Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit: Direkte, indirekte und moderierende Effekte (neue betriebswirtschaftliche forschung (nbf))

Ruth Stock-Homburg Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit

GABLER RESEARCH nbf neue betriebswirtschaftliche forschung Band 281

Ruth Stock-Homburg

Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit Direkte, indirekte und moderierende Effekte 5. Auflage

RESEARCH

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1. Auflage 2001 2. Auflage 2003 3. Auflage 2007 4. Auflage 2009 5. Auflage 2012 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012 Lektorat: Ute Wrasmann | Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-3422-2

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Vorwort zur fünften Auflage Seit mehr als fünfzehn Jahren beschäftigen sich Wissenschaft und Unternehmenspraxis mit der Frage, inwieweit Mitarbeiterzufriedenheit die Zufriedenheit der Kunden steigert. Das Interesse an dieser Thematik ist seit Erscheinen der ersten Auflage meiner Dissertationsschrift im Jahre 2001 nicht abgeklungen. Selbst seit Veröffentlichung der vierten Auflage der Dissertationsschrift im Jahre 2009 sind erneut zahlreiche Arbeiten auf diesem Gebiet erschienen, was eine erneute aktualisierte Auflage der Dissertationsschrift erforderlich macht. Mit der hier vorgelegten fünften Auflage feiert meine Dissertationsschrift ihr 10-jähriges Jubiläum. Zehn Jahre sind eine kleine Ewigkeit vor dem Hintergrund, dass bereits die ersten acht von mir betreuten Doktoranden ebenfalls ihre Promotion erfolgreich abgeschlossen haben. Auch diese Auflage wurde in vielen Bereichen aktualisiert und um aktuelle Erkenntnisse nationaler und internationaler Forschungen auf dem Gebiet ergänzt. Die Überarbeitungen der fünften Auflage konzentrieren sich im Kern auf zwei Bereiche: 1. Eine Aktualisierung um zentrale, zwischenzeitlich erschienene Beiträge erfährt die Bestandsaufnahme in Abschnitt 2.1. Sie alle belegen den in dieser Arbeit nachgewiesenen Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und untermauern somit die weitreichende Bedeutung der Thematik. 2. Ein Überblick über die vielen Aktualisierungen und Erweiterungen dieser Arbeit seit Erscheinen der ersten Auflage wird im neuen sechsten Kapitel gegeben. Ausgewählte neuere Entwicklungslinien an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Kunde, die nicht unmittelbar mit den Ergebnissen dieser Arbeit zusammenhängen, thematisch aber stark mit ihnen verknüpft sind, werden in diesem Kapitel anschließend aufgeführt. Es soll auch in Zukunft stetig aktualisiert und ergänzt werden. Die erste Auflage der Arbeit entstand in der Zeit von Mai 1998 bis Oktober 2000 an der Universität Mannheim. Sie ist meinen Eltern und meiner Großmutter – Maria Stiene – gewidmet. Die fünfte Auflage widme ich zusätzlich Nadine und Daniel, die mein Leben in der Zwischenzeit unvorstellbar bereichert haben. Besonders danke ich Frau Dipl.-Math. Marei Bednarek für ihren wertvollen Input zum sechsten Kapitel sowie für die sorgfältige Durchsicht der Arbeit. Ruth Stock-Homburg

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Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis ................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ........................................................................... XI Tabellenverzeichnis .............................................................................XIII 1. Einleitung .............................................................................................. 1 1.1 Relevanz und Zielsetzungen der Untersuchung ..............................................1 1.2 Gang der Untersuchung ...................................................................................7

2. Grundlagen der Untersuchung .......................................................... 10 2.1 Bestandsaufnahme .........................................................................................10 2.2 Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung ............................................56

3. Entwicklung des Untersuchungsmodells........................................... 95 3.1 Das Untersuchungsmodell im Überblick .......................................................95 3.2 Hypothesen zu den Haupteffekten ............................................................... 100 3.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten .............................................. 105

4. Empirische Untersuchung ............................................................... 125 4.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung ............................................... 125 4.2 Untersuchung der Haupteffekte .................................................................. 153 4.3 Untersuchung der moderierenden Effekte .................................................. 166

5. Zusammenfassende Bewertung der Arbeit ..................................... 190 5.1 Wissenschaftliche Bewertung ...................................................................... 191 5.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis ................................................ 194

6. Neuere Entwicklungslinien und Ausblicke.......................................197 6.1 Direkte Effekte zwischen Mitarbeitern und Kunden................................... 198 6.2 Alternative moderierende Effekte................................................................. 199 6.3 Neuere Erkenntnisse zu Daten und Methodik.............................................. 201

Literaturverzeichnis ...............................................................................203

IX

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ........................................................................... XI Tabellenverzeichnis .............................................................................XIII 1. Einleitung .............................................................................................. 1 1.1 Relevanz und Zielsetzungen der Untersuchung ..............................................1 1.2 Gang der Untersuchung ...................................................................................7

2. Grundlagen der Untersuchung .......................................................... 10 2.1 Bestandsaufnahme .........................................................................................10 2.1.1 Ausgewählte Literatur zur Mitarbeiterzufriedenheit...................................12 2.1.2 Ausgewählte Literatur zur Kundenzufriedenheit ........................................22 2.1.3 Literatur zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit .................................................................................38 2.2 Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung ............................................56 2.2.1 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze.........................................................58 2.2.1.1 Überblick der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze ..........................58 2.2.1.2 Die Equitytheorie................................................................................67 2.2.1.3 Die Dissonanztheorie ..........................................................................72 2.2.1.4 Die Balancetheorie .............................................................................75 2.2.1.5 Das Emotional Contagion Konzept .....................................................81 2.2.2 Die Informationsökonomie ........................................................................86

3. Entwicklung des Untersuchungsmodells........................................... 95 3.1 Das Untersuchungsmodell im Überblick .......................................................95 3.2 Hypothesen zu den Haupteffekten............................................................... 100 3.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten .............................................. 105 3.3.1 Merkmale der Mitarbeiter ........................................................................ 105 3.3.1.1 Empathie .......................................................................................... 107 3.3.1.2 Leistungskompetenz ......................................................................... 108 3.3.1.3 Zuverlässigkeit ................................................................................. 110 3.3.2 Merkmale der Kunden ............................................................................. 111 3.3.2.1 Vertrauen .......................................................................................... 112 3.3.2.2 Preissensitivität ................................................................................. 113 3.3.2.3 Leistungsbedeutung .......................................................................... 114 3.3.3 Merkmale der Interaktion ........................................................................ 116 3.3.3.1 Häufigkeit der Interaktion ................................................................. 116 3.3.3.2 Alter der Geschäftsbeziehung ........................................................... 117 3.3.4 Merkmale der Leistung ............................................................................ 119

X

3.3.4.1 Integrationsintensität......................................................................... 119 3.3.4.2 Innovativität ..................................................................................... 121 3.3.4.3 Komplexität ...................................................................................... 123

4. Empirische Untersuchung ............................................................... 125 4.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung ............................................... 125 4.1.1 Datenerhebung und Datengrundlage ........................................................ 125 4.1.2 Gütebeurteilung der Konstruktmessung ................................................... 132 4.1.2.1 Die grundlegenden Aspekte .............................................................. 132 4.1.2.2 Gütekriterien der ersten Generation .................................................. 136 4.1.2.3 Gütekriterien der zweiten Generation................................................ 139 4.1.3 Methodik der Dependenzanalyse ............................................................. 147 4.1.3.1 Die Kausalanalyse ............................................................................ 147 4.1.3.2 Methode zur Untersuchung von moderierenden Effekten .................. 150 4.2 Untersuchung der Haupteffekte .................................................................. 153 4.2.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte ............................... 153 4.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ......................................................... 160 4.3 Untersuchung der moderierenden Effekte .................................................. 166 4.3.1 Merkmale der Mitarbeiter ........................................................................ 166 4.3.1.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte ......................... 166 4.3.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ................................................... 170 4.3.2 Merkmale der Kunden ............................................................................. 173 4.3.2.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte ......................... 173 4.3.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ................................................... 177 4.3.3 Merkmale der Interaktion ........................................................................ 180 4.3.3.1 Darstellung der Konstrukte ............................................................... 180 4.3.3.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ................................................... 180 4.3.4 Merkmale der Leistung ............................................................................ 182 4.3.4.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte ......................... 182 4.3.4.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ................................................... 186

5. Zusammenfassende Bewertung der Arbeit ..................................... 190 5.1 Wissenschaftliche Bewertung ...................................................................... 191 5.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis ................................................ 194

6. Neuere Entwicklungslinien und Ausblicke.......................................197 6.1 Direkte Effekte zwischen Mitarbeitern und Kunden................................... 198 6.2 Alternative moderierende Effekte................................................................. 199 6.3 Neuere Erkenntnisse zu Daten und Methodik.............................................. 201

Literaturverzeichnis .............................................................................. 203

XI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1:

Gang der Untersuchung im Überblick

Abbildung 2-1:

Bezugsrahmen der Bestandsaufnahme zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Abbildung 2-2:

Abbildung 2-3:

Abbildung 2-4:

Abbildung 2-5:

8

11

Ausgewählte Arbeiten zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit

14

Häufig untersuchte Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit im Überblick

18

Bezugsrahmen zur Bestandsaufnahme bezüglich der Auswirkungen der Kundenzufriedenheit

33

Überblick über die theoretischen Bezugspunkte zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

57

Systematisierung der verhaltenswissenschaftlichen Bezugspunkte dieser Arbeit

58

Abbildung 2-7:

Gleichgewichtsbedingungen im Rahmen der Balancetheorie

76

Abbildung 2-8:

Die Informationsökonomie in der Neuen Institutionenökonomie

87

Abbildung 2-9:

Komplementarität von Leistungseigenschaften

90

Abbildung 2-10:

Erkenntnisbeitrag der theoretischen Bezugspunkte dieser Arbeit im Überblick

94

Abbildung 3-1:

Das Untersuchungsmodell im Überblick

96

Abbildung 3-2:

Die Moderatoren im Überblick

100

Abbildung 4-1:

Empirisches Design der Untersuchung

127

Abbildung 4-2:

Stichprobe und Rücklauf der Untersuchung

131

Abbildung 2-6:

XII

Abbildung 4-3:

Beschreibung der effektiven Stichprobe nach Branchen

Abbildung 4-4:

Spezifikation des Modells zum Zusammenhang zwischen

Abbildung 4-5:

132

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in LISREL-Notation

149

Ergebnisse der Kausalanalyse hinsichtlich der Haupteffekte

160

XIII

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1:

Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit

Tabelle 2-2:

Tabelle 2-3:

Tabelle 2-4:

Tabelle 2-5:

Tabelle 2-6:

Tabelle 2-7:

Tabelle 2-8:

Tabelle 3-1:

17

Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten

20

Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Kundenzufriedenheit

25

Arbeiten, die sich mit ausgewählten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit beschäftigen

30

Zentrale empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

39

Bewertung der empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

47

Vergleichende Gegenüberstellung der Theorien zum Einstellungserwerb durch innerpsychische Kognitionen

61

Vergleichende Gegenüberstellung der Theorien zum interpersonellen Austausch

66

Hypothesen bezüglich der moderierenden Effekte im Überblick

124

Tabelle 4-1:

Kriterien zur Beurteilung der Messmodelle

146

Tabelle 4-2:

Informationen zum Faktor „Mitarbeiterzufriedenheit“

154

Tabelle 4-3:

Informationen zum Faktor „Kundenzufriedenheit“

156

Tabelle 4-4:

Informationen zum Faktor „Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens“

157

Informationen zum Faktor „Markterfolg“

159

Tabelle 4-5:

XIV

Tabelle 4-6:

Informationen zum Faktor „Empathie“

167

Tabelle 4-7:

Informationen zum Faktor „Leistungskompetenz“

168

Tabelle 4-8:

Informationen zum Faktor „Zuverlässigkeit“

169

Tabelle 4-9:

Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Mitarbeiter

171

Tabelle 4-10:

Informationen zum Faktor „Vertrauen“

174

Tabelle 4-11:

Informationen zum Faktor „Preissensitivität“

175

Tabelle 4-12:

Informationen zum Faktor „Leistungsbedeutung“

176

Tabelle 4-13:

Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Kunden

177

Tabelle 4-14:

Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Interaktion

181

Tabelle 4-15:

Informationen zum Faktor „Integrationsintensität“

183

Tabelle 4-16:

Informationen zum Faktor „Innovativität“

184

Tabelle 4-17:

Informationen zum Konstrukt „Komplexität“

186

Tabelle 4-18:

Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Leistung

187

Ergebnisse bezüglich der moderierenden Effekte im Überblick

189

Tabelle 4-19:

Tabelle 6-1:

Aktualisierungen und thematische Erweiterungen dieser Arbeit seit Erscheinen der ersten Auflage im Überblick

197

1

1. Einleitung 1.1 Relevanz und Zielsetzungen der Untersuchung Kundenzufriedenheit stellt heute für viele Unternehmen eine zentrale Zielsetzung dar. In den letzten Jahren haben Unternehmen daher beträchtliche Ressourcen in die systematische Messung und Steigerung der Kundenzufriedenheit investiert. Hierbei wurden Kundenbedürfnisse analysiert, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse optimiert und Organisationsstrukturen auf den Kunden ausgerichtet. Hintergrund dieser Aktivitäten ist die Erkenntnis, dass durch zufriedene Kunden der Erfolg des Unternehmens langfristig gesichert werden kann. In zahlreichen Untersuchungen kann nachgewiesen werden, dass die Kundenzufriedenheit „

die Kundenloyalität erhöht (vgl. u. a. Biong 1993; Blocker et al. 2011; Dong et al. 2011; Fischer/Herrmann/Huber 2001; Homburg/Giering 2001; Mittal/Kamakura 2001; Olsen 2002; Szymanski/Henard 2001; Wagenheim/Bayón/Weber 2002),

„

die Abwanderung der Kunden reduziert (vgl. u. a. Oliver 1997) bzw. die Wahrscheinlichkeit der Kundenrückgewinnung erhöht (vgl. u. a. Homburg/Sieben/Stock 2004; Homburg/Hoyer/Stock-Homburg 2007; Roos 1999),

„

die Effizienz der Marketingaktivitäten erhöht (vgl. u. a. Anderson/Fornell/Rust 1997; Buzzell/Wiersema 1981a, b; Luo/Homburg 2007),

„

die Preisbereitschaft der Kunden erhöht bzw. deren Preissensitivität reduziert (vgl. Adam et al. 2002; Anderson 1996; Homburg/Koschate/Hoyer 2005; Koschate 2002; Stock 2003a; Wricke 2000) und

„

die Profitabilität des Unternehmens steigert (vgl. u. a. Anderson/Fornell/Lehmann 1994; Anderson/Fornell/Mazvancheryl 2004; Cooil et al. 2007; Fischer/Herrmann/Huber 2001; Fornell et al. 2006; Gruca and Rego 2005; Lerzan et al. 2008; Matzler/Stahl 2000; Rust/Moorman/Dickson 2002).

Eine zentrale Fragestellung für Unternehmen lautet daher: Welche Einflussgrößen sind für die Kundenzufriedenheit entscheidend? Die verschiedenen Einflussgrößen stellen die wesentlichen Ansatzpunkte zur systematischen Steigerung der Kundenzufriedenheit dar. In Bezug auf die Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit liegen inzwischen umfassende wissenschaftliche Erkenntnisse vor. Zum einen existiert eine Reihe von Arbeiten, die sich mit der isolierten Betrachtung einzelner Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit beschäftigen. Hierbei werden insbe-

R. Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit, DOI 10.1007/978-3-8349-6250-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

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sondere die Produktqualität (vgl. u. a. Churchill/Surprenant 1982; Swan/Combs 1976; Sauerwein 2000), die Einstellungen (vgl. Stock 2002; Stock/Hoyer 2005), die Dienstleistungsqualität (vgl. u. a. Brady/Cronin 2001; Taylor/Baker 1994; Woodside/Frey/Daly 1989) sowie die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Kundenkontakt (vgl. u. a. Homburg/Stock 2002; Marinova/Ye/Singh 2008; Schmit/Allscheid 1995; Stock 2002; Stock/Hoyer 2002, 2005) untersucht. In anderen Arbeiten stand die Systematisierung verschiedener Dimensionen der Kundenzufriedenheit im Fokus des Interesses (vgl. u. a. Kaiser 2002; Matzler/Stahl 2000; Matzler/Sauerwein/Stark 2000; Rapp 1995; Rudolph 1998). So unterscheidet Rapp (1995, S. 85) zwischen den fünf Dimensionen technische Produktqualität, Servicequalität, persönliche Beziehungsqualität, Reputation und Preiswahrnehmung. Rudolph (1998, S. 81) ermittelt auf empirischer Basis sieben Dimensionen, welche die Kundenzufriedenheit abbilden: Produktqualität, Dienstleistungsqualität, Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Handhabung von Beschwerden und Reklamationen, Kommunikation mit den Kunden sowie Betreuung durch den Außendienst. Aus den hier aufgeführten Arbeiten wird erkennbar, dass neben leistungsbezogenen Aspekten wie der Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie der Prozessqualität (Angebotserstellung, Auftragsabwicklung usw.) auch Aspekte der persönlichen Interaktion in der Literatur als relevant für die Kundenzufriedenheit erachtet werden. Es liegt breiter Konsens darüber vor, dass folgende Einflussgrößen zentrale Ansatzpunkte für die Steigerung der Kundenzufriedenheit liefern (vgl. u. a. Anderson/Fornell/Lehmann 1994; Goff et al. 1997; Humphreys/Williams 1996; Westbrook 1981): „

die Produktqualität,

„

die Dienstleistungsqualität,

„

die Prozessqualität und

„

die Interaktionsqualität.

Die am häufigsten diskutierte Einflussgröße der Kundenzufriedenheit stellt die Produktqualität dar (vgl. hierzu Abschnitt 2.1.2 der Bestandsaufnahme). Hierbei geht es in erster Linie um Aspekte wie Produktleistung, Produktzuverlässigkeit, Nutzbarkeitsdauer und Produktdesign (vgl. Rapp 1995, S. 63). Über viele Jahre hinweg lag das Hauptaugenmerk vieler Unternehmen auf der Entwicklung und der Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte. Heute haben die meisten Unternehmen ein relativ hohes Niveau im Hinblick auf die Qualität ihrer Produkte erreicht (vgl. Homburg/Werner 1998). Dieses hohe Qualitätsniveau vieler Unternehmen hat gleichzeitig zur Folge, dass eine Differenzierung von Wettbewerbern nicht mehr ausschließlich über die Pro-

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duktqualität erreicht werden kann. Es ist daher für Unternehmen von zentraler Bedeutung, sich mit weiteren Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit auseinanderzusetzen. In engem Zusammenhang mit der Produktqualität steht eine ebenfalls häufig diskutierte Einflussgröße der Kundenzufriedenheit

die Dienstleistungsqualität (vgl. hierzu

Abschnitt 2.1.2 der Bestandsaufnahme). Hierbei spielen insbesondere Aspekte wie die Zuverlässigkeit, die Flexibilität und die Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter bei der Leistungserstellung sowie die Gestaltung des tangiblen Umfeldes, in dem eine Leistung erbracht wird, eine entscheidende Rolle (vgl. u. a. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988). Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis haben Unternehmen umfassende Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität durchgeführt. Diese reichen von der Bereitstellung umfassender Wartungs- und Garantieleistungen bis hin zur systematischen Schulung der Service-Mitarbeiter. Einen weiteren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden hat die reibungslose Gestaltung der unternehmensinternen und kundenbezogenen Prozesse (vgl. u. a. Günter 2003; Schreier 2006). Die Prozesse beziehen sich auf Aspekte wie die Angebotserstellung, die Auftragsannahme und -abwicklung sowie die Handhabung von Beschwerden und Reklamationen. Zur Verbesserung der Prozessqualität werden in zahlreichen Unternehmen Konzepte wie Total Quality Management (TQM), Customer Relationship Management usw. eingeführt. Mit Hilfe dieser Konzepte soll eine systematische Verbesserung der Prozesse unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse erreicht werden. Der Erfolg der Umsetzung dieser Konzepte wird an dem Grad der Kundenzufriedenheit gemessen. Den zuvor skizzierten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit liegt ein stark leistungsbezogener Fokus zugrunde. Darüber hinaus wurden in den letzten Jahren zunehmend mitarbeiterbezogene Aspekte als bedeutend für die Kundenzufriedenheit angesehen, die sich insbesondere in der Interaktionsqualität ausdrücken (vgl. u. a. Goff et al. 1997; Homburg 2000; Rapp 1995). Hierbei geht es um den persönlichen Kontakt zwischen den Kunden und den Mitarbeitern eines Unternehmens. In diesem Zusammenhang kann die Bedeutung der Verhaltensweisen von Mitarbeitern gegenüber Kunden für deren Zufriedenheit in zahlreichen Arbeiten empirisch nachgewiesen werden (vgl. u. a. Bettencourt/Brown 1997; Goff et al. 1997; Grewal/Sharma 1991; Homburg/Stock 2002; Ramsey/Sohi 1997; Schmit/Allscheid 1995; Spreng/Harrel/Mackoy 1995; Stock 2002; Stock/Hoyer 2002, 2005).

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Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis haben Unternehmen in den letzten Jahren zahlreiche Aktivitäten unternommen. Diese reichen von der Berücksichtigung der individuellen Kundenorientierung bei der Gewinnung und der Beförderung von Mitarbeitern (vgl. Stock-Homburg 2007b, 2008) bis hin zur systematischen Schulung von Mitarbeitern zur Steigerung der Fach- und der Sozialkompetenz (vgl. Hennig-Thurau 2004) sowie der Kundenorientierung (vgl. Auh/Menguc 2006; Homburg/Stock 2000). Neben den oben diskutierten direkten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit werden in der Literatur einige indirekte Einflussgrößen diskutiert. Hiermit ist gemeint, dass diese Größen nicht unmittelbar, sondern über andere Variablen (z. B. Verhaltensweisen der Mitarbeiter) die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Eine vielfach untersuchte indirekte Einflussgröße der Kundenzufriedenheit stellt die marktorientierte Unternehmenskultur dar (vgl. u. a. Deshpandé/Farley/Webster 1993; Harris 1998; Harris/Ogbonna 1999, 2000; Homburg/Pflesser 2000; Jones/Busch/Dacin 2003; Slater/Narver 1994, 2000). Unter marktorientierter Unternehmenskultur wird die Gesamtheit der geteilten Werte, Normen, Artefakte und Verhaltensweisen, welche die Marktorientierung eines Unternehmens fördern, verstanden (vgl. Pflesser 1999, S. 60). Die marktorientierte Unternehmenskultur prägt insbesondere die Einstellungen und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter (vgl. Farrell 2005), die sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken (vgl. Stock 2002; Stock/Hoyer 2002, 2005). Eine weitere indirekte Einflussgröße der Kundenzufriedenheit wird vielfach in der marktorientierten Gestaltung der Systeme gesehen (vgl. u. a. Becker/Homburg 1999; Fritz 1992; Grover 1995; Stock 2004 sowie im Überblick Stock-Homburg/Herrmann/Bieling 2009). Hierunter wird die systematische Ausrichtung der Führungsteilsysteme eines Unternehmens an Kunden und Wettbewerbern sowie den diese beiden Gruppen umgebenden Rahmenbedingungen verstanden (vgl. Becker 1999, S. 55). Durch die marktorientierte Gestaltung von Organisations-, Informations-, Planungs-, Kontroll- und Personalmanagement-Systemen werden die unternehmensinternen Voraussetzungen für die Steigerung der Kundenzufriedenheit geschaffen (vgl. Becker/Homburg 1999; Stock 2004). Neben der Arbeit an den zuvor diskutierten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit konzentrieren sich zahlreiche Unternehmen auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter. In den letzten Jahren haben Unternehmen in hohem Umfang in die systematische Messung und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit investiert. Hintergrund dieser Akti-

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vitäten ist die implizite Annahme, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führt. Diese Annahme manifestiert sich auch in Titeln managementorientierter Artikel wie z. B. „Mitarbeiter zufrieden – Kunde auch“ (Kroehn 2002, S. 62 und ähnlich Weaver 1994, S. 112). Dabei wird einerseits von der intuitiv naheliegenden Annahme ausgegangen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit indirekt über die Verhaltensweisen der Mitarbeiter die Kundenzufriedenheit beeinflusst (vgl. u. a. Heskett et al. 1994; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997). Andere Autoren vertreten die Auffassung, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausübt (vgl. u. a. Bruhn 1995, 1998; Töpfer 1998). Trotz der umfangreichen Aktivitäten zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu steigern, sind die wissenschaftlichen Erkenntnisse bezüglich dieses Zusammenhangs noch sehr begrenzt. Zunächst ist festzustellen, dass auch in wissenschaftlichen Arbeiten vielfach ein positiver Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterstellt wird (vgl. u. a. Bruhn 1995, 1998; Loveman 1998; Tornow/Wiley 1991). Wie die Bestandsaufnahme noch zeigen wird (vgl. hierzu Tabelle 2-6 in Abschnitt 2.1), weisen die existierenden Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit noch einige Defizite auf. Bereits an dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass sowohl in theoretischer als auch in empirischer Hinsicht noch hoher Forschungsbedarf besteht. Die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichen die hohe Relevanz der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Die Untersuchung dieses Zusammenhangs stellt die zentrale Zielsetzung dieser Arbeit dar. An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass es in der vorliegenden Untersuchung nicht um die Zufriedenheit aller Mitarbeiter geht. Vielmehr wird im Folgenden die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Kundenkontakt untersucht. Die vorliegende Arbeit verfolgt im Wesentlichen zwei Zielsetzungen: Die erste Zielsetzung dieser Arbeit besteht in der Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsrahmens, in dem der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit abgebildet wird. Die Entwicklung des Untersuchungsrahmens erfolgt auf der Basis ausgewählter verhaltenswissenschaftlicher und ökonomischer Theorien. Zur Erlangung eines tieferen Einblicks in den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit werden drei Arten von Effekten betrachtet:

6 „

Indirekter Effekt: Es ist intuitiv naheliegend, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sich positiv auf die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter gegenüber Kunden auswirkt. Diese Verhaltensweisen und Leistungen führen wiederum zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit. Dieser indirekte Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter stellt einen Kernaspekt des Untersuchungsrahmens dieser Arbeit dar.

„

Direkter Effekt: Neben dem intuitiv plausiblen indirekten Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ist darüber hinaus von Interesse, ob die Mitarbeiterzufriedenheit auch einen unmittelbaren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Dies würde bedeuten, dass eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu einer unmittelbaren Steigerung der Kundenzufriedenheit führt. Die Untersuchung des direkten Effektes der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit stellt den zweiten Kernaspekt des Untersuchungsrahmens dar.

„

Moderierende Effekte: Von besonderem Interesse ist ebenfalls die Frage, unter welchen Bedingungen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stärker oder schwächer ist. Bei der Beantwortung dieser Frage geht es um die Identifikation von Faktoren, die einen Effekt auf die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ausüben. In diesem Kontext spricht man auch von moderierenden Variablen des Zusammenhangs.

Die zweite Zielsetzung dieser Arbeit lautet, den interessierenden Zusammenhang empirisch zu untersuchen. Dabei geht es in erster Linie darum, die zuvor auf theoretischer Basis formulierten Hypothesen zum Untersuchungsrahmen (Abschnitt 3.1) innerhalb einer hierfür konzipierten empirischen Erhebung zu überprüfen. Im Rahmen der empirischen Untersuchung werden ebenfalls direkte und indirekte Effekte der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit betrachtet. Darüber hinaus werden moderierende Effekte bezüglich des Zusammenhangs zwischen diesen beiden Konstrukten untersucht. An die empirische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit werden im Hinblick auf die methodische Vorgehensweise folgende Anforderungen gestellt, die durch die vorliegende Arbeit erfüllt werden sollen: „

Befragung von Mitarbeitern und Kunden. In der vorliegenden Untersuchung werden Mitarbeiter und Kunden bezüglich ihrer jeweiligen Zufriedenheit befragt. Dies bedeutet, dass die Einschätzung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die Mitarbeiter

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vorgenommen wird, wohingegen die Kundenzufriedenheit durch Kunden bewertet wird, die von den zuvor befragten Mitarbeitern betreut werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem dyadischen Erhebungsdesign. Wie die Bestandsaufnahme noch zeigen wird (vgl. Abschnitt 2.1.3), werden in einigen empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ausschließlich Mitarbeiter befragt. Dies bedeutet, dass sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch die Kundenzufriedenheit durch die Mitarbeiter beurteilt werden. Diese Vorgehensweise wird jedoch insbesondere aufgrund der hohen Wahrscheinlichkeit von Wahrnehmungsverzerrungen als problematisch erachtet. „

Befragung mehrerer Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Wie die Bestandsaufnahme noch verdeutlichen wird (vgl. Abschnitt 2.1.3), konzentrieren sich die existierenden Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zumeist auf ein Unternehmen. Darüber hinaus werden nahezu ausschließlich Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich bzw. dem Handel betrachtet. Zur Erlangung einer hohen Generalisierbarkeit der Befragungsergebnisse wird es jedoch als erforderlich angesehen, eine größere Anzahl von Unternehmen verschiedener Branchen (insbesondere des produzierenden Gewerbes) einzubeziehen. Aus diesem Grunde wird in der vorliegenden Untersuchung eine größere Anzahl von Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich sowie dem produzierenden Gewerbe berücksichtigt.

1.2 Gang der Untersuchung In Abbildung 1-1 sind die Vorgehensweise der Untersuchung sowie der Aufbau der Arbeit im Überblick dargestellt. Darüber hinaus wird in dieser Abbildung der konkrete Bezug der Untersuchungsschritte zu den einzelnen Zielsetzungen der Arbeit hergestellt. Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel wird im zweiten Kapitel eine umfassende Bestandsaufnahme der bisherigen Forschungen vorgelegt (Abschnitt 2.1). Dabei werden zunächst ausgewählte Arbeiten zu den Konstrukten Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit betrachtet. Anschließend werden die Arbeiten, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit beschäftigen, diskutiert. Der zweite Abschnitt stellt die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden theoretischen Bezugspunkte dar (Abschnitt 2.2). Hierbei stehen verhaltenswissenschaftliche Ansätze sowie die Informationsökonomie im Vordergrund der Betrachtungen.

8

Das dritte Kapitel stellt das Untersuchungsmodell für die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit vor (Abschnitt 3.1). Wie bereits eingangs erwähnt (vgl. Abschnitt 1.1), stellt die Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit die erste zentrale Zielsetzung dieser Arbeit dar. Die Grundlage für dieses Untersuchungsmodell bilden neben den theoretischen Bezugspunkten der Arbeit auch die Erkenntnisse aus der Bestandsaufnahme. Das Untersuchungsmodell bildet verschiedene Effekte ab, zu denen jeweils Hypothesen formuliert werden (Abschnitt 3.2). Darüber hinaus werden verschiedene Kategorien von moderierenden Variablen dargestellt und entsprechende Hypothesen zu den einzelnen moderierenden Effekten formuliert (Abschnitt 3.3). Untersuchungsschritt Bestandsaufnahme

Zielsetzungsbezug

Kapitel Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Theoretische Überlegungen Zielsetzung 1

Entwicklung des Untersuchungsmodells

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Fragebogenkonzeption und Pretest Erstellung des Erhebungsinstruments Zielsetzung 2

Kapitel 4: Empirische Untersuchung

Datenerhebung

Datenauswertung

Zusammenfassende Bewertung

Kapitel 5: Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

Abbildung 1-1: Gang der Untersuchung im Überblick Die empirische Untersuchung der zuvor entwickelten Hypothesen steht im Mittelpunkt des vierten Kapitels. Der erste Abschnitt konzentriert sich auf die Beschreibung der Datengrundlage sowie die Darstellung der grundlegenden methodischen Aspekte. Im Anschluss daran wird auf die Untersuchung der Haupteffekte (Abschnitt 4.2) sowie

9

der moderierenden Effekte (Abschnitt 4.3) eingegangen. Die empirische Überprüfung der im Untersuchungsmodell dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 3.1) unterschiedenen Effekte bezüglich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist Inhalt der zweiten Zielsetzung dieser Arbeit. Im fünften Kapitel steht die zusammenfassende Bewertung der Arbeit im Mittelpunkt. Abschnitt 5.1 diskutiert zunächst den wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn, den die vorliegende Arbeit liefert. Anschließend werden Ansatzpunkte für zukünftige Forschungen aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit Implikationen für die Unternehmenspraxis (Abschnitt 5.2).

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2. Grundlagen der Untersuchung Die Konzeption der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit basiert im Wesentlichen auf zwei Aspekten: „

ausgewählter Literatur, die sich mit den Konstrukten Mitarbeiter- bzw. Kundenzufriedenheit sowie dem Zusammenhang zwischen diesen beiden Konstrukten beschäftigt sowie

„

theoretischen Bezugspunkten, auf deren Basis der interessierende Zusammenhang begründet werden kann.

Dieses Kapitel widmet sich daher zwei Aspekten: der Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (Abschnitt 2.1) sowie der Darstellung der theoretischen Bezugspunkte der vorliegenden Arbeit (Abschnitt 2.2).

2.1 Bestandsaufnahme Im Folgenden werden Arbeiten aufbereitet, die sich mit den Konstrukten Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Kundenzufriedenheit sowie dem Zusammenhang zwischen diesen beiden Konstrukten beschäftigen. Dabei werden zunächst Arbeiten betrachtet, die sich mit dem Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit und dessen Auswirkungen beschäftigen (Abschnitt 2.1.1). Anschließend werden Arbeiten diskutiert, die sich mit der Definition von Kundenzufriedenheit sowie ausgewählten Einflussgrößen und Auswirkungen befassen (Abschnitt 2.1.2). Abschnitt 2.1.3 widmet sich schließlich Arbeiten, welche den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit untersuchen (Abschnitt 2.1.3). Einen Überblick zur Bestandsaufnahme zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liefert Abbildung 2-1.

R. Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit, DOI 10.1007/978-3-8349-6250-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

11

(Abschnitt 2.1.3) Tabelle 2-5 und Tabelle 2-6

Mitarbeiterzufriedenheit

direkter Effekt

Kundenzufriedenheit

Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter indirekter Effekt

Tabelle 2-1 Tabelle 2-2 (Abschnitt 2.1.1)

Tabelle 2-3 Tabelle 2-4 (Abschnitt 2.1.2)

Abbildung 2-1: Bezugsrahmen der Bestandsaufnahme zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Wie bereits ausgeführt, wird in der vorliegenden Arbeit von einem indirekten und einem direkten Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ausgegangen. Die Bestandsaufnahme konzentriert sich daher zunächst auf empirische Arbeiten, welche den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter untersuchen. Darüber hinaus sind Arbeiten von Interesse, die sich mit dem positiven Einfluss der Verhaltensweisen und der Leistungen von Mitarbeitern auf die Kundenzufriedenheit beschäftigen. Neben den Arbeiten, die Aufschluss über den indirekten Effekt geben sollen, werden zudem Arbeiten zum direkten Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit betrachtet.

12

2.1.1 Ausgewählte Literatur zur Mitarbeiterzufriedenheit Die Sichtung der Literatur zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit erfolgt vor dem Hintergrund von drei Leitfragen, zu deren Beantwortung die betrachteten empirischen Arbeiten beitragen sollen: 1. Welche Entwicklungslinien in Bezug auf das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit bestehen im Rahmen unterschiedlicher Forschungsgebiete? Das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit wird in verschiedenen Forschungsgebieten (insbesondere Psychologie und Betriebswirtschaftslehre) untersucht. Der Ursprung der wissenschaftlichen Forschungen zu diesem Konstrukt ist dementsprechend auch nicht in der Marketingwissenschaft anzusiedeln. Darüber hinaus ist bei der Sichtung der Literatur festzustellen, dass innerhalb der verschiedenen Forschungsgebiete im Zeitverlauf unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte gesetzt wurden. Aus diesem Grunde wird es zunächst als erforderlich angesehen, die Forschungsrichtungen zu skizzieren, die sich mit dem Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit beschäftigt haben. Bei der Darstellung der Forschungsrichtungen wird eine chronologische Anordnung gewählt. 2. Was ist unter Mitarbeiterzufriedenheit zu verstehen? Die Mitarbeiterzufriedenheit stellt ein zentrales Konstrukt der vorliegenden Arbeit dar. Aus diesem Grunde wird eine systematische Sichtung der Definitionen zu diesem Konstrukt aus den Bereichen Psychologie (insbesondere Arbeits- und Organisationspsychologie) und Betriebswirtschaftslehre vorgenommen. Auf der Basis dieser Arbeiten wird eine Definition der Mitarbeiterzufriedenheit für die eigene Arbeit entwickelt. 3. Welche Auswirkungen hat die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen von Mitarbeitern? Die Betrachtung von Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit liefert einen Beitrag bezüglich der Erkenntnisse zum indirekten Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. Wie bereits dargestellt, wird im Rahmen des indirekten Effektes zunächst von einem Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen von Mitarbeitern ausgegangen (erster Teileffekt), die wiederum zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen (zweiter Teileffekt). Im Folgenden werden Arbeiten betrachtet, in deren Zentrum die empirische Untersuchung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter steht.

13

Zur Beantwortung der ersten Leitfrage der Literatursichtung werden die Arbeiten aus den Forschungsgebieten Psychologie und Betriebswirtschaftslehre aus den letzten vier Jahrzehnten betrachtet. Die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit ist in diesen beiden wissenschaftlichen Disziplinen auf breites Interesse gestoßen. Die Zahl wissenschaftlicher Arbeiten zu diesem Konstrukt wird auf mehr als 5.000 geschätzt (vgl. Spinelli/Canavos 2000; Wiendieck 1994). Darüber hinaus sind in den letzten 20 Jahren zahlreiche Arbeiten im Bereich der Betriebswirtschaftslehre entstanden. Auf Basis einer Meta-Analyse kommen Brown/Peterson (1993, S. 63) zu dem Schluss: „Job satisfaction is one of the most widely studied constructs in the salesforce research“. In der Psychologie hat die Mitarbeiterzufriedenheit insbesondere auf dem Gebiet der Arbeits- und Organisationspsychologie starkes Interesse auf sich gezogen. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive haben sich in erster Linie die Marketingforschung, die Personalforschung und die Organisationswissenschaften mit diesem Konstrukt beschäftigt. In psychologischen und betriebswirtschaftlichen Forschungen werden jeweils unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte gesetzt. Hinzu kommt, dass sich die Forschungsschwerpunkte innerhalb der beiden Forschungsrichtungen im Zeitverlauf verschoben haben. An dieser Stelle ist es nicht möglich, einen detaillierten Einblick in diese umfangreichen Forschungen zu geben. Die folgenden Ausführungen haben vielmehr Überblickscharakter. Zur Vertiefung sei auf Übersichtsarbeiten von Behrman/Perreault (1982, 1984), Churchill/Ford/Walker (1974), Fischer (1991) sowie Neuberger (1974a, b) verwiesen. Einen Überblick über die zentralen Arbeiten zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit liefert Abbildung 2-2. Während sich frühe Arbeiten zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit (die primär in der Psychologie angesiedelt sind) insbesondere auf deren definitorische Eingrenzung (vgl. u. a. Bullock 1953; Morse 1953) konzentrieren, befasst man sich seit den 70er Jahren mit der Untersuchung von Einflussgrößen und Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. u. a. Fischer/Lück 1972; Neuberger 1974b, 1975, 1976, 1977; Neuberger/Allerbeck 1978). Darüber hinaus rückte die Differenzierung unterschiedlicher Formen der Mitarbeiterzufriedenheit zunehmend in den Blickpunkt des Interesses (vgl. Bruggemann 1974, 1976; Bruggemann/Groskurth 1977; Bruggemann/Groskurth/Ulich 1975).

14 Forschungsgebiet

Betriebswirtschaftslehre

Psychologie Marketing

Zeit ab 1970

1980

1990

2000 und später

Personal-/ Organisationsforschung

Bruggemann (1974, 1976); Bruggemann/Groskurth (1977); Bruggemann/ Groskurth/Ulich (1975); Fischer/Lück (1972); Gannon/Hendrickson (1973); Gellermann (1972); Groskurth (1974); Hac kman/ Lawler (1971); Locke (1976); Neuber ger (1974a, b, 1975, 1976, 1977); Neuber ger/Allerbeck (1978); Schuler (1975); v. Rosenstiel (1975a, b, 1977a, b); Yukl/Wexley (1971)

Bagozzi (1978); Churchill/Ford/Walker (1974)

Gaugler/Martin (1979)

Fischer (1989); Gebert (1983); Neuberger (1980, 1985a, b); Schneider/Bowen (1985); Wiswede/Wiendieck (1985)

Bagozzi (1980a, b); Behrman/Bigoness/ Perreault (1981); Behrman/Perreault (1982, 1984); Dubinsky/Hartley (1986); Johnston et al. (1988); Parasuraman (1981)

Freund/Knoblauch/ Racké (1981); Töpfer/Zander (1985)

Büssing (1991); Fischer (1991); Fischer/Eufinger (1991); Organ/Lingl (1995); Schmit/Allscheid (1995); Wiendieck (1994)

Bettencourt/Brown (1997); Brown/Peterson (1993, 1994); Grund (1998); Herrington/Lomax (1999);Hoffman/Ingram (1992); Johnston et al. (1990); Kelley (1990); Livingsstone/Roberts/ Chonko (1995); Netemeyer et al. (1997); Rich (1997); Rogers/ Clow/Kash (1994); Schwetje (1999); v. Holtz (1998)

Brown/Mitchell (1993); Kolb (1998); Lattmann (1991); Martin (1994); Oechsler (2007); Phillips (1998); Reynierse/Harker (1992); Richter (1994); Schlesinger/ Zornitsky (1991); Schneider (1991); Schneider/ Bowen (1993); Töpfer (1995)

Barling/Kelloway/Iverson (2003); Bowell/Boudreau/ Tichy (2005); Bowling et al. (2005); Côté/Morgan (2002); Crossman/Abou-Zaki (2003); Fairbrother/Warn (2003); Konradt/Hertel/ Schmook (2003); Korinka/ Scharitzer/Sonnek (2003); Krause/Dunckel (2003); Mount/Ilies/Johnson (2006); Niklas/Dormann (2005); Oshagbemi/Hickson (2003); Piccolo et al. (2005); Shipton et al. (2006); Thorsteinson (2003)

Brashear et al. (2003); Christen/Iyer/Soberman (2006); Evans et al. (2002); Garrido/Pérez/ Antón (2005); Gonzalez/ Garazo (2006); Homburg/Stock (2000, 2001a, b; 2004, 2005); Park/Deitz (2006); Saura et al. (2005); Snipes et al. (2005); Yilmaz (2002); Yoon/Suh (2003)

Allen/Shore/Griffeth (2003); Amiot/Terry/ Jimmieson (2006); Goris/Pettit/Vaught (2002); Heywood/Wei (2006); Hochwarter/ Treadway (2003); Lund (2003); Matiaske/ Mellewig (2001); McCaughey/Bruning (2005); Scott et al. (2006); Ugboro/Obeng (2000); Weller/ Matiaske/ Habich (2000)

Abbildung 2-2: Ausgewählte Arbeiten zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit Anfang der 80er Jahre rückt die Beschäftigung mit dem Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit zunehmend in den Blickpunkt betriebswirtschaftlicher Betrachtungen. Im Per-

15

sonalwesen wird die Mitarbeiterzufriedenheit als Indiz für arbeitnehmergerechte Arbeitsbedingungen diskutiert (vgl. u. a. Freund/Knoblauch/Racké 1981; Töpfer/Zander 1985). Dagegen betrachtet die Marketingforschung die Zufriedenheit der Mitarbeiter als Voraussetzung für angemessene Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Kundenkontakt. Empirisch werden derartige Beziehungen in den Bereichen Dienstleistungsmarketing und Vertriebsmanagement untersucht (vgl. u. a. Bagozzi 1980a, b; Behrman/Perreault 1982, 1984). Im Rahmen der Psychologie wird das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit in dieser Zeit relativ wenig erforscht. Im Rahmen der Psychologie stößt die Mitarbeiterzufriedenheit in den 90er Jahren auf moderates Interesse. Sie wird im Zusammenhang mit der Mitarbeiter-KundenInteraktion nur vereinzelt betrachtet (vgl. Schmit/Allscheid 1995). Vielmehr rückt die Untersuchung verschiedener Formen der Mitarbeiterzufriedenheit wieder in den Vordergrund des Interesses (vgl. u. a. Büssing 1991; Büssing et al. 1999; Fischer/Eufinger 1991). Darüber hinaus werden die Auswirkungen von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen bzw. Belastung und Beanspruchung betrachtet (vgl. Organ/Lingl 1995). Die Marketing-Literatur konzentriert sich primär auf die Untersuchung von Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf unternehmensbezogene Einstellungen, wie z. B. Organizational Commitment (vgl. Brown/Peterson 1993; Johnston et al. 1990) bzw. Verhaltensweisen der Mitarbeiter, wie z. B. das Organizational Citizienship Behavior (vgl. Netemeyer et al. 1997). Eine weitere Gruppe von Arbeiten befasst sich mit Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Kundenkontakt (vgl. u. a. Goff et al. 1997; Grund 1998; Hoffman/Ingram 1992; Kelley 1990). Die Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Mitarbeiterverhalten im Kundenkontakt werden auch in der Personalforschung und den Organisationswissenschaften untersucht (vgl. u. a. Schlesinger/Zornitsky 1991; Schneider 1991). Seit 2000 rückt das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit in der Psychologie verstärkt in das Interesse wissenschaftlicher Forschungen. In diesen Arbeiten liegt das Hauptaugenmerk auf den Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Befindlichkeit von Mitarbeitern (vgl. Barling/Kelloway/Iverson 2003; Fairbrother/Warn 2003; Konradt/Hertel/Schmook 2003), deren Verhaltensweisen, wie z. B. Fluktuation und Abwesenheit (vgl. Côté/Morgan 2002; Ybema/Smulders/Bongers 2010), und deren Leistungen (vgl. Crossman/Abou-Zaki 2003). Darüber hinaus beschäftigen sich einige Arbeiten mit dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

16

(vgl. u. a. Korunka/Scharitzer/Sonnek 2003; Krause/Dunckel 2003; Netemeyer/Maxham/Lichtenstein 2010). Vereinzelte Arbeiten konzentrieren sich schließlich auf die Konzeptualisierung des Konstruktes Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Oshagbemi/Hickson 2003) bzw. auf das Erstellen von Übersichten zu diesem Konstrukt (vgl. Thorsteinson 2003). In der Marketingforschung wird die Mitarbeiterzufriedenheit primär in Bezug auf Vertriebsmitarbeiter (vgl. Brashear et al. 2003; Evans et al. 2002; Homburg/Stock 2000, 2001a, b, 2004, 2005) bzw. Dienstleistungsmitarbeiter (vgl. Yoon/Suh 2003) untersucht. Zunehmend an Bedeutung gewinnt in diesem Zusammenhang die Kundenorientierung von Mitarbeitern (vgl. im Überblick Franke/Park 2006). Während sich die Mehrzahl der Arbeiten aus einer verhaltenswissenschaftlichen Perspektive dem Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit annähert, ziehen Christen/Iyer/Soberman (2006, S. 139 f.) die Prinzipal-Agent-Theorie heran, um Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit zu identifizieren. Zur Beantwortung der zweiten Leitfrage, vor deren Hintergrund die Literatur zur Mitarbeiterzufriedenheit gesichtet wird, werden Arbeiten diskutiert, die sich mit der Definition des Konstruktes Mitarbeiterzufriedenheit auseinandersetzen. In Tabelle 2-1 werden ausgewählte Definitionsansätze der Mitarbeiterzufriedenheit aus den Forschungsgebieten Arbeits- und Organisationspsychologie bzw. Betriebswirtschaftslehre aufgeführt. Autoren (Jahr); Forschungsgebiet*)

Definition

Bettencourt/Brown (1997, S. 42); II Boswell/Boudreau/ Tichy (2005, S. 882 f.); I Bullock (1953, S. 5); I Dubinsky/Hartley (1986, S. 37); II Garrido/Pérez/Antón (2005, S. 1936); I Jones/Busch/Dacin (2003, S. 331); II Locke (1969, S. 316); I

„Job satisfaction refers to an employee’s overall evaluation of the job situation“.

Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung zur Arbeit

“Work attitudes, and particularly job satisfaction, […] (S. 882); “ […] work attitudes including job satisfaction”(S. 883) Job satisfaction is „ […] an attitude which results from a balance and summation of many specific likes and dislikes experienced in connection with the job“. Job satisfaction includes „ […] the affective reactions employees have toward their work situation“. “Job satisfaction is the degree to which people like their jobs […]”. “Feeling or affective responses toward components of the work situation”. Job satisfaction is „a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or facilitating the achievement of one’s job values“.

17 Autoren (Jahr); Forschungsgebiet*)

Definition

Neuberger (1976, S. 10); I Neuberger/Allerbeck (1978, S. 9); I Niklas/Dormann (2005, S. 367); I Tansuhaj/Randall/ Mc Cullough (1988, S. 34); II Yoon/Suh (2003, S. 600); II

Mitarbeiterzufriedenheit ist die „kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation“. Mitarbeiterzufriedenheit ist „als relativ überdauernde Einstellung einer Person zu verschiedenen Aspekten ihrer Arbeitssituation zu verstehen“. “Job satisfaction represents an attitude towards the job”.

Bruggemann/ Groskurth/Ulich (1975, S. 132); I

„Wir gehen davon aus, dass sich situationsspezifische Bedürfnisse und Erwartungen herausbilden, wenn ein Arbeitender erfährt, inwiefern die Merkmale der Arbeitssituation seine allgemein gegebenen Bedürfnisse betreffen. Daraus ergibt sich ein mehr oder minder bewußter Soll-Wert für konkrete Befriedigungsmöglichkeiten aus dem Arbeitsverhältnis. Die tatsächlichen Befriedigungsmöglichkeiten entsprechen dem Ist-Wert“. „Je mehr die Umwelt den erwarteten Belohnungen des einzelnen entspricht oder zumindest das Erreichen dieser Belohnu ngen zu versprechen scheint, umso besser wird die Arbeitszufriedenheit sein“.

Job satisfaction includes „ […] the feelings a worker has about his or her job [...]“.

„Job satisfaction is defined as the pleasurable emotional state resulting form the appraisal of one’s job as achieving or facilitating the achievement of one’s job values“. Mitarbeiterzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches

Gellermann (1972, S. 43); I Groskurth (1974, S. 285); I

v. Rosenstiel (1975b, S. 445); I

*) Anmerkung:

Mitarbeiterzufriedenheit ist „ […] eine relativ geringe Differenz bis zur Nulldifferenz zwischen einem Ist-Wert von Merkmalen und Befriedigungsmöglichkeiten der Arbeitssituation und deren Soll-Wert den Ansprüchen, Erwartungen, allgemein: den Standards des Individuums“. „Zufriedenheit muß als Prozeß interpretiert werden. Sie tritt nicht auf gleiche objektive Ereignisse in gleicher Weise auf, da das Erreichen der Ziele zu neuen Adaptionsniveaus führt. In einem theoretischen Konzept hohen Allgemeinheitsgrades stellt sich die Zufriedenheit dabei als Folge der wahrgenommenen Anpassung der personalen Situation an ein Idealkonzept dar [...]“.

I = Arbeits- und Organisationspsychologie II = Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, Personalwesen und Organisationswissenschaften

Tabelle 2-1: Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit Die in Tabelle 2-1 aufgeführten Definitionen stellen die Basis für das in dieser Arbeit zugrunde gelegte Verständnis des Konstruktes Mitarbeiterzufriedenheit dar. Die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit werden im Folgenden synonym verwendet. Bei der Betrachtung der zahlreichen Definitionen zur Mitarbeiterzufriedenheit ist festzustellen, dass bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis hinsichtlich dieses Konstruktes vorliegt (vgl. u. a. Neuberger/Allerbeck 1978; v. Rosenstiel 2000). In der Literatur haben sich jedoch insbesondere zwei Kernelemente des Mitarbeiterzufriedenheitsbegriffs herauskristallisiert (vgl. Neuberger/Allerbeck 1978, S. 15). Eine emotionale Komponente im Sinne einer Einstellung zur Arbeit (vgl. u. a.

18

Boswell/Boudreau/Tichy 2005; Garrido/Pérez/Antón 2005; Niklas/Dormann 2005) und eine kognitive Komponente mit einem Verständnis von Mitarbeiterzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches (vgl. u. a. Bruggemann/Groskurth/Ulich 1975; Gellermann 1972). Diese beiden Ansätze stehen jedoch nicht im Widerspruch zueinander, sondern ihre Integration liefert vielmehr ein umfassendes Verständnis des Konstruktes Mitarbeiterzufriedenheit. In diesem Fall wird die Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung verstanden, die auf einem Soll-Ist-Vergleich basiert. Im Sinne einer Integration der zuvor dargestellten Literatur wird das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit definiert als Einstellung in Bezug auf das Arbeitsumfeld, die sich aus dem abwägenden Vergleich zwischen dem erwarteten Arbeitsumfeld (Soll) und dem tatsächlich wahrgenommenen Arbeitsumfeld (Ist) ergibt. Zur Beantwortung der dritten Leitfrage der Literatursichtung zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit werden Arbeiten betrachtet, die sich auf empirischer Basis mit den Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auseinandersetzen. Im Laufe der Jahre sind zahlreiche Arbeiten zu dieser Thematik entstanden. Die am häufigsten untersuchten Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit sind in Abbildung 2-3 dargestellt. Art des Effektes

+ + + Mitarbeiterzufriedenheit

-

Auswirkungen Organisationales Commitment der Mitarbeiter Involvement der Mitarbeiter

Gannon/Hendrickson (1973); Hackman/Lawler (1971); Schuler (1975); Wegge et al. (2007)

Organizational Citizenship Behavior der Mitarbeiter

Koys (2001); Ilies/Scott/Judge (2006); MacKenzie/Podsakoff/Ahearn (1998); Netemeyer et al. (1997); Payne/Weber (2006); Yoon/Suh (2003)

Fluktuation der Mitarbeiter

Alexandrov/Babakus/Yavas (2007); Chang/ Rosen/Levy (2009); Felps et al. (2009); Johnston et al. (1988, 1990); Koys (2001); van Dick et al. (2004)

+ + +

Zentrale Arbeiten Bagozzi (1980a); Behrman/Perreault (1984); Bettencourt/Brown/Mackenzie (2005); Brashear et al. (2003); Brown/Peterson (1993); Dubinsky/ Hartley (1986); Hunt/Chonko/Wood (1985); Johnston et al. (1990)

Kundenbezogene Einstellungen

Pugh (2001); Stock (2002); Stock/Hoyer (2002, 2005)

Verhalten der Mitarbeiter gegenüber Kunden

Goff et al. (1997); Grund (1998); Hoffman/Ingram (1992); Homburg (2000); Schmit/ Allscheid (1995); Stock/ Hoyer (2002)

Leistung der Mitarbeiter

Brown/Peterson (1993, 1994); Chan/Yim/Lam (2010); Christen/Iyer/Soberman (2006); MacKenzie/Podsakoff/Ahearne (1998); Wright/Russell/Bonett (2007)

Abbildung 2-3: Häufig untersuchte Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit im Überblick

19

Es wird erkennbar, dass in erster Linie verhaltensbezogene Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht werden. In zahlreichen Untersuchungen kann gezeigt werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Einfluss hat auf -

das Organisationale Commitment (welches die Akzeptanz der Unternehmensziele, hohe Einsatzbereitschaft für das Unternehmen und den Wunsch, in der Organisation zu verbleiben, umfasst – vgl. Angle/Perry 1981, S. 2),

-

das Involvement der Mitarbeiter (verstanden als das außerordentliche Interesse eines Mitarbeiters an einem Unternehmen in Verbindung mit hoher Begeisterung für dieses Unternehmen – Schuler 1975) sowie

-

das Organizational Citizienship Behavior der Mitarbeiter (als die für das Funktionieren einer Organisation förderlichen Verhaltensweisen der Mitarbeiter – insbesondere Altruism, Sportsmanship, Civic Virtue - die nicht formal vergütet werden – vgl. Organ 1988, S. 4; Yoon/Suh 2003, S. 598).

Darüber hinaus besteht breiter Konsens dahingehend, dass hohe Zufriedenheit die Abwanderung der Mitarbeiter (Fluktuation) verringert sowie die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter positiv beeinflusst (vgl. Abbildung 2-3). Für das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sind in erster Linie Arbeiten von Interesse, welche die kundenbezogenen Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter als Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit betrachten (vgl. Tabelle 2-2). An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass ein großer Teil der hier beispielhaft aufgeführten Arbeiten keine Aussagen bezüglich der Richtung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Verhalten bzw. Leistung trifft. Eine explizite Betrachtung der Richtung des Zusammenhangs wird nur in wenigen Arbeiten vorgenommen (vgl. Tabelle 2-2).

Handel (5)

Behrman/Bigoness/ Perreault (1981); II Behrman/Perreault (1984); II Bettencourt/ Brown (1997); II Brown/Peterson (1993); II

Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und ... kundenorientiertem Verhalten

kundenorientiertem Verhalten

Bank (2)

kundenorientiertem Verhalten

(Schalterangestellte, Verwaltungsangestellte ohne Kundenkontakt) n = 114 Mitarbeiter (Krankenschwestern, Hebammen, Therapeuten, Sozialarbeiter)

n = 380 Verkäufer n = 183 Montagearbeiter n = 66 Wissenschaftler n = 126 Soldaten n = 467 Versicherungsagenten n = 676 Mitarbeiter

KorrA

KA

KorrA

KorrA

KorrA

KorrA

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang Positiver Zusammenhang Positiver Zusammenhang Positiver Zusammenhang Positiver Einfluss

Positiver Zusammenhang

KorrA

RA

Positiver Zusammenhang Kein Einfluss

Kein Zusammenhang

KorrA

KorrA

Methode2)

Zentrale Ergebnisse

Tabelle 2-2: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten (1)

I = Arbeits- und Organisationspsychologie II = Betriebswirtschaftslehre 2 ) KorrA = Korrelationsanalyse; KA = Kausalanalyse; RA = Regressionsanalyse

1) Anmerkung:

Krankenhaus (5)

kundenorientiertem Verhalten

Versicherung (1)

Hoffman/Ingram (1992); II

Produktivität

Behörde (NAVY) (1)

Doll/Gundarson (1969); I Dubinsky/Hartley (1986); II Grund (1998); II

Produktivität

kundenorientiertem Verhalten

Vertriebsunternehmen Tür-zu-Tür-Verkauf (1) Montageunternehmen (1)

Brown/Peterson (1994); II Carlson (1969); I

n = 193 Verkäufer n = 196 Verkäufer n = 232 Schalterangestellte n = 254 Verkäufer

Datengrundlage

Empirische Untersuchung

Industriegüterkundenorientiertem Verhalten unternehmen (5) Bank (1)/ (kundenbezogenem) 5 Filialen prosozialem Verhalten Dienstleistungs- und Industrie- kundenorientiertem Verhalten güterunternehmen (Meta-Analyse aus 59 Studien)

Branche (Anzahl der Unternehmen)

Autoren (Jahr); Forschungsgebiet1)

20

20

kundenorientiertem Verhalten

Serviceorientierung

Bank (4)

Produzierendes Unternehmen (1) Behörde (1)

Versicherung (1)

Sicherheitsdienste (1)/ 160 Filialen

Kelley (1990); II

Kirchner (1965); I

MacKenzie/ Podsakoff/ Ahearne (1998); II Schmit/Allscheid (1995); I

Produktivität

(kundenbezogenem) prosozialem Verhalten

Produktivität

Verkaufsumsatz

kundenorientiertem Verhalten

durch Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität

n = 96 Verwaltungsangestellte

(Schalterangestellte, Kundendienstmitarbeiter)

n = 422 Mitarbeiter

(Sicherheitskräfte, Verwaltungsangestellte)

n = 5.920 Mitarbeiter

n = 72 Verkäufer n = 124 Verwaltungsangestellte n = 672 Versicherungsagenten

(Kundendienstmitarbeiter, Verwaltungsangestellte, Schalterangestellte)

n1 = 282 MA; n2 = 51 Vertriebsmanager; n3 = 71 Kunden/ 51 Triaden n = 249 Mitarbeiter

Datengrundlage

KorrA

KorrA

KA

RA

KorrA

KorrA

KorrA

KA

Methode2)

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Einfluss

Positiver Zusammenhang Positiver Zusammenhang Positiver Einfluss

Positiver Zusammenhang

Kein Zusammenhang

Zentrale Ergebnisse

Tabelle 2-2: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten (2)

I = Arbeits- und Organisationspsychologie II = Betriebswirtschaftslehre 2 ) KorrA = Korrelationsanalyse; KA = Kausalanalyse; RA = Regressionsanalyse

Spedition (1)

Vroom (1960); I

1) Anmerkung:

Bank (1)

Smith/Organ/ Near (1983); I

Lopez (1962); I

Konsumgüterunternehmen (1 Unternehmen)

Jones/Busch/Dacin (2003)

Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und ...

Empirische Untersuchung

Branche (Anzahl der Unternehmen)

Autoren (Jahr); Forschungsgebiet1)

21

21

22

Aus Tabelle 2-2 ist ersichtlich, dass die Mehrzahl der Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterleistung bzw. kundenbezogenen Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Kundenkontakt nachweist. Dieser Zusammenhang kann sowohl im Dienstleistungsbereich als auch in Unternehmen des produzierenden Gewerbes festgestellt werden. Behrman/Bigoness/Perreault (1981) können einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und kundenorientiertem Verhalten der Mitarbeiter im Bereich Handel feststellen. Dubinsky/Hartley (1986) und MacKenzie/Podsakoff/Ahearne (1998) können diesen Zusammenhang im Versicherungsbereich nachweisen. Darüber hinaus kann in Unternehmen des produzierenden Gewerbes ein positiver Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Verkaufsumsatz (vgl. Kirchner 1965) bzw. Produktivität (vgl. Carlson 1969; Doll/Gundarson 1969) empirisch belegt werden. Zusammenfassend wird durch die hier betrachtete Literatur folgender Erkenntnisbeitrag für die vorliegende Arbeit erlangt: 1. Mitarbeiterzufriedenheit kann als Einstellung verstanden werden, die auf einem Soll-Ist-Vergleich beruht. 2. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter. 2.1.2 Ausgewählte Literatur zur Kundenzufriedenheit Das Konstrukt Kundenzufriedenheit ist seit den 70er Jahren in erster Linie in der Marketingforschung auf breites Interesse gestoßen (vgl. u. a. Anderson/Fornell 1994; Anderson/Sullivan 1993; Cooil et al. 2007; Fornell 1992; Goode et al. 2005; Gruca/Rego 2005; Guo/Kumar/Jiraporn 2004; Homburg/Stock 2004, 2005; Homburg/StockHomburg 2006; Liang/Wang 2004; Liu 2005; Stock 2005). Verschiedentlich wird sogar von einer eigenständigen Kundenzufriedenheitsforschung gesprochen (vgl. Rudolph 1998, S. 135). Ebenso wie zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit existieren auch im Bereich der Kundenzufriedenheitsforschung so viele Arbeiten, dass deren umfassende Darstellung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde (vgl. hierzu die Übersichtsarbeiten von Giering 2000; Homburg/Stock-Homburg 2006; Szymanski/Henard 2001). Aus diesem Grunde werden im Folgenden lediglich ausgewählte Arbeiten zur

23

Kundenzufriedenheit betrachtet. Der Anspruch auf einen vollständigen Literaturüberblick zum Konstrukt Kundenzufriedenheit wird dagegen nicht erhoben. Die Sichtung der Literatur zur Kundenzufriedenheit erfolgt vor dem Hintergrund von drei Leitfragen: 1. Was ist unter Kundenzufriedenheit zu verstehen? Die Kundenzufriedenheit stellt neben der zuvor betrachteten Mitarbeiterzufriedenheit ein zentrales Konstrukt der vorliegenden Arbeit dar. Aus diesem Grunde wird eine systematische Sichtung der Definitionen zu diesem Konstrukt vorgenommen. Auf der Basis dieser Arbeiten wird eine Definition der Kundenzufriedenheit für die eigene Arbeit entwickelt. 2. Welche Einflussgrößen wirken auf die Kundenzufriedenheit? Die Betrachtung ausgewählter Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit liefert einen Beitrag zum Verständnis des indirekten Effektes der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. Wie bereits erwähnt, wird bei dem indirekten Effekt davon ausgegangen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit zunächst unmittelbar auf die Verhaltensweisen bzw. die Leistungen der Mitarbeiter gegenüber den Kunden wirkt (erster Teileffekt). Die Verhaltensweisen bzw. die Leistungen der Mitarbeiter haben wiederum einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (zweiter Teileffekt). Durch die Betrachtung ausgewählter Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit soll ein Erklärungsbeitrag hinsichtlich des zweiten Teileffektes des indirekten Effektes der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit gewonnen werden (vgl. Abbildung 21). 3. Welche Auswirkungen hat Kundenzufriedenheit auf den Erfolg von Unternehmen? Die Steigerung der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit sollte keinen Selbstzweck darstellen, sondern mit einem spezifischen Nutzen für ein Unternehmen verbunden sein. Konkret stellt sich die Frage, ob hohe Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs führen, wie dies beispielsweise in der bereits erwähnten Service-Profit-Chain unterstellt wird (vgl. u. a. Heskett et al. 1994; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997). Zur Beantwortung dieser Frage liefert die Betrachtung von Arbeiten, die sich mit der empirischen Untersuchung von Auswirkungen der Kundenzufriedenheit beschäftigen, einen wertvollen Beitrag. Die erste Leitfrage der Literatursichtung wird vor dem Hintergrund der Literatur beantwortet, die sich mit der Definition der Kundenzufriedenheit beschäftigt. Zunächst

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ist festzustellen, dass bislang kein einheitliches Begriffsverständnis in Bezug auf die Kundenzufriedenheit vorliegt (vgl. auch Hunt 1977; Stauss/Seidel 2006). In der Literatur sind sowohl Arbeiten zu finden, welche die Kundenzufriedenheit als Einstellung verstehen, als auch Arbeiten, welche die Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines SollIst-Vergleiches definieren. Weitere Arbeiten nehmen eine Integration dieser beiden Definitionsansätze vor. In Tabelle 2-3 werden ausgewählte Definitionen aus diesen drei Gruppen zusammen gestellt. Autoren (Jahr)

Definition

Kundenzufriedenheit als Einstellung „Satisfaction is defined as the buyer’s cognitive state of being adequately or inadequately rewarded for the sacrifices he has undergone“. Zufriedenheit wird „ [...] als Gefühl betrachtet, das ein Konsument im Zusammenhang mit der Nutzung einer Unternehmensleistung empfindet“. “It is a postchoice evaluative judgement concerning a specific purchase selection”. „Satisfaction is an emotional response to the experiences provided by, associated with, particular products or services […]“. Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches Burmann Kundenzufriedenheit ist „ [...] das Ergebnis eines psychischen Vergleichsprozes(1991, S. 250) ses [...], in dem die Produkterwartungen die Soll-Komponente und die nach dem Kauf subjektiv wahrgenommene Produktleistung die Ist-Komponente bilden“. Day „Customer satisfaction/dissatisfaction is the consumer’s response in a particular (1984, S. 496) consumption experience to the evaluation of the perceived discrepancy between prior expectations [...] and the actual performance of the product as perceived after its acquisition“. Giering Kundenzufriedenheit wird definiert als „das Ergebnis eines kognitiven und affek(2000, S. 14) tiven Evaluierungsprozesses, in dessen Rahmen eine gefor derte oder gewünschte Soll-Leistung mit der tatsächlich wahrgenommenen Ist-Leistung verglichen wird. Das Zufriedenheitsurteil bezieht sich hierbei auf die Gesamtheit der Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten“. Gustafsson/John- „Customer satisfaction is defined as a customer’s overall evaluation of the person/Roos (2005, formance of an offering to date“. S. 210) “Satisfaction is the result of a postconsumption or postusage evaluation, containHomburg/Hoyer/ ing both cognitive and affective elements”. […] “Transaction-specific satisfaction Koschate (2005, is a customer’s evaluation of his or her experience with and reactions to a particuS. 85) lar product transaction, episode, or service encounter […], and cumulative satisfaction refers to the customer’s overall evaluation of a product or service provider to date”. Howard/Sheth (1969, S. 145) Riemer (1986, S. 18) Westbrook/Oliver (1991, S. 84) Westbrook/Reilly (1983, S. 256)

25 Autoren (Jahr) Definition Fortsetzung: Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches Koschate (2002, „Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines kognitiven und affektiven EvaluieS. 17) rungsprozesses, in dessen Rahmen ein Kunde vorherige Erwartungen mit der tatsächlich wahrgenommenen Ist-Leistung vergleicht“. Lingenfelder/ „Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen InformationsverarbeiSchneider tungsprozesses. Im Mittelpunkt dieses Prozesses steht die aus einem Soll-Ist(1991, S. 30) Ver gleich resultierende Bewertung der Konsumsituation. Den Maßstab zur Beurteilung der wahrgenommenen Situation (= Ist-Größe) bilden die Erwartungen bzw. das Anspruchsniveau (= Soll-Größe), die aufgrund eigener und fremder Erfahrungen permanent modifiziert werden“. Luo/Bhattacharya “Customer satisfaction is defined as an overall evaluation based on the (2006, S. 3) customer’s total purchase and consumption experience with a good or service over time”. Oliver „Satisfaction is the consumer’s fulfilment response. It is a judgement that a (1997, S. 13) product or service feature, or the product or service itself, provided (or is providing) a pleasurable level of consumption-related fulfilment, including levels of under- or overfulfilment“. Kundenzufriedenheit ist „das Ergebnis eines komplexen InformationsverarbeiSchütze tungsprozesses [...], in dessen Zentrum im Sinne eines psychischen Soll/Ist(1992, S. 110) Ver gleichs die Bewertung aktueller Erfahrungen (Ist-Komponente) mit den Leistungen eines Anbieters anhand der Erwartungen bzw. des Anspruchsniveaus (Soll-Komponente) durch den Kunden erfolgt. Zufriedenheit als das Ergebnis eines Soll/Ist-Vergleichs ist die nach Nutzung/Erfahrung wahrgenommene Eignung eines Objekts, vorhandene Bedürfnisse zu befriedigen“. Shankar/Smith/ “[…] we define satisfaction as the perception of pleasurable fulfilment of a Rangaswamy service […]”. (2003, S. 154) Tse/Wilton Customer satisfaction is the „[…] consumer’s response to the evaluation of the (1988, S. 204) perceived discrepancy between prior expectations and the actual performance of the product as perceived after its consumption“. Kundenzufriedenheit als Einstellung und Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches Day (1977, S. 150) „Satisfaction we understand as post consumption evaluation of a product/service in terms of positive/neutral/negative attitudes toward the product/service“. Halstead/Hartman/ „Satisfaction has been generally defined as a transaction-specific affective Schmidt response resulting from the customer’s comparison of product performance to (1994, S. 122) some prepurchase standard, such as expectation, ideal, or norm“. Hess/Ganesan/ Customer satisfaction „ […] is defined as a customer’s affective psychological Klein (2003, response based on subjective evaluations of the overall service performance S. 132) […]”. Homburg/ “[Customer] satisfaction evaluation is a type of attitude […]”. Koschate/Hoyer (2006, S. 22) Hunt (1977, Customer satisfaction „ […] is an evaluation of an emotion”. S. 459) Oliver/Rust/Varki “Satisfaction is shown as a dual function of cognition (i. e., disconfirmation) and (1997, S. 319) affect”.

Tabelle 2-3: Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Kundenzufriedenheit

26

Aus Tabelle 2-3 ist ersichtlich, dass Kundenzufriedenheit zum einen als Ergebnis eines Vergleichsprozesses angesehen wird (vgl. u. a. Burmann 1991; Giering 2000; Gustafsson/Johnson/Roos 2005; Homburg/Koschate/Hoyer 2006; Lingenfelder/Schneider 1991). Im Zusammenhang mit diesem Begriffsverständnis wird häufig das so genannte C/D-Paradigma (Confirmation-Disconfirmation-Paradigma) untersucht (vgl. hierzu ausführlich Giering 2000; Homburg/Stock-Homburg 2006). In diesem Basismodell der Kundenzufriedenheit führt der Vergleich eines erwarteten Standards mit der tatsächlichen Leistung zu einer Reaktion. Während beim Erfüllen bzw. Übertreffen der SollLeistung Zufriedenheit entsteht, bewirkt deren Nichterfüllung Unzufriedenheit (vgl. Day 1977, S. 155). Eine weitere Gruppe von Definitionsansätzen versteht Kundenzufriedenheit als Einstellung (vgl. u. a. Czepiel/Rosenberg 1977; Howard/Sheth 1969; Riemer 1986; Westbrook/Reilly 1983). Während sich die erste Gruppe von Definitionen in erster Linie auf den Prozess der Entstehung der Kundenzufriedenheit konzentriert, betrachtet die zweite Gruppe von Definitionen die Kundenzufriedenheit als Ergebnis. Dass die ersten beiden Gruppen von Definitionsansätzen in keinem Widerspruch zueinander stehen, sondern sich vielmehr ergänzen, verdeutlicht eine dritte Gruppe von Arbeiten, welche die beiden zuvor diskutierten Definitionen integrieren. Kundenzufriedenheit ist nach diesem Verständnis eine Einstellung, die mit einem Soll-IstVergleich in Verbindung steht (vgl. u. a. Day 1977; Halstead/Hartman/Schmidt 1994). Durch diese Definitionen wird ein umfassendes Verständnis der Kundenzufriedenheit geliefert. In Anlehnung an die dritte Gruppe von Arbeiten wird in der vorliegenden Arbeit das Konstrukt Kundenzufriedenheit verstanden als eine Einstellung, die sich aus dem abwägenden Vergleich zwischen der erwarteten Leistung (Soll) und der tatsächlich wahrgenommenen Leistung (Ist) ergibt. In der vorliegenden Arbeit wird ein analoges Verständnis der Begriffe Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit als Einstellung, die auf einem Soll-Ist-Vergleich basiert zugrunde gelegt. Dadurch wird eine bessere Vergleichbarkeit der beiden Konstrukte im Rahmen der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ermöglicht. Zur Beantwortung der zweiten Leitfrage werden Arbeiten betrachtet, welche sich mit den Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit beschäftigen. In Bezug auf die Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit werden in der Marketingliteratur zahlreiche Konstrukte untersucht (vgl. hierzu Abschnitt 1.1). Es ist an dieser Stelle nicht das Anliegen

27

dieser Arbeit, einen vollständigen Überblick über die Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit zu liefern. Im Folgenden sollen vielmehr Arbeiten betrachtet werden, die sich mit folgenden Einflussgrößen beschäftigen: „ „

die Produktqualität, die Dienstleistungsqualität und

„

die Interaktionsqualität.

Die eingangs erwähnte Prozessqualität wird an dieser Stelle nicht mehr gesondert aufgegriffen, da dieser Aspekt lediglich in konzeptionellen Arbeiten separat diskutiert wird. Empirische Arbeiten untersuchen die Prozessqualität zumeist als impliziten Bestandteil der Einflussgrößen Produkt- und Dienstleistungsqualität bzw. Interaktionsqualität. Produkt- und Dienstleistungsqualität wird definiert als die Kundenbewertung hinsichtlich der Produkte bzw. Dienstleistungen (Jones/Busch/Dacin 2003, S. 331). Tabelle 2-4 liefert einen Überblick über Untersuchungen, die sich mit diesen drei Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit beschäftigen.

K = Kunden; S = Studenten; MA = Mitarbeiter KorrA = Korrelationsanalyse; KA = Kausalanalyse; RA = Regressionsanalyse

Industriegüterunternehmen Dienstleistungs- und Konsumgüterunternehmen Restaurants Handel Dienstleistungsunternehmen

Dienstleistungs- und Konsumgüterunternehmen Dienstleistungs- und Konsumgüterunternehmen Dienstleistungs- und Konsumgüterunternehmen Automobildienstleistungen Handel Befragung von Studenten Handel Versicherung Bank Dienstleistungs- und Konsumgüterunternehmen Krankenhaus Befragung von Studenten

N = 1.993 K n = 72 K n = 128 K

n = 73 K n = 25.000 K

n =168 K n = 346 S

n = 375 K n = 347 K n = 649 S n = 126 K n = 1.362 K n = 3.483 K n = 50.000 K

n = 22.300K

n = 25.000 K

n = 54.520 K

KorrA KA KA

RA RA

KA RA

KA RA KA KA KA RA KA

RA

RA

KorrA

Positiver Zusammenhang der D-Qualität Positiver Einfluss der P/D-Qualität Positiver Einfluss der D-Qualität

Positiver Einfluss der P/D-Qualität Positiver Einfluss der Rückgewinnungsaktivitäten der Service-Mitarbeiter auf Kundenzufriedenheit Positiver Einfluss der P/D-Qualität Positiver Einfluss der P/D-Qualität

Positiver Einfluss der P/D-Qualität Positiver Einfluss der P/D-Qualität Positiver Einfluss der Dienstleistungsqualität Positiver Einfluss der Produktleistung Positiver Einfluss der P/D-Qualität Positiver Einfluss der Dienstleistungsqualität Positiver Einfluss der P/D-Qualität

Positiver Einfluss der P/D-Qualität

Positiver Zusammenhang zwischen P/D-Qualität und Kundenzufriedenheit Positiver Einfluss der P/D-Qualität

Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit Branche Empirische Untersuchung Zentrale Ergebnisse Datengrundlage1) Methode2)

Tabelle 2-4: Arbeiten, die sich mit ausgewählten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit beschäftigen (1)

2)

1)

Liao/Chuang (2004) Patterson (1993) Patterson/Johnson/Spreng (1997)

Humphreys/Williams (1996) Johnson/Nader/Fornell (1996)

Gotlieb/Grewal/Brown (1994) Hess/Ganesan/Klein (2003)

Bearden/Teel (1983) Biong (1993) Brady/Cronin (2001) Churchill/Surprenant (1982) Crosby/Stephens (1987) Ennew/Binks (1999) Fornell et al. (1996)

Anderson/Sullivan (1993)

Anderson/Fornell/Lehmann (1994)

Anderson (1994a)

Autoren (Jahr)

28

28

n = 649 K

kundenorientiertes Verhalten

Dienstleistungsunternehmen

K = Kunden; S = Studenten; MA = Mitarbeiter KorrA = Korrelationsanalyse; KA = Kausalanalyse; RA = Regressionsanalyse

n = 126 MA

prosoziales (kundenbezogenes) Verhalten

KA

KorrA

Methode2) RA

Positiver Einfluss

Positiver Zusammenhang

Positiver Einfluss

Zentrale Ergebnisse

Positiver Zusammenhang zwischen Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit Positiver Einfluss der Produktqualität Positiver Einfluss der Dienstleistungsqualität in beiden Stichproben (Krankenhäusern)

Positiver Zusammenhang zwischen Produktqualität und Kundenzufriedenheit Positiver Einfluss der P/D-Qualität Positiver Einfluss der Servicezufriedenheit auf Gesamtzufriedenheit Positiver Einfluss der Produktqualität

Tabelle 2-4: Arbeiten, die sich mit ausgewählten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit beschäftigen (2)

2)

1)

n = 426 K

Krit. Ereignis KA

KA KA

KorrA

Bank

Bank

Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus

Tse/Wilton (1988) Woodside/Frey/Daly (1989)

Bejou/Wray/ Ingram (1996) Bettencourt/ Brown (1997) Brady/Cronin (2001)

Dienstleistungsunternehmen

Taylor/Baker (1994)

Branche

Dienstleistungsunternehmen

Autoren (Jahr)

Sicherheitsdienste Hotelbranche

Schmit/Allscheid (1995) Shankar/Smith/Rangaswamy (2003) Swan/Combs (1976)

n1 = 369 K n2 = 107 K n = 3.464 K n1 = 144 K n2 = 2.000 K n = 60 S

n = 62 S RA n1 = 172; RA n2 = 220 MA Interaktionsqualität und Kundenzufriedenheit Empirische Untersuchung Betrachtete Variable(n)/ DatenUnabhängige Variable(n) grundlage1) kundenorientiertes Verhalten n = 564 K

Automobilbranche

Fortsetzung: Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit Branche Empirische Untersuchung Zentrale Ergebnisse Datengrundlage1) Methode2)

Richins/Bloch (1991)

Autoren (Jahr)

29

29

Bank

Dienstleistungsunternehmen und prod. Gewerbe

Stock (2002)

kundenorientierte Einstellungen und Verhaltensweisen

kundenorientiertes Verhalten n = 111 MA n = 222 K

n = 410 K

n = 61 MA

n = 131 MA m = 220 K n = 173 K

N = 989 K

KA

KA

MWV

KA

KA

KA

Methode2) KA

Positiver Einfluss von kundenorientierten Einstellungen und Verhaltensweisen Positiver Einfluss

MA mit pos. Einstellung weisen höheren Mittelwert in Bezug auf Produktbewertung auf als Mitarbeiter mit negativer Einstellung Positiver Einfluss

Positiver Einfluss auf Kundeneinstellungen Kein Einfluss

Positiver Einfluss

Positiver Einfluss

Zentrale Ergebnisse

K = Kunden; S = Studenten; MA = Mitarbeiter KorrA = Korrelationsanalyse; KA = Kausalanalyse; RA = Regressionsanalyse; MWV = Mittelwertvergleich

Tabelle 2-4: Arbeiten, die sich mit ausgewählten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit beschäftigen (3)

2)

1)

Stock/Hoyer (2005) Dienstleistungsunternehmen - kundenorientierte Einstellungen n = 164 MA KA und prod. Gewerbe - kundenorientierte Verhaltensweisen n = 328 K Susskind/Kacmar/ Anbieter einfacher kundenorientierte Einstellung n = 354 MA KA Positiver Einfluss Borchrevink (2003) Dienstleistungen n = 269 K Integrierte Untersuchung des Einflusses der Produkt-, Dienstleistungs- und Interaktionsqualität auf die Kundenzufriedenheit Homburg (2000) Industriegüterunternehmen Kundennähe n = 233 K KA Positiver Einfluss Homburg/Stock Dienstleistungsunternehmen - kundenorientiertes Verhalten n = 164 MA KA Positiver Einfluss (2004) und prod. Gewerbe - Produkt- und Dienstleistungsqualität n = 328 K Westbrook (1981) Handel - kundenorientiertes Verhalten n = 206 K RA Positiver Einfluss - Produkt- und Dienstleistungsqualität

Dienstleistungsunternehmen

Spreng/Harrel/ Mackoy (1995)

Experiment mit Studenten

kundenorientiertes Verhalten (aktives Zuhören) positive Einstellung gegenüber Kunden

Handel, Reisebüros

Hennig-Thurau (2004) Pugh (2001)

Automobilindustrie

Ausdrücken positiver Emotionen

Handel

Goff et al. (1997)

Ramsey/Sohi (1997) Sharma (1999)

kundenorientiertes Verhalten

Branche

Autoren (Jahr)

Interaktionsqualität und Kundenzufriedenheit Empirische Untersuchung Betrachtete Variable(n)/ DatenUnabhängige Variable(n) grundlage1) kundenorientiertes Verhalten n = 2.000 K

30

30

31

Eine Reihe von Arbeiten betrachtet den Zusammenhang zwischen Produkt-/Dienstleistungsqualität und der Kundenzufriedenheit isoliert (vgl. Tabelle 2-4). Während einige Arbeiten keine Aussagen über die Richtung des Zusammenhangs treffen (vgl. Anderson 1994a; Taylor/Baker 1994), kann ein Großteil der betrachteten Arbeiten einen positiven Einfluss der Produkt- und der Dienstleistungsqualität auf die Kundenzufriedenheit nachweisen. Ein weiterer Teil von Arbeiten beschäftigt sich mit dem Einfluss der Interaktionsqualität auf die Kundenzufriedenheit. Hierbei werden insbesondere kundenorientierte Verhaltensweisen der Mitarbeiter betrachtet (vgl. Bettencourt/Brown 1997; Goff et al. 1997; Harris/Mowen/Brown 2005; Henning-Thurau et al. 2006; Ramsey/Sohi 1997; Spreng/Harrel/Mackoy 1995; Thakor/Joshi 2005 sowie im Überblick die MetaAnalyse von Franke/Park 2006). In jüngeren Arbeiten – die nach der ersten Auflage dieser Arbeit erschienen sind – wird zunehmend die Bedeutung von Einstellungen der Mitarbeiter im Kundenkontakt für die Kundenzufriedenheit betont (vgl. Brown et al. 2002; Homburg Stock 2000, 2002; Román/Iacobucci 2010; Sharma 1999; Sharma/Levy 2003; Susskind/Kacmar/ Borchgrevink 2003). In diesem Kontext stellen Susskind/Kacmar/ Borchgrevink (2003, S. 179) fest: „We know [little] about how service-oriented behavior and attitudes among service-based employees ultimately translates into customer satisfaction”. Das Konstrukt Kundenorientierung ist von zentraler Bedeutung im Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit. Die jüngeren Erkenntnisse zu diesem Konstrukt sollen daher kurz referiert werden. Susskind/Kacmar/Borchgrevink (2003) können im Rahmen einer Befragung von Kundenkontakt-Mitarbeitern und ihren Kunden einen starken positiven Einfluss der kundenorientierten Einstellung auf die Kundenzufriedenheit nachweisen (0,75; p < 0,01). Kundenorientierung (im Sinne einer Einstellung) wird von Susskind/Kacmar/Borchgrevink (2003, S. 181) definiert „as the importance that service providers place on their customers’ needs relating to service offerings and the extent to which service providers are willing to put forth time and effort to satisfy their customers.“ Zur tieferen Durchdringung des Konstrukts Kundenorientierung entwickelt Stock (2002) eine Konzeptualisierung, in der zwischen kundenorientierten Einstellungen und kundenorientierten Verhaltensweisen von Kundenkontakt-Mitarbeitern differenziert

32

wird. Auf der Basis von Mitarbeiter- und Kundendaten weist Stock (2002) die beiden Dimensionen der Kundenorientierung nach. Die Kundenorientierung der Einstellung wird verstanden „ [...] als die inneren Überzeugungen eines Mitarbeiters in Bezug auf seine Kunden. Sie manifestiert sich unter anderem in der Überzeugung des Mitarbeiters, dass die Kunden für das Unternehmen sowie für seine persönliche Entwicklung wichtig sind. Darüber hinaus weist ein Mitarbeiter mit einer hoch ausgeprägten kundenorientierten Einstellung ein hohes Verantwortungsbewusstsein für die Zufriedenheit der Kunden auf“ (Stock 2002, S. 60). Wie diese Definition verdeutlicht, handelt es sich bei der kundenorientierten Einstellung um eine eher intern orientierte Größe. Im Gegensatz dazu wird kundenorientiertes Verhalten definiert „ [...] als die Fähigkeit eines Mitarbeiters [...], seine Kunden durch sein Handeln zu unterstützen, sowie als Verhaltensweisen des Mitarbeiters, die auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit ausgerichtet sind“ (Stock 2002, S. 62). Neben dem vielfach in der Literatur gezeigten direkten Effekt der Kundenorientierung der Verhaltensweisen auf die Kundenzufriedenheit (vgl. Tabelle 2-4) stellt Stock (2002) einen eigenständigen Effekt der kundenorientierten Einstellung auf die Kundenzufriedenheit fest (vgl. auch Stock/Hoyer 2005). Schließlich betrachten vereinzelte Untersuchungen mehrere Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit integriert (vgl. Homburg 2000; Homburg/Stock-Homburg 2006; Westbrook 1981). Westbrook (1981) untersucht sowohl die Dienstleistungs-/Produktqualität als auch das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter. Hinsichtlich aller Einflussgrößen kann ein positiver Effekt auf die Kundenzufriedenheit festgestellt werden. Eine explizite Unterscheidung der Dimensionen Kundennähe der Leistung und Kundennähe des Interaktionsverhaltens nimmt Homburg (2000) mit seinem Konstrukt Kundennähe vor. Während die Kundennähe der Leistung in erster Linie Aspekte wie Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie die Qualität der kundenbezogenen Prozesse umfasst, beinhaltet die Kundennähe des Interaktionsverhaltens insbesondere Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Kundenkontakt, wie z. B. Beratungsqualität und Offenheit der Mitarbeiter. Homburg (2000) kann einen positiven Einfluss beider Dimensionen der Kundennähe auf die Kundenzufriedenheit nachweisen. Einen positiven Einfluss des kundenorientierten Verhaltens sowie der Produkt- und der Dienstleistungsqualität auf die Kundenzufriedenheit können auch Homburg/Stock (2004) im Rahmen einer branchenübergreifenden Untersuchung verzeichnen.

33

Die Ergebnisse der zuvor diskutierten Arbeiten verdeutlichen, dass die Produktqualität, die Dienstleistungsqualität sowie die Interaktionsqualität von hoher Bedeutung für die Kundenzufriedenheit sind. Vor diesem Hintergrund soll in der vorliegenden Arbeit eine integrierte Betrachtung mehrerer Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit (in Anlehnung an Homburg 2000) erfolgen. Zur Beantwortung der dritten Leitfrage der Literatursichtung nach den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit werden Arbeiten betrachtet, die sich hiermit empirisch beschäftigen. Hinsichtlich der untersuchten Auswirkungen ist zwischen kundenbezogenen Erfolgsgrößen und dem übergeordneten Unternehmenserfolg zu unterscheiden (Xueming und Homburg 2007, S. 134 - vgl. Abbildung 2-4).

KUNDENEINSTELLUNG

KUNDENBEZOGENE ERFOLGSGRÖSSEN

UNTERNEHMENSERFOLG

Loyalität Beschwerde Zufriedenheit

Markterfolg

Wirtschaftlicher Erfolg

Rückkehr Preisbereitschaft

Abbildung 2-4: Bezugsrahmen zur Bestandsaufnahme bezüglich der Auswirkungen der Kundenzufriedenheit Die erste Gruppe von Arbeiten befasst sich mit dem Einfluss der Kundenzufriedenheit auf kundenbezogene Erfolgsgrößen (Kategorie 1, Abbildung 2-4). Die wichtigste kundenbezogene Erfolgsgröße der Kundenzufriedenheit ist die Kundenloyalität. Dieses Konstrukt umfasst das Wiederkaufverhalten des Kunden, die Bereitschaft, zusätzliche Produkte eines Unternehmens zu kaufen (Cross-Buying), sowie die Weiterempfehlungstätigkeit eines Kunden gegenüber Dritten (vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999). In der Literatur existieren zahlreiche Arbeiten, die einen positiven Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kundenloyalität auf empirischer Basis nachweisen können (vgl. u. a. Anderson/Sullivan 1993; Bolton/Kannan/Bramlett 2000; Dhalakia/Morwitz 2002; Fornell et al. 1996; Homburg/Giering 2001; Kamakura et al. 2003;

34

Keiningham/Munn/ Evans 2003; Lam et al. 2004; Liang/Wang 2004; Mittal/Kamakura 2001; Mittal/Kumar/Tsiros 1999; Olsen 2002; Patterson/Johnson/Spreng 1997; Seiders et al. 2005; Wagenheim/Bayón/Weber 2002). Während diese Arbeiten den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität mit Hilfe linearer Modelle untersuchen, haben neuere Untersuchungen auch einen möglichen nicht-linearen Verlauf betrachtet (vgl. hierzu Dong/Ding/Zhao 2011). Hierbei werden im Wesentlichen zwei Funktionsverläufe identifiziert: der konkave Verlauf und der sattelförmige Verlauf. Für beide Verläufe existieren empirische Belege (vgl. hierzu ausführlich Giering 2000; Homburg/Giering/Hentschel 1999). Eine weitere Gruppe von Arbeiten widmet sich den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf das Beschwerdeverhalten von Kunden (vgl. u. a. Bolfing 1989; Hirschman 1970, 1974; Homburg/Fürst 2005; Richins 1983). Im Zusammenhang mit Kundenreaktionen auf Unzufriedenheit unterscheidet Singh (1988) drei Formen: -

die „Voice Responses“ (verbunden mit der Aufforderung an Anbieter zur Wiedergutmachung bzw. Inaktivität),

-

die „Private Responses“ (verbunden mit Abwanderung, negativer Mund-zu-MundKommunikation) sowie

-

die „Third Party Responses“ (verbunden mit Kontakt zu Drittparteien bzw. dem Einleiten rechtlicher Schritte).

Weitere Kategorisierungen zu Formen des Beschwerdeverhaltens finden sich bei Dart/Freeman (1994), Hansen/Swan/Powers (1997) und Singh (1990). Im Zusammenhang mit der erfolgreichen Beschwerdebearbeitung können positive Auswirkungen auf den Marktanteil (vgl. Fornell/Wernerfelt 1987) bzw. auf den wirtschaftlichen Erfolg (vgl. Johnston 2001) verzeichnet werden. Darüber hinaus wird in der jüngeren Literatur die Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements als mediierende Größe des Zusammenhangs zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg hervorgehoben (vgl. u. a. Bruhn/ Michalski 2001; Homburg/Schäfer 1999; Maxham 2001; Maxham/Netemeyer 2003; Michalski 2002; Schulz-Klingauf 2000; Stauss 1997, 2000a, b; Stauss/Friege 1999, 2001, 2003). Auch auf der Basis quantitativer Analysen kann ein positiver Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Rückgewinnung bzw. Rückkehr von Kunden inzwischen nachgewiesen werden (vgl. Homburg/Sieben/Stock 2004; Homburg/Hoyer/StockHomburg 2007; Maxham/Netemeyer 2003; Thomas/Blattberg/Fox 2004).

35

Eine erst in den letzten Jahren untersuchte Erfolgsauswirkung der Kundenzufriedenheit stellt das Preisverhalten von Kunden dar. Positive Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf das Preisverhalten werden in managementorientierten Publikationen vielfach postuliert (vgl. u. a. Homburg/Bucerius 2006; Homburg/Rudolph 1995; Reichheld/Sasser 1990; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996). Es existiert eine Reihe von Arbeiten, die den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf inhaltlich verwandte Konstrukte des Preisverhaltens (Preistoleranz, Preisbereitschaft) im Konsumgüterbereich untersuchen (vgl. Adam et al. 2002; Anderson 1996; Homburg/Hoyer/Koschate 2005; Homburg/Koschate/Hoyer 2004; Stock 2003a; Wricke 2000). Während sich die meisten dieser Arbeiten primär auf den Konsumgüterbereich beziehen (vgl. u. a. Adam et al. 2002; Anderson 1996; Koschate 2002; Wricke 2000), konzentriert sich Stock (2003a) auf den Firmenkundenbereich. Hinsichtlich der Arbeiten, die sich mit den preisverhaltensbezogenen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit im Konsumgüterbereich befassen, verdienen die Ergebnisse von Koschate (2002) besondere Erwähnung. Koschate (2002) weist einen stark positiven Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Preisbereitschaft anhand experimenteller Daten nach. Diese Experimente beziehen sich auf konsumptive Dienstleistungen (Restaurants). Darüber hinaus stellt Koschate (2002) einen sattelförmigen Verlauf des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Preisbereitschaft fest. Im Firmenkundenbereich zeigt Stock (2003a), dass die Kundenzufriedenheit die Preissensitivität von Firmenkunden reduziert. Darüber hinaus begründet sie auf Basis der Transaktionskostentheorie positiv moderierende Effekte der Leistungsspezifität und der Leistungskomplexität und weist diese auch auf empirischer Basis nach. Der negative Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Preissensitivität wird also durch die Spezifität und die Komplexität der Leistung verstärkt. Die hier aufgeführten Arbeiten verdeutlichen, dass der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf das Kundenverhalten bereits relativ umfassend erforscht ist. Dabei liegt breiter Konsens darüber vor, dass die Kundenzufriedenheit unterschiedliche Verhaltensweisen der Kunden (Loyalität, Beschwerdeverhalten, Preisverhalten, Rückkehr) positiv beeinflusst. Neben den zuvor diskutierten direkten Auswirkungen sind indirekte Auswirkungen der Kundenzufriedenheit von Bedeutung (vgl. Abbildung 2-4). Indirekte Auswirkungen der Kundenzufriedenheit sind solche, die über eine mediierende Größe (im Wesentli-

36

chen das Kundenverhalten) entstehen. So kann man davon ausgehen, dass die Kundenzufriedenheit über die mediierende Größe Kundenverhalten den Markterfolg beeinflusst. Beispielsweise wird der Einfluss der Kundenloyalität auf den Markterfolg in der Literatur verschiedentlich diskutiert (vgl. u. a. Buzzell/Gale 1987; Reichheld/Teal 1996; Rust/Zahorik 1993). In einer Arbeit von Reichheld/Teal (1996) wird in diesem Kontext von der Entwicklung zweier Unternehmen im Zeitraum von 14 Jahren berichtet. Die Autoren gelangen zu dem Schluss, dass das Unternehmen mit einem hohen Anteil loyaler Kunden weitaus höhere Markanteilsgewinne verzeichnet als das Unternehmen mit einem geringeren Anteil loyaler Kunden. Der Einfluss der Kundenloyalität auf den Markterfolg kann auch von Buzzell/Gale (1987) auf der Basis von PIMSDaten sowie von Rust/Zahorik (1993) im Rahmen einer Untersuchung im Bankenbereich empirisch nachgewiesen werden. Eine weitere Gruppe geht davon aus, dass die Kundenzufriedenheit über die Kundenloyalität und den Markterfolg auch den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beeinflusst (Kategorie 2; Abbildung 2-4). Der Einfluss des Markterfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg kann durch eine Reihe von Arbeiten empirisch nachgewiesen werden (vgl. u. a. Becker 1999; Pflesser 1999; Stock 2004). Alle drei Untersuchungen stützen sich auf Daten zahlreicher Unternehmen unterschiedlicher Branchen des Dienstleistungsbereiches und des produzierenden Gewerbes. Insgesamt ist also davon auszugehen, dass Kundenzufriedenheit über eine Kausalkette (vgl. Abbildung 2-4) den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beeinflusst. Belege für die Existenz dieser Wirkungskette liefern Arbeiten, die den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens nachweisen ohne allerdings die in Abbildung 2-4 dargestellten mediierenden Konstrukte (Kundenverhalten, Markterfolg) in die Untersuchung einzubeziehen (vgl. u. a. Anderson/Fornell/Lehmann 1994; Nelson et al. 1992). Besondere Erwähnung verdient in diesem Zusammenhang die Untersuchung von Anderson/Fornell/Lehmann (1994), die auf Daten des Schwedischen Kundenzufriedenheitsbarometers basiert und zahlreiche Dienstleistungs- und Konsumgüterbranchen umfasst. Am Rande sei darauf hingewiesen, dass einige Autoren den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichem Erfolg nicht auf durch die Kundenloyalität mediierte Effekte beschränken. So wird z. B. argumentiert, dass bei zufriedenen Kunden geringere Kosten für die Bearbeitung von Beschwerden, Reklamationen und Reparaturen entstehen. Diese kostengestützte Argumentation wird insbesondere von Vertretern des TQM-Ansatzes vorgenommen (vgl. u. a. Crosby 1979; Garvin 1988).

37

Die Mehrzahl der Untersuchungen postuliert indirekte Effekte der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg über kundenbezogene Erfolgsgrößen (u. a. Fornell et al. 2006). Erst in den letzten Jahren wurden Arbeiten publiziert, die direkte Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf objektive Kriterien des Unternehmenserfolgs untersuchen (vgl. u. a. Fornell et al. 2006; Gruca/Rego 2005; Lerzan et al. 2008). Eine theoretische Erklärung für die gefundenen Zusammenhänge bleibt in diesen Arbeiten allerdings zumeist aus. Im Hinblick auf die integrative Betrachtung der gesamten Kausalkette (vgl. Abbildung 2-4) in der Literatur ist zweierlei festzuhalten: Erstens gibt es eine Reihe von Arbeiten, die diese Kausalkette bzw. sehr ähnliche Varianten davon auf der Basis von Plausibilitätsüberlegungen postulieren, ohne sie empirisch zu untersuchen. Hierzu gehören z. B. die Arbeiten von Anderson (1994b), Howard/Sheth (1969) sowie die Arbeiten zur bereits erwähnten Service-Profit-Chain (vgl. u. a. Heskett et al. 1994; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997; Rucci/Kirn/Quinn 1998). Zweitens können Teile der hier erwähnten Wirkungskette empirisch nachgewiesen werden (vgl. u. a. Hallowell 1996; Rust/Zahorik 1993). Während Hallowell (1996) einen empirischen Nachweis bezüglich der Wirkungskette Kundenzufriedenheit Kundenloyalität wirtschaftlicher Erfolg auf der Basis von Daten aus 59 Filialen einer Bank erbringen kann, ermitteln Rust/Zahorik (1993) positive Korrelationen zwischen den Konstrukten Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität sowie der Kundenloyalität und dem wirtschaftlichen Erfolg in einer Untersuchung im Krankenhausbereich. Die hier betrachtete Literatur zur Kundenzufriedenheit wurde vor dem Hintergrund von drei eingangs dieses Abschnitts gestellten Leitfragen gesichtet. Zusammenfassend liefert sie folgenden Erkenntnisbeitrag für die vorliegende Arbeit: 1. Kundenzufriedenheit kann als Einstellung verstanden werden, die auf einem SollIst-Vergleich beruht. 2. Die Produkt- und die Dienstleistungsqualität sowie die Interaktionsqualität haben einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. 3. Als Auswirkungen der Kundenzufriedenheit sind insbesondere Verhaltenweisen der Kunden wie die Kundenloyalität, das Preisverhalten, die Rückkehr sowie der Markterfolg und der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens von Bedeutung. Diese Konstrukte sind in der zuvor genannten Reihenfolge im Rahmen einer Wirkungskette miteinander verknüpft.

38

2.1.3 Literatur zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Im Folgenden werden Arbeiten betrachtet, die sich mit dem direkten Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit beschäftigen. In Bezug auf die zahlreichen existierenden Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist festzustellen, dass insbesondere in den Bereichen Marketing (vgl. u. a. Berry 1981; Bruhn 1995, 1998, 1999; Gremler/Bitner/Evans 1993; Hallowell/ Schlesinger/Zornitsky 1996; Heskett et al. 1994; Rucci/Kirn/Quinn 1998), Personalwesen und Organisationswissenschaften (vgl. u. a. Schneider 1991; Schneider/Bowen 1993; Tompkins 1992; Weaver 1994) der Zusammenhang vielfach postuliert wird. Dies bedeutet, dass die hier getroffenen Aussagen in erster Linie auf Plausibilitätsannahmen basieren. In diesen Arbeiten wird nahezu durchgängig von einem positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ausgegangen. Darüber hinaus wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in einigen Arbeiten im Rahmen einer Wirkungskette diskutiert (vgl. u. a. Heskett et al. 1994; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997). In dieser bereits erwähnten Service-Profit-Chain hat die Mitarbeiterzufriedenheit über das Konstrukt Mitarbeiterloyalität einen indirekten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit beeinflusst wiederum indirekt den Unternehmenserfolg, und zwar über das Konstrukt Kundenloyalität. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stellt somit einen Bestandteil der Service-Profit-Chain dar. Diese Arbeiten liefern aufgrund ihrer fehlenden empirischen Fundierung allerdings nur Indizien für die Existenz des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Eine weitere Gruppe von Arbeiten setzt sich empirisch bzw. theoretisch mit dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auseinander. Einen Überblick über diese Arbeiten liefert Tabelle 2-5. Am Rande sei darauf hingewiesen, dass vier dieser Arbeiten (vgl. Hartline/Ferrel 1996; Herrington/Lomax 1999; Schneider/Bowen 1985; Schneider/Parkington/Buxton 1980) nicht die Kundenzufriedenheit, sondern inhaltlich eng damit verwandte Konstrukte im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit untersuchen.

Tabelle 2-5:

Harter/Schmidt/Haye s (2002); I

Evanschitzky/ Gröning (2011); II Grund (1998); II

Chan/Yim/Lan (2010); II

---

†

Generalized Exchange Theory

---

---

Contagion „ ServiceProfit-Chain

„ Emotional

---

---

Theoretische Fundierung2)

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Betrachtete Variablen: Mitarbeiterunzufriedenheit und Kundenzufriedenheit Betrachtete Variablen: Mitarbeiterunzufriedenheit und Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzu- Kundenzufriedenheit friedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

n1 = 42 Studien /Q

(Schalterangestellte, Verwaltungsangestellte ohne Kundenkontakt)/ --

n1 = 676 Mitarbeiter

n1 = 933 Mitarbeiter n2 = 20742 Kunden/ 933/ Q

n1 = 491 Firmenkundenberater n2 = 349 Kunden/ 349/Q

n1 = 2.000 Schalterangestellte n2 = 5.490 Kunden/ 52/Q

n1 = 28 Studien (38 Korrelationen) /Q

n1 = 248 Handelsvertreter n2 = 3926 Kunden/ 248/Q

Empirische Untersuchung Unabhängige Abhängige Datengrundlage/Dyaden/ Variable Variable Zeitraum der Studie Betrachtete Variablen: n1 = 3.009 Servicekräfte n2 = 342.308 Kunden/ 487/Q Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Zentrale Ergebnisse

KorrA

KorrA

KA

KorrA

KorrA

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Negativer Zusammenhang

KorrA/ Positiver Pfadanalyse Zusammenhang

KA

KorrA

Methode3)

Zentrale empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (1)

Meta-Analyse

Bank/ 1 Unternehmen (52 Filialen) Bank/ 1 Unternehmen (2 Nationen) Handel/ 1 Unternehmen (50 Filialen) Bank/ 2 Unternehmen

Brown/Mitchell (1993); I

Brown/Lam (2008); II

Brown/Chin (2004); III

Branche/ Anzahl der Unternehmen Fast-FoodRestaurant/ 1 Unternehmen (487 Filialen) Handel/ 1 Unternehmen (248 Handelsvertreter) Meta-Analyse

Autoren (Jahr); Forschungsgebiet1) Bernhardt/ Donthu/Kennett (2000); II

39

Branche/ Anzahl der Unternehmen Hotel/ 1 Unternehmen (279 Filialen)

Zentrale empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (2)

Positiver Einfluss

Positiver Zusammenhang

Positiver Einfluss

Positiver Einfluss der Mitarbeiterz. in t0 auf die Kundenz. in t1 Positiver Zusammenhang

Positiver Einfluss

Positiver Einfluss

Zentrale Ergebnisse

Tabelle 2-5:

---

Empirische Untersuchung Abhängige Datengrundlage/ Methode3) Variable Dyaden Wahrgen1a = 561 Servicekräfte KA nommene n1b = 236 Manager Dienstn2 = 1.351 Kunden/ 279/ Q leistungsqualität MitarbeiterKundenn1 = 130 Kundenberater KA zufriedenheit loyalität n2 = 709 Kunden/ 111/ Q MitarbeiterKundenn1 = 3.018 Mitarbeiter KA zufriedenheit zufriedenheit n2 = 60 – 100 Kunden pro Standort/ 78/ L Betrachtete Variablen: n1 = 1127 KrankenKorrA Mitarbeiter- und schwestern/ 81/ L Kundenzufriedenheit MitarbeiterKundenn1 = 258 Kundenberater KA/ zufriedenheit zufriedenheit n2 = 597 Kunden/ 5,5 Kunden Hierarchical pro Mitarbeiter/ Q Modeling Betrachtete Variablen: n1 = 538 Mitarbeiter KorrA n2 = 7.944 Kunden/ 57/ Q Mitarbeiterzufriedenheit mit Weiterbildung und Kundenzufriedenheit ServiceKundenn1 = 1.073 Mitarbeiter MWV, zufriedenheit fähigkeit, n2 = 2.631 Kunden / 52/ VA L (2 Jahr) Mitarbeiterzufriedenheit

Unabhängige Variable Mitarbeiterzufriedenheit

New Public Management/ 3 Unternehmen

---

Social Identity Theory

---

---

---

---

Theoretische Fundierung2)

Korunka/ Scharitzer/ Sonnek (2003); I

Bank/ 1 Unternehmen Dienstleistungen/ 1 Unternehmen (78 Standorte) Hofmann/Mark Dienstleistungen (2006); I 42 Krankenhäuser (81 Abteilungen) Homburg/ Reisebüro/ Wieseke/Hoyer 1 Unternehmen (2009); II (109 Standorte) Johnson (1996); I Bank/ 1 Unternehmen (57 Filialen)

Herrington/ Lomax (1999); II Hoffmann/ Koop (2004); I

Autoren (Jahr); Forschungsgebiet1) Hartline/Ferrel (1996); II

40

40

Straßenreinigung 1 Unternehmen (33 Regionen) Bank/ 1 Unternehmen (450 Filialen)

Krause/Dunckel (2003); I

n1 = 306 Filialleiter n2 = 57656 Kunden/ 306/ L

KorrA/ Positiver Pfadanalyse Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Einfluss

Kein Einfluss

Zentrale empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (3)

Emotional Contagion Concept

KorrA

RA

RA

VA

Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit zum Zeitpunkt t auf die Kundenzufriedenheit in t+1 „ Kein signifikanter Effekt der Kundenzufriedenheit zum Zeitpunkt t auf die Mitarbeiterzufriedenheit in t+1 Positiver Einfluss

„ Signifikant pos.

Zentrale Ergebnisse

Tabelle 2-5:

n1 = 137 Call Center Mitarbeiter/ n2 = 234 Kunden/ 117/ Q n1 = 189 Kundenberater/ --/ Q

n1 = 1.957 Kunden n2 = k. A. (33 Gruppen)/ 33/ L (3 Jahre) n1 = 824 Kundenberater n2 = 955 Kunden/ 450/ Q

RA

Methode

Handel/ 1 Unternehmen (306) Filialen

Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit MitarbeiterKundenzuzufriedenheit friedenheit

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Empirische Untersuchung Abhängige Datengrundlage/ Variable Dyaden Kundenzun1a (t) = 1.774 Mitarbeiter friedenheit n1b (t) = 64 Manager n1a (t+1) = 693 Manager n1b (t+1) = 79 Manager n2 = 5.565 Kunden 24/ L (2 Jahre)

Netemeyer/Maxh am/Lichtenstein (2010); I

---

Mitarbeiterzufriedenheit

Veränderung der Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit

Unabhängige Variable Mitarbeiterzufriedenheit

Bank/ 1 Unternehmen

Human Capital Theory

---

---

---

Theoretische Fundierung2)

Müller (1999); II

Moshavi/Terborg (2002); II

Loveman (1998); II

Branche/ Anzahl der Unternehmen Restaurant/ 1 Unternehmen (28 Filialen)

Autoren (Jahr); Forschungsgebiet1) Koys (2001); I

41

Tabelle 2-5:

Schlesinger/ Zornitsky (1991); III

Salanova/Agut/ Peiró (2005); I

Ryan/Schmit/ Johnson (1996); I

---

---

---

Kundenzufriedenheit

durch Kunden Kundenzuwahrgen. friedenheit Mitarbeiterleistung Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

n1 = 1.233 Mitarbeiter/ --/Q

n2 = 1.140 Kunden/--/Q

n1 = 5.317 Mitarbeiter n2 = 786.000 Kunden/ 131/ Q

Positiver Zusammenhang „ Positiver Zusam-

KorrA

KorrA

KorrA

KA

KA

Positiver Zusammenhang

KorrA

Positiver Zusammenhang

Positiver Einfluss

menhang bei Schalterangestellten „ Kein Zusammenhang bei Kundenberatern Kein Einfluss

Positiver Zusammenhang in beiden Stichproben

Zentrale Ergebnisse

KorrA

Methode

Zentrale empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (4)

Bank/ 1 Unternehmen (131 Filialen) Hotel/Gastronomie/ 58 Hotels; 56 Restaurants Versicherung/ 1 Unternehmen

Autoren (Jahr); Branche/ Theoretische Empirische Untersuchung ForschungsAnzahl der Fundierung2) Unabhängige Abhängige Datengrundlage/ gebiet1) Unternehmen Variable Variable Dyaden Netemeyer/ Studie 1: Handel/ --Betrachtete Variablen: Studie 1: n1 = 621 Mitarbeiter/ Maxham/Pulling 1 Unternehmen/ (Zusammenhang Mitarbeiter- und n2 = 346 Kunden/ n3 = 53 (2005); II Studie 2: war nicht Fokus Kundenzufriedenheit Führungskräfte/ 320/ Q der Studie) Studie 2: n1 = 132 Mitarbeiter/ n2 = 132 Kunden/ n3 = 27 Führungskräfte/ 132/ Q Osteroff (1992); Bildung/ Betrachtete Variablen: n1 = 13.808 Lehrer/ I 298 Schulen --Lehrer- und n2 = 24.874 Schüler Schülerzufriedenheit Payne/Webber FriseurBoundary Betrachtete Variablen: n1 = 249 Mitarbeiter / (2008); I Dienstleistungen Spanning Mitarbeiter- und n2 = 249 Kunden/ Q Concept Kundenzufriedenheit Reynierse/Harker Bank/ Betrachtete Variablen: n1a = 322 Schalterangestellte --Mitarbeiter- und n1b = 145 Kundenberater (1992); III 1 Unternehmen (78 Filialen) Kundenzufriedenheit n2 = 4.065 Kunden/ 78/ Q

42

Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

n1 = 59 Mitarbeiter n2 = 413 Kunden/ 59/ Q

n1 = 250 KundenkontaktMitarbeiter/ ---/ Q

KorrA

KorrA

KorrA

KorrA

KorrA MWV

KorrA

KorrA

KorrA

Kein Zusammenhang

Kein Zusammenhang

Kein Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Zentrale empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (5)

---

---

---

n1 = 20-32 Verkäufer pro Filiale; n2 = 30 Kunden pro Filiale/ 15/ Q n1 = 667 Kundenbetreuer n2 = 633 Kunden/ 30/ Q

n1 = 77 Verkäufer n2 = 165 Kunden/ 77/ Q

n1 = 263 Kundenbetreuer n2 = 1.657 Kunden/ 23/ Q

160/ Q n1 = 142 Kundenbetreuer n2 = 968 Kunden/ 28/ Q

heitskräfte; Verwaltungsangestellte); n2 = 3.464 Kunden/

n1 = 5.085 Mitarbeiter (Sicher-

Zentrale Ergebnisse

Tabelle 2-5:

Betrachtete Variablen: Mitarbeiterzufriedenheit und wahrgenommene Dienstleistungsqualität Betrachtete Variablen: Mitarbeiterzufriedenheit und wahrgenommene Dienstleistungsqualität Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Empirische Untersuchung

Van Dolen et al. (2002); II

Ugboro/Obeng (2000); III

Tornow/Wiley (1991); II

---

†

---

---

---

Theoretische Fundierung2)

Handel/ 1 Unternehmen (15 Filialen) Datenverarbeitung und Softwareschulung 1 Unter nehmen (30 Filialen) Konsumgüterindustrie/ 250 Unternehmen Handel/ 1 Unternehmen

Silvestro/Cross (2000); II

Handel/ 1 Unternehmen

Bank/ 1 Unternehmen (23 Filialen)

Schneider/ Parkington/ Buxton (1980); III Schwetje (1999); II

Schneider/ Bowen (1985); III

Branche/ Anzahl der Unternehmen Sicherheitsdienst/ 1 Unternehmen (160 Filialen) Bank/ 1 Unternehmen (28 Filialen)

Autoren (Jahr); Forschungsgebiet1) Schmit/Allscheid (1995); I

43

Einzelhandel/ 1 Unternehmen (200 Filialen)

---

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Betrachtete Variablen: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

n1 = 4.854 Verkäufer n2 = 158.878 Kunden/ 200/ Q

n1 = 543 Gemeindemitarbeiter n2 = 4392 Kunden/ 35/ Q n1 = 1.659 Mitarbeiter n2 = 53.645 Kunden/ 1659/ Q

Empirische Untersuchung

KorrA

KA

KA

Tabelle 2-5:

Zusammenhang ist bei Mitarbeitern mit engem Kundenkontakt stärker ausgeprägt als bei Mitarbeiter mit geringem bzw. fehlendem Kundenkontakt Positiver Zusammenhang

Positiver Zusammenhang

Zentrale Ergebnisse

Zentrale empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (6)

1) Forschungsgebiet I = Psychologie 2) Theoretische Fundierung „ = umfassende theoretische Fundierung II = Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing † = ansatzweise theoretische Fundierung III = Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal- bzw. Organisationsforschung --- = keine theoretische Fundierung 3) Methodik: KA = Kausalanalyse; KorrA = Korrelationsanalyse; MWV = Mittelwertvergleich; RA = Regressionsanalyse; VA = Varianzanalyse 4) Art der Studie: L = Längsschnittstudie; Q = Querschnittstudie

Anmerkung:

Wiley (1991); II

Autoren (Jahr); Branche/ Theoretische ForschungsAnzahl der Fundierung2) gebiet1) Unternehmen Vermeeren/ Dienstleistungen/ Kuipers/Steijn 1 Unternehmen --(2011); III (35 Filialen) Wangenheim/ Handel/ - AttractionSelectionEvanschitzky/ 1 Unternehmen (99 Filialen) Model Wunderlilch (2007); II - Balancetheorie - Emotional Con-tagion Konzept

44

45 Hinsichtlich der in Tabelle 2-5 aufgeführten Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist festzustellen, dass der empirische Nachweis des Zusammenhangs größere Beachtung gefunden hat als dessen theoretische Durchdringung. Im Folgenden werden zunächst die verschiedenen empirischen Arbeiten einer Bewertung unterzogen. Anschließend werden die Erkenntnisse der theoretischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit dargestellt. Die Bewertung der empirischen Arbeiten orientiert sich an der zweiten Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung (vgl. Abschnitt 1.1). Auf Basis dieser Zielsetzung werden Bewertungsaspekte inhaltlicher und methodischer Art für die Untersuchungen formuliert. Zunächst sollen die inhaltlichen Bewertungsaspekte dargestellt werden. 1. Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. In Abschnitt 2.1 wird die Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ausführlich behandelt. Der erste Bewertungsaspekt der empirischen Untersuchungen bezieht sich daher auf die Frage, inwieweit im Rahmen dieser Untersuchungen zwischen diesen beiden Effekten unterschieden wird. Diese Frage ist von besonderer Relevanz, weil nur durch eine solche Differenzierung untersucht werden kann, ob neben dem intuitiv sehr naheliegenden indirekten Effekt auch ein direkter Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit vorliegt. Dies würde bedeuten, dass bereits die Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit (Mitarbeiterunzufriedenheit) durch die Kunden zu Kundenzufriedenheit (Kundenunzufriedenheit) führt

und zwar unabhängig vom indirek-

ten Effekt über Leistungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. 2. Betrachtung der Kausalrichtung. Bei diesem Bewertungskriterium geht es darum, ob im Rahmen der empirischen Untersuchung die Richtung des Zusammenhangs zwischen den Konstrukten Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit untersucht wird. Eine solche gerichtete Analyse (Dependenzanalyse) ist präziser als lediglich die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen den Konstrukten, z. B. auf der Basis von Korrelationsbetrachtungen.

46 3. Untersuchung moderierender Effekte hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Wie in Abschnitt 1.1 erläutert, kann ein tieferer Einblick in den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit dadurch erlangt werden, dass Bedingungen untersucht werden, unter denen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stärker oder schwächer ist. Die vorliegenden empirischen Untersuchungen sollen im Hinblick darauf bewertet werden, inwieweit sie solche moderierenden Effekte untersuchen. 4. Einbindung des Zusammenhangs in eine Wirkungskette. Bei diesem Bewertungsschwerpunkt geht es darum, ob der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit lediglich isoliert oder in Verbindung mit anderen Konstrukten untersucht wird. Insbesondere bietet es sich an, die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit mit der in Abbildung 2-4 dargestellten Wirkungskette zu verbinden. Durch den empirischen Nachweis einer derartigen Wirkungskette würde letztlich eine Kausalkette von der Mitarbeiterzufriedenheit bis hin zum Unternehmenserfolg hergestellt, wie sie z. B. von Vertretern der Service-Profit-Chain diskutiert wird (vgl. u. a. Heskett et al. 1994, 2008; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997). Neben diesen inhaltlichen Bewertungsaspekten soll auch die jeweils gewählte methodische Vorgehensweise der Untersuchungen bewertet werden. In Bezug auf die methodische Vorgehensweise werden folgende Aspekte betrachtet: 1. Dyadisches Erhebungsdesign. Dieser Aspekt widmet sich der Frage, ob ausschließlich Mitarbeiter befragt werden, um die Mitarbeiter- und die Kundenzufriedenheit einzuschätzen, oder ob die Mitarbeiter und Kunden jeweils zu ihrer eigenen Zufriedenheit befragt werden (dyadisches Design). Dieser Bewertungsaspekt ist von besonderer Bedeutung für die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, da die ausschließliche Befragung von Mitarbeitern als problematisch angesehen wird. Für die Mitarbeiter eines Unternehmens ist es insbesondere aus zweierlei Gründen relativ schwierig, die Zufriedenheit der Kunden einzuschätzen. Diese Gründe stehen in erster Linie mit Wahrnehmungsverzerrungen in Verbindung, welche die Einschätzung des

47 Mitarbeiters beeinträchtigen (vgl. ausführlich zu Wahrnehmungsverzerrungen im Kundenkontakt Stock-Homburg 2007b). Erstens neigen Menschen dazu, ihre eigene Einstellung tendenziell auf die Einstellungen anderer Menschen zu übertragen (Projektion). Im Rahmen der MitarbeiterKunden-Interaktion spiegelt sich dieser Aspekt dahingehend wider, dass die Mitarbeiter den Kunden implizit ihr eigenes Zufriedenheitsniveau unterstellen. Dies bedeutet, dass die Fremdeinschätzung der Kundenzufriedenheit durch die Mitarbeiter weniger die Kundenzufriedenheit, sondern vielmehr die eigene Zufriedenheit der Mitarbeiter widerspiegelt (vgl. ausführlich zu diesem Phänomen Nachreiner 1978). Ein zweites Problem ergibt sich aus dem so genannten Halo-Effekt (vgl. u. a. Allport 1954, 1955; Thorndike 1971). Hiermit ist eine Wahrnehmungsverzerrung gemeint, die dadurch entsteht, dass ein Gesamturteil über eine Person oder ein Objekt zur Ableitung von Einzelurteilen über diese Person/dieses Objekt herangezogen wird. Es erfolgt also keine explizite Bewertung der Person/dieses Objektes hinsichtlich des einzelnen Aspekts. Werden in einer Untersuchung zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit also lediglich Mitarbeiter des Unternehmens befragt, so können sich signifikante Korrelationen zwischen den beiden Konstrukten aus diesen beiden Wahrnehmungsverzerrungen ergeben. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von dem Common-Method Bias (vgl. u. a. Johansson/Seiler/Tjarnberg 1999; Lankford et al. 1995; Orwin 1981; Podsakoff/Organ 1986; Podsakoff et. al. 2003; Winer 1983). Hiermit ist gemeint, dass ein Zusammenhang zwischen zwei Konstrukten dadurch auftritt, dass diese beiden Konstrukte mit der gleichen Messmethode (hier Befragung der gleichen Personen) erhoben werden. Vor diesem Hintergrund ist die Verwendung eines dyadischen Erhebungsdesigns bei der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ein zentraler methodischer Bewertungsaspekt. Die hier aufgezeigte Wahrscheinlichkeit von Wahrnehmungsverzerrungen bei der Fremdeinschätzung der Kundenzufriedenheit durch die Mitarbeiter wird auch durch die Ergebnisse von Untersuchungen gestützt, die Wahrnehmungsunterschiede zwischen Mitarbeitern und Kunden verzeichnen können (vgl. im Überblick StockHomburg 2007b). In einer Untersuchung von Deshpandé/Farley/Webster (1993) werden die Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter eines Unternehmens den Kundenbewertungen gegenübergestellt. Zwischen den Mitarbeiter- und den Kundeneinschätzungen können im Rahmen dieser Untersuchung jedoch keine nennenswerten Korrelationen

48 festgestellt werden. Dies bedeutet, dass die Einschätzungen der Mitarbeiter bezüglich der Kundeneinstellungen keinerlei Ähnlichkeiten zu den Selbsteinschätzungen der Kunden aufweisen. Auf Basis der Daten von Kundenkontakt-Mitarbeitern und Kunden kann Stock-Homburg (2007b) feststellen, dass sich Kundenkontakt-Mitarbeiter tendenziell positiver hinsichtlich ihrer eigenen Kundenorientierung einschätzen (zu demselben Ergebnis gelangen auch die Studien von Daniel/Darby 1997, Dunlap/Dotson/Chambers 1988 und Pilling/Eroglu/Boles 1994). 2. Betrachtung mehrerer Unternehmen im Rahmen der Untersuchung. Die Betrachtung einer größeren Anzahl von Unternehmen im Rahmen der Untersuchung wird vor dem Hintergrund einer höheren Generalisierbarkeit der Ergebnisse als bedeutend angesehen. Durch diese Vorgehensweise kann der Nachweis erbracht werden, dass es sich bei dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht um das Phänomen eines einzelnen Unternehmens handelt, sondern dass dieser Zusammenhang über mehrere Unternehmen hinweg existiert. 3. Betrachtung mehrerer Branchen im Rahmen der Untersuchung. Die Berücksichtigung mehrerer Branchen (insbesondere aus dem Dienstleistungsbereich sowie dem produzierenden Gewerbe) wird als bedeutend angesehen, um die Generalisierbarkeit der Ergebnisse zu erhöhen. Durch eine branchenübergreifende Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit kann gewährleistet werden, dass die gefundenen Ergebnisse sowohl für Unternehmen des Dienstleistungsbereichs als auch für Unternehmen des produzierenden Gewerbes Gültigkeit haben. 4. Anwendung von Methoden der zweiten Generation. Methoden der zweiten Generation sind solche multivariaten Verfahren, die es ermöglichen, Beziehungen zwischen latenten Variablen (Konstrukten) zu untersuchen (vgl. Fornell 1986). Konstrukte werden durch eine Reihe von Indikatorvariablen gemessen (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.1.2.1 dieser Arbeit sowie Homburg/Giering 1996). Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit sind derartig komplexe Konstrukte, dass sich hier die Anwendung von Methoden der zweiten Generation wie z. B. der Kausalanalyse (vgl. hierzu Abschnitt 4.1.3.1) anbietet.

Ja

Ja

Ja

Ja*

Hofmann/Mark (2006)

Homburg/Wieseke/Hoyer (2009)

Nein

Nein

Nein Nein

Ja Ja

Ja

Ja

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Ja Nein

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Ja

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*) Triadisches Design

Ja

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Nein

Ja

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Inhaltliche Schwerpunkte der Untersuchung Unterscheidung Betrachtung Betrachtung Einbindes direkten und der moderiedung in indirekten Kausalrender eine WirEffektes richtung Effekte kungskette

Nein

Anwendung von Methoden der zweiten Generation

Tabelle 2-6: Bewertung der empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (1)

Nein

Nein

Ja

Nein

Ja

Hoffmann/Koop (2004)

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja

Herrington/Lomax (1999)

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Hartline/Ferrel (1996)

Nein

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein

Ja

Nein

Nein

Nein

Harter/Schmidt/Hayes (2002)

Nein

Ja

Evanschitzky/Gröning (2011) Ja

Nein

Nein

Ja

Chan/Yim/Lan (2010)

Nein

Nein

Ja

Ja

Brown/Lam (2008)

Grund (1998)

Nein

Nein

Ja

Brown/Mitchell (1993)

Nein

Nein

Nein

Ja

Brown/Chin (2004)

Nein

Nein

Nein

Ja

Methodische Vorgehensweise Dya- Betrachtung Durchführung Betrachtung mehrerer von Längsmehrerer disches schnittbetrachBranchen Design Unternehmen tungen

Bernhardt/Donthu/ Kennett (2000)

Autor/en (Jahr)

49

Nein

Ja Nein Nein Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Ja

Nein

Krause/Dunckel (2003)

Loveman (1998)

Moshavi/Terborg (2002)

Nein

Ja

Nein

Ja

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Nein

Ja

Ja

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Anwendung von Methoden der zweiten Generation

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Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Inhaltliche Schwerpunkte der Untersuchung Unterscheidung Betrachtung Betrachtung Einbindes direkten und der moderiedung in indirekten Kausalrender eine WirEffektes richtung Effekte kungskette

Tabelle 2-6: Bewertung der empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (2)

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja

Reynierse/Harker (1992)

Ja

Nein

Ja

Ja

Payne/Webber (2008)

Ryan/Schmit/Johnson (1996) Salanova/Agut/Peiró (2005)

Nein

(Ja)

Ja

Osteroff (1992)

Ja

Nein

Ja

Netemeyer/Maxham/ Lichtenstein (2010)

Müller (1999)

Nein

Nein

Nein

Ja

Koys (2001)

Nein

Ja

Ja

Ja

Nein

Korunka/Scharitzer/ Sonnek (2003)

Nein

Ja

Nein

Methodische Vorgehensweise Dya- Betrachtung Durchführung Betrachtung mehrerer von Längsmehrerer disches schnittbetrachBranchen Design Unternehmen tungen

Johnson (1996)

Autor/en (Jahr)

50

Nein Nein

Nein Nein

Nein Ja

Nein

Nein Nein Nein Nein Nein Nein

Nein Ja

Nein Nein Nein

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nein

Ja

Ja

Ja

Schmit/Allscheid (1995)

Schneider/Bowen (1985)

Schneider/Parkington/ Buxton (1980)

Schwetje (1999)

Vermeeren/Kuipers/Steijn (2011)

Silvestro (2000)

Tornow/Wiley (1991)

Ugboro/Obeng (2000)

Van Doolen et al. (2002)

Wangenheim/Evanschitzky/Wunderlich (2007)

Wiley (1991)

Nein

Nein

Nein

Ja

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

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Anwendung von Methoden der zweiten Generation

Nein

Nein

Nein

Nein

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Ja

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Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Inhaltliche Schwerpunkte der Untersuchung Unterscheidung Betrachtung Betrachtung Einbindes direkten und der moderiedung in indirekten Kausalrender eine WirEffektes richtung Effekte kungskette

Tabelle 2-6: Bewertung der empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (3)

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Methodische Vorgehensweise Dya- Betrachtung Durchführung Betrachtung mehrerer von Längsmehrerer disches schnittbetrachBranchen Design Unternehmen tungen

Nein

Schlesinger/Zornitsky (1991)

Autor/en (Jahr)

51

52 In Tabelle 2-6 werden die existierenden empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (vgl. Tabelle 2-5) im Hinblick auf die Erfüllung der Anforderungskriterien bewertet. Hinsichtlich der inhaltlichen Bewertungsaspekte ist zunächst festzustellen, dass keine der Arbeiten zwischen direkten und indirekten Effekten differenziert. Ebenso zeigt sich, dass in keiner der Arbeiten moderierende Effekte betrachtet werden. Auch die Einbindung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in eine umfassendere Wirkungskette ist bislang nicht erfolgt. Im Ergebnis zeigt sich also, dass die bisherigen Untersuchungen sich wenig differenziert mit dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auseinandersetzen. Während die hier betrachteten Arbeiten in inhaltlicher Hinsicht also recht ähnlich zu bewerten sind, weisen sie im Hinblick auf die methodische Vorgehensweise einige Unterschiede auf. Interessant ist die Beobachtung, dass die Mehrzahl der Arbeiten bei der Datenerhebung ein dyadisches Design realisiert. Zur Bildung der Dyaden aus Mitarbeiter- und Kundendaten werden verschiedene Vorgehensweisen gewählt. In den beiden Untersuchungen von Herrington/Lomax (1999) und Schwetje (1999) werden zunächst Mitarbeiter befragt und zugleich um die Identifikation von Kunden gebeten. Herrington/Lomax (1999) erzielen durch diese Vorgehensweise 111 Dyaden. Eine Dyade setzt sich dabei aus einem Mitarbeiterinterview und drei bis zehn Kundeninterviews zusammen. Die Kundenaussagen werden durch Durchschnittsbildung aggregiert. Eine ähnliche Vorgehensweise bei der Erzielung der Mitarbeiter- und Kundendaten wird von Schwetje (1999) gewählt. In den restlichen empirischen Untersuchungen, denen ein dyadisches Erhebungsdesign zugrunde liegt, werden von mehreren Filialen eines Unternehmens jeweils die Mitarbeiter und die Kunden befragt. Anschließend werden die Mitarbeiter- und Kundendaten jeweils für jede Filiale durch Mittelwertbildung aggregiert. Darüber hinaus ist festzustellen, dass die Mehrzahl der betrachteten Untersuchungen (ausgenommen sind Grund 1998; Krause/Dunckel 2003; Ugboro/Obeng 2000) den Zusammenhang lediglich in einem Unternehmen untersuchen. Eine branchenübergreifende Untersuchung legen lediglich Ugboro/Obeng (2000) vor. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, dass die meisten Untersuchungen sich auf den Dienstleistungsbereich bzw. den Handel konzentrieren. Eine Untersuchung des interessierenden Zusammenhangs in Unternehmen des produzierenden Gewerbes legen nach Kenntnis der Verfasserin lediglich Ugboro/Obeng (2000) vor. Schließlich ist zu konstatieren,

53 dass die meisten Arbeiten sich auf einfache bivariate Verfahren (insbesondere die Korrelationsanalyse) stützen und nicht die leistungsstarken Verfahren der zweiten Generation anwenden. Ausnahmen stellen lediglich die Arbeiten von Grund (1998), Hartline/Ferrel (1996), Herrington/Lomax (1999) und Ryan/Schmit/Johnson (1996) dar. Insgesamt zeigt sich, dass die meisten der betrachteten empirischen Arbeiten nahezu allen Anforderungen nicht gerecht werden (vgl. Tabelle 2-6). Die Tatsache, dass einige dieser Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit feststellen (vgl. Tabelle 2-5), relativiert sich vor diesem Hintergrund. Eine umfassende empirische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, die den erläuterten inhaltlichen und methodischen Anforderungen genügt, liegt noch nicht vor. Wie aus Tabelle 2-5 ersichtlich ist, haben zwei der betrachteten Arbeiten sich auch auf theoretischer Basis mit dem interessierenden Zusammenhang auseinandergesetzt (vgl. Grund 1998; Schwetje 1999). Ihre theoretischen Argumentationslinien sollen im Folgenden kurz dargestellt werden. Die Arbeit von Grund (1998) betrachtet den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit aus der Perspektive der Neuen Institutionenökonomie sowie aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive. Von den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie werden die Informationsökonomie, die Transaktionskostentheorie sowie die Prinzipal-Agent-Theorie (vgl. zu diesen Theorien Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit sowie die dort zitierte Literatur) herangezogen. In dieser Arbeit wird allerdings nicht der direkte Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit erklärt. Vielmehr wird der Fokus auf die Erklärung des Einflusses des Mitarbeiterverhaltens auf die Kundenzufriedenheit gelegt. Die grundlegende Annahme, vor der die ökonomischen Theorien herangezogen werden, lautet, dass im Rahmen der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern unterschiedliche Arten von Kosten entstehen. Kundenorientierte Verhaltensweisen der Mitarbeiter des Anbieters tragen zur Reduktion dieser Kosten und somit zur Kundenzufriedenheit bei. Aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive zieht Grund (1998) Erkenntnisse der Empathieforschung sowie zu den Konstrukten Vertrauen und Commitment heran. Dabei geht er von der Annahme aus, dass die Persönlichkeitsmerkmale Empathie, Vertrauen und Commitment für das Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt förder-

54 lich sind und somit die Kundenzufriedenheit steigern. An dieser Stelle ist anzumerken, dass in der Arbeit von Grund (1998) die theoretische Erklärung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht im Zentrum der Betrachtungen steht, sondern lediglich einen Teilaspekt im Rahmen der Diskussion der MitarbeiterKunden-Interaktion darstellt. Die Arbeit von Schwetje (1999) geht von einer Wechselbeziehung zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kundenzufriedenheit aus. Zunächst wird eine theoretische Fundierung des Einflusses der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit vorgenommen. Der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit wird zunächst auf der Basis der Motivationstheorie nach Maslow (1954) begründet (vgl. Schwetje 1999, S. 95 f.). Hierbei wird davon ausgegangen, dass durch den angenehmen sozialen Kontakt mit zufriedenen Kunden die Bedürfnisse des Mitarbeiters nach Anerkennung und sozialem Kontakt befriedigt werden. Diese Bedürfnisbefriedigung führt wiederum zur Zufriedenheit des Mitarbeiters. Auf der Basis der Zweifaktoren-Theorie (Herzberg/Mausner/Snyderman 1959) wird weiterhin argumentiert, dass besonders positive Arbeitserlebnisse zu einer Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit beitragen (vgl. Schwetje 1999, S. 97). Demzufolge führen die angenehmen Kontakte mit zufriedenen Kunden zu erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit. Eine weitere Begründung des Einflusses der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit wird auf der Basis von Erkenntnissen zum Beschwerde-Management sowie der Stressforschung vorgenommen (vgl. Schwetje 1999, S. 102 f.). Vor dem Hintergrund von Erkenntnissen zum Beschwerde-Management werden zunächst verschiedene Intensitäten des Beschwerdeverhaltens aufgezeigt. Darauf aufbauend wird argumentiert, dass häufige und intensive Beschwerden der Kunden Stressreaktionen des Mitarbeiters auslösen und somit dessen Unzufriedenheit erzeugen. Neben der Betrachtung des Einflusses der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit wird auch von einem Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ausgegangen. Dieser Einfluss wird unter Heranziehung der Instrumentalitätstheorie (Vroom 1964) begründet (vgl. Schwetje 1999, S. 117). Diese Theorie geht von der grundlegenden Annahme aus, dass die zukünftige Attraktivität des leistungsbezogenen Handelns des Mitarbeiters aus dessen (Mitarbeiter) Zufriedenheit mit den

55 bisherigen Ergebnissen seines Handelns resultiert. Bei der Erklärung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit wird die Kundenzufriedenheit von Schwetje (1999) als positives Handlungsergebnis interpretiert. Die Zufriedenheit des Mitarbeiters kommt dadurch zustande, dass die Kundenzufriedenheit belohnt wird (z. B. durch das Lob des Vorgesetzten). Haben die Erfahrungen des Mitarbeiters gezeigt, dass hohe Kundenzufriedenheit Belohnungen auslöst, so wird der Mitarbeiter sich zukünftig um hohe Kundenzufriedenheit bemühen, um das eigene Gefühl der (Mitarbeiter-)Zufriedenheit zu erzielen. Hierzu ist allerdings kritisch anzumerken, dass es sich bei der hier dargestellten Argumentation eher um eine Erklärung des Einflusses der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit handelt als umgekehrt. In der nicht in Tabelle 2-6 aufgeführten - weil rein konzeptionellen - Arbeit von v. Holtz (1998) wird zunächst der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit und anschließend der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit diskutiert. Hinsichtlich des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit zunächst auf das Mitarbeiterverhalten wirkt, das wiederum die Kundenzufriedenheit beeinflusst. Zur Erklärung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Mitarbeiterverhalten werden die Leistung und die Fluktuation als Verhaltensauswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit betrachtet (vgl. v. Holtz 1998, S. 104 f.). Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung wird anhand der Zwei-Faktorentheorie (Herzberg/Mausner/Snyderman 1959), der Instrumentalitätstheorie (Vroom 1964) sowie der Motivationstheorie von Porter/Lawler (1968) erklärt. Zur Erklärung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Fluktuation der Mitarbeiter zieht v. Holtz (1998, S. 107 f.) die Anreiz-Beitrags-Theorie (March/Simon 1958) sowie das Modell von Mobley (1991) heran. Der Einfluss des Mitarbeiterverhaltens auf die Kundenzufriedenheit wird auf der Basis der Rollentheorie sowie der Sozialen Austauschtheorie (Thibaut/Kelley 1959) erklärt (vgl. v. Holtz 1998, S. 110 f.). Darüber hinaus geht v. Holtz (1998, S. 111) von einem positiven Einfluss der Kundenzufriedenheit (über das Kundenverhalten) auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus. Dabei wird zunächst der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf das Wiederkaufverhalten der Kunden anhand der Anreiz-Beitrags-Theorie von March/Simon (1958), der Sozialen Austauschtheorie von Thibaut/Kelley (1959) sowie der Transaktionskostentheorie (vgl. u. a. Picot/Dietl 1990; Williamson 1985) erklärt (vgl. v. Holtz 1998, S. 111). Den

56 Einfluss des Kundenverhaltens auf die Mitarbeiterzufriedenheit diskutiert v. Holtz (1998, S. 115) auf Basis der Rollentheorie sowie des Kano-Modells der Zufriedenheit (vgl. Bailom et al. 1996). Aus inhaltlicher Perspektive ist hinsichtlich der hier betrachteten theoretischen Arbeiten festzustellen, dass sie sich in erster Linie auf die Erklärung des indirekten Effektes der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über das Mitarbeiterverhalten konzentrieren. Während Schwetje (1999) und v. Holtz (1998) den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in zwei Teileffekte aufspalten, die sie dann gesondert diskutieren, konzentriert Grund (1998) seine Betrachtungen ausschließlich auf die Erklärung des Einflusses des Mitarbeiterverhaltens auf die Kundenzufriedenheit. Allen drei Arbeiten ist gemein, dass sie den Schwerpunkt der Betrachtungen auf die Erklärung der Existenz des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit legen. Bedingungen, unter denen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit stärker oder schwächer ist (moderierende Variablen), werden dagegen nicht diskutiert. Zusammenfassend ist also festzuhalten, dass die vorliegenden empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zahlreiche Probleme aufweisen. Es sei an dieser Stelle nochmals erwähnt, dass sie nahezu ausnahmslos auf einzelne Unternehmen und Branchen begrenzt sind, überwiegend nicht mit Methoden der zweiten Generation arbeiten, ausnahmslos nicht zwischen direktem und indirektem Effekt unterscheiden, ausnahmslos moderierende Effekte nicht betrachten und ausnahmslos die Einbindung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in eine Wirkungskette (vgl. Abbildung 2-4) unterlassen. Die theoretische Behandlung des Zusammenhangs hat sich im Wesentlichen auf den indirekten (d. h. den durch Leistungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter mediierten Effekt) konzentriert. Eine theoretische Fundierung des direkten Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steht nach Kenntnis der Verfasserin noch aus.

2.2 Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung Ein wesentliches Ziel dieser Arbeit ist die theoretische Fundierung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Zu diesem Zweck wird zum einen auf ausgewählte verhaltenswissenschaftliche Ansätze zurückgegriffen und zum anderen die Informationsökonomie herangezogen. Eine Zuordnung der theoretischen

57 Bezugspunkte zu den Betrachtungsschwerpunkten dieser Arbeit wird in Abbildung 2-5 vorgenommen.

moderierende Effekte Merkmale der „ Mitarbeiter „ Kunden „ Interaktion „ Leistung

Mitarbeiterzufriedenheit

Informationsökonomie (Abschnitt 2.2.2)

Kundenzufriedenheit

direkter Effekt (Abschnitt 2.2.1.4; 2.2.1.5) Balancetheorie Emotional Contagion Konzept Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter

indirekter Effekt Equitytheorie (Abschnitt 2.2.1.2)

Dissonanztheorie (Abschnitt 2.2.1.3)

Abbildung 2-5: Überblick über die theoretischen Bezugspunkte zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Wie bereits in der Bestandsaufnahme erwähnt, werden in der vorliegenden Arbeit drei Arten von Effekten der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit betrachtet. Den ersten Effekt stellt der indirekte Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter dar. Im Rahmen der theoretischen Fundierung wird der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter auf Basis der Equitytheorie diskutiert. Der Einfluss der Verhaltensweisen und der Leistungen auf die Kundenzufriedenheit wird durch die Dissonanztheorie begründet. Neben dem intuitiv naheliegenden indirekten Effekt wird auch von einem direkten Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ausgegangen, der anhand der Balancetheorie und des Emotional Contagion Konzepts erklärt wird. Darüber hinaus werden vor dem Hintergrund der Informationsökonomie Bedingungen betrachtet, unter denen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit verstärkt oder abgeschwächt wird (moderierende Effekte).

58 2.2.1 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze 2.2.1.1 Überblick der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze In der Bestandsaufnahme zu den Konstrukten Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wurde bereits ausgeführt, dass sie jeweils als Einstellungen verstanden werden (vgl. Abschnitte 2.1.1 und 2.1.2). Aus diesem Grunde wird zur theoretischen Begründung des Zusammenhangs zwischen diesen beiden Konstrukten in ausgewählten Einstellungstheorien ein besonderer Erklärungsbeitrag gesehen. Eine Einordnung der herangezogenen verhaltenswissenschaftlichen Bezugspunkte in die zentralen Einstellungstheorien wird in Abbildung 2-6 vorgenommen. Einstellungstheorien Einstellungserwerb durch ...

... interpersonelle Ausstrahlung

... innerpsychische Kognitionen „ Zentraler Vertreter:

Festinger (1957,1978)

Dissonanztheorie *)

„ Zentrale Vertreter:

„ Zentrale Vertreter: Adams (1963,

Hatfield/Caccioppo/Rapson (1992, 1994); Heider (1944, 1958); Osgood/Tannenbaum (1955); Tannenbaum (1967)

Balancetheorie*)

Kongruenztheorie

... interpersonellen Austausch

Emotional Contagion Konzept *)

1965); Homans (1961); March/Simon (1958); Thibaut/Kelley (1959)

Soziale Austauschtheorie

AnreizBeitragstheorie

Equitytheorie *)

*) In dieser Arbeit herangezogene Ansätze

Abbildung 2-6: Systematisierung der verhaltenswissenschaftlichen Bezugspunkte dieser Arbeit Die Einstellungstheorien beschäftigen sich im Kern mit der Frage, wie neue Einstellungen erworben bzw. bestehende Einstellungen verändert werden können. Bei den Einstellungstheorien wird in dieser Arbeit zwischen drei Kategorien unterschieden: a) Theorien, die den Einstellungserwerb als Wechselspiel innerpsychischer Kognitionen beschreiben, b) Theorien, die den Einstellungserwerb in Verbindung mit interpersoneller emotionaler Ausstrahlung diskutieren sowie

59 c) Theorien, die den Einstellungserwerb durch den interpersonellen Austausch erklären.

a) Theorien zum Einstellungserwerb aufgrund innerpsychischer Kognitionen In der ersten Kategorie von Theorien werden Bedingungen für das innerpsychische Gleichgewicht einer Person untersucht (vgl. Wiswede 2007). Die größte Bedeutung im Rahmen dieser Theorien hat die Dissonanztheorie erlangt. Die Dissonanztheorie ist aufbauend auf den Gleichgewichtsannahmen von Heider (1944) sowie Leon Festinger (1957) entwickelt worden. Personen streben gemäß dieser Theorie nach Gleichgewicht, das durch die Übereinstimmung der psychischen kognitiven Elemente innerhalb einer Person entsteht. Unter psychischen kognitiven Elementen werden im Rahmen dieser Theorie das Wissen, die Gedanken und die Erfahrungen einer Person verstanden. Gleichgewicht liegt beispielsweise vor, wenn eine Person sich eine positive Meinung über eine bestimmte Sache (z. B. ein Produkt) gebildet hat, und später entsprechend positive Erfahrungen mit diesem Produkt macht. Die Dissonanztheorie stellt einen zentralen theoretischen Bezugspunkt im Rahmen dieser Arbeit dar und wird an späterer Stelle noch ausführlich diskutiert (vgl. Abschnitt 2.2.1.3).

b) Theorien, die den Einstellungserwerb in Verbindung mit interpersoneller emotionaler Ausstrahlung diskutieren Während im Rahmen der zuvor genannten Kategorie von Theorien die Bedingungen für das Gleichgewicht innerhalb einer einzelnen Person im Vordergrund des Interesses stehen, werden in den Theorien, die sich mit der interpersonellen Ausstrahlung von Einstellungen befassen, Bedingungen für das Gleichgewicht im Rahmen der Beziehung zwischen zwei (oder mehreren) Personen betrachtet. Die bedeutendsten Theorien dieser Kategorie sind die Balancetheorie (Heider 1944, 1958), die Kongruenztheorie (vgl. Osgood/Tannenbaum 1955; Tannenbaum 1967) und das Emotional Contagion Konzept (vgl. Hatfield/Caccioppo/Rapson 1992, 1994). Gemäß der Balancetheorie liegt psychisches Gleichgewicht bei einer Person vor, wenn diese Person (p1) die gleiche (positive oder negative) Einstellung gegenüber einem Bezugsobjekt (o) hat wie eine andere Person (p2). Ein Bezugsobjekt kann hierbei ein Gegenstand, eine Sache, aber auch eine andere Person sein. Die Balancetheorie, die im

60 Rahmen dieser Arbeit als theoretischer Bezugspunkt herangezogen wird (vgl. Abschnitt 2.2.1.4), ist in der psychologischen Literatur auf breites Interesse gestoßen. Während sich eine Reihe von späteren Arbeiten auf die (letztlich mit Erfolg erbrachte) Überprüfung dieser Theorie konzentriert (vgl. u. a. Jordan 1953; Triandis 1975), beschäftigen sich andere Wissenschaftler mit der Weiterentwicklung der Balancetheorie. Im Zuge der ersten Weiterentwicklung der Balancetheorie wurde die Kongruenztheorie entwickelt (vgl. u. a. Osgood/Tannenbaum 1955; Tannenbaum 1967). In der Kongruenztheorie werden ebenso wie in der Balancetheorie Bedingungen für das psychische Gleichgewicht einzelner Personen betrachtet. Während die Balancetheorie ein triadisches System betrachtet, nimmt die Kongruenztheorie eine Erweiterung des Systems um eine beliebige Anzahl von Personen vor. Die Kongruenztheorie hat inzwischen in der Marketingliteratur verschiedentlich Anwendung gefunden (vgl. u. a. Gassenheimer/Davis/Dalstrom 1998; Morganosky/Lazarde 1987). Im Rahmen der späteren Forschungen1 über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit hat sich die Verfasserin intensiv mit dem so genannten Emotional Contagion Konzept (vgl. Bernieri 1988; Chartrand/Bargh 1999; Gump/Kulik 1997; Hatfield/Caccioppo/Rapson 1992, 1994) befasst. Dieses relativ junge theoretische Konzept sozialpsychologischer Provenienz widmet sich der Klärung von Einstellungsübertragungen zwischen Personen durch so genannte „emotionale Ansteckung“ (Howard et al. 2001, S. 189). Die zentrale Aussage dieses Konzepts lautet, dass Einstellungen zwischen Personen nicht erst über das wahrgenommene Verhalten einer anderen Person übertragen werden, sondern dass der Einstellungstransfer bereits über die unbewusst ausgestrahlten Emotionen der übertragenden Person stattfindet. Das Emotional Contagion Konzept wird in den letzten Jahren verstärkt zur Erklärung der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion herangezogen (vgl. Homburg/Stock 2004; Howard et al. 2001; Pugh 2001; Stock/Hoyer 2005; Verbeke 1997). Aufgrund der hohen Relevanz für die vorliegende Arbeit wird als Erweiterung der ursprünglichen Fassung der Dissertationsschrift das Emotional Contagion Konzept als Bezugspunkt zur Begründung des direkten Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit herangezogen.

1

Diese Forschungen wurden nach Erscheinen der ersten Auflage dieser Dissertationsschrift veröffentlicht.

61 Tabelle 2-7 nimmt eine vergleichende Gegenüberstellung der Theorien zum Einstellungserwerb durch innerpsychische Kognitionen vor. Im Zusammenhang mit der Relevanz der einzelnen Ansätze sind insbesondere bisherige Anwendungsbereiche in der Marketing-Forschung sowie der Erklärungsbeitrag der einzelnen Ansätze für die vorliegende Untersuchung von Bedeutung. Aus Tabelle 2-7 ist ersichtlich, dass die Balancetheorie und das Emotional Contagion Konzept relativ intensiv in der Marketing-Forschung zur Anwendung gelangen. Insbesondere das Emotional Contagion Konzept erfreut sich in den letzten Jahren2 starkem Interesse. Die Mehrzahl der Untersuchungen stützt sich jedoch auf den Erklärungsmechanismus des Emotional Contagion Konzeptes, ohne diesen explizit (beispielsweise experimentell – vgl. Howard et al. 2001) nachzuweisen. Balancetheorie Zentrale Vertreter

Kongruenztheorie

Emotional Contagion Konzept

Heider (1944, 1958)

Howard et al. (2001)

Zentrale Annahme

Osgood/Tannenbaum (1955); Tannenbaum (1967) Personen streben nach interpersonellem Gleichgewicht

Ausgewählte empirische Arbeiten

Andreassen (2000); Hal (2002); Woodside (2004); Woodside/ Chebat (2001)

Gassenheimer/Davis/ Dalstrom (1998); Morganosky/Lazarde (1987)

Bisherige Anwendung in der Marketingforschung Kritik

„ Markenmanagement „ Persönlicher Verkauf „ Werbung

„ Handelsmarketing „ Markenmanagement „ Werbung

Einstellungen werden durch emotionale Ansteckung übertragen Homburg/Stock (2004); Howard et al. (2001); Pugh (2001); Stock/ Hoyer (2005); Verbeke (1997) „ Persönlicher Verkauf „ Werbung

Keine Berücksichtigung persönlichkeit sbezogener bzw. situativer Variablen Relevanz Erklärung der Einstelfür die vor- lungsübertragung liegende zwischen Mitarbeitern Arbeit und Kunden

Keine Berücksichtigung persönlichkeitsbezogener Variablen Keine Anwendung

Schwierige Operationalisierbarkeit der emotionalen Ansteckung Erklärung der Einstellungsübertragung zwischen Mitarbeitern und Kunden

Tabelle 2-7: Vergleichende Gegenüberstellung der Theorien zum Einstellungserwerb durch innerpsychische Kognitionen

2

Diese Forschungen wurden nach Erscheinen der ersten Auflage dieser Dissertationsschrift veröffentlicht.

62 c) Theorien zum Einstellungserwerb durch den interpersonellen Austausch Die Theorien, in denen Einstellungserwerb durch den Austausch mit anderen Personen erklärt wird, sind auf die Erkenntnisse von Homans (1960, 1961) zurückzuführen. Der Betrachtungsschwerpunkt der Forschungsbemühungen liegt bei Homans auf der Untersuchung von Interaktionsbeziehungen innerhalb von Gruppen. Dabei werden in erster Linie Bedingungen (Status, Freundschaft usw.) untersucht, welche für die Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern förderlich sind. In späteren Arbeiten werden die Erkenntnisse von Homans wieder aufgegriffen, um sie für soziale Austauschbeziehungen nutzbar zu machen. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Verhalten einer Person im Rahmen einer Austauschbeziehung davon abhängt, ob und wie sie von dem Interaktionspartner belohnt oder bestraft wird (vgl. Staehle 1999, S. 310). Vor dem Hintergrund dieser Annahme ist eine Reihe von Austauschtheorien entstanden. Die größte Bedeutung im Rahmen der Austauschtheorien haben die Soziale Austauschtheorie (vgl. u. a. Thibaut/Kelley 1959, 1986), die Anreiz-Beitrags-Theorie (vgl. March/ Simon 1958) sowie die Equitytheorie (vgl. u. a. Adams 1963, 1965) erlangt (vgl. Wiswede 2007). Die Soziale Austauschtheorie, die auf die Arbeiten von Homans (1958, 1968, 1987) sowie Thibaut/Kelley (1959, 1986) zurückzuführen ist, wurde in der Literatur umfassend diskutiert (vgl. u. a. Crott 1979; Crott/Müller 1978; Herkner 1991). Diese Theorie geht von der zentralen Annahme aus, dass Personen ihre eigenen Ergebnisse (E) im Rahmen einer Austauschbeziehung (zu Lasten des Austauschpartners) maximieren wollen. Bei der Bewertung ihrer Ergebnisse orientieren sich Individuen an einem Vergleichsniveau (comparison level, CL), das geprägt ist durch Bedürfnisse, das persönliche Anspruchsniveau und die Erfahrungen der Person in ähnlichen sozialen Situationen. Eine Person scheidet nur dann aus einer Interaktionsbeziehung aus, wenn sie zumindest eine alternative Beziehung besitzt (CLalt), von der sie sich mehr Profit verspricht. Im Rahmen der Sozialen Austauschtheorie werden verschiedene Kombinationen von E, CL und CLalt diskutiert, aufgrund derer sich Interaktionsbeziehungen als stabil/instabil bzw. zufriedenstellend/nicht zufriedenstellend erweisen (vgl. hierzu ausführlich Wiswede 2007). Die Soziale Austauschtheorie ist insbesondere geeignet, den Eintritt oder den Verbleib von Mitarbeitern in Organisationen zu erklären (vgl. Wiswede 2007). In der Marketingforschung hat die soziale Austauschtheorie verschiedentlich Anwendung gefunden (vgl. u. a. DelVecchio 2001; Hailén/Johanson/Seyed-Mohamed 1991;

63 Jancic/Zabkar 2002; Kingshott 2006; Lambe/Wittman/Spekman 2001; Ping 2007; Ramaswami/Singh 2003; Xueming 2002). Ein Anwendungsgebiet dieser Theorie bezieht sich auf die Erklärung der Entwicklung von Vertrauen (und ähnlichen Konstrukten) in Geschäftsbeziehungen im Business-to-Consumer-Bereich (vgl. u. a. Kingshott 2006) bzw. im Business-to-Business-Bereich (vgl. u. a. Lambe/Wittman/Spekman 2001; Xueming 2002). Einen weiteren Erklärungsbeitrag liefert die Soziale Austauschtheorie im Hinblick auf die Entstehung von Kundenzufriedenheit und –loyalität (vgl. u. a. LaBarbera/Mazurski 1983). Eine weitere Gruppe von Arbeiten zieht die Soziale Austauschtheorie zur Erklärung der Austauschbeziehung zwischen Kundenkontakt-Mitarbeitern und Unternehmen heran (vgl. u. a. DelVecchio 1996; Ramaswami/Singh 2003; Ping 2007). Zur Begründung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter gegenüber den Kunden wird diese Theorie jedoch als weniger geeignet angesehen und daher im Folgenden nicht vertieft. Eine zentrale Bedeutung im Rahmen der Theorien des interpersonellen Gleichgewichts hat darüber hinaus die Anreiz-Beitrags-Theorie erlangt (vgl. u. a. Barnard 1970; March/Simon 1958, 1993). Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie basiert auf vier Grundannahmen: 1. Vorliegen begrenzter menschlicher Informationsgenerierungs– und –verarbeitungskapazität, 2. Vorliegen begrenzter Rationalität der Entscheidungsträger, 3. Unvollständigkeit von Informationen entscheidender Personen sowie 4. begrenzte Bereitschaft von Personen, sich für die eigene Organisation zu engagieren. In dieser Theorie, in der das Entscheidungsverhalten von Organisationsteilnehmern im Vordergrund steht (vgl. March 1997, S. 9; Wiswede 2007), wird ein Streben der Austauschpartner nach Gleichgewicht im Rahmen der Austauschbeziehung unterstellt. Gleichgewicht liegt vor, wenn die einem Austauschpartner gebotenen Anreize (materieller oder immaterieller Art) größer als die eigenen Beiträge sind oder mindestens diesen entsprechen. Je nachdem, wie eine Person das Anreiz-Beitrags-Verhältnis wahrnimmt, wird sie nach der Anreiz-Beitrags-Theorie unterschiedliche Verhaltensweisen wählen (vgl. Staehle 1999, S. 432). Bei wahrgenommenem Gleichgewicht des AnreizBeitrags-Verhältnisses wird von einer Entscheidung der Person für das Austauschver-

64 hältnis und somit für den Eintritt in die Organisation ausgegangen. Bei wahrgenommenem Ungleichgewicht wird dagegen unterstellt, dass die Person sich gegen den Eintritt bzw. für das Verlassen der Organisation entscheiden wird. Im Zusammenhang mit der Koordination und Steuerung des Entscheidungsverhaltens von Personen können Unternehmen auf zwei Ansatzpunkte zurückgreifen (vgl. March/Simon 1993, S. 166; Simon 1997, S. 9): (1) das Training und die Motivation von Mitarbeitern sowie die Schaffung gemeinsamer Werte und Normen sowie (2) die Implementierung von Richtlinien (so genannte „standard operating procedures“). Wie die Ausführungen bereits verdeutlichen, ist die Anreiz-Beitrags-Theorie zur Erklärung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Fluktuation geeignet, wie dies auch in der bereits diskutierten Arbeit durch v. Holtz (1998) erfolgt ist (vgl. Abschnitt 2.1.3). Für die Begründung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter im Rahmen einer bereits existierenden Austauschbeziehung wird diese Theorie jedoch als weniger geeignet angesehen und daher im Folgenden nicht vertieft. Eine weitere Theorie, die aufbauend auf den Überlegungen von Homans (1960, 1961) sowie der Dissonanztheorie von Festinger (1957, 1978) entwickelt wurde, ist die Equitytheorie (vgl. Adams 1965). Diese ist den Theorien zur organisationalen Gerechtigkeit zuzuordnen (vgl. Greenberg 1987). Organisationale Gerechtigkeit bezeichnet das Ausmaß, in dem Ereignisse in einem Unternehmen durch dessen Mitarbeiter als fair wahrgenommen werden (vgl. Colquitt/Greenberg 2003, S. 165). Theorien zur organisationalen Gerechtigkeit basieren auf der Annahme, dass Elemente der Arbeitsumgebung auf Basis bestimmter Standards oder Regeln als gerecht bzw. ungerecht bewertet werden (vgl. Cropanzano et al. 2001). Diese Bewertung wirkt sich wiederum auf zentrale organisationale Erfolgsgrößen wie beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, organisationales Commitment oder Leistung aus (vgl. Colquitt et al. 2001). In der Literatur zur organisationalen Gerechtigkeit werden vier Dimensionen dieses Konstrukts unterschieden: distributive, prozedurale, informationale und interpersonelle Gerechtigkeit (vgl. Colquitt/Greenberg 2003, S. 171). Dabei wird die wahrgenommene distributive Gerechtigkeit definiert als “feelings of fairness surrounding the allocation of organizational resources” (Roch/Shanock 2006, S. 300). Prozedurale Gerechtigkeit bezieht sich dagegen auf “feelings of fairness regarding the procedures used in an organization” (Roch/Shanock 2006, S. 300). Im Fokus der informationalen Gerechtigkeit

65 stehen “the explanations provided to people that convey information about why procedures were used in a certain way or why outcomes were distributed in a certain fashion” (Colquitt et al. 2001, S. 427). In Abgrenzung dazu beschreibt die interpersonelle Gerechtigkeit das Ausmaß “to which people are treated with politeness, dignity, and respect by authorities or third parties involved in executing procedures or determining outcomes” (Colquitt et al. 2001, S. 427). Im Fokus der Equitytheorie steht die distributive Gerechtigkeit (vgl. Cropanzano et al. 2001; Greenberg 1987). Die Equitytheorie basiert auf der Annahme, dass Personen den Austausch im Rahmen sozialer Beziehungen möglichst so gestalten wollen, dass die Verhältnisse von Aufwand und Ertrag der beiden Austauschpartner ausgeglichen sind. Gleichgewicht liegt vor, wenn die Aufwands-Ertrags-Relation einer Person nicht positiv oder negativ von der Aufwands-Ertrags-Relation ihres Austauschpartners abweicht. Während bei der Sozialen Austauschtheorie die Maximierung des eigenen Gewinns im Vordergrund steht, strebt die Person im Rahmen der Equitytheorie nach gleicher Verteilung der Aufwands-Ertrags-Relationen (vgl. Staehle 1999, S. 311 f.). Gemäß der Equitytheorie wirkt sich die durch den Mitarbeiter wahrgenommene Gerechtigkeit auf dessen Zufriedenheit und in der Folge auf dessen Verhaltensweisen aus. Vor diesem Hintergrund wird in der Equitytheorie ein zentraler theoretischer Bezugspunkt zur Erklärung der verhaltensbezogenen Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit gesehen. Sie wird daher an späterer Stelle noch eingehender behandelt (vgl. Abschnitt 2.2.1.2). Tabelle 2-8 stellt die interpersonellen Theorien zum Einstellungserwerb vergleichend gegenüber. Während die Soziale Austauschtheorie und die Equity Theory in verschiedenen Bereichen der Marketingforschung zur Anwendung gelangen, können keine empirischen Untersuchungen im Marketingbereich identifiziert werden, welche die Anreiz-Beitrags-Theorie als Bezugspunkt zugrunde legen.

66

Zentrale Vertreter Verhaltensannahmen

Soziale Austauschtheorie

Anreiz-BeitragsTheorie

Thibaut/Kelley (1959, 1986) Personen streben Optimierung des eigenen Nutzens an

Barnard (1970); March/Simon (1958) Personen streben Optimierung des eigenen Nutzens an

Ausgewählte empirische Arbeiten im Marketing

Kingshott (2006); ./. Jancic/Zabkar (2002); Xueming (2002); DelVecchio (2001); Ping (2007); Ramaswami/ Singh (2003); Bisherige „ Salesmanagement„ Persönlicher Verkauf Anwendung Literatur in der Mar- „ Kundenzufriedenheitsketingforsch forschung ung „ Preisforschung Kritik Nutzenmaximierungsannahme ist im Rahmen langfristiger Austauschbeziehungen kritisch zu sehen Relevanz Keine Anwendung Keine Anwendung für die vorliegende Arbeit

Equity Theory Adams (1965) Individuen streben Gerechtigkeit (im Sinne von beiderseitiger Nutzenoptimierung) an Boyd/Bhat (1998); Chenet/Tynan/Money (2000); Hoffman/Kelley (2000); Roberts/Coulson (1999) „ Persönlicher Verkauf „ Kundenbeziehungs-

management „ Behavioral Pricing-

Forschung Gerechtigkeitsannahme nur begrenzt realitätsnah Erklärung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Kundenkontakt

Tabelle 2-8: Vergleichende Gegenüberstellung der Theorien zum interpersonellen Austausch Die vorangegangenen Ausführungen legen dar, dass sich die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze aus unterschiedlichen Perspektiven dem Phänomen des Einstellungserwerbs annähern. In diesem Zusammenhang wird aufgezeigt, dass die verschiedenen theoretischen Bezugspunkte in unterschiedlichem Maße geeignet sind, zur theoretischen Erklärung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit beizutragen. Zur Begründung des (direkten bzw. indirekten) Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit werden „

die Equitytheorie (Abschnitt 2.2.1.2),

„

die Dissonanztheorie (Abschnitt 2.2.1.3), „ die Balancetheorie (Abschnitt 2.2.1.4) sowie „

das Emotional Contagion Konzept (Abschnitt 2.2.1.5)

67 herangezogen. Die grundlegenden Aspekte dieser Theorien werden in den folgenden Abschnitten dargestellt. 2.2.1.2 Die Equitytheorie Die Equitytheorie wurde vor mehr als 40 Jahren zur Erklärung von Einkommensgerechtigkeit entwickelt (vgl. u. a. Adams 1965; Adams/Jacobsen 1964; Adams/Rosenbaum 1962). Sie beschäftigt sich mit der Gerechtigkeit der Ressourcenallokation im Rahmen von Austauschbeziehungen (vgl. u. a. Adams 1963, 1965; Homans 1961; Homburg/Stock-Homburg 2006; Patchen 1961; Stouffer et al. 1949; Zaleznik/Christensen/Roethlisberger 1958). In der vorliegenden Arbeit wird die Equitytheorie zur Begründung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Verhalten bzw. die Leistungen der Mitarbeiter herangezogen. Wie bereits erwähnt (vgl. Abbildung 2-5 in Abschnitt 2.2), handelt es sich hier um den ersten Teileffekt im Rahmen des indirekten Effektes der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. Die Equitytheorie wird unter anderem deshalb als besonders geeigneter Bezugspunkt angesehen, weil sie im Kontext der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeitern und einem Unternehmen entwickelt wurde (vgl. Adams 1963). Die Equitytheorie geht von der Annahme aus, dass Personen dazu neigen, erhaltene Erträge (Outcome) und erbrachte Aufwendungen (Input) mit dem Input-OutcomeVerhältnis anderer Personen zu vergleichen (vgl. Adams 1965). Eine Person „is any individual for whom equity or inequity exists“ (Adams 1963, S. 424). Die Vergleichsperson „is any individual or group used by a person as a referent when he makes social comparisons of his inputs and outcomes“ (Adams 1963, S. 424). Nach Adams (1963, S. 426) können auch Organisationen als Vergleichsobjekt herangezogen werden. Unter Input der Person werden Dinge wie Erfahrungen, Fähigkeiten und persönliches Engagement subsumiert (vgl. Adams 1965, S. 281). Der Outcome wird durch Aspekte wie Bezahlung, Zufriedenheit mit der Arbeit, Unterstützung durch den Vorgesetzten usw. repräsentiert (vgl. Adams 1965, S. 278). Gerechtigkeit (equity) liegt vor, wenn in einer sozialen Beziehung das Input-OutcomeVerhältnis zwischen den Austauschpartnern übereinstimmt (vgl. Homans 1968, S. 30). Gerechtigkeit lässt sich also durch folgende Relation ausdrücken: Outcome p1 Outcome p2 = Input p1 Input p2

68 In der zuvor aufgeführten Relation stellt p1 die Person und p2 die andere Person dar. Ungerechtigkeit (inequity) wird dagegen empfunden, wenn die wahrgenommenen Input-Outcome-Verhältnisse voneinander abweichen (vgl. Adams 1963, S. 424). Interessant ist hierbei, dass nach dieser Theorie die Ungerechtigkeit sowohl bei Benachteiligung (vgl. hierzu Leventhal/Bergman 1969) als auch bei Begünstigung (vgl. u. a. Berscheid/Boye/Walster 1975; Schmitt/Marwell 1972) im Rahmen eines Austauschverhältnisses empfunden wird (vgl. Adams 1965, S. 281; Austin/Walster 1975, S. 475). Eine weitere Annahme dieser Theorie lautet, dass Personen, die sich in einer ungerechten Austauschbeziehung befinden, „experience distress, which in turn motivates them to reestablish equity“ (Austin/Walster 1975, S. 475). Im Falle von Ungerechtigkeit kann Gerechtigkeit wie folgt wiederhergestellt werden: „

Im Falle einer Veränderung der kognitiven Komponenten (Einstellungsänderung) erfolgt eine Veränderung der gedanklichen Elemente bzw. Wissensstrukturen bezüglich des Inputs bzw. des Outcomes. Die gedanklichen Elemente werden dabei entsprechend der wahrgenommenen Ungerechtigkeit im Sinne von Benachteiligung oder Begünstigung (vgl. Adams 1965, S. 291) verändert.

„

Der Abbruch der Beziehung kann auf unterschiedliche Weise vorgenommen werden, beispielsweise durch Kündigung der Tätigkeit oder Absentismus (vgl. Adams 1965, S. 292).

„

Die Beeinflussung des Austauschpartners kann zum einen dadurch erfolgen, dass dem Austauschpartner die Beendigung der Austauschbeziehung nahegelegt wird. Zum anderen kann sich das Ausgleichsstreben auch in dem Einfordern eines höheren Outcomes beim Austauschpartner ausdrücken (vgl. Adams 1965, S. 292 f.).

„

Die Veränderung des Inputs kann durch Rücknahme oder Steigerung der eigenen Aufwendungen bewirkt werden. Sie hängt davon ab, ob die Ungerechtigkeit in Form von Benachteiligung oder Begünstigung empfunden wird (vgl. Adams 1965, S. 283). In diesem Zusammenhang sprechen Austin/Walster (1975, S. 475) auch von der Schaffung „ausgleichender Gerechtigkeit“.

Die Equitytheorie hat seit ihrer Entwicklung starkes wissenschaftliches Interesse auf sich gezogen und ist in diesem Zuge in verschiedener Hinsicht weiterentwickelt worden. Diese Weiterentwicklung steht zwar nicht in direktem Bezug zu dieser Arbeit, trägt allerdings zu einem umfassenderen Verständnis dieser für diese Arbeit so wichtigen Theorie bei. Sie soll daher im Folgenden kurz dargestellt werden. In Anlehnung an

69 Koschate (2002, S. 83) werden folgende Forschungslinien im Hinblick auf Weiterentwicklungen der Equitytheorie unterschieden: „

vergleichsbezogene Erweiterungen,

„

algebraische Erweiterungen,

„

persönlichkeitspsychologische Erweiterungen,

„

allgemeinpsychologische Erweiterungen sowie

„

motivationspsychologische Erweiterungen.

Die vergleichsbezogenen Erweiterungen der Equitytheorie beziehen sich auf die Vergleichsbasis, die dem individuellen Urteil von (In-)Equity zugrunde liegt. Diesbezüglich werden in der Literatur die intrapersonalen Vergleiche (d. h. Vergleiche mit eigenen relevanten Erfahrungen), Vergleiche mit Referenzpersonen und Vergleiche mit allgemeinen Normen (d. h. erlernten Erwartungen an gerechtes Verhalten) diskutiert. Algebraische Erweiterungen der Equitytheorie konzentrieren sich auf die formale Weiterentwicklung der von Adams (1963, 1965) entwickelten Equitygleichung (vgl. im Überblick hierzu Alessio 1980). Im Rahmen der persönlichkeitspsychologischen Erweiterungen wurden insbesondere persönlichkeitsbedingte, individuell unterschiedliche Wahrnehmungen von (In-)Equity untersucht (vgl. hierzu insbesondere Husemann/Hatfield/Miles 1987). Allgemeinpsychologischen Erweiterungen der Equitytheory liegt die Annahme zugrunde, dass neben dem Equityprinzip noch weitere Prinzipien im Rahmen von Austauschbeziehungen zum Tragen kommen können. In diesem Kontext werden neben dem Equityprinzip insbesondere das Beitrags- und das Bedürfnisprinzip diskutiert (vgl. Deutsch 1975; Schwinger 1980). Den Ausgangspunkt der motivationstheoretischen Erweiterungen der Equitytheorie bildete die Annahme, dass Individuen im Rahmen von Austauschbeziehungen häufig mehr als ein Ziel verfolgen (vgl. Greenberg/Cohen 1982). Mit den Wechselwirkungen der equitybezogenen Verhaltensweisen mit anderen Motiven im Rahmen einer Austauschbeziehung befassen sich die Forschungsarbeiten dieser Richtung. Die Equitytheorie liefert zweifelsohne einen hohen Erkenntnisbeitrag für die Erklärung von Austauschbeziehungen zwischen Personen in Organisationen bzw. zwischen Organisationen. Allerdings weist sie einige Schwachpunkte auf (vgl. im Überblick

70 hierzu Taylor/Moghaddam 1994, S. 113 ff.), die an dieser Stelle kurz angesprochen werden sollen: „

Der Hauptkritikpunkt an dieser Theorie bezieht sich auf die mangelnde Präzisierung des Inputs und des Outputs (vgl. Deutsch 1985). Durch die Möglichkeit der offenen Auslegung dieser Theorie ergibt sich ein gewisser Interpretationsspielraum im Sinne der gewünschten Ergebnisse seitens des Forschers.

„

Der Theorie liegt eine ökonomische Betrachtungsperspektive menschlicher Austauschbeziehungen zugrunde. Daher ist die Anwendbarkeit der Equitytheorie primär auf ökonomische Austauschbeziehungen beschränkt. In Austauschbeziehungen „ [...] where the aim is to maintain or foster enjoyable social relations, equality will be operative“ (Taylor/Moghaddam 1994, S. 117).

In der vorliegenden Arbeit wird die Equitytheorie herangezogen, um die Verhaltensreaktion von Mitarbeitern im Hinblick auf empfundene (Un-)Gerechtigkeit in der Austauschbeziehung mit einem Unternehmen, für das sie tätig sind, zu erklären. In der Erklärung derartiger Austauschbeziehungen hat die Equitytheorie ihren Ursprung. Bezüglich dieser Austauschbeziehungen wurden von Adams (1963, 1965) die relevanten Input- und Outputgrößen relativ präzise dargelegt. Vor diesem Hintergrund wird in der Equitytheorie trotz der oben genannten Kritik (die sich primär auf die Anwendung der Equitytheorie in anderen als von deren Begründern diskutierten Austauschbeziehungen bezieht), ein wertvoller theoretischer Bezugspunkt für die vorliegende Arbeit gesehen. Die Equitytheorie hat inzwischen eine bedeutende Rolle zur Erklärung von Austauschbeziehungen in Organisationen erlangt (vgl. u. a. Konopaske/Werner 2002; Paik/Parboteeah/Shim 2007; Watson et al. 1996). Darüber hinaus wird diese Theorie zunehmend in der Management-Literatur zur Erklärung von Austauschbeziehungen zwischen Organisationen herangezogen (vgl. u. a. Kabanoff 1991; Scheer/Kumar/Stehenkamp 2003). Im Rahmen des Marketing wird die Equitytheorie vielfach zur Erklärung der Austauschbeziehung zwischen Anbieter-Unternehmen und ihren Kunden verwendet (vgl. u. a. Chenet/Tynan/Money 2000; Hoffman/Kelley 2000; Roberts/Coulson 1999). Die Untersuchungen legen dabei zumeist ähnliche inhaltliche Schwerpunkte. Diese liegen einerseits auf den Konsequenzen empfundener (Un-)Gerechtigkeit für die Kundenzufriedenheit (vgl. u. a. Carr 2007; Homburg/Stock-Homburg 2006; Lacey/Sneath 2006), das Preisverhalten (vgl. Padula/Busacca 2005; Koschate 2002; Martín-Ruiz/Rondán-

71 Cataluna 2008; Stock 2005) sowie die Kundenrückgewinnung (vgl. Homburg/Hoyer/Stock-Homburg 2007; Homburg/Sieben/Stock 2004). Zum anderen werden Auswirkungen der wahrgenommenen Gerechtigkeit auf das Beschwerdeverhalten von Kunden untersucht (vgl. Hoffman/Kelley 2000). Zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit soll die Equitytheorie, wie bereits erwähnt, eine Begründung für den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter liefern. Nach der Equitytheorie strebt der Mitarbeiter eines Unternehmens nach Gerechtigkeit im Rahmen der Austauschbeziehung mit dem Unternehmen, für das er arbeitet. Dabei wird das eigene Input-Outcome-Verhältnis mit dem Input-Outcome-Verhältnis des Unternehmens verglichen. Eine an dieser Stelle zu klärende Frage bezieht sich darauf, was genau unter Input bzw. Outcome seitens des Mitarbeiters bzw. des Unternehmens zu verstehen ist. In den ursprünglichen Ausführungen von Adams (1965, S. 281) wird die Zufriedenheit eines Mitarbeiters explizit als dessen Outcome im Rahmen einer Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen genannt. In späteren Arbeiten, welche die Equitytheorie als Erklärung der Gerechtigkeitswahrnehmung von Kunden herangezogen haben, wurde die aus der empfundenen (Un-)Gerechtigkeit resultierende (Un-) Zufriedenheit hingegen als Ergebnis der Input-Outcome-Relation interpretiert (vgl. u. a. Oliver/Swan 1989). Die vorliegende Arbeit orientiert sich an den ursprünglichen Ausführungen der Begründer der Equitytheorie. Dass es sich bei der Zufriedenheit um eine OutcomeKomponente handelt, konstatiert auch eine Reihe von Arbeiten, die sich mit Gerechtigkeitswahrnehmungen im Rahmen von Anbieter-Kundenbeziehungen befasst hat (vgl. Koschate 2002; Lind/Tyler 1988). Gemäß diesem Verständnis wird in der vorliegenden Arbeit der Input des Mitarbeiters durch dessen Verhaltensweisen und Leistungen repräsentiert, die zugleich den Outcome des Unternehmens darstellen. Der Outcome des Mitarbeiters spiegelt sich hingegen in dessen Zufriedenheit wider. Die Aufwendungen des Unternehmens für die Mitarbeiterzufriedenheit stellen den Input des Unternehmens dar. Gerechtigkeit innerhalb einer Austauschbeziehung liegt vor, wenn die Zufriedenheit des Mitarbeiters (Outcome p1) und seine Verhaltensweisen und Leistungen (Input p1) in angemessenem Verhältnis zum Input-Outcome-Verhältnis des Unternehmens (p2)

72 stehen. Ungerechtigkeit hingegen liegt vor, wenn das Input-Outcome-Verhältnis des Mitarbeiters nicht mit dem des Unternehmens übereinstimmt. Dies ist beispielweise der Fall, wenn der Mitarbeiter sich im Rahmen seiner Verhaltensweisen und Leistungen in hohem Maße für das Unternehmen engagiert (Input p1), d. h. das Unternehmen einen hohen Nutzen aus der Austauschbeziehung mit dem Mitarbeiter zieht (Outcome p2), gleichzeitig jedoch die Aufwendungen für die Mitarbeiterzufriedenheit von Seiten des Unternehmens (Input p2) gering sind und in der Folge die Mitarbeiterzufriedenheit (Outcome p1) relativ gering ist. Zur Wiederherstellung von Gerechtigkeit kann der Mitarbeiter unterschiedliche Verhaltensweisen wählen. Diese reichen nach der Equitytheorie von der Verringerung seines Inputs bis hin zum Abbruch der Austauschbeziehung. Zur Erklärung des Einflusses der Zufriedenheit der Mitarbeiter auf deren Verhaltensweisen und Leistungen wird der Möglichkeit des Mitarbeiters zur Reduktion seines Inputs besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Falls das Input-Outcome-Verhältnis des Mitarbeiters ungünstiger ist als das des Unternehmens, wird der Mitarbeiter „ausgleichende Gerechtigkeit“ durch sein Verhalten schaffen. Mit anderen Worten: Der Mitarbeiter wird bei geringer Mitarbeiterzufriedenheit (Outcome p1) seine Leistungen (Input p1) entsprechend zurücknehmen. Die Equitytheorie liefert somit folgende Implikationen für die vorliegende Untersuchung: Bemüht sich das Unternehmen sehr um die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter, und empfinden diese hohe Zufriedenheit, so werden die Mitarbeiter entsprechend positive Verhaltensweisen und Leistungen praktizieren, um Gerechtigkeit zu erzielen. Sind die Mitarbeiter dagegen unzufrieden, da das Unternehmen sich nicht um sie bemüht, werden die Mitarbeiter weniger Leistungen erbringen. Dies bedeutet, dass gemäß der Equitytheorie die (durch Investitionen und Engagement des Unternehmens zu Stande kommende) Mitarbeiterzufriedenheit die Verhaltensweisen und die Leistungen der Mitarbeiter positiv beeinflusst. 2.2.1.3 Die Dissonanztheorie Die Dissonanztheorie wird in der vorliegenden Arbeit herangezogen, um den Einfluss der Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter auf die Kundenzufriedenheit zu erklären. Hierbei geht es demnach um die Erklärung des zweiten Teileffektes des bereits erläuterten indirekten Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über das Mitarbeiterverhalten (vgl. Abbildung 2-5 in Abschnitt 2.2).

73 Die Dissonanztheorie ist auf die zahlreichen theoretischen und empirischen Arbeiten von Festinger zurückzuführen (vgl. u. a. Festinger 1957, 1958, 1962, 1964, 1978; Festinger/Aronson 1960; Festinger/Bramel 1962; Festinger/Walster 1964). Diese Theorie geht davon aus, „ [...] dass der Mensch nach Konsistenz strebt“ (Festinger 1978, S. 15). Dabei wird der Begriff der Konsistenz mit kognitiver Konsonanz und der Begriff Inkonsistenz mit kognitiver Dissonanz gleichgesetzt. Unter Kognitionen versteht Festinger (1978, S. 17) „ [...] irgendeine Kenntnis, Meinung oder Überzeugung von der Umwelt, von sich selbst oder von dem eigenen Verhalten“. Kognitive Konsonanz liegt vor, wenn die Kognitionen einer Person in Bezug auf eine andere Person oder ein Objekt miteinander in Einklang stehen. Sind die Kognitionen hingegen nicht miteinander vereinbar, so wird von kognitiver Dissonanz ausgegangen. Zwei Elemente stehen in einer dissonanten Beziehung zueinander, wenn sie isoliert betrachtet in direktem Widerspruch zueinander stehen (vgl. Festinger 1957, S. 13). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Individuum negative Erfahrungen mit einer Person macht, zu der es bislang eine positive Einstellung hatte (vgl. Irle 1975). Die Stärke der Dissonanz hängt von dem Verhältnis der betrachteten Elemente sowie deren Wichtigkeit für das Individuum ab (vgl. Festinger 1957, S. 18). „Kognitive Dissonanz kann als eine Antezedenzbedingung betrachtet werden, die zu Aktivitäten führt, welche auf eine Reduktion der Dissonanz abzielen“ (Festinger 1978, S. 16). Je stärker die Dissonanz auftritt, desto stärker ist der Druck zur Dissonanzreduktion. Die Vermeidung bzw. Reduktion der Dissonanz kann nach Festinger (1978, S. 31 f.) auf drei Arten erfolgen: „

Änderung kognitiver Elemente der Umwelt: Zum einen kann eine Änderung der Situation herbeigeführt werden, in der die Dissonanz aufgetreten ist. Dies setzt jedoch ein gewisses Maß an Kontrolle der Person über ihre Umwelt voraus. Zum anderen kann sich eine Person tendenziell mit anderen Personen umgeben, welche die eigene Einstellung gegenüber einem Bezugsobjekt bestärken.

„

Hinzufügung neuer kognitiver Elemente: In diesem Fall sucht die Person nach Informationen, welche die Gesamtdissonanz reduzieren können. Darüber hinaus werden Informationen gemieden, die zu einer Vergrößerung der Dissonanz führen können.

74 „

Änderung kognitiver Verhaltenselemente: Diese Art der Dissonanzreduktion bzw. -vermeidung wird in erster Linie durch Änderung des Gefühls in Bezug auf einzelne Elemente (z. B. Meinung über Personen oder Objekte) vorgenommen.

Die Dissonanztheorie hat in der psychologischen Forschung ein hohes Maß an Aufmerksamkeit erfahren (vgl. u. a. Allen 1964; Bergin 1962; Berkowitz 1965; Cardozo/Bramel 1969; Harmon-Jones et al. 1996; Shultz/Lepper 1996). Darüber hinaus wurden verschiedene Bedingungen, welche die Dissonanzentstehung begünstigen, in zahlreichen Arbeiten untersucht (vgl. u. a. Aronson 1968, 1969; Collins 1969; Collins/Hoyt 1972; Wicklund/Brehm 1976). An dieser Stelle ist insbesondere der Ansatz von Aronson (1968, S. 23) zu erwähnen, der davon ausgeht, dass Dissonanz als Ergebnis von nicht erfüllten Erwartungen (über eigenes Verhalten oder das Verhalten der Umwelt) entsteht. Die Dissonanztheorie stellt eine der bedeutendsten Einstellungstheorien dar (vgl. Wiswede 2007). Dennoch unterliegt diese Theorie einer Reihe von Limitationen, die an dieser Stelle angesprochen werden sollen: „

Der Hauptkritikpunkt bezieht sich auf die Fokussierung auf innerpsychische Kognitionen im Rahmen dieser Theorie. Die Bezeichnung „kognitive Komponenten“ sowie deren Zusammenspiel werden nur relativ unpräzise erläutert.

„

In der Dissonanztheorie werden ausschließlich Kognitionen von Personen betrachtet. Nicht berücksichtigt werden hingegen zusätzliche Charakteristika der Person, wie zum Beispiel deren Sozialisierungserfahrungen sowie Fähigkeiten und Motive, die bei der Einstellungsentstehung sicherlich ebenfalls eine gewisse Rolle spielen.

Trotz der Kritik an dieser Theorie wird dennoch die Auffassung vertreten, dass die Dissonanztheorie einen Erklärungsbeitrag für die Veränderung von Einstellungen seitens der Kunden im Rahmen der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion leistet. Diese Auffassung wird auch durch die intensive Beschäftigung mit dieser Theorie im Rahmen der Marketingwissenschaft gestützt, in der sie seit mehr als 30 Jahren etabliert ist (vgl. u. a. Cardozo 1965; Morwitz/Pluzinski 1996; Oshikawa 1968, 1971, 1972; Raffée/Sauter/Silberer 1973; Russo/Meloy/Medvec 1998; Schewe 1973; Sieben 2002). Besondere Aufmerksamkeit haben dabei die Dissonanzreduktion durch Hinzufügung neuer kognitiver Elemente (vgl. u. a. Rokeach 1973; Schuchard-Ficher 1979; Weber

75 1978) sowie die Änderung kognitiver Verhaltenselemente (vgl. Anderson 1973) auf sich gezogen. Wie bereits erwähnt, wird die Dissonanztheorie in der vorliegenden Arbeit als theoretischer Bezugspunkt zur Erklärung des Einflusses der Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter auf die Kundenzufriedenheit herangezogen. Dissonanztheoretisch betrachtet streben Kunden nach einem Gleichgewicht in ihrem kognitiven System. Kognitives Gleichgewicht liegt bei einem Kunden vor, wenn dessen kognitive Elemente (Meinungen, Erfahrungen usw.) in Bezug auf einen Anbieter miteinander vereinbar sind. Dies ist der Fall, wenn der Kunde mit gewissen Erwartungen die Leistungen eines Anbieters in Anspruch nimmt und diese Erwartungen durch positive Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter erfüllt werden (vgl. zur Definition der Kundenzufriedenheit Abschnitt 2.1.2). Die kognitiven Elemente des Kunden in Bezug auf den Anbieter sind dann miteinander vereinbar, woraus wiederum die Zufriedenheit des Kunden resultiert. Kognitive Dissonanz und somit Ungleichgewicht liegt hingegen bei dem Kunden vor, wenn dessen Erwartungen nicht durch die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter erfüllt werden. Dieses kognitive Ungleichgewicht führt wiederum zur Unzufriedenheit des Kunden. Gleichgewicht kann unter anderem dadurch wiederhergestellt werden, dass die Mitarbeiter positivere Verhaltensweisen und Leistungen an den Tag legen. Die Dissonanztheorie liefert folgende Implikationen für die vorliegende Arbeit: Die Erfüllung der Kundenerwartungen durch positive Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter führt zur Zufriedenheit des Kunden. Hingegen bewirkt die Nichterfüllung der Kundenerwartungen durch mangelhafte Verhaltensweisen und Leistungen die Unzufriedenheit des Kunden. Die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter haben demzufolge einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. 2.2.1.4 Die Balancetheorie Die Balancetheorie geht auf Heider (1944, 1958, 1977) zurück. Dieser Theorie liegt die Annahme zugrunde, dass Individuen nach einem inneren Gleichgewicht streben. Die Erklärung der Bedingungen für das Gleichgewicht wird anhand eines Modells vorgenommen, das aus Abbildung 2-7 ersichtlich wird (in Anlehnung an Heider 1958).

76 In dem Modell von Heider (vgl. Abbildung 2-7) wird die Beziehung von zwei Personen (p1 und p2) zu einem Bezugsobjekt (o) betrachtet. Bei dem Bezugsobjekt kann es sich um einen Gegenstand, eine Sache, aber auch um eine Person handeln. Die Beziehung zwischen den beiden Personen p1 und p2 kann nach Heider von unterschiedlicher Intensität sein. Sie kann vom losen Kontakt bis hin zur intensiven Freundschaft zwischen diesen beiden Personen reichen. Gleichgewicht liegt vor, wenn die beiden zueinander in Beziehung stehenden Personen (p1 und p2) die gleiche Einstellung zu einem Bezugsobjekt (o) haben, zu dem sie beide in Beziehung stehen (vgl. Jordan 1953, S. 275). Ungleichgewicht dagegen liegt vor, wenn p1 und p2 unterschiedliche Einstellungen zum Objekt (o) haben.

Person 1 (p1)

+(-) Person 2 (p2)

+(-)

Objekt (o)

+ = positive Einstellung - = negative Einstellung Abbildung 2-7: Gleichgewichtsbedingungen im Rahmen der Balancetheorie In der Balancetheorie wird von einem Streben der Individuen nach Gleichgewicht ausgegangen, das heißt „ [...] when p perceives himself to be in a situation defined as imbalanced, forces will act on him for the establishment of a balanced situation“ (Jordan 1953, S. 275). Gleichgewicht wird dadurch wiederhergestellt, dass eine der beiden Personen ihre Einstellung anpasst. Die Einstellungsänderung kann nach Heider (1958, S. 245 f.) u. a. dadurch bewirkt werden, dass „

Person p2 positive Konsequenzen bei Person p 1 beobachtet, welche auf die Einstellung zu o zurückzuführen sind,

„

Person p1 der anderen Person p2 die Konsequenzen der Einstellungsänderung aufzeigt,

„

Person p1 die andere Person p2 bittet, ihre Einstellung gegenüber o zu ändern, oder

77 „

Person p1 der anderen Person p2 befiehlt, ihre Einstellung gegenüber o zu ändern.

Die aufgeführten Möglichkeiten zur Wiederherstellung des Gleichgewichts verdeutlichen, dass die Einstellungsänderung von Person p2 in hohem Maße vom Einfluss der Person p1 abhängt. Innerhalb einer triadischen Beziehung werden demnach die Einstellungen der beiden Personen (p1 und p2) zu einem Objekt (o) stark von der „einflussreicheren“ Person bestimmt. Die Balancetheorie liefert einen wichtigen Erklärungsbeitrag für die direkte Übertragung von Einstellungen zwischen Personen. In einigen Punkten liefert sie allerdings Anlass zur Kritik: „

In der Balancetheorie wird davon ausgegangen, dass einstellungsbezogenes Ungleichgewicht Mechanismen auslöst, die zur Wiederherstellung von Gleichgewicht führen. Nicht berücksichtigt werden hingegen Rahmenbedingungen, welche die Entstehung von Ungleichgewicht bzw. die Wiederherstellung von Gleichgewicht beeinflussen. Zu nennen wären hier insbesondere Charakteristika der involvierten Personen und die Bedeutung der Einstellung von Person p1 für Person p2.

„

Darüber hinaus wird der Einfluss durch dritte Personen, d. h. des sozialen Umfeldes einer Person, nicht in Verbindung mit der Einstellungsänderung berücksichtigt. Beispielsweise ist es durchaus denkbar, dass Person p2 neben der Einstellung von p1 noch den Einflüssen anderer Personen ihres sozialen Umfeldes unterliegt, wodurch gegebenenfalls eine durch p1 ausgelöste Einstellungsänderung bei Person p2 nicht realisiert wird.

Die zuvor dargelegten Kritikpunkte zeigen gewisse Grenzen der Balancetheorie auf. In ihr wird dennoch ein wertvoller Beitrag zur Erklärung der grundlegenden Wirkungsmechanismen in Verbindung mit der Übertragung von Einstellungen zwischen Personen gesehen. Die Balancetheorie wird insbesondere deshalb als besonders wertvoll für die Begründung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (beide verstanden als Einstellungen; vgl. Abschnitt 2.1.1 und 2.1.2) erachtet, weil sie den direkten Zusammenhang zwischen den Einstellungen zweier Personen betrachtet (und diesen nicht über wahrgenommene Verhaltensweisen erklärt). Für die Identifikation bzw. die Wirkungsweise von Rahmenbedingungen, unter denen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit mehr oder minder stark ausgeprägt ist, liefert die Balancetheorie allerdings keinen Beitrag.

78 Die Balancetheorie hat in der Psychologie weite Verbreitung gefunden (vgl. u. a. Horowitz/Oyons/Perlmutter 1951; Irle 1975; Jordan 1953; Triandis 1975). Auch in der jüngeren Marketing- und Managementforschung stößt diese Theorie zunehmend auf Interesse (vgl. u. a. Andreassen 2000; Hal 2002, Kilduff/Krackhardt 1994; Lammers 1985; Manrai et al. 1997; Phillips/Liu/Costello 1998; Woodside 2004; Woodside/Chebat 2001). Erwähnenswert ist an dieser Stelle eine Studie von Manrai et al. (1997), in der die Balancetheorie herangezogen wird, um die Wirkung von Werbebotschaften für Umweltprodukte zu erklären. Auf Basis der Balancetheorie wird argumentiert, dass ein Konsument (p1) bei einer positiven Einstellung gegenüber einem Produkt (o) besonders zugänglich für umweltbezogene Werbebotschaften des Unternehmens (p2) ist, das dieses Produkt anbietet. Auch in den Arbeiten von Hal (2002) und Lammers (1985) wird die Balancetheorie in Verbindung mit Werbebotschaften herangezogen. Eine weitere Gruppe von Arbeiten zieht die Balancetheorie heran, um das Verhalten von Konsumenten (Woodside/Chebat 2001) bzw. die Markenbedeutung für Kunden (Woodside 2004) zu erklären. Die zuvor dargelegten Arbeiten konzentrieren sich auf die Erklärung von Einstellungen bzw. Verhaltensweisen von Konsumenten. Darüber hinaus existieren vereinzelte Arbeiten, welche die Balancetheorie auf Beziehungen zwischen Unternehmen anwenden (Kilduff/Krackhardt 1994; Phillips/Liu/Costello 1998). In der Arbeit von Kilduff/Krackhardt (1994) steht die Wirkung von unternehmensinternen Netzwerken auf den internen Arbeitsmarkt im Vordergrund. Auf Basis der Balancetheorie wird argumentiert, dass Mitarbeiter mit angesehenen, exponierten Freunden im Unternehmen von anderen Unternehmensmitgliedern als leistungsfähiger wahrgenommen werden als Mitarbeiter ohne entsprechende Freunde. Dies hat wiederum eine erhöhte Attraktivität dieser Mitarbeiter auf dem internen Arbeitsmarkt zur Folge. An dieser Stelle ist anzumerken, dass Kilduff/Krackhardt (1994) im Rahmen der theoretischen Diskussion keine explizite Übertragung der involvierten Personen auf das von Heider entwickelte triadische System, bestehend aus den beiden Personen p1 und p2 sowie dem Bezugsobjekt o, vornehmen. In einer weiteren Arbeit von Phillips/Liu/Costello (1998) wird die Balancetheorie zur Erklärung der Beziehung zwischen den Beteiligten eines mehrstufigen Vertriebssystems herangezogen. Die Beteiligten werden repräsentiert durch den Hersteller, den

79 Händler und den Kunden. In der Studie werden Situationen herausgearbeitet, unter denen die Beziehungen zwischen diesen drei Beteiligten im Gleichgewicht stehen. In späteren Arbeiten, die nach Erscheinen der ersten Auflage dieser Dissertationsschrift veröffentlicht wurden, wird die Balancetheorie herangezogen, um den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit heranzuziehen (vgl. Wangenheim/Evanschitzky/Wunderlich 2007). Die Autoren argumentieren und können nachweisen, dass für Mitarbeiter mit engem Kundenkontakt der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stärker ist als für Mitarbeiter mit geringem oder fehlendem Kundenkontakt. Dieses Ergebnis ist konsistent mit den Annahmen der Balancetheorie, die davon ausgeht, dass der Gleichgewichtsmechanismus um so stärker zum Tragen kommt, je intensiver die Interaktion zwischen den involvierten Personen ist (Brehm/Cohen 1962). In der vorliegenden Arbeit wird die Balancetheorie wie bereits erwähnt als theoretischer Bezugspunkt für die Erklärung des direkten Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit herangezogen. Vor dem Hintergrund der Balancetheorie wird im Folgenden das Beziehungssystem mit drei involvierten Parteien betrachtet: dem Mitarbeiter eines Unternehmens (p1), dem Kunden (p2), für den der Mitarbeiter verantwortlich ist, und dem Unternehmen (o) als Objekt innerhalb der Triade. An dieser Stelle ist nochmals darauf hinzuweisen, dass es bei der Mitarbeiterzufriedenheit nicht um die Zufriedenheit aller Mitarbeiter des Unternehmens geht, sondern vielmehr um die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob das Unternehmen als Bezugsobjekt der Bewertung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit jeweils das gleiche ist. Wenn man Teilaspekte der Mitarbeiterzufriedenheit (Zufriedenheit mit dem Arbeitsinhalt, den Arbeitsbedingungen usw.) oder einzelne Aspekte der Kundenzufriedenheit (Zufriedenheit mit der Lieferzeit, den Garantieleistungen usw.) betrachtet, kann man sicherlich nicht davon ausgehen, dass es sich um das gleiche Bezugsobjekt handelt. In diesem Falle wäre die Balancetheorie auch nicht als theoretischer Bezugspunkt geeignet. Im Hinblick auf die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit werden in der vorliegenden Arbeit jedoch die jeweiligen Gesamtzufriedenheiten zugrunde gelegt, so dass das Unternehmen für die Mitarbeiter und Kunden durchaus das gleiche Bezugsobjekt darstellt.

80 Balancetheoretisch betrachtet, strebt das triadische System

bestehend aus dem Mit-

arbeiter, dem Kunden und dem Unternehmen

nach Gleichgewicht. Gleichgewicht liegt vor, wenn die Einstellung des Kunden gegenüber einem Unternehmen mit der Einstellung des Mitarbeiters übereinstimmt. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Mitarbeiter und Kunde eine hohe Zufriedenheit aufweisen. Ungleichgewicht liegt hingegen vor, wenn die Einstellung des Kunden von der Einstellung des Mitarbeiters dieses Unternehmens abweicht. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn der Mitarbeiter sehr zufrieden und der Kunde sehr unzufrieden mit einem Unternehmen ist. Gleichgewicht kann insbesondere dadurch wiederhergestellt werden, dass der Kunde seine Einstellung an die Einstellung des Mitarbeiters anpasst. In dieser Arbeit wird folglich von der Annahme ausgegangen, dass der Kunde (und nicht der Mitarbeiter) seine Einstellung anpasst. Für die hier vertretene Auffassung sprechen insbesondere drei Argumente:

„

Erstens kann die Einstellung des Kunden (p2) zu einem Unternehmen (o) dadurch beeinflusst werden, dass er über einen gewissen Zeitraum den Mitarbeiter (p1) und die Konsequenzen aus dessen Einstellung zum Unternehmen beobachtet. Es ist anzunehmen, dass die Kunden eher die Mitarbeiter als Orientierungsgröße zur Begründung ihrer Einstellung (Zufriedenheit) in Bezug auf ein Unternehmen heranziehen als umgekehrt. Diese Annahme wird durch zahlreiche Arbeiten gestützt, welche die Bedeutung der Mitarbeiter für die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Kunden betonen (vgl. u. a. Brown/Widing/Coulter 1991; Garg/Chan 1997; Hurley 1998; Williams/Attaway 1996).

„

Zweitens hat nach Auffassung der Balancetheorie der Mitarbeiter (p1) die Möglichkeit, den Kunden (p2) von der Einstellungsänderung zu überzeugen. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter einen größeren Einfluss auf die Kundeneinstellung haben, als dies umgekehrt der Fall ist. Diese Annahme stützt sich auf die Ergebnisse zahlreicher Untersuchungen, die sich mit der Beeinflussung der Kunden durch die Mitarbeiter beschäftigen (vgl. u. a. Gronroos 1980; Sasser/Olson/Wyckoff 1978; Schneider/Bowen 1985).

„

Als drittes Argument wird angeführt, dass die Einstellung der Mitarbeiter zu einem Unternehmen in aller Regel stabiler ist als die Einstellung der Kunden. Diese Annahme wird dadurch begründet, dass Mitarbeiter in aller Regel häufigere und intensivere einstellungsbeeinflussende Impulse durch das Unternehmen erhalten als die Kunden. Die Argumentation wird durch Erkenntnisse der Einstellungsfor-

81 schung zum so genannten Mere Exposure-Phenomenon gestützt (vgl. u. a. Hansen 1981; Obermiller 1985). Danach wird die Stärke der Einstellung hinsichtlich eines Bezugsobjektes durch die Intensität des Kontaktes beeinflusst. Mit der Stärke der Einstellung nimmt auch die Schwierigkeit der Einstellungsänderung zu (vgl. Ajzen/Fishbein 1977). Demzufolge sind die Mitarbeitereinstellungen schwieriger zu ändern als die Kundeneinstellungen. Die drei zuvor angeführten Aspekte unterstreichen die in dieser Arbeit vertretene Auffassung, dass die Mitarbeiterzufriedenheit eher einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat als umgekehrt. 2.2.1.5 Das Emotional Contagion Konzept Das Emotional Contagion Konzept geht auf die Arbeit von Arlie Russell Hochschild (1983) zurück und hat seine Wurzeln in der Sozialpsychologie. Ausgangspunkt der Überlegungen von Hochschild (1983, S. 147) war die Annahme, dass die Tätigkeiten von Mitarbeitern an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden „ [...] require the worker to produce an emotional state into another person“. Vor diesem Hintergrund befasste sich Hochschild mit Mechanismen, wie Emotionen zwischen Personen übertragen werden können. Hierbei konzentriert sie sich auf die interpersonelle psychische Ansteckung durch emotionale Ausstrahlungseffekte (emotional contagion). Das Emotional Contagion Konzept geht von der grundlegenden Annahme aus, dass Personen sich gegenseitig psychisch anstecken können (Sullins 1991, S. 166). Emotionale Ansteckung „ […] refers to someone (hereafter the receiver) catching the emotion being experienced by another (hereafter the sender), wherein the emotion of the receiver converges with that of the sender”. Ähnlich wie in physischer Hinsicht im Falle eines grippalen Infekts können demnach Emotionen einer Person p1 auf eine andere Person p2 durch psychische Ansteckung übertragen werden. Auf Basis der Ausführungen existierender jüngerer Arbeiten zum Emotional Contagion Konzept (vgl. insbesondere Hatfield/Cacioppo/Rapsen1992, 1994; Homburg/Stock 2004; Howard et al. 2001; Pugh 2001; Stock/Hoyer 2005; Verbeke 1997) wird erkennbar, dass diese Untersuchungen zwischen unterschiedlichen Ausprägungen der emotionalen Ansteckung differenzieren. So gehen Hatfield/Cacioppo/Rapson (1992) und Verbeke (1997) von einer nahezu primären Ansteckung auf der Ebene von Emotionen (im Sinne von Stimmungen) aus („primitive emotional contagion“; Pugh

82 2001, S. 1020). Hingegen untersuchen Howard et al. (2001), Homburg/Stock (2004), Pugh (2001) sowie Stock/Hoyer (2005) auf Basis des Emotional Contagion Konzepts die Übertragung von Einstellungen (bzw. inhaltlich verwandten Konstrukten) zwischen Kundenkontakt-Mitarbeitern und deren Kunden. In Verbindung mit dem Emotional Contagion Konzept lassen sich daher zwei Arten der emotionalen Ansteckung unterscheiden, welche unterschiedlich weitreichende psychische Veränderungen bei der „angesteckten“ Person auslösen: „

Eine rein emotionale Ansteckung (primitive emotional contagion) liegt vor, wenn die Übertragung von Emotionen lediglich durch Mimiken und Gestiken von einer Person p1 auf eine andere Person p2 erfolgt. Diese wird von Hatfield, Cacioppo und Rapson (1992, S. 153 f.) als „the tendency to automatically mimic and synchronize facial expressions, vocalizations, postures, and movements with those of another person and, consequently, to converge emotionally” beschrieben. Gump und Kulik (1997, S. 317) skizzieren den Übertragungsprozess wie folgt: „your smile makes me smile, and then I feel good because I smiled.” Im Prinzip handelt es sich hierbei um die Übertragung von emotionalen Stimmungen zwischen Personen, die jedoch keine langfristigen Einstellungsänderungen bei einer „angesteckten“ Person bewirken.

„

Im Falle einstellungsbezogener emotionaler Ansteckung (attitudinal emotional contagion) führt eine Übertragung von Emotionen einer Person p1 auf Person p2 zu einer Herausbildung bzw. Änderung von Einstellungen bei Person p2. Diese (neu erworbenen) Einstellungen von p2 sind im Hinblick auf situative Einflüsse stabil. Voraussetzung für diese Form der emotionalen Ansteckung ist allerdings, dass die übertragenen Emotionen auch auf stabilen Einstellungen der übertragenden Person p1 (wie z. B. Zufriedenheit) basieren. Bei dieser Form der emotionalen Ansteckung kann es sich beispielsweise um die Übertragung optimistischer Denkhaltungen oder die Affinität zu einer Person bzw. einem Objekt handeln. Die Übertragung von Emotionen läuft im Unterbewusstsein der involvierten Personen ab (vgl. Zajonc 1984). Dies bedeutet, dass weder die übertragenden Personen noch die Empfänger der Emotionen deren Ausstrahlung bzw. deren Aufnahme steuern bzw. verhindern können.

Der Umfang bzw. die Intensität der emotionalen Ansteckung hängt von verschiedenen Faktoren ab. Diese beziehen sich insbesondere auf Merkmale der involvierten Personan sowie deren Interaktion (vgl. u. a. Doherty 1997, Hsee et al.1990). Ein wich-

83 tiges Merkmal des Emotionsempfängers ist die emotionale Empfänglichkeit, das heißt “…the tendency to automatically mimic and synchronize with the expressions of others and, through afferent feedback from the facial and/or skeletal muscular activity, to experience or ‘catch’ the others’ emotions” (Doherty 1997, S. 149). Hatfield/Cacioppo/Rapson (1994, S. 146) identifizieren drei Merkmale des Senders, welche eine Ansteckung anderer ermöglichen. Die Person muss 1.

selbst starke Emotionen empfinden bzw. diese nach außen sichtbar machen,

2.

in der Lage sein, diese starken Emotionen durch Mimik, Gestik und Körperhaltung auszudrücken und

3.

verhältnismäßig unsensibel gegenüber den Emotionen anderer Individuen sein, die mit seinen nicht kompatibel sind.

Da für eine Emotionale Ansteckung kein verbaler Austausch nötig ist, kommt insbesondere der nonverbalen Ausdrucksfähigkeit des Senders eine besondere Bedeutung zu. Das Vorhandensein dieser Eigenschaft ist ein wichtiges Indiz für die Anlage, andere Menschen emotional anzustecken zu können (vgl. Sullins 1991). Auch wenn Individuen zusammentreffen sollten, bei denen die zuvor beschriebenen individuellen Grundvoraussetzungen für eine emotionale Ansteckung gegeben sind, so hängt ein tatsächliches Zustandekommen der Ansteckung dennoch von weiteren Aspekten ab. Es gibt beispielsweise Hinweise darauf, dass von bestimmten Ausprägungen von Emotionen eine erhöhte „Ansteckungsgefahr“ ausgeht. Zu den besonders leicht übertragbaren zählen insbesondere negative Emotionen wie Ängste und Aggressionen (vgl. McIntosh/Druckman/Zajonc 1994; Sullins 1991). Eine ebenfalls entscheidende Rolle für die Übertragung von Emotionen spielt das Verhältnis, in dem Sender und Empfänger zueinander stehen. Beispielsweise konnte nachgewiesen werden, dass das Sympathieempfinden des Emotionsempfängers für den Sender die Wahrscheinlichkeit der Ansteckung stark erhöht (vgl. Howard/Gengler 2001). Die Entstehung von Emotionaler Ansteckung setzt weiter voraus, dass der Empfänger dem Sender der Emotion überhaupt Beachtung schenkt. Es findet also eine Art Auswahlverfahren statt, an dessen Ende Personen stehen, in deren Fall es für den Empfänger „Sinn“ macht, den von ihnen ausgesendeten Emotionen Beachtung zu schenken (vgl. Bakker/Schaufeli 2000).

84 In der sozialpsychologischen Literatur wird das Emotional Contagion Konzept primär zur Erklärung sozialer Beziehungen, wie beispielsweise der Interaktion zwischen Lehrern und Schülern (vgl. Bernieri 1988) und der Erklärung des so genannten Chamäleon-Effektes (vgl. Chartrand/Bargh 1999) herangezogen. Andere Arbeiten konzentrieren sich auf die inhaltliche Weiterentwicklung des Konzepts (vgl. Gump/Kulik 1997; Hatfield/Cacioppo/Rapson 1992, 1994). In der betriebswirtschaftlichen Forschung findet das Emotional Contagion Konzept verstärkt in der Managementforschung zur Erklärung der Übertragung individueller Einstellungen von Mitarbeitern Anwendung (vgl. u. a. Huy 2002). Im Bereich des Personalmanagements konnten unter anderem für das Auftreten von Mobbing (vgl. Harvey/Treadway/Heames 2007), das Burnout-Syndrom (vgl. Bakker/Schaufeli 2000), Massenkündigungen (vgl. Bartunek/Huan/Walsh 2008) und die Wahrnehmung von Führungsqualitäten (vgl. Johnson 2008) Zusammenhänge zu emotionaler Ansteckung nachgewiesen werden. Auch in der Marketingliteratur ist das Konzept in den letzten Jahren auf wachsendes Interesse gestoßen (vgl. u. a. Gountas/Gountas 2006; Hennig-Thurau et al. 2006; Homburg/Stock 2004; Howard et al. 2001; Lin/Huang/Chiang 2008; McBane 1995; Pugh 2001; Stock/Hoyer 2005; Verbeke 1997; Wangenheim/Evanschitzky/Wunderlich 2007). In einer Reihe von Arbeiten wird das Emotional Contagion Konzept herangezogen, um den positiven Einfluss der Mitarbeitereinstellungen auf die Kundeneinstellungen zu erklären (vgl. Hennig-Thurau et al. 2006; Homburg/Stock 2004; Pugh 2001). Stock/Hoyer (2005) ziehen das Emotional Contagion Konzept heran, um den Einfluss der kundenorientierten Einstellung von Kundenkontakt-Mitarbeitern auf die Zufriedenheit von Kunden zu erklären. Ebenfalls im Kontext mit KundenkontaktMitarbeitern können Howard et al. (2001) mit Hilfe von Experimenten nachweisen, dass produktbezogene Einstellungen der Kunden positiv durch die emotionale Ausstrahlung der Kundenkontakt-Mitarbeiter beeinflusst werden können. Schließlich ziehen Wangenheim/Evanschitzky/Wunderlich (2007) das Emotional Contagion Koncept zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit heran. Weitere konzeptionelle Überlegungen und empirische Belege für die Wirkungsweise der emotionalen Ansteckung im Rahmen der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion liefern die Arbeiten von McBane (1995), Pugh (2001) und Verbeke (1997). In der Untersuchung von Gountas/Gountas (2006) wird das Emotional Contagion Konzept herange-

85 zogen, um den Zusammenhang zwischen emotionaler Befindlichkeit von Kunden und Kundenverhalten zu erklären. Das Emotional Contagion Konzept liefert einen wichtigen Beitrag zur Erklärung der Übertragung von Einstellungen zwischen Personen. Hierbei wird die unmittelbare Einstellungsübertragung betrachtet, der keine beobachtbaren Verhaltensweisen zwischengeschaltet sind. Hinsichtlich dieses Konzepts sind allerdings einige kritische Aspekte zu konstatieren: „

Zum einen werden die in dem Konzept verwendeten Begriffe nicht klar voneinander abgegrenzt. So werden die Begriffe „emotion“, „affect“ und „attitude“ diskutiert, ohne diese klar voneinander zu differenzieren. Aus den Erläuterungen lässt sich lediglich vermuten, dass Emotionen eher im Sinne von Stimmungen und Einstellungen primär als langfristige innerpsychische Disposition zu verstehen sind. Die Einordnung des Begriffs „affect“ bleibt allerdings unklar.

„

Auch wenn im Emotional Contagion Konzept nicht die wahrgenommenen Verhaltensweisen der übertragenden Person, sondern deren Emotionen als Auslöser der Einstellungsänderung bei einer anderen Person genannt werden, so liegt dieser (indirekte) Mechanismus bei der rein emotionalen Ansteckung jedoch sehr nahe. So werden Gestik und Mimik einer Person vielfach den individuellen Verhaltensweisen zugeordnet (vgl. hierzu im Überblick Homburg/Stock 2000).

„

Schließlich ist – zieht man die Parallele zum medizinischen Bereich – von individuell unterschiedlichen Resistenzen gegen eine emotionale Ansteckung auszugehen. Diese werden in dem Emotional Contagion Konzept nicht berücksichtigt.

Die zuvor geäußerten Kritikpunkte werden insbesondere darauf zurückgeführt, dass es sich hier um eine noch relativ junge Theorie handelt. In dieser Theorie, die allerdings noch weiterer Erforschung bedarf, wird insgesamt ein interessanter Ansatz zur Erklärung der Einstellungsübertragung zwischen Personen gesehen. Im Folgenden wird das Emotional Contagion Konzept herangezogen, um die Übertragung der Zufriedenheit der Mitarbeiter auf die Zufriedenheit der Kunden zu begründen. Konkret wird im Folgenden unterstellt, dass Kunden die Einstellungen der Kundenkontakt-Mitarbeiter zu einem Unternehmen durch emotionale Ansteckung erwerben. Gemäß dem Emotional Contagion Konzept laufen diese Vorgänge unbewusst ab (vgl. Zajonc 1984). Dies bedeutet insbesondere, dass die Übertragung von Emotionen auf den Kunden in der Regel nicht durch den Mitarbeiter kontrolliert werden kann.

86 Pugh (2001, S. 1020) beschreibt den Prozess der emotionalen Ansteckung zwischen Mitarbeitern und Kunden wie folgt: „ […] customers, when exposed to the emotional displays of employees, experience corresponding changes in their own affective states”. Demzufolge überträgt ein sehr unzufriedener Mitarbeiter seine negativen Einstellungen zu einem Unternehmen über seine emotionale Ausstrahlung auf die Einstellung der Kunden (in Anlehnung an Oshikawa 1968; Russo/Meloy/Medvec 1998). Hohe Mitarbeiterzufriedenheit führt hingegen zu einer positiven Ansteckung des Kunden (vgl. Ulrich et al. 1991). In diesem Fall führt der Prozess der emotionalen Ansteckung also zu einer positiven Beeinflussung der Zufriedenheit des Kunden. 2.2.2 Die Informationsökonomie Die Informationsökonomie stellt einen der Ansätze aus der Neuen Institutionenökonomie dar (vgl. u. a. Alchian 1961, 1965; Alchian/Demsetz 1972, 1973; Alchian/Woodward 1988; Coase 1937, 1960; Demsetz 1964, 1967; Furubotn/Richter 1991; Williamson 1990, 1991a, b). Bevor im Folgenden auf die Informationsökonomie ausführlich eingegangen wird, soll zunächst eine Einordnung dieser Theorie in die Ansätze der Neuen Institutionenökonomie vorgenommen werden. Im Rahmen der Ansätze der Neuen Institutionenökonomie, die eine Weiterentwicklung der mikroökonomischen Theorie darstellen (vgl. Helm 1995, S. 3), geht es um die Anwendung ökonomischer Analysen zur Erklärung wirtschaftlicher Institutionen. Darüber hinaus soll untersucht werden, welche institutionellen Lösungen in bestimmten Situationen zur Lösung vorhandener Koordinationsprobleme geeignet sind (vgl. Helm 1995, S. 2). Unter dem Begriff der Neuen Institutionenökonomie werden vier Ansätze zusammengefasst (vgl. u. a. Fischer et al. 1993, S. 445; Weiber/Adler 1995a, S. 43 f.): Prinzipal-Agent-Theorie, Transaktionskostentheorie, Property-Rights-Theorie und Informationsökonomie. Eine Abgrenzung der Informationsökonomie von den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie wird in Abbildung 2-8 vorgenommen (vgl. Helm 1995, S. 16; Picot 1991, S. 153). Die Ansätze der Neuen Institutionenökonomie unterscheiden sich in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand, die Verhaltensannahmen und die Gestaltungsvariablen. Darüber hinaus werden je nach Ansatz unterschiedliche Effizienzkriterien und Betrachtungsperspektiven zugrunde gelegt.

87 Ansätze der Neuen Institutionenökonomie Prinzipal-AgentTheorie

Transaktionskostentheorie

PropertyRights-Theorie

Untersuchungsgegenstand

Prinzipal-AgentenBeziehungen

Transaktionsbeziehungen

Institutionelle Rahmenbedingungen

Verhaltensannahme(n)

Moral Hazard, Adverse Selection, beschränkte Rationalität

Gestaltungsvariable(n)

Verträge

Koordinationsmechanismen

Effizienzkriterium

Agency-Kosten

Transaktionskosten

Betrachtungsperspektive

ex-ante

ex-post

ex-ante

ex-ante

Alchian/Demsetz (1972); Spence (1976); Weiber/Adler (1995a)

Coase (1937); Picot (1991); Picot/Dietl (1990); Williamson (1983, 1985, 1990, 1991a, b)

Alchian (1961, 1965); Alchian/Demsetz (1973); Demsetz (1964, 1967)

Kaas (1990, 1991, 1992, 1995a, b); Spence (1976); Weiber/ Adler (1995a, b, c); Woratschek (1996)

Zentrale Vertreter

Opportunismus, beschränkte Rationalität

Informationsökonomie Informationsasymmetrien, Informationsverhalten

Individuelle Nutzenmaximierung

Opportunismus, beschränkte Rationalität, Informationsaktivitäten

Handlungs- und Verfügungsrechtsstrukturen

Informationsmechanismen, Signale

Summe aus Transaktionskosten und Wohlfahrtsverlusten aufgrund externer Effekte

Suchkosten, Signalingkosten

Abbildung 2-8: Die Informationsökonomie in der Neuen Institutionenökonomie In der Prinzipal-Agent-Theorie steht als Untersuchungsgegenstand die optimale Gestaltung von vertraglichen Regelungen zwischen einem Prinzipal (Auftraggeber) und einem Agenten (Auftragnehmer) im Mittelpunkt (vgl. u. a. Bayón 1997, S. 40; Fischer et al. 1993, S. 452). Dabei konzentriert sich die Prinzipal-Agent-Theorie darauf, Agency-Kosten durch Anreizsysteme zu vermeiden. Die optimale Vertragsgestaltung ist vor dem Hintergrund opportunistischer Verhaltensweisen des Agenten vorzunehmen (vgl. hierzu u. a. Adler 1994, S. 17 f.; Akerlof 1970, S. 489 f.; Bayón 1997, S. 41; Krafft 1995, S. 87; Lambsdorff 1994, S. 193 f.; Spremann 1990, S. 571 f.; Wieandt 1994, S. 25). Während die Prinzipal-Agent-Theorie von vollständigen Verträgen ausgeht, die alle relevanten Punkte ex ante regeln, unterstellt die Transaktionskostentheorie die Unvollständigkeit von Verträgen (vgl. Homburg 2000, S. 33 f.). Bei der Transaktionskostentheorie werden Aussagen über die jeweils kostengünstigste Abwicklung oder Koordinationsform für verschiedene Transaktionen getroffen (vgl. u. a. Williamson 1985, S. 22; Williamson 1989, S. 136). In der Transaktionskostentheorie und der Prinzipal-Agent-Theorie gilt der institutionelle Rahmen üblicherweise als Datum. Hingegen werden in der Property-Rights-

88 Theorie die Handlungs- und Verfügungsrechte als Gestaltungsvariablen betrachtet (vgl. Picot 1991, S. 154). In der Property-Rights-Theorie wird untersucht, „wie sich die unterschiedliche Ausgestaltung und Verteilung von Verfügungsrechten auf das Verhalten der Wirtschaftssubjekte und auf die Faktorallokation auswirkt“ (Helm 1995, S. 8). Während die Property-Rights-Theorie sich auf die Untersuchung gewisser institutioneller Rahmenbedingungen konzentriert, beschäftigt sich die Informationsökonomie mit Informationsasymmetrien und Unsicherheit zwischen den Marktpartnern innerhalb gewisser institutioneller Rahmenbedingungen (vgl. Helm 1995, S. 15). Die Informationsökonomie wurde in der Literatur umfassend diskutiert (vgl. u. a. Bayón 1997; Kaas 1990, 1991, 1992, 1995a, b; Kaas/Busch 1996; Weiber/Adler 1995a, b, c; Woratschek 1996). Sie wird in der vorliegenden Arbeit als theoretischer Bezugspunkt zur Erklärung von Bedingungen herangezogen, unter denen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stärker bzw. schwächer ist, und wird daher im Folgenden ausführlich dargestellt. Die Informationsökonomie geht von der Annahme aus, dass Märkte durch asymmetrische Informationen und Unsicherheit der Marktteilnehmer gekennzeichnet sind (Spence 1976). Vor diesem Hintergrund werden Voraussetzungen und Konsequenzen von Marktunsicherheit untersucht (vgl. Heide 2003). Im Hinblick auf die Unsicherheit werden in der Informationsökonomie zwei Arten unterschieden: Ereignisunsicherheit und Marktunsicherheit (vgl. u. a. Hirshleifer 1973, S. 33; Kaas 1990, S. 541; Weiber/Adler 1995a, S. 47). Mit Ereignisunsicherheit wird der Zustand charakterisiert, dass die Marktteilnehmer unter Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung der Umwelt handeln. Da sich die Unsicherheit auf Variablen außerhalb des betrachteten ökonomischen Systems bezieht, spricht man in diesem Zusammenhang auch von exogener Unsicherheit. Marktunsicherheit bedeutet hingegen, dass die Marktteilnehmer unter Unsicherheit hinsichtlich relevanter Daten der anderen Marktteilnehmer handeln, d. h. die Anbieter einerseits nur über unvollkommene Informationen bezüglich der Präferenzen und Bedürfnisse der Nachfrager verfügen und andererseits die Nachfrager nicht alle Leistungen der Anbieter (z. B. in Bezug auf deren Preise und Qualität) einschätzen können. Da die Unsicherheit hierbei innerhalb des ökonomischen Systems der Marktteilnehmer liegt, spricht man hier auch von endogener Unsicherheit. Neben den Unsicherheitsarten wird im Rahmen der Informationsökonomie auch nach dem Grad der Unsicherheit unterschieden. In diesem Zusammenhang wird weiterhin

89 eine Differenzierung nach drei Arten von Leistungseigenschaften bzw. Gütern vorgenommen: Such-, Erfahrungs-, und Vertrauenseigenschaften. Während die Unterscheidung in Such- und Erfahrungseigenschaften auf die Arbeiten von Nelson (1970, S. 311 ff., 1974, S. 738 ff.) zurückzuführen ist, wurde die Unterscheidung nach Vertrauenseigenschaften erstmals durch Darby/Karni (1973, S. 69) vorgenommen. Diese Typologisierung in drei Kategorien stellt darauf ab, wie gut die Qualität eines Produktes von den Nachfragern überprüft werden kann, d. h. wie hoch der Grad der Unsicherheit einer Leistung ist (vgl. Kaas/Busch 1996, S. 243). Sie wurde im Rahmen des Marketing inzwischen vielfach untersucht (vgl. u. a. Arnthorsson/Berry/Urbany 1991, S. 217 ff.; Ford/Smith/Swasy 1988, S. 239 ff.) und wird im Folgenden kurz vorgestellt (in Anlehnung an Kaas 1990, S. 542; Weiber/Adler 1995a, S. 54). Suchgüter sind dadurch gekennzeichnet, dass sie problemlos vor der Inanspruchnahme durch die Nachfrager inspiziert werden können. Hingegen kann bei Erfahrungsgütern die Qualität eines Gutes erst durch dessen Inanspruchnahme eingeschätzt werden. Können die Nachfrager die Qualität einer Leistung weder vor, noch nach dem Kauf beurteilen, so handelt es sich um Vertrauensgüter. Insbesondere bei diesen Gütern weiß der Kunde nicht, ob der Anbieter über das erforderliche Know-How verfügt, um die Leistung zu erbringen (hidden characteristics), ob er sich in angemessenem Umfang für die Leistungserbringung einsetzt (hidden action), bzw. ob der Anbieter sich bei Unstimmigkeiten kulant verhalten wird (hidden intention) (vgl. Woratschek 1996, S. 62). Vertrauensgüter sind insbesondere durch Merkmale wie Integrationsintensität, Komplexität (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 420 ff.) und Innovativität (vgl. Cooper et al. 1994) gekennzeichnet. Zur Reduktion der Unsicherheit ist das Vertrauen des Kunden besonders wichtig (vgl. u. a. McDougall/Snetsinger 1990, S. 28; Zeithaml 1984, S. 191 ff.). Da bei Vertrauensgütern eine Orientierung an dem Leistungsergebnis nicht oder kaum möglich ist, müssen sich die Kunden an den „internen Produktionsfaktoren“ eines Anbieters orientieren (vgl. Crane/Clarke 1988, S. 57; Engelhardt/Schwab 1982, S. 508). In diesem Zusammenhang stellen Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993, S. 419) fest: „Der Eindruck, den der Kunde von Mitarbeitern, Geschäftsräumen etc. des Anbieters gewinnt, entscheidet darüber, ob ein Absatzvorgang zustande kommt. Insbesondere dem Verhalten und Auftreten der Mitarbeiter kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu“.

90 Im Zusammenhang mit den drei Typen von Gütern gehen Weiber/Adler (1995c, S. 60) davon aus, dass diese „ [...] als komplementär zu betrachten sind. Das bedeutet, dass bei jedem Kaufakt immer alle drei Eigenschaftskategorien in mehr oder weniger starkem Ausmaß vorhanden sind und sich deren Anteile in der Summe zu 100 % ergänzen“. Die Komplementarität der Leistungseigenschaften wird durch Abbildung 2-9 verdeutlicht (in Anlehnung an Weiber/Adler 1995c, S. 61). Aus der Abbildung wird erkennbar, dass „ [...] sich jedes Leistungsangebot, gleich welcher Art, auf der durch die drei Pole aufgespannten Ebene eindeutig positionieren läßt“ (Weiber/Adler 1995c, S. 60).

Anteil an Vertrauenseigenschaften reine Vertrauenskäufe 100 %

reine Erfahrungskäufe

reine Suchkäufe

100 %

Anteil an Erfahrungseigenschaften

100 %

Anteil an Sucheigenschaften

Abbildung 2-9: Komplementarität von Leistungseigenschaften Neben den Unsicherheitsarten betrachtet die Informationsökonomie auch Möglichkeiten zur Überwindung von Unsicherheit. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur zahlreiche Maßnahmen diskutiert. Diese konzentrieren sich zum einen auf die Überwindung von Informationsasymmetrien der Marktteilnehmer (Screening, Signaling usw.) und zum anderen auf marktergänzende Informationen (Informationsmittler usw.) (vgl. Tolle 1994, S. 926). Im Rahmen der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens sind insbesondere die Maßnahmen zur

91 Überwindung von Informationasymmetrien durch einzelne Marktteilnehmer von Interesse. Auf marktergänzende Informationen wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen (vgl. hierzu ausführlich Gümbel 1985, S. 168 ff.; Kaas 1991, S. 366). Zur Überwindung der Unsicherheit stehen den Marktteilnehmern eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung. Die zwei am häufigsten diskutierten Instrumente sind das Screening und das Signaling (vgl. u. a. Bayón 1997, S. 18 ff.; Bössmann 2000, S. 360; Weiber/Adler 1995a, S. 52), auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Screening „ [...] dient der Informationsgewinnung, die Initiative geht dabei immer von der nicht-informierten Seite aus“ (Kaas 1990, S. 541). Die nicht-informierte Seite kann gleichermaßen durch Nachfrager und Anbieter repräsentiert werden (vgl. Heide 2003): „

Im Rahmen des Screening durch den Anbieter stehen Informationen über die Nachfrager und deren Präferenzen, Einstellungen und Bedürfnisse im Vordergrund. Die Informationen werden dabei zum Beispiel mit Hilfe der Marktforschung oder durch Außendienstmitarbeiter gewonnen.

„

Screening durch den Nachfrager umfasst die Informationssuche und -aufnahme über die angebotenen Leistungen eines Anbieters.

Im Rahmen der Screening-Aktivitäten können Nachfrager zur Verringerung der Unsicherheit verstärkt auf so genannte „indirekte Qualitätsmerkmale“ zurückgreifen, d. h. Qualitätshinweise, die nicht physischer Bestandteil der Leistung sind (vgl. Tolle 1994, S. 926). Beispiele hierfür sind der Preis, die Marke, die Höhe der Wettbewerbsausgaben (vgl. u. a. Tolle 1994, S. 926; Zeithaml 1988, S. 8), sowie die Mitarbeiter eines Anbieters (vgl. Rosada 1990, S. 116). Dabei spielen unter anderem persönliche Merkmale der Marktbeteiligten (Intuition, Einfühlungsvermögen usw.) eine wichtige Rolle (vgl. Kaas 1990, S. 541). Auch dem Vertrauen des Informationssuchenden kommt im Rahmen der Screening-Aktivitäten eine große Bedeutung zu. „Vertrauen kann [...] auf einer persönlichen Ebene im Zuge einer Geschäftsbeziehung entstehen, vor allem im Investitionsgütersektor und bei Dienstleistungen“ (Kaas 1990, S. 545). Im Gegensatz zum Screening dient das Signaling „ [...] der Informationsübertragung, es kann nur von der informierten Seite ausgehen“ (Kaas 1990, S. 541; ähnlich Spence 1976; Stiglitz 1974). Im Zusammenhang mit den Signaling-Aktivitäten wird zwischen offenkundigen und weniger formalen Signalen unterschieden (vgl. Kaas 1995, S. 975; Homburg/Stock/Kühlborn 2005, S. 544). Offenkundige Signale stellen insbesondere Preise eines Anbieter-Unternehmens dar (vgl. hierzu ausführlich Gierl/Helm/Satzinger

92 1999; Spremann 1988, 1990). Unter der Kategorie der weniger formalen Signale werden die Bereitstellung von Informationen, die Interaktion zwischen den Mitarbeitern und den Kunden eines Anbieters, die werbliche Kommunikation sowie die Reputation eines Anbieters subsumiert (vgl. Kaas 1995, S. 976). Die Signaling-Maßnahmen können aus zwei Perspektiven vorgenommen werden (vgl. Kaas 1991, S. 360): „

Im Rahmen des Signaling durch den Nachfrager werden Informationen durch den Nachfrager abgegeben, um die Leistung zu spezifizieren (vgl. Kaas 1991, S. 362).

„

Signaling durch den Anbieter erfolgt durch die Übertragung von Informationen des Anbieters an die Nachfrager einer Leistung, um sie von der angebotenen Leistung zu überzeugen (vgl. Kaas 1991, S. 360 f.). Insbesondere bei Vertrauensgütern (mit hoher Integrationsintensität, Innovativität usw.) sind die Nachfrager auf die Signale der Mitarbeiter eines Anbieters angewiesen (vgl. u. a. Rosada 1990, S. 116; Zeithaml 1984, S. 191). Dabei wird der persönliche Verkauf als zentraler Erfolgsfaktor für die Wirksamkeit der Signaling-Maßnahmen angesehen (vgl. Ringbeck 1986, S. 104).

Die Informationsökonomie gelangt verschiedentlich in der Marketingforschung zur Anwendung (vgl. u. a. Barone/Taylor/Urbany 2005; Bauer/Huber/Herrmann 1996; Homburg/Stock/Kühlborn 2005; Kalra/Shibo 2008; Kirmani/Rao 2000; Prabhu/ Stewart 2001; Rao/Qu/Ruekert 1999; Shin 2005; Soberman 2003; Stock-Homburg 2009; Zhao 2000). Die überwiegende Zahl der Arbeiten greift den Signaling-Aspekt der Informationsökonomie heraus (vgl. u. a. Barone/Taylor/Urbany 2005; Kalra/Shibo 2008; Kirmani/Rao 2000; Prabhu/Steward 2001; Shin 2005). Soberman (2003) konzentriert sich sowohl auf Signaling, als auch auf Screening-Maßnahmen und diskutiert diese in Verbindung mit Garantien. Stock-Homburg (2009) zieht die Informationsökonomie heran, um unterschiedliche funktionale Zusammenhänge zwischen der Innovativität von Gütern vs. Dienstleistungen und Kundenzufriedenheit zu erklären. Bei der Darstellung der Theorie wurde herausgearbeitet, dass die persönliche Interaktion zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens und dessen Kunden eine hohe Bedeutung für die Reduzierung von Unsicherheit hat. Darüber hinaus fördern bestimmte Merkmale der Mitarbeiter (Empathie usw.) und Kunden (Vertrauen usw.) die Wirksamkeit der Signaling-Maßnahmen eines Anbieters sowie der Screening-Maßnahmen der Kunden zur Unsicherheitsreduktion. Die Informationsökonomie leistet somit einen wichtigen Beitrag für die Erklärung von Bedingungen, die den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

93 verstärken bzw. abschwächen. Nach der Informationsökonomie ist die Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und dessen Kunden durch asymmetrische Informationen gekennzeichnet. Zur Vermeidung der Unsicherheit der Kunden können die Mitarbeiter eines Unternehmens Signaling-Maßnahmen und die Kunden Screening-Maßnahmen durchführen (vgl. Kaas 1991, S. 364). Auf Basis der Informationsökonomie ist davon auszugehen, dass die Bedeutung der Mitarbeiter eines Anbieters für die Kunden im Rahmen der Signaling- und Screening-Maßnahmen in Abhängigkeit von folgenden Rahmenbedingungen variiert: Merkmale der Mitarbeiter, Merkmale der Kunden, Merkmale der Interaktion und Merkmale der Leistung. Die Begründung der Auswahl dieser Merkmalskategorien wird im Folgenden geliefert. Im Hinblick auf die Merkmale der Mitarbeiter wird auf Basis der vorangegangenen Ausführungen zur Informationsökonomie davon ausgegangen, dass für die Kunden insbesondere die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter eines Anbieters von Bedeutung sind, die sich durch bestimmte Merkmale (z. B. Empathie, Kompetenz) auszeichnen. Dies hat zur Folge, dass die Kunden dementsprechend deutlicher die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit dieser Mitarbeiter wahrnehmen. Bei Mitarbeitern, bei denen diese Merkmale hoch ausgeprägt sind, hat die Mitarbeiterzufriedenheit somit einen stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als bei Mitarbeitern, bei denen diese Merkmale in geringem Maße ausgeprägt sind. In Bezug auf die Merkmale der Kunden wird davon ausgegangen, dass bestimmte Kunden (z. B. Kunden mit hohem Vertrauen) besonders umfangreiche ScreeningMaßnahmen bei den Mitarbeitern eines Anbieters durchführen. Für diese Kunden sind die Mitarbeiter eines Anbieters dementsprechend bedeutender als für andere Kunden. Daraus folgt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen umso größeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat, je stärker bestimmte Merkmale bei den Kunden ausgeprägt sind. Es wird weiterhin davon ausgegangen, dass die Kunden in Abhängigkeit von bestimmten Merkmalen der Interaktion die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter unterschiedlich stark wahrnehmen. Beispielsweise ist bei häufiger Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens anzunehmen, dass die Kunden auch das Befinden der Mitarbeiter (Mitarbeiterzufriedenheit) deutlicher wahrnehmen als bei relativ seltener Interaktion. Dementsprechend hat auch die Mitarbeiterzufriedenheit einen umso größeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, je häufiger die Interaktion stattfindet.

94 Im Rahmen der Ausführungen zur Informationsökonomie konnte darüber hinaus gezeigt werden, dass die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter eines Anbieters für die Kunden bei bestimmten Merkmalen der Leistung (Integrationsintensität, Innovativität usw.) besonders wichtig sind. Dies führt zugleich dazu, dass die Kunden bei diesen Leistungen die Zufriedenheit der Mitarbeiter deutlicher wahrnehmen als bei anderen Leistungen. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat dementsprechend einen umso stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, je stärker bestimmte Merkmale bei einer Leistung ausgeprägt sind. Die zuvor diskutierten theoretischen Bezugspunkte leisten einen wichtigen Beitrag zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Dabei wurden sowohl verhaltenswissenschaftliche Theorien als auch die Informationsökonomie aus der Gruppe der Neuen Institutionenökonomie herangezogen. In Abbildung 2-10 werden noch einmal zusammenfassend die wesentlichen Erkenntnisse der theoretischen Bezugspunkte dieser Arbeit dargestellt. Theorie

Begründeter Effekt indirekter Effekt

Equitytheorie

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter

indirekter Effekt Dissonanztheorie

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter

Balancetheorie

Emotional Contagion Konzept

direkter Effekt Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter

moderierende Effekte Informationsökonomie

Moderatoren Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter

Relevanz für die Arbeit Mitarbeiter streben nach Gerechtigkeit in der Austauschbeziehung mit einem Unternehmen. Gerechtigkeit = Hohe Mitarbeiterzufriedenheit wird durch positive Verhaltensweisen und Leistungen des Mitarbeiters zum Ausdruck gebracht (und umgekehrt). Bei Ungerechtigkeit passt der Mitarbeiter seine Verhaltensweisen und Leistungen entsprechend an. Kunden streben nach Gleichgewicht ihres kognitiven Systems (Zufriedenheit). Gleichgewicht = Hohe Zufriedenheit der Kunden mit den Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter. Bei Ungleichgewicht (Unzufriedenheit) hat der Mitarbeiter seine Verhaltensweisen und Leistungen zu verbessern. Ein System zwischen drei Parteien (Unternehmen, Mitarbeiter, Kunde) strebt nach Gleichgewicht. Gleichgewicht = Mitarbeiter und Kunden haben die gleiche Einstellung (zufrieden/unzufrieden) zu einem Unternehmen. Bei Ungleichgewicht passt der Kunde seine Zufriedenheit an die Zufriedenheit des Mitarbeiters an. Einstellungen des Mitarbeiters bezüglich eines Unternehmens werden durch dessen emotionale Ausstrahlung auf die Kunden übertragen. Hohe Mitarbeiterzufriedenheit führt über emotionale Ausstrahlung zu hoher Kundenzufriedenheit und umgekehrt.

Unter bestimmten Rahmenbedingungen sind die Mitarbeiter im Zusammenhang mit den Signaling- bzw. Screening-Maßnahmen für die Kunden besonders wichtig. Dies hat zur Folge, dass die Kunden das Befinden (Zufriedenheit) der Mitarbeiter unterschiedlich deutlich wahrnehmen. Durch bestimmte Rahmenbedingungen wird die Intensität der Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit seitens des Kunden verstärkt bzw. abgeschwächt: die Merkmale der Mitarbeiter, der Kunden, der Interaktion und der Leistung.

Abbildung 2-10: Erkenntnisbeitrag der theoretischen Bezugspunkte dieser Arbeit im Überblick

95

3. Entwicklung des Untersuchungsmodells Die erste Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines theoriegestützten Untersuchungsmodells, in dem verschiedene Arten von Effekten der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit betrachtet werden. Dieses Modell soll anschließend empirisch überprüft werden (zweite Zielsetzung dieser Arbeit; vgl. Abschnitt 1.1). Im Folgenden wird zunächst ein theoretisch fundiertes Untersuchungsmodell vorgestellt, auf dessen Basis der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit untersucht werden soll (Abschnitt 3.1). Im Anschluss daran werden Hypothesen bezüglich der Haupteffekte (Abschnitt 3.2) sowie der moderierenden Effekte (Abschnitt 3.3) zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit formuliert.

3.1 Das Untersuchungsmodell im Überblick Die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird in der vorliegenden Arbeit nicht isoliert vorgenommen. Vielmehr sind diese beiden Konstrukte in eine Wirkungskette eingebunden, die bei der Mitarbeiterzufriedenheit beginnt und beim Unternehmenserfolg endet. Das dieser Arbeit zugrunde liegende Untersuchungsmodell (vgl. Abbildung 3-1) betrachtet drei Arten von Effekten, die den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit beschreiben: den indirekten und den direkten Effekt sowie moderierende Effekte. Bei dem indirekten Effekt geht es um den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über einen so genannten Mediator. Ein Mediator ist eine Drittvariable, über die eine Einflussvariable auf eine andere Variable wirkt (vgl. ausführlich Baron/Kenny 1986, S. 1173; Schultz-Gambard 1993, S. 132).

R. Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit, DOI 10.1007/978-3-8349-6250-8_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

96

moderierende Effekte • Merkmale der Mitarbeiter • Merkmale der Kunden • Merkmale der Interaktion • Merkmale der Leistung

Mitarbeiterzufriedenheit

direkter Effekt

Kundenzufriedenheit

Markterfolg

Wirtschaftlicher Erfolg

Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens

indirekter Effekt

Abbildung 3-1: Das Untersuchungsmodell im Überblick Die Auswahl der Mediatorvariable zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit für das Untersuchungsmodell dieser Arbeit wurde in Anlehnung an die Erkenntnisse aus der Bestandsaufnahme zu den Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Abschnitt 2.1.1), sowie den Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit (vgl. Abschnitt 2.1.2) vorgenommen. Dort konnte festgestellt werden, dass als Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit insbesondere die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter im Kundenkontakt eine Rolle spielen. Bei den Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit wurden sowohl die Produkt- und Dienstleistungsqualität als auch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter als bedeutend angesehen. Während nahezu alle Arbeiten zur Kundenzufriedenheit eine isolierte Betrachtung der zuvor genannten Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit vornehmen, schlägt Homburg (2000) durch das Konstrukt Kundennähe eine integrierte Betrachtung dieser Einflussgrößen vor (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.1.2). Das Konstrukt Kundennähe wird daher dem in dieser Arbeit herangezogenen Mediator, durch den die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit wirkt, zugrunde gelegt. Er wird als Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens bezeichnet.

97 Die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens umfasst neben der Produkt- und Dienstleistungsqualität insbesondere die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Bei den Verhaltensweisen geht es in erster Linie um die Kundenorientierung, die Offenheit und die Flexibilität der Mitarbeiter im Umgang mit Kunden. Die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens wird daher definiert als die Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen sowie der Verhaltensweisen der Mitarbeiter auf die Bedürfnisse der Kunden. Der hier unterstellte indirekte Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens wird auf Basis der Bestandsaufnahme sowie einigen theoretischen Bezugspunkten dieser Arbeit begründet. Im Rahmen der Bestandsaufnahme (vgl. Abschnitte 2.1.1 und 2.1.2) konnte gezeigt werden, dass die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter bedeutende Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit bzw. die Produkt-, Dienstleistungs- und Interaktionsqualität zentrale Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit darstellen. Obwohl die Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit und die Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit in den zuvor dargestellten Untersuchungen zumeist separat betrachtet wurden, liefern die Erkenntnisse darüber dennoch ein Indiz für den hier unterstellten indirekten Effekt. Darüber hinaus lässt sich dieser indirekte Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit auf Basis der Equitytheorie (vgl. Abschnitt 2.2.1.2) sowie der Dissonanztheorie (vgl. Abschnitt 2.2.1.3) begründen. Im Rahmen der Equitytheorie wurde festgestellt, dass hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu hohem Engagement des Mitarbeiters für die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens führt, damit Gerechtigkeit im Austauschverhältnis zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen vorliegt. Auf Basis der Dissonanztheorie wurde weiterhin festgestellt, dass die Erfüllung der Kundenerwartungen durch eine hohe Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens zu kognitivem Gleichgewicht und damit zur Zufriedenheit des Kunden führt. Weiterhin wird in dem Untersuchungsmodell dieser Arbeit (vgl. Abbildung 3-1) davon ausgegangen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit neben dem indirekten Effekt auch einen eigenständigen direkten Effekt auf die Kundenzufriedenheit hat. Dies bedeutet, dass eine Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit eine unmittelbare Veränderung der Kundenzufriedenheit bewirkt.

98 Für die hier unterstellte Kausalrichtung liefern zunächst einige der zuvor diskutierten empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (und ähnlichen Konstrukten) ein Indiz (vgl. Abschnitt 2.1.3). So können Hartline/Ferrel (1996) einen positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität nachweisen. Darüber hinaus können Herrington/Lomax (1999) einen positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenloyalität zeigen. Schließlich kann Koys (2001) in einer Längsschnittstudie auf der Basis von Mitarbeiter- und Kundendaten einen positiven Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit im Zeitpunkt t auf die Kundenzufriedenheit zum Zeitpunkt t+1 nachweisen. Der umgekehrte Effekt der Kundenzufriedenheit zum Zeitpunkt t auf die Mitarbeiterzufriedenheit zum Zeitpunkt t+1 ist dagegen nicht signifikant. Darüber hinaus kann der direkte Effekt durch die Balancetheorie und das Emotional Contagion Konzept begründet werden (vgl. Abschnitt 2.2.1.4). In beiden Theorien wird davon ausgegangen, dass die Einstellung der Kunden unmittelbar durch die Einstellung der Mitarbeiter beeinflusst wird. Diese Einstellungsbeeinflussung des Kunden kommt nach der Balancetheorie dadurch zustande, dass der Kunde seine Einstellung zu einem Unternehmen an die des Kundenkontakt-Mitarbeiters dieses Unternehmens anpasst, um psychisches Gleichgewicht zu erzielen. Nach dem Emotional Contagion Konzept wird die Einstellung des Mitarbeiters zu einem Unternehmen unbewusst über die Ausstrahlung des Mitarbeiters auf die Kunden übertragen. Während gemäß der Balancetheorie die Einstellung seitens des Kunden bewusst an die Einstellung des Mitarbeiters (mit dem Ziel der Erlangung von Gleichgewicht) angepasst wird, läuft die Einstellungsänderung im Falle der emotionalen Ansteckung unbewusst ab. Des Weiteren wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht isoliert betrachtet. Vielmehr wird von einer Wirkungskette auf den Unternehmenserfolg ausgegangen. Dabei übt die Kundenzufriedenheit einen indirekten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg aus, und zwar über das mediierende Konstrukt Markterfolg (vgl. Abbildung 3-1). Unter Markterfolg wird hierbei die Effektivität der Marktbearbeitung eines Unternehmens verstanden (vgl. Becker 1999, S. 163; Pflesser 1999, S. 84). Er manifestiert sich in Kriterien wie der Erreichung des angestrebten Marktanteils und des angestrebten Wachstums sowie der Gewinnung neuer Kunden. Diese hier unterstellte Wirkungskette wird ebenfalls von einigen konzeptionellen Arbeiten zur bereits erwähnten Service-Profit-Chain diskutiert (vgl. u. a. Hallowell 1996; Heskett et al. 1994; Kamakura et al. 2002; Rucci/Kirn/Quinn 1998), jedoch noch nicht empirisch nachgewiesen.

99 Der dritten Art von Effekten, den so genannten moderierenden Effekten, liegt die Annahme zugrunde, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht immer gleich stark ist. Vielmehr wird der Zusammenhang durch so genannte Moderatorvariablen verstärkt oder abgeschwächt. Eine Moderatorvariable „ [...] ist eine Drittvariable, die die Wirkungsbeziehung zwischen einer unabhängigen [...] und einer abhängigen [Variable] beeinflusst“ (Schultz-Gambard 1993, S. 131 und ähnlich Arnold 1982, S. 170; Baron/Kenny 1986, S. 1173; Darrow/Kahl 1982, S. 46; Sharma/Durand/Gur-Arie 1981, S. 298). Die Auswahl der Moderatoren wurde vor dem Hintergrund der Informationsökonomie (vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.2) vorgenommen. Nach dieser Theorie ist die Beziehung zwischen Anbietern und Kunden durch Unsicherheit gekennzeichnet. Zur Reduktion der Unsicherheit nehmen die Mitarbeiter Signaling-Maßnahmen und die Kunden Screening-Maßnahmen vor. Es wird davon ausgegangen, dass die Kunden bei intensiver Wahrnehmung der Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter eines Anbieters bzw. im Falle umfangreicher Screening-Maßnahmen bei diesen Mitarbeitern die Mitarbeiterzufriedenheit besonders deutlich wahrnehmen. In diesem Falle hat die Mitarbeiterzufriedenheit einen besonders starken Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Auf Basis der Informationsökonomie wurden zuvor Bedingungen diskutiert, unter denen die Signaling- bzw. Screening-Maßnahmen besonders intensiv durchgeführt werden. Dabei wurde gezeigt, dass im Rahmen der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens vier Gruppen von Moderatoren eine gewisse Rolle spielen: Merkmale der Mitarbeiter, Merkmale der Kunden, Merkmale der Interaktion und Merkmale der Leistung. Innerhalb jeder der hier vorgestellten Merkmalskategorien wird eine Auswahl der einzelnen moderierenden Variablen auf Basis der Informationsökonomie vorgenommen, auf die im Zusammenhang mit den Hypothesen zu den einzelnen Merkmalskategorien noch ausführlich eingegangen wird (vgl. Abschnitte 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3 und 3.3.4). An dieser Stelle soll lediglich ein erster Überblick über die zentralen moderierenden Variablen des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit gegeben werden (vgl. Abbildung 3-2).

100

Moderatoren

Merkmale der Mitarbeiter

Merkmale der Kunden

Merkmale der Interaktion

Merkmale der Leistung

Bei welchen Mitarbeitern wirkt sich Mitarbeiterzufriedenheit besonders positiv aus?

Für welche Kunden ist der Mitarbeiter besonders wichtig?

Bei welchen Interaktionen ist der Mitarbeiter besonders wichtig?

Bei welchen Leistungen ist der Mitarbeiter besonders wichtig?

Empathie

Vertrauen

Häufigkeit der Interaktion

Integrationsintensität

Leistungskompetenz

Preissensitivität

Alter der Geschäftsbeziehung

Innovativität

Zuverlässigkeit

Leistungsbedeutung

Komplexität

Abbildung 3-2: Die Moderatoren im Überblick

3.2 Hypothesen zu den Haupteffekten Bei den Haupteffekten werden im Rahmen dieser Untersuchung drei Bereiche betrachtet: der indirekte und der direkte Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit sowie die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg. Zu allen drei Bereichen werden im weiteren Verlauf dieses Abschnitts Hypothesen formuliert. Hinsichtlich des indirekten Effektes der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit werden zwei Teilzusammenhänge betrachtet. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit sich zunächst auf die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens auswirkt (erster Teileffekt). Die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens hat wiederum einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (zweiter Teileffekt). Theoretisch begründen lässt sich der erste Teileffekt anhand der Equitytheorie (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.1.2). Nach dieser Theorie strebt ein Mitarbeiter Gerechtigkeit im Austauschverhältnis mit dem Unternehmen an, für das er arbeitet. Der Mitarbeiter vergleicht dabei seinen erbrachten Input und erhaltenen Outcome mit dem Input-Outcome-Verhältnis des Unternehmens. Im vorliegenden Fall stellen die Aufwendungen (Input p2) des Unternehmens für Mitarbeiterzufriedenheit den Outcome

101 auf der Mitarbeiterseite dar. Im Gegenzug hierzu legt der Mitarbeiter Verhaltensweisen an den Tag (Input p1), welche für die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens förderlich sind (Outcome p2). Gerechtigkeit wird von dem Mitarbeiter dann empfunden, wenn sein Input-Outcome-Verhältnis mit dem des Unternehmens übereinstimmt. Dies ist der Fall, wenn sich der Mitarbeiter bei hoher (geringer) Zufriedenheit sehr (wenig) für die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens engagiert. Ungerechtigkeit liegt z. B. vor, wenn der Mitarbeiter sehr unzufrieden ist (geringer Outcome p1) und dennoch hohes Engagement für die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens erbringt (hoher Input p1). Bei dieser Konstellation wird der Mitarbeiter „ausgleichende Gerechtigkeit“ dadurch herbeiführen, dass er seinen Input reduziert, d. h. sich weniger für die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens einsetzt. Nun stimmt das Input-Outcome-Verhältnis zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen wieder überein, so dass wieder Gerechtigkeit herrscht. Auf Basis der Equitytheorie kann daher festgestellt werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Effekt auf die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens hat. Neben dieser theoretischen Begründung wird ein weiteres Indiz für den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens durch die im Rahmen der Bestandsaufnahme betrachteten Arbeiten geliefert, die sich mit den Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit beschäftigt haben (vgl. Abschnitt 2.1.1). In einigen der dort aufgeführten Arbeiten konnte ein positiver Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter nachgewiesen werden. Auf Basis dieser Untersuchungen kann davon ausgegangen werden, dass hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu Verhaltensweisen der Mitarbeiter führt, welche die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens erhöhen. Auf Basis der Equitytheorie sowie der Ergebnisse der Bestandsaufnahme lässt sich folgende Hypothese ableiten: H1: Mitarbeiterzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens. Weiterhin wird davon ausgegangen, dass die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt (zweiter Teileffekt). Dieser Effekt lässt sich auf Basis der Dissonanztheorie begründen (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.1.3). Dissonanztheoretisch betrachtet streben

102 Kunden nach Gleichgewicht in ihrem kognitiven System. Gleichgewicht liegt bei einem Kunden vor, wenn seine kognitiven Elemente (Erfahrungen, Wissen, Meinungen und Erwartungen) in Bezug auf einen Anbieter miteinander vereinbar sind. Dies ist der Fall, wenn der Kunde mit der Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens zufrieden ist. Nimmt der Kunde einen Anbieter in Anspruch, so basiert dieses Verhalten auf bestimmten Erwartungen an diesen Anbieter. Gleichgewicht und somit Zufriedenheit des Kunden liegt vor, wenn dessen Erwartungen durch die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens erfüllt werden. Ungleichgewicht und somit Unzufriedenheit des Kunden liegt hingegen vor, wenn dessen Erwartungen nicht durch die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens erfüllt werden. In diesem Fall sind die kognitiven Elemente des Kunden in Bezug auf den Anbieter nicht mehr miteinander vereinbar. Gleichgewicht kann dadurch wiederhergestellt werden, dass die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens erhöht wird und dadurch die Erwartungen des Kunden erfüllt werden. Auf Basis der Dissonanztheorie lässt sich folglich schließen, dass die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens einen positiven Effekt auf die Kundenzufriedenheit hat. Die theoretische Begründung des Zusammenhangs zwischen der Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens und dem Konstrukt Kundenzufriedenheit wird durch zahlreiche empirische Arbeiten gestützt (vgl. Abschnitt 2.1.2). Im Rahmen dieser Arbeiten wird der Einfluss verschiedener Größen auf die Kundenzufriedenheit untersucht, welche in dem Konstrukt Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens enthalten sind. In zahlreichen Arbeiten kann der positive Einfluss der Produkt- und Dienstleistungsqualität auf die Kundenzufriedenheit nachgewiesen werden. Weitere Arbeiten belegen den Einfluss der Verhaltensweisen der Mitarbeiter gegenüber den Kunden auf die Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus weist Homburg (2000) einen positiven Einfluss der Kundennähe auf die Kundenzufriedenheit nach (vgl. ausführlich Tabelle 2-4 in Abschnitt 2.1.2). Dieses Ergebnis ist von besonderer Bedeutung für die vorliegende Arbeit, weil das Konstrukt Kundennähe, wie bereits erwähnt, dem hier verwendeten Konstrukt Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens zugrunde liegt. Auf der Basis der dissonanztheoretischen Überlegungen sowie der Ergebnisse der Bestandsaufnahme wird davon ausgegangen, dass die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens unmittelbar auf die Zufriedenheit der Kunden wirkt. Demzufolge lässt sich folgende Hypothese ableiten:

103 H2: Die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens hat einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Neben dem indirekten Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens wird in der vorliegenden Arbeit von einem direkten Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ausgegangen. Dieser Effekt lässt sich durch die Balancetheorie (vgl. Abschnitt 2.2.1.4) und das Emotional Contagion Konzept (vgl. Abschnitt 2.2.1.5) begründen. Gemäß der Balancetheorie streben die Kunden einen Zustand des dauerhaften Gleichgewichts an. Gleichgewicht liegt vor, wenn Mitarbeiter und Kunden eines Unternehmens die gleiche Einstellung bezüglich dieses Unternehmen haben. Dies ist der Fall, wenn entweder beide zufrieden oder beide unzufrieden sind. Ungleichgewicht liegt hingegen vor, wenn das Niveau der Zufriedenheit des Mitarbeiters und des Kunden voneinander abweichen. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn der Mitarbeiter zufrieden, der Kunde jedoch unzufrieden ist. Gleichgewicht kann dadurch wiederhergestellt werden, dass eine Person eine andere Person beeinflusst (vgl. Heider 1958, S. 246). In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter eher den Kunden beeinflusst als umgekehrt (vgl. Abschnitt 2.2.1.4). Demzufolge wird der Kunde seine Unzufriedenheit an die positive Einstellung des Mitarbeiters (Zufriedenheit) anpassen, was wiederum zu Kundenzufriedenheit führt. Nach dem Emotional Contagion Konzept werden Einstellungen der Mitarbeiter durch deren Ausstrahlung auf die Kunden übertragen. Konkret wird in dieser Arbeit Bezug auf die einstellungsbezogene emotionale Ansteckung genommen (vgl. Abschnitt 2.2.1.5), da es um die Erklärung der Übertragung stabiler Einstellungen, nämlich der Zufriedenheit des Mitarbeiters mit einem Unternehmen, für das er tätig ist, geht. Danach führt die Übertragung von Emotionen des Kundenkontakt-Mitarbeiters auf die Emotionen des Kunden zu einer Anpassung der Kundeneinstellungen an die Mitarbeitereinstellungen bezüglich eines Anbieter-Unternehmens. Der hier unterstellte direkte Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit kann durch eine Reihe von empirischen Untersuchungen nachgewiesen werden (vgl. Tabellen 2-5 und 2-6 in Abschnitt 2.1.3). Darüber hinaus existieren vereinzelte Arbeiten, die ein empirisches Indiz für den hier unterstellten Einfluss der Mitar-

104 beiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit liefern. Auf Basis der vorangegangenen theoretischen Überlegungen sowie der empirischen Erkenntnisse der Literatur lässt sich folgende Hypothese ableiten: H3: Mitarbeiterzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Wie bereits erwähnt, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit weiterhin von einer Wirkungskette der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg ausgegangen. Dabei werden zwei Teileffekte betrachtet: Der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Markterfolg (erster Teileffekt) und der Einfluss des Markterfolges auf den wirtschaftlichen Erfolg (zweiter Teileffekt). In Bezug auf den ersten Teileffekt wird in der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass eine Steigerung der Kundenzufriedenheit sich positiv auf den Markterfolg auswirkt. Dieser Effekt lässt sich unter anderem dadurch begründen, dass zufriedene Kunden offener für die Marktbearbeitungsaktivitäten eines Unternehmens wie z. B. Produktneueinführungen oder Werbung für existierende Produkte sind, und dadurch die Effektivität der Marktbearbeitungsaktivitäten erhöht wird (vgl. Reichheld/Sasser 1990). Darüber hinaus konnte der hier unterstellte Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Markterfolg auf empirischer Basis nachgewiesen werden (vgl. Abschnitt 2.1.2). Hierbei wird insbesondere über das mediierende Konstrukt Kundenloyalität argumentiert, das aus Gründen der Komplexitätsbegrenzung nicht in das Untersuchungsmodell aufgenommen wurde. Die vorangegangenen Ausführungen in Verbindung mit den Erkenntnissen der Bestandsaufnahme führen zu folgender Hypothese: H4: Kundenzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf den Markterfolg. Den zweiten Teileffekt im Rahmen der Wirkungskette der Kundenzufriedenheit auf den wirtschaftlichen Erfolg stellt der Einfluss des Markterfolges auf den wirtschaftlichen Erfolg dar. Wie bereits im Rahmen der Bestandsaufnahme dargelegt (vgl. Abschnitt 2.1.2), besteht in der Literatur breiter Konsens darüber, dass mit einem hohen Markterfolg (ausgedrückt durch eine hohe Anzahl neu gewonnener Kunden und einen hohen Marktanteil) eine Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges verbunden ist. Der hier unterstellte Einfluss des Markterfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg kann darüber hinaus empirisch nachgewiesen werden (vgl. u. a. Becker 1999; Pflesser 1999). Eine positive Assoziation zwischen dem Marktanteil und dem wirtschaftlichen Erfolg wird auch auf der Basis der PIMS-Daten festgestellt (vgl. Buzzell/Gale 1987). Ein derartiger Zusammenhang kann beispielsweise dadurch begründet werden, dass Unter-

105 nehmen mit zunehmendem Marktanteil auch Verhandlungsmacht gegenüber Kunden aufbauen, was letztlich zu einer Steigerung der Qualität führt. Auch die Möglichkeit, über hohe Marktanteile hohe Stückzahlen und somit günstigere Kosten als der Wettbewerb zu erzielen (Erfahrungskurveneffekt), ist in diesem Zusammenhang zu erwähnen. Es wird daher folgende Hypothese aufgestellt: H5: Markterfolg hat einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg.

3.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten Wie bereits erwähnt, wird davon ausgegangen, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht immer gleich stark ist. Vielmehr ist es wahrscheinlich, dass die Stärke des Zusammenhangs unter verschiedenen Bedingungen variiert. Diese Bedingungen werden, wie bereits erwähnt, durch so genannte Moderatorvariablen abgebildet. Im Zusammenhang mit der Erläuterung des Untersuchungsmodells (vgl. Abbildung 3-2 in Abschnitt 3.1) werden vier Kategorien von Moderatoren vorgestellt, denen wiederum verschiedene Moderatorvariablen zugeordnet werden. Im einzelnen werden dabei Merkmale der Mitarbeiter (Abschnitt 3.3.1), Merkmale der Kunden (Abschnitt 3.3.2), Merkmale der Interaktion (Abschnitt 3.3.3) und Merkmale der Leistung (Abschnitt 3.3.4) betrachtet. 3.3.1 Merkmale der Mitarbeiter Die Auswahl der Merkmale der Mitarbeiter basiert auf eigenen Überlegungen in Verbindung mit der Informationsökonomie sowie Forschungen, die sich auf die Mitarbeiter-Kunden-Beziehung konzentrieren. Wie bereits erwähnt (vgl. Abschnitt 2.2.2), wird davon ausgegangen, dass die Bedeutung der Signaling-Maßnahmen durch die Mitarbeiter für die Kunden in gewissem Umfang von den persönlichen Merkmalen der Mitarbeiter abhängt. Mit zunehmender Bedeutung der Mitarbeiter für die Kunden nehmen die Kunden auch deren Befinden (Mitarbeiterzufriedenheit) deutlicher wahr. Dementsprechend steigt auch der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit mit zunehmender Bedeutung der Mitarbeiter für die Kunden. An dieser Stelle gilt es zu untersuchen, welche Mitarbeitermerkmale für die Kunden besonders wichtig sind. In der Literatur werden zahlreiche Merkmale von Mitarbeitern diskutiert, welche für die Kunden von Bedeutung sind (vgl. u. a. Gronroos 1988; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1994a, b). Die am weitesten verbreitete Kategorisierung

106 von Mitarbeitermerkmalen wird im Rahmen des so genannten SERVQUALKonzeptes vorgenommen (vgl. hierzu die Arbeiten von Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988, 1994a, b). Hierbei wird jedoch nicht direkt von Mitarbeitermerkmalen im Kundenkontakt, sondern vielmehr von Dimensionen der Dienstleistungsqualität gesprochen. Auf Basis einer Meta-Analyse kommen die Autoren zu dem Schluss, dass im Rahmen der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens folgende Dimensionen der Dienstleistungsqualität von zentraler Bedeutung sind (vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1994a, S. 207): „

Zuverlässigkeit (reliability) beinhaltet die Fähigkeit, die versprochene Leistung in zugesagter und akkurater Form zu erbringen.

„

Reagibilität (responsiveness) umfasst das Engagement und die Schnelligkeit im Rahmen der Leistungserbringung für den Kunden.

„

Leistungskompetenz (assurance) umfasst die fachlichen und die prozessbezogenen Kenntnisse sowie die kompetente Ausstrahlung der Mitarbeiter.

„

Empathie (empathy) beinhaltet die Sensibilität der Mitarbeiter für die Bedürfnisse der Kunden sowie deren Fähigkeit und Bereitschaft, auf die Bedürfnisse der einzelnen Kunden einzugehen.

„

Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes (tangibles) bezieht sich auf das physische Umfeld einer Leistung (Erscheinungsbild, Einrichtung, Räumlichkeiten usw.).

Die Erkenntnisse des SERVQUAL-Konzeptes stellen die Grundlage für die in der vorliegenden Arbeit getroffene Auswahl von Moderatoren in Bezug auf die Merkmale der Mitarbeiter dar. An dieser Stelle ist zu klären, ob das SERVQUAL-Konzept in Bezug auf den Kontext der vorliegenden Untersuchung anwendbar ist. Das SERVQUALKonzept wurde in erster Linie zur Anwendung auf den Dienstleistungsbereich entwickelt. Bei der im Rahmen dieses Konzeptes vorgenommenen Kategorisierung von Dimensionen der Dienstleistungsqualität handelt es sich bis auf die Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes jedoch um Merkmale, die für die Mitarbeiter mit Kundenkontakt aller Unternehmen

unabhängig von der Branche von Bedeutung sind. Wie bereits ausgeführt, wird in der vorliegenden Arbeit der Fokus der Betrachtungen auf Kundenkontakt-Mitarbeiter gelegt. Aus diesem Grunde wird die Heranziehung des SERVQUAL-Konzeptes für die Auswahl der einzelnen Moderatoren aus der Kategorie Merkmale der Mitarbeiter als gerechtfertigt angesehen. Zum SERVQUAL-Konzept ist kritisch anzumerken, dass die darin unterstellten Dimensionen nicht eindeutig durch spätere Untersuchungen bestätigt werden konnten (vgl. u. a. Haywood-Farmer/Stuart 1988, S. 215; Hedvall/Paltschik 1989, S. 84 f.;

107 Hentschel 1990, S. 236). Während die Merkmale Empathie und Leistungskompetenz eindeutig bestätigt werden konnten, konnten die beiden Faktoren Zuverlässigkeit und Reagibilität nicht eindeutig voneinander unterschieden werden (vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1994a, S. 212). Aus diesem Grunde findet in der vorliegenden Arbeit lediglich eines dieser beiden Merkmale, und zwar die Zuverlässigkeit, Berücksichtigung. Diese Auswahl ist dadurch zu begründen, dass die Zuverlässigkeit als das bedeutendere und zudem inhaltlich breitere Konstrukt angesehen wird, in dem die Reaktionsfähigkeit zum Teil enthalten ist. Für die Untersuchung von Bedingungen, welche die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit beeinflussen, werden daher folgende Merkmale der Mitarbeiter untersucht: „

Empathie (Abschnitt 3.3.1.1),

„

Leistungskompetenz (Abschnitt 3.3.1.2) und „ Zuverlässigkeit (Abschnitt 3.3.1.3). Im Folgenden werden diese Konstrukte nacheinander vorgestellt und definiert. Darüber hinaus werden Hypothesen formuliert, wie diese Konstrukte die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit beeinflussen. 3.3.1.1 Empathie In den zahlreichen Definitionen von Empathie werden insbesondere zwei Kernaspekte hervorgehoben. Eine Gruppe von Autoren definiert Empathie als die Fähigkeit einer Person, sich in die Perspektive einer anderen Person hineinzuversetzen (vgl. u. a. Bachrach 1976, S. 35; Coutu 1951, S. 15; Katz 1963, S. 63; Mead 1934, S. 27; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 23; Steins/Wicklund 1993, S. 234). Andere Arbeiten betonen neben der Perspektivenübernahme auch die Fähigkeit einer Person, eigene Gefühle gegenüber anderen Personen zum Ausdruck zu bringen (vgl. u. a. Blackman et al. 1958, S. 550; Keefe 1979, S. 30 f.; Rogers 1975, S. 4; Truax/Carkhuff 1967, S. 46). In der vorliegenden Arbeit wird eine Integration der beiden Definitionsansätze vorgenommen. Empathie wird verstanden als die Fähigkeit eines Mitarbeiters, sich in die Perspektive seiner Kunden hineinzuversetzen und eigene Gefühle gegenüber den Kunden auszudrücken. Hinsichtlich der Bedeutung des Konstruktes Empathie ist festzustellen, dass es in der psychologischen Forschung die Aufmerksamkeit in einem solchen Ausmaß auf sich gezogen hat (vgl. u. a. Blair 2008; Declerck/Sandy 2008; de Waal/Fraus 2008; Grazia-

108 no et al. 2007; Iacoboni 2009), dass verschiedentlich von einer eigenständigen Empathieforschung gesprochen wird (vgl. Trommsdorf 1997, S. 304). Die Bedeutung der Empathie von Mitarbeitern im Kundenkontakt wird in zahlreichen Arbeiten betont (vgl. u. a. Comer/Drollinger 1999; Homburg/Stock 2000; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988; Ramsey/Sohi 1997). So gehen Homburg/Stock (2000) davon aus, dass die Empathie von Mitarbeitern eine zentrale Voraussetzung für die Entwicklung der kundenorientierten Einstellung der Mitarbeiter ist. Andere Autoren vertreten die Auffassung, dass ein gewisses Maß an Empathie erforderlich ist, um angemessen auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können, d. h. sich kundenorientiert zu verhalten (vgl. Comer/Drollinger 1999; Ramsey/Sohi 1997). Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass Kunden den Kontakt mit Mitarbeitern eines Unternehmens bevorzugen, die über ein hohes Maß an Empathie verfügen (vgl. Ringbeck 1986, S. 104; Rosada 1990, S. 116). In der vorliegenden Arbeit wird im Rahmen der Hypothesenbildung argumentiert, dass Kunden zur Vermeidung von Unsicherheit in erster Linie von denjenigen Mitarbeitern Signale aufnehmen, von denen sie sich persönlich verstanden fühlen und die ihre eigenen Gefühle zum Ausdruck bringen können also von empathischen Mitarbeitern. Aus diesem Grunde ist anzunehmen, dass die Signaling-Maßnahmen von Mitarbeitern mit hoher Empathie besonders wichtig für die Kunden sind. Dies hat zur Folge, dass auch die Mitarbeiterzufriedenheit von empathischen Mitarbeitern besonders deutlich durch die Kunden wahrgenommen wird. Dies führt weiterhin zu der Annahme, dass die Mitarbeiterzufriedenheit bei sehr empathischen Mitarbeitern einen stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat als bei weniger empathischen Mitarbeitern. Es läßt sich also folgende Hypothese ableiten: H6: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je höher die Empathie der Mitarbeiter ist. 3.3.1.2 Leistungskompetenz Im Rahmen der Definitionen zum Konstrukt Leistungskompetenz sind eine Reihe von Arbeiten zu finden, die dieses Konstrukt als „[…] das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Angestellten […]“ verstehen (Hentschel 1990, S. 231; vgl. ähnlich u. a. Brown/Swartz 1989; Haywood-Farmer/Stuart 1988; Hedvall/Paltschik

109 1989; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988; Vogels/Lemmink/Kasper 1989). Mit dieser Definition werden sowohl soziale als auch fachliche Fähigkeiten abgedeckt. Andere Autoren konzentrieren sich in erster Linie auf die fachlichen Fähigkeiten und definieren Leistungskompetenz als „ [...] the expertise of the personnel that produce or deliver the product“ (Cooper et al. 1994, S. 283; vgl. ähnlich Cooper/de Brentani 1991; de Brentani 1989, 1991, 1993; de Brentani/Cooper 1992). In Anlehnung an die letzte Definition wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff Leistungskompetenz definiert als der Umfang an fachlichen Fähigkeiten und produktspezifischen sowie kundenbezogenen Kenntnissen eines Mitarbeiters, die zur Erbringung der Leistung erforderlich sind (vgl. ähnlich Doney/Cannon 1997, S. 38; Woodside/Frey/Daly 1989, S. 6). Hinsichtlich der Bedeutung der Leistungskompetenz ist festzustellen, dass dieses Konstrukt im Zusammenhang mit der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion häufig untersucht wurde (vgl. u. a. Brown/Swartz 1989; Crosby/Evans/Cowles 1990; Gershoff/West 1998; Hentschel 1990; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988; Weitz/Sujan/Sujan 1986). So wird von den Vertretern des so genannten SERVQUAL-Konzeptes (vgl. im Überblick Hentschel 1990) die Leistungskompetenz als Komponente der Dienstleistungsqualität angesehen (vgl. u. a. Carman 1990, S. 37; Cronin/Taylor 1992, S. 58; Hentschel 1990, S. 231; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 23). In diesem Kontext stellen Hennig-Thurau/Thurau (1999, S. 298) fest, dass die „ [...] Beurteilung einer Kunden-Mitarbeiter-Interaktion [...] durch die fachlichen Kenntnisse der Mitarbeiter geprägt“ wird. Darüber hinaus konnte in einigen Untersuchungen der Einfluss der Leistungskompetenz auf die Leistung von Mitarbeitern nachgewiesen werden (vgl. u. a. Anderson 1982; Bettman/Park 1980). Als Moderatorvariable wurde die Leistungskompetenz nur vereinzelt betrachtet. Erwähnenswert sind in diesem Zusammenhang einige Arbeiten, in denen ein moderierender Effekt der Leistungskompetenz auf den Zusammenhang zwischen dem Mitarbeiterverhalten und der Kundenzufriedenheit (vgl. Weitz 1981) bzw. dem Verkaufserfolg (vgl. Weitz/Sujan/Sujan 1986) diskutiert wird. In der vorliegenden Arbeit wird im Rahmen der Hypothesenbildung davon ausgegangen, dass die Signaling-Maßnahmen von Mitarbeitern mit hoher Leistungskompetenz durch die Kunden eher wahrgenommen werden als die Signale von weniger kompetenten Mitarbeitern. Für Kunden sind demnach diejenigen Mitarbeiter als Signalgeber besonders wichtig, die über eine hohe Leistungskompetenz verfügen. Auf Basis dieser

110 Überlegungen kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit bei Mitarbeitern mit hoher Leistungskompetenz einen stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat als bei Mitarbeitern mit geringer Leistungskompetenz. Vor diesem Hintergrund läßt sich folgende Hypothese formulieren: H7: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je höher die Leistungskompetenz der Mitarbeiter ist. 3.3.1.3 Zuverlässigkeit Das Konstrukt Zuverlässigkeit wurde in der Literatur verschiedentlich untersucht. Es wurde in erster Linie im Bereich des Dienstleistungsmarketing, und zwar von den Arbeiten zum SERVQUAL-Konzept, diskutiert (vgl. u. a. Carman 1990; Cronin/Taylor 1992; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988, 1991, 1993, 1994a, b). Zuverlässigkeit wird dabei definiert als die „ [...] Fähigkeit, die versprochene Leistung [...] akkurat auszuführen“ (Hentschel 1990, S. 231). Inhaltlich geht es bei diesem Konstrukt insbesondere um die Einhaltung von zugesagten Terminen sowie die fehlerfreie Erbringung der Leistung. In Anlehnung an die Literatur wird Zuverlässigkeit definiert als die Fähigkeit der Mitarbeiter, eine Leistung für den Kunden in der gewünschten Form und zum vereinbarten Termin zu erbringen. Das Konstrukt Zuverlässigkeit hat im Zusammenhang mit der Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens die Aufmerksamkeit einiger Arbeiten auf sich gezogen (vgl. u. a. Crane/Clarke 1988; Grund 1998; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988). Hierbei wird davon ausgegangen, dass zuverlässige Mitarbeiter für die Kunden von hoher Bedeutung sind, da die Kunden bei diesen Mitarbeitern mit weniger Reibungsverlusten bei der Erbringung der Leistung rechnen (vgl. Crane/Clarke 1988, S. 57). Im Rahmen der Hypothesenbildung wird in der vorliegenden Arbeit unterstellt, dass Kunden sich eher an den Signaling-Maßnahmen von zuverlässigen Mitarbeitern orientieren als von unzuverlässigen Mitarbeitern, um ihre Unsicherheit zu reduzieren (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.2). Somit sind zuverlässige Mitarbeiter besonders wichtig für die Kunden. Dies hat wiederum zur Folge, dass die Kunden die Mitarbeiterzufriedenheit von zuverlässigen Mitarbeitern deutlicher wahrnehmen als von unzuverlässigen Mitarbeitern. Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ist demzufolge umso stärker, je zuverlässiger die Mitarbeiter eines Unternehmens sind. Auf Basis dieser Überlegungen lässt sich folgende Hypothese ableiten:

111 H8: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je höher die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter ist. Die Untersuchung des Einflusses der Mitarbeitermerkmale auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird im Rahmen der Hypothesenprüfung (vgl. Abschnitt 4.3.1) diskutiert. Im Folgenden werden Kundenmerkmale als weitere Einflussgrößen auf die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit betrachtet. 3.3.2 Merkmale der Kunden Die Auswahl der einzelnen Variablen, die im Rahmen der Kategorie Merkmale der Kunden untersucht werden, orientiert sich ebenfalls an der Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.2.2). Danach nehmen die Kunden Screening-Maßnahmen vor, um ihre Unsicherheit in Bezug auf den Anbieter zu reduzieren. Einen bedeutenden Ansatzpunkt für die Screening-Maßnahmen stellen die Mitarbeiter eines Anbieters dar (vgl. Ringbeck 1986). Im Folgenden ist zu untersuchen, für welche Kunden die Mitarbeiter einen besonders wichtigen Beitrag zur Reduktion der Unsicherheit leisten. Es geht also um die Frage, welche Kunden sich in besonderem Maße auf die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Screening-Maßnahmen konzentrieren. Vor dem Hintergrund der Informationsökonomie wird davon ausgegangen, dass das Vertrauen zwischen den Marktbeteiligten eine wichtige Rolle im Rahmen der Screening-Maßnahmen spielt (vgl. Kleinaltenkamp 1992, S. 811). Aus diesem Grunde ist anzunehmen, dass ein gewisses Maß an Vertrauen der Kunden eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Kunden im Rahmen der Screening-Maßnahmen auf die Mitarbeiter eines Anbieters zurückgreifen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass Kunden, die eine hohe Preissensitivität aufweisen, für einen geringen Preis ein höheres Maß an Unsicherheit in Bezug auf die Qualität der Leistung akzeptieren. Dies hat zur Folge, dass entsprechend weniger umfangreiche Screening-Maßnahmen bei den Mitarbeitern eines Anbieters zur Reduktion der Unsicherheit durchgeführt werden. Für preissensible Kunden haben die Mitarbeiter eines Anbieters folglich eine geringere Bedeutung als für weniger preissensible Kunden. Dementsprechend nehmen preissensible Kunden die Mitarbeiterzufriedenheit weniger deutlich wahr.

112 Eine weitere Annahme der Informationsökonomie ist, dass die Screening-Aktivitäten von Kunden umso intensiver durchgeführt werden, je bedeutender die Leistung für die Kunden ist (vgl. Kleinaltenkamp 1992, S. 811). Die Mitarbeiter eines Anbieters sind demnach für Kunden umso wichtiger im Rahmen ihrer Screening-Maßnahmen, je bedeutender die Leistung für die Kunden ist. Dementsprechend nehmen Kunden, für welche die Leistung von hoher Bedeutung ist, die Mitarbeiterzufriedenheit deutlicher wahr als Kunden, für welche die Leistung eine relativ geringe Bedeutung hat. Auf der Basis der vorangegangenen Überlegungen in Verbindung mit der Informationsökonomie werden folgende Merkmale der Kunden im Hinblick auf ihren moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit betrachtet: „

Vertrauen (Abschnitt 3.3.2.1),

„

Preissensitivität (Abschnitt 3.3.2.2) und „ Leistungsbedeutung (Abschnitt 3.3.2.3). 3.3.2.1 Vertrauen Im Rahmen der Definitionen wird das Konstrukt Vertrauen in der Literatur vielfach als persönliche Disposition eines Austauschpartners verstanden (vgl. u. a. Coleman 1990; Deutsch 1962; Giffin 1967; Schlenker/Helm/Tedeschi 1973; Zand 1972). Dabei stellt Vertrauen ein Persönlichkeitsmerkmal dar und wird definiert als „ [...] a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence“ (Moorman/Deshpandé/Zaltman 1993, S. 82). In Anlehnung an diese Definition wird Vertrauen des Kunden verstanden als die persönliche Überzeugung eines Kunden, dass der Anbieter die Leistung in der gewünschten Form erbringt. Das Konstrukt Vertrauen ist in den letzten Jahren auf breites wissenschaftliches Interesse in den Bereichen Psychologie und Marketing gestoßen. Im Rahmen der Psychologie wurde ein besonderes Augenmerk auf die Bedeutung von Vertrauen innerhalb der Austauschbeziehung zwischen zwei Personen gerichtet (vgl. u. a. Pruitt 1981; Rotter 1967; Schlenker/Helm/Tedeschi 1973; Simons/Peterson 2000; Van Dyne et al. 2000). Darüber hinaus hat das Konstrukt Vertrauen im Bereich des Marketing hohe wissenschaftliche Bedeutung erlangt (vgl. u. a. Anderson/Narus 1990; Crosby/Evans/ Cowles 1990; de Ruyter/Wetzels 2000; Garbarino/Johnson 1999; Geyskens/Steenkamp/Kumar 1999; Moorman/Zaltman/Deshpandé 1992; Morgan/Hunt 1994; Smith/ Barclay 1997).

113 Im Rahmen des Marketing wurde die Bedeutung des Vertrauens der Kunden zu den Vertriebsmitarbeitern für den Erfolg der Geschäftsbeziehung vielfach betont (vgl. u. a. Crosby/Evans/Cowles 1990; Doney/Cannon 1997; Hawes/Mast/Swan 1989; Lagace/Gassenheimer 1991; Schurr/Ozanne 1985). Auf Basis einer Meta-Analyse stellen Swan/Bowers/Richardson (1999, S. 103) fest: „ [...] as the level of trust in the salesperson rises, the level of positive interaction between the customer and the salesperson will increase“. In dieser Aussage steckt die implizite Annahme, dass Kunden sich zur Reduktion von Unsicherheit umso stärker an den Mitarbeitern eines Unternehmens orientieren, je höher ihr Vertrauen ausgeprägt ist (vgl. Swan/Nolan 1985, S. 40). Auf

Basis

der

vorangegangenen

Ausführungen

wird

im

Rahmen

der

Hypothesenbildung argumentiert, dass das Vertrauen der Kunden eine zentrale Voraussetzung dafür darstellt, die Mitarbeiter eines Anbieters in die ScreeningMaßnahmen einzubeziehen. Je höher das Vertrauen der Kunden ist, desto bedeutender sind die Mitarbeiter für die Kunden. Dementsprechend werden die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit umso deutlicher wahrgenommen, je größer das Vertrauen der Kunden ist. Es wird folgende Hypothese aufgestellt: H9: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je größer das Vertrauen der Kunden zu einem Anbieter ist. 3.3.2.2 Preissensitivität In den in der Literatur anzutreffenden Definitionen wird Preissensitivität vielfach als ein Kriterium für die Entscheidungsfindung des Kunden angesehen, das eng mit dessen Zahlungsbereitschaft verbunden ist. So definieren Monroe/Petroshius (1981, S. 44) dieses Konstrukt als „ […] the degree [to which a customer] is unwilling to pay a higher price for a product, and if the price is greater than what is acceptable to pay, the buyer may refrain from buying“. Allgemeinere Definitionsansätze verstehen Preissensitivität als „ […] degree to which the consumer uses price in its negative role as a decision-making criterion“ (Lichtenstein/Bloch/Black 1988, S. 245). In Anlehnung an diese Arbeiten wird Preissensitivität verstanden als der Umfang, in dem die Kunden ihre Kaufentscheidung von der Höhe des Preises einer Leistung abhängig machen. Im Bereich des Marketing hat das Konstrukt Preissensitivität im Rahmen der Untersuchung von Kunden-Anbieter-Beziehungen eine gewisse Bedeutung erlangt (vgl. u. a. Garbe 1998; Homburg 2000; Sirvanci 1993). Darüber hinaus wurde dieses Konstrukt

114 in der sog. Behavioral-Pricing-Literatur vielfach untersucht (vgl. u. a. Brown 1971; Lichtenstein/Bloch/Black 1988; Lichtenstein/Ridgway/Netemeyer 1993). Einige Autoren argumentieren, dass preissensible Kunden bereit sind, für einen relativ geringen Preis ein höheres Maß an Qualitätsunsicherheit zu akzeptieren (vgl. u. a. McDougall/Snetsinger 1990, S. 28; Rushton/Carson 1989, S. 35). Umgekehrt konnte Zeithaml (1982, 1988) zeigen, dass die Preissensitivität sinkt, wenn ein Kunde die Qualität des Gutes als wesentliches Entscheidungskriterium bei der Auswahl eines Gutes heranzieht. Im Rahmen der Hypothesenbildung wird davon ausgegangen, dass preissensible Kunden für einen etwas geringeren Preis bereit sind, ein höheres Maß an Unsicherheit zu akzeptieren als weniger preissensible Kunden. Dies hat zur Folge, dass preissensible Kunden weniger Screening-Maßnahmen bei den Mitarbeitern eines Unternehmens durchführen und die Mitarbeiter eine geringere Bedeutung für diese Kunden haben. Dementsprechend nehmen die Kunden auch die Mitarbeiterzufriedenheit weniger deutlich wahr. Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit sinkt folglich mit zunehmender Preissensitivität der Kunden. Auf Basis der vorangegangenen Überlegungen lässt sich folgende Hypothese ableiten: H10: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso schwächer, je höher die Preissensitivität der Kunden ist. 3.3.2.3 Leistungsbedeutung In den Definitionen zu diesem Konstrukt wird die Produktbedeutung vielfach als persönliche Disposition des Kunden verstanden. So definieren Lichtenthal/Wilson/Long (1997, S. 216) die Produktbedeutung als das Ausmaß, in dem eine Leistung zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse beiträgt. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff der Produktbedeutung erweitert um die Bedeutung von Dienstleistungen (vgl. u. a. Bridges 1993; Dickson 1982; Hustad/Mayer/Whipple 1975). Im folgenden wird daher der Begriff Leistungsbedeutung verwendet. In Anlehnung an die zuvor aufgeführte Definition wird Leistungsbedeutung definiert als das Ausmaß, in dem ein Produkt bzw. eine Dienstleistung zur Erfüllung der Bedürfnisse eines Kunden beiträgt. Das Konstrukt Leistungsbedeutung hat in der Wissenschaft einige Beachtung erfahren. Im Rahmen der Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern hat die Leistungsbedeutung sowohl im Business-to-Business-Kontext (vgl. u. a. Bloch/Richins 1983;

115 Garbe 1998; Kiedaisch 1997; Lehmann/O´Shaughnessy 1982; Lichtenthal/Wilson/ Long 1997; Werner 1997) als auch im Konsumgüterbereich (vgl. u. a. Anderson 1973; Churchill/Surprenant 1982) wissenschaftliches Interesse auf sich gezogen. In zahlreichen Arbeiten wurde der Einfluss der Leistungsbedeutung auf die Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern untersucht (vgl. u. a. Bunn 1993; Johnston/Bonama 1981; Lichtenthal/Wilson/Long 1997). Zum einen wurde nachgewiesen, dass die Leistungsbedeutung einen Einfluss auf die Lieferantenauswahl (vgl. Wilson 1994), die Kaufentscheidung (vgl. u. a. Bunn 1993; Johnston/Bonama 1981; Moriarty/Bateson 1982) sowie die Kunden-Lieferanten-Beziehung (vgl. Werner 1997) hat. Dabei wurde gezeigt, dass mit steigender Leistungsbedeutung das wahrgenommene Kaufrisiko zunimmt (vgl. Sheth 1973, S. 54). Zum anderen stellen Lichtenthal/Wilson/Long (1997, S. 216) fest, dass die „ … perceived product importance leads to high levels of interfirm cooperation, information exchange and social exchange“. Das heißt, dass hohe Leistungsbedeutung die Intensität des Informationsaustausches zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Anbieters fördert (vgl. Judge/Miller 1991). Im Rahmen der Hypothesenbildung wird daher unterstellt, dass ein Kunde, für den die Leistung eine hohe Bedeutung hat, in hohem Umfang Screening-Maßnahmen bei den Mitarbeitern eines Anbieters durchführt. Die Wichtigkeit der Mitarbeiter eines Anbieters für die Kunden steigt folglich mit zunehmender Leistungsbedeutung. Je bedeutender eine Leistung für den Kunden ist, desto deutlicher nimmt dieser auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter wahr. Damit steigt der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit mit zunehmender Leistungsbedeutung. Es wird folgende Hypothese aufgestellt: H11: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je bedeutender die Leistung für den Kunden ist. Die Untersuchung des Einflusses der Kundenmerkmale auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird im Rahmen der Hypothesenprüfung (vgl. Abschnitt 4.3.2) diskutiert. Im Folgenden werden Merkmale der Interaktion als weitere Einflussgrößen auf die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit betrachtet.

116 3.3.3 Merkmale der Interaktion Als Merkmale der Interaktion werden in der vorliegenden Arbeit die zentralen moderierenden Variablen untersucht, die auf die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Anbieters einen Einfluss haben. Im Kontext der Austauschbeziehung zwischen Kunden und Anbietern wurde die Häufigkeit der Interaktion in der Literatur vielfach diskutiert (vgl. u. a. Cannon/Perreault 1999; Clopton 1984; Murray/Kotabe/Wildt 1995; Williamson 1983). Dabei wird von der Überlegung ausgegangen, dass die häufige Interaktion mit den Mitarbeitern zu einer deutlicheren Wahrnehmung der Mitarbeiter durch die Kunden führt. Dies hat wiederum zur Folge, dass die Kunden bei häufiger Interaktion die Signaling-Maßnahmen und damit die Zufriedenheit der Mitarbeiter besonders deutlich wahrnehmen. In Bezug auf die Interaktion zwischen einem Anbieter und seinen Kunden ist darüber hinaus entscheidend, ob es sich um eine ältere oder um eine relativ junge Geschäftsbeziehung handelt (vgl. u. a. Anderson/Weitz 1989; Noordewier/John/Nevin 1990). Es ist anzunehmen, dass die Kunden die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit im Rahmen von älteren Geschäftsbeziehungen intensiver wahrnehmen als in Geschäftsbeziehungen, die erst seit kurzer Zeit bestehen. Demzufolge wird ein weiterer Moderator bezüglich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in dem Alter der Geschäftsbeziehung gesehen. Für die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit werden folgende Merkmale der Interaktion untersucht: „ „

Häufigkeit der Interaktion (Abschnitt 3.3.3.1) und Alter der Geschäftsbeziehung (Abschnitt 3.3.3.2).

3.3.3.1 Häufigkeit der Interaktion Die Häufigkeit der Interaktion wurde im Kontext der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern verschiedentlich untersucht (vgl. u. a. Kellogg/Chase 1995; Mills et al. 1983; Murray/Kotabe/Wildt 1995; Williamson 1983). Dabei wird dieses Konstrukt definiert als „the frequency with which transactions involved in sourcing the same component recur“ (Murray/Kotabe/Wildt 1995, S. 187). Andere Definitionen heben stärker auf die Mitarbeiter-Kunden-Interaktion ab (vgl. Bearden/Malhotra/Uscátegui 1998, S. 793). In Anlehnung an diese Ansätze wird die Häufigkeit der Interaktion de-

117 finiert als das Ausmaß des Kontaktes zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Anbieters. Auch das Konstrukt Häufigkeit der Interaktion hat in der Literatur eine gewisse Bedeutung erlangt (vgl. u. a. Cannon/Perreault 1999; Clopton 1984; Kellogg/Chase 1995). Verschiedentlich wird betont, dass bei sehr spezifischen Produkten die Intensität der Interaktion zur Reduktion von Unsicherheit höher sein muss als bei weniger spezifischen Produkten (vgl. Williamson 1983, S. 108). Weiterhin ist davon auszugehen, dass der intensive Austausch zwischen zwei Marktpartnern zur Steigerung der Produktqualität (vgl. Cannon/Perreault 1999) und Produktinnovation (vgl. Magnet 1994) und somit zur Reduktion der Unsicherheit beiträgt. Während ein intensiver Austausch zwischen den Marktpartnern zu einer besseren Leistung für den Kunden führt (vgl. Clopton 1984), wird durch zu geringen Austausch das Risiko von Fehlentscheidungen erhöht (vgl. Williamson 1985). Als weiterer Effekt des intensiven Austausches wird ein besseres Verständnis für die Einstellungen und Verhaltensweisen der Austauschpartner herausgestellt (vgl. Kelley/Thibaut 1978). Im Rahmen der Hypothesenbildung wird auf Basis der Informationsökonomie argumentiert, dass der häufige Austausch von Informationen zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Anbieters zur Reduktion der Unsicherheit der Kunden beiträgt. Darüber hinaus nimmt mit der Häufigkeit der Interaktion die Sensibilität der Kunden für die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter eines Unternehmens zu (vgl. Kelley/Thibaut 1978). Es ist daher anzunehmen, dass die Kunden die Zufriedenheit der Mitarbeiter umso deutlicher wahrnehmen, je häufiger die Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Kunden stattfindet. Es lässt sich daher folgende Hypothese aufstellen: H12: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je häufiger die Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Anbieters stattfindet. 3.3.3.2 Alter der Geschäftsbeziehung In der vorliegenden Arbeit wird das Alter der Geschäftsbeziehung in Anlehnung an die Literatur (vgl. u. a. Anderson/Weitz 1989; Dabholkar/Johnston/Cathey 1994; Ganesan 1994) daher definiert als die absolute zeitliche Dauer, in der die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden existiert.

118 Das Alter der Geschäftsbeziehung hat im Rahmen des Relationship Marketing inzwischen eine gewisse Beachtung erfahren (vgl. u. a. Dabholkar/Johnston/Cathey 1994; Dwyer/Schurr/Oh 1987; Ganesan 1994). Es konnte nachgewiesen werden, dass mit zunehmendem Alter der Geschäftsbeziehung die Leistungsqualität im Rahmen der Austauschbeziehung steigt (vgl. Noordewier/John/Nevin 1990) und die Profitabilität des Anbieters erhöht wird (vgl. Kalwani/Narayandas 1995). Diese Ergebnisse werden dadurch begründet, dass ein umfassender Informationsaustausch zwischen Anbieter und Kunden einer gewissen (zeitlichen) Entwicklung in der Zusammenarbeit bedarf (vgl. u. a. Dabholkar/Johnston/Cathey 1994; Dwyer/Schurr/Oh 1987). Im Vergleich zu erst kurz andauernden Geschäftsbeziehungen kommen in reiferen Geschäftsbeziehungen Vorteile wie verbesserte Kommunikation, intensivierter Informationsaustausch sowie höheres Vertrauen zum Tragen (vgl. u. a. Ganesan 1994; Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed 1991). Darüber hinaus konnte durch verschiedene Untersuchungen gezeigt werden, dass mit zunehmendem Alter der Geschäftsbeziehung der persönliche Kontakt zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Anbieters verbessert wird (vgl. u. a. Anderson/Sullivan 1993; Anderson/Weitz 1989). Im Rahmen der Hypothesenbildung wird davon ausgegangen, dass die SignalingMaßnahmen der Mitarbeiter mit zunehmendem Alter der Geschäftsbeziehung für die Kunden an Bedeutung gewinnen. Entsprechend nehmen die Kunden auch die Mitarbeiterzufriedenheit deutlicher wahr. Dadurch hat die Mitarbeiterzufriedenheit bei älteren Geschäftsbeziehungen einen höheren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als bei Geschäftsbeziehungen, die erst kurze Zeit bestehen. Auf Basis dieser Ausführungen wird folgende Hypothese aufgestellt: H13: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je älter die Geschäftsbeziehung ist. Die Untersuchung des Einflusses der Merkmale der Interaktion auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird im Rahmen der Hypothesenprüfung (vgl. Abschnitt 4.3.3) diskutiert. Im folgenden werden Merkmale der Leistung als weitere Einflussgrößen auf die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit betrachtet.

119 3.3.4 Merkmale der Leistung Auch die Auswahl der Variablen, die als Merkmale der Leistung betrachtet werden, wird auf der Basis von informationsökonomischen Überlegungen sowie Arbeiten vorgenommen, die sich mit der Mitarbeiter-Kunden-Beziehung im Rahmen einer Geschäftsbeziehung beschäftigen. Wie bereits dargestellt (vgl. Abschnitt 2.2.2), wird in der Informationsökonomie zwischen Erfahrungs-, Such- und Vertrauensgütern unterschieden (vgl. u. a. Kaas 1990, S. 542; Tolle 1994, S. 927; Weiber/Adler 1995a, S. 54). Insbesondere bei Vertrauensgütern ist die Unsicherheit der Kunden besonders groß (vgl. u. a. McDougall/Snetsinger 1990, S. 28; Zeithaml 1984, S. 191 ff.). Hinsichtlich dieser Güter kommen Cooper et al. (1994, S. 297) zu dem Schluss, dass „ […] the customer cannot experience the product, see, touch, or try it a priori. The customer necessarily relies much more on communication rather than the product itself to make his/her purchase decision. Hence elements such as marketing communications, customer contact people, and customer service play a much greater role [...] “. Bereits im Zusammenhang mit der Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.2.2) wurde festgestellt, dass die Vertrauensgüter insbesondere durch Merkmale wie Integrationsintensität und Komplexität gekennzeichnet sind (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1993, S. 420 ff.). Als weiteres bedeutendes Merkmal von Vertrauensgütern wird die Innovativität gesehen (vgl. Cooper et al. 1994). Auf Basis der vorangegangenen Überlegungen wird angenommen, dass die Kunden bei Vertrauensgütern in hohem Maße auf die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter eines Unternehmens angewiesen sind. In der vorliegenden Arbeit werden folgende Leistungsmerkmale als Moderatoren hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit herangezogen: „ „

Integrationsintensität (Abschnitt 3.3.4.1), Innovativität (Abschnitt 3.3.4.2) und

„

Komplexität (Abschnitt 3.3.4.3).

3.3.4.1 Integrationsintensität Bei der Definition der Integrationsintensität wird bezüglich der Mitwirkung des Kunden (als externer Faktor) zwischen Eingriffstiefe und Eingriffsintensität unterschieden (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 414). Während die Eingriffstiefe beschreibt, an welchem Punkt durch den Kunden in die Leistungserstellung eingegriffen wird, bezieht sich die Eingriffsintensität darauf, in welchem

120 Ausmaß die Integration des Kunden erfolgt (vgl. Berekoven 1986, S. 26). In der vorliegenden Arbeit wird die Integrationsintensität definiert als das Ausmaß der Einbindung der Kunden in den Leistungserstellungsprozess. Die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess hat insbesondere im Zusammenhang mit Dienstleistungen Bedeutung in der Literatur erlangt (vgl. u. a. Corsten 1990; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993; Meyer 1991; Rosada 1990). Mit der Integration des externen Faktors werden unterschiedliche Zielsetzungen verbunden. Neben der Risikoverteilung (vgl. u. a. Albach/de Pay/Royas 1989; Gerstenfeld 1976; Littler/Leverick/Bruce 1995; Olschowy 1990) werden in der Literatur insbesondere Qualitätssteigerung (vgl. u. a. Gatewood 1986; Ives/Olson 1984; Shaw 1988) und Zeitersparnis (vgl. u. a. Biemans 1991; Gatewood 1986; Rotering 1990) genannt. Die Integration des externen Faktors ist im Dienstleistungsbereich von besonderer Bedeutung, für den die „inseparability of production and consumption“ (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 33) charakteristisch ist. Dennoch ist die Integration des Kunden nicht ausschließlich für den Dienstleistungsbereich relevant. Beispielsweise spielt die Einbindung des Kunden auch bei der Entwicklung neuer Produkte eine Rolle (vgl. u. a. v. Hippel 1986, S. 796; v. Hippel 1988, S. 107). Im Rahmen der Hypothesenbildung werden Leistungen, die durch hohe Integrationsintensität charakterisiert sind, den Vertrauensgütern zugeordnet (vgl. Abschnitt 2.2.2). Wie bereits im Zusammenhang mit der Informationsökonomie diskutiert, ist die Unsicherheit der Kunden bei Vertrauensgütern besonders hoch. Dies ist unter anderem dadurch begründet, dass das Ergebnis der Leistung bei hoher Integrationsintensität stark durch die Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Anbieters geprägt ist (vgl. u. a. Burton 1990, S. 59; Freiden/Goldsmith 1989, S. 46; Rushton/Carson 1989, S. 34; Zeithaml 1984, S. 191). Mit zunehmender Integrationsintensität steigt somit die Unsicherheit des Kunden (vgl. u. a. Corsten 1986, S. 24; Engelhardt/Schwab 1982, S. 512; Staffelbach 1988, S. 279). Die Folge ist, dass der Kunde in hohem Umfang auf die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter eines Anbieters angewiesen ist (vgl. u. a. Corsten 1986, S. 24; McDougall/Snetsinger 1990, S. 28). Im Falle hoher Integrationsintensität nimmt der Kunde dementsprechend auch die Mitarbeiterzufriedenheit stärker wahr als bei geringer Integrationsintensität. Auf Basis der zuvor getroffenen Aussagen läßt sich folgende Hypothese formulieren:

121 H14: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je höher die Integrationsintensität der Leistung ist. 3.3.4.2 Innovativität In der Literatur werden hinsichtlich der Definition des Begriffes Innovativität im Kern zwei Perspektiven zugrunde gelegt (vgl. hierzu u. a. Stock-Homburg/Herrmann 2007): die organisationsbezogene und die marktbezogene Perspektive. Arbeiten zur organisationsbezogenen Innovativität, die der ersten Perspektive zuzuordnen sind, haben ihre Wurzeln in den Gebieten des Managements (vgl. u. a. Chen/Liu/Tjosvold 2005; Nystrom/Ramamurthy/Wilson 2002), der Organisationsforschung (vgl. u. a. Baer/Frese 2003) sowie der Personalforschung (vgl. u. a. Makó 2005). Bei diesem Verständnis von Innovativität als organisationsbezogenes Phänomen wird ein besonderer Fokus auf Neuerungen in internen Prozessen bzw. Strukturen gelegt (vgl. u. a. Daft 1982; Dalton 1968; Damanpour 1987). Arbeiten, denen die zweite Perspektive des Innovativitätsbegriffs zugrunde liegt, messen der Betrachtung interner Prozesse bzw. Technologien lediglich eine untergeordnete Rolle bei (vgl. Han/Namwoon/Srivastava 1998, S. 32). Die marktbezogene Innovativität stellt gemäß diesem Verständnis eine Neuerung im Hinblick auf die Produkte eines Anbieters dar (vgl. Han/Namwoon/Srivastava 1998, S. 32). Eine Abgrenzung dieser beiden Begriffe nimmt Damanpour (1987, S. 560) vor. Während „ [product-related] innovativeness pertain[s] to products, services, and production process technology, [beinhaltet organisationale Innovativität] organizational structure and administrative process“. Eine weitere wichtige Unterscheidung bezieht sich auf die Ebene, auf der die Innovativität betrachtet wird. Im Kern lassen sich zwei Ebenen unterscheiden (Cooper 1985): die Ebene des einzelnen Produktes und die Ebene des Produktprogramms. Der überwiegende Teil der Arbeiten konzentriert sich auf die Innovativität auf der Ebene einzelner Produkte (vgl. Henard/Szymanski 2001; Szymanski/Kroff/Troy 2007 für einen Überblick). Diesen Studien liegt ein Fokus auf einzelne, in der Regel radikal innovative und neue Produkte zugrunde (Danneels/Sethi 2003; Kleinschmidt 1994). Den Untersuchungen auf der Ebene des Produktprogramms liegt ein deutlich breiterer Betrachtungshorizont zugrunde (Cooper/Kleinschmidt 1995). Sie konzentrieren sich auf die Gesamtheit der angebotenen Güter bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens

122 (vgl. u. a. Danneels/Kleinschmidt 2001; Danneels/Sethi 2003; Gumusluoglu/Ilsev 2009; Kleinschmidt/Cooper 1991; Subramaniam/Youndt 2005). Ausgangspunkt für die Definition des Innovativitätsbegriffs in der vorliegenden Arbeit ist eine marktbezogene Perspektive des Innovationsbegriffs auf der Produktprogrammebene. Die Innovativität der Leistung wird in der vorliegenden Arbeit definiert als das Ausmaß an Veränderungen der Produkten (d. h. Gütern bzw. den Dienstleistungen) selbst sowie im näheren Umfeld der Produkte (in Anlehnung an Murray/Kotabe/Wildt 1995, S. 189). Das Konstrukt Innovation hat im Rahmen der Marketing-Literatur hohe Bedeutung erlangt (vgl. u. a. Cooper et al. 1994; Damanpour/Evan 1984; Deshpandé/Farley/ Webster 1993). So gehen zahlreiche Arbeiten von einem positiven Einfluss der Produktinnovation (vgl. u. a. Damanpour/Evan 1984; Damanpour/Szabat/Evan 1989; Deshpandé/Farley/Webster 1993; Khan/Manopichetwattana 1989; Zahra/de Belardino/Boxx 1988) bzw. der Dienstleistungsinnovation (vgl. u. a. Kotabe/Murray/Javalgi 1998; Miles/Snow 1986) auf die Leistung für den Kunden aus. Auch der Zuwachs an Unsicherheit für den Kunden wird im Zusammenhang mit der Produktinnovation vielfach diskutiert. So geht Gruner (1997, S. 79) davon aus, „ [...] dass mit steigender Innovationshöhe das Ausmaß sinkt, mit dem Erfahrungen mit bisherigen Produkten genutzt werden können“. Kleinschmidt/Cooper (1991, S. 241) gehen davon aus, dass „ […] less innovative products are more familiar, less uncertain [and] may have higher synergies [...] “. Im Rahmen der Hypothesenbildung wird daher davon ausgegangen, dass mit steigender Innovativität der Leistung die Unsicherheit der Kunden zunimmt. Bei sehr innovativen Leistungen sind die Kunden daher in hohem Maße auf die SignalingMaßnahmen der Mitarbeiter eines Unternehmens angewiesen, um die Neuerungen nachvollziehen zu können (vgl. u. a. Kleinschmidt/Cooper 1991; Kotabe/Swan 1995). Die Bedeutung der Mitarbeiter für die Kunden steigt also mit zunehmender Innovativität der Leistung (vgl. Olson/Walker/Ruekert 1995, S. 48). Dies hat auch zur Folge, dass die Kunden die Mitarbeiterzufriedenheit umso deutlicher wahrnehmen, je höher die Innovativität der Leistung ist. Die vorangegangenen Ausführungen führen zu folgender Hypothese: H15: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je höher die Innovativität der Leistung ist.

123 3.3.4.3 Komplexität Das Konstrukt Komplexität wird im Allgemeinen definiert über die Zahl und die Verschiedenheit der Elemente eines Systems (vgl. Duncan 1972; Kieser 1974). In der vorliegenden Arbeit wird sowohl die Komplexität von Produkten als auch von Dienstleistungen betrachtet. Die Komplexität der Leistung wird definiert als die Anzahl sowie die Unterschiedlichkeit der verschiedenen Bestandteile, die in einer Dienstleistung bzw. einem Produkt enthalten sind. Das Konstrukt Komplexität wurde im Zusammenhang mit der Interaktion zwischen Anbietern und Kunden häufig behandelt (vgl. u. a. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 402; Kiedaisch 1997, S. 101; Werner 1997, S. 71). So vertreten einige Autoren die Auffassung, dass mit steigender Komplexität die Leistung zunehmend erklärungsbedürftig für den Kunden wird, da die Kunden nur mit hohem Aufwand in der Lage sind, deren Qualität einzuschätzen (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 402). Bei komplexen Leistungen ist dementsprechend die wahrgenommene Unsicherheit und der Informationsbedarf der Kunden besonders hoch (vgl. u. a. Kiedaisch 1997, S. 101; Ostrom/Iacobucci 1995, S. 25). Daher sind die Kunden in hohem Maße auf die Informationen der Mitarbeiter eines Anbieters angewiesen (vgl. Crane/Clarke 1988, S. 57). Im Rahmen der Hypothesenbildung wird davon ausgegangen, dass die Kunden bei komplexen Leistungen in hohem Umfang auf die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter angewiesen sind. Die Bedeutung der Mitarbeiter für die Kunden steigt folglich mit zunehmender Komplexität der Leistung. Dies bedeutet auch, dass die Kunden die Zufriedenheit der Mitarbeiter umso deutlicher wahrnehmen, je komplexer eine Leistung ist. Die vorangegangenen Überlegungen führen zu folgender Hypothese: H16: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist umso stärker, je höher die Komplexität der Leistung ist. Die Untersuchung des Einflusses der Leistungsmerkmale auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird im Rahmen der Hypothesenprüfung (vgl. Abschnitt 4.3.4) diskutiert. Im vorangegangenen Abschnitt wurden vier Kategorien von Moderatoren betrachtet: Merkmale der Mitarbeiter, Merkmale der Kunden, Merkmale der Interaktion und Merkmale der Leistung. Im Rahmen dieser Merkmalskategorien wurden jeweils mode-

124 rierende Variablen auf der Basis der Informationsökonomie ausgewählt (vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.2). Hinsichtlich jeder einzelnen Moderatorvariable wurde der (verstärkende oder abschwächende) Effekt auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit diskutiert. Einen Überblick über die Moderatoren sowie die entsprechenden Hypothesen zu ihrem moderierenden Effekt auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liefert Tabelle 3-1. Merkmalskategorien

Moderatorvariablen

unterstellter moderierender Effekt (Hypothese)

Mitarbeiter

Empathie Leistungskompetenz Zuverlässigkeit

+ (H6) + (H7) + (H8)

Kunden

Vertrauen Preissensitivität Leistungsbedeutung

+ (H9) - (H10) + (H11)

Interaktion

Häufigkeit der Interaktion Alter der Geschäftsbeziehung

+ (H12) + (H13)

Leistung

Integrationsintensität Innovativität Komplexität

+ (H14) + (H15) + (H16)

Tabelle 3-1: Hypothesen bezüglich der moderierenden Effekte im Überblick

125

4. Empirische Untersuchung Die zweite zentrale Zielsetzung dieser Arbeit liegt darin, den theoriegestützten Untersuchungsrahmen, in dem der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit abgebildet wird, empirisch zu untersuchen (vgl. Abschnitt 1.1). Die Beschreibung dieser Untersuchung sowie der zentralen Ergebnisse steht im Mittelpunkt dieses Kapitels. Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen der empirischen Untersuchung dargelegt (Abschnitt 4.1). Hierbei werden die Vorgehensweise der Erhebung, die Datengrundlage der Untersuchung sowie methodische Aspekte dargestellt. Im Anschluss daran werden die Konstrukte dargestellt und operationalisiert sowie die Ergebnisse bezüglich der Haupteffekte (Abschnitt 4.2) und der moderierenden Effekte (Abschnitt 4.3) diskutiert.

4.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung Der vorliegende Abschnitt konzentriert sich auf die Durchführung der empirischen Untersuchung. Im Anschluss an die Datenerhebung und -grundlage (Abschnitt 4.1.1) werden methodische Aspekte der Untersuchung dargestellt. Hierbei werden insbesondere Gütekriterien zur Konstruktmessung (Abschnitt 4.1.2) sowie die Kausalanalyse (Abschnitt 4.1.3) vertieft. 4.1.1 Datenerhebung und Datengrundlage Die Beantwortung der Frage nach der Existenz des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird auf Basis einer empirischen Untersuchung vorgenommen. Die hierfür erforderlichen Daten wurden im Rahmen einer Erhebung gewonnen, die sich auf eine größere Anzahl von Unternehmen in Deutschland erstreckte. Dabei wurden ausschließlich Unternehmen des Business-to-Business Bereichs befragt. Dies bedeutet, dass sich die Erhebung auf Mitarbeiter eines Unternehmens im Firmenkundenbereich und die von diesen Mitarbeitern betreuten Firmenkunden konzentrierte. Diese Eingrenzung auf den Business-to-Business Bereich wurde insbesondere aus zweierlei Gründen vorgenommen:

R. Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit, DOI 10.1007/978-3-8349-6250-8_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

126 Zum einen sollte eine zu große Heterogenität in der Stichprobe vermieden werden. Aus diesem Grunde wurde entschieden, die Erhebung nicht gleichzeitig im Businessto-Business Bereich sowie im Business-to-Consumer Bereich durchzuführen. Zum zweiten wurde die Entscheidung für den Business-to-Business Bereich vor dem Hintergrund von rechtlichen Restriktionen, die vielfach im Privatkundengeschäft vorliegen, getroffen. Insbesondere im Bankenbereich ist die Weitergabe von Kundenadressen im Privatkundengeschäft rechtlich sehr stark eingeschränkt. Auf diese wichtige Branche sollte jedoch im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht verzichtet werden. Im Rahmen der Bestandsaufnahme (vgl. die Ausführungen zu Tabelle 2-6 in Abschnitt 2.1.3) wurden zentrale Anforderungen an die methodische Vorgehensweise empirischer Arbeiten diskutiert, die den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit untersuchen. Dabei handelte es sich um vier Anforderungen: dyadisches Erhebungsdesign, unternehmensübergreifende Erhebung, branchenübergreifende Erhebung sowie Anwendung von Methoden der zweiten Generation. Im Zusammenhang mit der Konzeption der Datenerhebung spielten insbesondere die Realisierung des dyadischen Erhebungsdesigns sowie die Erhebung von branchenübergreifenden Daten eine Rolle. Im Hinblick auf die Realisierung des dyadischen Erhebungsdesigns wurden in der vorliegenden Untersuchung sowohl die Mitarbeiter als auch die von diesen Mitarbeitern betreuten Kunden hinsichtlich ihrer jeweiligen Zufriedenheit befragt. Das empirische Design der vorliegenden Untersuchung wird aus Abbildung 4-1 ersichtlich. Im Rahmen der Erhebung wurden auf der Seite des Unternehmens Vertriebsleiter befragt, die in regelmäßigem Kundenkontakt stehen, und darüber hinaus einen gewissen Überblick über die Leistungen und Prozesse des Unternehmens haben. Zur Identifikation der befragten Kunden wurden die Vertriebsleiter gebeten, vier bis sechs typische Kunden, für die sie verantwortlich sind, zu nennen, von denen dann per Zufallsauswahl zwei Kunden befragt wurden. Dieses Prozedere wurde in späteren empirischen Arbeiten, die nach Erscheinen der ersten Auflage der Dissertationsschrift veröffentlicht wurden, übernommen (vgl. u. a. Jones/Busch/Dacin 2003, S. 330; Als typischer Kunde wurde dabei ein Kunde definiert, der im Wesentlichen die Einstellungen und Verhaltensweisen der meisten Kunden des Vertriebsbereiches, für den der befragte Vertriebsleiter verantwortlich ist, widerspiegelt.

127

Unternehmen

Vertriebsleiter Vertriebsleiter

Marktsegment (= Menge von Kunden)

Kunden*) Kunden *) Kunden *) Kunden*) Kunden*)

Befragung hinsichtlich...

Befragung hinsichtlich...

Mitarbeiterzufriedenheit

Kunden *)

Kundenzufriedenheit

*) typische Kunden

Abbildung 4-1: Empirisches Design der Untersuchung Eine besondere Problematik im Rahmen der Realisierung einer dyadischen Datengrundlage wurde in der Identifikation der Kunden durch die Vertriebsleiter gesehen. Vor diesem Hintergrund stellte die Wahl der Erhebungsform einen zentralen Aspekt bei der Konzeption der empirischen Erhebung dar. Als mögliche Erhebungsformen für die vorliegende Arbeit wurden die bei ähnlichen Untersuchungen am häufigsten angewendeten Verfahren

die schriftliche und die telefonische Befragung

in Erwägung

gezogen. Die schriftliche Befragung zeichnet sich insbesondere durch relativ geringe Kosten und einen relativ geringen Zeitaufwand bei der Durchführung sowie eine damit verbundene Möglichkeit zur Befragung einer großen Anzahl von Personen aus (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 112). In der vorliegenden Untersuchung war in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen, dass die Erhebung der Daten sich weitaus aufwendiger gestaltete als bei Untersuchungen, in denen nur ein Unternehmen berücksichtigt wurde und/oder in denen lediglich Mitarbeiter befragt wurden, um die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu erfassen (vgl. Abschnitt 2.1.3). Insofern erschien

128 die schriftliche Befragung aus Aufwandsgesichtspunkten zunächst als die geeignete Erhebungsform. Den Vorteilen der schriftlichen Befragung steht jedoch insbesondere der Nachteil einer relativ geringen Möglichkeit zur Motivation des Befragten und damit verbunden die relativ hohe Gefahr des Befragungsabbruchs gegenüber (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 113). Ein zentrales Problem wurde auch darin gesehen, dass im Rahmen einer schriftlichen Befragung die Nennung von Kundenadressen wohl im Regelfall verweigert worden wäre. Diese Problematik konnte durch die telefonische Befragung eingegrenzt werden (zur Diskussion der Vor- und Nachteile der telefonischen Befragung vgl. u. a. Berekoven/ Eckert/Ellenrieder 1999; Frey/Kunz/Lüschen 1990; Fuchs 1994; Morton-Williams 1993). Im Rahmen von telefonischen Interviews konnte den Befragten zum einen nochmals ausdrücklich die vertrauliche Behandlung ihrer Angaben zugesichert werden. Zum anderen konnten eventuell zusätzlich geforderte schriftliche Vertraulichkeitserklärungen umgehend übersandt werden. Obwohl mit der Durchführung einer telefonischen Erhebung deutlich höhere Kosten und ein erheblich höherer Aufwand verbunden waren, wurde für die vorliegende Untersuchung aus diesen Gründen die telefonische Befragung als Erhebungsform gewählt. Eine weitere Anforderung an diese Untersuchung ist die Durchführung einer branchenübergreifenden Erhebung. Die Auswahl der einbezogenen Branchen erfolgte vor dem Hintergrund der Zielsetzung, sowohl Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich als auch solche aus dem produzierenden Gewerbe in die Untersuchung einzubeziehen. An den bisherigen empirischen Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wurde zuvor kritisch angemerkt (vgl. Abschnitt 2.1.3), dass sich die Erhebung lediglich auf Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich erstreckte. In der vorliegenden Erhebung sollte untersucht werden, ob der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gleichermaßen für Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich wie für Unternehmen des produzierenden Gewerbes existiert. In der vorliegenden Untersuchung wurden folgende Branchen des produzierenden Gewerbes berücksichtigt: Chemie, Maschinenbau, Elektronik, Transportfahrzeuge sowie Gummi und Plastik. Zusätzlich wurden Banken und Versicherungen als Dienstleister berücksichtigt.

129 Im Vorfeld der Datenerhebung wurden zur Erlangung einer ausreichend großen Stichprobe 1.305 Unternehmensadressen von einem kommerziellen Adressanbieter gekauft, die auf Basis einer geschichteten Zufallsauswahl bestimmt wurden. „Bei der geschichteten Zufallsauswahl wird die Grundgesamtheit in mehrere Untergruppen (Schichten) aufgeteilt, aus denen dann jeweils die in die Gesamtstichprobe eingehenden Elemente mittels eines reinen Zufallsverfahrens ausgewählt werden“ (Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 52). Das Stichprobenverfahren im Rahmen der vorliegenden Untersuchung umfasste zwei Schritte. Zunächst wurde eine Auswahl der Branchen vorgenommen (nicht zufällig). Im zweiten Schritt wurden die Unternehmen innerhalb der Branchen zufällig ausgewählt, wobei eine Schichtung nach Beschäftigtengrößenklassen (100-500 Mitarbeiter, 500-3.000 Mitarbeiter, mehr als 3.000 Mitarbeiter) vorgenommen wurde. Die eigentliche Datenerhebung wurde in zwei Stufen organisiert. Zu Beginn der ersten Stufe wurden die Vertriebsleiter schriftlich kontaktiert und um ihre Mitwirkung an der Studie gebeten. Um eine möglichst hohe Beteiligung zu erreichen, wurden den Vertriebsleitern im Falle ihrer Mitwirkung an der Untersuchung zwei kostenlose praxisorientierte Arbeitspapiere des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim angeboten. Darüber hinaus wurde die Übersendung eines Benchmarking-Berichts angeboten, in dem die Unternehmensangaben mit dem Branchendurchschnitt verglichen werden sollten. Drei Wochen nach dem Versand der Ankündigungsschreiben lagen die Zusagen von 159 Unternehmen vor. Die bis zu diesem Zeitpunkt relativ geringe Antwortquote ist dadurch zu erklären, dass es sich bei Vertriebsleitern um eine relativ schwierig erreichbare Gruppe von Befragten handelt, die in der Regel durch geringe persönliche Präsenz im Unternehmen aufgrund von intensiven Kundenkontakten gekennzeichnet ist. Zur Erhöhung der Antwortquote wurden daher im Rahmen einer Nachfassaktion alle Unternehmen, die bislang noch nicht geantwortet hatten, erneut schriftlich kontaktiert. Als Ergebnis dieser Aktion konnten weitere 69 Zusagen für ein telefonisches Interview verzeichnet werden. Die Vertriebsleiter, die sich zur Teilnahme bereit erklärt hatten, wurden nach Eingang der Zusage telefonisch kontaktiert und entweder sofort oder zu einem vereinbarten späteren Termin interviewt. Im Rahmen der Befragung ergaben sich insgesamt sieben Interviewabbrüche, die in erster Linie durch mangelnde Motivation der Befragten begründet waren. Nach Abschluss der Erhebung konnten schließlich 221 telefonische

130 Interviews mit Vertriebsleitern verzeichnet werden. Dies ergab eine Rücklaufquote von 16,9 %. In Anbetracht der Dauer der Interviews und der relativ schwierigen Erreichbarkeit der Befragten wurde der Rücklauf als zufriedenstellend angesehen. Wie bereits erwähnt, wurden die Vertriebsleiter im Rahmen der telefonischen Interviews gebeten, vier bis sechs typische Kunden zu identifizieren, für deren Betreuung sie persönlich zuständig waren. Durch die ausdrückliche Zusicherung der Vertraulichkeit der Antworten erklärten sich schließlich 115 Vertriebsleiter zur Bekanntgabe von Kundenadressen bereit. Auf diese Weise konnten insgesamt 488 Kunden identifiziert werden. Diese in der ersten Phase der Erhebung gewonnenen Kundenadressen stellten die Grundlage für die Durchführung der zweiten Stufe der Erhebung dar. In der zweiten Stufe der Erhebung wurden die von den Vertriebsleitern identifizierten Kunden befragt. Da auch hier mit einer gewissen Zurückhaltung zu rechnen war, wurde die gleiche Vorgehensweise gewählt wie bei der Vertriebsleiterbefragung in der ersten Stufe. Zunächst wurden die Kunden schriftlich kontaktiert und um ihre Teilnahme an der Studie gebeten. Dabei wurde auf das zuvor durchgeführte Interview mit dem Vertriebsleiter, der diesen Kunden identifiziert hatte, verwiesen. Um die Motivation zur Mitwirkung zu erhöhen, wurde den angeschriebenen Kunden die Vertraulichkeit ihrer Angaben ausdrücklich zugesichert. Darüber hinaus wurden den Kunden zwei kostenlose praxisorientierte Arbeitspapiere des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim angeboten. Die Kunden, die sich zur Teilnahme bereit erklärt hatten, wurden nach Eingang der Zusage telefonisch kontaktiert und entweder sofort oder zu einem vereinbarten späteren Termin interviewt. Nach etwa drei Wochen konnten insgesamt 222 auswertbare telefonische Interviews mit Kunden verzeichnet werden. Darin waren jeweils die Interviews von zwei Kunden eines Vertriebsleiters enthalten. Die erzielten Interviews entsprachen einer Rücklaufquote von 45,5 %, die insgesamt als sehr zufriedenstellend angesehen wurde. Einen Überblick über die Stufen der Datenerhebung liefert Abbildung 4-2. Im Vorfeld der Datenanalyse wurde jeweils aus zwei Interviews mit Kunden, die zuvor von dem selben Vertriebsleiter identifiziert wurden, der Durchschnitt gebildet (vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Deshpandé/Farley/Webster 1993; Herrington/Lomax 1999; Morgan/Piercy 1998). Die (gemittelten) Kundendaten wurden anschließend mit

131 den jeweiligen Vertriebsleiterdaten verknüpft. Durch dieses Vorgehen ergaben sich 111 auswertbare Dyaden. Eine Dyade umfasst also jeweils ein Vertriebsleiterinterview und zwei (gemittelte) Kundeninterviews.

Stufe 1:

Vertriebsleiterbefragung

N = 1.305 n = 221 (Rücklaufquote 16,9 %)

Von 221 Vertriebsleitern waren 115 Vertriebsleiter bereit, 488 Kundenadressen bekanntzugeben

Stufe 2:

Kundenbefragung

N = 488 n = 222 (zwei Kunden pro Vertriebsleiter)

(Rücklaufquote 45,5 %)

Abbildung 4-2: Stichprobe und Rücklauf der Untersuchung Ein zentraler Aspekt im Rahmen dieser Untersuchung bezieht sich auf die Frage, ob es systematische Unterschiede zwischen den befragten Vertriebsleitern in der Datengrundlage und denjenigen Vertriebsleitern gibt, die nicht an der Studie teilgenommen haben. Bei diesem Phänomen spricht man auch von dem sog. Nonresponse Bias (vgl. Armstrong/Overton 1977). In Anlehnung an Armstrong/Overton (1977) wird in der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass Unternehmen, die relativ spät geantwortet haben, tendenziell eine größere Ähnlichkeit zu den Unternehmen aufweisen, die nicht geantwortet haben, als die Unternehmen, die relativ früh geantwortet haben. Zur Überprüfung des Nonresponse Bias wurde daher die Gesamtstichprobe in zwei Teile aufgespalten. Der erste Teil umfasste die 159 Vertriebsleiter, die sofort ihre Bereitschaft zur Teilnahme signalisiert hatten. Der zweite Teil umfasste die Vertriebsleiter, die sich im Anschluss an die Nachfassaktion zur Teilnahme bereit erklärt hatten. Anschließend wurden die beiden Teilstichproben miteinander verglichen. Der Vergleich von insgesamt 16 zentralen Variablen auf Basis eines t-Tests ergab nur in zwei Fällen signifikante Unterschiede zwischen den beiden Gruppen (5 %-Signifikanzniveau).

132 Aufgrund dieses Ergebnisses kann davon ausgegangen werden, dass kein wesentlicher Nonresponse Bias vorliegt. Von weiterem Interesse ist die Frage, ob Unterschiede hinsichtlich der Branchenverteilung zwischen der ursprünglichen Stichprobe (n = 1.305) und der effektiven Stichprobe (neff = 221) gefunden werden können. Die Beantwortung dieser Frage erfolgte mit Hilfe des ²-Tests. Auf Basis dieses Tests kann die Hypothese der Konsistenz der beiden Branchenverteilungen nicht verworfen werden. Die Branchenstruktur der effektiven Stichprobe wird in Abbildung 4-3 dargestellt.

TransportT ra n s p o r t fahrzeuge 1 6,3 % 16,3 %

E le k tr o n ik Elektronik 5 ,0 % 5,0 %

G uGummi mmi und P la s tik und 1 2,4 % Plastik

B a n k en Banken 25 ,8 % 25,8 %

12,4 %

M Maschinenbau a s c h in e n b a u 1 919,0 ,0 % %

C h e m ie Chemie 9,5% 9,5 %

V e rs ic h e Versicheru n g e n rungen 1 2 , 0% % 12,0

Abbildung 4-3: Beschreibung der effektiven Stichprobe nach Branchen 4.1.2 Gütebeurteilung der Konstruktmessung 4.1.2.1 Die grundlegenden Aspekte Zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit werden theoretische Konstrukte betrachtet. Unter einem theoretischen Konstrukt versteht man „ [...] an abstract entity which represents the ,true’, nonobservable state of nature of a phenomenon“ (Bagozzi/Fornell 1982, S. 24). Diese Konstrukte, die auch als latente Variablen bezeichnet werden, entziehen sich einer einfachen und insbesondere direkten Messung (vgl. u. a. Bagozzi/Phillips 1982, S. 465; Long 1983, S. 11). Ein Konstrukt soll dadurch empirisch erfassbar gemacht werden, dass die Beziehung zwischen diesem Konstrukt und den beobachtbaren Variablen, den sogenannte Indikatorvariablen, ermittelt wird (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 6).

133 Die Messung von Konstrukten basiert grundsätzlich auf der Konzeptualisierung und der Operationalisierung. Während die Konzeptualisierung die Erarbeitung der relevanten Konstruktdimensionen umfasst, beinhaltet die Operationalisierung die Entwicklung eines Messinstrumentes (vgl. Homburg 2000, S. 13). Für die genaue Erfassung komplexer Konstrukte wird in der Literatur die Verwendung eines Messinstrumentes empfohlen, welches sich aus mehreren Indikatoren zusammensetzt (vgl. Churchill 1979, S. 66; Jacoby 1978, S. 93). Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden

abgesehen von dem wirtschaft-

lichen Erfolg, der Häufigkeit der Interaktion und dem Alter der Geschäftsbeziehung die Konstrukte durch mehrere Indikatoren erfasst. Hierbei liegt allen Konstrukten eine einfaktorielle Struktur zugrunde. Dies bedeutet, dass das Konstrukt genau einem Faktor entspricht (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 6). An dieser Stelle wird daher nicht auf die Besonderheiten bezüglich der empirischen Erfassung von mehrdimensionalen Konstrukten eingegangen (vgl. hierzu ausführlich Homburg/Giering 1996, S. 17). Bei der Gütebeurteilung der Konstruktmessung muss unter anderem geklärt werden, inwieweit die Indikatoren tatsächlich die Eigenschaften des Konstruktes widerspiegeln bzw. beobachtbare Manifestationen der zugrunde liegenden Variablen darstellen, und wie fehlerbehaftet die Messung ist. Derartige Indikatoren „ [...] measure the same thing and should covary at a high level if they are good measures of the underlying variable“ (Bagozzi 1994, S. 331). Bei diesen Indikatoren und der Annahme der fehlerbehafteten Messung spricht man auch von reflexiven Messskalen. Wird ein Konstrukt hingegen als Aggregation fehlerfrei gemessener Indikatoren aufgefasst, so ist eine Beurteilung der Güte bezüglich dieses Konstruktes nicht erforderlich. In diesem Falle spricht man auch von formativen Messskalen (vgl. u. a. Bagozzi 1994, S. 331 ff.; Fornell/Bookstein 1982, S. 441 f.). Hierbei dienen die Indikatoren der Erfassung einer spezifischen Komponente des Faktors und kovariieren nicht oder nur schwach miteinander. In diesem Fall kann das Konstrukt beispielsweise durch eine Mittelwertbildung über alle Indikatoren erfasst werden. Indizes sind typische Beispiele für formative Messskalen (vgl. Fornell/Bookstein 1982, S. 441). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Komplexität als formatives Konstrukt gemessen. Die restlichen Konstrukte werden durch reflexive Messskalen erfasst. Einen zentralen Aspekt bei der empirischen Untersuchung eines Messmodells stellt die Erfüllung bestimmter Gütekriterien dar. Damit die Messergebnisse und die daraus resultierenden Implikationen dem Anspruch der Verlässlichkeit genügen, muss der

134 Messvorgang insbesondere die Kriterien Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) erfüllen (vgl. u. a. Baumgartner/Homburg 1996; Bollen 1989; Herrmann/Homburg 2000; Mueller 1996). Die Reliabilität eines Messinstruments beschreibt die Genauigkeit einer Messung (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 87). Sie ist umso höher, je genauer die Merkmalsausprägungen durch ein Messinstrument erfasst werden (vgl. Cortina 1993, S. 98; Herrmann/Homburg/Klarmann 2008, S. 23). Hohe Reliabilität zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass die Messwerte bei wiederholter Messung reproduzierbar sind (vgl. u. a. Herrmann/Homburg/Klarmann 2008, S. 23). In der Literatur werden drei Arten der Reliabilität unterschieden (vgl. u. a. Bohrnstedt 1970, S. 85; Friedrichs 1981, S. 102; Hildebrandt 1998, S. 88), bei denen jeweils unterschiedliche Korrelationen betrachtet werden: „

Parallel-Test-Reliabilität: Korrelation zwischen der Messung und einer Vergleichsmessung durch ein äquivalentes Messinstrument.

„

Test-Retest-Reliabilität: Korrelation zwischen der Messung und einer Vergleichsmessung mit demselben Messinstrument zu einem anderen Zeitpunkt.

„

Interne-Konsistenz-Reliabilität: Korrelation der Indikatoren eines Konstruktes untereinander im Rahmen der Messung.

In der vorliegenden Arbeit wird die Interne-Konsistenz-Reliabiliät als Kriterium untersucht. Diese ist umso höher, je stärker die Korrelation zwischen den einzelnen Indikatoren eines Konstruktes ist (vgl. u. a. Anderson/Gerbing/Hunter 1987; Peter 1979). Die Reliabilität ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für die Validität (vgl. u. a. Carmines/Zeller 1979, S. 13; Churchill 1979, S. 65; Homburg/Giering 1996, S. 6). Dabei zielt die Reliabilität nur auf die Ermittlung von Zufallsfehlern ab, wohingegen die Validität sowohl auf systematische als auch auf Zufallsfehler abzielt (vgl. Churchill 1991). Die Validität einer Messung „ … indicates the degree to which an instrument measures the construct which is under investigation“ (Bohrnstedt 1970, S. 91; vgl. auch Peter 1981, S. 124). In der Literatur werden zahlreiche Formen der Validität diskutiert (vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen von Homburg 2000, S. 73 f., Homburg/Giering 1996, S. 7 ff.). Am häufigsten wird die Unterteilung in zwei Kategorien der Validität vorgenommen: die Inhaltsvalidität und die Konstruktvalidität (vgl. u. a. Bohrnstedt 1970, S. 91; Hildebrandt 1984, S. 42).

135 Als Inhaltsvalidität wird das Ausmaß, in dem das Konstrukt inhaltlich-semantisch mit seinem Messinstrument übereinstimmt, verstanden. „Content validity focusses on the adequacy with which the domain of the characteristic is captured by the measure“ (Churchill 1991, S. 491). Ein Messmodell weist eine hohe Inhaltsvalidität auf, wenn die verwendeten Indikatoren die wesentlichen Bedeutungsinhalte und Facetten des Konstrukts umfassend abdecken (vgl. Churchill 1991, S. 490). In der vorliegenden Arbeit wird die Inhaltsvalidität der verwendeten Konstrukte lediglich qualitativ durch eine inhaltlich präzise Abgrenzung dieser Konstrukte gegenüber anderen Konstrukten angestrebt. Weitere Anhaltspunkte zur Inhaltsvalidität können darüber hinaus auch durch quantitative Analysen gewonnen werden (vgl. u. a. Homburg 2000; Homburg/Giering 1996). Auf diesen Aspekt wird jedoch im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht näher eingegangen. Im Rahmen der Konstruktvalidität werden drei Kategorien unterschieden: „

Konvergenzvalidität: Hierunter wird der Grad, zu dem zwei oder mehrere unterschiedliche Messungen des gleichen Konstrukts übereinstimmen, verstanden (vgl. Bagozzi/Phillips 1982, S. 468).

„

Diskriminanzvalidität: Sie bezieht sich auf den Grad, zu dem sich die Messungen unterschiedlicher Konstrukte voneinander unterscheiden. Von Diskriminanzvalidität wird ausgegangen, wenn die Indikatoren eines Konstruktes untereinander eine stärkere Assoziation aufweisen als die Indikatoren unterschiedlicher Konstrukte (vgl. Bagozzi/Yi/Phillips 1991, S. 425).

„

Nomologische Validität: Sie liegt vor, wenn zwischen der Messung eines Konstrukts und den Messungen anderer Konstrukte Abhängigkeitsbeziehungen bestehen, die durch eine übergeordnete Theorie postuliert werden (vgl. Homburg 2000, S. 70). Zur Beurteilung der nomologischen Validität ist demnach die Einbindung der betrachteten Konstrukte in einen übergeordneten theoretischen Rahmen erforderlich (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7; Peter/Churchill 1986, S. 2; Ruekert/Churchill 1984, S. 226). Die nomologische Validität ist umso höher, je besser die theoretisch abgeleiteten Zusammenhänge zwischen Konstrukten mit den empirisch gewonnenen Erkenntnissen übereinstimmen (vgl. Bagozzi 1979, S. 24).

Auf der Basis quantitativer Analysen können insbesondere die Konvergenz- und die Diskriminanzvalidität beurteilt werden, worauf im folgenden noch eingegangen wird. Für die Beurteilung der nomologischen Validität ist es erforderlich, dass die Bezie-

136 hungen zwischen den untersuchten Konstrukten aus einer übergeordneten Theorie abgeleitet werden können. Für die Erklärung des dieser Arbeit zugrunde gelegten Untersuchungsrahmens zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (vgl. Abbildung 3-1 in Abschnitt 3.1) existiert keine übergeordnete Theorie. Vielmehr wird in der vorliegenden Arbeit auf verschiedene Theorien zurückgegriffen (vgl. ausführlich Abschnitt 2.2). Aus diesem Grunde ist eine Überprüfung der nomologischen Validität in der vorliegenden Arbeit nicht möglich. Zur Beurteilung der verwendeten Messskalen wird in Anlehnung an Homburg (2000, S. 70) zwischen Kriterien der ersten und zweiten Generation unterschieden. Auf diese Gütekriterien wird im Folgenden eingegangen. 4.1.2.2 Gütekriterien der ersten Generation Die Kriterien der ersten Generation wurden wesentlich durch die Psychometrie und Psychologie geprägt (vgl. u. a. Campbell/Fiske 1959; Cronbach 1951; Cronbach/ Meehl 1955; Cronbach et al. 1972). Zu diesen Kriterien gehören folgende Ansätze (vgl. u. a. Churchill 1979; Gerbing/Anderson 1988; Homburg/Giering 1996): die exploratorische Faktorenanalyse,

„ „

das Cronbachsche Alpha sowie

„

die Item to Total-Korrelation.

Die exploratorische Faktorenanalyse gelangt zur Anwendung, wenn keine konkreten Kenntnisse über die der Untersuchung zugrunde gelegten Faktoren vorliegen und somit noch unbekannte Strukturen aufgedeckt werden sollen (vgl. Backhaus et al. 2008). Die Grundannahme der Faktorenanalyse lautet, dass eine Vielzahl gegebener Variablen sich auf einige wenige Faktoren reduzieren lässt (vgl. Hüttner/Schwarting 2000, S. 383). Die Faktorenanalyse wird vor dem Hintergrund der Zielsetzung durchgeführt, die Indikatoren auf möglichst wenige Faktoren zu reduzieren (vgl. Hartung/Elpelt 2007). Bei der Umsetzung dieser Zielsetzung werden keine Hypothesen in Bezug auf die Faktorenstruktur aufgestellt. Die Datengrundlage der Faktorenanalyse stellt die Korrelationsmatrix dar. Diese wird nach dem Fundamentaltheorem wiederum durch eine Ladungsmatrix und eine Korrelationsmatrix der Faktoren repräsentiert (vgl. Thurstone 1947). Die Verbindung der einzelnen Indikatoren mit einem Faktor wird durch die Faktorladungen ausgedrückt. Die Faktorladungen sind ein Maß für die Stärke des Zusammenhangs zwischen den Indikatoren und einem Faktor, wobei ein Mindestwert der Faktorladungen von 0,4 ge-

137 fordert wird (vgl. Homburg 2000). Für das Vorliegen von Konvergenzvalidität kann dadurch ein Hinweis erlangt werden, dass sich eine Menge von Indikatoren durch Faktorladungen von mindestens 0,4 bezüglich des Faktors auszeichnet (vgl. Gerbing/Anderson 1988, S. 189; Homburg/Giering 1996, S. 8). Ein erster Hinweis auf Diskriminanzvalidität wird dadurch erlangt, dass die Faktorladungen der betrachteten Indikatoren darüber hinaus in Bezug auf andere Faktoren geringer sind. Zur Ermittlung der Zahl der Faktoren werden in der Literatur unterschiedliche Techniken unterschieden (vgl. Churchill 1991, S. 76). In der vorliegenden Arbeit wird hierzu das sog. Kaiser-Kriterium herangezogen (vgl. Kaiser 1974), das in der Literatur weite Verbreitung gefunden hat. Dieses Kriterium besagt, dass solange zusätzliche Faktoren extrahiert werden, wie der zugehörige Eigenwert größer als Eins ist. Der Eigenwert eines Faktors kann als Maß für den Erklärungsbeitrag dieses Faktors zu der Varianz aller ihm zugeordneten Indikatoren verstanden werden (vgl. Brosius 1989, S. 147). Zur besseren Interpretierbarkeit der Ergebnisse besteht die Möglichkeit, eine Faktorrotation durchzuführen. Dadurch kann die Zuordnung der einzelnen Indikatoren besser abgebildet werden (vgl. u. a. Green 1978, S. 227; Norušis 1993, S. 70). Das am häufigsten verwendete Verfahren stellt die (rechtwinklige) VARIMAX-Rotation dar, bei der von einer Unabhängigkeit der Faktoren ausgegangen wird. Bei schiefwinkligen Rotationen, wie der OBLIMIN-Rotation, wird diese Prämisse hingegen aufgegeben (vgl. Backhaus et al. 2008). In der vorliegenden Arbeit kommt das OBLIMINVerfahren zum Einsatz, da hierbei nicht von der häufig unrealistischen Annahme der Faktorenunabhängigkeit ausgegangen wird (in Anlehnung an Homburg 2000, S. 83). Neben der Anzahl der zu extrahierenden Faktoren wird im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse auch die erklärte Varianz berechnet. Die erklärte Varianz stellt den durch einen Faktor erfassten Anteil der Gesamtvarianz aller ihm zugrunde liegenden Indikatoren dar. Dabei sollte ein Faktor mindestens 50 % der Varianz der ihm zugehörigen Indikatoren erklären (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 12). Das Cronbachsche Alpha ist „certainly one of the most important and pervasive statistics in research involving test construction and use“ (Cortina 1993, S. 98; vgl. ähnlich Carmines/Zeller 1979, S. 44). Dieses Kriterium stellt ein Maß für die interne Konsistenz der Indikatoren eines Faktors dar (vgl. Dorsch/Häcker/ Stapf 2009). Das Cron-

138 bachsche Alpha errechnet sich wie folgt (vgl. u. a. Carmines/Zeller 1979, S. 44; Cronbach 1951, S. 299): N 2 i

N N 1

1

i 1

(1)

2 t

N bezeichnet dabei die Anzahl der Indikatoren des Faktors und

2 i

die Varianz des

2

Indikators i. t ist die Varianz der Summe aller Indikatoren des Faktors. Der auf Basis dieser Formel errechnete Wert des Cronbachschen Alphas kann zwischen Null und Eins liegen. Je näher der Wert bei Eins liegt, desto höher ist die Reliabilität. Damit der ermittelte Alpha-Wert als akzeptabel angesehen werden kann, wird in der Literatur ein Schwellenwert von 0,7 vorgeschlagen (vgl. Nunnally 1978, S. 245 f.). Dieser Wert wird auch in der vorliegenden Untersuchung als Schwellenwert herangezogen. An dieser Stelle ist jedoch darauf hinzuweisen, dass dieser Mindestwert in der Literatur nicht unumstritten ist. So wird verschiedentlich konstatiert, dass bei der Beurteilung der Messskala die Indikatorenzahl eine wesentliche Bedeutung hat (vgl. Malhotra 1993, S. 308). Dieser Aspekt wird weiter dahingehend ausgeführt, dass bei einer großen Anzahl von Indikatoren das Cronbachsche Alpha trotz schlechter interner Konsistenz einen hohen Wert aufweisen kann (vgl. Cortina 1993, S. 98 ff.). Die zentralen Konstrukte dieser Arbeit

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

sind durch eine gewisse

Komplexität gekennzeichnet. Für die Messung komplexer Konstrukte ist daher die Heranziehung einer gewissen Anzahl von Indikatoren notwendig (vgl. Homburg/ Baumgartner 1995a). In der vorliegenden Arbeit wird daher das Cronbachsche Alpha in Relation zu der Indikatorenanzahl des Messinstrumentes beurteilt. Einen zentralen Einfluss auf die Höhe des Cronbachschen Alphas hat auch die durchschnittliche Korrelation der Indikatoren. Eine Verbesserung des Alpha-Wertes kann dadurch erzielt werden, dass Indikatoren mit niedrigen Item to Total-Korrelationen eliminiert werden (vgl. Churchill 1979, S. 68). Die Item to Total-Korrelation wird für jeden Indikator berechnet. Sie wird als die Korrelation des einzelnen Indikators (= Item) mit der Summe der Indikatoren (= Total), die demselben Faktor zugeordnet sind, definiert. Man spricht hier auch von der einfachen Item to Total-Korrelation. Verschiedentlich wird auch auf die sog. korrigierte Item to Total-Korrelation Rückgriff genommen, bei der der betreffende Indikator nicht in die Summenbildung einbezogen wird (vgl. Norušis 1993, S. 146).

139 In der vorliegenden Arbeit wurde die korrigierte Item to Total-Korrelation zugrunde gelegt. Hinsichtlich der Item to Total-Korrelation wird in der Literatur kein expliziter Grenzwert vorgegeben. Vor diesem Hintergrund lautet die generelle Zielsetzung dieser Arbeit, einen möglichst hohen Wert zu erzielen. Hohe Werte für alle Indikatoren eines Faktors deuten auf Konvergenzvalidität hin. Zur Steigerung der Reliabilität werden einzelne Indikatoren, die eine niedrige Item to Total-Korrelation aufweisen, eliminiert (vgl. Churchill 1979, S. 68). Trotz der häufigen Anwendung der Kriterien der ersten Generation werden in der Literatur zahlreiche Schwächen diskutiert (vgl. u. a. Bagozzi/Phillips 1982; Fornell 1986; Gerbing/Anderson 1988). Als zentrale Kritikpunkte wurde hinsichtlich der Gütekriterien der ersten Generation angeführt, dass sie „

eine hohe Restriktivität bezüglich der Annahmen aufweisen (vgl. Gerbing/Anderson 1988, S. 190),

„

im Wesentlichen auf der Basis von relativ intransparenten Kriterien (Faustregeln) festgelegt wurden (vgl. Bagozzi/Yi/Philips 1991, S. 428) und

„

keine explizite Schätzung von Messfehlern ermöglichen (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 6).

Zur Behebung dieser Schwächen werden Kriterien der zweiten Generation herangezogen, die auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse basieren (vgl. Jöreskog 1966, 1969). Sie sind in vielerlei Hinsicht leistungsstärker als die Gütekriterien der ersten Generation (vgl. u. a. Homburg 2000; Homburg/Giering 1996). Die Gütekriterien der zweiten Generation werden im Folgenden dargestellt. 4.1.2.3 Gütekriterien der zweiten Generation Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen steht die konfirmatorische Faktorenanalyse, die einen Spezialfall der Kausalanalyse darstellt (vgl. u. a. Homburg 1992; Jöreskog/Sörbom 1993 und zur Kausalanalyse insbesondere Abschnitt 4.1.3.1). Die Kausalanalyse, in der zwischen beobachtbaren und latenten Variablen unterschieden wird, dient der Analyse der Beziehungen zwischen latenten Variablen (vgl. Long 1983). Die latenten Variablen werden durch beobachtbare Variablen bzw. Indikatoren erfasst, die fehlerhafte Messungen der latenten Variablen darstellen. Die Untersuchung der Beziehungen zwischen latenten Variablen basiert daher auf zwei Arten von Modellen: dem Strukturmodell und den Messmodellen (vgl. Jöreskog/Sörbom 1989; Long 1983). Während in einem sog. Strukturmodell die Beziehung zwischen den exogenen und

140 endogenen latenten Variablen abgebildet wird, werden die Beziehungen zwischen den latenten Variablen und ihren Indikatoren in Messmodellen spezifiziert. Bei dem kausalanalytischen Strukturmodell handelt es sich um ein erweitertes Regressionsmodell. Der faktorenanalytische Ansatz wird durch die Messmodelle repräsentiert. Im Folgenden wird ein solches Messmodell anhand der Notation des LISRELAnsatzes (vgl. Jöreskog/Sörbom 1993) allgemein dargestellt. Das Messmodell kann durch die folgende Vektorgleichung ausgedrückt werden: +

x=

(2) die Matrix der

Hierbei bezeichnet x den Vektor der Indikatorvariablen und Faktorladungen.

steht für den Vektor der latenten Variablen und

für den Vektor der

der beobachteten Variablen x kann bei Vorliegen

Messfehler. Die Kovarianzmatrix

bestimmter Voraussetzungen durch die drei Parametermatrizen

,

und

ausge-

drückt werden (vgl. Homburg 1989, S. 147 ff.). Die entsprechende Gleichung lautet =

'+

(3)

die Kovarianzmatrix der Dabei bezeichnet ' die transponierte Matrix zu und Messfehler. Mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse sollen die unbekannten Modellparameter ( ij,

jk

,

) so geschätzt werden, dass die vom Modell generierte

ij

Kovarianzmatrix ˆ

(ˆ, ˆ, ˆ )

(4)

die auf Basis der Datensätze ermittelte empirische Kovarianzmatrix S möglichst genau wiedergibt. Dies entspricht einer Minimierung der Diskrepanzfunktion zwischen S und . Es ergibt sich somit das folgende Minimierungsproblem: fs = ( ,

,

) = F (S,

( ,

,

))

min

(5)

Die Gestalt der Diskrepanzfunktion F hängt davon ab, welche Schätzmethode herangezogen wurde (vgl. zu einem Überblick über die gängigen Schätzmethoden Homburg 1989, S. 167 ff.). In der vorliegenden Arbeit wurde auf das Unweighted Least Squares (ULS)-Verfahren zurückgegriffen. Dieses Verfahren liefert konsistente Parameterschätzer unter allgemeineren Annahmen als beispielsweise das Maximum Likelihood Verfahren (ML). Auch ist es weniger sensibel gegen vergleichsweise geringe Stichprobenumfänge, so dass seine Anwendung in dieser Arbeit angemessen ist.

141 Im Anschluss an die Parameterschätzung wird eine Gütebeurteilung des Modells vorgenommen. Hierbei geht es darum festzustellen, wie exakt die Kovarianzen zwischen den beobachteten Variablen durch das Modell abgebildet werden können (vgl. Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 399). Die Gütebeurteilung des Modells erfolgt auf Basis globaler und lokaler Kriterien (vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 165; Sharma 1996, S. 157 ff.). Mit Hilfe von globalen Gütekriterien kann beurteilt werden, wie gut die in den Hypothesen aufgestellten Beziehungen insgesamt durch die empirischen Daten wiedergespiegelt werden. Durch lokale Kriterien kann die Güte einzelner Modellteile (Indikatoren und Faktoren) überprüft werden. Für einen systematischen Überblick über die Anpassungsmaße sei an dieser Stelle vertiefend auf Homburg/Baumgartner (1995b, S. 165) verwiesen. In den folgenden Ausführungen wird der Fokus auf diejenigen Anpassungsmaße gelegt, die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung zum Einsatz gelangten. Bei den globalen Anpassungsmaßen wurden folgende Kriterien im Rahmen dieser Untersuchung berücksichtigt: „

der Chi-Quadrat Test ( 2-Teststatistik),

„

der Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA),

„

der Goodness-of-Fit Index (GFI), der Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI) und „ der Comparative-Fit Index (CFI). „

Von den lokalen Anpassungsmaßen wurden folgende Kriterien berücksichtigt: „ die Indikatorreliabilität (IR), „ die Faktorreliabilität (FR) und „

die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV).

Bei der Darstellung wird mit den globalen Anpassungsmaßen begonnen. Das bekannteste Maß ist die ²-Teststatistik, die zur Überprüfung der Richtigkeit des Modells herangezogen wird. Dem ²-Test liegt die Nullhypothese zugrunde, dass das Modell richtig ist und die empirische Kovarianzmatrix S mit der vom Modell generierten Kovarianzmatrix ˆ übereinstimmt. Ist der ²-Wert in Relation zu der Zahl der Freiheitsgrade zu groß, so ist das Modell abzulehnen. Die Beurteilung wird in der Regel anhand des sog. p-Wertes vorgenommen. Dieser drückt die Wahrscheinlichkeit p aus, einen ²-Wert zu erhalten, der größer als der tatsächlich ermittelte Wert ist, obwohl das spezifizierte Modell richtig ist. Das Modell kann auf dem 5 %-Niveau nicht abgelehnt werden, wenn p mindestens 0,05 beträgt (vgl. Homburg 2000, S. 92). Der

2

-Wert

142 2

(n 1) F ( S , ˆ )

(6)

1 q(q 1) 1 r q 2

wird mit df

Freiheitsgraden berechnet. Dabei steht n für den Stichprobenumfang, q für die Anzahl der Indikatorvariablen und r für die Anzahl der zu schätzenden Parameter. Als problematisch an dem

2

-Anpassungstest wird gesehen, dass die absolute Richtig-

keit eines Modells überprüft wird. In der Realität kann jedoch zumeist nur von einer möglichst guten Annäherung ausgegangen werden (vgl. Browne/Cudeck 1983). Insofern wird der

2

-Test nur bedingt als geeignet angesehen, um die Güte von

Konstruktmessungen zu beurteilen (vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 166). Häufig wird vorgeschlagen, den Quotient aus dem

2

-Wert und der Zahl der Freiheitsgrade als deskriptives Anpassungsmaß zu verwenden (vgl. Homburg/Baumgartner 1995b), wobei typischerweise ein Höchstwert von 3 gefordert wird. Hieran orientiert sich auch diese Arbeit. Beim sog. RMSEA (Root Mean Squared Error of Approximation, vgl. Steiger 1990) wird hingegen der Grad der Annäherung eines Modells an die Realität berechnet. Der RMSEA, der folglich besser zur Gütebeurteilung der Konstruktmessung geeignet ist, wird wie folgt berechnet: RMSEA

d χ 2 df df(n 1 1)

(7)

Hinsichtlich des RMSEA deuten Werte unter 0,05 auf eine gute Modellanpassung (vgl. Homburg/Baumgartner 1995b) und Werte bis zu 0,08 auf eine akzeptable Modellanpassung hin (vgl. Browne/Cudeck 1993). Ein häufig verwendetes Anpassungsmaß, in dem die Freiheitsgrade eines Modells keine Berücksichtigung finden, ist der GFI (Goodness-of-Fit Index), der wie folgt berechnet wird: 2 sp Σˆ 1S I

GFI 1

2 sp Σˆ 1S

(8)

143 Dabei steht sp für die Summe der Diagonalelemente einer quadratischen Matrix (Spur) und I für die Einheitsmatrix. Der Wert des GFI kann zwischen Null und Eins liegen, wobei ein Wert von Eins auf eine perfekte Modellanpassung hindeutet. In der Literatur wird ein Mindestwert von 0,9 gefordert (vgl. u. a. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 168), damit von einer ausreichenden Modellgüte ausgegangen werden kann. Kritisch an dem GFI ist anzumerken, dass bei dessen Berechnung die Freiheitsgrade des betrachteten Modells vernachlässigt werden. Dadurch verbessert sich die Anpassungsgüte des Modells durch das Hinzufügen eines zusätzlichen zu schätzenden Modellparameters automatisch oder bleibt allenfalls gleich. Eine negative Bewertung des entstandenen Verlusts an Freiheitsgraden erfolgt nicht (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 10). Der AGFI (Adjusted Goodness-of-Fit Index) gibt ebenso wie der GFI den durch das Modell erklärten Anteil der Varianzen und Kovarianzen der Matrix S an. Im Gegensatz zum GFI wird beim AGFI jedoch die Zahl der Freiheitsgrade berücksichtigt. Der AGFI wird wie folgt berechnet: AGFI 1

1 ( 1) q (q (1 G GFI) 2df

(9)

Eine perfekte Modellanpassung an die Daten liegt bei einem Wert des AGFI von Eins vor, wobei in der Literatur ein Mindestwert von 0,9 gefordert wird (vgl. Homburg/ Baumgartner 1995b, S. 172). Bei den bisher dargestellten globalen Anpassungsmaßen handelt es sich um sog. Stand Alone Anpassungsmaße. Dies bedeutet, dass die Güte eines Modells unabhängig von anderen Modellen beurteilt wird. Bei den so genannten inkrementellen Anpassungsmaßen wird hingegen ein bestimmtes Referenzmodell zugrunde gelegt, zu dem das zu beurteilende Modell in Beziehung gesetzt wird (vgl. Bentler/Bonett 1982). Bei dem Referenzmodell handelt es sich um ein Nullmodell, welches keine Informationen enthält (vgl. Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Im Rahmen der inkrementellen Anpassungsmaße kann ebenfalls danach unterschieden werden, ob sie die Freiheitsgrade berücksichtigen oder nicht. In der vorliegenden Arbeit findet der sog. CFI (ComparativeFit Index) Berücksichtigung, der, im Gegensatz zu dem ebenfalls relativ bekannten NFI (Normed-Fit Index), die Freiheitsgrade berücksichtigt. Der CFI wird wie folgt berechnet:

144 CFI

max

1

2 b

max 2 r

Dabei steht

2 r

dfb ;

df r ;0 2 df r ;0 r

(10)

für den χ 2 -Wert des untersuchten Modells und

2 b

für den χ 2 -Wert des

Basismodells. df r und dfb bezeichnen die Freiheitsgrade des untersuchten Modells und des Basismodells. Für die Gütebeurteilung einer Messung sind neben den zuvor dargestellten globalen Anpassungsmaßen auch lokale Anpassungsmaße von Bedeutung. Diese sind insbesondere für die Beurteilung der Konvergenzvalidität aussagekräftiger als die globalen Anpassungsmaße. Die lokalen Anpassungsmaße werden danach unterschieden, ob sie zur Beurteilung einzelner Indikatoren oder zur Beurteilung von Faktoren herangezogen werden. Die Beurteilung einzelner Indikatoren kann auf Basis der Indikatorreliabilität vorgenommen werden. Die Indikatorreliabilität gibt den Anteil der durch einen Faktor erklärten Varianz eines Indikators an. Sie kann einen Wert zwischen Null und Eins annehmen, wobei in der Literatur ein Mindestwert von 0,4 gefordert wird (vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 170). Die Indikatorreliabilität wird berechnet gemäß 2 ijj

IR( xi )

wobei

2 ijj

ij

gibt, und

jj

jj

,

für die geschätzte Faktorladung steht, ii

(11)

ii

jj

die geschätzte Varianz von

für die geschätzte Varianz des Messfehlers

i

j

an-

steht.

Anhand des t-Werts kann darüber hinaus überprüft werden, ob die Faktorladung eines Indikators sich signifikant von Null unterscheidet. Der t-Wert ergibt sich aus dem Quotienten aus der geschätzten Faktorladung und dem Standardfehler der Schätzung (vgl. u. a. Jöreskog/Sörbom 1993; Homburg 2000, S. 92). Eine von Null signifikante Unterscheidung ist gegeben, wenn der t-Wert mindestens 1,645 beträgt (einseitiger Test auf dem 5 %-Signifikanzniveau; vgl. Homburg/Giering 1996). Die Güte der Messung einzelner Faktoren kann mit Hilfe der Faktorreliabilität (FR) und der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV) beurteilt werden. Auf Basis dieser beiden lokalen Anpassungsmaße kann festgestellt werden, wie gut die Gesamtheit der Indikatorvariablen einen Faktor misst. Die Werte dieser beiden Maße können zwi-

145 schen Null und Eins liegen, wobei hohe Werte auf eine gute Anpassung des Modells an die Daten hindeuten. Die Faktorreliabilität berechnet sich gemäß 2

k ij

FR ( j )

jj

i 1 2

k

,

k

ij

jj

(12)

ii

i 1

i 1

wobei k die Zahl der Indikatoren des Faktors bezeichnet. In der Literatur wird ein Mindestwert von 0,6 gefordert, damit von einer guten Modellgüte ausgegangen werden kann (vgl. u. a. Bagozzi/Yi 1988, S. 82, Homburg/Baumgartner 1995b, S. 170). Die durchschnittlich erfasste Varianz gibt den Anteil der durch den Faktor erklärten Varianz an. Sie wird wie folgt berechnet: k 2 ijj

DEV ( j )

jj

i 1 k

(13)

k 2 ijj

jj

i 1

ii

i 1

In der Literatur wird ein Schwellenwert von 0,5 vorgeschlagen (vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 170), der auch in der vorliegenden Arbeit angestrebt wird. Die bisher dargestellten Anpassungsmaße leisten insbesondere einen Beitrag zur Beurteilung der Konvergenzvalidität der Skalen. Die Beurteilung der Diskriminanzvalidität wird mit Hilfe des

2

-Differenztests vorgenommen (vgl. u. a. Anderson/Gerbing 1993; Homburg/Dobratz 1992). Hierbei geht es um die Überprüfung der Frage, ob mehrere Messmodelle für unterschiedliche Faktoren nicht den gleichen Sachverhalt messen (vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7). Zur Ermittlung der ²-Differenz wird wie folgt vorgegangen (vgl. Homburg 2000, S. 93 f.): 1. Berechnung des ²-Wertes eines Modells mit mehreren Faktoren. 2. Bildung eines speziellen Modells auf der Basis des allgemeinen Modells. Dazu wird eine Fixierung der Korrelation von zwei Faktoren auf Eins vorgenommen (sog. perfekte Korrelation). 3. Berechnung des ²-Wertes des speziellen Modells. Durch die Restriktion wird eine schlechtere Anpassung an die Daten ermöglicht, so dass der ²-Wert höher ausfällt. 4. Berechnung der Differenz der ²-Werte des allgemeinen und des speziellen Modells.

146 5. Die Nullhypothese, dass beide betrachteten Faktoren das Gleiche messen (bzw. keine Verschlechterung der Anpassungsgüte vorliegt), wird anhand einer lung bei einem Freiheitsgrad geprüft. Wenn die

2

2

-Vertei-

-Differenz größer als 3,841 aus-

fällt, ist die Verschlechterung signifikant und die Faktoren messen nicht das Gleiche. Folglich kann dann vom Vorliegen von Diskriminanzvalidität ausgegangen werden. In Tabelle 4-1 werden die in dieser Arbeit herangezogenen Gütekriterien sowie die dazugehörigen Anspruchsniveaus zusammenfassend dargestellt. An dieser Stelle ist anzumerken, dass im Rahmen der Beurteilung der Konstruktmessung nicht gefordert wird, dass alle Kriterien gleichzeitig erfüllt sein müssen. Anstelle der isolierten Betrachtung einzelner Kriterien ist die Konstruktmessung vielmehr anhand des Gesamtbildes zu beurteilen (vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 172). Kriterien der ersten Generation

Anspruchsniveau

Erklärte Varianz der exploratorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha Item to Total-Korrelationen

0,5 0,7 falls Cronbachsches Alpha 0,7 Î Elimination des Indikators mit der niedrigsten Item to Total-Korrelation

Kriterien der zweiten Generation

Anspruchsniveau

2

/df RMSEA

0,05 (bzw. 0,08)

3

GFI

0,9

AGFI

0,9

CFI

0,9

Indikatorreliabilität (IR) Signifikanztest der Faktorladungen (einseitiger Test auf dem 5 %-Niveau) Faktorreliabilität (FR) Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) 2

-Differenztest

Tabelle 4-1: Kriterien zur Beurteilung der Messmodelle

0,4

t

1,645 0,6 0,5

Differenz

3,841

147 4.1.3 Methodik der Dependenzanalyse Im Folgenden geht es um die empirische Untersuchung der Beziehungen zwischen den Konstrukten des Untersuchungsrahmens zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit (vgl. Abschnitt 3.1). Für diese Untersuchung sind Methoden der Dependenzanalyse erforderlich. In der vorliegenden Arbeit wird die Kausalanalyse verwendet, da diese Methode eine höhere Leistungsfähigkeit gegenüber Methoden der ersten Generation (z. B. der Regressionsanalyse; vgl. ausführlich Homburg 1992) aufweist. Insbesondere bietet die Kausalanalyse im Vergleich zur Regressionsanalyse die Möglichkeit, die in dem Untersuchungsrahmen dieser Arbeit unterstellte Wirkungskette (vgl. Abbildung 3-1 in Abschnitt 3.1) zu untersuchen. Diese Wirkungskette reicht von der Mitarbeiterzufriedenheit über die mediierenden Konstrukte Kundenzufriedenheit und Markterfolg bis hin zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. In den folgenden Ausführungen wird zunächst die Methode der Kausalanalyse dargestellt (Abschnitt 4.1.3.1). Anschließend wird die Analyse von moderierenden Effekten hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit mit Hilfe der Mehrgruppen-Kausalanalyse erläutert (Abschnitt 4.1.3.2). 4.1.3.1 Die Kausalanalyse Die Kausalanalyse erlaubt die Analyse komplexer Abhängigkeitsstrukturen bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Messung latenter Konstrukte (vgl. im Überblick zu dieser Methode Homburg/Klarmann 2006, S. 727 ff.). Im Rahmen der Kausalanalyse werden auf der Basis von empirisch gemessenen Varianzen und Kovarianzen von Indikatorvariablen durch Parameterschätzung Rückschlüsse auf die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen mehreren latenten Variablen gezogen (vgl. Homburg 1989, S. 2). Ein zentraler Leistungsbestandteil dieser Methode ist neben der weitgehenden Aufhebung der Schwächen der multiplen Regressionsanalyse (vgl. hierzu ausführlich Homburg 1992, S. 499 f.) die simultane Schätzung eines faktorenanalytischen Modells und eines Strukturmodells (vgl. Bagozzi 1994). Dabei werden ein Strukturmodell und mehrere Messmodelle zugrunde gelegt (vgl. Jöreskog/ Sörbom 1993). Zur Anwendung der kausalanalytischen Methodik wird heute vielfach das Softwareprogramm LISREL verwendet (vgl. Homburg/Sütterlin 1990, S. 181), von dem inzwischen die

in dieser Arbeit ebenfalls verwendete

achte Version vorliegt. Die Mo-

148 dellspezifikation umfasst mehrere multivariate Modelle, die sich in Vektorschreibweise in der LISREL-Notation wie folgt darstellen lassen (vgl. Jöreskog/Sörbom 1993): =B +

+

(14)

y=

y

+

(15)

x=

x

+

(16)

Die Gleichung (14) stellt das Strukturmodell dar, in dem die Beziehungen zwischen den latenten Variablen spezifiziert werden. Dabei bezeichnet

die latenten endogenen

die latenten exogenen Variablen des Strukturmodells. Die Effekte

Variablen und

zwischen den latenten endogenen Variablen werden durch die Koeffizientenmatrix abgebildet. Die Effekte der latenten exogenen Variablen auf die latenten endogenen Variablen werden durch die Koeffizientenmatrix dargestellt. steht für Residualvariablen der endogenen Variablen, d. h. Fehlergrößen im Strukturmodell. Die Gleichungen (15) und (16) geben Auskunft über die Zuordnung der direkt beobachtbaren Indikatorvariablen zu den latenten Variablen. Dabei umfassen die Vektoren x und y die Indikatoren, die zur Messung der exogenen bzw. der endogenen latenten Variablen herangezogen werden. Die Koeffizientenmatrizen y und x sind als Faktorladungsmatrizen interpretierbar. Die entsprechenden Variablen der Messfehler werden durch die Vektoren

und

abgebildet. In dem Messmodell wird demnach da-

von ausgegangen, dass jeder Indikator eine fehlerbehaftete Messung einer latenten Variable ist. der beobachteten Variablen x und y kann unter geeigneten Vo-

Die Kovarianzmatrix

raussetzungen durch die acht Parametermatrizen B,

,

,

y

,

x

,

,

,

drückt werden (vgl. Homburg 1989, S. 151 ff.). Hierbei bezeichnen Kovarianzmatrix der exogenen latenten Variablen, algrößen des Strukturmodells und

und

ausgedie

die Kovarianzmatrix der Residu-

die Kovarianzmatrizen der jeweiligen

Messfehlervariablen. Es gilt also: = ( B, ,

,

y

,

x

,

,

,

)

(17)

Die Gesamtheit der zu schätzenden Parameter innerhalb der acht Parametermatrizen wird im Folgenden mit werden durch

= ( ).

bezeichnet. Die Gleichung kann somit vereinfacht dargestellt

149 Im nächsten Schritt wird eine Parameterschätzung durchgeführt. Dabei wird die Zielsetzung verfolgt, einen Vektor αˆ von Parameterschätzern so zu ermitteln, dass die vom

Modell

generierte

Kovarianzmatrix

Σˆ

Σ(αˆ ) der Σ

empirisch

ermittelten

Kovarianzmatrix S möglichst ähnlich wird. Im Rahmen der Parameterschätzung muss das folgende Minimierungsproblem gelöst werden: fs( ) = F(S, ( ))

min

(18)

Hierbei stellt F eine Diskrepanzfunktion dar, mit deren Hilfe die Unterschiedlichkeit zweier symmetrischer Matrizen gemessen werden kann (vgl. hierzu ausführlich Homburg 1989, S. 170). Wie bereits erwähnt, ergibt sich die Wahl der Diskrepanzfunktion aus der in dieser Arbeit angewendeten Schätzmethode Unweighted Least Squares (vgl. Homburg 1989). Einen weiteren wichtigen Aspekt im Rahmen der Kausalanalyse stellt die Identifikation des spezifizierten Modells dar. Ein Modell gilt als identifiziert, wenn die Kovarianz der Indikatoren ausreichende Informationen für eine eindeutige Schätzung der Modellparameter enthält (vgl. Homburg/Baumgartner 1995a). Eine notwendige, jedoch nicht hinreichende Bedingung für die Identifikation eines Modells besteht darin, dass die Anzahl der zu schätzenden Modellparameter (r) höchstens so groß sein darf wie die Anzahl der empirischen Varianzen und Kovarianzen (q (q + 1)/2). Es muss also r

1 q (q ( 1) 2

(19)

gelten, wobei q für die Anzahl der Indikatoren steht. Weitere Anzeichen für das Vorliegen eines nicht identifizierten Modells liefern große Standardfehler sowie unverständliche oder entartete Schätzer. Für die Beurteilung des Modells liefert die Kausalanalyse eine Reihe von lokalen und globalen Gütekriterien. Hierzu ist zunächst zu sagen, dass alle in Abschnitt 4.1.2.3 behandelten globalen Gütemaße sowie alle dort behandelten lokalen Maße für das Messmodell auch im Rahmen der Kausalanalyse Anwendung finden können. Darüber hinaus ist im Rahmen der Gütebeurteilung des Strukturmodells insbesondere die quadrierte multiple Korrelation der endogenen latenten Variablen von Bedeutung, die sich wie folgt berechnet:

150 qmk(η j ) 1

ψjj var (η j )

(20)

Dabei steht var( j) für die geschätzte Varianz des endogenen Faktors

j

und

jj

für die

geschätzte Varianz der zugehörigen Fehlervariablen j (vgl. Gleichung (14)). Die multiple quadrierte Korrelation kann zwischen Null und Eins liegen. Der Wert gibt den Anteil der Varianz der latenten Variablen

j

an, der durch diejenigen latenten Variab-

len erklärt wird, die im Rahmen des spezifizierten Modells einen Effekt auf üben. Der verbleibende Anteil der Varianz von

j

aus-

j entfällt auf die Fehlervariable j.

Neben der quadrierten multiplen Korrelation sind die standardisierten Effekte des Strukturmodells (

ij

und

kl;

vgl. Gleichung (14)) und die zugehörigen t-Werte von

besonderer Bedeutung zur Überprüfung einer hypothetischen Dependenzstruktur. Auf Basis der standardisierten Effekte können Aussagen über die Stärke und die Richtung einer Dependenz getroffen werden. Mit Hilfe des dazugehörigen t-Wertes kann die Beurteilung der statistischen Signifikanz eines Zusammenhangs erfolgen. Er wird somit zur Ablehnung bzw. Unterstützung einer zugrunde liegenden Hypothese herangezogen. Abgesehen von den üblichen Grenzwerten für die t-Teststatistik ist eine Vorgabe von Mindeststandards für die quadrierten multiplen Korrelationen und die standardisierten Effekte des Strukturmodells nicht sinnvoll, da die Beurteilung dieser Werte im Zusammenhang mit der jeweiligen Fragestellung zu sehen ist (vgl. Pflesser 1999, S. 115 f.). 4.1.3.2 Methode zur Untersuchung von moderierenden Effekten In der vorliegenden Arbeit werden neben den Haupteffekten des in Abschnitt 3.1 vorgestellten Untersuchungsrahmens auch moderierende Effekte hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit untersucht (vgl. Abbildung 3-2 in Abschnitt 3.1). Ein moderierender Effekt liegt vor, wenn die Stärke eines Effektes einer unabhängigen Variable auf eine abhängige Variable durch eine Drittvariable (Moderator) beeinflusst wird (vgl. Abschnitt 3.1 sowie Arnold 1982). Ein positiv moderierender Effekt liegt vor, wenn der Effekt der unabhängigen auf die abhängige Variable bei hoher Ausprägung der moderierenden Variable stärker ist als bei niedriger Ausprägung der moderierenden Variable. Hingegen liegt ein negativ moderierender Effekt vor, wenn der Effekt der unabhängigen auf die abhängige Variable durch den moderierenden Effekt abgeschwächt wird.

151 Zur Untersuchung von moderierenden Effekten kann ebenfalls die Kausalanalyse angewendet werden (vgl. Jöreskog/Sörbom 1989), wobei der zugrunde liegende Ansatz als kausalanalytische Mehrgruppenanalyse bezeichnet wird (vgl. u. a. Bollen 1989; Jöreskog/Sörbom 1989). Bei der Mehrgruppen-Kausalanalyse werden die Kausalmodelle unterschiedlicher Gruppen (Teilstichproben) gleichzeitig geschätzt, wobei einige oder alle Parameter Gleichheitsrestriktionen über die Gruppen hinweg unterliegen können (vgl. u. a. Bollen 1989; Jöreskog/Sörbom 1993). Dabei wird von der Voraussetzung ausgegangen, dass die verwendeten Variablen in allen Gruppen gemessen wurden. Die zuvor dargestellte Kausalanalyse (vgl. Abschnitt 4.1.3.1) wird durch die Annahme erweitert, dass die dort spezifizierte Modellstruktur (vgl. Gleichungen (14), (15) und (16)) jetzt für g unabhängige Gruppen (g = 1, 2, ..., G) simultan geschätzt werden soll. Die diesbezügliche Modellspezifikation lautet wie folgt (vgl. Jöreskog/Sörbom 1989): (g)

= B(g)

(g)

y =

y

(g)

x =

(g)

(g)

(g)

(g)

(g)

x

+

(g) (g)

+

(g)

+

(g)

(21)

(22)

(g)

+

(23)

Die Mehrgruppen-Kausalanalyse schätzt zunächst simultan die Koeffizienten der Mess- und Strukturmodelle für jede einzelne der g Gruppen. Unter geeigneten Voraussetzungen ist es möglich, die Kovarianzmatrix (g) der beobachteten Variablen y(g) und (g) (g) x(g) durch die Parametermatrizen B(g), Γ (g) , Λ (g) , Ψ (g) , Θ (g) und Θ (g) wie y , Λx , Φ ε δ folgt auszudrücken:

Σ (g)

(g) (g) (g) Σ (g) ( Β(g) , Γ (g) , Λ (g) , Ψ (g) , Θ (g) y , Λx , Φ ε , Θδ )

(24)

Während in der „einfachen“ Kausalanalyse das Modell durch acht Parametermatrizen definiert wurde, werden beim Mehrgruppenvergleich G x 8 Parametermatrizen verwendet. Bezeichnet man analog zu der entsprechenden Vereinfachung in Abschnitt 4.1.3.1 ( Σ (g)

(

die (1)

,

( 2)

Gesamtheit ,...,

Σ (g) ( α (g) ).

(G ) (G

der

zu

schätzenden

Parameter

als

Vektor

) ), so kann die Gleichung (24) dargestellt werden gemäß

(25)

Durch die Schätzung der Parameter wird nun der Vektor αˆ (g) der Parameterschätzer dergestalt ermittelt, dass die vom Modell generierten Kovarianzmatrizen

152 Σˆ (g)

Σ (g) (αˆ (g) ) den empirisch ermittelten Kovarianzmatrizen S(g) möglichst ähnlich

werden. Dies erfolgt durch Lösung des Minimierungsproblems

fS α

G

(N g /N)F (g) (S (g) , Σ (g) (α (g) ))

min,

(26)

g 1

wobei N g den Stichprobenumfang der g-ten Gruppe und N den Umfang der Gesamtstichprobe ( N

N1

N2

..... N G ) angeben.

An die unabhängige Ermittlung der Parameterwerte für die einzelnen Gruppen schließt sich die Einführung von Identitätsrestriktionen an. Diese bestehen darin, dass bestimmte Parameter zwischen den Gruppen gleichgesetzt werden. Prinzipiell kann eine solche Identitätsrestriktion für jeden zu schätzenden Modellparameter festgelegt werden (vgl. Jöreskog/Sörbom 1982, S. 384). Die Einführung dieser Restriktionen sollte jedoch auf inhaltliche Überlegungen gestützt sein. Die Parameterschätzung erfolgt nun nochmals unter Berücksichtigung dieser Identitätsrestriktionen. Durch diese Restriktionen verschlechtert sich automatisch die Anpassungsgüte des Modells. Es ist nun zu prüfen, inwieweit diese eingefügten Restriktionen zu einer signifikanten Verschlechterung der Modellanpassung, gemessen durch die Differenz der ²-Werte, führt (vgl. hierzu auch die Ausführungen zum ²-Differenztest in Abschnitt 4.1.2.3). Bei der Modellierung von moderierenden Effekten im Rahmen der Kausalanalyse wird die simultane Untersuchung eines Modells auf der Basis von zwei gleich großen Teildatensätzen vorgenommen. Die beiden Teildatensätze werden durch einen MedianSplit bezüglich der interessierenden moderierenden Variablen gebildet und sind somit durch eine hohe (Gruppe 1) bzw. eine niedrige (Gruppe 2) Ausprägung bezüglich der moderierenden Variable gekennzeichnet. Ein Hinweis für einen moderierenden Effekt liegt vor, wenn große Unterschiede bei der unabhängigen Schätzung des interessierenden Effektes in beiden Gruppen vorliegen. Führt darüber hinaus die Schätzung des Effektes unter der Identitätsrestriktion zu einer signifikanten Verschlechterung der Modellanpassung, gemessen durch die Differenz der ²-Werte, so kann ein moderierender Effekt empirisch gestützt werden. Die Richtung des moderierenden Effektes kann wiederum über die Differenz der standardisierten Effekte in den beiden Teildatensätzen festgestellt werden. Die dargestellte Vorgehensweise wird zur Untersuchung moderierender Effekte auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit angewendet (vgl. Abschnitt 4.3).

153

4.2 Untersuchung der Haupteffekte In diesem Abschnitt steht die Überprüfung der Hypothesen zu den Haupteffekten (H 1 bis H5; vgl. Abschnitt 3.2) im Vordergrund der Betrachtungen. Dabei werden zunächst die Konstrukte des Untersuchungsrahmens dieser Arbeit dargestellt und operationalisiert (Abschnitt 4.2.1). Im Anschluss daran werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung vorgestellt und diskutiert (Abschnitt 4.2.2). 4.2.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte (a) Mitarbeiterzufriedenheit Die Messung des Konstruktes Mitarbeiterzufriedenheit ist in der Literatur auf breites Interesse gestoßen (vgl. u. a. Neuberger 1974b; v. Rosenstiel 1977a). In den 70er Jahren wurden im Rahmen der Psychologie eine Reihe von Messinstrumenten entwickelt (vgl. u. a. Fischer/Lück 1972; Neuberger 1976; Smith/Kendall/Hulin 1969), die heute auch vielfach im Rahmen der Marketingforschung herangezogen werden (vgl. u. a. Bagozzi 1978; Hoffman/Ingram 1992; Johnston et al. 1988). Diesen Messinstrumenten ist gemein, dass sie das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit auf der Basis verschiedener Einzelaspekte (Arbeitsinhalt, Arbeitsbedingungen, Kollegen usw.) erfassen. Wie bereits erwähnt (vgl. Abschnitt 2.2.1.4), ist es im Rahmen dieser Arbeit vorgesehen, die Mitarbeiterzufriedenheit auf Basis der Gesamtzufriedenheit zu erfassen. Die Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit auf Basis der Gesamtzufriedenheit wurde in der Literatur ebenfalls vielfach vorgenommen (vgl. u. a. Babin/Boles 1998; Behrman/Perreault 1982, 1984; Dubinsky/Hartley 1986; Good/Sisler/Gentry 1988; Hackman/Oldham 1975; Porter/Lawler 1968; Singh/Verbeke/Rhoads 1996). In der vorliegenden Arbeit wurde die Mitarbeiterzufriedenheit durch sechs Indikatoren gemessen, die in Anlehnung an Babin/Boles (1998) ausgewählt wurden. In der Bestandsaufnahme wurde bereits ausgeführt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit eine Einstellung darstellt, die auf einem Soll-Ist-Vergleich basiert (vgl. Abschnitt 2.1.1). Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit erfolgte durch Befragung von Vertriebsleitern. In Tabelle 4-2 werden die Informationen zum Faktor Mitarbeiterzufriedenheit dargestellt. Um Aussagen über die Faktorenstruktur zu erhalten, die dem Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit zugrunde liegt, wurde im ersten Schritt der quantitativen Analyse eine ex-

154 ploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. Dabei konnte ein Faktor ermittelt werden, der 58,4 % der Varianz der sechs Indikatoren erklärte. Die ermittelten Faktorladungen lagen ebenfalls im empfohlenen Bereich und erstreckten sich über Werte zwischen 0,59 und 0,83. Auch das Cronbachsche Alpha erreichte einen Wert von 0,85, der somit den in der Literatur empfohlenen Schwellenwert von 0,7 deutlich überschritt. Auf Basis der Gütekriterien der ersten Generation wurden daher keine Indikatoren eliminiert. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Mitarbeiterzufriedenheit“ (Vertriebsleiterdaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Ich bin mit meiner Arbeit alles in allem 0,66 0,67 20,11 zufrieden. Ich beabsichtige nicht, die Arbeitsstelle 0,69 0,75 20,70 zu wechseln. Meine Arbeit macht mir Spaß. 0,65 0,68 20,33 Es gibt keine grundlegenden Dinge, mit 0,72 0,72 20,55 denen ich hinsichtlich meiner Arbeit unzufrieden bin. Ich mag meine Arbeit mehr als viele an0,46 0,31 15,04 dere Mitarbeiter anderer Unternehmen. Ich betrachte dieses Unternehmen als 0,68 0,64 19,75 erste Wahl als Arbeitgeber. Informationen zum Faktor „Mitarbeiterzufriedenheit“: Cronbachsches Alpha: 0,85 Erklärte Varianz (in %): 58,4 Chi-Quadrat-Wert 6,60 p-Wert: 0,82 (Freiheitsgrade): (9) GFI: 1,0 AGFI: 0,99 CFI: 1,0 RMSEA: 0,0 Faktorreliabilität: 0,91 Durchschnittlich erfasste 0,63 Varianz:

Tabelle 4-2: Informationen zum Faktor „Mitarbeiterzufriedenheit“ Im nächsten Schritt wurde die Bewertung des Faktors Mitarbeiterzufriedenheit nach den Gütekriterien der zweiten Generation vorgenommen. In diesem Zusammenhang wurde im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse ein Messmodell spezifiziert, welchem eine einfaktorielle Struktur zugrunde lag. Die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse sind in Tabelle 4-2 dargestellt. Beim Vergleich der

155 hier erzielten Werte mit den Empfehlungen der Literatur (vgl. Tabelle 4-1 in Abschnitt 4.1.2.3) konnte festgestellt werden, dass nahezu alle Werte im Rahmen der geforderten Anspruchsniveaus lagen. Lediglich der fünfte Indikator lag unterhalb des geforderten Schwellenwertes von 0,4 bezüglich der Indikatorreliabilität. Diese Abweichung wird jedoch nicht als so gravierend angesehen, dass der Indikator eliminiert werden müsste. Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit liefert somit zufriedenstellende Werte für die verfügbaren globalen und lokalen Anpassungsmaße.

(b) Kundenzufriedenheit In der Literatur existieren zahlreiche Arbeiten, die sich mit der Messung der Kundenzufriedenheit befasst haben (vgl. u. a. Boulding et al. 1993; Johnson/Fornell 1991; Fornell et al. 1996; Giering 2000; Rapp 1995; Rudolph 1998). Dabei ist zwischen Arbeiten zu unterscheiden, welche die Kundenzufriedenheit auf der Basis von Teilzufriedenheiten (Produktqualität, Lieferservice usw.) messen (vgl. u. a. Rapp 1995; Rudolph 1998) und solchen, welche die Kundenzufriedenheit auf der Basis der Gesamtzufriedenheit erfassen (vgl. u. a. Boulding et al. 1993; Giering 2000; Johnson/Fornell 1991). Wie bereits erwähnt (vgl. Abschnitt 2.2.1.4), ist es in der vorliegenden Arbeit vorgesehen, auch die Kundenzufriedenheit als Gesamtzufriedenheit zu erfassen. Für das Konstrukt Kundenzufriedenheit war daher auf Basis der Literaturrecherche eine Ausgangsmenge von fünf Indikatoren entwickelt worden, die bei den Kunden erhoben wurden. Die Informationen zum Faktor Kundenzufriedenheit werden aus Tabelle 4-3 ersichtlich. Im Rahmen der zunächst durchgeführten exploratorischen Faktorenanalyse konnte ein Faktor ermittelt werden, der 74,7 % der Varianz der fünf zugrunde gelegten Indikatoren erklärte. Dabei wiesen die auf Basis der exploratorischen Faktorenanalyse ermittelten Faktorladungen Werte zwischen 0,79 und 0,90 auf, so dass der empfohlene Schwellenwert von 0,4 von allen Indikatoren deutlich überschritten wurde. Auch das Cronbachsche Alpha lag mit einem Wert von 0,91 deutlich über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,7. Somit wurden die Gütekriterien der ersten Generation ausnahmslos durch den Faktor erfüllt, und es wurden keine Indikatoren eliminiert.

156

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Kundenzufriedenheit“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Wir sind mit den Leistungen sehr 0,80 0,76 20,48 zufrieden, die dieses Unternehmen für uns erbringt. Wir arbeiten gerne mit diesem Unterneh0,76 0,70 19,89 men zusammen. Wir haben insgesamt positive Erfahrun0,83 0,86 21,03 gen mit diesem Unternehmen gemacht. Wir betrachten dieses Unternehmen als 0,68 0,55 18,45 erste Wahl, um unsere Leistungen zu beziehen. Wir möchten mit keinem anderen 0,82 0,82 20,70 Anbieter lieber zusammenarbeiten. Informationen zum Faktor „Kundenzufriedenheit“: Cronbachsches Alpha: 0,91 Erklärte Varianz (in %): 74,7 Chi-Quadrat-Wert 3,61 p-Wert: 0,82 (Freiheitsgrade): (5) GFI: 1,0 AGFI: 0,99 CFI: 1,0 RMSEA: 0,0 Faktorreliabilität: 0,93 Durchschnittlich erfasste 0,74 Varianz:

Tabelle 4-3: Informationen zum Faktor „Kundenzufriedenheit“ Zur Überprüfung des Faktors Kundenzufriedenheit bezüglich der Gütekriterien der zweiten Generation wurde ein Messmodell mit einer einfaktoriellen Struktur spezifiziert (vgl. Tabelle 4-3). Bei Betrachtung der Ergebnisse wurde festgestellt, dass die hier erzielten Werte durchgängig den Empfehlungen der Literatur entsprachen (vgl. Tabelle 4-1 in Abschnitt 4.1.2.3). Daher war auch auf Basis der Gütekriterien der zweiten Generation keine Elimination von Indikatoren erforderlich.

157 (c) Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens Das Konstrukt Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens wurde durch sieben Indikatoren gemessen, die bei den Kunden erhoben wurden. Wie bereits erwähnt, wurde hierbei auf das umfassend theoretisch fundierte und empirisch validierte Konstrukt Kundennähe von Homburg (2000) Rückgriff genommen. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Frage: Wie beurteilen Sie diesen Anbieter Korrelation im Hinblick auf die nachfolgenden Aspekte? Qualität der Produkte. 0,52 0,34 15,36 Qualität der Dienstleistungen. 0,65 0,53 18,47 Qualität der kundenbezogenen Prozesse. 0,74 0,70 20,23 Qualität der Beratung durch die 0,65 0,60 19,38 Mitarbeiter. Flexibilität der Mitarbeiter im Umgang 0,78 0,77 20,97 mit Kunden. Offenheit der Mitarbeiter im Informa0,69 0,58 19,02 tionsverhalten gegenüber den Kunden. Offenheit der Mitarbeiter gegenüber 0,48 0,27 13,94 Anregungen der Kunden. Informationen zum Faktor „Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens“: Cronbachsches Alpha: 0,87 Erklärte Varianz (in %): 56,4 Chi-Quadrat-Wert 3,61 p-Wert: 0,08 (Freiheitsgrade): (5) GFI: 0,98 AGFI: 0,97 CFI: 0,98 RMSEA: 0,08 Faktorreliabilität: 0,89 Durchschnittlich erfasste 0,54 Varianz:

Tabelle 4-4: Informationen zum Faktor „Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens“ Hinsichtlich der Gütekriterien der ersten Generation war festzustellen, dass auf Basis der exploratorischen Faktorenanalyse ein Faktor ermittelt werden konnte, der 56,4 % der Varianz der sieben Indikatoren erklärte. Dabei lagen die ermittelten

158 Faktorladungen bei Werten zwischen 0,60 und 0,86 und überschritten somit deutlich den empfohlenen Schwellenwert von 0,4. Auch das Cronbachsche Alpha überstieg mit 0,87 den empfohlenen Schwellenwert von 0,7. Folglich wurden die Gütekriterien der ersten Generation ausnahmslos durch die Indikatoren erfüllt und es wurden keine Indikatoren eliminiert. Bei der Überprüfung der Gütekriterien der zweiten Generation konnte festgestellt werden, dass der erste und der siebte Indikator bezüglich der Indikatorreliabilität den empfohlenen Grenzwert von 0,4 nicht erzielten. Wie bereits im Rahmen der Bestandsaufnahme (vgl. Abschnitt 2.1.2) gezeigt werden konnte, stellt der erste Indikator Qualität der Produkte Auch der siebte Indikator

die

eine zentrale Einflussgröße der Kundenzufriedenheit dar. die Offenheit der Mitarbeiter gegenüber Anregungen der

Kunden wird als wesentliche Facette der Interaktionsqualität angesehen. Neben der eigenen Kommunikation durch die Mitarbeiter ist insbesondere auch der Umgang der Mitarbeiter mit Anregungen der Kunden von entscheidender Bedeutung für die Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden. Aus diesen Gründen wurden die beiden Indikatoren nicht eliminiert. Diese Vorgehensweise wird auch dadurch gestützt, dass auch alle übrigen Anforderungskriterien an das Messmodell klar erfüllt sind.

(d) Markterfolg Der Markterfolg wurde durch drei Indikatoren bei den Vertriebsleitern erhoben. Er wurde zuvor definiert als die Effektivität der Marktbearbeitung. Diese wurde wiederum durch Kriterien wie die Erreichung des angestrebten Marktanteils, des angestrebten Wachstums sowie die Gewinnung neuer Kunden erfasst. Die Entwicklung der Messskalen zur Erfassung des Faktors Markterfolg basierte auf der Definition und Operationalisierung des Konstruktes von Becker (1999) und Pflesser (1999). Um möglichst realistische Erfolgsbewertungen zu erhalten, wurden die befragten Vertriebsleiter gebeten, den Markterfolg in dem Vertriebsgebiet, für das sie verantwortlich sind, im Vergleich zum Wettbewerb zu beurteilen.

159

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Markterfolg“ (Vertriebsleiterdaten) Bezeichnung der Indikatoren Frage: Wie hat Ihr Unternehmen (in dem Vertriebsbereich, für den Sie verantwortlich sind) in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der folgenden Kriterien abgeschnitten? Erreichung des angestrebten Marktanteils. Erreichung des angestrebten Wachstums. Gewinnung neuer Kunden. Informationen zum Faktor „Markterfolg“: Cronbachsches Alpha: 0,81 Chi-Quadrat-Wert -* (Freiheitsgrade): GFI: -* CFI: -* Faktorreliabilität: 0,86

Item to TotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladun g

0,67 0,72 0,58

0,72 0,66 0,81

11,00 11,00 11,00

Erklärte Varianz (in %): p-Wert: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:

72,0 -* -* -* 0,67

* Da ein konfirmatorisches Modell bei drei Indikatoren keine Freiheitsgrade aufweist, ist die Berechnung dieser Kriterien nicht sinnvoll.

Tabelle 4-5: Informationen zum Faktor „Markterfolg“ Die Ergebnisse der Überprüfung der Gütekriterien der ersten Generation zeigten, dass auf der Basis der hier empfohlenen Schwellenwerte kein Indikator zu eliminieren war (vgl. Tabelle 4-5). Zunächst war festzustellen, dass der Faktor 72 % der Varianz der drei Indikatoren erklärte. Dabei wurden Werte bezüglich der Faktorladungen zwischen 0,80 und 0,89 verzeichnet. Auch das Cronbachsche Alpha überstieg mit 0,81 den empfohlenen Schwellenwert von 0,7. Auf Basis der Gütekriterien der ersten Generation konnten somit alle drei Indikatoren beibehalten werden. Hinsichtlich der Gütebeurteilung des Markterfolges nach den Kriterien der zweiten Generation ist festzustellen, dass bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse mit drei Indikatoren keine Freiheitsgrade vorliegen (vgl. zu dieser Problematik auch Anderson/Gerbing/Hunter 1987, S. 434 f.). Dies führt zu einer perfekten Anpassung des Modells an die Daten, wodurch die globalen Anpassungsmaße ², GFI, AGFI, CFI und

160 RMSEA bedeutungslos werden (vgl. Homburg 2000, S. 106). Die Analyse eines derartigen Faktorenmodells liefert dennoch eine Vielzahl wichtiger Informationen (wie z. B. die Indikatorreliabilitäten, die t-Werte zur Beurteilung der Signifikanz der Faktorladungen usw.). Auf Basis dieser Informationen wurden alle drei Indikatoren beibehalten.

(e) Wirtschaftlicher Erfolg Ein weiteres Konstrukt innerhalb des Untersuchungsmodells stellt der wirtschaftliche Erfolg dar. Dieses Konstrukt wurde durch einen Indikator bei den Vertriebsleitern gemessen. Der wirtschaftliche Erfolg wurde durch die durchschnittliche Umsatzrendite der letzten drei Jahre im Vergleich zum Wettbewerb erfasst. Die durchschnittliche Umsatzrendite bezog sich dabei auf das Vertriebsgebiet, für das der befragte Vertriebsleiter verantwortlich war. Im Fragebogen wurde als Definition der Umsatzrendite das Verhältnis des Betriebsergebnisses vor Steuern und des Umsatzes angegeben. Bei der Befragung von Banken wurde der Umsatz im Fragebogen als die Summe aller Provisions- und Zinserträge definiert und bei Versicherungen als die Summe aller eingezahlten Beiträge.

4.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Zur Überprüfung der Hypothesen H1 bis H5 wird ein vollständiges Kausalmodell herangezogen, dessen grundlegende Struktur in Abbildung 4-4 dargestellt wird. Innerhalb dieses Modells wird zum einen ein indirekter Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens unterstellt. Darüber hinaus wird von einem direkten positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ausgegangen. In dem Kausalmodell wird zudem eine Wirkungskette abgebildet, die bei der Mitarbeiterzufriedenheit beginnt und über die Konstrukte Kundenzufriedenheit und Markterfolg bei dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens endet. Das Modell zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit kann in LISREL-Notation dargestellt werden (vgl. Gleichungen (14), (15) und (16) in Abschnitt 4.1.3.1). Das in LISREL-Notation spezifizierte Modell wird aus Abbildung 4-4 ersichtlich. Innerhalb dieses Modells wird die Stärke des Zusammenhangs zwischen der exogenen und den endogenen Variablen durch die entspre-

161 chenden -Werte ausgedrückt, wohingegen durch

die Stärke des Zusammenhangs

zwischen den endogenen Variablen angegeben wird. Das zu spezifizierende Modell umfasst eine exogene latente Variable ( 1) und vier endogene latente Variablen (Modellkomponenten 1, 2, 3, 4), die durch insgesamt 22 Indikatoren gemessen werden. Das Strukturmodell umfasst insgesamt fünf gerichtete welche die erarbeitete Abhängigkeitsbeziehungen ( 11, 21, 21, 32, 43), Hypothesenstruktur hinsichtlich der Haupteffekte wiedergeben (vgl. hierzu Abschnitt 3.2). Die Zahl der Freiheitsgrade des Modells ergibt sich aus der Differenz der Anzahl der empirischen Kovarianzen und Varianzen und der Zahl der zu schätzenden Modellparameter (vgl. Abschnitt 4.1.3.1). Die erstgenannte Größe beträgt 253 (= 22 23/2), und die Zahl der zu schätzenden Parameter beträgt 48. Diese Größe setzt sich zusammen aus 18 Faktorladungen des Messmodells ( y, x) (vier Faktorladungen der endogenen latenten Konstrukte wurden zur Skalenzuweisung auf Eins fixiert), fünf Abhängigkeitsbeziehungen (

11,

21,

21,

32,

43),

vier Varianzen von Fehlergrößen des Struk-

turmodells ( ) und 21 Messfehlervarianzen ( , ). Somit beträgt die Zahl der Freiheitsgrade df = 205. Die notwendige Bedingung für die Modellidentifikation ist somit erfüllt (vgl. Abschnitt 4.1.3.1).

x

41

61

51

x

31

x

x

21

11

1

Mitarbeiterzufriedenheit eit

Vertriebsleiterdaten

x6

x5

x

x

y

82

1

2

y9

9

y

y2

2

1

y

3

y3

y 31

4

y4

y

y 11,2

y11

11

y5

5

y

21

51

2

y6

y

6

61

Kundenzufriedenheit

10,2

y

y10

10

Kundendaten

21

1

41

92

Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens

y1

11

11

21

y

y8

8

71

32

7

y7

y

12,2

y

y12

12

13,3

y 14,3

14

y 14

3

15,3

15

y15

y

43

Vertriebsleiterdaten

13

y13

y

Markterfolg

3

16

y16

4

4

y 16,4

Wirtschaftlicher Erfolg

4

Abbildung 4-4: Spezifikation des Modells zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in LISREL-Notation

6

5

x4

3

4

x3

2

x1

x2

1

149

162

163 Die Schätzung des gemäß Abbildung 4-4 spezifizierten Modells liefert keinerlei degenerierte Schätzer, was als weiteres Indiz für die Identifikation des Modells zu werten ist. Auch die Modellbeurteilung anhand der globalen Gütekriterien fällt positiv aus. Die globalen Anpassungsmaße zum Modell entsprechen den in der Literatur empfohlenen Schwellenwerten ( ²-Wert = 270,44 mit df = 205, RMSEA = 0,05, GFI = 0,94, AGFI = 0,93 und CFI = 0,98). Weiterhin ist festzustellen, dass die Konstrukte das Kriterium der Diskriminanzvalidität, das auf Basis des bereits erläuterten ²-Tests überprüft wurde (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.1.2.3), erfüllen. Es kann also festgestellt werden, dass das in Abbildung 4-4 spezifizierte Modell zur Beschreibung der den empirischen Daten zugrunde liegenden Strukturen gut geeignet ist. Daher kann nun die Betrachtung der einzelnen Ergebnisse erfolgen. Die zentralen Ergebnisse sind in Abbildung 4-5 dargestellt. An dieser Stelle ist zu prüfen, ob der Stichprobenumfang ausreicht, um das in Abbildung 4-4 spezifizierte Modell zu analysieren (vgl. ausführlich zu dieser Problematik Baumgartner/Homburg 1996). Im Falle einer zu kleinen Stichprobe wäre eine ausreichende Stabilität der Ergebnisse möglicherweise nicht mehr gegeben. Zur Überprüfung dieser Frage können zum einen in der Literatur empfohlene Kriterien herangezogen werden, die auf der Zahl der zu schätzenden Parameter in Relation zum Stichprobenumfang basieren (vgl. hierzu ausführlich Baumgartner/Homburg 1996, S. 145). In der vorliegenden Arbeit wird dieses Kriterium allerdings verletzt. Daher soll die Stabilität der Ergebnisse durch Stabilitätstests überprüft werden. In der vorliegenden Arbeit wurden im Rahmen dieses Tests fünf Datensätze gebildet, aus denen jeweils 10 % des ursprünglichen Datensatzes per Zufallsauswahl herausgenommen wurden. Anschließend wurde das zuvor spezifizierte Modell (vgl. Abbildung 4-4) mit jedem Datensatz berechnet. Dabei konnten die zuvor gefundenen Ergebnisse (vgl. Abbildung 4-5) weitgehend bestätigt werden. Aus diesem Grunde wird die hier zugrunde liegende Stichprobe als umfangreich genug erachtet, um stabile Ergebnisse hinsichtlich des in Abbildung 4-4 spezifizierten Modells zu erzielen.

H1

Vertriebsleiterdaten

11

= 0,10*** (t = 3,63)

1

Mitarbeiterzufriedenheit

H3 = 0,17*** (t = 4,42)

H2 = 0,87*** (t = 11,31) 21

2

Kundenzufriedenheit

Kundendaten

7 Indikatoren

1

Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens

21

5 Indikatoren

Abbildung 4-5: Ergebnisse der Kausalanalyse hinsichtlich der Haupteffekte

6 Indikatoren

160

H4 = 0,25*** (t =7,21)

32

H5 = 0,58*** (t =6,49)

43

Vertriebsleiterdaten

4

Wirtschaftlicher Erfolg

1 Indikator

Anmerkung: *** = Signifikant auf dem 1 %-Niveau Angabe der standardisierten Werte

3

Markterfolg

3 Indikatoren

164

165 Alle in den Hypothesen formulierten Abhängigkeiten sind auf dem 1 %-Niveau signifikant und weisen die unterstellte Richtung auf (vgl. Abbildung 4-5). Auf Basis der Ergebnisse kann zunächst ein Nachweis für den indirekten Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit, und zwar über die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens, erbracht werden. Im Rahmen der Bestandsaufnahme (vgl. Abschnitte 2.1.1 und 2.1.2) sowie der theoretischen Fundierung (vgl. Abschnitte 2.2.1.2 und 2.2.1.3) wurde der indirekte Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit in zwei Teileffekte aufgespalten. Den ersten Teileffekt stellte dabei der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens dar. Der zweite Teileffekt umfasste den Einfluss der Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens auf die Kundenzufriedenheit. Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens konnte durch die Ergebnisse empirisch belegt werden (Hypothese H1). Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass die Daten auf unterschiedlichen Seiten der Dyade erhoben wurden. Während die Mitarbeiterzufriedenheit von den Mitarbeitern beurteilt wurde, wurde die Kundenzufriedenheit durch die Kunden bewertet. Dennoch konnte ein deutlich positiver Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens festgestellt werden ( 11 = 0,10). Auch der Einfluss der Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens auf die Kundenzufriedenheit (Hypothese H2) konnte durch die Ergebnisse nachgewiesen werden. Der zugehörige standardisierte Parameterschätzer (

21

= 0,87) weist einen sehr hohen Wert auf.

Neben dem intuitiv naheliegenden indirekten Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit zeigen die Ergebnisse, dass zudem ein eigenständiger direkter Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit vorliegt (Hypothese H3). Dies bedeutet, dass die Zufriedenheit der Kunden nicht nur durch die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter, sondern bereits durch deren Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst wird. Trotz der Erhebung der Daten auf unterschiedlichen Seiten der Dyade (Befragung von Mitarbeitern bzw. Kunden) konnte ein relativ starker Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ( stellt werden.

21

= 0,17) festge-

166 Ein weiteres interessantes Ergebnis ist auch die Bestätigung der in dieser Arbeit unterstellten Wirkungskette, die von der Kundenzufriedenheit über den Markterfolg bis hin zum wirtschaftlichen Erfolg reicht (vgl. Abbildung 3-1 in Abschnitt 3.1). Dabei konnte zunächst ein positiver Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Markterfolg (Hypothese H4) gezeigt werden. Dieses Ergebnis ist von Bedeutung, weil die Kundenzufriedenheit durch die Kunden beurteilt wurde, während der Markterfolg durch die Vertriebsleiter eingeschätzt wurde. Dennoch konnte ein relativ starker Effekt der Kundenzufriedenheit auf den Markterfolg festgestellt werden (

= 0,25). Darüber hinaus konnte der Effekt des Markterfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg (Hypothese H5) nachgewiesen werden, der mit

42

32

= 0,58 eine beachtliche Stärke aufweist.

4.3 Untersuchung der moderierenden Effekte Bei der Untersuchung der moderierenden Effekte geht es um die Untersuchung von Bedingungen, unter denen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit verstärkt oder abgeschwächt wird. Im Folgenden werden zunächst die Moderatoren aus den in dieser Arbeit betrachteten Merkmalsgruppen

Merkmale der

Mitarbeiter (Abschnitt 4.3.1.1), Merkmale der Kunden (Abschnitt 4.3.2.1), Merkmale der Interaktion (Abschnitt 4.3.3.1) sowie Merkmale der Leistung (Abschnitt 4.3.4.1) dargestellt und operationalisiert. Darüber hinaus werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung (H6 bis H16) vorgestellt (Abschnitte 4.3.1.2, 4.3.2.2, 4.3.3.2, 4.3.4.2). 4.3.1 Merkmale der Mitarbeiter Hinsichtlich der Merkmale der Mitarbeiter werden im Folgenden drei Moderatoren dargestellt und operationalisiert (vgl. Abbildung 3-2 in Abschnitt 3.1): Empathie, Leistungskompetenz und Zuverlässigkeit. Diese Merkmale wurden durch die Kunden beurteilt. Anschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung vorgestellt. 4.3.1.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte (a) Empathie Bei der Darstellung des Konstruktes (vgl. Abschnitt 3.3.1.1) wurde herausgearbeitet, dass Empathie insbesondere die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Perspektivenübernahme sowie des Eingehens auf andere Menschen umfasst. In Anlehnung an die allgemein

167 formulierten Skalen zentraler Arbeiten der Empathieforschung (vgl. Davis 1983; Hogan 1969, 1975; Mehrabian/Epstein 1972) wurden die fünf Indikatoren zur Messung des Konstruktes Empathie für den hier vorliegenden Kontext (Interaktion zwischen Mitarbeitern eines Unternehmens und Kunden) entwickelt. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Empathie“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Die Mitarbeiter haben ein hohes Maß an 0,86 0,90 22,43 Einfühlungsvermögen hinsichtlich unserer Belange. Den Mitarbeitern fällt es nicht schwer, 0,87 0,90 22,37 unsere Bedürfnisse herauszufinden. Die Mitarbeiter versuchen, unsere Bedürf0,87 0,90 22,47 nisse zu ermitteln, indem sie unsere Perspektive einnehmen. Den Mitarbeitern fällt es nicht schwer, sich 0,89 0,94 22,94 in unsere Perspektive zu versetzen. Die Mitarbeiter können sich gut auf uns 0,84 0,90 22,54 einstellen. Informationen zum Faktor „Empathie“: Cronbachsches Alpha: 0,95 Erklärte Varianz (in %): 83,6 Chi-Quadrat-Wert 1,16 p-Wert: 0,98 (5) (Freiheitsgrade): GFI: 1,0 AGFI: 1,0 CFI: 1,0 RMSEA: 0,0 Faktorreliabilität: 0,96 Durchschnittlich erfasste 0,91 Varianz:

Tabelle 4-6: Informationen zum Faktor „Empathie“ Im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse konnte ein Faktor ermittelt werden, der 83,6 % der Varianz der Indikatoren erklärte. Die ermittelten Faktorladungen lagen bei Werten zwischen 0,90 und 0,93, und somit weit über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,4. Da auch das Cronbachsche Alpha mit 0,95 deutlich über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,7 lag, wurde auf Basis der Gütekriterien der ersten Generation keine Reduktion von Indikatoren vorgenommen. Auch die Gütekriterien der zweiten Generation wurden ausnahmslos durch die Indikatoren erfüllt (vgl. Tabelle 46).

168 (b) Leistungskompetenz Die Indikatoren für den Faktor Leistungskompetenz wurden in Anlehnung an die Skalen von Behrman/Perreault (1982), Brown/Schwartz (1989) sowie Doney/Cannon (1997) ausgewählt und werden in Tabelle 4-7 dargestellt. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Leistungskompetenz“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to IndikatorTotalreliabilität Korrelation

t-Wert der Faktorladung

Die Mitarbeiter finden auch für individuelle Wünsche eine gute Lösung.

0,81

0,68

28,65

Die Mitarbeiter bieten uns konzeptionell gut durchdachte Problemlösungen an.

0,83

0,71

29,23

Die Mitarbeiter können unseren Ausführungen gut folgen.

0,87

0,80

30,48

Die Mitarbeiter haben die Prozesse in ihrem Geschäftsbereich sehr gut organisiert.

0,79

0,68

28,96

Die Mitarbeiter kennen ihre angebotene Leistungspalette sehr gut.

0,83

0,72

29,19

Die Mitarbeiter sind insgesamt sehr gut informiert.

0,86

0,80

30,46

Die Mitarbeiter haben sehr hohe Fachkompetenz.

0,83

0,72

29,36

Die Mitarbeiter machen nahezu keine Fehler.

0,83

0,74

29,61

Die Mitarbeiter kennen die neuesten relevanten Entwicklungen (Produkte, Technologien usw.).

0,79

0,68

28,77

Informationen zum Faktor „Leistungskompetenz“: Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert (Freiheitsgrade):

0,96 14,79 (27)

Erklärte Varianz (in %):

76,1

p-Wert:

1,0

GFI:

1,0

AGFI:

1,0

CFI:

1,0

RMSEA:

0,0

Faktorreliabilität:

0,96

Durchschnittlich erfasste Varianz: Tabelle 4-7: Informationen zum Faktor „Leistungskompetenz“

0,73

169 Auf Basis der exploratorischen Faktorenanalyse konnten Faktorladungen mit Werten zwischen 0,83 und 0,90 festgestellt werden. Dabei wurden 76,1 % der Varianz der Indikatoren durch den Faktor erklärt. Auch das Cronbachsche Alpha lag mit einem Wert von 0,96 deutlich über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,7. Somit wurden die Kriterien der ersten Generation vollständig erfüllt. Im Rahmen der Gütekriterien der zweiten Generation wurden auch alle Schwellenwerte durch den Faktor erfüllt, so dass keine Elimination einzelner Indikatoren erforderlich war. Insgesamt wurde die Messung des Faktors Leistungskompetenz als sehr zufriedenstellend beurteilt. (c) Zuverlässigkeit Der Faktor Zuverlässigkeit wurde durch vier Indikatoren gemessen (vgl. Tabelle 4-8), die in Anlehnung an Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988) ausgewählt wurden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Zuverlässigkeit“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Wir können uns auf die Mitarbeiter 0,86 0,78 19,11 dieses Unternehmens verlassen. Die Mitarbeiter setzen sich sehr dafür 0,91 0,90 19,66 ein, dass zugesagte Termine eingehalten werden. Die Mitarbeiter halten sich genau an 0,85 0,77 19,01 unsere Vorgaben. Die Mitarbeiter sind sehr zuverlässig. 0,92 0,95 19,83 Informationen zum Faktor „Zuverlässigkeit“: Cronbachsches Alpha: 0,95 Erklärte Varianz (in %): 87,5 Chi-Quadrat-Wert 0,04 p-Wert: 0,98 (Freiheitsgrade): (5) GFI: 1,0 AGFI: 1,0 CFI: 1,0 RMSEA: 0,0 Faktorreliabilität: 0,96 Durchschnittlich erfasste 0,82 Varianz:

Tabelle 4-8: Informationen zum Faktor „Zuverlässigkeit“

170 Bei der Untersuchung der Gütekriterien der ersten Generation wurde festgestellt, dass auf dieser Basis keine Indikatoren zu eliminieren waren. Bei den Faktorladungen wurden Werte zwischen 0,91 und 0,96 festgestellt. Auch der Wert des Cronbachschen Alphas von 0,95 lag deutlich über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,7. Darüber hinaus wurde ein Faktor ermittelt, der 87,5 % der Varianz der vier Indikatoren erklärte. Auf Basis der Gütekriterien der ersten Generation wurden folglich keine Indikatoren des Faktors Zuverlässigkeit eliminiert. Eine Reduktion einzelner Indikatoren war auch auf Basis der Gütekriterien der zweiten Generation nicht erforderlich. Sowohl die Indikatorreliabilitäten als auch alle übrigen Gütekriterien erfüllten ausnahmslos die empfohlenen Schwellenwerte (vgl. hierzu Tabelle 4-1 in Abschnitt 4.1.2.3). 4.3.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Die empirische Hypothesenprüfung bezog sich auf den postulierten positiv moderierenden Effekt der einzelnen Merkmale der Mitarbeiter (Hypothesen H6, H7 und H8). Die Untersuchung erfolgte für jedes der drei Merkmale (Empathie, Leistungskompetenz und Zuverlässigkeit) separat. Die Hypothesen bezüglich der moderierenden Effekte wurden, wie in Abschnitt 4.1.3.2 dargestellt, mit Hilfe der Mehrgruppen-Kausalanalyse überprüft. Ausgangspunkt für die Mehrgruppen-Kausalanalyse war eine Zweiteilung des Datensatzes auf Basis des Median-Wertes der interessierenden Moderatorvariablen. Durch diese Vorgehensweise konnten zwei Teildatensätze extrahiert werden. Dabei war der erste Teildatensatz durch eine hohe Ausprägung der moderierenden Variable charakterisiert. Der zweite Teildatensatz war durch eine niedrige Ausprägung der moderierenden Variable gekennzeichnet. Im Rahmen der Mehrgruppen-Kausalanalyse wurde das in Abbildung 4-4 spezifizierte Basismodell zunächst für beide Teildatensätze getrennt geschätzt. Im Anschluss wurde eine Identitätsrestriktion eingeführt (

(1) 21

=

(2) 21

). Wurde durch die Gleichsetzung ei-

nes -Koeffizienten zwischen den beiden Gruppen die Modellanpassung signifikant verschlechtert, so lag ein moderierender Effekt auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit vor. Tabelle 4-9 fasst die Ergebnisse der Untersuchung hinsichtlich der Merkmale der Mitarbeiter zusammen.

171 Die Parameterschätzer

n und

h

(Spalten 2 und 3) geben Aufschluss über die Richtung

des moderierenden Effektes, da sie die Höhe der standardisierten Strukturkoeffizienten bei der getrennten Modellschätzung in den jeweiligen Gruppen beschreiben. Die vierte Spalte der Tabelle 4-9 bildet die Signifikanz der ²-Quadrat-Differenz ab, die wiederum Aufschluss über die Signifikanz des jeweiligen moderierenden Effektes gibt. In Spalte 5 wird angeführt, welcher moderierende Effekt (positiv bzw. negativ) auf Basis der Ergebnisse festgestellt werden konnte. Die Bestätigung bzw. Nichtbestätigung der jeweiligen Hypothese wird aus Spalte 6 ersichtlich. Konstrukt Empathie (H6) Leistungskompetenz (H7) Zuverlässigkeit (H8)

Moderator1) 2) niedrig hoch n = 0,16 h = 0,21 (t = 4,89) (t = 3,00) n = 0,11 h = 0,32 (t = 3,05) (t = 4,75) n = 0,09 h = 0,29 (t = 2,52) (t = 4,54)

4) ²-Wert Moderierender Hypothesen 3) Effekt

44,02

+***

+9

118,67

+***

+9

52,58

+***

+9

1)

n und h geben die standardisierten Werte der Strukturkoeffizienten bei der getrennten Modellschätzung auf Basis des Teildatensatzes mit hohen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( h) bzw. auf Basis des Teildatensatzes mit niedrigen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( n) an: h > n: positive Moderation (+) h < n: negative Moderation (-)

2)

Alle angegebenen -Werte sind auf dem 1 %-Niveau signifikant.

3)

*** Die resultierende ²-Differenz ist auf dem 1 %-Niveau signifikant.

4)

9 = Bestätigung der Hypothese; n.b. = Nichtbestätigung der Hypothese

Tabelle 4-9: Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Mitarbeiter Die Ergebnisse zeigen, dass alle Hypothesen hinsichtlich der Merkmale der Mitarbeiter bestätigt werden konnten. Aus den Ergebnissen wird erkennbar, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit durch die hier betrachteten Mitarbeitermerkmale positiv moderiert wird. Zunächst kann der in Hypothese H6 unterstellte positiv moderierende Effekt der Empathie auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit durch die Ergebnisse bestätigt werden. Danach ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit umso stärker, je größer die Empathie der Mitarbeiter ist.

172 Auf Basis der Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.2.2) wurde dieser Effekt dadurch begründet, dass die Kunden zur Reduktion von Unsicherheit sich eher an Signaling-Maßnahmen von Mitarbeitern orientieren, die über ein hohes Maß an Empathie verfügen. Dies führt zugleich zu einer deutlicheren Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die Kunden. Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ist demnach umso stärker, je höher die Empathie bei den Mitarbeitern ausgeprägt ist. In Hypothese H7 wurde ein positiv moderierender Effekt der Leistungskompetenz unterstellt. Auch hinsichtlich dieses Moderators wurde auf Basis der Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.2.2) argumentiert, dass Mitarbeiter mit hoher Leistungskompetenz besonders wichtig für die Kunden sind. Dementsprechend nehmen die Kunden von sehr leistungskompetenten Mitarbeitern die Signaling-Maßnahmen und gleichzeitig deren Mitarbeiterzufriedenheit besonders deutlich wahr. Die empirischen Ergebnisse belegen diese Argumentation. Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ist demnach umso stärker, je höher die Leistungskompetenz ist. Auch Hypothese H8, in der ein positiv moderierender Effekt der Zuverlässigkeit auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterstellt wurde, kann durch die Ergebnisse bestätigt werden. Auch dieser Effekt wurde auf Basis der Informationsökonomie dadurch begründet, dass die Kunden eher auf Signale und Informationen von sehr zuverlässigen Mitarbeitern achten als von weniger zuverlässigen Mitarbeitern. Dadurch hat die Zufriedenheit von sehr zuverlässigen Mitarbeitern einen größeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als die Mitarbeiterzufriedenheit von weniger zuverlässigen Mitarbeitern. Bei Betrachtung der hier gefundenen moderierenden Effekte hinsichtlich der Merkmale der Mitarbeiter (vgl. Tabelle 4-9) wird ein weiteres interessantes Ergebnis erkennbar. Es ist festzustellen, dass die hier betrachteten Merkmale der Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterschiedlich stark moderieren. Während hinsichtlich der Leistungskompetenz und der Zuverlässigkeit relativ starke moderierende Effekte festzustellen sind, beeinflusst die Empathie den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nur relativ schwach. Dies ist aus den jeweiligen Differenzen zwischen den Paramterschätzern

n

und

h

er-

sichtlich. Wie bereits im Zusammenhang mit der Informationsökonomie diskutiert (vgl. Abschnitt 2.2.2), beeinflussen die Mitarbeitermerkmale die Bedeutung der Mitar-

173 beiter und deren Signale für die Kunden. Eine Begründung für die hier gefundenen unterschiedlich starken moderierenden Effekte wird darin gesehen, dass die Kunden die Leistungskompetenz und die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter eher einschätzen können als deren Empathie. Dies hat wiederum zur Folge, dass die Signale von in erster Linie kompetenten bzw. zuverlässigen Mitarbeitern für die Kunden bedeutender sind als die Signale von in erster Linie empathischen Mitarbeitern. Dementsprechend hat auch die Mitarbeiterzufriedenheit von in erster Linie kompetenten bzw. zuverlässigen Mitarbeitern einen stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als die Zufriedenheit von Mitarbeitern, die sich insbesondere durch hohe Empathie auszeichnen. Ein weiteres erwähnenswertes Ergebnis ist die Erkenntnis, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht „wegmoderiert“ wird. Das heißt, dass der interessierende Zusammenhang selbst bei niedriger Ausprägung der Mitarbeitermerkmale immer noch existiert. 4.3.2 Merkmale der Kunden Im Folgenden werden drei Merkmale der Kunden dargestellt und operationalisiert (vgl. Abbildung 3-2 in Abschnitt 3.1), die jeweils durch die Kunden bewertet wurden: Vertrauen, Preissensitivität und Leistungsbedeutung. Anschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung dargestellt und diskutiert. 4.3.2.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte (a) Vertrauen Das Konstrukt Vertrauen wurde durch sechs Indikatoren gemessen, die in Anlehnung an Doney/Cannon (1997) ausgewählt wurden (vgl. Tabelle 4-10). Bei der Prüfung der Gütekriterien der ersten Generation wurden bei der exploratorischen Faktorenanalyse Faktorladungen zwischen 0,67 und 0,81 festgestellt. Dabei konnte ein Faktor ermittelt werden, der 59,5 % der Varianz der sechs Indikatoren erklärte. Als Cronbachsches Alpha konnte ein Wert von 0,86 ermittelt werden, so dass auf Basis dieser Ergebnisse kein Indikator zu eliminieren war. Hinsichtlich der Gütekriterien der zweiten Generation lag bei nahezu allen Indikatoren die Indikatorreliabilität über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,4. Auch die übrigen Gütekriterien erfüllten die in der Literatur empfohlenen Schwellenwerte (vgl. Ta-

174 belle 4-1 in Abschnitt 4.1.2.3). Insofern konnte von einer zufriedenstellenden Güte der Messung dieses Faktors ausgegangen werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Vertrauen“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Wir vertrauen diesem Unternehmen in 0,66 0,58 17,89 hohem Maße. Wir sind überzeugt davon, dass dieses Un0,66 0,62 17,97 ternehmen die gemachten Zusagen einhält. Wir glauben, dass dieses Unternehmen 0,66 0,57 17,82 fair und ehrlich zu uns ist. Wir sind überzeugt von der Richtigkeit 0,68 0,60 17,99 der Informationen durch die Mitarbeiter dieses Unternehmens. Wir sind überzeugt, dass dieses Unter0,71 0,66 18,36 nehmen die Leistungen korrekt erbringt. Wir sind überzeugt, dass dieses Unter0,55 0,37 15,08 nehmen unsere Interessen berücksichtigt. Informationen zum Faktor „Vertrauen“: Cronbachsches Alpha: 0,86 Erklärte Varianz (in %): 59,5 Chi-Quadrat-Wert 1,01 p-Wert: 0,91 (Freiheitsgrade): (2) GFI: 1,0 AGFI: 0,99 CFI: 1,0 RMSEA: 0,0 Faktorreliabilität: 0,89 Durchschnittlich erfasste 0,57 Varianz:

Tabelle 4-10: Informationen zum Faktor „Vertrauen“ (b) Preissensitivität Das Konstrukt Preissensitivität wurde in dieser Untersuchung durch fünf Indikatoren gemessen, die in Anlehnung an Garbe (1998) sowie Lichtenstein/Ridgway/Netemeyer (1993) ausgewählt wurden (vgl. Tabelle 4-11). Zunächst wurden auf Basis der exploratorischen Faktorenanalyse Faktorladungen festgestellt, deren Werte zwischen 0,64 und 0,88 lagen. Darüber hinaus konnte ein Faktor

175 ermittelt werden, der 51 % der Varianz der Indikatoren erklärte. Da auch das Cronbachsche Alpha mit 0,75 über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,7 lag, wurden alle Indikatoren zur Messung des Faktors beibehalten. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Preissensitivität“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to IndikatorTotalreliabilität Korrelation Wir sind sehr preisbewusst. 0,44 0,28 Bereits eine geringe Preiserhöhung würde 0,51 0,43 unsere Nachfrage nach den Leistungen dieses Unternehmens reduzieren. Der Preis der Leistungen dieses 0,55 0,46 Unternehmens ist für uns sehr wichtig. Wir vergleichen regelmäßig die Preise dieses 0,59 0,45 Unternehmens mit denen anderer Anbieter. Wir achten sehr auf niedrige Preise. 0,55 0,38 Informationen zum Faktor „Preissensitivität“: Cronbachsches Alpha: 0,75 Erklärte Varianz (in %): Chi-Quadrat-Wert 1,80 p-Wert: (Freiheitsgrade): (5) GFI: 1,0 AGFI: CFI: 1,0 RMSEA: Faktorreliabilität: 0,77 Durchschnittlich erfasste Varianz:

t-Wert der Faktorladung 9,8 11,28

11,36 11,30 10,87 51,0 0,99 0,99 0,0 0,40

Tabelle 4-11: Informationen zum Faktor „Preissensitivität“ Bei den Kriterien der zweiten Generation lagen zwei Indikatoren hinsichtlich ihrer Reliabilität unterhalb des empfohlenen Schwellenwertes von 0,4. Bei diesen beiden Indikatoren handelt es sich jedoch um Aspekte, die aus inhaltlicher Sicht einen zentralen Bestandteil des Konstruktes Preissensitivität abbilden. Mit dem ersten Indikator sollte eine direkte Abfrage der Preissensitivität vorgenommen werden, auf die im Rahmen dieser Untersuchung nicht verzichtet werden soll. Auch das Achten des Kunden auf niedrige Preise (fünfter Indikator) spiegelt einen zentralen Aspekt der Preissensitivität wider. Da bei diesem Indikator lediglich eine sehr geringe Abweichung vom empfohlenen Schwellenwert von 0,4 vorlag, wurde dieser Indikator ebenfalls beibehalten. Trotz der hier festgestellten Abweichungen wird die Güte der Messung des Faktors Preissensitivität insgesamt als zufriedenstellend beurteilt.

176 (c) Leistungsbedeutung Die Leistungsbedeutung wird durch vier Indikatoren gemessen, die in Anlehnung an Heide/Weiss (1995), Sriram/Krapfel/Spekman (1992) sowie Kiedaisch (1997) ausgewählt wurden. Die Informationen zu den einzelnen Indikatoren sind aus Tabelle 4-12 ersichtlich. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Leistungsbedeutung“ (Kundendaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Die Leistungen dieses Unternehmens 0,46 0,41 11,23 haben hohe wirtschaftliche Bedeutung für uns. Die Nichtverfügbarkeit bzw. der Ausfall 0,51 0,78 12,30 der Leistungen dieses Unternehmens würde hohe Folgekosten für uns nach sich ziehen. Die Leistungen dieses Unternehmens 0,69 0,37 10,79 haben hohe Bedeutung für unseren Leistungserstellungsprozess. Verglichen mit anderen Leistungen 0,61 0,52 11,61 sind die Leistungen dieses Unternehmens für uns sehr wichtig. Informationen zum Faktor „Leistungsbedeutung“: Cronbachsches Alpha: 0,76 Erklärte Varianz (in %): 59,4 Chi-Quadrat-Wert 1,89 p-Wert: 0,56 (Freiheitsgrade): (2) GFI: 1,0 AGFI: 0,99 CFI: 1,0 RMSEA: 0,0 Faktorreliabilität: 0,81 Durchschnittlich erfasste 0,52 Varianz:

Tabelle 4-12: Informationen zum Faktor „Leistungsbedeutung“ Hinsichtlich der Gütekriterien der ersten Generation wurden die empfohlenen Schwellenwerte von allen Indikatoren erfüllt. Die Werte hinsichtlich der Faktorladungen lagen zwischen 0,69 und 0,86. Darüber hinaus wurde ein Cronbachsches Alpha von 0,76 erzielt. Dabei wurden die vier Indikatoren zu 59,4 % durch den Faktor erklärt. Auf der

177 Basis der Gütekriterien der ersten Generation wurden somit keine Indikatoren eliminiert. Bei der Überprüfung der Gütekriterien der zweiten Generation wurde festgestellt, dass die empfohlenen Schwellenwerte (vgl. hierzu Tabelle 4-1 in Abschnitt 4.1.2.3) nahezu vollständig erfüllt wurden. Insofern konnte die Güte der Messung als zufriedenstellend angesehen werden. 4.3.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Die empirische Hypothesenprüfung bezog sich auf den postulierten positiv moderierenden Effekt (Vertrauen, H9 und Leistungsbedeutung, H11) bzw. negativ moderierenden Effekt (Preissensitivität, H10) der einzelnen Merkmale der Kunden. Die Untersuchung erfolgte für jedes der drei Merkmale separat. Moderator1) 2) niedrig hoch Vertrauen (H9) n = 0,11 h = 0,29 (t = 3,44) (t = 4,92) Preissensitivität n = 0,19 h = 0,14 (H10) (t = 6,81) (t = 2,40) Leistungsn = 0,14 h = 0,19 bedeutung (H11) (t = 4,37) (t = 3,55) Konstrukt

4) ²-Wert Moderierender Hypothesen 3) Effekt

27,62

+***

+9

5,74

-***

-9

25,06

+***

+9

1)

n und h geben die standardisierten Werte der Strukturkoeffizienten bei der getrennten Modellschätzung auf Basis des Teildatensatzes mit hohen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( h) bzw. auf Basis des Teildatensatzes mit niedrigen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( n) an: h > n: positive Moderation (+) h < n: negative Moderation (-)

2)

Alle angegebenen -Werte sind auf dem 1 %-Niveau signifikant.

3)

*** Die resultierende ²-Differenz ist auf dem 1 %-Niveau signifikant.

4)

9 = Bestätigung der Hypothese; n.b. = Nichtbestätigung der Hypothese

Tabelle 4-13: Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Kunden In Hypothese H9 wurde unterstellt, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit umso stärker ist, je höher das Vertrauen der Kunden ist. Auf Basis der Ergebnisse (vgl. Tabelle 4-13) kann ein signifikant positiv moderierender Effekt festgestellt werden.

178 Anhand der Informationsökonomie wurde dieser Sachverhalt dadurch begründet, dass Kunden mit hohem Vertrauen eher Screening-Maßnahmen bei den Mitarbeitern eines Anbieters durchführen, als Kunden, die dem Anbieter relativ wenig vertrauen. Danach nehmen Kunden, die durch hohes Vertrauen charakterisiert sind, die Zufriedenheit der Mitarbeiter besonders deutlich wahr. Auf Basis der Ergebnisse kann festgestellt werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit bei Kunden mit hohem Vertrauen einen größeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat, als bei Kunden mit relativ geringem Vertrauen. Wie aus Tabelle 4-13 ersichtlich wird, handelt es sich hier um einen relativ starken positiv moderierenden Effekt. Dies bedeutet, dass mit wachsendem Vertrauen der Kunden das Ausmaß der ScreeningMaßnahmen relativ stark zunimmt. Somit nimmt auch der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit relativ stark zu. Weiterhin kann gezeigt werden, dass die Mitarbeiter auch bei geringem Vertrauen der Kunden noch eine gewisse Rolle im Rahmen der Screening-Maßnahmen spielen. Hieraus folgt, dass selbst bei geringem Vertrauen noch ein positiver Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit vorliegt. Hypothese H10, in der von einem negativ moderierenden Effekt der Preissensitivität auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ausgegangen wurde, konnte ebenfalls bestätigt werden. Vor dem Hintergrund der Informationsökonomie wurde dieser Effekt damit begründet, dass die Mitarbeiter im Rahmen der Screening-Maßnahmen für die Kunden an Bedeutung verlieren, wenn die Kunden sehr preissensibel sind. Es wurde davon ausgegangen, dass sehr preissensible Kunden für einen geringeren Preis bereit sind, ein höheres Maß an Unsicherheit in Kauf zu nehmen. Dementsprechend führen die Kunden weniger Screening-Maßnahmen bei den Mitarbeitern eines Anbieters durch, die gleichermaßen an Bedeutung für die Kunden verlieren. Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ist somit bei preissensiblen Kunden geringer als bei weniger preissensiblen Kunden. An dieser Stelle ist jedoch anzumerken, dass die Preissensitivität den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit relativ schwach moderiert. Dies bedeutet, dass die Screening-Maßnahmen bei den Mitarbeitern auch bei sehr preissensiblen Kunden nur etwas geringer ausfallen als bei preistoleranten Kunden. Dementsprechend hat auch die Mitarbeiterzufriedenheit bei preissensiblen Kunden nur einen etwas schwächeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als bei preistoleranten Kunden.

179 Weiterhin ist festzustellen, dass selbst bei sehr preissensiblen Kunden die Mitarbeiter immer noch eine gewisse Bedeutung im Rahmen der Screening-Maßnahmen haben. Diese Aussage wird dadurch empirisch belegt (vgl. Tabelle 4-13), dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit selbst bei hoher Preissensitivität immer noch existiert. Auch Hypothese H11, in der ein positiv moderierender Effekt der Leistungsbedeutung auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterstellt wurde, konnte durch die Ergebnisse bestätigt werden. Auf Basis der Informationsökonomie wurde dieser Effekt dadurch begründet, dass Kunden, für welche die Leistung eine hohe Bedeutung hat, relativ umfassende Screening-Maßnahmen bei den Mitarbeitern eines Anbieters durchführen. Dadurch hat die Mitarbeiterzufriedenheit bei Kunden, für welche die Leistung eine hohe Bedeutung hat, einen stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als bei Kunden, welche der Leistung geringe Bedeutung beimessen. Ein weiteres interessantes Ergebnis ergibt sich aus der Betrachtung der jeweiligen Stärke der positiv moderierenden Effekte. So ist festzustellen, dass das Vertrauen einen deutlich stärkeren positiv moderierenden Effekt auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ausübt als die Leistungsbedeutung (vgl. Tabelle 4-13). Das heißt, dass das Vertrauen der Kunden in einen Anbieter einen größeren Einfluss auf die Intensität der Screening-Maßnahmen der Kunden bei den Mitarbeitern hat als die Leistungsbedeutung. Eine Begründung für dieses Ergebnis kann darin gesehen werden, dass die Kunden bei sehr bedeutenden Leistungen die Mitarbeiter eines Anbieters als eine (von mehreren) Informationsquellen im Rahmen ihrer Screening-Maßnahmen heranziehen. Dementsprechend steigt die Bedeutung der Mitarbeiter und damit der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit nur mäßig mit zunehmender Leistungsbedeutung. Bei hohem Vertrauen der Kunden zu einem Anbieter konzentrieren sich die Screening-Maßnahmen der Kunden hingegen in erster Linie auf dessen Mitarbeiter. Dadurch steigt der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit mit zunehmendem Vertrauen entsprechend stärker. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter für Kunden, die in erster Linie durch hohes Vertrauen zu charakterisieren sind, wichtiger sind, als für Kunden, für welche in erster Linie hohe Leistungsbedeutung charakteristisch ist.

180 4.3.3 Merkmale der Interaktion Im folgenden werden zwei Merkmale der Interaktion dargestellt: Häufigkeit der Interaktion sowie das Alter der Geschäftsbeziehung. Anschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung dargestellt und diskutiert. 4.3.3.1 Darstellung der Konstrukte (a) Häufigkeit der Interaktion Die Häufigkeit der Interaktion wurde von den Kunden beurteilt. Das Konstrukt wurde durch einen Indikator erfasst, mit dem die durchschnittliche Häufigkeit des Kontakts abgefragt wurde, den der befragte Kunde zu dem Unternehmen des zuvor befragten Vertriebsleiters hatte. Unter Kontakt wurden hier alle Situationen zusammengefasst, in denen eine Interaktion zwischen dem Kunden und dem Unternehmen stattfand (persönliche Besuche, Telefonate usw.). Im einzelnen wurden fünf Antwortkategorien vorgegeben, um die Häufigkeit der Interaktion zu differenzieren: täglich, wöchentlich, monatlich, mehrmals im Jahr und jährlich. (b) Alter der Geschäftsbeziehung Das Alter der Geschäftsbeziehung wurde ebenso wie die Häufigkeit der Interaktion durch die Kunden beurteilt. Das Konstrukt wurde durch einen Indikator gemessen, mit dem das Alter der Geschäftsbeziehung in Jahren direkt abgefragt wurde. Das Konstrukt wurde mit folgender Frage erfasst: „Wie lange besteht die Geschäftsbeziehung zu dem Unternehmen bereits?“ ca. _______ Jahre. 4.3.3.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Die empirische Hypothesenprüfung bezog sich auf den postulierten positiv moderierenden Effekt der einzelnen Merkmale der Interaktion (Hypothesen H12 und H13). Die Untersuchung erfolgte für jedes der beiden Merkmale (Häufigkeit der Interaktion und Alter der Geschäftsbeziehung) separat. Die Ergebnisse in Tabelle 4-14 zeigen, dass die Hypothesen hinsichtlich der Merkmale der Interaktion nur teilweise bestätigt wurden.

181 Konstrukt Häufigkeit der Interaktion (H12) Alter der Geschäftsbeziehung (H13)

Moderator1) 2) niedrig hoch n = 0,10 h = 0,20 (t = 2,85) (t = 3,60) n = 0,30 (t = 9,35)

h = 0,03 (t = 0,50)

²-Wert

Moderierender Hypothesen4) Effekt3)

145,14

+***

+9

1,14

(n.s.)

+ n.b.

1)

n und h geben die standardisierten Werte der Strukturkoeffizienten bei der getrennten Modellschätzung auf Basis des Teildatensatzes mit hohen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( h) bzw. auf Basis des Teildatensatzes mit niedrigen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( n) an: h > n: positive Moderation (+) h < n: negative Moderation (-)

2)

Alle angegebenen -Werte sind auf dem 1 %-Niveau signifikant.

3)

*** n.s.

4)

9 = Bestätigung der Hypothese; n.b. = Nichtbestätigung der Hypothese

Die resultierende ²-Differenz ist auf dem 1 %-Niveau signifikant. Die resultierende ²-Differenz ist nicht signifikant.

Tabelle 4-14: Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Interaktion In Hypothese H12 wurde ein positiv moderierender Effekt der Häufigkeit der Interaktion auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterstellt. Die Bestätigung dieser Hypothese zeigt, dass der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit umso stärker ist, je häufiger die Interaktion zwischen den Mitarbeitern und den Kunden eines Unternehmens stattfindet. Vor dem Hintergrund der Informationsökonomie wurde dieser Effekt damit begründet, dass die Signale der Mitarbeiter umso sichtbarer für die Kunden sind, je häufiger die Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens stattfindet. Auf Basis der Ergebnisse kann somit festgestellt werden, dass bei häufiger Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden die Mitarbeiterzufriedenheit einen stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat als bei relativ seltener Interaktion. Dennoch ist auch bei relativ seltener Interaktion immer noch ein

wenn auch geringerer

Einfluss

der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit festzustellen. Hypothese H13, in der ein positiv moderierender Effekt des Alters der Geschäftsbeziehung auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterstellt wurde, konnte durch die Ergebnisse nicht bestätigt werden. Danach wird die

182 Stärke des interessierenden Zusammenhangs nicht durch das Alter der Geschäftsbeziehung beeinflusst. Dieses Ergebnis lässt sich dadurch begründen, dass sich die Austauschpartner mit zunehmendem Alter der Geschäftsbeziehung besser aufeinander einstellen und die gegenseitigen Aktivitäten koordinieren. „This suggests that older relationships can get by with lower levels of communication than do younger relationships“ (Anderson/Weitz 1989, S. 316). Die zuvor angeführte verbesserte Kommunikation bei älteren Geschäftsbeziehungen, durch die der positiv moderierende Effekt begründet wurde, wird folglich durch ein geringeres Maß an Kommunikation aufgrund verbesserter Koordination kompensiert. Dies bedeutet weiterhin, dass die Signaling-Maßnahmen der Mitarbeiter für die Kunden bei älteren Geschäftsbeziehungen nicht wichtiger sind als bei relativ kurzzeitigen Geschäftsbeziehungen. Somit hat das Alter der Geschäftsbeziehung auch keinen Einfluss auf die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. 4.3.4 Merkmale der Leistung Im folgenden Abschnitt steht die Darstellung und Operationalisierung der Leistungsmerkmale sowie die Darstellung und Diskussion der Ergebnisse im Vordergrund. Konkret geht es um die Merkmale Integrationsintensität, Innovativität und Komplexität, die jeweils durch die Vertriebsleiter beurteilt wurden. 4.3.4.1 Darstellung und Operationalisierung der Konstrukte (a) Integrationsintensität Die Integrationsintensität wurde durch insgesamt vier Indikatoren gemessen (vgl. Tabelle 4-15), die in Anlehnung an Gruner (1997) ausgewählt wurden. Bei der Prüfung der Gütekriterien der ersten Generation konnten im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse Faktorladungen zwischen 0,5 und 0,82 festgestellt werden. Dabei wurden 59,5 % der Varianz der Indikatoren durch den Faktor erklärt. Da auch das Cronbachsche Alpha mit 0,85 deutlich über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,7 lag, wurde kein Indikator eliminiert.

183 Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Integrationsintensität“ (Vertriebsleiterdaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Unsere Leistungen erfordern die 0,69 0,65 15,38 Einbindung der Kunden in den Leistungserstellungsprozess. Unsere Leistungen werden bei ihrer 0,71 0,67 15,52 Erstellung stark durch die Kunden beeinflusst. Unsere Leistungen erfordern die regel0,62 0,53 14,64 mäßige Abstimmung mit den Kunden während ihrer Erstellung. Unsere Kunden sind von Anfang an in den 0,76 0,85 16,08 Leistungserstellungsprozess eingebunden. Informationen zum Faktor „Integrationsintensität“: Cronbachsches Alpha: 0,85 Erklärte Varianz (in %): 59,5 Chi-Quadrat-Wert 1,01 p-Wert: 0,78 (Freiheitsgrade): (2) GFI: 1,0 AGFI: 1,0 CFI: 1,0 RMSEA: 1,0 Faktorreliabilität: 0,89 Durchschnittlich erfasste 0,68 Varianz:

Tabelle 4-15: Informationen zum Faktor „Integrationsintensität“ Auch im Rahmen der Prüfung der Gütekriterien der zweiten Generation erfüllten die Werte ausnahmslos die empfohlenen Schwellenwerte (vgl. Tabelle 4-1 in Abschnitt 4.1.2.3), so dass alle Indikatoren zur Messung des Indikators herangezogen wurden. (b) Innovativität Das Konstrukt Innovativität wurde durch sechs Indikatoren gemessen (vgl. Tabelle 4-16), die in Anlehnung an Gruner (1997) ausgewählt wurden.

184

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Innovativität“ (Vertriebsleiterdaten) Bezeichnung der Indikatoren Item to Indikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Unsere Leistungen haben einen hohen 0,59 0,47 17,20 Innovativitätsgrad. Unser Leistungsangebot wird kontinu0,67 0,63 19,06 ierlich um neue Produkte und/oder Dienstleistungen ergänzt. Unsere Leistungen sind auf dem neuesten 0,44 0,32 14,83 Stand der Entwicklung. Unsere Leistungen werden laufend um 0,73 0,72 19,80 neue Leistungsmerkmale erweitert. Unsere Leistungen unterliegen ständigen 0,74 0,77 20,24 Neuerungen. Insgesamt betrachtet ist unser Leistungs0,74 0,71 19,74 angebot sehr innovativ. Informationen zum Faktor „Innovativität“: Cronbachsches Alpha: 0,86 Erklärte Varianz (in %): 59,3 Chi-Quadrat-Wert 12,25 p-Wert: 0,56 (Freiheitsgrade): (9) GFI: 0,99 AGFI: 0,98 CFI: 1,0 RMSEA: 0,04 Faktorreliabilität: 0,9 Durchschnittlich erfasste 0,60 Varianz:

Tabelle 4-16: Informationen zum Faktor „Innovativität“ Im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse konnten Werte bezüglich der Faktorladungen zwischen 0,57 und 0,85 festgestellt werden. Dabei konnte ein Faktor ermittelt werden, der 59,3 % der Varianz der Indikatoren erklärte. Das Cronbachsche Alpha lag mit einem Wert von 0,86 über dem empfohlenen Schwellenwert von 0,7. Aus diesem Grunde wurden keine Indikatoren auf Basis der Gütekriterien der ersten Generation eliminiert. Hinsichtlich der Gütekriterien der zweiten Generation wurden die Anforderungen durch die Indikatoren weitgehend erfüllt. Lediglich der dritte Indikator lag hinsichtlich der Reliabilität etwas unter dem empfohlenen Schwellenwert von 0,4. Wie bereits bei

185 der Darstellung des Konstruktes Innovativität erläutert wurde (vgl. Abschnitt 3.3.4.2), stellt die Ausrichtung der Leistung an dem neuesten Stand der Entwicklung eine zentrale Facette der Innovativität dar. Aus diesem Grunde wurde von der Elimination dieses Indikators abgesehen. Trotz der geringfügigen Abweichung wird die Güte der Messung dennoch als insgesamt zufriedenstellend angesehen. (c) Komplexität Das Konstrukt Komplexität wurde durch sechs Indikatoren gemessen (vgl. Tabelle 4-17), die jeweils inhaltlich stark voneinander abweichen. Die inhaltlichen Facetten der Komplexität weisen keine starke Ähnlichkeit auf. In dieser Arbeit wird daher die Komplexität formativ gemessen (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.1.2.1). Diese Auffassung der starken Unterschiedlichkeit der Facetten des Konstruktes Komplexität wird auch von Homburg/Workman/Krohmer (1999) geteilt. Der erste Indikator hinsichtlich der Komplexität der Leistung bezog sich auf die generelle Abfrage dieses Konstruktes. Ein weiterer Indikator wurde in der Verständlichkeit der Leistung für die Kunden gesehen (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 404). Hierbei ging es darum zu ermitteln, wie selbsterklärend eine Leistung für die Kunden ist. Von hoher Komplexität wurde ausgegangen, wenn die Kunden in hohem Umfang auf zusätzliche Erklärungen des Anbieters angewiesen sind, um die Leistung zu verstehen (vgl. Crane/Clarke 1988, S. 57). Der dritte Indikator bezog sich auf die Frage, aus wievielen Teilleistungen sich eine Leistung zusammensetzt (vgl. Homburg 2000; Kiedaisch 1997). In der Literatur wird in diesem Zusammenhang davon ausgegangen, dass eine Leistung umso komplexer ist, je mehr Teilleistungen sie beinhaltet (vgl. Kiedaisch 1997, S. 100). Ein weiterer Indikator der Komplexität bezog sich auf die Verschiedenheit der einzelnen Bestandteile der Leistung (vgl. Homburg 2000; Kieser 1974). Hohe Unterschiede zwischen den einzelnen Leistungsbestandteilen deuten dabei auf eine hohe Komplexität der Leistung hin. Der fünfte Indikator der Komplexität beschäftigte sich mit der Frage, inwieweit die Qualität der Leistung durch die Kunden eingeschätzt werden kann. Im Rahmen der Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.2.2) wurde dargestellt, dass insbesondere bei Vertrauensgütern, die sich unter anderem durch hohe Komplexität auszeichnen, die

186 Qualität der Leistung schwierig für die Kunden einschätzbar ist (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 402). Durch den letzten Indikator der Komplexität wurde die Erkennbarkeit des Nutzens der Leistung für den Kunden erfasst. Hierbei ging es darum, ob der Kunde bereits während der Leistungserstellung in der Lage ist, den Nutzen einer Leistung zu erkennen, oder ob dies erst nach einiger Zeit möglich ist. Es wurde dabei davon ausgegangen, dass bei komplexen Leistungen (z. B. Unternehmensberatungsleistungen) der Nutzen erst nach einiger Zeit eingeschätzt werden kann (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 398). Die hohe Ausprägung der einzelnen hier diskutierten Indikatoren wurde als hohe Komplexität der Leistung interpretiert. Bei der Operationalisierung wurde ein Mittelwert gebildet, der die in Tabelle 4-17 aufgeführten sechs Indikatoren erfasste. d) Bezeichnung der Indikatoren Unsere Leistungen sind von hoher Komplexität. Unsere Leistungen sind nicht sehr einfach zu verstehen. Unsere Leistungen bestehen aus vielen Teilleistungen. Die einzelnen Bestandteile unserer Leistungen sind sehr unterschiedlich. Die Qualität unserer Leistungen ist nur sehr schwer einzuschätzen. Der Nutzen unserer Leistungen ist für den Kunden erst nach einiger Zeit erkennbar.

Tabelle 4-17:

Informationen zum Konstrukt „Komplexität“

4.3.4.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Die empirische Hypothesenprüfung bezog sich auf den postulierten positiv moderierenden Effekt der einzelnen Merkmale der Leistung (Hypothesen H14, H15 und H16). Die Untersuchung erfolgte für jedes der drei Merkmale (Integrationsintensität, Innovativität und Komplexität) separat. Aus Tabelle 4-18 wird erkennbar, dass nicht alle Hypothesen hinsichtlich der Merkmale der Leistung bestätigt wurden.

187

Konstrukt

Moderator1) 2) niedrig hoch

²-Wert

Moderierender Effekt3)

Hypothesen4)

Integrationsintensität (H14)

n = 0,03 (t = 1,74)

h = 0,32 (t = 9,00)

11,63

+***

+9

Innovativität (H15)

n = 0,14 (t = 3,27)

h = 0,16 (t = 4,32)

32,68

+***

+9

Komplexität (H16)

n = 0,06 (t = 1,04)

h = 0,09 (t = 1,23)

1,09

(n.s.)

+ n.b.

1)

n und h geben die standardisierten Werte der Strukturkoeffizienten bei der getrennten Modellschätzung auf Basis des Teildatensatzes mit hohen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( h) bzw. auf Basis des Teildatensatzes mit niedrigen Ausprägungen der moderierenden Variablen ( n) an: h>

n:

positive Moderation (+)

h<

n:

negative Moderation (-)

2)

Alle angegebenen -Werte sind auf dem 1 %-Niveau signifikant.

3)

*** n.s.

4)

9 = Bestätigung der Hypothese; n.b. = Nichtbestätigung der Hypothese

Die resultierende ²-Differenz ist auf dem 1 %-Niveau signifikant. Die resultierende ²-Differenz ist nicht signifikant.

Tabelle 4-18:

Moderierende Effekte hinsichtlich der Merkmale der Leistung

In Hypothese H14 wurde ein positiv moderierender Effekt der Integrationsintensität auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterstellt. Diese Hypothese konnte durch die Ergebnisse bestätigt werden. Im Rahmen der Informationsökonomie wurde dieser Effekt dadurch begründet, dass die Kunden bei hoher Integration in den Leistungserstellungsprozess eher auf die Signale der Mitarbeiter angewiesen sind als bei geringer Integrationsintensität. Dies führt zu einer deutlicheren Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die Kunden. Diese hier aufgeführte Argumentation wird durch die Ergebnisse unterstrichen. Auf Basis der Ergebnisse kann folglich festgestellt werden, dass der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit umso größer ist, je höher die Integrationsintensität der Leistung ist. Die Ergebnisse verdeutlichen zudem, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit relativ stark durch die Integrationsintensität moderiert wird. Dies bedeutet, dass die Kunden bei starker Integration in den Leistungserstellungsprozess in besonders hohem Umfang auf die Signale der Mitarbeiter achten. Dementsprechend nehmen die Kunden auch bei integrationsintensiven Leistungen die Mitar-

188 beiterzufriedenheit besonders deutlich wahr. Die Mitarbeiterzufriedenheit stellt demzufolge bei sehr integrationsintensiven Leistungen eine besonders starke Einflussgröße der Kundenzufriedenheit dar. Auch Hypothese H15, in der ein positiv moderierender Effekt der Innovativität der Leistung auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterstellt wurde, konnte durch die Daten bestätigt werden. Informationsökonomisch wurde dieser Effekt dadurch begründet, dass die Kunden im Falle innovativer Leistungen eher auf die Signale der Mitarbeiter angewiesen sind, um die Neuerungen nachvollziehen zu können. Dies führt zugleich zu einer deutlicheren Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die Kunden. Durch die Bestätigung dieser Hypothese kann die hier geführte Argumentation grundsätzlich gestützt werden. Es kann gezeigt werden, dass der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit umso stärker ist, je innovativer eine Leistung ist. Dennoch ist festzustellen, dass es sich hier um einen relativ schwachen moderierenden Effekt handelt. Dies bedeutet, dass die Innovativität der Leistung den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit nur leicht verstärkt. Hypothese H16, in der ein positiv moderierender Effekt der Komplexität der Leistung unterstellt wurde, konnte durch die Ergebnisse nicht bestätigt werden. Zwar ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei hoher Komplexität stärker als bei geringer Komplexität – es liegt allerdings keine Signifikanz vor. Es fällt in diesem Zusammenhang auch auf, dass in den beiden bezüglich der Komplexität gebildeten Teilstichproben keine signifikanten Effekte der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit auftreten. Also sind in beiden Teilstichproben die Standardfehler dieses Parameterschätzers sehr hoch. Bezüglich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liegen also in beiden Teilstichproben starke Heterogenitäten vor. Dies kann auch dazu führen, dass die Verschlechterung der Anpassungsgüte bei Gleichsetzung der beiden Effekte nicht signifikant ist. Insgesamt wird also die Auffassung vertreten, dass für die Nichtbestätigung dieser Hypothese eher empirische Mechanismen verantwortlich sind. Ein solcher Effekt wäre möglicherweise bei einer größeren Stichprobe nicht aufgetreten. Auf Basis der Ergebnisse (vgl. Tabelle 4-18) wird weiterhin erkennbar, dass die Merkmale der Leistung unterschiedlich starke Moderatoren hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit darstellen. Während die

189 Integrationsintensität der Leistung den interessierenden Zusammenhang sehr stark positiv moderiert, übt die Innovativität der Leistung einen relativ schwachen moderierenden Effekt aus. Zusammenfassend ist auf Basis der Ergebnisse festzustellen, dass die Merkmale der Mitarbeiter, die Merkmale der Kunden, die Merkmale der Interaktion und die Merkmale der Leistung den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit moderieren. Wie aus Tabelle 4-19 ersichtlich wird, konnten die Hypothesen hinsichtlich der moderierenden Effekte weitgehend durch die Ergebnisse bestätigt werden. Darüber hinaus ist von Bedeutung, dass die einzelnen Moderatorvariablen innerhalb der vier Merkmalskategorien den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit unterschiedlich stark beeinflussen. Merkmalskategorien

Moderatorvariablen

Moderierender Effekt laut Hypothese

Empirisch ermittelter moderierender Effekt

Mitarbeiter Empathie (H6) Leistungskompetenz (H7) Zuverlässigkeit (H8)

+ +

+ +

+

+

Kunden

+ +

+ +

+

+

+

(n.s.)

+

+

+ +

+ (n.s.)

Vertrauen (H9) Preissensitivität (H10) Leistungsbedeutung (H11)

Interaktion Häufigkeit der Interaktion (H12) Alter der Geschäftsbeziehung (H13) Leistung

n.s.

Integrationsintensität (H14) Innovativität (H15) Komplexität (H16)

= nicht signifikant = stark moderierender Effekt ( 0,2) = mäßig stark moderierender Effekt (0,1 < = schwach moderierender Effekt ( 0,1)

Tabelle 4-19:

Stärke des moderierenden Effektes

./.

./.

< 0,2)

Ergebnisse bezüglich der moderierenden Effekte im Überblick

190

5. Zusammenfassende Bewertung der Arbeit Den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit stellte das zunehmende Interesse von Wissenschaft und Praxis an dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit dar. In der Praxis sind umfassende Unternehmensaktivitäten zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu verzeichnen. Diese basieren auf der impliziten Annahme, dass die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhter Kundenzufriedenheit führt. Die wissenschaftliche Erforschung dieses Zusammenhangs steht jedoch noch am Anfang. Forschungslücken wurden zum einen in der umfassenden theoretischen Fundierung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gesehen. Zum anderen waren Lücken in Bezug auf die inhaltliche Differenziertheit sowie die methodische Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung dieses Zusammenhangs festzustellen (vgl. Abschnitt 2.1). Vor diesem Hintergrund war die zentrale Zielsetzung dieser Arbeit die theoretisch fundierte Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Konkret sollten dabei folgende Zielsetzungen erfüllt werden (vgl. ausführlich Abschnitt 1.1): „

Die erste Zielsetzung bestand in der Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsrahmens zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

„

Die zweite Zielsetzung dieser Arbeit lag darin, den zuvor auf theoretischer Basis entwickelten Untersuchungsrahmen empirisch zu überprüfen.

Als zentrale Erkenntnis hinsichtlich dieser Zielsetzungen konnte nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat (vgl. Abschnitt 4.2). Dieser Zusammenhang wird durch die Merkmale der Mitarbeiter, Merkmale der Kunden, Merkmale der Interaktion und die Merkmale der Leistung moderiert (vgl. Abschnitt 4.3). Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit liefern in wissenschaftlicher Hinsicht eine Reihe von Forschungsbeiträgen (Abschnitt 5.1). Darüber hinaus können wichtige Implikationen für die Unternehmenspraxis aus der vorliegenden Untersuchung abgeleitet werden (Abschnitt 5.2).

R. Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit, DOI 10.1007/978-3-8349-6250-8_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

191

5.1 Wissenschaftliche Bewertung Grundlegendes Ziel der vorliegenden Arbeit war es, den wissenschaftlichen Kenntnisstand über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu erweitern. Die Untersuchung geht in mehrfacher Hinsicht über die bisherigen wissenschaftlichen Arbeiten hinaus: 1. In dieser Untersuchung wird nach Wissen der Verfasserin erstmalig zwischen dem indirekten Effekt der Mitarbeiter- auf die Kundenzufriedenheit (über das mediierende Konstrukt Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens) und dem direkten Effekt unterschieden. Frühere bivariate Betrachtungen haben diese Unterscheidung nicht vorgenommen. Besonders erwähnenswert an der vorliegenden Untersuchung ist, dass über den intuitiv naheliegenden indirekten Effekt hinaus ein direkter Effekt der Mitarbeiter- auf die Kundenzufriedenheit nachgewiesen werden konnte. 2. Die vorliegende Arbeit hat nach Wissen der Verfasserin erstmalig untersucht, unter welchen Bedingungen der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stärker oder schwächer ausgeprägt ist. Es konnten moderierende Effekte von Merkmalen der Mitarbeiter, Merkmalen der Kunden, Merkmalen der Interaktion und Merkmalen der Leistung nachgewiesen werden. Diese beiden Aspekte verdeutlichen, dass die vorliegende Arbeit in zweierlei Hinsicht differenziertere Aussagen über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit macht als bisherige Untersuchungen. Darüber hinaus ist hervorzuheben, dass in dieser Untersuchung der interessierende Zusammenhang auf der Basis einer dyadischen Stichprobe nachgewiesen wurde, die sich über mehrere Branchen erstreckte. Hierbei wurden sowohl Branchen des produzierenden Gewerbes als auch solche des Dienstleistungsbereichs berücksichtigt. Diese branchenübergreifende Anlage der Untersuchung verdient besondere Erwähnung, da frühere Untersuchungen sich zumeist auf einzelne Unternehmen des Dienstleistungsbereichs beschränkt haben. Darüber hinaus ist hervorzuheben, dass im Rahmen dieser Untersuchung die beiden Konstrukte Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht isoliert betrachtet werden. Vielmehr werden sie in eine Wirkungskette eingebunden, die bei der Mitarbeiterzufriedenheit beginnt und über die mediierenden Konstrukte Kundenzufriedenheit und Markterfolg bis hin zum Unternehmenserfolg reicht. Dieses Modell weist starke Ähn-

192 lichkeit zu der in der Literatur vielfach diskutierten Service-Profit-Chain auf (vgl. u. a. Hallowell 1996; Kamakura et al. 2002; Heskett et al. 1994; Rucci/Kirn/Quinn 1998), die bislang jedoch noch nicht empirisch nachgewiesen wurde. Die Ergebnisse dieser Arbeit können somit als empirischer Nachweis der Service-Profit-Chain angesehen werden. Insgesamt kann also konstatiert werden, dass diese Untersuchung den wissenschaftlich fundierten Kenntnisstand über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in mehrfacher Hinsicht erweitert hat. Darüber hinaus resultieren aus dieser Arbeit Erkenntnisse, die über den inhaltlich betrachteten Bereich (den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit) hinausgehen. In theoretischer Hinsicht ist als erstes zu erwähnen, dass in dieser Arbeit die Balancetheorie eine zentrale Rolle spielt. Sie wurde zur theoretischen Fundierung des direkten Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit herangezogen. Die auf die Balancetheorie gestützte Argumentation konnte empirisch bestätigt werden. Die Balancetheorie hat in der Marketingforschung bislang wenig Aufmerksamkeit erfahren. Vor diesem Hintergrund sollte diese Theorie in der Marketingforschung zukünftig stärkere Beachtung finden. Mögliche Anwendungsfelder dieser Theorie sind beispielsweise die Bereiche Personalmarketing, Dienstleistungsmarketing, Konsumentenverhalten und Relationship Marketing. Eine zweite theoretische Implikation dieser Arbeit ergibt sich in Verbindung mit der Anwendung des noch relativ jungen Emotional Contagion Konzepts. Dieses Konzept wurde zur Fundierung des direkten Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit herangezogen. Die empirische Bestätigung dieses Effektes zeigt, dass das Emotional Contagion Konzept einen Erklärungsbeitrag für die Einstellungsübertragung zwischen Mitarbeitern und Kunden liefert. Die grundlegenden Aussagen dieses Konzeptes können durch die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung untermauert werden. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass in dieser Arbeit das Konstrukt „emotional contagion“ (emotionale Ansteckung) nicht explizit erfasst wurde. In der vorliegenden Arbeit wird lediglich der dem Emotional Contagion Konzept zugrunde liegende Mechanismus zur Erklärung der Übertragung von Mitarbeitereinstellungen auf Kundeneinstellungen in Verbindung mit emotionalen Ausstrahlungseffekten herangezogen. Unsere Ergebnisse untermauern zwar prinzipiell die getroffenen Annahmen in Verbindung mit dem Emotional Contagion Konzept, ein expliziter Nachweis

193 des Emotional Contagion Phänomens kann allerdings nicht erbracht werden. Diesbezüglich wäre nach Auffassung der Verfasserin experimentelle Forschung erforderlich. Eine dritte wichtige theoretische Implikation dieser Arbeit bezieht sich auf die Informationsökonomie. Diese Theorie wurde in der Marketingforschung bislang in erster Linie konzeptionell behandelt (vgl. u. a. Kaas 1990, 1992, 1995a, b; Weiber/ Adler 1995a, b; Woratschek 1996) und weniger zur Herleitung von Hypothesen im Rahmen von empirischen Untersuchungen herangezogen. In dieser Arbeit wurde die Theorie dagegen zur Herleitung der moderierenden Effekte herangezogen. Die auf der Basis der Informationsökonomie abgeleiteten Hypothesen wurden größtenteils empirisch bestätigt. Vor diesem Hintergrund sollte die empirische Prüfung von aus der Informationsökonomie abgeleiteten Hypothesen zukünftig größere Aufmerksamkeit erfahren. Auch in methodischer Hinsicht sollten von dieser Arbeit Impulse ausgehen. Ein erster Aspekt, der hier Erwähnung verdient, ist die Verwendung dyadischer Daten im Rahmen der empirischen Untersuchung. Nach Auffassung der Verfasserin sollten derartige dyadische Datensätze häufiger zur Anwendung kommen, als dies derzeit in der Marketingforschung der Fall ist. Dieser Hinweis ist beispielsweise relevant für die Erforschung von Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen (Relationship Marketing). Hier werden Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen häufig auf der Basis von Datensätzen analysiert, die nur auf einer Seite der Dyade erhoben werden (vgl. u. a. Anderson/Narus 1990; Anderson/Weitz 1989; Ganesan 1994; Heide/John 1990). Die Verwendung dyadischer Datensätze würde die Stringenz der empirischen Forschung in diesem Bereich deutlich erhöhen. Ein zweiter methodischer Aspekt, der hier Erwähnung verdient, ist die Untersuchung von moderierenden Effekten mit Hilfe der Mehrgruppen-Kausalanalyse. Wie in dieser Arbeit erläutert, weist dieses Verfahren deutliche Stärken gegenüber der vielfach in der Literatur angewendeten Methode der moderierten Regressionsanalyse auf (vgl. hierzu ausführlich Homburg 1992). Darüber hinaus ist mit Hilfe der MehrgruppenKausalanalyse die Analyse von moderierenden Effekten im Rahmen eines Untersuchungsmodells möglich, in dem komplexe Wirkungszusammenhänge abgebildet werden. Eine derartige Untersuchung wird durch die vorliegende Arbeit geleistet. Eine intensivere Nutzung der Mehrgruppen-Kausalanalyse zur Untersuchung moderierender Effekte ist vor diesem Hintergrund zu wünschen.

194 Allerdings unterliegt die vorliegende Arbeit auch einigen Restriktionen, aus denen Ansatzpunkte für weitere Forschungsaktivitäten abgeleitet werden können. Die erste Restriktion dieser Arbeit liegt darin, dass lediglich Mitarbeiter befragt wurden, die in direktem Kontakt zu den Kunden stehen. Darüber hinaus wäre es von Interesse für Wissenschaft und Praxis, zu untersuchen, ob sich der hier gefundene Zusammenhang auch für Mitarbeiter bestätigen lässt, die nicht in direktem Kundenkontakt stehen. Die zweite Restriktion der vorliegenden Arbeit liegt darin, dass der entwickelte Untersuchungsrahmen zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit empirisch nicht im Konsumgüterbereich überprüft wurde. Eine interessante Fragestellung für zukünftige Forschungen wäre daher, ob die verschiedenen in dieser Arbeit gefundenen Effekte auch für den Konsumgüterbereich Gültigkeit haben. Die dritte Restriktion dieser Arbeit wird darin gesehen, dass keine Untersuchung von nicht-linearen Effekten der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit vorgenommen wurde. Eine Untersuchung dieser Effekte würde jedoch einen weiteren Einblick in den Zusammenhang zwischen diesen beiden Konstrukten liefern. Als vierte Restriktion dieser Arbeit ist anzuführen, dass die Konstrukte Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit lediglich global betrachtet wurden. Eine Unterscheidung zwischen verschiedenen Formen der Mitarbeiterzufriedenheit (resignativ, stabil, progressiv usw.) wurde z. B. in dem relativ bekannten Konzept von Bruggemann (1974, 1976) vorgenommen. Eine differenzierte Betrachtung verschiedener Formen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit würde einen tieferen Einblick in den Zusammenhang zwischen diesen beiden Konstrukten liefern. Beispielsweise wäre es interessant zu untersuchen, ob gleiche Formen der Mitarbeiterzufriedenheit auch zu gleichen Formen der Kundenzufriedenheit führen.

5.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis Neben der hohen wissenschaftlichen Relevanz sind Untersuchungen dieser Art auch aus praktischer Perspektive von Interesse. In den letzten Jahren haben viele Unternehmen beträchtliche Ressourcen in Programme zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit investiert (vgl. u. a. Heskett et al. 1994; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997). Die implizite Annahme, die diesen Aktivitäten zugrunde liegt, ist, dass Mitarbeiterzufriedenheit zu einer gesteigerten Zufriedenheit der Kunden führt.

195 Zunächst kann auf Basis der Ergebnisse dieser Arbeit festgestellt werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit tatsächlich eine Einflussgröße der Kundenzufriedenheit darstellt. Der Versuch, über die Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenzufriedenheit zu beeinflussen, kann daher grundlegend als sinnvoll bezeichnet werden. Die Mitarbeiterzufriedenheit stellt sogar eine relativ bedeutende Einflussgröße der Kundenzufriedenheit dar, da sie diese in zweierlei Hinsicht beeinflusst. Mitarbeiterzufriedenheit steigert zum einen indirekt die Kundenzufriedenheit, und zwar über die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens, und hat unabhängig davon einen eigenständigen direkten Effekt auf die Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit über die Kundenzufriedenheit einen indirekten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Darüber hinaus wird durch diese Arbeit gezeigt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit unter bestimmten Bedingungen einen mehr oder weniger starken Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Diese Bedingungen werden durch die Merkmale der Mitarbeiter, die Merkmale der Kunden, die Merkmale der Interaktion sowie die Merkmale der Leistung bestimmt. Aus der Untersuchung dieser Bedingungen können die folgenden zentralen Implikationen für die Managementpraxis abgeleitet werden: Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit ist bei bestimmten Mitarbeitern besonders stark. Danach kann die Beschäftigung mit der Mitarbeiterzufriedenheit bei Mitarbeitern, die sich durch hohe Empathie, Leistungskompetenz bzw. Zuverlässigkeit auszeichnen, in besonders hohem Maße nahegelegt werden. Unternehmen sollten bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter sowie im Rahmen der Aus- und Weiterbildung ein besonderes Augenmerk auf eine hohe Ausprägung der Empathie, der Leistungskompetenz und der Zuverlässigkeit richten. Bei Mitarbeitern, bei denen eines oder mehrere dieser Merkmale sehr hoch ausgeprägt sind, hat die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit einen besonders großen Einfluss auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist darüber hinaus bei verschiedenen Kunden unterschiedlich stark ausgeprägt. Insbesondere bei Kunden, die sich durch hohes Vertrauen auszeichnen und/oder für welche die Leistung eine hohe Bedeutung hat, hat die Zufriedenheit der Mitarbeiter einen starken Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Dies bedeutet, dass insbesondere Unternehmen, die vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Kunden haben bzw. die Leistungen anbieten, die

196 für ihre Kunden von hoher Bedeutung sind, sich intensiv um die Mitarbeiterzufriedenheit kümmern sollten. Im Gegensatz dazu haben die Mitarbeiter für besonders preissensible Kunden eine relativ geringe Bedeutung. Demzufolge ist die Beschäftigung mit Mitarbeiterzufriedenheit für Unternehmen umso weniger wichtig, je preissensibler die Kunden sind. Darüber hinaus kann durch die Ergebnisse gezeigt werden, dass im Falle häufiger Interaktion die Mitarbeiter wichtiger für die Kunden sind als bei relativ seltener Interaktion. Demzufolge hat die Mitarbeiterzufriedenheit insbesondere bei Mitarbeitern, die häufig mit Kunden in Kontakt stehen, einen hohen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Unternehmen sollten sich insbesondere bei den Mitarbeitern mit häufigem Kundenkontakt intensiv um die Mitarbeiterzufriedenheit kümmern. Des Weiteren ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit umso stärker, je höher die Integrationsintensität und/oder die Innovativität der Leistung ist. Unternehmen, die besonders integrationsintensive und/oder innovative Leistungen vermarkten, kann daher eine Beschäftigung mit der Mitarbeiterzufriedenheit besonders empfohlen werden, um die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu steigern.

197

6. Neuere Entwicklungslinien und Ausblicke an der Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Kunden Seit Erscheinen der ersten Auflage der Dissertation 2001 hat sich die Forschung an der Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Kunden in allen in diesem Buch betrachteten Feldern weiterentwickelt Im Rahmen dieses Kapitels soll ein stetig fortgeführter Überblick über die neueren Entwicklungslinien an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Kunde gegeben werden, die nicht unmittelbar mit dem ursprünglichen Thema dieser Arbeit verbunden, jedoch thematisch damit verknüpft und somit für das Gesamtverständnis relevant sind. Diese Neuerungen lassen sich in drei Themengebiet zusammenfassen: Direkte Effekte zwischen Mitarbeiter- und Kundeneinstellungen, Effekte moderierender Eigenschaften der Beteiligten und der Interaktion selbst, und zuletzt die Art der Datenerhebung. Unabhängig von diesen thematisch verknüpften Erweiterungen wurden bereits in den vorherigen Auflagen Aktualisierungen dieser Arbeit vorgenommen. Zum einen inhaltliche Aktualisierungen wie beispielsweise die konstante Fortführung des Überblicks über Literatur zum direkten Effekt zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

Aktualisierungen • Mitarbeiterzufriedenheit in Psychologie- und Marketingforschung (vgl. Kapitel 2.1.1)

Inhalt

Theorie

Thematische Erweiterungen

• Einfluss der Mitarbeitereinstellungen wie Kundenorientierung im Kundenkontakt (vgl. Kapitel 2.1.2)

• Direkte und indirekte Einflüsse der Kundenzufriedenheit auf kundenbezogene Erfolgsgrößen (vgl. Kapitel 2.1.2)

• Customer Delight als Erweiterung des Zufriedenheitsbegriffes (vgl. Kapitel 6.1)

• Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit (vgl. Kapitel 2.1.3)

• Umgekehrter Effekt des Kunden auf den Mitarbeiter (vgl. Kapitel 6.1)

• Moderierender Einfluss der Innovativität der Leistung auf den direkten Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Kapitel 3.3.4.2)

• Alternative Moderatoren des direkten Effektes von Mitarbeiter- auf Kundenzufriedenheit (vgl. Kapitel 6.2)

• Equity Theory (vgl. Kapitel 2.2.1.2)

• Emotional Contagion Concept (vgl. Kapitel 2.2.1.1 und 2.2.1.5)

• Informationsökonomie (vgl Kapitel 2.2.2)

Empirie

Tabelle 6-1:

keine

• Internationale Datensätze (vgl. Kapitel 6.3) • Längsschnittstudien (vgl. Kapitel 6.3)

Aktualisierungen und thematische Erweiterungen dieser Arbeit seit Erscheinen der ersten Auflage im Überblick

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198 Zum anderen theoretische Aktualisierungen, aber auch Erweiterungen wie die Hinzunahme des Emotional Contagion Concepts zur Erklärung des direkten Effektes von Mitarbeiter- auf Kundenzufriedenheit. Einen Überblick über alle umfangreicheren Aktualisierungen und Erweiterungen seit Erscheinen der ersten Auflage dieser Arbeit soll Tabelle 6-1 geben.

6.1 Direkte Effekte zwischen Mitarbeitern und Kunden Betrachtet man die kundenbezogenen Erfolgsgrößen, so beschränkte sich die Forschung zunächst auf das Konstrukt der Kundnzufriedenheit als großen Einflussfaktor für Kundenloyalität und andere Erfolgsgrößen wie Abwanderung, Preisbereitschaft und Profitabilität (vgl. Kapitel 1). Ende der 90er Jahre rückte die „Zufriedenheit höheren Levels“ (Oliver/Rust/Varki 1997, S. 312), auch bekannt als Customer Delight in den Fokus der Loyalitätsforschung. Customer Delight wird definiert „as an emotional response which results from surprising and positive levels of performance” (Finn 2005, S. 104) und unterscheidet sich signifikant vom Konstrukt der Zufriedenheit (Oliver/Rust/Varki 1997): Beide führen jedoch über unterschiedliche Wirkungsmechanismen zu positivem Kundenverhalten wie Loyalität (Finn 2005; Oliver/Rust/Varki 1997). Eine Studie von Westbrook und Oliver (1991) konnte zeigen, dass der Unterschied zwischen zufriedenen und begeisterten Kunden darin bestehen kann, dass zufriedene Kunden Freude und Behagen empfinden, während begeisterte Kunden Überraschung und Entzücken wahrnehmen. Vor allem aber konnte von Barnes, Beauchamp und Webster (2010) gezeigt werden, dass begeisterte Kunden im Gegensatz zu zufrieden gestellten Kunden ein höheres Maß an Loyalität, Commitment und Zahlungsbereitschaft zeigen. Für die weitere Forschung an der Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Kunden wären also in Anlehnung an diese Arbeit einige Fragestellungen von Interesse: Ist zum einen auch eine differenzierte Betrachtung von Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbegeisterung möglich? Wenn ja, gibt es zum anderen einen Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit sowie –begeisterung auf die Kundenbegeistung bzw. deren Zufriedenheit und welcher Art ist dieser? In Kapitel 2.1.3 wird der dem dieser Arbeit zugrunde liegende Haupteffekt entgegen gerichtete Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit kurz angesprochen. Auch in diesem Forschungsfeld des Kundeneinflusses auf den Mitarbeiter

199 wurden in den letzten Jahren seit Erscheinen dieser Arbeit viele wichtige Ergebnisse veröffentlicht, die dem grundlegenden Verständnis der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde dienlich sind. Einerseits gibt es weitere Studien zum Einfluss der Zufriedenheit des Kunden auf die Zufriedenheit des Mitarbeiters und dessen Leistungsfähigkeit (Chan/Yim/Lan 2010). Aber auch das Verhalten des Kunden im Kontakt mit dem Mitarbeiter beeinflusst die Leistungsfähigkeit und die Befindlichkeit des Mitarbeiters. Vor allem die negativen Verhaltensweisen stehen seit längerem im Mittelpunkt der Schnittstellenforschung: Unfreundlichkeit (Dormann/Zapf 2004; Kern/Grandey 2009; Walsh 2011), überzogene oder unklare Anforderungen (Dormann/Zapf 2004) oder gar sexuelle Belästigung durch den Kunden (Gettman/Gelfand 2007) können zu Unzufriedenheit, Burnout, Kündigungsabsichten oder schlicht der Abwendung des Mitarbeiters vom Kunden führen. Vor dem Hintergrund der Wechselwirkung zwischen den beiden Interaktionspartnern sollte auch dieses Forschungsfeld in Zukunft weiter Beachtung finden. Besonders spannend sind auch in diesem Zusammenhang Moderatoren, die den positiven Effekt des Kunden auf den Mitarbeiter verstärken bzw. den negativen Effekt abschwächen können.

6.2 Alternative moderierende Effekte Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden in Kapitel 3.3 Eigenschaften der an der Interaktion beteiligten Personen sowie der Interaktion selbst als Moderatoren betrachtet. Sie beeinflussen den positiven Effekt von Mitarbeiterzufriedenheit auf Kundenzufriedenheit. Nach dem heutigen Stand der Forschung moderieren weitere Merkmale den Effekt oder könnten als Moderatoren für die zukünftige Forschung in Frage kommen: Emotionale Intelligenz des Mitarbeiters und Voreingenommenheit des Kunden sowie eine Unterscheidung in direkte und indirekte Kommunikation zwischen den beiden Interaktionspartnern. Unter emotionaler Intelligenz versteht man “the ability to perceive emotions, to access and generate emotions so as to assist thought, to understand emotions and emotional knowledge, and to reflectively regulate emotions so as to promote emotional and intellectual growth” (Mayer/Salovey 1997, S. 5). Schutte et al. konnten 2002 zeigen, dass eine hoch ausgeprägte emotionale Intelligenz dazu führt, dass Menschen einerseits bei

200 besserer Laune und höherem Selbstwertgefühl bleiben, wenn sie mit negativen Situationen konfrontiert werden, und andererseits den Vorteil positiver Situationen besser für sich nutzen können. Es ist also davon auszugehen, dass emotional intelligente Menschen auch in der herausfordernden Situation des Kundenkontakts ihre Zufriedenheit stärker zeigen werden. Zumindest konnte bereits gezeigt werden, dass die emotionale Intelligenz des Mitarbeiters einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat (Kernbach/Schutte 2005). Zur Voreingenommenheit des Kunden bzw. den physischen Merkmalen des Mitarbeiters zeigten Hekman et al. 2010, dass die Zufriedenheit des Kunden – von ihm selbst bewertet – nicht nur unmittelbar mit der objektiven Leistung des Mitarbeiters zusammenhängt. Vielmehr spielen bei der Beurteilung der Leistung durch den Kunden auch das Geschlecht und die Hautfarbe des Mitarbeiters eine Rolle (Hekman et al. 2010). Einen moderierenden Einfluss des Verständnisses von Geschlechterrollen seitens des Kunden auf den direkten Effekt des Mitarbeiters auf die Kundenzufriedenheit konnten Lin, Huang und Chiang (2008) nachweisen. Auch im Rahmen dieser Arbeit wird die Zufriedenheit des Kunden auf Basis seiner eigenen Aussagen erhoben. Es ist also davon auszugehen, dass auch die Zufriedenheit des Mitarbeiters, ähnlich wie die Leistung des Mitarbeiters, durch Voreingenommenheit in Abhängigkeit von Geschlecht und Hautfarbe vom Kunden wahrgenommen wird und einen entsprechend unterschiedlich starken Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden hat bzw. dass durch den Mitarbeiter ausgedrückte Emotionen in Abhängigkeit vom Geschlechterrollenverständnis des Kunden einen unterschiedlich starken Einfluss auf dessen Zufriedenheit haben. Ein ähnlicher moderierender Einfluss ist auch für die Attraktivität des Mitarbeiters denkbar. Der direkte positive Einfluss der physischen Attraktivität des Mitarbeiters auf die Kundenzufriedenheit (Söderlund/Julander 2009) könnte ebenso die Übertragung der Mitarbeiterzufriedenheit auf den Kunden fördern. Für zukünftige Forschung im Bereich Kundenkontakt wäre also die Untersuchung des moderierenden Effekts auch der physischen und nicht nur persönlichkeitsbezogenen Eigenschaften des Mitarbeiters bzw. der Voreingenommenheit des Kunden von Bedeutung. Kontakt mit dem Kunden kann auf der einen Seite Angesicht zu Angesicht erfolgen oder auf der anderen Seite über ein Medium wie Telefon oder E-Mail stattfinden. Es stellt sich die Frage, ob dieser Unterschied in der Art des Kontaktes als Merkmal der

201 Interaktion neben Häufigkeit und Alter der Geschäftsbeziehung einen moderierenden Einfluss auf die Übertragung der Zufriedenheit von Mitarbeiter zu Kunde hat. Aufgrund der zunehmenden Elektronisierung des Kundenkontakts durch beispielsweise Preisnachlässe beim Verzicht auf persönliche Beratung in einer Filiale, ist dieses Thema erst seit den letzten Jahren von Relevanz. Obwohl in anderen Zusammenhängen gezeigt werden konnte, dass das zur Kommunikation eingesetzte Medium beispielsweise keinen direkten Einfluss auf die Emotionsarbeit der Mitarbeiter (Kinman 2009) und auch keinen moderierenden Einfluss auf den direkten Effekt von Persönlichkeitseigenschaften auf die Kundenzufriedenheit (Froehle 2006) hat, ist davon auszugehen, dass es die Übertragung von Zufriedenheit zwischen den beiden Interaktionspartnern verstärkt bzw. abschwächt. Die direkte Einflussnahme der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit stützt sich nämlich zum Großteil auf die ansteckende Wirkung von Emotionen (vgl. Kapitel 3.2). Geht man davon aus, dass die Übertragung von Emotionen sowohl rein emotional als auch einstellungsbezogen emotional (vgl. Kapitel 2.2.1.5) stattfinden kann, so lässt sich der erwartete Effekt leicht theoretisch herleiten: Während im medialen Kontakt überhaupt nur die einstellungsbezogene emotionale Ansteckung stattfinden kann, so kommt im persönlichen Kontakt durch die sichtbare Mimik und Gestik die rein emotionale Ansteckung hinzu. Aufgrund der Kurzfristigkeit der rein emotionalen Ansteckung ist also zumindest bei Querschnittstudien von einer beeinflussenden Wirkung der Art des Kontaktes auszugehen. Ein Vergleich mit Längsschnittstudien wäre in diesem Bereich von großem Interesse.

6.3 Neuere Erkenntnisse zu Daten und Methodik Zum Schluss dieses sechsten Kapitels über neuere Entwicklungen und Ausblicke an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Kunde sollen kurz beispielhafte Ergebnisse zur Art der Datenerhebung angeführt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wurden Daten in einer Querschnittstudie in Deutschland erhoben. Es stellt sich die Frage, ob zum Einen eine Längsschnittstudie oder zum Anderen eine internationale Erhebung andere Ergebnisse als die hier erlangten gebracht hätte. Die Durchführung einer Längsschnittstudie sollte nach dem aktuellen Stand der Forschung keine abweichenden Ergebnisse liefern. Es konnte nämlich bereits gezeigt werden, dass der Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sich nicht

202 zwischen Längs- und Gepott/Paukert 2011).

Querschnittstudien

unterscheidet

(Brown/Lam

2008;

Im Falle einer internationalen Erhebung hätte die Vermischung der Daten ohne Berücksichtigung der Nationalitäten eventuell sogar zu einer Verfälschung der Ergebnisse geführt. Die kulturellen Unterschiede – im Detail die Bedeutung traditioneller Werte, die ökonomische Sicherheit und die Alphabetisierungsgrad – beeinflussen, wie intensiv der Kunde seine tatsächliche Zufriedenheit mit einem Produkt oder einer Dienstleistung ausdrückt (Morgeson et al. 2011). Es ist also davon auszugehen, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in Abhängigkeit von der Kultur des Kunden mehr oder weniger stark ist, da die Kundenzufriedenheit beim Kunden selbst gemessen wird und damit von der Intensität des Ausdrucks seiner Zufriedenheit abhängt.

203

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