die auszutauschenden Leistungen zu erzielen, muss der Persönliche Verkauf eine Verhandlungsfunktion erfüllen. Es geht hierbei darum, zu einem Verhandlungsergebnis zu gelangen, das beide Seiten zufrieden stellt und ihren Anforderungen entspricht. Auch in Verhandlungen wird letztlich kommuniziert. Da sich Personen und Situationen voneinander unterscheiden, kann das Verhalten in Verhandlungen mal eher kooperativ und mal eher rivalisierend sein. Die Verhandlungssituation wird deshalb stark vom Verhandlungsstil geprägt. Für den erfolgreichen Verlauf von Verhandlungen kann man auf das HarvardKonzept zurückgreifen (vgl. Fisher et al. 2004). Beim Harvard-Konzept geht es nicht um eigene Positionen, die verteidigt werden müssen, sondern um das Erreichen gemeinsamer, für beide Seiten zufrieden stellende Lösungen. Das Konzept beruht im Wesentlichen auf den folgenden vier Forderungen bzw. Vorgehensweisen:

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1. Menschen und Probleme sollten getrennt voneinander behandelt werden. In einer Verhandlung wollen die Beteiligten auch Bestätigung und Anerkennung finden. Jeder Verhandlungsteilnehmer hat nicht nur ein Interesse an der Klärung der Sachfragen, sondern auch ein Interesse an der Aufrechterhaltung guter Beziehungen. Persönliche Konflikte werden aber leicht auf die Sachebene übertragen, was nicht immer offensichtlich ist. Nicht geklärte Konflikte führen leicht zu Missverständnissen und unauflösbaren Verhandlungssituationen. Das bedeutet, Beziehungskonflikte müssen zuerst geklärt werden, um im Anschluss auch die Sachkonflikte zu lösen. 2. Die Verhandlungsparteien sollten sich auf die Interessen konzentrieren, nicht auf die Positionen. Positionen sind bereits Lösungen, und von diesen kann man nicht mehr ohne weiteres abweichen, ohne dass dies zu einem Eingeständnis von Schwäche oder Versagen führt. Daher wird im Rahmen des Harvard-Konzeptes gefordert, sich auf die Interessen zu konzentrieren. Die gemeinsamen Interessen bieten die Möglichkeit, zu einer Einigung oder einem Kompromiss zu gelangen. 3. Die Verhandlungsparteien entwickeln verschiedene Handlungsmöglichkeiten. Verhandlungspartner sollten eingefahrene Wege verlassen und stattdessen neue Lösungsmöglichkeiten entwickeln. Es ist wichtig, sowohl innerhalb der eigenen Verhandlungsfraktion als auch gemeinsam mit der anderen Seite das Gemeinschaftsgefühl zu stärken, um das Ziel zu erreichen. 4. Es sollten objektive Kriterien angewandt werden. Bei der Auswahl der Kriterien geht es darum, einen Maßstab zu finden, den beide Parteien akzeptieren. Die Kriterien sollten nachvollziehbar und problemadäquat sein. Aber es ist auch wichtig, dass die Kriterien außerhalb der Beeinflussbarkeit der Parteien liegen. Die Verhandlungspartner können sich z.€B. auf eine Vorgehensweise einigen, die bereits zuvor zur gegenseitigen Zufriedenheit geführt hat oder sich auf rechtliche Vorschriften, Gutachten von Sachverständigen o.€ä. stützen. Abschließend sei angemerkt, dass an Verhandlungen auf Anbieterseite meist nicht nur ein Außendienstmitarbeiter, sondern mehrere Personen beteiligt sind, d.€h. dem Buying Center wird ein entsprechendes Selling Center entgegengesetzt. Bei dieser Art des Verkaufens, man spricht hier auch von Team Selling, ist nicht nur ein Verkäufer, sondern eine Gruppe von Mitarbeitern des Anbieters für die Lösung des Kundenproblems verantwortlich. Die Gruppe besteht meistens aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen (z.€B. Vertrieb, F&E, Produktion, Servicebereich). Wenn diese auch noch aus verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens stammen, spricht man von sog. Multilevel Selling. Ziel ist es hierbei immer, mit dem Kunden „auf Augenhöhe“ zu verhandeln, um die Erfolgsaussichten von Verhandlungen zu erhöhen.

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

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4.3.2.4  Messe-Management Messen sind Veranstaltungen, die nach räumlichen Kriterien (regionale, nationale oder internationale Messe), zeitlichen Kriterien (regelmäßig vs. unregelmäßig stattfindende Messe) sowie nach sachlichen Kriterien (Messetypen wie Universalmesse, Fachmesse) eingeteilt werden können. Am Zustandekommen einer Messe sind Messeveranstalter, Aussteller und natürlich auch die Besucher beteiligt (sog. „Messedreieck“). Im Mittelpunkt von Business-to-Business-Messen steht die Kommunikation zwischen Ausstellern und Messebesuchern (Informationsfunktion). Es geht also darum, relevante Marktinformationen einzuholen, nicht zuletzt auch über Konkurrenten. Das Sich-Treffen auf der Messe führt hingegen nur noch in seltensten Fällen zu direkten Kaufabschlüssen. Abbildung 4.17 zeigt die Schritte, die bei der Messeplanung und -kontrolle im Einzelnen durchzuführen sind (vgl. hierzu auch ausführlich Fließ 2006a). Die Planung der Rahmenkonzeption beinhaltet die Entscheidung, für welche Märkte sich eine Messebeteiligung lohnt. Dann werden die geeigneten Messen ausgewählt, z.€B. anhand des Messetyps. Auch muss im Rahmen der Messebeteiligungsstrategie bestimmt werden, ob man an einer oder an mehreren Messeveranstaltungen teilnehmen will und ob es internationale, nationale oder regionale Messen sein sollen. Die Planung der Feinkonzeption beinhaltet eine mit dem Messebudget abgestimmte genaue Bewertung und Auswahl der geeigneten Messen. Dies kann z.€B. anhand der Anzahl und Struktur der Besucher, der Bedeutung und des Anteils der ausstellenden Wettbewerber und der Qualität des Messeplatzes bzw. des MesseverÂ� anstalters (Infrastruktur wie Anfahrtswege und Hotelkapazitäten, Umfang und

Planung der Rahmenkonzeption Märkte für Messebeteiligungen auswählen sachlichen Messetyp bestimmen Messebeteiligungsstrategie festlegen

Planung der Feinkonzeption Messeselektion Messebudget festlegen Ziele und Zielgruppe

Abb. 4.17↜渀 Schritte der Messeplanung und -kontrolle. (Quelle: Fließ (2006a, S. 648))

Gestaltung der Messekonzeption StandKommunikations- Follow-upkonzeption maßnahmen Maßnahmen

Durchführung der Messe Messeerfolgskontrolle

Follow-up-Maßnahmen

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Qualität der Leistungen für Aussteller und Besucher, sowie die Preisgestaltung in Form von Standmieten und Eintrittspreisen) erfolgen. Für jede einzelne Messe muss eine Messekonzeption entworfen werden, d.€h. die Festlegung der Zielgruppe, die konkrete Formulierung der Messeziele und die Entscheidung über das Standkonzept. Beim Standkonzept sind Entscheidungen über die Anzahl, die Platzierung, die genaue Gestaltung und das Standpersonal zu treffen. Man kann grundsätzlich zwischen Informations-, Kommunikations- und Imageständen unterscheiden, wobei es auch häufig Mischformen gibt. Informationsstände sind zur Selbstinformation der Besucher ausgelegt (Prospekte, Produktvorführungen, Shows, Diavorträge, Modelle, Bilder, Plakate etc.). Kommunikationsstände benötigen hingegen vor allem kompetentes Standpersonal. Imagestände zielen darauf ab, die allgemeine Kompetenz des Anbieters zu demonstrieren. Auch die Lage des Standes in der Halle ist von Bedeutung, z.€B. weil hier die Möglichkeiten des Zugangs für die Messebesucher beeinflusst werden. Weiterhin müssen messebegleitende Kommunikationsmaßnahmen geplant werden (z.€B. Vormessewerbung, Kontakte zur Presse während der Messeveranstaltung). Nach der Durchführung der Messe folgt die Nachbereitungsphase, in der die Überprüfung des Messeerfolges und die Durchführung von Follow-up-Maßnahmen erfolgen. Der Messeerfolg richtet sich danach, was zuvor – explizit oder implizit – als Ziel für die Messe formuliert wurde. Beispielhafte Kennzahlen der Messeerfolgskontrolle sind die Anzahl der Besucher, die Anzahl der neu hinzugewonnen Interessenten oder die Qualität der Kontakte (z.€B. Anzahl der Entscheider im Verhältnis zu den anderen Besuchern). Liegen Vergleichswerte aus anderen Messeveranstaltungen vor, lässt sich schnell erkennen, ob eine bestimmte Messebeteiligung eher unter-, durchschnittlich oder überdurchschnittlich war. Die Kosten der Messebeteiligung sind ebenfalls nicht als Vergleichswerte zu vergessen. Bei den Follow-up-Maßnahmen geht es vor allem darum, die auf der Messe geknüpften Kontakte mit Kunden oder Interessenten gezielt für den weiteren Dialog und die Initiierung von Kaufprozessen aufrechtzuerhalten. Dies kann z.€B. erfolgen, indem zusätzliche Informationen zu speziellen Leistungen sowie Hinweisen oder Einladungen zu weiteren Events an die Interessenten übersandt wird.

Beispiel: „Kunden-Lust statt Messe-Frust“ „Völlig lustlos und demotiviert. So stehen selbst erfahrene Verkäufer spätestens nach zwei, drei Tagen oft auf Messeständen. Unter anderem, weil sie das Gefühl haben: ‚Das bringt doch alles nichts. Hier schwatze ich nur mit Leuten, die sich eher zufällig an unseren Stand verirrt haben.‘ Das muss aber nicht sein.

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

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Bald beginnt die Messesaison. Dann fragen sich erneut viele Unternehmen: Wie können wir unsere Produkte auf Messen präsentieren? ‚Insbesondere solche, die zum Beispiel Maschinen, Anlagen und Bauteile produzieren‘, betont Christian Herlan, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner aus Bruchsal. Denn sie können ihre ‚Produkte‘ oft nicht auf Messen ausstellen. Etwa, weil sie schlichtweg zu groß sind oder weil sie individuell für Kunden entwickelt werden. Oder weil sie als Bauteile in komplexen Anlagen stecken – wie beispielsweise die Steuer- und Automatisierungstechnik. Bei Anbietern solcher Produkte beschränkt sich die Standausstattung oft auf einige Schautafeln und Schaukästen. Ein solcher Stand zieht mangels Attraktivität kaum Besucher an. Noch weniger wird ihnen aufgrund der Zeichnungen und Modelle, Bilder und Grafiken deutlich, was das Besondere an den Produkten des Unternehmens ist. Also müssen die Standmitarbeiter den Besuchern dies erläutern. (…) Dass selbst erfahrene Verkäufer auf Messen oft überfordert wirken, hat viele Gründe. Ein zentraler ist laut Herlan: ‚Die Verkäufer von Herstellern von Industriegütern haben, wenn sie Kunden besuchen, meist einen Termin. Sie kennen außerdem den Namen und die Funktion der Person, mit der sie ein Treffen vereinbart haben.‘ Selbst den Bedarf ihres Gesprächspartners können sie in der Regel einschätzen. Also können sie das Gespräch vorbereiten. Das ist auf Messen anders. Hier müssen die Verkäufer auf ‚Fremde‘ zugehen. Sie müssen sich nach dem Bedarf von Personen erkundigen, von denen sie oft nicht mal wissen, ob sie sich für ein Gespräch interessieren. (…) Noch wichtiger ist, dass die Standmitarbeiter wissen, welches Ziel ihr Unternehmen mit dem Messeauftritt erreichen möchte. Fehlt dieses Wissen, könnte Frustration dieselbe Folge haben, wie ein fauler Apfel in einem Obstkorb, denn erfahrene Verkäufer könnten die jüngeren anstecken und sagen: ‚Das bringt nichts! Ich führe hier nur unverbindliche Gespräche mit Leuten, die ich nicht kenne.‘ Anders wäre dies, wenn ihnen von vorneherein bewusst wäre: Auf Messen geht es nicht primär darum, irgendwelche (meist im Vorfeld ausgehandelte) Verträge unter Dach und Fach zu bringen. Wichtiger ist es, mit Neukunden in Kontakt zu kommen und mit Ihnen erste zarte Bande zu knüpfen, die nach der Messe Schritt für Schritt zu Kundenbeziehungen ausgebaut werden können. Dies sollten die Unternehmen ihren Mitarbeitern stärker vermitteln. Denn wenn sie das Ziel des Messebesuchs kennen, können sie auch die Bedeutung ihrer Aufgaben auf der Messe einschätzen. Und dann wird ihnen auch klar, warum sie sich am Messestand zum Teil anders als im Vertriebsalltag verhalten müssen.“ (Quelle: Kuntz, B., VDI Nachrichten, 22. Februar 2008, Nr. 8, S. 25)

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

4.3.3  Integrierte Kommunikation Neben den Kunden gibt es natürlich auch andere Zielgruppen, für die ein Unternehmen Kommunikationsmaßnahmen ergreift. Das können z.€B. Lieferanten, Aktionäre, Wettbewerber, die allgemeine Öffentlichkeit, Vertreter der Politik, potenzielle Arbeitnehmer oder auch die eigenen Mitarbeiter sein. Unternehmen versuchen z.€B. mithilfe von Public Relation (↜PR)-Maßnahmen, ihre Beziehungen zur Öffentlichkeit systematisch zu pflegen, indem sie Stiftungen einrichten und fördern, Sozialbilanzen veröffentlichen oder sich mit Sponsoring-Aktivitäten im Kultur-, Sport- und/ oder Sozialbereich engagieren. Die Maßnahmen beziehen sich aber nicht immer auf die gesamte Öffentlichkeit, es kann sich auch um bestimmte Teilöffentlichkeiten handeln, die für das Unternehmen von Interesse sind (z.€B. Unternehmensverbände, Gewerkschaften, Bürgerinitiativen etc.). Ein Anbieter steht bei der Gestaltung seiner Kommunikationsleistungen also vor vielen Herausforderungen. Um bei den vielen Zielgruppen und den vielen Einzelmaßnahmen nicht den Überblick zu verlieren, vor allem aber um eine insgesamt konsistente, schlüssige Kommunikation sicherzustellen, ist eine integrierte Kommunikation, die die verschiedenen Quellen in Einklang bringt, erforderlich. Mit der integrierten Kommunikation werden vor allem folgende Ziele verfolgt (vgl. Bruhn 2006, S. 19f.): − Einheitliches Erscheinungsbild, Erzielen von Wirkungssynergien − Verstärkung der Kommunikationswirkung und kommunikative Differenzierung im Wettbewerb − Bessere Koordination und Kooperation zwischen den beteiligten Abteilungen sowie Kostenreduktion durch die Vermeidung von Doppelarbeiten − Steigerung der Effizienz in der Kommunikationsarbeit − Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen und Aufbau von Vertrauen − Höhere Motivation und Identifikation der Mitarbeiter

Beispiel: „Verantwortlichkeitsmodell“ „Mit einem Effizienzprogramm im Marketing will das Software-Unternehmen SAP die Qualität der Kommunikation steigern. Der Software-Anbieter SAP ist im Marketing das, was man einen ‚hidden Champion‘ nennt. Der Weltmarktführer aus dem badischen Walldorf bei Heidelberg wird in der Öffentlichkeit wenig wahrgenommen. Kein Wunder: Rund 90% ihres Werbebudgets stecken die Badener in nicht-klassische Werbung, also Events, Direktmarketing und das Internet. Das Marketing von SAP funktioniert schließlich völlig anders als zum Beispiel das Marketing eines Autoherstellers. Eine Unternehmens-Software ist weder sexy, noch kann man sie anfassen. Deshalb sind Messen und Mailings für SAP wichtiger als Mottos und Motive.

4.3 Kommunikationsmanagement)>>

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Das Problem dabei: Es kam zu Wildwuchs im Below-the-Line-Revier. Die Zahl der Dienstleister in diesem Feld war in den vergangenen Jahren ständig gestiegen. Zuletzt standen über 30 Unternehmen auf der Lohnliste der Walldorfer, bis hin zu kleinen Spezialdienstleistern für Audio- und Videotechnik im Event-Bereich, die alle von der SAP-Zentrale aus gesteuert wurden, beschreibt Marketingchef Ralf Strauß den Agenturdschungel. Doch dann legte Strauß die Machete an. Nur noch vier Agenturen bleiben übrig, mit denen SAP langfristig zusammen arbeiten will: zwei für den Bereich Events sowie zwei für den Bereich Direktmarketing und Online. (…) Das neue Agenturmodell soll nicht nur die Qualität der Kommunikation steigern, sondern in erster Linie das MarketingTeam bei SAP entlasten. Die Zahl der Mitarbeiter dort ist den vergangenen Jahren von 100 auf 55 fast halbiert worden. (…) Das bedeutet: Die Arbeitsbelastung steigt. (…) Deshalb übernehmen die vier neuen SAP-Agenturen eine ‚Generalunternehmerschaft‘, wie Strauß formuliert. Sie sind verantwortlich für die Qualitätssicherung der Kommunikation und bekommen damit gleichzeitig mehr Freiheit und mehr Verantwortung. Um etwa 20% wird das neue Modell die Effizienz im Unternehmen steigern, rechnet der SAP-Marketer. Außerdem hofft er, damit von zeitraubenden Agenturwechseln verschont zu bleiben. Die Bündelung von Aufgaben bei weniger Agenturen hat für SAP außerdem einen weiteren Vorteil: Die Dienstleistungen werden billiger als bisher. Doch dieser Mengenrabatt sei nicht das primäre Ziel des Konsolidierungsprozesses gewesen, betont Strauß: ‚Die Rabatte ergeben sich by the way.‘“ (Quelle: Schröter, R., Werben&Verkaufen, Nr. 16, 2008) In diesem Zusammenhang ist abschließend auf das sog. Corporate Identity-Konzept hinzuweisen (vgl. z.€B. Birkigt et al. 2002). Unter Corporate Identity (CI) versteht man einen in sich schlüssigen Zusammenhang von Erscheinung, Worten und Verhalten eines Unternehmens. Das CI-Konzept betont in erster Linie die Kommunikation der Identität bzw. Persönlichkeit des Unternehmens nach außen sowie die Schaffung eines Wir-Gefühls unter den Mitarbeitern: Alle vom Unternehmen gesendeten Informationen sollen eine entsprechende Identität besitzen, die der Empfänger sofort wieder erkennen kann und mit dem Unternehmen in Verbindung bringt. Die CI ist damit eng mit der Unternehmensphilosophie und -kultur verknüpft. Für ein erfolgreiches Umsetzen des CI-Konzepts ist neben dem Bestandteil der Unternehmenskommunikation (sog. Corporate Communication) auch das visuelle Erscheinungsbild des Unternehmens (sog. Corporate Design) wichtig. Hier geht es um die abgestimmte Verwendung visueller Elemente, z.€B. Schriftarten, Logo, Briefpapier, Visitenkarten, Kleidung, Fahrzeuge, Verpackungen etc. Schließlich ist als dritter Bestandteil das Aufstellen bestimmter Kommunikations- und

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Verhaltensregeln zu nennen, z.€B. der Gesprächsstil bei Verhandlungen oder der Umgang mit Kundenbeschwerden (sog. Corporate Behaviour).

Literaturtipps Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (Hrsg.) (2002): Coporate Identity, 11. Aufl., Landsberg am Lech 2002. Bruhn, M. (2004): Kommunikationspolitik für Industriegüter. In: Backhaus, K./Voeth, M. (Hrsg.): Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 697–721. Bruhn, M. (2006): Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation, 4.Aufl., Stuttgart 2006. Esch, F.-R. (2004): Strategie und Technik der Markenführung, 2. Aufl., München 2004. Fisher, R./Ury, W./Patton, B. (2004): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik, 22. Aufl., Frankfurt a. M./New York 2004. Fuchs, W. (2003): Management der Business-to-Business-Kommunikation, Wiesbaden 2003. Fuchs, W./Unger, F.(2007): Management der Marketing-Kommunikation, 4. Aufl., Berlin u.€a. 2007. Plötner, O. (2006): Grundlagen der Gestaltung der Kommunikationsleistung. In: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W./Jacob, F./Söllner, A. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement. Die Instrumente des Business-to-Business Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 497–547.

4.4  Preis- und Vertragsmanagement 4.4.1  Preismanagement Für den Kunden hat der Preis im Normalfall eine besonders hohe Bedeutung, aber das gilt natürlich auch für den Anbieter. Denn für beide Seiten entscheidet sich auch über den Preis, welchen Nutzen beide Parteien aus einer Transaktion ziehen können. Abbildung 4.18 zeigt, wie der Preis bei einer Transaktion den Gesamtnutzen zwischen Anbieter und Kunde aufteilt und wie sich daraus der Preisspielraum des Anbieters ergibt (vgl. Plinke/Söllner 2006, S. 710ff.). Es wird deutlich, dass

Kunde

Lieferant

Nettonutzen Nutzen des Kunden

Abb. 4.18↜渀 Der Preis als Komponente im Austausch. (Quelle: Plinke/Söllner (2006, S. 711))

Kosten des Kunden (Preis)

Preisspielraum des Lieferanten Nettonutzen Nutzen des Lieferanten

Kosten des Lieferanten

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

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der Preis nicht nur ein Marketing-Instrument ist, um den Kunden zum Kauf zu bewegen. Der Preis ist die Quelle, mit der ein Anbieter seine Kosten decken und Gewinne erzielen muss. Aber was ist eigentlich ein „Preis“? Nach Plinke/Söllner (2006, S. 712) bezeichnet der Preis „(…) das in Geldeinheiten ausgedrückte vertragliche Entgelt des Kunden für die vom Lieferanten vertraglich zu erbringende quantitativ und qualitativ bestimmte Leistung.“ Eine wichtige Konsequenz dieser Sichtweise ist, dass es niemals einen Preis „an sich“ gibt, sondern immer nur einen Preis „für etwas“ (vgl. Nieschlag et al. 2002, S. 734). Das oftmals in der Praxis zu hörende Argument, der Kunde richte sich bei verschiedenen Angeboten ausschließlich nach dem Preis, ist daher schlichtweg falsch, wenn man die dazugehörigen Leistungen nicht berücksichtigt. Es ist meistens einfach nur so: Der Kunde nimmt die Leistung verschiedener Anbieter als homogen wahr und beurteilt die Alternativen deshalb – aber erst im zweiten Schritt – vor allem nach dem Preis, oder die ihm angebotenen Leistungsunterschiede haben für ihn keinen echten Mehrwert, weshalb er nicht bereit ist, einen höheren Preis dafür zu entrichten. Für den Anbieter ist das Preismanagement ein wichtiger Baustein der Realisierung Gewinn = Umsatz – Kosten, wobei Umsatz = Absatzmenge * Preis und Kosten = Fixkosten + variable Kosten seiner Unternehmensziele – insbesondere der finanziellen Gewinnziele. An dieser Stelle sollte man sich die allgemeine Gewinnformel noch mal vergegenwärtigen: Um also den Gewinn zu erhöhen, bieten sich die Erhöhung des Umsatzes und / oder die Senkung der Kosten an. Gelingt es dem Anbieter nachhaltig, seine Preisposition im Markt zu verbessern, so ist dies mit vielen Vorteilen im Vergleich zu anderen Maßnahmen verbunden. Die Verbesserung der Preisposition bringt meistens schnellere und nachhaltigere Gewinne als reines Cost Cutting, denn anders als bei Kostensenkungsmaßnahmen, für die oftmals zusätzliches Geld in die Hand genommen werden muss (z.€B. bei Abfindungen für freigesetztes Personal, Automatisierung von Prozessen, etc.) sind Preisveränderungen nicht mit Investitionen verbunden. Und während Preisveränderungen sofort wirken, müssen sich Kostensenkungsmaßnahmen erst einmal amortisieren. Dennoch betreiben viele Unternehmen – zu Recht – eine eher vorsichtige Preispolitik. Dies gilt vor allem, wenn es um Preissenkungen geht. Zum einen gilt es, ruinöse Preiswettbewerbe in der Branche zu vermeiden, zum anderen ist es aber auch so, dass Preissenkungen nicht immer zu Absatzsteigerungen führen und die erhoffte Wirkung (mehr Umsatz und Gewinn durch mehr Absatzmenge) ausbleibt. Das kurzfristige Zurücknehmen von Preissenkungen ist außerdem sehr schwer durchsetzbar, weil man als Anbieter in zunächst einmal Erklärungsnot gerät.

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

4.4.1.1  Einflussgrößen der Preisentscheidung Die Preisentscheidungen eines Anbieters werden von vielen Faktoren beeinflusst, die im Folgenden überblicksartig dargestellt werden (vgl. hierzu und im Folgenden Plinke/Söllner 2006, S. 716ff.). Kunden beeinflussen Preisentscheidungen, weil nur die Preisakzeptanz des Kunden zum Zustandekommen der Transaktion führt. Die Obergrenze des Preises liegt für den Kunden im Prinzip dort, wo er den Kauf und den Nichtkauf als gleich vorteilhaft ansieht. Auf der anderen Seite ist die Preisuntergrenze für den Anbieter dann erreicht, wenn es aus seiner Sicht gleichwertig ist, die Leistung anzubieten oder nicht. Ob ein einzelner Kunde große Beeinflussungsmöglichkeiten bei der Preisentscheidung des Anbieters hat, hängt maßgeblich von der Zahl der Kunden ab, die dem Anbieter im Markt gegenüber stehen: − Bei sehr vielen Kunden im Markt kommt dem einzelnen Kunden eine eher geringe Bedeutung zu. Ein verlorener Kunde kann vom Anbieter durch einen anderen Kunden ersetzt werden. Der einzelne Kunde beeinflusst die Preispolitik des Lieferanten nicht wesentlich, sondern kann sich nur entscheiden, bei dem Lieferanten zu bleiben oder abzuwandern. − Bei sehr wenigen Kunden hat jeder einzelne Kunde eine vergleichsweise hohe Bedeutung. Diese Position wird möglicherweise vom Kunden dazu benutzt, dem Lieferanten gegenüber seine eigenen Preisvorstellungen durchzusetzen. − Bei nur einem Kunden, befindet sich der Anbieter in einer extremen Abhängigkeit. Der Kunde kann die Preisentscheidung des Lieferanten diktieren. Auch die Beschaffungsregeln des Kunden beeinflussen die Preispolitik. Bei einem stark formalisierten Beschaffungsprozess treten z.€B. persönliche Elemente, die in der Preisverhandlung eine Rolle spielen können, in den Hintergrund. Der Kunde legt dann z.€B. eine vollständig ausformulierte Spezifikation der Leistung, z.€B. in Form von Lasten- und Pflichtenheften, vor. Auf dieser Basis wählt er den für ihn (preis-)attraktivsten Lieferanten aus. Ähnliches gilt z.€B. auch für öffentliche Ausschreibungen oder bei Einkaufsauktionen im Internet. Ebenfalls von Bedeutung, aber im Business-to-Business-Bereich wahrscheinlich nicht so gewichtig wie im Konsumbereich sind die Preiswahrnehmung und die Preispsychologie. In diesem Teilbereich des Preismanagements geht es z.€B. um die Ausnutzung bestimmter Preiswahrnehmungseffekte, von denen im Folgenden einige aufgeführt sind (vgl. Diller 2001, S. 1378f.): − Preisrundungseffekt: Man verwendet eher gebrochene Preise anstelle von vollen Beträgen (z.€B. 3,99 EUR statt 4,00 EUR oder 15.995 EUR statt 16.000 EUR), weil man hier kritische Preisschwellen vermutet, die eine Leistung deutlich günstiger erscheinen lassen als die Preisdifferenz tatsächlich ist. − Preisfigureneffekt: Hier geht es darum, dass die Verwendung absteigender Ziffernfolgen (z.€B. 9.665 EUR statt 9.679 EUR) oder gleich bleibender Ziffernfolgen (z.€B. 2,22 EUR) eine absatzfördernde Wirkung haben soll. Die Begründung bzw. mögliche Erklärung liegt darin, dass die Ziffern immer „von links nach

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

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rechts“ verglichen werden, bzw. bei gleich bleibenden Ziffernfolgen eine höhere Aufmerksamkeit erzeugt wird. − Eckartikeleffekt: Hier geht es darum, die selektive Preiswahrnehmung von Kunden auszunutzen. Einzelne Leistungen werden besonders günstig angeboten (oft auf Basis unterdurchschnittlicher Gemeinkostenaufschläge) und dies wird auch in der Kommunikation immer wieder deutlich hervorgehoben. Ziel ist es, ein bestimmtes Preisimage beim Kunden zu erzeugen, auch wenn andere Leistungen normal kalkuliert sind oder sogar über dem Preis anderer Wettbewerber liegen. Der Kunde vermeidet ausgiebige Preisvergleiche und wählt dann den vermeintlich günstigen Anbieter auch für die Beschaffung anderer Leistungen aus. Ein weiterer, erheblicher Einfluss auf die Preisentscheidung geht vom Wettbewerb aus. Wie stark dieser Einfluss ist, hängt – ähnlich wie im vorangegangen Abschnitt erläutert – von der Zahl der Anbieter ab, die für den Anbieter in seinem Markt als Wettbewerber gelten: − Bei sehr vielen (↜sehr kleinen) Anbietern, die sich in den Augen der Kunden nicht deutlich unterscheiden, bildet sich ein weitgehend einheitlicher Marktpreis. Ein einzelner Anbieter kann es sich nicht erlauben, seinen Preis von diesem Marktpreis stark abweichen zu lassen. Bei einer Marktpreisüberschreitung verliert er die Kunden an den Wettbewerb, weshalb sich letztlich jeder Anbieter an den Marktpreis anpasst. − Bei sehr wenigen Anbietern (Oligopol) beobachten sich die Wettbewerber gegenseitig und passen ihr Verhalten einander an (sog. Reaktionsverbund). Für die Preisentscheidung des Anbieters bedeutet das einen erheblichen Einfluss der Wettbewerber. Er plant die Reaktionen der Wettbewerber bereits in seine eigene Preissetzung ein. Außerdem kann auch die tatsächliche Reaktion der Wettbewerber Auslöser für neue Preisentscheidungen sein. − Bei nur einem Anbieter (Monopol) gibt es keinen Wettbewerb auf dem Markt und daher auch keinen Einfluss auf den Preis. Der Anbieter kann seinen Preis für sich optimal festlegen. Da die Kosten eines Anbieters gedeckt werden müssen, damit er im Wettbewerb bestehen kann, üben sie naturgemäß einen sehr starken Einfluss auf die Preisentscheidungen aus. Allerdings wirkt sich hier auch der Beschäftigungsgrad auf die Preise aus. Die Preisentscheidung bei Vollbeschäftigung (= die Nachfrage in einem bestimmten Zeitraum ist größer ist als die Lieferkapazität) kann anders erfolgen als bei Unterbeschäftigung (= die Kapazitäten sind größer als die Nachfrage). Im ersten Fall kann sich der Anbieter die bevorzugten Aufträge (mit den höchsten Deckungsbeiträgen) aussuchen, im zweiten Fall muss er sich besonders um jeden Auftrag bemühen. Die Spielräume für Kostenüberwälzungen sind also andere. Absatzmittler, z.€B. der Produktionsverbindungshandel, sind selbständige Unternehmen und betreiben deshalb eine selbständige Preispolitik. Der Lieferant kann den Preis nur gegenüber dem Absatzmittler, aber nicht gegenüber dem Endkunden beeinflussen. Da er jedoch ein Interesse an der Preisbildung auf dem Endkunden-

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

markt hat, wird er versuchen, Einfluss auf den Absatzmittler auszuüben, z.€B. mittels Preislisten, die für den Endkunden gelten und auf die der Absatzmittler einen Funktionsrabatt erhält. Trotzdem bleibt der Absatzmittler frei in seiner endgültigen Preisentscheidung und kann den Endkunden je nach Marktlage und nach eigener Zielsetzung ebenfalls Rabatte gewähren. Darüber hinaus kann der Absatzmittler auch Einfluss auf die Listenpreise des Lieferanten nehmen. Bei Kooperationen mit Systempartnern, z.€B. Anbieterkoalitionen im Systemoder Anlagengeschäft, treten bezüglich der Preisentscheidungen gegenüber dem Kunden oftmals Zielkonflikte auf. Auch der vom Kunden ausgehende Preisdruck kann unterschiedlich stark auf die Systempartner wirken. Die interne Verteilung der Erlöse auf die jeweils erbrachten Teilleistungen muss deshalb klar geregelt werden. Schließlich greift auch der Staat auf Preisbildungen, z.€B. durch zahlreiche preisbildungsbezogene Vorschriften, ein.

4.4.1.2  Preismanagement-Methoden Den Ausgangspunkt im Preismanagement bildet in der Regel die Festlegung eines Standard- bzw. Listenpreises, sofern es sich nicht um eine einmalige Leistung handelt (z.€B. wie im Projektgeschäft). Um diesen Preis genauer bestimmen zu können, lassen sich unterschiedliche Methoden mit unterschiedlicher Zielsetzung wie folgt anwenden: − Mithilfe von kostenorientierten Verfahren ermittelt man die Preisuntergrenze mit dem Ziel der Kostendeckung. Mithilfe von kundenorientierten Verfahren ermittelt man dagegen die Preisbereitschaft der Kunden bzw. die Preisobergrenzen. Beide Verfahren sind kombiniert anzuwenden, da nur so ein marktund gleichzeitig kostengerechtes Preismanagement sichergestellt werden kann. − Darauf aufbauend und unter Berücksichtigung der gesamten Marketingstrategie lässt sich die Preispositionierung, z.€B. mittels Preislagen, vornehmen. − Von elementarer Bedeutung sind außerdem die Preisdifferenzierung und die Preisvariation, d.€h. die unterschiedliche Bepreisung von gleichen Leistungen sowohl zum gleichen Zeitpunkt als auch im Zeitverlauf. − Abschließend wird das Preismanagement des Produktes während seiner gesamten Lebensdauer anhand des Produktlebenszyklus betrachtet.

Kostenorientierte Preisbestimmung Bei der kostenorientierten Preisbestimmung auf Vollkostenbasis (engl. „cost plus pricing“) ermittelt man den Preis für ein Produkt, indem auf die Selbstkosten eine Gewinnmarge aufschlägt. Als Formel ausgedrückt:

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

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pi = ki · (1 + g/100), wobei pi der Preis des Produktes i, ki die Selbstkosten und g der Gewinnaufschlag ist. Zur Kalkulation der Kosten lassen sich unterschiedliche Kalkulationsverfahren aus der Kostenrechnung anwenden, die hier aber nicht weiter betrachtet werden (vgl. hierzu ausführlich z.€B. Plinke/Rese 2006). Die kostenorientierte Preiskalkulation bietet vor allem folgende Vorteile: − Sie ist relativ unproblematisch umzusetzen, da die erforderlichen Daten meistens in den Kostenrechnungssystemen des Unternehmens abgebildet sind. − Die Akzeptanz des Preises (bzw. einer Preissteigerung) beim Kunden ist einfacher zu erzielen, wenn man die Kostenstrukturen offen legt und z.€B. auf gestiegene Rohstoff- oder Energiekosten u.€ä. hinweisen kann (siehe auch das Beispiel unten). Gleichzeitig gibt es auch Nachteile bzw. Probleme bei einer rein kostenorientierten Preisfindung: − Für alle Unternehmen, die mehrere Produkte gleichzeitig anbieten, stellt sich das sog. Gemeinkostenproblem. Im Rahmen der Kostenkalkulation müssen Gemeinkosten mittels Einsatz von Schlüsselgrößen irgendwie verrechnet werden. Dies verletzt allerdings immer das sog. Kostenverursachungsprinzip, da die Schlüsselwahl und die Gemeinkostenverteilung mehr oder weniger subjektiv erfolgt. Das beeinflusst in erheblichem Maße die Preishöhe, weshalb die rein kostenorientierte Vorgehensweise immer um marktorientierte Überlegungen ergänzt werden muss, um sich nicht aus dem Markt heraus zu kalkulieren. − Die Stückkosten einer Leistung schwanken – je nachdem, wie hoch der Anteil der Fixkosten ist – mehr oder weniger stark mit der Veränderung des Beschäftigungsgrades. Bei abnehmender Beschäftigung verteilt sich der Fixkostenblock auf sinkende Stückzahlen, was höhere Preise pro Leistung zur Folge hat. Bei steigender Beschäftigung sinken hingegen normalerweise Kosten und Preise pro Stück. Dieses Phänomen wird auch als Fixkostenproblem bezeichnet. Eine rein kostenorientierte Preisgestaltung bedeutet die Vernachlässigung marktbezogener Informationen. Man kann Preise kalkulieren, die nicht marktgerecht, also zu hoch sind, aber es besteht auch die Gefahr, „das Geld auf dem Tisch liegen zu lassen“, weil man die Preisbereitschaften der Kunden nicht richtig ausnutzt. Aus diesen Gründen muss immer auch eine kundenorientierte Preisbestimmung erfolgen. Beispiel: „Ökombi erhöht die Preise und erweitert das Angebot“ „Die rollende Landstraße bleibt ein gefragtes Kombi-Angebot in Europa. Der österreichische Operateur Ökombi, der sich auf begleitete Verkehre spezialisiert hat, profitiert besonders von diesem Trend.

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Franz Dirnbauer ist zufrieden. Denn der Vermarkter Ökombi, dessen Geschäft er führt, hat 2007 zirka 290 000 Lkw mit zusammen 11 Mio. t befördert und damit ein Plus von 5% gegenüber 2006 geschafft. (…) Nach drei Jahren Preisstabilität hat Ökombi jetzt die Preise auf der Brenner-Route erhöht: um 33 EUR pro Lkw und Fahrt. Bei Wörgl-Trento liegt die Preissteigerung bei 14,5% bis 14,7%, bei Trento-Regensburg bei 8,9%. Dirnbauer begründet das mit steigenden Infrastrukturbenutzungsentgelten sowie höheren Energie- und Personalkosten. Auf den anderen RoLa-Relationen erhöhten sich die Preise zu Jahresbeginn infolge der genannten Gründe um durchschnittlich 10%.“ (Quelle: Müller, J.; DVZ, Nr. 10, 22.01.08, S. 8)

Kundenorientierte Preisbestimmung Um kundenorientierte Preisinformationen zu bekommen, kann man verschiedene Methoden einsetzen (vgl. Plinke/Söllner 2006, S. 729ff., m. w.€N.; s.€a. Diller 2007). Auf Business-to-Business-Märkten spielen besonders Experten- und Kundenbefragungen eine wichtige Rolle: − Vor allem wenn man sich in einer neuen, nicht mit bisherigen Entscheidungen vergleichbaren Situation befindet, lassen sich Experten gut zur Schätzung kundenorientierter Preise befragen. Beispiele sind Neuprodukteinführungen oder das Auftreten neuer Wettbewerber. Die Expertenurteile sollten im Idealfall neben Preisaussagen auch Informationen über Absatzmengen oder Marktanteile sowie Schätzungen für unterschiedliche Szenarien enthalten. Wichtig ist, eine ausreichende Anzahl von möglichst neutralen Experten heranzuziehen, um keine einseitigen Einschätzungen zu bekommen. − Die Kundenbefragung kann entweder direkt oder indirekt erfolgen. Bei der direkten Vorgehensweise wird der Kunde nach seinem Verhalten in Bezug auf bestimmte Preise oder Preisänderungen befragt (z.€B. „Würden Sie das Produkt A zu einem Preis von x Euro kaufen? Wie viele Produkteinheiten würden Sie zu dem Preis x Euro kaufen? Was wäre Ihre Preisobergrenze für den Kauf des Produktes A? Bei welchem Preis würden Sie auf das Produkt B wechseln?“). Im Ergebnis lassen sich diverse Schlüsse für das eigene Preismanagement ziehen. Man kann z.€B. ermitteln, bei welcher prozentualen Preiserhöhung wie viel Prozent der Kunden zu einem anderen Lieferanten wechseln würden (= Ermittlung der sog. Preiselastizität, d.€h. das Verhältnis der prozentualen Absatzänderung zur prozentualen Preisänderung). Bei der indirekten Vorgehensweise wird der Kunde nach seinen Präferenzen für unterschiedliche Produkte befragt. Anschließend werden Rückschlüsse auf die Wirkung von bestimmten Preisentscheidungen gezogen. Als Verfahren kommt hier vor allem das sog. Conjoint-Measurement in Frage. Hierbei wird versucht, den Beitrag (= Teilnutzen) einzelner Leistungsbestandteile zu einem Gesamt-

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

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nutzen zu ermitteln. Dem Kunden werden verschiedene Preis-Produkt-Kombinationen vorgestellt und seine Präferenzurteile zu verschiedenen Kombinationen erfragt. Dadurch wird berücksichtigt, dass Kunden ihre Kaufentscheidung nicht nur vom Preis abhängig machen, sondern Nutzen und Preis gegeneinander abwägen. Im Vergleich zur direkten Befragung erhält man sehr viel realitätsnähere Kundeneinschätzungen zu bestimmten Preisen. Man kann darüber hinaus sogar beantworten, welchen zusätzlichen Preis ein Kunde bereit ist, für eine bestimmte Zusatzleistung zu bezahlen. Um von der Preisbereitschaft der Kunden zu einer konkreten Preisentscheidung zu kommen, lassen sich sog. retrograde Preisfindungsverfahren anwenden. Zu diesen gehört das Target Pricing, das teilweise auch als Target Costing bezeichnet wird. Nachdem man die Anforderungen der Kunden an die Leistung und den Preis ermittelt hat, aber noch vor (!) der Entwicklung des Produktes, wird ein Preis als notwendige Bedingung festgeschrieben (Zielpreis). Durch den Abzug einer angestrebten Gewinnmarge ergeben sich daraus die Zielkosten für das Produkt. Um die Zielpreise und -kosten zu realisieren, wird die gesamte Wertkette, d.€h. das gesamte Unternehmen sowie auch die Zulieferer, nach Kostensenkungspotenzialen untersucht. Der Vergleich von bisherigen (Standard-)Kosten und den Zielkosten für die jeweils erforderlichen Prozesse zeigt dann die entsprechenden Anpassungsbedarfe auf. Als weiteres retrogrades Verfahren gilt die Deckungsbeitragsrechnung. Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen dem (geplanten oder tatsächlichen) Preis und einem bestimmten Kostenbetrag. Wenn die variablen Stückkosten vom Preis abgezogen werden spricht man von Direct Costing. Auf diese Weise vermeidet man die problematische Aufteilung der fixen Kosten auf die einzelnen Produkte. Wenn die Stückeinzelkosten vom Preis abgezogen werden, spricht man von relativer Einzelkostenrechnung. Hierbei wird die kritische Schlüsselung der Gemeinkosten vermieden. Der Stückdeckungsbeitrag lässt sich wie folgt berechnen: db = p – kT wobei db der Stückdeckungsbeitrag, p der Preis und kT der Teilkostenbetrag pro Stück ist. Ein wichtiges Instrument im Direct Costing ist die sog. Break-Even-Anlayse. Mithilfe dieser Analyse lässt sich z.€B. diejenige Absatzmenge bestimmen, bei der sämtliche Kosten genau gedeckt werden, der Gewinn also genau Null beträgt (sog. „Break-Even-Menge“). Abbildung 4.19 zeigt den Zusammenhang grafisch auf. − Die Gerade Kf bezeichnet die fixen Kosten. − Die Gerade DB = db. x beschreibt den Verlauf des absoluten Deckungsbeitrages, der sich aus dem Stückdeckungsbeitrag db und der Absatzmenge x ergibt. − Der Schnittpunkt beider Geraden zeigt genau die Break-Even-Menge x* auf. Und heißt dementsprechend „Break-Even-Punkt“. Die Break-Even-Menge ermittelt man wie folgt: x* = Kf / (↜p – kv) Mithilfe der Break-Even-Analyse kann man viele Fragen bei der Preisfindung beantworten (z.€B. „Wie hoch muss der Preis mindestens sein, damit bei gegebener Absatzmenge kein Verlust entsteht? Wie hoch muss die Absatzmenge mindestens sein, damit

144 Abb. 4.19↜渀 Die Break-EvenAnalyse. (Quelle: Plinke/ Rese (2006, S. 204))

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing DB

Break-Even-Punkt (db . x)

KF db

x* „kritische Menge“ (Break-Even-Menge)

x

bei gegebenem Preis kein Verlust entsteht? Wie hoch muss die zusätzliche Absatzmenge mindestens sein, damit sich eine Werbekampagne lohnt?“). Allerdings muss beachtet werden, dass die Break-Even-Analyse auf bestimmten Voraussetzungen beruht, z.€B. der Annahme eines proportionalen Verlaufs der variablen Kosten, eines konstanten Preises für alle Absatzmengen und einer konstanten Kapazität ohne Fixkostensprünge. Wichtig ist auch die Frage, mit welcher Wahrscheinlichkeit die BreakEven-Menge zu erreichen ist. Die ausschließliche Konzentration auf den Break-EvenPunkt verstellt außerdem potenziell den Blick für die Frage, mit welcher Wahrscheinlichkeit auch Mengen oberhalb des Break-Even-Punktes erreicht werden können. Als Weiterentwicklung des Direct Costing gilt die sog. stufenweise oder auch mehrstufige Fixkostendeckungsrechnung. Man zerlegt die Fixkosten des Unternehmens in Teilblöcke, die man bestimmten Bezugsobjekten im Unternehmen als Einzelkosten zurechnen kann. Tabelle 4.4 zeigt ein Beispiel auf. Grundlegende Idee ist, vom Deckungsbeitrag I schrittweise bestimmte Fixkostenteilblöcke zu subtrahieren, um so eine Reihe verschiedener Deckungsbeiträge zu erhalten. Diese bieten für die Preisfindung und -beurteilung einen höheren Informationsgehalt. Man erkennt z.€B., welche Produkte und Produktgruppen ihre modell- bzw. produktgruppenspezifischen Fixkosten decken oder nicht. Dies bietet wichtige Anhaltspunkte für Preisentscheidungen (z.€B. Preiserhöhung) oder auch produktpolitische Entscheidungen (z.€B. Elimination aus dem Programm). Preispositionierung durch Preislagen Ein Anbieter positioniert sich – bewusst oder unbewusst – mit seinen Preisentscheidungen in einem Preis-Qualitäts-Feld. Der Preis bildet dabei einen wichtigen Baustein für die Erreichung eines konsistenten Preis-Image-Verhältnisses (sog. PreisImage-Konsistenz, vgl. Abb. 4.20). Die Chance einer selbständigen Preispositionierung sollte wahrgenommen werden, wenn im Markt Produkte in verschiedenen Qualitätsniveaus zu unterschied-

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

145

Tabelle. 4.4↜渀 Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung am Beispiel Maschinenbaubetrieb € Technologie Fräsmaschinen Drehmaschinen€ Summe Standard- Engineering Standard- € € Produktgruppe Bearbeitungszentren MaschiMaschiMaschinen nen nen € Modell Modell A Modell B Modell C Modell E Modell F € 1. Bruttoerlös 120.000 200.000 300.000 250.000 500.000 1.370.000 –1.500 –3.000 –2.000 2. +/– Erlösschmä- –1.000 –5.000 –12.500 lerungen/ Zusatzerlöse 3. = Nettoerlös 119.000 198.500 297.000 248.000 495.000 1.357.500 40.000 50.000 135.000 99.000 395.000 –719.000 4. variable (mengenabhängige) Herstell- und Vertriebskosten 5. = Deckungsbei79.000 148.500 162.000 149.000 100.000 638.500 trag I 6. – Modell40.000 30.000 110.000 35.000 150.000 –365.000 spezifische Fixkosten –50.000 273.500 7. = Deckungsbei39.000 118.500 52.000 114.000 trag II € € 157.500 52.000 ╇╇ 64.000€ € ╇ 60.000 0 ╇╇ 60.000€ –120.000 8. – Produktgruppenspezif. Fixkosten 9. = Deckungsbei97.500 52.000 ╅╇ 4.000 € 153.500 trag III € € € 149.500 ╅╇ 4.000 € € â•… 22.000 € –62.000 10. – Technologie40.000 spezifische Fixkosten 11. = Deckungsbei109.500 €–18.000 € € trag IV 91.500 € € 91.500€ –80.000 12. – Gesamtunter 80.000 nehmerische Fixkosten € 11.500 13. = Nettoerfolg € 11.500€ (Gewinn) (Quelle: Plinke/Rese (2006, S. 226))

lichen Preisen bzw. Preislagen angeboten werden. Die Positionierung hängt dabei offenkundig eng mit der Marktsegmentierung zusammen. Typische Preislagen sind die Hochpreislage, die Mittelpreislage und die Niedrigpreislage. Es lassen sich aber auch feinere Abstufungen finden. Unabhängig davon

146

4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Abb. 4.20↜渀 Preis-ImageKonsistenz. (Quelle: Sabel et al. (2001, S. 1345))

Image exklusiv Qualität besser als Image

Preis niedrig

e-K

ag

Im is-

z

en

ist

s on

Preis hoch

e

Pr

Qualität schlechter als Image

Image einfach

gilt im Normalfall, dass die Preise für die Produkte innerhalb einer Preislage nur wenig auseinander liegen, während sich die Preise von Produkten verschiedener Lagen deutlich unterscheiden. Wichtige Voraussetzung für das Funktionieren von Preislagen ist weiterhin, dass die Preisunterschiede mit den von den Kunden wahrgenommenen Qualitätsunterschieden korrespondieren. Preisdifferenzierung und Preisvariation Preisdifferenzierung (auch Preisdiskriminierung genannt) bedeutet gleiche Produkte zu unterschiedlichen Preisen anzubieten. Aus diesem Grund ist es für die erfolgreiche Durchführung der Preisdifferenzierung unter anderem wichtig, den Markt segmentieren zu können (vgl. Abschn. 3.3). Folgende Fälle lassen sich unterscheiden (vgl. Plinke/Söllner 2006, S. 752ff.): − Verschiedene Kundengruppen erhalten die Leistungen zu abweichenden Preisen (z.€B. preisliche Zugeständnisse für wichtige Referenzkunden) − Verschiedene Preise werden in Abhängigkeit des Verwendungszwecks eines Produktes gefordert (z.€B. wird leichtes Heizöl, das mit Dieseltreibstoff praktisch identisch ist, günstiger angeboten als Dieselöl). − Der Preis kann auch nach den Standorten von Nachfragern und/oder Anbietern unterschiedlich gesetzt werden (z.€B. regional oder international abweichende Preise). Preisnachlässe können aber auch in Form von Rabatten gegeben werden. Verbreitete Beispiele sind verschiedene Rabatte gegenüber Absatzmittlern, aber auch Zuschüsse und Prämien (z.€B. Werbekostenzuschüsse). Mit auftragsbezogenen Men-

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

147

genrabatten verfolgt man das Ziel, die pro Kauf vom Kunden erworbene Menge zu erhöhen. Mit periodenbezogenen Rabatten will man vor allem eine Geschäftsbeziehung stabilisieren bzw. langfristig aufbauen. Periodenbezogene Rabatte können sich auf Mengen und auf Umsätze einer Periode beziehen. Auch Bonusprogramme lassen sich hier einordnen. Um die Höhe des Rabattes festzulegen, werden oft Rabattstaffeln verwendet. Man spezifiziert, für welches Kaufvolumen welche Rabatthöhe gelten soll. Zwei gebräuchliche Formen von Rabattstaffeln sind: − Bei einer angestoßenen Rabattstaffel gilt ein Rabatt nur für das angegebene Mengenintervall. − Bei einer durchgerechneten Rabattstaffel gilt der Rabatt auf die gesamte Bezugsmenge. Bei Überschreiten der entsprechenden Mengengrenze gilt der Rabatt also auch für alle vorherigen Mengeneinheiten. Bei der Preisvariation geht es um eine preisliche Anpassung im Zeitablauf, während bei der Preisdifferenzierung die Preise gleichzeitig unterschiedlich hoch sind. Beispiele für Preisvariationen sind Saison-, Einführungs- und sonstige Zeitrabatte. Beispiel: „Streit um die Höhe der Rabatte“ „Die Verlage Springer und Bauer verhandeln jetzt wieder mit den Grossisten. Die müssen sich warm anziehen, denn die Verlage wollen die für sie ungünstigen Rabattschwellen kippen. Die letzte Verhandlungsrunde um die Grossospannen 2003 sitzt den Grossisten noch heute in den Knochen. (…) Die Verteilungskämpfe um die Vertriebserlöse sind härter geworden, seit das Anzeigengeschäft der Verlage lahmt und die Printmedien am Kiosk verstärkt unter Druck stehen. Deswegen müssen sich die Grossisten auch für die anstehenden Verhandlungen gut rüsten. (…) Heribert Bertram will die sogenannte ‚Stichtagsregelung‘ kippen. Sie wurde 1998 eingeführt, um die Rabattschwellen bundesweit einheitlich zu regeln. Sie legt die Höhe der Grosso-Handelsspannen anhand der Auflagenhöhe fest. Fällt ein Titel unter eine gewisse Auflagenschwelle, muss er dem Grosso höhere Rabatte gewähren (siehe Tabelle unten). (…) Die Verlage leiden also nicht nur unter geringeren Vertriebserlösen. Sie müssen außerdem auch mehr an das Grosso zahlen. (…) Sein Kritikpunkt: Heute zahlt ein 50-Cent-Billigtitel, der monatlich mit einer Auflage von 200.000 Stück erscheint, die gleichen Rabatte wie ein Titel mit 200.000 Auflage, der viermal monatlich zu einem Preis von 1,50 EUR erscheint und zwölfmal mehr Umsatz bringt. Der Grund dafür: Die Spannen berechnen sich aufgrund der Auflage pro Heftfolge. ‚Es wird nicht honoriert, wenn ein Titel über das Jahr gesehen mehr Umsatz generiert‘, moniert Bertram.“

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

(Quelle: Pfannenmüller, J.; Werben&Verkaufen, Nr. 25, 2008, S. 40–41.) Auch Sonderangebotsaktionen und Preissteigerungen gehören dazu. Mit der Preisvariation verfolgt man vor allem das Ziel, die Nachfrage zu beeinflussen oder zu stimulieren und/oder innenbetriebliche Funktionen zu unterstützen, indem Absatzschwankungen „geglättet“ werden (s.€a. Abschn. 4.1 zum Leistungsmanagement). Potenzielle Nachteile können sich allerdings ebenfalls ergeben. Z.€B. kann bei umfangreicher und häufiger Anwendung von Sonderaktionen das Anbieterimage leiden oder die generelle Preisbereitschaft von Kunden sinken. Preismanagement im Produktlebenszyklus Das Preismanagement im Produktlebenszyklus berücksichtigt, dass sich Leistungen in unterschiedlichen Phasen befinden können (s.€a. Abschn. 3.2) und sich daraus

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

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„phasentypische“ Preisentscheidungen ableiten lassen. Trotzdem gibt es für das Preismanagement hier keine Patentrezepte. Da die Preisentscheidung in der Einführungsphase weitreichende Auswirkungen auf die Zukunft hat, ist sie von besonderer Bedeutung. In Abschn. 3.3 wurden die vier grundsätzlichen Preisstrategien bereits besprochen: − Schnelle oder langsame Marktabschöpfung über hohe Einführungspreise, − Schnelle oder langsame Marktdurchdringung über niedrige Einführungspreise. In der Wachstumsphase besteht für das Preismanagement oft kein akuter Handlungsbedarf. Meistens bleiben die Preise der Anbieter auf dem Einführungspreisniveau. Stattdessen steigen die Deckungsbeiträge und Gewinne vor allem durch sinkende Stückkosten. Wichtig ist in erster Linie, rechtzeitig vorherzusehen, ob sich die Wachstumsphase dem Ende zuneigt und sich daraus die Notwendigkeit einer Preisanpassung ergibt. Z.€B. könnte man die Preise senken, um trotz geringer Wachstumsraten zusätzlich preisbewusste Kundengruppen zu erschließen. Preissenkungen können am Listenpreis, durch Sonderangebote, durch Rabatte oder durch großzügige Zahlungsziele umgesetzt werden. Die meisten Produkte auf einem Markt befinden sich in der Phase der Reife, die auch in der Regel zeitlich am längsten andauert. Anbieter können sich entweder entscheiden, den gesamten Markt abzudecken oder sich als Nischenanbieter auf bestimmte Segmente zu konzentrieren. Die Preisentscheidungen muss eng mit diesen strategischen Entscheidungen abgestimmt werden. Während Nischenanbieter durch hochgradig segmentspezifische Leistungen deutlich höhere Preise erzielen können, geben Mengenanbieter eventuell Kostensenkungen vollständig oder teilweise an ihre Kunden weiter, um Marktanteile zu halten. Allerdings sind bei sehr ähnlichen Leistungsprofilen der Anbieter die Preise auch sehr wettbewerbsgetrieben, weshalb oft Verdrängungswettbewerbe bei sinkenden Preisen stattfinden. Die Preisentscheidungen in der Degenerationsphase orientiert sich ebenfalls in erster Linie daran, welche generelle Vorgehensweise (z.€B. Eliminierungsentscheidung, Relaunch etc.) verfolgt wird (vgl. Abschn. 4.1 zum Leistungsmanagement).

4.4.2  Vertragsmanagement Vertragsmanagement verbindet kaufmännische (betriebswirtschaftliche) mit juristischen (rechtswissenschaftlichen) Fragestellungen und Entscheidungen. Eine professionelle Vertragsgestaltung ist für die Vermarktung von Business-to-BusinessLeistungen und den Erfolg des Unternehmens von enormer Bedeutung, da sie auch für den Kunden und seine Kaufentscheidung relevant ist. Folgende Fragestellungen sind im Rahmen des Vertragsmanagements vor allem zu beantworten (vgl. Günter 2006, S. 774ff.):

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

− Welche Vertragsaspekte sollen durch Vereinbarungen geklärt werden und welche bleiben offen bzw. sollen flexibel gestaltet werden? Was bedeutet das für die Risikoverteilung zwischen den Vertragspartnern? − Welche Folgewirkungen (Verpflichtungen) ergeben sich aus vertraglichen Vereinbarungen? Zu den üblichen Vertragstypen zählen Kaufverträge, Lieferverträge (Einzel- oder Rahmenaufträge), Werkverträge, Mietverträge (Leasing), Pachtverträge, LizenzVerträge, Verträge über Kooperationen, Verträge mit Absatzmittlern (Handel u.€a.), Dienstleistungsverträge (z.€B. Wartungsverträge, „Performance Contracting“), Personal- und Arbeitsverträge (z.€B. Handelsvertreterverträge), Qualitätssicherungsvereinbarungen sowie die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (vgl. Günter 2006, S. 777f.). Die Verträge sollen 1. Inhalt und Gegenstand der Transaktion oder der Geschäftsbeziehung, 2. die Konsequenzen aus bestehenden oder möglichen Risiken und 3. die Rahmenbedingungen und formalen Bestimmungen regeln. Neben der vertraglichen Festlegung über Leistung und Gegenleistung sind Verträge vor allem auch ein Mittel, die Risiken der Vertragsparteien zu benennen und zu bewältigen. Zum Beispiel müssen Haftungsfragen immer dort gesondert geklärt werden, wo keine allgemeinen gesetzlichen Vorschriften existieren oder wo man, sofern zulässig, von diesen Vorschriften abweichen will. Weitere Beispiele sind Gleitklauseln oder Vertragsstrafen bzw. Pönaleregelungen. Aber auch langfristige Lieferverträge lassen sich zu den Maßnahmen der Risikobewältigung zählen. Schließlich enthalten Verträge unterschiedliche Rahmenbedingungen und formale Bestimmungen. Sie entscheiden z.€B. über Beginn und Ende der Pflichten und Rechte. 4.4.2.1  Gestaltung von Vertragsklauseln Die Gestaltung einzelner Vertragsklauseln kann hier nicht umfassend behandelt werden. Stattdessen werden ausgewählte Beispiele erläutert. Generell kann jedoch angeführt werden, dass − für die Gestaltung von Verträgen und einzelnen Vertragsklauseln grundsätzlich Vertragsfreiheit besteht, soweit es keine rechtlichen Einschränkungen gibt (z.€B. gesetzlich vorgeschriebene oder unzulässige Regelungen). − sich die Art und Weise der Regelungen im nationalen Zusammenhang nach deutschen und zunehmend auch nach europäischen Rechtsnormen und -gepflogenheiten richten. Ein erstes Beispiel ist die Regelung der vertraglich zu erbringenden Leistungen. Ist die Leistung nicht exakt genug geregelt und bestehen Interpretationsspielräume,

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

151

kommt es oft zum Streitfall. Aus diesem Grunde sollten die Mitwirkungspflichten des Kunden (z.€B. Information, Bestellung, Bereitstellung von Infrastruktur) in einem besonderen Passus erwähnt werden. Auch sollte eine Vollständigkeitsklausel im Vertrag enthalten sein. Sie verteilt die Lasten im Falle der unvollständigen Leistungsabgrenzung auf die Partner und forciert die Vervollständigung der Leistung mit oder ohne separate Abrechnung. Ein zweites Beispiel betrifft Änderungen nach Vertragsabschluss – der Kunde will nach Auftragsvergabe noch Änderungen vornehmen (lassen) oder die Leistung kann wegen unvorhergesehener Einflüsse nur in geänderter Form erbracht werden. Wenn der Kunde nachträglich Änderungen durchsetzen möchte, so ist die Flexibilität des Anbieters schon aus Wettbewerbsgründen oft zwingend erforderlich. Im Rahmen eines sog. Claim Managements können Reaktionen auf derartige Änderungswünsche gezielt geplant werden. Als Beispiel für die Reaktion auf nicht gut vorhersehbare Einflüsse ist das sog. Massenrisiko in der Baubranche zu nennen. Da der Bedarf an Baumaterialien prozentual unterschiedlich stark schwanken kann und sich daher schwer exakt prognostizieren lässt, wird mit entsprechenden Kalkulationsvorkehrungen bzw. -korrekturen vorgesorgt. Ein weiteres wichtiges Beispiel für Vertragsklauseln sind Preisklauseln. Es gibt folgende Alternativen: − fixierter Festpreis: Feste Vereinbarung über den Kaufpreis − Preisvorbehalt: Feste Vereinbarung zu einem vom Vertragsabschluss abweichenden, späteren Termin, z.€B. Preis am Liefertag − freibleibender Preis: Keine feste Vereinbarung über den Preis, sondern Einigung über eine Klausel („Preis freibleibend“); in der Regel Preis bei Rechnungsausstellung, also zum Lieferdatum − Preisgleitklausel: Keine feste Vereinbarung über den endgültigen Preis, sondern Vereinbarung über Preisanpassung Die Preisgleitklausel ist eine Methode, um Kostenänderungen vertraglich zu verankern und flexibel auf den Kunden abzuwälzen. Man kann so die Unsicherheiten bei den Kosten (z.€B. für Material, Rohstoffe, Energie) auffangen und als Lieferant die Risiken reduzieren. Bei Preissenkungen der Güter auf dem Beschaffungsmarkt kann aber auch ein negativer Effekt, z.€B. gegenüber einer Festpreisregelung, für den Lieferanten eintreten. Je höher der Anteil der betreffenden Kostenart an den Gesamtkosten ist, desto sensibler reagiert der Gesamterlös (bzw. Preis) auf Kostenänderungen, die in der Preisgleitklausel erfasst sind. Bei der Handhabung der Preisgleitklausel ist die Dokumentation der Kostenänderungen von besonderer Bedeutung. Hierbei spielen folgende Aspekte eine Rolle (vgl. Plinke 1998, S. 155f.): − Zeitpunkte, für die der Gleitpreis ermittelt wird: Hier sind zwei Zeitpunkte bedeutsam, der Basiszeitpunkt und der Abrechnungszeitpunkt. Als Basiszeitpunkt wählt man häufig den Moment des Vertragsabschlusses, als Abrechnungszeitpunkt der Monat der Leistungsabnahme, da ab dann Kostensteigerungen für diese Leistung nicht mehr greifen.

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

− Nachweis der Kostenänderung: Der Nachweis ist dann problemlos möglich, wenn im Vertrag ein allgemein zugänglicher und eindeutiger Basispreis genannt ist. Probleme können aber auftreten, wenn die Angaben über den Basispreis mehrdeutig sind. − Der von der Gleitung erfasste Preisanteil: Von der Gleitung wird der Erlösanteil erfasst, der noch nicht durch Kundenzahlungen abgegolten ist. Über die bereits gezahlten Teilerlöse bestehen keine Risiken einer Preissteigerung mehr. Daher entfällt mit der Bezahlung auch die Rechtfertigung der Preisgleitklausel. Die Berechnung der Erlöskorrekturen ist praktisch eine Korrektur des Resterlöses. Die Preisgleitklausel   M P0 L a+m P= +l 100 M0 L0

wobei P = Endgültiger Preis P0 = Preis am Basisstichtag (z.€B. bei Vertragsabschluss) a = Nicht gleitender Preisanteil m = Anteil der Materialkosten am Preis l = Lohnanteil am Preis M0 = Materialkosten am Basisstichtag (z.€B. bei Vertragsabschluss) M = Materialkosten zum Abrechnungsstichtag L0 = Lohnkosten am Basisstichtag (z.€B. bei Vertragsabschluss) L = Lohnkosten zum Abrechnungsstichtag a + m + l = 100 (Quelle: Günter (2006, S.788); Backhaus (2007, S. 343f.))

Bei der Verwendung einer Preisgleitklausel sind weiterhin folgende Aspekte zu beachten: − Ein nicht gleitender Anteil ist festzulegen. − Es muss eine Gewichtung der gleitenden Preisbestandteile erfolgen. − Basis- und Abrechnungsstichtag sind festzulegen, zu dem die endgültigen Preisbestandteile ermittelt werden. Für die Bewertung der Schwankungen der Kostenbestandteile zwischen den Stichtagen und des Anteils am Gesamtpreis sind interne oder externe Prognosen durchzuführen. Auch kann man für einzelne gleitende Preisbestandteile Obergrenzen festlegen, um das Risiko für den Partner mit den potenziellen Mehrbelastungen zu begrenzen. Der Grund für die Abweichung von einer vorab Festpreis-Regelung ist aber letztlich immer eine Unsicherheit über die Entwicklung der Marktpreise und/

4.4 Preis- und Vertragsmanagement)>>

153

oder die Entwicklung von Kostenbestandteilen. Preisklauseln werden verwendet, um diese Veränderungen zu berücksichtigen und so Kalkulationsrisiken und Fehleinschätzungen abzufangen, um spezielleren Risiken (z.€B. Wechselkursänderungen) zu begegnen und auch um Kundenforderungen und dem Wettbewerbsdruck Rechnung zu tragen. Als letztes Beispiel sei die Exklusivitätsklausel genannt. Sie spielt besonders bei Innovationen unter Kooperationspartnern eine wichtige Rolle. Meistens hat der „marktschwächere“ Partner ein Interesse an Exklusivität. Sie wird aber nur dann zugestanden, wenn sie mit hoher Motivation des Partners, großer Zusammenarbeitsbereitschaft, späteren Folgeaufträgen und vor allem entsprechend hohen Einnahmen einhergeht. Nicht akzeptiert werden Exklusivitätsklauseln hingegen dann, wenn der Wettbewerb unter Partnern aufrechterhalten werden soll.

4.4.2.2  Langfristige Lieferverträge Langfristige Lieferverträge werden aus unterschiedlichen Gründen abgeschlossen. Der Kunde sichert seine Bezugsquelle(n) ab und verbessert seine Planungssicherheit, der Anbieter bindet seine Kunden stärker, schützt sich gegebenenfalls besser vor Wettbewerbern und verbessert ebenfalls seine Planungssicherheit. Für beide tritt eine Risikoreduzierung ein, allerdings erhöhen sich auch die Abhängigkeiten. Damit stellt sich die Frage, in welcher Form die Flexibilität bei steigender Planungssicherheit gewährleistet werden kann. Mögliche Alternativen sind (vgl. Günter 2006, S. 791ff.): − Vorbehalte zu einzelnen Regelungen, z.€B. Qualitätsänderungen, Abweichungen im Liefertermin oder Preisänderungen − Anpassungsregelungen im Ausgangsvertrag, z.€B. Preisgleitklausel − Abschluss von Rahmenverträgen, mit denen man einzelne Sachverhalte von vornherein für eine Mehrzahl von Einzellieferungen spezifiziert. In den Einzellieferungen werden dann nur noch die Produktvarianten oder Stückzahlen festgelegt. − Absichtserklärungen oder Vorverträge, mit denen man eine gewisse Bindung der Partner erzielt, ohne bereits alle Verpflichtungen einzugehen. Ein Beispiel ist der sog. Letter of Intent (↜LoI), nach dessen Ausarbeitung weitere Planungsschritte vorgenommen werden können, z.€B. die Vorbereitung von Lieferungen.

4.4.2.3  Leitlinien für das Vertragsmanagement Grundkenntnisse im Vertragsrecht sind in Vertrieb und Marketing nicht nur wichtig, sondern können auch einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Zum Abschluss sollen daher noch einige (grobe) Leitlinien für das Vertragsmanagement aufgezeigt werden (vgl. Günter 2006, S. 793ff., m.€w.€N.):

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4 Instrumente des Business-to-Business-Marketing

1. Es ist wichtig zu wissen, ab welchem Punkt einer Vertragsverhandlung und bei welchen speziellen Fragen (z.€B. Vollständigkeitsklauseln, Haftungsregelungen) juristische Experten heranzuziehen sind. 2. Musterverträge können juristischen Rat nicht ersetzen. Auch kann man mit ihnen Verträge nicht individuell optimieren. Während sich in einem mehr oder weniger stark standardisierten Geschäft standardisierte Verträge mit vielen Musterklauseln anbieten, kommen in Situationen mit hohem Individualisierungsgrad nur einzelkundenbezogene Individualverträge in Frage. 3. Ein wesentlicher Aspekt bei der Vertragsgestaltung betrifft den Flexibilitätsbedarf, den man bereits vorher für sich festgelegen sollte. Er ist für die Planung und auch die Risikoabschätzung bzw. das Risikomanagement von Bedeutung. 4. Bei Vertragsverhandlungen und -angeboten darf man nicht mehr versprechen als man leisten kann (Gefahr des sog. „Overpromising“). Die Konsequenzen zeigen sich oft erst hinterher, wenn die Konflikte in der Abwicklung oder beim Service auftreten. Diesen Problemen geht man am besten im Vorfeld durch frühzeitige Abstimmungsprozesse im Unternehmen aus dem Weg. 5. Neben der Erstellung von Vertragsentwürfen und der Durchführung von Vertragsverhandlungen darf natürlich auch die kontinuierliche Überwachung und ggf. Änderung bzw. Anpassung von Verträgen nicht vergessen werden.

Literaturtipps Diller, H. (2007): Preispolitik, 4. Aufl., Stuttgart 2007. Diller, H./Herrmann, A. (Hrsg.) (2003): Handbuch Preispolitik, Wiesbaden 2003.

Kapitel 5

Marketing-Organisation und Implementierung

5.1  Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation Der Aufbau und die Struktur eines Unternehmens legen fest, wie die Tätigkeiten unter den Unternehmensmitgliedern aufgeteilt bzw. „organisiert“ werden. Bei der Gestaltung der Organisation beginnt man daher im ersten Schritt mit einer Aufgabenanalyse. Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird nach bestimmten Kriterien in Teilaufgaben zerlegt. Auf diese Weise gelangt man einerseits zur Ablauforganisation, in der die Prozesse im Vordergrund stehen, und andererseits zur Aufbauorganisation, in der die Struktur im Vordergrund steht. Struktur und Prozess sind untrennbar miteinander verwoben – kein Prozess ohne Struktur, keine (sinnvolle) Struktur ohne Prozess. Die Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation, aber auch anderer Unternehmensbereiche, kann grundsätzlich nach Funktionen, Objekten oder Prozessen erfolgen (vgl. Abb. 5.1). Bei der funktionalen Organisation werden gleichartige Verrichtungen zu Stellen und Funktionen zusammengefasst, bei der objektorientierten Organisation werden Aufgaben nach Zugehörigkeit zu bestimmten Objekten gruppiert. Sinnvolle Objekte können Produkte, Regionen, Kundengruppen und/ oder einzelne (Schlüssel-)Kunden aber auch Projekte sein. Bei der prozessorientierten Organisation erfolgt die Zuordnung der Aufgaben nach der Zugehörigkeit zu Unternehmensprozessen. Die Art der Organisation drückt sich in unterschiedlichen Konzepten aus, von denen die wichtigsten hier ausführlicher betrachtet werden: − − − − −

Organisation des Vertriebs nach Regionen Produktmanagement Key Account Management Projektorientierte Organisation Prozessorganisation und -Management

Eine zusammenfassende Darstellung mit weiteren Beispielen zeigt Tabelle 5.1. In der Praxis werden Marketing- und Vertriebsorganisationen meistens natürlich nicht nach nur einem Kriterium gebildet. Stattdessen findet man in der Realität in der Regel Organisationsstrukturen, die mehrere Aspekte gleichzeitig umfassen. Beispielsweise können in einem Unternehmen die großen, umsatzstarken „A- und B“-Kunden M. Kleinaltenkamp und S. Saab, Technischer Vertrieb, DOI 10.1007/978-3-540-79533-9_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009

155

156

5 Marketing-Organisation und Implementierung

Funktionsorientierte Struktur

Einkauf

Unternehmensleitung

F&E

Produktion

Marktforschung

Produktorientierte Struktur

Einkauf

Verkauf/ Vertrieb

Personalwesen

Werbung/PR/ Promotion

Finanzen

Kundenservice

Unternehmensleitung

F&E

Produktion

Produktgruppe I

Regionalorientierte Struktur

Einkauf

Marketing

Marketing

Personalwesen

Produktgruppe II

Finanzen

Produktgruppe III

Unternehmensleitung

F&E

Produktion

Asien

Abb. 5.1↜渀 Organisationsstrukturen im Marketing

Marketing

Europa

Personalwesen

Finanzen

NordAmerika

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation

157

Tabelle 5.1╇ Organisationsalternativen in Marketing und Vertrieb € Strukturierungskriterien Struktureinheiten funktional Verrichtungen • Vertriebsaußendienst (Akquisition) • Vertriebsinnendienst (Auftragslogistik) • Kundenbetreuung • Kommunikation (Werbung/Messen) • Informationen (Marktforschung/IT) •… objektorientiert

Produkte

€

Regionen

€

Kundengruppen

€

(Schlüssel-)Kunden

€

Projekte

prozessorientiert

Kernprozesse im Marketing

• Produktbereich A • Produktbereich B •… • Region A • Region B •… • Segment A (z.€B. Branche A) • Segment B (z.€B. Branche B) •… • Key Account A • Key Account B •… • Projekt A • Projekt B •… • Angebotsmanagement â•… − Angebotsinnovation â•… − Angebotsentwicklung â•… − Auftragsabwicklung • Kundenmanagement â•… • Kundengewinnung â•… • Kundenbetreuung •…

(Quelle: In Anlehnung an Jacob (1998, S. 44))

des Unternehmens im Rahmen eines Key Account Managements betreut werden, während für die kleineren, in der Fläche weit verteilten „C“-Kunden eine regional orientierte Vertriebsorganisation zuständig ist. Ein weiteres Beispiel: Ein großer internationaler Konzern kann auf der ersten Ebene nach Sparten organisiert sein, innerhalb der Sparten z.€B. nach Ländern und dann innerhalb der Länderorganisationen nach Kundengruppen (z.€B. Branchen). Beispiel: „Vertriebsorganisation eines Lösungsanbieters im Investitionsgütergeschäft – Heidelberger Druckmaschinen AG“ „In vielen industriellen Branchen verlangen Kunden heute ganzheitliche Lösungen. (…) Als weltweit führender Anbieter von Maschinen für die Printmedien-Industrie hatte sich die Heidelberger Druckmaschinen AG zum Ziel gesetzt, ihren Kunden außer Druckmaschinen Leistungen für die komplette

158

5 Marketing-Organisation und Implementierung

Produktionskette anzubieten. (…) Die Strategie als Lösungsanbieter ist mit einer hohen Komplexität und daraus resultierenden hohen Anforderungen an die Verkäufer verbunden. (…) Es bestand eine Vertriebsorganisation, die in manchen Bereichen eine Betreuung durch Generalisten vorsah und nur zur Unterstützung auf Spezialisten zurückgriff. (…) ‚Für uns bedeutete dies eine Verschwendung von Vertriebsressourcen u.€a. durch eine Überabdeckung der investitionsstarken Kunden‘, Dietmar Walz, Geschäftsführer Vertrieb und Marketing. (…) Um klare Verantwortlichkeiten zu schaffen, wurden jedem Verkäufer als ‚One responsible face to the costumer‘ namentlich bestimmte Kunden zugewiesen. (…) Neben dem verantwortlichen Verkäufer wurde jedem Kunden ein Selling Team zugeordnet. (…) ‚Jeder Verkäufer muss unabhängig von dem durch ihn betreuten Kundensegment in der Lage sein, sämtliche Produkte des Leistungsportfolios grundsätzlich zu erklären. (…) Wir nennen dies scherzhaft ‚Ölfilmwissen‘‘, so Walz. (…) Das Grundlagenwissen des Verkäufers muss außerdem um ‚Tiefenwissen‘ in mindestens einem Spezialbereich ergänzt werden. (…) ‚Damit sind wir zur umsatzstärksten Vertriebsorganisation der Heidelberg-Gruppe mit einem gesunden jährlichen Wachstum geworden‘, Walz.“ (Quelle: Schmitz, C., Marketing Review St. Gallen, 3/2008, S. 4–5)

5.1.1â•…Organisation des Vertriebs nach Regionen Die Organisation des Vertriebs nach Regionen (sowohl national als auch international) ist eine in der Praxis sehr häufig anzutreffende Form der Vertriebsorganisation. Das Unternehmen teilt den relevanten Markt in räumlich abgegrenzte Regionen (Vertriebsgebiete, Ländermärkte) auf. Der Außendienst wird den Regionen zugeordnet und ist für den Verkauf aller Leistungen des Unternehmens in dieser Region verantwortlich. Diese Vorgehensweise ist mit vielen Vorteilen verbunden: − Sie ist relativ einfach und kostengünstig umzusetzen. Zum Beispiel entstehen bei geschickter Aufteilung und Zuordnung der Regionen nur geringe Reisekosten und Fahrtzeiten im Vertrieb. − Der Koordinationsbedarf ist nicht so hoch, da die Zuständigkeiten klar geregelt sind: der Außendienst der Region ist für alle Kundenbelange verantwortlich. Auch das Vertriebscontrolling kann so gut organisiert werden. − Die Kundennähe ist höher: Der Vertrieb kann sich optimal auf den Kunden einstellen, da sich Verkäufer und Kunden im Zeitverlauf besser kennen lernen und der Kunde einen in der Region eindeutigen Ansprechpartner hat. − Der Vertrieb gewinnt darüber hinaus auch besser einen Einblick in die Wettbewerber in der Region und kann sich flexibel darauf einstellen.

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation Abb. 5.2↜渀 Beispiel einer geographisch orientierten Vertriebsorganisation

159 Vertrieb

Asien

Europa

NordAmerika

LateinAmerika

Deutschland, Schweiz, Österreich

Osteuropa

Frankreich, Benelux

Italien, Spanien, Portugal

Allerdings resultieren aus der regionalen Organisation des Vertriebs auch potenzielle Nachteile: − Bietet das Unternehmen zahlreiche Leistungen in vielen Varianten an, sind die Verkäufer schnell überfordert, da sie nicht alle Details kennen können. Das kann zur Konsequenz haben, dass sich die Verkäufer auf die Leistungen konzentrieren, die sich leichter verkaufen lassen, was aber den Unternehmenszielen unter Umständen entgegen laufen kann. − Wenn Kundenunternehmen dezentral und über mehrere Regionen organisiert sind, dann hat es der Kunde auf der Beschaffungsseite mit mehreren Ansprechpartnern und Verantwortlichkeiten zu tun. Dies kann sich in mehreren Hinsichten negativ auswirken: Der Kunde wird eventuell nicht im Sinne des „one face to the customer“-Prinzips betreut, was zur Unzufriedenheit des Kunden führen kann. Andererseits kann der Kunde auch geneigt sein, diese Situation auszunutzen, indem er z.€B. mehrere Auftragsanfragen bei unterschiedlichen Ansprechpartnern des Anbieterunternehmens platziert, um in den Genuss von Preisvorteilen zu kommen oder den Anbieter in Erklärungsnot zu bringen.

5.1.2â•…Produktmanagement Beim Produktmanagement steht das Produkt (oder allgemein die Leistung) im Mittelpunkt der Organisationsgestaltung. Das Produktmanagement bietet sich vor allem in folgenden Fällen als Organisationsform an: − Wenn die Anzahl der Leistungen des Unternehmens zu hoch ist, um für den Verkäufer noch handhabbar zu sein, ist es einfach nicht mehr möglich, fundierte Kenntnisse über jede Leistung parat zu haben. Besonders bei technisch sehr komplexen Leistungen ist aber gerade dieses Wissen unentbehrlich. − Wenn das Unternehmen eine große Gruppe sehr ähnlicher Leistungen vertreibt können diese organisatorisch entsprechend zusammengefasst werden.

160

5 Marketing-Organisation und Implementierung

− Auch wenn die Leistungen technisch oder funktional nicht eng miteinander verbunden sind und über völlig unterschiedliche Kanäle vertrieben werden, bietet sich die Organisation mittels Produktmanagement an. Grundsätzlich muss auch jeder Anbieter immer damit rechnen, dass sich die Anforderungen der Kunden an die Leistungen ändern. Außerdem führen auch die Aktivitäten und neuen Produkte der Wettbewerber dazu, die eigenen Leistungen weiterentwickeln zu müssen. Alle diese Marktentwicklungen muss man im Rahmen des Produktmonitorings mehr oder weniger ständig beobachten, analysieren und dokumentieren (vgl. z.€B. Koppelmann 2007). Dies gelingt aber nur schwer, wenn verschiedene Teile der Produktverantwortung bei verschiedenen Stellen liegen (vgl. Köhler 2007, S. 747), z.€B. wenn der Vertrieb, die Kommunikationsabteilung und weitere Organisationseinheiten produktorientiert arbeiten (Vertrieb für Getriebemotor X, Y und Z, Werbung für Getriebemotor X, Y und Z). Beim Produktmanagement wird deshalb eine dauerhafte Zuordnung von Stellen zu einzelnen Produkten oder Produktgruppen vorgenommen. Die Aufgaben und Kompetenzen der Stelleninhaber, der Produktmanager, sind in der Praxis sehr vielfältig. Im Allgemeinen sind aber immer Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben zu erfüllen (vgl. Kleinaltenkamp/ Jacob 2006, S. 72ff., m.€w.€N.): − Zu den Informationsaufgaben gehören die allgemeine Marktbeobachtung und die Analyse und Prognose des produktbezogenen Erfolgs. − Die Planungsaufgabe besteht im Wesentlichen aus dem Entwurf und der Umsetzung einer vollständigen, produktbezogenen Marketingstrategie. Üblicherweise ist ein Produktmanager für ein Produkt oder eine Produktgruppe von der Produkteinführung (teilweise sogar der Produktentwicklung) bis zur Produkteliminierung zuständig. Er begleitet das Produkt also über den gesamten Produktlebenszyklus. − Die Kontrollaufgaben schließen Ablaufkontrollen (z.€B. Terminüberwachungen) und Ergebniskontrollen ein. − Schließlich kommt den Koordinationsaufgaben, insbesondere der Bewältigung von Schnittstellenproblemen, eine große Bedeutung zu. Schnittstellen existieren sowohl innerbetrieblich, also zwischen den Funktionsbereichen (z.€B. F&E, Produktion/Fertigung, Marketing/Vertrieb) als auch zwischen Zulieferern und Kunden. Ein gutes Schnittstellenmanagement lässt sich nach Benkenstein (2007) dadurch kennzeichnen, dass − es flexibel gestaltet ist, − die Überwindung von Schnittstellen mit möglichst geringem Zeitaufwand verbunden ist, − die Abstimmung zur Mitarbeitermotivation und zur Sicherung von Kreativitätspotenzialen beiträgt, − die Koordination zur Minderung unproduktiver Konflikte sowie des Konfliktniveaus zwischen den Unternehmensbereichen beiträgt und − die Steuerung der Schnittstellenbeziehungen die Umsetzung des angestrebten Produktkonzepts gewährleistet.

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation

161

Im Rahmen einer nach Produkten gegliederten Vertriebsorganisation ist der Verkäufer bzw. Außendienstmitarbeiter für ein oder mehrere Produkte zuständig, die er an alle Kunden in allen Regionen vertreibt. Vorteil gegenüber einer nach Regionen orientierten Vertriebsorganisation ist, dass der Kunde einen kompetenten Gesprächspartner hat, der im Normalfall auch fundierte Antworten und geeignete Lösungen auf die Fragen präsentieren kann. Nachteile dieser Organisation entstehen dann, wenn ein Kunde nicht nur eine Leistungsart nachfragt, sondern sein Bedarf sehr breit gefächert ist. In diesem Fall kann es passieren, dass am selben Tag der Verkäufer für Produkt A, der Verkäufer für Produkt B und am nächsten Tag der Verkäufer für Produkt C anrufen. Treten beim Kunden eventuell Probleme mit einer Leistung auf und wendet er sich dann an den „falschen“ Außendienstmitarbeiter, hört er auch oft noch den Satz „Hierfür bin ich nicht zuständig, das macht Herr XY.“ Aufbau- und ablauforganisatorisch kann das Produktmanagement unterschiedliche Formen annehmen (vgl. Abb. 5.3). Die verschiedenen Organisationsmöglichkeiten haben jeweils Vor- und Nachteile. Wenn Produkte oder Produktgruppen als Kriterium für die Bildung von Linien in der Marketing-Organisation sind, ist das Produktmanagement hierarchisch sehr hoch angesiedelt. Das schlägt sich entsprechend in den Weisungsrechten der Produktmanager nieder. Die Linienkompetenz kann allerdings sehr unterschiedlich ausfallen, je nachdem, ob sich die Weisungsbefugnisse des Produktmanagers auf den engeren Mitarbeiterkreis oder auch in gewissem Umfang auf andere Unternehmensbereiche beziehen (vgl. Köhler 2007, S. 749). Der wesentliche Vorteil ist die klare Produktausrichtung der Organisation. Die Nachteile aber sind (vgl. Meffert et al. 2008, S. 774ff.): − die Parallelarbeit, − eine mangelnde Marktorientierung und ein nicht konsistenter Marktauftritt, wenn die Leistungen an verschiedenen Märkte oder Marktsegmente geliefert werden, − Bereichsegoismen, wenn die Aufteilung knapper Ressourcen auf die Produktbereiche zu Konflikten führt, − eine steigende Anzahl an notwendigen Produktmanagern und − dass einzelne Sparten oft isoliert voneinander wie „Subunternehmen“ agieren. Beim Stab-Linien-System werden die Linien der Marketing-Organisation weiterhin nach Funktionen (z.€B. Marktforschung, Werbung, Verkauf, Service) gebildet, aber das Produktmanagement wird in Form von Stabsstellen implementiert. Die Produktmanager arbeiten der Linie zu, die mit den Entscheidungsbefugnissen ausgestattet ist. Problematisch ist, wenn die Produktmanager zwar Ergebnisverantwortung, aber eben keine Weisungsbefugnisse haben (vgl. Köhler 2007, S. 748f.; Meffert 2000, S. 1076f.). Die offiziell fehlenden Entscheidungskompetenzen sind ein zentrales Problem und führen dazu, dass es zu einer starken Inanspruchnahme der Linie kommt, die eigentlich durch das Produktmanagement entlastet werden sollte. Die Produktmanager haben ihrerseits damit zu kämpfen, dass ihre Aufgaben und die Produktverantwortung nicht mit entsprechenden formalen Kompetenzen einhergehen.

162

5 Marketing-Organisation und Implementierung Geschäftsleitung

Einkauf

Produktgruppe A

Produktion

Produktgruppe B Kommunikation

Verkauf

Marketing

Finanzen

Produktgruppe C

Marktforschung

Distribution

Marketing-Leitung Produktmanager I Marktforschung

Produktmanager II

Werbung

Verkauf

Service

Marketing-Leitung Funktionale Leistungsebene

Produktmanagement

Marktforschung

Werbung

Verkauf

Service

Produktgruppe A

Produktgruppe B

Produktgruppe C

Abb. 5.3↜渀 Gestaltungsalternativen des Produktmanagement. (Quelle: In Anlehnung an Meffert et al. (2008, S. 774ff.))

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation

163

Ein möglicher Kompromiss liegt in der sog. Matrixorganisation. Eine solche Organisationsform beinhaltet zwei unterschiedliche Führungslinien, die einander gegenübergestellt werden und von denen eine die Verantwortung für die verschiedenen Leistungen hat. Die Vorteile liegen in der Kombination aus produktbezogener Koordination und funktionaler Spezialisierung. Die Produktmanager vertreten die Produktbereiche und können gleichzeitig auf das Spezialwissen der Funktionsbereiche zurückgreifen (vgl. Meffert 2000, S. 1077). Der Nachteil liegt in der Konfliktträchtigkeit dieser Struktur. Die Konflikte können sowohl zwischen dem Produktmanager und der funktionellen Marketingabteilung als auch zwischen Produktmanagern entstehen, da sie auf die (knappen) Ressourcen der Funktionsbereiche zugreifen wollen. Die Inhaber der operativen Stellen im Zentrum der Matrix sind außerdem zwei Führungen untergeordnet, was zu Steuerungskonflikten aufgrund der Doppelunterstellung führen kann.

5.1.3â•…Key Account Management Die Probleme, die sich im Produktmanagement zeigen, lassen sich – zumindest teilweise – mithilfe einer kundenorientierten Organisationsstruktur in den Griff bekommen. Kundenorientierte Organisation oder auch Kundenmanagement heißt zunächst einmal, dass jeweils ein Vertriebsmitarbeiter (oder ein ganzes Team) für eine bestimmte Kundengruppe zuständig ist. Kundengruppen können nach Branchen oder nach dem jeweiligen Kaufverhalten gebildet werden (s.€a. Abschn. 3.3.2 zur Marktsegmentierung). Der Außendienst verkauft das gesamte Leistungsspektrum an „seine“ Kunden und kann Kundenprobleme besser erkennen und lösen. Auch der Kunde hat es mit nur einem Ansprechpartner zu tun. Die wesentlichen Aufgaben des Vertriebs im Kundenmanagement sind (vgl. Krafft 2001, S. 866f.): − Auswahl und Akquisition von Kunden (d.€h. Kundenanalyse, Neukundenakquisition, Kundenrückgewinnung) − Kundenpflege und -ausbau (Kundenbindung, Cross-Selling, Referenzpotenzial ausschöpfen) − Beendigung von Kundenbeziehungen (De-Marketing) Die genauere Ausgestaltung dieser Aufgaben wird ausführlicher in Abschn. 7.3 zum Geschäftsbeziehungsmanagement erläutert. Eine besondere Form der kundenorientierten Organisation ist das Key Account Management (KAM), da hier der Mitarbeiter („Key Account Manager“) oder das Mitarbeiterteam („Key Account Team“) für einen besonders bedeutsamen Kunden zuständig ist. Ein Key Account ist, wie der Name bereits erkennen lässt, ein Schlüsselkunde, weil er in hohem Ausmaß den Unternehmenserfolg beeinflusst. Das KAM lässt sich lässt sich aus mehreren Blickwinkeln betrachten (vgl. Senn 2001, S. 768f.; s.€a. Kleinaltenkamp/Rieker 1997, S. 166ff.):

164

5 Marketing-Organisation und Implementierung

− Strategischer Fokus: Der strategisch bedeutsame Key Account muss anhand sorgfältig ausgewählter Kriterien identifiziert werden. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden und die konsequente Ausrichtung der eigenen Organisation auf die Bedürfnisse des Key Accounts sind meistens mit hohen, langfristig orientierten Investitionen verbunden. − Funktionaler Fokus: Das KAM muss für eine bereichsübergreifende und kundenorientierte Abstimmung der Prozesse sorgen, um maßgeschneiderte Lösungen für den Kunden entwickeln und anbieten zu können. Je nachdem, wie die erforderlichen Abstimmungsprozesse ausgeprägt sind, kann sich dass KAM mal stärker nach innen orientieren (z.€B. weil die eigenen Produktionsprozesse sehr komplex sind und alle Abteilungen und Bereiche an einem Strang ziehen müssen) und mal stärker in Richtung Kunde ausgerichtet sein (z.€B. weil die Kundenintegration extrem erfolgskritisch ist oder der Kunde selbst eine sehr komplexe Beschaffungsorganisation hat). − Organisationsfokus: Hier geht es um die Frage, wie das KAM in die Aufbauund Ablauforganisation des Unternehmens integriert werden soll. Die organisatorische Einbindung kann viele verschiedene Formen annehmen, die jeweils eigene Vor- und Nachteile haben. Die wesentlichen Alternativen sind im Folgenden aufgeführt (vgl. hierzu auch Kleinaltenkamp/Rieker 1997, S. 179ff. m.€w.€N.). KAM als Stabsfunktion Im Rahmen einer Stabsstelle wäre das Key Account Management einer leitenden Stelle, z.€B. der Unternehmens- oder Vertriebsleitung, zugeordnet. Da eine Stabsstelle keine Weisungsbefugnisse hat, beschränken sich die Aufgaben auf Informations- und Planungsaktivitäten, d.€h. konzeptionelle bzw. analytische Vorarbeiten – für alles andere wäre das KAM auf die übergeordnete Stelle bzw. Linie angewiesen. Aus diesem Grund ist ein KAM als Stabsfunktion nur dann praxistauglich, wenn die Maßnahmen von der Linienfunktion ausnahmslos unterstützt und auch durchgesetzt werden. Geschieht dies nicht, kann sich das KAM gegenüber den anderen Abteilungen und Bereichen nicht durchsetzen. Das führt dann oft zu internen Konflikten und in der Folge zu Frustrationen im KAM und beim Kunden. Gegenüber dem Schlüsselkunden wird ein als Stab organisiertes KAM schnell unglaubwürdig, wenn es intern keine Befugnisse hat. Aufgrund der genannten Nachteile ist ein KAM als Stabsfunktion nur im Ausnahmefall sinnvoll. KAM in der Linienorganisation Beim KAM als Teil der Linienorganisation ist entscheidend, in welcher hierarchischen Position das KAM angesiedelt sein soll. Ein KAM auf Vorstandsebene bzw. bei kleinen und mittleren Unternehmen auf Geschäftsführungsebene kann dann sinnvoll sein, wenn es z.€B. nur sehr wenige, aber extrem wichtige Key Accounts

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation

165

gibt. Eine solche Stelle kann dann z.€B. als hochrangiger Counterpart beim Key Account auftreten. Ein KAM auf Vorstandsebene kann aber auch im Falle vieler Key Accounts eine Paten-Funktion für die jeweils untergeordneten Key Account Manager bzw. Teams übernehmen und nur in Ausnahmefällen in den Prozess eingreifen. Ein KAM kann auch als eigenes „strategisches Geschäftsfeld“ bzw. als eigene Sparte organisiert werden (vgl. Abschn. 3.3 zur Marketingstrategie). Eine solche Form des KAM kann dann sinnvoll sein, wenn − die Key Accounts völlig andere Leistungen beziehen als die anderen Kunden, es also keine Synergien gibt, − alle Key Accounts ähnliche Anforderungen an die Leistungen bzw. das gesamte Unternehmen stellen, − der Aufbau einer eigenen Produktion für die Key Accounts keine negativen Effekte auf die Stückkosten hat, − die Key Accounts dem Unternehmen so viele Ressourcen zur Verfügung stellen, dass man eine eigene Sparte rechtfertigen kann. Das KAM kann in der Hierarchie auch so platziert werden, dass es der Vertriebsleitung sowie den Leitungsebenen der anderen funktionalen Bereiche gleichgestellt ist. Probleme können sich hierbei daraus ergeben, dass die Identifikation und Definition der Key Accounts in den anderen funktionalen Bereichen anders gesehen wird als im KAM. Z.€B. wird die technologische Führerschaft des Kunden oder seine Bereitschaft zur F&E-Kooperation aus Sicht der F&E-Abteilung anders bewertet als aus Vertriebssicht. Das Controlling und die Finanzabteilung können hingegen stärker an der Bonität oder dem Cash-Flow des Kunden interessiert sein. Besonders kritisch ist auch die Aufteilung der Kunden zwischen KAM und der „normalen“ Marketingund Vertriebsorganisation und deren Betreuung im Anschluss zu sehen. Aus diesen Gründen sollten bereits im Vorfeld möglichst viele Unternehmensbereiche in die Abstimmungsprozesse einbezogen werden. Alle Abteilungen einzubeziehen verzögert zwar die Dauer des Prozesses, fördert aber auch die Identifikation der Abteilungen mit dem Key Account. Dies erleichtert wiederum eine wirklich kundenorientierte Arbeitsweise. Schließlich kann das KAM auch unterhalb der Marketing- und/oder Vertriebsleitung angesiedelt werden. Konflikte zwischen KAM auf der einen und Marketing und Vertrieb auf der anderen Seite werden so vermieden. Auch kann das KAM gemeinsam mit dem Marketing bzw. Vertrieb und vor allem einheitlich gegenüber den anderen Bereichen die Interessen der Key Accounts vertreten. Probleme können allerdings dann entstehen, wenn eine bestehende Vertriebsorganisation ihre Außendienstmitarbeiter in den Regionen einfach zu Account Managern oder Key Account Managern umbenennt, ohne sich weitergehende Gedanken zu den Strukturen und Bedürfnissen der betroffenen Kunden zu machen. So ein KAM hat keine besondere hierarchische Macht und auch keinen besseren Zugang zu den höheren Ebenen und den anderen Unternehmensbereichen. Hinzu kommt eine geringe Außenwirkung und ein eher geringer Status des KAM beim Kunden. Nur wenn das Unternehmen eine hohe Zahl von lokal bedeutenden Kunden hat, kann so ein KAM sinnvoll sein.

166

5 Marketing-Organisation und Implementierung

KAM in der Matrixorganisation Wenn das KAM Teil einer Matrixorganisation sein soll, so wird die KAM-Dimension (Key Account 1, Key Account 2, etc.) mit einer anderen Dimension, z.€B. einer nach Funktionen oder nach Objekten gegliederten Struktur (z.€B. Produktmanagement) kombiniert. Der Vorteil ist die gleichzeitige Berücksichtigung von Produkt- bzw. Funktionssicht und Kundensicht. Beispielsweise werden die kurzen und direkten Kommunikationswege genutzt, wenn das KAM die Kundenanregungen schnell ins Produktmanagement weiterleitet. Trotzdem können, wie in jeder Matrixorganisation, auch Probleme entstehen. In der Praxis kommt es häufig zu Machtkämpfen, da sich die Kompetenzen und Verantwortungen der beiden Managementebenen überlagern. Die Gleichberechtigung der beiden Dimensionen und die vielen Schnittstellen erhöhen den Abstimmungsaufwand der nötig ist, um zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen. KAM kann als Teil einer Matrixorganisation deshalb nur dann funktionieren, wenn die Konflikte zwischen den beiden Dimensionen im Unternehmen in den Griff zu bekommen sind. Abschließend sein noch darauf verwiesen, dass sich ein konsequentes KAM natürlich auch nach internationalen Gegebenheiten richten muss, wenn es die Kundenstrukturen erfordern (vgl. zum internationalen KAM z.€B. Zupancic/Belz 2004).

5.1.4â•…Projektorientierte Organisation Wenn sich die von einem Unternehmen angebotenen Leistungen als Projekte, also als zeitlich befristete, komplexe und auf gewisse Weise neuartige Aufgabenstellungen charakterisieren lassen, so ist dies ein guter Grund für eine projektorientierte Organisation. Die projektorientierte Organisation ist Teil des Projektmanagements (vgl. hierzu auch Abschn. 7.2). Folgende Ausprägungen der Projektorganisation lassen sich unterscheiden (vgl. Vahs 2005, S. 188ff. m.€w.€N.): − Beim Projektausschuss werden Vertreter der vom Projekt betroffenen Organisationseinheiten benannt, um die Projektkoordination zu übernehmen. Meistens können solche Ausschüsse Entscheidungen und Projekte nur langsam vorantreiben. Dies liegt daran, dass die Mitglieder des Projektausschusses ihre Funktion meistens nur nebenamtlich erfüllen und vor allem auch die Interessen ihrer eigenen Abteilungen durchzusetzen versuchen. Ein Vorteil dieser Projektorganisationsform ist aber in der relativ geringen Bindung der personellen Ressourcen zu sehen. − Beim Stabs-Projektmanagement wird die Projektkoordination auf eine oder mehrere (neue) Stabsstellen übertragen. Damit gelten alle bereits diskutierten Nachteile einer Stabsfunktion auch hier: die fehlende Entscheidungs- und Weisungskompetenzen behindern eine durchgreifende und erfolgreiche Projektdurchführung. Wichtige Voraussetzungen sind daher sowohl eine ausreichend sichergestellte Unterstützung der Projekte durch die Linieninstanzen als auch eine möglichst hohe hierarchische Eingliederung des Stabs-Projektmanage-

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation

167

ments. Der Vorteil ist in der einfachen Implementierung der Stelle zu sehen: die restliche Organisation bleibt ansonsten unverändert, so dass sich zumindest dadurch keine zusätzlichen Nachteile ergeben. − Beim reinen Projektmanagement sind alle Projektmitarbeiter vollamtlich im Projekt tätig. Das Projekt wird von einer Projektleitung gesteuert, die fachlich und disziplinarisch übergeordnet ist und die Gesamtprojektverantwortung trägt. Aufgrund der klaren Kompetenzzuordnungen werden Konflikte besser geregelt. Nachteile liegen unter Umständen in der begrenzten Möglichkeit viele Projekte gleichzeitig zu betreuen, aber auch darin, dass man die Projektspezialisten eventuell nicht permanent, sondern nur vorübergehend benötigt. − Beim Matrix-Projektmanagement wird die Projektorganisation als eine Dimension (Projekt 1, Projekt 2, etc.) mit einer weiteren, z.€B. funktional gegliederten Dimension (z.€B. F&E, Produktion, Vertrieb) kombiniert. Oft wird zur Entlastung der Projektmanager bzw. -leiter eine zur Projektadministration eingerichtet. Lenkungskreise oder „steering committees“ übernehmen in diesem Zusammenhang die Funktion, alle Entscheidungsträger zusammenzubringen, um die je nach Projekt erforderlichen Entscheidungen herbeizuführen. Der Vorteil dieser Projektorganisation liegt in dem flexiblen Einsatz der Mitarbeiter, da diese sowohl im Projekt als auch in ihrer „nomalen“ Funktion tätig sind. Wie bereits zuvor erläutert, gelten auch hier die wesentlichen Nachteile der Matrix-Struktur: die Doppelunterstellungen führen potenziell zu Konflikten, weshalb klare Aufgaben- und Kompetenzregelungen getroffen werden müssen. Eine Lösungsmöglichkeit ist z.€B. darin zu sehen, dass die Projektmanager terminliche (Wann) Tabelle 5.2╇ Kriterien zur Auswahl der Projektorganisation Auswahlkriterien ProjektStabs-Projekt- Reines ausschuss management Projektmanagement Produktentwicklung € € X Vertriebsorientiertes € € X Großprojekt Bereichsübergreifendes € € € Entwicklungsprojekt Entwicklung mit € X € Fremdfirmen € € € Projektdauer X €   − kurz (< 1 Jahr) X   − lang (> 1 Jahr) € € € Projektgröße € X €   − klein € X   − mittel X   − groß Hohes wirtschaftliches € € X Risiko Stark interdisziplinäres € € € Projekt Anteiliger € € € Ressourcenzugriff (Quelle: In Anlehnung an Vahs (2005, S. 193))

Matrix-Projektmanagement € € X € € €

€ X X

168

5 Marketing-Organisation und Implementierung

und inhaltliche (Was) Festlegungen machen dürfen, während die Vorgesetzen der Linienfunktion für die Art und Weise der Durchführung (Wie) sowie die Ergebnisqualität verantwortlich sind. Welche Form der Projektorganisation im konkreten Fall zu wählen ist, hängt von vielen Faktoren ab. Tabelle 5.2 gibt eine Übersicht möglicher Kriterien zur Auswahl der Projektorganisation.

5.1.5â•…Prozessorganisation und -Management Seit Mitte der 1990er Jahre sind unter dem Stichwort Business Reengineering (vgl. Hammer/Champy 2002) Prozesse in den Mittelpunkt der Managementansätze gerückt. Prozesse können als alle betrieblichen Tätigkeiten oder Aktivitäten, die einen Wert für den Kunden schaffen, interpretiert werden (vgl. Hammer/Champy 2002). Wie die Darstellung der Wertkette nach Porter gezeigt hat, lassen sich z.€B. primäre und unterstützende Prozesse des Unternehmens unterscheiden (vgl. Kap. 1). Darüber hinaus lassen sich Prozesse als logisch zusammenhängende Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne und nach bestimmten Regeln durchgeführt werden, charakterisieren (vgl. Vahs 2005, S. 209). Im Prozessmanagement bilden, wie es der Begriff bereits vermuten lässt, Prozesse den Ausgangspunkt der Organisationsgestaltung. Die Prozessorganisation ist ein Teilbereich des Prozessmanagements, mit der man das Ziel verfolgt, Geschäftsprozesse dauerhaft zu strukturieren und laufend zu optimieren (vgl. Vahs 2005, S. 218). Ein Beispiel für eine Prozessorganisation für den Marketing- und Vertriebsbereich zeigt Abb. 5.4. Die wichtigsten Aufgaben im Prozessmanagement sind die Prozessidentifikation, die Prozessgestaltung und -optimierung sowie die Prozessimplementierung einschließlich der Regelung der Verantwortlichkeiten (vgl. Vahs 2005, S. 226ff.; Hungenberg/Wulf 2006, S. 228ff.; s.€a. Reckenfelderbäumer 2004, S. 658f.).

Prozessidentifikation Im Rahmen der Prozessidentifikation werden alle Aktivitäten des Unternehmens detailliert nach (wettbewerbsvorteilsrelevanten) Abläufen gegliedert. Hierbei sollten in erster Linie typische Tätigkeitsfolgen identifiziert werden, d.€h. Prozessmanagement eignet besonders in den Bereichen, wo die Abläufe einen wiederkehrenden Charakter aufweisen. Auf diese Weise erhält man ein Bild von den elementaren Geschäftsprozessen. Hinweise für die Identifikation der Prozesse und auch Anhaltspunkte darüber, bei welchen Prozessen die größten Hebel zur Qualitäts-, Zeit- und Kostenoptimierung liegen, erhält man u.€a. durch die Beantwortung der folgenden Fragen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 230):

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation

Strategischer Prozess

Angebotsinnovation

z.B. - Zielformulierung - Ressourcenallokation - Timingentscheidung

Angebotsmanagement

Angebotsentwicklung

Primärprozesse

Kundengewinnung

Kundenmanagement

Kundenbetreuung

Analyse und Planung

169

Implementierung und Aktion

Controlling Sekundärprozesse

Organisation

HR

IT

Abb. 5.4↜渀 Prozessmodell für Marketing und Vertrieb. (Quelle: Ivens (2007, S. 23))

− Welche Bedeutung hat der Prozess für den Aufbau und die Verteidigung der Wettbewerbsvorteile? − Stellen die in dem Prozess eingesetzten Ressourcen und Fähigkeiten Kernkompetenzen dar? − Welchen Einfluss hat der Prozess auf die Zufriedenheit der Kunden und die Qualität der Leistungen? − Wie hoch sind die durch den Prozess verursachten Kosten und die Kapitalbindung? − Wie zeitintensiv ist der Prozess? Prozessgestaltung und -optimierung Im zweiten Schritt bildet man eine Prozesshierarchie, indem die einzelnen Aktivitäten in Teilprozesse und diese dann in Hauptprozesse verdichtet werden bzw. umgekehrt eine stufenweise Zerlegung eines Gesamtprozesses in Teilprozesse und Aktivitäten erfolgt (vgl. Abb. 5.5). Wichtig ist, auch die Schnittstellen zu kennzeichnen, die sich jeweils zwischen Abteilungs- und Bereichsgrenzen ergeben. Für die Prozesse werden auch jedes Mal die Inputs und Outputs für alle Hierarchieebenen festgelegt und dokumentiert.

170

5 Marketing-Organisation und Implementierung

Die identifizierten Prozesse sind fortlaufend zu optimieren. Hierbei lassen sich Mengen-, Qualitäts-, Zeit- und/oder Kostenziele verfolgen (Soll-Vorgaben). Im Rahmen der Prozessanalyse werden die Soll-Ist-Abweichungen identifiziert und möglichst detailliert beurteilt. Um die formulierten Optimierungsziele zu erreichen, lassen sich verschiedene Optionen einzeln oder in Kombination miteinander einsetzen (vgl. Abb. 5.6). Prozessimplementierung und Regelung der Verantwortlichkeiten Als dritter Aspekt ist die Prozessimplementierung zu nennen, bei der die Prozesse organisatorisch in die Unternehmungsstruktur eingebunden werden. In diesem Zusammenhang ist vor allem die (Neu-)Regelung der Verantwortung von Bedeutung. Für jeden Prozess sollten Prozessverantwortliche benannt werden, allerdings nicht unbedingt um die bestehenden Vorgesetztenverhältnisse zu ersetzen, sondern in erster Linie um sie zu ergänzen. Die benannten Personen übernehmen die Verantwortung für die Prozesse, also im Regelfall neben ihrer sonstigen Tätigkeit, ggf. auch in Form von Prozessteams. Die Verantwortlichkeiten sind am besten so festzulegen, dass die zugeordneten Prozessschritte möglichst wenige Schnittstellen aufweisen. Je nach Komplexität der Prozessorganisation lassen sich verschiedene Rollen und Gremien unterscheiden (vgl. Vahs 2005, S. 241ff.). Die wichtigsten sind: − Prozesslenkungsausschuss: Hierbei handelt es sich um einen hochrangigen Ausschuss, bestehend aus den Prozesseignern und ggf. unter Leitung der Geschäftsführung bzw. des Vorstands. Es werden strategische, unternehmensweite oder sogar unternehmensübergreifende Entscheidungen zu den Geschäftsprozessen getroffen. − Prozesseigner: Der Prozesseigner ist häufig Mitglied einer hohen Führungsebene, da er die Gesamtverantwortung für einen bestimmten Geschäftsprozess Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren

Kundenanforderungen erfassen

…

Kundenkontakt herstellen

Auftragscheckliste bearbeiten

Teilprozess 1. Ordnung

Abschluss des Auftrages

…

…

Sonderwünsche erfassen

Teilprozess 2. Ordnung

…

…

Kundenspezifikation fertigstellen

Elementarprozess

Abb. 5.5↜渀 Strukturierung eines Geschäftsprozesses. (Quelle: In Anlehnung anVahs (2005, S. 233))

5.1 Gestaltung der Marketing- und Vertriebsorganisation

171

+ 2 +

33

+

33

Verbessern

1

Eliminieren

11

2

Änderung der Reihenfolge

33

22

Hinzufügen

Verschmelzen

1

11

2

4

3

33

1 1++2 2

33

Automatisieren 1

Beschleunigen

Simultane Prozesse

11

2

3 3

2

Abb. 5.6↜渀 Ansatzpunkte der Prozessoptimierung. (Quelle: Lohoff/Lohoff (1993, S. 251); s.€a. Vahs (2005, S. 239); Hungenberg/Wulf (2006, S. 232))

trägt. Darüber hinaus wird er von Prozessmanagern unterstützt, denen er die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt. Aufgrund seiner hierarchischen Position kann er für die Durchsetzung von Entscheidungen sorgen und so als Machtpromotor fungieren. − Prozessmanager: Für die operative Umsetzung der Prozesse sind die Prozessbzw. Teilprozessmanager verantwortlich. Hier geht es vor allem um die Planung, Steuerung und Kontrolle der (Teil-)Prozesse sowie die Einhaltung der gesetzten (Teil-)Prozessziele. Prozessmanager koordinieren die Arbeit der ihnen zugeordneten Mitarbeiter und können auch als Fachpromotoren angesehen werden. − Prozessmitarbeiter/Prozessteam: Die einzelnen Mitarbeiter oder ein ganzes Team sind für die konkrete Umsetzung der Prozesse zuständig. Sie setzen die Aktivitäten vor Ort um und verantworten deren korrekte Durchführung. Im Team sind der gegenseitige Informationsaustausch bei Prozessstörungen sowie die Bewältigung von Konflikten von besonderer Bedeutung. Eine prozessorientierte Sichtweise einzunehmen, bedeutet oft vor allem auch, einen Perspektivwechsel zu vollziehen. Abschließend sollen am Beispiel Mar-

172

5 Marketing-Organisation und Implementierung

Tabelle 5.3↜渀 Unterschiede zwischen dem klassischen und dem prozessorientierten Marketing Klassisches Marketing Prozessorientiertes Marketing Optimierung des Marketing-Mix Optimierung der Marketingprozesse Externe Kundenorientierung Umfassende Kundenorientierung (interne und externe Kunden) Fokus auf der Frage „Was tun wir?“ Kreativi- Exzellenz der Marketingprozesse – „Wie tun tät und Differenzierung wir die Dinge?“ Improvisation der Marketing- und Starke Strukturierung von Marketing- und Vertriebsorganisation Vertriebsaktivitäten Vertikale Perspektive – funktionale Orientie- Horizontale Perspektive – Marktorientierung statt funktionalem Verständnis des rung mit Konflikten zwischen Marketing, Marketing Vertrieb etc. Instrumentelle Orientierung Implementierungsorientierung Starker Fokus auf Effektivität, Effizienzorien- Starker Fokus auf Effizienz, Marketing Performance und Marketing Metrics tierung kaum vorhanden, „unbekannte“ Marketingkosten Geschwindigkeit und Flexibilität als Originalität und Differenzierung als Marketingziele Marketingziele (Quelle: In Anlehnung an Ivens (2007, S. 24))

keting die wesentlichen Unterschiede der prozessorientierten Sichtweise und der klassischen, funktionsorientierten Sichtweise gegenübergestellt werden (vgl. Tabelle 5.3).

Beispiel: „Geld sparen: Marketing mit System“ „Die Optimierung von Prozessen mittels Spezial-Software macht Marketing billiger und besser. Doch entsprechende Dienstleister stoßen auf Widerstände. Marketingmanager verteidigen ihre Pfründe – zu Unrecht. Nur Werbeagenturen müssen sich wappnen. Das Dilemma kennen Marketing-Verantwortliche aus allen Branchen. Die Produktvielfalt steigt, doch die Werbeetats schrumpfen. Das Marketing soll mehr leisten – mit weniger Geld. Ein Paradox. Aber nicht unlösbar. Statt bei Kreation oder Media zu sparen, könnten Unternehmen erst mal ihre Prozesse unter die Lupe nehmen. In diesem Bereich wittert der Mosbacher Prozess-Experte Thomas Anderer ein Einsparpotenzial von bis zu 80 Prozent. Anderer berät mit seiner Firma Businessimpuls Unternehmen zum Thema Marketinprozessoptimierung. ‚Marketingmenschen denken nur kreativ‘, kritisiert Thomas Anderer. ‚Excel-Dateien sind das Standardinstrument der Marketer.‘ Selbst bei großen Konzernen würden internationale Kampagnen noch mit Excel-Sheets gesteuert. Das klingt seltsam veraltet, ist in deutschen Unternehmen aber Standard. Erst vor wenigen Tagen monierte das Handelsblatt, Unternehmen würden den Kostenabbau in Vertrieb und Verwaltung verschleppen. ‚Die Abläufe in den

5.2 Marketing-Implementierung

173

Verwaltungen mancher Firmen sind auf dem Stand der 70er-Jahre stehengeblieben‘, zitiert das Handelsblatt den Chef des Aachener Lean-ManagementInstituts, Bodo Wiegand. (…) Der Markt für Software zur Prozessoptimierung ist groß und unübersichtlich. Europaweit gibt es rund 600 Anbieter, etwa 30 davon mit Marketingkompetenz, schätzt Thomas Anderer. (…) Trotz der Einsparmöglichkeiten gehen viele Marketing-Manager zögerlich mit dem Thema Prozessoptimierung um. Die Materie klingt langweilig und sie liegt im Schnittfeld zwischen Marketing und IT. So kommt es zum Pingpong-Effekt: Dienstleister werden mit ihren Angeboten hin- und hergeschickt, weil niemand sich zuständig fühlt. (…) Für klassische Agenturen sind die Prozessoptimierungssysteme eine zweischneidige Sache. Auf der einen Seite nutzen einige von ihnen selbst entsprechende Software. Auf der anderen Seite drohen ihnen Etatkürzungen von ihren Kunden, weil bisher outgesourcte Abwicklungsprozesse plötzlich automatisch über eine Software laufen. (…) Marketingprozesssysteme sparen nicht nur Aufwand, sie klären auch Abläufe. ‚Man wird transparent – Agenturen wollen das nicht‘, erklärt Censhare-Chef Dieter Reichert, ‚deshalb haben sie sehr zwiespältige Meinungen zu diesem Thema.‘ Dabei könnten Kreativagenturen ihre Rolle als Berater und Mittler für die Marketing-Abteilungen der Unternehmen nutzen, um selbst ins Geschäft mit System-Software zu kommen. (…)“ (Quelle: Schröter, R., Werben&Verkaufen, Nr. 36/2008, S. 14–18.)

5.2  Marketing-Implementierung Bei der Marketing-Implementierung geht es um die Verankerung, konkrete Umsetzung und Anwendung des Marketinggedankens im Unternehmen. Oftmals existieren mehr oder weniger gute Marketingstrategien bzw. Konzepte, die in der Praxis aufgrund von Widerständen in der Organisation nicht richtig umgesetzt werden können und dann auch nicht zur Erreichung der gesetzten Ziele führen.

5.2.1â•… Ursachen schlechter Marketing-Implementierung Um die Ursachen bei den Problemen der Implementierung besser zu strukturieren, lassen sich grundsätzlich folgende vier Fälle unterscheiden (vgl. Tabelle 5.4). Einerseits kann das Konzept oder die verfolgte Strategie angemessen oder unangemessen sein, andererseits kann die Umsetzung der Strategie ge- oder misslingen. Man kann davon ausgehen, dass eine unangemessene Strategie durch eine gut gelingende Implementierung zumindest teilweise kompensiert werden kann – oder

174

5 Marketing-Organisation und Implementierung

Tabelle. 5.4↜渀 Vier Fälle der Marketing-Implemetierung Qualität der Implementierung Qualität der Strategie Gut Schlecht Gut Erfolg Roulette Schlecht Probleme & Ärger Misserfolg / verhinderte Gefahr (Quelle: In Anlehnung an Bonoma (1985) und Meffert et al. (2008, S. 735))

den Misserfolg sogar noch beschleunigt („Roulette“-Situation). Gelingt es nicht, ein gutes Konzept zu implementierten, hemmt die schlechte Implementierung die gute Strategie. Außerdem besteht die Gefahr, das eigentlich gute Konzept fälschlicherweise abzuändern („Probleme & Ärger“-Situation). Auch bei der Misserfolgssituation muss man genau herausfinden, an welchen Stellen das Konzept und dessen Umsetzung gescheitert sind und wie man diesen Ursachen entsprechend begegnen kann. Positiv betrachtet kann man in dieser Situation aber auch davon sprechen, dass die schlechte Implementierung dazu führt, dass ein schlechtes Konzept nicht umgesetzt wird und deshalb eine Gefahr verhindert wurde (vgl. Meffert et al. 2008, S. 734f.). Auf jeden Fall ist es ratsam, bei Nicht-Erreichen der Ziele zuerst nach Mängeln bei der Implementierung zu suchen und nicht sofort umfassende Änderungen der Strategie vorzunehmen. Besonders im technisch geprägten Industriegüterbereich gibt es oft Spannungen zwischen den eher technisch orientierten und den eher marktorientierten Bereichen. Unterschiede, Konflikte und der Mangel an gegenseitigem Vertrauen zwischen produktions- und technisch-orientierten und marketing- und vertriebsorientierten Mitarbeitern bzw. Bereichen lassen sich u.€a. wie folgt begründen (vgl. hierzu Schneider 2002, S. 419ff.): − Persönlichkeitsunterschiede: In Unternehmen existieren oftmals – berechtigt oder unberechtigt – Vorurteile und Stereotype. Z.€B. seien Techniker und Ingenieure „typischerweise“ eher an grundlegenden Erkenntnissen in ihrem Gebiet interessiert und wollen ihrer Arbeit mit viel Freiraum, ohne direkte Kontrolle und einer großen Portion Perfektionismus nachgehen. Sie interessieren sich wenig für die Entwicklungsdauer oder die F&E-Kosten – entscheidend ist die fachliche Anerkennung durch Gleichgesinnte. Auf der anderen Seite seien Marketing- und Vertriebsmitarbeiter eher pragmatisch an einer schellen Umsetzung interessiert. Produkte sollen schnell und in vermarktungsfähiger Form entwickelt und verkauft werden. Die ökonomischen, auch oft kurzfristigen Anreize sind entscheidend. − Unterschiedliche Ziele: Techniker interessieren sich z.€B. eher für technisch anspruchvolle Anfragen, was im Falle der Auftragserteilung zu Zeit-, Kostenoder Gewinnproblemen führen kann. Marketing und Vertrieb orientieren sich vor allem am kommerziellen Erfolg, unterschätzen oder unterbewerten aber möglicherweise Faktoren wie technischen Know-how-Zuwachs. − Sprachbarrieren: Mitarbeiter aus Marketing und Vertrieb können mit der technischen „Fremdsprache“ oft nicht viel anfangen. Das gilt aber auch umgekehrt, so dass diese Sprachbarrieren erstmal abgebaut werden müssen, um

5.2 Marketing-Implementierung

175

ein gegenseitiges Verständnis und die notwendige Akzeptanz sicherzustellen. Andernfalls reden beide Parteien entweder aneinander vorbei, weil sie nur glauben, den anderen zu verstehen oder sie nehmen das Gesagte nicht wirklich ernst. − Räumliche Distanz: Wenn die jeweiligen Bereiche räumlich weit auseinander liegen, so begegnen sich die Mitarbeiter nicht sehr häufig. Auch das kann zu einer verstärkten Voreingenommenheit führen.

5.2.2â•…Erfolgsfaktoren der Marketing-Implementierung Für die Bewältigung der genannten Schnittstellenprobleme, aber auch für die erfolgreiche Marketing-Implementierung generell, sind mehrere Faktoren ausschlaggebend (vgl. hierzu Schneider 2002, S. 423; Backhaus 2007, S. 792ff., m.€w.€N.): die Unternehmenskultur, das Managementsystem, strukturelle Faktoren sowie die Mitarbeiterebene und -führung. Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur ist ein entscheidender Erfolgsfaktor der Marketing-Implementierung, da sie das Verhalten der beteiligten Personen prägt. Sie beschreibt die Einstellungen, Werte und Denkhaltungen der Mitarbeiter eines Unternehmens. Eine Unternehmenskultur kann z.€B. eher kundenorientiert, innovationsorientiert, mitarbeiterorientiert oder leistungsorientiert sein. Außerdem muss man sich darüber im Klaren sein, dass es eigentlich nicht ‚die‘ Unternehmenskultur gibt – es existieren oftmals zahlreiche Subkulturen, die teilweise auch in Konfliktbeziehungen zueinander stehen. Wäre dies nicht der Fall, wären z.€B. die oben genannten Spannungen zwischen ‚reinen‘ Technikern und ‚reinen‘ Kaufleuten gar nicht existent. Die Unternehmenskultur(en) in die gewünschte Richtung zu entwickeln oder zu beeinflussen ist nicht allein durch organisations- oder führungsbezogene Maßnahmen möglich, sondern erfordert einen langwierigen, mühsamen Prozess. Erst auf Basis einer umfassenden Erfassung und Analyse der Ist-Unternehmenskultur(en) kann die Formulierung einer Soll-Kultur bzw. einer Unternehmensphilosophie in Angriff genommen werden. Ein Instrument, das diese Entwicklung unterstützt, ist das Corporate Identity-Konzept (vgl. Abschn. 4.3 zum Kommunikationsmanagement), aber auch das interne Marketing. Die formulierte Unternehmensphilosophie sollte für alle Beteiligten nachvollziehbar und glaubwürdig sein. Der Veränderungsprozess wird aber auch dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter frühzeitig und umfassend in diesen Prozess einbezogen werden und sich die Führungskräfte widerspruchsfrei und vorbildlich verhalten.

176

5 Marketing-Organisation und Implementierung

Managementsystem Beim Managementsystem geht es z.€B. um die Verfahrensregeln, die Informationsund Kommunikationssysteme sowie das Personalmanagementsystem des Unternehmens. Die Informations- und Kommunikationssysteme ermöglichen durch die systematische Bereitstellung marktbezogener Daten eine marktorientierte Unternehmensführung. Die Verfahrensregeln strukturieren das Verhalten, reduzieren den Koordinationsbedarf und haben auch eine Orientierungsfunktion. Bezüglich des Personalmanagementsystems sind besonders die Qualifikations- und Aufstiegssysteme sowie das Vergütungssystem zu nennen. Im Rahmen des Vergütungssystems werden z.€B. Entscheidungen über die Zusammensetzung der Mitarbeiter-Vergütung getroffen (Festgehalt, Provision, Prämien). Auch die Gehaltsdifferenzierung und das betriebliche Gehaltsniveau, also die Abstufungen zwischen den verschiedenen Tätigkeitsbereichen und die absolute Höhe der Gehälter, spielen eine wichtige Rolle. Das Qualifikations- und Aufstiegssystem legt fest, wie welche Laufbahnen durch den Mitarbeiter eingeschlagen werden können (z.€B. Fachlaufbahn, Führungslaufbahn). Darüber hinaus geht es um die Planung und Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen, z.€B. Produktschulungen, Verkäufertrainings, Seminare über Führungstechniken und ähnliches. Alle genannten Faktoren prägen das Verhalten der Mitarbeiter, sodass sie für die Marketing-Implementierung von Bedeutung sind. Strukturelle Faktoren Bei strukturellen Faktoren geht es vor allem um Fragen der Marketing-Organisation, wie sie in diesem Kapitel bereits behandelt wurden. Z.€B. kann eine prozessorientierte Organisation helfen, eine Kultur von internen „Kunden-Lieferanten-Beziehungen“ zu entwickeln, und so zur erfolgreichen Marketing-Implementierung beitragen. Darüber hinaus lassen sich auch sog. Verbindungseinrichtungen installieren (vgl. hierzu Schneider 2002, S. 429ff.): − Bei einer Verbindungsposition werden zwei Abteilungen dadurch besser miteinander abgestimmt, dass ein Mitarbeiter der einen Abteilung zeitweise oder sogar dauerhaft in die andere Abteilung versetzt wird. − Beim Einsatz von Task Forces werden Mitarbeiter als Spezialisten für die Erfüllung von Sonderaufgaben zusammengebracht. Danach wird die Task Force wieder aufgelöst. − Die dauerhafte Zusammenführung von Mitarbeitern in abteilungsübergreifenden Teams ist eine weitere, oft praktizierte Maßnahme. Z.€B. setzt sich eine Gruppe beim Team Selling, wie bereits in Abschn. 4.3.2.3 beschrieben, meistens aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen zusammen. Der gemeinsame, direkte Kundenkontakt kann dabei helfen, dass die Kundenanforderungen direkt und ohne zwischengeschalteten Filter zu den marktferneren Bereichen gelangen.

5.2 Marketing-Implementierung

177

− Der Integrationsmanager ist ein Vermittler, der mit formalen Kompetenzen ausgestattet ist und aufgrund seiner Machtposition auch über Belohnungs- und Sanktionsmöglichkeiten verfügt.

Mitarbeiterebene und -führung Ein Erfolgsfaktor der Marketing-Implementierung ist das Führungsverhalten von Vorgesetzten. Besonders der Führungsstil spielt eine wichtige Rolle. Der Führungsstil kann eher autoritär oder eher kooperativ sein. − Der autoritäre Führungsstil ist sehr einseitig, weil der Vorgesetzte alleine bestimmt, welche Entscheidungen wie getroffen werden. Die Mitarbeiter bleiben passiv und führen lediglich die Anweisungen aus. In diesem Fall werden kreatives Denken und Entscheiden, selbstständiges Koordinieren und Handeln nicht gefördert. Im Gegenteil: die Prozesse werden oft zunehmend schwerfälliger und bürokratischer. − Beim kooperativen Führungsstil haben die Mitarbeiter ein Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrecht. Es wird also oftmals gemeinsam entschieden und bestimmt. Die Partizipation erleichtert den offenen Austausch von Informationen und Ideen. Die Handlungsspielräume fördern auch kreative Prozesse. Trotzdem kann man nicht generell sagen, dass ein bestimmter Führungsstil generell immer einem anderen vorzuziehen ist – es kommt immer auch auf die Situation und die beteiligten Personen an. Auf der Mitarbeiterebene ist neben der fachlichen Kompetenz auch die soziale Kompetenz von herausragender Bedeutung. Team- und Integrationsfähigkeit sowie die Bereitschaft, sich in andere Personen, insbesondere Mitarbeiter anderer Bereiche, hineinzuversetzen und ihnen offen gegenüber zu stehen, fördern die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache und eines gemeinsamen Verständnisses – und erleichtern so die erfolgreiche Implementierung von Konzepten und Strategien. Um die Marktorientierung auf individueller Ebene zu verändern bzw. ein vorgegebenes Zielniveau zu erreichen, können anforderungssenkende und niveausteigernde Maßnahmen ergriffen werden (vgl. Backhaus 2007, S. 799f.): − Anforderungssenkende Maßnahmen sind Maßnahmen, die keine oder nur geringe Anforderungen an eine veränderte Marktorientierung der vorhandenen Mitarbeiter stellen. Beispielhafte Maßnahmen sind die Verlagerung von marktbezogenen Aufgaben, die Neueinstellung qualifizierter Mitarbeiter oder der Einsatz externer Berater. − Niveausteigernde Maßnahmen sind Maßnahmen, die eine veränderte bzw. verstärkte Marktorientierung bei den vorhandenen Mitarbeitern erzielen sollen. Beispielhafte Maßnahmen sind alle Aktivitäten der Aus- und Weiterbildung sowie die Veränderung der Anreizsysteme (z.€B. Vergütungssystem).

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5 Marketing-Organisation und Implementierung

Beispiel: „Wissenstransfer zwischen Jung und Alt bei Thyssen Krupp Nirosta“ „Thyssen Krupp Nirosta beschreitet in der Aus- und Weiterbildung neue Wege: In zwei produktionsnah angesiedelten Qualifizierungscentern geben Ausbildungsbeauftragte, erfahrene Mitarbeiter, Ingenieure, Meister und Techniker mit langjähriger Berufserfahrung und großem Erfahrungsschatz ihr Wissen an jüngere Mitarbeiter weiter. Der Vorteil: Die Mitarbeiter bleiben in ihrem Arbeitsbereich und können an einem generationenübergreifenden Wissenstransfers teilhaben. Mit Ihrer innovativen Ausrichtung sind die Center eine Unterstützung in der zukunftsorientierten Berufsausbildung und der betriebsnahe durchgeführten Qualifizierung. Gleichzeitig helfen sie, die Folgen der demographischen Entwicklung zu bewältigen.“ (Quelle: Kasberg, L.: ThyssenKrupp inside 01/2008, S. 38–39)

Literaturtipps Fließ, S. (2006): Prozessorganisation in Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart 2006. Hammer, M./Champy, J. (2002): Business Reengineering; 2. Aufl., München 2002. Schreyögg, G. (2003): Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden 2003.

Kapitel 6

Marketing-Controlling

6.1  Einordnung und Aufgaben des Marketing-Controlling Marketing-Controlling ist ein Teilbereich des unternehmensweiten Controlling – also nur eine Form von Bereichs-Controlling. Es gibt viele Bereiche, in denen es ein spezielles Controlling gibt, z.€B. das Investitions-Controlling, das PersonalControlling oder das Logistik-Controlling (vgl. z.€B. Küpper 2005). Controlling bedeutet dabei immer mehr als nur die Kontrolle der Zielerreichung. Neben der Kontrollfunktion liegen die Aufgaben des Marketing-Controlling auch in der Koordination der Informationsversorgung (Berichtswesen) und in der Planung (vgl. z.€B. Meffert et al. 2008, S. 795ff.). Bei der Informationsversorgung geht es z.€B. darum, Daten aus dem Rechnungswesen und aus der Marktforschung aufzubereiten und zu berichten. Im Rahmen der Planung geht es z.€B. darum, sich verändernde Marktbedingungen zu erkennen und die bestehenden Marketingpläne rechtzeitig zu revidieren bzw. anzupassen. Das Marketing-Controlling hat die Aufgabe, frühzeitig Planabweichungen zu erkennen, deren Ursachen und Konsequenzen zu analysieren und entsprechende Strategien und Maßnahmen für die Anpassung zu entwickeln (vgl. Möhlen/Zerres 2006, S. 4, m.€w.€N.). Insgesamt geht es also nicht nur ums Kontrollieren, sondern in erster Linie um die Steuerung der Marketingaktivitäten während der gesamten Planungs- und Umsetzungsphase. Grundsätzlich gilt, dass das Marketing-Controlling auf jeder Ebene der Planung und Umsetzung und bei jedem einzelnen Instrument ansetzen kann und sollte. Man kann daher auch zwischen einem strategischen und einem operativen MarketingControlling unterscheiden (vgl. z.€B. Möhlen/Zerres 2006, S. 5). Beim Controlling der Marketing-Strategie muss z.€B. festgestellt werden, ob die Marketing-Ziele auch erreicht wurden (Wurde das angestrebte Ziel, den Marktanteil von 1% auf 5% zu erhöhen, innerhalb des vorgegebenen Zeitraumes von einem Jahr realisiert? Wurde das vorgegebene Budget eingehalten?). Im operativen Bereich kann man dementsprechend z.€B. zwischen Produkt-/Service-Controlling, Preis-Controlling, Kommunikations-Controlling etc. unterscheiden. Im Folgenden werden die wesentlichen Instrumente und Analysemethoden des Marketing-Controlling dargestellt.

M. Kleinaltenkamp und S. Saab, Technischer Vertrieb, DOI 10.1007/978-3-540-79533-9_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009

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180

6 Marketing-Controlling

6.2  I nstrumente und Analysemethoden im Marketing-Controlling 6.2.1  Kennzahlensysteme Im Marketing- und Vertriebs-Controlling werden oft Soll-/Ist- und Zeitvergleiche vorgenommen. Hierfür lassen sich Kennzahlen- und Kennzahlensysteme verwenden. Kennzahlen sind absolute Zahlen oder Verhältniszahlen, die betriebswirtschaftliche Sachverhalte in konzentrierter Form darstellen (vgl. Reichmann 2006). Kennzahlen und Kennzahlensysteme haben die Aufgabe, die Entscheider verschiedener Hierarchieebenen des Unternehmens über die betrieblichen Abläufe zu informieren. Sie sollen als Entscheidungsunterstützung dienen. Dafür müssen die Informationen nicht nur zusammengefasst und verdichtet werden, sondern auch immer hinreichend genau und aktuell sein. Beispiele für Kennzahlen aus dem Bereich Umsatz und Deckungsbeitrag zeigt Tabelle 6.1. Eines der bekanntesten Kennzahlensysteme ist das ROI-Kennzahlensystem bzw. das Du Pont System of Financial Ratios (vgl. Abb. 6.1). Das ROI-Kennzahlensystem stellt nicht den Gewinn, sondern die Gesamtkapitalrentabilität des Unternehmens in den Vordergrund. Es zeigt hierbei nicht nur bestimmte Zusammenhänge von Finanz- und Controlling-Kennzahlen auf, es lassen sich auch Faktoren erkennen, die direkt durch Marketing- und Vertriebsaktivitäten beeinflussbar sind. In der Vertriebssteuerung werden ebenfalls Soll-ist-Vergleiche anhand von Kennzahlen vorgenommen, um den Grad der Zielerreichung zu überprüfen. Vertriebskennzahlen wie die Zahl der Kundenbesuche pro Tag, die Zahl der Aufträge je Kundenbesuch oder die gefahrenen Kilometer je Kundenbesuch geben Aufschluss über das Input-Output-Verhältnis im Vertrieb. So lassen sich Rückschlüsse auf die Intensität und Qualität der Marktbearbeitung sowie über die Effizienz der Besuchsplanung ziehen. Die Zielabweichungsanalyse gibt z.€B. Auskunft darüber, wie viel Prozent der zu erreichenden Ziele bereits erfüllt wurden. Hierfür lassen sich z.€B. monatliche Umsatzstatistiken nutzen. Eine Steuerung des Außendienstes gelingt dann z.€B. dadurch, dass die Vergütung – wenigstens teilweise – auf Provisionsbasis erfolgt. Um schließlich mehr Transparenz in die Vertriebsgebiete zu bekommen, lassen sich auch Kundenstrukturanalysen mithilfe von Kennzahlen durchführen. Anhand der Ergebnisse lässt sich z.€B. ablesen, ob ein Außendienstmitarbeiter trotz Tabelle 6.1↜渀 Beispiele für Deckungsbeitrags- und Umsatzkennzahlen Kennzahl

Berechnung

Gibt Hinweis auf

Kapitalrentabilität Deckungsbeitrag je Mitarbeiter Lagerumschlag Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter

Deckungsbeitrag/ Ø Kapitaleinsatz Deckungsbeitrag /Anzahl der Mitarbeiter Umsatz/ Ø Kapitaleinsatz im Lager Umsatz/ Ø Anzahl der Vertriebsmitarbeiter

Gesamtkapitaleffizienz Personaleffizienz

(Quelle: Böcker/Kotzbauer (2001, S. 989))

Lagerkapitaleffizienz Personaleffizienz

6.2 Instrumente und Analysemethoden im Marketing-Controlling

181

Return on Investment (ROI)

Umsatzrentabilität Gewinn

Deckungsbeitrag

Umsatz

:

_

_

Umsatz

Fixe Kosten

Variable Kosten

Kapitalumschlag

X

Umsatz

:

Anlagevermögen

+

Bestände

+

Gesamtvermögen

Umlaufvermögen

Forderungen

+

Kasse + Bank

= besonders durch die Marketingleitung beeinflussbar

Abb. 6.1↜渀 Das DuPont-ROI-Kennzahlensystem. (Quelle: In Anlehnung an Meffert et al. (2008, S. 800))

höheren Auftragseingangs zu wenig Neukunden hat, oder der Anteil an MitnahmeKunden zu hoch ist. Der wesentliche Nachteil von Kennzahlensystemen ist die Tatsache, dass es sich bei den Kennzahlen immer um quantitative Größen handelt, die meistens aus dem traditionellen Rechnungswesen stammen. Diese sind aber nur von eingeschränkter Aussagekraft in Bezug auf den strategisch relevanten Informationsbedarf. Aus diesem Grund ist bei der Verwendung von Kennzahlen immer auch eine Ergänzung durch qualitative Größen dringend erforderlich (vgl. Reichmann 2006). Die vorgestellten Kennzahlen(-systeme) beziehen sich im Wesentlichen auf quantitative Ziele. Qualitative Ziele, z.€B. die Kundenzufriedenheit, gewinnen jedoch zunehmend an praktischer Bedeutung. Solche qualitativen Ziele werden z.€B. in der sog. Balanced Scorecard berücksichtigt.

6.2.2  Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von Kaplan/Norton (1997) entwickelt. Sie ist das Ergebnis einer Unzufriedenheit mit den bestehenden Kennzahlensystemen, da diese vor allem vergangenheitsorientierte, finanzielle Kenngrößen überbetonen. Die BSC stellt dagegen ein ausgewogenes, „balanciertes“ Verhältnis zwischen den erfolgskritischen qualitativen und quantitativen Kennzahlen des Unternehmens her. Die Ausgewogenheit besteht darin, dass kurz- und langfristige Ziele, monetäre und nicht monetäre Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie die externe und interne Perspektive berücksichtigt werden (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. VII).

182

6 Marketing-Controlling

Die Kennzahlen werden zur integrierten Steuerung des Unternehmens auf der strategischen und operativen Ebene eingesetzt. Die BSC unterscheidet konkret die folgenden vier Perspektiven (vgl. Abb. 6.2): − Finanzielle Perspektive (Wie sollten wir aus Shareholder Sicht dastehen? Welche Erwartungen haben unsere Teilhaber?) − Kunden-/Marktperspektive (Welche Anforderungen stellen unsere Kunden an uns? Wie sollten wir diesen Kundenbedarf bedienen? Wie positionieren wir uns auf dem Markt?) − Interne Prozesse (In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein? Wie stellen wir uns auf, um die Leistungen effizient zu erbringen?) − Mitarbeiter und Innovationsperspektive bzw. Lern- und Entwicklungsperspektive (Wie können wir lernen? Wie können wir unser innovatives Potenzial kontinuierlich verbessern? Für jeden der vier Bereiche werden Ziele formuliert, Kennzahlen erhoben sowie Vorgaben und Maßnahmen geplant. Welche Kennzahlen konkret aus den verschiedenen Bereichen gewählt werden, hängt von den Zielen des Unternehmens ab. Tabelle 6.2 zeigt für jede der vier Perspektiven beispielhafte Zielinhalte. Bei Zielabweichungen müssen entsprechend die Ursachen analysiert werden, um darauf aufbauend geeignete Maßnahmen einleiten zu können. Die vier Perspektiven sind natürlich nicht unabhängig voneinander, sondern stehen in einem kausalen Zusammenhang. Beim Einsatz der BSC ist es daher auch erforderlich, die einzelnen Bereiche miteinander zu verknüpfen und konkrete Ursache-Wirkungs-Ketten zu erarbeiten. Finanzen: -Ziele -Kennzahlen -Vorgaben -Maßnahmen

Kunden: -Ziele -Kennzahlen -Vorgaben -Maßnahmen

Vision und Strategie

Interne Prozesse: -Ziele -Kennzahlen -Vorgaben -Maßnahmen

Lernen & Entwicklung: -Ziele -Kennzahlen -Vorgaben -Maßnahmen

Abb. 6.2↜渀 Die Balanced Scorecard. (Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997, S. 9))

6.2 Instrumente und Analysemethoden im Marketing-Controlling

183

Tabelle 6.2↜渀 Beispielhafte Inhalte von Teilzielen bei den vier Perspektiven der Balanced Scorecard Finanzperspektive

Kunden-/ Marktperspektive

Interne Prozesse

Lern- und Entwicklungs-perspektive

• Umsätze steigern

• Marktanteil erhöhen • Kundenbindung steigern

• Anzahl der Produktideen erhöhen • Produktentwicklungszeiten verkürzen • Umsatzanteil innovativer Produkte erhöhen • Produktionskapazität erhöhen • Durchlaufzeiten verringern • Ausschuss reduzieren

• Mitarbeiterzufriedenheit steigern • Mitarbeiterkompetenzen verbessern

• Nacharbeitsrate verringern • Liefertermintreue verbessern • Servicequalität erhöhen

• Mitarbeiterfluktuationsrate reduzieren €

• Kosten senken • Gewinn verbessern

• Neue Großkunden akquirieren

• Produktqualität erhöhen • Eigenkapitalrendite • Kundenservice erhöhen verbessern • Fremdkapitalanteil • Image als Innovationsführer reduzieren aufbauen und etablieren • Bonität erhöhen € • Cashflow steigern

• Shareholder Value erhöhen €

€ €

• Kenntnis eigener Produkte erhöhen • Abwesenheitszeiten reduzieren • Mitarbeiterproduktivität steigern • Umsetzungsquote der Verbesserungsvorschläge erhöhen

€

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997, S. 24ff.); Horvarth & Partners (2007, S. 41ff.))

Z.€B. kann die Verbesserung des Ausbildungs- und Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter nicht nur ihre Arbeitsmotivation erhöhen, sondern auch zur besseren Kenntnis der angebotenen Leistungen beitragen (Lern- und Entwicklungsperspektive). Davon bleiben auch die Kunden nicht unberührt, sofern die Mitarbeiter die Kundenbetreuung besser bewerkstelligen können und auf diese Weise die Kundenzufriedenheit erhöhen. Die höhere Kundenzufriedenheit trägt dazu bei, den Marktanteil des Unternehmens zu erhöhen (Kunden-/Marktperspektive). Vielleicht wird aufgrund der Mitarbeitermotivation auch eine verbesserte Qualität der Produktion erreicht und eine verringerte Fehlerquote erzielt (Prozessperspektive). Die niedrigere Fehlerquote wirkt sich schließlich auch positiv auf die Kostensituation aus (Finanzperspektive). Für die Anwendung der BSC im Unternehmen empfiehlt sich folgende Vorgehensweise (vgl. Köhler 2001a, S. 102): 1. Auf Basis der Unternehmensvision leitet man für alle vier Perspektiven die strategischen Ziele ab. 2. Die strategischen Ziele werden unter Berücksichtigung ihrer Wirkungszusammenhänge verknüpft. 3. Man definiert jeweils Messkriterien für die strategischen Ziele. 4. Man legt darauf aufbauend die operativen Ziele fest. 5. Abschließend werden die erforderlichen Maßnahmen zur Erreichung der Ziele bestimmt.

184

6 Marketing-Controlling

6.2.3  Benchmarking Das Benchmarking macht den Vergleich mit den Besten („best in class“) zum Grundprinzip. Benchmarking zielt – entgegen der landläufigen Meinung – nicht nur darauf ab, Wettbewerbsvor- oder nachteile gegenüber Konkurrenten offen zu legen. Es werden auch die Vorgehensweisen von erfolgreichen Unternehmen aus anderen, völlig „fremden“ Branchen analysiert (sog. „generisches“ Benchmarking). Ziel des Benchmarking-Prozesses ist es aber immer, die gewonnenen Erkenntnisse zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile auf den eigenen Märkten bzw. in der eigenen Branche aufzubauen. Der Benchmarking-Prozess ist wie folgt aufgebaut (vgl. Kleinaltenkamp 2002, S. 140ff.): 1. Identifikation der best practices in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse, auch branchenübergreifend und ggf. weltweit, 2. Messung und Bewertung der best practices anhand von geeigneten Kennzahlen, 3. Gegenüberstellung der best practices mit den eigenen Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen, 4. Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen, 5. Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Um das Gesamtziel eines Benchmarking-Prozesses auch tatsächlich zu erreichen, ist es nicht nur notwendig, die eigenen Prozesse und Methoden zu verstehen. Auch die Stärken und Schwächen der eigenen Prozesse und Methoden sowie der Vergleichsprozesse und -methoden müssen erkannt und ihre Ursachen erfasst werden. Daraus lassen sich dann die Verbesserungspotenziale für die eigene Wettbewerbsposition ableiten. Für die notwendigen Messungen müssen geeignete Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung definiert werden. Geeignet bedeutet, sie sollen möglichst realitätsnah sein, als Indikatoren bei der Ursachenforschung und zur operativen Steuerung von Verbesserungsmaßnahmen eingesetzt werden können und schließlich möglichst eindeutig sein, um zu viele Interpretationsmöglichkeiten auszuschließen. Gleichzeitig sollte der erforderliche Aufwand zur Erfassung der Kennzahlen nur begrenzt sein. Schließlich ist es besonders wichtig, oft aber auch sehr schwierig, die „Bestin-Class“-Unternehmen zu identifizieren, auszuwählen und für ein BenchmarkingProjekt als Kooperationspartner zu gewinnen. Mittels Expertenbefragungen, Datenbankrecherchen u.€ä. lässt sich meist eine erste Eingrenzung der potenziellen Kooperationspartner erzielen. Es ist wichtig, zunächst die relevantesten Informationen zu sammeln, um dann daraus eine Prioritätenliste der in Frage kommenden und kooperationswilligen Benchmarking-Partner zu erstellen. Mit den ausgewählten Partnern sollte man auf jeden Fall eine Benchmarking-Vereinbarung schließen und einen Leitfaden für die weitere Vorgehensweise abstimmen. Darauf erst folgen die Firmenbesuche, bei denen man die eigentlichen Analysen durchführt.

6.2 Instrumente und Analysemethoden im Marketing-Controlling

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Tabelle 6.3  Typische Fragen im Produkt- oder Dienstleistungs-Benchmarking Benchmarking-Fragen • Was stellt für den Kunden einen Wertzuwachs dar? • Was ist der Kunde bereit dafür zu zahlen? • Was verlangen die Wettbewerber dafür? • Sind die Kosten niedrig genug, um das erforderliche/gewünschte Ergebnis zu erzielen? • Welches sind die Schlüsseleigenschaften des Produktes? • Wie würde ein „World Class“-Unternehmen diese Produkt- bzw. Dienstleistungsfunktionen ausführen? • Welches sind Stärken und Schwächen des Produktes/der Dienstleistung aus der Sicht der Kunden? • Was trägt das Benchmarking-Projekt dazu bei, die Stärken aufzubauen und die Schwächen zu eliminieren? • Inwieweit verbessert das Benchmarking-Projekt die eigene Wettbewerbsfähigkeit? • Können Ergebnisse aus einem „Reverse Engineering“ gewonnen werden? • Können Design- und darauf aufbauend Verfahrensvereinfachungen durchgeführt werden? • Existieren vergleichbare Produkt- oder Dienstleistungsspezifikationen im eigenen Hause oder bei bekannten Wettbewerbern? (Quelle: Kleinaltenkamp (2002, S. 144))

In der Praxis lassen sich neben dem generischen Benchmarking weitere Benchmarking-Arten unterscheiden (vgl. Kleinaltenkamp 2002, S. 143ff., m.€w.€N.): − Funktionales Benchmarking, bei dem eine Funktion in einem Unternehmen, z.€B. Vertrieb oder F&E das Benchmarking-Objekt darstellt − Prozess-Benchmarking, bei dem ein Unternehmensprozess, z.€B. ein bestimmter Fertigungsprozess, die Rechnungserstellung o.€ä. untersucht wird − Produkt-/Dienstleistungs-Benchmarking, bei dem einzelne Produkte oder Dienstleistungen im Mittelpunkt stehen (vgl. auch Tabelle 6.3) − Internes Benchmarking, bei dem ein unternehmens- oder konzerninterner Vergleich vorgenommen wird, z.€B. zwischen verschiedenen Standorten. In der Regel bietet ein rein interner Vergleich aber nur wenige Ansätze für Verbesserungen, weil ähnliche Richtlinien und Organisationspläne vorliegen. Die Vorteile liegen in der tendenziell einfachen Durchführbarkeit und den relativ schnellen Ergebnissen mit entsprechend hoher Umsetzungsrelevanz. − Wettbewerbs-Benchmarking, bei dem direkte Wettbewerber anstelle von Branchenfremden in den Vergleich einbezogen werden, sofern diese dazu bereit sind.

6.2.4  Frühwarnsysteme Frühwarnsysteme sind besonders in dynamischen, sich schnell verändernden Märkten für ein Unternehmen wichtig, denn hier ist Zeit ein besonders kritischer Erfolgsfaktor. Im Vergleich zu stabilen Märkten lassen sich zukünftige Entwicklungen nicht mehr treffsicher und mit viel zeitlichem Vorlauf vorhersagen. Deshalb ist es besonders wichtig, frühzeitig auf mögliche Gefahren und Chancen zu reagieren.

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6 Marketing-Controlling

Wenn es eine Aufgabe im Marketing-Controlling ist, das Unternehmen mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, dann spielt nicht nur die Aktualität der Informationen eine Rolle, sondern auch die Zeit, die dem Unternehmen noch bleibt, um in angemessener Weise auf die Situation und Rahmenbedingungen zu reagieren. Gelingt es dem Unternehmen bereits frühzeitig, die relevanten Informationen und Signale des Marktes zu erkennen und richtig zu interpretieren, dann sind die Chancen für erfolgreiche Maßnahmen höher, da mehr Zeit für die Vorbereitung der Maßnahmen zur Verfügung steht. Dies gilt unabhängig davon, ob es darum geht, Gefahren abzuwehren oder neue Geschäftsgelegenheiten zu erkennen. Frühwarnsystemen kommt hierbei eine Vorbeugungsfunktion zu (vgl. hierzu und im Folgenden Reich/Hillar 2006, S. 92ff., m.€w.€N.): Im Gegensatz zu Kontroll- und Überwachungssystemen geht es nicht um Daten aus vergangenen Geschäftsaktivitäten, sondern um frühzeitiges Erkennen und Analysieren von zukünftig möglichen Auftragseinbrüchen, Gesetzesänderungen, Zins- und Wechselkursschwankungen etc. Grundsätzlich lassen sich eher strategische und eher operative Frühwarnsysteme unterscheiden. Es geht bei beiden Formen aber immer darum, sensibel auf die Signale des Marktes, seien sie noch so schwach, zu reagieren. Auf Basis einer genauen Festlegung des Beobachtungsspektrums (z.€B. die politische Lage in einem bestimmten Land) durchlaufen Frühwarnsysteme die folgenden Prüfschritte: 1. Ortung und Erfassung der Marktsignale/Informationen 2. Analyse der erfassten Signale, Analyse der Ursachen und Prognose der möglichen Wirkungen 3. Beurteilung der Relevanz der analysierten Signale 4. Ableitung von Reaktionsstrategien und Handlungsempfehlungen Konkrete Mittel für die Umsetzung und Anwendung von Frühwarnsystemen sind betriebliche Kennzahlen (z.€B. Anzahl der Auftragseingänge), Planungshochrechnungen (z.€B. Umsatzvorschau für 6 Monate) und andere Indikatoren (z.€B. Konjunkturdaten, Ifo-Geschäftsklimaindex). Entscheidend bei der Auswahl und Definition der verwendeten Indikatoren ist deren − Eindeutigkeit, d.€h. eine Fehlinterpretation sollte so gut es geht ausgeschlossen werden können, − Vollständigkeit, d.€h. die Indikatoren sollten den beobachteten Bereich möglichst vollständig abdecken, − Frühzeitigkeit, d.€h. der Indikator sollte die Entwicklungen möglichst frühzeitig erkennen lassen, − Rechtzeitige Verfügbarkeit, d.€h. der Indikator muss mit den notwendigen zeitlichen Vorlauf zugänglich sein (z.€B. können die Veröffentlichungstermine von Statistiken zu spät sein), − Ökonomische Vertretbarkeit, d.€h. der Aufwand der Informationsbeschaffung muss in einem sinnvollen Verhältnis zum Informationswert des Indikators stehen.

6.2 Instrumente und Analysemethoden im Marketing-Controlling

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Chancen und Risiken eröffnen sich dem Unternehmen nicht nach dem Terminkalender. Aus diesem Grund sollte ein Frühwarnsystem eine kontinuierliche Überwachung der wesentlichen Entwicklungen leisten können, ohne den Aufwand hierfür explodieren zu lassen. Für die erfolgreiche Früherkennung müssen darüber hinaus vor allem die Führungskräfte des Unternehmens hinreichend sensibilisiert und qualifiziert werden. Auch die Unternehmenskultur spielt für die erfolgreiche Früherkennung eine wichtige Rolle, denn oft bestehen die Informationen nicht nur aus harten Fakten, sondern nur aus reinen Vermutungen.

6.2.5  Marketing-Audit Eine wichtige Aufgabe im Controlling – neben der Ergebniskontrolle – ist die Überprüfung der Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung von Wettbewerbsstrategie, Marketingstrategie und Marketing-Mix. Hierfür wird das sog. Marketing-Audit eingesetzt, das in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten kann (vgl. Köhler 2001b, S. 965f.): − Im Verfahrens-Audit wird geprüft, ob die Informationsversorgung und die eingesetzten IT-Systeme (z.€B. Marketinginformationssysteme, MAIS) sowie die verwendeten Planungs- und Kontrolltechniken dem aktuellen Wissensstand entsprechen. − Strategie-Audits beziehen sich auf die Systematik, Vorgehensweise, Vollständigkeit und Zielvorgaben bei der Planung von Marketingstrategien. Besonders wichtig ist, dass sich das Marketing-Zielsystem widerspruchsfrei zum Zielsystem des Gesamtunternehmens verhält. − Bei Marketing-Mix-Audits geht es darum, das Zusammenspiel der Marketinginstrumente und ihre Eignung, die angestrebten Marketingziele zu erreichen sowie die Angemessenheit des Marketingbudgets zu untersuchen. − Das Organisations-Audit soll die Eignung der Marketing-Organisation (Aufbauund Ablauforganisation) beurteilen. Marketing-Audits werden aufgrund ihrer Bedeutung oftmals mithilfe externer Berater durchgeführt. Es gibt zwar auch Selbst-Audits, die haben allerdings den Nachteil, oft nicht objektiv und unabhängig zu sein. Diese und folgende Faktoren sind aber wichtige Anforderungen an das Marketing-Audit (vgl. Kotler et al. 2007, S. 1213f.): − Ein Marketing-Audit muss möglichst umfassend sein und sollte sich nicht auf zu kleine Problembereiche beschränken. − Es sollte systematisch erfolgen. Manager und Auditoren müssen sich z.€B. bereits im Vorfeld über Ziele, Umfang, Detailtiefe und Berichtsform des Audits verständigen. − Marketing-Audits sollten regelmäßig und nicht nur einmalig (wenn es „brennt“) angewendet werden.

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6 Marketing-Controlling

6.2.6  Ansätze zum Controlling der Kundenintegration Abschließend sollen spezielle Ansätze zum Controlling der Kundenintegration erwähnt werden (vgl. ausführlich Kleinaltenkamp/Jacob 2006, S. 55ff., m.€w.€N.). Die Ansätze haben unterschiedliche Untersuchungsfokusse, -techniken, Ausgangspunkte und Analysezwecke (vgl. Tabelle 6.4): − Mit der Customer Integration Analysis schafft man Transparenz in die kundenspezifischen Prozessstrukturen und im Hinblick auf die einzelnen Kundenintegrationsprozesse, z.€B. mittels Blueprinting (vgl. Abschn. 4.1 zum Leistungsmanagement). Die Ergebnisse liefern die ersten Anhaltspunkte für die Planung, Kontrolle und Optimierung der Prozessabläufe. Für eine Quantifizierung der Prozesse lässt sich die Prozesskostenrechnung verwenden. − Die prozessorientierte Funktionsanalyse ist ein Analyseansatz, mit dem man die Funktionsanforderungen des Kunden an die Leistung des Anbieters untersuchen kann. Durch einen Abgleich lässt sich ermitteln, inwieweit die Anforderungen durch die geplante oder angebotene Leistung erfüllt werden. − Die Prozesswertanalyse untersucht die Wertigkeit von Leistungen und Prozessen aus Kundensicht (Kundennutzenanalyse). Hierfür werden die (Teil-)Prozesse in wertschaffende (value-added) und nicht wertschaffende bzw. wertverzehrende (non-value-added) Tätigkeiten eingeteilt. Darüber lassen sich die Prozessabläufe auch hinsichtlich des kritischen Faktors Zeit analysieren. Die Analyse der zeitlichen Struktur und des zeitlichen Ablaufs der Prozesse erfolgt mithilfe der „fasfsdafsdaf “Cycle Time”“, also der durchschnittlichen Durchlaufzeit bzw. erforderlichen Zeit bis zur Übergabe an den Kunden.

Tabelle 6.4↜渀 Wesentliche Merkmale der Ansätze zum Controlling der Kundenintegration Charakteristika Customer IntegraProzessorientierte Prozesswertanalyse tion Analysis Funktionsanalyse • Funktions-anforde- • Wertigkeit von ProzesUntersuchungs• Kundenintegrungen des Kunden ration bei der sen/ fokus Leistungs Leistungen aus -erstellung Kundensicht • Funktionsanalyse • Kundennutzen-analyse Analysetechniken • Blueprinting der Kundenanforde- • Cycle Time-Analyse (Auswahl) • Prozesskostenanalyse rungen Ausgangspunkt • Schnittstelle • Kundenanfor-derun- • Detaillierte ProzessÂ� Kunden/Anbieter gen an die Leistunablauf-ebene des gen des Anbieters Anbieters • Informationen Analysezweck • Prozessstruktur- • Prozessleistungstransparenz für Prozess und transparenz (Auswahl) • Informationen für Leistungs-optimierung • Informationen für Prozess- und eine Prozess/ LeisLeistungs-optitungsoptimierung mierung (Quelle: In Anlehnung an Schweikart (1997, S. 271))

Literaturtipps zu Kapitel 6

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Beispiel: „Marketing und Sales Performance Measurement – Das Beispiel Dell“ „Die Fähigkeit eines Unternehmens Leistungsnachweise von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zu erbringen, wird bei Dell als Grundvoraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg angesehen. (…) Diese Funktion eines Kontrollund Steuerungsinstruments erfüllt bei Dell seit Jahren die sogenannte RAD (‚Retention Akqusition Development‘)-Matrix. (…) Das Gros der Marketingund Verkaufsmaßnahmen wird an den in der Matrix enthaltenen Kennzahlen einzelner Kunden beziehungsweise Kundensegmenten ausgerichtet. (…) Aus diesem Grund wurde die RAD auf Grundlage des Dell-Geschäftsmodells konzipiert, welches im Wesentlichen durch drei zentrale Elemente gekennzeichnet ist: Direkte Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferantenbeziehungen, individuell zusammengestellte High-Performance-Produkte mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, sowie eine flexible Fertigung. (…) Die Segmentierung der Kunden erfolgt auf Basis der Kriterien Kundenbedürfnisse, Unternehmensgröße und Charakteristika der Branche. (…) Die vertikale Achse repräsentiert die ‚derzeitige Kundendurchdringung‘. (…) Die horizontale Achse der Matrix stellt die ‚IT-Kaufkraft‘ des Kundensegments dar, also das geschätzte Budget von Unternehmen zur Anschaffung ihrer IT-Ausstattung. (…) Da eine Momentaufnahme der RAD-Kennzahlen wenig Aussagekraft für das Managementteam besitzt, werden die wöchentlich aktualisierten Informationen durch relative Zeitreihenwerte, wie zum Beispiel Umsatz- und Margenveränderungen, segmentspezifisch ergänzt. Die RAD dient einerseits als Frühwarnsystem zur Kontrolle einzelner Kennzahlen, wird aber darüber hinaus (…) auch als Steuerungsinstrument für eine Vielzahl von Marketingmaßnahmen herangezogen. (…) Der Einflussbereich der RAD beschränkt sich nicht ausschließlich auf das Marketing. So ergibt sich beispielsweise zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität im Personalbereich die Möglichkeit, Hinweise auf besondere Fähigkeiten von spezifischen Teams zu erkennen, indem die Matrizen von Teams verglichen werden. (…) Die RAD stellt somit kompakt und übersichtlich Hinweise für Marketing-, Verkaufs-, Controlling- sowie Personalaufgaben zur Verfügung und kann vor diesem Hintergrund ohne Zweifel als wichtigstes Cockpit bei Dell bezeichnet werden.“ (Quelle: Freyer R./ Kurzmann H., Marketing Review St. Gallen, 2/2008, S. 24–27)

Literaturtipps Horvarth & Partners (Hrsg.) (2007): Balanced Scorecard umsetzen, 4. Auflage, Stuttgart 2007. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997.

190

6 Marketing-Controlling

Reichmann, T. (2006): Controlling mit Kennzahlen; 7. Aufl., München 2006. Reineke, S./Tomczak T. (Hrsg.) (2006): Handbuch Marketingcontrolling, 2. Aufl., Wiesbaden 2006. Zerres, C./Zerres, M.P. (Hrsg) (2006): Handbuch Marketing-Controlling, 3. Aufl., Berlin et al. 2006.

Platvoet (2006, S.â•›182â•›f.) Grundlegend zum Mechanismus, wie Riten die Integration ermöglichen van Gennep (1909/2005, S.â•›21â•›f.), der dabei unterschiedliche Stadien der Ablösung und Eingliederung unterscheidet.

Kapitel 7

Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

7.1  Mehrstufiges Marketing 7.1.1  Funktionsweise des Mehrstufigen Marketing Die Nachfrage auf Business-to-Business-Märkten ist eine abgeleitete Nachfrage (vgl. Kap. 1). Da die vermarkteten Leistungen also immer mindestens eine weitere Marktstufe durchlaufen, bevor sie in die Endverwendung gelangen, kann es für einen Anbieter sinnvoll sein, seine Marketingaktivitäten auch auf andere Marktstufen als die direkt nachfolgende zu richten. Mehrstufiges Marketing bedeutet also, seine absatzpolitischen Maßnahmen auf eine oder mehrere den unmittelbaren Abnehmern nachfolgende Marktstufe(n) („Kunden des Kunden“) auszurichten, z.€B. − − − −

Weiterverarbeiter und Montagebetriebe, Groß- und Einzelhändler, private oder gewerbliche Verwender, weitere Beeinflusser, wie z.€B. Berater, Consulting Engineers, Architekten, Verbände, Politiker, staatliche Einkaufsorganisationen o.€ä.

Das Ziel ist es, einen Nachfrage-Sog („Pull-Effekt“) auszulösen, indem man Einfluss auf die Kaufentscheidungen von nicht unmittelbaren Nachfragern nimmt. Im Gegensatz zur Pull-Strategie geht es bei der sog. Push-Strategie somit darum, seine Leistungen durch unmittelbar auf die nächste Marktstufe ausgerichtete Maßnahmen in den Markt zu drücken (vgl. Abb.€7.1). In der Praxis werden auf Business-to-Business-Märkten oft beide Strategien in Kombination miteinander verfolgt, um mögliche Widerstände der Kunden auf den unmittelbar nachfolgenden Marktstufen zu vermeiden („Pull-Through-Strategie“). Aber auch einstufige, reine Push-Strategien sind im Business-to-Business-Bereich häufig anzutreffen. Abbildung 7.2 zeigt eine schematische Darstellung dieses komplexen Zusammenspiels auf. Die potenziellen Vorteile des Mehrstufigen Marketing liegen in − der Verringerung der Substitutionsgefahr bei homogenen Leistungen − der Sicherung von Unabhängigkeit in der Wertschöpfungskette, − der Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen über mehrere Marktstufen, M. Kleinaltenkamp und S. Saab, Technischer Vertrieb, DOI 10.1007/978-3-540-79533-9_7, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009

191

192

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Abb. 7.1↜渀 Push-Strategie und Pull-Strategie (Quelle: Kleinaltenkamp/Rudolph (2002, S. 291))

Push-Strategie

Pull-Strategie

Hersteller

Hersteller

Marketingaktivitäten

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Händler/ Weiterverarbeiter Marketingaktivitäten

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Nachfrage Verwender/ Endkunde

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9HUZHQGHU (QGNXQGH

Abb. 7.2↜渀 Komplexes Zusammenspiel innerhalb einer Pull-Through-Strategie

− der Überwindung von Marktwiderständen, − der Erhöhung der Effizienz des gesamten Marketing-Mix und − der Gewinnung von Marktinformationen. Die Herausforderung im Mehrstufigen Marketing besteht vor allem darin, alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass sie sich ergänzen und die angestrebten

7.1 Mehrstufiges Marketing

193

Ziele tatsächlich erreicht werden. Allerdings ist erfolgreiches Mehrstufiges Marketing an bestimmte Voraussetzungen geknüpft. Die praktischen Schritte bei der Prüfung und Umsetzung der Mehrstufigen Marketingstrategie werden im folgenden Abschnitt behandelt. Beispiel: „Cisco Systems- Service Consulting“ „Die Vision von Cisco Systems lautet: ‚We will change the way we live, work, play and learn‘. In diesem Sinne entwickelt sich Cisco zu einem Unternehmen von dem ca. 80% der Basistechnologie im Internet stammen. (…) Mit dem Service Consulting wurde eine Dienstleistung für Service Provider wie z.B. die Deutsche Telekom entwickelt. Cisco dient dabei als ‚Enabler für Services‘ und ermöglicht es so, dass die Dienstleistungen (im Sinne von Produkten wie Intranet- oder Extranet-Lösungen) vom Service Provider geliefert werden können. Dabei nutzt Cisco Systems auch die Kontakte zu den Unternehmenskunden, die wiederum Kunden der Service Provider sind. Der sogenannte Pull-Effekt ermöglicht es, die Markttrends und daraus abgeleitete Anforderungen der Kunden der Service Provider deutlich herauszustellen. (…) Dadurch wird Cisco bereits frühzeitig in den Entscheidungsprozess für neue Services und damit auch für Systeme i.S. von Netzwerklösungen bei Service Providern eingebunden. (…) Die Services, die diese Consulting Einheit erbringt, sind kostenlos. Dabei wird eine sogenannte Win-Win-Situation ausgenutzt. Das heißt Cisco definiert für einen Kunden eine neue Umsatzmöglichkeit und profitiert davon, dass diese Lösung mit Cisco-Produkten realisiert wird.“ (Quelle: Fraunhofer Institut (2001, S. 1–4))

7.1.2  Umsetzung des Mehrstufigen Marketing Die wesentlichen Analyse- und Planungsschritte im Mehrstufigen Marketing sind (vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 295): 1. Analyse der Marktstufen, 2. Prüfung der Voraussetzungen für Mehrstufiges Marketing, 3. Bestimmung der Schlüssel- und Zielstufe(n), 4. Festlegung der Strategie, 5. Planung des Marketing-Mix. Für einen Anbieter ist es wichtig, sich zunächst Klarheit darüber zu verschaffen, auf welchen Wegen seine Produkte in nachfolgende Marktstufen gelangen und was von dort aus weiter mit ihnen geschieht. Ausgangspunkt ist daher immer eine genaue Analyse der Marktstufen. Die exakte Kenntnis der Marktstufenstruktur ist eine absolut notwendige Voraussetzung für die Entwicklung einer mehrstufigen Marketingstrategie. Eine oberflächliche oder fehlerhafte Analyse kann kostspielige

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Konsequenzen zur Folge haben. Die Marktstufenstrukturen zeigen in den meisten Fällen, dass für ein Gut nicht nur ein einziger Wertschöpfungspfad existiert. Auf jeder Stufe können sich Verzweigungen ergeben, d.€h. dass ein Produkt über unterschiedliche Verarbeitungs- und/oder Distributionswege abgesetzt wird. Die wichtigsten Prototypen von Marktstufenstrukturen zeigt Abb. 7.3. Darüber hinaus sollten auch die Gegebenheiten auf den betreffenden Marktstufen analysiert werden, z.€B. hinsichtlich der Substitutions- und Komplementaritätsbeziehungen zwischen den Produkten und hinsichtlich der Wettbewerbsverhältnisse. Schließlich ist zu beachten, dass sich Marktstufenstrukturen im Zeitablauf

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Abb. 7.3↜渀 Idealtypische Marktstufenstrukturen (Quelle: Kleinaltenkamp/Rudolph (2002, S. 296))

7.1 Mehrstufiges Marketing

195

verändern können und einmal eingeschlagene Strategien entsprechend angepasst werden müssen. Im zweiten Schritt ist zu prüfen, ob überhaupt die Voraussetzungen für den Einsatz eines Mehrstufigen Marketing gegeben sind. Hierzu zählt vor allem, dass − es einen (kauf-)relevanten Kundenvorteil gibt: Die Nachfrager auf mindestens einer der nachfolgenden Marktstufen müssen durch den Einsatz der betreffenden Vorprodukte spürbare Wettbewerbsvorteile auf ihren Absatzmärkten erzielen können. Der Kundenvorteil des Vorprodukts ist dann kaufrelevant, wenn ein hohes Beschaffungsvolumen vorliegt und/oder die Produkteigenschaften für die Qualität der Gesamtleistung oder den weiteren Produktionsprozess von entscheidender Bedeutung sind. − der Kundenvorteil kommunizierbar ist: Es muss den Nachfragern auf der jeweiligen Marktstufe vermittelbar sein, dass ein Kundenvorteil vorliegt und dieser auch auf das Vorprodukt zurückzuführen ist. − die eigene Leistung auf den nachfolgenden Marktstufen identifizierbar ist: Die Identifizierbarkeit wird vor allem durch eine Markierung der Leistung erreicht und sichergestellt (sog. „Ingredient Branding“). Schwierigkeiten resultieren hier oftmals daraus, dass die Vorprodukte bei ihrer Weiterverarbeitung untergehen (z.€B. Kunststoffgranulate, Klebstoffe, Farbpigmente, Mikroprozessoren, Getriebe, Kupplungsscheiben u.€ä.) oder eine Markierung von mächtigen Herstellern unterbunden wird (z.€B. Automobilindustrie). Käufer und Verwender der Folgeprodukte können die Vorprodukte dann nicht mehr identifizieren. − man ein Mindestmaß an Markt- und Marketing-Know-how besitzt: Vor allem Kenntnisse hinsichtlich der weiteren Produktions- und Distributionsabläufe sowie des Nachfrager- und Konkurrenzverhaltens auf den betreffenden Marktstufen gehören hierzu. Damit muss auch die Marktforschung auf das Mehrstufige Marketing abgestimmt werden. − man eine gewisse Sicherheit hat, dass der Pull-Effekt nicht durch Gegenmaßnahmen einer nachgelagerten Marktstufe verhindert wird bzw. werden kann: Die Überwindung von Marktwiderständen stellt häufig das Kernproblem einer mehrstufigen Marketingstrategie dar. Die Widerstände können sich sowohl gegen die Verwendung des betreffenden Produktes richten als auch gegen die Anwendung einer mehrstufigen Marketingstrategie an sich. Dies ist besonders problematisch, wenn nachgelagerte Marktstufen so mächtig sind, dass sie ihre eigenen Interessen durchsetzen können. Wenn daher abzusehen ist, dass Marktwiderstände trotz aller Bemühungen nicht überwunden werden können, sollte vom Mehrstufigen Marketing Abstand genommen werden. Alle genannten Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um Mehrstufiges Marketing erfolgreich umsetzen zu können. Falls nicht, ist es zweckmäßiger, sich auf einstufige Marketing-Maßnahmen zu konzentrieren. Sind die Voraussetzungen aber erfüllt, so kann zum dritten Schritt, der Bestimmung der Schlüssel- und Zielstufe(n), übergegangen werden. Eine Schlüsselstufe ist eine Marktstufe, die von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg des Mehrstufigen Marketing ist, z.€B. weil die betreffenden

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Unternehmen bestimmen können, welches Vorprodukt verwendet wird. Zielstufen sind Marktstufen, die im Mehrstufigen Marketing direkt mit Marketingmaßnahmen angesprochen werden. Schlüsselstufen sind aufgrund ihrer Bedeutung in der Regel auch immer Zielstufen. Andere Zielstufen werden vor allem angesprochen, um bei der betreffenden Schlüsselstufe das gewünschte Kaufverhalten auszulösen bzw. zu verstärken. Dies können z.€B. der Schlüsselstufe vor- und/oder nachgelagerte Marktstufen sowie andere Marktteilnehmer derselben Marktstufe sein. Da häufig eine Vielzahl von Beteiligten angesprochen und deren Verhalten koordiniert werden muss, werden die organisatorischen, personellen und finanziellen Belastungen, die daraus resultieren, in der Praxis häufig unterschätzt. Die Konzepte scheitern oft daran, dass sie nicht konsequent durchdacht sind und ihre Umsetzung dann fehlschlägt. Sind also die Schlüssel- und Zielstufen bestimmt, ist eine genaue Ausgestaltung und Festlegung der Strategie erforderlich. Bei der Ausgestaltung der Mehrstufigen Marketingstrategie muss beantwortet werden, ob die betreffenden Maßnahmen allein oder in Kooperation mit anderen Unternehmen (vertikale und/oder horizontale Kooperationen) durchgeführt werden sollen. Der wesentliche Grund für Kooperationen ist, dass die Voraussetzungen für Mehrstufiges Marketing, speziell hinsichtlich des notwendigen Markt- und Marketing-Know-hows aber auch hinsichtlich des erforderlichen Aufwands, von mehreren Unternehmen erheblich leichter zu erfüllen sind als von einem allein. Die Zusammenarbeit von Unternehmen derselben Marktstufe kommt z.€B. vor allem im Wettbewerb zwischen verschiedenen Branchen vor. Ziel ist es, die Substitutionskonkurrenz gegenüber anderen Materialien oder Technologien abzuwehren oder selbst zu intensivieren. Der Schwerpunkt dieser sog. Branchenmarktstrategie liegt vor allem im Bereich der Kommunikationsmaßnahmen. Häufig findet man auch die Gründung eines Instituts, eines eingetragenen Vereins, eines Wirtschaftsverbandes o.€ä. vor (z.€B. Arbeitsgemeinschaft verstärkte Kunststoffe, Beratungs- und Informationsdienst der Aluminiumindustrie, Beratungsstelle für Stahlverwendung oder Internationales Wollsekretariat). Wenn der gewünschte Sog-Effekt von einem einzelnen Unternehmen nicht auf sich gelenkt werden kann und die Wirkung der Maßnahmen verpuffen würde oder sogar Konkurrenten zugute käme, bietet es sich an, von vornherein mit Anbietern derselben Marktstufe zusammenzuarbeiten und eine gemeinsame Branchenmarktstrategie zu entwickeln. In Bezug auf den Marketing-Mix im Mehrstufigen Marketing ist die Gestaltung der Distribution und des Leistungsentgelts nur von untergeordneter Bedeutung. Der Vertriebsweg bildet sowieso die Grundlage des Mehrstufigen Marketing und mehrstufige Preispolitik ist praktisch und gesetzlich nicht durchsetzbar (Verbot der Preisbindung der zweiten Hand). Aus diesen Gründen liegen die Schwerpunkte des Instrumentaleinsatzes in der marktstufenübergreifenden Leistungs-, Kommunikations- aber auch Vertragsgestaltung. In Bezug auf die Gestaltung des Leistungsprogramms sind vor allem eine konsequente, auf einen mehrstufigen Markt ausgerichtete Produktgestaltung (z.€B. mittels Kooperationen im Bereich Forschung & Entwicklung) und das Angebot von Zusatz-

7.2 Auftrags- und Projektmanagement

197

leistungen (z.€B. Anwendungsberatung für Nachfrager nachfolgender Nachstufen) wichtig. Ebenfalls unverzichtbar ist eine mehrstufige Markierungspolitik, um die Identifizierung eines Einsatzstoffes auf nachgelagerten Marktstufen zu sichern. Bei der mehrstufigen Kommunikationspolitik ist die Werbung ein zentrales Element, um auf die zwischengelagerten Marktstufen Druck auszuüben und die eigenen Absatzbemühungen zu unterstützen. Hierbei ist entscheidend, Werbebotschaften und -inhalte zu finden, die für die verschiedenen Zielgruppen gleichzeitig von Bedeutung sind. Der persönliche Verkauf hat vor allem bei der Einführung neuer Produkte eine Türöffner-Funktion, wenn konkrete Auftragszusagen vom Kunden des Kunden erlangt worden sind. Im Rahmen der Verkaufsförderung sind als wichtigste Instrumente Messen und Ausstellungen, Verkäuferschulungen und Werbeunterstützungen zu nennen.

Literaturtipps Kleinaltenkamp, M. (2001): Ingredient Branding. In: Köhler, R./Majer, W./Wiezorek, H. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Marke, München 2001, S. 262–270. Kleinaltenkamp, M./Rudolph, M. (2002): Mehrstufiges Marketing. In: Kleinaltenkamp, M./ Plinke, W. (Hrsg.): Strategisches Business-to-Business Marketing, 2. Aufl., Berlin et al. 2002, S. 283–319. Pförtsch, W./Müller, I. (2006): Die Marke in der Marke, Berlin et al. 2006.

7.2  Auftrags- und Projektmanagement 7.2.1  Auftragsmanagement Transaktionen kann man natürlich nicht perfekt planen und durchführen, aber es ist auch nicht sinnvoll, ihren Verlauf dem Zufall zu überlassen. Transaktionen müssen auf jeden Fall aktiv vorbereitet und gesteuert werden – mit anderen Worten, man benötigt ein funktionierendes Auftragsmanagement. Zwar können im Folgenden nicht alle Aspekte des Auftragsmanagements betrachtet werden, aber es ist auf jeden Fall sinnvoll, zumindest zwei Aspekte vertieft zu behandeln: die Anfragenbewertung und die Auftragsverlustanalyse (vgl. zu weiteren Themen des Auftrags- und Projektmanagements, z.€B. Auftragsfinanzierung, Financial Engineering oder Projektkooperationen z.€B. Kleinaltenkamp/Plinke 1998). 7.2.1.1  Anfragenbewertung Bei der Anfragenbewertung geht es um die Frage, wie man als Anbieter auf die Anfrage eines potenziellen Kunden reagieren soll. Grundsätzlich kann man dies auf zwei Arten tun (vgl. hierzu und im Folgenden Heger 1998):

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

1. Man bearbeitet die Anfrage, erstellt ein Angebot und tritt damit in die Akquisitionsphase ein. Ziel ist es, den potenziellen Kunden zum Vertragsabschluss zu bewegen. 2. Man lehnt eine Angebotsabgabe ab und bricht damit von sich aus den Prozess ab. Kann sich ein Business-to-Business-Anbieter überhaupt leisten, eine Angebotsabgabe abzulehnen? Er sollte es! Denn während die durchschnittlichen Kosten der Angebotserstellung stetig steigen, sinken gleichzeitig die Auftragsraten. Oftmals müssen bis zu zehn Angebote abgegeben werden, um nur einen Auftrag zu gewinnen. Das führt zu einer zusätzlichen Belastung der erhaltenen Aufträge mit Gemeinkosten. Die verlorenen Angebotskosten stellen einen erheblichen Anteil der Vertriebskosten eines Business-to-Business-Anbieters dar, auch wenn sie natürlich branchen-, unternehmens- und projektbezogen variieren. Die endgültige Entscheidung des Anbieters sollte also auf einer genauen Bewertung der Anfrage basieren. Wie der Ablauf der Anfragenbewertung gestaltet werden kann, zeigt Abb. 7.4. Wie Abb. 7.4 zeigt, durchläuft die Anfragenbewertung mehrere Stufen. Grundsätzlich ist ein Abbruch der Anfragenbearbeitung auf jeder Stufe möglich: − Stufe 1 ist die strategische Anfragenbewertung. Hier wird geprüft, ob die Anfrage im strategischen Zielbereich des Anbieters liegt (Gehört der Anfrager zur Zielgruppe bzw. stammt die Anfrage aus einem gegenwärtig bearbeiteten Markt-

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Abb. 7.4↜渀 Der Ablauf der Anfragenbewertung (Quelle: In Anlehnung an Heger (1998, S. 110))

7.2 Auftrags- und Projektmanagement

199

segment? Kommt die Anfrage aus einem Geschäftsfeld, an dem man in Zukunft interessiert ist? Werden Leistungen angefragt, die man anbieten kann und will? Kann das Kundenproblem mit den verwendeten Technologien gelöst werden?). Kann man nicht alle Fragen bejahen, müssen die Chancen und Gefahren einer Geschäftsfelderweiterung analysiert werden (Sollen tatsächlich neue Kundengruppen angesprochen werden, neuartige Kundenprobleme gelöst werden, etc.?). − Stufe 2 und 3 gehören zur operativen Anfragenbewertung. Zur Minimierung des Aufwands bei der Anfragenbearbeitung wird in Stufe 2 geprüft, ob bestimmte Rahmenbedingungen vorliegen, die zu einem sofortigen Abbruch führen (Kann man überhaupt die Angebotsabgabefrist und die geforderte Lieferfrist einhalten? Liegen nicht tragbare Risiken vor?). Auf Stufe 3 werden Auftragswahrscheinlichkeit, Auftragserlös und Akquisitionskosten untersucht. Stellt man fest, dass das eigene Anspruchsniveau nicht erfüllt wird bzw. die Anfrage nicht im operativen Zielbereich liegt, sollte geprüft werden, ob man die Anfrage in den sog. Akzeptanzbereich verschieben kann, indem man die Akquisitionsintensität verändert. Allerdings muss man hier beachten, dass die Beantwortung einer Anfrage mit einem weniger aufwendigen Angebot und geringeren Angebotskosten in vielen Fällen auch die Auftragswahrscheinlichkeit vermindert. Umgekehrt sollten verstärkte Akquisitionsbemühungen nur bei entsprechend erhöhten Erfolgsaussichten ergriffen werden. Offensichtlich ist es für einen Anbieter sinnvoll, seine begrenzten Ressourcen auf Anfragen zu konzentrieren, die Erfolg versprechend sind. Die Aufträge sollten zur Erreichung der strategischen und operativen Unternehmensziele beitragen. Um eine Prognose der Auftragswahrscheinlichkeit treffen zu können, müssen die Realisierungswahrscheinlichkeit des Projekts und die Wahrscheinlichkeit des Auftragserhalts, die sog. Zuschlagswahrscheinlichkeit, betrachtet werden. Um zu einem konkreten Wert zu gelangen, ordnet man jeweils numerische Werte zu, die dem subjektiven Gewissheitsgrad entsprechen. Die Auftragswahrscheinlichkeit ergibt sich dann durch die Multiplikation beider Werte:

A = R ∗ Z,

mit: A = Auftragswahrscheinlichkeit, R = Realisierungswahrscheinlichkeit, Z = Zuschlagswahrscheinlichkeit Beispielrechnung: A = 0,8 * 0,5 = 0,4 Um zu den beiden subjektiven Wahrscheinlichkeitsschätzungen für die Faktoren R und Z zu gelangen, lassen sich entscheidungsunterstützende Indikatoren verwenden. Zur subjektiven Schätzung der Realisierungswahrscheinlichkeit R sollte man z.€B. folgende Fragen beantworten:

− Wie sieht das mittel- bis langfristige Marktvolumen für die angefragte Leistung aus? − Wie gesichert ist die Beschaffung der Inputfaktoren? − Wie ist die Finanzierbarkeit des Projekts einzuschätzen? − Wie ernsthaft ist die Anfrage des Kunden aufgrund der bisherigen Erfahrungen?

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Zur Abschätzung der Zuschlagswahrscheinlichkeit Z kann man als erste Orientierungsgröße als Wahrscheinlichkeit annehmen, dass jeder Anbieter bzw. Wettbewerber die gleiche Chance zum Auftragserhalt hat. Man teilt also 100% durch die Anzahl der relevanten Wettbewerber und gelangt so zum Z-Wert. Als zweiten Wert kann man abschätzen, wie wahrscheinlich es ist, gegenüber dem stärksten Konkurrenten den Zuschlag zu erhalten. Hierfür lässt sich z.€B. eine direkt vergleichende Stärken-/Schwächen-Analyse durchführen, die alle vermuteten Kaufentscheidungskriterien des Kunden enthält. Auf diese Weise erhält man zwei Wahrscheinlichkeitsschätzungen, mit denen man zwei Werte für die Auftragswahrscheinlichkeit berechnen kann. Der Vorteil ist, dass man so für die Anfrage eine Bandbreite für die Wahrscheinlichkeit des Auftragserhalts angeben kann. Im Anschluss sollten auch der erwartete Auftragserlös AE und die erwarteten Angebotskosten AK geschätzt werden, um abschließend zu entscheiden, ob die Anfragenbearbeitung dem eigenen Anspruchsniveau genügt. Aus den drei Größen kann man die sog. Angebotskosten-Erfolgs-Kennziffer (AEK) bilden (vgl. ähnlich Backhaus 2003, S. 506f.): A ∗ AE AEK = AK Liegt der Wert der AEK (deutlich) unter einem subjektiven Grenz- bzw. Erfahrungswert, sollte keine Angebotserstellung erfolgen. Die hier beschriebene Vorgehensweise hilft, den subjektiven Bewertungsspielraum bei der Anfragenbewertung einzuschränken, auch wenn weiterhin subjektive Bewertungen für die Anwendung vorgenommen werden müssen. Abschließend sei noch mal ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Größen berücksichtigt werden müssen: Der Auftragserlös hängt vom Angebotspreis ab, welcher wiederum die Erfolgswahrscheinlichkeit für den Auftragseingang beeinflusst. Auch die Angebotskosten beeinflussen den Preis und damit wieder die Erfolgswahrscheinlichkeit. Auch von der Einzelanfrage übergreifende Aspekte (z.€B. Folgeaufträge, Know-how-Zuwachs) sind für die endgültige Entscheidung von Bedeutung.

7.2.1.2  Auftragsverlustanalyse Spätestens wenn die Quote des tatsächlichen Auftragserhalts im Verhältnis zur Gesamtzahl der potenziellen Aufträge klein ist, z.€B. kleiner als 10%, dann sollte man sich ernsthafte Gedanken über eine systematische Auftragsverlustanalyse machen. Die Auftragsverlustanalyse ist ein unvermeidlicher Bestandteil der Akquisitionsplanung und -erfolgskontrolle. Systematisch bedeutet in diesem Zusammenhang: − Man betreibt eine ernsthafte Fehleranalyse, die zukünftigen Akquisitionsbemühungen nutzen kann bzw. soll.

7.2 Auftrags- und Projektmanagement

201

− Man berücksichtigt Kunden, den Wettbewerb sowie die eigenen Stärken und Schwächen. − Man handelt planmäßig, d.€h. nicht erst im Falle eines überraschenden Auftragsverlustes. Das bedeutet, dass man sich z.€B. bereits in der Angebotsphase Klarheit über den Auftragswert und über die Art und den Umfang einer möglichen Auftragsverlustanalyse verschaffen sollte. Natürlich muss nicht jeder Auftragsverlust unbedingt auf Fehler des Anbieters zurückzuführen sein. Es gibt auch andere mögliche Gründe für einen Auftragsverlust (vgl. Tabelle 7.1). Wenn ein Auftrag aber an einen Wettbewerber geht, sollte man auf jeden Fall eine Auftragsverlustanalyse durchführen. Mit der Auftragsverlustanalyse verfolgt man Ziele auf verschiedenen Ebenen: − Auf der operativen Ebene kann man Konsequenzen für zukünftige Geschäfte mit dem gleichen Kunden in der Zukunft ziehen. − Auf der strategischen Ebene kann man mit einer Analyse mehrerer Auftragsverluste eine umfassende Stärken- und Schwächenbeurteilung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern im gleichen Markt vornehmen. Die Auftragsverlustanalyse dient auch dazu, die Verantwortlichen vom Preis als „Alibiargument“ für den Auftragsverlust wegzubewegen. Das Preisargument dürfte nur in seltenen Fällen den alleinigen Ausschlag für eine Angebotsablehnung durch den Kunden liefern. Meistens ist es eher so, dass die Leistung nicht den Anforderungen des Kunden entspricht oder Bestandteile enthält, die der Kunde gar nicht benötigt (und daher auch nicht bezahlen möchte). Ein weiterer Grund ist, dass die Kommunikationsmaßnahmen nicht wirksam waren: der Kunde ist nach wie vor unsicher, ob der Anbieter überhaupt kompetent und vertrauenswürdig ist. Auch die Dauer zwischen der Kundenanfrage und der Angebotsabgabe kann ein „Auftragskiller“ sein – Wenn es dem Anbieter nicht gelingt, ein angemessenes Angebot in angemessener Zeit abzugeben, signalisiert das entweder Inkompetenz oder Gleichgültigkeit. Beides führt dazu, dass sich der Kunde eher abwendet und zum Wettbewerber geht. Um die Beurteilung von Auftragsverlusten auch effizient durchzuführen, sollte die Analyse möglichst standardisiert sein (z.€B. IT-gestützt). Dadurch wird auch der ZeitTabelle 7.1↜渀 Mögliche Gründe für einen Auftragsverlust Ereignis Auswirkung • Der Bedarf des Kunden ist weggefallen. Ausdruck von Änderungen und Schwierigkei(„Projekt gestorben“) ten im Einflussbereich des Kunden. • Der Kunde hat den Bedarf zurückgestellt.  keine Anhaltspunkte für die Überprüfung • Das Kundenunternehmen ist aufgekauft der eigenen Leistung. worden oder in Konkurs gegangen. („Kunde gestorben“) • Der Kunde wird an der Verfolgung des Projektes gehindert. („höhere Gewalt“) • Ein Konkurrent hat den Auftrag erhalten. Unternehmen hat im Wettbewerb verloren! €  systematische Fehlersuche sinnvoll und hilfreich (Quelle: Jacob (1998, S. 55))

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

aufwand für eine einzelne Analyse möglichst gering gehalten. Eine aufwendigere, individuelle Auftragsverlustanalyse sollte aber bei allen verlorenen Aufträgen mit (sehr) hohem Auftragswert zur Anwendung kommen. Der Prozess wird erleichtert, wenn der Akquisitionsverlauf vorher entsprechend dokumentiert wurde.

7.2.2  Projektmanagement Projekte sind mehr oder weniger einmalige, zeitlich begrenzte Vorhaben. Mit einem Projekt verfolgt man (Projekt-)Ziele, die man zu Beginn aufstellt und ggf. im weiteren Zeitverlauf konkretisiert und/oder verändert. Sobald die Ziele erreicht sind, ist auch das Projekt beendet. Projekte können unterschiedlich komplex sein und für die Projektrealisierung stehen in der Regel nur begrenzte Mittel zur Verfügung. Grundsätzlich lassen sich interne und externe Projekte unterscheiden: − Bei internen Projekten kommt es zu Veränderungen im Unternehmen, die letztlich immer dazu dienen, eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit herbeizuführen. Hierbei kann es sich um Investitionsprojekte, F&E-Projekte oder Veränderungen der Organisation (z.€B. Restrukturierungsprojekte) handeln. − Bei externen Projekten geht es meistens um die Leistungserstellung für und mit dem Kunden. Der Auftrag des Kunden wird vom Anbieter allein oder unter Mitwirkung von Partnerunternehmen (sog. Projektkooperationen) abgewickelt. Projektmanagement umfasst alle Aktivitäten, die zur erfolgreichen Durchführung von Projekten erforderlich sind. Es handelt sich um einen Führungsprozess, der die Projektplanung, Projektdurchführung und Projektcontrolling als die Kernaufgabenbestandteile beinhaltet. Neben der Führung sind auch der Einsatz und das Beherrschen von Projektmanagement-Methoden und -Instrumenten wichtige Bestandteile des modernen Projektmanagements. Beide Aspekte werden im Folgenden näher behandelt. 7.2.2.1  Aufgaben im Projektmanagement Die wesentlichen Aufgaben des Projektmanagements bestehen in der Projektplanung, Projekt(durch)führung sowie Projektüberwachung und -steuerung (bzw. Projektcontrolling). In Phase der Projektplanung erfolgt die Formulierung der Projektaufgabe(n) und die Definition der Projektziele. Hierbei sind auch schon zeitliche, inhaltliche und finanzielle Beschränkungen zu berücksichtigen. Weiterhin ist es notwendig, die Schnittstellen mit anderen, bereits laufenden Projekten oder unternehmensinternen Prozessen, aber auch mit der Umwelt, also z.€B. technologische, ökonomische, juristische, sozialpsychologische, politische und/oder administrative Einflüsse, als Randbedingungen aufzuzeigen. Wichtig ist, dass die möglichen Folgen von Änderungen in der Umwelt früh erkannt und in die Projektsteuerung integriert wer-

7.2 Auftrags- und Projektmanagement Abb. 7.5↜渀 Beispiel für den Aufbau eines Projektstrukturplans (Quelle: Winkelhofer (2005, S. 151))

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den. Das bedeutet, dass Risiken, die sich aus unvorhergesehenen Änderungen der Rahmenbedingungen ergeben, identifiziert und deren Einfluss auf die Projektziele untersucht werden müssen. Um die Struktur des Projektes für alle Beteiligten transparent zu machen, werden alle zu erledigenden Aufgaben in einem Projektstrukturplan gegliedert. Die Gliederungskriterien können z.€B. ablauf- bzw. prozessorientiert nach Phasen und/oder auch nach Objekten gebildet werden. Ziel ist es, einen Eindruck über den Umfang der Projektaufgaben, der dazugehörigen Teilaufgaben und Arbeitspakete zu bekommen. Der Detaillierungsgrad des Projektstrukturplanes ergibt sich aus sachlichen Überlegungen und kann bei Bedarf auch im Nachhinein noch angepasst werden. In der Arbeitspaketbeschreibung sind eine Auflistung aller Aktivitäten und deren notwendige Vorbedingungen in Form von Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen enthalten. Die Beschreibungen sollten außerdem die geschätzte Durchführungsdauer, ggf. extern vorgegebene Termine, erforderliche Arbeitsmittel und den Aufgabenverantwortlichen ausweisen (vgl. Abb. 7.6). Auf diese Weise schafft man bereits die Grundlage für die Erstellung des Terminplanes. Um die im Projektstrukturplan (möglichst vollständig) erfassten Arbeitspakete bezüglich der erforderlichen Ressourcen zu kalkulieren und einen Erledigungszeitraum zuzuordnen, werden folgende drei Schritten durchlaufen: 1. Ermittlung aller Abhängigkeiten (z.€B. zwischen den einzelnen Aufgaben, zu internen und externen Prozessen) 2. Darstellung aller Arbeitspakete im sog. Netzplan (alternativ: vernetzter oder einfacher Balkenplan, je nach Informationsbedarf) 3. Optimierung des Terminplanes (z.€B. nach den Kriterien zeitlicher Zielkorridor, wirtschaftlich sinnvollste Projektdauer und Ressourcenverfügbarkeit). Im Rahmen der Projektführung schafft meist ein Lenkungs- und Entscheidungsgremium die Voraussetzungen für die Umsetzung der Projektplanung. Das bedeutet, das Gremium sorgt für den Start und das „am Leben erhalten“ der Projektdurchführung. Hierbei müssen die Projektinteressen in der Organisation und manchmal auch gegen die Interessen in der Organisation durchgesetzt werden. Innerhalb der Projektorganisation hat die Projektleitung die Aufgabe, die Akzeptanz für die gesetzten Ziele zu schaffen. In Konfliktfällen muss moderierend und konfliktlösend eingegriffen werden.

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Abb. 7.6↜渀 Beispiel für eine Arbeitspaketbeschreibung (Quelle: Kuster et al. (2006, S. 113))

Bei der Abwicklung von Projekten kommt es erfahrungsgemäß zu einer Anzahl von Fehlentwicklungen, angefangen beim einfachen Terminverzug bis hin zum kompletten Projektabbruch. Aus diesen Gründen führt man bei der Projektüberwachung und -steuerung einen wiederkehrenden Soll/Ist-Vergleich (Projektmonitoring) durch. Hiermit soll der Projektstatus und -fortschritt erkannt sowie ggf. erforder-

7.2 Auftrags- und Projektmanagement

Tätigkeiten

Abb. 7.7↜渀 Balkenplan (Quelle: Kuster et al. (2006, S. 118))

205

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liche Korrekturmaßnahmen bei Planabweichungen eingeleitet werden können. Eine gute Projektüberwachung beinhaltet aber nicht nur eine permanente Abweichungsanalyse der Projektdaten (Kosten, Termine, Aktivitäten), sondern sollte auch in der Lage sein, zu jeder Zeit eine sichere Aussage über die Wahrscheinlichkeit und den Zielerreichungsgrad des Projekts (Budget, Endtermin) zu machen. Außerdem ist es oft ratsam, ein Risikomanagement in den Projektplan und die Projektabwicklung zu integrieren. Identifizierte Risiken sollten entsprechend ihrer Wahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungen auf den Projektablauf bewertet und dann mit entsprechenden Maßnahmen hinterlegt werden (z.€B. Freigabe zusätzlicher Mittel, Anpassung des Berichtswesens). Um den Projektfortschritt zu beschleunigen, sollte man bereits im Vorfeld für eine geregelte Projektdokumentation sorgen. Im Rahmen der Projektbearbeitung können die auszuführenden Arbeiten und zu erstellenden Dokumente phasenweise im Voraus strukturiert aufgelistet werden. Sämtliche Richtlinien, Vorschriften und Informationen zum Projekt und den Rahmenbedingungen sollte man an zentraler Stelle zusammenstellen. Auch spezielle Arbeitsanweisungen oder die Qualitätsvorschriften gehören zu den projektrelevanten Dokumenten. Alle Informationen und Regeln, deren Kenntnis bzw. Einhaltung für die Projektabwicklung notwendig sind, fasst man im Projekthandbuch zusammen. Das Projekthandbuch ist ein für alle Beteiligten sinnvolles Hilfsmittel und wertvolles Nachschlagewerk und sollte folgende Inhalte umfassen: − − − − − − − − −

Definition der Projektziele Beschreibung des Projektgegenstands Struktur und Ablauf des Projekts Projektorganisation (Organigramm, Aufgabenverteilung, Stellen-beschreibungen) Vertragswesen Kosten-/Terminplanung Qualitätsmanagement Berichtswesen Anhang (Informationen zu Ansprechpartnern, Telefonnummern, Pläne, Softwareangaben, etc.).

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Für die Bewältigung der Projektaufgaben erweitert man die bestehende Organisation des Unternehmens für die Dauer des Projektes um eine Projektorganisation. Jedes Projekt hat eine bestimmte, temporäre Organisation, die als sog. Sekundärorganisation neben der Primärorganisation des Unternehmens steht. Auf diese Weise nimmt man eine eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeiten für das Projekt vor (s.€a. Abschn. 5.1.4 zur Projektorganisation). Die Verantwortungsstruktur innerhalb des Projektteams sollte im Einklang mit den erteilten Kompetenzen stehen. Genauso wichtig ist die richtige Auswahl von Know-how-Trägern für die Projektorganisation, da diese Personen eine Schlüsselfunktion für den Informationsaustausch ausüben und damit den Projektfortschritt erheblich beeinflussen. Als Erfolgsfaktor gilt außerdem eine straffe, begrenzte personelle Besetzung des Projekts mit entsprechend gut qualifizierten Mitarbeitern (möglichst losgelöst von der hierarchischen Ordnung). Der Erfolg des Projektes hängt also stark von der Auswahl der Mitarbeiter ab. Eine zielorientierte Zusammenarbeit der Beteiligten erreicht man aber nicht allein durch eine hohe Fachkompetenz von Projektleiter und Teammitgliedern. Zwar ist es wichtig, dass die Personen eine entsprechende fachliche Ausbildung haben, die Branche kennen, die notwendigen Techniken beherrschen und schon in vergleichbaren Aufgabenstellungen gearbeitet haben. Es ist aber in gleichem Maße notwendig, dass die soziale und die kommunikative Kompetenz ausgeprägt sind. Ein Team zu managen bedeutet, Mitarbeiter unterschiedlicher Qualifikationen aus verschiedenen Fachdisziplinen auf die Erreichung eines gemeinsamen Zieles einzuschwören, sie als Leistungsgemeinschaft zu führen, zu informieren und zu motivieren. Fehlende Sozialkompetenz führt in den meisten Fällen trotz hoher Fachkompetenz zu Störungen und Konflikten. Eine noch so gute Projektorganisation kann nicht dauerhaft Mängel in der persönlichen Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber oder im Team kaschieren. Um Defizite in diesem Bereich in den Griff zu bekommen, führen Unternehmen Qualifizierungsmaßnahmen wie z.€B. Moderations- und Kommunikationstechniken durch. Schulungen in diesem Bereich helfen, das Eigenschaftsprofil des Projektleiters und der Teammitglieder zu ergänzen. Das bedeutet nicht, dass jeder ein guter Projektmanager bzw. Teamarbeiter werden kann. Jahrelange Einzelkämpfer werden nur mühsam zu Teamarbeitern. Die Bildung des Projektteams kann als Prozess mit den folgenden Phasen beschrieben werden: − Identifikation: Die Teammitglieder lernen sich und ihre Stärken und Schwächen kennen. Sie entwickeln ihre Art der Kommunikation und tauschen Wünsche und Meinungen aus. Die Coaching-Aufgabe des Projektleiters liegt in dieser Phase darin, zu erkennen, ob die Prozesse funktionieren oder ob einige der vorgesehenen Teammitglieder den gemeinsam zu erarbeitenden Erfolg aufgrund ihrer Persönlichkeit gefährden. − Zielvereinbarung: Um die persönliche Leistung jedes Teammitgliedes optimal zu nutzen, ist es wichtig, die individuellen Erwartungen mit dem Projektziel in Übereinstimmung zu bringen. Eine enge Termingestaltung verlangt z.€B. gelegentliche Mehrarbeit. Welche Vorstellung von Qualität kann mit

7.2 Auftrags- und Projektmanagement

207

dem Projektmitarbeiter vereinbart werden? Welche Anreize sind hierfür z.€B. vorgesehen? − Führung: Die Spielregeln bilden sich durch die Interaktion der Beteiligten aus. Der Projektleiter macht z.€B. deutlich, wie er seine Führungsrolle versteht. Er ist für den erforderlichen Teamgeist in seiner Gruppe verantwortlich. Dabei kann er verschiedene Rollen einnehmen (z.€B. der Fachmann, der Coach, der Unternehmer, der Moderator, der Planer, der Controller, der Diplomat, der General). Trotzdem ist hierbei immer auch ein Feedback notwendig, um die Entscheidungen – zumindest überwiegend – im Konsens zu treffen. − Stabilisierung: In dieser Phase ist ein leistungsfähiges Team entstanden, die Macht- und Sympathiebeziehungen sind geklärt. Vor allem fördern Offenheit und Wahrheit zwischen den Beteiligten das gegenseitige Vertrauen und führen zur wechselseitigen Akzeptanz und Wertschätzung.

7.2.2.2  Projektmanagement-Methoden und -Instrumente Zu den wichtigsten Projektmanagement-Methoden und -Instrumente gehören die Terminplanung und -kontrolle, die Abweichungsanalyse, die Meilensteintrendanalyse, das Kostenmanagement und nicht zuletzt der unterstützende Einsatz von Projektmanagement-Software (vgl. zu weiteren Projektmanagement-Methoden z.€B. Winkelhofer 2005). Die Terminplanung basiert auf der im Vorfeld durchgeführten Projektstrukturierung. Bei der Terminplanung geht es darum, die Vorgänge der einzelnen Arbeitspakete zu terminieren. Anhaltspunkte hierfür liefern die bereits in der Projektstrukturierung festgelegten Vorgänger-/ Nachfolgerbeziehungen, aus denen man eine detaillierte Ablaufstruktur erarbeiten bzw. ableiten kann. Danach können die einzelnen Arbeitspakete untereinander in eine zeitliche Abhängigkeit bzw. Reihenfolge gebracht werden. Darauf folgen die Teilprojekte für die Erstellung des Ablaufplans auf Gesamtprojektebene. Oftmals hängt der Verlauf eines Projektes stark von den zwischendurch erzielten (Teil-)Ergebnissen ab. Deshalb sind manche Abläufe nicht von Beginn an vorhersehbar, woraus sich wiederum Unsicherheiten in der Terminplanung (insbesondere bezogen auf das Projektende), dem Umfang der Arbeiten und der hierfür benötigten Ressourcen ergeben. Haben Projekte eine sehr lange Laufzeit, kann man die endgültige Detaillierung der später zu erledigenden Arbeitspakete auch erst später vornehmen (sog. fortschreitende Detaillierung). Neben der hier beschriebenen Vorgehensweise, der sog. Vorwärtsrechnung – man bestimmt die voraussichtliche Dauer des Projektendtermins im Vorfeld als Summe der einzelnen Zeitpläne – kann man auch eine sog. Rückwärtsrechnung vornehmen. Hierbei wird als erstes die zur Verfügung stehende Zeit für die Projektabwicklung vorgegeben. Allen Teilprojekten und Arbeitspaketen werden dann entsprechende Zeitdauern zugeordnet. Man überprüft dann, ob die Bearbeitung der einzelnen Vorgänge innerhalb der vorgegebenen Zeit möglich ist.

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Bei der Abweichungsanalyse vergleicht man die tatsächlich erbrachten Arbeitsergebnisse mit dem für diesen Zeitpunkt geplanten Zielergebnis. Die zeitliche Abweichung kann oberhalb, d.€h. man hat schneller gearbeitet, oder unterhalb des geplanten Ergebnisses sein (Zeitverzug). Durch eine Hochrechnung kann man die notwendige Zeit für die Fertigstellung des Arbeitsergebnisses ermitteln. Da man die Aktivitäten mit den anderen Projektaktivitäten im Netzplan verknüpft hat, lässt sich die Auswirkung auf den Gesamtendtermin berechnen. Liegt die Aktivität auf dem sog. kritischen Pfad des Netzplans, kann man mit entsprechenden Maßnahmen reagieren, z.€B. Kapazitätserhöhung, zusätzliche Schichten etc. Die Meilensteintrendanalyse verwendet man zur grafischen Veranschaulichung und Überwachung der Entwicklung wichtiger Zwischentermine (Meilensteine). Abweichungen der Meilensteine vom Soll können als positiver oder negativer Trend abgelesen bzw. interpretiert werden. Auf diese Weise lassen sich schon in einem frühen Projektstadium notwendige Korrekturmaßnahmen ableiten. Das Kostenmanagement ist neben dem Termin- und Qualitätsmanagement elementarer Bestandteil des Projektmanagements. Beim Kostenmanagement geht es zunächst natürlich um Kostenkontrolle. Man muss sich an den vorgegebenen (Gesamt- und Teil-)Budgets orientieren und bei Preis- oder Mengenverschiebungen die Auswirkungen auf das Ergebnis vorhersagen. Drohenden Budgetüberschreitungen versucht man dann mit entsprechenden Mitteln entgegenzuwirken. Darüber hinaus geht es beim Kostenmanagement aber auch um die Wirtschaftlichkeitskontrolle. Sie sollte für alle Investitionsprojekte angewendet werden, aus denen Marktleistungen (also Produkte) hervorgehen. Als wichtigstes Verfahren der Wirtschaftlichkeitskontrolle kann die sog. Kapitalwertmethode (auch: net present value- oder discounted cash flow-Methode) angesehen werden (vgl. hierzu ausführlich Kruschwitz 2000; Zantow 2007). Hierbei werden die Investitionskosten des Projekts mit den zukünftigen Zahlungsströmen (cash flows) unter Berücksichtigung von Zinseffekten (mittels sog. Diskontierung oder Abzinsung) verglichen. Ein positiver Kapitalwert deutet darauf hin, dass es sich lohnt, in das Projekt zu investieren, bei einem negativen Kapitalwert liegen die Investitionskosten höher als die zu erwartenden (diskontierten) Gewinne – man sollte das Projekt dann nicht realisieren. Um das Projektmanagement und alle damit verbundenen Aktivitäten zu unterstützen, bietet sich der Einsatz von Projektmanagement-Softwarelösungen an. Man schafft sich Transparenz und erleichtert sich die Dokumentation von Projektstatus und -fortschritt. Die gängigen Lösungen enthalten meist alle wichtigen Funktionalitäten (Terminplanung, Aufstellung von Projekt- oder Ressourcenstrukturplänen, Reportingfunktionen für das Berichtswesen, Risikoanalyse und Kostencontrolling). Bleibt zu bemerken, dass die Projektsteuerung zwar durch geeignete Software sinnvoll unterstützt werden kann, die Software selbst aber nicht aus sich heraus das Projekt steuert. Wichtig für den Erfolg beim Einsatz der ProjektmanagementSoftware ist natürlich auch, dass die Anwender diese akzeptieren und den richtigen Umgang damit verstehen.

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement

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Beispiel: „Sydney hat Durst“ „Seit Jahren leidet Australien an einer Trockenheit, die Politiker als Jahrtausenddürre bezeichnen. (…) Abgesehen von Antarktika ist Australien der trockenste Kontinent der Erde. Weil es kaum Anlagen zum Recycling von Trinkwasser gibt und das Brauchwasser nur grob aufbereitet ins Meer geleitet wird, trinken Sydneys Bürger Regenwasser. (…) Deswegen entschieden Stadt und Land 2007, eine Meerwasser-Entsalzungsanlage für Sydney zu bauen. Die John Holland Group, über das australische Unternehmen Leighton Holdings eine Beteiligung von HOCHTIEF, ist Teil des Konsortiums, das die Anlage im Wert von 567,5 Millionen Euro bauen und für die nächsten zwanzig Jahre auch betreiben wird. (…) Die Meerwasser-Entsalzungsanlage in SydneyKurnell wird ein Komplex mit 200 Pumpen und 16 Kilometern Rohrleitungen. Ab Herbst 2009 soll sie täglich aus 500 Millionen Litern Salzwasser 250 Millionen Liter Trinkwasser herstellen – in einen siebenstufigen Prozess. (…) Mit einer Kapazität von 250 Millionen Litern am Tag wird das Projekt die zweitgrößte Meerwasser-Entsalzungsanlage der Welt. (…)“ (Quelle: Roitmann A.: Concepts 01/2008, S. 37–39)

Literaturtipps Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.) (1998): Auftrags- und Projektmanagement, Berlin et al. 1998. Kuster, J./Huber, E./Lippmann R./Schmid A./Schneider, E./Witschi, U./Wüst, R. (2006): Handbuch Projektmanagement, Berlin et al. 2006. Winkelhofer, G. (2005): Management- und Projektmethoden, 3. Aufl., Berlin et al. 2005.

7.3  Geschäftsbeziehungsmanagement Beispiel: „Porsche gibt Magna Steyr den Zuschlag“ „Der Sportwagenhersteller lässt seine Einstiegsmodelle Boxster und Cayman künftig von Magna Steyr in Graz bauen. Damit steht der bisherige Auftragsfertiger Valmet vor dem Aus. Magna Steyr habe das finanziell attraktivste Angebot vorgelegt, um die neuen Modelle der Mittelmotor-Coupés zu bauen, begründete Porsche am Donnerstag in Stuttgart den Zuschlag. Der Auftrag hat eine Laufzeit von acht Jahren. Die seit 1997 laufende Produktion bei der finnischen Valmet läuft wie

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vereinbart 2012 aus. Der finnische Automonteur Valmet mit rund 800 Beschäftigten verliert damit 2011 seinen letzten Kunden und sucht händeringend nach Anschlussaufträgen. (…) Mit der Auftragsfertigung spart sich Porsche den Aufbau teurer Produktionskapazitäten für die beiden Einstiegsmodelle und liefert nur Motoren sowie Komponenten zu. Dadurch kann sich der maßgeblich an VW beteiligte Autobauer auf die margenträchtigeren Sportwagenreihe 911 und den Geländewagen Cayenne konzentrieren. (…)“ (Quelle: FTD.de, 26.06.2008) Wenn Unternehmen wiederholt über einen Zeitraum hinweg miteinander Geschäfte tätigen, so handelt es sich gewöhnlich um eine Geschäftsbeziehung. Eine Geschäftsbeziehung muss für die beteiligten Parteien immer – zumindest langfristig gesehen – einen positiven Nettonutzen haben. Das heißt, dass Kunde und Lieferant entweder ein Eigeninteresse am Wieder(ver)kauf haben, weil es für sie vorteilhaft ist, oder weil sie sich aus bestimmten Gründen mehr oder weniger dazu gezwungen sehen, die Beziehung fortzusetzen (z.€B. wegen vertraglicher Bindungen). Unternehmen verfolgen in einer Geschäftsbeziehung strategische und operative Ziele. Diese Ziele lassen sich danach unterscheiden, ob sie gemeinsam vom Anbieter (sog. „In-Supplier“) und vom Kunden verfolgt werden, oder ob sie im einseitigen Interesse eines Geschäftspartners liegen. Tabelle 7.2 führt ein paar Beispiele auf. Die Tabelle macht deutlich, dass man Geschäftsbeziehungen immer aus mindestens zwei Perspektiven betrachten kann: aus Sicht des Anbieters und/oder aus Sicht des Kunden. Nimmt man die Perspektive des Kunden ein, dann spricht man auch von Lieferantenmanagement oder Supplier Relationship Management (SRM). Beim Tabelle 7.2↜渀 Mögliche Ziele von Geschäftsbeziehungen Perspektive strategisch beidseitig Aufbau und Nutzung von • Informations- und Innovationspotenzial • Kooperationspotenzial • Synergiepotenziale Senkung von Transaktionskosten Reduktion von Transaktionsrisiken aus Sicht des • Bindung des Kunden, Sicherung In-suppliers von Wiederkäufen • Sicherung dauerhafter Deckungsbeiträge • Schaffung von Referenzpotenzial aus Sicht des • Sicherung dauerhafter Kunden Beschaffungspotenziale • Verringerung der Fertigungstiefe • Einflussnahme auf den Lieferanten (Quelle: In Anlehnung an Schütze (1992, S. 63))

operativ • Partnerschaftliches Verhalten • Effizientere Nutzung von Ressourcen • Gemeinsame Forschung • Verminderung des Risikos in Einzeltransaktionen • Kapazitätsauslastung • Erhöhung der Toleranz und Preisbereitsschaft des Kunden • relativer Umsatz, Gewinn • bevorzugte Behandlung durch den Lieferanten, insbesondere bei Lieferengpässen • individuelle Spezifikation von Problemlösungen

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement

211

SRM werden viele der im Folgenden vorgestellten Themen quasi „spiegelbildlich“ behandelt. Wir nehmen die Perspektive des Anbieters ein, der ein erfolgreiches Geschäftsbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management (CRM) betreiben möchte. Es sei jetzt bereits ausdrücklich betont, dass CRM weit mehr als ein reines IT-Thema ist! Um als Anbieter die angestrebten Ziele beim Geschäftsbeziehungsmanagement zu erreichen, sollten folgende Maßnahmen ergriffen werden (vgl. ähnlich Plinke 1997b, S. 42f.): 1. Beurteilung und Auswahl von Kunden: Jeder Kunde, der für eine Geschäftsbeziehung in Betracht gezogen wird, muss daraufhin geprüft werden, ob er für ein Geschäftsbeziehungsmanagement überhaupt in Frage kommt und ob er ggf. eine so hohe Bedeutung aufweist, dass z.€B. ein Key Account Management erforderlich ist. 2. Schaffung der internen Voraussetzungen: Es müssen organisatorische Strukturen geschaffen werden, die ein wirksames Geschäftsbeziehungsmanagement sicherstellen. 3. Gewinnung der Geschäftsbeziehung: Man muss den Kunden akquirieren, d.€h. unter Umständen auch, dass der Kunde aus einer bestehenden Geschäftsbeziehung mit einem anderen Lieferanten „herausgeholt“ werden muss. 4. Verteidigung der Geschäftsbeziehung: Der Kunde muss gehalten und gegen den Wettbewerb geschützt werden. Darüber hinaus ist es wichtig, die Beziehung mit dem Kunden zum beiderseitigen Vorteil weiter zu entwickeln. 5. Beendigung der Geschäftsbeziehung: Auch die Beendigung einer Geschäftsbeziehung muss gut geplant und vorbereitet werden, wenn die Zusammenarbeit nicht zufrieden stellend ist und die Beziehung nicht mehr verbessert werden kann. 6. Wiedergewinnung der Geschäftsbeziehung: Es ist nicht selten, dass man einen Kunden wiedergewinnen muss, weil er zwischenzeitlich zu einem Wettbewerber gewechselt ist. 7. Controlling/Monitoring der Geschäftsbeziehung: Geschäftsbeziehungen müssen wie andere Aktivitätsbereiche im Unternehmen laufend überwacht und ihr Erfolgsbeitrag kontrolliert werden.

7.3.1  Kundenlebenszyklus Die Liste der Aktivitäten im Geschäftsbeziehungsmanagement zeigt bereits, dass Geschäftsbeziehungen keine statischen Gebilde sind, sondern dass sie sich im Zeitablauf entwickeln. Eine idealtypische Entwicklung von Geschäftsbeziehungen am Beispiel des Kundenlebenszyklus zeigt Abb. 7.8. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass die einzelnen Phasen in der Realität der Business-to-Business-Märkte sehr unterschiedliche Zeiträume umfassen können. Auch ist der Abbruch einer Beziehung nicht erst nach der Reife- bzw. Commitment-Phase

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

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Abb. 7.8↜渀 Kundenlebenszyklus (Quelle: In Anlehnung an Meffert/Bruhn (2006, S. 77))

denk- und beobachtbar. Weiterhin gibt es Fälle, in denen diese Phase über Jahre oder Jahrzehnte nicht mehr verlassen wurde – auch wenn sich das Ausmaß des getätigten Geschäftsvolumens, die Struktur der beschafften Leistungen und die an den Ver- und Einkaufsentscheidungen beteiligten Personen in dem Zeitraum deutlich verändert haben. Die betreffenden Phasen sind dabei jeweils durch unterschiedliche Merkmale gekennzeichnet: In der Anfangsphase (Wahrnehmungsphase) werden die Marktseiten auf potenzielle Vertragspartner aufmerksam. In dieser Phase gibt es aber noch keine Interaktionen zwischen den beiden Unternehmen. Stattdessen positioniert sich ein Unternehmen mit dem Ziel, die eigene Attraktivität als Vertragspartner darzustellen. Für den Anbieter ist es in dieser Phase wichtig, Maßnahmen zu ergreifen, die die Wahrscheinlichkeit einer Transaktion erhöhen. In der Erkundungsphase (Sozialisationsphase) werden von beiden Parteien Kosten und Nutzen der potenziellen Beziehung abgewogen. Es finden erste Verhandlungen über eine Zusammenarbeit und ggf. erste Testkäufe statt, um Erfahrungen zu machen. Der Anbieter kann die Kundenbedürfnisse analysieren und erste Schnittstellen klären. Er sollte darauf achten, dass der Kunde zufrieden ist und Vertrauen entwickelt, da dies für den weiteren Verlauf der Beziehung entscheidend ist. In der Wachstumsphase (Expansion) werden auf Basis positiver Erfahrungen weitere Transaktionen durchgeführt. Vorhandene Schnittstellen verfestigen sich und die gegenseitige Bindung wächst. Auch die Anzahl der wahrgenommenen alternativen Transaktionspartner sinkt in dieser Phase. Der Anbieter sollte Cross-Selling-Potenziale erkennen und auch Möglichkeiten zur Preiserhöhung nutzen. Wachstum in der Beziehung wird aber auch dadurch erzielt, dass man Kostensenkungspotenziale erschließt und auf eine effiziente Durchführung der Prozesse achtet.

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement

213

In der Reifephase ist die höchste gegenseitige Bindung zu verzeichnen. Die Beziehung ist institutionalisiert und läuft weitgehend reibungslos ab. Weder Anbieter noch Kunde suchen in dieser Phase aktiv nach Alternativen. Gemeinsame Investitionen in die Geschäftsbeziehung, die zur Stabilität der Beziehung beitragen, werden abgeschöpft. Eine noch weitere Intensivierung der Beziehung ist nicht möglich, daher werden vom Anbieter eher Maßnahmen ergriffen, die eine Umsatzsicherung ohne hohen Aufwand (z.€B. Neuinvestitionen) ermöglicht. Die Endphase beschreibt die Auflösung (Dissolution) der Geschäftsbeziehung. Der Grund für die Beendigung liegt in der Regel im nachlassenden Nettonutzen der Geschäftsbeziehung oder im Wegfallen von anderen Bindungen. Falls die Beendigung durch den Anbieter erfolgt, ist es für ihn wichtig, den Prozess der Beziehungsbeendigung gut zu durchdenken und dann passende Maßnahmen zu ergreifen. Die Beziehung kann z.€B. aktiv-offensiv (Preise erhöhen, bestehende Verträge aufkündigen) oder eher passiv-defensiv (keine Angebote mehr abgeben, Betreuungsaufwand reduzieren) beendet werden. Die Art und Weise des Umgangs mit dem Kunden in dieser Phase ist entscheidend, auch um gegebenenfalls später den Kunden wieder zurückgewinnen zu können. In der Rückgewinnungsphase soll eine Revitalisierung der Beziehung bewirkt werden. Bei den Maßnahmen gilt es, dem Partner analog zur Anfangsphase die Attraktivität der Beziehung deutlich zu machen. Da die Beziehung im Unterschied zu einem echten Neukunden bereits eine Historie besitzt, ist es wichtig, bei der Wiedergewinnung auf die gemeinsamen Erfolge zu verweisen und plausible Argumente für die unzufriedenstellenden Merkmale und Ereignisse parat zu haben, um diese zu entkräften. Eventuell sind auch Maßnahmen zur Wiedergutmachung zu ergreifen, um die Beziehung erfolgreich wiederzubeleben.

7.3.2  Kundenzufriedenheit Jeder weiß, dass die Zufriedenheit des Kunden innerhalb der Geschäftsbeziehung für eine langfristige, kontinuierliche Zusammenarbeit von hoher Bedeutung ist. Aber wann ist der Kunde zufrieden? Und was ist überhaupt Zufriedenheit? Zufriedenheit ist das Resultat eines komplexen Soll-Ist-Vergleichs. Die SollKomponente basiert auf den Erwartungen bzw. dem Anspruchsniveau des Kunden. In die Erwartungsbildung fließen viele Faktoren ein, vor allem aber die Erfahrungen, die der Kunde mit dem betreffenden Anbieter sowie mit anderen Anbietern bisher gemacht hat. Die Erwartungen des Kunden können auf unterschiedlichen Vergleichsstandards beruhen: − das maximal Mögliche (das Ideale), − die Mindesterwartung (das minimal Tolerierbare), − der Vergleich zu dem, was in einer Branche oder Produktkategorie normalerweise an Leistungen erbracht wird (das Normale), − der Vergleich zu einem anderen Kunden (das Gerechte bzw. Angemessene) oder − der Vergleich mit den eigenen, früheren Erfahrungen (das Vorhersehbare).

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Die Ist-Komponente basiert auf den Erfahrungen, die der Kunde im Zeitablauf mit dem Anbieter sammelt. Die Erfahrungen innerhalb der Geschäftsbeziehung beziehen sich auf aber unterschiedliche Aspekte, und zwar im Wesentlichen auf: − Unternehmensmerkmale (z.€B. Image und Unternehmenskultur des Anbieters), − Beziehungsmerkmale (Beziehungsatmosphäre, Verhandlungsstil, Beschwerdehandhabung) und − Leistungsmerkmale (technische Produktmerkmale, Funktionsfähigkeit, Qualität, Lieferpünktlichkeit). Die Gewichtung der einzelnen Merkmale untereinander erfolgt je nach Situation unterschiedlich. Grundsätzlich lassen sich die Quellen der Zufriedenheit aber hinsichtlich ihrer Bedeutung in die folgenden vier Kategorien einteilen: − Essentials sind Zufriedenheitsquellen, die der Kunde als selbstverständlich voraussetzt. Essentials sind Muss-Merkmale, die lediglich das Auftreten von Unzufriedenheit verhindern können, aber nicht aktiv zur Zufriedenheit beitragen. − Satisfiers sind Merkmale, die zur Zufriedenheit führen, da sie vom Kunden nicht erwartet wurden. − Variancers können sowohl zu Zufriedenheit als auch zu Unzufriedenheit führen. − Equals sind Merkmale, die weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit hervorrufen. Eine eindeutig klare Zuordnung der Zufriedenheitsquellen in eine bestimmte Kategorie ist meistens trotzdem leider nur ungenau möglich, da diese von den Beteiligten im Buying Center aufgrund ihrer verschiedenen Rollen (vgl. hierzu Abschn. 2.1.2.3) meistens unterschiedlich wahrgenommen werden. Darüber hinaus können sich die Wahrnehmung und die Anforderungen des Kunden mit der Zeit verändern, so dass aus ursprünglich unerwarteten Satisfiers bei Folgekäufen Essentials werden können. Das Ergebnis des Soll-Ist-Vergleichs ist entweder Zufriedenheit (Ist = Soll oder Ist > Soll) oder Unzufriedenheit (Ist < Soll). Je nach Ausprägung ergeben sich unterschiedliche Verhaltensreaktionen auf der Kundenseite. Im Falle der Unzufriedenheit kann der Kunde grundsätzlich eine oder mehrere der folgenden vier Verhaltensweisen zeigen: − teilweise oder vollständige Abwanderung zur Konkurrenz (z.€B. im Rahmen eines Multiple Sourcing), − Beschwerde gegenüber dem Anbieter (erfolgt in Abhängigkeit von den erwarteten Beschwerdekosten, Beschwerdenutzen sowie der angenommenen Erfolgswahrscheinlichkeit der Beschwerde) − negative Mundpropaganda gegenüber Dritten und − Inaktivität (sog. unvoiced complaint). Bei der Inaktivität des Kunden trotz Unzufriedenheit (unvoiced complaint) hat der Anbieter das Problem, dass er keine Informationen über die Kundenzufriedenheit erhält und somit keinen Ansatzpunkt für die Wiedergutmachung beim betreffenden Kunden hat. Zur Vermeidung dieser Situation sollte man als Anbieter versu-

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement

215

chen, seinem Kunden Anreize für die Kommunikation zu geben, z.€B. durch ein angemessenes Beschwerdemanagement. Angemessen kann z.€B. konkret bedeuten, dass die Beschwerdekosten für den Kunden dadurch reduziert werden, dass man eine kostenlose anstelle einer kostenpflichtigen Telefon-Hotline zur Verfügung stellt. Die Reaktion des Anbieters auf die Unzufriedenheit des Kunden kann diese auch verstärken, wenn er z.€B. überhaupt nicht oder aus Kundensicht nicht angemessen reagiert. Umgekehrt ist es genauso gut möglich, dass durch die Reaktion des Anbieters die Zufriedenheit des Kunden mit der Geschäftsbeziehung wieder hergestellt oder sogar verstärkt wird. Aber Kundenzufriedenheit ist nicht der einzige Faktor, der die Stabilität der Geschäftsbeziehung fördert und die Geschäftsbeziehung vor Angriffen der Konkurrenz schützt. Aus diesem Grund widmet sich der folgende Abschnitt ausführlicher mit dem Aspekt der Kundenbindung.

7.3.3  Kundenbindung Kundenbindung kann zwei Bedeutungen haben: Erstens kann man Kundenbindung als einen bestimmten Zustand begreifen, in dem sich der Kunde innerhalb der Geschäftsbeziehung befindet. Zweitens kann man Kundenbindung als eine Managementaufgabe begreifen, also im Sinne von „den Kunden aktiv binden“. Beides hängt natürlich miteinander zusammen. Kundenbindung als Zustand bedeutet, dass der Kunde entweder ein eigenes Interesse an der Geschäftsbeziehung hat, weil sie für ihn vorteilhaft ist, oder weil er sich aus unterschiedlichen Gründen mehr oder weniger dazu gezwungen sieht, die Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten, wenigstens kurz- bis mittelfristig, weiterzuführen (vgl. Plinke 1997b, S. 50). Anhand dieser beiden unterschiedlichen Grunddimensionen – der Kunde bleibt, weil er es „will“ und/oder weil er es „muss“ – lässt sich für jeden Kunden eine Positionierung vornehmen (vgl. Abb.€7.9). Daraus ergeben sich vier typische Positionen, von denen drei für das Geschäftsbeziehungsmanagement besonders hervorzuheben sind: − Ein Kunde in der „Fan“-Position bleibt in der Geschäftsbeziehung weil er es will, aber nicht muss. Er ist von den Leistungen des Anbieters überzeugt, ist hoch zufrieden und kennt oder sieht auch keine bessere Alternative. − Ist der Kunde nachhaltig unzufrieden, so dass er eigentlich lieber wechseln würde, aber gleichzeitig z.€B. aufgrund von Investitionen oder langfristigen Verträgen in der Geschäftsbeziehung gebunden, dann ist er in einer „Ausbeutungsposition“. Er kennt vielleicht bessere Alternativen, aber die Austrittsbarrieren aus der bestehenden Beziehung sind zu hoch. − In der „Soll“-Position befindet sich ein Kunde dann, wenn er sowohl in der Geschäftsbeziehung bleiben will als auch muss. Es handelt sich also um einen Zustand, bei dem der Kunde einen überdurchschnittlichen Kundenvorteil hat, zusätzlich aber auch weitere Bindungen an den Lieferanten bestehen. Der Kunde

216 Abb. 7.9↜渀 Positionierung von Kunden nach Art ihrer Bindung (Quelle: Plinke (1997b, S. 50))

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing Kunde bleibt in der Beziehung, weil er das „will“

„Fan“Position

SollPosition Kunde bleibt in der Beziehung, weil er das „muss“

Transcaction Buying

„Ausbeutungs“Position

ist zufrieden, wird aber auch nicht sofort den Lieferanten wechseln, wenn mal etwas schief läuft. Das ist wichtig, weil es einem Lieferanten nur in den seltensten Fällen gelinge dürfte, den Kunden permanent so zufrieden zu stellen, dass kein Wettbewerber jemals eine Bedrohung darstellen würde. Es wäre daher ziemlich gewagt, sich als Anbieter auf die eigene, immerwährende Überlegenheit zu verlassen, weil es immer irgendeinen Wettbewerber gibt, der irgendwann doch etwas besser kann als man selbst. Auf welche Instrumente kann ein Anbieter zurückgreifen, um den Kunden zu binden? Zu den wichtigsten Kundenbindungsinstrumenten im Business-to-BusinessBereich gehören das Angebot von Zusatzdienstleistungen (Value Added Services), das Beschwerdemanagement und das bindungsorientierte Preis- und Vertragsmanagement. Angebot von Zusatzdienstleistungen (↜Value Added Services) Zu den typischen Zusatzdienstleistungen von Produktanbietern gehören z.€B. Wartungs- und Reparaturleistungen, Ersatzteilservice, logistische Dienstleistungen (z.€B. Pick up- und Bring In-Services, Einlagerung von Produkten), Anwendungsberatung, gemeinsame Entwicklungsservices oder Informationsdienste (Newsletter, Kundenzeitschriften, Events). Solche und ähnliche Zusatzdienstleistungen verhelfen dem Anbieter nicht nur zur Profilierung im Wettbewerb. Sie sollen vor allem dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen bieten und ihn auf diese Weise stärker an den Anbieter binden. Hierbei ist zu beachten, dass nicht alle Kunden alle Zusatzdienstleistungen benötigen. Erfolgreich ist die Kundenbindung durch Value Added Services also vor allem dann, wenn es dem Anbieter gelingt, die richtigen Services mit den richtigen Kunden zusammenzubringen. Beschwerdemanagement Aus Sicht des Anbieters dient das Beschwerdemanagement der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit. Das erfolgreiche Management von Kundenbeschwerden

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement

217

ist aber auch immer ein Instrument zur Kundenbindung. Ein unzufriedener Kunde erhält die Möglichkeit, seine Unzufriedenheit zu äußern und eine problemgerechte Lösung zu erhalten. Gleichzeitig kann der Anbieter weitere Probleme vermeiden, z.€B. negative Mund-zu-Mund-Propaganda. Die Informationen, die der Anbieter im Rahmen der Kundenbeschwerde erhält, können ihm wertvolle Verbesserungspotenziale aufzeigen. Ein erfolgreiches Beschwerdemanagement setzt sich aus mehreren Schritte zusammen (vgl. Stauss 2008). Die erste Voraussetzung ist, dass die Beschwerde überhaupt vom Kunden ausgesprochen wird. Hierfür muss der Anbieter entsprechende Kommunikationskanäle bereitstellen und Anreize zu deren Nutzung setzen (Beschwerdestimulierung). Dann muss die Beschwerde korrekt aufgenommen und angemessen verarbeitet werden (Beschwerdeannahme und -bearbeitung). Der Anbieter muss es sodann schaffen, frühzeitig und entsprechend der Kundenerwartungen auf die Beschwerde zu reagieren (Beschwerdereaktion). Nur wenn dies gelingt, können Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wiederhergestellt und gefördert werden. Bindungsorientiertes Preis- und Vertragsmanagement Der Preis ist ein wichtiges und wirkungsvolles Kundenbindungsinstrument, weil er direkt am Nettonutzen des Kunden, aber auch des Anbieters, ansetzt (vgl. Abschn. 4.4.1). Eine kundenbindende Wirkung entsteht immer dann, wenn der Kunde einen Anreiz hat, seinen Bedarf wiederholt bei einem bestimmten Anbieter zu decken. Im Hinblick auf den Preis ist dieser Anreiz immer dann gegeben, wenn der Preis für den Kunden bei einem erneuten Kauf der Leistung sinkt. Die Preissenkung kann auf unterschiedlichen Ansätzen beruhen. Bei der mengenabhängigen Preissenkung werden Rabatte in Abhängigkeit von der Abnahmemenge oder dem erzielten Umsatz gewährt. Bei der zeit- bzw. periodenabhängigen Preissenkung erhält der Kunde Rabatte mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung. Weitere Formen der Rabattierung mit kundenbindender Wirkung sind Paket- bzw. Bündelpreise, bei denen der Kunde einen Preisvorteil erhält, wenn er mehrere Leistungen gleichzeitig im Paket erwirbt. Ziel ist es zu vermeiden, dass der Kunde die verschiedenen Leistungen bei mehreren Anbietern kauft. Auch das Vertragsmanagement kann zur Kundenbindung beitragen, z.€B. wenn Preisgarantien oder Preisgleitklauseln vertraglich fixiert werden oder eine großzügige bzw. langfristige Laufzeit vereinbart wird (vgl. Abschn. 4.4.2.2). Gelingt es dem Anbieter, erfolgreich ein nachhaltiges Kundenbindungsmanagement umzusetzen, kann er viele positive Effekte für sich erzielen. Insbesondere Kunden in der Fan- und/oder Soll-Position suchen weniger nach alternativen Lieferanten und zeigen sich toleranter gegenüber vorübergehenden Qualitätseinbußen oder Preiserhöhungen (vgl. Saab 2007). Sollte man als Anbieter versuchen, alle seine Kunden zu binden? Die Antwort lautet eindeutig nein! Der Anbieter sollte vielmehr darauf achten, nur Kunden mit einem hohen bzw. positiven Kundenwert zu binden. Auf den Kundenwert wird deshalb nun genauer eingegangen.

218

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

7.3.4  Kundenwert Ähnlich wie beim Begriff Kundenbindung kann auch der Begriff Kundenwert auf zwei Weisen interpretiert werden. Die eine Bedeutung ist: der Kundenwert ist derjenige Wert, den der Kunde aus der Geschäftsbeziehung erhält, also im Sinne von „Wert für den Kunden“. Die zweite Bedeutung, und das ist auch die hier eingenommene Perspektive, ist: der Kundenwert ist der Wert des Kunden aus Sicht des Anbieters. Beide Wertgrößen hängen naturgemäß miteinander zusammen (vgl. z.€B. Eggert 2006). Einzelne Kunden und Kundengruppen haben eine unterschiedlich hohe Bedeutung bzw. einen unterschiedlich hohen Wert für ein Unternehmen. Sehr bedeutende Kunden werden häufig auch als Schlüsselkunden oder Key Accounts bezeichnet und tragen überdurchschnittlich stark zum wirtschaftlichen Ergebnis bzw. zur Erreichung wichtiger Ziele des Anbieters bei. Kunden mit geringem Kundenwert haben hingegen, wenn sie z.€B. zur Konkurrenz abwandern, auch nur eine relativ geringe negative Auswirkung auf das Unternehmensergebnis. Für einen Anbieter ist es deshalb von entscheidender Bedeutung, den Kundenwert bestimmen zu können und zu kennen, um ihn als Entscheidungsgrundlage für die eigenen Marketing-Maßnahmen zu nutzen. Es geht schließlich um die wichtige Frage, für welche Kunden besondere Maßnahmen, z.€B. die kostspielige Individualisierung von Leistungen oder eine höhere Besuchshäufigkeit, erbracht werden sollen, da eine Abwanderung der betreffenden Kunden einen erheblichen Schaden für das Unternehmen herbeiführen würde. Der Kundenwert lässt sich nicht vollständig und exakt in ökonomischen Größen ausdrücken. Das ist für die praktische Anwendung aber nicht weiter schlimm. Ganz im Gegenteil: der Kundenwert besteht neben ökonomisch-quantitativen auch aus nicht-ökonomischen qualitativen Größen, weshalb nur eine in dieser Hinsicht vollständige Kundenbewertung aussagekräftige Ergebnisse liefert. Als ökonomisches Kriterium zur Erfassung des Kundenwerts gilt üblicherweise und weit verbreitet der Umsatz, den der Anbieter mit dem Kunden in einer Zeitperiode (z.€B. pro Jahr) tätigt. Der absolute Umsatz ist eine Maßgröße für die finanziellen Mittel, die der Kunde dem Anbieter zur Verfügung stellt. Der Umsatz lässt sich auch als zukunftsbezogene Plangröße anwenden, um z.€B. zu analysieren, ob der Kunde als Wachstumskunde angesehen werden kann. Der relative Umsatz des Kunden, also der Kundenumsatz im Verhältnis zum gesamten Umsatz des Anbieters, lässt sich ebenso verwenden. Der Deckungsbeitrag, den der Lieferant mit einem Kunden erzielt, ist nicht weniger relevant. Der Deckungsbeitrag trägt, wie der Name sagt, zur Deckung aller nicht von diesem Kunden verursachten Kosten und zum Gewinn bei. Der absolute Deckungsbeitrag zeigt z.€B. die Gewinnveränderung an, die bei einer Abwanderung des Kunden eintreten würde. Analog lässt sich auch der relative Deckungsbeitrag betrachten, z.€B. als Kundendeckungsbeitrag im Verhältnis zum gesamten Deckungsbeitrag des Anbieters in einer Periode (= Deckungsbeitragsanteil des Kunden). Wenn ein Anbieter vorrangig liquiditätsorientierte Ziele verfolgt, kann er Kunden danach bewerten, ob sie seine Liquidität entlasten oder belasten. Hierfür ist

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement

219

der absolute Cash-Flow des Kunden die richtige Kennzahl. Der Cash-Flow ist die Differenz aller Einzahlungen und aller Auszahlungen mit dem Kunden in einer Periode. Analog lässt sich auch der relative Cash-Flow als kundenbezogener CashFlow im Verhältnis zum gesamten Cash-Flow des Anbieters in einer Periode (= Cash-Flow-Anteil des Kunden) darstellen. Der Customer Lifetime Value (CLV) stellt eine kundenbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnung dar, mit dem man den Kapitalwert des Kunden ermitteln will. Die Grundidee ist, dass man die Kundenbeziehung als eine Investition interpretiert, die im Zeitablauf Kosten verursacht und Erlöse erwirtschaftet. Nur wenn der erwartete Kapitalwert der Beziehung positiv ist, dann lohnt es sich für den Anbieter, in die Geschäftsbeziehung zu investieren bzw. diese aufrechtzuerhalten. Die Schwierigkeit bei dieser Form der Kundenbewertung liegt darin, nicht-ökonomische Größen zu quantifizieren, um sie in der Rechnung berücksichtigen zu können. Darüber hinaus muss ein sinnvoller Zeithorizont gewählt werden (Wie lange wird die Beziehung wahrscheinlich andauern?). Außerdem sind die zukünftigen Nettoerlöse bzw. Cash-Flows mit Unsicherheit verbunden, was die Rechnung ebenfalls erheblich erschwert. Aber auch nicht-ökonomische, qualitative Größen lassen sich zur Kundenbewertung heranziehen. Vor allem das Kooperationspotenzial und das Referenzpotenzial sind hier zu nennen. Im Business-to-Business-Bereich gibt es zahlreiche Kooperationsformen zwischen Anbietern und Kunden, z.€B. Distributionskooperationen (Just-in-Time-Konzepte), Entwicklungskooperationen (gemeinsame Innovationsprojekte) oder kommunikationsbezogene Kooperationen (vgl. Kleinaltenkamp 1997). Die Frage, ob ein Kunde ein hohes Kooperationspotenzial hat, beeinflusst auch seinen Kundenwert. Kann man mit dem Kunden z.€B. innovative Lead User-Projekte realisieren, dann liefert er einen wertvollen Beitrag zur gesamten Marktbearbeitung des Anbieters. Dieser Beitrag ist aber nicht vollständig und in allen Aspekten in Geld messbar. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Referenzpotenzial des Kunden. Referenzen sind gerade auf Business-to-Business-Märkten von enormer Bedeutung, da der Erfolg oder Misserfolg von den eigenen Akquisitionsbemühungen oftmals davon abhängt, ob Referenzen vorzeigbar sind (vgl. Saab 2005). Da sich allerdings nicht jeder Kunde oder jedes Kundenprojekt als Referenz eignet, ist es wichtig, das Referenzpotenzial des Kunden zu bestimmen. Hierfür lassen sich sog. Scoring-Modelle (s.€u.) gut verwenden. Je attraktiver ein Kunde als Referenzpartner ist, desto höher ist sein Kundenwert einzuschätzen. Um auf Basis der angeführten Kriterien eine Kundenbewertung vorzunehmen, können verschiedene Methoden eingesetzt werden (vgl. Plinke 1997a; Köhler 2007): − Rangordnung und Klassifikation von Kunden mithilfe der klassischen ABC-Analyse − Punktebewertung mithilfe von Scoring-Modellen − Positionierung und Klassifikation mithilfe der Portfolio-Methode

220

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Um eine Rangordnung und Klassifikation von Kunden zu bilden, lässt sich die klassische ABC-Analyse verwenden. Die ABC-Analyse teilt die Kunden in Kategorien ein: A (= Schlüsselkunden), B (= gute Kunden), C (= normale Kunden) und D (= Kleinkunden). Wie viele Kategorien man verwendet, ist aber nicht fest vorgeschrieben und sollte auf Basis von Plausibilität und Praktikabilität entschieden werden. Anhand welcher Kriterien kann man die ABC-Analyse vornehmen? Oft wird der Umsatz (pro Jahr) verwendet, aber es bieten sich genauso der Deckungsbeitrag oder der Cash Flow oder alle anderen quantitativen Kriterien an. Abbildung 7.10 zeigt ein Beispiel. Besonders aufschlussreich ist es, die ABC-Analyse simultan anhand von zwei Kriterien, z.€B. Umsatz und Deckungsbeitrag, durchzuführen. Hierfür zeichnet man ein Diagramm, z.€B. mit dem Deckungsbeitrag auf der senkrechten Achse und dem Umsatz auf der waagerechten Achse (vgl. Abb. 7.11). So erhält man eine zweidimensionale Rangordnung, mit der man die Kunden nach ihrem absoluten Umsatz und Deckungsbeitrag positionieren kann. Die eingezeichneten Hilfslinien zeigen den durchschnittlichen Umsatz (1), den durchschnittlichen Deckungsbeitrag (2) und den durchschnittlichen relativen Deckungsbeitrag (3).

100,0 Lieferumfang kumuliert

90,0

Kundenanzahl kumuliert

80,0 70,0 A - Kunden

60,0

B - Kunden

C - Kunden

50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0

1

3

5

7

9

11 13 15 17

19

21 23 25 27 29 31 33 35 37 39

Abb. 7.10↜渀 ABC-Analyse auf der Basis von Umsatz (Quelle: In Anlehnung an Plinke (1997a, S. 131))

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement 5,00 Deckungsbeitrag (Mill. EUR)

Abb. 7.11↜渀 Positionierung der Kunden nach Lieferumfang und Deckungsbeitrag (Quelle: In Anlehnung an Plinke (1997a, S. 137))

221

4,00

1

3

3,00 2,00 2

1,00 0,00 0,00

5,00 10,00 Lieferumfang (Mill. EUR)

15,00

Den relativen Deckungsbeitrag berechnet man wie folgt: Relativer Deckungsbeitrag = Summe der Deckungsbeiträge / Summe der Umsätze Im Diagramm sind die vier erkennbaren Kundenkategorien markiert: − die Gruppe der „Kleinstkunden“ in der Nähe des Koordinatenursprungs, − eine zweite Gruppe, die noch unter den Durchschnittswerten von Deckungsbeitrag und Umsatz liegt, die aber zusammen einen nennenswerten Beitrag leisten, − eine dritte Gruppe mit Kunden, die zwar über den Durchschnittswerten von Umsatz und Deckungsbeitrag liegen, aber unter dem durchschnittlichen relativen Deckungsbeitrag, − die vierte Kundengruppe, die deutlich über dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag, über dem durchschnittlichen Umsatz und über dem durchschnittlichen relativen Deckungsbeitrag liegt. Die Kunden spalten sich also auch in die relativ erfolgsträchtigeren und die relativ weniger erfolgsträchtigen Kunden. So eine Trennung der A-Kundengruppe ist mit einer eindimensionalen ABC-Analyse nicht möglich. Bei der ABC-Analyse darf man trotzdem nicht vergessen, dass es sich um eine eher kurzfristige und einseitige Analyse handelt. Man verwendet quantitative und in der Regel vergangenheitsbezogene Werte, die auf einen bestimmten Zeitraum, z.€B. ein Jahr, begrenzt sind. Aus diesen Gründen reicht eine Kundenbewertung anhand einer ABC-Analyse meistens nicht aus. Eine Möglichkeit, zusätzlich qualitative Kriterien zu berücksichtigen, sind sog. Scoring-Modelle. Scoring-Modelle bewerten Kunden mit Punkten, wie Tabelle 7.3 beispielhaft zeigt. Die Vorgehensweise beim Erstellen eines Scoring-Modells ist wie folgt: − Zunächst sammelt man in einer Liste alle für die Kundenbewertung wichtigen Kriterien (Spalte 1). Was als wichtig erachtet wird, kann bzw. sollte im Unternehmen diskutiert werden! Die Zahl der Kriterien ist aber nicht fest vorgeschrieben. Außerdem können quantitative und qualitative Kriterien kombiniert werden. − Die Kriterien müssen dann ihrer Bedeutung nach gewichtet werden (Spalte 2). Die Summe der Einzelgewichte ist immer eins.

222

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Tabelle 7.3↜渀 Scoring-Modell zur Ermittlung des Kundenwerts (1) (2) (3) € (4) € Beurteilungskriterien Gewich- Kundennummern tungs€ 40.592 40.070 faktor € Punkte gew. Punkte gew. € € € € € 1. Umsatz

• Rang nach ABCAnalyse • Umsatzentwicklung

(5)

€

(6)

€

40.033 40.237 Punkte gew. Punkte gew. € € € €

0,200

3

0,60 3

0,60 3

0,60 3

0,60

0,050

4

0,20 4

0,20 2

0,10 3

€ 0,010 0,030

€ 4 4

€ € 0,04 4 0,12 3

€ € 0,04 3 0,09 1

€ € 0,03 2 0,03 1

0,15 € 0,02 0,03

0,050 0,045

4 1

0,20 5 0,05 3

0,25 5 0,14 3

0,25 3 0,14 3

0,15 0,14

0,045

2

0,09 2

0,09 3

0,14 3

0,14

€

€

€

€

€

€

€

€

€

0,060 0,010 0,030 0,050 €

3 1 3 3 €

0,18 0,01 0,09 0,15 €

1 1 3 4 €

0,06 0,01 0,09 0,20 €

3 1 3 3 €

0,18 0,01 0,09 0,15 €

3 1 4 1 €

0,18 0,01 0,12 0,05 €

0,050 0,050 0,050 5. Wettbewerbsfaktoren € 0,025 • Relative Wettbewerbs • position 0,025 • Relativer Lieferanteil • Wechselbarrieren 0,050 6. Allgemeine Kriterien € • Kooperationspoten- 0,030 zialdes Kunden • Referenzpotenzial 0,100 • Fertigungsbelastung 0,040 durch ondertermine

5 5 5 €

0,25 0,25 0,25 €

4 4 3 €

0,20 0,20 0,15 €

5 4 3 €

0,25 0,20 0,15 €

5 5 2 €

0,25 0,25 0,10 €

3

0,08 3

0,08 3

0,08 3

0,08

4

0,10 4

0,10 4

0,10 4

0,10

4 €

0,20 3 € €

0,15 2 € €

0,10 3 € €

0,15 €

5

0,15 3

0,09 3

0,09 3

0,09

3 1

0,30 3 0,04 3

0,30 3 0,12 3

0,30 4 0,12 3

0,40 0,12

€

3,34 €

3,15 €

3,10 €

3,12

2. Verkaufsabwicklung • Bestellregelmäßigkeit • Umsatzanteil pro Auftrag • Zahlungsmoral • Betreuungaufwand Außendienst • Betreuungsaufwand Innendienst 3. Einfluss auf Beschäftigung • Produktgruppe 1 • Produktgruppe 2 • Produktgruppe 3 • Produktgruppe 4 4. Entwicklung des Kunden • Marktstellung • Marktentwicklung • Kundenwachstum

Summe

1,00

(Quelle: In Anlehnung an Plinke (1997a, S. 142f.))

− Jetzt wird jeder Kunde im Hinblick auf jedes Kriterium mit einem Punktwert beurteilt (Spalten 3 bis 6 links). Die Punktwerte können auf einer unterschiedlich langen Skala beruhen (im Beispiel ist der Wertebereich 1 bis 5). Je höher der vergebene Punktwert ist, desto stärker ist das Kriterium beim Kunden ausgeprägt. Allerdings können auch „reverse“ Skalen verwendet werden (z.€B. wäre ein hoher Punktwert beim Betreuungsaufwand gleichzusetzen mit einem niedrigen Aufwand in der Betreuung) – hier muss man also genau hinsehen!

7.3 Geschäftsbeziehungsmanagement

223

− Alle Punktwerte werden mit dem dazugehörigen Gewichtungsfaktor multipliziert (Spalten 3 bis 6 rechts). Die gewichteten Punktwerte werden abschließend addiert und ergeben den Gesamtpunktwert („Score“) des Kunden (Summenzeile in Spalten 3 bis 13). Nach der Bewertung der Kunden in Tabelle 7.3 kommt man zu folgendem Ergebnis: Kunde „40.592“ erzielt den höchsten Kundenwert, Kunde „40.033“ den niedrigsten. Die anderen beiden liegen entsprechend dazwischen. Scoring-Modelle haben Stärken, Schwächen und Grenzen. Wenn man sich diese bewusst macht, kann man sie gezielt und sinnvoll einsetzen. Scoring-Modelle sind z.€B. immer stark von subjektiven Einschätzungen abhängig. Das gilt sowohl für die Punktwerte als auch für die Gewichtungsfaktoren. Selbst die Auswahl der Kriterien ist subjektiv! Aus diesen Gründen ist es wichtig, beim Bewertungsprozess über die Inhalte zu diskutieren und einen Konsens zu erzielen. Eine weitere, nicht sofort erkennbare Einschränkung bzw. Annahme bei der Berechnung der Kundenwerte liegt darin, dass die Addition der gewichteten Punktwerte eine Linearität unterstellt. In der Praxis ist das aber meistens nicht der Fall – die einzelnen Merkmale sind oft korreliert, d.€h. sie verhalten sich in ihrer Ausprägung nicht unabhängig voneinander. Ein Beispiel: Ein betreuungsintensiver Kunde verursacht meistens sowohl im Vertriebsaußendienst als auch im Vertriebsinnendienst einen hohen Betreuungsaufwand. Ein hoher Wert in einem der beiden Kategorien bedeutet daher immer auch einen ähnlich hohen Wert in der anderen Kategorie. Durch die Verrechnung beider Werte wird der Betreuungsaufwand entsprechend „doppelt“ verrechnet. Dies führt zu gewissen Verzerrungen (Über- bzw. Unterschätzung) bei der Berechnung der Kundenwerte. Die Aussagekraft eines Scoring-Modells sollte man also nicht überschätzen, da die Beurteilung des Kundenwertes nicht vom Modell, sondern immer vom Beurteiler kommt. Eine weitere Form der Kundenbewertung ist die sog. Kundenportfolio-Analyse. Kundenportfolios sind eine nützliche Strukturierungshilfe bei der Einschätzung von unterschiedlichen Kunden. Bei Kundenportfolios werden, wie generell bei Portfolio-Analysen, zwei oder mehrere Dimensionen getrennt voneinander dargestellt. Das Portfolio-Diagramm zeigt immer die Position von Kunden bzw. Geschäftsbeziehungen zueinander auf. Ein Beispiel ist das Kundenportfolio von Dubinsky/Ingram, das anhand der Dimensionen gegenwärtiger Erfolgsbeitrag und potenzieller Erfolgsbeitrag gebildet wird (vgl. Abschn. 3.2.1.1). Ein weiteres Beispiel ist das Kundenportfolio mit den Dimensionen Kundenattraktivität und Wettbewerbs- bzw. Lieferantenposition (vgl. Krafft 2001; Köhler 2007). Die Kundenattraktivität und die Wettbewerbsbzw. Lieferantenposition können z.€B. mithilfe eines Scoring-Modells berechnet werden. Je höher die Attraktivität und je besser die Wettbewerbs- bzw. Lieferantenposition, desto positiver die Beurteilung des Kunden. Es lassen sich entsprechend die vier Kundengruppen „Starkunden“ (1), „Entwicklungskunden“ (2), „Abschöpfungskunden“ (3) und „Verzichtskunden“ (4) unterscheiden (vgl. Abb. 7.12).

224 Abb. 7.12↜渀 Beispiel für ein Kundenportfolio (Quelle: Krafft (2001, S. 871), ähnlich Köhler (2008, S. 485))

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing .XQGHQDWWUDNWLYLWlW

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Abschließend sei darauf hingewiesen, dass eine wichtige notwendige Voraussetzung für das Geschäftsbeziehungsmanagement ein kundenorientiertes Rechnungswesen ist (vgl. Köhler 2007). Das bedeutet, dass nicht wie im traditionellen Rechnungswesen Produkte, sondern Kunden die Bezugsobjekte darstellen. Z.€B sollte die Möglichkeit bestehen, eine Kundendeckungsbeitragsrechnung durchzuführen. Hierfür müssen sowohl die Einzelerlöse als auch die Einzelkosten eines Kunden im Unternehmen erfasst und ausgewertet werden.

Literaturtipps Bruhn, M./Homburg, C. (Hrsg.) (2007): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Aufl., Wiesbaden 2007. Bruhn, M. (2007): Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), 3. Aufl., München 2007. Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (1997) (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin et al. 1997. Günter, B./Helm, S. (Hrsg.) (2006): Kundenwert. Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen, 3. Aufl., Wiesbaden 2006. Payne, A./Rapp, R. (Hrsg.) (2003): Handbuch Relationship Marketing, 2. Aufl., München 2003.

7.4  Internationales Marketing Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit ist in vielen Business-to-BusinessUnternehmen nicht nur zwingend erforderlich, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Die internationalen Geschäftstätigkeiten stellen oftmals schon den wichtigsten (Erlös-)Bereich eines Unternehmens dar. Welche Anforderungen sich aus der internationalen Tätigkeit an das Marketing-Management ergeben, ist Bestandteil dieses Kapitels. Grundsätzlich ändern sich die Marketing-Aufgaben in inhaltlicher Hinsicht nicht im Vergleich zu den Heimatlandaktivitäten, sie werden aber in der Regel komplexer und teilweise schwieriger umzusetzen.

7.4 Internationales Marketing

225

Beispiel: „Big Business in China“ „Als die Kunden und Lieferanten nach Fernost gingen, zog das Familienunternehmen Dolezych nach. (…) Dolezych kennt den chinesischen Markt. Sein Unternehmen – die Dolezych GmbH & Co. KG aus Dortmund – ist seit 2003 in China aktiv und mit einer eigenen Niederlassung, der Doleco Lifting und Lashing, in Kunshan vertreten. Für den Anbieter von Seil-, Hebe- und Ladungssicherungstechnik ist die Expansion in den fernen Osten ein logischer Schritt. (…) ‚Gerade wachstumsgetriebene Länder wie China produzieren viele Güter, die gehoben, transportiert und gesichert werden müssen, damit sie ihren Bestimmungsort erreichen.‘ (…) ‚Interessant ist China aber wegen des riesigen Wachstumspotenzials infolge der hohen Bevölkerungsdichte‘, sagt Dolezych. Ein weiterer Vorteil ist die hohe Affinität amerikanischer Kunden, in China einzukaufen. (…) Bereits vor der Gründung der Niederlassung in China belieferte Dolezych Kunden in Peking und Schanghai – vorwiegend Kunden aus Deutschland oder Europa, die im Großraum Schanghai tätig sind. ‚Unsere Kontakte und Kunden aus Europa sind unsere Türöffner in den chinesischen Markt‘, so Geschäftsführer Karl-Heinz Kreisewitt. (…) Nicht einfach war die Suche nach gut ausgebildetem Personal für den Vertrieb. ‚Man findet in China leichter Ingenieure als Vertriebsmitarbeiter‘, erläutert Kreisewitt. (…) Die wichtigste Hürde war die Unternehmensgründung. Zwar fiel in der Anfangsphase eine erhebliche Menge an Papierkram an, zahlreiche Lizenzen und Genehmigungen mussten eingeholt werden, jedoch konnten diese Aufgaben mithilfe des chinesischen Geschäftsführers zügig bewältigt werden. (…) Udo Dolezych warnt aber vor der Idee vom schnellen Geschäft in Fernost: ‚Chinas schiere Größe mag zwar Träume von ebenso riesigen Märkten nähren, doch die Realität sieht anders aus.‘ Vielmehr erfordere der stark segmentierte Markt eine gezielte und langfristige Strategie. (…) Der Erfolg der Internationalisierungsstrategie spornt das Unternehmen an, weitere Märkte zu erschließen. Denn das stärkt vor allem auch die Position des deutschen Stammsitzes. So ist die Anzahl der Mitarbeiter in Dortmund in der Zeit von 2003 bis 2007 um rund 20% auf nun 170 Mitarbeiter gestiegen – und das nicht trotz, sondern wegen des China-Engagements.“ (Quelle: Fösken S., absatzwirtschaft 01/2008, S. 34–35)

7.4.1  G  rundformen im internationalen Business-to-Business-Marketing Im internationalen Business-to-Business-Marketing kann man folgende Grundformen der Internationalisierung unterscheiden (vgl. Berndt et al. 2005, S. 10ff.): − Wenn sich das Unternehmen in seinen Marketingaktivitäten stark am Heimatland orientiert, weil es nur begrenzte Fähigkeiten hat, sich auf die besonderen

226

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Anforderungen der ausländischen Märkte einzustellen, dann spricht man vom internationalen Marketing (i.€e.€S.). Auch das Führungsverhalten ist entsprechend stark am Heimatland orientiert (sog. ethnozentrische Orientierung), so dass die Schlüsselpositionen in den ausländischen Niederlassungen durch Mitarbeiter aus dem Heimatland besetzt werden. − Sind die Unterschiede zwischen den Ländern sehr groß, dann ist in der Regel ein stärker am Gastland orientiertes Konzept zu empfehlen. Die ausländischen Tochtergesellschaften erhalten dann einen größeren Entscheidungsspielraum und können nationale Strategien entwickeln, in denen sie die Besonderheiten des Auslandsmarktes berücksichtigen können. Hierbei spricht man dann vom multinationalen Marketing. Die Führung ist in diesem Fall polyzentrisch orientiert, d.€h. im jeweiligen Ausland wird das Management in erster Linie von lokalen, einheimischen Führungskräften wahrgenommen. − Setzt man in den Auslandsmärkten jeweils Einzelstrategien um, die gleichzeitig in ein gesamtstrategisches Konzept bei der Muttergesellschaft im Heimatland integriert werden, dann spricht man vom globalen Marketing. Das Führungskonzept beim globalen Marketing ist dann geozentrisch orientiert, d.€h. die Aktivitäten in den unterschiedlichen Ländern werden in einem globalen Ansatz integriert. Für die Umsetzung der internationalen Marketing-Strategie sind vor allem die Vorauswahl relevanter Ländermärkte und die internationale Marktsegmentierung relevant. Danach sind der Markteintritt sowie die internationale Marktbearbeitung zu planen und umzusetzen.

7.4.2  Internationale€Marketing-Strategie 7.4.2.1  Auswahl und Segmentierung internationaler Märkte Der erste Schritt ist die Festlegung verschiedener Ländermärkte. Anschließend können einzelne Marktsegmente innerhalb dieser Länder gebildet bzw. identifiziert werden. Bei der Auswahl der Auslandsmärkte ist es zunächst sinnvoll, eine Vorauswahl von relevanten Ländermärkten zu treffen. Man bildet als erstes eine Liste von K.O.-Kriterien. Das können z.€B. sachliche Kriterien (wirtschaftliche, politische oder kulturelle Bedingungen auf dem Auslandsmarkt) oder strategische Vorentscheidungen des Unternehmens sein (z.€B. Beschränkung auf bestimmte Erdteile). Alle Länder, die diese K.O.-Kriterien nicht erfüllen, scheiden aus der weiteren Betrachtung aus. Die übrigen Länder kommen für eine internationale Markterschließung grundsätzlich in Frage und müssen segmentiert werden. Hierbei kann man in zwei Stufen vorgehen: 1. Mit einer Grobanalyse anhand sekundär-statistischer Daten bestimmt man die potenziell relevanten Länder. Ziel ist es, einzelne Auslandsmärkte auf die ökonomischen, soziokulturellen, und politisch-rechtlichen Umweltbedingungen (↜Umweltanalyse) und Risiken (↜Länderrisiko-Analyse) genauer zu untersuchen. Als Länderrisiken kommen z.€B. Wechselkursrisiken oder Handelshemmnisse

7.4 Internationales Marketing

227

in Frage. Auf diese Weise lässt sich die Frage beantworten, ob die vorhandenen Stärken des Unternehmens auch in den Auslandsmärkten Wettbewerbsvorteile versprechen. Im Anschluss erfolgt die Auswahl der für das Unternehmen attraktiven Länder, z.€B. mithilfe von Checklisten, Scoring-Modellen oder Portfolio-Methoden. 2. Mit einer Feinanalyse bestimmt man die endgültig relevanten Länder, indem man die identifizierten Länder aus der Grobanalyse detaillierter untersucht. Ziel ist es, in den jeweiligen Ländern die passenden Kundensegmente zu finden. Die Vorgehensweise ist analog zu den Ausführungen in Abschn. 3.3.2.

7.4.2.2  Internationaler Markteintritt Bei Entscheidungen bezüglich der Erschließung von Auslandsmärkten geht es im Wesentlichen um zwei Dinge: die Form des Markteintritts und das Timing des Markteintritts. Bei der Form des Markteintritts lassen sich in erster Linie folgende Formen unterscheiden (vgl. Berndt et al. 2005, S. 139ff., m.€w.€N.): − Export, d.€h. der direkte oder indirekte Verkauf von Gütern ins Ausland. Indirekter Export bedeutet, dass der Anbieter auf rechtlich und wirtschaftlich selbständige Absatzmittler zurückgreift, z.€B. inländische Exporthändler oder ausländische Importfirmen. Beim direkten Export werden alle mit dem Export verbundenen Aktivitäten vom Anbieter über seine eigenen Distributionsorgane abgewickelt. Auf diese Weise hat der Anbieter im Vergleich zum indirekten Export einen stärkeren Einfluss auf die Steuerung und Kontrolle des Exports. − Lizenzen, durch deren Vergabe der (ausländische) Lizenznehmer die Erlaubnis erhält, das intellektuelle Eigentum des (inländischen) Lizenzgebers gegen ein Entgelt, den sog. Lizenzgebühren, für einen vertraglich bestimmten Zeitraum gewerblich zu nutzen. Es lassen sich mehrere Arten von Lizenzen unterscheiden, z.€B. Patentlizenzen, Markenlizenzen, Know-how-Lizenzen oder Vertriebslizenzen. − Beim Franchising handelt es sich um eine (vertikale) Kooperation zwischen einem inländischen Franchise-Geber und einem ausländischen Franchise-Nehmer. Auch hierbei handelt es sich um eine Form der Lizenzvergabe: Der Franchise-Nehmer erhält eine Lizenz vom Franchise-Geber. Er führt selbstständig den Betrieb, ist aber gleichzeitig verpflichtet, sich nach den Vorgaben des FranchiseGebers zu richten (z.€B. bezüglich des Erscheinungsbildes, der Produkt- und Kommunikationspolitik etc.). Er trägt ein unternehmerisches Risiko, profitiert aber auch vom Image und Bekanntheitsgrad des Franchise-Gebers. Hierfür zahlt er dem Franchise-Geber eine entsprechende Franchisegebühr. − Das Joint Venture ist ein Unternehmen, das gemeinsam vom nationalen Unternehmen und einem ausländischen Partnerunternehmen im Zielland gegründet wird. Auf diese Weise entsteht eine langfristige Bindung der Kooperationspartner. Diese Form der Zusammenarbeit mit einem ausländischen Unternehmen verhilft dazu, die Markt- und Landeskenntnisse und auch die Kontakte des

228

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Partners nutzen zu können. Gleichzeitig wird das finanzielle Risiko des Markteintritts dadurch reduziert, dass sich beide Unternehmen finanziell beteiligen. Dementsprechend gibt es auch eine anteilige Gewinn- und Risikoverteilung sowie gemeinsame Entscheidungsbefugnisse. Die individuellen Unternehmensidentitäten der beteiligten Partner bleiben hierbei aber trotzdem erhalten. − Eine weitere Möglichkeit des Markteintritts sind Auslandsniederlassungen und Produktionsbetriebe im Ausland. Hierbei werden Kapital, Personal und Knowhow aus dem Stammland ins Ausland transferiert. Mit dieser Form des Markteintritts können unterschiedliche betriebliche Funktionen im Ausland erfüllt werden, z.€B. Vertrieb und Logistik bei Auslandsniederlassungen sowie Montage und Fertigung bei Produktionsbetrieben. − Die risikoreichste Form des Markteintritts ist die Gründung einer ausländischen Tochtergesellschaft. Eine Tochtergesellschaft ist rechtlich selbstständig und haftet mit dem ausländisch investierten Kapital. Sie deckt auch mehr Wertschöpfungsstufen ab und der Einfluss der Muttergesellschaft ist vergleichsweise geringer. Beim Timing des Markteintritts geht es darum, eine länderübergreifende Abstimmung der einzelnen Eintrittszeitpunkte festzulegen und umzusetzen. Es geht hierbei vor allem um die Abfolge des Markteintritts in den verschiedenen Ländern. Es gibt zwei idealtypische Vorgehensweisen: − die schrittweise Abfolge der Markteintritte (sog. Wasserfallstrategie): Nachdem man erste Erfahrungen mit der Vermarktung gesammelt hat, wird das Angebot in weiteren Auslandsmärkten eingeführt. Die Auswahl der Ländermärkte orientiert sich an der Ähnlichkeit zum Heimatmarkt. Der Vorteil liegt darin, dass die Ressourcen des Unternehmens nicht überstrapaziert werden und sich die Risiken in Grenzen halten. − der gleichzeitige Markteintritt (sog. Sprinkler-Strategie): Die relevanten Ländermärkte werden nicht schrittweise, sondern innerhalb relativ kurzer Zeit zusammen erschlossen. Diese Vorgehensweise hat viele Vorteile. Man kann den Problemen kurzer Produkt- und Technologielebenszyklen teilweise entgegenwirken. Durch einen frühzeitigen Markteintritt hat man eventuell auch die Chance, frühzeitig Marktbarrieren aufzubauen. Das ökonomische Risiko wird ebenfalls entsprechend gestreut. Die Nachteile liegen darin, dass gleichzeitig der Koordinationsaufwand sehr hoch ist und bei beschränkten Ressourcen die Gefahr besteht, dass man alle Märkte aus Kostengründen fälschlicherweise zu standardisiert bearbeitet. Die beiden Alternativen können auch als Mischform realisiert werden, wie Abb. 7.13 veranschaulicht. 7.4.2.3  Internationale Marktbearbeitung Beim internationalen Marketing liegt die Besonderheit in der Marktbearbeitung darin, dass man ergänzend zu den Wettbewerbsvorteilen durch effektive

7.4 Internationales Marketing

229 Wasserfall-Strategie

Einstieg Land A Land B Land C Land D Land E Land F Zeitstrahl

Jahre 0

1

2

3

4

5

6 Sprinkler-Strategie

Einstieg

Land A

Land B

Land C

Land D

Land E

Land F

Zeitstrahl

Jahre 0

1 Kombinierte Strategie Land A Land B Land C Land D Land E Land F

Zeitstrahl

Jahre 0

1

2

3

Abb. 7.13↜渀 Wasserfall- und Sprinkler-Strategie des Eintritts in internationale Märkte (Quelle: Weiber/Adler (2002, S. 358))

230

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Leistungsangebote und effiziente Prozesse auch länderspezifische komparative Kostenvorteile nutzen kann. Hierbei verlagert man bestimmte Aktivitäten der Wertschöpfungskette in das Land, in dem sie insgesamt billiger ausgeführt werden können als im Heimatland. Diese Vorgehensweise ist also nur dann sinnvoll, wenn die komparativen Kostenvorteile nicht durch höhere Koordinations-, Transport- und Logistikkosten überkompensiert werden. Im Gegensatz zu rein nationalen Strategien können im internationalen Bereich also zusätzliche Kostensenkungspotenziale erschlossen werden, die ihren Niederschlag wiederum sowohl in Kunden- oder Anbietervorteilen finden können. Abbildung 7.14 veranschaulicht, welche Aktivitäten der Wertkette Nutzensteigerungsund/oder Kostensenkungspotenziale beinhalten. Nachdem man die Aktivitäten der Wertkette, die komparative Kostenvorteile versprechen, identifiziert und genau analysiert hat, sollten sie im zweiten Schritt an den jeweils kostengünstigsten Länderstandort verlagert werden. Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt natürlich maßgeblich davon ab, wie sorgfältig die Analyse der wertschöpfenden Aktivitäten und der Bedingungen in den jeweiligen Ländern durchgeführt worden ist.

Kosten

Effizienzaspekt

Verknüpfung mit Lieferanten, Standort

Nutzen

Lernen, Betriebsgröße, Technologiewahl

Eingangslogistik

Operationen

Minimale Beschädigung von Inputs, zeitliche Abstimmung der Lieferungen mit der Produktion

Genaue Einhaltung der Spezifikation, Anpassung an Spezifikationsänderung, wenig Mängel, kurze Fertigungszeiten

Auftragsvolumen, Verrechnung mit Schwestereinheiten, regionale Größe

Ausgangslogistik

schnelle und pünktliche Lieferung, effiziente Auftragsabwicklung

Werbung, Außendienstauslastung

Marketing & Vertrieb

Werbung, Verkaufsförderung, Vertriebsnetz

lokale Betriebsgröße, Verflechtung mit Schwestereinheiten

Kundenservice

schnelle Installierung, beste Qualität, dichtes Servicenetz

Effektivitätsaspekt

Abb. 7.14↜渀 Kosten- und Nutzenpotenziale entlang der Wertkette (Quelle: Weiber/Adler (2002, S. 362), m.€w.€N.)

7.4 Internationales Marketing

231

Beispiel: „Qualitätsprobleme – Deutsche Firmen holen   Produktion heim“ „Fertigung in Billiglohnländern galt lange als Allheilmittel. Doch Unternehmen erkennen zunehmend, welche Risiken sie dabei eingehen. Jüngstes Beispiel: Steiff lässt seine Kuscheltiere nicht mehr in China fertigen. Qualitätsprobleme und zu lange Transportwege – das sind die Hauptgründe warum der Kuscheltierhersteller Steiff seine teilweise nach China verlagerte Produktion zurückholt. ‚Für Premiumprodukte ist China einfach nicht kalkulierbar‘, sagte Steiff-Geschäftsführer Martin Frechen den ‚Stuttgarter Nachrichten‘. Vor allem für Kuscheltiere mit komplizierten Schnitten ist die Vergabe an chinesische Fremdfirmen nicht geeignet. So brauche man Steiff zufolge ein halbes Jahr Einarbeitungszeit, um Qualität zu produzieren. Sitzt etwa ein Glasauge eines Teddybären nur einen Millimeter schief, schaut das Kuscheltier nicht mehr treuherzig, sondern starrt vor sich hin. Steiff steht mit der Rückverlagerung seiner Produktion nicht alleine dar: Einer Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung zufolge kehrt jeder vierte bis sechste Betrieb nach Deutschland zurück, weil Einbußen bei Qualität und Flexibilität die erhofften Einsparungen bei den Lohnkosten auffressen. Firmen könnten beispielsweise nicht mehr schnell auf Kundenwünsche reagieren. Der Hamburger Gabelstaplerhersteller Jungheinreich gab vor einigen Jahren seine Produktionsstätten in Großbritannien sowie Frankreich auf und siedelte die Fertigung dafür in Deutschland an. Qualitätsprobleme und Wechselkursschwankungen machten dem Unternehmen zu schaffen. Ende 2009 erweitert das Unternehmen seinen Standort im bayrischen Moosbach sogar um ein zusätzliches Werk. Auch der Landmaschinenhersteller Lemken hatte kein Glück mit seinem Auslandsengagement: Das Unternehmen baute in den 90er-Jahren ein Fabrik in Kaliningrad auf. Doch Qualitätsprobleme waren nicht das einzige Problem: Der Strom fiel oft aus, Bankkonten waren nicht zugänglich, an den russischen Grenzen musste das Unternehmen hohe Wartezeiten in Kauf nehmen. Lemken zog sich aus Russland zurück und fokussiert sich seitdem auf Deutschland. Auf jede fünfte Verlagerung folgt innerhalb von vier bis fünf Jahren eine Rückverlagerung, schlussfolgert die Fraunhofer-Studie. Im untersuchten Zeitraum von Mitte 2004 bis Mitte 2006 waren die neuen EU-Mitgliedsländer Tschechien und Polen sowie China die bevorzugten Ziele für Produktionsverlagerungen. Größtes Problem: Viele Unternehmen konzentrieren sich auf schnelle Kosteneinsparungen, planen die Verlagerungen jedoch nicht gründlich. Qualitätssicherungs- und Lagerkosten würden oft nicht mit einkalkuliert.“ (Quelle: Maatz, B., FTD.de, 02.07.2008)

232

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Neben der länderübergreifenden Konfiguration der Wertaktivitäten lassen sich Kostenvorteile auch durch die Standardisierung der Auslandsmarktbearbeitung erzielen. Man kann sowohl Prozesse als auch die Ausgestaltung der Marketinginstrumente standardisieren. Allerdings ist zu beachten, dass eine stark standardisierte Vorgehensweise nur bei Massenmärkten Erfolg verspricht. Ansonsten führt die Standardisierung zu Erlöseinbußen, weil das eigene Leistungsangebot nur unzureichend an die spezifischen Nachfragerbedürfnisse in den Auslandsmärkten angepasst ist. Versucht man andererseits im Rahmen einer internationalen Strategie der Qualitätsführerschaft, die Leistungen zu differenzieren, so muss die Differenzierung über verschiedene Kundensegmente über Ländergrenzen hinweg erfolgen. Erst durch die Ausrichtung auf die Bedürfnisse der länderübergreifenden Segmente lassen sich die Erlössteigerungspotenziale realisieren. Die mit der Differenzierungsstrategie üblicherweise verbundenen Kostensteigerungen lassen sich darüber hinaus durch die konsequente Nutzung komparativer Kostenvorteile teilwiese oder sogar vollständig kompensieren.

7.4.3  Internationaler Einsatz der Marketing-Instrumente Beim internationalen Einsatz der einzelnen Marketing-Instrumente steht die Abwägung zwischen Standardisierungsmöglichkeiten und die Notwendigkeit der Differenzierung der Instrumente im Vordergrund. Eine uneingeschränkte Standardisierung bedeutet in der Regel einen geringen Wirkungsgrad im Vergleich zu einer länderspezifischen Vorgehensweise, da man das landestypische Kaufverhalten ignoriert. Man nimmt bewusst Erlöseinbußen in Kauf, kann hierfür aber erhebliche Kostensenkungspotenziale realisieren. Teilweise kann eine Standardisierung aber auch mit Erlössteigerungen verbunden sein, z.€B. bei einem weltweit einheitlichen Unternehmensauftritt und der damit verbundenen Wirkungen auf die Corporate Identity. Letztlich hängen die Wirkungen aber von der Gestaltung der einzelnen Instrumente, der Länderkonstellationen und der genauen Rahmenbedingungen ab. Im Folgenden werden die einzelnen Instrumente genauer betrachtet. 7.4.3.1  Internationales Leistungsmanagement In welchem Ausmaß lassen sich die eigenen Leistungen ohne Effektivitätsnachteile international standardisieren? Eine vollständige Standardisierung wäre nur dann sinnvoll, wenn die Kundenanforderungen in den unterschiedlichen Ländern vollkommen gleichartig wären. Das Gegenteil wären vollkommen differenzierte Leistungsvarianten. Diese hätten den höchsten Effektivitätsgrad, werden aber durch Effizienznachteile erkauft. Man muss also einen Weg finden, den optimalen Standardisierungsgrad zu bestimmen. Einen Ansatzpunkt hierfür liefert die Einteilung des Nutzens der Leistung in Grund- und Zusatznutzen (vgl. hierzu Berndt et al. 2005, S. 206ff.):

7.4 Internationales Marketing

233

− Der Grundnutzen einer Leistung wird durch dessen Grundfunktion, z.€B. Kühlen, Heizen, Antreiben, Steuern, Befördern, etc., generiert. Für viele Leistungskategorien ist der Grundnutzen weltweit gleich. Der Leistungskern ist daher für eine Standardisierung am besten geeignet. − Die Differenzierung der Leistung sollte besser am Zusatznutzen ansetzen. Der Zusatznutzen resultiert aus spezifischen Leistungseigenschaften, z.€B. technische Spezifikation, Produktmarke, Verpackung, Qualität oder Design. Weiterhin wird der Zusatznutzen durch Nebenleistungen wie Installation, Inbetriebnahme, Garantie, After-Sales-Service u.€ä. generiert. Diese Aspekte sind für die länderspezifische Differenzierung am besten geeignet. Auch der Umfang des internationalen Leistungsprogramms (Sortiment) ist festzulegen. Hierbei kann man entweder − das nationale Sortiment 1:1 auf die Auslandsmärkte übertragen, − das Sortiment kürzen, also das Angebot nach Breite und/oder Tiefe reduzieren (z.€B. nur die verkaufsträchtigsten Produktvarianten anbieten), − das Sortiment erweitern, also zusätzlich länderspezifische Produkte bzw. -varianten anbieten. Grundsätzlich sollte man bei der internationalen Leistungs- und Sortimentsgestaltung auch darauf achten, dass die eigenen Kunden mitunter sowohl auf nationalen als auch auf internationalen Märkten tätig sind. Die Auswirkungen, die sich daraus für das Unternehmen ergeben, müssen in die Entscheidungen über das internationale Leistungsprofil einbezogen werden. Das Verständnis der Kunden hält sich z.€B. in Grenzen, wenn ein Anbieter nicht in der Lage ist, gewohnte nationale Leistungsstandards auch international erfüllen zu können.

7.4.3.2  Internationales Distributionsmanagement Aufgrund der oft sehr unterschiedlichen Gegebenheiten in einzelnen Auslandsmärkten, z.€B. die Verfügbarkeit und Bedeutung alternativer Distributionskanäle und Vertriebspartner, rechtliche Vorschriften, wirtschaftliche Entwicklung, soziale und kulturelle Normen, ist das Standardisierungspotenzial im Rahmen der Distribution vergleichsweise gering. In der Regel ist daher eine differenzierte Vorgehensweise sinnvoller. Entsprechend der Ausführungen in Abschn. 4.2 können auch im internationalen Bereich die Gestaltung der Vertriebswege und die Vertriebsdurchführung unterschieden werden. In beiden Fällen geht es darum, sich mehr oder weniger zwischen globalem und länderspezifisch differenziertem Distributionsmanagement zu entscheiden. Beim Vertrieb im und in das Ausland ist grundsätzlich die ganze Spannbreite möglicher Vertriebswege anzutreffen (vgl. Abb. 7.15): Anschlussabsatz, Gemeinschaftsabsatz durch Exportgemeinschaften, indirekter Vertrieb durch importierende bzw. exportierende Händler, Bestellung von eigenen, gebundenen oder selbstständigen Vertretern, Agenten, Repräsentanten, „Resident Engineers“, Gründung eigener

234

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing Inland

Anschlussabsatz

Hersteller

Hersteller (OEM/Generalunternehmen

Kunde

Hersteller

Exportgemeinschaft

Kunde

Hersteller

Konsortium

Kunde

Hersteller

Exporteur

Kunde

Gemeinschaftsabsatz

Indirekter Vertrieb

Direkter Vertrieb

Gemeinschaftsabsatz

Ausland

Hersteller

Importeur

Kunde

Hersteller

Selbständiger, Vertreter, Agent, Repräsentant, „Resident Engin.“

Kunde

Hersteller

Eigener bzw. gebundener Agent, Repräsentant, „Resident Engin.“

Kunde

Hersteller

(Produktionsund) Vertriebsniederlassung

Kunde

Hersteller

Auslandsgesellschaft

Kunde

Hersteller

Joint Venture

Kunde

Lokaler Hersteller

Abb. 7.15↜渀 Vertriebsformen beim Auslandsabsatz (Quelle: Kleinaltenkamp (2006, S. 356))

7.4 Internationales Marketing

235

Niederlassungen, die neben Vertriebs- gegebenenfalls auch Produktionsaufgaben übernehmen, sowie der Kapitalbeteiligung an rechtlich selbständigen Auslandstöchtern oder Joint Ventures. Die Vertriebswege stellen prinzipiell keine sich gegenseitig ausschließenden Alternativen dar, sie können auch in Kombination auftreten (mehrgleisiger Vertrieb). Der Auslandsmarkt wird dann gleichzeitig über mehrere Vertriebswege bearbeitet (vgl. Abschn. 4.2). Das Ausmaß der Vertriebsaktivitäten im Ausland hängt ganz wesentlich von der Größe und der Bedeutung der betreffenden Auslandsmärkte ab: Je größer und bedeutender der Markt ist, desto höher ist auch das finanzielle Engagement. Der Auslandsvertrieb wird auch von den ausländischen rechtlichen Bestimmungen beeinflusst, z.€B. bei Export- oder Devisenrestriktionen. Rechtliche Bestimmungen können auch einen Zwang zu Direktinvestitionen oder zur Kooperation mit lokalen Partnern („local content“) zur Folge haben. Bei der Entscheidung für eine bestimmte Vertriebswegealternative ist daher auch die Frage zu beantworten, wie stark sich der Anbieter in eine Abhängigkeit von fremden Distributoren begeben will bzw. muss. Die besonderen Herausforderungen bei der internationalen Marketing-Logistik liegen im länderübergreifenden Management. Für die Gestaltung eines internationalen Logistiksystems ist der Informations- und Koordinationsbedarf wesentlich höher. Zu den wichtigsten strategischen Entscheidungsfeldern gehören hierbei vor allem: − die Grundstruktur des Produktions- und Vertriebssystems (nationale Produktion und internationaler Vertrieb, oder: nationale Produktion mit Endmontage im jeweiligen Ausland, oder: internationale Produktion und Vertrieb), − die grundlegende Standortwahl für das Logistik- und Lagersystem (Auswahl der Länder und lokalen Standorte, Anzahl und Arten von Lägern in den unterschiedlichen Ländern), − die darauf aufbauende konkrete Ausgestaltung der unterschiedlichen Transport verbindungen. Zur Entscheidungsfindung sind natürlich auch die länderspezifischen Logistikkosten zu berücksichtigen. Gelingt es dem Anbieter, ein leistungsfähiges globales Distributionsnetz aufzubauen, so kann er dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen. 7.4.3.3  Internationales Kommunikationsmanagement Im internationalen Kommunikationsmanagement gibt es zahlreiche Möglichkeiten der Standardisierung, aber auch Differenzierungen können sinnvoll und notwendig sein. Eine starke Standardisierung führt zu Kostenersparnissen, zur Ausnutzung von Synergiepotenzialen und zum effizienteren Einsatz des Kommunikationsbudgets. Darüber hinaus wird auch die Entwicklung eines (ggf. weltweit) einheitlichen Produkt- und Unternehmensimages unterstützt. Allerdings kann die Standardisierung auch zahlreiche potenzielle Nachteile haben. Die Ziel-

236

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

gruppenansprache kann daneben gehen, wenn allen Kunden die gleiche StandardBotschaft übermittelt wird, obwohl es relevante Unterschiede in den einzelnen Ländermärkten gibt. Häufig kämpft man dann auch in der eigenen Organisation mit Akzeptanzproblemen, wenn zentral konzipierte Strategien lokal umgesetzt werden sollen. Meistens ist es deshalb besser, die Kommunikationsstrategie differenziert zu betreiben. Wenn man z.€B. ein Produkt aus dem Heimatmarkt im Ausland vertreibt, und sich das Produkt in beiden Märkten in einer anderen Phase des Produktlebenszyklus‘ befindet, dann muss sich auch zwangsweise die Kommunikationsstrategie für beide Märkte unterscheiden. Das gilt dann sowohl für die Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen, als auch für die Kommunikationsziele. Trotzdem ist es im Business-to-Business-Bereich in einigen Branchen nicht unwahrscheinlich, dass sich die Kunden global sehr ähnlich sind (z.€B. wenn es in einem Markt weltweit nur eine handvoll Anbieter gibt). Ein Kompromiss zwischen der Standardisierung und der Differenzierung der Kommunikationsstrategie sind internationale Dachkampagnen. Man versucht, einheitliche Richtlinien verbindlich für alle Länder vorzugeben, aber gleichzeitig ausreichend Gestaltungsspielräume in der Umsetzung zu ermöglichen. Der Vorteil liegt vor allem auch darin, dass man innerhalb der eigenen Organisation eine kooperative Vorgehensweise einschlägt, die positiv auf die Akzeptanz der Strategie wirkt. Beim internationalen Einsatz der verschiedenen Kommunikationsinstrumente sind viele Besonderheiten zu beachten. Das Personal Selling ist z.€B. grundsätzlich sehr kostspielig. Die Rekrutierung und der Einsatz von Verkaufspersonal in den einzelnen Ländern können ebenfalls Probleme bereiten. Auf der anderen Seite kann man mit Personal Selling bestimmte landesspezifische Barrieren kompensieren, z.€B. Werberestriktionen oder die Tatsache, dass bestimmte Medien einfach nicht verfügbar sind. Da das Personal Selling allerdings immer sehr individuell ausgerichtet ist, ergeben sich hier insgesamt nur wenige Ansatzpunkte für eine länderübergreifend einheitliche Gestaltung. Es versteht sich aber von selbst, dass dem Personal Selling ein hohes Maß an Verantwortung beizumessen ist, insbesondere im Hinblick auf die interkulturelle Kommunikation und das erfolgreiche Durchführen internationaler Verhandlungen. Mit der internationalen Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) verfolgt man meist die Schaffung eines übergreifenden, einheitlichen Images, entsprechend der Corporate Identity. Die Ausrichtung auf unterschiedliche öffentliche Zielgruppen in einzelnen Ländermärkten erfordert in der Regel eine entsprechend länderspezifische Vorgehensweise. Bei der internationalen Werbung sind insbesondere die Formulierung der Werbebotschaft und die Auswahl der Werbeträger besonders zu beachten. Sollen Werbebotschaften international standardisiert werden, treffen die identischen Inhalte der Werbung auf die unterschiedlichen Erfahrungshintergründe der ausländischen Kunden. Die Botschaften werden dann unterschiedlich interpretiert und wirken daher nicht bei allen Kunden gleich bzw. gleich gut. Man hat vor allem mit Kommunikationsbarrieren zu kämpfen, weil es sprachbedingte Unterschiede gibt, z.€B. bei Redewendungen, im Geschmack und im Verhalten. Aus diesem Grund muss man bei der Gestaltung der Werbebotschaft besonders auf die Sitten, Gebräuche,

7.4 Internationales Marketing

237

Werte und Religionen achten, da sich hier die größten Konfliktpotenziale befinden. Bei der Auswahl der Werbeträger muss man wissen, dass deren Einsatz in einigen Ländern verboten ist oder sie auch sonst nicht verfügbar sind. Deshalb ist es immer gut, wenn man mit nationalen Medien die Zielgruppen länderübergreifend erreicht, z.€B. mit Werbung in international vertriebenen Tages- und Fachzeitschriften. Wenn man für die Gestaltung und Durchführung einer internationalen Werbekampagne mit einer Agentur zusammenarbeiten will, sollten ebenfalls einige Grundregeln beachtet werden. Bei international tätigen Agenturen sollte man neben der Reputation der Agentur auch auf den Grad der Ländermarktabdeckung achten. Der Rückgriff auf internationale Agenturen ist immer dann eher geeignet, wenn es viele Standardisierungsmöglichkeiten bei der internationalen Werbung gibt. Bei starker Differenzierung sollte man eher die Kooperation mit lokal ansässigen Agenturen suchen. 7.4.3.4  Internationales Preis- und Vertragsmanagement Beim internationalen Preis- und Vertragsmanagement geht es vor allem um folgende Aspekte (vgl. ähnlich Berndt et al. 2005, S. 215): − Entscheidungen über die Preishöhe (Preisniveau) in den einzelnen Ländern − Entscheidungen über landesbezogene Preisvariationen und internationale Preisdifferenzierung − Sicherstellung der Preisdurchsetzung in den Landermärkten (inklusive Preisbzw. Erlössicherung durch Absicherung gegen Währungsrisiken) − Festlegung von Transferpreisen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften (bei multinationalen Unternehmen) − Gestaltung der internationalen Verträge sowie der Allgemeinen Geschäftsbedingungen, inkl. Ausgestaltung der internationalen Rabattpolitik, der Lieferungsund Zahlungsbedingungen sowie der Kreditpolitik Hier können allerdings nur einige ausgewählte Entscheidungsfelder näher behandelt werden. Bezüglich der Entscheidungen über die Preishöhe lassen sich, wie auch schon in Abschn. 4.4 erläutert, kostenorientierte und kundenorientierte Verfahren der Preisbestimmung unterscheiden. Die Besonderheit bei der internationalen Preisbestimmung liegt darin, dass man sich genaue Gedanken über die Preisstandardisierung bzw. differenzierung machen muss. Internationale Preisstandardisierung bedeutet, dass ein Anbieter für seine Leistungen in allen Ländermärkten einen einheitlichen Preis (also einen Einheitspreis) fordert. Internationale Preisdifferenzierung bedeutet im Gegensatz dazu eine unabhängige Preisfestlegung für jedes Land (also eine räumliche Form der Differenzierung). Meistens ist eine Preisstandardisierung im Sinne eines Einheitspreises für alle Ländermärkte nicht sinnvoll. Das liegt daran, dass jeder Ländermarkt in der Regel durch unterschiedliche Nachfrage- und Wettbewerbsstrukturen gekennzeichnet ist.

238

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Bei unterschiedlichen Währungen lässt sich der Einheitspreis außerdem nur schwer umsetzen – man müsste ständig Wechselkursschwankungen in die Preise einkalkulieren. Außerdem sprechen vor allem folgende Argumente für eine Preisdifferenzierung: − unterschiedliche Lieferantenstruktur in den einzelnen Ländern − unterschiedliche Inflationsraten in den einzelnen Ländern − unterschiedliche gesetzliche Restriktionen (Steuern, Zölle, Einfuhrquoten, staatliche Auflagen u.€ä.) in den einzelnen Ländern Allerdings ist es nicht unbedingt sinnvoll, eine sehr starke Preisdifferenzierung zu betreiben, weil dies die Gefahr von Reimporten erhöht. Auch können die eigenen Kunden in mehreren Auslandsmärkten tätig sein. Eine international starke Preisdifferenzierung muss dem Kunden dann plausibel gemacht werden, da ansonsten kundenseitig kein Verständnis dafür zu erwarten ist. Gerade für internationale Großbzw. Schlüsselkunden (Key Accounts) ist eine separate Preisstrategie erforderlich. Ein möglicher Kompromiss zwischen den beiden Extremen Preisstandardisierung und -differenzierung besteht darin, einen internationalen Preisrahmen vorzugeben. Auf diese Weise lassen sich erforderliche Preisunterschiede in den Ländern umsetzen, allerdings ohne gleichzeitig die Bildung von grauen Märkten durch Reimporte zu fördern. Die internationalen Liefer- und Zahlungsbedingungen sind Gegenstand der internationalen Vertragsgestaltung (vgl. hierzu und im Folgenden Weiber/Adler 2002, S. 402ff.; Berndt et al. 2005, S. 219ff.). Die Lieferbedingungen regeln die Lieferzeit, den Lieferort, die Lieferart und -menge, die Lieferkosten sowie -risiken. Die internationalen Zahlungsbedingungen beinhalten die Zahlungsverpflichtungen des Kunden und weitere Modalitäten. Man unterscheidet hierbei zwischen Zahlungsbedingungen ohne Dokumente, bei denen der Zahlungszeitpunkt entscheidend ist (z.€B. Bezahlung vor, bei oder nach Lieferung bzw. Erhalt der Leistung) und mit Dokumenten, bei denen die Zahlung gegen Dokumente, z.€B. Frachtbriefe, Handelsrechnungen, erfolgt. Da man es im internationalen Bereich mit unterschiedlichen Rechtsordnungen zu tun hat, werden oft Vereinheitlichungen der Liefer- und Zahlungsbedingungen angestrebt, wie z.€B. die International Commercial Terms (↜INCOTERMS). Schließt man Geschäfte in fremden Währungen ab, entstehen Risiken aus den Wechselkursschwankungen. Um die Preise bzw. Erlöse dagegen abzusichern, lassen sich z.€B. Kurssicherungsmaßnahmen vertraglich zwischen den Vertragspartnern vereinbaren. Man kann einen Vertragsabschluss in heimischer Währung anstreben, Kurssicherungsklauseln oder Währungsoptionen vereinbaren. Eine weitere Maßnahme sind sog. Kurssicherungsgeschäfte, die im Gegensatz zu vertraglich vereinbarten Kurssicherungsmaßnahmen von einem Vertragspartner autonom abgeschlossen werden können. Hierzu zählen z.€B. Devisentermingeschäfte, Optionsgeschäfte in Devisen, Fremdwährungskredite und KursrisikoVersicherungen.

7.5 E-Business

239

Literaturtipps Backhaus, K./Büschken, K./Voeth, M. (2003): Internationales Marketing, 5. Aufl., Stuttgart 2003. Berndt, R./Fantapie Altobelli, C. D./Sander, M. (2005): Internationales Marketing-Management, 3. Aufl., Berlin et al. 2005. Coface Deutschland (2008): Handbuch Länderrisiken 2008, 3. Aufl., Frankfurt am Main 2008. Weiber, R./Adler, J. (2002): Internationales Business-to-Business-Marketing. In: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Strategisches Business-to-Business Marketing, 2. Aufl., Berlin et al. 2002, S. 321–429.

7.5  E-Business 7.5.1  Grundlagen des E-Business E-Business, d.€h. die elektronische bzw. elektronisch gestützte Herbeiführung und Abwicklung von Transaktionen, ist aus der modernen Welt der Wirtschaft nicht mehr wegzudenken. Angefangen bei der Unternehmenswebsite als „elektronische Visitenkarte“ und einer E-Mail-Adresse als „elektronischem Briefkasten“ bis hin zur komplett elektronisch gestützten Wertschöpfungskette im Rahmen eines unternehmensübergreifenden Supply-Chain-Managements sind nahezu alle Bereiche unternehmerischer Aktivitäten heutzutage IT-gestützt. Abbildung 7.16 zeigt dies am Beispiel der Wertkette auf.

• Online-Bestellsysteme

spa

• Qualitätsüberwachungssysteme

e nn

Marketing

• Zeiterfassungssysteme • Automatisierter Personaleinsatz

nn

Beschaffung

• Entscheidungsunterstützungssysteme

wi

Personalwirtschaft

• Management-Informationssysteme • Planungs- und Simulationssysteme

Ge

• Elektronische Marktforschung • Konkurrenzanalyse-Systeme • Kunden-, Produkt- und Problemdatenbanken

• Systeme der Fertigungsautomatisierung (FFS, PPS, CAx)

Absatz & Vertrieb

Ausgangslogistik

• Telemarketing

• Buchungssysteme • Auftragsüberwachungssysteme • Abrechnungssysteme

• Mobile Datenkommunikation • CAD-Systeme • Telefonmarketing • Vertriebsinformationssysteme

Service/ Kundendienst • Mobile • Datenkommunikation • Diagnosesysteme • Telemaintenance • Einsatzsteuerungssysteme • Berichtssysteme • Monitoring

pan ne

• Lagerhaltungssysteme • Vorgangssteuerungssysteme

Produktion

inns

Eingangslogistik

Gew

Unterstützende Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur

• Auskunftssysteme

Primäre Aktivitäten

Abb. 7.16↜渀 IT-Systeme im physischen Wertschöpfungsprozess des Unternehmens (Quelle: Weiber (2002, S. 155))

240

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

In diesem Kapitel wird nicht diskutiert, welche aktuellen IT-Entwicklungen und Softwarelösungen existieren – hierfür sollte man besser die einschlägige Fachliteratur zu Rate ziehen. Wir verzichten auch auf ausgedehnte Begriffsdiskussionen und -abgrenzungen (z.€B. E-Business im Vergleich zu E-Commerce, Unterschiede zwischen Inter-, Intra- und Extranet, Fachbegriffe wie CAD/CAM, EDI, XML, RFID etc.). Auch hierfür sei auf die entsprechende Spezialliteratur verwiesen. Stattdessen liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels darauf, wie E-Business-Lösungen bzw. IT-gestützte Prozesse auf die Effizienz und Effektivität bzw. den Wettbewerbsvorteil wirken. Mit der Verbreitung des Internets in privaten Haushalten, aber vor allem auch als Plattform für die Verknüpfung von Business-to-BusinessUnternehmen, lassen sich zahlreiche Vorteile für Unternehmen realisieren: − Es eröffnet sich ein zusätzlicher, virtueller Kommunikations- und Distributionskanal für die Vermarktung von Produkten und (Online-)Diensten. Man kann als Anbieter in einen Dialog mit einem bestimmten Kunden treten („One-to-OneMarketing“), sowie Kundendaten schneller erfassen und bequem auswerten („Database Marketing“). Die Interaktivität erhält eine hohe Bedeutung und hilft, Kundenbeziehungen aufzubauen. − Der Kunde ist zeitunabhängig – er muss sich nicht an die Betriebszeiten des Anbieters halten oder sich für allgemeine Informationen zur Produktpalette und Preisen extra einen Termin mit einem Verkäufer geben lassen. Kunde und Anbieter sind auch ortsunabhängiger („Anytime-and-Anywhere“-Verfügbarkeit). − Anbieter und Kunden erhalten quasi einen Zugang zum globalen Markt. Auch die Transparenz über den Markt ist viel höher. Der Kunde kann sich schnell einen Überblick über das Marktangebot verschaffen. − Darüber hinaus hat sich das Informationsverhalten aller Marktakteure grundlegend verändert – nicht nur, dass mit dem Internet ein zusätzliches Informationsmedium zur Verfügung steht, auch – und dass ist der viel wichtigere Aspekt – sparen Unternehmen und Individuen enorm an Zeit sowie Such- bzw. Transaktionskosten, z.€B. für die Anbahnung von Geschäften, die Analyse von Marktund Wettbewerbsstrukturen, Preisen, usw. Durch die elektronische Übertragung von Daten zwischen zwei oder mehreren Unternehmen wird der Informationsfluss beschleunigt und ist weniger fehleranfällig. Die benötigte Zeit zur Abwicklung von Geschäftsprozessen reduziert sich. − Auch lassen sich weitere Kosten sparen, z.€B. kann eine Online-Präsenz ein dichtes Distributionsnetz ersetzen und zahlreiche logistische Prozesse und Strukturen (z.€B. Lagerhaltung) erheblich beeinflussen. Durch reduzierte Lagerbestände werden die Logistikkosten gesenkt und der Servicelevel wird aufgrund der geringeren Fehlerquote reduziert. Mit der Verbreitung des Internets und dem Einsatz von E-Business-Lösungen haben viele Unternehmen auch schmerzhafte Erfahrungen sammeln müssen. Aus diesem Grund muss man dem Thema gründlich und mit der erforderlichen Sorgfalt begegnen, auch wenn inzwischen kein Weg mehr daran vorbeiführt. Im Folgenden wird an mehreren Beispielen dargestellt, welche Anwendungsfelder das E-Business speziell für das Business-to-Business-Marketing bietet. Im Fokus stehen hierbei die einzelnen Marketing-Instrumente.

7.5 E-Business

241

Beispiel: „Aus weiter Ferne so nah“ „Konferenzsysteme bringen Geschäftspartner über Tausende Kilometer Entfernung zusammen. (…) Der Wunsch, Reisezeit und Flugkosten zu sparen und die Kraftreserven von Mitarbeiter zu schonen, ist nicht neu. Die Idee, Meetings durch Videokonferenzen zu ersetzen, auch nicht. Doch herkömmliche Videokonferenzsysteme entfalteten ihren Charme bisher höchstens in Zeiten der Vogelgrippe. Ruckelnde, verschwommene Bilder, ein verzerrter Klang und eine Bedienung, die ohne Haustechniker kaum zu bewältigen war, machten solche Konferenzen häufig zur Qual. (…) Ein Vorreiter in Sachen Highend-Video-Meeting ist der amerikanische Netzwerkspezialist Cisco. Bei seinem Telepresence-System finden am ovalen Konferenztisch sechs Teilnehmer Platz, ihnen gegenüber kommen bis zu sechs weitere Personen hinzu – sie erscheinen auf 65 Zoll großen Plasmabildschirmen. (…) Gesteuert wird das Ganze über ein Internet-Protokoll-Telefon, die Handhabung ist so einfach wie bei einer schlichten Telefonkonferenz. (…) Menschen schauen sich gegenseitig auf den Bildschirm und benötigen dafür nur ein Internetzugang. Unabhängig von der eingesetzten Software verläuft ein Webmeeting immer nach dem gleichen Muster: Der Organisator versendet eine E-MailEinladung mit einem Hyperlink und einem Zugangscode. Direkt nach dem Einloggen sehen die Teilnehmer den Bildschirm des Organisators und können auf dessen PC gemeinsam an Dokumenten, Konstruktionszeichnungen oder CAD-Modellen arbeiten und gleichzeitig per Voice over IP telefonieren oder sich im eingeblendeten Videofenster sehen. (…) Webcollaboration, die Zusammenarbeit übers Internet, gilt als wichtiger Wachstumsmarkt. Die Marktforschungsgesellschaft Gartner Group schätzt das weltweite Marktvolumen auf 1,37 Mrd. Dollar in diesem Jahr und prognostiziert bis 2010 Wachstumsraten von jährlichen rund 20%.“ (Quelle: Meier-Burkert, F., FTD.de, 01.12.2008)

7.5.2  E-Marketing-Mix 7.5.2.1  E-Leistungsmanagement – Angebot von E-Services Beispiel: „Innovative Materialentwicklung findet am Computer statt.“ „Crashresistente leichte Autokarossen aus korrosionsbeständigem Stahl, der zugleich hochfest und extrem dehnbar ist. Fluoreszenzfarbstoffe, die den Wirkungsgrad von Solarzellen erhöhen. Materialien zur effektiven Speicherung von Wasserstoff. Legierungen, die sich von selbst den Bedingungen im menschlichen Körper anpassen. So unterschiedlich diese Anwendungsaufgaben der Materialentwicklung auch sind, eines werden die dafür maßge-

242

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

schneiderten Werkstoffinnovationen künftig gemeinsam haben: Statt im Labor werden sie am Computer mit Hilfe von komplexen Simulationsmodellen entwickelt. ‚Designed Materials‘ sind das Ziel, das sich das (…) Materialforschungszentrum Icams (Interdisciplinary Centre for Advanced Materials Simulation) gesetzt hat. (…) Statt in langwierigen Versuchsreihen werden Werkstoffe für die industrielle Praxis nun gezielt vor allem am Rechner entwickelt. Denn mit Hilfe von Simulationsmodellen lassen sich deren technologischen Eigenschaften vorhersagen. (…) Möglich wird die auf grundlegenden physikalischen Ansätzen gestützte Prognose komplexer Materialeigenschaften durch die stark gestiegene Leistung moderner Supercomputer. Diese Höchstleistungsrechner seien heute in der Lage, selbst auf atomarer Ebene Strukturen vorherzusagen, die sich in der Praxis verifizieren lassen. (…)“ (Quelle: Silvia von der Weiden, vdi-nachrichten.com, 27.06.2008)

Wie das einführende Beispiel zeigt, beginnt das elektronische bzw. elektronisch unterstützte Leistungsmanagement bereits bei der Produktentwicklung. Im Folgenden wird das E-Leistungsmanagement aber am Beispiel von sog. E-Services vorgestellt, da E-Services eine besonders wichtige Rolle innerhalb des Leistungsmanagements einnehmen. Beispiel: „Aus dem Cockpit steuern/Telematik ermöglicht schnelle Datenübermittlung zur Disposition“ „Immer mehr Verlader aus Handel und Industrie fordern zur Unterstützung der Auftragsabwicklung von ihren Logistikdienstleistern moderne Telematiklösungen. Die Bonner Spedition Am Zenhoff-Söns (AZS) hat aus diesem Grund ihren neuen Fuhrpark vollständig mit dem System ComlogFlex ausgestattet. Sie erhofft sich davon, die Wettbewerbsposition zu stärken. (…) ‚Wir profitieren in erster Linie von einer wesentlich vereinfachten Arbeitszeiterfasssung, dem Navigationssystem als Richtlinie für den Fahrer sowie einer zeitnahen Übermittlung der Daten zwischen Lkw und Disposition“, sagt Ralf Höckerschmidt. Er ist als IT-Koordinator bei der Spedition verantwortlich für den Bereich Telematik. (…) Anfängliche Probleme bezüglich der Stabilität in der Kommunikation des Mobilfunknetzes mit der Telematiklösung sind mittlerweile gelöst. ‚Ein Punkt, den man allerdings keinesfalls unterschätzen darf, ist der nicht unerhebliche Schulungsaufwand für den Fahrer‘, betont Höckerschmidt. Hier müsse auch Am Zenhoff-Söns noch einmal nachlegen. (…) (Quelle: Wöhrle, T.; DVZ, 62. Jg., Nr. 19, 12.02.2008, S. 5)

Stand alone

243

•

E-Mail Hosting (www.hotmail.com)

•

Business-to-Business Marktplatz

•

Online-Auktionen (www.ebay.de)

•

Web-Design (www.reischmann.de)

•

Browser (www.netscape.de)

•

Online-Fachkräftevermittlung (www.arbeitsamt.de)

II

Value Added

Marktstellung der Dienstleistung

7.5 E-Business

I

•

Support-Service (www.microsoft.com)

•

Online-Package-Tracking (www.ups.com)

•

Online-Beschwerde (www.obi.de)

•

Online-Bestellung bei Zulieferern (www.chematch.com)

•

FAQ´s (www.kdt.de)

•

Geschäftsreisenmanagement (z.B. Lufthansa: www.airplus.de)

III

IV

Privater Nachfrager

Gewerblicher Nachfrager

Empfänger des E-Services

Abb. 7.17↜渀 Unterscheidung von E-Services nach Empfänger und Marktstellung (Quelle: Bruhn (2002, S. 21))

E-Services sind elektronisch erstellte Dienstleistungen, die entweder in Ergänzung zum bestehenden Angebot des Unternehmens („Value Added“) oder als „Stand-Alone“-Leistung angeboten werden. Wie Abb. 7.17 an einigen Beispielen zeigt, richten sich E-Services sowohl an private Nachfrager (Business-to-Consumer) als auch an gewerbliche Nachfrager (Business-to-Business). Für den Anbieter stellt sich vor allem die Frage, wie potenzielle E-Services sinnvoll mit dem bestehenden Angebot verknüpft werden können bzw. sollten. Hierbei lassen sich grundsätzlich vier Möglichkeiten unterscheiden (vgl. Bruhn 2002, S. 25ff.): 1. Servicesubstitution: Ein bestehender Service wird komplett oder teilweise durch ein E-Service ersetzt oder erweitert (z.€B. Online-Banking, Tele-Services zur Ferndiagnose und Reparatur von Soft- und Hardware). 2. Serviceunterstützung: Das E-Service Angebot unterstützt ein bestehendes Angebot (z.€B. zusätzlicher Online-Support mit FAQ-/Troubleshooting Website für ein Produkt des Herstellers, Track-and-Trace Transportverfolgung im Internet für Warensendungen). 3. Serviceerweiterung: Ein bestehendes E-Service-Angebot wird durch ein klassisches Angebot erweitert (z.€B. Eröffnung von regionalen Filialen mit lokalen Ansprechpartnern zusätzlich zum bestehenden E-Shop). 4. Serviceinnovation: Ein neues Service-Angebot wird mit einem ebenfalls neuen E-Service kreiert und vermarktet. Ein Beispiel für ein innovatives E-ServiceAngebot zeigt das folgende Beispiel.

244

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Abbildung 7.18 stellt die vier Typen zusammenfassend dar. Insgesamt bieten sich sowohl für den Anbieter als auch den Kunden zahlreiche Vor- und Nachteile von E-Services (vgl. Tabelle 7.4):

Beispiel: „IT – das Stiefkind der Geschäftsführung“

Neu

Serviceerweiterung

Serviceinnovation

Erweiterung des Angebots durch neue klassische Services bei bestehender klassischer Unterstützung

Vollkommen neue Serviceleistung mit vollkommen neuer elektronischer Unterstützung

III

Vorhanden

Angebot an klassischen Services

„Bei einigen Experten stehen Mittelständler im Ruf, feindlich gegenüber Informationstechnologie (IT) eingestellt zu sein und technische Neuerungen abzulehnen. (…) Oft fehle ein IT-Verantwortlicher, die Aufgaben übernehme stattdessen der Chef nach Feierabend. Eine pragmatische und umweltschonende Lösung für kleine und mittelständische Betriebe sei dagegen ‚Software as a Service‘ (SaaS). Um den zu nutzen, braucht der Betrieb weder Software noch Hardware kaufen, alles Notwendige ist im Internet verfügbar. (…) Die Mittelständler müssen sich zudem nicht um den Unterhalt der Software und Server kümmern, sondern mieten die von ihnen benötigten Dienste monatlich. (…)“ (Quelle: Mahmoodi, O., FTD.de, 2008)

IV

Serviceunterstützung

Servicesubstitution

Unterstützung des bestehenden Service durch vorhandene E-Services

Erweiterung/ Substitution des klassischen durch neue E-Services

II

I

Vorhanden

Neu E-Serviceangebot

Abb. 7.18↜渀 Kombinationen von klassischen Services mit E-Services (Quelle: Bruhn (2002, S. 26))

7.5 E-Business

245

Tabelle 7.4↜渀 Vor- und Nachteile von E-Services aus Anbieter- und Kundensicht Anbietersicht Kundensicht Vorteile Nachteile Vorteile Nachteile Breiteres Höhere UnsicherHöherer WettAusweitung des Nutzer- und Leistungsangebot bewerb durch heit über QualiKundenkreises durch erweigeringe Eintät der Leistung; terte Verfügbarkeit, auch trittsbarrieren Mangelndes international und viele Vertrauen und Anbieter Unsicherheit über die Integrität des Anbieters Nicht alle Dienst- Zeit- und Kostener- Sehr große bzw. Höheres Marktpotenzial, da sparnisse unüberschauleistungen sind unabhängig von Zeit (Öffbare Anzahl von digitalisierbar nungszeiten, Betriebzeiten) Leistungen und und Ort Anbietern Schnelle technolo- Höhere VerfügZusätzliche Möglichkeit der Bestimmte technigische EntwickProfilierung im Markt, z.B. sche Vorausbarkeit von lungen erfordern besseres Image Leistungen setzungen kontinuierliche erforderlich Investitionen Datensicherheit Einfachere InanZeit- und Kostenersparnisse Probleme bei nicht immer spruchnahme der Zahlungsgewährleistet von Leistungen abwicklung (Sicherheitsaspekte) Erhöhung der Kundenbindung Aufbau von VerVermeidung zwiFehlen zwischen(z.B. Cross-Selling, interakmenschlicher schenmenschtrauen und emoKontakte licher Kontakte tionaler Bindung tive Kundenkontakte) möglich mittels Internet nicht leicht (Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2002, S. 23ff.)

7.5.2.2  E-Distributionsmanagement – CRM und elektronische Marktplätze Die Möglichkeiten, die Distributionsaktivitäten mithilfe internetbasierter Technologien zu unterstützen, sind sehr vielfältig. Zwei Beispiele, die für den Business-toBusiness-Bereich besonders hervorzuheben sind, sind das Customer Relationship Management (CRM) und elektronische Marktplätze. Mit CRM verbindet man in der Praxis meistens IT-Systeme, mit denen ein Anbieter seine Kundenbeziehungen elektronisch gestützt managen kann. CRM ist also eine spezielle Anwendung innerhalb der elektronischen Distribution, geht aber auch über die reine Distributionsfunktion hinaus. Allerdings darf man nicht der Illusion erliegen, dass CRM-Systeme die strategischen Überlegungen zum Geschäftsbeziehungsmanagement (vgl. Abschn. 7.3) ersetzen können – sie können sie nur unterstützen.

246

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Als Aufgabenbereiche eines CRM-Systems lassen sich analytisches und operatives CRM unterscheiden. Teilweise wird auch das sog. kollaborative CRM als zusätzlicher Aufgabenbereich genannt (vgl. Hippner/Wilde 2005; Buck-Emden/ Saddei 2005): − Analytisches CRM dient der Zusammenführung, Systematisierung und Untersuchung der im operativen Bereich anfallenden Kundendaten. Die darauf aufbauenden Ergebnisse dienen Marketing und Vertrieb zur Entscheidungsvorbereitung, -unterstützung und -optimierung. Die Grundlage hierfür bildet in der Regel ein Data-Warehouse-System inklusive Online Analytical Processing (OLAP) und Data-Mining. Das (gesamte) System ermöglicht eine zentrale, einheitliche und konsistente Bereitstellung der Daten und entsprechende Auswertemöglichkeiten. Wichtige Kennzahlen eines analytischen CRM-Systems sind z.€B. Kundenzufriedenheitswerte, Lieferanteile („Share of Wallet“) und Kundenwerte (z.€B. CLV). − Operatives CRM beinhaltet alle Funktionen zur unmittelbaren Unterstützung kundenbezogener Geschäftsabläufe. Hierzu gehören z.€B. die Identifikation von Kundensegmenten, Kampagnen-Management, Promotion-Maßnahmen bzw. Absatzförderung, Bereitstellung von Dokumenten (z.€B. Online-Produktkataloge), regionale Vertriebsunterstützung (Territory Management), Angebots- und Auftragsmanagement (inkl. Cross- und Up-Selling-Angebote), Beschwerde- und After-Sales-Service-Management, uvm. − Kollaboratives CRM ermöglicht eine internetbasierte, partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen bzw. Geschäftspartnern. Beispielhafte Anwendungen von kollaborativem CRM sind gemeinsame Markteinführungen neuer Produkte, gemeinsame Marketingkampagnen (z.€B. Zusammenarbeit von Hersteller, Marktforschungsunternehmen und Werbeagentur) oder auch gemeinsame Vertriebsprozesse (z.€B. Hersteller und Händler). Elektronische Marktplätze dienen der internet-basierten Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung von Transaktionen zwischen Business-to-Business-Anbieter und Kunden. Der elektronische Marktplatz unterscheidet sich von anderen Online-Plattformen (z.€B. Kataloge, Portale, Suchmaschinen, etc.) dadurch, dass man die Möglichkeit hat, mit mehreren Unternehmen gleichzeitig zu handeln bzw. zu verhandeln (vgl. Bogaschewsky 2002, S. 753f.). Elektronische Marktplätze lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien kategorisieren (vgl. Bogaschewsky 2002, S. 757ff.; Arnold 2003, S. 160f.): − Käuferorientierte (Buy Side-), verkäuferorientierte (Sell Side-) und neutrale Marktplätze: Bei käufer- und verkäuferorientierten Marktplätzen handelt es sich um Marktplätze, die von (meist großen) Kunden- oder Anbieterunternehmen selbst betrieben werden. Sie kennzeichnen sich vor allem dadurch, dass nicht alle Anbieter oder Kunden Zugang zum Marktplatz bekommen, da dies nicht immer im Interesse des Betreibers ist (Vermeidung von zusätzlichem Wettbewerb). Bei neutralen Marktplätzen ist dies nicht so. Hier wer-

7.5 E-Business

247

den Teilnehmer nur dann ausgeschlossen, wenn es Probleme z.€B. mit der Seriosität und/oder Kreditwürdigkeit gibt. Man kann auch zwischen offenen und geschlossenen Marktplätzen unterscheiden. Bei geschlossenen Marktplätzen findet der Handel nur mit bereits bestehenden Anbietern statt, während bei offenen Marktplätzen auch andere Teilnehmer, nachdem sie sich registriert haben, teilnehmen können. − Güter- und branchenspezifische Marktplätze: Eine Fokussierung des Marktplatzes auf bestimmte Güter oder Branchen erhöht vor allem die Übersichtlichkeit für alle Teilnehmer. Man unterscheidet hierbei auch zwischen sog. vertikalen Marktplätzen, die einen gewissen Branchenfokus (z.€B. Kunststoffe, Stahlerzeugnisse) haben und auf denen oft höherwertige Teile gehandelt werden, und horizontalen Marktplätzen, die branchenübergreifend sind und auf denen z.€B. Maintenance-Repair-Operation (MRO)-Leistungen oder Büromaterial gehandelt werden. − Katalog- und ausschreibungsorientierte Marktplätze: Es gibt Marktplätze, die elektronische Produktkataloge (meist Standardgüter) zur Verfügung stellen und Marktplätze, auf denen beschaffende Unternehmen über Ausschreibungen oder Requests for Proposal (RFP) mit den Lieferanten in Kontakt treten. In beiden Fällen sollen Marktinformationen und Bestellprozesse effizient eingeholt bzw. durchgeführt werden. Für den Anbieter ergeben sich sowohl potenzielle Vorteile (z.€B. Wegfallen der händischen Auftragserfassung durch die IT-Unterstützung, Beschleunigung der Auftragsbearbeitung) als auch Nachteile (z.€B. Aufwand für die Digitalisierung des eigenen Produktkataloges, Teilnahme an wettbewerbsintensiven Ausschreibungen). − Integrative Handelsplattformen: Bei integrativen Handelsplattformen werden elektronische Marktplätze gekoppelt, sofern sie über ein sich ergänzendes Produktangebot verfügen. Darüber hinaus erlauben z.€B. katalogorientierte Marktplätze zusätzlich Ausschreibungen und ausschreibungsorientierte Marktplätze bieten zusätzlich elektronische Kataloge an. Die Ursachen hierfür liegen darin, dass die Betreiber zusätzliches Transaktionsvolumen erzeugen wollen, um die Nutzer, also Anbieter und Kunden, stärker an die Plattform zu binden. Für Kunden ergeben sich außerdem Verbundeffekte, da sie ihre Beschaffung über weniger unterschiedliche Plattformen abwickeln können. Beispiel: „Online oder raus“ „Konzerne zwingen ihre Geschäftspartner auf elektronische Marktplätze. Wer im E-Business bestehen will, muss Computer und Katalog vorbereiten. ‚Nur Vorteile!‘, riefen die Experten vor drei, vier Jahren, als sie OnlineMarktplätze als Zukunft des Handels ausmachten. Damit waren sie der Wirklichkeit in den Unternehmen deutlich voraus. Die Stolpern erst allmählich in die virtuelle Welt des Handels. Meist werden sie sogar geschubst: Es sind die

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Konzerne, die Zulieferern und anderen Partnern aufnötigen, Geschäfte künftig online festzuzurren. Erst 37% der Mittelständler in Deutschland sind den Konzernen bereits gefolgt, weitere 25% planen den Einstieg. Das heißt: Jede dritte Firma bleibt weiter außen vor. Eine Frage der Größe? Bevor beim virtuellen Handeln Kosten gespart werden, muss in Informationstechnologie (IT) investiert werden. ‚Insgesamt muss ein Mittelständler mit Kosten zwischen 15.000 und 35.000 Euro rechnen, um fit für das E-Business zu werden‘, kalkuliert Ralf Wiegand, Experte beim Institut der deutschen Wirtschaft (IW). (…) Für die technische Umsetzung müssen sich Firmen in der Regel von IT-Dienstleistern unterstützen lassen, die Mitarbeiter brauchen Schulungen für den Umgang mit dem neuen System. Hinzu kommen Kosten für die Teilnahme am E-Marktplatz. Je nach Umsatz können das mehrere Tausend Euro pro Jahr sein. Leichter verlangt als umgesetzt. Oft haben Lieferanten von Großunternehmen jedoch ohnehin keine andere Chance, wollen sie ihre Kunden nicht verlieren. Bei Sourcing-Parts-MFG, auf dem Konzerne wie Unilever, Microsoft oder Bayer einkaufen, sind rund 70% der Lieferanten von ihren Kunden vor diese Wahl gestellt worden: online oder raus. Ähnlich verhielt es sich auch bei Krieg Industriegeräte aus Heimsheim unweit von Stuttgart. Bis vor zwei Jahren verkaufte die Firma ihre Betriebs- und Büroeinrichtungen ausschließlich offline. Dann hatten die Kunden keine Lust mehr, dicke Papierkataloge zu wälzen und verlangten nach elektronischen Katalogen. Leichter verlangt als umgesetzt: Zunächst müssen alle Produktdaten zusammengetragen und vereinheitlicht werden. ‚Oft sind die Daten im Unternehmen total verstreut: Einer hat sie in der Excel-Tabelle, der nächste Mitarbeiter in Word und manche sogar nur auf Papier‘, sagt IW-Experte Wiegand. Ein Mittelständler brauche im Schnitt ein halbes, manchmal sogar bis zu einem Jahr, um reif fürs E-Business zu werden. (…)“ (Quelle: Spies, A. in FTD.de, 20.03.2008) Beispiel: „Elektronische Beschaffung legt weiter zu“ „Elektronische Beschaffung trägt weiterhin signifikant zur Kostensenkung bei. Das ergab eine Umfrage für das ‚BME-Stimmungsbarometer Elektronische Beschaffung 2008‘ des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME). Danach sanken die Prozesskosten beim Einsatz von internetbasierten Werkzeugen für die elektronische Beschaffung um durchschnittlich zwischen 15 und 35%. Die Einstandspreise verringerten sich im Schnitt zwischen 7 und 15%. An der im fünften Jahr in Folge veranstalteten Umfrage beteiligten

7.5 E-Business

249

sich 119 Unternehmen, darunter 65 Großunternehmen mit über 2000 Mitarbeitern. Kataloge/Ausschreibungen. Den Befragten zufolge werden elektronische Kataloge schneller ausgebaut als andere Lösungen. Ihr Einsatz ist inzwischen für viele Betriebe Standard: 69% setzen ‚E-Kataloge‘ – elektronische katalogbasierte Beschaffungskanäle – in der Praxis ein, 21% befinden sich in der Planungs- und Einführungsphase. 10% verzichten derzeit noch auf den Einsatz. Nach wie vor besteht ein deutlicher Unterschied: 80% der Großfirmen sind schon seit mehreren Jahren dabei. Bei den kleineren und mittleren Unternehmen sind es nur 54%. Beim ‚E-Sourcing‘ – Ausschreibungen und Auktionen – konzentrieren sich die Untenehmen vor dem Hintergrund der aktuellen öffentlichen Diskussion über Transparenz und Wirtschaftsethik vorwiegend auf Ausschreibungen. Nur noch 27% verzichten auf elektronische Ausschreibungen. Immerhin ein Drittel der Unternehmen schreibt bereits zwischen 25 und 75% des in Frage kommenden Beschaffungsvolumens elektronisch aus. Die Nutzung von Auktionen scheint hingegen zu stagnieren: Knapp die Hälfte aller Unternehmen zieht dieses Instrument überhaupt nicht in Betracht. (…)“ (Quelle: DVZ, Nr. 57, 62 Jg, 10.05.2008, S. 5) Als wesentliche zukünftige Aufgabenstellungen und Herausforderungen für den Betrieb und die Nutzung elektronischer Marktplätze gelten (vgl. Bogaschewsky 2002, S. 771f.): − die konsequente Standardisierung von Prozessen und Dokumenten, − die Vereinheitlichung von Produktklassifizierungen, − eine verbesserte Integration der Marktplätze mit den Back End-Systemen der Unternehmen (Materialwirtschaftssysteme, Produktionsplanung und -steuerung PPS, Enterprise Resource Planning ERP, Supply Chain Management SCM, Customer und Supplier Relationship Management CRM/SCM), − die Kopplung mit Desktop Procurement Systemen sowie − die Vernetzung mehrerer Marktplätze.

7.5.2.3  E  -Kommunikationsmanagement – Online-Kommunikation mit Neuen Medien Unter „Neuen Medien“ versteht man im Wesentlichen zwei Formen von Medien, die durch die rasante Entwicklung der IT neue Möglichkeiten der Kommunikation bieten. Die eine Form sind Offline-Medien, also alle elektronischen Kommunikationsmittel, die mittels Datenträger zur Verfügung gestellt werden können (z.€B. CD-ROM, DVD, Memory-/USB-Sticks, etc.). Offline-Medien lassen sich sehr gut

250

7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

für Unternehmens- und Produktpräsentationen im Personal Selling, auf Messen oder als Werbemittel einsetzen. Die zweite Form sind Online-Medien, d.€h. man benutzt einen PC, um sich mit anderen PC‘s über das Internet (World Wide Web) zu vernetzen und tauscht über dieses Medium Informationen aus bzw. ruft diese ab. Online-Medien werden vor allem für Public Relations verwendet, da hier mehrere Zielgruppen individuell mit Informationen versorgt werden können. Ein gutes Beispiel hierfür sind Unternehmens-Websites, die eigene Bereiche für Kunden (Produktbereiche, Ansprechpartner im Vertrieb, Kontaktmöglichkeiten zur Serviceabteilung), Lieferanten (z.€B. mittels Link zum elektronischen Marktplatz), potenzielle Arbeitnehmer („Karriere“-Bereich), Investoren („Investor Relations“-Bereich) und weitere Interessengruppen wie die allgemeine Öffentlichkeit haben (z.€B. Bereitstellung von Umweltschutzinformationen). Weitere Einsatzfelder im Online-Bereich sind Banner-Werbungen, Blogs, Online-Kundenforen, Online-Shops, Online-Marktforschung und DirektMarketing per E-Mail (z.€B. regelmäßiger Newsletter). Der Einsatz neuer Medien ist für Anbieter insbesondere mit der Hoffnung verbunden, die Wirkung ihrer Marktkommunikation zu verbessern, da die Informationen in veränderter Weise übermittelt werden können (vgl. Fuchs/Unger 2007, S. 324ff.): − Multifunktionalität: Es sind unterschiedliche Kommunikationsaktivitäten möglich, z.€B. Online-Konferenzen, E-mails oder News groups. − Digitalisierung: Die Digitalisierung der Informationen gestattet deren Weiterverarbeitung ohne Medienbrüche, da eine einheitliche Übertragungstechnik zu Grunde liegt. − Multimedialität: Es besteht die Möglichkeit einer interaktiven Nutzung, bei der verschiedene Medientypen integriert werden, z.€B. Video-/Audiodaten, Text und Fotos) − Aktualität: Besonders bei Online-Medien kann man die dargestellten Inhalte prinzipiell permanent aktualisieren. − Individualität: Nutzer können mithilfe von Auswahlmöglichkeiten individuell auf bestimmte Informationen zugreifen, die Kommunikationsabläufe individuell gestalten und Informationen nach eigenen Wünschen kombinieren. Auf diese Weise können Anbieter mit den neuen Medien auf die Herausforderungen zunehmend fragmentierter Märkte bis hin zum individuellen Einzelkunden angemessen reagieren. − Internationalität: Informationen im Internet sind im Gegensatz zu OfflineMedien global präsent und dadurch immer auch international. − Unbegrenztheit des Raumangebots für Informationen: Im Vergleich zu anderen Medienformen steht im Internet ein nahezu unbegrenztes Angebot an Informationen für unterschiedlichste Zielpersonen zur Verfügung. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass es Anbietern gezielter gelingt, den Erfolg ihrer Kommunikationsmaßnahmen zu messen. Online-Medien ermöglichen die Erfassung und Auswertung von Online-Kontakten. Hierzu gehören z.€B. die Visits (Anzahl der Aufrufe der Website in einer bestimmten Zeit), die Visit Length/View Time (Ver-

7.5 E-Business

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weildauer auf der Website), die Page-Impressions (Anzahl von Kontakten mit einer Content-Seite), die Ad-Clicks (Anzahl von Nutzern, die über ein Werbebanner zu der Website gekommen sind) und die Ad Impressions (Anzahl der Werbekontakte mit einem Werbebanner). Der Informationswert über das Nutzerverhalten steigt für den Anbieter, wenn der Nutzer dem Unternehmen bekannt ist, z.€B. weil er sich zuvor mit (möglichst umfassenden) persönlichen Angaben registriert hat (sog. identified user). Nur auf diese Weise lassen sich genauere Rückschlüsse auf die Reichweite ziehen, da Brutto- und Nettoreichweiten besser separiert werden können.

Beispiel: „Faire Lösung für alle Beteiligten“ (s.€a. Abschn. 4.3.1.5) „Performance Marketing macht den Werbeerfolg im Internet unmittelbar messbar. Bezahlt wird nur nach Erfolg. (…) Die gängigsten Zielvorgaben sind: qualifizierte Leads, sprich Adressen von Interessenten, Angebotsanfragen, Testabos, Abverkäufe oder einfach nur Klicks. Abgerechnet wird nach zuvor definierten Parametern, kurz cost per x (cpx) oder cost per action (cpa). Dahinter verbergen sich wahlweise cost per click (cpc), cost per lead (cpl) oder cost per order (cpo). (…)“ (Quelle: Fuchs, G.; Werben&Verkaufen, Nr. 13, 2008, S. 50–51)

Bei der Online-Kommunikationserfolgskontrolle können aber auch Unschärfen und Probleme auftreten, wie das folgende Beispiel zeigt.

Beispiel: „Betrugsroboter attackieren Googles Anzeigensystem“ „Textanzeigen bescheren Google den größten Batzen des Milliardenumsatzes. Werbekunden zahlen pro Klick. Einige fürchten aber, dass darunter auch wertlose Klicks von Betrugsrobotern sind. (…) Ob Betrüger diese Methode in der Praxis erfolgreich nutzen können, um Anzeigengelder ohne Gegenleistung abzugreifen, ist allerdings unklar. (…) Google passt die Sicherheitsroutinen des Adsense-Werbeprogramms sicher ständig neuen Angriffsversuchen an. Schließlich beschert das Werbesystem Google als Zwischenhändler den allergrößten Anteil der Einnahmen. Google erklärt, dass außer spezieller Software das sogenannte ‚Click Quality Team‘ verdächtige Zugriffe analysiert. Den Werbetreibenden würden die bereits gezahlten Gebühren für alle als unzulässig eingestuften Klicks erstattet. (…) Google erklärt, dass weniger als zehn Prozent aller Klicks auf Textanzeigen unzulässig seien. Die meisten davon würden herausgefiltert, bevor die Werbekunden dafür zahlen. (…)“ (Quelle: Lischka, L., Spiegel Online, 03.07.2008)

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

7.5.2.4  E  -Preis- und Vertragsmanagement – Online-Auktionen und E-Contracting Auch für das Preis- und Vertragsmanagement bietet die moderne IT zahlreiche neue Möglichkeiten. Bezüglich des Preismanagements sind zunächst folgende Besonderheiten zu beachten: − Online-Kunden haben oftmals eine geringere Zahlungsbereitschaft bei der Beschaffung. Hochpreisstrategien mit dem Ziel der Abschöpfung lassen sich im Internet daher schwerer umsetzen, so dass das Preisniveau im Internet unterhalb anderer Vertriebskanäle liegt. − Das Internet verhilft zu höherer Markttransparenz, insbesondere bezüglich der Preise. Anbieter versuchen, dieser Transparenz entgegenzuwirken, indem sie im Internet kundenindividuelle Preisdifferenzierungen betreiben (One-to-One-Pricing). Dies wird vor allem dann möglich, wenn das Online-Kaufverhalten und die Preisbereitschaften der Kunden bekannt sind. Für den Business-to-Business-Bereich spielen darüber hinaus Online-Auktionen eine besonders wichtige Rolle. Auktionen können prinzipiell in verschiedener Weise ablaufen (vgl. Skiera/Wiswede 2001): − Englische Auktion: Die Gebote werden schrittweise erhöht, bis sich kein höherer Bieter mehr findet. Der Höchstbietende erhält den Zuschlag. − Holländische Auktion: Der Verkäufer setzt einen Höchstpreis als Startpreis fest. Dann wird der Startpreis solange gesenkt, bis es einen ersten Bieter gibt. Dieser erhält automatisch den Zuschlag. − Höchstpreisauktion und Vickrey-Auktion: Jeder Bieter gibt verdeckt sein Angebot ab. Der Bieter mit dem höchsten Gebot erhält den Zuschlag. Im Unterschied zur Höchstpreisauktion muss der Bieter bei der Vickrey-Auktion aber nicht den Höchstpreis bezahlen. Stattdessen entspricht der Kaufpreis dem zweithöchsten Gebot. Diese Vorgehensweise bewirkt, dass die Bieter beim Ersteigern ihre tatsächliche Zahlungsbereitschaft angeben. In Business-to-Business-Märkten spielt eine weitere Auktionsform, die sog. Reverse Auction, eine dominante Rolle. Der Kunde spezifiziert eine Leistung und einen Startpreis. Die Anbieter geben ihre Gebote ab und unterbieten sich schrittweise gegenseitig. Die Gebote sind allen Bietern ersichtlich, aber nicht immer erhält der Bieter mit dem niedrigsten Gebot den Zuschlag. Für Anbieter und Kunden haben Reverse Auctions eine unterschiedliche Bedeutung: − Anbieter befürchten, dass sie durch ihr Bietverhalten in einen ruinösen Preiswettbewerb kommen. Auch wenn sie nicht der Bieter mit dem niedrigsten Gebot sind, kann es passieren, dass Kunden nach der Auktion auf sie zukommen und auf Basis der Auktionspreise (und nicht der üblichen Preise) in weitere Verhandlungen eintreten möchten. Dem Kunden dient die Auktion also nicht nur dafür, den Lieferanten mit dem niedrigsten Preisangebot im Markt zu finden. Es geht darum, von jedem einzelnen Lieferanten den niedrigsten möglichen Preis zu bekommen.

7.5 E-Business

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− Aus Anbietersicht ist ein wesentlicher Nachteil, dass persönliche Kontakte in den Hintergrund treten. Dadurch rückt der Preis zu sehr in den Vordergrund, so dass sich keine Spielräume für weitere Verhandlungen und Perspektiven für längerfristige Zusammenarbeit ergeben. − Aus Kundensicht stellen Reverse Auctions ein Mittel dar, den Beschaffungsprozess transparent zu machen. Anbieter können Konkurrenzgebote einsehen und selbst entscheiden, ob sie es unterbieten wollen oder nicht. Aus Kundensicht ist es im Sinne eines stabilen Lieferantenmanagements aber auch nicht sinnvoll, unrealistische Forderungen (z.€B. nicht realisierbare Startpreise) zu stellen. In der Regel werden keine strategisch bedeutenden Güter, sondern eher standardisierte, einfache Güter im Rahmen von Auktionen beschafft. Ein Lieferantenwechsel kann nämlich auch zahlreiche Nachteile mit sich bringen, die nicht durch einen günstigen Einkaufspreis kompensiert werden. Beim E-Contracting geht es in erster Linie darum, Verhandlungsprozesse elektronisch zu unterstützen und mit digitalen Verträgen, sog. E-Contracts, arbeiten zu können (vgl. Schopp/Stanoevska-Slabeva 2002). Verhandlungspositionen, Zwischenvereinbarungen und beiderseitige Rechte und Pflichten werden juristisch korrekt protokolliert und verwaltet. Zusätzlich lassen sich die Vertragsparameter elektronisch spezifizieren und können von den Vertragparteien ohne zusätzliche Medienbrüche weiterverarbeitet oder modifiziert werden. Am Ende des Prozesses stehen gültige, digital signierte Vereinbarungen zwischen den Vertragsparteien.

Beispiel: „E-Seefrachtbriefe kommen“ „Der elektronische Geschäftsverkehr setzt sich auch in der Linienschifffahrt gegenüber den papiergebundenen Prozessen durch. Nach dem Buchungsprozess kommen jetzt die Versandpapiere auf die Tagesordnung. Nachdem die IT-Dienstleister schon weitgehend elektronische Buchungen ermöglicht haben, wenden sie sich nun den Versandanweisungen und B/LInstruktionen zu. Diese sind für die Seefrachtbriefe (B/L) erforderlich. Während die Carrier mit ihren großen Kunden bereits direkte Datenverbindungen (EDI) zur Übermittlung der Informationen installiert haben, können jetzt auch kleinere Speditionen und Verlader den elektronischen Service nutzen. Das führende Buchungsportal in der Containerschifffahrt, Inttra (New Jersey, USA), bietet seit mehreren Monaten eine Internetlösung für B/L-Instruktionen an (Inttra Act SI). Sie erspart es den Kunden, eigene Schnittstellen zu den Reedereien einzurichten. (…) Ein wichtiger Vorteil des neuen Systems sei die erhöhte Transparenz. (…) Dadurch ließen sich alle relevanten Informationen wie zum Beispiel Ladungsbeschreibung, Zielhafen, Empfänger vor Ausdruck und Versenden der Seefrachtbriefe durch den Carrier ohne großen Aufwand abgleichen. Inttra Act SI bietet diverse Vorschlags-, Speicher- und Sortierfunktionen. Sie sollen den Dis-

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7 Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

ponenten die Arbeit erleichtern. Immerhin sind pro Seefrachtbrief häufig über 100 Eingaben notwendig. (…) Die Linienreedereien hoffen, ihre Dokumentation durch den verbesserten Datentransfer rationalisieren zu können. (…)“ (Quelle: Hollmann, M., DVZ, 20.05.2008; Nr. 61, Jg. 62, S. 6)

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Stichwortverzeichnis

A ABC-Analyse 219 Ablauforganisation 155 Absatzpotenzial 45 Absatzvolumen 45 After-Sales-Service 108 Anbietergemeinschaft 106, 107 Anbieterkoalition 140 Anbietervorteil 6 Anfragenbewertung 197 Anschlussabsatz 106 Ansoff-Matrix, 54 Audit 187 Aufbauorganisation 155 Auftragsmanagement 197 Auftragsverlustanalyse 200 Auftragswahrscheinlichkeit 199 Ausbeutungsposition 215 Auslandsniederlassung 228 Ausschreibung, öffentliche 138 Auswahlverbund 83 B Balanced Scorecard 181 Basistechnologie 92 Bedarfsverbund 83 Befragung 31 Benchmarking 184 Beschaffung 15, 16 Strategien 16 Ziele 15 Beschaffungsmanagement 15 Beschwerdemanagement 216 Blueprinting 35, 98, 188 Break-Even-Analyse 143 Budgetierung 78 Business-to-Business 1–3 Anforderungen 2 Bedeutung 3

Merkmale 1 Business-to-Business-Marketing 1, 225 internationales 225 Buying Center 22, 24, 62 Promotorenmodell 24 Rollenkonzept von Webster/Wind 23 C Cash-Flow 218 Claim Management 151 Collective Sourcing 20 Component Sourcing 18 Conjoint-Measurement 143 Corporate Identity 135 Customer Lifetime Value 219 Customer Relationship Management 211, 245 D Dachmarke 124 Datenanalyseverfahren 36 Deckungsbeitrag 218, 220 relativer 220 Deckungsbeitragsrechnung 143 Direct Costing 143 Diversifikation 54, 87 Domestic Sourcing 18 Dual Sourcing 17 E E-Business 239 Effektivität 5, 113 Effizienz 6, 113 Einkaufsverbund 83 Einstellung 122 Einzelkostenrechnung, relative 143 Elektronische Marktplätze 246 Erhebungsinstrument 31 E-Services 243 Export 227 263

264 Exportgemeinschaft 106, 233 Externe Prozessinformationen 34 F Fan-Position 215 Festpreis 151 Firmenmarke 124 Fixkostenproblem 141 Forschung- und Entwicklung (F&E) 85 Fragebogen 32 Franchising 227 Frühwarnsysteme 185 Führungsstil 177 Führungsverhalten 177 Funktionalstrategie 40 G Gap-Modell 96 Gemeinkostenproblem 141 Gemeinschaftsabsatz 106 Generalunternehmerschaft 107 Geschäftsbereichsstrategie, 40 Geschäftsbeziehungsmanagement 209 Geschäftszweck 53 zukünftiger 53 Geschäftszweck, Definition 41 Gewinnformel 137 Glaubwürdigkeit 129 Global Sourcing 19 Grundnutzen 233 H Handelsunternehmen, herstellergebundene 102 Handelsvertreter, herstellergebundene 102, 103 Harvard-Konzept 129 I Individual Sourcing 20 Informationsdistribution 36 Informationsträger 29, 35 Innovation 85 Demand pull 85 Technology push 85 Innovationsprozess 85 Internal Sourcing 19 Internationalisierung 224 Internationalisierung, Grundformen 225 Internes Marketing 94, 175 J Joint Venture 106, 227, 235 Just-in-Sequence 17 Just-in-Time 17

Stichwortverzeichnis K Kapazitätsmanagement 89 Kapitalwertmethode 208 Kaufklasse 21 Kaufsituation 21 Kennzahlensysteme 180 Key Account Management 63, 109, 163 Kommunikation 134 integrierte 134 Kommunikationsbudget 120 Kommunikationskanal 117 Kommunikationsmanagement 115, 235 internationales 235 Kommunikationsmaßnahmen 119 Kommunikationswirkung 121 Kommunikationsziel 116 Komplexitätskosten 111 Konkurrenzanalyse 45 Konsortium 107 Kostenvorteile, komparative 230 Kunden 151, 213, 215, 217 bindung 215 Mitwirkungspflicht 151 wert 217 zufriedenheit 213 Kundenbindung 216 instrumente 216 Kundenintegration 10, 188 Controlling der 188 Kundenkontaktpersonal, Anforderungen 95 Kundenlebenszyklus 211 Kundenmanagement 163 Kundenorientierung 5 Kundenportfolio 45, 66, 223 Kundenstrukturanalyse 180 Kundenvorteil 6, 195 L Lagerhaltung 111 Länderrisiko-Analyse 226 Leistungsbündel 82 Leistungsdifferenzierung 87 Leistungsdimensionen 10 Leistungsergebnis 11 Leistungserstellungsprozess 11, 95 Leistungsindividualisierung 87 Leistungsinnovation 83 Leistungsmanagement 81, 232 internationales 232 Leistungspotenzial 10, 82, 90, 91 Automatisierung 91 Flexibilität 90 Leistungsstandardisierung 88 Leistungsvariation 87 Letter of Intent 153

Stichwortverzeichnis Lieferverträge 153 Lizenz 227 Local Content 235 Local Sourcing 18 M Managementsystem 176 Marke 123 Markenstrategie 124 Marketing, differenziertes 67, 73 Marketing, konzentriertes 69, 73 Marketing, mehrstufiges 191 Marketing, selektiv-differenziertes 68, 73 Marketing, undifferenziertes 68, 73 Marketing-Audit 187 Marketing-Controlling 13, 179 Marketing-Dreieck 5, 12 Marketing-Implementierung 13, 173, 175 Erfolgsfaktoren 175 Marketinginformationssysteme 37 Marketinginstrument, Schlüssel- 77 Marketing-Instrumente 13, 232 internationaler Einsatz 232 Marketing-Logistik 110 Marketing-Logistik, internationale 235 Marketing-Management 12 Marketing-Mix 13, 60, 74 Marketing-Organisation 155, 176 Marketingstrategieplanung 59 Marketingziele 60 Markierung 123, 195 Markt 73 Phasen 73 Marktabschöpfungsstrategie 76, 149 Marktanteil 44, 45, 66 Marktbearbeitung 67, 228 internationale 228 Marktdurchdringungsstrategie 54, 76 Markteinführung 85 Markteintritt 227, 228 Timing 228 Marktentstehung 73 Markterschließungsstrategie 54 Marktforschung 25 Marktorientierung 5, 177 Marktposition 60 Marktpotenzial 45 Marktreife 74 Marktsegmentierung 62 Marktstufen, Analyse 193 Marktvolumen 45 Marktwachstum 74 Marktwiderstände 195 Massenmarktstrategie 73 Me too-Strategie 59

265 Mediaplan 118 Mediaselektion 118, 126 Mehrfirmenvertretung 103 Mehrnischenstrategie 73 Mehrstufiges Marketing 191 Mengenrabatt 146 Messe 131, 132 Budget 131 Erfolgskontrolle 132 Feinkonzept 131 Rahmenkonzeption 131 Messe-Dreieck 131 Mitarbeiter 94 Motivation 94 Qualifikation 94 Multi-Channel-Management 105 Multilevel Selling 130 Multiple Sourcing 16 N Nachfrage 191 abgeleitete 191 Nachfrage, abgeleitete 1 Nachfrageglättung 90 Nachfragerpräferenzen 73 Nachfrageverbunde 105 Neukauf 21 Nischenstrategie 69, 73 O Online-Auktion 252 Organisation 158, 161, 163, 166, 167 Matrix 163, 166 projektorientierte 166 Prozesse 167 Stab-Linien-System 161 Vertrieb 158 Organisationsalternativen 157 Outpacing Strategy 58 Overpromising 98, 154 P Parts Sourcing 18 Penetrationsstrategie 75 Performance Contracting 150 Persönlicher Verkauf 128, 236 Portfolio-Analyse 223 Positionierung 60, 71 Potenzialinformation 26 Präferenzraum 71 Präferenzstrategie 57 Preisargumentation 128 Preisdifferenzierung 146, 237 internationale 237 Preiselastizität 142

266 Preisentscheidung, Einflussgrößen 138 Preisgleitklausel 151 Preis-Image-Konsistenz 144 Preislagen 146 Preismanagement 136, 140 Methoden 140 Preis-Mengen-Strategie 57 Preisobergrenze 138 Preispositionierung 144 Preispsychologie 138 Preisrahmen, internationaler 238 Preisvariation 147 Preiswahrnehmung 138 Primärforschung 30 Produkteliminierung 87 Produktinnovation 84 Produktionsorientierung 4 Produktionsverbindungshandel 139 Produktlebenszyklus 55, 148 Produktmanagement 159, 160 Produkt-Markt-Raum 72 Produktorientierung 5 Prognose 36, 50 Programmbreite 87 Projekt 202–206, 208 -dokumentation 205 Kostenmanagement 208 -management 202 Meilensteintrendanalyse 208 -organisation 206 -planung 202 -steuerung 204 -strukturplan 203 Teambildung 206 Terminplan 203 Wirtschaftlichkeitskontrolle 208 Projektorganisation 166 Prozess 168–170 analyse 170 hierarchie 169 identifikation 168 implementierung 170 optimierung 170 Prozessinnovation 84 Prozessmanagement 168 Prozessorganisation 168 Public Relation (PR) 134 Pull-Effekt 191 Pull-Strategie 191 Pull-Through-Strategie 191 Push-Strategie 191 Q Querschnittsfunktionen 40

Stichwortverzeichnis R Rabatt 146, 217 Rabattstaffel 147 Rahmenauftrag 153 Referenzen 219 Rekognitionsverfahren 122 Relaunch-Strategie 88 relevanter Markt 42 Reliabilität 34 Reproduktionsverfahren 122 Reverse Auction 252 Revival-Strategie 88 ROI-Kennzahlensystem 180 S Schlüsselinstrument 77 Schlüsselstufe 195 Schlüsseltechnologie 92 Schnittstellenmanagement 160 Schrittmachertechnologie 92 Scoring-Modell 221 Segmentierung, zweistufige 64 Sekundärforschung 30 Selling Center 130 Service-Engineering 83 Service-Level 112 Simultaneous Engineering 17 Single Sourcing 16 Skimming-Strategie 76 Sortiment 83, 233 Sortimentshandel 105 Sourcing Toolbox 20 Spezialhandel 105 Spezialisierung 87 Sponsoring 134 Sprinkler-Strategie 228 Standortwahl, internationale 235 Stichprobe 30 Stichprobenfehler 30 Stichprobenverfahren 31 Strategische Geschäftsfelder 41 Strategische Gruppen 46 Streckengeschäft 105 Streuverlust 118 Supplier Relationship Management 210 SWOT-Analyse 52 Szenario-Technik 50 T Target Pricing 143 Tausenderkontaktpreis 118 Technologie 91 Technologieattraktivität 92 Technologielebenszyklus 91

Stichwortverzeichnis Technologieportfolio 92 Tochtergesellschaft, ausländische 228 Triebkräfte des Wettbewerbs 46 U Umsatz 218 Umsatzpotenzial 45 Umsatzvolumen 45 Umweltanalyse 50, 226 Unternehmenskultur 175 Unternehmensstrategie, 40 V Validität 34 Value Added Services 216 Verkaufsorientierung 5 Verkaufspsychologie 128 Verkaufstechnik 128 Versandhandel, technischer 105 Vertragsklauseln 150 Vertragsmanagement 149, 153, 217, 237 internationales 237 Leitlinien 153 Vertragstypen 150 Vertragsvertrieb, vertikaler 103 Vertrieb 101, 102, 104–106, 110, 235 direkter 101, 102, 110 eingleisiger 101, 102 indirekter 101, 104, 110 kooperativer 106 mehrgleisiger 105, 235 Vertriebsgemeinschaft 106 Vertriebsgesellschaften, herstellergebundene 102

267 Vertriebsmanagement 113 Vertriebssteuerung 114, 180 Vertriebswege, 113 Vollständigkeitsklausel 150 W Wasserfallstrategie 228 Werbung 125, 126, 236 internationale 236 Schlüsselbotschaft 126 Wertkette 8, 230, 239 Wettbewerbsstrategie 39 Wettbewerbsvorteil 6 Wiederkauf 22 modifizierter 22 reiner 22 Z Ziel 69, 70, 117 ausmaß 117 -ausmaß 70 dimensionen 69 inhalt 117 -inhalte 69 -marktökonomisches 70 -marktpsychologisches 70 zeitbezug 117 Zeitbezug 70 Zielgruppendefinition 65 Zielstufe 196 Zukunftstechnologie 92 Zusatznutzen 233