Aufsichtsrate und Beirate in Deutschland: Rahmenbedingungen, Anforderungen, professionelle Auswahl

Dieter Kuck Aufsichtsräte und Beiräte in Deutschland

Dieter Kuck

Aufsichtsräte und Beiräte in Deutschland Rahmenbedingungen, Anforderungen, professionelle Auswahl Volker Beeck Hans Pa

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Dezember 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0305-1

Danksagung

Ein Buch zum Erfolg zu führen erfordert Diskussionspartner, Impulsgeber, kritische Begleiter und kompetente Mitarbeiter. Ich freue mich, solche Menschen in meinem Umfeld gefunden zu haben. Ich möchte allen danken, die engagiert an der Entstehung dieses Buches mitgewirkt haben. Insbesondere gilt mein Dank den Aufsichtsrats- und Beiratsvorsitzenden, die sich die Zeit genommen haben, ihre Kenntnisse und ihr Wissen in meine Studie einzubringen, und denen, die in zahlreichen Diskussionen und Gesprächen wichtige Erfahrungen aus der Praxis ihrer Mandatswahrnehmung beisteuerten. Bedanken möchte ich mich an dieser Stelle auch sehr herzlich bei meinem Mitarbeiterteam, das mir stets hilfreich und tatkräftig zur Seite stand. Bei der Agentur Meraner + Meraner bedanke ich mich für die redaktionelle Unterstützung und die zielgerichtete Zusammenarbeit. Auch dem Gabler Verlag danke ich für sein Engagement, insbesondere Ulrike M. Vetter, der verantwortlichen Lektorin. Nicht zuletzt bedanke ich mich im Voraus bei den Lesern für Anregungen, die dazu beitragen, das Thema „Praxis und professionelle Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten“ weiterzuentwickeln. Bitte nehmen Sie den Dialog zu mir auf. Sie erreichen mich unter der E-Mail-Adresse [email protected]. Herbst 2006

Dieter Kuck

Inhaltsverzeichnis

Danksagung.................................................................................................5 Einleitung..................................................................................................11 1. Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht ....................17 1.1 Das monistische Führungssystem ausländischer Aktiengesellschaften .....................................................................17 1.2 Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften .........20 1.2.1 Die Organe in der deutschen Unternehmensverfassung ...22 1.2.2 Der Ansatz von Shareholder-Value, Stakeholder-Value und Customer-Value............................31 1.2.3 Die Struktur und die Befugnisse der Unternehmensaufsicht.................................................33 1.3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex................................41 1.4 Das freiwillige duale Führungssystem mittelständischer Unternehmen .................................................................................45 1.4.1 Die Parameter zur Abgrenzung .........................................45 1.4.2 Die Organe ........................................................................47 1.4.3 Die besondere Rolle der Familienunternehmen................49 1.4.4 Der Beirat als fakultatives Organ ......................................50 2. Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten ...................................55 2.1 Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats ......................................57 2.1.1 Das ordentliche Aufsichtsratsmitglied ..............................58 2.1.2 Der Aufsichtsratsvorsitzende und sein Stellvertreter ........63 2.2 Die Praxis der Aufsichtsratstätigkeit.............................................68 2.2.1 Die Bestellung, Überwachung und Beratung des Vorstands .....................................................................68 2.2.2 Der Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte ...............72

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Inhaltsverzeichnis

2.2.3 Die Bestellung und Funktion des Wirtschaftsprüfers, Rechnungslegung und Abschlussprüfung ........................ 73 2.2.4 Die Modalitäten der Aufsichtsratssitzungen .................... 75 2.2.5 Die Aufgabendelegation an Fachausschüsse.................... 79 2.2.6 Die Transparenz und der Kommunikationstransfer ......... 83 2.2.7 Die Zahl der Mandate, die Amtszeit und die Wiederwahl.......................................................... 86 2.2.8 Die Vergütung................................................................... 87 2.2.9 Die Haftung ...................................................................... 89 3. Die Mandatswahrnehmung von Beiräten ............................................ 93 3.1 Das Rollenverständnis des Beirats ............................................... 95 3.1.1 Das ordentliche Beiratsmitglied ....................................... 97 3.1.2 Der Beiratsvorsitzende ..................................................... 99 3.2 Die Praxis der Beiratstätigkeit.................................................... 101 3.2.1 Die Unterstützung in kritischen Situationen .................. 102 3.2.2 Die Beratung und Begleitung......................................... 104 3.2.3 Die Überwachung und Prüfung...................................... 104 3.2.4 Die Befugnis zur Entscheidung...................................... 105 3.2.5 Der Auftritt in der Öffentlichkeit.................................... 109 3.2.6 Die Modalitäten der Beiratssitzungen .............................110 3.2.7 Der Kommunikationstransfer ..........................................111 3.2.8 Die Zahl der Mandate, die Amtszeit und die Wiederwahl.........................................................114 3.2.9 Die Vergütung..................................................................118 3.2.10 Die Haftung .....................................................................119 3.3 Die Spezifika bei Familienunternehmen .................................... 121 4. Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte ............................. 127 4.1 Die Fachkompetenz.................................................................... 130 4.1.1 Die Fachkompetenz von Aufsichtsräten......................... 130 4.1.2 Die Fachkompetenz von Beiräten .................................. 138 4.2 Die Persönlichkeitskompetenz ................................................... 141 4.3 Die Sozialkompetenz und das Netzwerk-Management ............. 145 4.4 Die Internationalität.................................................................... 147

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5. Die Vorgehensweise bei der Suche und Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten ........................................................149 5.1 Die Qualifikation als entscheidendes Kriterium .........................150 5.2 Die Vorteile einer professionellen Personalberatung ..................153 5.3 Die Systematik der Suche und Auswahl .....................................154 5.3.1 Die Definition des Anforderungsprofils..........................155 5.3.2 Die Research-Phase.........................................................156 5.3.3 Die Interviews .................................................................157 5.3.4 Die Referenzen................................................................159 5.3.5 Die Entscheidung ............................................................159 6. Aufsichtsräte und Beiräte im Wandel.................................................161 Literaturverzeichnis ................................................................................169 Der Autor ................................................................................................171

Einleitung

Die Deutschland AG ist aufgewacht. Überall wird mobilgemacht, um den Anschluss an die Weltspitze nicht zu verlieren. Auch im Bereich der Unternehmensaufsicht hat das Streben nach den vorderen Plätzen im internationalen Qualitätsranking begonnen. Doch bis dahin muss in Deutschland noch einiges optimiert werden. Nach wie vor steht Großbritannien in der Qualitätsbewertung der Corporate Governance im Europavergleich unangefochten an erster Stelle. Dafür sind vor allem strukturelle Gründe verantwortlich. Deutsche Aufsichtsräte haben gegenüber ihren angelsächsischen Kollegen gleich mit mehreren Handicaps zu kämpfen. Eines davon ist die Größe des Gremiums. Während der Aufsichtsrat eines deutschen Dax-30-Unternehmens durchschnittlich 18 Mitglieder umfasst, kommt eine britische Aktiengesellschaft mit rund acht Aufsichtsräten aus. Auch der hierzulande gesetzlich festgeschriebene Anteil an Arbeitnehmervertretern von 50 Prozent in großen Kapitalgesellschaften liegt weit über den elf Prozent, die in anderen europäischen Staaten üblich sind. Diese paritätische Besetzung erweist sich zudem häufig als Hemmschuh für eine Internationalisierung des Aufsichtsrates, da sich renommierte ausländische Manager für das deutsche Mitbestimmungsprinzip nur schwer gewinnen lassen. Ein weiterer Punkt, der die Effektivität der Aufsichtsratstätigkeit drosselt, ist die relativ geringe Anzahl der Zusammenkünfte des Gremiums. Ein Aufsichtsrat in Deutschland tagt im Jahr normalerweise vier Mal; in England dagegen acht Mal. Trotz der vorhandenen Handicaps hat sich die Arbeit der deutschen Aufsichtsräte in den letzten Jahren deutlich verbessert. So wird in vielen Unternehmen der Wandel von einer eher passiven Aufsicht zu einem kritisch beobachtenden, konstruktiv beratenden Überwachungsorgan erfolgreich vorangetrieben. Diese positive Entwicklung ist keineswegs zwangsläufig. Denn jahrzehntelang war eine aktive Rolle des Aufsichtsrats

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Einleitung

selten erwünscht. Zahlreiche der damaligen Aufsichtsräte begriffen ihre Aufgabe als Ehrenamt mit repräsentativen Pflichten und nicht so sehr als ernsthafte Überwachung der eingesetzten Vorstände. Entsprechend verhalten fiel die Bereitschaft aus, Einfluss auf die Unternehmenspolitik zu nehmen und wo nötig falsche Entscheidungen zu korrigieren. Das defensive Verhalten der Aufsichtsräte trug wenig dazu bei, den Respekt vor dem Überwachungsorgan zu fördern. In manchen Vorstandsetagen galt der Aufsichtsrat als Papiertiger: Man nahm ihn zur Kenntnis, aber nicht sonderlich ernst. Dies führte dazu, dass Informationen über wichtige Unternehmensbelange vielfach nur unzureichend an das Aufsichtsgremium weitergegeben wurden. Auf diese Weise beugte die Geschäftsführung der Gefahr vor, sich unangenehmen Fragen stellen zu müssen. Dadurch konnte es geschehen, dass Aufsichtsräte von Firmenkrisen erst aus den Medien erfuhren. Auch die Besetzung der Aufsichtsräte erfolgte häufig nicht nach dem Kriterium der fachlichen Kompetenz, sondern nach Bekanntheitsgrad, persönlichen Vorlieben und gut funktionierenden Beziehungen. Daran hat sich bisher wenig geändert, was die Häufung von Aufsichtsratsposten auf einige wenige Personen beschränkt. Gemäß einer in Zusammenarbeit mit dem HANDELSBLATT erfolgten Untersuchung von Towers Perrin besetzen, laut HANDELSBLATT vom 23. Juni 2005, 18 führende deutsche Kontrolleure 158 Posten in Aufsichtsräten und Aufsichtsratsausschüssen. Das entspricht fast zehn Prozent aller 1.737 Kontrollmandate, die 80 Dax- und MDax-Gesellschaften vergeben. Fraglich ist auch, wie es um die objektive und unabhängige Mandatsausübung bestellt ist, wenn der Vorstandsvorsitzende nach Ablauf seiner aktiven Tätigkeit selbst den Vorsitz im Aufsichtsrat übernimmt. Allerdings hat der Wunsch nach weitergehender Professionalisierung der Aufsichtsräte bereits Gegner auf den Plan gerufen. Die Kritiker weisen vor allem darauf hin, dass ein Wechsel in die Hauptberuflichkeit der Nebenamtskonzeption des deutschen Aktiengesetzes widerspräche. Nicht von ungefähr habe sich der Gesetzgeber dafür entschieden, die Kontrollfunktion des Aufsichtsrats ausschließlich auf die Arbeit des Vorstands zu beschränken. Auch die geringe Zahl der gemeinsamen Sitzungen sei ein Beleg dafür, dass der nebenamtliche Charakter der Aufsichtsratstätigkeit gesetzlich gewollt sei.

Einleitung

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Schaut man sich das Arbeitsaufkommen genauer an, das die Aufsichtsräte heute in großen Aktiengesellschaften erwartet, ist diese Argumentation nicht mehr stichhaltig. Längst ist die Arbeit in der Unternehmensaufsicht zu einem Full-Time-Job geworden, der sich nicht einfach nebenher erledigen lässt, sondern viel Zeit und Einsatz erfordert. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Forderung nach der Berufung hauptamtlicher Aufsichtsräte an Gewicht. Wandel im Selbstverständnis

Die bislang eher beschauliche Situation der deutschen Aufsichtsräte änderte sich radikal, als in den neunziger Jahren immer mehr Unternehmen an die Börse drängten. Im Zuge dieses Booms rückte die Diskussion um Unternehmensaufsicht und -führung verstärkt ins öffentliche Interesse. Die wachsende Schar der Anleger wollte wissen, wie die präferierten Gesellschaften im Hinblick auf die Zukunft aufgestellt waren und ob die getätigten Wertpapier-Investitionen Gewinne versprachen. Nach dem Börsencrash und spektakulären Firmenzusammenbrüchen verschärfte sich die Debatte um Qualität und Transparenz der Unternehmensaufsicht. Durch Managementfehler sensibilisiert, verlangten die Kapitalgeber vehement eine verbesserte Kontrolle der Vorstandsentscheidungen durch die Aufsichtsräte. Diese haben verstanden und nicht zuletzt im Hinblick auf die öffentliche Kritik die richtigen Konsequenzen gezogen. Heute besinnt man sich verstärkt auf die eigentlichen Kernaufgaben eines Aufsichtsrats. Der frühere Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Hilmar Kopper, hat das geänderte Selbstverständnis im Aufsichtsrat bereits 1996 dem SPIEGEL gegenüber anschaulich auf den Punkt gebracht: „Ein Aufsichtsrat bemüht sich, das zu tun, was der Name sagt – Aufsicht ausüben und Rat zu geben.“ Diese Doppelfunktion eines sachkundigen Gremiums, das im Idealfall dem Unternehmen beträchtlichen Nutzen bringt, findet zunehmend auch im Mittelstand interessierte Befürworter. Immer mehr Betriebe richten Beiräte ein, die das operative und strategische Geschäft begleiten und kontrollieren. Auf diese Weise fließt das Know-how unabhängiger Experten gezielt in die Arbeit der Unternehmensführung ein.

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Einleitung

Das Thema Unternehmensaufsicht ist längst zum Politikum geworden. Nach dem Aufsichtsdebakel beim Baukonzern Holzmann wurde 2001 eine Regierungskommission ins Leben gerufen, die ein Regelwerk für die Unternehmensführung und -überwachung ausarbeiten sollte. Ein Jahr später trat der Deutsche Corporate Governance Kodex in Kraft. Praktische Antworten auf neue Herausforderungen

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Tätigkeit von Aufsichtsräten und Beiräten stark an Bedeutung. Gesucht werden engagierte Fachleute, die effizient und ergebnisorientiert dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung zur Seite stehen. Der Wunsch nach hoher Qualifikation wirft aber auch Fragen auf – sowohl bei amtierenden Aufsichtsräten und Beiräten als auch bei den Unternehmen selbst, die ihre Überwachungsorgane mit geeigneten Persönlichkeiten besetzen wollen. Wie sind die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht im internationalen Vergleich? Wie sieht die praktische Arbeit von Aufsichtsräten und Beiräten aus? Welche Fähigkeiten müssen sie besitzen, und wie findet man die besten Leute für diese anspruchsvolle Aufgabe? Antworten auf diese und andere relevanten Fragen aus dem Bereich Corporate Governance liefert dieses Buch. Ziel ist dabei, das komplexe Thema möglichst praxisbezogen zu behandeln. Dabei geht es weniger um Paragrafen und Richtlinien, als vielmehr um die Schaffung von Transparenz. Interessante Einblicke in Motivation und Einstellung deutscher Aufsichtsräte und Beiräte bietet zudem meine Studie vom April 2006, die ich im Rahmen meiner Tätigkeit als geschäftsführender Gesellschafter der Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung durchführte und die auf einer Befragung in 300 namhaften Unternehmen basiert. Dabei haben wir sowohl die Aufsichtsratsvorsitzenden börsennotierter Aktiengesellschaften als auch die Vorsitzenden von Beiräten nichtbörsennotierter Unternehmen befragt. Im Einzelnen wurden drei Hauptkategorien untersucht: 1. Beurteilung des Vorstands bzw. der Geschäftsführung durch das Aufsichtsorgan 2. Beurteilung der Mitglieder eines Aufsichtsrats oder Beirats durch den jeweiligen Vorsitzenden

Einleitung

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3. Generelle Fragen zum Aufsichtsrats- und Beiratsorgan (Internationalität, Vergütung, Strategie etc.) Erstmalig wurden in dieser Studie beide Unternehmensgruppen untersucht. Die Ergebnisse der Studie sind dort, wo sie für das Buch relevant sind, in den Text eingeflossen. Allen, die durch ihre engagierte Mitwirkung zum Gelingen dieser Untersuchung beigetragen haben, sage ich an dieser Stelle noch einmal meinen Dank. Ich wünsche Ihnen bei der Lektüre dieses Buches viele neue Erkenntnisse und Anregungen.

1.

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

Die Führung und Überwachung von Aktiengesellschaften wird international unterschiedlich geregelt. In den westlichen Industrienationen haben sich zwei maßgebende Corporate-Governance-Systeme herausgebildet, die abgesehen von einigen länderspezifischen Eigenarten den heutigen Standard darstellen. Während sich das deutsche Modell strikt an das Prinzip der Gewaltenteilung zwischen Geschäftsführung und Unternehmensaufsicht hält, werden in angelsächsischen Kapitalgesellschaften beide Aufgaben in einem zentralen Gremium organisatorisch zusammengefasst. Im direkten Vergleich zeigt sich, dass beide Unternehmensverfassungen gleichermaßen Stärken und Schwächen aufweisen. Die folgende Gegenüberstellung beschreibt die grundlegenden Strukturen und macht deutlich, wo die Vor- und Nachteile des jeweiligen Systems liegen.

1.1

Das monistische Führungssystem ausländischer Aktiengesellschaften

Im angelsächsisch geprägten, international weit verbreiteten EinkammerSystem sind Führung und Überwachung des Unternehmens in einem einzigen, von den Anteilseignern gewählten Organ vereint, für dessen Verfassung es keine einheitlichen Regelungen gibt. Dieser gemeinsam für die Führung und Überwachung verantwortliche Board setzt sich aus zwei Gruppen zusammen, die personell getrennt sind. Zum einen sind es die fest angestellten Inside-Directors, die für die Geschäftsführung und somit für das operative Tagesgeschäft verantwortlich sind. Als Geschäftsführer werden vom Board oft weitere Personen bestellt, die keine Mitglieder des Board sind, so genannte Executive Directors. Die zweite Gruppe im Board besteht aus den nicht-geschäftsführenden Outside-Directors, die in der Regel die Mehrheit der Board-Mitglieder stellen. Sie werden wegen ihrer zwingend vorgeschriebenen Unabhängigkeit

18 Das monistische Führungssystem ausländischer Aktiengesellschaften

und ihres Fach- und Führungswissens in den Board berufen. Ihre Arbeit umfasst zahlreiche Gebiete, angefangen bei der Ausarbeitung von Zielen und Strategien über die Definition der Corporate Identity bis hin zu Entscheidungen über Investitionen, Akquisitionen und die Besetzung des Chief Executive Officer (CEO) sowie wichtiger Führungspositionen im Unternehmen. Die Leitung und Koordination des kompletten Gremiums liegt beim CEO, der immer zu der Gruppe der Inside-Directors gehört. In seiner Position ist die Rolle des deutschen Vorstandsvorsitzenden und des Aufsichtsratsvorsitzenden vereint. Konzentrierte Kompetenz in den Ausschüssen

Um eine größtmögliche Effizienz der Arbeit des Board zu gewährleisten, werden spezielle Ausschüsse aus den Board-Mitgliedern gebildet, die sich auf bestimmte Aufgaben konzentrieren. Häufig sind folgende Committees installiert: Das Audit Committee, das einem Kontrollorgan des CEO entspricht, überprüft Bilanzen, kümmert sich um interne Revisionsabläufe und stellt sicher, dass rechtliche Vorschriften eingehalten werden. Im Compensation Committee werden Fragen zur Vergütung von Führungskräften geklärt sowie personelle Entwicklungen im Management-Bereich geplant. Das Nominating Committee beschäftigt sich damit, die Organisation des Board an aktuelle Erfordernisse anzupassen. Dazu gehört auch, neue Mitglieder für das Gremium auszuwählen und vorzuschlagen. Darüber hinaus existieren Executive und Finance Committees, die zumeist paritätisch mit Inside- und Outside-Directors besetzt sind. Diese Ausschüsse beschäftigen sich in der Hauptsache mit Entscheidungen, die zwischen den Board-Meetings anstehen. Eine Frage der Balance

Die Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit im monistischen Führungssystem sind ein konstruktiver und kontinuierlicher Meinungsaustausch zwischen beiden Board-Gruppen. Dabei verwischen sich die Abgrenzungen der Zuständigkeitsbereiche bisweilen – vor allem dann, wenn die Outside-Directors in hohem Maße in Führungsaufgaben

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

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involviert sind, sei es durch engagierte Beratung der Inside-Directors oder durch praktische Hilfestellung bei Problemlösungen. Aus diesem Grund besteht immer ein latentes Risiko, dass die Machtkonstellationen innerhalb des Unternehmens instabil werden. Besonders stark engagierte Outside-Directors begeben sich auf eine Gratwanderung. Zum einen wollen sie dazu beitragen, die Unternehmensführung optimal zu begleiten und vielfältig zu unterstützen; zum anderen sind sie verpflichtet, diese zu beaufsichtigen. Hinsichtlich der Rechenschaftspflicht gegenüber den Anteilseignern, dem der gesamte Board unterworfen ist, ist dieser Konflikt problematisch. Umgekehrt kann auch eine zu große Machtfülle der Inside-Directors das Gefüge durcheinander bringen. Werden die Outside-Directors beispielsweise nur unzulänglich von ihnen informiert, sind ihre Kenntnisse der aktuellen Abläufe und Entscheidungen nicht vollständig. Dieses Wissensdefizit kann ihre Arbeit erheblich behindern. Denkbar ist ebenfalls, dass ein führungsstarker Chief Executive Officer den gesamten Board unter seinen Einfluss bringt und auf diese Weise jede Überwachungsfunktion praktisch ausschaltet. Zugespitzt stellt sich die systemkritische Frage: Wie kann ein Board die Aufgaben der Geschäftsführung erledigen und sich gleichzeitig selbst überwachen? Damit sind zugleich Schwächen des Einkammer-Modells beschrieben. Trotz dieser Kritikpunkte plädieren einige Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder deutscher Unternehmen für eine Annäherung an das monistische Board-System. Die höhere Sitzungsfrequenz und die gute Einbindung der Outside-Directors in die Unternehmensführung werden als wichtige Gründe genannt. Daraus resultiert auch eine bessere Informationsversorgung für die Wahrnehmung der Überwachungsfunktion. Andererseits ist in den USA das eigene Board-System nicht unumstritten. Dort sieht man die Vorteile des deutschen dualen Führungssystems besonders in der strikten Trennung zwischen Unternehmensführung und -aufsicht.

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1.2

Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

Weltweit ist das deutsche Zweikammer-Modell aufgrund seiner gesetzlich vorgeschriebenen 50-prozentigen Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat einmalig. Mit Inkrafttreten des Mitbestimmungsgesetzes von 1976 wurde für Aktiengesellschaften ab einer bestimmten Größe die paritätische Besetzung der Aufsichtsräte eingeführt. Demnach setzt sich bei Unternehmen mit mehr als 2.000 Beschäftigten im Inland der Aufsichtsrat zur Hälfte aus Arbeitnehmervertretern zusammen. Beschäftigt ein Unternehmen weniger als 2.000 Arbeistkräfte, allerdings mehr als 500, so besetzen diese ein Drittel der Plätze. Um die Gefahr einer Pattsituation in Abstimmungen zu vermeiden, verfügt der Aufsichtsratsvorsitzende als Vertreter der Anteilseigner in Unternehmen mit mehr als 2.000 Arbeitnehmern jedoch über zwei Stimmen. Die gesetzlich festgelegte Einbeziehung einer Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat hat das Ziel, ein Gleichgewicht zwischen den Interessen von Kapital und Arbeit herzustellen. Da aber laut Paragraf 7 Absatz 2 Mitbestimmungsgesetz je nach Größe des Aufsichtsgremiums zwei oder drei Gewerkschafter als Belegschaftsvertreter vertreten sein müssen, erhalten die Gewerkschaften eine im internationalen Vergleich einzigartige Möglichkeit, eine Kapitalgesellschaft zu überwachen und zu kontrollieren. Dies heißt nichts anderes als die Politisierung einer Institution, deren Aufgabe normalerweise darin besteht, im Sinne der Aktionäre den Vorstand zu beaufsichtigen. Für zahlreiche ausländische Investoren bedeutet die Mitbestimmung in der Unternehmensaufsicht ein ärgerliches Hindernis. Sie befürchten, dass ideologisch beeinflusste Gewerkschaftsvertreter im Aufsichtsrat die Objektivität der Überwachung beeinträchtigen könnten. Mehr noch: Je stärker die Vorstände vom Wohlwollen der Arbeitnehmervertreter abhängen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen zu Lasten der Mitarbeiter nur in abgeschwächter Form oder überhaupt nicht getroffen werden. So haben beispielsweise im Fall VW die Vertreter der Arbeitnehmer überfällige Sparmaßnahmen verhindert, wie die Rating-Agentur Standard & Poor’s 2005 ermittelte. Fred Irwin von der US-Handelskammer

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in Frankfurt brachte im Magazin FOCUS vom 25. Juli 2005 die Problematik auf den Punkt: „Das wichtigste Kriterium für Aufsichtsräte heißt Neutralität. Bei Gewerkschaftern sind die Arbeitnehmer Kunden, also sind sie nicht neutral.“ Vor allem durch Restrukturierungsmaßnahmen, die im Hinblick auf den globalen Wettbewerb durchgeführt wurden, geriet das Thema Mitbestimmung im Aufsichtsrat zunehmend in den Brennpunkt des öffentlichen Interesses. Kann es richtig sein, fragen sich inzwischen Vorstände namhafter Konzerne, wenn Betriebsräte und Gewerkschafter Schlüsselpositionen in der deutschen Wirtschaft einnehmen und nach ihren Vorstellungen in die Unternehmenspolitik eingreifen wollen? Auch unsere Studie bestätigt, dass das Thema Mitbestimmung umstritten ist. Lediglich 56 Prozent der befragten Aufsichtsratsvorsitzenden in börsennotierten Aktiengesellschaften befürworten eine Arbeitnehmervertretung. Frage: Sind Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat hilfreich? Ja: 56 %

Nein: 44 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 1: Sind Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat hilfreich? Selbst wenn die Kritik aus den Vorstandsetagen eher selten nach außen dringt, lässt sich prognostizieren, dass sich am Status quo über kurz oder lang etwas ändern wird. Allein schon die Notwendigkeit, im globalen

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

Wettbewerb durch effiziente Unternehmensführung zu überleben, zwingt die Verantwortlichen dazu, das bisherige Mitbestimmungsmodell auf den Prüfstand zu stellen. 1.2.1

Die Organe in der deutschen Unternehmensverfassung

Der Vorstand

Wie im Aktiengesetz gemäß der Paragrafen 105 sowie 111 Absatz 4 festgelegt, wird im deutschen Zweikammer-System die Trennung zwischen Unternehmensführung und Unternehmensaufsicht strikt umgesetzt. Die strategische Ausrichtung und operative Leitung der Gesellschaft liegt in den Händen des Vorstands, dessen Mitglieder gemeinsam die Verantwortung für die Führung der Gesellschaft tragen. Außerdem vertritt der Vorstand das Unternehmen nach außen und ist für die Einberufung der ordentlichen Hauptversammlung zuständig. Er bereitet die Hauptversammlungsbeschlüsse vor und führt sie aus. Zudem hat der Vorstand für die Aufstellung, Vorlage und Bekanntmachung des Jahresabschlusses Sorge zu tragen. In allen grundsätzlichen Angelegenheiten der Gesellschaft besteht eine Rechenschaftspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat. Allerdings ist der Vorstand im Einzelfall nicht an die Weisungen des Aufsichtsrats gebunden, es sei denn, es handelt sich um einen Vorgang aus dem Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte, den die Unternehmensaufsicht zur Beachtung vorschreiben kann. Alle Vorstände werden vom Aufsichtsrat für die Dauer von maximal fünf Jahren bestellt; eine erneute Berufung ist ebenso möglich wie eine vorzeitige Abberufung. Gesetzlich mitbestimmte Unternehmen und MontanGesellschaften sind zudem verpflichtet, einen Arbeitsdirektor für das Ressort Personal und Sozialwesen zu bestellen. Die Vorstandstätigkeit beruht auf den Grundlagen des deutschen Aktienrechts, den Satzungen der betreffenden Gesellschaft und auf dem Dienstvertrag, den der Vorstand mit dem Unternehmen geschlossen hat. Ein Vorstand kann aus einer oder mehreren Personen bestehen; hier gibt das Gesetz keine generellen Vorgaben. Wenn das Grundkapital einer Aktiengesellschaft jedoch bei drei Millionen Euro und mehr liegt, muss der

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

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Vorstand mindestens aus zwei Personen bestehen – sofern die Satzung laut Paragraf 76 Absatz 2 Aktiengesetz nicht besagt, dass er aus einer Person besteht. Die besondere Position des Vorstandsvorsitzenden

Auch wenn die Mitglieder des Vorstands einer deutschen Aktiengesellschaft grundsätzlich gemeinsam die Geschäftsführung ausüben, hat der Vorstandsvorsitzende die herausragende Position des Primus inter Pares inne. Die Geschäftsordnung des Unternehmens legt seine Aufgaben im Detail fest: Im Normalfall bereitet er die Vorstandssitzungen vor und leitet sie, koordiniert die Vorstandsressorts, repräsentiert die Gesellschaft und spricht gegenüber dem Aufsichtsrat. Aufgrund seiner herausragenden Stellung kennt er alle wesentlichen Abläufe in Unternehmen und Vorstand. Das macht ihn zum wichtigsten Ansprechpartner des Aufsichtsrats. Von ihm hängt es maßgeblich ab, ob der Aufsichtsrat alle notwendigen Informationen erhält. Der Aufsichtsrat

Im deutschen Zweikammer-System hat der Aufsichtsrat die Aufgabe, den Vorstand zu überwachen und in begrenztem Umfang auch zu beraten. Der Rahmen dieser Aufsicht ist weit gefasst. Nicht nur die formellen Pflichten des Vorstands gehören dazu, sondern auch die Überprüfung seiner Entscheidungen und Maßnahmen. Diese müssen hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit schlüssig und für das Unternehmen sinnvoll sein. Im Allgemeinen beschränkt sich die Überwachung zunächst auf die Prüfung der Berichte des Vorstands, die dieser turnusmäßig vorzulegen hat. Reichen die Informationen nicht aus, hat der Aufsichtsrat das Recht, Einsicht in zusätzliche Unterlagen zu verlangen. Auch die Feststellung von Jahres- und Konzernabschlüssen sowie die Prüfung der Lageberichte und des Vorschlags der Gewinnverwendung sind Aufgaben des Aufsichtsrats, der zu diesem Zweck einen Wirtschaftsprüfer bestellt.

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

Drei wirkungsvolle Machtinstrumente in einer Hand

Der Aufsichtsrat ist gemäß Paragraf 84 und Paragraf 87 Aktiengesetz für die Bestellung und Abberufung des Vorstands sowie für die Festlegung der Bezüge zuständig. Mit dieser Befugnis haben die Aufsichtsräte ein wirkungsvolles Instrument in der Hand, um den Kurs eines Unternehmens maßgeblich mitzubestimmen. Denn der Geschäftserfolg hängt entscheidend davon ab, wie qualifiziert das Management an der Spitze agiert. Trifft der Aufsichtsrat bei der Wahl der Vorstandsmitglieder eine Fehlentscheidung, wirkt sich dies zumeist negativ auf die weitere Entwicklung des Unternehmens aus. Daraus folgt, dass die Kompetenz in Personalfragen bei den Aufsichtsräten außerordentlich hoch ausgebildet sein sollte. Um möglichst professionell bei der Kandidatenauswahl für den Vorstand vorgehen zu können, haben viele Aufsichtsräte einen speziellen Personalausschuss installiert. Darüber hinaus verfügt die Unternehmensaufsicht über ein weiteres starkes Mittel, um die Führung eines Unternehmens zu optimieren. Denn die Organisation des Vorstands fällt ebenso wie seine personelle Besetzung in den Zuständigkeitsbereich des Aufsichtsrats. Das Kontrollgremium Aufsichtsrat gewährleistet somit die Funktionsfähigkeit des Vorstands durch die Verteilung der Ressorts und die Aufstellung der Geschäftsordnung. Wenn sich in diesem Zusammenhang Defizite einstellen, können sie die getroffenen Maßnahmen auch wieder ändern. Diese Möglichkeit setzt den Vorstand faktisch unter Druck, seine Aktivitäten stets an den Interessen des Unternehmens auszurichten. Selbstverständlich erfordert die Überwachung des Reglements neben detaillierter Sachkenntnis eine große Sorgfalt. Die Aufsichtsräte stehen in der Pflicht, selbst kleinste Abweichungen von der getroffenen Geschäftsordnung unverzüglich zu sanktionieren. Sollte es zum Wohle der Gesellschaft erforderlich sein, ist der Aufsichtsrat befugt, mit einer einfachen Mehrheit selbst eine außerordentliche Hauptversammlung anzuberaumen. Normalerweise erfolgt die Einladung zu dieser Veranstaltung durch den Vorstand. Mit dieser Entscheidung ziehen die Aufsichtsräte sozusagen die Notbremse, um einen Worst-Case abzuwenden. Bei solch einer selbständig einberufenen Aktionärsversammlung könnte der Aufsichtsrat im Notfall

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von den Beschlussvorlagen des Vorstandes abweichen und eigene Alternativen zur Abstimmung stellen. Zusätzlich kann der Aufsichtsrat seine Überwachungspflicht gegenüber den unternehmerischen Aktivitäten des Vorstands weiter absichern. Bei begründeten Anlässen ist es nach Paragraf 111 Absatz 4 Aktiengesetz dem Aufsichtsrat erlaubt, bestimmte Arten von Geschäften des Vorstands von seiner Zustimmung abhängig zu machen. Durch diesen so genannten Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte bekommt das Überwachungsgremium eine Handhabe, in Teilen aktiv an der Geschäftsführung mitzuwirken. Diese komplett übernehmen darf der Aufsichtsrat nicht, da dies vom Gesetzgeber ausdrücklich ausgeschlossen wurde. Pflicht zur ausführlichen Berichterstattung

Der Aufsichtsrat ist verpflichtet, die Hauptversammlung als Organ der Anteilseigner über Art und Umfang seiner Tätigkeit in schriftlicher Form umfassend zu informieren. Insbesondere geht es um die Prüfergebnisse von Jahresabschluss und Lagebericht sowie die Gewinnverwendung. Außerdem ist eine Dokumentation über die Kontrolle des Vorstands vorzulegen. Dieser Rechenschaftsbericht bildet die Grundlage für die Hauptversammlung, über eine Entlastung des Aufsichtsrats zu befinden. Es versteht sich daher von selbst, dass diesen Ausführungen eine außerordentliche Bedeutung zukommt. Aufsichtsräte sind gut beraten, der Berichterstattung in der Hauptversammlung besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Denn hier erweist sich schwarz auf weiß, ob das Überwachungsorgan professionell gearbeitet hat oder nicht. Die Rechtsgrundlagen der Unternehmensaufsicht bilden das deutsche Aktiengesetz, die Satzung der betreffenden Gesellschaft und die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats. Maximal hat ein Aufsichtsrat 20 Mitglieder, die mindestens zweimal im Kalenderhalbjahr zu einer gemeinsamen Sitzung zusammenkommen. Variationen zwischen Steuerung und Repräsentation

Obwohl die Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats klar definiert sind, lassen sich in der Praxis durchaus Unterschiede in der Arbeitsweise

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

beobachten. Im Idealfall funktioniert die Trennung zwischen Exekutive und Aufsicht perfekt. Der Vorstand ist für die Geschäftsführung zuständig, die Überwachung erfolgt durch die Aufsichtsräte. Aufgrund der guten Zusammenarbeit, die durch eine weite Übereinstimmung in den wichtigen Punkten geprägt ist, beschränken sich die Aufsichtsräte auf eine rückblickende Kontrolle der Vorstandsaktivitäten anhand der Prüfung des Jahresabschlusses. Auf eine Mitentscheidung in wichtigen Fragen der Unternehmenspolitik wird verzichtet; Vorbehalte gegen Entscheidungen des Spitzenmanagements bleiben die Ausnahme. Ganz anders stellt sich die Situation dar, wenn Großaktionäre wie etwa Banken beträchtlichen Einfluss auf die Aufsichtsratsmitglieder gewinnen wollen – eventuell sogar den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden besetzen. Dann kann sich das Machtgefüge eindeutig zugunsten der Unternehmensaufsicht verschieben. Durch eine Ausweitung des Katalogs der zustimmungspflichtigen Geschäfte ist der Aufsichtsrat in der Lage, vehement in die Arbeit des Vorstands einzugreifen. Auf diese Weise wird der Aufsichtsrat zur eigentlichen Steuerzentrale, die alle entscheidenden unternehmerischen Maßnahmen richtungweisend bestimmt. Ein gegenteiliger Effekt lässt sich vielfach beobachten, wenn die Mehrzahl der Aufsichtsratsmitglieder einschließlich des Vorsitzenden keine Anteile am Unternehmen besitzt. Diese Personen werden meistens vom Vorstand ausgesucht und für die Wahl in die Unternehmensaufsicht vorgeschlagen mit dem vorrangigen Ziel, ein fachlich kompetentes Gremium zur eigenen Unterstützung zu implementieren. Auf diese Weise erhofft sich der Vorstand, wichtige Entscheidungen und Pläne im Konsens mit dem Aufsichtsrat auf schnellem Wege realisieren zu können. Bei dieser Form der Zusammenarbeit liegt der Schwerpunkt der Aufsichtsratsfunktion auf der Beratung. Schließlich besteht noch die Möglichkeit, dass sich Aufsichtsrat und Vorstand kollegial die unternehmenspolitischen Aufgaben teilen. Dabei wird die Unternehmensaufsicht mit ihren gesetzlichen Aufgaben vom Vorstand uneingeschränkt akzeptiert und verfügt über eine ansehnliche Anzahl zustimmungsbedürftiger Geschäftsvorgänge. Die Aufsichtsräte sind aktiv in die Arbeit des Vorstands eingebunden. Dieses Teamwork stärkt auch die gemeinsame Absicherung der durchgeführten Maßnahmen gegenüber den Anteilseignern und der interessierten Öffentlichkeit.

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Die Hauptversammlung

Als Plattform aller Anteilseigner ist die Hauptversammlung ein Organ einer Aktiengesellschaft. Jeder Aktionär kann an dieser Veranstaltung teilnehmen und von seinem Stimmrecht Gebrauch machen, vorausgesetzt er ist Besitzer von Stammaktien. Inhaber von stimmrechtlosen Vorzugsaktien können sich an der Beschlussfassung nicht beteiligen. Das individuelle Stimmrecht eines Shareholders richtet sich nach dem Anteil der gehaltenen Aktien in Bezug auf das Gesamtkapital des Unternehmens. Die Rechte der Hauptversammlung sind in Paragraf 119 Aktiengesetz klar geregelt: (1) Die Hauptversammlung beschließt in den im Gesetz und in der Satzung ausdrücklich bestimmten Fällen, namentlich über 1. die Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats, soweit sie nicht in den Aufsichtsrat zu entsenden oder als Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmer nach dem Mitbestimmungsgesetz, dem Mitbestimmungsergänzungsgesetz oder dem Drittelbeteiligungsgesetz zu wählen sind; 2. die Verwendung des Bilanzgewinns; 3. die Entlastung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats; 4. die Bestellung des Abschlussprüfers; 5. Satzungsänderungen; 6. Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und der Kapitalherabsetzung; 7. die Bestellung von Prüfern zur Prüfung von Vorgängen bei der Gründung oder der Geschäftsführung; 8. die Auflösung der Gesellschaft. Über Fragen der Geschäftsführung kann die Hauptversammlung, gemäß Paragraf 119 Absatz 2 Aktiengesetz, nur entscheiden, wenn der Vorstand es verlangt. Für die meisten Beschlüsse ist eine einfache Mehrheit des versammelten Kapitals erforderlich. Handelt es sich um außerordentlich wichtige Entscheidungen, wie beispielsweise Satzungsänderungen, muss eine qualifizierte Mehrheit (75 Prozent) zustimmen. Zur Blockade einer derartigen

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

Entscheidung ist lediglich ein Stimmenanteil von 25 Prozent + 1 Stimme erforderlich (Sperrminorität). Formal verfügt jeder Aktionär über eine beachtliche Einflussmöglichkeit. Die Realität sieht jedoch anders aus. Kleinaktionäre können im Normalfall an einem Abstimmungsergebnis kaum etwas ändern, da Banken und Versicherungen häufig große eigene Wertpapierpakete besitzen und zusätzlich unter bestimmten Voraussetzungen noch über die Depotstimmen aus dem Anlagevermögen ihrer Kunden verfügen. Diese Verschiebung der Entscheidungsgewalt tangiert auch die Wahl des Aufsichtsrats. Denn aufgrund der Übermacht ihres Stimmrechts sind Großinvestoren und Mehrheitsaktionäre in der Lage, Personen in die Unternehmensaufsicht zu entsenden, die ihren Vorstellungen entsprechen. Für die gewählten Aufsichtsräte bedeutet dies, dass sie bei ihrer Arbeit unter einem gewissen Erwartungsdruck stehen. Es kann beispielsweise sein, dass bisherige Entwicklungen gestoppt werden müssen, um das Unternehmen im Interesse des Shareholder-Values auf einen neuen, gewinnträchtigeren Kurs zu bringen. Neues Wahlverfahren im Gespräch

Nach den Wirtschaftsskandalen der letzten Zeit wächst bei zahlreichen Aktionären der Unmut darüber, dass die Unternehmensaufsicht offenbar in entscheidenden Situationen nicht so funktionierte wie erwünscht. „Es fehlt an unabhängigen Mitgliedern im Aufsichtsrat, die nicht durch ein Netzwerk von persönlichen und sonstigen Beziehungen verbunden sind“, kritisiert Klaus Schneider von der Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger in Frankfurt in der WELT vom 3. August 2005 die häufig allzu große Nähe zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, was seiner Ansicht nach mit ein Grund für Fehler und Versäumnisse ist. Eine Auffassung, der sich immer mehr Anteilseigner anschließen. Präsenz wieder im Aufwind

Die Abschaffung der antiquierten Hinterlegungspflicht im Jahr 2005 (siehe dazu das Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts – UMAG), die vor allem dafür verantwortlich war,

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

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ausländische Investoren von einem Besuch der Hauptversammlungen deutscher Aktiengesellschaften fern zu halten, sorgte als wichtiger Auslöser für die in der letzten Zeit wieder steigende Präsenz der Aktionäre auf den Hauptversammlungen. Hinzu kommt, dass zahlreiche Unternehmen gelernt haben, auf Hauptversammlungen anwesende Aktionäre nicht mehr als unbequem, sondern als Schutz vor Zufallsmehrheiten anzusehen. Diese Veränderung hinsichtlich der Aktionärspräsenz gilt es in der Zukunft weiter zu verbessern. Ebenfalls eine Möglichkeit, um besonders die internationalen Anleger zur Wahrnehmung ihres Stimmrechts zu motivieren, wäre eine Abstimmung über das Internet. Das Zusammenspiel der Organe

In der Satzung deutscher Aktiengesellschaften wird das Prinzip der Gewaltenteilung sehr gut umgesetzt. Die Beziehungen und Zuständigkeiten von Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand sind im Gesetz zwingend und im Wesentlichen kaum veränderbar festgelegt. Es gibt keine hierarchische Abstufung, alle drei Organe stehen gleichberechtigt nebeneinander. Einzige Einschränkung ist die Möglichkeit des Aufsichtsrats, zustimmungsbedürftige Geschäfte zu definieren. Auf diese Weise können die Kontrolleure in einem gewissen Maße in die Unternehmensführung eingreifen. Die Trennung der Kompetenzen führt jedoch nicht dazu, dass die drei Organe einer Aktiengesellschaft losgelöst voneinander agieren. Das System basiert auf der Grundlage einer offenen, wechselseitigen Kommunikation. Jede der Institutionen ist auf ausführliche, organübergreifende Informationen angewiesen, um gute Arbeit leisten zu können. Deshalb sollte grundsätzlich von allen Beteiligten eine Bereitschaft zum Dialog vorausgesetzt werden können, damit das Unternehmen bestmöglich geführt und überwacht werden kann. Verhält sich zum Beispiel ein Vorstand dem Aufsichtsrat gegenüber wenig auskunftsfreudig, wird es für die Aufseher schwierig, die Aktivitäten der Geschäftsführung detailliert zu überprüfen. Der Aufsichtsrat hat jedoch die Möglichkeit, etwas dagegen zu unternehmen. Er kann laut Paragraf 90 Absatz 3 Aktiengesetz „vom Vorstand jederzeit einen Bericht verlangen über Angelegenheiten der Gesellschaft, über ihre rechtlichen und geschäftlichen Beziehungen zu verbundenen Unternehmen sowie über geschäftliche Vorgänge bei diesen Unternehmen,

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

die auf die Lage der Gesellschaft von erheblichem Einfluss sein können“. In der Praxis gibt es gemäß unserer Studie allerdings kaum etwas am Kommunikationsverhalten der Vorstände auszusetzen. 96 Prozent der befragten Aufsichtsratsvorsitzenden in börsennotierten Aktiengesellschaften sind damit zufrieden. Wenn alle Organe effizient und konstruktiv zusammenarbeiten, hat das duale Führungssystem in Deutschland durchaus Vorzüge gegenüber dem Einkammer-Modell des Auslands, wobei es angebracht ist, von den Vorteilen der Amerikaner und Briten zu profitieren. Was diese mit Erfolg praktizieren, lässt sich vielfach auch in Deutschland nutzbringend realisieren. Dazu gehört in erster Linie die fachlich spezialisierte Ausschussarbeit in den Aufsichtsräten, die hierzulande noch ausbaufähig ist. Dass ein Nachholbedarf besteht, haben auch die politisch Verantwortlichen erkannt. So wird im Deutschen Corporate Governance Kodex explizit empfohlen, die Bildung von qualifizierten Fachausschüssen im Aufsichtsrat voranzutreiben. Denn „diese dienen der Steigerung der Effizienz der Aufsichtsratsarbeit und der Behandlung komplexer Sachverhalte“. Außerdem ist für die Zukunft eine stärkere internationale Besetzung der Überwachungsorgane unerlässlich – allein im Hinblick auf ausländische Investoren, die ihre Interessen durch Manager mit globaler Erfahrung besser vertreten wissen. In unserer Studie wurde dieser Punkt ebenfalls thematisiert. Dabei stellte sich heraus, dass in etwa einem Drittel der börsennotierten Unternehmen noch Handlungsbedarf besteht. Immerhin sind 37 Prozent der Aufsichtsratsvorsitzenden der Meinung, dass in ihren Gremien nicht genügend internationale Mitglieder vertreten sind. Erfreulicherweise sind dagegen 63 Prozent der Befragten mit der multinationalen Besetzung ihrer Kontrollorgane zufrieden.

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Frage: Sind im Aufsichtsrat genügend internationale Mitglieder vertreten? Ja: 63 %

Nein: 37 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 2: Sind im Aufsichtsrat genügend internationale Mitglieder vertreten? Ganz allgemein gilt: Die deutschen Aufsichtsräte müssen sich weiter qualifizieren, um den kommenden Herausforderungen gewachsen zu sein. Mit Sicherheit wird das Mandat eines Aufsichtsrats künftig zunehmend Zeit, Einsatz und Aufwand erfordern. Nebenbei bemerkt – durch die Europäische Aktiengesellschaft (SE = Societas Europaea), die sowohl das monistische als auch das duale Führungssystem zulässt, besteht für Unternehmen in Deutschland die Möglichkeit, zwischen den beiden Unternehmensverfassungen zu wählen. 1.2.2

Der Ansatz von Shareholder-Value, Stakeholder-Value und Customer-Value

Zwischen den Befürwortern des Shareholder-Values und des StakeholderValue-Ansatzes, die je nach Auffassung die eine oder andere Nutzenvariante bevorzugen, sind die Meinungsverschiedenheiten groß und enthalten somit Konfliktpotenzial.

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

Shareholder-Value bezeichnet zunächst den Vermögenswert, den die von einem Aktionär gehaltenen Anteile eines Unternehmens besitzen. Dieser ergibt sich aus dem Kurswert einer Aktie multipliziert mit der Anzahl der Anteile, die der Aktionär hält. Orientiert sich ein Unternehmen am Shareholder-Value-Ansatz, hat die Maximierung des Börsenkurses oberste Priorität vor allen anderen Zielen, um den Wert der gehaltenen Aktien jedes Anteilseigners zu erhöhen. Diese ausschließliche Orientierung an den Aktionärsinteressen stammt ursprünglich aus den USA und hat mittlerweile weltweit in unterschiedlichem Ausmaß Verbreitung gefunden. In einem umfassenderen Ansatz versteht man unter dem Shareholder-ValuePrinzip allerdings nicht nur die kurzfristige Steigerung des Börsenkurses, sondern eine langfristige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Erhöhung der Profitabilität. Die radikale Orientierung am Shareholder-Value-Ansatz ist nicht unumstritten. Kritiker befürchten eine zu kurzfristige Sichtweise und eine Ausrichtung der Unternehmenspolitik an der Börse, statt an einer langfristigen Marktentwicklung. Von kurzfristigen Kostensenkungsmaßnahmen erhofft man sich oftmals ein Ansteigen des Börsenkurses. Auf längere Sicht können diese Maßnahmen jedoch nachteilig für das Unternehmensergebnis und die langfristige Börsenkursentwicklung sein. Vertreter des Stakeholder-Values halten dagegen eine ganzheitliche Nutzenbetrachtung für besser und sinnvoller. Zum Kreis der Stakeholder gehören außer den Anteilseignern alle Personen, die auf irgendeine Weise mit dem Unternehmen in Beziehung stehen und von ihm profitieren möchten, allen voran natürlich die Mitarbeiter, aber auch Lieferanten, Kunden etc. Auch die Kommune, in der die Gesellschaft ansässig ist, der Staat, die Öffentlichkeit und die Umwelt können zu den Stakeholdern gezählt werden. Anhänger des Stakeholder-Value-Ansatzes sehen die Unternehmensführung in der Pflicht, die vielfältigen Interessen der verschiedenen Gruppierungen mit den Unternehmenszielen zu verbinden; eine Forderung, die zwangsläufig zu Konflikten führen muss. Denn für das Management genießen Kosteneinsparungen oft oberste Priorität. Dieses Kostendenken kollidiert leicht mit den Vorstellungen von Interessengruppen. Entlassungen, Outsourcing, der Verkauf oder die Verlagerung von Unternehmensteilen – dies alles geht zum Beispiel zu Lasten der Mitarbeiterinteressen.

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Einige Wirtschaftsexperten halten den Blickwinkel der beiden genannten Ansätze mittlerweile für zu eng. Der Betriebswirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik beispielsweise lehnt sowohl den Shareholder-Value- als auch den Stakeholder-Value-Ansatz ab: „Es gibt nur eine richtige Art, ein Unternehmen zu führen – nämlich im Interesse des Unternehmens – und nicht im Interesse einer Gruppe oder auch aller Gruppen zusammen“, schreibt er in seinem Buch Die Neue Corporate Governance. Die Aufgaben eines Unternehmens bestehen demzufolge darin, sich erfolgreich im Markt zu etablieren und seine Wettbewerbsfähigkeit zu optimieren. Daher ist es wichtig, das Unternehmen auf die Schaffung von Customer-Value auszurichten. Nur wenn es gelingt die Kunden zufrieden zu stellen, kann ein Unternehmen neue Kunden generieren und seine Konkurrenzfähigkeit erhöhen. In dieser unternehmensbezogenen Perspektive treten die Interessen der Anteilseigner, die Steigerung des Unternehmenswertes und der Eigenkapitalrendite, scheinbar in den Hintergrund. Denn der Wert eines Unternehmens hat nur für jene Personen eine Bedeutung, die es als Ganzes oder teilweise kaufen oder veräußern wollen. Der Kunde bezahlt lediglich für den Wert des Produktes oder der Dienstleistung. Allerdings führt dieser Customer-Value-Ansatz zu mehr Umsatz und Ertrag, was wiederum von Vorteil für die Anteilseigner ist. 1.2.3

Die Struktur und die Befugnisse der Unternehmensaufsicht

Mandatsverteilung im Aufsichtsrat

Die Wahl der Aktionärsvertreter in den Aufsichtsrat erfolgt laut Paragraf 101 Absatz 1 Aktiengesetz durch die Hauptversammlung. In der Praxis stößt die Umsetzung dieses Gebots allerdings auf Hindernisse, die in der Natur der Sache begründet sind. Denn die Mitglieder einer Unternehmensaufsicht müssen einem bestimmten Anforderungsprofil genügen. Dazu zählen beispielsweise Sachkompetenz und die Bereitschaft zur Kooperation. Außerdem ist es wünschenswert, dass die künftigen Aufsichtsräte zueinander passen, da eine gewisse Übereinstimmung im

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

Denken und Handeln eine weitgehend konfliktfreie Zusammenarbeit gewährleistet. Im Rahmen einer Hauptversammlung wird es jedoch nur in seltenen Fällen möglich sein, Kandidaten mit der entsprechenden Qualifikation aus der eigenen Mitte zu finden. Ein derartiger Versuch, dem endlose kontrovers geführte Debatten im Plenum vorausgehen, würde allein schon aus Zeitgründen scheitern. Deshalb werden der Hauptversammlung geeignete potenzielle Mitglieder für den neuen Aufsichtsrat vorgeschlagen. Dies übernehmen oftmals Groß- oder Mehrheitsaktionäre. Deren Personalvorschläge finden meist breite Zustimmung, weil die anwesenden Anteilseigner zu Recht davon ausgehen, dass die ausgewählten Kandidaten die Aktionärsinteressen sehr gut vertreten werden. Anders sieht die Sache in Gesellschaften aus, deren Aktien breit gestreut sind. Da hier Wertpapierinhaber mit mehrheitlichen Anteilen fehlen, schlägt der amtierende Aufsichtsrat oder auch der Vorstand vor, wie sich das neu zu wählende Überwachungsorgan künftig zusammensetzen soll. Das heißt: Der Vorschlag für die Aufsichtsratsmitglieder kommt oben vom Podium und nicht von unten aus der Hauptversammlung. Die Wahl der Arbeitnehmervertreter

In Unternehmen mit mehr als 2.000 Beschäftigten steht den Aktionärsvertretern im Aufsichtsrat die gleiche Anzahl an Vertretern von Mitarbeitern und Gewerkschaften gegenüber; bei Kapitalgesellschaften zwischen 500 und 2.000 Mitarbeitern stellt die Arbeitnehmerseite ein Drittel der Mitglieder eines Aufsichtsrats. Die Wahl der Belegschaftsvertreter zum Aufsichtsrat ist nach den Paragrafen 9 bis 18 Mitbestimmungsgesetz geregelt. Die Arbeitnehmervertreter werden gemäß Gesetzesvorgabe unmittelbar von den Mitarbeitern der jeweiligen Gesellschaft oder mittelbar über Delegierte gewählt. Es gelten die Richtlinien der Verhältniswahl für die Gruppe der Arbeiter, Angestellten und leitenden Angestellten. Bei paritätisch mitbestimmten Unternehmen besteht der Aufsichtsrat, je nach Firmengröße, zur Hälfte aus sechs bis zehn Arbeitnehmervertretern. Davon müssen, laut Paragraf 7 Absatz 2 Mitbestimmungsgesetz je nach Größe des Aufsichtsgremiums, zwei oder drei Personen Gewerkschafter sein. Diese werden von den Gewerkschaften vorgeschlagen, die in dem betreffenden Unternehmen selbst oder in anderen Gesellschaften des

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Konzerns vertreten sind. Das Wahlverfahren ist mit dem der Arbeitnehmervertreter identisch. Vorstand und Aufsichtsrat haben rein formal-juristisch keine Möglichkeiten, die Wahlen der Belegschaftsvertreter in irgendeiner Weise zu beeinflussen oder gar zu manipulieren. Das Prinzip der Mitbestimmung bleibt daher in jedem Fall unbeschädigt; selbst dann, wenn die Kandidaten der Arbeitnehmerseite nicht das Wohlwollen des Vorstands oder der übrigen Aufsichtsratsmitglieder finden. Hemmschuh oder Antriebsfeder

Wie bereits an anderer Stelle erläutert, ist die paritätische Mitbestimmung in deutschen Aufsichtsräten umstritten. Die Befürworter sind der Ansicht, dass die Mitbestimmung eine humanere, nicht so sehr kapitalbezogene Unternehmenspolitik garantiert. In mitbestimmten Unternehmen sind die Mitarbeiter mit einbezogen; dies wiederum wird als Wettbewerbsvorteil gesehen. Zugleich wird ein ursächlicher Zusammenhang zwischen unternehmerischen Fehlentscheidungen und dem Einfluss der Arbeitsnehmer in der Unternehmenskontrolle vehement bestritten. Missmanagement gäbe es schließlich auch im angelsächsischen Board-System. Eine Änderung der bestehenden Regelung über die Struktur deutscher Aufsichtsräte wäre folglich nicht erforderlich. Der Blick auf namhafte deutsche Konzerne lässt Zweifel an dieser Betrachtungsweise aufkommen. Zu offensichtlich sind die Fälle, in denen die Unternehmensaufsicht versagt hat, gerade auch unter Beteiligung von gewerkschaftlich orientierten Arbeitnehmervertretern. In drohenden PattSituationen zwischen den beiden Aufsichtsratsflügeln kommt dem Vorsitzenden allerdings eine besondere Rolle zu. Denn dieser besitzt ein Zweistimmrecht, das er in den überwiegenden Fällen zugunsten der Kapitaleigner einsetzen wird. Und wer auf dem Sessel des Aufsichtsratsvorsitzenden Platz nimmt, entscheiden allein die Aktionärsvertreter. Vor dem Hintergrund wachsender globaler Herausforderungen wird zu überlegen sein, ob alte Zöpfe in der Unternehmensverfassung nicht doch abgeschnitten werden müssen. Ist eine Mitbestimmung, die sich derartig

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

an den Interessen von Arbeitnehmern und Gewerkschaften orientiert, überhaupt noch zeitgemäß? Müssen nicht in erster Linie die Interessen des Unternehmens das Maß aller Dinge sein? Wird die Funktionsfähigkeit eines Aufsichtsrats durch die divergierenden Absichten und Ziele seiner Mitglieder unter Umständen behindert? Fragen, die aufgrund der angespannten Wirtschaftssituation der letzten Jahre dringend angegangen werden müssen. Ebenso stimmt bedenklich, dass Personalentscheidungen auf Vorstandsebene vom Wohlwollen der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat abhängen. Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Arbeitnehmervertreter natürlich vor allem die Interessen der Arbeitnehmer vertreten, die Kapitalvertreter dagegen die Interessen der Aktionäre. Somit ist von vornherein ein mögliches Konfliktpotenzial vorhanden. Vorstände in Deutschland müssen zumindest im ersten Wahlgang mit einer Zweidrittel-Mehrheit im Aufsichtsrat bestellt werden. In paritätisch mitbestimmten Aufsichtsräten haben Arbeitnehmervertreter deshalb einen nicht unmaßgeblichen Einfluss bei der Bestellung von Vorständen bzw. deren Vertragsverlängerung. In der Ausgabe 23/2005 der Zeitschrift WERTPAPIER nimmt Ulrich Hocker, Hauptgeschäftsführer der DSW, zu den Konsequenzen dieses Abhängigkeitsverhältnisses Stellung. Für ihn liegt es auf der Hand, dass Vorstände aus Angst vor Einsprüchen der Arbeitnehmerseite unpopuläre Maßnahmen vermeiden oder diese so lange aufschieben, bis die anstehenden Probleme kaum noch zu lösen sind. Dieses Zögern ist in vielen Fällen besonders verhängnisvoll, da ein rechtzeitiges Gegensteuern oftmals zu weniger einschneidenden Maßnahmen geführt hätte. Obwohl die Problematik bekannt ist, hält sich die Politik in Berlin zurück. Ein Vorstoß der Arbeitgeberverbände im Jahr 2004, der eine Reduzierung der Arbeitnehmermandate im Aufsichtsrat auf ein Drittel forderte, fand bis jetzt kaum Gehör. Wie in vielen anderen Fällen auch, hat die Regierung zunächst einmal einen Ausschuss, die so genannte BiedenkopfKommission, eingerichtet, der Reformvorschläge für die Unternehmensmitbestimmung erarbeiten soll. Hier sollte etwas geschehen. Beachtenswert ist in diesem Zusammenhang auch ein Bericht, in dem Hans Christoph von Rohr als Mitglied verschiedener Aufsichträte und Boards in Deutschland, Großbritannien und den USA seine Erfahrungen

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mit den Auswirkungen der paritätischen Mitbestimmung darstellt. In der Ausgabe der WELT AM SONNTAG vom 14. August 2005 schreibt der Autor unter anderem: „Diese im Sinne einer Gleichberechtigung von Kapital und Arbeit gut gemeinte Regelung hat fatale Konsequenzen. Vorstände, die sich für ihre Vertragsverlängerung und ihren Bonus von der Gunst ihrer eigenen Mitarbeiter und externer Gewerkschaftsfunktionäre im Aufsichtsrat abhängig wissen, richten ihr Verhalten darauf ein. Sie werden, wenn ihre Personalie auf der Tageordnung steht, keinen Konflikt mit der Arbeitnehmerseite riskieren, sondern nach Friedensgeschenken Ausschau halten – zu Lasten des Unternehmens, wie bei der Telekom unter Sommer oder bei DaimlerChrysler unter Schrempp.“ Weiter vertritt von Rohr die Auffassung, dass deutsche Unternehmen mit der hiesigen Corporate Governance im Weltmarkt nicht wettbewerbsfähig seien. Denn der Zwang zum Konsens in paritätisch mitbestimmten Unternehmen schwäche die Geschäftsführung, die – anders als die ausländische Konkurrenz – nicht in der Lage sei, Strategien gegen die Arbeitnehmerinteressen durchzusetzen. Internationale Investoren hätten dieses Handicap der deutschen Unternehmensverfassung längst erkannt. Für sie gelte die paritätische Mitbestimmung als eine der Hauptursachen für das wirtschaftliche Schwächeln der Deutschland AG. So wird beispielsweise auch bemängelt, dass selbst globale Konzerne, deren Belegschaft zu 70 Prozent im Ausland arbeitet, in ihren Entscheidungen von deutschen Gewerkschaftern abhängig sind. Tatsächlich erfreut sich das deutsche Sondermodell europaweit keiner großen Beliebtheit. Mittlerweile haben sich diese Vorbehalte auch an der Spitze der EU-Kommission durchgesetzt, die nun verstärkt auf eine einheitliche Unternehmensverfassung drängt. In Zeiten der Globalisierung lassen sich Probleme eben nicht mehr auf nationaler Ebene lösen. Zudem wurde durch eine Änderung des EU-Rechts die Wettbewerbssituation für deutsche Unternehmen verschärft: Ausländische Firmen dürfen ihren Sitz nun nach Deutschland verlagern, ohne dass sie dem Mitbestimmungsgesetz unterliegen. Andererseits haben auch nunmehr deutsche Unternehmen die Möglichkeit von Umgehungsstrategien. Bereits etliche deutsche Unternehmen gehen daran, die Mitbestimmung auf legalem Wege auszuhebeln. Denn: Gesellschaftsrechtlich geschickt aufgestellte Konzerne können sich nach geltendem Recht schon heute aus der Mitbestimmung verabschieden. Aus diesem Grund steigen internationale Gesellschaftskonstruktionen wie etwa die Europäische AG (SE) oder

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Holdings in der Beliebtheitsskala steil nach oben. Diese Rechtsformen können sowohl das Drittelbeteiligungsgesetz, das ab 501 Arbeitnehmern gilt, als auch die paritätische Mitbestimmung, die gemäß Mitbestimmungsgesetz ab 2.001 Mitarbeitern greift, umgehen. Ein Unternehmen, das beispielsweise in den Niederlanden eine Holding gründet und hierzulande Niederlassungen mit jeweils unter 500 Mitarbeitern unterhält, bleibt von der Mitbestimmung verschont, vorausgesetzt, die Mehrheit der gesamten Arbeitnehmer ist im Ausland beschäftigt. Wenn eine ausländische Holding ein bislang mitbestimmtes deutsches Unternehmen aufkauft, spielt die Anzahl der Mitarbeiter überhaupt keine Rolle mehr. Martin Henssler, Direktor am Institut für Arbeits- und Wirtschaftsrecht der Universität Köln, beschreibt gegenüber dem HANDELSBLATT vom 9. November 2005 die Auswirkungen dieser Gestaltungsmöglichkeit so: „Für den Standort Deutschland ist dieses Ergebnis mehr als unbefriedigend, bietet es doch massive Anreize, Entscheidungskompetenzen ins Ausland zu verlagern und das Management in deutschen Konzernteilen zu entmachten.“ Rechte und Pflichten im Überblick

Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit des Aufsichtsrats ist der Zugang zu allen unternehmensrelevanten Daten und Fakten. Aus diesem Grund besitzt er einen umfassenden Informationsanspruch gegenüber dem Vorstand, der wiederum zur Berichterstattung verpflichtet ist. Der Aufsichtsrat hat jedoch die Pflicht, seine Bitte um Auskunft hinreichend präzise zu formulieren. Anfragen, die beispielsweise wegen zu knapper Frist nicht beantwortet werden können, sind unzulässig. Genügen die vorgelegten regulären Berichte dem Aufsichtsrat nicht, so kann dieser weitergehende Erläuterungen verlangen, beispielsweise über alle wichtigen geschäftlichen Vorgänge, über rechtliche Fragen oder über Beziehungen zu anderen Firmen im Konzernverbund. Der Vorstand muss auf Verlangen die gewünschte Auskunft erteilen – es sei denn, der Aufsichtsrat fordert wiederholt Informationen über denselben Sachverhalt, ohne dass sich neue Gesichtspunkte ergeben haben, oder setzt einen Abgabetermin, der nicht zu halten ist. Dann kann der Vorstand eine weitergehende Berichterstattung ablehnen.

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Tatsächlich genießt eine lückenlose Information über wichtige Vorgänge im Unternehmen bei Aufsichtsratsmitgliedern höchste Priorität. Wir wollten es genau wissen und haben in unserer Studie gefragt, ob informelle Gespräche im Vorfeld von Bedeutung sind, um Entscheidungen in Aufsichtsratssitzungen durchzusetzen. 89 Prozent der Aufsichtsratsvorsitzenden börsennotierter Aktiengesellschaften halten solche Sondierungsgespräche für nützlich und sinnvoll. Lediglich 11 Prozent schätzen den Wert informeller Gespräche im Vorfeld als geringfügig ein. Frage: Sind informelle Gespräche im Vorfeld zur Durchsetzung von Entscheidungen in Aufsichtsratssitzungen von Bedeutung? Ja: 89 %

Nein: 11 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 3: Sind informelle Gespräche im Vorfeld zur Durchsetzung von Entscheidungen in Aufsichtsratssitzungen von Bedeutung? Auskunft an jedes Aufsichtsratsmitglied

Das uneingeschränkte Recht auf Berichterstattung durch den Vorstand steht sowohl dem Aufsichtsrat als Gesamtorgan als auch jedem einzelnen Mitglied zu. Allerdings geht der möglicherweise angeforderte Bericht nicht an das einzelne Aufsichtsratsmitglied, sondern an den Aufsichtsrat als Organ. Dieses Recht nimmt die Mandatsträger gleichzeitig in die Pflicht, sorgfältige Arbeit zu leisten. Denn kein Aufsichtsrat kann sich

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Das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften

damit entschuldigen, über nachteilige Vorkommnisse im Unternehmen nichts gewusst zu haben. Er hat es zu jeder Zeit selbst in der Hand, sich die benötigten Informationen vom Vorstand zu besorgen. Zusätzlich hat der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit das Recht auf unmittelbare Einsicht in Bücher und Schriften des Unternehmens, in die Kasse der Gesellschaft sowie in ihre Bestände an Wertpapieren und Waren. Einzelnen Mitgliedern steht dieser Rechtsanspruch nicht zu. Dies soll eine unverhältnismäßige Störung der Geschäftsabläufe verhindern, die durch derartige Einzelprüfungen unweigerlich auftreten würde. Auf Beschluss des Gesamt-Aufsichtsrats ist es jedoch möglich, die Prüfung der eingesehenen Unterlagen auf einzelne Mitglieder oder auf externe Sachverständige zu übertragen. Unter dem Siegel der Vertraulichkeit

Aufsichtsräte befinden sich in einer so genannten Treuebindung. Daraus resultiert die Pflicht zur Verschwiegenheit und Geheimhaltung Dritten gegenüber; vergleichbar mit den Grundsätzen, die den Vorstand zur Vertraulichkeit verpflichten. In mitbestimmten Aufsichtsräten unterliegen die Arbeitnehmervertreter den gleichen Auflagen wie ihre Kollegen von der Kapitalseite. Die Verpflichtung zur Verschwiegenheit darf allerdings die Grenze des Zumutbaren nicht überschreiten. Gegebenenfalls können es Unternehmensinteressen erforderlich machen, dass die Vertraulichkeit eingeschränkt wird. Paragraf 117 Aktiengesetz gibt Aufsichtsrat und Vorstand die Auflage, dass alles zu unterlassen ist, was der Gesellschaft schaden könnte. Die Beurteilung dieses Tatbestands bedarf einer Bewertung, die objektiv am Unternehmensinteresse orientiert und gerichtlich überprüfbar ist. Allerdings hat die gesetzlich verlangte Vertraulichkeit auch ihre Grenzen. Sollte die Geheimhaltung eines Ereignisses negative Folgen für das Unternehmen nach sich ziehen oder für das betroffene Mitglied des Aufsichtsrats oder Vorstands persönlich nicht zumutbar sein, darf das Schweigen gebrochen werden.

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

1.3

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Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Qualität seiner Führung und Kontrolle ab. Wie aber müssen Unternehmensführung und -aufsicht gestaltet werden, um diesem Anspruch zu genügen? In zahlreichen Ländern gibt es bereits eine Antwort auf diese Frage. So haben unter anderem Kanada, Singapur und Südafrika national und international anerkannte Richtlinien aufgestellt, in denen Verhaltenskodizes und Offenlegungspflichten börsennotierter Unternehmen formuliert werden. Auch in Großbritannien und der Schweiz existieren solche Regelwerke. Und im Jahr 2004 wurden die vom Rat der Organisation für Entwicklung und Zusammenarbeit bereits 1999 verabschiedeten „OECD-Grundsätze der Corporate Governance“ aktualisiert und in ergänzter Form herausgegeben. Alle Konzepte verfolgen das Ziel, allgemein gültige Standards einer Corporate Governance zu definieren. Auf diese Weise soll die Führungsspitze einer Gesellschaft eine optimale Orientierungshilfe für ihre Arbeit erhalten. Gleichzeitig dienen die Empfehlungen dem Abbau von eventuellen Defiziten in der Unternehmensführung und -überwachung. In Deutschland stehen beispielsweise Punkte wie die mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen, die oft nur schwach ausgeprägte Transparenz der Unternehmensführung sowie die unzureichende Unabhängigkeit der Aufsichtsräte in der Kritik. Mit dem Einsatz einer Regierungskommission unter der Leitung des heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden von ThyssenKrupp, Gerhard Cromme, wurde die Aufarbeitung dieser und anderer Punkte in Angriff genommen. Im Februar 2002 wurde der Deutsche Corporate Governance Kodex verabschiedet und fünf Monate später in Kraft gesetzt. Zielsetzung dieser Leitlinie ist es, das duale Führungssystem deutscher Aktiengesellschaften transparent und verständlich zu machen. Auf diese Weise sollen internationale und nationale Anleger, aber auch Kunden, Mitarbeiter und die interessierte Öffentlichkeit von der Qualität der Leitung und Überwachung börsennotierter Gesellschaften in Deutschland überzeugt werden. Darüber hinaus verdeutlicht der Kodex die Rechte der Aktionäre, die der Gesellschaft das erforderliche Eigenkapital zur Verfügung stellen und das unternehmerische Risiko tragen. Vor diesem Hintergrund wendet sich das

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Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Regelwerk zwar in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Aber auch nicht börsennotierten Aktiengesellschaften oder Gesellschaften anderer Rechtsformen wird empfohlen, den Kodex zu beachten. Der Kodex basiert auf dem Prinzip von „Comply or Explain“. Dies heißt, dass sich die Unternehmen an die vorgeschriebenen Regeln und Empfehlungen halten oder in einer so genannten Entsprechungserklärung firmenspezifische Abweichungen Jahr für Jahr offen legen müssen. Diese Möglichkeit zur individuellen Entscheidung dient dem Zweck, branchentypischen oder unternehmensspezifischen Bedürfnissen gerecht zu werden. Der Zwang zur öffentlichen Bekanntgabe der praktizierten Abweichungen stößt jedoch besonders bei kleineren Gesellschaften auf Widerstand. So monierte beispielsweise im HANDELSBLATT vom 17. April 2003 der Vorstandsvorsitzende der Geratherm Medical AG, Dr. Gert M. Frank, die damit verbundene finanzielle Belastung und den großen Zeitaufwand. Die Veröffentlichung der Kodex-Angaben im Bundesanzeiger koste pro Seite 15.000 Euro. Neben den gesetzlichen „Muss“-Vorschriften und „Soll“-Empfehlungen enthält der Kodex zusätzlich eine Reihe von „Kann“-Anregungen. Ignoriert ein Unternehmen diese „Kann“-Anregungen, so zieht dies keine Konsequenzen nach sich. Ein Abweichen davon braucht das Unternehmen nicht offen zu legen. Im Einzelnen befasst sich der Deutsche Corporate Governance Kodex mit folgenden Punkten: 1. Aktionäre und Hauptversammlung 2. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat 3. Vorstand  Aufgaben und Zuständigkeiten  Zusammensetzung und Vergütung  Interessenkonflikte 4. Aufsichtsrat  Aufgaben und Zuständigkeiten  Aufgaben und Befugnisse des Aufsichtratsvorsitzenden  Bildung von Ausschüssen

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 Zusammensetzung und Vergütung  Interessenkonflikte  Effizienzprüfung 5. Transparenz 6. Rechnungslegung und Abschlussprüfung Trotz vereinzelter Kritik kommt der Kodex beim überwiegenden Teil der börsennotierten Gesellschaften gut an, wobei sich die Akzeptanz im Jahr 2006 bereits gesteigert hat und weiterhin steigern wird. Zum Jahresende 2006, so prognonstiziert die jüngste Studie des Berlin Center of Corporate Governance (BCCG) an der Technischen Universität Berlin, werden beispielsweise im Durchschnitt 79,3 der 82 Empfehlungen des Kodex von den Dax-Unternehmen befolgt werden. Dieser positive Trend lässt sich ebenfalls an den beiden anderen Indizes MDax und SDax erkennen. Wie die Zeitschrift Creditreform in ihrer Ausgabe 7-8/2005 berichtete, so gab es schon im Jahr 2005 mit dem Essener RWE bereits einen Konzern, der den Kodex zu 100 Prozent erfüllt. Auf den Plätzen zwei und drei folgten der Konzern ThyssenKrupp und das Pharmaunternehmen Altana, die den Kodex mit Ausnahme einer einzigen Empfehlung komplett umsetzen. Wie bereits erwähnt, haben Unternehmen, die von den Regeln des freiwilligen Kodexes abweichen, keine Strafe zu befürchten. Trotzdem zeigt der Kodex eine disziplinierende Wirkung. Denn kein Vorstand oder Aufsichtsrat lässt sich als Abweichler gern an den Pranger stellen und riskiert, dass das Firmenimage Schaden nimmt. Zudem hat sich die Arbeit in den Aufsichtsräten spürbar gebessert. So werden beispielsweise heute wesentlich mehr Fachausschüsse im Aufsichtsrat eingesetzt, um die Effizienz der Unternehmensaufsicht zu verbessern. Die aktuellen Änderungen

Innerhalb von drei Jahren hat die Corporate Governance Kommission ihren Kodex weiterentwickelt. Die neueste Erweiterung erfolgte im Juni 2005. Dabei stand vor allem die Stärkung der Aufsichtsräte im Mittelpunkt. Die Regeländerungen betreffen im Wesentlichen drei Punkte, diese lauten im Detail:

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Der Deutsche Corporate Governance Kodex

„

Mehr unabhängige Aufsichtsräte Dem Aufsichtsrat soll eine „nach seiner Einschätzung ausreichende Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören. Ein Aufsichtsratsmitglied ist als unabhängig anzusehen, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen Interessenkonflikt begründet“. Betroffen wären hiervon beispielsweise Vertreter kreditgebender Banken. Diese Neuerung reagiert auf Forderungen der EU, hauptsächlich unabhängige Personen für Überwachungsfunktionen in Unternehmen einzusetzen.

„

Geändertes Wahlverfahren „Wahlen zum Aufsichtsrat sollen als Einzelwahl durchgeführt werden. Ein Antrag auf gerichtliche Bestellung eines Aufsichtsratsmitglieds soll bis zur nächsten Hauptversammlung befristet sein. Kandidatenvorschläge für den Aufsichtsratsvorsitz sollen den Aktionären bekannt gegeben werden.“ Bisher wurden Aufsichtsräte häufig en bloc bestimmt. Zudem wird mit der Neuregelung eine Möglichkeit unterbunden, die Aktionäre zu übergehen: So hatte sich etwa Albrecht Schmidt, ehemaliger Chef der Hypovereinsbank, per Gerichtsbeschluss zum Aufsichtsratsvorsitzenden bestellen lassen.

„

Begründungszwang bei Ex-Vorständen „Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlung besonders begründet werden.“ Auch mit dieser Neuerung soll eine verbreitete, aber seit langem umstrittene Praxis eingedämmt werden.

Drei Jahre nach Inkrafttreten hat sich der Kodex in Deutschland inzwischen etabliert. Die Cromme-Kommission hat damit ihren Zweck erfüllt und könnte eigentlich zufrieden sein, will sie nicht Gefahr laufen, sich zu einer Unterabteilung des Justizministeriums zu entwickeln. Denn faktisch besitzt der Kodex in etlichen Teilen bereits Gesetzeskraft. Dennoch gibt es weiterhin Reformbedarf, denn eine wichtige Aufgabe ist nach wie vor ungelöst: eine Modernisierung der Mitbestimmung in der Unternehmensaufsicht. In der WELT vom 17. August 2005 nahm Dr. Kurt Bock, Finanzvorstand der BASF AG, zu der Arbeit der Kodex-Kommission Stellung: „Das Wesentliche war nie Gegenstand ihrer Arbeit: die Unternehmens-Mit-

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bestimmung im Aufsichtsrat. Hier gefällt sich Deutschland in der Außenseiterrolle – mit erheblichem internationalen Wettbewerbsnachteil.“ Politisch hat eine Reform der Mitbestimmung für alle großen Parteien derzeit keine Priorität, schließlich ist sie nicht konfliktfrei zu bewerkstelligen. Wem es aber mit Corporate Governance ernst ist, darf dieses Thema nicht auf die lange Bank schieben. Deshalb „gehört die Weiterentwicklung und Reform der Unternehmensmitbestimmung auf die Tagesordnung der nächsten Legislaturperiode. Die Stichworte sind bekannt: Der Aufsichtsrat ist viel zu groß, zu deutsch und nicht in allen Unternehmen immer ausreichend auf Ballhöhe.“ In diesem Zusammenhang interessierte uns, wie denn die ideale Größe eines Aufsichtsrats aussehen sollte. Arbeitet ein Kontrollorgan mit beispielsweise zehn Mitgliedern effizienter als ein Aufsichtsrat, dem 20 Personen angehören? Das erwartete Ergebnis hat sich tatsächlich bestätigt: Alle befragten Aufsichtsratsvorsitzenden börsennotierter Aktiengesellschaften waren sich zu 100 Prozent einig, dass ein zehnköpfiger Aufsichtsrat wesentlich ergebnisorientierter und effektiver agieren kann als ein größeres Gremium.

1.4

Das freiwillige duale Führungssystem mittelständischer Unternehmen

Mittelständische Unternehmen in Deutschland sind vor allem in der Rechtsform der GmbH organisiert. Nach Paragraf 77 Absatz 1 Betriebsverfassungsgesetz 1952 ist ein Aufsichtsrat zu bilden, wenn die GmbH mehr als 500 Beschäftigte hat. Die Aufgaben dieser so genannten obligatorischen Aufsichtsräte sind gesetzlich festgelegt, sie können durch den jeweiligen Gesellschaftsvertrag aber erweitert, nicht jedoch verringert werden. 1.4.1

Die Parameter zur Abgrenzung

Für GmbHs, die weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen, besteht die Möglichkeit, einen fakultativen Aufsichtsrat zu installieren. Die Aufgaben,

46 Das freiwillige duale Führungssystem mittelständischer Unternehmen

Rechte und Pflichten dieser Aufsichtsräte ergeben sich aus dem Paragrafen 52 GmbHG. Der jeweilige Gesellschaftsvertrag kann jedoch davon abweichen, indem er die gesetzlichen Rahmenbedingungen erweitert oder reduziert. Fakultative Aufsichtsräte beruhen daher auf dem Gesellschaftsvertrag und somit der freien Entscheidung der Gesellschafter eines Unternehmens. Sie sind jedoch eher selten anzutreffen. Immer mehr mittelständische Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern haben dagegen einen Beirat oder freunden sich mit dem Gedanken an, wie viele andere Betriebe auch, einen Beirat einzurichten. Damit ist ein fakultatives Gremium gemeint, das im Unternehmen verschiedene Funktionen ausüben kann – beispielsweise die Mitwirkung an der Lösung unternehmerischer Probleme, gutachterliche Aufgaben oder Kontrolltätigkeiten. Je nach Art der übertragenen Aufgaben ist es sogar möglich, dass ein Beirat aktiv an der Geschäftsführung mitwirkt – bei einem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft eine Unmöglichkeit und überdies vom Gesetzgeber verboten. Anders als beim obligatorischen Aufsichtsrat sind die Aufgaben und Pflichten eines Beirats in keinem Gesetz definiert, sondern werden im Gesellschaftsvertrag festgelegt. Erfüllt der Beirat Funktionen, die der Tätigkeit eines obligatorischen Aufsichtsrats ähneln, sind seine Rechte und Pflichten entsprechend. Die Gründe für die Einsetzung eines Beirats sind vielfältig. Im Allgemeinen sucht das Unternehmen kompetente und kontinuierliche Unterstützung in geschäftlichen Belangen. Dabei geht es vielleicht um Entscheidungshilfen beim Familienmanagement, um Beratung bei Strategiefragen, um das Controlling oder um eine objektive Schiedsstelle, die Meinungsverschiedenheiten zwischen Geschäftsführung und Gesellschaftern klärt. Der Wunsch nach einem Beirat muss jedoch nicht zwangsläufig von der Geschäftsführung ausgehen. Auch nichtgeschäftsführende Gesellschafter oder externe Kreditgeber können die Schaffung eines solchen Gremiums anregen.

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

1.4.2

47

Die Organe

Die Eigentümer- und Gesellschafterversammlung

Bestimmte Kompetenzen werden allein der Gesamtheit der Gesellschafter oder Inhaber zugeschrieben und können nicht auf Beiräte übertragen werden. Dazu zählt die Berechtigung, Personalentscheidungen zu treffen und die Geschäftsordnung festzulegen. Außerdem stellt die Gesellschafterversammlung den Jahresabschluss fest und besitzt gegenüber der Geschäftsführung ein umfassendes Recht zur Prüfung und Überwachung. So können GmbH-Gesellschafter nicht nur jederzeit Auskunft über die Angelegenheiten des Unternehmens verlangen, sondern auch Einsicht in die Bücher und andere relevante Unterlagen nehmen. Zum Katalog der exklusiven Rechte der Gesellschafter gehören auch Befugnisse, wie zum Beispiel die Änderung von Satzungen, Beschlüsse zur Verschmelzung und Umwandlung, Entscheidungen über Unternehmensverträge, Auflösung der Gesellschaft, das Einziehen von Gesellschaftsanteilen, der Ausschluss von Gesellschaftern, Strukturmaßnahmen, die Änderungen von Gegenstand oder Zweck des Unternehmens beinhalten. Die Geschäftsführung

Klar abgegrenzt sind auch die Aufgaben der Geschäftsführung, die offiziell die organschaftliche Vertretung des Unternehmens übernimmt. Im Gegensatz zur Versammlung der Gesellschafter, die über eine Vielzahl von Rechten verfügt, beschränken sich ihre Aktivitäten im Wesentlichen auf Pflichten. Deren großes Spektrum reicht, neben der Führung des Unternehmens, von der Pflicht zur Buchführung über die Aufstellung des Jahresabschlusses bis hin zur Erfüllung steuerrechtlicher Vorgaben. Außerdem gibt es Verpflichtungen in Bezug auf das Handelsregister und zum Erhalt des Stammkapitals. Droht die Gefahr einer Insolvenz, muss die Geschäftsführung rechtzeitig einen Insolvenzantrag stellen.

48 Das freiwillige duale Führungssystem mittelständischer Unternehmen Der Beirat

Als externes Organ, je nach Bedarf mit Spezialisten aus verschiedenen Fachbereichen wie Finanzen, Marketing, Vertrieb oder Produktion besetzt, nimmt der Beirat eine Stellung neben Gesellschaftern und Geschäftsführung ein. Die Bestellung des Gremiums erfolgt freiwillig; eine Abberufung ist zu jeder Zeit möglich. Gewöhnlich existiert in größeren Unternehmen ein Team aus mehreren Mitgliedern. Oft wird hier auch ein Beiratsvorsitzender gewählt. Die Aufgaben eines Beirats können unterschiedlich gestaltet sein. Die Mehrzahl ist beratend tätig, wobei die strategische Unterstützung im Vordergrund steht. Der Anteil der Beiräte mit Überwachungsfunktion nimmt jedoch zu; sicher auch eine Folge der Debatte um die Qualität der Unternehmensaufsicht in Deutschland, die seit der Einführung des Corporate Governance Kodexes geführt wird. Darüber hinaus können Beiräte Schiedsrichtertätigkeiten ausführen oder sogar Geschäftsführungsaufgaben übernehmen. Was im Einzelnen in den Kompetenzbereich eines Beirats fällt, muss in der Satzung schriftlich festgelegt werden. Generell empfiehlt es sich, für den Beirat Persönlichkeiten ohne allzu feste Beziehungen zum Unternehmen auszuwählen. Dienstleister oder Lieferanten mit bereits bestehenden Verträgen, Vertreter der Hausbank oder Wirtschaftsprüfer eignen sich aufgrund von Abhängigkeiten oder fehlender Neutralität nicht so sehr für eine Beiratstätigkeit. Das Gleiche gilt für Personen, die mit Wettbewerbern des Unternehmens in Verbindung stehen. In der Regel tagt ein Beirat rund vier Mal im Jahr. Genau wie die gesetzlichen Aufsichtsräte sind auch die Mitglieder im Beirat auf umfassende Informationen durch die Geschäftsführung angewiesen. Nur so werden sie den gestellten Erwartungen in vollem Umfang gerecht. Die Vergütung eines Beirats richtet sich nach der Größe des jeweiligen Unternehmens. Der Gesellschafterausschuss

Insbesondere bei Familiengesellschaften mit großer Gesellschafterzahl trifft man häufig auf Gesellschafterausschüsse, die synonym auch als Gesellschafterbeiräte bezeichnet werden. Die Aufgaben und Rechte müssen

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

49

im Gesellschaftsvertrag eindeutig formuliert werden. Es ist ein Repräsentationsorgan der Gesellschafter, das durch Gesellschafter besetzt ist, daher auch die Bezeichnung. Allerdings können externe Personen diesem Kreis bei Beratungen entweder gleichberechtigt als externe Mitglieder oder von Fall zu Fall hinzugezogen werden. In der Praxis ist der Gesellschafterausschuss oft das Aufsichtsgremium der Gesellschaft, vergleichbar dem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, wobei die Verantwortung und die Kompetenz der Gesellschafterausschüsse darüber hinausgehen können. Die Beziehungen und das Zusammenwirken der Organe

Eine allgemein gültige Regel lässt sich hier nicht aufstellen. Denn die Art des Zusammenspiels zwischen den Organen ergibt sich jeweils aus der Satzung der Gesellschaft, der Geschäftsordnung sowie sonstigen vertraglichen Regelungen. Davon hängt auch ab, welche Kompetenzen ein Beirat im Einzelfall besitzt. 1.4.3

Die besondere Rolle der Familienunternehmen

Mehr als 75 Prozent aller Unternehmen im deutschsprachigen Raum werden von Familien geführt. Die wenigsten von ihnen sind an der Börse notiert. Diese Unabhängigkeit von Kapitalgebern führt dazu, dass Familienunternehmer wesentlich dynamischer und flexibler agieren können. Michael Otto, Chef des Otto Versands, sieht laut HANDELSBLATT vom 16. August 2005 die Vorteile darin, dass Familiengesellschaften schneller entscheiden könnten. Außerdem könnten sie sich auf langfristige Entscheidungen konzentrieren und seien nicht, wie börsennotierte Gesellschaften, gezwungen, vor allem auf kurzfristige Quartalsergebnisse zu schauen. Viele Familienunternehmen, die vom Inhaber selbst geleitet werden, stehen heute vor einem Problem: Rund 40 Prozent haben laut einer Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung IfM in Bonn aus dem Jahr 2005 keine Nachfolgeregelung getroffen. Bei einem Drittel der befragten Unternehmen besteht sogar ein akuter Bedarf, da der Firmenchef zu alt, erkrankt oder gestorben ist.

50 Das freiwillige duale Führungssystem mittelständischer Unternehmen

Hier kann die Einsetzung eines Beirats helfen. Ein objektives Expertengremium hat gute Chancen, in einem Generationenkonflikt zu vermitteln oder bei der Suche nach einem geeigneten externen Nachfolger behilflich zu sein. Für einen Firmeninhaber, der demnächst in den Ruhestand wechselt, kann die Installation eines Beirats aber noch mehr bedeuten. Denn für ihn ergeben sich verschiedene Möglichkeiten, trotz des Rückzugs aus der Geschäftsführung weiterhin in das Firmengeschehen direkt einzugreifen, beispielsweise indem er den Vorsitz des Beirats auf Lebenszeit übernimmt. Wissen kompetent ergänzen

Abgesehen von dem geschilderten Vorteil beinhaltet die Bestellung eines Beirats gerade für mittelständische Familienunternehmer weitere Vorteile. Nur wenige Firmeninhaber sind Experten, die sich auf allen Gebieten auskennen. So mag ein guter Betriebswirt eine Menge von kaufmännischen Themen verstehen, in technischen Belangen aber eher über ein eingeschränktes Know-how verfügen. Ebenso müssen Strategie und Marketing nicht unbedingt zu den Stärken eines versierten Ingenieurs gehören, und ein innovativer Tüftler braucht nicht zwingend über doppelte Buchführung Bescheid zu wissen. Da dies in vielen Fällen so ist, bietet ein Beirat die optimale Chance, die eigenen Kenntnisse gezielt zu ergänzen. Nach Bedarf werden aus verschiedenen Spezialgebieten hochrangige Experten zusammengestellt, die mit ihrer Kompetenz die Geschäftsführung begleiten. 1.4.4

Der Beirat als fakultatives Organ

Da der Beirat kein gesetzlich definierter Begriff ist, gibt es in der Praxis eine Fülle von Bezeichnungen. Die Palette reicht vom Gesellschafterausschuss über den Verwaltungs- oder Sachverständigenrat bis hin zum Schieds- und Schlichtungsausschuss. Doch unabhängig davon, unter welcher Bezeichnung das Gremium mit Beratungs- und Überwachungsfunktion auftritt: Es ist stets ein fakultatives Organ, das vom Unternehmer oder von den Gesellschaftern des Unternehmens eingesetzt wird. Damit unterscheidet sich ein Beirat grundsätzlich von dem obligatorischen Aufsichtsrat einer mitbestimmten GmbH. Das bedeutet auch, dass ein Beirat ein gesetzlich vorgeschriebenes Organ niemals ersetzen darf.

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

51

Ein Beirat kann in jeder Gesellschaftsform eingerichtet werden. Bei Aktiengesellschaften oder offenen Handelsgesellschaften, bei denen Gesellschafter und Geschäftsführer identisch sind, kommen Beiräte jedoch nur äußerst selten vor. Anders dagegen bei der GmbH und der GmbH & Co. KG, hier hat der Beirat inzwischen eine große Verbreitung gefunden. Vor allem die relativ preisgünstige Expertenberatung, die dieses Gremium liefert, wird von zahlreichen Firmen geschätzt. Trotz der weit reichenden Akzeptanz im Mittelstand sind es jedoch immer noch in der Mehrzahl die größeren mittelständischen Betriebe, die sich für einen Beirat entschieden haben. Es zeichnet sich die Tendenz ab, dass immer mehr Experten mit hohen Qualifikationen aus Marketing, Vertrieb, Forschung, Technik etc. als Beiratsmitglieder zurate gezogen werden. Verbesserungswürdige Qualität in der Besetzung

Der Trend zum Beirat verbreitet sich trotz einiger Ressentiments unaufhaltsam. Die Zahl der mittelständischen Unternehmen, die sich für einen Beirat im eigenen Haus entscheidet, wächst. Leider nimmt die Qualität des Organs nicht in gleichem Maße zu. Gelegentlich haben Beiräte auch nur eine Alibifunktion. Dies liegt häufig daran, dass der Beirat mit Personen besetzt ist, die in irgendeiner Form vom Unternehmen abhängig sind. Es gibt auch Unternehmen, in denen Beiratsmitglieder die gewünschte Effizienz der Arbeit mindern. Deshalb sollten Firmen, die tatsächlich von ihrem Beirat profitieren wollen, genau auf die Besetzung achten. Externe Fachleute sind erfahrungsgemäß nützlicher als nur Insider, die aus unterschiedlichen Gründen lediglich die Interessen bestimmter Kreise im Unternehmen wahrnehmen. Rechte und Pflichten des Beirats

Zu den unbestrittenen Stärken des Beirats zählt in erster Linie die uneingeschränkte rechtliche Gestaltungsfreiheit. So kann die Satzung die Rechte und Pflichten des Beirats im Einzelnen individuell regeln. Auf diese Weise besteht die ideale Voraussetzung, die Tätigkeit des Beirats an die spezifischen Bedürfnisse von Unternehmen und Gesellschaftern anzupassen.

52 Das freiwillige duale Führungssystem mittelständischer Unternehmen

Unabhängig von den konkreten Funktionen des Beirats sollten in der Satzung weitere Verpflichtungen festgehalten werden, die sich aus der Bedeutung des Gremiums als Organ der Gesellschaft ergeben. Hier sind vor allem die Pflichten zur Verschwiegenheit, zur Kooperation mit der Geschäftsführung, zur Sorgfalt und zur Offenlegung zu nennen. Selbstverständlich ist auch das Verbot, Unternehmen und Gesellschafter weder zu schädigen noch zu übervorteilen, wichtiger Bestandteil der verbindlichen Satzungsbestimmungen. Ein anderes Kriterium für die Rechte und Pflichten eines Beirats ist die Funktion, die er im Unternehmen innehat. Diese wiederum wird davon beeinflusst, ob der Beirat organschaftlich oder schuldrechtlich an die Gesellschaft gebunden ist. Die jeweilige Rechtsgrundlage bildet im erstgenannten Fall die Satzung der Gesellschaft, im zweitgenannten Fall der Vertrag, den der Beirat mit dem Unternehmen geschlossen hat. Der schuldrechtliche Beirat

Bei dieser Form handelt es sich um ein Gremium, das rechtlich vom betreffenden Unternehmen nicht mit Kompetenzen ausgestattet wurde. Vielmehr beruhen die Aufgaben eines schuldrechtlichen Beirats auf individuell geschlossenen Dienst- oder Geschäftsbesorgungsverträgen gemäß Paragraf 611 und Paragraf 675 BGB. Das bedeutet in der Konsequenz: Der schuldrechtliche Status ist nicht in der Satzung verankert und hat daher auch keinen Organ-Status. Abgesehen von der rechtsgeschäftlich erteilten Vertretungsvollmacht nach Paragraf 167 BGB können dem Beirat in dieser Verfassung keine weiteren Zuständigkeiten eingeräumt werden. Wichtigste Aufgabe eines schuldrechtlichen Beirats ist die Beratung seiner Vertragspartner – also in der Regel die Geschäftsführer oder in seltenen Fällen auch einzelne Gesellschafter. Diese können seinem Rat folgen, müssen aber nicht, denn eine Weisungsbefugnis besteht nicht. Die Beratungsfunktion, die dem Dienstvertrag zwischen Unternehmen und Beirat zugrunde liegt, schließt eine zusätzliche Kontrolle aus. Denn der Beirat ist von demjenigen, den er berät, in hohem Maße abhängig. Eine Überwachung würde daher wegen mangelnder Handlungsfreiheit so gut wie nichts bringen. Der Dienstvertrag mit einem schuldrechtlichen Beirat kann unter Einhaltung der vereinbarten Fristen von beiden Seiten gekündigt werden.

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmensaufsicht

53

Der organschaftliche Beirat

Entscheidendes Merkmal dieses Gremiums ist, dass es in der Satzung der Gesellschaft ausdrücklich als Organ des Unternehmens aufgeführt wird. Erst damit verfügt ein Beirat im Rahmen des Tätigkeitsfeldes über eigene Entscheidungsbefugnisse, von denen Geschäftsführung und Gesellschafterversammlung tangiert werden können. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Kontrolle und Überwachung der Geschäftsführung, wobei der Beirat häufig Aufgaben der Gesellschafterversammlung wahrnimmt. Neben dem Recht, verbindliche Entscheidungen zu treffen, genießt ein organschaftlicher Beirat einen weiteren, für seine Arbeit maßgeblichen Vorteil: Es existiert – anders bei seinen schuldrechtlich gebundenen Kollegen – kein Abhängigkeitsverhältnis zur Geschäftsführung. Wessen Interessen ein Beirat schließlich vertritt, hängt von der Ausgestaltung im jeweiligen Unternehmen ab. Hier sind verschiedene Alternativen denkbar, zum Beispiel kann der Beirat als Organ einzelner oder auch sämtlicher Gesellschafter fungieren, um deren Interessen gegenüber der Geschäftsführung wahrzunehmen. Wahl und Entsendungsrechte

Bei sehr vielen Gesellschaften werden die Beiratsmitglieder von der Gesellschaftsversammlung gewählt. Zulässig ist auch, dass einzelne Gesellschafter oder Gruppen die gewünschten Personen für den Beirat bestellen. Dieses Verfahren birgt jedoch Risiken. Denn häufig fühlen sich diese Beiratsmitglieder verpflichtet, die Interessen ihrer Protegés nachdrücklich zu unterstützen. Unter Umständen geht dabei ein gewisses Maß an Objektivität verloren, wodurch eine unabhängige Entscheidungsfindung erschwert werden kann. Das Recht zur Entsendung umfasst gleichzeitig auch das Recht, das bestellte Beiratsmitglied wieder abzuberufen. Nähere Bestimmungen zur Ausführung ergeben sich aus dem jeweiligen Gesellschaftsvertrag.

2.

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

Die Mitglieder der Unternehmensaufsicht sind gemäß ihrem Amt dazu verpflichtet, die Interessen des Unternehmens zu vertreten und zu fördern. Diese komplexe Aufgabe stellt hohe Anforderungen an das Überwachungsorgan. Zum einen muss der Aufsichtsrat die Tätigkeit des geschäftsführenden Vorstands überwachen und auf Ordnungsmäßigkeit und Effizienz überprüfen; zum anderen ist es notwendig, sich mit den Unternehmenszielen und der Frage zu beschäftigen, wie diese ergebnisorientiert umzusetzen sind. Im Rahmen unserer Studie haben wir analysiert, welche Kriterien zur Beurteilung des Vorstands für Aufsichtsratsvorsitzende in börsennotierten Aktiengesellschaften eine maßgebliche Rolle spielen. Abbildung 4 zeigt die Mittelwerte in einer Skala von 5 (= wichtig) bis 1 (= unwichtig). Als wichtig werden demnach die Persönlichkeitskompetenz, die Entwicklung der Unternehmensstrategie, die umgehende Information des Aufsichtsrats und die Überprüfung der Umsatzziele eingestuft. Etwas niedrigere Werte erzielen die Rentabilität getroffener Investitionsentscheidungen, das regelmäßige Reporting, die Personalentwicklung der Managementebene sowie die Liquiditätskennzahlen. Die relativen und absoluten Aktienkursentwicklungen werden dagegen als weniger wichtig bei der Beurteilung des Vorstands angesehen.

56

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

Kriterien zur Beurteilung des Vorstands durch den Aufsichtsrat

MittelwerteSkala 5 = wichtig 1 = unwichtig

Kriterien A-K A = Überprüfung Umsatzziele B = Entwicklung absoluter Aktienkursentwicklung C = Entwicklung relativer Aktienkursentwicklung D = Persönlichkeitskompetenz E = Entwicklung der Unternehmensstrategie F = Personalentwicklung der Managementebene G = Regelmäßiges Reporting H = Umgehende Information des Aufsichtsrats I = Liquiditätskennzahlen K = Rentabilität getroffener Investitionsentscheidungen

Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 4: Kriterien zur Beurteilung des Vorstands durch den Aufsichtsrat. Gerade in einer Zeit, in der die Globalisierung der Märkte und Unternehmen zunimmt, reicht die klassische Überwachungsfunktion des traditionellen Aufsichtsrats nicht mehr aus. In Zukunft wird der Aufsichtsrat als Ratgeber und Mentor des Vorstands eine deutlich stärkere Rolle spielen. Ein Betätigungsfeld, auf dem moderne Aufsichtsräte der Geschäftsführung aktive Unterstützung geben können, erschließt sich im Strategiebereich. Dies bedeutet zwangsläufig, dass sich die Unternehmensaufsicht verstärkt

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

57

engagieren wird, auch im Bereich der Informationsbeschaffung, wo man sich nicht mehr allein auf jene Daten und Fakten verlässt, die der Vorstand liefert. Die Ergebnisse unserer Studie belegen diesen Trend. 48 Prozent – also fast die Hälfte der befragten Aufsichtsratsvorsitzenden aus börsennotierten Aktiengesellschaften – bedienen sich bereits heute zusätzlich externer Informationen, um die Arbeit des Vorstands zu überprüfen. 52 Prozent der Befragten sehen dagegen keine Notwendigkeit, von außen weitere Auskünfte einzuholen. Frage: Bedienen Sie sich auch externer Informationen zur Überprüfung des Vorstands? Ja: 48 %

Nein: 52 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 5: Bedienen Sie sich auch externer Informationen zur Überprüfung des Vorstands?

2.1

Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats

Gegenüber den Usancen vergangener Jahre haben sich die Erwartungen, die heute an den Aufsichtsrat gestellt werden, grundlegend geändert. Die Neuorientierung der Unternehmensaufsicht zu einem aktiven, zukunftsorientierten Gremium setzt eine Änderung im Denken und Handeln voraus.

58

Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats

Vielfach gilt der Posten eines Aufsichtsrats immer noch als Prestige-Job, der den Betreffenden zwar schmückt, aber nicht sonderlich fordert. Zudem waren in der Vergangenheit engagierte Aufsichtsräte in vielen Unternehmen gar nicht gefragt. Bevorzugt wurden „leise“ Aufsichtsräte, die den Vorstand seine Arbeit ungestört machen ließen. Eine effizient arbeitende Unternehmensaufsicht hat nicht die Aufgabe, bequem zu sein, sondern sich einzumischen. Sie wird das Exekutivorgan der Gesellschaft antreiben, Bestleistung zu bringen. Sie wird Entscheidungen in Frage stellen und Gründe verlangen, weshalb das eine oder andere so und nicht anders gelaufen ist. Sie will informiert sein, bevor sie einem Antrag zustimmt, und gibt sich nicht mit einem einzigen Vorschlag zufrieden, wenn alternative Möglichkeiten bestehen. Dies bedeutet natürlich nicht, dass sich ein Aufsichtsrat zum Vorgesetzen des Vorstands aufschwingen kann. Beide Organe stehen nebeneinander und haben die Verpflichtung, sich zum Vorteil der Gesellschaft einzusetzen. Nur in bestimmten Fällen, die im Katalog der zustimmungspflichtigen Geschäfte festgelegt sind, hat der Aufsichtsrat das Recht, auf die Geschäftsführung einzuwirken. 2.1.1

Das ordentliche Aufsichtsratsmitglied

Alle Mitglieder eines Aufsichtsrats haben die gleichen Rechte und Pflichten, unabhängig davon, ob sie als Vertreter der Aktionäre oder der Arbeitnehmer in das Gremium berufen wurden. Daraus folgt der Anspruch der kollegialen Gleichbehandlung. Kein Aufsichtsrat darf seitens des Vorstands, der Hauptversammlung oder der Unternehmensaufsicht selbst bevorzugt oder benachteiligt werden. Dies gilt auch für die Vergütung, die für alle Aufsichtsräte – abgesehen von den Bezügen des Vorsitzenden sowie des stellvertretenden Vorsitzenden – gleich ist. Jedes Aufsichtsratsmitglied ist in der Ausübung seiner Tätigkeit frei und unterliegt keiner Weisung. Nach dem Prinzip der Gesamtverantwortung steht es jedoch dafür ein, dass der Aufsichtsrat als Gremium seine Aufgaben pflichtgemäß erfüllt. Für den Einzelnen bedeutet dies, jederzeit alles dafür zu tun, um ein effizientes Arbeiten zu ermöglichen.

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

59

Die Rechte eines Aufsichtsrats sind umfangreich. Dazu gehört die Befugnis, „

an den Aufsichtsratssitzungen und der Hauptversammlung teilzunehmen,

„

Berichte und Beschlussvorlagen einzusehen,

„

sich zu den jeweiligen Tagesordnungspunkten zu äußern und Anträge zu stellen,

„

Erklärungen zu Protokoll zu geben,

„

vom Vorstand Berichte zu verlangen.

In unserer Studie haben wir Aufsichtsratsvorsitzende befragt, welche Kriterien zur Beurteilung der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder in börsennotierten Aktiengesellschaften eine maßgebliche Rolle spielen. Abbildung 6 zeigt die Mittelwerte in einer Skala von 5 (= wichtig) bis 1 (= unwichtig). Demnach wird die Persönlichkeitskompetenz als wichtigstes Kriterium erachtet. Etwas niedrigere Werte erzielen das aktive Mitarbeiten in Sitzungen und Ausschüssen sowie die Arbeitsqualität, dicht gefolgt von der Fachkompetenz, der sozialen Kompetenz und dem visionären Denken bzw. der Strategieorientierung. Niedrigere Werte erreichen die NetzwerkKompetenz sowie die Internationalität.

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Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats

Kriterien zur Beurteilung von Aufsichtsratsmitgliedern durch den Aufsichtsratsvorsitzenden

MittelwerteSkala 5 = wichtig 1 = unwichtig

Kriterien L-S L = M= N= O= P = Q= R= S =

Fachkompetenz Netzwerk-Kompetenz Persönliche Kompetenz Arbeitsqualität Soziale Kompetenz Internationalität Aktives Mitarbeiten in Sitzungen und Ausschüssen Visionäres Denken/Strategieorientierung

Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 6: Kriterien zur Beurteilung von Aufsichtsratsmitgliedern durch den Aufsichtsratsvorsitzenden. Der unterschätzte Faktor Zeit

Die vielfältigen Aufgaben der Aufsichtsräte erfordern einen beträchtlichen Zeitaufwand, der häufig unterschätzt wird. Eine ordnungsgemäße Wahrnehmung des AR-Auftrags ist keine Angelegenheit, die sich in wenigen Stunden erledigen lässt. Christian Strenger, Ex-Chef der Fondsgesellschaft DWS, hat im Hinblick auf die Ämterhäufung einiger seiner Vorstandskollegen im HANDELSBLATT vom 23. Juni 2005 festgestellt, dass „ein

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

61

aktiver Vorstand schon aus Zeitgründen kaum in der Lage ist, mehrere anspruchsvolle Aufsichtsmandate nebenbei zu bewältigen“. Inzwischen haben auch Aktionärsschützer und Wirtschaftswissenschaftler die Ämterhäufung unter deutschen Aufsichtsräten ins Visier genommen. „Während bei den Kapitalverflechtungen die Deutschland AG in den vergangenen Jahren erfolgreich aufgebrochen worden ist, bestehen die personellen Netzwerke weiter“, kritisierte beispielsweise Reinhild Keitel von der Schutzvereinigung der Kapitalanleger in der WELT vom 7. April 2005. „Eine sinnvolle Überwachung ist bei dieser Mandatsballung nicht mehr möglich.“ Sie und andere Experten beklagen zudem, dass der Aufsichtsratsvorsitz in Deutschland immer noch als reservierter Erbhof für den scheidenden Vorstandschef angesehen wird. „Die eigenen ManagementEntscheidungen von früher können in der neuen Funktion kaum objektiv bewertet werden, eigene Fehlentscheidungen von damals werden eher kaschiert“, bringt Wolfgang Gerke, Professor für Bank und Börsenwesen an der Universität Erlangen-Nürnberg, die Problematik auf den Punkt. Zwar hat der Gesetzgeber vorgeschrieben, dass eine einzelne Person nicht mehr als zehn Aufsichtsratsmandate ausüben darf, wobei Vorsitz und stellvertretender Vorsitz doppelt zählen. Allerdings „kann ein aktiver Vorstandschef allerhöchstens noch zwei Aufsichtsratsposten ernsthaft bekleiden; bei einem nicht mehr aktiven Manager sind es allenfalls fünf“, befindet Thomas Kirchmaier von der London School of Economics. Deshalb bewertet er die Möglichkeit, gleich in mehreren Unternehmen Aufsicht üben zu können, als Manko der Deutschen Corporate Governance. Diese Meinung vertreten übrigens auch die meisten Fondsmanager, wie beispielsweise Henning Gebhard von der DWS gegenüber der WELT vom 7. April 2005: „Ämterhäufung mögen wir gar nicht.“ Sie plädieren auch dafür, den Aufsichtsrat bevorzugt mit Mitgliedern zu besetzen, die sich einerseits in der jeweiligen Unternehmensbranche auskennen und andererseits unabhängig sind. Auch wenn der Gesetzgeber die Aufsichtsratstätigkeit als Nebenamt einstuft, hat sie sich aufgrund der steigenden Anforderungen in vielen Fällen bereits zu einer zeitintensiven Herausforderung entwickelt. Darüber sollte sich ein potenzieller Aufsichtsratskandidat vor Amtsantritt unbedingt klar sein. Übrigens: Ist der Betreffende bereits mit seiner bisherigen Tätigkeit überlastet, darf er das Aufsichtsratmandat nicht annehmen. Tut er es wider besseres Wissen doch, liegt ein Übernahmeverschulden vor. Auch wenn

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Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats

der Aufsichtsrat erst zu einem späteren Zeitpunkt derart beansprucht wird, dass er seine Aufgabe nicht mehr zufrieden stellend ausüben kann, muss er seinen Rücktritt erwägen, um Schaden vom Unternehmen abzuwehren. Plädoyer für die Unabhängigkeit

Beim Thema Qualität in der Unternehmensaufsicht wird immer wieder das Argument ins Feld geführt, ein Aufsichtsratsmitglied müsse unabhängig sein, um wirklich gute Arbeit leisten zu können. Die fehlende Unabhängigkeit ist allerdings kein rein deutsches Problem: Nur knapp die Hälfte aller Aufsichtsräte in Europa sind als wirklich unabhängig zu bezeichnen. In jedem siebten Gremium ist überhaupt kein unabhängiges Mitglied vertreten. Selbst aus dem amerikanischen Raum werden kritische Stimmen laut, die das Beziehungsgeflecht bemängeln. Auch in den USA selbst ist das Thema aktuell. In den meisten US-Firmen werden – anders als in Deutschland oder Großbritannien – die BoardMitglieder nicht durch einen Mehrheitsbeschluss gewählt. Die Aktionäre können sich lediglich enthalten oder zustimmen. Dies hat zur Folge, dass theoretisch eine Stimme ausreicht, um einen Direktor in den Board zu wählen. Deshalb entsprechen viele Aufsichtsgremien eher einem Freundeskreis des Vorstandschefs (CEO). Ein Wechsel zum Mehrheitswahlrecht käme quasi einer Revolution in der Amerika AG gleich. Bis Anfang März 2006 seien bereits bei 140 Firmen Anträge auf Einführung des Mehrheitswahlrechts eingegangen, berichtet das HANDELSBLATT vom 31. März 2006. Damit Aufsichtsräte ihr Mandat ordnungsgemäß erfüllen können, genügt es nicht, erfolgreich Interessenkonflikte im Netzwerk der Beziehungen zu vermeiden. Auch enge Freundschaften zwischen Vorstand und Aufsichtsrat können die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit beeinträchtigen. Zudem bedeuten gesellschaftliche oder familiäre Verbindungen mit einem Geschäftsführungsmitglied für den Aufsichtsrat häufig eine Gratwanderung im Amt, da ein enges persönliches Verhältnis ein kritisches Vorgehen vielfach behindert. Ein Aufsichtsrat sollte darüber hinaus unabhängig sein, das heißt, er sollte keine privaten Interessen mit seiner Tätigkeit verbinden. Ebenso wichtig ist die finanzielle Unabhängigkeit, die einer eventuellen Versuchung jeglicher Art den Riegel vorschiebt.

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

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Letztendlich wird für die Qualität der Aufsichtsratstätigkeit aber immer die Persönlichkeit des Einzelnen ausschlaggebend sein. Laufen die Geschäfte erfolgreich, halten sich die Anforderungen an die Unternehmensaufsicht in Grenzen. Erst in einer Krise sind sachliche Kompetenz und Unabhängigkeit verstärkt gefordert. Dann zeigt es sich, ob ein Aufsichtsrat in der Lage ist, erfolgreich an notwendigen Veränderungen mitzuarbeiten und wie weit seine Unabhängigkeit ausgeprägt ist, eine eigene Meinung zu bilden und zu äußern. 2.1.2

Der Aufsichtsratsvorsitzende und sein Stellvertreter

Die Mitglieder des Aufsichtsrats wählen gemäß Paragraf 107 Absatz 1 Aktiengesetz einen Vorsitzenden aus ihrer Mitte. Dieser hat zwar de facto eine herausragende Stellung und ist häufig von dominierender Persönlichkeit, allerdings ist er den anderen nicht übergeordnet. Deshalb hat er beispielsweise auch nicht das Recht, den Willen des Aufsichtsrats zu bilden. Denn in deutschen Aktiengesellschaften erfolgt die Willensbildung im Aufsichtsrat, genau wie im Vorstand, nach dem Kollegialprinzip. Auch ist er weder befugt, Entscheidungen an Stelle des Gremiums zu treffen, noch kann er dazu ermächtigt werden. Abgesehen von den Fällen des Zweitstimmrechts, steht dem Aufsichtsratsvorsitzenden im Rahmen dieser Entscheidungstätigkeit keine andere Rolle zu als den anderen Aufsichtsratsmitgliedern. Starke Aufsichtsratsvorsitzende haben gleichwohl faktisch einen nicht unerheblichen Einfluss auf Aufsichtsratsentscheidungen, da sie die Rolle eines Primus inter Pares einnehmen. Ungeachtet dessen gaben die meisten Aufsichtsratsvorsitzenden in unserer Befragung an, den Aufsichtsrat nicht mit Zielvorgaben zu führen. 81 Prozent der Studienteilnehmer in den untersuchten Aktiengesellschaften verzichten demnach bei ihrer Tätigkeit auf Zielvorgaben.

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Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats

Frage: Führt der Aufsichtsratsvorsitzende den Aufsichtsrat mit Zielvorgaben? Ja: 19 %

Nein: 81 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 7: Führt der Aufsichtsratsvorsitzende den Aufsichtsrat mit Zielvorgaben? Die zusätzliche Aufgabe eines Aufsichtsratsvorsitzenden besteht in administrativen, repräsentativen und koordinierenden Tätigkeiten. Das heißt, er bereitet die Aufsichtsratssitzungen vor, lädt dazu ein, setzt die Tagesordnung fest und übernimmt die Leitung. Außerdem sorgt er dafür, dass den Aufsichtsratsmitgliedern alle sitzungsrelevanten Unterlagen rechtzeitig vorliegen. Ebenso fallen Entscheidungen über das Abstimmungsverfahren in der Sitzung und die Protokollführung in seinen Verantwortungsbereich. Gegenüber der Hauptversammlung besitzt er Sprecherkompetenz, die jedoch nicht das Recht jedes einzelnen Aufsichtsratmitglieds beschneidet, im Rahmen der Aktionärstreffen selbst das Wort zu ergreifen. Eine Bündelung vielfältiger Aufgaben

Diese Aufzählung gibt allerdings nur die Theorie wieder. Tatsächlich trägt ein Aufsichtratsvorsitzender in den meisten Fällen weitere Arbeitslast im Gremium. Die Palette der Tätigkeiten reicht von der Koordinierung der Ausschussarbeit über die Sicherstellung der aufsichtsratsinternen Kom-

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

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munikation bis hin zum kontinuierlichen, partnerschaftlichen Dialog mit dem Vorstand. Der letzte Punkt ist auch hinsichtlich der aktienrechtlichen Bestimmungen von Bedeutung. Denn der Aufsichtsratsvorsitzende hat für den Informationsfluss zwischen Vorstand und Aufsichtsrat zu sorgen. Hinzu kommt, dass ein fähiger Aufsichtsratsvorsitzender für einen Vorstandsvorsitzenden eine große Hilfe sein kann – beispielsweise, indem er ihn bei strategischen Aufgaben berät oder ihn frühzeitig vor negativen Unternehmensentwicklungen warnt. Wie unsere Studie ermittelt hat, führt die enge Kooperation zwischen Aufsichtsratsvorsitzendem und Vorstand auch zu einem Feed-back hinsichtlich der Arbeit des Kontrollorgans. Denn eines steht wohl fest: Je intensiver ein Aufsichtsratsvorsitzender den Vorstand unterstützt, desto mehr gewinnt der Aufsichtsrat insgesamt an Einfluss auf die strategische Zielsetzung des Unternehmens. Dass der Aufsichtsrat starken Einfluss auf die Definition der strategischen Ziele des Unternehmens nimmt, bejahten 70 Prozent der befragten Aufsichtsratsvorsitzenden. Frage: Nimmt der Aufsichtsrat starken Einfluss auf die Definition der strategischen Ziele des Unternehmens? Ja: 70 %

Nein: 30 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 8: Nimmt der Aufsichtsrat starken Einfluss auf die Definition der strategischen Ziele des Unternehmens?

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Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats

Aufgrund seiner Position an den Schnittstellen zwischen Geschäftsführung und Unternehmensaufsicht einerseits sowie Kapital- und Belegschaftsvertretern im Aufsichtsrat andererseits ist der Aufsichtsratsvorsitzende wie kaum eine andere Person im Unternehmen in der Lage, sehr früh unterschiedliche Strömungen zu orten. All diese vielfältigen Aufgaben erfordern einen beträchtlichen Zeitaufwand, und zwar mit steigender Tendenz. Denn durch die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen wachsen die Anforderungen an Vorstand und Aufsichtsrat. Einige weitblickende Manager haben diese Entwicklung bereits vor Jahren prognostiziert. Eine ihrer Forderungen lautete schon damals, die Funktion des Aufsichtsratsvorsitzenden großer Aktiengesellschaften zum Hauptberuf werden zu lassen; ein Appell, der heute mehr denn je diskutiert wird. Vorteil und Risiko von Privilegien

Als zentraler Ansprechpartner des Vorstands verfügt der Vorsitzende des Aufsichtsrats naturgemäß gegenüber den anderen Aufsichtsratsmitgliedern über einen gewissen Informationsvorsprung, vor allem dann, wenn aufgrund der guten Kontakte zum Vorstand nicht alles über den Instanzenweg abgewickelt, sondern im Vier-Augen-Gespräch weitergegeben wird. Auch als direkter Berater des Vorstandsvorsitzenden nimmt er eine Ausnahmestellung ein, die ihn ohne Umschweife zu wichtigen Informationen führt. Diese exponierte Position erfordert eine Menge Sensibilität und diplomatisches Geschick. Einerseits sollte ein Aufsichtsratsvorsitzender auf eine gewisse Distanz zum Top-Management achten, um bei seinen Aufsichtsratskollegen nicht in den Verdacht geheimer Absprachen zu geraten. Auf der anderen Seite ist es ratsam, die gute Zusammenarbeit mit dem Vorstand zu pflegen und auszubauen. Denn nur so erhält der Aufsichtsratsvorsitzende wirklich die Insider-Informationen, auf die es ankommt. Es versteht sich von selbst, dass der Vorsitzende seine Kenntnisse nicht zur Manipulation des Aufsichtsgremiums missbraucht. Möglich wäre dies durchaus. Denn als Verfahrensleiter von Aufsichtsratssitzungen könnte er seine Rechte dazu benutzen, die Entscheidungen des gesamten Organs in seinem eigenen Sinne zu beeinflussen. Um sich solch einer Unterstellung

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

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von vornherein zu entziehen, ist eine sachneutrale Sitzungsleitung dringend zu empfehlen. Stellvertreter im Amt

Für den Fall, dass der Aufsichtsratsvorsitzende aus persönlichen Gründen wie Krankheit oder anderweitige wichtige Termine seine Amtsgeschäfte selbst nicht wahrnehmen kann, empfiehlt es sich, Vorsorge zu treffen. Dazu kann der Aufsichtsrat nach freiem Ermessen einen oder – falls die Satzung die Anzahl nicht begrenzt – auch mehrere Stellvertreter bestellen. Außerdem hat das Gremium das Recht, die Reihenfolge der gewählten Persönlichkeiten im Vertretungsfall zu bestimmen; vorausgesetzt, die Satzung, der Gesellschaftsvertrag oder die Geschäftsordnung schweigen dazu. Ein Stellvertreter darf nur dann tätig werden, wenn der Vorsitzende des Aufsichtsrats tatsächlich und objektiv nicht in der Lage ist, seine Aufgaben in einer angemessenen Frist zu erledigen. Wenn der Stellvertreter die Geschäfte übernimmt, gehen sämtliche Pflichten und Rechte des Vorsitzenden während dieser Phase auf ihn über. Aber auch hier gibt es eine Ausnahme von der Regel. Gemäß den Paragrafen 27 Absatz 2 und 31 Absatz 4 Mitbestimmungsgesetz bleibt das Zweitstimmrecht ausschließlich dem Vorsitzenden vorbehalten. Ansonsten ist der Stellvertreter berechtigt, alles zu unternehmen, was er situationsbedingt für erforderlich hält. Dabei unterliegt er auch nicht der Weisung des verhinderten Aufsichtsratsvorsitzenden. Die Regeln für die Wahl und Abberufung des Stellvertreters sind identisch mit den Vorschriften, die bei der Bestellung und Demission des Vorsitzenden gelten. Bei paritätisch mitbestimmten Aufsichtsräten kommen allerdings Sonderregelungen nach Paragraf 27 Mitbestimmungsgesetz zum Tragen.

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2.2

Die Praxis der Aufsichtsratstätigkeit

Die Praxis der Aufsichtsratstätigkeit

Die Arbeit eines Aufsichtsrats lässt sich in Überwachungs- und Prüfungsaufgaben differenzieren. Hinzu kommt die Beratung der Geschäftsführung, die mittlerweile als wichtiger Bestandteil der Überwachung gilt, vor allem im Hinblick auf langfristige Entwicklungen des jeweiligen Unternehmens. Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat die Aufgabe, den Vorstand zu bestellen und abzuberufen. Sämtliche Tätigkeiten gehören zu den Kernaufgaben des gesamten Aufsichtsrats, der generell als Organschaft entscheidet und handelt. Zudem kann der Aufsichtsrat mit der Nachfolgeplanung für das TopManagement betraut werden. Auch wenn die Auswahl potenzieller Kandidaten nicht unbedingt in seinen Verantwortungsbereich fällt, so ist das Aufsichtsgremium doch gehalten, entsprechende Voraussetzungen im Unternehmen zu schaffen, damit geeignete Führungskräfte rechtzeitig erkannt werden können. 2.2.1

Die Bestellung, Überwachung und Beratung des Vorstands

Die Auswahl und Benennung der Vorstände ist wohl mit die wichtigste Aufgabe eines Aufsichtsrats. Denn mit diesem Machtinstrument kann er die Weichenstellung der künftigen Unternehmensführung entscheidend beeinflussen. Aus diesem Grund sollten Aufsichtsräte über ein hohes Maß an Kompetenz verfügen, die geeigneten Manager auszuwählen, denn nur dann können sie die besten Persönlichkeiten an die Spitze eines Unternehmens stellen. Die Suche nach den richtigen Kandidaten wird somit zu einem wichtigen Leistungsnachweis der eigenen Qualifikation. In den meisten Unternehmen übernimmt der Personalausschuss, in kleineren Unternehmen der Aufsichtsratsvorsitzende, die Auswahl potenzieller Kandidaten für den Vorstand und stimmt die Vorschläge mit den übrigen Aufsichtsräten ab. Vielfach reicht die einfache Mehrheit im Aufsichtsrat nicht aus, um einen Kandidaten in den Vorstand zu bringen. Bei mitbestimmten Gesellschaften muss das potenzielle Vorstandsmitglied zum Beispiel im ersten Wahlgang zwei Drittel der Stimmen auf sich vereini-

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gen, um ins Amt zu gelangen. Verfehlt er diese Vorgabe, wird ein Vermittlungsausschuss eingesetzt, der aus dem Aufsichtsratsvorsitzenden, seinem Stellvertreter und jeweils einem Vertreter der Anteilseigner und Arbeitnehmer besteht. Innerhalb eines Monats muss dieser Ausschuss einen neuen Personalvorschlag ausarbeiten. Der Alternativkandidat kann dann mit absoluter Mehrheit im Aufsichtsrat gewählt werden. Kommt es dabei auch im dritten Wahlgang immer noch zu einem Stimmenpatt, ist der Aufsichtsratsvorsitzende ermächtigt, von seinem doppelten Stimmrecht Gebrauch zu machen. Vorstandsmitglieder können maximal für die Dauer von fünf Jahren gewählt werden. Eine Erstbestellung erfolgt oftmals für drei Jahre; eine erneute Berufung ist jedoch möglich. Probleme gibt es häufig bei einer vorzeitigen Abberufung eines Vorstands. Vor allem der viel geübte Brauch, den frühen Abgang durch hohe Abfindungen zu versüßen, stößt in der Öffentlichkeit mehr und mehr auf Ablehnung. Dies ist sicher mit ein Grund dafür, dass Aufsichtsräte heute bei Trennungsverhandlungen nicht mehr aus dem Vollen schöpfen. Im Fokus steht dabei oft die Frage, ob es überhaupt zulässig sei, Zusagen über eine Abfindung im Anstellungsvertrag eines Vorstands zu treffen oder über die Vertragserfüllung hinausgehende Zahlungen zu leisten. Generell ist die Höhe einer Abfindung begrenzt. Wenn Aufsichtsräte mehr Geld bewilligen, als sich aus der Restlaufzeit des Einstellungsvertrags ergibt, laufen sie Gefahr, selbst in die Haftung genommen zu werden. Eine mögliche Alternative bietet sich für den Fall an, dass die Abberufung des Vorstands auf politischen Gründen oder zwischenmenschlicher Disharmonie beruht. Dann besitzt das Überwachungsorgan die Befugnis, den betreffenden Manager bis zum Vertragsende freizustellen – und zwar unter Fortzahlung seiner Bezüge. Stolpersteine auf dem bequemen Weg

Oftmals werden in der Praxis die Personalentscheidungen für den Vorstand aber auch an den einfachen Aufsichtsräten vorbei getroffen – etwa dann, wenn sich Aufsichtsratsvorsitzender, sein Stellvertreter und der Vorstandvorsitzende schon im Vorfeld verständigen. Auf der entsprechenden Aufsichtsratssitzung wird den Mitgliedern ein Vorschlag präsentiert, dem diese meist mangels Alternative zustimmen.

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Häufig räumen Aufsichtsräte aber auch der Bestellung der Geschäftsführung nicht genügend Aufmerksamkeit ein und akzeptieren den Vorschlag des noch amtierenden Vorstands, der seinen Favoriten für die Nachfolge selbst ausgesucht hat. Oder sie setzen bei ihrer Wahl auf bekannte Namen, die allerdings nicht zwangläufig die entsprechenden Qualifikationen mitbringen. Es kommt nicht selten vor, dass Fehlentscheidungen bei der Besetzung des Vorstands zu katastrophalen Folgen für das Unternehmen führen. Firmenzusammenbrüche oder Sanierungsfälle großer Unternehmen bleiben in Erinnerung. Kontrolle nach Geschäftslage

Ist der Vorstand im Amt, leitet er gemäß Paragraf 76 Absatz 1 Aktiengesetz die Aktiengesellschaft zwar in eigener Verantwortung, jedoch unter Überwachung des Aufsichtsrats. Wie intensiv ein Aufsichtsrat seine Überwachungstätigkeit ausüben muss, hängt entscheidend von der Wirtschaftslage des Unternehmens ab. Geht es dem Unternehmen gut, genügt zumeist eine begleitende Überwachung. Verschlechtert sich dagegen die Lage, wird der Aufsichtsrat zu einer gestaltenden Überwachung übergehen, um dem Vorstand Hilfestellung zu geben. Es steht dem Aufsichtsrat frei, dabei besondere Schwerpunkte zu setzen. Falls erforderlich, kann er sich für diesen Zweck geeignete Sachverständige ins Haus holen. Dies wird zum Beispiel regelmäßig bei der Beurteilung der finanziellen Entwicklung des Unternehmens der Fall sein. Die Aufgaben der begleitenden Überwachung

Sinn einer wirksamen, begleitenden Unternehmensaufsicht ist zu gewährleisten, dass der Vorstand nach dem Grundsatz von Wirtschaftlichkeit, Legalität, Ordnungs- und Zweckmäßigkeit handelt und dabei die Unternehmensinteressen uneingeschränkt wahrnimmt. Dank der kontinuierlichen Beobachtung der Vorstandsaktivitäten, ihrer Geschäftspolitik und der Unternehmensentwicklung befindet sich der Aufsichtsrat stets auf der Höhe der Zeit. Er verfügt über den aktuellen Informationsstand, wobei er sich neben den Berichten des Vorstands jederzeit auch selbst eigene Informationen

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beschaffen kann. Der Aufsichtsrat hat sämtliche Informationen zu prüfen und zu bewerten, um die für ihn nötigen Erkenntnisse zu erhalten. Bei einer begleitenden Überwachung wird der Aufsichtsrat den Vorstand bei Problemen beraten und unter Umständen seinen Einfluss nutzen, um Fehlentwicklungen in der Geschäftsführung aufzuhalten. Gelingt dies nicht, kann der Aufsichtsrat zum letzten Mittel greifen und die Anteilseignerversammlung informieren. Die begleitende Überwachung ist neben der Prüfung der Jahresabschlüsse und Lageberichte die Kernfunktion aller Aufsichtsräte. Basis einer erfolgreichen, begleitenden Unternehmensaufsicht ist die Dialogbereitschaft zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. Nur durch einen offenen, ehrlichen Umgang entsteht ein Fundament, auf dem ein nachhaltiges Vertrauensverhältnis wachsen kann. Um solch eine Kultur des Vertrauens zu schaffen, sollten sich Vorstand und Aufsichtsrat auf Augenhöhe begegnen, sich genügend Zeit für einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch nehmen und ohne Einschränkungen über alle wichtigen Themen sprechen. Mehr Kompetenzen in der gestaltenden Überwachung

Wenn der Aufsichtsrat aktiv in das Unternehmensgeschehen eingreift, spricht man von einer gestaltenden Überwachung. Diese Möglichkeit besteht aber nur, wenn der Aufsichtsrat die Personal- und die Geschäftsordnungskompetenz besitzt. Im Mittelpunkt stehen die Rechte, den Vorstand zu bestellen und abzuberufen sowie die Regeln für die Geschäftsordnung festzulegen und die Ressorts im Vorstand zu verteilen. Außerdem besteht das Recht über zustimmungspflichtige Geschäfte zu beschließen und sie zu definieren. Mit diesem Katalog tief greifender Kompetenzen, die in der Alleinverantwortung des Aufsichtsrats liegen, besitzt die Unternehmensaufsicht ein effizientes Instrumentarium der Einflussnahme. Im Rahmen der gestaltenden Überwachung werden dem Aufsichtsrat auch die Rechte zugestanden, Entscheidungen über die Kreditvergabe an Führungskräfte zu treffen und zu entscheiden, ob diese Nebentätigkeiten ausführen dürfen oder vom Wettbewerbsverbot befreit werden. Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat ermächtigt, die Gesellschaft gegenüber der Geschäftsführung gerichtlich und außergerichtlich zu vertreten.

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Ein weiteres Betätigungsfeld für Aufsichtsräte mit Personalkompetenz ist die Nachfolgeregelung für die Geschäftsführung. Der Deutsche Corporate Governance Kodex gibt im Artikel 5.1.2 die zwingende Empfehlung, dass der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen soll. Eine regelmäßige Berichterstattung des Vorstands über die Nachwuchsförderung und das geeignete personelle Führungstableau schafft dafür eine wichtige Grundlage. Die gemeinsame Planung erfordert zudem, dass sich Vorstand und Aufsichtsrat kontinuierlich mit der aktuellen Besetzung des Vorstands, den Karriereabsichten der einzelnen Mitglieder sowie der langfristigen Personalplanung im Vorstand auseinander setzen. Um diese komplexen Aufgaben zufrieden stellend erledigen zu können, muss der Aufsichtsrat oder sein für Personalfragen zuständiger Ausschuss umfassend auf dem Laufenden gehalten werden. Als direkter Ansprechpartner des Vorstands kommt dem Aufsichtsratsvorsitzenden in der Diskussion um Personalentscheidungen und Nachfolgefragen eine herausragende, aktive Rolle zu. 2.2.2

Der Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte

Das duale Führungssystem in deutschen Kapitalgesellschaften trennt die Kompetenzen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand sehr präzise. Demnach kann die Aufsicht nicht in die Unternehmensführung eingreifen, sondern muss sich auf die Überwachung und Kontrolle beschränken. Über den Katalog der zustimmungspflichtigen Geschäfte kann der Aufsichtsrat diese Beschränkung jedoch umgehen und an der Geschäftsführung mitwirken. Möglich macht dies die Bestimmung, dass maßgebliche Geschäfte dem Zustimmungsvorbehalt unterworfen werden können. Auf dieser Basis kann das Aufsichtsgremium etwa die Unternehmensplanung des Vorstands in diesen Katalog aufnehmen. Dies heißt nichts anderes, als dass der Vorstand insbesondere über alle Vorhaben aus den Bereichen Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Finanzen und Investitionen zu berichten hat. Die Art der zustimmungspflichtigen Geschäfte muss exakt und eindeutig beschrieben sein. Allgemeine Formulierungen sind unzulässig. Auch sollte nicht das Risiko unterschätzt werden, das mit einer weitergehenden Machtbefugnis der Unternehmensaufsicht verbunden sein kann. Fehlt

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dem Aufsichtsrat in wirtschaftlich schwierigen Sachfragen das erforderliche Know-how, kann es leicht zu Fehlentscheidungen kommen. Es stellt sich daher immer die Frage, ob der Aufsichtsrat überhaupt über die Fähigkeit verfügt, die Risiken der Geschäftsführung mit oder ganz zu tragen. Aber auch, wenn das Überwachungsorgan die Vorgehensweise des Vorstands bei einem zustimmungspflichtigen Gesetz gebilligt hat, kann sich das Handeln im Nachhinein als falsch herausstellen. Dann jedoch steht der Aufsichtsrat mit in der Verantwortung. Er kann den Vorstand nicht wegen Fehlentscheidungen abberufen, die er selbst mitgetragen hat. Schließlich führt das Thema „zustimmungspflichtige Geschäfte“ erfahrungsgemäß häufig zu Konflikten in paritätisch besetzten Aufsichtsgremien. Meist wollen die Vertreter von Belegschaft und Gewerkschaften möglichst viele Vorstandsentscheidungen ihrem Zustimmungsvorbehalt unterwerfen. Umgekehrt versucht der Aktionärsflügel, den Katalog klein zu halten, um den Einfluss der Arbeitnehmervertreter auf den Vorstand einzudämmen. Eines besitzt in jedem Fall Gültigkeit: Der Aufsichtsrat hat nicht die Aufgabe, das Unternehmen wie ein Detektiv auszuspionieren. Es liegt auch nicht in seiner Befugnis, die Funktion einer Wirtschaftspolizei zu übernehmen, sondern er soll die seitens des Vorstands berichteten Risiken und Chancen gegeneinander abwägen. An ihm liegt es zu beurteilen, ob das Unternehmen die Risiken tragen soll oder nicht. Daran sollte sich die Unternehmensaufsicht im Sinne einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit allen Organen der Gesellschaft orientieren. 2.2.3

Die Bestellung und Funktion des Wirtschaftsprüfers, Rechnungslegung und Abschlussprüfung

Der Aufsichtsrat ist gemäß Paragraf 171 Absatz 1 Aktiengesetz verpflichtet, den Jahresabschluss, den Lagebericht und den Vorschlag zur Verwendung des Bilanzgewinns zu prüfen. Bei Mutterunternehmen erstreckt sich diese Pflicht auch auf den Lagebericht und den Abschluss des Konzerns. Um die Qualität der Ergebnisse zu beurteilen, reicht eine einfache Feststellung nicht aus. Für eine umfassende Bewertung sollte der Aufsichtsrat weitere wichtige Faktoren in seine Überlegungen einbeziehen. Dazu gehören neben Liquidität, Cash-Flow und Profitabilität der Gesellschaft vor allem die

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Marktposition des Unternehmens und die Frage nach der innovativen und produktiven Leistungsstärke. Ein zusätzlicher Aspekt, der sich ebenfalls in den Zahlen des Unternehmens niederschlägt, ist die personalpolitische Komponente. Je besser es der Firma gelingt, eine intelligente Personalpolitik umzusetzen, desto gewinnbringender können personelle Ressourcen für den Geschäftserfolg genutzt werden. Kompetente Hilfe von außen

Bei der Prüfung der komplexen Materie ist der Aufsichtsrat nicht allein auf sich gestellt. Zwar liegt es in seiner Verantwortlichkeit zu untersuchen, ob der Abschluss rechtmäßig ist und die bilanzpolitischen Entscheidungen zweckmäßig sind. Durch die Bestellung des gesetzlichen Wirtschaftsprüfers wird seine Arbeit jedoch wesentlich erleichtert. Die Bestellung des Abschlussprüfers erfolgt jährlich neu durch die Hauptversammlung auf Vorschlag des Aufsichtsrats oder der Aktionäre. Seine Tätigkeit beginnt nach Ablauf des jeweiligen Geschäftsjahres und ist zeitlich begrenzt. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KonTraG versetzt die Unternehmensaufsicht in die Lage, den Abschlussprüfer in die eigene Prüfarbeit einzubeziehen. Die Zusammenarbeit zwischen Abschlussprüfer und Unternehmensaufsicht bietet eine effiziente Möglichkeit, besondere Probleme im jeweiligen Geschäftsjahr festzustellen und zu analysieren. Ergeben sich daraus Verdachtsmomente, kann der Aufsichtsrat eine intensivere Prüfung der Vorgänge veranlassen. Die Bedeutung des Frühwarnsystems

Außerdem muss der Abschlussprüfer darüber Auskunft geben, ob der Vorstand ein funktionierendes internes Frühwarnsystem eingerichtet hat, mit dem Ziel, Gefahren für den Fortbestand der Gesellschaft ohne Verzögerungen zu erkennen. In erster Linie sind hier eine angemessene Revision sowie ein praxisgerechtes Risikomanagement zu nennen. Stößt der Prüfer bei seiner Arbeit auf Mängel, muss er den Aufsichtsrat über diese Defizite in der Organisation in Kenntnis setzen. Als Instrument der Berichterstattung hat sich in zahlreichen Unternehmen der so genannte „Management Letter“ etabliert. In diesem Papier, das jährlich zusätzlich zur Abschlussprüfung

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vorgelegt wird, kann der Prüfer die Ergebnisse seiner betriebswirtschaftlichen Schwachstellen-Analyse veröffentlichen und Vorschläge zur Optimierung vorhandener Strukturen geben. Übrigens: Der Deutsche Corporate Governance Kodex empfiehlt börsennotierten Gesellschaften, einen separaten Prüfungsausschuss einzurichten. Auf dieses Gremium kommen vielfältige Aufgaben zu. Unter anderem geht es um die Bestimmung der Prüfungsschwerpunkte, um die Rechnungslegung und das Risikomanagement. Darüber hinaus soll sich der Ausschuss mit allen Fragen befassen, die mit der Bestellung und Honorierung des Abschlussprüfers zusammenhängen. 2.2.4

Die Modalitäten der Aufsichtsratssitzungen

Paragraf 110 Absatz 3 Aktiengesetz schreibt vor, dass Aufsichtsräte mindestens zweimal im Halbjahr tagen müssen. Generell richtet sich die Sitzungsfrequenz nach den anstehenden Aufgaben, die der Aufsichtsrat im Rahmen einer ordnungsgemäßen Überwachung zu erledigen hat. So kann es durchaus sein, dass in Krisensituationen oder bei Ereignissen von grundlegender Wichtigkeit zusätzliche Aufsichtsratstreffen anberaumt werden. Während der Vorstand an den Sitzungen des Aufsichtsrats teilnehmen kann, sind weitere Personen, die weder dem Vorstand noch der Unternehmensaufsicht angehören, nicht zugelassen. Allerdings besteht die Möglichkeit, Sachverständige hinzuzuziehen. Bei Bedarf kann jedoch auch der Vorstand von der Teilnahme ausgeschlossen werden, etwa, wenn über einzelne Mitglieder des Exekutivorgans oder über die Funktion und Aufgaben des Gesamtvorstands verhandelt wird. Wie problematisch die Anwesenheit Außenstehender auf Aufsichtsratssitzungen sein kann, zeigt ein Beispiel aus der Finanzwelt. Hier hat sich nach der Bankenkrise im Jahr 2002 eingebürgert, dass bei den Aufsichtsratstreffen deutscher Großbanken jedes Mal Vertreter der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (Bafin) teilnehmen. Das Gesetz für Kreditwesen besagt, dass die Institute die Präsenz von Bankenprüfern dulden müssen. Diese besuchen auch die Sitzungen verschiedener Ausschüsse, in denen es um vertrauliche Inhalte geht. Bafin-Chef Jochen Sanio versteht die Aufregung um die beamteten Kontrolleure allerdings nicht. Seiner Meinung nach ist das keine Überwachung des Aufsichtsrats. Es gäbe, wie

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er der WELT AM SONNTAG vom 27. März 2005 gegenüber äußerte, „kein besseres Mittel, sich über alle wichtigen Entwicklungen eines Unternehmens zeitnah zu unterrichten“. Schließlich habe das praktizierte Vorgehen der Behörde geholfen, „die Banken durch die vergangenen schwierigen Zeiten zu geleiten“. Dem widerspricht ein Aufsichtsrat der Commerzbank mit der Warnung, dass die Anwesenheit der Bankenprüfer dazu führe, dass brisante Themen gar nicht mehr auf die Tagesordnung kämen. Die Sitzungsfrequenz steigern

Durchschnittlich entfallen auf einen Aufsichtsrat in Deutschland fünf Sitzungen pro Jahr und Mandat. In Großbritannien treffen sich die Aufsichtsräte dagegen mindestens acht Mal im Jahr. Die Quantität allein sagt allerdings noch nichts über ihre Qualität aus. Eines ist dennoch unstrittig: Wenn ein Aufsichtsrat im Jahr lediglich vieroder fünfmal zusammentrifft, ist sein Spielraum für Prüfungen und Entscheidungen begrenzt. Denn eine Reihe von Themen, mit denen sich die Aufsichtsräte auf ihren Sitzungen beschäftigen müssen, liegt fest. Dazu gehören die Behandlung der Geschäftsergebnisse aus dem abgelaufenen Jahr, die Vorbereitung der Hauptversammlung und die Verabschiedung der operativen Planung sowie des Budgets für das Folgejahr. All dies nimmt viel Zeit in Anspruch. Gelegenheit, sich mit grundsätzlichen Fragen und Perspektiven zu befassen, bleibt da bei einer knapp kalkulierten Sitzungsanzahl kaum. Als Faustregel kann gelten: In einem gut laufenden, relativ einfach strukturierten Unternehmen genügen unter normalen Bedingungen vier bis fünf Aufsichtsratstreffen; bei komplexen Unternehmen mit vielfältigen Aktivitäten und Bereichen sollte das Aufsichtsorgan mehr als sechsmal im Jahr tagen. Dies ist immer noch wesentlich weniger als in angelsächsischen Boards üblich. Allerdings muss eingeräumt werden, dass nach amerikanischem Gesetz eine hohe Anzahl von Geschäften durch den Board of Directors genehmigt werden muss, was eine erhöhte Sitzungsfrequenz erfordert. In Deutschland dagegen entscheidet der Vorstand meist allein: Geschäfte, denen der Aufsichtsrat zustimmen muss, sind die Ausnahme. Trotzdem sind die Befürworter einer erhöhten Sitzungszahl in deutschen Aufsichtsräten überzeugt, dass ein Mehr auch mehr bringt. Denn je häufiger die Mitglieder des Aufsichtsgremiums zum Erfahrungsaustausch zusammenkommen,

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desto besser wird der Kenntnisstand über unternehmensspezifische Vorgänge und Probleme, eine wichtige Voraussetzung, um gute Arbeit zu leisten und die Geschäftsführung noch sachkundiger zu beraten. Volles Haus oder leere Ränge

Wie effizient das Ergebnis einer Aufsichtsratssitzung ausfällt, hängt entscheidend von der Präsenz der Mitglieder ab. Je weniger Aufsichtsräte an den regelmäßigen Zusammenkünften teilnehmen, desto schlechter ist es um die Entscheidungsfähigkeit des Gremiums bestellt. Wichtige Themen können nur unzulänglich behandelt werden; zudem steigt der Aufwand an Bürokratie, da die abwesenden Aufsichtsratsmitglieder zusätzlich informiert werden müssen. Es liegt folglich im Interesse aller, eine vollständige Anwesenheit sicherzustellen. Dies geht aber nur, wenn die Sitzungstermine lange im Voraus festgelegt werden. Und lange meint tatsächlich lange: Um im vollen Kalender der oft vielbeschäftigten Aufsichtsräte überhaupt Berücksichtigung zu finden, sollten nach Expertenmeinung die Treffen neun bis zwölf Monate vorher terminiert werden. Ansonsten riskiert man ständige Verschiebungen, um den Wünschen einzelner Aufsichtsräte gerecht zu werden. Bei so viel Entgegenkommen sollte ein Erscheinen für jeden eigentlich selbstverständlich sein. Wenn sich trotzdem das eine oder andere Mitglied aus Terminproblemen den Sitzungen entzieht, wird es Zeit für Konsequenzen: Wer seine Pflichten häufig vernachlässigt, hat in dem Gremium der Unternehmensaufsicht nichts mehr verloren und sollte verabschiedet werden. Entscheidend für den Erfolg einer Konferenz ist auch eine exzellente Vorbereitung. Nur wenn sich alle Mitglieder ausführlich mit der zu behandelnden Materie im Vorfeld befassen, kann die Tagung zu einem konstruktiven Resultat führen. Daher ist es notwendig, dass alle Unterlagen und Berichte, die für die Sitzung von Bedeutung sind, frühzeitig jedem Aufsichtsratsmitglied zugestellt werden. Mit anderen Worten: An einen Aufsichtsrat werden hohe Anforderungen gestellt, was Zeit und Arbeitsaufwand betrifft. Manager, die zu viele Mandate ausüben, sind wohl kaum in der Lage, diesem Anspruch gerecht zu werden, ein Manko, das sich in diesen Fällen auf die Qualität der Unternehmensaufsicht negativ auswirkt.

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Die eigene Arbeit auf dem Prüfstand

Grundsätzlich ist der Aufsichtsrat gehalten, an seine Tätigkeit die gleichen hohen Maßstäbe anzulegen, wie er sie bei der Beurteilung der Vorstandsaktivitäten setzt. Indem die Unternehmensaufsicht die eigene Arbeit auf den Prüfstand stellt, entsprechend der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex, gewinnt sie an Glaubwürdigkeit und Autorität. Zugleich bietet das regelmäßige Hinterfragen die Chance, die Qualität der Überwachung weiter zu optimieren. Diese Meinung teilt ebenfalls die Mehrzahl der befragten Aufsichtsratsvorsitzenden aus unserer Studie. Auf die Frage, ob die Arbeit des GesamtAufsichtrats regelmäßig beurteilt werden sollte, antworteten 85 Prozent mit Ja. Dieses Ergebnis lässt erwarten, dass in Dax-Unternehmen und anderen an der Börse notierten Aktiengesellschaften eine kontinuierliche Kontrolle der Aufsichtsorgane über kurz oder lang zum Standard gehören wird. Frage: Sollte die Arbeit des Gesamt-Aufsichtsrats regelmäßig beurteilt werden? Ja: 85 %

Nein: 15 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 9: Sollte die Arbeit des Gesamt-Aufsichtsrats regelmäßig beurteilt werden?

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Allerdings muss bei jeder Selbstbewertung eingeräumt werden, dass sich nicht kritisch genug mit der eigenen Arbeitsweise auseinander gesetzt wird. Denn das Eingeständnis von persönlichen Fehlern fällt nicht immer leicht. Deshalb ist eine Überprüfung durch externe Experten, wie sie in einigen deutschen Unternehmen bereits praktiziert wird, sehr zu begrüßen. 2.2.5

Die Aufgabendelegation an Fachausschüsse

Nach Paragraf 107 Absatz 3 Aktiengesetz kann der Aufsichtsrat aus seiner Mitte Ausschüsse bilden, um seine Verhandlungen und Beschlüsse vorzubereiten oder die Ausführung seiner Entscheidungen zu überwachen. Allerdings sind bestimmte Aufgaben, wie den Vorstand einzusetzen und abzuberufen, die Prüfung des Jahresabschlusses sowie die Genehmigung zustimmungspflichtiger Geschäfte dem Gesamt-Aufsichtsrat vorbehalten. Ein Zwang zur Einrichtung von Ausschüssen, wie er in den USA für das Audit Committee bei börsennotierten Gesellschaften besteht, existiert in Deutschland nicht. Der Aufsichtsrat kann frei bestimmen, ob und für welche Aufgaben er einen Ausschuss installiert. Eine Ausnahme bildet der Vermittlungsausschuss, der vornehmlich bei einer gescheiterten Vorstandswahl tätig werden muss. Die Bildung von Ausschüssen erleichtert dem Aufsichtsrat in der Regel die Arbeit. Denn in kleineren Fachgruppen kann wesentlich effizienter an Problemlösungen herangegangen werden. Man kann sich intensiver mit der anstehenden Thematik beschäftigen, ausführlicher mit allen Fragen auseinander setzen und schneller als im großen Kreis zu einer überzeugenden Lösung kommen. Auf diese Weise leistet ein Ausschuss wichtige Vorarbeit, um den Gesamt-Aufsichtsrat zu entlasten. So verwundert es nicht, dass in unserer Studie die Bildung von Ausschüssen auf eine positive Resonanz stößt. In börsennotierten Aktiengesellschaften liegt die Zustimmung bei den befragten Aufsichtsratsvorsitzenden bei 88 Prozent.

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Frage: Ist die Bildung von Aufsichtsratsausschüssen zweckmäßig? Ja: 88 %

Nein: 12 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 10: Ist die Bildung von Aufsichtsratsausschüssen zweckmäßig? Die Ausschussmitglieder zeichnen sich meist durch eine hohe Sachkenntnis aus, so dass sie den jeweiligen Sachverhalt präzise beurteilen können. Anhand der Schlussfolgerungen, die daraus gezogen werden, sind die Ausschüsse in der Lage, dem Aufsichtsrat umfangreiche Hilfestellung bei seiner endgültigen Beschlussfassung zu liefern. Aufsichtsräte, die keinem Ausschuss angehören, haben laut Paragraf 107 Absatz 3 Aktiengesetz das Recht, über die Tätigkeit und Entscheidungen der jeweiligen Gremien informiert zu werden. Damit wird auch gewährleistet, dass Ausschüsse ihre übrigen Kollegen nicht abblocken und einen Alleingang praktizieren können. Diese gesetzlich verankerte Bestimmung ist vor allem im Hinblick auf die Mitbestimmungsregelungen wichtig. Je nach Aufgabenstellung lassen sich die Ausschüsse in eine vorbereitende, eine überwachende und eine beschließende Kategorie unterteilen. Vorbereitende Ausschüsse haben die Aufgabe, der Unternehmensaufsicht fundierte Vorschläge für Verhandlungen oder Beschlüsse zu unterbreiten. Überwachende Ausschüsse führen spezielle Aufgaben bei der Kontrolle des Vorstands aus, wie beispielsweise die Überwachung von Krediten. Beschließende Ausschüsse handeln und entscheiden selbständig an Stelle

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und im Auftrag der gesamten Aufsicht. Ein Beispiel dafür ist die Genehmigung zustimmungspflichtiger Geschäfte. Der Finanzausschuss

Die Tätigkeit des Finanz- oder Bilanzausschusses in Deutschland lässt sich teilweise mit dem amerikanischen Audit Commitee vergleichen, auf das in Kapitel 2 bereits eingegangen wurde. Der deutsche Ausschuss beschäftigt sich zumeist mit der vorbereitenden Prüfung des Jahresabschlusses und übernimmt die Überwachung der Finanzplanung. Mit seiner Arbeit unterstützt er den Aufsichtsrat nicht nur bei der Bewertung der Unternehmenszahlen aus dem abgelaufenen Geschäftsjahr, sondern kann auch in enger Kooperation mit Geschäftsführung, interner Revision und Wirtschaftsprüfer Fragen zur Rechnungslegung und Abschlussprüfung besser klären. Das amerikanische Audit Commitee kann nicht direkt auf deutsche Aktiengesellschaften übertragen werden. Denn zahlreiche Aufgaben, die ein Audit Committee in den USA erledigt, fallen hierzulande in die Zuständigkeit des Vorstands oder die Verantwortung des GesamtAufsichtsrats. Der Personalausschuss

Ein Äquivalent zum Nominating Committee in den Vereinigten Staaten ist der Personalausschuss in Deutschland. Während jenes die Kandidaten für das Board of Directors vorschlägt, hat der Personalausschuss die Aufgabe, die Vorauswahl der Vorstandsmitglieder zu treffen, die Anstellungsbedingungen für sie vorzubereiten und die Formalitäten der Vertragsabsprachen umzusetzen. Die eigentliche Bestellung und Abberufung der Vorstände obliegt, da nicht übertragbar, der Zuständigkeit des Gesamt-Aufsichtsrats. In der Praxis erfolgt die Bestellung von Vorständen oft über die Vorauswahl des Personalausschusses, der die weiteren Aufsichtsratsmitglieder im Rahmen eines schriftlichen Umlaufverfahrens in der Regel zustimmen. Der Präsidialausschuss

In den meisten Fällen repräsentiert das Präsidium einen Aufsichtsrat im kleinen Maßstab. Gewöhnlich gehören dem Ausschuss der Aufsichtsratsvorsitzende und ein oder mehrere Stellvertreter an. Da die Unternehmens-

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aufsicht nach deutschem Recht keinen geschäftsführenden Ausschuss bilden darf, übernimmt es das Präsidium, die Arbeit im Aufsichtsrat zu koordinieren und laufende Angelegenheiten zu erledigen. Dazu zählt auch die Kontaktpflege mit dem Vorstand. Für eilige Beschlüsse, denen eigentlich das gesamte Gremium zustimmen muss, kann dem Präsidialausschuss die Entscheidungsbefugnis übertragen werden. Die Machtfülle dieses Kreises, in dem mehrheitlich Vertreter des Kapitals sitzen, ist also beachtlich. Im Extremfall besteht die Gefahr, dass die Kompetenz des Gesamtaufsichtsrats teilweise ausgehebelt wird. Hat der Ausschuss dagegen lediglich die Aufgabe, sich um die Anstellungsbedingungen der Vorstände zu kümmern, entspricht er in seiner Funktion dem Personalausschuss. Wann sich ein Ausschuss lohnt – und wann nicht

In einer kleinen Unternehmensaufsicht mit bis zu sechs Personen machen Ausschüsse wenig Sinn. Der Kreis ist überschaubar und effizient genug, um alle anfallenden Aufgaben zu bewältigen. Falls erforderlich, sollten bei Bedarf einzelne Mitglieder mit speziellen Projekten betraut werden. Bei einer Aufsichtsratsgröße von etwa acht bis zehn Mitgliedern ist es empfehlenswert, ein Präsidium aus dem Vorsitzenden und zwei Stellvertretern einzurichten, allerdings ohne Entscheidungskompetenz. In der Regel wird sich das Gremium vor allem mit der Vorbereitung von Personalund Finanzentscheidungen beschäftigten. Wenn im Aufsichtsrat deutlich über zehn Mitglieder vertreten sind, ist es empfehlenswert, Ausschüsse zu etablieren. Neben dem Präsidium unterstützen Fachausschüsse für Personal, Finanzen und Strategie die Unternehmensaufsicht wirkungsvoll. Wichtig ist, Umfang und Art der Ausschussarbeit eindeutig zu definieren. Der Auftrag muss klar sein, eine Teamleitung existieren, die Vorgehensweise feststehen und darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass sämtliche Abläufe dokumentiert und an das Gesamtorgan berichtet werden. Ein projektbezogener Ausschuss sollte zudem wieder aufgehoben werden, nachdem die jeweilige Aufgabe gelöst wurde. Aus welchem Personenkreis sich ein Ausschuss zusammensetzen sollte, ist normalerweise nicht vorgeschrieben. Anders verhält es sich mit dem Vermittlungsausschuss, der aus dem Aufsichtsratsvorsitzendem, einem Stellvertreter sowie jeweils einem Vertreter der Arbeitnehmer- und

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Anteilseignerseite bestehen muss. Die Anzahl der Mitglieder in den übrigen Ausschüssen muss mindestens zwei, bei beschließenden Ausschüssen mindestens drei betragen. 2.2.6

Die Transparenz und der Kommunikationstransfer

Das Fundament für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand bildet eine Kommunikation, die vollständig, objektiv und verständlich ist und zudem rechtzeitig erfolgt. Doch auch unter den Mitgliedern der Unternehmensaufsicht sollte ein kontinuierlicher Informationsfluss selbstverständlich sein. Unter den Vertretern von Arbeitnehmern und Gewerkschaften ist ein reger Austausch in den meisten Fällen gewährleistet. Denn bei ihnen ist Geschlossenheit im Auftritt oberstes Gebot. Darüber hinaus kann es in der Praxis vorkommen, dass sich die Arbeitnehmervertreter vor wichtigen Meetings im Rahmen informeller Kontakte mit dem Vorstand auf ein gemeinsames Vorgehen abstimmen. Die Kapitalvertreter im Aufsichtsrat pflegen dagegen wesentlich seltener Kontakt untereinander. Da sie die Aktionärsmehrheit hinter sich wissen, vertrauen sie selbstbewusst auf ihre Position und halten vielfach eine Absprache mit ihren Kollegen für unnötig. Hinzu tritt der Aspekt der räumlichen Distanz, der gemeinsame Abstimmungsgespräche erschwert. Viele Vorstände nutzen diese Einstellung für ihre Pläne, indem sie versuchen, in Einzelgesprächen die jeweiligen Aufsichtsräte für die eigenen Absichten zu gewinnen. Lücken in der Informationsversorgung

Offiziell ist der Vorstand in deutschen Aktiengesellschaften zur Berichterstattung gegenüber dem Aufsichtsrat verpflichtet. Dies besagt aber nicht, dass die lückenlose Versorgung mit Informationen auch tatsächlich funktioniert. Hier zeigt sich ein Dilemma: Der Aufsichtsrat ist auf vollständige Informationen aus der Geschäftsführung angewiesen, um diese wirksam überwachen zu können. Wenn aber der Vorstand blockt, wichtige Unterlagen zurückhält oder erst zu spät herausgibt, haben die Aufsichtsräte ein ernsthaftes Problem. Am ehesten erfährt der Aufsichtsratsvorsitzende dank seiner engen Kontakte zum Vorstand, welche wichtigen Herausforderungen das Unternehmen zu meistern hat. Hält dieser es nun seinerseits

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für unnötig, die übrigen Aufsichtsräte auf den aktuellen Kenntnisstand zu bringen, wird die Informationslücke an der Basis der Unternehmensaufsicht immer größer. In solchen Fällen ist das Aufsichtsratsmitglied gehalten, seinen Informationsanspruch gegenüber dem Vorstand mit dem Verweis auf die Gesetzeslage einzufordern. Doch dies ist eher die Ausnahme. Laut unserer Studie beurteilen 96 Prozent der befragten Aufsichtsratsvorsitzenden in börsennotierten Aktiengesellschaften das Informationsverhalten des Vorstands als zufrieden stellend. Frage: Ist das Informationsverhalten des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat gut genug? Ja: 96 %

Nein: 4 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 11: Ist das Informationsverhalten des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat gut genug? Eine Möglichkeit, einen effizienten Kommunikationstransfer sicherzustellen, ist die Einrichtung einer Informationsordnung. In diesem Regelwerk kann der Aufsichtsrat festlegen, worüber und wie oft er vom Vorstand informiert werden will. Externe Quellen nutzen

Im Idealfall enthalten die Berichte des Vorstands an den Aufsichtsrat sämtliche Daten und Fakten, die finanzielle und sonstige unternehmens-

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spezifisch relevante Vorgänge betreffen. Trotzdem sollte sich der Aufsichtsrat nicht auf die Vollständigkeit der Vorstandsberichte verlassen. Zwar sind deutsche Aufsichtsräte gemäß Paragraf 90 Absatz 3 Aktiengesetz befähigt, sich ihre Informationen seitens des Vorstands zu beschaffen. Ein direkter Kontakt mit anderen Unternehmensbereichen ist somit verbaut. Dies lässt sich aber in gewissem Maße durch die Anforderung weiterer, dezidierterer Berichte vom Vorstand auffangen. Abgesehen davon gibt es weitere Möglichkeiten, sich zu informieren. Die Bandbreite reicht von Fachliteratur bis hin zu externen Beratern, die der Aufsichtsrat bei Bedarf hinzuziehen kann. Auch die aktive Mitarbeit an richtungweisenden Projekten im Unternehmen, die von zentraler Bedeutung sind, versetzt Aufsichtsräte in die Lage, ihren Wissensstand auf dem Laufenden zu halten. Berichtspflicht des Aufsichtsrats

Nicht nur der Vorstand ist berichtspflichtig. Der Aufsichtsrat hat gemäß Paragraf 176 Absatz 1 Aktiengesetz die Pflicht, gegenüber den Aktionären über seine Tätigkeit schriftlich Rechenschaft abzulegen. Dieser Bericht wird vom Aufsichtsratsvorsitzenden bei der Hauptversammlung erläutert. Er muss auch den einzelnen Aktionären zugänglich und bei größeren Unternehmen, unter anderem durch Einreichen beim Handelsregister, öffentlich gemacht werden. In seinen Bericht hat der Aufsichtsrat einer Kapitalgesellschaft unter anderem aufzunehmen: „

Das Ergebnis seiner Prüfung des Jahresabschlusses, des Lageberichts und des Bilanzgewinnverwendungsvorschlags.

„

Eine eigene Stellungnahme zur Prüfung des Jahresabschlusses.

„

Eine Mitteilung über Art und Umfang seiner Prüfung der Geschäftsführung.

„

Eine Erklärung, ob er nach den vorangegangenen Prüfungen den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss billigt.

Darüber hinaus müssen Aufsichtsrat und Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft laut Paragraf 161 Aktiengesetz jährlich erklären, „dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden“.

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2.2.7

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Die Zahl der Mandate, die Amtszeit und die Wiederwahl

Nach Paragraf 100 Absatz 2 Aktiengesetz darf ein deutscher Aufsichtsrat maximal zehn Aufsichtsratsmandate zuzüglich fünf weiterer bei verbundenen Gesellschaften innehaben, wobei das Amt des Vorsitzenden doppelt zählt. Mandate in ausländischen Gesellschaften oder in Firmen, die freiwillig einen Aufsichtsrat bilden, fallen nicht unter diese Beschränkung. Auch Beiratssitze und Ehrenämter in kleineren Unternehmen können ohne Limit zusätzlich wahrgenommen werden. Rechnet man alle Möglichkeiten zusammen, so kann ein Aufsichtsrat in Deutschland ohne weiteres 20 Mandate in verschiedenen Kontrollgremien übernehmen. Zum Vergleich: In Frankreich ist die Anzahl der Mandate auf sechs begrenzt. Selbstkritische Beurteilung der individuellen Leistungskapazitäten

Die Experten streiten sich, ob eine pauschale Reduzierung der Mandate die Lösung für das Problem der Mandatshäufung bringt. Denn sehr viel hängt davon ab, wie leistungsfähig der jeweilige Mandatsträger ist. Auch der Umfang der Aufgaben, abhängig von der Größe und Komplexität des Unternehmens, spielt eine wichtige Rolle bei der Frage, ob ein Aufsichtsrat ausgelastet oder bereits überlastet ist. Es scheint generell angebracht zu sein, an die sachliche Einschätzung der persönlichen Leistungskapazitäten eines jeden Aufsichtsrats zu appellieren. Wer aus Prestigegründen möglichst viele Mandate sammelt, wird an der geballten Aufgabenfülle scheitern oder aber die Arbeit in der Unternehmensaufsicht nicht mehr mit der gebotenen Sorgfalt erledigen können. Dies gilt umso mehr für Aufsichtsratsvorsitzende, die nach Lage der Dinge fünf- bis sechsmal so viel Zeit aufwenden müssen wie einfache Mitglieder des Gremiums. Als hilfreich bei der Mandatswahrnehmung hat sich in der Praxis ein Back Office erwiesen, das wichtige Vorarbeit leisten kann. Viele Jahre in Amt und Würden

In Deutschland üben Aufsichtsräte ihr Amt meist über mehrere, maximal über bis zu fünf Jahren nach Paragraf 102 Absatz 1 Aktiengesetz aus. In der Regel wird die Amtszeit durch Satzung, Gesellschaftsvertrag oder

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

87

Statut bestimmt. Eine Wiederwahl zum Ende der Amtszeit von Aufsichtsräten ist beliebig oft möglich. Bei der Frage, wie lange ein Aufsichtsrat im Amt bleiben sollte, gehen die Meinungen auseinander. Einerseits kann langjährige Routine das persönliche Engagement nachteilig beeinflussen. Andererseits kann sich eine gewisse Kontinuität im Aufsichtsorgan förderlich auf die Unternehmenspolitik auswirken, da bereits ein Erfahrungspotenzial besteht. Dagegen bleibt einem Aufsichtsrat mit kurzer Amtszeit wenig Zeit zur Einarbeitung. Er muss vielmehr in der Lage sein, die gestellten Aufgaben sehr schnell in der erwarteten Qualität zu erledigen. Und: Neue Köpfe bringen oft auch neue Ideen ins Spiel, die dem Unternehmen nützen können. Doch bevor man einen häufigen Wechsel im Aufsichtsrat befürwortet, sollte man sich fragen, ob man wirklich auf kompetente, langjährige Mitglieder verzichten möchte. Als Kompromiss bietet sich ein fließender Wechsel zwischen alten und neuen Aufsichtsräten an, der ohne weiteres über mehrere Amtsperioden erfolgen kann. Auf diese Weise hätten die Newcomer Gelegenheit, mit sachkundiger Unterstützung der Senioren in die Aufgaben der Unternehmensaufsicht hineinzuwachsen. Dieses Vorgehen würde dem Unternehmen einen doppelten Vorteil verschaffen. Zum einen bekäme es neue Impulse durch den Nachwuchs; zum anderen könnte es auf das Know-how der altgedienten Aufsichtsräte zurückgreifen. 2.2.8

Die Vergütung

In welcher Höhe die Aufsichtsräte bezahlt werden, liegt im Ermessen des einzelnen Unternehmens. Paragraf 113 Absatz 1 Aktiengesetz trifft dazu nur vage Aussagen, nämlich dass die Vergütung in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben der Aufsichtsratsmitglieder und zur Lage der Gesellschaft stehen soll. Meistens werden die Aufsichtsratsbezüge in der Gesellschaftssatzung festgelegt; es kommt jedoch auch vor, dass die Hauptversammlung jährlich neu entscheidet. Die Bezüge setzen sich in der Regel aus Festbeträgen, Aufwendungen für die Ausschussarbeit, Prämien und Vergütungen für Sitzungen zusammen. Hinzu kommt vielfach noch ein Zuschlag, der sich nach der Höhe der Dividende richtet.

88

Die Praxis der Aufsichtsratstätigkeit

Towers Perrin, eine der international führenden Vergütungsberatungen, wertete die Angaben der Dax-30-Konzerne über die Aufsichtsratsvergütungen aus. Als Grundlage für die Bewertung dienten Satzungen, Geschäftsberichte und Hauptversammlungsunterlagen sowie vertrauliche Angaben der Firmen. Verglichen wurden dabei die zahlungsrelevanten Vergütungen in 2005 für das Geschäftsjahr 2004 zuzüglich langfristiger finanzieller Anreize. Demnach sind die bestbezahlten Kontrolleure in folgenden Unternehmen zu finden: Unternehmen

Feste Vergütung (in Euro)

Gesamtvergütung (in Euro)

Henkel

100.000

361.000

Eon

165.000

354.000

ThyssenKrupp

48.000

330.000

Deutsche Bank

90.000

315.000

Schering

79.000

311.000

BMW

18.000

279.000

BASF

50.000

250.000

VW

18.000

247.000

DaimlerChrysler

225.000

238.000

Allianz

100.000

229.000

RWE

120.000

221.000

Linde

105.000

212.000

Altana

40.000

207.000

Bayer

180.000

198.000

Quelle: Towers Perrin. Tabelle: Die bestbezahlten Kontrolleure Wie das HANDELSBLATT vom 13. Dezember 2005 bezüglich der Towers Perrin-Erhebung berichtete, erhöhte sich die Vergütung der Aufsichtsrats-

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

89

vorsitzenden der Dax-30-Konzerne damit durchschnittlich um elf Prozent. Mit 136.000 Euro erhielten ihre Stellvertreter sogar 13 Prozent mehr. Die übrigen Aufsichtsräte bekamen mit rund 68.000 Euro sieben Prozent mehr. Einige Aufsichtsräte sind allerdings der Auffassung, dass ihre umfangreiche Tätigkeit besser dotiert werden sollte. Denn eine leistungsgerechte Bezahlung steigert nicht nur die Motivation, sondern erhöht auch die Bereitschaft qualifizierter Persönlichkeiten, ein Aufsichtsratsmandat zu übernehmen. Im Rahmen unserer Untersuchung halten 67 Prozent der Studienteilnehmer die Höhe ihrer Vergütung für angemessen. Frage: Wird die Aufsichtsratstätigkeit angemessen vergütet? Ja: 67 %

Nein: 33 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 12: Wird die Aufsichtsratstätigkeit angemessen vergütet? 2.2.9

Die Haftung

Während deutsche Aufsichtsräte gegenüber der Gesellschaft solidarisch haften, stehen die Mitglieder des amerikanischen Board of Directors persönlich für die von ihnen verursachten Schäden ein. Eine Aktionärsklage, wie sie in den Vereinigten Staaten möglich ist, gibt es in Deutschland nicht. Dies erschwert es für den einzelnen Anteilseigner, Regressansprüche geltend zu machen. In Deutschland ist es Aufgabe des Vorstands, Ansprüche

90

Die Praxis der Aufsichtsratstätigkeit

gegenüber dem Aufsichtsrat durchzusetzen. Zu diesem Zweck müssen dessen Fehler aufgezeigt und ein schuldhaftes Verhalten nachgewiesen werden. Besteht der Verdacht, dass eine Pflichtverletzung des Aufsichtsrats vorliegt, so vermutet das Gesetz das Verschulden laut Paragraf 116 und Paragraf 93 Absatz 2 Aktiengesetz. Die Beweislast liegt demnach beim Aufsichtsrat, der belegen muss, ordnungsgemäß gehandelt zu haben. Eine Pflichtverletzung kann beispielsweise auftreten, wenn ein Aufsichtsrat die Verschwiegenheitspflicht missachtet. Ein Verstoß dieser Art – unabhängig vom Schaden, den er für das Unternehmen nach sich zieht – ist immer ein Grund, das betreffende Aufsichtsratsmitglied abzuberufen. Außerdem ist die Nichtbeachtung der Geheimhaltung nach Paragraf 404 Aktiengesetz strafbar und kann mit Geldstrafen oder Freiheitsstrafen bis zu drei Jahren geahndet werden. D&O-Versicherungen

Der Abschluss einer „Directors & Officers Liability Insurance“ (D&OVersicherung) gehört in den USA zur Selbstverständlichkeit für BoardMitglieder. Seit der Öffnung des europäischen Versicherungsmarktes im Jahr 1993 gingen auch in Deutschland immer mehr Unternehmen dazu über, für ihre Manager und Aufsichtsräte derartige Haftpflichtversicherungen aufzunehmen. Nach Einschätzungen der Branche hat mittlerweile fast jedes Dax-Unternehmen eine D&O-Versicherung abgeschlossen. Sie springt ein, wenn Manager schuldhaft gehandelt haben, insbesondere auch bei so genanntem Überwachungsverschulden im Hinblick auf ihre Mitarbeiter. Illegale Handlungen bzw. Verstöße gegen das Strafrecht seitens der Manager sind aber in den Versicherungen genauso ausgenommen wie in der Regel Produkt- und Umwelthaftung, InsiderVerstöße usw. D&O-Versicherungen können somit nicht als „Rundumsorglos-Versicherungen“ für Aufsichtsräte angesehen werden. Die Basis der D&O-Versicherungen bilden die Musterbedingungen des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft. Meistens werden Gruppenversicherungen für das gesamte Aufsichtsorgan, oft unter Einbindung von leitenden Führungskräften, abgeschlossen. Aber auch Individualversicherungen für einzelne Aufsichtsratsmitglieder sind möglich. Verträge, die ausschließlich den Aufsichtsrat und dessen Mandatsträger

Die Mandatswahrnehmung von Aufsichtsräten

91

betreffen, unterliegen der Verantwortung der Haupt- bzw. Gesellschafterversammlung. In der Praxis ist oft ein so genannter Selbstbehalt, ein festgelegter Betrag, den das Aufsichtsratsmitglied im Falle einer Schadensanspruchnahme selbst zu tragen hat, Bestandteil der Versicherungen. Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex befürwortet in Artikel 3.8 solch einen Selbstbehalt ausdrücklich. Dies basiert auf der Annahme, dass ein Selbstbehalt auch eine verhaltenssteuernde Funktion beinhaltet. Jedoch bieten Versicherungen Aufsichtsratsmitgliedern als gesondertes Produkt zusätzlich die Versicherung der persönlichen Abdeckung des vereinbarten Selbstbehalts an.

3.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

Mittelständische Unternehmen in Deutschland haben seit längerem die Vorzüge von Beiräten erkannt. Bereits 2001 konsultierten fast 45 Prozent aller von familienfremden Managern geführten Mittelstandsunternehmen bei relevanten Entscheidungen ihren Beirat oder Aufsichtsrat, wie eine Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung IfM in Bonn nachwies. Die Größe eines Beirats kann erheblich variieren. In unserer Studie haben wir uns unter dem Gesichtspunkt der Arbeitseffizienz damit beschäftigt. Die Frage, ob ein Beirat mit zum Beispiel sechs Personen effizienter arbeitet als mit zwölf Personen, haben die Beiratsvorsitzenden zu 85 Prozent mit Ja beantwortet. Beiräte mit einer geringeren Mitgliederzahl werden demnach erwartungsgemäß als deutlich positiver beurteilt. Natürlich besteht zwischen der Größe und dem Umfang der Tätigkeit eines Beirats ein direkter Zusammenhang. Deshalb empfiehlt es sich für ein Unternehmen, vor der Einrichtung eines solchen Gremiums, zunächst die eigenen Erwartungen zu spezifizieren und den Bedarf zu konkretisieren. Dabei spielt vor allem eine Rolle, welche Funktionen der künftige Beirat übernehmen soll. Ebenfalls sollte geklärt werden, welches zusätzliche Fachwissen das Unternehmen benötigt, um die Beiratsmitglieder dementsprechend auswählen zu können. Schließlich lohnt sich auch ein Blick auf das Verhältnis zwischen Geschäftsführer und Gesellschafter, um abzuklären, ob hier für einen Beirat Handlungsbedarf bestehen könnte. Beiräte in mittelständischen Unternehmen können für eine Vielzahl von Aufgaben eingerichtet werden. Entsprechend groß ist die Bandbreite, in der sich Firmeninhaber und Geschäftsführer Unterstützung wünschen: Hilfe in finanziell schwierigen Situationen, Beratung bei der Nachfolgeregelung oder bei Streitigkeiten zwischen Gesellschaftern und Geschäftsleitung, neue kreative Impulse gegen den wachsenden Wettbewerbsdruck, eine sachverständige Begleitung auf dem Weg zur Börsenzulassung etc. Unabhängig von der Art und Weise, wie der Beirat seine Tätigkeit wahrnimmt – gestaltend, überwachend oder beratend – immer kann er mit seinem Wissen und seinen Erfahrungen der Geschäftsführung oder den Gesellschaftern bei wichtigen Entscheidungen zur Seite stehen.

94

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

Die jeweilige Aufgabenstellung gibt den Ausschlag dafür, welche Qualifikation ein Beirat mitbringen muss. Meistens ist spezielles Know-how gefordert, das im Unternehmen nur schwach ausgeprägt oder gar nicht vorhanden ist, etwa Erfahrungen in juristischen Fragen, Kenntnis internationaler Märkte oder Kompetenz in wichtigen Geschäftsfeldern wie Marketing, Produktion, Logistik und strategischem Management. Ein Gremium nach Maß

Wie sich ein Beirat im Einzelnen zusammensetzt, hängt von diversen Faktoren ab. Unter anderem richtet sich die Ausgestaltung nach der Größe, den Eigentumsverhältnissen und der Strategie des jeweiligen Unternehmens. Darüber hinaus werden die Kompetenzen des Beirats von den Anforderungen bestimmt, die das Unternehmen an das Gremium stellt. So ist es beispielsweise denkbar, einen Beirat nur bei besonderen Problemen in Anspruch zu nehmen oder ihm als Berater gewisse Mitspracherechte einzuräumen. Es ist jedoch auch möglich, dass ein Unternehmen seinen Beirat mit Entscheidungsbefugnissen ausstattet, um im operativen Geschäft einen verlässlichen Partner zu haben. Das bedeutet: Die Arbeit eines Beirats unterliegt keiner klaren Definition wie die eines Aufsichtsrats in Aktiengesellschaften, sondern wird individuell auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt. Diese Möglichkeit, ein Gremium nach Maß einsetzen zu können, macht den Beirat für viele Firmen interessant. Denn die Freiheit, Kompetenzen und Tätigkeiten dieses Gremiums nach den unternehmensspezifischen Bedingungen auszurichten, schafft die Voraussetzung für eine vertrauensvolle, effiziente und langfristige Zusammenarbeit. Abhängig vom Aufgabenspektrum, das einen Beirat in einem Unternehmen erwartet, kann es durchaus zweckmäßig sein, spezielle Fachausschüsse zu installieren. Diese Arbeitskreise sind in der Lage, den Beirat auf verschiedenen Feldern zu entlasten und zu unterstützen. Verständlicherweise ist die Ausschussfrage in vielen Beiräten ein vieldiskutiertes Thema. Aus diesem Grund befasste sich auch unsere Studie damit. Wir wollten wissen, wie die Bildung von Beiratsausschüssen von den Beiratsvorsitzenden beurteilt wird. Das Resultat: 68 Prozent der befragten Beiräte befürworten die Gründung von Fachausschüssen.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

95

Frage: Ist die Bildung von Beiratsausschüssen zweckmäßig? Ja: 68 %

Nein: 32 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 13: Ist die Bildung von Beiratsausschüssen zweckmäßig?

3.1

Das Rollenverständnis des Beirats

In einer Zeit zunehmender Globalisierung und damit verbundener Veränderungen sehen sich Mittelständler verstärkt mit komplexen Herausforderungen konfrontiert. Auf der einen Seite wächst der Druck, bestehende Marktanteile zu halten und neue Geschäftsbereiche zu erschließen. Auf der anderen Seite behindern oftmals traditionelle Strukturen im Unternehmen den notwendigen Wandel zu flexibleren Organisationsformen. Beiräte, die das Unternehmen bereits über einen längeren Zeitraum begleiten, sind häufig auch in der Vergangenheit verhaftet. Sie verstehen sich mehr als passive Kontrollinstanz und weniger als aktives Gremium, das sich engagiert mit Gestaltungs- und Überwachungsaufgaben zu beschäftigen hat. Hier besteht ein dringender Bedarf zur Neuorientierung. Denn nur dann, wenn sich ein Beirat auf die veränderten Bedingungen in der Wirtschaftswelt einstellt und Bereitschaft signalisiert, sein Denken und Handeln entsprechend daran zu orientieren, bringt seine Arbeit einen wirklichen Nutzen für das Unternehmen.

96

Das Rollenverständnis des Beirats

Ein moderner Beirat besitzt die Fähigkeit, sich in das Unternehmen hineinzuversetzen, ohne jedoch unmittelbar in das operative Geschehen eingebunden zu sein. Ein erfolgsorientierter Beirat wird sich immer als objektiver Partner des Unternehmens sehen und sich für dessen Wohl einsetzen. Er wird sein eigenes Wissen nutzen, um zum Beispiel die Geschäftsführung vor Fehlern zu bewahren und neue Marktchancen aufzuzeigen. Seine Branchenkenntnisse werden ihm helfen, die Wettbewerbsfähigkeit der Firma zu steigern. Seine Kontakte werden dazu dienen, neue strategische Partnerschaften aufzubauen und bessere Lieferanten oder Experten zu finden, um spezielle Probleme professionell lösen zu können. Und selbstverständlich wird ein solcher Beirat die Unternehmensinteressen grundsätzlich über die eigenen Interessen stellen. Unabhängig im Handeln

Genau wie beim Aufsichtsrat spielt auch beim Beirat das Thema Unabhängigkeit eine wichtige Rolle. Es sollte sichergestellt sein, dass jedes Beiratsmitglied finanziell autark und in keiner Weise dem Unternehmen oder der Geschäftsführung verpflichtet ist. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, bei der Besetzung des Beirats selektiv vorzugehen: keine Personen, die durch Geschäftsbeziehungen abhängig vom Unternehmen sind, keine Vertreter der Hausbank und keine „Frühstücksbeiräte“, die Entscheidungen allenfalls abnicken, aber selten von sich aus initiativ werden. In einem Beirat, der neutral und unabhängig zu agieren hat, sollten folglich keine Kunden, Lieferanten oder mit dem Unternehmen verbundene Anwälte, Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Einsatz finden. Dasselbe gilt für Duz-Freunde oder Bekannte aus dem Golfoder Tennisclub. Über die genannten Faktoren hinaus, hängt die Effizienz der Arbeit des Beirats auch entscheidend von folgendem Umstand ab: Der Informationstransfer zwischen Geschäftsführung und Beirat muss lückenlos und regelmäßig erfolgen. Nur dann, wenn der Beirat über alle wichtigen Vorkommnisse im Unternehmen Bescheid weiß, kann er seine Arbeit optimal erledigen. Insofern befinden sich Beirat und Aufsichtsrat in einer ähnlichen Ausgangssituation.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

3.1.1

97

Das ordentliche Beiratsmitglied

Wie die Tätigkeit eines Beiratsmitglieds im Detail auszusehen hat, liegt weitgehend im Ermessen des Unternehmens. Beiratsmitglieder können eine Vielzahl von Funktionen übernehmen. In erster Linie gehört dazu die Beratung der Geschäftsführung und der Gesellschafter. Beiräte begleiten die Entscheidungsprozesse, bieten Unterstützung bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und leisten Hilfestellung bei notwendigen Veränderungen. Auch bei Problemen der finanziellen Absicherung des Unternehmens ist häufig der Rat der Beiräte gefragt. Falls erwünscht, kann ein Beirat auch Repräsentationspflichten übernehmen und das Unternehmen nach außen vertreten. Als Botschafter hat er es in der Hand, das Unternehmensimage in der Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen. Schlichter im Streit

Ein weiterer Anlass für die Gründung eines Beirats sind Differenzen zwischen Geschäftsführung und Gesellschaftern – ein Fall, der nicht selten vorkommt. Denn in einer GmbH existiert keine konsequente Trennung zwischen Kapitaleigentum und Geschäftsführung. Praktisch bedeutet dies, dass Gesellschafter, auch wenn sie nicht an der Geschäftsführung beteiligt sind, gewöhnlich nicht nur das unbeschränkte Recht auf Einsicht und Auskunft besitzen, sondern auch die Vertretungsbefugnis der Geschäftsführer im Innenverhältnis beschränken können. Ist der Kreis der Gesellschafter zudem noch groß, wird es erfahrungsgemäß in strittigen Situationen äußerst schwierig, eine Einigung zu erzielen. Können sich die Parteien in wichtigen Fragen nicht einigen, ist es hilfreich, eine neutrale Instanz als Schlichter hinzuzuziehen. Wie ein Schiedsrichter auf dem Fußballfeld kann ein Beirat in den Streit eingreifen und für beide Seiten einen zufrieden stellenden Kompromiss erwirken. Auf diese Weise sorgt er dafür, dass Entscheidungsprozesse nicht länger blockiert werden. Vor allem in größeren Familiengesellschaften mit mehreren Familienstämmen kann ein Beirat mit diplomatischem Geschick die Interessen der unterschiedlichen Gruppen kanalisieren, um eine tragfähige Lösung herbeizuführen.

98

Das Rollenverständnis des Beirats

Ein anderes Problem, mit dem sich Familienunternehmen häufig auseinander setzen, ist die Suche nach einem geeigneten Nachfolger des geschäftsführenden Inhabers. Eine Aufgabe, die zunehmend wichtiger wird, da auch die Unternehmen von der demografischen Entwicklung betroffen sind: Während die Unternehmer immer älter werden, wächst der Nachwuchs nur spärlich heran. Dies erschwert die Unternehmensübertragungen an qualifizierte Nachfolger erheblich. Was liegt also näher, als sich kompetente Unterstützung von außen zu holen. Genaue Abgrenzung der Kompetenzen

Ein wichtiger Bestandteil der Beiratstätigkeit sind meist Aufgaben der Unternehmensaufsicht. In dieser Funktion kontrolliert der Beirat die Aktivitäten der Geschäftsführung und überwacht die ordnungsgemäße, effiziente Umsetzung. Damit nimmt er gleichzeitig die Interessen der Gesellschafter wahr, die oftmals selbst nicht aktiv in das Unternehmen eingebunden sind, denen aber an einer gewinnbringenden Unternehmensführung gelegen ist. Besondere Bedeutung bekommt die Überwachung durch den Beirat, wenn in der Vergangenheit Fehlentscheidungen getroffen wurden oder Mitglieder der Geschäftsführung die gesetzten Unternehmensziele nicht erreichten. Durch seine Unabhängigkeit und neutrale Betrachtung kann ein Beirat mögliche negative Ursachen und Entwicklungen frühzeitig aufdecken und für die Zukunft Verbesserungsvorschläge anbieten. Da Beiräte auch Kompetenzen der Geschäftsführung teilweise übernehmen können, ist es sinnvoll, die Befugnisse des Beirats schriftlich und verbindlich zu fixieren. Ähnlich wie die Eingriffsmöglichkeiten eines Aufsichtsrats im Katalog der zustimmungsbedürftigen Geschäfte aufgelistet sind, können beim Beirat bestimmte Zuständigkeiten festgelegt werden. Auch hier eröffnet sich ein weites Spektrum. So kann beispielsweise vereinbart werden, dass der Beirat über den Erwerb und den Verkauf von Immobilien bestimmt, dass er beschließt, ob ein neues Werk eröffnet oder ein unrentabler Geschäftszweig geschlossen wird, oder dass er seine Zustimmung zur Jahresplanung geben muss. In einigen Unternehmen besitzt der Beirat sogar die Berechtigung, über die Berufung und Entlassung der Geschäftsführer zu entscheiden.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

99

Wie weit die Übertragung von Befugnissen tatsächlich gehen soll, lässt sich pauschal nicht beantworten. Sicher sollte sie nicht so weit gehen, dass der Beirat das Organ der Geschäftsführung komplett aushebelt. Die Geschäftsführung muss handlungsfähig bleiben, und zwar in einem vernünftigen Aktionsrahmen. Wird der Spielraum zu sehr eingeschränkt, kann von einer gestaltenden, zukunftsorientierten Unternehmensführung nicht mehr die Rede sein. Natürlich spielt bei der Frage, wie weit Beiratsmitglieder auf die Unternehmensprozesse Einfluss nehmen dürfen, auch das Vertrauensverhältnis zwischen Beirat, Geschäftsführung und Gesellschaftern eine zentrale Rolle. Grundsätzlich hängt es vom Einzelfall ab, wie weit die Kompetenzen eines Beirats reichen sollen. Und: Falls erforderlich, können die Aufgaben des Beirats jederzeit geändert werden. 3.1.2

Der Beiratsvorsitzende

Die Bestellung eines Vorsitzenden für den Beirat unterliegt – genauso wie die Festlegung seiner Aufgaben und Kompetenzen – den näheren Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags, der Beirats- oder Geschäftsordnung. Wird der Vorsitzende nicht von der Gesellschafterversammlung gesondert gewählt, so bestimmt ihn der Beirat aus seiner Mitte. Dabei findet Paragraf 107 Absatz 1 Satz 1 Aktiengesetz analog Anwendung. Die Abberufung eines Vorsitzenden erfolgt nach dem gleichen Reglement, wie es bei einem einfachen Beiratsmitglied praktiziert wird. Da die Tätigkeit eines Vorsitzenden gesetzlich nicht näher definiert ist, werden in der Regel folgende Aufgaben als Standard zugrunde gelegt: „

Die Einberufung des Beirats

„

Die Leitung der Beiratssitzungen

„

Die Protokollierung und Durchführung von Beiratsbeschlüssen

„

Die Abgabe von Willenserklärungen im Namen des Beirats gegenüber Dritten

„

Die Entgegennahme von Willenserklärungen für den Beirat

Alle weitergehenden Befugnisse müssen ausdrücklich im Gesellschaftsvertrag bzw. in der Beiratsordnung oder in einem Gesellschafterbeschluss

100

Das Rollenverständnis des Beirats

dokumentiert werden. Zusätzliche Befugnisse könnten beispielsweise das Recht zur Einberufung der Gesellschafterversammlung oder zum Stichentscheid in einer Pattsituation im Beirat sein. In vielen Rollen perfekt

Gerade in Familienunternehmen, in denen das persönliche Beziehungsgeflecht untereinander oft stark ausgeprägt ist, kommt dem Vorsitzenden des Beirats eine besondere Bedeutung zu. Zunächst einmal bereitet es erfahrungsgemäß Schwierigkeiten, den richtigen Mann für diese Vertrauensposition zu finden. Denn integre Persönlichkeiten, die in jeder Situation die vielstimmige Klaviatur eines Beraters, Mediators und Impulsgebers virtuos beherrschen, sind dünn gesät. Zu den herausragenden Eigenschaften eines Beiratsvorsitzenden sollte deshalb auch eine Menge Lebenserfahrung gehören. Denn oft ist er der Einzige, der einen eventuellen Streit in Familienunternehmen schlichten kann – vor allem dann, wenn sich die Fronten so verhärtet haben, dass der Beirat als Gremium nicht mehr zu Rate gezogen wird und seine Lösungsvorschläge ungehört ins Leere gehen. In einem derart zugespitzten Konflikt kann der Vorsitzende, vorausgesetzt er ist als objektiver Ratgeber von allen Beteiligten geschätzt und anerkannt, in Einzelgesprächen die Lage entschärfen und die Kontrahenten bewegen, sich wieder an einen Tisch zu setzen. Dies gelingt jedoch nur, wenn der Vorsitzende nicht aus den eigenen Reihen stammt. Nur als Externer, der nicht unter Verdacht steht, Partei zu ergreifen, besitzt er die erforderliche Autorität, die verschiedenen Interessengruppen im Unternehmen auch von unpopulären Maßnahmen zu überzeugen. Ein fähiger Beiratsvorsitzender ist nicht nur als Vermittler gefragt, sondern auch als Initiator strategischer Konzepte. In enger Abstimmung mit der Geschäftsführung gibt er wichtige Anregungen zur Weiterentwicklung des Unternehmens, bringt Vorschläge ein, beispielsweise wie die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden kann, und erläutert, welche neuen Geschäftsbereiche oder Absatzmärkte seiner Auffassung nach gute Ausbauchancen bieten. Durch diese konstruktive Mitwirkung an firmenstrategischen Überlegungen kann der Beiratsvorsitzende die klassische Unternehmensberatung in idealer Weise ergänzen.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

101

Dies bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass ein Beiratsvorsitzender sein eigenes Gremium mit Zielvorgaben führt. 55 Prozent der befragten Vorsitzenden erteilten diesem Führungsstil eine klare Absage. Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings, dass 45 Prozent die Arbeit der Ratsmitglieder sehr wohl mit bestimmten Zielvorgaben verknüpfen. Frage: Führt der Beiratsvorsitzende den Beirat mit Zielvorgaben? Ja: 45 %

Nein: 55 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 14: Führt der Beiratsvorsitzende den Beirat mit Zielvorgaben?

3.2

Die Praxis der Beiratstätigkeit

Aufgrund der unterschiedlichen Aufgabenstellung lassen sich fünf Haupteinsatzbereiche für Beiräte unterteilen. 1. Der Beirat als Krisenmanager Diese Tätigkeit erfolgt temporär, denn solch ein Beirat wird nur situativ in Notfällen bestellt, in denen das Unternehmen besondere Unterstützung benötigt. Sobald die Krise bewältigt ist, wird das Gremium wieder deaktiviert. Die Kompetenzen sind ausschließlich auf die aktuelle Situation begrenzt; darüber hinaus besteht keine Möglichkeit zur Einflussnahme.

102

Die Praxis der Beiratstätigkeit

2. Der Beirat als Berater In dieser Funktion steht der Beirat der Geschäftsführung bei wichtigen operativen und strategischen Entscheidungen zur Seite. Der Vorteil für das Unternehmen besteht darin, auf zusätzliche Erfahrungen zurückgreifen zu können, die das geplante Vorgehen absichern. Die Tätigkeit des Beirats beschränkt sich in diesem Fall auf eine Weitergabe von Wissen und Empfehlungen. 3. Der Beirat als Prüfer Hier übernimmt das Gremium die Aufgabe, Entscheidungen und Aktivitäten der Geschäftsführung zu überwachen. Dabei soll festgestellt werden, ob die Geschäftsführung im Sinne des Unternehmens agiert. Um dies abzuklären, ist eine regelmäßige, dezidierte Berichterstattung erforderlich. 4. Der Beirat als Entscheider In dieser Kategorie besitzt der Beirat die umfangreichsten Befugnisse. Denn er hat das Recht, aktiv in die Arbeit der Unternehmensführung einzugreifen. Diese Kompetenz kann so weit gehen, dass Management und Gesellschafter nur noch in Zusammenarbeit mit dem Beirat die Entwicklung der Firma bestimmen. 5. Der Beirat als Repräsentant Hierbei übernimmt der Beirat die Vertretung der Gesellschafter oder der Geschäftführung bei öffentlichen oder internen Veranstaltungen wie beispielsweise Firmenjubiläen oder wichtigen Produkteinführungen. 3.2.1

Die Unterstützung in kritischen Situationen

Wenn im Unternehmen eine Krisensituation herrscht, ist die Existenz eines Beirats nur von Vorteil. So kann er zum Beispiel beim Tod des Unternehmers sicherstellen, dass die Geschäftsführung und mit ihr alle relevanten Vorgänge ohne wesentliche Beeinträchtigung weiterlaufen. Ein Beirat kann auch einberufen werden, um als Schiedsgutachter zu fungieren. Dabei gehört es zu seiner Aufgabe, bestimmte Merkmale eines Tatbestandes grundsätzlich bindend festzustellen. Die Berechtigung, im Streit zu richten und Entscheidungen zu fällen, hat der schiedsgutachterliche Beirat jedoch nicht.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

103

Die Vorteile einer einzigen Instanz

Dieses Recht besitzt nur ein Beirat, der als Schiedsgericht unter anderem zur Vermeidung von langwierigen, kostspieligen Zivil- und Schiedsgerichtsverfahren eingesetzt wird. Voraussetzung dafür ist die Übertragung der entsprechenden Kompetenzen gemäß den Paragrafen 1025 ff. ZPO. In dieser Eigenschaft entscheidet der Beirat Rechtsstreitigkeiten aus dem Gesellschaftsverhältnis ohne eine weitere Prüfung durch ordentliche Gerichte. Dieses Verfahren bietet dem Unternehmen überzeugende Vorteile. Zum einen können die Gesellschafter entsprechend qualifizierte Beiräte auswählen, die über das nötige Know-how verfügen, um das anstehende Problem professionell zu lösen. Zudem ist der Beirat aufgrund seiner Beziehungen zum Unternehmen und den beteiligten Personen in der Lage, sich schnell und intensiv mit der Materie vertraut zu machen. Und das Verfahren läuft wesentlich schneller ab als ein Rechtsstreit vor einem ordentlichen Gericht. Außerdem bleibt die Geheimhaltung gewahrt, da nicht vor der Öffentlichkeit prozessiert werden muss. Anstatt als vertragliches Schiedsgericht zu agieren, kann der Beirat auch durch eine Klausel im Gesellschaftsvertrag schiedsrichterliche Befugnisse erhalten. In diesem Fall bekommt das installierte Schiedsgericht gesellschaftlichen Organstatus mit allen daraus resultierenden Kompetenzen. Da es sich hierbei um Rechtsprechung handelt, muss sichergestellt sein, dass der Beirat unabhängig und unparteiisch agiert. Aus diesem Grund sollte darauf geachtet werden, dass keine engen persönlichen Verbindungen zwischen Gesellschaftern, Unternehmensführung und Beirat bestehen. Auch Differenzen zwischen Gesellschaftern, Unternehmensführung und einzelnen Mitgliedern des Beirats können die gebotene Neutralität beeinträchtigen. Rettung in letzter Minute

Beiräte können auch zu Hilfe geholt werden, wenn ein Unternehmen in eine schwere wirtschaftliche Krise gerät. In diesem Fall übernimmt er kurzfristig die Aufgabe, beispielsweise eine Insolvenz zu verhindern oder die Firma wieder auf Kurs zu bringen. Es besteht ebenfalls die Möglichkeit, dass ein situativer Beirat für einen längeren Zeitraum eingesetzt wird, um das Unternehmen zu sanieren. In diesem Fall kommt es vor,

104

Die Praxis der Beiratstätigkeit

dass Gläubiger auf einem Sitz im Gremium bestehen, etwa, um die Effizienz der eingeleiteten Sanierungsschritte unmittelbar verfolgen zu können oder um die sachgemäße Verwendung von Krediten zu kontrollieren. 3.2.2

Die Beratung und Begleitung

Als Ratgeber von Geschäftsführung und Gesellschaftern agiert der Beirat von einer besonderen Vertrauensbasis aus. Er liefert kontinuierliche Unterstützung zu unternehmenspolitischen Fragen und begleitet die Umsetzung von Business-Plänen in der Praxis. Dank seiner Erfahrungen dient der Beirat auch als Sensor, der bereits im Vorfeld das Risiko von Fehlentscheidungen aufspürt. Er kann sehr gut einschätzen, was dem Unternehmen nützt oder was ihm schadet und kann so die Entscheidungsfindung der Geschäftsführung oder der Gesellschafter positiv beeinflussen. Auch ist ein beratender, externer Beirat oft geeigneter, firmeninterne Schwachstellen zu erkennen. Indem er der Unternehmensführung die Augen für vorhandene Defizite öffnet, trägt er entscheidend zur Optimierung betrieblicher Strukturen und Abläufe bei. Eine gute Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Beirat wird dabei von einem offenen Dialog geprägt. Nur, wenn der Beirat Einblick in wichtige Vorgänge erhält, kann er sein Know-how gezielt zum Unternehmenserfolg einbringen. Auch hier profitiert er besonders von seinen praktischen Erfahrungen. Er kennt bei vergleichbaren Problemfeldern die Tücken und wird deshalb die richtigen Lösungen für die aktuelle Situation finden. Die Gefahr, Fehlentscheidungen zu treffen, wird auf diese Weise deutlich minimiert. Vor allem dort, wo sich die Erkenntnisse des Beirats nahezu deckungsgleich übertragen lassen, wird das Unternehmen von seiner Beratung profitieren. Das gilt gleichermaßen für die Lösung von Führungs- wie auch von speziellen Fachproblemen. 3.2.3

Die Überwachung und Prüfung

Viele mittelständische Unternehmer halten es für wichtig, ihr Handeln abzusichern. Dazu benötigen sie eine einwandfrei funktionierende Aufsicht, die alle geplanten Aktivitäten im Hinblick auf die Unternehmens-

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

105

ziele und Unternehmenspolitik untersucht und bereits unternommene Schritte auf deren Wirksamkeit überprüft. All dies kann ein Beirat leisten. Wie sich die Überwachung der Geschäftsführung durch den Beirat im Detail gestaltet, kann wahlweise in der Satzung der Gesellschaft oder auch durch Gesellschafterbeschluss geregelt werden. Wenn dem Beirat ohne weitere Spezifizierung die Überwachung der Geschäftsführung übertragen wird, liegt die Vermutung nahe, dass damit auch einige zusätzliche, mit der Tätigkeit eines Aufsichtsrats vergleichbare Aufgaben verbunden sind. Darunter fallen unter anderem das Recht zur Einberufung der Gesellschaftsversammlung, wenn es das Wohl des Unternehmens erfordert, das Recht zur Vertretung der Gesellschaft gegenüber der Geschäftsführung sowie das Recht, den Jahresabschluss und den Vorschlag zur Verwendung des Bilanzgewinns zu prüfen – analog den Bestimmungen für Aufsichtsräte im Aktiengesetz. 3.2.4

Die Befugnis zur Entscheidung

Grundsätzlich bestehen keine Hindernisse, um Beiräte mit Geschäftsführungsaufgaben zu betrauen. In welchem Maße dies geschieht, wird durch den jeweiligen Gesellschafterbeschluss oder in der Satzung der Gesellschaft geregelt. So können Beiräte zum Beispiel die Befugnis erhalten, den Ermessensspielraum der Geschäftsführung zu begrenzen – etwa durch Rahmen- oder Einzelanweisung, aber auch durch die Vorgabe genereller Geschäftsführungsgrundsätze. Ebenso besteht die Möglichkeit, dass Beiräten das Recht zur Weisung sowie zum Zustimmungsvorbehalt erteilt wird. Dies führt in der Praxis dazu, dass die Geschäftsführung nach Anweisung des Beirats entscheiden muss oder ihre Entscheidungen vom Beirat abgesegnet werden müssen. Im Extremfall kann sogar die Geschäftsführung in weiten Teilen komplett auf den Beirat übergehen, der sie dann selbst wahrnimmt oder wiederum an die Geschäftsführer delegiert, die allerdings nach den Vorgaben des Gremiums handeln müssen. In einigen deutschen Unternehmen befassen sich Beiräte auch mit Geschäftsführungsaufgaben und können damit zusätzlich starken Einfluss auf die strategischen Unternehmensziele nehmen. Diesen Aspekt haben wir im Rahmen unserer Studie hinterfragt. Demnach bejahen 89 Prozent der Beiratsvorsitzenden die Frage, ob der Beirat starken Einfluss auf die

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Die Praxis der Beiratstätigkeit

Definition der strategischen Ziele des Unternehmens nimmt. Dies zeigt, welche Bedeutung Beiräte für die Unternehmensentwicklung haben können. Frage: Nimmt der Beirat starken Einfluss auf die Definition der strategischen Ziele des Unternehmens? Ja: 89 %

Nein: 11 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 15: Nimmt der Beirat starken Einfluss auf die Definition der strategischen Ziele des Unternehmens? Neue Geschäftsführung unter Aufsicht

Vielfach räumen Familienunternehmen, deren Leitung von einer neuen Generation oder von externen Geschäftsführern übernommen wurde, dem Beirat weit reichende Befugnisse ein. Dazu wird ein Katalog mit Geschäftsführungsmaßnahmen aufgestellt, die nur mit Zustimmung des Beirats durchgeführt werden dürfen. Dies kann die Art und Weise betreffen, wie Vermögenswerte der Gesellschaft verwendet werden, oder den Umfang von Kreditgeschäften, die Behandlung von Dauerschuldverhältnissen oder die Gründung oder Schließung von Betriebsstätten beinhalten. Außerdem kann es zweckmäßig sein, die neue Geschäftsführung zu verpflichten, die laufende Unternehmensplanung dem Beirat zur Zustimmung vorzulegen. Sollte später von der Planung abgewichen werden, ist dafür erneut ein Ja des Beirats erforderlich. Durch diese enge Einbindung des Beirats in das

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

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operative Geschäft entsteht eine Sicherung, die eine Kontinuität der Unternehmensleitung auch unter neuer Ägide gewährleistet. In jedem Fall muss aber sichergestellt sein, dass die Kompetenzen, die eine Geschäftsführung zur Erfüllung der vorgeschriebenen Pflichten gemäß GmbHGesetz hat, erhalten bleiben. Dies gilt auch für das Recht, die Gesellschaft nach außen zu vertreten. In der Regel ist der Beirat einer GmbH berechtigt, die Geschäftsführer zu bestellen und abzuberufen. Dies umfasst auch die Befugnis, Dienstverträge abzuschließen oder zu ändern. Mit dieser Ermächtigung wird die Abhängigkeit der Unternehmensführung vom Beiratsgremium außerordentlich verstärkt. Wenn es zu den Aufgaben eines Beirats gehört, die Arbeit der Geschäftsführung zu überprüfen, ziehen zahlreiche Beiräte auch externe Informationen zu Rate. Wie unsere Studie zeigt, begnügen sich 65 Prozent der befragten Beiratsvorsitzenden nicht mit den im eigenen Unternehmen zur Verfügung stehenden Daten und Fakten, sondern bedienen sich auch zusätzlicher externer Quellen. Frage: Bedienen Sie sich auch externer Informationen zur Überprüfung der Geschäftsführung? Ja: 65 %

Nein: 35 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 16: Bedienen Sie sich auch externer Informationen zur Überprüfung der Geschäftsführung?

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Die Praxis der Beiratstätigkeit

Denn die Kriterien, die für eine differenzierte Beurteilung einer Geschäftsführung benötigt werden, sind vielfältig. In unserer Studie haben wir ermittelt, welche eine maßgebliche Rolle spielen. Abbildung 17 zeigt die Mittelwerte in einer Skala von 5 (= wichtig) bis 1 (= unwichtig). Als besonders wichtig werden demnach die Persönlichkeitskompetenz und die Entwicklung der Unternehmensstrategie erachtet, dicht gefolgt von der Überprüfung der Umsatzziele und der umgehenden Information des Beirats. Etwas niedrigere Werte erzielen aufgrund unserer Studie die Personalentwicklung der Managementebene, das regelmäßige Reporting und die Rentabilität getroffener Investitionsentscheidungen. Innerhalb dieses Rankings werden die Liquiditätszahlen als etwas weniger wichtig angesehen. Kriterien zur Beurteilung der Geschäftsführung durch den Beirat

MittelwerteSkala 5 = wichtig 1 = unwichtig

Kriterien A-H A = Überprüfung Umsatzziele B = Persönlichkeitskompetenz C = Entwicklung der Unternehmensstrategie D = Personalentwicklung der Managementebene E = Regelmäßiges Reporting F = Umgehende Information des Beirats G = Liquiditätskennzahlen H = Rentabilität getroffener Investitionsentscheidungen

Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 17: Kriterien zur Beurteilung der Geschäftsführung durch den Beirat.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

3.2.5

109

Der Auftritt in der Öffentlichkeit

Ein weiteres Tätigkeitsfeld für Beiräte ist die Unterstützung der Geschäftsführung bei ihren Repräsentationspflichten. Auch wenn die Gesellschafter nicht bereit oder nicht in der Lage sind, das Unternehmen in der Öffentlichkeit zu vertreten, kann der Beirat hilfreich einspringen. Um diese repräsentativen Aufgaben übernehmen zu können, sollten die Beiratsmitglieder im Umgang mit Publikum erfahren sein, vorteilhaft kann sich auch eine gewisse Prominenz auswirken. Bekannte Persönlichkeiten aus dem öffentlichen Leben, aus Wirtschaft, Politik, Kultur, Wissenschaft und Sport eignen sich gut als Repräsentanten, jedoch nur dann, wenn sie ein gewisses Maß an unternehmerischem Know-how und vor allem die nötige Fachkompetenz mitbringen. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass diese Persönlichkeiten im Zusammenhang mit dem Unternehmen wahrgenommen werden. Im Hinblick auf die Reputation des Unternehmens empfiehlt es sich, deutlich zu machen, dass die Repräsentanten erkennbar weitergehende Pflichten und Verantwortlichkeiten innerhalb der Firma haben, also ausgewiesene Fachleute sind, die das Unternehmen als Beiräte in bestimmten Bereichen beraten und unterstützen. Besonders bei Unternehmen, die unter dem Namen der Inhaber firmieren, besitzen Honoratioren einen hohen Stellenwert. Denn es liegt an ihnen, das Ansehen der Unternehmerfamilie in Gesellschaft und Wirtschaft zu stützen und aufzuwerten. Durch ihre Auftritte in der Öffentlichkeit tragen Beiräte maßgeblich dazu bei, den Bekanntheitsgrad des Unternehmens zu steigern. Zugleich wird das Image nachhaltig gefördert. Dies führt dazu, dass wichtige Gruppen wie etwa Kunden, Lieferanten und Kreditgeber einen positiven Eindruck von dem Unternehmen erhalten. Aber auch die Wirkung direkt am Standort sollte nicht unterschätzt werden. Mit Hilfe einer gezielten, repräsentativen Öffentlichkeitsarbeit kann sich ein Unternehmen zum Beispiel als bedeutender, regionaler Arbeitgeber profilieren oder seine führende Position im lokalen Markt unterstreichen. Es gibt zahlreiche Anlässe, bei denen ein Beirat seinen Repräsentationsaufgaben nachkommen kann – beim Firmenjubiläum, der Produkteinführung, dem Kundenmeeting, dem Lieferantentreffen oder der Begrüßung hochrangiger Gäste.

110

3.2.6

Die Praxis der Beiratstätigkeit

Die Modalitäten der Beiratssitzungen

In der Regel tagt ein Beirat rund vier Mal im Jahr. Wie häufig das Gremium tatsächlich zusammenkommt, richtet sich nach den Bestimmungen, die im Gesellschaftsvertrag oder der Geschäftsordnung festgelegt sind. Fehlen entsprechende Vorgaben, können die Beiräte die Anzahl der Sitzungen frei vereinbaren. Aufgrund aktueller Situationen im Unternehmen kann es erforderlich werden, dass mehr Treffen als ursprünglich geplant stattfinden. Pro Sitzung sollte ein Beiratsmitglied im Normalfall ungefähr zwei bis drei Tage einschließlich Vor- und Nachbereitung veranschlagen. Bei außerordentlichen Anlässen, bei denen es zum Beispiel um die Berufung eines neuen Geschäftsführers, die Planung der Unternehmenssanierung oder eine entscheidende Besprechung über Finanzfragen geht, muss mit einem höherem Zeitaufwand gerechnet werden. Über den Verlauf einer Beiratssitzung entscheidet der Vorsitzende. Er lädt seine Beiratskollegen ein, bestimmt die Reihenfolge der Tagesordnung und kümmert sich um die Protokollierung der Inhalte, die auf der Konferenz besprochen und beschlossen werden. An der Sitzung teilnehmen dürfen in der Regel nur Beiräte. Es ist jedoch möglich, auch andere Personen zuzulassen. Meistens werden dies Sachverständige oder Informanten sein, die zu einem bestimmten Sachverhalt Auskunft geben können. Dazu gehören insbesondere die Geschäftsführer, die zum Zweck der Berichterstattung an den Beiratssitzungen teilnehmen können und auch sollten. Werden sie vom Beirat ausdrücklich aufgefordert, sind sie sogar zur Anwesenheit verpflichtet. Wenn ein Beiratsmitglied aus zwingenden Gründen verhindert ist, an der Sitzung teilzunehmen, kann es einen Vertreter schicken, der in seinem Namen abstimmt. Dafür muss der gesamte Beirat allerdings einvernehmlich sein Einverständnis geben. Ein Anspruch auf Entsendung eines Vertreters besteht nämlich nicht – es sei denn, die Satzung oder Geschäftsordnung sähe dies ausdrücklich vor. Verkündet und beschlossen

Beiratsbeschlüsse gelten nur dann, wenn sie ausdrücklich gefasst werden. Stillschweigende Übereinkünfte oder Entscheidungen, die sich zwar konkludent aus dem Sachverhalt ableiten lassen, jedoch nicht verbalisiert wurden, gelten nicht. Das Beschlussprotokoll muss jedem Beiratsmitglied

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

111

zur Verfügung gestellt werden, damit es Einsicht nehmen und bei unzutreffender Wiedergabe seinen Anspruch auf Korrektur wahrnehmen kann. Die Beschlussfähigkeit einer Beiratssitzung richtet sich nach den Vereinbarungen, die im Gesellschaftsvertrag oder der Geschäftsordnung getroffen wurden. Häufig wird hier eine Mindestzahl von Teilnehmern festgelegt, die für die Beschlussfähigkeit erforderlich ist. Meistens beträgt dieses Quorum die Hälfte aller Beiratsmitglieder. Sinnvoll ist in diesem Zusammenhang auch das Vorgehen für Fälle zu definieren, in denen die vereinbarte Mindestanzahl unterschritten wird. Existieren keine Vereinbarungen über die Mindestzahl der Teilnehmer, reicht die Anwesenheit eines einzigen Beiratsmitglieds zur Beschlussfassung. Kennzeichen einer effizienten Beiratsarbeit sollte die offene, unvoreingenommene Auseinandersetzung mit den anstehenden Themen sein. Dabei können wie in einem Brainstorming alle Ideen und kritischen Anmerkungen gesammelt werden, um aus diesem Pool die bestmögliche Lösung herauszufiltern. Diese Vorgehensweise bringt es mit sich, dass im Rahmen der Beiratstreffen relativ selten von vornherein Konsens herrscht. Aber genau das macht die Stärke eines Beirats aus: Durch die Fähigkeit zur kontrovers geführten Diskussion ergeben sich meist konkrete Verbesserungsvorschläge, die dem Unternehmen zugute kommen. Damit wird der Beirat in vielen Unternehmen zu einer unverzichtbaren Institution bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen. 3.2.7

Der Kommunikationstransfer

Essenzielle Voraussetzung für eine konstruktive Kooperation zwischen Geschäftsführung und Beirat ist ein konsequenter und kontinuierlicher Kommunikationsfluss über unternehmensrelevante Ereignisse, Abläufe und Entscheidungen. Ohne einen stetigen Informationsaustausch ist ein Beirat nicht in der Lage, seinen Beratungs- und Überwachungsaufgaben nachzukommen. Aus diesem Grund empfiehlt es sich für größere Unternehmen, ein internes Informationssystem aufzubauen. Informelle Gespräche im Vorfeld gelten folglich auch als wichtiges Instrument, um Entscheidungen in Beiratssitzungen durchzusetzen. 90 Prozent der Beiratsvorsitzenden, die wir im Zuge unserer Studie interviewt haben, sind von der Bedeutung dieser Gespräche überzeugt.

112

Die Praxis der Beiratstätigkeit

Frage: Sind informelle Gespräche im Vorfeld zur Durchsetzung von Entscheidungen in Beiratssitzungen von Bedeutung? Ja: 90 %

Nein: 10 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 18: Sind informelle Gespräche im Vorfeld zur Durchsetzung von Entscheidungen in Beiratssitzungen von Bedeutung? Übernimmt ein Beirat Kontroll- und Überwachungsfunktionen, hat er als Organ die Rechte auf Berichterstattung durch die Geschäftsführung sowie auf Einsicht in die schriftlichen Unterlagen der Gesellschaft. Ebenso ist er berechtigt, den Bestand an Vermögensgegenständen zu prüfen. Hier greifen analog die Paragrafen 111 Absatz 2 und Paragraf 90 Absatz 3 Aktiengesetz sowie Paragraf 52 Absatz 1 GmbH-Gesetz. Die Berichtspflichten der Geschäftsführung können durch entsprechende Satzungsregeln verschärft werden; zum Beispiel dahingehend, dass die Intervalle oder die Bereiche der Berichterstattung festgeschrieben werden. Die beschriebenen Rechte gelten allerdings für den Beirat als Gremium: Ein einzelnes Mitglied erhält diese Befugnisse nur dann, wenn sie in der Satzung verankert sind. In diesem Zusammenhang erbrachte unsere Studie ein eindeutiges Ergebnis. Offenbar gibt es in den untersuchten Unternehmen keinerlei Anlass zur Klage: Alle befragten Beiratsvorsitzenden gaben zu Protokoll, mit dem Informationsverhalten der Geschäftsführung ihren Gremien gegenüber zufrieden zu sein.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

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Frage: Ist das Informationsverhalten der Geschäftsführung gegenüber dem Beirat gut genug? Ja: 100 %

Nein: 0 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 19: Ist das Informationsverhalten der Geschäftsführung gegenüber dem Beirat gut genug? Vorsicht vor nicht genehmigten Kosten

Das Sichten und Lesen der oft zahlreichen Unterlagen kann viel Zeit erfordern. Deshalb wünschen sich Beiräte häufig Hilfe, beispielsweise durch einen Assistenten. Aber die Einrichtung eines Back Offices kann nicht eigenmächtig erfolgen, dazu bedarf es einer speziellen Vereinbarung mit dem Unternehmen. Im Grundsatz gilt: Jedes Beiratsmitglied hat die Verpflichtung, seine Aufgaben eigenverantwortlich, unabhängig und persönlich wahrzunehmen. Dritte dürfen nur nach vorheriger Absprache mit den Gesellschaftern einbezogen werden. Folglich ist es ratsam, alle Maßnahmen, vor allem diejenigen, die mit Ausgaben verbunden sind, vorher genehmigen zu lassen. Dazu zählen beispielsweise auch die Teilnahme an Seminaren, der Besuch von Messen und Veranstaltungen bis hin zum Kauf spezieller Fachliteratur.

114

3.2.8

Die Praxis der Beiratstätigkeit

Die Zahl der Mandate, die Amtszeit und die Wiederwahl

Was für Aufsichtsräte gilt, besitzt auch für Beiräte Gültigkeit: Die Häufung von Mandaten führt in vielen Fällen zu einer Überbelastung. Von einer sorgfältigen Erledigung der übertragenen Aufgaben kann dann keine Rede mehr sein. Obwohl für einen Beirat keine Vorschriften zur Mandatsbeschränkung exisitieren, sollte den entsprechenden Regelungen des Gesetzgebers für Aufsichtsräte gefolgt werden, die eine Begrenzung auf zehn Mandate pro Person vorschreiben. Selbst dies übersteigt, wie die Erfahrung lehrt, häufig die Leistungsfähigkeit einer einzelnen Person, alle Ämter gleichermaßen gut erfüllen zu können. Auch beim Thema Amtszeit gibt es keine gesetzlichen Vorschriften. Denn Paragraf 102 Aktiengesetz, der die Amtszeit eines obligatorischen Aufsichtsrats auf bis zu fünf Jahre begrenzt, ist hier nicht anwendbar. Das bedeutet: Ein Beirat kann, wenn in der Satzung keine Frist genannt wird, bis zu einer möglichen Abberufung im Amt bleiben. Für die Kontinuität der Beiratsarbeit stellt eine langjährige Mandatsdauer sicher eine nahe liegende Alternative dar. Aber auch dies sollte je nach Einzelfall entschieden werden. Über die Abberufung des Beirats kann allein die Gesellschafterversammlung entscheiden, da diese Berechtigung zum nicht übertragbaren Kernbestand ihrer Befugnisse gehört. Allenfalls besteht die Möglichkeit, das Recht zur Abberufung über eine Klausel im Gesellschaftsvertrag einzuschränken. Generell sollten die Regelungen zur Amtsdauer eines Beirats unbedingt gesellschaftsvertraglich dokumentiert sein. Andernfalls ist die Entscheidung strittiger Fragen eine Sache der Auslegung. So hat zum Beispiel das OLG Düsseldorf bereits 1982 für den Fall einer nicht rechtzeitigen Beiratsneuwahl festgestellt, dass „die Amtszeit des alten Beirats im Zweifel bis zur Neubestellung andauere, weil nach der Anlage des Beiratstatutes die Gesellschaft erkennbar nicht ohne Beirat sein sollte“. Dies gilt allerdings nicht für das einzelne Mitglied, solange das Gesamtgremium arbeitsfähig bleibt. Die richtige Vorgehensweise bei Interessenkonflikten

Da die Gesellschafter bei der Bestellung von Beiratsmitgliedern frei entscheiden können, steht auch einer Wiederwahl von Beiräten nichts im

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

115

Wege. Dies erscheint aus verschiedenen Gründen sinnvoll. Einerseits bekommt der Beirat, wenn seine Amtszeit durch den Gesellschafterbeschluss befristet ist, mit einer erneuten Bestellung Gelegenheit, seine erfolgreiche Arbeit fortzusetzen. Andererseits wird es sich verstärkt für die Belange des Unternehmens einsetzen, da er sich so für eine Weiterführung des Mandats empfehlen kann. Im Umkehrschluss lassen sich durch die Abwahl von Beiräten, die gegen Firmeninteressen gehandelt haben, schädliche Einflüsse reduzieren. Grundsätzlich sind Beiräte gehalten, bei einer Interessenkollision zugunsten des Unternehmens zu handeln. Privatinteressen müssen zurückstehen; Chancen der Beiratstätigkeit dürfen nicht zum eigenen Vorteil genutzt werden. Beiräte, die sich in solch einer Konfliktsituation befinden, müssen sich bei Beschlussfassungen der Stimme enthalten. Bestehen divergierende Interessen über einen längeren Zeitraum, wird das Beiratsmitglied um seinen Rücktritt nicht umhinkommen. Um einem eventuellen Interessenkonflikt vorzubeugen, sollte bereits vor der Bestellung zum Beirat geklärt werden, ob die Person Kontakte zur Konkurrenz unterhält, für einen Wettbewerber arbeitet oder private Interessen verfolgt, die nicht mit dem Unternehmen vereinbar sind. Beschränkt sich dies punktuell auf einzelne Fälle, mag eine Beiratstätigkeit denkbar sein – stehen die Interessen des potenziellen Beirats und Unternehmens jedoch substanziell unvereinbar gegenüber, wird man auf eine Berufung verzichten. Das Problem erübrigt sich, wenn die Gesellschafterversammlung von vornherein bestimmte Kriterien für Kandidaten in die Satzung aufnimmt. Zudem verfügen die Gesellschafter über ein weiteres Mittel, den Beirat auf die Interessen des Unternehmens zu verpflichten: die Entlastung des Gremiums nach Ablauf eines Geschäftsjahres. Bei dieser Gelegenheit befasst sich die Gesellschafterversammlung ausführlich mit der Tätigkeit des Beirats und überprüft die Ergebnisse seiner Arbeit. Dadurch wird ein gewisser Druck auf das Gremium ausgeübt, seine Aufgaben ordnungsgemäß, pflichtbewusst und erfolgreich zu erledigen. Dieses Procedere einer regelmäßigen Beurteilung des Beirats findet unter den Befragten unserer Studie eine relativ breite Akzeptanz. Wie wir ermittelt haben, sind 65 Prozent der Beiratsvorsitzenden damit einverstanden, dass die Arbeit des Beirats in seiner Gesamtheit kontinuierlich auf den Prüfstand kommt.

116

Die Praxis der Beiratstätigkeit

Frage: Sollte die Arbeit des Gesamt-Beirats regelmäßig beurteilt werden? Ja: 65 %

Nein: 35 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 20: Sollte die Arbeit des Gesamt-Beirats regelmäßig beurteilt werden? Frage: Sollte die Arbeit der einzelnen Beiratsmitglieder regelmäßig beurteilt werden? Ja: 35 %

Nein: 65 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 21: Sollte die Arbeit der einzelnen Beiratsmitglieder regelmäßig beurteilt werden?

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

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Genau umgekehrt fallen die Antworten aus, wenn es um die Frage geht, ob die Tätigkeit der einzelnen Beiratsmitglieder ebenfalls bewertet werden sollte. Hier verneinen, wie Abbildung 21 zeigt, 65 Prozent der Studienteilnehmer. In diesem Zusammenhang haben wir auch den Stellenwert unterschiedlicher Bewertungskriterien untersucht, nach denen Beiratsvorsitzende die einzelnen Beiratsmitglieder beurteilen. Abbildung 22 zeigt die Mittelwerte in einer Skala von 5 (= wichtig) bis 1 (= unwichtig). Aufgrund unserer Studie wird die persönliche Kompetenz als mit Abstand am wichtigsten beurteilt. Danach folgen die soziale Kompetenz, das visionäre Denken und die Strategieorientierung sowie die Arbeitsqualität, dicht gefolgt vom aktiven Mitarbeiten in Sitzungen und Ausschüssen sowie von der Fachkompetenz. Sowohl die Internationalität als auch die NetzwerkKompetenz wurden von den Studienteilnehmern im Vergleich zu den anderen Kriterien als weniger wichtig erachtet.

118

Die Praxis der Beiratstätigkeit

Kriterien zur Beurteilung von Beiratsmitgliedern durch den Beiratsvorsitzenden

MittelwerteSkala 5 = wichtig 1 = unwichtig

Kriterien L-S L = M= N= O= P = Q= R= S =

Fachkompetenz Netzwerk-Kompetenz Persönliche Kompetenz Arbeitsqualität Soziale Kompetenz Internationalität Aktives Mitarbeiten in Sitzungen und Ausschüssen Visionäres Denken/Strategieorientierung

Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 22: Kriterien zur Beurteilung von Beiratsmitgliedern durch den Beiratsvorsitzenden. 3.2.9

Die Vergütung

Die Vergütungen für Beiräte sind unterschiedlich hoch. Die Höhe der Bezüge hängt von zahlreichen Faktoren ab. Ein kleinerer Betrieb wird einen geringeren Spielraum haben als ein größeres Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern. Ebenso gibt es branchenabhängige Unterschiede in der Bezahlung. Natürlich spielt auch die Funktion des Beirats eine wichtige Rolle; genauso wie die Anzahl der Sitzungen und der damit verbundene Zeitaufwand.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

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Die meisten Unternehmen zahlen ihren Beiräten eine Festvergütung; bei einigen Firmen kommt ein Sitzungsgeld hinzu. Eine leistungsabhängige oder vom Unternehmenserfolg abhängige Honorierung erfolgt eher selten. Weitere Kosten durch einen Beirat entstehen etwa für die Anreise zu den Sitzungen, für die Beschaffung des Informationsmaterials oder für die Teilnahme an Veranstaltungen unterschiedlicher Art. Grundsätzlich wird die Höhe der Aufwendungen seitens der Gesellschafterversammlung festgelegt und vertraglich vereinbart. Über die Frage, ob die jeweiligen Beiratsvergütungen zu niedrig, angemessen oder zu hoch sind, lässt sich streiten. Wir wollten im Rahmen unserer Studie jedoch wissen, ob sich die Beiratsvorsitzenden selbst angemessen vergütet fühlen. Das Ergebnis: 94 Prozent der Befragten bejahten unsere Frage. Frage: Wird die Beiratstätigkeit angemessen vergütet? Ja: 94 %

Nein: 6 % Quelle: Weiser, Kuck & Comp. Personalberatung. Abbildung 23: Wird die Beiratstätigkeit angemessen vergütet? 3.2.10 Die Haftung Mit der Übernahme seines Mandats ergibt sich für den Beirat eine Reihe von Pflichten. Dazu zählen insbesondere eine Treuepflicht gegenüber der Gesellschaft und eine Haftung für seine Tätigkeit. Als Richtschnur für die

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Die Praxis der Beiratstätigkeit

Beiratshaftung in einer GmbH gelten analog die Bestimmungen für Aufsichtsräte bei einer Aktiengesellschaft; allerdings mit einigen Besonderheiten. Im Gegensatz zum Vorstand einer AG können die Geschäftsführer einer GmbH ihre Haftungsansprüche nicht selbständig geltend machen. Dazu bedarf es eines Gesellschafterbeschlusses. Auch das GmbH-Gesetz mit den Paragrafen 43 und 52 liefert Anregungen, wie die Haftungsbestimmungen für Beiräte geregelt werden könnten. Unterschiede in der Praxis

Der Haftungsmaßstab, der bei einem Pflichtverstoß angelegt wird, richtet sich nach der Funktion, die ein Beirat wahrnimmt. So braucht ein Beirat, dessen Tätigkeit sich auf reine Repräsentationsaufgaben beschränkt, in geringerem Umfang Pflichten zu beachten als ein Beirat mit geschäftsführender Funktion. Bei der Spezifierung der Haftung kommt es auf die rechtliche Stellung des Beirats an. Bei einem schuldrechtlichen Beirat finden ausschließlich die vertragsrechtlichen Bestimmungen Anwendung. Dem organschaftlichen Beirat liegen die Grundsätze der Organhaftung zugrunde. Darüber hinaus gilt, dass eine vertraglich vereinbarte Haftung in Betracht kommen kann. In diesem Zusammenhang darf der Hinweis nicht fehlen, dass die gesetzliche Organhaftung ausschließlich durch gesellschaftsvertragliche Regelungen beschränkt werden kann – jedoch nicht durch einen schuldrechtlichen Vertrag. Haftpflichtig ist stets das Beiratsmitglied, das die Pflichtverletzung begangen hat. Mehrere Mitglieder eines Beirats haften gesamtschuldnerisch, wenn ihr eigenes Fehlverhalten den Schaden mitverursacht hat. Dies kann sogar der Fall sein, wenn ein Mitglied gegen die offensichtliche Pflichtverletzung eines anderen nichts unternimmt. Das Unternehmen hat gemäß Paragraf 421 BGB auch das Recht, bei Fehlverhalten jedes haftpflichtigen Mitglieds des Gremiums vollen Schadensersatz zu verlangen – unabhängig davon, welchen Anteil der Einzelne an dem entstandenen Schaden hatte. Je nach Lage der Dinge kann derjenige, der zu Schadensersatzleistungen herangezogen wurde, laut Paragraf 426 BGB wiederum einen Ausgleichsanspruch gegenüber den übrigen Beiratsmitgliedern, die nicht oder nur zum Teil in Haftung genommen wurden, geltend machen.

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

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Erleichterungen möglich

Rigide Haftungsbestimmungen haben einen Nachteil: Sie wirken oft abschreckend und führen nicht selten dazu, dass ein potenzieller Beiratskandidat das angebotene Mandat ablehnt. Um die negative Wirkung abzuschwächen, kann das Unternehmen jederzeit per Gesellschafterentscheid Haftungserleichterungen, sogar den Erlass eines Schadensersatzanspruches, beschließen. Ausgeschlossen von einem Anspruchsverzicht sind Schäden, die durch einen Verstoß gegen die Kapitalerhaltungspflicht sowie wegen unzulässiger Zahlungen nach Konkursreife entstehen. Ebenso sind Ansprüche, die sich aus der Gründerhaftung ergeben, von einer Erlassreglung ausgenommen. Den Abschluss des Erlassvertrages mit dem Beirat übernimmt der Geschäftsführer in Vertretung des Unternehmens. Bei der Ausgestaltung der Satzungsregeln zur Haftungserleichterung kann die Gesellschaft relativ frei agieren. So besteht zum Beispiel die Möglichkeit, die Haftung des Beirats auf Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit oder auf die eigenübliche Sorgfalt zu begrenzen. Auch die Limitierung der Haftung auf einen Maximalbetrag, die Änderung der Beweislast zugunsten des Beirats oder eine Verkürzung der Verjährung sind denkbare Alternativen. Allerdings birgt eine Haftungserleichterung auch ein gewisses Risiko. Aufgrund der verminderten Schadensersatzandrohung seitens des Unternehmens ist es möglich, dass Beiräte sorgloser mit ihren Verpflichtungen umgehen und eher gegen das Firmeninteresse verstoßen. Beiräte haben die Möglichkeit, sich über eine D&O-Versicherung (siehe auch S. 90 f.) vor Haftungsansprüchen schützen zu lassen. Die Kosten für eine solche Police sind relativ hoch und werden in der Regel seitens des Unternehmens für den Beirat abgeschlossen.

3.3

Die Spezifika bei Familienunternehmen

Familienunternehmen stehen heute vor besonderen Herausforderungen. Einerseits wächst die Notwendigkeit, sich an die Dynamisierung der Märkte anzupassen und sich in einem globalen Wettbewerb zu behaupten. Andererseits besteht der Wunsch, die bisherige Kontinuität zu erhalten

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Die Spezifika bei Familienunternehmen

und den Fortbestand des Unternehmens auf bewährte Weise zu sichern. Dieser Spagat zwischen Wandel und Tradition verlangt nach neuen Ideen und Strategien. Bestehende Strukturen müssen auf ihre Effizienz überprüft, Abläufe optimiert und Kompetenzen gebündelt werden. Ebenso sind häufig Wissensdefizite auszugleichen. In solch schwierigen Situationen bietet die Einsetzung eines Beirats eine gute Möglichkeit, sich kompetente Unterstützung ins Haus zu holen. Eine vertrauensvolle Partnerschaft

Die Zusammenarbeit mit einem Beirat bringt dem Unternehmer überzeugende Vorteile. Im Idealfall trifft er auf gestandene Persönlichkeiten mit unternehmerischem Sachverstand, die aus eigener Erfahrung die besonderen Bedingungen im Mittelstand kennen. Und er trifft auf Persönlichkeiten, die entgegen den üblichen Beratern in der Regel von ihm und dem Unternehmen unabhängig sind. Er kann folglich relativ sicher sein, von seinem Beirat einen objektiven, realistischen und kompetenten Rat zu erhalten. Diese Begegnung auf gleicher Augenhöhe schafft die Voraussetzung für eine vertrauensvolle Partnerschaft, die auch Gespräche zulässt, die sonst eher schwierig zu führen sind. Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um Fragen des aktuellen Tagesgeschäfts handeln. Vielleicht benötigt der Unternehmer Hilfe bei familiären Gesellschafterproblemen. Dies sind häufig sensible Themen, die ein Unternehmer wohl kaum mit Mitarbeitern oder abends im Familienkreis diskutiert. Ein Beirat bietet hier eine neutrale Anlaufstelle, auf deren Diskretion Verlass sein sollte. Der Beirat im Familienverbund

In mittelständischen Familienunternehmen, in denen Gesellschafter und Geschäftsführung vollständig aus dem Kreis der Unternehmerfamilie kommen, erleichtert es einem Beirat die Arbeit, da er nur für die Beratung eines Personenkreises, der Unternehmerfamilie, zuständig ist. Familienmitglieder, die nicht direkt in die Geschäftsleitung eingebunden sind, wollen dennoch ausführlich über das Unternehmen informiert sein. Aus diesem Grund lassen sich einige von ihnen in den Beirat berufen. Unabhängig davon sollte der Beirat bei seiner Beratungstätigkeit stets über

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

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Einzelinteressen hinausgehen, also das komplette Beziehungsgeflecht zwischen Familie und Unternehmen berücksichtigen, um den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg im Auge zu behalten. Wenn Personen, die nicht zur Unternehmerfamilie gehören, Mitglied in der Geschäftsführung sind, besteht die Gefahr, dass Interessenkonflikte vermehrt auftreten. Der Beirat hat hier eine entscheidende Rolle inne. Indem ihm die Vermittlung bei Interessen- und Zielkonflikten, die Überwachung der Geschäftsführung oder gar die Wahrnehmung bestimmter Rechte von Geschäftsführung und Gesellschaftern übertragen wird, kann er als Bindeglied fungieren, um die ursprünglichen Werte und Ziele des Familienunternehmens so weit wie möglich zu bewahren. Haben alle Familienmitglieder ihre Anteile verkauft und die neuen Gesellschafter eine Geschäftsführung aus ihrem Kreis oder fremden Dritten eingesetzt, hat sich das Familienunternehmen im eigentlichen Sinne aufgelöst. Auch in diesem Fall kann der Beirat für das Weiterbestehen der ursprünglichen Werte und Ziele sorgen – jedoch nur, wenn der neue Gesellschafter diese mitträgt. Hilfestellung auf der Chefetage

Die Bedeutung des Beirats als Schlichter und Mediator kann nicht genug betont werden. Nicht nur bei Familienunstimmigkeiten kann er ausgleichend wirken, sondern auch bei Differenzen innerhalb des TopManagements, beispielsweise dann, wenn ein Newcomer seitens der alteingesessenen Geschäftsführung behindert wird. Sämtliche neuen Ideen werden blockiert, Investitionsvorhaben unterbunden, strategische Visionen als unrealistisch abgetan. In dieser kritischen Situation wird es um den neuen Mann an der Unternehmensspitze schnell einsam, da ihm noch keine Hausmacht zur Verfügung steht. Als Ausweg bietet es sich hier an, zunächst den Beirat zu überzeugen, um die eigene Position zu stärken. Ein Geschäftsführer, der in dem geschilderten Dilemma steckt, braucht integre Persönlichkeiten als Sparringspartner, die ihm zur Seite stehen. Er braucht Berater, auf die er sich hundertprozentig verlassen kann und die ihn in den entscheidenden Fragen tatkräftig unterstützen. Auf diese Weise kann er seinem Kontrahenten in der Geschäftsführung kompetent Paroli bieten.

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Die Spezifika bei Familienunternehmen

Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens

Wer sich dazu entschließt, ein Beiratsmandat in einem Familienunternehmen zu übernehmen, sollte wissen, dass er sich auf eine besondere Schicksalsgemeinschaft einlässt. Die Grenzen zwischen Privat- und Geschäftsleben sind fließend, denn eine Unternehmerfamilie betrachtet ihre Firma nicht nur als Erwerbsquelle, sondern als wichtigen Lebensbestandteil, der durch verschiedene Faktoren leicht in Gefahr geraten kann. Beispielsweise führt eine schwere Erkrankung des geschäftsführenden Inhabers häufig zu ernsthaften Problemen, besonders wenn die Regelung der Nachfolge noch nicht befriedigend gelöst wurde. Aber auch heterogene Familieninteressen, bei denen jedes Familienmitglied nur noch seinen eigenen Zielen folgt, bringen ein Unternehmen rasch in Turbulenzen. Oft hat auch der leichtfertige Umgang mit dem Betriebsvermögen die Schuld am Niedergang eines Unternehmens, das über lange Zeit gut positioniert war. Um ein mittelständisches Familienunternehmen nachhaltig zu sichern, sollte eine entsprechende Vorsorge getroffen werden. Alle Maßnahmen zum Schutz der Familie, aber auch zum Schutz abweichenden Familieninteressen gegenüber, gehören in ein verbindliches Regelwerk. Darin können alle Bestimmungen festgelegt werden. Etwa unter welchen Bedingungen ein externer Geschäftsführer berufen werden kann oder wie mit dem Familienvermögen beim Ausscheiden eines oder mehrerer Gesellschafter verfahren werden soll. An diesem Punkt kommt wieder der Beirat ins Spiel. Aufgrund seiner Sachkenntnis wird er die Familie bei der Ausarbeitung dieser Regeln beraten können und dafür sorgen, dass die Regeln auch eingehalten werden. Der letzte Wille

Zur Bestandssicherung eines Familienunternehmens zählt auch die rechtzeitige Klärung von Erbfragen. Die Folgen einer fehlenden testamentarischen Verfügung können verheerend sein und im schlimmsten Fall zum Verkauf des Unternehmens führen. Es liegt also im ureigenen Interesse der Verantwortlichen, möglichst früh ein Testament aufzusetzen, das den Erhalt des Familienunternehmens gewährleistet. Aufgrund seiner Vertrau-

Die Mandatswahrnehmung von Beiräten

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ensstellung verfügt der Beirat durchaus über die Berechtigung, in diesem Sinne auf die Familienmitglieder einzuwirken. Für den Beirat besteht die Möglichkeit, sein Mandat vom Unternehmer über das Erbrecht absichern zu lassen. Unternehmer können in ihrem letzten Willen eine Bestimmung aufnehmen, die besagt, dass eingesetzte Erben ihren Erbteil verlieren, falls sie den eingesetzten Beirat auflösen. Da solch eine Klausel sehr eng ausgelegt wird, ist es erforderlich, das unerwünschte Verhalten des Erben präzise zu beschreiben. Eine allgemeine Formulierung reicht nicht aus, denn dies verhindert beispielsweise nicht, dass die Erben den Beirat entmachten, mit neuen Mitgliedern besetzen oder dem Gremium andere Aufgaben übertragen. In der Konsequenz bedeutet dies: Ein Beirat kann durch testamentarische oder erbvertragliche Verfügungen in gewisser Weise vor der Auflösung durch die ErbenGesellschafter geschützt werden. Da die künftigen Gesellschafter jedoch per Gesetz mit umfangreichen Grundrechten ausgestattet sind, wird dieser Schutz niemals vollkommen sein.

4.

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

Nur wenn die Unternehmen von den Besten geführt werden, ist die marktwirtschaftliche Leistung optimal. Dies setzt voraus, dass die Entscheidung über Personalfragen auf den Führungsetagen der Unternehmen oberste Priorität genießt. Denn diejenigen, die an der Spitze der Organisationen Verantwortung tragen, bestimmen den Weg. Im Sinne des Unternehmens bemühen sie sich nach Kräften, ihre Vorstellungen im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten bestmöglich zu verwirklichen. Um solch ein integres, ergebnisorientiertes Verhalten auch in Zukunft sicherzustellen, sind die persönlichen Eigenschaften und Ansichten der Personen wichtig, die künftig die Schlüsselpositionen besetzen sollen. Eine sorgfältige Auswahl der infrage kommenden Persönlichkeiten reicht jedoch nicht aus. Vielmehr müssen die Eignungskriterien auch während der laufenden Arbeit im Amt kontinuierlich auf Nachhaltigkeit überprüft werden, damit einem Laisser-faire, das sich möglicherweise mit der Zeit einstellt, Einhalt geboten werden kann. Eines steht jedenfalls fest: Wenn Aufsichtsräte und Beiräte den charakterlichen Anforderungen nicht entsprechen, sind sie für ihre Arbeit ungeeignet. Bleiben sie dennoch im Amt, wächst das Risiko von Missmanagement stark an. Gegenmaßnahmen wie etwa Haftungsmöglichkeiten oder Sanktionen erweisen sich dabei als wirkungslos, da die entscheidenden, handelnden Personen in den Top-Gremien auf diese Weise kaum zu treffen sind. Konkret formulierte Anhaltspunkte, welche Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte gestellt werden, existieren kaum. Ein Blick in das Aktiengesetz hilft auch wenig weiter. In Paragraf 100 Absatz 1 heißt es dazu unter anderem: „Mitglied des Aufsichtrats kann nur eine natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Person sein.“ Als Mindestqualifikation für Aufsichtsräte schreibt der Gesetzgeber vor, dass bestimmte Grundvoraussetzungen erfüllt werden müssen, um die Überwachungstätigkeit im Unternehmen sachgerecht ausüben zu können. Dies setzt die Fähigkeit voraus, relevante wirtschaftliche Zusammenhänge

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Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

und anfallende Geschäftsabläufe auch ohne fremde Hilfe verstehen zu können. Für Beiräte existieren keine gesetzlich festgelegten Mindestqualifikationen, da der Begriff „Beirat“ in keinem Gesetz definiert ist. Dennoch sollten die genannten Voraussetzungen für Aufsichtsräte auch für Beiräte gelten. Zu den Mindestqualifikationen, die ein Aufsichtsratsmitglied bereits bei seinem Amtsantritt besitzen sollte, gehören die Kenntnisse der Rechte und Pflichten sowie der gesetzlichen und satzungsmäßigen Aufgaben eines Aufsichtsrats. Außerdem muss ein Aufsichtsratsmitglied in der Lage sein, die ihm vorliegenden Berichte von Vorstand und Ausschüssen zu verstehen und zu bewerten sowie Schlüsse davon abzuleiten; das Gleiche gilt für die Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich der Prüfungsberichte mit Hilfe des Abschlussprüfers. Da ein Aufsichtsrat zudem auch Führungsentscheidungen auf Rechtsgültigkeit, Wirtschaftlichkeit und Nutzen untersucht, sind Kenntnisse der einschlägigen Gesetze und der Satzung erforderlich. Erfüllt ein potenzieller Aufsichtsratskandidat diese Mindestvoraussetzungen nicht und übernimmt dennoch das angetragene Amt, liegt ein Übernahmeverschulden vor. Es ist nicht statthaft, fehlende Kenntnisse erst während der Amtszeit zu erwerben oder die bestehenden Defizite mit Hilfe von Experten auszugleichen. Der Deutsche Corporate Governance Kodex geht unter Punkt 5.4.1 auf die erforderliche Qualifikation von Aufsichtsratsmitgliedern folgendermaßen ein: „Bei Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern soll darauf geachtet werden, dass dem Aufsichtsrat jederzeit Mitglieder angehören, die über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen. Dabei sollen die internationale Tätigkeit des Unternehmens, potenzielle Interessenkonflikte und eine festzulegende Altersgrenze für Aufsichtratsmitglieder berücksichtigt werden.“ Weiter heißt es unter Punkt 5.4.2: „Um eine unabhängige Beratung und Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat zu ermöglichen, soll dem Aufsichtsrat eine nach seiner Einschätzung ausreichende Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören. Ein Aufsichtsratsmitglied ist als unabhängig anzusehen, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen Interessenkonflikt begründet.“ Diese Empfehlungen gelten für deutsche Aktiengesellschaften und andere Kapitalgesellschaften, die dem Kodex folgen.

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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Männer – deutlich in der Überzahl

Die Tätigkeit von Aufsichtsräten und Beiräten gilt nach wie vor als reine Männerdomäne. Allerdings hat die Mitbestimmung den Frauen einen Zugang in die Interessenvertretung der Arbeitnehmer und Gewerkschaften eröffnet; in den deutschen Dax- und M-Dax-Unternehmen waren 2005 etwa 21 Prozent der 501 Arbeitnehmerposten mit weiblichen Aufsichtsräten besetzt. Ganz anders sah das Verhältnis jedoch auf der Kapitalseite derselben Gesellschaften aus, wie im HANDELSBLATT vom 23. Juni 2005 zu lesen war: Von den rund 670 möglichen Sitzen entfielen im selben Jahr gerade einmal 25 auf Aktionärsvertreterinnen. Auch in Europa wächst der Anteil der Frauen in den Boards nur langsam, oder es sitzen überhaupt keine Frauen in den Gremien. Die Ursachen hierfür sind vor allem in dem geringen Anteil an Frauen im Top-Management der Unternehmen zu sehen. Anspruch zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Ob Mann oder Frau – Aufsichtsräte und Beiräte sollten zum einen bestimmte charakterliche Eigenschaften und zum anderen ein hohes Maß an Sachkompetenz mitbringen, um die Geschäftsführung wirksam unterstützen und überwachen zu können. Dazu gehören neben Integrität und Unabhängigkeit vor allem exzellentes Fachwissen, die Bereitschaft zum persönlichen Einsatz, strategisches Denken, natürliche Autorität und objektives Urteilsvermögen. Man sollte sich jedoch von der Vorstellung lösen, die Unternehmensaufsicht nur mit Universalgenies besetzen zu wollen. Denn Allrounder, die sich in jedem Metier perfekt auskennen, gibt es einfach nicht. Viel wichtiger ist es, dass sich die einzelnen Aufsichtsratsmitglieder in ihren Fähigkeiten, Denkrichtungen und Erfahrungen ergänzen, um ein möglichst breites Spektrum an Anforderungen abzudecken. Dagegen sollte der Anforderungskatalog an die Kandidaten für den Aufsichtsrat und den Beirat auf eine realistische Basis gestellt werden. Entscheidend für die Auswahl ist, dass genau jene Persönlichkeiten in das Aufsichtsgremium gelangen, die das Unternehmen in seiner strategischen Ausrichtung benötigt. Daran orientieren sich auch die Kompetenzen, über die ein neubestellter Aufsichtsrat oder Beirat verfügen sollte. Es liegt auf

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Die Fachkompetenz

der Hand, dass ein regional agierendes Unternehmen in der Aufsicht andere Qualifikationen benötigt als eine Gesellschaft, die sich den Weltmarkt erschließen will. Ebenso unterscheiden sich die Erwartungen, wenn das betreffende Unternehmen auf Wachstumskurs geht oder in der Krise steckt.

4.1

Die Fachkompetenz

4.1.1

Die Fachkompetenz von Aufsichtsräten

Nach dem Aktiengesetz, das die persönlichen und fachlichen Qualifikationen für die Übernahme eines Aufsichtsratsmandates sehr zurückhaltend regelt, kann vom Grundsatz her jeder, der voll geschäftsfähig ist, ein solches Mandat übernehmen. Tatsächlich ist es jedoch so, dass die Betonung gewisser fachlicher Qualifikationen, wie bereits erwähnt, unabdingbar ist. Auch der Kodex macht deutlich, dass eine an den individuellen Unternehmensbedürfnissen orientierte Aufsichtsratsbesetzung zur Beratung und Überwachung des Vorstands notwendig ist. Wie viel Branchenerfahrung ein Aufsichtsrat mitbringen sollte – diese Frage lässt sich allerdings nicht abschließend beantworten. Steckt der Betreffende zu tief in der Fachmaterie, fehlt ihm möglicherweise die nötige Distanz, um die Abläufe im Unternehmen unvoreingenommen bewerten zu können. Bestehen dagegen keinerlei Beziehungen zur Branche, fällt es dem Aufsichtsrat erfahrungsgemäß schwer, die Geschäfte des beaufsichtigten Unternehmens zu verstehen und nachzuvollziehen. Hier empfiehlt sich der goldene Mittelweg als Lösung. Wünschenswert ist ein angemessenes Fachwissen, das sich nicht auf das unmittelbare Spezialgebiet des Unternehmens beschränkt, sondern das gesamte Branchenfeld umfasst. Wenn die Firma beispielsweise Autoelektronik produziert, braucht der Aufsichtsrat kein ausgewiesener Fachmann für Elektronikund Vernetzungssysteme zu sein. Kompetenz im Automobil-Segment aufzuweisen wäre dagegen sinnvoll. Generell erwarten viele Unternehmen von ihrem Aufsichtsgremium ein Mindestmaß an Technikverständnis wie auch Markterfahrung, um von vornherein eine gewisse Nähe zu den geschäftlichen Tätigkeiten des Hauses sicherzustellen.

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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Mit ausreichender Branchenkenntnis allein ist es jedoch nicht getan. Im Profil der Aufsichtsratskompetenzen stehen die Punkte Managementerfahrung und Unternehmereigenschaften ganz oben. Dies heißt: In einen Aufsichtsrat, der seine Aufgaben professionell erledigen will, gehören gestandene Manager, Persönlichkeiten, die früher selbst einen Vorstandsposten bekleideten oder Eigentümer einer Firma waren. Mit diesen Vorkenntnissen begegnen sie den Vorstandsmitgliedern auf gleichem Niveau, können sich in die Strukturen eines Unternehmens hineindenken und beurteilen, ob die strategischen Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele richtig sind. Aufsichtsräte anderer beruflicher Backgrounds verfügen selten über einen solchen Erfahrungsschatz. Dies führt im ungünstigsten Fall dazu, dass Politiker, Gewerkschafter oder Banker als unternehmensferne Aufsichtsräte die Brisanz bestimmter Vorgänge in der Geschäftsführung nicht rechtzeitig erkennen bzw. einordnen. Das Risiko steigt, wenn Vorstände es zudem darauf anlegen, das eine oder andere gegenüber der Unternehmensaufsicht gezielt zu verschleiern. Die Messlatte für die Qualifikation von Aufsichtsratsmitgliedern kann nicht hoch genug angelegt werden. Die Wahl in das Gremium sollte daher davon abhängig gemacht werden, ob der Kandidat über gewisse Basiskenntnisse verfügt, die ihn zur Ausübung des Amtes befähigen. Zusätzlich sollten Grundkenntnisse über gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge, Erfahrungen in der Personalführung, finanz- und steuerrechtliches Wissen sowie die Fähigkeit, die erforderlichen Überwachungstechniken erfolgreich anzuwenden, dazuzählen. Wenn sich die einzelnen Mitglieder des Aufsichtsratsgremiums darüber hinaus noch durch ihr individuelles Sachwissen praxisgerecht ergänzen, kann von einer gelungenen Besetzung der Unternehmensaufsicht ausgegangen werden. Weist ein Kandidat kleine Wissenslücken auf, sollte dies keinen Hinderungsgrund für eine Bestellung ins Aufsichtsamt darstellen. Eine geschickt gewählte Zusammensetzung des Aufsichtsrats mit Personen, die über verschiedene, sich ergänzende Kompetenzen verfügen, führt dazu, dass Stärken und Fähigkeiten zum Vorteil des Unternehmens synergetisch genutzt werden können. Abhängig vom Aktionsradius des Unternehmens ergeben sich weitere Anforderungen an den Aufsichtsrat. Bei einem Global Player zum Beispiel gehört die internationale Erfahrung sicher zu den gewünschten

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Die Fachkompetenz

Qualifikationen, während ein mittelständisches Unternehmen vielleicht stärker daran interessiert ist, eine Persönlichkeit mit vielfältigen Geschäftskontakten in den Aufsichtsrat zu berufen, der seine Beziehungen für die Neukundengewinnung einbringen kann. Vom Vorstand in den Aufsichtsrat

Der Wechsel in die Unternehmensaufsicht bedeutet für viele Vorstände die Fortsetzung ihrer erfolgreichen Karriere. Dies ist nicht von vornherein als negativ zu bewerten. Zieht man die Forderung nach gebündelter Fachkompetenz in Betracht, erscheint dies sogar logisch. Denn Aufsichtsratsaspiranten von außen mangelt es oftmals an Branchenerfahrung. Um diese Wissenslücke zu schließen, braucht es Zeit. Zeit, die vielfach nicht zur Verfügung steht. Daher greifen Gesellschaften gern auf bewährte Ex-Vorstände zurück, um die Kontinuität in den Geschäftsabläufen zu gewährleisten. Dabei lassen sich persönliche Konflikte nicht ausschließen. Als Kenner des Unternehmens weiß zum Beispiel der ehemalige Vorstandsvorsitzende bestens über sämtliche Interna Bescheid, kann sofort auf sein exzellentes Beziehungsnetzwerk – nach innen wie nach außen – zurückgreifen und ist mit allen laufenden und geplanten Vorgängen vertraut. In dieser Position fällt es einem Vollblut-Manager naturgemäß schwer, sich nicht mehr ins Tagesgeschäft einzumischen. Gibt er der Versuchung nach, wird durch sein Eingreifen die Autorität des neuen Vorstandsvorsitzenden allmählich untergraben. Der „Alte“ entwickelt sich zum starken Mann im Unternehmen, der fortan die Zügel in der Hand hält. Aber auch andere Szenarien sind denkbar. Etwa dann, wenn der Ex-Vorstand seine Kontrollaufgaben nicht mit der gebotenen Sorgfalt und Objektivität erfüllen kann, weil er sich den ehemaligen Kollegen noch zu sehr verbunden fühlt. In diesem Fall wird das Primat der Unternehmensaufsicht wegen persönlicher Befangenheit konterkariert. Fatal wäre eine Situation, in der Aufsichtsratsund Vorstandsvorsitzender gemeinsam Fehler aus der Vergangenheit verschleiern wollten. Auf diese Weise würde das vorhandene Vertrauenskapital, das die Gesellschaft in der Öffentlichkeit und in den Reihen der eigenen Mitarbeiter genießt, sträflich aufs Spiel gesetzt, und das Unternehmen würde ökonomisch geschädigt.

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass Kritiker Bedenken äußern. Ihr Hauptargument gegen den nahtlosen Wechsel von der Vorstandsetage in den Aufsichtsrat gipfelt in der Behauptung, dass eine neutrale Überwachung der Geschäftsführung so nicht möglich sei, zumal Entscheidungen, die man in seiner aktiven Zeit selbst verantwortet habe, später wohl kaum in Frage gestellt würden. Der Deutsche Corporate Governance Kodex nimmt sich ebenfalls dieses Themas an. Im Interesse einer unabhängigen Überwachung sollen dem Aufsichtsrat nicht mehr als zwei ehemalige Vorstandsmitglieder angehören, lautet die Empfehlung. Ein generelles Verbot des Wechsels vom Vorstand in den Aufsichtsrat spricht der Kodex nicht aus, jedoch sollte eine entsprechende Absicht der Hauptversammlung begründet werden. Die genaue Kenntnis des Unternehmens, die ein ehemaliges Vorstandsmitglied mitbringt, trägt grundsätzlich zur Qualitätssteigerung der Aufsichtsratsarbeit bei. Allerdings kann die Bestellung eines aus dem Amt geschiedenen Vorstands besonders dann problematisch werden, wenn die Unternehmensstrategie, die der Vorstand früher mitgetragen hat, geändert werden muss. Da sich kaum ermitteln lässt, wann ein Konflikt zwischen ehemaliger Vorstandstätigkeit und künftiger Kontrollarbeit besteht, verzichtet der Kodex darauf, eine Frist zu setzen, nach deren Ablauf ein Ex-Vorstand wie eine neutrale, von außen kommende Person zu behandeln ist. Im Gesetzestext wird die Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern in nur wenigen Bestimmungen angesprochen. Unter anderem können Aufsichtsräte gemäß Paragraf 105 Absatz 1 Aktiengesetz nicht gleichzeitig Mitglieder des Vorstands, Prokuristen oder Handlungsbevollmächtigte der Gesellschaft sein. Auch die Übernahme einer Position als gesetzlicher Vertreter eines Unternehmens, das von der Gesellschaft abhängt, ist gemäß Paragraf 100 Absatz 2 Ziffer 2 Aktiengesetz untersagt. Darüber hinaus kann ein Aufsichtsrat nicht gleichzeitig gesetzlicher Vertreter einer anderen Kapitalgesellschaft sein, in deren Aufsichtsrat ein Vorstandsmitglied der Gesellschaft bestellt ist. Dieses Verbot einer Überkreuzverflechtung hat den Hintergrund, dass ein Unternehmenskontrolleur nicht selbst in einem anderen Unternehmen von demjenigen, den er überwachen soll, kontrolliert wird.

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Die Fachkompetenz

Aufsichtsräte von außen

Um dem Vorwurf der Voreingenommenheit entgegenzuwirken, besteht die Möglichkeit, das Aufsichtsgremium vor allem mit externen Managern zu besetzen. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des eigenen Unternehmens innehaben. Solche Tätigkeiten sind mit der notwendigen Unabhängigkeit unvereinbar, wie auch der Corporate Governance Kodex anmerkt. Allerdings enthält das Aktiengesetz keine Vorschrift, die eine Bestellung in den eigenen Aufsichtsrat ausschließt, wenn der Kandidat in einem konkurrierenden Unternehmen bereits als Aufsichtsratsmitglied tätig ist. Bei der Bestellung von externen Personen in den Aufsichtsrat bieten sich mehrere Möglichkeiten an. Beispielsweise können aktive Top-Manager anderer Unternehmen das Mandat im Aufsichtsrat nebenberuflich ausüben. Dass diese Zusatztätigkeit einen gewissen Arbeitsaufwand erfordert, sollte beiden Seiten klar sein. Vorstände sowie Unternehmer oder Geschäftsführer, die hauptberuflich ihre eigene Firma leiten, werden meistens von ihrer Tätigkeit derart vereinnahmt, dass nur wenig Zeit für zusätzliche Aufgaben bleibt. Aus diesem Grund ist es ratsam, sich die Übernahme des Aufsichtsratsmandats sorgfältig zu überlegen. Vor allem die Aufgaben eines Aufsichtsratsvorsitzenden beanspruchen so viel Einsatz, dass von einer „Freizeitbeschäftigung“ nicht mehr die Rede sein kann. Ein Manager, der diese Doppelfunktion ohne Einschränkung gewissenhaft und sorgfältig ausfüllen will, braucht Unterstützung, zum Beispiel durch ein gut funktionierendes Back Office. Anders verhält es sich, wenn es um eine einfache Mitgliedschaft in der Unternehmensaufsicht geht. Da in diesem Fall das zeitliche Engagement überschaubar bleibt, können Manager solch ein Mandat in der Regel wahrnehmen – selbst zwei Mandate, falls es die hauptberufliche Tätigkeit zeitgleich erlaubt. Von einer Ämterhäufung bei aktiven Vorständen, die in vielen börsennotierten deutschen Unternehmen vorkommt, ist nachdrücklich abzuraten. Denn je mehr Aufsichtsratsmandate eine Person ausübt, desto weniger Zeit wird sie für jede einzelne Aufgabe erübrigen können. Und damit verliert die gebotene Aufsicht bei jedem der Unternehmen an Leistungsfähigkeit und Qualität. Frühere Vorstände, die nicht mehr aktiv

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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tätig sind, und somit entsprechend mehr Zeit zur Verfügung haben, können jedoch durchaus mehrere Mandate wahrnehmen. Zudem tritt bei Aufsichtsräten, die von außen aus anderen Unternehmen kommen, ein psychologisches Moment zutage: Vor allem Führungskräfte aus der Exekutive sind firmenspezifischen Denkstrukturen verhaftet, die sich nicht ohne weiteres ausblenden lassen, sondern auf die Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied übertragen werden. Der Aufsichtsrat denkt und handelt also in der gleichen Weise, wie er es auch als Geschäftsführer im eigenen Betrieb gewohnt ist. Aber: Dieses am operativen Geschäft orientierte Verhalten steht konträr zu der Überwachungsfunktion, die in der Unternehmensaufsicht gefordert ist. Gelingt es dem Manager nicht, sein Rollenverständnis den jeweiligen Anforderungen anzupassen und einzubringen, kann dies zu Problemen führen. An dieser Stelle sind Einfühlungsvermögen und Autorität des Aufsichtsratsvorsitzenden gefragt. Das Mandat als Fulltime-Job

Im Zusammenhang mit der Steigerung der Effizienz deutscher Aufsichtsgremien rückt die Diskussion um Berufsaufsichtsräte verstärkt ins Interesse. Allerdings hält sich die Bereitschaft der Top-Manager, diesen Karriereweg einzuschlagen, zurzeit noch sehr in Grenzen. Einer der wichtigsten Gründe wird sicher die Vergütung sein, die gemessen am Einkommen von Vorständen und sonstigen Top-Managern eher gering ausfällt. Dabei spricht einiges dafür, die Unternehmensaufsicht in die Hände von Berufsaufsichtsräten zu legen. Denn nicht nur die Vorstände großer Gesellschaften stehen angesichts des wachsenden internationalen Wettbewerbs vor neuen, komplexen Herausforderungen. Auch auf die Überwachungsorgane der Unternehmen kommen umfangreichere und anspruchsvollere Aufgaben zu. In der Konsequenz wird sich zumindest das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden schon bald als deutlich zeitintensiver entwickeln, so dass es nicht mehr nebenbei wahrgenommen werden kann. Damit ist auch abzusehen, dass die vielfach verbreitete Praxis, Aufsichtsratsposten mit Prominenten aus Wirtschaft und Gesellschaft oder mit Politikern als „Aushängeschild“ zu besetzen, ein Ende findet. Die aktuelle Gesetzgebung in Verbindung mit der Corporate-Governance-Debatte und ersten Haftungsprozessen sprechen eine deutliche Sprache: In Zukunft ist

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Die Fachkompetenz

es unausweichlich, die Arbeit in den Aufsichtsräten mit professionellen, unternehmerisch denkenden und handelnden Personen zu besetzen, mit Personen, die ihr Mandat als Herausforderung und nicht als Renommee bringende Nebenbeschäftigung verstehen. Es liegt daher nahe, die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden, die viel Zeit, Engagement und überdurchschnittliche Qualifikationen erfordert, mit einem Berufsaufsichtsrat zu besetzen. Besser als andere wird dieser eher in der Lage sein, das Gremium insgesamt effizient und erfolgsorientiert zu führen. Und er kann sich ganz auf seine Aufgabe konzentrieren und dank seiner Präsenz gerade auch in Krisensituationen schnell reagieren. Von Bankern, Politikern und anderen Experten

Um es vorweg zu nehmen: Vertreter aus Politik und Finanzen sind in den Aufsichtsgremien deutscher Unternehmen häufig vertreten. Für die Zeit ihres Mandats sollte allerdings sichergestellt sein, dass kein Abhängigkeitsverhältnis zu der überwachten Gesellschaft besteht. Hiervon betroffen können vor allem Abgesandte der jeweiligen Hausbanken sein, die in einer kommerziellen Beziehung zum Unternehmen stehen. Aufgrund des Universalbankensystems in Deutschland verfügen die Geldinstitute über die Möglichkeit, in hohem Maße Einfluss auf die Unternehmensführung zu nehmen. Anders als beim Trennbankensystem der USA bietet eine Bank hierzulande als Finanzdienstleister den kompletten Service aus einer Hand, fungiert damit sowohl als Hausbank als auch als Kreditgeber und ist darüber hinaus im Depositen-, Wertpapier- und im Investmentgeschäft engagiert. Im Gegensatz zu den USA, wo Commercialund Investment-Banking bereits 1933 getrennt wurden, ist es deutschen Banken erlaubt, das Depotstimmrecht bei gleichzeitig eigener Unternehmensbeteiligung auszuüben. Die Konzentration dieser Befugnisse gibt einer Bank in Deutschland eine große Machtfülle, um die Geschäftspolitik ihrer Business-Kunden maßgeblich mitzubestimmen. Dies kann auch die Entscheidungen eines Bankers im Aufsichtsrat beeinflussen. Etwa dann, wenn gravierende Umstrukturierungen im Unternehmen notwendig werden, Sanierungsmaßnahmen vorzunehmen sind oder riskante Investitionen auf dem Plan stehen. In solch einer Situation sind Entscheidungs-

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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konflikte nicht auszuschließen, da das Aufsichtsratsmitglied zwischen die Interessenfronten von Unternehmen und Bank gerät. In zahlreichen Aufsichtsgremien in Deutschland begegnet man gleichzeitig Politikern unterschiedlicher Parteien. Viele nehmen mehrere Mandate wahr, einige sind auch Vorsitzende in verschiedenen Aufsichtsräten. Über die Vereinbarkeit von Politik und Unternehmensaufsicht wird kontrovers diskutiert. Dabei lässt sich nicht leugnen, dass der politische Auftrag und die Mitarbeit in Aufsichtsgremien zu Konflikten führen können. Auch der Vorwurf, dass Politiker oftmals ohne Kenntnis über industrielle Zusammenhänge die Berufung auf einen Aufsichtsratsposten vor allem dazu nutzen, ihre persönlichen Bezüge aufzubessern oder sich nach dem Rückzug aus der Politik ein kleines Nebeneinkommen zu sichern, ist gelegentlich zu vernehmen. Zudem besteht die Gefahr, dass sich linksorientierte Politiker im Aufsichtsrat auf die Arbeitnehmerseite schlagen und so für ein Ungleichgewicht der Kräfte sorgen. Dennoch sollte man Politikern zugestehen, dass sie ihr Mandat gewissenhaft und mit gebotener Sorgfalt ausüben. So wie Politiker unter bestimmten Voraussetzungen eine Bereicherung in der Unternehmensaufsicht darstellen können, sind auch Experten anderer Disziplinen, wie zum Beispiel aus den Bereichen Marketing, Controlling und Logistik, als Aufsichtsratsmitglieder erwünscht und willkommen. Ein gutes Beispiel sind ebenfalls Ingenieure oder Naturwissenschaftler. Diese Spezialisten repräsentieren die wichtigen Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung, die für den Geschäftserfolg von großer Bedeutung sind. Daher ist es sinnvoll, auch Vertreter dieses kompetenten Personenkreises in die Unternehmensaufsicht zu berufen, um bei entsprechenden Entscheidungen auf ihr Know-how zurückgreifen zu können. Hohe Fachkompetenz kann ebenfalls von Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern oder Finanzexperten erwartet werden. In der Regel fehlt es diesen Berufsgruppen jedoch an unternehmerischer Erfahrung. Auf den gezielten Einsatz ihres Wissens sollten Unternehmen dennoch nicht verzichten. Größtmögliche Effizienz erzielen diese Experten in der Ausschussarbeit, wo ihr Fachwissen zu voller Entfaltung kommen kann. Noch ein Wort zur Präsenz von Investoren in der Unternehmensaufsicht. Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft bringt es mit sich, dass die Zahl der ausländischen Kapitalgeber steigt und jene Investoren zunehmend

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Die Fachkompetenz

auch in deutschen Aufsichtsräten vertreten sind. Dies sorgt für frischen Wind in oftmals eingefahrenen Strukturen. Denn Anleger, die vielfach aus dem angelsächsischen Wirtschaftsraum stammen, sind andere Abläufe aus dem Board-System gewohnt. Besonderen Wert legen internationale Großanleger auf die Gleichbehandlung aller Aktionäre, auf die Unabhängigkeit der Aufsichtsräte und auf die Transparenz im Management. Im Hinblick auf den internationalen Ausbau deutscher Geschäftsaktivitäten gewinnt die Internationalisierung deutscher Aufsichtsräte stark an Bedeutung. Ein adäquater Auftritt auf dem globalen Parkett ist damit zudem sichergestellt. 4.1.2

Die Fachkompetenz von Beiräten

Eine Vielzahl von Unternehmen nutzt den Beirat zur Unterstützung des Managements. Um dieser Rolle als Berater und Sparringspartner gerecht zu werden, sollten Beiräte über bestimmte Kernkompetenzen verfügen. Dazu zählen in erster Linie die Fähigkeiten, strategisch zu denken und unternehmerisch zu handeln. Hinzu kommen spezielle Qualifikationen, die sich nach den individuellen Anforderungen des Unternehmens richten. Gefragt sind beispielsweise häufig Kenntnisse in den Bereichen Finanzen und Controlling, Marketing und Vertrieb sowie Produktion und Logistik. Auch Erfahrungen in der eigenen oder einer verwandten Branche gelten als positives Auswahlkriterium. Bei Familienunternehmen sollten Beiräte ihr Amt mit besonderem Fingerspitzengefühl und diplomatischem Talent ausüben können. Denn in einer Firma, in der Mitglieder der Unternehmerfamilie die entscheidenden Positionen besetzen, herrschen andere Verhältnisse als in Gesellschaften ohne Inhaberführung. Aufgrund der besonderen zwischenmenschlichen Beziehungen ist ein Beirat in beratender Funktion oft gefordert, als Mittler aufzutreten, für Ausgleich zu sorgen und sich dafür einzusetzen, bei Meinungsverschiedenheiten einen Kompromiss zwischen den streitenden Parteien herbeizuführen. Beiräte, die in den genannten Bereichen Kompetenz aufweisen, können vielfältige Dienste leisten. Als vorteilhaft gestaltet es sich, dass sie als externe Fachleute, die von außen kommen, kaum in den betrieblichen Strukturen und Abläufen verhaftet sind. Frei von eingefahrenen Verhaltensmustern haben sie die Möglichkeit, mit unverstelltem Blick neue Chancen für das Unternehmen zu entdecken, schleichende Fehlentwick-

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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lungen aufzuspüren und innovative Impulse zur Zukunftssicherung zu geben. Sie können sich beispielsweise dahingehend engagieren, neue Absatzmärkte zu erschließen, Netzwerke aufzubauen, das Unternehmen in der Öffentlichkeit zu profilieren und Kreditgeschäfte mit Banken fachmännisch zu begleiten. Diese Bandbreite an Unterstützungsmaßnahmen wird deshalb am besten von jenen Personen abgedeckt, die am meisten von wirtschaftlichen und unternehmerischen Zusammenhängen verstehen. Aus diesem Grund sind Firmen gut beraten, wenn sie bevorzugt erfahrene UnternehmerPersönlichkeiten in ihre Beiratsgremien berufen, da hier von vornherein eine solide Basis gegenseitigen Vertrauens und Verständnisses besteht. Dies gilt umso mehr, wenn in der Geschäftsführung spürbare Defizite an fachlicher Kompetenz oder unternehmerischer Erfahrung vorliegen und dem Beirat aus diesem Grund weitreichende Befugnisse im Rahmen der Überwachung übertragen werden sollen. Qualifikation geht vor Freundschaft

Weniger empfehlenswert ist es, die Wahl des Beirats von persönlichen Beziehungen abhängig zu machen. Denn eher selten besitzt der bewährte Golfpartner oder der langjährige Freund der Familie auch die erforderliche Qualifikation, die dem Umfang und der Aufgabe des Amtes entspricht. In jedem Fall sollte als Mindestanforderung gewährleistet sein, dass der künftige Beirat über ausreichende Kenntnisse verfügt, um sich inhaltlich mit den zur Entscheidung stehenden Tatbeständen auseinandersetzen und diese auch bewerten zu können. Ein Beirat, der die vorgelegten Beschlüsse lediglich abnickt, hat seinen Zweck verfehlt und bringt dem Unternehmen keinerlei Nutzen. Deshalb ist es sinnvoll, im Gesellschaftsvertrag festzuhalten, welche Qualifikationen die Beiratsmitglieder nachweisen sollten. So wird von Anfang an ein gewisser Kenntnisstand als Voraussetzung für die Übernahme des Mandats festgelegt. Ebenso wirft die Bestellung von Familienmitgliedern in das Beiratsgremium vielfach Probleme auf, obwohl eine solche Einbindung von Angehörigen, die nicht in der Geschäftsführung vertreten sind, von Fall zu Fall sinnvoll sein kann. Zwischen aktiven und passiven Teilhabern entstehen schnell Konflikte, einzig aus der Annahme, dass sich die im Unternehmen

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Die Fachkompetenz

beschäftigten Verwandten einseitig Vorteile verschaffen. Dieser oft nur vage Verdacht kann entkräftet werden, indem man die misstrauischen Familienmitglieder in den Beirat integriert. Auf diese Weise werden sie in die Firmenpolitik einbezogen und können die strategische Ausrichtung überwachen oder gar mitbestimmen. Dieser Konsens wird jedoch unter Umständen teuer erkauft, wenn sich der Beirat zum Austragungsort von Familienfehden entwickelt. Denn dabei kann es leicht zu einer Blockade wichtiger Entscheidungen kommen, nur weil sich die streitenden Parteien nicht einigen wollen. Ratsam ist daher, die Mehrheit der Beiratsmitglieder mit externen Personen zu besetzen. So lässt sich sicherstellen, dass Beschlüsse trotz Familienzwist im Interesse des Unternehmens getroffen werden können. In zahlreichen mittelständischen Familienbetrieben gehört es zur Tradition, dass der Firmengründer oder der langjährige Eigentümer am Ende seiner aktiven Geschäftsführung automatisch in den Beirat wechselt, um dort den Vorsitz zu übernehmen. Er nutzt den Beirat als Möglichkeit, das operative und strategische Geschäft weiterhin zu begleiten. Wie diese Begleitung in der Praxis aussieht, hängt von der Persönlichkeit jedes Einzelnen ab. Ein Kompetenz-Team mit vielen positiven Eigenschaften

Auch bei der Zusammensetzung des Beirats gilt der Erfahrungsgrundsatz: Auf die Mischung kommt es an. Zahlreiche Unternehmen halten in diesem Punkt immer noch an althergebrachten Gewohnheiten fest. Fast alle Mitglieder der Beiräte sind männlich, stammen aus der eigenen Familie oder aus deren Umfeld und sind annähernd 60 Jahre alt. Mit einer solchen Besetzung wird allerdings viel innovatives Potenzial verschenkt. Um neue Impulse und Erfolg versprechende Ideen für die Unternehmensführung zu gewinnen, benötigt der Beirat Persönlichkeiten mit unterschiedlichen fachlichen Kompetenzen, die sich ergänzen, statt sich zu gleichen. Kurz: Charaktere mit eigenständigem Profil. Solch ein qualifiziertes Team aus Vordenkern, Mitdenkern und Querdenkern hat die besten Voraussetzungen, Geschäftsführung und Gesellschafter qualifiziert zu beraten. Denn es scheut sich nicht, einerseits Neues zu wagen, aber andererseits auch unrealistische Pläne und Ziele entschlossen über Bord zu werfen.

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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Ein vielseitig besetzter, jedoch von einer Grundhomogenität getragener Beirat ist in der Lage, bei der Suche nach Problemlösungen mehrgleisig zu fahren. Er denkt nicht eindimensional, sondern beleuchtet die Situation aus unterschiedlichen Perspektiven. Da sich Persönlichkeiten mit ihren verschiedenen Kompetenzen gegenseitig ergänzen, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, Krisen auf sehr erfolgreiche Art zu bewältigen. Beiräte, die dagegen aus einer homogenen Gruppe mit ähnlichen Denk- und Verhaltensschemata bestehen, werden in einer schwierigen Lage eher nach bewährten Auswegen suchen. Unter Umständen gelangen sie damit aber zu keiner Problemlösung, weil im wirtschaftlichen Wandel und steigenden Wettbewerb heute andere Antworten verlangt werden.

4.2

Die Persönlichkeitskompetenz

Fachkompetenz allein reicht nicht, um die Aufsicht und Unterstützung einer Unternehmensleitung optimal zu realisieren. Vieles hängt auch von der individuellen Persönlichkeit derjenigen ab, die diese Aufgaben übernehmen. Fragt man nach dem Idealbild eines Aufsichtsrats oder Beirats, kommt ein langer Wunschkatalog zusammen, der allerdings kaum oder gar nicht der Realität entspricht. Neben Integrität, natürlicher Autorität und Standfestigkeit stehen Überzeugungskraft, analytisches, konstruktives und strategisches Denken sowie Faktenverständnis ganz hoch im Kurs. Auch Kooperationsbereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Entscheidungsfreude und Verhandlungsgeschick werden häufig als wünschenswerte Voraussetzungen genannt. In konjunkturell angespannten Zeiten kommen weitere Fähigkeiten zum Tragen, die für die Entwicklung eines Unternehmens von großer Bedeutung sind: Ein Aufsichtsrat oder Beirat, der die aktuelle Lage richtig einschätzen und präzise beurteilen kann, betrachtet das Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven. Als externe Person, die gleichzeitig für das Unternehmen tätig ist, besteht für diese die Möglichkeit, die Unternehmenssituation sowohl von außen – aus der so genannten Helikopterperspektive – als auch von innen bewerten zu können. Aus diesen verschiedenen Betrachtungswinkeln entsteht ein detailliertes Bild, das eine genaue Bewertung erlaubt.

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Die Persönlichkeitskompetenz

In vielen Gremien wie auch im Top-Management ist immer noch der Glaube bzw. die Hoffnung an einen allgemeinen Konjunkturaufschwung, der die vielleicht prekäre Situation des eigenen Unternehmens beenden kann, ungebrochen. Die Schwäche der eigenen Arbeit, ihre Ursachen und mögliche Lösungsansätze werden oft nicht hinterfragt. Bietet eine Unternehmensaufsicht in diesem Fall der Geschäftsführung eine Hilfestellung beim Erkennen der Probleme, erleichtert das eine situationsgerechte Entscheidung mit dem Ziel, die anstehenden Aufgaben effizient zu bewältigen. Eine objektive Lagebeurteilung hat jedoch nicht nur bei Krisen überzeugende Vorteile. Eine regelmäßige Analyse trägt dazu bei, rechtzeitig Chancen und Risiken wahrzunehmen. Das gedankliche Durchspielen unterschiedlicher Szenarien versorgt Aufsichtsrat und Beirat mit wertvollen Denkansätzen, die sich positiv auf die Beratungsqualität auswirken. Durch dieses Mitdenken und Mitplanen werden beide Gremien ihrem Auftrag, die Unternehmensführung kompetent zu unterstützen, auf vorbildliche Weise gerecht. Und genau diese Vorbildfunktion ist es, die aus einem Aufsichtsgremium einen aktiven Rat mit Gestaltungswillen und Überwachungskompetenz macht, der zudem bei allen Beteiligten als glaubhaft und vertrauenswürdig geschätzt wird. Führungsqualitäten in Aufsicht und Management

Die Mitglieder in Aufsichts- oder Beiräten sollten wie diejenigen des Exekutivorgans über exzellente Managementqualitäten verfügen, wenn sie ihr Amt nicht lediglich als Ja-Sager ausfüllen wollen. Abgesehen von natürlichem Charisma beinhalten Führungseigenschaften den Mut zu Veränderungen, Kreativität, Innovationsstärke und die geglückte Kombination aus Ratio, Emotion und Intuition. Dazu kommt die Bereitschaft zum persönlichen Engagement sowie zur ungeteilten, eigenen Verantwortung. Mehr noch: Aufsichtsräte und Beiräte stehen in der Verantwortung, dafür zu sorgen, dass die beaufsichtigten Unternehmen nicht nur gut, sondern auch zukunftsorientiert geführt werden. Denn nur durch Weiterentwicklung und Anpassung an den Wandel der Märkte bleibt ein Unternehmen langfristig erfolgreich. Aus diesem Grund spielt die Fähigkeit zum visionären Denken eine entscheidende Rolle bei der strategischen Planung. Eine Unternehmensaufsicht, die über dieses Talent verfügt, wird daher eine visionär ausgerichtete Unternehmenspolitik mit großem Verständnis

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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begleiten, selbstverständlich immer unter der Voraussetzung, dass sich diese Visionen nicht als Utopien entpuppen, sondern ein tragfähiges Fundament für das künftige unternehmerische Handeln darstellen. Ein Überwachungsorgan wie der Aufsichtsrat oder Beirat kann nicht zwangsläufig darauf vertrauen, dass die Geschäftsführung in jedem Fall im Interesse des Unternehmens handelt. Ob beispielsweise das Risiko eines Kapitalverlustes bei einer gewagten Investitionsentscheidung noch tragbar ist oder nicht, wird letztendlich nur vom zukunftsorientierten Sachverstand der Unternehmensaufsicht zu beurteilen sein. Nicht zuletzt deshalb ergibt sich zur Zukunftssicherung des Unternehmens die Notwendigkeit, dass Aufsichtsräte und Beiräte über zumindest ähnlich ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten wie die Mitglieder der Unternehmensleitung verfügen, wobei eine generalisierendere Betrachtungsweise der jeweiligen Situation von Vorteil ist. Ein umfassendes, exzellentes Fachwissen des Aufsichtsgremiums unterstützt dessen Prüffähigkeit in hohem Maße. Das dazu ergänzende umfangreiche eigene Know-how verhilft, sich selbst ein Bild zu machen und nach Lage der Dinge zu entscheiden. Die Chance, bei Gefahr im Verzug rechtzeitig eingreifen zu können, steigt, und die Hemmschwelle, vorhandenes Vertrauen gegenüber der Geschäftsführung in Frage zu stellen und – falls erforderlich – sogar aufzukündigen, sinkt. Mit anderen Worten: Ein Aufsichtsorgan, in dem Führungsqualifikationen und Fachwissen breit gestreut sind, wird seine Überwachungsaufgaben kompetent, unabhängig und objektiv lösen. Das Thema Managementqualität ist auch in anderer Hinsicht interessant. Da Aufsichtsräte zuständig für die Bestellung des Vorstands und auch Beiräte an der Auswahl der Geschäftsführungsmitglieder oftmals beteiligt sind, hat die Auswahl der bestmöglichen Kandidaten in die Unternehmensspitze oberste Priorität. Das heißt: Ein Aufsichtsrat – und in gewissem Maße auch ein Beirat – muss genügend Erfahrung mitbringen, um Führungseigenschaften bei anderen Personen zu erkennen. Einige Anforderungen an den künftigen Vorstand oder Geschäftsführer sind unverzichtbar, wie zum Beispiel: eine Situation richtig einzuschätzen, sich auf die wesentliche Aufgabe zu konzentrieren, diese Situation positiv zu verändern, mögliche Alternativen und Prioritäten zu durchdenken und umzusetzen sowie die Verantwortung für die Entscheidung und das Ergebnis zu übernehmen.

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Die Persönlichkeitskompetenz

Darüber hinaus sollte das Exekutivorgan genau wie das Aufsichtsorgan allgemein gültige Führungseigenschaften aufweisen. Dazu zählen: anderen zuhören und verständlich kommunizieren zu können; die Verschiedenartigkeit der Menschen zu akzeptieren und diese für das eigene Unternehmen zu nutzen; die Mitarbeiter zu fördern, aber auch zu fordern; die Erfolge anderer anzuerkennen; uneingeschränkt zum eigenen Handeln zu stehen und auch bei Misserfolgen auf Ausreden zu verzichten; das Bestmögliche aus der Situation zu machen, statt Utopien nachzuhängen; Stress, Frustration und Belastungen aushalten zu können; Siegeswillen und Begeisterungsfähigkeit auch bei komplexen, schwierigen Herausforderungen zu zeigen. Vorsitzende sind besonders gefordert

Die herausgehobene Rolle des Vorsitzenden von Aufsichts- und Beiräten verlangt von dem Amtsinhaber ein starkes persönliches Engagement, innere Motivation und den Willen, das Unternehmen nachhaltig erfolgreich weiterzuentwickeln. Als unmittelbarer Dialogpartner der Geschäftsführung liefert er dazu einen wichtigen strategischen Input. Mehr als die übrigen Mitglieder im Gremium muss ein Vorsitzender über Sensibilität und ein instinktsicheres Gespür für unterschwellige Veränderungen verfügen. Er muss offen an die Dinge herangehen, aber auch eine gesunde Portion Skepsis mitbringen, um den Problemen auf den Grund gehen zu können. Seine Ansichten wird ein guter Vorsitzender konsequent, aber sachlich vertreten. Ein Streit wird von ihm fair geführt, da er sich durch eine hohe Souveränität auszeichnet und anständig mit seinen Partnern umgeht. Sein Ziel ist auf Konsens und Integration ausgerichtet. Auf Ausgleich bedacht, liegt ihm viel daran, Kontrahenten zusammenzuführen und letztendlich zu einer Entscheidung zu gelangen, die alle Beteiligten mittragen können. Um aus seinem Gremium ein gutes Team zu machen, benötigt ein Vorsitzender ausgeprägte Führungseigenschaften. Deshalb leitet er die Sitzungen von Aufsichtsrat oder Beirat unter der Prämisse, Entscheidungsprozesse in Gang setzen und Ergebnisse erzielen zu wollen, die dem Unternehmen definitiv nützen. Diese Vorgabe wird er gradlinig umsetzen. Bei aller Kooperationsbereitschaft besitzt ein kompetenter Vorsitzender in kritischen Situationen allerdings das nötige Standing, um Fehlentwicklungen aufzuhalten, beispielsweise indem er die Geschäftsführung ohne

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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Umschweife auf Fehler aufmerksam macht. Diese konsequente Handlungsweise setzt ein Höchstmaß an Durchsetzungsstärke voraus. Ein schwacher, unsicherer Aufsichtsrats- oder Beiratsvorsitzender wird dagegen lange zögern, bis er sich zu solch einem Schritt entschließt. Durchsetzungsstärke sollte allerdings nicht mit Dominanz verwechselt werden, denn diese Eigenschaft ist ebenso fehl am Platz wie ein allzu defensives Auftreten.

4.3

Die Sozialkompetenz und das NetzwerkManagement

Die Arbeit in der Unternehmensaufsicht steht und fällt mit einem funktionierenden Team. Dies setzt die Bereitschaft aller Beteiligten zur Kooperation voraus. Auch hier kommt dem Vorsitzenden die besondere Rolle zu, die unterschiedlichen Persönlichkeiten innerhalb des Gremiums zu einer effizient agierenden Gemeinschaft zu vereinen. Im Allgemeinen bietet die Struktur von Aufsichts- und Beiräten eine gute Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit. Durch die Koordination der vorhandenen, sich ergänzenden Fähigkeiten entstehen Synergien, die zu innovativen Lösungen führen. Die Bündelung potenziert die Leistungsfähigkeit, so dass Ergebnisse und Ziele schnell erreicht werden können. Genügend Zeit zur Teambildung

Bei einem neu besetzten Aufsichtsgremium dauert es üblicherweise einige Zeit, bis das Teamwork reibungslos funktioniert. Denn ein im Aufbau begriffenes Team durchläuft bestimmte Phasen, um zusammenzufinden. Zunächst geht es darum, sich kennen zu lernen und die persönliche Position in der künftigen Zusammenarbeit festzulegen. Danach beginnt eine Phase der Auseinandersetzung. Bestehende Konflikte werden offen diskutiert, wobei das Ziel darin besteht, Differenzen in kreative Prozesse umzuwandeln. Gelingt dies, ist der Grundstein für eine gegenseitige Akzeptanz und ein vertrauensvolles Miteinander gelegt. Nun beginnt die eigentliche

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Die Sozialkompetenz und das Netzwerk-Management

Teambildung. Solidarität und Fairness bestimmen die ergebnisorientierte Sacharbeit. In der weiteren Konsequenz bedeutet dies allerdings nicht, dass es unter den Mitgliedern der Unternehmensaufsicht künftig keine Meinungsverschiedenheiten mehr gibt. Sicher wird es nach wie vor sowohl auf zwischenmenschlicher Ebene als auch bei Sachfragen Konfliktpotenzial geben. Teamfähige Aufsichtsräte und Beiräte gehen jedoch verantwortungsvoll damit um. Sie werden im Sinne einer positiven Streitkultur nach der jeweils optimalen Lösung suchen. Konfliktmindernd wirkt erfahrungsgemäß eine klare Aufgabenverteilung. Wird einem Aufsichtsrat oder Beirat entsprechend seiner persönlichen Qualifikation eine spezielle Aufgabe übertragen, kann er in diesem Bereich seine ganze Stärke zum Wohl des Unternehmens einbringen. Zugleich führt seine ausgewiesene Kompetenz zu weniger Kritik. Die Ergebnisse seiner Arbeit werden in Anerkennung des Expertentums vielfach akzeptiert. Auf das gesamte Gremium übertragen, leistet jeder dank einer eindeutigen Aufgabenstellung seinen individuellen Beitrag zum gemeinschaftlichen Erfolg. Vom Miteinander zum Beziehungsgeflecht

Sozialkompetenz hat viel mit vertrauensbildenden Maßnahmen zu tun. Diese Vertrauensbildung bezieht sich nicht allein auf das Miteinander im Aufsichtsgremium, sondern auch auf die Beziehungen zu Geschäftsführung, Anteilseignern und anderen Personenkreisen, mit denen Aufsichtsräte und Beiräte in Kontakt stehen. Persönlichkeiten mit sozialer Kompetenz verstehen es, Gefühle und Interessen anderer wahrzunehmen. Sie berücksichtigen die Bedürfnisse ihrer Gesprächspartner, besitzen die nötige Überzeugungskraft, um Veränderungen zu bewirken, und haben so die Möglichkeiten, vorhandene Strukturen positiv an neue Herausforderungen anzupassen. Die Bereitschaft, zuzuhören und sich vorbehaltlos auf den Gesprächspartner einzulassen, beeinflusst auch entscheidend die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensaufsicht und Geschäftsführung. Zu einem guten Verhältnis gehört gegenseitiges Vertrauen und Kritikfähigkeit auf beiden Seiten. Keiner will den anderen benachteiligen; jeder bleibt berechenbar.

Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte

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Die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, kann darüber hinaus auch genutzt werden, um eine neue Netzwerk-Kultur zu entwickeln. Vor allem Persönlichkeiten mit umfangreichen Verbindungen können ihre bestehenden Kontakte zugunsten eines weitreichenden Beziehungsgeflechts einsetzen. Denn aufgrund ihrer Position im Wirtschaftsleben haben sie oft Zugang zu wichtigen Entscheidungsträgern. Sie können auf deren Unterstützung bauen, um eigene unternehmenspolitische Ziele zügig zu realisieren. Mit den richtigen Personen in der Unternehmensaufsicht eröffnet sich ein breites Spektrum an Möglichkeiten. Über ein professionelles Netzwerk lassen sich beispielsweise neue Märkte leichter erschließen, gezieltes Lobbying in der Politik betreiben oder das Image in der Öffentlichkeit optimieren. In deutschen Aufsichtsräten trifft man deshalb nicht von ungefähr auf ausgewiesene Beziehungs-Manager mit weitreichenden Kontakten. Viele nutzen ihre Tätigkeit in verschiedenen Aufsichtsgremien, um untereinander zum Vorteil der beaufsichtigten Unternehmen ihre Beziehungen spielen zu lassen.

4.4

Die Internationalität

In Großbritannien und den USA gehört die internationale Besetzung von Boards zur Normalität. Hier arbeiten bereits zahlreiche Top-Manager aus verschiedenen Ländern zusammen. Geschätzt werden vor allem die Erfahrungen aus unterschiedlichen Kulturkreisen und die Kenntnis globaler Absatzmärkte, die den Unternehmen bei der weltweiten Expansion hilfreiche Dienste leisten. In Europa hat sich diese internationale Zusammensetzung der Boards noch nicht überall durchgesetzt. Ein hierzulande kleiner Anteil ausländischer Boardmitglieder zeigt, dass angelsächsische Verhältnisse eher die Ausnahme bilden. Knapp ein Drittel der europäischen Unternehmen verzichtet sogar vollständig auf ausländische Boardmitglieder. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es durch die steigenden Ansprüche an die Mitglieder zunehmend schwieriger wird, ausländische Kandidaten zu finden, die genügend Zeit aufbringen können, um nicht nur regelmäßig die geografischen Distanzen zu überbrücken, sondern auch mit vollem Einsatz agieren zu können.

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Die Internationalität

Auch in Deutschland nimmt die Neigung, ausländische Manager in den Aufsichtsrat oder Beirat zu berufen, nur zögerlich zu. Mit einem sehr geringen Anteil von ausländischen Mitgliedern liegen die deutschen Aufsichtsgremien noch unter dem europäischen Durchschnitt. Dies macht den Vorsprung deutlich, den das weit verbreitete Einkammer-System gegenüber dem deutschen Zweikammer-Modell mit paritätischer Mitbestimmung in puncto Internationalität besitzt. Die Zurückhaltung in Deutschland bei der Berufung ausländischer Aufsichtsratsmitglieder, die auch bei der Auswahl von Beiräten zu beobachten ist, lässt sich schwer nachvollziehen. Deutsche Gesellschaften sind genau wie Unternehmen aus anderen Ländern von der Globalisierung der Wirtschaft betroffen. Mehr noch: Sie nutzen die Öffnung der Weltmärkte zur Expansion und Präsenz an Standorten, die kostengünstigere Produktionsbedingungen und bessere Absatzchancen als hierzulande bieten. Zahlreiche Großunternehmen beschäftigen bereits über die Hälfte ihrer Mitarbeiter im Ausland. Ebenso erwirtschaften immer mehr global agierende Firmen den meisten Umsatz jenseits der deutschen Grenzen. Auch die Investitionstätigkeit hiesiger Firmen verlagert sich mit wachsender Tendenz in andere prosperierende Staaten. Trotz dieser grenzüberschreitenden Orientierung verharrt die Zahl ausländischer Mitglieder in deutschen Aufsichtsräten und Beiräten auf niedrigem Niveau. Die Unternehmensaufsicht in Deutschland ist demnach sehr viel nationaler ausgerichtet als die Unternehmen selbst. Das Argument, dass die erfolgreichen Auslandsaktivitäten einer Firma auch in der Besetzung des Aufsichtsrats und Beirats zum Ausdruck kommen sollten, findet offensichtlich zurzeit noch keine große Anhängerschaft in der deutschen Unternehmenslandschaft. Ein wesentlicher Grund für dieses Phänomen bei Aufsichtsgremien ist – und da stimmen die meisten Experten zu – die Arbeitnehmervertretung in der Unternehmensaufsicht, die durch das Mitbestimmungsgesetz aus dem Jahr 1976 festgeschrieben wurde. 50 Prozent der Sitze im Aufsichtsrat gehen demnach an Vertreter von Gewerkschaft und Belegschaft, wie das HANDELSBLATT am 17. April 2003 vermerkt. Dies führt häufig dazu, dass Deutsch als Sitzungssprache vertraglich festgeschrieben wird. Verständigungsschwierigkeiten mit ausländischen Aufsichtsratsmitgliedern, die über keine guten Deutschkenntnisse verfügen, sind folglich oftmals vorprogrammiert.

5.

Die Vorgehensweise bei der Suche und Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten

Die Rolle von Aufsichtsräten hat eine neue Gewichtung bekommen. Dies gilt auch in differenzierter Weise für die Bedeutung von Beiräten, wobei hier eine andere Ausgangsposition berücksichtigt werden muss. Im Gegensatz zu der gesetzlich vorgeschriebenen Unternehmensaufsicht von Aktiengesellschaften erfolgt die Einberufung von Beiräten auf freiwilliger Basis und unterliegt daher nicht den strengen Vorgaben der Rechtsnormen. Im Zuge der zunehmenden wirtschaftlichen Veränderungen rückt die Verantwortung, die Aufsichtsräte gegenüber den Anteilseignern haben, verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses. Aus diesem Grund wird aus Aktionärskreisen der Ruf nach professionellen Unternehmenskontrolleuren immer lauter. Darüber hinaus zeichnet sich eine verschärfte Gesetzgebung bei der Haftung ab, die es ebenfalls notwendig macht, den Aufsichtsrat mit kompetenten Führungspersönlichkeiten zu besetzen; eine Entwicklung, die zwangsläufig die Wahl künftiger Aufsichtsratskandidaten beeinflussen wird. Gefragt sind nicht mehr Personen, die aufgrund guter Beziehungen sowie aus Prestigegründen an einen lukrativen Nebenjob gelangen wollen, sondern gestandene Persönlichkeiten mit entsprechender Fachkompetenz, die materiell unabhängig sind. Auch bei der Auswahl von geeigneten Beiräten lässt sich ein wachsender und auch wünschenswerter Qualifikationsanspruch erkennen. Mittelständler, die heute im internationalen Wettbewerb erfolgreich bestehen wollen, brauchen Berater, die hilfreiche und effiziente Unterstützung leisten – und nicht bloß Beschlüsse der Geschäftsführung abnicken. Aus diesem Grund werden Inhaber und Gesellschafter von Unternehmen bei ihrer Suche nach fähigen Beiräten in Zukunft wesentlich kritischer und anspruchsvoller vorgehen.

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5.1

Die Qualifikation als entscheidendes Kriterium

Die Qualifikation als entscheidendes Kriterium

Die Situation erfordert folglich eine Neuorientierung. Nicht mehr das vorhandene Beziehungsnetzwerk oder der Name von möglichen Mandatsträgern bestimmt die Suche, sondern fachliche Kompetenzen und Charaktereigenschaften. Das heißt: Die Gremien, die über die Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten entscheiden, werden ihre Wahl nach anderen Gesichtpunkten treffen müssen als bisher. War die Liste der Kandidaten früher auf einen überschaubaren Kreis prominenter Interessenten beschränkt, stehen als potenzielle Aufsichtsräte heute wesentlich mehr Aspiranten zur Verfügung. Vor allem Berufsaufsichtsräte kommen etwas mehr zum Zuge, da diese in der Lage sind, die erhöhten Anforderungen an das Mandat hinsichtlich Zeit, Aufwand und Professionalität zu erfüllen. Auch als Krisenmanager bringen sie in der Regel gute Voraussetzungen mit; eine Fähigkeit, die gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. Bislang wird die Entscheidung, Berufsaufsichtsrat zu werden, in Deutschland meist von zwei Ereignissen bestimmt: Entweder entschließt sich ein Vorstandsvorsitzender nach seiner Pensionierung zu diesem Schritt oder er wechselt nach einem Karriereknick in die Unternehmensaufsicht. Von Vorteil wäre es, wenn Vorstände bereits zu einem früheren Zeitpunkt die Laufbahn eines Berufsaufsichtsrats einschlagen würden und so ihre aktuelle Kompetenz in das Amt einbringen könnten. Außerdem böte dieses Vorgehen einen weiteren Gewinn: Die Position der Berufsaufsichtsräte würde den Beigeschmack einer Notlösung verlieren und bekäme stattdessen ein besseres Image innerhalb der dafür infrage kommenden Zielgruppe. Nicht allein die Interessenvertreter der Kapitalseite im Aufsichtsrat müssen sich neuen Herausforderungen stellen. Auch die Arbeitnehmervertreter in der Unternehmensaufsicht kommen nicht umhin, ihre Eignung zur Unternehmenskontrolle hinterfragen zu lassen. Einen Gewerkschafter aus Proporzgründen oder „weil er eben an der Reihe ist“, in den Aufsichtsrat zu hieven, reicht als Begründung nicht mehr aus. Denn die Aufgaben eines Aufsichtsrats auf der Arbeitnehmerbank erschöpfen sich angesichts der globalen Wirtschaftsentwicklung mit allen damit verbundenen Risiken nicht darin, unpopuläre Maßnahmen der Geschäftsführung mittels eines

Suche/Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten – Vorgehensweise

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Vetos abzuschwächen. Vielmehr liegt es im ureigenen Interesse der Mitarbeiter, qualifizierte Persönlichkeiten in die Unternehmensaufsicht zu entsenden, die über Marktkenntnis, umfangreiches betriebswirtschaftliches Wissen und unternehmerisches Denken verfügen. Nur so werden sie in der Lage sein, mögliche Fehlentwicklungen zu beurteilen, Chancen und Gefahren abzuschätzen und auf gleicher Augenhöhe mit dem Vorstand und der Kapitalvertreterseite im Aufsichtsrat konstruktiv zu diskutieren. Denn Kompetenz bedeutet für einen modernen Aufsichtsrat, auf vielen Feldern präsent zu sein. Ganz gleich, welche Interessen er vertritt. Im Sinne der Unternehmen ist es daher wichtig, dass Aufsichtsräte und auch Beiräte mit sachkundigem Verstand an die Arbeit gehen. Je professioneller sie das tun, desto effizienter werden sie gemeinsam mit der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand erfolgreiche Lösungen für die Zukunft ihres Unternehmens finden. Menschenkenntnis ist nicht alles

Ist eine Personalentscheidung erst einmal getroffen, lässt sich in vielen Fällen so schnell nichts daran ändern. Selbst wenn es durch die falsche Wahl zu eklatanten Problemen kommt, sind die Möglichkeiten zur Korrektur bei Aufsichtsräten im Gegensatz zu Beiräten zunächst einmal stark eingeschränkt. Denn ein Aufsichtsrat kann nicht ad hoc zur Aufgabe seines Mandats gezwungen werden. Dafür müssen schwerwiegende Interessenkonflikte oder ein das Unternehmen schädigendes Fehlverhalten vorliegen. Selbst bei größter Umsicht wird es nicht möglich sein, Fehlentscheidungen bei der Personalwahl völlig auszuschließen. Aber es gibt einige Faktoren, die das Risiko zumindest eingrenzen. Zunächst einmal sei davor gewarnt zu versuchen, einen personellen Fehlgriff zu vertuschen, da dies sicher fehlschlagen würde. Aufsichtsräte und Beiräte stehen heute mehr denn je im Rampenlicht von Medien und Öffentlichkeit. Falsche Entscheidungen der Unternehmenskontrolleure bleiben nicht lange verborgen. Auch nach innen haben sie verheerende Wirkungen. Denn ein Aufsichtsrat oder Beirat, der das Vertrauen der Mitarbeiter verliert, schwächt die Führungsgremien insgesamt. Man zweifelt an der Kompetenz, verliert

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Die Qualifikation als entscheidendes Kriterium

das Vertrauen und wird sich mittelfristig nicht mehr mit dem eigenen Unternehmen identifizieren. Schon aus diesen Gründen muss zwingend darauf geachtet werden, die richtige Person an die richtige Stelle zu setzen. Für diese essenziell wichtige Aufgabe ist gleichwohl ein überdurchschnittliches Maß an Menschenkenntnis notwendig. Diese Menschenkenntnis ist zwar eine wichtige Voraussetzung, aber muss durch andere Eigenschaften ergänzt werden. Gute Personalentscheidungen werden nicht nur aufgrund subjektiver Eindrücke getroffen, sondern aufgrund der Anwendung bestimmter Grundregeln und einer systematischen Vorgehensweise. Führungskräfte in Unternehmen, die von Berufs wegen viel mit der Einstellung von Managern zu tun haben, wie beispielsweise Vorstände, werden sich selten allein auf ihre Erfahrung bei der Kandidatenauswahl verlassen. Sie wissen, wie leicht man sich durch die eigene Intuition, durch persönliche Sympathie oder Antipathie zu einer falschen Beurteilung verleiten lassen kann. Deshalb nehmen sie sich nach Möglichkeit Zeit, ihre Entscheidung nach allen Seiten abzuwägen und mit anderen Entscheidungsträgern zu diskutieren sowie die betreffende Person auf ihre Eignung hin genau zu überprüfen. Dabei gilt: Schwierige Positionen sollten stets mit den besten Leuten besetzt werden. Diese banale Selbstverständlichkeit wird erstaunlich oft missachtet. So sollte zum Beispiel bei einer weltweit agierenden Gesellschaft der Aufsichtsrat oder Beirat über eine fundierte internationale Erfahrung verfügen. Aufsichtsrats- und Beiratsmitglieder, die sich nur auf dem heimischen Markt auskennen, sind mit der Beurteilung globaler Unternehmensentscheidungen oftmals überfordert. Allgemein lässt sich sagen, dass Aufsichtsräte und Beiräte in jenen Bereichen tätig werden sollten, in denen sie sich am besten auskennen: der Finanzexperte im Finanzausschuss, der Marketingspezialist im Marketingausschuss oder der Umweltexperte im Umweltausschuss eines Aufsichtsrates. Das Märchen vom Universalgenie

Je komplexer die Anforderungen an die Mitglieder der Unternehmensaufsicht oder eines Beirats werden, desto lauter ertönt der Ruf nach einem Universalgenie. Solch ein Multitalent wäre natürlich ideal, um die vielfältigen Aufgaben in der Unternehmensaufsicht souverän zu meistern.

Suche/Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten – Vorgehensweise

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Leider wird man derartige Allrounder in der Realität vergeblich suchen. Denn es liegt in der Natur des Menschen, sowohl Stärken als auch Schwächen zu entwickeln. Nobody is perfect! Natürlich gibt es Persönlichkeiten mit herausragenden Fähigkeiten. Doch auch diese weisen neben ihren unbestreitbaren Vorzügen einige Schwachstellen auf. Die Erfahrung zeigt sogar, dass gerade bei überdurchschnittlich begabten Menschen die Schwächen ebenfalls stark ausgeprägt sind. Dies sollte jedoch nicht abschrecken, Aufsichtsräte und Beiräte gerade aus jenem Kreis der außerordentlich befähigten Spitzenleute zu rekrutieren. Hier lassen sich die Persönlichkeiten finden, die das Unternehmen dank ihrer speziellen Eigenschaften und Charaktermerkmale zum Erfolg führen können. Dagegen bringt eine Auswahl, die sich daran orientiert, dass ein künftiger Mandatsträger möglichst wenig Schwächen aufweist, eher nicht den erwünschten Erfolg. Denn dabei handelt es sich in den überwiegenden Fällen um Personen, die sich allenfalls durch Mittelmäßigkeit auszeichnen. Sie ecken zwar nicht an, geben aber auch kaum Impulse, und Durchsetzungskraft gehört selten zu ihren Stärken. Ein Gewinn für das Unternehmen werden diese eher stromlinienförmigen, auf Konsens bedachten Personen überwiegend nicht sein. Davon abgesehen, werden die Schwächen eines Kandidaten gewöhnlich durch seine Stärken kompensiert.

5.2

Die Vorteile einer professionellen Personalberatung

Grundsätzlich ist zu überlegen, ob man sich bei der Suche nach einem geeigneten Aufsichtsrat oder Beirat von einem professionellen Personalberatungsunternehmen unterstützen lassen will. Solch eine professionelle Hilfe von außen bietet viele Vorteile. Aufgrund der Erfahrungen bei der Personalsuche und -auswahl im Führungsbereich verfügen professionelle Personalberater über umfangreiches Know-how. Sie wissen über das Angebot des Marktes und über die verschiedenen Branchen Bescheid, können auf Insiderkenntnisse über aktuelle Vorgänge in namhaften Unternehmen zurückgreifen und sind über berufliche Pläne vieler Top-Manager

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Die Systematik der Suche und Auswahl

informiert. Unter Umständen haben Personalberater sogar bereits interessante Kandidaten in ihren umfangreichen Datenbanken, die für die anstehende Aufsichtsrats- oder Beiratsbesetzung infrage kommen. Oder sie wissen, wo potenzielle Kandidaten zu finden sind. Da die Suche mit der gebotenen Diskretion verläuft, spricht vieles dafür, diese Kompetenz bei der Suche und Auswahl von Beiräten und Aufsichtsräten zu nutzen. Auch im späteren Verlauf des Auswahlverfahrens kann die Zusammenarbeit mit einem Personalberatungsunternehmen von Vorteil sein, etwa bei der Ermittlung der Qualifikationen der jeweiligen Kandidaten. Aufgrund seiner Berufserfahrung versteht sich ein professioneller Personalberater auf eine Gesprächsführung, die eine maximale Informationsausbeute sicherstellt. Dabei ist er in der Lage, sich nicht vom Schein trügen zu lassen. Der Auftraggeber erhält somit ein Ergebnis, das die Schwächen und Stärken des potenziellen Kandidaten detailliert beschreibt und auch die Fachkompetenz herausarbeitet.

5.3

Die Systematik der Suche und Auswahl

Die Auswahl von Mitgliedern eines Aufsichtsrats oder Beirats sollte nach methodischen Schritten erfolgen, um ein optimales Ergebnis zu gewährleisten. Auf diese Weise lassen sich die infrage kommenden Kandidaten gezielt einkreisen. Zudem wird verhindert, dass sich die Entscheidungsgremien zu schnell und zu früh auf einen Favoriten festlegen. Dies kann leicht geschehen, wenn alte Seilschaften zum Tragen kommen und ihren Wunschkandidaten auf die vakante Position heben wollen. Oder wenn ein Unternehmen sich mit einer Person schmücken möchte, die aufgrund ihrer spektakulären Erfolge gerade hoch im Kurs steht. Auch der Versuch, einen Nachfolger zu finden, der im Grunde genommen eine Kopie des bisherigen Amtsinhabers sein soll, wird kaum Erfolg versprechend sein. Der neue Mann oder die neue Frau sollten sich von ihren Vorgängern unterscheiden und die Aufgaben auf ihre Weise lösen – mit all den Stärken und Fähigkeiten, die sie für das Amt auszeichnen. Denn „frischer Wind“ kann ein Unternehmen positiv beleben sowie neue Perspektiven eröffnen und interessante Akzente setzen.

Suche/Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten – Vorgehensweise

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Gängige Praxis ist auch, den vakanten Posten im Aufsichtsrat oder Beirat mit einer Person zu besetzen, die in anderen Gesellschaften bereits in vergleichbarer Position erfolgreich tätig war. Dabei sind drei Aspekte zu berücksichtigen: „

Es ist zu prüfen, ob der Kandidat über ausreichende Kenntnisse des Unternehmens, für das er tätig werden soll, verfügt,

„

ob gegebenenfalls wettbewerbsrechtliche Bedenken bestehen und

„

ob mit einer weiteren Mandatsübertragung keine Ämterhäufung verbunden ist.

Über die vielgeübte Praxis, den Ex-Vorstandsvorsitzenden aus dem eigenen Unternehmen zum Aufsichtsrat zu berufen, ist bereits ausführlich geschrieben worden. Auch hier gibt es Argumente, die bei der Kandidatenwahl dafür oder dagegen sprechen und gründlich abgewogen werden sollten. Wie sollte nun eine optimale Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten aussehen? Entscheidend ist nicht, woher die Personen kommen, sondern ob sie die Fähigkeiten mitbringen, die aktuell für eine professionelle Ausübung des Amts und dessen spezifische Anforderungen benötigt werden. Daher sollte dieser Gesichtspunkt im Fokus des Auswahlverfahrens stehen. 5.3.1

Die Definition des Anforderungsprofils

Der erste Schritt bei der Suche und Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten besteht in der individuellen Bedarfsanalyse des Unternehmens, die sowohl die Beschreibung der Position als auch die Definition des Anforderungsprofils an den zukünftigen Amtsinhaber beinhaltet. Bei der Positionsbeschreibung wird die Stelle im Umfeld des Unternehmens, insbesondere im Hinblick auf die aktuelle Zusammensetzung der Geschäftsführung und des Aufsichtsrats bzw. Beirats, einschließlich der Strategie des Unternehmens und der Konditionen, exakt beschrieben. Beim Anforderungsprofil sind die wichtigsten Kriterien Ausbildung, Werdegang, fachliche Kompetenz und Erfahrung, Leistungsvermögen und nicht zuletzt die Persönlichkeit, bei der auch die Eignung vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle spielt.

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Die Systematik der Suche und Auswahl

Mit der Bedarfsanalyse ist keine übliche Stellenbeschreibung gemeint. Es geht darum, die spezifische Aufgabe zu umreißen, der den künftigen Aufsichtsrat oder Beirat erwartet. Allgemeine Beschreibungen reichen bei weitem nicht aus. Denn die Aufgaben hängen entscheidend von der jeweiligen Unternehmenssituation ab. So muss etwa nach der augenblicklichen Marktposition und dem Standing im Wettbewerb gefragt werden; ebenso wichtige Kriterien sind die bisherige Unternehmensentwicklung und die Zukunftsperspektiven. Aufgrund dieser Analyse ergeben sich die konkreten Erwartungen, die das Unternehmen an die künftigen Aufsichtsräte oder Beiräte stellt. Das Spektrum reicht von der Weiterführung einer bisher erfolgreichen Strategie bis zur Radikalsanierung. Muss der zu wählende Kandidat die Geschäftsführung bei einer Krisenbewältigung unterstützen, Hilfestellung bei einer geplanten Fusion geben, Produktinnovationen bei der Markteinführung begleiten oder eine grundlegende Neuausrichtung des Unternehmens auf den Weg bringen? Von Fall zu Fall werden von den neuen Mitgliedern im Aufsichtsrat oder Beirat sehr spezielle Kompetenzen verlangt, die dann ausschlaggebend für die Kandidatenwahl sind. Aus diesem Portfolio der unterschiedlichen Erwartungen ergeben sich letztendlich die Anforderungen an das künftige Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglied, das im Idealfall sämtliche erwünschten Kompetenzen erfüllt. Denn wie bereits erwähnt kommt es in der Realität sehr selten vor, dass ein und dieselbe Person auf mehreren Gebieten gleichzeitig herausragende Qualifikationen besitzt. Daher lautet die Empfehlung, das Gremium so aufzustellen, dass jede Schlüsselposition mit dem entsprechenden Experten besetzt ist. Mit einem eher fachlich spezifizierten Anforderungsprofil, das sich nach den Gegebenheiten im Unternehmen richtet, werden die grundsätzlich geforderten Kenntnisse und Fähigkeiten eines Aufsichtsrats oder Beirats nicht hinfällig. Diese Kompetenzgrundlagen, die als Basis der künftigen Arbeit anzusehen sind, muss jeder Kandidat von vornherein mitbringen. 5.3.2

Die Research-Phase

Nachdem die Bedarfsanalyse vorgenommen wurde, geht es an die Suche und Identifizierung potenzieller Kandidaten. Das Einschalten eines professionellen Personalberatungsunternehmens kann gerade dabei sehr hilf-

Suche/Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten – Vorgehensweise

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reich und zielführend sein, vor allem auch deshalb, weil in diesem Stadium umfangreiches Informationsmaterial über die beruflichen Erfahrungen und die Persönlichkeit der möglichen Kandidaten gesammelt und analysiert werden muss. Anders als beim klassischen Executive Search werden hier viel umfassendere Informationen über potenzielle Kandidaten gewonnen, bevor eine direkte Kontaktaufnahme stattfindet. Es handelt sich dabei um einen Vorgang, der selbstverständlich höchster Vertraulichkeit unterliegt, da es sich zu diesem frühen Zeitpunkt noch um Recherchen im Vorfeld handelt. Erst wenn ausreichende Erkenntnisse vorhanden sind, werden erste Gespräche mit potenziellen Kandidaten aufgenommen. Aus einer Vielzahl möglicher Kandidaten (Long List) wird der Berater sechs bis zehn konkrete, denkbare Kandidaten (Short List) recherchieren und eine entsprechende Kandidatenliste erstellen. Anschließend erfolgt eine Abstimmung mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden bzw. Inhaber, in welcher Reihenfolge diese Kandidaten angesprochen werden sollen. Dabei muss auch der beispielsweise als Nummer fünf angesprochene Kandidat das Gefühl haben, erste Wahl zu sein, damit er ein solches Amt schließlich auch annimmt. 5.3.3

Die Interviews

Die Erstgespräche führt zunächst der Berater. Erst wenn er einen positiven Eindruck hat und sich darüber mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden bzw. Inhaber abgestimmt hat, werden die Kandidaten entsprechend der Prioritätenliste dem Auswahlgremium im Rahmen ausführlicher Interviews vorgestellt. Diese Gespräche können entweder in den Räumen der Personalberatung oder direkt im Unternehmen stattfinden. Zweck der intensiven Befragung ist es herauszufinden, ob der Kandidat das spezielle Anforderungsprofil erfüllen kann. Dabei geht es zunächst um die Präsenz bestimmter Kompetenzen sowie Fähigkeiten und weniger darum, wie die Persönlichkeit insgesamt strukturiert ist. Das heißt: Primär wird nach den Stärken des potenziellen Kandidaten geforscht. Bei dieser Vorgehensweise wird ein professioneller Personalberater sicher wesentlich erfahrener sein als ein Manager, dessen Prioritäten im Tagesgeschäft anders gewichtet sind. Im Übrigen erfordert es sehr viel analytischen Sachverstand sowie beträchtliche Routine, die tatsächlichen Stärken einer Person zu erkennen,

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Die Systematik der Suche und Auswahl

da sich die meisten Kandidaten im Vorstellungsgespräch bemühen, sich so gut wie möglich zu präsentieren. Die Vita eines Kandidaten und die beeindruckenden Stationen seiner beruflichen Laufbahn sind zunächst auch wenig aussagekräftig. Die erklommenen Stufen auf der Karriereleiter dokumentieren nicht unbedingt, welche Resultate die Person in den verschiedenen Unternehmen erzielt hat. Die Gesprächsführer versuchen daher, in Erfahrung zu bringen, was der Kandidat an seinen bisherigen Arbeitsplätzen konkret bewirkt hat. Nur das lässt Rückschlüsse auf seine Leistungsfähigkeit zu und stellt die Basis für eine realistische Beurteilung dar. Gleichzeitig sagen die Ergebnisse, die ein Kandidat bisher vorweisen kann, einiges über dessen Begabung aus, seine Stärken auch effektiv einzusetzen. Ein Mann mit mathematischem Verstand, eine Frau mit außerordentlichem Verhandlungsgeschick – alle Talente nützen nicht viel, wenn sie nicht ergebnisorientiert angewendet werden. Ein weiterer interessanter Aspekt, der unbedingt im Interview angesprochen werden sollte, ist die Frage nach dem Umgang mit Fehlern. Steht der Betreffende dazu, wenn er etwas falsch gemacht hat, oder sucht er zunächst einmal die Schuld bei anderen? Flieht er vor der Verantwortung oder unternimmt er alles, um die Fehler zu korrigieren? In diesem Zusammenhang gilt es ebenfalls herauszufinden, ob der Kandidat Führungsstärke besitzt. Dies lässt sich beispielsweise ermitteln, indem man Entscheidungen des Gesprächspartners in einer bestimmten Situation aus der Vergangenheit nachdrücklich missbilligt. Relativiert dieser daraufhin seine Verhaltensweisen, um dem Gegenüber Recht zu geben, dürfte sein Standing nicht sehr stark ausgeprägt sein. Ein Aufsichtsrat oder Beirat, zu dessen Hauptaufgaben die Überwachung der Geschäftsführung zählt, sollte jedoch gerade starken Persönlichkeiten gewachsen sein und seine Ansichten auch gegen Widerstände vertreten und durchsetzen können. Das bedeutet allerdings nicht, dass Durchsetzungsstärke überbewertet werden sollte. Vielmehr verhält es sich so, dass auch hier eine ausgewogene Mischung aus intellektuellen Fähigkeiten und Standfestigkeit das bessere Ergebnis erbringt. Um sich ein genaues Bild von dem jeweiligen Kandidaten zu machen, ist es zudem wichtig, sich darüber zu informieren, wie der Betreffende im Falle der Mandatsübernahme sein Amt wahrnehmen wird. Konfrontiert mit den Aufgaben, die ihn in der neuen Position erwarten, sollte er in der

Suche/Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten – Vorgehensweise

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Lage sein, seine grundlegenden Strategien und Vorgehensweisen zu skizzieren. Daraus lässt sich schließen, ob er für die anstehende Arbeit geeignet ist oder nicht. 5.3.4

Die Referenzen

Nach Beendigung der Interviews wird überprüft, ob die Angaben der Kandidaten über ihre beruflichen Leistungen der Realität entsprechen. Aufschluss darüber bringen Referenzen. Vorausgeschickt sei: Es handelt sich dabei natürlich nicht nur um jene Referenzen, die vom Kandidaten selber stammen. Freiwillig genannte Quellen sind tendenziell eher positiv und liefern deshalb eine einseitige Bewertung. Eine vielschichtigere Auskunft erhält man von jenen Personen, die nicht genannt wurden und dennoch über einen längeren Zeitraum in engem beruflichen Kontakt zum Kandidaten standen. Das Aufspüren und das Auswerten der Stellungnahmen dieses Personenkreises sind beschwerliche Aufgaben, aber lohnend. Aus diesem Grund wird das Auswahlgremium oder das beauftragte Personalberatungsunternehmen sich intensiv um die Suche nach geeigneten Referenzen kümmern. Der damit verbundene Aufwand trägt maßgeblich zu einer Objektivierung des Auswahlprozesses bei. Zugleich erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, genau die Person zu finden, die den gestellten Erwartungen optimal entspricht. Doch Vorsicht: Bei der externen Recherche sollte äußerst sensibel vorgegangen werden, denn sie darf sich niemals kompromittierend für den Kandidaten auswirken. 5.3.5

Die Entscheidung

Liegen sämtliche Informationen vor, sollte die Entscheidung getroffen werden – allerdings möglichst nicht im Alleingang. Ratsam ist es, dabei auch jene Personen einzubinden, die später mit dem Betreffenden zusammenarbeiten werden. Bei der Entscheidung über eine Nachfolge sollte der bisherige Amtsinhaber nicht zum Auswahlgremium gehören. Denn es kann nicht ausgeschlossen werden, dass psychologische Momente ins Spiel kommen, die eine sachliche Bewertung erschweren: unbewusstes Konkurrenzdenken oder Vorbehalte gegen das Auftreten oder die Erscheinung des Kandidaten – dem Noch-

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Die Systematik der Suche und Auswahl

Mandatsträger wird es möglicherweise schwer fallen, sich von persönlichen Ressentiments freizusprechen. Daher ist es angeraten, wenn dieser nicht an der Entscheidungsfindung bezüglich seines Nachfolgers mitwirkt. Durch den Einsatz einer qualifizierten Personalberatung läuft der Auswahlprozess in jeder Hinsicht sehr systematisch und objektiv, was letztendlich zu einer optimalen Besetzung der Position des Aufsichtsrats oder Beirats führt.

6.

Aufsichtsräte und Beiräte im Wandel

Die Analyse der aktuellen Situation in Aufsichtsräten und Beiräten hat gezeigt, dass diese Organe in deutschen Unternehmen vor weiteren Veränderungsprozessen stehen. Einiges wurde bereits erfolgreich auf den Weg gebracht. Besonders in größeren Aktiengesellschaften hat sich die Arbeit in den Aufsichtsräten verbessert. Die Internationalisierung hat zugenommen und man geht beispielsweise verstärkt dazu über, Fachausschüsse zu bilden, die in kleinen, hochqualifizierten Teams relevante Entscheidungen vorbereiten, was Zeit und Aufwand spart. Doch nach wie vor sehen sich die Unternehmenskontrolleure mit der Herausforderung konfrontiert, ihre Arbeitsweise noch effizienter zu gestalten. In unserer Studie kam deutlich zum Ausdruck, dass die befragten Aufsichtsräte und Beiräte den heutigen Ist-Zustand in einigen Bereichen als verbesserungswürdig ansehen. Beispielsweise plädierte eine überwältigende Mehrheit der befragten Aufsichtsräte für eine Verkleinerung der Aufsichtsgremien. Die Realität sieht jedoch anders aus. Aufgrund der Gesetzeslage, die in größeren Unternehmen eine Beteiligung von Arbeitnehmern im Aufsichtsrat zwingend vorschreibt, sind viele Kontrollorgane überdimensioniert. Die Folge: Mit sechzehn oder zwanzig Mitgliedern ist solch ein mitbestimmtes Gremium vielfach nur eingeschränkt leistungsfähig. Zügiges, rationelles Arbeiten findet wegen der langen Entscheidungswege kaum noch statt. Vor allem im Vergleich zu den schlanken, straff organisierten, angelsächsisch geprägten Boards erweist sich das deutsche Mitbestimmungsmodell oftmals als Hemmschuh einer effizienten Unternehmenskontrolle. Mitbestimmung auf dem Prüfstand

Die Notwendigkeit, sich im globalen Wettbewerb durch eine marktgerechte Unternehmensführung zu behaupten, zwingt die Verantwortlichen, zumindest das paritätische Mitbestimmungsprinzip zur Diskussion zu stellen. Ein wesentlicher Kritikpunkt an diesem System besteht darin, dass Vorstände bezüglich eigener Belange auf den Goodwill der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat angewiesen sind – etwa dann, wenn es

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Aufsichtsräte und Beiräte im Wandel

um ihre Vertragsverlängerungen oder Neubestellungen geht. Die Vorgänge bei der Volkswagen AG lieferten ein Paradebeispiel dafür, wie sich gegenseitige Abhängigkeiten zwischen Kapitalseite und Gewerkschaftsvertretung zum Nachteil des Unternehmens auswirken können. Hinzu kommt das Risiko des Interessenkonflikts wie im Fall des Verdi-Chefs Frank Bsirske. Als Aufsichtsrat der Lufthansa AG dem Wohl des Konzerns verpflichtet, rief er 2002 dennoch zu Warnstreiks auf. In der Öffentlichkeit immer noch ein Tabu

Gleichwohl ist eine offene Stellungnahme zu dem Thema Mitbestimmung von Vorständen, Aufsichtsräten oder Politikern selten zu hören. Kaum jemand will eine direkte Auseinandersetzung mit den Gewerkschaften riskieren. Selbst im Corporate Governance Kodex wird der Komplex Mitbestimmung ausgeklammert; die Lücke ist auf den ausdrücklichen Wunsch der damaligen Bundesregierung zurückzuführen, die der beauftragten Kommission im Jahr 2000 sozusagen ein Diskussionsverbot auferlegt hatte, das bis heute nachwirkt. Trotzdem sollten die Kommissionsmitglieder in der Zukunft die Kraft finden, sich davon zu lösen und zu prüfen, ob das seit 1976 unveränderte Mitbestimmungsmodell den Ansprüchen einer modernen Corporate Governance überhaupt noch genügt. Die Hoffnung auf eine baldige Anpassung hat sich nach der letzten Kommissionssitzung am 12. Juni 2006 allerdings deutlich abgeschwächt. Da keine wesentlichen neuen Entwicklungen in Deutschland und Europa festgestellt werden konnten, wird es wohl vorläufig im Corporate Governance Kodex keine Veränderungen geben. Interessenkonflikte vorprogrammiert

In unserer Studie beantworteten 44 Prozent der befragten Aufsichtsratsvorsitzenden die Frage, ob Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten hilfreich seien, mit Nein. Diese kritische Einstellung verwundert nicht, da die Qualität der Aufsichtsratsarbeit unmittelbar von der Mitbestimmung tangiert wird. Gemäß den Mandatsanforderungen müssen die Mitglieder eines Aufsichtsrats heute mehr denn je über eine hohe Qualifikation sowie oftmals auch über internationale Erfahrung verfügen. Für die Mandatsträ-

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ger der Arbeitnehmervertreter werden in der Praxis jedoch andere Maßstäbe angesetzt, was bedauerlich ist. Denn auch die Arbeitnehmer eines Unternehmens sollten daran interessiert sein, kompetente Persönlichkeiten in den Aufsichtsrat zu berufen, da ein erfolgreiches Kontrollgremium mit dazu beitragen kann, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu festigen. Letztlich mit positiven Auswirkungen auf die Sicherheit der Arbeitsplätze und die Entwicklung der Löhne und Gehälter. Laut Paragraf 7 Mitbestimmungsgesetz haben Gewerkschaftsfunktionäre das Recht, je nach Größe des Aufsichtsgremiums, einen Teil der Arbeitnehmer zu vertreten. Dies stellt sich oft als kontraproduktiv heraus, da Gewerkschaftsvertreter häufig in mehreren Aufsichtsräten sitzen und damit der einzelnen Aufgabe nicht mehr gerecht werden; zumal oftmals keine ausreichende Fachkompetenz vorhanden ist. Des Weiteren fällt es ihnen mitunter schwer, gegen ihre persönliche Überzeugung im Interesse des Unternehmens zu handeln. Dies wird vor allem bei Streiks deutlich. Aber auch bei Entscheidungen, die zu Lasten der Mitarbeiter getroffen werden müssen, tun sich die Arbeitnehmervertreter schwer, diese Beschlüsse mitzutragen. Dies führt unter Umständen dazu, dass etwa notwendige Produktionsverlagerungen ins Ausland verzögert oder nicht realisiert werden. Rund 1.680 Aufsichtsratsposten werden heute laut BörsenZeitung vom 10. Juni 2006 in Deutschland von externen Gewerkschaftern besetzt. Aber sind diese auch ausreichend legitimiert und qualifiziert, um die Belange der Mitarbeiter zu vertreten? Diese Frage stellt sich zwangsläufig, wenn man bedenkt, dass nur noch 20 Prozent der aktiven Arbeitnehmer in einer Gewerkschaft organisiert sind. Hinzu kommt, dass die Arbeitnehmervertreter in einem hiesigen Aufsichtsrat lediglich die deutschen Mitarbeiter des Unternehmens repräsentieren; angesichts vieler international tätiger Unternehmen in Deutschland, die folglich auch viele Mitarbeiter im Ausland beschäftigen, ein nicht zeitgemäßer Zustand. Vor dem geschilderten Hintergrund ist seit einiger Zeit eine neue Möglichkeit für Unternehmen in Deutschland in den Fokus gerückt, mit der sich die Problematik der Mitbestimmung umgehen lässt: Durch die Gründung einer Europäischen Aktiengesellschaft (SE) können Unternehmen der deutschen Mitbestimmung ausweichen – auch wenn der Standort Deutschland dadurch geschwächt wird.

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Aufsichtsräte und Beiräte im Wandel

Intensivere Zusammenarbeit mit dem Vorstand

Die Anforderungen an Aufsichtsräte sind gewachsen. Dies liegt in erster Linie an den höheren Auflagen des Gesetzgebers, der die Kontrollorgane stärker in die Pflicht nimmt. Aus diesem Grund werden sich Aufsichtsräte künftig noch intensiver mit der Arbeit des Vorstands befassen. Dies bedeutet einerseits mehr Kontrolle, andererseits aber auch mehr Beratung für den Vorstand. Dieser Trend wird durch unsere Studie bestätigt. 70 Prozent der befragten Aufsichtsräte nehmen in ihrer Funktion großen Einfluss auf die strategischen Ziele ihres Unternehmens. Dies heißt auch, dass die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsgremium in der Praxis bereits mehrheitlich sehr gut funktioniert. In unserer Studie stellte sich auch heraus, dass der Vorstand immer noch recht stark nach finanzwirtschaftlichen und Wertkennzahlen von den Aufsichtsratsvorsitzenden beurteilt wird, gleichwohl die Persönlichkeitskompetenz und zeitnahe Informationen an Bedeutung gewinnen. Große Nachfrage nach qualifizierten Persönlichkeiten

Für die Auswahl geeigneter Aufsichtratskandidaten ergeben sich durch die steigenden Anforderungen erhebliche Konsequenzen. Der Aufsichtsrat als Rückzugsgebiet für Personen, denen man gefällig sein möchte, wird zum Auslaufmodell. Auch sollte der Aufsichtsrat seiner Kontrollfunktion stärker gerecht werden. Zum Beispiel sollte er dem Vorstandsvorsitzenden nicht das Recht einräumen, eine Vorauswahl neuer Vorstandsmitglieder zu treffen, die dann vom Aufsichtsrat nur noch „abgenickt“ werden. Darüber hinaus sollte der Personalausschuss des Aufsichtsrats die einzelnen Vorstandsmitglieder einmal jährlich systematisch beurteilen. Generell sind heute exzellente Manager im Aufsichtsrat gefragt, die sehr hohen persönlichen und fachlichen Ansprüchen genügen müssen. Dies gilt auch für mittelständische Unternehmen, die den Rat kompetenter Beiräte suchen, um ihre Position im Markt zu festigen bzw. auszubauen. Auch etwaige Insolvenzen, die auf typische Managementfehler zurückgehen, lassen sich durch einen Beirat vermeiden.

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Idealerweise sollte sich ein Kontrollorgan wie Aufsichtsrat oder Beirat aus Persönlichkeiten zusammensetzen, die sich fachlich ergänzen. Auf diese Weise entsteht ein Kompetenz-Pool, in dem unterschiedliche Wissensgebiete und Fähigkeiten zusammenfließen. Dies bedeutet aber gleichzeitig, vom Überhang an Bankern und Steuerberatern Abschied zu nehmen, die heute noch eine Fülle von Mandaten innehaben. Das Thema Effizienz und Qualität in Aufsichtsgremien hat inzwischen auch die Wissenschaft erreicht. Am 22. Mai 2006 fiel der Startschuss für die Gründung des bundesweit ersten Instituts für Corporate Governance (ICG), das von der Privaten Universität Witten/Herdecke ins Leben gerufen wurde. Ziel der neuen Einrichtung ist es, sich mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Corporate Governance in Deutschland zu befassen, um ein umfassendes Verständnis von Führung und Aufsicht zu erreichen. Und zwar nicht beschränkt auf Unternehmen, sondern ausgeweitet auf alle Organisationsformen – von Museen über Krankenhäuser und Stiftungen bis hin zur Bundeswehr. Um diese Vorgabe zu realisieren, will das ICG unter anderem detailliert untersuchen, welche Aspekte für eine Unternehmensaufsicht hinsichtlich einer erfolgreichen Geschäftspolitik von zentraler Bedeutung sind. Darüber hinaus haben sich die Wissenschaftler vorgenommen, die Corporate Governance weiterzuentwickeln und zu diesem Zweck praxisgerechte und tragfähige Lösungen zu erarbeiten. Ein Mandat mit hohem Anspruch

In den Aufsichtsräten selbst hat sich längst die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein Mehr an Fähigkeiten wichtiger Bestandteil einer effizienten Mandatswahrnehmung ist. Dabei zeigte sich in unserer Studie, dass der persönlichen Kompetenz eine Schlüsselfunktion zukommt. Dazu zählt eine gute Menschenkenntnis, über die Aufsichtsräte verfügen sollten, insbesondere deshalb, weil sie maßgeblich in die Bestellung von Vorständen und Geschäftsführern involviert sind. Auch die notwendige Fachkompetenz kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Sie bildet ein wichtiges Kriterium erfolgreicher Mandatswahrnehmung in der Praxis. Was sich in der Theorie plausibel und einfach darstellt, lässt sich in der Realität nicht so leicht umsetzen. Denn die steigenden Anforderungen, verbunden mit einem deutlich höheren Zeitaufwand und nicht zu unter-

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schätzenden Haftungsrisiken, machen das Mandat zu einer Aufgabe, die nicht mehr bequem nebenher erledigt werden kann. Diese Erfahrung wird in absehbarer Zukunft auch denjenigen nicht erspart bleiben, die heute in vielen Aufsichtsräten gleichzeitig vertreten sind. Die Konzentration mehrerer Mandate auf einige wenige wird sich allein aus Zeitgründen nicht weiter aufrechterhalten lassen. Die Anzahl der wahrgenommen Tätigkeiten sollte bei nebenamtlichen Aufsichtsräten auf sechs Mandate reduziert werden, wobei das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden doppelt zählt. Im Umkehrschluss heißt dies auch, dass der Kreis möglicher Kandidaten deutlich erweitert werden muss. Die Qualität der Arbeit in den Aufsichtsgremien kann von dieser Entwicklung nur profitieren. Einige Fachleute gehen noch einen Schritt weiter. Sie präferieren die Installation hauptamtlicher Aufsichtsräte, da nur diese in der Lage seien, das enorme Pensum zu bewältigen, das eine professionelle Unternehmensaufsicht beinhaltet. Zumindest beim Aufsichtsratsvorsitz, der mittlerweile eine höchst zeitintensive Tätigkeit darstellt, sollte man über die Etablierung von Berufsaufsichtsräten nachdenken. Voraussetzung ist natürlich eine angemessene Vergütung dieser Arbeit. Der Beirat gewinnt an Bedeutung

Für den Mittelstand hat sich der Beirat zu einem wichtigen Gremium entwickelt, das gezielt Unterstützung im geschäftlichen Bereich leistet. Aber nicht nur hier ist sachkundiger Beistand gefragt. Vielfach wird der Beirat auch herangezogen, um Konflikte zwischen Gesellschaftern oder innerhalb der Geschäftsführung zu lösen. In etlichen Fällen übernimmt der Beirat zudem die Bestandssicherung für Familienunternehmen, in denen ein geeigneter Nachfolger fehlt. Dieses breite Aufgabenspektrum verlangt von einem Beiratsmitglied ein Höchstmaß an Integrität sowie hervorragende fachliche und persönliche Kompetenz. Nur Persönlichkeiten, die diese Voraussetzungen erfüllen, können mit der zu beratenden Geschäftsführung oder den Gesellschaftern auf gleicher Augenhöhe agieren. Mehr noch: Ein Beirat, der auf das Wohl des Unternehmens bedacht ist, muss über die Bereitschaft verfügen, Strategien und Vorgehensweisen der Geschäftsführung oder der Gesellschafter,

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wenn nötig, auch zu kritisieren – und zugleich in der Lage sein, dank seiner Erfahrung konstruktive Alternativlösungen vorzuschlagen. Zeit für neue Qualitätsansprüche

Auch im Zuge des wachsenden internationalen Wettbewerbs wird es in Zukunft sehr viel mehr darauf ankommen, bei der Besetzung von Beiräten auf Kompetenz, Leistungsfähigkeit und Qualität zu achten. Nur so wird der Beirat in die Lage versetzt, seine verantwortungsvollen Aufgaben im Interesse des Unternehmens wahrzunehmen. Wie bei den Aufsichtsräten auch, empfiehlt es sich, die Kandidaten möglichst so auszuwählen, dass sich ihre Fähigkeiten optimal ergänzen. Ein Beirat, der sich beispielsweise nur aus Finanzexperten zusammensetzt, wird nicht die Qualität erzielen wie ein Gremium, das über Fachleute aus den wichtigsten unternehmensrelevanten Bereichen verfügt. Solch ein Mix aus Spezialisten macht es zudem leichter, qualifizierte Fachausschüsse zu bilden, die dem Beirat in entscheidenden Fragen zuarbeiten. Die Bildung solcher Ausschüsse wird von Beiräten als gut und wichtig erachtet. Im Rahmen unserer Studie äußerte sich der überwiegende Teil der befragten Beiratsvorsitzenden positiv zu diesem Thema. Professionelle Unterstützung bei der Suche und Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten

Erfolgreiche Unternehmen brauchen exzellente Manager im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung, um optimal geführt zu werden. Die gleiche Forderung gilt auch für die Besetzung von Aufsichtsräten und Beiräten. Wer eine perfekte Unternehmensaufsicht installieren will, benötigt dazu die besten Persönlichkeiten, die auf dem Markt zu finden sind. In Zukunft wird man sich daher nicht nur bei der Suche und Auswahl von qualifizierten Vorständen und Geschäftsführern professioneller externer Unterstützung bedienen, sondern auch bei der Besetzung von Aufsichtsräten und Beiräten vermehrt die Unterstützung von erfahrenen Personalberatern in Anspruch nehmen.

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Der Vorteil besteht darin, dass ein kompetentes Personalberatungsunternehmen über die gesamte Bandbreite an Mitteln verfügt, um eine systematische, bedarfsorientierte Suche und Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten zu gewährleisten. Ein wichtiger Aspekt dabei ist, dass ein externes Personalberatungsunternehmen für eine weitgehende Objektivität im Auswahlprozess garantieren kann. Diese Neutralität ist bei einer Vorgehensweise, die vom Unternehmen in Eigenregie durchgeführt wird, nicht immer gegeben, da häufig persönliche Sympathien, Ressentiments oder Interessenskonflikte die Suche und Auswahl der Bewerber beeinflussen. Darüber hinaus besitzt ein professionell agierendes Personalberatungsunternehmen das Know-how, um ein genaues, auf die Ziele und Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmtes Anforderungsprofil für die potenziellen Kandidaten zu erarbeiten. Damit liefert es eine entscheidende Voraussetzung, um gezielt nach fachlich und persönlich geeigneten Aspiranten zu suchen – sowohl national als auch international. Je präziser ein Anforderungsprofil definiert ist, desto schneller wird man kompetente Kandidaten finden. Die Investition in eine professionelle Suche und Auswahl von Aufsichtsräten und Beiräten zahlt sich aus, denn es kommt dem Unternehmen in seiner Gesamtheit zugute. Wenn Aufsichtsräte und Beiräte aus Managern mit einer starken Persönlichkeits- und exzellenter Fachkompetenz bestehen, die den jeweiligen Vorstand bzw. die Geschäftsführung kompetent berät und überwacht, haben Unternehmen ausgezeichnete Chancen, sich im Markt auf lange Sicht erfolgreich zu behaupten.

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Der Autor

Dieter Kuck, Diplom-Kaufmann, Jahrgang 1958, absolvierte zunächst eine Ausbildung zum Industriekaufmann und studierte anschließend im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Universität-GH Paderborn. Nach beruflichen Stationen im Controlling und der kaufmännischen Leitung eines Geschäftsbereiches der Nixdorf Computer AG übernahm er die kaufmännische Geschäftsführung der Europlay-Unternehmensgruppe. 1992 trat Dieter Kuck als Gesellschafter und Geschäftsführer in das Personalberatungsunternehmen WEISER, KUCK & COMP. GMBH in Neuss ein. Diese Beratung beschäftigt sich neben dem Boardroom Consulting auch mit Executive Search, Interim Management sowie Management Audit. Seit 1998 ist er Mehrheitsgesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsführung.