Bewertung von Innovationen im Mittelstand

Bewertung von Innovationen im Mittelstand

Anette von Ahsen Herausgeberin

Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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Herausgeber Dr. Anette von Ahsen TU Darmstadt Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Fachgebiet Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung Hochschulstr. 1 64289 Darmstadt Deutschland [email protected]

ISBN 978-3-642-01699-8     e-ISBN 978-3-642-01700-1 DOI 10.1007/978-3-642-01700-1 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort

In mittelständischen Unternehmen sind mit dem Thema „Innovationen“ häufig ebenso viele Hoffnungen wie Befürchtungen verbunden: Einerseits sind neue Produkte und Dienstleistungen Voraussetzungen für den Erfolg am Markt, andererseits können Fehlschläge aufgrund der i. d. R. engen finanziellen Rahmenbedingungen schnell bedrohliche Ausmaße annehmen. Bedenkt man dann noch, dass von den vielen innovativen Ideen nur die wenigsten zu marktreifen Produkten führen und dass von den in den Markt eingeführten Produkten nur etwa die Hälfte erfolgreich ist, wird schnell klar, dass der Bewertung von Innovationsprojekten in den verschiedenen Phasen der Entstehung eine immense Bedeutung zukommt: Der Erfolg von mittelständischen Unternehmen hängt in hohem Maße von der Auswahl und Verfolgung der „richtigen“ Innovationsideen ab. Vor diesem Hintergrund erscheint es problematisch, dass hier im Vergleich zu großen Unternehmen wesentlich seltener Instrumente zur systematischen Bewertung von Innovationsprojekten angewendet werden. Vielmehr werden häufig Entscheidungen über die Weiterführung von Innovationsprojekten „aus dem Bauch“ heraus getroffen. Dies kann natürlich zu großem Erfolg führen – andererseits werden möglicherweise wichtige Aspekte übersehen. Außerdem ist es schwierig, solche Entscheidungen unternehmensintern, aber auch unternehmensextern, z. B. gegenüber den Kundenunternehmen, zu begründen und zu kommunizieren. Bisher gibt es nur wenige Leitfäden für die Bewertung von Innovationen in mittelständischen Unternehmen, ebenso finden sich selten Fallstudien, anhand derer die konkrete Vorgehensweise nachvollzogen werden kann. Ziel dieses Buches ist es, einen Beitrag dazu zu leisten, diese Lücken zu schließen. Der erste Beitrag soll begriffliche und konzeptionelle Grundlagen schaffen. Hier stellen von Ahsen, Heesen und Kuchenbuch Ansätze zur Bewertung von Innovationen in mittelständischen Unternehmen vor und entwickeln einen Vorschlag, mithilfe welcher Instrumente Innovationen in den verschiedenen Meilensteinen des Innovationsprozesses zielführend beurteilt werden können. Ein zentrales Kapitel des vorliegenden Buches ist der „Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand“ im zweiten Kapitel. Hier beschreiben von Ahsen, Kuchenbuch und Heesen zunächst ein speziell auf mittelständische Unternehmen zugeschnittenes Modell des Innovationsprozesses. Im Anschluss daran werden 

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Vorwort

Anleitungen zur Bewertung von Innovationsprojekten in den sechs Meilensteinen des Innovationsprozesses gegeben. Im dritten Kapitel stellen Knittel und Heesen die Anwendung der Bewertungsinstrumente bei der Adaptive Power Solutions AG (APtronic) dar, bevor Heesen und Kuchenbuch die Umsetzung des Leitfadens bei der Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC) beschreiben und diskutieren. Damit wird gezeigt, wie der Leitfaden in zwei mittelständischen Unternehmen angewendet wurde, so dass hieraus auch Anregungen für die Nutzung in anderen mittelständischen Unternehmen abgeleitet werden können. Die Anwendung der Bewertungsinstrumente sollte durch eine entsprechende Software unterstützt werden. Hierfür können einerseits gängige Tabellenkalkulationsprogramme zum Einsatz kommen – Beispiele hierfür werden im Leitfaden aufgezeigt. Andererseits kann es hilfreich sein, spezielle Tools mit entsprechender Benutzeroberfläche hierfür anzuwenden – eine Möglichkeit hierzu beschreiben Beinke und Siemon im fünften Kapitel. Schließlich wird im sechsten Kapitel die Perspektive noch einmal erweitert: Hier entwickelt Beeck auf Basis des Konzeptes der Balanced Scorecard eine auf die Spezifika mittelständischer Unternehmen ausgerichtete „Balanced Innovation Card“. Das Buch ist aus dem Projekt „Neue Methoden für das Portfoliomanagement von Innovationen“, das von der Stiftung Industrieforschung gefördert wurde, entstanden. Zwei zentrale Projektpartner in dem Projekt waren die Unternehmen APtronic – Adaptive Power Solutions AG (APtronic) und Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC). Darüber hinaus wirkte die Unternehmensberatung Indec an dem Projekt mit. Die wissenschaftliche Bearbeitung erfolgte durch Dipl.-Kfm. Marcel Heesen, Lehrstuhl für Umweltwirtschaft und Controlling an der Universität Duisburg-Essen. Als Projektleiterin möchte ich mich sehr herzlich bei allen Partnern bedanken. Dies gilt natürlich in besonderem Maße für die Stiftung Industrieforschung sowie die Autoren der verschiedenen Beiträge. Darüber hinaus gilt Kathrin Effenberger, Nihal Islam und Mareike Neumann ein herzlicher Dank für ihre vielfältige Unterstützung. Herrn Christian Rauscher, Frau Renate Münzenmayer vom Springer Verlag und Frau Supriya Joglekar von Crest Premedia Solutions, Pune (Indien) danke ich für die konstruktive und unkomplizierte Zusammenarbeit. Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anmerkungen und wünsche Ihnen viele Anregungen und auch viel Spaß beim Lesen des Buches. Darmstadt, im Juli 2009

Anette von Ahsen [email protected]

Inhaltsverzeichnis

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand ������������    1 Anette von Ahsen, Marcel Heesen und André Kuchenbuch 1.1 Einleitung ������������������������������������������������������������������������������������������    1 1.2 Eingrenzung „mittelständischer Unternehmen“ ��������������������������������    3 1.2.1 Quantitative Kriterien ������������������������������������������������������������    3 1.2.2 Qualitative Kriterien ��������������������������������������������������������������    4 1.3 Innovationen und Innovationsbewertung ������������������������������������������    5 1.3.1 Invention, Innovation und Imitation ��������������������������������������    5 1.3.2 Innovationsarten ��������������������������������������������������������������������    7 1.3.3 Ziele und Funktionen der Bewertung von Innovationsprojekten �������������������������������������������������������������    9 1.3.4 Merkmale von Innovationen und Konsequenzen für ihre Bewertung ����������������������������������������������������������������   10 1.4 Instrumente zur Bewertung von Innovationen ����������������������������������   15 1.4.1 Überblick und grundsätzliche Überlegungen ������������������������   15 1.4.2 Anforderungen an Bewertungsinstrumente ���������������������������   18 1.4.3 Auswahl geeigneter Instrumente zur Bewertung von Innovationen ��������������������������������������������������������������������   22 1.5 Innovationsportfoliomanagement in mittelständischen Unternehmen ��������������������������������������������������������������������������������������   33 1.6 Fazit ���������������������������������������������������������������������������������������������������   34 Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������   35 2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand ����������������������   Anette von Ahsen, André Kuchenbuch und Marcel Heesen 2.1 Einleitung ������������������������������������������������������������������������������������������   2.2 Gestaltung des Innovationsprozesses ������������������������������������������������   2.2.1 Festlegung eines Phasenmodells für den Innovationsprozess ����������������������������������������������������������������   2.2.2 Die Entscheidungssituationen in den Meilensteinen ������������   2.3 Bewertung von Innovationen in den Meilensteinen: Überblick ��������  

39 39 40 40 44 46

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Inhaltsverzeichnis

2.4  E  insatz von Bewertungsinstrumenten am Ende der Phase 1: Chancenerkennung ����������������������������������������������������������������������������   2.5 Einsatz von Bewertungsinstrumenten am Ende der Phase 2: Ideengenerierung ��������������������������������������������������������������������������������   2.5.1 Nutzwertanalysen ������������������������������������������������������������������   2.5.2 Analysen der Interdependenzen zwischen Innovationsprojekten ��������������������������������������������������������������   2.5.3 Zusammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte im Meilenstein 2 ��������������������������������������������������������������������   2.6 Einsatz von Bewertungsinstrumenten in den Phasen 3-6: Von der Konzepterstellung bis zur Markteinführung ��������������������������������   2.6.1 Target Costing ������������������������������������������������������������������������   2.6.2 Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren ������   2.6.3 Auswirkungsanalyse ��������������������������������������������������������������   2.6.4 Zusammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte im Meilenstein 3 bis 6 ������������������������������������������������������������   2.7 Fazit: Sieben Hinweise für die Bewertung von Innovationsprojekten �������������������������������������������������������������������������   Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������   3 Bewertung von Innovationen bei der Adaptive Power   Solutions AG ����������������������������������������������������������������������������������������������   Walter Knittel und Marcel Heesen 3.1 Darstellung des Unternehmens und der Ausgangslage des Projektes ��������������������������������������������������������������������������������������������   3.2 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 1 des Innovationsprozesses ������������������������������������������������������������������   3.3 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 2 des Innovationsprozesses ������������������������������������������������������������������   3.4 Einsatz von Bewertungsinstrumenten in den Meilensteinen 3 bis 6 des Innovationsprozesses ��������������������������������   3.4.1 Target Costing ������������������������������������������������������������������������   3.4.2 Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren ������   3.4.3  Auswirkungsanalyse ��������������������������������������������������������������   3.5 Fazit ���������������������������������������������������������������������������������������������������   Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������   4 Bewertung von Innovationen bei der Behr-Hella   Thermocontrol GmbH ������������������������������������������������������������������������������   Marcel Heesen und André Kuchenbuch 4.1 Darstellung des Unternehmens und der Ausgangslage des Projektes ��������������������������������������������������������������������������������������   4.2 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 1 des Innovationsprozesses ������������������������������������������������������������������   4.3 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 2 des Innovationsprozesses ������������������������������������������������������������������  

48 49 50 54 60 62 62 65 69 70 71 73 75 75 77 78 81 82 84 85 86 86 89 89 91 92

Inhaltsverzeichnis

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4.3.1 Nutzwertanalyse zur Bewertung von Marktattraktivität, Technologieattraktivität und Risiken ������������������������������������   93 4.3.2 Bewertung der Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten �������������������������������������������������������������   95 4.3.3 Zusammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte im Meilenstein 2 ��������������������������������������������������������������������   97 4.4 Einsatz von Bewertungsinstrumenten in den Meilensteinen 3 bis 6 des Innovationsprozesses ������������������������������������������������������   99 4.4.1 Target Costing ������������������������������������������������������������������������   99 4.4.2 Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren ������   101 4.4.3 Auswirkungsanalyse ��������������������������������������������������������������   102 4.5 Fazit ���������������������������������������������������������������������������������������������������   103 Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������   104 5 Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt   am Beispiel von GoBench ������������������������������������������������������������������������   105 Torsten Beinke und René Siemon 5.1 Einleitung ������������������������������������������������������������������������������������������   105 5.2 Indec und die Software GoBench ������������������������������������������������������   106 5.3 Bewertung von Innovationen in den Meilensteinen des Innovationsprozesses mit GoBench: Überblick ��������������������������������   111 5.4  Unterstützung der Bewertungsprozesse im Meilenstein 1 ����������������   112 5.5 Unterstützung der Bewertungsprozesse in den Meilensteinen 2 bis 6 ������������������������������������������������������������������������   113 5.5.1 Unterstützung der Nutzwertanalysen ������������������������������������   113 5.5.2 Unterstützung der Analyse von Interdependenzen zwischen Innovationsprojekten mittels MIIET ����������������������   117 5.6 Unterstützung der Bewertungsprozesse in den Meilensteinen 3 bis 6 ������������������������������������������������������������������������   119 5.6.1  Target Costing ������������������������������������������������������������������������   119 5.6.2 Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaum ����������������������   119 5.6.3 Auswirkungsanalyse mittels Wertkette ����������������������������������   121 5.7 Fazit ���������������������������������������������������������������������������������������������������   122 Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������   122 6 Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements für mittelständische   Automobilzulieferer ����������������������������������������������������������������������������������   123 Christine Beeck 6.1  Einleitung ������������������������������������������������������������������������������������������   123 6.2 Innovationsmanagement bei mittelständischen Automobilzulieferern ������������������������������������������������������������������������   124 6.3 Balanced Innovation Scorecard: Ausgangslage und Konzeption ������   125 6.4 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationskultur“ ���������������������������������������������������������������������������   128



Inhaltsverzeichnis

6.5 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsressourcen“ ��������������������������������������������������������������������   130 6.6 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsprozess“ ������������������������������������������������������������������������   132 6.7 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsoutput“ ��������������������������������������������������������������������������   133 6.8 Zusammenfassung des BIC-Konzeptes ��������������������������������������������   134 Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������   136 Sachverzeichnis ����������������������������������������������������������������������������������������������   139

Autorenverzeichnis

PD Dr. Anette von Ahsen Technische Universität Darmstadt Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, FG Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung 64289 Darmstadt Dr. André Kuchenbuch Behr-HellaThermocontrol GmbH Hansastraße 40 59557 Lippstadt Torsten Beinke INDEC Industrial Development and Consulting GmbH & Co. KG Bremer Straße 12 D-59557 Lippstadt Walter Knittel APtronic AG An der Helle 26 59505 Bad Sassendorf - Lohne Dr. Marcel Heesen Universität Duisburg-Essen 45117 Essen René Siemon Universität Duisburg-Essen 45117 Essen Christine Beeck Universität Duisburg-Essen 45117 Essen xi

Kapitel 1

Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand Anette von Ahsen, Marcel Heesen und André Kuchenbuch

Inhaltsverzeichnis 1.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.2 Eingrenzung „mittelständischer Unternehmen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3 1.2.1 Quantitative Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3 1.2.2 Qualitative Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   4 1.3 Innovationen und Innovationsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   5 1.3.1 Invention, Innovation und Imitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   5 1.3.2 Innovationsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   7 1.3.3 Ziele und Funktionen der Bewertung von Innovationsprojekten . . . . . . . . . . . . .   9 1.3.4 Merkmale von Innovationen und Konsequenzen für ihre Bewertung . . . . . . . . . .  10 1.4  Instrumente zur Bewertung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15 1.4.1 Überblick und grundsätzliche Überlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15 1.4.2 Anforderungen an Bewertungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   18 1.4.3 Auswahl geeigneter Instrumente zur Bewertung von Innovationen . . . . . . . . . . .   22 1.5 Innovationsportfoliomanagement in mittelständischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . .   33 1.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   34 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   35

1.1  Einleitung Für die meisten Unternehmen sind Innovationen ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sie ermöglichen es, auf neue oder veränderte Kundenwünsche zu reagieren und langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Plakativ formulieren etwa Cooper/Edgett: „innovate or die!“ Innovationen sind jedoch auch mit zahlreichen Risiken verbunden – so können technische Probleme die Umsetzung innovativer Ideen verhindern oder der Erfolg am Markt kann ausbleiben, etwa weil Kundenanforderungen sich verändern oder auch zu Beginn des Projektes falsch eingeschätzt wurden. Empirische Untersuchungen zeigen immer wieder extrem hohe „Flopraten“. So kommen Kriegesmann/Kerka in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass ledigA. von Ahsen () Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, FG Rechnungswesen Controlling und Wirtschaftsprüfung Technische Universität Darmstadt Hochschulstr. 1, 64289 Darmstadt, Deutschland e-mail: [email protected]  

Cooper u. Edgett (2005), S. 14.

A. von Ahsen (Hrsg.), Bewertung von Innovationen im Mittelstand, DOI 10.1007/978-3-642-01700-1_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010





A. von Ahsen et al.

lich 13% der innovativen Ideen in den Markt eingeführt werden; hiervon sind nur 50% erfolgreich. Innovationen stellen damit einerseits eine große Chance bzw. sogar eine Notwendigkeit für Unternehmen dar, andererseits aber auch eine immense Herausforderung. Dies trifft in besonderem Maße auf mittelständische Unternehmen zu, die häufig stark entwicklungs- und konstruktionsorientiert sind. In der Regel stehen hier zur Entwicklung neuer Produkte nur sehr begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung; die Produktpalette ist meist eher schmal. Die Umsetzung bereits weniger erfolgloser Innovationen kann daher existenzbedrohend sein. Die Auswahl und Verfolgung der „richtigen“ Innovationsideen hat somit erhebliche Auswirkungen auf den Erfolg von mittelständischen Unternehmen. Dabei muss es das Ziel sein, in einer möglichst frühen Phase des Innovationsprozesses zu erkennen, welche Ideen Erfolg versprechend sind und welche nicht, so dass ein sinnvoller Einsatz der Ressourcen erfolgen kann: Je später die Entscheidung zum Abbrechen eines Projektes getroffen wird, desto größer sind die entstandenen „sunk costs“. Ein Blick in die Literatur zum Thema Innovationsmanagement zeigt, dass hier die unterschiedlichsten Ansätze, Begriffe und Ideen diskutiert werden. Im Vordergrund stehen dabei jedoch meist vor allem große Unternehmen – auf die Spezifika mittelständischer Unternehmen wird wesentlich weniger fokussiert. Ziel der folgenden Überlegungen ist es dagegen, die Grundlagen und Herausforderungen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand herauszuarbeiten und geeignete Bewertungsinstrumente vorzuschlagen. Hierzu soll in Abschn. 1.2 zunächst eine begriffliche Klarheit geschaffen werden, was wir unter mittelständischen Unternehmen verstehen. In Abschn. 1.3 gehen wir nach einer kurzen Abgrenzung der Begriffe Invention, Innovation und Imitation näher auf Innovationsarten ein. Im Anschluss daran diskutieren wir, warum eine Bewertung von Innovationsprojekten gerade auch in mittelständischen Unternehmen wichtig ist und welche Konsequenzen die verschiedenen Merkmale eines Innovationsprojektes für eine solche Bewertung haben. Um eine Bewertung von Innovationen vornehmen zu können, sind entsprechende Bewertungsinstrumente erforderlich. In Abschn. 1.4 diskutieren wir, welche Anforderungen zielführende Bewertungsinstrumente erfüllen müssen und wie gut die verschiedenen, in der Literatur beschriebenen Verfahren diese Anforderungen erfüllen. Im Ergebnis wählen wir fünf Instrumente aus. Schließlich gehen wir kurz auf das Innovationsportfoliomanagement in mittelständischen Unternehmen ein. Die Anwendung der Instrumente zur Bewertung von Innovationen ist dann das Thema im zweiten Kapitel dieses Buches, also im Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand.

Vgl. Kriegesmann u. Kerka (2007); Stock-Homburg u. Zacharias (2009), S. 14. Vgl. z. B. Pfohl (2006), S. 19; Spielkamp u. Rammer (2006), S. 16–19; Ernst-Siebert (2008), S. 23–28.   Vgl. Farrokhzad et al. (2008), S. 282.    

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand



1.2  Eingrenzung „mittelständischer Unternehmen“ Die vielfältigen Ausprägungen und Strukturen von Unternehmen haben zu einer großen Anzahl größenabhängiger Klassifizierungen geführt. Dabei werden sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien herangezogen.

1.2.1  Quantitative Kriterien Quantitative Kriterien haben den Vorteil, dass sie durch ihre Eindeutigkeit klare Zuordnungen ermöglichen. Daher werden sie z. B. bei der Vergabe von Förderungen/ Subventionen, der Anwendung gesetzlicher Vorschriften und statistischen Berechnungen verwendet. Eine Übersicht über verschiedene Abgrenzungssystematiken nach Mitarbeiteranzahl, Umsatz und Bilanzsumme ist in Tab. 1.1 dargestellt. Bei Zugrundelegung der Differenzierung des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) der Universität Mannheim (letzte Zeile in Tab. 1.1) sind 99,7% der Unternehmen

Tab. 1.1   Quantitative Abgrenzung der Größenklassen für Unternehmen Quelle Größenklasse Mikro Klein Mittel EU • MA ≤ 9 • MA: ≤ 49 • MA ≤ 249 • Um oder BS ≤ • Um oder BS:  ≤ • Um ≤ 50 Mio. € 2 Mio. € 10 Mio. € • BS  ≤ 43 Mio. € HGB • MA ≤ 50 • MA ≤ 250 • Um ≤ 8,03 Mio. € • Um ≤ 32,1 Mio. € • BS ≤ 4 Mio. € • BS ≤ 16,1 Mio. € HGB nach • MA ≤ 50 • MA ≤ 250 BilMoG • Um ≤ 9,68 Mio. € • Um ≤ 38,5 Mio. € • BS ≤ 4,84 Mio. € • BS ≤ 19,25 Mio. € PublG

Groß • MA ≥ 250 • Um > 50 Mio. € • BS > 43 Mio. € • MA > 250 • Um > 32,1 Mio. € • BS > 16,1 Mio. € • MA > 250 • Um > 38,5 Mio. € • BS > 19,25 Mio. € • MA ≥ 5000 • Um ≥ 130 Mio. € • BS ≥ 65 Mio. € IfM • MA ≤ 9 • MA ≤ 499 • MA ≥ 500 • Um oder BS ≤ • Um oder BS ≤ •U  m oder BS > 50 1 Mio. € 50 Mio. € Mio. € MA = Mitarbeiteranzahl, UM = Umsatz, BS = Bilanzsumme (BS), BilMoG = Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz, IfM = Institut für Mittelstandsforschung

Vgl. Walther (2004), S. 35; Becker u. Ulrich (2009). Vgl. Mugler (2005), S. 15 f.   Quelle: in Anlehnung an PublG, § 1; HGB § 267 Abs. 3; European Commission (2005), S. 14; IfM (2002); Meth (2007), S. 27; BilMoG (2008), S. 10.    



A. von Ahsen et al.

in der Bundesrepublik Deutschland mittelständisch. Dies zeigt die herausragende volkswirtschaftliche Bedeutung, die dem Mittelstand zukommt. Aufgrund der großen Bandbreite quantitativer Abgrenzungen muss im jeweils interessierenden Zusammenhang entschieden werden, welcher Einteilung gefolgt wird. Häufig wird eine Differenzierung allein auf Basis quantitativer Kriterien jedoch nicht als ausreichend angesehen. So kann es etwa sein, dass ein Unternehmen gemäß den genannten Klassifizierungen als großes Unternehmen einzuordnen ist, gleichzeitig aber andere – qualitative – Merkmale aufweist, die eher eine Einordnung als mittelständisches Unternehmen nahelegen.

1.2.2  Qualitative Kriterien Qualitative Merkmale, die zur Beschreibung mittelständischer Unternehmen herangezogen werden, sind vor allem:10 • Das Unternehmen wird durch die Persönlichkeit des Unternehmensleiters, der i. d. R. auch (Mit-) Eigentümer des Unternehmens ist, geprägt. • Die Unternehmensleitung ist häufig technisch orientiert und verfügt über ein engmaschiges Netz zu Lieferanten und Kunden. • Es besteht eine flache Hierarchie; Unternehmensleitung und Mitarbeiter arbeiten eng zusammen. • Anpassungen an Veränderungen in der Umwelt können – auch als Folge der drei zuerst genannten Aspekte – sehr schnell und flexibel erfolgen. • Die Produktpalette ist weniger diversifiziert als in großen Unternehmen. • In der Regel sind die finanziellen und personellen Ressourcen knapp; auch dadurch bestehen nur wenige Ausgleichsmöglichkeiten bei Fehlentscheidungen. • Bei vielen (auch wichtigen) Entscheidungen spielt die Intuition eine wichtige Rolle – dagegen findet sich seltener eine Unterstützung von Entscheidungen durch den Einsatz formaler Planungs- und Kontrollinstrumente. Werden gerade auch solche qualitativen Merkmale in den Vordergrund gestellt, findet häufig der Begriff Mittelstand Verwendung. Dabei ist es nicht zwingend erforderlich, dass sämtliche der genannten Merkmale zutreffen; vielmehr wird ein Unternehmen dann als mittelständisch eingeordnet, wenn eine Vielzahl der Kriterien erfüllt ist.11 Eine kombinierte Unterteilung von Größenklassen, die auf qualitative und quantitative Merkmale zurückgreift, ist in Abb. 1.112 dargestellt. Vgl. IfM (2007). Vgl. Meth (2007), S. 29–32. 10  Zu den Merkmalen vgl. Herstatt et al. (2001), S. 150; Minder (2001), S. 8–11; Flueglistaller (2004), S. 11; Gelbmann et al. (2004), S. 252–255; Walther (2004), S. 36 f.; Mugler (2005), S. 17; Pfohl (2006), S. 18–21. 11  Vgl. Mugler (2005), S. 17. 12  Quelle: Simon et al. (2006), S. 156.      

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand Umsatz in Mio. EUR

Unternehmensstruktur BRD Anzahl Unternehmen

>3.000

148

1.000-3.000

331

250-1.000

562

100-250

1.572

50-100

2.596

<50



1.966.430

Unternehmenstypus

Größtunternehmen/ Konzerne

5.061 mittelständisch geprägte Unternehmungen (qualitative Interpretation)

„klassische“ KMU (quantitative Interpretation)

Abb. 1.1   Einteilung deutscher Unternehmen in Größenklassen

Im vorliegenden Buch ordnen wir dem Mittelstand alle Unternehmen zu, die einen Großteil der qualitativen Kriterien erfüllen und somit „mittelständische Strukturen“ aufweisen. Wir werden zeigen, inwiefern die besonderen Merkmale mittelständischer Unternehmen für das Innovationsmanagement und insb. im Zusammenhang mit der Bewertung von Innovationen eine entscheidende Rolle spielen.

1.3  Innovationen und Innovationsbewertung 1.3.1  Invention, Innovation und Imitation Der Begriff Innovation stammt vom lateinischen Wort innovatio, also Neuheit, Neuerung, Neueinführung, ab.13 Eine Innovation lässt sich dabei aus einer prozessualen und einer objektbezogenen Sichtweise beschreiben.14 Bei der prozessualen Sichtweise steht der Entstehungsprozess einer Innovation im Vordergrund. Die objektbezogene Sichtweise stellt dagegen das Ergebnis der Innovation in den Mittelpunkt, wobei i. d. R. eine Beschreibung über verschiedene Merkmale erfolgt (vgl. Abschn. 1.3.4).15

Vgl. Vahs u. Burmester (2005), S. 45. Vgl. Macharzina u. Wolf (2008), S. 726. 15  Zu den verschiedenen Definitionen in der betriebswirtschaftlichen Literatur vgl. Pepels (2006), S. 3; Wittmann et al. (2006), S. 11; Bösch (2007), S. 13; Granig (2007), S. 9–11; Hauschildt u. Salomo (2007), S. 3–6; Seeger (2007), S. 112 f.; Haber (2008), S. 6–9; Macharzina u. Wolf (2008), S. 726–728. 13  14 



A. von Ahsen et al.

Aktivität

F&E

Markteinführung

Marktdurchsetzung

Nachahmung

Ergebnis

Invention

Innovation

Diffusion / Adoption

Imitation

Innov. i. e. S. Innovationsverständnis

Innovation im erweiterten Sinn Innovation im weitesten Sinn

Abb. 1.2   Abgrenzung des Innovationsverständnisses

Wie Abb. 1.216 zeigt, lassen sich verschieden weit gefasste Abgrenzungen des Innovationsprozesses unterscheiden.17 Eine Invention (Erfindung) basiert auf einer Idee und bezieht sich auf den Prozess der Wissensgenerierung und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. Eine solche Invention kann geplant oder ungeplant (zufällig) erfolgen18 und stellt eine notwendige Vorstufe der Innovation dar. Als Innovation wird grundsätzlich die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung bezeichnet.19 Von einer Innovation lässt sich die Imitation abgrenzen. Eine Imitation stellt die Kopie eines bereits bestehenden Produkts oder einer existierenden Problemlösung dar. In der Regel ist der Begriff der Imitation negativ belegt,20 allerdings kann auch ein Nutzen mit Imitationen verbunden sein: So ziehen Innovationen zunächst häufig Imitationen nach sich, die dann jedoch wieder Auslöser für neue Innovationen sein können.21 Neben dieser Differenzierung aus der Ergebnisperspektive kann – wie ebenfalls in Abb. 1.2 dargestellt – ein unterschiedliches Innovationsverständnis vorliegen. Für die Unternehmenspraxis des Innovationsmanagements erscheint dabei vor allem die Abgrenzung von Innovationen „im erweiterten Sinn“ als zweckmäßig: Einerseits scheint eine Ausgrenzung der Inventionsphase wenig hilfreich, da bereits hier eine Bewertung der Ergebnisse und eine Auswahl zwischen mehreren Ideen erforderlich sein kann, um später ein Produkt erfolgreich auf den Markt zu bringen. Andererseits Quelle: in Anlehnung an Borchert u. Hagenhoff (2003), S. 12. Vgl. Borchert u. Hagenhoff (2003), S. 11. 18  Vgl. Perl (2007), S. 20–23. 19  Vgl. Specht et al. (2002), S. 13. 20  Vgl. Vahs u. Burmester (2005), S. 80. 21  Vgl. Albach (1990), S. 97; Bähr-Seppelfricke (1999); Rogers (2003). 16  17 

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand



ist eine Betrachtung von Innovationen „im weitesten Sinn“ in unserem Zusammenhang ebenfalls nicht zweckmäßig, da ein bereits in die Serienproduktion übergegangenes neues Produkt nicht mehr Gegenstand des Innovationsmanagements ist.

1.3.2  Innovationsarten In der Literatur wie in der Unternehmenspraxis ist es üblich, Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen zu unterscheiden. Produktinnovationen bezeichnen neuartige materielle oder immaterielle Produkte, die auf einem oder mehreren Märkten Kunden angeboten werden. Prozessinnovationen liegen vor, wenn Produktionsprozesse innerhalb des Unternehmens oder einer Supply Chain neu gestaltet werden.22 Sozialinnovationen beziehen sich schließlich auf Neuerungen im Organisations- und Personalbereich. Beispiele sind etwa die Schaffung einer neuen Organisationsstruktur, die Einführung von Teamarbeit oder neuer Entgeltsysteme. Wir werden uns im Folgenden auf die Bewertung von Produktinnovationen beschränken. Im Hinblick auf die Subjektivität der Neuheit kann danach unterschieden werden, ob eine Innovationen objektiv (Weltneuheit) oder subjektiv (in unterschiedlichem Ausmaß) aus Sicht des Betrachters neu ist23 (siehe Abb. 1.324). Für das Innovationsmanagement ist letztlich entscheidend, inwieweit ein Produkt aus Sicht des Unternehmens eine Neuheit darstellt – wir sprechen daher im Folgenden auch dann von Innovationen, wenn ein Produkt von Konkurrenten bereits auf dem Markt angeboten wird, für das betrachtete Unternehmen aber neu ist. Allerdings

je

ob iv

kt

Welt Volkswirtschaft

Kunden (-gruppen)

Branche

tiv ek

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Unternehmen Abteilung Individuum

Abb. 1.3   Subjektivität der Neuheit Vgl. Hauschildt u. Salomo (2007), S. 9. Vgl. bspw. Hauschildt u. Salomo (2007), S. 24. Für eine Darstellung der Subjektivität bzw. Objektivität vgl. Horsch (2003), S. 2 f.; Corsten et al. (2006), S. 16–19. 24  Quelle: Horsch (2003), S. 2. 22  23 

 Abb. 1.4   Unterscheidung von Innovationen nach dem Innovationsgrad

A. von Ahsen et al. Technologie

Schrittmachertechnologie

radikale Innovation

Schlüsseltechnologie inkrementale Innovation Basistechnologie

heutiger

verwandter

neuer

Markt

macht die Unterteilung in Unternehmens-, Branchen- und Weltneuheit auch im Innovationsmanagement eines Unternehmens Sinn, da der Grad an Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt von der Unternehmens- zur Weltneuheit steigt. Der Innovationsgrad bezeichnet den Abstand einer Innovation gegenüber bisher bestehenden Lösungen. Er kann auf einem Kontinuum zwischen den beiden Extrempunkten der inkrementalen und der radikalen Innovationen unterschieden werden, wie in Abb. 1.425 dargestellt. Inkrementale Innovationen weisen einen geringen Innovationsgrad auf. Es handelt sich um nur leicht veränderte Produkte bzw. Technologien, mit denen ein Unternehmen auf einem bekannten oder ähnlichen Markt auftritt.26 In mittelständischen Unternehmen stehen häufig inkrementale Innovationen im Vordergrund, die als Weiterentwicklung bestehender Produkte entstehen. Radikale Innovationen hingegen stellen völlig neue Produkte dar, die basierend auf neuen Technologien auf unbekannten Märkten eingeführt werden. Solche Innovationen weisen im Vergleich zu inkrementalen Innovationen ein wesentlich höheres Risiko auf.27 Neben den dargestellten Extremformen sind jedoch auch verschiedene Zwischenformen möglich. So können z. B. bestehende Technologien auf neuen Märkten verwendet oder bestehende Märkte mit neuen Technologien bedient werden. Schließlich können verschiedene Innovationsauslöser unterschieden werden.28 Als Technology Push (technologieinduzierte) Innovationen werden Innovationen bezeichnet, die auf Basis neuer Technologien und somit echter Inventionen entstehen. Den Anstoß liefern Forschungstätigkeiten im Unternehmen selbst und/oder in beauftragten Forschungseinrichtungen. Da Inventionen zunächst keinen direkten AnwenQuelle: Kroy (1995), S. 59. Vgl. auch Johannessen et al. (2001). Vgl. Gerybadze (2004), S. 77. 27  Vgl. Vahs u. Burmester (2005), S. 82. Siehe Kap. 3.4 für eine Übersicht über die Risikoarten bei Innovationen. 28  Vgl. z. B. Schwankl (2002), S. 16; Rennings et al. (2005), S. 34; Pepels (2006), S. 43; Perl (2007), S. 41 f.; Stock-Homburg u. Zacharias (2009), S. 14–17. 25  26 

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand



dungsbezug haben, müssen hierfür Märkte gefunden und ggf. Kundenbedürfnisse geweckt werden. Hier liegt das zentrale Problem solcher Innovationen, die aufgrund der unbekannten Marktsituation ein hohes wirtschaftliches Risiko aufweisen. Andererseits kommt ihnen eine große Bedeutung zu, da sie als sog. Schrittmachertechnologie erhebliche Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber Konkurrenten ermöglichen können. Die Entwicklung des Photovoltaik-Wechselrichters bei APtronic (Kap. 3) ist ein typisches Beispiel für eine Innovation, die durch einen Technology Push angeregt wurde; eine explizite Kundenanforderung gab es dagegen zunächst nicht. Market Pull Innovationen werden durch neue oder veränderte Kundenbedürfnisse am Markt ausgelöst. In Abhängigkeit von der Frage, ob diese Kundenbedürfnisse durch bestehende Technologien befriedigt werden können, variieren die Risiken: Probleme, zu deren Lösungen neue technologische Entwicklungen erforderlich sind, weisen meist ein geringeres wirtschaftliches, aber ein höheres technisches Risiko auf als Innovationen, die auf herkömmlichen Technologien basieren oder bei denen es sich um Technology Push Innovationen handelt. Schließlich können Innovationen auch durch gesetzliche Vorschriften, Subventionen oder andere staatliche Eingriffe ausgelöst werden. In diesem Fall wird von Regulatory Push gesprochen. Ein Beispiel für diesen Bereich sind Veränderungen in der Umwelt- oder Arbeitsschutzgesetzgebung und die hierdurch notwendig werdenden Innovationen. Die Entwicklung des getakteten Gebläsereglers bei BHTC (Kap. 4) ist eine Kombination aus Regulatory Push und Market Pull. Der Ursprung der Entwicklung liegt in der Entscheidung der EU-Kommission, künftig Strafen bei der Überschreitung von CO2-Grenzwerten für die Fahrzeughersteller zu verhängen. In der Folge drängen Automobilhersteller ihre Zulieferer verstärkt zu einer Optimierung des Energieverbrauches einzelner Komponenten.

1.3.3  Z  iele und Funktionen der Bewertung von Innovationsprojekten Einerseits können Innovationsprojekte einfach so „ins Blaue“ geplant und realisiert werden – und in manchen Fällen wird das auch genauso geschehen. Andererseits spricht vieles dafür zu überlegen, wie eine systematische und Erfolg versprechende Planung und Kontrolle von Innovationsprojekten erfolgen kann. Dann stellt sich auch die Frage einer Bewertung von Innovationsprojekten. Eine Bewertung umfasst die Ermittlung und Beurteilung des Zielerfüllungsgrades für ein Bewertungsobjekt – in unserem Zusammenhang: die Produktinnovation in den verschiedenen Entwicklungsstadien.29 Folgende Ziele werden mit der Bewertung von Innovationsprojekten verfolgt:30 Vgl. z. B. Bechmann (1978), S. 22; Sabisch (1991), S. 132; Brodbeck et al. (2001), S. 69. Vgl. z. B. Sabisch (1991), S. 161 sowie Pleschak et al. (1994), S. 69; Venter (2006), S. 22. Vahs u. Burmester (2005), S. 188 ergänzen diesen Zielkatalog um die Zuweisung von Ressourcen. 29  30 

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A. von Ahsen et al.

• Ermittlung der Erfolgschancen der einzelnen Projekte, • Auswahl der besten und den höchsten Erfolg versprechenden Innovationsprojekte, aber auch: Erkennen der Projekte mit geringen Erfolgsaussichten und Elimination aus dem Innovationsportfolio und • Aufzeigen von Ansatzpunkten für Verbesserungsmöglichkeiten der Projekte. Der Einsatz von Instrumenten zur Bewertung von Innovationsprojekten soll helfen, die genannten Ziele zu erreichen. Gleichzeitig kommen ihm aber weitere Funktionen zu.31 Besonders wichtig ist dabei die Transparenzfunktion: Die Bewertung soll eine Entscheidung für verschiedene Interessengruppen nachvollziehbar machen. Durch eine systematische und nachprüfbare Bewertung mittels Instrumenten sind Entscheidungen für die Betroffenen (v. a. bei Ablehnung oder Abbruch einer Innovation) begründet und erscheinen nicht als willkürlich. Insofern dient die Bewertung auch der Rechenschaftslegung, z. B. gegenüber der Unternehmensleitung oder auch externen Investoren.32

1.3.4  M  erkmale von Innovationen und Konsequenzen für ihre Bewertung Eine Betrachtung der unterschiedlichen Merkmale von Innovationen hilft, die Herausforderungen und Chancen, die mit dem Innovationsmanagement und gerade auch mit der Bewertung von Innovationen in mittelständischen Unternehmen verbunden sind, besser zu verstehen. Folgende Merkmale spielen eine besonders wichtige Rolle: Neuheit, Risiko, Komplexität und Konfliktpotenzial, Irreversibilität und Spillover-Effekte.33 1.3.4.1  Neuheit Für eine Innovation ist die Eigenschaft der Neuheit natürlich von besonderer Bedeutung; sie kann als das konstitutive Merkmal einer Innovation bezeichnet werden34 und beeinflusst den Prozess und das gesamte Management der Innovation.35 Es lassen sich vier Dimensionen der Neuheit unterscheiden, die wir weiter oben bereits angesprochen haben: Zur ausführlichen Darstellung der Bewertungsfunktionen vgl. Pleschak u. Sabisch (1996), S. 171 f. sowie Granig (2007), S. 53 f. 32  Vgl. Hauschildt u. Salomo (2007), S. 543. 33  Vgl. z. B. Boutellier u. Völker (1997), S. 69; Thom u. Grochla (1980), S. 23; Stockbauer (1989), S. 41; Müller (2000), S. 141; Schramm (2000), S. 4; Dilling (2002), S. 40–43; Vahs u. Burmester (2005), S. 51–54; Meyer (2006), S. 211 f. sowie Perl (2007), S. 31 f. 34  Vgl. bereits Thom u. Grochla (1980), S. 23; Stockbauer (1989), S. 41. 35  Vgl. Vahs u. Burmester (2005), S. 51; Perl (2007), S. 31 f. 31 

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand

• • • •

11

Inhalt: Innovationsarten und -auslöser Intensität: Innovationsgrad Subjektivität: Subjektivität der Neuheit Prozessuale Dimension: Innovationsprozess

1.3.4.2  Risiko Innovationen sind immer mit Risiken verbunden, insb. können technische, wirtschaftliche und zeitliche Risiken auftreten.36 Das technische Risiko besteht darin, dass ein Unternehmen möglicherweise nicht (ausreichend) in der Lage ist, auftretende technische Probleme zu lösen, so dass das geplante Produkt nicht entwickelt werden kann. Gründe hierfür sind bspw. fehlendes Know-how oder unzureichende personelle Ressourcen.37 Im Vergleich zu großen Unternehmen sind mittelständische Unternehmen häufig mit sehr knappen personellen und finanziellen Ressourcen ausgestattet. Dies führt nicht nur dazu, dass ein Fehlschlag sich unter Umständen gravierender auswirkt, sondern erhöht auch das Risiko, technische Probleme nicht lösen zu können. Das technische Risiko lässt sich in folgende Bereiche unterteilen: • Technisches Realisationsrisiko: Risiko, dass eine technische Lösung der Problemstellung nicht möglich ist. • Fertigungsrisiko: Ein entwickeltes Produkt kann nicht in die Serienproduktion übernommen werden. • Serendipitätsrisiko (-chance): Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt zu einem ungeplanten Ergebnis führt.38 Das wirtschaftliche Risiko hingegen bezieht sich auf die Frage, ob ein neues Produkt am Markt erfolgreich sein wird, wobei folgende Arten unterschieden werden:39 • Kostenrisiko: Die tatsächlichen Kosten übersteigen die Geplanten. Dies kann sich sowohl auf die Entwicklungs- als auch auf die Produktionskosten beziehen. • Wettbewerbsrisiko: Die Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse haben sich signifikant verändert. • Marktadäquanzrisiko: Die Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen wurden falsch eingeschätzt. 36  Vgl. Stippel (1999), S. 13; Bockemühl (2001), S. 193–198; Riek (2001); Heck (2003), S. 57; Pepels (2006), S. 46 sowie Granig (2007), S. 131–139. Andere Systematiken schlagen bspw. Hallbauer (1978), S. 60–67; Gackstatter (1997), S. 30; Horsch (2003), S. 161 oder Ensthaler u. Strübbe (2006), S. 118 vor. Eine Übersicht über verschiedene Systematisierungen der möglichen Risiken liefert Heck (2003), S. 58. 37  Vgl. Stippel (1999), S. 13. 38  Vgl. Hallbauer (1978), S. 61; Thoma (1989), S. 124; Dilling (2002), S. 32; Pepels (2006), S. 46; Granig (2007), S. 136. 39  Vgl. Gackstatter (1997), S. 30; Dilling (2002), S. 32; Dodgson et al. (2005), S. 18 f.; Wolff u. Holtrup (2005), S. 291; Granig (2007), S. 137.

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A. von Ahsen et al.

Einerseits führen zwar knappe Ressourcen in mittelständischen Unternehmen dazu, dass das wirtschaftliche Risiko hier tendenziell besonders hoch ist. Zugleich besteht aber eine Chance darin, dass gerade in mittelständischen Unternehmen i. d. R. sehr enge Kontakte zu einem Großteil der Kunden bestehen. Diese können genutzt werden, um das Wettbewerbs- und Marktadäquanzrisiko zu vermindern. Das zeitliche Risiko beschreibt die Unsicherheit, dass eine Innovation nicht in der geplanten Zeit erfolgreich beendet werden kann, so dass ein verspäteter Markteintritt die Folge ist. Eine längere Projektlaufzeit führt zum einen zu höheren Kosten und einer längeren Kapitalbindung. Zum anderen können hiermit niedrigere Erlöse und Gewinne als erwartet verbunden sein, wenn Konkurrenten bereits in den Markt eingetreten sind.40 Im schlimmsten Fall wird der Zeitpunkt für den Markteintritt vollständig verpasst und das Ergebnis des Innovationsprojektes nutzlos. An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass zwischen den Risikokategorien Abhängigkeiten bestehen. So können technische Realisationsprobleme eine Verschiebung des Markteintritts bewirken und dies kann wiederum Konsequenzen für den wirtschaftlichen Erfolg der Innovation haben. 1.3.4.3  Komplexität und Konfliktpotenzial An Innovationen sind stets mehrere Personen und Abteilungen beteiligt, zudem wird die Komplexität durch die unklare Problemstruktur und den nicht-linearen zeitlichen Verlauf der Innovation erhöht.41 Hinzu kommt, dass sich entscheidende Faktoren, wie die Gesetzgebung, die Marktsituation oder die verfügbaren Technologien, während des Innovationsprozesses verändern können. Dies ist eine der Ursachen dafür, dass Innovationsprojekte meist mit einem hohen Konfliktpotenzial, also unterschiedlichen unvereinbaren Zuständen von Objekten bzw. Ansichten bei Personen,42 verbunden sind. Dieser Zusammenhang ist in Abb. 1.543 dargestellt. Auch vor diesem Hintergrund kommt der – transparenten und nachvollziehbaren – Bewertung von Innovationen eine wichtige Rolle zu. 1.3.4.4  Irreversibilität Unter Irreversibilität wird generell verstanden, dass „eine einmal getroffene Entscheidung und deren Konsequenzen nicht […] [oder nur zu unverhältnismäßig hohen Kosten] korrigiert werden kann.“44 Die Frage der Irreversibilität stellt sich bei 40  Vgl. z. B. Kessler u. Bierly (2002); Chen et al. (2005). Zur Beschreibung des zeitlichen Risikos vgl. ausführlich Dilling (2002), S. 36 f. und Heck (2003), S. 61–63. 41  Vgl. Perl (2007), S. 35 f. 42  Für eine Übersicht über verschiedene Fassungen des Konfliktbegriffs vgl. Oechsler (1992), Sp. 1131 sowie Steinle (1993), Sp. 2201 f. 43  Quelle: Thom u. Grochla (1980), S. 30. 44  Jacob (1967), S. 156.

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand Abb. 1.5   Zusammenhang zwischen Innovationsmerkmalen

Neuheitsgrad

13

Komplexität

Unsicherheit

Konfliktgehalt

allen Investitionsentscheidungen – und als solche können Innovationen betrachtet werden:45 Es handelt sich um Investitionsprojekte, die mit sehr hohen Auszahlungsströmen in den verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses und – geplanten – Einzahlungsüberschüssen in der Vermarktungsphase verbunden sind. In manchen Fällen ist es möglich, im Falle eines Projektabbruchs die bis dahin erzielten Zwischenergebnisse zu verkaufen. Dann werden die getätigten Auszahlungen als teilweise reversibel bzw. teilweise irreversibel bezeichnet. Die Differenz zwischen dem Wert der Investition und dem geringeren Liquidationserlös im Fall eines Verkaufs wird als sunk costs bezeichnet.46 Die absolute und relative Höhe der sunk costs sind häufig ein wesentlicher Grund für verspätete Abbrüche von Innovationsprojekten.47 Um dies zu vermeiden, kann es z. B. sinnvoll sein, die sunk costs explizit auszuweisen und als entscheidungsirrelevant zu kennzeichnen. Zu jedem Zeitpunkt sollten bei der Bewertung einer Innovation nur die zukünftigen Kosten und Investitionen, nicht aber die bereits getätigten, berücksichtigt werden.48 Einen wesentlichen Einfluss auf den Grad der Irreversibilität hat die Frage, inwieweit die Entscheidungen mehrstufig erfolgen: Weist eine Investition mehrere Entscheidungspunkte in ihrem Verlauf auf, so wird an jedem Punkt lediglich über die Auszahlungen in der kommenden Phase entschieden. Führen veränderte Rahmenbedingungen oder Entwicklungen nach dieser Phase zu einer negativen Beurteilung des Projekts, kann es abgebrochen werden, ohne dass weitere Investitionszahlungen notwendig werden.49 Sinnvoll ist somit eine prozessbegleitende Bewertung von Innovationen.50 Die Betrachtung von Innovationen als Investitionen unter Unsicherheit finden sich u. a. bei Brose (1982), S. 56; Lynn et al. (1996), S. 10; Hahn et al. (2000), S. 223; Bockemühl (2001), S. 199 f.; Meyer (2003), S. 34 f.; Gemünden u. Littkemann (2007), S. 9; Erner u. Presse (2008), S. 22. 46  Vgl. Krahnen (1991), S. 22–27; Friedl (2001), S. 20. 47  Vgl. Zayer (2007), S. 135–141. 48  Vgl. hierzu ausführlich Zayer (2007), S. 201–207. 49  Vgl. Rücksteiner (1989), S. 142; Friedl (2001), S. 21. 50  Vgl. hierzu bspw. Brose (1982), S. 193; Dickgreber (2002), S. 271 f.; Zayer (2007), S. 36. 45 

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A. von Ahsen et al.

1.3.4.5  Spillover-Effekte Innovationsprojekte sollten nicht losgelöst von weiteren Projekten und Prozessen im Unternehmen bewertet werden, da insb. folgende Spillover-Effekte auftreten können:51 • Interdependenzen zu anderen Produkten, • Möglichkeiten für Folgeprojekte und • Auswirkungen auf Infrastruktur und Lerneffekte. Solche Interdependenzen können die Bedeutung einer Innovation entscheidend beeinflussen und sollten daher bei der Beurteilung von Innovationen berücksichtigt werden. Wie bereits an verschiedenen Stellen deutlich geworden ist, führen die skizzierten Merkmale von Innovationsprojekten gerade für mittelständische Unternehmen häufig zu schwierigen Situationen: Die Irreversibilität getätigter Investitionen in ein Innovationsprojekt und die ggf. entstehenden sunk costs stellen hier wegen der i. d. R. knappen Ressourcen ein besonders großes Problem dar. Da die Folgen von Fehlentscheidungen unter Umständen noch gravierender sind als in großen Unternehmen, ist es notwendig, umso größere Anstrengungen zu unternehmen, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. Zwei Maßnahmen stehen hierbei im Vordergrund: • Die Zerlegung des Innovationsprozesses in mehrere Phasen mit entsprechenden Meilensteinen am Ende jeder Phase, in denen dann die Entscheidungen über die Fortführung der Innovationsprojekte getroffen werden. Damit erfolgt jeweils nur die Freigabe der Mittel für die folgende Phase – sind deren Ergebnisse dann nicht mehr vielversprechend, wird das Projekt gestoppt. Wir beschreiben in unserem Leitfaden in Kap. 2 dieses Buches daher einen auf die Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen zugeschnittenen Phasenprozess als Grundlage für das Innovationsmanagement. • In den Meilensteinen sollten die Innovationsprojekte mittels geeigneter Instrumente bewertet werden. Diese Instrumente müssen der jeweiligen Entscheidungssituation angemessen sein. Tatsächlich zeigen empirische Studien, dass Unternehmen, die Innovationen systematisch mit Instrumenten bewerten, erfolgreicher sind als ihre Konkurrenten.52 Zugleich sieht es so aus, dass in mittelständischen Unternehmen häufig der Innovationsprozess nicht in Phasen unterteilt und dass zudem Entscheidungen häufig ohne den Einsatz formaler Planungs- und Kontrollinstrumente getroffen werden.53 Dies 51  Vgl. Boutellier u. Völker (1997), S. 69. Hauschildt u. Salomo (2007), S. 532 bezeichnen diese Kategorien als indirekte technische und sonstige Effekte. 52  Vgl. hierzu Engwall et al. (2005), S. 427; Chai u. Xin (2006), S. 543; Killen et al. (2008), S. 32. 53  Vgl. Herstatt et al. (2001), S. 154–156; Meyer (2001); Meyer (2006), S. 224–230; Spielkamp u. Rammer (2006), S. 17; Wildemann (2009).

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand

15

liegt möglicherweise auch darin begründet, dass die Instrumente zur Bewertung von Innovationsprojekten, wie sie in weiten Teilen der Literatur diskutiert werden, i. d. R. eher auf große Unternehmen abstellen. Damit stellt sich die Frage, mit Hilfe welcher Instrumente Innovationsprojekte in mittelständischen Unternehmen zu welchen Zeitpunkten zielführend bewertet werden können?

1.4  Instrumente zur Bewertung von Innovationen 1.4.1  Überblick und grundsätzliche Überlegungen In der wissenschaftlichen Literatur und in der Unternehmenspraxis ist inzwischen eine kaum noch überschaubare Anzahl an Bewertungsinstrumenten entstanden. Im Wesentlichen lassen diese sich danach unterscheiden, ob es sich um qualitative, semi-quantitative oder quantitative Instrumente handelt. Wir gehen auf diese Unterscheidung noch näher ein, wollen aber zunächst eine Übersicht über die Instrumente geben. Wie Abb. 1.654 zeigt, ist die Anzahl der Instrumente so groß, dass es gerade in mittelständischen Unternehmen viel zu aufwendig wäre, sie alle parallel anzuwenden; zudem würde dies die Entscheidungsfindung auch nicht verbessern. Es ist also erforderlich, eine Auswahl zwischen den Instrumenten zu treffen. Wir werden daher in diesem Buch auch nicht die Methodik jedes Instrumentes beschreiben, sondern werden im Folgenden eine begründete Auswahl von fünf Instrumenten vornehmen – die Anwendung dieser Instrumente wird dann im Rahmen des Leitfadens im zweiten Kapitel dieses Buches näher erläutert und anhand der Fallstudien in den Kap. 3 und 4 exemplarisch verdeutlicht. Unser Ziel besteht darin, unter den vielen in der Literatur diskutierten Instrumenten zur Bewertung von Innovationen diejenigen auszuwählen, die für mittelständische Unternehmen am besten geeignet sind. Dabei müssen wir berücksichtigen, dass in den verschiedenen Meilensteinen sehr unterschiedliche Informationen vorliegen und sich ganz verschiedene Fragen stellen. Folgende Überlegungen spielen für die Auswahl der Bewertungsinstrumente eine Rolle: • Für eine umfassende Bewertung von Innovationsprojekten sind qualitative und quantitative Informationen heranzuziehen. Als qualitativ werden Bewertungen bezeichnet, die auf Beschreibungen beruhen. Die Frage, ob ein Innovationsprojekt zu der Unternehmensstrategie passt, wird etwa durch abwägende Argumentationen beantwortet werden können, weniger durch „harte Zahlen“. Semi-quantitative Bewertungen lassen sich dagegen in Zahlen ausdrücken – allerdings handelt es sich um individuelle Einschätzungen; ein Beispiel hierfür Quelle: in Anlehnung an Specht et al. (2002), S. 216, ergänzt um Instrumente in Granig (2007), S. 119–131 und Ewert u. Wagenhofer (2008), S. 245–303.

54 

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A. von Ahsen et al.

Überblick über die Instrumente der Innovationsbewertung

Qualitative Instrumente

Semi-quantitative Instrumente

Quantitative Instrumente

- Nutzwertanalysen - AHP-Analysen - Kosten-Nutzen-Analysen - Prioritätenregelung - Data Envelopment Analysis

Ganzheitlich

Offen analytisch

- Klasseneinstufung - Pro-ContraMethode - Projektanwaltsverfahren - verbale Argumentation

- Checklisten - Profilanalysen - Punktwertvergabe - ABC-Analysen

Investitionsrechnungen

Statische Verfahren - Kostenvergleich - Gewinnvergleich - Rentabilitätsvergleich - statischer Amortisationsvergleich Dynamische Verfahren - Kapitalwertmethode - Annuitätenmethode - Interne Zinsfußmethode - Dynamischer Amortisationsvergleich - Endwertmethode Risiko-ChancenBeurteilung - Sensitivitätsanalysen - Risikosimulation - Entscheidungsbaumverfahren - Realoptionsansatz

Instrumente des Kostenmanagement

Operative Ausrichtung - Plankostenrechnung (PKR) - Grenzplankostenrechnung (GPKR) Strategische Ausrichtung - Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung - Target Costing - Lebenszykluskostenrechnung - Benchmarking

Abb. 1.6   Instrumente zur Bewertung von Innovationen

ist die Beurteilung der Bedeutung eines bestimmten Kunden auf einer 5er-Skala. Hier können die Alternativen zwar in eine Reihenfolge gebracht werden, die Abstände zwischen ihnen sind jedoch nicht bestimmbar. Quantitative Informationen beruhen hingegen auf messbaren Größen (wie z. B. Projektdauer, Kosten

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand



•

• •

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oder Gewinn) und ermöglichen es, die Alternativen in eine Rangfolge zu bringen sowie die Abstände zwischen den Werten zu interpretieren. Grundsätzlich ist es leichter, mehrere Innovationsprojekte im Hinblick auf ihre Vorziehenswürdigkeit zu beurteilen, wenn quantitative Informationen vorliegen: Zwei Kennzahlen (z. B. die Kosten, die mit zwei Projekten, die den gleichen Nutzen stiften, verbunden sind) können etwa in ihren Ausprägungen unmittelbar verglichen und dann kann entschieden werden, welches Projekt „besser“ ist (hier: das Projekt mit den niedrigeren Kosten). Aber: Nicht alle Argumente lassen sich quantitativ ausdrücken. Dies gilt nicht nur für die Frage der Strategiekonformität, sondern z. B. auch für zahlreiche soziale oder umweltschutzbezogene Folgen von Innovationsprojekten oder für die Auswirkungen auf das Know-how im Unternehmen. Sollen in eine Bewertung also auch solche qualitativen Informationen einfließen, dann reichen allein quantitative Instrumente nicht aus. Im Meilenstein 1 liegen i. d. R. ausschließlich qualitative Informationen vor. Das heißt, erforderlich ist zumindest ein Bewertungsinstrument, das hilft, ausschließlich auf Basis qualitativer Informationen eine Auswahl zwischen mehreren Innovationsideen zu treffen. In den folgenden Meilensteinen liegen vermehrt auch semi-quantitative Informationen zu den Innovationsprojekten vor. Das heißt, erforderlich ist ein semiquantitatives Bewertungsinstrument. In den späteren Meilensteinen sind vor allem quantitative Instrumente erforderlich: Erstens – hierauf sind wir bereits eingegangen – sind Innovationen Investitionsprojekte. Den Auszahlungen in den verschiedenen Phasen der Entwicklung und auch später der Herstellung stehen in der Vermarktungsphase Einzahlungen gegenüber. Es liegt also nahe, ein Investitionsrechenverfahren zu nutzen, um die Vorteilhaftigkeit einzuschätzen. Da wir es in unserem Zusammenhang immer mit unsicheren Informationen zu tun haben, sollte zweitens ein Instrument zur Risiko-Chancen-Beurteilung genutzt werden. Schließlich spricht vieles dafür, drittens ein Instrument des Kostenmanagements auszuwählen und in den Leitfaden aufzunehmen.

Insgesamt werden also fünf Instrumente zur Bewertung von Innovationen benötigt: • ein qualitatives Bewertungsinstrument, • ein semi-quantitatives Bewertungsinstrument und • drei quantitative Bewertungsinstrumente: − ein Investitionsrechenverfahren, − ein Instrument zur Risiko-Chancen-Beurteilung, − ein Instrument zum Kostenmanagement. Um die Auswahl zwischen den verschiedenen Instrumenten treffen zu können, stellt sich zunächst die Frage, welche Anforderungen die Instrumente erfüllen müssen, um gut geeignet zu sein. In einem weiteren Schritt können wir die Instrumente an diesen Anforderungen messen, also untersuchen, wie gut sie die Kriterien erfüllen. Dieses Vorgehen zur Bewertung von Instrumenten entspricht einer Nutzwertanalyse.

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A. von Ahsen et al.

Die Nutzwertanalyse ist recht einfach anzuwenden; gleichzeitig kann sie leicht an unternehmensspezifische Besonderheiten angepasst werden, indem z. B. zusätzliche Kriterien zur Bewertung der Instrumente herangezogen bzw. andere gestrichen oder auch anders gewichtet werden.55 Der Ablauf einer Nutzwertanalyse erfolgt üblicherweise in folgenden Schritten: • Definition der Problemstellung und des Zielsystems hier: Welche Instrumente zur Bewertung von Innovationen sind für mittelständische Unternehmen am besten geeignet? • Bestimmung der Alternativen hier: Welche Instrumente zur Bewertung von Innovationen gibt es? (Siehe hierzu oben, Abb. 1.6.) • Bestimmung und Gewichtung der Bewertungskriterien hier: Welche Anforderungen müssen die Instrumente erfüllen? Wie wichtig sind die einzelnen Kriterien? (Siehe hierzu Abschn. 1.4.2.) • Bewertung jeder Alternative bezogen auf jedes Kriterium hier: Wie gut erfüllen die Instrumente zur Bewertung von Innovationen die Anforderungen? • Ermittlung der Teilnutzwerte durch Multiplikation von Kriteriengewicht und Kriterienausprägung hier: Welchen Teilnutzen stiften die Instrumente im Hinblick auf die einzelnen Anforderungen? • Ermittlung des Gesamtnutzwertes durch Summation aller Teilnutzwerte hier: Welche sind die am besten geeigneten Instrumente zur Bewertung von Innovationen? Die drei letzten Schritte werden zusammengefasst in Abschn. 1.4.3 diskutiert.

1.4.2  Anforderungen an Bewertungsinstrumente Geeignet sind Instrumente zur Bewertung von Innovationen in dem Maße, in dem sie es ermöglichen, Innovationsprojekte entsprechend des unternehmerischen Zielsystems zu bewerten – dies bezeichnen wir als den „Nutzen“ eines Instrumentes, den wir anhand von sieben Kriterien beurteilen. Inwieweit die Instrumente aber gerade in mittelständischen Unternehmen angewendet werden, hängt auch von ihrer Benutzerfreundlichkeit ab – diese beurteilen wir anhand von fünf Kriterien.56

Vgl. zu den Vorteilen einer Nutzwertanalyse u. a. Vahs u. Burmester (2005), S. 207. Vgl. z. B. Schmelzer (1992), S. 115–117; Pleschak u. Sabisch (1996), S. 170; Specht et al. (2002), S. 215; Vahs u. Burmester (2005), S. 192–194; Venter (2006), S. 44 f.; Granig (2007), S. 56–59. 55  56 

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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1.4.2.1  K  riterien zur Beurteilung des Nutzens eines Bewertungsinstrumentes57 • Multikriterielle Bewertung. Innovationsprojekte können für ein Unternehmen vorteilhaft sein, weil sie unmittelbar zu Umsatz- und Gewinnsteigerungen führen. Es kann aber auch sein, dass der technische Nutzen, etwa die Gewinnung von Know-how, oder soziale und umweltschutzbezogene Ziele im Vordergrund stehen. In vielen Fällen werden gleichzeitig mehrere Ziele verfolgt. Abbildung 1.758 zeigt eine Systematik der Dimensionen des Innovationserfolgs. Aus diesen Überlegungen ergibt sich, dass eine Bewertung von Innovationsprojekten immer mehrdimensional erfolgen sollte. • Berücksichtigung von Restriktionen. Wenn ein Innovationsprojekt hohe potenzielle Umsätze verspricht, aber aufgrund technischer, finanzieller oder auch personeller Restriktionen nicht umgesetzt werden kann, muss es entweder fallen gelassen werden, oder aber es werden Anstrengungen unternommen, um z. B. die Kapazitäten im Unternehmen auszuweiten. Auf jeden Fall muss die Bewertung

Dimensionen des Innovationserfolgs

technische Effekte

direkte Effekte zu bestimmen in spezifischen Messwerten

ökonomische Effekte

indirekte Effekte

direkte Effekte

indirekte Effekte

- Lernerfolge - Know-how - Transfereffekte - Werbeeffekte - Sicherungseffekte - Abwehreffekte

- Umsatz - Subventionen - Gewinn - Deckungsbeitrag - Kosten

- Umsatzwirkung bei Konkurrenten - Kostenwirkung bei Konkurrenten - „UmwegRentabilität“

technischer Nutzen

ökonomischer Nutzen

sonstige Effekte

systembezogene Effekte

individuelle Effekte

- Umwelteffekte - soziale Effekte - Autonomie

- wissenschaftliche Anerkennung - Selbstverwirklichung

sonstiger Nutzen

Gesamt-Nutzen

Abb. 1.7   Dimensionen des Innovationserfolgs

57  58 

Vgl. Pleschak u. Sabisch (1996), S. 170 sowie Granig (2007), S. 56; Seeger (2007), S. 117 f. In Anlehnung an: Hauschildt u. Salomo (2007), S. 532.

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•

•

•

•

•

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von Innovationen immer auch die Einschätzung, ob solche Restriktionen zu Problemen führen können, umfassen. Berücksichtigung von Risiken. Wie wir in Abschn. 1.3.4 dieses Beitrags gesehen haben, sind Innovationsprojekte mit technischen, wirtschaftlichen und zeitlichen Risiken verbunden. Diese Risiken müssen bei der Bewertung von Innovationen berücksichtigt werden. Zum einen muss ein Bewertungsinstrument in der Lage sein, die möglicherweise auftretenden Risiken aufzudecken, soweit diese vorhersehbar sind. Zum anderen sollte ein Instrument das Risiko eines Projektes quantifizieren. Dadurch wird es auch möglich, Projekte mit unterschiedlichem Risiko auszuwählen und damit einen Ausgleich zwischen risikoreichen und -armen Projekten im Innovationsportfolio eines Unternehmens zu schaffen. Berücksichtigung mehrerer Perioden. Bei Innovationsprojekten handelt es sich i. d. R. um mehrjährige Investitionen, d. h. um Vorhaben, die mit Ein- und Auszahlungen in verschiedenen Jahren verbunden sind. Nun kann es in Abhängigkeit von der finanziellen Situation eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sein, wann in welcher Höhe Ein- und Auszahlungen anfallen. Der Nutzen eines Bewertungsinstrumentes hängt daher auch davon ab, ob es in der Lage ist, dieses zeitliche Auseinanderfallen der Zahlungsströme zu berücksichtigen. Anwendbarkeit in mehreren Meilensteinen. Wie bereits angesprochen, sind für die Bewertungsprozesse in den Meilensteinen teilweise verschiedene Instrumente erforderlich, um die unterschiedlichen jeweils vorliegenden Informationen zu verarbeiten. Werden dabei aber in jedem Meilenstein eines Innovationsprozesses unterschiedliche Bewertungsinstrumente angewendet, ist dies sehr zeitintensiv und damit kostspielig. Ist es dagegen möglich, ein Instrument mehrfach anzuwenden, indem die Informationen, die in der jeweils letzten Phase gewonnen werden, ergänzt werden, so erhöht dies den Nutzen dieses Instrumentes. Dahinter steht die Idee, die Anzahl an Instrumenten und somit auch den Bewertungsaufwand möglichst gering zu halten. Möglichkeit zur Simulation. Die Bewertungsprozesse beruhen zu einem großen Teil auf Prognosen: Es geht z. B. um die Einschätzung der Mengen, die am Markt von dem neuen Produkt abgesetzt werden können, oder auch um die Zahlungsbereitschaften potenzieller Kunden. Umso hilfreicher ist es, wenn mittels der Bewertungsinstrumente Simulationen durchgeführt werden können, die aufzeigen, inwieweit sich die Einschätzung über die Vorteilhaftigkeit eines Innovationsprojektes ändert, wenn bestimmte vorhergesagte Daten, z. B. die Absatzpreise und -mengen sowie Produktionskosten, variieren. Typische Simulationen ermitteln etwa den Einfluss der Absatzpreisentwicklung auf die Rentabilität einer Innovation. Strategiekonformität. Eine Innovationsidee sollte immer im Hinblick auf die Frage geprüft werden, ob sie zu der Unternehmensstrategie passt. Verfolgt etwa ein Unternehmen eine Strategie der Qualitätsführerschaft, so können neue Produkte, die zwar im Vergleich zu ihren Konkurrenzprodukten sehr günstig sind, jedoch ein niedriges Qualitätsniveau aufweisen, das Image des gesamten Unter-

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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nehmens gefährden. Gleich zu Beginn des Innovationsprozesses muss daher die grundsätzliche Strategiekonformität beurteilt werden.

1.4.2.2  K  riterien zur Beurteilung der Benutzerfreundlichkeit eines Bewertungsinstrumentes59 Die Benutzerfreundlichkeit ist erfahrungsgemäß ein ausschlaggebendes Kriterium dafür, ob ein Bewertungsinstrument tatsächlich angewendet wird – oder ob nur „pro forma“, weil es eben entsprechende Vorgaben gibt, ggf. vorhandene Formblätter etc. ausgefüllt werden. Dies gilt in besonderem Maße für mittelständische Unternehmen, in denen insgesamt eher seltener formale Planungs- und Kontrollinstrumente zum Einsatz kommen, sondern viele Entscheidungen intuitiv getroffen werden. • Vertraute Daten als Eingabegrößen. Handelt es sich bei den Daten, die zur Bewertung benötigt werden, um bereits bekannte Informationen, so senkt dies den Bewertungsaufwand erheblich. Instrumente, die vollkommen unbekannte Informationen erfordern, werden dagegen häufig von den Mitarbeitern im Unternehmen nicht akzeptiert – was vor dem Hintergrund, dass gerade in mittelständischen Unternehmen meist nur wenige Ressourcen für die Bewertung zur Verfügung stehen, auch nicht verwundert. • Einfachheit und Verständlichkeit der Bewertung. In die gleiche Richtung zielt die Anforderung, dass die Bewertungsinstrumente nicht zu kompliziert und umständlich anwendbar sein dürfen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Bewertung der Innovationen im Unternehmen dauerhaft durchgeführt wird. • Aktualisierungsmöglichkeit der Berechnungen. Ergeben sich Veränderungen in den vorliegenden Daten, so ist es wichtig, dass möglichst einfach Aktualisierungen der Beurteilung von Innovationsprojekten vorgenommen werden können. Können dagegen die Ergebnisse der Anwendung eines Instrumentes nicht oder nur umständlich aktualisiert werden erhöht dies den Bewertungsaufwand und beansprucht somit die knappen Ressourcen übermäßig. • Rechnerunterstützung der Bewertungsvorgänge. Als letzter Aspekt ist insb. die Unterstützung der Bewertungsvorgänge durch Softwarelösungen zu empfehlen. Dies vereinfacht die gesamten Prozesse und reduziert den Bewertungsaufwand erheblich. Für unsere weitere Vorgehensweise gehen wir davon aus, dass der Nutzen eines Bewertungsinstrumentes und seine Benutzerfreundlichkeit als gleich wichtig einzuschätzen sind. Darüber hinaus haben wir auch die sieben Kriterien innerhalb der Kategorie „Nutzen“ und die fünf Kriterien innerhalb der Kategorie „Benutzerfreundlichkeit“ als gleich wichtig bewertet. Bei einer anderen Kriterienauswahl und/oder -gewichtung führt eine solche Analyse natürlich zu anderen Ergebnissen, als wir sie im Folgenden vorstellen 59 

Vgl. z. B. Brockhoff (1999).

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werden. Daher sollte sich ein Unternehmen, das Innovationen bewerten will, zunächst überlegen, ob die von uns herangezogenen Kriterien sowie auch ihre Gewichtungen für die eigene Situation „stimmig“ sind. Wenn z. B. eine sehr hohe Kompetenz im Hinblick auf die Anwendung komplexer und anspruchsvoller Planungs- und Kontrollinstrumente vorliegt, könnten die entsprechenden Kriterien zur Benutzerfreundlichkeit schwächer gewichtet oder sogar ganz gestrichen werden. Dann ergibt sich vermutlich auch eine andere Auswahl an Bewertungsinstrumenten, die im Innovationsprozess zum Einsatz kommen. Auf Basis umfangreicher Erfahrungen aus Innovationsprojekten im Mittelstand sind wir jedoch überzeugt davon, dass die vorliegende Analyse auf die Situation in einem Großteil des Mittelstandes „passt“. Das Ziel der im Folgenden ausführlich dargestellten Beurteilungen der Instrumente besteht somit einerseits darin, unsere Auswahl der Bewertungsinstrumente, die wir für unseren Leitfaden übernehmen, zu begründen, und andererseits eine Anleitung zu geben, wie Unternehmen ggf. auch auf Basis eigener Erfahrungen die Beurteilungen – und damit auch den Leitfaden – modifizieren können. 1.4.2.3  Operationalisierung der Anforderungen Wir drücken den „Erfüllungsgrad“, also das Ausmaß, in dem ein Bewertungsinstrument die skizzierten Anforderungen erfüllt, in ein bis drei Punkten aus – ein Punkt heißt, die Anforderung wird nicht erfüllt, bei zwei Punkten wird sie mittelgut erfüllt und bei drei Punkten wird sie sehr gut erfüllt (vgl. Tab. 1.2).

1.4.3  A  uswahl geeigneter Instrumente zur Bewertung von Innovationen Im diesem Kapitel beantworten wir zusammengefasst die folgenden Fragen: • Wie gut erfüllen die Instrumente zur Bewertung von Innovationen die Anforderungen? • Welchen Teilnutzen stiften die Instrumente im Hinblick auf die einzelnen Anforderungen? • Welches sind die am besten geeigneten Instrumente zur Bewertung von Innovationen? Dabei diskutieren wir zunächst die qualitativen, dann die semi-quantitativen und schließlich die quantitativen Bewertungsinstrumente. Die Bewertungsinstrumente, die nach dieser Analyse am besten geeignet sind, um Innovationsprojekte in den verschiedenen Meilensteinen des Innovationsprozesses zu bewerten, übernehmen wir in unseren „Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand“ im zweiten Kapitel dieses Buches.

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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Tab. 1.2   Operationalisierung der Anforderungen an Bewertungsinstrumente Ausprägung Kriterium 1 2 3 Nutzen des Instruments – – – • Multikriterielle Bewertung nur ökonomische ökonomische und unbegrenzte Kriterienzahl Bewertung technische oder soziale Bewertung mehrere • Berücksichtigung von keine Restriktion eine Restriktion Restriktionen Restriktionen (finanziell, personell, materiell) • Risikoberücksichtigung keine Berücksichtigung Risiko wird ein Berücksichtigung des Risikos Wert beigemessen • Berücksichtigung mehre- statisch – dynamisch rer Perioden • Anwendbarkeit auf ein/zwei Gates drei bis fünf Gates gesamter Prozess mehreren Stufen des Innovationsprozesses • Möglichkeit zur keine Möglichkeit Simulation einer Simulation aller Simulation Variable Variablen keine Berücksichtigung Berücksichtigung • Berücksichtigung der Strategiekonformität Berücksichtigung implizit möglich explizit möglich Benutzerfreundlichkeit – – – • Vertraute Daten als vollkommen neue teilweise bekannte ausschließlich verEingabe Daten Daten traute Daten leicht verständlischwer verständliche mittelschwer • Verständlichkeit der che Bewertung Bewertung Bewertung verständliche Bewertung • Rechnerunterstützung keine RechnerunterEigenprogrammie- vorgefertigte Standardlösung ohne stützung möglich rung bzw. anpasAnpassungssungsfähige bedarf Standardsoftware permanente Aktu• Aktualisierungsmöglichkeine Aktualisierung Aktualisierung alisierung leicht keiten möglich umständlich möglich möglich • Aufwand der hoher Aufwand mittlerer Aufwand geringer Aufwand Datenbeschaffung

1.4.3.1  Qualitative Instrumente Eine Zusammenfassung der Bewertung der verschiedenen Instrumente ist in Tab. 1.3 (auf der übernächsten Seite) dargestellt. Im Folgenden werden die Bewertungen im Einzelnen erläutert.60 Aufgrund der Ähnlichkeit der Instrumente werden einerseits die Punktwertvergabe und die Profilanalyse und andererseits die verbale

Für einen Überblick über die Vor- und Nachteile von qualitativen Bewertungsverfahren vgl. Vahs u. Burmester (2005), S. 198–205.

60 

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Tab. 1.3   Beurteilung des Nutzens der qualitativen Instrumente

Einschätzung und die Pro-Contra-Methode jeweils gemeinsam betrachtet. Zunächst zur Einschätzung des Nutzens der Instrumente: • Fast alle qualitativen Instrumente berücksichtigen implizit (z. B. bei dem Projektanwaltsverfahren) oder explizit (in einer Checkliste) mehrere Kriterien ( Punktwert 3). Lediglich die ABC-Analyse erlaubt nur eine Betrachtung von zwei Kriterien ( Punktwert 2).

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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• Keines der Instrumente berücksichtigt Restriktionen ( Punktwert 1). • Die Instrumente ermöglichen implizit eine Risikoberücksichtigung über die Klasseneinteilung oder Argumentation ( Punktwert 2). • Die Instrumente beziehen ausschließlich eine Periode in die Betrachtung ein ( Punktwert 1). • Unterschiede weisen die Instrumente bei der Anwendbarkeit auf mehreren Stufen des Innovationsprozesses auf. Das Punktwertverfahren kann erst angewendet werden, wenn zumindest semi-quantitative Informationen vorliegen. Es kommt daher in den sehr frühen Phasen des Innovationsprozesses nicht in Frage ( Punktwert 2).61 Alle anderen Instrumente lassen sich durch ihre Einfachheit und die geringen Anforderungen an die benötigten Informationen auf allen Stufen anwenden. • Keines der Instrumente bietet die Möglichkeit der Simulation ( Punktwert 1). • Eine Bewertung der Strategiekonformität ermöglichen fast alle Instrumente implizit, so kann diese Frage z. B. in die verbale Einschätzung oder als Pro-Argument einbezogen werden. Als K.O.-Kriterium kann dieser Aspekt allerdings nur bei der Checkliste dienen ( Punktwert 3). Große Unterschiede weisen die Instrumente im Hinblick auf die Benutzerfreundlichkeit auf. • Bei der verbalen Einschätzung muss der Nutzer keinerlei neue Informationen erheben ( Punktwert 3), wohingegen für die anderen Instrumente z. T. neue Informationen benötigt werden ( Punktwert 2). • Die Vorgehensweise ist bei fast allen qualitativen Instrumenten intuitiv eingängig ( Punktwert 3). Lediglich das Punktvergabeverfahren ist aufgrund der Aufteilung einer fixen Punktsumme auf verschiedene Kriterien geringfügig anspruchsvoller als die anderen Instrumente ( Punktwert 2). • Nur die Checkliste ermöglicht eine sehr gute Rechnerunterstützung, da hier die Kriterien nacheinander abgefragt werden können ( Punktwert 3). Weiterhin ist eine farbliche Kennzeichnung oder ein sofortiger Ausschluss von Alternativen möglich, die ein K.O.-Kriterium nicht erfüllen. Somit wird der Bewertungsvorgang verkürzt. Das Punktvergabeverfahren, die Pro-Contra-Methode, die verbale Einschätzung und die Klasseneinstufung können durch den Einsatz von Software unterstützt und vereinfacht werden; allerdings ist der Grad der Vereinfachung nicht so hoch wie bei einer Checkliste, da die Bewertung nicht vorzeitig abgebrochen werden kann ( Punktwert 2). Am wenigsten kann das Projektanwaltsverfahren durch Software unterstützt werden, da hierbei eine Gruppendiskussion notwendig ist ( Punktwert 1). • Das Kriterium der Aktualisierungsmöglichkeit erfüllen lediglich die Checkliste und das Punktvergabeverfahren sehr gut ( Punktwert 3). Bei beiden ist eine leichte Aktualisierung einzelner oder aller Kriterienausprägungen möglich, die keine Auswirkungen auf die Bewertung der übrigen Kriterien hat. Alle anderen Instrumente benötigen aufgrund ihrer Komplexität eine komplette Anpassung der Bewertung und verursachen somit einen hohen Aufwand ( Punktwert 1). Zum Einsatz des Punktwertverfahrens im Innovationsprozess vgl. Vahs u. Burmester (2005), S. 200–205.

61 

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• Der Aufwand der Datenbeschaffung ist bei allen Instrumenten relativ gering, da hauptsächlich auf qualitative und bekannte Daten zurückgegriffen wird ( Punktwert 2). Einzig das Punktvergabeverfahren schneidet schlechter ab, da die Erhebung von Informationen zur Vergabe von Punkten aufwendiger ist ( Punktwert 1). Tabelle 1.362 fasst die skizzierten Ergebnisse zusammen. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Checkliste beim beschriebenen Vorgehen die Anforderungen am besten erfüllt, so dass ihr der Rang 1 zugeordnet wird. In den frühen Phasen des Innovationsprozesses ist es u. E. zielführend, dieses Instrument einzusetzen. 1.4.3.2  Semiquantitative Instrumente63 Eine Zusammenfassung der Bewertung der verschiedenen Instrumente ist in Tab. 1.4 (auf der übernächsten Seite) dargestellt. Im Folgenden werden die Bewertungen zunächst im Einzelnen erläutert. Im Hinblick auf den Nutzen der Instrumente zeigt sich folgendes Ergebnis: • Nutzwertanalyse, Analytic Hierarchy Process (AHP) und Data-Envelopment Analysis (DEA) ermöglichen eine multikriterielle Bewertung ( Punktwert 3). Die Prioritätenregelung und die Kosten-Nutzen-Analyse hingegen erlauben nur die Betrachtung jeweils eines einzigen Kriteriums ( Punktwert 1). • Keines der Instrumente unterstützt die Berücksichtigung von Restriktionen ( Punktwert 1). • Eine Risikoberücksichtigung erfolgt bei den Instrumenten vor allem indirekt durch die Bildung von Klassen in den Kriterienausprägungen oder über die Erfassung von Erwartungswerten ( Punktwert 2). Lediglich die Prioritätenregelung ermöglicht dies nicht ( Punktwert 1). • Mehrere Perioden berücksichtigt ausschließlich die Kosten-Nutzen-Analyse durch die Diskontierung zukünftiger Zahlungen auf den Betrachtungszeitpunkt ( Punktwert 3). Die anderen Instrumente betrachten nur eine einzige Periode ( Punktwert 1). • Nutzwertanalyse, DEA, AHP und die Prioritätenregelung sind aufgrund ihrer vergleichsweise leichten Handhabbarkeit auf mehreren Stufen des Innovationsprozesses anwendbar ( Punktwert 2). Die Kosten-Nutzen-Analyse kann erst gegen Ende des Innovationsprozesses, wenn die monetären Informationen vorliegen, angewendet werden ( Punktwert 1). Zur Vermeidung von Rundungsungenauigkeiten bei der Berechnung der gewichteten Punktzahlen wird für die Unterkriterien zum Nutzen des Instruments als Gewichtungsfaktor ein auf die zweite Nachkommastelle gerundeter Wert von 0,14 angenommen. Dies führt zwar zu einer Ungenauigkeit bei der Summation der Gewichtsfaktoren, bewirkt jedoch, dass Rundungsungenauigkeiten bei den folgenden Berechnungen vermieden werden. Somit sind die berechneten Werte besser nachzuvollziehen. Dies gilt ebenso für die weiteren Tabellen zur Wertsynthese. 63  Einen Überblick über die Stärken und Schwächen einzelner Verfahren liefern u. a. Kern u. Schröder (1977), S. 260–266; Cooper u. Edgett (2002), S. 68; Kontos (2004), S. 269–278 sowie Vahs u. Burmester (2005), S. 207. 62 

1  Grundlagen der Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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• Eine Möglichkeit zur Simulation ist bei keinem der Instrumente gegeben ( Punktwert 1). • Eine Berücksichtigung der Strategiekonformität ist nur bei der Nutzwertanalyse, dem AHP und der DEA möglich, indem dies als eigenständiges Kriterium in die Bewertung integriert wird ( Punktwert 3). Die anderen beiden Instrumente berücksichtigen dieses Kriterium nicht in ihrer Bewertung ( Punktwert 1). Im Hinblick auf die Benutzerfreundlichkeit zeigt sich folgendes Bild: • Alle Instrumente erfordern den Umgang mit vertrauten und unvertrauten Informationen ( Punktwert 2). • Unterschiede zwischen den Instrumenten zeigen sich im Hinblick auf die Verständlichkeit der Bewertung. Die Nutzwertanalyse, die Prioritätenregelung und die Kosten-Nutzen-Analyse sind mathematisch nicht anspruchsvoll und leicht verständlich ( Punktwert 3). Die Berechnung der Prioritäten im AHP über den Eigenvektor einer Matrix ist hingegen deutlich anspruchsvoller ( Punktwert 2). Am schwierigsten ist die Berechnung der DEA, da hier über lineare Optimierung ein effizienter Rand bestimmt wird ( Punktwert 1). • Fast alle betrachteten Instrumente können leicht über Tabellenkalkulationssoftware selbständig abgebildet oder mit vorgefertigten Standardlösungen durchgeführt werden ( Punktwert 3). Die einzige Ausnahme bildet die Prioritätenregelung, da diese aufgrund ihrer höheren Komplexität und der großen Zahl an möglichen Regeln deutlich höhere Anforderungen an die Umsetzung in eine Software stellt ( Punktwert 1). • Hinsichtlich der Aktualisierungsmöglichkeit sind die Nutzwertanalyse und die Prioritätenregelung als sehr gut zu bewerten, da hier die Veränderung einzelner Parameter möglich ist, ohne dass andere Parameter angepasst werden müssen ( Punktwert 3). Die DEA hingegen erfordert eine erneute Berechnung des effizienten Randes; ebenso aufwendig ist die Kosten-Nutzen-Analyse, da eine Veränderung der berücksichtigten Parameter eine erneute finanzielle Bewertung dieser Veränderungen erfordert ( Punktwert 2). Der größte Aufwand für eine Aktualisierung entsteht bei Anwendung des AHP, da hier alle Paarvergleiche erneut vorgenommen werden müssen ( Punktwert 1). • Den geringsten Aufwand der Datenbeschaffung bietet die Prioritätenregelung ( Punktwert 3). Als etwas aufwendiger ist hier die Nutzwertanalyse einzuschätzen ( Punktwert 2). Den größten Aufwand erfordern die Instrumente AHP, DEA und Kosten-Nutzen-Analyse. Diese benötigen entweder aufwendige Paarvergleiche mit Urteilen bezüglich jedes Kriteriums (AHP), qualitative und vor allem quantitative Informationen zur Berechnung (DEA) oder Informationen zu den einzelnen Kosten und dem bewerteten Nutzen einer Alternative (KostenNutzen-Analyse) ( Punktwert 1). Eine zusammenfassende Darstellung der Punktwerte erfolgt in Tab. 1.4. Auf Basis der vorgenommenen Bewertung kommt der Nutzwertanalyse mit einer Summe der gewichteten Punktwerte von 2,21 der Rang 1 zu, d. h., es erfüllt die Anforderungen unter den semi-quantitativen Verfahren am besten und sollte daher u. E. im Rahmen des Innovationsmanagements von mittelständischen Unternehmen eingesetzt werden.

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Tab. 1.4   Beurteilung der semi-quantitativen Instrumente

1.4.3.3  Quantitative Instrumente Die Ergebnisse der Beurteilung quantitativer Instrumente zur Bewertung von Innovationen im Mittelstand sind in den Tab. 1.5 bis 1.7 zusammengefasst.64 Zur Eignung quantitativer Bewertungsverfahren vgl. Kern u. Schröder (1977), S. 260–266; Vahs u. Burmester (2005), S. 214 f.; Schilling (2008), S. 132–134.

64 

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Tab. 1.5   Beurteilung der Investitionsrechenverfahren

• Alle quantitativen Instrumente mit Ausnahme des Benchmarkings weisen hinsichtlich der multikriteriellen Bewertung Schwächen auf, da sie nur eine monetäre Bewertung ermöglichen ( Punktwert 1). Das Benchmarking hingegen ermöglicht auch eine Betrachtung anderer Kriterien, wie z. B. der Durchlaufzeit ( Punktwert 3).

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Tab. 1.6   Beurteilung der Instrumente zur Risiko-Chancen-Beurteilung

• Kaum eines der betrachteten Instrumente erlaubt die Berücksichtigung von Restriktionen ( Punktwert 1). Die Ausnahme bildet das Target Costing, das den maximalen zulässigen Preis als Restriktion berücksichtigt ( Punktwert 2). • Eine Berücksichtigung von Risiken unterstützen weder die statischen Investitionsrechenverfahren noch die kostenmanagementbasierten Instrumente (mit Ausnahme der Lebenszykluskostenrechnung) ( Punktwert 1). Dagegen kann

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Tab. 1.7   Beurteilung der kostenmanagementbasierten Instrumente

bei Anwendung der Kapitalwertmethode und der Lebenszykluskostenrechnung über die Betrachtung von Erwartungswerten oder eines risikoadjustierten Kalkulationszinsfußes das Risiko in die Bewertung einbezogen werden; ebenso kann mittels Sensitivitätsanalysen und Risikosimulationen das Risiko einer Innovation eingeschätzt werden ( Punktwert 2). Noch einen Schritt weiter gehen das Entscheidungsbaumverfahren und der Realoptionsansatz, die der daraus

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entstehenden Flexibilität einen (monetären) Wert beimessen, indem die Option auf den Abbruch des Projektes bei dem Scheitern der Entwicklung den Kapitalwert der Innovation aufgrund der „eingesparten“ Kosten im Abbruchfall steigert ( Punktwert 3). Die statischen Investitionsrechenverfahren, die Plankostenrechnung, die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung sowie das Benchmarking betrachten nur eine Periode ( Punktwert 1). Die anderen Instrumente hingegen beziehen mehrere Perioden in die Bewertung ein ( Punktwert 3). Generell eignen sich die quantitativen Instrumente nur für eine Anwendung in den späten Phasen eines Innovationsprozesses ( Punktwert 2). Eine Ausnahme bildet die Plankostenrechnung, die in allen Phasen angewendet werden kann, da jeweils eine Kostenschätzung zumindest für die folgende Phase möglich ist ( Punktwert 3). Eine Möglichkeit zur Simulation bieten die meisten Instrumente nicht ( Punktwert 1). Bei der Sensitivitätsanalyse kann zumindest jeweils ein Parameter verändert und die Konsequenzen können untersucht werden ( Punktwert 2). Die Risikosimulation ermöglicht sogar eine gleichzeitige Variation mehrerer Parameter ( Punktwert 3). Die Strategiekonformität berücksichtigen alle Instrumente, die auf dem Kapitalwertverfahren basieren oder dies integrieren, da sie eine Orientierung an dem übergeordneten Gewinnziel eines Unternehmens ermöglichen; darüber hinaus erfolgt beim Target Costing eine konsequente Marktorientierung ( Punktwert 2). Zu den Kriterien der Benutzerfreundlichkeit lässt sich allgemein festhalten, dass die statischen Investitionsrechenverfahren und die Plankostenrechnung aufgrund der leichten Verständlichkeit der Bewertung, der Vertrautheit der Daten sowie des Aufwandes der Datenbeschaffung den anderen Instrumenten überlegen sind ( Punktwert 3). Die dynamischen Investitionsrechenverfahren, das Entscheidungsbaumverfahren sowie das Benchmarking, das Target Costing und die Lebenszykluskostenrechnung sind hier als etwas schwächer einzuordnen ( Punktwert 2), weil sie weniger vertraute Daten benötigen, sich weniger gut für die Unterstützungen mit Computern eignen und einen höheren Aufwand der Datenbeschaffung aufweisen. Die Risikosimulation, der Realoptionsansatz und die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung benötigen eine große Anzahl unbekannter Daten, sind schwer verständlich, umständlich zu aktualisieren und erfordern einen hohen Aufwand der Datenbeschaffung ( Punktwert 1).

Insgesamt kommen wir zu dem Ergebnis, dass folgende Instrumente zur Bewertung von Innovationsprojekten in den verschiedenen Meilensteinen herangezogen werden sollten: • als qualitatives Instrument: die Checkliste, verbunden mit verbalen Erläute­ rungen • als semi-quantitatives Instrument: die Nutzwertanalyse • als Investitionsrechenverfahren: die Kapitalwertmethode

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• als Instrument zur Risiko-Chancen-Beurteilung: das Entscheidungsbaumver­ fahren • als Instrument des Kostenmanagements: das Target Costing Die konkrete Anwendung der fünf ausgewählten Instrumente beschreiben wir im Leitfaden in Kap. 2 dieses Buches.

1.5  I nnovationsportfoliomanagement in mittelständischen Unternehmen In den letzten Kapiteln sind wir auf die Bewertung einzelner Innovationsprojekte eingegangen. Dies ist jedoch eine sehr eingeschränkte Sichtweise. Die meisten Unternehmen realisieren gleichzeitig mehrere Innovationsprojekte, die Anspruch auf die gleichen (knappen) Ressourcen erheben. Es liegt also ein Innovationsportfolio vor. So findet sich z. B. häufig die Situation, dass ein Zulieferunternehmen diverse Projekte für verschiedene Kunden verfolgt und darüber hinaus noch unabhängige Innovationsprojekte umsetzt. Dabei werden sich die Innovationsprojekte, da sie ja typischerweise nicht alle gleichzeitig begonnen werden und unterschiedliche Laufzeiten haben, in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befinden. In einer solchen Situation die Ressourcen des Unternehmens optimal einzusetzen, stellt eine enorme Herausforderung dar. Von ausschlaggebender Bedeutung sind dabei letztlich die Interdependenzen, die innerhalb eines Innovationsportfolios bestehen können.65 Unter technischen Abhängigkeiten werden positive und negative Beeinflussungen zwischen zwei Projekten in Bezug auf die Entwicklung von Technologien verstanden. So kann z. B. ein Ergebnis oder Zwischenergebnis des einen Innovationsprojekts ebenfalls in einem anderen Innovationsprojekt verwendet, ggf. sogar hierfür benötigt werden. Die synergetische Ressourcennutzung umfasst Synergieeffekte in Bezug auf die Verwendung von Kapital, Know-how oder anderen Ressourcen im Rahmen der Forschung und Entwicklung. So können bspw. einzurichtende Labore von mehreren Innovationsprojekten gemeinsam genutzt werden. Als Marktabhängigkeiten werden konfliktäre und komplementäre Effekte in Bezug auf Absatz- und Produktionsbeziehungen nach der Markteinführung bezeichnet. So können verschiedene Produkte auf den gleichen Maschinen produziert oder über die gleichen Vertriebswege verkauft werden, wodurch möglicherweise die notwendigen Investitionen geringer ausfallen. Ebenso können zwischen den Innovationen aber auch Kannibalisierungseffekte auftreten. Die verschiedenen Abhängigkeiten werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten wirksam. So treten technische Abhängigkeiten und Möglichkeiten zur synergetischen Ressourcennutzung vor allem in den Phasen der Konzepterstellung und der 65  Vgl. Brose (1982), S. 423; Ehlken (1999), S. 41; Dickgreber (2002), S. 277; Jolly (2007), S. 467 f.

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Entwicklung auf. Marktabhängigkeiten spielen dagegen erst bei der Herstellung von Produkten bzw. nach der Markteinführung eine Rolle. Die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der Gesamtheit der – i. d. R. zumindest teilweise interdependenten – Innovationsprojekte im Unternehmen wird als Innovationsportfoliomanagement bezeichnet.66 Basierend auf Cooper/Edgett/ Kleinschmidt67 und den Zielen der klassischen Portfoliotheorie werden mit dem Innovationsportfoliomanagement folgende Ziele verfolgt: • Maximierung des Portfoliowerts, • Ausgeglichenheit in Bezug auf hohes und geringes Risiko, inkrementale und radikale Innovationen sowie kurz- und langfristige Orientierung und • Ausrichtung des Portfolios auf die Unternehmens- und Innovationsstrategien. Diese Ziele müssen bei der Auswahl und Anwendung von Instrumenten zur Bewertung von Innovationen berücksichtigt werden. Der Leitfaden in Kap. 2 dieses Buches enthält daher neben den Instrumenten zur Bewertung einzelner Innovationsprojekte auch Anleitungen zur Bewertung von Interdependenzen innerhalb eines Innovationsportfolios. In der Literatur werden hierzu zwar auch schon Ansätze vorgeschlagen, diese weisen u. E. aber deutliche Schwächen auf; wir wollen sie daher hier nicht näher beschreiben. Stattdessen umfasst unser Leitfaden zwei neue Bewertungsinstrumente zur Berücksichtigung der Abhängigkeiten68: • Auswirkungsanalyse der Projekte auf bestehende Produkte und Prozesse und • Bewertung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten – Multiple Innovations Interdependence Evaluation Tool (MIIET).

1.6  Fazit Ein erfolgreiches Innovationsmanagement ohne eine Bewertung von Innovationen im Sinne einer Auswahl der Projekte, die fortgeführt werden sollen und für die der Einsatz der knappen personellen und finanziellen Ressourcen in mittelständischen Unternehmen „lohnt“, ist nicht möglich. In vielen Unternehmen werden diese Entscheidungen jedoch ohne einen systematischen Einsatz von Bewertungsinstrumenten getroffen. Dies birgt die Gefahr gefährlicher Fehlentscheidungen, ist aber verständlich vor dem Hintergrund, dass viele Bewertungsinstrumente in erster Linie für große Unternehmen entwickelt wurden und daher die besondere Situation mittelständischer Unternehmen gerade nicht berücksichtigen. Vor diesem Hintergrund lag der Schwerpunkt des ersten Beitrages in diesem Buch darin, die Instrumente, die zur Bewertung von Innovationsprojekten herangezogen werden können, im Hinblick auf die Frage zu prüfen, welche davon für Vgl. ähnlich Sammerl et al. (2008), S. 141. Vgl. Cooper et al. (2001), S. 3. 68  Vgl. Ahsen u. Heesen (2009a) und Ahsen u. Heesen (2009b) 66  67 

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mittelständische Unternehmen am besten geeignet sind. Im Ergebnis hat sich gezeigt, dass als Instrument zur Verarbeitung qualitativer Informationen vor allem die Checkliste, verbunden mit verbalen Erläuterungen, eingesetzt werden kann. Um in den Meilensteinen, in denen (auch) semi-quantitative Informationen vorliegen, zielführende Entscheidungen zu treffen, ist die Nutzwertanalyse besonders geeignet. Schließlich bietet sich der Einsatz der Kapitalwertmethode, des Entscheidungsbaumverfahrens und des Target Costing an, um in den Meilensteinen am Ende des Innovationsprozesses die den größten Erfolg versprechenden Innovationsprojekte auszuwählen. Dies ist die Ausgangsbasis für unseren Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand im zweiten Kapitel dieses Buches. Hier werden wir ein auf mittelständische Unternehmen zugeschnittenes Phasenmodell des Innovationsprozesses vorstellen und Anleitungen zur Anwendung der Bewertungsinstrumente in den Meilensteinen dieses Phasenmodells geben. Die Instrumente zur Bewertung einzelner Innovationsprojekte werden wir dabei noch ergänzen um zwei Instrumente zur Bewertung der Interdependenzen zwischen mehreren Projekten sowie zwischen Innovationsprojekten und bestehenden Prozessen und Strukturen im Unternehmen.

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Kapitel 2

Leitfaden: Bewertung von Innovationen   im Mittelstand Anette von Ahsen, André Kuchenbuch und Marcel Heesen

Inhaltsverzeichnis 2.1 Einleitung ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  39 2.2 Gestaltung des Innovationsprozesses ��������������������������������������������������������������������������������  40 2.2.1 Festlegung eines Phasenmodells für den Innovationsprozess ��������������������������������  40 2.2.2 Die Entscheidungssituationen in den Meilensteinen ��������������������������������������������  44 2.3 Bewertung von Innovationen in den Meilensteinen: Überblick ����������������������������������������  46 2.4 Einsatz von Bewertungsinstrumenten am Ende der Phase 1: Chancenerkennung ������������  48 2.5 Einsatz von Bewertungsinstrumenten am Ende der Phase 2: Ideengenerierung ��������������  49 2.5.1 Nutzwertanalysen ��������������������������������������������������������������������������������������������������  50 2.5.2 Analysen der Interdependenzen zwischen Innovationsprojekten ��������������������������  54 2.5.3 Zusammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte im Meilenstein 2 ����������  60 2.6 Einsatz von Bewertungsinstrumenten in den Phasen 3-6: Von der Konzepterstellung bis zur Markteinführung ����������������������������������������������������������������  62 2.6.1 Target Costing ��������������������������������������������������������������������������������������������������������  62 2.6.2  Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren ����������������������������������������  65 2.6.3 Auswirkungsanalyse ����������������������������������������������������������������������������������������������  69 2.6.4 Zusammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte im Meilenstein 3 bis 6 ��������������������������������������������������������������������������������������������  70 2.7 Fazit: Sieben Hinweise für die Bewertung von Innovationsprojekten ������������������������������  71 Literaturverzeichnis ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  73

2.1  Einleitung Die zielführende Bewertung von Innovationen ist für mittelständische Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor. Meist stehen nur knappe finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung – trotzdem ist es notwendig, Erfolg versprechende Projekte auszuwählen und die Wahrscheinlichkeit von Fehlschlägen zu mindern. Häufig werden gerade in mittelständischen Unternehmen diese Entscheidungen eher „aus dem Bauch heraus“ getroffen. Auch dies kann natürlich erfolgreich sein – manche Beispiele in der Unternehmenspraxis zeigen das. Zwei Argumente sprechen dennoch dafür, die wichtigen Entscheidungen über die Fortführung oder den Abbruch

A. von Ahsen () Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt, Hochschulstr. 1, 64289 Darmstadt, Deutschland e-mail: [email protected] A. von Ahsen (Hrsg.), Bewertung von Innovationen im Mittelstand, DOI 10.1007/978-3-642-01700-1_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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A. von Ahsen et al.

von Innovationsprojekten mit Hilfe geeigneter Planungs- und Kontrollinstrumente zu unterstützen: • Zum einen müssen „Bauchentscheidungen“ einfach „geglaubt“ werden. Besteht jedoch der Wunsch oder auch das Erfordernis, andere von der Zweckmäßigkeit einer Entscheidung zu überzeugen, fehlen die Argumente! • Die Anwendung von Planungs- und Kontrollinstrumenten heißt nicht, dass das intuitive Wissen der Beteiligten unwichtig wird. Vielmehr kann es entweder durch den Instrumenteneinsatz bestätigt werden – oder, wenn es zu widersprüchlichen Handlungsempfehlungen kommt, können hieraus wertvolle Hinweise auf etwas Übersehenes (auf beiden Seiten!) gewonnen werden. Aus der Sicht mittelständischer Unternehmen besteht allerdings das Problem, dass die Konzepte und Instrumente zur Bewertung von Innovationen in der Regel vor allem auf große Unternehmen abstellen. Im Unterschied dazu richtet sich der vorliegende Leitfaden an mittelständische Unternehmen und stellt deren besondere Fähigkeiten und Herausforderungen in den Vordergrund. In den folgenden Kapiteln des Leitfadens werden wir • einen auf die Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen zugeschnittenen Phasenprozess als Grundlage für das Innovationsmanagement vorstellen (Abschn. 2.2) und • Anleitungen für den Einsatz von Instrumenten zur Bewertung von Innovationsprojekten geben (Abschn. 2.3 bis 2.6). Der vorliegende Leitfaden ist ein Ergebnis des durch die Stiftung Industrieforschung geförderten Projektes „Neue Methoden für das Portfoliomanagement von Innovationen“. Zwei zentrale Projektpartner in dem Projekt waren die Unternehmen APtronic – Adaptive Power Solutions AG (APtronic) und Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC). Zwei Fallstudien zur Anwendung der in diesem Leitfaden beschriebenen Bewertungsinstrumente in diesen beiden Unternehmen finden sich in den Kap. 3 und 4 des vorliegenden Buches. Wir werden aber auch in diesem Leitfaden immer wieder auf einzelne Erfahrungen, die in diesen beiden Unternehmen gemacht wurden, eingehen. An der Erstellung des Leitfadens wirkte darüber hinaus die Unternehmensberatung Industrial Development and Consulting GmbH und Co. KG (Indec) mit.

2.2  Gestaltung des Innovationsprozesses 2.2.1  F  estlegung eines Phasenmodells für den Innovationsprozess Kundenunternehmen stellen Anforderungen an die Weiterentwicklung von Zulieferteilen, in der F&E-Abteilung entsteht eine Idee zur Weiterentwicklung eines Vgl. zu den Vorteilen des Einsatzes von Analysetechniken in mittelständischen Unternehmen Peters u. Zelewski (2007).

 

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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Produktes oder ein neues Gesetz verbietet den Einsatz eines Materials – es gibt zahlreiche Auslöser für ein Innovationsprojekt. Für viele mittelständische Unternehmen stellt sich nun die Frage, wie dieser Prozess am besten organisiert werden kann, damit die Ziele möglichst schnell und möglichst gut erreicht werden. Hier ist es hilfreich, den Innovationsprozess zunächst einmal in unterschiedliche Phasen zu unterteilen und festzulegen, welche Aktivitäten jeweils durchgeführt werden. Am Ende jeder Phase steht dann ein Meilenstein, in dem geprüft wird, ob die Ergebnisse der vorangegangenen Phase ausreichen, um den Eintritt in die folgende Phase zu rechtfertigen. Zwei wichtige Vorteile eines solchen Phasenmodells sind folgende: • Der Innovationsprozess wird übersichtlicher und anschaulicher. Es ist daher auch leichter, die Aktivitäten innerhalb der Phasen und am Ende, in den jeweiligen Meilensteinen, zu planen und zu kontrollieren. • Am Ende jeder Phase wird ausschließlich über die Freigabe der finanziellen Mittel für die nächste Phase entschieden. Das bedeutet auch: Bereits am Ende der folgenden Phase kann das Projekt gestoppt werden, wenn die Bewertung dann negativ ausfällt, und es entstehen danach keine weiteren Kosten. Dadurch wird das Risiko hoher Fehlinvestitionen vermindert. Damit ein Phasenmodell diese Ziele erreichen hilft, muss es folgende Anforderungen erfüllen: • Der gesamte Innovationsprozess wird betrachtet. • Der Innovationsprozess wird in Phasen eingeteilt, in denen typische Aktivitäten ablaufen. Dabei sollten die Phasen möglichst eindeutig benannt werden, z. B. „Konzepterstellung“, „Entwicklung“, „Test“ usw. • Zwischen den Phasen sind Rückkopplungen möglich, d. h. man kann einen „Rückschritt“ in eine vorher liegende Phase machen, wenn dies notwendig ist. • Es werden vier bis sechs Phasen unterschieden. • Am Ende jeder Phase gibt es einen „Meilenstein“ , in vielen Unternehmen auch als „Quality Gate“ bezeichnet, in dem die Entscheidung darüber getroffen wird, ob und in welcher Form das Projekt fortgeführt wird. Abbildung 2.1 zeigt ein solches Phasenmodell – die Bezeichnungen M1, M2, M3 usw. kennzeichnen dabei die Meilensteine am Ende jeder Phase. Was passiert nun in den Phasen? Wir wollen ganz kurz die zentralen Aktivitäten benennen und greifen hierbei schon einmal auf die Fallstudie der Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC), die in Kap. 4 dieses Buches ausführlich beschrieben wird, zurück. • Ein Innovationsprozess beginnt mit der Phase 1 „Chancenerkennung“: Es bestehen z. B. neue oder veränderte Kundenanforderungen oder es wurden neue Technologien entwickelt, mit denen sich bestehende Kundenbedürfnisse besser erfüllen lassen. Zulieferer erhalten natürlich sehr häufig Anstöße für Innovationen    

Vgl. ausführlicher hierzu Abschn. 3.4 im Kap. 1 dieses Buches. Vgl. auch Wuppertaler Kreis e. V. (Hrsg) (2002), S. 6–75.

42

A. von Ahsen et al.

Phase 1 Chancenerkennung

Markteinführung

M6

M1

Phase 2 Ideengenerierung zur Problemlösung

Phase 6 Einführungsvorbereitung

M5

M2

Phase 5 Test

Phase 3 Konzepterstellung

M4

Phase 4 Entwicklung

M3

Abb. 2.1   Phasenmodell des Innovationsprozesses

durch ihre Kundenunternehmen. Zugleich suchen sie aber auch aktiv nach Innovationen, z. B., um neue Kunden zu gewinnen oder um die Einhaltung zukünftiger umweltbezogener Gesetze zu gewährleisten. Bei dem Automobilzulieferer Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC) wurde erkannt, dass die aktuelle Debatte um CO2-Reduzierungen im Automobilbereich zu Anpassungserfordernissen für die bisher produzierte Fahrzeugklimatisierung führen wird. Aufgrund der ggf. anstehenden CO2-Obergrenze für Neufahrzeuge durch die EU steigt der Druck auf die Zulieferer in der Branche, den CO2-Ausstoß, den ihre Komponenten verursachen, zu reduzieren. Daher wurde bei BHTC eine Reduzierung des Energieverbrauchs in der Fahrzeugklimatisierung als Ziel formuliert. Wir sprechen hier von einem „Innovationsfeld“, weil zu diesem Zeitpunkt noch keine konkreten Ideen vorliegen, sondern nur der Bereich oder das Problem, für das eine neue Lösung gesucht wird. • In Phase 2 werden Ideen zur Lösung des Problems aus Phase 1 entwickelt, indem zunächst das Innovationsfeld näher bestimmt wird. Alle Vorschläge sollten gespeichert werden, so dass ein Rückgriff hierauf in zukünftigen Innovationsprojekten möglich ist. Bei BHTC wurden in Phase 2 Ideen dazu, wie das Ziel der effizienteren Stromnutzung realisiert werden könnte, gesammelt. Eine Idee hierbei war ein sog. getakteter Gebläseregler. • Daran anschließend wird ein Konzept in Phase 3 entwickelt und die Umsetzbarkeit eingeschätzt. Hierzu sind Marktanalysen, Produkt- und Produktionskonzepte, Herstellbarkeits- und Risikoanalysen sowie ein Projektplan für die weitere Vorgehensweise erforderlich. Außerdem werden erste Schätzungen der Produktkosten und der Absatzpreise und -volumina vorgenommen. Ein zentrales Ergebnis dieser Stufe sind Lasten- und Pflichtenhefte, die die Anforderungen an das spätere Produkt aus Sicht des Marketings und der Produktion enthalten. In der Phase 3 des Innovationsprozesses wurde für den getakteten Gebläseregler ein Konzept erarbeitet, das nach ersten Berechnungen eine Reduktion der

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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Verlustleistung um ca. 50% und das Erreichen eines höheren maximalen Motorstroms von ca. 31 Ampere ermöglicht. Da es sich bei dem Produkt um einen Ersatz für den herkömmlichen Gebläseregler handelt, wurde davon ausgegangen, dass der Preis nicht wesentlich höher ausfallen darf, um am Markt durchgesetzt zu werden. Allerdings wurde bereits zu diesem Zeitpunkt geschätzt, dass die Kosten zumindest leicht erhöht sein würden. • Die Ergebnisse der Konzeptentwicklung werden an die Phase 4, die Entwicklungsphase, übergeben. Dort wird ein konkretes Produkt inkl. Produktionsverfahren entwickelt und die Schätzung der weiteren Entwicklungs- und Produktkosten präzisiert. In Phase 4 wurde der getaktete Gebläseregler entwickelt. Hierzu wurde zunächst ein detaillierter Projektplan für diese und die folgenden Phasen erstellt, um den genauen Ressourcenbedarf zu planen. Die Anforderungen an die Hardware und die Software sowie die Konstruktion wurden detailliert untersucht. Dann erfolgte die konkrete Simulation und Entwicklung der drei Hauptkomponenten eines getakteten Gebläsereglers und ihre Zusammenführung, also das Testen der Schnittstellen. Abschließend wurde eine Stückliste erstellt und auf dieser Basis eine Kostenschätzung durchgeführt. Da das innovative Konzept in dieser Form deutlich komplexer als das herkömmliche Produkt, der lineare Gebläseregler, ist, fallen auch die Kosten höher aus. • In Phase 5 werden umfassende Tests des Prototyps durchgeführt, um die Erfüllung der Anforderungen aus dem Pflichtenheft zu überprüfen. Wie in den vorangegangenen Phasen wird auch hier die Kostenschätzung aktualisiert. Abschließend erfolgt ein Test der Serienfertigung. In Phase 5 wurde bei BHTC zunächst ein Funktionsmuster des getakteten Gebläsereglers erstellt und die folgende Validierung geplant. Das Muster wurde hinsichtlich der Anforderungen aus dem erstellten Pflichtenheft geprüft und die Ergebnisse wurden dokumentiert. Die Phase schloss mit einer erneuten Aktualisierung der Schätzung von Produkt- und Entwicklungskosten ab. • In der Phase 6 erfolgt die Vorbereitung der Markteinführung. Hier werden Lieferanten für Produktkomponenten gesucht und Verhandlungen über die Preise der Zulieferer geführt – sofern diese nicht schon in die Entwicklungsaktivitäten einbezogen waren. Die zu diesem Zeitpunkt weitgehend bekannten Produktkosten ermöglichen eine Gesamtkalkulation und den Vergleich des geplanten Preises mit dem voraussichtlich am Markt durchsetzbaren Preis. Die Überprüfung der Erfüllung der Kundenanforderungen sowie eine Qualitätsanalyse schließen diese Phase ab. Passiert die Innovation auch den letzten Meilenstein, wird das Produkt in den Markt eingeführt und produziert. Die einzelnen Phasen sind durch Meilensteine miteinander verbunden. An allen Meilensteinen kann sowohl eine Fortsetzungs- bzw. Abbruchentscheidung getroffen werden. Es ist aber auch ein Rückverweis an die jeweilige Vorphase möglich – etwa, wenn ein unerwartetes technisches Problem oder auch veränderte Kundenanforderungen erkannt werden. Ebenso kann entschieden werden, bereits erste (kostengünstige) Aktivitäten der nächsten Phase in Angriff zu nehmen, bevor ein Meilenstein passiert ist. Dies verhindert unnötige Wartezeiten, die zur Verlängerung des Innovationszyklus führen.

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A. von Ahsen et al.

So zeigte sich in dem bereits angesprochenen Projekt der Entwicklung eines getakteten Gebläsereglers bei BHTC, dass die Erstellung eines detaillierten Projektplans bereits zum Ende der Konzeptphase vorgenommen werden konnte: Hier waren freie Personalkapazitäten vorhanden und es gab kein Hindernis, diesen Prozess parallel zu den weiteren Aktivitäten zu realisieren – vielmehr erleichterte es sogar die Schätzung der Entwicklungskosten. In den Meilensteinen geht es also darum, die richtigen Entscheidungen im Hinblick auf das weitere Vorgehen zu treffen. Im Folgenden werden wir diese Entscheidungen näher beschreiben.

2.2.2  Die Entscheidungssituationen in den Meilensteinen Der Innovationsprozess und die zu treffenden Entscheidungen können als sog. Innovationstrichter dargestellt werden, wie es Abb. 2.2 zeigt. Während als Ergebnis der ersten Phasen häufig zahlreiche Ideen vorliegen, sollten nur wenige Projekte in die Phasen „Entwicklung“, „Test“ und „Einführungsvorbereitung“ eingehen – hier entstehen sehr hohe Kosten, z. B. durch die Entwicklung von Prototypen, so dass zuvor sorgfältig zu prüfen ist, ob eine Fortführung Erfolg versprechend ist. Um die Entscheidungen über Fortführung, Verschiebung oder Abbruch der Innovationsprojekte treffen zu können, sind entsprechende Informationen erforderlich. Auf Basis der beschriebenen Aktivitäten in den Phasen lassen sich Informationen benennen, die in den Meilensteinen jeweils vorliegen sollten. Tabelle 2.1 gibt hierzu einen Überblick.

Chancenerkennung

Ideengenerierung

M1

Konzepterstellung

M2

Entwicklung

M3

Einführungsvorbereitung

Test

M4

M5

M6

Abb. 2.2   Innovationstrichter (Quelle: in Anlehnung an Wheelwright u. Clark (1994), S. 173)

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand Tab. 2.1   Informationsbedarf an den Meilensteinen

45

Meilenstein Informationsbedarf Eins •  Pflichtinnovation •  Strategiekonformität der Idee •  Bedeutung für das Unternehmen •  Zeitfenster für den Markteintritt •  Potentielle Interessenten •  Herkunft der Idee (Marktbeobachtung, neue Technologie, Kundenanfrage, Partnerunternehmen) Zwei •  Pflichtinnovation •  Strategiekonformität •  Technische Umsetzbarkeit •  Verfügbarkeit von finanziellen und personellen Ressourcen, Know-how •  Attraktivität des Zielmarktes •  Risiken des Innovationsprojektes •  Interdependenzen zu anderen Innovationsprojekten Drei •  Pflichtinnovation •  Ergebnisse der Herstellbarkeitsanalysen •  Lasten- und Pflichtenhefte •  Verfügbarkeit von finanziellen und personellen Ressourcen, Know-how •  Möglichkeit des Patentschutzes bzw. Verhinderung der Entwicklung durch bestehendes Patent von Konkurrenten •  Attraktivität des Zielmarktes •  Risiken des Innovationsprojektes •  Kosten-, Preis- und Mengeneinschätzungen •  Interdependenzen zu anderen Produkten, Projekten und Prozessen Vier •  Pflichtinnovation •  Umsetzbarkeit von Lasten- und Pflichtenheft •  Attraktivität des Zielmarktes •  Risiken des Innovationsprojektes •  Kosten-, Preis- und Mengenschätzungen •  Interdependenzen zu anderen Produkten, Projekten und Prozessen Fünf •  Pflichtinnovation •  Erfolg der durchgeführten Tests •  Attraktivität des Zielmarktes •  Risiken des Innovationsprojektes •  Kosten-, Preis- und Mengenschätzungen •  Interdependenzen zu anderen Produkten, Projekten und Prozessen Sechs •  Verfügbarkeit von Lieferanten für Produktteile •  Kosten-, Preis- und Mengenschätzungen •  Einhaltung ggf. vorliegender Kundenanforderungen •  Pläne mit Maßnahmen für die Markteinführung •  Interdependenzen zu anderen Produkten, Projekten und Prozessen

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A. von Ahsen et al.

Eine Frage, die an jedem Meilenstein berücksichtigt werden muss, ist die, ob es sich bei dem betrachteten Projekt um eine Pflichtinnovation handelt. Dies ist etwa dann der Fall, wenn gesetzliche Vorgaben zwingend zu einer Innovation führen müssen oder wenn ein Kunde, von dessen Aufträgen das Überleben des Unternehmens abhängt, die Innovation verlangt. In solchen Situationen müssen die Innovationsprojekte zwar mittels der im Folgenden beschriebenen Instrumente bewertet werden. Dennoch wird in einem solchen Fall eine negative Bewertung des Projektes häufig nicht zu einem Abbruch führen (können). Wir werden auf diesen Punkt noch wieder zurückkommen. Im zweiten Meilenstein stehen insb. semi-quantitative Informationen für die Bewertung der Innovationsprojekte zur Verfügung; ab dem dritten Meilenstein liegen vermehrt auch Informationen über die finanziellen Auswirkungen des Projektes – sowohl über die zu erwartenden Kosten als auch über die geplanten Umsatzerlöse – vor. Dies wirkt sich auf die Instrumente zur Bewertung der Innovationsprojekte, die in den verschiedenen Meilensteinen angewandt werden können, aus.

2.3  B  ewertung von Innovationen in den Meilensteinen: Überblick In der Literatur wird eine fast unüberschaubare Vielfalt an Instrumenten zur Bewertung von Innovationsprojekten diskutiert – wir schlagen hieraus im Folgenden eine Auswahl von Instrumenten vor, die in mittelständischen Unternehmen zielführend eingesetzt werden können. Hierbei handelt es sich um: • ein qualitatives Instrument: die Checkliste, verbunden mit verbalen Erläuterungen, • ein semi-quantitatives Instrument: die Nutzwertanalyse, • ein Investitionsrechenverfahren: die Kapitalwertmethode, • ein Instrument zur Risiko-Chancen-Beurteilung: das Entscheidungsbaumverfahren, • ein Instrument des Kostenmanagements: das Target Costing, • zwei Instrumente zur Berücksichtigung von Interdependenzen: − Auswirkungsanalyse der Projekte auf bestehende Produkte und Prozesse, − Bewertung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten – Multiple Innovations Interdependence Evaluation Tool (MIIET). Abbildung 2.3 ordnet die im Folgenden dargestellten Instrumente den einzelnen Phasen bzw. Meilensteinen zu. Wenn Sie einen genauen Einblick bekommen möchten, welche Vor- und Nachteile mit den Instrumenten verbunden sind, können Sie in Kap. 1 dieses Buches die detaillierte Herleitung und Begründung der von uns vorgeschlagenen Instrumente nachlesen. Dies kann z. B. auch hilfreich sein, um das Konzept als Ganzes im Unternehmen zu kommunizieren und durchzusetzen: Innovationen sind häufig mit

Bewertung der einzelnen Innovationsprojekte

Portfoliobewertung

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

47

Attraktivitäts-Interdependenz-Portfolio

Checkliste / verbale Erläuterung

Phase 1 Chancenerkennung

Nutzwertanalyse Multiple Innovations Interdependence Evaluation Tool Target Costing Kapitalwertmethode / Entscheidungsbaumverfahren Auswirkungsanalyse mittels Werkette nach Porter Budgetkontrolle Zeitkontrolle

M1

Phase 2 Ideengenerierung

M2

Phase 3 Konzepterstellung

M3

Phase 4 Entwicklung

M4

Phase 5 Test

M5

Phase 6 Einführungsvorbereitung

M6

Markteinführung

Abb. 2.3   Zuordnung der Instrumente zu den Meilensteinen

Konflikten verbunden. Dies macht es umso wichtiger, einen Konsens darüber zu finden, wie Innovationsprojekte zu bewerten sind. Folgende Punkte spielen für den Einsatz der Instrumente eine wichtige Rolle: • Im ersten Meilenstein wird ausschließlich die Checkliste benutzt – für den Einsatz der weiteren Instrumente liegen noch nicht genügend Informationen vor. • Im zweiten Meilenstein werden zum einen die Nutzwertanalyse zur Beurteilung der Markt- und Technologieattraktivität sowie der mit dem Innovationsprojekt verbundenen Risiken eingesetzt. Zum anderen sollten hier auch erstmals die Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten beurteilt werden; hierfür kann das später beschriebene MIIET angewendet werden. • Ab dem dritten Meilenstein kommen zum einen neue Instrumente hinzu: Da nun i. d. R. auch monetäre Informationen vorliegen, können das Target Costing und eine Investitionsrechnung in Verbindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren erstmals angewandt werden. Zudem ist es wichtig, zu diesem Zeitpunkt die Auswirkungen des Innovationsprojektes auf sämtliche Prozesse im Unternehmen umfassend zu untersuchen. Zum anderen sollte hier nicht auf die Informationen, die mittels Nutzwertanalysen und MIIET gewonnen werden können, verzichtet werden. Vielmehr ist es sinnvoll zu prüfen, inwieweit es im Vergleich zum vorangegangenen Meilenstein neue Informationen gibt – falls ja, sollten diese vorliegenden Analysen entsprechend ergänzt und aktualisiert werden. Erst aus der übergreifenden Analyse der Ergebnisse des Einsatzes sämtlicher Instrumente

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A. von Ahsen et al.

kann letztlich die Entscheidung getroffen werden, ob das Projekt fortgeführt werden soll. Unabhängig von der Frage, welche der Instrumente in welcher Phase des Innovationsprozesses angewandt werden, muss Folgendes beachtet werden: • Die Bewertung an den Meilensteinen sollte in interdisziplinären Teams erfolgen, in denen das Top-Management, die Entwicklung, Finanzen, Controlling, Marketing und der Vertrieb beteiligt sind. • An jedem Meilenstein können folgende Entscheidungen getroffen werden: Das Projekt kann gestoppt oder fortgesetzt werden – oder es erfolgt eine Verschiebung der Umsetzung des Projektes auf einen späteren Zeitpunkt. Diese Entscheidung sollte stets vor dem Hintergrund der Position im Gesamtportfolio erfolgen. • Für alle Projekte müssen an jedem Meilenstein folgende Aspekte berücksichtig werden: − Wurden die technischen Ziele der Phase erreicht? − Wurden Budget und Zeitplan eingehalten? Sind das Gesamtbudget und der Gesamtzeitplan noch erreichbar?

2.4  E  insatz von Bewertungsinstrumenten am Ende   der Phase 1: Chancenerkennung An Meilenstein 1 liegen nur wenige und darüber hinaus ausschließlich qualitative Informationen über häufig sehr zahlreiche Innovationsmöglichkeiten vor. Hier geht es vor allem darum, anhand einer Checkliste (siehe Tab. 2.2) die verschiedenen Ideen im Hinblick auf folgende Fragen zu prüfen und ggf. auszusortieren: • Passt das Innovationsfeld zu der Strategie des Unternehmens und zu den bestehenden Kernkompetenzen? • Sind bereits Zielkunden identifiziert oder haben Kunden vielleicht sogar schon ein Interesse an diesem Bereich bekundet? Wie wichtig sind diese Kunden für das Unternehmen? • Aus welchem Bereich stammt das Innovationsfeld? Mögliche Quellen können z. B. Kunden, das eigene Management, eigene Mitarbeiter oder Marktbeobachtungen sein. • Stehen für das Projekt ausreichende Ressourcen zur Verfügung? Hier muss nicht nur abgeschätzt werden, ob genug finanzielle Mittel vorhanden sind, sondern auch, ob Entwicklungspersonal zur Umsetzung der Innovation verfügbar ist und ob die Mitarbeiter ausreichend qualifiziert sind. • Werden bestehende Produkte oder Komponenten ersetzt oder handelt es sich um ein gänzlich neues Geschäftsfeld und einen neuen Markt?

 

Vgl. z. B. Seeger (2007), S. 117 f.

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

49

Tab. 2.2   Checkliste Meilenstein 1

In Abhängigkeit von der konkreten Situation des Unternehmens können einzelne Kriterien als K.O.-Kriterien definiert werden. Bei anderen Kriterien geht es eher darum zu prüfen, inwiefern ggf. Maßnahmen möglich sind. Stehen etwa nicht genügend Entwicklungsressourcen zur Verfügung, so kann dies sowohl zu einer Ablehnung des Vorschlags als auch zu der Entscheidung führen, entsprechendes Personal auszubilden oder einzustellen. Wichtig ist zu diesem Zeitpunkt besonders, dass die Idee beschrieben und qualitativ beurteilt wird und dass die Ergebnisse dokumentiert werden.

2.5  E  insatz von Bewertungsinstrumenten am Ende   der Phase 2: Ideengenerierung Im zweiten Meilenstein geht es darum, die Ideen für ein Innovationsprojekt genauer im Hinblick auf ihre Chancen und Risiken zu bewerten. Hierfür sind zum einen Nutzwertanalysen geeignet (Abschn. 2.5.1). Darüber hinaus sollten zu diesem

50

A. von Ahsen et al.

Zeitpunkt auch die Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten betrachtet werden (Abschn. 2.5.2).

2.5.1  Nutzwertanalysen Folgende drei Fragen stellen sich im zweiten Meilenstein bei der Bewertung der einzelnen Innovationsprojekte: • Wie attraktiv ist der Markt, auf dem mit dem neuen Produkt konkurriert werden soll? • Wie sind die Vorschläge aus technischer Perspektive zu beurteilen? • Welche Risiken sind mit dem Innovationsprojekt verbunden? Ein Instrument, das besonders gut eingesetzt werden kann, um Projekte aus mehreren komplexen Sichtweisen heraus zu beurteilen, ist die Nutzwertanalyse. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte einer Nutzwertanalyse beschrieben. Zunächst muss das Ziel eindeutig festgelegt werden, also hier: Die Beurteilung eines Innovationsprojektes im Hinblick auf die Marktattraktivität, die Technologieattraktivität und die Risiken, die mit der Innovation verbunden sind. Jeder dieser drei Aspekte kann nur mittels mehrerer Kriterien bewertet werden, ein einfaches Urteil „gut“ oder „schlecht“ ist hier kaum möglich. Festgelegt werden muss also, anhand welcher Kriterien die Beurteilung jeweils erfolgen soll. Dabei sollten nicht zu viele Kriterien herangezogen werden, da sonst der Bewertungsaufwand zu sehr ansteigt. Aus dem gleichen Grund sollten i. d. R. drei Ausprägungsgrade der Kriterien ausreichen. Die Kriterien müssen gewichtet werden. Hierzu werden auf einer Skala von 0 bis 1 Gewichte zugeordnet, und zwar so, dass die Summe der Gewichte genau 1 ergibt. Es ist entscheidend, dass dieser Schritt erfolgt, bevor das Innovationsprojekt anhand der Kriterien beurteilt wird – anderenfalls besteht die Gefahr, dass die Gewichtung nicht mehr ganz unbefangen ist. Diese Gewichtung sollte im Zeitablauf konstant gehalten werden, damit verschiedene Projektbewertungen vergleichbar sind. Die Beurteilung des Innovationsprojektes anhand der verschiedenen Kriterien wird in Punkten ausgedrückt – in den folgenden Beispielen wird immer ein Punkt für eine niedrige Ausprägung vergeben, zwei Punkte werden zugeordnet, wenn das Innovationsprojekt das jeweilige Kriterium mittelgut erfüllt, und drei Punkte erhält das Projekt, wenn es das Kriterium sehr gut erfüllt. Die Multiplikation dieser in ein bis drei Punkten ausgedrückten „Erfüllungsgrade“ mit der Gewichtung des Kriteriums führt zu sog. Teilnutzenwerten. Wenn nun sämtliche Teilnutzenwerte des Innovationsprojektes zusammengerechnet werden, erhält man den Gesamtnutzen – und man kann diesen jetzt z. B. auch mit dem Gesamtnutzen anderer, konkurrierender Innovationsprojekte vergleichen.   Eine gut verständliche Einführung in das Thema Nutzwertanalyse gibt Nöllke (2004). Vgl. auch Bitman u. Sharif (2008), S. 271.

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

51

Im Folgenden beschreiben wir drei Teil-Nutzwertanalysen zur Bewertung der Marktattraktivität, der Technologieattraktivität und der mit einem Innovationsprojekt verbundenen Risiken. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse in einer übergreifenden Nutzwertanalyse zusammengeführt. Wichtige Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität (siehe Tab. 2.3) sind zunächst das Marktvolumen und das Marktwachstum, um die aktuellen und die zukünftigen Absatzpotenziale abschätzen zu können. Ein weiteres Kriterium ist die Wettbewerbssituation auf dem Markt: Ist mit einem starken Preiswettbewerb zu rechnen oder wird das neue Produkt ein Alleinstellungsmerkmal haben, so dass höhere Preise durchgesetzt werden können? Bewertet werden müssen außerdem ggf. vorliegende Eintrittsbarrieren, die den Marktzugang begrenzen. Eine solche Eintrittsbarriere liegt etwa vor, wenn kein Zugang zu Vertriebskanälen oder auch zu wichtigen Ressourcen besteht. Und schließlich ist es sinnvoll, einige Aspekte aus der Checkliste, die im ersten Meilenstein zur Bewertung verwendet wurde, wieder aufzugreifen und einerseits zu prüfen, ob bereits (potenzielle) Kunden bekannt sind, und andererseits die Innovation aus Sicht der Kunden einzuschätzen: Entsteht ein zusätzlicher Nutzen für die Kunden? Werden für die Kunden im Vergleich zur aktuellen Situation höhere Kosten entstehen? Gibt es Substitutionsprodukte? Der nächste Schritt zur Bewertung eines Innovationsprojektes besteht in der Beurteilung der Technologieattraktivität. Auch hier sind wieder sieben Kriterien hilfreich (siehe Tab. 2.4). Hierzu gehört zunächst die Strategiekonformität, die ja auch schon in der Checkliste der ersten Bewertung ein Thema war. Zudem muss geprüft werden, inwiefern die Innovation einen Differenzierungsvorteil gegenüber den Konkurrenten in der Branche ermöglicht. Ein weiteres Kriterium ist es, ob durch die Innovation Lerneffekte entstehen, welchen Einfluss die Innovation insb. auf die Kernkompetenzen des Unternehmens hat. Weiterhin spielt eine Rolle, ob aus Sicht des Unternehmens ein neuer Markt erschlossen oder ein bestehender Markt erweitert wird. Von großer Bedeutung ist die Einschätzung der Bedeutung der Technologie, die der Innovation zu Grunde liegt, auf dem Markt: Dies dient zum einen der Überprüfung des Konkurrenzpotentials durch Substitutionstechnologien, zum anderen wird damit indirekt beurteilt, Tab. 2.3   Nutzwertanalyse – Marktattraktivität – Meilenstein 2 Nr. 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Name Marktattraktivität Marktvolumen Marktwachstum Wettbewerbssituation Eintrittsbarrieren Bedeutung der Kunden Nutzenzuwachs Kunde Kostenvorteil Kunde

Ausprägung 1

2

3

gering sinkend Preiswettbewerb

mittel konstant geringe Differenzierungen möglich mittel mittelgroßer Kunde

hoch steigend deutliche Differenzierung möglich gering/keine bedeutender Kunde

leichter bis mittlerer Nutzenzuwachs konstante Kosten

deutlicher Nutzenzuwachs Kostensenkung

hoch kleiner Kunde kein Nutzenzuwachs steigende Kosten

52 Tab. 2.4   Nutzwertanalyse – Technologieattraktivität – Meilenstein 2 Nr. Name Ausprägung 1 2 2. Technologieattraktivität geringfügige Stra2.1 Strategiegrundlegende Strategieveränderung konformität tegieveränderung notwendig notwendig wenige Konkurrenten 2.2 Differenzierungs- (fast) alle Konkurbeherrschen die vorteil renten beherrschen Technologie die Technologie 2.3 Lerneffekte keine neuen Ergänzung bestehenKompetenzen der Kompetenzen 2.4 Markterschließung kein neuer Markt Erweiterung bestehender Märkte wenige Technologien 2.5 Bedeutung auf dem viele verschiedene vorhanden Markt Technologien vorhanden 2.6 Patentsituation Patent bei keine Patentierung Konkurrent möglich keine Folgeprojekte kleine bis mittlere 2.7 mögliche Folgeprojekte möglich Folgeprojekte

A. von Ahsen et al.

3 Strategiekonform Alleinstellungsmerkmal Erschließung neuer Kernkompetenz gänzlich neuer Markt einzig mögliche Technologie Patent möglich / bereits vorhanden Plattform für weitere Projekte

ob weitere Technologien existieren, mit denen das Unternehmen in den Markt eintreten kann. Ebenso wird analysiert, ob die Technologie patentiert werden kann oder ob bereits ein Patent in diesem Bereich bei einem Konkurrenten liegt. Der letzte Aspekt, der in dieser Kategorie betrachtet wird, ist die Möglichkeit für Folgeprojekte. Eine Innovation, die eine Plattform für zukünftige Entwicklungen darstellt, wird dabei als attraktiver betrachtet als eine Innovation ohne diese Möglichkeit. Bei der Bewertung des Risikos einer Innovation müssen das technische, das wirtschaftliche und das zeitliche Risiko betrachtet werden. Anhand von neun Kriterien bewerten wir die innovationsspezifischen Risikoarten (siehe Tab. 2.5). Das technische Risiko wird dabei durch die Beurteilung der Wahrscheinlichkeit der technischen Umsetzung, den Neuheitsgrad (im Sinne der Nutzungsmöglichkeit bekannter Komponenten) und der Verwendbarkeit des aktuellen Know-hows definiert. Das wirtschaftliche Risiko wird zunächst durch die Länge der Marktphase der Innovation beeinflusst: Tendenziell wird mit einer längeren Marktphase eine größere Chance, dass die Entwicklungskosten über die Umsatzerlöse wieder in das Unternehmen zurückfließen, verbunden sein. Weitere Kriterien sind die Höhe der Entwicklungskosten, die Bekanntheit des Marktes zur Beurteilung des Marktadäquanzrisikos sowie Entwicklungsaktivitäten von Kunden und Konkurrenten in diesem Bereich zur Bewertung des Wettbewerbsrisikos. Das zeitliche Risiko wird durch die Bewertung der geschätzten Entwicklungsdauer im Vergleich zur Time-to-Market berücksichtigt. Dabei wird bewertet, wie groß der geplante Zeitpuffer von Entwicklungsdauer zum    

Zur Bedeutung der Patentierbarkeit einer Innovation vgl. Ensthaler u. Strübbe (2006), S. 35–62. Vgl. zu diesen Risikoarten ausführlicher Abschn. 3.4 in Kap. 1 dieses Buches.

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

53

Tab. 2.5   Nutzwertanalyse – Risiko – Meilenstein 2 Nr.

Name

3. 3.1 3.2

Risiko Länge Marktphase Wahrscheinlichkeit der technischen Umsetzung Entwicklungsdauer im Vergleich zu Time-to-Market Entwicklungskosten

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Entwicklungsaktivitäten Konkurrenten Entwicklungsaktivitäten Kunden Bekanntheit des Markts Verwendbarkeit aktuelles Know-how Neuheitsgrad

Ausprägung 1

2

3

kürzer als üblich gering

durchschnittlich mittel

länger als üblich hoch

kaum Zeitpuffer

geringer Zeitpuffer

großer Zeitpuffer

sehr hohe Entwicklungskosten (existenzbedrohend) starke Aktivitäten (fast) aller Konkurrenten starke Aktivitäten (fast) aller Kunden gänzlich unbekannt

mittelhohe geringe EntwickEntwicklungskosten lungskosten

keine Verwendung möglich keine bekannten Komponenten

geringe Aktivitäten einiger Konkurrenten geringe Aktivitäten einiger Kunden teilweise bekannt Verwendung für einige Komponenten teilweise bekannte Komponenten

keine Aktivitäten keine Aktivitäten Kunden und Markt hinreichend bekannt vollständig vorhandenes Know-how vollständig bekannte Komponenten

erwarteten Markteintrittszeitpunkt ist, um noch erfolgreich in den Markt eintreten zu können. Die Festlegung der Gewichtungen der verschiedenen Kriterien kann nur unternehmensspezifisch erfolgen. In der bereits mehrfach angesprochenen Fallstudie des Automobilzulieferers BHTC in Kap. 4 des vorliegenden Buches wurde die Marktattraktivität mit 0,5 gewichtet, die Risiken mit 0,3 und die Technologieattraktivität wurde mit 0,2 gewichtet. Sämtliche Kriterien innerhalb der drei Bereiche wurden als gleich wichtig eingestuft. Die Zuordnung von Punkten, die den Erfüllungsgrad ausdrücken, ist häufig sehr schwierig und kann von verschiedenen Personen sehr unterschiedlich vorgenommen werden. Um möglichst viel Know-how und unterschiedliche Sichtweisen einbeziehen zu können, sollte eine Nutzwertanalyse zur Bewertung von Innovationen durch ein Team realisiert werden. Es zeigt sich immer wieder, dass in dem Team die Geschäftsleitung, die Entwicklungsleitung sowie das Controlling und der Vertrieb vertreten sein sollten. Das Vorgehen bei einer Nutzwertanalyse wird in der Praxis unterschiedlich gehandhabt: Die Bewertung kann im Rahmen einer Gruppendiskussion mit allen Beteiligten erfolgen. Dabei wird zunächst das Projekt vorgestellt und anschließend anhand aller Kriterien diskutiert und gemeinsam bewertet. Alternativ bietet sich

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A. von Ahsen et al.

eine sukzessive Bewertung an. Dabei erhalten alle Bewertungsträger im Vorfeld der Meilensteinsitzung eine Projektbeschreibung und das Formular zur Bewertung. Jeder nimmt die Bewertung einzeln vor und sendet sie an den Leiter der Sitzung. Dieser wertet alle Bewertungen aus, legt das Ergebnis bei der Sitzung vor und stellt besonders kritische oder stark differierende Werte zur Diskussion. Außerdem sollten auf der Sitzung ggf. vorhandene Unklarheiten auf Seiten der Teammitglieder geklärt werden. Welche dieser beiden Vorgehensweisen zu den besseren Ergebnissen führt, hängt vor allem von der jeweiligen Unternehmenskultur und dem gewohnten Stil der Entscheidungsfindung ab. Die Durchführung von Nutzwertanalysen ist meist aufwendig und mühsam – und nicht selten kommt es zu heftigen Auseinandersetzungen darüber, wie die Kriterien gewichtet und wie viele Punkte einzelnen Innovationsprojekten jeweils zugeordnet werden sollen. Gerade diese Auseinandersetzungen helfen aber, die Chancen und Risiken, die mit einem Innovationsprojekt verbunden sind, besser zu verstehen. Ein weiterer Grund, warum Sie sich die Zeit nehmen sollten, am Ende der zweiten Phase des Innovationsprozesses diese umfangreichen Bewertungen vorzunehmen, besteht darin, dass in der folgenden Phase die Entwicklungskosten im Vergleich zu den bisherigen Phasen deutlich ansteigen. Daher sollten diesen Meilenstein nur Projekte passieren, die als wirklich Erfolg versprechend bewertet werden. In Kap. 3 und 4 des vorliegenden Buches finden Sie eine ausführliche Beschreibung der Nutzwertanalysen bei den Unternehmen APtronic und BHTC.

2.5.2  A  nalysen der Interdependenzen zwischen Innovationsprojekten Die Frage, wie ein Innovationsprojekt zu bewerten ist, hängt auch davon ab, inwieweit – positive und/oder negative – Beziehungen zu anderen Innovationsprojekten bestehen. Wir unterscheiden hier folgende Interdependenzen: • Technische Interdependenzen liegen z. B. vor, wenn eine technische Entwicklung als Ergebnis oder Zwischenergebnis des einen Innovationsprojekts auch in einem anderen Innovationsprojekt verwendet werden kann. Andererseits kann ein Fehlschlag in der technologischen Entwicklung eines Projektes zu Verzögerungen, schlimmstenfalls sogar auch zum Scheitern eines anderen Projektes führen. • Eine synergetische Ressourcennutzung liegt vor, wenn Kapital, Know-how oder andere Ressourcen im Rahmen der F&E gemeinsam von mehreren Innovationprojekten genutzt werden. So können bspw. für mehrere Innovationsprojekte gemeinsame Labore eingerichtet werden. • Als Marktinterdependenzen werden konfliktäre und komplementäre Effekte in Bezug auf Absatz- und Produktionsbeziehungen nach der Markteinführung bezeichnet. So können z. B. verschiedene Produkte auf den gleichen Maschinen produziert oder über die gleichen Vertriebswege verkauft werden, wodurch

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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möglicherweise die notwendigen Investitionen geringer ausfallen. Ebenso können zwischen den Innovationen aber auch Kannibalisierungseffekte auftreten. Im Unternehmen Behr-Hella Thermocontrol GmbH werden parallel mehrere Entwicklungsprojekte im Bereich „innovative Steuerung von Klimabediengeräten“ realisiert. Im Rahmen dieser Projekte müssen Muster und Prüfstände beschafft werden. Diese können von insgesamt vier Projekten gleichzeitig genutzt werden. Insofern liegt hier eine synergetische Ressourcennutzung vor. Für die Entscheidung, ob ein Innovationsprojekt weitergeführt oder abgebrochen werden soll, spielt daher nicht nur eine Rolle, als wie Erfolg versprechend es als Einzelprojekt eingeschätzt wird, sondern ebenso muss beurteilt werden, wie es sich auf den Gesamterfolg des Innovationsportfolios, also der Gesamtheit der in einem Unternehmen verfolgten Innovationsprojekte, auswirkt. Wir schlagen im Folgenden ein Verfahren zur Bewertung von Interdependenzen zwischen Innovationsprojekten vor, das auf dem Analytic Hierarchy Process (AHP) basiert, diesen aber in mehrerer Hinsicht modifiziert. Das Verfahren ist etwas komplexer als die bisher dargestellten Bewertungsinstrumente. Es bietet sich vor allem dann an, wenn aufgrund entsprechender Erfahrungen oder Plausibilitätsüberlegungen davon ausgegangen werden muss, dass starke Interdependenzen vorliegen – dann lohnt es sich, etwas genauere Überlegungen hierzu anzustellen. Wir bezeichnen das Instrument als „Multiple Innovations Interdependence Evaluation Tool“ (MIIET), also als Instrument zur Bewertung der Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten. Grundsätzlich geht es beim AHP darum, Alternativen zu vergleichen und die „beste“ auszuwählen, wobei mehrere Kriterien der Bewertung zugrunde gelegt werden. Im Unterschied zur Nutzwertanalyse erfolgt dabei die Bewertung der Alternativen durch sog. Paarvergleichsurteile, d. h., es werden immer zwei Alternativen im Hinblick auf jeweils ein Kriterium miteinander verglichen und das Paarvergleichsurteil drückt dann aus, inwieweit die eine Alternative der anderen Alternative vorzuziehen ist. Im Folgenden soll gezeigt werden, wie mit dieser Methode Innovationsprojekte im Hinblick auf die Frage, welche positiven und/oder negativen Auswirkungen sie auf andere Innovationsprojekte haben, bewertet werden können. Es ist davon auszugehen, dass die verschiedenen Interdependenzarten nicht alle eine gleich große Rolle im Unternehmen spielen; daher müssen sie in einem ersten Schritt gewichtet werden. Ähnlich wie bei einer Nutzwertanalyse sollte auch hier die Gewichtung vor den folgenden Bewertungsschritten vorgenommen werden, damit sie möglichst neutral ausfällt. Erfahrungsgemäß ist es immer schwierig, neutral zu gewichten, wenn man bereits vor Augen hat, wie sich dies auf die Ergebnisse der Bewertung auswirkt. Für diese Gewichtung können Paarvergleiche genutzt werden. Hierfür haben wir eine 9er-Skala verwendet (Tab. 2.6), d. h. höhere Werte (im höchsten Fall eine 9) repräsentieren ein größeres Gewicht für die gesamte Interdependenzstärke. Eine gut verständliche Einführung in den AHP geben Zelewski u. Peters (2006). Ebenso könnte die Zuordnung von Gewichten auch wie bei der oben beschriebenen Nutzwertanalyse erfolgen. Da in den weiteren Schritten des MIIET jedoch auf Paarvergleiche abgestellt wird, nehmen wir auch die Gewichtung auf diese Weise vor.

   

56

A. von Ahsen et al.

Tab. 2.6   Abstufung der Gewichte für die Paarvergleiche Wert

Bedeutung

1 3

gleiche Bedeutung der zwei betrachteten Interdependenzarten i und j etwas höhere Bedeutung der Interdependenzart i im Vergleich zur Interdependenzart j deutlich höhere Bedeutung der Interdependenzart i im Vergleich zur Interdependenzart j viel höhere Bedeutung der Interdependenzart i im Vergleich zur Interdependenzart j sehr viel höhere Bedeutung der Interdependenzart i im Vergleich zur Interdependenzart j reziproke Werte: entsprechend geringere Bedeutung der Interdependenzart i im Vergleich zur Interdependenzart j

5 7 9 1 / 3, 1 / 5, 1 / 7, 1 / 9

In Anlehnung an Saaty (1994), S. 26

Bei Verwendung dieser Abstufung zeigte sich im Ergebnis das in Tab. 2.7 dargestellte Bild. Die Tabelle ist wie folgt zu lesen: Auf der Diagonale wird jeweils der Wert eins eingetragen, da eine Interdependenzart im Vergleich mit sich selbst immer gleichbedeutend ist. Oberhalb dieser Diagonale sind die Bedeutungen der Interdependenzarten in Bezug auf jeweils eine andere Art anzugeben. In Diskussionen und Workshops sind wir auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen Innovationsprojekten in der Vergangenheit zu dem Ergebnis gekommen, dass für die beteiligten mittelständischen Automobilzulieferer technische Interdependenzen etwas weniger relevant als eine synergetische Ressourcennutzung sind, daher wird der Wert 1 / 3 dort eingetragen. Im Vergleich zu Marktinterdependenzen sind sie noch weniger relevant; dies drückt der Wert 1 / 5 aus. Im nächsten Schritt wird nun die Bewertung aus Sicht der synergetischen Ressourcennutzung vorgenommen und im Anschluss daran aus der Perspektive der Marktinterdependenzen. Wenn alle Werte oberhalb der Diagonalen eingetragen wurden, sind die reziproken Werte für die entsprechenden Positionen unterhalb der Diagonale zu bilden. Dies ist notwendig, da der logische Umkehrschluss aus dem oben genannten Beispiel ist, dass die synergetische Ressourcennutzung im Vergleich zu technischen Interdependenzen eine etwas höhere Bedeutung aufweist usw. Anschließend werden die Gewichtungsfaktoren über das geometrische Mittel ermittelt (siehe Tab. 2.8). Diese Gewichtungen werden auch in der Fallstudie von Behr-Hella Thermocontrol (BHTC) verwendet. Tab. 2.7   Vergleich der Relevanz verschiedener Interdependenzen

technische Interdependenzen synergetische Ressourcennutzung Marktinterdependenzen

technische Interdependenzen

synergetische Ressourcennutzung

Marktinterdependenzen

1 3

1 / 3 1

1 / 5 1 / 3

5

3

1

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

57

Tab. 2.8   Ermittlung der Gewichte der verschiedenen Interdependenzarten I1

I2

I3

I1

1

1 / 3

1 / 5

I2

3

1

1 / 3

Geometrisches Mittel    3 1 · 1 3 · 1 5 ≈ 0, 4055

I3

5

3

1

  3 3·1·1 3=1 √ 3

Summe

3,8717

5 · 3 · 1 ≈ 2,4662

Gewichtungsfaktor 0,4055 = 0,1047 3,8717 1 = 0,2583 3,8717 2,4662 = 0,6370 3,8717 1

I1 = Technische Interdependenzen, I2 = synergetische Ressourcennutzung, I3 = Marktinterdependenzen

Das geometrische Mittel wird errechnet, indem bei drei Interdependenzarten die dritte Wurzel aus dem Produkt der einzelnen Gewichte, die durch Paarvergleich ermittelt wurden, gezogen wird. Für die technischen Interdependenzen ergibt sich als geometrisches Mittel etwa 0,4055, für die synergetische Ressourcennutzung ist das geometrische Mittel 1 und für Marktinterdependenzen 2,4662. Diese Werte werden im nächsten Schritt addiert: 0,4055 + 1+2,4662  =  3,8717. Nun können die Gewichtungsfaktoren für die drei Interdependenzarten einfach ermittelt werden: • Die technischen Interdependenzen haben ein Gewicht von 0,1047. • Die synergetische Ressourcennutzung hat ein Gewicht von 0,2583. • Die Marktinterdependenzen haben ein Gewicht von 0,6370. Im nächsten Schritt wird beurteilt, wie stark sich die Innovationsprojekte gegenseitig positiv und negativ beeinflussen. Hierbei unterscheiden wir gemäß Tab. 2.9 in neun verschiedene Ausprägungen. Tab. 2.9   Mögliche Ausprägungen der Beeinflussung eines Innovationsprojektes durch ein anderes

Wert

Bedeutung

1

keine Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j geringe positive Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j mittlere positive Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j starke positive Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j sehr starke positive Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j geringe negative Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j mittlere negative Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j starke negative Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j sehr starke negative Beeinflussung des Innovationsprojektes i durch das Innovationsprojekt j

3 5 7 9 1 / 3 1 / 5 1 / 7 1 / 9

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A. von Ahsen et al.

Für jede Interdependenzart muss eine eigene Bewertung vorgenommen werden. Im Folgenden zeigen wir dies anhand eines fiktiven Zahlenbeispiels. Die Ergebnisse der paarweisen Vergleiche der Innovationsprojekte (IP) werden in eine sog. Beurteilungsmatrix eingetragen. Im Ergebnis haben wir also drei Matrizen: eine für die Marktinterdependenzen, eine für die synergetische Ressourcennutzung und eine für die technischen Interdependenzen. Tabelle 2.10 zeigt die Ergebnisse für die Marktinterdependenzen. Zunächst wird jeweils zeilenweise der Einfluss des „Zeilenprojektes“ (z. B. IP1) auf alle „Spaltenprojekte“ (IP1 bis IP5) eingetragen, wobei natürlich der Einfluss eines Projektes auf sich selbst immer mit 1, also als neutral, bewertet wird. Dagegen wirkt sich in unserem Beispiel das Innovationsprojekt IP1 im Hinblick auf Marktinterdependenzen geringfügig positiv auf das Innovationsprojekt IP2 aus, daher wird die 3 entsprechend Tab. 9 zugeordnet. Ein Grund hierfür könnte etwa sein, dass es sich bei dem Projekt IP1 um ein Komplementärprodukt zu Projekt IP2 handelt. Bei dem Paarvergleich von IP1 mit den weiteren Projekten IP3 bis IP5 zeigt sich, dass hier keine Marktinterdependenzen vorliegen, daher wird jeweils die 1 eingetragen. Anschließend wird dieser Schritt in den weiteren Zeilen solange für die anderen Innovationsprojekte wiederholt, bis die gesamte Matrix ausgefüllt ist. Das Vorgehen entspricht also von der Methodik her grundsätzlich dem Vorgehen bei der Gewichtung der Interdependenzarten. Allerdings gibt es einen – wichtigen – Unterschied: Üblicherweise werden beim AHP auf die Positionen unterhalb der Diagonalen die reziproken Werte der Felder oberhalb der Diagonalen übernommen – dies haben wir ja auch bei der Gewichtung der Interdependenzarten so gemacht. Hier ist dies nicht sinnvoll, da sich zwei Projekte auch gegenseitig positiv oder negativ beeinflussen können. In unserem fiktiven Beispiel beeinflusst das Innovationsprojekt 1 das Innovationsprojekt 2 geringfügig positiv, umgekehrt beeinflusst das Innovationsprojekt 2 das Innovationsprojekt 1 aber nicht. Um die Innovationsprojekte nun im Hinblick auf die Frage, ob sie andere Innovationsprojekte insgesamt positiv oder negativ beeinflussen, zu beurteilen, verwenden wir wieder das geometrische Mittel, d. h. in diesem Fall, da wir fünf Projekte haben, ermitteln wir für jedes Innovationsprojekt die fünfte Wurzel aus dem Produkt der einzelnen Paarvergleichsurteile. Für das erste Innovationsprojekt IP1 heißt dies z. B.: 1 * 3*1 * 1*1  =  3. Wenn wir hieraus die fünfte Wurzel zielen, erhalten wir den Wert 1,2457. Dieser Wert drückt die Vorteilhaftigkeit der Marktinterdependenzen von IP 1 aus, er zeigt also, wie groß der marktbezogene Einfluss des Innovationsprojektes Tab. 2.10   Vergleichsmatrix Marktinterdependenzen

IP1 IP2 IP3 IP4 IP5

IP1

IP2

IP3

IP4

IP5

Vorteilhaftigkeit Marktinterdependenzen

1 1 1 1 1

 3 1 1 / 3 9 3

1  1 / 3 1 1 1

1 3 1 3 7 Summe

1 1 1 5 3

1,2457 1,0000 0,8027 2,6673 2,2902 8,0059

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

59

Tab. 2.11   Vergleichsmatrix synergetische Ressourcennutzung

IP1 IP2 IP3 IP4 IP5

IP1

IP2

IP3

IP4

IP5

Vorteilhaftigkeit synergetischer Ressourcennutzung

1 1 1 / 3 3 1

5 1 1 / 5 5 3

3 1 / 5 1 1 1

1 / 3 9 1 1 1 Summe

1 3 1 / 9 3 1

1,3797 1,4011 0,3749 2,1411 1,2457 6,5425

I1 = Innovationsprojekt 1, I2 = Innovationsprojekt 2, I3 = Innovationsprojekt 3

IP 1 auf die anderen Projekte ist. Für die weiteren Projekte ergeben sich die Werte analog (siehe oben, Tab. 2.10). Für jedes Innovationsprojekt wird ermittelt, ob es insgesamt einen positiven oder negativen Einfluss auf die anderen Innovationsprojekte ausübt. Ist die „Vorteilhaftigkeit“ bezogen auf eine Interdependenzart größer als eins, liegt ein insgesamt positiver Einfluss vor, ist sie kleiner als eins, muss von einem insgesamt negativen Einfluss ausgegangen werden. Bezogen auf unser Zahlenbeispiel heißt das: Die Vorteilhaftigkeit des Projektes 3 ist kleiner als eins; es bestehen somit mehr negative als positive Marktinterdependenzen mit anderen Innovationen. Da sich für die Innovationsprojekte 1, 2, 4 und 5 ein Wert größer als eins ergibt, bestehen insgesamt mehr positive als negative Einflüsse auf die anderen Projekte. In den Tab. 2.11 und 2.12 ist die Vorgehensweise für die Bewertung der synergetischen Ressourcennutzung und der technischen Interdependenzen analog dargestellt. Aufgrund dieser Ergebnisse wissen wir nun zwar, wie die fünf Innovationsprojekte im Hinblick auf die einzelnen Interdependenzarten zu bewerten sind – aber eine Entscheidung, welche Projekte aufgrund ihrer Interdependenzen zu anderen Projekten insgesamt als positiv und welche als negativ zu beurteilen sind, können wir noch nicht treffen. Um die Interdependenzen aggregiert über alle drei Interdependenzarten zu beurteilen, wird daher für jedes Innovationsprojekt die Ausprägung der Vorteilhaftigkeit bezüglich der einzelnen Innovationsarten mit dem Gewicht der Innovationsart multipliziert. Wenn wir dies für alle drei Interdependenzarten machen und die Ergebnisse summieren, erhalten wir die relative Bedeutung der Innovationsprojekte aus der Perspektive der Interdependenzen. Die Ergebnisse für unser Tab. 2.12   Vergleichsmatrix technische Interdependenzen

IP1 IP2 IP3 IP4 IP5

IP1

IP2

IP3

IP4

IP5

Vorteilhaftigkeit technischer Interdependenzen

1 5 1 / 7 1 1

3 1 1 / 3 5 1

1 / 7 1 / 3 1 1 1

1 7 1 1 7 Summe

1 1 1 5 1

0,8441 1,6345 0,5439 1,9037 1,4758 6,4020

I1 = Innovationsprojekt 1, I2 = Innovationsprojekt 2, I3 = Innovationsprojekt 3

60

A. von Ahsen et al.

Tab. 2.13   Ermittlung der gesamten Abhängigkeitsstärke Projekt

Vorteilhaftigkeit

Rang

IP1 IP2 IP3 IP4 IP5

0,1047 * 0,8441 + 0,2583 * 1,3797 + 0,6370 * 1,2457  =  1,2383 0,1047 * 1,6345 + 0,2583 * 1,4011 + 0,6370 * 1,0000  =  1,1700 0,1047 * 0,5439 + 0,2583 * 0,3749 + 0,6370 * 0,8027  =  0,6651 0,1047 * 1,9037 + 0,2583 * 2,1411 + 0,6370 * 2,6673  =  2,4514 0,1047 * 1,4758 + 0,2583 * 1,2457 + 0,6370 * 2,2902  =  1,9351

3 4 5 1 2

Zahlenbeispiel sind in Tab. 2.13 dargestellt. Innovationsprojekte, die eine relative Bedeutung kleiner als 1 haben, weisen insgesamt mehr negative als positive Interdependenzen zu anderen Projekten auf; dagegen üben Innovationsprojekte mit einem Wert größer als 1 einen insgesamt positiven Einfluss auf die anderen Projekte auf. Im Ergebnis kann folgende Einschätzung vorgenommen werden: • Das Innovationsprojekt IP 3 wirkt sich insgesamt negativ auf die anderen betrachteten Innovationsprojekte aus. • Die anderen Projekte weisen insgesamt positive Wechselwirkungen mit den anderen Projekten auf, wobei Innovationsprojekt IP 4 den größten positiven Einfluss auf die anderen Projekte hat. Berücksichtigt werden muss nun noch Folgendes: Die berechneten Interdependenzstärken gelten nur für den Fall, dass alle Projekte realisiert werden. Das heißt auch: Werden einzelne Projekte nicht fortgeführt, dann muss eine erneute Berechnung erfolgen. Diese Methode ist insgesamt etwas aufwendiger als z. B. eine Nutzwertanalyse; sie kann aber leicht mittels entsprechender Software unterstützt werden – dies zeigen wir in Kap. 5 des vorliegenden Buches – und ist dann in der Anwendung letztlich sehr einfach.

2.5.3  Z  usammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte   im Meilenstein 2 Mit den Ergebnissen der Nutzwertanalyse (Abschn. 2.5.1) liegen Einschätzungen der Vorteilhaftigkeit der einzelnen Innovationsprojekte vor. Darüber hinaus haben wir in Abschn. 2.5.2 beschrieben, wie die Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten bewertet werden können. Um zu entscheiden, welche Projekte fortgeführt oder abgebrochen werden sollen, müssen die Ergebnisse aus diesen beiden Perspektiven nun noch zusammengeführt werden. Dies geschieht, indem die Ergebnisse in ein Vier-Felder-Portfolio überführt werden (Abb. 2.4). Die eine Dimension bildet dabei die Bewertung einzelner Innovationsprojekte ab; hier wird jedes Projekt entsprechend seines Nutzwertes, der sich in der Nutzwertanalyse ergeben hat, eingeordnet. Die Grenze, an der zwischen

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand Abb. 2.4   Nutzwert-Interdependenzstärke-Matrix

61

2

Interdependenzstärke

IP4 IP3

1 IP2 IP1

0

1 Nutzwert

2

vorteilhaften und nicht mehr vorteilhaften Innovationsprojekten unterschieden wird, muss unternehmensindividuell festgelegt werden – wir haben die Grenze hier bei einem Nutzwert in Höhe von 1 gezogen. Die zweite Dimension in dem Portfolio bildet die Beurteilung im Hinblick auf die Interdependenzen zwischen mehreren Projekten ab. Hier liegt die Grenze immer genau bei dem Wert 1, weil eine Interdependenzstärke größer als 1 insgesamt positive Beeinflussungen der anderen Projekte ausdrückt, ein Wert kleiner als 1 dagegen negative. Wir bezeichnen dieses Portfolio daher als Nutzwert-Interdependenzstärke-Matrix Aus der Lage der Innovationsprojekte in diesem Vier-Felder-Portfolio können wir nun Handlungsempfehlungen über die Fortführung oder den Abbruch der Projekte ableiten: • Projekte im rechten oberen Quadranten (in Abb. 2.4 das IP3) sind zum einen auf Basis der Nutzwertanalyse, also der Bewertung des einzelnen Projektes, als positiv einzuschätzen. Zum anderen beeinflussen sie auch noch die anderen Projekte insgesamt positiv. Diese Projekte sollten fortgeführt werden. • Projekte im linken unteren Quadranten (in Abb. 2.4 das IP1) sind als einzelne Projekte negativ bewertet worden (Nutzwert kleiner als 1); außerdem wirken sie sich insgesamt negativ auf die anderen Innovationsprojekte aus. Diese Projekte müssen abgebrochen werden. • Projekte im rechten unteren Quadranten (in Abb. 2.4 das IP2) sind für sich genommen als positiv zu bewerten. Andererseits wirken sie sich insgesamt negativ auf die anderen Projekte aus. Hier muss im Einzelfall abgewogen werden, wie mit den Projekten weiter zu verfahren ist. • Projekte im linken oberen Quadranten (in Abb. 2.4 das IP4) weisen zwar einen niedrigen Nutzwert auf. Sie wirken sich aber positiv auf die anderen Projekte aus. Auch hier muss daher im Einzelfall entschieden werden, ob das Projekt fortgeführt werden soll.

62

A. von Ahsen et al.

2.6  E  insatz von Bewertungsinstrumenten in den Phasen 3-6: Von der Konzepterstellung bis zur Markteinführung Im dritten Meilenstein sollte für die Entscheidung über die Fortführung eines Projektes zunächst geprüft werden, ob aktuelle Informationen zu einer Bestätigung oder Veränderung der Einschätzung, die durch die Nutzwertanalysen und die Bewertung der Interdependenzen zwischen den Innovationsprojekten im letzten Meilenstein entstanden war, führen. Darüber hinaus stehen nun i. d. R. aber auch Informationen über geplante Kosten und Erlöse zur Verfügung. Im Vordergrund steht daher eine eingehende Analyse der finanziellen Vorteilhaftigkeit des Projekts. Hier ist der Einsatz des Target Costing sowie von Investitionsrechenverfahren sinnvoll. Zudem ermöglichen die konkreteren Informationen, die zu diesem Zeitpunkt vorliegen, eine Bewertung der Auswirkungen, die ein geplantes Innovationsprojekt ggf. auf bestehende Prozesse haben würde. Hierfür hat sich die „Auswirkungsanalyse“ als sehr gut geeignet erwiesen.

2.6.1  Target Costing Häufig werden für die Bestimmung von Preisen zunächst die Kosten, die für die Herstellung eines Produktes entstehen, ermittelt (bzw. geschätzt) und dann wird noch ein Gewinnaufschlag addiert. Aber: Was hilft es, wenn Sie auf diese Weise einen Preis festlegen, der sich am Markt nicht durchsetzen lässt? An diesem Problem setzt das Target Costing (auch als Zielkostenmanagement bezeichnet) an. Das Target Costing wurde in den 1960er Jahren von der Firma Toyota entwickelt und ist im deutschsprachigen Bereich zum ersten Mal von Horváth und Seidenschwarz diskutiert worden.10 Im Gegensatz zu der traditionellen Zuschlagskalkulation fragt das Target Costing zunächst danach, welcher Preis maximal für ein Produkt am Markt erzielt werden kann und kehrt somit den traditionellen Ansatz zur Preisbildung um. Das Target Costing ermöglicht damit die Umsetzung einer ausgeprägten Markt- und Kundenorientierung. Es hilft nicht nur, den höchsten am Markt durchsetzbaren Preis für das Produkt zu erzielen, sondern es trägt auch dazu bei, ein Over-Engineering zu verhindern, also die kostspielige Entwicklung eines Produkts mit Funktionen bzw. Komponenten, für die der Kunde dann gar nicht bereit ist zu zahlen. Der erste Schritt des Target Costing besteht darin, den sog. Zielpreis, also den Preis, zu dem das Produkt später am Markt verkauft werden kann, zu ermitteln. Dieser Preis wird dann zum Ausgangspunkt aller weiteren Planungen genommen. Grundsätzlich werden dabei folgende Möglichkeiten unterschieden:11 10  11 

Vgl. Horváth (1993) und Seidenschwarz (1993). Vgl. Benz u. Weigand (2004), S. 24 f.

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

63

• Market-into-Company: Welchen Preis sind die Kunden gerade noch bereit zu zahlen? Für Unternehmen mit einer Vielzahl anonymer Kunden ist es sehr schwierig, diese Frage zu beantworten. Häufig werden sehr aufwändige und komplexe Conjointanalysen durchgeführt. Viele mittelständische Unternehmen haben aber sehr enge Kontakte zu ihren Kunden. Dann besteht die Möglichkeit, recht gut und ohne den Einsatz aufwendiger Instrumente einzuschätzen, welcher Preis durchsetzbar ist. Gespräche mit potenziellen Kunden (auch), um deren Zahlungsbereitschaften zu erkennen, sollten unbedingt möglichst frühzeitig gesucht werden. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil es hilft, eine Entwicklung „am Markt vorbei“ zu vermeiden. • Out-of-Competitor: Handelt es sich bei der Innovation um ein Produkt oder eine Komponente, die bereits von Konkurrenten angeboten wird, so kann der Zielpreis über den Preis des günstigsten Konkurrenten ermittelt werden. Dies gilt jedoch nur dann, wenn die Produkte tatsächlich nahezu identisch in ihren Funktionen sind. Handelt es sich lediglich um Produktkomponenten, die bewertet werden, kann bspw. auf ein Reverse-Engineering zurückgegriffen werden. Dabei werden Konkurrenzprodukte systematisch zerlegt und dann die Kosten für die einzelnen Bauteile bestimmt. • Out-of-Standardcosts: In den Fällen, in denen keine Ableitung aus dem Kundendialog oder den Konkurrenzprodukten möglich ist, muss ein Rückgriff auf eigene Produkte erfolgen. Ersetzt die Innovation ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Komponente, so darf die Neuerung bei gleichem Kundennutzen maximal die Kosten des alten Produkts erreichen. Ist die Innovation mit Nutzenzuwächsen für den Kunden verbunden, ist dieser Ansatz jedoch ungeeignet. Wenn möglich, sollte der Market-into-Company-Ansatz genutzt werden, da nur so wirklich die Zahlungsbereitschaften der (potenziellen) Kunden Ausgangspunkt der Preisgestaltung sind. Von dem Zielpreis wird nun eine Gewinnmarge abgezogen. Im Ergebnis erhält man die Zielkosten pro Produkteinheit: Mehr als der errechnete Wert darf die Herstellung des Produktes nicht kosten – darum wird in diesem Zusammenhang auch von den Allowable Costs gesprochen. Ob dieses Ziel erreichbar ist, kann nur beurteilt werden, wenn in einem weiteren Schritt die produktbezogenen Plankosten ermittelt werden. Diese werden im Konzept des Target Costing als Drifting Costs bezeichnet. Häufig werden die Zielkosten niedriger als die Drifting Costs sein. Das bedeutet, es muss nach Möglichkeiten zur Kostenreduzierung gesucht werden. Dies bereits in den Phasen des Innovationsprozesses zu erkennen, vergrößert den Handlungsspielraum im Vergleich zur herkömmlichen Vorgehensweise beträchtlich. In manchen Unternehmen werden aus Vereinfachungsgründen ausschließlich die Einzelkosten (die Material- und die Fertigungseinzelkosten) als Drifting Costs bezeichnet. Die Gemeinkosten werden dagegen als Block betrachtet und gemeinsam mit der geplanten Gewinnmarge vom Zielpreis abgezogen. Bei der APtronic AG wurde ein Wechselrichter für Photovoltaikanlagen entwickelt. Mit Hilfe des Market-into-Company-Ansatzes wurde ein Zielpreis von 900 €

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A. von Ahsen et al.

ermittelt: Die engen Kontakte zu potenziellen Kunden konnten dabei genutzt werden, um deren Zahlungsbereitschaften zu erfragen. Davon wurde eine Marge von 30% abgezogen, die einerseits die Gewinnmarge und andererseits den Gemeinkostenanteil enthält. Von dem Betrag, der sich so ergab (630 €) wurden die Plankosten pro Stück (Drifting Costs) in Höhe von 400 € abgezogen, so dass 230 € verblieben. Allerdings müssen wir nun auch noch berücksichtigen, dass die Entwicklung eines innovativen Produktes sehr hohe Kosten verursacht. In einem weiteren Schritt muss daher geprüft werden, ob diese Kosten durch die Einzahlungsüberschüsse in der Marktphase gedeckt werden. Hierzu wird die (positive) Differenz zwischen Zielkosten und Drifting Costs pro Produkteinheit mit der geplanten Gesamtabsatzmenge multipliziert. Von dem Ergebnis werden die Kosten des Innovationsprozesses abgezogen. Erst wenn das Ergebnis dieses letzten Rechenschrittes positiv ist, wird das Gewinnziel in Form der zu Beginn der Kalkulation festgelegten Gewinnmarge erreicht. In vielen Fällen wird es aber eher so sein, dass die Differenz negativ ausfällt – und das bedeutet: Die Drifting Costs sind zu hoch. Welche Handlungsoptionen bestehen jetzt? • Eine Möglichkeit besteht darin, nach Wegen zur Kostensenkung zu suchen. Hierzu kann es auch erforderlich sein, das Innovationsprojekt in eine frühere Phase des Innovationsprozesses zurückzugeben. • Es kann der Versuch unternommen werden, die Kunden von einem höheren Preis zu überzeugen. Handelt es sich um ein Auftragsprojekt, in dem der Kunde einen Entwicklungsauftrag, verbunden mit einem zu erreichenden Absatzpreis, vorgegeben hat, können in dieser Situation möglicherweise entsprechende Nachverhandlung geführt werden. Hierbei können die Ergebnisse der Berechnungen mittels des Target Costing ein wichtiges Argument darstellen. • In manchen Fällen kann auch entschieden werden, (kurzfristig) auf einen Teil der Gewinnmarge zu verzichten. Dies ist möglicherweise dann sinnvoll, wenn durch das Innovationsprojekt langfristig unbedingt erforderliches Know-how gewonnen wird. Auch in dem Fall, in dem den langfristigen Geschäftsbeziehungen zu bestimmten Kunden eine besonders große Bedeutung zugeordnet wird, kann es sein, dass eine zeitlich begrenzte Verminderung des Gewinns in Kauf genommen werden muss. • Es kann aber auch sein, dass die angesprochenen Optionen nicht verwirklicht werden können und auch langfristig kein ausreichender Marktpreis erzielt werden kann. Dann bleibt letztlich nichts anderes übrig, als das Innovationsprojekt zu diesem Zeitpunkt abzubrechen. Das Target Costing wird gerade in mittelständischen Unternehmen bisher kaum im Rahmen des Innovationsmanagements eingesetzt.12 Es ist aber ein Instrument, mit dem sich zahlreiche Fehlschläge vermeiden lassen. Ähnliches gilt für die im Folgenden beschriebene dynamische Investitionsrechnung. 12 

Vgl. Wildemann (2009), S. 209.

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

65

2.6.2  Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren In den Phasen des Innovationsprozesses fallen sehr hohe Auszahlungen an – häufig über mehrere Jahre. Zugleich erhofft sich das Unternehmen in den Jahren nach der Markteinführung natürlich Umsätze mit dem Produkt. Nehmen wir an, ein Unternehmen plant über einen Zeitraum von fünf Jahren jährlich 1.000 Produkte zum Preis von je 900 € zu verkaufen; die Selbstkosten pro Stück liegen bei 700 €. Damit ergeben sich jährliche Einzahlungsüberschüsse in Höhe von 200.000 €. Als gesamte Auszahlungsströme für den Innovationsprozess, von dem wir unterstellen, dass er ein Jahr lang gedauert hat, setzen wir die (fiktive) Summe in Höhe von 700.000 € an. Das können wir auch als Zahlungsreihe ausdrücken (Tab. 2.14): Wir können jetzt natürlich einfach die Auszahlungen in der Innovationsphase (hier: 700.000 €) den geplanten Einzahlungsüberschüssen in den Jahren der Marktphase (hier: 1.000.000 €) gegenüberstellen und kommen dann zu dem Ergebnis, dass die Einzahlungsüberschüsse insgesamt um 300.000 € höher sind. Aber heißt das auch, dass sich die Investition in dieses Innovationsprojekt gelohnt hat? Bei diesem einfachen Vergleich berücksichtigen wir nicht, dass wir zunächst die Auszahlung tätigen müssen und erst in den Folgejahren die Einzahlungsüberschüsse „zurückfließen“. Das heißt z. B. auch, dass wir zu Beginn, um die Investition zu finanzieren, i. d. R. einen Kredit aufnehmen und in den Folgejahren entsprechende Zinsen zahlen müssen. Es ist also nicht gleichgültig, zu welchen Zeitpunkten die Einzahlungen in Form von Umsatzerlösen in das Unternehmen fließen und zu welchen Zeitpunkten die Auszahlungen als Investitionen zu tätigen sind. Und genau diesen Zeitfaktor berücksichtigt die dynamische Investitionsrechnung, indem alle Zahlungsströme, die mit einem Investitionsprojekt verbunden sind, auf einen einzigen Zeitpunkt (entweder den Anfangszeitpunkt oder die letzte betrachtete Periode) bezogen werden, um Projekte mit unterschiedlichen Zahlungen und Laufzeiten miteinander vergleichen zu können. Mit der Kapitalwertmethode (Barwertmethode) werden alle Zahlungen eines Projektes auf den Betrachtungszeitpunkt „heute“ bezogen. Dabei werden für jedes Jahr des betrachteten Zeitraumes die sog. Einzahlungsüberschüsse berechnet. Diese ergeben sich aus den Umsätzen, die mit dem Projekt erzielt werden, abzüglich der Auszahlungen (wie z. B. Gehälter für die Mitarbeiter, Investitionen in Muster und Maschinen). Nachdem für jedes Jahr die Einzahlungsüberschüsse ermittelt wurden,

Tab. 2.14   Zahlungsreihe für ein Innovationsprojekt Innovationsphase Zahlungs−700.000 ströme [€]

Marktphase Marktphase Marktphase Marktphase Marktphase 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

66

A. von Ahsen et al.

werden sie auf den betrachteten Zeitpunkt bezogen, indem sie „abgezinst“ werden. Dies wird durch folgende Formel ausgedrückt: Kapitalwert = −Anfangsauszahlung +

1  Einzahlungsüberschuss im Jahr t t=1

(1 + i)t

Um den Abzinsungsfaktor 1/(1 + i)t zu berechnen, muss der Zinssatz i vom Unternehmen individuell festgelegt werden. Er drückt aus, wie hoch sich das eingesetzte Kapital mindestens verzinsen soll und wie stark weiter in der Zukunft liegende Zahlungen auf ihren Barwert abgewertet werden. Unterstellen wir einen Zinssatz von 5%, ergibt sich als Abzinsungsfaktor für das erste Jahr ein Wert von 1,05, für das zweite von (1,05)2, für das dritte von (1,05)3 usw. Auf unser Zahlenbeispiel angewandt ergeben sich die in Tab. 2.15 dargestellten abgezinsten Einzahlungsüberschüsse. Deutlich wird, dass die Einzahlungsüberschüsse in Höhe von jeweils 200.000 € vom heutigen Zeitpunkt aus betrachtet immer weniger „wert“ sind, je weiter in der Zukunft sie liegen. Nun müssen nur noch die abgezinsten Einzahlungsüberschüsse addiert werden – es ergibt sich die Summe der abgezinsten Einzahlungsüberschüsse in Höhe von 865.895,34 €. Wenn diese den Auszahlungen der Innovationsphase in Höhe von −700.000 € gegenübergestellt werden, ergibt sich ein – positiver – Kapitalwert in Höhe von 165.895,34 €. Der Kapitalwert drückt die absolute Vorteilhaftigkeit des gesamten Investitionsprojektes in Geldeinheiten aus. Immer dann, wenn der Kapitalwert größer oder gleich Null ist, ist die Investition vorteilhaft. Bei einem negativen Kapitalwert muss die Investition dagegen negativ beurteilt werden, d. h. hier: Das Innovationsprojekt sollte nicht fortgesetzt werden. Eine Ausnahme liegt vor, wenn es sich um eine Pflichtinnovation handelt, die auf Grund gesetzlicher Vorschriften nicht zu umgehen ist. Häufig bestehen in einer solchen Situation mehrere technische Möglichkeiten, die Auflagen zu erfüllen – mittels der Kapitalwertmethode kann dann das Projekt ausgewählt werden, das den relativ besten Kapitalwert ausweist. Ähnlich, wie im Zusammenhang mit dem Target Costing angesprochen, können z. B. auch Argumente wie das „Retten“ langfristiger Kundenbeziehungen dazu führen, dass Projekte trotz eines negativen Kapitalwerts nicht sofort abgebrochen werden. Dennoch sollte in dieser Situation nach neuen Handlungsalternativen gesucht werden. Tab. 2.15   Zahlungsreihe für ein Innovationsprojekt InnovaMarktphase Marktphase Marktphase Marktphase Marktphase tionsphase 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr Zahlungs−700.000 ströme [€] Abgezinste Einzahlungsüberschüsse [€]

200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 190.476,19 181.405,90 172.767,52 164.540,50 156.705,23

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

67

Muss zwischen mehreren Innovationsprojekten eine Auswahl getroffen werden, so ist ein Projekt als umso vorteilhafter zu bewerten, je höher sein Kapitalwert ist. Dies ist etwa relevant, wenn für das Innovationsmanagement Budgetvorgaben existieren, die eine Fortsetzung sämtlicher als vorteilhaft beurteilter Projekte nicht erlauben. Wenn die Kapitalwertmethode im Meilenstein 3 angewandt wird, ist noch nicht sicher, ob das Innovationsprojekt tatsächlich zur Markteinführung gelangt. Wie bereits mehrfach angesprochen, besteht ja ein Vorteil der „Zwischenbewertungen“ in den Meilensteinen gerade darin, dass immer nur die finanziellen Mittel für die folgende Projektphase freigegeben werden. Andererseits kann über die Auszahlungen in den vergangenen Phasen des Innovationsprozesses nicht mehr entschieden werden: Die Auszahlungen sind getätigt und zumindest in gleicher Höhe auch nicht wieder zurückzuholen – allenfalls können vielleicht Zwischenergebnisse zu einem i. d. R. wesentlich geringeren Preis verkauft werden. In diesem Zusammenhang wird von „sunk costs“ gesprochen. Da die sunk costs nicht mehr zu ändern sind, dürfen sie für die Entscheidung über den Stopp oder eine Weiterführung des Projektes in der Zukunft keine Rolle mehr spielen. Um diese Überlegungen zu berücksichtigen, können wir das Entscheidungsbaumverfahren anwenden. Dabei wird unterstellt, dass die Entwicklung des Projektes in aufeinanderfolgenden Phasen durchgeführt wird und dass das Projekt nach Abschluss jeder Phase abgebrochen werden kann. Die Entwicklungskosten werden nicht pauschal betrachtet, sondern sie werden den jeweiligen Phasen des Innovationsprojektes zugeordnet (Abb. 2.5). Für jede Phase werden nun Wahrscheinlichkeiten für den erfolgreichen Abschluss und den Übergang in die nächste Prozessphase geschätzt. Hierzu werden meist Erfahrungswerte, die in der Vergangenheit mit vergleichbaren Projekten entstanden sind, herangezogen und in die entsprechenden Felder des Entscheidungsbaums eingetragen. Die abgezinsten Einzahlungsüberschüsse werden wie eben beschrieben ermittelt und addiert. Allerdings wird jetzt nicht mehr davon ausgegangen, mit Sicherheit Meileinstein 3

Meileinstein 4

Meileinstein 5

Meileinstein 6

Wahrscheinlichkeiten

Einzahlungen 865.895

75%

Wahrscheinlichkeiten 90%

250.000 523.121 25%

Investitionen 150.000 298.389 Wahrscheinlichkeiten 80%

10%

Investitionen 200.000 27.344 Wahrscheinlichkeiten 85% Investitionen Kapitalwert

20%

100.000 -77.864 15%

Einzahlungen 0

Abb. 2.5   Entscheidungsbaumverfahren

Einzahlungen 0

Einzahlungen 0

Einzahlungen 649.422

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A. von Ahsen et al.

vorhersagen zu können, wie die Einzahlungsüberschüsse in der Marktphase ausfallen werden. Stattdessen berücksichtigt das Entscheidungsbaumverfahren i. d. R. mindestens ein optimistisches und ein pessimistisches Szenario, indem zwei verschiedene Zahlungsreihen angenommen und auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst werden. Die beiden Summen, die sich für die abgezinsten Zahlungen ergeben, werden in die beiden Felder „Einzahlungen“ rechts eingetragen – in unserem Beispiel 865.895 € (entspricht der Summe der abgezinsten Einzahlungsüberschüsse aus Tab. 2.15) bzw. (als Ergebnis eines pessimistischeren Szenarios) 649.422 €. Nun werden die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten der zwei Szenarien und die Auszahlungen für die Markteinführung geschätzt. Sind diese Daten ermittelt und entsprechend für den Meilenstein 6 im Entscheidungsbaum eingetragen, ergibt sich der Kapitalwert an diesem Meilenstein wie folgt: Die Einzahlungen werden jeweils mit ihrer Wahrscheinlichkeit des Eintritts multipliziert und anschließend addiert (hier: 811.776,75 €). Damit erhält man den Erwartungswert der abgezinsten Einzahlungsüberschüsse in der Marktphase zum Zeitpunkt des Markteintritts. Wenn die Phase 6 des Innovationsprozesses einen längeren Zeitraum, z. B. ein Jahr, beansprucht, muss eine entsprechende weitere Abzinsung vorgenommen werden. Von dem so errechneten Wert (hier: 773.120,71 €) müssen nun noch die geschätzten Auszahlungen der Markteinführungsphase (hier: 250.000 €) abgezogen werden, um den Kapitalwert zu erhalten (hier gerundet: 523121 €). Die Kapitalwerte der Meilensteine 5 bis 3 ergeben sich durch eine entsprechende Fortführung der Rechenschritte. Der einzige Unterschied besteht in Folgendem: Einzahlungen können einerseits erzielt werden, wenn das Produkt zur Marktreife gelangt und Umsatzerlöse generiert. Andererseits ist es, wie bereits angesprochen, auch bei Projektabbruch in manchen Fällen möglich, die bisher erzielten Ergebnisse (z. B. Patente) zu verkaufen. Diese beiden Möglichkeiten werden nun berücksichtigt, indem der zuvor ermittelte Kapitalwert für die folgende Phase mit der Wahrscheinlichkeit, dass die Phase erfolgreich beendet wird, multipliziert wird und der potentielle Erlös, der bei Abbruch des Projektes erzielt wird, mit der Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt nicht fortgeführt wird, multipliziert wird. Für unser Beispiel haben wir vereinfachend angenommen, dass keine Erlöse bei Abbruch des Projektes möglich sind. Durch diese Berechnung der Kapitalwerte „von hinten nach vorne“ kann letztlich der jeweils relevante Kapitalwert an dem entsprechenden Meilenstein berechnet werden. In unserem Beispiel sind wir von Innovationsphasen jeweils in der Länge von einem Jahr ausgegangen. Dies wird von Projekt zu Projekt natürlich sehr unterschiedlich sein: Bei kurzen Innovationsprojekten kann daher ggf. auch ganz auf eine Verzinsung zwischen den Phasen verzichtet werden – so wurde etwa im Beispiel APtronic in Kap. 3 des vorliegenden Buches vorgegangen – oder es kann für jede Phase einzeln nach Maßgabe der beanspruchten Zeit über die Verzinsung entschieden werden – siehe hierzu das Beispiel BHTC in Kap. 4. Sowohl die Anwendung des Target Costing als auch der Investitionsrechnung ist mit einigen Problemen verbunden. Dazu gehört, dass die Kosten bzw. Zahlungsströme, aber auch die Absatzmengen und -preise prognostiziert werden müssen. Dies ist natürlich mit Unsicherheiten verbunden. Wenn die Berechnungen durch

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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entsprechende Software unterstützt werden, können sie aber leicht mehrfach, mit entsprechend variierten Daten (z. B. unterschiedlichen Umsatzerlösen oder Kosten), durchgeführt werden. Durch solche Sensitivitätsanalysen ist es dann möglich, eine Einschätzung darüber zu bekommen, in welchem Korridor sich die Ergebnisse wahrscheinlich bewegen werden. Die Unterstützung kann dabei sowohl durch Programme zur Tabellenkalkulation als auch durch spezielle Tools erfolgen.

2.6.3  Auswirkungsanalyse Innovationsprojekte sollten immer auch im Hinblick auf die Frage, wie sich ihre Umsetzung auf die Prozesse eines Unternehmens auswirken, bewertet werden. In der Checkliste, die im ersten Meilenstein eingesetzt wird, wurde bereits (auch) danach gefragt, welche Kernkompetenzen durch das neue Produkt beeinflusst werden, ob genügend Entwicklungspersonal vorhanden ist und ob das neue Produkt bisher produzierte ergänzt oder ersetzt. Im dritten Meilenstein sollte diese Fragestellung detailliert aufgegriffen werden. Da es in der Literatur kaum Ansätze gibt, die für mittelständische Unternehmen geeignet sind, schlagen wir im Folgenden ein neues, sehr einfaches Instrument hierfür vor: die Auswirkungsanalyse. Die Auswirkungsanalyse basiert auf dem bekannten Modell der Wertschöpfungskette nach Porter13, in der zwei Typen von Aktivitäten unterschieden werden (Abb. 2.6). Dies sind zum einen Primäraktivitäten (z. B. Produktion und Logistik), die sich mit der physischen Erstellung des Produkts befassen und direkt einen Nutzen für den Kunden schaffen. Zum anderen gibt es unterstützende Aktivitäten, wie etwa die Personalwirtschaft.

Unternehmensinfrastruktur

ns

in

ew

G

Personalwirtschaft

e nn pa

Technologieentwicklung

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

Abb. 2.6   Grundstruktur einer Wertkette (Quelle: Porter (2000), S. 66) 13 

Vgl. Porter (2000).

ew

Produktion

G

Eingangslogistik

in n

sp an ne

Beschaffung

70

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Die Idee der Auswirkungsanalyse besteht nun darin, systematisch alle Prozesse daraufhin zu prüfen, ob sie durch die geplante Innovation betroffen sind. Für jeden Bereich sollten die Auswirkungen der Innovation verbal beschrieben, alle erkennbaren Vor- und Nachteile benannt werden. Die systematische Betrachtung aller Prozesse sowie der Wettbewerbsvorteile vermindert das Risiko, wichtige Aspekte zu übersehen. Eine Unterstützung der Methode durch den Einsatz entsprechender Software erleichtet das Vorgehen natürlich deutlich. Hierfür kann einerseits auf herkömmliche Tabellenkalkulationssoftware zurückgegriffen werden. Unsere Abb. 2.7 und 2.8 haben wir etwa mit Microsoft Excel erstellt. Abbildung 2.7 zeigt das Übersichtsblatt mit einer Kurzbeschreibung aller Auswirkungen, die über Verweise zu den einzelnen Detailblättern (Abb. 2.8 mit ausführlichen Erläuterungen) automatisch dargestellt werden. Andererseits gibt es auch spezielle Software, die hier angewendet werden kann – hierauf gehen wir exemplarisch in Kap. 5 dieses Buches ein.

2.6.4  Z  usammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte   im Meilenstein 3 bis 6 Nach Abschluss der Prozesse zur Bewertung der Innovationsprojekte liegen im dritten bis sechsten Meilenstein für die Innovationsprojekte folgende Informationen vor: • Nutzwerte, die die Markt- und Technologieattraktivität sowie die Risiken der Innovationsprojekte ausdrücken, Projektname Beschreibung

Technologieentwicklung

Bemerkungen

Unternehmensinfrastruktur

Infrastruktur

ns

in

ew

G

Personalwirtschaft

nn

pa

Technologieentwicklung

e nn

e

Beschaffung

Eingangslogistik

Produktion

Kundendienst

Marketing & Vertrieb

Abb. 2.7   Auswirkungsanalyse – Überblick

Personalwirtschaft

G

Eingangs- Produktion Marketing Ausgangs& logistik logistik Vertrieb

ew in

ns pa

Beschaffung

Ausgangslogistik

Kundendienst

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand Projektname Nummer

71

Beschreibung der Auswirkungen des Projektes auf die Technologieentwicklung

Kurzbezeichnung Beschreibung

1 2 3 4 5 6 7 8

Abb. 2.8   Auswirkungsanalyse – Bsp. Technologieentwicklung

• Ergebnisse des MIIET zur Bewertung von Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten, • Ergebnisse des Target Costing, • Kapitalwerte der Innovationsprojekte und • Ergebnisse der Auswertungsanalyse. Ähnlich wie im zweiten Meilenstein geht es nun darum, diese Informationen zusammenzufassen, um dann die Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch der Projekte treffen zu können. Die zentralen Ergebnisse können wieder in ein Vier-Felder-Portfolio überführt werden. Dabei bestehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Einerseits kann wieder die Nutzwert-Interdependenzstärke-Matrix aus dem zweiten Meilenstein verwendet werden. Die Ergebnisse der Beurteilung der finanziellen Vorteilhaftigkeit, insb. die Investitionsrechnungen, werden dann zusätzlich in die Diskussionen einbezogen. Andererseits kann in den Meilensteinen drei bis sechs aber auch die Dimension „Nutzwert“ durch den „Kapitalwert“ der Innovationsprojekte ersetzt werden. Hier müssen dann die weiteren Informationen, die die Nutzwertanalysen erbracht haben, zusätzlich in die Entscheidungsfindung einfließen. Welche Variante gewählt wird, sollte unternehmensspezifisch entschieden werden. Beide Portfoliodarstellungen beruhen auf der Überlegung, dass ein Projekt sowohl einzeln als auch im Gesamtzusammenhang zu den anderen Innovationen attraktiv sein sollte. Sie ermöglichen daher eine umfassende, nachvollziehbare und damit auch begründbare Bewertung von Innovationsprojekten.

2.7  F  azit: Sieben Hinweise für die Bewertung von Innovationsprojekten Erster Hinweis: Wenden Sie ein Phasenmodell des Innovationsprozesses an! Die Unterscheidung der zentralen Aktivitäten eines Innovationsprozesses und ihre Zuordnung zu entsprechend benannten Phasen und Meilensteinen am Ende dieser Phasen erhöht das Verständnis der erforderlichen Schritte und der Zusammenhänge. Wir schlagen einen Phasenprozess mit den sechs Phasen „Chancenerkennung“,

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„Ideengenierung zur Problemlösung“, „Konzepterstellung“, „Entwicklung“, „Test“ und „Einführungsvorbereitung“ vor. Damit gibt es dann auch sechs Meilensteine am Ende der Phasen. In diesen Meilensteinen wird das Innovationsprojekt bewertet, um im Anschluss Entscheidungen über die Fortführung oder den Abbruch des Projektes zu treffen. Zweiter Hinweis: Setzen Sie Bewertungsinstrumente ein, um die Innovationsprojekte im Hinblick auf ihre Erfolgsaussichten zu untersuchen! Entscheidungen, die „aus dem Bauch heraus“ getroffen werden, können sich als genauso richtig erweisen wie Entscheidungen, die mit Hilfe von Bewertungsinstrumenten getroffen werden. Aber: Emotionale Entscheidungen sind kaum von anderen nachzuvollziehen und werden daher auch oft nicht akzeptiert und „mitgetragen“. Außerdem führt der Einsatz von Bewertungsinstrumenten zu einem zielorientierten Entscheiden und hilft gerade in komplexen Entscheidungssituationen, in denen oft widersprüchliche Einschätzungen vorliegen, möglichst umfassend die verschiedenen Argumente zu berücksichtigen. Dritter Hinweis: Setzen Sie im ersten Meilenstein eine einfache Checkliste zur Bewertung der innovativen Ideen ein! Im ersten Meilenstein liegen liegen oft zahlreiche vage Ideen vor, über deren Erfolgsaussichten aber erst wenig geurteilt werden kann. Wichtig ist hier vor allem, dass eine grobe Vorauswahl erfolgt. Vierter Hinweis: Setzen Sie im zweiten Meilenstein Nutzwertanalysen ein und bewerten Sie auch die Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten! Nutzwertanalysen sind ein einfach anwendbares Instrument, mit dem Innovationsprojekte übersichtlich im Hinblick auf eine größere Anzahl an Kriterien bewertet werden können. Insbesondere sollten hiermit die Fragen beantwortet werden, wie attraktiv der Markt ist, auf dem mit dem neuen Produkt konkurriert werden soll, wie attraktiv die Technologie ist, und welche Risiken mit dem Innovationsprojekt verbunden sind. Mit solchen Nutzwertanalysen können Sie herausfinden, wie Erfolg versprechend die einzelnen Projekte isoliert betrachtet sind. Tatsächlich wird es aber häufig so sein, dass mehrere Innovationsprojekte sich gegenseitig beeinflussen, z. B., weil es sich um Komplementärprodukte handelt, die den Absatz gegenseitig fördern, oder aber sie kannibalisieren sich gegenseitig. Das von uns vorgeschlagene Instrument zur Berücksichtigung solcher Interdependenzen (MIIET) ist zwar etwas komplexer als die Nutzwertanalysen, es hilft aber, die „richtigen“ Entscheidungen über die Innovationsprojekte zu treffen. Fünfter Hinweis: Setzen Sie im dritten bis sechsten Meilenstein zusätzlich Investitionsrechnungen, das Target Costing und Auswirkungsanalysen ein! Ab dem dritten Meilenstein sind vermehrt auch finanzielle Informationen zu den Innovationsprojekten vorhanden. Die Planungen sind nun so konkret, dass einerseits die Kosten bzw. Auszahlungen geplant werden können. Andererseits sollten nun auch Absatzvolumina und die am Markt durchzusetzenden Preise prognostiziert

2  Leitfaden: Bewertung von Innovationen im Mittelstand

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werden können. Auf dieser Basis können Kapitalwerte für die Innovationsprojekte ermittelt werden, die die Vorteilhaftigkeit aus finanzieller Perspektive ausdrücken. Mittels des Target Costing können die (prognostizierten) Marktpreise mit den Plankosten verglichen und aus den Ergebnissen ggf. Empfehlungen für eine Veränderung der Konzeptionen abgeleitet werden. Die detaillierten Informationen über die Projekte sollten darüber hinaus genutzt werden, um die Auswirkungen, die die Einführung des neuen Produktes ggf. auf die Prozesse im Unternehmen hat, zu untersuchen. Hier stellen sich z. B. Fragen nach Weiterbildungserfordernissen oder auch nach einer modifizierten Organisation verschiedener Prozesse. Sechster Hinweis: Treffen Sie die Entscheidungen über die Fortführung der Projekte auf einer möglichst umfassenden Informationsbasis – aber verdeutlichen Sie diese durch entsprechende Visualisierungen! Bei Anwendung der im vorliegenden Leitfaden vorgeschlagenen Bewertungsinstrumente liegen ab dem zweiten Meilenstein zahlreiche Informationen vor. Dies ist einerseits wichtig, sogar notwendig, um die Entscheidungen gut nachvollziehbar und begründbar zu treffen. Andererseits besteht die Gefahr, die Übersicht zu verlieren: Ein Projekt mag etwa zu hohen Nutzwerten bezüglich der Marktattraktivität, Technologieattraktivität und Risiken führen – zugleich aber negative Interdependenzen zu anderen Innovationsprojekten aufweisen. Durch eine einfache Zusammenfassung der Informationen in einem Vier-Felder-Portfolio können die Informationen auf zwei Dimensionen zusammengefasst und grafisch verdeutlicht werden. Dies erhöht die Verständlichkeit deutlich und stellt daher eine gute Grundlage sowohl für die internen Diskussionen innerhalb des Teams, das die Entscheidungen trifft, als auch für die externe Kommunikation der Entscheidungen dar. Siebter Hinweis: Unterstützen Sie den Einsatz der Bewertungsinstrumente durch entsprechende Software! Der Einsatz der Bewertungsinstrumente ist aufwendig. Dieser Aufwand kann aber beträchtlich reduziert werden, wenn eine gute IT-Unterstützung vorliegt. Dabei können einerseits gängige Tabellenkalkulationsprogramme zum Einsatz kommen. Andererseits bietet sich spezielle Software an, die durch eine benutzerfreundliche Menüführung den Instrumenteneinsatz steuert. Neben der Vereinfachung ist ein weiterer Vorteil die gute Möglichkeit zur Dokumentation der Bewertungsschritte und der jeweiligen Ergebnisse. Hieraus kann für zukünftige Innovationsprojekte gelernt werden.

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A. von Ahsen et al.

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Kapitel 3

Bewertung von Innovationen bei der Adaptive Power Solutions AG Walter Knittel und Marcel Heesen

Inhaltsverzeichnis 3.1 Darstellung des Unternehmens und der Ausgangslage des Projektes ��������������������������������  75 3.2 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 1 des Innovationsprozesses ����������  77 3.3 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 2 des Innovationsprozesses ����������  78 3.4 Einsatz von Bewertungsinstrumenten in den Meilensteinen 3 bis 6 des Innovationsprozesses ��������������������������������������������������������������������������������������������������������  81 3.4.1 Target Costing ��������������������������������������������������������������������������������������������������������  82 3.4.2 Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren ����������������������������������������  84 3.4.3 Auswirkungsanalyse ����������������������������������������������������������������������������������������������  85 3.5 Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  86 Literaturverzeichnis ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  86

3.1  D  arstellung des Unternehmens und der Ausgangslage des Projektes Für das Unternehmen Adaptive Power Solutions AG (APtronic) sind innovative Produkte ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsstrategie. Bisher werden jedoch die Entscheidungen im Rahmen des Innovationsmanagements häufig eher intuitiv, aus dem Gefühl heraus, getroffen; der Einsatz formaler Planungs- und Kontrollinstrumente spielt dagegen eine geringe Rolle. Ziel der Teilnahme an dem Projekt „Neue Methoden für das Portfoliomanagement von Innovationen“ war es zu prüfen, inwieweit hier durch die Anwendung eines praxisorientierten Leitfadens zukünftig die Entscheidungen über die Durchführung von Innovationsprojekten verbessert werden können. In diesem Beitrag wird die Anwendung des Leitfadens zur Bewertung von Innovationen im Mittelstand bei APtronic beschrieben, wobei die Bewertung einer einzelnen Innovation im Vordergrund steht, während auf die Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten nicht näher eingegangen wird. Wenn im Folgenden auf einen Leitfaden verwiesen wird, ist damit immer der im zweiten Kapitel dieses Buches enthaltene Leitfaden gemeint. Das Unternehmen APtronic wurde im September 2000 von ehemaligen Führungskräften der ABB Powersupplies Soest, der heutigen Delta Energy Systems, W. Knittel () APtronicAG, An der Helle 26, 59505 Bad Sassendorf – Lohne, Deutschland

A. von Ahsen (Hrsg.), Bewertung von Innovationen im Mittelstand, DOI 10.1007/978-3-642-01700-1_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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W. Knittel und M. Heesen

gegründet. Beschäftigt sind zurzeit etwa 40 Mitarbeiter, davon ein Großteil in der Konstruktion und Entwicklung, die am Standort Soest erfolgt. Die Fertigung der Produkte wird durch den Produktionspartner Teamwise Limited in China übernommen. APtronic entwickelt und verkauft Leistungselektronik, insbesondere von kundenspezifischen Stromversorgungsgeräten und Wickelgütern. Im Jahr 2006 wurde mit dem Verkauf dieser Produkte ein Umsatz von ca. 19 Mio. € erzielt. Das Unternehmen ist in den Branchen Industrie/Automation, Telekommunikation, Automobilindustrie, Bahntechnik, Brennstoffzellen, Medizintechnik und Computer als Zulieferer tätig. Als Produkte für die Automobilindustrie werden u. a. Linearregler für Klimaanlagen hergestellt und vertrieben. Zu den Kunden des Unternehmens zählen z. B. ABB, Behr-Hella Thermocontrol, Kettler, Motorola, Siemens und Thales. APtronic ist nach Umsatz und Mitarbeiterzahlen als mittelgroßes Unternehmen einzustufen und weist darüber hinaus auch die typischen qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen auf: So prägt die Unternehmensleitung das gesamte Unternehmen, ist stark technisch orientiert und arbeitet eng mit den Mitarbeitern zusammen. APtronic verfügt über ein enges Netz zu seinen Kunden. Nicht nur im Innovationsmanagement, auch in den meisten anderen Bereichen werden selbst wichtige Entscheidungen häufig ohne den Einsatz von Analysemethoden getroffen. Durch die geringe Diversifikation gibt es wenige Ausgleichsmöglichkeiten für Fehlentscheidungen im Innovationsmanagement. Das im Folgenden beschriebene Innovationsprojekt entstammt dem Bereich der regenerativen Stromerzeugung und betrifft die Entwicklung von Wechselrichtern für Photovoltaikanlagen. Wechselrichter sind neben den Solarzellen ein wesentlicher Bestandteil von Photovoltaikanlagen zur Stromerzeugung (Solarenergie) und werden derzeit von verschiedenen Anbietern, z. B. SMA und Siemens, auf dem deutschen und internationalen Markt angeboten. Es handelt sich um elektrische Geräte, die Gleichspannung in Wechselspannung umrichten. Je nach Schaltung können sie für die Erzeugung von einphasigem oder auch von dreiphasigem Wechselstrom verwendet werden; ihr Einsatz erfolgt dort, wo ein elektrischer Verbraucher Wechselspannung benötigt, aber nur eine Gleichspannungsquelle zur Verfügung steht. Dies können bspw. Autobatterien oder eine Photovoltaikanlage sein. Es werden zwei Steuerungsarten bei Wechselrichtern unterschieden: Zum einen sind dies selbstgeführte Wechselrichter zur Erzeugung einer Wechselspannung unabhängig vom Stromnetz; zum anderen erzeugen fremdgeführte Wechselrichter (auch als Netzeinspeisewechselrichter bezeichnet) einen netzsynchronen Wechselstrom. Für die vorliegende Problemstellung der Photovoltaikanlagen werden fremdgeführte Wechselrichter benötigt, die die Gleichspannung aus den Solarzellen der Anlage in netzsynchrone Wechselspannung umwandeln. Dabei müssen die Frequenz und die Phase des Stroms an das Netz angepasst werden, damit der erzeugte Strom der Solarzellen in das Stromnetz eingespeist werden kann. Dieser Strom wird entsprechend eines festgelegten Satzes vergütet. Ausgangspunkt des Innovationsprojektes war die bei APtronic entstandene Idee, einen eigenen Wechselrichter zu entwickeln und in den stetig wachsenden Markt einzu   

Zur ausführlichen Darstellung des Unternehmens vgl. APtronic (2008). Vgl. BMU (2007), S. 123.

3  Bewertung von Innovationen bei der Adaptive Power Solutions AG

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treten. Da Wechselrichter bereits durch andere Unternehmen vertrieben werden, handelt es sich bei diesem Projekt um eine Unternehmensneuheit aus Sicht von APtronic; das Unternehmen produziert diese oder ähnliche Anlagen zum jetzigen Zeitpunkt nicht. Als erster Schritt wurde ein interdisziplinäres Team aus dem Vorstandsvorsitzenden, dem Vertriebsleiter und einem Mitarbeiter des Vertriebs, der sich auf den Bereich Wechselrichter für Photovoltaikanlagen spezialisiert hat, gebildet. Damit waren die Bereiche Unternehmensleitung, Finanzen, Entwicklung (durch das Wissen und die Herkunft des Vorstandsvorsitzenden) und Vertrieb beteiligt. Ein Vergleich des Innovationsprozesses bei APtronic mit dem Phasenmodell im Leitfaden zeigte weitreichende Übereinstimmungen. Auch bisher wurden Innovationen in mehrere Phasen unterteilt, an deren Ende jeweils ein Meilenstein mit entsprechenden Prüfungen und der Entscheidung über Abbruch oder Fortführung des Projektes lag. Daher konnten die Bewertungsinstrumente diesen Meilensteinen zugeordnet und im Rahmen der Fallstudie angewendet werden.

3.2  E  insatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 1 des Innovationsprozesses In Meilenstein 1 wurde die Checkliste für das Innovationsfeld ausgefüllt und die einzelnen Punkte wurden diskutiert. Die Ergebnisse der Bewertung sind in Tab. 3.1 dargestellt. Tab. 3.1   Checkliste Photovoltaik

 

Zum Marktwachstum vgl. bspw. Nitsch (2007), S. 20–37; Pohl et al. (2008).

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Auf Basis der Checkliste ließen sich keine klaren Abbruchkriterien zu diesem frühen Zeitpunkt identifizieren, da die beschriebenen Probleme, z. B. die Personalbeschaffung, aus Sicht des Unternehmens lösbar waren.

3.3  E  insatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 2   des Innovationsprozesses In Phase 2 des Innovationsprozesses wurden Ideen zur Problemlösung entwickelt. Eine erste Analyse zeigte, dass für den Bereich der Photovoltaikanlagen (PV-Anlagen) prinzipiell drei Alternativen für den Markteintritt und die technische Entwicklung eines Wechselrichters in Frage kamen: • Modulwechselrichter werden direkt am Solarmodul montiert. Sie eignen sich für Leistungen von 100 bis 1.400 W. • Stringwechselrichter sind mit einem Kabel mit mehreren in Reihe geschalteten Solarmodulen verbunden. Sie stellen die derzeit am weitesten verbreitete Variante in Photovoltaikanlagen dar. Allerdings ist aufgrund der hohen Spannung eine reine Anwendung im Leistungsbereich oberhalb von 2 kW nicht mehr möglich. Um dennoch Stringwechselrichter nutzen zu können, werden diese häufig parallel geschaltet. Durch die Entwicklung von Multi-String-Wechselrichtern wird insbesondere der Aufbau großer Photovoltaikanlagen möglich. Das Feld an PV-Anlagen wird in Strings unterteilt, wobei jeder String mit einem eigenen String-Wechselrichter verbunden ist. • Zentralwechselrichter sind große Wechselrichter mit einer Leistung bis zu 500 kW für große Photovoltaikanlagen mit hohen Wirkungsgraden. Die Vielzahl der PV-Module einer großen Anlage werden zu Strings in Reihe und diese Reihenschaltung wiederum parallel geschaltet. Der so strukturierte PV-Generator ist mit einem zentralen Wechselrichter verbunden. Für APtronic bestanden die Möglichkeiten der Entwicklung von Wechselrichtern für kleine PV-Anlagen (z. B. Wohnhäuser), für mittelgroße PV-Anlagen (z. B. bei Lagerhallen oder größeren Flächen) oder für große PV-Anlagen (sog. Photovoltaik-Parks auf großen Flächen bspw. in Südeuropa). Diese Unterscheidung in unterschiedliche Marktsegmente erforderte sowohl die Betrachtung der Attraktivität unterschiedlicher Märkte als auch die Beurteilung der Technologie und des Risikos, da die verschiedenen Anlagen unterschiedliche Technologien erfordern. Aufgrund der Ressourcenknappheit des Unternehmens war von Beginn an klar, dass nur ein Eintritt in ein einziges Marktsegment erfolgen konnte. Damit gab es am Meilenstein 2 drei Alternativen, die mittels einer detaillierten Nutzwertanalyse – entsprechend der Anleitungen aus dem Leitfaden – bewertet wurden. Die Gewichtung der Kriteriengruppen im Rahmen der Nutzwertanalyse  

Vgl. Greizer (1999), S. 86; Cramer et al. (2004), S. 3.

3  Bewertung von Innovationen bei der Adaptive Power Solutions AG

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wurden dabei nach Diskussionen mit der Unternehmensleitung wie folgt festgelegt: Aus Sicht des Unternehmens ist die Marktattraktivität als geringfügig bedeutender einzuschätzen als die beiden anderen Oberkriterien; daher wurde ein Wert von 0,4 gewählt. Die Technologieattraktivität und das Risiko wurden jeweils mit 0,3 gewichtet, da diese aus Sicht des Unternehmens gleichbedeutend für den Erfolg einer Innovation sind. Innerhalb der Gruppen wurden die Kriterien als gleichwertig bezogen auf das jeweilige Oberkriterium angesehen. In der vorliegenden Fallstudie wurde aufgrund der geringen Anzahl an Alternativen und Bewertungsträgern die Variante der Gruppenbewertung gewählt. Bewertung der Marktattraktivität Das Marktvolumen wurde für die kleinen und mittleren Wechselrichter als groß und für die großen Anlagen als mittelgroß eingeschätzt. Allen drei Alternativen wurde ein starkes Marktwachstum prognostiziert und in allen drei Marktsegmenten wurden die Wettbewerbsvorteile mit einer geringfügigen Möglichkeit zur Differenzierung mittels einer neuen Technologie bewertet. Des Weiteren liegen hohe Markteintrittsbarrieren vor, da für den Markteintritt vollkommen neue Produktionsmöglichkeiten und Vertriebsmitarbeiter notwendig wären. Die Bedeutung potentieller Kunden wäre bei kleinen und mittelgroßen Anlagen im mittleren Bereich, wohingegen bei großen Anlagen bedeutende Kunden vorhanden wären, da als Abnehmer lediglich wenige Konzerne in Frage kommen. Aus Sicht des Kunden würden sich bei den kleinen und großen Anlagen keine Nutzenverbesserungen einstellen. Hingegen wurde durch die geplante Technologie im mittelgroßen Bereich ein leichter Nutzenzuwachs beim Kunden gesehen. Schließlich würde das Produkt von APtronic im kleinen Segment eine Kostensenkung für die Kunden bedeuten, da die Produktion durch die Produktionspartner kostengünstig in China erfolgen würde. Dieser Kostenvorteil würde sich bei den anderen beiden Alternativen jedoch nicht ergeben, da dort ein Großteil der Produkte bereits in Asien gefertigt wird. Bewertung der Technologieattraktivität Die Beurteilung der Strategiekonformität ergab, dass bei Alternative 1 (klein) und 2 (mittel) geringfügige Anpassungen der Unternehmensstrategie notwendig wären. Bei der Entwicklung von Wechselrichtern für große PV-Anlagen wäre der Markt neu und es wären ausschließlich große Unternehmen als Kunden vorhanden. Die Produktion mittelgroßer Anlagen würde durch eine neue Technologie zu einem Alleinstellungsmerkmal führen. Bei den anderen beiden Alternativen beherrschen alle bzw. fast alle Konkurrenten die jeweiligen Technologien. Bei allen Projekten würden neue Kernkompetenzen und gänzlich neue Märkte erschlossen. Des Weiteren sind in allen drei Bereichen wenige Technologien verfügbar. Die Bewertung der Patentierbarkeit auf Basis einer Patentrecherche in der Phase 2 ergab, dass lediglich für Alternative 2 eine Patentierung möglich wäre. Alle drei Projekte bieten die Plattform für weitere Projekte im Bereich Wechselrichter.  

Vgl. hierzu bspw. Nitsch (2007), S. 31 sowie Pohl et al. (2008), S. 92.

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Bewertung des Risikos Mit den Wechselrichtern für kleine und mittlere Anlagen sind fast die gleichen Risiken verbunden. Im Vergleich dazu schnitten die Wechselrichter für große Anlagen trotz ihrer längeren Nutzungsdauer insgesamt schlechter ab: Für sie wurde die Wahrscheinlichkeit der technischen Realisierbarkeit als geringer eingeschätzt, zudem würde das Projekt zu sehr hohen Entwicklungskosten führen, es müsste ein Eintritt in einen gänzlich unbekannten Markt erfolgen und es gäbe keine Verwendung bestehenden Know-hows. Schließlich hätte das Projekt einen höheren Neuheitsgrad im Vergleich zu den anderen beiden Alternativen. Tabelle 3.2 fasst die Ergebnisse der Nutzwertanalyse zusammen. Für die Alternative 1 ergibt sich ein Teilnutzenwert für die Marktattraktivität wie folgt (siehe Spalte eins in Abb. 3.1): Tab. 3.2   Nutzwertanalyse Photovoltaik

81

1,00

200

Preise

Mengen

0,50

1990

100

1995

2000

2005

2010

Produktionsmenge [1.000 St. / a]

Spezifische Preise [ / W]

3  Bewertung von Innovationen bei der Adaptive Power Solutions AG

Jahr

Abb. 3.1   Kostenverlauf PV-Wechselrichter ( W = Wattleistung)

3 ∗ 0,14 + 3 ∗ 0,14 + 2 ∗ 0,14 + 1 ∗ 0,14 + 2 ∗ 0,14 + 1 ∗ 0,14 + 3 ∗ 0,14 = 2,10.

Die 0,14 stellen dabei das (gleiche) Gewicht der einzelnen Kriterien dar; diese Gewichte werden jeweils mit den Punkten (1, 2 oder 3), die die Ausprägung für die Kriterien ausdrücken, multipliziert. Analog ergeben sich die Teilnutzenwerte für die Technologieattraktivität und die Risiken. Bei Berücksichtigung der Gewichtungen der drei Teilnutzenwerte ergibt sich für die Alternative 1, also für Wechselrichter für kleine PV-Anlagen, ein Gesamtnutzwert von 2,10 ∗ 0,4 + 2,24 ∗ 0,3 + 1,98 ∗ 0,3 = 2,11. Die Nutzwertanalyse führte zu der Einschätzung, dass Alternative 1 und 2 eine höhere (identische) Marktattraktivität aufweisen als Alternative 3. Zudem ist die zweite Alternative aus Sicht der Technologie deutlich attraktiver als die anderen beiden. Alternative 3 weist höhere Risiken auf. Die Gesamtbetrachtung ergab somit, dass die Entwicklung von Wechselrichtern für mittelgroße PV-Anlagen aus Sicht von APtronic den größten Erfolg versprach. Daher wurde beschlossen, ausschließlich dieses Projekt weiter zu verfolgen.

3.4  E  insatz von Bewertungsinstrumenten in den Meilensteinen 3 bis 6 des Innovationsprozesses In Meilenstein 3 wurde zunächst geprüft, ob neue Informationen vorlagen, die die Ergebnisse der Nutzwertanalyse aus dem Meilenstein 2 verändert hätten. Dies war aber nicht der Fall. In einem weiteren Schritt wurden nun die Bewertungsinstrumente

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W. Knittel und M. Heesen

Target Costing, Kapitalwertmethode in Verbindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren und die Auswirkungsanalyse mittels Wertkette angewendet, um die finanzielle Attraktivität des Innovationsprojektes und die Konsequenzen für das Unternehmen zu beurteilen.

3.4.1  Target Costing Im Rahmen des Target Costing wurde zunächst der Zielpreis ermittelt – aufgrund der geschätzten Entwicklungsdauer für das Jahr 2010 als realistischen Markteintrittszeitpunkt. Der Preis, der für Wechselrichter zu erzielen ist, hängt dabei in erster Linie von ihrer Wattleistung ab. Um den Zielpreis festzulegen, konnten die Marktkenntnisse der Vertriebsmitarbeiter genutzt werden. Durch die engen Kontakte zum Branchenführer SMA waren auch deren Preise und Einschätzung des Marktes bekannt. Zudem lagen die Ergebnisse verschiedener Studien zu Wechselrichtern für PV-Anlagen vor. Auf dieser Basis wurde der Marktpreis für Wechselrichter im Jahr 2010 in Höhe von 0,30 € pro Wattleistung prognostiziert (Abb. 3.1). Als Grundlage für die Berechnungen diente beispielhaft die Entwicklung eines 3 kW-Moduls. Dies führt zu einem Zielpreis von 900 € für den Wechselrichter. Davon wurde eine Marge in Höhe von 30%, die einerseits den geplanten Gewinn und andererseits die Gemeinkosten umfasst, abgezogen. Basierend auf dem entwickelten Konzept wurden Einzelkosten pro Stück in Höhe von 400 € bestimmt. Weiterhin wurden eine Dauer der Marktphase von 5 Jahren und eine jährliche Absatzzahl von 1.000 Stück prognostiziert, wobei die maximale Produktionskapazität von APtronic berücksichtigt werden musste. Tabelle 3.3 fasst diese Informationen zusammen. Bei der bisherigen Betrachtung wurden die Entwicklungskosten, die während der verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses und für die Markteinführung voraussichtlich entstehen würden, noch nicht berücksichtigt. Im vorliegenden Projekt wurde davon ausgegangen, dass für diese Prozesse Kosten in Höhe von 250.000 € anfallen. Im nächsten Schritt wurde untersucht, ob diese Kosten durch die geplanten Umsatzerlöse des Wechselrichters gedeckt würden. Hierzu wurde die positive Differenz zwischen einerseits dem Zielpreis und andererseits den stückbezogenen Einzel- und Gemeinkosten sowie der Gewinnmarge berechnet – es ergab Tab. 3.3   Ausgangsdaten für das Target Costing

   

Zielpreis Gewinnmarge und Gemeinkosten (insgesamt 30% vom Zielpreis) Geplante Einzelkosten pro Stück Marktphase Geplanter jährlicher Absatz

900,00 € 270,00 € 400,00 € 5 Jahre 1.000 Stück

Vgl. Cramer et al. (2004), S. 5. Zu den empirischen Studien vgl. bspw. Nitsch (2007), S. 31. In Anlehnung an: Cramer et al. (2004), S. 5.

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sich ein Wert in Höhe von 230 €. Dieser Wert musste nun noch mit der Absatzmenge (5.000) multipliziert werden. Im Ergebnis zeigt sich, dass bei Verwirklichung der geplanten Umsatzzahlen 1.150.000 € für die Entwicklung und Markteinführung zur Verfügung stehen würden. Insgesamt ergab sich somit eine Differenz in Höhe von 900.000 €. Abbildung 3.2 verdeutlicht die Ergebnisse des Target Costing. Diese Darstellung zeigt, dass unter den getroffenen Annahmen das Innovationsprojekt zusätzlich zu der geplanten Gewinnmarge Einzahlungsüberschüsse durch die Umsatzerlöse für das Unternehmen generiert würden. Mittels des Target Costing konnten wichtige Informationen zur Bewertung des Innovationsprojektes ermittelt werden. Allein auf dieser Basis war es aber aus den folgenden Gründen nicht möglich, die Entscheidung über Fortführung oder Abbruch des Projektes zu treffen: • Bei den bisher beschriebenen Analysen handelt es sich um eine statische Berechnung, die also nicht das zeitliche Auseinanderfallen der verschiedenen Zahlungsströme berücksichtigt. • Es wurde nur ein Szenario „durchgerechnet“, also jeweils eine Ausprägung der Absatzpreise und -mengen. • Es wurde nicht die Möglichkeit, dass das Projekt in einem späteren Meilenstein abgebrochen wird, berücksichtigt. In einem weiteren Schritt wurde daher die Kapitalwertmethode in Verbindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren angewendet. 1.000,00 Entwicklungskosten 900,00 800,00

Euro pro Stück

700,00 600,00 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 -

Abb. 3.2   Target Costing Photovoltaik

Einzelkosten pro Stück Zielkosten Gewinnmarge Zielpreis

84

W. Knittel und M. Heesen

3.4.2  Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren Zunächst wurden für den Marktzyklus zwei Szenarien angenommen: Neben der bisher angenommenen Anzahl von jährlich 1.000 abgesetzten Wechselrichtern wurde ein zweites Szenario berücksichtigt, in dem jährlich nur 500 Stück abgesetzt würden. Der Verkaufspreis und die Stückkosten wurden als während der gesamten Vermarktungsphase konstant bleibend gesetzt. Als Zinssatz werden bei APtronic für Investitionsrechnungen meist 5% angenommen, daher wurden auch in diesem Fall alle Einzahlungsüberschüsse während der Vermarktungsphase, also ca. 2,2 Mio. € im positiven Szenario bzw. ca. 1,1 Mio. € im negativen Szenario, mittels dieses Zinssatzes auf den Zeitpunkt des Markteintritts abgezinst. Es ergeben sich abgezinste Einzahlungsüberschüsse in Höhe von 2.164.738 € bzw. 1.082.369 € (Felder ganz rechts in Abb. 3.3). Außerdem wurde untersucht, welche Investitionen in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses anfallen. Die entsprechenden Zahlungsströme wurden dem jeweils vorhergehenden Meilenstein, an dem die Entscheidung über Fortsetzung oder Abbruch des Innovationsprojektes getroffen wird, zugeordnet. Schließlich wurden noch die Wahrscheinlichkeiten für das erfolgreiche Passieren eines Meilensteins durch die Beteiligten geschätzt. Im Meilenstein 3 ist das Entscheidungskriterium der Kapitalwert. Dieser errechnete sich im vorliegenden Projekt wie folgt: Zunächst wurden die abgezinsten Einzahlungsüberschüsse mit den Wahrscheinlichkeiten, dass sie realisiert werden, multipliziert und die Ergebnisse addiert – es ergab sich ein Wert in Höhe von 1.894.145,75 €. Von diesem Erwartungswert wurden nun die geschätzten Investitionen in das Innovationsprojekt, die in Phase 6 anfallen, subtrahiert. Damit ergab sich der Kapitalwert im Meilenstein 6 in Höhe von 1.794.146 €. Dieser Wert wurde mit der Wahrscheinlichkeit, dass im Meilenstein 5 das Projekt als gut bewertet und in die sechste Phase übergeben wird (hier: 90%), multipliziert. Von dem Ergebnis wurden die in der fünften Phase anfallenden Investitionen subtrahiert, um den KaProjektname :

3 kW Modul

Meileinstein 3

Projektnummer : Meileinstein 4

Meileinstein 5

Meileinstein 6 Wahrscheinlichkeiten 75%

Einzahlungen 2.164.738

Investitionen 100.000 1.794.146

Wahrscheinlichkeiten 90% Investitionen Wahrscheinlichkeiten 80% Investitionen Wahrscheinlichkeiten

20%

36.000 1.097.906 5%

Einzahlungen 0

Einzahlungen 0

Abb. 3.3   Entscheidungsbaumverfahren Photovoltaik

Einzahlungen 1.082.369

10%

55.000 1.193.585

95% Investitionen Kapitalwert

25%

54.000 1.560.731 Einzahlungen 0

3  Bewertung von Innovationen bei der Adaptive Power Solutions AG

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pitalwert im Meilenstein 5 zu erhalten. Führt man diese Berechnungsschritte weiter, erhält man für den Meilenstein 3 einen Wert von 1.097.906 €, also einen positiven Kapitalwert. Das Innovationsprojekt ist somit auch unter Berücksichtigung einer dynamischen Betrachtung und des Risikos, dass das Projekt vor der Markteinführung abgebrochen wird, vorteilhaft für das Unternehmen. Nicht berücksichtigt wurde in diesem Fall, dass das Innovationsprojekt sich über einen Zeitraum von etwas mehr als einem Jahr erstreckt. Hätte man dies noch berücksichtigen wollen, hätte man eine Verzinsung zwischen den Innovationsphasen durchführen können – hierauf wurde aus Vereinfachungsgründen verzichtet.

3.4.3  Auswirkungsanalyse Neben der Bewertung der finanziellen Vorteilhaftigkeit wurden mittels Wertkette und verbaler Argumentation die Auswirkungen des Projekts auf die Produkte und Prozesse des Unternehmens beschrieben. Die Ergebnisse sind in Abb. 3.4 und Tab. 3.4 dargestellt. Ein wichtiges Ergebnis der Auswirkungsanalyse war es, dass bei Einführung der Innovation eine Reorganisation des Unternehmens notwendig wäre, um getrennte Strukturen der zukünftigen Weiterentwicklungen zu schaffen. Dies wäre erforderlich, da das Standardgeschäft mit den Wechselrichtern andere Anforderungen stellt als die kundenspezifische Entwicklung für OEMs. Der Nutzen des Instruments bestand dabei vor allem in der übersichtlichen Visualisierung aller Konsequenzen und in der systematischen Diskussion unter Beachtung aller Unternehmensbereiche.

3 kW Modul

Projektname Beschreibung

Bemerkungen

durch hohe Garantiezeiten müssen Puffer eingeplant werden und austauschbar sein

Photovoltaik - mittelgroße Anlagen

Technologieentwicklung

Personenmangel Re-Organisation

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft

Infrastruktur

G

ew

in

Technologieentwicklung

ns

pa

nn

Beschaffung Kooperation

Eingangslogistik

Marketing Ausgangs- KundenEingangs- Produktion & logistik dienst logistik Vertrieb

Produktion

Marketing & Vertrieb

Personalmangel Projektmanagement

Abb. 3.4   Auswirkungsanalyse – Überblick

e e

Beschaffung

n an

sp

n in

Personalwirtschaft

Personalbeschaffung

ew

G

Ausgangslogistik

Kundendienst

Service Schnelligkeit

86

W. Knittel und M. Heesen

Tab. 3.4   Auswirkungsanalyse Technologieentwicklung

In den Meilensteinen 4 bis 6 wurden auf Grundlage der jeweils vorliegenden Informationen die Ergebnisse der Bewertung des Projektes aktualisiert. Das Konzept des Wechselrichters wurde im Herbst 2008 auf einer Messe erstmals potentiellen Kunden vorgestellt.

3.5  Fazit Ziel der vorliegenden Fallstudie war es, am Beispiel eines neu zu entwickelnden Wechselrichters für Photovoltaikanlagen die Anwendbarkeit und Zweckmäßigkeit des Leitfadens zur Bewertung von Innovationsprojekten zu prüfen. Es hat sich gezeigt, dass die vorgeschlagenen Instrumente geeignet sind, die Entscheidungen über die Fortführung oder den Abbruch von Projekten in den Meilensteinen des Innovationsprozesses zielführend zu unterstützen. Die in der Checkliste und in der Nutzwertanalyse verwendeten Fragen bzw. Kriterien ermöglichen es, die in den ersten beiden Meilensteinen vorliegenden vor allem qualitativen und semi-quantitativen Informationen so auszuwerten, dass eine gute Auswahl zwischen Innovationsideen getroffen werden kann. Ab der dritten Phase wurden dann zusätzlich das Target Costing und die Kapitalwertmethode in Verbindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren eingesetzt. Diese Instrumente sind zwar etwas komplexer, haben sich jedoch als gut anwendbar erwiesen. Obwohl der Einsatz formaler Instrumente für die Bewertung von Innovationsprojekten für die meisten Mitglieder des Projektteams eher ungewohnt war, wurden die Verfahren von ihnen als leicht verständlich und der Bewertungsaufwand als relativ gering beurteilt. Ein zentraler Vorteil gegenüber der Beurteilung von Innovationsprojekten „aus dem Bauch heraus“ besteht darin, dass die Entscheidungen besser nachvollziehbar waren und außerdem gut unternehmensintern wie -extern kommuniziert werden konnten.

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3  Bewertung von Innovationen bei der Adaptive Power Solutions AG

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Kapitel 4

Bewertung von Innovationen bei   der Behr-Hella Thermocontrol GmbH Marcel Heesen und André Kuchenbuch

Inhaltsverzeichnis 4.1 Darstellung des Unternehmens und der Ausgangslage des Projektes ������������������������������  89 4.2 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 1 des Innovationsprozesses ��������  91 4.3 Einsatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 2 des Innovationsprozesses ��������  92 4.3.1 Nutzwertanalyse zur Bewertung von Marktattraktivität, Technologieattraktivität und Risiken ������������������������������������������������������������������  93 4.3.2 Bewertung der Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten ����  95 4.3.3 Zusammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte im Meilenstein 2 �������  97 4.4 Einsatz von Bewertungsinstrumenten in den Meilensteinen 3 bis 6 des Innovationsprozesses ������������������������������������������������������������������������������������������������������  99 4.4.1 Target Costing ������������������������������������������������������������������������������������������������������  99 4.4.2 Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren ��������������������������������������  101 4.4.3 Auswirkungsanalyse ��������������������������������������������������������������������������������������������  102 4.5 Fazit ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  103 Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  104

4.1  D  arstellung des Unternehmens und der Ausgangslage   des Projektes Die Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC) wurde 1999 als Joint-Venture der Hella KGaA Hueck & Co. und der Behr GmbH & Co. KG gegründet; Sitz der Unternehmenszentrale ist Lippstadt. Die beiden Unternehmen sind jeweils zu 50% Anteilseigner von BHTC. Die Produktpalette kann in die Bereiche Fahrzeugelektronik, Regelungstechnik bzw. Fahrzeugklimatisierung und Motorkühlung unterschieden werden. Seit 2003 ist BHTC in den USA mit einem Entwicklungs- und Vertriebszentrum in Troy (Michigan) und einer Produktionsstätte in Flora (Illinois) bei der Hella Electronics Corp. vertreten. In Shanghai (China) wurde im Jahr 2004 eine hundertprozentige Tochtergesellschaft (BHTC Shanghai Co. Ltd.) gegründet. Seit Februar 2006 ist BHTC in Pune (Indien) mit BHTC India, Private Limited, vertreten. Die letzte Standortgründung erfolgte im September 2007 mit BHTC Japan K. K. in Tokio (Japan). M. Heesen () Fakultät für WiWi Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Umweltwirtschaft und Controlling, Universität Duisburg-Essen, 45131 Essen, Deutschland  

Zur ausführlichen Darstellung des Unternehmens vgl. BHTC (2008).

A. von Ahsen (Hrsg.), Bewertung von Innovationen im Mittelstand, DOI 10.1007/978-3-642-01700-1_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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M. Heesen und A. Kuchenbuch

Die wichtigste Produktgruppe des Unternehmens stellen elektronische Bediengeräte für die Fahrzeugklimatisierung dar. Das Sortiment umfasst einfache mechanische ebenso wie halb- und vollautomatische Bediengeräte mit bis zu vier Zonen der Klimatisierung. Die Produkte ermöglichen eine Regelung und Abstimmung der Klimatisierung unter verschiedenen Betriebs- und Klimabedingungen. Steuergeräte für elektrische Zuheizer bewirken, dass im Winter bereits vor Erreichen der Motorbetriebstemperatur Heizungswärme zur Entfrostung zur Verfügung steht. Des Weiteren erfassen Klimasensoren verschiedene Einflussgrößen, wie Sonneneinstrahlung, Luftfeuchtigkeit und Temperatur. Diese Daten werden an das Klimasteuergerät gemeldet, das die Klimatisierung des Fahrzeugs entsprechend anpasst. BHTC gehört weltweit zu den führenden Herstellern von Bedien- und Steuergeräten der Fahrzeugklimatisierung. Zu den Kunden zählen v. a. OEMs und Systemintegratoren, wie bspw. Audi, Behr, BMW, Denso, Fiat, Lamborghini, Porsche, Valeo und Volkswagen. Das Unternehmen BHTC zählt bei Verwendung der quantitativen Kriterien nicht mehr zu den kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Allerdings weist es die typischen qualitativen Merkmale eines mittelständischen Unternehmens auf: Die Unternehmensleitung ist stark technisch fokussiert und verfügt über ein enges Netz zu den Kunden und Mitarbeitern. Die Persönlichkeit der Unternehmensleitung prägt das Unternehmen sehr stark. Auch wichtige Entscheidungen werden häufig eher „aus dem Gefühl heraus“ getroffen, was zu einer geringen Transparenz der Entscheidungen führt. Da dies als problematisch erkannt wurde, war es das zentrale Ziel der Fallstudie, die Anwendbarkeit der Bewertungsinstrumente, wie sie im Leitfaden in Kap. 2 des vorliegenden Buches beschrieben werden, zu prüfen. Wenn im Folgenden auf einen Leitfaden verwiesen wird, ist damit immer der im zweiten Kapitel dieses Buches enthaltene Leitfaden gemeint. In der Fallstudie werden die Bewertungsinstrumente auf ein weitgehend abgeschlossenes Innovationsprojekt angewandt, wobei die jeweils in den Meilensteinen verfügbaren Informationen verwendet werden. Ausgangspunkt des betrachteten Innovationsprojekts ist die derzeitige Diskussion um CO2-Reduzierungen im Automobilbereich. Aufgrund der ggf. anstehenden CO2-Obergrenze für Neufahrzeuge durch die EU steigt der Druck auf die Zulieferer in der Branche, den CO2-Ausstoß, den ihre Komponenten verursachen, zu reduzieren. Aus Sicht von BHTC bedeutet dies, dass Wege gesucht werden müssen, um   Die Anwendung des Gesamtkonzepts und die folgende Darstellung der Ergebnisse bei BHTC umfassen sowohl reale als auch fiktive Projekte. Dies dient der Verfremdung der Ergebnisse, so dass keine Rückschlüsse auf derzeitige Innovationsprojekte und deren Attraktivität möglich sind. Des Weiteren werden sämtliche Ergebnisse anonymisiert und die Bewertungsergebnisse systematisch verändert (ohne eine Veränderung der Vorteilhaftigkeitsreihenfolge zu bewirken). Dies ist aufgrund des starken Wettbewerbs in der Branche und der hohen Bedeutung von Innovationen notwendig.   Vgl. Europäische Kommission (2008).   So sieht bspw. eine Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman die Reduzierung von CO2Emissionen und des Kraftstoffverbrauchs als die größten Herausforderungen für die der Branche. Vgl. Oliver Wyman (2008), S. 7. In der derzeitigen Krise der Automobilwirtschaft stellen günstige Fahrzeuge mit niedrigen CO2-Emissionen zusätzlich eine Möglichkeit dar, sich von Konkurrenten abzuheben und somit das Bestehen des Unternehmens zu sichern.

4  Bewertung von Innovationen bei der Behr-Hella Thermocontrol GmbH

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den Energieverbrauch bzw. die Energieverschwendung in der Fahrzeugklimatisierung zu vermindern.

4.2  E  insatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 1   des Innovationsprozesses Das im Folgenden beschriebene Innovationsprojekt betrifft die Optimierung der Gebläseregler. Ein Gebläseregler steuert den Motor der Gebläseanlage des Fahrzeugs, so dass die gewünschte Luftmenge in das Fahrzeug gelangt. Zu diesem Zweck werden sog. Linearregler verwendet (Abb. 4.1). Diese sind aufgrund ihrer einfachen Bauart relativ günstig in der Herstellung, weisen allerdings zwei Nachteile auf: Zum einen sind sie auf eine maximale Leistung von 28 A begrenzt und zum anderen wird ein großer Teil der elektrischen Spannung in Wärme umgewandelt und ungenutzt abgegeben. Benötigt ein Motor z. B. zur Steuerung des Gebläses eine Spannung von 2 V und die Spannung, die am Regler aus dem Stromkreislauf des Fahrzeugs ankommt, beträgt 12 V, dann leitet der Linearregler über die gesamte Betriebszeit eine Spannung von 2 V an den Motor weiter; die restlichen 10 V werden als Wärme äber den Kühlkörper an die Umwelt abgegeben. Dies führt dazu, dass ein Großteil der elektrischen Spannung ungenutzt bleibt. Die Idee des Innovationsprojektes bestand darin, einen Gebläseregler zu entwickeln, der eine effizientere Nutzung der elektrischen Spannung ermöglicht. Im ersten Meilenstein des Innovationsprozesses wurde das Innovationsfeld anhand der im Leitfaden entwickelten Checkliste bewertet (Tab. 4.1). Die ausgefüllte Checkliste zeigte, dass das Innovationsfeld für das Unternehmen interessant ist und grundsätzlich weiter verfolgt werden sollte. Dies liegt vor allem an der Strategiekonformität, dem vorhandenen Entwicklungspersonal und dem dominanten Markttrend der CO2-Reduzierung bei Fahrzeugen. Mögliche Kannibalisierungseffekte sind zwar bei Umsetzung der Innovation zu erwarten; allerdings könnte eine Ablehnung dieses Innovationsfelds dazu führen, dass die Kunden zu Konkurrenten wechseln, wenn diese zukünftig CO2-effizientere Gebläseregler anbieten. Daher wurde entschieden, das Projekt in die zweite Phase des Innovationsprozesses zu übergeben.

Gehäuse Stecker Leiterplatte Kupfer-Platte

Abb. 4.1   Linearer Gebläseregler

Kühlkörper mit Cu - Inlay

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Tab. 4.1   Checkliste Gebläseregler

4.3  E  insatz von Bewertungsinstrumenten im Meilenstein 2   des Innovationsprozesses In der zweiten Phase des Innovationsprozesses wurden Ideen generiert, wie das Ziel der effizienteren Stromnutzung realisiert werden könnte. Die einzige realistische Idee, die in diesem Zusammenhang im Meilenstein 2 bewertet werden musste, war ein sog. getakteter Gebläseregler. Die Idee bestand dabei darin, dass die Spannung nicht über einen großen Kühlkörper an die Umwelt abgegeben wird, sondern die Zielspannung für den Gebläseregler über ein hochfrequentes Ein- und Ausschalten des Reglers erfolgt. Bezogen auf das oben (Abschn. 4.2) angesprochene Beispiel heißt das, dass die Eingangsspannung von 12 V komplett an den Motor des Gebläsereglers weitergegeben wird, ohne dass der Großteil der Spannung über Wärme an die Umwelt abgegeben werden müsste. Die Zielspannung von 2 V in diesem Beispiel würde dabei über eine entsprechende Frequenz von Ein- und Ausschalten erreicht, so dass im Endeffekt eine dauerhafte Spannung von 2 V zum Motor gelangt. Die Zeiten, in denen kein Strom fließt, sind dabei durch die hohe Frequenz unbedeutend.

4  Bewertung von Innovationen bei der Behr-Hella Thermocontrol GmbH

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4.3.1  N  utzwertanalyse zur Bewertung von Marktattraktivität, Technologieattraktivität und Risiken Im zweiten Meilenstein wurden neben dem Projekt „getakteter Gebläseregler“ auch alle weiteren Innovationsprojekte von BHTC im Hinblick auf ihre Marktattraktivität, Technologieattraktivität und die Risiken mittels einer Nutzwertanalyse beurteilt. Dabei bewerteten die Mitglieder des Projektteams sämtliche Innovationsprojekte einzeln anhand der im Leitfaden vorgegebenen Kriterien. Anschließend wurden Unklarheiten und große Unterschiede zwischen den Bewertungsträgern diskutiert. Im Folgenden werden die Bewertungsergebnisse für das Innovationsprojekt „getakteter Gebläseregler“ skizziert. Die weiteren Ideen an diesem Meilenstein werden lediglich zur Darstellung des Portfolios verwendet; eine detaillierte Beschreibung der Bewertungsergebnisse erfolgt nicht. Die Anwendung der Nutzwertanalyse erforderte zunächst die Gewichtung der Kriterien. Die aus Sicht der Branchengegebenheiten wichtigste Dimension stellt die Marktattraktivität (Gewichtung: 0,5) dar, gefolgt vom Risiko (Gewichtung: 0,3) und der Technologieattraktivität (Gewichtung: 0,2). Die jeweiligen Unterkriterien wurden in dem vorliegenden Projekt als gleich wichtig eingeschätzt. Für die Marktattraktivität ergab sich folgendes Ergebnis: Das Marktvolumen für einen getakteten Gebläseregler wurde als hoch mit einem mittleren Wachstum eingeschätzt, da prinzipiell jedes Fahrzeug einen Gebläseregler benötigt und als Markt somit der gesamte Automobilmarkt (potentiell) in Frage kam. Die Wettbewerbssituation im Markt ist durch einen Preiswettbewerb zwischen mehreren Konkurrenten ohne Differenzierungsmöglichkeiten gekennzeichnet. Die Eintrittsbarrieren wurden als gering eingeschätzt, da ein bisheriges Produkt ersetzt und somit nicht in einen neuen Markt eingetreten würde. Dagegen wurde von einer hohen Bedeutung der potentiellen Kunden ausgegangen. Bezüglich des Nutzenzuwachses werden gänzlich neue Möglichkeiten für die Kunden gesehen, da eine solche Technologie potentiell zu einem deutlich geringeren Stromverbrauch in der Klimatisierung führen würde. Allerdings ist eine Kostensteigerung im Vergleich zu linearen Gebläsereglern zu vermuten, da ein getakteter Gebläseregler deutlich komplexer wäre und teurere Bauteile beinhalten würde. Im Hinblick auf die Technologieattraktivität der Innovation ergab sich folgendes Bild: Die Innovation passt sehr gut zu der Unternehmensstrategie, da die Gebläseregelung einen Kernbereich des Unternehmens darstellt und das neue Produkt die Technologieführerschaft von BHTC verstärken könnte. Zudem wurde der Idee das Potential, ein Alleinstellungsmerkmal für BHTC im Markt zu sein, zugeordnet. Mögliche Lerneffekte wurden ebenfalls gesehen, insbesondere in Form einer Erweiterung der Kompetenzen in der Entwicklung und Weiterentwicklung kundenspezifischer Gebläseregler. Da es sich um ein bestehendes Geschäftsfeld des Unternehmens handelte, ging es nicht um die Erschließung eines neuen Marktes. Die Bedeutung auf dem Markt wurde als mittelgroß eingeschätzt, da nur wenige Technologien im Bereich der Gebläseregelung vorhanden waren. Eine Patentierung

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war unwahrscheinlich, da diese Technologie nicht etwas prinzipiell Neues darstellte, sondern lediglich auf einen neuen Bereich angewendet wurde. Schließlich wurde davon ausgegangen, dass kleine oder mittelgroße Folgeprojekte möglich wären, vor allem in Form von kundenspezifischen Weiterentwicklungen der Technologie. Als letzte Kategorie wurde das Risiko der Innovation beurteilt. Die Länge der Vermarktungsphase wurde als durchschnittlich (im Sinne einer Modellgeneration bei Automobilen) eingestuft, da davon auszugehen war, dass BHTC und die Konkurrenten in Zukunft weitere Versuche zur CO2-Reduktion auch im Bereich der Gebläseregelung unternehmen würden. Die Wahrscheinlichkeit der technischen Umsetzung wurde als hoch eingeschätzt, da eine bekannte Technologie auf ein neues Anwendungsfeld angewendet wurde. Allerdings lag nur ein kleiner Zeitpuffer vor. Diese Einschätzung ergab sich aus dem Umstand, dass die Einführung eines neuen Produktes in den Markt grundsätzlich mit den Modellwechseln der OEMs abgestimmt werden muss. Das Projektteam schätzte die Entwicklungskosten als relativ gering ein, da bereits vorhandene Entwicklungsanlagen und Prüfstände, die den größten Teil der Kosten ausmachen würden, vorhanden waren. Obwohl die CO2-Reduzierung von großer Bedeutung für die Branche ist, waren bei BHTC im Meilenstein 2 keine Entwicklungsaktivitäten von Konkurrenten beTab. 4.2   Nutzwertanalyse getakteter Gebläseregler

4  Bewertung von Innovationen bei der Behr-Hella Thermocontrol GmbH

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kannt. Aufgrund der relativ genauen Marktkenntnisse – nicht nur, weil es sich um ein bekanntes Geschäftsfeld handelte, sondern auch, weil BHTC über sehr gute Kontakte zu den OEMs verfügt – konnte davon ausgegangen werden, dass wenig ähnliche Entwicklungsaktivitäten der Konkurrenten und Kunden zu befürchten waren. Schließlich konnte in dem Projekt geplant werden, zumindest teilweise bekannte Komponenten und bestehendes Know-how für die Entwicklung und das Endprodukt zu verwenden. Die gesamte Bewertung des Innovationsprojektes getakteter Gebläseregler (P1) sowie der weiteren aktuellen (z. T. fiktiven) Innovationsprojekte im Meilenstein ist in Tab. 4.2 dargestellt.

4.3.2  B  ewertung der Interdependenzen zwischen mehreren Innovationsprojekten Zwischen Innovationsprojekten können technische und Marktinterdependenzen bestehen; darüber hinaus können möglicherweise Ressourcen synergetisch genutzt werden. Die Innovationsprojekte sollten bei BHTC daher nicht nur mittels Nutzwertanalyse einzeln bewertet werden, sondern in einem nächsten Schritt wurden die Interdependenzen zwischen mehreren Projekten beurteilt. Als Bewertungsinstrument wurde das im Leitfaden beschriebene Multiple Innovations Evaluation Tool (MIIET) genutzt. Als erster Schritt wurde von dem Projektteam die Relevanz der unterschiedlichen Intedependenzarten beurteilt. Dies geschieht bei Anwendung des MIIET durch Paarvergleichsurteile. Tabelle 4.3 zeigt die Ergebnisse. Durch Berechnung des geometrischen Mittels und anschließende Inbeziehungsetzung zur Summe der geometrischen Mittel für alle drei Interdependenzarten wurden die Gewichte der technischen Interdependenzen (0,1047), der synergetischen Ressourcennutzung (0,2583) und der Marktinterdependenzen (0,637) ermittelt. Im nächsten Schritt ging es nun darum, die sechs Innovationsprojekte im Hinblick darauf zu bewerten, welche positiven und negativen Interdependenzen sie untereinander aufweisen. Wie im Leitfaden dargestellt, wurden hierbei Paarvergleiche auf Basis einer 9er-Skala (siehe Tab. 2.9 in Kap. 2 des vorliegenden Buches) Tab. 4.3   Ermittlung der Bedeutung verschiedener Interdependenzarten I1

I2

I3

I1

1

1/3

1/5

I2

3

1

1/3

I3

5

3

1

Geometrisches Mittel    3 1 · 1 3 · 1 5 ≈ 0, 4055   3 3·1·1 3=1

Summe

3,8717

√ 3

5 · 3 · 1 ≈ 2,4662

Gewichtungsfaktor 0,4055 = 0,1047 3,8717 1 = 0,2583 3,8717 2,4662 = 0,6370 3,8717 1

I1 = Technische Interdependenzen, I2 = synergetische Ressourcennutzung, I3 = Marktinterdependenzen

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Tab. 4.4   Synergetische Ressourcennutzung der Innovationsprojekte bei BHTC

vorgenommen. Tabelle 4.4 zeigt die Ergebnisse für die Interdependenzart „synergetische Ressourcennutzung“. Zwischen dem Innovationsprojekt „getakteter Gebläseregler“ und den anderen Innovationsprojekten bei BHTC bestehen keine Möglichkeiten einer synergetischen Ressourcennutzung, da sie zu verschieden sind. Die Innovationsprojekte P2 bis P6 betreffen mehrheitlich die innovative Steuerung von Klimabediengeräten; sie weisen Synergien untereinander auf. So besteht die Möglichkeit, dass P2 und P3 Muster und Prüfstände, die angeschafft werden müssten, gemeinsam nutzen, falls beide Projekte realisiert würden. Ähnliche, aber nicht so große Synergien sind zwischen P5 und P6 zu erwarten. Die Vorteilhaftigkeit der Innovationsprojekte im Hinblick auf die Interdependenzen wurde als geometrisches Mittel der Paarvergleichsurteile berechnet. Analog zu der Beurteilung der Möglichkeiten einer synergetischen Ressourcennutzung wurden die technischen und die Marktinterdependenzen mittels Paarvergleichen bewertet. Die gesamte Interdependenzstärke über alle drei Interdependenzarten wurde für jedes der sechs Innovationsprojekte ermittelt, indem die Ausprägungen der Interdependenzstärken jeder Interdependenzart mit dem Gewicht der jeweiligen Interdependenzart multipliziert wurden. Die Ergebnisse sind der Tab. 4.5 zu entnehmen. Eine Interdependenzstärke in Höhe von eins, wie sie sich für das Innovationsprojekt „getakteter Gebläseregler“ ergibt, heißt, dass sich das Projekt insgesamt weder positiv noch negativ auf andere Innovationsprojekte auswirkt. Dies liegt v. a. Tab. 4.5   Interdependenzstärken der Innovationsprojekte bei BHTC

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an der unterschiedlichen Ausrichtung (Klimabediengeräte und Gebläseregler) der Projekte. Innovationsprojekte mit einer absoluten Vorteilhaftigkeit größer (kleiner) als 1 wirken sich in Summe positiv (negativ) auf die anderen Innovationsprojekte aus. Zwischen den Innovationen P2 und P3 liegen überwiegend positive Interdependenzen vor. Die restlichen drei Innovationen weisen überwiegend negative Abhängigkeiten auf, was vor allem an starken Kannibalisierungseffekten zwischen den Projekten bei Markteinführung liegt.

4.3.3  Z  usammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte   im Meilenstein 2 Um über die Fortführung oder den Abbruch der Innovationsprojekte zu entscheiden, wurden die einzelnen Innovationsprojekte entsprechend der oben dargestellten Werte in das Nutzwert-Interdependenzstärke-Portfolio eingetragen (siehe Abb. 4.2), wobei die Kreisdurchmesser die geschätzten Entwicklungskosten repräsentieren. Bei BHTC gilt ein Innovationsprojekt als einzelnes immer dann als vorteilhaft, wenn der Nutzwert größer als 2 ist. Bei der Interdependenzstärke ergibt sich die Grenze zwischen als positiv bzw. negativ bewerteten Projekten automatisch (wie beschrieben) bei 1. Aus dem Portfolio ergaben sich folgende Handlungsempfehlungen: Die Innovationsprojekte P4 und P6 sollten abgebrochen werden, da sie hauptsächlich negative Auswirkungen auf das Portfolio haben und einen Nutzwert kleiner als zwei

2,00

Interdependenzstärke

1,75 1,50 P2

P3

1,25 1,00

P1

P5 P6

0,75

P4

0,50 0,25 0,00 1,50

1,60

1,70

1,80

1,90

2,00 2,10 Nutzwert

2,20

Abb. 4.2   Nutzwert-Interdependenzstärke-Portfolio-Darstellung BHTC

2,30

2,40

2,50

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aufweisen. Wird dieser Empfehlung gefolgt, so ist eine Neubewertung der Interdependenzstärken der übrigen Projekte notwendig, da die bisher berücksichtigten Beziehungen zu P4 und P6 in diesem Fall nicht mehr vorhanden wären. Daraus ergäbe sich das Portfolio in Abb. 4.3. Auf Basis dieser Darstellung des Portfolios ließe sich die Handlungsempfehlung ableiten, dass P2 auf jeden Fall fortgesetzt werden sollte. Des Weiteren weist die Innovation P1 (getakteter Gebläseregler) einen hohen Nutzwert und keine negativen Abhängigkeiten auf, so dass es ebenfalls in die nächste Entwicklungsphase übergeben werden sollte. Einen Grenzfall stellt P5 dar, das knapp über der Grenze von zwei liegt. Aufgrund der verfügbaren Ressourcen konnte diese Innovation jedoch ebenfalls fortgesetzt werden. Die Innovation P3 ist zwar einzeln betrachtet für das Unternehmen nicht so attraktiv wie die anderen, aufgrund der positiven Interdependenzen zu den anderen Innovationen (v. a. zu P2) sollte dieses Projekt jedoch ebenfalls weiterentwickelt werden. Somit ergäbe sich als Handlungsempfehlung, die Innovationen P1, P2, P3 und P5 in die Phase der Konzepterstellung zu übernehmen. Diesen Projekten sollten somit entsprechend der Ressourcenbedarfsplanung Budgets zugewiesen werden. Dies ist in dem vorliegenden Fall für die nächsten beiden Jahre notwendig, da alle Projekte etwa eine Laufzeit von zwei Jahren haben. Grundsätzlich wird bei BHTC bei solchen Ressourcenzuweisungen immer darauf geachtet, dass nicht das gesamte verfügbare Budget des Jahres fest zugewiesen wird, um genügend Freiraum der Mitarbeiter im Entwicklungsbereich zu gewährleisten. Im vorliegenden Fall sollte dieser Freiraum etwa 5–10% des ermittelten Gesamtbudgets betragen. So ist sichergestellt, dass neue Innovationsfelder und Ideen in den Innovationsprozess gelangen. Sollten sich diese vor Ablauf der aktuellen Projekte als attraktiver erweisen, müssen entweder zusätzliche Ressourcen zur 2,00

Interdependenzstärke

1,75 1,50 P2

P3

1,25

P5

1,00

P1

0,75 0,50 0,25 0,00 1,50

1,60

1,70

1,80

1,90

2,00 2,10 Nutzwert

2,20

2,30

2,40

Abb. 4.3   Nutzwert-Interdependenzstärke-Portfolio-Darstellung BHTC (ohne P4 und P6)

2,50

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Verfügung gestellt werden, oder ein Abbruch laufender Projekte entsprechend der Portfolio-Priorisierung wäre notwendig.

4.4  E  insatz von Bewertungsinstrumenten in den   Meilensteinen 3 bis 6 des Innovationsprozesses 4.4.1  Target Costing In der dritten Phase des Innovationsprozesses wurde ein Konzept für den getakteten Gebläseregler entwickelt (Abb. 4.4). Dieser getaktete Gebläsereglers ermöglicht nach ersten Berechnungen eine Reduktion der Verlustleistung um ca. 50%; außerdem kann ein höherer maximaler Motorstrom von ca. 31 A erreicht werden. Allerdings ist das Konzept in dieser Form deutlich komplexer und daher auch mit höheren Kosten verbunden als ein linearer Gebläseregler. Bei Realisierung dieses Konzeptes würden sich Stückkosten in Höhe von 4,80 € ergeben. Dieser Wert kann auf Basis einer Stückliste, die aus dem Konzept stammt, und den bisher bekannten Einkaufspreisen bzw. Produktionskosten ermittelt werden. Des Weiteren wurden bei der Anwendung des Target Costing eine geplante Gewinnmarge von 7,5% und ein Gemeinkostenzuschlag von 10% angenommen. Zur Ermittlung des Zielpreises wurden der Market-into-Company- und der Outof-Standardcost-Ansatz des Target Costing kombiniert: Der getaktete Gebläseregler soll den linearen Gebläseregler ersetzen, also ein Produkt, das BHTC bisher bereits auf dem Markt anbietet, und zwar zu einem Preis in Höhe von 4,80 € (für das neue Produkt wären hiermit genau die Einzelkosten pro Stück gedeckt, aber kein Gewinn und keine Deckung der Gemeinkosten möglich). Da der getaktete Gebläseregler einen höheren Nutzen für den OEM stiftet bzw. eine neue Funktion beinhaltet, kann der Zielpreis höher angesetzt werden. Die geringere Verlustleistung führt dazu, dass weniger Spannung und somit auch weniger Treibstoff zur Erzeugung des Stroms für den Betrieb des Gebläsereglers benötigt wird. Ein gesunkener Treibstoffbedarf wiederum führt zu einer Senkung des CO2-Ausstoßes. Basierend auf den Ankündigungen

Abb. 4.4   Getakteter Gebläseregler

100

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der Europäischen Kommission zu den Strafen für die Automobilhersteller, die bei überschreiten eines bestimmten Grenzwerts für jedes Fahrzeug gezahlt werden müssen, konnte eine Einsparung an „CO2-Strafe“ in Höhe von 1,95 € für den OEM pro Gebläseregler berechnet werden. Unter der Annahme, dass die OEMs nicht bereit sein werden, mehr als diese Einsparung zu bezahlen, wurde der Wert von 6,75 € als maximaler Zielpreis für den getakteten Gebläseregler angesetzt. Für das neue Produkt wurde ein Lebenszyklus von ca. fünf Jahren angesetzt, da aufgrund der hohen Entwicklungsdynamik davon auszugehen ist, dass für die übernächsten Modellgenerationen bereits weitere Innovationen zu erwarten sind, die den getakteten Gebläseregler ablösen werden. Basierend auf dem bestehenden Absatz an Gebläsereglern, dem Wissen über potentielle Zielkunden und -fahrzeuge und der maximalen Produktionskapazität von BHTC werden 1.000.000 Stück pro Jahr als realistische Absatzzahl angesehen. Tabelle 4.6 fasst die Daten zusammen. Bei BHTC werden unter den Zielkosten ausschließlich die Einzelkosten verstanden, die ein Produkt verursachen „darf“. Sie werden berechnet, indem vom Zielpreis die anteilige Gewinnmarge (hier 0,5 €) und die anteiligen Gemeinkosten (hier 0,68 €) abgezogen werden. In diesem Fall ergaben sich Ziel-Einzelkosten in Höhe von 5,57 €. Die Entwicklungskosten wurden für die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses durch das Projektteam in Abstimmung mit der Controlling- und Entwicklungsabteilung geschätzt. Dabei wurde insbesondere auch auf die Erfahrungen in bisherigen ähnlichen Innovationsprojekten, vor allem auf das Projekt zur Entwicklung des linearen Gebläsereglers, zurückgegriffen. Die Entwicklungskosten wurden differenziert nach den Kostenkategorien Personalkosten für Software- und Hardwareentwicklung, Konstruktion, Design, Einkauf und Produktionstechnik prognostiziert. Im Ergebnis wurde von Entwicklungskosten in Höhe von etwa 2,1 Mio. € und Kosten für die Markteinführung in Höhe von etwa 1,5 Mio. € ausgegangen. Verteilt auf die geplanten 5 Mio. Produkte ergeben sich 0,72 € pro Gebläseregler. Die Berechnung der Summe der geplanten Einzelkosten pro Stück (4,80 €) und der Kosten für die Entwicklung und Markteinführung pro Stück (0,72 €) ergab einen Wert von 5,52 €. Dieser wurde, wie in Abb. 4.5 ersichtlich, den Zielkosten in Höhe Tab. 4.6   Ausgangsdaten für das Target Costing

Zielpreis Gewinnmarge (7,5% vom Zielpreis) Gemeinkosten (10% von Zielpreis) Zielkosten (berechnet als Zielpreis abzüglich Gewinn- und Gemeinkostenmarge pro Stück) Geplante Einzelkosten pro Stück Marktphase Geplanter jährlicher Absatz

6,75 € 0,50 € 0,68 € 5,57 € 4,80 € 5 Jahre 1.000.000 Stück

Auf Basis der aktuellen Diskussion einer Strafzahlung von 1,95 € pro g CO2 pro km, die über dem Richtwert von 120 g/km liegen, ergäben sich Mehrkosten von 2.850 € für ein Fahrzeug mit durchschnittlichem CO2-Ausstoß innerhalb der EU. Vgl. hierzu VDA (2008), S. 19–21.

 

4  Bewertung von Innovationen bei der Behr-Hella Thermocontrol GmbH

101

8,00 7,00

Euro pro Stück

6,00 Investitionen

5,00

Entwicklungskosten Stückkosten

4,00

Ziel-Einzelkosten Gemeinkosten

3,00

Gewinnmarge Zielpreis

2,00 1,00 -

Abb. 4.5   Target Costing getakteter Gebläseregler

von 5,57 € gegenübergestellt. Es zeigte sich somit, dass das Innovationsprojekt aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten für das Unternehmen unter den gegebenen Annahmen interessant ist. Aufgrund der statischen Betrachtungsweise des Target Costing und des Problems, dass das Instrument nicht das Risiko und die Flexibilität im Innovationsprozess berücksichtigt, wurde in einem weiteren Schritt die Kapitalwertmethode in Verbindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren angewandt.

4.4.2  Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren Einige der Informationen, die für die Anwendung des Entscheidungsbaumverfahrens benötigt wurden, waren bereits bekannt, da sie für das Target Costing erhoben worden waren. Hierbei handelte es sich insb. um die Herstell- und Entwicklungskosten, die Länge des Produktlebenszyklus, die jährlichen Absatzzahlen und den Marktpreis. Die Investitionen, die zu verschiedenen Zeitpunkten innerhalb des Innovationsprozesses anfielen, wurden den entsprechenden Phasen zugeordnet (Abb. 4.6). Außerdem wurden die Wahrscheinlichkeiten, dass die einzelnen Phasen erfolgreich durchlaufen würden, geschätzt. Hierbei ergaben sich recht optimistische Schätzungen, da teilweise auf bekannte Komponenten und vorhandenes Know-how aufgesetzt werden konnte. Die Betrachtung des Projekts wurde durch Berücksichtigung von zwei Szenarien erweitert: Es wurde davon ausgegangen, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 75% ein Marktpreis in Höhe von 6,75 € realisiert werden kann. Da bezüglich

102

M. Heesen und A. Kuchenbuch Projektname:

Projektnummer:

Meileinstein 3

Meileinstein 4

Meileinstein 5

Meileinstein 6

Wahrscheinlichkeiten

Einzahlungen 8.784.506

75% Investitionen 1.500.000 6.439.842 Wahrscheinlichkeiten 90% Investitionen 400.000 5.067.791 Wahrscheinlichkeiten 80% Investitionen Wahrscheinlichkeiten 85% Investitionen Kapitalwert

Einzahlungen 5.405.850 10%

700.000 3.354.232 20%

1.000.000 1.689.715

25%

Einzahlungen 0

Einzahlungen 0

15% Einzahlungen 0

Abb. 4.6   Entscheidungsbaumanalyse getakteter Gebläseregler

dieses Werts jedoch die größte Unsicherheit im Vergleich zu den relativ gut prognostizierbaren Absatzzahlen (basierend auf Studien zu den Entwicklungen verschiedener Fahrzeugmodelle) besteht, wird mit einer Wahrscheinlichkeit von 25% erwartet, dass nur ein niedrigerer Preis in Höhe von 6 € erzielt wird. Die sich aus diesen beiden Szenarien ergebenden abgezinsten Einzahlungsüberschüsse sind im Entscheidungsbaum als Einzahlungen nach Meilenstein 6 (ganz rechts in Abb. 4.6) angesetzt. Als Zinssatz wurde von 6% ausgegangen. Das entscheidende Kriterium über Fortführung oder Abbruch unter rein finanziellen Gesichtspunkten stellt an jedem Meilenstein der zugehörige Kapitalwert dar. Aufgrund der sehr unterschiedlichen zeitlichen Längen der Phasen des Innovationsprozesses wurde dabei nur an den Meilensteinen 3 und 5 eine Abzinsung vorgenommen – dagegen wurde entschieden, im Meilensteinen 4 auf eine Diskontierung zu verzichten, da die folgende Testphase nur sehr wenig Zeit in Anspruch nahm. Ebenso wurde im Meilenstein 6 vorgegangen. Als Ergebnis wurde im Meilenstein 3 ein Kapitalwert von etwa 1,7 Mio. € ermittelt. Auf Basis dieser Ergebnisse lässt sich somit die Handlungsempfehlung ableiten, dass das Projekt fortgesetzt werden sollte.

4.4.3  Auswirkungsanalyse Die Auswirkungsanalyse zeigte, dass bei Realisierung des Innovationsprojektes „getakteter Gebläseregler“ kaum Konsequenzen für die Geschäftsprozesse von BHTC zu verzeichnen waren. So konnten bspw. weitgehend bestehende Produktionsan  Die statische Betrachtung im Target Costing hätte hingegen bei einem Verkaufspreis von 6 € auf einen Abbruch des Projekts hingedeutet.

4  Bewertung von Innovationen bei der Behr-Hella Thermocontrol GmbH

103

lagen und existierende Vertriebswege für die Innovation genutzt werden; ebenso waren keine Qualifizierungsmaßnahmen oder Erweiterungen der Kapazitäten im Entwicklungsbereich notwendig, um das Projekt zu realisieren. Als einzige Auswirkung wurde festgestellt, dass bei Einführung des getakteten Gebläsereglers ein Großteil des bisherigen Absatzes an linearen Gebläsereglern verloren gehen würde. In Summe ist jedoch kein Verlust zu erwarten, weil insbesondere Low-Cost-Anbieter unter den OEMs auch weiterhin auf die günstigeren linearen Gebläseregler zurückgreifen werden. Da davon auszugehen ist, dass die derzeitigen Kunden von BHTC mehrheitlich das neue Produkt kaufen werden, wird prognostiziert, dass die zusätzlichen Gewinne der getakteten Gebläseregler die sinkenden Gewinne der linearen Gebläseregler überkompensieren. Die zu erwartenden Gewinnminderungen müssen in diesem Fall als Opportunitätskosten der Innovation betrachtet werden. Hinzu kommen jedoch Umsätze (und somit auch zusätzliche Gewinne) von Neukunden, die ohne diese Innovation nicht realisiert werden könnten. Die Berechnungen ergaben, dass etwa die Hälfte der Gewinne mit den linearen Gebläsereglern verloren gehen würde. Dies entspricht, diskontiert auf den Zeitpunkt Meilenstein 3, einem Wert von ca. 1 Mio. €. Dieser Betrag würde durch die knapp 1,7 Mio. € überkompensiert. Somit ist die Innovation „getakteter Gebläseregler“ auch unter Berücksichtigung der Kannibalisierungseffekte zu bisherigen Produkten aus finanzieller Sicht attraktiv für das Unternehmen. Um eine zusammenfassende Bewertung der Innovationsprojekte zu realisieren, können die Ergebnisse der Anwendung der verschiedenen Instrumente wieder wie im zweiten Meilenstein in einem Nutzwert-Interdependenzstärke-Portfolio abgebildet werden (siehe oben, Abb. 4.4). Da jedoch keine neuen Erkenntnisse bzgl. der Nutzwerte und Interdependenzeffekte für das betrachtete Projekt verfügbar sind und die weiteren Projekte noch nicht den Meilenstein 3 erreicht haben, lässt sich aufgrund der Portfolio-Darstellung und der finanziellen Bewertung die Handlungsempfehlung ableiten, das Projekt fortzusetzen. In den folgenden Meilensteinen – die zurzeit noch nicht durchlaufen sind – sollten die Annahmen der Berechnungen kontrolliert und die neuen Bewertungsergebnisse zur Fundierung der PortfolioEntscheidungen berücksichtigt werden.

4.5  Fazit Das beschriebene Innovationsprojekt, in dem ein getakteter Gebläseregler entwickelt wird, ist noch nicht vollständig abgeschlossen. Da die Bewertungsprozesse im Meilenstein 3 jedoch bereits realisiert wurden, wurden auch alle Bewertungsinstrumente bereits genutzt. Im Ergebnis lässt sich bereits zum jetzigen Zeitpunkt feststellen: • Das im Leitfaden dargestellte Phasenmodell mit sechs Phasen und entsprechenden Meilensteinen, in denen die Innovationsprojekte beurteilt werden, spiegelt den tatsächlichen Ablauf des Innovationsprozesses bei BHTC gut wider.

104

M. Heesen und A. Kuchenbuch

• Im ersten Meilenstein ermöglichte es die Checkliste, eine rasche Beurteilung der Idee, einen Gebläseregler mit einer effizienten Nutzung der elektrischen Spannung zu entwickeln. • Die Nutzwertanalysen ab dem zweiten Meilenstein zeigten Stärken und Schwächen der Innovationsideen zu diesem Zeitpunkt detailliert auf und ermöglichten es, transparent und nachvollziehbar eine Beurteilung der Attraktivität des Projektes vorzunehmen. Darüber hinaus wurde mittels des MIIET gezeigt, dass das Projekt keine negativen Interdependenzen zu den anderen betrachteten Innovationsprojekten aufweist. Nach einer Zusammenführung der Ergebnisse im Nutzwert-Interdependenzstärke-Portfolio wurde deutlich, dass auf Basis dieser Instrumente eine gut begründete Entscheidung über die Fortführung des Projektes möglich ist. • Mittels Target Costing und der Kapitalwertmethode in Verbindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren können ab dem dritten Meilenstein die Bewertungen von Innovationsprozessen auf Basis monetärer Informationen vorgenommen werden. Zusätzlich ermöglicht die Auswirkungsanalyse die Einbeziehung weiterer Informationen in die Bewertung.

Literaturverzeichnis BHTC (2008) Behr-Hella Thermocontrol GmbH Unternehmensbeschreibung. http://www.bhtc. de/DE_index.htm. Abruf am 15. Dezember 2008 Europäische Kommission (2008) Weniger CO2 – sauberere Autos. http://ec.europa.eu/news/ environment/071220_2_de.htm. Abruf am 16. Juli 2008 VDA: Verband der Automobilindustrie (2008) Handeln für den Klimaschutz – CO2 Reduktion in der Automobilindustrie, http://www.vda.de/de/downloads/487/?PHPSESSID=5mohkscnl­ 17auc44hsb93p77i4, Abruf am 16. September 2008 Wyman O (2008) Car innovation 2015. München

Kapitel 5

Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench Torsten Beinke und René Siemon

Inhaltsverzeichnis 5.1 Einleitung ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  105 5.2 Indec und die Software GoBench ������������������������������������������������������������������������������������  106 5.3 Bewertung von Innovationen in den Meilensteinen des Innovationsprozesses mit GoBench: Überblick ��������������������������������������������������������������������������������������������������  111 5.4 Unterstützung der Bewertungsprozesse im Meilenstein 1 ����������������������������������������������  112 5.5  Unterstützung der Bewertungsprozesse in den Meilensteinen 2 bis 6 ����������������������������  113 5.5.1 Unterstützung der Nutzwertanalysen ������������������������������������������������������������������  113 5.5.2 Unterstützung der Analyse von Interdependenzen zwischen Innovationsprojekten mittels MIIET ��������������������������������������������������������������������  117 5.6 Unterstützung der Bewertungsprozesse in den Meilensteinen 3 bis 6 ����������������������������  119 5.6.1 Target Costing ������������������������������������������������������������������������������������������������������  119 5.6.2 Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaum ����������������������������������������������������  119 5.6.3 Auswirkungsanalyse mittels Wertkette ����������������������������������������������������������������  121 5.7 Fazit ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  122 Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  122

5.1  Einleitung Die Bewertung von Innovationsprojekten erfordert die Bereitstellung und Nutzung sehr umfangreicher Informationen. Zudem ist der Einsatz mehrerer Bewertungsinstrumente erforderlich, für deren Anwendung teilweise auf die gleichen Daten zugegriffen werden muss. Dies legt es nahe, die Bewertungsprozesse durch entsprechende Software zu unterstützen. Im Leitfaden wurde bereits an verschiedenen Stellen auf Möglichkeiten des Einsatzes von Tabellenkalkulationsprogrammen, wie Microsoft Excel, hingewiesen. Im Folgenden wollen wir zeigen, wie die Bewertungsprozesse durch eine spezielle Software – das Produkt GoBench des Unternehmens Industrial Development and Consulting GmbH und Co. KG (Indec) – unterstützt werden können. Wenn im Rahmen dieses Beitrags auf einen Leitfaden verwiesen wird, ist damit immer der im zweiten Kapitel dieses Buches enthaltene Leitfaden gemeint. In Abschn. 5.2 werden zunächst das Unternehmen Indec und die Software GoBench dargestellt. Hier gehen wir auf unterschiedliche Auswertungsmöglichkeiten T. Beinke () INDEC Industrial Development and Consulting GmbH & Co., KG Bremer Straße 12 59557 Lippstadt, Deutschland A. von Ahsen (Hrsg.), Bewertung von Innovationen im Mittelstand, DOI 10.1007/978-3-642-01700-1_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

105

106

T. Beinke und R. Siemon

eines Benchmarkings und die verschiedenen Berichte, die mit der Software generiert werden können, ein. Eine solche Anwendung kann zu Ideen für Produktmodifikationen und damit innovativen Produkten führen. Darüber hinaus kann die Software aber auch leicht so angepasst werden, dass sie den Einsatz der im Leitfaden dargestellten Instrumente zur Bewertung von Innovationen ermöglicht. Dies beschreiben wir in den Abschn. 5.3 bis 5.6. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit.

5.2  Indec und die Software GoBench Die Industrial Development and Consulting GmbH und Co. KG (Indec) ist ein in Lippstadt ansässiges Unternehmen mit zwei weiteren Standorten in Detroit (USA) und Tokio (Japan). Indec versteht sich als Partner mit Expertenwissen für Benchmarking. Es unterstützt und berät seine Kunden, angefangen mit der Konzeptionierung individueller Lösungen bis hin zur konkreten Umsetzung eines Benchmarking-Systems im Unternehmen. Zu den Kunden gehören neben großen Automobilherstellern auch Automobilzulieferer und Hersteller „Weißer Ware“. Die Software GoBench dient dazu, Produkte einem Benchmarking zu unterziehen. Als Benchmarking wird allgemein ein kontinuierlicher Managementprozess bezeichnet, dessen Ziel es ist, Wettbewerbsvorteile und eine Verbesserung der eigenen Leistung zu ermöglichen, indem die eigenen Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen mit den jeweils Besten auf dem Markt verglichen werden. Unterschieden werden können Formen des Benchmarkings nach Objekten, Partnern oder Parametern. Die Unterscheidung nach Objekten bezieht sich auf die zu verbessernden Unternehmensbereiche, Funktionen und Leistungen. Es können einzelne Produkte, ganze Unternehmensprozesse oder Unternehmensstrategien miteinander verglichen werden. Aus den verschiedenen Benchmarkingpartnern ergeben sich Möglichkeiten eines internen und externen Benchmarkings. Bei Letzterem kann noch unterschieden werden, ob es sich um ein branchenbezogenes oder ein branchenübergreifendes Benchmarking handelt. Ein externes Benchmarking bietet ein besonders großes Verbesserungspotenzial, allerdings kann es schwierig sein, die erforderlichen Informationen über Produkte oder Prozesse von Konkurrenten zu erhalten. Die Unterscheidung nach Parametern bezieht sich auf die verschiedenen Bewertungsmethoden, die grundsätzlich in qualitative und quantitative Methoden getrennt werden. Indec führt mit Hilfe von GoBench alle Benchmarking-Aktivitäten in einem System zusammen und stellt die weltweite Verfügbarkeit der Daten über das Internet sicher. Dadurch kann von unterschiedlichen Standorten aus auf die Projekte zugegriffen werden. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass die Abläufe der Datenerfassung und -analyse sowie der -verwaltung (etwa Messreihen, Dokumente, Bilder und Für weitere Informationen über das Unternehmen INDEC siehe http://www.indec.de. Vgl. Sabisch u. Tintelnot (1997), S. 12.   Für die folgenden Ausführungen vgl. Mertins u. Kohl (2007), S. 3 ff.   Vgl. Sabisch u. Tintelnot (1997), S. 25.    

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

107

Texte) standardisiert sind. Dies kann dazu beitragen, ein Over- und Under-Engineering zu vermeiden und die „Time to Market“ zu verkürzen. Wir erklären die Funktionsweisen von GoBench im Folgenden anhand eines Demosystems. Eigentlich ist das System zunächst ohne Daten und muss vom Anwender mit entsprechenden Daten gefüllt werden. Im Demosystem sind jedoch einige Daten vorhanden, so dass die Grundfunktionen bereits genutzt werden können. Zudem kann das Demosystem vom Benutzer erweitert und angepasst werden. Nach dem Einloggen in das Internetportal gelangt man auf den in Abb. 5.1 dargestellten Startbildschirm, von dem aus alle weiteren Funktionen angesteuert werden können. Unter dem Menüpunkt „Erstbewertung“ gelangt man zu einer tabellarischen Übersicht über die Produkte, für die eine Erstbewertung durchgeführt wurde oder durchgeführt werden soll. Diese erfolgt in Bezug auf verschiedene Produktkomponenten und mit Hilfe einer ordinalen Skala. Einzelne Produktkomponenten, für die jeweils Berichte mit Fotos und Konstruktionsplänen hinterlegt sind, können hier detailliert im Hinblick auf ihre Stärken und Schwächen untersucht werden. Um Produkte von Wettbewerbern mit den eigenen vergleichen zu können, müssen sie zunächst beschafft werden. Im Menüpunkt „Beschaffung“ sind zu beschaffende und bereits beschaffte Produkte mit ihren jeweiligen Ausstattungsmerkmalen und Fotos hinterlegt. Neben der tabellarischen Anzeige besteht auch die Möglichkeit, einen Kalender mit den Beschaffungsterminen anzeigen zu lassen. Der letzte für die Bedarfsanalyse relevante Menüpunkt ist die „Zerlegeplanung“. Hier hat man Zugriff auf die zuvor in Microsoft Excel erstellte Zerlegeplanung der Wettbewerberprodukte. Die Datengrundlage des GoBench-Systems ist unter dem Menüpunkt „Benchmarking Pool“ zu finden. Hier befinden sich im Demosystem verschiedene Fahrzeuge und deren Komponenten. Zusätzlich existieren Daten für Waschtechnik,

Abb. 5.1   GoBench Oberfläche

108

T. Beinke und R. Siemon

Konsumgüter und verschiedene Firmenpools. Die Liste der Benchmarking Pools ist flexibel erweiterbar. Im Folgenden veranschaulichen wir die Funktionsweisen von GoBench am Beispiel von Fahrzeugen. Für die im „Benchmarking Pool“ enthaltenen Fahrzeuge lassen sich sog. „Flexible Datenformulare“ (FDF) einsehen und ausfüllen (Abb. 5.2). Die FDF bilden das Grundgerüst von GoBench. Sie dienen zur Erfassung und Auswertung aller wesentlichen Daten und können an die Wünsche des Benutzers angepasst werden. Beispielsweise ist es möglich, das Layout zu verändern oder neue Felder und Berechnungen bzw. Auswertungen hinzuzufügen. Unter „Basic Data“ befinden sich allgemeine Daten für das betreffende Fahrzeug und eine erste Bewertung von verschiedenen Kriterien, z. B. Ein- bzw. Aussteigekomfort, Motor, Innengeräusch usw. Diese Erstbewertung erfolgt anhand von Schulnoten. Detaillierte Daten, z. B. über einzelne Komponenten, wie die Klimaanlage, befinden sich in den entsprechenden Unterpunkten. Diese können durch eigene Messungen ermittelt, oder auch durch Anbieter von Marktdaten, mit denen Indec kooperiert, zur Verfügung gestellt worden sein bzw. eingekauft werden. Zur Auswertung der flexiblen Datenformulare stehen verschiedene Tools zur Verfügung. Die einfachste Form ist der Vergleich zwischen verschiedenen Fahrzeugen. Dieser kann mit Hilfe von Säulen-, Linien- und Netzdiagrammen visualisiert werden, aber auch eine einfache Gegenüberstellung der vorhandenen Daten in Tabellenform ist möglich. Dabei können zur besseren Übersicht die maximalen und minimalen Werte farblich hervorgehoben werden. Abbildung 5.3 zeigt beispielhaft eine Auswertung von drei Fahrzeugen bezüglich der Kosten für verschiedene Komponenten an einer Fahrzeugtür in einem Netzdiagramm. Eine komplexere Möglichkeit zur Auswertung der Daten bietet die Korrelationsanalyse. Hierbei besteht der Vorteil, dass die Abhängigkeiten zwischen zwei Faktoren untersucht werden können. Dabei können beliebig viele Fahrzeuge, für die entsprechende Daten vorliegen, gleichzeitig in einem Diagramm dargestellt werden,

Abb. 5.2   Flexible Datenformulare – Übersicht

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

109

Türrahmen - Kosten 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5

Seitenverkleidung - Kosten

Seitenaufprallschutz - Kosten

1,0

Fensterheber - Kosten

Glas - Kosten Produkt A

Produkt B

Abb. 5.3   Beispiel Netzdiagramm

ohne dass die Übersichtlichkeit verloren geht, wie es bei einfacheren Visualisierungen (siehe z. B. Abb. 5.4) der Fall ist. Abbildung 5.4 zeigt, wie sich das Gewicht einer Fahrzeugkomponente auf ihre Kosten auswirkt. Dabei ermöglicht es GoBench einerseits, die Punkte abzutragen, die sich aus den Flexiblen Datenformularen ergeben, andererseits kann auch eine Regressionsgleichung aus diesen Daten berechnet werden, deren Funktionsgleichung 6,0 5,5

4,5 4,0 3,28

3,0 2,5 400

500

600

700

800

900

1.000

1.100

1.200

1.300

1.400

Gewicht [gram] Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E

Produkt F Produkt G Produkt H Produkt I Produkt J

f(x)=2,529827006 * x + (-0,0073)* x + 8,5025

Abb. 5.4   Korrelationsdiagramm 1 mit Zielkorridor

Produkt K Produkt L Produkt M Produkt N BM=0,805

1500,14

3,5

1370,14

Kosten, [US $]

5,0

1.500

1.600

1.700

110

T. Beinke und R. Siemon

2,69

50

55

61,42

6,0 5,7 5,4 5,1 4,8 4,5 4,2 3,9 3,6 3,3 3,0 2,7 2,4 2,1 1,8 1,5 1,2

58,42

Türen (Gesamteindruck),

in der Legende angegeben wird. Der polynomische Grad der berechneten Korrelationsfunktion reicht bis zum fünften Grad. Welcher Grad dafür optimal ist, zeigt die Angabe des Bestimmtheitsmaßes (BM) in der Legende. Das Bestimmtheitsmaß bzw. der Determinationskoeffizient gibt Auskunft über die Abweichung der tatsächlichen Beobachtungen aus den FDF von der berechneten Korrelationsfunktion. In obiger Korrelationsanalyse hat das Bestimmtheitsmaß einen Wert von BM = 0,805. Das bedeutet, dass die Gesamtvarianz (Abweichung) zu 80,5% durch die von GoBench berechnete Korrelationsfunktion erklärt wird. Der Wert ist wie folgt zu interpretieren: Die aufgestellte Funktion erfasst 8 von 10 Datenpunkten in dem betrachteten Diagramm; die anderen beiden Punkte werden als „statistische Ausreißer“ betrachtet und liegen außerhalb der Funktion. Eine weitere von GoBench bereitgestellte Option innerhalb der Korrelationsanalyse ist die Möglichkeit, einen Zielkorridor in das Korrelationsdiagramm aufzunehmen. Ist der polynomische Grad der Korrelationsfunktion größer als zwei, wird für den Zielkorridor zuvor festgelegt, ob dieser einen minimalen oder maximalen Wert anzeigt, da im Gegensatz zu einer quadratischen Funktion nun Maxima und Minima gleichzeitig auftreten. Ebenfalls muss festgelegt werden, wie breit der Zielkorridor sein soll. Im Beispiel von Abb. 5.4 zeigt der Zielkorridor den idealen Gewichtsbereich für die Fahrzeugkomponente an, innerhalb dessen die daraus resultierenden Kosten am geringsten sind. Von den 14 untersuchten Fahrzeugen liegen nur drei in diesem Zielkorridor.

60

65

70

75

80

Türschließgeräusch [dBa] Produkt A

Produkt H

Produkt B Produkt C

Produkt I Produkt J

Produkt D

Produkt K

Produkt E

Produkt L

Produkt F

Produkt M

Produkt G

Produkt N

f(x)=(-4,597350006) * x + 0,0015 * x + (-0,1855) * x + 11,6577 * x + (-363,5959) * x + 4503,68

Abb. 5.5   Korrelationsdiagramm 2 mit Zielkorridor

 

Vgl. Assenmacher (2002), S. 119.

BM = 0,427

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

111

Eine solche Korrelationsanalyse lässt sich nicht nur mit quantitativen Merkmalen durchführen, sondern auch mit ordinalen Merkmalen. Dies zeigt Abb. 5.5 exemplarisch für das Merkmal „Türschließgeräusch“: Es wird einerseits in Dezibel (quantitativ) und andererseits zusammen mit dem Gesamteindruck der Türen in Schulnoten (ordinal) in einem Korrelationsdiagramm abgebildet. Eine weitere Auswertungsmöglichkeit stellt die Statistikfunktion dar. Hier können Daten aus den ausgewählten FDF gruppiert und durch zusätzliche, über einen Formeleditor berechnete Datenfelder, erweitert werden. Dies sorgt für eine Erweiterung der Darstellungsmöglichkeiten und hilft bei statistischen Auswertungen. Die skizzierten Software-Funktionalitäten können im Innovationsprozess z. B. hilfreich sein, um Innovationsbedarfe zu erkennen. Im Folgenden wollen wir nun darauf eingehen, wie GoBench genutzt werden kann, um Innovationsprojekte in den verschiedenen Meilensteinen des Innovationsprozesses mit den im Leitfaden beschriebenen Instrumenten zu bewerten.

5.3  B  ewertung von Innovationen in den Meilensteinen des Innovationsprozesses mit GoBench: Überblick Die Anwendung der Instrumente zur Bewertung von Innovationen mit Hilfe von GoBench erfolgt auf Basis des Leitfadens: Bewertung von Innovationen im Mittelstand in Kap. 2 dieses Buches. Dargestellt werden alle Instrumente, die am Meilenstein 1 (Checkliste), Meilenstein 2 (Nutzwertanalyse und MIIET zur Bewertung von Interdependenzen zwischen mehreren Projekten) und an den Meilensteinen 3 bis 6 (Target Costing, Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaumverfahren sowie die Auswirkungsanalyse mittels Wertkette) Anwendung finden. Standardmäßig ist von diesen Instrumenten nur das Target Costing in GoBench enthalten. Um die anderen Instrumente abzubilden, muss zunächst eine entsprechende Anpassung der Software erfolgen. Dies ist jedoch mit geringem Aufwand möglich. Die vorhandenen Flexiblen Datenformulare sind in sog. FDF-Gruppen unterteilt. Um die Bewertungsinstrumente der Meilensteine zu integrieren, wurde zunächst eine neue FDF-Gruppe mit dem Namen „Innovationsbewertung“ angelegt. Durch die neue Gruppe sind nun alle Bewertungsinstrumente auf einen Klick verfügbar. Innerhalb dieser Gruppe konnte nun für jedes Bewertungsinstrument ein neues FDF angelegt werden. So entstanden die neuen FDF „Checkliste“, „Nutzwertanalyse“, „Auswirkungsanalyse“ und „Entscheidungsbaum“. Die Struktur der neuen FDF und Funktionsweise der Bewertungsinstrumente wird ausführlich im folgenden Kapitel anhand einer exemplarischen Fallstudie beschrieben. In der Ausgangssituation liegen dabei zehn mögliche Innovationsprojekte vor, die nun den Innovationsprozess durchlaufen und in den Meilensteinen mit Hilfe der im Leitfaden entwickelten Instrumente bewertet werden. Anhand von K.O.-Kriterien bzw. Mindestpunktzahlen werden die Projekte immer weiter dezimiert, so dass am Ende nur die erfolgversprechenden Projekte übrig bleiben.

112

T. Beinke und R. Siemon

5.4  Unterstützung der Bewertungsprozesse im Meilenstein 1 Eine erste Bewertung der zehn möglichen Projekte erfolgt an Meilenstein 1 anhand der im Leitfaden entwickelten Checkliste (siehe Abb. 5.6). Die meisten Kriterien sind mit einem einfachen Ja/Nein-Ankreuzfeld zu bewerten. Es besteht aber die Möglichkeit, zu jedem Ankreuzfeld einen gesonderten Kommentar zu formulieren. Dieser kann je nachdem, ob es sich um eine Stärke oder Schwäche handelt, farblich markiert werden, um bei der anschließenden Auswertung schnell einen Überblick über zusätzliche positive oder negative Eigenschaften zu erhalten. Bei den übrigen Kriterien handelt es sich um Auswahllisten oder einfache Textfelder. Die Begrenzung der Textfelder auf 1.000 Zeichen lässt sich bei Bedarf erhöhen. Die Auswertung der Checkliste erfolgt in tabellarischer Form (Abb. 5.7 und 5.8). Im Leitfaden wurde darauf hingewiesen, dass die negative Beantwortung einer Frage aus der Checkliste kein K.O.-Kriterium darstellen muss, sondern dass etwa fehlendes Know-how auch zur Initiierung von Weiterbildungsmaßnahmen führen kann. Hier muss jeweils in Abhängigkeit vom Unternehmen entschieden werden. In dieser Fallstudie werden fehlende Kunden, fehlendes Entwicklungspersonal und fehlende Strategiekonformität als K.O.-Kriterien genutzt, so dass von den zehn Projekten bereits fünf aufgrund der Ergebnisse der Bewertung mittels Checkliste eliminiert werden. Fortgeführt werden lediglich die Projekte 2, 3, 4, 8 und 10.

Abb. 5.6   Eingabemaske Checkliste

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

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Abb. 5.7   Auswertung Checkliste für die Projekte 1 bis 5

Abb. 5.8   Auswertung der Checkliste für die Projekte 6 bis 10

5.5  U  nterstützung der Bewertungsprozesse in den Meilensteinen 2 bis 6 5.5.1  Unterstützung der Nutzwertanalysen Im Meilenstein 2 des Innovationsprozesses wird zunächst die Nutzwertanalyse (NWA) angewandt. Sie ermöglicht eine weitere Selektion der Projekte mittels semiquantitativer Nutzwerte. Der gesamte Nutzwert setzt sich dabei aus den drei Oberkriterien Marktattraktivität, Technologieattraktivität und Risiko zusammen, mit den im Leitfaden erläuterten Unterkriterien (Abb. 5.9 bis 5.11).

114

T. Beinke und R. Siemon

Abb. 5.9   Eingabemaske für die Nutzwertanalyse „Marktattraktivität“

Abb. 5.10   Eingabemaske für die Nutzwertanalyse „Technologieattraktivität“

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

115

Abb. 5.11   Eingabemaske für die Nutzwertanalyse „Risiko“

Zu jedem Unterkriterium stehen die drei im Leitfaden dargestellten Kriterienausprägungen zur Verfügung, durch die das zu bewertende Projekt 1 bis 3 Punkte zugewiesen bekommt. Bei Anwendung von GoBench besteht dabei die Möglichkeit, die Punktzahl zu verstecken, so dass der Benutzer die Bewertung anhand der verbalen Beschreibungen treffen muss. Beim Kriterium „Strategiekonformität“ werden etwa die Ausprägungen „grundlegende Strategieveränderung notwendig“, „geringfügige Strategieveränderung notwendig“ oder „strategiekonform“ unterschieden. Dadurch wird ein einheitlicheres Verständnis der Kriterienausprägungen bei allen Bewertungsträgern ermöglicht. Die oben abgebildeten Eingabemasken der NWA werden nun für jedes der fünf verbleibenden Projekte ausgefüllt. Erreicht dabei ein Projekt nicht einen gesamten Nutzwert von mindestens 2, so wird es nicht mehr fortgeführt. Abbildung 5.12 zeigt das Ergebnis der Nutzwertanalyse für die verbleibenden fünf Projekte. Die Säulen auf der linken Seite zeigen den gesamten Nutzwert des Projekts, der sich aus den drei Teilnutzwerten rechts daneben ergibt. Die gemeinsame Darstellung des gesamten Nutzwerts mit den einzelnen Teilnutzwerten hat den Vorteil, dass sofort ersichtlich ist, bei welchem Oberkriterium ein Projekt besonders gut oder schlecht ist.

116

T. Beinke und R. Siemon

3,0 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 2,0 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1,0 Gesamter Nutzwert

Gesamter Nutzwert- 1. Marktattraktivität Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

Gesamter Nutzwert- 2. Technologieattraktivität Projekt 8

Gesamter Nutzwert- 3. Risiko

Projekt 10

Abb. 5.12   NWA Auswertung

In der vorliegenden Beispielfallstudie werden nun das Projekt 2 mit einem Nutzwert von 1,5 und das Projekt 8 mit einem Nutzwert von 1,33 eliminiert und nur die Projekte 3, 4 und 10 fortgeführt. Wenn eine genauere Darstellung des Zustandekommens der Nutzwerte und Teilnutzwerte gewünscht ist, so lässt sich dies wie in Abb. 5.13 in tabellarischer Form darstellen.

Abb. 5.13   Detailansicht der Nutzwertanalyse

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

117

5.5.2  U  nterstützung der Analyse von Interdependenzen zwischen Innovationsprojekten mittels MIIET Bei den bisher dargestellten Bewertungsprozessen wurden die einzelnen Innovationsprojekte jeweils getrennt beurteilt. Eine umfassende Bewertung erfordert es aber, auch die Interdependenzen, die zwischen mehreren Innovationsprojekten bestehen können, in die Betrachtung einzubeziehen. Bei diesen Interdependenzen kann es sich um technische Interdependenzen, synergetische Ressourcennutzung und Marktinterdependenzen handeln. Als Instrument zur Bewertung dieser Interdependenzen kann ein das „Multiple Innovations Interdependence Evaluation Tool“ (MIIET), ein Instrument, das den Analytical Hierarchy Process (AHP) modifiziert, herangezogen werden. Im Leitfaden ist die Methodik der Interdependenzbewertung ausführlich beschrieben. In einem ersten Schritt werden die Gewichtungsfaktoren der Interdependenzarten ermittelt, d. h. es wird bestimmt, welche Relevanz den verschiedenen Interdependenzarten zuzuordnen ist. Im Anschluss daran werden die einzelnen Projekte darauf untersucht, ob und ggf. welche Interdependenzen zu den anderen Innovationsprojekten bestehen. In der Sprache des AHP bedeutet dies, es sind drei Paarvergleichsmatrizen aufzustellen. Gerade für dieses Instrument ist eine Softwareunterstützung wichtig, weil es komplex ist und zahlreiche Rechenvorgänge erfordert. Wir haben nun in GoBench für jedes der drei verbleibenden Projekte die Stärke der jeweiligen Interdependenzart gegenüber den übrigen Projekten bewertet. Abbildung 5.14 zeigt die Bewertung des Projektes 3 hinsichtlich der technischen Interdependenzen im Vergleich zu den Projekten 4 und 10. Die absolute Vorteilhaftigkeit des Projektes hinsichtlich der Interdependenzen zu anderen Projekten wird über das geometrische Mittel bestimmt. Ein Wert größer eins bedeutet, dass überwiegend positive Abhängigkeiten zu den anderen Innovationsprojekten vorliegen; der Wert

Abb. 5.14   Eingabemaske für ein Projekt

118

T. Beinke und R. Siemon

Abb. 5.15   Auswertung der Projektstärke hinsichtlich einer bestimmten Interdependenzart

eins deutet auf Neutralität hin; Werte kleiner eins repräsentieren überwiegend negative Abhängigkeiten. Ist diese Bewertung für die weiteren Projekte vorgenommen worden, so lassen sich die Ergebnisse dieser Bewertung in einer Paarvergleichsmatrix darstellen. Abbildung 5.15 zeigt die Bewertung der drei Projekte hinsichtlich der technischen Interdependenzen. Im Ergebnis erhält man also aufgrund der drei zu untersuchenden Interdependenzarten auch drei solcher Paarvergleichsmatrizen. Die berechneten absoluten Vorteilhaftigkeiten entsprechen dem geometrischen Mittel, d. h. die absolute Vorteilhaftigkeit von Projekt 3 kommt folgendermaßen zustande:

 3

1 ∗ 0,3333 ∗ 0,2 = 0,4054666165

Diese sind nun für jedes Projekt mit dem jeweiligen Gewichtungsfaktor für die Interdependenzart zu gewichten und aufzuaddieren. Das Ergebnis davon ist die gesamte absolute Vorteilhaftigkeit eines Projektes (Abb. 5.16). Projekte, deren gesamte absolute Vorteilhaftigkeit die Untergrenze von 1 nicht überschreiten, werden nicht mehr fortgeführt. In der Fallstudie würde daher das Projekt 3 nach der Bewertung mittels MIIET nicht mehr fortgeführt werden.

Abb. 5.16   Bewertungsübersicht

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

119

5.6  U  nterstützung der Bewertungsprozesse in den Meilensteinen 3 bis 6 5.6.1  Target Costing Der Einsatz des Target Costing kann nicht vollständig durch GoBench unterstützt werden. Möglich ist aber der wichtige erste Schritt der Festlegung des Zielpreises. Die Software GoBench orientiert sich dabei an der Out of Competitor-Methode. Dies liegt darin begründet, dass der Fokus des Programms auf dem Benchmarking liegt. Unterstützt wird die Methode durch die ersten oben beschriebenen Menüpunkte von GoBench. Der erste Schritt besteht in der Identifizierung aller möglichen Wettbewerberprodukte und deren anschließende Beschaffung, die mittels der Beschaffungsplanung in GoBench unterstützt wird. Im Anschluss daran dient die Erstbewertung dazu, den besten Wettbewerber als Vergleichsmaßstab zu ermitteln. Es soll also der Gefahr entgegengesteuert werden, sich an den falschen Wettbewerbern zu orientieren. Nachdem der „best in class“-Wettbewerber ermittelt worden ist, wird das Produkt in Einzelteile zerlegt. Der dazugehörige Zerlegeplan wird in Microsoft Excel und nicht in GoBench erstellt, ist dort aber durch eine Schnittstelle integriert. Die einzelnen Komponenten werden dann hinsichtlich ihrer Kosten bewertet, so dass sich aus den Kosten der einzelnen Komponenten die Obergrenze ergibt, was das eigene innovative Produkt später kosten darf. Dieser Prozess wird als „Reverse Product Engineering“ bezeichnet. Für die Umsetzung der weiteren Schritte des Target Costing muss auf spezielle Softwarepakete zurückgegriffen werden.

5.6.2  Kapitalwertmethode und Entscheidungsbaum Ein weiteres wichtiges Instrument im Rahmen der Bewertung von Innovationen in den Meilensteinen 3 bis 6 ist die Kapitalwertmethode. Ein Projekt wird nur dann fortgeführt, wenn es einen positiven Kapitalwert aufweist. Dieses Investitionsrechenverfahren wird mit dem Entscheidungsbaum kombiniert, so dass die Wahrscheinlichkeiten, mit denen an den verschiedenen Meilensteinen das Projekt fortgeführt oder abgebrochen wird, bei der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit berücksichtigt werden. Dieses Vorgehen stellt hohe Anforderungen an die Informationen, die bereitgestellt werden müssen. Insbesondere sind folgende Prognosen durchzuführen: • Erfolgswahrscheinlichkeiten der Projektfortführung in den verschiedenen Meilensteinen, • Investitionen in den jeweiligen Entwicklungsstufen,  

Vgl. Mertins u. Kohl (2007), S. 4 f.

120

T. Beinke und R. Siemon

• mit der Innovation verbundene Zahlungsüberschüsse in der Marktphase und • ggf. Zahlungsüberschüsse bei einem Projektabbruch, z. B. durch Verkauf des bis dato entwickelten technologischen Know-hows. Anhand dieser Daten kann nun der Kapitalwert zum gegenwärtigen Zeitpunkt bestimmt werden. In Abb. 5.17 sind beispielhaft für Projekt 4 und Projekt 10 die prognostizierten Daten und die daraus resultierenden Kapitalwerte in einer Tabelle abgebildet. Der Kapitalwert für Projekt 4 liegt mit 136.881,57 € deutlich über 0, so dass das Projekt fortzuführen ist. Das Projekt 10 hat hingegen mit −27.972,68 € einen negativen Kapitalwert und sollte daher aus Sicht des Investitionsrechenverfahrens gestoppt werden. Hier kann ggf. nur noch ein Resterlös durch Veräußerung des bisher erworbenen Wissens oder auch gesicherter Patente realisiert werden. Name 102.6 Entscheidungsbaum Meilenstein 3 Kapitalwert M3

Projekt 10

136.881,57

-27.972,68

0,10

0,10

200.000,00

200.000,00

Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Phase M3

0,90

0,80

Wahrscheinlichkeit für nicht-erfolgreiche Phase M3

0,10

0,20

12.000,00

20.000,00

5.000,00

2.000,00

Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Phase M4

0,80

0,70

Wahrscheinlichkeit für nicht-erfolgreiche Phase M4

0,20

0,30

10.000,00

10.000,00

8.000,00

2.000,00

Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Phase M5

0,80

0,80

Wahrscheinlichkeit für nicht-erfolgreiche Phase M5

0,20

0,20

10.000,00

10.000,00

8.000,00

5.000,00

Kalkulationszinssatz Anschaffungsauszahlung

Investition M4 Prognose Zahlungsüberschuss bei Abbruch in M3

Investition M5 Prognose Zahlungsüberschuss bei Abbruch in M4

Investition M6 Prognose Zahlungsüberschuss bei Abbruch in M5

Abb. 5.17   Auswertung Entscheidungsbaum Meilenstein 3

Projekt 4

Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Phase M6

0,90

0,90

Wahrscheinlichkeit für nicht-erfolgreiche Phase M6

0,10

0,10

Prognose Zahlungsüberschuss bei Einführung Prognose Zahlungsüberschuss bei Abbruch in M6

10.000,000,00

10.000,00

700.000,00

20.000,00

5  Softwaregestützte Bewertung von Innovationen – dargestellt am Beispiel von GoBench

121

Somit bleibt als letztes Projekt nur das Projekt 4 übrig. Dieses durchläuft die letzten Meilensteine und unterliegt daher noch drei weiteren Malen einer Bewertung per Entscheidungsbaum und der Aktualisierung der weiteren bisher angewendeten Instrumente. Hierbei können jeweils die an den vorherigen Meilensteinen prognostizierten Wahrscheinlichkeiten und Zahlungsüberschüsse aktualisiert werden, da diese sich im Zeitverlauf ändern können. Im Fall des vierten Projektes ergaben die weiteren Entscheidungsbaumanalysen folgende Kapitalwerte: • Meilenstein 4: 411.188,58 € • Meilenstein 5: 579.884,30 € • Meilenstein 6: 809.090,91 € Die Steigerung der Kapitalwerte liegt in der erhöhten Sicherheit in den späteren Phasen des Innovationsprozesses begründet. Zudem sind die bis zu diesem Zeitpunkt getätigten Investitionen nicht mehr Teil des Entscheidungskalküls, da sie als „sunk costs“ angesehen werden.

5.6.3  Auswirkungsanalyse mittels Wertkette Die Vorteilhaftigkeit eines Innovationsprojektes hängt nicht ausschließlich von dem ermittelten Kapitalwert ab. Vielmehr muss auch untersucht werden, welche – positiven und/oder negativen – Auswirkungen für die verschiedenen Bereiche des Unternehmens entstehen. Diese Bewertung erfolgt durch eine Auswirkungsanalyse auf Basis der Wertkette. In GoBench wird die Wertkette mit Hilfe von Textfeldern realisiert. Diese sind standardmäßig auf 1.000 Zeichen begrenzt, können aber bei Bedarf vom Benutzer erweitert werden. Abbildung 5.18 zeigt beispielhaft die Erscheinungsform der Auswertung von Projekt 4.

Platzhalter fur Bild

Name

Projekt 4

Modell

Einstufung

Segment

Hersteller

Status

Projektname Beschreibung Bemerkungen Infrastruktur Personalabteilung Technologieentwicklung Beschaffung Eigangslogistik Produktion Marketing und Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Weitere Bemerkungen

Abb. 5.18   Auswertung Wertkette

Projekt 4 Platzhalter für Beschreibung Platzhalter für Bemerkung Platzhalter für Infrastruktur Platzhalter für Personalabteilung Platzhalter für Technologieentwicklung Platzhalter für Beschaffung Platzhalter für Eingangslogistik Platzhalter für Produktion Platzhalter für Marketing und Vertrieb Platzhalter für Ausgangslogistik Platzhalter für Kundendienst Platzhalter für Weitere Bemerkungen

eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung eigene Messung

122

T. Beinke und R. Siemon

Die Abbildung zeigt die unterschiedlichen Bereiche einer Wertkette des Unternehmens. Entsprechend der Vorgaben sind in dem FDF hier verbale Beschreibungen der Auswirkungen des Projektes auf die einzelnen Bereiche zu hinterlegen. In Abhängigkeit von den Strukturen des spezifischen Unternehmens können einzelne Bereiche ergänzt, verändert oder eliminiert werden. Die systematische Erfassung der Auswirkungen auf die bestehenden Produkte und Prozesse reduziert die Gefahr, dass wichtige Aspekte übersehen werden. Die Analyse kann dabei dazu führen, dass ein Projekt abgebrochen wird, weil die Auswirkungen auf (wichtige und erfolgreiche) Produkte überwiegend negativ sind und diese gefährden. Diese Aspekte sind aufgrund der übersichtlichen Darstellung leicht ersichtlich; tiefergehende Auswertungen können zudem aufgerufen werden.

5.7  Fazit Die Software GoBench dient eigentlich dem Benchmarking von Produkten. Sie kann – wie in diesem Beitrag gezeigt – aber auch eingesetzt werden, um Innovationsprojekte mit Hilfe von qualitativen und quantitativen Informationen zu bewerten. Die Realisierung der Software als Online-Anwendung ermöglicht zudem einen weltweiten Zugriff auf die Daten; dies gewährleistet in Kombination mit den ausführlichen Beschreibungen der Bewertungskriterien und der systematischen Führung durch den Bewertungsprozess eine Bewertung durch eine Gruppe von Bewertungsträgern unabhängig von Zeit und Ort der Personen. Die Informationen werden im System gespeichert und können anschließend ausgewertet werden. Die prozessbegleitende Innovationsbewertung mittels einer einzigen Software ist gerade für mittelständische Unternehmen hilfreich, da die Informationen so in einem System zusammengeführt werden und die Entscheidungsträger jederzeit darauf zurückgreifen können. Durch die Erklärungen der Bewertungsschritte werden darüber hinaus Missverständnisse bei den einzelnen Entscheidungsträgern vermieden.

Literaturverzeichnis Assenmacher W (2002) Einführung in die Ökonometrie, 6. Aufl. München Mertins K, Kohl H (2007) Benchmarking-Techniken. In: Barske H, Gerybadze A, Hünninghausen L, Sommerlatte T (Hrsg.) Das innovative Unternehmen (digitale Ressource). Düsseldorf Sabisch H, Tintelnot C (1997) Integriertes Benchmarking – für Produkte und Produktentwicklungsprozesse. Berlin

Kapitel 6

Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements für mittelständische Automobilzulieferer Christine Beeck

Inhaltsverzeichnis 6.1 Einleitung ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  123 6.2 Innovationsmanagement bei mittelständischen Automobilzulieferern ����������������������������  124 6.3 Balanced Innovation Scorecard: Ausgangslage und Konzeption ������������������������������������  125 6.4 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationskultur“ ����������������������  128 6.5 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsressourcen“ ��������������  130 6.6 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsprozess“ ��������������������  132 6.7 Strategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsoutput“ ����������������������  133 6.8 Zusammenfassung des BIC-Konzeptes ��������������������������������������������������������������������������  134 Literaturverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  136

6.1  Einleitung Das strategische Innovationsmanagement in mittelständischen Unternehmen erfordert den Einsatz entsprechender Planungs- und Kontrollinstrumente. Eine Möglichkeit hierzu stellt eine modifizierte Balanced Scorecard (BSC) dar, die auf die Thematik des Innovationsmanagements abstellt. Ein solcher Ansatz wird im vorliegenden Beitrag beschrieben: die Balanced Innovation Card (BIC). Dabei dienen einerseits die herkömmliche Balanced Scorecard und andererseits die Innovation Scorecard (ISC) von Arthur D. Little und der European Business School (EBS) als Grundlage. Die BIC ist allerdings speziell auf die Besonderheiten mittelständischer Automobilzulieferer zugeschnitten. Im zweiten Abschnitt werden kurz zentrale Merkmale und Herausforderungen mittelständischer Automobilzulieferer skizziert. Die Ausgangslage und grundsätzliche Konzeption der BIC werden im dritten Abschnitt beschrieben. Im Anschluss daran werden die strategischen Ziele und Kennzahlen der vier Perspektiven der BIC dargestellt (Abschnitte vier bis sieben). Schließlich erfolgt in Abschnitt acht eine Zusammenfassung des Konzeptes.

C. Beeck () Universität Duisburg-Essen, 45117 Essen A. von Ahsen (Hrsg.), Bewertung von Innovationen im Mittelstand, DOI 10.1007/978-3-642-01700-1_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

123

124

C. Beeck

6.2  I nnovationsmanagement bei mittelständischen Automobilzulieferern Automobilzulieferer entwickeln und produzieren Teile, Komponenten und Subsysteme für Automobilhersteller (bzw. OEM) und deren Zulieferer. Typische Merkmale dieser Unternehmen sind: • mittelständische Struktur, • kein direkter Kontakt mit den Endkunden der Fahrzeuge, dadurch auch kaum Einfluss auf den Endverbrauchermarkt, • oft starke Abhängigkeit von einem oder wenigen Großkunden, mit denen Rahmenverträge bestehen, • kundenauftragsorientierte Produktion, • spezialisiertes, aber eingeschränktes Wissen über das Endprodukt und • ausgeprägtes produkt- und verfahrenstechnisches Know-how. Zwischen Zulieferern und Herstellern bestehen i. d. R. starke Abhängigkeiten und komplexe Verflechtungsbeziehungen. Automobilzulieferer müssen sowohl den relevanten Markt der Herstellergruppe als auch den Endproduktmarkt der zu beliefernden Hersteller in ihre strategischen Entscheidungen einbeziehen. Ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist für die meisten Automobilzulieferer überlebenswichtig. Umso überraschender ist die Erkenntnis verschiedener empirischer Untersuchungen, dass zwar Innovationsmanagement als wichtiger Faktor angesehen wird, allerdings nur jedes vierte bis fünfte Unternehmen ein funktionsfähiges Innovationsmanagement implementiert hat. Dies mag darin begründet liegen, dass die Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen häufig ein geringes Methodenwissen haben. Entscheidungen im Innovationsmanagement werden – wie strategische Entscheidungen insgesamt – oft durch Intuition und Improvisation getroffen, anstatt sie mit geeigneten Instrumenten zu unterstützen. Dies verdeutlichen auch die in Abb. 6.1 dargestellten Ergebnisse einer empirischen Studie. Ein Grund dafür, dass viele Planungs- und Kontrollinstrumente – etwa die Balanced Scorecard – kaum in mittelständischen Unternehmen angewendet werden, liegt darin, dass sie in ihrer herkömmlichen Ausprägung sehr komplex sind. In den folgenden Abschnitten wird daher eine Balanced Innovation Card vorgestellt, die auf die spezifischen Gegebenheiten und Bedürfnisse des Mittelstandes ausgerichtet ist und daher hier zur Verbesserung des Innovationsmanagements beitragen kann.

Vgl. Fieten (1991), S. 17–19 sowie Friedrich (1994), S. 20 f. Auf die Grundlagen und Begriffe des Innovationsmanagements sowie auf eine ausführlichere Diskussion der typischen Eigenschaften mittelständischer Unternehmen wird an dieser Stelle nicht eingegangen, sondern auf das Kap. 1 des vorliegenden Buches verwiesen.   Vgl. Roth (2007), S. 35.   Vgl. König u. Völker (2003), S. 11; Meyer (2006), S. 226–228.   In Anlehnung an Dahms u. Siemes (2005), S. 230.    

6  Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements

125

Balanced Scorecard GAP-Analyse Portfolioanalyse

sehr häufig häufig

Szenario-Analyse

teilweise

Benchmarking

nie SWOT-Analyse Konkurrenzanalyse 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abb. 6.1   Einsatz von strategischen Controllinginstrumenten im Mittelstand

6.3  B  alanced Innovation Scorecard: Ausgangslage   und Konzeption Die Balanced Innovation Card (BIC) basiert zum einen auf dem Konzept der Balanced Scorecard. Es übernimmt von dieser die Struktur und die Konzeption der Ursache-Wirkungs-Beziehungen sowie die Ableitung von Kennzahlen für die verschiedenen Dimensionen. Im Unterschied zur herkömmlichen Balanced Scorecard fokussiert die BIC aber ausschließlich auf das Innovationsmanagement und ist zudem speziell auf mittelständische Unternehmen ausgerichtet. Zum anderen basiert die BIC auf der Innovation Scorecard (ISC), die durch die Unternehmensberatung Arthur D. Little in Kooperation mit der EBS im Jahre 2001 im Rahmen einer Studie entwickelt wurde. Ein zentrales Problem der ISC besteht jedoch darin, dass sie keine Ursache-Wirkungs-Ketten umfasst. Gerade diese ermöglichen das Aufzeigen von Schwächen sowie Potenzialen und geben Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen. Dennoch stellt die ISC eine gute Grundlage für die im Folgenden beschriebene Weiterentwicklung dar. Die BIC umfasst das gesamte Innovationsmanagement – allerdings auch nur dieses. Diese Einschränkung auf das Innovationsmanagement widerspricht dem Grundgedanken von Kaplan und Norton, nach dem eine BSC alle relevanten Perspektiven abbilden soll, die im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie stehen. Vgl. Arthur D. Little/European Business School (2001), S. 1, zitiert nach Benk (2002), S. 14. Vgl. zur Diskussion der ISC ausführlich Eckelmann (2002) und Sommerlatte u. Grimm (2003).   Vgl. Brunner u. Sprich (1998), S. 32.  

126

C. Beeck

Insofern kann das vorgestellte Instrument als integrativer Bestandteil der (Gesamt-)Unternehmensstrategie angesehen werden. Drei Schritte kennzeichnen das Konzept der BIC: • Festlegung auf vier Perspektiven des Innovationsmanagements bzw. der Innovation, • Bestimmung von vier strategischen Zielen für jede der Perspektiven und • Bestimmung einer Kennzahl zur Messung jedes Ziels. Zunächst zur Festlegung der Perspektiven: Diese müssen so ausgewählt werden, dass alle Aspekte, die das Innovationsmanagement beeinflussen – im Folgenden als Innovationskraft eines Unternehmens bezeichnet –, beachtet und abgebildet werden. Im Folgenden wird dabei zwischen Innovationskultur, Innovationsressourcen, Innovationsprozess und Innovationsoutput unterschieden. Die drei erst genannten Perspektiven sind weitgehend aus der ISC von Arthur D. Little und EBS übernommen. In Anlehnung an das Konzept der BSC wird zudem eine Perspektive „Innovationsoutput“ hinzugefügt.10 Dadurch ist es möglich, die Innovationskraft des Unternehmens umfassend abzubilden, weil die Innovationsfähigkeit (durch die Ressourcen- sowie Kulturperspektive), die Innovationstätigkeit (durch die Prozessperspektive) und auch der Innovationserfolg (durch die Outputperspektive) dargestellt werden (Abb. 6.2).11 Durch das Hinzufügen der Outputperspektive werden das Aufzeigen von Abhängigkeiten und die Entwicklung von kausalen Zusammenhängen – und damit der von der BSC bekannten Ursache-Wirkungs-Ketten – ermöglicht. Als Konsequenz können schließlich Potenziale und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden. Die Beschränkung auf vier Perspektiven entspricht dem Ziel, den Komplexitätsgrad des für mittelständische Unternehmen entwickelten Instrumentes überschaubar zu halten.

Innovationskraft

Innovationsfähigkeit dargestellt durch Perspektive: - Innovationskultur - Innovationsressourcen

Innovationstätigkeit dargestellt durch Perspektive: - Innovationsprozess

Innovationserfolg dargestellt durch Perspektive: - Innovationsoutput

Abb. 6.2   Innovationskraft als Ergebnis von Innovationsfähigkeit, -tätigkeit und -erfolg

Vgl. Horváth et al. (2007), S. 40. Dagegen werden die Perspektiven „Innovationsstruktur“ und „Innovationsstrategie“ aus der ISC nicht übernommen. 10  Vgl. Eckelmann (2002), S. 60. 11  Vgl. Lange (1994), S. 120.    

6  Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements

127

Das Konzept der BIC umfasst pro Perspektive vier strategische Ziele, die in den folgenden Abschnitten skizziert werden. Bei der unternehmensspezifischen Ausgestaltung muss darauf geachtet werden, dass die Ziele im direkten Zusammenhang mit der übergeordneten Innovationsstrategie stehen.12 Die Ableitung eindeutig formulierter strategischer Ziele ist der erste Schritt im Rahmen der Strategieumsetzung und gilt nach Horváth & Partners als das „Herzstück“ jeder BSC und somit auch der hier vorgestellten BIC.13 Sie ermöglichen es, auch innerhalb der vier Perspektiven Ursache-Wirkungs-Ketten zu entwickeln.14 Hiermit wird der Grundstein für die folgende Operationalisierung der strategischen Ziele gelegt. Dem Grundsatz von Kaplan und Norton „If you can’t measure it, you can’t manage it“15 folgend, geht es dabei insbesondere darum, Kennzahlen zu bestimmen, anhand derer gemessen werden kann, inwieweit die strategischen Ziele erreicht werden. Kennzahlen ermöglichen es, auch komplexe Sachverhalte in konzentrierter und verdichteter Form darzustellen. Außerdem sind mit der Verwendung von adäquaten Innovationskennzahlen Möglichkeiten der Steuerung von Innovationsprojekten und der Aufdeckung von Schwachstellen verbunden.16 Die Kennzahlen sollten motivationsfördernd sein – wozu auch gehört, dass eine Zielerreichung von den Betroffenen als realistisch eingeschätzt wird.17 Folgende Schritte sind erforderlich:18 • Bestimmung der Kennzahl, • Festlegung eines Zielwertes für ausgewählte Kennzahl (Soll-Größe) und • Festlegung der Aktionen/Maßnahmen zur Erreichung der Ziele. Gerade vor dem Hintergrund, dass die BIC für mittelständische Unternehmen konzipiert wird, müssen die Kennzahlen mit möglichst wenig Aufwand genutzt werden können.19 Im Folgenden wird daher für jedes strategische Ziel nur eine mögliche Kennzahl vorgeschlagen. Diese Kennzahlen sind dabei als Beispiele zu verstehen, die ggf. an Unternehmensspezifika angepasst werden sollten.20 In den folgenden Abschnitten werden für jede der vier Perspektiven der BIC zuerst die strategischen Ziele und im Anschluss die Kennzahlen beschrieben.

Vgl. Greiner u. Tretter (2001), S. 500; Paul (2002), S. 52. Vgl. Kasties u. Richter (2006), S. 42 sowie Horváth et al. (2007), S. 44. 14  Vgl. Bachmann u. Jeker (2001), S. 10; Kudernatsch (2001), S. 24 f.; Horváth et al. (2007), S. 53–56. 15  Kaplan u. Norton (1996), S. 23. 16  Vgl. Reger u. Kimpeler (2002), S. 48; Helm et al. (2006), S. 555. 17  Vgl. Bachmann u. Jeker (2001), S. 10. 18  Vgl. Kaplan u. Norton (1996), S. 76; Morganski (2003), S. 149–158; Müller (2005), S. 89 f.; Horváth et al. (2007), S.208 f. u. 233. Auf eine Bestimmung der Zielwerte u. Festlegung von Aktionen/Maßnahmen muss aufgrund der Allgemeingültigkeit an dieser Stelle verzichtet werden. 19  Vgl. Bösch (2007), S. 224. 20  Vgl. Gerpott (2005), S. 75–86; Leker (2005), S. 579; Bieler (2007), S. 291–296. 12  13 

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6.4  S  trategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationskultur“ Tabelle 6.1 fasst die vier strategischen Ziele der Perspektive „Innovationskultur“ zusammen. In mittelständischen Unternehmen ist das Persönlichkeitsprofil des Unternehmensleiters eine der wesentlichen Bestimmungsgrößen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement; er vereinigt mehrere Rollen sowie Aufgaben in einer Person. Hierzu gehören:21 • • • • •

Verfügungsmacht über Ressourcen, umfassender Überblick über strategische Zielsetzung, Fachwissen, Kenntnisse von Organisations- und Kommunikationsstrukturen und Koordinationskompetenz.

Von Seiten des Unternehmensleiters muss das Signal einer hohen Innovationsbereitschaft ausgehen, damit sich diese auch auf die Mitarbeiter überträgt.22 Insofern ist er der Initiator einer entsprechenden Innovationskultur.23 Daher wird die Signalisierung der Bedeutung von Innovationen durch Führungsverhalten als erstes strategisches Ziel für das Konzept der BIC vorgeschlagen. Gerade auch vor dem Hintergrund, dass die Mitarbeiter des Unternehmens häufig als wichtigste Quelle für Innovationsideen24 gelten, sollte ein entsprechendes Ziel ausdrücklich formuliert werden, nämlich die Förderung des innovativen Denkens der Mitarbeiter.25 Die Formulierung dieses Zieles impliziert die Verbesserung der übergeordneten Innovationskultur und dient zugleich – bei entsprechender Strategiekommunikation – der Mitarbeiteridentifizierung sowie der Vermittlung der Bedeutung von Innovationen (bzw. innovativem Denken) im Unternehmen. Gegebenenfalls kann eine Verknüpfung mit einem Entlohnungs- oder Anreizsystem zweckmäßig sein.26 Gerade in mittelständischen Unternehmen liegt häufig eine hohe Identifikationsbereitschaft der Mitarbeiter vor, die weiter gefördert werden sollte. Tab. 6.1   Strategische Ziele der Perspektive Innovationskultur

Strategische Ziele der Perspektive Innovationskultur Signalisierung der Bedeutung von Innovationen durch Führungsverhalten Förderung des innovativen Denkens der Mitarbeiter Förderung der internen Kommunikation Förderung interdisziplinärer Projektstrukturen

Vgl. Blessin (1998), S. 44 sowie Hauschildt u. Salomo (2007), S. 229–251. Vgl. Hormel (2000), S. 153 f. und S. 157. 23  Vgl. Blessin (1998), S. 45. 24  Vgl. Seeringer (2003), S. 68 sowie Bieler (2007), S. 291 f. 25  Vgl. Blessin (1998), S. 45. 26  Vgl. Müller (2005), S. 140–143. 21  22 

6  Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements

129

Ein weiterer wichtiger Aspekt innerhalb der Innovationskultur-Perspektive stellt die Förderung der internen Kommunikation dar: Nur wenn Mitarbeiter ausreichende Informationen erhalten, kann es gelingen, das innovative Denken in gewünschtem Maße zu forcieren. Gleichermaßen sollte aber auch der Kommunikationsweg von „unten“ zur Führungsebene gefördert werden.27 Hilfreich sind hier die in mittelständischen Unternehmen vorzufindenden flachen Hierarchiestufen und der geringe Formalisierungsgrad sowie der hohe Anteil informeller Kommunikation.28 Diese kann etwa durch Einrichtung von Gemeinschaftsräumen, Kaffee Ecken etc. unterstützt werden. Daneben sind aber auch organisierte Kommunikationswege (Intranet, betriebliches Vorschlagswesen, Veranstaltungen, persönliche Gespräche) von großer Bedeutung.29 Empirische Ergebnisse der Studie „Innovation Excellence 2004“ von Arthur D. Little belegen, dass ein ausgereiftes Projektmanagement für die Zielerreichung von Innovationsprojekten von großer Bedeutung ist.30 Da es sich um eine prozessorientierte Führungskonzeption handelt, besteht die Möglichkeit, schon während des (Innovations-)Prozesses – und nicht erst nach der Markteinführung eines Produktes – eine Beurteilung und anschließende Selektion vorzunehmen – hierauf wurde ausführlich im Leitfaden in Kap. 2 des vorliegenden Buches eingegangen. Gerade vor dem Hintergrund der eingeschränkten personellen und finanziellen Ressourcen in mittelständischen Unternehmen stellt die Förderung interdisziplinärer Projektstrukturen ein wichtiges Ziel dar. Die Perspektive Innovationskultur wird stark von qualitativen Einflussgrößen bestimmt. Die entsprechenden Kennzahlen sollen dennoch so ausgewählt werden, dass eine möglichst objektive Beurteilung der Qualität praktikabel ist (Tab. 6.2).31 Tab. 6.2   Ausgestaltung der Perspektive Innovationskultur Strategische Ziele der Perspektive Innovationskultur Signalisierung der Bedeutung von Innovationen durch Führungsverhalten Förderung des innovativen Denkens der Mitarbeiter Förderung der internen Kommunikation Förderung interdisziplinärer Projektstrukturen

Kennzahl Meilensteinentscheidungen mit Teilnahme der Führung / Meilensteinentscheidungen im Unternehmen Anzahl eingereichter Ideen pro Mitarbeiter  Durchschnittliche Nutzung des Informationssystems Vertretene Abteilungen im Projektteam

Vgl. Hormel (2000), S. 158 f. Vgl. Nebe (2000), S. 20. 29  Vgl. Stern u. Jaberg (2005), S. 73. 30  Vgl. Wieselhuber et al. (2002), S. 27; Arthur D. Little (2004), S. 13.; Hauschildt u. Salomo (2007), S. 115–120. 31  Vgl. Pleschak u. Sabisch (1996), S. 179; Bösch (2007), S. 105. I. d. R muss bei dieser Messtechnik im Vorhinein eine Metrisierung in Form von Skalen erfolgen, die eine qualitative Bewertung des Ergebniswertes ermöglicht. Werner (2002, S. 354 f.) fordert hierfür einen kritischen Umgang hinsichtlich der Metrisierung und Skalierung, damit eine angemessene Interpretation gewährleistet wird. 27  28 

130

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6.5  S  trategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsressourcen“ Auch für die Perspektive „Innovationsressourcen“ werden wieder vier strategische Ziele vorgeschlagen (Tab. 6.3). Innovationen beanspruchen ein hohes Maß verschiedener Ressourcen. Für diese Perspektive muss als oberstes Ziel der effiziente Einsatz der vorhandenen Ressourcen gelten.32 Innovationen sind als gesamtunternehmerische Aufgabe zu verstehen, an der alle Mitarbeiter beteiligt sind. Das Kreativitätspotenzial und damit die Quelle für Ideengenerierungen sollte möglichst breit ausgeschöpft werden. Deshalb wird als erstes strategisches Ziel die Erhöhung der Mitarbeiterverfügbarkeit im Innovationsbereich formuliert. Eine noch größere Bedeutung im Zusammenhang mit dem Innovationserfolg des Unternehmens hat jedoch die Qualifikation der Mitarbeiter.33 In mittelständischen Unternehmen bestehen hier häufiger Probleme als in großen Unternehmen,34 so dass der Vermittlung von Fach- und Methodenwissen durch die Personalentwicklung eine entscheidende Bedeutung für das Innovationsmanagement zukommt.35 Entsprechend sollte das Ziel Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation Bestandteil der Perspektive Innovationsressourcen sein. Innovationsprojekte sind i. d. R. mit umfangreichen Investitionsauszahlungen verbunden, was gerade für mittelständische Unternehmen oft zu gravierenden Problemen führt:36 Einerseits sind Innovationen als Abgrenzungsmerkmal zu Wettbewerbern notwendig und führen – bei Erfolg – zu Unternehmenswachstum, andererseits kann der enorme Ressourcenverbrauch das Fortbestehen des Unternehmens bei nicht effizienter Verwendung gefährden. Insofern wird das folgende strategische Ziel formuliert:37 Innovationsfähigkeit durch Kapitaleinsatz steigern. Eine wichtige Möglichkeit, um den Nachteil der Ressourcenknappheit zu kompensieren, besteht für mittelständische Unternehmen häufig in Kooperationen mit Kunden und Lieferanten, teilweise auch mit Forschungsinstituten, und damit die Tab. 6.3   Strategische Ziele der Perspektive Innovationsressourcen

Strategische Ziele der Perspektive Innovationsressourcen Erhöhung der Mitarbeiterverfügbarkeit Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter Erhöhung des für Innovationen zur Verfügung gestellten Kapitals Intensivierung der Zusammenarbeit im Netzwerk

Vgl. Gerybadze (2004), S. 285 f. Vgl. Bieler (2007), S. 293. 34  Vgl. König u. Völker (2003), S. 11. 35  Vgl. Hormel (2000), S. 158 f.; Specht et al. (2002), S. 23; Bürgel et al. (2006), S. 240–243. 36  Vgl. Stern u. Jaberg (2005), S. 24. 37  Vgl. Gerpott (2005), S. 75 f. 32  33 

6  Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements

131

Nutzung externer Ressourcen. Mit Hilfe solcher Bündelungen können Kapazitätsund Qualifikationsrestriktionen ausgeglichen werden; zudem ist es möglich, Risiken zu streuen und einen Wissenstransfer zu erreichen.38 Speziell dem in der Automobilbranche starken Ausleseprozess seitens der OEM kann mittels Verflechtung und Vernetzung durch Kooperation39, Netzwerken und Beteiligung von entsprechenden Zulieferern etwas entgegengesetzt werden.40 In diesem Zusammenhang wird häufig eine Erhöhung der staatlichen Unterstützungshilfe zum Aufbau von Innovations- und Kooperationsnetzwerken für mittelständische Unternehmen gefordert.41 Vor diesem Hintergrund wird das folgende strategische Ziel formuliert: Intensivierung der Zusammenarbeit im Netzwerk. Allerdings ist gleichzeitig in vielen mittelständischen Unternehmen eine Zurückhaltung gegenüber Kooperationen zu beobachten. Der eine Grund hierfür besteht in der organisatorischen Komplexität solcher Kooperationen; zum anderen liegt diesen Unternehmen i. d. R. sehr daran, die Kontrolle über die Kernprozesse sowie die sensiblen Informationen zu wahren. Gerade der letzte Aspekt ist eng mit der stark verankerten „Eigentümer-Mentalität“ mittelständischer Zulieferer verbunden. Die Auswahl der Kennzahlen für diese Perspektive (Tab. 6.4) können auch als Inputgrößen für den Innovationsprozess aufgefasst werden, welche die Innovationsfähigkeit des Unternehmens widerspiegeln. Die Aussagefähigkeit dieser Größen ist auf die reine effektive Überprüfung der strategischen Vorgaben bzw. Ziele beschränkt.42 Tab. 6.4   Ausgestaltung der Perspektive Innovationsressourcen Strategische Ziele der Perspektive Innovationsressourcen

Kennzahl

Erhöhung der Mitarbeiterverfügbarkeit

Anzahl Beschäftigte im Innovationsmanagement / Anzahl Beschäftigte im Unternehmen Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter Anzahl der Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Innovationsmanagement pro Mitarbeiter Erhöhung des für Innovationen zur Verfügung Kosten des Innovationsmanagements / gestellten Kapitals Gesamte Kosten des Unternehmens Intensivierung der Zusammenarbeit im Netzwerk Anzahl der Kooperationspartner

38  Vgl. Strutynski (1995), S. 53 f.; Niggemann u. Schuster (2006), S. 7; Pick et al. (2006), S. 175–177. 39  Formen der Kooperation: Entwicklungs-, Produktions-, Vertriebs-, Distributions- und Einkaufskooperation, vgl. o. V. (1999), S. 75. 40  Vgl. Kurek (2004), S. 22 f. Zum Controlling in Netzwerken der Automobilzulieferindustrie vgl. Niggemann u. Schuster (2006), S. 6. 41  Vgl. Roth (2007), S. 37. Beispiele für Kooperationsinitiativen bilden die BAIKA (Bayrische Innovations- und Kooperationsinitiative Automobilzulieferindustrie) sowie die VIA (nordrheinwestfälische Verbundinitiative Automobilzulieferindustrie). 42  Vgl. Werner (2002), S. 447; Helm et al. (2006), S. 557.

132

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6.6  S  trategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsprozess“ Tabelle 6.5 zeigt die strategischen Ziele der Perspektive „Innovationsprozess“. Die Bedeutung des Ziels Frühzeitige Kundenorientierung ist unbestritten: Für Systemlieferanten sind enge Kundenkontakte unverzichtbar.43 Gleichzeitig wird die Position des Zulieferers gestärkt, womit eine Umkehrung vom Abhängigkeitsverhältnis in ein Kooperationsverhältnis in Gang gesetzt werden kann.44 Gerade in der Startphase des Innovationsprozesses sollten mittelständische Unternehmen den Kunden „mit ins Boot holen“, damit eine kundennahe bzw. marktnahe Entwicklung realisiert wird.45 In den sehr engen Kundenkontakten besteht ein spezifischer Vorteil mittelständischer Unternehmen, der unbedingt genutzt werden sollte. Eine der wichtigsten Anforderungen an Zulieferer besteht in der Reduzierung der Dauer von Innovationsprozessen. Nur Unternehmen, die in der Lage sind, rechtzeitig zum Start einer neuen Fahrzeugserie die Innovationsprozesse beendet zu haben, können am Markt bestehen. Vor dem Hintergrund der hohen Innovationsdynamik in der Automobilbranche und der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen kommt diesem Aspekt eine besondere Bedeutung zu.46 Eng hiermit in Zusammenhang steht das Ziel einer Optimierung des Markteinführungszeitpunktes. Bedingt durch die Tatsache, dass die Zulieferindustrie überwiegend durch Rahmenverträge charakterisiert ist, ist die Einhaltung der Markteinführungszeit für die Kundenzufriedenheit von elementarer Bedeutung.47 Eine optimale Ressourcennutzung erfordert es, zu verschiedenen Zeitpunkten Entscheidungen über die Fortführung oder den Abbruch von Innovationsprojekten zu treffen – diesem Ziel dient die Bewertung von Innovationsprojekten in den Meilensteinen des Innovationsprojektes. Aus diesem Grund besteht ein wichtiges Ziel in der Optimierung des Selektionsprozesses – z. B. durch Anwendung des Leitfadens, der im zweiten Kapitel dieses Buches enthalten ist. Verschiedene Kennzahlen dienen der Beurteilung der Innovationstätigkeit (Tab. 6.6).

Tab. 6.5   Strategische Ziele der Perspektive Innovationsprozess

Strategische Ziele der Perspektive Innovationsprozess Frühzeitige Kundenorientierung Reduzierung der Innovationsdauer Optimierung des Markteinführungszeitpunktes Optimierung der Bewertungs- und Auswahlprozesse

Vgl. Schürmann (1994), S. 44. Vgl. Schürmann (1994), S. 44; Roth (2007), S. 37. 45  Vgl. Schäffer (2000), S. 165 f. 46  Vgl. Roth (2007), S. 35. 47  Vgl. Stockmar (2004), S. 67–69. 43  44 

6  Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements

133

Tab. 6.6   Ausgestaltung der Perspektive Innovationsprozess Strategische Ziele der Perspektive Innovationsprozess Frühzeitige Kundenorientierung Reduzierung der Innovationsdauer Optimierung des Markteinführungszeitpunktes Optimierung der Bewertungs- und Auswahlprozesse

Kennzahl Anzahl Kundengespräche vor Konzeptentwicklung / Anzahl Kundengespräche bis Markteinführung Durchschnittliche Projektdauer Anzahl termingerecht beendeter Arbeitspakete / Anzahl Arbeitspakete bis Markteinführung Anzahl abgebrochener Ideen vor Konzeptumsetzung / Anzahl abgebrochener Ideen bis Markteinführung

6.7  S  trategische Ziele und Kennzahlen der Perspektive „Innovationsoutput“ Tabelle 6.7 fasst die strategischen Ziele der Perspektive „Innovationsoutput“ zusammen. Die Ausgestaltung der Perspektive Innovationsoutput setzt am klassischen Aufbau einer Balanced Scorecard an. Einen wesentlichen Beitrag zum ökonomischen Erfolg einer Innovation leistet die Erfüllung der Kundenanforderungen. Da mittelständische Automobilzulieferer i. d. R. kundenauftragsorientiert fertigen, liegen konkrete und detaillierte Kundenanforderungen vor, deren Erfüllung ein absolutes „Muss“ darstellt. Daher wird als strategisches Ziel die Verbesserung der Kundenzufriedenheit formuliert. Ein weiteres strategisches Ziel in diesem Zusammenhang stellt die Innovationseffizienz dar. Die Messung der Erreichung dieses Ziels ermöglicht es einzuschätzen, ob Innovationen tatsächlich zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen.48 Weil die Formulierung eines auf den wirtschaftlichen Erfolg ausgerichteten Zieles möglicherweise unzureichend ist, wird mit dem Ziel Steigerung der Innovationsrate ein weiteres wichtiges Ziel berücksichtigt.49 Dieses Ziel stellt auch auf eine erfolgreiche Strategieumsetzung ab. Die Steigerung des Innovationserfolgs ist schließlich nur möglich, wenn die vier Ziele der Perspektive Innovationsprozess erreicht wurden. Während die zuvor genannten strategischen Ziele einen Bezug zum wirtschaftlichen Erfolg herstellen –  Tab. 6.7   Strategische Ziele der Perspektive Innovationsoutput

48  49 

Strategische Ziele der Perspektive Innovationsoutput Erhöhung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Innovationseffizienz Steigerung der Innovationsrate Steigerung des Innovationserfolgs

Vgl. Gerpott (2005), S. 83 sowie Helm et al. (2006), S. 558. Vgl. Schülin (1995), S. 38.

134

C. Beeck

Tab. 6.8   Ausgestaltung der Perspektive Innovationsoutput Strategische Ziele der Perspektive Innovationsoutput

Kennzahl

Erhöhung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Innovationseffizienz

Befragungsergebnis Barwert der Umsatzerlöse mit neuen Produkten im Jahr n / Barwert der Auszahlungen für die Innovationsprojekte Gewinn mit neuen Produkten im Jahr n / Unternehmensgewinn im Jahr n Anzahl erfolgreicher Produktinnovationen / Anzahl Produktinnovationen

Steigerung der Innovationsrate Steigerung des Innovationserfolgs

also der Beitrag der Innovationen zum Unternehmenserfolg – bezieht sich dieses strategische Ziel ausschließlich auf die quantitative Anzahl erfolgreicher Innovationen. Die Kennzahlen in Tab. 6.8 ermöglichen eine Einschätzung des tatsächlichen Innovationserfolgs. In erster Linie erfolgt eine Beurteilung dahingehend, inwieweit Innovationen zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen.50 Im Gegensatz zu der (relativ) zeitnahen Messung der Prozesskennzahlen ist eine Beurteilung des Erfolges erst nach einer längeren Zeitspanne möglich – hier liegt ein „Time-lag-Problem“ vor. Erst bei Einbeziehung der Ergebnisse ist es jedoch möglich, den wichtigen Lern- und Feedbackprozess zu realisieren.51

6.8  Zusammenfassung des BIC-Konzeptes Das Ergebnis dieses Beitrages ist eine Balanced Innovation Card, die als Instrument zur Unterstützung des strategischen Innovationsmanagements dienen kann. Die Besonderheit liegt darin, dass die vorgestellte BIC auf die speziellen Charakteristika von mittelständischen Automobilzulieferern zugeschnitten ist. Die BIC enthält vier Perspektiven mit jeweils vier strategischen Zielen. Die Operationalisierung der Ziele erfolgt anhand je einer ausgewählten Kennzahl, so dass sich das Konzept gemäß Abb. 6.3 darstellen lässt. Zwar muss eine unternehmensindividuelle Prüfung der Ableitung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen durchgeführt werden. Dennoch kann dieses Konzept als Grundmodell dienen, das Ansatzpunkte für Weiterentwicklungen in der praktischen Anwendung bietet. Die Ursache-Wirkungs-Ketten führen zu einer Verknüpfung der einzelnen Perspektiven bzw. Ziele (Abb. 6.4). Mit Hilfe der vier Perspektiven und der Ursache-Wirkungs-Ketten können die wichtigsten Elemente des Innovationsmanagements abgebildet werden, womit eine 50  51 

Vgl. Gerpott (2005), S. 81 f. Vgl. Werner (2002) S. 278.

6  Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements

135

Innovationsoutput Ziel

Kennzahl

Kundenzufriedenheit und Image erhöhen

Befragungsergebnis

Innovationseffizienz steigern

Barwert Umsatzerlöse neuer Produkte in letzten n Jahren Barwert F&E-Aufwendungen + Marketingaufwendungen in letzten n Jahren

Innovationsrate steigern

Gewinn neuer Produkte Unternehmensgewinn

Produktinnovationserfolg steigern

Anzahl erfolgreiche Produktinnovationen Produktinnovationen

Innovationsprozess

Innovationsressourcen

Ziel

Kennzahl

Frühzeitige Kundenorientierung forcieren

Anzahl Kundengespräche vor Konzeptentwicklung Kundengespräche bis Markteinführung

Innovationsstrategie

Ziel

Kennzahl

Mitarbeiterverfügbarkeit im Innovationsbereich erhöhen

Beschäftigte im Innovationsbereich Beschäftigte im Unternehmen

Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation

Anzahl der Weiterbildungen zum Thema Innovation pro Mitarbeiter

Anzahl fertiger Arbeitspakete ohne Terminverzug fertiger Arbeitspakte bis Markteinführung

Innovationsfähigkeit durch Kapiteleinsatz steigern

Aufwendungen fürInnovationsaktivitäten Aufwendungen im Unternehmen

Anzahl abgebrochener Ideen vor Konzeptumsetzung abgebrochener Ideen bis Markteinführung

Zusammenarbeit im Netzwerk intensivieren

Anzahl der Kooperationspartner

Reduzierung der Innovationszeit

Durchschnittliche Durchlaufzeit über alle Projekte

Markteinführungszeit optimieren

Optimierung des Selektion sprozesses

Innovationskultur Ziel

Kennzahl

Signalisierung der Bedeutung von Innovationen durch qualitatives Führungsverhalten

Meilensteinentscheidungen mit Teilnahme der Führung Meilensteinentscheidungen im Unternehmen

Innovatives Denken der Mitarbeiter fördern

Anzahl eingereichter Ideen pro Mitarbeiter

Förderung der internen Kommunikation

Durchschnittliche Nutzung des Informationssystems

Interdisziplinäre Projektstruktur fördern

Vertretene Abteilungen im Projektteam

Abb. 6.3   BIC für mittelständische Automobilzulieferer

umfassende Betrachtung – beginnend bei der Innovationskultur bis hin zum Innovationsoutput – ermöglicht wird. Dies unterstützt mittelständische Unternehmen, die üblicherweise durch einen Mangel an Ressourcen gekennzeichnet sind, dabei, ihr Innovationsmanagement erfolgreich zu gestalten. Finanzperspektive

Erträge aus investiertem Kapital

Kundenperspektive

Kundenloyalität

Termingerechte Bereitstellung Interne Prozessperspektive

Termingerechte Bereitstellung

Lern- u. Entwicklungsperspektive

Abb. 6.4   Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Kette der BIC

Prozessdurchlaufzeiten

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

136

C. Beeck

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6  Balanced Innovation Card: Instrument des strategischen Innovationsmanagements

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Sachverzeichnis

A Abbruchentscheidung 43 ABC-Analyse 24 AHP 26, 27, 55, 58 Allowable Costs 63 Analytic Hierarchy Process AHP 26, 55 Anreizsystem 128 APtronic AG 63 Auswirkungsanalyse 34 B Behr-Hella Thermocontrol GmbH BHTC 42 Benchmarking 29, 32, 106, 108, 119, 122 Benutzerfreundlichkeit 18, 21–23, 25, 27, 32 BHTC 40–44, 53, 54, 56, 68 C Checkliste 24–26, 32, 35 D Data-Envelopment Analysis DEA 26 DEA 26, 27 Drifting Costs 63, 64 E Entscheidungsbaumverfahren 31–33, 34 G GoBench 105–111, 115, 117, 119, 121, 122, 105 H Herstellbarkeitsanalyse 42, 45 I IfM 3 Imitation 2, 5, 6 Indec 105, 106, 108 Inkrementale Innovation 8

Innovation Scorecard ISC 123 Innovationseffizienz 133, 134 Innovationserfolg 19 Innovationsfähigkeit 126, 130, 131 Innovationsfeld 42, 48 Innovationsportfolio 55 Innovationsportfoliomanagement 2, 33, 34 Innovationsrate 133, 134 Innovationstrichter 44 Institut für Mittelstandsforschung IfM 3 Interdependenz 54 Marktinterdependenz 54 Technische Interdependenz 54 Invention 2, 5, 6 Investitionsrechenverfahren 17, 29, 32, 30 Irreversibilität 10, 12–14 ISC 123, 125, 126 K Kapitalwertmethode 31, 32, 35 Kennzahl 123, 126, 127, 129, 131, 132, 134 Kosten-Nutzen-Analyse 26, 27 L Lastenheft 42, 45 Lebenszykluskostenrechnung 30, 32 M Market Pull 9 Market-into-Company 63 Marktanalyse 42 Marktattraktivität 50, 51, 53, 73 Meilenstein 41, 43–51, 54, 62, 67–73 MIIET 34, 46, 47, 55, 71, 72 Multikriterielle Bewertung 19, 26 Multiple Innovations Interdependence Evaluation Tool MIIET 34, 55

139

140 N Nutzwertanalyse 17, 18, 26, 27, 32, 35 Nutzwert-Interdependenzstärke-Matrix 61, 71 O Out-of-Competitor 63 Out-of-Standardcosts 63 P Pflichtenheft 42, 43, 45 Pflichtinnovation 45, 46, 66 Plankostenrechnung 32 Prioritätenregelung 26, 27 Pro-Contra-Methode 24, 25 Produktinnovation 7, 9 Projektanwaltsverfahren 24, 25 Prozessinnovation 7 Punktvergabeverfahren 25, 26 Q Quality Gate 41 R Radikale Innovation 8, 34 Realoptionsansatz 31, 32 Regulatory Push 9 Restriktion 19, 23, 25, 26, 30 Risiko 8, 10, 11, 17, 20, 23, 30, 33, 34, 41, 46, 52, 53, 70 Fertigungsrisiko 11

Sachverzeichnis Kostenrisiko 11 Marktadäquanzrisiko 11, 52 Serendipitätsrisiko (-chance) 11 Technisches Realisationsrisiko 11 Technisches Risiko 9, 11, 52 Wettbewerbsrisiko 11, 52 Wirtschaftliches Risiko 11, 12, 8 Zeitliches Risiko 12, 52 Risikoanalyse 42 Risikosimulation 32 Rückkopplung 41 S Sensitivitätsanalyse 69 Simulation 20, 23, 25, 27, 32 Sozialinnovation 7 Spillover-Effekt 10, 14 Strategiekonformität 17, 20, 23, 25, 27, 32, 45, 51 Sunk costs 2, 13, 14, 67, 12 Synergetische Ressourcennutzung 54, 55 T Target Costing 30, 32, 33, 35 Technologieattraktivität 47, 50–53, 70, 73 Technology Push 8, 9 W Wertschöpfungskette 69