Zufriedenheitsorientierte Steuerung des Customer Care

Maxie Schmidt Zufriedenheitsorientierte Steuerung des Customer Care

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Focus Dienstleistungsmarketing Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Dr. h.c. Werner Hans Engelhardt, Ruhr-Universität Bochum, Universitätsprofessorin Dr. Sabine Fließ, FernUniversität in Hagen, Universitätsprofessor Dr. Michael Kleinaltenkamp, Freie Universität Berlin, Universitätsprofessor Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München, Universitätsprofessor Dr. Hans Mühlbacher, Leopold-Franzens-Universität Innsbruck, Universitätsprofessor Dr. Bernd Stauss, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt und Universitätsprofessor Dr. Herbert Woratschek, Universität Bayreuth (schriftführend)

Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ist de facto längst vollzogen, er stellt jedoch mehr denn je eine Herausforderung für Theorie und Praxis, speziell im Marketing, dar. Die Schriftenreihe will ein Forum bieten für wissenschaftliche Beiträge zu dem bedeutenden und immer wichtiger werdenden Bereich des Dienstleistungsmarketing. In ihr werden aktuelle Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Forschung in diesem Bereich des Marketing präsentiert und zur Diskussion gestellt.

Maxie Schmidt

Zufriedenheitsorientierte Steuerung des Customer Care Management von Customer Care Partnern mittels Zufriedenheits-Service Level Standards

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd Stauss

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, 2007

1. Auflage November 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0917-2

V

Geleitwort Customer Care gewinnt im Rahmen von kundenorientierten Strategien zunehmend an Bedeutung. Durch den planvollen Umgang mit Kundenanliegen sollen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischer Erfolg sichergestellt werden. In diesem Kontext kommt den Organisationseinheiten besondere Bedeutung zu, die als interne oder externe Dienstleister den operativen Kundendialog führen. Zur unternehmerischen Steuerung dieser Customer Care Center werden Service Level Agreements eingesetzt, die primär Festlegungen für technische Qualitäts- und Produktivitätskennziffern enthalten, die objektiv gemessen werden können. Demgegenüber werden Kundenzufriedenheitsziele in der Regel nicht fixiert, was die Gefahr einer Fehlsteuerung impliziert. Die Dissertation von Frau Schmidt befasst sich daher mit der theoretisch und praktisch bedeutsamen Frage, ob eine am Ziel der Kundenzufriedenheit ausgerichtete Steuerung von (externen) Customer Care Centern möglich ist und wie ein entsprechendes Steuerungskonzept ausgestaltet sein kann. Zur Beantwortung dieser komplexen Frage konkretisiert Maxie Schmidt zunächst das generelle Zufriedenheitskonstrukt im Hinblick auf den Spezialfall der Customer Care Zufriedenheit und entwickelt Anforderungskriterien für Zufriedenheits-Service Level Standards. Auf dieser Basis gelingt es ihr, ein Steuerungskonzept für Customer Care Center zu entwerfen, das den Kriterien entspricht und zugleich praktikabel ist. Mit dieser Dissertation leistet Frau Schmidt einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung der Customer Care-Forschung. Zugleich gibt sie all den Unternehmen eine konkrete Hilfestellung, die mit einem konsistenten Managementkonzept sicherstellen wollen, dass der Funktionsbereich Customer Care nicht nur Kundenanliegen effizient abwickelt, sondern tatsächlich die Ziele der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erreicht. Insbesondere unter Beachtung der weit verbreiteten öffentlichen Kritik an den Dienstleistungen von Customer Care Centern ist zu hoffen, dass die Empfehlungen dieses Werks auf breite Resonanz stoßen.

Bernd Stauss

VII

Vorwort Erfahrungen mit Customer Care Centern lösen bei Kunden leider viel zu oft Unzufriedenheit aus. Dies wurde im Laufe der Arbeit an der Dissertation auch immer wieder deutlich – fast jeder, mit dem ich ins Gespräch über das Thema „Customer Care“ kam, hatte sofort eine oder mehrere konkrete „Leidensgeschichten“ über telefonische Kontakte mit Customer Care Centern zu berichten. Ursache der negativen Kundenwahrnehmung ist die stark effizienzgerichtete Steuerung von Customer Care Partnern durch Unternehmen. Da der Grad der Kundenzufriedenheit mit dem Customer Care die Dauer und Profitabilität von Kundenbeziehungen nachhaltig beeinflusst, liegt in mangelnder Customer Care Zufriedenheit ein großes Risiko für Unternehmen. Die vorliegende Arbeit fordert daher die Weiterentwicklung der bisherigen Steuerungsinstrumente und stellt ein effektives Konzept für die „Zufriedenheitsorientierte Steuerung des Customer Care“ vor. Diese Dissertation entstand während meiner Zeit als Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement von Prof. Dr. Bernd Stauss an der Wirtschaftwissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt (WFI) der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Mein besonderer Dank gilt Prof. Dr. Bernd Stauss. Bereits im Studium hat er mich mit seiner Begeisterung und seiner außerordentlichen Fachkompetenz im Fach Dienstleistungsmanagement mitgerissen. Während der Promotionszeit war er mir ein Doktorvater, wie man ihn sich nicht besser wünschen kann und ein wunderbarer Chef am Lehrstuhl. Er hat mich hervorragend wissenschaftlich betreut und von ihm habe ich sowohl fachlich als auch durch seine Persönlichkeit und seine Art des Arbeitens sehr viel gelernt. Dafür bin ich ihm sehr verbunden. Für die Übernahme des Koreferats meiner Dissertation, die auch mit der inhaltlichen Diskussion im Rahmen des Doktoranden- und Habilitandenprogramms der WFI verbunden war, bedanke ich mich sehr herzlich bei Prof. Dr. Klaus D. Wilde. Meinen Kollegen am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement danke ich für die sehr gute Zusammenarbeit, die wissenschaftlichen Diskussionen und das jederzeit anregende und geistig bereichernde Klima sowie die schöne gemeinsame Zeit. Vor allem gilt dies Katrin Plein, mit der mich nicht nur unser gemeinsamer Start am Lehrstuhl verbindet.

VIII

Meiner Familie und meinen Freunden, die mir immer mit Rat und Tat zur Seite gestanden haben und mich auch in stressigeren Zeiten „ertragen“ haben, danke ich. Einige von Ihnen haben dabei besonders viel „investiert“: Herzlich danke ich Dr. Christian Coenen und Dr. Martin Mende, die in ihrer eng bemessenen Freizeit die umfangreiche „Rohversion“ der Arbeit durchgelesen und mir sehr konstruktives Feedback gegeben haben. Dank der modernen Technik funktionierte das sogar über den Atlantik hinweg. Sehr dankbar bin ich meiner Freundin Claudia Vieluf, die sich neben ihrer Familie die Zeit genommen hat, mit viel Gespür erste Lektoratsaufgaben wahrzunehmen. Ulf Kreutzer danke ich für seine Geduld und Hilfe im Endspurt. Sehr verbunden bin ich Heiko Maaß, da er mir jederzeit in praktischen Dingen geholfen und mich auch in schwierigen Phasen unterstützt hat. Mein ganz besonderer Dank gebührt meinen Eltern, Dr. Hannelore Schmidt und Prof. Dr. Manfred Schmidt. Sie haben durch ihr Engagement und ihren beständigen und liebevollen Rückhalt mein Studium und die Promotion erst ermöglicht. Meine Mutter hat mich stets in meinem Bestreben ermutigt und war immer für mich da. Gleiches gilt für meinen Vater, der mit großem Einsatz meine Dissertation durch seine gründliche sowie kritische Lektüre vorangebracht hat.

Meinen Eltern widme ich diese Arbeit.

Maxie Schmidt

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ...........................................................................................XXIII Abkürzungsverzeichnis......................................................................................... XXIX 1

Einführung.......................................................................................................... 1 1.1 Zufriedenheitsorientierte Steuerung von Customer Care Dienstleistern als Problemfeld............................................................................................. 1 1.2 Gang der Untersuchung ............................................................................... 5

2

Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care..................................................................................................................... 9 2.1 Grundlegende Ausführungen zum Customer Care....................................... 9 2.1.1 Definition von Customer Care ............................................................ 9 2.1.2 Bedeutung und Ziele des Customer Care .........................................10 2.2 Customer Care Center als wesentliche Organisationsform des Customer Care ............................................................................................14 2.2.1 Definition und Charakterisierung von Customer Care Centern .........14 2.2.1.1 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands...................14 2.2.1.2 Definition des Call Centers als Ausgangspunkt..................15 2.2.1.3 Bearbeitung von Inbound-Kundenanliegen im Customer Care Center .......................................................16 2.2.1.4 Fokussierung auf die Bearbeitung telefonischer Anliegen im Customer Care Center....................................17 2.2.1.5 Abschließende Definition von Customer Care Centern ......18 2.2.2 Einsatz von Customer Care Centern als Beitrag zum Erreichen der Ziele des Customer Care ............................................................19 2.2.3 Organisation und Personal sowie Technologie als Rahmenfaktoren im Customer Care Center......................................22

X

Inhaltsverzeichnis

2.2.3.1 Identifikation der wesentlichen Rahmenfaktoren der Leistungserbringung im Customer Care Center .................22 2.2.3.2 Organisation und Personal im Customer Care Center .......23 2.2.3.3 Kurzüberblick über relevante Technologien im Customer Care Center .......................................................26 2.3 Konkretisierung der Customer Care Leistung als Bearbeitung von Kundenanliegen im Rahmen von Customer Care Kontakten ......................28 2.3.1 Kundenanliegen als Gegenstand von Customer Care Kontakten .....29 2.3.1.1 Identifikation der im Customer Care Center zu bearbeitenden Kundenanliegen .........................................29 2.3.1.2 Kategorisierung der Kundenanliegen .................................31 2.3.2 Charakterisierung und Definition von Customer Care Kontakten......33 2.3.2.1 Mittelbarkeit von Customer Care Kontakten als wesentliches Merkmal der Customer Care Leistung ..........33 2.3.2.2 Kontextabhängige Heterogenität der Customer Care Kontakte .............................................................................33 2.3.2.3 Dienstleistungstypische Integrativität und Intangibilität von Customer Care Kontakten ...........................................34 2.3.2.4 Häufigkeit und begrenzte Dauer von Customer Care Kontakten ...........................................................................37 2.3.2.5 Ergebnisfokus von Customer Care Kontakten ...................39 2.3.2.6 Abschließende Definition des Customer Care Kontakts.....40 2.3.3 Prozessbetrachtung von Customer Care Kontakten .........................41 2.3.3.1 Identifikation und Beschreibung des Kundenprozesses beim Customer Care Kontakt .............................................41 2.3.3.2 Ermittlung und Beschreibung des gesamten Customer Care Leistungsprozesses...................................................45 2.4 Notwendigkeit einer zufriedenheitsorientierten Steuerung insbesondere externer Customer Care Dienstleister .........................................................53 2.4.1 Forderung von Kundenzufriedenheit mit dem Customer Care Kontakt als Zielgröße der Customer Care Steuerung .......................53 2.4.2 Steuerung externer Customer Care Dienstleister als Fokus der Arbeit.................................................................................................55

Inhaltsverzeichnis

XI

2.4.2.1 Erbringung der Customer Care Leistung durch externe Customer Care Dienstleister als relevantes Phänomen .....56 2.4.2.2 Besondere Herausforderungen der Steuerung externer Customer Care Dienstleister aufgrund der Dreieckskonstellation des Customer Care .........................59 2.4.2.3 Notwendigkeit eines effektiven Steuerungsinstrumentariums zur Steuerung externer Customer Care Dienstleister ..............................................62 3

Service Level Standards als Steuerungsinstrument für Customer Care.....63 3.1 Service Level Standards als Instrument zur Steuerung externer Dienstleister im Rahmen von Service Level Agreements............................63 3.1.1 Grundlegende Ausführungen zu Service Level Agreements als Rahmen von Service Level Standards ..............................................63 3.1.1.1 Definition und wesentliche Charakteristika von Service Level Agreements ..............................................................64 3.1.1.1.1 Literaturüberblick zu Definitionen von Service Level Agreements .................................64 3.1.1.1.2 Wesentliche Charakteristika von Service Level Agreements ..............................................66 3.1.1.1.3 Abschließende Definition von Service Level Agreements .......................................................70 3.1.1.2 Ziele und Nutzen des Einsatzes von Service Level Agreements ........................................................................70 3.1.1.3 Überblick über notwendige Bestandteile von Service Level Agreements ..............................................................73 3.1.2 Hauptelemente der Steuerung mittels Service Level Standards .......75 3.1.2.1 Service Level Standards sowie deren Ausgestaltungsoptionen .....................................................75 3.1.2.2 Maluszahlungen als wesentliche Konsequenzen der Nichteinhaltung der Service Level Standards.....................76 3.1.2.3 Unternehmerische Mitwirkungspflichten als Geltungsbedingung für Service Level Standards ...............79 3.1.3 Managementprozess für den Einsatz von Service Level Standards als Steuerungsinstrument ................................................80

XII

Inhaltsverzeichnis

3.1.3.1 Analyse für die Service Level Standards............................81 3.1.3.2 Planung für die Service Level Standards ...........................82 3.1.3.3 Kontrolle der Service Level Standards ...............................82 3.1.3.4 Gestaltung bezüglich der Service Level Standards ............82 3.2 Service Level Standards im Customer Care – Status Quo und Kritik ..........83 3.2.1 Maßgebliche Rolle von ACD-Kennzahlen in der Steuerung von Customer Care Centern ....................................................................84 3.2.2 Wesentliche Kritikpunkte an herkömmlichen Service Level Standards für die Steuerung von Customer Care Centern................87 3.2.2.1 Negative Folgen der Ausrichtung der Steuerung des Customer Care Centers auf Produktivität und technisch-objektive Qualität ...............................................87 3.2.2.1.1 Ausrichtung der Steuerung auf Produktivität und technisch-objektive Qualität durch die ACD-Kennzahlen ...............................................87 3.2.2.1.2 Probleme der Ausrichtung auf Produktivität und technisch-objektive Qualität ........................89 3.2.2.2 Zusätzliche praktische Defizite bei der Verwendung von Kundenzufriedenheitskennzahlen im Customer Care ........93 3.3 Forderung von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care und Vorschlag der Entwicklung eines Konzepts .................................94 3.3.1 Konzeptentwicklung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care als Ziel der Arbeit und Erkenntnisbeitrag ..............................................................................94 3.3.2 Erarbeitung von Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care.........................97 3.3.3 Managementprozess für den Einsatz von Service Level Standards als Grundlage der Konzeptentwicklung und Struktur der weiteren Arbeit ..........................................................................108

Inhaltsverzeichnis

4

XIII

Analyse für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care..................................................................................................................111 4.1 Konkretisierung des Konstrukts der Customer Care Zufriedenheit ...........111 4.1.1 Definition und Charakterisierung der Kundenzufriedenheit als Basis für die Konkretisierung des Konstrukts der Customer Care Zufriedenheit ...................................................................................112 4.1.1.1 Definition der Kundenzufriedenheit nach dem C/DParadigma und Betrachtungsebenen der Kundenzufriedenheit ........................................................112 4.1.1.2 Kundenzufriedenheit als multiattributives Konstrukt .........115 4.1.1.3 Kundenzufriedenheit als mehrfaktorielles Konstrukt.........117 4.1.1.4 Kundenzufriedenheit als Ausstrahlungseffekten unterworfenes Konstrukt ..................................................118 4.1.2 Definition der Customer Care Zufriedenheit nach dem C/DParadigma und als Transaktionszufriedenheit ................................119 4.1.3 Customer Care Zufriedenheit als multiattributives Konstrukt ..........121 4.1.3.1 Identifikation relevanter Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit .....................................122 4.1.3.1.1 Erkenntnisquellen für die Identifikation relevanter Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit...........................122 4.1.3.1.2 Literaturübersicht konzeptioneller und empirischer Arbeiten zu Dimensionen und Merkmalen der Customer Care Zufriedenheit..122 4.1.3.1.3 Identifikation der wesentlichen Dimensionen der Customer Care Zufriedenheit ....................128 4.1.3.1.4 Konkretisierung der Dimensionen der Customer Care Zufriedenheit durch Zuordnung der Merkmale.................................129 4.1.3.2 Bedeutungsgewicht der Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit .....................................131 4.1.3.3 Konsequenzen der Multiattributivität für die Planung und Messung der Customer Care ZufriedenheitsService Level Standards ..................................................133 4.1.4 Customer Care Zufriedenheit als mehrfaktorielles Konstrukt ..........134

XIV

Inhaltsverzeichnis

4.1.5 Customer Care Zufriedenheit als Ausstrahlungseffekten unterworfenes Konstrukt .................................................................136 4.2 Reflektion des Konstrukts der Customer Care Zufriedenheit vor dem Hintergrund der Customer Care Dreieckskonstellation .............................139 4.2.1 Notwendigkeit der Betrachtung von Einflüssen auf die Customer Care Zufriedenheit außerhalb der Customer Care Beziehung ........140 4.2.2 Dienstleistungsbeziehung und Einfluss unternehmensbestimmter Rahmenbedingungen auf die Customer Care Zufriedenheit ...........141 4.2.3 Kernleistungsbeziehung und Einflüsse auf die Customer Care Zufriedenheit ...................................................................................145 4.2.3.1 Einfluss durch Leistungsversprechen des Unternehmens..................................................................145 4.2.3.2 Einfluss durch Ausstrahlungseffekte ................................145 4.3 Unternehmensspezifische Analyse der Kundenanforderungen an die Customer Care Leistung ...........................................................................150 4.3.1 Identifikation und Zugänglichkeit relevanter Kunden-Zielgruppen für die Erhebung..............................................................................150 4.3.1.1 Notwendigkeit der Befragung der Kunden........................150 4.3.1.2 Identifikation relevanter Zielgruppen unter den Kunden ...151 4.3.1.3 Zugänglichkeit der verschiedenen Kunden-Zielgruppen ..153 4.3.2 Verfahren zur unternehmensspezifischen Konkretisierung der Customer Care Zufriedenheit aus Kundensicht ..............................154 4.3.2.1 Verfahren zur Identifikation beurteilungsrelevanter Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit ....................................................................154 4.3.2.1.1 Verfahren zur Identifikation relevanter Dimensionen und Merkmale ............................155 4.3.2.1.2 Verfahren zur Ermittlung des Bedeutungsgewichts der Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit....159 4.3.2.2 Verfahren zur Ermittlung der Faktorzugehörigkeit der Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit ....................................................................163

Inhaltsverzeichnis

XV

4.4 Zwischenbewertung der Erfüllung der Anforderungskriterien nach der Analysephase............................................................................................166 5

Planung für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care..................................................................................................................171 5.1 Festlegung der Leistungsgrößen für die Zufriedenheits-Service Level Standards ..................................................................................................172 5.1.1 Basisoptionen der Festlegung der Leistungsgrößen .......................173 5.1.2 Möglichkeit der Kombination der Basisoptionen .............................174 5.1.3 Entscheidung für Leistungsgrößen auf Dimensionsebene ..............175 5.2 Formulierung von Sollvorgaben für die Zufriedenheits-Service Level Standards ..................................................................................................176 5.2.1 Quantifizierung der Ausprägungen der Customer Care Zufriedenheit als Voraussetzung der Formulierung von Sollvorgaben ...................................................................................177 5.2.1.1 Auswahl einer geeigneten Skala ......................................177 5.2.1.1.1 Anforderungen an eine geeignete Skala..........177 5.2.1.1.2 Grundsätzliche Entscheidung für eine Rating- und Zufriedenheitsskala ......................178 5.2.1.1.3 Ausgestaltung der Zufriedenheitsskala ............180 5.2.1.1.4 Transformation der Skalenpunkte der 5erZufriedenheitsskala zu Indexwerten ................182 5.2.1.2 Zuordnung der Ausprägungen der Customer Care Zufriedenheit zu den Skalenpunkten der 5erZufriedenheitsskala ..........................................................184 5.2.2 Diskussion relevanter Ausgestaltungsoptionen der Sollvorgaben für die Zufriedenheits-Service Level Standards ..............................185 5.2.2.1 Spezifikation der Sollvorgaben als Mittel- oder Anteilswerte......................................................................186 5.2.2.2 Option der Formulierung von Zufriedenheits- und Unzufriedenheitsstandards auf Basis der Anteilsmethode ................................................................188 5.2.2.3 Formale Ausgestaltungsoptionen der Sollvorgaben .........189

XVI

Inhaltsverzeichnis

5.2.3 Vorgehen zur Bestimmung der Sollvorgaben für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care ...........191 5.2.3.1 Detailbetrachtung der Bestimmungsfaktoren der Sollvorgaben ....................................................................191 5.2.3.1.1 Referenzniveau der Customer Care Zufriedenheit für die Leistungsgröße als Ausgangsbasis ................................................191 5.2.3.1.2 Berücksichtigung der Anforderungen der Kunden auf Basis der wahrgenommenen Bedeutung der Leistungsgrößen......................193 5.2.3.1.3 Berücksichtigung der kundengerichteten Ziele des Unternehmens und dessen Wettbewerbsposition im Hinblick auf die Kernleistung.....................................................194 5.2.3.1.4 Berücksichtigung der Kosten der Sollvorgaben....................................................195 5.2.3.2 Exemplarische Ermittlung von Sollvorgaben für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care .................................................................................196 5.2.4 Besondere Aspekte der Bestimmung der Sollvorgaben..................198 5.2.4.1 Optionale Dynamisierung der Sollvorgaben .....................198 5.2.4.2 Optionale Festlegung faktortypgerechter Sollvorgaben aufgrund der Mehrfaktorstruktur der Customer Care Zufriedenheit ....................................................................199 5.2.5 Möglichkeiten und Herausforderungen einer Differenzierung der Sollvorgaben nach Kundensegmenten und Anliegen......................201 5.2.5.1 Vorbemerkungen zur Differenzierung der Sollvorgaben nach Kundensegmenten und Anliegen.............................201 5.2.5.2 Handlungsspielräume einer Differenzierung der Sollvorgaben nach Kundensegmenten und Anliegen.......202 5.2.5.3 Differenzierung der Sollvorgaben nach dem Kundensegment ...............................................................204 5.2.5.3.1 Priorisierung der Kunden nach dem Kundenwert......................................................204 5.2.5.3.2 Bestimmung kundenwertspezifischer Sollvorgaben....................................................205

Inhaltsverzeichnis

XVII

5.2.5.3.3 Bewertung der Differenzierung der Sollvorgaben nach dem Kundenwert ...............207 5.2.5.4 Differenzierung der Sollvorgaben nach dem Anliegen .....208 5.2.5.4.1 Priorisierung der Anliegen aus Unternehmenssicht nach dem Anliegenwert....208 5.2.5.4.2 Bestimmung anliegenspezifischer Sollvorgaben....................................................210 5.2.5.4.3 Bewertung der Differenzierung der Sollvorgaben nach dem Anliegen ....................214 5.2.5.5 Differenzierung der Sollvorgaben nach Anliegen und Kundensegment ...............................................................215 5.2.5.5.1 Kombination von Kundensegment- und Anliegendifferenzierung in einer Matrix............216 5.2.5.5.2 Kombination der Differenzierung der Sollvorgaben nach Anliegen und Kundenwert im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus ..............219 5.2.5.6 Zwischenfazit zur Differenzierung der Sollvorgaben ........220 5.2.6 Zwischenfazit zur Formulierung der Sollvorgaben ..........................221 5.3 Planung der Konsequenzen der Nichteinhaltung der ZufriedenheitsService Level Standards ...........................................................................222 5.3.1 Vereinbarung verschuldensabhängiger und anfänglich pauschaler Maluszahlungen ...........................................................223 5.3.2 Festlegung der Höhe der Maluszahlung als Anteil an der Gesamtvergütung............................................................................224 5.3.3 Möglichkeiten der Flexibilisierung der Steuerung und Besonderheiten der Steuerung mehrerer Dienstleister ...................229 5.3.4 Ergänzende Ausgestaltungsmodalitäten der Maluszahlungen........231 5.4 Planung der Mitwirkungspflichten des Auftraggeberunternehmens für die Zufriedenheits-Service Level Standards..............................................232 5.5 Zwischenbewertung der Erfüllung der Anforderungskriterien nach der Planungsphase..........................................................................................234

XVIII

6

Inhaltsverzeichnis

Kontrolle der Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care..................................................................................................................239 6.1 Konzeption der Customer Care Zufriedenheits-Befragung ........................240 6.1.1 Aktueller und konkreter Customer Care Kontakt als Gegenstand der Customer Care Zufriedenheits-Befragung ................................242 6.1.2 Festlegung der Befragungszeitpunkte für die Customer Care Zufriedenheits-Befragung................................................................243 6.1.3 Identifikation und Vorstellung relevanter Befragungsmethoden für die Customer Care Zufriedenheits-Befragung ...........................246 6.1.3.1 Identifikation relevanter Befragungsmethoden für die Customer Care Zufriedenheits-Befragung........................246 6.1.3.2 Call-Ausgangsbefragung per Interactive-VoiceResponse .........................................................................249 6.1.3.3 Mündliche telefonische Call-Folgebefragung ...................251 6.1.3.4 Online-Call-Folgebefragung .............................................252 6.1.4 Auswahl der Teilnehmer für die Customer Care ZufriedenheitsBefragung .......................................................................................253 6.1.4.1 Grundsätzliches Vorgehen bei der Auswahl der zu Befragenden.....................................................................254 6.1.4.1.1 Entscheidung für eine Teilerhebung ................254 6.1.4.1.2 Bestimmung der notwendigen Stichprobe .......255 6.1.4.2 Besondere Herausforderungen der Selektion der Befragungsteilnehmer für die Customer Care Zufriedenheits-Befragung.................................................258 6.1.4.2.1 Unterschiedliche Selektionsprozesse bei Call-Ausgangs- und Call-Folgebefragungen ....258 6.1.4.2.2 Vor- und Nachteile von Call-Ausgangs- und Call-Folgebefragung für die Selektion..............259 6.1.5 Gestaltung des Fragebogens für die Customer Care Zufriedenheits-Befragung................................................................267 6.1.5.1 Maximale Fragenzahl in Abhängigkeit von den Befragungsmethoden .......................................................268 6.1.5.2 Inhalte des Fragebogens der Customer Care Zufriedenheits-Befragung.................................................269

Inhaltsverzeichnis

XIX

6.1.5.2.1 Direkte Abfrage der Zufriedenheitswerte der Leistungsgrößen als Kern der Befragung ........269 6.1.5.2.2 Abfrage der Gesamtzufriedenheit als wichtige Ergänzung der Befragung ..................270 6.1.5.2.3 Abfrage der Weiterempfehlungsbereitschaft zur Einbeziehung der Kundenbindung als empfohlene Ergänzung der Befragung ............271 6.1.5.2.4 Abfrage zusätzlicher Zufriedenheitswerte als mögliche Ergänzung der Befragung ................273 6.1.5.3 Reihenfolge der Fragen in der Customer Care Zufriedenheits-Befragung.................................................274 6.1.5.3.1 Abfrage der Zufriedenheitswerte der Leistungsgrößen ..............................................274 6.1.5.3.2 Position der Frage zur Gesamtzufriedenheit unter Berücksichtigung von Ausstrahlungseffekten .....................................275 6.1.5.4 Formulierung der Customer Care ZufriedenheitsBefragung.........................................................................277 6.1.5.5 Darstellung der 5er-Zufriedenheitsskala im Fragebogen..281 6.1.5.6 Ergänzung des Fragebogens durch den Einsatz von offenen Fragen (Freitextfelder).........................................281 6.1.5.7 Vorschlag eines Beispielfragebogens ..............................283 6.1.6 Zwischenfazit: Auswahl der Befragungsmethoden bei verschiedenen Bedingungen der Customer Care ZufriedenheitsBefragung .......................................................................................286 6.2 Ermittlung der Ist-Werte der Zufriedenheits-Service Level Standards .......288 6.2.1 Ermittlung der Ist-Werte der Zufriedenheits-Service Level Standards........................................................................................288 6.2.1.1 Grundsätzliches Vorgehen bei der Ermittlung der IstWerte der Zufriedenheits-Service Level Standards ..........289 6.2.1.2 Ermittlung der Ist-Werte der Zufriedenheits-Service Level Standards für verschiedene Steuerungsebenen als Herausforderung.........................................................290 6.2.1.3 Unterschiedliches Antwortverhalten bei verschiedenen Befragungsmethoden als Herausforderung......................291

XX

Inhaltsverzeichnis

6.2.2 Mögliche Ergebnisse des Soll-Ist-Vergleichs der ZufriedenheitsService Level Standards als Resultat der Kontrolle ........................295 6.3 Zwischenbewertung der Erfüllung der Anforderungskriterien nach der Kontrollphase ............................................................................................296 7

Gestaltung bezüglich der Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care ................................................................................................299 7.1 Kurzfristige Gestaltung ..............................................................................299 7.1.1 Berücksichtigung kurzfristiger Einflüsse auf die Realisierbarkeit der Ist-Werte ...................................................................................300 7.1.2 Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung des Dienstleisters ..................................................................................302 7.1.2.1 Priorisierung der Handlungsfelder mittels der DefizitEinfluss-Matrix..................................................................303 7.1.2.2 Identifikation der Ansatzpunkte zur Leistungsverbesserung ....................................................305 7.1.2.2.1 Erkenntnisse aus der Customer Care Zufriedenheits-Befragung ................................306 7.1.2.2.2 Zusätzlicher Einsatz ereignisorientierter Messverfahren der Customer Care Zufriedenheit....................................................307 7.1.2.2.3 Zusätzlicher Einsatz von Mystery Calling, Gesprächsaufzeichnung und Monitoring im Customer Care Center.....................................309 7.1.2.2.4 Verknüpfung der Zufriedenheits-Service Level Standards mit dem operativen Steuerungsinstrumentarium des Dienstleisters ...................................................312 7.1.2.3 Auswahl von Verbesserungsmaßnahmen mittels der Effektivitäts-Effizienz-Matrix .............................................318 7.1.3 Verwendung von Beschwerden als zusätzliche Frühwarnindikatoren .......................................................................319 7.2 Langfristige Gestaltung..............................................................................323 7.2.1 Veränderte Kundenanforderungen als Ursache der Anpassung.....324

Inhaltsverzeichnis

XXI

7.2.2 Veränderte Leistungsfähigkeiten des Dienstleisters als Ursache der Anpassung ................................................................................325 7.2.3 Eingeschränkte langfristige Realisierbarkeit als Ursache der Anpassung ......................................................................................326 7.3 Zufriedenheits-Service Level Standard-Controlling als Gestaltungsaufgabe ..................................................................................331 7.3.1 Bewertung des Nutzens der Zufriedenheits-Service Level Standards........................................................................................331 7.3.2 Kosten-Nutzen-Betrachtung............................................................336 7.4 Zwischenbewertung der Erfüllung der Anforderungskriterien nach der Gestaltungsphase .....................................................................................337 8

Bewertung des Konzepts zur Steuerung des Customer Care mittels Zufriedenheits-Service Level Standards ......................................................341 8.1 Überblick über das entwickelte Konzept ....................................................341 8.2 Bewertung der Erfüllung der Anforderungskriterien...................................341

9

Zusammenfassung, Fazit und Ausblick .......................................................347 9.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse hinsichtlich der formulierten Teilziele .....................................................................................................347 9.2 Fazit und Ausblick .....................................................................................355

Literaturverzeichnis .................................................................................................359 Verzeichnis der geführten Expertengespräche........................................................395 Stichwortverzeichnis ................................................................................................397

Abbildungsverzeichnis

XXIII

Abbildungsverzeichnis Teil 1 Abb. 1-1:

Teilziele der vorliegenden Arbeit ............................................................. 4

Abb. 1-2:

Gang der Untersuchung der vorliegenden Arbeit .................................... 7

Teil 2 Abb. 2-1:

Customer Care als Quelle für Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischen Erfolg auf Unternehmensebene..............................................................................13

Abb. 2-2:

Strukturierungsrahmen im Customer Care Center .................................22

Abb. 2-3:

Relevante Kundenanliegen für Customer Care Center ..........................30

Abb. 2-4:

Kategorisierung der Customer Care Anliegen ........................................32

Abb. 2-5:

Überblick über die Prozessphasen des Customer Care Kontakts aus Kundensicht.....................................................................................42

Abb. 2-6:

Detailbetrachtung des Kundenprozesses beim Customer Care

Abb. 2-7:

„Gesprächsphase“ bei einem reinen IVR-Kontakt ..................................44

Abb. 2-8:

Grundsätzliche Struktur einer Service Map ............................................46

Abb. 2-9:

Grundstruktur der Customer Care spezifischen Service Map.................50

Kontakt ...................................................................................................42

Abb. 2-10: Exemplarische Customer Care Service Map..........................................52 Abb. 2-11: Zusammenhang zwischen Customer Care Zufriedenheit, Customer Care Bindung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischem Erfolg......................................................................55 Abb. 2-12: Dreieckskonstellation zwischen Unternehmen (Auftraggeber), Kunde und Customer Care Dienstleister ................................................60 Teil 3 Abb. 3-1:

Definitionen von SLAs in der Literatur ....................................................66

Abb. 3-2:

Service Level Standards, Konsequenzen ihrer Nichteinhaltung sowie Bedingungen ihrer Gültigkeit als Hauptelemente der Steuerung mittels Service Level Standards............................................75

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3-3:

Managementprozess für den Einsatz von Service Level

Abb. 3-4:

Wesentliche Kennzahlen in der bestehenden Steuerung von

Standards als Steuerungsinstrument .....................................................81 Customer Care Centern .........................................................................86 Abb. 3-5:

Einordnung der Kennzahlen der Steuerung von Customer Care Centern als Produktivitäts-, technisch-objektive, objektive und subjektive Qualitätskennzahlen..............................................................88

Abb. 3-6:

Angestrebte Rolle der Customer Care Zufriedenheit bei der Steuerung von Customer Care Centern .................................................95

Abb. 3-7:

Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards als Konsequenz aus der Zusammenführung des Ziels „Customer Care Zufriedenheit“ und des Steuerungsinstruments „Service Level Standards“ ....................................................................................95

Abb. 3-8:

Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care.........................................................99

Abb. 3-9:

Anforderungskriterien und Erläuterung im Überblick ............................108

Abb. 3-10: Konzeptentwicklung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care und Aufbau der Arbeit..............................................................................................109 Teil 4 Abb. 4-1:

Grundmodell der Entstehung von Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma ....................................................................................115

Abb. 4-2:

Grundmodell der Entstehung der Customer Care Zufriedenheit

Abb. 4-3:

Verdichtete Literaturübersicht zu relevanten Dimensionen und

nach dem C/D-Paradigma und wesentliche Kontextfaktoren ...............121 Merkmalen der Customer Care Zufriedenheit ......................................127 Abb. 4-4:

Wesentliche Beurteilungskriterien der Customer Care Kontakte als Dimensionen der Customer Care Zufriedenheit .............................128

Abb. 4-5:

Definition der Dimensionen der Customer Care Zufriedenheit und Zuordnung der Merkmale ..............................................................130

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-6:

XXV

Empirische Studien mit Anhaltspunkten zum Bedeutungsgewicht der Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit ........................................................................................132

Abb. 4-7:

Untersuchung der Customer Care Zufriedenheit vor dem

Abb. 4-8:

Grundmodell der Einflüsse auf die Entstehung von Customer

Hintergrund der Customer Care Dreieckskonstellation ........................140 Care Zufriedenheit in der Customer Care Dreieckskonstellation..........141 Abb. 4-9:

Einflüsse auf die Entstehung von Customer Care Zufriedenheit innerhalb der Customer Care Dreieckskonstellation ............................148

Abb. 4-10: Relevante Zielgruppen unter den Kunden des Unternehmens für die Primärerhebung..............................................................................152 Abb. 4-11: Basisverfahren zur Identifikation relevanter Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit ........................................156 Abb. 4-12: Kontaktpunktorientierte Verfahren zur Identifikation relevanter Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit ...........157 Abb. 4-13: Problemzentrierte Verfahren zur Identifikation relevanter Dimensionen und Merkmale der Customer Care Zufriedenheit ...........158 Abb. 4-14: Zwischenbewertung der Anforderungskriterien nach Teil 4..................169 Teil 5 Abb. 5-1:

Aufgaben in der Planungsphase ..........................................................171

Abb. 5-2:

Detaillierungsgrad der Leistungsgröße der ZufriedenheitsService Level Standards ......................................................................173

Abb. 5-3:

Leistungsgrößen der Zufriedenheits-Service Level Standards auf

Abb. 5-4:

Skala zur Erfassung der Customer Care Zufriedenheit ........................182

Abb. 5-5:

Zuordnung der Punkte der 5er-Zufriedenheitsskala zu den

Abb. 5-6:

Zusammenfassung der Spezifikationsoptionen für die

Dimensionsebene ................................................................................176

Ausprägungen der Zufriedenheitsskala................................................185 Zufriedenheits-Service Level Standards...............................................190 Abb. 5-7:

Ausgangsbasis und Einflussfaktoren auf die Höhe der Sollvorgaben ........................................................................................192

XXVI

Abb. 5-8:

Abbildungsverzeichnis

Exemplarische Zufriedenheits-Service Level Standards für die vier Leistungsgrößen Erreichbarkeit, Interaktionskompetenz, Fachkompetenz und Problemlösung....................................................198

Abb. 5-9:

Relevante Spezifikationsoptionen für die Differenzierung der Sollvorgaben nach Kundensegment und/oder Anliegen ......................203

Abb. 5-10: Umsetzung der Differenzierung der Sollvorgaben nach Key Account- und Account-Kunden.............................................................206 Abb. 5-11: Matrix zur Kombination der Differenzierung nach Anliegen und Kundengruppen....................................................................................216 Abb. 5-12: Beispielhafte Festlegung der Maluszahlungen für die definierten Zufriedenheits-Service Level Standards...............................................228 Abb. 5-13: Schematische Darstellung der Veränderlichkeit eines Anteils der Maluszahlungen ...................................................................................230 Abb. 5-14: Zwischenbewertung der Anforderungskriterien nach Teil 5..................238 Teil 6 Abb. 6-1:

Aufgaben in der Kontrollphase .............................................................239

Abb. 6-2:

Planungsschritte der Konzeption der Customer Care Zufriedenheits-Befragung für die Kontrolle der ZufriedenheitsService Level Standards ......................................................................241

Abb. 6-3:

Relevante Befragungsmethoden zur Erhebung der Customer

Abb. 6-4:

Organisation der IVR-Call-Ausgangsbefragung ...................................250

Abb. 6-5:

Organisation der Call-Folgebefragungen (telefonisch und online)........251

Abb. 6-6:

Überblick über besondere Herausforderungen der Selektion der

Care Zufriedenheit ...............................................................................249

Teilnehmer für die Customer Care Zufriedenheits-Befragung bei den unterschiedlichen Befragungsmethoden .......................................267 Abb. 6-7:

Beispielfragebogen zur Messung der Zufriedenheit für die Leistungsgrößen der Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care Center .........................................................................285

Abb. 6-8:

Checkliste wichtiger Kriterien der unternehmensspezifischen Auswahl der Befragungsmethoden ......................................................287

Abb. 6-9:

Zwischenbewertung der Anforderungskriterien nach Teil 6..................298

Abbildungsverzeichnis

XXVII

Teil 7 Abb. 7-1:

Aufgaben in der Gestaltungsphase ......................................................299

Abb. 7-2:

Defizit-Einfluss-Matrix zur Priorisierung der Notwendigkeit der Identifikation von Verbesserungsmaßnahmen für die Leistungsgrößen ..................................................................................305

Abb. 7-3:

Auswahl möglicher wesentlicher operativer Treiber der vier Dimensionen der Customer Care Zufriedenheit ...................................316

Abb. 7-4:

Effektivitäts-Effizienz-Matrix zur Auswahl von Verbesserungsmaßnahmen .................................................................319

Abb. 7-5:

Realisierbarkeitsmatrix - Bewertung der Realisierbarkeit der Zufriedenheitswerte durch deren Vergleich mit operativen Kennzahlen ..........................................................................................327

Abb. 7-6:

Wirkungskette der Nutzenbewertung des Einsatzes von

Abb. 7-7:

Detailbetrachtung der Wirkeffekte auf die Kundenbindung in der

Abb. 7-8:

Detaillierte Wirkungskette zur Nutzenbewertung von

Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care.................331 Wirkungskette ......................................................................................334 Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care.................335 Abb. 7-9:

Kosten-Nutzen-Rate des Einsatzes von Zufriedenheits-Service Level Standards ...................................................................................336

Abb. 7-10: Zwischenbewertung der Anforderungskriterien nach Teil 7..................339 Teil 8 Abb. 8-1:

Überblick über das entwickelte Konzept für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care....................342

XXIX

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ACD = Automatic Call Distribution BA

= Beschwerdeanalyse

C/D

= Confirmation/Diconfirmation

CIT

= Methode der Kritischen Ereignisse / Critical Inident Technique

CRM = Customer Relationship Management CTI

= Computer Telephony Integration

i.e.S. = im engeren Sinn IVR

= Interactive Voice Response

i.w.S. = im weiteren Sinn KA

= Kündigeranalyse

SIT

= Sequentielle Ereignismethode / Sequential Incident Technique

SLA(s)= Service Level Agreement(s)

1.1 Problemstellung

1

1 Einführung 1.1 Zufriedenheitsorientierte Steuerung von Customer Care Dienstleistern als Problemfeld Zentrale unternehmerische Ziele in einem Umfeld zunehmenden Wettbewerbs sind das Erreichen von Kundenzufriedenheit und langfristiger Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen (Diller 1996; Homburg/Bruhn 2005; Stauss 1999). In diesem Kontext wird die Gestaltung der Beziehung zu den Kunden und der professionelle Umgang mit den Kunden verstärkt zum Erfolgsfaktor. Eine besondere Rolle dabei spielt Customer Care (Dangelmaier et al. 2004; Töpfer/Greff 2000, S. 87f.; Wiencke/Koke 19F99, S. 3ff.). Customer Care ist der planvolle Umgang mit allen Anliegen, die von aktuellen, potentiellen und verlorenen Kunden im Zusammenhang mit der Nutzung der unternehmerischen Kernleistung an das Unternehmen gerichtet werden (Stauss/Seidel 2007, S. 35; Wiencke/Koke 1999, S. 3ff.). Für die Kontaktaufnahme der Kunden zum Customer Care spielen vermehrt mittelbare Medien wie Telefon, E-Mail, Fax/Brief und Internet eine Rolle. Die größte Bedeutung haben telefonische Customer Care Kontakte (Wulf 2006; o.V. 2006b), sie stehen daher in dieser Arbeit im Fokus. Unternehmen bündeln die Betreuung der Customer Care Kontakte aufgrund zu erwartender Leistungs- und Kostenvorteile häufig in dafür spezialisierten Organisationseinheiten, so genannten Customer Care Centern (u.a. Anton 1997, S. 3; Böse/Flieger 1999; Engelbach 2003, S. 24; König 2002, S. 45). Daraus resultiert eine Customer Care-spezifische Dreieckskonstellation zwischen dem Unternehmen, seinen Kunden und dem Customer Care Center, das die Kundenanliegen bearbeitet und die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde bildet. Die Bedeutung des Customer Care für das Unternehmen und die spezielle Stellung des Customer Care Centers als Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen führt zu einem hohen Bedarf der Steuerung des Customer Care Centers (u.a. Weinkopf 2002a, S. 14). Sowohl die Notwendigkeit der Steuerung als auch die damit verbundenen Herausforderungen steigen, wenn das Customer Care Center nicht unternehmensintern betrieben, sondern an einen externen Dienstleister ausgelagert wird (Busch 2006; Dangelmaier et al. 2004; DDV 2005; Küsters 2005; Menn 2006; Ostrowski 2005). Zugleich lassen sich die Probleme der Steuerung von Customer Care

2

1 Einführung

präziser und besser am Beispiel externer Customer Care Provider herausarbeiten. Die Steuerung externer Customer Care Center steht daher im Fokus dieser Arbeit.1 Wesentliche Zielgröße der Steuerung des Customer Care Centers ist die Customer Care Zufriedenheit, die Zufriedenheit der Kunden mit den Customer Care Kontakten (Bucci 2005; Dawson 2004). Damit die positiven Wirkungen des Customer Care auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung realisiert werden können, müssen die Customer Care Kontakte mindestens den Erwartungen der Kunden entsprechen. Bei mangelnder Customer Care Zufriedenheit droht die Gefahr der Kundenabwanderung (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 25 Keaveney 1995; o.V. 2006e). Es ist demzufolge eine systematische und zielgerichtete zufriedenheitsorientierte Steuerung des Customer Care Dienstleisters zu realisieren. Ein wesentliches Instrument zur Steuerung externer Dienstleister sind Service Level Standards (Dangelmaier et al. 2004; Gensch/Löhmann 2001; Hiles 2000; Stucki 2002, S. 38). Diese haben auch für die Steuerung von Customer Care Centern eine zentrale Bedeutung erlangt (Buser/Welte/Wiederkehr 2003; Reinsdorf/Bremer 2002; Mester/Schneider 2002). Service Level Standards legen für ausgewählte Bestandteile der Leistung (Leistungsgrößen) ein vom Dienstleister zu erreichendes Leistungsergebnis fest (Sollvorgaben). Service Level Standards entfalten ihre Steuerungswirkung als vergütungsrelevanter Bestandteil der Leistungsbeziehung, indem sie in Service Level Agreements (SLAs) , Verträgen zwischen Unternehmen und Dienstleister, festgeschrieben werden (Burr 2003; Hiles 2000; Karten 2001; Marlière 2003). Eine Bestandsaufnahme der herkömmlichen Service Level Standards in Customer Care Centern zeigt aber, dass es häufig zu einer unkritischen Übernahme der in Call Centern gebräuchlichen Kennzahlen kommt: „Überraschenderweise werden viele Contact Center überwiegend nach Maßgabe technischer Kenndaten geführt. Es mangelt an einem Instrumentarium für die Prozessbewertung aus Kundensicht“ (Grävemeyer 2004, S. 82). Damit wird die Customer Care Zufriedenheit in der bestehenden Steuerung von Customer Care Centern vernachlässigt. Dieser Mangel kann zudem negative Effekte auf die Customer Care Zufriedenheit haben. Die bestehenden Steuerungsansätze sind deshalb nicht zielführend für eine zufriedenheitsorientierte Steuerung.

1

Trotz des Fokus auf externe Customer Care Center sind die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit auf die Steuerung der vom Unternehmen intern betriebenen Customer Care Center übertragbar. Dies gilt insbesondere, wenn diese als eigenständige Unternehmenseinheiten gesteuert werden.

1.1 Problemstellung

3

Es ist dringend erforderlich, die Methodik der Steuerung der Customer Care Center weiterzuentwickeln, so dass sie eine zufriedenheitsorientierte Steuerung erlaubt. Es gibt bisher allerdings keine theoretische fundierte Betrachtung der zufriedenheitsorientierten Steuerung von Customer Care Centern. In der einschlägigen Literatur zu Customer Care wird zwar erkannt, dass herkömmliche Kennzahlen unzureichend für die Steuerung von Customer Care Centern sind (Bochberg 2002; Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 152; Cleveland/Mayben/Greff 1999, S. 181; Feinberg et al. 2000, S. 140; Monger 2004). Dennoch sind kaum Ansatzpunkte und konzeptionelle Überlegungen für eine tatsächliche Integration von Zufriedenheitsgrößen in die Steuerung des Customer Care zu finden. In der Literatur zu SLAs werden sogar Vorbehalte gegenüber der Verwendung einer subjektiven Größe wie der Kundenzufriedenheit als Service Level Standard formuliert (Burr 2002a). Die Arbeit leistet einen Beitrag zur Überwindung der Defizite in Theorie und Praxis, indem vorgeschlagen wird, das Steuerungsziel „Customer Care Zufriedenheit“ mit dem Steuerungsinstrument „Service Level Standards“ zu verbinden und Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care Dienstleisters einzusetzen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zum Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung externer Customer Care Dienstleister, das sowohl theoretisch fundiert als auch geeignet für die praktische unternehmerische Umsetzung ist. Die Entwicklung des Konzepts ist systematisch zu strukturieren. Als Grundlage dafür wird der Managementprozess des Einsatzes von Service Level Standards herangezogen. Dieser umfasst die Analyse-, Planungs-, Kontroll- und Gestaltungsphase. Besondere Herausforderungen für die Steuerung mittels Zufriedenheits-Service Level Standards ergeben sich aufgrund des subjektiven Charakters der Customer Care Zufriedenheit, der im Gegensatz zu üblichen Service Level Standards steht. Es gilt daher, Anforderungskriterien an den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care Dienstleisters zu identifizieren. Den formulierten Anforderungskriterien muss das entwickelte Konzept genügen – sie sind entsprechend in den Phasen des Managementprozesses als Entscheidungsgrundlage für die Ausgestaltung des Konzepts heranzuziehen. Aus dem formulierten Ziel leiten sich für die vorliegende Arbeit die in Abb. 1-1 dargestellten Teilziele ab. Durch die Erfüllung dieser Teilziele trägt diese Arbeit zum Abbau

4

1 Einführung

der praktischen und theoretischen Defizite bei, die in der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care bestehen. 1. Entwicklung eines grundlegenden Verständnisses der Leistungserbringung im Customer Care Center aus Kundensicht und der Herausforderungen der Steuerung externer Customer Care Center 2. Identifikation und Charakterisierung der wesentlichen Hauptelemente sowie des Managementprozesses der Steuerung mittels Service Level Standards 3. Kritische Bestandsaufnahme der gängigen Steuerung von Customer Care Centern 4. Erarbeitung der Anforderungskriterien, die sich an Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care stellen 5. Entwicklung einer Steuerungsmethodik zum Einsatz von ZufriedenheitsService Level Standards im Customer Care anhand der Phasen des Managementprozesses a. Konkretisierung des Konstrukts der Customer Care Zufriedenheit und Reflektion vor dem besonderen Hintergrund der Leistungserstellung im Customer Care Kontext (Analysephase) b. Erarbeitung des Vorgehens für die Formulierung der Zufriedenheits-Service Level Standards und der weiteren Steuerungselemente (Planungsphase) c. Entwicklung des Kontrollinstrumentariums zur laufenden Überprüfung der Einhaltung der Zufriedenheits-Service Level Standards (Kontrollphase) d. Möglichkeiten der Nutzung der Zufriedenheits-Service Level Standards für die kurz- und langfristige Gestaltung, Konzeption eines ZufriedenheitsService Level Standard-Controlling (Gestaltungsphase) 6. Bewertung des Konzepts der Zufriedenheits-Service Level Standard im Customer Care anhand der Erfüllung der Anforderungskriterien

Abb. 1-1: Quelle:

Teilziele der Arbeit Eigene Darstellung

Um das Ziel der Arbeit erreichen zu können, wird eine sowohl theoretischkonzeptionelle als auch praxisorientierte methodische Herangehensweise gewählt: Basis der Konzeptentwicklung ist die Aufarbeitung der wesentlichen wissenschaftlichen aber auch praxisorientierten Literatur zum Customer Care und zur Kundenzufriedenheit sowie zum Steuerungsinstrument Service Level Standards. Zusätzlich werden Einsichten aus der unternehmerischen Praxis herangezogen, die in Tiefeninterviews mit Vertretern von Unternehmen und Customer Care Dienstleistern gewonnen wurden und anonymisiert in die Arbeit einfließen. Diese Dualität von Theorie und Praxis sichert die Anwendbarkeit der theoretisch fundierten Ergebnisse.

1.2 Gang der Untersuchung

5

1.2 Gang der Untersuchung Den vorgestellten Ziele wird sich die vorliegende Arbeit wie folgt nähern (siehe Abb. 1-2): Nach der Einführung widmet sich Teil 2 der Erarbeitung des grundlegenden Verständnisses der Leistungserstellung im Customer Care Center, wobei die Anliegen der Kunden, die Customer Care Kontakte sowie der Kundenprozess der Inanspruchnahme der Customer Care Leistung charakterisiert werden. Zudem wird die Notwendigkeit einer zufriedenheitsorientierten Steuerung des externen Customer Care Dienstleisters herausgearbeitet. In Teil 3 werden Service Level Standards als Instrument zur Steuerung externer Dienstleister im Rahmen von Service Level Agreements eingeführt und die Hauptelemente der Steuerung mittels Service Level Standards identifiziert sowie der Managementprozess im Detail vorgestellt. In Teil 3 erfolgt die Bestandsaufnahme und Kritik der bestehenden Service Level Standards für Customer Care Center. Im Kapitel 3.3 werden die in Teil 2 erarbeitete Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care Center und das in Teil 3 vorgestellte Steuerungsinstrumentarium verknüpft. Zur Beseitigung der identifizierten Defizite wird folgerichtig der Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care gefordert und die Entwicklung eines entsprechenden Konzepts vorgeschlagen. Zudem werden Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards erarbeitet und auf Basis des Managementprozesses der Steuerung mittels Service Level Standards das Vorgehen zur Konzeptentwicklung dargestellt, das die weitere Struktur der Arbeit bestimmt. Die Teile 4 bis 7 sind die Hauptteile der Arbeit, in denen – anhand des Managementprozesses und unter Berücksichtigung der Anforderungskriterien – das Konzept für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care entwickelt wird. Die Teile vier bis sieben schließen daher alle mit einer Zwischenbewertung der Erfüllung der Anforderungskriterien. In Teil 4 steht die Analyse für die Steuerung mittels Zufriedenheits-Service Level Standards im Mittelpunkt. Das Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit wird konkretisiert. Zudem wird die Customer Care Zufriedenheit vor dem Hintergrund der Customer Care Dreieckskonstellation betrachtet, und spezielle Aspekte des Zustandekommens der Zufriedenheitsurteile werden herausgearbeitet. Schließlich werden

6

1 Einführung

die Möglichkeiten zur unternehmensspezifischen Analyse der Kundenanforderungen an die Customer Care Leistung untersucht. Gegenstand von Teil 5 ist die Planung für die Zufriedenheits-Service Level Standards. Zunächst wird die Festlegung der zu steuernden Leistungsgrößen wird diskutiert. Zentral im Teil 5 ist die Erarbeitung eines konkreten Vorgehens zur Festlegung der geforderten Zufriedenheitsniveaus (Sollvorgaben) unter Berücksichtigung der gegebenen Bedingungen und der Charakteristika der Customer Care Zufriedenheit. Die Planung weiterer Steuerungselemente schließt die inhaltliche Betrachtung ab. Teil 6 ist der Kontrolle für die Steuerung mittels Zufriedenheits-Service Level Standards gewidmet. Dafür ist vor allem eine Customer Care Zufriedenheits-Befragung zu entwickeln und die Ermittlung der Ist-Werte der Zufriedenheits-Service Level Standards zu diskutieren. In Teil 7 werden Bedarf und Möglichkeiten der kurzfristigen Anpassung der Leistungserstellung und der langfristigen Anpassung der Zufriedenheits-Service Level Standards erörtert. Zudem wird eine Kosten-Nutzen-Betrachtung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards vorgenommen In Teil 8 wird eine Bewertung des Einsatzes von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung externer Customer Care Dienstleister vorgenommen. Dazu wird das entwickelte Konzept im Überblick dargestellt und eine übergreifende Bewertung vorgenommen, inwieweit das Konzept die Anforderungskriterien erfüllt. In Teil 9 werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und die Arbeit schließt mit einem Fazit und Ausblick.

1.2 Gang der Untersuchung

7

1 Einführung Grundlagen und Problemhintergrund 2 Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care

3 Service Level Standards als Steuerungsinstrument im Customer Care

3.3 Forderung von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care und Erarbeitung von Anforderungskriterien

Konzeptentwicklung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care unter Berücksichtigung der Anforderungskriterien 4 Analyse für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care 7 Gestaltung bezüglich der Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care

5 Planung für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care

6 Kontrolle für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care 8 Bewertung des Einsatzes von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care 9 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse, Fazit und Ausblick

Abb. 1-2: Quelle:

Gang der Untersuchung der vorliegenden Arbeit Eigene Darstellung

2.1 Grundlagen des Customer Care

9

2 Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care In diesem zweiten Teil der Arbeit werden in Kapitel 2.1 zunächst grundlegende Ausführungen zur Definition und Bedeutung von Customer Care vorgenommen. Basierend darauf wird im Kapitel 2.2 das Customer Care Center als wesentliche Organisationsform des Customer Care definiert und charakterisiert und der potentielle Beitrag von Customer Care Centern zur Erreichung der Ziele des Customer Care verdeutlicht. Weiterhin werden die Rahmenfaktoren der Leistungserstellung im Customer Care Center erörtert. Kapitel 2.3 widmet sich der Konkretisierung der Customer Care Leistung, welche die Bearbeitung bestimmter Kundenanliegen innerhalb von Customer Care Kontakten umfasst und als Customer Care Prozess erbracht wird. In Kapitel 2.4 wird die Notwendigkeit einer zufriedenheitsorientierten Steuerung von Customer Care Centern herausgearbeitet. Zugleich wird aufgrund der Relevanz und der damit verbundenen besonderen Herausforderungen der Fokus auf die Steuerung externer Customer Care Center gelegt, d.h. auf die Steuerung von Customer Care Dienstleistern.

2.1 Grundlegende Ausführungen zum Customer Care 2.1.1 Definition von Customer Care In der Literatur existieren unterschiedliche Begriffsverständnisse von Customer Care. Dies gilt sowohl für den Aufgabenumfang des Customer Care als auch den von Customer Care angesprochenen Kundenkreis. Hinsichtlich des Aufgabenumfangs sehen einige Autoren Customer Care als umfassendes Konzept im Sinne einer kundenorientierten Unternehmensphilosophie oder eines „Total Customer Care“ (Reinecke/Sipötz/Wiemann 1998). Allerdings gestattet diese Definition kaum eine wirkliche Abgrenzung zu anderen unternehmerischen Aufgaben (Marketing, Vertrieb, Service usw.) und ist daher genauer zu fassen. Eine solche Konkretisierung nehmen Stauss/Seidel (2007, S. 35) vor, indem sie Customer Care als den planvollen Umgang mit den Anliegen, die Kunden an das Unternehmen richten, definieren. In der vorliegenden Arbeit wird Customer Care als Ergänzung der eigentlichen Leistung des Unternehmens (Kernleistung) und damit als wesentlicher Bestandteil des kundenorientierten Serviceangebots von Unternehmen

10

2 Customer Care

verstanden (u.a. Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 17; Dangelmaier et al. 2004; Kruse 1998, S. 13). In Bezug auf die Kunden, deren Betreuung Aufgabe des Customer Care ist, beschränken einige Autoren Customer Care auf Bestandskunden bzw. die Nachkaufphase, also den Zeitraum nach dem Kauf eines Produkts/einer Dienstleistung. Hansen/Jeschke (1992, S. 94) ordnen Customer Care in das Nachkaufmarketing ein, Anton (1997, S. 3) spricht dem Customer Care als Hauptzweck zu „…to assist the customer after the sale and build a long term relationship“ und Hafner (2001, S. 2) definiert Customer Care als Anstrengungen eines Unternehmens zum Erhalt des bereits bestehenden Kundenstammes und Maßnahmen zur Verhinderung von Kundenabwanderungen. Bestandskunden sind sicherlich eine wesentliche, aber nicht die einzige Zielgruppe des Customer Care unter den Kunden des Unternehmens. Daher soll im Folgenden dem Verständnis von Stauss/Seidel (2007, S. 35) gefolgt werden, dass Customer Care eine unternehmerische Aufgabe sowohl gegenüber Bestandskunden als auch Interessenten und verlorenen Kunden ist. Customer Care bezieht sich damit auf Kunden in allen Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus (Stauss 2006b).2 Dieses breitete Begriffsverständnis wird auch von anderen Autoren unterstützt (Bullinger/Bamberger/König 2003; Wiencke/Koke 1999, S. 16ff.). Zusammenfassend wird Customer Care in der vorliegenden Arbeit wie folgt verstanden: Customer Care ist die umfassende Betreuung der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Kunden des Unternehmens bezüglich aller Anliegen, die sich im Zusammenhang der beabsichtigten, derzeitigen oder vergangenen Nutzung der Kernleistung des Unternehmens ergeben. Customer Care spielt damit eine wesentliche Rolle in der Umsetzung einer Kundenbeziehungsmanagement-Strategie und kann als Instrument in das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, CRM) eingeordnet werden (Stauss/Seidel 2007, S. 37). 2.1.2 Bedeutung und Ziele des Customer Care Die Rolle von Customer Care für Unternehmen ist insbesondere vor dem Hintergrund zu sehen, dass angesichts des härteren Wettbewerbs um Kunden die Relevanz von

2

Damit wird in Anlehnung an Stauss (2006b) im Folgenden auch von einem Kundenbegriff ausgegangen, der sowohl potentielle als auch aktuelle und verlorene (ehemalige) Kunden umfasst.

2.1 Grundlagen des Customer Care

11

Kundenorientierung und die Differenzierung vom Wettbewerb für den unternehmerischen Erfolg zunehmen (Reinecke/Sipötz/Wiemann 1998, S. 264). In diesem Kontext ergibt sich die Bedeutung von Customer Care sowohl kunden- als auch wettbewerbsgerichtet: -

Wesentlich mit Blick auf die Kunden ist die Schaffung von Kundennutzen über die eigentliche Kernleistung des Unternehmens hinaus. Die gestiegene Komplexität der Kernleistung vieler Unternehmen resultiert in einem höheren Betreuungsbedarf der Kunden im Zusammenhang mit der Nutzung der Kernleistung. Gleichzeitig erwarten immer mehr Kunden, zusätzlich zur eigentlichen Kernleistung ein unternehmerisches Serviceangebot wahrnehmen zu können (Buser/Welte/ Wiederkehr 2003, S. 18). Unternehmen müssen ihren Kunden weiterhin eine Möglichkeit zum Kontakt mit dem Unternehmen bieten. Customer Care hat in diesem Rahmen eine besondere Stellung als „Gatekeeper“ in das Unternehmen (Hansen/Stauss 1985). Günter (2000) schreibt Customer Care zudem eine Nutzungsfunktion zu: Die adäquate Betreuung der Kunden fördert die Inanspruchnahme der Kernleistung oder ist Voraussetzung dafür. Dies ist insbesondere bei erklärungsbedürftigen Kernleistungen relevant (Krah 2004, S. 32). In einem Telekommunikationsunternehmen (Expertengespräch 4) wurde empirisch eine klare Verbindung zwischen kundenseitiger Kenntnis der Vorteile des (relativ komplexen) Produktes durch Customer Care Aktivitäten und Ausmaß der Produktnutzung und der Verhinderung von Kündigungen ermittelt. Darüber hinaus ist der fortwährende Kontakt mit den Kunden aus Unternehmenssicht oft eine der wenigen Möglichkeiten, Wissen über die Kunden zu erhalten (Hansen/Stauss 1985; Günter 2000; Stauss 2002a; Stauss/Seidel 2007). Dieses Wissen ist Grundlage für die Schaffung kundenorientierter Produkt- und Dienstleistungsangebote.

-

Bezieht man noch den Wettbewerb ein, ist zu bemerken, dass viele Produkte im Kernnutzen austauschbar geworden sind. Dadurch wird eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern am Markt notwendig. Ein wesentliches Differenzierungspotential besteht dabei vor allem in einem kundenorientierten Betreuungsangebot durch Customer Care im gesamten Kundendialog und in allen Phasen des Kundenkontakts (u.a. Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 17; Kudernatsch 1998, S. 11; Töpfer/Mehdorn 1995, S. 32ff.). Je mehr Wettbewerber am Markt existieren und je weniger das Unternehmen das Monopol auf seine Kernleistung hat, desto größer wird die Bedeutung von Customer Care.

Customer Care hat damit eine wesentliche Bedeutung für das Erreichen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

12

2 Customer Care

sind wichtige Zielgrößen für Unternehmen (Diller 1996; Homburg/Bruhn 2005; Stauss 1999). Eine Studie von Stauss/Dornach/Coenen (2006) zum Zufriedenheitsmanagement in Deutschland ergab, dass 97% der Befragten Kundenzufriedenheit als zentrales Unternehmensziel bezeichnen. Vom Erreichen dieser Größen erwarten Unternehmen einen positiven Effekt auf den ökonomischen Erfolg (Meyer/Oevermann 1995; Reichheld/Sasser 1991; Reinecke/Sipötz/Wiemann 1998, S. 264): Kundenzufriedenheit ist eine Voraussetzung der Kundenbindung (Oliver 1997; Stauss 1997, für eine Übersicht empirischer Studien siehe Homburg/Bucerius 2006, S. 57f.), aber kein Garant dafür, da der Zusammenhang von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird (Finkelman/Goland 1990, S. 4; Stauss 1997; Stauss 1999). Mit einer steigenden Kundenbindung werden positive Auswirkungen den ökonomischen Erfolg verbunden (Diller 1996; Kumar 1999; Reichheld 2004, 2006; Reichheld/Teal 1996). Dabei spielen nach Diller 1996, S. 82) vor allem die Erhöhung der Umsätze (Ausschöpfung des Umsatzpotentials der Kunden und Generierung von Kundenempfehlungen), die Senkung von Kosten (geringere Akquisitions- und Bearbeitungskosten) und die Stabilisierung des Unternehmenserfolgs (Festigung von Geschäftsbeziehungen und damit Umsätzen und Gewinnen, Nutzung anhaltenden Kundenfeedbacks zur kundenorientierten Anpassung der Leistungen) eine Rolle. Die Kundenzufriedenheit wirkt so indirekt über die Kundenbindung auch positiv auf den ökonomischen Erfolg.3 Customer Care beeinflusst die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung positiv (Dangelmaier et al. 2004; Krah 2004, S. 32; Töpfer/Greff 2000, S. 87f.; Töpfer/Mann 1999, S. 68f.; Weinkopf 2002a, S. 17; Wiencke/Koke 1999, S. 7). Zudem wird Customer Care von Kunden als Teil der Leistung des Unternehmens wahrgenommen, so dass die kundenseitige Beurteilung des Customer Care auf die Beurteilung des Unternehmens wirkt (Güthoff 1995, S. 78ff.). Dadurch ergeben sich die mit der Kundenzufriedenheit und insbesondere mit der Kundenbindung verbundenen förderlichen Effekte auf den ökonomischen Erfolg. Diese Wirkungskette ist in Abb. 2-1 dargestellt.

3

.

Der Kundenzufriedenheit werden auch direkte Erfolgswirkungen zugeschrieben (u.a. Anderson/Fornell/Rust 1997; Anderson/Mittal 2000; Homburg/Bucerius 2006). Aber die Wirkung der Kundenbindung soll im Vordergrund stehen.

2.1 Grundlagen des Customer Care

Customer Care

13

Unternehmen

Kundenbindung

Ökonomischer Erfolg

Customer Care Kundenzufriedenheit

Abb. 2-1: Quelle:

Customer Care als Quelle für Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischen Erfolg auf Unternehmensebene Eigene Darstellung

Die Bedeutung des Customer Care für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und damit ökonomischen Erfolg wurde auch empirisch bestätigt: - Ergebnis der Studie von Kroker (2000, S. 19, zitiert aus Frielitz et al. 2000, S. 9) war, dass 68% der abgewanderten Kunden mangelnden Kundenservice als Grund angegeben hatten. - Weiterhin ergab eine Studie von Keaveney (1995), dass der am zweithäufigsten genannte Abwanderungsgrund ein unbefriedigender Kontakt mit Kundenkontaktmitarbeitern des Unternehmens war (34% aller Befragten). - Eine Studie von RightNow Technologies zum Kundenservice in Deutschland 2006 (o.V. 2006e) offenbarte, dass auf die Frage, wodurch die Bindung der Kunden an Unternehmen am stärksten beeinflusst wird, mit 34% der größte Anteil aller Befragten den Kundenservice angaben. Die gleiche Studie ergab, dass sich fast alle Befragten (93%) bereit zeigten, in hohem Maße oder zumindest verstärkt wieder die Leistungen eines Unternehmens in Anspruch zu nehmen bzw. 81% angaben, das Unternehmen weiterzuempfehlen zu wollen, wenn dieses regelmäßig exzellenten Kundenservice bietet. Die Ziele des Customer Care ergeben sich daher wie folgt: Customer Care soll allen potentiellen, aktuellen und ehemaligen Kunden eine Kontaktmöglichkeit zum Unternehmen sowie ein an den Kundenbedürfnissen orientiertes Betreuungsangebot bezüglich aller Anliegen, die sich im Zusammenhang der beabsichtigten, derzeitigen oder vergangenen Nutzung der Kernleistung ergeben, bieten (u.a. Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 17; Dangelmaier et al. 2004; Kruse 1998, S. 13; Stauss/Seidel 2007, S. 35f.). Durch die kundengerechte Lösung der Anliegen auf Customer Care Ebene sollen auf Unternehmensebene Kundenzufriedenheit und

14

2 Customer Care

Kundenbindung sowie die damit verbundenen positiven Effekte auf den ökonomischen Erfolg erreicht werden (Bamberger 1995, S. 14; Meier 2001, S. 22; Stauss/Seidel 2007, S. 35; Töpfer/Mann 1999, S. 68f.). Nachdem in Kapitel 2.1 ein grundlegendes Verständnis des Customer sowie seiner Bedeutung und Ziele erarbeitet wurde, wird im nächsten Kapitel der Einsatz von Customer Care Centern als Organisationsform des Customer Care beschrieben.

2.2 Customer Care Center als wesentliche Organisationsform des Customer Care 2.2.1 Definition und Charakterisierung von Customer Care Centern 2.2.1.1 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands Eines der wesentlichen Prinzipien des Kundenbeziehungsmanagements ist die Bündelung der Kommunikationskanäle des Kunden zum Unternehmen in dafür spezialisierten organisatorischen Einheiten (Stauss/Seidel 2002, S. 33). Die kundenorientierte Organisation des Kundenkontakts im Rahmen des Customer Care erfolgt in so genannten Customer Care Centern (Engelbach 2003, S. 24; Greff/Kruse 1999, S. 58; König 2002, S. 44f.; Stauss/Seidel 2007, S. 37f.; Weinkopf 2002a, S. 18). An dieser Stelle muss darauf verwiesen werden, dass die Kundenbetreuung durch Customer Care auch im direkten persönlichen Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter, also von Angesicht zu Angesicht, erfolgen kann (z.B. in einem lokalen Servicecenter oder durch den Kundenberater in der Geschäftsstelle einer Bank oder durch den Außendienst-Wartungstechniker im Hause des Kunden). Dieser Fall wird in der vorliegenden Arbeit aus zwei Gründen nicht betrachtet: Erstens wird der direkte persönliche Kundenservice häufig durch reguläre (Außendienst-)Mitarbeiter des Unternehmens erbracht und ist damit eher Gegenstand der Personalführung als der Steuerung interner oder externer organisatorischer Einheiten. Zweitens unterscheidet sich das Erbringen persönlicher Customer Care Aktivitäten von dem nicht-persönlicher Customer Care Aktivitäten, bei denen sich Kunde und Customer Care Mitarbeiter nicht unmittelbar gegenüberstehen. Mit beiden Formen sind jeweils spezifische Charakteristika und Probleme verbunden, so dass eine gemeinsame Betrachtung wenig sinnvoll erscheint. Im Folgenden stehen deshalb Customer Care Center, in denen die

2.2 Customer Care Center

15

Customer Care Leistung im mittelbaren Kunden-Anbieter-Kontakt erbracht wird, als wesentliche Organisationsform des Customer Care im Mittelpunkt. Customer Care Center haben sich auf der Basis von Call Centern entwickelt, zeichnen sich aber durch einen anderen Aufgabenschwerpunkt aus. Aufbauend auf der Definition des Call Centers wird eine Definition von Customer Care Centern für die vorliegende Arbeit entwickelt. 2.2.1.2 Definition des Call Centers als Ausgangspunkt Der Begriff „Call Center“ bezeichnet die Bündelung des Kundendialogs durch die räumliche und organisatorische Zusammenfügung von Telefonarbeitsplätzen (Böse/Flieger 1999, S. 5). In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen für Call Center (vgl. zu einer Übersicht verschiedener Definitionsansätze Greff/Kruse 1999, S. 30ff.; Kruse 1998, S. 14f.). Eine der ersten Definitionen, die von vielen Autoren aufgegriffen wurde, stammt von Wiencke/Koke (1997, S. 11 und 1999, S. 9), die Call Center definieren als „Unternehmensabteilungen oder eigenständige Firmen, die unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen und mit Hilfe modernster Informationsund Telekommunikationstechnik einen serviceorientierten telefonischen Dialog des Unternehmens mit Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleisten“. Sehr ähnliche Definitionen finden sich unter anderem bei Kruse (1998, S. 14f.), Thieme/Steffen (1999, S. 39), Menzler-Trott (1999, S. 1) und Gouthier (2002, S. 205), Aufgrund des Anspruchs der Kunden, Unternehmen nicht nur telefonisch, sondern auf verschiedenen Kontaktwegen erreichen zu können (Schrick 2000, S. 465f.), hat sich das Verständnis von Call Centern erweitert. So bezeichnet Dawson (1999, S. 5) Call Center relativ allgemein als „a collection of people and technologies whose role is to service customers“. Dawson fasst den Begriff „Call“ sehr weit als nichtpersönliche, also über ein Kommunikationsmedium durchgeführte Transaktion zwischen dem Unternehmen und dem Kunden. Diese mediale Transaktion muss u.U. nicht einmal einen direkten Kontakt zu einem Mitarbeiter umfassen. Der Empfänger eines „Calls“ kann auch ein automatisiertes System, wie bspw. eine Interactive Voice Response (IVR)-Anlage (siehe Kapitel 2.2.3.3), sein (Bodin/Dawson 1996, S. 32; Burgers et al. 2000, S. 142). Aufgrund dieser weiten Auslegung schlagen einige Autoren andere Bezeichnungen vor: “Contact Center“ (u.a. Schrick 2000, S. 465f.) „Customer Interaction Center“ (u.a. Töpfer/Greff 2000, S. 204f.) oder „Communication Center“ (u.a. Kudernatsch 1998, S. 8). Im Weiteren wird vereinfachend nur der Begriff Call Center verwendet.

16

2 Customer Care

In Anlehnung an die aufgeführten Definitionen und an Greff/Kruse (1999, S. 30ff.) wird folgende Definition des Call Centers zugrunde gelegt: Call Center sind Organisationseinheiten eines Unternehmens oder rechtlich selbständige Unternehmen, die mithilfe geeigneter moderner Telekommunikations- und Informationstechnologien einen serviceorientierten und effizienten medialen Dialog zwischen Unternehmen und Kunden ermöglichen, um zum Erreichen von Unternehmenszielen beizutragen. Ausgehend von dieser Definition des Call Centers kann das Verständnis von Customer Care Centern erarbeitet werden. Dabei soll zur Definition von Customer Care Centern auf zwei grundsätzliche Charakteristika von Call Centern und deren Ausprägung im Customer Care Center eingegangen werden: Erstens, die Inbound- vs. Outbound-Orientierung (Kapitel 2.2.1.3) und zweitens die angebotenen Kommunikationskanäle (Kapitel 2.2.1.4). 2.2.1.3 Bearbeitung von Inbound-Kundenanliegen im Customer Care Center Wesentlich für die Charakterisierung von Call Centern ist die Unterscheidung zwischen den beiden Hauptaufgabengebieten bzw. hauptsächlichen Kommunikationsrichtungen Inbound und Outbound (u.a. Bruns 1998, S. 138; Finger 2001, S. 87; Greff 1999, S. 491; Jahnke/Spielhagen 2001, S. 34; Thieme/Steffen 1999, S. 40f.; Wiencke/Koke 1999, S. 12.; Zapf 2003, S. 363). Ein Outbound-Call Center agiert aktiv und geht aus eigener Initiative auf den Kunden zu, der Telefonkontakt wird also vom Unternehmen initiiert. Leistungen von Outbound-Call Centern sind dementsprechend unter anderem Direktmarketing und Telefonmarketing, Verkauf, Vertriebsunterstützung, Inkasso, Marktforschung, Kampagnenmanagement oder einfachere Aufgaben wie Adressqualifizierung. Ein Inbound-Call Center ist dagegen auf die reaktive Bearbeitung von Kundenanfragen konzentriert, der Telefonkontakt wird vom Kunden initiiert. In der Praxis kommen auch Mischformen vor, also Call Center, die beide Aufgabenbereiche bedienen (Busch 2005). Anhand der oben aufgeführten Definition von Customer Care als „Umgang mit kundeninitiierten Kommunikationsformen“ wird deutlich, dass bei Customer Care die Inbound-Perspektive dominiert (Stauss/Seidel 2007, S. 35f.). Als Instrument des Customer Care nehmen Customer Care Center entsprechend vorrangig InboundAktivitäten wahr. Outbound-Aktivitäten dienen lediglich zur Erfüllung der Kundenanforderungen bei der Abwicklung der Inbound-Anliegen, z.B. in Form von vereinbarten Rückrufen der Mitarbeiter an die Kunden im Rahmen der Klärung des spezifischen Anliegens (Stauss/Seidel 2007, S. 36). Aktuell wird diskutiert, dass aufgrund der Relevanz von Umsatz- und Gewinnzielen und Wirtschaftlichkeitsüberlegungen für Un-

2.2 Customer Care Center

17

ternehmen in Customer Care Centern verstärkt Anstrengungen im Sinne von Cross-, Near- und Far-Selling unternommen werden bzw. werden sollen (Böse/Flieger 1999, S. 24f.; Hermes 2005; o.V. 2006b, S. 5; Expertengespräch 6). Auf Basis der von Kunden als erfolgreich empfundenen Bearbeitung des Inbound-Anliegens soll bei ihnen die Bereitschaft geschaffen werden, Zusatzkäufe zu tätigen (Menzler-Trott 1999a, S. 2f.; Myers/Pickersgill/van Metre 2004). Damit übernehmen diese Center auch Vertriebsaufgaben, also traditionelle Outbound-Aufgaben. Diese Aktivitäten werden aber im Folgenden von der Betrachtung ausgeschlossen, da sie nicht der Definition von Customer Care Centern als Instrumente des Inbound-orientierten Customer Care entsprechen. Die Erkenntnisse dieser Arbeit sind jedoch auch dafür relevant, da die im Kontakt erreichte Zufriedenheit mit der Anliegenbearbeitung die Voraussetzung für anschließende erfolgreiche Verkaufsmaßnahmen ist. 2.2.1.4 Fokussierung auf die Bearbeitung telefonischer Anliegen im Customer Care Center Oben wurde bereits eine Konzentration der Customer Care Aktivitäten auf nichtpersönliche Kommunikationsformen vorgenommen. Diese mediale Kommunikation kann in mündliche (Telefon) und schriftliche Kommunikation (E-Mail, Brief und Fax sowie Chat) unterschieden werden. Dabei nimmt die telefonische Kommunikation den größten Stellenwert, wie in verschiedenen Studien gezeigt wird: Folgende Kontaktkanäle bieten Unternehmen den Kunden an: - Der Sprachdialog per Telefon wird in allen Centern angeboten (Busch 2005, S. 30; o.V. 2006b). - Nach der Aspect-Contact Center Trendstudie 2006 (Aspect-Studie) sind 80% der Center auch für E-Mail-Kommunikation mit den Kunden ausgerüstet (o.V. 2006b) und in der Callcenter-Trendstudie 2005 der Christoph Busch Unternehmensberatung (CBU-Studie) gaben 90% der Center an, per E-Mail verfügbar zu sein (Busch 2005). - Die Möglichkeit für Online Chats bieten nach der Aspect-Studie 2006 nur 10% der befragten Unternehmen an (o.V. 2006b), während in der CBU-Studie 2005 immerhin 62% der Teilnehmer angaben, über Internet (u.a. Chat, Foren) für die Kunden ansprechbar zu sein (Busch 2005, S. 30). - Nach der CBU-Studie 2005 stellen die meisten Anbieter mindestens zwei Kommunikationskanäle zur Verfügung, wobei der telefonische Kanal der wichtigste Zugangskanal bleibt (Busch 2005, S. 31).

18

2 Customer Care

Folgende Kontaktkanäle werden von den Kunden vor allem genutzt: - Das Telefon hat einen sehr hohen Stellenwert, wobei auch zukünftig zunächst keine wesentliche Änderung zu erwarten ist. Mehr als 80% der kundenseitigen Kontakte findet per Telefon statt. Laut einer von dem Call Center-Dienstleister buw durchgeführten Marktbefragung (buw-Marktbefragung) wurden 2004 von den Kontakten 82% per Telefon an das Unternehmen herangetragen (Wulf 2006, S. 5). Die Aspect-Studie 2006 ermittelte ähnliche Zahlen (85%) (o.V. 2006b). - Die Bedeutung der E-Mail-Kommunikation wird voraussichtlich weiter steigen, obgleich der Gesamtanteil im Vergleich zur Telefonie noch relativ gering ist: In der Aspect-Studie wurde ein Wachstum des E-Mail-Kanals um 28% ermittelt, bei einem Gesamtanteil von 8,5% (o.V. 2006b). Ergebnissen der buw-Marktbefragung zufolge gingen im Jahr 2003 8% der Kontakte per E-Mail ein, im Jahr 2004 waren es 9% (Wulf 2006, S. 5). - Die Bedeutung der Kommunikationskanäle Post und Fax nimmt ab. Laut der buw-Marktbefragung ist zu erwarten, dass sich dieser Trend fortsetzt (Wulf 2006, S. 5). Die Aspect-Studie 2006 kam zum gleichen Ergebnis (Briefaufkommen sinkt um 30% und Faxaufkommen um 22% im Vergleich zum Vorjahr) und ermittelte auch, dass immer mehr Center auf Brief und Fax als Kommunikationskanal ganz verzichten (o.V. 2006b). - Kommunikationskanäle wie Online-Chat und SMS nehmen momentan noch einen sehr geringen Anteil der Kontakte ein (Wulf 2006, S. 5). Angesichts seiner hohen Bedeutung in der Praxis liegt der Schwerpunkt der Betrachtung in der vorliegenden Arbeit auf dem Kommunikationskanal „Telefon“. Die Erkenntnisse sind dennoch weitgehend auf die anderen Kontaktkanäle übertragbar, wenn auch einschränkend darauf hingewiesen werden muss, dass sich Unterschiede ergeben, da es sich beim Telefon um mündliche und bei allen anderen um schriftliche Kommunikation handelt. 2.2.1.5 Abschließende Definition von Customer Care Centern Aufbauend auf den Grundlagen zum Customer Care und den bisherigen Ausführungen werden Customer Care Center wie folgt definiert: Customer Care Center sind organisatorische Einheiten (Unternehmensabteilungen oder rechtlich selbständige Unternehmen), die eine Schnittstelle zwischen dem Unternehmen, das die Kernleistung anbietet, und dessen Kunden,

2.2 Customer Care Center

19

die die Kernleistung in Anspruch nehmen, sind, indem in Customer Care Centern die kauf- und vertrags- sowie beziehungsrelevanten Anliegen, die potentielle, aktuelle und ehemalige Kunden im Kontext der Inanspruchnahme der Kernleistung haben und die diese Kunden telefonisch an das Unternehmen richten, gebündelt und in einem serviceorientierten und effizienten medialen Dialog mit dem Kunden bearbeitet werden, um durch die erfolgreiche Bearbeitung der Kundenanliegen zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beizutragen. Nach der Definition von Customer Care Centern kann ihr Beitrag zum Erreichen der Ziele des Customer Care diskutiert werden. 2.2.2 Einsatz von Customer Care Centern als Beitrag zum Erreichen der Ziele des Customer Care Dem Einsatz von Customer Care Centern kann in Anlehnung an die einschlägige Literatur ein großer Beitrag zum Erreichen der Ziele des Customer Care zugemessen werden (u.a. Bullinger/Bamberger/König 2003; Burgers et al. 2000, S. 142; Dieckhoff et al. 2001, S. 12f.; Hinkel et al. 2004, S. 540; Kantsperger/Kunz 2005, S. 136; de Ruyter/Wetzels/Feinberg 2001, S. 24; Wiencke/Koke 1999, S. 24). Dabei sind die Qualität und die Kosten der Erbringung von Customer Care zu betrachten. Der Beitrag von Customer Care Centern zum Erreichen der Customer Care Ziele ergibt sich zum einen aus der verbesserten Qualität der Customer Care Leistung. Zwar könnten einige Kunden einen Qualitätsverlust empfinden, wenn die Kundenbetreuung nicht bzw. nicht mehr persönlich, sondern im Customer Care Center erfolgt. Dennoch ergeben sich mit der Bündelung der Customer Care Aktivitäten im Customer Care Center die folgenden Qualitätsvorteile: - Customer Care Center bieten den Kunden den geforderten direkten, einfachen und einheitlichen Kontaktkanal zum Unternehmen (im Sinne eines „one-face-tothe-customer“) und dienen zur Überwindung der räumlichen Distanz (Kantsperger/Kunz 2005, S. 136; Wiencke/Koke 1999, S. 16ff.). Sie sind damit wesentliches Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden (Bochberg 2002, S. 26; Dean 2004, S. 63f.; König 2002, S. 44f.; Schrick 2000). Im Customer Care Center werden Kundenprobleme durch die Kommunikation mit nur einem zentralen Ansprechpartner gelöst, unabhängig von der Zahl der daran unternehmensintern beteiligten Funktionen (Hinkel et al. 2004, S. 537).

20

2 Customer Care

- Gleichzeitig kann im Customer Care Center durch die Bündelung der Kundenkommunikation Wissen über den Kunden gesammelt und integriert werden (im Sinne eines „one-face-of-the-customer“) (Kantsperger/Kunz 2005, S. 136; Burgers et al. 2000, S. 142; de Ruyter/Wetzels/Feinberg 2001, S. 24). Dieses Wissen kann in der Folge genutzt werden, um Betreuungsangebote zu verbessern. - Customer Care Center verbessern die Erreichbarkeit des Unternehmens für die Kunden (Menzler-Trott 1999a, S. 2f.). Dieser Effekt basiert insbesondere auf der Erweiterung der möglichen Kontaktzeiten, die durch die Standortunabhängigkeit der Customer Care Center noch verstärkt wird (Dieckhoff et al. 2001, S. 12; Wiencke/Koke 1999, S. 26f.), sowie auf der Erhöhung des möglichen Volumens eingehender Kundenanliegen. - Im Customer Care Center können die Aufgaben der Kundenbetreuung organisatorisch gebündelt werden, so dass das diesbezüglich notwendige Know-how dort konzentriert vorgehalten werden kann. Aufgrund der Bündelung der Problemlösungskompetenzen im Customer Care Center tragen diese zur qualitativen Verbesserung der Kundenbetreuung durch eine effektivere Problemlösung bei (Wiencke/Koke 1999, S. 25). Zudem kann das Customer Care Know-how beim Kundenkontakt gezielt ausgebaut werden und durch diese Professionalisierung die Betreuung in zukünftigen Kontakten noch besser erfolgen. - Durch den Einsatz von Customer Care Centern kann ein Unternehmen sein bestehendes Serviceangebot nicht nur zeitlich, sondern auch inhaltlich erweitern, da dieses nun kostengünstiger angeboten werden kann (Wiencke/Koke 1999, S. 26f.). Der Beitrag von Customer Care Centern zum Erreichen der Customer Care Ziele ergibt sich zum anderen aus der möglichen Senkung der Kosten der Kundenbetreuung, die zu einer Verbesserung der Effizienz des Customer Care führt. Die Nutzung des Customer Care Centers durch die Kunden verursacht zwar Kosten für das Unternehmen für die Betreuung der Kunden und den Betrieb des Customer Care Centers und diesen Kosten stehen oft keine (direkten) Erträge gegenüber, da die Kunden die Customer Care Leistung zu geringen Kosten bzw. kostenlos in Anspruch nehmen. Dennoch kann durch die Bündelung der Customer Care Aktivitäten im Customer Care Center ein Kostenvorteil erreicht werden. Dieser kann sich aufgrund folgender Faktoren ergeben: - Durch die Bündelung und die verstärkte Übernahme von Betreuungsaktivitäten in Customer Care Centern können Einsparungen in der Außendienst- und Filialor-

2.2 Customer Care Center

21

ganisation (Dieckhoff et al. 2001, S. 12f.; Wiencke/Koke 1999, S. 24f.) realisiert werden. Teilweise können Customer Care Center herkömmliche Organisationsstrukturen vollständig ersetzen (z.B. Direktbanken) (Wiencke/Koke 1999, S. 16ff.). Beruhend auf der Forderung nach einem differenzierten, kundenwertorientierten Kundenbeziehungsmanagement (Günter/Helm 2006; Homburg/Daum 1997) ist besonders die Senkung der Kosten der Kundenbetreuung für Kunden mit geringerem Kundenwert von Interesse. Die Betreuung dieser Kunden im Customer Care Center verursacht im Vergleich zur persönlichen Betreuung geringeren monetären Aufwand (Myers/Pickersgill/van Metre 2004). - Mit der Bündelung und möglichst abschließenden Bearbeitung eingehender Kundenanliegen im Customer Care Center werden andere Unternehmensteile von Routineaufgaben entlastet. Dadurch können Personalkosten (für eventuell teurere) Mitarbeiter in anderen Unternehmensteilen eingespart und Ressourcen erschlossen werden (Bittner et al. 2000, S. 17ff.; Dieckhoff et al. 2001, S. 12f.; Wiencke/Koke 1999, S. 24f.). - Eine sofortige Lösung von Kundenanliegen im Customer Care Center – ohne weiteren Handlungsbedarf des Unternehmens – senkt die Kosten der Lösung der Kundenprobleme (Wiencke/Koke 1999, S. 24f.). - Die Mitarbeiter im Customer Care Center haben Spezialisierungsvorteile im Hinblick auf die Bearbeitung von Kundenanliegen. Die laufenden Betriebskosten können durch die Konzentration des Know-hows und zusammenlegbarer Tätigkeiten gesenkt werden. Dadurch erhöht sich die Produktivität (Dieckhoff et al. 2001, S. 12f.; Menzler-Trott 1999a, S. 2f.). - Bei Einsatz geeigneter Technologien kann durch automatisierte WorkflowUnterstützung im Customer Care Center eine Vereinfachung interner Prozesse erreicht werden (Menzler-Trott 1999a, S. 2f.). Customer Care Center tragen entsprechend dazu bei, das Ziel des Customer Care, die Herstellung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, besser erreichen zu können und zwar bei gleichzeitig möglichst kostengünstiger Betreuung der Kunden. Die Senkung der Kosten des Kundenkontakts ist nicht spezifisch für Customer Care Center, sondern gilt für alle Call Center, so dass die Betrachtung der Kosten in der vorliegenden Arbeit lediglich als Nebenbedingung formuliert wird, auf die nur eingegangen werden soll, wenn sich besondere Erkenntnisse ergeben. Zusammenfassend können Customer Care Center als ein effektives und effizientes Instrument der operativen Umsetzung der Customer Care Strategie eines Unterneh-

22

2 Customer Care

mens bezeichnet werden (Bullinger/Bamberger/König 2003, S. 7; König 2002, S. 45; Kruse 1998, S. 13). Customer Care Center haben daher eine große strategische Bedeutung im Rahmen der kundenbeziehungsorientierten Strategie des Unternehmens (Kantsperger/Kunz 2005, S. 135) und beim Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden (Anton 1997, S. 3). Die Betreuung von Kundenanliegen in einem Customer Care Center unterliegt bestimmten Rahmenfaktoren, die im nächsten Kapitel identifiziert und beschrieben werden. 2.2.3 Organisation und Personal sowie Technologie als Rahmenfaktoren im Customer Care Center 2.2.3.1 Identifikation der wesentlichen Rahmenfaktoren der Leistungserbringung im Customer Care Center In Anlehnung an den Strukturierungsrahmen von Heinzl/Zapf (2000, S. 243) ist die Funktionsweise der Leistungserbringung im Customer Care Center in Abb. 2-2 dargestellt. Auslöser für die Interaktion zwischen dem Kunden und dem Customer Care Center ist das Kundenanliegen. Die Entgegennahme jedes Anliegens initiiert einen internen Prozess, der zur Erstellung der Dienstleistung (Output) führt, wobei dies teilweise interaktiv mit dem Kunden geschieht.

Customer Care Center Mitarbeiter

Technologie

Customer Care Dienstleister

Anliegen

Kunden

Interne Prozesse Leistung Organisation

Abb. 2-2: Quelle:

Strukturierungsrahmen im Customer Care Center Eigene Darstellung, in Anlehnung an Heinzl/Zapf 2000, S. 243

Gerade für Customer Care Center bestehen besondere Herausforderungen (Zapf 2003, S. 363ff.): Der Kunde initiiert durch seine Anfragen den Dialog mit dem Custo-

2.2 Customer Care Center

23

mer Care Center und bestimmt, zu welchem Zeitpunkt er Kontakt aufnimmt, welchen Informationsbedarf er hat oder zu welchen konkreten Problemen er Hilfestellung sucht. Daher ist die Kommunikation nur eingeschränkt steuerbar. Das Volumen der Kundenanliegen ist im Einzelnen nicht vorhersehbar. Zudem führen unterschiedliche Kundenbedürfnisse und Kundenkommunikationsverhalten dazu, dass die zeitliche Dauer einzelner Kontakte nicht bis ins Detail planbar ist (Hafner 2001, S. 25; Zapf 2003, S. 363). So stellt die Sicherstellung des Zugangs zum Center eine wesentliche Herausforderung dar (Hafner 2001, S. 28f. und S. 33; Zapf 2003, S. 364): Customer Care Center stehen vor der schwierigen Aufgabe, ankommende Anrufe in kürzester Zeit und ohne lange Wartezeiten für die Kunden entgegenzunehmen und zu bedienen (Bodin/Dawson 1996, S. 84; Kudernatsch 1998, S. 9). Erfolgsfaktor ist deshalb die möglichst exakte Prognose der Zahl und zeitlichen Verteilung der Anrufeingänge über den Tag (so genannter Forecast) sowie der flexible Einsatz von Mitarbeitern und Technik (Cleveland 1996, S. 16f.). Darüber hinaus muss die Aufgabenbearbeitung im Center sinnvoll organisiert werden. Die wesentlichen Rahmenfaktoren der Leistungserbringung im Customer Care Center sind daher Organisation, Personal und Technologie (Wiencke/Koke 1999, S. 30). 2.2.3.2 Organisation und Personal im Customer Care Center Zentrales Charakteristikum und Gestaltungsparameter eines Customer Care Centers ist dessen projektbezogene Organisation (Brasse/Langhoff 2003, S. 10f.). Ein Projekt beinhaltet den spezifischen Auftrag eines bestimmten Unternehmens (Auftraggebers) mit speziellen Inhalten, beispielsweise die Betreuung der Kunden eines Energieversorgers. Ein Customer Care Center kann mit einem oder mehreren Projekten betraut sein. In Customer Care Centern herrscht eine vergleichsweise flache Hierarchie mit typischerweise drei Ebenen (u.a. Bittner et al. 2000, S. 44ff.): Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen (so genannte Call Center Agents4), befinden sich auf der untersten Ebene. Auf der mittleren Ebene stehen Supervisoren (Team-/Gruppenleiter), die Teams von i.d.R. 10-20 Mitarbeitern leiten. Supervisoren werden häufig aus dem Kreis der Kundenkontaktmitarbeiter rekrutiert und haben die Verantwortung für das Tagesgeschäft und die Personaleinsatzplanung (Duffner 1998, S. 37f.). Des Weiteren sind sie für die Qualitätssicherung bezüglich einer kunden- und serviceorientier-

4

Die Begriffe Agent und (Kundenkontakt-) Mitarbeiter werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

24

2 Customer Care

ten Gesprächsführung zuständig (Bittner et al. 2000, S. 45). Über den Supervisoren steht das Customer Care Center Management, das für die gesamte Leitung des Centers verantwortlich ist und dabei vor allem strategische Unternehmensführung, Qualitätssicherung und Controlling zu seinen Aufgaben zählt. Handelt es sich um ein externes Customer Care Center, kommen noch Schnittstellenaufgaben bzw. -verantwortlichkeiten gegenüber dem auftraggebenden Unternehmen hinzu (Bittner et al. 2000, S. 45f.). In größeren Centern wird im Management häufig eine Stelle eingerichtet, die die Kapazitätsplanung sowie Personaleinsatzplanung vornimmt (Bittner et al. 2000, S. 46). Da in größeren Centern meist auch mehrere Projekte bearbeitet werden, unterstehen dem Management darüber hinaus häufig noch Projektleiter, die die Koordination eines gesamten Projekts übernehmen (Erstellung von Auswertungen und Reporting, Erarbeitung von Gesprächsleitfäden, Personaleinsatzplanung) (Bittner et al. 2000, S. 46). Die Aufgabenerfüllung in Customer Care Centern ist häufig sehr arbeitsteilig (Bittner et al. 2000, S. 47). Die Bearbeitung der Kundenanliegen wird vor allem nach zwei grundlegenden Prinzipien organisiert, dem der vertikalen und der horizontalen Zuordnung der Bearbeitung der Kundenanliegen. Die vertikale Zuordnung zu verschiedenen „Ebenen“ („levels“) wird abhängig vom Komplexitätsgrad des Anliegens vorgenommen. Kundenanliegen werden grundsätzlich in Standard- und Spezialanliegen unterschieden (Heinzl/Zapf 2000, S. 243). Zumeist sind die Center so aufgebaut, dass es einen 1st-level gibt, in dem zunächst alle Kundenanrufe angenommen werden. Handelt es sich um Standardanliegen, können diese sofort im Erstkontakt bearbeitet und beantwortet werden. Welche Anliegen als standardisiert betrachtet werden, muss vom Unternehmen festgelegt werden, wobei dies vor allem konkret definierte Problemfälle mit vorgegebenen Lösungen sind, also einfach zu bearbeitende Aufgaben des Tagesgeschäfts, die keine besonderen Anforderungen an den Agent stellen und die keiner bzw. wenig Rücksprache mit dem Unternehmen bedürfen (Expertengespräch 12). Spezialanliegen wie komplexere Produktberatung und die Annahme von Beschwerden erfordern spezielles Wissen auf Seiten der Mitarbeiter und werden daher zur Bearbeitung durch Spezialisten an eine weitere Bearbeitungsebene, den 2nd-level, weitergeleitet (Bolte 2002, S. 106; Heinzl/Zapf 2000, S. 243). Dort erfolgen, wenn erforderlich, auch umfangreichere Recherchearbeiten. Teilweise kann es notwendig sein, Fachabteilungen des Unternehmens (Ersteller der Kernleistung) einzubinden, diese dann einen 3rd-level darstellen (Stauss/Seidel 2007, S. 541ff.). Eine rein einstufige Konzeption ist für Center geeignet, in denen vor allem Standardanliegen eingehen, die mit einer einmaligen

2.2 Customer Care Center

25

Bearbeitung eine Lösungsquote von 75-90% aufweisen (Menzler-Trott 2000, S. 250). Eine zwei- oder mehrstufige Konzeption ist geeignet, wenn viele verschiedene bzw. komplexe Aufgaben zu bewältigen sind. Die Bearbeitung der anspruchsvolleren Spezialanliegen im 2nd- und 3rd-level entlastet die Kapazität des 1st-level (Menzler-Trott 2000, S. 250). Das zweite Prinzip ist eine horizontale Zuordnung der Bearbeitung der Kundenanliegen zu verschiedenen, nach inhaltlichen Gesichtspunkten gebildeten Teams. Um tatsächlich eine Bündelung fachlichen Know-hows erreichen zu können, ist es auf jeden Fall sinnvoll, eine – zumindest temporäre – Spezialisierung der Agents vorzunehmen. Dabei werden für bestimmte fachliche Aufgaben spezialisierte Teams gebildet, beispielsweise für die Bearbeitung spezifischer Kundengruppen (Kundenwert, regionale Zuordnung der Kunden u.ä.), Anliegen (Art und Komplexität der Anliegen) und/oder zugrunde liegender Kernleistungen (Produktlinie A und B). Eine solche fachliche und inhaltliche Spezialisierung erlaubt die effektive und effiziente Erledigung der Aufgaben. Die organisatorische Zuordnung kann auf Centerebene (Bestellcenter, Beschwerdecenter; Center für VIP-Kunden oder Center für Kunden aus der Vertriebsregion Norddeutschland, usw.) und auf Gruppenebene (Bestellteam, Beschwerdeteam, VIP-Team, Team für die Vertriebsregion Norddeutschland) stattfinden (Duffner 1998, S. 36). Da der Kontakt zum Customer Care Center vom Kunden ausgeht, besteht für die Zuordnung der Bearbeitung der Kundenanliegen zu Teams die besondere Schwierigkeit, dass das Anliegen bis zum Gespräch nicht eindeutig identifiziert werden kann (Bolte 2002, S. 103). Demzufolge droht die Gefahr, dass der Mitarbeiter, der den Kundenanruf entgegennimmt, für eine fallabschließende Bearbeitung fachlich nicht ausreichend qualifiziert ist. Mit speziellen Rufnummern für bestimmte Anliegen versucht man, dem entgegen zu treten. Dadurch können die Kunden ihrem Anliegen entsprechend an qualifizierte Agents geroutet werden. Dennoch kann trotz dieser Maßnahmen aus verschiedensten Gründen das eigentliche Anliegen des Kunden bis zu seiner tatsächlichen Schilderung nicht sicher eingeordnet werden. Kunden könnten aus Versehen oder mit Absicht eine falsche Rufnummer benutzen, z.B. weil der Aufwand, die richtige Nummer zu finden, zu groß ist oder sie diese nicht finden. Damit können Weiterleitungen innerhalb des Customer Care Centers notwendig werden, z.B. an andere Agents im 1st-level oder an den 2nd-level. Für solche Weiterleitungen sind klare Regeln zu definieren, in welchen Fällen an welche Stellen weiterzuleiten ist und welche Informationen dabei übermittelt werden müssen (Bolte 2002, S. 105). Grundsätzlich gilt allerdings, dass Weiterleitungen des Kunden inner-

26

2 Customer Care

halb des Customer Care Centers aufgrund der fast immer negativen Wirkungen zu vieler Weiterleitungen auf den Kunden möglichst vermieden werden sollen (Zapf 2003).5 Wenn Agents im 1st-level zunächst möglichst breit qualifiziert werden, können Weiterleitungen möglicherweise umgangen werden (Bolte 2002, S. 106). Zudem ist zu bestimmen, wann Anliegen unbedingt an den 3rd-level, also das Unternehmen, weiterzuleiten sind. Prädestiniert dafür sind z.B. von Kunden geäußerte Probleme mit sofortigen und/oder massiven Folgen für das gesamte Unternehmen (Stauss/Seidel 2007, S. 568). Wie in den bisherigen Ausführungen deutlich wurde, ist das Personal eine wesentliche Ressource im Customer Care Center, da es im direkten Kundenkontakt steht. Es stellt meist den größten Kostenfaktor dar (Durr 1996, S. 36). Die Qualifikation der Agents wirkt wesentlich auf die Qualität des Kontakts des Kunden mit dem Customer Care Center. Aus diesem Grund ist zunächst die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter (Personalauswahl) wesentlicher Erfolgsfaktor, da die Branche u.a. durch eine hohe Fluktuation und nicht feststehende Qualifizierungswege geprägt ist (Geier/Groh 2003, S. 92). Grundlage der Personalrekrutierung ist die Entwicklung passender Anforderungsprofile, in denen die für die Aufgabenerfüllung benötigten Kompetenzen spezifiziert werden. Mittels geeigneter Auswahlmethoden, wie Telefoninterview, Assessment-Center, Arbeitsproben, eventuell Persönlichkeitstests usw., werden geeignete Mitarbeiter ausgewählt (Geier/Groh 2003, S. 92). Weiterhin spielt die fortlaufende Qualifizierung der Agents (Personalentwicklung) eine zentrale Rolle. Hierzu werden Instrumente, wie formale Trainings, Side-by-Side Coaching, Rollenspiele usw., eingesetzt (Oettl/Wagner/Gandolf 2006). 2.2.3.3 Kurzüberblick über relevante Technologien im Customer Care Center Eine weitere wichtige Ressource im Customer Care Center ist die angewendete Technologie, auch aufgrund des lediglich medial stattfindenden Kontakts. Der Einsatz von Technik ist allerdings kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, das den effizienten Personaleinsatz, die Minimierung der Wartezeiten und die Bearbeitung der Anrufe unterstützt (Durr 1996, S. 36ff.). Es gibt eine Vielzahl technischer Lösungen für den Call Center-Bereich, wie Telefonanlage, ACD, IVR, CTI, Work-Flow-Engines, Personaleinsatzplanungsprogramme u.a. (siehe dazu u.a. Böse/Flieger 1999, S. 142ff.; Cleveland/Mayben/Greff 1998, S. 211ff.; Dawson 1999; Klein 1998,

5

Zapf formuliert die Faustregel, dass Kunden maximal zwei Weiterleitungen ohne große Verstimmung akzeptieren (Zapf 2003).

2.2 Customer Care Center

27

S. 335ff.; Kudernatsch 1998, S. 18ff.; Menzler-Trott 1999, S. 3ff.; Thieme/Steffen 1999, S. 83ff.; Wiencke/Koke 1999, S. 125ff.). Im Folgenden werden die wichtigsten Technologien, die auch für die weitere Arbeit relevant sind, basierend auf den genannten Autoren kurz vorgestellt. Zu ihnen gehört die ACD (Automatic Call Distribution)-Anlage, mit der im Call Center eingehende Anrufe entgegengenommen und zur Bearbeitung verteilt werden. Die Calls können dabei an den nächsten freien Agent geroutet werden (wenn alle Agents den gleichen Wissensstand haben), es kann die bisherige Auslastung einbezogen werden oder das Routing kann die Fähigkeiten der verschiedenen Agents für die Bearbeitung bestimmter Anliegen berücksichtigen (Skill-based Routing). Steht kein freier Mitarbeiter zur Verfügung, werden die Anrufer in eine Warteschlangen eingereiht, in denen sie einen Klingelton oder standardisierte Ansagen hören, z.B. Hinweise zu neuen Produkten, Hinweise zu bereits bekannten Störungen bei einer Störungshotline oder Hinweise zum Bestellvorgang bei einer Bestellhotline. Die ACD-Anlage ermöglicht über die Anrufverteilung hinaus das Erfassen und Auswerten anrufbezogener Daten, u.a. Anzahl der eingegangenen Anrufe, die durchschnittliche Wartezeit, die durchschnittliche Gesprächsdauer. Diese Daten können als Echtzeit (Real-time)Informationen oder als statistische Daten (History Report) abgerufen werden. Der CBU-Studie zufolge (Busch 2005, S. 47) verfügen 88% der befragten Center über eine ACD-Anlage. Eine weitere wichtige Technik ist IVR (Interactive Voice Response) . Dies ist ein computergestützter Sprachdialog, der durch die Stimme des Anrufers oder das Drücken bestimmter Telefontasten gesteuert wird. Häufig werden IVR-Anlagen vor die Verbindung mit dem Agent geschaltet, um zum einen den Kunden und sein Anliegen möglichst genau qualifizieren und ihn damit an die zuständige Mitarbeitergruppe routen zu können und um zum anderen verschiedene Customer Self Care Dienstleistungen anzubieten (z.B. Abfrage des Kontostands bei einer Bank, Durchführen von Transaktionen, etc.). Letzteres trägt sowohl zu einer erhöhten Verfügbarkeit der Agents für komplexere Anliegen als auch im Idealfall zu einer schnelleren Problemlösung für den Kunden bei. Mit der Entwicklung leistungsfähiger SpracherkennungsSoftware nimmt die Bedeutung der Steuerung mittels Spracheingabe zu. Nach der Aspect-Studie 2006 verfügen bereits 49% der befragten Unternehmen über Anwendungen zur interaktiven Sprachverarbeitung; der Zuwachs von 15% relativ zum Vorjahr erfolgte vor allem bei den Spracherkennungssystemen (o.V. 2006b).

28

2 Customer Care

Die dritte wesentliche Technologie ist CTI (Computer Telephony Integration). CTI steht für die nahtlose Integration von Telefon- und Datenverarbeitungsanlagen. Durch CTI-Technologien wird die Bereitstellung kundenspezifischer Informationen am Arbeitsplatz des Mitarbeiters ermöglicht: Die CTI-Anlage kann die Kunden anhand ihrer Telefonnummern identifizieren. Dies ist auch Voraussetzung dafür, dass Anrufer bei Anrufeingang bestimmten Kundengruppen zugeordnet werden können, in die Warteschlange zur Anrufannahme angeordnet und/oder nach anruferspezifischen Kriterien geroutet werden können. Sind die Anrufer identifiziert, werden die im Unternehmen vorliegenden Kundendaten eingespielt: Damit werden dem Agent und den von ihm zur Bearbeitung des Anliegens verwendeten Systemen bereits bei der Zuteilung des Anrufs alle bekannten Daten über den identifizierten Anrufer zur Verfügung gestellt. Während des Gesprächs können alle neuen Informationen, die der Agent aufnimmt, an die Datenbank weitergeleitet werden. Auch anderen Agents, mit denen der Kunde verbunden wird, werden diese Daten zur Verfügung gestellt. Damit haben alle Mitarbeiter Zugriff auf Grunddaten über den Kunden (Name, Anschrift usw.) und auf weitere unternehmens- und personenbezogene Daten, wie Transaktionsdaten. Voraussetzung dafür ist allerdings das Bestehen einer entsprechenden Kundendatenbank. Immer häufiger werden in den Centern auch CRM-Systeme eingesetzt bzw. die Center in vorhandene CRM-Systeme eingebunden (Ostrowksi 2005). Durch die CTI kann der Agent weiterhin an seinem Platz auf Informationen aus anderen ITSystemen zurückgreifen, wie Lagerbestände und Preisinformationen. Da CTI aufgrund technischer Entwicklungen seit einiger Zeit auch für kleinere Call Center einsetzbar wird, steigt ihre Verbreitung und Bedeutung. Nach der CBU-Studie (Busch 2005, S. 47) verfügen 54% der befragten Center über eine CTI-Anwendung. Im Kapitel 2.2 wurde das Customer Care Center definiert, sein Beitrag zu einer qualitativ besseren und daneben auch kostengünstigeren Bearbeitung der Kundenkontakte gezeigt. Weiterhin wurden die Rahmenfaktoren Organisation, Personal und Technologie vorgestellt. Das folgende Kapitel 2.3 wird genauer auf die Leistung eingegangen, die im Customer Care Center erbracht wird: die Bearbeitung und Lösung von Kundenanliegen.

2.3 Konkretisierung der Customer Care Leistung als Bearbeitung von Kundenanliegen im Rahmen von Customer Care Kontakten Im Weiteren werden zunächst die verschiedenen vom Customer Care Center zu bearbeitenden Kundenanliegen identifiziert und kategorisiert (Kapitel 2.3.1). Daraufhin

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

29

erfolgt eine Charakterisierung und Definition des Customer Care Kontakts, in dessen Rahmen die Anliegen bearbeitet werden (Kapitel 2.3.2). Schließlich wird die Kundenwahrnehmung des Customer Care Prozesses diskutiert (Kapitel 2.3.3). 2.3.1 Kundenanliegen als Gegenstand von Customer Care Kontakten 2.3.1.1 Identifikation der im Customer Care Center zu bearbeitenden Kundenanliegen Im Rahmen ihrer Definition von Customer Care zählen Stauss/Seidel (2007, S. 35f.) die relevanten Kundenanliegen auf, die im Customer Care zu bearbeiten sind und dementsprechend im Customer Care Center eingehen können. Stauss/Seidel unterscheiden - kauf- und vertragsrelevante Kundenanliegen: Bestellungen und Kündigungen und - beziehungsrelevante Kundenanliegen: Änderungsanzeigen, Lob, Beschwerden, Anfragen, wie generelle Informationen über das Unternehmen, konkrete Informationen zum Leistungsangebot, Informationen zu Geschäftsvorgängen, Informationen zum Kundenstatus und Anregungen (Ideen und Verbesserungsvorschläge). In der einschlägigen Literatur finden sich ebenfalls Hinweise auf relevante Kundenanliegen. Viele Autoren stellen Leistungskataloge von Call Centern auf, die sich teilweise stark ähneln (u.a. Böse/Flieger 1999, S. 24f.; Töpfer/Greff 2000, S. 40; Wiencke/Koke 1999, S. 16-23). Allerdings sind von den in der Literatur aufgeführten Leistungen hier nur die Inbound-Leistungen, die auf die Kunden (und nicht andere Zielgruppen) gerichtet sind, zu betrachten: - Töpfer/Greff (2000, S. 40) nennen sechs Leistungen: Service und Kundendienst, Aufträge und Bestellungen, Preisanfragen, Beschwerden/Reklamationen, Anforderung von Informations-Unterlagen und Produktanfragen. - Böse/Flieger (1999, S. 24f.) unterscheiden vier Einsatzmöglichkeiten: 1. Bestellannahme, d.h. Entgegennahme von Aufträgen, Reservierungen und Ticketwünschen sowie deren Eintrag in EDV-System und Aussagen über die Lieferzeit; 2. Kundenhotline/Servicetelefon, d.h. Aktivitäten rund um die Kundenbetreuung wie Stammdatenänderungen, Bearbeitung von Vorgängen wie Rechnungser-

30

2 Customer Care

klärung, Leistungsänderungen, Anforderungen von Informationen, anschließender Versand von Angeboten, Broschüren und Entgegennahme von Reklamationen; 3. Infotelefon, d.h. eine Rufnummer, unter der ein begrenztes Servicespektrum für einen begrenzten Zeitraum zur Verfügung gestellt wird, beispielsweise bei der Markteinführung neuer Produkte, bei bestimmten aktuellen Ereignissen, Produktumstellungen, Tarifänderungen; 4. Helpdesk, d.h. die Bereitstellung von Hilfeleistungen und Beratung für den Anrufer, z.B. bei der Lösung technischer Probleme, der Anwendung komplexer Produkte und Softwareprogramme. - Wiencke/Koke 1999, S. 16-23) nennen sieben Aufgaben, die sich größtenteils den genannten Einsatzmöglichkeiten von Böse/Flieger 1999 zuordnen lassen: Informations-Hotline, also Informationsanfragen von Interessenten und Kunden (vgl. InfoTelefon bei Böse/Flieger 1999) Beschwerdemanagement (vgl. Servicetelefon bei Böse/Flieger 1999), Auftrags- und Bestellannahme (vgl. Bestellannahme bei Böse/ Flieger 1999), Reservierungszentrale/Ticketservice (vgl. Bestellannahme bei Böse/Flieger 1999), Notfall- und Support-Service, z.B. Pannenservice des ADAC, Computerhotlines bei Softwareproblemen (vgl. Helpdesk bei Böse/Flieger 1999), aktive Händler- und Kundenbetreuung und After Sales Service (vgl. Servicetelefon bei Böse/Flieger 1999). Basierend auf Stauss/Seidel (2007) und unter Heranziehung der genannten Leistungskataloge, werden in der vorliegenden Arbeit acht im Customer Care Center zu bearbeitende Kundenanliegen unterschieden (siehe Abb. 2-3). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Abb. 2-3: Quelle:

Anfragen (allgemeine Informationen, Leistungsangebot, Kunden- und Vorfallsstatus) Aufträge und Bestellungen Beratung hinsichtlich Kauf und Nutzung der Kernleistung Kundendaten-Änderungen Kundenstatus-Änderungen (z.B. Kündigungen oder Neuanmeldungen) Notfallbetreuung/Kunden-Helpdesk/Support Anregungen Beschwerden und Lob Relevante Kundenanliegen für Customer Care Center Eigene Darstellung

Dabei wurde der Anliegentyp „Anfragen“ von Stauss/Seidel beibehalten. Der Typ „Bestellungen“ wurde um Aufträge zum Typ „Bestellungen und Aufträge“ ergänzt, der

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

31

Typ „Kündigungen“ wurde mit anderen Änderungen des Kundenstatus, wie der Neuanmeldung, zum Typ „Kundenstatus-Änderungen“ zusammengefasst, Änderungsanzeigen wurden spezifischer als „Kundendaten-Änderungen“ bezeichnet, Ideen und Verbesserungsvorschläge allgemein „Anregungen“ genannt und Beschwerden und Lob in einem Punkt zusammengefasst. Zusätzlich wurden zwei Arten von Kundenanliegen ergänzt: Erstens, die „Beratung“, die über eine allgemeine Informationsanfrage hinausgeht und eine Beratung hinsichtlich des Kaufs oder der Nutzung des Produkts sein kann und zweitens das Kundenanliegen „Notfallbetreuung/KundenHelpdesk/Support“, da es von den anderen Typen nur teilweise erfasst wird und aufgrund der spezifischen Situation (z.B. zeitkritische Probleme) mit besonderen Anforderungen verbunden ist. In der Praxis spielt einschlägigen Studien zufolge vor allem die Beratung eine große Rolle: In der buw-Marktbefragung war dies die mit Abstand größte Kategorie mit 28% aller Anliegen (Wulf 2006, S. 4). Auch die CBU-Studie bestätigt und zeigt zudem die hohe Bedeutung von Beschwerden: 78% (2004) und 91% (2005) aller befragten Unternehmen (bei Mehrfachnennungen) gaben an, ihr Inbound-Center vor allem für Beschwerdemanagement genutzt zu haben (Busch 2005; Busch 2006). 2.3.1.2 Kategorisierung der Kundenanliegen Zur Vereinfachung der folgenden Betrachtung ist es sinnvoll, die identifizierten acht Anliegentypen zu Anliegenkategorien zusammenzufassen. Dazu soll auf eine Kategorisierung des Forschungs- und Entwicklungsprojekts „INCCA – Professionelle Services in innovativen Call Center Organisationen“ zurückgegriffen werden.6 Im INCCA-Projekt wurden die Inbound-Aktivitäten von Customer Care Centern zu drei Kategorien von Inbound-Kernprozessen aggregiert (Meier/Geier 2003, S. 61f.): Dienstleistungen, die das Auslösen eines bestimmten Vorgangs zum Ziel haben, meist durch Eingabe standardisierter Angaben bzw. Daten in ein ITSystem (Auftragsannahme), Dienstleistungen, bei denen vom Anrufer angefragte Informationen übermittelt werden sollen, wobei diese Informationen unterschiedlich komplex sein können (Informationsdienste) und Dienstleistungen, die Beschwerden von Kunden betreffen, wobei die Reaktion bzw. Entscheidung des Customer Care Center im Mittelpunkt steht (Beschwerdemanagement).

6

Das INCCA-Projekt wurde vom Projektträger PT-DLR in Bonn betreut und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert.

32

2 Customer Care

Die oben identifizierten Anliegen können diesen drei INCCA-Kernprozessen teilweise zugeordnet werden: - Beratung und andere Anfragen sind Informationsdienste. Diese Anliegenkategorie wird hier als „Informationsabfrage“ bezeichnet. - Kundenstatus-Änderungen, Aufträge/Bestellungen sowie KundendatenÄnderungen sind Bestandteil der Auftragsannahme und werden in der Anliegenkategorie „Auftragsabgabe“ zusammengefasst. Das INCCA-Kategorisierungsschema muss aber auch erweitert werden: - Neben Beschwerden werden auch andere Formen des Kundenfeedbacks berücksichtigt und die Anliegenkategorie „Feedbackäußerung “gebildet. Auf Beschwerden liegt dennoch ein klarer Fokus. - Weiterhin wird eine Anliegenkategorie „Sofort-Support-Anforderung“ ergänzt, da Kundenanliegen im Sinne von Helpdesk/Notfall-Anfragen – wie schon oben angesprochen – speziellen Anforderungen unterliegen, z.B. besonders zeitkritisch sind. Die entwickelte Kategorisierung der für Customer Care Center relevanten Anliegen ist in Abb. 2-4 dargestellt.

Informationsabfrage

Beratung

Abb. 2-4: Quelle:

Anfrage

Auftragsabgabe

Kundenstatus- Aufträge und änderung Bestellungen

Feedbackäußerung

KundendatenLob und änderung Beschwerden

Anregungen

SofortSupport-Anforderung

Notfallbetreuung

Helpdesk/ Support

Kategorisierung der Customer Care Anliegen Eigene Darstellung

Wie die Verteilung der Anliegentypen und -kategorien im jeweiligen Customer Care Center ist, wird unternehmensspezifisch unterschiedlich sein. Gegebenenfalls muss eine Erhebung stattfinden, indem bei eingehenden Anrufen ermittelt wird, um welche Anliegen es sich handelt, bspw. indem eine Kategorisierung der eingegangenen Anrufe seitens der Agents erfolgt. Daraus kann dann der Anteil der eingegangenen Anliegentypen bzw. -kategorien an der Gesamtanrufmenge ermittelt werden.

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

33

Die Bearbeitung der Kundenanliegen findet im Rahmen des Kontakts der Kunden zum Customer Care Center statt. Diese „Customer Care Kontakte“ sollen im Folgenden charakterisiert und definiert werden. 2.3.2 Charakterisierung und Definition von Customer Care Kontakten 2.3.2.1 Mittelbarkeit von Customer Care Kontakten als wesentliches Merkmal der Customer Care Leistung Der Kontakt mit dem Customer Care Center findet medial, d.h. über das Kontaktmedium „Telefon“ statt. Daher kommt es während des Customer Care Kontakts nicht zum persönlichen (face-to-face) Austausch zwischen Anrufer und Mitarbeiter. Dies wird als Mittelbarkeit bezeichnet und ist ein wesentliches Merkmal von Customer Care Centern (Hafner 2001, S. 26ff.). Die Mittelbarkeit hat folgende Auswirkungen: - Informationen können nur sprachlich übermittelt werden, wobei der telefonische Kontakt zwischen Kunde und Agent zeit-synchron stattfinden muss (Wiencke/Koke 1999, S. 11f.; Zapf 2003, S. 364). - Die Interaktion verursacht Kommunikationskosten, die Unternehmen und/oder Kunde tragen müssen (Hafner 2001, S. 26ff.). Außer bei für den Kunden kostenfreien Rufnummern übernimmt der Kunde einen – abhängig von der Rufnummer unterschiedlich hohen – Anteil an den insgesamt anfallenden Verbindungskosten. Die Telefongebühren für den Kunden können bei 0180-Servicerufnummern immerhin bis zu 14 Cent die Minute betragen (0180-5-Nummer). - Es besteht grundsätzlich eine räumliche Distanz und zusätzlich kann auch eine soziale Distanz bestehen, da der Mitarbeiter am Telefon nur mit seiner Stimme „Nähe“ schaffen kann. Abhängig vom Anliegen kann die Distanz zum Mitarbeiter vom Kunden auch als geringer wahrgenommen werden, wenn das Anliegen sehr persönlich ist, z.B. etwa die Beratung hinsichtlich einer Rentenversicherung bzw. der Kunde emotional stark involviert ist, z.B. Beschwerde über einen Mitarbeiterkontakt (Price/Arnould/Deibler 1995, S. 43). 2.3.2.2 Kontextabhängige Heterogenität der Customer Care Kontakte Customer Care Kontakte sind aufgrund ihres unterschiedlichen Kontexts heterogen. - Zum einen werden sich die Customer Care Kontakte in Abhängigkeit vom jeweiligen Anliegen unterscheiden, was eine wichtige Rolle bei der Charakterisierung von Customer Care Kontakten spielt.

34

2 Customer Care

- Zum anderen nimmt auch der Kunde Einfluss darauf, wie sich der Customer Care Kontakt entwickelt. Dabei relevante Einflussfaktoren sind vor allem die jeweilige individuelle Situation, in der sich der Kunde bei dem Kontakt mit dem Customer Care Kontakt befindet, sowie die Kundenpersönlichkeit mit den jeweiligen Fähigkeiten, Vorlieben usw. Weitere Kontextfaktoren sind Kernleistung und Branche des Unternehmens, für dessen Kunden die Customer Care Leistung angeboten wird. Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird diesbezüglich unterstellt, dass es sich nur um eine Kernleistung/Branche handelt, um die Komplexität der Ausführungen zu verringern. Dennoch sind die Charakteristika der Kernleistung im Weiteren als Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Ein weiterer Kontextfaktor wäre der Eingangskanal (Telefon, Brief, E-Mail, usw.), der aber in der vorliegenden Arbeit nicht relevant ist, da lediglich der telefonische Customer Care Kontakt betrachtet wird. 2.3.2.3 Dienstleistungstypische Integrativität und Intangibilität von Customer Care Kontakten Ausgangspunkt dieser Diskussion ist die Erkenntnis, dass „services are deeds, processes and performances“ (Zeithaml/Bitner/Gremler 2006). Der Kunde erlebt bei Inanspruchnahme der Dienstleistung einen so genannten Service Encounter (Shostack 1985, Bitner/Hubbert 1994) oder Augenblick der Wahrheit (Carlzon 1992). Shostack (1985, S. 243) definiert den Service Encounter als „a period of time during which a consumer directly interacts with a service“. Nach Shostack ist der Service Encounter der klar begrenzte Zeitraum, in dem der Kunde und der Ersteller der Dienstleistung persönlich, telefonisch oder durch andere Medien interagieren. Bitner/Hubbert (1994, S. 74) legen die von Shostack betonte direkte Interaktion etwas weiter aus und charakterisieren den Service Encounter als „a discrete event occurring over a definable period of time“. Service Encounter sind zeitlich begrenzte, eigenständige Interaktionen zwischen Kunde und Mitarbeiter, die dem Austausch von Leistungen gegen Entgelt dienen, die daher zweckbezogen sind und bei denen es zu einer sozialen Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter kommt, wobei Kunde und Mitarbeiter festgelegte Rollen über-

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

35

nehmen und notwendige Informationen austauschen (Czepiel et al. 1985, S. 4ff.; Håkansson 1982; Liljander/Strandvik 1995).7 Customer Care Kontakte können als Service Encounter eingeordnet werden. - Der Anruf in einem Customer Care Center ist eine zeitlich begrenzte und eigenständige Interaktion des Kunden mit einem Mitarbeiter im Customer Care Center. - Im Kontakt erbringt der Mitarbeiter am Kunden eine Leistung (die Lösung des Anliegens). Die Entgeltlichkeit trifft bei Customer Care allerdings so nicht zu: Customer Care Leistungen können vom Kunden – abgesehen von den Kommunikationskosten – meist „unentgeltlich“ in Anspruch genommen werden, da sie Zusatzleistungen zur bestehenden Kernleistung sind. Kunden entgelten die Customer Care Leistung aber teilweise indirekt über den Preis der Kernleistung. Es gibt auch Ausnahmen, z.B. wenn Unternehmen ihren Kunden Servicepakete verkaufen und gegen ein Entgelt eine bessere, schnellere Kundenbetreuung zusichern. Zwar fallen auf Kundenseite weitere Kosten an (u.a. psychische Kosten), die aber hier mit „Entgelt“ nicht gemeint sind. - Die Kontaktaufnahme des Kunden zum Customer Care Center erfolgt zum Zweck der Lösung des Kundenanliegens. - Zwischen Kunde und Mitarbeiter entsteht dabei ein Dialog (sozialer Austausch), in dem die Rollen für beide als festgelegt betrachtet werden können, da der Kunde ein Anliegen an den Mitarbeiter richtet, der es lösen soll und in dem Kunde und Mitarbeiter die dafür notwendigen Informationen austauschen. Anton bezeichnet Customer Care Kontakte deshalb auch als „telephonic moments of truth“ (Anton 1997, S. 14). Im Rahmen des Customer Care Kontakts wird am Kunden eine Dienstleistung erbracht, die Customer Care Leistung (Verhoef/Antonides/de Hoog 2004). Dienstleistungen sind nach herrschender Literaturmeinung vor allem durch zwei konstitutive Merkmale gekennzeichnet: Die Intangibilität der Leistung und die Integration des externen Faktors (Hentschel 1992, S. 29; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 42;

7

Czepiel et al. (1985, S. 4ff.) nennen als Attribute eines Service Encounters: Zweckorientierung, aufgabenbezogener und daher begrenzter Austausch von Informationen, entgeltliche Erbringung der Leistung durch den Anbieter, vorher festgelegte Rollen von Mitarbeiter und Kunde. Auch Håkansson (1982) legt ähnliche Kriterien an: product or service exchange, information exchange, financial exchange and social exchange.

36

2 Customer Care

Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 33).8 Das Merkmal „Integration des externen Faktors“ bedeutet, dass der Kunde sich selbst oder ein Objekt in den Prozess der Dienstleistungserstellung einbringt (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 42; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 33). Das Merkmal „Intangibilität“ bedeutet, dass Dienstleistungen eingeschränkt physisch und/oder intellektuell (be-)greifbar sind und einen geringen bis gar keinen Anteil definierter und physisch messbarer Ergebniseigenschaften haben (Hentschel 1992, S. 29; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 42; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 33). Die Trennschärfe des Merkmals Intangibilität ist in der Literatur umstritten, da Dienstleistungen häufig tangible Bestandteile beinhalten oder diese zu ihrer Erstellung benötigen. Die diesbezügliche Diskussion soll hier nicht ausführlich thematisiert werden. Vielmehr wird in Anlehnung an Shostack 1982, S. 53) die Intangibilität als Kontinuum betrachtet. Customer Care Kontakte sind als Service Encounter durch die dienstleistungstypische Integrativität und Intangibilität gekennzeichnet: - Integrativität: Der interaktive Dialog zwischen Kunde und Mitarbeiter ist wesentlicher Bestandteil der Customer Care Leistung. Customer Care Dienstleistungen sind daher grundsätzlich von einer hohen Kontaktintensität gekennzeichnet (Bolte 2002, S. 100; Weinkopf 2002a, S. 14). Im Kontakt mit dem Customer Care Center stellen Kunden dem Mitarbeiter Informationen zur Verfügung, z.B. Bestellinformationen, Problembeschreibungen oder Kundendaten. Durch ihre Integration ermöglichen sie erst die Leistungserstellung. Der Grad der Integrativität ist nicht bei allen Interaktionen gleich hoch. So ist er unter anderem abhängig von der Art des Kundenanliegens: Anfragen und Kundendaten-Änderungen haben zumeist einen geringeren Integrativitätsgrad als Kundenstatus-Änderungen, Aufträge und Bestellungen. Beratung und Notfallbetreuung weisen einen relativ hohen Grad an Integrativität auf. Diese Zuordnung wird allerdings auch beeinflusst durch die Branche des Unternehmens und die dem Anliegen jeweils zugrunde liegende Kernleistung. - Intangibilität: Aufgrund der Mittelbarkeit von Customer Care Kontakten kann die Intangibilität der Customer Care Leistung relativ stark ausgeprägt sein. Die Inanspruchnahme von Leistungen des Customer Care Centers enthält wenig tangible

8

Von einigen Autoren werden weitere Charakteristika genannt, wie Heterogenität und Vergänglichkeit (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 42; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 33). Diese Merkmale lassen sich aber aus den beiden zuerst genannten ableiten, so dass Dienstleistungen definiert werden als „Produkte, die des direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen“ (Hentschel 1992, S. 26).

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

37

Elemente für den Kunden. Der Dialog mit dem Mitarbeiter findet nicht persönlich statt und der Kunde hat lediglich Kontakt mit Repräsentationen der Leistungserstellung, vor allem der Stimme des Mitarbeiters am Telefon (Hafner 2001). Dadurch bleibt die eigentliche Leistungserstellung für den Kunden abstrakt: Im Beispiel der Auftragsabgabe nimmt der Mitarbeiter den Auftrag entgegen und führt bspw. Änderungen in der Kundendatenbank durch. Dies ist vom Kunden aber nicht beobachtbar und daher auch nicht leicht nachvollziehbar. Auch das Leistungsergebnis ist zunächst oft kaum fassbar. So wird der Kunde nicht sofort wissen, ob der Agent sein Anliegen richtig bearbeitet hat, d.h. die richtige Bestellung aufgenommen, die Stammdaten richtig geändert, die Kündigung oder die Beschwerde korrekt weitergeleitet hat. Abhängig vom Anliegen und der zugrunde liegenden Kernleistung besteht eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Intangibilität der Leistungserstellung und des Leistungsergebnisses im Customer Care Center. Bei komplexen Anliegen (z.B. Beratung) oder Kernleistungen (z.B. Bankleistungen, Software/PC) ist aufgrund der höheren intellektuellen Herausforderungen von einer relativ hohen Intangibilität auszugehen, ansonsten ist diese als geringer einzustufen (z.B. Änderung der Stammdaten). 2.3.2.4 Häufigkeit und begrenzte Dauer von Customer Care Kontakten Die Häufigkeit von Customer Care Kontakten hängt von verschiedenen Faktoren ab, vor allem von der Kernleistung: Grundsätzlich gilt, dass bei einer komplexeren Kernleistung Customer Care stärker in Anspruch genommen wird, da größerer Beratungsbedarf besteht (u.a. Expertengespräch 6). Auch spielt eine Rolle, um welche Kernleistung es sich genau handelt: Bestimmte Leistungen beziehen Kunden nur einmal, so dass sie lediglich im Ausnahmefall eines Defekts oder einer Störung mit dem Customer Care Center in Kontakt treten müssen. Andere Produkte/Dienstleistungen sind vor und auch während der Nutzung beratungsintensiver und häufigere Customer Care Kontakte sind wahrscheinlich (z.B. Computer/Software, Urlaubsreisen usw.). Bei einigen Produkten/Dienstleistungen ist der Kontakt zum Customer Care sogar notwendiger Bestandteil der Produktnutzung (z.B. PrepaidMobilfunk-Karten, die regelmäßig aufgeladen werden müssen). Die Häufigkeit ist also auch branchenabhängig: Angaben der Deutschen Telekom zufolge, treten bspw. Kunden im Privatkundenbereich im Durchschnitt nur ca. 1-2 Mal pro Jahr aktiv an ihre Telekommunikationsdienstleister heran (Hinkel et al. 2004, S. 539). Sicher spielt aber auch die Kundenpersönlichkeit eine Rolle, etwa wie beratungsbedürftig ein Kunde ist. Die genannten Faktoren lassen sich schlecht generalisieren und sind unternehmensspezifisch zu ermitteln.

38

2 Customer Care

Customer Care Kontakte sind typischerweise von kurzer Dauer, es handelt sich meist nur um die wenigen Minuten der Anrufdauer. Eine Studie von Verhoef/Antonides/de Hoog (2004) ergab eine durchschnittliche Dauer der Anrufe im Kundenservice eines Finanzdienstleisters von lediglich 208 Sekunden, also knapp dreieinhalb Minuten. Damit fallen Customer Care Kontakte unter die „brief encounter“ (Price/Arnould/Deibler 1995, S. 44 und S. 53). Da mit der Dauer der Customer Care Kontakte die Kontaktkosten durch die Personalkosten für die im Kontakt beschäftigten Mitarbeiter steigen und die Erreichbarkeit des Customer Care Centers aufgrund der gebundenen Mitarbeiterkapazitäten sinkt, wird versucht, eine möglichst niedrige Dauer zu erreichen, was sich in Zeitlimits für die Dauer der Bearbeitung bestimmter Anliegen äußert.9 Die Dauer der Customer Care Kontakte ist abhängig von der Art des Anliegens: Bei Informationsabfragen handelt es sich oft um relativ schnell zu gebende Auskünfte, wobei eine Beratung hier auch länger dauern kann. Auftragsabgaben sind ebenfalls relativ schnell abzuhandeln. Eine Beschwerde entgegenzunehmen nimmt oft mehr Zeit in Anspruch. Sofort-Support kann sehr zeitaufwendig sein, z.B. Helpdesk, aber auch von sehr kurzer Dauer, z.B. die Entgegennahme eines Notrufs. Die Dauer kann auch bei verschiedenen Kunden bzw. Mitarbeitern unterschiedlich sein, z.B. aufgrund unterschiedlich ausgeprägter Fähigkeiten des Kunden, sein Anliegen verständlich zu machen und die notwendigen Informationen bereitzustellen und verschiedener Fähigkeiten des Mitarbeiters in der Diagnose des Anliegens, dem Umgang mit den Systemen und der Problemlösung. Daher sind hinsichtlich der Dauer nur Tendenzaussagen möglich. Trotz dass in den meisten Fällen von einer kurzen Anrufdauer ausgegangen werden kann, ist denkbar, dass die Dauer der Kontakte von den Kunden als länger wahrgenommen wird. Dies ist der Fall, wenn Kunden ihre Anliegen erst dann als abgeschlossen betrachten, wenn bestimmte Teilleistungen erbracht sind, die vom Kunden als Bestandteil der Customer Care Leistung gesehen werden. Diese Teilleistungen müssen aber nicht notwendigerweise auch im Verantwortungsbereich des Customer Care liegen, was im weiteren Verlauf der Arbeit noch thematisiert werden wird. Beispiele dafür sind die Auslieferung einer Bestellung, die der Kunde beim Customer Care Center aufgegeben hat, wobei aber die eigentliche Lieferung vom Unternehmen selbst oder einem anderen Dienstleister durchgeführt wird, sowie die Situation, dass der Kunde sich mit einem Problem an das Customer Care Center wendet und die

9

Das wird in Teil 3 aufgegriffen.

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

39

angebotene Problemlösung zunächst ausprobieren muss. Weiterhin kann sich auch die faktische Dauer über eine längere Zeitspanne als einen Anruf erstrecken. Dies kann der Fall sein, wenn zur Lösung des Anliegens mehrere Gespräche notwendig sind, z.B. wenn das Customer Care Center den Kunden zurückrufen muss, da zunächst noch interner Klärungsbedarf besteht, etwa wenn Informationen zu einer Anfrage zusammenzustellen sind oder mit der Fachabteilung ein Beschwerdegrund nachvollzogen werden muss. 2.3.2.5 Ergebnisfokus von Customer Care Kontakten In der Literatur wird zwischen prozess- und ergebnisorientierten Dienstleistungen unterschieden (Scharitzer 1994, S. 33f.). Bei prozessorientierten Dienstleistungen (z.B. Konzertbesuch, Club-Urlaub oder Arztbesuch) ist vor allem das Kontakterlebnis Bestandteil des Leistungsversprechens.10 Eindrücke hinsichtlich dieses Erlebnisses werden in hohem Maß für die Qualitätsbeurteilung herangezogen (Scharitzer 1994, S. 34). Bei ergebnisorientierten Dienstleistungen (z.B. Paketzustellung, KfzWerkstatt oder Selbstbedienungsbereich einer Bank) dagegen ist eher das tatsächlich erlangte Ergebnis der Leistungserstellung Grundlage der Beurteilung der Dienstleistung. Der Erstellungsprozess kann dann eine erhöhte Bedeutung für die Beurteilung gewinnen, wenn das Ergebnis unbefriedigend ist. Aufgabe des Customer Care ist die Betreuung von Kundenanliegen. Damit geht einher, dass Kunden sich mit dem Ziel an das Customer Care Center wenden, dass ihr konkretes Problem gelöst wird. Der Nutzen der Customer Care Leistung für den Kunden wird vor allem durch das Ergebnis, die Lösung seines Kundenproblems, gestiftet (Aleff 2002, S. 117; de Ruyter/Wetzels 2000, S. 281; Mills/Margulies 1980, S. 261ff.; Schulze 2000). Bei Customer Care Kontakten liegt also ein Ergebnisfokus vor. Dessen ungeachtet spielt aufgrund der Interaktivität der Customer Care Leistung auch das Prozesserleben für die Beurteilung der Leistung (die wahrgenommene Qualität) eine Rolle (Thelen/Koll/Mühlbacher 2004, S. 298). Wie stark ausgeprägt der Ergebnisfokus ist, kann sich je nach Anliegen unterscheiden, wobei hierbei – analog zur Dauer – nur Tendenzaussagen möglich sind: Bei der Kategorie „Informationsabfrage“ herrscht bei reinen Anfragen ein starker Ergebnisfo-

10

Hierzu ist anzumerken, dass auch bei prozessorientierten Dienstleistungen ein Ergebnis vorliegen kann. Zudem ist die Bedeutung des Prozesserlebens nicht vom Grad der Integrativität abhängig, da auch wenig integrative Leistungen prozessorientiert sein können, wie z.B. ein Konzertbesuch (Scharitzer 1994, S. 34).

40

2 Customer Care

kus und geringe Prozessorientierung vor, da die Anrufer lediglich an der Information interessiert sind, während bei der Beratung auch ein höherer Anteil an Prozessorientierung zu vermuten ist, insbesondere aufgrund der erhöhten Kontaktdauer. Im Rahmen der „Auftragsabgabe“ sind ebenso ein hoher Anteil an Ergebnisfokus und ein relativ geringer Anteil an Prozessorientierung zu vermuten. Die Kategorie „SofortSupport-Anforderung“ sollte stark ergebnisdominant sein, z.B. schnelle Hilfe bei einem Notfall, während auf den Prozess dann oft kein so großer Wert gelegt wird. Bei der „Feedbackäußerung“ dürfte neben dem Ergebnisfokus auch der Prozess, z.B. die Art der Entgegennahme der Beschwerde eine Rolle spielen (Stauss/Seidel 2007). 2.3.2.6 Abschließende Definition des Customer Care Kontakts Auf Basis der bisherigen Ausführungen wird im weiteren Verlauf der Arbeit folgendes Verständnis von Customer Care Kontakten zugrunde gelegt. Die Inanspruchnahme der Customer Care Dienstleistung im Rahmen des Customer Care Kontakts umfasst die Bearbeitung eines Kundenanliegens aus Kundensicht, von der Kontaktaufnahme des Kunden mit dem Customer Care Center bis zur für den Kunden zufrieden stellenden, endgültigen Erledigung des Anliegens. Dabei interagiert der Kunde in einer zeitlich begrenzten und kurzen telefonischen Interaktion mit dem zuständigen Customer Care Center. Die Interaktion kann mit einem Mitarbeiter des Centers (Agent) oder mit automatisierten Spracherkennungssystemen (IVR) stattfinden, wobei der Fokus in der vorliegenden Arbeit auf der mittelbaren Interaktion mit einem Mitarbeiter liegt. Dieser kann jedoch der Kontakt mit verschiedenen technischen Systemen (ACD-Anlage und Warteschlange sowie IVR) vorgelagert sein. Der Kunde initiiert den Customer Care Kontakt, um sein Problem zu lösen, das in die grundlegenden Anliegenkategorien Auftragsabgabe, Informationsabfrage, Feedbackäußerung oder Sofort-Support-Anforderung fällt. Voraussetzung erfolgreicher Customer Care Kontakte ist, dass sich der Kunde in die Leistungserstellung einbringt. Dabei kann der Kunde die Leistungserstellung nicht in allen Aspekten kognitiv erfassen und physisch nur auditiv erleben. Customer Care Kontakte werden für die weiteren Ausführungen wie folgt definiert: Ein Customer Care Kontakt ist die Inanspruchnahme der Customer Care Dienstleistung und damit die mittelbare, vom Kunden initiierte, zeitlich begrenzte und meist relativ kurze telefonische Interaktion des Kunden eines Unternehmens mit einem Mitarbeiter im Customer Care Center und den im Customer Care Center vorgeschalteten Technologien, die durch Intangibilität und Kundenintegration gekennzeichnet ist und durch die der Kunde das Ziel

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

41

verfolgt, ein bestimmtes Anliegen (Auftragsabgabe, Informationsabfrage, Feedbackäußerung oder Sofort-Support-Anforderung) zu lösen. Für ein besseres Verständnis von Customer Care Kontakten ist eine Prozessbetrachtung des Customer Care Kontakts wichtig. 2.3.3 Prozessbetrachtung von Customer Care Kontakten Die Wahrnehmung des Customer Care Kontakts durch den Kunden basiert auf dem Kundenerleben (Stauss/Seidel 2006b, S. 176). Aus Kundensicht erfolgt die Inanspruchnahme der Customer Care Leistung im Rahmen eines kundenseitigen Nutzungsprozesses. Das heißt, die Kunden durchlaufen im Rahmen des Customer Care Kontakts einen „Kundenprozess“, der aus einer vom Kunden individuell wahrgenommenen Abfolge von Teilinteraktionen mit dem Customer Care Center besteht (Siefke 1998, S. 26; Stauss/Seidel 2006b, S. 176ff.). Dieser Kundenprozess ist nur ein Teil des gesamten Customer Care Leistungsprozesses: Bei der Bearbeitung der Kundenanliegen laufen daneben noch interne Prozesse beim Customer Care Dienstleister und eventuell auch beim Auftraggeber ab (Stauss/Seidel 2006b, S. 176). Diese sind für das interne Prozessmanagement von großer Bedeutung und haben damit Einfluss auf die Qualität der Leistungserstellung. 2.3.3.1 Identifikation und Beschreibung des Kundenprozesses beim Customer Care Kontakt Der Kundenprozess beim Customer Care Kontakt kann – analog zum allgemeinen Kundenprozess bei Dienstleistungskontakten – in Vorkontakt-, Kontakt- und Nachkontaktphase unterteilt werden (Bolte 2002, S. 102; Hafner 2001, S. 68; Siefke 1998, S. 127 ff.). Hinsichtlich der Kontaktphase ist im Customer Care Kontext eine weitere Erläuterung notwendig. Bolte (2002, S. 102) beschränkt die Kontaktphase auf den persönlichen Kontakt zum Customer Care Mitarbeiter. Hier soll die Kontaktphase aus folgenden Gründen aber weiter gefasst werden: Zum Ersten hat der Kunde schon in dem Moment, in dem eine telefonische Verbindung zum Customer Care Center hergestellt wird, „Kontakt“ zum Center, auch wenn es sich hier nur um eine Warteschleife handelt. Daher wird eine Verbindungsphase vorangestellt. Zum Zweiten kann zur Anliegenklärung eine Rücksprache mit dem Kunden nötig werden, so dass noch eine Rücksprachephase aufgenommen wurde. Damit beinhaltet die Kontaktphase im weiteren Sinn (i.w.S.) drei Unterphasen, nämlich im Kern die Kontaktphase im engeren

42

2 Customer Care

Sinne (i.e.S.), die die eigentliche Gesprächsphase darstellt, sowie die Verbindungsund die Rücksprachephase. Die Phasen des Kundenprozesses beim Customer Care Kontakt sind in Abb. 2-5 dargestellt. Customer Care Kontakt Kontaktphase i.w.S. Vorkontaktphase

Abb. 2-5: Quelle:

Verbindungsphase

Gesprächsphase (Kontaktphase i.e.S.)

Rücksprachephase

Nachkontaktphase

Überblick über die Prozessphasen des Customer Care Kontakts aus Kundensicht Eigene Darstellung

Jede der resultierenden fünf Phasen kann in ihre jeweiligen Prozessschritte unterteilt werden (in Anlehnung an Bolte 2002, S. 102; Hafner 2001, S. 68; Siefke 1998, S. 127 ff.) (siehe Abb. 2-6).

Customer Care Kontakt

Kontaktphase i.w.S.

Abb. 2-6: Quelle:

Kontakte während Nachbearbeitung

Nachkontaktphase

Umsetzung der vorgeschlagenen Problemlösung durch den Kunden

Rückruf an den Kunden

Evtl. Weiterleitung des Kunden

Rücksprachephase

Verabschiedung

Problemlösung

Fragen des Agenten

Schilderung des Anliegens durch Kunden

Gesprächsphase (Kontaktphase i.e.S.)

Begrüßung durch Mitarbeiter, evtl. Identifikation des Anrufers

Warteschlange/ evtl. IVR-Identifikation des Anrufers und/oder des Anliegens

Verbindungsphase

Wählen der Nr und Freizeichen

Suche nach und Entscheidung für Kontaktkanal

Problemauftrit und Entscheidung für den Anruf

Vorkontaktphase

Detailbetrachtung des Kundenprozesses beim Customer Care Kontakt Eigene Darstellung

1) In der Vorkontaktphase erfolgt die Problemwahrnehmung durch den Kunden. Er trifft die Entscheidung, sich an die Kundenbetreuung des Unternehmens zu wenden, sucht Kontaktmöglichkeiten und entscheidet sich für eine davon. Nach der Vorkontaktphase tritt der Kunde in die Kontaktphase i.w.S. ein, die aus mehreren Phasen besteht:

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

43

2) Zunächst schließt sich die Verbindungsphase an. Der Kunde wählt die Rufnummer des Customer Care Centers und hört das Freizeichen. Danach befindet sich der Kunde zunächst meist in der Warteschlange. Hier werden ihm Ansagen vorgespielt und er wird möglicherweise aufgefordert, sich mittels IVR zu identifizieren oder sein Anliegen zu spezifizieren. 3) Den Kern des Customer Care Kontakts macht die Gesprächsphase, die Kontaktphase i.e.S., aus. Darin findet die eigentliche Interaktion mit dem Mitarbeiter des Customer Care Centers statt. Zunächst wird der Kunde vom Mitarbeiter begrüßt. An dieser Stelle muss sich der Anrufer eventuell identifizieren, sofern das nicht schon in der Verbindungsphase geschehen ist. In einigen Branchen, z.B. im Bankbereich, und für bestimmte Anliegen, z.B. Bestellung, Auskünfte über Kundendaten oder Datenänderungen, ist diese Identifizierung Voraussetzung der Bearbeitung des Kundenanliegens. Es gibt aber durchaus Branchen oder Anliegen, z.B. Informationsanfragen, bei denen keine Identifizierung notwendig ist. Nach der Begrüßung schildert der Kunde sein Anliegen. Der Mitarbeiter stellt dem Kunden dabei Fragen, um das Problem genau zu identifizieren oder um Informationen über das Anliegen bzw. den Kunden aufzunehmen. Der Mitarbeiter löst das Problem möglichst sofort. In dem Fall verabschieden sich Kunde und Mitarbeiter voneinander. Nach der Schilderung des Anliegens kann aber auch eine Weiterleitung an den 2nd-level notwendig werden. Sollte kein kompetenter Mitarbeiter verfügbar sein bzw. wird eine Recherche notwendig, muss ein Rückruftermin vereinbart werden. Ein Sonderfall der Kontaktphase i.e.S., auf den hier der Vollständigkeit halber eingegangen werden soll, liegt vor, wenn der Kunde nicht in Dialog mit einem Mitarbeiter, sondern nur mit der Technik im Customer Care Center tritt. Dies kann beispielsweise ein Kontakt mit der IVR-Anlage sein, etwa für die Abfrage des Kontostandes auf der Prepaid-Karte eines Mobilfunkkunden. Bei einem reinen IVR-Kontakt würden sich die Kontaktpunkte in der Kontaktphase i.e.S. wie in Abb. 2-7 dargestellt verändern.

44

2 Customer Care

Customer Care Kontakt

Abb. 2-7: Quelle:

Verabschiedungsansage

Problemlösung

Tastendruck des Kunden

Vorgabe möglicher Aktionen und dazugehöriger Tasten

Begrüßungsansage

IVR-Kontakt (Kontaktphase i.e.S.)

„Gesprächsphase“ bei einem reinen IVR-Kontakt Eigene Darstellung

4) Wird das Anliegen des Kunden nicht im Rahmen des Gesprächs gelöst, kommt es eventuell zu weiterem Klärungsbedarf seitens des Mitarbeiters im Customer Care Center. Wird der Kunde vom Mitarbeiter zurückgerufen, ist dies nicht mehr Bestandteil der eigentlichen Gesprächsphase, sondern fällt in die Rücksprachephase. Damit endet die Kontaktphase i.w.S. 5) Die letzte Phase ist die Nachkontaktphase. In dieser Phase setzt der Kunde eine gegebenenfalls vom Agent vorgeschlagene Problemlösung um (z.B. Installation einer Software). Zudem kann es zu weiteren Kontakten im Rahmen der Nachbearbeitung durch das Customer Care Center bzw. das Unternehmen kommen. Die Nachbearbeitung seitens des Mitarbeiters besteht im Anstoß von Folgeaktivitäten, wie dem Auslösen eines Bestellvorgangs oder der Weitergabe einer Beschwerde zur Bearbeitung an die jeweilige Stelle. Darüber hinaus muss der Anruf dokumentiert werden, sofern dies noch nicht während des Gesprächs erfolgt ist (Bolte 2002, S. 102 und S. 105). Zu den Nachfolgekontakten des Kunden mit dem Customer Care Center gehören u.a. auf den Kontakt folgende Zufriedenheitsbefragungen, auf die später noch eingegangen wird. Bei dieser Ermittlung des Kundenprozesses wird berücksichtigt, dass der Customer Care Leistungsprozess vom Kunden angestoßen wird und erst dann als beendet gelten kann, wenn der Kunde dies so wahrnimmt, selbst wenn der Prozess schon vorher unternehmensintern als beendet definiert ist. Die Definition der Anfangs- und Endpunkte der Customer Care Prozesse im Rahmen der internen Prozesssicht können von der Kundenwahrnehmung des Prozesses abweichen. Dies soll an folgendem Beispiel verdeutlicht werden: Nimmt ein Kunde eine Bestellung vor, kann der

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

45

interne Prozess mit der Eingabe der aufgenommenen Bestellung durch den Mitarbeiter als abgeschlossen definiert werden, sofern die Auslieferung der Bestellung nicht mehr durch das Customer Care Center durchgeführt wird. Nun ist aber mehr als fraglich, ob der Kunde zu diesem Zeitpunkt sein Anliegen auch tatsächlich als erledigt wahrnimmt oder erst mit der Auslieferung der bestellten Produkte oder gegebenenfalls sogar erst mit Abschluss der möglichen (Teil-)Rücksendung und Abrechnung. In diesem Fall muss das Prozessende im Sinne der Kundensicht definiert werden, z.B. bei Eingang der Auslieferungsbestätigung durch den Paketversender. 2.3.3.2 Ermittlung und Beschreibung des gesamten Customer Care Leistungsprozesses Für die Darstellung und Analyse des Leistungsprozesses bei Dienstleistungen gibt es verschiedene Verfahren, denen gemein ist, dass es sich bei allen um Varianten von Ablaufdiagrammen handelt (Siefke 1998, S. 99). Sie stellen systematisch und strukturiert die Teilprozesse der Dienstleistungserstellung visuell dar und machen sie der Analyse zugänglich (vgl. u.a. Kleinaltenkamp 1999a). Shostack (1985, 1987) begründete das Service Blueprinting, aus dem Gummesson und Kingman-Brundage (u.a. Gummesson/Kingman-Brundage 1992; Gummesson 1993; Kingman-Brundage 1989) das Service Mapping entwickelten.11 Der Vorteil des Service Mapping gegenüber dem Service Blueprinting ist eine stärkere Ausrichtung auf den Kunden, indem der vom Kunden im Rahmen der Inanspruchnahme der Leistung durchlaufene Kundenpfad als Ausgangspunkt genommen und um die zugehörigen unternehmensinternen Prozesse ergänzt wird (Kingman-Brundage 1989, S. 30ff.; Kingman-Brundage 1994, S. 235ff.; Gummesson/Kingman-Brundage 1992, S. 105ff.). Vor dem Hintergrund der Notwendigkeit der Orientierung an der Kundenwahrnehmung des Customer Care Prozesses steht das Service Mapping im Folgenden im Vordergrund. Im Weiteren wird der Aufbau einer Service Map vorgestellt (1), auf den Customer Care Kontext angepasst (2) und daraufhin eine Customer Care Service Map exemplarisch erarbeitet (3).

11

In der Literatur wird zwischen den Begriffen ‘‘Service Blueprinting’’ als Prozess der Planung eines neuen oder veränderten Dienstleistungsprozesses und ‘‘Service Mapping’’ als Wiedergabe eines bestehenden Dienstleistungsprozesses unterschieden (Fließ/Kleinaltenkamp 2002, S. 396).

46

2 Customer Care

(1) Aufbau einer Service Map Eine Service Map ist folgendermaßen aufgebaut: Innerhalb der Service Map teilen durch verschiedene Linien („Lines“) die Prozesslandkarte in Bereiche. Innerhalb dieser nehmen jeweils unterschiedliche Akteure verschiedene Rollen wahr (Bitner 1993, S. 364; Fließ/Kleinaltenkamp 2002, S. 396ff.; Gummesson/Kingman-Brundage 1992, S. 105ff.; Gummesson 1993; Kleinaltenkamp 1999a, S. 34). Bitner ergänzt die Service Map noch um die physischen Elemente, mit denen der Kunde bei Inanspruchnahme der Dienstleistung in Kontakt kommt (Bitner 1993). Auch wenn die von verschiedenen Autoren diskutierten Service Maps voneinander abweichen, besteht Einigkeit über die grundsätzliche Struktur einer Service Map (Kleinaltenkamp 1999a, S. 34; Kingman-Brundage/George/Bowen 1995). Diese grundsätzliche Struktur einer Service Map zeigt Abb. 2-8. Wie detailliert Service Maps dargestellt werden, wird dadurch bestimmt, ob bestimmte Prozessphasen besonders intensiv zu untersuchen sind (Stauss 1995b, S. 32). Physische Elemente Kundenpfad Kunde

Dienstleister

Frontstage Line of visibility Backstage Line of internal interaction Support

Rollen und AKteure

Line of external interaction

Line of implementation Management

Abb. 2-8: Quelle:

Grundsätzliche Struktur einer Service Map Eigene Darstellung in Anlehnung an Bitner 1993; Gummesson/Kingman-Brundage 1992, S. 106; Kingman-Brundage 1989; Kleinaltenkamp 1999a, S. 34; Siefke 1998; Shostack 1992

(2) Anpassung des Service Mapping auf den Customer Care Kontext Nun soll die schematische Darstellung in Abb. 2-8 erläutert und gleichzeitig dabei die notwendigen Anpassungen auf den Customer Care Kontext vorgenommen werden. Ziel ist es, die Grundstruktur einer Customer Care-spezifischen Service Map zu erarbeiten (siehe Abb. 2-9).

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

47

1. Der Kundenpfad besteht aus den aufeinander folgenden Prozessphasen, die Kunden bei der Inanspruchnahme der Dienstleistung durchlaufen. Im Customer Care ist der Kundenpfad oben identifizierte Customer Care Kundenprozess mit den Phasen: Vorkontaktphase, Kontaktphase (mit Verbindungsphase, Kontaktphase i.e.S. und Rücksprachephase) und Nachkontaktphase. 2. Mit der Line of external interaction werden die Kunden- von den Anbieterprozessen getrennt. Somit wird unterschieden, welche Handlungen der Kunde allein und welche er mit dem Kundenkontaktpersonal zusammen durchführt. Im Customer Care Kontext behält die Line of external interaction ihre ursprüngliche Bedeutung und muss nicht angepasst werden. 3. Durch die Line of visibility werden die Anbieteraktivitäten unterhalb der Line of external interaction in für Kunden sichtbare und nicht sichtbare Bereiche geteilt. Im Customer Care ergibt sich hinsichtlich der Line of visibility eine Besonderheit: Aufgrund der Mittelbarkeit der telefonischen Customer Care Kontakte ist die visuelle Wahrnehmung des Customer Care Kunden eingeschränkt. Von einer Sichtbarkeitslinie kann daher kaum gesprochen werden. Es werden daher für die Customer Care Service Map zwei neue Linien eingeführt: - Line of direct interaction: Diese entspricht der bisherigen Line of visibility. Zwischen der Line of direct interaction und der darüber stehenden Line of external interaction finden alle unmittelbar kundeninduzierten Aktivitäten statt, die im direkten Kundenkontakt erbracht werden. Damit wird der FrontstageBereich definiert. In diesem agieren die Mitarbeiter des Customer Care Centers, die im direkten Kundenkontakt die telefonischen Anfragen beantworten. Dies sind Mitarbeiter im 1st-level, aber auch im 2nd-level, denn auch mit den Mitarbeitern im 2nd-level können Kunden im direkten telefonischen Kontakt stehen, bspw. nach einer Weiterleitung zur Problemklärung. - Line of audibility: Diese trennt die Aktivitäten der Frontstage-Mitarbeiter, welche der Kunde akustisch wahrnimmt, wie Tastaturgeräusche bei der Eingabe von Kundendaten, von denen, die er akustisch nicht mehr wahrnimmt. 4. Im Backstage-Bereich finden die direkt kundenbezogenen Aktivitäten statt, die an der Kundenschnittstelle zu erledigen sind, aber vom Kunden nicht wahrnehmbar sind. Im Customer Care findet im Backstage-Bereich die Weiterbearbeitung der Kundenanliegen statt, bspw. Recherchen, Verfassen von Schreiben usw., häufig auch zeitlich versetzt. Kann eine Recherche bezüglich einer eingegangenen Beschwerde vom Kundenkontaktpersonal nicht während des Anrufs erledigt

48

2 Customer Care

werden, wird diese Aufgabe an den Backstage-Bereich weitergeleitet und dort bearbeitet. Dies betrifft vor allem die Rücksprache mit dem 3rd-level (Fachabteilungen des Unternehmens). Danach kann der Kundenkontaktmitarbeiter mit dem Kunden Rücksprache halten und diesen vom Ergebnis in Kenntnis setzen. 5. Support-Aktivitäten beziehen sich direkt auf die Tätigkeiten des Kundenkontaktpersonals im Rahmen der Interaktion mit den Kunden und sollen das Kundenkontaktpersonal in die Lage versetzen, seine Aufgaben zu erfüllen. Darunter fallen u.a. Mitarbeitertraining, Entwicklung von Soft- und Hardware, Reinigung der Räume, Instandhaltung. Sie werden als prozessunterstützende sekundäre Tätigkeiten bezeichnet (Fließ/Möller/Momma 2003, S. 31). Da sie nicht vom Kundenkontaktpersonal, sondern von anderen Akteuren ausgeführt werden (KingmanBrundage 1989), wird eine Interaktion zwischen den Akteuren notwendig. Deshalb werden die Support-Aktivitäten von den nicht sichtbaren prozessunterstützenden primären Tätigkeiten (Backstage) durch die Line of internal interaction getrennt (Fließ/Möller/Momma 2003, S. 31). Auch im Customer Care ist davon auszugehen, dass es Support-Aktivitäten gibt, u.a. das Training der Mitarbeiter hinsichtlich Gesprächsführung, Systembenutzung usw., die (Weiter-)Entwicklung und Pflege einer ausschließlich im Customer Care Center verwendeten Software, die Pflege und Instandhaltung der technischen Ausrüstung am Arbeitsplatz der Agents (u.a. PC-Technik, Telefon/Headset) und die Reinigung des Centers. 6. Durch die Line of implementation werden von den bisher genannten Tätigkeiten die Management-Aktivitäten sowie die Infrastruktur getrennt (Kingman-Brundage 1989; Kleinaltenkamp 1999b). Management-Aktivitäten stehen in Bezug zur Interaktion mit den Kunden. Sie werden von anderen Funktionsbereichen der betrachteten Organisation erbracht und sind auch für andere als die in der Service Map betrachteten Leistungsprozesse relevant (z.B. unternehmensinterne Ressourcenzuteilung, Mitarbeiterbefragungen und Umsatzberichte) (Fließ/Kleinaltenkamp 2002, S. 396). Im Customer Care sind diese Management-Aktivitäten auch relevant. Sie werden teilweise vom Customer Care Management erfüllt. Zusätzlich sind Funktionsbereiche im Unternehmen und externe Dienstleister (z.B. Paketdienste) zu betrachten. Die Aktivitäten des Unternehmens und der externen Dienstleister beeinflussen die Effektivität und Effizienz des Customer Care Centers und können daher auf die Wahrnehmung des Customer Care Kontakts durch die Kunden wirken. Deshalb sind in der Customer Care Service Map Schnittstellen zu diesen Akteuren sichtbar zu machen und zu analysieren. Voraussetzung dafür ist, in die Managementebene zusätzlich zu den weiteren Funktionsbereichen im Customer Care die Aktivitäten des Unternehmens und externer

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

49

Dienstleister einzuzeichnen. Die Systeminfrastruktur beinhaltet die technischen Voraussetzungen der Leistungserstellung. Im Customer Care bezieht sich die Systeminfrastruktur auf die oben vorgestellten Technologiekomponenten (v.a. ACD-Anlage, IVR und CTI). Darüber hinaus ist der Zugriff auf die Kundendatenbank wesentlicher Teil der Infrastruktur. 7. Die physischen Elemente beziehen sich auf die „physical evidence“. Diese umfasst das tangible Umfeld der Dienstleistungserstellung, in dem Anbieter und Kunde bei der Erbringung der Dienstleistung interagieren (Geschäftsstätte, „servicescape“) sowie alle materiellen Güter, die die Leistung oder Vermittlung der Dienstleistung ermöglichen oder erleichtern (Zeithaml/Bitner/Gremler 2006). Im Customer Care beinhalten die physischen Elemente die für die Kunden wahrnehmbare materielle, technische und personelle Ausstattung des Customer Care Centers (Hafner 2001, S. 52). Aufgrund der Mittelbarkeit der Customer Care Leistung befindet sich der Kunde nicht persönlich am Ort der Leistungserstellung. Daher schlägt Hafner12 (2001, S. 71ff.) vor, das physische Umfeld für die Telefonsituation umzuinterpretieren: Er definiert die Telefonstimme des Mitarbeiters, die vom Anrufer zu tragende Kosten der Rufnummer sowie die Gestaltung der Warteschleife als physisches Umfeld. Diese Zuordnung soll übernommen werden. Sie muss allerdings ergänzt werden, denn Hafners Interpretation ist relativ eng. So gehören zum weiteren physischen Umfeld auch Informationsmaterialien (z.B. Broschüren) und Briefpapier (Zeithaml/Bitner/Gremler 2006). Dies ist im Customer Care Kontext relevant: Customer Care Informationsmaterialien informieren die Kunden über die Möglichkeiten des Kontakts mit dem Customer Care Center. Bei der Interaktion mit Customer Care kommt es häufig zu Schriftverkehr, da bestimmte Geschäftsvorgänge mit einem Brief an den Kunden abgeschlossen werden. Diese schriftlichen materiellen Elemente erlebt der Kunde einerseits „äußerlich“ (Gestaltung des Briefpapiers, Rechtschreibung, Sauberkeit), andererseits aber auch inhaltlich (Eingehen auf Kundenproblem, Verwendung von Textbausteinen, Individualität der Antwort). Zusammengefasst sind daher folgende Elemente des physischen Umfelds für Customer Care Service Maps relevant: Telefonstimme, Kosten des Kontaktkanals, Gestaltung der Warteschleife/ Eingangsbescheide, Informationsmaterialien, Schriftverkehr.

12

Hafner baut dabei auf der Definition der Potentialdimension von Donobedian (1980, S. 79ff.) auf. Hafner benennt das „physische Umfeld“ zudem in „Komfort“ um (Hafner, 2001, S. 71ff.).

50

2 Customer Care

Abb. 2-9 stellt die bisher erarbeitete Grundstruktur der Customer Care-spezifischen Service Map im idealtypischen Format einer Service Map dar. Physische Elemente des Customer Care Customer Care Kundenpfad Line of external interaction Customer Care Center Frontstage (1st & 2nd-level) Line of „audibility“ Customer Care Center Frontstage (1st & 2nd-level) Line of direct interaction Customer Care Center Backstage Line of internal interaction Customer Care Support-Aktivitäten Line of implementation Customer Care Management; unternehmerische Funktionsbereiche, externe Dienstleister; Systeminfrastruktur

Abb. 2-9: Quelle:

Grundstruktur der Customer Care spezifischen Service Map Eigene Darstellung

(3) Entwicklung einer exemplarischen Customer Care Service Map Auf Basis der Grundstruktur der Customer Care Service Map soll eine exemplarische Customer Care Service Map erstellt werden. Dazu sind mehrere Schritte notwendig. Zuerst ist der Kundenprozess bei der Interaktion mit dem Customer Care Center zu erheben, d.h. der Kundenpfad ist detailliert zu analysieren. Die fünf Prozessphasen sind zunächst als Kundenpfad abzutragen. Im nächsten Schritt ist der Kundenprozess mit den internen Prozessen zu ergänzen, also den Prozessen, die beim Customer Care Anbieter stattfinden. Hier sind die Schnittstellen des Kundenprozesses mit den internen Prozessen zu ermitteln und es ist einzutragen, welche internen Prozesse auf die Kundenprozesse einwirken. Darüber hinaus ist zu analysieren, ob noch weitere Akteure an dem Customer Care Leistungsprozess beteiligt sind, zu denen Schnittstellen existieren. Vor allem ist hier an das Unternehmen zu denken, das 3rdlevel ist und/oder dem Center verschiedene Inputfaktoren zu Verfügung stellt (z.B. Forecasts). Aber auch die anderen Akteure, wie z.B. weitere Dienstleister, sind einzubeziehen.

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

51

Eine exemplarische Customer Care Service Map zeigt die Abb. 2-10. Darin ist der mögliche Prozessverlauf bei einem Anruf dargestellt, beginnend mit der Wahrnehmung des Anliegens durch den Kunden. Dabei wurden verschiedene Varianten berücksichtigt: -

Es finden Weiterleitungen statt, innerhalb des 1st-level (z.B. weil der Anruf von einem anderen Kompetenzteam bearbeitet werden muss), vom 1st- in den 2ndlevel (z.B. weil es sich um eine Spezialanfrage handelt) und in das Backoffice zur Recherche oder Weiterbearbeitung.

-

Es wurde berücksichtigt, dass zur endgültigen Klärung ein Rückruf beim Kunden notwendig sein kann.

-

Die Problemlösung erfolgt entweder sofort oder mit Verzögerung. Sie wird den Kunden also entweder direkt im Gespräch kommuniziert und/oder schriftlich bekannt gegeben.

-

Die Dateneingabe bzw. die Systemnutzung ist auf die Line auf audibility gezeichnet, da dies teilweise für den Kunden „hörbar“ ist. Zusätzlich ist der Umgang mit Systemen durch den Agent für den Kunden wahrnehmbar, insbesondere, wenn es Probleme bei der Systemnutzung gibt, die zu Verzögerungen in der Bedienung führen.

Auf Basis der erarbeiteten Grundstruktur der Customer Care Service Map kann das Unternehmen unternehmensspezifische Customer Care Service Maps erstellen. Die in Abb. 2-10 dargestellte Service Map ist ein Beispiel dafür. Im Unternehmenskontext kann diese allgemeine Customer Care Service Map für die einzelnen Phasen des Kundenprozesses jeweils detailliert dargestellt werden, um eine genauere Analyse der Kunden- und internen Prozesse zu ermöglichen. Weiterhin können für die unterschiedliche Customer Care Leistungserstellung bei verschiedenen Anliegen, Kundengruppen oder Kernleistungen jeweils passende Customer Care Service Maps abgeleitet werden. Der Steuerung des Customer Care dienen Customer Care Service Maps, da mit deren Erstellung detaillierte und prozessorientierte Einsichten darüber gewonnen werden, in welchem Zusammenhang das Erleben des Customer Care Kontakts durch Kunden mit der Leistungserstellung im Customer Care Center steht und welche Rolle dabei die Beziehungen zwischen dem Customer Care Center und dem Unternehmen sowie weiteren beteiligten Akteuren spielen.

Abb. 2-10: Quelle:

Exemplarische Customer Care Service Map Eigene Darstellung

Customer Care SupportAktivitäten Line of implementation Customer Care Management; unternehmerische Funktionsbereiche, externe Dienstleister; Systeminfrastruktur

Line of internal interaction

Customer Care Center Backstage

Line of „audibility“ Customer Care Center Frontstage (1st & 2nd-level) Line of direct interaction

Customer Care Center Frontstage (1st & 2nd-level)

Line of external interaction

Customer Care Kundenpfad

Physische Elemente des Customer Care

•Wahrnehmung Anliegen •Entscheidung Anruf

Informationsmaterialien

Suche & Entscheidung Kontaktkanal

Vorkontaktphase

ACD-Anlage

Kontaktphase i.w.S.

IVR-Anlage

Kundendatenbank

Dateneingabe/Systemnutzung durch MA

Weiterbearbeitung durch anderes Kompetenzteam

Weiterleitung im 1st-level (anderes Kompetenzteam) oder an 2nd-level (Spezialanfrage)

…

CC-externe Problemlösung

CC-interne Problemlösung

Weiterbearbeitung im Backstage (z.B. Recherche)

Folgeaktivitäten/ Nachbearbeitung

Folgeaktivitäten/ Nachbearbeitung

Erstellung und Aussendung Bestätigungsschreiben etc.

Evtl. Rückruf zur Klärung

Sofortige Problemlösung

Erstellung und Aussendung Bestätigungsschreiben etc.

Mdl. Kommun. der Lösung

Weiterbearbeitung oder Weitergabe an Backstage

Bestätigungsschreiben

Nachkontaktphase

Anliegen wird als erledigt wahrgenommen

Rücksprachephase

Mdl. Kommun. der Lösung

Telefonstimme

Gesprächsphase (Kontaktphase i.e.S.)

Schilderung Anliegen, Rückfragen)

Gestaltg. IVR

WarteFreischlange/ zeichen IVR

Wählen

Gestaltg. Warteschl.

Verbindungsphase

52 2 Customer Care

2.3 Customer Care Leistung: Customer Care Kontakte & Customer Care Prozess

53

Im vorliegenden Kapitel 2.3 wurde zunächst die Leistungserstellung im Customer Care Center als Bearbeitung verschiedener Kategorien von Anliegen (Informationsabfrage, Auftragsabgabe, Feedbackäußerung und Sofort-Support-Anforderung) in Customer Care Kontakten dargestellt. Daraufhin wurden Customer Care Kontakte charakterisiert als integrative und intangible Service Encounter und kurze, mittelbare, kontextabhängige Transaktionen des Kunden mit dem Customer Care Center, in denen ein Ergebnisfokus vorherrscht. Der Prozess der Inanspruchnahme der Customer Care Leistung innerhalb der Customer Care Kontakte wurde als Prozess mit den Phasen Vorkontaktphase, Kontaktphase (i.w.S., mit den Unterphasen Verbindungsphase, Kontaktphase i.e.S. und Rücksprachephase) sowie Nachkontaktphase beschrieben und die Grundstruktur einer Customer Care Service Map wurde erarbeitet.

2.4 Notwendigkeit einer zufriedenheitsorientierten Steuerung insbesondere externer Customer Care Dienstleister Aufgrund der strategischen Bedeutung des Customer Care und damit der Customer Care Center, ergibt sich ein unmittelbarer Bedarf der Steuerung von Customer Care Centern. 2.4.1 Forderung von Kundenzufriedenheit mit dem Customer Care Kontakt als Zielgröße der Customer Care Steuerung Die angestrebten Vorteile aus dem Einsatz von Customer Care Centern ergeben sich überhaupt erst, wenn der Kunde zufrieden mit den Customer Care Kontakten ist. Eine Studie von de Ruyter/Wetzels (2000, S. 281) ergab, dass die Zufriedenheit mit den Customer Care Kontakten positiv das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen beeinflusst. Anton bezeichnet die Customer Care Kontakte daher als „telephonic moments of truth“ (Anton 1997, S. 14). Gleichzeitig können die positiven Effekte des Einsatzes der Customer Care Center nur dauerhaft erreicht werden, wenn sich Kunden mit Betreuungsbedarf überhaupt an das Customer Care Center wenden. Diese „Customer Care Bindung“ (in Anlehnung an Bliemel/Eggert 1998; Diller 1995, S. 20; Meyer/Kantsperger 2005a, S. 230) ist nicht selbstverständlich. Zwar sind die Kunden bei einigen Problemen mehr oder weniger darauf angewiesen, sich an das Customer Care Center zu wenden und es gibt in der Regel keinen anderen Anbieter, der das gleiche Leistungsspektrum wie das Customer Care Center vollständig erbringen kann. Andererseits gibt es aber Al-

54

2 Customer Care

ternativen, z.B. die Nutzung eines Meinungsforums statt der Inanspruchnahme der Beratung. Im Endeffekt haben Kunden immer die Möglichkeit, auf die Leistungen des Unternehmens insgesamt zu verzichten, wenn sie die Customer Care Leistungen nicht in Anspruch nehmen wollen. Die Customer Care Bindung ist ein wichtiges Hilfskonstrukt, allerdings sollte sie freiwillig13 sein: Eine Customer Care Bindung, die nur dadurch entsteht, weil sich der Kunde immer wieder an das Customer Care Center wenden muss, da dort für die Lösung der Kundenanliegen übermäßig lang gebraucht wird oder da die Kernleistung entsprechend qualitativ minderwertig oder beratungsbedürftig ist, kann nicht im Sinne des Unternehmens sein, da sie langfristig mit Kundenunzufriedenheit einherginge. Voraussetzung der Customer Care Bindung ist die Customer Care Zufriedenheit. Die Bedeutung der Customer Care Zufriedenheit für die Entscheidung, sich wieder an Customer Care zu wenden, wurde empirisch bestätigt: die Studie von de Ruyter/Wetzels (2000, S. 281) ergab, dass die Zufriedenheit mit den Customer Care Kontakten Voraussetzung dafür ist, dass sich Kunden wieder an Customer Care wenden. Meyer/Kantsperger/Wilkoszewski (2005, S. 67) konnten in ihrer Call Center-Benchmarking-Studie folgenden Zusammenhang zwischen Customer Care Zufriedenheit und Customer Care Bindung nachweisen: Es gaben 70% der vollkommen und sehr zufriedenen Kunden, 37% der zufrieden gestellten und nur 17% der weniger zufriedenen und unzufriedenen Kunden an, das Center bestimmt wieder nutzen zu wollen. Die Leistungen des Customer Care Centers müssen dem Anspruch genügen, dass die Customer Care Kontakte den Kundenanforderungen entsprechen und für Kunden einen Nutzen bzw. Mehrwert schaffen, da nur dann Customer Care Zufriedenheit erreicht werden kann (Hafner 2001, S. 23; Heskett et al. 1994; Meier 2001, S. 22; Seghezzi 1996, S. 11ff.; Weinkopf 2002a, S. 14; Wiencke/Koke 1999, S. 151). Abb. 2-11 zeigt das Zielsystem des Customer Care Centers in Anlehnung an Abb. 2-1.

13

Dies steht im Gegensatz zur Kundenbindung, bei der sowohl eine freiwillige Verbundenheit als auch eine zwangsweise Gebundenheit diskutiert werden (u.a. Bliemel/Eggert 1998).

2.4 Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care

Customer Care Ebene

Quelle:

Unternehmensebene

Customer Care Zufriedenheit

Kundenbindung

Customer Care Bindung

Kundenzufriedenheit

Abb. 2-11:

55

Ökonomischer Erfolg

Zusammenhang zwischen Customer Care Zufriedenheit, Customer Care Bindung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischem Erfolg Eigene Darstellung

Die Customer Care Zufriedenheit ist demnach zentrale Zielgröße der Steuerung der Customer Care Center. Die Bedeutung der Zufriedenheit als Zielgröße im Customer Care Center wird in Literatur und Praxis bestätigt. Feinberg et al. (2000) verlangen strategische Berücksichtigung der Zufriedenheit von Anrufern mit ihren Erfahrungen und dem Ergebnis des Kontakts mit dem Customer Care Center. Monger (2004, o.S.) sagt, „… the customers’ perceptions are the reality that we must deal with in our centers”. Die Bedeutung wurde auch empirisch belegt: In einer Studie der Zeitschriften Call Center Magazine und Managing Offshoring (Dawson 2004) gaben 75% der befragten Unternehmen an, dass hohe Kundenzufriedenheit die wesentliche Erfolgskennzahl ist. Der Merchants Global Contact Centre Benchmarking Report 2006 des IT-Dienstleisters Dimension Data (Merchants-Report), der unter 363 Call Centern in 38 Ländern durchgeführt wurde, bestätigt dies (o.V. 2006a): 75% der Befragten erkennen die strategische Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Contact Center an. Der Grad der Kundenzufriedenheit ist der Schlüsselwert dafür, ob das Center seine Aufgaben effektiv erfüllt. Auch die Unternehmensvertreter, die im Rahmen der für die vorliegende Arbeit durchgeführten Expertengespräche befragt wurden, gaben eine hohe Bedeutung des Kundenzufriedenheitsziels für das Customer Care Center an. Die Bedeutung spiegelt sich darüber hinaus in der Zufriedenheitsmanagement-Studie von Stauss/Dornach/Coenen (2006, S. 16) wider, in der 91% der Befragten einen sehr großen oder großen Stellenwert des Managements von Kundenzufriedenheit im Customer Care sehen. 2.4.2 Steuerung externer Customer Care Dienstleister als Fokus der Arbeit Customer Care Center können sowohl unternehmensintern betrieben werden als auch an einen externen Customer Care Dienstleister ausgelagert werden. Aus fol-

56

2 Customer Care

genden Gründen wird die Betrachtung der vorliegenden Arbeit auf die Steuerung externer Customer Care Center und damit externer Customer Care Dienstleister konzentriert werden: Erstens ist das Outsourcing von Customer Care Centern ein beobachtbares und praktisch relevantes Phänomen (siehe Kapitel 2.4.2.1) . Zweitens – und dies ist der wichtigere Grund – ergeben sich bei der Steuerung externer Dienstleister besondere Herausforderungen im Hinblick auf die spezielle Dreieckskonstellation zwischen den beteiligten Parteien (siehe Kapitel 2.4.2.2). Zu diesen beiden Gründen kommt die Tatsache, dass sich durch die Annahme einer institutionellen Trennung von Unternehmen und Customer Care Center in der Diskussion die Leistungsbeziehungen zwischen den drei Akteuren besser herausarbeiten lassen. 2.4.2.1 Erbringung der Customer Care Leistung durch externe Customer Care Dienstleister als relevantes Phänomen Aus der obigen Definition geht hervor, dass es sowohl unternehmensinterne als auch -externe Customer Care Center geben kann. Unternehmen stehen grundsätzlich vor der Entscheidung, ihr Customer Care Center selbst zu betreiben oder an einen Customer Care Dienstleister outzusourcen. Unternehmensinterne Customer Care Center sind Einheiten, die in die Gesamtorganisation eingebunden und damit unternehmensrechtlich unselbständig sind. Externe Customer Care Center werden durch rechtlich selbständige Unternehmen (externe Dienstleister) betrieben, deren Geschäftszweck die Erbringung von Call Center- bzw. Customer Care Center Leistungen im Auftrag von Unternehmen ist.14 Die Fremdvergabe von Customer Care Leistungen an externe Dienstleister ist ein tatsächlich beobachtbares und relevantes Phänomen: - Das Marktforschungsinstitut Gartner prognostiziert ein Wachstum auf dem weltweiten Markt für die Auslagerung im Bereich Kundendienstleistungen von 8,4 Milliarden Dollar im Jahr 2004 auf 12,2 Milliarden Dollar in 2007 (o.V. 2005b). - In einer Datamonitor-Studie wurde Deutschland als Westeuropas drittgrößter Call Center Outsourcing-Markt ermittelt, wobei Datamonitor in Zukunft einen weiteren Anstieg des Outsourcing-Volumen erwartet (o.V. 2005a).

14

Daneben existiert als Mischform noch das „verbundene“ Customer Care Center, ein externes Center, das vom Unternehmen ausgegründet wurde, aber in der Regel überwiegend für dieses Unternehmen tätig ist (Dieckhoff et al. 2001, S. 15). Verbundene Customer Care Center stellen aber keine in das Unternehmen eingebundenen Abteilungen dar und sind daher aus Sicht der Steuerung den externen Centern zuzuordnen, wobei hier durch die rechtliche Verbundenheit sicherlich stärkere Einflussmöglichkeiten auf das Center bestehen.

2.4 Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care

57

- Auch Uwe Selbmann von Optima Direct, einem Bereich der weltweit agierenden Dialogmarketing-Agentur Rapp Collins, sagt, „was das Outsourcing von CallCenter-Dienstleistungen angeht, hinken wir zwei bis drei Jahre hinter der Entwicklung in den USA her“ und sieht hier „…ein enormes Potenzial.“ - Ebenso sagt der Merchants-Report 2006 einen weiteren Anstieg des Call CenterOutsourcing (o.V. 2006a) voraus. - Die Relevanz des Outsourcing zeigt sich auch in der Vielzahl entsprechender Outsourcing-Dienstleister: Der Deutsche Direktmarketingverband geht von mehr als 300 externen Dienstleistern und einer entsprechend vielfachen Anzahl betriebener Center aus (u.a. DDV 2005; Ostrowski 2005). Das entspricht einem Wachstum der Zahl der outgesourcten Call-Center in Deutschland um etwa 50% seit 2002 (Ostrowski 2005). Und die Aspect Contact Center Trend-Studie 2006 zeigt, dass Outsourcing-Dienstleister ein starkes Wachstum zu verzeichnen haben: Die Zahl der Agents stieg um fast 19%, die der Arbeitsplätze um über 8% (o.V. 2006b). Die externen Dienstleister werden in der Literatur und in der Praxis häufig auch schon als eigene "Branche" bezeichnet (Dieckhoff et al. 2001, S. 14; Weinkopf 2002a, S. 14). - Die CBU-Studie stellt einen seit mehreren Jahren andauernder Aufwärtstrend des Outsourcing insbesondere von Inbound-Calls fest: Die Teilnehmer gaben an, dass es eine Steigerung des Call-Volumens um ca. 14% von 2004 auf 2005 gibt und der Anteil der Studienteilnehmer, die im Jahr 2005 Calls extern vergeben wollen, wächst von 28 auf 36% (Busch 2005). Die Call Center Trendstudie 2006 von CBU zeigt, dass dieser Trend andauert (Busch 2006). - Nicht nur Großunternehmen, sondern zunehmend auch mittelständische Unternehmen lagern die Inbound-Kundenbetreuung verstärkt aus (Menn 2006). - Der Trend zum Customer Care Outsourcing zeigt sich in verschiedenen Branchen. Im Zuge der Umstrukturierung ihres Servicebereichs will die T-Com die bislang 10.000 Stellen im Center-Bereich in eine neue Gesellschaft ausgliedern (o.V. 2006d). Auch in der Luftfahrtindustrie kommt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Droege & Comp. unter 48 Topmanagern von Fluglinien und Flughäfen aus 18 Ländern zu dem Ergebnis, dass Fluggesellschaften künftig verstärkt Tätigkeiten im Kundenservice auslagern wollen (Eberle 2006). Damit übereinstimmend ermittelte die Customer Management Studie der Unternehmensberatung Otto Henning & Company einen andauernden Trend zum Outsourcing von Aktivitäten an der Kundenschnittstelle in der Telekommunikationsindustrie (Küsters 2005).

58

2 Customer Care

Beweggründe eines Outsourcing liegen im Allgemeinen darin, dass sich Unternehmen von der Auslagerung eine Senkung der Kosten, eine Verbesserung der Leistung und/oder eine höhere Konzentration auf das Kerngeschäft erhoffen (Beer 1997, S. 122 f.; Buse/Freiling/Weissenfels 2001, S. 19; Grover/Cheon/Teng 1996, S. 93; Gupta/Gupta 1995; Heinrich 1992; Heinzl 1991, S. 48 f.; Köhler-Frost 2000). Diese Ziele finden sich auch im Bereich der Call Center wieder: Die Teilnehmer der CBUStudie 2005 gaben an, dass bei rund 43% des Outsourcing-Volumens eine bessere Erreichbarkeit durch Steigerung der Verfügbarkeit angestrebt wird (Leistungssteigerung). Bei ca. 25% des Outsourcing-Volumens sind Kostensenkungen und Reduzierung interner Ressourcen maßgebliche Ziele des Outsourcing (Busch 2005, S. 39). An dieser Stelle soll die Entscheidungsfindung und letztendliche Durchführung des Outsourcing nicht ausführlich thematisiert werden. Dazu gibt es eine Vielzahl einschlägiger Literaturquellen (siehe u.a. Baumgärtner 2004; Böse/Flieger 1999, S. 2934; Dangelmaier et al. 2004; Dieckhoff et al. 2001, S. 14; Haunschild/Koch 1999; Happel 2003; Stauss/Seidel 2007, S. 568f.). Hier sei in Anlehnung an die genannte Literatur nur Folgendes angemerkt: Die Entscheidung bezüglich des Customer Care Outsourcing muss von jedem Unternehmen spezifisch für die jeweilige Situation getroffen werden, indem potentielle Vorteile und drohende Nachteile abgewogen werden. Mögliche Vorteile des Customer Care Outsourcing bestehen vor allem darin, dass externe Customer Care Dienstleister meist einen höheren Professionalisierungsgrad aufweisen: Durch das Outsourcing wird Expertenwissen zugänglich, da professionelle Customer Care Anbieter über weitreichende Erfahrungen verfügen und damit Rekrutierung und Training sowie Steuerung der Mitarbeiter besser erbringen können. In diesem Zusammenhang ermöglichen sie es dem Unternehmen aufgrund erhöhter Spezialisierungsvorteile, eine umfassendere Betreuung der Kunden zu gewährleisten. Daneben arbeiten die Dienstleister oft kostengünstiger und flexibler, so dass die Fixkosten des Unternehmens, insbesondere im Bereich der Personal- und IT-/Telekommunikationskosten, gesenkt und die Kostentransparenz erhöht wird. Nachteile sind eine ungenügende Identifikation mit dem Auftraggeberunternehmen und mangelnde Fachkenntnis der Dienstleister hinsichtlich der Kernleistung. Zudem werden die angestrebten Kosteneinsparungen nicht immer realisiert. Auch bestehen erhöhte Anforderungen an das Management der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Dienstleister, die zu steigenden Kosten führen können (Expertengespräche 3, 8). Bei einer Outsourcing-Entscheidung sind die im Unternehmen verfolgten Customer Care Ziele, die intern vorhandenen Customer Care Kompetenzen sowie die Möglichkeiten des Zugriffs auf geeignete Customer Care Dienstleister zu berücksichtigen.

2.4 Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care

59

2.4.2.2 Besondere Herausforderungen der Steuerung externer Customer Care Dienstleister aufgrund der Dreieckskonstellation des Customer Care Oben wurde das Customer Care Center als Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Kunden beschrieben. Die Erbringung der Kundenbetreung im Customer Care Center kann gedanklich als eine „Dreieckskonstellation“ zwischen Kunde, Unternehmen und Customer Care Center beschrieben werden: Der Kunde nimmt die Kernleistung des Unternehmens in Anspruch, aber die damit einhergehenden Kundenanliegen werden vom Customer Care Center betreut. Diese Dreieckskonstellation wird beim Outsourcing des Customer Care Centers institutionell verankert (siehe Abb. 2-12). Die Akteure sind das (Auftraggeber-)Unternehmen, die Kunden und der externe Customer Care Dienstleister. Zwischen diesen Akteuren bestehen die folgenden Beziehungen: - Kunden und Unternehmen haben eine Kernleistungsbeziehung, d.h. das Unternehmen bietet eine Kernleistung (Produkt oder Dienstleistung) an und die Kunden des Unternehmens nehmen diese Kernleistung aktuell in Anspruch, haben dies in der Vergangenheit getan und/oder werden dies zukünftig tun. - Auftraggeberunternehmen und Dienstleister stehen in einer Dienstleistungsbeziehung: Das Unternehmen beauftragt den Dienstleister mit der Erbringung der Dienstleistung „Kundenbetreuung/Customer Care Aktivitäten“ gegenüber den Kunden des Unternehmens. Das Kerngeschäft des Customer Care Dienstleisters ist entsprechend die Erbringung von medialer Kundenbetreuung im Customer Care Center. In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass beim Customer Care Outsourcing ein (oder mehrere) externe Customer Care Dienstleister den gesamten Inbound-Kundendialog mit den Kunden des Auftraggeberunternehmens übernehmen und in einem oder mehreren Customer Care Centern erbringen. Der Customer Care Dienstleister übernimmt dabei mindestens den 1st-level, gegebenenfalls auch den 2nd-level (Wiencke/Koke 1999, S. 35ff.). Im Fokus steht die Erbringung durch einen einzigen externen Dienstleister. Bestehen Besonderheiten der Steuerung mehrerer Dienstleister, wird dies gesondert thematisiert. - Zwischen Dienstleister und Kunde besteht eine Customer Care Beziehung. Die Kunden greifen im Kontext der Kernleistungsbeziehung auf das Betreuungsangebot des Customer Care Centers zu. Der Dienstleister erbringt gegenüber dem Kunden die eigentliche Customer Care Leistung.

60

2 Customer Care

Dienstleistungsbeziehung

Unternehmen

Beauftragung

Kernleistungsbeziehung Kernleistung

Customer Care Dienstleister Leistungen

Anliegen Customer Care Beziehung

Abb. 2-12: Quelle:

Kunden

Dreieckskonstellation zwischen Unternehmen (Auftraggeber), Kunde und Customer Care Dienstleister Eigene Darstellung

Aufgrund dieser Dreieckskonstellation ergeben sich besondere Herausforderungen für die Steuerung externer Customer Care Dienstleister: Speziell aus der Dienstleistungsbeziehung Dienstleister ergeben sich folgende Probleme:

zwischen

Unternehmen

und

-

Bei der Steuerung outgesourcter Customer Care Center ist die zu steuernde Einheit, also der Customer Care Dienstleister, unternehmensextern. Er kann nicht wie interne Customer Care Einheiten hierarchisch kontrolliert werden, sondern muss durch marktliche und vertragliche Mechanismen gesteuert werden. Zudem werden die Customer Care Dienstleistungen oft auch räumlich entfernt vom Unternehmen erbracht. Aus diesen Gründen bestehen geringere Möglichkeiten des Zu- und Durchgriffs auf den Dienstleister als auf interne Abteilungen (u.a. Dangelmaier et al. 2004). Allein die Sicherstellung des Informationsflusses zwischen Dienstleister und Unternehmen ist beim Outsourcing schon eine Herausforderung (Wiencke/Koke 1999, S. 35-39).

-

Darüber hinaus ist bei externen Dienstleistern zu unterstellen, dass ihre Ziele von denen des Unternehmens abweichen. Der Dienstleister verfolgt mit der Erbringung der Customer Care Leistung einen eigenen Geschäftszweck und damit das wirtschaftliche Ziel der Maximierung seines Gewinns, der sich als Differenz zwischen anfallenden Kosten und dem vom Unternehmen gezahltem Preis der Leistung ergibt. Demgegenüber steht das Ziel des Unternehmens, eine möglichst gute Customer Care Leistung zu einem geringen Preis zu beziehen (Dangelmaier

2.4 Notwendigkeit der zufriedenheitsorientierten Steuerung des Customer Care

61

et al. 2004), die zur Erfüllung der Unternehmensbedürfnisse und dadurch zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt (Dean/Kiu 2002, S. 407). -

Weiterhin ist das Customer Care Outsourcing meist mit langfristigen Verträgen verbunden (Hermes 2004, S. 132ff.). So wird Dr. Stefan Knoll, der Vorsitzende des Vorstands des Dienstleisters SNT Deutschland AG, mit folgender Aussage zitiert: „Unter einer Laufzeit von fünf Jahren lohnt sich der Aufwand nicht“ (Hermes 2004, S. 133). Daraus resultiert eine enge Beziehung zwischen Unternehmen und Dienstleister, wobei letzterer vom Unternehmen verstärkt als Partner angesehen wird, es kommt aber auch zu einer größeren Abhängigkeit des Unternehmens vom Dienstleister (Dangelmaier et al. 2004). Die Abhängigkeit des Unternehmens vom Dienstleister steigt, wenn dieser mehr Erfahrungen bezüglich des Customer Care Outsourcing hat oder wenn dieser relativ spezielle Aufgaben übernimmt, für die nur er qualifiziert ist oder die eine lange Einarbeitungszeit erfordern (u.a. Kenntnis der unternehmensinternen Prozesse, die für die Customer Care Leistungserstellung relevant sind und der Kernleistung des Unternehmens). Insbesondere steigt die Gefahr der Abhängigkeit vom Dienstleister bei einer beschränkten Zahl anderer Customer Care Dienstleister, die ähnliche Aufgaben und in der gleichen Qualität erfüllen können. Aber auch der Dienstleister ist – wirtschaftlich – abhängig vom Unternehmen, wenn dieses ein hohes Auftragsvolumen an den Dienstleister vergeben hat.

Durch die anderen Beziehungen in der Dreieckskonstellation werden diese Probleme verstärkt: Der Kunde nimmt die Customer Care Leistung in der Customer Care Beziehung in Anspruch, entwickelt dort eine Einschätzung der Leistung und bildet ein Zufriedenheitsurteil. Das Unternehmen muss sich die Leistung des Dienstleisters im Rahmen der Kernleistungsbeziehung zurechnen lassen, denn der Kunde nimmt die Customer Care Leistung als Teil der Unternehmensleistung wahr (Güthoff 1995, S. 78ff.). Dem Unternehmen liegt oft daran, diesen Eindruck aufrechtzuerhalten: Die Kundenbetreuung wird durch den Dienstleister dem Kunden gegenüber „im Namen des Unternehmens“ erbracht. So haben die Aktivitäten des Customer Care Dienstleisters Einfluss auf die Kernleistungsbeziehung, werden aber unternehmensextern und nicht im direkten Einflussbereich des Unternehmens erbracht. Der Steuerungsbedarf und die Herausforderungen der Steuerung des Customer Care Centers erhöhen sich daher beträchtlich, wenn das Customer Care Center durch einen externen Dienstleister betrieben wird.

62

2 Customer Care

2.4.2.3 Notwendigkeit eines effektiven Steuerungsinstrumentariums zur Steuerung externer Customer Care Dienstleister Aufgrund der Relevanz des Outsourcing sowie der besonderen Herausforderungen und der besseren Möglichkeit, die Beziehungen zwischen den Akteuren in der Customer Care Dreieckskonstellation herauszuarbeiten, wird in dieser Arbeit die Steuerung externer Customer Care Dienstleister im Vordergrund stehen. Das Steuerungsobjekt ist der Customer Care Dienstleister bzw. ein externes Customer Care Center. Dabei wird in der Arbeit vor dem Hintergrund der beschriebenen Aufbauorganisation im Customer Care Center von folgenden Customer Care Steuerungsebenen ausgegangen: der Customer Care Dienstleister, das fokale Customer Care Center, die zugehörigen Customer Care Teams und die Customer Care Mitarbeiter in den Teams. Hier wird zunächst davon ausgegangen, dass es sich um ein Center handelt, das von dem Customer Care Dienstleister betrieben wird, so dass synonym von der Steuerung des externen Customer Care Centers und des Customer Care Dienstleisters gesprochen wird. Übernimmt ein externer Dienstleister das Customer Care Center, muss ein effektives Steuerungsinstrument angewendet werden, das das kontinuierliche Monitoring bezüglich der Leistung des Dienstleisters ermöglicht (Dangelmaier et al. 2004; Stauss/Seidel 2007, S. 567ff.). Bei externen Dienstleistern sind dies vertragliche Koordinations- und Steuerungsmechanismen. Als wesentliches Steuerungsinstrument gegenüber externen Customer Care Dienstleister wird daher auf Service Level Standards zurückgegriffen (u.a. Dangelmaier et al. 2004). Daher beschäftigt sich der folgende Teil 3 mit den Service Level Standards als Steuerungsinstrumentarium für Customer Care Center. Zusammenfassend gilt für Kapitel 2.4, dass darin gezeigt wurde, dass die Zielgröße der Steuerung von Customer Care Centern die Kundenzufriedenheit sein sollte. Weiterhin wurde der Fokus auf die Steuerung externer Customer Care Dienstleister gelegt und es wurden die damit verbundenen besonderen Herausforderungen erarbeitet und daraus die Notwendigkeit eines effektiven Steuerungsinstrumentariums für Customer Care Dienstleister abgeleitet.

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

63

3 Service Level Standards als Steuerungsinstrument für Customer Care Ein wesentliches Instrument zur Steuerung von Dienstleistern sind Service Level Standards, d.h. Leistungsstandards, die das zu erbringende Leistungsniveau für eine bestimmte (Dienst-)Leistung definieren. Sie entfalten ihre Steuerungswirkung, indem sie im Rahmen von Service Level Agreements (SLAs) – unterstützt durch weitere SLA-Elemente – zu einem vertraglich festgeschriebenen und vergütungsrelevanten Bestandteil der Beziehung zwischen Auftraggeber und Dienstleister werden (Kapitel 3.1). Service Level Standards werden bereits zur Steuerung des Customer Care eingesetzt, diese Steuerung ist aber aufgrund der mangelnden Berücksichtigung der Customer Care Zufriedenheit zu kritisieren (Kapitel 3.2). Daher wird in Kapitel 3.3 gefordert, Zufriedenheit als Service Level Standard im Customer Care einzusetzen und es werden Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards erarbeitet. Danach wird das Vorgehen zur Entwicklung eines die Anforderungskriterien berücksichtigenden Konzepts für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care dargestellt und damit die Struktur der folgenden Teile der Arbeit vorgegeben.

3.1 Service Level Standards als Instrument zur Steuerung externer Dienstleister im Rahmen von Service Level Agreements Die Service Level Standards werden für die Steuerung von Dienstleistern im Rahmen von SLAs wirksam. An den Anfang des Kapitels 3.1 sind daher grundlegende Ausführungen zu SLAs gestellt (Kapitel 3.1.1). Basierend darauf werden in Kapitel 3.1.2 die Hauptelemente der Steuerung mittels SLAs identifiziert. In Kapitel 3.1.3 schließt sich eine Darstellung der Aufgaben im Managementprozess des Einsatzes von Service Level Standards als Steuerungsinstrument an. 3.1.1 Grundlegende Ausführungen zu Service Level Agreements als Rahmen von Service Level Standards In der wissenschaftlichen Literatur sind SLAs bisher wenig aufgearbeitet worden (Burr 2002a, S. 133). Erst in jüngerer Zeit erfolgt eine Annäherung an eine wissenschaftliche Betrachtung (u.a. Berger 2005; Schmidt 2001). So existiert bisher vor allem eine Vielzahl sehr managementorientierter, kaum theoretisch fundierter Beiträge,

64

3 Service Level Standards

oftmals mit dem Charakter von Handbüchern oder Checklisten, häufig von Unternehmensberatungen verfasst und im Internet oder nicht-wissenschaftlichen Publikationen veröffentlicht (u.a. Bernhard/Mann/Lewandowski 2003; Karten 2001; Sturm/Morris/Jander 2000). Daneben gibt es auch „Mischformen“, z.B. Beiträge in praxisorientierten wissenschaftlichen Publikationen und Kapitel bzw. Erwähnungen in (Lehr-)Büchern zum Dienstleistungsmanagement im weiteren Sinne (u.a. Axelsson/Wynstra 2002; Burr 2002a, S. 133; Burr 2006; Buser/Welte/Wiederkehr 2003; Ellis/Kauferstein 2004; Gensch/Löhmann 2001; Hiles 1993, 1994, 2000; Johnston/Clark 2001; Larson 1998; Lehner/Locher/Graf 2001; Marlière 2003). Da SLAs aus der Praxis hervorgegangen sind, stellen neben wissenschaftlichen auch praxisorientierte Quellen eine wichtige Grundlage für die Beschäftigung mit Service Level Standards und SLAs in der vorliegenden Arbeit dar. 3.1.1.1 Definition und wesentliche Charakteristika von Service Level Agreements SLAs haben ihren Ursprung im Bereich der Informationstechnologie und dabei vor allem im Kontext der unternehmensinternen Dienstleistungserbringung. Sie wurden eingesetzt, um die Leistungsbeziehung zwischen der unternehmenseigenen ITAbteilung und den Nutzern im Unternehmen zu spezifizieren und so kontrollierbar zu machen (Hiles 1993; Marlière 2003, S. 183; Bernhard/Mann/Lewandowski 2003). Mit der Zunahme des Outsourcings von IT-Dienstleistungen wurde die Verwendung von SLAs auch auf Leistungsbeziehungen zu externen Dienstleistern ausgedehnt (u.a. Berg 1985, Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 146; Köhler-Frost 2000). Der Grundgedanke, dass SLAs die Leistungsbeziehung zwischen einem Unternehmen und dem beauftragten Dienstleister regulieren, ist auch auf die Erbringung anderer Dienstleistungen übertragbar (u.a. Dangelmaier et al. 2004; Ellis/Kauferstein 2004; Parish 1997; Sturm 2005; Tonks/Flanagan 1994). SLAs werden daher in der Literatur mittlerweile als erfolgversprechender Ansatz und kritischer Erfolgsfaktor beim Outsourcing von Dienstleistungen eingeordnet (u.a. Dangelmaier et al. 2004; Gensch/Löhmann 2001; Stucki 2002, S. 38). 3.1.1.1.1 Literaturüberblick zu Definitionen von Service Level Agreements In der einschlägigen Literatur finden sich zahlreiche unterschiedliche Definitionen von SLAs, die sich diesen aus verschiedenen Perspektiven nähern, vor allem über deren Inhalte (u.a. Marlière 2003) oder deren Funktionen (u.a. Karten 2001). Andrew Hiles war einer der ersten Autoren, der sich mit dem Thema „SLAs“ beschäftigt hat. In Hiles’ viel beachteter Veröffentlichung „Service Level Agreements – Managing

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

65

Cost and quality in service relationships“ aus dem Jahr 1993 definiert er ein SLA als „an agreement between the service provider and its customers quantifying the minimum acceptable service to the customer“ (Hiles 1993, S. 2, Herv. im Orig.). Hiles’ Arbeit stellt eine wesentliche Basis der weiteren Beschäftigung mit diesem Thema dar und die Definitionen anderer Autoren bauen stark auf der von Hiles auf. Abb. 3-1 gibt einen Überblick über einschlägige Definitionen von SLAs. Die Definitionen von Marlière 2003 und insbesondere von Berger 2005 sind dabei am umfangreichsten und umfassen weitestgehend auch die Inhalte der anderen. Autor(en)

Definition

Hiles 1993, 1994, 2000

“…an agreement between the service provider and its customers quantifying the minimum acceptable service to the customer“ (Hiles 1993, S. 2; ebenso in 1994, 2000).

Larson 1998

„A service level agreement identifies the service commitments of both service supplier and service buyer to each other at the boundary of their responsibilities. SLAs comprise the definitions, the repeatable functions, processes or outputs delivered from another part of the user’s (buyer’s) enterprise or from a third party, and a set of pre-agreed performance levels“ (Larson 1998, S. 128).

Gensch/Löh mann 2001

„SLAs sind Vereinbarungen zwischen Dienstleistungsnehmer und Dienstleistungsgeber, die die Art, die Qualität und den Preis der vom Dienstleistungsnehmer zu erbringenden Dienstleistungen in detaillierter Form beschreiben, die Dienstleistungen also konkretisieren“ (Gensch/Löhmann 2001, S. 35).

Karten 2001

„A service level agreement is a formal negotiated agreement which helps to identify expectations, clarify responsibilities, and facilitate communication between a service provider and its customers“ (Karten 2001, S. 1.6).

Johns-

„…forms of contracts agreed between a service supplier and the service purchaser or user“ (Johnston/Clark 2001, S. 129), „…mechanisms for routine discussion of the measures and targets“ (Johnston/Clark 2001, S. 130), SLAs enthalten eine Spezifikation der durch den Supplier zu erbringenden Dienstleistungen (Johnston/Clark 2001, S. 130).

ton/Clark 2001

Burr 2002a, 2000b, 2003; Burr/Stephan 2006

„Service Level Agreements sind kennzahlenbasierte Vereinbarungen des Dienstleistungsanbieters mit seinem Kunden bezüglich der zu gewährenden Dienstleistungsqualität“ (Burr 2002a, S. 132, ähnlich Burr 2000b, Burr/Stephan 2006);

Buser/ Welte/ Wiederkehr 2003

SLA bezeichnet die „genaue Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Leistungsbezüger (sic) bezüglich Qualität und Quantität von Dienstleistungen“ (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 146).

„Service Level Agreements dienen dazu, die Qualität von Dienstleistungen zu standardisieren, zu messen und dem Kunden nachzuweisen – d.h. letztendlich, Dienstleistungsqualität zu normieren und zu garantieren. Zu diesem Zweck vereinbart der Dienstleistungsproduzent mit dem internen oder externen Kunden Bandbreiten oder Kennzahlen für einzelne, möglichst objektiv messbare Qualitätsparameter, die in der Summe die Servicequalität beschreiben“ (Burr 2003, S. 34).

66

3 Service Level Standards

Marlière 2003

„Service Level Agreements sind vollständige Leistungsbeschreibungen, die mindestens Inhalt und Umfang der vom Servicegeber zu erbringenden Leistungen, die zur Leistungserstellung notwendigen Mitwirkungs- und Beistellpflichten der Kunden, die qualitativen Standards bei der Leistungserbringung (Service Level) [Service Level Standards, Anm.d.V.] und ihre Messgrößen sowie die damit zusammenhängenden Sanktionen bei Nichteinhaltung der zugesagten Standards festlegen“ (Marlière 2003, S. 185).

Berger 2005

„Ein Service-Level-Agreement ist eine formale, schriftlich dokumentierte, für einen bestimmten Zeitraum abgeschlossene Vereinbarung zwischen einem Leistungsnehmer (Kunde) [Auftraggeberunternehmen, Anm.d.V.] und einem Leistungsanbieter (Dienstleister), in der der Leistungsnehmer die Erbringung gewisser inhaltlich und qualitativ definierter Dienstleistungen und der Kunde hierfür die Leistung definierter finanzieller Ausgleichszahlungen zusagt. Die Festlegung der durch den Dienstleister zu erbringenden Qualität der Dienstleistungen erfolgt durch die Vereinbarung von einzuhaltenden Service-Levels (Sollwerte) [Sollvorgaben der Service Level Standards, Anm.d.V.] für bestimmte, gemeinsam definierte, quantifizierbare und für den Leistungsnehmer relevante Merkmale der Dienstleistungen, die durch Kennzahlen ausgedrückt werden. Ein SLA definiert ferner Verfahren, die den Nachweis der Einhaltung der Service-Levels regeln, sowie Konsequenzen für den Fall der Abweichung von vereinbarten Service-Levels“ (Berger 2005, S. 28).

Abb. 3-1:

Definitionen von SLAs in der Literatur

Quelle:

Eigene Darstellung auf Basis der genannten Literatur

3.1.1.1.2 Wesentliche Charakteristika von Service Level Agreements Aus den aufgeführten Definitionen können folgende wesentliche Charakteristika von SLAs identifiziert werden: Beziehungsorientierung, Leistungssteuerung, Formalisierung, Systematik und Ergebnisorientierung. Diese werden im Weiteren erläutert. (1) Beziehungsorientierung SLAs sind als gemeinsam erarbeitete Vereinbarungen zwischen dem Dienstleister und seinem Auftraggeber definiert. Dies weist auf die große Bedeutung hin, die dem intensiven Austausch zwischen Auftraggeber und Dienstleister während der Erarbeitung des SLA und der Leistungserstellung zugesprochen wird. SLAs übernehmen im Erarbeitungsprozess die Funktion eines beiderseitigen Erwartungsangleichs (u.a. Karten 2001, S. 1.6). Da SLAs eine klare Basis für die Leistungserstellung schaffen, können sie zur Reduktion von Konflikten in der Phase der Leistungserstellung dienen (Karten 2001, S. 1.6). Die erfolgreiche spätere Leistungsbeziehung hängt davon ab, ob sowohl Unternehmen als auch Dienstleister das SLA vollständig akzeptieren können. Daher ist dem gemeinschaftlichen Vereinbarungsprozess große Bedeutung beizumessen (Hiles 2000; Karten 2001). Die Gestaltung der Beziehung ist damit gleichzeitig Voraussetzung und Kennzeichen der Steuerung mit SLAs.

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

67

(2) Leistungssteuerung In SLAs wird die vom Dienstleister zu erbringende Leistung quantifiziert und festgelegt (vgl. u.a. auch Burr 2002a, S. 132; Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 146; Johnston/Clark 2001, S. 129f.; Karten 2001, S. 1.6), um eine effektive Leistungserstellung zu erreichen (u.a. Hiles 1993, S. 3ff.; Kostick/Williams/Arnold 2002, S. 450ff.; Marlière 2003, S. 183f.; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 13). Da Unternehmen die Leistungen des Dienstleisters zur Unterstützung der eigentlichen Geschäftstätigkeit in Anspruch nehmen, ist Effektivität der Leistungserbringung nur gegeben, wenn die Leistung an denen mit ihr verbundenen Zielen des Unternehmens („business needs“) ausgerichtet wird. Dabei wird in SLAs genau die für die Zielerreichung des Auftraggebers minimal notwendige Leistung definiert. SLAs sollen zu einer effektiven Leistung beitragen, aber durch ein zu hohes Leistungsniveau verursachte Kosten vermeiden, indem sie das zu definierende Leistungsniveau dort festlegen, wo sich ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis für den Auftraggeber einstellt. Das notwendige Leistungsniveau wird in so genannten Service Level Standards festgeschrieben. Um das Erreichen der Leistung zu garantieren, sind Sanktionen für die Verfehlung der Leistungsstandards Bestandteil von SLAs. Mit der Möglichkeit zur Bewertung der vom Dienstleister erbrachten Dienstleistungen durch die Standards kommt SLAs eine entscheidende Steuerungsfunktion beim Outsourcing zu (Stucki 2002, S. 38). (3) Ergebnisorientierung Wesentlich für die Charakterisierung von SLAs und Service Level Standards ist der zugrunde liegende Standardisierungsansatz. Zwar unterscheidet Burr (2003, S. 34) zwischen input-, verrichtungs- und outputorientierten SLAs, bei denen entsprechend die Inputs, die Leistungserstellungsprozesse oder die Leistungsergebnisse standardisiert werden. Nach herrschender Meinung sollten aber in SLAs vor allem die Ergebnisse der Leistungserstellung und nicht detailgenau die dazu beim Dienstleister notwendigen Prozesse abgebildet und standardisiert werden (Marlière 2003, S. 188). Es gibt drei zentrale Gründe für die Ergebnisorientierung von SLAs . - Erstens kann sich der Dienstleister bei Verfehlen der Service Level Standards nicht aus der Verantwortung ziehen, wenn er bestimmte Leistungsergebnisse zugesagt hatte und ihm die entsprechenden Leistungserstellungsprozesse nicht vorgeschrieben wurden (u.a. Behn/Kant 1999; Hiles 1993, S. 90): “To make matters worse, some technical SLAs come perilously close to directing how the vendor

68

3 Service Level Standards

must execute. This can let the vendor off the hook if the project fails, as long as the vendor followed the customer's instructions in the SLA” (Sopko 2002, S. 1). - Zweitens kann durch eine Ergebnis- und nicht implementierungsorientierte Vereinbarung von SLAs vermieden werden, dass es zu einer Komplexitätsverschiebung hin zum Auftraggeber bzw. einem aufwendigeren Schnittstellenmanagement kommt (o.V. 1994, S. 359). Die Komplexität an der Schnittstelle zwischen Dienstleister und Kunde bleibt nur dann beherrschbar, wenn nicht jede einzelne Leistungskomponente bzw. jedes Implementierungsdetail spezifiziert, sondern das Ergebnis als Zusammenspiel aller an der Implementierung beteiligten Komponenten und Personen definiert und kontrolliert wird (Schmidt 2001, S. 1f.). - Drittens kann der Dienstleister, wenn ihm Freiheiten in der Implementierung gelassen werden, die Dienstleistungserstellung möglicherweise sogar durch Nutzung von Synergieeffekten zwischen mehreren Kunden oder Verwertung technologischen Fortschritts optimieren (Schmidt 2001, S. 34). Insofern der Dienstleister diese Optimierung in Preis- oder Leistungsvorteilen an das Unternehmen weitergibt, kann das Leistungsniveau kostengünstiger erreicht oder ein besseres Niveau angeboten werden.15 Wenn SLAs als ergebnisorientierte Regelungen verstanden werden, müssen Service Level Standards erstens den Nutzen der Dienstleistung für den Leistungsempfänger messen und zweitens die Perspektive der letztendlichen Empfänger bzw. Nutzer der Dienstleistung widerspiegeln: “A true measure of service has to be end to end, starting with the end user's experience, through all the technology layers and activities, and back to the end user“ (o.V. o.J. a, S. 1). Ergebnisorientierung ist also zugleich Konsequenz und Mittel der Orientierung am Empfänger der Dienstleistung, was maßgeblich zur Steuerung der Leistungsbeziehung beiträgt. Diesem ergebnisorientierten Verständnis wird im Weiteren gefolgt und Verfahrensbeschreibungen („agreed procedures“) spielen, wie von Marlière (2003, S. 185) vorgeschlagen, nur dann eine Rolle, wenn für Besonderheiten der Leistungserbringung ein höherer Spezifizierungsgrad notwendig ist.

15

Bezugnehmend auf das Prinzip der Leistungssteuerung ist hierzu allerdings anzumerken, dass eine Erhöhung der Service Level Standards nur bei einer damit einhergehenden Steigerung der Bedürfnisse sinnvoll ist, da vereinbarte SLAs schon am notwendigen Qualitätsniveau zur Erfüllung der Geschäftsbedürfnisse ausgerichtet sind bzw. sein sollten. Andernfalls wäre für das Unternehmen eine Preissenkung vorteilhafter. Dabei ist aber fraglich, ob der Dienstleister während der Laufzeit des Vertrags genügend Anreiz hat, die Optimierungsvorteile weiterzugeben.

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

69

(4) Formalisierung SLAs weisen einen hohen Formalisierungsgrad auf. Sie sind grundsätzlich für beide Parteien bindend, wobei allerdings zwischen internen und externen SLAs zu unterscheiden ist (Larson 1998, S. 128): Interne SLAs werden zwischen zwei Vertragsparteien innerhalb eines Unternehmens bzw. zwischen rechtlich verbundenen Unternehmen geschlossen. Sie haben eher den Charakter eines Übereinkommens, bei dem juristische Konsequenzen der Nichteinhaltung oft ausbleiben. Dies ist auch dadurch bedingt, dass innerhalb des Unternehmens von einem gemeinsamen Zielrahmen ausgegangen werden kann, dem sich beide Parteien verpflichtet fühlen. Externe SLAs sind Verträge zwischen rechtlich selbständigen Einheiten – z.B. einem Unternehmen und seinen externen Dienstleistern – mit unterschiedlicher Interessenlage. SLAs dienen zur Gestaltung der Vertrags- und Leistungsbeziehung zwischen dem Auftraggeberunternehmen und dem Dienstleister (Sommerlad 1999, S. 93; Sommerlad 2000, S. 296). ). Allerdings unterliegt ein SLA dem allen Verträgen innewohnenden Problem, dass nicht alle Eventualitäten aufgenommen werden können. Daher besteht eine große Herausforderung darin, zwar alle komplexen technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Regelungen abzubilden, die notwendig sind, um die Beziehung zum externen Dienstleister vertraglich zu untermauern (Schneider 1996, S. 125 und S. 133), aber gleichzeitig die Anwendbarkeit des Vertrages zu gewährleisten (Schmidt 2001. S. 2f.). Als Bestandteil des Outsourcing-Vertrages sind SLAs rechtlich verbindlich: Bei Abweichungen einer Seite hat die andere Seite daher eine gesetzliche Handhabe (u.a. Johnston/Clark 2001, S. 129; Karten 2001, S. 1.6; Larson 1998, S. 128). Da der Fokus dieser Arbeit auf die Steuerung der unternehmensexternen Erbringung des Customer Care durch einen Dienstleister gerichtet ist, daher werden im Folgenden nur externe SLAs betrachtet. (5) Systematik SLAs sind durch die systematische Herangehensweise an die Steuerung des Dienstleisters charakterisiert. Dies betrifft zum Ersten den Prozess der Erstellung und die klar gegliederte und umfassende Darstellung der notwendigen Regelungen zur Dienstleistersteuerung in den SLAs. Zum Zweiten ist hier die kontinuierliche und methodische Leistungsüberwachung und -steuerung angesprochen. Darüber hinaus sind SLAs keine statischen Verträge, sondern „living documents“ (Karten 2001, S. 1.6), die systematisch, d.h. nach definierten Prozeduren und in festgelegten Abständen jeweils an die aktuelle Situation angepasst werden. Damit unterliegen SLAs

70

3 Service Level Standards

einem kontinuierlichen Managementkreislauf, in dem die periodische Überprüfung der Regelungen der SLAs (SLA-Review) neue Planungsaktivitäten anstoßen kann (siehe Kapitel 3.1.3). 3.1.1.1.3 Abschließende Definition von Service Level Agreements Ausgehend von den aufgeführten Begriffsbestimmungen sowie den Charakteristika von SLAs wird für die vorliegende Arbeit folgende Definition von SLAs formuliert: SLAs sind von Unternehmen und Dienstleister in einem systematischen Prozess gemeinsam erarbeitete und periodischer Anpassung unterzogene, vertraglich formalisierte und damit rechtlich bindende Vereinbarungen, die die Leistungsbeziehung zwischen den Vertragsparteien nach beidseitig akzeptierten Grundsätzen regeln, indem darin mittels Service Level Standards das Ergebnis der vom Dienstleister zu erbringenden Leistung nach Umfang und Qualität eindeutig definiert und quantifiziert wird und indem der Preis der Leistung, die Sanktionen für den Fall der Abweichung des Dienstleisters von der vereinbarten Leistung sowie die Bedingungen der Leistungserstellung festgelegt werden. Im Weiteren soll auf Ziele des Einsatzes von SLAs für Unternehmen und Dienstleister eingegangen werden, die zu einem Nutzen für die Beteiligten führen. 3.1.1.2 Ziele und Nutzen des Einsatzes von Service Level Agreements Wesentliche Ziele des Einsatzes von SLAs sind Leistungs- und Kostentransparenz und die dadurch zu erreichenden besseren Steuerungsmöglichkeiten. Damit einhergehend werden durch die Institutionalisierung der Kommunikation zwischen Unternehmen und Dienstleister eine Verbesserung der Kommunikation und ein Dialog auf der Beziehungsebene angestrebt (Karten 2001, S. 1.6; Lee/Ben-Natan 2002, S. 13f.). (1) Transparenz der Leistungsbeziehung SLAs enthalten klare Regelungen für die Leistungsbeziehung und standardisieren bzw. normieren das Niveau der Leistungserstellung (Burr 2003, S. 34). In ihnen werden durch die Definition von Service Level Standards eindeutig die Ziele der Dienstleistungserstellung definiert und die beiderseitigen Verpflichtungen, Rollen und Verantwortlichkeiten bestimmt (Lee/Ben-Natan 2002, S. 6ff.). Aufgrund dessen entwickeln sowohl Unternehmen als auch Dienstleister im Vorhinein realistische Er-

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

71

wartungen an die Leistungsbeziehung (Burr 2003, S. 44; Lee/Ben-Natan 2002, S. 8ff.). Mittels SLAs kann die Effektivität der Dienstleistungen konsistent, kontinuierlich und auf gemeinsam vereinbarter Basis beurteilt und diskutiert werden (Karten 2001, S. 1.6). Daneben sind für den Konfliktfall klare Regelungen spezifiziert (u.a. Bernhard 2000, S. 33; Karten 2001). Für das Auftraggeberunternehmen ergibt sich die Garantie einer bestimmten Leistung durch den Dienstleister (Burr 2003, S. 40). Dabei kann das Unternehmen diese Leistung auf Basis ausgewählter Kernparameter der Dienstleistungsqualität standardisieren und effizient kontrollieren, was zu einer Komplexitätsreduktion führt (u.a. Burr 2003, S. 40 und S. 44; Knoblauch/Egardt 2003, S. 30). Durch die Normierung der Leistung kann opportunistisches Verhalten des Dienstleisters eingeschränkt werden (Burr 2003, S. 37f.). Der Dienstleister seinerseits hat klare Vorgaben bzw. Ziele vom Auftraggeber hinsichtlich der zu erbringenden Leistungen und ihrer Qualität, an denen er sich orientieren kann (Benko 1995, S. 191; Bernhard 2000, S. 33). Der Dienstleister erfährt, welche Kriterien maßgeblich für die Bewertung seiner Leistung sind, so dass er diese im Interesse einer langfristigen Partnerschaft berücksichtigen (Dangelmaier et al. 2004) und Dienstleistungserstellung, Ressourcen sowie Kapazitäten besser planen kann (u.a. Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 150; Hiles 1994). Das erleichtert dem Dienstleister die Aufteilung seiner Ressourcen auf verschiedene Auftraggeber und deren Rechtfertigung diesen gegenüber (Sturm/Morris/Jander 2000, S. 17). Darüber hinaus kann er dem Unternehmen gegenüber die Qualität der Leistungen genau nachweisen, was dem Dienstleister die Sicherheit gibt, dass das Unternehmen die Leistungsbeziehung mindestens bis Ende der Vertragslaufzeit fortführt (Sturm/Morris/Jander 2000, S. 17). Durch die Ergebnisorientierung bleibt dem Dienstleister Gestaltungsfreiheit für die eigentlichen Prozesse der Leistungserstellung, solange er die Ziele erreicht. (2) Erhöhte Kostentransparenz Durch SLAs steigt die Transparenz der Gesamtkosten und der Kosten für einzelne Leistungsbestandteile. Auch wird der Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Leistungsniveaus und dafür anfallenden Kosten deutlicher (Sturm/Morris/Jander 2000, S. 17f.). Dadurch kann der Auftraggeber erstens die für die Leistungserstellung anfallenden Kosten besser planen und kontrollieren (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 150).

72

3 Service Level Standards

Zweitens sind Effizienzvorteile zu erwarten: Das Unternehmen bezahlt für eine normierte Leistung, unabhängig davon, wie der Dienstleister diese erbringt und unabhängig von Stundenzahlen, die die Mitarbeiter des Dienstleisters dafür verwenden müssen. Damit wird der Dienstleister sich um Effizienz der Leistungserstellung bemühen (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 148; Buser 2003, S. 25ff.). Drittens ist die Kenntnis der Kosten der Leistungserstellung schon die erste Voraussetzung dafür, den Ertrag (im Sinne des Return on Investment) der Dienstleistungserstellung berechnen zu können (Lee/Ben-Natan 2002, S. 14). Die Preistransparenz hat auch Vorteile für den Dienstleister. Wenn ein gestaffeltes Vergütungsmodell festgelegt wird, also für unterschiedliche Qualitätsniveaus unterschiedliche Vergütungen vereinbart werden, kann er für eine qualitativ bessere Leistung eine höhere Vergütung verlangen. Sollen veränderte Anforderungen des Auftraggebers an die Dienstleistung berücksichtigt werden, kann das nur durch eine beiderseitig akzeptierte Anpassung des SLA geschehen. Dadurch ist für den Dienstleister gesichert, dass er nur dann höhere Leistungen erbringen muss, wenn seine Vergütung entsprechend angeglichen wird. Er ist daher steigenden Erwartungen nicht ohne weiteres ausgeliefert (Sturm/Morris/Jander 2000, S. 16f.). Aufgrund der beschriebenen Nutzeneffekte ist der Einsatz von SLAs sowohl für das Unternehmen als auch den Dienstleister sinnvoll, allerdings nur, wenn es sich um eine längerfristige Leistungsbeziehung handelt und die Bedeutung der zu steuernden Leistung den Aufwand rechtfertigt. Damit SLAs zur Steuerung der Leistungsbeziehung zwischen Unternehmen und Dienstleister dienen können, müssen sie bestimmte Bestandteile aufweisen.

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

73

3.1.1.3 Überblick über notwendige Bestandteile von Service Level Agreements Empfehlungen hinsichtlich der notwendigen Bestandteile von SLAs und einer geeigneten Strukturierung des SLA-Dokuments sind z.B. in Form von Checklisten oder Muster-SLAs in den meisten einschlägigen Veröffentlichungen enthalten (u.a. Burr 2003, S. 34; Hiles 1993, S. 44ff., S. 94ff. und S. 107; Hiles 1994, S. 16; Karten 2001, S. 2.4, S. 4.1ff. und S. 5.1ff.; Larson 1998, S. 129; Lehner/Locher/Graf 2001, S. 40f.; Lewandowski/Mann 2000, S. 227ff.; Marlière 2003, S. 185f.; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 61ff.; Tonks/Flanagan 1994; Winkelmann-Ackermann/Bundi 1999, S. 39). Eine einheitliche äußere Form mit standardisiertem Inhalt wird grundsätzlich angeraten (u.a. Lehner/Locher/Graf 2001, S. 40). Eine sehr gute Übersicht zur Gliederung eines SLA findet sich bei Ellis/Kauferstein (2004, S. 123f.). Karten (2001, S. 2.4) findet eine schlüssige Einteilung der notwendigen Komponenten von SLAs in Leistungsbestandteile, in denen die Leistung genauer spezifiziert wird, Managementbestandteile, die die mit dem Einsatz von SLAs verbundenen Managementaufgaben regeln, und sonstige Bestandteile. (1) Leistungsbestandteile Im Mittelpunkt stehen die Service Level Standards, d.h. die Leistungsstandards, die das gemeinsam vereinbarte und durch den Dienstleister zu erbringende Leistungsniveau qualitativ und quantitativ beschreiben. Sehr eng mit den Service Level Standards verknüpft sind die Mitwirkungspflichten des Unternehmens. Dabei handelt es sich um spezielle Bedingungen der Leistungserstellung und Voraussetzungen der Gültigkeit der Standards für die Leistungsbewertung. Darüber hinaus sind weitere Leistungsbestandteile festzulegen: - Kontextinformationen: u.a. Informationen über Zweck und Umfang des SLA, die beteiligten Parteien und wichtige der Leistungserstellung zugrunde liegende Annahmen, - Leistungsbeschreibung: Inhalt und Umfang der zu erbringenden Dienstleistungen aus Kundensicht, spezifische Kundengruppen für bestimmte Teilleistungen, - Vergütung: Preise für verschiedene Leistungsniveaus, - Allgemeine Bedingungen der Leistungserstellung, z.B. Umfeldbedingungen, definierte Ausnahmen, z.B. geplante Wartungsaufgaben.

74

3 Service Level Standards

(2) Managementbestandteile Wesentlich sind die Regelungen für die Kontrolle der Einhaltung der Service Level Standards (Häufigkeit, Verfahren, Datenquellen und Verantwortlichkeiten der Messung). Für das Reporting der Messergebnisse sind zudem Häufigkeit, Inhalte, Darstellungsform, Aggregationsgrad, Adressaten und Art der Distribution der entsprechenden Berichte zu definieren. In direktem Zusammenhang mit den Service Level Standards stehen die Konsequenzen bei Nichteinhaltung der zugesagten Sollvorgaben. Das sind v.a. monetäre Konsequenzen. Darüber hinaus können nicht-monetäre Sanktionen vereinbart werden. Diese umfassen z.B. die Einberufung außerordentlicher Treffen, die Eskalation der Probleme an das Top Management der beteiligten Parteien, das Recht des Unternehmens, beim Dienstleister einen Audit vorzunehmen und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten, die Verpflichtung zur persönlichen Erläuterung der Abweichungen durch das Management des Dienstleisters gegenüber dem Management des Unternehmens, materielle Ersatzleistungen seitens des Dienstleisters oder das Recht der außerordentlichen Kündigung seitens des Unternehmens (Berger 2005, S. 84). Weiterhin sind Regelungen im Hinblick auf den periodischen Review des SLA festzulegen, also hinsichtlich der kontinuierlichen Kommunikation zwischen den Parteien und der formalen, systematischen Kontrolle, ob das SLA angepasst werden muss sowie der formalen Mechanismen und Prozesse zur Modifikation des SLA. (3) Sonstige Bestandteile Ergänzend zu den genannten Bestandteilen sind formale Regelungen festzuhalten. Dazu gehört die Geltungsdauer des SLA, die genaue Spezifikation der Vertragsparteien, die Art der Vergütung (Pauschalentgelt, nutzungsabhängiges Entgelt oder Mischformen), die Abwicklung der Bezahlung (z. B. Häufigkeit der Zahlungen und Zahlungswege). Daneben sind auch Datenschutzbestimmungen und Begriffsdefinitionen aufzunehmen. Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Steuerung von Customer Care mittels Service Level Standards. Im nächsten Kapitel erfolgt daher eine differenzierte Betrachtung der dafür relevanten Hauptelemente von SLAs.

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

75

3.1.2 Hauptelemente der Steuerung mittels Service Level Standards Die Steuerung des Customer Care Dienstleisters mittels Service Level Standards beruht auf drei Hauptelementen (siehe Abb. 3-2). Im Mittelpunkt der Leistungssteuerung stehen die Service Level Standards (3.1.2.1). Die beiden weiteren Hauptelemente von SLAs, die für die Steuerung mittels Service Level Standards zentral sind, sind die Konsequenzen der Nichteinhaltung der Service Level Standards, die die Durchsetzbarkeit der Standards sicherstellen (3.1.2.2) und die unternehmerischen Mitwirkungspflichten, die die Bedingung für die Gültigkeit der Service Level Standards sind (3.1.2.3). Auf diese drei Hauptelemente der Steuerung des Customer Care Dienstleisters mittels Service Level Standards wird sich die Betrachtung in der folgenden Arbeit fokussieren. Im Folgenden werden sie daher genauer beschrieben. Service Level Standard Leistungsgröße Durchsetzungsvoraussetzung Konsequenzen der Nichteinhaltung (v.a. Maluszahlungen)

Abb. 3-2: Quelle:

Sollvorgabe Geltungsvorausetzung Unternehmerische Mitwirkungspflichten

Service Level Standards, Konsequenzen ihrer Nichteinhaltung sowie Bedingungen ihrer Gültigkeit als Hauptelemente der Steuerung mittels Service Level Standards Eigene Darstellung

3.1.2.1 Service Level Standards sowie deren Ausgestaltungsoptionen Wie oben dargestellt, beschreiben Service Level Standards das gemeinsam vereinbarte und durch den Dienstleister zu erbringende Leistungsniveau qualitativ und quantitativ (u.a. Berger 2005; Marlière 2003). Service Level Standards haben als Leistungsstandards zwei wesentliche Komponenten (Berger 2005; Burr 2003, S. 34; Stauss/Seidel 2007, S. 326): - Die Leistungsgröße, d.h. der Aspekt der Leistungserbringung, der gesteuert werden soll. Die Leistungsgrößen müssen die für die Leistungsempfänger wesentlichen Leistungsaspekte widerspiegeln. - Die Sollvorgabe, d.h. das für die Leistungsgröße zu erreichende Leistungsniveau bzw. der Zielwert.

76

3 Service Level Standards

Bei der Festlegung eines Service Level Standards sind Entscheidungen über die Ausgestaltung dieser beiden Komponenten zu treffen: - Die Voraussetzung der Bestimmung konkreter zahlenmäßiger Sollvorgaben ist, eine Quantifizierung der Leistungsgrößen. - Weiterhin sind die Sollvorgaben in verschiedener Hinsicht formal auszugestalten (Becker 2006; Hiles 1993, 1994, 2000; Karten 2001). Es ist zu entscheiden, ob die Sollvorgaben als punktuelle Ziele festgelegt werden. Punktuelle Ziele fixieren ein genau zu erreichendes Leistungsniveau. Das ist nur dann notwendig und sinnvoll, wenn die punktgenaue Einhaltung erforderlich ist. Ist dies nicht der Fall, kann ein Zielkorridor (Toleranzgrenze) um die Sollvorgaben vereinbart werden. Weiterhin ist festzulegen, ob die Sollvorgaben als das Erreichen eines absoluten Zielwerts oder die Realisierung einer bestimmten Steigerung des bisherigen Werts formuliert werden. - Zur konkreten Höhe der Sollvorgaben ist grundsätzlich anzumerken, dass Service Level Standards im Regelfall begrenzte Ziele sind. Schon Hiles (1993, 2000) begründete die Auffassung, dass mit Service Level Standards kein Maximalniveau der Leistung, sondern das aus funktionaler Sicht minimal akzeptable Leistungsniveau, bei dem die geringstmöglichen Kosten anfallen, angestrebt wird. Solche begrenzten Ziele definieren eine das „Anspruchsniveau“ befriedigende Lösung. „Begrenzt“ bedeutet hier allerdings nicht, dass z.B. eine Mindestanforderung nicht auch überschritten werden darf, sondern meint lediglich, dass statt einer Maximierungsforderung, ein am Optimalniveau orientierter Zielwert vorgegeben wird. Service Level Standards schreiben ein dauerhaft zu erreichendes Leistungsniveau vor. Es ist dennoch denkbar, bei der Vereinbarung der Service Level Standards mit dem Dienstleister zunächst eine Übergangsfrist zu definieren, innerhalb derer eine schrittweise Annäherung an die Zielerreichung durch den Dienstleister erfolgen kann. Nach den Service Level Standards wird im folgenden Kapitel das nächste Element vorgestellt, die Konsequenzen der Nichteinhaltung der Standards. 3.1.2.2 Maluszahlungen als wesentliche Konsequenzen der Nichteinhaltung der Service Level Standards Im SLA sind Konsequenzen für den Fall festzulegen, dass der Dienstleister die Service Level Standards nicht einhält.

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

77

(1) Notwendigkeit von Maluszahlungen Im Hinblick auf die Durchsetzbarkeit der Service Level Standards sind insbesondere monetäre Sanktionen zur Absicherung der Steuerungswirkung unerlässlich (Schrey 2003, S. 298ff.). Dies liegt darin begründet, dass Unternehmen und Dienstleister gerade im Kontext externer SLAs unterschiedliche, teilweise sogar entgegengesetzte Ziele haben (Dangelmaier et al. 2004): Ziel des Dienstleister ist Gewinnmaximierung, also Minimierung seiner eigenen Kosten und/oder Maximierung des Entgelts vom Unternehmen. Dies kann zu Bemühungen des Dienstleisters führen, bei gleich bleibender Leistungsvergütung die Qualität der Dienstleistung zu verringern, um seine Kosten zu senken. SLAs müssen demzufolge Steuerungsmechanismen enthalten, die das Verhalten des Dienstleisters so beeinflussen, dass die erwünschte Leistung erbracht wird. Der wesentliche Steuerungsmechanismus ist aufgrund des Ziels der Gewinnmaximierung des Dienstleisters dessen Entgelt (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 148; Dangelmaier et al. 2004). Die Verbindung der Erreichung der Service Level Standards mit dem Entgelt des Dienstleisters wirkt qualitätsverbessernd und -sichernd (Dangelmaier et al. 2004). Daher werden monetäre Sanktionen als Abschläge von der vereinbarten Vergütung vereinbart, so genannte Maluszahlungen. Diese fallen an, wenn der Dienstleister den vereinbarten Leistungsstandard verfehlt. (2) Ausgestaltung der Maluszahlungen Im Folgenden soll auf Möglichkeiten der Ausgestaltung der Maluszahlungen eingegangen werden (in Anlehnung an Berger 2005, S. 90f.). Grundsätzlich können verschuldensabhängige und -unabhängige Maluszahlungen vereinbart werden.16 Ausschlaggebend für die Formulierung verschuldensunabhängiger Sanktionen ist der Grad, zu dem die Service Level Standards vom Dienstleister beeinflussbar sind (Berger 2005, S. 84). Unabhängig davon werden die Maluszahlungen meist erst bei Überschreiten einer gewissen Toleranzgrenze fällig, um den administrativen Aufwand zu begrenzen und eventuelle zufällige kleinere

16

Nach dem im deutschen Schadenersatzrecht vorherrschenden Verschuldensprinzip werden bei Fehlen expliziter Regelungen verschuldensabhängige Sanktionen angenommen (Berger 2005, S. 85).

78

3 Service Level Standards

Schwankungen der Leistung zu berücksichtigen, die nicht in der Kontrolle des Dienstleisters liegen (Berger 2005, S. 89f.). Die Bemessung der Höhe der Sanktionen kann grundsätzlich anhand des Verrechnungspreises der Dienstleistung erfolgen, so dass Sanktionen als Ausgleich für eine geringere als die bezahlte „Qualität“ der Leistung wirken, oder an dem potentiellen Schaden für den Kunden aus der Nichterfüllung der Service Level Standards, so dass Sanktionen verursachte Schäden kompensieren. Auch eine Kombination beider Methoden ist möglich (Berger 2005, S. 86). Da eine Darlegung und Quantifizierung des Schadens aber als schwierig einzuschätzen ist (Berger 2005, S. 94), soll im Folgenden davon ausgegangen werden, dass Maluszahlungen als Anteil an der Vergütung definiert werden. Der Anteil der Maluszahlungen an der Vergütung kann pauschal oder variabel vereinbart werden. Eine pauschale Maluszahlung wird bei Verfehlen der Service Level Standards in gleicher Höhe fällig, unabhängig vom Ausmaß der Nichteinhaltung. Variable Maluszahlungen werden durch den Grad der Abweichung vom Standard bestimmt. Variable Maluszahlungen können linear gestaltet werden, dabei steigt die Maluszahlung proportional mit dem Grad der Verfehlung der Service Level Standards. Sollen schon geringe Abweichungen von den Standards vermieden werden, ist auf degressive Maluszahlungen zurückzugreifen, und wenn vor allem größere Abweichungen verhindert werden sollen, sind progressive Maluszahlungen sinnvoll (Hinz/Tonnesen 2002, S. 38). Bei der Vereinbarung variabler Maluszahlungen wird empfohlen, Obergrenzen für das mögliche Höchstniveau für die gesamten Maluszahlungen bzw. für die Maluszahlungen zu einzelnen Service Level Standards zu definieren, um das Risiko für den Dienstleister zu begrenzen (Berger 2005, S. 91). Der Nachteil variabler Maluszahlungen ist, dass sie komplizierter zu berechnen sind. (3) Geringe Bedeutung optionaler Bonuszahlungen Im Zusammenhang mit monetären Konsequenzen der Nichteinhaltung der Service Level Standards soll an dieser Stelle noch auf die optionale Vereinbarung von Bonuszahlungen hingewiesen werden. Neben der Bestrafung der Verfehlung von Service Level Standards durch Maluszahlungen kann der Dienstleister damit bei Übererfüllung des vereinbarten Leistungsniveaus über die eigentliche Vergütung hinaus belohnt werden. Bonuszahlungen sind im Gegensatz zu Sanktionen allerdings kein zwingender Bestandteil von SLAs. Sie werden überdies mit dem Argument abgelehnt, dass die

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

79

Zahlung der vollen Vergütung Belohnung genug für die Einhaltung der Leistungspflichten sein sollte (Hawkins 1997, S. 14, zitiert aus Berger 2005, S. 85). Fraglich ist zudem, ob die Vereinbarung von Bonuszahlungen für den Dienstleister vorteilhaft ist und damit wirklich als Anreiz dient. Dem Dienstleister ist bewusst, dass dem Unternehmen für die Leistungsvergabe ein gewisses Budget zur Verfügung steht. Sollen Bonuszahlungen vereinbart werden, wird das Unternehmen anstreben, die Grundvergütung insgesamt niedriger zu halten, damit die Vergütung inklusive möglicher Bonuszahlungen noch im Budget bleibt. Darüber hinaus bringt eine Mehrleistung des Dienstleisters dem Unternehmen nur in bestimmten Fällen einen wirklichen Nutzen, der die Vereinbarung von Boni rechtfertigt, da Service Level Standards grundsätzlich schon auf einem optimalen Niveau definiert werden sollten (Berger 2005, S. 85f.): Wenn in den Service Level Standards ein geringeres als notwendiges Leistungsniveau vereinbart wurde, weil der Dienstleister kein höheres Leistungsniveau zusichern konnte bzw. wollte, können Bonuszahlungen Anreiz zu einer Mehrleistung sein, die dem Unternehmen Nutzen bringt. Wenn der erhöhte Preis eines höheren garantierten Service Level Standards für das Unternehmen den Nutzen nicht aufwiegt, eine Überschreitung des Service Level Standards jedoch einen Nutzen für das Unternehmen bringt, kann eine Bonuszahlung sinnvoll sein, die geringer als die normalerweise anfallenden Kosten ist. Handelt es sich bei den Service Level Standards aber um bewusst niedrig gehaltene Werte, um Kosten zu sparen oder weil ein höherer Service Level Standard nicht notwendig ist, sind Boni für die Übererfüllung abzulehnen, da sie nicht im Interesse des Unternehmens sind. Bonuszahlungen sind daher nur optional zu vereinbaren, wenn beide Parteien dies in der jeweiligen Situation als zweckdienlich erachten. Die Ausgestaltung der Boni erfolgt analog zu der von Maluszahlungen. Das Unternehmen sollte mit dem Dienstleister allerdings eine Obergrenze für die maximale Bonuszahlung festlegen, um das Gesamtbudget nicht zu überschreiten (Berger 2005, S. 91). Als letztes Hauptelement der Steuerung mit Service Level Standards werden im folgenden Kapitel die unternehmerischen Mitwirkungspflichten diskutiert. 3.1.2.3 Unternehmerische Mitwirkungspflichten als Geltungsbedingung für Service Level Standards Mit den Konsequenzen der Nichteinhaltung eng verbunden sind unternehmerische Mitwirkungspflichten. Diese beinhalten vom Unternehmen im Vorfeld oder wäh-

80

3 Service Level Standards

rend der Leistungserbringung zu erfüllende Aufgaben, ohne die die Leistungserbringung nicht möglich ist oder stark erschwert wird. Erfüllt das Unternehmen die im SLA festgelegten Mitwirkungspflichten nicht und es kommt dadurch zu einer Verfehlung der Service Level Standards durch den Dienstleister, werden normalerweise anfallende Konsequenzen verringert bzw. ganz ausgesetzt. Mitwirkungspflichten stellen demnach sowohl Voraussetzungen der Leistungserstellung als auch Bedingungen der Gültigkeit des SLA dar. Vor dem Hintergrund der Ergebnisorientierung von SLAs soll an dieser Stelle die Verantwortung des Dienstleisters bei der Vereinbarung solcher Mitwirkungspflichten hervorgehoben werden. Der Dienstleister muss ermessen, welche Voraussetzungen vom Unternehmen zu schaffen sind bzw. welche Bedingungen vom Unternehmen laufend zu erfüllen sind, damit der Dienstleister die Service Level Standards einhalten kann. Es liegt dann beim Dienstleister, diese Voraussetzungen bzw. Bedingungen so weit wie möglich abzusichern. Es sollte daher schon bei der Vereinbarung des SLA darauf dringen, dass notwendige Mitwirkungspflichten formuliert werden und muss nach Abschluss des SLA im Rahmen der laufenden Leistungserbringung die Einhaltung der Bedingungen vom Unternehmen einfordern. Damit hat der der Dienstleister dem Unternehmen gegenüber eine „Holschuld“ des Dienstleisters, was aufgrund der Ergebnisorientierung von SLAs auch sinnvoll ist. Die drei vorgestellten Hauptelemente der Steuerung des Customer Care Dienstleisters mittels Service Level Standards (siehe Abb. 3-2) sind in den Managementprozess der Steuerung mittels Service Level Standards einzubinden, der im nächsten Kapitel diskutiert wird. 3.1.3 Managementprozess für den Einsatz von Service Level Standards als Steuerungsinstrument Die systematische Herangehensweise wurde oben als Charakteristikum der Steuerung mittels Service Level Standards genannt. In der SLA-spezifischen Literatur werden für die prozessuale Herangehensweise an die Steuerung verschiedene Systematiken beschrieben (u.a. Buser 2003, S. 25; Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 146ff.; Dangelmaier et al. 2004; Ellis/Kauferstein 2004, S. 121ff.; Hiles 1993, 1994, 2000; Maestranzi/Aay/Seery 2002, S. 787ff. Sturm/Morris/Jander 2000, S. 13ff.; Wassermann/Kleinhans/Richart 2003, S. 146-150). Da diese einen sehr unterschiedlichen Detaillierungsgrad aufweisen und voneinander abweichen, wurde zusätzlich auf Literatur zu Entscheidungs- und Steuerungsprozessen zurückgegriffen (Becker

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

81

2006; Staud 2001; Staehle 2005; Ulrich/Fluri 2006) und ein Managementprozess mit den in Abb. 3-3 dargestellten Prozessphasen abgeleitet. Dieser wird nachführend erläutert. Analyse • Situation/Bedingungen der Leistungserstellung • Anforderungen der Leistungsempfänger

Planung

Gestaltung • Kurzfristig: Anpassung der Leistung, Sanktionen • Langfristig: Anpassung des SLA (Review) • Service Level StandardControlling

Managementprozess für den Einsatz von Service Level Standards

• Service Level Standards • Konsequenzen der Nichteinhaltung • Mitwirkungspflichten

Kontrolle • Festlegung des Erhebungsinstrumentariums • Laufende Ermittlung der Ist-Werte der Service Level Standards

Abb. 3-3:

Managementprozess für den Einsatz von Service Level Standards als Steuerungsinstrument

Quelle:

Eigene Darstellung

3.1.3.1 Analyse für die Service Level Standards Erste Aufgabe in der Analysephase ist es, die Leistungssituation zu analysieren, in der die Dienstleistung erbracht wird und für die das SLA später gelten soll. Dafür sind Ziel und Zweck der Dienstleistung festzulegen, die Leistungsempfänger zu identifizieren und die zu erbringenden Leistungen, die Leistungserstellungsprozesse sowie die Schnittstellen zwischen Auftraggeber und Dienstleister zu definieren (u.a. Hiles 2000; Karten 2001). Die zweite Aufgabe ist die Analyse der Anforderungen der Leistungsempfänger. Diese sind mittels geeigneter Verfahren für die jeweilige Situation zu ermitteln. Sofern es relevant erscheint, sind dabei die Anforderungen verschiedener Leistungsempfänger zu unterscheiden.

82

3 Service Level Standards

3.1.3.2 Planung für die Service Level Standards In der Phase der Planung sind die drei Hauptelemente der Steuerung mittels Service Level Standards zu planen: Die Planung der Service Level Standards erfolgt, indem auf Basis der Analyseergebnisse die relevanten Leistungsgrößen ausgewählt und die Sollvorgaben für diese bestimmt werden. Zusätzlich müssen die Konsequenzen ihrer Nichteinhaltung und die vom Unternehmen zu leistenden Mitwirkungspflichten geplant werden. Bei der Planung sind das unternehmerische Kerngeschäft sowie die mit der Dienstleistung verbundenen Ziele zu berücksichtigen. Diese sind dem Dienstleister im Rahmen der Abstimmung der geplanten Regelungen mit diesem zu verdeutlichen, um ein Verständnis der geplanten Service Level Standards zu erreichen (Hiles 1993; Karten 2001). 3.1.3.3 Kontrolle der Service Level Standards Die Einhaltung des SLA muss durch die kontinuierliche Kontrolle der Einhaltung der Service Level Standards überprüft werden (Mester/Schneider 2002, S. 2). Daher sind Prozesse zur Überwachung der Einhaltung der Service Level Standards zu schaffen und Mess- und Reportingsysteme aufzubauen (u.a. Hiles 1994, S. 15; Mester/Schneider 2002, S. 2; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 13f.). Ziel der Kontrollphase ist es, die Ist-Werte der definierten Standards zu ermitteln, um diese dann mit den Sollvorgaben vergleichen zu können. Dafür ist ein Erhebungsinstrumentarium zu planen, d.h. unter anderem ist zu bestimmen, welche Daten von wem wie oft und mit welchen Methoden erhoben werden und ob die Daten automatisch generiert werden können (u.a. Fishman 2000, S. 14ff.; Hiles 1993, S. 41f. und 61f.; Høje 1982, S. 17). Zudem ist das Vorgehen bei der Ermittlung der Ist-Werte festzulegen. Dies betrifft u.a. die Festlegung der Länge der Kontrollzyklen, d.h. in welchen Zeitabständen die Messergebnisse jeweils zum Ist-Wert des Service Level Standards zusammengefasst werden. 3.1.3.4 Gestaltung bezüglich der Service Level Standards Während der Laufzeit des SLA sind kurzfristige und langfristige Gestaltungsaufgaben wahrzunehmen und ein Controlling durchzuführen: Die kurzfristige Gestaltung umfasst die Konsequenzen aus der laufenden Kontrolle der Einhaltung der Service Level Standards: Erstens muss überprüft werden, ob Ma-

3.1 Service Level Standards als Steuerungsinstrument

83

luszahlungen fällig werden. Zweitens sind Maßnahmen für die notwendige Anpassung der Leistung abzuleiten. Dies betrifft vor allem die Anpassung der Leistung des Dienstleisters, aber auch die Anpassung der Bedingungen für die Leistungserstellung (v.a. die Mitwirkungspflichten des Unternehmens). Dabei sollten mögliche Probleme frühzeitig identifiziert werden, um im Idealfall schon vor dem Verfehlen des Service Level Standards Gegenmaßnahmen ergreifen zu können (Hiles 1993; Karten 2001). Ist es zu einer Nichteinhaltung gekommen, muss unverzüglich eine Verbesserung der Leistungserstellung vorgenommen werden, um die Einhaltung der Standards umgehend wieder sicherzustellen. Die langfristige Gestaltung beinhaltet, dass während der Laufzeit in größeren Zeitabständen die definierten Service Level Standards, die Sanktionen und Mitwirkungspflichten periodisch überprüft werden (Review). Dabei muss das SLA daraufhin analysiert werden, ob es noch angemessen ist, d.h. ob die Regelungen noch die situativen Bedingungen der Leistungserstellung und die Anforderungen der Leistungsempfänger sowie die Fähigkeiten des Dienstleisters widerspiegeln (Johnston/Clark 2001, S. 129; Karten 2001, S. 1.6). Ist dies nicht der Fall, muss eine Anpassung der Service Level Standards erfolgen. Dies schließt den Kreis zur Planung. Im Rahmen der Beziehung zwischen Unternehmen und Dienstleister wird dieser Zyklus u.U. mehrmals durchlaufen (Rujis 2002, S. 479f.). Bestandteil der Gestaltung ist es auch, ein Service Level Standard-Controlling vorzunehmen, indem eine Kosten-Nutzen-Betrachtung durchgeführt wird. Im Kapitel 3.1 wurde das grundlegende Verständnis von Service Level Standards als Steuerungsinstrument gegenüber externen Dienstleistern im Rahmen von SLAs erarbeitet. Wesentlich dabei war die Identifikation der drei Hauptelemente (Service Level Standards, Konsequenzen ihrer Nichteinhaltung und unternehmerische Mitwirkungspflichten) und der vier Phasen des Managementprozesses der Steuerung mittels Service Level Standards. Gegenstand des Kapitels 3.2 ist die Bestandsaufnahme und kritische Reflektion der herkömmlichen Anwendung von Service Level Standards zur Steuerung von Customer Care Centern.

3.2 Service Level Standards im Customer Care – Status Quo und Kritik Die Customer Care Zufriedenheit ist wesentliches Ziel der Leistungserbringung durch den Customer Care Dienstleister. Gängige Kennzahlen zur Steuerung von Customer

84

3 Service Level Standards

Care Centern sind allerdings hinsichtlich ihres Beitrags zum Erreichen des Ziels der Customer Care Zufriedenheit kritisch zu bewerten. 3.2.1 Maßgebliche Rolle von ACD-Kennzahlen in der Steuerung von Customer Care Centern Customer Care Center sind im Grunde genommen Call Center, wenn auch mit einem spezifischen Aufgabenschwerpunkt. Daher ist deren Steuerung stark an der von Call Centern orientiert, was vielfach zur unkritischen Übernahme der in Call Centern gebräuchlichen Kennzahlen führt. In Abb. 3-4 sind in Anlehnung an einschlägige Veröffentlichungen (u.a. Anton 1997; Böse/Flieger 1999, S. 213; Cleveland/Mayben 1997; Cleveland/Mayben/Greff 1998, S. 181f.; Feinberg et al. 2000; Menzler-Trott 2000, S. 204ff.; Schäfer 2001; Stauss/Seidel 2007; Tom/Burns/Zeng 1997; Wiencke/Koke 1999, S. 149ff.) gängige Kennzahlen zusammengestellt, getrennt nach ACD-Kennzahlen und weiteren Kennzahlen. Die Kennzahlen sind kurz erläutert und es wird zusätzlich knapp inhaltlich charakterisiert, welche Aspekte der Leistungserstellung die Kennzahlen bewerten.

Kennzahl

Erläuterung

Steuerungsinhalt

Servicelevel

Anteil der Anrufe, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne angenommen werden, an allen angebotenen17 Anrufen

Zugang der Kunden zum Center

Erreichbarkeitsquote

Anteil der angenommenen an den insgesamt angebotenen Anrufen

Zugang der Kunden zum Center

Blockierte Anrufe (Blocked Calls)

Anteil der Anrufe, bei denen Anrufer ein BeZugang der Kunden zum setztzeichen bekommen, an allen angebotenen Center Anrufen

Abbruchquote (Lost Calls)

Anteil der Anrufe, bei denen Kunden den Anrufversuch abgebrochen haben, an allen angebotenen Anrufen

ACD-Kennzahlen

17

Zugang der Kunden zum Center

Als „angebotene“ Anrufe werden alle Bemühungen von Kunden bezeichnet, das Center zu erreichen. Dazu gehören sowohl die Anrufe, bei denen Kunden mit einem Mitarbeiter sprechen als auch die Anrufe, bei denen die Anrufer ein Besetz- oder Freizeichen bekommen und auflegen.

3.2 Service Level Standards im Customer Care – Status Quo und Kritik

85

Durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit (Average Speed of Answer, ASA),

Durchschnittliche Wartezeit bzw. Anzahl KlinZugang der Kunden zum geltöne bis zur Annahme der Anrufe, zusätzCenter lich: - Wartezeit von Eingang in Telefonanlage bis Begrüßung durch Mitarbeiter - Annahmezeit des Mitarbeiters (Erstes Klingelzeichen bis Begrüßung) - Wartezeit in Warteschlange - Anzahl Anrufer in Warteschlange und Aufleger in Warteschlange

Weiterleitungs- und Rückfragequote

Anteil der internen und externen ACDVerbindungen (für Weiterleitungen und Rückfragen)

Bearbeitung/ Fachkompetenz

Erstlösequote

Anteil der Anrufe, bei denen das Anliegen sofort gelöst werden kann, an allen angenommenen Anrufen (in der ACD-Anlage messbar dadurch, ob innerhalb einer zu definierenden Zeitspanne ein erneuter Anruf von derselben Rufnummer erfolgt)

Bearbeitung/ Fachkompetenz

Auslastung der Mitarbeiter

Verhältnis zwischen der Zeit, in der die Mitarbeiter mit Gesprächen beschäftigt sind zu der Zeit, in der sie auf die Entgegennahme von Anrufen warten

Auslastung der Mitarbeiter

Anwesenheit am Arbeitsplatz

Anzahl der Mitarbeiter in verschiedenen LoginStati (nicht bereit, abwesend, bereit, u.a.)

Auslastung der Mitarbeiter

Angebotene Gespräche

Alle Anrufversuche von Kunden (inkl. Anrufe, die Besetztzeichen bekommen, Aufleger und tatsächlich geführte Gespräche)

Auslastung der Mitarbeiter

Anzahl der geführten Gespräche

Durch Mitarbeiter tatsächlich geführte Gespräche

Auslastung der Mitarbeiters

Gespräche pro Stunde

Anzahl der Gespräche, die von Mitarbeitern pro Stunde geführt werden

Auslastung der Mitarbeiter

Durchschnittliche Bearbeitungsdauer/Anrufdauer

Durchschnittliche Gesamtdauer der Bearbeitung von Anrufen, inkl. Gesprächsdauer und Nachbearbeitungsdauer (evtl. anliegenspezifisch)

Auslastung der Mitarbeiter

Durchschnittliche Gesprächsdauer (evtl. getrennt nach Anliegen)

Zeit, die Mitarbeiter durchschnittlich in Gesprächen mit Kunden verbringen

Auslastung der Mitarbeiter

Durchschnittliche Nachbearbeitungsdauer (evtl. getrennt nach Anliegen)

Zeit, die Mitarbeiter durchschnittlich auf die Nachbearbeitung von Gesprächen verwenden

Auslastung der Mitarbeiter

Anteil der pro Anruf/Mitarbeiter/Team anfallenden Kosten an den Gesamtkosten

Kosten

Weitere Kennzahlen Kosten pro Anruf/pro Mitarbeiter/pro Team

86

3 Service Level Standards

Zahl der Klingeltöne

Anzahl der Klingeltöne bis zur Anrufannahme

Zugang der Kunden zum Center

Ausmaß der fachlichen Kompetenz

Fachwissen der Mitarbeiter, gemessen bspw. durch Kenntnis festgelegter Antworten auf bestimmte Anfragen

Fachkompetenz der Mitarbeiter

Ausmaß der Gesprächsführungs-/ Kommunikationsfähigkeiten

Fähigkeit der Mitarbeiter zur Gesprächsführung, gemessen bspw. durch richtige Verwendung von Begrüßungsformeln

Kommunikative Kompetenz der Mitarbeiter

Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit der Anrufer mit dem Kontakt

Kundenzufriedenheit

Abb. 3-4: Quelle:

Wesentliche Kennzahlen in der bestehenden Steuerung von Customer Care Centern Eigene Darstellung, in Anlehnung an die genannte Literatur

Einigkeit herrscht darüber, dass die Mehrzahl der in Customer Care Centern erfassten und genutzten Standards ACD-Kennzahlen sind, die von der ACD-Anlage automatisch erfasst werden (u.a. Anton 1997; Hauser/Katz 1998, S. 520; Mandelbaum 2001, S. 6; Strawe 2002, S. 40). Diese ACD-Kennzahlen betreffen vor allem den Zugang zum Center und die Auslastung der Mitarbeiter. So wird die Kennzahl Servicelevel bzw. die Erreichbarkeitsquote (Zugang) in fast allen Centern verwendet und die Kennzahl „Anrufe pro Stunde“ (Auslastung) ist eine traditionell bevorzugte und fast überall eingesetzte Maßgröße (Cleveland/Mayben/Greff 1998, S. 196). Dass die ACD-Kennzahlen in der unternehmerischen Praxis die Beurteilung der Leistung und die Steuerung von Call- und Customer Care Center dominieren (Strawe 2002a, S. 40), wird hauptsächlich wie folgt begründet: Da ACD-Kennzahlen von der ACDAnlage automatisch erfasst und bereitgestellt werden, sind sie einfach zu messen (Fry 2004; Grävemeyer 2004, S. 82; McIntosh 2003, S. 4; o.V. 2004, S. 29). Aufgrunddessen werden sie zudem als zuverlässig bzw. objektiv angesehen (Fry 2004). Darüber hinaus sind diese Kennzahlen relativ leicht verständlich, was sie für den Einsatz zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens im Tagesgeschäft geeignet erscheinen lässt.18 Feinberg et al. (2000, S. 139) äußern dazu, dass die Bedeutung der ACD-Kennzahlen („operational determinants“) eher historisch aufgrund ihrer Messbarkeit gewachsen ist als aufgrund ihrer Bedeutung für die Qualitätswahrnehmung durch die Kunden. Grävemeyer (2004, S. 82) fasst dies prägnant zusammen: „Überraschenderweise werden viele Contact Center überwiegend nach Maßgabe technischer Kenndaten geführt“. Eine geringere Rolle spielen weitere Kennzahlen. Dazu gehören kostenbezogene Kennzahlen (z.B. Kosten pro Anruf/pro Mitarbeiter/pro Team), Kennzahlen der Zu-

18

Die Fülle der ACD-Kennzahlen ist problematisch, da meist mehr Kennzahlen generiert werden, als für die Steuerung sinnvoll und tatsächlich handhabbar sind (o.V. 2004, S. 29).

3.2 Service Level Standards im Customer Care – Status Quo und Kritik

87

gänglichkeit, fachlichen und kommunikativen Qualität, die durch stichprobenartige Mystery Calls (Testanrufe) oder durch Gesprächsbewertungen von Trainern bzw. Vorgesetzten erhoben werden und die Kundenzufriedenheit. 3.2.2 Wesentliche Kritikpunkte an herkömmlichen Service Level Standards für die Steuerung von Customer Care Centern Mit Service Level Standards, die auf diesen herkömmlichen Kennzahlen basieren, wird der Steuerung der Customer Care Center eine spezifische Ausrichtung gegeben. 3.2.2.1 Negative Folgen der Ausrichtung der Steuerung des Customer Care Centers auf Produktivität und technisch-objektive Qualität 3.2.2.1.1 Ausrichtung der Steuerung auf Produktivität und technisch-objektive Qualität durch die ACD-Kennzahlen Abhängig von der Art der verwendeten Kennzahl erfolgt eine Leistungsbewertung und -steuerung des Customer Care Centers unter verschiedenen Gesichtspunkten. Es werden Produktivitätskennzahlen sowie objektive und subjektive Qualitätskennzahlen unterschieden (Stauss/Seidel 2007). -

Produktivitätskennzahlen messen die Effizienz der Leistungserstellung, indem sie deren Input- und Outputgrößen zueinander in Bezug setzen (Stauss/Seidel 2007, S. 351).

-

Objektive Qualitätskennzahlen zielen im Gegensatz zu Produktivitätskennzahlen zwar auf die Qualität des Leistungsergebnisses ab, konkretisieren dieses aber unabhängig vom Urteil der Kunden (Stauss/Seidel 2007, S. 328). „Objektiv“ bedeutet eine möglichst wertfreie, neutrale, sachliche und unvoreingenommene und damit intersubjektiv überprüfbare Qualitätsbewertung mithilfe neutraler Personen oder objektiver Indikatoren (Siefke 1998, S. 104).

-

Subjektive Qualitätskennzahlen beziehen sich wie objektive Qualitätskennzahlen auf das Ergebnis der Leistungserstellung. Sie beruhen aber auf dem subjektiven Zufriedenheitsurteil der Kunden (Stauss/Seidel 2007, S. 328). Im Gegensatz zu objektiven Verfahren messen „subjektive“ Verfahren die individuelle, subjektive Beurteilung durch unterschiedliche Personen (u.a. Siefke 1998, S. 104f.).

88

3 Service Level Standards

Die vorgestellten Kennzahlen (siehe Abb. 3-4) sollen nachfolgend diesen Kategorien von Kennzahlen zugeordnet werden, wobei eine zusätzliche Kategorie eingeführt wird (siehe Abb. 3-5):19 Produktivitätskennzahlen

Technisch-objektive Qualitätskennzahlen

Objektive Qualitätskennzahlen

Subjektive Qualitätskennzahlen

- Auslastung der Mitarbeiter - Anwesenheit am Arbeitsplatz - Angebotene Gespräche - Anzahl der geführten Gespräche - Gespräche pro Stunde - Durchschnittliche Bearbeitungsdauer/Anrufdauer - Durchschnittliche Gesprächsdauer - Durchschnittliche Nachbearbeitungsdauer

- Servicelevel - Erreichbarkeitsquote - Blockierte Anrufe (Blocked Calls) - Abbruchquote (Lost Calls) - Durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit („Average Speed of answer, ASA“), - Weiterleitungs- und Rückfragequote - Erstlösequote

- Ausmaß der fachlichen Kompetenz - Ausmaß der Gesprächsführungs-/ Kommunikationsfähigkeiten - Anzahl der wahrgenommenen Klingeltöne

- Kundenzufriedenheit z.B. mit Erreichbarkeit, Fachkompetenz, Gesprächsführung/ Kommunikation

ACD-Kennzahlen

Abb. 3-5: Quelle:

Einordnung der Kennzahlen der Steuerung von Customer Care Centern als Produktivitäts-, technisch-objektive, objektive und subjektive Qualitätskennzahlen Eigene Darstellung

- Die ACD-Kennzahlen der Auslastung sind den Produktivitätskennzahlen zuzurechnen, da sie zeitliche und personelle Input- und Outputgrößen erfassen. - Die ACD-Kennzahlen für den Zugang zum Center messen objektiv bewertbare Bestandteile des Leistungsergebnisses. Deswegen sind sie grundsätzlich den objektiven Qualitätskennzahlen zuzuordnen. Da sie aber durch die ACD-Anlage erfasst werden, bilden sie die objektive Qualität aus einer eher technischen Sicht ab. Sie sind deswegen mit ähnlichen Problemen verbunden, wie die anderen ACDKennzahlen. Um die unten folgende Bewertung aller im Customer Care Center verwendeten Kennzahlen klarer vornehmen zu können, sollen diese ACDKennzahlen des Zugangs von den anderen objektiven Qualitätskennzahlen unterschieden werden, indem eine eigene, zusätzliche Kategorie eingeführt wird, die technisch-objektiven Qualitätskennzahlen. - Die weiteren, nicht von der ACD-Anlage erfassten, Kennzahlen der Fach- und kommunikativen Kompetenz sowie der Zugänglichkeit bilden die Qualität des Leistungsergebnisses ab und sind dabei nicht auf eine technische Perspektive be-

19

Die Kostenkennzahlen werden nicht weiter betrachtet, da vor allem die Aspekte bzgl. der Leistung der Customer Care Center herausgearbeitet werden sollen.

3.2 Service Level Standards im Customer Care – Status Quo und Kritik

89

schränkt, messen aber v.a. objektiv bewertbare Sachverhalte (z.B. wie viele Klingeltöne bis zur Annahme des Gesprächs ertönen, welche Begrüßungs- und Verabschiedungsformeln verwendet werden und wie bestimmte Fragen inhaltlich beantwortet werden). Sie sind daher objektive Qualitätskennzahlen. - Die Kundenzufriedenheit ist eine subjektive Qualitätskennzahl, da sie die Meinung tatsächlicher Kunden erfasst. Da für die Steuerung von Customer Care Centern vor allem ACD-Kennzahlen herangezogen werden, wird damit die Steuerung vor allem auf Produktivität und technisch-objektive Qualität ausgerichtet. Die objektive Qualität und insbesondere die subjektive Qualität spielen eine geringere Rolle. Dies muss im Hinblick auf das Ziel des Einsatzes von Customer Care Centern kritisch bewertet werden. 3.2.2.1.2 Probleme der Ausrichtung auf Produktivität und technisch-objektive Qualität Als wesentliche Zielgröße der Steuerung von Customer Care Centern wurde die Customer Care Zufriedenheit identifiziert. Vor dem Hintergrund, dass dies eine subjektive Größe ist, ergeben sich wesentliche Probleme an den bestehenden Steuerungskennzahlen für Customer Care Center: Das erste Problem ist die durch die gängigen Kennzahlen ausgelöste Beschränkung auf bestimmte Teilaspekte der Customer Care Leistung bei der Steuerung. Bei ACD-Kennzahlen werden stärker subjektiv geprägte Leistungsaspekte der Customer Care Kontakte, z.B. wie freundlich bzw. zuvorkommend der Kunde vom Mitarbeiter behandelt wurde, gar nicht oder kaum erfasst und damit auch nicht steuerbar (Cleveland/Mayben/Greff 1998, S. 43). Diese Kritik wird beim Einsatz der weiteren objektiven Qualitätskennzahlen (z.B. Fachkompetenz im Sinne richtiger Antworten) etwas entschärft. Das zweite Problem ist die Vernachlässigung der Sicht der Kunden. Das grundsätzliche Problem der Produktivitäts- und technisch-objektiven, aber auch der objektiven Qualitätsstandards ist, dass diese das subjektive Kundenurteil nur ungenügend wiedergeben. Sie erlauben im Wesentlichen eine „mechanistische“ Sicht und sind eine anbieterseitige Beurteilung der Leistung des Customer Care Centers. Zu einem Problem wird dies, da nicht davon auszugehen ist, dass die Verantwortlichen in Unternehmen Kundenerwartungen und -urteile richtig einschätzen (Stauss 1991a, S. 17) und entsprechend die Kennzahlen auswählen, die Kundenurteile erfassbar machen würden. Die Relevanz dieses Problems ist in der Literatur unumstritten (Haf-

90

3 Service Level Standards

ner 2001, S. 108; Stauss 1991a, S. 17; Wiencke/Koke 1999, S. 60ff.; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1988). Für die ACD-Kennzahlen konnten Feinberg et al. (2000) in einer Studie empirisch bestätigen, dass keine der getesteten gängigen ACD-Kennzahlen einen wirklich signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit der Anrufer hatte. Gerade gängige Kennzahlen wie Servicelevel und durchschnittliche Gesprächsdauer können trotz ihres angenommenen Einflusses auf das Kundenurteil nur wenig über den Gesprächseindruck oder die Erfahrungen des Anrufers aussagen (Grävemeyer 2004, S. 82; McIntosh 2003, S. 5; o.V. 2004, S. 29; Strawe 2002, S. 40). Auch die oben angesprochenen weiteren objektiven Qualitätskennzahlen, z.B. Fachkompetenz, abgeprüft durch Anteil richtiger Antworten, repräsentieren nur ungenügend das subjektive Zufriedenheitsurteil der Kunden über die Leistung des Customer Care Centers, denn die in „objektiven“ Verfahren wie Mystery Calling und Gesprächsmonitoring erfassten Kennzahlen können die subjektive Sicht nicht ersetzen: Testanrufer werden zwar möglicherweise gebeten, sich in die Rolle eines Kunden hineinzuversetzen, es handelt sich dabei aber letztendlich doch nicht um „echte“ Kunden. Und bei der Gesprächsaufzeichnung werden zwar reale Kundengespräche bewertet, aber nicht durch Kunden selbst, sondern durch unternehmensinterne Trainer oder Trainer beim Dienstleister. Entsprechend stellt Woratschek (2005, S. 277) fest, dass es sich hierbei letztlich um eine Erhebung der Kundenzufriedenheit aus Unternehmenssicht handelt, denn das Unternehmen selbst legt die Erhebungskriterien fest und überprüft diese teilweise mit Hilfe weiterer Dienstleister. Woratschek (2005, S. 277) bezeichnet dies auch als „simulierte“ Kundensicht, im Gegensatz zur „originären“ Kundensicht, die nur durch die tatsächliche Erhebung der Zufriedenheit gewonnen werden kann (Woratschek 2005, S. 277). Durch den starken Fokus auf Produktivität und (technisch-)objektive Qualität werden demnach zwar vermeintlich genaue Kennzahlen gemessen, die aber nicht die Wahrnehmung des Customer Care Kontakts aus Kundensicht abbilden (Hauser/Katz 1998, S. 520; Schrick 2000, S. 477). Die Folge ist, dass für Unternehmen das Ausmaß der Kundenzufriedenheit nicht abschätzbar ist und dass damit auch nur eingeschränkte Steuerungsmöglichkeiten für die Customer Care Zufriedenheit bestehen. Dieses Phänomen zeigte Dawson (2004) in einer empirischen Studie: Diese ergab, dass die Einschätzung der Zufriedenheit der Anrufer durch das Unternehmen und die Selbsteinschätzung der Kunden stark voneinander abweichen: Call Center Dienstleister nehmen an, dass 65% der Kunden nach einem Anruf sehr zufrieden sind und Call Center Mitarbeiter nehmen an, dass 56% der Kunden sehr zufrieden sind. Allerdings teilen diese Einschätzung nur 22% der Kunden. Diese Abweichung ist sogar noch auffälliger im Fall von Unzufriedenheit: Call Center

3.2 Service Level Standards im Customer Care – Status Quo und Kritik

91

Dienstleister und Mitarbeiter denken, dass nur 2% der Kunden nicht sehr zufrieden sind, während dies auf 29% der Privatkunden und 36% der Geschäftskunden zutrifft. Die Zufriedenheit wird also überschätzt, während die Unzufriedenheit unterschätzt wird. Das dritte Problem geht darüber hinaus, dass die Zufriedenheit der Anrufer nicht oder nicht in allen Facetten steuerbar wird: Die nicht-adäquate Wahl von Steuerungskennzahlen im Customer Care kann im Endeffekt negative Effekte auf die Customer Care Zufriedenheit haben. Da sich die Kennzahlen über die daran gekoppelte Vergütung des Dienstleister direkt auf das Verhalten im Center auswirken (Dangelmaier et al. 2004), rückt bei einer Konzentration auf Produktivität das Ziel in den Mittelpunkt, die Kontaktdauer und damit die Kosten der Kundenbetreuung möglichst zu minimieren (de Ruyter/Wetzels 2000, S. 282). Die Konsequenz ist, dass ein Verhalten des Dienstleisters gefördert wird, dass dem Erreichen der Customer Care Ziele abträglich ist. Die Steuerungsmechanismen wirken also kontraproduktiv (u.a. o.V. 1995; Gilmore 2001, S. 158; Hauser/Katz 1998, S. 522; McIntosh 2003, S. 7; Stauss/Seidel 2007, S. 511). Kerr (1975, 1995) beschreibt dieses Phänomen sehr treffend in einem Artikel mit dem Titel „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B“. Im Management werden dadurch die Ressourcen, die für die Steuerung vorhanden sind, in falsche Bahnen gelenkt. Dies betrifft vor allem die enorme Zeit im Umgang mit der Vielzahl an Produktivitätskennzahlen. Dazu kommen Probleme auf Mitarbeiterebene. Zum einen orientieren sich die Agents eher an den Produktivitätsvorgaben, wenn sowohl Produktivitätsstandards als auch Ziele wie Kundenzufriedenheit und Qualität der Anrufe propagiert werden (Singh 2000). Die Gefahr liegt dann darin, dass Kundenkontakte als schnell abzuwickelnde „Transaktionen“ gesehen und die Kunden beim Anruf entsprechend behandelt werden (McIntosh 2003, S. 7). Zusätzlich werden Mitarbeiter durch Produktivitätskennzahlen stark unter Druck gesetzt (Gilmore 2001, S. 158). Daraus können Burnout-Effekte resultieren (Singh 2000). Die Folgerung daraus ist, dass eine vorrangig an Produktivitätskennziffern ausgerichtete Steuerung zu Lasten der Qualität gehen kann (Cleveland/Mayben/Greff 1998, S. 196; S. 200; Hauser/Katz 1998, S. 520; Kohstall/Lauterbach/Lüdeke 2002, S. 9; Kordupleski/Rust/Zahorik 1993; McIntosh 2003, S. 6; Menzler-Trott 2000; Singh 2000; Stauss/Seidel 2007, S. 352). Der signifikant negative Zusammenhang zwischen Produktivität und Kundenzufriedenheit wurde in empirischen Studien im Dienstleistungsbereich auch nachgewiesen (Anderson/Fornell/Rust 1997). Zum anderen ist es schwerer, Mitarbeiter mit Kompetenzen zu einem professionellen Umgang mit den Kunden zu gewinnen und zu halten, da diese Kompetenzen kaum geschätzt oder vergütet werden (McIntosh 2003, S. 7).

92

3 Service Level Standards

Den Produktivitäts- und technisch-objektiven Qualitätsstandards soll bei aller Kritik nicht die Bedeutung für die Steuerung von Customer Care Center vor allem im Tagesgeschäft abgesprochen werden, insbesondere für den Zugang zum Center: Aufgrund ihrer automatisierbaren Erfassung sind die Kennzahlen vor allem für das interne Qualitätsmanagement eines Customer Care Dienstleisters sehr nützlich (u.a. McIntosh 2003). Da interne Qualität Voraussetzung einer exzellenten externen Leistung ist (Brasse/Langhoff 2003), haben auch Produktivitäts- und objektive Qualitätskennzahlen Einfluss auf die Customer Care Zufriedenheit. Sie können aber die individuelle Erfassung und Steuerung der Zufriedenheit nicht ersetzen. Zwar wurden die mit der Bevorzugung von ACD-Kennzahlen einhergehenden Gefahren in der Literatur und Praxis teilweise erkannt. Verwiesen sei hier auf die Call Center Balanced Scorecard von CCBenchmarks e.V.20 (Bochberg 2002; Brützel 2002, S. 24f.; Stockmann 2003, S. 38; Strawe 2002, S. 40f.). Diese enthält die Dimension „quantitative und qualitative Servicequalität“ und ist damit ein erster Versuch, die vom Anrufer subjektiv wahrgenommene Qualität systematisch in die Beurteilung des Centers einzubeziehen. Allerdings ist nicht ersichtlich, inwiefern diese Scorecard wirklich in der Praxis Verbreitung gefunden hat, zudem ist sie allgemein für Call Center und nicht für Customer Care Center formuliert. Trotz teilweiser Anstrengungen ist deshalb die grundsätzliche Tendenz zur mangelnden Einbeziehung von Customer Care Zufriedenheit in die Steuerung festzustellen. Zusammenfassend kann die vorliegende Situation wie folgt beschrieben werden: Es wurden in Wissenschaft und Praxis bislang wenige Standards für Customer Care Center formuliert, die konkrete Vorstellungen der Kunden berücksichtigen (Hafner 2001, S. 108f.). Damit mangelt es an einem Instrumentarium für die Bewertung der Leistung von Customer Care Dienstleistern aus Kundensicht (Grävemeyer 2004, S. 82). Selbst in dem Fall, dass Customer Care Zufriedenheit zur Steuerung genutzt wird, gibt es oft praktische Defizite in der Anwendung.

20

Der Verein CCBenchmarks e.V. wurde im Januar 2002 in Düsseldorf von verschiedenen Firmen gegründet. Die Entwicklung der CCBenchmarks-Balanced Scorecard basierte auf den Ergebnissen der Analyse der Controlling- und Reporting-Systeme verschiedener Call Center im Rahmen des BMBF-Forschungsprojektes „FREQUENZ – Personalmanagement im Call Center“ (Projektzeitraum 2000-2002).

3.2 Service Level Standards im Customer Care – Status Quo und Kritik

93

3.2.2.2 Zusätzliche praktische Defizite bei der Verwendung von Kundenzufriedenheitskennzahlen im Customer Care Probleme bei der Verwendung von Kundenzufriedenheitskennzahlen in der Praxis beziehen sich zum einen auf die Messung der Zufriedenheit und zum anderen auf die Nutzung der Messergebnisse für die Steuerung: Die Messung der Kundenzufriedenheit ist Voraussetzung der Nutzung der Kennzahlen zur Steuerung. Während ACD-Kennzahlen im Center automatisch von der ACDAnlage erfasst werden, müssen Kundenzufriedenheitswerte eigens erhoben werden. Die Messung der Kundenzufriedenheit weist allerdings Mängel auf: So ergab die Merchants-Studie 2006, dass nur 64% aller Center Kundenzufriedenheit messen (o.V. 2006a) und eine Studie von CCBenchmarks zum Performancemanagement in Contact Centern bestätigt dieses Ergebnis (Schmidt 2004). Trotz der ausdrücklichen Lippenbekenntnisse zur Bedeutung der Zufriedenheit der Anrufer wird diese also von mehr als einem Drittel der Center gar nicht erfasst. Dass die Kundenzufriedenheit mit den Customer Care Kontakten sporadisch und ad hoc sowie mit relativ hohem Abstraktionsniveau gemessen wird, wird in der Praxis als Problem im Customer Care bereich gesehen (Expertengespräche 4, 7, 10). Dieses Phänomen ist plausibel, wenn man Resultate aus einer allgemeineren Studie zum Zufriedenheitsmanagement in Deutschland betrachtet (Stauss/Dornach/Coenen 2006). Die Studie ergab, dass Kundenzufriedenheitsbefragungen vor allem jährlich durchgeführt werden (40%, im Vergleich zu 11% monatlichen Befragungen) und dabei mehrheitlich ad hoc. Aus der beschriebenen Herangehensweise an die Messung resultiert das Problem, dass aus einer globalen Zufriedenheitsbewertung des Customer Care Kontakts höchstens allgemeine Trends abgelesen werden können, sich daraus aber keinerlei differenzierte Erkenntnisse hinsichtlich der Zufriedenheit der Anrufer mit einzelnen Aspekten des Customer Care Kontakts ziehen lassen. Findet die Messung darüber hinaus in relativ großen Zeitabständen statt, wird die Datenbasis für eventuelle Steuerungsmaßnahmen weiter geschwächt. Die Nutzung der Kundenzufriedenheits-Messergebnisse – sofern diese vorliegen – zur Steuerung des Customer Care Centers erscheint auch unzureichend. Aus den Expertengesprächen ergab sich, dass die Anruferzufriedenheit aktuell kaum zu einem vergütungsrelevanten Bestandteil des SLA mit dem Customer Care Dienstleister gemacht wird (Expertengespräche 2,3, 4, 5, 6, 9, 10, 12, 15). Auch diese Tendenz zur mangelnden Nutzung von Zufriedenheitswerten zur Steuerung ex-

94

3 Service Level Standards

terner Dienstleister zeigt sich in der Studie zum Zufriedenheitsmanagement von Stauss/Dornach/Coenen (2006): Nur 11% der Unternehmen gaben an, Zufriedenheitswerte für die Steuerung externer Dienstleister zu verwenden. In Kapitel 3.2 wurden Defizite in der Berücksichtigung der Customer Care Zufriedenheit bei der Steuerung von Customer Care Dienstleistern identifiziert: Durch den Fokus auf ACD-Kennzahlen wird die Customer Care Zufriedenheit in der Steuerung vernachlässigt und es können überdies negative Effekte auf die Customer Care Zufriedenheit resultieren. Zudem erfolgen nur eine ungenügende Erfassung der Zufriedenheit sowie eine lediglich geringe Nutzung von Zufriedenheitswerten für die Steuerung externer Customer Care Dienstleister. In Kapitel 3.3 erfolgt als Schlussfolgerung daraus die Forderung von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care.

3.3 Forderung von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care und Vorschlag der Entwicklung eines Konzepts Die Steuerung des Customer Care Centers muss systematisch und konsequent auf das Ziel des Einsatzes des Customer Care Centers – Customer Care Zufriedenheit zu erreichen – ausgerichtet werden. Die notwendigen Konsequenzen werden im Folgenden dargestellt. 3.3.1 Konzeptentwicklung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care als Ziel der Arbeit und Erkenntnisbeitrag Damit die Customer Care Zufriedenheit in der Steuerung des Customer Care Dienstleisters steuerungsrelevant wird, muss die Vergütung des Customer Care Dienstleisters vom Erreichen von Customer Care Zufriedenheit abhängen. Zugleich sind in der Steuerung von Customer Care Centern ausreichend detaillierte Kundenzufriedenheitswerte einzusetzen, um eine Steuerung verschiedener Aspekte der Customer Care Zufriedenheit zu ermöglichen. Abb. 3-6 zeigt den anvisierten Zielbereich.

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

Betrachtung der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Customer Care Leistung

95

Zielbereich

Beschränkung der Betrachtung auf die Customer Care Gesamtzufriedenheit

Keine Relevanz von Zufriedenheitszielen für die Vergütung

Abb. 3-6: Quelle:

Relevanz von Zufriedenheitszielen für die Vergütung

Angestrebte Rolle der Customer Care Zufriedenheit bei der Steuerung von Customer Care Centern Eigene Darstellung

Um dies zu erreichen, wird in der vorliegenden Arbeit vorgeschlagen, auf das Steuerungsinstrumentarium „Service Level Standards“ zurückzugreifen, allerdings mit der Neuerung, dass Zufriedenheits-Service Level Standards vereinbart werden (siehe Abb. 3-7). Nur dann kann der Dienstleister im Hinblick auf das Erreichen von Zufriedenheitszielen gesteuert werden.

Customer Care Zufriedenheit als Zielgröße im Customer Care

Steuerungsinstrument „Service Level Standards“

Zufriedenheits-Service Level Standards als Steuerungsinstrument im Customer Care

Abb. 3-7:

Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards als Konsequenz aus der Zusammenführung des Ziels „Customer Care Zufriedenheit“ und des Steuerungsinstruments „Service Level Standards“

Quelle:

Eigene Darstellung

Die vorliegende Arbeit verbindet damit die Forderung nach Customer Care Zufriedenheit als Steuerungsgröße für Customer Care Dienstleister mit dem Steuerungsin-

96

3 Service Level Standards

strumentarium Service Level Standards. Damit leistet sie in zweierlei Hinsicht einen Beitrag zur Aufarbeitung theoretischer und praktischer Defizite. -

Zum einen wird in der Customer Care Literatur die Forderung nach zufriedenheitsorientierter Steuerung des Customer Care zwar unterstützt. So fordert Monger (2004, o.S.) eine stärkere Berücksichtigung von Zufriedenheitsgrößen anstatt nur der herkömmlichen Service Level Standards in der Steuerung des Customer Care: „…If your customers are not satisfied all of those metrics are meaningless”. Ähnlich argumentieren Feinberg et al. (2000, S. 140): „Measure the reason why the thing was created“, denn „no amount of measuring speed of answer, abandonment rates etc. can take the place of knowing, tracking, and strategically considering how satisfied the callers were with their experience and outcome in the call center experience“. (u.a. Feinberg et al. 2000; Monger 2004). Allerdings finden sich nur wenige konkrete Ansatzpunkte dafür.

-

Zum anderen wird mit der Empfehlung, Zufriedenheits-Service Level Standards zu formulieren, auch ein Defizit in der Literatur und Praxis der Steuerung mittels SLAs behoben. Bisher ist die Verwendung einer in hohem Maße subjektiven Größe in einem SLA in der einschlägigen Literatur zu SLAs und Service Level Management sowie der unternehmerischen SLA-Praxis wenig verbreitet bzw. es bestehen teilweise sogar große Vorbehalte: Erstens findet aufgrund des Ursprungs von SLAs im IT-Bereich oft eine Fokussierung auf quantitative und technisch erfassbare Sachverhalte statt. Dies äußert sich u.a. darin, dass Service Level Standards üblicherweise für Leistungsgrößen wie Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Reaktionszeiten eines Systems empfohlen und auch definiert werden (Gensch/Löhmann 2001, S. 35f.; Hiles 1993, S. 6f. und S. 16; Hiles 1994, S. 15; Larson 1998, S. 130f.; Schrey 2000, S. 159f.; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 22ff.). Zweitens ist vor diesem Hintergrund auch die teilweise in der Literatur vertretene Ablehnung von (End-)Kundenzufriedenheit als Service Level Standard zu sehen, wie z.B. durch Burr (2002a, S. 140; 2002b, S. 520; 2006), der argumentiert, dass sich wesentliche Aspekte der Dienstleistungsqualität aufgrund ihrer subjektiven Natur (der starken Prägung durch persönliche Einstellungen, Charakter und Erwartungen bzw. bisherige Erfahrungen), der Quantifizierung innerhalb eines SLA entzögen. Selbst wenn Kundenzufriedenheit von einigen Autoren zu SLAs als wichtige Zielgröße verstanden wird (siehe u.a. Ellis/Kauferstein 2004, u.a. S. 25ff., S. 41ff., S. 49ff.; Larson 1998, S. 131), beziehen die genannten Autoren das hauptsächlich auf die Zufriedenheit des auftraggebenden Unternehmens.

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

97

Die Arbeit zeigt daher für die Perspektive des Customer Care, wie eine zufriedenheitsorientierte Customer Care Steuerung stattfinden kann. Gleichzeitig wird ein Erkenntnisgewinn für das Themengebiet der Service Level Standards/SLAs geschaffen, indem diskutiert wird, inwieweit eine subjektive Größe als Service Level Standard formuliert und die Zufriedenheit externer Kunden zum Gegenstand eines SLA zwischen dem Auftraggeberunternehmen und dem Dienstleister gemacht werden kann. Ziel der weiteren Arbeit ist die Entwicklung eines aus Unternehmenssicht umfassenden Konzepts zur Steuerung des Customer Care Dienstleisters mittels Zufriedenheits-Service Level Standards. Damit soll die Bearbeitung der dem Customer Care Dienstleister übertragenen Kundenkontakte einer zufriedenheitsorientierten Steuerung zugänglich gemacht werden. Der konsequente Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards ist eine grundlegende Neuerung in der Steuerung des Customer Care. Daher muss in dieser Arbeit überprüft werden, inwieweit Zufriedenheitsgrößen als Service Level Standards in SLAs zur Steuerung externer Customer Care Center Dienstleister sinnvoll einsetzbar sind. Dafür ist es notwendig, Anforderungskriterien zu formulieren, anhand derer eine solche Überprüfung vorgenommen werden kann. 3.3.2 Erarbeitung von Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care Um relevante Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards zu identifizieren, wurde auf folgende wesentliche Erkenntnisquellen zurückgegriffen. -

Anforderungen an Service Level Standards aus der allgemeinen Literatur zu SLAs21 (u.a. Berger 2005, S. 105ff.; Bernhard 2003; Boger 2004; Dangelmaier et al. 2004; Hiles 2000; Karten 2001; Marlière 2003; Sturm 1997, S. 11-12; Sturm/Morris/Jander 2000).

-

Allgemeine Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme aus der einschlägigen Literatur, die übertragen werden können, da Zufriedenheits-Service Level Standards Kennzahlen sind (u.a. Brown 1997; Fieten 1981, S. 24; Hom-

21

Diese Anforderungen greifen damit auch auf die grundlegenden Ausführungen zu Service Level Standards in Kapitel 3.1 zurück.

98

3 Service Level Standards

burg/Werner 1998, S. 121; Horvath 1983; Kaplan/Norton 1997; Meyer 2005; Reichmann/Lachnit 1976). -

Anforderungen an die Ausgestaltung von Zielvereinbarungen und variablen, v.a. kundenorientierten, Vergütungssystemen (u.a. Eyer/Haussmann 2005; Homburg/Jensen 1998; Homburg/Jensen 2000; Jensen 2006) sowie kundenorientierten Anreizsystemen (Lehmkühler 2001) gegenüber Mitarbeitern des eigenen Unternehmens.

-

Anforderungen aus der Literatur zum Controlling von Kundenzufriedenheit (u.a. Weber 2006).

-

Erkenntnisse aus den Expertengesprächen zu Bedingungen einer Steuerung mit Service Level Standards im Customer Care Center.

Basierend auf diesen Erkenntnisquellen wurden Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards erarbeitet. Dabei konnten die in den Quellen enthaltenen Anforderungen an Service Level Standards bzw. Kennzahlen allerdings nicht eins zu eins übernommen werden, da sie im Kontext anderer Einsatzbedingungen formuliert wurden, z.B. der stark quantitative Bezug, insbesondere in der SLALiteratur, teilweise auch zu unspezifisch waren, insbesondere die allgemeine Literatur zu Kennzahlen, oder auf die Steuerung einzelner Mitarbeiter und nicht gesamter Organisationseinheiten abzielten, wie kundenorientierte Anreizsysteme. Stattdessen war bei der Übertragung jeweils der besondere Einsatzzweck der Standards zu berücksichtigen, nämlich die Steuerung eines externen Customer Care Dienstleisters im Hinblick auf das Ziel der Schaffung von Customer Care Zufriedenheit. Vor diesem Hintergrund wurden die zahlreichen gefundenen Anforderungen vorselektiert, inhaltlich angepasst und teilweise neu interpretiert, wobei auch bestimmte Kriterien stärker berücksichtigt bzw. andere vernachlässigt wurden. Im letzten Schritt wurden sie inhaltlich zu Gruppen zusammengefasst. In diesen Schritten flossen die Erkenntnisse aus den Expertengesprächen flankierend ein. Mit diesem Vorgehen konnten die in Abb. 3-8 dargestellten wesentlichen Anforderungskriterien für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care formuliert werden. Diese Anforderungskriterien werden im Folgenden vorgestellt.

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

I. Zielbezogenheit

II. Inhaltliche Relevanz

III. Handlungsorientiertheit

XII. Wirtschaftlichkeit

99

IV. Realisierbarkeit

V. Durchsetzbarkeit Anforderungskriterien an ZufriedenheitsService Level Standards

XI. Akzeptanz

X.Integrationsvermögen

Abb. 3-8: Quelle:

IX. Messbarkeit und Messgenauigkeit

VIII. Aktualität und Frühwarncharakter

VI. Eindeutigkeit und Transparenz

VII. Informationsgehalt

Anforderungskriterien an Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care Eigene Darstellung

(I) Zielbezogenheit Die Service Level Standards sind eindeutig mit den Zielen der Leistungserbringung für das Auftraggeberunternehmen zu verknüpfen (Bernhard 2003, S. 264f.; Hiles 2000, S. 134). Dazu müssen sie sich konsequent am Geschäftszweck des Unternehmens bzw. dessen „business needs“ orientieren (für viele: Hiles 2000, S. 7f., S. 134). Die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care müssen daher die Ziele des Einsatzes des Customer Care Centers repräsentieren und aus ihnen abgeleitet werden: Die Zielbezogenheit bezieht sich im Kern darauf, dass Customer Care Zufriedenheit hergestellt wird. Daneben steht das Ziel, Kundenbindung zum Unternehmen zu erreichen, um deren voraussichtliche positive Effekte auf den ökonomischen Erfolg zu realisieren. Kongruent mit den bisherigen Ausführung wird das Ziel der Senkung der Kostenziele lediglich als Nebenbedingung einbezogen. (II) Inhaltliche Relevanz Service Level Standards müssen die wesentlichen Anforderungen der Leistungsempfänger möglichst vollständig und aktuell abbilden (Dangelmaier et al., 2004; Hiles 2000, S. 134). Dazu sind sie aus deren konkreten Bedürfnissen an die Leistungser-

100

3 Service Level Standards

stellung abzuleiten (Boger 2004; Dangelmaier et al. 2004.; Hiles 2000, S. 7f.; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 64). Weiterhin müssen sie das Ergebnis der Leistungserstellung an dem Punkt mess- und steuerbar machen, an dem die Leistungsempfänger es tatsächlich in Anspruch nehmen („end-to-end-Sicht“) (Hiles 2000, S. 134; Lee/Ben-Natan 2002, S. 39-54; Marlière 2003, S 188). Als wesentliche Leistungsempfänger des Customer Care wurden im Teil 2 die externen Kunden definiert, die sich mit einem Anliegen an das Customer Care Center wenden. Die Zufriedenheits-Service Level Standards sollen daher möglichst vollständig und aktuell die wichtigsten Kundenanforderungen an die Customer Care Kontakte widerspiegeln. Dabei ist das Ergebnis der Customer Care Kontakte aus Kundenwahrnehmung zu berücksichtigen und nicht lediglich die Ergebnisse interner Prozesse beim Customer Care Dienstleister, wie z.B. die erfolgte Mitarbeitereinsatzplanung. Das Anforderungskriterium beinhaltet weiterhin, dass die ZufriedenheitsService Level Standards eine entsprechend differenzierte Steuerung der heterogenen Customer Care Kontakte ermöglichen. Hier ist besonders die Existenz verschiedener Kundensegmente mit unterschiedlichen Anliegen von Bedeutung. Diese Heterogenität ist schon bei der Erhebung der Anforderungen zu berücksichtigen, indem Anforderungen verschiedener Kundensegmente in Bezug auf unterschiedliche Anliegen ermittelt werden. Darüber hinaus sollten differenzierte Sollvorgaben für verschiedene Kundengruppen und/oder Anliegen formuliert werden. Zusätzlich sollten die Zufriedenheits-Service Level Standards die Anforderungen des Leistungsempfängers „Auftraggeberunternehmen“ an die Customer Care Leistung berücksichtigen. (III) Handlungsorientiertheit Damit mittels Service Level Standards die Leistung des Dienstleister nicht nur gemessen, sondern auch gesteuert werden kann, müssen die Service Level Standards die Ableitung von Handlungsempfehlungen sowohl für die kurzfristige als auch für die langfristige Gestaltung ermöglichen (Gerstenberg 1987, S. 40; Meffert/Schwetje 1998, S. 77; Menzler-Trott 2000, S. 203; o.V. 2003a; Stabenau/Petersen/Damm et al. 1993, S. 30). Das bedeutet, dass aus den Zufriedenheits-Service Level Standards die Ursachen ihrer Verfehlung oder Einhaltung identifiziert werden können müssen, damit der Customer Care Dienstleister konkrete Ansatzpunkte für sinnvolle Maßnahmen zur

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

101

kurfzristigen Leistungsverbesserung ableiten kann. Weiterhin müssen die Zufriedenheits-Service Level Standards eine Überprüfung ermöglichen, ob die bisherigen Standards weiterhin angemessen sind oder langfristig angepasst werden müssen (SLA-Review). (IV) Realisierbarkeit Service Level Standards sollten als herausfordernde aber realistische Ziele formuliert werden (u.a. Boger 2004; Hiles 2000, S. 134; Peterson 2001; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 64). Damit wird eine möglichst klare Wirkungsbeziehung zwischen Leistung des Dienstleisters und Zielerreichung gefordert. Zum Beispiel bei der herkömmlichen Kennzahl „Servicelevel“ wird davon ausgegangen, dass unter der Bedingung gleich bleibenden Anrufaufkommens eine stärkere Anstrengung des Dienstleisters, etwa in Form erhöhten Personaleinsatzes, zu einem höheren Servicelevel führt. Der Dienstleister soll folglich durch seine eigene Leistung den Zielwert des Service Level Standards möglichst direkt beeinflussen und die Zielerfüllung steuern können. Als Anforderung an Zufriedenheits-Service Level Standards ergibt sich somit, dass sowohl beeinflussbare Leistungsgrößen gewählt als auch erfüllbare Sollvorgaben formuliert werden. (V) Durchsetzbarkeit Damit Service Level Standards zur Steuerung externer Customer Care Dienstleister dienen können, müssen sie nicht nur juristisch durchsetzbar22 sein, sondern das Verhalten des Dienstleisters und seiner Mitarbeiter beeinflussen. Die Verhaltensrelevanz ist abzusichern, indem Service Level Standards mit einem Steuerungsmechanismus verknüpft werden (Hiles 2000, S. 134). Dieser sollte zusätzlich für ein Zielvereinbarungssystem auf Mitarbeiterebene nutzbar sein (Bernhard 2003, S. 264f.). Im Falle des Outsourcing des Customer Care empfiehlt sich als Steuerungsmechanismus das Entgelt des Dienstleisters heranzuziehen, denn der Dienstleister verfolgt mit dem Angebot der Customer Care Leistung seinen eigentlichen Geschäftszweck

22

Die juristische Durchsetzbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit bei externen SLAs grundsätzlich angenommen, da externe SLAs Bestandteil des Outsourcing-Vertrags sind. Mögliche Einschränkungen bei der gerichtlichen Durchsetzbarkeit von Forderungen gegenüber dem Dienstleister (z.B. wegen zu hoher Gerichtskosten oder zu langer Verfahrensdauern) sollen hier nicht betrachtet werden.

102

3 Service Level Standards

und sein Ziel ist Gewinnmaximierung (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 148; Dangelmaier et al. 2004). Nur durch die Sanktionierung einer Nichteinhaltung der Sollvorgaben über die Vergütung des Dienstleisters werden dessen Managemententscheidungen beeinflusst (Dangelmaier et al. 2004; Karten 2001, S. 4.10ff.). Demzufolge müssen für den Customer Care Dienstleister zu den ZufriedenheitsService Level Standards angemessene und geeignet ausgestaltete Sanktionen, vor allem Malusregelungen, vereinbart werden, die in der Folge auch auf Mitarbeiterebene übertragen werden können (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 148; Dangelmaier et al. 2004; Hiles 2000, S. 135). Je häufiger die Maluszahlungen anfallen, desto unmittelbarer ist der Anreiz. (VI) Eindeutigkeit und Transparenz Service Level Standards sind eindeutig zu definieren und zu formulieren (Bernhard 2003, S. 264f.; Davis 2002, S. 36; Diefenbach 2004, S. 14; Hiles 2000, S. 134; Wassermann/Kleinhans/Richart 2003, S. 148). Aussage bzw. Absicht der Service Level Standards sollen transparent sein, d.h. verständlich und anschaulich und somit für alle Beteiligten auf Seiten des Auftraggeberunternehmens und des Dienstleisters leicht nachvollziehbar (Bernhard 2003, S. 264f.; Boger 2004; Dangelmaier et al. 2004; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 64). Dies betrifft nicht nur die Leistungsgrößen und die Sollvorgaben der Zufriedenheits-Service Level Standards, sondern auch die Sanktionen bei Nichteinhaltung und die Mitwirkungspflichten des Unternehmens. (VII) Informationsgehalt Service Level Standards müssen über die Erreichung der formulierten Ziele im Zeitablauf informieren, um die kennzahlengestützte Analyse von Veränderungstendenzen zu ermöglichen (Dangelmaier et al. 2004; Gerstenberg 1987, S. 40; Homburg/Werner 1998, S. 126; Stabenau/Petersen/Damm et al. 1993, S. 30). Weiterhin müssen sie die Leistung der zu steuernden Einheit differenziert abbilden, damit Handlungsempfehlungen spezifisch für die betroffene Einheit abgeleitet werden können und so schnell auf problematische Entwicklungen reagiert werden kann (Bernhard 2003, S. 264f.; Dangelmaier et al. 2004; Gerstenberg 1987, S. 40; McIntosh 2003, S. 5; Stabenau/Petersen/Damm et al. 1993, S. 30). Zufriedenheits-Service Level Standards sollen demnach die zeitliche Entwicklung der Ist-Werte der Customer Care Zufriedenheit zeigen und dabei aussagekräftig für verschiedene Steuerungsebenen (d.h. für Teams, Center und Dienstleister und ide-

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

103

alerweise auch für den einzelnen Mitarbeiter) sein. Werden differenzierte Zufriedenheits-Service Level Standards vereinbart (siehe Anforderungskriterium Inhaltliche Relevanz), muss der Informationsgehalt dies unterstützen. Dabei müssen Zufriedenheits-Service Level Standards widerstrebende Überlegungen ausbalancieren: Einerseits müssen sie anschaulich sein und ein verdichtetes Bild der zu messenden Sachverhalte geben, aber andererseits auch detailliert genug, damit sie ihre Aussagekraft behalten und Tendenzen und Niveauunterschiede erkennen lassen (Bernhard 2003, S. 264f.; Dangelmaier et al. 2004; Hiles 2000, S. 134). Gleichzeitig sind die Zeitintervalle der Auswertung (Kontrollzyklen) so festzulegen, dass Leistungsschwankungen aufgedeckt werden (Bernhard 2003, S. 264f.; Boger 2004; Hiles 2000, S. 134; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 64). Bei längeren Kontrollzyklen besteht die Gefahr, dass Schwankungen der Ist-Werte unentdeckt bleiben, da sich dann über diesen längeren Zeitraum hinweg ein mittlerer Ist-Wert einstellen wird. Je kürzer die Kontrollzyklen sind, desto mehr fallen die Schwankungen auf. Zudem muss die Länge der Kontrollzyklen an die vereinbarten Zahlungszeitpunkte angepasst werden, damit die Ist-Werte in die Vergütungsberechnung eingehen können. (VIII) Aktualität und Frühwarncharakter Die Service Level Standards müssen aktuelle Entwicklungen der Leistungserbringung widerspiegeln, damit eine zeitnahe Steuerung folgen kann (u.a. Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 154): Der Dienstleister will die erhobenen Zufriedenheitsdaten zur unmittelbaren Nachsteuerung seiner Customer Care Center Aktivitäten nutzen, so dass diese Daten in hinreichender Aktualität vorliegen (Bernhard 2003, S. 264f.; Wassermann/Kleinhans/Richart 2003, S. 150). Zudem sollten Service Level Standards einen Frühwarncharakter aufweisen: Erstens sollen bei einem drohenden Verfehlen der Sollvorgaben möglichst schon vorher Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, um dieses zu verhindern (Hiles 1993; Karten 2001). Eine frühe Warnung ist vor allem wichtig, wenn größere Abweichungen vom Zielwert zu erwarten sind. Zweitens ist gerade bei Dienstleistungen – wie auch der Customer Care Leistung – eine frühzeitige Warnung vor Fehlentwicklungen noch wichtiger, denn ein missglückter Customer Care Kontakt ist im Nachhinein kaum wieder gut zu machen. Daher sollten Dienstleister antizipativ gesteuert werden (Wimmer/Roleff 2001, S. 324). Die Zufriedenheits-Service Level Standards sollten daher frühzeitig Anzeichen möglicher Fehlentwicklungen deutlich werden lassen, so dass entsprechende Risiken rechtzeitig identifiziert und weitere Fehler bei den folgenden Customer Care Kontakten vermieden werden können.

104

3 Service Level Standards

(IX) Messbarkeit und Messgenauigkeit Service Level Standards müssen messbar sein. Nur so kann ihre Einhaltung überprüft werden, um festzustellen, ob die planmäßige Umsetzung gesichert bzw. gefährdet ist (Bernhard 2003, S. 264f.). Für die Überprüfung der Einhaltung der Zufriedenheits-Service Level Standards sind demzufolge geeignete Verfahren zu finden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass abhängig von der Wahl des Messverfahrens die Zahl der erfassbaren ZufriedenheitsService Level Standards möglicherweise beschränkt ist. Wenn ZufriedenheitsService Level Standards zudem differenziert für verschiedene Kundensegmente und/oder Anliegen festgelegt wurden, müssen sie auch entsprechend differenziert messbar sein. Sowohl Unternehmen als auch Dienstleister müssen die Messergebnisse anerkennen. Dabei ist die Genauigkeit der Messung, also ihre Qualität, zu gewährleisten, indem folgende Gütekriterien abgeprüft werden (u.a. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 88; Weis/Steinmetz 2005, S. 28).: Die Validität einer Messung bezieht sich auf die materielle Genauigkeit von Messergebnissen, d.h. ob das eigentliche Phänomen – die Customer Care Zufriedenheit – erfasst wird. Die Reliabilität ist die formale Genauigkeit der Messung, d.h. ob unter unveränderten Messbedingungen präzise und stabile Zufriedenheitswerte erhoben werden). Die Objektivität gibt den Grad an, zu dem die Durchführung der Erhebung, die Auswertung der Daten als auch die Interpretation der Ergebnisse frei von subjektiven Einflüssen sind. Darüber hinaus muss als weiteres Gütekriterium die Repräsentativität der Messergebnisse für die Anrufer im Customer Care Center gewährleistet sein (u.a. Homburg/Werner 1998, S. 202). Da die Daten in die Vergütung des Dienstleisters eingehen, sind an die genannten Gütekriterien besonders hohe Anforderungen zu stellen (u.a. Meffert/Schwetje 1998, S. 87). Daher werden eindeutige Erfassungsvorschriften zur Kontrolle der ZufriedenheitsService Level Standards benötigt. Zur Vermeidung von subjektiven Fehlern in der Messung wird im Kontext von SLAs teilweise eine möglichst hohe Automatisierung der Messung gefordert (Bernhard 2003, S. 264f.). (X) Integrationsvermögen Die Service Level Standards müssen in ihrem Zusammenspiel sinnvoll sein: Mögliche Zielbeziehungen der Service Level Standards untereinander sind zu berücksich-

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

105

tigen und bei gegensätzlichen Zielen ist eine entsprechende Priorisierung vorzunehmen, die sich dann in der Gewichtung der jeweiligen Service Level Standards bei der Vergütung widerspiegelt (Buser/Welte/Wiederkehr 2003, S. 148). Die Zufriedenheits-Service Level Standards sollten daher in einer Art Kennzahlensystem integriert werden, in dem sie priorisiert werden können. Dieses kann nur eine beschränkte Anzahl von Standards enthalten, um wirtschaftlich und handhabbar zu bleiben, daher sollten nur die wichtigsten Zufriedenheits-Service Level Standards aufgenommen werden. Die festgelegten Zufriedenheits-Service Level Standards sowie die Gewichtung sollten über einen gewissen Mindestzeitraum hinweg stabil bleiben, damit sowohl für Unternehmen als auch für den Dienstleister klare Bedingungen vorliegen. Voraussetzung dafür ist aber, dass die Rahmenbedingungen, unter denen die Ziel vereinbart wurden, stabil bleiben (Eyer/Haussmann 2005, S. 39ff.). Gleichzeitig sollte ein gewisser Grad von Flexibilität erhalten bleiben, um auf eventuelle, kurzfristigere Verschiebungen in den Zielprioritäten des Unternehmens reagieren zu können. (XI) Akzeptanz Die vereinbarten Zufriedenheits-Service Level Standards müssen sowohl vom Dienstleister als auch vom Auftraggeberunternehmen akzeptiert werden. Wünschenswert ist darüber hinaus die Akzeptanz von Zufriedenheits-Service Level Standards innerhalb der gesamten Customer Care Branche, also ihre Anerkennung als Industriestandard von Customer Care Dienstleistern und ihren Auftraggebern. Innerhalb des Auftraggeberunternehmens muss die unternehmerische Relevanz und die Wirtschaftlichkeit der Zufriedenheits-Service Level Standards verdeutlicht werden. Dem Dienstleister muss die Fairness der Zufriedenheits-Service Level Standards, der Sanktionen sowie der unternehmerischen Mitwirkungspflichten in der Planung und der eigentlichen SLA-Laufzeit demonstriert werden. Für die Akzeptanz spielt generell die Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Dienstleister eine wesentliche Rolle. (XII) Wirtschaftlichkeit Wie andere Steuerungsinstrumente müssen Zufriedenheits-Service Level Standards dem Anspruch der Wirtschaftlichkeit genügen. Das heißt, es ist ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen dem Aufwand der Vereinbarung und Kontrolle der Zufriedenheits-Service Level Standards und ihrem Nutzen anzustreben.

106

3 Service Level Standards

Für die Planung und Kontrolle der Zufriedenheits-Service Level Standards ergibt sich ein hoher finanzieller und zeitlicher Aufwand (u.a. Burr 2002b, S. 521; Burr 2003, S. 39; Corrall/Brewerton 1999, S. 90; Dangelmaier et al. 2004; Lewandowski/Mann 2002, S. 269; Van Ossel/Gemmel 2003, S. 170). Zwar fallen Kosten für die Planung des SLA als quasi fixe Kosten an, allerdings wird der Aufwand bei einer großen Anzahl von Service Level Standards über dem für eine geringe Anzahl liegen. Die Kosten für die Kontrolle der Service Level Standards (monetäre und zeitliche Ressourcen) steigen mit der Zahl der Service Level Standards. Auch daher ist die Anzahl von Service Level Standards zu beschränken (Diefenbach 2004, S. 14). Im Kern der Forderung nach Wirtschaftlichkeit steht daher, die notwendigen Aufwendungen zu minimieren, indem die anfallenden Aufgaben so kostengünstig wie möglich erledigt werden. Dies gilt insbesondere für die Erhebung und Auswertung, so dass eine hohe Praktikabilität der Messung anzustreben ist und möglichst kostengünstige, eventuell sogar automatisierte Messverfahren auszuwählen sind (Bernhard 2003, S. 264f.; Boger 2004; Dangelmaier et al. 2004; Sturm/Morris/Jander 2000, S. 64). Weiterhin ist der Nutzen der Zufriedenheits-Service Level Standards zu ermitteln und den Kosten gegenüberzustellen (Kosten-Nutzen-Betrachtung). Die erarbeiteten Anforderungskriterien werden in Abb. 3-9 jeweils mit einer knappen Erläuterung im Überblick zusammengefasst.

Anforderungskriterien und Erläuterung I. Zielbezogenheit

•

Widerspiegelung des Ziels des Customer Care Centers, Customer Care Zufriedenheit herzustellen

•

Repräsentieren des Ziels der Kundenbindung und zusätzlich der Nebenbedingung der Kostenziele

II. Inhaltliche Relevanz

•

Vollständige Abbildung der wesentlichen und aktuellen Anforderungen der Kunden an den Customer Care Kontakt in den Zufriedenheits-Service Level Standards, dabei Berücksichtigung der Kundensicht (end-to-end-Sicht)

•

Widerspiegelung der Anforderungen verschiedener Kundengruppen und bezüglich unterschiedlicher Anliegen

• •

Formulierung differenzierter Sollvorgaben für verschiedene Kundengruppen und/oder Anliegen Zusätzlich: Erfüllung der Anforderungen des Auftraggeberunternehmens als weiterem Leistungsempfänger

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

107

III. Handlungsorientiertheit

•

Ableitbarkeit von Handlungsempfehlungen zur kurzfristigen Leistungsanpassung durch den Dienstleister

•

Ableitbarkeit von Handlungsempfehlungen zu Notwendigkeit und Möglichkeiten der langfristigen Anpassung des SLA (SLA-Review)

IV. Realisierbarkeit

• •

Beeinflussbarkeit der Leistungsgröße durch den Dienstleister Erfüllbarkeit der Sollvorgaben für den Dienstleister

V. Durchsetzbarkeit

• •

Verhaltensrelevanz durch Verknüpfung mit Entgelt (v.a. Maluszahlungen) Zusätzlich: Nutzbarkeit für Zielvereinbarungssystem beim Customer Care Dienstleister auf Mitarbeiterebene

VI. Eindeutigkeit und Transparenz

• •

Eindeutige Definition und Formulierung Transparenz, d.h. verständliche, anschauliche und leicht nachvollziehbare Regelungen sowie Klarheit von Aussage und Absicht für alle Beteiligten

VII. Informationsgehalt

• •

Information über zeitliche Entwicklung der Ziele Aussagekraft für die zu steuernden Einheiten (Mitarbeiter, Teams, Customer Care Center oder Customer Care Dienstleister)

•

Festlegung der Kontrollzyklen im Hinblick auf die Aufdeckung von Leistungsschwankungen und die Frequenz der Vergütungsberechnung

•

Möglichkeit zu verdichteten Aussagen und Detailbetrachtungen

VIII. Aktualität und Frühwarncharakter

• •

Aussagen über aktuelle Entwicklungen der Leistungserbringung Frühzeitige Warnung vor möglichen Fehlentwicklungen

IX. Messbarkeit und Messgenauigkeit

•

Messbarkeit, d.h. Vorhandensein geeigneter Messverfahren, auch bei differenzierten Zufriedenheits-Service Level Standards

• • •

Genauigkeit der Messung (Validität, Reliabilität und Objektivität und Repräsentativität) Festlegung eindeutiger Erfassungsvorschriften Eventuell Möglichkeit zur Automatisierung der Messung

108

3 Service Level Standards

X. Integrationsvermögen

•

Berücksichtigung möglicher Zielbeziehungen zwischen den Zufriedenheits-Service Level Standards durch entsprechende Priorisierung

• •

Auswahl der wichtigsten Service Level Standards (beschränkte Anzahl von Standards) Hohe Stabilität bei ausreichender Flexibilität

XI. Akzeptanz

• • •

Unternehmensinterne Verdeutlichung der Relevanz und der Wirtschaftlichkeit Demonstration von Fairness gegenüber dem Dienstleister Gestaltung der Leistungsbeziehung

XII. Wirtschaftlichkeit

• • • •

Kostenbewusstsein in Planung und Vereinbarung der Zufriedenheits-Service Level Standards Beschränkung der Anzahl der Service Level Standards Praktikable und kostengünstige Erhebungsverfahren, eventuell Automatisierung Kosten-Nutzen-Betrachtung

Abb. 3-9: Quelle:

Anforderungskriterien und Erläuterung im Überblick Eigene Darstellung

Die erarbeiteten Anforderungskriterien sind die Leitlinien sowie der Prüfstein für das im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu entwickelnde Konzept für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care. 3.3.3 Managementprozess für den Einsatz von Service Level Standards als Grundlage der Konzeptentwicklung und Struktur der weiteren Arbeit Um das Ziel der Arbeit zu erfüllen, ein aus Unternehmenssicht umfassendes Konzept zur Steuerung des Customer Care Dienstleisters mittels Zufriedenheits-Service Level Standards zu entwickeln, soll auf den oben beschriebenen Managementprozess für den Einsatz von Service Level Standards als Steuerungsinstrument zurückgegriffen werden. Für die Konzeptentwicklung ist dieser Prozess zu durchlaufen, wobei innerhalb der Prozessphasen Besonderheiten im Hinblick auf den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zu diskutieren sind. Das Vorgehen zur Konzeptentwicklung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care bestimmt den Aufbau der folgenden Arbeit (siehe Abb. 3-10):

3.3 Zufriedenheits-Service Level Standards für Customer Care

109

Konzeptentwicklung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care unter Berücksichtigung der Anforderungskriterien Analyse

•

Customer Care Leistungssituation Anforderungen der Customer Care Kunden Teil 4

Gestaltung

Planung Managementprozess für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards

• Kurzfristig:Sanktionen, Leistungsanpassung • Langfristig: SLA-Review • Zufriedenheits-Service Level Standard-Controlling Teil 7

• Zufriedenheits-Service Level Standards • Konsequenzen der Nichteinhaltung • Mitwirkungspflichten Teil 5

Kontrolle • •

Festlegung des Erhebungsinstrumentariums Laufende Erhebung der Ist-Werte der Zufriedenheits-Service Level Standards Teil 6

Evaluation des Konzeptes für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care

Abb. 3-10: Quelle:

Berücksichtigung der Anforderungskriterien

•

Teil 8

Konzeptentwicklung für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung des Customer Care und Aufbau der Arbeit Eigene Überlegung

Die Anforderungskriterien werden für die Konzeptentwicklung als Kriterien herangezogen, um Entscheidungen zur Ausgestaltung des Konzepts zu treffen. Für jede der Phasen werden spezifische Herausforderungen der Verwendung der Customer Care Zufriedenheit als Service Level Standard erörtert und Lösungsmöglichkeiten vorgeschlagen, um die größtmögliche Erfüllung der Anforderungskriterien zu gewährleisten. Hierbei werden auch die Grenzen des Einsatzes von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung externer Customer Care Dienstleister deutlich. Da die Anforderungskriterien durch das zu entwickelnde Konzepts so weit wie möglich erfüllt werden sollen, erfolgt in den einzelnen Teilen am Ende jeweils eine Zwischenbewertung hinsichtlich der Erfüllung der Anforderungskriterien bis zu dem jeweiligen Zeitpunkt in der Konzeptentwicklung. Der beschriebene Managementprozess der Steuerung wird in den Teilen 4 bis 7 mit den vier Phasen (Analysephase, Planungsphase, Kontrollphase und Gestaltungsphase) durchlaufen. Daran schließt sich mit Teil 8 eine Bewertung des entwickelten Konzepts für den Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards zur Steuerung

110

3 Service Level Standards

externer Customer Care Dienstleister an, die auf Basis der Anforderungskriterien vorgenommen wird. Die folgende Arbeit geht konsistent mit dem bisherigen Verständnis davon aus, dass Customer Care Verantwortliche im Unternehmen ein hohes strategisches Interesse an der effektiven Steuerung des Dienstleisters und damit ein hohes Involvement im Analyse- und Planungsprozess haben.23 Die mit Analyse und Planung verbundenen Aufgaben prägen wesentlich das Steuerungskonzept, da hier die grundlegenden Entscheidungen über die Steuerungsziele und -größen sowie das angestrebte Leistungsniveau getroffen werden. Aufgrund der großen Bedeutung des Customer Care für das Unternehmen sollte es daher in der hauptsächlichen Verantwortung des Unternehmens liegen, diese konzeptionelle Arbeit vorzunehmen (ähnlich Stauss/Seidel 2007, S. 567ff.). Diese Perspektive wird im Weiteren zugrunde gelegt. Im Kapitel 3.3 wurde die Notwendigkeit der Entwicklung eines Konzepts zum Einsatz von Zufriedenheits-Service Level Standards für die Steuerung des Customer Care Dienstleisters gezeigt. Es wurden Anforderungskriterien an ein solches Konzept erarbeitet sowie der Konzeptentwicklung auf Grundlage des Managementprozesses des Einsatzes von Zufriedenheits-Service Level Standards strukturiert. Der folgende vierte Teil widmet sich dem ersten Schritt des Managementprozesses, der Analyse für die Zufriedenheits-Service Level Standards durch das Unternehmen.

23

Auf die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Planung hat diese Aufgabenzuteilung keinen Einfluss.

4.1 Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit

111

4 Analyse für die Zufriedenheits-Service Level Standards im Customer Care Gegenstand von Teil 4 ist die Analyse des Kontexts, in den die ZufriedenheitsService Level Standards eingebettet werden sollen. In der Analysephase müssen die Leistungssituation analysiert und die Anforderungen der Leistungsempfänger ermittelt werden. Für die grundlegende Analyse der Leistungssituation sei auf die Ausführungen in Teil 2 verwiesen: Ziel und Zweck der Customer Care Leistung ist die Betreuung der Kunden und Herstellung von Customer Care Zufriedenheit. Als Leistungsempfänger wurden die Endkunden des Unternehmens, die sich mit Anliegen an das Customer Care Center wenden, identifiziert und definiert. Die vom Customer Care Dienstleister zu erbringende Leistung ist die Bearbeitung und Lösung der Kundenanliegen. Die Leistungserstellungsprozesse und Schnittstellen zwischen Auftraggeber und Dienstleister wurden in den Customer Care Service Maps dargestellt. Für die Analyse der Leistungssituation und der Anforderungen der Leistungsempfänger verbleiben folgende Aufgaben, die im Weiteren diskutiert werden: Aufgrund der besonderen Leistungsgröße „Customer Care Zufriedenheit“ ist zunächst das Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit konzeptionell und auf Basis einschlägiger Literatur zu konkretisieren (Kapitel 4.1). In Kapitel 4.2 wird das Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit vor dem Hintergrund der Customer Care Dreieckskonstellation betrachtet, um weitere Einsichten über das zugrunde liegende Konstrukt und die Leistungssituation zu gewinnen. Schließlich erfolgt die unternehmensspezifische Analyse der Anforderungen an die Customer Care Leistung aus Kundensicht (Kapitel 4.3). Der vierte Teil schließt mit einer Zwischenbewertung, inwieweit die in Teil 3 erarbeiteten Anforderungskriterien in der vorliegenden ersten Prozessphase erfüllt wurden (Kapitel 4.4).

4.1 Konkretisierung des Konstrukts der Customer Care Zufriedenheit Als Grundlage für die Konkretisierung der Customer Care Zufriedenheit wird im Folgenden zunächst die Kundenzufriedenheit definiert und charakterisiert (Kapitel 4.1.1). Dabei soll keine vollständige Aufarbeitung der sehr ausführlichen Diskussion zur Definition und Charakterisierung der Kundenzufriedenheit in der Literatur stattfinden, sondern lediglich auf die für die vorliegende Arbeit relevanten Punkte

112

4 Analysephase

eingegangen werden. Auf dieser Basis kann in den Kapiteln 4.1.2 - 4.1.5 die Customer Care Zufriedenheit definiert und charakterisiert werden. 4.1.1 Definition und Charakterisierung der Kundenzufriedenheit als Basis für die Konkretisierung des Konstrukts der Customer Care Zufriedenheit 4.1.1.1 Definition der Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma und Betrachtungsebenen der Kundenzufriedenheit (1) Grundlegende Definition der Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma Die Entstehung von Kundenzufriedenheit wird in der wissenschaftlichen Diskussion vor allem mit dem Diskonfirmations-Paradigma oder Confirmation/DisconfirmationParadigma (C/D-Paradigma) beschrieben (Homburg/Homburg-Stock 2006; Kaas/Runow 1984, S. 452; Oliver 1980; Oliver 1997; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988; Siefke 1998, S. 5; Stauss 1999). Zwar ist das C/D-Paradigma nicht unumstritten (Bergmann 2002, S. 7) und es besteht hinsichtlich verschiedener Elemente des C/D-Paradigmas noch Unklarheit (siehe die Übersicht in Stauss 1999). Trotzdem gilt es als bewährt und hat sich in verschiedenen Kontexten als sinnvoll erwiesen: „Studies focusing upon the antecedents of satisfaction have produced strong support for the expectancy disconfirmation paradigm across a wide variety of products“ (Tse/Nicosia/Wilton 1990, S. 180). Das C/D-Paradigma stellt daher den Kern der verschiedenen Begriffsverständnisse in der Literatur dar (u.a. Stauss 1999, S. 6; Wimmer/Roleff 1998, S. 1243). Konkurrierende verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze der Kundenzufriedenheit, wie die Equity Theorie und die Attributionstheorie, können in den Rahmen des C/DParadigmas integriert werden (Homburg/Homburg-Stock 2005, S. 19ff.; Stauss 1999, S. 6). In der vorliegenden Arbeit wird mit der herrschenden Meinung im Weiteren dem Verständnis der Entstehung von Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma gefolgt. Kundenzufriedenheit ist nach dem C/D-Paradigma das Ergebnis der Bewertung des Vergleichs von Erwartungen an und Wahrnehmung von konkreten, selbsterfahrenen Konsumerlebnissen durch Kunden (Churchill/Suprenant 1982, S. 503; Czepiel/Rosenberg 1977b, S. 93; Kaas/Runow 1984, S. 452 Stauss/Seidel 2006b, S. 174).

4.1 Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit

113

Die Erwartungen der Kunden sind Ansichten und Meinungen über das Konsumerlebnis und werden vor Inanspruchnahme der Leistung gebildet (Siefke 1998, S. 65). Sie können auf die Vergangenheit („past history“) des Käufers und die aktuelle Situation, in der der Kunde sich im Rahmen der Konsumentscheidung befindet, zurückgeführt werden (Miller 1977, S. 73). Vor allem folgende vier Einflussfaktoren spielen eine Rolle im Erwartungsbildungsprozess (Bergmann 2002; Burmann 1991, S. 250; Morgan 1992, S. 22; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985; Schütze 1992, S. 154ff.; Siefke 1998, S. 68): Derzeitige Bedürfnisse und Anforderungen, bisherige (Konsum-)Erfahrungen, informelle Kommunikation, vor allem Mund-zu-MundKommunikation unter Kunden sowie formale Anbieterkommunikation über Preis und Leistungsversprechen. Die gebildeten Erwartungen werden mit der Leistungswahrnehmung verglichen. Diese steht für die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Leistung des Bezugsobjekts, die Erfahrung mit diesem Bezugsobjekt bzw. auch den Nutzen des Objekts für den Kunden (Korte 1995, S. 32; Schütze 1992, S. 160). Als Ergebnis des Vergleichs zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung ergibt sich die Diskonfirmation.24 Weicht die wahrgenommene Leistung erheblich von der erwarteten Leistung ab, resultiert positive oder negative Diskonfirmation. Entspricht die wahrgenommene der erwarteten Leistung, spricht man von Konfirmation. Im C/D-Paradigma wird prinzipiell davon ausgegangen, dass aus positiver Diskonfirmation, also einer starken Übertreffung der Erwartungen, Zufriedenheit25 bzw. sogar Begeisterung resultiert, während aus negativer Diskonfirmation, also einer (großen) Untererfüllung der Erwartungen, Unzufriedenheit entsteht (Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 175 f.; Johnston 1995a; Oliver 1980; Oliver 1997, S. 98ff.; Stauss 1999, S. 6). Entspricht die wahrgenommene Leistung der Erwartung, tritt ein neutrales Gefühl, eine gewisse Indifferenz, ein und Kunden fühlen sich „zufrieden gestellt“.

24 25

Diskonfirmation wird mit der herrschenden Meinung als subjektiv wahrgenommenes Phänomen definiert (Tse/Wilton 1988, S. 205; Spreng/Page 2003, S. 36; Yi 1990, S. 95). Die Bezeichnung „Zufriedenheit“ wird auf verschiedenen begrifflichen Ebenen verwendet: Zufriedenheit ist zum einen der Oberbegriff für den im Zufriedenheitskonstrukt erfassten psychischen Sachverhalt, wird zum anderen aber auch für die Benennung der aus der Diskonfirmation resultierenden Ausprägungen der Zufriedenheit genutzt (Schütze 1992, S. 128).

114

4 Analysephase

Allerdings hat sich in der Literatur die Meinung durchgesetzt, dass Kundenzufriedenheit nicht direkt Ergebnis der Diskonfirmation ist, sondern dass ein zweistufiger Zufriedenheitsprozess (Schütze 1992, S. 179) vorliegt: Die sich ergebende Diskonfirmation wird in einem zweiten Schritt einer individuellen Bewertung unterzogen. Hier spielen Faktoren wie situative Umstände, Ursachenzuschreibung der Diskonfirmation, wahrgenommene Gerechtigkeit und Emotionen eine Rolle (Meyer/Kantsperger 2005b, S. 223f.; Stauss 1999, S. 8; Schütze 1992, S. 197). Eine Übertreffung der Erwartungen der Kunden kann daher auch zu Unzufriedenheit führen, wenn der Kunde das hohe Leistungsausmaß als störend ansieht. Die Bewertung der Diskonfirmation hängt demzufolge von der aktuellen Stimmung und Situation sowie von ganz persönlichen Vorlieben des Kunden ab. Schütze (1992, S. 267) bezeichnet Zufriedenheit deshalb als Erleben übertroffener, bestätigter oder nicht bestätigter Erwartungen. Diese Fortentwicklung der „klassischen Sichtweise von Kundenzufriedenheit“ hin zu einer Zweistufigkeit (Siefke 1998, S. 70) hat sich auch auf die Auffassung hinsichtlich der adäquaten Vorgehensweise bei der Messung der Zufriedenheit ausgewirkt. In der Literatur hat sich diesbezüglich die Überzeugung durchgesetzt, dass das Zufriedenheitsurteil der Kunden direkt erfasst und nicht auf Basis der separat erhobenen Erwartungs- und Wahrnehmungskomponenten ermittelt werden sollte (Dean 2004, S. 62; Dabholkar/Shepherd/Thorpe 2000; Hentschel 1992, S. 124f.; Stauss 1999, S. 13). Nur dann wird die Zufriedenheit und nicht nur die Diskonfirmation gemessen (Korte 1995, S. 40). Dadurch kann zudem einem weiteren Problem der Operationalisierung des C/D-Paradigmas begegnet werden. Eine getrennte Erhebung von Erwartungen und Wahrnehmung ist praktisch kaum möglich: Erwartungen und Wahrnehmung beeinflussen sich gegenseitig und es kommt bei der Messung der Leistungswahrnehmung zu Verzerrungen der erinnerten Erwartungen, so dass bei einer Messung der Wahrnehmung eigentlich bereits die Diskonfirmation gemessen würde (u.a. Kaas/Runow 1984, S. 453; Meyer/Kantsperger 2005b, S. 225; Miller 1977, S. 74; Oliver 1997, S. 87; Siefke 1998, S. 70; Stauss 1999). Trotz der Tatsache, dass das C/D-Paradigma weiterhin als Konzeptualisierung der Entstehung von Kundenzufriedenheit weithin akzeptiert wird, wird der direkten Messung der Kundenzufriedenheit der Vorzug gegeben (Stauss 1999, S. 13). Abb. 4-1 stellt das erläuterte Grundmodell der Entstehung von Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma dar:

4.1 Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit

Bisherige Erfahrungen Anbieterkommunikation

115

Bedürfnisse Word-of-Mouth

Erwartung

Wahrnehmung Vergleich Diskonfirmation und Bewertung

(Un-)Zufriedenheit

Abb. 4-1: Quelle:

Grundmodell der Entstehung von Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma In Anlehnung an u.a. Korte 1995; Matzler 1997; Oliver 1997; Schütze 1992; Siefke 1998; Stauss 1999

(2) Betrachtungsebenen der Kundenzufriedenheit Im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit wird in der Literatur zwischen zwei hauptsächlichen Betrachtungsebenen unterschieden (u.a. Bitner/Hubbert 1994; Stauss/Seidel 2006b, S. 178f.). Es handelt sich zum einen um ein Zufriedenheitsurteil auf der Ebene eines Kontakts (Service Encounter Satisfaction oder Transaktionszufriedenheit). Diese ist das Ergebnis des Vergleichs von Erwartungen und Wahrnehmung von Ereignissen und Verhaltensweisen, bezogen auf einen klar definierten, abgrenzbaren und beschränkten Zeitraum (Dienstleistungstransaktion) (Stauss/Seidel 2006b, S. 178) bzw. „the consumer‘s dis/satisfaction with a discrete service encounter“. In dieser Transaktionszufriedenheit werden „the consumer‘s feelings about a discrete interaction with the firm and will result from the evaluation of the events and behaviors that occur during that definable period of time“ widergespiegelt (Bitner 1990; Bitner/Booms/Tetreault 1990; Bitner/Hubbert 1994, S. 76). Davon wird zum anderen die Beziehungszufriedenheit unterschieden, die eher einer längerfristigen, einstellungsähnlichen globalen Zufriedenheit mit dem Unternehmen entspricht und sich basierend auf allen Transaktionen und Erfahrungen mit dem Unternehmen ergibt (Bitner/Hubbert 1994, S. 77; Stauss 1999, S. 12).

116

4 Analysephase

4.1.1.2 Kundenzufriedenheit als multiattributives Konstrukt Im Rahmen des C/D-Paradigmas wird davon ausgegangen, dass Kunden Erwartungen und Wahrnehmungen in Bezug auf einzelne Leistungsmerkmale bilden und dass sich das globale Zufriedenheitsurteil der Kunden als aggregiertes Ergebnis der Bewertung einzelner wahrgenommener Merkmale der Leistung ergibt (Meffert/Schwetje 1999, S. 44). Dies wird als Multiattributansatz oder merkmalsorientierter Ansatz bezeichnet (Siefke 1998, S. 26; Stauss/Seidel 2006b, S. 174). Entsprechend wird die Zufriedenheit hier als multiattributives Konstrukt definiert (Korte 1995, S. 35ff.; Schütze 1992, S. 171; Siefke 1998, S. 26; Stauss/Hentschel 1992, S. 116ff.; Stauss/Seidel 2006b, S. 174). Die Annahme der Multiattributivität der Kundenzufriedenheit stützt sich auf die Vorstellung der kognitiven Abbildung der Kundenzufriedenheit im menschlichen Gedächtnis nach dem Prinzip der semantischen Informationsverarbeitung (Dabholkar 1993, S. 12; Hafner 2001, S. 62; Stauss 1999, S. 12). Im Multiattributansatz beziehen sich „Erwartung“ und „Wahrnehmung“ jeweils auf einzelne Leistungsdimensionen bzw. -merkmale. Deren Vergleich führt zu Teilzufriedenheiten. Die Teilzufriedenheiten werden nach einem bestimmten Algorithmus zur Gesamtzufriedenheit verdichtet (Siefke 1998, S. 73). Aus der Multiattributivität der Zufriedenheit ergibt sich, dass als Voraussetzung der Konkretisierung der Zufriedenheit die aus Kundensicht relevanten Merkmale und Dimensionen zu ermitteln sind. Dabei werden im Zufriedenheitsurteil nicht nur leistungsspezifische Qualitätsdimensionen bzw. qualitätsspezifische Leistungsmerkmale im engeren Sinne erfasst, wie dies bei der Dienstleistungsqualität26 der Fall ist, sondern potentiell alle vom Kunden wahrnehmbaren Leistungsbestandteile (Bitner/Hubbert 1994; Rust/Oliver 1994, S. 6 und die dort angegebene Literatur). Das Unternehmen muss sich also alle vom Kunden wahrgenommenen Leistungsbestandteile zurechnen lassen. Dies hat bei Dienstleistungen besondere Implikationen: Der vom Kunden erlebte Prozess der Inanspruchnahme der Leistung kann Schritte umfassen, die nicht zum eigentlichen Verantwortungsbereich des Dienstleisters gehö26

Auf die Abgrenzung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität und das Verhältnis beider Konstrukte zueinander wird in der Literatur ausführlich eingegangen (Iacobucci/Grayson/Ostrom 1994; Finn/Kayandé 1998, S. 100; Stauss 1999, S. 11f.). Daher kann hier darauf verzichtet werden. Es soll der herrschenden Meinung gefolgt werden, dass die Dienstleistungsqualität, die vom Kunden wahrgenommene Qualität einer Leistung ist (Grönroos 1983; Hentschel 1992, S. 120; Liljander and Strandvik 1995; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988) und dass diese auf der Ebene eines individuellen Encounters einer der Einflussfaktoren von Kundenzufriedenheit ist (Bitner/Hubbert 1994).

4.1 Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit

117

ren, aber trotzdem das Zufriedenheitsurteil der Kunden prägen (Stauss/Seidel 2006b, S. 177). Weiterhin ist im Rahmen des Multiattributansatzes zu diskutieren, wie die Aggregation der Teilzufriedenheiten zum globalen Zufriedenheitsurteil stattfindet. Dabei sind nicht alle Leistungsdimensionen/-merkmale für Kunden gleich wichtig, sondern sie leisten einen unterschiedlichen Beitrag zur Gesamtzufriedenheit (Korte 1995, S. 37). Die Gesamtzufriedenheit entspricht damit nicht nur einem einfachen Saldo der Teilzufriedenheiten, sondern ist von deren Gewichtung abhängig (Korte 1995, S. 37). Daher wird im Multiattributivansatz eine Bedeutungsgewichtung der Teilzufriedenheiten vorgenommen (Schütze 1992, S. 175ff.). In der Literatur hat sich bezüglich des Aggregationsmechanismus grundsätzlich die Auffassung durchgesetzt, dass die geringere Zufriedenheit mit einer Dimension/einem Merkmal durch eine höhere Teilzufriedenheit mit einem anderen ausgeglichen werden kann (Kompensatorisches Modell) (Day 1977, S. 168; Dichtl/Peter 1996, S. 19; Siefke 1998, S. 115). Allerdings wird angenommen, dass es auch Bedingungen gibt, unter denen eher nichtkompensatorische Modelle Anwendung finden: Wenn bspw. ein oder mehrere Merkmale eine herausragende Bedeutung besitzen, kann möglicherweise eine Unzufriedenheit mit diesen Merkmalen nicht durch eine höhere Zufriedenheit mit anderen Merkmalen kompensiert werden (Korte 1995, S. 37; Schütze 1992, S. 174). Es herrscht in der Literatur demnach keine Einigkeit darüber, wie genau die Aggregation von Teilzufriedenheiten zur Gesamtzufriedenheit stattfindet, sondern es sind jeweils die Bedingungen des Einsatzbereichs zu betrachten (Korte 1995, S. 38). 4.1.1.3 Kundenzufriedenheit als mehrfaktorielles Konstrukt Mittlerweile ist mit dem Stand der aktuellen Forschung davon auszugehen, dass ein linearer Zusammenhang zwischen Erfüllungsgrad der Erwartungen und Kundenzufriedenheit nicht bei allen Leistungsdimensionen/-merkmalen gegeben ist. Dies wird als Mehrfaktorstruktur der Kundenzufriedenheit bezeichnet (Bitner/Booms/Tetreault 1990; Brandt 1987; Brandt 1988; Johnston 1995b; Kaiser 2005; Oliver 1997; Schütze 1992; Stauss/Hentschel 1992, S. 59ff.). In der Literatur gilt eine Dreifaktorstruktur der Kundenzufriedenheit27 als etabliert (für einen ausführlichen Literaturüberblick siehe

27

Einige Autoren führen als zusätzliche Kategorie „neutrale Faktoren“ an, bei denen eine Variation des Erfüllungsgrades keinen oder nur geringen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat (u.a. Bailom/Hinterhuber/Matzler/Sauerwein 1996, S. 118; Kano et al. 1984, S. 39ff.; Schütze 1992, S. 243). Diese vierte Gruppe wird in der Literatur aber meist vernachlässigt, so dass auch hier auf eine Betrachtung verzichtet werden soll.

118

4 Analysephase

Bartikowski/Llosa 2004 und Matzler/Sauerwein 2002). Bei dieser wird unterschieden zwischen: -

Basisfaktoren, d.h. Minimalanforderungen, deren Nichterfüllung zu massiver Unzufriedenheit führt, deren Erfüllung aber keine Zufriedenheit hervorruft,

-

Leistungsfaktoren, bei denen sich die Zufriedenheit proportional zum Erfüllungsgrad verhält und

-

Begeisterungsfaktoren, die vom Kunden nicht erwartet werden und deshalb zu überproportionaler Zufriedenheit führen, wenn sie erfüllt werden, aber bei geringem Erfüllungsgrad keine Unzufriedenheit auslösen.

Die Einteilung der Anforderungen an eine Leistung in Basis-, Leistungs-, Begeisterungsanforderungen ist nicht statisch, vielmehr wandeln sich mit zunehmendem Bekanntheitsgrad der Leistung und mit zunehmender Gewöhnung des Kunden an die Leistung Begeisterungsanforderungen in Leistungsanforderungen und diese wiederum in Basisanforderungen. 4.1.1.4 Kundenzufriedenheit als Ausstrahlungseffekten unterworfenes Konstrukt Bei der Bildung des Zufriedenheitsurteils über verschiedene Merkmale oder verschiedene Phasen des Kontakts hinweg spielen Ausstrahlungseffekte eine Rolle. Ausstrahlungseffekte sind Verzerrungen der Leistungswahrnehmung durch individuelle Beurteilungsmuster. Diese beruhen auf Denkschemata von Kunden und damit darauf, dass Kunden in einer kognitiv vereinfachenden Art und Weise von einem Eindruck auf einen anderen schließen und dabei subjektiven Denkgewohnheiten und -präferenzen folgen, die schwer durchschaubar und nachvollziehbar sind (KroeberRiel/Weinberg 2003, S. 300ff.; Schütze 1992, S. 162ff.). Ausstrahlungseffekte sind also Resultat einer kognitiven Vereinfachung durch den Kunden. Sie treten insbesondere dann auf, wenn der Zufriedenheitsbewertung relativ kurze Interaktionen zugrunde liegen. Es werden drei mögliche kognitiv vereinfachende Beurteilungsmuster unterschieden (Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 300ff.; Schütze 1992, S. 162f.; Wirtz 2003, S. 98f.): 1. Von einem einzelnen Eindruck wird auf den Gesamteindruck geschlossen, und für die Urteilsbildung werden Schlüsselinformationen/Schlüsselindikatoren genutzt.

4.1 Konstrukt der Customer Care Zufriedenheit

119

2. Die Beurteilung des Gesamteindrucks wird aufgrund eines Strebens nach kognitiver Konsistenz auf die Beurteilung eines einzelnen Eindrucks übertragen. 3. Die Bewertung eines einzelnen Eindrucks strahlt auf die eines anderen Eindrucks aus. Dabei ziehen Kunden die Bewertung eines Attributs als Anhaltspunkt für die Bewertung eines anderen Attributs heran, weil sie nicht zwischen eigentlich unabhängigen Merkmalen unterscheiden können oder wollen bzw. weil sie kognitive Dissonanzen vermeiden wollen. So kann sich die Beurteilung eines oder mehrerer wichtiger Merkmale auf die der weniger wichtigen Merkmale auswirken oder die Einschätzung in Bezug auf zeitlich vorgelagerte Merkmale auf die von zeitlich nachgelagerten (Wirtz 2003, S. 98f.). Diese Analogieschlüsse sind insbesondere bei Dienstleistungen relevant, bei denen Vertrauenseigenschaften vorherrschen (Zeithaml/Bitner/Gremler 2006), so dass die Kunden die Einzeleindrücke nur schwer bewerten können (Day 1977; Schütze 1992, S. 164). Auf Basis des in diesem Kapitel erarbeiteten Verständnisses der Kundenzufriedenheit, die nach dem C/D-Paradigma definiert und als multiattributives, mehrfaktorielles und Ausstrahlungseffekten unterliegendes Konstrukt charakterisiert wurde, wird die Customer Care Zufriedenheit im Folgenden definiert und charakterisiert. 4.1.2 Definition der Customer Care Zufriedenheit nach dem C/D-Paradigma und als Transaktionszufriedenheit Überträgt man das C/D-Paradigma auf den Customer Care Kontext, ist das zugrunde liegende Konsumerlebnis der Customer Care Kontakt – der mittel