Zielvereinbarung und variable Vergütung. Ein praktischer Leitfaden - nicht nur für Führungskräfte

Eckhard Eyer / Thomas Haussmann Zielvereinbarung und variable Vergütung

Eckhard Eyer Thomas Haussmann

Zielvereinbarung und variable Vergütung Ein praktischer Leitfaden – nicht nur für Führungskräfte 5., überarbeitete Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2001 . . . 4. Auflage 2009 5. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Ulrike M. Vetter Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Bamberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: AZ Druck und Datentechnik, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2489-6

Vorwort zur 5. Auflage

Die Tatsache, dass dieses Buch nun schon in seine fünfte Auflage geht, beweist das ungebrochene Interesse an Zielvereinbarung und variabler Vergütung. Dies ist bemerkenswert, denn seit dem Erscheinen der vierten Auflage hat es mehrere Entwicklungen gegeben, die eine stärkere Zurückhaltung bei der variablen Vergütung hätten erwarten lassen. Da ist zum einen die Finanz- und Wirtschaftskrise. Es gilt weithin als gesichert, dass die variablen Vergütungssysteme mancher Vorstände und einiger Funktionen im Bankenbereich das Ausbrechen dieser Krise zumindest begünstigt haben, weil diese Systeme in mehreren Hinsichten falsch gestaltet waren: zu hohe variable Zielvergütungen, zu hohe kurzfristige Anteile, zu wenig nachhaltige Ziele. Zum anderen sind da die variablen Vergütungsbestandteile für die Mitarbeiter am anderen Ende der Hierarchie, nämlich im Tarifbereich. Dort wurde vor einem Jahrzehnt die variable Vergütung mit viel Engagement und Euphorie eingeführt, hat sich aber vielerorts als Rohrkrepierer erwiesen. Die Gründe dafür waren vorhersehbar: Die variablen Vergütungen, die ausgeschüttet werden können, sind zu gering, um wirklich einen Unterschied zu machen; und die Verteilungsgrundsätze sind viel zu komplex und zu nivellierend, um Leistungsträger und Leistungswillige wirklich zu motivieren. Trotz dieser negativen Einflussfaktoren ist die variable Vergütung weiter sehr beliebt, und für Zielvereinbarungen gilt das – mit leichten Einschränkungen – ebenso. Aktuelle Umfragen, die unmittelbar nach der Finanzkrise durchgeführt wurden – darunter drei aus dem Hause eines der Autoren – zeigen, dass die variable Vergütung im Bereich der Vorstände und Geschäftsführer zwar zurückgehen, für die Führungskräfte und Mitarbeiter unterhalb der Top-Ebene aber weiter steigen wird. Der Glaube an die Wichtigkeit und Wirksamkeit der variablen Vergütung ist mithin ungebrochen. Bemerkenswert ist allerdings die Tendenz, die variable Vergütung noch mehr als bisher schon von der Erreichung übergeordneter Ziele abhängig zu machen, also stärker an den Unternehmenserfolg und weniger an die individuelle Leistung der Mitarbeiter zu knüpfen. Wenn die übergeordneten Ziele dann auch noch anspruchsvoller und weniger leicht erreichbar werden – was häufig der Fall ist –, dann ist es um die Motivationskraft rasch geschehen. Neben dieser – eher bedenklichen – Entwicklung gibt es aber auch eine positive Tendenz: Die Unternehmen planen, die variable Vergütung stärker als bisher dafür einzusetzen, die Unternehmensziele systematischer als in der Vergangenheit auf die Einheiten des Unternehmens und letztlich auf die einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen.

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Vorwort zur 5. Auflage

Hier kommen die Zielvereinbarungen ins Spiel. Die Autoren dieses Buches haben immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, dass jeder Mitarbeiter nicht nur klare Ziele hat, sondern auch weiß, in welchem Zusammenhang seine Ziele zu den Unternehmenszielen stehen. Wenn das der Fall ist, dann hat dies direkte und indirekte Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg: direkte, weil die Ziele jedes Mitarbeiters zu den Zielen des Gesamtunternehmens passen, und indirekte, weil die Mitarbeiter wissen, was sie tun müssen, um gute Arbeit zu leisten, und weil sie ihren persönlichen Beitrag zum Ganzen verstehen. Das gibt der eigenen Arbeit Sinn und schafft so echte Motivation. In diesem Sinne wünschen wir unseren Lesern eine anregende und hilfreiche Lektüre. Köln/Frankfurt, im April 2011

Eckhard Eyer Thomas Haussmann

Vorwort

Die Kundenorientierung der Unternehmen und ihre Steuerung mit Zielen und Kennzahlen war das Thema der Management-Literatur zum Jahrtausendwechsel. Balanced Scorecard und Benchmarking sind die Schlagworte in diesem Kontext. Die Gretchenfrage der Unternehmen ist: „Wie kommen wir von den Unternehmenszielen zu den Mitarbeiterzielen?“ und „Wie motivieren wir die Mitarbeiter, ihre Ziele zu realisieren?“ Dieser Leitfaden wendet sich an Geschäftsführer, Vorstände, Mitarbeiter von Personalabteilungen und Controlling sowie Betriebsräte. Es beschreibt Schritt für Schritt, wie das erfolgreiche Konzept von Zielsystem und Zielvereinbarung verknüpft mit variabler Vergütung realisiert werden kann. In den einzelnen Kapiteln wird gezeigt, warum das Führen mit Zielvereinbarungen sinnvoll und gegenüber anderen Führungssystemen vorteilhaft ist und wie man das Führen mit Zielen systematisch einführt. Dabei werden sowohl die Anforderungen an die Formulierung von Zielen bis hin zu ihrer Operationalisierung beschrieben wie auch die Ableitung von Mitarbeiter- oder Teamzielen aus Unternehmenszielen. Das Zielvereinbarungsgespräch – von der Zielplanung bis zur Bewertung der Zielerreichung – wird besonders intensiv erläutert. Abhängig vom Zielerreichungsgrad wird die Verknüpfung mit der variablen Vergütung – sei es für einzelne Mitarbeiter oder Teams – hergestellt. Neben den rechtlichen Aspekten bei dem Aufbau eines variablen Vergütungssystems mit Zielvereinbarung wird auch die Frage „Was haben die Mitarbeiter von Zielvereinbarung?“ beantwortet. Bevor abschließend einige Websites sowie weiterführende Literatur genannt werden, wird die wichtige Frage geklärt: „Ist mein Unternehmen reif für Zielvereinbarungen und variable Vergütung?“ Wir wünschen, dass sich der Leser mit diesem Buch ein fundiertes Wissen erarbeiten kann, das ihm einerseits die Entscheidung, im Unternehmen Zielvereinbarungen einzuführen, erleichtert und ihn andererseits bei der Umsetzung dieser Entscheidung unterstützt. Köln/Wiesbaden, im April 2001

Eckhard Eyer Thomas Haussmann

Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Zielsystem und Zielvereinbarung als Instrument der Unternehmenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Die Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Das Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Ziele setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Zielplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Vom Kunden her denken . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Funktion von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Honorierung der Zielerreichung . . . . . . . . . . .

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2. Der Weg zur Zielvereinbarung – Von der Entscheidung des Topmanagements bis zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Entscheidung des Topmanagements . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Aufgabe der Personalabteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Einbeziehung des Betriebsrates . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Information der Beteiligten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Die Formulierung von Zielen – Vom Unternehmensziel zum Mitarbeiterziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Zielvereinbarung oder Beurteilung – Leistungs- oder Verhaltensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Ziele und Competencies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Zieldimensionen: Unternehmenserfolg, Bereichserfolg, Teamerfolg, Individualerfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Arten von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Ableitung von Zielen aus Oberzielen . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Anforderungen an die Zielformulierung . . . . . . . . . . . . . 3.8 Operationalisierung von Zielen: Kenngrößen zum Messen und Verfolgen von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9 Messung der Zielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10 Bedeutung der Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhalt

4. Das Zielvereinbarungsgespräch – Von der Vorbereitung bis zur Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele . . . . . . . . 4.2 Vorbereitung der Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Das erste „richtige“ Zielvereinbarungsgespräch . . . 4.5 Das reguläre Zielvereinbarungsgespräch . . . . . . . . 4.6 Zielvereinbarungsgespräch mit Gruppen . . . . . . . .

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5. Leistung und Vergütung – Vom Zielerreichungsgrad zum variablen Leistungsentgelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Wie lässt sich die Einführung variabler Vergütungsbestandteile finanzieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Grundsätzliche Probleme bei der Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt . . . . . . . . . . 5.4 Exkurs: Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Zur Verknüpfung der Zieldimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Teamleistung und Vergütung – Vom Teambonus zum individuellen Leistungsentgelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Absolut gleiche Verteilung des Bonus . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Relativ gleiche Verteilung des Bonus . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Individuelle leistungsbezogene Verteilung des Bonus . . . . . 6.4 Kombination von Verteilungsarten des Bonus in der Praxis

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Aspekte ........ ........ ........

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8. Zielvereinbarungen – Die Sicht des Mitarbeiters . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Intrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Extrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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9. Die wichtigste Frage zum Schluss: Ist mein für Zielvereinbarungen? . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Institutionelle Voraussetzungen . . . . 9.3 Kulturelle Voraussetzungen . . . . . . . 9.4 Personelle Voraussetzungen . . . . . . .

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Betriebsvereinbarung – Rechtliche und administrative Rechtliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administrative Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wege zu sinnvollen Betriebsvereinbarungen . . . . . .

Unternehmen reif ............... ............... ............... ............... ...............

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7. Die 7.1 7.2 7.3

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Inhalt

10. Zielvereinbarungssysteme in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Zielvereinbarung in einem Dienstleistungsunternehmen . . . 10.2 Variable Vergütung in einem Transport- und Logistikunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Ziel- und ergebnisorientierte Vergütung in einem Unternehmen der Energiebranche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Zielvereinbarung und variable Vergütung für tarifliche Angestellte in der Metall- und Elektroindustrie . . . . . . . . . . 10.5 Zielvereinbarung und variable Vergütung für tarifliche und außertarifliche Angestellte einer Genossenschaftsbank . . . . 10.6 Zielvereinbarung für tarifliche Angestellte in Service-Teams 10.7 Zielvereinbarung und variable Vergütung in einem Pharmaunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.8 Leistungs- und erfolgsabhängiges Entgeltsystem für außertarifliche Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Websites – die aktuelle Informationsquelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.

Zielsystem und Zielvereinbarung als Instrument der Unternehmenssteuerung

1.1 Die Situation Die Märkte verändern sich in hoher Dynamik: – Die Globalisierung nimmt zu, ehemals regulierte Märkte wurden und werden liberalisiert; – die Miniaturisierung schreitet voran, Technologie wird durch EDV, Internet und Mobiltelefone immer smarter und leistungsfähiger; – die Menschen sind gut ausgebildet, ihre Mentalität verändert sich hin zu mehr Selbstbestimmung und Individualität. Diese hohe Dynamik erzeugt Turbulenzen.

1.2 Das Problem Es wirft sich an dieser Stelle die Frage auf, ob die alten Managementkonzepte, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, den heutigen Turbulenzen gewachsen sind: – Mit Arbeitsanweisungen werden Mitarbeiter kleinschrittig angewiesen, sie sollen „abarbeiten“. – Stellenbeschreibungen, wie wir sie klassischerweise kennen, fokussieren auf „Revierdenken“, sie tendieren dazu, Stellen „festzuschreiben“, und „atmen“ den formaljuristischen Geist. Der Wunsch des Kunden kapituliert da oft vor dem Gezänk zwischen Abteilungen oder Mitarbeiterhierarchien. – Immer noch betreiben viele Unternehmen penibel eine Anwesenheitskontrolle ihrer Mitarbeiter. Wie wertschöpfend das ist, was die Mitarbeiter während der Anwesenheitszeit tun, gerät oft aus dem Blick.

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Zielsystem und Zielvereinbarung

1.3 Ziele setzen Wer auf turbulenten Märkten agiert, kann mit dem klassischen Anweisen und Kontrollieren nicht schnell genug agieren. Er kann nur noch re-agieren. Eine ergebnisorientierte Führung benötigt Ziele, weil damit die Zukunft gestaltet werden kann. Dies ist offensichtlich sinnvoller, als lediglich die Zahlen der Vergangenheit zu verwalten oder „ganz entspannt im Hier und Jetzt“ vor sich hin zu taktieren. „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will“, so wusste schon der römische Philosoph Seneca, „für den ist kein Wind ein günstiger“. Sicher, man kann sich treiben lassen und Glück haben, oder mehr oder weniger hektisch hin und her zappeln, das mag besser aussehen als „Nichtstun“... Besser ist es jedoch, man kennt „den Hafen“. Dann kann man sich darauf einstellen, kann Maßnahmen planen. Das Ziel „weist den Weg“.

1.4 Zielplanung Die Zielsetzung zwingt förmlich zu strategischen Überlegungen: Wo will das Unternehmen hin? Wie lautet die Vision des Unternehmens? Die strategische Planung im Unternehmen beginnt mit der Definition des Geschäftsfeldes. Anschließend wird das Geschäft analysiert: – – – – – – –

Wie sieht der Markt aus, mit welchen Kunden haben wir zu tun? Welche Marktsegmente sind profitabel? Welche Kosten und Preise existieren? Wer sind meine Wettbewerber und wie verhalten sie sich auf dem Markt? Wie sieht das Umfeld (Volkswirtschaft, Gesetze, Trends) aus? Was sind meine Stärken im Vergleich zu den Wettbewerbern? Was sind meine Kernkompetenzen? Wie will/kann ich mein Geschäft organisieren?

Die Antworten sind Lösungen, Lösungsalternativen, Beschreibungen von Kernkompetenzen zur Konkretisierung der Visionen. Die Strategie, aus der Ziele abgeleitet werden, beschreibt den Weg zu den Unternehmenszielen. Gerne benutzt man das Bild von den Magneten, die sich im Magnetfeld gleich ausrichten, um diese Ordnungsfunktion der Strategie zu verdeutlichen.

Funktion von Zielen

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1.5 Vom Kunden her denken Wer sich Ziele setzt, kann die Zukunft besser planen und koordinieren. Wer eine gemeinsame Vision hat, ein Unternehmensziel, der kann aus diesem Teilziele, Bereichszeile ableiten. Vom Kunden, vom Markt her werden Anforderungen sukzessive in Geschäftsprozesse umgesetzt. Jeder Bereich, jede Abteilung trägt ihren Teil dazu bei, den Kundenwunsch zu erfüllen. Auf diese Weise erarbeitet sich das Unternehmen seinen Platz am Markt. Im Gegensatz dazu erlebt man in der Praxis immer noch, dass die Rechte nicht weiß, was die Linke tut: – Das Marketing verspricht den Kunden großspurig ein ausgesprochenes Design-Erlebnis – ohne die technische Machbarkeit zu berücksichtigen. – Die Abteilung Forschung und Entwicklung plant nach ihrem Maßstab das perfekte Produkt – ohne Rücksicht auf die Fertigungskosten. – Der Einkauf kauft nach eigenem Gutdünken die billigsten Teile und Vorprodukte – ohne die Folgekosten der Produktion zu beachten. – Der Vertrieb verkündet mit Blick auf den Wettbewerb die Preisbrecheraktion – ohne die hohe Renditeerwartung der Geschäftsleitung und Eigentümer zu berücksichtigen. Dieser Zielkonflikt ist lösbar, wenn direkt vom Unternehmensziel her gedacht wird, das man erreichen will. Dann überlegen alle Bereiche gemeinsam, was sie zur gemeinsamen Zielerreichung beitragen können. Rivalitäten können somit produktiv aufgelöst werden. Indem die Unternehmensleitung Ziele setzt, Ressourcen bereitstellt und Handlungsspielraum gewährt, betreibt sie Kontextsteuerung. Führungskräfte beaufsichtigen nicht mehr jeden Handgriff, sondern bewerten die Zielerreichung, überlassen den Mitarbeitern, auf welche Weise sie im Rahmen der Unternehmensphilosophie die Ergebnisse erreichen wollen. Dieser Wechsel in der Führungsphilosophie lässt sich so beschreiben: „vom Push zum Pull“.

1.6 Funktion von Zielen Ziele entwickeln förmlich eine „Sogwirkung“, denn sie helfen, Arbeitsablauf, Arbeitsaufgaben, Zusammenarbeit der Organisationseinheiten und Mitarbeiter sowie deren Leistungsmotivation zu strukturieren. Ziele helfen, Arbeitsabläufe transparent zu machen. Operationalisierte Ziele und der Soll-Ist-Vergleich eignen sich hervorragend für das Leistungsmanagement. Präzise Ziele machen besprechbar, was sonst diffus, willkürlich oder ungewiss

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Zielsystem und Zielvereinbarung

bliebe. Somit lässt sich die Leistungserbringung steuern und kommunizieren, und zwar effektiver als mit den klassischen Mitteln. Zu diesem Zweck muss die Zielerreichung zeitnah überprüft und kommuniziert werden. Wenn man die Ziele hat, fehlt zum Führen mit Zielen noch ein wichtiger Aspekt: Mitarbeiter wollen motiviert und wertgeschätzt werden. Freundlichkeit und Engagement, Teamgeist und Identifikation kann man nicht verordnen. Wenn man von einem optimistischen Menschenbild ausgeht, wie dies moderne Führungsphilosophien tun, reglementiert man nicht die Ideen und das Engagement der Menschen, sondern koordiniert sie – und so profitieren alle davon. Das setzt voraus, dass man Spielregeln der Kooperation entwickelt, mit denen man eine Win-winSituation erzeugen kann, so dass also beide Seiten etwas hinzugewinnen. Etwas, das über das hinaus geht, was mit der „Arbeitsanweisung“ erreichbar wäre: Selbstorganisation. Hier setzt „Zielvereinbarung“ an. Für die Einführung von Zielvereinbarungen sprechen also etliche Aspekte (siehe Tabelle 1), die man leicht in unternehmensbezogene und mitarbeiterbezogene unterteilen kann und die somit Unternehmen und Mitarbeitern dienen (Kohnke, 2000). Viele Jahre hat so manches Unternehmen gezögert, Führen mit Zielvereinbarungen einzuführen. Die Gründe für die Skepsis waren beispielsweise: – Warum ein neues Führungskonzept? Die Mitarbeiter wissen auch so, was sie tun sollen. – Und wenn sie es mal nicht wissen oder etwas tun, was sie nicht sollen, dann sieht man das ja schnell und kann eingreifen. Unternehmensbezogene Gründe

Mitarbeiterbezogene Gründe

Verbesserung der Produktivität

Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

Erhöhung der Identifikation mit den Zielen

Grundlage für Verbesserungsaktivitäten

Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns

Bündelung der Kräfte durch Steuerung

Förderung der Selbständigkeit und der Verantwortungsübernahme

Orientierung und Erfolgskontrolle

Neues Führungsverständnis

Tabelle 1:

Gründe für die Einführung von Zielvereinbarungen

Unternehmer fordern, dass Mitarbeiter Mit-Unternehmer sind. Wer das will, der muss sie auch als solche behandeln. Und das heißt, man verhandelt über Ziele, wie zum Beispiel Arbeitsquantität und -qualität, Termine und Konditionen. Dies sind keine „freien“ Verhandlungen, schließlich gibt es schon einen Arbeitsvertrag. Aber dieser Vertragsschluss wird – nicht grundsätzlich, sondern situations-

Honorierung der Zielerreichung

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bezogen – immer wieder aktualisiert. Das Gespräch über die Leistungserbringung wird kontinuierlich und systematisch geführt. Die Führungskraft, der einzelne Mitarbeiter, die Teams und Bereiche, ja das gesamte Unternehmen reflektiert in regelmäßigen Abständen immer wieder: – – – –

Sind unsere Ziele noch aktuell? Sind unsere Leistungsniveaus adäquat? Wie ist der Zielerreichungsgrad? Beschreiten wir die richtigen Wege zu den Zielen?

1.7 Honorierung der Zielerreichung Wenn Ziele und Zielerreichung thematisiert werden, dann wird auch der Zielerreichungsbeitrag des einzelnen Mitarbeiters, der Teams, der Bereiche – deren Leistung – thematisiert: Dann müssen die Unterschiede auch zu Konsequenzen führen. Die Zielerreichung soll ebenso wie der Beitrag des Einzelnen zur Zielerreichung honoriert werden. Nichts demotiviert mehr als Vergütungssysteme, die dies nicht berücksichtigen. Moderne Entgeltsysteme bieten die Möglichkeit, neben der Teamleistung auch die individuelle Leistung zu honorieren. Vorausgesetzt natürlich, die Kriterien der Leistung sind transparent und stimmig und der Prozess der Beurteilung wird partizipativ gestaltet. In solchen Zielvereinbarungsgesprächen wird über den Zielerreichungsgrad gesprochen, daraus resultierend partizipiert der Einzelne auch an der Gruppen- beziehungsweise Bereichsleistung. Teamplaying wird honoriert und damit die Erreichung von Zielen, die der Einzelne nicht alleine erreichen kann, bei der er abhängig ist von der Unterstützung anderer und die mehr sein kann als die Summe der individuellen Zielerreichung. Durch eine Koppelung an das Unternehmensergebnis kann man die Mitarbeiter sogar anteilig an den Chancen und Risiken der Marktentwicklung partizipieren lassen. Dies spornt zusätzlich an und schärft das Verantwortungsgefühl für das Ganze. Der Mitarbeiter erlebt, dass sein Handeln einen Unterschied macht. Er ist nicht irgendein Rädchen im unendlichen Getriebe, sondern auf ihn kommt es (auch) an. Moderne Entgeltsysteme fordern das Mit-Unternehmertum und fördern den Mit-Unternehmer.

2.

Der Weg zur Zielvereinbarung – Von der Entscheidung des Topmanagements bis zur Umsetzung

Zielvereinbarungen sind ein strukturelles Führungsinstrument, um das Unternehmen auf die Unternehmensziele auszurichten und über alle Führungsebenen und alle einzelnen Unternehmensbereiche hinweg ein koordiniertes Vorgehen am Markt zu erreichen. Aus dieser Überlegung heraus ist es naheliegend, dass der Anstoß zur Einführung von Zielvereinbarungen von der Unternehmensleitung – sei es Geschäftsführung oder Vorstand – kommt. Unterstützend wirken in diesem Einführungsprozess die innerbetrieblichen Dienstleister aus der Personalabteilung – und/oder (seltener) des Controllings. Nach dem Anstoß und den ersten Vorüberlegungen zu Zielvereinbarungen ist es wichtig – unabhängig davon, ob Zielvereinbarung nur zur Steuerung des Unternehmens oder auch für eine spätere variable Entlohnung Verwendung finden soll – den Betriebsrat frühzeitig im Rahmen seiner Informations- und Anhörungsrechte einzubeziehen. Im Falle der ergebnisabhängigen variablen Vergütung sind auch seine Mitbestimmungsrechte betroffen. Anschließend sind die Führungskräfte zu informieren und – soweit notwendig – für die ihnen übertragene Aufgabe, Zielvereinbarungsgespräche zu führen, zu qualifizieren. Nicht zuletzt sind auch die Mitarbeiter, die „Betroffene“ in diesem Zielvereinbarungsprozess sind, zu einem mündigen Gegenüber der Führungskräfte im Zielvereinbarungsprozess zu qualifizieren.

2.1 Entscheidung des Topmanagements Will ein Unternehmen Zielvereinbarungen zur Koordination aller Aktivitäten einführen, ist es wichtig, dass gewisse Voraussetzungen vorliegen, oder anders formuliert, dass Unternehmen reif für die Zielvereinbarung bzw. den Zielvereinbarungsprozess sind (siehe Kapitel 9). Zum Steuern des Unternehmens ist es notwendig, dass neben dem Ziel des Unternehmens auch gewisse Kennzahlen und Messpunkte vorliegen, die einen Soll-Ist-Vergleich ermöglichen. Zentraler (neuer) Aspekt der Unternehmenskultur muss sein, dass Mitarbeiter im Rahmen der ihnen übertragenen Arbeitsaufgaben einen ausreichenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum haben und diesen so nutzen können, dass sie die gesteckten Ziele erreichen. Bei Unternehmen, in denen Mitarbeiter „an der kurzen Leine geführt werden“ und in denen gerne über verschiedene Hierarchieebenen den E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Der Weg zur Zielvereinbarung

Mitarbeitern „hineinregiert“ wird (siehe Übersicht), führen die Einführung von Zielvereinbarungen und der dazugehörige Zielvereinbarungsprozess zu Irritation, Demotivation und Resignation der Mitarbeiter. Was passiert, wenn mit „Durchgriff“ hineinregiert wird? Führungskräfte, die einen eher patriarchalischen Führungsstil gewohnt sind, neigen dazu, in das Tagesgeschäft ihrer Mitarbeiter hineinzuregieren. Dies kann durchaus gut gemeint und von Sorge getrieben sein, wenn man sieht, dass ein Mitarbeiter sich umständlich anstellt, offensichtlich dabei ist, einen Fehler zu machen, der womöglich Kosten verursachen wird; ja manchmal mag es sogar die buchstäbliche Notbremsung bedeuten. Gut gemeint ist aber nicht immer gut gemacht. Wer keine Fehler machen darf, lernt nicht, der stiert nur ängstlich auf die Mimik der Führungskraft und auf die Richtung, die deren Daumen zeigt: hopp oder topp. So werden Mitarbeiter weder selbständig noch bereit zu innovativem Vorgehen. Der Handlungsspielraum muss dem Mitarbeiter gewährt werden und er muss dafür selbst verantwortlich sein. Sein Job ist dann eine „Black Box“, deren Rahmen durch die Zielvereinbarung gezogen wird. Die Steuerung, also auch die Bewertung, findet dann am Ende der Zielvereinbarungsperiode statt – und selbstverständlich zwischenzeitlich bei den Meilensteingesprächen oder ad hoc im Krisenfall; aber eben nur dann. Manche Führungskräfte neigen sogar dazu, über (mehrere) Hierarchieebenen hinweg Mitarbeitern Anweisungen zu geben. Abgesehen von dem soeben Gesagten spricht ein weiterer wichtiger Grund gegen dieses Vorgehen: Es werden dabei Führungskräfte übergangen. Deren Handlungsspielraum wird ignoriert, sie werden vor der „Mannschaft“ blamiert und somit demotiviert. An dieser Stelle wird deutlich, dass Zielvereinbarungen eine Unternehmenskultur erfordern, die von Empowerment, der „Ermächtigung des Mitarbeiters“, und Vertrauen gekennzeichnet ist. Fehlt es daran, werden Mitarbeiter „nicht aus der Deckung gehen“. Die Ankündigung, Zielvereinbarungen einzuführen, wird das Misstrauen eher noch verstärken, wenn nicht Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen.

Die entscheidenden Fragen an das Topmanagement sind deshalb: „Bin ich persönlich bereit loszulassen? Ist meine Führungsmannschaft reif, mit den Mitarbeitern individuelle Ziele und Meilensteine auf dem Weg zur Zielerreichung zu vereinbaren – und sie zwischenzeitlich alleine laufen zu lassen? Sind die Mitarbeiter reif für neue Handlungs- und Entscheidungsspielräume oder werden sie nur verunsichert?“ Wichtig für das Topmanagement ist es, dass es sich – wie in diesem Buch beschrieben – klar macht, wie Unternehmensziele definiert und aus Unternehmenszielen Bereichs-, Team-, Gruppen- und Individualziele abgeleitet wer-

Einbeziehung des Betriebsrates

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den. Nachdem das Topmanagement in der Regel mit den zu beauftragenden indirekten Bereichen – z. B. der Personalabteilung, die hier häufig als Dienstleister fungiert – zu dem Ergebnis gekommen ist, dass das Unternehmen reif für den Zielvereinbarungsprozess ist, ist ein Konzept für die unternehmensweite Einführung von Zielvereinbarungen von der Personalabteilung zu entwickeln.

2.2 Aufgabe der Personalabteilung Die Personalabteilung hat die Aufgabe, die einzelnen Schritte, die zur Einführung eines Zielvereinbarungssystems führen, und ihre Umsetzung konzeptionell und beispielhaft für das Unternehmen zu entwickeln und eine qualifizierte Information des Betriebsrats und Diskussion mit dem Betriebsrat über das Für und Wider sowie die mögliche Ausgestaltung der Ziele und des Zielvereinbarungsprozesses vorzubereiten. Sie kann sich hierzu der Unterstützung eines externen Beraters bedienen. Die Personalabteilung braucht die Unterstützung des Controllings und/oder des Industrial Engineerings bzw. der Qualitätssicherung, die die Kennzahlen zum Operationalisieren der Ziele zusammentragen – oder teilweise schon vorliegen haben (siehe Kapitel 3). Die Kennzahlen für ein Zielvereinbarungssystem können von ihr auch erarbeitet und kontinuierlich einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen werden. Die Personalabteilung kann dabei ihre detaillierten Kenntnisse der Unternehmensstruktur und -kultur einbringen sowie die Einbeziehung der „richtigen“ Führungskräfte in die Umsetzung planen. Nachdem das Konzept für das Zielvereinbarungssystem und das Vorgehen vorliegt und anhand einzelner Kennzahlen und der denkbaren Vorgehensweise bei der Einführung „griffig“ gemacht wurde, kann nach einer Präsentation im Topmanagement der Betriebsrat einbezogen werden. Es ist wichtig, dass dem Topmanagement nur das Konzept und eine plausible Vorgehensweise präsentiert werden. Nachdem das Ja zum „Ob“ der Zielvereinbarung gefallen ist, sollte der Betriebsrat in das „Wie“ einbezogen werden.

2.3 Einbeziehung des Betriebsrates Der Betriebsrat sollte in einer rechtzeitig einberufenen Gesprächsrunde mit einer von der Tagesordnung her klar bestimmten Zielsetzung das System der Zielvereinbarungen – prinzipiell und beispielhaft übertragen auf das Unternehmen – vorgestellt bekommen. In dieser ersten Sitzung ist es wichtig, dass nicht nur die Profis der Personalabteilung oder die für das Industrial Engineering, sondern zumindest auch ein Vertreter des Topmanagements die Zielsetzung und die unternehmenspolitische Bedeutung des Führens mit Zielen und Zielvereinbarungen

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Der Weg zur Zielvereinbarung

deutlich machen. Dies hilft, damit sich die Vertreter der Personalabteilung nicht im Dickicht der Details der Umsetzung mit dem Betriebsrat verstricken – wie man leider häufig erlebt. In dieser ersten Gesprächsrunde mit dem Betriebsrat geht es darum, das Steuern des Unternehmens mit Zielvereinbarungen zu erläutern. Die im Konzept denkbare Umsetzung ist auch beispielhaft zu erklären, so dass sie für alle eingeladenen Betriebsratsmitglieder verständlich wird. Die Bedenken, Anregungen und Ideen des Betriebsrates sind auf- und ernst zu nehmen: Ein Zielvereinbarungssystem wird erfolgreich nie gegen den Betriebsrat, sondern nur mit ihm, mit seiner Akzeptanz und damit auch der der Mitarbeiter einzuführen sein (siehe Übersicht im Abschnitt 2.4). Hat der Betriebsrat sich grundsätzlich zur Führung des Unternehmens mit Zielen entschieden und möglicherweise einzelne Auflagen gemacht bzw. Fragen gestellt, die erst in einer späteren Konkretisierungsphase beantwortet werden können, ist es an der Zeit, gemeinsam mit dem Betriebsrat ein Konzept der Einführung von Zielvereinbarungen zu erstellen.

2.4 Projektmanagement In unserer Beratungspraxis hat es sich bewährt, die Einführung von Zielvereinbarungen als Projekt zu managen. In einem Steuerungskreis, in dem Vertreter des Topmanagements und des Betriebsrates Sitz und Stimme haben, und in einer Projektgruppe wird die Arbeit geleistet. Letztere erarbeitet die Details der Zielvereinbarung: von den Zielen und ihrer Konkretisierung bis hin zur Ausgestaltung des Zielvereinbarungsgespräches und einer eventuellen Verknüpfung der Zielvereinbarung mit einem variablen Leistungsentgelt. Unter Beachtung der rechtlichen und psychologischen Aspekte wird dabei immer wieder die Frage stellt: „Sind wir mit dem für uns maßgeschneiderten Zielvereinbarungssystem auf dem richtigen Weg und als Unternehmen reif für dieses System?“

Projektmanagement

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Was passiert, wenn man den Betriebsrat vor vollendete Tatsachen stellt? Betriebs- oder Personalräte haben in Deutschland weitreichende Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte (§ 87 BetrVG). Doch sie sind nicht nur Partei, sondern ebenso Partner der Geschäftsführung, verpflichtet zur vertrauensvollen Zusammenarbeit zum Wohle der Mitarbeiter und des Unternehmens (§ 2 BetrVG). In den letzten Jahren haben Arbeitnehmervertreter in einigen Unternehmen mutig auf Veränderungen der Märkte, aber auch auf Veränderungen in der Einstellung der Mitarbeiter reagiert. Teilweise bahnbrechende Reorganisationen und Flexibilisierungen wurden betrieben – zum Wohle der Unternehmen und der Arbeitsplätze der Mitarbeiter. Viele Betriebsräte haben erkannt, dass ihnen die klassische Rolle als „Anwalt“ oder „Bedenkenträger“ möglicherweise kurzfristige Erfolge bescheren kann – natürlich möchte man gerne wieder gewählt werden. Die langfristige Sicherung der Arbeitsplätze, der Qualifikation der Mitarbeiter jedoch verlangt ein gewandeltes Rollenverständnis von Betriebsräten: Sie müssen professionelle Co-Manager sein, die proaktiv statt defensiv handeln und Partner des Managements sind. Übergeht man Betriebsräte oder konfrontiert sie (zu spät) mit vollendeten Tatsachen, schwächt man die produktiven Kräfte und arbeitet den „ewigen Bedenkenträgern“ zu. Die Change-Agents unter den Betriebsräten geraten in die Defensive und sehen sich mit Rücksicht auf ihre Klientel gezwungen, die altbekannten „Folterwerkzeuge“ anzuwenden. So eskaliert schnell der Konflikt. Am Ende blockiert der Betriebsrat die Einführung von Zielvereinbarungen oder andere Innovationen der Geschäftsführung, womit nichts gewonnen, aber vieles verloren ist. Gut beraten ist, wer den Betriebsrat rechtzeitig einbindet. In der Phase der beginnenden Eskalation kann als Alternative zu Stillstand oder Einigungsstelle (§ 76 BetrVG) gegebenenfalls die Wirtschaftsmediation zu einer konstruktiven Konfliktlösung verhelfen.

Die Projektgruppe sollte Vertreter der Personalabteilung, des Betriebsrates sowie Vertreter von Controlling und Industrial Engineering und nach Möglichkeit ein bis zwei Führungskräfte, die später die Umsetzung der Zielvereinbarung durchführen müssen, sowie betroffene Mitarbeiter umfassen (siehe Abbildung 1).

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Der Weg zur Zielvereinbarung

Geschäftsführer Vorstand

Steuerungskreis Betriebsrat

Projektleiter

...

Controlling Projektleiter

Mitarbeiter

Personalabteilung

Projektgruppe Betriebsrat

Industrial Engineering

...

Abbildung 1: Projektmanagement

Die Projektgruppe hat die Aufgabe, wie ab Kapitel 3 dargestellt, die einzelnen Bausteine zu beschreiben und die Einführungsschritte zeitlich zu strukturieren. Es bieten sich zwei grundsätzliche Strategien bei der Einführung von Zielvereinbarungen an, die auch miteinander kombiniert werden können: – Zunächst sollte eine Zielvereinbarung immer nach dem Top-down-Prinzip eingeführt werden, um aus den Unternehmenszielen über die Bereichsziele und die Abteilungs- und Teamziele bis hin zu Individualzielen ein horizontal und vertikal stimmiges Zielsystem aufzubauen. – Eine Alternative, oder besser gesagt eine Ergänzung, ist – statt der flächendeckenden Top-down-Entwicklung der Ziele und des Zielvereinbarungssystems – die Einführung des Zielvereinbarungssystems in einem Unternehmensbereich. Dort wird dann in einer Art Pilotprojekt top-down ein Zielvereinbarungssystem erarbeitet und umgesetzt. Hat es sich dort bewährt, wird es sukzessive auf die anderen Unternehmensbereiche übertragen.

• Top-down-Ansatz Der erste Ansatz (siehe Abbildung 2) bietet sich dann an, wenn die Anzahl der betroffenen Mitarbeiter nicht zu hoch ist. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn Unternehmen überschaubar sind oder in einem ersten Schritt nur außertarifliche Mitarbeiter einbezogen werden. Der Top-down-Ansatz erlaubt der Unternehmensleitung und der Personalabteilung einen zügigen Einstieg in die Zielvereinbarungen mit Koordination und Steuerung über Ziele auf der Führungsebene und folgender schrittweisen Penetration der Ziele und Zielvereinbarungsgespräche im Jahreszyklus auf die nachgelagerten Ebenen.

Projektmanagement

1

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1

1 2

2 3

1. Schritt 2000

2. Schritt 2001

3. Schritt 2002

Abbildung 2: Top-down-Strategie („Spitze-abwärts-Strategie“) der Einführung im Unternehmen

Der Vorteil dieser Regelung liegt darin, dass die zeitlichen Kapazitäten der Dienstleister wie Personalabteilung, Controlling und Industrial Engineering nicht überstrapaziert werden. Außerdem haben die Führungskräfte, bevor sie in Zielvereinbarungsgespräche mit ihren Mitarbeitern eintreten, selbst schon Erfahrungen mit Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungen „als Mitarbeiter“ gesammelt und können damit wesentlich fundierter und überzeugender in diesen Zielvereinbarungsgesprächen mit den Mitarbeitern auftreten. Wird das Thema Entgelt von Anfang an mit den Zielvereinbarungen und dem Zielerreichungsgrad verknüpft, entfällt fast immer die Chance einer partiellen Einführung der Zielvereinbarungen.

• Pilotprojekt als Einstieg Die partielle Einführung der Zielvereinbarung in einem Projekt ist praktisch nur dann möglich bzw. sinnvoll, wenn – zumindest im ersten Zielvereinbarungszyklus (Jahr) – die Zielvereinbarung und der Zielerreichungsgrad nicht mit dem Entgelt verknüpft werden. In diesem Fall kann im ersten Schritt ein Pilotprojekt definiert werden, in dem die von der Projektgruppe erarbeiteten Ziele und ihre Operationalisierung sowie der Zielvereinbarungsprozess im Unternehmen erprobt werden. Der zweite Schritt besteht dann in der Übertragung der operationalisierten Ziele und des Zielvereinbarungsprozesses auf den Rest des Unternehmens (siehe Abbildung 3). Dieser Weg bietet sich in besonders großen Unternehmen an und dann, wenn Betriebsrat und Mitarbeiter den Zielvereinbarungen sehr skeptisch gegenüberstehen. Diese Maßnahme kann zur Vertrauensbildung beitragen. Für diese Lösung spricht auch das vorsichtige Herantasten an das neue Führungsinstrument und die Sicherheit, die Topmanagement, Personalabteilung und Betriebsrat bei der flächendeckenden Einführung der Zielvereinbarungen gewinnen. Bei diesem Vorgehen wird im ersten Schritt die Zielvereinbarung noch nicht mit dem variablen Entgelt verknüpft.

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Der Weg zur Zielvereinbarung

Werk 1 2000

Werk 1 2000

Werk 2 Werk 3 2001 2002

Abbildung 3: Pilot-Projektstrategie der Einführung im Unternehmen

Eine Kombination beider Wege ist möglich und bei entsprechender Unternehmensgröße und/oder in Abhängigkeit von der Unternehmenskultur sogar ratsam.

2.5 Information der Beteiligten Sobald sich Topmanagement und Betriebsrat gemeinsam auf die Zielvereinbarung geeinigt haben und die Projektgruppe gegründet wurde, empfiehlt es sich, die Führungskräfte und Mitarbeiter kurz darüber zu informieren, dass ein Zielvereinbarungssystem eingeführt werden soll und welche Mitarbeiter in der Projektgruppe mitarbeiten. In regelmäßigen Intervallen, sobald mitteilungsfähige Konzepte und weitere Eckpunkte von der Projektgruppe erarbeitet und von dem Steuerungskreis verabschiedet wurden, sollen die Führungskräfte und Mitarbeiter über den Stand der Arbeit der Projektgruppe informiert werden. Die Informationen, die die Projektgruppe in das Unternehmen gibt, sollten zwischen Betriebsrat und Personalabteilung abgestimmt sein und gemeinsam nach außen vertreten werden. Nach Abschluss der Arbeiten der Projektgruppe und der endgültigen Verabschiedung durch den Steuerungskreis empfiehlt es sich, den Betriebsrat, die Führungskräfte und die Mitarbeiter umfassend zu informieren.

• Information des Betriebsrates Es hat sich bewährt, bevor Führungskräfte und Mitarbeiter informiert werden, den Betriebsrat noch einmal als Ganzes zu informieren. Unabhängig davon, dass der Betriebsrat sowohl in dem Steuerungskreis als auch in der Projektgruppe vertreten ist, empfiehlt es sich, in einer separat angesetzten Sitzung von der Projektgruppe das Konzept der Zielvereinbarungen, die geplante Umsetzung und gegebenenfalls die Auswirkungen auf das variable Entgelt präsentieren zu lassen. Es

Information der Beteiligten

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ist ratsam, die Information und Präsentation des Ergebnisses nicht den Vertretern des Betriebsrats in der Projektgruppe zu überlassen. Sie kämen in die Situation, ihren Kollegen einen möglichen Kompromiss „verkaufen“ zu müssen:

Stichwort: Rollenambiguität Betriebsräte, aber auch ihr Gegenpart, die Personalabteilung, kommen häufiger in Situationen, in denen „zwei Seelen in ihrer Brust schlagen“: Einerseits haben sie eine Funktion als Vertreter ihres Gremiums bzw. der Geschäftsführung. Andererseits erarbeiten sie als Mitglied von Gremien wie Projektgruppen Lösungen und Vorschläge, über die im Gremium Konsens oder eine Mehrheitsentscheidung erzielt worden ist. Dieser „Zwickmühle“ kann man nur entgehen, wenn man zwischen den Rollen – laut und deutlich – unterscheidet: „Jetzt setze ich mir wieder den Hut des Betriebsrats auf.“ Ansonsten droht man, „zwischen alle Stühle“ zu geraten: Das ist nicht nur unangenehm, sondern kann auch Verhandlungsprozesse wie die Einführung von Zielvereinbarungen zum Scheitern bringen, weil durch uneindeutige Rollen Unklarheit und damit Misstrauen entstehen kann.

Die in Steuerungsausschuss und Projektgruppe mitgestaltenden Betriebsräte sollten die Rolle des Moderators und nicht des Verteidigers in eine möglicherweise als Kompromiss geschlossenen Zielvereinbarungssystems übernehmen. Dies ist möglich, wenn der Betriebsrat als Ganzes von der Geschäftsleitung und Personalabteilung oder gegebenenfalls den externen Beratern informiert wird. Durch die rechtzeitige Information des Betriebsrates können eventuelle kleine Änderungen noch einfließen, bevor das Konzept den Führungskräften und Mitarbeitern als gemeinsames Konzept von Topmanagement und Betriebsrat vorgestellt wird. Außerdem können die Betriebsräte, die nach einer Präsentation des Zielvereinbarungssystems von den Mitarbeitern angesprochen und um Erläuterungen gebeten werden, als qualifizierte Multiplikatoren auftreten, die die Zielvereinbarung mittragen.

• Information und Qualifizierung der Führungskräfte Information: Die Führungskräfte sollen ähnlich wie die Betriebsräte ihren Mitarbeitern als Multiplikatoren bei Rückfragen zum Zielvereinbarungssystem Rede und Antwort stehen können. Sie sind deshalb rechtzeitig vor der Mitarbeiter-Information vom Stand der Planungen in Kenntnis zu setzen. Sie sollen an der Mitarbeiter-Information teilnehmen, um die Fragen, Bedenken und Anregungen der Mitarbeiter aufzunehmen und eventuelle Fehlinterpretationen später gut auffan-

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Der Weg zur Zielvereinbarung

gen zu können. Die Information der Führungskräfte sollte gemeinsam von Topmanagement und Projektgruppenleitung vorgenommen werden. Unabhängig von der Information der Führungskräfte sind diese zu einem späteren Zeitpunkt für das Zielvereinbarungsgespräch zu qualifizieren (siehe Kapitel 4). Qualifizierung: Die Führungskräfte sind auf die Zielvereinbarungsgespräche in einem intensiven Seminar vorzubereiten. Es hat sich bewährt, die Führungskräfte außerhalb des Unternehmens für einen Tag in kleinen Teams von maximal sechs bis acht Mitgliedern je Trainer einzuladen und sie umfassend zu informieren – und nicht zuletzt in Rollenspielen zu trainieren. Abbildung 4 stellt beispielhaft den Verlauf eines solchen Trainings dar, das sinnvollerweise mit einem Warming-up am Vorabend in die Philosophie der Führung eines Unternehmens mit Zielsystemen und Zielvereinbarungen einführt und am nächsten Tag insbesondere in die Praxis einsteigt. • Was bedeutet „Führen mit Zielvereinbarungen“? • Was sind gute Zielformulierungen? • Wie viele Ziele sollen vereinbart werden? Schulung

• Wie hängen individuelle Ziele mit denen anderer zusammen? • Was sind geeignete Messkriterien für die Zielerreichung? • Welcher Zielerreichungsgrad ist „normal“? • Wann wird über den Zielerreichungsgrad gesprochen? • Welche Konsequenzen hat die Unter- oder Übererfüllung? • Wie bereiten sich Führungskräfte und Mitarbeiter auf das Zielvereinbarungsgespräch vor? • In welcher Atmosphäre sollte das Gespräch stattfinden?

Training

• Wie kann man Wünsche und Erwartungen ausdrücken, Vorbehalte oder Befürchtungen äußern, ohne dass man beim Gegenüber auf „taube Ohren“ stößt? • Wie kann man unterschiedliche Standpunkte oder sogar Konflikte auflösen? • In welcher Form sollte die Zielvereinbarung erfolgen und wie dokumentiert werden? • Was macht man, wenn man unterjährig feststellt, dass Ziele nicht erreicht werden können?

Coaching

• Was passiert, wenn Führungskräfte oder Mitarbeiter trotz Schulung und Training große Schwierigkeiten mit dem Zielvereinbarungsgespräch haben?

Abbildung 4: Training für Führungskräfte

Information der Beteiligten

27

In diesen Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte werden im Wesentlichen die Inhalte des vorliegenden Praxishandbuchs abgehandelt und entsprechend der Vorkenntnisse und der inhaltlichen Gestaltung des Unternehmens akzentuiert. Einen besonderen Schwerpunkt bildet dabei auch die Vorbereitung und Durchführung des Zielvereinbarungsgespräches (siehe Kapitel 4).

• Information der Mitarbeiter Die Mitarbeiter sollen nicht nur schriftlich mittels Aushang über das Zielvereinbarungssystem informiert werden. In der betrieblichen Praxis hat es sich bewährt, die Mitarbeiter gezielt in kleinen Gruppen (zwanzig bis dreißig Mitarbeiter) circa eine halbe Stunde über Zielsystem und geplante Umsetzung der Zielvereinbarung zu informieren und anschließend mit ihnen zu diskutieren. Die Erfahrung zeigt, dass solche Diskussionsrunden angenommen werden, Mitarbeiter sich beteiligen, das System hinterfragen und dadurch besser verstehen. Somit wird eine hohe Akzeptanz erreicht. Nicht wenige Unternehmen gehen dazu über, in einer übersichtlich aufbereiteten Broschüre – sei es in Scheckkarten- oder DIN-A5Größe – das System vorzustellen und verschiedene Fallbeispiele als Erläuterung zu geben (siehe Abbildung 5).

Mitarbeiter-Info

Zielvereinbarung

Von unserem Erfolg können Sie sich auch was in die Tasche stecken!!

Niemand geht weit, wenn er nicht weiß, wohin er geht

Abbildung 5: Mitarbeiterinformation

Besonders anschaulich ist es, wenn die transportierten Inhalte auf den Folien im Rahmen der Mitarbeiterinformation die gleichen Abbildungen und Beispiele enthalten wie die verteilten Broschüren. Es hat sich bewährt, die Mitarbeiter an die verantwortlichen Führungskräfte, die Betriebsräte und die Personalabteilung als Ansprechpartner für Rückfragen zu verweisen. Gegebenenfalls kann mit einem Abstand von zwei bis drei Tagen – je nach „Stimmung“ auf den Informationsrunden – ein weiteres Gruppengespräch für Rückfragen von der Führungskraft angeboten werden. Nach dieser Information sollte dann in einem Zeitraum von vierzehn Tagen bis maximal vier Wochen der Zielvereinbarungsprozess anlaufen, damit die Information und der Anstoß nicht verpuffen.

3.

Die Formulierung von Zielen – Vom Unternehmensziel zum Mitarbeiterziel

3.1 Einführung Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Frage erörtert wurde, welche Voraussetzungen für die Einführung von Zielvereinbarungen gegeben sein müssen und in welchen Schritten diese Einführung sinnvollerweise erfolgt, wollen wir uns in diesem Kapitel nun der konkreten Frage zuwenden, welche Arten von Zielen in Frage kommen und wie die Ziele in einer Zielvereinbarung zu formulieren sind. Zunächst müssen Ziele und Zielvereinbarungen gegen verwandte Begriffe abgegrenzt werden: gegen die Beurteilung auf der einen Seite sowie gegen die Competencies auf der anderen Seite.

3.2 Zielvereinbarung oder Beurteilung – Leistungs- oder Verhaltensziele Der vermeintliche Gegensatz zwischen Zielvereinbarung und Beurteilung wird häufig diskutiert, wobei die Beurteilung zumeist kritisch bis negativ bewertet wird. Dahinter verbirgt sich die Überzeugung, Zielvereinbarung sei etwas Objektives, Messbares, Nachvollziehbares; wohingegen die Beurteilung subjektiv, wenig strukturiert und schwer nachvollziehbar sei. Nicht zuletzt aus diesem Grund gelten Beurteilungssysteme häufig als antiquiert und nicht mehr zeitgemäß. Dieser starke Gegensatz zwischen Zielvereinbarung und Beurteilung erscheint uns überzogen und in dieser Form nicht sachgerecht: – Einerseits ist es richtig, dass eine Beurteilung in der Regel weniger strukturiert ist und einen deutlich subjektiveren Charakter hat als ein Zielvereinbarung. – Andererseits ist es aber auch richtig, dass eine Zielvereinbarung niemals den Grad an Objektivität und Unbestreitbarkeit erreichen kann, der mit ihr gelegentlich verbunden wird.

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Die Formulierung von Zielen

Selbst ein scheinbar vollkommen klares und objektives Ziel, z. B. ein Umsatzziel für einen Vertriebsaußendienstler, kann leicht erreichbar oder nur sehr schwer erreichbar sein. Ob das Ziel leicht oder nur sehr schwer erreichbar ist, ist letztlich eine Frage der Beurteilung. Wenn der Vertriebsaußendienstler sein Ziel am Ende der Zielvereinbarungsperiode erreicht hat, so ist ein gewisses Maß an Beurteilung erforderlich, um den Wert der Zielerreichung richtig würdigen zu können. Verzichtet man auf dieses Element, so läuft man Gefahr, Gerechtigkeit und Angemessenheit auf dem Altar der scheinbar unanfechtbaren Objektivität (quantitativer) Ziele zu opfern. Ein gewisses Maß an Beurteilung sollte ein unverzichtbarer Bestandteil auch jedes Zielvereinbarungssystems sein. Der Unterschied zwischen Zielvereinbarungen und Beurteilungen spiegelt sich gelegentlich auch in der Unterscheidung zwischen Leistungszielen und Verhaltenszielen wider. – Leistungsziele sind Ziele, die dann erreicht sind, wenn ein bestimmtes, definiertes Ergebnis erzielt wurde. Bei Leistungszielen handelt es sich mithin um die Zielart, die im Folgenden noch ausführlich behandelt und definiert wird. – Verhaltensziele hingegen sind Ziele, die nicht auf ein einzelnes, konkret definierbares Ergebnis ausgerichtet sind, sondern die sich auf die dauerhafte Veränderung bestimmter Verhaltensweisen beziehen (z. B. freundlicheres Auftreten gegenüber Kunden und Gästen). Da die Erreichung von Verhaltenszielen nicht an einem konkreten, einzelnen Ereignis oder Ergebnis festgemacht werden kann, sondern in der dauerhaften Veränderung bestimmter Verhaltensweisen besteht, ist die Erreichung bestimmter Verhaltensziele auch kaum über eine Zielvereinbarung im traditionellen Sinne festzustellen, sondern letztlich nur durch eine Beurteilung. Abbildung 6 zeigt Beispiele für Leistungs- und Verhaltensziele. Trotzdem ist es ratsam, einige Beurteilungselemente in eine Zielvereinbarung aufzunehmen.

Ziele und Competencies

Leistungsziele

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Verhaltensziele

Steigerung des Umsatzes in der Produktgruppe x um y Mio. € auf z Mio. €.

Freundlichere und zuvorkommendere Behandlung von Kunden am Telefon

Entwicklung eines einführungsreifen und von der Geschäftsführung genehmigten Personalentwicklungskonzepts.

Steigerung der Einsatzbereitschaft.

Senken der Fluktuationsquote von x % auf y %.

Stärkere Unterstützung der Teamkollegen bei ihrer Arbeit.

Abbildung 6: Beispiele für Leistungs- und Verhaltensziele

3.3 Ziele und Competencies Seit einem knappen Jahrzehnt werden auch in Deutschland Competencies zunehmend bekannt. Competencies sind Fähigkeiten, Eigenschaften und charakterliche Dispositionen, die dafür verantwortlich sind, dass ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft in ihrer Funktion erfolgreich oder weniger erfolgreich ist. Die zunehmende Bedeutung, die Competencies im Personalmanagement gewinnen, ist auf die Erkenntnis zurückzuführen, dass das Vorhandensein der für eine Funktion erforderlichen Skills, also einer einschlägigen Ausbildung, einschlägiger Berufserfahrung, sonstiger nachweisbarer Qualifikationen usw., keine hinreichende Vohersagesicherheit gibt, ob ein Mitarbeiter bzw. eine Führungskraft in ihrer Funktion erfolgreich sein wird oder nicht. Vielmehr sind es häufig ganz andere Faktoren (wie z. B. Engagement, Teamfähigkeit, Frustrationstoleranz, Beharrungsvermögen, Streben nach Erfolg), die für den Erfolg in einer Funktion viel entscheidender sind als die bloßen, in Zeugnissen und Lebensläufen ablesbaren Skills. Damit sind Competencies ein wichtiges Hilfsmittel bei der Einstellung und bei der Beurteilung von Mitarbeitern. Inwieweit Competencies auch als Basis für die Vergütung eines Mitarbeiters bzw. einer Führungskraft herangezogen werden können oder sollen, ist umstritten. Zwar ist Compentency-based Pay ein weit verbreitetes Schlagwort; ob es aber wirklich sinnvoll ist, die Vergütung auf der Basis von Competencies festzulegen, erscheint fraglich. Ganz besonders fraglich erscheint es zudem, variable Vergü-

32

Die Formulierung von Zielen

tung auf der Basis von Competencies festzulegen, wenn Competencies definitionsgemäß langlebige Eigenschaften und charakterliche Dispositionen sind, die sich – zumindest kurzfristig – kaum verändern lassen. Da mit der variablen Vergütung kurzfristig erbrachte Leistungen honoriert werden sollen, sind Competencies als Grundlage für die variable Vergütung wenig geeignet. Eine andere Frage ist, inwieweit Competencies zur Festlegung der Grundvergütung herangezogen werden können. Diese Frage wird im vorliegenden Zusammenhang nicht diskutiert.

3.4 Zieldimensionen: Unternehmenserfolg, Bereichserfolg, Teamerfolg, Individualerfolg In einer Zielvereinbarung im engeren Sinne können nur Ziele vereinbart werden, die vom betreffenden Mitarbeiter bzw. von der betreffenden Führungskraft auch direkt beeinflusst und erreicht werden können. Dennoch scheint die Erfahrung zu zeigen, dass sich in Zielvereinbarungen keineswegs nur immer Individualziele finden, sondern auch Ziele aus übergeordneten Dimensionen (Team, Bereich, Unternehmen). Der so entstehende scheinbare Widerspruch lässt sich schnell auflösen: Die Erreichung von Zielen übergeordneter Dimensionen spielt in zahlreichen variablen Vergütungssystemen eine wichtige Rolle bei der Festlegung der Höhe der variablen Vergütung und ist insoweit auch Bestandteil der zugehörigen Zielvereinbarungsformulare. Allerdings können mit einer Person immer nur Individualziele vereinbart werden, nicht aber Team-, Bereichs- oder Unternehmensziele. Eine weitere Ursache für den scheinbaren Widerspruch besteht darin, dass für einen Bereichsleiter die Bereichsziele häufig mit seinen Individualzielen identisch sind. Analoges kann für einen Teamleiter bei den Teamzielen und sogar für einen Geschäftsführer bzw. Vorstand bei den Unternehmenszielen gelten. Es gilt jedoch: Die Ziele, die in einer Zielvereinbarung vereinbart werden, müssen vom Individuum selbst beeinflussbar und erreichbar sein. Dem steht selbstverständlich nicht entgegen, dass in einem variablen Vergütungssystem nicht nur Individualziele Berücksichtigung finden, sondern auch Ziele anderer, übergeordneter Dimensionen (siehe Kapitel 5 und 6).

Arten von Zielen

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3.5 Arten von Zielen Nachdem wir im bisherigen Verlauf dieses Kapitels bereits zwischen Leistungsund Verhaltenszielen, zwischen Zielen und Competencies sowie zwischen Zielen, die sich auf unterschiedliche Zieldimensionen beziehen, unterschieden haben, wenden wir uns nun einer Unterscheidung zu, die häufig als die wichtigste betrachtet wird: der Unterscheidung zwischen quantitativen und qualitativen Zielen. – Quantitative Ziele gelten häufig als das Paradigma für „gute“ Ziele. Denn für quantitative Ziele lässt sich ein messbares und objektiv nachvollziehbares Ergebnis definieren, das erreicht werden muss, damit das Ziel als erfüllt gelten kann. Damit können quantitative Ziele scheinbar nicht zum Objekt von Diskussionen und Zweifeln werden. – Qualitative Ziele erscheinen demgegenüber sehr viel vager, angreifbarer und deswegen tendenziell als Ziele zweiter Wahl. Denn ob qualitative Ziele erreicht wurden oder nicht, lässt sich häufig nicht so objektiv und unzweideutig feststellen, wie dies bei quantitativen Zielen der Fall zu sein scheint. Der so konstruierte Gegensatz erscheint uns ausgesprochen fragwürdig. Denn zum einen sind quantitative Ziele keineswegs so objektiv und unzweifelhaft, wie sie auf den ersten Blick erscheinen mögen. Die Probleme beginnen bereits bei der Vereinbarung von quantitativen Zielen: Ob ein quantitatives Ziel wirklich anspruchsvoll, aber erreichbar ist, lässt sich keineswegs so eindeutig feststellen, wie man das vielleicht gerne tun würde. Insofern müssen auch quantitative Ziele daraufhin beurteilt werden, wie groß die Leistung ist, die zu ihrer Erreichung erforderlich war. Qualitative Ziele sind zum anderen keineswegs so vage und subjektiv, wie es auf den ersten Blick den Anschein haben mag. Wie wir im Folgenden noch sehen werden, kann man auch qualitative Ziele so präzise formulieren, dass sie in ihrer Genauigkeit, Nachvollziehbarkeit und Messbarkeit quantitativen Zielen in nichts nachstehen.

34

Die Formulierung von Zielen

Windfall Profits und unverschuldete Zielverfehlung Selbst wenn ein Individuum ein Ziel exakt erreicht hat, so folgt daraus nicht, dass die Erreichung des Ziels die Leistung darstellt, die man bei der Vereinbarung des Ziels erwartet hatte. Dies gilt in beiden Richtungen: – Bei den sogenannten Windfall Profits ist die Zielerreichung aufgrund externer Umstände – also durch Zufall oder Glück – viel leichter geworden und stellt insofern überhaupt keine nennenswerte Leistung mehr dar. Das Standardbeispiel hierfür ist die Öffnung der Mauer im Jahre 1989, die zahlreichen westdeutschen Unternehmen (und deren Vertriebsmitarbeitern) ungeahnte und ungeplante zusätzliche Umsätze und Erträge verschaffte. Ein anderes Beispiel ist der Konkurs des Hauptwettbewerbers, der nicht nur die Absatzmenge nach oben treibt, sondern auch Preiserhöhungen und damit zusätzliche Ertragssteigerungen ermöglicht. – Umgekehrt ist die sogenannte unverschuldete Zielverfehlung dadurch gekennzeichnet, dass Erschwernisse eingetreten sind, die bei der Vereinbarung des Ziels nicht erwartet wurden, die aber die Erreichung des Ziels zu einer ganz ungeheuren Leistung machen. Ein Beispiel hierfür ist bei exportabhängigen Branchen eine massive Aufwertung der eigenen Währung, die die Exportchancen deutlich reduziert. Hat eine Exportabteilung aufgrund dieses Umstandes ihre Ziele verfehlt, aber dennoch deutlich besser abgeschnitten als der Wettbewerb, so kann es sich hier um einen typischen Fall einer unverschuldeten Zielverfehlung handeln.

3.6 Ableitung von Zielen aus Oberzielen Zielvereinbarungen dienen zur Kommunikation von Leistungserwartungen an Mitarbeiter, zur Motivation der Mitarbeiter und zur Überprüfung der Leistungsergebnisse von Mitarbeitern. Insoweit sind Zielvereinbarungen ein Führungsinstrument zur Führung einzelner Mitarbeiter. Da Zielvereinbarungen aber nicht nur mit einem Mitarbeiter geschlossen werden, sondern mit zahlreichen Mitarbeitern (in der Regel aus dem gesamten Unternehmen), entstehen zwischen unterschiedlichen Zielvereinbarungen Wechselwirkungen. Diese Wechselwirkungen wirken sich auf das Gesamtunternehmen negativ aus, wenn Widersprüche und Unvereinbarkeiten zwischen einzelnen Zielvereinbarungen entstehen. Diese Wechselwirkungen können aber auch positiv zum Nutzen des Gesamtunternehmens wirken, wenn die einzelnen Zielvereinbarungen bewusst und gezielt aufeinander abgestimmt sind. Der Weg dahin ist – im Prinzip – ganz einfach:

Anforderungen an die Zielformulierung

35

– Einerseits müssen Ziele untergeordneter Einheiten aus den Zielen übergeordneter Einheiten abgeleitet werden (vertikale Kompatibilität). – Andererseits müssen auch die Ziele gleichgeordneter Einheiten miteinander kompatibel sein; mehr noch: Sie müssen sich gegenseitig ergänzen (horizontale Kompatibilität). Abbildung 7 zeigt die so entstehende Zielpyramide in einer schematischen Darstellung.

Unternehmensziele

Bereichsziele

Individualziele

Bereichsziele

Individualziele

Individualziele

Abbildung 7: Zielpyramide

Es versteht sich, dass die Ableitung von Zielen aus Oberzielen sowie die Sicherstellung der horizontalen Kompatibilität von Zielen leicht gefordert, aber schwer in der Praxis umsetzbar ist. In welcher Weise die Umsetzung erfolgen kann, wird in Kapitel 4 dargestellt.

3.7 Anforderungen an die Zielformulierung Von entscheidender Bedeutung für den dauerhaften Erfolg einer Zielvereinbarungssystematik in einem Unternehmen ist die richtige Auswahl und die richtige Formulierung der Ziele. Es gibt eine ganze Reihe von Hilfsmitteln, mit denen man überprüfen kann, ob ein Ziel den Anforderungen an Zielauswahl und Zielformulierung genügt.

36

Die Formulierung von Zielen

Eines dieses Hilfsmittel, das im Folgenden etwas näher erläutert werden soll, ist das sogenannte SMART-Prinzip. Bei SMART handelt es sich um ein Akronym (= ein aus den Anfangsbuchstaben mehrer Wörter gebildetes Wort), hinter dem sich fünf Anforderungen an Ziele bzw. an die Zielformulierung verbergen: – – – – –

Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timeley.

• Specific Ein Ziel ist dann specific, also spezifisch, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind: – Es ist klar formuliert, was erreicht werden soll (siehe Abbildung 8). – Der betreffende Mitarbeiter bzw. die betreffende Führungskraft hat die Möglichkeit, die Hilfsmittel und die Kompetenzen, das Ziel zu erreichen. (Wenn für die Erreichung des Ziels die Unterstützung anderer Stellen des Unternehmens bzw. die Bereitstellung zusätzlicher Hilfsmittel erforderlich ist, so ist dies gegebenenfalls in der Zielvereinbarung schriftlich zu erwähnen.)

• Measurable Ein Ziel ist dann measurable, also messbar, wenn – Kriterien vorhanden sind, anhand derer die Zielerreichung genau festgestellt werden kann; und wenn – diese Kriterien in der Zielvereinbarung genau definiert sind. Measurable bedeutet, dass es klar definierbare Bedingungen geben muss (und dass diese Bedingungen auch definiert und dokumentiert werden müssen), die festlegen, wann das Ziel erreicht ist. Solche Bedingungen lassen sich keineswegs nur für quantitative Ziele festlegen, sondern auch für qualitative Ziele. Abbildung 8 zeigt ein Beispiel für die Formulierung eines qualitativen Ziels.

Anforderungen an die Zielformulierung

37

• Achievable Ein Ziel ist dann achievable, also erreichbar, wenn – der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft die Möglichkeit und die Mittel haben, das Ziel zu erreichen, – das Ziel innerhalb der Zielvereinbarungsperiode erreichbar ist.

Ziel N

Entwickeln eines neuen Arbeitszeitmodells

20 %

Zielsituation:

Der Funktionsinhaber hat ein Konzept für ein neues Arbeitszeitmodell entworfen

Messkriterien:

1. Erste Grundüberlegungen sind erfolgt 2. Die Eckpunkte des Systems sind erarbeitet. 3. Die Detailausarbeitung des Systems ist erfolgt und hat die Zustimmung von Geschäftsführung und Betriebsrat gefunden. 4. Die Maßnahmen zur Kommunikation und Implementierung sind eingeleitet. 5. Die Maßnahmen zur Kommunikation und Implementierung sind abgeschlossen.

Bemerkung: Ergebnis entsprechend der Beurteilungssystematik: Bemerkung:

Keine

4: übertrifft die Anforderungen Die Entwürfe für einen Leitfaden und eine Betriebsvereinbarung sowie für eine Präsentation für die Belegschaft sind erarbeitet.

Abbildung 8: Beispiel für die Formulierung eines qualitativen Ziels

• Realistic Ein Ziel ist dann realistic, also realistisch, wenn – einerseits die Erreichung des Ziels für den Mitarbeiter bzw. die Führungskraft keine Überforderung darstellt, – aber andererseits die Zielerreichung für den Mitarbeiter bzw. die Führungskraft auch herausfordernd ist. Ziele, die keine Herausforderung darstellen, gehören nicht in eine Zielvereinbarung; umgekehrt gehören Ziele, die eine Überforderung des Mitarbeiters darstellen, auch nicht in eine Zielvereinbarung: Ein Ziel, das unterfordert, ist weder leistungsfördernd noch leistungsmotivierend und trägt im Übrigen auch nicht zur Steigerung des Unternehmenserfolgs bei.

38

Die Formulierung von Zielen

Ein Ziel, das überfordert, mag zwar herausfordernd und anspruchsvoll sein, führt aber letztlich zu Frustration und Demotivation und damit zu kontraproduktiven Effekten.

• Timely Ein Ziel ist dann timely, also zeitlich eingegrenzt, wenn – der Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht sein muss, genau definiert und dokumentiert ist, – gegebenenfalls auch die Zeitpunkte, an denen Zwischenschritte auf dem Weg zur Erreichung des Ziels (sogenannte Meilensteine) erreicht sein müssen, genau definiert und dokumentiert sind. Abbildung 9 zeigt ein Beispiel für die Formulierung eines qualitativen Ziels, in dem alle Anforderungen aus dem SMART-Komplex berücksichtigt wurden.

S

M

A

R

T

Specific

Measurable

Achieveable

Realistic

Timely

Erhöhung der Anzahl der strategischen Kunden

... mit jeweils mindestens 50.000 EUR Umsatz im ersten vollen Geschäftsjahr

... und Erhöhung der Anzahl der Key Accounts

... von bisher 22 auf 25

... innerhalb von 12 Monaten ab Vereinbarung des Ziels

Ziel: Erhöhung der Anzahl der strategischen Kunden mit jeweils mindestens 50.000 EUR Umsatz im ersten vollen Geschäftsjahr und Erhöhung der Anzahl der Key Accounts von bisher 22 auf 25 innerhalb von 12 Monaten ab Vereinbarung des Ziels

Abbildung 9: Beispiel für die Formulierung eines smarten Ziels

Messung der Zielerreichung

39

3.8 Operationalisierung von Zielen: Kenngrößen zum Messen und Verfolgen von Zielen Es wurde bereits mehrfach betont, dass nicht nur quantitative Ziele messbar sind, sondern dass eine Messbarkeit im Sinne einer präzisen Definition der Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Ziel als erreicht gilt, auch bei qualitativen Zielen vorliegen kann. – Dennoch liegt natürlich ein Unterschied zwischen der präzisen Definition von Kriterien und Bedingungen für die Erreichung von qualitativen Zielen auf der einen Seite und der Festlegung von Kennzahlen für die Erreichung von quantitativen Zielen auf der anderen Seite vor. – Bei quantitativen Zielen ist die zugehörige Kennzahl in der Regel unmittelbar gegeben: Vereinbart man z. B. ein Umsatzziel, so handelt es sich bei der Kennzahl um eine Umsatzgröße; vereinbart man ein Budgetziel, so handelt es sich um die entsprechende Budgetgröße. Analoges gilt für Wertschöpfung, Produktionsvolumina, Stückzahlen, Cash-flows usw. Abbildung 10 zeigt eine – sehr unvollständige – Auswahl möglicher Kennzahlen für quantitative Ziele. – Bei qualitativen Zielen hingegen lässt sich eine allgemein gültige Regel nur in sehr abstrakter Form aufstellen: Die Erreichungskriterien sollten so klar und unzweideutig formuliert sein, dass vollkommen klar ist, unter welchen Bedingungen das Ziel erreicht ist. Optimalerweise ist außerdem auch noch angegeben, unter welchen Bedingungen das Ziel als teilweise erreicht, als übererfüllt, als völlig verfehlt oder als weit übererfüllt gilt.

3.9 Messung der Zielerreichung Es gibt zwei grundsätzlich unterschiedliche Möglichkeiten, die Zielerreichung zu messen: – Zum einen kann man die Zielerreichung prozentual messen: 100 % Zielerreichung bedeuten, dass das Ziel genau erreicht wurde; 0 % bedeuten absolute Zielverfehlung, und über 100 % Zielerreichung bedeuten eine genau quantifizierte Zielübertreffung. – Die andere Möglichkeit besteht darin, die Zielerreichung mittels einer mehrstufigen Skala zu messen. Die Skala ist im Extremfall digital und umfasst die beiden Elemente „Ziel erreicht“ und „Ziel verfehlt“. Häufiger ist schon eine dreistufige Skala mit den Elementen „Ziel verfehlt“, „Ziel erreicht“ und „Ziel übertroffen“. Des Weiteren gibt es natürlich vierstufige, fünfstufige, sechsstufige, siebenstufige und noch höherstufige Skalen.

40

Die Formulierung von Zielen

Umsatzziele H H H

Umsatzwachstum um x € Umsatzwachstum um x % Umsatz pro Mitarbeiter

Rentabilitätsziele H H H H

Ertragsziele H H H H

Jahresüberschuss Ergebnis der operativen Geschäftstätigkeit Cash-flow Ertragssteigerung in %

H

Kostenveränderung pro Kostenart in € / in % Kosten pro Mitarbeiter

H H H

H H H H

Marktanteil verkaufte Stückzahlen Umsatz neuer Märkte absolut / in % Umsatzanteil im Ausland

H H H

Kundenziele H H H

Anzahl Neukunden Nettogewinn pro Kunde Kundenzufriedenheitsindex

Time-to-Market Anzahl auf den Markt gebrachter neuer Produkte Fehlerquote

Personalziele

Marktziele

Kostenziele H

Aktienkurs EVA ROCE Discounted Cash-flow

Prozessziele

Fluktuationsquote Abwesenheitstage Anzahl Verbesserungs vorschläge

Effizienzziele H H

Anteil produktiver Stunden an Anwesenheitsstunden Anteil Gutteile an produzierten Teilen

Abbildung 10: Beispiele von Kennzahlen für quantitative Ziele

Soll die Zielerreichung prozentual oder mittels einer Skala gemessen werden? Eine generelle Antwort auf diese Frage ist schwer zu geben. Allgemein gesagt werden kann freilich, dass eine prozentuale Messung der Zielerreichung eigentlich nur dann wirklich in Frage kommt, wenn es sich um ein quantitatives Ziel handelt. Bei qualitativen Zielen lassen sich prozentuale Grade der Zielerreichung allenfalls mit einem hohen, kaum nachvollziehbaren Maß an Willkür festlegen. Entscheidet man sich für eine mehrstufige Skala, so stellt sich die Frage, wie viele Stufen die Skala haben soll. Auch hier ist die Antwort schwer zu geben. Ein grundsätzlicher Unterschied zwischen verschiedenen Skalen besteht nicht nur in der Anzahl der Stufen, sondern auch darin, ob es sich um eine Skala mit einer geraden oder um eine Skala mit einer ungeraden Anzahl von Stufen handelt. Eine Skala mit einer geraden Anzahl von Stufen hat eine Mitte, eine Skala mit einer ungeraden Anzahl von Stufen hat eine solche Mitte nicht, sodass man sich also entscheiden muss, ob ein Ziel eher übertroffen oder ob es eher verfehlt wurde. In der Praxis haben sich vier- und fünfstufige Skalen am besten bewährt; sie sind auch am häufigsten anzutreffen. Von entscheidender Bedeutung ist neben der Anzahl auch die „Beschriftung“ dieser Stufen. Es empfiehlt sich hier, eine möglichst „positive“ Beschriftung zu wählen, die insbesondere die Zielverfehlung nicht als zu negativ herabwürdigt. Dies erleichtert es dem Vorgesetzten, auch einmal die Zielerreichungsbeurteilung im unteren Bereich der Skala anzusiedeln.

Bedeutung der Rahmenbedingungen

41

Schließlich ist noch überlegenswert, bei einer vierstufigen Skala die Zielerreichung bereits auf der zweiten Stufe von unten anzusetzen, sodass für Zielverfehlung nur eine Stufe bleibt, für Zielübererfüllung aber zwei Stufen. Welche der Alternativen in einem konkreten Zielvereinbarungssystem zur Anwendung kommen sollen, hängt sehr stark von der jeweiligen Ausgestaltung des Systems und von weiteren Gegebenheiten des konkreten Falles ab. Abbildung 11 stellt Beispiele für Skalierungen dar.

Dreistufige Skala I 1 Punkt:

„entspricht nicht den Anforderungen“

I 2 Punkte: „entspricht voll den Anforderungen“ I 3 Punkte: „übertrifft die Anforderungen“

Vierstufige Skala I 1 Punkt:

„entspricht den Mindestanforderungen“

I 2 Punkte: „entspricht voll den Anforderungen“ I 3 Punkte: „übertrifft die Anforderungen“ I 4 Punkte: „übertrifft weit die Anforderungen“

Fünfstufige Skala I 1 Punkt:

„entspricht nicht den Anforderungen“

I 2 Punkte: „entspricht größtenteils den Anforderungen“ I 3 Punkte: „entspricht voll den Anforderungen“ I 4 Punkte: „übertrifft die Anforderungen“ I 5 Punkte: „übertrifft erheblich die Anforderungen“

Abbildung 11: Beispiele für Skalierungen der Zielerreichung

3.10 Bedeutung der Rahmenbedingungen Wir haben im Verlauf dieses Kapitels schon eine ganze Reihe von Gemeinsamkeiten zwischen quantitativen und qualitativen Zielen kennengelernt. Eine weitere Gemeinsamkeit soll uns nun zum Schluss dieses Kapitels noch kurz beschäftigen: Alle Ziele – quantitative wie qualitative – sind von den Rahmenbedingungen abhängig, unter denen sie vereinbart und erreicht werden.

42

Die Formulierung von Zielen

Bei der Zielvereinbarung liegen bestimmte Rahmenbedingungen sowie bestimmte Erwartungen im Hinblick auf die weitere Entwicklung dieser Rahmenbedingungen vor. Diese Bedingungen sowie die Erwartungen gehen indirekt in die Zielvereinbarung ein. Wenn sich nun die Entwicklung der Rahmenbedingungen in deutlich anderer Weise gestaltet als bei der Zielvereinbarung unterstellt, so kann es schwierig oder unmöglich werden, das Ziel zu erreichen – ohne dass der betreffende Mitarbeiter bzw. die betreffende Führungskraft Schuld daran trüge. Umgekehrt kann durch eine unerwartete Entwicklung der Rahmenbedingungen die Zielerreichung sehr viel leichter werden als ursprünglich vorgesehen, so dass das Ziel nicht mehr den SMART-Anforderungen genügt – zumindest nicht in dem Sinne, dass es weiterhin anspruchsvoll wäre (siehe Übersicht). Beispiele für veränderte Rahmenbedingungen – Ein Vertriebsmitarbeiter hat sein Umsatzziel nicht erreicht, weil sein Hauptkunde, mit dem er 30 % seines Umsatzes gemacht hat, in Konkurs gegangen ist. – Ein Personalleiter hat sein Ziel, die Personalkosten um 3 % zu senken, nicht erreicht, weil er – bedingt durch die gute Auftragslage seines Unternehmens – den Mitarbeiterbestand um netto 5 % vergrößern musste. – Ein Projektleiter hat sein Projekt zur Verbesserung des Qualitätsmanagements im Unternehmen entgegen seiner Zielvereinbarung nicht erfolgreich umgesetzt, weil seine Projektmitarbeiter von ihren Linienvorgesetzten nicht im erforderlichen Umfang für die Projektmitarbeit freigestellt worden sind. Aus der Tatsache, dass mit einer Änderung der Rahmenbedingungen immer gerechnet werden muss, ergibt sich eine ganze Reihe von Folgerungen: – Ziele sollten nach Möglichkeit so gewählt und vereinbart werden, dass die Rahmenbedingungen voraussichtlich stabil bleiben. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ziele, von denen man schon bei der Zielvereinbarung weiß, dass sich die Rahmenbedingungen voraussichtlich deutlich ändern werden, möglichst gar nicht vereinbart oder zumindest von vorneherein unter einen expliziten Vorbehalt gestellt werden sollten. – Da die Zielvereinbarungsperiode in der Regel ein Jahr beträgt, also einen relativ langen Zeitraum umfasst, sollte mindestens einmal innerhalb dieses Jahres ein innerjähriges Zwischengespräch stattfinden, in dem überprüft wird, ob sich die Rahmenbedingungen in relevanter Weise geändert haben und ob infolgedessen eine Anpassung in der Zielvereinbarung vorgenommen werden muss. Wie wir im Kapitel 4 sehen werden, sind solche innerjährigen Zwischenresümees auch aus anderen Gründen sehr wichtig.

Bedeutung der Rahmenbedingungen

43

– Die Tatsache, dass die Rahmenbedingungen und deren Veränderung einen Einfluss auf die Zielerreichung haben, sollte in jedem Zielvereinbarungsgespräch berücksichtigt werden. Der Einfluss, den die Rahmenbedingungen auf die Zielerreichung genommen haben, lässt sich selten exakt quantifizieren. Auch dies ist ein Argument dafür, bei der Festlegung des Zielerreichungsgrades einen gewissen Beurteilungsspielraum offenzuhalten.

4.

Das Zielvereinbarungsgespräch – Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein zentraler und erfolgskritischer Punkt bei der Steuerung des Unternehmens über ein Zielsystem. Das Zielvereinbarungsgespräch, dessen Dauer je nach Komplexität und Anzahl der Ziele und der Situation 15 Minuten bis zu einer Stunde dauern kann, beginnt bereits mit der Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs. Diese Vorbereitung macht mindestens fünfzig Prozent des Anteils am Erfolg des Zielvereinbarungsgesprächs und der späteren Zielerreichung aus. Bei dem Zielvereinbarungsgespräch ist zu unterscheiden zwischen – einem erstmaligen Zielvereinbarungsgespräch bei Einführung des Zielvereinbarungssystems und – den regelmäßig wiederkehrenden Zielvereinbarungsgesprächen mit der Analyse der vorangegangenen Zielvereinbarungen und dem aktuellen Zielerreichungsgrad sowie dem Festlegen neuer Ziele.

Durch Feed-back lernen Um besser zu werden, müssen wir von anderen und aus Fehlern lernen. Feedback ist das Instrument, das uns ermöglicht, Selbst- und Fremdeinschätzung zu vergleichen, Stärken und Schwächen sowie Entwicklungspotenzial zu benennen. Feed-back ist daher eine nützliche Sache. Durch die Einführung einer Feed-back-Kultur stellt sich das Unternehmen auf regelmäßiges, gemeinsames Lernen ein. Aber Feed-back ist auch eine anspruchsvolle Sache. Wer damit leichtfertig und unprofessionell umgeht, kann großen Schaden anrichten. Denn Feed-back braucht Vertrauen und Offenheit, aber auch einen geschützten Rahmen. Sonst überwiegen Ängste vor Verletzungen und Kränkungen. Feed-back braucht deshalb Spielregeln (siehe Tabelle 2). Wenn Sie derart respektvoll miteinander umgehen, können Sie ein sehr sachliches und zugleich wertschätzendes Gespräch führen. Konsens- wie Dissenspunkte kommen auf den Tisch und können anschließend bewertet werden.

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

46

Das Zielvereinbarungsgespräch

Dass Sie die Spielregeln einhalten, führt dazu, dass Sie – positive Auswirkungen beim Klima spüren werden; es wird vertraut und persönlich, man lernt sich besser kennen. – gute Ideen und neue Möglichkeiten entwickeln werden. – sich immer wieder aussprechen können, ohne dass „etwas anbrennt“ oder sich anstaut. – lernen, andere Informationen als Bereicherungen zu schätzen. – Konflikte direkt ansprechen und offen klären können. – die persönliche Weiterentwicklung anregen und nachvollziehbar machen. – einen gemeinsamen Lernkontext entstehen lassen.

Wenn Sie Feed-back geben ...

Wenn Sie Feed-back erhalten ...

Beziehen Sie das Feed-back auf selbst beobachtete und konkrete Ereignisse.

Hören Sie zu, hören Sie nochmals zu.

Beziehen Sie Feed-back auf Verhaltensweisen, spekulieren Sie nicht über (angebliche) Charaktereigenschaften.

Hören Sie erst zu, denken Sie dann nach und antworten Sie zu einem späteren Zeitpunkt.

Beschreiben Sie, ohne zu kritisieren.

Fragen Sie nach, ob Sie richtig verstanden haben.

Beschreiben Sie Ihre Beobachtungen ehrlich und konkret.

Bitten Sie um konkrete Beispiele.

Beziehen Sie sich im Feed-back nicht auf andere, schildern Sie Ihre eigenen Eindrücke.

Unterbrechen Sie nicht mit Diskussion, rechtfertigen Sie sich nicht, geben Sie keine Richtigstellungen ab.

Geben Sie Feed-back als Ihre persönliche Meinung über den/die anderen, nicht als die objektive „Wahrheit“.

Bedanken Sie sich für das Feed-back und begreifen Sie es als Lernchance, nicht als „Hausaufgaben“!

Geben Sie Feed-back als Hinweise und zur Information des anderen, die dieser hören und nutzen kann, aber nicht befolgen muss.

Das Feed-back ist eine Information aus der Sicht des anderen, die Bewertung der Beobachtung ist eine andere Sache.

Tabelle 2: Feed-back-Regeln

In Kapitel 3 wurde dargestellt, wie die einzelnen Kennzahlen für die Ziele und die Zielverfolgung erarbeitet und operationalisiert werden können. Diese Ziele und ihre Operationalisierung über Kennzahlen sind die Basis für das Zielvereinbarungsgespräch.

Anforderungen an die festgelegten Ziele

47

4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele Bei aller Verlockung, die Komplexität der Arbeitssituation mit einer Vielzahl von Zielen zu beschreiben, ist es wichtig, dass die Anzahl der Einzelziele überschaubar bleibt. In der Praxis spricht man von drei bis fünf – in Ausnahmefällen bis zu sieben – Einzelzielen. Es gilt der Grundsatz: Weniger ist mehr. Dies hat einen pragmatischen, aber auch einen führungspolitischen Grund: – Wird die Liste der Ziele zu lang und detailliert, wird sie unübersichtlich. Das erfordert eine gehörige Portion Aufmerksamkeit. Ziele verfolgen wird so eine mühsame Last; bis der Mitarbeiter dann die Lust verliert und die Liste beiseite legt. So verliert die Zielvereinbarung ihre Wirkung; eine Überprüfung der Zielerreichung wird hinfällig. – Werden zu viele und zu detaillierte Ziele vereinbart, schrumpft der Handlungsspielraum des Mitarbeiters. Dies fördert nicht die Selbständigkeit sondern die Absicherungsmentalität. Darunter leidet die Flexibilität des Mitarbeiters, die insbesondere dann gefordert ist, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Über dem Zielvereinbarungsprozess steht – der für Mitarbeiter im deutschen Kulturraum oft nur schwer nachvollziehbare – Grundsatz, dass Ziele und das Verfahren der Zielvereinbarung nur so genau wie nötig und nicht so genau wie möglich sein sollen. Ein Perfektionismus bei der Zielvereinbarung ist nicht sinnvoll: besser eine robuste 80-Prozent-Lösung als eine perfektionierte und deshalb administrativ teure Zielvereinbarung, die sich auf der dritten Stelle hinter dem Komma verliert. In den Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sollte es nicht zu Auseinandersetzungen im Detail kommen, bei denen das Ziel des Zielvereinbarungssystems, das erfolgreiche Steuern des Unternehmens, ganz aus den Augen verloren wird. Die Ziele sollen wesentliche, markante Ergebnisse der Mitarbeiterfunktion abbilden. Wie der Mitarbeiter im Einzelnen diese Ergebnisse erreicht, bleibt ihm selbst überlassen. Diese Aspekte beim Formulieren von Leistungszielen sind den Mitarbeitern vor der Einführung der Zielvereinbarungen in entsprechenden zwanzig- bis dreißigköpfigen Informationsrunden oder per Broschüre mitzuteilen und gegebenenfalls zu Beginn des Zielvereinbarungsgesprächs noch einmal kurz zu wiederholen.

48

Das Zielvereinbarungsgespräch

4.2 Vorbereitung der Führungskraft • An Voraussetzungen anknüpfen Die Führungskraft, die sich auf die Zielvereinbarungsgespräche mit den Mitarbeitern vorbereitet, muss sich im ersten Schritt darüber klar werden, welche Ziele sie selbst für sich und ihren Bereich für den Zielvereinbarungszeitraum mit ihrer Führungskraft vereinbart hat und welche Ziele für die einzelnen Mitarbeiter sich daraus ableiten. Sie muss also in einer „ruhigen Minute“ alle Bereichsziele durchdenken und diese in Einzelziele oder Zielbündel (Cluster) auf die individuelle Mitarbeiter(gruppen-)ebene herunter brechen. Dabei kann es – bedingt durch unterschiedliche Möglichkeiten der Gewichtung und Schwerpunktbildung – eine Anzahl von brauchbaren Varianten geben.

• Zuteilung der Leistungsbeiträge Das Set der so erarbeiteten Zielbündelvarianten ist nun einzelnen Mitarbeitern zuzuordnen, wobei zu überprüfen ist, inwieweit die Mitarbeiterziele gut voneinander abzugrenzen sind und der einzelne Mitarbeiter diese Ziele tatsächlich beeinflussen kann. Möglicherweise kommt man in diesem Prozess zu der Erkenntnis, dass sinnvoller Weise Teamziele mit Teams zu vereinbaren sind, um eine Überschneidung auszuschließen und die tatsächliche Beeinflussbarkeit zu gewährleisten. Ziele „mit Gewalt“ zwischen einzelnen Mitarbeitern abzugrenzen ist sehr aufwändig und führt selten zum gewünschten Ergebnis!

• Zielplanung Im nächsten Schritt nimmt sich die Führungskraft jeden Mitarbeiter noch einmal gesondert vor um zu überprüfen, ob es noch weitere Ziele gibt, insbesondere persönliche Ziele bzw. Ziele für die persönliche Weiterentwicklung (Personalentwicklung) des Mitarbeiters, die bislang noch nicht in den Blick geraten sind. Es muss aufgepasst werden, dass nicht zu viele Ziele vereinbart werden (Motto: „Weniger ist mehr.“). Die Ziele sind im Sinne einer Generalprobe in ein Protokoll für Zielvereinbarungen einzubringen und zu dokumentieren. Für diesen Vorbereitungsprozess eignen sich die in Abbildung 12 skizzierten Fragen. Im Weiteren wird der Einfachheit halber davon ausgegangen, dass es sich um die Zielplanung des folgenden Jahres handelt. In den Formulierungen wird deshalb immer auf das Jahr Bezug genommen. Selbstverständlich können innerbetrieblich auch Quartalsziele, Vier-Monats-Ziele oder Halbjahresziele vereinbart werden.

Vorbereitung der Führungskraft

49

Führungskraft

Zielvereinbarungsgespräch – Zielplanung 1.

Stellen Sie für die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Überlegungen an:

1.1

Wo liegen die künftigen Herausforderungen Ihres Unternehmens, welches sind die wichtigsten Ziele Ihres Verantwortungsbereiches?

1.2

Welches sind die wesentlichen Verantwortlichkeiten und Schwerpunktaufgaben Ihres Mitarbeiters?

1.3

Wo liegen die Stärken/Defizite Ihres Mitarbeiters in seinem Aufgabenbereich?

Ihre Stichworte:

2.

Überlegen Sie sich die weitere Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter:

2.1

Verspricht ohne Vorbehalte Erfolg • Stärken stärken

2.2

Verspricht Erfolg nur unter eingeschränkten Bedingungen • Stärken stärken • Schwächen abbauen

2.3

Hat keine Aussicht auf Erfolg • andere Funktion? • Trennung? • Entscheidung herbeiführen

3.

Stellen Sie erste Ideen für die Ziele Ihres Mitarbeiters zusammen:

3.1

Welche Ziele unterstützen die Ziele des Unternehmens bzw. Ihres Verantwortungsbereichs?

3.2

Welche Ziele halten Sie im Verantwortungsbereich Ihres Mitarbeiters für besonders wichtig?

Ihre Stichworte:

ggfs. Rückseite verwenden

Abbildung 12: Zielplanung der Führungskraft

50

Das Zielvereinbarungsgespräch

– Herausforderungen für das Unternehmen: Im ersten Schritt sind für die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Überlegungen anzustellen: „Wo liegen die Herausforderungen für das Unternehmen im Markt?“ „Was sind daraus abgeleitet die wichtigsten Ziele für meinen Verantwortungsbereich, die sich auch in meiner Zielvereinbarung mit meiner Führungskraft niederschlagen?“ Mit diesen Fragen wird nicht die Vergangenheit in die Zukunft extrapoliert, sondern unter dem Szenario, das sich aus den Herausforderungen des Marktes an das Unternehmen ableitet, werden konkrete Planungen erstellt und auf den Verantwortungsbereich der Führungskraft heruntergebrochen. – Wesentliche Aufgaben: Die nächste Frage lautet: „Welches sind die wesentlichen Aufgaben, die der Mitarbeiter im folgenden Jahr wahrnehmen muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden?“ Hier geht es darum, die Herausforderungen des Marktes auf den einzelnen Mitarbeiter herunter zu brechen und zu konkretisieren. Dadurch, dass diese Zielvereinbarung nicht nur für einen Mitarbeiter durchgeführt wird, sondern für alle Mitarbeiter im Verantwortungsbereich der Führungskraft, ergibt sich neben dem horizontalen Ableiten der Ziele auch eine Abstimmung auf der vertikalen Ebene, bei der typischen „Bruchstelle“ also. – Mitarbeiterpotenzial: So schön es zu wissen ist, für was der Mitarbeiter verantwortlich ist, muss sich die verantwortliche Führungskraft auch die Frage stellen: „Ist der Mitarbeiter aufgrund meiner Erfahrung und Einschätzung in der Lage, (die ihm zugedachte Arbeitsaufgabe und) das Ziel zu erreichen?“. Anders formuliert stellt sich die Führungskraft die Frage: „Wo liegen die Stärken meines Mitarbeiters in seinem Aufgabenbereich und wo seine Schwächen?“ Und: „Wie kann ich absichern, dass die Ziele realisiert werden?“ (siehe folgende Übersicht). – Zielentwürfe: Nach diesen Vorüberlegungen geht es im nächsten Schritt darum, dass die Führungskraft die Grobziele für die Ziele des Mitarbeiters zusammenstellt, indem sie sich die Fragen beantwortet: „Welche Ziele unterstützen die Ziele meines Verantwortungsbereiches?“ Und: „Welche Ziele im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters sind besonders wichtig?“ Diese Ziele sind stichwortartig zu notieren und ggf. auf der Rückseite des in Abbildung 12 dargestellten Arbeitsblattes einzutragen.

Vorbereitung des Mitarbeiters

51

Überprüfung der strategischen Ausrichtung: Funktion und Mitarbeiterpotenzial In diesem Kontext bietet es sich an, dass die Führungskraft die weitere Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern überdenkt und sich eine Reihe von Fragen stellt, die die strategische Ausrichtung seines Verantwortungsbereichs betreffen, für die seine Mitarbeiter unentbehrlich sind. Verspricht der Mitarbeiter ohne Vorbehalte Erfolg, ist er zu fördern und seine Stärken sind zu stärken. Verspricht der Mitarbeiter nur mit entsprechender Unterstützung bzw. Entlastung Erfolg, so ist zu überprüfen, wie man seine Stärken stärken und die Schwächen abbauen kann, damit er bei entsprechender Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Ziele eine ausreichende Leistung erbringen und einen ausreichenden Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten kann. Hat die weitere Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter in Einzelfällen keine Aussicht auf Erfolg, so ist zu prüfen, ob er andere Funktionen, für die er besser geeignet ist, übernehmen kann oder ob eine Trennung in Frage kommt. Die Zielplanung und mehr noch der Zielerreichungsgrad am Ende des Jahres kann dazu führen, dass diese Entscheidung fundiert gefällt wird.

4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters Nicht nur die Führungskraft hat sich auf das Zielvereinbarungsgespräch vorzubereiten, sondern auch der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter erhalten das in Abbildung 13 gezeigte Formblatt zur Vorbereitung für die Zielplanung des kommenden Jahres – verbunden mit einer Information der Führungskraft über die wesentlichen Herausforderungen des Marktes an das Unternehmen und den Verantwortungsbereich der Führungskraft.

• Herausforderungen und Leistungsbeiträge Der Mitarbeiter soll durch die Beschäftigung mit diesem Formblatt sein Problembewusstsein für die Bandbreite der Herausforderungen an das Unternehmen bis hin zur eigenen Arbeitsaufgabe entwickeln, um danach die Frage zu beantworten: „Was können Sie persönlich dazu beitragen, diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen?“. Dies erleichtert ihm, seinen Leistungsbeitrag zu formulieren und eröffnet ihm die Möglichkeit, seine Ideen und Vorstellungen einzubringen. Die Frage: „Für welche Ergebnisse sind Sie verantwortlich und welche Verbesserungen könnten Sie sich da vorstellen?“, ergänzt diese erste Frage durch Nachfas-

52

Das Zielvereinbarungsgespräch

Mitarbeiter

Zielvereinbarungsgespräch – Zielplanung 1.

Stellen Sie für die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Überlegungen an:

1.1

Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen Ihres Unternehmens, Ihrer Organisationseinheit?

1.2

Was können Sie zur Bewältigung dieser Herausforderungen beitragen?

1.3

Für welche Ergebnisse sind Sie verantwortlich?

1.4

Welche Verbesserungen können Sie sich da vorstellen?

1.5

Welche Defizite sehen Sie in Ihrem Verantwortungsbereich?

1.6

Was möchten Sie tun, um diese Defizite zu beseitigen?

Ihre Stichworte:

2.

Bewerten Sie Ihre gesammelten Ziele. Dazu überlegen Sie sich ungefähr:

2.1

Welcher Aufwand ist mit jedem einzelnen Ziel verbunden?

2.2

Welchen Nutzen hat die Erreichung des Zieles?

Ihre Stichworte:

3.

Entwickeln Sie auf der Basis der vorangegangenen Überlegungen 3 bis 5 Zielvorschläge, über die Sie bei der Zielvereinbarung mit Ihrer Führungskraft sprechen wollen:

3.1

Erstellen Sie für diese Ziele eine möglichst exakte Zielplanung, d. h. je Ziel • was (die Qualität)? • wie viel (die Quantität)? • wie (die Arbeitsschritte)? • womit (die erforderlichen Mittel)? • bis wann (den Termin)? Sie es erreichen wollen.

3.2

Sagen Sie auch, was Sie sich von Ihrer Führungskraft wünschen, damit Ihre Zielerreichung gelingen kann.

Ihre Stichworte:

ggfs. Rückseite verwenden

Abbildung 13: Zielplanung des Mitarbeiters

Vorbereitung des Mitarbeiters

53

sen. Mit der Frage: „Welche Defizite sehen Sie in dem Verantwortungsbereich, in dem Sie arbeiten, und was möchten Sie tun, um diese Defizite zu beseitigen?“, wird wieder an den Ideenreichtum und die Kreativität des Mitarbeiters appelliert, seine Verbesserungsvorschläge sind gefragt, um ihm seine Arbeit zu erleichtern, sein Arbeitsergebnis zu verbessern und den Erfolg des gesamten Unternehmens zu steigern.

• Sammlung und Bewertung Die so gesammelten Ideen sind nun hinsichtlich ihrer Bedeutung zu sortieren und zu bewerten. Dabei ist zunächst abzuschätzen, welcher zeitliche Aufwand mit jedem einzelnen Ziel, z. B. in Manntagen oder -monaten, verbunden ist, als auch welcher Aufwand zur Umsetzung möglicher Verbesserungsideen erforderlich ist. Der Gesamtaufwand ist dann in Relation zum Nutzen der jeweiligen Zielerreichung für das Unternehmen zu setzen.

• Zielvorschläge Aufgrund dieser Aufwand-Nutzen-Analyse kann aus dem Ideenkatalog eine Auswahl von drei bis fünf Zielen herausgefiltert und möglicherweise schon in eine Rangreihe gebracht werden, die aus Sicht des Mitarbeiters Gegenstand der Zielvereinbarung sein soll. Für diese von ihm erarbeiteten drei bis fünf Ziele sollte der Mitarbeiter dann eine relativ exakte Zielplanung skizzieren und für jedes Ziel die Qualität und Quantität sowie die Arbeitsschritte und die erforderlichen Mittel festhalten, um das Ganze über dem Zeitstrahl abzubilden. Da die Ziele nur mit Rückgriff auf entsprechende Ressourcen realisiert werden können, ist es wichtig, dass der Führungskraft auch mitgeteilt wird, welche Ressourcen oder Unterstützung der Mitarbeiter bei der Zielerreichung benötigt und mit wem seine Ziele – aus seiner Sicht – vertikal oder auch horizontal abzustimmen sind. Auf diese Art und Weise wird der Mitarbeiter zum einen als Betroffener sehr stark in die Verantwortung genommen. Zum anderen erhält er auch die Freiheit, die Leistungserbringung nach seinem Dafürhalten gestaltet vorzustellen. Diese auf den ersten Blick sehr umfangreichen Vorarbeiten (siehe Abbildung 13) des Mitarbeiters werden insbesondere dann hilfreich sein, wenn der Mitarbeiter einen hohen Informationsstand über die Lage des Unternehmens und seine Herausforderungen hat. Sollte dieser hohe Informationsstand nicht vorliegen oder der Mitarbeiter sich vom dritten Schritt (der konkreten Zielplanung) im allerersten Zielvereinbarungsgespräch überfordert fühlt, ist es sinnvoll, sich im Zielvereinbarungsgespräch gemeinsam die Ziele zu erarbeiten. Anschließend kann der Mitarbeiter den dritten Schritt der exakten Zielplanung in Ruhe alleine erledigen. In einem

54

Das Zielvereinbarungsgespräch

zweiten Zielvereinbarungsgespräch kann die konkrete Zielplanung dann mit der Führungskraft vereinbart werden.

4.4 Das erste „richtige“ Zielvereinbarungsgespräch Zu dem Zeitpunkt, an dem die Führungskraft dem Mitarbeiter den in Abbildung 13 dargestellten Bogen in die Hand gibt, wird auch ein Termin für das Zielvereinbarungsgespräch vereinbart. Mit einer formalen schriftlichen Einladung kann der Termin und die Bedeutung des Zielvereinbarungsgesprächs noch einmal unterstrichen werden. Der Rahmen, in dem das Zielvereinbarungsgespräch stattfindet, sollte so gestaltet sein, dass weder Anrufe noch „ganz dringende Probleme“ von anderen Mitarbeitern das Zielvereinbarungsgespräch stören. Die Gesprächseröffnung obliegt der Führungskraft. Zunächst kommt es darauf an, eine entspannte und doch ernsthafte und verbindliche Atmosphäre herzustellen. Mitarbeiter und Führungskraft setzen sich ja zusammen, um die Partnerschaft bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu besprechen. Nun durchläuft das gemeinsame Gespräch die in den Abbildungen 12 und 13 skizzierten drei Phasen. Wichtig ist dabei, dass Führungskraft und Mitarbeiter sich dabei gegenseitig aktiv zuhören (siehe Übersicht). Aus dem gemeinsamen Verständnis der Herausforderungen des Unternehmens am Markt, der Herausforderungen für den Verantwortungsbereich der Führungskraft und der daraus abgeleiteten Ziele des Mitarbeiters sind diese – wie im folgenden Abschnitt beispielhaft dargestellt – schrittweise zu erarbeiten. Beim ersten Mal erfolgt dies möglicherweise durch die Führungskraft und den Mitarbeiter gemeinsam. Das Gleiche gilt für Mitarbeiter, die neu im Unternehmen sind und erstmals aktiv am Zielvereinbarungsprozess teilnehmen. Mittelfristig sollte die Detaillierung der Ziele und das Erarbeiten von Schritten und Meilensteinen von dem Mitarbeiter vorgenommen werden. Dies erleichtert der Führungskraft nicht nur die Arbeit, sondern führt zu einer höheren Identifikation mit den Zielen, Maßnahmen und Zeitplänen – und dadurch zu einer höheren Akzeptanz der Ziele durch den Mitarbeiter. Der Mitarbeiter ist es, der später die Arbeit ausführen muss und so seine Arbeitsaufgaben konsequent durchdenkt.

Das erste „richtige“ Zielvereinbarungsgespräch

55

Besser Kommunizieren: aktives Zuhören und Verbalisieren – Aktives Zuhören Schon durch bloßes Zuhören kann der Empfänger demonstrieren, dass er zuhört: Ein Blick auf das Gegenüber, ein Lächeln, Stirnrunzeln oder ein „Hmmm“ machen dies deutlich. Er kann damit jedoch nicht zeigen, dass er verstanden hat. Beim Aktiven Zuhören geht es genau darum: Durch Paraphrasieren, die Wiederholung des Gehörten mit eigenen oder anderen Worten, legt der Zuhörer „das Verstandene“ dem Sprecher „zur Prüfung“ vor. Kommunikationsfehler im sachlichen Verständnis können so unmittelbar aufgedeckt werden. Indem der Zuhörer sich in seinen Paraphrasierungen sämtlicher Wertungen, Kommentaren, Erläuterungen und Schlussfolgerungen enthält, geht er sehr respektvoll mit der Aussage des anderen um. Dieses Bemühen hat eine positive Wirkung auf die Beziehungsebene (Aufbau von Vertrauen) und gibt auch dem Sprecher Gelegenheit, seinen Ausdruck oder seine Wortwahl zu überprüfen. In der Regel bewirkt dies ein „Noch- Mehr“ an Mitteilungen (Tell-me-more-Effekt). „Aktives Zuhören“ ist auch eine sehr gute „Emotionsbremse“ für Konfliktsituationen: Durch das sachliche Paraphrasieren gewinnt man Zeit im „EinWort-gibt-das-andere“. Dies „kühlt“ einen (sonst möglichen) Eskalationsprozess spürbar „ab“. – Verbalisieren Eine zweite Form des aktiven Zuhörens, zugleich auch die schwierigere, ist das sogenannte „Verbalisieren“. Darunter versteht man das In-Worte-fassen des „zwischen-den-Zeilen“-Gesagten. Damit werden Wahrnehmungen auf der Beziehungs- oder Appellebene thematisiert. So mag der Mitarbeiter beispielsweise sagen: „Ich weiß nicht, ob ich das schaffe“. Mit: „Sie meinen, Sie bräuchten mehr Unterstützung? Wer soll Sie unterstützen und wie?“, wird die eher diffuse Äußerung aufgegriffen und besprechbar gemacht. Wie das Paraphrasieren hat das Verbalisieren eine „Hebammenfunktion“: Man legt dem Sender das Wahrgenommene zur Prüfung vor. Gute, das heißt von ehrlichem Bemühen um den Gesprächspartner getragene, und glaubwürdige Verbalisierungen tragen außerordentlich stark zur Verbesserung der Beziehung bei. Provokante und unfaire Verbalisierungen jedoch werden schnell die Atmosphäre „vergiften“.

56

Das Zielvereinbarungsgespräch

Beispiel für die Entwicklung eines Zielsystems • Unternehmenssituation Ein Unternehmen stellt Duftwässer her und vertreibt sie weltweit von zwei europäischen Metropolen aus. Um als mittelständisches Unternehmen gegen die Global Player bestehen zu können und nicht irgendwann übernommen zu werden, setzt das Unternehmen auf Expansion. Die Strategie hierzu ist, die Stärken in Produktmarketing und Vertrieb sowie der Produktion und der Logistik zu nutzen und durch den Zukauf von Namen für Duftwässer sowie das Kreieren neuer Namen Marktanteile, Umsatz und Gewinn zu erhöhen. Letzteres insbesondere dadurch, dass in den hochpreisigen Markt „Prestige“ vorgedrungen wird. Die flächendeckende Umsetzung dieser Strategie bedeutet für das Unternehmen höhere Risiken mit neuen Produkten, denn trotz aller Marktforschung und Marktbeobachtung können Flops dabei nicht ausgeschlossen werden. Andererseits besteht ein Risiko darin, dass Produkte, die zum Renner werden, nicht dazu führen dürfen, dass die Regale in den Parfümerien und Kosmetikabteilungen der Warenhäuser leer bleiben. Das Unternehmen braucht nicht nur eine hohe Flexibilität, insbesondere in Produktion und Logistik, sondern ebenfalls flexible Zulieferer, die Flaschen, Zerstäuber und Verpackung in exotischen Formen und relativ kleinen Stückzahlen herstellen. Um die Strategie umzusetzen, bedurfte es eines Zielsystems. Das Unternehmen wollte für das Jahr 2002 ein Umsatzplus von zwanzig Prozent – bei einer Erhöhung des Gewinns um fünfundzwanzig Prozent – mit dieser Strategie erreichen; und damit überproportional am Wachstum der sich abzeichnenden weltwirtschaftlichen Erholung partizipieren. Zur Kommunikation dieser Unternehmensziele dient ein Zielvereinbarungssystem, in das die einzelnen Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen einbezogen sind.

• Bereichsziele Die Frage (siehe Abbildungen 12 und 13) lautet: Wo liegen die künftigen Herausforderungen des Unternehmens? Welche sind die wichtigsten Herausforderungen für meinen Verantwortungsbereich?

Das erste „richtige“ Zielvereinbarungsgespräch

57

Die Ziele, die sich für die Geschäftsführung aus der allgemeinen strategischen Richtung für den Bereich der Fertigung ergaben, sind: – Optimierung der Prozesskette. – Neue Zuordnung von Verantwortung/Verantwortlichkeiten, um die Prozesse zu beschleunigen. – Insourcing von Prozessen, die unter dem Primat der Kostensenkung drei Jahre zuvor outgesourct wurden. – Steigerung der Umsätze pro Mitarbeiter, das heißt der Arbeitsproduktivität. – Erhöhung der Qualität bzw. des Qualitätsgrades (Senkung der Fehlerkosten und Reklamationen). – Reduzierung der Durchlaufzeiten bzw. Steigerung der Termintreue (gemessen an Kundenwunschterminen).

• Ziele des Abteilungsleiters Fertigung „Welche wesentlichen Verantwortlichkeiten und Schwerpunktaufgaben hat der Abteilungsleiter im Bereich Fertigung?“, fragte sich nun die Geschäftsführung als Nächstes. Der Abteilungsleiter im Bereich Fertigung hat als erstes Ziel, die vom Kunden bzw. Markt gewünschte Menge in der erforderlichen Qualität pünktlich und zu vertretbaren Preisen zu produzieren bzw. zu konfektionieren. Gemessen wird der Erfolg der Fertigung über die Kenngrößen: – Arbeitsproduktivität (Output/Input; Umsatz/Mitarbeiter) – Qualitätsgrad (Reklamationen/Umsatz) – Einhaltung der Kundenwunschtermine (pünktliche Lieferung/Summe der Lieferungen). Um diese drei Kenngrößen bei dem geplanten Marktwachstum von zwanzig Prozent und der verbreiterten Produktpalette bei kleinen Losgrößen zu erreichen, ist es notwendig, dass die Mitarbeiter der Fertigung entsprechend diesen Anforderungen Ziele haben.

• Mitarbeiterziele Der Fertigungsleiter führt, um seine Ziele zu erreichen und sie in seinem Bereich zu realisieren, als Führungskraft Zielvereinbarungen mit seinen Mitarbeitern durch. Die Verbesserung der zeitlichen und räumlichen Flexibilität wäre also ein weiteres Mitarbeiterziel. Hinzu kommen müsste offensichtlich eine Verbesserung der Unternehmenskultur mit dem Ziel, die Flexibilitäts-, Lern- und Integrationsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen.

58

Das Zielvereinbarungsgespräch

Ein Mitarbeiter (Meister) hat z. B. in seinem Bereich drei quantitative und zwei qualitative Ziele, die in Tabelle 3 dargestellt sind. Die drei quantitativen Ziele sind Arbeitsproduktivität, Qualitätsgrad und Termintreue. Mitarbeiter: Herr Meister Zeitraum: 1.1. – 31.12.2002

Bereich: Fertigung Zielerreichungsgrad

Ziel

Leistungsniveau

nicht ausreichend

genügend

gut

sehr gut

Arbeitsproduktivität

85 %

0

1

2

3

Qualitätsgrad (Fehlerkosten)

98 %

0

1

2

3

Termintreue

95 %

0

1

2

3

Qualifizierungsmaßnahmen umsetzen

siehe Tabelle 6

0

1

2

3

Qualitätszirkel einsetzen

siehe Tabelle 7

0

1

2

3

Tabelle 3: Zielbündel eines Mitarbeiters (Meister)

• Horizontale Verknüpfung der Ziele Die Ziele des Mitarbeiters (Meister) in der Produktion (siehe Tabelle 3), die – wie gezeigt – vertikal abgeleitet werden, sind auch horizontal abzugleichen. Es ist Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass die Ziele des Meisters mit denen des Mitarbeiters in der Personalabteilung bzw. Personalund Organisationsentwicklung abgestimmt werden. Tabelle 4 zeigt, wie die Ziele eines Mitarbeiters der Personalabteilung mit den Zielen des Mitarbeiters (Meister) abgestimmt sind.

Das erste „richtige“ Zielvereinbarungsgespräch

59

Mitarbeiter: Frau Personal Zeitraum: 1.1. – 31.12.2002

Bereich: Personal- und Sozialwesen Zielerreichungsgrad Leistungsniveau

nicht ausreichend

genügend

gut

sehr gut

5 AT

0

1

2

3

2. Einführung von SAP-HR3

0

1

2

3

3. Qualifizierungsmaßnahme Fertigung unterstützen (siehe Ziel 4, Tabelle 3 und Tabelle 6)

0

1

2

3

4. Qualifizierungsmaßnahme Industrial Engineering unterstützen

0

1

2

3

5. Qualifizierungsmaßnahme Controlling unterstützen

0

1

2

3

Ziel

1. Durchlaufzeit von Mitarbeiteranfragen

Tabelle 4: Zielbündel einer Personalreferentin

Entsprechendes gilt für den Mitarbeiter der Personal- und Organisationsentwicklung, der bei der – als mögliche Maßnahme der Zielumsetzung angedachten – Einführung von Qualitätszirkeln den Meister unterstützen müsste (siehe Tabelle 5). Ein so entstandenes stimmiges Zielsystem erlaubt es dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, sich im Laufe des Jahres erfolgreich zu steuern.

• Zielplanung Haben sich der Fertigungsleiter und der Mitarbeiter (Meister) auf diese Ziele geeinigt, geht es im nächsten Schritt darum, für jedes Ziel – auf Vorschlag des Mitarbeiters – eine detaillierte Zielplanung vorzunehmen Insbesondere bei den qualitativen Zielen sind die Arbeitsschritte (Meilensteine) zu definieren. Zudem sind die zur Zielerreichung notwendige Unterstützung durch Dritte bzw. die benötigten Ressourcen zu dokumentieren (siehe Tabellen 6 und 7).

60

Das Zielvereinbarungsgespräch

Mitarbeiter: Herr Personalentwickler Bereich: Personal- und Organisationsentwicklung

Zeitraum: 1.1. – 31.12.2002

Zielerreichungsgrad Leistungsniveau

Ziel

nicht ausreichend

genügend

gut

sehr gut

1. Betriebliches Vorschlagswesen betreuen

3 Vorschläge pro MA im Jahr

0

1

2

3

2. Gruppenarbeit in der Logistik einführen

siehe Projektplan

0

1

2

3

3. bestehende Qualitätszirkel betreuen

0

1

2

3

4. Qualitätszirkel in der Fertigung neu einführen (siehe Ziel 5, Tabelle 3 und Tabelle 7)

0

1

2

3

5. Führungskräftenachwuchs-Training

0

1

2

3

Tabelle 5: Zielbündel eines Personal- und Organisationsentwicklers

Im vorliegenden Fall wurden für den Mitarbeiter (Meister) wöchentlich Soll-Ist-Vergleiche vereinbart für die Kenngrößen: – Arbeitsproduktivität (Ziel 1):

Soll-Zeit : Ist-Zeit

– Qualitätsgrad (Ziel 2):

Output : Input (Ausbeute)

– Durchlaufzeit/Termintreue (Ziel 3):

Pünktliche Lieferungen: Gesamte Lieferungen.

Dazu wurden die Kennzahlen im Soll-Ist-Vergleich grafisch aufbereitet (visualisiert) und von den Abteilungsleitern in den wöchentlichen Montagsbesprechungen mit den Meistern diskutiert. Da die Meister Zielvereinbarungen für ihren Verantwortungsbereich hatten und den dazugehörigen Soll-Ist-Vergleich ebenfalls mit ihren Mitarbeitern durchsprachen, war eine konsequente Steuerung durch Ziele sowie die dazu rückgemeldeten Kennzahlen möglich. Die gezielte Verbesserung der Qualifikation von 20 Prozent bei der Stammbelegschaft und die Integration der befristet eingestellten Mitarbeiter (Ziel 4) verlangte folgendes Vorgehen (siehe Tabelle 6): Der Mitarbeiter (Meister) musste zunächst – mit Unterstützung der Personalabteilung – den Qua-

Das erste „richtige“ Zielvereinbarungsgespräch

Mitarbeiter: Herr Meister Zeitraum: 1.1. – 31.12.2002

Bereich: Fertigung

Ziel 4: Qualifizierungsmaßnahmen umsetzen

Welches Ergebnis wird realisiert sein?

bis wann?

Gezielte Verbesserung von Qualifikation bei 20 % der Stammbelegschaft und Integration der befristet eingestellten Mitarbeiter

31.12.2002

Schritte auf dem Weg zum Ziel

realisiert bis

benötigte Mittel / Unterstützung Enge Abstimmung mit Produktionsleiter und Instandhaltung, Unterstützung durch Personalabteilung

benötigte Unterstützung Funktionskatalog

Definition Soll-Qualifikation

1/2002

Abstimmung mit Führungskraft Unterstützung durch Personalabteilung

Aufnahme Ist-Qualifikation für Schlüsselfunktionen bei dem Szenario Wachstum 2000

1/2002

Qualifizierungsbedarf ermitteln

2/2002

Qualifikationen mitarbeiterbezogen erarbeiten und mit dem Betriebsrat abstimmen

3/2002

Individuelle Gespräche zu Standortbestimmung und Entwicklungsmöglichkeiten

3/2002

Umsetzung und Controlling der Maßnahmen

ab 4/2002 ständig

Controlling der Maßnahmen

12/2002

Tabelle 6: Meilensteine bei der Zielerreichung – Ziel 4

Produktionsleiter Personalabteilung Personalabteilung Produktionsleiter Personalabteilung

Produktionsleiter Personalabteilung Produktionsleiter Personalabteilung

61

62

Das Zielvereinbarungsgespräch

Mitarbeiter: Herr Meister Zeitraum: 1.1. – 31.12.2002

Bereich: Fertigung

Ziel 5: Qualitätszirkel einsetzen

Welches Ergebnis wird realisiert sein?

Verbesserungen im Arbeitsumfeld (Produktivität, Qualität, Termine)

bis wann?

31.12.2002

bessere Integration neuer Mitarbeiter

Schritte auf dem Weg zum Ziel

realisiert bis

Vorhandenes Qualitätszirkel-Konzept auf Produktion ausdehnen

1/2002

Beratung und Schulung der Qualitätszirkel-Moderatoren

2/2002

benötigte Mittel / Unterstützung Sachaufwendungen (ca. 10 TEUR) Personal- und Organisationsentwicklung (ggfs. extern)

benötigte Unterstützung Produktionsleiter Personal- und Organisationsentwicklung Personal- und Organisationsentwicklung Faltblatt

Information der Mitarbeiter

1/2002

Personal- und Organisationsentwicklung Produktionsleiter

Umsetzung der Qualitätszirkel

ab 4/2002

Pinwand etc. (ca. 1250 EUR)

Bildung abteilungsübergreifender Qualitätszirkel

10/2002

Produktionsleiter

Controlling der Maßnahmen

ab 2/2002

Produktionsleiter

Tabelle 7: Meilensteine bei der Zielerreichung – Ziel 5

lifikationsbedarf der Mitarbeiter ermitteln. Die jetzige Stammmannschaft war so gut zu qualifizieren, dass sie problemlos Aushilfen, temporär beschäftigte Mitarbeiter und Leiharbeitnehmer (ohne bzw. mit geringen Kenntnissen) integrieren könnte. Hierzu wurden die notwendigen Qualifikationen zum Zeitpunkt April 2002 sowie die Ist-Qualifikationen einander gegenübergestellt. Die Differenz zeigte den Qualifizierungsbedarf. Darauf aufbauend wurde ein mitarbeiterbezogener Qualifizierungsplan erarbeitet. Mittels einer Qualifikationsmatrix lässt sich mitarbeiterbezogen die Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen (Personalentwicklungsmaßnahmen) planen und realisieren. Bei der zeitlichen Qualifizierungsplanung waren dann die Arbeitsspitzen im Unternehmen, die für die weltweit drei hohen

Das reguläre Zielvereinbarungsgespräch

63

„Feiertage der Duftwasserbranche“ (Valentinstag, Muttertag und Weihnachten) gelten, zu beachten. Zur Verbesserung der Unternehmenskultur mit dem Ziel, die Flexibilitäts-, Lern- und Integrationsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen (Ziel 5), wurde vereinbart, Qualitätszirkel in der Produktion einzuführen (siehe Tabelle 7). Mit Hilfe der Qualitätszirkel – also gemeinsam mit den Mitarbeitern – sollten nicht nur Schwachstellen im gesamten Arbeitsablauf sowie den einzelnen Produktionsprozessen analysiert und abgestellt werden können, sondern die Mitarbeiter sollten über die Abläufe im Unternehmen informiert und qualifiziert werden. Durch die Beteiligung an den Verbesserungsprozessen sowie Informationen über die Auftragslage und -entwicklung sollten sie zur notwendigen Flexibilität und Leistung motiviert werden. Neue Mitarbeiter waren so auch besser zu integrieren, denn ohne sie war das geplante Wachstum nicht zu realisieren. Der Stand der Qualifizierungsmaßnahmen und die Einführung der Qualitätszirkel wurden anhand der monat- lichen Meilensteine in den Besprechungen mit dem Mitarbeiter (Meister) thematisiert. Ferner führte dieser Meister mit seinen Meistern ebenfalls monatliche Gespräche über die Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen in ihren Bereichen. Für den Fall, dass zwischen den monatlichen Gesprächen die Maßnahmen zum Erreichen der Ziele aus dem Ruder laufen sollten, hatten der Meister bzw. die Mitarbeiter der Personalabteilung die Aufgabe – sofern sie aus eigener Kraft nicht ausreichend gegensteuern konnten – die Produktionsleitung bzw. den Leiter der Personalabteilung zu informieren und um Unterstützung zu bitten.

4.5 Das reguläre Zielvereinbarungsgespräch Nachdem das Zielsystem für das Unternehmen aufgebaut ist und für die einzelnen qualitativen Ziele die quantitativen Leistungsniveaus definiert sind, wird in regelmäßigen, für die einzelnen Ziele adäquaten Zeitabständen der Soll-Ist-Vergleich vorgenommen und bei Abweichungen im Soll-Ist-Vergleich interveniert. Am Ende des Kalenderjahres geht es – neben dem Soll-Ist-Vergleich und dem eventuellen Nachsteuern – auch darum, über das Jahr Bilanz zu ziehen und für das Setzen neuer Ziele eine Basis zu schaffen. Hierzu ist das Führen eines neuerlichen Zielvereinbarungsgesprächs erforderlich, in dem zunächst der Grad der Zielerreichung – bezogen auf das vergangene Jahr – besprochen wird, um anschließend auf dieser Grundlage die Ziele für das folgende Jahr zu vereinbaren.

64

Das Zielvereinbarungsgespräch

• Vorbereitung Auch für dieses Gespräch bedarf es – wie beim „ersten Mal“ – einer intensiven Vorbereitung sowohl auf Seiten des Mitarbeiters wie auch auf Seiten der Führungskraft. Die Führungskraft hat die Aufgabe, den Mitarbeiter auf das anstehende Zielvereinbarungsgespräch über den Zielerreichungsgrad anzusprechen und einen Termin zu vereinbaren. Nach allem was diesem Gespräch vorausgegangen ist, die Zielvereinbarung, die Meilensteingespräche etc., kann nun weder ein „Strafgericht“ noch ein belangloses Gespräch nach dem Motto: „Gut, dass wir einmal darüber gesprochen haben, dann machen wir jetzt ohne Konsequenzen weiter wie gehabt“, folgen – beide Varianten würden das Gespräch zur Farce erklären (siehe Übersicht).

Die Gefahr der Formalisierung des Zielvereinbarungsprozesses – Wenn Sie Checklisten „runterleiern“, machen Sie aus einem Gespräch über Leistung und deren Bedingungen schnell ein quälendes und demotivierendes Geschäft. Die Checkliste ist nur das Medium. – Wenn Sie lediglich einmal im Jahr Ihre Mitarbeiter zum Feed-back „antanzen“ lassen, machen Sie aus einem Gespräch über Leistung und deren Bedingungen ein „Strafgericht“. Feed-back sollte man verhaltensnah geben, damit man sich an die Dinge erinnern kann und somit eine realistische Chance hat, zu lernen. – Wenn Sie kein Feed-back bekommen, holen Sie es sich. Man darf Fehler machen, woraus sollte man sonst lernen? Nichts ist bohrender als Schweigen. – Diskussionen über Vergütung sind nicht dieselben wie über die Bedingungen der Erbringung von Leistung. Vermischen Sie nicht den Verkauf von Leistung mit der Diskussion ums gemeinsame Immer-Besser-Werden und die Potenzialentwicklung.

Statt dessen wird die Ernsthaftigkeit damit unterstrichen, dass noch einmal kurz auf die anspruchsvollen Ziele des Unternehmens hingewiesen wird und die unerlässliche Bedeutung der Ziele des Mitarbeiters als Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sein Leistungsbeitrag soll kritisch gewürdigt und wertgeschätzt werden.

Das reguläre Zielvereinbarungsgespräch

65

Analyse der Führungskraft Die Führungskraft nimmt ihr Vorbereitungsblatt (siehe Abbildung 14) und analysiert aufgrund der vereinbarten Ziele und des Geschäftsjahresverlaufs, ob sich die Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters seit dem letzten Zielvereinbarungsgespräch wesentlich verändert haben, ob also für den Mitarbeiter Verantwortlichkeiten weggefallen sind oder seine Verantwortlichkeiten erweitert wurden. Vor diesem Hintergrund ist zu betrachten, welche der vereinbarten Ziele der Mitarbeiter übertroffen, erreicht, teilweise erreicht oder nicht erreicht hat.

Führungskraft

Zielvereinbarungsgespräch – Zielerreichung Nehmen Sie sich zur Vorbereitung auf das Gespräch das Formular „Zielvereinbarung und Zielerreichung“ des letzten Jahres vor und überlegen Sie sich: 1.

Haben sich Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters seit dem letzten Gespräch wesentlich verändert? Sind Verantwortlichkeiten weggefallen oder wurden Verantwortlichkeiten erweitert?

2.

Welche der vereinbarten Ziele hat Ihr Mitarbeiter • übertroffen, • erreicht, • teilweise erreicht, • nicht erreicht?

3.

Worin liegen die möglichen Ursachen, wenn Ihr Mitarbeiter Ziele/Anforderungen nicht erreicht/erfüllt hat?

4.

Was haben Sie möglicherweise falsch gemacht, wo haben Sie eventuell Unterstützung vermissen lassen?

5.

Wo waren Sie sonst noch mit der Leistung Ihres Mitarbeiters besonders zufrieden oder besonders unzufrieden?

6.

Wie beurteilen Sie die Gesamtleistung des Mitarbeiters?

7.

Wo sehen Sie die besonderen Stärken, wo die Schwächen Ihres Mitarbeiters?

8.

Wie beurteilen Sie den Entwicklungstrend Ihres Mitarbeiters?

9.

Welche Maßnahmen halten Sie für nötig, um die Leistungen Ihres Mitarbeiters zu verbessern?

Ihre Stichworte:

ggfs. bitte Rückseite verwenden

Abbildung 14: Zielerreichung – Vorbereitung der Führungskraft

66

Das Zielvereinbarungsgespräch

Bevor „der Stab über den Mitarbeiter gebrochen wird“, ist zu untersuchen, wo die Ursachen dafür lagen, dass der Mitarbeiter seine Ziele nicht oder nur unzureichend erreicht hat. Die Ursachen hierfür können auf Seiten der Führungskraft (Fehleinschätzungen) liegen, einer eventuell geplanten, aber nicht gewährten Unterstützung, Reaktionen des Umfeldes, nicht zuletzt des Marktes, aber auch beim Mitarbeiter. Da bei der Zielvereinbarung die Leistung des Mitarbeiters im Vordergrund steht, ist die Frage, inwieweit die Führungskraft mit ihrer Leistung besonders zufrieden oder besonders unzufrieden war. Neben sehr differenzierten Betrachtungen hinsichtlich einzelner Leistungen geht es dann um die Gesamtleistung des Mitarbeiters und die Reflexion über seine besonderen Stärken und Schwächen. Auf dem Hintergrund dieser Ist-Leistung ist mit Blick auf die zukünftige Zielvereinbarung auch zu beurteilen, wie der Mitarbeiter in seiner persönlichen Potenzialentwicklung fortgeschritten ist und welche Maßnahmen hilfreich wären, um die Leistungen des Mitarbeiters in Zukunft weiter zu verbessern.

Analyse des Mitarbeiters Analog zur Führungskraft, die für jeden Mitarbeiter, mit dem sie Ziele vereinbart hat, das Zielvereinbarungsgespräch über die Zielerreichung vorzubereiten hat, hat der Mitarbeiter für sich sein Zielvereinbarungsgespräch unter dem Aspekt der Zielerreichung zu analysieren (siehe Abbildung 15). Der Mitarbeiter hat ebenso wie seine Führungskraft zu überlegen, ob sich seine Arbeitsaufgabe seit dem letzten Zielvereinbarungsgespräch wesentlich verändert hat – und wenn ja „wie“. Anschließend hat er sowohl bezüglich der Erreichung der vereinbarten Ziele als auch der speziellen Anforderungen, die an ihn gestellt wurden, zu beurteilen, inwieweit er diese übertroffen, erreicht, teilweise erreicht oder nicht erreicht hat, um sich danach die Frage zu stellen, welche Ursachen hierfür in Frage kommen. Die Ursachen können sowohl bei dem Mitarbeiter selbst, seiner Führungskraft, den Arbeitsbedingungen oder auch den Markteinflüssen liegen. Aufgrund der Erfahrungen im Geschäftsjahr sollte der Mitarbeiter sowohl seine besonders anzuerkennenden als auch seine verbesserungswürdigen Arbeitsleistungen sowie seine besonderen Stärken und Schwächen überdenken, so dass er dann auch der Führungskraft Maßnahmen vorschlagen kann, die zur Verbesserung seiner Leistung im folgenden Geschäftsjahr beitragen können. In diesem Zusammenhang sollte auch über seine Interessen in Bezug auf Karriere im Unternehmen sowie seine Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen werden.

Das reguläre Zielvereinbarungsgespräch

67

Mitarbeiter

Zielvereinbarungsgespräch – Zielerreichung Nehmen Sie sich zur Vorbereitung auf das Gespräch das Formular „Zielvereinbarung und Zielerreichung“ des letzten Jahres vor und überlegen Sie sich: 1.

Haben sich Ihre Arbeitsaufgaben seit dem letzten Gespräch wesentlich verändert? Sind Verantwortlichkeiten weggefallen oder wurden Verantwortlichkeiten erweitert?

2.

Welche der vereinbarten Ziele haben Sie • übertroffen, • erreicht, • teilweise erreicht, • nicht erreicht?

3.

Wie haben Sie die speziellen Anforderungen • übertroffen, • erfüllt, • teilweise erfüllt, • nicht erfüllt?

4.

Wenn Sie Ziele/Anforderungen nicht erreicht/erfüllt haben, wo liegen die möglichen Ursachen dafür? • bei Ihnen? • bei Ihrer Führungskraft? • in den Arbeitsbedingungen? • am Markt?

5.

Was war sonst in Bezug auf Ihre Arbeitsleistung besonders gut, besonders schlecht?

6.

Wo sehen Sie Ihre besonderen Stärken, wo die Schwächen?

7.

Welche Maßnahmen schlagen Sie vor, um Ihre Leistungen zu verbessern? Wo sehen Sie Entwicklungsmöglichkeiten?

8.

Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit Ihrer Führungskraft erlebt? Hat sie Ihre Zielerreichung gefördert? Wo hätten Sie sich mehr Unterstützung gewünscht? Welche Verbesserungen in der Zusammenarbeit können Sie sich für das kommende Jahr vorstellen?

Ihre Stichworte:

ggfs. bitte Rückseite verwenden

Abbildung 15: Zielerreichung – Vorbereitung des Mitarbeiters

68

Das Zielvereinbarungsgespräch

Es gehört auch zum Zielvereinbarungsprozess, dass der Mitarbeiter seine Erwartungen an die Führungskraft formuliert: – inwieweit hat seine Führungskraft seine Zielerreichung gefördert; – inwieweit ist die Unterstützung – aus welchen Gründen auch immer – unterblieben, obwohl der Mitarbeiter sie sich gewünscht hat oder rückwirkend wünschen würde, und – welche konstruktiven Verbesserungen stellt sich der Mitarbeiter für die Zusammenarbeit mit seiner Führungskraft für das kommende Jahr vor.

• Zielerreichung und Ursachenanalyse Bilanzierung Nun werden die Analysen des Mitarbeiters und der Führungskraft gegenüber gestellt. Es sind drei Fälle möglich: – Fall 1: Gleiche Einschätzung. Die Führungskraft und der Mitarbeiter schätzen die Zielerreichung, das Leistungsverhalten, die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters sowie seine Entwicklungsmöglichkeiten gleich ein. In diesem Fall ist es dann unproblematisch: Führungskraft und Mitarbeiter einigen sich recht schnell auf eine Beurteilung des Zielerreichungsgrades und der Mitarbeiter sieht motiviert der Fortsetzung des Zielvereinbarungsgesprächs mit der Zielplanung und dann seiner Arbeit im folgenden Geschäftsjahr entgegen. – Fall 2: Die Führungskraft beurteilt den Zielerreichungsgrad besser als der Mitarbeiter – insbesondere bei der Verknüpfung mit variabler Vergütung. Ein seltener Fall ist, dass die Einschätzungen der Führungskraft und des Mitarbeiters voneinander abweichen, weil die Führungskraft die Leistungen des Mitarbeiters weit besser einschätzt als der Mitarbeiter selbst. In einem solchen Zielvereinbarungsgespräch ist dem Mitarbeiter zu begründen, warum er von der Führungskraft besser gesehen wird als er sich selbst sieht. Es muss herausgefunden werden, weshalb sich der Mitarbeiter so selbstkritisch sieht. Möglicherweise hängt es mit dem Feed-back seiner Kollegen oder einem mangelnden Selbstvertrauen dieses Mitarbeiters zusammen. Hieraus leiten sich insbesondere unterstützende und motivierende, das Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen stärkende Maßnahmen in der Folgeperiode – und möglicherweise die eine oder andere Qualifizierungsmaßnahme ab. In dem Umfang, in dem es der Führungskraft gelingt, den Mitarbeiter zu einer realistischen Einschätzung seiner Fähigkeiten und Leistungen zu bringen, in dem Umfang wird er auch einen zufriedeneren, motivierteren und leistungsfähigeren Mitarbeiter erhalten. – Fall 3: Der Mitarbeiter beurteilt den Zielerreichungsgrad besser als die Führungskraft. Der dritte – und häufig als kritisch angesehene – Fall liegt dann vor,

Das reguläre Zielvereinbarungsgespräch

69

wenn die Führungskraft den Mitarbeiter kritischer sieht als dieser sich selbst (siehe Übersicht). Intervention bei Untererfüllung Jetzt kommt es darauf an, dass es nicht in erster Linie darum geht, ob der Mitarbeiter oder die Führungskraft „Recht behält“, sondern dass sie über die Analyse des vergangenen Jahres darüber ins Gespräch kommen. Hier ist es sinnvoll, folgende Reihenfolge zu beherzigen: 1.) Was kann für das kommende Jahr gelernt werden? 2.) Was kann beim Setzen der neuen Ziele im Hinblick auf die notwendige Unterstützung durch die Führungskraft besser gemacht werden? 3.) Wie interpretieren beide Gesprächspartner das vergangene Jahr? Danach ist dann die Beurteilung des Zielerreichungsgrades wesentlich leichter und unter Vermeidung eines Gesichtsverlustes für beide Gesprächspartner möglich. Häufig taucht dann das Problem auf, dass die messbaren Ziele nicht erreicht wurden und der Mitarbeiter die Gründe hierfür nicht in seinem Leistungsverhalten, sondern im Arbeitsumfeld, den Entwicklungen am Markt oder dem Führungsverhalten der Führungskraft sieht. In dieser Situation erweist sich die Zielvereinbarung gegenüber einer reinen summarischen oder analytischen Leistungsbeurteilung als überlegen. Denn durch die Operationalisierung der Ziele und die – wie im vorangegangenen Beispiel gezeigt – wöchentlichen oder monatlichen Gespräche über den Zielerreichungsgrad und ein gegebenenfalls erfolgtes Nachsteuern gibt es eine Datenbasis, die relativ gut geeignet ist, um ein fundiertes Gespräch zu führen. In der betrieblichen Praxis ist es der Ausnahmefall, dass einer der drei genannten Fälle in reiner Form auftritt. In der Regel werden diese Fälle miteinander kombiniert auftreten. Mitarbeiter werden beispielsweise einen Teil ihrer Ziele erfüllen, andere Ziele teilweise oder nicht und – wie auch in den Fragebögen dargestellt – aufgrund besonderer Leistungen oder aufgrund persönlicher Neigungen oder Fähigkeiten das eine oder andere Ziel übertreffen. Aufgrund dieser Tatsache gibt es für die Führungskraft auch bei sogenannten kritischen Zielvereinbarungsgesprächen eine Vielzahl von Möglichkeiten, trotz kritischer Aussagen über das Leistungsverhalten des Mitarbeiters, diesen mit positiven Erfahrungen im vergangenen Jahr aufzufangen und neu zu motivieren.

70

Das Zielvereinbarungsgespräch

Wertschätzender Kommunikationsstil Wichtig für das gesamte Zielvereinbarungsgespräch ist, dass über die Leistung des Mitarbeiters und sein Leistungsverhalten gesprochen wird, jedoch nicht über die Person bzw. Persönlichkeit: Eine kritische Äußerung in Bezug auf die Leistung des Mitarbeiters sagt nichts über die Qualität der Persönlichkeit aus! Die Sache und die Person sind scharf zu trennen, um keine Verletzungen zu erzeugen, die langfristig demotivieren und möglicherweise zur inneren Kündigung und damit zum Ausstieg des Mitarbeiters aus der Leistungskultur des Unternehmens führen (siehe Kommunikationsmodell).

Sach- und Beziehungsebene in der Kommunikation Ein weitverbreitetes Modell menschlicher Kommunikation ist das „Sender-Empfänger-Modell“ aus der Nachrichtentechnik. „A“ sagt „B“ etwas – und wenn es nicht zwischendrin irgendwelche „Störungen“ gegeben hat, dann hat „B“ den „A“ „verstanden“. Es gilt, das simple Kommunikationsmodell als unangemessen, ja sogar falsch zu überwinden und zu erkennen, dass Mitteilungen immer eine Sachebene und eine Beziehungsebene haben. Aber auch das ist noch zu wenig: Botschaften sagen zudem etwas über den Absender aus und richten sich auffordernd an den Empfänger. Jede Mitteilung hat daher letztendlich vier Seiten (siehe Tabelle 8). Konflikte entstehen häufig dadurch, dass die vier Seiten/Ebenen durcheinandergeraten. Beispiel: Eigentlich geht es um „die Sache“, „uneigentlich“ – aber viel wichtiger – geht es darum, wer Recht hat, die Macht (in der „Beziehung“) hat etc. Daher ist es wichtig, Kommunikation anhand dieser Ebenen analysieren zu können, um Missverständnisse klären, und Konflikte sachlich und konstruktiv lösen zu können. Kommunikationsaspekt

Aussage

Thema, Tatsachenbehauptung, Information

Es ist ...

Ausdruck, Selbstdarstellung

Ich bin ...

Lenkung, Appell, Anspruch

Du sollst ...

Kontakt, Beziehung

Wir sind ...

Tabelle 8: Die vier Seiten einer Mitteilung (nach Schulz von Thun)

Das reguläre Zielvereinbarungsgespräch

71

Konflikte und Konfliktlösung Sollten sich Mitarbeiter und Führungskraft beim Zielerreichungsgrad in Summe nicht einigen können, so ist es wichtig – bevor sich die Gemüter zu sehr erhitzen – das Gespräch kurzfristig zu unterbrechen, damit der Konflikt nicht eskaliert. Im Regelfall sollte – bevor Dritte hinzugezogen werden – ein zweites Gespräch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter geführt werden. Bei der Hinzuziehung von Dritten sollen sich die beiden Gesprächspartner immer bewusst sein, dass Dritte im Regelfall weit weniger geeignet sind, eine Aussage über das Leistungs- und Führungsverhalten zu treffen, als die beiden Betroffenen selbst. Nur dann wenn Emotionen und Lautstärke eskalieren, sollte ein Dritter bzw. eine dritte und vierte Person, z. B. ein Vertreter des Betriebsrates und der Personalabteilung, sinnvoller Weise hinzugezogen werden. Bei allen Diskussionen sollten sich die Mitarbeiter und Führungskräfte vor Augen halten, was das Ziel des Zielvereinbarungsprozesses ist: die optimale Steuerung des Unternehmens am Markt und eine damit optimierte zielorientierte Kommunikation. Es geht also nicht darum, an Systemen sklavisch festzuhalten und diese überzustrapazieren. Es geht nicht darum, Recht zu haben mit Blick auf die Vergangenheit, sondern darum, für die Zukunft zu lernen – und somit in einem stetigen Verbesserungsprozess angemessener auf die Bedingungen des Marktes eingehen zu können.

• Zielplanung Nach der Bilanzierung der Zielerreichung und der Erörterung, warum manche Ziele über- oder untererfüllt worden sind, werden nun Schlüsse aus dieser Bilanz gezogen und damit der Blick auf die Zukunft gerichtet. Jetzt steht die erneute Zielplanung für die nächste Periode an. Dabei wird nicht bei Null begonnen, sondern die Planung erfolgt auf der Basis der alten Ziele sowie deren möglicher Modifikationen in den „Meilensteingesprächen“. Allerdings sollte man sich hier die Zeit und den Raum nehmen, über den Tellerrand des Tagesgeschäfts hinaus zu schauen. Denn es sollen Ziele für die nächste Periode – beispielsweise das nächste Jahr – festgelegt werden. Diese Planung erfolgt mit Hilfe der Arbeitsbögen für die Zielplanung (siehe Abbildungen 12 und 13), die Führungskraft und Mitarbeiter in der Vorbereitung bereits bearbeitet haben. Es kann nun der Fall eintreten, dass diese jeweils einseitigen Vorabplanungen durch das gemeinsame Gespräch über die Zielerreichung und die Ursachenanalyse in einem anderen, neuen Licht erscheinen (müssen). Dann werden Führungs-

72

Das Zielvereinbarungsgespräch

kraft und Mitarbeiter gemeinsam eine für beide stimmige gemeinsame Zielplanung erarbeiten müssen. Waren die jeweiligen Zielplanungen gar nicht „weit voneinander entfernt“, da mögliche Modifikationen bereits vorhergesehen und berücksichtigt wurden, so wird man die gemeinsame Zielfestlegung zügig vornehmen können. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn regelmäßig sogenannte „Meilensteingespräche“ und ein stetiger Austausch im Tagesgeschäft stattfinden. Mittelfristig aber – das hatten wir schon einmal betont – sollte die Detaillierung der Ziele und das Erarbeiten von Schritten und Meilensteinen vom Mitarbeiter vorgenommen werden. Dies erleichtert der Führungskraft nicht nur die Arbeit, sondern führt zu einer höheren Identifikation mit den Zielen, Maßnahmen und Zeitplänen – und dadurch zu einer höhere Akzeptanz des Mitarbeiters, weil er es ist, der später die Arbeit ausführen muss und so seine Arbeitsaufgaben konsequent durchdenken muss.

4.6 Zielvereinbarungsgespräch mit Gruppen Zielvereinbarungsgespräche mit Gruppen unterscheiden sich nicht nur aufgrund der Anzahl der Teilnehmer gegenüber den genannten individuellen Zielvereinbarungsgesprächen. Vor allem kann eine emotional aufgeheizte Gruppendynamik entstehen und möglicherweise die Führungskräfte überfordern, die sowohl inhaltlich für die Ziele als auch für den Moderationsprozess des Gesprächs verantwortlich sind.

• Gesprächsführung durch einen Moderator Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, die Gesprächsführung (Moderation) und das Vertreten von inhaltlichen Zielen in zwei Hände zu legen, indem neben der Führungskraft ein „neutraler Moderator“ für einen fairen Prozess der Zielvereinbarung sorgt. Dies gilt sowohl für die Zielplanung als auch für das Gespräch über die Zielvereinbarung. In dem Umfang, in dem sich Führungskraft und Team in diesen Zielvereinbarungsprozess hineinarbeiten und eine faire Kultur der Zielvereinbarung erarbeiten, kann auf die Rolle des Gesprächsführers (Moderators) in der Regel verzichtet werden. Zielvereinbarungen mit Teams sind insbesondere dann sinnvoll, wenn bei individuellen Zielvereinbarungen immer wieder Abgrenzungsprobleme mit Kollegen auftauchen und dadurch bedingt der Eindruck entsteht, dass „sich Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung stehlen“, indem sie die Ursache für das Nichterreichen

Zielvereinbarungsgespräch mit Gruppen

73

von Zielen äußeren (Arbeits-)Bedingungen zuschreiben – statt sich selbstkritisch auch „an die eigene Nase zu fassen“. Ein weiterer Grund kann darin liegen, dass der administrative Aufwand, der notwendig ist, um Zielvereinbarungen mit allen Mitarbeitern abzuschließen, sehr hoch ist. So bietet sich an, diesen Prozess bei von einander abhängigen Arbeitsaufgaben zu vereinfachen, indem man die Einzelaufgaben zu sinnvollen Gruppen- oder Teamaufgaben zusammenfasst.

Beispiel: Teamziele statt Einzelziele Als Beispiel hierfür sei ein Unternehmen angeführt, in dem die außertariflichen Mitarbeiter im Außendienst eine erfolgsabhängige individuelle Vergütung erhielten, während die Mitarbeiter im Innendienst und in der Auftragsabwicklung einen tariflichen Grundlohn mit einer summarischen Leistungsbeurteilung bekamen. Nicht selten entstand in diesem Unternehmen bei den Mitarbeitern im Innendienst der Eindruck, dass, „wenn sie einen guten Job machten“, die Außendienstler erfolgreich waren, ohne dass die Mitarbeiter im Innendienst bzw. der Auftragsabwicklung davon profitierten. Passierten jedoch Fehler in der Auftragsabwicklung bzw. im Vertriebsinnendienst, mussten die Außendienstler mit einer hohen Quote an „Blindleistung“ Reklamationen bearbeiten und sehr zeitaufwändig weltweit die „Kunden“ pflegen. Aus diesem Grund organisierte man (siehe Abbildung 16) die Schnittstelle zwischen Produktion und Markt, bestehend aus den „drei Zwiebelschalen“ Auftragsabwicklung, Vertriebsreferenten (Vertriebsinnendienst) und Vertriebsbeauftragten (Außendienst), neu. Aus den „Zwiebelschalen“ wurden „Kuchenstücke“, da jedes Team Mitarbeiter sowohl aus der Auftragsabwicklung, dem Vertriebsinnen- und dem Vertriebsaußendienst umfasste. Die Teams waren englisch-, französischoder spanischsprechend und betreuten die entsprechenden Märkte. Der Kapazitätsausgleich zwischen den Teams erfolgte bei der Geschäftsjahresplanung über eine entsprechende Zuordnung der deutschsprachigen Kunden (alle Mitarbeiter waren auch deutschsprachig). Die Ziele für diese Mitarbeiter wurden auf drei Zielbündel (statt sechs Zielbündel für die sechs außertariflichen Mitarbeiter) für die Teams reduziert. Es wurde damit kommuniziert, dass die Teams gemeinsam für ihren Erfolg verantwortlich sind und durch eine optimale Zusammenarbeit in der Prozesskette Blindleistungen des Außendienstes verhindern können – und dadurch Kapazitäten für Marktwachstum und die Gewinnung neuer Kunden schaffen. Alle Mitarbeiter im Team arbeiteten auf gemeinsame Ziele hin.

74

Das Zielvereinbarungsgespräch

Markt 6 Vertriebsbeauftragte

vorher

8 Vertriebsreferenten 3 Mitarbeiter der Auftragsabwicklung

Produktion

nachher

Markt bsrtrie 2 Ve tragte f beau bsrtrie e 2 V enten r e f re sftrag 1 Au ckler i w ab

2 Vertriebsbeauftragte 3 Vertriebsreferenten 1 Auftragsabwickler

2 Ve rt beau riebsftrag te 2 Ve rtrie bsrefer ente n 1 Au ftrag sabw ickle r

Produktion

Abbildung 16: Reorganisation als Folge der Ursachenanalyse im Zielvereinbarungsprozess

Neues Führungssystem fördert die gemeinsame Zielerreichung Mit dieser Umgestaltung bei der Zielvereinbarung – deren Ursachenanalyse im Vorjahr diese Schwachstelle aufdeckte – wurden auch organisatorische Maßnahmen vorgenommen, um die Prozesskette innerhalb des Teams zu optimieren. Letztendlich wurden diese Mitarbeiter auch von Einzelbüros in ein Großraumbüro für fünf bis sechs Mitarbeiter überführt und damit ein Zugriff auf alle das Team betreffende Kundendateien sowie eine bessere Kommunikation erreicht. Die Tabellen 9 und 10 zeigen, wie aus zwei individuellen Zielen ein Teamziel für fünf Mitarbeiter wurde (siehe Tabelle 11). Das Team ist als Ganzes für das Erreichen der Ziele zuständig. Um den Kunden gerecht zu werden, wurde teamspezifisch die Arbeitszeit der Teams auf die der Kunden angepasst, um die Ziele zu erreichen. Das englischsprachige Team verkauft z. B. von Japan bis Kalifornien und hatte eine Arbeitszeit von 7:00 Uhr bis 20:00 Uhr abzudecken, während das spanischsprachige Team von 8:30 Uhr bis 19:00 ansprechbar sein musste, um die Ziele zu erreichen. Urlaubsvertretung und die gegenseitige Unterstützung insbesondere im Innendienst, die früher zu wünschen übrig ließen, waren plötzlich kein Thema mehr. Die tariflichen Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter wurden durch die Zielvereinbarungen mit den Teams ebenso substituiert wie die ehemaligen individuellen Boni der außertariflichen Mitarbeiter im Außendienst.

Zielvereinbarungsgespräch mit Gruppen

Mitarbeiter: Bearbeitungszeitraum:

Huber, Vertrieb 01.01.2002 – 31.12.2002

Leistungsziel 1:

Realisierung der GJ-Planung Ersatzteile (Umsatz) = 4.000 TEUR

Leistungsziel 2:

Realisierung der GJ-Planung Ersatzteile (DB II) = 1.200 TEUR

Leistungsziel 3:

Der Anteil an „Nicht-Ventilen“, wie z. B. Ventilsitz und Schieber, soll im Geschäftsjahr 2002 10 % betragen.

Leistungsziel 4:

Erschließung des Kleinventilmarktes Südamerika (LKW) Konzeption, Partnerauswahl u. Teilelogistik, Abwicklung, Probeaufträge und Start Seriengeschäft Umsatzvorgabe: 100 TEUR mit DB II 25 %

Tabelle 9: Alt: Individuelle Ziele für Mitarbeiter (I)

Mitarbeiter: Bearbeitungszeitraum:

Müller, Vertrieb 01.01.2002 – 31.12.2002

Leistungsziel 1:

Realisierung der GJ-Planung Ersatzteile (Umsatz) = 5.000 TEUR

Leistungsziel 2:

Realisierung der GJ-Planung Ersatzteile (DB II) = 1.500 TEUR

Leistungsziel 3:

Der Anteil an „Nicht-Ventilen“, wie z. B. Ventilsitz und Schieber, soll im Geschäftsjahr 2002 15 % betragen.

Leistungsziel 4:

Erschließung des Kleinventilmarktes in Spanien Konzeption, Partnerauswahl u. Teilelogistik, Abwicklung, Probeaufträge und Start Seriengeschäft Umsatzvorgabe: 250 TEUR mit DB II 25 %

Tabelle 10: Alt: Individuelle Ziele für Mitarbeiter (II)

75

76

Das Zielvereinbarungsgespräch

Mitarbeiter: Bearbeitungszeitraum:

Vertrieb I 01.01.2002 – 31.12.2002

Leistungsziel 1:

Realisierung der GJ-Planung Ersatzteile (Umsatz) = 9.000 TEUR

Leistungsziel 2:

Realisierung der GJ-Planung Ersatzteile (DB II) = 2.700 TEUR

Leistungsziel 3:

Der Anteil an „Nicht-Ventilen“, wie z. B. Ventilsitz und Schieber, soll im Geschäftsjahr 2002 13 % betragen.

Leistungsziel 4:

Erschließung des Kleinventilmarktes in Spanien Konzeption, Partnerauswahl und Teilelogistik, Abwicklung, Probeaufträge und Start Seriengeschäft Umsatzvorgabe: 250 TEUR mit DB II 25 %

Leistungsziel 5:

Erschließung des Kleinventilmarktes Südamerika (LKW) Konzeption, Partnerauswahl und Teilelogistik, Abwicklung, Probeaufträge und Start Seriengeschäft Umsatzvorgabe: 100 TEUR mit DB II 25 %

Tabelle 11: Neu: Teamziele

5.

Leistung und Vergütung – Vom Zielerreichungsgrad zum variablen Leistungsentgelt

5.1 Problematik Bisher war in diesem Buch nahezu ausschließlich von der Zielvereinbarung die Rede, nicht aber von der Verknüpfung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung. Das ist auch in Ordnung so, denn es besteht keineswegs eine logische Notwendigkeit, Zielvereinbarung und variable Vergütung miteinander zu verknüpfen. Tatsächlich gibt es auch zahlreiche Unternehmen, die ein Zielvereinbarungssystem ohne ein daran gekoppeltes variables Vergütungssystem praktizieren; umgekehrt gibt es ebenfalls eine ganze Reihe von Unternehmen, die variable Vergütungsbestandteile ausschütten, diese aber nicht an ein Zielvereinbarungssystem gekoppelt haben. Auch wäre es völlig verfehlt, ein Zielvereinbarungssystem einzig und allein zum Zwecke der Festlegung von variablen Vergütungsbestandteilen zu gestalten und im Unternehmen einzuführen. Dafür ist der Aufwand für die Einführung und Pflege eines Zielvereinbarungssystems einfach zu groß. Zugespitzt kann man formulieren: Ein Zielvereinbarungssystem ist ein Führungsinstrument, das zur Kommunikation von Leistungserwartungen, zur Leistungsbeurteilung, zur Leistungsmotivation und zur Leistungsdifferenzierung dienen soll. Die Koppelung eines Zielvereinbarungssystems an ein variables Vergütungssystem ist in diesem Sinne nur eine mögliche, aber keineswegs zwingende Ergänzung. Wer Zielvereinbarung nur einführt, um eine Basis für die Festlegung der variablen Vergütung zu haben, wird mit seinem Zielvereinbarungssystem fast zwangsläufig scheitern. Bei der Einführung von variablen Vergütungssystemen ergibt sich eine Reihe ganz spezifischer Probleme, von denen die Frage der Finanzierung der variablen Vergütungsbestandteile das erste und häufig auch das schwierigste ist. Auf dieses Problem soll deshalb im folgenden Abschnitt näher eingegangen werden. Wenn es dann um die Verknüpfung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung geht, treten weitere spezifische Probleme auf, die in diesem Kapitel ebenfalls behandelt werden. Schließlich soll in den letzten Teilen dieses Kapitels noch auf einige grundsätzliche Möglichkeiten eingegangen werden, Zielvereinbarung und variable Vergütung zu verknüpfen: die Möglichkeit der additiven Verknüpfung, die Möglichkeit

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Leistung und Vergütung

der multiplikativen Verknüpfung und die Möglichkeit, die Verknüpfungsform nicht explizit festzulegen.

5.2 Wie lässt sich die Einführung variabler Vergütungsbestandteile finanzieren? Die meisten Unternehmen, die beabsichtigen, ein strukturiertes variables Vergütungssystem einzuführen, stehen vor dem Problem der Finanzierung der variablen Vergütungsbestandteile. In den seltensten Fällen gibt es bereits variable Vergütungsbestandteile, die bisher freilich nicht nach einer strukturierten Vorgehensweise, sondern eher nach „Gutsherrenart“ auf die Mitarbeiter verteilt wurden. In diesen Fällen lassen sich – sofern weder Betriebsvereinbarungen noch Tarifverträge dagegen sprechen – diese variablen Vergütungsbestandteile einfach umwidmen, um sie künftig auf der Grundlage des Zielvereinbarungssystems auszuschütten. Eine solche Umwidmung kann beispielsweise vorgenommen werden, indem die bisher auf Grundlage einer Leistungsbeurteilung vergebene Leistungszulage in einen Bonus aufgrund Zielvereinbarung überführt wird. Sehr viel häufiger sind die Fälle, in denen es zurzeit entweder noch überhaupt keine variablen Vergütungsbestandteile gibt, oder in denen die variablen Vergütungsbestandteilen zu gering sind, um dauerhaft ein variables Vergütungssystem zu speisen. In diesem Fällen stellt sich die Frage, aus welchen Quellen sich ein geplantes variables Vergütungssystem finanzieren könnte. Grundsätzlich gibt es nur vier Wege zur Finanzierung eines variablen Vergütungssystems: – Selbstfinanzierung: Ein variables Vergütungssystem wird unter anderem deshalb eingeführt, weil man sich durch die mit dem System verbundene Kommunikation von Leistungserwartungen und durch die damit einhergehende Motivation von Leistungsträgern eine Steigerung des Unternehmenserfolges und damit auch eine Erhöhung der Unternehmenserträge erhofft. Einen Teil der so erwirtschafteten Mehrerträge könnte man im Rahmen des variablen Vergütungssystems an die Mitarbeiter ausschütten. Das würde bedeuten, dass das variable Vergütungssystem selbstfinanzierend wäre: Das, was es kostet – und mehr als das –, wird durch die vom variablen Vergütungssystem induzierte Mehrleistung erwirtschaftet. Ein solcher Selbstfinanzierungseffekt tritt bei allen gut funktionierenden variablen Vergütungssystemen auf. Problematisch ist nur, dass der Effekt schwer zu isolieren und noch schwerer zu quantifizieren ist: Ob ein Mehrertrag auf das variable Vergütungssystem zurückzuführen ist oder auf andere Faktoren, lässt sich niemals eindeutig nachweisen. Selbst dann, wenn ein Minderertrag erwirtschaftet werden sollte, so lässt sich doch nicht sagen, ob ohne das variable Ver-

Zur Finanzierbarkeit variabler Vergütungsbestandteile

79

gütungssystem der Minderertrag nicht vielleicht noch deutlich größer gewesen wäre. Insofern ist das Argument der Selbstfinanzierung des variablen Vergütungssystems problematisch. Dennoch ist es valide, wie zahlreiche Untersuchungen beweisen, die darlegen, dass Unternehmen mit leistungsabhängigen variablen Vergütungsbestandteilen erfolgreicher und profitabler am Markt agieren als Unternehmen ohne derartige Vergütungsinstrumente. – Zusatzbudget: Die einfachste Art und Weise, ein variables Vergütungssystem zu finanzieren, besteht in der Bereitstellung eines Zusatzbudgets für die variablen Vergütungsbestandteile. Diese einfache Methode ist freilich in der Praxis praktisch nie uneingeschränkt anwendbar, da die erforderlichen Budgetsummen schnell große Dimensionen erreichen. Dennoch ist ein variables Vergütungssystem in der Praxis selten ohne eine gewisse „Anschubfinanzierung“ einführbar. Dies ist dann unproblematisch, wenn man davon ausgeht, dass sich das Zusatzbudget durch Mehrleistung und Mehrertrag vollständig selbst finanziert oder dadurch sogar überkompensiert wird. – Verzicht auf Grundgehaltsanpassungen: Eine weitere Möglichkeit, ein variables Vergütungssystem zu finanzieren, die allerdings in der Regel nur im Bereich der außertariflichen Mitarbeiter nutzbar ist (siehe Übersicht), besteht darin, für einige Jahre die Grundgehaltsanpassungen unterdurchschnittlich ausfallen zu lassen (oder vollständig darauf zu verzichten) und den dadurch eingesparten Betrag in den „Topf“ für die variable Vergütung einzustellen. Ein solches Vorgehen hat den zusätzlichen positiven Effekt, dass dadurch – ohne Mehrkosten – der Anteil der variablen Vergütungsbestandteile an der Gesamtbarvergütung schnell erhöht werden kann. Problematisch an dieser Vorgehensweise ist freilich, dass die Mitarbeiter – und auch die Führungskräfte – einem solchen Ansinnen häufig erheblichen Widerstand entgegensetzen. Dieser Widerstand erschwert nicht nur die Durchsetzbarkeit, sondern kann auch für das System selbst kontraproduktiv sein, denn die Einführung der variablen Vergütungsbestandteile soll – zumindest für die Leistungsträger – ja motivierend und nicht demotivierend wirken. Die Praxis zeigt, dass der Verzicht auf Grundgehaltsanpassungen nur dann erfolgreich und ohne Folgeschäden für das System und das Unternehmen durchgesetzt werden kann, wenn das Unternehmen gleichzeitig ein Zusatzbudget bereitstellt, wenn also glaubhaft versichert werden kann, dass das Unternehmen an der Einführung der variablen Vergütungsbestandteile nicht sparen will, sondern sogar bereit ist, insgesamt mehr auszugeben als vorher – allerdings in anderer Verteilung. An dieser Stelle soll nicht verschwiegen werden, dass der (teilweise oder vollständige) Verzicht auf Grundgehaltsanpassungen auch eine Kehrseite hat. Die-

80

Leistung und Vergütung

se Kehrseite besteht darin, dass durch geringere Grundgehaltsanpassungsbudgets Unwuchten in der Grundgehaltsstruktur noch schwerer zu beseitigen sind, als dies ohnehin der Fall ist. Bei einem Grundgehaltsanpassungsbudget von beispielsweise 3 % ist es möglich, den Mitarbeitern, die großen „Nachholbedarf“ haben, eine deutlich überdurchschnittliche Erhöhung in der Größenordnung von z. B. 6 % zu gewähren und sie damit relativ zügig auf ein höheres Grundgehaltsniveau zu führen. Umgekehrt ist es bei einem solchen Grundgehaltserhöhungsbudget auch möglich, durch unterdurchschnittliche Anpassungen oder vollständige Nullrunden die Mitarbeiter, die in ihrem Grundgehalt zu hoch liegen, auf ein vernünftiges Zielniveau zurückzuführen. Wenn das Grundgehaltserhöhungsbudget hingegen nicht 3 %, sondern nur 1 % oder gar Null beträgt, sind solche Strukturmaßnahmen nur noch in sehr eingeschränktem Umfang oder auch überhaupt nicht mehr möglich. Aus diesem Grunde sollte die Finanzierungsquelle „Verzicht auf Grundgehaltsanpassungen“ vorsichtig und nicht mehrere Jahre in Folge genutzt werden. – Umwandlung von fixen Vergütungsbestandteilen in variable Vergütungsbestandteile: In den meisten Unternehmen werden neben den zwölf Monatsgehältern noch zusätzliche feste Vergütungsbestandteile an die Mitarbeiter ausbezahlt (13. und 14. Monatsgehalt, Urlaubsgeld, Garantietantiemen usw.). Diese Sonderzahlungen lassen sich – wiederum unter der Voraussetzung, dass weder Tarifverträge noch Betriebsvereinbarungen dagegen sprechen – variabilisieren, ohne dass die regelmäßige monatliche Gehaltszahlung der Mitarbeiter und Führungskräfte geringer wird. Auch hier zeigt die Praxis, dass ein solches Vorhaben nur dann erfolgreich und ohne kontraproduktive Effekte umgesetzt werden kann, wenn die Umwandlung der fixen Vergütungsbestandteile nicht nur eine Umverteilung zur Folge hat, sondern wenn das Unternehmen bereit ist, insgesamt zumindest etwas mehr auszuschütten als bisher. In aller Regel wird die Umwandlung von fixen in variable Vergütungsbestandteile nur auf freiwilliger Basis möglich sein. Dies ist dann problematisch, wenn sich nicht die große Mehrheit der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte dazu bereitfindet. Eine zu geringe Teilnehmerzahl würde nämlich nicht nur dazu führen, dass man zwei unterschiedliche Vergütungssysteme für dieselben Mitarbeiter und Führungskräfte parallel betreiben müsste; es würde sich noch zusätzlich der Effekt einer deutlichen Verteuerung der Vergütung einstellen, da sich tendenziell nur die Leistungsträger zur Teilnahme am variablen Vergütungssystem bereitfinden würden. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung, dass entweder alle oder doch zumindest die große Mehrheit der Mitarbeiter am variablen Vergütungssystem teilnehmen. Dies kann u. a. auch dadurch erreicht werden, dass die Teilnahme am variablen Vergütungssystem (durch Umwandlung von fixen Vergütungsbestandteilen in variable) dadurch attraktiver gemacht wird, dass nur die Teilneh-

Zur Finanzierbarkeit variabler Vergütungsbestandteile

81

mer an der neuen Vergütungssystematik auch an anderen attraktiven Leistungen des Unternehmens teilhaben können (z. B. bestimmte Nebenleistungen, Stock-Options oder weitere Vergünstigungen). Selbstverständlich muss im Einzelfall genau geprüft werden, ob die vorgesehenen Maßnahmen sowohl rechtlich als auch psychologisch umsetzbar sind. Die vier genannten Möglichkeiten zur Finanzierung eines variablen Vergütungssystems sind keine Alternativen, sondern miteinander kompatibel und kombinierbar. Eine Kombination mehrerer der genannten Möglichkeiten ist in der Regel schon deshalb erforderlich, weil die angestrebte Zielhöhe der variablen Vergütung zumeist nur dann erreicht werden kann, wenn mehrere Finanzierungsquellen nutzbar gemacht werden können.

Finanzierung eines variablen Vergütungssystems im tariflichen und im außertariflichen Bereich Von den vier genannten Möglichkeiten zur Finanzierung eines variablen Vergütungssystems sind die beiden ersten (Selbstfinanzierung und Zusatzbudget) sowohl im tariflichen als auch im außertariflichen Bereich uneingeschränkt anwendbar, wobei natürlich (sowohl im tariflichen als auch im außertariflichen Bereich) die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates – nicht bei der Bereitstellung der Finanzierungsquelle, aber bei der Verteilung der variablen Vergütung – berücksichtigt werden müssen. Der Verzicht auf Grundentgeltanpassungen sowie die Umwandlung von fixen Vergütungsbestandteilen in variable hingegen stoßen bei der Umsetzung im Tarifbereich auf noch mehr Schwierigkeiten als im AT-Bereich. Faktisch sind diese beiden Finanzierungsformen fast immer nur im AT-Bereich nutzbar. Im Tarifbereich kommen sie nur unter besonderen Umständen in Frage: – Der Verzicht auf Grundentgelterhöhungen ist dann möglich, wenn das Unternehmen die Grundentgelte stärker erhöht, als der Tarifabschluss dies vorschreibt. In diesem Fall kann die Differenz zwischen Erhöhungssatz des Unternehmens und Tariferhöhung variabilisiert werden. – Die Umwandlung von fixen in variable Vergütungsbestandteile ist nur dann möglich, wenn das Unternehmen freiwillige übertarifliche Entgeltbestandteile zahlt. Für diese Vergütungsteile ist eine Variabilisierung möglich.

82

Leistung und Vergütung

5.3 Grundsätzliche Probleme bei der Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt Neben der Frage der Finanzierung der variablen Vergütungsbestandteile gibt es noch eine Reihe weiterer grundsätzlicher Probleme, die bei der Verknüpfung von variabler Vergütung mit Zielvereinbarung entstehen. Diese Probleme sollen im Folgenden erörtert werden.

• Probleme der „Rechtsverschiebung“ Die „Rechtsverschiebung“ ist ein Problem, das die Zielvereinbarung bzw. – genauer gesagt – die Feststellung der Zielerreichung betrifft, das aber erst bei der Verknüpfung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung wirklich virulent wird. Die sogenannte „Rechtsverschiebung“ besteht darin, dass in aller Regel in einem Unternehmen die durchschnittliche Zielerreichung aller Mitarbeiter bzw. Führungskräfte nicht bei 100 Prozent liegt, sondern darüber. Dies hat eine ganze Reihe von Ursachen: – Häufig werden schon bei der Zielvereinbarung die Ziele so definiert, dass ihre Erreichung nicht „anspruchsvoll“ im engeren Sinne ist, sondern dass die Ziele in der Regel relativ leicht erreicht – und damit auch relativ leicht übertroffen – werden können. Dies liegt zum einen daran, dass zahlreiche Führungskräfte in den Zielvereinbarungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern diesen nicht hart genug gegenübertreten; zum anderen liegt es häufig aber auch daran, dass das unternehmensübergreifende Controlling der Zielvereinbarungen nicht wirklich funktioniert. – Zum häufig zu geringen Anspruchsniveau kommt noch dazu, dass Führungskräfte bei der Ermittlung der Zielerreichung dazu neigen, die Zielerreichung eher großzügig zu beurteilen. Dies muss nicht nur an einer Schwäche der Führungskräfte liegen, sondern kann auch durchaus darin begründet sein, dass es für einen Mitarbeiter motivierender ist, wenn ihm seine Führungskraft sagt, er habe seine Ziele erreicht oder sogar übertroffen, als wenn die Führungskraft ihm sagen muss, die Ziele seien nicht erreicht worden. Die Kommunikation der Zielverfehlung ist insbesondere dann problematisch, wenn an die Zielvereinbarung variable Vergütungsbestandteile gekoppelt sind. Ein gewisses Maß an „Rechtsverschiebung“ ist in der Regel unvermeidlich und – sofern es sich in akzeptablen Grenzen hält – auch unschädlich. Dennoch sollte versucht werden, die „Rechtsverschiebung“ so weit als möglich zu vermeiden. Dies kann zum einen durch einen funktionierenden, unternehmensübergreifenden Controlling-Prozess der Zielvereinbarungen geschehen; zum anderen sollten die Vorgesetzten intensiv geschult, gecoacht und trainiert werden, damit sie die Gespräche mit ihren Mitarbeitern – die durchaus auch schwierig sein können –

Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt

83

durchstehen, die tatsächliche Zielerreichung dokumentieren und sich von ihren Mitarbeitern nicht „über den Tisch ziehen“ lassen.

• Problem der Budgetüberschreitung Wirklich virulent wird das Problem der „Rechtsverschiebung“ der Zielerreichungsbeurteilung dann, wenn an die Zielerreichung variable Vergütungsbestandteile geknüpft sind. Denn in diesem Falle kann eine Zielerreichung, die durchschnittlich nicht bei 100 % liegt, sondern darüber, dazu führen, dass mehr an variabler Vergütung ausgeschüttet werden muss, als budgetiert wurde. Dies ist insbesondere dann problematisch, wenn der im Durchschnitt über 100 % liegenden Zielerreichung keine entsprechende Übererfüllung der Unternehmensziele entspricht. Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten, eine durch überdurchschnittliche Zielerreichung indizierte Budgetüberschreitung zu vermeiden: – Zum einen bietet es sich an, als Grundlage für die variable Vergütung nicht nur die individuelle Zielerreichung heranzuziehen, sondern auch den Unternehmenserfolg. Im weiteren Verlauf des Kapitels werden wir sehen, dass es unterschiedliche Möglichkeiten gibt, Unternehmenserfolg und individuelle Zielerreichung zu verbinden (additive und multiplikative Verknüpfung; vgl. Abschnitt 5.5). Insbesondere bei der multiplikativen Verknüpfung ist es relativ leicht, eine Budgetüberschreitung zu vermeiden. – Zum anderen kann man einen sogenannten Korrekturfaktor ermitteln. Dieser Korrekturfaktor dient dazu, die durchschnittliche Zielerreichung auf exakt 100 % umzurechnen, sodass in jedem Fall nicht mehr als das vorgesehene Budget für die variable Vergütung zur Ausschüttung kommt. Tabelle 12 zeigt ein Beispiel für die Errechnung eines Korrekturfaktors. Das Beispiel in Tabelle 12 zeigt, dass der Korrekturfaktor nicht nur im Falle der Rechtsverschiebung zur Anwendung kommen kann, sondern auch im Falle der „Linksverschiebung“, also in dem Fall, in dem die durchschnittliche Zielerreichung unter 100 % liegt. Damit kann durch einen solchen Korrekturfaktor für jeden denkbaren Fall sichergestellt werden, dass genau das für die variable Vergütung vorgesehene Budget zur Ausschüttung kommt.

84

Leistung und Vergütung

Höhe Zielbonus

Zielerreichungsgrad

Ermittelte Bonushöhe

Korrigierte Bonushöhe

1. Mitarbeiter

5.000 EUR

90 %

4.500 EUR

4.091 EUR

2. Mitarbeiter

5.000 EUR

110 %

5.500 EUR

5.000 EUR

3. Mitarbeiter

5.000 EUR

130 %

6.500 EUR

5.909 EUR

15.000 EUR

110 %

16.500 EUR

15.000 EUR

Ergebnis

Zielerreichungsgrad der Mitarbeiter (Durchschnitt):

110 %

Zielerreichungsgrad des Bereichs:

100 %

Korrekturfaktor:

100 % : 110 % =

0,91

Tabelle 12: Beispiel für die Ermittlung eines Korrekturfaktors

• Unterschiedliche Zieldimensionen Bisher sind wir davon ausgegangen, dass in einer Zielvereinbarung ausschließlich individuelle Ziele berücksichtigt werden. Dies ist für eine Zielvereinbarung auch richtig. Wenn allerdings ein variables Vergütungssystem mit der Zielvereinbarung verknüpft werden soll, so stellt sich die Frage, ob ausschließlich die individuelle Zielerreichung Grundlage für die variable Vergütung sein soll, oder ob auch noch andere Dimensionen – wie z. B. der Unternehmenserfolg oder auch der Bereichsoder Teamerfolg – mit in die Berechnung der variablen Vergütung Eingang finden sollen. Abbildung 17 zeigt, welche unterschiedlichen Dimensionen als Grundlage für die variable Vergütung in Frage kommen. Die Abbildung gibt gleichzeitig in Stichworten auch einen Eindruck davon, welche Vor- und Nachteile die einzelnen Zieldimensionen haben. Aus der Abbildung lassen sich folgende Schlussfolgerungen ableiten: – Je umfassender die zugrunde gelegte Zieldimension ist, desto einfacher wird die variable Vergütungssystematik. Am deutlichsten wird dies, wenn einem variablen Vergütungssystem ausschließlich der Unternehmenserfolg zugrunde liegt, wenn das variable Vergütungssystem also eine reine Erfolgsbeteiligung ist. In diesem Falle muss lediglich festgelegt werden, welche Kennzahl bzw. welche Kennzahlen den Unternehmenserfolg determinieren und wie hoch das auszuschüttende Budget bei bestimmten Werten dieser Kennzahl ist. Außerdem muss noch definiert werden, nach welcher Regel aus dem zur Verfügung stehenden Budget die variable Vergütung für jeden einzelnen Mitarbeiter errechnet wird. Damit hat man eine ganze Reihe von Zielen mit höchst einfachen Mitteln erreicht: Man hat variable Vergütungsbestandteile eingeführt, man hat

Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt

Unternehmenserfolg

Team-/ Bereichserfolg

• Gießkannenprinzip • Schicksalsgemeinschaft • Trittbrettfahren • einfach zu handhaben

85

Individualerfolg

• individuell gerecht • Zielvereinbarungs- und/ oder Beurteilungssystem erforderlich • aufwändig zu handhaben

Abbildung 17: Überblick über Zieldimensionen

das Interesse der Mitarbeiter auf die für den Unternehmenserfolg relevanten Größen gerichtet und man hat eine gewisse Abhängigkeit der Personalkosten vom Unternehmenserfolg geschaffen. – Den Vorteilen, die eine möglichst allgemeine Zieldimension hat, steht natürlich – sozusagen spiegelbildlich – auch eine ganze Reihe von Nachteilen gegenüber. Je allgemeiner eine Zieldimension ist, desto weniger wird individuelle Leistung mit ihr honoriert. Trittbrettfahren ist jederzeit möglich; besondere Leistungsträger werden durch eine solche allgemeine Erfolgsbeteiligung nicht oder nur vergleichsweise gering motiviert. Spiegelbildlich dazu verhält sich eine variable Vergütungssystematik, die sich ausschließlich an der individuellen Zielerreichung orientiert: Hier wird nur die individuelle Leistung honoriert; Trittbrettfahren ist nicht möglich. Allerdings wird die Systematik auch entsprechend komplex, da man mit jedem einzelnen Mitarbeiter eine individuelle Zielvereinbarung schließen muss, die Zielerreichung muss definiert werden, und es muss für jeden Mitarbeiter errechnet werden, wie viel an variabler Vergütung für ihn zur Auszahlung kommt. – Sozusagen in der Mitte zwischen Unternehmenserfolg als sehr allgemeiner und übergreifender Dimension und individueller Leistung als sehr spezifischer und individueller und spezifischer Dimension steht der Bereichs- bzw. der Teamerfolg. Diese Dimension ist einerseits aufwändiger als der reine Unternehmenserfolg, da für mehrere Bereiche bzw. Teams jeweils Ziele festgelegt werden müssen, die dann auch noch voneinander abgeleitet und miteinander kompatibel sein müssen. Andereseits ist der Bereichs- bzw. Teamerfolg wesentlich weniger aufwändig als die individuelle Zielvereinbarung, da jeweils nur für übergeordnete Einheiten und nicht für jedes einzelne Individuum Ziele festgelegt werden müssen.

86

Leistung und Vergütung

– Die übergeordneten Dimensionen Unternehmenserfolg sowie Bereichs- bzw. Teamerfolg haben noch eine weitere Besonderheit: In der Regel lassen sich die Erfolgsziele für diese Dimensionen gut als quantitative Größen darstellen. Damit sind die Ziele für diese Dimensionen einfacher und „objektiver“, aber auch allgemeiner und weniger spezifisch. Die Frage, welche Zieldimensionen in einem variablen Vergütungssystem Berücksichtigung finden sollten, lässt sich nur schwer allgemein beantworten. Folgende Punkte sind aber festzuhalten: – Je mehr Zieldimensionen herangezogen werden, desto trennschärfer wird das variable Vergütungssystem. – Je mehr Zieldimensionen herangezogen werden, desto geringer ist das Gewicht jeder einzelnen Zieldimension. Dies ist nachteilig, weil die motivierende Kraft einer Zieldimension umso geringer ist, je geringer ihre faktische Bedeutung für die variable Vergütung ist. – Bereichs- bzw. Teamziele sind häufig identisch mit den Individualzielen der Bereichs- bzw. Teamleiter. Aus diesem Grunde kann es sinnvoll sein, auf Bereichsbzw. Teamziele in einem variablen Vergütungssystem zu verzichten, da sie sich indirekt bereits in den Individualzielen der jeweiligen Leitungsfunktionen wiederfinden.

5.4 Exkurs: Balanced Scorecard Ein Instrument, das in jüngerer Zeit intensiv diskutiert wird, ist die sogenannte Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard ist keine Alternative zu Zielvereinbarungen, sondern ein spezielles Zielsystem. Anstoß für die Entwicklung der Balanced Scorecard war die richtige Erkenntnis, dass zahlreiche Unternehmen ausschließlich nach finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie beispielsweise Umsatz, Ertrag usw. gesteuert werden, und dass diese ausschließliche Konzentration auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen nicht hinreichend ist, um die Komplexität eines Unternehmens angemessen zu erfassen und ein Unternehmen wirklich erfolgreich zu steuern. Aus diesem Grunde wurden zusätzlich zu der finanzwirtschaftlichen Dimension noch drei weitere Dimensionen definiert, die im Zielvereinbarungsprozess ebenfalls Berücksichtigung finden müssen: Der Kundenbereich, der Personalbereich und der Prozessbereich. Abbildung 18 zeigt die Dimensionen und die grundsätzliche Funktionsweise der Balanced Scorecard.

Exkurs: Balanced Scorecard

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Finanzen • Ziel • Kennzahl • Vorgabe • Maßgabe

Kunde • Ziel • Kennzahl • Vorgabe • Maßgabe

Mitarbeiter Vision Mission

• Ziel • Kennzahl • Vorgabe • Maßgabe

Prozesse • Ziel • Kennzahl • Vorgabe • Maßgabe

Abbildung 18: Die Balanced Scorecard im Überblick

Über die konkrete Entwicklung und Umsetzung einer Balanced Scorecard in einem Unternehmen wurden mittlerweile zahlreiche Bücher und eine kaum überschaubare Anzahl von Artikel geschrieben. Die Anzahl an Seminaren und Veranstaltungen, in denen in die Balanced Scorecard eingeführt wird, ist mittlerweile ebenfalls hoch. Die wesentlichen Charakteristika der Balanced Scorecard lassen sich wie folgt zusammenfassen: – Die Balanced Scorecard ist nicht etwas völlig Neues, sondern eine spezielle Form eines Zielsystems. – Die Balanced Scorecard zieht eine richtige Konsequenz aus der Erkenntnis, dass die finanzwirtschaftliche Dimension allein nicht ausreichend ist, um den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Deshalb ergänzt die Balanced Scorecard die finanzwirtschaftliche Dimension um drei weitere Dimensionen (Kunden, Personal, Prozesse). – Nicht berücksichtigt wird in der Balanced Scorecard freilich, dass diese vier Dimensionen ebenfalls nicht ausreichen, um die Komplexität der unternehmerischen Wirklichkeit vollständig abzubilden. Hierfür wären noch zahlreiche weitere Dimensionen erforderlich. Im Übrigen erscheint auch die Auswahl ausgerechnet dieser vier Dimensionen etwas willkürlich. – Das größte Defizit der Balanced Scorecard besteht darin, dass zwar die Dimension der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen um drei weitere Kennzahlenbereiche erweitert wird, es sich aber nach wie vor um ein rein kennzahlenorientiertes

88

Leistung und Vergütung

System handelt. Ziele haben in der Balanced Scorecard nur insoweit Platz, als sie sich in Form von Kennzahlen quantifizieren lassen. Qualitative, nicht quantifizierbare Ziele, die für den unternehmerischen Erfolg von elementarer Bedeutung sind, bleiben unberücksichtigt. Fazit: Die Balanced Scorecard ist ein interessantes und für bestimmte Unternehmen und Gegebenheiten auch gut verwendbares Instrument; sie ist aber letztlich nichts anderes als eine reduzierte, in ihrer Reduktion aber sehr detaillierte Form eines Zielsystems.

5.5 Zur Verknüpfung der Zieldimensionen Liegen der variablen Vergütung unterschiedliche Zieldimensionen zugrunde, so muss festgelegt werden, in welcher Weise diese Zieldimensionen für die Ermittlung ihrer Höhe miteinander verknüpft werden (siehe Abbildung 19).

Verknüpfung der Zieldimensionen Additive Verknüpfung

Multiplikative Verknüpfung

Individualerfolg

Individualerfolg

Teamerfolg

Teamerfolg

Unternehmenserfolg

Unternehmenserfolg

Abbildung 19: Additive und multiplikative Verknüpfung der Zieldimensionen

Grundsätzlich bieten sich hierzu zwei Möglichkeiten an: Die additive Verknüpfung und die multiplikative Verknüpfung. Eine dritte Möglichkeit besteht schließlich darin, die Verknüpfung nicht explizit vorzunehmen. Im Folgenden werden diese drei Möglichkeiten der Reihe nach vorgestellt. Abbildung 19 zeigt, was mit additiver und multiplikativer Verknüpfung der Zieldimensionen gemeint ist.

Zur Verknüpfung der Zieldimensionen

89

• Additive Verknüpfung Die additive Verknüpfung ist sicherlich die einfachste Art, mehrere Zieldimensionen in der variablen Vergütung miteinander zu verbinden: Für die Erreichung der Ziele in jeder Zieldimension wird ein Zielbonus festgelegt; die Summe der Zielboni für alle Zieldimensionen ergibt dann den Gesamtbonus. Ein einfaches Beispiel mag diesen Sachverhalt verdeutlichen: Ein Mitarbeiter hat einen Gesamt-Zielbonus in Höhe von 5.000 EUR. 50 % des Gesamt-Zielbonus, also 2.500 EUR, werden ausbezahlt, wenn die Unternehmensziele erreicht werden; und die verbleibenden 50 %, also ebenfalls 2.500 EUR, werden ausbezahlt, wenn die Individualziele erreicht werden. Die „Bonuskurve“ sei sowohl für die Unternehmensziele als auch für die Individualziele linear, d. h. bei 0 % Zielerreichung gibt es in beiden Fällen keinen Bonus und bei 200 % Zielerreichung gibt es in beiden Fällen den doppelten Zielbonus. Wenn nun das Unternehmensziel zu 110 % erreicht wurde, die Individualziele aber nur zu 80 %, so errechnet sich der Gesamtbonus folgendermaßen: Bonus für Unternehmenszielerreichung: Bonus für Individualzielerreichung: Gesamtbonus:

110 % x 2.500 EUR = 2.750 EUR 80 % x 2.500 EUR = 2.000 EUR 4.750 EUR

Eine etwas kompliziertere, aber prinzipiell gleiche Variante der additiven Verknüpfung wird in folgender Matrix dargestellt. In dieser Matrix wird davon ausgegangen, dass drei Zieldimensionen (Unternehmenserfolg, Bereichserfolg und Individualerfolg) der variablen Vergütung zugrunde liegen und dass für diese drei Zieldimensionen auch jeweils andere Gewichtungen angesetzt werden.

90

Leistung und Vergütung

Beispiel für die Verknüpfung von Zieldimensionen:

Gewichtung

Unternehmensziel

Bereichsziel

Individualziel

40 %

30 %

30 %

Auszahlungsmatrix (Beispiel) Zielerreichungsgrad

Unternehmensziel

Bereichsziel

Individualziel

++ (weit übererfüllt

80

60

60

+ (übererfüllt)

60

45

45

± (erreicht)

40

30

30

– (nicht erreicht)

0

0

0

Die Matrix ist folgendermaßen zu lesen: Wurde das Unternehmensziel übererfüllt, das Bereichsziel erreicht, das Individualziel aber vollständig verfehlt, so errechnet sich der auszubezahlende Bonus folgendermaßen: 60 % des Zielbonus für den Unternehmenserfolg, 30 % des Zielbonus für den Bereichserfolg und 0 % des Zielbonus für die individuelle Zielerreichung. Dies ergibt zusammen 60 % + 30 % + 0 % = 90 %. Zur Auszahlung kommen somit 90 % des Zielbonus. Die additive Verknüpfung der Zieldimensionen hat folgende Vorteile: – Sie ist einfach, leicht verständlich und gut kommunizierbar. – Selbst bei vollständig ausbleibenden Unternehmens- und/oder Bereichs- bzw. Teamerfolg erhalten Top-Leister einen Bonus, da die Höhe des von der individuellen Leistung abhängigen Bonusanteils nicht direkt mit dem Unternehmens- oder Bereichs- bzw. Teamerfolg verknüpft ist. Nachteilig an additiven Verknüpfungen ist hingegen, dass selbst bei sehr schlechter Unternehmensperformance Boni bezahlt werden müssen. Mithin gilt die direkte Koppelung der Personalkosten an den Unternehmenserfolg nur für den vom Unternehmenserfolg abhängigen Teil der variablen Vergütung. Analoges gilt für den Bereichs- bzw. Teamerfolg.

Zur Verknüpfung der Zieldimensionen

91

• Multiplikative Verknüpfung Bei der multiplikativen Verknüpfung ist die Unternehmenszielerreichung nicht Grundlage für einen Bonusbestandteil, sondern liefert lediglich einen Multiplikator, mit dem der Bonus, der sich aus Bereichs- bzw. Teamerfolg und/oder Individualerfolg ergibt, multipliziert wird. Ein einfaches Beispiel soll diesen Sachverhalt verdeutlichen: Das Unternehmensziel ist dann erreicht, wenn ein Operating Profit in Höhe von 10 Mio. EUR erwirtschaftet wurde. Bei Erreichung dieses Ziels ist der Multiplikator 1,0, bei einem Operating Profit von 0 und weniger ist der Multiplikator 0, bei einem Operating Profit von 20 Mio. EUR ist der Multiplikator 2,0. Der Multiplikator ist also in einer einfachen linearen Funktion an den Operating Profit gekoppelt. Ein Mitarbeiter hat einen Zielbonus in Höhe von 10.000 EUR, der bei Erreichung der individuellen Ziele zur Auszahlung kommen soll. Auch die Formel zur Ermittlung des von der Individualleistung abhängigen Bonus sei linear, d. h. bei einer Zielerreichung von 0 erhält der Mitarbeiter keinen Bonus und bei einer Zielerreichung von 200 % soll er den doppelten Zielbonus erhalten, also 20.000 EUR. Fall 1: Wenn der Mitarbeiter nun seine Ziele zu 120 % erreicht hat und das Unternehmensziel zu 110 % erreicht wurde, so ermittelt sich der an den Mitarbeiter auszuzahlende Bonus nach folgender Formel: 10.000 EUR x 1,2 (120 % Zielerreichung) = 12.000 EUR Individualbonus vor Berücksichtigung der Unternehmenszielerreichung   12.000 EUR x 1,1 (110 % Unternehmenszielerreichung) = 13.200 EUR auszuzahlender Bonus nach Berücksichtigung der Unternehmenszielerreichung Fall 2: Wurde das Unternehmensziel jedoch verfehlt, z.B. nur zu 80 % erreicht, so reduziert sich der Bonus – trotz eigener Zielerreichung von 120 % – für den Mitarbeiter wie folgt: 10.000 EUR x 1,2 (120 % Zielerreichung) = 12.000 EUR Individualbonus vor Berücksichtigung der Unternehmenszielerreichung   12.000 EUR x 0,8 (80 % Unternehmenszielerreichung) = 9.600 EUR auszuzahlender Bonus nach Berücksichtigung der Unternehmenszielerreichung.

92

Leistung und Vergütung

Der Vorteil einer multiplikativen Verknüpfung liegt damit auf der Hand: Wenn das Unternehmensziel nur zu einem Teil erreicht wurde, so reduziert sich auch die an Top-Leister zu zahlende variable Vergütung. Wird das Unternehmensziel völlig verfehlt, so liegt der Multiplikator bei 0, d. h. trotz möglicherweise guter Erfüllung der Individualziele wird kein Bonus ausgezahlt. Man hat also mit einer multiplikativen Verknüpfung das Ziel erreicht, die variablen Vergütungskosten vollständig an den Unternehmenserfolg zu koppeln. Selbstverständlich wirkt sich diese Koppelung auch in der umgekehrten Richtung aus: Wenn der Unternehmenserfolg weit über Plan liegt, so sind auch die auszuzahlenden Boni weit höher als geplant. Aber dies ist unschädlich, da in diesem Fall auch sichergestellt ist, dass die höheren auszuzahlenden Boni auch erwirtschaftet wurden. Spiegelbildlich dazu hat die multiplikative Verknüpfung auch Nachteile: – Es besteht die Gefahr, Top-Leister zu frustrieren, da sie trotz ihrer hohen Leistung – die vielleicht dazu geführt hat, dass die Ergebnisse nicht noch schlechter geworden sind – keine variable Vergütung erhalten. – Die multiplikative Verknüpfung ist komplexer und weniger leicht zu kommunizieren als die additive Verknüpfung. Dem erstgenannten Nachteil kann dadurch begegnet werden, dass der Multiplikator bei vollständiger Verfehlung der Unternehmensziele nicht 0,0 wird, sondern einen bestimmten Sockelwert (beispielsweise 0,5) nicht unterschreiten kann. In diesem Fall ist sichergestellt, dass auch bei vollständiger Unternehmenszielverfehlung zumindest ein gewisses Maß an variabler Vergütung ausgeschüttet wird. Allerdings führt die Einrichtung eines Sockel-Multiplikators dazu, dass die direkte Abhängigkeit der variablen Vergütungskosten vom Unternehmenserfolg relativiert wird. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle noch erwähnt, dass es auch mehrfach multiplikative Verknüpfungen gibt: So kann man nicht nur für den Unternehmenserfolg einen Multiplikator ermitteln, sondern auch für den Bereichserfolg und ggf. dann auch noch für einen Teamerfolg. Solche Systeme führen dazu, dass der Bonus, der sich aus der individuellen Zielerreichung ermittelt, mit mehreren Multiplikatoren gewichtet wird, um auf diese Weise am Ende zu einem mehrfach korrigierten tatsächlichen Bonus zu führen. Solche komplexen Systeme lassen es zu, das auszuzahlende Bonusvolumen sehr fein an den erreichten Erfolg übergeordneter Dimensionen zu knüpfen. Der Nachteil solcher Systeme besteht darin, dass sie so komplex und so schwer vermittelbar werden können, dass beim Mitarbeiter das Gefühl entstehen kann, durch seine eigene Leistung nur noch bedingt Einfluss auf die variable Vergütung nehmen zu können, die er am Ende erhält.

Zur Verknüpfung der Zieldimensionen

93

• Keine explizite Verknüpfung Die Möglichkeit, bei Vorhandensein mehrerer Zieldimensionen die Verknüpfung der Dimensionen nicht explizit festzulegen, sondern bis zu einem gewissen Grad offen zu lassen, besteht, wird aber selten genutzt. In der Praxis sehen solche Regelungen beispielsweise so aus, dass für die individuelle Zielerreichung ein bestimmter Bonus in Aussicht gestellt wird und dass weiterhin mitgeteilt wird, dass je nach tatsächlicher individueller Zielerreichung, aber auch je nach Unternehmensergebnis dieser Zielbonus nach oben oder unten korrigiert werden kann. Solche Regelungen haben den Vorteil, dass sie den Führungskräften bzw. der Unternehmensleitung ein erhebliches Maß an Handlungsspielraum lassen. Außerdem sind sie administrativ einfach und vermeiden mathematische Scheingenauigkeit. Der Nachteil, den solche wenig expliziten Regelungen haben, besteht natürlich darin, dass die Mitarbeiter sich auf das Wohlwollen ihrer Führungskräfte bzw. der Unternehmensleitung angewiesen fühlen und außerdem nicht genau wissen, welchen Bonus sie bei einer bestimmten Leistungserbringung zu erwarten haben. Dieses geringe Maß an Erwartungssicherheit ist in aller Regel problematisch und funktioniert nur in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter ein hohes Maß an Vertrauen in ihre Führungskräfte und in ihre Unternehmensleitung haben. Außerdem sind solche wenig expliziten Regelungen nur in den Unternehmen einführ- und umsetzbar, in denen Tarifvertrag, Betriebsrat und/oder Sprecherausschuss entweder nicht vorhanden sind oder keine Rolle spielen oder – im Falle von Betriebsrat bzw. Sprecherausschuss – „mit ins Boot“ kommen und die Regelung akzeptieren.

6.

Teamleistung und Vergütung – Vom Teambonus zum individuellen Leistungsentgelt

Neben der in Kapitel 5 beschriebenen Verknüpfung von individueller Zielerreichung und variabler Vergütung lässt sich auch für Teams mit Teamzielen eine variable Leistungsvergütung ermitteln. Im Weiteren werden hier die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ bzw. „Gruppenziel“ und „Teamziel“ synonym verwandt. Die Verknüpfung von Zielerreichungsgrad und variabler Vergütung ist für individuelle Ziele einzelner Mitarbeiter sowie Teamziele von Teams im Prinzip gleich. Auf die Unterschiede in den Zielvereinbarungsgesprächen, insbesondere die Gruppendynamik in diesem Prozess wurde bereits in Kapitel 4 eingegangen. Bei Teams ist das Vorgehen allerdings zweistufig: Nach der Ermittlung des Grades der Zielerreichung und des daran geknüpften Volumens der zu verteilenden Teamleistungsvergütung (Bonus) muss in einem zweiten Schritt die Verteilung des Bonus auf die einzelnen Teammitglieder vorgenommen werden. Es bieten sich drei grundsätzliche Verteilungsarten des kollektiv erarbeiteten leistungsbezogenen Bonus auf die Mitarbeiter an. Es sind – die absolut gleiche Verteilung des Bonus – die relativ gleiche Verteilung des Bonus – die individuelle leistungsabhängige Verteilung des Bonus auf die Mitarbeiter.

6.1 Absolut gleiche Verteilung des Bonus Die absolut gleiche Verteilung des Bonus geht von der Philosophie aus, dass eine Kette so stark ist wie ihr schwächstes Glied. Alle Mitarbeiter sollen – unabhängig von der tariflichen Entgelt- oder Vergütungsgruppe (EG) – den gleichen Bonusanteil erhalten, also den gleichen absoluten Geldbetrag (siehe Abbildung 20). Diese absolut gleiche Verteilung des Bonus auf die Mitarbeiter ist in der Praxis

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

96

Teamleistung und Vergütung

Variabler Teambonus

1/4 1/4

EG 6

1/4

1/4

EG 7

EG 7

EG 8

Abbildung 20: Absolut gleiche Verteilung des Bonus

insbesondere dann relativ unproblematisch, wenn die Unterschiede der Mitarbeiter in der tariflichen Grundvergütung relativ gering sind. Die absolut gleiche Verteilung des Bonus auf die Mitarbeiter hat den Vorteil, dass sie administrativ wenig aufwändig ist und häufig den Vertretern im Unternehmen entgegenkommt, die sagen: „Alle Mitarbeiter geben ihr Bestes, deshalb sollen sie auch alle den gleichen Anteil am Erfolg haben.“

6.2 Relativ gleiche Verteilung des Bonus Insbesondere dann, wenn die tariflichen Grundentgelte unterschiedlich hoch sind, entstehen unter den Mitarbeitern – und zwischen Unternehmen und Mitarbeitern – Diskussionen, ob es nicht sinnvoller wäre, die Mitarbeiter entsprechend ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg an der variablen Teamvergütung partizipieren zu lassen. Nach Meinung dieser Vertreter spiegelt sich der Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg nicht zuletzt in der Entgeltgruppe wider, die in Abhängigkeit von den von ihnen geforderten Kenntnissen und den Verantwortlichkeiten, die sie übernehmen, gebildet werden: Bei der relativ gleichen Verteilung des variablen Teambonus erhalten alle Teammitglieder den gleichen Prozentsatz auf ihre Grundvergütung aufgeschlagen (siehe Abbildung 21). In der Praxis wird der erzielte Teamleistungsbonus in das Verhältnis zum gesamten Teamgrundentgelt gesetzt und so ein Prozentwert ermittelt, der dann – bezogen auf das jeweilige individuelle Grundentgelt – den Anteil des jeweiligen Teammitglieds am Bonus ergibt. Die Vertreter dieses Ansatzes verweisen auch

Individuelle leistungsbezogene Verteilung des Bonus

97

Variabler Teambonus

EG 6

EG 7

EG 7

EG 8

Abbildung 21: Relativ gleiche Verteilung des Bonus

auf den relativ geringen Aufwand bei der Verwaltung der relativ gleichen Verteilung des Bonus.

6.3 Individuelle leistungsbezogene Verteilung des Bonus Kritiker der relativ gleichen Verteilung des Teamleistungsbonus auf die einzelnen Mitarbeiter merken an, dass sich in den Entgeltgruppen zwar die Anforderungen, die Arbeitsaufgaben an die Mitarbeitern stellen, niederschlagen, dass aber die den Mitarbeitern übertragenen Arbeitsaufgaben sehr unterschiedlich wahrgenommen werden können. Bei gleichen Arbeitsaufgaben müssen Mitarbeiter nicht das Gleiche leisten bzw. Mitarbeiter mit niedrigeren Entgeltgruppen können ohne weiteres einen höheren Beitrag zur Teamleistung erbringen als Mitarbeiter mit höheren Entgeltgruppen. Diese Kritiker können sich mit einer absolut gleichen Verteilung noch weniger anfreunden als mit der relativ gleichen Verteilung. Sie plädieren für eine individuelle leistungsbezogene Verteilung des Teambonus auf die Teammitglieder (siehe Abbildung 22).

98

Teamleistung und Vergütung

Variabler Teambonus

EG 6

EG 7

EG 8

EG 7

Abbildung 22: Individuelle leistungsbezogene Verteilung des Teambonus

• Beurteiler der individuellen Leistung der Teammitglieder Als Beurteiler der Leistung der Mitarbeiter in den Teams kommen verschiedene Personen in Frage. Tabelle 13 zeigt die möglichen Beurteiler und fünf verschiedene Fälle inklusive der Kombination der Beurteiler. Beurteiler Führungskraft Teamsprecher Mitarbeiter

Variante A

Variante B

Variante C

Variante D

x

Variante E x

x x

Team

x x

Tabelle 13: Beurteiler der Teamarbeit und mögliche Kombinationen

– Variante A ist klassisch. Die Führungskraft außerhalb des Teams beurteilt die Teammitglieder, ihre Legitimation erhält sie durch ihre Rolle und Einordnung in der Hierarchie. In relativ lose gefügten Teams, die keinen sauber abgegrenzten Handlungs- und Entscheidungsspielraum und keine eigenen Teamsprecher haben, die das Team nach außen vertreten, eignet sich diese Variante. Die Teams sind für die Führungskräfte keine „Black Box“. – Für den Fall, dass die Teams relativ fest gefügt und mit einer hohen Teilautonomie ausgestattet sind, so dass sie für die Führungskraft quasi eine „Black Box“ sind, verbietet sich gegebenenfalls die Beurteilung durch die Führungskraft, die nur sehr wenig Einblick in das Team und damit die Leistung der einzelnen Mit-

Individuelle leistungsbezogene Verteilung des Bonus

99

arbeiter hat. In diesem Fall (B) ist es denkbar, dass ein Teamsprecher, der vom Unternehmen eingesetzt und nicht gewählt ist, die Aufgabe des Beurteilers übernimmt. Im Falle von gewählten Teamsprechern, die wiedergewählt werden wollen, ist die Variante B wenig geeignet. – Die reine Selbstbeurteilung der Mitarbeiter, die in Variante C dargestellt ist, wird – soweit wir wissen – in der Praxis nicht angewandt. – Die gegenseitige Beurteilung der Mitarbeiter im Team (D) hat sicher aufgrund des Einblicks der Kollegen in die Arbeit des jeweils zu beurteilenden Teammitglieds und die damit relativ hohe intersubjektive Nachvollziehbarkeit einen Vorteil. Es besteht aber die Gefahr, dass aufgrund gruppendynamischer Prozesse einzelne Mitarbeiter zu „schwarzen Schafen“ abgestempelt werden können. Die Leistungsbeurteilung durch das Team darf aber nicht zu einem Tribunal verkommen. Diese letzte Variante haben wir in der betrieblichen Praxis daher nur im Kontext der Beurteilung einer Leistungsteildimension vorgefunden: der „fachlichen Flexibilität“. Sie lässt sich relativ gut objektivieren, die Gefahr gekränkter Eitelkeit (Selbstwertgefühl) ist hier eher unwahrscheinlich als bei anderen Dimensionen wie beispielsweise der „Qualität“. – Die Variante E, die in der Wissenschaft häufig beschrieben und in der Praxis selten umgesetzt wird, hat die Besonderheit, dass im Kontext des Zielvereinbarungsprozesses, der von mündigen Führungskräften und Mitarbeitern ausgeht, auch ein Leistungsbeurteilungsverfahren praktiziert wird, das dialogisch ist: Die Fremdbeurteilung durch die Führungskraft wird mit der Selbstbeurteilung durch den Mitarbeiter kombiniert. Wir sprechen uns aufgrund unserer Erfahrung für die Variante A und insbesondere für die Variante E aus, die – wie beschrieben – besonders gut zur Zielvereinbarung und der dazugehörigen Unternehmenskultur passt.

• Leistungsbeurteilungsverfahren Bei den Leistungsbeurteilungsverfahren ist neben der Auswahl der Leistungsbeurteilungsmerkmale deren Gewichtung zueinander und die Stufung ihrer Ausprägung festzulegen. Die Zahl der Leistungsbeurteilungsmerkmale sollte zwischen fünf und sieben liegen. Eine geringere Anzahl erschwert die differenzierte Beurteilung, eine höhere Anzahl kann aufgrund von inhaltlichen Überschneidungen der Merkmale zu fehlerhafter Beurteilung führen. Die Leistungsbeurteilungsmerkmale sollten in der Regel so gewählt werden, dass sie für alle Mitarbeiter anwendbar sind. Eine Ausnahme erfährt diese Regel in der Praxis dann, wenn es um die Beurteilung von Mitarbeitern mit Führungsauf-

100

Teamleistung und Vergütung

gaben geht: In diesem Fall wird häufig ein Leistungsbeurteilungsmerkmal wie „Führungsverhalten“ oder „Mitarbeiterführung“ ergänzt. Die Leistungsbeurteilungsmerkmale müssen präzise formuliert und klar voneinander abgegrenzt sein. Sie sollen sich auf beobachtbare Verhaltensweisen beziehen, so ist z. B. nicht das „Qualitätsbewusstsein“, sondern das „Qualitätsverhalten“ in die Beurteilung aufzunehmen. Eine inhaltliche Erläuterung der Leistungsbeurteilungsmerkmale kann durch Zuordnung von Untermerkmalen vorgenommen werden. Die Gewichtung der Leistungsmerkmale kann für alle Leistungsbeurteilungsmerkmale gleich oder unterschiedlich erfolgen. So kann beispielsweise durch Zuordnung einer höheren Gewichtung der Wert eines Leistungsbeurteilungsmerkmales hervorgehoben, und dem Mitarbeiter verdeutlicht werden, dass gerade dieses Leistungsverhalten gewünscht wird. Die Stufen können für alle Leistungsbeurteilungsmerkmale gleich skaliert werden – beispielsweise durch Smilies oder mit 0, + und ++ oder auch mit Schulnoten, wie aus den in Abbildung 23 und Tabelle 15 dargestellten Beurteilungsbögen ersichtlich ist. Die Ausprägung kann auch für jedes Leistungsbeurteilungsmerkmal merkmalspezifisch beschrieben werden (siehe Tabelle 14), wodurch dem Beurteiler eine zusätzliche Hilfe bei der Leistungsbeurteilung geboten wird. Leistungsmerkmal Zusammenarbeit

Stufen gibt nicht immer die notwendigen Informationen weiter, ist nur auf dringende Anfrage bereit, Kollegen zu unterstützen gibt im Allgemeinen die erforderlichen Informationen weiter und ist auf Anfrage nur zögernd bereit, Kollegen zu unterstützen gibt stets die erforderlichen Informationen weiter und ist jederzeit auf Anfrage bereit, Kollegen zu unterstützen achtet von sich aus auf Weitergabe wesentlicher Informationen; achtet selbst auf Situationen, die Mithilfe erfordern achtet von sich aus auf wesentliche Informationen auch außerhalb des eigenen Arbeitsbereichs, achtet selbst auf Situationen, die Mithilfe erfordern

Tabelle 14: Merkmalsspezifische Stufung eines Leistungsbeurteilungsmerkmals

Abbildung 23 zeigt ein Leistungsbeurteilungsverfahren mit fünf auf die betriebliche Situation, die Ziele der Teams und das von den Mitarbeitern erforderliche Leistungsverhalten zugeschnittenen Leistungsbeurteilungsmerkmalen. Sie sind unterschiedlich gewichtet.

Individuelle leistungsbezogene Verteilung des Bonus

101

Leistungsbeurteilung Zeitpunkt: ............................... (alle 6 Monate)

Mitarbeiter/in: ........................... Führungskraft:........................... Leistungsbeurteilungsmerkmal

Stufen nicht ausreichend

befriedigend

gut

sehr gut

Arbeitsproduktivität

0

1

2

3

zeitliche Flexibilität

0

2

4

6

Initiative/Engagement

0

1

2

3

Qualitätsverhalten

0

1

2

3

Teamverhalten

0

2

4

6

Abbildung 23: Leistungsbeurteilungsverfahren aus dem Dienstleistungsbereich

Die zeitliche Flexibilität und das Teamverhalten sind in diesem Fall besonders hoch gewichtet, weil dieses Beispiel aus einem Dienstleistungsunternehmen stammt. Ein hoher Servicelevel kann insbesondere über zeitliche Flexibilität und Teamverhalten sowie Kundenorientierung erreicht werden. Die Anzahl der Beurteilungsstufen ist gerade, bei vier Leistungsbeurteilungsstufen gibt es also keine „neutrale“ Mitte. Das „zwingt“ die Beurteiler dazu, sich mit Tendenz zu entscheiden. Tabelle 15 zeigt ein Leistungsbeurteilungsverfahren, das mit vier Merkmalsgruppen und insgesamt fünfzehn Leistungsbeurteilungsmerkmalen sehr komplex ist. Alle Leistungsbeurteilungsmerkmale wurden – nicht zuletzt wegen der Begrenzung der Komplexität – gleich gewichtet. Zur Begrenzung der Komplexität diente auch die Einschränkung auf nur drei Beurteilungsstufen, die praktisch zwischen Mitarbeitern mit normaler Leistung, Leistungsschwächeren und Leistungs- stärkeren unterscheiden. Diese beiden vorgestellten Leistungsbeurteilungsverfahren stellen zwei sehr unterschiedliche Typen und damit Pole der betrieblich angewandten Leistungsbeurteilung dar. In den Unternehmen kann eine Vielzahl von Leistungsbeurteilungsverfahren entwickelt werden, die hinsichtlich Anzahl und Art der Leistungsbeurteilungsdimensionen, Gewichtung der einzelnen Merkmale und Skalierung in Beurteilungsstufen zwischen den beiden genannten Polen rangieren.

102

Teamleistung und Vergütung

Beurteilung Merkmalsgruppen

0 1

+ 2

++ 3

Einhaltung von Qualitätsvorgaben

1

2

3

Sorgfältigkeit

1

2

3

Umgang mit Betriebsmitteln

1

2

3

persönliches Qualitätsverhalten

1

2

3

zeitliche Flexibilität

1

2

3

Flexibilität innerhalb der Gruppe

1

2

3

gruppenübergreifende Flexibilität

1

2

3

Sauberkeit

1

2

3

Verbesserungen

1

2

3

Unterstützung

1

2

3

Leistungsverhalten

1

2

3

Übernahme von Verantwortung

1

2

3

Bereitschaft zur Mithilfe

1

2

3

Teamverhalten

1

2

3

Sozialverhalten

1

2

3

I. Qualitätsverhalten

II. Flexibilität

III. Initiative und Engagement

IV. Zusammenarbeit

Summe Punkte

Tabelle 15: Leistungsbeurteilungsverfahren eines Automobilzulieferers

Kombination von Verteilungsarten des Bonus in der Praxis

103

• Berechnung des individuellen Bonusanteils Aufgrund der in Abbildung 23 und Tabelle 15 dargestellten Leistungsbeurteilungsverfahren erhalten die Mitarbeiter einen individuellen Punktwert. Je höher die Anzahl der Punkte ist, desto besser ist die Leistung der Mitarbeiter im Beurteilungszeitraum beurteilt worden. Die Berechnung des individuellen Bonusanteils am Teamleistungsbonus erfolgt gemäß folgender Formel:

Individueller Bonusanteil =

Teamleistungsbonus x individuelle Punkte Summe aller Punkte der Teammitglieder

6.4 Kombination von Verteilungsarten des Bonus in der Praxis In der betrieblichen Praxis sind – je nach Situation und Philosophie der Betriebsparteien, die auch Betriebspartner sind – sowohl die angeführten Verteilungsmechanismen zu finden als auch Kombinationen dieser. Dabei werden in den uns bekannten Fällen nie alle drei Varianten miteinander kombiniert, sondern zum Beispiel – die absolut gleiche Verteilung mit der individuellen Verteilung; – die relativ gleiche Verteilung mit der individuellen Verteilung. Die Entscheidung, welche Art oder welche Kombination von Arten der Verteilung des Teambonus angewandt werden soll, hängt insbesondere von der Beantwortung der folgenden Fragen ab: – Ist die Philosophie des Unternehmen eher auf Leistung des Individuums oder auf Förderung des Teamgedankens ausgerichtet? Falls letzteres zutrifft, so wird man sicher eine absolut oder relativ gleiche Verteilung des Bonus auf alle Mitglieder anstreben, um der Maxime „Die Gruppe ist so stark wie ihr schwächstes Glied“ gerecht zu werden. Eine Kombination von Verteilungsarten könnte dann so aussehen, dass man einen großen Anteil des Teambonus (etwa zwei Drittel) absolut oder relativ gleich verteilt, den kleineren Anteil (ein Drittel) individuell leistungsbezogen auf die Mitglieder verteilt. Ein eher an der individuellen Leistung des Mitarbeiters orientiertes Unternehmen wird dagegen deutlich zur individuellen leistungsbezogenen Verteilung des Teambonus tendieren; eine Kombination von Verteilungsarten wird dann so gestaltet, dass der deutliche überwiegende Anteil am Teambonus individuell

104

Teamleistung und Vergütung

leistungsbezogen verteilt wird, während ein geringer Anteil absolut oder relativ gleich vergeben wird. – Wie hoch ist der administrative Aufwand für die Verteilung des Teambonus? Die drei Verteilungsarten unterscheiden sich deutlich in dem zu ihrer Umsetzung erforderlichen Aufwand. Während die absolut oder relativ gleiche Verteilung des Teambonus mittels Division oder Prozentrechnung in der Personalabteilung errechnet wird, erfordert die individuelle leistungsbezogene Verteilung des Teambonus mit Hilfe eines Leistungsbeurteilungsverfahrens einen zusätzlichen hohen Aufwand, der durch die Qualifizierung der Beurteiler sowie die Durchführung der Beurteilung entsteht. Entscheidet man sich im Unternehmen für eine absolut oder relativ gleiche Verteilung des Teambonus, so ist demnach die Frage des Aufwandes praktisch unerheblich. Entscheidet man sich jedoch für die individuelle leistungsbezogene Verteilung oder eine Kombination von dieser mit einer der anderen Verteilungsarten, so steigt der Aufwand so stark an, dass zu klären ist, ob das Volumen des zu verteilenden Teambonus diesen rechtfertigt. Ist dieses gering, so ist der Spielraum für eine differenzierte individuelle leistungsbezogene Verteilung so eng, dass die letztlich vom Unternehmen angestrebte Motivationswirkung für den einzelnen Mitarbeiter nicht erzielt wird. Der Aufwand für eine solche Verteilungsart ist dann keinesfalls angemessen. Praxisbeispiel Die Tochter eines großen deutschen Chemie-Unternehmens führte zur Standortsicherung gemeinsam mit Betriebsrat und Gewerkschaft eine Streichung aller übertariflichen Vergütungsbestandteile durch und verknüpfte damit eine Beschäftigungssicherung für vier Jahre. Sollten die Mitarbeiter das Unternehmensziel erreichen und über den Planzielen liegen, würden ihnen nach dem Win-win-Prinzip fünfzig Prozent der zusätzlichen Wertschöpfung in Abhängigkeit vom Zielerreichungsgrad ausgeschüttet. In der Projektgruppe und dem Entscheidungsausschuss kam es – nachdem die Zielsysteme festgelegt waren – zu einer engagierten Diskussion über die Frage, ob der jeweils erzielte Teambonus absolut gleich, relativ gleich oder aufgrund der individuellen Leistung ausgeschüttet werden sollte. Der Betriebsrat plädierte für eine absolut gleiche Verteilung, die Geschäftsleitung für eine hohe individuelle Leistungsorientierung. In zwei Schritten näherte man sich der Lösung, indem im ersten Schritt festgelegt wurde, dass es eine Kombination von absolut gleicher Verteilung und individueller Leistungsbeurteilung geben sollte. Der Betriebsrat war dafür, fünfundsiebzig Prozent des variablen Teambonus absolut gleich zu verteilen und fünfundzwanzig Prozent aufgrund der individuellen Leistung. Die Geschäftsleitung war für „fifty-fifty“; d. h. sie wollte fünfzig Prozent absolut

Kombination von Verteilungsarten des Bonus in der Praxis

105

gleich und fünfzig Prozent aufgrund der individuellen Leistung verteilen. Ein entscheidendes Argument des Betriebsrates für die stärkere absolut gleiche Verteilung war die Tatsache, dass die gestrichenen freiwilligen übertariflichen Zulagen bei den tariflichen Mitarbeitern von Entgeltgruppe 1 bis Entgeltgruppe 5 absolut höher waren als in Entgeltgruppe 6 bis Entgeltgruppe 8; und in Entgeltgruppe 9 bis Entgeltgruppe 13 praktisch nicht vorkamen. Die beiden Betriebsparteien einigten sich dann auf eine absolut gleiche Verteilung von sechzig Prozent und auf eine individuelle Verteilung von vierzig Prozent des jeweiligen variablen Teambonus (siehe Abbildung 24).

absolut gleich

individuell leistungsbezogen

60 % = 300 €

40 % = 200 €

75 €

EG 6

75 €

75 €

EG 7

EG 7

75 € 60 €

EG 8

EG 6

45 €

60 €

EG 7

EG 7

35 €

EG 8

Abbildung 24: Kombination von absolut gleicher und individueller Verteilung des variablen Teambonus

7.

Die Betriebsvereinbarung – Rechtliche und administrative Aspekte

In den ersten sechs Kapiteln wurde die Zielvereinbarung vom Zielsystem bis hin zum individuellen Leistungsentgelt beschrieben. Die betriebliche Regelung der genannten Aspekte zur Zielvereinbarung im Zusammenhang mit der variablen Vergütung ist kein einseitiger Akt, den das Unternehmen per Dienstanweisung oder einseitigem Eingriff in die Arbeitsverträge durchführen kann. Mit Blick auf leitende Mitarbeiter gemäß § 5 Abs. 3 BetrVG bedarf es eines entsprechenden individuellen Vertrages zwischen dem Arbeitgeber und dem einzelnen Mitarbeiter. In allen anderen Fällen liegt die Mitbestimmung des Betriebsrates nach § 87 Abs. 1 Ziff. 10 BetrVG vor. Unter die Mitbestimmung des Betriebsrates fallen damit neben gewerblichen Arbeitnehmern und tariflichen Angestellten auch die außertariflichen Angestellten (AT-Angestellte). In der betrieblichen Praxis zeigt sich eine unterschiedlich hohe Wahrnehmung der Mitbestimmungsrechte durch den Betriebsrat bei den genannten Mitarbeitergruppen. Das ändert jedoch nichts an der Zuständigkeit bzw. den Rechten des Betriebsrates. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird auf den kollektivrechtlichen Inhalt und die Struktur der Betriebsvereinbarungen – differenziert in Rahmenbetriebsvereinbarungen und Einzelvereinbarungen – eingegangen und der Inhalt einer typischen Betriebsvereinbarung beispielhaft erläutert. Anschließend wird der administrative Aufwand für die Pflege von Zielvereinbarungssystemen verdeutlicht und auf dem Hintergrund von Inhalt und Administration der Weg zu einer sinnvollen Betriebsvereinbarung beschrieben.

7.1 Rechtliche Aspekte In diesem Abschnitt werden die Struktur und der Inhalt von Betriebsvereinbarungen erläutert. Die Gruppe der Leitenden Angestellten wird nicht explizit erwähnt. In der Praxis zeigt sich, dass in kleinen und mittleren Unternehmen die Einzelarbeitsverträge bzw. entsprechende Ergänzungen individuell zwischen dem Arbeitgeber bzw. seinem Beauftragten und dem Leitenden Angestellten abgeschlossen werden. In Unternehmen mit einer Vielzahl Leitender Angestellter erarbeiten oftmals die Beauftragten des Arbeitgebers mit gewählten Vertretern der Leitenden Angestellten sämtliche Vereinbarungen bzw. Spielregeln für die Zielvereinbarung und variable Vergütung. Die Verträge werden dann individualrechtlich geschlossen. E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

108

Die Betriebsvereinbarung

Die nachfolgenden Inhalte können auch für diese Mitarbeitergruppe als Checkliste dienen.

• Struktur der Betriebsvereinbarungen In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass sich – unabhängig davon, ob die Betriebsvereinbarung für außertarifliche Mitarbeiter, tarifliche Mitarbeiter und gewerbliche Mitarbeiter gemeinsam oder für jede Mitarbeitergruppe differenziert Spielregeln erarbeitet werden, der Abschluss von zwei unterschiedlichen Betriebsvereinbarungstypen empfiehlt. In der Rahmenbetriebsvereinbarung werden die allgemeinen Spielregeln beschrieben. Die Einzelvereinbarungen werden mit einzelnen Mitarbeitern bzw. -innen oder Teams abgeschlossen.

• Inhalte der Rahmenbetriebsvereinbarung Die Rahmenbetriebsvereinbarung besteht – wie Abbildung 25 zeigt – aus elf Punkten. Inhalte der Rahmenbetriebsvereinbarung 1. Präambel 2. Geltungsbereich 3. Aufbau des Entgeltsystems 4. (Tarifliches) Grundentgelt 5. Zielvereinbarungen 6. Schulungen von Führungskräften und Mitarbeitern 7. Mitbestimmung des Betriebsrates 8. Teambonus und individuelles Entgelt 9. Streitigkeiten und Reklamationsverfahren 10. Geltungsdauer und Kündigungsfristen 11. Salvatorische Klausel

Abbildung 25: Inhalte der Rahmenbetriebsvereinbarung

– Präambel In der Präambel wird skizziert, warum das Unternehmen das Instrument der Zielvereinbarung mit variabler Vergütung einführen will, wo die Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter liegen und „welchen Geistes das Kind ist“. Damit wird eine gemeinsame Basis zwischen den Betriebsparteien, die auch Betriebspartner sind, geschaffen und ausdrücklich erwähnt, dass Arbeitnehmerund Arbeitgebervertreter dieses Führungsinstrument wollen.

Rechtliche Aspekte

109

– Geltungsbereich Im Geltungsbereich wird festgelegt, für welche Mitarbeitergruppen – außertarifliche Angestellte, tarifliche Angestellte, gewerbliche Arbeitnehmer – gemeinsam oder differenziert diese Betriebsvereinbarung gilt. Dabei ist auch festzulegen, ob die Mitarbeiter ab dem ersten Tag ihrer Betriebszugehörigkeit, ab Ende der Probezeit oder zu Beginn des ersten Zielvereinbarungszeitraumes, an dem sie komplett „teilnehmen“, gilt. Außerdem ist zu regeln, wie temporär beschäftigte Mitarbeiter, längerfristig mitarbeitende Leiharbeitnehmer und Mitarbeiter, die während des Zielvereinbarungszeitraumes geplant oder ungeplant aus dem Unternehmen ausscheiden, berücksichtigt werden. – Aufbau des Entgeltsystems Es hat sich bewährt, dass nicht nur die variable Entgeltkomponente in der Betriebsvereinbarung besprochen wird, sondern der gesamte Aufbau des Entgeltsystems. Dies ist insbesondere dann aus deklaratorischen Gründen sinnvoll, wenn einzelne ehemals bestehende Entgeltbestandteile durch neue Entgeltbestandteile substituiert werden. Durch den Aushang der Betriebsvereinbarung am Schwarzen Brett wird so für zusätzliche Klarheit bei den betroffenen Mitarbeitern gesorgt. – (Tarifliches) Grundentgelt Im tariflichen Bereich wird hier der Verweis auf das tarifliche Grundentgelt stehen. Bei AT-Mitarbeitern werden die Ausführungen insbesondere das „Einfrieren des Grundgehaltes“ oder eine verringerte Steigerung des Grundgehaltes und eine stärkere Steigerung des Anteils der Leistungskomponente bzw. der Umwidmung eines Teils des Grundentgeltes in eine variable Vergütung behandeln. – Zielvereinbarungen – Ziele: Die Anforderungen an mögliche Ziele und ihre Ableitungen aus dem Zielsystem des Unternehmens sind zu charakterisieren und möglicherweise in einer Anlage konkret zu benennen. Letzteres hat sich insbesondere im tariflichen Bereich bewährt. Gegebenenfalls wird – wie Tabelle 16 zeigt – auch eine Anzahl von Zielkategorien vorgegeben mit der Maßgabe, dass die Mitarbeiter sich aus jeder Zielkategorie ein Ziel heraussuchen müssen. Dadurch wird ein ausgewogenes Zielbündel gewährleistet. – Zielvereinbarungsgespräche: Die Anzahl und Häufigkeit der Zielvereinbarungsgespräche, ihre Vorbereitung sowie die Häufigkeit der Feed-back-Gespräche und deren Vorbereitung sollen an dieser Stelle geregelt werden. Ggfs. werden Formulare etc. als Anlagen beigefügt. – Zielerreichungsgrad: Der Zielerreichungsgrad bzw. die Abweichung von den gesetzten Zielen und die Stufung der Abweichung in einer Dreier-, Vierer-,

110

Die Betriebsvereinbarung

Produktivität

Qualität

Termin

• Arbeitsproduktivität

• Ausschuss

• Kundenwunschtermin

• Maschinenproduktivität

• Nacharbeit

• bestätigter Termin

• Nutzung der Anlagen

• Fehlerkosten

• Durchlaufzeit

• Stückzahl/Umsatz

• Reklamationen

Tabelle 16: Beispiele für Zielkategorien

Fünfer-Skala sind an dieser Stelle festzulegen, um den nächsten Schritt, die Verknüpfung mit dem Entgelt, vornehmen zu können. – Zielerreichungsgrad und Entgelt: Die Verknüpfung des Zielerreichungsgrades und variablen Entgeltes muss ebenfalls als zentraler Punkt der Rahmenbetriebsvereinbarung festgelegt werden. Insbesondere auf diesen Punkt, aber auch auf die vorgelagerten Inhalte bezieht sich das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates nach § 87 Abs. 1 Ziff. 10 BetrVG. – Schulungen von Führungskräften und Mitarbeitern Mit der Einführung der Zielvereinbarung ist es notwendig, die Führungskräfte und Mitarbeiter für den Gebrauch des neuen Führungsinstrumentes zu befähigen. Hierzu sind sowohl Schulungen der Führungskräfte als auch Informationsrunden für die Mitarbeiter und ihre Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch notwendig. Umfang, Dauer und ggfs. Häufigkeit von Nachschulungen bzw. Integration von neuen Mitarbeitern in das Zielvereinbarungssystem sind an dieser Stelle zu regeln, um insbesondere bei der Neueinführung die Akzeptanz aller Führungskräfte und Mitarbeiter zu sichern. – Mitbestimmung des Betriebsrates Ein nicht ganz unproblematischer Punkt der rechtlichen Aspekte ist die Regelung der Mitbestimmung des Betriebsrates bei der Einzelvereinbarung. Formal gesehen ist jede individuelle Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eine Vereinbarung, die der Mitbestimmung des Betriebsrates bedarf. Es ist im betrieblichen Alltag insbesondere in größeren Unternehmen klar, dass die Geschäftsführung nicht jede dieser Einzelvereinbarungen unterschreibt, sondern die Vereinbarung und ihre rechtsgültige Unterschrift an die Führungskräfte delegiert. Der Arbeitgeber kann seine Rechte und Pflichten delegieren. Der Betriebsrat kann seine Rechte und Pflichten nicht delegieren. Er kann nur als Betriebsrat entscheiden und seine Mitbestimmung wahrnehmen, denn nur er genießt die besonderen Rechte und auch den Schutz, wie z. B. Unkündbarkeit. Der einzelne Arbeitnehmer wäre „erpressbar“.

Rechtliche Aspekte

111

Da durch den Zielvereinbarungsprozess die Unternehmen effizienter und flexibler geführt werden sollen als ohne und Geschäftsleitung und Betriebsrat gemäß § 2 BetrVG an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zum Wohle des Betriebes gelegen ist, kann es nicht sein, dass ein unflexibles und administrativ aufwändiges Verfahren der Zielvereinbarung die Vorteile kompensiert oder gar überkompensiert. In der betrieblichen Praxis hat es sich bewährt, dass Führungskraft und Mitarbeiter bzw. Führungskraft und Team eine Zielvereinbarung abschließen und den Betriebsrat über den Abschluss informieren. Sofern der Betriebsrat innerhalb einer Woche nicht widerspricht, gilt die Einzelvereinbarung als genehmigt. Durch dieses Vorgehen wird gewährleistet, dass Führungskraft und Mitarbeiter ihre fachliche Kompetenz beim Vereinbaren von Zielen nutzen und der Mitarbeiter, der sich im Einzelfall von seiner Führungskraft „über den Tisch gezogen“ fühlt, den Betriebsrat darauf aufmerksam machen und ihn Widerspruch einlegen lassen kann. In diesem Fall stellt sich die Frage, wie die Konfliktlösung gestaltet wird. Einige Unternehmen haben sich für die Hinzuziehung eines Mitarbeiters der Personalabteilung und eines Betriebsrates zu einem erneuten Zielvereinbarungsgespräch entschieden, andere nur zur Hinzuziehung eines Vertreters des Betriebsrates mit der Maßgabe, dass er als allparteilicher Vermittler und nicht nur als Anwalt des Mitarbeiters auftreten soll. Letztgenanntes Vorgehen stellt hohe Anforderungen an den Betriebsrat und ist sehr stark personenabhängig. In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass die Inanspruchnahme der erweiterten Kommission bzw. die Hinzuziehung des Betriebsrates bei AT-Mitarbeitern gering, bei tariflichen Angestellten etwas höher und bei gewerblichen Arbeitnehmern vergleichsweise am höchsten ist. Es zeigt sich auch, dass mit zunehmender Erfahrung mit den Zielvereinbarungen und variabler Vergütung die Sicherheit der am Zielvereinbarungsprozess beteiligten Mitarbeiter steigt und Betriebsrat und Personalabteilung seltener zu Hilfe gerufen werden. – Teambonus und individuelles Entgelt Soweit in dem Unternehmen Teamziele vereinbart und ein Bonus auf Basis des Zielerreichungsgrades ermittelt wird, ist die Verteilung des Teambonus auf die einzelnen Mitarbeiter festzulegen, d. h. es ist zu bestimmen, welche Anteile nach welchen Spielregeln auf die Teammitglieder verteilt werden. – Streitigkeiten und Reklamationsverfahren Es ist festzulegen, wie in Streitigkeiten über den Inhalt dieser Rahmenbetriebsvereinbarung – und nicht bei Streit über die Ziele und die Beurteilung des Zielerreichungsgrades – vorgegangen wird, ob z. B. die Tarifparteien, ein Wirtschaftsmediator, ein Landesschlichter oder eine Einigungsstelle angerufen werden.

112

Die Betriebsvereinbarung

– Geltungsdauer und Kündigungsfristen Die Geltungsdauer der Betriebsvereinbarung und die erstmalige Kündigung sowie die Kündigungsfristen und gegebenenfalls die Nachwirkung sollten an dieser Stelle vereinbart werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Geltungsdauer der Rahmenbetriebsvereinbarung die Laufzeit der Einzelvereinbarungen um ein Mehrfaches übersteigt. Es hat sich bewährt, an dieser Stelle zu vereinbaren, dass sich Arbeitgeber und Betriebsrat nach Ablauf des ersten Zielvereinbarungszyklus zusammensetzen, die Erfahrungen auswerten und ggfs. gemeinsam – ohne einseitige Kündigung der Vereinbarung – die Rahmenbetriebsvereinbarung überarbeiten. – Salvatorische Klausel Last, but not least empfiehlt es sich zur Abrundung der Betriebsvereinbarung, die salvatorische Klausel aufzunehmen, wonach die Unwirksamkeit einzelner Bestimmungen des Vertrages nicht die Unwirksamkeit des ganzen Vertrages herbeiführt, und damit den Kreis zur Präambel zu schließen.

• Einzelvereinbarung Nachdem die beschriebene Rahmenbetriebsvereinbarung abgeschlossen wurde, reduziert sich die Einzelvereinbarung praktisch auf das in Abbildung 26 genannte Formblatt, das von Führungskraft und Mitarbeiter zu unterzeichnen ist. Mitarbeiter/ Gruppe: ........................

Bewertungs zeitraum : .....................

Kostenstelle: ...................

Zielerreichungsgrad Leistungsziele Arbeitsproduktivität Fehlerkosten Durchlaufzeit

Leistungsniveaus SOLL:

83 %

IST: SOLL:

4%

IST: SOLL:

36 h

IST:

∑ der Bewertungspunkte Bonus/ Mitarbeiter

Führungskraft

Abbildung 26: Zielvereinbarung

0–4 0

unge- befrienügend digend

gut

sehr gut

0

2

4

8

0

1

2

4

0

1

2

4

5–8 A

9 – 12

13 – 16

B

Mitarbeiter

C

Administrative Aspekte

113

7.2 Administrative Aspekte Der administrative Aufwand für die Einführung und insbesondere Pflege der Zielvereinbarungen und der damit verknüpften variablen Vergütung hängt insbesondere von der Anzahl der Mitarbeiter, der Anzahl und Komplexität der Ziele und ihrer Beschreibung, der Dauer der Zielvereinbarungszeiträume und der Häufigkeit der Feed-back-Gespräche ab. Der Aufwand für die einzelne Führungskraft ist abhängig von der Subordinationsquote (Verhältnis FührungskraftMitarbeiter) sowie dem Verhältnis von Individualzielen zu Teamzielen und dem dadurch zu reduzierenden Aufwand. Diesem administrativen Aufwand ist der Vorteil durch das Führen mit Zielen gegenüberzustellen und der Aufwand auf den Mehraufwand zu reduzieren. Ein nicht unerheblicher administrativer Aufwand kann entstehen, wenn – wie im vorigen Absatz dargestellt – Einigungen über die Ziele nicht erreicht werden und dadurch der Zielvereinbarungsprozess zäh und ermüdend wird und der administrative Aufwand dadurch ein Vielfaches beträgt. Um den Aufwand für die Führungskräfte, aber insbesondere die Personalabteilungen, überschaubar zu halten, hat es sich bewährt, EDV-Tools zu verwenden, die einerseits die Dokumentation der Zielvereinbarungsgespräche direkt im Rechner ermöglichen und andererseits die Datenweitergabe – sei es an den Betriebsrat oder die Führungskraft – realisieren. Die variable Vergütung wird in der Regel als Sonderzahlung am Ende des Zielvereinbarungszeitraumes festgelegt, so dass der damit verbundene administrative Aufwand minimiert wird. Abschließend sei – aufgrund der betrieblichen Erfahrung – auf die Möglichkeit des Betriebsrates, den administrativen Aufwand zu begrenzen und gar zu minimieren, verwiesen und damit auch auf die Möglichkeit, ihn zu erhöhen. Letztendlich hat sich in einer Vielzahl von Unternehmen gezeigt, dass der Weg, wie man zur Einführung der Zielvereinbarung mit variabler Vergütung kommt, entscheidend für die Anwendung und insbesondere den administrativen Aufwand ist.

114

Die Betriebsvereinbarung

7.3 Wege zu sinnvollen Betriebsvereinbarungen In der betrieblichen Praxis hat es sich bewährt, den Betriebsrat von Anfang an bei der Einführung von Zielvereinbarungssystemen und der damit verbundenen variablen Vergütung zu beteiligen. Auch in den Fällen, in denen Unternehmen zweistufig vorgehen und zunächst Zielvereinbarung als Führungsinstrument einführen und erst nach einigen Jahren die variable Vergütung ergänzen, ist es wichtig, dass der Betriebsrat auch dort, wo er nur Informations- und Anhörungsrechte hat, adäquat einbezogen wird. In der Art eines Projektmanagements sind sowohl Managementvertreter als auch Betriebsräte, die die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen und Abteilungen repräsentieren, zu beteiligen. Beim Erarbeiten der Zielvereinbarung mit variabler Vergütung hat sich ein Vorgehen aus der Wirtschaftsmediation bewährt. In drei Phasen – vergleiche Abbildung 27 – erarbeiten sich die beteiligten Betriebsparteien das Ergebnis. Der Prozess der Wirtschaftsmediation geht in den in der Abbildung genannten Schritten systematisch vor. In der ersten qualitativen Phase werden die Interessen und Ziele der Betriebsparteien erarbeitet und in einem kreativen Prozess Lösungsansätze und „was nicht sein soll“ genannt. Daraus wird gemeinsam ein Konzept geformt. Die Methoden, die in dieser Phase zur Anwendung kommen, sind Kärtchenabfrage, Zurufabfrage, Mind-Mapping und Visualisierung. Wenn die Interessen und Ziele offengelegt sind und ein qualitativ tragfähiges Konzept erarbeitet wurde, in dem bewusst noch quantitative Aspekte (Entgelthöhen, Arbeitszeitkorridor, Abfindungen ...) fehlen, wird die zweite Phase in einer oder mehreren Sitzungen nachgeschaltet. Die Realisierbarkeit der Konzepte wird durch Simulation bzw. Schattenrechnungen überprüft. Im Auftrag der Betriebsparteien übernehmen einzelne Personen oder eine Arbeitsgruppe aus der Mitte der Verhandlungspartner die Aufgabe, das qualitative Konzept auf seine Realisierbarkeit hin zu überprüfen und Daten zusammenzutragen, die für die weitere Entscheidung auf dem Weg zur Betriebsvereinbarung wichtig sind. Bei Zielvereinbarungssystemen wären die Ziele, die Aussagefähigkeit von Kennzahlen, ihre Akzeptanz bei Mitarbeitern, die beispielhafte Verknüpfung von Leistung und Lohn sowie die daraus resultierenden Einkommen und deren Veränderung in Schattenrechnungen zu verifizieren. Die quantitative Phase wird in der Regel in mehreren iterativen Schleifen durchlaufen, zwischen denen jeweils die Betriebsparteien gemeinsam tagen und in dem mediierten Prozess lernen, wie sich ihre qualitativen Vorstellungen umsetzen lassen, wo sie zu verändern oder zu ergänzen sind. In diesem gemeinsamen Lernprozess kristallisiert sich dann das neue Vergütungssystem heraus, das in der dritten rechtlichen Phase in eine Rahmenbetriebsvereinbarung gegossen wird. Der administrative Aufwand dabei ist gering.

Wege zu sinnvollen Betriebsvereinbarungen

Qualitative Phase

Quantitative Phase

Rechtliche Phase

• Ziele

• Leistung

• Formen

• Interessen

• Lohn

• Mitbestimmung • Kündigungsfristen • Nachwirkung

Konzepte

Schattenrechnungen

Abbildung 27: Phasen der Wirtschaftsmediation

Betriebsvereinbarungen

115

8.

Zielvereinbarungen – Die Sicht des Mitarbeiters

Die Bedeutung bzw. Sinnhaftigkeit von Zielvereinbarungen aus der Sicht des Mitarbeiters scheint eigentlich gar keine Frage zu sein, denn Zielvereinbarungen mit variabler Vergütung – so der erste Gedanke – dienen der Stabilisierung bzw. der Erhöhung des Entgeltes. Damit scheint doch schon alles gesagt zu sein. Geht man davon aus, dass Entgelt das Tüpfelchen auf dem i ist – vergleiche Abbildung 28 –, das durch die Arbeitsorganisation, den Qualifikationsstand der Mitarbeiter, die Flexibilität des Arbeitszeitsystems, die den Mitarbeitern zur Verfügung stehenden Kennzahlen, den Führungsstil der Führungskräfte sowie die Unternehmenskultur gekennzeichnet ist, so hat die Zielvereinbarung aus Sicht der Mitarbeiter auch Einfluss auf eine Reihe der im i genannten Aspekte.

Entgelt

• Arbeitsorganisation • Qualifikation • Arbeitszeit • Kennzahlen • Personalführung • Unternehmenskultur

Abbildung 28: Entgelt als Tüpfelchen auf dem i

Neben dem eingangs genannten Aspekt der Sicherung bzw. Steigerung des Entgeltes, der sogenannten extrinsischen (äußeren) Motivation, die sich im i-Punkt niederschlägt, hat die Zielvereinbarung aus Sicht des Mitarbeiters auch erhebliche Bedeutung für seine intrinsische (innere) Motivation, wenn das Unternehmen – wie in Kapitel 9 gezeigt – für die Zielvereinbarung reif gemacht wird.

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

118

Zielvereinbarungen – Die Sicht des Mitarbeiters

8.1 Intrinsische Motivation In der Motivationsforschung wurde eine Reihe von Modellen entwickelt, die erläutern, wie die intrinsische Motivation des Menschen zu wecken und zu fördern ist. Nachfolgend wird ausgehend von dem Modell von Hackmann und Oldham, das unter dem Stichwort „Job diagnostic survey“ bekannt ist, skizziert, welche Einflüsse das Führen mit Zielvereinbarungen aus Sicht des Mitarbeiters auf seine intrinsische Motivation hat. Tabelle 17 zeigt in der mittleren Spalte die fünf Kerndimensionen intrinsisch motivierter Arbeit, in der rechten Spalte die psychologische Wahrnehmung des Individuums und auf der linken Seite Maßnahmen, die zur Arbeitsanreicherung und damit Förderung der intrinsischen Motivation vorgenommen werden können.

Maßnahmen zur Arbeitsanreicherung

Kerndimensionen intrinsisch motivierter Arbeit

Psychologische Wahrnehmung

Zusammenlegen von Arbeiten

Varietät Abwechslungsreichtum

Natürliche Arbeitszusammenhänge

Identität

Etablierung von Klientenbeziehungen

Signifikante Bedeutung der Arbeit

Delegation von Aufgaben

Autonomie Entscheidungsfreiheit

Empfundene Verantwortung

Einbauen von Feed-backKanälen

Feed-back

Kenntnisse der Arbeitsergebnisse

Empfundener Sinngehalt Bedeutung

Tabelle 17: Modell von Hackmann und Oldham

Im Kontext der Zielvereinbarung für einzelne Mitarbeiter und damit auch für die ihnen übertragenen Arbeitsaufgaben ist es wichtig, diese Arbeitsaufgaben so zu strukturieren, dass der Mitarbeiter bzw. die Teams relativ autonome Arbeitsaufgaben haben, die die Übernahme der Verantwortung für das eigene Ergebnis erlauben. Das erfordert nicht selten, Arbeitsaufgaben neu zu gestalten, Arbeitszusammenhänge zu beachten, um somit die Identifikation des Mitarbeiters mit der Aufgabe zu fördern und die Arbeitsaufgabe interessanter zu machen. Die Etablierung des Bezugs des Mitarbeiters zu seinem internen oder externen Kunden und die Vereinbarung von Zielen, die den Anforderungen des Kunden entsprechen, machen die Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters bedeutend. Die so verdeutlichte Signifikanz der Arbeitsaufgabe und des Arbeitsergebnisses des Mitarbeiters für seinen Kunden sind motivierend.

Extrinsische Motivation

119

Das gilt auch für die Autonomie und Entscheidungsfreiheit, die die Mitarbeiter im Rahmen der Unternehmenskultur, aber auch als Entrepreneur beim Erreichen ihrer Ziele haben. Nicht zuletzt ist das mit Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgesprächen institutionalisierte Feed-back, das die direkte Rückmeldung der Kunden ergänzt, für die intrinsische Motivation des Mitarbeiters wichtig. Die Tatsache, dass das für die intrinsische Motivation bedeutende FeedBack über den Zielerreichuungsgrad mit dem variablen Entgelt verknüpft ist und extrinsisch wirkt, kann in diesem Zusammenhang nur begrüßt werden.

8.2 Extrinsische Motivation Die Verknüpfung der Zielvereinbarung mit variablem Entgelt ist ein extrinsischer Motivator. Er wirkt – gerade bei Zielvereinbarungen, die nicht kurzfristig zum Erfolg führen, sondern über drei, sechs oder zwölf Monate laufen – motivierend. Einige Autoren, wie z. B. Sprenger in seinem Bestseller „Mythos Motivation“, thematisieren die potenziellen negativen Auswirkungen der leistungs- bzw. ergebnisabhängigen Entlohnung, die darin bestehen, das die Mitarbeiter nur noch das Geld sehen und die Arbeit unbedeutend ist. Der Gewerkschafter Hengsberger formuliert in einem Interview mit Christine von Below in diesem Zusammenhang „Geld spielt eine entscheidende Rolle in unserer Wirtschaftsgesellschaft; Geld bestimmt das Handeln von Unternehmen. Wer andere Beweggründe bei den Beschäftigten sucht, verhält sich wie jemand, der Wasser predigt und selbst Wein trinkt“. Die Autoren vertreten aufgrund ihrer Erfahrungen den Standpunkt, dass die Diskussion über Zielvereinbarungen und variable Vergütung nicht in einer Schwarzweiß-Diskussion, sondern im Streit um den richtigen Grauton geführt werden muss. Die Gestaltung des situations- und unternehmensspezifisch „richtigen“ Zielvereinbarungssystems mit variabler Vergütung sowie die Berücksichtigung der intrinsischen und extrinsischen Motivation, die komplementär wirken, sind entscheidend.

9.

Die wichtigste Frage zum Schluss: Ist mein Unternehmen reif für Zielvereinbarungen?

9.1 Voraussetzungen Im bisherigen Verlauf dieses Buches ist deutlich geworden, dass Zielvereinbarungen ein wichtiges Führungsinstrument sind, das nicht nur eine wesentliche Grundlage für die variable Vergütung sein kann, sondern das auch dazu dient, Unternehmens-, Bereichs- und Teamziele systematisch zu ermitteln, zu dokumentieren und an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Damit haben die Mitarbeiter nicht nur eine Vorstellung von übergeordneten Zielen, sondern wissen auch, welchen Beitrag sie leisten müssen, damit die übergeordneten Ziele erreicht werden. Darüber hinaus zwingt das Vorhandensein eines Zielvereinbarungssystems dazu, die Unternehmensziele strukturiert zu ermitteln und auf Ziele für untergeordnete Einheiten (Bereiche, Abteilungen, Gruppen und Teams) herunterzubrechen. Damit ist ein Zielvereinbarungssystem weit mehr als Bestandteil eines variablen Vergütungssystems; es ist ein elementares Führungsinstrument, dessen Bedeutung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter kaum unterschätzt werden kann. Die Ausführungen in diesem Buch haben gezeigt, dass Zielvereinbarungssysteme relativ komplexe Gebilde sind. Wir haben aber auch gesehen, dass die Komplexität beherrscht und reduziert werden kann. In diesem Kapitel soll nun das Augenmerk auf die Voraussetzungen gerichtet werden, die in einem Unternehmen erfüllt – oder geschaffen – werden müssen, damit Zielvereinbarungen erfolgreich eingeführt werden können. Diese Voraussetzungen kann man in drei Gruppen unterteilen: in institutionelle Voraussetzungen, in kulturelle Voraussetzungen und in personelle Voraussetzungen.

9.2 Institutionelle Voraussetzungen Die wichtigste institutionelle Voraussetzung besteht darin, dass Unternehmensziele definiert sind, die in geeignete Weise auf Ziele untergeordneter Einheiten heruntergebrochen werden können. Voraussetzung für die Definition von Unternehmenszielen wiederum ist das Vorhandensein einer Unternehmensstrategie, aus der die Unternehmensziele und die E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

122

Ist mein Unternehmen reif für Zielvereinbarungen?

Ziele untergeordneter Einheiten ableitbar sind und die außerdem geeignet ist, als Leitbild für das Handeln und Entscheiden der Führungskräfte und Mitarbeiter zu dienen. Sind diese elementaren Voraussetzungen – Unternehmensstrategie und Unternehmensziele – nicht vorhanden, so wird es schwierig – wenn nicht unmöglich – sein, einen Zielvereinbarungsprozess im Unternehmen einzuführen, der vertikal und horizontal aufeinander abgestimmte Ziele im Sinne der Zielpyramide (vgl. Abbildung 7) generiert. Wollte man trotz dem Fehlen von Unternehmensstrategie und Unternehmenszielen einen Zielvereinbarungsprozess im Unternehmen installieren, so liefe man Gefahr, unabgestimmte und nicht zueinander „passende“ Ziele für einzelne Führungskräfte und Mitarbeiter festzulegen, die dann am Ende nicht zu einem konzertierten Handeln und zur Förderung des Unternehmenserfolgs führen, sondern im Gegenteil das Nebeneinander- und Gegeneinander-Arbeiten sogar noch fördern könnten. Die zweite zentrale institutionelle Voraussetzung für die Einführung eines Zielvereinbarungsprozesses besteht im Vorhandensein einer Institution im Unternehmen, die den Zielvereinbarungsprozess begleitet und kontrolliert. Diese Institution ist in der Regel der Personalbereich; Teile des Controllings können vom Bereich Finanzen und Controlling übernommen werden. Diese Institution – also in der Regel der Personalbereich – muss zur Übernahme dieser Verantwortung nicht nur bereit sein, sondern auch dafür qualifiziert werden; im Übrigen müssen selbstverständlich auch die dafür erforderlichen Kapazitäten bereitgestellt werden. Teilweise können diese Arbeiten auch auf einen externen Berater übertragen werden. Das Outsourcing empfiehlt sich insbesondere in der Einführungsund Anlaufphase des Zielvereinbarungsprozesses, da in dieser Phase die benötigten Kapazitäten ganz außerordentlich hoch sind und außerdem externes KnowHow für die Einführung und Durchsetzung eines Zielvereinbarungsprozesses hilfreich sein kann.

9.3 Kulturelle Voraussetzungen Die Einführung von Zielvereinbarungen in einem Unternehmen stellt einen Veränderungsprozess dar, dessen Tragweite nicht unterschätzt werden darf. Während vor der Einführung jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter glauben konnte, genau zu wissen, was er oder sie zu tun hat, wird jetzt ein Verfahren eingeführt, in dem dies dokumentiert und nachvollziehbar gemacht wird. Obendrein wird durch den Zielvereinbarungsprozess auch noch die Anforderung an Führungskräfte und Mitarbeiter gestellt, darüber nachzudenken, welchen Beitrag die eigene Einheit und auch die eigene Person zum Gesamtunternehmenserfolg leisten kann, ob bestimmte Arbeiten und Aufgaben, die bisher mit hoher Priorität durchgeführt wurden, diese Priorität wirklich verdienen oder ob nicht andere Aufga-

Kulturelle Voraussetzungen

123

ben und Arbeiten wesentlich direkter zum Erfolg beitragen. Abgesehen davon, dass solche Überlegungen anstrengend und zeitaufwendig sind, bringen sie die Gefahr mit sich, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich eingestehen müssen, bisher teilweise mit falschen Prioritäten gearbeitet zu haben oder – schlimmer noch – nicht wirklich erfolgreich gewesen zu sein. Außerdem führt ein Zielvereinbarungsprozess dazu, dass Leistung nachvollziehbar und in Teilen sogar messbar wird. Dass dies nicht jedermann im Unternehmen erfreut, leuchtet unmittelbar ein. Zudem schränken präzise definierte Ziele die Handlungsfreiheit nicht nur von Mitarbeitern, sondern auch von Führungskräften in gewisser Weise ein. Auch das ist ein Faktum, das nicht zwangsläufig auf ungeteilte Zustimmung stößt. Alle diese Faktoren zeigen, wie tiefgreifend der Veränderungsprozess sein kann, der mit der Einführung von Zielvereinbarungen in einem Unternehmen angestoßen wird. Diese Faktoren zeigen aber auch, wie groß die Widerstände gegen die Einführung von Zielvereinbarungen werden können. Aus diesem Grunde ist es unabdingbar zu prüfen, ob die Unternehmenskultur „reif“ für die Einführung von Zielvereinbarungen ist. Wenn diese Prüfung ergibt, dass Defizite bestehen, so sollten diese Defizite entweder vor der Einführung des Zielvereinbarungsprozesses oder zumindest zeitgleich mit der Einführung angegangen werden. Dafür bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten an: – Zunächst sollte auf der sachlichen Ebene versucht werden, insbesondere die Führungskräfte über den geplanten Zielvereinbarungsprozess zu informieren, die Gründe darzulegen, die Vorteile aufzuzeigen und auch Kritik der Führungskräfte und Mitarbeiter aufzunehmen. – Zweitens kann es sinnvoll sein, insbesondere Führungskräfte und sogenannte Multiplikatoren im Unternehmen in die Gestaltung des Zielvereinbarungsprozesses und des Zielvereinbarungssystems mit einzubeziehen. Dies führt dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter das Zielvereinbarungssystem „ihr eigenes“ akzeptieren; außerdem kann erfahrungsgemäß von betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern, die das System am Ende auch anwenden müssen, tatsächlich wesentlicher Input für die Systemgestaltung gegeben werden. – Schließlich kann es aber auch sinnvoll sein, Maßnahmen auf der emotionalen Ebene zu ergreifen. Solche Maßnahmen können von Kultur-Workshops bis hin zu psychologischen Einzeltrainings und -coachings reichen.

124

Ist mein Unternehmen reif für Zielvereinbarungen?

9.4 Personelle Voraussetzungen Die personellen Voraussetzungen lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Zum einen müssen die zeitlichen Kapazitäten bereitgestellt werden, die erforderlich sind, um den Zielvereinbarungsprozess sachgerecht durchzuführen. Zum anderen müssen die am Zielvereinbarungsprozess Beteiligten – und das sind bei flächendeckender Einführung alle Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens – für die Durchführung von Zielvereinbarungen qualifiziert werden. Was die zeitlichen Kapazitäten anbetrifft, so kann man davon ausgehen, dass ein Zielvereinbarungsgespräch inklusive Vorbereitung und Dokumentation ungefähr einen halben Tag beansprucht – und zwar sowohl auf Seiten des Mitarbeiters als auch auf Seiten der Führungskraft. Geht man des weiteren davon aus, dass innerjährig regelmäßig Zwischenresümees durchgeführt werden und dass die Führungskraft die mit den Mitarbeitern geschlossenen Zielvereinbarungen auch mit ihrem Vorgesetzten und dem Personalbereich abstimmen muss, so kommt pro Zielvereinbarung – zumindest für die Führungskraft – leicht noch ein weiterer halber Tag hinzu. Bei Führungskräften mit einer durchschnittlichen Führungsspanne von etwa vier bis acht Mitarbeitern kann man daher von einem Zeitaufwand in der Größenordnung von etwa einer Woche pro Führungskraft ausgehen. Bei Führungskräften mit deutlich größerer Führungsspanne – z. B. in der Produktion – kann dieser Zeitaufwand ggf. auch noch deutlich höher liegen. Das Faktum, dass eine sachgerechte Durchführung des Zielvereinbarungsprozesses zeitaufwändig ist, muss klar und akzeptiert sein, bevor Zielvereinbarungen im Unternehmen eingeführt werden. Die Führungskräfte und Mitarbeiter müssen auch die Zeit bekommen, die sie benötigen, um die Zielvereinbarungen sachgerecht durchzuführen. Kaum etwas ist fataler für einen Zielvereinbarungsprozess als Zeitdruck. Dies heißt freilich nicht zwangsläufig, dass der Zielvereinbarungsprozess im Unternehmen Kapazitäten „raubt“, die entweder fehlen oder zusätzlich aufgebaut werden müssten. Häufig verhält es sich in Unternehmen nämlich so, dass der Führungsaufgabe eine zu geringe Priorität eingeräumt wurde. Wenn man die Priorität der Führungsaufgabe ganz einfach erhöht und zum Ausgleich die Priorität anderer Aufgaben reduziert, so kann ein Zielvereinbarungsprozess durchaus ohne die Schaffung zusätzlicher personeller Kapazitäten eingeführt werden. Die Erfahrung zeigt, dass das zielorientiertere, strukturiertere und motiviertere Arbeiten, das durch einen Zielvereinbarungsprozess induziert wird, den zusätzlichen zeitlichen Aufwand, den dieser Prozess beansprucht, mehr als kompensiert. Was die Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern anbetrifft, so ist diese eine elementare Voraussetzung für den Erfolg des Zielvereinbarungsprozesses. Deswegen sollten weder Kosten noch Aufwand gescheut werden, um die-

Personelle Voraussetzungen

125

sen Qualifizierungsprozess sachgerecht und in erforderlichem Umfang durchzuführen. In erster Linie betreffen die Qualifizierungsmaßnahmen die Führungskräfte, die die Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche führen müssen. Es ist von zentraler Bedeutung, dass die Führungskräfte in der Lage sind, diese Gespräche so zu führen, dass die Mitarbeiter am Ende motiviert und nicht demotiviert sind. Außerdem müssen die Führungskräfte in der Lage sein, ihren Mitarbeitern in der richtigen Weise auch Widerstand entgegenzusetzen, wenn diese Ziele durchsetzen wollen, die nicht anspruchsvoll genug sind oder die mit anderen Zielen nicht kompatibel sind. Widerstand müssen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern auch entgegensetzen können, wenn es im Zielerreichungsgespräch darum geht, eine nicht zufriedenstellende Zielerreichung auch als solche zu bewerten. Schließlich müssen die Führungskräfte in der Lage sein, ihren Mitarbeitern die finanziellen Konsequenzen der Zielerreichung zu erläutern, wenn an das Zielvereinbarungssystem auch ein variables Vergütungselement gekoppelt ist. Auch dies kann schwierig werden, wenn die Höhe der variablen Vergütung nicht so ausfällt, wie der Mitarbeiter sich das erhofft hat. Die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen bestehen in der Regel aus einer oder mehreren Informationsveranstaltungen, die sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter durchgeführt werden und in denen alle Elemente des Systems detailliert erläutert werden. Fragen jeder Art werden in diesen Informationsveranstaltungen ebenfalls umfassend beantwortet. Mit solchen Veranstaltungen ist dem Informations- und Qualifizierungsbedarf für Mitarbeiter häufig schon Genüge getan. Führungskräfte hingegen müssen durch weitere Veranstaltungen qualifiziert werden. Dies können Einzelcoachings sein, die von einem externen Berater durchgeführt werden; es kann sich bei diesen Qualifizierungsmaßnahmen aber auch um Workshops handeln, an denen mehrere Führungskräfte teilnehmen und in denen neben einer erneuten Erläuterung der Elemente des Zielvereinbarungssystems auch anhand praktischer Übungen und Rollenspiele erprobt wird, wie es denn ist, Zielvereinbarungen zu schließen, Zielerreichungsgespräche zu führen und Vergütungskonsequenzen zu erläutern. Viele Qualifizierungsmaßnahmen sind, wie gesagt, elementare Voraussetzung für den Erfolg des Zielvereinbarungsprozesses im Unternehmen. Abbildung 29 zeigt noch einmal im Überblick, welche Voraussetzungen für die Einführung von Zielvereinbarungen erfüllt sein müssen und welche Maßnahmen zu ergreifen sind, damit das Unternehmen „reif“ ist für die Einführung von Zielvereinbarungen.

126

Ist mein Unternehmen reif für Zielvereinbarungen?

Unternehmensstrategie

Unternehmensziele

Bereichsziele Training, Coaching und Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften

Teamziele

Zielvereinbarungscontrolling

Individualziele Bereitstellung der erforderlichen personellen und zeitlichen Ressourcen

Abbildung 29: Voraussetzungen und Maßnahmen für die Einführung von Zielvereinbarungen im Unternehmen

10. Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Die folgenden Praxisbeispiele zur Anwendung von Zielvereinbarungssystemen ergänzen und veranschaulichen den in den bisherigen Kapiteln beschriebenen Leitfaden. Die Beispiele stammen aus unterschiedlichen Branchen von mittelständischen Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern bis zu Konzernen mit mehreren tausend Mitarbeitern. Es werden sowohl produzierende Unternehmen als auch Dienstleister vorgestellt. Die Zielvereinbarungssysteme sind unternehmensspezifisch gestaltet. Sie erstrecken sich auf alle Mitarbeitergruppen eines Unternehmens – vom Leitenden Angestellten bis hin zum tariflichen Mitarbeiter –, seien es gewerbliche Arbeiter oder Angestellte. Dabei wurden die Systeme auf die tariflichen, unternehmensund marktspezifischen Rahmenbedingungen und Besonderheiten zugeschnitten und dem Betriebsverfassungsgesetz und den darin definierten Rechten des Betriebsrates wurde Rechnung getragen.

10.1 Zielvereinbarung in einem Dienstleistungsunternehmen Unternehmen Es handelt sich um zwei nahe verwandte Unternehmen: eine Asset-Managementund eine Kapitalanlagegesellschaft, beide aus rechtlichen Gründen formal in unterschiedlichen Graden selbständige Töchter eines großen Finanzdienstleisters. Beide Organisationen beschäftigen zusammen rund 100 Mitarbeiter und werden des nahen Zusammenhangs wegen nachfolgend als „das Unternehmen“ bezeichnet.

Ausgangssituation Bislang enthielt die Gesamtbarvergütung, abgesehen von einer Tantiemezahlung für Führungskräfte, keine variablen Bestandteile. Durch das Fehlen einer tatsächlich variablen Vergütungskomponente – die einigen der Top-Führungskräften gewährte Ermessenstantieme beruhte nicht auf einer objektivierbaren Leistungsmessung – war ein Zusammenhang zwischen individueller, Team-, BereichsE. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8_10, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

und unternehmensweit wirkender Leistung und Höhe der eigenen Vergütung nicht herzustellen. Auf diese Weise wurde nicht nur nicht zwischen Gut- und Schlechtleistern differenziert, sondern echte Leistungsträger wurden demotiviert; das Unternehmen sah sich von der Abwanderung von Spitzenkräften bedroht. Innovative Elemente fehlten beim Unternehmen nicht nur, das Fehlen wurde von Top-Performern auch als Qualitätsmanko des eigenen Unternehmens gesehen. Auch die Anteilseigner verlangten eine stärkere Berücksichtigung der Leistungen bei der Zusammensetzung der Gehälter.

Zielsetzung Im Unternehmen wurde erkannt, dass es erforderlich ist, ein variables Vergütungssystem einzuführen, um die Erreichung folgender langfristiger Ziele optimal fördern zu können: – – – –

Steigerung der Motivation der Mitarbeiter Stärkung der Ergebnis- und Serviceorientierung Verzahnung der beiden Schwesterunternehmen Wettbewerbsfähige Gestaltung der Vergütungsstruktur des Unternehmens

An dem System variabler Vergütung auf Basis eines Zielvereinbarungssystems sollten abgesehen von der Vorstandsebene alle Mitarbeiter partizipieren: Jeder Mitarbeiter sollte durch das Zielvereinbarungssystem im Rahmen des ihm in seiner Funktion Möglichen die Chance auf eine echt variable, zusätzliche Vergütungskomponente erhalten, sobald gewisse Vorgaben mit Erfolg erreicht wurden. Wie aufgrund der Aufgabenstellung des Unternehmens zu erwarten, handelt es sich bei den Beschäftigten in ihren jeweiligen Einsatzbereichen zum Großteil um hochqualifizierte Spezialisten, aber auch um Querschnittsfunktionen, die nicht nur in der spezifischen Branche des Unternehmens zu finden sind. Zwischen Vorstand/Geschäftsführung und Mitarbeiterschaft ist lediglich eine hierarchische Ebene (Bereichs-/Referatsleiter und einige Stabsfunktionen) zwischengeschaltet. Ein Betriebsrat ist bei dem Unternehmen nicht gebildet.

Projektorganisation Im Dialog mit einem Beratungsunternehmen waren in den verschiedenen Projektschritten immer wieder deutliche Teile der Führungskräfte des Unternehmens in das Projekt „Einführung eines variablen Vergütungssystems“ eingebunden.

Zielvereinbarung in einem Dienstleistungsunternehmen

129

Wichtig war von Anfang an, dass große Teile der Inhalte des Projekts nicht durch externen Sachverstand eingebracht wurden, sondern dass die notwendige externe Beratungsgesellschaft sich so weit wie möglich im Hintergrund hielt, Marktinformationen und einigen fachlichen Input im Sinne eines Coaches gab. Die eigentlichen Systementscheidungen kamen in den wichtigen Projektphasen aus dem Unternehmen selbst – eine wichtige Voraussetzung für die Schaffung von Transparenz und zur Vorbereitung einer breiten Akzeptanz. Hierfür wurden die Vorgesetzten als spätere Anwender und Träger des Systems von Anfang an in die Gestaltung mit einbezogen: Es war sicherzustellen, dass gerade die Vorgesetzten das System verstanden, es mit trugen, seine Auswirkungen auf die eigene Situation verstanden und zu diesem Zweck von Anfang an in die Lage versetzt wurden, die von ihnen zu führenden Mitarbeiter über das System informieren und Fragen bereits mit Aufnahme des Echtbetriebes beantworten zu können. Die weitere Verankerung des Systems in der betrieblichen Wirklichkeit wurde mit zwei Workshops gefördert: Im ersten formulierte eine Gruppe von Vorgesetzten aus den beiden Organisationen Forderungen an ein Zielvereinbarungssystem, definierte also die Ziele selbst, deren erfolgreiches Verfolgen später in variablen Zahlungen resultieren sollte. Im zweiten Workshop wurde die genaue Operationalisierung der Ziele vorgenommen und der Transmissionsmechanismus zwischen Zielerreichung und variabler Vergütung erarbeitet.

Zielvereinbarungssystem Das mit einem Zielvereinbarungssystem gekoppelte variable Vergütungssystem dient dem Unternehmen neben der Unterstützung der oben bereits genannten Grundüberlegungen zur Erreichung folgender weiterer unternehmerischer Ziele: – Herausarbeiten von Unternehmenszielen und Verankerung im Bewusstsein jedes einzelnen Mitarbeiters unabhängig von seiner hierarchischen Einbindung – „Herunterbrechen“ dieser Ziele vom Unternehmen über die Abteilung bis hin zum einzelnen Mitarbeiter, Verfolgung identischer Ziele durch die gesamte Mitarbeiterschaft „proportional“ zur ausgeübten Funktion – Schaffung einer Leistung belohnenden und nach Leistungserbringung differenzierenden Vergütungskomponente – Kommunikation von Leistungs- und Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter – Lokalisieren von kurz- und mittelfristigen Potenzialen und Defiziten der Mitarbeiter

130

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Hierfür wurden folgende Grund-Designmerkmale festgelegt: – Teilnahme (von der Vorstands-/Geschäftsführungsebene abgesehen) für alle Mitarbeiter möglich – Kommunikation in jeder Hinsicht messbarer Ziele, um Vorwürfe fehlender oder mangelnder Transparenz von Anfang an ausschließen zu können – Flexibilität des Systems, um bei Änderung der Unternehmensziele nicht mit einem vollen Systemwechsel folgen zu müssen – Berücksichtigung einer unterschiedlichen Gewichtung von auf das Gesamtunternehmen, den Bereich und die individuelle Leistung bezogenen Komponenten, je nach hierarchischer Einbindung – Klare systematische Trennung von langfristiger Potenzialentwicklung der Mitarbeiter (¡ Grundgehaltsanpassungen) und Verfolgung der Unternehmensziele (¡ variable Vergütung), wobei sich beide Vergütungskomponenten ergänzen und aufeinander aufbauen müssen. Die wesentlichen Gestaltungsmerkmale des variablen Vergütungssystems auf Basis eines Zielvereinbarungssystems können wie folgt zusammengefasst werden: – – – – – –

Anzahl der Ziele Definition der Zieldimensionen Bereichs- und Referatsziele Messung des Zielerreichungsgrades bei Bereichs- und Referatszielen Gewichtung der Einzelziele Obligatorische und fakultative Ziele Transformation der Zielerreichung in variable Vergütung mit Beispielrechnungen – Zielvereinbarungsbogen – Systemcontrolling – Zielvereinbarungsprozess Selbstverständlich mussten die Vorstellungen der Unternehmensleitung in einem Umsetzungsprozess einer Operationalisierung zugänglich gemacht werden. In diesem Schritt waren erneut Fragen zunächst zu formulieren und anschließend unter Abwägung der unternehmerischen Ziele und der Wirkungen auf die individuellen Vergütungen zu beantworten. So musste unter anderem geklärt werden, in welchen Hierarchieebenen welche Anzahl wie gestalteter Zieldimensionen mit welcher Gewichtung in die variable Vergütung einfließen sollen (vgl. Abbildung 30). In den Zieldimensionen wurde ein Kriterium „Allgemeine Funktionserfüllung“ vorgesehen, um zentrifugale Kräfte zwischen operativem Tagesgeschäft und mit potenziell zusätzlicher variabler Vergütung verknüpften Aufgaben gar nicht erst entstehen zu lassen. Die Anzahl der möglichen Ziele war im Spannungsfeld zwischen unternehmerisch Wünschenswertem und in der operativen Ausführung Praktikablem abzu-

Zielvereinbarung in einem Dienstleistungsunternehmen

131

• Die Gewichtung der Zieldimensionen wird nicht einheitlich, sondern getrennt nach funktionalen Ebenen vorgenommen

Unternehmensziele 40 %

Bereichsleiter

Referatsleiter

Mitarbeiter

Unternehmensziele 30 %

U-Ziele 20 %

Bereichs-/Referatsziele 30 %

Bereichs-/Referatsziele 30 %

B-/R-Ziele 20 %

Individualziele 20 %

Individualziele 30 %

Allgemeine Funktionserfüllung 10 % Allgemeine Funktionserfüllung 10 % Allgemeine Funktionserfüllung 10 %

Individualziele 50 %

Abbildung 30: Die Gewichtung der Zieldimensionen

wägen; das Unternehmen im Beispiel entschied sich für ein kompaktes „Zielpaket“ aus – – – –

1 Unternehmensziel 1 – 2 Bereichs- bzw. Referatszielen 2 – max. 4 Individualzielen sowie dem bereits angesprochenen Zielkriterium „Allgemeine Funktionserfüllung“ (bei Vorgesetzten inklusive Führung)

In Kenntnis der Marktgegebenheiten, zur Sicherung der Lebensgrundlage der weniger hoch angesiedelten Vergütungsgruppen sowie zur Kommunikation der Leistungserwartungen an höherwertige Funktionen wurde ein zwischen den Hierarchieebenen ansteigender Anteil des variablen Vergütungsanteils vorgesehen (vgl. Abbildung 31). • Keine Differenzierung zwischen Front-Office und Back-Office sowie zwischen direkt und nicht direkt an Vorstand/Geschäftsführer berichtenden Referatsleitern • Differenzierung nach funktionaler Ebene

Zielbonus 30 %

Zielbonus 25 %

Zielbonus 20 %

Grundgehalt

Grundgehalt

Grundgehalt

70 %

75 %

80 %

Bereichsleiter

Referatsleiter

Mitarbeiter

Abbildung 31: Zielhöhe der variablen Vergütung

132

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Der folgenden Abbildung 32 ist ein Beispiel für die inhaltliche Gestaltung eines quantitativen Zieles zu entnehmen.

Kostenmanagement

Umsetzungszeitraum

Zielvereinbarung:

Der Funktionsinhaber hat im Beurteilungszeitraum das vorgesehene Budgetvolumen von 1,5 Mio. EUR auf seiner Kostenstelle eingehalten.

01.07.01 – 30.06.02

Zielerreichungsgrade (Angaben in EUR):

170 %: Ausgaben ≤ 1,3 Mio. 130 %: Ausgaben > 1,3 Mio. 100 %: Ausgaben > 1,4 Mio. 70 %: Ausgaben > 1,5 Mio. 30 %: Ausgaben > 1,6 Mio. 0 %: Ausgaben > 1,7 Mio.

Unterstützende Maßnahmen:

Das Kostenmanagement wird durch das Controlling überwacht.

Bemerkungen

Das Controlling informiert den Funktionsinhaber quartalsweise über die Ausgaben der Kostenstelle.

Zielbereich 5 Individualziel Einzelgewichtung 25 %

≤ 1,4 Mio. ≤ 1,5 Mio. ≤ 1,6 Mio. ≤ 1,7 Mio.

Rückmeldegespräch Ergebnis:

100 %: Entspricht voll den Anforderungen.

Erläuterungen:

Die Ausgaben der Kostenstelle betrugen am Ende des Beurteilungszeitraums 1,43 Mio. EUR

30.06.02

Abbildung 32: Beispiel für Zielvereinbarung zu einem quantitativen Ziel

Natürlich mussten auch zur Finanzierung eines solchen Systems Aussagen formuliert und in einen Entscheidungsvorschlag an den Vorstand/die Geschäftsführung gegossen werden. Die Projektgruppe verständigte sich auf folgende Finanzierungswege: – Teilweise Umwidmung des Grundgehalts-Anpassungsbudgets – Selbstfinanzierung durch erhöhte Leistungsmotivation, entsprechend einer vom Mitarbeiter selbst betriebenen Produktivitätserhöhung – Bereitstellung eines Zusatzbudgets (nicht zuletzt auch aus psychologischen Gründen!) durch Vorstand/Geschäftsführung – Ins-Risiko-Stellen von Teilen des Grundgehalts durch Mitarbeiter auf freiwilliger Basis

Zielvereinbarung in einem Dienstleistungsunternehmen

133

Information und Schulung der Mitarbeiter Auch wenn die Aussage trivial erscheint: Auch das innovativste Vergütungssystem kann nur so effektiv sein wie seine Umsetzung. Nicht wenige Systeme scheitern in dieser späten Phase, was nicht zuletzt aufgrund der bis dahin aufgelaufenen Kosten besonders ärgerlich – weil vermeidbar – ist. Um die komplexen Inhalte des variablen Vergütungssystems zu multiplizieren, waren zunächst Informationsveranstaltungen für und mit den Vorgesetzten als den späteren Anwendern des Systems erforderlich, die auf den das Design des Systems definierenden Workshops aufsetzten. Den Abschluss bildete ein weiterer, eintägiger Workshop, in dessen Verlauf die Führungskräfte die vorher von ihnen selbst ermittelten, für das Unternehmen optimalen Zielvereinbarungen anhand von auf Echtdaten basierenden Vorgaben methodisch üben, ihren Einsatz unter praxisnahen Bedingungen testen und sich auf den Umgang mit kritischen Situationen einstellen konnten. Zusätzlich wurden die Vorgesetzten in die Lage versetzt, mittels eines Tools auf Basis einer Excel-Standardanwendung die individuellen Zielerreichungsgrade und damit die Bonushöhen ihrer Mitarbeiter zu berechnen. Die Workshopergebnisse wurden in einer Präsentation zusammengefasst und den Vorgesetzten ausgehändigt

Zielerreichung und Entgelt Durch ein vorab feststehendes Procedere von Erfolgskontrolle und Festlegung des tatsächlich erreichten Grades der Zielerfüllung wird nicht nur die Transparenz und Akzeptanz des Systems gefördert, sondern es finden sich auch motivierende Effekte. Im Idealfall kann der Mitarbeiter bereits in der Vorphase des Zielerreichungsgesprächs größere Teile seiner variablen Vergütung selbst nachrechnen. Es bot sich an, das Zielvereinbarungsgespräch für das Folgejahr im direkten Anschluss an das Zielerreichungsgespräch für das abgelaufene Geschäftsjahr durchzuführen, auch um das Vergütungsmodul „variable Vergütung“ im betrieblichen Bewusstsein langfristig zu verankern. Die Einführung des durch ein Zielvereinbarungssystem gesteuerten Modells variabler Vergütung führte beim Unternehmen bereits nach kurzer Zeit zu fühlbaren Erfolgen.

134

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

• Die Messung der Zielerreichung erfolgt mittels einer 6-stufigen Skala. • Die Skala gilt für quantitative und qualitative Ziele.

170 %

übertrifft erheblich die Anforderungen

130 %

übertrifft die Anforderungen

100 %

entspricht voll den Anforderungen

70 %

entspricht größtenteils den Anforderungen

30 %

entspricht teilweise den Anforderungen

0%

entspricht nicht den Anforderungen

Abbildung 33: Messung des Zielerreichungsgrades

Dezember – Januar

Gespräche mit 2. Ebene

Januar

Auszahlung Bonus Vorjahr

Juni

Grundgehaltsanpassungen

Juni – August

Review-Gespräche (+ 6 Monate)

November

Definieren der Unternehmensziele

Abbildung 34: Zielvereinbarungsprozess: Zeitschiene

Die erste Runde der Mitarbeitergespräche, in denen die Erreichungsgrade der jeweiligen Zielvereinbarungen gemessen, kommuniziert und im Erfolgsfall mit variablen Zahlungen hinterlegt wurden, wurde durchgeführt. Beispielhaft sind in der Folge zwei Berechnungen der Auszahlungshöhen der variablen Vergütung auf Basis unterschiedlicher Zielerreichungsgrade dargestellt.

Zielvereinbarung in einem Dienstleistungsunternehmen

U-Ziel B/R-Ziel 1 B/R-Ziel 2 I-Ziel 1 I-Ziel 2 I-Ziel 3 I-Ziel 4 Allg. FE

20 % 20 % 20 % 50 % 50 % 50 % 50 % 10 %

100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

G inn ewic er htu ha n lb g d de es rZ E iel inz dim el en ziels Zi sio e ins ler n ge reic sa hu m ng t sg ra d An te il B on us in EU R

An ge teil m de äß r M Zie A- ld Gr im up en pe sio n Zi e in ler Pr rei oz ch en un t gs gr ad

Zi el un d

Zi eld im en sio n

• Beispielrechnung für Mitarbeiter 1: Zielerreichungsgrad einheitlich 100 %; Zielbonus 10.000 EUR

100 % 50 % 50 % 25 % 25 % 25 % 25 % 100 %

20,00 % 10,00 % 10,00 % 12,50 % 12,50 % 12,50 % 12,50 % 10,00 % 100,00 %

2.000 1.000 1.000 1.250 1.250 1.250 1.250 1.000 10.000

Abbildung 35: Musterrechnung 1

U-Ziel B/R-Ziel 1 B/R-Ziel 2 I-Ziel 1 I-Ziel 2 I-Ziel 3 I-Ziel 4 Allg. FE

20 % 20 % 20 % 50 % 50 % 50 % 50 % 10 %

130 % 70 % 100 % 30 % 70 % 100 % 130 % 100 %

Abbildung 36: Musterrechnung 2

G inn ewic er htu ha n lb g d de es rZ E iel inz dim el en ziels Zi sio e ins ler n ge reic sa hu m ng t sg ra d An te il B on us in EU R

An ge teil m de äß r M Zie A- ld Gr im up en pe sio n Zi e in ler Pr rei oz ch en un t gs gr ad

Zi el un d

Zi eld im en sio n

• Beispielrechnung für Mitarbeiter 2: Unterschiedliche Zielerreichungsgrade; Zielbonus 10.000 EUR

100 % 50 % 50 % 25 % 25 % 25 % 25 % 100 %

26,00 % 7,00 % 10,00 % 3,75 % 8,75 % 12,50 % 16,25 % 10,00 % 94,25 %

2.600 700 1.000 375 875 1.250 1.625 1.000 9.425

135

136

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Fazit Das System konnte erfolgreich implementiert und zu hoher Akzeptanz geführt werden. Von Anfang an waren wichtige Weichenstellungen erfolgt: – Festlegung der langfristigen unternehmerischen Ziele – Offene Informationspolitik – Beteiligung der Vorgesetzten am Entscheidungsfindungsprozess und am Design des gesamten Systems – Verteilungsgerechtigkeit und gelebte Transparenz – Schaffen von Kenntnissen und Akzeptanz

10.2 Variable Vergütung in einem Transport- und Logistikunternehmen Unternehmen Bei dem Unternehmen handelt es sich um ein traditionsreiches Transport- und Logistikunternehmen mit internationalem Wirkungskreis. Es wird eine hohe vierstellige Anzahl von Mitarbeitern beschäftigt.

Ausgangssituation Das Unternehmen ist tarifgebunden und hat auch im Führungskräftebereich sehr lange eine vergleichsweise konservative, an Seniorität ausgerichtete Vergütungspolitik betrieben. Durch Unternehmenskäufe seit den Jahren 1989/1990 und aufgrund des Globalisierungsdrucks wurde sukzessive mit einer Neuregelung der Vergütungen begonnen. Ende der 90er Jahre wurde die senioritätsorientierte Grundvergütung zunächst in den klassischen Vertriebsfunktionen um variable Anteile ergänzt, die seit 2002 auch für die Vergütung weiterer Teile der Mitarbeiterschaft zur Anwendung kommen. Die Abwesenheit einer variablen, vom Erfolg des Unternehmens, der Organisationseinheit und des Einzelnen getriebenen Vergütungskomponente wurde nicht nur bereits seit einigen Jahren von den Vorgesetzten als wenig leistungsfördernd erkannt, sondern fiel im zunehmenden Wettbewerb besonders unangenehm auf: Aufgrund des branchentypischen Rationalisierungsdrucks entstand neben der Notwendigkeit, die Beschäftigtenzahl in den einzelnen Sparten des Unternehmens zu reduzieren (die steigende Gesamtmitarbeiterzahl resultiert aus den in

Variable Vergütung in einem Transport- und Logistikunternehmen

137

den letzten Jahren realisierten Zukäufen), ein hoher Bedarf nach einem Vergütungssystem, mit dem auch vergleichsweise kleine Funktionen in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich zu verstärkter Leistungsabgabe motiviert werden können. Eine Differenzierung zwischen Gut- und Schlechtleistern war bis dato nicht möglich.

Zielsetzung Das Unternehmen teilte die strategischen Hauptziele in eher betriebswirtschaftliche und eher personalpolitische Ziele auf. Durch die Einführung eines variablen Vergütungssystems sollten zunächst folgende Ziele verfolgt werden: – Neuausrichtung der Vergütungspolitik: vom Senioritäts- zum Leistungsprinzip – Wettbewerbsfähige Gestaltung der Vergütungsstruktur des Unternehmens – Langfristig Zusammenführung der Vergütungen der neuerworbenen Unternehmen – Keine Verkomplizierung in der operativen Anwendung des Systems – Unterstützung der unternehmerischen Anstrengung zur Steigerung der Produktivität durch die Mitarbeiter möglichst aller funktionalen und Hierarchieebenen Im personalpolitischen Bereich sollten die nachstehenden Ziele durch die Einführung der neuen Vergütungskomponente bedient werden: – Stärkung der Leistungsmotivation des einzelnen Mitarbeiters – Fokussierung auf Kundenorientierung und Kundenbindung – Honorierung des Mitarbeiterbeitrages zum Erfolg der jeweiligen Niederlassung des Unternehmens – Die Mitbestimmungsrechte von Gewerkschaften und Betriebsrates sollten geachtet, die Einflussmöglichkeiten aber auf das gesetzliche Mindestmaß beschränkt bleiben Als Grundvoraussetzungen für einen Erfolg des Systems wurde die Verwirklichung folgender Forderungen formuliert: – – – – – –

Vereinbarkeit des Systems an sich mit anderen Personalmanagementsystemen Akzeptanz bei Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsrat Stimmige Grundvergütungsstruktur Finanzierbarkeit der variablen Vergütungsinstrumente soweit mitbestimmungspflichtig: Vorliegen der Zustimmung des Betriebsrates soweit Programmteilnehmer Tarifmitarbeiter sind: Vereinbarkeit mit dem Tarifvertrag

Aufgrund der recht hohen Mitarbeiterzahl wurde hier eine nach Unternehmensbereichen unterteilte, schrittweise Einführung von variablen Vergütungskomponenten vorgesehen. Aufgrund des im Vertrieb besonders ausgeprägten Zusam-

138

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

menhangs zwischen eigener bzw. Tätigkeit des Teams/Bereichs und Erfolg des Unternehmens hatte man mit vertriebsgeneigten Funktionen und Teams begonnen, war sich jedoch im Klaren darüber, dass an dem Modell variabler Vergütung auf Basis eines leistungsbezogenen Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystems nahezu alle Mitarbeiter teilnehmen können sollten. Zu den grundlegenden Systemanforderungen gehörte daher von Anfang an – eine betont einfache Anwendung – ein ausgeprägt positives Kosten-/Nutzen-Verhältnis des Systems – Offenheit für sich verändernde Zielsetzungen Die Ziele des Unternehmens sollen möglichst von allen Mitarbeitern verstanden und umgesetzt werden; besonderer Erfolg bei dieser Umsetzung sollte auch durch eine entsprechende zusätzliche Vergütungskomponente „belohnt“ werden. Bereits die Größe des Unternehmens impliziert eine sehr heterogene Beschäftigtenstruktur. Durch die Gestaltung des variablen Vergütungssystems musste sichergestellt werden, dass das System in seiner Grundstruktur Schritt für Schritt auf alle denkbaren Berufsgruppen und Hierarchieebenen anwendbar ist.

Projektorganisation Das Unternehmen schaltete eine Unternehmensberatung zur Unterstützung ein. Die Unternehmensspitze setzte ein Projektteam ein, das in enger Kooperation mit der Beratungsgesellschaft zwei Design-Workshops vorbereitete, in denen die Eckpfeiler des Modelldesigns für die erfolgsbezogenen Vergütungskomponenten definiert wurden. Die Personalabteilung des Unternehmens begleitete das Projekt und bereitete die spätere Umsetzung vor. In zwei weiteren Workshops wurden die von den Teilnehmern der vorangegangenen Veranstaltungen definierten Designmerkmale in der Weise „mit Leben gefüllt“, als die einzelnen Kriterien mit Rechenoperationen hinterlegt wurden. Durch diese konnte aus einem Zielerreichungsgrad und einem Beurteilungsergebnis die individuelle Zahlung der variablen Komponente abgeleitet werden.

Zielerreichung und Leistungsbeurteilung In einem ersten Schritt war festzulegen, für welche Hierarchieebenen welche Anzahl wie gestalteter Zieldimensionen mit welcher Gewichtung in die variable Vergütung einfließen sollen.

Variable Vergütung in einem Transport- und Logistikunternehmen

139

In tarifgebundenen Unternehmen besteht nur dann die Möglichkeit, eine variable Vergütung einzuführen, wenn dies im Rahmen-/Entgelttarifvertrag so vorgesehen ist bzw. wenn Öffnungsklauseln einen gewissen Anteil der Vergütung zur Gestaltung durch die betrieblichen Sozialpartner freigeben. Beim Unternehmen aus dem vorliegenden Beispiel war die Einführung eines ergänzenden Systems variabler Vergütung durch den geltenden Tarifvertrag abgedeckt. Ist dies nicht der Fall, kann ein solches Modell nur vollständig on-top eingeführt werden oder bedarf der Einbindung in die jeweils nächste Tarifverhandlungsrunde. Herausforderung für das Unternehmen war, Leistung zu definieren sowie sichtbar und messbar zu machen. Hierzu wurde in den beiden letzten Workshops ein Beurteilungsbogen entwickelt, der den Erfolg bei der Erreichung der gesetzten Unternehmensziele operationalisiert. Es wird an dieser Stelle ausdrücklich darauf hingewiesen, dass es sich um ein Beurteilungssystem handelt und nicht um ein klassisches Zielvereinbarungssystem, welches in Zielerreichungs- und Zielvereinbarungsgesprächen in einer Art von „Augenhöhe“ stattfindet. Der besondere Charakter eines derartigen Modells besteht auch darin, dass eine vollständige Berechenbarkeit, die im übrigen vom Unternehmen auch als kontraproduktiv angesehen wurde, nicht besteht – vielmehr können in Maßen auch wertende und diskretionäre Elemente in die Beurteilung einfließen. Dies setzt natürlich Vorgesetzte voraus, die ihrerseits das System in hohem Maße verinnerlicht haben und sicher anwenden können. Der Beurteilungsbogen wurde in seinem Inhalt den Mitarbeitern bekannt gemacht, es findet im Rahmen des Beurteilungsgesprächs also keine Ad-hoc-Konfrontation mit einer Vielzahl unbekannter Mess- und Beurteilungskriterien statt. Der Bogen ist in sich transparent und verzichtet auf eine allzu tiefe Differenzierung (vgl. Abbildung 37). Es war notwendig, die Oberziele der Unternehmensspitze so zu formulieren, dass sie einer „maßstabsgerechten Verkleinerung“ bis hin zur Anwendung im Tagesgeschäft der einfachsten Funktionen in Produktion und Dienstleistung zugeführt werden konnten. Neben der Entwicklung eines Zielkatalogs mussten eine Aufteilung der Prioritäten der Ziele, eine Gewichtungsmatrix und die Einbindung einer messenden Leistungsbeurteilung ermöglicht werden.

140

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Formular zur Leistungsbewertung

Jahr: Mitarbeiter: Personalnummer: Stellenbezeichnung / Tätigkeit: Vorgesetzter: BesGr im Gewährungszeitraum bzw. VGr/LGr zum Zeitpunkt der Zahlung: Datum der letzten Beurteilung: Ergebnis der letzten Beurteilung:

Ergebnis der aktuellen Beurteilung:

Top-Leistung Stufe 1

Die Beurteilung wurde dem Mitarbeiter im Gespräch am ____________________ eröffnet und erläutert.

_________________________

_________________________

Unterschrift Vorgesetzter

Unterschrift Mitarbeiter

Variable Vergütung in einem Transport- und Logistikunternehmen

141

Beurteilung der Leistung (+)

Bewertungen

(–)

6

Arbeitsgüte, d. h.

5

4

3

2

1

0

0

X ¡ Häufigkeit der

¡ Wirtschaftlichkeit ¡ Richtigkeit,

Kommentare:

Beanstandungen

¡ Behandlung der

Verwertbarkeit

¡ Termingenauigkeit

Arbeitsmittel

Arbeitsmenge, d. h.

X ¡ Übernahme, Ausführung Kommentare:

¡ Umfang der Arbeitsergebnisse

zusätzlicher Tätigkeiten

¡ Vorgabenerfüllung

¡ Arbeitstempo

Arbeitsweise, d. h.

X

¡ Kunden-, marktorientiertes Verhalten

¡ Selbständigkeit, Verant-

Kommentare:

wortungsbereitschaft

¡ Engagement, Initiative ¡ Zusammenarbeit, Kommunikation

¡ Kreativität, Entwicklung

¡ Zuverlässigkeit ¡ Flexibilität, Mobilität, Einsatz auf verschiedenen Arbeitsplätzen

neuer Ideen

ggf. Führungsverhalten, d. h. ¡ Vorbildfunktion, Auftreten, Repräsentation

¡ Vertretung und Beherrschung des Verantwortungsbereichs

¡ Planung, Disposition,

¡ Entscheidungsfreudig-

Kommentare:

keit

¡ Aufsicht, Kontrolle ¡ Förderung und Motivation der Mitarbeiter

Delegation

Punkte Auswertung

6

0

Gesamt Punkte

Anzahl Kriterien

Gesamtergebnis

4

3

Gesamtergebnis

Gesamtergebnis gerundet

= 4,33

=4

13 : 3

Gesamtergebnis

Top-Leistungszulage

6

Spitzenergebnis

Stufe 3

5

herausragendes Ergebnis, sehr weit über den Anforderungen

Stufe 2

4

sehr gutes Arbeitsergebnis, weit über den Anforderungen

Stufe 1

3

besonders gutes Arbeitsergebnis, über den Anforderungen

–

2

entspricht ohne jede Einschränkungen den Anforderungen

–

1

entspricht teilweise den Anforderungen

–

Abbildung 37: Beurteilungsbogen

142

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Die grundsätzliche Aufteilung des bereitzustellenden Budgets für das variable Vergütungsystem ist in der nachfolgenden Abbildung 38 dargestellt.

Gesamttopf Variable Vergütung

Niederlassungstopf

Ausschüttung nach Leistung 75 % Sockelbonus 25 %Topbonus

Sockelbonus für alle Mitarbeiter 5 % des tariflichen Durchschnittentgelts

Abhängig von der NiederlassungsPerformance ca. 4-6%

zusätzlicher Topbonus für Topleister

Abbildung 38: Grundsätzliche Aufteilung des Budgets

Das Unternehmen fokussierte bei Einführung des variablen Vergütungssystems stark die Niederlassungen, in denen ein hoher Teil des operativen Ergebnisses erwirtschaftet wird. Entsprechend gängiger betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, aber auch selbst definierter, qualitativer Kriterien, die als Korrekturfaktoren in die Arithmetik einfließen, wird die Performance der einzelnen Niederlassungen gemessen, das unternehmensseitig bereit gestellte Budget ermittelt und entsprechend aufgeteilt. Um für die Teilnehmer eine noch weitere Spreizung zwischen Gut- und TopLeistern zu ermöglichen, wurde vorgesehen, das auf die genannte Weise definierte Niederlassungsbudget zu teilen: – 75 Prozent des Niederlassungsbudgets für das variable Vergütungssystem werden als Sockelbonus an alle Teilnehmer ausgeschüttet – Die jeweilige Höhe des Sockelbonus ist abhängig von der Performance der Niederlassung und der Summe der Grundgehälter der dort beschäftigten Mitarbeiter – Aus der Erfahrung heraus lokalisierte das Unternehmen rund 25 Prozent der am Programm teilnehmenden Beschäftigten als besonders leistungssstarke, so genannte Topleister. Für diese Topleister werden drei Leistungsstufen definiert: H Leistungsstufe 1 = Faktor 1,00 H Leistungsstufe 2 = Faktor 1,25 H Leistungsstufe 3 = Faktor 1,50

Variable Vergütung in einem Transport- und Logistikunternehmen

143

Die Einstufung erfolgt durch eine vergleichsweise einfache, rastermäßige Beurteilung im Rahmen einer sechsstufigen Skala (vgl. oben Abbildung 37). Die mittelfristig geplante Spreizung des Anteils der erfolgsabhängigen variablen Vergütung an der Gesamtbarvergütung von einfachen zu den herausgehobeneren Funktionen wurde kontrovers diskutiert. Das vom Ansatz her Wünschenswerte, eine vergleichsweise steile Kurve, war, wie zu befürchten, für den Tarifbereich mit den Sozialpartnern in der ersten Runde noch nicht zu verhandeln. Ergebnis der Verhandlungen war, dass der durch Leistungsklassen definierte prozentuale Anteil der variablen Vergütung, bezogen auf das Grundgehalt, im tariflichen Bereich lediglich von 3,4 bis 11,3 Prozent ansteigt. Ob in Zukunft eine steilere Kurve eingeführt werden kann, ist von verschiedenen Faktoren abhängig, auf die in diesem Rahmen nicht weiter eingegangen werden kann. Aus Unternehmenssicht wünschenswert wäre eine stärkere Differenzierung auf jeden Fall.

Information und Schulung der Mitarbeiter Der Betriebsrat als legitimierte Arbeitnehmervertretung wurde von Projektbeginn an in der ihm gesetzlich zustehenden Weise beteiligt. Insbesondere bei der Art und Weise der Verteilung von Budgets sowie bei der Gestaltung der Mitarbeiterbeurteilung als schon klassischen Mitbestimmungsbereichen wurde der Betriebsrat in die Planung mit einbezogen, um spätere Auseinandersetzungen so weit als möglich ausschließen zu können. Neben den Workshops wurden für Führungskräfte Schulungen über die Anwendung des Systems durchgeführt, um die späteren Multiplikatoren rechtzeitig vor Aufnahme des Echtbetriebs mit den Details vertraut machen zu können. Schließlich wurden auch die Mitarbeiter in Informationsveranstaltung in die für sie infrage kommenden Elemente des Systems eingeführt. Auf diese Weise konnte bereits vor Beginn der Anwendung der neuen Vergütungskomponente der Akzeptanzgrad deutlich angehoben werden.

Zielerreichung und Entgelt Wie bereits erwähnt, steht für die Auszahlung der variablen Vergütung ein Budget bereit, das auf die Niederlassungen des Unternehmens je nach deren Kennzahlen verteilt wird und das in einen Sockel- und einen Topbonus verteilt wird. Beim Unternehmen erhalten die Niederlassungen ihre Anteile aus dem Gesamttopf nach einem Rankingsystem, das ihre Performance mit einem Faktor (0,8, 1 oder 1,2) gegenüber anderen, feststehenden Kriterien berücksichtigt.

144

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Fazit Das System einer leistungsabhängigen, variablen Vergütung konnte schon zu unternehmerischem Erfolg beitragen. Folgende Vorgehensschritte hatten sich als richtig erwiesen: – Klare Formulierung der langfristigen unternehmerischen Ziele – Schaffung eines echten Leistungsanreizes durch Kommunikation einer Leistungserwartung – Verknüpfung von Unternehmenserfolg und leistungsbezogenem Anteil der Vergütung als Maßnahme zur Stärkung im Wettbewerb und damit zur Sicherung von Arbeitsplätzen – Einbindung der Mitarbeiter zu einem frühen Zeitpunkt zur Schaffung eines möglichst hohen Akzeptanzgrades

10.3 Ziel- und ergebnisorientierte Vergütung in einem Unternehmen der Energiebranche Unternehmen Es handelt sich um ein international operierendes Unternehmen der Energiebranche, dessen Konzernmutter ihren Sitz in der Bundesrepublik hat. Es werden rund 6.000 Mitarbeiter beschäftigt, davon in Deutschland beim Unternehmen sowie den inländischen Töchtern ca. 4.000, von denen wiederum insgesamt rund 350 bei der Unternehmenszentrale und zwei für ein Pilotprojekt zur variablen Vergütung ausgewählten Tochterunternehmen eingesetzt sind. Das Unternehmen unterliegt einem Flächentarifvertrag, ein Betriebsrat besteht.

Ausgangssituation Bisher wurden lediglich im Bereich der Leitenden Angestellten variable, leistungsabhängige Vergütungskomponenten angeboten. Das Unternehmen empfand aus verschiedenen Gründen die Notwendigkeit, entsprechende Systeme für die gesamte Mitarbeiterschaft einzuführen. Diese Systeme wurden der nicht vergleichbaren Aufgabenstellungen wegen sowie aufgrund der unterschiedlich starken Einwirkungsmöglichkeiten auf das Gesamtunternehmen für tarifliche und AT-Mitarbeiter einerseits sowie für TopFührungskräfte jeweils unterschiedlich gestaltet. In der Folge wird das Modell für Tarif- und AT-Mitarbeiter dargestellt.

Ziel- und ergebnisorientierte Vergütung in der Energiebranche

145

Als Modell entschied man sich für die Einführung einer variablen Vergütungskomponente auf Basis von Zielvereinbarungen und einer Leistungsbeurteilung. Dieses System sollte folgende Grundüberlegungen des Unternehmens bei den Führungskräften wie auch bei der Mitarbeiterschaft deutlich machen: – Motivation der tariflichen und AT-Mitarbeiter sowie Erhöhung der inneren und äußeren Attraktivität des Unternehmens; Bestreben, entsprechend leistungswilligen Mitarbeitern gegenüber Wertschätzung auszudrücken – Angebot eines innovativen und leistungsfördernden Vergütungsinstruments auch im Rahmen der anstehenden Tarifverhandlungen – Herstellen eines Zusammenhangs zwischen Unternehmenserfolg und Teilen der Vergütung der Mitarbeiter

Zielsetzung Das einzuführende variable Vergütungssystem sollte aufgrund der oben erwähnten Grundüberlegungen den folgenden Maximen folgen, nicht zuletzt auch, um den langfristig geplanten Total-Compensation-Ansatz zu wahren: – Einheitlichkeit Wichtige Funktionsschritte des neuen Systems sollen für tarifliche und ATMitarbeiter möglichst gleich sein, lediglich die Determinanten und Inhalte (Höhe variabler Anteil, Gewichtung Erfolg/Leistung) sollen – wo sinnvoll – modifiziert werden können. – Transparenz Der Prozess der Zielentstehung muss allen Teilnehmern bekannt gemacht werden können. Die Erwartungshaltung des Unternehmens gegenüber jedem einzelnen Programmteilnehmer muss klar durch den das Gespräch führenden Vorgesetzten transportiert werden können. – Flexibilität Messgrößen sollen möglichst einfach und unkompliziert auf verschiedene Bereiche, Töchter etc. übertragen werden können. Ebenso muss es möglich sein, jährlich verschiedene Faktoren anzupassen, ohne das System als solches infrage zu stellen. Die Grundsystematik und das Procedere der Abwicklung müssen langfristig fortgeführt werden können.

Projektorganisation Das Unternehmen schaltete eine Unternehmensberatung ein, die in erster Linie als Moderator, Inputgeber und Lieferant von am Markt bestehenden Modellen verstanden wurde, aber auch aufgrund ihrer Erfahrung Einschätzungen darüber

146

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

abgeben sollte, welche Systeme welche Konsequenzen bei der Einführung nach sich ziehen können. Im Dialog mit der Unternehmensleitung und den mit der strategischen und operativen Umsetzung befassten Organisationseinheiten wurden zunächst Grundfragen und Ziele formuliert und weiter konkretisiert. Für die spätere Durchführung des Systems wurde ein verbindlicher Zeitstrahl definiert (Abbildung 39).

Jan./Febr. 2001

Nov./Dez. 2000

Herunterbrechen der Ziele und Festschreiben in den individuellen Zielvereinbarungen Vorbereitung auf Zielvereinbarung: Ableiten der Ziele

Feb. bis Dez. 2001

Dez./Jan. Dez. 2001 bis 2001 / 02 Feb. 2002

Regelmäßige Überprüfung der Zielerreichungsgrade durch den Vorgesetzten

Bekanntgabe des Zielerreichungsgrades (vorläufig beim Ergebnis)

bzw. Quartalsweise Überprüfung der Zielerreichungsgrade auf der ersten Ebene

März 2002

Auszahlung der variablen Vergütung

Abrechnung der Ziele Zielvereinbarungsgespräch

Abbildung 39: Zeitstrahl

Die Beratungsgesellschaft wurde in der Folge auch damit betraut, die Kommunikation des Systems an die Mitarbeiter vorzubereiten und entsprechende Flyer, Informationsseiten für das Intranet des Unternehmens sowie Benutzerhandbücher für Vorgesetzte zu erstellen. Auch die Schulung der Vorgesetzten als den späteren Anwendern des Systems wurde maßgeblich vom Beratungsunternehmen vorbereitet. Zu guter Letzt musste auch für den Tarifbereich – eine Öffnungsklausel im anzuwendenden Tarifvertrag für betriebliche Vergütungskomponenten lag vor – eine Betriebsvereinbarung verfasst, verhandelt und abgeschlossen werden.

Zielvereinbarungssystem Aus den bei den Zielsetzungen bereits genannten Überlegungen heraus wurden folgende Grund-Designmerkmale für das Zielvereinbarungssystem abgeleitet:

Ziel- und ergebnisorientierte Vergütung in der Energiebranche

147

– Für die teilnehmenden Mitarbeiter sollen Unternehmensziele zu Zielen der eigenen Arbeit werden. Durch die Verknüpfung von Zielerreichung und Vergütung soll ein entsprechendes Motivationsinstrument geschaffen werden. – Es sollen sowohl in die Vergangenheit (beurteilende) als auch in in die Zukunft gerichtete Elemente (Zielvereinbarungen) zur Festlegung der variablen Vergütung herangezogen werden. – Tarifmitarbeiter sollen bei Erreichung eines als Erwartungswert kommunizierten Zielerreichungsgrades, bezogen auf ihr Grundgehalt, zehn Prozent zusätzlich aus dem variablen Vergütungssystem erhalten können, AT-Mitarbeiter bis zu 20 Prozent. Das Zielvereinbarungssystem sollte sowohl Elemente enthalten, die der einzelne Mitarbeiter zur Vorbereitung auf sein Zielerreichungs- und Zielvereinbarungssystem aus ihm zugänglich gemachten Daten am Arbeitsplatz selbst ermitteln kann, als auch wertend-beurteilende Teile, die nur im Gespräch vom Vorgesetzten kommuniziert werden können – ein Muster für den vom Unternehmen entwickelten Zielvereinbarungsbogen ist in Abbildung 40 wiedergegeben. • Zielvereinbarung 2002 zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter , xx.xx.2002 Ziele 2002

Zielsituation

ΠEntwickeln eines neuen Arbeitszeitmodells

Der Funktionsinhaber hat ein Konzept für ein neues Arbeitszeitmodell entworfen.

(Gewichtung: 50 %)

Das Ziel ist erreicht, wenn

Zielerreichung

1. erste Grundüberlegungen erfolgt sind.

H

0%

H

50 %

2. die Eckpunkte des Systems erarbeitet wurden.

H

100 %

H

150 %

H

0%

H

50 %

H

100 %

H

150 %

3. die Detailausarbeitung erfolgt ist und die Zustimmung der GF eingeholt werden konnte. 4. die Maßnahmen zur Kommunikation und Implementierung abgeschlossen sind. y .....

.....

.....

Abbildung 40: Zielvereinbarungsbogen

Die Operationalisierung, welches Maß an Erfolgsbeitrag, Zielerreichungsgrad und welches Beurteilungsergebnis die Höhe der persönlichen Variablen definiert, war Inhalt intensiver Diskussionen. Im Ergebnis entschied sich das Unternehmen für einen Mix von Zieldimensionen und eine Mehrzahl von Zielkriterien. Bei den

148

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Tarifmitarbeitern wurde von der tarifvertraglichen Ermächtigung einer Mitarbeiterbeurteilung mit Auswirkungen auf Teile der Vergütung Gebrauch gemacht, bei den AT-Mitarbeitern wurde (soweit sie Vorgesetztenfunktionen ausüben) anstelle der Vornahme einer Beurteilung ein zusätzliches Zielvereinbarungs- und -erreichungskriterium zum Führungsverhalten mit aufgenommen (vgl. Abbildung 41).

Beurteilung des Verhaltens bzw. der Personalführung/entwicklung

Zielvereinbarung

Gewichtung

Gewichtung

Tarifbereich: 80 %

Tarifbereich: 20 %

Höhe der variablen Vergütung

AT-Bereich: 90 %

beeinflusst

AT-Bereich: 10 %

beeinflusst

Abbildung 41: Berücksichtigung von Beurteilung und Führungsverhalten

Von ihrer Ausrichtung her wurden Ziele als Unternehmens-, Team-/Bereichsund individuelle Ziele gestaltet (vgl. Abbildung 42). • Beispiel im Tarifbereich

Ziel Nr.

Zielart

Gewichtung

Variable Vergütung Soll

Zielerreichung

Variable Vergütung Ist

1

Unternehmensziel

20 %

200

150 %

300

2

Teamziel

10 %

100

50 %

50

3

Teamziel

20 %

200

0%

0

4

persönliches Ziel

30 %

300

100 %

300

5

Beurteilung

20 %

200

150 %

300

100 %

1.000

Summe

950

Ziel- und ergebnisorientierte Vergütung in der Energiebranche

149

• Beispiel im AT-Bereich

Ziel Nr.

Zielart

Gewichtung

Variable Vergütung Soll

Zielerreichung

Variable Vergütung Ist

1

Unternehmensziel

30 %

600

150 %

900

2

Teamziel

10 %

200

50 %

100

3

Teamziel

20 %

400

0%

0

4

persönliches Ziel

30 %

600

100 %

600

5

Beurteilung

10 %

200

150 %

300

100 %

2.100

Summe

1.900

Abbildung 42: Gewichtungen und Abstufungen

Auch die Entscheidung über die Finanzierung war vorzubereiten und abzustimmen. In Begleitung durch das Beratungsunternehmen und unter Anwendung von Best-, Worst- und Real-Case-Prognosen wurde eine realistische Kostenberechnung für die erstmalige Anwendung des Systems vorgenommen und diese Kosten mit 100 Prozent gleichgesetzt. Konsens herrschte bei den Entscheidungsträgern, die bereits erwähnten, auf die Grundgehälter bezogenen plus zehn bis plus 20 Prozent als Auszahlung aus der variablen Vergütung zu „deckeln“. Die der Unternehmensleitung vorgelegten, für den Tarif- und den AT-Bereich unterschiedlich gestalteten Finanzierungsvorschläge sind den Abbildungen 43 und 44 zu entnehmen. Schließlich musste die Disponibiliät der oben genannten Finanzierungskomponenten geprüft und gegebenenfalls zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung oder den überbetrieblichen Sozialpartnern verhandelt werden.

Information und Schulung der Mitarbeiter Der Sicherung der Umsetzung eines so weitgehenden Vergütungskonzepts wie der Einführung variabler Vergütungsbestandteile in die betriebliche Praxis kommt erhebliche Bedeutung zu. Um die Ergebnisse der umfangreichen konzeptionellen Arbeiten in ein transparentes und akzeptiertes Modell einzubringen, wurden vom Unternehmen die nachfolgend aufgeführten Maßnahmen getroffen: – Einbindung der Vorgesetzten bereits zum Zeitpunkt der Festlegung der grundlegenden Designelemente, um Informationsdefizite gar nicht erst entstehen zu lassen

0% 6%

57.146 0 13.593

Anpassung der Freizeitregelung

228.582

Kosten der variablen Vergütung (bei 100 % Zielerreichung)

Abbildung 43: Finanzierung im Tarifbereich

110.196

Summe

Beiträge bAV

100 %

48 %

25 %

27.075

Anpassung der Arbeitszeit

5% 12 %

12.382

Sonderzahlungen

X GmbH

Anteil aus Tariferhöhung

Summe der Töpfe im Tarifbereich

205.861

119.918

13.593

27.000

20.586

47.588

11.151

5%

58 %

7%

13 %

10 %

23 %

100 %

Y GmbH

• Im Tarifbereich könnten ca. 50 bis 60 Prozent der leistungsabhängigen Vergütung finanziert werden:

4.836

89.282

51.753

5.077

12.960

13.392

15.488

Z AG

5%

100 %

58 %

6%

15 %

15 %

17 %

523.725

281.867

32.263

39.960

91.124

90.151

28.369

Summen

150 Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

8% 0% 2%

23.030 0 5.896

Anpassung der Freizeitregelung

286.361

Kosten der variablen Vergütung (bei 100 % Zielerreichung)

Abbildung 44: Finanzierung im AT-Bereich

114..903

Summe

Beiträge bAV

Anpassung der Arbeitszeit

100 %

40 %

3% 27 %

7.677

Gehaltssteigerung analog Tarif 78.300

X GmbH

Sonderzahlungen

Summe der Töpfe im AT-Bereich

298.571

137.200

6.387

19.620

0

103.106

8.087

3%

100 %

46 %

2%

7%

0%

35 %

Y GmbH

303.009

173.826

6.224

23.400

24.620

111.375

8.207

Z AG

• Im AT-Bereich könnten ca. 40 bis 60 Prozent der leistungsabhängigen Vergütung finanziert werden:

3%

100 %

57 %

2%

8%

8%

37 %

9.422

1.185

164

0

766

0

255

100 %

13 %

2%

0%

8%

0%

3%

Projektmanagement

897.363

427.114

18.671

43.020

48.416

292.781

24.226

Summen

Ziel- und ergebnisorientierte Vergütung in der Energiebranche 151

152

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

– Information und Beteiligung des Betriebsrates sowie gezielte Informationspolitik gegenüber den verhandelnden Sozialpartnern, um eindeutige Signale für die anstehenden Tarifverhandlungen zu setzen – Frühzeitiges Vertrautmachen mit Bewertungs- und Beurteilungstechniken, um von Anfang an Kompetenz vorzuhalten und Souveränität ausstrahlen zu können – Umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen für die Belegschaft, abgestuft nach Führungskräften und Mitarbeitern, auch um Informationsüberangebote zu vermeiden – Information der Führungskräfte und Mitarbeiter auf eigens dafür durchgeführten Veranstaltungen, auch um Simulationsrechnungen und Fallbeispiele darzustellen

Zielerreichung und Entgelt Das Unternehmen führte einen Transmissionsmechanismus ein, durch den – entsprechend dem gemessenen Zielerreichungsgrad und den Inhalten der Beurteilung folgend – die Umsetzung der Zielerreichung in eine individuelle, variable Zahlung kalkuliert werden kann. In dieser Operationalisierung sind die in Abbildung 42 dargestellten Zieldimensionen und -kriterien entsprechend berücksichtigt. Um eine einfache Auswertung und eine hohe Transparenz und Akzeptanz zu erreichen, ist der Zielerreichungsgrad linear ansteigend gehalten (vgl. Abbildung 45). • Die Erreichung von Zielen wird mit folgender Bewertungsskala bestimmt:

Zielerreichungsgrad

Zielauszahlung

0%

¿

0%

50 %

¿

50 %

100 %

¿

100 %

150 %

¿

150 %

Abbildung 45: Zielerreichungsgrad

Der Auszahlungsbetrag folgt aus der Verknüpfung von Zielerreichungsgrad und vorab hinterlegter Skala. 75 Prozent Zielerreichung zum Beispiel führen im Tarifbereich zu einer, auf das Grundgehalt bezogenen variablen Zahlung von 15 Prozent.

Ziel- und ergebnisorientierte Vergütung in der Energiebranche

153

• Der Zusammenhang von Zielerreichungsgrad und Auszahlungshöhe kann durch folgendes Auszahlungsschema visualisiert werden:

leistungsabhängige Vergütung

Berechnungsformel:

Deckel

0 % < Zielerreichungsgrad < 150 % * variable Zielvergütung = leistungsabhängige Vergütung

150 %

100 % 50 %

0

50 %

100 %

150 %

Zielerreichungsgrad

Abbildung 46: Auszahlungshöhe

Fazit Durch die Einführung des variablen Vergütungssystems konnte das Unternehmen die selbst gesteckten Ziele – Verknüpfung von Unternehmensergebnis, Leistung des Mitarbeiters und Höhe der individuellen, variablen Vergütung – Verbesserung der eigenen Position im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte in weitem Umfang verwirklichen und in dieser Richtung die Interessen der Tarifund AT-Mitarbeiter mit denen der Unternehmensleitung und der Top-Führungskräfte synchronisieren.

154

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

10.4 Zielvereinbarung und variable Vergütung für tarifliche Angestellte in der Metall- und Elektroindustrie Zielvereinbarungen als Führungsinstrument – auch für tarifliche Mitarbeiter – sind nicht unbekannt. Werden sie ausnahmsweise mit Entgelt verknüpft, so geschieht das in der Regel on top, das heißt, Zielvereinbarungen werden mit dem freiwilligen übertariflichen Entgeltbaustein (variable Vergütung) verknüpft. Im vorliegenden Fall wird ein mittelständisches Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie beschrieben, das die tarifliche Leistungsbeurteilung durch Zielvereinbarung für Angestellte im tariflichen Bereich substituiert hat.

Das Unternehmen Das mittelständische Unternehmen mit knapp 100 Mitarbeitern wurde zum 01.01.2000 aus einem Konzern herausgelöst und von einer mittelständischen Unternehmensgruppe mit Holdingstruktur erworben. Es passte technologisch hervorragend in die Produktpalette und Produktionsstruktur dieser Gruppe. Die drei Geschäftsfelder des Unternehmens konzentrieren sich auf die Automobilzulieferindustrie und die Automobilindustrie sowie das Ersatzteilgeschäft.

Ausgangssituation Durch die Übernahme und Integration in die mittelständische Gruppe wurde auch die Philosophie der Gruppe bindend. Sie verstand sich als eine Ansammlung von mittelständischen Unternehmen, die frei am Markt agierten und sich an diesem bewähren müssen. Quersubventionen zwischen einzelnen Unternehmen der Gruppe gab es praktisch nicht. An die Holding war eine angemessene Verzinsung des Eigenkapitals abzuführen. Für die Geschäftsführung bestand so ein hoher Autonomiegrad bei der Gestaltung der Zukunft des Unternehmens und ziel- und ergebnisorientierter Entgeltsysteme.

Zielsetzung In der Produktion wurden nach der Übernahme und einer gewissen Orientierungsphase neue Arbeitszeit- und Leistungsentgeltsysteme vereinbart. In diesem Kontext stellte sich auch die Frage, „warum immer nur die gewerblichen Arbeitnehmer“ flexibel und leistungsorientiert arbeiten müssen. Auf Vorschlag der Geschäftsführung – dem sich auch Betriebsrat und IG Metall anschlossen – wurde eine Zielvereinbarung mit variabler Vergütung als Ersatz für die bisherige tarifliche Leistungszulage eingeführt. Möglich wurde dieser Schritt, weil das bestehende Lohn- und Gehaltsrahmenabkommen der Metall- und Elek-

Zielvereinbarung und variable Vergütung in der Metall-/Elektroindustrie

155

troindustrie in Nordrhein-Westfalen gekündigt ist und nur noch kraft Nachwirkung gilt. Bei Tarifverträgen, die gekündigt sind und nur noch kraft Nachwirkung gelten, können die Betriebsparteien von diesen abweichende Regelungen vereinbaren, ohne gegen sie zu verstoßen. Nachdem Zielvereinbarungen auch politisch für die Arbeitnehmervertreter kein Tabu waren, wurde die Erarbeitung von Zielvereinbarungen für Angestellte in Angriff genommen.

Projektorganisation Geschäftsleitung und Betriebsrat bildeten eine Projektgruppe, die aus dem Geschäftsführer, dem Produktionsleiter sowie dem 1. und 2. Betriebsratsvorsitzenden bestand. Mit Unterstützung eines Vergütungsberaters wurden für die 15 Angestellten, die sich aus tariflichen Angestellten und außertariflichen Angestellten zusammensetzten, Zielvereinbarungen erarbeitet. Diese wurden horizontal und vertikal abgeglichen. Die Durchgängigkeit des Zielvereinbarungssystems der tariflichen und außertariflichen Mitarbeiter war notwendig, ebenso die inhaltliche Stimmigkeit mit den Prämien der gewerblichen Mitarbeiter, die sich an Produktivität, Qualität und Termintreue sowie einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess orientierten.

Zielvereinbarungssystem Die mittelständische Unternehmensgruppe hatte ein ausgefeiltes Kennzahlensystem für die einzelnen Unternehmen und monatliche Berichte. Der offene Umgang mit den Zahlen innerhalb der einzelnen Unternehmen entspricht dem von veröffentlichungspflichtigen Unternehmen. Betriebsrat und Wirtschaftsausschuss waren umfassend über die betrieblichen Belange informiert und arbeiteten konstruktiv mit der Geschäftsführung zusammen. Anhand der Unternehmensziele und Marktgegebenheiten wurden Ziele hierarchisch abgeleitet und horizontal abgestimmt. Die Abbildungen 47 bis 49 zeigen beispielhaft die entwickelten Ziele für Mitarbeiter im Ein- und im Verkauf sowie die der Vertriebsleitung. Die Ziele wurden zwischen den zuständigen Führungskräften und ihren Mitarbeitern individuell vereinbart. Im Falle von Streitigkeiten bei der Zielvereinbarung hinsichtlich Inhalt der Ziele und Höhe der Leistungsniveaus konnten die (tariflichen) Angestellten den Betriebsrat ansprechen. In diesem Fall war gemeinsam zwischen Mitarbeiter und Betriebsrat einerseits sowie der Geschäftsleitung bzw. Personalabteilung andererseits eine Einigung herbeizuführen. Das

156

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Mitarbeiter Einkauf:

Ziele für 2002 Leistungsniveau

Zielerreichungsgrad

Gewichtung

Durch Verlagerung der Artikel 1234, 1236 und 1268 der Produktgruppe XY von der Eigenfertigung zur Handelsware Einsparpotenziale auf Basis der Planbezugsmengen realisieren:

– bis 30.06.02: 24.000 €

100 % 90 % 80 %

40 %

Durch Verlagerung der Artikel 2556, 2579 und 2683 der Produktgruppe YZ als Bezug Handelsware Einsparpotenziale auf Basis der Planbezugsmengen realisieren:

– bis 30.06.02: 12.500 €

100 % 90 % 80 %

35 %

100 % 90 % 80 %

15 %

100 % 90 % 80 %

10 %

Ziel

– bis 31.12.02: 60.000 €

– bis 31.12.02: 37.500 €

Reduzierung der Aufwendungen für Eingangsfrachten im Vergleich zum Jahr 2001 durch Lieferantenwechsel Produkt D

– bis 30.06.02: 3.600 €

Optimierungen durch a) Verbesserungen Skonto um 1.000 €

– bis 30.06.02: 1.500 €

b) Senkung der Verpackungskosten um 2.000 € (Kartons, Hauben)

– bis 31.12.02: 3.000 €

– bis 31.12.02: 7.200 €

Bei 100-prozentiger Zielerreichung beträgt die Leistungszulage 8,0 Prozent. Bei teilweiser Realisierung errechnet sich die Leistungszulage über die Gewichtung der Zielsetzung sowie den Zielerreichungsgrad. Bei einer Zielerreichung unter 80 Prozent gilt das Ziel als nicht erreicht, d. h. es wird kein Bonus gezahlt. Das Leistungsniveau zum 30.06.2002 ist ein Meilenstein zur Orientierung und Basis für ein Mitarbeitergespräch. __________, den 15.12.2001

Abbildung 47: Ziele für Mitarbeiter im Einkauf

Gleiche galt für den Fall, dass Konflikte bei der Beurteilung des Zielerreichungsgrades auftauchten.

Information und Schulung der Mitarbeiter Bevor die Zielvereinbarungen im Unternehmen zur Anwendung kamen, erfolgte zunächst eine ausführliche mündliche Information der Mitarbeiter durch Geschäftsführung und Betriebsrat, die anhand eines Beispieles die Zielsetzung und das Vorgehen veranschaulichten. Anschließend wurden sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter auf die Mitarbeitergespräche zur Zielvereinbarung und zur Überprüfung der Zielerreichung vorbereitet.

Zielvereinbarung und variable Vergütung in der Metall-/Elektroindustrie

Mitarbeiter Verkauf: Ziel Absatz / Umsatz Produkt A in Deutschland Grundlage sind die vereinbarten Mindestpreise. ¼ jährliche analytische Reklamationsdarstellung auf Produktbasis (jeweils bis zum 15. des 1. Monats des Folgequartals) Ziel: Grundlage für Reduzierung der produktabhängigen Reklamationsquote Effizienzsteigerung in der Auftragsabwicklung des Kunden ABC Ziel: Reduzierung des Abwicklungsaufwandes um 30 Prozent

157

Ziele für 2002 Leistungsniveau

Zielerreichungsgrad

Gewichtung

175.578 € 158.020 € 140.462 €

100 % 90 % 80 %

60 %

Transparente pünktliche Analyse

100 % 90 % 80 %

20 %

100 % 90 % 80 %

20 %

30 % 20 % 10 % (Reduzierung)

Bei 100-prozentiger Zielerreichung beträgt die Leistungszulage 8,0 Prozent. Bei teilweiser Realisierung errechnet sich die Leistungszulage über die Gewichtung der Zielsetzung sowie den Zielerreichungsgrad. Bei einer Zielerreichung unter 80 Prozent gilt das Ziel als nicht erreicht, d. h. es wird kein Bonus gezahlt. __________, den 15.12.2001

Abbildung 48: Ziele für Mitarbeiter im Verkauf

Zur Schulung gehörten grundlegende Informationen zur Gesprächsführung, aber auch konkrete z. B. die transparente, eindeutige und verständliche Formulierung von Zielen. Wichtig war, deutlich zu machen, dass die Zielvereinbarungen eine intensivere Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erfordern. So sollte beispielsweise der Mitarbeiter während des Jahres – auch außerhalb des Mitarbeitergespräches – Rückmeldungen über sein Leistungsniveau erhalten, insbesondere, wenn erkennbar wird, dass er das geplante Ziel nicht erreichen wird. Der Mitarbeiter selbst sollte den Vorgesetzten frühzeitig unterrichten, wenn z. B. externe Störeinflüsse die Zielerreichung behindern, die er selbst nicht beseitigen kann.

Zielerreichung und Entgelt Wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter als außertarifliche oder tarifliche Angestellte mit einer freiwilligen übertariflichen variablen Vergütung aufgrund des Zielerreichungsgrades belohnen, handelt es sich in der Regel um eine Einmalzahlung, die zwei bis drei Monate nach Abschluss des Geschäftsjahres und der Feststellung des Zielerreichungsgrades ausgezahlt wird. Entsprechend dieser Regelung wurde auch bei den AT-Mitarbeitern verfahren.

158

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Verkaufsleitung:

Ziele für 2002 Leistungsniveau

Zielerreichungsgrad

Gewichtung

– 220 T € – 209 T € – 175 T €

100 % 75 % 50 %

30 %

– 4.700 T € – 4.630 T € – 4.590 T €

100 % 75 % 50 %

30 %

Einführung Produkt C Absatz in 2002: ca. 3.000 Stück Umsatzplan: 100 T €

– 100 T € – 90 T € – 80 T €

100 % 75 % 50 %

15 %

Ausstehende Zahlung Kunde FGH eintreiben. Forderung: 16.904,63 €

– 16.904 € – 14.369 € – 12.678 €

100 % 75 % 50 %

25 %

Ziel Absatzrealisierung der Auftragsbestände Kunde B aus 2001 mit Umsatz 220.000 € oder alternativ Realisierung Umsatz mit Kunde B in gleicher Höhe für andere Produkte Steigerung Umsatz Produkt A auf 4.700 T €

Bei 100-prozentiger Zielerreichung beträgt der variable Gehaltsanteil in 2002 5.200 €. Bei teilweiser Zielerreichung wird der variable Gehaltsanteil über die Wertigkeit der Zielsetzung sowie deren Erfüllung ermittelt. Unterhalb des festgelegten geringsten Leistungsniveaus gilt die jeweilige Zielsetzung als nicht erfüllt, d. h. es wird kein Bonus gezahlt. __________, den 15.12.2001

Abbildung 49: Ziele für die Verkaufsleitung

Bei den tariflichen Angestellten ist es juristisch nicht möglich, das Leistungsentgelt von 12 Monaten (bzw. 13,25 Monaten aufgrund der Jahressonderzahlungen) zu thesaurieren und in Abhängigkeit des Zielerreichungsgrades als Einmalzahlung auszuzahlen. Der Tarifvertrag der Metall- und Elektroindustrie in Nordrhein-Westfalen sieht eine tarifliche Leistungszulage von bis zu acht Prozent vor. Aus diesem Grund wird bei einem Zielerreichungsgrad von 100 Prozent den Mitarbeitern ein Zielentgelt in Höhe von acht Prozent des tariflichen Grundentgeltes monatlich gezahlt. Dieses Entgelt gilt als regelmäßige monatliche Zahlung. Sie ist auch die Basis für Urlaubs- und Weihnachtsgeld – wie es auch bei einer Leistungsbeurteilung der Fall gewesen wäre. Man kann vereinfacht sagen, dass die Mitarbeiter für den Erfolg des Vorjahres ein ganzes Jahr lang gleichmäßig verteilt ein variables Entgelt bekommen. Anders ausgedrückt: das variable Entgelt wird in 12 (bzw. 13,25) gleichen Raten ausgezahlt. Mit der vorliegenden Regelung wird dem Tarifvertrag entsprochen. Die Mitarbeiter erhalten praktisch mehr als ein volles Monatsgehalt wenn sie die Ziele zu 100 Prozent erreichen. Das System wurde mit Wirkung vom 01.01.2002 in Kraft gesetzt. Im ersten Halbjahr wurde von der jährlichen Beurteilung des Zielerreichungsgrades abgewichen und bereits nach einem halben Jahr das erste Bewertungsgespräch geführt. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter im ersten Halbjahr 2002 noch ihre „alte“ Leis-

Zielvereinbarung und variable Vergütung in der Metall-/Elektroindustrie

159

tungszulage erhalten haben. Anhand der realisierten Meilensteine und der Teilzielerreichung wurde im Rahmen eines Gespräches mit allen tariflichen Angestellten der Zielerreichungsgrad für das 1. Halbjahr definiert. Dieser Zielerreichungsgrad wurde dann als Grundlage für das monatliche Zielentgelt für das zweite Halbjahr 2002 herangezogen. Es ist möglich die Ziele, die für das Jahr bzw. Geschäftsjahr vereinbart werden, auch halbjährlich oder vierteljährlich zu definieren und mit Meilensteinen zu hinterlegen. Im vorliegenden Beispiel ging man aufgrund der Geschäftsjahresplanung und eines saisonalen Zykluses von einem Jahr aus, um auch die saisonalen Schwankungen angemessen zu berücksichtigen. Es werden – wie die Beispiele zeigen – teilweise auch Meilensteine vereinbart, die zu Führungsgesprächen Anlass geben, bzw. sie erleichtern. Eine entgeltrelevante Beurteilung des Zielerreichungsgrades erfolgt allerdings nur einmal am Ende des Geschäftsjahres. Die Erfahrungen des ersten Jahres ergaben, dass es sich im tariflichen Bereich empfiehlt, Halbjahresziele oder Meilensteine zu vereinbaren, um erreichte Ziele zeitnah in Entlohnung umzusetzen. Zudem sind in manchen Fällen auch Korrekturen der Zielsetzungen nach sechs Monaten – auch aus Unternehmenssicht – sinnvoll oder notwendig. Diese können dann in den Halbjahresgesprächen vereinbart werden.

Fazit Dem mittelständischen Unternehmen ist es gelungen, im tariflichen Bereich mit Zustimmung der Betriebsparteien und Akzeptanz der zuständigen Gewerkschaft anstelle der tariflichen Leistungszulage mit individueller Leistungsbeurteilung ein individuelles Zielentgelt mit Zielvereinbarung und variabler Vergütung einzuführen. Die Akzeptanz von Geschäftsleitung, Mitarbeitern und Betriebsrat zeigt, dass mit der Zielvereinbarung und der variablen Vergütung sowie der beschriebenen schlanken Zielvereinbarungsprozedur ein effizientes Führungsinstrument etabliert wurde. Es dient der Information, Kommunikation und zielorientierten Führung der Mitarbeiter. Aufgrund der Größe des Unternehmens und der Anzahl der betroffenen Mitarbeiter wurde von der Bildung von Teamzielen abgesehen. Das Unternehmen konnte sich durch die Nutzung der Gestaltungsmöglichkeiten des gekündigten Tarifvertrages auch gut auf das anstehende Entgeltrahmenabkommen (ERA) vorbereiten, das Zielvereinbarungen mit Zielentgelt als Entlohnungsgrundsatz für Arbeiter und Angestellte vorsieht.

160

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

10.5 Zielvereinbarung und variable Vergütung für tarifliche und außertarifliche Angestellte einer Genossenschaftsbank Im Bankensektor wurde Ende 2002/Anfang 2003 erstmals die Möglichkeit geschaffen, Teile der Tarifvergütung zu variabilisieren und die Mitarbeiter leistungsorientiert zu vergüten. Damit stellt sich für die Banken die Frage, wie mit diesen Rahmenbedingungen ein passendes Zielvereinbarungssystem als Führungsinstrument implementiert werden kann und wie die Kopplung zu den monetären Auswirkungen herzustellen ist. Dies umso mehr, wenn weitere, bereits bestehende übertarifliche Vergütungsbestandteile herangezogen werden können bzw. sollen.

Das Unternehmen Die Genossenschaftsbank ist – wie für den Genossenschaftssektor typisch – eine am Privatkunden ausgerichtete Bank mit mehreren Hundert Mitarbeitern und einem großen Filialnetz in der Region. Die Strukturen der Bank sind flach und geprägt durch Kundenorientierung und kooperatives Miteinander. Neben den vertriebsorientierten Marktbereichen gliedert sich das Unternehmen in den Bereich der Marktfolgeaktivitäten, in dem alle das Bankgeschäft betreffenden Arbeiten geleistet werden, sowie in einen Betriebsbereich, der für den störungsfreien Ablauf der Prozesse verantwortlich ist.

Ausgangssituation Zielvereinbarungen wurden bisher in den vertrieblich orientierten Marktbereichen der Bank eingesetzt und zum Teil mit Provisionen – zum Beispiel für den Abschluss von Versicherungsprodukten – verknüpft. Die weiteren Bereiche der Bank, das heißt die mit den Marktfolgeaktivitäten und dem Betriebsablauf betrauten Bereiche, kannten bisher keine konkret formulierten und dokumentierten Zielvereinbarungen. Für alle Mitarbeiter der Bank wurde in der Vergangenheit neben den 13 tariflichen Zahlungen eine übertarifliche Zahlung in Höhe von ca. einem halben Monatsgehalt ohne eine direkte Kopplung an den Erfolg des Unternehmens oder die Leistung des einzelnen Mitarbeiters ausbezahlt. Für die Genossenschaftsbanken ermöglicht der Tarifvertrag LEV nun die Umverteilung von Teilen der bisher fix gezahlten 13 tariflichen Monatsvergütungen zu Gunsten der Top- und zu Lasten der Schlechtleister. Dabei sind Schwankungsbreiten zwischen 92 und 109 Prozent der tariflichen Jahresvergütung vorgesehen.

Zielvereinbarung und variable Vergütung in einer Genossenschaftsbank

161

Zielsetzung Die langfristigen Anforderungen von Kunden und Mitarbeitern können nur durch stete Weiterentwicklung und Offenheit für neue Wege erreicht werden. Hierfür war es erforderlich, die gesamte Bank mit einer klaren Strategie und mit eindeutigen Zielen zu steuern. Aus diesen Überlegungen heraus sollte ein Zielvereinbarungssystem entwickelt werden, mit dem die Ziele der Bank allen Mitarbeitern noch besser transparent und nachvollziehbar gemacht werden können, sodass die Marktposition der Bank langfristig ausgebaut werden kann. Das neue System sollte als modernes und strategisches Personalentwicklungs- und Führungsinstrument entwickelt werden, mit dem die leistungs- und kundenorientierte Unternehmenskultur unterstützt und weiter ausgeprägt wird. Durch die Verknüpfung mit der neuen leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung (LEV) sollten die Leistungen der Mitarbeiter und der Erfolg der Bank auch über die Vergütung honoriert werden.

Projektorganisation Das System wurde im Rahmen einer Projektgruppe mit Unterstützung eines externen Beraters entwickelt. In der Projektgruppe waren Vertreter der verschiedenen Bereiche der Bank vertreten, um so die speziellen Bedürfnisse der jeweiligen Bereiche zu berücksichtigen. Im Rahmen von Workshops wurde gemeinsam die Grobkonzeption erarbeitet; einzelne Aspekte wurden dann im Rahmen von Arbeitssitzungen der Teilprojektgruppen ausgearbeitet. Um zunächst erste Erfahrungen mit der Vereinbarung von Zielen in allen Bereichen der Bank machen zu können, wird das System in zwei aufeinander folgenden Jahren eingeführt. Startpunkt für das Zielvereinbarungssystem war für alle Mitarbeiter der 1. Januar 2005; die Umsetzung des Tarifvertrages LEV zur variablen Vergütung schließt ab dem 1. Januar 2006 an. Natürlich ist dieses System – wie eigentlich alle Systeme und Prozesse – einem ständigen Wandel und einer Optimierung auf der Basis der gewonnenen Erfahrungen unterworfen.

Zielvereinbarungssystem Mit Hilfe von Zielvereinbarungen zu Beginn und der Messung der Zielerreichung am Ende eines Geschäftsjahres soll die einheitliche und für alle nachvollziehbare Ausrichtung an den Zielen der Bank gefördert werden. Dabei geht es insbesondere um die zielgerichtete Kommunikation und das gemeinsame Verfolgen der Ziele. Hierzu kann und soll jeder Mitarbeiter einen Beitrag leisten. Alle Mitarbeiter der Bank, die in einem ungekündigten Angestelltenverhältnis stehen, einschließlich der Teilzeitbeschäftigten – vom Bereichsleiter bis zum Ser-

162

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

vice-Mitarbeiter – nehmen an dem System teil. Ausgenommen von der Teilnahme sind lediglich die Auszubildenden und Praktikanten sowie das Reinigungspersonal. In dem System sind drei Gruppen definiert: Bereichsleiter, Teamleiter und Mitarbeiter. Jede Führungskraft hat eine ganz besondere Verantwortung für die zugeordneten Mitarbeiter: Sie ist dafür verantwortlich, den Zielvereinbarungsprozess aktiv mit Leben zu füllen und eine faire Anwendung des neuen Systems zu sichern. Es wird zwischen Unternehmens-, Bereichs- bzw. Team- und Individualzielen unterschieden. Unternehmensziele dienen dazu, die Gesamtbank nach übergeordneten geschäftspolitischen Erfordernissen auszurichten. Sie dienen als Grundlage für die Messung des Unternehmenserfolgs und für die weiteren Ziele. Alle weiteren Ziele dienen dazu, den Beitrag des Bereichs, des Teams oder des Einzelnen zur Erfüllung der Gesamtbankziele zu definieren und zu honorieren. Gleichzeitig werden dadurch die Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele bei allen Mitarbeitern transparent gemacht. Entsprechend den Aufgaben und Funktionen erfolgt eine unterschiedliche Gewichtung von Team- und Individualerfolg bei Bereichsleitern, Teamleitern und Mitarbeitern (vgl. Abbildung 50). Grundsätzlich soll jedes Ziel qualitative und quantitative Elemente enthalten, das heißt, qualitative Ziele sollen auch aufzeigen, welcher messbare Nutzen für die Bank damit verbunden ist – also quantitative Elemente enthalten –, und jedes quantitative Ziel soll ebenfalls aufzeigen, welche qualitativen Aspekte mit dem Ziel verbunden sind. Somit werden die strategischen Ziele optimal unterstützt. Daneben sind Zielkategorien definiert, die insbesondere in der Startphase des Systems – und hier speziell für die internen Bereiche – eine Hilfestellung bei der Strukturierung und Auswahl von geeigneten Zielen geben sollen. Hierfür werden die Perspektiven der Balanced Scorecard genutzt, das heißt, die Ziele sollen sich an Prozessen, Finanzen, Vertrieb, Mitarbeitern und Qualifikationen ausrichten. Darüber hinaus ist die Berücksichtigung eines Bereichs- bzw. Teamziels mit Fokus auf die Kunden- und Serviceorientierung für alle Mitarbeiter der Bank obligatorisch. Mit diesem Kriterium soll sowohl die Zufriedenheit externer Kunden als auch die interner Kunden – die Zufriedenheit der Marktbereiche mit den Angeboten und mit der Arbeitsqualität und -quantität der Marktfolgebereiche – erfasst werden. Grundsätzlich soll jedes Ziel eine Gewichtung von mindestens 15 und maximal 40 Prozent haben. Damit ist gewährleistet, dass einerseits nicht zu viele Ziele vereinbart werden – die Arbeit des Mitarbeiters soll durch die Ziele ja fokussiert werden –, und dass andererseits jedes Ziel auch attraktiv honoriert wird. Hieraus ergeben sich die folgenden Anzahlen an Zielen je Gruppe:

Zielvereinbarung und variable Vergütung in einer Genossenschaftsbank

163

Dimension und Gewichtung

Bereich/Team

Individuell

60 %

40 %

Bereichsleiter K&S 15 %

2 – 3 Ziele 45 %

1 – 2 Ziele 15 – 40 %

50 %

Teamleiter K&S 15 %

100 %

50 % 1 – 2 Ziele 35 %

2 – 3 Ziele 15 – 40%

40 %

Mitarbeiter

Gesamt

K&S 15 %

100 %

60 % 1 Ziel 25 %

2 – 4 Ziele 15 – 40 %

100 %

* K&S = Messung der Kunden- und Serviceorientierung.

Abbildung 50: Dimensionen, Gewichtung und Anzahl der Ziele

Für jedes Ziel ist im Rahmen der Zielvereinbarung zu definieren, welcher Ergebniszustand zu einer 100-prozentigen Erfüllung des Ziels führt. Darüber hinaus sind für qualitative Ziele sieben weitere Stufen der Zielunter- und Zielübererfüllung zu definieren. Damit werden auch qualitative Ziele in einer 8-stufigen Skala messbar. Die Anzahl der Stufen bietet genügend Spielraum für eine differenzierte Ergebnisbeschreibung zum Beispiel in Form von Meilensteinen. Quantitative Ziele werden in einem Bereich von 0 bis 200 Prozent prozentual genau gemessen.

Zielerreichungsgrad für qualitative Ziele 1=0%

2 = 50 %

3 = 75 %

4 = 100 %

5 = 125 %

6 = 150 %

7 = 175 %

8 = 200 %

verfehlt

teilweise erreicht

großteils erreicht

voll erreicht

übererfüllt

weit übererfüllt

weit und darüber hinaus erfüllt

in ganz besonderer Weise übererfüllt

Zielerreichung der quantitativen Ziele exakte Messung von 0 bis 200 % Abbildung 51: Zielmessung qualitativer und quantitativer Ziele

164

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Zielerreichung und Entgelt Nach Ablauf des Zielvereinbarungszeitraums (in der Regel das Geschäftsjahr) wird in einem zweiten Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft – dem Zielerreichungsgespräch – anhand der vorher festgelegten Abstufung ermittelt, inwieweit jedes Einzelziel erreicht bzw. übertroffen wurde. Die Zielerreichung jedes Einzelziels wird mit seiner (vorher im Rahmen des Zielvereinbarungsgesprächs festgelegten) Gewichtung multipliziert und schließlich die Gesamtzielerreichung durch Addition der Einzelergebnisse berechnet. So wird für den Mitarbeiter in dem Gespräch unmittelbar ersichtlich, inwieweit er seine Ziele erreicht oder auch übertroffen hat.

Unternehmen

Unternehmensziele

Teamziel Nr. 1 K&S: 15 % Team 40 % Gewichtung

Teamziel Nr. 2:

Zielerreichung Beispiel 100 % x 15 % = 15 %

87 % x 25 % = 22 %

Individualziel Nr. 1: 40 %

113 % x 40 % = 45 %

Individualziel Nr. 2: 20 %

125 % x 20 % = 25 %

107 %

25 %

Mitarbeiter 60 % Gewichtung

Abbildung 52: Ermittlung der Gesamtzielerreichung für einen Mitarbeiter

Zunächst werden der Teamerfolg und der Individualerfolg gemessen, so wie es der Tarifvertrag LEV ermöglicht. Der Zielbonus, das heißt der Betrag, den der Mitarbeiter einmal jährlich erhält, wenn er seine Ziele zu 100 Prozent erreicht hat, richtet sich nach der jeweiligen Tarifvergütung zuzüglich Zulagen. Hiervon wird ein prozentualer Zielbonus ermittelt, der je nach Zuordnung zu den drei Gruppen gestaffelt ist. Für Mitarbeiter wird ein Zielbonus in Höhe von 8 Prozent bezogen auf ihre 13 (!) Tarifvergütungen und ggf. Zulagen definiert. Team- und Bereichsleiter erhalten 10 bzw. 15 Prozent, um dem steigenden Verantwortungsumfang und einer marktüblichen Chance-Risiko-Verteilung gerecht zu werden. Dabei ergeben sich Chancen aus der Möglichkeit, den Zielbonus – und gegebenenfalls darüber hinaus – zu verdienen, aber eben damit einhergehend auch das Risiko, diesen Bonus nicht zu erreichen.

Zielvereinbarung und variable Vergütung in einer Genossenschaftsbank

165

15 % Zielbonus 8 % Zielbonus

10 % Zielbonus

92 % tarifliche Fixvergütung

90 % Fixvergütung

85 % Fixvergütung

Mitarbeiter

Teamleiter

Bereichsleiter

Abbildung 53: Zielbonushöhen je Gruppe

Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, auch mehr als den oben genannten Zielbonus zu verdienen. Liegt die Zielerreichung über 100 Prozent, erhält der Mitarbeiter eine zusätzliche Vergütung. Insgesamt kann die Zielerreichung max. 200 Prozent oder die Stufe 8 des Zielvereinbarungssystems betragen. Bis zu einer Zielerreichung von 150 Prozent steigt die Ausschüttung des Bonus mit der Zielerreichung linear. Ab 151 Prozent Zielerreichung wird diese Top-Leistung mit einer überproportional hohen Bonusausschüttung zusätzlich honoriert. Je zusätzlichem Prozentpunkt Zielerreichung werden noch mal 1,25 Prozentpunkte zusätzlicher Bonus ausgeschüttet. Bei der maximalen Zielerreichung von 200 Prozent wird damit ein Bonus ausgeschüttet, der 212,5 Prozent des Zielbonus entspricht. Oder anders ausgedrückt: Bezogen auf die 8 Prozent Zielbonus der Jahresvergütung erhält der Mitarbeiter mit dieser Regelung die Chance auf zusätzliche 9 Prozent Jahresvergütung. Dies entspricht auch den Vorgaben des Tarifvertrages LEV.

Variable Vergütung 200 % ZE

212,5 % Zielbonus

Zielerreichung

Gesamtvergütung

200 % Zielerreichung 100 % Zielerreichung

100 % ZE 0 - 49 % ZE

0% Zielerreichung

100 % Zielbonus

109 % 100 %

0 % Zielbonus

92 % Fixum

Abbildung 54: Zusammenhang von Zielerreichung und tariflicher Gesamtvergütung

166

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Zur Finanzierung der variablen Vergütung werden die Möglichkeiten, wie sie sich aus dem Tarifvertrag LEV ergeben, ausgeschöpft. Das heißt, dass aktuell 8 Prozent der jährlichen Tarifvergütung (13 Zahlungen) ins Risiko gestellt werden. Diese Entnahme erfolgt jeweils aus dem 13. Monatsgehalt im November, erstmals im Jahr 2005. Außerdem werden zur Finanzierung von Zielübererfüllungen die alten LEV-Zahlungen herangezogen. Bei außertariflichen Führungskräften werden ebenfalls Gehaltsbestandteile ins Risiko gestellt (zum Beispiel Tantiemen).

Stufe 2 Stufe 1

tarifliche LEV; abhängig vom Bereichsund Individualerfolg

übertarifliche LEV; abhängig vom Unternehmenserfolg

Abbildung 55: Zweistufiger Aufbau des variablen Vergütungssystems

Über die tarifliche leistungsbezogene Vergütung hinaus beteiligt die Genossenschaftsbank alle Mitarbeiter auch am Erfolg der Bank. Diese – im Rahmen der tariflichen LEV nicht vorgesehene – Erfolgsbeteiligung folgt in einem zweiten Schritt (übertarifliche LEV). Damit schafft die Bank einen weiteren Anreiz für den gemeinsamen Erfolg, der zusätzlich an alle Mitarbeiter, die sich besonders für den Erfolg der Bank eingesetzt haben, verteilt wird. Das Budget für diesen übertariflichen Erfolgsanteil wird auf Basis einer Gesamterfolgsmatrix ermittelt, die verschiedene Erfolgskennzahlen enthält. Die Unternehmensziele und jeweiligen Kenngrößen werden im Rahmen der Eckwertplanung festgelegt und den Mitarbeitern zu Beginn des Geschäftsjahres mitgeteilt. Regelmäßige Informationen über die Zielerreichung sind quartalsweise geplant. Das aus der Gesamterfolgsmatrix resultierende Budget – ergänzt um eventuelle Restbeträge bzw. gemindert um Fehlbeträge aus dem tariflichen System – wird zusätzlich an diejenigen Mitarbeiter verteilt, deren Ergebnis aus dem Zielvereinbarungssystem (Team- und Individualerfolg) mindestens dem Durchschnitt der Bank entspricht. Die Verteilung des Budgets orientiert sich an der jeweiligen Bonusausschüttung aus Schritt 1. Um das ermittelte Erfolgsbudget stets einzuhalten, kommt ggf. ein Faktor zum Einsatz, mit dem das vorhandene Budget mit dem benötigten abgeglichen wird. Dies kann sowohl eine Verminderung als auch eine Aufstockung des individuellen Erfolgsanteils zur Folge haben.

Zielvereinbarung und variable Vergütung in einer Genossenschaftsbank

167

Schritt 1 – tarifliche LEV Zielbonus 3.000 Euro

Zielerreichung 107 %

Tarifbonus 3.210 Euro

Schritt 2 – übertarifliche LEV n n n

Mitarbeiter nimmt mit 107 % Zielerreichung teil Budget = 200.000 Euro für 165 teilnahmeberechtigte Mitarbeiter Korrekturfaktor beträgt 0,873

Tarifbonus 3.210 Euro

Faktor 0,873

Gesamtbonus 6.012 Euro

Erfolgsanteil 2.802 Euro

Abbildung 56: Berechnung des Gesamtbonus – Ein Beispiel für einen Mitarbeiter

Information und Schulung der Mitarbeiter Die Information aller Mitarbeiter und die intensive Schulung der Führungskräfte war eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz des Systems. Daher wurden neben Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter, die vom Bereich Personal durchgeführt wurden, Schulungen mit externer Unterstützung für die Führungskräfte angeboten. Die Schulungsveranstaltungen wurden so konzipiert, dass jeder Bereich der Bank die Möglichkeit hatte, seine speziellen Fragen zu stellen und gemeinsam in der Gruppe zu einer Lösung zu gelangen. Generell wurden im Rahmen der Kommunikation folgende Aspekte in den Fokus gestellt: 1. Gesichert sind künftig 92 Prozent der tariflichen Jahresvergütung für jeden Mitarbeiter. 2. Für die Erfüllung der Leistungserwartungen erhält der Mitarbeiter einhundert Prozent Tarifvergütung. 3. Für eine Übererfüllung der Leistungserwartungen kann ein Top-Leister bis zu 109 Prozent tarifliche Jahresvergütung erhalten. 4. Darüber hinaus kann – je nach Definition – ein Leistungsträger weitere, an den Bankerfolg gekoppelte Erfolgsanteile erhalten. Die Höhe des Erfolgsanteils ist vom Gesamterfolg der Bank sowie der eigenen Leistung abhängig.

168

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Fazit Die Rahmenbedingungen des Tarifvertrages LEV für genossenschaftliche Banken sowie die bestehenden Regelungen und Ziele des Unternehmens unter einen Hut zu bekommen, erweist sich als komplex, jedoch lösbar. Aufgrund der Komplexität des Gesamtsystems ist eine klare Kommunikation der wesentlichen Inhalte und Aussagen erforderlich. Mit der Kopplung von Erfolgsbudget und Tarifausschüttung wird die Möglichkeit geschaffen, tarifliche Variabilisierung und übertarifliche Erfolgsbeteiligungen ohne Kostenexplosion zu realisieren. Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies, dass er künftig an seiner eigenen Leistung gemessen wird. Er kann hierfür bis zu 109 Prozent seines Tarifgehalts und darüber hinaus Erfolgsanteile erhalten, die sich aus der Umverteilung ehemaliger üT-Zahlungen sowie aktueller Erfolgszuwächse der Bank generieren.

10.6 Zielvereinbarungen für tarifliche Angestellte in Service-Teams Die Vergütung von tariflichen Angestellten erfolgt in der Metall- und Elektroindustrie auf Grund des tariflichen Grundentgeltes und einer tariflichen Leistungszulage. In vielen Unternehmen besteht das Bedürfnis, die Arbeitsergebnisse der tariflichen Angestellten ebenso wie die Ergebnisse der gewerblichen Mitarbeiter zu messen und die Mitarbeiter in Abhängigkeit ihres Leistungsergebnisses zu vergüten. Nachfolgend ist die leistungsbezogene Vergütung von tariflichen Mitarbeitern auf Grund eines Zielentgeltes beschrieben. Das Verständnis des Unternehmens, den Erfolg der tariflichen Angestellten, die als Dienstleister arbeiten, an den Erfolg ihrer Kunden zu koppeln, wurde von diesen und vom Betriebsrat mitgetragen. Im Kontext der frühzeitigen Einführung des Entgeltrahmenabkommens (ERA) wurde bereits bei dem nachwirkenden Gehaltsrahmentarifvertrag eine Zielvereinbarung für tarifliche Angestellte eingeführt, die nach Einführung von ERA Fortbestand hat.

Unternehmen Das Unternehmen gehört zu einem Konzern mit über 30 Produktionsstätten weltweit und einem Jahresumsatz von mehr als einer Milliarden US-Dollar. In dem Werk produzieren 170 Mitarbeiter im Automotivbereich Abgaswärmetauscher für Personenkraftwagen und Lastkraftwagen. Im Jahr 2000 stellte das gesamte Unternehmen die Produktion von Buntmetallkühlern für den Bereich

Zielvereinbarungen für tarifliche Angestellte in Service-Teams

169

Off-Highway auf den Automotivbereich mit Stahlkühlerfertigung um. Das Werk wurde als Ganzes reorganisiert, ein Mehrschichtbetrieb eingeführt und sich so auf die Produktion von Wärmetauschern eingestellt, die dazu dienen, dass Dieselmotoren die EU 4-Norm, die ab 2005 in der EU bei Neuwagen Pflicht ist, erfüllen zu können.

Ausgangssituation In dem Werk haben sich in den letzten Jahren zwei unterschiedlich große Bereiche der Stahlkühlerfertigung entwickelt. Der Produktionsbereich PKW umfasst ca. 90 Prozent des Umsatzvolumens, der für den Bereich LKW etwa 10 Prozent. Der Markt für die Umwelttechnologie ist wachsend. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess führt zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition, der Sicherung von Arbeitsplätzen und nicht zu einer Bedrohung der vorhandenen Arbeitsplätze. Nachdem das Werk im Jahr 2000 komplett umorganisiert wurde und dabei die Geschäftsprozesse optimiert wurden, stellte sich die Frage der Neueingruppierung der Mitarbeiter nach dem Lohnrahmenabkommen der Metall- und Elektroindustrie in Nordrhein-Westfalen und dem entsprechenden Gehaltsrahmenabkommen. Da sich die ERA-Einführung ab dem Jahr 2004 bereits am Horizont abzeichnete und die Verfahren der Arbeitsbewertung zwischen den Tarifvertragsparteien abschließend inklusive der Richtbeispiele verhandelt waren, entschied sich die Geschäftsführung gemeinsam mit dem Betriebsrat und dem zuständigen Sekretär der IG Metall, die Mitarbeiter bereits im Jahr 2002/2003 auf Grund ihrer neuen Tätigkeiten nach dem Entgeltrahmenabkommen für die Metall- und Elektroindustrie in Nordrhein-Westfalen einzugruppieren und, sobald die neuen, den Entgeltgruppen zugeordneten Euro-Beträge vorliegen, den Entgeltrahmentarifvertrag einzuführen. Von November 2002 bis März 2003 wurden die den Mitarbeitern übertragenen Arbeitsaufgaben von Mitarbeitern der Zentralabteilung Fertigungsorganisation beschrieben und analysiert. Eine betriebliche Kommission, bestehend aus Vertretern der Geschäftsleitung und des Betriebsrats, bewerteten die Arbeitsaufgaben auf Grund des Entgeltrahmenabkommens und der tariflichen Richtbeispiele und stellten die Ergebnisse in einem Workshop der IG Metall und einem Berater vor. Gleichzeitig wurde die Datenbasis (neue Vorgabezeiten) für die gewerblichen Mitarbeiter geschaffen, um sie in einer Gruppenprämie nach Leistung und KVPErfolg vergüten zu können.

Zielsetzung Die Zusammenarbeit von Arbeitern und Angestellten – die in der Vergangenheit zufrieden stellend war – sollte im Rahmen der neuen Arbeits- und Organisations-

170

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

strukturen intensiviert und verbessert werden. Die klassische Trennung von Arbeitern im Prämienlohn und Angestellten mit Leistungszulage aufgrund von Leistungszulage sollte durchbrochen werden. Die Angestellten, die in ServiceTeams als Dienstleister den gewerblichen Mitarbeiter in den Produktionsgruppen zuarbeiten, sollen an ihrem Erfolg, der sich nicht zuletzt in dem Erfolg ihrer innerbetrieblichen Kunden ausdrückt, gemessen werden. Im Bereich PKW sind drei tarifliche Angestellte im Service-Team für die Unterstützung der sechs Arbeitsgruppen zuständig, im Bereich LKW ein Mitarbeiter für zwei Gruppen. Der Bereich PKW arbeitet zwei- und dreischichtig, der Bereich LKW ein- und zweischichtig.

Zielvereinbarungssystem Es stellte sich die Frage, wie die Mitarbeiter in den Service-Teams am Erfolg ihrer Leistung beteiligt werden können und wie dieser Erfolg zu messen ist. In einem Workshop wurde gemeinsam mit dem Betriebsrat und einem Sekretär der IG Metall erarbeitet, dass die Mitarbeiter im Service-Team je fünf entgeltrelevante Ziele haben sollen. Die Ziele – – – –

Arbeitsproduktivität Qualität gemessen in Fehlerkosten und Qualität gemessen in Reklamationen der Kunden sowie die Work in process (gebundenes Kapital im Arbeitsprozess)

hatten alle Mitarbeiter im Service-Team. Sie wurden ergänzt um jeweils ein persönliches Ziel. Trotz der Betrachtung des Serviceteams geht so der individuelle Aspekt der Leistungsvergütung nicht verloren. Die Gewichtung der einzelnen Ziele unterschied sich hinsichtlich der Bedeutung und Beeinflussbarkeit der Ziele für den jeweiligen Mitarbeiter. Die Abbildungen 57 und 58 zeigen beispielhaft die Ziele, die in den Zielvereinbarungen zwischen den tariflichen Angestellten und ihrer Führungskraft vereinbart wurden. Die Ziele korrespondierten mit den Leistungszielen bzw. Leistungsprämien der gewerblichen Mitarbeiter. Die gewerblichen Mitarbeiter hatten ein tarifliches Grundentgelt nach ERA verknüpft mit einer Gruppenprämie in Höhe von maximal 26 Prozent sowie der Option auf einen KVP-Bonus, wenn der kontinuierliche Verbesserungsprozess im jeweils letzten Quartal erfolgreich verlaufen war. Die Dienstleistungsteams wurden somit an der Arbeitsproduktivität der gewerblichen Mitarbeiter sowie der Qualität, die die gewerblichen Mitarbeiter erarbeiteten, gemessen (Basis der Prämie sind Gutstück je Anwesenheitsstunde). Sie

Zielvereinbarungen für tarifliche Angestellte in Service-Teams

171

Mitarbeiter: Herr Produktionsverantwortlicher Zeitraum: 1.1. – 31.12.2003

Bereich: Pkw Zielerreichungsgrad

Ziel

Leistungsniveau

nicht ausreichend

genügend

gut

sehr gut

Arbeitsproduktivität

92 %

0

1

2

3

Qualität (Fehlerkosten)

3,0 %

0

1

2

3

300 ppm

0

1

2

3

25 TEURO

0

1

2

3

0

2

4

6

Qualität (Reklamationen) WIP Produktivität in 2004 um 10 % erhöhen; langfristige Investitionen in 2003 vorbereiten

Abbildung 57: Produktionsverantwortlicher im Serviceteam

Mitarbeiter: Herr Qualitätsverantwortlicher Zeitraum: 1.1. – 31.12.2003

Bereich: Pkw Zielerreichungsgrad

Ziel

Leistungsniveau

nicht ausreichend

genügend

gut

sehr gut

Arbeitsproduktivität

95 %

0

1

2

3

Qualität (Fehlerkosten)

2,5 %

0

2

4

6

300 ppm

0

2

4

6

25 TEURO

0

1

2

3

0

1

2

3

Qualität (Reklamationen) WIP Qualitätszirkel bis 31.05. einführen und KVP Aktivitäten verdoppeln

Abbildung 58: Qualitätsverantwortlicher im Serviceteam

172

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

wurden ergänzt um die von den Service-Teams beeinflussbaren Größen Work in process (WIP) und die persönlichen Ziele. Das Service-Team im Bereich PKW bestand aus einem Produktionsverantwortlichen, dem Materialmanager, dem Logistikmanager und dem Qualitätsmanager. Sie waren durch entsprechende Dienstleistungen für die gewerblichen Mitarbeiter zur Abwicklung des Tagesgeschäfts, aber auch durch die kontinuierliche Unterstützung bei der Verbesserung der Prozesse und Erhöhung der Prozesssicherheit am Erfolg der Gruppen in der Produktion beteiligt. Entsprechendes gilt für das Service-Team LKW, bei dem mehrere Produktgruppen zusammengefasst sind. Der Einkauf erfolgt strategisch von der Europazentrale aus, die Abrufe und das Bestandsmanagement erfolgt dezentral in den Werken durch die Service-Teams.

Zielerreichung und Entgelt Die Vergütung der tariflichen Mitarbeiter auf Grund der Zielvereinbarungen wurde dadurch möglich, dass Betriebsrat und IG Metall einer Substitution der bisherigen Leistungszulage, basierend auf einer Leistungsbeurteilung, durch ein Zielentgelt, basierend auf dieser Zielvereinbarung, zustimmte. Die Arbeitnehmervertreter sahen die Chance, bereits vor Einführung von ERA Erfahrungen bei einem nachwirkenden Tarifvertrag, der durch Betriebsvereinbarungen verändert werden kann, zu sammeln und damit die sinnvollen Entwicklungen des ERA im Bereich Variable Vergütung vorweg zu nehmen. Auf Grund der Vorjahreswerte, der prognostizierten Entwicklung für das neue Geschäftsjahr und der bereits geplanten Maßnahmen hinsichtlich der Verbesserung der Prozesse sowie der Investitionen im folgenden Jahr werden zwischen der zuständigen Führungskraft und den tariflichen Mitarbeitern die Ziele, Leistungsniveaus und die Gewichtung der einzelnen Ziele vereinbart. Innerhalb des Service-Teams werden die Ziele und ihre Gewichtung offen gelegt und die Service-Team-Ziele den Mitarbeitern in der Produktion kommuniziert. Sie sollen sehen, dass eine Interessen-Identität zwischen den Produktions-Teams und dem Service-Team besteht und alle Mitarbeiter in dem Bereich „an einem Strang“ ziehen. Der Betriebsrat erhält die – zwischen Management und Serviceteams – vereinbarten Ziele zur Information. Auf Grund von Kennzahlen über die Produktivität der Mitarbeiter in den Gruppen, der aggregierten Produktivität und der Ermittlung der Zielerreichungsgrade – praktisch online – wissen die Serviceteammitarbeiter jederzeit, wie sie Umlaufvermögen, Qualität und Arbeitsproduktivität gemeinsam mit den Mitarbeitern steuern sollen. Die relativen Kennzahlen sind unabhängig von der Auslastung der Produktion von den Mitarbeitern steuerbar.

Zielvereinbarung und variable Vergütung

173

Auf Basis der monatlichen Ermittlung der Leistungsniveaus ist das Zielentgelt praktisch monatlich zahlbar. Auf Grund von extern bedingten Schwankungen des Zielerreichungsgrades erfolgt in der Praxis eine Glättung der Kennzahl und damit eine Verstetigung der Zielentgelte, indem man monatliche auf Grund des gleitenden Drei-Monats-Schnitts die Mitarbeiter entsprechend ihrem Zielerreichungsgrad entlohnt.

Erfahrungen Das Werk hat mit der Zielvereinbarung für tarifliche Angestellte in Serviceteams und der direkten Verknüpfung der Mehrzahl der Ziele der Dienstleister mit den Zielen der Mitarbeiter in den Produktionsgruppen erfolgreich Neuland beschritten. Die Einführung von Zielvereinbarungen mit tariflichen Zielentgelten und die Abkehr von der Beurteilung – die in dem Unternehmen oft mit dem Makel der Subjektivität belastet war – wurde die normale Zusammenarbeit der tariflichen Angestellten mit den gewerblichen Arbeitnehmern wesentlich verbessert, was sich nicht zuletzt in den Ergebnissen der Gruppen, der Service-Teams und des Unternehmens niederschlägt.

Fazit Das Unternehmen nutzte eine neue Produktpalette zur Neuorganisation der Fertigung, einer Neueingruppierung nach ERA bereits vor der Gültigkeit von ERA und damit verknüpft einem neuem Zielentgelt für tarifliche Angestellte, bereits ein Jahr bevor der neue Tarifvertrag Gültigkeit hatte. Dies war erfolgreich durch die konstruktive Zusammenarbeit mit Betriebsrat und IG Metall möglich. Das gemeinsame Verständnis, dass die Innovationen von ERA auch vor dem Jahr 2004 sinnvoll einzusetzen sind und die Zusammenarbeit bei der Umsetzung führten das Projekt „Zielentgelt für tarifliche Angestellte“ zum Erfolg.

10.7 Zielvereinbarung und variable Vergütung in einem Pharmaunternehmen Immer mehr Unternehmen unterscheiden bei der Ausgestaltung der variablen Vergütung zwischen dem Innendienst und dem Vertrieb. Exzellente Vertriebsorganisationen heben sich gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten positiv vom Wettbewerb ab. Ein gutes Vertriebsmanagement stellt Weichen – sowohl für den kurzfristigen Erfolg als auch für die Positionierung im Aufschwung. Vertriebsspezifische Vergütung in Form von Provisionen ist in vielen Vertriebseinheiten bekannt; jedoch besteht bei dieser Art der Incentivierung die Gefahr, dass Mitarbeiter über reine Verkaufszahlen bzw. den Umsatz gesteuert werden. Für die Um-

174

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

setzung einer erfolgreichen Vertriebsstrategie ist es ebenso wichtig, die richtigen Kunden, Produktgruppen und Segmente zu bearbeiten. Langzeitverträge mit Kunden können ebenfalls speziell honoriert werden. Gesucht werden Vergütungssysteme für den Vertrieb, die neben den Umsatzzahlen auch die Qualität und die Relevanz der Verkaufsleistung für die Vertriebsstrategie honorieren.

Das Unternehmen Das internationale Unternehmen hat in mehr als 50 Ländern insgesamt über 5 000 Mitarbeiter. Es ist im Pharmabereich in der Forschung und Entwicklung von Pharmazeutika spezialisiert. In Deutschland beschäftigt das Unternehmen knapp 200 Mitarbeiter, davon etwa zwei Drittel im Außendienst und ein Drittel im Innendienst. Etwa die Hälfte der Innendienstmitarbeiter und fast der gesamte Außendienst sind im Tarifbereich. Durch Betriebsübergang ist die Tarifbindung des Unternehmens erloschen, wodurch ein neues Gesamtvergütungssystem notwendig wurde. Das Unternehmen hat einen Betriebsrat.

Ausgangssituation Nach Wegfall der Tarifbindung sollte die Gesamtvergütungsstruktur neu gestaltet werden. Daher wurde im Rahmen des Projektes nicht nur die variable Vergütung neu konzipiert, sondern das gesamte Vergütungssystem sollte, beginnend beim Grundgehalt, auf neue Beine gestellt werden. Dazu wurden alle Funktionen analytisch bewertet. Die analytische Bewertung war wiederum Grundlage für die Einteilung der Mitarbeiter in Vergütungsgruppen (Grades). Die alte Vergütungsstruktur zeigte bereits eine Differenzierung zwischen dem Vertrieb und den internen Bereichen. Der Vertrieb wurde über Vertriebsprovisionen gesteuert, während in den internen Bereichen eine Erfolgsbeteiligung gezahlt wurde. Für die Mitarbeiter in Nicht-Vertriebspositionen wurde als alleinige variable Komponente ein variabler Prämientopf zur Verfügung gestellt, aus dem jeder Mitarbeiter den gleichen Betrag erhielt und dessen Bemessung bisher keiner Systematik unterlag. Die meisten Mitarbeiter konnten keinen Zusammenhang zwischen der erhaltenen Prämie, ihrer Leistung und der Höhe des Prämientopfes herstellen. Um hier zum einen ein transparentes System zu schaffen und zum anderen die Mitarbeiter über ihre persönliche Leistung zur Mitwirkung am Erfolg des Unternehmens zu motivieren, wurde die variable Vergütung komplett neu gestaltet.

Zielvereinbarung und variable Vergütung

175

Die Vertriebsmitarbeiter erhielten zwar Provisionen, allerdings existierte keine einheitliche und systematische Regelung dafür. Besonderheiten der unterschiedlichen Vertriebsgebiete wurden nicht berücksichtigt und damit das Wachstum stark limitiert.

Zielsetzung Grundsätzlich wollte man ein einheitliches System für alle Mitarbeiter schaffen, das aber in seiner konkreten Ausgestaltung die Besonderheiten im Vertrieb und in den internen Bereichen berücksichtigen sollte. Das zu konzipierende Zielvereinbarungssystem sollte vorrangig als Führungsinstrument eingesetzt werden. Auf jeden Fall sollten Beurteilungskomponenten enthalten sein, die unabhängig von ihrer Relevanz für die variable Vergütung für alle Mitarbeiter gelten sollten. Gleichzeitig sollte Transparenz für alle Bereiche geschaffen werden, um auch das Verständnis füreinander zu stärken. Ziel der neuen variablen Vergütung war zum einen, die Top-Performer zu honorieren. Es sollte über die Variabilität eine echte Leistungsdifferenzierung stattfinden. Des Weiteren sollten durch die neue Systematik alle Mitarbeiter motiviert werden; durch die konkrete Ausgestaltung der Systematik sollten ihnen auch Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Gleichzeitig versprach sich das Unternehmen durch das neue, strukturierte und motivierende System eine Umsatzsteigerung. Neben der individuellen Komponente der variablen Vergütung sollte gleichzeitig ein Mechanismus greifen, der bei der Ermittlung der tatsächlichen Auszahlung auch das Unternehmensergebnis berücksichtigt. Man war sich bewusst, dass bei dieser Form der Ausgestaltung je nach wirtschaftlicher Situation die Ergebnisse zwischen Vertrieb und internen Bereichen deutlich variieren können. Während die variable Vergütung der Vertriebsfunktionen direkt an den Umsatz gekoppelt ist und somit auch direkt durch die Geschäftsergebnisse beeinflusst wird, hat das Geschäftsergebnis nicht unbedingt Einfluss auf die Zielerreichung in den internen Bereichen und schon gar nicht auf ein Beurteilungsergebnis. Letztendlich sollte die variable Vergütung eine On-top-Beteiligung am Unternehmenserfolg sein, die der Einzelne durch seine Leistung in der absoluten Auszahlungshöhe beeinflussen kann.

Projektorganisation Der Betriebsrat wurde bei der Konzeption zunächst nicht beteiligt. In einem ersten Schritt haben Personalabteilung und Führungskräfte den Gesamtrahmen festgelegt. In mehreren Workshops wurden Systemparameter erarbeitet und bestimmt, die durch den externen Berater immer wieder aufbereitet und zur Ab-

176

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

stimmung gestellt wurden. Nach und nach entwickelte sich so ein in sich stimmiges Gesamtvergütungskonzept. Da es nicht für alle Mitarbeiter sinnvolle Ziele gibt, entschied man sich, die Leistungsmessung durch ein Beurteilungssystem zu erweitern. Dieses Beurteilungssystem ist für alle Mitarbeiter unabhängig von der Zugehörigkeit zu einem Bereich oder einer Hierarchieebene anzuwenden und dient neben der Funktion als Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung dazu, die zukünftige Grundgehaltsentwicklung zu steuern. Nachdem das Grobkonzept mit der Projektgruppe und die Geschäftsführung abgestimmt war, wurde der Betriebrat mit ins Boot geholt, um die Gesamtsystematik in entsprechenden Betriebsvereinbarungen umzusetzen.

Zielvereinbarungssystem In der Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems wurde zwischen den Mitarbeitern aus dem Vertrieb und den Mitarbeitern aus den internen Bereichen unterschieden. Mit denjenigen Mitarbeitern, die dem Vertrieb zuzuordnen sind, werden ausschließlich quantitative Umsatzziele vereinbart. Die Umsatzziele müssen so definiert sein, dass sowohl das Umsatzwachstum als auch der Marktindex sowie die Besonderheiten der Region abgebildet werden können. Um diese hohen Anforderungen zu erfüllen, werden die Ziele von der Geschäftsleitung geprüft und gegebenenfalls neu justiert. Die Geschäftsleitung legt auch die Gewichtung der Einzelziele fest, da hierfür strategische Überlegungen relevant sind. Bei den Mitarbeitern im Innendienst wurden wiederum drei unterschiedliche Gruppen gebildet. Grundlage der variablen Vergütung für Mitarbeiter mit Füh-

Zielerreichung

• Grades 12 – 16:

Beurteilung

100 % Zielerreichung 50 % Zielerreichung

50 % Beurteilung

• Grades 7 – 11:

alternativ

100 % Beurteilung • Grades 5 – 6:

100 % Beurteilung

Abbildung 59: Anteile von Zielvereinbarung und Beurteilung je nach Mitarbeitergruppen

Zielvereinbarung und variable Vergütung

177

rungsverantwortung sind ausschließlich die vereinbarten Ziele. Hochqualifizierte Fachkräfte haben einen hälftigen Mix aus Zielvereinbarung und Beurteilung, wohingegen die Mitarbeiter in den unteren Vergütungsgruppen lediglich durch den Vorgesetzen beurteilt werden. Das Zielvereinbarungssystem wurde so ausgestaltet, dass insgesamt drei bis fünf Ziele vereinbart werden können. Die Gewichtung der einzelnen Ziele kann individuell vereinbart werden, jedoch sollte jedes Einzelziel mit mindestens 10 Prozent und höchstens 50 Prozent gewichtet werden. Die Messung der Zielerreichung erfolgt über Korridore. Hierbei wird auch bei den quantitativen Zielen keine prozentgenaue Zielerreichungsquote ermittelt; vielmehr soll in Anlehnung an die qualitativen Ziele und die Beurteilungskriterien eine Einordnung der Zielerreichung vorgenommen werden, um die qualitative Ausrichtung zu unterstreichen.

Zielerreichung 150 %

Ziel weit übertroffen

115 %

Ziel übertroffen

100 %

Ziel voll erreicht

90 %

Ziel fast voll erreicht

80 %

Ziel zum großen Teil erreicht

0%

Ziel teilweise erreicht oder verfehlt

Abbildung 60: Skala zur Messung der Zielerreichung

Information und Schulung der Mitarbeiter Es ist eine Mitarbeiter-Informationsveranstaltung geplant. Darüber hinaus wird es Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte geben, die sicherstellen, dass die neue Systematik richtig umgesetzt wird.

178

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Zielerreichung und Entgelt Alle Mitarbeiter, die derselben Vergütungsgruppe angehören, erhalten denselben Zielbonus. Das hat den Vorteil, dass Unebenheiten aus der Grundvergütung nicht automatisch auf die variable Vergütung übertragen werden. Die Zielbonushöhe im Vertrieb beträgt einheitlich 25 Prozent der jeweiligen durchschnittlichen Grundvergütung pro Funktion. Bei den internen Bereichen staffelt sich der prozentuale Anteil auf die Referenzvergütung der Vergütungsgruppe von 8 Prozent im unteren Bereich bis zu 15 Prozent im oberen Bereich. Das bedeutet, dass der relative Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtbarvergütung mit steigender Funktionswertigkeit zunimmt.

15 % variabel 15 % variabel 8 % variabel

10 % variabel

MidpointGehalt des Grades

MidpointGehalt des Grades

Grades 5 – 7

Grades 8 – 10

12 % variabel MidpointGehalt des Grades

Grades 11/12

MidpointGehalt des Grades

Grades 13/14

MidpointGehalt des Grades

Grades 15/16

Abbildung 61: Anteil der variablen Vergütung in Abhängigkeit von der Funktionswertigkeit

Die Bonuskurve ist so ausgestaltet, dass der Maximalbonus in diesem Schritt bei 150 Prozent des Zielbonus gedeckelt wird. Für den Vertrieb wurde eine S-förmige Bonuskurve gewählt, die den stärksten Anstieg zwischen 90 und 110 Prozent Zielerreichung hat, um speziell Leistungen in diesem Bereich zu honorieren und deutlich den gewünschten Zielkorridor zu kommunizieren.

Entspricht größtenteils den Anforderungen

Ziel zum großen Teil erreicht

80 – 89 %

0%

100 %

Abbildung 62: Bonuskurve = Verknüpfung von Zielerreichung/Beurteilungsergebnis mit der variablen Vergütung

< 80 %

Entspricht teilweise oder nicht den Anforderungen

50 %

Entspricht fast vollständig den Anforderungen

Ziel fast voll erreicht

90 – 99 %

Ziel teilweise erreicht oder verfehlt

80 %

Entspricht voll den Anforderungen

Ziel voll erreicht

100 – 114 %

125 %

Übertrifft die Anforderungen

Ziel übertroffen

115 – 149 %

150 %

150 %

Bonushöhe in % des Zielbonus

Übertrifft in hohem Maße die Anforderungen

Beurteilung

Ziel weit übertroffen

Zielerreichung

Zielvereinbarung und variable Vergütung 179

180

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Um in den internen Bereichen auch das Geschäftsergebnis in der Auszahlungshöhe der variablen Vergütung abbilden zu können, hat man sich dazu entschieden, in den internen Bereichen einen sogenannten Unternehmensmultiplikator einzusetzen. Je nach Unternehmensergebnis wird die ermittelte variable Vergütung der Mitarbeiter aus den internen Bereichen mit einem Faktor multipliziert, der aber in jedem Fall größer 1 ist. Eine genaue Definition des Faktors erfolgt über das Controlling.

Beispiel: Zielbonus 1.000 Ziel I

Ziel II

Ziel III

20 % Gewichtung

30 % Gewichtung

50 % Gewichtung

Zielbonus I 200

+

Zielerreichung 80 %

+

Bonus I 100

*

+

Zielbonus II 300

Zielbonus III 500

Zielerreichung 150 % Bonus II 450

Zielerreichung 90 % Bonus III 400

*

*

Individueller Bonus 950 Gesamtbonus =

(

Individueller Bonus 950

) x Unternehmens-Multiplikator

Abbildung 63: Beispielberechnung Bonus eines internen Mitarbeiters auf der Basis von Zielvereinbarungen

Fazit Die neue Systematik wurde von der Geschäftsführung als sehr gutes und rundes System bewertet. Insbesondere durch die Einbindung der strategischen Vertriebsziele konnte ein Link zwischen nachhaltigem Erfolg und variabler Vergütung dargestellt werden.

Leistungs- und erfolgsabhängiges Entgeltsystem

181

10.8 Leistungs- und erfolgsabhängiges Entgeltsystem für außertarifliche Mitarbeiter Die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg ihres Unternehmens, in Anhängigkeit ihres Beitrages zu diesem Erfolg, ist ein gern genanntes Ziel von Unternehmen und Unternehmern. Im vorliegenden Fall hat sich ein mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen anlässlich eines Generationswechsels auf den Weg gemacht, um zunächst die außertariflichen Mitarbeiter zu beteiligen. Weitere Mitarbeiter auf den nachfolgenden Ebenen – so die Vorstellung von Geschäftsführung und Gesellschaftern – sollen im Lauf der Jahre folgen.

Das Unternehmen Das mittelständische Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie stellt mit knapp 1.000 Mitarbeitern Endprodukte für den Weltmarkt her. Es ist Technologieführer im relevanten Marktsegment, seine Produkte und Dienstleistungen setzen Qualitätsstandards und erreichen damit eine hohe Kundenzufriedenheit und -bindung. Diese Faktoren sind die Basis für langfristig ausreichende Erträge und ein Wachstum aus eigener Kraft. Die Mitarbeiter sind für das Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie sollen als qualifizierte und informierte Mitunternehmer arbeiten und brauchen dazu auf der Führungsebene Ziele statt detaillierter Arbeitsanweisungen und eine angemessene Beteiligung an dem Ergebnis ihrer Arbeit und dem Erfolg des Unternehmens.

Zielsetzung Das mittelständische Unternehmen will, dass die Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden. Hierzu ist neben der immateriellen Beteiligung – nicht nur in einer Marktwirtschaft – auch die materielle Beteiligung wichtig. Es ist ein stufenweises Vorgehen geplant, beginnend bei der Geschäftsführung und den außertariflichen Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sollen entsprechend ihres Einflusses auf das Unternehmensergebnis, ihrer Leistung und dem realisierten Unternehmenserfolg beteiligt werden. Dabei sollen Risiko und Chance in einem angemessenen Verhältnis stehen. Dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach Transparenz der Leistungs- und Bilanzkennzahlen soll ebenso Rechnung getragen werden wie dem begrenzten Veröffentlichungsbedürfnis der Gesellschafter. Begonnen wird mit dem neuen Entgeltsystem an der Unternehmensspitze.

182

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Projektorganisation Das komplexe Projekt wurde von dem geschäftsführenden Gesellschafter angestoßen und von einer Projektgruppe, der er selbst, der Geschäftsführer Finanzen, zwei weitere Führungskräfte sowie ein Berater angehörten, realisiert. Neben der eigentlichen Gestaltung des neuen leistungs- und erfolgsabhängigen Entgeltsystems hatten Schattenrechnungen mit verschiedenen Szenarien ebenso einen hohen Stellenwert wie die umfassende Information aller betroffenen Mitarbeiter.

Geltungsbereich und Aufbau des variablen Entgeltsystems Das variable Entgeltsystem betrifft die außertariflichen Mitarbeiter, das sind die Mitglieder der Geschäftsleitung, die Führungskräfte der zweiten Ebene und einige Stabsstellen, die der Geschäftsführung direkt unterstehen. Es setzt sich aus einer leistungsabhängigen und einer erfolgsabhängigen Entgeltkomponente zusammen. Die leistungsabhängige Entgeltkomponente wird über Zielvereinbarungen, die erfolgsabhängige über die Messung von fünf Erfolgsindices, darunter den des EBITDA, ermittelt.

Das variable Entgelt für AT-Mitarbeiter Die Höhe des variablen Entgeltes ist abhängig von – der Tätigkeit, – dem Erreichen individueller Ziele und – dem Unternehmenserfolg. Die AT-Mitarbeiter werden – in Abhängigkeit von ihrem Einfluss auf das Unternehmensergebnis – in drei Gruppen eingeteilt. Jede Gruppe hat einen anderen, ihrem Einfluss auf das Unternehmensergebnis entsprechenden Basisbonus (erster Faktor). Das Erreichen, Über- oder Unterschreiten der individuellen Ziele drückt der Zielerreichungsgrad (ZEG) aus. Er bestimmt als zweiter Faktor das variable Entgelt der AT-Mitarbeiter. Der dritte Faktor ist das Erreichen, Über- oder Unterschreiten des geplanten Unternehmenserfolgs. Diese drei Faktoren bestimmen die Höhe des individuellen variablen Entgeltes.

Leistungs- und erfolgsabhängiges Entgeltsystem

Faktor 1

Einfluss der Tätigkeit auf das Unternehmensergebnis (Basisbonus in Abbildung 65)

Faktor 2

Erreichen der individuellen Ziele

Faktor 3

Erreichen des geplanten Unternehmenserfolges

Individuelles variables Entgelt

Faktor 1 Basisbonus

× ×

Faktor 2 individueller Zielerreichungsgrad

× ×

183

Faktor 3 Erreichung Unternehmenserfolg

Abbildung 64: Faktoren zur Berechnung des individuellen variablen Entgeltes

Faktoren zur Berechnung des individuellen variablen Entgeltes • Basisbonus Der unmittelbare Einfluss der verschiedenen AT-Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg ist aufgrund ihrer Tätigkeit unterschiedlich groß. Entsprechend werden sie in drei Gruppen (A bis C) eingeteilt. Den einzelnen Gruppen ist ein Basisbonus zugeordnet (siehe Abbildung 65). Der Basisbonus wird von der Geschäftsleitung zu Beginn des Geschäftsjahres (Kalenderjahr), in der Regel bis zum 31. Januar, festgelegt. AT-Gruppen Tätigkeit als A Mitglied der Geschäftsleitung

B

X

Führungskräfte mit Personalverantwortung

X

Stabsstellen

Basisbonus z. B.

C

X Gruppe A

Gruppe B

Gruppe C

X.000 €

Y.000 €

Z.000 €

Abbildung 65: Basisbonus in Abhängigkeit des Einflusses auf den Unternehmenserfolg

• Individuelle Zielvereinbarungen und Zielerreichungsgrad In dem für jedes Geschäftsjahr erstellten Geschäftsplan werden für die einzelnen Geschäftsleitungsbereiche Ziele definiert. Zwischen den Mitgliedern der Geschäftsleitung und den AT-Mitarbeitern werden Ziele und Maßnahmen aus dem Geschäftsplan abgeleitet und vereinbart. Die so vereinbarten Ziele müssen weitgehend von den jeweiligen AT-Mitarbeitern und gegebenenfalls den ihnen unterstellten Mitarbeitern beeinflussbar sein. Im Einzelfall können auch Teamziele vereinbart werden, z. B. für die Führungskräfte der Bereiche Produktion und Instandhaltung. Nachfolgendes Beispiel zeigt eine Zielvereinbarung zwischen dem Geschäftsführer Vertrieb und einem Vertriebsbeauftragten.

0,8

0,7

Faktor

0,9

35 – 44

0

> 12 AT

0

< 7.000

0

0

0

< 5,15

1,0

45 – 55

5

> 10 – 12 AT

5

7.000 – < 7.300

5

5

5

5,15 – < 5,20

5

< 1,45 – 1,4

< 1,4 0

unterschritten

1,1

56 – 66

10

1,2

67 – 78

9 – 10 AT

10

7.300 – 7.700

10

10

10

5,20 – 5,40

10

1,45 – 1,55

Soll erreicht

15

1,3

79 – 90

<9–7

15

> 7.700 – 8.000

15

15

15

> 5,40 – 5,60

15

> 1,55 – 1,60

überschritten

Zielerreichungsgrad des AT-Angestellten weit unterschritten

Abbildung 66: Vereinbarte Planziele zu Beginn des Geschäftsjahres

26 – 34

0 – 25

Ist:

Soll: < 10 AT

Ist:

Soll: 8.500

Ist:

Soll: 9,25

Ist:

Soll: 5,30

Ist:

Soll: 1,50

Leistungsniveau

Punkte

Erledigungszeitraum für Besuchsberichte

Umsatz in T€

Preis pro Produktgruppe III €/Einheit

Preis pro Produktgruppe II €/Einheit

Preis pro Produktgruppe I €/Einheit

Ziele

1,4

91 – 100

20

<7

20

> 8.000

20

20

20

> 5,60

20

> 1,60

hervorragend

184 Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

< 5,15

Soll: 5,30

0,8

0,7

Faktor

0,9

35 – 44

0

> 13 AT

0

< 7.000

0

< 8,50

1,0

45 – 55

5

> 11 AT

5

7.000 – < 7.300

5

8,50 – < 9,10

5

5,15 – < 5,20

1,1

56 – 66

10

1,2

67 – 78

9 – 11 AT

10

7.300 – 7.700

10

9,10 – 9, 40

10

5,20 – 5,40

10

1,45 – 1,55

Soll erreicht

15

1,3

79 – 90

<9–7

15

> 7.700 – 8.000

15

> 9,40 – 10,00

15

> 5,40 – 5,60

15

> 1,55 – 1,60

überschritten

Abbildung 67: Vergleich der vereinbarten Planziele mit den erreichten Zielen am Ende des Geschäftsjahres

26 – 34

0 – 25

Ist: 8

Soll: < 10 AT

Ist:

Soll: 8.500

Ist: 9,50

Soll: 9,25

0

0

Ist: 1,40

Ist: 5,65

< 1,40 – 1,45

< 1,4

Soll: 1,50 5

unterschritten

Zielerreichungsgrad des AT-Angestellten weit unterschritten

Leistungsniveau

Punkte

Erledigungszeitraum für Besuchsberichte

Umsatz in T€

Preis pro Produktgruppe III €/Einheit

Preis pro Produktgruppe II €/Einheit

Preis pro Produktgruppe I €/Einheit

Ziele

1,4

91 – 100

20

<7

20

> 8.000

20

> 10,0

20

> 5,60

20

> 1,60

hervorragend

Leistungs- und erfolgsabhängiges Entgeltsystem 185

186

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

• Geschäftsergebnis Das Unternehmen erstellt für jedes Geschäftsjahr einen Geschäftsplan, in dem die Strategie, die Jahresziele und die daraus abgeleiteten Maßnahmen dokumentiert werden. Aus diesem Geschäftsplan werden für die einzelnen Bereiche die Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Der Geschäftsplan enthält aktuelle Aussagen zu der Technologie, der Qualität, der Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiterzufriedenheit und dem Ertrag. Diese Aspekte werden jeweils durch einen Index operationalisiert und den Führungskräften unterjährig, in der Regel halbjährig in einem Gespräch rückgemeldet. Die Indices sind nachfolgend auszugsweise dargestellt, sie betreffen die Bereiche zwar unterschiedlich stark, aber die Unternehmenskultur ist geprägt durch das Verständnis, dass alle den Erfolg beeinflussen können, ihr Bestes geben und deshalb auch daran partizipieren können. Die Unternehmensindices werden in 1 bis 3 weitere Indices aufgeschlüsselt, die mit Kennzahlen hinterlegt sind. Unternehmensindices

Aufgeschlüsselter Index

Kennzahlen (z. B.)

Innovationsindex I

Anteil patentgeschützter Eigenentwicklungen am Umsatz

Innovationsindex II

Anteil Me-too-Produkte

Qualitätsreport I

Reklamationen

Qualitätsreport II

Qualitätskosten

Kundenbefragungen

Relative Zufriedenheit

Kundenverluste

Fluktuation

Qualifizierungsgrad

Qualifikationsmatrix

Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeiterbefragungen

EBITDA

Definiertes Soll-Niveau

Technologieindex

Qualitätsindex

Kundenzufriedenheitsindex

Mitarbeiterindex Ertragsindex

Abbildung 68: Aufschlüsselung der Unternehmensindices

Den Indices werden in der folgenden Abbildung (Zahlen sind Beispiele) Zielerreichungsgrade zugeordnet. Die Indices können entsprechend ihrer Bedeutung für den Bonus gewichtet werden, sie werden in den ersten Jahren gleich gewichtet. Abbildung 69 zeigt den Vergleich der Soll-Leistungen mit den Ist-Leistungen und eine entsprechende Bewertung des Erreichungsgrades des Geschäftsplans. Die Summe der in Abbildung 69 fett gekennzeichneten Punkte definiert in der untersten Zeile den Faktor 3, der in die Berechnung im folgenden Abschnitt eingeht.

0,8

0,7

Faktor 2

0,9

35 – 44

0

< 80

0

< 75

0

< 80

0

< 92

1,0

45 – 55

5

< 84 – 80

5

< 78 – 75

5

< 84 – 80

5

< 94 – 92

5

< 78 – 75

< 75 0

unterschritten

1,1

56 – 66

10

84 – 86

10

78 – 82

10

84 – 86

10

94 – 96

10

78 – 82

1,2

67 – 78

Soll erreicht

15

1,3

79 – 90

> 86 – 90

15

> 82 – 85

15

> 86 – 90

15

> 96 – 97

15

> 82 – 85

überschritten

Erreichungsgrad des Geschäftsplans weit unterschritten

Abbildung 69: Plantabelle zu Beginn des Geschäftsjahres

26 – 34

0 – 25

Ist:

Soll: 85

Ist:

Soll: 80

Ist:

Soll: 85

Ist:

Soll: 95

Ist:

Soll: 80

Leistungsniveau

Punkte

Ertragsindex

Mitarbeiter-Index

Kundenzufriedenheitsindex

Qualitätsindex

Technologie-Index

Ziele

1,4

91 – 100

20

> 90

20

> 85

20

> 90

20

> 97

20

> 85

hervorragend

Leistungs- und erfolgsabhängiges Entgeltsystem 187

0,8

0,7

Faktor 3

0,9

35 – 44

0

< 80

0

< 75

0

< 80

1,0

45 – 55

5

< 84 – 80

5

< 78 – 75

5

< 84 – 80

5

< 94 – 92

Abbildung 70: Vergleich Plantabelle mit Ist am Ende des Geschäftsjahres

26 – 34

0 – 25

Ist: 88

Soll: 85

Ist: 81

Soll: 80

Ist: 91

Soll: 85

0

< 92

Ist: 95,5

Soll: 95

5

< 78 – 75

< 75 0

unterschritten

1,1

56 – 66

10

84 – 86

10

78 – 82

10

84 – 86

10

94 – 96

10

78 – 82

1,2

67 – 78

Soll erreicht

15

1,3

79 – 90

> 86 – 90

15

> 82 – 85

15

> 86 – 90

15

> 96 – 97

15

> 82 – 85

überschritten

Erreichungsgrad des Geschäftsplans weit unterschritten

Ist: 79

Soll: 80

Leistungsniveau

Punkte

Ertragsindex

Mitarbeiter-Index

Kundenzufriedenheitsindex

Qualitätsindex

Technologie-Index

Ziele

1,4

91 – 100

20

> 90

20

> 85

20

> 90

20

> 97

20

> 85

hervorragend

188 Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Leistungs- und erfolgsabhängiges Entgeltsystem

189

Abbildung 70 zeigt den Vergleich der Soll-Leistungen mit den Ist-Leistungen und eine entsprechende Bewertung des Erreichungsgrades des Geschäftsplans. Die Summe der in Abbildung 70 fett gekennzeichneten Punkte definiert in der untersten Zeile den Faktor 3, der in die Berechnung im folgenden Abschnitt eingeht.

• Berechnung des variablen Entgeltes Nachdem der Soll-Ist-Vergleich erfolgt ist und die Zielerreichungsgrade sowie die Faktoren 2 und 3 feststehen, kann das individuelle variable Entgelt berechnet werden. Im vorliegenden Beispiel werden aus einem Basisbonus von 8.000 € 10.560 € aufgrund der überdurchschnittlichen Leistungen und des guten Unternehmensergebnisses. Es wurde wie folgt errechnet:

Faktor 1

Einfluss der Tätigkeit auf das Unternehmensergebnis (Basisbonus aus Abbildung 65: 5.000 €)

Faktor 2

Erreichen der individuellen Ziele: Faktor 1,2

Faktor 3

Erreichen des geplanten Unternehmenserfolges Faktor 1,1

Individuelles variables Entgelt

Faktor 1 8.000 €

× ×

Faktor 2 1,2

× ×

Faktor 3 1,1

= 10.560 €

Abbildung 71: Beispiel zur Berechnung des individuellen variablen Entgeltes

Finanzierung des Bonus Der Bonus löste eine bestehende Tantiemen-Regelung ab, die „gewachsen“ war. Er wurde aus dieser und zusätzlich 50 % der Jahressonderzahlungen gespeist. Das Verhältnis von Risiko und Chance sollte für jeden einzelnen Mitarbeiter – bezogen auf seinen Basisbonus – 1 : 2 sein, d. h., der Basisbonus kann sich bei schlechter individueller Leistung und einem schlechtem Geschäftsergebnis halbieren (Risiko 50 %) und bei hervorragender individueller Leistung und hervorragendem Geschäftsergebnis verdoppeln (Chance 100 %). Aus 8.000 € können im ungünstigsten Fall 4.000 und im besten Fall auch 16.000 € werden.

Jährlicher Prozess • Geschäftsplan und Zielvereinbarung Der Geschäftsjahresplan wird jährlich bis zum Ende des Vorjahres abgeschlossen. Mit den AT-Mitarbeitern wird bis zum 31. Januar des betreffenden Geschäftsjahres die individuelle Zielvereinbarung abgeschlossen.

190

Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Jedem AT-Mitarbeiter wird, wenn die Ziele mit der Geschäftsleitung vereinbart sind, bis zum 15. Februar des Jahres schriftlich mitgeteilt: – – – – – –

der individuelle Basisbonus, die vereinbarten individuellen Ziele, die Kennzahlen zur Messung der individuellen Zielerreichung, die Zielerreichungsniveaus für die individuellen Ziele, die Indices für den Geschäftsjahresplan und die Erreichungsniveaus für das Geschäftsergebnis.

• Rückmeldung der Kennzahlen als Steuergrößen Unterjährig werden die Führungskräfte durch das Managementinformationssystem (MIS) regelmäßig informiert und können ihr Leistungsverhalten entsprechend steuern. Halbjährlich führen die AT-Mitarbeiter mit dem für sie zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung ein Gespräch, in dem insbesondere Ziele, Zielerreichungsgrad, gegebenenfalls Zielanpassung oder Ressourcenanpassung zur Zielerreichung besprochen werden.

• Bewertung des individuellen Zielerreichungsgrades und des Geschäftsergebnisses Die den Mitarbeitern bekannten und vom Managementinformationssystem zur Verfügung gestellten relevanten Kennzahlen über die individuelle Zielerreichung und das Erreichen des Geschäftsplanes sind die Basis für das regelmäßige „Januargespräch“ zwischen der Geschäftsleitung und dem AT-Mitarbeiter. In ihm werden sowohl die individuellen Zielerreichungsgrade und das Geschäftsergebnis festgestellt, als auch die Ziele für das neue Jahr vereinbart. Die Auszahlung des variablen Entgeltes erfolgt jährlich, i. d. R. bis zum Ende des ersten Quartals des Folgejahres.

Fazit Das Unternehmen trägt seinem Wachstum Rechnung und gibt den Mitarbeitern die Chance, zu Mitunternehmern zu werden. Es beteiligt sie immateriell und materiell entsprechend ihres Beitrages zum Erfolg. Das variable Entgeltsystem wurde den Mitarbeitern umfassend vorgestellt und mit ihnen hinsichtlich der individuellen Auswirkungen besprochen. Es wurde von ihnen nicht nur durchgängig akzeptiert, sondern auch begrüßt, weil es die in der Vergangenheit vergebenen Tantiemen „nach Gutsherren Art“ ablöst. Der Start des variablen Entgeltsystems fiel in das erfolgreiche Jahr 2008, es muss und wird sich auch im wirtschaftlich schwierigeren Jahr 2009 bewähren.

Websites – die aktuelle Informationsquelle

www.bda-online.de In „Der Arbeitgeber“, dem Monatsmagazin der Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) zur unternehmerischen Sozialpolitik, kann man regelmäßig Beiträge lesen, die sich auch mit dem Führungsinstrument Zielvereinbarungen befassen. www.boeckler.de Unter dem Stichwort „Abkehr von der Anweisungskultur“ kann man in der Zeitschrift „Die Mitbestimmung“ der Hans-Böckler-Stiftung regelmäßig Beiträge zum Thema lesen Zielvereinbarungen lesen. Auch das Böckler-Tarifarchiv sowie das WSI als Forschungsinstitut der Hans-Böckler-Stiftung befassen sich eingehend mit dem Thema. www.dgb.de Ob es um die Modernisierung des Öffentlichen Dienstes, die Bildungsreform oder andere Themen geht, der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) fordert Zielvereinbarungen. Der gewerkschaftliche Info-Dienst „einblick“ bringt regelmäßig Beiträge zum Thema. www.dgfp.de Im Fortbildungsprogramm sowie der Zeitschrift „Personalführung“ der „Deutschen Gesellschaft für Personalführung“ (DGFP) hat das Thema „Zielvereinbarungen“ einen Stammplatz. www.euroforum.com Euroforum Deutschland ist einer der großen Anbieter von überbetrieblicher Weiterbildung, in dessen Programm regelmäßig das Thema „Zielvereinbarungen“ erscheint. www.eyer.de Die Perspektive Eyer Consulting hat sich auf die Einführung zielführender Entgeltsysteme spezialisiert.

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

192

Websites – die aktuelle Informationsquelle

www.flexible-unternehmen.de Auf der Website zur Digitalen Fachbibliothek „Das flexible Unternehmen. Arbeitszeit, Gruppenarbeit, Entgeltsysteme“ finden sich u. a. Fachbeiträge, Arbeitshilfen und eine kommentierte Linkliste zum Thema „Zielvereinbarungen“, „Balanced Scorecard“ etc. www.haygroup.com www.iir.de IIR Deutschland ist einer der großen Veranstaltungsanbieter, in dessen Programm regelmäßig das Thema „Zielvereinbarungen“ erscheint. www.managementcircle.de Management Circle ist einer der großen Veranstaltungsanbieter, in dessen Programm regelmäßig das Thema „Zielvereinbarungen“ erscheint. www.mwonline.de Der Onlinedienst Managementwissen Online rezensiert regelmäßig Zeitschriften aus dem Bereich Personal und Wirtschaft. In Verbindung mit Arbeitshilfen und Tipps von Partnerunternehmen werden Dossiers zu Themen wie „Zielvereinbarungen“ gepflegt. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/zielverienbarung.html

Literatur

Becker, F.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung, in: Antoni, C. H.; Eyer, E.; Kutscher, J. (Hrsg.): Das flexible Unternehmen: Arbeitszeit, Gruppenarbeit, Entgeltsysteme. Digitale Fachbibliothek. Symposion, Düsseldorf, Kap. 06.05 Becker, K.-D.; Engländer, W.: Zielvereinbarungen – ein Weg zu motivierten Mitarbeitern, in: Zeitschrift angewandte Arbeitswissenschaft 141/1994, S. 11–33 Becker, M.; Schwarz, V.: Führen durch Zielvereinbarung bei dezentral organisierten Unternehmen, in: Personalwirtschaft 9/1998, S. 56–61 v. Below, C.: Vor- und Nachteile des Flächentarifs – verschiedene Stimmen, in: Eyer, E. (Hrsg.): Report Vergütung – Entgeltgestaltung für Mitarbeiter und Manager. Symposion, Düsseldorf 2000, S. 165–168 Beenen, A.; Stöwe, C.: Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung: Musterhandbuch mit Gesprächsleitfäden und Textbausteinen. 3. Auflage, Haufe-Lexware, München 2009 Bungard, W.; Kohnke, O. (Hrsg.): Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2002 Eyer, E.: Entgelt und Entgeltsysteme: Aufbau, Philosophie, Tendenzen, in: Hromadka: Die Mitarbeitervergütung. Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 1995, S. 1–23 Eyer, E.: Teamvergütung in Geldinstituten und Vertriebsgesellschaften. Führen und Steuern mit Kennzahlen, in: Leistung und Lohn 10/1998, Nr. 320/321 Eyer, E. (Hrsg.): Praxishandbuch Entgeltsysteme – Durch differenzierte Vergütung die Wettbewerbsfähigkeit steigern. 4. Auflage, Symposion, Düsseldorf 2004 Eyer, E.: Studie Leistungsentgeltsysteme in der Praxis, in: Sozialwirtschaft aktuell, Ausgabe 6/08, März 2008 Seite 4 ff. Eyer, E.; Eschmann, S.: Vergütung von Gruppen- und Teamarbeit, in: REFANachrichten 3/1999, S. 8–15 Eyer, E.; Haussmann, T.: Leistungsentgelt nach TVöD erfolgreich einführen. Gabler, Wiesbaden, 2006 Eyer, E.; Koch, W.: Innovative Vergütungssysteme und Tarifvertrag – ein Widerspruch?, in: Arbeit und Arbeitsrecht 4/2000, S. 149–151

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

194

Literatur

Eyer, E.; Mattioli, M.: Betriebliche Entgeltsysteme, in: Arbeit und Arbeitsrecht, 2/2008, S. 102–105. Haussmann, T.: Die Rolle der Beratung bei der Entwicklung und Einführung von Modellen variabler Vergütung, in: Dudo von Eckardstein (Hrsg.): Handbuch der variablen Vergütung für Führungskräfte, Verlag Vahlen, München 2001 Haussmann, T.; Jekel, R.: Vergütung im Mittelstand – variabel und leistungsabhängig, in: IHK Wirtschaftsforum, Unternehmerjournal für die Region Frankfurt Rhein-Main, 12/2000, S. 12–14 Heggemann, G.; Sonntag, D.; Eyer, E.: Innovative Lösungen für das Leistungsentgelt nach dem TVöD, in: Innovative Verwaltung, 5/2008 IfaA (Hrsg.): Entgelt gestalten, orientiert an Leistung, Ergebnis und Erfolg. Wirtschaftsverlag Bachem, Köln 2001 Knebel, H.: Zielvereinbarung mit Bonus, in: Eyer, E. (Hrsg.): Report Vergütung – Entgeltgestaltung für Mitarbeiter und Manager. Symposion, Düsseldorf 2000, S. 86–90 Kohnke, O.: Gestaltung und Implementierung von Zielvereinbarungen mit teilautonomen Gruppen, in: Antoni, C. H.; Eyer, E.; Kutscher, J. (Hrsg.): Das flexible Unternehmen: Arbeitszeit, Gruppenarbeit, Entgeltsysteme. Digitale Fachbibliothek. Symposion, Düsseldorf, Kap. 02.22 Laufer, H.: Zielvereinbarungen – kooperativ, aber konsequent: Ziele gemeinsam vereinbaren, beharrlich verfolgen, erfolgreich verwirklichen. Gabal Verlag, Offenbach 2011 Lurse, K.; Stockhausen, A.: Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele. Luchterhand Verlag, Neuwied 2000 Müller, R.: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen. 2. Auflage, Praxium-Verlag, Zürich 2010 Richter, T.: Mit wirksamen Zielvereinbarungen zu nachhaltigen Erfolgen. Praxium-Verlag, Zürich 2008 Sprenger, R.: Mythos Motivation. Campus Verlag, Frankfurt 1992 Watzka, K.: Zielvereinbarungen in Unternehmen, Gabler Verlag, Wiesbaden 2011

Die Autoren

Eckhard Eyer Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Eckhard Eyer, Jahrgang 1958, studierte Maschinenbau in Kaiserslautern und Betriebswirtschaftslehre in Mannheim. Er arbeitete zunächst bei den SKF Kugellagerfabriken in Schweinfurt und anschließend bei der G. M. Pfaff AG, Kaiserslautern. Von Januar 1989 bis Juni 1997 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft e.V., Köln, im Fachbereich Entgeltgestaltung. Eckhard Eyer ist Inhaber der Perspektive Eyer Consulting, Köln, mit den Arbeitsschwerpunkten: Konzeptionelle Beratung von Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Führungs- und Entgeltsystemen sowie dem Abschluss von Betriebsvereinbarungen und Haustarifverträgen. Er berät Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften bei der Gestaltung von Entgelttarifverträgen. Neben seinen langjährigen Erfahrungen in der Wirtschaft hat er sich in den letzten Jahren einen Namen als Vergütungsberater in der Sozialwirtschaft und der Non-Profitwirtschaft gemacht. 1999 gründete er Fair-Institut für praktische WirtschaftsMediation zur konstruktiven Konfliktlösung im betrieblichen Alltag, insbesondere zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat. Zu den genannten Themen führt er überbetriebliche und betriebliche Workshops und Seminare durch und ist Lehrbeauftragter an der Universität Trier. Eckhard Eyer ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zur Vergütung und Wirtschaftsmediation und Mitherausgeber der Digitalen Fachbibliothek „Das flexible Unternehmen. Arbeitszeit, Gruppenarbeit, Entgeltsysteme“.

E. Eyer, T. Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, DOI 10.1007/978-3-8349-6739-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Die Autoren

Thomas Haussmann Dr. Thomas Haussmann, Jahrgang 1959, studierte Volkswirtschaftslehre und Philosophie an den Universitäten Bonn und Göttingen. Nach der Promotion begann er seine berufliche Laufbahn als Assistent der Verlegerin in einem Verlag in Stuttgart. 1992 wechselte er als Berater zur Hay Group nach Frankfurt. 1998 wurde er Leiter des Geschäftsbereichs Vergütung bei der Dr. Dr. Heissmann GmbH in Wiesbaden und im Jahr 2000 Partner dieser Beratungsgesellschaft. Nach der Fusion der Dr. Dr. Heissmann GmbH mit Watson Wyatt im Jahr 2007 wurde er Practice Leader der Human Capital Group von Watson Wyatt in Deutschland. Anfang 2010 kehrte er zur Hay Group zurück, wo er Practice Leader Reward ist und das Thema „Variable Vergütung“ auch europaweit verantwortet. Thomas Haussmann beschäftigt sich in seiner Beratungsarbeit mit allen Aspekten der Vergütung, des Performance- und Talentmanagements sowie der Organisationsoptimierung. Er ist Autor einer Reihe von Fachpublikationen und häufig als Referent auf Kongressen, Seminaren und Veranstaltungen tätig.