Digitalisierung der Arbeitswelt

Christiane Funken · Ingo Schulz-Schaeffer (Hrsg.) Digitalisierung der Arbeitswelt Christiane Funken Ingo Schulz-Schae...

Author: Christiane Funken | Ingo Schulz-Schaeffer (Hrsg.)

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Christiane Funken · Ingo Schulz-Schaeffer (Hrsg.) Digitalisierung der Arbeitswelt

Christiane Funken Ingo Schulz-Schaeffer (Hrsg.)

Digitalisierung der Arbeitswelt Zur Neuordnung formaler und informeller Prozesse in Unternehmen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frank Engelhardt VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-15663-7

Inhaltsverzeichnis

Christiane Funken, Ingo Schulz-Schaeffer Vorwort ................................................................................................................. 7 Einführung Ingo Schulz-Schaeffer, Christiane Funken Das Verhältnis von Formalisierung und Informalität betrieblicher Arbeitsund Kommunikationsprozesse und die Rolle der Informationstechnik.............. 11 Arbeit Frank Kleemann, Ingo Matuschek Informalisierung als Komplement der Informatisierung von Arbeit .................. 43 Daniela Ahrens Jenseits des Mythos vom „gläsernen Fahrer“: Die Rolle der Telematik im Transportprozess .................................................................... 69 Fritz Böhle, Annegret Bolte, Sabine Pfeiffer, Stephanie Porschen Kooperation und Kommunikation in dezentralen Organisationen – Wandel von formalem und informellem Handeln ........................................... 93 Kommunikation Michael Jäckel Ein Spiel zwischen Personen. Funktionen und Folgen der elektronischen Kommunikation in Unternehmen ..................................................................... 119 Michaela Goll Arbeitsbeziehungen und Beziehungsarbeiten: Zur Gestaltung arbeitsbezogener und informeller Nachrichten in Unternehmen...................... 143

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Inhaltsverzeichnis

Maria Funder Emotionen erwünscht? Emotionalität, Informalität und Geschlecht in wissensintensiven Unternehmen................................................................... 165 Organisation Martin Heidenreich, Brigitte Kirch, Jannika Mattes Die organisatorische Einbettung von Informationstechnologien in einem globalen Entwicklungsprojekt............................................................ 193 Arnold Picot, Rahild Neuburger Arbeitsstrukturen in virtuellen Organisationen................................................. 221 Edouard J. Simon , João Porto de Albuquerque, Arno Rolf Notwendige und vorläufige Formalisierungslücken in Organisationen ........... 239

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren ......................................................... 263

Vorwort Der vorliegende Band ist aus einer Tagung* hervorgegangen, die am 23.11.2006 in der Hauptstadtrepräsentanz der Bertelsmann AG in Berlin abgehalten wurde, und darf im buchstäblichen Sinne als ein gemeinsames Produkt der beiden Herausgeber betrachtet werden. Freilich konnten auch sie sich den Gesetzen der Arbeitsteilung nicht ganz entziehen und mussten der notorischen Überbelastung im Forschungsbetrieb Tribut zollen. So hat Christiane Funken die Fragestellung des Buches entworfen, die Tagung konzipiert und die überwiegende Zahl der Referenten und Autoren ausgewählt und zur Mitwirkung bewogen. Ingo SchulzSchaeffer hat die überwiegende Betreuung der Autorinnen und Autoren bei der Überarbeitung der Manuskripte übernommen und den größten Teil der Einführung geschrieben. Die Leitidee der Tagung war es, das notwendige Gespräch zwischen Wissenschaftlern und Praktikern über eines der brennenden Probleme der gegenwärtigen Unternehmenskultur zu fördern, ja in mancher Hinsicht überhaupt erst in Gang zu setzen. Die Erfahrungsberichte der Vertreterinnen und Vertreter der Praxis, die an der Tagung teilnahmen, haben für das jetzt vorliegende Ergebnis wichtige Anstöße gegeben, und die rege Diskussion und der intensive Erfahrungsaustausch mit ihnen ist in vielfacher Weise in diesen Sammelband eingeflossen. Ihnen sei an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich gedankt. Ausdrücklicher Dank gebührt auch den Autorinnen und Autoren, die sich bereitwillig der Herausforderung gestellt haben, die schwierige Frage nach dem Verhältnis von Formalisierung und Informalität unter den Bedingungen der Digitalisierung der Arbeitswelt konzeptionell auszuloten und nach empirisch tragfähigen Antworten zu suchen. Berlin im Mai 2008 Christiane Funken Ingo Schulz-Schaeffer

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Fachtagung „Digitalisierung der Arbeitswelt: Formale und informelle Prozesse in Unternehmen“ der Sektion „Wissenschafts- und Technikforschung“ in der Deutschen Gesellschaft für Soziologie in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Digital Institut.

Einführung

Das Verhältnis von Formalisierung und Informalität betrieblicher Arbeits- und Kommunikationsprozesse und die Rolle der Informationstechnik Ingo Schulz-Schaeffer und Christiane Funken

1. Einleitung Informations- und Kommunikationstechniken sind seit gut zwanzig Jahren das wirkmächtigste Mittel der Formalisierung betrieblicher Arbeits- und Kommunikationsprozesse. Nicht nur lassen sich mit ihrer Hilfe viele der bereits zuvor formal strukturierten Abläufe umfassender formalisieren und durchgängiger verregeln. Sie ermöglichen darüber hinaus auch die formale Strukturierung von Prozessen, die den entsprechenden Bestrebungen bislang entzogen waren. Dies betrifft vor allem – aber nicht nur – bereichs-, abteilungs- und betriebsübergreifende Abläufe.1 Gleichzeitig gilt, dass Informations- und Kommunikationstechniken – insbesondere die digitalen Kommunikationsmedien – neue Freiräume und neue Handlungsmöglichkeiten für informellen Austausch und informelle Arbeitskoordination eröffnen. Dieses Bild wird durch zwei weitere Befunde ergänzt: Formale Strukturen können durch informelle Praktiken des Umgangs mit ihnen ‚informalisiert’ werden. Informelle Praktiken wiederum können durch Einbettung in formale Strukturen formalisiert werden. Es kommt nicht allein auf den (durch organisationale Entscheidungen vorgegebenen) Grad der formalen Zurichtung der betrieblichen Abläufe an. Ebenso kommt es auf die Handlungsregeln und Handlungspraktiken der Akteure an, die diese Abläufe in ihrem Handeln realisieren. Die formale Strukturierung eines betrieblichen Prozesses mit informationstechnischen Mitteln bedarf der korrespondierenden formalen Nutzungsweise, um als formal geregelter Prozess Wirklichkeit zu werden. Und auch die informellen Freiräume, die durch digitale Kommunikationsmedien eröffnet werden, müssen natürlich in entsprechender Weise genutzt werden, soll eine neue Wirklichkeit des informellen Austausches entstehen. Aber auch das ist noch nicht alles: Formal strukturierte Abläufe bedürfen in einem gewissen Umfang eines informellen Umgang mit ihnen, um in der betrieblichen Wirklichkeit zu funktionieren, und zwar: um in der betrieblichen 1

Vgl. zu dieser Einschätzung auch die Beiträge in (Baukrowitz et al. 2006).

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Wirklichkeit als formale Abläufe zu funktionieren. Wenige betriebliche Abläufe sind derart umfassend planbar und vorstrukturierbar, dass auf die informellen Anpassungsleistungen der Mitarbeiter vollständig verzichtet werden kann. Und auch hier gilt in der umgekehrten Richtung wiederum das Entsprechende: Es bedarf eines gewissen Maßes der Formalisierung des Informellen, um informellen Prozessen einen Platz in der betrieblichen Wirklichkeit zu sichern. Unterschiedlich stark ausgeprägte Formen der Formalisierung des Informellen sind: die Einrichtung von Kontexten, in denen informeller Austausch explizit gefordert wird, die naturwüchsige Entstehung von Kontexten, in denen Informalität ausdrücklich als legitim gilt, von Kontexten, in denen sie stillschweigend geduldet wird, oder auch solcher Kontexte, in denen informeller Austausch geflissentlich übersehen wird. In den empirischen Ergebnissen der Beiträge, die in diesem Band versammelt sind, finden sich alle der hier einleitend skizzierten Befunde in der einen oder anderen Weise wieder. Sie bestätigen damit, dass die Wirklichkeit betrieblicher Organisationen durch ein komplexes Wechselverhältnis formaler und informeller Prozesse und Strukturen gekennzeichnet ist. Die Beiträge bestätigen auch, dass der betriebliche Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik und die Art und Weise ihrer Nutzung für die jeweilige Ausprägung des Verhältnisses formaler und informeller Zusammenhänge von entscheidender Bedeutung ist. Dieser Frage gilt das Interesse der vorliegenden Publikation. Die Aufgabe unserer Einleitung ist es, die Befunde der einzelnen Beiträge in systematischer Form zusammenzufassen und die Überlegungen ihrer Autorinnen und Autoren auf diese Weise wechselseitig aufeinander zu beziehen. In den Abschnitten 3 und 4 präsentieren wir Befunde zur Nutzung von Informationstechnik als Instrument der Formalisierung betrieblicher Abläufe. In den Abschnitten 5 und 6 geht es um Informationstechnik in ihrer Verwendung als Medium betrieblicher Kommunikation. Wir beginnen mit im Abschnitt 2 einer Klärung der zentralen Begriffe.

2. Formalisierung, Informatisierung, Digitalisierung, Informalität Frank Kleemann und Ingo Matuschek (i.d.B.: 43) definieren Formalisierung als „Festschreibung von zielgerichteten Abläufen in Form einheitlicher, wiederholbarer und personenunabhängiger Verfahrensschritte“. Martin Heidenreich, Brigitte Kirch und Jannika Mattes (i.d.B.: 197) heben hervor, dass Formalisierung eine „durch die Standardisierung organisatorischer Prozesse und Regeln“ realisierte Form der „Vorstrukturierung betrieblicher Abläufe“ ist. Edouard J. Simon, João Porto de Albuquerque und Arno Rolf (i.d.B.: 252) schlagen vor, von

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Formalisierung zu sprechen, wenn „Verhaltensweisen (…) explizit definiert und im sozialen Geschehen eingefordert werden“. In diesen und den anderen Beiträgen des vorliegenden Bandes wie in der Literatur insgesamt finden wir ein recht einheitliches Verständnis des Begriffs: Formalisierung betrieblicher Abläufe bezeichnet demnach die Fixierung expliziter und einforderbarer Verhaltens- und Ablaufregeln, welche die Erledigung typischerweise zu erwartender Aufgaben vorstrukturieren, indem sie die dafür erforderlichen Aktivitäten und Abläufe in standardisierter Form vorschreiben. In einem weiten Sinne des Begriffs, so Fritz Böhle, Annegret Bolte, Sabine Pfeiffer und Stephanie Porschen (i.d.B.: 106f.) und Kleemann und Matuschek (i.d.B.: 44, mit weiteren Literaturverweisen), geht die Informatisierung der Arbeit der Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologien lange voraus: „[S]eit Waren arbeitsteilig hergestellt werden findet sich das Bestreben, dem stofflichen Prozess der eigentlichen Warenherstellung und -distribution ein zahlenmäßiges Abbild zur Seite zu stellen. Nachweislich spätestens seit der Antike zählt und berechnet, misst und vergleicht, plant und steuert der Mensch, was er produziert. Mit Zahlen sollte und soll der Produktionsprozess plan- und berechenbar gemacht werden.“ (Böhle et al.: 106f.). In einem engeren Sinne versteht man unter Informatisierung der Arbeit „die Einführung und allgemeine Verbreitung des Computers als Arbeitsmittel und als Organisationstechnologie“ (Kleemann/Matuschek, i.d.B.: 44). Bereits Informatisierung im weiten Sinne des Begriffs bezeichnet einen „Prozess der Rationalisierung von Arbeit“ (Kleemann/Matuschek, i.d.B.: 44), und zwar einen Rationalisierungsprozess, der – insofern er auf expliziter Planung und Berechenbarkeit beruht – eine Formalisierung von Arbeitstätigkeiten und -zusammenhängen voraussetzt. Beides gilt für die computerbasierte Informatisierung der Arbeit umso mehr: „Der zunehmende Einsatz von Informationstechnologien trägt dazu bei, Arbeit zu standardisieren und zugleich einzelne Arbeitshandlungen prozessorientiert zu integrieren. (…). Häufig wird in diesem Zusammenhang von einer durchgehenden Formalisierung von Arbeitsprozessen gesprochen. Dem ist insofern zuzustimmen, als die Informatisierung ermöglicht bzw. erzwingt, sowohl die Einzelarbeit der Subjekte als auch organisationale Arbeitsabläufe (einschließlich überbetrieblicher Produktionsnetzwerke) in aller Regel entlang dem eigentlichen Arbeitsprozess häufig äußerlicher Parameter zu strukturieren. (…) Arbeit wird in formalisierbare, logisch-mathematische Größen aufgespaltet und im Produktionsprozess neu zusammengesetzt.“ (ebd.: 45) Computertechnische Informatisierung stellt dementsprechend eine Form der formalen Vorstrukturierung betrieblicher Abläufe dar, welche die Formalisierung ergänzt, erweitert und überbietet, die sich mittels explizit fixierter Verhaltens- und Ablaufregeln betrieblichen Arbeitshandelns erreichen lässt. Denn die

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algorithmische Struktur der Informationstechnologie ermöglicht es nicht nur, betriebliche Abläufe sowohl detaillierter als auch umfassender zu verregeln als es auf der Grundlage von Handlungsregeln möglich ist. Darüber hinaus eröffnet sie auch die Option, die Steuerung betrieblicher Abläufe informationstechnisch zu automatisieren und die erforderlichen Arbeitsschritte zur Erledigung einer Aufgabe alternativlos vorzugeben, etwa „im Sinn einer Festlegung von Handlungsoptionen (bspw. durch Eingabemasken mit Auswahlfeldern)“ (Simon et al., i.d.B.: 249). Mit Heidenreich, Kirch und Mattes (i.d.B.: 197) lässt sich deshalb konstatieren: „In Organisationen geht die Einführung von Informationssystemen mit einer stärkeren Vorstrukturierung, Systematisierung und Formalisierung der jeweiligen Abläufe und Kontrollstrukturen einher.“ Die Kehrseite der Informatisierung ist eine erhöhte Rigidität entsprechender Abläufe: „Anders als bei anderen Formen der Vorstrukturierung betrieblicher Abläufe (…) sind bei Informationssystemen die ausgeschlossenen Möglichkeiten definitiv ausgeschlossen. Mehrdeutige, unklare, widersprüchliche, ungewisse und selektiv ausgewählte Informationen erhalten (…) ein hohes, kaum mehr hinterfragtes Maß an Eindeutigkeit und ‚Richtigkeit’, da die Informationen unabhängig von ihrem Entstehungszusammenhang als ‚versachlichtes, kontextentkleidetes, objektiviertes ‚Faktum’ auf ein Trägermedium aufgezeichnet’ (Tacke/Borchers 1993) werden.“ (Heidenreich et al., i.d.B.: 197f.) Das ausführliche Fallbeispiel im Beitrag von Simon, Porto de Albuquerque und Rolf (i.d.B.: 253ff.) und die Befunde von Daniela Ahrens (i.d.B.: 69ff.) zum Einsatz von Telematiksystemen in Speditionsbetrieben veranschaulichen dieses Problem der Rigidität informationstechnologisch vorstrukturierter Arbeitsabläufe eindrücklich. Rigide vorstrukturierte Arbeitsabläufe zeichnen sich dadurch aus, dass die erforderlichen Tätigkeiten zur Bewältigung einer Aufgabe Schritt für Schritt vorgegeben werden. Wenn von Informatisierung der Arbeit die Rede ist, so ist zumeist diese, am Rationalisierungsmuster des Taylorismus orientierte Form des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechniken gemeint. Die informationstechnisch unterstützte Formalisierung von Arbeitsabläufen kann aber auch darin bestehen, dass lediglich die jeweiligen Arbeitsziele vorgegeben und – etwa mittels Kennzahlen – informationstechnisch prozessiert werden, während die Art und Weise der Zielerreichung den betreffenden Arbeitseinheiten selbst überlassen bleibt. Im Vergleich zur informationstechnischen Festlegung von Tätigkeitsparametern ist die informationstechnisch unterstützte Steuerung von Arbeitsprozessen mit Hilfe von Zielparametern eine weniger verregelte und damit weniger formalisierte Form der Vorstrukturierung betrieblicher Abläufe. Dennoch dient der Einsatz von Informationstechnik hier wie dort der formalen Vorstrukturierung von Arbeitsprozessen. Kleemann und Matuschek (i.d.B.: 48) sprechen hier von Formalisierungen alter und neuer Art.

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Daneben beobachten wir – in den letzten Jahren zunehmend – eine Form der Unterstützung betrieblicher Abläufe durch Informationstechnik, bei der die Informationstechnik nicht unbedingt in einer spezifischen Weise als Mittel der technischen Vorstrukturierung betrieblicher Abläufe fungiert: den Einsatz von Informationstechnik als Medium innerbetrieblicher Kommunikation. Wir verwenden den Begriff der Digitalisierung als Oberbegriff, der alle der hier skizzierten Formen des betrieblichen Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechniken umfasst – ihre Verwendung als Instrument einer wie immer gearteten Vorstrukturierung betrieblicher Abläufe ebenso wie ihren Einsatz als formbares Medium der Kommunikation. Der Begriff der Informalität ist begriffslogisch gesehen zunächst nicht mehr als eine Residualkategorie: Informell sind alle Verhaltensweisen und Abläufe, deren Ausführung sich nicht an den Vorgaben formaler Regeln und Festlegungen orientieren. Als Residualkategorie ist der Begriff der Informalität eine relationale Kategorie: Das Attribut ‚informell’ lässt sich sinnvoll nur dann verwenden, wenn es in irgendeiner Weise bemerkenswert ist, dass der Gegenstand, auf den das Attribut angewendet wird, nicht den Charakter des Formalen besitzt. Indem wir die Unterscheidung formal/informell als Leitunterscheidung zur Analyse der Digitalisierung der Arbeitswelt einsetzen, behaupten wir, dass für diesen Gegenstand genau dies der Fall ist. Weil die Informations- und Kommunikationstechnik ein so wirkmächtiges Instrument der Formalisierung betrieblicher Abläufe ist, ist es für das Verständnis der damit einhergehenden Veränderungen in der betrieblichen Wirklichkeit von entscheidender Bedeutung, die andere Seite der Unterscheidung bezeichnen und damit thematisieren zu können. Dies leistet der Begriff der Informalität. Inhaltlich betrachtet ist der Begriff der Informalität dann aber doch deutlich mehr als nur eine Residualkategorie. Er fungiert als Oberbegriff für ein Bündel von Handlungsweisen und Interaktionsmustern, die sich – in unterschiedlichen Kombinationen – durch die folgenden Merkmale auszeichnen: erfahrungsbasierte Arbeits- und Koordinationskompetenz; situative Handlungskompetenz und Koordination im laufenden Prozess; Kooperation auf der Grundlage gemeinsam geteilter Hintergrundannahmen oder des gemeinsamen Erlebten und Durchgemachten; persönliche Bekanntschaft und Face-to-face-Kontakte als unkompliziertere Alternative zu formalen Wegen der Arbeitskooperation; persönliche Beziehungen und Empathie als Grundlage eines offeneren Austauschs als in formalen Arbeitszusammenhängen; Reziprozität des gegenseitigen Gebens und Nehmens; Klatsch und Tratsch als Informationsbörse; diskursive Aushandlung von Problemlösungsbeiträgen.

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3. Zwei Korrespondenzverhältnisse informationstechnischer Formalisierung und informellen Handelns Viele Befunde in den hier versammelten Forschungsarbeiten weisen darauf hin, dass die betriebliche Realität gegenwärtig durch zwei unterschiedliche Formen der informationstechnischen Vorstrukturierung von Arbeitstätigkeiten und Arbeitsprozessen geprägt wird. „Im Hinblick auf die Tätigkeitsprofile informatisierter Arbeit“, so Kleemann und Matuschek (i.d.B.: 45f.), „ist idealtypisch zu unterscheiden auf der einen Seite in wenig komplexe Tätigkeiten, bei denen die explizite Festschreibung zentraler Parameter der Tätigkeit bereits ausreichend ist, um eine Steuerung des Arbeitshandelns im betrieblichen Sinne zu erreichen. Hier vollzieht sich eine Formalisierung des Arbeitsprozesses durch die Festlegung von Tätigkeitsparametern und/oder durch die Einschreibung von Arbeitsabläufen in die informationstechnischen Arbeitsmittel. Bei komplexen Aufgaben hingegen, deren Ablauf nicht klar definierbar ist und in denen gestaltende oder modifizierende Leistungen den Produktionsprozess ergänzen sollen, findet ein Rückzug des Betriebs auf die Festschreibung zentraler Zielgrößen (z.B. mittels ‚Kennzahlen’ bzw. ‚benchmarks’) statt. Die Formalisierung von Zielparametern löst die Vorgabe von Tätigkeitsparametern ab.“ Wie im vorangegangenen Abschnitt bereits kurz angesprochen, charakterisieren Kleemann und Matuschek diese beiden Formen informatisierter Arbeit als „Formalisierungen alter (z.B. Vorgabe konkreter Tätigkeit) und neuer Art (z.B. Zielvereinbarungen)“ (ebd.: 48). Einen ganz ähnlichen Befund präsentieren Arnold Picot und Rahild Neuberger. Einerseits bilden sich ermöglicht durch die „wachsenden Leistungspotenziale der Informations- und Kommunikationstechniken (…) neuartige Wege der inner- und zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit heraus“ (i.d.B.: 221), die die Autoren mit dem Konzept des virtuellen Unternehmens beschreiben: „Die Grundbausteine virtueller Unternehmen sind modulare Einheiten, also relativ kleine, überschaubare Systeme mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung. (…) Die einzelnen Module weisen unterschiedliche, heterogene Leistungsprofile hinsichtlich ihrer Stärken und Kompetenzen auf. Jedes Modul beschränkt sich auf seine Kernkompetenzen, sodass insgesamt ein Netz verschiedener Kernkompetenzen an der Aufgabenabwicklung beteiligt ist. Dabei können die modularen Einheiten räumlich und zeitlich verteilt sein. (…) Die Möglichkeiten neuer informations- und kommunikationstechnischer Infrastrukturen und insbesondere telekooperativer Aufgabenbewältigung sind damit konstituierend für das Entstehen virtueller Organisationsformen.“ (ebd.: 224f.) Diese modulare und kompetenzorientierte Form der Arbeitsteilung impliziert eine „Ergebnis- statt Tätigkeitsorientierung bei der Aufgabenstrukturierung“, sie

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erfordert eine „Zunahme der Eigenverantwortung/Selbständigkeit der Mitarbeiter“ und bedeutet somit insgesamt eine „Abkehr von tayloristischen Werten“ (ebd.: 233). Auf der anderen Seite, so Picot und Neuberger, entstehen „gerade durch die informations- und kommunikationstechnische Unterstützung virtueller Organisationen (…) auch neuartige Möglichkeiten für die direkte Überwachung und Steuerung – auch über Distanz.“ (ebd.) Es eröffnen sich neue Möglichkeiten der „Überwachung dezentraler Arbeitsplätze durch zentrale Softwareverwaltung“ (ebd.) und der informationstechnisch automatisierten Kontrolle von Tätigkeitsparametern. Ein prägnantes Beispiel für die Nutzung heutiger Informations- und Kommunikationstechnik als Mittel der Überwachung und Steuerung räumlich verteilter Arbeitsprozesse ist der Einsatz von Telematiksystemen im Speditionsgewerbe. Ahrens (i.d.B.: 71) zufolge lässt sich in Speditionsbetrieben „eine Form des Telematikeinsatzes beobachten, die darauf abstellt, durch eine stärkere Überwachung der Tätigkeit des Fahrers – Stichwort ‚gläserner Fahrer’ – zu einer höheren Transparenz und Kontrolle seitens der Disposition und Fuhrparkleitung zu gelangen.“ Dies wird einerseits durch eine automatische Erfassung relevanter Fahrzeugdaten erreicht (Position des Fahrzeugs, gefahrene Kilometer, Beladungszustand und vieles mehr), wodurch die Disposition mit „Echtzeitdaten des aktuellen Tourverlaufs“ (ebd.: 73) versorgt wird. Zum anderen werden die Arbeitsabläufe der Fahrer und die Kommunikationsprozesse zwischen ihnen und der Disposition in einer an den Erfordernissen zentraler Planung und Steuerung orientierten Art und Weise formalisiert und standardisiert. Insgesamt, so Ahrens (i.d.B.: 75), „lässt sich festhalten, dass der Telematikeinsatz in erster Linie an den Bedürfnissen einer zentralen Disposition ausgerichtet ist. Im Vordergrund steht die Entlastung des Büropersonals zum einen durch eine Standardisierung der Abläufe, zum anderen durch die Kontrolle und Überwachung der Fahrer.“ „Für die Mitarbeiter“, konstatieren Picot und Neuberger (i.d.B.: 233f.), „die von diesen (…) Formen der IT-gestützten direkten Überwachung betroffen sind, entstehen keine neuartigen Freiräume für die Organisation und Gestaltung ihrer Arbeit. Im Gegenteil: Sie hängen an einer Art ‚elektronischer Leine’, die ihr Verhalten steuert und kontrolliert. Dies gilt vor allem dann, wenn standardisierte Arbeitsprozesse und -tätigkeiten zugrunde liegen, die sich auch leicht überwachen und steuern lassen. Letztlich kann in Folge derartiger Entwicklungen die Gefahr einer vertieften Zweiteilung der Arbeitswelt entstehen: Zum einen erlauben Dezentralisierung und Delegation das weitgehend autonome Agieren in virtuellen Arbeitsstrukturen, deren Steuerung primär auf stärker informellen Strukturen erfolgt. Zum anderen lassen sich manche zugrunde liegenden Arbeitsstrukturen IT-gestützt exakt kontrollieren und steuern. Hier entsteht eine ganz

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neuartige Dimension formaler Überwachungsstrukturen, die über die bekannten hierarchisch-formalen Kontrollstrukturen hinaus geht.“ Dem Mitarbeiter ‚an der elektronischen Leine’ informationstechnisch ermöglichter Überwachung und Steuerung steht der ‚autonome Wissensarbeiter’ informationstechnisch ermöglichter Dezentralisierung und Enthierarchisierung gegenüber (vgl. ebd.: 233). Heidenreich, Kirch und Mattes (i.d.B.: 198) zufolge zeichnen betriebliche Informatisierungsprozesse sich durch die „Gleichzeitigkeit einer vollkommenen Sinnentlastung und einer erhöhten Angewiesenheit auf die sinnvolle Interpretation und Nutzung technisch übermittelter und generierter Daten“ aus. „Betriebliche Informatisierungsprozesse sind deshalb durch eine Gleichzeitigkeit von Formalisierungs- und Entformalisierungstendenzen, von Dekontextualisierung und Rekontextualisierung, von Vergegenständlichung und situativ angepasster Nutzung gekennzeichnet.“ (ebd., vgl. auch Simon et al., i.d.B.: 246ff.) Prozesse der Formalisierung und Standardisierung von Abläufen sind Prozesse der Dekontextualisierung. Formalisierung hat das regelhaft Beschreibbare (oder Vorschreibbare) einer Situation oder eines Ablaufes zum Gegenstand, Standardisierung zielt darauf, Abweichungen vom regelhaft Erfassten zu verhindern. Formalisierte und standardisierte Verfahren werden auf eine idealisierte Wirklichkeit hin entworfen, auf eine Wirklichkeit, in der alle relevanten Zustände und Zustandsveränderungen nur genau so vorkommen, wie es das formale Modell beschreibt bzw. vorschreibt. In dem Maße, in dem es gelingt, die empirische Wirklichkeit dieser idealisierten Wirklichkeit anzunähern, funktionieren formalisierte Verfahren. Und sie funktionieren dann automatisch, ohne dass weiter nachgedacht werden muss und lassen sich technisiert oder technisch unterstützt abwickeln. Darin besteht das technische Wirkungsprinzip der Leistungssteigerung durch Sinnentlastung (vgl. Blumenberg 1981: 31f.; SchulzSchaeffer 1999: 419). In dem Maße hingegen, in dem sich relevante Parameter der empirischen Wirklichkeit nicht voraussehen und formal modellieren lassen bzw. nicht kontrollieren und standardisieren lassen, bedürfen formalisierte Verfahren der Rekontextualisierung, also der situationsangemessenen Anpassung an die nicht vorhersehbaren und/oder nicht kontrollierbaren Faktoren der konkreten Anwendungssituation. Informatisierung, die auf der Festschreibung von Tätigkeitsparametern beruht und die Mitarbeiter an die ‚elektronische Leine’ nimmt, und Informatisierung, die mit Zielparametern operiert und die Mitarbeiter in der Rolle des autonomen Wissensarbeiters vorsieht, sind beides Formen der Formalisierung von Arbeitszusammenhängen und damit Formen der Dekontextualisierung. Sie bedürfen dementsprechend einer korrespondierenden Rekontextualisierung, die im Fall der Formalisierung alter Art eher kompensatorischen, im Fall der Formalisierung neuer Art dagegen eher strukturierenden Charakter besitzt: „Im Hinblick

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auf die Art der subjektiven Leistungen der Arbeitenden sind informatisierte Tätigkeiten idealtypisch danach zu unterscheiden, ob in ihnen primär ‚kompensatorische’ oder ‚strukturierende’ Leistungen von den Arbeitenden gefordert werden (vgl. Kleemann et al. 2002: 84-87). Kompensatorische Leistungen sind solche, die zur Aufrechterhaltung von Systemzuständen von den Arbeitenden erbracht werden müssen z.B. bei Ausfällen oder anders nicht zu realisierenden Teilschritten. Strukturierende Leistungen füllen demgegenüber eine vom Management explizit in den Produktionsablauf eingebaute und in ihrer Funktion definierte ‚Leerstelle’ aus; sie tragen insofern im Ergebnis zu einer Modifikation bzw. Ergänzung des Produktionsprozesses als Ganzem bei. So können bei hochqualifizierten Tätigkeiten IuK-Technologien zeitlich-räumliche und insgesamt organisatorische Freiheitsgrade eröffnen, indem sie als Medium für Kommunikations- und Wissensarbeit dienen.“ (Kleemann/Matuschek, i.d.B.: 47) Das Erfordernis der Anpassung formalisierter und standardisierter Arbeitsabläufe an kontextspezifische Gegebenheiten begründet „die sachliche Notwendigkeit informellen Handelns“ (Böhle et al., i.d.B.: 96). Als kompensatorische Leistung dient informelles Handeln dazu, realweltlichen Gegebenheiten Rechnung zu tragen, die das formale Modell formalisierter und standardisierter Arbeitsabläufe unberücksichtigt lässt. Kompensatorische Leistungen zu erbringen, ist ein funktionaler Aspekt informatisierter Arbeit, der insbesondere bei Formalisierungen alter Art, also bei tätigkeitsbezogener Informatisierung von Bedeutung ist. Denn hier finden wir die rigide regelgeleitete Festschreibung von Abläufen, die anfällig gegenüber nicht vorgesehenen Abweichungen der empirischen Wirklichkeit von der idealisierten Wirklichkeit des formalen Modells ist. „Trotz dieser Funktionalität informellen Handelns“, so Böhle, Bolte, Pfeiffer und Porschen (i.d.B.: 96f.), „bleiben die hierbei selbsttätig erbrachten Leistungen jedoch (…) eine ‚unsichtbare Leistung’.“ Vielfach werden sie „inoffiziell und informell als ‚stille Leistung’ erbracht“ (ebd.: 97) und nicht als offizieller Bestandteil der Arbeitstätigkeit anerkannt (vgl. auch Bolte/Porschen 2006: 29). Informelles Handelns als stille Leistung der Kompensation der defizitären Situationsbezogenheit informatisierter Arbeitsabläufe lässt sich Ahrens zufolge für Telematikanwendungen im Speditionsgewerbe deutlich beobachten. Von den Fahrern werde stillschweigend erwartet, „die Diskrepanz zwischen den Vorstellungen der Plan- und Organisierbarkeit des Auftragsmanagements und den tatsächlichen Abläufen zu korrigieren. Zu diesen Leistungen gehören unter anderem die Suche nach Alternativrouten bei erhöhtem Verkehrsaufkommen, Korrekturen zwischen der angegebenen Adresse auf dem Lieferschein und der konkreten Be- oder Entlade-Adresse, die Einhaltung von Termintreue, Synchronisierung mit Kollegen beispielsweise bei Cross-Docking-Prozessen, Verantwortlichkeit für die Vollständigkeit und Richtigkeit der sendungs- und fahr-

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zeugbezogenen Begleitpapiere, Fahrzeugpflege u.ä. Diese Fertigkeiten geschehen jedoch eher im Hintergrund, bleiben auf die informelle Ebene ausgelagert, obgleich sie am betrieblichen Wertschöpfungsprozess maßgeblichen Anteil haben und den Auftragsprozess ‚am Laufen’ halten.“ (Ahrens, i.d.B.: 79f.) Strukturierende Leistungen unterscheiden sich von kompensatorischen dadurch, dass ihre Erbringung nicht stillschweigend vorausgesetzt, sondern als Bestandteil des Arbeitsprozesses explizit vorgesehen und eingeplant wird. Strukturierende Leistungen sind das informelle Gegenstück zu einer Art der Formalisierung, die darauf verzichtet, die Arbeitsabläufe vollständig regelhaft vorzustrukturieren, sondern „definierte Leerstellen“ vorsieht, die von den Mitarbeitern qua ihrer eigenen Kompetenz ausgefüllt werden müssen, soll der Arbeitsprozess funktionieren. Kleemann und Matuschek charakterisieren derartige „Leerstellen“ als Tätigkeitsbereiche, deren Formalisierung sich auf Vorgabe von Zielparametern beschränkt und bei denen auf die Vorgabe von Tätigkeitsparametern verzichtet wird. Picot und Neuberger sprechen hier von dezentralen Modulen, in denen der jeweilige Beitrag zum übergreifenden Produktionsprozess eigenverantwortlich und auf der Grundlage eigener Kompetenz der Mitarbeiter erstellt wird. Sie werden von Picot und Neuberger deshalb als „autonome Wissensarbeiter“ charakterisiert. „Virtuelle, netzwerkartige Organisationsstrukturen werden“, so Michael Jäckel (i.d.B.: 123), „im Zusammenspiel mit computerbasierten IuK-Technologien häufig als Flexibilitätsgaranten begriffen.“ In der eben skizzierten neuen Art der Formalisierung kommt eine Tendenz zur Dezentraliserung, Enthierarchisierung und Flexibilisierung betrieblicher Abläufe zum Ausdruck, die darauf zielt, die Mitarbeiter als „Experten ihres Bereichs“ (Böhle et al., i.d.B.: 98) in Anspruch zu nehmen. Die spezifischen Kompetenzen und Erfahrungsbestände der Mitarbeiter, die nahe am Geschehen sind, sollen so genutzt werden, um zeit- und situationsgerecht auf veränderliche und in ihrer Komplexität schlecht zentral planbare Gegebenheiten reagieren zu können. Dieser Tendenz leistet der zunehmende betriebliche Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik Vorschub: „Eine ‚intelligente’ Nutzung und Umsetzung verfügbarer Informationen kann immer weniger ‚von oben’ vorgegeben werden, da die höhere Komplexität nur in begrenztem Maße in hierarchischen, d.h. hochselektiven Kommunikationspfaden oder in hochgradig routinisierten Arbeitsstrukturen abgearbeitet werden kann. Deshalb begünstigen Informationssysteme auch die Dezentralisierung von Verantwortung, da die Offenheit und Unbestimmtheit komplexer, oftmals bereichsübergreifender Kooperationsprozesse eine exakte organisatorische Vorstrukturierung erschwert. Damit erhöhen sich die Entscheidungsspielräume und Verantwortlichkeiten auf der ausführenden Ebene.“ (Heidenreich et al., i.d.B.: 198)

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4. Die Justierung der Korrespondenzverhältnisse von Formalität und Informalität und die Rolle der Technik Der vorangegangene Abschnitt enthält zwei gegenläufige Befunde: Auf der einen Seite lassen sich Arbeitstätigkeiten und Arbeitsabläufe mit den Mitteln heutiger Informations- und Kommunikationstechniken – auch über räumliche und zeitliche Distanzen hinweg – rigider vorstrukturieren, umfassender steuern und lückenloser überwachen. Auf der anderen Seite bilden diese Techniken eine infrastrukturelle Voraussetzung für dezentrale, kompetenzorientierte und weniger hierarchisch vorstrukturierte Formen der Arbeitsorganisation und begünstigen entsprechende Entwicklungen. In verschiedenen Beiträgen wird argumentiert, dass es von der Art der Arbeitstätigkeit abhängt, welcher der beiden Informatisierungspfade eingeschlagen wird: Weniger komplexe Tätigkeiten und Routinetätigkeiten, Tätigkeiten also, die bereits vor Einführung der Informationstechnik als standardisierte Handlungsabläufe vorlagen oder sich im Zuge ihrer Einführung leicht standardisieren und mittels informationstechnisch verarbeitbarer Messgrößen erfassen und überwachen lassen, sind demnach die geborenen Kandidaten für jene Form der Informatisierung, die die Mitarbeiter an die ‚elektronische Leine’ nimmt. Komplexe Tätigkeiten dagegen, deren Abläufe sich nicht vorstrukturieren lassen, erfordern den eigenverantwortlichen und mit eigener Kompetenz ausgestatten ‚autonomen Wissensarbeiter’, für den im informatisierten Arbeitszusammenhang jene Leerstellen der Formalisierung vorgesehen werden müssen, die es ihm erlauben, selbstständig zu tun, was die jeweilige Aufgabe in der betreffenden Situation verlangt, um das vorgegebene Ziel zu realisieren. Genauer müsste man wohl sagen, dass die Wahrnehmung der jeweiligen Tätigkeiten als einfach oder anspruchsvoll der entscheidende Gesichtspunkt für die Art und Weise der Informatisierung ist. Im Zusammenhang mit Informatisierungsprozessen ist diese Wahrnehmung abhängig davon, ob die betreffenden Aufgaben als solche angesehen werden, die sich informationstechnisch hinreichend vollständig vorstrukturieren lassen, oder ob sie als Aufgaben gelten, die eine eigenständige Problemlösungskompetenz – also eine nicht formalisierbare Eigenleistung – der betreffenden Mitarbeiter erfordern. Ob eine Aufgabe als einfach und standardisierbar oder als komplex und subjektive Eigenleistungen des Mitarbeiters erfordernd wahrgenommen wird, ist wesentlich von dem jeweils zu Grunde liegenden Konzept der Arbeitsorganisation abhängig. Dies lässt sich mit Hilfe der Begriffe der notwendigen und der vorläufigen Formalisierungslücke von Simon, Porto de Albuquerque und Rolf erläutern. „Notwendige Formalisierungslücken“, so die Autoren (i.d.B.: 253), „entstehen dann, wenn die erwartbaren Situationen im Anwendungskontext

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nicht vollständig beschreibbar sind, die Praktiken der Software-Nutzer also nicht sinnvoll vorhergesagt werden können. (…) Davon zu unterscheiden sind vorläufige Formalisierungslücken. Sie ergeben sich dann, wenn entweder zwar die möglichen Handlungssituationen vollständig beschreibbar sind, aber die technologischen Voraussetzungen für eine Software-Unterstützung fehlen, oder wenn die Handlungssituationen aktuell noch nicht beschrieben werden können, dies aber prinzipiell möglich ist.“ Die notwendigen Formalisierungslücken entsprechen den definierten Leerstellen bei Kleemann und Matuschek. Mit dem Begriff der vorläufigen Formalisierungslücke werden dagegen jene nicht formalisierten Bestandteile von Arbeitsabläufen in den Blick genommen, die formalisierbar wären und die unter dem Gesichtspunkt der Effizienzsteigerung dementsprechend Formalisierungsdefizite darstellen. Nun argumentieren Simon, Porto de Albuquerque und Rolf jedoch keineswegs, dass es in der Natur der Sache liegt – der Art der Tätigkeiten oder dem Stand der Technik –, ob eine Formalisierungslücke eine vorläufige ist oder eine notwendige. Im Gegenteil: Was als eine vorläufige Formalisierungslücke erfasst wird, die es unter Effizienzgesichtspunkten zu schließen gilt, und was als eine notwendige Formalisierungslücke, die im Interesse der Gesamtperformanz – insbesondere also aufgrund von Rekontextualisierungserfordernissen – offen gehalten werden sollte, hängt wesentlich davon ab, welche Erwartungen und Zielsetzungen bei der informationstechnischen Formalisierung der betreffenden Arbeitsabläufe zu Grunde gelegt werden: „[D]ie unterschiedlichen Wahrnehmungen und Erwartungen der beteiligten Akteure [haben] einen wichtigen Einfluss auf die Identifikation von Formalisierungslücken (…): Je nachdem, welche Perspektive bei der Beurteilung der entstandenen Probleme eingenommen wird, können diese zum Teil entweder als vorläufige, prinzipiell behebbare Ineffizienzen oder als in Kauf zu nehmende Notwendigkeiten charakterisiert werden. Es ist also zu betonen, dass die Perspektive der jeweils Beteiligten eine zentrale Rolle für die IT-gestützte Gestaltung organisatorischer Prozesse hat.“ (Simon et al., i.d.B.: 258) Die Autoren illustrieren dies am Beispiel des Services der Deutschen Bahn, Fahrräder aufgeben und separat zum Zielort des Bahnreisenden transportieren lassen zu können. Hier nur einer von vielen Beobachtungen aus diesem Fallbeispiel, die die Autoren als Belege für ihre These anführen. Es geht dabei um die Art und Weise der Abwicklung der Auslieferung am Bestimmungsort: „Der Bahnmitarbeiter erhält vom System Informationen über den Abholungs- und Auslieferungszeitpunkt. Diese Informationen sind relativ unpräzise, d.h. es kann keine Aussage über den konkreten Auslieferungszeitpunkt gemacht werden, weil die beauftragten Kleinunternehmer, die die Auslieferung übernehmen, zum Zeitpunkt der Auftragsannahme noch keine Aussage über die beste Route ma-

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chen können – diese ist abhängig davon, welche Aufträge bis dahin noch angenommen werden. Hier besteht also eine (aus Sicht des Lieferanten) notwendige Formalisierungslücke, die dem Auslieferer Flexibilität bei der Routenplanung gewährleistet. Interessant ist hier, welche Bedeutung die Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen und Wahrnehmungen für die Definition von Formalisierungslücken hat. Wir haben die Flexibilität des Auslieferers bei der Routenplanung als notwendige Formalisierungslücke bezeichnet, können diese aus Sicht des Kunden aber auch als vorläufige Formalisierungslücke definieren: Sofern es für den Kunden von entscheidendem Interesse ist, einen konkreten Auslieferungszeitpunkt zu kennen, wäre das Schließen dieser Formalisierungslücke denkbar: Der Auslieferer hätte dann beispielsweise eine vorgegebene – und voraussichtlich weniger effiziente – Route zu fahren“ (ebd.: 256).“ Welche Abläufe in welchem Umfang informationstechnisch formalisiert und wo Formalisierungslücken vorgesehen werden sollten, ist mit anderen Worten stets ein trade-off zwischen den Kosten entgangener Effizienzgewinne einer nicht realisierten weiterreichenden Informatisierung und den Rekontextualisierungskosten realisierter informationstechnischer Formalisierung. Was die beste Justierung dieses trade-off ist, ergibt sich dabei nicht allein aus der Natur des betreffenden Arbeitsprozesses und den technischen Möglichkeiten seiner Unterstützung, sondern ist von Interessen abhängig. Unterschiedliche Interessenstandpunkte ergeben sich daraus, wer die möglichen Effizienzgewinne einstreicht und wer die korrespondierenden Rekontextualisierungskosten zu tragen hat. Organisationale Entscheidungen über Informatisierungsprozesse beruhen dementsprechend auf Annahmen darüber, ob die Effizienzgewinne sich als interne oder als internalisierbare Gewinne realisieren lassen und ob die Rekontextualisierungskosten als interne Kosten anfallen oder sich erfolgreich externalisieren lassen. Solche Annahmen müssen nicht in explizit formulierter und bewusst reflektierter Form vorliegen. Es kann sich ebenso auch um stillschweigende Vorannahmen und gewohnheitsmäßige Wahrnehmungsweisen handeln. Die Interessenstandpunkte sind dementsprechend auch nicht unbedingt – und selten vollständig – Ausdruck expliziter Kosten-Nutzen-Kalküle, sondern ebenso auch Ausdruck eingespielter Wahrnehmungsmuster und dann eben auch: entsprechender Wahrnehmungsverzerrungen. Ob Arbeitstätigkeiten oder Arbeitsabläufe als einfach oder als komplex gelten, hängt davon ab, ob sie als prinzipiell formalisierbar wahrgenommen werden oder als Prozesse, die den Einbau von Leerstellen erfordern. Ob Arbeitstätigkeiten oder -abläufe als prinzipiell formalisierbar gelten oder als solche, bei denen Formalisierungslücken notwendig sind, hängt auch von den Interessenstandpunkten ab, die sich im Informatisierungsprozess durchsetzen, und von den expliziten oder impliziten Einschätzungen über mögliche Formalisierungsgewinne

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und Rekontextualisierungskosten, die ihnen zu Grunde liegen. Ob Arbeitstätigkeiten oder Arbeitsabläufe als einfach oder als komplex gelten, hängt folglich ebenfalls auch von diesen Einschätzungen ab und von den durchsetzbaren Interessenstandpunkten, die aus ihnen ableitet werden. Wenn informelle Anpassungsleistungen eines informationstechnisch formalisierten Ablaufes an kontextspezifische Gegebenheiten als stille Leistungen erbracht werden, dann lässt sich deren Funktionalität für die Aufrechterhaltung des betreffenden Arbeitszusammenhanges leicht übersehen. Die organisationalen Planer und Entscheider werden dann dazu neigen, Informatisierungsstrategien, die auf zunehmende Formalisierung und Standardisierung zielen, als erfolgreich zu bewerten und den Bedarf nach Handlungsspielräumen für situative Anpassungsleistungen zu unterschätzen. Sie werden die Arbeitstätigkeiten dementsprechend als weniger anspruchsvoll wahrnehmen als sie im Arbeitsvollzug tatsächlich sind. Dagegen lenken Konzepte der Arbeitsorganisation, die darauf zielen, das spezifische Wissen und Können der Mitarbeiter als Ressource der Wertschöpfung zu nutzen, die Aufmerksamkeit auf die Grenzen der Formalisierung und auf die Notwendigkeit, Handlungsspielräume in den Arbeitsablauf einzubauen. Damit korrespondiert die Wahrnehmung der entsprechenden Arbeitstätigkeiten als anspruchsvolle Tätigkeiten. Der Stand der Technik – hier also die verfügbaren informationstechnischen Mittel der Strukturierung von Arbeitsprozessen – hat in beide Richtungen einen Einfluss auf die Justierung des jeweiligen Korrespondenzverhältnisses. Wir wollen hier drei Entwicklungen als besonders bedeutsam hervorheben: (1) die hinzugekommenen Möglichkeiten der zentralen Überwachung und Steuerung von räumlich und zeitlich verteilten Arbeitsprozessen; (2) die hinzugekommenen Möglichkeiten der formalisierten Integration dezentral gesteuerter Arbeitsabläufe und (3) die hinzugekommenen Möglichkeiten der Quantifizierung qualitativer Tätigkeiten. Zentrale Überwachung und Steuerung räumlich und zeitlich verteilter Arbeitsprozesse: Der Telematikeinsatz in Speditionen illustriert diesen Gesichtspunkt in markanter Weise: Die Möglichkeit, fahrzeugbezogene Parameter zentral erfassen zu können und für eine zentrale Steuerung und Überwachung der Fahrzeugbewegungen nutzen zu können, ist eine entscheidende Voraussetzung dafür, dass die Arbeit der Fahrer zum Gegenstand hochgradiger Standardisierung werden und als eine einfache ausführende Tätigkeit konzipiert werden kann. Der Fall des Telematikeinsatzes zeigt zugleich, dass Formalisierungslücken, auch wenn sie nicht explizit vorgesehen sind, so doch de facto vorhanden sein müssen, damit überhaupt die Möglichkeit besteht, kompensatorische Leistungen informell zu erbringen. Bestandteil der formalisierten Abwicklung von Speditionsaufträgen, so berichtet Ahrens, ist es, dass die Kommunikation zwi-

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schen Fahrern und Disposition durch das Versenden von Standardinformationen abgewickelt werden soll, die in dem als Kommunikationsmedium vorgesehenen Personal Digital Assistant als Textmakros vorgegeben sind: „‚Auftrag erledigt’, ‚am Beladeort angekommen’, ‚Stau’, ‚Tanken’ u.ä.“ (Ahrens, i.d.B.: 74). Kontextspezifische Informationen oder Nachfragen lassen sich auf diesem Wege nicht kommunizieren. Sie sind aber Voraussetzung für eine Anpassung des formalen Ablaufes an die Gegebenheiten vor Ort und werden bei Bedarf de facto auch kommuniziert: mittels der privaten Mobiltelefone der Fahrer. Formalisierte Integration dezentral gesteuerter Arbeitsabläufe: Die Strukturierung übergreifender Arbeitszusammenhänge und der zugehörigen Abstimmungsprozesse wird aber auch dann zunehmend zu einer durch die informations- und kommunikationstechnischen Möglichkeiten eröffneten Option, wenn die Art und Weise der Durchführung der einzelnen Arbeitsschritte selbst nicht zentral gesteuert und überwacht wird, sondern den jeweiligen Arbeitseinheiten selbst überlassen bleibt. Grundlegend hierfür ist eine modulare Architektur des Arbeitszusammenhanges, in der die Schnittstellen zwischen den dezentral gesteuerten Arbeitsschritten formal festgelegt werden. Dies geschieht, indem in Form vorgegebener Zielparameter definiert wird, welchen Input die jeweilige Arbeitseinheit erhält und welchen Output sie zu erbringen hat. Die Realisierbarkeit dieser Form der modularisierten Strukturierung von Arbeitszusammenhängen beruht ganz wesentlich auf den informationstechnischen Mitteln der Steuerung und Kontrolle übergreifender Zusammenhänge über Zielparameter. Ihre besondere Attraktivität besteht darin, die Effizienzvorteile formalisierter Abläufe mit den Performanzvorteilen informellen Handelns zu verbinden. Besonders weitreichende Realisierungen dieser Form der Arbeitsorganisation scheint es vor allem dort zu geben, wo das zu erstellende Produkt selbst in elektronischer Form prozessiert werden kann, etwa als elektronisches Textdokument im Fallbeispiel von Picot und Neuberger (i.d.B.: 225f., 228ff.) oder als Software-Code im Fallbeispiel von Heidenreich, Kirch und Mattes (i.d.B.: 205ff.). Quantifizierung qualitativer Tätigkeiten: Hierfür kann die Tätigkeit in CallCentern als Beispiel dienen: Der Kundenkontakt am Telefon besitzt – etwa, wenn es um Kundenberatung geht, – unweigerlich eine qualitative Dimension. D.h. der Beratungserfolg hängt auch davon ab, wie gut es den Beratern gelingt, mit ihrem Einfühlungsvermögen und ihren kommunikativen Kompetenzen auf Kunden einzugehen. Dennoch findet in Call-Centern – ermöglicht durch die informationstechnisch unterstützte Abwicklung der Telefonate – ein beträchtliches Maß an quantifizierender Erfassung der Arbeit statt. Erfasst und gespeichert werden „z.B. die Gesprächsanzahl pro Zeiteinheit, die Gesprächsdauer, die Wartezeit des Kunden bis zum Kontakt mit einem Agenten, die Dauer der Nachbearbeitung oder auch die seitens des Agenten unternommenen Versuche,

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selbst Kunden anzurufen etc. (…) Insgesamt handelt es sich damit um den Versuch, prinzipiell offene Kommunikationssituationen durch eine Reihe von technisch kontrollierbaren Parametern zu formalisieren, indem den Agenten bestimmte Kennziffernwerte als zu erreichende Zielgrößen vorgegeben werden.“ (Kleemann/Matuschek, i.d.B.: 50). Interessant an diesem Fall ist, dass die Unterscheidung zwischen den beiden Formen der Informatisierung und korrespondierender Informalität, mit denen wir uns in diesem und dem vorangegangenen Abschnitt befasst haben, hier verschwimmt. Zumindest in bestimmten Aspekten ist die Tätigkeit der Call-CenterMitarbeiter die von ‚autonomen Wissensarbeitern’. Unübersehbar hängen sie zugleich aber auch an der ‚elektronischen Leine’. Dementsprechend ist es auch schwer zu beurteilen, ob ihre subjektiven Leistungen als kompensatorische oder als strukturierende zu gelten haben. Kleemann und Matuschek (i.d.B.: 50) bringen diese Ambiguität treffend zum Ausdruck, indem sie hier von „subjektivierter Taylorisierung“ sprechen. Der Grund für diese Ambiguität ist, dass die Quantifizierung qualitativer Tätigkeiten darin besteht, tätigkeitsbezogene Parameter als Indikatoren für Zielparameter zu nehmen, also z.B. die Gesprächsanzahl als Indikator für erbrachte Beratungsleistungen. Nun ist aber die diesbezügliche Aussagekraft der Indikatoren begrenzt (anderenfalls ließe sich die Tätigkeit tätigkeitsbezogen und nicht nur ergebnisbezogen formalisieren). Das führt dazu, dass die Mitarbeiter wie ihre Vorgesetzten sich mit schwer vereinbaren Handlungszielen konfrontiert sehen. Orientieren sie sich an der elektronischen Leine der Indikatoren, dann sieht ihre Arbeitsleistung besser aus als sie ist. Agieren sie dagegen als autonome Wissensarbeiter, dann gilt das Umgekehrte. Dieses Dilemma ist uns auch im Wissenschaftsbetrieb inzwischen nur allzu gut vertraut.

5. Informeller Austausch mit digitalen Kommunikationsmedien Die beiden vorangegangenen Abschnitte verweisen auf eine doppelte Wirksamkeit von Informationstechnik als Instrument der Strukturierung betrieblicher Abläufe: einerseits wirkmächtiges Mittel der Formalisierung betrieblicher Abläufe – andererseits ermöglichender Faktor neuer Formen der Arbeitsorganisation, die Freiräume für informelle Arbeit ausdrücklich vorsehen. Diese Zweiseitigkeit hinsichtlich formaler und informeller Aspekte des betrieblichen Geschehens besitzt Informationstechnik in ihrer Eigenschaft als Medium der innerbetrieblichen Kommunikation einem möglicherweise noch höheren Ausmaß. Dies ist Gegenstand des vorliegenden und des folgenden Abschnitts.

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So wird einerseits geltend gemacht, E-Mail-Kommunikation sei „wohl die virtuelle Form informeller Kommunikation, die dem berühmten ‚zwischen-Türund-Angel-Gespräch’ in der Realwelt am nächsten kommt“ (Böhle et al., i.d.B.: 111). Dem steht die Beobachtung gegenüber, dass E-Mail-Kommunikation – wie alle anderen Formen technisch vermittelter Kommunikation auch – dekontextualisierte Kommunikation ist. Situations- bzw. kontextspezifische Informationen (insbesondere solche handlungspraktischer und nicht-diskursiver Art) würden dementsprechend nicht mit übermittelt: „Damit stellt sich die Frage, wie intensivere, technisch vermittelte Kooperationsbeziehungen überhaupt möglich sind. In vielen Studien wird die Möglichkeit solcher enträumlichten Kooperationsbeziehungen skeptisch beurteilt, da eine sinnhafte, situativ angemessene Nutzung der technisch übermittelten Informationen nur sehr schwer möglich ist. Dies würde bedeuten, dass eine Rekontextualisierung von Informationssystemen nur durch direkte, persönliche Kontakte möglich ist.“ (Heidenreich et al., i.d.B.: 213f.) ‚Je nachdem’, so scheint es, erweisen sich die digitalen Medien entweder als Medien formaler oder als Medien informeller innerbetrieblicher Kommunikation. Es gilt also dieses ‚je nachdem’ in den Blick zu bekommen. Dies geschieht in den entsprechenden Beiträgen dieses Bandes unter zwei unterschiedlichen Perspektiven: (a) Je nachdem, welche andere Form der innerbetrieblichen Kommunikation durch die betrachtete Form digital vermittelter Kommunikation substituiert oder ergänzt wird, stellt dies eher eine Formalisierung oder eine Informalisierung des Kommunikationsgeschehens dar. (b) Je nachdem, welche Position die Akteure im Unternehmen einnehmen, nutzen sie digitale Medien in einer informelleren oder formaleren Art und Weise. Substitution bzw. Ergänzung des informellen persönlichen Austauschs: Einigkeit besteht darin, „dass sich die informelle Kooperation am leichtesten in Face-to-face-Gesprächen realisieren lässt. Hier haben die Interaktionspartner die Möglichkeit, unmittelbar auf alle – nicht nur verbalen, sondern auch mimischen – Äußerungen zu reagieren; die Kommunikation ist per se wechselseitig.“ (Böhle et al., i.d.B.: 105). „Persönliche Kontakte erleichtern es den Akteuren, sich auf bestimmte Sichtweisen zu einigen und zu verstehen, was für den anderen Partner wichtig ist und wie dieser arbeitet. Direkte Kontakte und räumliche Nähe erleichtern somit die Vermittlung des relevanten Umgebungswissens“ (Heidenreich et al.: 211). Die Kommunikation unter Anwesenden zeichnet sich in der sozialen Dimension dadurch aus, dass sie die umfassendsten Möglichkeiten eröffnet, das Denken und Handeln des Interaktionspartners zu verstehen. „In der Begegnung“, so Alfred Schütz und Thomas Luckmann (1979: 95), „ist mir das Bewußtseinsleben des anderen durch ein Maximum an Symptomfülle zugänglich. Da er mir leiblich gegenübersteht, kann ich die Vorgänge in seinem Be-

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wußtsein nicht nur durch das, was er mir vorsätzlich mitteilt, erfassen, sondern auch noch durch Beobachtung und Auslegung seiner Bewegung, seines Gesichtsausdrucks, seiner Gesten, des Rhythmus und der Intonation seiner Rede usw.“ In der zeitlichen Dimension zeichnet sie sich durch die geringe Asynchronität der wechselseitigen Bezugnahme der Beteiligten aufeinander aus: „Während vom direkten Gegenüber sofort Feedback in Form von Worten, Gesten etc. gegeben wird, ist beispielsweise eine E-Mail ein asynchroner Mechanismus, in dem die Antwort verzögert und deutlich überlegter kommt.“ (Heidenreich et al., i.d.B.: 214). In der sachlichen Dimension schließlich ist von Bedeutung, dass sich die Wahrnehmungen, Deutungen und Handlungen der Interaktionspartner auf die identischen Objekte einer gemeinsamen Umgebung richten können. Bezogen auf alle drei Dimensionen stellt technisch vermittelte Kommunikation im Vergleich zur Kommunikation zwischen Anwesenden eine Dekontextualisierung dar, wenn auch in unterschiedlichen Kombinationen und unterschiedlichem Ausmaß: technisch vermittelte Kommunikation ist zumeist auf sprachlich verfasste Sinnäußerungen beschränkt; sie verläuft zumeist weniger synchron als das direkte Gespräch; und sie begrenzt die Möglichkeit der Bezugnahme auf Objekte einer gemeinsamen Umgebung. Die Interaktion unter Anwesenden ermöglicht dementsprechend Möglichkeiten des informellen Austausches – stillschweigende Übereinstimmung (sozial), spontane Reaktion (zeitlich), selbstverständliche Bezugnahme auf gemeinsame Erlebnisse (sachlich) – die technisch vermittelte Kommunikation, zumindest in der Summe, nicht bieten kann. Die Substitution von Face-to-face-Kommunikation durch technisch vermittelte Kommunikation bringt mithin einen Verlust an Möglichkeiten informellen Austausches mit sich. Diesen Vorteil besitzt das Gespräch zwischen Anwesenden auch gegenüber den informellen Formen der technisch vermittelten Kommunikation, etwa gegenüber informellem E-Mail-Austausch. „Informelle E-Mailkommunikation kann die Bedeutung von Face-to-face- und Vor-Ort-Begegnungen nicht ersetzen“ (Böhle et al., i.d.B.: 110). Aber sie kann „zur Unterstützung informeller Prozesse genutzt werden“ (ebd.: 105). Inwieweit dies möglich ist, so Böhle, Bolte, Pfeiffer und Porschen weiter, „hängt u.a. davon ab, ob die Kommunikationspartner auf gemeinsame Erfahrungsräume zurückgreifen und einen gemeinsamen Gegenstandsbezug herstellen können.“ (ebd.: 106) Das wichtigste Mittel, um gemeinsame Erfahrungsräume aufzubauen, ist nach wie vor die Begegnung vor Ort, in der die Beteiligten einen persönlichen Eindruck voneinander gewinnen. In diesem Sinne zitieren Heidenreich, Kirch und Mattes (i.d.B.: 212) den Projektmanager des von ihnen untersuchten internationalen Entwicklungsprojekts mit den Worten „Wenn man sich mal getroffen hat, hilft das, um in Zukunft auch über die Entfernung hin zu kommunizieren.“

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Gemeinsame Erfahrungsräume entstehen in der Begegnung vor Ort aber auch dadurch, dass die Kommunikation „gegenstands- und handlungsbezogen“ (so Böhle et al., i.d.B.: 103ff.) geführt werden kann: „[M]an trifft sich dort, wo das Problem aufgetaucht ist. Die Kooperationspartner haben den gemeinsamen Gesprächsgegenstand direkt vor Augen; es ist somit zumindest einfacher, auch tatsächlich über dasselbe zu reden.“ (ebd.: 105) Mit den wachsenden Möglichkeiten der digitalen Repräsentation des gemeinsamen Arbeitsgegenstandes wird eine solche gegenstandsbezogene Kommunikation zunehmend auch über die Entfernung hinweg möglich: „Dabei kann sogar – soweit eine Virtualisierung möglich ist – der Arbeitsgegenstand ausgetauscht werden: durch an die E-Mail anzuhängende Dokumente (CAD-Projekte, Fotos aus der Vormontage ö.Ä.), die einen situativ eingefrorenen work in progress repräsentieren und auf die in der E-Mail explizit Bezug genommen werden kann.“ (ebd.: 111) So bleibt es zwar dabei, dass die Begegnung vor Ort nach wie vor der Kommunikationskanal mit der größten Bandbreite für informellen Austausch ist. Aber informelle Formen medienvermittelter Kommunikation, insbesondere E-Mail-Kommunikation, können „diese ergänzen und sogar in Situationen möglich machen, in denen informeller Austausch anders nicht realisierbar wäre – zum Beispiel bei international verteilt arbeitenden Entwicklungsteams.“ (ebd.: 110) Substitution bzw. Ergänzung formaler Formen innerbetrieblicher Kommunikation: Heidenreich, Kirch und Mattes (i.d.B.: 215) berichten, wie während der Projekt-Meetings des von ihnen untersuchten Softwareprojekts „[p]arallel zu den offiziellen, zumeist hierarchisch geordneten Kommunikationen auf den ‚offiziellen’ Kanälen“ mittels Instant Messaging „inoffizielle Allianzen geschmiedet, Hintergrundinformationen vermittelt und der Zusammenhalt im Team verbessert werden.“ Nach Auskunft des befragten Chefarchitekts sei es bei Meetings inzwischen „absolut üblich, dass jeder einen Laptop dabei hat, vorgeblich um ein Protokoll der Sitzung mitzuschreiben, und de facto aber auch, um auf Seitenpfaden zu kommunizieren“ (ebd.). Da würden dann computervermittelt und für das offizielle Geschehen unsichtbar Nachrichten ausgetauscht und Absprachen der folgenden Art getroffen: „Jetzt sagst du gleich das, dann antworte ich das, auf dem offiziellen Kanal.“ Oder: „Ich werde dir gleich eine Frage stellen, bitte sei sicher, dass du darauf vorbereitet bist.“ (ebd.) Dieses Beispiel und eine ganze Reihe anderer Beobachtungen in den Beiträgen dieses Bandes stützen den Befund, dass die digitalen Kommunikationsmedien genutzt werden können und genutzt werden, um formal geregelte Dienstwege und Kommunikationsabläufe informell abzukürzen oder zu umgehen (vgl. z.B. Böhle et al., i.d.B.: 110). Man könnte nun argumentieren, dass es sich bei den neuen Spielräumen für informelle Kommunikation, die durch E-Mail oder Instant Messaging eröffnet

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worden sind, um ein Übergangsphänomen handelt. Neben die etablierten, und deshalb auch bereits mehr oder weniger verregelten unternehmensinternen Kommunikationskanäle treten hier neue Kommunikationskanäle, die noch nicht in der gleichen Weise als Medium innerbetrieblicher Kommunikation etabliert sind und deshalb die beobachteten Freiheitsgrade informeller Nutzung besitzen. In diesem Sinne hebt Jäckel (i.d.B.: 125) hervor: „Über dreißig Jahre nach ihrer Entwicklung wird die E-Mail-Kommunikation immer noch als ‚typisches Frühphasenphänomen’ (…) bezeichnet, da allgemeinverbindliche Normen zu formalen, stilistischen, technischen, rechtlichen und sozialen Aspekten fehlen.“ Dieses Argument impliziert, dass sich mit der Etablierung der neuen Kommunikationsmedien auch die Spielräume ihrer informellen Nutzung wieder verringern. So gehört der von Jäckel (i.d.B.: 131) zitierte Befund, dass E-Mail-Nachrichten „beantwortet werden, die nicht den Hauch einer Chance hätten, die telefonischen Vorzimmerblockaden großer Firmen zu überwinden“ (Negroponte 1995: 207), wohl bereits der Vergangenheit an: „Oft haben sich Vorgesetzte, entsetzt von der über sie hereinbrechenden E-Mail-Flut, durch geheime Mail-Adressen abgeschottet. Die elektronische Post an ‚[email protected]’ landet in der Mailbox der Sekretärin, die somit nach wie vor eine Gatekeeper-Funktion ausübt.“ (Jäckel, i.d.B.: 131) Etablierung ist andererseits aber nicht automatisch gleichbedeutend mit Formalisierung. Vielmehr lässt sich feststellen, dass E-Mail sich als ein wichtiges Medium des informellen Austauschs etabliert hat, genauer: dass sich spezifische Nutzungsstile und Kommunikationsgattungen informeller E-Mail-Kommunikation herausgebildet haben und herausbilden. Im Vergleich zum Brief zeichnet sich die E-Mail typischerweise durch eine weniger förmliche Anrede und Verabschiedung aus, durch einen lockereren Schreibstil und eine geringere Aufmerksamkeit für Rechtschreibfehler (vgl. Goll, i.d.B.: 154, 158; Jäckel, i.d.B.: 133). Dies ist natürlich nur eine sehr grobe Einschätzung, weil die Textsorte des Briefs wie auch die der E-Mail eine Vielzahl kommunikativer Gattungen umfasst. Dennoch lässt sich festhalten: Auf einem Kontinuum geschriebener Nachrichten, das vom formalen Geschäftsbrief bis zur schnell hingeworfenen Notiz reicht, befindet sich die E-Mail-Nachricht in der Regel näher am zweiten Pol als der Brief, den man an ihrer Stelle geschrieben hätte. Formale und informelle Kommunikationsweisen schließen sich im Medium der E-Mail nicht wechselseitig aus. Vielmehr ist „eine Koexistenz beider Kommunikationswelten, der formalen wie der informellen, möglich. So lassen sich die verschiedenen Kommunikationsformen auf einem Kontinuum von formal, ernst und rein arbeitsbezogen bis hin zu informell, erheiternd und privat zuordnen, ohne dass dabei mit Brüchen oder gar Irritationen zu rechnen ist.“ (Goll, i.d.B.: 162). Dies zeigt Michaela Goll in ihrer Analyse des über E-Mail abgewi-

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ckelten Berichtswesens in einem kleinen IT-Beratungsunternehmen: „In den Wochenberichten der verschiedenen Mitarbeiter finden sich unterschiedliche Stilisierungsmerkmale. Die Differenzen reichen von der Gestaltung des äußeren Rahmens – chronologische Reihenfolge versus thematische Aufspaltung –, bis zu den einzelnen Inhalten, die von einigen Mitarbeitern ergebnisorientiert, von anderen verlaufsorientiert dargestellt werden. (…) Damit liegen auch unterschiedliche Formate bzw. Textsorten vor: Mal ähnelt der Wochenbericht einem Tagebuch, mal liest er sich wie ein Logbuch, wie ein Projektbericht, oder gar wie ein Abenteuerroman. Die einen liefern ihren Pflichtnachweis in Form einer reinen Dokumentation der geleisteten Arbeit, während in anderen Berichten versucht wird, eher eine Stimmung (z.B. der Arbeitssituation beim Kunden) bzw. Befindlichkeiten wiederzugeben. Während die einen nüchtern ihre Leistungen notieren, kritisieren andere resümierend die Situation beim Kunden oder sind reflexiv. Die einen lassen private Informationen (…) einfließen, bei anderen findet sich dagegen nichts Persönliches in den Wochenberichten“ (Goll, i.d.B.: 161). Statusbezogene Differenzen der E-Mail-Kommunikation: Unterschiede bei der Nutzung informeller kommunikativer Gattungen im Medium der E-Mail hängen nicht unwesentlich mit Statusunterschieden im Unternehmen zusammen. Eine „häufig geäußerte These“, so Jäckel (i.d.B.: 131), lautet, dass computervermittelte Kommunikation Statusunterschiede nivelliere, weil viele Hinweise auf soziale Unterschiede, die in der persönlichen Begegnung durch das Auftreten und den Gebrauch von Statussymbolen kommuniziert werden, in der schriftlichen Kommunikation unsichtbar blieben (ähnlich mit Blick auf telefonische Kommunikation Rammert 1989: 160). Der empirischen Untersuchung Jäckels zufolge, scheint allerdings dieses „Potenzial der E-Mail, statusbezogene Barrieren leichter überwinden zu können, von den Mitarbeitern kaum genutzt zu werden“ (Jäckel, i.d.B.: 129). Vielmehr beobachtet er, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in der Kommunikation miteinander „aufgrund ihrer ungleichen Rollen verschiedene Formen der Mediennutzung praktizieren (…) Führungskräfte schreiben ‚moderne E-Mail-Notizen’, Mitarbeiter formulieren ‚Elektro-Briefe’. Führungskräfte akzeptieren eher die ‚quasi-gesprochene Schriftsprache’ der elektronischen Kommunikation“, während „sich die Mitarbeiter an ‚alten Kommunikationsstrukturen’ ausrichten. Die Kommunikationsverhältnisse bleiben bestehen – das Medium der Informationsübertragung ändert sich.“ (ebd.: 130) Informalität wird zum Statussymbol des Statusüberlegenen, Formalität zur Absicherungsstrategie des Statusunterlegenen: „Hochrangige Manager zeigen den Zeitdruck, unter dem sie stehen, durch nachlässige Orthografie, das mittlere Management dagegen schreibt eher E-Mails für die Ewigkeit: Korrekt, ausufernd und mit einem Ehrfurcht einflößenden Adressanhang.“ (ebd.: 134) Letz-

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teres produziert in Unternehmen eine E-Mailflut – Resultat eines „formalisierten Umgang[s], der häufig aus Legitimations- und Rückversicherungsabsichten resultiert“ (Böhle et al., i.d.B.: 110).

6. Formalisierung des Informellen – Informalisierung des Formalen Mit dem Einzug digitaler Kommunikationstechnologien in Unternehmen und der damit einhergehenden Erweiterung des Spektrums2 verfügbarer Medien treten, wie dargelegt, Neuordnungsprozesse auf, die maßgeblich durch die konkrete Medienwahl und -nutzung der Organisationsmitglieder hervorgerufen werden. Im traditionellen Unternehmen galten formale und informelle Kommunikationsweisen als je eigenständige und unvermischbare Typen, deren Vorzüge und Nachteile allseits bekannt waren. „Emotionen wie Gefühle gelten (…) als Gegenspieler von Rationalität, die – genauso wie alle informelle Strukturen – Störfaktoren in formalen Organisationen darstellen und folglich zu eliminieren sind; sollte dies nicht gelingen, müssen sie vom Management kontrolliert und kanalisiert werden“ (Funder, i.d.B.: 169). Freilich kam es auch hier schon zu Grenzüberschreitungen, die zeigten, dass Kommunikation im Arbeitsalltag nur selten trennscharf zu organisieren ist, und dazu führten, dass zumindest in neueren Managementtheorien die oben mit dem Begriff ‚Koexistenz’ erfasste Art der Kommunikationsgestaltung als Problemlösung akzeptiert und sogar gefördert wurde. (vgl. ebd.: 170f.) Inzwischen zeichnet sich eine weitere Veränderung ab. Im medialen Vollzug entstehen nämlich Gemengelagen aus formalen und informellen Kommunikationselementen, die sich versuchsweise als ‚Hybridisierung’ bestimmen lassen. Zur Analyse dieses Entwicklungsschubs existiert allerdings noch kein elaboriertes Vokabular. Einstweilen stehen nur Beschreibungen zur Verfügung, die mit den gängigen Kategorien eine wechselseitige Bewegung der Transformation in den Blick rücken. Diese eigentümliche Dynamik, die die Forschung derzeit herausfordert, wird durch die organisationskulturellen Praktiken in einer sich stets wandelnden Medienumwelt verursacht. Sie steht augenfällig für das komplexe Wechselspiel zwischen Technik und Anwendung, das besonders bei der Medialisierung von symbolischen Prozessen (wie Kommunikation) zu beobachten ist. Um beispielsweise zielstrebige Wissensgenerierung und schnellen Wissensaustausch zu gewährleisten, wird – wie Maria Funder (i.d.B.: 177f.) es ausdrückt – eine Art „Institutionalisierung des Informellen“ vorangetrieben und durch informelle, vertrauensbasierte (Kommunikations-)Strukturen abgesichert. Zu einem 2

MitarbeiterInnen kommunizieren mittlerweile täglich mit Hilfe von bis zu neun verschiedenen Medien (vgl. Funken 2008; Bungard et al. 1999).

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ähnlichen Befund gelangen Böhle, Bolte, Pfeiffer und Porschen. In bewährter Diktion stellen sie fest, dass speziell E-Mail-Kommunikation, „als ausdrückliches Kommunikationsmedium im Spannungsfeld zwischen Formalisierungsbemühungen einerseits und informellen Optionen andererseits“ (Böhle et al., i.d.B.: 109) die Kooperation und Kommunikation in Bezug auf alle Dimensionen der Mediennutzung begünstigt. Gerade per „E-Mailverkehr wird tagtäglich in Unternehmen hierarchie-, abteilungs- und projektübergreifend kommuniziert“ (ebd.: 110). Die prägnantesten Beispiele liefert Böhle, Bolte, Pfeiffer und Porschen zufolge. die Gruppen- und Projektarbeit. Hier betreibt man häufig eine „Formalisierung der Selbstabstimmung“ (Böhle et al., i.d.B.: 99ff.), indem Meetings einerseits als selbstgesteuerte Abstimmungsmedien etabliert und andererseits (z.B. durch Eintragungen im Outlook-Kalender, Dokumentationen oder Protokolle im Intranet, Tagesordnungen oder begleitende E-Mail-Listen) regelrecht ‚gerahmt’ werden: „Neu ist, dass nun verstärkt und intentional auf die Formalisierung von Kooperations- und Kommunikationsprozessen abgezielt wird.“ (ebd.:. 111) Zugleich konstatieren die AutorInnen. aber auch, dass sich dieser Formalisierung des Informellen all die Kooperations- und Kommunikationsprozesse entziehen, die im alltäglich laufenden Arbeitsprozess notwendig werden. Und zwar immer dann, wenn es gilt, unter Zeitdruck Probleme zu lösen oder Entscheidungen vorzubereiten. Solch eine informelle erfahrungsgeleitete Kommunikation findet häufig spontan und situativ statt: „Problemdefinition und Zielfindung entstehen oftmals erst im wechselseitigen Dialog“ (ebd.: 101). Die durch die neuen Möglichkeiten der digitalen Kommunikation begünstigte Organisation des Informellen lenkt diese Spontaneität in organisierte Bahnen und reduziert dadurch das spezifische Problemlösungspotenzial, das der ‚naturwüchsige’ informelle Austausch vor Ort auf Grund seiner konkreten Problem-, Situations- und Erfahrungsbezogenheit besitzt. Auf der anderen Seite eröffnen die hinzugetretenen digitalen Kommunikationskanäle aber auch neue Möglichkeiten des informellen Austauschs – insbesondere bei der Zusammenarbeit über räumliche Entfernungen hinweg. Hier entstehen neue „Gelegenheitsstrukturen in den Arbeitsorganisationen“ für informelle Vernetzung und die Entstehung „gemeinsamer Erfahrungsräume“ trotzt räumlicher Entfernung. Technische Dezentralität, neue Bedienmetaphern und webbasierte Architekturen bieten zukünftig offensive Gestaltungsmomente für neue Formen der Arbeitsorganisationen, für die sich in der Praxis bereits jetzt „erste Ansätze“ finden lassen. (vgl. Böhle et al., i.d.B.: 106) Zudem zeigt die Analyse von E-Mail-Sequenzen, dass in den arbeitsbezogenen Nachrichten sehr oft sowohl die formale wie auch die informelle Seite bedient wird und die Kommunikation – unter Beibehaltung der arbeitsbezogenen

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Betreffzeile – auch gänzlich in einen privaten Austausch übergehen kann. Formalisierungsangebote werden für die Gestaltung von Überschriften und z.B. anhand von standardisierten Antwortkategorien, Aufgabenanfragen oder Lösungsmustern zur Verfügung gestellt, aber häufig unterlaufen. Die so vorgenommene Informalisierung des Formellen wird zusätzlich durch den Wegfall von Begrüßung und Verabschiedung auf einer sonst formalen Ebene demonstriert (vgl. Goll, i.d.B.: 153ff.). Insgesamt sprechen diese Befunde dafür, dass formale und informelle Strukturen sich zunehmend überlappen: Dienstwege können (im Prinzip) umgangen werden, Wissen ist unter Umständen für alle zugänglich (z. B. über Verteilerlisten oder im Intranet) und die Grenzen zwischen Unternehmen und Umwelt, aber auch zwischen Arbeit und Freizeit, werden fließend. Damit ändern sich nicht nur die organisatorisch eingebetteten, formalen oder informellen Kommunikationsprozesse erheblich, sondern auch die Beziehungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander und damit das personelle Machtgefüge. In dezentralisierten Arbeitsformen „bezeichnet Kommunikation (…) keinen linearen Informationsfluss, in dem Informationen und Wissen wie objektiv greifbare Gegenstände in geregelter Taktung über definierte Grenzen weitergereicht werden; In den neuen Arbeitsformen sind Informationen immer auch kontext- und subjektbezogen. Deren Interpretation und Verarbeitung werden zum Inhalt der selbstgesteuerten Koordinierung in dezentralen Arbeitsstrukturen“ (Böhle et al., i.d.B.: 98f.) Die Entscheidung darüber, welche Informationen weitergeben werden, an wen und in welchem Modus (Ausführlichkeit, Genauigkeit, Wortwahl, etc.; formal oder informell), rückt bei solchen Arbeitsformen stärker in die Verfügung der Mitarbeiter. Die Weitergabe oder Zurückhaltung von Information und deren Erlangung von anderen wird dadurch zu einer Ressource für Erweiterung eigener Handlungsspielräume bzw. für die Einflussnahme auf die Handlungsspielräume anderer Mitarbeiter. In dem Maße, in dem die Akteure diese Ressource strategisch einsetzen, werden Kommunikationsprozesse zu Verhandlungsprozessen, in denen das Geben und Nehmen von Informationen abgewogen wird in Hinblick auf die eigene Handlungsfähigkeit sowie die Handlungsfähigkeit des Gegenübers. Der Verhandlungscharakter einer Kommunikationssituation tritt umso deutlicher hervor, je wichtiger die jeweilige Information für die organisationalen Entscheidungsprozesse ist. Mit der Entscheidung über die Weitergabe oder Zurückhaltung unternehmensrelevanten Wissens wird in karriererelevanter Weise Macht ausgeübt. Die Nutzungsmöglichkeiten und -weisen der digitalen Medien sind nicht neutral gegenüber diesem Machtaspekt der Kommunikation. Folgt man den Analysen von Crozier/Friedberg (1979), so müssten sich im Zuge der Digitalisierung neue Ressourcen eröffnen, die in den Prozessen der Machtgene-

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rierung und -verteilung zum Tragen kämen. Als neuartige Machtmechanismen wären Zugangsregelungen, Festlegungen des Inputs in diese Systeme und die Verwendung unterschiedlicher Kommunikationsmedien und -formen denkbar. Ein wichtiger Machtaspekt der innerbetrieblichen Kommunikation ist der Kampf um Anerkennung, der immer mehr zu einer Frage der professionellen Selbstdarstellung (impression management, vgl. Goffman 1956) wird. Auch in dieser Hinsicht verändern sich mit der Nutzung der digitalen Medien die Handlungsressourcen der Beteiligten. Die technische Vermittlung von Kommunikation begünstigt eine weitere Formalisierung des Berichtswesens, mit der Folge, dass zunehmend nur noch die Ergebnisse der Arbeit (bspw. ausgefülltes Exemplar, Bericht) erfasst werden, nicht aber die Prozesse der Leistungserbringung. Die Leistung, die hinter dem Ergebnis steht, wird dadurch unsichtbarer. Auch die Anonymität technisierter Kommunikation verringert die Sichtbarkeit von Leistung und Engagement. Die Sichtbarkeit der eigenen Leistung aber zählt zu den wichtigsten Voraussetzungen für betriebliche Anerkennung und Beförderung. Gerade den Managern auf der mittleren Ebene eines Unternehmens stehen aufgrund der mitunter operativen und häufig vermittelnden Tätigkeiten nicht die gleichen Möglichkeiten der karriererelevanten Selbstdarstellung zur Verfügung wie ihren Vorgesetzten, die vor allem in direkter Form interagieren. Sie sind entsprechend gezwungen, neue Wege des impression managements zu suchen und die Kommunikationskanäle für ihr Selbstmarketing (aus-)zunutzen, die ihnen tätigkeitsbedingt zugestanden werden und mit denen sie genau die Personen erreichen können, die für ihr Fortkommen wichtig sind. „Da werden eigene Arbeitsergebnisse und vor allem Erfolge in vielfältige Unternehmensbereiche hinein gestreut – vordergründig unter dem Vorwand, informieren zu wollen und Transparenz zu schaffen, allerdings mit dem (sehr wohl kalkulierten) Nebeneffekt der Werbung in eigener (Arbeitskraftunternehmer-)Sache.“ (Böhle et al., i.d.B.: 110) Allerdings kann diese informelle Art der Selbstdarstellung nicht beliebig in Szene gesetzt werden, sondern sie unterliegt einem quasi formalisierten Umgang, der von Seiten der Unternehmung, aber auch von Seiten der Mitarbeiter kontrolliert wird. Indem sich beispielweise die Beschäftigten durch die kontinuierliche Darstellung ihrer Leistungen bei den Vorgesetzten ‚legitimieren’ und ‚rückversichern’ wollen, geben sie ihre Arbeitsergebnisse ‚automatisch’ zur Kontrolle frei. Kontrolle ist nicht zuletzt deshalb möglich, weil die früher flüchtige Kommunikation nun gespeichert werden kann, sodass aufbewahrte E-Mails „zu einer wichtigen Währung im unternehmensinternen Spiel um Informationen und Machtpositionen“ (Jäckel, i.d.B.: 133) werden. Außerdem können ‚VielMailer’ per E-Mail „nicht nur ihre Vorgesetzten mit Informationen überfluten, um gegen alle Eventualitäten des Unternehmensalltags abgesichert zu sein, son-

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dern sie können auch Kollegen mit der lückenlosen Dokumentation des eigenen Fortschritts in einen ständigen ‚Zugzwang’ bringen.“ (ebd.; vgl. auch Goll, i.d.B.: 156f.). Um dieses informelle Spiel um Macht und Anerkennung von Seiten der Unternehmen zu kontrollieren, werden u. a. „Verfahren zur Generierung der Verteilerlisten entwickelt (…) oder innerhalb von Geschäftsprozessen oder Projektabwicklungen zu bestimmten festgelegten Ereignissen (Meilenstein, Reviews etc.) automatisierte E-Mails ausgelöst“ (Böhle et al., i.d.B.: 110). Die hierdurch herbeigeführte Steuerung der Informationsflüsse soll zwar der Tatsache gerecht werden, dass auch und gerade bei der globalen (Gruppen-)Arbeit informelle Kommunikation unverzichtbar ist und dem sprichwörtlichen Gespräch zwischen Tür und Angel am nächsten kommt. Ihr hoher und stets wachsender Stellenwert innerhalb der innerbetrieblichen Kommunikation aber fordert aus Unternehmersicht ebenso unabdingbar ihre Kontrolle, auch wenn die Selbstabstimmung der Mitarbeiter gleichzeitig „das Management von seiner Kontroll- und Motivationsfunktion“ entlastet (Böhle et al., i.d.B.: 99). Beide hier nacheinander in den Blick genommenen Aspekte der Organisationsentwicklung – die Formalisierung des Informellen und die Informalisierung des Formalen – erfordern ‚eigentlich’ keine diachrone, sondern eine synchrone Darstellung. Für dieses Theorie-Desiderat steht einstweilen die oben kurz erläuterte programmatische Formel ‚Hybridisierung’. Deren seriöser Einsatz macht es freilich nötig, Kriterien zu ermitteln, mit deren Hilfe sich zunächst einmal die neuen Organisationsweisen der internen Kommunikation und ihre Quellen bestimmen und sodann auch mögliche und wahrscheinliche regressive Tendenzen diagnostizieren lassen. Tauglich könnte hierzu die von Luhmann im Anschluss an Parsons in die Debatte geworfene Unterscheidung von Semantik und Struktur sein.3 Denn was sich derzeit vor unseren Augen abspielt, ist eine strukturelle Transformation, für deren Deskription und Analyse zumeist nur eine Semantik in Anspruch genommen wird, die innovative Entwicklungen oder Entwicklungstendenzen eher verdeckt als freilegt. Dies soll abschließend an einem signifikanten Beispiel expliziert werden.

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Gemeint ist damit das potenziell spannungsreiche und mitunter sogar widersprüchliche Verhältnis, das zwischen der dominierenden Selbstbeschreibung einer Gesellschaft und ihrer institutionellen Verfasstheit (z.B. der Gliederung in diverse Funktionssysteme) besteht. Dieses Verhältnis kann dementsprechend mehrere elementare Formen annehmen: 1. kann die soziale Semantik der Struktur gleichsam ‚voraneilen’ und deren Umbau oder Revolutionierung initiieren, 2. kann die Semantik einen bereits vollzogenen strukturellen Wandel durch die Pflege traditioneller Ideen kaschieren und so für die betroffenen Individuen erträglich machen und 3. kann die Semantik der Struktur ‚angemessen’ sein und auf diese Weise als geeignetes Medium zur Präsentation aktueller Chancen und Gefahren dienen (vgl. Luhmann 1980).

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Mit Funder (i.d.B.: 183) stellt sich die Frage, ob die zuletzt betrachteten Typen wechselseitiger Kontrolle der Kommunikationsflüsse auch als Prozesse der Inklusion/Exklusion zum Tragen kommen, die „geschlechtlich konnotiert“ sind. In traditionellen Organisationen ist das Zusammenspiel von Emotionalität, Informalität und Geschlecht bekanntlich negativ konnotiert und obendrein kaum zu erfassen, da es „tief in die informellen Substrukturen und Interaktionen eingeschrieben“ (ebd.) ist. Durch die ‚Entdeckung’ des Informellen könnte sich – so möchte man meinen – das Blatt wenden und gerade Frauen müssten nun die ‚Gewinnerinnen’ sein; gelten sie doch (zumindest laut Differenzthese) als besonders geeignet für eine emotional und empathisch fundierte Selbsttätigkeit innerhalb formaler Strukturen. Diese Vermutung trifft jedoch nicht zu. Denn die vormals als naturgegeben unterstellten und störenden Eigenschaften werden nun als „erlernbare Schlüsselqualifikationen wahrgenommen, die sich selbstverständlich auch Männer aneignen können“ (ebd.). Mit dieser (neuen) Semantik einer generellen, geschlechterneutralen Lernstrategie wird die alte „androzentrische Führungs- und Arbeitskultur“ (ebd.: 183) strukturell zementiert, die für Technik- und Entwicklungsbereiche, in denen sich informelle Kooperationen innerhalb formaler Grundmuster herausbilden, charakteristisch ist (vgl. auch Funken et al. 2008). Andererseits erschließt die allgemeine Pädagogik von Schlüsselqualifikationen eine Semantik von Zuschreibungen, die alle traditionellen Differenzen durch eine hybride Matrix der neuen Kompetenzen umcodiert.

7. Schluss „Spätestens mit dem Internet“, so Böhle, Bolte, Pfeiffer und Porschen (i.d.B.: 108f.), „treten neue Trends in der Informatisierung von Arbeit auf den Plan: Die Digitalisierungstechnologien wirken nun nicht mehr eindimensional emanzipierend oder entfremdend auf die Organisation und die einzelnen Subjekte, sie können gleichzeitig und unterschiedlich auf die Arbeitsorganisation, das Arbeitsvermögen und die Arbeitskraft wirken (…) So ist es möglich, dass einerseits die Kontrolle über Kennzahlen mit Hilfe von ERP-Systemen [RessourcenplanungsSysteme für Unternehmen; Anm. d. Verf.] zunimmt, andererseits aber (auch) die (informellen) Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten durch E-Mail hierarchie- und abteilungsübergreifend erleichtert werden.“ Diese Zweiseitigkeit charakterisiert die heutige Informationstechnik bereits in ihrer Verwendung als Instrument der Formalisierung betrieblicher Abläufe. Auf der einen Seite wird eine sehr viel umfassendere informationstechnische Festlegung und Kontrolle von Tätigkeitsparametern möglich, die die Mitarbeiter

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an die ‚elektronische Leine’ nimmt und ihnen zugleich kompensatorische Leistungen der Anpassung des formalisierten Ablaufs an situationale Gegebenheiten abverlangt. Auf der anderen Seite bildet sich mit der informationstechnischen Festlegung von Zielparametern eine Art und Weise der Formalisierung betrieblicher Abläufe heraus, die ‚Leerstellen’ der Formalisierung explizit vorsieht und auf diese Weise das nicht formalisierte Wissen und Können des ‚autonomen Wissensarbeiters’ – sein erfahrungsgeleitetes, kontextbezogenes, sachspezifisches oder handlungspraktisches Wissen und Können – als eigenständigen Produktionsfaktor in die Wertschöpfungskette einbaut. In besonderem Maße aber ist diese Zweiseitigkeit ein kennzeichnendes Merkmal der Verwendung heutiger Informationstechnik als Medium innerbetrieblicher Kommunikation. Die entsprechenden Befunde betreffen zum einen die Eigenschaften der digitalen Kommunikationskanäle: Die technisch vermittelte Kommunikation ist weniger unmittelbar als die Interaktion unter Anwesenden und bleibt dadurch hinter den informellen Ausdrucksmöglichkeiten der Face-to-face-Situation zurück. Aber die digitalen Medien erhöhen zugleich auch die Chancen wechselseitiger Erreichbarkeit jenseits der offiziellen Kommunikationskanäle. Zum anderen betreffen die Befinde die Nutzungsregeln und kommunikativen Praktiken, die sich im Medium des digitalen Austausches herausbilden. Von besonderer Bedeutung ist diesbezüglich, dass im Medium des digitalen Austauschs Kommunikationsformen entstanden sind, die es erlauben, bruchlos zwischen formalen und informellen Kommunikationsbestandteilen hin und her zu wechseln. Hier entsteht in der innerbetrieblichen Kommunikation eine neue Form der Gleichzeitigkeit von Formalität und Informalität, deren Innovationspotenzial und Problematik mit dem Begriff der ‚Hybridisierung’ angedacht werden kann. Dass es für die Beteiligten nicht einfach ist, mit dieser neuen Gleichzeitigkeit formal und informell angemessen umzugehen, und dass die Handlungsspielräume, die durch diese neue Gleichzeitigkeit eröffnet werden, höchst ungleich verteilt sind, zeigen viele der in den Beiträgen dieses Bandes angeführten Beispiele.

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Arbeit

Informalisierung als Komplement der Informatisierung von Arbeit Frank Kleemann und Ingo Matuschek

1. Einleitung Die Informatisierung von Arbeit ist als Prozess der Technisierung (Rammert 1989) zu begreifen, der auf Seiten der Unternehmen mit neuartigen Formen der Arbeitsorganisation und Veränderungen in den Ausformungen der Einzelarbeit einhergeht. Informationstechnologien werden aber im Prozess der Informatisierung nicht als dekontextuierte Artefakte, in welche Handlungsabläufe bereits fest eingeschrieben sind, in den Arbeitsprozess eingeführt, sondern als in soziale Handlungskontexte eingebettete Vollzüge. Das impliziert, dass Informatisierung nicht als einseitiger Prozess der Formalisierung von Abläufen und Handlungsoptionen zu analysieren ist, sondern als Wechselspiel zwischen Formalisierung und Informalisierung. Formalisierung wird dabei im Sinne einer Festschreibung von zielgerichteten Abläufen in Form einheitlicher, wiederholbarer und personenunabhängiger Verfahrensschritte verstanden, Informalisierung demgegenüber als (partielle) Aufhebung bestehender verregelter Ablaufstrukturen zugunsten situativer, uneinheitlicher Verfahrensweisen. Der vorliegende Beitrag fokussiert auf das mit der Informatisierung der Arbeit einher gehende Wechselspiel zwischen Formalisierungs- und Informalisierungsprozessen auf den Ebenen von Arbeitsorganisation und Arbeitsausführung. In den Blick genommen werden auch Formen ‚sekundärer’ Formalisierung bzw. Informalisierung, die sich als Folgefolgen der Informatisierung ergeben. In Frage steht letztlich die spezifische Relation zwischen Formalisierung und Informalisierung. Dem wird in drei Schritten nachgegangen: Zunächst wird der arbeits- und techniksoziologische Bezugsrahmen der Analyse abgesteckt (Abschnitt 2). Anschließend werden unterschiedliche Einsatzformen von Informationstechnologien und damit korrespondierende Formalisierungs- und Informalisierungseffekte in divergierenden Bereichen der Arbeitswelt unter Rückgriff auf eigene empirische Untersuchungen kontrastiert: Im Einzelnen sind dies Prozesse der Informatisierung von Kommunikationsarbeit in Call Centern, die zunehmende Virtualisierung der Tätigkeit von Piloten im kommerziellen Luftverkehr, die räumliche Dislozierung von Büroarbeit mittels Teleheimarbeit sowie wertschöpfende

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Beiträge von systematisch in Unternehmensprozesse eingebundenen („arbeitenden“) Konsumenten (Abschnitt 3). Abschließend wird ein Interpretationsrahmen skizziert, mit dessen Hilfe das Wechselverhältnis von Formalisierung und Informalisierung umfassender bestimmt werden kann (Abschnitt 4).

2. Informatisierung als soziotechnischer Prozess Informatisierung ist in der historischen Perspektive von Baukrowitz, Boes und Schmiede (vgl. Baukrowitz/Boes 1996; Baukrowitz/Boes/Schwemmle 1998: 21-40; Baukrowitz/Boes/Schmiede 2001; Schmiede 1992, 1996a) ein bereits lange vor dem Aufkommen von Computern im Zuge des sich herausbildenden Kapitalismus einsetzender Prozess der Rationalisierung von Arbeit. Gleichwohl markiert die Einführung und allgemeine Verbreitung des Computers als Arbeitsmittel und als Organisationstechnologie einen zentralen Einschnitt in der Entwicklung der Arbeitswelt, der üblicherweise mit dem Terminus „Informatisierung von Arbeit“ gefasst wird (vgl. Baukrowitz et al. 2006; Boes/Pfeiffer 2006; Pfeiffer 2001; Schmiede 1996). Im klassischen Industriebetrieb durch den Einsatz computergesteuerter Maschinen (Stichworte CIM, CNC) versinnbildlicht, im Büro- bzw. Dienstleistungsbereich insbesondere durch den PC, ist in den letzten Dekaden der Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien ein charakteristisches, wenn nicht gar das zentrale Merkmal des Wandels der Arbeit. „Informatisierung der Arbeit“ bezeichnet also zunächst allgemein den Einsatz von Informationstechnologien in der Arbeitswelt und damit korrespondierende Veränderungen der Arbeitsorganisation und Einzeltätigkeiten. Es handelt sich dabei insbesondere um computerbasierte Planungs- und Steuerungssysteme von Produktionsabläufen, (vernetzte) Computer als Informations- und Kommunikationsmedium an Einzelarbeitsplätzen, systemisch angelegte, computerbasierte Kooperationsmedien (wie firmeneigene Intranets oder CSCW-Systeme) sowie weitere digitale Telekommunikationstechnologien zur Unterstützung wechselseitiger Kommunikation, gegebenenfalls auch mit Kunden (vgl. Kleemann et al. 2002: 60f). Die Einbindung von Arbeitstätigkeiten in Informationssysteme (vgl. dazu Böhle 1998; Knoblauch 1996; Malsch 1987; Schmiede 1996a) stellt auf betriebsorganisatorischer Ebene ein Kernelement systemischer Rationalisierung dar, ist also als betriebliche Strategie zu deuten, das Arbeitshandeln der Subjekte durch Computersysteme – auch betriebsübergreifend – zu integrieren, standardisieren und kontrollieren (vgl. Baukrowitz/Boes 1996; Manske et al. 1994). Mit der Informatisierung korrespondieren veränderte Formen der Arbeitsorgani-

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sation, denn technische Innovationen bieten bzw. versprechen neuartige Potenziale zur Organisation von Arbeitsprozessen. Umgekehrt erfordern neuartige Formen der Arbeitsorganisation durch Informationssysteme gelegentlich selbst den Einsatz neuer Technologien bzw. technische Investitionen. Technische und organisatorische Entwicklungen sind also perspektivisch in ihrer Verzahntheit zu betrachten. Der zunehmende Einsatz von Informationstechnologien trägt dazu bei, Arbeit zu standardisieren und zugleich einzelne Arbeitshandlungen prozessorientiert zu integrieren. Diese Entwicklung greift vor allem bei gering- bis mittelqualifizierten Tätigkeiten (vgl. Baukrowitz/Boes/Schwemmle 1998). Häufig wird in diesem Zusammenhang von einer durchgehenden Formalisierung von Arbeitsprozessen gesprochen. Dem ist insofern zuzustimmen, als die Informatisierung ermöglicht bzw. erzwingt, sowohl die Einzelarbeit der Subjekte als auch organisationale Arbeitsabläufe (einschließlich überbetrieblicher Produktionsnetzwerke) in aller Regel entlang dem eigentlichen Arbeitsprozess häufig äußerlicher Parameter zu strukturieren. Informatisierung ist immer auch mit der Verdrängung des Lebendigen aus der Arbeit verbunden, indem sie Letztere „abstraktifziert“ und zu einem substanziellen Erfahrungsverlust hinsichtlich des (materiellen und immateriellen) Produktionsprozesses (Schmiede 1996a) führt. Arbeit wird in formalisierbare, logisch-mathematische Größen aufgespaltet und im Produktionsprozess neu zusammengesetzt. „Informatisierte Arbeit“ bezeichnet alle Tätigkeiten, bei denen die Bearbeitung von Informationen zentraler Gegenstand der Arbeit ist (also Informationsarbeit geleistet wird) und Informationstechnologien als Arbeitsmittel verwendet werden – auch wenn die Arbeitsgegenstände nur partiell bzw. nicht in einem geschlossenen digitalisierten Informationssystem vorliegen. Der Begriff soll also nicht beschränkt bleiben auf jene Bereiche, in denen die gesamte Tätigkeit auf die Bearbeitung von digitalisierten Informationen bezogen ist. Wie bereits an anderer Stelle (Kleemann/Matuschek 2001: 262ff) begründet, bevorzugen wir einen solchen ‚weiten’ Begriff informatisierter Arbeit, um alle Tätigkeiten, die dem Prozess der Informatisierung in unterschiedlicher Ausprägung und Intensität unterliegen, gleichermaßen in den Blick zu bekommen. Im Hinblick auf die Tätigkeitsprofile informatisierter Arbeit ist idealtypisch zu unterscheiden auf der einen Seite in wenig komplexe Tätigkeiten, bei denen die explizite Festschreibung zentraler Parameter der Tätigkeit bereits ausreichend ist, um eine Steuerung des Arbeitshandelns im betrieblichen Sinne zu erreichen. Hier vollzieht sich eine Formalisierung des Arbeitsprozesses durch die Festlegung von Tätigkeitsparametern und/oder durch die Einschreibung von Arbeitsabläufen in die informationstechnischen Arbeitsmittel. Bei komplexen Aufgaben hingegen, deren Ablauf nicht klar definierbar ist und in denen gestal-

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tende oder modifizierende Leistungen den Produktionsprozess ergänzen sollen, findet ein Rückzug des Betriebs auf die Festschreibung zentraler Zielgrößen (z.B. mittels „Kennzahlen” bzw. „benchmarks”) statt. Die Formalisierung von Zielparametern löst die Vorgabe von Tätigkeitsparametern ab. (Für eine weitergehende Differenzierung verschiedener Typen informatisierter Arbeit vgl. Pfeiffer 2001: 247-252). Auch wenn Technologien stets zur Stabilisierung und ökonomischen Rationalisierung des Arbeitsprozesses eingesetzt werden, entfalten sie in aller Regel eine nicht vorhersehbare Eigendynamik. Schmiede (1996a) weist in diesem Zusammenhang auf die Eigenschaft solcher formalisierenden Techniksysteme hin, eine „eigenständig(e) prozessierende Realität“ zu etablieren. In den Worten der pragmatischen Techniksoziologie (vgl. insbesondere Rammert 2006, 2007) ist dann von einem Zusammenwirken menschlicher und nicht-menschlicher Akteure auszugehen, ohne dass es dazu gestaffelter oder hierarchischer Abläufe – etwa im Sinne seitens der Technologie vorgegebener Abfolgen oder in der Beherrschung der Technik durch den Menschen – bedarf. Wie dieses Verhältnis in gegebenen Aufgabenstellungen genau aussieht, ist nicht schematisch vorgegeben, sondern stellt sich in der Interaktion von Mensch und Technologie ein (insbesondere wenn dies organisationsseitig zugelassen oder sogar erwünscht ist). Rammert und Schulz-Schaeffer (2002) nennen beispielhaft für eine solche Interaktion die Dialogfelder in Computern, die den Nutzern die Folgen einer Eingabe verdeutlichen und eine Nachfrage nach Ausführung des eingegebenen Befehls formulieren. Technisierung setzt nicht nur in solchen Momenten, sondern prinzipiell immer auch Prozesse der Informalisierung von Arbeit frei. Das beinhaltet die Notwendigkeit zum Schließen entstehender ‚Lücken’ durch Subjektivität (Schimank 1986) ebenso wie die Freisetzung von bisher im Arbeitsprozess gebundenen kreativen wie strukturierenden Potenzialen der Subjekte. Aber nicht erst informatisierte Arbeit erzeugt auf Seiten der Subjekte Anforderungen an ihre Arbeit, die von ihnen selbstorganisiert bearbeitet werden müssen. Die „Selbstorganisation” (Weltz 1991; Pongratz/Voß 1997) bzw. „Selbsttätigkeit” (Wolf 1999) der Arbeitenden, also die situationsadäquate und unter Umständen (im Begriffssinne von Joas 1992) „kreative” Auslegung der formalen Vorgaben und deren Übersetzung in den konkreten Arbeitsprozess, ist schon immer eine notwendige Leistung menschlicher Arbeitskraft für die Aufrechterhaltung von Produktionsprozessen gewesen (vgl. Weltz 1991). Die „Selbsttätigkeit“ der Arbeitenden war auch im Taylorismus de facto immer schon vonnöten und vorhanden (vgl. etwa Burawoy 1979), wurde aber in der Literatur überwiegend als nicht essenziell thematisiert (vgl. kritisch dazu Böhle 1998, Schumann 2000).

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In informatisierten Arbeitsstrukturen steigt komplementär zu den Prozessen der zunehmenden systemischen Einbindung, „Entqualifizierung“ und Formalisierungder Arbeit der Bedarf nach „subjekthaftem Arbeitshandeln“ (Baukrowitz/Boes 1996). Insbesondere auf der Ebene der konkreten Arbeitsausführung erweitern sich die Handlungsspielräume der Arbeitenden (Schimank 1986; Rammert 1992). Denn, wie Schimank (1986) aufgezeigt hat, produziert jede Form der Technisierung der Arbeit notwendigerweise neue Unbestimmtheiten für das Arbeitshandeln, die erst durch Subjektivität, und damit durch aktives Handeln der Arbeitenden selbst wieder geschlossen werden können. Anders gesagt: die zunehmende Technisierung und bürokratisch-rationale Organisation von Arbeitsprozessen erzeugt Folgeprobleme, die durch flexible Akteure zu lösen sind; es entstehen neue Anforderungen an die Arbeitenden.1 Im Hinblick auf die Art der subjektiven Leistungen der Arbeitenden sind informatisierte Tätigkeiten idealtypisch danach zu unterscheiden, ob in ihnen primär „kompensatorische” oder „strukturierende” Leistungen von den Arbeitenden gefordert werden (vgl. Kleemann et al. 2002: 84-87). Kompensatorische Leistungen sind solche, die zur Aufrechterhaltung von Systemzuständen von den Arbeitenden erbracht werden müssen, z.B. bei Ausfällen oder anders nicht zu realisierenden Teilschritten. Strukturierende Leistungen füllen demgegenüber eine vom Management explizit in den Produktionsablauf eingebaute und in ihrer Funktion definierte „Leerstelle“ aus; sie tragen insofern im Ergebnis zu einer Modifikation bzw. Ergänzung des Produktionsprozesses als Ganzem bei. So können bei hochqualifizierten Tätigkeiten IuK-Technologien zeitlich-räumliche und insgesamt organisatorische Freiheitsgrade eröffnen, indem sie als Medium für Kommunikations- und Wissensarbeit dienen. Die folgenden Ausführungen fokussieren darauf, welchen Stellenwert die Selbsttätigkeit der Arbeitenden im Rahmen der Informatisierung der Arbeit hat und welche Folgen sich aus dem Zusammenwirken menschlicher und technischer Akteure für Erstere strukturell ergeben. Dazu wird das Wechselspiel zwischen Formalisierungen des Arbeitsprozesses und korrespondierenden Formen der Informalisierung anhand verschiedener Fallbeispiele genauer beleuchtet. Das zielt beispielsweise darauf, ‚sekundäre’ (sozial basierte) Formalisierungen zu identifizieren und zu systematisieren, die auf der Grundlage „subjektiv“ zu schließender Lücken des Arbeitsprozesses entstehen. Nicht die Qualität der subjektiven Leistungen selbst (wie etwa in Kleemann/Matuschek 2001, Matuschek 1

Hinzu kommt, dass solche Flexibilität auf der gesellschaftlichen Ebene u.a. durch die Erosion der Normalarbeit und der damit einhergehenden De-Instituionalisierung der Lebensläufe geradezu erzwungen wird (vgl. Kleemann et al. 2002). Darüber hinaus forcieren soziokulturelle Wandlungsprozesse eine steigende Nachfrage der Individuen nach subjektiver Entfaltung und erzeugen so einen Sog der „normativen Subjektivierung“ (vgl. Baethge 1991).

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et al. 2002) steht also im Mittelpunkt des Interesses, sondern die im Kontext der Informatisierung von Arbeit entstehenden Verfestigungen informeller Aushandlungen zu quasi-formalen Strukturen. Diese werden als eigenlogische parallele Ebene der Arbeitsorganisation aufgefasst, die zum einen die in Formalisierungen alter (z.B. Vorgabe konkreter Tätigkeit) und neuer Art (z.B. Zielvereinbarungen) gegossene betriebliche Arbeitsorganisation entlastet und damit betriebliche Effizienz- wie persönliche Zufriedenheitspotenziale befördert, zugleich aber die Gefahr eines andauernden Zwangs zur Selbstorganisation als ausbeutbaren Bestandteil der Arbeitsleistung von (individuellen wie kollektiven) Subjekten bei defizitären betrieblichen Strukturen heraufbeschwört.

3. Empirische Bezugspunkte Nachfolgend werden ausgewählte Einzelaspekte aus verschiedenen an der Professur Industrie- und Techniksoziologie der TU Chemnitz durchgeführten Forschungsprojekten2 referiert, die Grundlagen dafür bieten, das Wechselspiel von Formalisierung und Informalisierung im Kontext der Informatisierung von Arbeit näher beleuchten. Dabei verspricht die Kontrastierung differenter Arbeitsgebiete über die Eigenlogik eines einzelnen Untersuchungsfeldes hinausgehende, verallgemeinerbare Einsichten zum Stellenwert formalisierter bzw. informeller Strukturen in informatisierter Arbeit. Gleichwohl werden im Folgenden ausgewählte Befunden zu den einzelnen Feldern jeweils gesondert dargestellt und sukzessive vergleichend diskutiert, um (in Abschnitt 4) eine bereichsübergreifende Perspektive auf den Zusammenhang von Formalisierungs- und Informalisierungsprozessen in informatisierter Arbeit zu eröffnen.

3.1 Informatisierung von Kommunikationsarbeit in Call Centern Call Center sind Grenzstellen der Unternehmen, mittels derer Kommunikation der Organisation mit ihren Kunden hergestellt und strukturiert wird. Kennzei2

Im Einzelnen handelt es sich um die von der Deutschen Forschungsgemeinschaft finanzierten Projekte „Multiple Entgrenzung der Arbeit des Flugpersonals im kommerziellen Luftverkehr“ (2005 – 2008), „Autonomie und Standardisierung in medienvermittelter Grenzstellenarbeit: Informatisierte Kommunikationsarbeit in Communication Centern“ (2002 – 2004) sowie „Neue Arbeits- und Alltagspraktiken bei medienvermittelten autonomisierten Arbeitsformen“ (1999-2001), das dort aktuell beantragte Projekt „Konsumentenarbeit. Zur Einbindung der Arbeitskraft von Konsumenten in den betrieblichen Produktionsprozess“ sowie das Eigenprojekt von F. Kleemann „Telearbeit: Neue Formen der Erwerbsarbeit und deren personale Aneignung“ (1996-1999).

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chen heutiger Call Center ist die enge Verzahnung von Kommunikations- und Informationstechnologien: automatische Anrufverteilung (Automatic Caller Distribution, ACD), Computer Telephony Intergration (CTI) zum Zugriff auf in Datenbanken hinterlegte Informationen eines aktuellen Anrufers, die mit automatisierter Anrufererkennung (Automatic Caller Identification System, ACIS) geöffnet werden, und von Call-Center-Agenten bediente betriebliche Informationssysteme zur Erfassung von Daten und/oder Bearbeitung der Anliegen der Kunden (vgl. dazu ausführlicher Kleemann/ Matuschek 2003: 9-28). Diese Kommunikationsarchitektur stellt den technologischen Kern von Call Centern dar, gegebenenfalls ergänzt durch Speichermedien zur Dokumentation von Gesprächen und Vereinbarungen. Die Arbeit im Call Center vereint die Aufgabenbereiche Kommunikation mit Kunden und computergestützte Informationsbearbeitung, verbindet also zwei (jeweils technisch vermittelte) Dimensionen der Arbeit: Sachbearbeitung und Kommunikation. Die Sachbearbeitungsdimension ist gekennzeichnet durch die Ermittlung und Bearbeitung kundenseitiger Informationen und deren Übersetzung in Systeminformationen. Dies beinhaltet in der Regel die Nutzung von Computerprogrammen wie z.B. Datenbankmanagementsystemen. Die Kommunikationsdimension ist durch Sprechhandlungen bzw. schriftliche Formen der Wirtschaftskommunikation charakterisiert. Hier geht es um die Abstimmung des Handelns und Erlebens der beteiligten Akteure, die jeweils bezogen auf die Prozesse der Sachbearbeitung erfolgt. Seitens des Managements wird versucht, durch den Einsatz von Leitfäden und Gesprächsvorgaben die Interaktion mit den Kunden zu strukturieren. Kommunikationssituationen sind allerdings nie vollständig vorhersehbar und damit nur in Grenzen standardisierbar. Den Agenten ist damit ein gewisser (je nach Aufgaben des Call Centers variierender) Grad an Handlungsspielraum eröffnet. Die informatisierte Kommunikationsarbeit (Matuschek/Kleemann 2003) der Agenten besteht in der parallelen Bearbeitung der Sach- und der Kommunikationsdimension und verbindet auf diesem Wege zwei unterschiedliche Handlungslogiken miteinander. Zum einen geht es darum, Informationen systemgerecht zu prozessieren, zum anderen soll die Abstimmung mit den Kunden freundlich und kompetent gestaltet werden. Für beide Dimensionen ist Technik von Bedeutung: Die Abstimmung zwischen Dienstleistern und Kunden findet technisch vermittelt statt und die Sachbearbeitung erfolgt mittels Computer. Für die Agenten bedeutet dies, dass sie die Logiken der Sachbearbeitung und der Kommunikation wiederum mit den zum Teil divergierenden Logiken der unterschiedlichen Technologien verbinden müssen. Das Management von Call Centern nutzt den eingangs skizzierten technologischen Kern, um angesichts einer nie völlig standardisierbaren Gesprächsfüh-

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rung die Arbeit der Agenten zu kontrollieren. Dazu werden kennziffernbasierte Systeme etabliert, die eine Vielzahl an Parametern speichern: z.B. die Gesprächsanzahl pro Zeiteinheit, die Gesprächsdauer, die Wartezeit des Kunden bis zum Kontakt mit einem Agenten, die Dauer der Nachbearbeitung oder auch die seitens des Agenten unternommenen Versuche, selbst Kunden anzurufen etc. Jenseits dieser Kontrollen werden auch Statistiken in Datenbanken geführt, die die Anzahl abgeschlossener Kontrakte erfassen, die Kategorisierung von Anlässen (Probleme, Beschwerden, Wünsche etc.) ermöglichen oder die seitens der Agenten vorgeschlagenen und vom Kunden akzeptierten Lösungen dokumentieren. Insgesamt handelt es sich damit um den Versuch, prinzipiell offene Kommunikationssituationen durch eine Reihe von technisch kontrollierbaren Parametern zu formalisieren, indem den Agenten bestimmte Kennziffernwerte als zu erreichende Zielgrößen vorgegeben werden. Diese Vorgaben sollen handlungsleitend für die Ausgestaltung des Kundenkontakts durch die Agenten wirken, ohne dass den Agenten konkrete Handlungsvorgaben für das Einzelgespräch gemacht werden. Trotz solcher Kontrollinstanzen besteht ein Problem für das Management darin, dass der Aufwand für eine gelungene Dienstleistung am Telefon für den Einzelfall nicht abschätzbar ist (vgl. dazu grundsätzlich Berger/Offe 1984). Den Agenten ist im Kontakt zu den Kunden folglich ein gewisser Gestaltungsfreiraum zuzugestehen. Diesen füllen sie entlang ihrer kommunikativen Habitualisierungen (Gundtoft/Holtgrewe 2000) aus und setzen dafür subjektive Fähigkeiten wie Empathie oder Hilfsbereitschaft (im Sinne des Unternehmens) ein. Diese Kommunikationskompetenz kanalisiert allerdings das Management mittels organisatorischer Formalisierungen: Gesprächsskripte, Leitfäden und ‚beispielhafte’ Lösungswege werden vorgegeben, und um die damit angestrebte Effizienz zu erzielen, werden soziale Kontrollformen wie Coaching, Mithören etc. eingesetzt und damit die Agenten in ihrer kommunikativen Expertise überprüft. Im Wechselspiel von kennzifferngesteuerter Leistungskontrolle, Qualitätsprüfung qua sozialer Kontrolle und subjektiven Kommunikationskompetenzen etabliert sich ein Modus der Arbeitsorganisation, der begrifflich als „subjektivierte Taylorisierung“ (Matuschek et al. 2007) gefasst werden kann. Probate Mittel der fremdbestimmten, industriellen Arbeitsorganisation (wie kennziffernbasierte Kontrolle) werden mit produktiven Effekten selbstorganisierter Arbeit vereint. Dazu werden für gewöhnlich Teamstrukturen etabliert, die den Einzelnen in einen Gruppenzusammenhang stellen. So wird ein sozialer Zusammenhang geschaffen, der die alltägliche Arbeitspraxis jenseits der konkreten Steuerung durch das Management realisiert. Es entstehen Formen des Gruppenzwangs, die eine sekundäre soziale Formalisierung im Modus der organisatori-

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schen Informalisierung darstellen. Zugleich kontrolliert das Management – vor allem entlang von Kennziffern – die Arbeitsergebnisse der Agenten. Die nachfolgend dargestellten arbeitsbezogenen Praktiken von Call CenterAgenten bzw. Managern verdeutlichen, dass in unterschiedlichen Bereichen technikzentrierte Kontrollstrategien nicht nur von den Agenten, sondern auch vom Management selbst unterlaufen, auf der Ebene der betrieblichen Sozialorganisation neu verhandelt oder in ihrer Omnipräsenz schlicht negiert werden. Es stellt sich ein pragmatischer Umgang mit Kennziffern und betrieblichen Vorgaben ein, der in unterschiedlichem Maß auf den sozialen Zusammenhalt der Agenten zurückgreift. Dies sei an einer ganz spezifischen Aufgabe der gewöhnlich sowohl ein- wie ausgehende Anrufe prozessierenden Agenten verdeutlicht: In einem Call Center einer Direktbank werden die Arbeitenden seitens des Managements beauftragt, nicht nur eingehende Gespräche, so genannte Inbounds, zu bearbeiten, sondern insbesondere in Zeiten geringen Anrufvolumens Leerlauf in der Arbeit dadurch zu vermeiden, dass sie selbst aktiv bei Kunden anrufen, also so genannte Outbound-Calls tätigen. Diese Aufforderung ergeht prinzipiell an jeden einzelnen Agenten, um Fraktionierungen innerhalb der Belegschaft entlang der mit besonderen Incentives versehenen Outbounds zu vermeiden. Individuelle Vorlieben für bzw. Abneigungen gegenüber den Outbound-Calls sollen ebenfalls keine Rolle spielen; es besteht die Erwartung, dass alle alles machen. Vor dem Hintergrund, dass auf Grund datenschutzrechtlicher Bestimmungen die technisierte Kontrolle Einzelner nicht möglich ist und nur die Gruppenleistung anhand bestimmter Parameter wie Anzahl und Dauer der Gespräche, erzielter Vereinbarungen mit Kunden etc. vollständig erfasst wird, finden die einzelnen Teams im Call Center zu einer ganz eigenen Praxis. Die seitens des Managements erwarteten Outbound-Resultate lassen sich unter anderem damit effektiv erreichen, dass es entgegen den betrieblichen Vorgaben im Gruppenkonsens zu einer Verteilung der vorgegeben Anrufmenge auf vertriebsaffine Agenten kommt. Diese werden im Gegenzug von Inbound-Aufgaben, also eingehenden Telefonaten entlastet. Auf diese Weise wird die Kommunikation, also der qualitative Part der Call-Center-Arbeit auf Vertriebsexperten übertragen. Um die Verteilung der Outbound-Calls nachweisbar dokumentieren zu können, werden von den Übrigen Nummern angewählt, an denen nur Anrufbeantworter oder Bekannte anzutreffen sind, oder die Gespräche werden ohne jede Ergebnisabsicht nach kurzer Zeit abgebrochen. Unter der Hand kommt es hier zur Selbstorganisation der Gruppe, die unter Ausnutzung technologischer Lücken (Rufnummernkontrolle wegen Datenschutz nicht möglich) und Unbestimmtheiten der Arbeitsanweisungen handelt und sich damit eine erhöhte Arbeitszufriedenheit sichert. Forma-

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lisiert vorgegebene Ziele werden hier durch eine nicht unbedingt mit betrieblichen Zielen kongruente Umdefinition des Anrufmodus unterlaufen. Derlei Reinterpretationen lassen sich auch im Bereich der Inbound-Telefonie erkennen: Die Agenten nutzen ihre vorhandenen Handlungsspielräume vor allem zur Verbesserung der Qualität der Kommunikation mit Kunden, weniger aber um, wie vom Management erwünscht, die Gesprächsmenge auszuweiten. Auch werden für das eigene Empfinden unangemessene Unternehmensvorgaben zur Gesprächsführung (z.B. betont freundliche Stimme) unterlaufen, aber in Coachings mit dem Teamleiter demonstrativ zur Schau gestellt. Die Agenten haben also ihre eigenen Maßstäbe für ‚gute Arbeit’ und suchen diese zu verwirklichen, ohne aber den Versuch zu machen, dies auch ‚betriebsöffentlich’ durchzusetzen. Dazu parieren sie die managementseitig angebrachte kennziffernorientierte Kritik an mangelnder Leistung/Anrufvolumen mit dem Argument, wie ebenfalls gefordert qualitativ gehaltvolle Gespräche zu führen, die zuallererst den Kunden fokussieren und damit dem Betrieb nachhaltigen Erfolg versprechen, während die vom Management geforderte Verkaufsstrategie in Gesprächen allenfalls kurzfristige Erfolge zeitige. In der Situation der Omnipotenz technischer Kontrolle qua Kennziffern stellt dies den Versuch dar, betriebliche Kriterien diskursiv gegeneinander auszuspielen. Ein ‚kreativer‘ Umgang mit informationstechnischen Rahmungen ist auch in Bezug auf informatisierte Arbeitszeitplanung möglich, wenn es im Vorfeld zu Absprachen und dann zu kollektiven Einträgen in das System kommt. Auf diese Weise wird das betrieblicherseits angestrebte Personalkarussell ausgehebelt und die einzelnen Personen können regelmäßig auf durch sie aus unterschiedlichen Gründen (biologische Uhr, Betreuungszeiten in familialen Umfeld, bevorzugte Kollegen) präferierten Arbeitszeiten setzen. Diese Gestaltung der eigenen Arbeitszeit spielt auch bei den nachfolgend thematisierten Piloten und Telearbeitern eine Rolle. Eine spezifische Praxis der Agenten, sich kulturelle Deutungsmuster über Computertechnologie dafür zu Nutze zu machen, den Kommunikationsprozess informell zu strukturieren, besteht darin, Kunden gegenüber auf (vorgebliche) Probleme eben dieser Technologie zu verweisen, um eine vorzeitige Gesprächsbeendigung zu erreichen: Wären früher fehlende Daten zu Lasten der Arbeitsperson bzw. deren Kollegen gegangen und hätte sich womöglich eine langwierige Diskussion mit dem Kunden ergeben, reicht heute für gewöhnlich der Hinweis, dass das System abgestürzt sei, nebst der Bitte, der Kunde möge es doch bitte später noch einmal versuchen, dazu aus, sich von unliebsamen Aufgaben zu befreien – eine Schuldzuweisung an die Person des Agenten unterbleibt, allenfalls werden dem Unternehmen insgesamt Funktionsdefizite zugeschrieben.

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Aber auch Manager legen eine gewisse Kreativität an den Tag, wenn es darum geht, die Kennziffern für die Steuerung der Arbeitsleistungen der Agenten zu nutzen. Vereinzelt gibt es akribische Berücksichtigung aller verfügbaren Daten, in der Regel scheint es jedoch eher zu einer reduzierten Auswahl der herangezogenen Daten zu kommen. Es werden nur mehr die in Leitungssitzungen debattierten Kern-Kennziffern analysiert, während andere Parameter nur noch erhoben werden, um das Kontroll-Szenario gegenüber den Mitarbeitern möglichst dicht zu halten. Für die eigentliche Führungsarbeit verlässt man sich dann auf das eigene Gespür, Stimmungen in der Belegschaft aufzugreifen und ggf. erst bei wahrgenommenen Problemen einen Blick in die Statistiken zu werfen. Die genannten Beispiele zeigen, dass es sowohl individuell wie kollektiv zu spezifischen Umgangsformen mit der informatisierten Ablaufstruktur kommt, die den hierin eingeschriebenen Intentionen partiell zuwiderlaufen. Diese Praktiken sind (im Sinne einer spezifischen Folge der Informatisierung) als Prozesse der Informalisierung formalisierter Strukturen zu interpretieren. Allerdings benötigen individuelle Strategien, die Arbeit entgegen technologisch verankerter Formalisierung anders zu bewerkstelligen, in Call Centern immer das stillschweigende Einverständnis der Gruppe bzw. im Falle der Manager die Akzeptanz der gleichgestellten Kollegen. Teaminterne Regelungen werden dagegen offen innerhalb der Gruppe kommuniziert und als eigene Arbeitspraxis gegen betriebliche Vorgaben durchgesetzt. Sofern es, wie etwa im Falle des informell koordinierten Tausches von Arbeitszeiten, zu Intergruppenprozessen kommt, weitet sich dies auch auf ganze Abteilungen aus. Dabei entstehen Erwartungshaltungen, die eingeübte Entscheidungsstruktur innerhalb eines Teams ebenso wie die eingeübte Praxis auch zukünftig beizubehalten. Dies versetzt insbesondere die Teamleiter in die doppelte Funktion, sowohl Kontrolleur der Gruppe als auch Akteur innerhalb der Gruppe zu sein. Unter der Hand setzt sich in Teilbereichen ein kaum hintergehbares Setting von Gruppenorganisation abseits der informationstechnologischen Formalismen durch, das normative Kraft entfaltet und insofern als eine ‚sekundäre’, soziale Formalisierung der Ablauforganisation zu interpretieren ist.

3.2 Virtualisierung der Tätigkeit von Piloten im kommerziellen Luftverkehr Der Arbeitsplatz von Piloten hat sich seit Beginn der Fliegerei dramatisch verändert (vgl. dazu den Überblick in Faber 1994): Einerseits hat sich mit den Jahren ein global abgestimmtes Regelwerk etabliert, das fliegerisches Verhalten kanonisiert. Andererseits hat sich eine rasante technische Entwicklung eingestellt: Anfangs allenfalls mit Tankuhr und Kompass ausgestattet und auf Sicht-

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flug entlang markanter Landschaften fliegend, sind im Laufe der Jahre die Flugzeugkonstrukteure dazu übergegangen, die technische Ausstattung der Flugzeuge voranzutreiben und damit den als Quelle möglicher Flugfehler angesehenen ‚human factor’ zu minimieren. Insbesondere mit dem Aufkommen informationstechnisch basierter Lösungen hat sich damit aber auch die fliegerische Arbeit ganz grundlegend geändert: der Schwerpunkt hat sich (Start und Landung ausgenommen) von aktiven Lenk- und Steuerungsbewegungen zu überwiegender Kontrolltätigkeit des informationstechnischen Flight Management Systems gewandelt: der „Autopilot“ ist das Sinnbild für weitgehend informatisiertes Fliegen. Auch die Tätigkeit des Fliegens selbst ist durch informationstechnisch mediatisierte Steuerungsinstrumente („fly by wire“) weniger unmittelbar als noch bei mechanischer oder hydraulischer Technologie. Das Gefühl für das Flugzeug verändert sich – und damit auch fliegerische Erfahrung (vgl. zum Erfahrungswissen: Böhle/ Rose 1992; in Bezug auf den Luftverkehr: Cvetnic 2008): es geht weniger darum, die Eigenbewegungen der Maschine zu bewerten, wie dies früher zum Teil überlebenswichtige Fähigkeit war; vielmehr werden nun die Anzeigen von Instrumentierungen beobachtet und daran ein völlig neues Erfahrungswissen im Hinblick auf formalisierte Parameter zentral. Hinzu kommen elektro-optische Instrumente (z.B. Head-up-Displays, die in der Sichtachse des Piloten auf die Cockpitscheibe projiziert werden), die mit der Zielsetzung einer erhöhten Sicherheit eine Virtualisierung des Fliegens vorantreiben (vgl. Matuschek/ Kleemann 2008; Matuschek 2008). Mit diesem Terminus bezeichnen wir die Tendenz, Fliegen durch eine technologische Aufrüstung zu denaturalisieren, d.h. weitgehend Umwelteinflüsse, Flugparameter und auch menschliches Verhalten durch Informatisierung zu steuern und damit den Formalisierungsgrad der Fliegerei nochmals zu steigern.3 Technologische Neuerungen werden in Flugzeugen permanent nachgerüstet. Auslöser können technische Entwicklungen der Hersteller, Vorschriften der Unternehmen oder gesetzliche Grundlagen sein. Piloten werden durch Schulungen in der Nutzung neuen Equipments unterrichtet und gegebenenfalls findet im Simulator ein praktisches Training statt. Hier ist der Raum gegeben, die Funktionsweise technischer Geräte oder einer Software einzuüben und ihre Bedeutung für bestimmte Ereignisse zu erfahren. Einen wirklichen Test nehmen Piloten aber erst während der Flüge vor. Hier kommt es zum gemeinsamen Ausprobieren der Alltagstauglichkeit neuen Equipments und hier werden die in den Schulungen vermitteln Fähigkeiten praktisch nutzbar. Dabei werden gelegentlich – 3

Für diese Tendenz steht in gewisser Weise auch die zunehmende Ausbildung in Simulatoren. Mit den UAVs (unmanned aerial vehicles), also Flugzeugen mit personenlosen Cockpits, die vom Boden aus gesteuert werden, sind die vorläufigen Endpunkte der Entwicklung bereits in der praktischen Erprobung.

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ohne die Sicherheit zu gefährden – Flugmanöver eingeleitet, die abseits der betrieblichen Vorgaben sind. Dies geschieht etwa, um per manueller Steuerung auszuprobieren, was passiert, wenn der Sinkflug zur Landung außerhalb der vom technischen System gewählten Parameter verläuft. In der sich daran anschließenden Diskussion der Piloten miteinander wird das abstrakte Wissen um das neue Instrument oder veränderte Abläufe gleichsam in neues Erfahrungswissen transformiert. Der Einsatz neuer Technik eröffnet so eine (kollektive) Gelegenheit, jenseits formalisierter Prozesse der Standard Operational Procedures in partieller Durchbrechung derselben neue fliegerische Kompetenz zu generieren, indem die Funktionalität der Technologie praktisch erprobt wird. In Bezug auf das oben angesprochene Erfahrungswissen deutet sich hier eine hinsichtlich der Virtualisierung des Fliegens notwendige Orientierung auf ein mittelbareres Erfahrungswissen zweiter Ordnung an: Piloten „spüren“, wie digitalisierte Technik funktioniert und passen ihr fliegerisches Verhallten diesem der damit einhergehenden Erwartungshaltung an ihr eigenes Handeln an. Konnte mit dem Beispiel des Call Centers durch hohe technische und soziale Kontrolldichte gerahmte kollektive Informalität nachgezeichnet werden, so wird am Beispiel der Piloten deutlich, dass zwar im Cockpit interpersonale Vereinbarungen jenseits betrieblicher Vorgaben existieren, diese aber eher situativ erprobend als gegen manifeste Vorgaben gerichtet sind. Intention ist hier weniger die Opposition im eigenen Interesse als vielmehr die Subversion aus Neugier oder Pionierglaube. Kollektiven Charakter erhält dies erst auf einer zweiten Ordnungsebene, wenn die Pilotenschaft insgesamt sich als verantwortliche Flugzeugführer dieses Erprobungsrecht selbst zuschreibt – möglicherweise vor dem Hintergrund eines nahezu ständisch ausgeprägten Elite-Bewusstseins mit dem (überkommenen) Nimbus Grenzen überwindender Helden der Lüfte. Je nach der Art des Einsatzes von Technologie kann aber auch auf ganz anderen Ebenen der Pilotentätigkeit Informalität aus informationstechnisch induzierten Formalisierungsprozessen emergieren, wie am folgenden Beispiel aus der betrieblichen Arbeitsplanung von Airlines deutlich wird: Zur Vorbereitung auf jeden Flug wie im Hinblick auf die von vielerlei gesetzlichen Vorschriften gerahmten Arbeitszeiten greifen die Piloten in der Regel auf das Intranet ihres Unternehmens zurück. Sie holen Flug- und Wetterdaten ein, können die Zusammensetzung der Crews nachvollziehen oder sich den Flughafen am Zielort virtuell ansehen. In den Airlines sind zwei Modelle der informationstechnischen Ausstattung des fliegenden Personals üblich: entweder der cockpitbasierte Laptop, der flugzeuggebunden nur beim jeweils anstehenden Flug zur Verfügung steht und der Nachfolgecrew übergeben wird, oder der personalisierte Laptop, der jedem Mitglied der Cockpitbelegschaft dauerhaft zur Verfügung gestellt wird. Es ist evident, dass die zweite Variante für die Piloten komfortabler ist:

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personalisierte Laptops erlauben unter hohen Sicherheitsvorkehrungen (sich ständig aktualisierende Codes etc.) den permanenten Zugriff des Einzelnen auf die regelmäßig aktualisierten Daten des Intranets, u.a. auch der Einsatzpläne, während dies im anderen Fall allenfalls durch stationäre Computer gewährleistet ist. Im Prinzip ermöglicht damit die Technik einen immerwährenden Zugang zu die eigene Person betreffenden Informationen und erhöht so die Handlungsmächtigkeit (aber auch den Zwang zur Selbstorganisation), wie sich etwa am Beispiel der Tauschbörsen für Flugdienstzeiten zeigt. Damit können die Piloten in paralleler Bewegung zur Arbeitsorganisation die häufig schwierige Balance zwischen Arbeit und Leben leichter bewältigen; zugleich wird dem Standbein notwendig formalisierter Arbeitsorganisation (Garantie der Flugbewegung bei Berücksichtigung individueller Dienstzeitenregelungen je nach Belastung) ein Spielbein informeller Netzwerkbeziehungen zur Optimierung individueller Ansprüche zur Seite gestellt: die Organisation der Arbeitszeiten wird gleichsam virtualisiert und so der individuellen Gestaltungsmacht anheim gegeben.4 Erst im Zusammenspiel stellt sich dann gleichsam als Nebeneffekt Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die Arbeitszeiten ein. Die Arbeitszeit bzw. deren organisatorische Strukturierung ist sowohl bei den Airlines wie bei den vorstehend analysierten Call Centern ein informationstechnisch unterlegtes Kernstück der Arbeitsorganisation. Während bei den CallCenter-Agenten (wiederum, s.o.) kollektive Absprachen notwendig erscheinen, um individuelle Zeitregime gegenüber der betrieblichen Arbeitsorganisation zum Tragen zu bringen und damit die allgemeine Arbeitszufriedenheit zu steigern, erscheint dies bei den dislozierten Piloten vergleichsweise individualisierter organisiert. Sie handeln Einsätze tendenziell wie auf einem Marktplatz, um eine der persönlichen Lebenslage angemessene Zeitstruktur zu verwirklichen. Gleichwohl übernehmen sie damit zugleich ein Stück weit den originären Aufgabenbereich der Arbeitsorganisation.

3.3 Teleheimarbeit: räumliche Dislozierung von Büroarbeit auf informationstechnologischer Grundlage Telearbeit ist in kooperative betriebliche Kontexte eingebundene, von Informationstechnologien unterstützte Erwerbsarbeit, die zumindest anteilig von einem oder mehreren wechselnden dezentralen Arbeitsorten anstatt an einem zentralen 4

Gestaltungsmacht besitzen dabei vor allem Piloten, die schon längere Jahre betriebsangehörige sind und damit eine hohe Position in der betrieblichen Hierarchie einnehmen; dieses in der Luftfahrt übliche Senioritätsprinzip regelt unter anderen Zugriffs- und Handelsrechte auf dem Marktplatz der Arbeitszeit.

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betrieblichen Arbeitsplatz verrichtet wird. Sie ist damit eine Form der individuellen Arbeitsgestaltung, die durch Informationstechnologien wie PC und Datenfernübertragung erst ermöglicht wurde. Mitarbeiter eines Unternehmens, die in gemeinsamen Arbeitszusammenhängen stehen, können von verschiedenen Orten aus kooperieren. Während mobile Telearbeit aus der Perspektive des Betriebs vor allem die Funktion hat, Beschäftigten permanente Arbeitsmöglichkeiten an unterschiedlichen Orten einzuräumen, den Arbeitsplatz also ubiquitär zu machen, dient Teleheimarbeit vor allem der Befriedigung von Bedürfnissen gut qualifizierter und für den Betrieb ‚wertvoller’ Beschäftigter nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder nach der Verbesserung individueller Arbeitsbedingungen (vgl. Kleemann 2005). Auf der Grundlage einer stark ergebnisorientierten, zugleich aber vertrauensbasierten Mitarbeiterführung (vgl. ebd.: 35-37, 289-294) werden den Teleheimarbeitern erweiterte Freiheitsgrade der Gestaltung der individuellen Arbeitspraxis zugestanden: Viele an gemeinsame Kopräsenz und die lokale Arbeitskultur im Betrieb (vgl. Kleemann 2004: 296ff) gekoppelte Kooperationspraxen und Arbeitszeitmuster sind für Teleheimarbeiter nicht möglich bzw. nicht verbindlich – so ist das schnelle Ratsuchen bei Kollegen weniger leicht möglich, zu Hause kann die Tätigkeit jederzeit für private Verrichtungen unterbrochen werden, und der Arbeitsplatz ist auch ‚nach Feierabend’ jederzeit zugänglich. Entstehende ‚Unschärfen’ müssen durch organisatorische Regeln und Festlegungen sowie arbeitsgruppenbezogene Absprachen und Regelungen wieder neu festgelegt werden – etwa indem für Telearbeiter vertraglich oder per Absprache mit dem Vorgesetzten verbindliche Kernarbeitszeiten festgelegt werden oder die Kooperationspartner informell über Arbeits- und Nichtarbeitszeiten der teleheimarbeitenden Person informiert sind. Datentransfer- und Kommunikationsfunktionen von Informationstechnologien dienen in diesem Kontext also als ‚Hilfsmittel’ zur funktionalen Aufrechterhaltung von Arbeitsabläufen und Kooperationsbeziehungen, um dauerhafte multilokale Kooperationszusammenhänge zu ermöglichen. Eine dezidierte Strukturierung der Arbeitsabläufe durch den Einsatz von Informationstechnologien ist also nicht das primäre Ziel dieser Form des Technikeinsatzes. In Bezug auf die formale Arbeitsorganisation werden viele Regulierungen kooperativer Arbeit im Betrieb dysfunktional. Insofern führt die räumliche Dislozierung von Arbeit aus dem Betrieb ‚prinzipiell’ zu einer Informalisierung organisationaler Strukturen, der die Organisation aber durch eine korrespondierende Reformalisierung auf der Grundlage organisatorischer bzw. sozialer Regelungen begegnet. Diese Regelungen werden zum Teil im Prozess der Telekooperation erst ausgehandelt bzw. ‚evolutionär’ entwickelt. Sie sind gegenüber den üblichen Kontroll- und Steuerungsmodi in Betrieben in einem deliberativen Modus und in der

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Logik von ‚Einzelfallregelungen’ festgelegt. Insgesamt liegt eine relativierte organisationale Informalisierung vor, bei der die betrieblichen Funktionszusammenhänge aber aufrechterhalten werden. Diese Formen der Reformalisierung schaffen aber für einzelne Akteure mikropolitische Spielräume, mittels eigensinniger Regelauslegungen bzw. eigener informeller Definitionen der Situation im Kontext der Arbeitsgruppe eine individuelle Arbeitspraxis durchzusetzen, die nicht oder nur zum Teil mit den betrieblichen Intentionen kongruent sind und betriebliche Ziele zum Teil unterläuft (siehe dazu das Fallbeispiel in Matuschek et al. 2004: 125-127 bzw. Kleemann 2005: 175-179). In diesem Fall wird der sozialen bzw. organisatorischen Reformalisierung durch eigensinnige sekundäre Informalisierung begegnet. Teleheimarbeiter wie Piloten arbeiten anders als Call-Center-Agenten (und anders als gemeinhin üblich) nicht in einer zentralen Betriebsstätte, sondern räumlich disloziert. Dadurch sind mikropolitische kollektive Aushandlungen in gemeinsamer Absprache mit Kollegen weniger gut möglich, und informelle Normierungen entstehen vermehrt als Summe von Einzelfestlegungen zwischen Betrieb und Arbeiter statt als kollektive Situationsdefinitionen der Arbeitenden. Anders als Piloten, die vermittelt über ihre betriebliche Position über ein hohes Maß an individueller Definitionsmacht verfügen und zudem auf ein Standards setzendes stark ausgebildetes kollektives Berufsethos zurückgreifen können, müssen Telearbeiter informelle Standards und Regeln ohne jeden kollektiven Bezug und allein unter Rückgriff auf individuelle Interessenlagen in ‚freien‘ individuellen Aushandlungsprozessen vor allem mit den direkten Vorgesetzten festlegen. Insofern wird in Teleheimarbeit die Kollektivität der Arbeitenden besonders prekär. Die Feststellung, dass in Teleheimarbeit Informatisierung tendenziell zu einer Lockerung und Informalisierung betrieblicher Kontrollstrukturen führt, steht auf den ersten Blick in direkter Opposition zu den aufgezeigten primären Effekten einer gesteigerten formellen Kontrolle der Mitarbeiter durch Informationstechnologien in Call Centern (s.o. 2.1). Dieser Scheinwiderspruch löst sich freilich schnell auf, wenn man die diesem Vergleich implizite Prämisse fallen lässt, dass Technologien aufgrund ihrer inhärenten Strukturiertheit distinkte ‚Wirkungen’ hätten, und stattdessen von einem Elastizitätspotenzial von Technologien im Hinblick auf ihre möglichen sozialen und organisatorischen Einbettungsweisen in den Arbeitsprozess ausgeht. Anders als im Fall der Call Center sollen Informationstechnologien in Teleheimarbeit ja dezidiert nicht zu Zwecken der Mitarbeiterkontrolle eingesetzt werden, sondern dienen der Ermöglichung von Arbeitskooperation über räumliche Distanzen hinweg. Es wird deutlich, dass die ‚Wirkungen’ des Technologieeinsatzes sich erst im Zusammenhang mit den

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organisatorischen Zielsetzungen und den arbeitspraktischen Einbettungen ihres Einsatzes genauer bestimmen lassen.

3.4 Koproduktion von „arbeitenden“ Konsumenten auf informationstechnologischer Grundlage als Entwicklungsprozess im Konsumbereich Ein im Vergleich zu den bisherigen, auf formelle Arbeit in Organisationen bezogenen Fallbeispielen gänzlich anderes empirisches Feld informatisierter Arbeit, die unmittelbar in den privaten Alltag der Subjekte eingebettet ist, eröffnet sich, wenn man den Analysen von Voß und Rieder (2005) zum „arbeitenden Kunden“ folgend, auf betriebliche Strategien fokussiert, die Arbeitskraft von Konsumenten an definierten Punkten des Produktionsprozesses systematisch in betriebliche Abläufe der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen einzubeziehen. Betriebliche Strategien zielen, so die Autoren, schon seit längerem auf die Kosten reduzierende Verlagerung von produktiven Leistungen formeller Mitarbeiter der Organisation auf Leistungen der Konsumenten. Insbesondere beim Einsatz von Self-Service, der inzwischen internet- oder automatenbasiert ganz neue Formen annimmt, fungieren Konsumenten insoweit faktisch als informelle Arbeitskräfte. Beispiele für eine Ausweitung der „Selbstbedienung“ der Kunden gibt es vor allem im Bereich des Einzelhandels schon seit längerem: Die Endmontage halbfertiger IKEA-Produkte und die systematische Nutzung der Konsumenten beispielsweise als Werbeträger durch die allgegenwärtige Platzierung von Firmensymbolen dürfte vielen aus eigener Anschauung geläufig sein. „Supermärkte“ mit weitreichender Selbstbedienung bei Warenauswahl und Warentransport sind inzwischen alltägliche Normalität. In diesem Feld lässt sich aber aktuell mit den ersten (erfolgreichen) Versuchen des „Self-Scanning“ der Waren an der Kasse durch die Kunden eine weitergehende Einbindung der Konsumenten bei gleichzeitiger Ersetzung formeller Arbeitskräfte beobachten. Andere bekannte neuere Entwicklungen sind etwa Electronic Banking, Self-Ticketing bei Flug- und Bahnreisen oder automaten- bzw. internetbasierter Self-Check-In im Luftverkehr. Informatisierte Selbstbedienung bei Serviceleistungen, etwa im Bereich des E-Banking oder bei Internet-Bestellformularen von Warenhäusern, führt zu einer weitgehenden Kanalisierung der Kundentätigkeit durch formalisierte Benutzeroberflächen. Die ‚(Selbst-)Bedienung’ von Informationssystemen des Betriebs durch Konsumenten – inzwischen mit dem „Elster-Formular“ auch durch das Finanzamt angeboten – ist funktional für den Betrieb, der informationstechnisch unmittelbar prozessierbare Daten vom Kunden erhält. Für den Kunden

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dagegen bedeutet dies gegenüber nicht digitalisierten Formen der Informationsweitergabe (sei es mündlich face to face oder am Telefon, sei es auf Papier) häufig einen Verlust von Handlungsfreiheiten. So ist man bei der Ausführung von Überweisungen im E-Banking für gewöhnlich darauf festgelegt, nur maximal 27 Zeichen pro Zeile eingeben zu können – mehr nimmt die Eingabemaske nicht an. Demgegenüber sind auf einem Überweisungsformular zwar ebenfalls 27 Stellen als Norm vorgegeben, aber diese Vorgabe ist nicht zwingend. (Zwar ruft man bei der Eingabe von mehr Zeichen eine ‚Störung’ insofern hervor, als die maschinelle Lesbarkeit unter Umständen nicht mehr gegeben ist, aber die Behebung dieser Störung obliegt dem Geldinstitut und nicht dem Kunden.) Insofern stellen Benutzeroberflächen zur Dateneingabe durch Kunden eine informationstechnisch basierte Formalisierung des Kommunikationsprozesses zwischen Kunden und Betrieben dar. Seit einiger Zeit scheint sich dieses bislang nur in der eng umrissenen Übergangszone von der betrieblichen Produktions- zur privaten Konsumtionssphäre beobachtbare Phänomen auszuweiten: Unternehmen streben eine (punktuelle) Einbindung der Konsumenten an mit dem Ziel, produktive Leistungen von Konsumenten systematisch in die betriebliche Wertschöpfungskette zu integrieren. Konsumenten werden damit in ganz neuer Qualität als „partial employees“ eingesetzt, etwa wenn sie neue Softwareprogramme testen, Designideen entwickeln oder als Qualitätstester eingesetzt werden. Weitergehende aktuelle Entwicklungen sind die Einbeziehung der Konsumenten in Entwicklung und Design neuer (Massen-)Produkte („crowdsourcing“) ebenso wie in die Herstellung individualisierter Produkte auf modularisiert-standardisierter Grundlage im Kontext der Mass Customisation. Ein andere wichtige Tendenz der aktiven Einbindung von Konsumenten stellen informationstechnisch basierte ‚Foren’ dar, auf deren Grundlage die Konsumenten sich wechselseitig informieren (und dadurch formelle Beratungsangebote durch Mitarbeiter der Organisation ersetzen), miteinander Transaktionen vollziehen (z.B. eBay) oder interaktiv gewünschte Dienstleistungen erbringen (z.B. Kontaktanbahnung in Partnerbörsen) (vgl. Kleemann et al. 2008, Abschnitt 3). Insbesondere auf der Grundlage des ‚interaktiven’ Web 2.0, in dem die Nutzer nicht nur Angebote Dritter rezipieren, sondern selbst im Internet aktiv tätig werden können, werden neue, vom Konsumenten ko-produzierte individualisierte Produkte und Dienstleistungen möglich, etwa indem Unternehmen Foren für direkte Kunde-zu-Kunde-Interaktionen bereitstellen oder indem Informations-Hotlines eines Unternehmens durch internetbasierte Angebote der Selbstbedienung bzw. wechselseitigen Beratung und Hilfestellung zumindest partiell ersetzt werden (vgl. Kleemann et al. 2008, Abschnitt 3).

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Ein spezifisches Phänomen des E-Commerce (d.h. Verkaufsvorgänge, die über das Internet vonstatten gehen, vgl. Riehm et al. 2003) stellen InternetPlattformen dar, die Verkaufs-Beziehungen zwischen Internet-Nutzern vermitteln – also eine reine Makler-Funktion einnehmen – und sich dafür entlohnen lassen. Die derzeit wohl prominentesten Beispiele hierfür sind die Auktionsbörse eBay und der „Amazon.de Marketplace“. Das Warenangebot der Plattform wird nicht vom Betreiber der Plattform, sondern von Nutzern bereitgestellt. Informationstechnologien sind die Grundlage dafür, dass Unternehmen einen generalisierten Rahmen für den Handel zwischen Privatpersonen bereitstellen. Die einheitlichen Regularien, technischen Möglichkeiten zur Darstellung zu verkaufender Produkte, etc. stellen eine organisatorische Strukturierung und Vereinheitlichung von sozialen Abläufen des Kaufs und Verkaufs zwischen Privatpersonen dar, der im organisationalen Sinne als Formalisierung einer sozialen Praxis begriffen werden kann. Erste Analysen der praktischen Nutzung der Plattformen durch die Nutzer verweisen allerdings darauf, dass es in diesem formalisierten Rahmen in der Interaktion zwischen den Nutzern wiederum zu ‚sekundären’ Informalisierungsprozessen kommen kann, die sich insbesondere gegen die Profitinteressen des Anbieter-Unternehmens richten: So bietet beispielsweise „Amazon Marketplace“ Privatpersonen die Möglichkeit, antiquarische Bücher über die AmazonWebseite gegen eine anteilige einzelstückbezogene Provision zu verkaufen. ‚Versierte’ Kunden, die mehrere Titel bei einem Anbieter kaufen wollen, erwerben häufig nur einen Titel auf dem offiziellen Weg, um anschließend informell beim Verkäufer direkt anzufragen. Die finanzielle Abwicklung der Transaktion erfolgt dann unter Umgehung von Amazon von Privatkonto zu Privatkonto. Im Vergleich zu Formen betrieblich eingebundener (Erwerbs-)Arbeit, wie sie in den Abschnitten 3.1 bis 3.3 diskutiert werden, wird deutlich, dass Koproduktionsleistungen „arbeitender Konsumenten“ zu Formalisierungen der Handlungen von Konsumenten führen, die aber nicht von komplementären Informalisierungen begleitet sind. Grund dafür ist, dass die Konsumenten, auch wenn sie betrieblich produktive Leistungen erbringen, nicht in gleicher Weise Teil des betrieblichen Produktionszusammenhanges sind wie Erwerbstätige, deren Selbsttätigkeit und unterschwellige Selbstorganisation des Arbeitsprozesses konstitutiv für das Funktionieren der betrieblichen Abläufe sind. Vielmehr sind „arbeitende Konsumenten“ informationstechnisch vermittelt an klar definierten – und vom allgemeinen Betriebsablauf abgegrenzten – Schnittstellen der Organisation an den Produktionsprozess angeschlossen, also daran an-, aber nicht eingebunden.

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4. Resümee: Wechselverhältnisse von Formalisierung und Informalisierung und Handlungsmöglichkeiten der Akteure Die Fallbeispiele zeigen in je unterschiedlicher Weise, wie sich im Zuge der Informatisierung von Arbeit aufeinander bezogene Effekte der Formalisierung und Informalisierung von spezifischen Aspekten der Arbeitsorganisation und Arbeitspraxis einstellen. Wie am Ende von Abschnitt 3.3 im Vergleich von CallCenter- und Teleheimarbeit bereits ausgeführt, ist davon auszugehen, dass (aufgrund prinzipiell Technologien inhärenten Elastizitätspotenzialen bezüglich ihrer Anwendungsweise) die ‚Wirkungen’ des Einsatzes von Informationstechnologien erst im Kontext ihrer sozialen und organisatorischen Einbettungsweisen in den Arbeitsprozess genauer zu bestimmen sind. Wie sind aber dann die formalisierenden bzw. informalisierenden Effekte von Informatisierungsprozessen genauer einzugrenzen? Nimmt man eine systemische Perspektive auf Betriebe als soziale Handlungszusammenhänge ein, so wird deutlich, dass betriebliche Systeme ein Mindestmaß an Strukturierung aufweisen müssen, um funktional operieren zu können. Auf der anderen Seite kann ein Zuviel an Strukturierung die Funktionalität beeinträchtigen. Prozesse der Formalisierung bedeuten, schematisch gesprochen, eine Zunahme an Strukturierung oder eine Verallgemeinerung der Strukturierungsebene, Prozesse der Informalisierung eine Verringerung des Strukturierungsgrades oder eine Verlagerung der Strukturierungsebene ‚nach unten’. Damit wird erkennbar, warum sowohl Formalisierungs- als auch Informalisierungseffekte der Informatisierung häufig von sekundären, gegenläufigen Effekten begleitet sind: Es bestehen funktionale Erfordernisse zur Readjustierung des Systems, um strukturelle Rigiditäten oder übermäßige Entstrukturierungen zu vermeiden. Im Hinblick auf die Bewertung der formalisierenden bzw. informalisierenden Wirkungen von Informationstechnologien gilt es dann zunächst formalanalytisch zu differenzieren, in welcher Weise sie eingesetzt werden. Als Arbeitsmittel können Informationstechnologien die Art der Arbeitsausführung und der Gestaltung der Kontextbedingungen strukturieren, insofern also die Arbeitspraxis formalisieren, oder individuelle Handlungsspielräume eröffnen und dadurch die Arbeitspraxis informalisieren. Als Instrumente zur Organisation des Arbeitsprozesses können Informationstechnologien als Instrument zur Strukturierung, Steuerung und Kontrolle des Arbeitsprozesses oder als ermöglichende Struktur, die Gestaltungsspielräume eröffnet, eingesetzt werden – im ersten Fall ergeben sich tendenziell formalisierende, im zweiten Fall informalisierende Effekte für den Arbeitsprozess, die aber von gegenläufigen ‚sekundären’ Prozessen der Informalisierung bzw. Formalisierung begleitet sein können. In konkre-

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ten empirischen Analysen gilt es in den beiden Dimensionen Arbeitsausführung und Arbeitsorganisation, die jeweils im Einzelfall aufeinander bezogenen formalisierenden und informalisierenden (Teil-) Effekte genauer zu bestimmen. In der Perspektive der pragmatischen Techniksoziologie (s.o. Abschnitt 2) sind die spezifischen Handlungsmöglichkeiten technischer bzw. sozialer Akteure zu unterscheiden, ohne dass diese Differenzen eine Hierarchisierung erzwingen. So ist das Spektrum von durch Informationstechnologien bedingten bzw. kanalisierten Handlungen der Akteure der beschriebenen Berufsfelder in der Bandbreite außerordentlich bemerkenswert: auf der einen Seite steht das einfache, bereits skizzierte Pop-up-Fenster mit Anforderungscharakter zum Handeln, dem die menschlichen Akteure entsprechen – oder eben auch nicht (vgl. Abschnitt 2). Auf der anderen Seite gewinnen technische Signale, die die Handlungen der sozialen Akteure erzwingen sollen, einen Unbedingtheitsanspruch: Flugzeuge besitzen zum Beispiel eine optische und akustische Warnvorrichtung, wenn sich zwei Flugzeuge zu stark nähern; die Cockpitbesatzungen haben dann den technisch generierten Lösungen eines fliegerischen Problems zu folgen und die als fehlerhaft angenommenen Anweisungen von Lotsen zu ignorieren.5 Wenn denn technische Akteure eine Handlungsmacht besitzen, wäre zu klären, ob es auch zu Formen „technisch bedingter Ignoranz“ kommen kann – etwa im Falle von Fehlfunktionen. Andersherum wäre zu fragen, wie soziale Akteure erkennen können, ob der technische Akteur richtig handelt. Im Zusammenspiel beider scheinen Unschärfen und Unsicherheiten substanzieller Bestandteil zu sein. In gleicher Weise ist die in Abschnitt 2 aufgeworfene Frage nach kompensatorischen Wirkungen des Handelns der Subjekte in den Blick zu nehmen. Ganz offensichtlich ist es unterkomplex, in jedem Falle einseitige Bedingungsverhältnisse anzunehmen. Prozesse der Informatisierung gewinnen nicht schon ‚von sich aus’ eine Eigendynamik; diese muss erst analysiert und in ihrer Qualität sowie in ihren Defiziten begriffen und in eine der Technologie wie den Subjekten gerecht werdende Praxis überführt werden. Auf diese Weise kann a) dem Einsatzgebiet nicht adäquate Technologie ausgeschlossen werden (z.B. der angesichts entsprechender Vorbehalte bei Kunden trotz vorhandener Entwicklungen immer noch eher seltene Einsatz von interaktiver Technologie und der Rückgriff auf Call-Center-Agenten) und b) können dem Zusammenwirken von Subjekten und Technik förderliche Technologiearchitekturen geschaffen werden (vgl. dazu etwa Hammel 2001, Theißing 2001, Törpel 2001). Erst dann kann die kompensatorische bzw. stukturierende Qualität des Beitrags der Subjekte für die 5

Diese Vorschrift missachtet zu haben, war einer der katastrophalen Fehler der Beteiligten des Absturzes zweier Flugzeuge über der deutsch-schweizerischen Grenze bei Überlingen im Juli 2002, bei dem mehr als siebzig Menschen starben.

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Arbeit bzw. das Produkt ermessen werden – rein monetär inspirierte Überlegungen des Ersatzes von Subjekten durch Maschinen reichen hier offensichtlich nicht aus. Gemeinsam mit der Technologie konturieren die (womöglich dauerhaften) kompensatorischen bzw. strukturierenden Leistungen der Subjekte ein soziotechnisches System, das erst in seiner Gesamtheit als Akteurszusammenhang zu begreifen ist: sein (abgesehen von der Profitabilität) bestimmender Bezugspunkt ist die Funktionalität des Arbeitsprozesses. Einzig darauf bezogen wird den Arbeitenden seitens des Managements strukturierende Macht zugestanden; ansonsten erschöpft sich die subjektive Leistung auf kompensatorische Zuarbeiten. Wie gezeigt werden konnte, ist diese rein betriebliche „Balance“ zwischen Formalisierung und Informalisierung aber in allen Arbeitsbereichen nur eine Seite der Medaille. Die Arbeitenden bringen regelmäßig eigensinnige Ansprüche in die Arbeit ein. Es müssen daher gangbare Wege gefunden werden, die trotz dieser Instanzen einen individuell akzeptablen Zustand der Balance zwischen Über- und Unterdeterminierung eröffnen – quasi ein ausgeglichenes System zwischen steuernden und kontrollierenden Akteuren (Arbeitsorganisation, Management), den technologischen Akteuren (in doppelter Funktion als Kontrollinstrument und als ermöglichende Struktur) und den Subjekten. Dazu scheint es geeignet, die mit dem Einzug der Informationstechnologie etablierten Informalisierungsprozesse zumindest innerhalb der eigenen Gruppe sozial zu reformalisieren und als Spielbein gegenüber der vorgeblich ehernen Technologie zuzulassen. Erst mit der damit gegebenen Sicherheit und Vorhersagbarkeit kann sich ein ausgeglichener Systemzustand auf Dauer einstellen, der gleichsam eine Routine in Verhältnis zueinander markiert.

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Jenseits des Mythos vom „gläsernen Fahrer“: Die Rolle der Telematik im Transportprozess1 Daniela Ahrens

1. Einleitung Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu steigern, sehen sich Speditionsunternehmen zunehmend herausgefordert, ihre Tätigkeit nicht länger auf den Gütertransport selbst zu begrenzen, sondern den Umfang und die Qualität ihrer Dienstleistungen zu erhöhen. Brancheninsider sprechen mit Blick auf den umkämpften Transport- und Gütermarkt bereits von einer Bedeutungsverschiebung vom reinen (austauschbaren) Frachtführer, der Güter von A nach B transportiert, zum Full Service Provider, der im Rahmen einer Kontraktlogistik Lagerhaltung, kundenspezifische Verpackung und unmittelbare Zustellung zum Kunden in sein Angebotsspektrum übernimmt. Speditionen stehen somit gegenwärtig den konfligierenden Zielen der „Kosteneffizienz“, „Flexibilität“ und „Dienstleistungsarbeit“ gegenüber. In diesem Zusammenhang wird im Transport- und Logistikbereich die Einführung von Telematik derzeit mit hoher Emphase diskutiert.2 Angesichts eines wachsenden Verkehrsaufkommens und einer steigenden Bedeutung der Kundenorientierung wird die effiziente Planung und Steuerung von Transport-, Umschlags- und Lagerprozessen durch Telematik auch für mittelständische Speditionen unausweichlich. Im Beitrag geht es um die Frage, wie sich durch den Einsatz von Telematik Arbeitsabläufe und Kommunikationsprozesse in der Organisation wandeln. Betriebswirtschaftliche und logistische Rationalisierungskalküle versprechen sich viel von der neuen Technologie, unterschätzen aber die strukturbildenden Wechselbeziehungen zwischen Technik und sozialen Handlungs- und Kommu1 2

Für kritische Hinweise und Anregungen beim Verfassen dieses Textes danke ich meinem Kollegen Marc Schütte und den Herausgebern. Telematiksysteme vereinigen in komplexer Form modernste Technologien und Dienstleistungen wie z. B. Kommunikationstechnologien, Navigationstechnologien, EDV-Anwendungen, internetbasierten Datenaustausch, Datenbanken und Fahrzeughardware. Die Einsatzfelder von Telematik erstrecken sich zum einen auf den Bodenverkehr, den Luftverkehr und die Schifffahrt, zum anderen aber wird Telematik auf gesamtgesellschaftlicher Ebene diskutiert, wenn es darum geht, die Mobilität zukunftsfähig zu gestalten und zu steuern. Im Beitrag wird in erster Linie auf den Einsatz von Telematik im Güterverkehr und Transportgeschäft Bezug genommen.

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nikationsprozessen. Telematik schafft zwar in der Tat die Voraussetzungen für innovative Logistikprozesse. Dies ist aber keine hinreichende Erklärung für ihr erfolgreiches Funktionieren. Der Bias auf betriebswirtschaftliche und logistische Rationalisierungskalküle überschätzt die Rolle der Technik und unterschätzt die strukturbildenden Wechselbeziehungen zwischen Technik und sozialen Handlungs- und Kommunikationsprozessen. Die Auftragsabwicklung in Transportprozessen erfolgt hochgradig arbeitsteilig: Auftragsannahme, Preisermittlung, Routen- und Tourenplanung, Fahrerund Fahrzeugeinsatz sind eigenständige Aufgabenbereiche. Zudem ist die Leistungserfüllung durch die räumlich und zeitlich voneinander getrennten Arbeitsorte des LKWs und des Speditionsbüros gekennzeichnet. Der Einsatz von Telematik zielt in erster Linie darauf ab, die resultierenden Koordinationsprobleme durch ein höheres Maß an Kontrolle und Standardisierung von Abläufen zu bewältigen. Diese Betrachtung von Telematik als Mittel der Kontrolle und Überwachung geht stillschweigend von einem Dualismus aus, nach dem menschliche Handlungen als potenzielle Störungsquellen zunehmend durch Technik zu ersetzen seien, um ein Höchstmaß an Effizienz und Effektivität zu erreichen. Der vorliegende Beitrag zeigt, dass diese Betrachtungsweise nicht nur unzutreffend ist, sondern auch deutlich zu kurz greift. Denn Telematik eröffnet durchaus auch die Möglichkeit neuer kooperativer Arbeitsbeziehungen, die quer zur vorherrschenden funktionalen und hierarchischen Arbeitsteilung liegen. Zu diesem Zweck knüpft der Beitrag an Überlegungen der pragmatischen Techniktheorie (vgl. Rammert 1998) an und untersucht den Telematikeinsatz unter der Perspektive des „verteilten Handelns“ (Rammert 2003: 292). Während jedoch bei dem auf der Begriffsebene ambitionierten Ansatz von Rammert/SchulzSchaeffer (2002) unterschiedliche Grade der Handlungsfähigkeit von Technik im Vordergrund stehen, konzentrieren sich die folgenden Überlegungen auf die Frage nach den Konsequenzen für die Arbeitswelt, wenn bestimmte Tätigkeiten an die Technik delegiert bzw. soziale Kommunikationsprozesse durch Technik digitalisiert und standardisiert werden. Mit dieser konzeptuellen Perspektive soll einerseits in Rechnung gestellt werden, dass Telematik integraler Bestandteil der Arbeitsprozesse ist. Zum anderen soll aber vermieden werden, die Technik bereits vorab in ein eindeutiges Zweck-Mittel-Schema zu pressen. Wir haben es vielmehr mit einem „hybriden Aktionszusammenhang“ (ebd.) zu tun, der es zu einer empirisch offenen Frage macht, wie sich die Aktivitäten durch den Telematikeinsatz neu strukturieren und verteilen. In einem ersten Schritt geht es vor diesem Hintergrund um die Frage, wie sich durch den Telematikeinsatz die Arbeitsbeziehungen zwischen Kraftfahrern und Disposition verändern und welche dysfunktionalen Effekte durch die technisch vorangetriebene Standardisierung der Abläufe entstehen. Die Standardi-

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sierung von Abläufen geht einher mit einer zunehmenden formalen Regelung und Kontrolle der Arbeitsprozesse der Kraftfahrer. Gerade in dem konservativ geprägten Speditionsbereich lässt sich eine Form des Telematikeinsatz beobachten, die darauf abstellt, durch eine stärkere Überwachung der Tätigkeit des Fahrers – Stichwort ‚gläserner Fahrer’ – zu einer höheren Transparenz und Kontrolle seitens der Disposition und Fuhrparkleitung zu gelangen. Auf diese Weise unterstützt der Telematikeinsatz die vorhandene funktionale sowie hierarchische Arbeitsteilung. Zugleich aber behindert diese Form des Telematikeinsatzes die für eine erfolgreiche Auftragsabwicklung notwendigen kooperativen Arbeitsprozesse zwischen den dislozierten Leistungsbereichen LKW/Büro. In einem zweiten Schritt gilt es daher, den Einsatz von Telematik im Transportgeschäft unter einer Perspektive zu diskutieren, die den Dualismus zwischen Technik und Sozialem überwindet und aus einer hybriden Perspektive nach neuen Kooperationsformen zwischen sozialen und technischen Zusammenhängen fragt. Anliegen des Beitrages ist es, den Wandel in der Arbeitswelt stärker als bislang geschehen mit techniksoziologischen Überlegungen zu verknüpfen. Dabei soll über eine reine Nutzerperspektive hinausgegangen werden und im abschließenden Kapitel Empfehlungen für die Technikgestaltung abgeleitet werden.

2. Der Einsatz von Telematik im Transportgeschäft – Auf dem Weg zum gläsernen Fahrer?3 Um sich auf dem preisagressiven Markt im Güterverkehr zu behaupten, entscheiden sich immer mehr Speditionen für die Anschaffung von Telematiksystemen. Die Speditionen erhoffen sich durch den Einsatz von Telematik eine Effizienzsteigerung in der Tourenplanung, des Auftragsmanagements sowie eine bessere Kontrolle und Überwachung der Güterbewegungen (Tracking & Tracing). Das ökonomische Einsparpotenzial für Fuhrparkbetreiber durch Telematik wird gemeinhin als hoch eingeschätzt. Telematikhersteller versprechen eine Kostenersparnis insbesondere hinsichtlich des Fahrzeugeinsatzes, der Vermeidung von Leerfahrten, der Reduzierung von Irrfahrten durch das satelliten3

Im Folgenden greift der Beitrag auf erste Ergebnisse des Verbundprojekts „Human- und geschäftsprozessoptimierte Telematikplattform für die Speditionsbranche in Bremerhaven“ (OPTILOG) zurück. Das Projekt wird aus dem Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) sowie aus Mitteln des Bremer Landesprogramms Arbeit und Technik gefördert und hat eine Laufzeit vom 01.03.2006 – 31.12.2008. Neben dem Institut Technik & Bildung der Universität Bremen sind an dem Projekt OPTILOG das Institut Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL), die Hochschule Bremerhaven, und die Ausbildungspartnerschaft Berufskraftfahrer der Gewerblichen Lehranstalten in Bremerhaven beteiligt.

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gestützte Ortungssystem sowie einen geringeren Verschleiß der Fahrzeuge durch ein automatisiertes Wartungssystem (vgl. Recycling Magazin 2005: 18). Anfang der 1980er Jahre entstand der Begriff der Telematik im französischen Sprachraum aus der Integration von Telekommunikation und Informatik. Anfang der 1990er Jahre setzte sich der Begriff in Europa im Gesundheitswesen und im Verkehrsbereich durch. Mittlerweile beginnt der Begriff Intelligent Transport Systems (ITS) den Begriff der Telematik zu ersetzen (vgl. Krieger 2004). „Unter Verkehrstelematik werden Informations- und Kommunikationssysteme verstanden, die dynamische Daten aus Verkehrsmitteln und Verkehrssystemen sammeln, strukturiert aufbereiten und öffentlichen Institutionen, privaten Unternehmen sowie privaten Nutzern zur Verfügung stellen, um Fahrzeugbewegungen und Verkehrsströme zu beeinflussen. Verkehrstelematik bezieht sich auf den Güter- und den Personenverkehr“ (Gabler Lexikon Logistik 2004, 3. Aufl., www2.wi.fhflensburg.de/bwl/Krieger/downloads/Telematik.pdf, Zugriff 20.01.2008)

Bei den Telematikanwendungen für Nutzfahrzeuge in Speditionen lassen sich grob zwei Einsatzfelder unterscheiden: das Fahrzeugmanagement und das Transportmanagement (vgl. transport logistic DVZ Nr. 64 v. 31.05.2005): Nutzfahrzeug-Telematikdienste Fahrzeugmanagement technische Daten

dezentrale Funktion (Fahrzeug)

zentrale Funktion (Disponent)

Abbildung 1

Betriebsdaten des Fahrzeugs

Transportmanagement Kommunikation mit dem Fahrer, Fahrzeugortung (GPS)

Überwachung von Betriebszuständen

Fahrerkommunikation

Lenkzeitüberwachung

Verkehrsinformation

Ladungsüberwachung

Navigation

Fahrerbewertung

Auftragsverfolgung

Wartungsplanung

Positionsbestimmung u. Ankunfts-Forecast

Transportüberwachung u. Dokumentation

Tourenauswertung

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Die technische Voraussetzung dafür, dass für die Mehrheit der Speditionen – Speditionen mit einem Mischfuhrpark – ein Telematikeinsatz möglich wurde, wurde im Jahr 2002 durch die Einigung der führenden europäischen LKWHersteller (MAN, Scania, DaimlerChrysler, Volvo, DAF-Trucks, Iveco) geschaffen. Die Hersteller einigten sich auf ein standardisiertes Schnittstellenprotokoll – den so genannten Flottenmanagementstandard (FMS) – zur Erfassung von technischen Betriebsdaten schwerer Nutzfahrzeuge. Dies ermöglicht eine markenübergreifende Auswertung von Fahrzeugdaten. Über so genannte CANBus-Schnittstellen (Control-Area-Network) werden technische Parameter im FMS-Standard vom Bordrechner eingelesen und zur Zentrale übertragen.4 Die Daten geben über die Position des Fahrzeugs ebenso Auskunft wie über Serviceintervalle. Fuhrparkleiter erhalten über den CAN-Bus Informationen unter anderem über die gefahrenen Kilometer, Treibstoffverbrauch und Wartungsnotwendigkeiten.5 Darüber hinaus werden Informationen über Reifendruck, Kraftstoffverbrauch, Motordrehzahl, Geschwindigkeit, Achslasten oder Kühlraumtemperatur geliefert (vgl. Andres 2004). Diese Daten und Informationen über technische Betriebszustände sind insbesondere für das Fahrzeugmanagement relevant. Da der Nutzenaspekt des Transportmanagements wesentlich größere Effekte auf den Arbeitsprozess hat, konzentriert sich der Beitrag auf diese Telematikanwendung. Durch das telematisch gestützte Transportmanagement wird der Transportprozess transparent gemacht. Die Disposition verfügt jetzt über Echtzeitdaten des aktuellen Tourverlaufs. Durch den Einsatz von Telematik wird eine mobile Kommunikation ohne ortsgebundene Endgeräte möglich. Angesichts der Vielzahl derzeit auf dem Markt vorhandener Telematiklösungen muss an dieser Stelle ein Verweis auf generelle Leistungsmerkmale der Fahrzeugkommuikation genügen:6 Neben einem Bordrechner sind die LKWs mit mobilen Endgeräten – dem Personal Digital Assistent (PDA) – ausgestattet, mittels derer die Fahrer Daten empfangen und Informationen an die Zentrale bzw. die Disposition weiterleiten 4

5 6

Über die FMS-Schnittstelle lassen sich u.a. die folgenden technischen Parameter abfragen: Bremsleuchte (on/off), Fahrzeuggeschwindigkeit (km/h), Tempomat (on/off), Kupplungsschalter, Stellung Gaspedal (0-100 %), Gesamtverbrauch (Liter), Tankfüllstand (0-100 %), Drehzahl, Achsengewicht, gesamte Betriebsstunden, Fahrzeugidentifikationsnummer. Ausführlichere Informationen zur Flotten-Management-Schnittstelle (FMS) finden sich unter: www.fms-standard.com. Eine Firma aus der Betonbranche verfügt zusätzlich über die Information wie oft und wo die Türen der Betonmischmaschinen geöffnet wurden. Auf diese Weise gelang es, die Schwarzfahrten der Mitarbeiter gegen Null zu reduzieren. Aufgrund der hohen Entwicklungsdynamik auf dem Telematikmarkt bleibt auch die vom Verbundforschungsprojekt „Mobile Spedition im Web (SpiW)“ vorgenommene Marktübersicht begrenzt (vgl. Herrmann u.a. 2005).

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können.7 Die mobile Echtzeitkommunikation zwischen Disposition und LKW in Verbindung mit der permanenten Ortungsmöglichkeit der Fahrzeuge erlaubt tagesaktuelle Auftragsänderungen, -stornierungen oder -ergänzungen im laufenden Arbeitsprozess. Zuvor erfolgte die Kommunikation fernmündlich über das Mobiltelefon des Fahrers. Diese diskontinuierliche und raumzeitlich voraussetzungsvolle Kommunikation birgt jedoch Konfliktpotenziale, die durch den Telematikeinsatz überwunden werden sollen. Neben Problemen der Erreichbarkeit zählen hierzu Übertragungsschwierigkeiten sowie das Risiko von Missverständnissen der mündlichen Kommunikation. Darüber hinaus gelingt es in der Disposition immer weniger, die hohe Anzahl telefonischer Anfragen der Fahrer in angemessener Zeit zu bearbeiten. Die häufigen Unterbrechungen durch das Telefon beeinträchtigen den Arbeitsprozess in der Dispositionszentrale und führen zu Stress und Hektik. Anstelle der zeit- und kostenintensiven Kommunikation via Handy tritt die telematisch gestützte Kommunikation mittels SMS (Short Message System) und GMS (Global System for Mobile Communication). Der Fahrer tippt hierfür entweder die Nachrichten auf der Tastatur seines „Mobile Digital Assistent“ (MDA) ein oder versendet vorgefertigte Textmakros, so genannte Statusnachrichten: „Auftrag erledigt“, „am Beladeort angekommen“, „Stau“, „Tanken“ u.ä. Die telematisch gestützte Kommunikation besitzt einen hohen Standardisierungsgrad. Notwendige Kontextinformationen, für die es keine vorgefertigten Textmakros gibt, lassen sich deshalb nicht – bzw. nur mit einem aus der Perspektive der Fahrer kaum zumutbaren Aufwand – übertragen. Angesichts der geringen Größe des PDAs – kleiner Bildschirm, kleine Tastatur – und der Notwendigkeit, Freitext Buchstabe für Buchstabe einzugeben, verhindert bereits die Materialität der Technik das Versenden inhaltsreicher Informationen. Die Übertragung von Freitext ist im Prinzip nicht gewünscht. Vorgesehen ist die Übermittluing von Standardinformationen. Sie wird als eine auch für Fahrer wünschenswerte Form „einfacher Bedienung“ propagiert. In diesem Sinne äußert ein Telematikvertreter: „Die Fahrer sind darauf trainiert, immer nur einen Knopf zu drücken – den Statusknopf.“ Dass in diesen Nutzervorstellungen auch bestimmte soziale Ordnungen und berufliche (In-)Kompetenzordnungen präjudiziert werden, bleibt dabei unberücksichtigt. Auch andere Merkmale der Telematikanwendung verringern die Möglichkeit situationsbezogener Aushandlung: Die Mitteilungen der Fahrer werden chronologisch gelistet auf dem Computerbildschirm des Disponenten angezeigt, sodass sich Dringlichkeitsstufen der eingegangenen Nachrichten der Fahrer 7

Personal Digital Assistants (PDAs) sind robuster und besitzen ein größeres Gehäuse als Mobiltelefone. Die Texteingabe erfolgt mit Hilfe eines Stifts über das Touchscreen-Display. Signale empfangen die PDAs über Bluetooth.

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nicht mehr ohne weiteres auf Anhieb erkennen lassen. Dazu kommt, dass die Fahrer keine Empfangsbestätigung ihrer Nachrichten erhalten. Die Kommunikation wird auf den Aspekt des Informationsaustauschs reduziert, Aushandlung und Verständigung treten in den Hintergrund. In Übereinstimmung mit Ergebnissen der Workplace Studies zeigt sich, dass die Informatisierung der Arbeitsprozesse zu einer Vernachlässigung von „kontextuellen Kontingenzen“ (Knoblauch 2004: 371) führt. Da die Fahrer bei der Durchführung ihrer Tätigkeit immer auch von situativen Gegebenheiten geleitet sind, führt die Informatisierung zwischen räumlich verteilten Akteuren und zeitlich verschobenen Handlungsverläufen „häufig zu Verzerrungen der Reziprozität der Perspektiven“ (ebd.: 373) zwischen Disponent und Fahrer. Folgeprobleme offenbaren sich hinsichtlich der Kooperationsnotwendigkeiten zwischen den Fahrern und Disponenten. Aushandlungen und Abstimmungen im Dialog sind nicht möglich – etwa bei Problemen am Depot, Wartezeiten beim Ab- und Auflegen des Containers (wenig Kräne zum Beladen), falsche Beladung, unvollständige oder fehlerhafte Auftragsdokumente oder ähnlichem. Die jeweiligen Inhalte der Kommunikation bestimmen sich durch das zu befördernden Gut, die Auftragsdokumente sowie durch die unmittelbar am Transportprozess beteiligten Akteuren – Verlader, Frachtzahler, Auftraggeber, Empfänger – (vgl. Erkens/Kopfer 2003), sodass sich keine allgemeingültige Festlegung über die Inhalte machen lässt. Abstimmungsbedarf mit der Disposition ergibt sich auch angesichts immer weniger vorausschaubarer Verkehrssituationen und Wartezeiten beim Zoll, bei Problemen bei der Verladung und Auftragsannahme oder auch hinsichtlich der jeweiligen Aufträge für die Rückfahrt. Da derartige Probleme möglichst zeitnah bearbeitet werden müssen, um die Termintreue zu gewährleisten, wird von den Fahrern die Möglichkeit, per SMS Informationen an die Disposition zu senden, daher in erster Linie dann gewählt, wenn alles nach Plan läuft: „Wenn ich Zeit habe, benutze ich das PDA!“. Insbesondere jene Fahrer, die einem hohen subjektiven Problemlösungsdruck ausgesetzt sind, wenn sie die Kommunikation mit dem Büro initiieren, vermeiden diese Form der Kommunikation und greifen lieber zu ihrem privaten Mobiltelefon. Auf diese Weise bringen die Fahrer zum Ausdruck, dass sie sich für die Gewährleistung einer erfolgreichen Auftragsabwicklung verantwortlich fühlen, jedoch die bereitgestellte Technik als nicht tauglich genug für die Problembearbeitung betrachten. Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Telematikeinsatz in erster Linie an den Bedürfnissen einer zentralen Disposition ausgerichtet ist. Im Vordergrund steht die Entlastung des Büropersonals zum einen durch eine Standardisierung der Abläufe, zum anderen durch die Kontrolle und Überwachung der Fahrer. Die auf technischer Ebene hergestellte Transparenz zwischen den raumzeitlich

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getrennten Leistungsbereichen der Fahrerschaft und der Disposition korrespondiert nicht mit einer Verbesserung der sozialen Koordination. Die bloße Informatisierung und Automatisierung isolierter Teilprozesse – und hier insbesondere die Automatisierung des Fahrer- und Fahrzeugeinsatzes und der Kommunikation zwischen Disposition und Fahrerschaft – erweisen sich als zunehmend dysfunktional. Stichworte wie „gläserner Fahrer“ oder „Telematik legt LKW an die Kette“ (VDI Nachrichten 2002) signalisieren nicht nur eine mangelnde Akzeptanz der Telematik auf Seiten der Fahrer, sondern darüber hinaus die Herabstufung und Relativierung des Know Hows der Fahrer. Die satellitengestützte Ortsbestimmung und das Flotten- bzw. Transportmanagement liefern nicht nur die Datenbasis für eine wirtschaftliche Planung und Optimierung der Arbeitsabläufe, sondern auch für eine verstärkte Leistungs- und Verhaltenskontrolle der Fahrer. Während in der Disposition die Touren aufgenommen, geplant und bei Störungen geändert werden – dies umfasst auch die Bearbeitung von Problemen – wird die Arbeit des Fahrers auf die „Resttätigkeit“ des Fahrens reduziert. Die Art und Weise der Automatisierung und rechnergestützten Steuerung der Auftragsabwicklung im Transportwesen weist einige Parallelen zur Automatisierung in der Luftfahrt – Informatisierung moderner Cockpits bzw. Leitstände – auf (vgl. Weyer 1997; 2007). Durch die Einführung des „Glasscockpits“ in den 1980er Jahren, des „Flight Management Systems“ für die Navigation und Streckenplanung sowie der wachsenden Zahl von Assistenzsystemen hat sich die Pilotenarbeit grundlegend gewandelt.8 So wurde beispielsweise durch die Automatisierung der „dritte Mann“ im Cockpit vom Computer abgelöst. Darüber hinaus hat sich durch die Fly-by-wire-Steuerung und der Umstellung von analogen Anzeigegeräten auf digitale Displays der Arbeitsplatz des Piloten erheblich verändert.9 Die neuen Mensch-Maschine-Interaktionen führten zu einer „schrittweisen Degradierung des Piloten“ (Weyer 1997: 242). Durch die Delegation von zuvor vom Piloten durchgeführten Tätigkeiten an den Computer wird ihre Autonomie erheblich eingeschränkt, ihre Verantwortung hingegen nimmt zu. In seiner Analyse über den Umgang mit Störfällen warnt Weyer davor, dass Piloten zu „Erfüllungsgehilfen eines allmächtigen Bordcomputers degradiert“ werden, und im Notfall nicht mehr autonom eingreifen können. „Programmgesteuerte Abläufe lassen nur die Problemlösungen zu, die von den Systemkonstrukteuren antizipiert werden“ (Weyer 1997: 252). Ähnliche Entwicklungsten8 9

Gegenwärtige Planungen befassen sich mit der Automatisierung des häufig überlasteten und störanfälligen Sprechfunks zwischen Tower und Cockpit (vgl. Weyer 2007). In seiner Analyse der Risiken der Informatisierung weist Weyer (1997) darauf hin, dass durch die Umstellung auf digitale Anzeigegeräte keineswegs lediglich eine verbesserte und exaktere Lesbarkeit herbeigeführt wird, da jetzt auch fehlerhafte Werte exakt angezeigt werden. Auf analogen Geräten hingegen begann die Nadel an zu zittern, wenn das empfangene Signal zu schwach war.

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denzen zeichnen sich im Güterverkehr ab. Wie weit die Vernetzung zwischen Fahrzeug und Umwelt fortgeschritten ist, zeigt die jüngste Entwicklung der Carto-Car-Communication. Hier handelt es sich um die drahtlose Kommunikation zwischen Fahrzeugen und zwischen Fahrzeug und Infrastruktur. Durch Sensortechnik wie Infrarotkamera, Radar und Laserscanner wird die Fahrzeugumgebung erfasst und in Sekundenbruchteilen entschieden, ob ein Bremsvorgang ausgelöst werden soll oder nicht. Auch hier wird der Nutzen in der Erhöhung der Verkehrssicherheit und der Reduzierung von Unfallgefahren veranschlagt. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass die Technisierung des Fahrprozesses das Verhältnis zwischen Mensch und Maschine insofern verändert, dass zunehmend Aufgaben, die bislang primäre Bestandteile der Fahraufgabe waren, an die Technik delegiert werden. Unter dem Stichwort „Telematik“ werden zunehmend Fahraufgaben (teil-)automatisiert. Beispielhaft lässt sich das ACC (‚intelligenter’ Tempomat, Adaptive Cruise Control) nennnen, ein System, das eine weitgehend automatische Anpassung der Geschwindigkeit an die Fahrumgebung erlaubt; weitere Systeme in diesem Zusammenhang sind: Spurwechselassistent, Stop-and-go-Assistent, Nachtsichtverbesserung. Welche Folgen eine derartige regelbasierte Mensch-Maschine-Interaktion zeitigen kann, veranschaulicht Weyer am LKW-Unglück in Herborn im Sommer 1987. Damals raste ein voll beladener Tanklastzug in eine Eisdiele. Der Unfall wäre vermutlich weniger schwer ausgefallen, wenn der Fahrer manuell hätte zurückschalten können. Das damals hochmoderne elektropneumatische Schaltgetriebe (ESP) verhinderte jedoch diese Funktion, um unzulässig hohe Motordrehzahlen zu vermeiden. Das Unglück geschah auf einer stark abschüssigen Straße dadurch, dass die Bremsen ausfielen, und der Fahrer keine „Motorbremsung“ durchführen konnte. Die Elektronik an Bord verhinderte dieses Zurückgreifen auf langjährig bewährte Formen des Störfallmanagements (vgl. Weyer 1997, Brauner 1988). Unglücke dieser Art offenbaren die Entkopplung einer immer ausgefeilteren Technik von den Anwendungssituationen. In seiner Analyse über automationsspezifische Probleme und Risiken resümiert Weyer, dass diese sich vielfach auf das „Leitbild der Informatisierung und das in ihm enthaltene Kontroll-Paradigma zurückführen lassen. Das Streben nach einer Perfektionierung technischer Systeme geht zumeist einher mit der Eliminierung des menschlichen Entscheiders einerseits, der Steigerung der Systemkomplexität andererseits“ (Weyer 1997: 248). Fahrerassistenzsysteme und Telematiklösungen sind insofern immer auch als Träger von Handlungsprogrammen zu begreifen. Mit der Einführung von Telematik ist die arbeitsteilige Trennung zwischen Planung und Ausführung in technische Regelsysteme transformiert worden. Telematiksysteme erweisen sich somit in Problemsituationen mit unmittelbarem Handlungsbedarf als nur bedingt

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tauglich. Voraussetzung für ihr Funktionieren ist, dass alles reibungslos läuft und keine außerplanmäßigen Abstimmungsprozesse zwischen Disponent und Fahrer notwendig sind. Für die Disposition besteht der Nutzen telematisch gestützter Kommunikation darin, dass die Arbeitsbelastung durch Fahreranfragen abgefedert und kanalisiert wird. Während für die Disposition die Vorteile der Telematik in der erhöhten Kotrolle und Steuerung der Transportprozesse liegen, erfahren die Kraftfahrer Telematik in erster Linie als eine Form der Entmachtung. Leistungssteigerung durch Sinn- und Handlungsentlastung ist ein typisches Kennzeichen der Technisierung. Dies führt hier zu einer Relativierung des praktischen Handlungswissens der Fahrer. Das „Erfahrungswissen zweiter Ordnung“ (Böhle 1994: 197; Weick 1987: 116), also die über die Erfahrungen über partielle Prozesse hinausgehende erfahrungsbasierte Deutung des Gesamtgeschehens der Fahrer wird herabgestuft.

3. Vom Mythos der Planung zur Effizienz der Kooperation Dass Speditions- und Transportunternehmen ihre innerbetrieblichen Organisationsprozesse für den Erhalt und die Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit umstrukturieren müssen, steht außer Frage. Derzeit lässt sich mit Blick auf die Reorganisationsprozesse und die Bewältigung der Umweltkomplexität ein Bias zugunsten zunehmender Technisierung und Automatisierung in der Auftragsund Tourenplanung beobachten. Einerseits ist ein hoher Reifegrad hinsichtlich der Vermarktlichung innerbetrieblicher Abläufe und der Technisierung des Transportmanagements zu verzeichnen. Andererseits wird der Ebene der sozialen Kooperation und Prozessorientierung zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dieser Aufmerksamkeitsverzerrung liegt die Auffassung zu Grunde, die Technik sei ein neutraler Funktionsmechanismus, der sich nahtlos in bereits vorhandene Strukturen und Regeln einfügt und im Sinne der Effektivität optimiert. Tatsächlich aber führt der derzeitige Telematikeinsatz zu einer Veränderung der Organisationsstrukturen: Hierarchien werden verstärkt, Kompetenzen werden zu Ungunsten der Fahrer umverteilt. Die resultierende Notwendigkeit von Prozessinnovationen auf der organisatorischen Ebene wird jedoch kaum erkannt. Vereinfachend ließe sich formulieren, dass die Intelligenz der Fahrzeuge steigt und das Erfahrungswissen der Fahrer an strategischer Relevanz verliert. Der Einsatz von Telematik als Kontrollinstrument ist Ausdruck eines überzogenen Steuerungsanspruchs, der die Realität zumeist unvorhersehbarer Störungen und Unterbrechungen innerhalb eines rigiden Zeitmangaments verkennt. Die enormen Leistungs- und Speicherpotenziale moderner Technologien leisten einem Pla-

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nungsmythos Vorschub, der jedoch zunehmend mit dem „Problem der Kontrolle des Mangels der Kontrolle“ (Esposito 1997) konfrontiert wird. Insbesondere in räumlich getrennten Leistungsbereichen nehmen die Kontrollmöglichkeiten ab, gleichzeitig jedoch steigt das Bedürfnis nach Kontrolle der mobilen LKWs. Der Disposition geht es um eine stärkere Berechenbarkeit der mobilen Einheit LKW. Bislang fuhren die Fahrer die Touren in relativer Autonomie gegenüber der Zentrale. Diese Eigenständigkeit spiegelt sich auch in dem Berufsbild des Kraftfahrers wider. Der eher untypische Arbeitsplatz des Berufskraftfahrers hat zu Mystifizierungen des Berufsbildes etwa in Form des „Kapitäns der Landstraße“ geführt. Fernfahrer zeichnen sich durch einen spezifischen Habitus aus, der sich nicht zuletzt durch einen hohen Individualismus auszeichnet. In seiner Studie über den besonderen Habitus von Fernfahrern kommt Florian zu dem Schluss, dass die geringe Anerkennung materiell und symbolisch anerkannter Ressourcen, Fernfahrer dazu drängt, „auf illegitime und letztlich auch riskante Formen berufspolitischer Abgrenzung und Hervorhebung zu setzen (…). Die ‚Mystifizierung’ der Transportarbeit in den schillernden beruflichen Mythologien der Fernfahrer ist als eine – allerdings mit geringer Legitimität ausgestattete – Variante aus dem Arsenal berufspolitischer ‚Unersetzbarkeits- und Unverzichtsbarkeitsstrategien’ zu begreifen“ (Florian 1994: 265).

Spätestens durch den Einsatz von Telematik bricht diese soziale und arbeitsorganisatorische Abgrenzung jedoch auf. Der Fahrprozess wird durch die Telematik als Teil eines komplexen Gesamtgefüges auf neue Weise regel- und steuerbar. Dass seitens der Disposition insbesondere die Tourenplanung und der Fahrzeugeinsatz als ein kontrollierbarer Prozess verstanden wird, lässt sich mit Baethge (2004) insofern plausibilisieren, als dass Kontrolle umso leichter umzusetzen ist desto stärker die zu kontrollierende Arbeit einfach gehalten wird. Dieser Aspekt ist insbesondere mit Blick auf den niedrigen Status der Fahrer innerhalb der betrieblichen Sozialordnung von hoher Relevanz. Nach wie vor rangieren Kraftfahrer in der betrieblichen Sozialordnung im unteren Bereich. Bislang ist es dem Arbeitsfeld der Berufskraftfahrer nicht hinreichend gelungen, ihre Arbeit als exklusive Kompetenzdomäne von „Jedermannstätigkeiten“ abzugrenzen. Trotz der steigenden Nachfrage nach qualifizierten Fahrern mangelt es dem Beruf an Attraktivität und Wertschätzung. Als „Hilfsarbeiter, die jeder braucht, aber keiner will“, geraten die von den Fahrern erbrachten Leistungen in den Hintergrund. So wird von der Fahrerschaft implizit erwartet, die Diskrepanz zwischen den Vorstellungen der Plan- und Organisierbarkeit des Auftragsmanagements und den tatsächlichen Abläufen zu korrigieren. Zu diesen Leistungen gehören unter anderem die Suche nach Alternativrouten bei erhöhtem Verkehrsaufkommen, Korrekturen zwischen der angegebenen Adresse auf dem Lie-

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ferschein und der konkreten Be- oder Entlade-Adresse, die Einhaltung von Termintreue, Synchronisierung mit Kollegen beispielsweise bei Cross-DockingProzessen,10 Verantwortlichkeit für die Vollständigkeit und Richtigkeit der sendungs- und fahrzeugbezogenen Begleitpapiere, Fahrzeugpflege u.ä. Diese Fertigkeiten geschehen jedoch eher im Hintergrund, bleiben auf die informelle Ebene ausgelagert, obgleich sie am betrieblichen Wertschöpfungsprozess maßgeblichen Anteil haben und den Auftragsprozess „am Laufen“ halten. Sie fungieren als „stille Leistungen, die weder gesehen noch gewürdigt werden“ (Bolte/Porschen 2006: 29; vgl. auch Böhle et al., i.d.B.: 97). Diese stillen Leistungen erfolgen im konkreten Arbeitskontext ohne einen formalen Niederschlag zu finden. Die selbstinitiierten Kontaktaufnahmen lassen sich als informelle Kooperationen begreifen: „Informelle Kooperation findet situativ statt, sie ist gegenstandsbezogen und explorativ: Problemdefinition und Zielfindung entstehen oft erst im wechselseitigen Dialog; diese stehen nicht von vornherein fest und sind damit ‚reif für die Abarbeitung’. Informelle Kooperation erfolgt nicht in abgesonderten Gremien, sondern unmittelbar im praktischen Arbeitshandeln und muss dementsprechend jeweils situativ gestaltet werden“ (Bolte/Porschen 2006: 27).

Angesichts ihrer hohen Situations- und Kontextgebundenheit haben diese informellen Kooperationen nicht nur den Charakter des Zufälligen. Darüber hinaus sind sie in hohem Maße von den Kompetenzen und Erfahrungen der jeweiligen Beschäftigten abhängig und beziehen sich auf die unmittelbaren Gegebenheiten vor Ort. Die Fahrer verfügen in der Regel über ein hohes lokales Wissen bezüglich der jeweiligen Be- und Entlade-Bedingungen und Kundenwünsche. Dieses Handlungswissen fungiert als wichtige Ressource bei der Problembewältigung. Um jedoch die Situationen richtig einschätzen zu können, muss das personengebundene Erfahrungswissen mit Prozesswissen – und das heißt in diesem Zusammenhang mit dispositionsrelevantem Wissen – angereichert werden. Ein wichtiger Aspekt ist zudem auch die Personengebundenheit des Erfahrungswissens. Damit Kollegen aus dem im Unternehmen vorhandenen Erfahrungswissen lernen können, muss sowohl der Kontext bekannt sein als auch eine systemische Verfügbarkeit hergestellt werden. Spätestens an dieser Stelle zeigen sich die Grenzen eines auf zentralistische Steuerung und Planung abstellenden Telematikeinsatzes sowie der damit einhergehenden Automatisierung und Digi10

Cross-Docking-Punkte haben eine Umschlagsfunktion. Um Transportkosten gering zu halten, werden Transporte an einem so genannten Cross-Docking-Punkt zusammengeführt und neu verteilt, um so Fahrten mit nur geringer Gütermenge zugunsten voll ausgelasteter LKWs zu vermeiden. Da die Ware im Cross-Docking-Prozess nicht gelagert wird, ist die Synchronisation zwischen den Fahrern eine wesentliche Voraussetzung für das erfolgreiche Umschlagen der Ware.

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talisierung der Zusammenarbeit zwischen Disposition und Fahrerschaft. Obgleich die Fahrer mittlerweile ein „Büro an Bord“ haben, werden sie von dispositionsrelevanten Aufgaben ferngehalten. Ein Arbeitsprozesswissen, das sich über die jeweilige Tour hinaus erstreckt, kann nicht oder nur in geringem Maße erworben werden. Der Bedarf an technischem Bedienungswissen durch das „Büro an Bord“ allein ist nicht hinreichend, es geht um die stärkere Zusammenführung und Integration von bislang getrennten organisationalen Wissens- und Kompetenzfeldern: das Planungs- und Steuerungswissen der Disposition und das lokale Erfahrungswissen der Fahrer. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass durch die Einführung von Telematik zwar eine höhere Transparenz des Auftragsprozesses – Gesamtschau der verteilten und beweglichen Arbeitseinheiten LKW – hergestellt wird, diese Transparenz aber nur der Disposition verfügbar ist. Die Disposition besitzt also ein abstraktes Prozesswissen. Das tourenbezogene Prozesswissen, das in hohem Maße durch die jeweiligen kontextuellen Bedingungen angereichert ist, fehlt in der telematisch gestützten Abbildung des Geschehens. Dass eine stärkere Integration des lokalen Erfahrungswissens der Fahrer auch bei der Disposition entlastende Effekte zeitigen kann, zeigt sich nicht zuletzt darin, dass Fahrer mitunter Anfragen an die Disposition richten, gerade weil sie nur über Informationen der gegenwärtigen Situation verfügen, nicht aber über weitergehende Informationen. Um hier Abhilfe zu schaffen und die Arbeitsprozesse stärker als bislang geschehen miteinander zu vernetzen, wird im Projekt die Konzeption der „wechselseitigen Kontextsteuerung“ (Weyer 2006: 4) verfolgt. Diese Konzeption „verzichtet auf die Prämisse, dass es einen privilegierten Akteur gibt, der eine vollständige Kenntnis der Prozesse hat und überlegene Interventionsfähigkeiten besitzt; sie rückt damit von einer instrumentalistischen Sichtweise von Systemsteuerung ab und öffnet sich in Richtung einer Konzeption, die Interaktions- und Koordinationsprozesse in offenen Systemen analysiert“ (Weyer 2006: 4).

Wenn wir von Kooperationen sprechen, wird die Verteilung der verschiedenen Aktivitäten ins Zentrum gerückt und nicht die hierarchische Abarbeitung einer Arbeitsaufgabe. Anstelle der strikten Trennung von Planung und Ausführung gilt es zu fragen, inwieweit der Arbeitsprozess im Sinne einer „intelligenten Auftragsabwicklung“ durch Telematik verbessert werden kann. Von Interesse ist, wie eine verbesserte Koordinationseffizienz zwischen den räumlich verteilten Leistungsbereichen Fahrerschaft und Disposition erreicht werden kann und die bislang eher im informellen Bereich verbleibenden Leistungen der Fahrer eine formale Aufwertung erfahren. Das Konzept einer „intelligenten Auftragsabwicklung“ greift zum einen die Entwicklung auf, dass Fahrer heute längst fahrerische und nichtfahrerische Aufgaben bewältigen müssen, von den Fahrern

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also eine Auftrags- und Wirtschaftlichkeitsorientierung ausdrücklich erwartet wird. Zum anderen bleibt das zweifellos vorhandene Potenzial der prozessorientierten kooperativen Aufgabenbearbeitung in den bestehenden Telematiklösungen ungenutzt. Im Gegenteil: Sie unterlaufen eher die Kommunikation untereinander. Der gegenwärtige Telematikeinsatz bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück. Denn er ermöglicht die für eine erfolgreiche Auftragsabwicklung erforderliche Kooperation zwischen Fahrer und Disponent nur in begrenztem Maße. Notwendig wird daher ein Telematikeinsatz, der Chancen der Kooperation und Partizipation eröffnet. Es geht darum, die technologischen Innovationspotenziale der Telematik auf der Arbeitsprozessebene auszuschöpfen.

4. Telematik als kollaboratives Medium Telematik als kollaboratives Medium in den Transportprozess einzubetten, zielt auf zwei Aspekte ab: Zum einen geht es um partizipative Gestaltung von Arbeitsprozessen, zum anderen um eine Form der Einbeziehung von Technik jenseits des Zweck-Mittel-Schemas. Um dies zu erreichen, wird ein Technikverständnis notwendig, das den Dualismus zwischen Technik und Sozialem überwindet. Mit Blick auf den Partizipationsgedanken heißt dies, Telematik so in den Arbeitsprozess zu integrieren, dass Telematik nicht länger als Gegenspieler des handlungsrelevanten Wissens der Fahrer fungiert, sondern integraler Bestandteil des Kooperationsprozesses wird. Anvisiert ist damit die Einbettung von Technik als Mitspieler im Interaktions- und Kommunikation zwischen den Fahrern und zwischen der Fahrerschaft und der Disposition. Während die Arbeitsgruppe um Fritz Böhle in ihren Kooperationsmodellen im Arbeitsalltag zur Organisation des Informellen (vgl. u.a. Bolte/Porschen 2006) einen Interaktionsbegriff zugrunde legt, der sich auf zwischenmenschliche Interaktionsprozesse konzentriert, knüpfen die folgenden Überlegungen an einen Interaktivitätsbegriff an, der die interaktiven Potenziale moderner Technologien stärker berücksichtigt. Interaktivität bezeichnet „die Beziehung zwischen Mensch und technischem Objekt, [die] durch Komplexität, durch Kontingenz und durch symbolisch vermittelte Kommunikation gekennzeichnet ist“ (Rammert 2006: 25). Während der Begriff der Interaktion sich auf anwesende Personen und damit auf reziproke Wahrnehmungsstrukturen bezieht, betont die Interaktivität die Ausbalancierung zwischen menschlichen und nichtmenschlichen Kommunikationsträgern. Interaktivität ist somit nicht länger als ein rein zwischenmenschlicher Prozess zu verstehen. Der Mehrwert dieser von Rammert als „pragmatische Techniktheorie“ formulierten Perspektive liegt in der Überwin-

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dung des Dualismus zwischen technischen und sozialen Beziehungen.11 Auf seinem „Weg zu einer pragmatischen Techniktheorie“ sucht Rammert einen Ausweg aus bisherigen Technikkonzeptionen, die je nach theoretischer Orientierung Technik über eines der folgenden vier Kriterien begründen: Erstens ein materielles Technikverständnis, das die Stofflichkeit akzentuiert; zweitens die Form oder Gestalt, die der Technik gegeben wird; drittens der Zweck oder Nutzen, der durch die Technik erfüllt werden soll und viertens die bewirkende Handlung des Menschen, „die soziale Form der Fixierung und ‚Härtung’“ (Rammert 1998: 293). Im Gegensatz zu einer solchen Vorentscheidung über die Eigenheiten von Technik orientiert sich die pragmatische Technikauffassung an der vermittelnden Rolle, die die Technik zwischen Mensch und Welt spielt: Wenn „es eine besondere Beziehung zur Welt (ist), die Technik konstituiert“ (Rammert 1998), dann gilt es, „nach verschiedenen Graden der Vermittlung in der mit Technik verwobenen Welt zu forschen“ (ebd.). In den Mittelpunkt rückt damit der Technisierungsgrad, der sich als graduelle Differenz quer zur Technik und zum Sozialen bestimmt. Technisierung bezeichnet dabei „die Form der Beziehung zwischen Elementen, die ein höheres Maß an Zuverlässigkeit beinhaltet, in welcher die Elemente fester verkoppelt sind, die weniger von Kontexten abhängig ist und die eine größere Wirksamkeit der Kontrolle zulässt“ (Rammert 1998: 305). Anvisiert ist damit eine Relationierung von Technik und Sozialem, wobei sich der Blick auf die „Organisationsweise eines Zusammenhangs“ (Rammert 1989) richtet. Zentral für die folgende Argumentation ist hierbei die Bestimmung der Differenz als ein graduelles Verhältnis, das heißt erst im konkreten Handlungszusammenhang bestimmt sich der Grad der Technisierung. Für die Frage nach der Telematik im Transportprozess lässt sich folgendes ableiten: Die Telematik erhält ihren Praxiswert erst in der konkreten Arbeitsumgebung und – vice versa – soziale Arbeitsprozesse werden durch die Telematik (neu-)gestaltet. Soziale Arbeitsbeziehungen werden durch die Telematik auf neue Weise miteinander verbunden und auch auf neue Weise geformt. Dabei geht es sowohl um die Standardisierung und Verstetigung durch Telematik als auch um neue Interaktivitätsbeziehungen durch die Telematikeinführung. Den Technisierungsgrad in der Auftragsabwicklung über die Gegenüberstellung menschlicher Tätigkeiten und technischer Automatisierung und Digitalisierung zu bestimmen, greift zu kurz. Zwar ist es möglich, mittels Telematik die bisherigen Abläufe zu beschleunigen und zu standardisieren, doch als komplexe 11

Zur Verortung des „Technopragmatismus“ jenseits von Technikdeterminismus und Sozialkonstruktivismus vgl. u.a. Rammert (2006). Einschränkend muss hinzugefügt werden, dass dieser pragmatische Technikansatz seine Plausibilität in erster Linie modernen Technologien verdankt. Inwieweit durch die Frage nach der Handlungsträgerschaft von Technik der Technik auch ein anderer Stellenwert in der Soziologie zugeschrieben werden kann, ist bislang noch offen.

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Technologie unterläuft sie das Werkzeug- und Maschinenkonzept von Technik. Die Telematik integriert nicht nur verschiedene funktionale technische Elemente – etwa Sensortechniken, Kommunikationstechniken, Speichertechniken, Navigationstechniken – sondern reglementiert, leitet und reorganisiert zwischenmenschliche Kommunikationsprozesse. Anstelle einer funktionalen Aufgabenteilung zwischen Telematik, Fahrer und Disponent mischt sich Telematik in einer Weise in den Auftragsprozess ein, dass die Kommunikations- und Kooperationsprozesse als hybride Phänomene hervortreten. Geht man also von einer engen Verwobenheit technischer Strukturierungsleistungen und sozialer Interaktionen aus, macht es durchaus Sinn, auch in Bezug auf Telematik den Begriff „hybrid“ einzusetzen. Die Auftragsabwicklung resultiert aus dem gemeinsamen Handeln der Beschäftigten und der Telematik. Es ist das vernetzte System von Fahrer, LKW und Disposition, das als soziotechnisches Handlungssystem den Auftragsprozess abwickelt. Dass das Anlegen einer hybriden Perspektive bislang eher im Bereich der Künstlichen Intelligenz und der Robotik sowie Multiagentenforschung empirische Evidenz gewann, liegt weniger daran, dass ausschließlich in diesen Bereichen neue Interaktionsformen entstehen, sondern an der bislang nur zögerlich vorgenommenen empirischen Untersuchung hybrider Mensch-Maschine-Interaktionen in der Arbeitswelt. Die Soziologie und hier insbesondere die Techniksoziologie sei daher – so die Mahnung von Weyer – dazu aufgefordert, „einen Beitrag zum Verständnis und zur Gestaltung hybrider Systeme zu liefern“ (Weyer 2006: 9). In der Soziologie wird die Diskussion um eine Neubestimmung des Verhältnisses von Technik und Handeln bislang nur zögerlich vorangetrieben.12 Nach wie vor scheinen die modernen Technologien noch nicht handlungsmächtig genug bzw. wird die Handlungsmacht des Subjekts als unanfechtbar betrachtet. Löst man sich jedoch von einseitigen Zuschreibungen und richtet den Blick darauf, in welchem Maße sich durch die fortschreitende Einführung von Telematikgeräten sowie der zunehmenden Integration von Fahrerassistenz- und informationssystemen in den Fahrprozess und in die Auftragsabwicklung der gesamte Handlungsprozess verändert, wird deutlich, dass sich der Transportprozess immer weniger in soziale Prozesse einerseits und technische Operationen andererseits sauber trennen lässt.13 Wir haben es stattdessen mit soziotechnischen 12 13

Dass hier gleichermaßen auf empirischer und theoretischer Ebene Handlungsbedarf besteht, wird aus techniksoziologischer Sicht insbesondere von den Autoren Malsch (1997), Rammert (2003, 2006) und Weyer (2006) betont. Die Funktionen Fahrerinformations- und Fahrerassistenzsysteme – In-Vehicle Information Systems (IVIS) bzw. Advanced Driver Assistence Systems (ADAS) – bewegen sich auf einem Kontinuum: Auf der einen Seite liegen Systeme, die dem Fahrer ausschließlich Informationen zur Verfügung stellen und in das Fahrverhalten nicht eingreifen, auf der anderen Seite eingreifende Systeme ohne Wahlmöglichkeiten des Fahrers (vgl. Weller/Schlag 2002). Der

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bzw. hybriden Konstellationen zu tun, „die von menschlichen Akteuren und (teil-)autonomen Maschinen bevölkert sind, die nebeneinander, miteinander, teils aber auch gegeneinander agieren“ (Weyer 2007: 35).

5. Gestaltungsansätze für eine „intelligente Auftragsabwicklung“ Abschließend sollen die Konsequenzen für das Verhältnis von Technik und Sozialität betrachtet werden. Welche Möglichkeiten und Risiken für die Arbeitsund Technikgestaltung in der Auftragsabwicklung enthält das Konzept der soziotechnischen Konstellation? Welche Gestaltungschancen lassen sich hinsichtlich der Arbeits- und Technikgestaltung formulieren, um eine "intelligente Auftragsabwicklung" zu verwirklichen? Angesichts der in dem Beitrag herausgearbeiteten kontraproduktiven Effekte einer rein instrumentell auf Kontrolle und Überwachung ausgerichteten Telematiknutzung gilt es, den Arbeitsprozess hinsichtlich seiner verschiedenen Grade der Technisierung zu betrachten. Es geht dabei um die Frage, wie durch den Telematikeinsatz die Auftragabwicklung als kooperativer Prozess optimiert werden kann. Dies lässt sich am Beispiel des Erfahrungs- und Informationsaustausches veranschaulichen. Der Austausch erfolgskritischen Wissens, das in der Regel an den Schnittstellen der verschiedenen Aufgabenbereiche – operative Aufgaben des Fahrers, planender Aufgabenbereich des Disponenten – angesiedelt ist, kann durch einen Telematikeinsatz verbessert werden, indem telematisch gestützter Informationsaustausch die bisher auf informeller Ebene stattfindenden Leistungen der Fahrer auf organisationaler Ebene stärker verankert. Dieses Ziel wird in dem Forschungsprojekt OPTILOG mit zwei Gestaltungsansätzen verfolgt:14 Zum einen geht es um die Einführung eines Firmen-Wikis, zum anderen um die Weiterentwicklung der Telematik im Sinne einer „shared disposition“. Beide Ansätze zielen auf die Gestaltung hybrider Mensch-Machine-Interaktionen. Das zuvor vorgestellte Technikverständnis fungiert dabei als Leitgedanke, mittels dessen auf organisatorischer Ebene Arbeitsprozesse neu justiert werden, in denen Technik als eine Art „Mitspieler“ und nicht als Machtinstrument bzw. aus der Perspektive der Fahrer als Gegenspieler betrachtet wird. Für ein Unternehmen im Containernah- und Fernverkehr soll ein unternehmensspezifisches Wiki eingerichtet werden, mittels dessen Fahrer ebenso wie

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Nutzen von Fahrerassistenzsystemen wird insbesondere in der Erhöhung der Verkehrssicherheit und der Komfortverbesserung der Fahraufgabe gesehen Zu diesem Forschungsprojekt vgl. oben Fußnote 3. Da zur Zeit der Anfertigung des Beitrages die empirische Umsetzung noch nicht abschließend ausgewertet ist, lassen sich an dieser Stelle noch keine Ergebnisse vorstellen.

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Disponenten Informationen und Erfahrungswissen austauschen können.15 Die angestrebte Wiki-Lösung geht insofern über klassische Wissensdatenbanksysteme hinaus, als sie Informationen nicht nur verfügbar macht, sondern auf die gemeinsame Erstellung und Nutzung von Inhalten zielt. Der Zugang zu dem Wiki erfolgt bei den Fahrern über ihr PDA. Über die Zuweisung der Schreibund Leserechte wird geregelt, wer Seiten ändern kann. Der Administrator (hier: die Fuhrparkleitung) ist für die Richtigkeit und Qualität der Daten verantwortlich. Wichtig ist, dass auch die Fahrer Schreibrechte besitzen. Dies soll in Form von so genannten Doppelseiten („Tipps von / für Fahrer“) geschehen. Dabei enthält eine Wiki-Informationsseite schreibgeschützte (autorisierte) Informationen. Die Stärke des Wikis ist jedoch gleichzeitig seine Schwäche: Der Umstand, dass alle, die sich beteiligen möchten, Inhalte hinzufügen können, weckt zugleich Misstrauen gegenüber der Güte der Informationen. Bisherige Untersuchungen zeigen jedoch, dass fehlerhafte Inhalte und gezielter Vandalismus unter dem aufmerksamen Blick der vielen Nutzer und insbesondere der Kollegen in der Regel schnell bemerkt und korrigiert werden16. Zudem ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiter in der hier angezielten Anwendung wenig Interesse an der Verbreitung von Falschinformationen haben können. Durch eine „LetzteÄnderungen-Seite“ können darüber hinaus alle neuen Eingaben schnell gesichtet werden bzw. kann per E-Mail über Änderungen informiert werden. Auf einer so genannten „Historie-Seite“ lassen sich zusätzlich die Änderungen einer Seite auflisten. Die Idee eines Wikis entstand im Verlauf von Workshops, die gemeinsam mit Fahrern und Disponenten durchgeführt wurden. Hier zeigte sich, dass die wesentlichen Gründe für suboptimale Transportprozesse in der fehlenden Kooperation zwischen LKW und Büro sowie in der Diskrepanz zwischen formalen Regelungen und situativen Bedingungen vor Ort liegen. Für die Einführung eines Wikis spricht zum einen die kostengünstige Anschaffung und einfache Anwendung. Wiki-Software ist kostenlos, da sie auf einer Open-Source-Software beruht. Zudem eignen sich Wikis insbesondere für die orts- und zeitunabhängige Koordination. Darüber hinaus zeichnen sich Wikis durch eine simple Editierungsmöglichkeit aus, sodass keine hohen technischen Voraussetzungen notwendig sind, um selber Seiten einzustellen. Die Strukturierung der Seiten erfolgt nicht hierarchisch, sondern (heterarchisch) nach den Notwendigkeiten der un15

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Das Wikipedia (= Wiki + Encyklopedia) ist 2001 von Jimmy Wales und Larry Sanger als eine Art „Schmierzettel“ ins Leben gerufen worden. Wiki ist die haiwaiianische Bezeichnung für „schnell“. Das deutschsprachige Onlinelexikon Wikipedia wächst täglich um rund 500 Artikel und hat mittlerweile einen größeren Umfang als der Brockhaus. Vgl. http://researchweb.watson.ibm.com/history/results.htm.

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ternehmerischen Arbeitsprozesse. Kennzeichnend für Wikis ist die gemeinsame, abteilungs- und aufgabenübergreifende Erarbeitung und Nutzung von Inhalten. Im Rahmen von Workshops wurden zunächst inhaltliche Kriterien und Kategorien entwickelt, mittels derer das Wiki seine Struktur erhält. Hierzu zählten: Terminaladressen (u.a. Zu- und Abwege), gesetzliche Vorschriften für den Transport von Gefahrgut im In- und Ausland, Routen (insbesondere Alternativrouten für Strecken mit hohem Staurisiko), Adressen und Ansprechpartner bei Notfällen, Besonderheiten von Kunden, gesetzliche Lenk- und Ruhezeiten, Informationen bei Auslandsreisen (Fähren, Zoll u.ä.). Aus unternehmerischer Sicht liegen die Vorteile eines Wikis in der Verringerung von Fehlern und Irrfahrten, die durch mangelnde Absprachen und fehlende Informationen zustande kommen. Für die Mitarbeiter liegt der Vorteil darin, dass durch das Wiki die Zusammenarbeit zwischen den Fahrern sowie zwischen Fahrern und Disposition gefördert wird. Darüber hinaus erleichtert das Wiki die Einarbeitung neuer Fahrer und deren Integration in die betriebliche Praxisgemeinschaft. Die Wiki-Lösung fördert neue Nutzungsbeziehungen, die den Praxiswert von Telematik gleichermaßen für die Fahrer und die Disposition erhöht. Telematik fungiert als Kooperationsmedium quer zu den funktional getrennten Arbeits- und Geschäftsprozessen in der Auftragsabwicklung und nicht als Kontroll- und Steuerungsinstrument. Damit entsteht eine integrative Telematiknutzung, die einerseits eine auftrags- und lernförderliche Kooperation (Teamarbeit) zwischen Büro und LKW unterstützt und andererseits effizienzmindernde Medienbrüche im Auftragsmanagement vermeidet. Eine derartige Einbettung von Telematik orientiert sich an den Arbeitsprozessen und trägt zur Aufwertung der informellen – im Hintergrund stattfindenden – situativen Kooperationen der Fahrer bei. Der zweite Ansatz knüpft an die Anpassung von Telematiksystemen an die Arbeitsprozesse an. In einem ausgewählten Geschäftsbereich eines Speditionsunternehmens im Nahverkehr, der Abfallentsorgung, soll ein Telematiksystem entwickelt werden, das es den Fahrern ermöglicht, auf kurzfristige Änderungen oder Störungen eigenständig und eigenverantwortlich zu reagieren. So ist es für die Tourendurchführung mitunter effektiver, wenn die Fahrer sich untereinander abstimmen und gegebenenfalls Touren tauschen. Bislang jedoch fehlt dem Fahrer das notwendige Prozesswissen, um einzuschätzen. welches Fahrzeug aus dem Pool des Unternehmens diesen Auftrag unter Berücksichtigung der noch anstehenden Aufträge ausführen sollte. Vor diesem Hintergrund sollen die Kraftfahrer mit einer Telematiklösung bei der eigenverantwortlichen Auftragsannahme und -bearbeitung unterstützt werden. Dies ist ein insbesondere in der Speditionsbranche bisher nicht üblicher Ansatz, bei dem die Fahrer mit mehr Verantwortung ausgestattet werden und – im Sinne einer „shared disposition“ –

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aktiv am Dispositionsprozess teilnehmen. In gängigen Telematiksystemen ist es dem Fahrer beispielsweise bislang nicht möglich, Aufträge eigenständig aufzunehmen oder aber in ihrer Reihenfolge oder mit einem Kollegen zu tauschen. Diese selektive Nutzungsmöglichkeit resultiert aus der vorherrschenden Programmarchitektur von Telematiklösungen. Fahrer können lediglich die Bewegungsdaten – aktuelle Touren – empfangen, haben jedoch keine Möglichkeit, an den sogenannten Stammdaten Änderungen vorzunehmen. In unserem Forschungsprojekt zeigt sich jedoch, dass gerade im Nahverkehr verstärkt Situationen auftreten, in denen Fahrer vom Auftraggeber etwa bei der Be- oder Entladung auf Baustellen direkt angesprochen werden. So erscheint es beispielsweise im Bereich der Abfallentsorgung als durchaus überlegenswert, Fahrern einen eingeschränkten Zugriff auf das Portal zu ermöglichen. Auf diese Weise gelänge es, Fahrer stärker als bislang üblich, in die dispositive Arbeit zu integrieren. Gemeinsam ist beiden Anätzen die engere Verzahnung der Arbeitsprozesse mit den Interaktivitäts- und Vernetzungspotenzialen der Telematik. Anstelle der organisatorischen Einbettung von Telematik als Kontroll- und Steuerinstrument orientieren sich diese Umsetzungen an der Idee der „wechselseitigen Kontextsteuerung“ (Weyer 2006: 4), indem sie das lokale Erfahrungswissen der Fahrer und das Planungs- und Prozesswissen der Disposition integrieren.

6. Fazit Der vorliegende Beitrag hat die Einführung von Telematik in Transportprozessen hinsichtlich ihrer ambivalenten Effekte auf die Kooperation zwischen Fahrern und Disposition diskutiert. Abschließend sollen zwei Aspekte hervorgehoben werden: Erstens ist in der Transportwirtschaft gegenwärtig zwar ein hohes Interesse an einer telematisch gestützten dynamischen Fahrer- und Fahrzeugeinsatzsteuerung zu verzeichnen, aber trotz der Vielfalt an angebotenen Lösungen kann von einer hohen Marktdurchdringung noch nicht die Rede sein (vgl. Herrmann et al. 2005). Dies lässt sich nicht nur mit der heterogenen Anforderungsstrukturen der Unternehmen erklären, sondern ist auch ein Resultat der nach wie vor dominierenden „technophile[n] Produktphilosophie“ (Weyer 1997: 242) seitens der Hersteller. Deren Orientierung an der Optimierung vorgegebener Funktionalitäten und dem Versprechen, durch Telematik eine höhere Effektivität und Effizienz zu erreichen, unterschätzt, dass Technikgestaltung immer auch zugleich eine „Formierung von Sozialem“ (Schmiede 2006: 61) ist. Schmiede weist in diesem Zusammenhang zu Recht darauf hin, dass allein das Bekenntnis zur nutzerfreundlichen Gestaltung nicht ausreicht, setzt es doch einen aufgeklärten Nutzer voraus, dessen Ziele antizipatorisch vorwegzunehmen

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seien (vgl. Schmiede 2006: 63). Es geht um mehr als um bloße Kopplungsprobleme zwischen technischen Systemen und Arbeitsaktivitäten. Bislang sind diese insbesondere von Arbeitswissenschaftlern und Ergonomen als Schnittstellenprobleme und Fragen hinsichtlich der Gestaltung der Mensch-MaschineSchnittstellen auf höchst spezielle Bereiche der ergonomischen Anpassung von Maschinen begrenzt worden (vgl. u.a. Wolf/Zöllner/Bubb 2005). Vernachlässigt werden dabei die Gestaltungsmöglichkeiten durch den Nutzer ebenso wie die mit dem Telematikeinsatz einhergehenden veränderten Aufgaben und Arbeitsprozesse. Lohnenswert scheint daher ein Ansatz, der nicht einzelne Handlungsaktivitäten sondern die Komplexität des Arbeitsprozesses in den Vordergrund rückt. Es geht um die Verflechtungen technischer und sozialer Prozesse. Auf diese Weise lässt sich untersuchen, wie Technisierung sich in die soziale Kommunikation einmischt und wie soziale Kommunikationsprozesse Anforderungen an die Gestaltung von Technik formulieren. Mit dieser Herangehensweise wird ein partizipativer Ansatz stark gemacht, in dem es nicht primär um die Durchsetzung vorab definierter Ziele geht, sondern darum Prozesse in Gang zu setzen, die über Verhandlungen und Kooperationen der beteiligten Akteure zu einer stabilen und damit effizienten, weil von allen getragenen Lösung führen. Zweitens ist der Einsatz immer raffinierterer Technik allein nicht hinreichend, um Effizienz und Flexibilität in den Unternehmen zu steigern. Insbesondere Kooperationen zwischen räumlich verteilten und zeitlich versetzten Arbeitsbereichen erfordern einerseits einen verbesserten Informationsfluss durch Telematik, andererseits können sie so beschaffen sein, dass sie sich einer durchgehenden Digitalisierung versperren. Diese zeitigt darüber hinaus kontraproduktive Effekte, da sie die mündliche kontextsensitive Kommunikation verhindert. Dass jedoch insbesondere die modernen Technologien Anknüpfungspunkte bieten, lokales Erfahrungswissen der Fahrer mit dem Planungswissen der Disposition zu verknüpfen, rückt erst in den Blick, wenn es gelingt, Organisationen für ein Technikverständnis zu sensibilisieren, das den medialen Charakter von Technik betont und damit den Dualismus zwischen Technik und sozialen Praxisformen überwindet. Mit Blick auf eine „intelligente Auftragsabwicklung“ geht es dann nicht länger darum, Telematik als Kontroll- sondern als Kooperationsinstrument einzusetzen.

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Kooperation und Kommunikation in dezentralen Organisationen – Wandel von formalem und informellem Handeln Fritz Böhle, Annegret Bolte, Sabine Pfeiffer und Stephanie Porschen

1. Einleitung In diesem Beitrag werden die Neuordnung formaler und informeller Prozesse in Unternehmen und die Digitalisierung der Arbeitswelt aus der Perspektive einer neuen konzeptuellen und empirischen Analyse kooperativen Arbeitshandelns betrachtet. Dies erfolgt in vier Schritten. In einem ersten Schritt wird gezeigt, dass es in der traditionellen hierarchisch-bürokratischen Organisation primär die Aufgabe des Managements ist, die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Teilarbeiten und Teilprozessen zu koordinieren. An die Mitarbeiter bestehen offiziell kaum Anforderungen an kooperatives Arbeitshandeln. Soweit dennoch unmittelbar kooperiert wird, erfolgt dies informell. Durch die Dezentralisierung der Organisation und Verlagerung von Verantwortungen „nach unten“ entstehen demgegenüber neue Anforderungen an kooperatives Arbeitshandeln. Es scheint, dass damit nun das ehemals Informelle offiziell gefordert und formalisiert wird (Abschnitt 1). Eine genauere Betrachtung zeigt jedoch, dass bei dezentralen Organisationen das Verhältnis zwischen formaler Organisation und informellem Handeln in neuer Weise wiederkehrt. Die neuen Anforderungen an Selbstabstimmung finden ihren Ausdruck in der Einrichtung von Koordinations- und Abstimmungsplattformen zwischen unterschiedlichen Arbeitsbereichen sowie im Rahmen von Gruppen- und Projektarbeit. Der Schwerpunkt dieser neuen Abstimmungsplattformen liegt auf einer ‚diskursiven Koordinierung’, durch die insbesondere die Planung betrieblicher Abläufe optimiert werden soll (Abschnitt 2). Ausgeblendet wird damit (weiterhin) die situative Kooperation zur Bewältigung von nicht vorhersehbaren Abstimmungsproblemen in der ‚alltäglichen’ Arbeit. Konzeptuell lässt sich dies durch die Unterscheidung zwischen planungsbezogenobjektivierender und erfahrungsgeleitet-subjektivierender Kooperation fassen. Damit wird deutlich, dass die Besonderheiten des Informellen nicht nur darin bestehen, dass es nicht-formal organisiert ist, sondern es wird auch ‚anders’ kooperiert als in den formal eingerichteten Abstimmungsplattformen (Abschnitt 3). Vor diesem Hintergrund werden bisher (noch) kaum beachtete Folgen der

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Informatisierung der Arbeitswelt sichtbar. So wie sie bisher erfolgt, erschwert und gefährdet sie die in der Praxis notwendigen (neuen) informellen Prozesse bei dezentraler Organisation (Abschnitt 4).

2. Wandel von Kooperation durch Dezentralisierung Um zu begreifen, in welcher Weise sich mit neuen Arbeits- und Organisationsformen ein grundlegender Wandel in der Rolle und dem Verständnis von Kooperation im Unternehmen vollzieht, ist es hilfreich, zunächst die Rolle von Kooperation in früheren Konzepten der Organisation näher zu beleuchten. Obwohl die Arbeitsteilung und das Zusammenwirken einzelner (Teil-)Arbeiten von jeher als besondere Merkmale informell organisierter Arbeit gelten, taucht Kooperation in der Vergangenheit bei der Analyse und Gestaltung von Arbeit kaum auf. Dieser – auf den ersten Blick – paradox erscheinende Sachverhalt hat seine systematische Ursache in der Entkopplung von individueller Arbeit und betrieblicher Organisation.

2.1 Arbeit ohne Kooperation – das traditionelle Verständnis Die Trennung von Planung und Ausführung ist ein viel dokumentiertes und kritisiertes Kennzeichen tayloristischer Betriebs- und Arbeitsorganisation. Weit weniger beachtet, wurde jedoch, dass sich damit noch eine weitere Trennung verbindet: Die Koordination der Arbeitstätigkeiten unterschiedlicher Bereiche und Abteilungen obliegt allein dem Management. Die Tätigkeit der ‚einfachen’ Angestellten und Arbeiter ist von solchen Anforderungen entleert. Sehr anschaulich wird dies in der Untersuchung von Thomas über „Die betriebliche Situation der Arbeiter“ im Maschinenbau dargestellt. Aus den Schilderungen wird erkennbar, dass „jeder Arbeiter nichts als ausführende Arbeit, völlig vorgeplante Arbeit zu tun habe“ (Thomas 1964: 62) und es beispielsweise keine direkten Kontakte zwischen den Produktionsarbeitern und den Beschäftigten in der Entwicklung oder Konstruktion gab: „Wenn zum Beispiel auf einer Zeichnung etwas nicht stimmt, braucht es einen sehr umständlichen Weg, bis die Zeichnung vom Arbeitsplatz zum Konstruktionsbüro gelangt und wieder zurück“ (ebd.). Direkte Kontakte sind nicht vorgesehen; die einzigen Arbeiter, die über ihren eigenen Arbeitsplatz hinaus Verbindungen nach ‚außen’ haben, sind die Transportarbeiter oder Arbeiter an „Plätze[n] mit organisatorischen Beziehungen zu mehreren Abteilungen, wie etwa eine Werkzeugausgabe“ (ebd.: 60). Diese Beschränkung auf den eigenen Arbeitsplatz ist

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mit einem sehr eingeschränkten Überblick über das Geschehen in anderen Bereichen verbunden: „Man weiß Bescheid bei sich selbst, vielleicht beim direkten oder indirekten Nachbarn und innerhalb der kleinen Abteilung. (...) Was jenseits der Klein-Abteilung liegt, befindet sich im allgemeinen Nebel“ (ebd.: 60f.). Mit der Zuweisung der Koordination betrieblicher Teilprozesse an das Management korrespondiert eine Sicht der betrieblichen Organisation, bei der die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Teil-Prozessen durch die technische und organisatorische Struktur hergestellt und festgelegt werden. Dies ist schon bei Marx zu finden. Er hebt als Besonderheit der industriellen Fabrik im Unterschied zum Handwerk und zur Manufaktur hervor, dass sowohl die Teilung der Arbeit als auch das Zusammenwirken einzelner Teilarbeiten durch den industriellen Produktionsprozess bestimmt und vorgegeben ist. Nicht die Arbeitenden bestimmen ihr Zusammenwirken, sondern die Maschinerie: „Das subjektive Prinzip der Teilung fällt weg für die maschinenartige Produktion. Der Gesamtprozess wird hier objektiv (...) in seine konstituierenden Phasen analysiert und das Problem, jeden Teilprozess auszuführen und die verschiedenen Teilprozesse zu verbinden, durch technische Anwendung der Mechanik, Chemie usw. gelöst“ (Marx 1864/1974: 401). Der Arbeiter findet damit eine „objektive Produktionsorganisation“ vor. Der „kooperative Charakter des Arbeitsprozesses“ wird eine „durch die Natur des Arbeitsmittels selbst diktierte technische Notwendigkeit“ (ebd.: 407). An die Bestimmung von Kooperation durch Technik knüpfen auch industriesoziologische Untersuchungen an. Popitz, Bahrdt et al. setzen Kooperation nicht mit „Zusammenarbeit schlechthin“ gleich; für sie ist Kooperation „allein die Zusammenarbeit innerhalb der technischen Industriearbeit“ (Popitz et al. 1957: 71). Handeln wird nur dann als kooperatives Handeln definiert, wenn „die Arbeit erstens arbeitsteilig und zweitens technisch bedingt ist“ (ebd.: 72). Typisch hierfür ist die „gefügeartige“ Kooperation an technischen Anlagen. Die Kooperation ist hier durch die technische Anlage vermittelt. „Die gefügeartige Kooperation (...) ist in starkem Maße technisch bedingte Arbeit und infolgedessen technisch vermittelte Arbeit. Die gefügeartig zusammenarbeitenden Arbeitskräfte kooperieren auf dem Wege über die technische Anlage. Daher besteht eine feste Systematik der Arbeitsplätze, an die die einzelnen Arbeitskräfte fixiert sind. Mit den einzelnen Arbeitsplätzen sind spezialisierte Arbeitsaufgaben verbunden, so dass nicht darüber disponiert werden kann, was wer zu tun hat“ (ebd.: 65f.). Arbeit wird damit von Anforderungen an von den Arbeitskräften selbst zu erbringende kooperative Leistungen ‚befreit’. Die einzelnen Arbeitskräfte müssen und können sich auf die Erledigung ihrer jeweiligen funktionalen Aufgabe konzentrieren. In welcher Weise dies mit anderen Arbeiten zusammenhängt, ist

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keine Angelegenheit, um die sie sich kümmern müssen und dürfen. Es ist allein die Konzentration auf die individuelle Arbeitsaufgabe gefragt. In weiteren arbeits- und industriesoziologischen Untersuchungen sowie der Organisationstheorie wurden die Formen, in der die Koordination verschiedener Teilprozesse und Teilarbeiten erfolgt, weiter differenziert (Kern/Schumann 1985, Altmann et al. 1978). Es bleibt jedoch auch hier beim Blick auf das Management und insbesondere auf die Organisation und die Technik. In der Analyse von Arbeitstätigkeiten taucht daher in den meisten Untersuchungen kooperatives Arbeitshandeln kaum auf.1 Soweit dies dennoch der Fall ist, erscheint es als informelles Handeln.

2.2 Selbstgesteuerte Kooperation als informelles Handeln und unsichtbare Leistung Informelles Handeln und informelle Beziehungen sind in der arbeitssoziologischen und -psychologischen Forschung sowie in der Organisationstheorie ein bekannter Sachverhalt. Für den Wandel von Kooperation sind vor allem zwei Aspekte der bisherigen Betrachtung des Informellen bedeutsam: Ein Schwerpunkt der Betrachtung des Informellen lag in Vergangenheit auf der Ergänzung sachlich-funktionaler Abläufe durch die Befriedigung ‚menschlicher’ Bedürfnisse. Exemplarisch hierfür ist speziell unter Bezug auf Kooperation und Kommunikation die Feststellung „diese spontane und nicht formalisierte Kommunikation ist erforderlich zum Aufbau persönlicher Beziehungen und sozialer Kommunikation“ (Godehardt 1994: 127). Eine andere, weniger verbreitete Sicht lenkt demgegenüber den Blick auf die sachliche Notwendigkeit informellen Handelns. Als Gründe für informelles Handeln werden hier Planungsdefizite und Mängel der durch das Management, Technik und Organisation hergestellten Koordination genannt. Die bereits zuvor erwähnte Untersuchung von Thomas gibt auch hierfür – als Pendant zu der offiziellen Definition der Aufgaben der Arbeiter – einen anschaulichen Einblick. Angesichts der in der Praxis faktisch auftretenden Anforderungen sieht Thomas eine wesentliche Aufgabe der Arbeiter darin, durch informelles Handeln „das NichtFunktionieren der Organisation umzuwandeln in Funktionieren“ (Thomas 1964: 43), denn „ein Betrieb, in dem ab morgen die Arbeiter nur noch täten, wozu sie der Ordnung nach verpflichtet sind, würde aufhören zu funktionieren“ (ebd.: 47). Trotz dieser Funktionalität informellen Handelns bleiben die hierbei selbst-

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Siehe hierzu ausführlicher der Überblick in Böhle/Bolte 2002: 23ff.

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tätig erbrachten Leistungen jedoch sowohl in der Praxis als auch in weiten Bereichen der Wissenschaft eine ‚unsichtbare Leistung’.2

2.3 Betriebliche Reorganisation – Selbsttätigkeit als neue Anforderung Seit Mitte der 1980er Jahre lässt sich sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion als auch in der Managementliteratur und -praxis ein grundlegender Wandel in den Leitbildern der Organisationsgestaltung konstruieren. Zur Diskussion steht nun nicht mehr ‚nur’ eine Modifikation und ‚Humanisierung’ tayloristischer Betriebs- und Arbeitsorganisation, sondern deren grundlegende Veränderung und Überwindung. Selbst in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird nun der Taylorismus zum Gegenbild dessen, was als modern gilt. Zentrales Element der nun propagierten Reorganisation von Unternehmen ist die Dezentralisierung. Managementaufgaben werden damit ‚nach unten’ verlagert.3 Im Besonderen betrifft dies die Koordination unterschiedlicher Teilarbeiten und -prozesse. Sowohl im Rahmen eines Arbeitsbereiches als auch zwischen einzelnen Funktionsbereichen wird nun die Abstimmung zu einer Aufgabe der Mitarbeiter. Exemplarisch hierfür ist die Forderung: „Um die angestrebten Produktivitäts- und Qualitätsziele zu erreichen, sind in der innerbetrieblichen Organisation entsprechende Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse der Mitarbeiter untereinander und auch der einzelnen Arbeitsgruppen miteinander vorzusehen und zu gestalten“ (Beyer et al. 1995: 38). Dementsprechend wird im Zusammenhang mit neuen Formen der Arbeits- und Betriebsorganisation nicht nur von Selbstverantwortung, Selbststeuerung und Selbstorganisation der Mitarbeiter, sondern explizit auch von „Selbstkoordination“ gesprochen (vgl. Kuhn 1997: 199). Kooperation und Kommunikation erhalten damit einen grundlegend neuen Stellenwert. Die Selbsttätigkeit, die in der traditionellen Organisation nur als Befriedigung ‚menschlicher’ Bedürfnisse gesehen und zur Bewältigung sachlicher Anforderungen inoffiziell und informell als ‚stille Leistung’ erbracht wurde, wird nun zu einer expliziten und offiziellen Anforderung. Es scheint, dass damit das ehemals Informelle nun zu einem anerkannten Bestandteil der betrieblichen Organisation wird. Doch dieses Bild trügt. Wie eine genauere Betrachtung zeigt, tritt nun an die Stelle des traditionellen Nebeneinanders von fremdgesteuerter formaler Organisation und selbstgesteuerten informellen Handeln ein neues Nebeneinander zwischen formalem und informellen Handeln im 2 3

Siehe hierzu ausführlicher die Darstellung bei Wolf 1999 sowie Böhle/Bolte 2002: 67ff. und Bolte, Porschen 2006: 32ff. Siehe hierzu als Überblick Hirsch-Kreinsen 1995; Sauer, Döhl 1997.

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Rahmen selbstgesteuerter Kooperation. Um dies zu erkennen, ist es jedoch notwendig, kooperatives Arbeitshandeln genauer zu bestimmen und verschiedene Formen kooperativen Arbeitshandelns zu unterscheiden.

3. Diskursive Koordinierung: die Formalisierung selbstgesteuerter Kooperation In dezentralisierten Arbeitsformen sollen die Teammitglieder ohne ‚Umwege’ über Hierarchien oder Abteilungsgrenzen direkt kommunizieren, kooperieren und ihre Arbeitsabläufe selbständig aufeinander abstimmen. Ziel ist es, die Abläufe zu beschleunigen: Neue Produkte sollen schneller am Markt platziert werden; den Erwartungen der Kunden an kurze Reaktionszeiten soll entsprochen werden. Der unmittelbare Handlungs- und Problembezug der Beteiligten soll gewährleisten, dass diese „die Anforderungen einer Arbeitsaufgabe fachgerecht und situationsangemessen einschätzen und unverzüglich in praktikable Handlungsstrategien umsetzen“ (Pongratz/Voß 1997: 35). Mit den neuen Arbeitsformen, wie der Projektarbeit, geht eine Formalisierung der Selbstabstimmung einher.

3.1 Selbstgesteuerte Kooperation und Kommunikation als diskursive Koordinierung Die mit den Strategien der Flexibilisierung und Dezentralisierung verstärkte Kommunikations- und Kooperationsintensität wird bei Projektarbeit – als Prototyp moderner Tätigkeit – besonders offensichtlich. Aufgrund von Anforderungen wie der Klärung von (Teil-)Zielen, der Erarbeitung von Vorgaben zur Zielerreichung und des Umgangs mit zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen sowie der Aufgabe, das eigene Projekt gegenüber anderen Vorhaben entsprechend abgrenzen zu können, gilt sie als außerordentlich selbständige, kreative, kooperative und kommunikative Arbeit mit hohen Autonomiespielräumen (Latniak et al. 2005: 290). Die Beschäftigten treten im Team als ‚Experten ihres Bereiches’ auf. Sie verarbeiten Informationen nicht nach dem Input-Output-Muster; sie tauschen sich über die im Team vorhandenen Informationen aus, interpretieren diese und produzieren so gemeinsame Ergebnisse. Kommunikation wird zu einem Element des Arbeitshandelns und ist essentiell für die erfolgreiche Koordinierung der gemeinsamen Aufgabe. Dabei bezeichnet Kommunikation in dezentralisierten Arbeitsformen keinen linearen Informationsfluss, in dem Informationen und

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Wissen wie objektiv greifbare Gegenstände in geregelter Taktung über definierte Grenzen weitergereicht werden: In den neuen Arbeitsformen sind Informationen immer auch kontext- und subjektbezogen. Deren Interpretation und Verarbeitung werden zum Inhalt der selbstgesteuerten Koordinierung in dezentralisierten Arbeitsstrukturen. Um die Selbstabstimmung der verschiedenen Abteilungen und Bereiche zu gewährleisten, setzen die Unternehmen im Rahmen dezentralisierter Organisationsformen zahlreiche Gremien wie Arbeitskreise oder abteilungsübergreifende Planungs- und Koordinierungsgruppen ein. Die Folge ist ein seit den 1990er Jahren zu beobachtender explosionsartiger Anstieg der Zahl der Abstimmungsrunden und Meetings, an denen auch Beschäftigte teilnehmen, die nicht Mitglieder des Managements sind. Viele Beschäftigte verbringen mittlerweile einen nicht unerheblichen Teil ihrer täglichen Arbeitszeit in Meetings. Der Vorteil ist, dass zur Bearbeitung eines Sachverhaltes oder zur Lösung eines Problems verschiedenste Perspektiven zusammengetragen werden können. Außerdem entlastet die Selbstabstimmung der Mitarbeiter das Management von seiner Kontrollund Motivationsfunktion (Kühl 2000: 124). Gleichzeitig kommt es jedoch auch zu kommunikationsbedingten Überlastungserscheinungen. In Projektgruppen stauen sich die insgesamt überbordenden Kommunikationserfordernisse dezentral organisierter Unternehmen, sodass das Team in Kommunikation zu versinken droht (ebd.: 122ff.). Die neuen Kommunikations- und Kooperationsformen finden sich nicht nur bei Gruppenarbeit und Projektarbeit, sondern auch in darüber hinausgehenden qualifizierten Tätigkeitsbereichen der Planung, Verwaltung und der Produktion. Auch wenn sich diese Tätigkeiten nicht alle durch die Einmaligkeit der Bedingungen der jeweiligen Vorhaben auszeichnen, gilt das selbstgesteuert arbeitende Individuum in diesen verschiedensten Bereichen der Arbeit als immer unentbehrlicher.

3.2 Formalisierung der Selbstabstimmung Be dem vorhergehend beschriebenen Formen der Selbstabstimmung handelt es sich um eine institutionalisierte Selbstabstimmung, die in der neueren Literatur als „diskursive Koordinierung“ (vgl. Braczyk/Schienstock 1996) bezeichnet wird. Bei diesen Formen der Abstimmung geht es um die Koordination der jeweiligen – durch die Teilnehmer repräsentierten – betrieblichen Teilprozesse sowie um die Berücksichtigung unterschiedlicher Belange und Kenntnisse bei übergreifenden Planungen und Entscheidungen. So werden beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte die Belange unterschiedlicher Bereiche (Ent-

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wicklung, Produktion, Materialwirtschaft, Vertrieb und andere) im Rahmen eines Simultaneous Engineering frühzeitig abgestimmt. An die Stelle zeitlich sequenzieller Abläufe und zentraler Steuerung soll eine möglichst frühzeitige Abstimmung zwischen unterschiedlichen Teilprozessen und -funktionen treten. Daher steht die sachliche und zeitliche Optimierung der Planung im Vordergrund: Korrekturen, die sich (erst) im späteren Fertigungsprozess ergeben, sollen vorbeugend verhindert werden; Unwägbarkeiten sollen gerade durch eine möglichst gute Planung vermieden werden. Unsere empirischen Untersuchungen (vgl. Bolte et al. 2007) belegen den auch in der Literatur beschriebenen Tatbestand, dass sich das Meeting – die Besprechung, Sitzung etc. – als Medium der selbstgesteuerten Abstimmung etabliert hat. Die Meetings sind das typische Instrument zur Abstimmung von Teilaufgaben in Unternehmen. Dabei sind sie keineswegs ein ausschließlich vom Management verordnetes Koordinationsinstrument. Sie werden vielmehr auch von den Beschäftigten kaum mehr hinterfragt und selbstverständlich eingesetzt. So hat in fast allen Unternehmen die Zahl der Meetings in den letzten Jahren zugenommen. Der Kooperationsmodus der diskursiven Koordinierung rückt idealtypisch in die Nähe des Handlungstypus planungsbezogen Handelns. Ob im Strategiemeeting oder Ad-hoc-Meeting, die Abstimmung findet abgetrennt vom eigentlichen Arbeitshandeln statt. Der Ort für das Meeting ist in der Regel ein Besprechungsraum und damit nicht der ‚eigentliche’ Arbeitsplatz. Des Weiteren handelt es sich um eine Kooperationsform mit offiziellem Anstrich und damit einem bestimmten institutionalisierten, formell organisierten Charakter. Dieser kann durch eine ausgesprochene Einladung, eine Eintragung im Outlook-Kalender,4 eine abzuarbeitende Tagesordnung oder den Besprechungsort dokumentiert werden. Die Themen oder Problemstellungen eignen sich die Meetingteilnehmer in der Regel durch Unterlagen wie Dokumentationen, Berichte oder Protokolle an. Die Betrachtung des Gegenstands, der im Meeting auf die Agenda gesetzt wurde, erfolgt primär aus der jeweiligen Bereichs- oder Arbeitsprozesslogik. Die Abstimmung findet in erster Linie auf der Grundlage sprachlicher Verständigung (‚Diskurs’) unter Bezug auf die Unterlagen statt. Das Meeting als eine formal geregelte Form selbstorganisierter, planungsbezogener Kooperation dient dazu, dass die Vertreter aus unterschiedlichen Abteilungen oder Bereichen ihre unterschiedlichen Perspektiven synchronisieren, Einzelaktivitäten aufeinander abstimmen und die dazu notwendigen Informationen austauschen. Darüber hinaus erwarten sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter vom Meeting aber nicht nur eine ‚diskursive Koordinierung’, sondern auch ein Problem4

Siehe speziell zum Einfluss von rechnergestützter Informations- und Kommunikationstechnologie zur Formalisierung der Selbstabstimmung ausführlicher Abschnitt 4.

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lösungsforum, in dem an Aufgabenstellungen gearbeitet und Entscheidungen hierzu getroffen oder zumindest vorbereitet werden. Unsere Untersuchungen zeigen jedoch, dass das Meeting mit diesen Erwartungen strukturell überfordert ist. Es soll Dinge leisten, die innerhalb dieses Rahmens nicht geleistet werden können. Hierin liegt zugleich ein wesentlicher Grund für die Grenzen der Formalisierung der Selbstabstimmung.

4. Erfahrungsgeleitet-subjektivierende Kooperation – informelle Kooperation in laufenden Prozessen Die flächendeckende Durchsetzung der Meetings als dem Koordinationsmedium hat teilweise den Blick dafür verstellt, dass es neben der diskursiven auch noch einen anderen Koordinations- und Kooperationsmodus gibt: die Kooperation im laufenden Arbeitsprozess. Diese erweist sich vor allem dann als notwendig, wenn es gilt, sich schnell und unter Zeitdruck abzustimmen, Probleme gemeinsam zu lösen oder Entscheidungen vorzubereiten. Sie findet situativ statt, sie ist gegenstandsbezogen und explorativ: Problemdefinition und Zielfindung entstehen oftmals erst im wechselseitigen Dialog; sie stehen nicht von vornherein fest und sind entsprechend auch nicht ‚reif zur Abarbeitung’. Die Kooperation erfolgt hier nicht in abgesonderten Gremien, sondern unmittelbar im praktischen Arbeitshandeln und muss dementsprechend jeweils situativ gestaltet werden. Im Unterschied zur planungsbezogen-objektivierenden und formal geregelten Kooperation in Meetings handelt es sich hier um eine erfahrungsgeleitetsubjektivierende, informelle Kooperation. Ihr informeller Charakter ergibt sich nicht primär daraus, dass sie im Rahmen formaler Regelungen nicht berücksichtigt wird. Entscheidend ist vielmehr, dass sich die Art ‚wie’ hier kooperiert wird, einer Formalisierung entzieht. Das Informelle bezeichnet hier insbesondere ein strukturelles Merkmal. Im Folgenden soll dies anhand der Dimensionen Vorgehensweise, Wissen und Erfahrung, Medien sowie Beziehungen näher dargestellt werden.5

4.1 Vorgehensweise: Situative Selbststeuerung und exploratives Vorgehen Wenn Beschäftigte situationsbezogen agieren und reagieren (wollen), ist es für sie kaum möglich, vorab Absprachen über Zeiten, Inhalte und Orte der Koope5

Siehe hierzu auch Bolte/Porschen 2006: 51ff., Böhle/Bolte 2002: 185ff. sowie Porschen/Bolte 2004 und Porschen 2008.

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ration zu treffen. Es bleibt zunächst sogar offen, welche Personen zu beteiligen sind. Die Kooperation muss entsprechend den Forderungen der aktuellen Situation, des Augenblicks, von den Beteiligten selbsttätig hergestellt werden. Der Anlass für ein Treffen ergibt sich aus dem aktuellen Kooperationsbedarf und nicht deshalb, weil vor vier Wochen ein Meeting angesetzt wurde. Damit ist die Kooperation auch nicht an bestimmte Orte und Zeiten gebunden. Selbststeuerung bedeutet hier, dass die Beteiligten Entscheidungen darüber treffen müssen, ob die Situation wirklich eine Kooperation notwendig macht, welche Inhalte geklärt, welche Partner beteiligt werden und welches der geeignete Ort ist. Selbstgesteuertes kooperatives Handeln findet situations- und anlassbezogen statt. Durch diesen situativen Charakter erhält auch die Wechselseitigkeit der Kooperation eine besondere Ausprägung: Die Kooperationspartner müssen wechselseitig eruieren, ob und in welcher Weise die Partner, aber auch Ort und Zeitpunkt, geeignet sind, die in Frage stehenden Angelegenheiten zu bewältigen. Somit ist für die informelle erfahrungsgeleitete Kooperation ein zwar zielgerichtetes, zugleich aber exploratives Vorgehen charakteristisch: Es werden nicht nur gemeinsame Absprachen und Klärungen bezüglich der Vorgehensweise getroffen, sondern ein Problem wird gemeinsam gelöst – vielleicht sogar erst gemeinsam definiert. Damit ist die Kooperation unmittelbar mit der gemeinsamen Durchführung von Arbeiten verschränkt.

4.2 Gemeinsame Erfahrungsräume Eine Verständigung zwischen verschiedenen Kooperationspartnern ist nur dann möglich, wenn die Beteiligten über ein gemeinsames Verständnis über den Bedeutungszusammenhang und den Verwendungskontext von verbalen Mitteilungen verfügen. Sie müssen – und zwar jenseits der deutschen (oder einer anderen) Sprache als Verkehrssprache – eine gemeinsame Sprache sprechen. Wenn eine solche gemeinsame Basis fehlt, stellt dies eine bedeutsame Kooperationsbarriere dar (vgl. Böhle/Bolte 2002: 132ff.). Die in die laufenden Arbeitsprozesse eingebundene informelle Kooperation beinhaltet eine Verständigung auf der Grundlage eines gemeinsam generierten Erfahrungswissens; oftmals reichen dann sogar minimale Andeutungen aus. Eine besondere Bedeutung erlangt dies im Zusammenhang mit der die verbale Verständigung ergänzende oder auch ersetzende gegenstands- und handlungsbezogene Kommunikation.

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4.3 Gegenstands- und handlungsvermittelte Kommunikation Kooperatives Handeln wird gemeinhin mit verbaler Kommunikation gleichgesetzt (vgl. Marx 2003; Stegmann 2004). Wenn die Kooperation aber ins alltägliche Arbeitshandeln der Akteure integriert ist und nicht davon isoliert am grünen Tisch stattfindet, können die Kooperationspartner auf andere als die gemeinhin verwandten Kooperationsmedien zurückgreifen. Es kommen Gegenstände als Vermittler mit ins Spiel: Die nonverbale Interaktion der Kooperationspartner bezieht auch außerhalb der personalen Interaktion liegende Gegebenheiten mit ein; die beteiligten Personen können sich direkt auf die Gegenstände, die Anlass für die Kooperation sind, beziehen: Die Kooperationspartner klären Probleme und offene Fragen vor Ort an Maschinen und Anlagen oder anhand einer Zeichnung; Sachverhalte werden anhand praktischer Demonstrationen dargelegt; unterschiedliche Sichtweisen und Kenntnisse werden auf dem Weg praktischen Handelns durch Ausprobieren und schrittweises Vorgehen ausgetauscht und abgeglichen; Arbeitsmaterialien und fertige Produkte werden in die Hand genommen und anstelle verbaler Erklärungen als sich selbst erklärende Artefakte genutzt. Dazu müssen die Akteure in der Lage sein, die ‚Mitteilungen’ der Gegenstände auf dem Weg sinnlicher Wahrnehmung und Erfahrung zu entdecken und zu entschlüsseln; sie müssen fähig sein, sich auf diese ‚Mitteilungen’ einzulassen. Welcher Gegenstand sich zum Einbezug in die Kooperationsbeziehung eignet, hängt vor allem vom Entstehungskontext und dem Zusammenhang in der konkreten Kooperationsbeziehung ab. So ist beispielsweise eine Zeichnung für die beiden Entwickler, die sie gemeinsam erstellt haben, ein solches vermittelndes Artefakt. In der Fabrikhalle sieht man an vielen Orten Beschäftigte zusammenstehen, die gestikulieren, auf Anlagen oder Teile zeigen, diese umkreisen oder in die Hände nehmen. Sie weisen sich damit gegenseitig auf Problemstellen oder Anzeigen hin. Informationen werden demnach häufig über praktisches Handeln zum Ausdruck gebracht und mitgeteilt.

4.4 Persönlich-empathische Beziehungen Eine Kooperation, die im Prozess der Arbeit und nicht davon losgelöst in Gremien stattfindet, gibt den Beteiligten Gelegenheit zu einem Einblick in die Arbeitstätigkeit der jeweiligen Kooperationspartner sowie in den Kontext, in den diese eingebettet ist. Die Ausrichtung der Kooperation auf ein gemeinsames Tun lässt einen Blick auf die Perspektive des Gegenübers und damit auf ein wichtiges Element von dessen Persönlichkeit zu. Im gemeinsamen Handeln

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können statusbezogene Zuweisungen außer Kraft gesetzt werden; die gegenseitige Positionierung der Kooperationspartner erfolgt eher anhand des Beitrags des Partners zur Lösung der anstehenden Frage als anhand eines formal definierten Status. Stabile hierarchieübergreifende Kooperationsbeziehungen können sich nur aus konkreten Vorhaben ergeben und sich dort bewähren. Die Erfahrungen aus solchen konkreten Projekten fließen in neue Kooperationsvorhaben ein: Die Beteiligten können ihre Kooperationspartner einschätzen, sie wissen, auf wen sie sich verlassen können usw. Ein Verhältnis von Akzeptanz und Vertrauen zueinander erleichtert eine hierarchieübergreifende Kooperation. Akzeptanz und Vertrauen beruhen auf Erfahrungen miteinander, darauf, schon andere (schwierige) Situationen miteinander durchgestanden zu haben. Aus diesen Befunden ergibt sich, dass Kooperationspartner bei der gemeinsamen Durchführung von Arbeitstätigkeiten wechselseitig berücksichtigen müssen, wie ihre Partner handeln. Sie müssen also auch das subjektivierende Arbeitshandeln des jeweils anderen akzeptieren (können). Nur dann können die weiter oben angeführten Möglichkeiten gegenstands- und handlungsvermittelter Kommunikation genutzt sowie der Bezug auf gemeinsame Erfahrungen realisiert werden. Dies scheint aber nur dann möglich zu sein, wenn die sozialen Beziehungen zwischen den Akteuren zumindest partiell von Empathie geprägt sind. Allerdings geht es hier nicht primär um das wechselseitige empathische Nachvollziehen der jeweiligen individuellen Befindlichkeiten. Empathie bedeutet unter dem Aspekt des kooperativen Arbeitshandelns, sich in die jeweiligen nicht-objektivierbaren und nicht-explizierbaren Intentionen und Funktionen des Arbeitshandelns des anderen einzufühlen und diese nachzuvollziehen. Eine solche empathische Beziehung ist nur dann möglich, wenn die fach- und statusbezogene Strukturierung sozialer Interaktion durch eine persönliche Beziehung ergänzt wird. Diese darf nicht mit Freundschaft und privaten Beziehungen verwechselt werden, auch wenn diese Formen der persönlichen Beziehungen in der Praxis Ähnlichkeiten aufweisen.

4.5 Die Leistungen informeller Kooperation Die informelle Kooperation läuft nach anderen Gesetzen ab als die Abstimmung auf der Meetingbühne: Man muss sich nicht ‚verkaufen’, man muss nicht beeindrucken, sondern man versucht ‚unter Kollegen’ eine Situation zu bewältigen. Hierzu ist es nicht immer nötig, Unterlagen zu erstellen oder eine Präsentation vorzubereiten. Man bespricht sich am Arbeitsplatz, im laufenden Arbeitsprozess

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und kann somit direkt auf den eigenen Arbeitsgegenstand rekurrieren, ohne ihn abstrakt für die Meetingsituation aufbereiten zu müssen. Die informelle Kooperation findet ‚vor Ort’ statt; man trifft sich dort, wo das Problem aufgetaucht ist. Die Kooperationspartner haben den gemeinsamen Gesprächsgegenstand direkt vor Augen; es ist somit zumindest einfacher, auch tatsächlich über dasselbe zu reden. Wenn sich Gesprächspartner gut kennen, fällt es ihnen leichter, die Beiträge des jeweils anderen einzuschätzen. Es bleibt dann Raum für Aussagen wie: „Ich bin mir fast sicher …“, „Meiner Erfahrung nach …“ oder „Ich kann es zwar nicht garantieren, aber …“. Solche Aussagen machen dagegen auf der Meetingbühne keinen guten Eindruck: Dort kann man sich kaum eine ‚Blöße geben’, indem man etwa der Erwartung an eindeutig gesicherte Fakten nicht gerecht wird. Die informelle Kooperation geht hingegen mit einer anderen Beziehungsebene einher: One-to-one redet man meist offener, die Beschäftigten stehen nicht auf der Bühne. Es ist einfacher, seine eigene erfahrungsbasierte Sichtweise zu vertreten und zu verdeutlichen, wenn nicht gleichzeitig weitere zehn Personen im Raum sitzen, die es eilig haben und mit den Füßen scharrend auf eindeutige Aussagen warten. Paradoxerweise kann man so in informeller Kooperation Sachverhalte mitunter besser einschätzen: Man beurteilt Unsicherheiten realistisch, indem man sie mit erfahrungsbasiertem Expertenwissen abgleicht. Die Ambition, hundertprozentiges Faktenwissen als sichere Entscheidungsgrundlage zu erlangen, führt dagegen häufiger ins Chaos als zu Handlungsfähigkeit. Nur in einer vertrauten und offenen Atmosphäre kann man um Hilfe bitten, andere um Rat fragen und solche Ideen vorstellen, die noch nicht ausgereift sind, von denen man nicht weiß, ob sie realisierbar und Erfolg versprechend sind. In solchen Gesprächen kann man Ideen im Kopf jonglieren und unverbindlich auf ihre Umsetzungsfähigkeit hin überprüfen. In einer vertrauten Atmosphäre kann man seine eigene Arbeit überprüfen und bestätigen lassen; man bekommt ein direktes Feedback. Auch kritische Themen wie beispielsweise aufgetretene Fehler lassen sich leichter als auf der offenen Bühne des Meetings ansprechen, da die Gefahr negativer Sanktionen weitaus geringer ist. In unseren empirischen Untersuchungen wurde deutlich, dass sich die informelle Kooperation am leichtesten in Face-to-face-Gesprächen realisieren lässt: Hier haben die Interaktionspartner die Möglichkeit, unmittelbar auf alle – nicht nur verbalen, sondern auch mimischen – Äußerungen zu reagieren; die Kommunikation ist per se wechselseitig. Allerdings ist eine solche Face-to-faceInteraktion beispielsweise in international verteilt arbeitenden Entwicklungsteams nur selten möglich: Hier müssen die Partner auf E-Mails als Kommunikationsmedium zurückgreifen. Inwieweit E-Mail-Kommunikation zur Unterstützung informeller Prozesse genutzt werden kann (vgl. Abschnitt 4.3) hängt u.a.

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davon ab, ob die Kommunikationspartner auf gemeinsame Erfahrungsräume zurückgreifen und einen gemeinsamen Gegenstandsbezug herstellen können.

4.6 Ausgrenzung der informellen Kooperation Allerdings ist die Nutzung der in der informellen Kooperation liegenden Möglichkeiten in vielen Unternehmen kein (offizieller) Bestandteil der dezentralen Strukturen. Im Gegenteil: Dort, wo die ehemals informellen Kooperationsleistungen nun offiziell als Fähigkeiten zur Selbstorganisation anerkannt sind, werden sie gleichzeitig in die formalisierten Bahnen des Meetings gelenkt. So kehrt das alte Verhältnis zwischen formeller Organisation und informellem Handeln wieder. Allerdings hat sich die Form geändert: Die alte Dualität zwischen formeller Fremdorganisation und informeller Selbsttätigkeit ist abgelöst worden. Die neue Dualität findet innerhalb der Selbsttätigkeit statt: als Nebeneinander von formalisierter und informeller Selbsttätigkeit. Zugleich kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass die informelle Kooperation allein deshalb stattfindet, weil sie in der Praxis notwendig ist. Es steht ihr eine Reihe von Hemmnissen gegenüber. Diese reichen von fehlenden zeitlichen Ressourcen bis hin zu einer negativen Beurteilung durch Vorgesetzte. Anstelle einer Ausgrenzung oder bestenfalls stillschweigenden Tolerierung kommt es daher darauf an, auch die informelle Kooperation anzuerkennen und zu unterstützen. Um zu verhindern, dass damit zugleich die Substanz des Informellen gefährdet wird, ist eine neue – auf den ersten Blick paradox erscheinende – „Organisation des Informellen“ notwendig. Sie richtet sich anstelle einer Formalisierung der Kooperation auf die Schaffung von „Gelegenheitsstrukturen“ in der Arbeitsorganisation sowie von personellen Voraussetzungen zur „Vernetzung“ und Schaffung „gemeinsamer Erfahrungsräume“ (vgl. Bolte/Porschen 2006). Bisher finden sich hierfür in der Praxis jedoch bestenfalls erste Ansätze. Im Besonderen zeigt sich die Ausgrenzung informeller Kooperation wie auch die Notwendigkeit und Möglichkeit ihrer Unterstützung bei der Informatisierung von Arbeitsprozessen.

5. Informatisierung der Arbeitswelt – von der Formalisierung zum Informellen als Gestaltungskriterium von Informationstechnologie Die Arbeitswelt ist immer schon dem Prozess ihrer zunehmenden Informatisierung unterworfen: Seit der Mensch nicht mehr nur für sich bzw. seine Sippe und zur Befriedigung des eigenen Bedarfs arbeitet, sondern seit Waren arbeitsteilig

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hergestellt werden findet sich das Bestreben, dem stofflichen Prozess der eigentlichen Warenherstellung und -distribution ein zahlenmäßiges Abbild zur Seite zu stellen. Nachweislich spätestens seit der Antike zählt und berechnet, misst und vergleicht, plant und steuert der Mensch, was er produziert. Mit Zahlen sollte und soll der Produktionsprozess plan- und berechenbar gemacht werden. Auch wenn mit der elektronischen Datenverarbeitung und der Mikroelektronik seit den 1960er Jahren und schließlich mit dem PC, mit Netzwerken und dem Internet seit den 1980er und 1990er Jahren, Informatisierung scheinbar gleichzusetzen ist mit der Digitalisierung: Der Computer ist alles andere als eine Initialzündung für diese Entwicklung, aber er ermöglicht Informatisierung mit anderen Mitteln und – dazu gleich mehr – dies in teils neuer Qualität.

5.1 Informatisierung ohne Kooperation und Kommunikation Die permanente Verbesserung der Planungs- und Steuerungsmethoden begleitet die Weiterentwicklung der Produktionsmethoden im Lauf der Geschichte wie ein Schatten und geht ihnen oft genug sogar voraus. Auf der Ebene von industrialisierter Produktion ist es dann die wissenschaftliche Betriebsführung des Taylorismus, in der die gewollte Verschränkung von Produktion und abstrakter Zahlenebene in einem bis dahin ungeahnten Maße zum Ausdruck kommt.6 Bis dahin ist es das vordergründige Ziel von Informatisierungsprozessen, mit Hilfe einer abstrakten Doppelung realer (Produktions-)Prozesse, deren Plan- und vor allem Berechenbarkeit herzustellen. Und zwar sowohl in Bezug auf Zukunftserwartungen (Gewährleistung möglichst stabil reproduzierbarer Prozesse) wie auch in Bezug auf den ökonomischen Wert, also einer Berechnung im ganz monetären Sinn. Kooperation kommt in dieser Denkweise zwangsläufig nicht vor, es sei denn in Form definierter Schnittstellen im Prozess oder in Form einer vertragsartigen Festlegung der Regeln für den Austausch von Waren und damit wieder in formalisierter und objektivierter Form. Schließlich ‚glaubt’ der Taylorismus seinem eigenen Paradigma, dass es zwischen wissenschaftlich fundierter Planung und den realen Produktionsprozessen keine Abweichungen und damit auch keine Notwendigkeit für selbstgesteuerte Kooperation gibt (vgl. Abschnitt 1).

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Zur Geschichte und zum Konzept der Informatisierung vgl. Pfeiffer 2004: 47ff.; Schmiede 1996 und Schmiede et al. 2006.

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5.2 Kooperation und Kommunikation im Fokus der Informatisierung Heute dagegen scheint Informatisierung auf den ersten Blick nicht mehr anders denkbar als in Zusammenhang mit Kooperation und Kommunikation. Seit der Rede vom ‚Datenhighway’ in den frühen 1990er Jahren, über die Informations-, Wissens- und Netzwerkgesellschaften bis hin zum heutigen Web 2.0: Informatisierung mag weiter Zahlen zählen wollen: Wir alle aber kommunizieren und kooperieren zunehmend mit Hilfe des Computers – auch und gerade im Unternehmen. Entsteht doch mit dem Internet ein ‚Informationsraum’ als neuartiger sozialer Handlungsraum, in dem historisch erstmalig der allgemeine menschliche Informationsgebrauch an komplexe Informatisierungssysteme anschlussfähig wird und Informationen mit unterschiedlichem Formalisierungsgrad in einem gemeinsamen Medium prozessiert werden können – und dabei sogar Arbeits- und Lebenswelt in neuer Weise kompatibel gemacht werden (Boes 2003). Hat sich also das Informelle durch den Computer emanzipiert? Ist der Planbarkeitsbann der Informatisierung damit gebrochen? So einfach und so schön ist die neue Welt jedoch nicht, vor allem: nicht so einfach zu durchschauen. Will man der Frage nachgehen, ob Informatisierung und selbstgesteuerte Kooperation in ein neues Verhältnis zueinander getreten sind, hilft es zunächst, sich die neuen und partiell widersprüchlichen Entwicklungen von Informatisierung anzusehen. Unternehmen sind komplexe Gebilde, sie sind nicht nur Technik und (Arbeits-)Organisation innerhalb eines betrieblichen Standorts, sie sind auch zunehmend mal zentrale mal periphere Knotenpunkte in weltweiten Netzwerken. Und Unternehmen bestehen aus Menschen. Menschen, die beim Gang durch das Werktor oder durch die Bürotür zweierlei werden: Sie verkaufen zeitweise ihre Arbeitskraft und sie verausgaben ihr Arbeitsvermögen. Das eine kann man kaufen und berechnen, das andere wird unverzichtbar gebraucht, ist aber fluide: schwer zu formalisieren und kaum zu messen. Informatisierung hat auf jeder der genannten Ebenen Auswirkungen: auf der Ebene der (Arbeits-)Organisation nach innen und (zunehmend auch) nach außen, auf der Ebene der marktförmigen Arbeitskraft und auf der Ebene des Arbeitsvermögens (vgl. Pfeiffer 2004: 137ff.). Spätestens mit dem Internet treten neue Trends in der Informatisierung von Arbeit auf den Plan: Die Digitalisierungstechnologien wirken nun nicht mehr eindimensional emanzipierend oder entfremdend auf die Organisation und die einzelnen Subjekte, sie können gleichzeitig und unterschiedlich auf die Arbeitsorganisation, das Arbeitsvermögen und die Arbeitskraft wirken (Pfeiffer 2004: 202ff.). Auf jeder dieser Ebenen finden sich aktuell neue Entwicklungen und neue Qualitäten, die durchaus von unterschiedlicher Stoßrichtung sein können:

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So ist es möglich, dass einerseits die Kontrolle über Kennzahlen mit Hilfe von ERP-Systemen7 zunimmt, andererseits aber (auch) die (informellen) Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten durch E-Mail hierarchie- und abteilungsübergreifend erleichtert werden. Beides passiert üblicherweise gleichzeitig. Informatisierung, oder anders: ihre digitalisierten bzw. computerisierten Artefakte (Hard- und Software), sind niemals per se förderlich oder hinderlich in Bezug auf (informelle und selbstgesteuerte) Kooperation und Kommunikation. Ob Digitalisierung sich also in Bezug auf sie so oder so auswirkt, ist keine Frage sachlich-technischer Notwendigkeit sondern entweder die Folge expliziter Gestaltungsziele oder die Nebenfolge impliziter Gestaltungsprinzipien. Bevor wie uns jedoch möglichen Gestaltungskriterien und -optionen zuwenden, lohnt ein Blick in die Unternehmen hinein und auf dort derzeit relevante Informatisierungs- bzw. Digitalisierungsprozesse – und zwar mit der Perspektive auf deren Auswirkungen auf die Kooperation und Kommunikation im Unternehmen. Derzeit finden sich vielfältige Entwicklungstrends, die sich zudem jeweils nach Technologie- und Anwendungsfeld, nach ihren jeweiligen Konsequenzen auf Kooperation und Kommunikation und nach ihren aktuellen Diffusionsgrad unterscheiden.

5.3 Unterstützung informeller Kooperation und Kommunikation – eine Möglichkeit Als besonders spannend zeigt sich bei Informatisierungsprozessen das – gar nicht mehr so neue und kaum mehr als spektakulär empfundene – Medium der E-Mail. Liegt sie doch als ausdrückliches Kommunikationsmedium im Spannungsfeld zwischen Formalisierungsbemühungen einerseits und informellen Optionen andererseits. Der Austausch per E-Mail hat heute nicht nur im lebensweltlichen Kontext sondern auch in den Unternehmen einen Selbstverständlichkeitsgrad erreicht wie er vor einigen Jahren noch nicht denkbar gewesen wäre.8 Tatsächlich unterstützt dieses Medium auch informelle Formen der Ko7

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ERP = Enterprise Ressource Planning; solche Systeme – am verbreitetsten SAP/R3 – versuchen alle betriebswirtschaftlichen Prozesse eines Unternehmens in einem System und nach dem Prinzip eines one-best-way abzubilden. Durch ihre restriktive Top-down-Architektur haben sie eine immense, kaum zu hintergehende Prägungswirkung auf die Organisation und auf das alltägliche Arbeitshandeln; vgl. Pfeiffer 2003 und 2004: 202ff. und Hohlmann 2007. Es scheint fast so, dass sich die Anzahl von Studien zu Nutzungsformen eines Mediums reziprok zu dessen Diffusion verhält: Ist ein IT-Medium neu, findet sich eine Flut von Nutzungsstudien – je mehr es in den Alltag als Selbstverständlichkeit eingesickert ist, desto weniger interessant erscheint es für die Forschung (oder besser: den Forschungsmarkt). Aktuelle ernst zu nehmende Studien, insbesondere mit Blick auf die Unterschiede zwischen informel-

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operation und Kommunikation und zwar in Bezug auf alle Dimensionen der Mediennutzung: Über E-Mailverkehr wird tagtäglich in Unternehmen hierarchie-, abteilungs- und projektübergreifend kommuniziert. Ob E-Mails für formalisierte Formen der Kommunikation und Kooperation eingesetzt werden oder als mediale Unterstützung informeller Prozesse wirken, zeigt sich meist schon auf der Ebene von Schreibstil, Anlass der Kommunikation und Adressatenkreis. Empirisch häufen sich die Klagen über eine E-Mailflut – diese beziehen sich aber mit einem genaueren Blick betrachtet auf einen formalisierten Umgang, der häufig aus Legitimations- und Rückversicherungsabsichten resultiert: Da werden möglichst große Verteilerlisten angelegt, um sicherzugehen, keinen uninformiert gelassen zu haben; da wird demonstrativ ungefragt Stellung zum Projektverlauf oder zu einer Entscheidung bezogen – nur um so schon mal die eigene Skepsis oder abweichende Meinung dokumentiert zu haben, die auf anderen Wegen nicht aushandel- oder durchsetzbar scheint; da werden eigene Arbeitsergebnisse und vor allem Erfolge in vielfältige Unternehmensbereiche hinein gestreut – vordergründig unter dem Vorwand, informieren zu wollen und Transparenz zu schaffen, allerdings mit dem (sehr wohl kalkulierten) Nebeneffekt der Werbung in eigener (Arbeitskraftunternehmer-)Sache. All diese Phänomene gibt es, jede und jeder kennt sie aus dem eigenen Arbeitserleben – und hat sich evtl. beim Lesen dieser Zeilen auch als ‚Täter’ ertappt gefühlt. Abgesehen von solch mikropolitischen ‚Spielen’, die wohl unweigerlich zum Repertoire in einer konkurrenzdurchzogenen und verwertungsorientierten Organisation gehören, wird immer wieder versucht, E-Mailverkehr in Unternehmen zu formalisieren und zu kontrollieren, indem bspw. Verfahren zur Generierung der Verteilerlisten entwickelt werden oder innerhalb von Geschäftsprozessen oder Projektabwicklungen zu bestimmten festgelegten Ereignissen (Meilenstein, Reviews etc.) automatisierte E-Mails ausgelöst werden. Gleichzeitig aber – und eben aus diesem Grund ist für die meisten Beschäftigten E-Mail aus ihrer alltäglichen Arbeit nicht mehr wegzudenken – unterstützt E-Mail eben doch vor allem auch die informelle Kommunikation und Kooperation. Informelle E-Mailkommunikation kann die Bedeutung von Face-toface- und Vor-Ort-Begegnungen nicht ersetzen, aber sie kann diese ergänzen und sogar in Situationen möglich machen, in denen informeller Austausch anders nicht realisierbar wäre – zum Beispiel bei international verteilt arbeitenden Entwicklungsteams. Durch die Schnelligkeit der Übertragung ebenso wie durch ler und formalisierter E-Mail-Nutzung im Unternehmen, finden sich praktisch nicht. Dagegen werden Software-Anbieter nicht müde, in teils aufwändigen marketingorientierten Studien nachzuweisen, wie viele unnötige oder private E-Mails im geschäftlichen Umfeld tagtäglich produziert, verschickt und gelesen werden, was das kostet und mit welchem Softwareprodukt hier Abhilfe zu schaffen sei (etwa Symantec 2005).

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den anerkannt informellen Tonfall kann ad hoc immer dann eine Rückfrage oder Zwischenabstimmung erfolgen, wenn dies im Arbeitsverlauf situativ nötig erscheint – und zwar direkt mit der konkreten Person (sei es der Instandhalter beim Kunden, der Projektkollege im Werk in Brasilien oder der Co-Entwickler beim Zulieferunternehmen), mit der für die Erledigung der eigenen Arbeit in diesem Moment eine Kooperation erforderlich ist. Dabei kann sogar – soweit eine Virtualisierung möglich ist – der Arbeitsgegenstand ausgetauscht werden: durch an die E-Mail anzuhängende Dokumente (CAD-Projekte, Fotos aus der Vormontage ö.Ä.), die einen situativ eingefrorenen work in progress repräsentieren und auf die in der E-Mail explizit Bezug genommen werden kann. Internationalisierung und Globalisierung, Offshoring und verteilte Entwicklungsteams – für die konkrete Arbeit, die innerhalb dieser ökonomischen und organisatorischen Entwicklungstrends tagtäglich zu leisten ist, sind E-Mails wohl die virtuelle Form informeller Kommunikation, die dem berühmten ‚zwischen-Türund-Angel-Gespräch’ in der Realwelt am nächsten kommt. Jegliche Versuche, diese Art des Austauschs zu stark zu formalisieren und damit kontrollierbar zu machen sind daher nicht nur (technisch und sozial bedingt) zum Scheitern verurteilt, sie wären zudem auch höchst dysfunktional.

5.4 Formalisierung der Kooperation und Kommunikation – der Mainstream Die hier nur in Kürze skizzierten informellen Qualitäten und Optionen von EMailkommunikation sind jedoch eine nicht intendierte Nebenfolge der ihr zugrunde liegenden technisch dezentralen Architektur, die sich Formalisierungsabsichten von top-down tendenziell widersetzt. Sie sind kein Indiz dafür, dass die aktuellen Informatisierungs- und Digitalisierungstrends in der Arbeitswelt von der durchgängigen Intention geprägt wären, (zumindest auch) informelle Formen der Kooperation und Kommunikation zu unterstützen. Charakteristisch für die aktuellen technischen Entwicklungen ist dagegen eher der Vorstoß in Bereiche, die sich bislang einer Formalisierung und Informatisierung stärker entzogen haben. Neu ist, dass nun verstärkt und intentional auf die Formalisierung von Kooperations- und Kommunikationsprozessen abgezielt wird – beispielhaft stehen hierfür Systeme des Collaborative Engineering und für das Product Lifecycle Management. Beide Ansätze verbindet, dass sie über längere Prozessabläufe hinweg nicht nur eine übergreifende Datendurchgängigkeit schaffen wollen, sondern im Zuge dessen auch die Kommunikations- und Kooperationserfordernisse standardisieren und in Ablauf und Form weitgehend festlegen wollen. Zu beiden Ansätzen in Kürze ein Überblick:

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Während der Begriff der Kollaboration in der Informatik – ausgehend von der CSCW-Forschung9 (etwa Andriessen 2002), aber jüngst verstärkt auch in Bezug auf das so genannte Web 2.0 (etwa Ebersbach et al. 2005) – ein mittlerweile verbreiteter und wertfreier Begriff ist, findet er sich in den Sozialwissenschaften bislang überwiegend als Kooperation mit dem Besatzer, Feind etc. (vgl. Gilzmer 2004), nur in Ausnahmefällen wurde er versucht für den Bereich Arbeit und Industrie fruchtbar zu machen (so z.B. Sachsenmeier/Schottenloher 2003). Der stark IT-getriebene Fokus für Systeme des Collaborative Engineering richtet sich derzeit zunehmend auf die produzierende Industrie, insbesondere auf den Produktentstehungsprozess im Automobil-Bereich und zunehmend auch im Maschinen- und Anlagenbau (vgl. Moniz 2007). Beim Collaborative Engineering (vgl. Krause et al. 2006: 61ff.) geht es um alle Prozesse der Kooperation zwischen Kunden, Lieferanten und Hersteller über den gesamten Entwicklungsprozess hinweg. Welche Produktinformationen zu welchem Zeitpunkt in welcher Form ausgetauscht werden, wird weitgehend standardisiert und zudem einer laufenden Projektfortschrittskontrolle unterworfen. Dabei ist es weitgehend vom jeweiligen Software-Anbieter abhängig, ob nur der eigentliche Produktentwicklungsprozess (ebd.: 89ff.) im Fokus steht, oder der gesamte Produktentstehungsprozess bis hin zum Recycling. Ist Letzteres der Fall, verschwimmen die Grenzen zum Product Lifecycle Management (vgl. Grieves 2006; Immonen, Saaksvuori 2005). Beim Product Lifecycle Management legen neue ITStandards wie STEP10 die technische Basis für eine konsistente Datendurchgängigkeit über Produktlebenszyklen11 hinweg und innerhalb sich ständig wandelnder Konstellationen von Wertschöpfungspartnerschaften. Beide Ansätze bleiben letztlich der Tradition eines überholten linearen Verständnisses von Innovationsmanagement verhaftet. In ihrem Bemühen, der steigenden Komplexität und den integrativen Herausforderungen ausschließlich mit Standardisierung sowie mit Strategien der Komplexitätsreduktion und Komplexitätsbeherrschung zu begegnen, erinnern sie an ähnliche Prozesse, die auf der Ebene der Produktion über das Vehikel Ganzheitlicher Produktionssysteme zu einem Taylorismus in neuer Qualität – einem Taylorismus 2.0 führen (vgl. 9 10 11

CSCW = Computer Supported Cooperative Work. STEP (= STandard for the Exchange of Product model data) ist ein Standard zur Beschreibung von physikalischen und funktionalen Produktdaten und ermöglicht die Integration von CAD, CAM und CAE, Digital Mock-up und Digitale Fabrik (vgl. Anderl/Trippener 2000). Hierbei bezieht sich der Begriff des Produktlebenszyklus nicht auf ein betriebswirtschaftliches Verständnis, das im Grundmodell nach verschiedenen Marktphasen (Einführung, Wachstum, Reife etc.) unterscheidet, sondern auf ein im STEP-Standard so auch adressiertes produkt(daten)technisches und auf Unternehmensabläufe bezogenes Verständnis des Produktlebenszyklus: von der Planung, über Entwicklung/Konstruktion und Arbeitsvorbereitung, über die Produktherstellung (Fertigung, Montage, Beschaffung), sowie Vertrieb, Produktnutzung und -wartung bis hin zum Recycling.

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Pfeiffer 2007a und 2007b). Ohne zu merken, dass sie damit gleichzeitig und nicht intendiert wiederum neuartige Formen und Qualitäten von Komplexität schaffen. Das generiert nicht nur völlig neue qualifikatorische Anforderungen an die Mitarbeiter, die Organisation und den innovativen Gesamtprozess – die Prozesse werden zukünftig weit mehr als heute auf informelle Kommunikation und Kooperation der Beschäftigten angewiesen sein. Denn nur so kann im alltäglichen Arbeitshandeln zwischen Standardisierungsabsicht und Komplexitätserfordernis, zwischen Formalisierungsstrategie und Flexibilitätsansprüchen situativ vermittelt werden. Kooperation gilt klassischerweise als ein wesentlicher Bezugspunkt einer humanorientierten Gestaltung, gemeint ist dabei aber zunächst die Kooperation und Kommunikation innerhalb der direkten Arbeitsgruppe (auf der Ebene der Sozialkontakte) und die kollektive Regulierung und Institutionalisierung betrieblicher Konflikte (Ebene der Sozialkonflikte) (vgl. Oppolzer 1989). Wie diese Informatisierungsbeispiele zeigen, gibt es nicht nur soziale, sondern auch funktionale Erfordernisse, die ein kooperatives Arbeitshandeln zunehmend notwendiger machen – auch und gerade das informeller Art. Die Gestaltung neuer und selbst auf Kooperation als Gegenstand zielenden IT-Anwendungen kann daher zukünftig weder auf den Bereich der Usability noch auf die Erkenntnisse der CSCW-Forschung beschränkt werden: In beiden Ansätzen kommt der Ermöglichung informeller Strukturen allenfalls eine untergeordnete Rolle als Gestaltungs- oder wenigstens Bewertungskriterium zu. Je mehr durch die Standardisierung des Arbeitens und der formalen Kooperation die Möglichkeiten informeller Kooperation und Kommunikation abnehmen, desto bedeutsamer stellt sich die Frage an die Technik, inwieweit und wie sie neue Freiräume und neuartige Optionen hierfür schafft. Informelle Kooperationssituationen ergeben sich notwendig spontan und ungeplant situativ aus dem Arbeitshandeln heraus. Sie zeichnen sich aus durch strukturelle Offenheit und überwinden oft die strukturelle (oft auch zeitliche und räumliche) Entkopplung zwischen Problem, Entscheidung und Umsetzung. Erfahrungsgeleitete Kommunikation ist eher wechselseitig-dialogische Klärung als bilaterale Information, und sie überwindet hierarchische und organisationale Strukturen. Sie wird meist de facto praktiziert – bei partieller Hintergehung formaler Strukturen –, um Prozesse am Laufen zu halten oder kreativ mit Ungeplantem und Unwägbarem umzugehen. Die Fähigkeit vom ‚Dienst-nachVorschrift’ auf die informellen und erfahrungsgeleiteten Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen umzuschalten, wo immer komplexe und unvorhergesehene Strukturen dies situativ erfordern, stellt sich zukünftig verstärkt an Beschäftigte.

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Aber diese Anforderung sollte nicht nur an das Subjekt herangetragen werden, sondern auch an die Technik, mit der es umgeht: die neuen ITTechnologien bieten mit ihrer technischen Dezentralität, neuen Bedienmetaphern und oft webbasierten Architekturen strukturell durchaus die Grundlagen, um hierarchie- und bereichsübergreifende Kommunikation zu ermöglichen und neue Freiräume für informelle Kooperation zu schaffen. So wie die explizite Berücksichtigung von informeller Kooperation und Kommunikation als offensives Gestaltungsmoment für neue Formen der Arbeitsorganisation noch die Ausnahme ist, gilt dies erst recht für deren Berücksichtigung bei der Technikgestaltung. Sollen Product Lifecycle Management und Collaborative Engineering informelle Kontakte in zunehmend digitalisierten Geschäfts- und Arbeitsbeziehungen nicht nur nicht behindern, sondern intendiert und gezielt fördern sollen, muss Technikgestaltung das Informelle als Gestaltungskriterium aufgreifen.

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Kommunikation

Ein Spiel zwischen Personen. Funktionen und Folgen der elektronischen Kommunikation in Unternehmen Michael Jäckel

1. Warten auf E-Mails Drei Beobachtungen sollen diesen Beitrag einleiten. Beobachtung 1: Als ein amerikanischer Universitätsprofessor vor einigen Jahren dazu aufgefordert wurde, seinen jährlichen Report an die Universitätsleitung in elektronischer Form einzureichen, musste er allmählich eingestehen, dass sein Widerstand gegen den kommunikationstechnischen Fortschritt nicht mehr aufrechtzuerhalten war. Als dann auch das Sekretariat seine Technikdistanz mit gelegentlichen Andeutungen von Arbeitsverweigerung beantwortete, wagte er den Sprung in die Welt der elektronischen Kommunikation. Schon wenig später ertappte er sich dabei, dass er geradezu sehnsüchtig auf die Ankunft neuer E-Mails wartete – und sich auch gerne davon im Arbeitsablauf unterbrechen ließ (vgl. Gumbrecht 2000: 34f.). Er machte eine Erfahrung, die vielen – zumindest während der Arbeit, immer häufiger auch in der Freizeit – geläufig ist: Wie von unsichtbarer Hand gesteuert lenken wir unseren Blick von Dingen ab, die wir eigentlich gerade erledigen wollten: die Durchsicht wichtiger Unterlagen, die Lektüre eines Artikels, die Kalkulation eines Angebots, die Konzeption eines Vortrags usw. Wir sind es, die uns unterbrechen, wenn uns nicht andere unterbrechen. Das Phänomen wird seit Jahren diskutiert und wird regelmäßig durch markante Pressemitteilungen in Erinnerung gebracht. Dies führt zu Beobachtung 2: Die ‚Always-on-Generation’ vergeudet Zeit! Nach Berechnungen einer New Yorker Technologiefirma verliere die amerikanische Volkswirtschaft 588 Milliarden Dollar durch Unterbrechungen am Arbeitsplatz. Die Organisation von Kommunikationsabläufen entwickelt sich offensichtlich zu einer Parallelwelt des Arbeitens, die als signifikante Begleiterscheinung ein „It is hard to concentrate on one thing“ mit sich bringt. Es mag einer Paradoxie gleichkommen, dass gerade Beiträge zum ‚Fluch der Unterbrechung’ unweigerlich unsere Aufmerksamkeit auf sich ziehen. In dem gerade genannten Beitrag stellte von Rutenberg (2006: 73) fest: „Nie gab es so viele Unterbrechungen wie heute, (...). Seit alle allen jederzeit etwas mitteilen können, tun sie es auch.“ Wer Zeit hat und sich nur einer Sache widmet, macht sich

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offenbar verdächtig. Ungestört arbeiten zu können gilt als Ausdruck von Unterbeschäftigung. Schließlich Beobachtung 3: Experimentelle Untersuchungen belegen immer wieder, dass, wer seine Arbeitsaufgaben nacheinander erledigt, effizienter als der Parallelarbeiter ist. Aber das kontrollierte Experiment hat mit dem Arbeitsalltag häufig wenig gemein. Gerade das mittlere Management wird in vielen Untersuchungen als leidtragende Arbeitsebene bezeichnet. In diesem Zusammenhang haben Jäckel und Würfel von einem „Sandwich“-Effekt gesprochen: Die meisten weitergeleiteten Nachrichten („CC“) landen – sowohl von oben als auch von unten – auf der mittleren hierarchischen Ebene (vgl. Jäckel/Würfel 2004a: 66ff.). „Durcheinander arbeiten“ ist unter diesen Bedingungen kaum auszuschließen. Solange niemand das Eingeständnis macht, dass es sich um selbstverschuldete Netzeffekte handelt, wird aber auch jede Hoffnung auf erneute Regulierung durch eine unsichtbare Hand wohl enttäuscht werden. Der elektronischen Kommunikation wird häufig nachgesagt, dass sie zum Hierarchieabbau und zur Netzwerkbildung beiträgt. Dies kann unterschiedliche Ausprägungen annehmen: Kollegialität, strategische Cliquen, Austausch über Unzufriedenheit, Mitgliedschaften in Foren usw. Netzwerke werden oft auch unter der Annahme geknüpft, dass mit Beziehungen Geschäfte zu machen sind. Dabei leiden jene, die Teil des Netzwerks sind, wohl häufig unter der Erwartung, dass sich die persönlichen Investitionen vielleicht doch noch irgendwann als Ertrag verbuchen lassen. Die Situation erinnert an eine Beobachtung von Daniel Bell, der in der nachindustriellen Gesellschaft vermehrt „Spiele zwischen Personen“ (Bell 1976: 46) erwartete. Organisation wird offensichtlich vermehrt nicht als zentrale, sondern als individuelle Steuerung vielfältiger Kommunikationsbeziehungen verstanden. Angesichts dieser Situation erfährt die berühmte Allensbach-Frage, ob Technik alles in allem eher ein Segen oder ein Fluch für die Menschheit ist, neue Aktualität. Während von 1966 bis 1987 der Anteil der Skeptiker („teils/teils“) von 19% auf 56% zunahm, vorwiegend zu Lasten einer segensreichen Einschätzung (von 78% auf 35%), wird in den letzten Jahren ein Umschwung beobachtbar. Eine weniger entschiedene Frage desselben Umfrageinstituts lautete Ende 2006: „Macht der Fortschritt der Technik das Leben immer einfacher?“ Im Vergleich zu der eher skeptischen Einschätzung von Technik in der Vergangenheit zeigt sich insbesondere mit dem Erfolg von Digitaltechniken ein neuer erwartungsvoller Technikoptimismus. Zu diesem Ergebnis kommt jedenfalls Edgar Piel, der regelmäßig für die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung „Volkes Stimme“ analysiert und kommentiert. Er stellte fest: „54 Prozent der Bevölkerung zwischen 14 und 64 Jahren sind inzwischen überzeugt, daß der Fortschritt

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der Technik das Leben für die Menschen immer einfacher macht.“ (Piel 2006: 35) Der Optimismus überwiegt. Diesen Optimismus vermittelt auch ein Interview mit Tom Anderson und Chris de Wolfe zu ihrer Internetplattform MySpace. Es wird die Vision einer Welt skizziert, die aus unendlich vielen mobilen Empfangs- und Sendestationen bestehen wird. Netzwerke beruflicher und privater Art können von überall gepflegt werden, ein Lebensstil, der für die USA bereits als typisch bezeichnet wird. Die Leute, so de Wolfe, „organisieren ihren Alltag damit. Es ist noch gar nicht absehbar, was passiert, wenn das jetzt auch mobil erreichbar ist.“ (N.N. 2007: 70) Das Spiel zwischen Personen wird zu einem Spiel ohne Grenzen, das aus sich heraus keine „Bremsfunktion“ entwickelt. Diese einleitenden Bemerkungen sollen die Thematik des vorliegenden Beitrags umreißen. Es geht um das Verhältnis von Technik und Zeit und die Konsequenzen für unseren (Arbeits-)Alltag. Dabei soll zunächst die Diskussion um elektronisch gestützte Netzwerke dargestellt werden, der Ausführungen zum Einsatz und zur Bewertung elektronischer Kommunikation folgen.

2. Kommunikation in elektronischen Netzwerken „Innovation is the doing of new things or the doing of things that are already being done in a new way.“ (Schumpeter 1947: 151) Jede Neuerung, sei sie materieller oder ideeller Natur, muss zunächst unter Beweis stellen, dass ihr Aufkommen signifikante und dauerhafte Veränderungen mit sich bringt. Dabei wird die Zwischenschaltung von Technik als Basisbedingung vorausgesetzt. Es geht nicht um orts- und zeitpunktgebundene Netzwerke (z.B. Clubmitglieder, die sich regelmäßig an einem bestimmten (physikalischen) Ort treffen), sondern um Netzwerke, deren Entstehung auf Grund von Informations- und Kommunikationstechnologien trotz räumlicher Distanz möglich ist. Welche Probleme entstehen, wenn der Zugriff (Access) zu Netzwerken optional und auch der Grad der individuellen Beteiligung (‚involvement’) nicht verordnet, sondern in stärkerem Maße in das Belieben der vernetzten Akteure gestellt ist? Castells kommt zu dem Ergebnis, „dass die herrschenden Funktionen und Prozesse im Informationszeitalter zunehmend in Netzwerken organisiert sind.“ (Castells 2003: 527) Die „Vernetzungslogik“ habe die traditionellen hierarchischen, vertikalen Organisationsformen der Über- und Unterordnung abgelöst. „Netzwerke bilden die neue soziale Morphologie unserer Gesellschaften, und die Verbreitung der Vernetzungslogik verändert die Funktionsweise und die Ergebnisse von Prozessen der Produktion, Erfahrung, Macht und Kultur wesentlich.“ (ebd.: 527) Hier wird erwartet, dass bisherige Organisationskonzepte in

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unterschiedlichen Handlungsfeldern (Beruf, Politik, Alltagsorganisation) unter Druck geraten. Die Konkurrenz zu hierarchischen Konzepten stellt dabei die größte Herausforderung dar, weil Castells Netzwerke als anpassungsfähige, flexible und entwicklungsfähige Organisationsformen betrachtet, die eher zentralisierten Hierarchien in instrumenteller Hinsicht nicht mehr unterlegen sind. Diese Erwartung scheint von den Erwartungen, die Bell bereits in den 1970er Jahren formulierte, wenig beeindruckt zu sein („Spiele zwischen Personen“) Jedenfalls sind es vor allem die Kommunikationsprozesse, die einen wesentlichen Teil der diesen Organisationsformen impliziten Dynamik ausmachen. Lineare Sender-Empfänger-Modelle konkurrieren mit nichtlinearen, rekursiven Prozessen. Über die technische Dimension wird in diesen Zusammenhängen in der Regel wenig gesprochen. Dabei setzen gerade die technologischen Innovationen den Rahmen der Möglichkeiten, wobei der Verwendungszweck nicht ausschließlich der Technologie inhärent ist. Wenn Orlikowski von „technology in practice“ (2000) spricht, soll damit bspw. zum Ausdruck gebracht werden, dass sich im Zeitverlauf Formen der Techniknutzung herausbilden, die Regelstatus genießen. Zugleich werden dadurch Impulse für die Weiterentwicklung von Technologien gesetzt, weil man nunmehr Bedürfnisse entwickelt, die eine Software oder technologische Infrastruktur noch nicht zufriedenstellt. Diese Dynamik ist insbesondere eine Herausforderung für die Informatik. Ogburn hatte noch die These vertreten, dass sich technologische und soziale Entwicklungen nicht immer im Gleichklang befinden, sondern mit unterschiedlichem Entwicklungstempo voranschreiten. Die Definition des Begriffs „Cultural Lag“ verdeutlicht die Relevanz für den vorliegenden Zusammenhang: „Ein ‚Cultural Lag’ tritt ein, wenn von zwei miteinander in Wechselbeziehungen stehenden Kulturelementen das eine sich früher oder stärker verändert als das andere und dadurch das zwischen ihnen bisher vorhandene Gleichgewicht stört.“ (Ogburn 1969 [zuerst 1922]: 328) Die Dampfmaschine forderte neue Formen der industriellen Organisation und die Entwicklung des Automobils erforderte eine Anpassung der Verkehrsinfrastruktur. Im Falle des Automobils war es noch die Zunahme der Geschwindigkeit, die eine Anpassung der Infrastruktur verlangte. In Bezug auf elektronisch gestützte Netzwerke müsste man eigentlich sagen, dass die Veränderung der Kommunikationswege und -beziehungen eine sukzessive Anpassung in allen Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft nach sich zieht, wobei die Anpassungsprozesse gerade erst begonnen haben. Daran zeigt sich, dass Technologie (Soft- und Hardware) in der Lage ist, Neues zu schaffen, und das Neue wiederum Bedürfnisse auf Nutzerseite entstehen lässt, die als Herausforderung an die Technologieebene zurückgegeben werden, z.B. aus einer Vielzahl

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von Informationen nach Vorgabe bestimmter Kriterien die zweckdienlichste Quelle zu finden (Strukturierung und Klassifizierung von Wissen). Chester Barnard hat bereits in den 1930er Jahren die Bedeutung der Kommunikation in Organisationen herausgestellt: „The first executive function is to develop and maintain a system of communication.“ (Barnard 1938: 226) Seine Betrachtungen zielten, ähnlich wie die Analysen und Theorien Max Webers zur Bürokratie, in erster Linie auf die Schaffung klarer Entscheidungsstrukturen und formaler Regeln. Es sollte ein Höchstmaß an Transparenz mit einer möglichst geringen Redundanz kommunikativer Abläufe in Einklang gebracht werden. Wenngleich die dysfunktionalen Effekte solch rigider und strikter Regelungen wesentlich zu der heute gängigen negativen Wahrnehmung hierarchischer und bürokratischer Strukturen beigetragen haben, sollten die Thesen Webers und Barnards auch in der Beurteilung neuer Organisationsmodelle nicht außer Acht gelassen werden. So verweisen Littmann und Jansen in der Diskussion virtueller Unternehmensstrukturen auf das Dilemma zwischen Flexibilität und Stabilität, das Organisationen generell zu bewältigen haben (vgl. Littmann/Jansen 2000: 18). Direkte Abstimmungsprozesse zwischen einzelnen Abteilungen oder Beschäftigten sollen schnelle und effiziente Kommunikationsabläufe gewährleisten. Virtuelle, netzwerkartige Organisationsstrukturen werden dabei im Zusammenspiel mit computerbasierten IuK-Technologien häufig als Flexibilitätsgaranten begriffen. Ausgangspunkt des Postulats einer höheren Effizienz von Netzwerken ist die folgende These: „The value of a network goes up as the square of the numbers of users“ (Shapiro/Varian 1999: 184) Mit einer steigenden Größe des Netzwerkes werden aber Sekundäreffekte wahrscheinlicher. Das exponentielle Wachstum an Kommunikationsbeziehungen, welches sich aus einem Anstieg der Mitgliederzahl ergibt, kann informatorische Überlastungen der Beschäftigten verursachen (z. B. zu viel Kommunikation, ineffiziente Redundanzen). Bedenkt man überdies die veränderten Erreichbarkeiten als Folge einer konsequenten Nutzung neuer IuK-Technologien, so werden Beschäftigte in großen, hochgradig vernetzten Gruppen mit erheblichen Belastungen, sowohl hinsichtlich der Informationsmenge als auch bezüglich der Koordination der Kommunikationsbeziehungen, konfrontiert sein. Hellriegel et al. stellten beispielsweise fest, dass nur bis zu einer Größe von zwölf Personen effiziente Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse in einer Gruppe möglich sind (vgl. Hellriegel et al. 1983: 213). Das Arbeiten in Netzwerken hat also eine quantitative und qualitative Dimension, es berührt den eigenen Arbeitsablauf und den Arbeitsablauf anderer, es kann in horizontaler und vertikaler Richtung zu Veränderungen beitragen.

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3. Nutzungsleitbilder und Nutzungspraxis Nicht jede Vision basiert auf unmittelbaren Erfahrungen. Dies betrifft in besonderer Weise auch die Diskussion um die Folgen neuer IuK-Technologien für den Ablauf von Arbeits- und Geschäftsprozessen. Entwicklung oder Veränderung wird gelegentlich als ein Muss propagiert, ohne sich der möglichen Störungen vorhandener Strukturen bewusst zu sein. Ebenso fehlt auch dem Ressentiment gegen Wandel jeglicher Art häufig die empirische Grundlage. Ein differenzierter Blick auf diese Wahrnehmungs- und Erfahrungsunterschiede wurde im Rahmen einer umfassenden Analyse von E-Business-Transformationsprozessen (SPIRIT-Projekt) ermöglicht. Die Basis ist eine Befragung in fünf deutschen Unternehmen, an der Mitarbeiter (n=156), Führungskräfte (n=44) und Betriebs- bzw. Personalräte (n=49) beteiligt waren (vgl. ausführlich hierzu Jäckel/Weiber 2005). E-Business steht dabei für „die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen [..], die durch den Einsatz von neuen Technologien (insbesondere IuK-Technologien) eine ressourcensparende Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Marktund Unternehmensebene ermöglicht.“ (Weiber 2000: 10) Dabei konnten unterschiedliche Leitbilder und Nutzungsmodalitäten festgestellt werden, wobei im Folgenden zunächst nur der Vergleich von Mitarbeitern und Führungskräften herangezogen werden soll. Für die Mehrheit der befragten Führungskräfte kann festgehalten werden, dass sie in ihrem beruflichen Denken und Handeln einem E-Business-Leitbild anhängen, das den zunehmenden Einsatz neuer Technologien als unumgänglich und selbstverständlich impliziert. Sie brachten insbesondere zum Ausdruck, dass sie E-Business-Themen weiterhin wachsende Bedeutung beimessen und den Einsatz von Computertechnologien sowohl im Allgemeinen positiv bewerten als auch forcieren. Erkennbar ist, dass „unter dem Leitbild E-Business (...) gegenwärtig in vielen Unternehmen Umstrukturierungen organisatorischer Abläufe [stattfinden], die ohne einen durchgehenden Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien nicht realisierbar wären“ (Jäckel/Würfel 2004b: 298). Zu den wichtigsten Zielen des Einsatzes neuer Technologien gehört nach Aussage der Führungskräfte aller befragten Unternehmen die „Verbesserung der Kommunikationsmöglichkeiten“. Ein Großteil der Führungskräfte meint zudem, dieses Ziel schon erreicht zu haben, wobei die Kriterien zur Bewertung der Zielerreichung nicht definiert sind. Damit Leitbilder hinterfragt werden können, müssen sie jedoch in konkreten Richtlinien und Zielsetzungen zum Ausdruck kommen und an festgelegten Kriterien nachprüfbar sein. Das Leitbild des ‚papierlosen Büros’ enthielt schon in seiner Titulierung das entscheidende Erfolgskriterium seiner Umsetzung, was den Begriff auch so ein-

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gängig machte. Anfang der 1980er Jahre wurde mit Einführung der elektronischen Datenverarbeitung mit diesem Leitbild die Substitution von papierbasierten Vorgängen durch elektronische Verarbeitung verbunden, was zur Reduktion des Zeit-, Arbeits-, Kosten- und eben auch Papieraufwands führen sollte. Dieses Leitbild verlor an Überzeugungskraft, als sich herausstellte, dass sich bei zunehmender Computerisierung auch langfristig der Papieraufwand nicht verringerte. Paradoxerweise wurde aufgrund steigender Ansprüche an das Aussehen schriftlicher Dokumente oder das vermehrte Ausdrucken von Zwischenversionen sogar ein Anstieg des Papierverbrauchs festgestellt. Das Leitbild ‚E-Business’ ist jedoch diffuser als das ‚papierlose Büro’ und entsprechende Anstrengungen der Unternehmen, einem E-Business-Leitbild gerecht zu werden, sind weitgehend nicht an bestimmte Zielgrößen gebunden. Über dreißig Jahre nach ihrer Entwicklung wird die E-Mail-Kommunikation immer noch als „typisches Frühphasenphänomen“ (Drösser 2002: 30) bezeichnet, da allgemeinverbindliche Normen zu formalen, stilistischen, technischen, rechtlichen und sozialen Aspekten fehlen. Die Einführung von Informationsund Kommunikationstechnologien in Unternehmen stellt allein schon aufgrund der sich bietenden technischen Kontrollmöglichkeiten einen zu regelnden Unternehmensbereich dar, wobei sich auch Fragen der Rechtssicherheit, Privatnutzung und des Stils stellen. Die Auseinandersetzung mit den Nutzungsregeln der nun schon seit Jahren implementierten Technologien stand in den von uns befragten Unternehmen noch am Anfang, was sich an den Aussagen der Führungskräfte zu den (teilweise erst entstehenden) Betriebsvereinbarungen und Regelungen zur Privatnutzung der E-Mail veranschaulichen lässt. So tritt in einem der befragten Unternehmen der Fall auf, dass die Privatnutzung der E-Mail zwar durch die Betriebsvereinbarung strikt untersagt, aber dennoch im Allgemeinen toleriert ist. In einem anderen Betrieb gibt es keine schriftlich fixierten Regeln, die Privatnutzung wird jedoch nicht toleriert (und dies wird auch durch Beobachtungen überprüft). In nur einem Unternehmen war die Situation klar geregelt: Es gibt schriftlich fixierte Regeln und die Privatnutzung von Internet und E-Mail ist verboten. Kontrolliert wird die Einhaltung des Verbots jedoch nicht. Vor dem Hintergrund der schnellen Diffusion der Informations- und Kommunikationstechnologien und den dieser technischen Entwicklung nur mit Verzögerung folgenden rechtlichen, aber auch sozialen Regelungen, werden die Unsicherheiten und Unklarheiten bezüglich der Nutzung neuer Technologien verständlich. Dennoch ist es von grundlegender rechtlicher Bedeutung, ob ein Arbeitgeber beispielsweise die private Nutzung der E-Mail zulässt oder inwiefern die Nutzung elektronischer Medien kontrolliert wird. Dass neue Technologien das Potenzial zur Arbeitskontrolle beinhalten, ist einem Teil der Mitarbeiter durchaus bewusst. Knapp ein Fünftel der Mitarbeiter gibt an, mit zunehmen-

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dem Computereinsatz eine wachsende Kontrolle der Arbeit durch Vorgesetzte wahrzunehmen. Die Aussage „Durch den zunehmenden Einsatz von Computertechnologien am Arbeitsplatz kann ich die Arbeitsergebnisse meiner Mitarbeiter besser kontrollieren“ findet sogar bei einem Drittel der Führungskräfte Zustimmung. Kontrollen der unternehmensinternen Mediennutzung werden meist mit Sicherheitsbedenken begründet, wobei der Umgang mit sensiblen Unternehmensdaten im Zuge der elektronischen Kommunikation auch vergleichsweise unvorsichtig ist. Niemand würde vertrauliche Informationen auf einer Postkarte verschicken, doch das Versenden unverschlüsselter Geschäftspläne, Strategien oder Verkaufsergebnisse per E-Mail ist gängige Praxis. Auch in Bezug auf die Auswirkungen von Computerviren und Hackerangriffen herrscht unter den Beschäftigten häufig Unbesorgtheit oder Uninformiertheit vor. Der Aussage „Über die Sicherheitsrisiken der E-Mail-Kommunikation bin ich umfassend informiert“ stimmt insgesamt nicht einmal die Hälfte der befragten Mitarbeiter zu. Über diese Schieflage sind sich die Führungskräfte im Klaren: In keinem Unternehmen sind die Führungskräfte mehrheitlich davon überzeugt, dass Sicherheitsrisiken der elektronischen Kommunikation den Mitarbeitern bewusst sind. Die mit Computertechnologien verbundenen Sicherheitsrisiken werden von den Verantwortlichen meist als technisch zu lösende Probleme wahrgenommen, während Maßnahmen wie das Sensibilisieren der Mitarbeiter oder das Aufstellen fester Regeln eine eher geringe Rolle spielen. Diese Form der rein technischen Problemlösung kann mit dem Begriff „technological fix“ umschrieben werden, wonach beispielsweise ein Verkehrsleitsystem das steigende PKWAufkommen einer Stadt regelt, während der Autoverkehr an sich jedoch nicht reduziert wird (vgl. Degele 2002: 25). Ebenso sorgen Maßnahmen der technischen Abteilung für die Sicherheit eines Firmennetzes, die Sensibilität der Mitarbeiter für Sicherheitslücken wird dadurch jedoch nicht erhöht. „Die traurige Wahrheit aber ist“, so Rötzer, „dass ein höheres Risikopotenzial durch Sorglosigkeit und Achtlosigkeit innerhalb eines Unternehmens als durch bösartige Hacker-Angriffe von außen besteht.“ (1999) Insgesamt kann festgehalten werden, dass in den von uns befragten Unternehmen erste Überlegungen zur formalen Regelung der elektronischen Kommunikation bestehen. Die Regeln, die geplant sind, sind jedoch fast ausschließlich als rechtliche Absicherungen und nicht als Bemühen um eine Verbesserung der elektronischen Kommunikationsvorgänge zu verstehen. Das Fehlen von verbindlichen Regeln kann allerdings eine Belastung im Arbeitsalltag darstellen, da sich hinter „der Sehnsucht nach verbindlichen Regeln im digitalen Verkehr (...) nicht selten soziale Angst, der Wunsch, nicht allzu individuell zu erscheinen und hinter Konventionen Schutz vor Peinlichkeiten und Blamagen zu finden“ (Freyermuth 2000: 93) verbirgt. Doch auch wenn es keine schriftlich fixierten

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Regeln gibt, bilden sich in der Handlungspraxis der Nutzer Gebrauchsweisen heraus, die im Modell der „Technologies-in-Practice“ in einem rekursiven Prozess stabilisiert werden: „in their recurrent practices, users shape the technology structure that shapes their use.“ (Orlikowski 2000: 407) Die E-Mail ist demnach nur insofern ein ‚Frühphasenphänomen’, als dass keine formalisierten und allgemeinverbindlichen Regeln der elektronischen Kommunikation existieren; übliche Gebrauchsmuster der unternehmensinternen E-Mail-Nutzung gibt es jedoch sehr wohl. Mit der Diffusion der E-Mail haben sich die Gebrauchsweisen des Mediums verändert. Während die Vorreiter in Sachen E-Mail-Nutzung sich beispielsweise gewohnheitsmäßig mit ‚Du’ ansprachen, ist das in der heutigen geschäftlichen elektronischen Kommunikation nicht mehr der Fall. Höflich spricht in diesem Zusammenhang vom „Wandel der Vermittlungskulturen“, der zwei Aspekte umfasst. Es haben sich erstens „Regeln des Mediengebrauchs und damit bedeutungsvolle (soziale, regelgeleitete) Praktiken im Umgang mit Medien (...) ausgebildet“ (2003: 9), was der Entstehung von Handlungspraktiken im Modell der „Technologies-in-Practice“ entspricht. Es ist ein schnelles Medium, das zwar Erreichbarkeit nicht garantiert, aber immer wahrscheinlicher macht, zugleich die Informationen archiviert und gezielte sowie ungezielte Formen der Streuung von Botschaften zulässt. Zweitens findet eine Pluralisierung von Vermittlungskulturen statt, wonach sich genau wie im Falle des Briefes oder des Telefons auch für die E-Mail-Kommunikation unterschiedliche Formen der Nutzung entwickeln werden. Pluralisierung meint dann, „dass ein und dasselbe Medium von verschiedenen Segmenten der Gesellschaft je unterschiedlich angeeignet wird.“ (2003: 9) Es stellt sich daher die Frage, ob eine solche Pluralisierung in den befragten Unternehmen stattfand oder – übertragen auf die strukturierungstheoretischen Überlegungen Orlikowskis – ob von Mitarbeitern und Führungskräften unterschiedliche ‚Technologies-in-Practice’ entwickelt werden. Im Folgenden wird untersucht, welche unterschiedlichen Formen der Mediennutzung Mitarbeiter und Führungspersonen praktizieren und wie sich diese unterschiedlichen Mediennutzungsstile auf den Austausch zwischen den beiden Gruppierungen auswirken. Grundsätzlich nehmen Mitarbeiter und Führungskräfte in der unternehmensinternen Kommunikation verschiedene Rollen wahr. Daher sind auch unterschiedliche Nutzungsstrategien und Bewertungen von Informations- und Kommunikationstechnologien zu erwarten. Die Rolle von Führungskräften im Kommunikationsprozess zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräften erhöhte soziale Kompetenz zugemutet wird, dass sie die Verantwortung dafür haben, Meta-Kommunikation in Gang zu setzen und für die Gestaltung der Kommuni-

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kationswege mitverantwortlich sind. (vgl. Titscher 1995: 1310) Führungskräfte sind auch diejenigen, die die Nutzung und die Umgangsformen mit neuen Medien vorleben. Die Einstellungen der befragten Führungskräfte und Mitarbeiter zur Technik allgemein sind durchweg positiv. Nur zwei Prozent der Beschäftigten äußerten sich grundsätzlich technikkritisch. Diese technikkritische Minderheit besteht zwar ausschließlich aus Mitarbeitern, alles in allem ist es jedoch so, dass die Mitarbeiter in vier der fünf befragten Unternehmen der Technik allgemein etwas positiver gegenüberstehen als ihre Vorgesetzten. Diese Tendenz setzt sich in der Bewertung des Computers fort, der in allen Unternehmen sehr positiv gesehen wird, wobei die Mitarbeiter jeweils wiederum in vier der fünf befragten Unternehmen im Durchschnitt die besseren Bewertungen abgeben. Unterschiede zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zeigen sich nicht nur in der Bewertung, sondern auch in der Nutzung der Computertechnologien. Schon das Ausmaß der mit Computertätigkeiten verbrachten Arbeitszeit hängt stark von der Position des Beschäftigten ab: Während die Mitarbeiter durchschnittlich sechs Stunden eines achtstündigen Arbeitstages mit Computertätigkeiten verbringen, beträgt die Computerarbeitszeit der Führungskräfte im Durchschnitt vier Stunden täglich1. Obwohl (oder gerade weil) die Führungskräfte weniger Zeit mit Computerarbeit verbringen, berichten sie in allen dazu befragten Unternehmen in einem höheren Ausmaß als ihre Mitarbeiter von Hard- und Software-Problemen. Dies könnte darauf zurückführen sein, dass der Umgang mit dem Werkzeug Computer nicht so sehr zu den Qualifikationen gehört, über die eine Führungsperson verfügen muss, um ihren Arbeitsalltag zu bewältigen. Fehlende Computerversiertheit kann von Führungskräften durch den Rückgriff auf computertechnischen Support oder auch durch Delegation computerbasierter Aufgaben zum Teil kompensiert werden. Kommunikationsfähigkeit dagegen gehört ohne Zweifel zu den Schlüsselqualifikationen von Führungspersonen. Im Falle der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien treffen Aspekte der Computernutzung und der Kommunikation aufeinander. So wird das Kommunikationsmedium E-Mail in drei der fünf befragten Unternehmen von den Führungskräften positiver bewertet. Die Verankerung der E-Mail im Arbeitsalltag spiegelt sich in der hohen Anzahl der pro Tag versendeten und erhaltenen EMails wider. Dabei ist auffallend, dass die Führungskräfte jeweils deutlich mehr E-Mails erhalten als versenden. Spezifische Eigenschaften, die die Vorteile der E-Mail im Vergleich zu anderen Medien der Unternehmenskommunikation ausmachen, werden von den 1

Die befragten Mitarbeiter waren – bis auf wenige Ausnahmen – im administrativen, planerischen oder kaufmännischen Bereich der Unternehmen tätig. Berücksichtigt wurden aber sowohl Produktions- als auch Dienstleistungsunternehmen.

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Mitarbeitern wenig genutzt. Beispielsweise greifen die Mitarbeiter kaum auf die Möglichkeit der E-Mail-Kommunikation zurück, wenn es darum geht, negative Informationen zu vermitteln, obwohl Statusniedrigere in diesem Fall von der elektronischen Kommunikation profitieren könnten. Es scheint grundsätzlich nur wenige Inhalte zu geben, die nach Ansicht der Mitarbeiter im Rahmen der elektronischen Kommunikation leichter mitzuteilen wären als im persönlichen Gespräch, da nur ein geringer Anteil der befragten Mitarbeiter der Aussage „Wenn es die Möglichkeit der E-Mail-Kommunikation nicht gäbe, würde ich bestimmte Informationen nicht weitergeben“ zustimmt. Auch scheint das Potenzial der E-Mail, statusbezogene Barrieren leichter überwinden zu können, von den Mitarbeitern kaum genutzt zu werden. Die Möglichkeit der E-Mail-Nutzung senkt im Unternehmensbereich die Hemmschwelle, bestimmte Personen direkt anzusprechen, nur wenig. Auch Verständnisschwierigkeiten infolge der Kanalreduziertheit des Mediums sind weniger der Fall, als dies unter Hinweis auf den Wegfall von Gestik, Mimik, Statuszuschreibungen etc. in der Theorie vermutet wird, wobei Führungskräfte die per E-Mail ausgetauschten Informationen für noch weniger missverständlich halten als dies die befragten Mitarbeiter tun. Unsicherheiten in der Formulierung von E-Mails treten eher selten auf, wobei die Führungskräfte Formulierungsprobleme in noch geringerem Maße berichten als ihre Mitarbeiter. Führungskräfte gehen in ihrer Mediennutzung pragmatisch vor, nutzen die E-Mail als schnelles Medium und sehen eher über Rechtschreibfehler im Zuge der häufig unter Zeitdruck stattfindenden elektronischen Kommunikation hinweg. Das in der Literatur beschriebene Phänomen, dass Statusmerkmale im Zuge der E-Mail-Kommunikation weniger präsent sind und dadurch Hierarchieunterschiede zurücktreten, wird ebenfalls von Führungskräften und Mitarbeitern unterschiedlich eingeschätzt. Die Auffassung, dass im Falle der E-MailKommunikation die Hierarchiestufe eine geringere Rolle spielt als im persönlichen Gespräch, vertreten in allen Unternehmen eher die Führungskräfte als die Mitarbeiter. Zum Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sind insgesamt fast drei Viertel der Führungskräfte der Ansicht, dass sich dieser durch den zunehmenden Einsatz von Computertechnologien am Arbeitsplatz verbessert. Die Mitarbeiter können eine entsprechende Verbesserung des Informationsaustauschs nur in einem geringeren Ausmaß feststellen. Es sind eher die Führungskräfte als ihre Mitarbeiter, die eine Verbesserung des Informationsaustauschs durch die unternehmensinterne E-Mail-Nutzung feststellen können. Diese unterschiedlichen Einschätzungen hängen damit zusammen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter aufgrund ihrer ungleichen Rollen verschiedene Formen der Mediennutzung praktizieren oder – in den Worten von Orlikowski – es gibt verschiedene „Technologies-in-Practice“. So nutzen Füh-

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rungskräfte das innovative Potenzial der E-Mail-Technologie, während die Mitarbeiter die E-Mail eher als eine elektronische Form des Briefes ansehen: Führungskräfte schreiben „moderne E-Mail-Notizen“, Mitarbeiter formulieren „Elektro-Briefe“. Führungskräfte akzeptieren eher die „quasi-gesprochene Schriftsprache“ der elektronischen Kommunikation, halten E-Mails für weniger missverständlich und nehmen eher das Zurücktreten von Hierarchieunterschieden im Zuge der E-Mail-Kommunikation wahr. Weiterhin scheinen die Führungskräfte eine eher passive Nutzung der E-Mail zu praktizieren. Sie lassen sich per E-Mail von ihren Mitarbeitern informieren, geben aber nicht unbedingt ein Feedback auf die erhaltenen Informationen: Der elektronische Kommunikationsweg wird für die Mitarbeiter zur Einbahnstraße. Die vorherrschenden Technikleitbilder stabilisieren zudem die verschiedenen Mediennutzungsstile. Das im Sinne eines E-Business-Leitbilds angestrebte Ziel einer Verbesserung von Kommunikationsmöglichkeiten durch den Einsatz neuer Technologien ist nach den Angaben der befragten Führungskräfte bereits weitgehend erreicht. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen lassen jedoch Zweifel an diesen Einschätzungen der Führungskräfte aufkommen. Insgesamt definieren die Führungskräfte durch ihre Alltagspraxis pragmatische und ihnen zum Vorteil reichende Gebrauchsweisen der E-Mail, während sich die Mitarbeiter an „alten Kommunikationsstrukturen“ ausrichten. Die Kommunikationsverhältnisse bleiben bestehen – das Medium der Informationsübertragung ändert sich. Ausschlaggebend dafür, dass im Fall ungeklärter organisatorischer Bedingungen der Mediennutzung die Führungskräfte den unternehmensinternen Umgang mit neuen Technologien bestimmen, sind weniger Unterschiede bezüglich der allokativen Ressourcen: Das heißt: In Bezug auf die E-Mail-Technologie haben die befragten Führungskräfte und Mitarbeiter identische Zugangs- und Nutzungsmöglichkeiten; eine strukturierende Rolle spielen vielmehr die analytisch davon differenzierten autoritativen Ressourcen. Für den elektronischen Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften folgt daraus, dass Letztere bestimmen, in welcher Form das Medium E-Mail in der Kommunikation zwischen oben und unten eingesetzt und genutzt wird. Führungskräfte geben durch ihre Form der Mediennutzung den Wandel der Vermittlungskulturen vor; sie bestimmen die informellen Regeln der E-Mail-Nutzung und (re)produzieren damit im Sinne des vorherrschenden E-Business-Leitbilds die Konventionen der elektronischen Kommunikation. Vor diesem Hintergrund erweisen sich die bereits angedeuteten Annahmen über Egalisierung oder Hierarchisierung von Kommunikationsprozessen durch neue IuK-Technologien allenfalls als Partialerklärungen (vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen auch Jäckel u.a. 2002). Ducheneaut spricht in Bezug auf die E-Mail vom „potential to transform communication networks by offering

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anyone the capacity to communicate with everyone” (Ducheneaut 2002: 159). So ist es in einem vernetzten Unternehmen zumindest technisch möglich, eine Nachricht von „ganz unten“ bis in die Chefetage zu schicken, ohne irgendeine Barriere überwinden zu müssen. Dieses auch „Bypassing“ (Picot/Reichwald 1984: 144) genannte Überspringen von Hierarchiestufen ermöglicht, dass „Nachrichten beantwortet werden, die nicht den Hauch einer Chance hätten, die telefonischen Vorzimmerblockaden großer Firmen zu überwinden" (Negroponte 1995: 207). Wiest und Holland berichten diesbezüglich, dass in dem von ihnen untersuchten Unternehmen das E-Mail-System „aufgrund seiner technologischen Vorgaben den direkten Zugang zum oberen Management erleichtert und es nahe legt, entsprechende hierarchische Strukturen zu mißachten“ (Wiest/ Holland 1992: 40). Höflich hält fest, dass „bedingt durch die Öffnung des organisatorischen Kommunikationsnetzes durch neue Kommunikationsmöglichkeiten das einzelne Organisationsmitglied eher profitiert, indem es umfassender in das Organisationsgeschehen eingebunden ist“ (Höflich 1996: 127). Potentiell könnten sich demnach durch das Umgehen von formal vorgesehenen Informationsstufen neue Beziehungsstrukturen herausbilden und ein Informationsaustausch ermöglicht werden, der über das bisherige Interaktionsgefüge hinausgeht. Die Realität sieht vielmals anders aus. Oft haben sich Vorgesetzte, entsetzt von der über sie hereinbrechenden E-Mail-Flut, durch geheime Mail-Adressen abgeschottet. Die elektronische Post an „[email protected]“ landet in der Mailbox der Sekretärin, die somit nach wie vor eine Gatekeeper-Funktion ausübt. Aber selbst wenn die Mail den elektronischen Briefkasten des Vorgesetzten direkt erreicht, kann der Absender nicht unbedingt mit einer Bearbeitung seines Anliegens rechnen. Schweigen auf Mitarbeiter-E-Mails ist oft Strategie. Elektronische Anfragen werden vom Empfänger ignoriert, nach hinten geschoben, vergessen, während viel Zeit verstreicht, bis der Absender einen zweiten E-MailVersuch startet oder einen anderen Kommunikationskanal wählt. Soziodemographische Merkmale, das Sprachverhalten und klassische Statussymbole wie Kleidung oder Bürogröße sind im Falle der computervermittelten Kommunikation weniger präsent. Daher nähme, so eine häufig geäußerte These, der Einfluss von Personenmerkmalen auf den Kommunikationsverlauf ab. „People tend not to be as aware of the social hierarchy and may be more apt to assume equality“, schreiben Sarbaugh-Thompson und Feldman (SarbaughThompson/ Feldman 1998: 686). Auch Höflich beobachtet Tendenzen dieser Art: „Weil Statuseinflüsse mit jeweiligen Erwartungshaltungen verbunden sind und vor allem nonverbal vermittelt werden, treten diese unter Bedingungen einer kommunikationstechnologischen Entkontextualisierung zurück“ (Höflich 1996: 134). Erste Hinweise auf die Effekte der Kanalreduziertheit elektronischer Kommunikation gaben Sproull und Kiesler: „Office size and decorating sche-

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mes are reminders of status differences. Clothing reminds people of the difference betweeen white-collar and blue-collar jobs. Age, gender, race, beauty, wealth, and composure are ‚read’ from voice and appearance. Reminders of these sources of inclusion or exclusion disappear or fade with computerbased communication“ (Sproull/Kiesler 1991: 43). Daraus ergeben sich strukturelle Vorteile für statusniedrigere Personen. In Gegenwart von Statushöheren werden viele Menschen unsicher, förmlich und zurückhaltend. Diese tendenziell schüchternen Menschen, sind sie zudem noch technisch versiert, profitieren im Falle der elektronischen Kommunikation. Die Kanalreduziertheit, die zu einer geringeren Präsenz des Gesprächspartners in der Kommunikationssituation führt, legt eine größere Offenheit der Kommunizierenden nahe. In „Straight Talk: Delivering Bad News through Electronic Communication“ berichten Stephanie Watts Sussman und Lee Sproull (1999: 154), dass „participants distorted negative information less, i.e., were more accurate and honest, when they used computer-mediated communication than face-to-face or telephone communication“. Schlechte Nachrichten werden demnach per E-Mail aufrichtiger und sachgemäßer kommuniziert. Der sogenannte ‚Mum Effect’, das Verharmlosen negativer Informationen zur Vermeidung unangenehmer Gesprächssituationen, tritt im Fall der E-Mail-Kommunikation nicht auf. Statusniedrigeren wird damit die Möglichkeit des chancengleichen Diskurses geboten. Sie können Negativinformationen sachgemäß vermitteln, ohne direkte Sanktionen befürchten zu müssen. Dabei besteht jedoch die Gefahr, sich „von der Leichtigkeit der scheinbaren Flüchtigkeit der computergestützten, elektronischen Kommunikation hinreißen“ (Frey 1999: 34) zu lassen und den falschen Tonfall zu treffen. Insgesamt gibt die Reduktion der E-Mail-Kommunikation auf Schriftsprache statusniedrigeren Personen mehr Raum, um ihre Anliegen auszudrücken. So ist das systematische Unterbrechen von Gesprächspartnern, kommuniziert man per E-Mail, nicht möglich. Macht- und Unterwerfungsgesten fallen weg. In einem Experiment der amerikanischen Soziologen Dunlop und Kling stellte sich heraus, dass der Redeanteil und der Einfluss hierarchiehöherer Gesprächsteilnehmer in einer per E-Mail kommunizierenden Gruppe niedriger war als in einer im direkten Gespräch kommunizierenden Gruppe (Frey 1999: 34). Ein klassisches Mittel der Hierarchiefestigung, die an Anzahl und Länge der Redebeiträge festgemachte Gesprächsdominanz, erhält in der E-Mail-Kommunikation eine andere Verteilung. „Unlike in the face-to-face venue, therefore, we reason that message length will be inversely proportional to status at the uppermost stratum, with high-status individuals sending less time-responsive, and shorter messages.“ (Owens et al. 2000: 213)

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Die zwischen Mündlichkeit und Schriftlichkeit angesiedelte Zwitterform der E-Mail führt zu einer ihr eigenen Nutzungsform. Tendenziell sind E-Mails in einem eher lockeren Ton verfasst, die Ansprache ist sehr viel weniger förmlich. Über Rechtschreibfehler, die in Briefen negativ gewertet werden, sieht man in E-Mails eher hinweg. „Offensichtlich haben die Verfasser solcher Texte auch nicht die Befürchtung, angesichts solcher Fehler eine Diskriminierung zu erfahren, wie man sie wohl in traditionellen schriftlichen Medien erleiden müßte“ (Weingarten 1998: 154). Hier könnte man erwarten, dass der weniger formale Umgangston zu Annäherungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften führt. Doch scheint es positionsabhängige Mediennutzungsformen zu geben. Gerade Vorgesetzte schreiben beispielsweise eher nachlässige E-Mails, allein schon weil „high-status individuals are more likely to be (or to appear to be) busy“ (Owens et al. 2000: 213). Strukturverändernd könnten auch technische Vorgaben der eingesetzten Programme wirken. Funktionen wie ‚Weiterleiten’ oder ‚Allen antworten’ können zu einer breiteren Streuung von Informationen führen, bergen allerdings auch ein Potenzial zur Belästigung durch Informationsüberflutung. Hierarchien festigend und verstärkend wirkt der Einsatz neuer Technologien, wenn diese als Kontrollsystem eingesetzt werden. Die Archivierbarkeit von EMails ermöglicht beispielsweise – im Gegensatz zu mündlichen Absprachen – die Dokumentation aller (auch längst vergessen geglaubter) Kommunikationsvorgänge. In mündlichen Absprachen ist es so, dass „Fehler oder Versäumnisse, für die einer der Beteiligten verantwortlich ist, in günstigen Fällen ohne Kenntnisnahme der Vorgesetzten und damit ohne Sanktionen in gegenseitigem Einvernehmen ausgebügelt werden“ (Stegbauer 1995: 542) können. Ein langes ‚EMail-Gedächtnis’ dokumentiert aber automatisch jeden Vorgang und damit bleiben Mitarbeiter – zumindest was ihr Kommunikationsverhalten betrifft – prinzipiell ständig überprüfbar. Aufbewahrte E-Mails werden damit zu einer wichtigen Währung im unternehmensinternen Spiel um Informationen und Machtpositionen. Dieses Spiel beschränkt sich keineswegs nur auf die vertikale Hierarchieebene des Unternehmens; E-Mail-Dokumentationen werden auch in horizontalen „power games“ eingesetzt (Ducheneaut 2002: 178). So können ‚VielMailer’ nicht nur ihre Vorgesetzten mit Informationen überfluten, um gegen alle Eventualitäten des Unternehmensalltags abgesichert zu sein, sondern auch Kollegen mit der lückenlosen Dokumentation des eigenen Fortschritts in einen ständigen ‚Zugzwang’ bringen. Eine weitere Möglichkeit, das unternehmensinterne „power game“ per EMail weiterzuspielen, ist die (für alle sichtbare) Weiterleitung von Absprachen unter Kollegen an Vorgesetze. Diese ‚doppelte E-Mail-Buchführung’ dient zum einen der Dokumentation der eigenen Leistungsfähigkeit nach oben, zum ande-

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ren impliziert sie für die von CC-Mails betroffenen Kollegen die Androhung mit einer Überwachung einzelner Arbeitsschritte durch vorgesetzte Dritte. Lange galt die E-Mail als das demokratische und egalisierende Kommunikationsmedium schlechthin. Mittlerweile aber haben die alten Briefkopf-Unterscheidungsmerkmale – in veränderter Form – Eingang in die elektronische Kommunikation gehalten. Der Stil zeigt den Status: Hochrangige Manager zeigen den Zeitdruck, unter dem sie stehen, durch nachlässige Orthografie, das mittlere Management dagegen schreibt eher E-Mails für die Ewigkeit: Korrekt, ausufernd und mit einem Ehrfurcht einflößenden Adressanhang. Denn wer über ein festes Büro, eine eigene Durchwahl und einen Faxanschluss verfügt, kann sich seines Status innerhalb des Unternehmens sicher sein und mit einem entsprechenden Textanhang ist dieser Status nach außen dokumentierbar. Unterschiedliche Benutzergruppen entwickeln also eigene Kommunikationsstrategien, die sehr wohl Rückschlüsse auf ihren jeweiligen Status zulassen (Ducheneaut 2002: 173). Die elektronische Kommunikation ist daher ein ambivalentes Phänomen. Ende des Jahres 2005 zeichnete die Wirtschaftswoche ein deutliches Bild der Situation und wählte als Überschrift den Titel „Scharfes Schwert“. Darin wird eine Umfrage unter europäischen Managern zitiert, die zu 57% zu viele Mails als ein Hauptärgernis darstellen. Da wird von negativen Kommunikationen berichtet, die sich gegenseitig hochschaukeln, von Maßnahmen zur Begrenzung der Mailbox-Kapazität pro Mitarbeiter, von einer Sprengkraft dieses Volumens, das allenthalben unterschätzt werde und Zeit und Konzentration raube sowie von geheimen Adressen, die dafür sorgen sollen, dass das Volumen sinkt und die Kommunikationsqualität steigt (vgl. Welp u.a. 2005). Parallel dazu ist ein leichter Trend zu hochwertigen E-Business-Lösungen beobachtbar. Einem Stufenmodell von TechConsult folgend, werden neben einfachen Formen der Nutzung komplexere interne und externe Vernetzungen (z.B. Datenaustausch mit Lieferanten, elektronische Lieferketten) zunehmen (vgl. zu den Zahlen TNS Infratest 2007: 260ff.).

4. Netzwerkvisionen und Netzwerkpraxis Die soziologische Netzwerkanalyse arbeitet an der Identifikation typischer Muster und Verlaufsprozesse, um sowohl statische als auch dynamische Elemente von Interaktionen abbilden und erklären zu können (vgl. Stegbauer 2005, Wellman 2003, Beckert 2005). Dabei wird bspw. zwischen dichten und offenen, lockeren Netzwerken unterschieden. Im ersten Fall arbeitet man eng und kontinuierlich, häufig auch nicht dauerhaft räumlich getrennt an einer gemeinsamen Aufgabe. Man bewegt sich in erster Linie auf der horizontalen Ebene eines Un-

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ternehmens oder einer Organisationseinheit. Anders dagegen im Falle lockerer Netzwerke, die in ihrer Zusammensetzung in der Regel von begrenzter Dauer sind und/oder räumlich weit verstreut sind: regional, national, international. Letztere integrieren sowohl die horizontale als auch die vertikale Dimension. Hier treffen wir auf Freiberufler, Manager und qualifizierte Beschäftigte mit wechselnden Aufgabenbereichen, aber auch auf wissenschaftliche Arbeitsgruppen (vgl. Stichweh 2000). Diese lockeren Netzwerke weisen in der Regel eine niedrigere Netzdichte auf (vgl. Burt 1992), weil jedes Mitglied bereits hohe Kompetenz mitbringt und weder häufige Konsultationen benötigt noch solche verarbeiten muss, zugleich aber eben auch Mitglied mehrerer, ähnlich strukturierter Netzwerke ist. Man ist in verschiedene Aufgabenfelder eingebunden, vergleichbar einem Springer, der im industriellen Bereich zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen wechselt. Das erfordert ein höheres Maß an Flexibilität (Multitasking), eröffnet situationsspezifisch aber Chancen auf effiziente Informationssuche. Als Mitglied in einem Netz von Netzwerken werden die Vorteile deutlich, die aus der „strength of weak ties“ (Granovetter 1973) hervorgehen können. Gerade das Beispiel der Wissenschaft zeigt, dass seit dem Aufkommen der elektronischen Kommunikation Ko-Autorenschaften von Wissenschaftlern, die an räumlich entfernten Orten arbeiten, zugenommen haben (vgl. Galegher et al. 1990). Zugleich sind es diese lockeren Netzwerke, die konsequent einfordern, was stärkere Entscheidungsautonomie voraussetzt: Steuerung, Kontrolle und Koordination. Noch deutlicher müsste man sagen: Hier wird die Idee eines „kooperativen Individualismus“ (Nefiodow 1999: 147) notwendig. Hinsichtlich der Idee einer „virtuellen Unternehmung“, die Davidow und Malone (1992) bereits Anfang der 1990er Jahre beschrieben haben, konnte eine Studie des Fraunhofer Instituts nachweisen, dass diese virtuellen Strukturen allenfalls in der Frühphase von Unternehmensgründungen zu beobachten seien (vgl. Hofmann 2003). Was aber kann eintreten, wenn sich solche Netzwerke in bestehenden Organisationen entwickeln? Die Faszination für bestimmte Netzwerk-Phänomene muss ebenfalls mit der Praxis der Unternehmenskommunikation und Arbeitsorganisation kontrastiert werden. Kann beispielsweise nachgewiesen werden, dass zur Lösung bestimmter Probleme ‚mutual acquaintances’ helfen und Lösungen herbeiführen? Stanley Milgram (1967) hatte in seinen Experimenten zeigen können, dass durchschnittlich fünf Zwischenstufen registriert wurden, bis Informationen von einer Person A (Kansas) zu einer Person B (Massachussetts) gelangten. Seine Schlussfolgerung lautete: „While many studies in social science show how the individual is alienated and cut off from the rest of society, this study demonstrates that, in some sense, we are all bound together in a tightly knit social fabric.“ (ebd.: 67) Wie dieses „bound together“ trotz physi-

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scher Nähe empfunden wird, ist ebenso wichtig wie die Frage, wie es trotz physischer Distanz eingestuft wird (vgl. auch Stichweh 2005: 175f.). Wie „tightly knit“ ist also das Arbeiten unter E-Business-Bedingungen? Im Rahmen des bereits angesprochenen E-Business-Projekts (vgl. Jäckel/Weiber 2005) wurde elektronisch gestützten Arbeitsprozessen detailliert nachgegangen, wiederum wurden Führungskräfte, Mitarbeiter und Personalbzw. Betriebsräte befragt. Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte (53,7%) und rund 70% der Betriebsräte betrachten die Förderung von Teamarbeit als bedeutsame Zielsetzung im Umfeld der gegenwärtigen Technologieintegration. Die zunehmende Vernetzung im Wirtschaftsleben geht vermehrt mit der Einführung teambasierter Formen der Arbeitsorganisation einher. Die TopDown-Delegation (z.B. Dezentralisierung und/oder Übertragung von Befugnissen auf Beschäftigte), Prozesse der Selbststeuerung bzw. Eigenverantwortung und/oder die Ausweitung von Kontroll- und Verantwortungsspielräumen bilden in diesem Kontext bedeutsame Grundprinzipien. Mit elektronisch gestützter Projekt- bzw. Teamarbeit wird aus einer ökonomischen Perspektive in der Regel eine höhere Produktivität und ein höherer Effizienzgewinn angenommen. Damit einhergehende Kooperations- und Kommunikationsabläufe sollen im Zuge eines wachsenden Zeit- und Kostenwettbewerbs beispielsweise Planungs- und Organisationserfordernisse optimieren. Unternehmen erproben also neue Koordinationsformen zwischen Markt und industrieller Hierarchie bzw. Bürokratie. Wenngleich man im Umfeld derzeitiger Restrukturierungsmaßnahmen bislang kaum ein idealtypisches Team definieren kann, lassen sich theoretisch ‚selbstorganisierende’ und ‚strukturierte’ Formen der Teamarbeit unterscheiden. Die Zusammenarbeit in Gruppen mit einer selbstorganisierenden Ordnung ist weder auf der Sach- noch auf der Beziehungsebene hierarchisch festgelegt, sondern findet im Sinne einer Ad-hoc-Organisation statt. Hier dominieren vergleichsweise überschaubare Gruppen, d.h. die Mitglieder kennen sich persönlich untereinander, arbeiten gemeinsam zusammen und/oder verfügen über regelmäßige Kontakte von Angesicht zu Angesicht (z.B. Großraumbüro). Im Falle strukturierter Teamarbeit geht es demgegenüber um eine Form der Arbeitsorganisation, die – aufgrund einer vorgegebenen Aufgabenstellung – durch ‚kleinere’ Projektteams gekennzeichnet ist. Entsprechend einer bestimmten Zielsetzung (z.B. funktions-übergreifende Vernetzung) findet eine bewusste Auswahl von Mitarbeitern im Zuge einer Teamentwicklung statt. Innerhalb dieser Teams besteht wiederum eine selbstorganisierende Ordnung. Einfluss- und Entscheidungsbefugnisse werden normalerweise von den Mitgliedern ausgehandelt. Ambivalenzen charakterisieren die Arbeitsform der Team- und Gruppenarbeit. Rund jeder Dritte (34,1%) der befragten Beschäftigten arbeitet im Zuge typischer Arbeitstätigkeiten nach eigenen Angaben mit bis zu zehn Personen

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eng zusammen, knapp jeder Zehnte (11,4%) sogar mit elf und mehr. Weniger als 20% der Befragten kooperieren mit bis zu zwei Beschäftigten. Die Erfahrungen mit dieser Variante der Arbeitsorganisation variieren deutlich zwischen den betrieblichen Interessengruppen. Während die Mehrheit der Beschäftigten (53,1%) berichtet, dass Entscheidungsprozesse im Rahmen von Team- und Gruppenarbeit unnötig in die Länge gezogen werden, sinkt dieser Anteilswert auf 28,1% im Falle der Führungskräfte und rund 40% bei den Personal- und Betriebsräten. Kompromisse und partizipative Lösungen benötigen im operativen Tagesgeschäft offenbar mehr Zeit, als man dies vielleicht wünscht. Die erwartete Beschleunigung betrieblicher Entscheidungsphasen (= quantitative Erfolgsdimension) darf also nicht überschätzt werden. Dies sagt aber nichts über qualitative Effekte dieser Form der Arbeitsorganisation aus. So geben alle befragten Interessengruppen letztlich positive Globalbeurteilungen ab (z.B. Verbesserung der Arbeitsergebnisse). Insbesondere aus Sicht der Führungskräfte scheint diese Arbeitsform mehrheitlich (91,6%) mit dem Empfinden von Zeitdruck einherzugehen. Möglicherweise wird dieser Personenkreis sowohl mit Terminen, Fristen und sachlichen Anforderungen höherer Ebenen konfrontiert, als auch jenen der zuarbeitenden Teams. Auch mehr als jedes zweite Teammitglied empfindet „mehr Zeitdruck“ durch die Eingebundenheit in eine Gruppenarbeit. Das Bewusstsein von Zeitknappheit scheint sich nicht nur ‚von oben nach unten’ und vice versa in der Hierarchie fortzupflanzen, sondern entwickelt sich auch auf ‚horizontaler’ Ebene. Insofern bilden die Arbeitsgeschwindigkeit der Mitglieder oder zeitliche Vorgaben von Kollegen einen bedeutsamen Tempofaktor. Technologische Vernetzung bedeutet letztlich auch ein Netz neuer sachlicher Verflechtungen, das eine hektische Betriebsamkeit mit sich bringen kann. Anzeichen hierfür sind eine fehlende Akzeptanz der Nicht-Erreichbarkeit, ‚Instant’-Reaktionen oder eng terminierte Abstimmungsprozesse. Dies bedeutet häufig auch eine Arbeitsintensivierung, fehlende Puffer-, Leer- und Pausenzeiten. Diese Kehrseiten der elektronisch gestützten Gruppenarbeit scheinen aber mehrheitlich (bislang) nicht als belastend empfunden zu werden. Gleichwohl können diese Erfahrungen der Arbeitszufriedenheit abträglich sein. Jenseits solcher Reibungsflächen deuten die Analysen aber auch darauf hin, dass mit teambasierten Arbeitsformen – nach Empfinden der Mehrheit der befragten Mitarbeiter, Führungskräfte und Betriebsräte – alles in allem qualitativ bessere Arbeitsergebnisse im Vergleich zu ‚individualistischen Arbeitskulturen’ erzielt werden. Die vorliegenden Befunde dürfen auch als bestätigender Hinweis für Olsons These steigender Organisationskosten in größeren Gruppen (z.B. Verlängerung der Entscheidungsprozesse) gelesen werden. Mit Zunahme der Teamgröße wird einerseits deutlicher die Notwendigkeit neuer Führungsqualitäten von Vorge-

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setzten artikuliert, andererseits nehmen die Befragten auch einen Anstieg der übertragenen Verantwortung durch Vorgesetzte wahr. Der Einsatz vernetzter Technologien scheint ein Impulsgeber organisatorisch-hierarchischer Veränderungen in Unternehmen zu bilden. Sennett betrachtet Teamarbeit nicht als Gewinn für Beschäftigte, sondern vielmehr als „Fiktion mit vorgetäuschter Gemeinschaft“. (Sennett 1998: 156) Vernetzung ermöglicht also den leichten und flexiblen Austausch von Informationen, um gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Die Beurteilung erweist sich – wie im Falle der Beurteilung der E-Mail-Kommunikation – wiederum als ambivalent. Der Euphorie, die seit einigen Jahren im Kontext von EKollaborationen zu beobachten ist und mittlerweile dazu geführt hat, dass eine neue Wortschöpfung entstand – ‚Social Software’ (vgl. die Beiträge in Stegbauer/Jäckel 2008) –, steht die Ernüchterung über den Einsatz solcher Kommunikationsformen gegenüber. Döbler zeigt am Beispiel einer Unternehmensbefragung in Baden-Württemberg, dass die Verbreitung neuer Kommunikationsmedien mit der Branche und der Unternehmensgröße korreliert. Das gilt in besonderer Weise für das Arbeiten mit Weblogs. Die IT-Branche und der Mediensektor sind hier überrepräsentiert, wobei hinzugefügt werden muss, dass der Einsatz vorwiegend der externen Kommunikation dient. Andere Unternehmen mussten rasch erkennen, dass die vorhandene Kommunikationskultur nicht reif genug für den Dialog mit externen Partnern ist. Dennoch werden aus Imagegründen in Zukunft auch ‚Social Software’-Produkte zum kommunikationspolitischen Instrumentarium gehören, z.B. so genannte CEO-Blogs (vgl. Döbler 2008: 130f.). Jedenfalls steigt mit jedem neuen Instrumentarium das Problem, für den jeweiligen Zweck eine geeignete Medienwahl zu treffen. Die so genannte MediaRichness-Theorie nimmt an, dass sich Medien im wesentlichen durch ihren Informationsgehalt („information richness“) unterscheiden. „Information richness is defined as the ability of information to change understanding within a time interval.“ (Daft/Lengel 1986: 560) Seit den Arbeiten von Watzlawick u.a. ist bekannt, dass dieses Verstehen nicht nur vom Inhalt, sondern auch von der Beziehung zwischen Sender und Empfänger abhängt. Vor allem aber wird immer deutlicher, dass der Ausweitung der Kanäle und Kapazitäten auf technischer Ebene weder organisatorisch noch individuell Parallelentwicklungen folgen.

5. Das Problem der Knappheit Der Titel dieses Beitrags nimmt Bezug auf eine Unterscheidung, die Daniel Bell in den 1970er Jahren eingeführt hat. Im Zuge der Darstellung der Konturen der nachindustriellen Gesellschaft sprach er auch von den neuen Formen der

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Knappheit (vgl. Bell 1976: 352ff.). Die güterproduzierende Gesellschaft betrieb ein Spiel gegen die Natur, ohne durch die Beseitigung bestimmter Knappheiten (z.B. Rohstoffe) das Phänomen der Knappheit an sich zu beseitigen. Knappheitsbewusstsein ging stattdessen Hand in Hand mit Alternativenreichtum, dieser wiederum mit der Erhöhung von Ansprüchen. Auch die Informationsgesellschaft wird daher durch die zunehmende ‚Produktion’ von Informationen Knappheiten nicht beseitigen können. Ein Mehr an Information erfordert ein Mehr an Selektionsleistungen, wenn die jeweiligen Nutzer nicht zu einem Opfer von Inflationen werden wollen. Die Informationsgesellschaft ist des Weiteren gekennzeichnet durch ein Spiel zwischen Personen, weil ein wachsendes Bedürfnis nach Partizipation einen Anstieg von Interaktionen mit sich bringt. Diese wiederum müssen aufeinander abgestimmt werden. Was Bell für den Bereich der Politik konstatierte, dürfte auch für andere Entscheidungsfelder zutreffend sein. Je mehr sich der Kreis der Beteiligten ausweitet, desto schwieriger werden die Aushandlungsprozesse: „So löst das erhöhte Mitspracherecht paradoxerweise meist nur das Gefühl einer größeren Frustration aus.“ (Bell 1976: 355) Für die Zahl der Interaktionen stellte er ebenso deutlich fest: „Entweder man begnügt sich mit oberflächlichen Beziehungen oder man stößt an eine ‚obere Grenze’ des zu bewältigenden Ausmaßes von Interaktionen.“ (ebd.: 355) Das dürfte für berufliche und außerberufliche Kommunikation gleichermaßen zutreffen.

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Arbeitsbeziehungen und Beziehungsarbeiten: Zur Gestaltung arbeitsbezogener und informeller Nachrichten in Unternehmen Michaela Goll

1. Einleitung Wenn man davon ausgeht, dass der „Kitt“ für den Zusammenhalt einer Organisation ganz wesentlich in informellen Interaktionen erzeugt wird, bekommen die Arbeitsbeziehungen in Organisationen, die verstärkt auf vernetzte Kommunikationstechnologien und -formen angewiesen sind, eine besondere Bedeutung, denn die Mitglieder einer solchen Organisation „treffen“ sich vermehrt elektronisch vermittelt. Dadurch kommt es auch zu einer Verlagerung der informellen Kommunikation in die neuen Kommunikationsmedien. Technisch vermittelte Kommunikation hat damit nicht nur Auswirkungen auf die Organisationsstruktur von Unternehmen und damit auf die Formen des gemeinsamen Arbeitens, sondern sie prägt auch die soziale Struktur der Mitarbeiter. Anhand empirischer Daten1 wird im Folgenden gezeigt, welchen Stellenwert elektronisch vermittelte Kommunikationsformen wie E-Mails, interne Diskussionslisten oder Intranetseiten als Beziehungsmedien in Unternehmen haben. Dabei werden nicht nur die rein informellen Nachrichten betrachtet, sondern es werden auch die auf arbeitsbezogene Inhalte ausgerichteten elektronischen Kommunikationsformen dahingehend geprüft, inwiefern sie soziale Beziehungen pflegen. Grundlage der Untersuchung ist eine Fallstudie zu einer mittelständischen IT-Unternehmensberatung.2 Die zu verrichtenden Aufgaben – vorwiegend individuelle Arbeiten am Computer und Beratungstätigkeiten für Kunden – ermöglichen und erfordern die Arbeit an verschiedenen Orten und zu flexiblen Arbeitszeiten.3 In dem Unternehmen arbeiten 13 Mitarbeiter (inklusive dreier 1

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Die im Folgenden präsentierten Daten entstammen einer Fallstudie, in der die teilnehmende Beobachtung mit einem registrierenden Zugang verbunden wurde. Die Daten wurden konversationsanalytisch ausgewertet. Zu weiteren Ausführungen über die methodische Realisierung und die Qualität des Datenmaterials, vgl. Goll 2002: 28ff. Alle verwendeten Personen-, Orts- und Firmenbezeichnungen sind codiert. Da sich ein großer Teil dieser Arbeit am Computerbildschirm abspielt, besteht das Datenmaterial primär aus schriftsprachlich konstituierten Texten (E-Mails, HTML-Seiten und Bildschirmmitschnitten). Ergänzt wird dieses durch Video-Aufzeichnungen der Arbeit von Firmenmitgliedern am Computerbildschirm, eines Firmenmeetings sowie durch Feldnotizen, die

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Gesellschafter und einem Prokuristen), sodass man hier von einer (Klein-)Gruppenkommunikation sprechen kann, die so in öffentlichen Netzkommunikationen weniger vorzufinden ist (vgl. dazu auch Stegbauer 2005). Die Interaktion zwischen den Mitarbeitern findet auch über andere Medien bzw. face-to-face statt, was ebenfalls Auswirkungen auf Beziehungsmuster und Rollenverteilungen hat.

2. Die Gestaltung der arbeitsbezogenen Nachrichten 2.1 Die Sicherung der Kooperationsbereitschaft über persönliche Bezugnahmen und virtuelle Versprechen Die in Unternehmen angewandten Gruppenprogramme4 sehen oft verschiedene elektronische Nachrichtenformate vor, um anfallende Arbeiten effizient koordinieren zu können. So gibt es beispielsweise so genannte „Aufgabenanfragen“, mit denen sowohl einmalige als auch periodisch wiederkehrende Aufgaben verteilt und angenommen werden können. Beim Empfang einer solchen Nachricht wird dann eine Antwort über so genannte „Buttons“ mit den Antwortmöglichkeiten „Zusagen“, „mit Vorbehalt zusagen“ und „Absagen“ automatisch eingefordert. Durch die Vorstrukturiertheit der Redezüge gesteht die Aufgabenanfrage den Kommunikationsteilnehmern jedoch nur einen eingeschränkten Spielraum zur Aushandlung der Anfrage zu. Sowohl der Anfragende als auch der Empfänger einer Nachricht haben allerdings die Möglichkeit, über ein Kommentarfeld mit bestätigenden oder korrektiven kommunikativen Handlungen das „gesichtsbedrohende“ Eindringen in die Sphäre der Persönlichkeit abzuschwächen (vgl. dazu Goffman 1974). Folgender Bildschirmmitschnitt (Abbildung 1) zeigt eine solche „Besprechungsanfrage“, das elektronische Nachrichtenformat zur Einberufung und Verwaltung von Terminen. Mit der Kommentierung („Meint ihr, ihr verkraftet im Juli noch einen Workshop?“) macht die Absenderin deutlich, dass sie um die berufliche Auslastung ihrer Kollegen weiß. Der Kommentartext stellt eine individuelle Ausgestaltung des elektronischen Frageformats dar, die den Kollegen nicht nur weitere Kontexthinweise zur Veranstaltung liefert, sondern auch einen persönlichen Bezug ermöglicht. Die Besprechung wird damit nicht nur elektronisch bzw. formal, sondern auch „persönlich“ angefragt.

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über einen Zeitraum von 15 Monaten erstellt wurden, und in denen vor allem über die Faceto-face-Interaktionen berichtet wird. Gruppenprogramme stellen für eine definierte Anzahl an Personen gemeinsame Kommunikations- und Informationsräume zur Verfügung mit Funktionen wie z.B. E-Mail-Austausch, Terminkalender, Aufgabenverteilung, Diskussionsforen usw.

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Abbildung 1: Ansicht einer elektronischen Besprechungsanfrage

Zwar kann die elektronische Variante der Aufgaben- sowie Terminverwaltung das Zusammenarbeiten unter Kollegen erleichtern, indem vorgefertigte Lösungsmuster bereitstehen, die innerhalb eines Teams zu einem einheitlichen Vorgehen führen: Man muss keine individuellen Frage- und Antwortmuster mehr entwickeln, während gleichzeitig der Verwaltungsaufwand des einzelnen reduziert wird. Trotz solcher Vorteile konnte jedoch beobachtet werden, dass von den Mitarbeitern häufig nicht nur einzelne Felder – wie z.B. die automatische Anmahnung –, sondern auch das Format der Aufgaben- bzw. Besprechungsanfrage als Ganzes nicht genutzt werden. In dem beobachteten Unternehmen ziehen die Mitarbeiter zur Koordination ihrer Aufgaben und Termine „normale“ E-Mails – also die selbst geschriebene und nicht vorgeformte elektronische Nachricht – vor. So können sie Bezug auf die Person und ihre Lage nehmen und die automatischen Antwort- und Kontrollmöglichkeiten außen vor lassen. Diese sind unter Kollegen gar nicht immer erwünscht; zudem können sie in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter sich nicht mehr so häufig face-to-face treffen, den eher fragilen Teamzusammenhalt letztlich auch gefährden. Dazu folgendes Beispiel:

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Beispiel 1: 1 2 3 4

Von: Gesendet: An: Betreff:

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Gegen ein Eis, wenn ich wieder da bin, weil dann ist es ja warm: Variante 1: Auf meiner Homepage einfach mein Bild einfügen (unter dem Namen) - da irgendwie FTP bei mir momentan immer noch abstürzt - aus der Kackfarbe ein einfaches Weiß machen (also keine Farbe). Dann habe ich seit dem Umzug der Server festgestellt, dass alle von mir angegebenen Links nicht mehr gehen (File not found on this server). Was bedeutet das? Variante 2: (hier gibts dann nur noch Magnum) mir mein Photo zuschicken, die Homepage zuschicken, ich pfrimel alle selber ein, bräuchte aber wegen dem „File not found“ noch nen Tip, was ich machen soll. Ciao bis in drei Wochen, da habt ihr ja wohl dann ne Wohnung, oder? Natalie

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Natalie Horz Freitag, 20. Februar 1998 18:51 Lena Finke Magst du mir einen großen Gefallen tun?

In dieser Nachricht bittet eine Mitarbeiterin ihre Kollegin um Mithilfe bei der Gestaltung ihrer beruflichen Homepage. Das Frageformat in der Betreffzeile zeigt an, dass die Kollegin die Wahl hat, die angefragte Hilfeleistung zu übernehmen oder nicht. Es handelt sich somit nicht um eine zugewiesene Aufgabe. Diesen Sachverhalt unterstreicht auch das Versprechen, für die Erfüllung der Aufgabe ein Eis zu spendieren (Z. 5). Die Mitarbeitern verabschiedet sich nach der Problemschilderung mit einem „Ciao bis in drei Wochen“ (Z. 8), dem ein private Nachfrage an die Kollegin folgt („da habt ihr ja wohl dann ne Wohnung, oder?“). Mit einem solchen rahmenden Schlusswort, in dem man sowohl Auskunft über die eigene Situation gibt (drei Wochen Abwesenheit, vermutlich durch Urlaub) als sich auch nach dem persönlichen Befinden des anderen erkundigt (in diesem Fall Umzug), wird die Beziehung zwischen den Mitarbeiterinnen gepflegt und aufrechterhalten. Solche informellen Randbemerkungen tauchen wie ein „Türöffner“ zumeist zu Beginn – wie z.B. das Versprechen eines Eises zeigt – oder am Ende einer Nachricht – wie z.B. das Erkundigen nach der persönlichen Wohnungssituation – auf und rahmen damit die Aufnahme und das Ende des sozialen Kontaktes. Die Kollegin antwortet auf diese E-Mail folgendermaßen: Beispiel 2: 1 2 3 4 5

Von: Lena Finke Gesendet: Sonntag, 22. Februar 1998 17:31 An: Natalie Horz Betreff: AW: Magst du mir einen großen Gefallen tun? Is done! Und zwar Variante 1, ich laß mich ja nicht lumpen! (Das mit den Links weiß ich nicht, denn es sind doch absolute?!)

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Ich hatte übrigens noch am Freitag versucht, Dir telefonisch einen schönen Urlaub zu wünschen, aber ausgerechnet da warst Du wohl Essen... Ich hoffe, Du hast auch so einen...

In der Antwort wird deutlich, dass das Angebot (einer Eiscreme) verstanden wurde und entsprechend dem geleisteten Einsatz auch ausbezahlt werden soll („ich laß mich ja nicht lumpen“, Abs. 5). Auch hier endet die Nachricht mit einer persönlichen Nachfrage bzw. einem Gruß. Das private Thema nimmt dabei ungefähr soviel Raum ein wie das berufliche. Der dritte, darauf folgende Redezug lautet folgendermaßen: Beispiel 3: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Von: Natalie Horz Gesendet: Dienstag, 10. März 1998 12:28 An: Lena Finke Betreff: AW: Magst du mir einen großen Gefallen tun? -----Ursprüngliche Nachricht----Von: Lena Finke Gesendet am: Sonntag, 22. Februar 1998 17:31 An: Natalie Horz Betreff: AW: Magst du mir einen großen Gefallen tun? Is done! Und zwar Variante 1, ich laß mich ja nicht lumpen! (Das mit den Links weiß ich nicht, denn es sind doch absolute?!) Ich hatte übrigens noch am Freitag versucht, Dir telefonisch einen schönen Urlaub zu wünschen, aber ausgerechnet da warst Du wohl Essen... Ich hoffe, Du hast auch so einen... [Natalie Horz] Ich hatte einen super Ulraub, ich bin katsche braun, nicht krank im Gegensatz zu allen Communicatern die hierblieben. Seit sonntagnacht halb eins sind wir wieder hier, jetzt mache ich zwei Tage Wäsche waschen und einkaufen (Ernst arbeitet wieder) - ätz Job -, dann zwei Tage die Steuer - ätz Job, und dann fahre ich nochmal Donnerstag bis Sonntag zu meinen Eltern. Bis Montag wohl, hoffe ich, immer noch gesund. Grüsse Natalie

Die letzte Nachricht beschränkt sich auf die Wiedergabe rein privater Informationen (Abs. 14). Der Betreff (Z. 4) wird über die Antwortfunktion übernommen, ohne dass sich noch ein inhaltlicher Bezug feststellen lässt. Auf die übertragene Aufgabe und die dafür in Aussicht gestellte Belohnung wird in dieser Nachricht nicht mehr Bezug genommen. Sie wird im Übrigen auch nicht ausgezahlt. Die oben dargestellte Sequenz zeigt recht gut auf, dass in den arbeitsbezogenen Nachrichten sowohl die formale als auch die informelle Seite bedient wird, und die Kommunikation – unter Beibehaltung der arbeitsbezogenen Betreffzeile – auch gänzlich in einen privaten Austausch übergehen kann. Die Wahl einer ‚normalen’ E-Mail ermöglicht es dabei, Bezug auf die Person und ihre Lage zu nehmen und erleichtert damit die Vermischung von formalen und informellen Inhalten.

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Die virtuelle Währungseinheit Magnum (als Symbol für ein besonders großes Eis, das in fast allen Geschäften erworben werden kann) wird im beobachteten Unternehmen als Form der Anerkennung für zu erbringende Leistungen, aber auch für die gegenüber Fehlern bzw. Versäumnissen erbrachte Geduld in Aussicht gestellt bzw. einfordert. Die Beteiligten signalisieren sich gegenseitig durch das Anbieten bzw. Annehmen der Eiscreme ihre Kooperationsbereitschaft. Auch bei einer nicht gelingenden Zusammenarbeit markiert diese Form der virtuellen Gratifikation, dass die Beziehung nicht als gestört anzusehen ist.

2.2 „Geteiltes Leid ist halbes Leid“: zum Umgang mit technisch bedingten Handlungsproblemen Im Umgang mit technischen Problemen zeigt sich im beobachteten Unternehmen sowohl ein pragmatischer als auch humoristischer Zug. Als Fachexperten der IT-Technologie sind es die Mitarbeiter gewohnt, dass diese auch einmal nicht oder anders als erwartet funktioniert, und übernehmen diese Erfahrung in ihre Erwartungshaltung. Der Umgang mit den Technologien ist durch die Gewissheit geprägt, dass sie als Experten die Ursachen für eine Dysfunktion irgendwann eruieren und den Fehler dadurch wieder beheben können. Neben ihrer pragmatischen Grundeinstellung gehen die Mitarbeiter mit Technologien und den durch sie verursachten Problemen aber auch humorvoll um, wie die folgende Intranetseite (Abbildung 2) zeigt. Die Verfasser der Seite nehmen hier über ein spielerisches Zitat (lokalisiert in der Mitte unten) Bezug auf ein gängiges Problem mit den Produkten eines Softwareherstellers, nämlich dass man – ohne unbedingt zu wissen, warum – ein Menüfeld plötzlich nicht mehr oder nur unter Inkaufnahme von Datenverlusten verlassen kann („Der Vorgang kann nicht beendet werden“, und man kann nur auf „OK“ clicken). Das in solchen Situationen erscheinende graue Menüfeld mit dem gelben Ausrufezeichen und der grünen „Microsoft Exchange“-Titelleiste ist hier rekonstruiert worden.5 Ebenso wie das ‚Computermännchen’, das sich oben neben der Überschrift befindet, dient es der Erheiterung der Kollegen. Im Gegensatz zu dem in der Realität existierenden Menüfeld verweist die letztgenannte Abbildung auf einen fiktiven Sachverhalt, nämlich einen sich selbsttätig bedienenden Computer mit grinsendem Gesicht.

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Das Bild ist für die Druckausgabe nur in unterschiedlichen Grautönen wiedergegeben.

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Abbildung 2: Abbildung einer Technikseite im Intranet

Der Humor bzw. die Ironie stellt eine Lösung im Umgang mit eher unerfreulichen Arbeitssituationen dar: Indem man sich über das Medium, auf das man in seiner täglichen Arbeit angewiesen ist, lustig macht, zeigt man an, dass man über den Problemen steht, und belegt damit Professionalität. Das gemeinsame, virtuelle Schmunzeln, beispielsweise über Nachrichten, die an eine eigens hierfür eingerichtete Liste namens ‚Kummerkasten’ gesandt werden, sorgt für einen Zusammenhalt der Mitarbeiter. Zwar steht den Mitarbeitern damit ein Problemschilderungs-Instrument zur Verfügung, welches sie in der Situation, in der das Problem auftritt, gar nicht einsetzen können. Viele Beschwerden erscheinen dementsprechend erst Stunden oder gar Tage später in dem virtuellen ‚Kummerkasten’. Dieser kann im Sinne eines zentralen ‚Störungsbuches’ jedoch helfen, zukünftige Systemausfälle durch eine genaue Analyse der Problemlagen zu vermeiden. Die virtuelle Anlaufstelle dient aber auch dazu – wie es der Name schon verdeutlicht –, sich seinen ‚Kummer’ von der Seele zu schreiben, ohne unbedingt einen darüber hinausgehenden Nutzen zu ziehen. Dies zeigt auch die Verwendung ironischer Stilmittel in den Nachrichten an („Per Handschlag be-

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grüße ich derzeit jedes Byte“, „das I-Tüpfelchen des Tages war wieder einmal die Verbindung“ usw.). Die notwendige emotionale Verarbeitung der technischen Problemfälle erfolgt beim Kummerkasten somit im Nachhinein, wenn die Technik wieder funktioniert und das Medium damit zugänglich ist. Die Funktion dieser ‚Nachbewältigung’ besteht dann darin, die Teilnahme der anderen Kollegen an den eigenen leidvollen (und gelegentlich auch freudvollen) Erfahrungen mit der Technologie zu ermöglichen, und stärkt damit den Gruppenzusammenhalt. Da sich innerhalb der Liste keine wechselseitigen Reaktionen wiederfinden, liegt die Vermutung nahe, dass solche Nachrichten auch einen Selbstzweck verfolgen, nämlich um des Klagens willen zu klagen.6

3. „Geteilte Freude ist doppelte Freude“: zur institutionalisierten Scherzkommunikation „aller unter allen“ Die Analyse von E-Mail-Sequenzen zeigt, dass in den arbeitsbezogenen Nachrichten sehr oft sowohl die formale wie auch die informelle Seite bedient wird, und die Kommunikation – unter Beibehaltung der arbeitsbezogenen Betreffzeile – auch gänzlich in einen privaten Austausch übergehen kann. Dass informelle E-Mails zwischen einzelnen Mitarbeitern versandt werden, ist an sich und auch bezogen auf ihre Häufigkeit für ein Unternehmen, das verstärkt auf technisch vermittelte Kommunikation angewiesen ist, nicht besonders auffällig. Schließlich stellt das asynchrone Medium einen hauptsächlichen Kommunikationskanal dar, womit es auch zu einer medialen Verlagerung der informellen Kommunikation kommt. Im Folgenden sollen jedoch Eigenschaften und Funktionen der informellen Kommunikation untersucht werden, in die alle Mitarbeiter einbezogen sind, nämlich die Versendung von E-Mails im Rahmen von Verteilerlisten. Eine erste Gemeinsamkeit solcher elektronischen Nachrichten besteht darin, dass sie in irgendeiner Form erheiternder oder aufmunternder Art sind und damit für Ablenkung von der Arbeit sorgen. Selten handelt es sich bei den Inhalten um selbst erlebte Geschichten. Auch Klatschgeschichten über Kollegen sind aufgrund der notwendigen Abwesenheit des Klatschobjektes (vgl. dazu Bergmann 1987) nicht möglich, sondern es werden Witze, Comics und kleine Anwendungsprogramme (wie z.B. die mittlerweile berühmt gewordene ‚Moorhuhnjagd’) versandt. Wie beim Klatsch erfolgt jedoch auch hier sehr oft der Rückgriff auf gemeinsame ‚Bekannte’, indem erheiternde Geschichten bzw. Anekdoten zu Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens ausgetauscht werden. In den meisten Fällen sind die Nachrichten entweder weitergeleitet, das heißt, ein 6

Zu Sich-Beklagen als Kommunikationsform vgl. Christmann 1999.

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Mitarbeiter hat sie ebenfalls per E-Mail zugesandt bekommen, oder aus dem Internet entnommen (damit erklären sich auch englischsprachige Formulierungen). Der Inhalt wird genauso weitergeleitet, wie er vorgefunden bzw. erhalten wurde. Gelegentlich bekommen die Mitarbeiter eine zusätzliche Information darüber, wie der Absender an die Nachricht gekommen ist. Das Format der weitergeleiteten Nachricht gestattet es Mitarbeitern trotz hohem Arbeits- und Postaufkommen den Bedürfnissen und auch Erwartungen von Kollegen nach Informalität ohne großen Zeitaufwand nachzukommen. Für die Kommunikationsaufnahme muss der Arbeitsplatz – der Computer – nicht verlassen werden. Es entsteht auch kein Mehraufwand, wie er beispielsweise für das Entwickeln einer eigenen Klatschgeschichte oder die Nacherzählung eines Witzes notwendig ist. Siehe dazu das nun folgende Beispiel, das durch seinen Tipp-Charakter die sozialen Bande festigt: Beispiel 4: Von: Christine Schultze Veröffentlicht um: Mittwoch, 11. Februar 1998 13:20 Unterhaltung: Valentin Veröffentlicht in: Klönschnack Betreff: Valentin Wer seinen Schatz per INternet grüßen möchte, kann dies mit vorgefertigten Grußkarten und Gedichten von Microsoft tun http://www.eu.microsoft.com/germany/valentin/

Neben dem eben beschriebenen, eher unregelmäßigen Austausch an Nachrichten, dessen Spontaneität darin zum Ausdruck kommt, dass Zeitpunkt und Absender der Nachricht nicht vorab definiert sind, gibt es in dem beobachteten Unternehmen auch einen fest etablierten ritualisierten Austausch, der an bestimmten Wochentagen – zum Wochenende bzw. zumeist freitags – stattfindet, wobei die betreffenden E-Mails stets vom selben Personenkreis versendet werden und inhaltlich auf ein bestimmtes „Repertoire“ – Witze zu regelmäßig auftauchenden Comic-Figuren bzw. Anekdoten zu Personen aus einem enger begrenzten Rahmen – festgelegt sind. Dass diese in regelmäßigen Abständen versendeten E-Mails scherzhaften Inhalts in dem beobachteten Unternehmen bereits zu einer Institution geworden sind, zeigt sich auch daran, dass sowohl der Absender als auch die Rezipienten darauf mittels kategorialer Bezeichnungen verweisen: Mit ‚Cookie’ werden die den Tag bzw. das Wochenende ‚versüßenden’ E-Mails bezeichnet. Im Folgenden dazu ein Beispiel: Beispiel 5: Von: Gesendet:

Norbert Schönrath Freitag, 13. März 1998 18:45

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An:

Berthold Schönrath; boris; Chris Ternowsky; Communications Alle; Christoph Schönrath Freitag ist Hai-Tag (Wochenende)

Betreff:

hai.bmp Woche rum. Schönes Wochenende ! Grüße Norbert und Tamara

Wie fest ritualisiert dieser Austausch ist, zeigen die rudimentären Kommentierungen in der E-Mail an („Woche rum.“ und „Schönes Wochenende !“). So können und müssen die Kollegen allein über die Rahmung der Nachricht Rückschlüsse auf den Inhalt und die angedachte Lesart der E-Mail ziehen. Sie werden hier mit einem Hai-Comic, verbunden mit einem Gruß in ihr Wochenende geschickt und so für die bestandene Arbeitswoche belohnt. Die Ritualisierung der ‚Cookies’ zeigt sich auch am Umgang der Mitarbeiter mit Abweichungen vom standardisierten Ablauf: So erfolgt ihr Versand (siehe oben) normalerweise nur von dem Gesellschafter bzw. Prokuristen Norbert. Andere „springen“ nur dann stellvertretend ein, wenn Norbert nicht da ist. Nach seiner Rückkehr nimmt er diese Aufgabe jedoch wieder selbst wahr. Ihm obliegt grundsätzlich der ‚erste Zug’, was u.a. bedeutet, dass bei Unsicherheit einer Versendung – beispielsweise wenn Norbert krank ist und den Mitarbeitern nicht klar ist, ob er trotzdem E-Mails liest und versendet – erst einmal nichts passiert. So steht Norbert zunächst die Möglichkeit offen, nachträglich einen ‚Cookie’zum Wochenanfang (Montag) zu senden. Es zeigt sich, dass das Scherzen statusabhängig ist, während das Schmunzeln darüber es nicht ist (vgl. dazu auch Dannerer 2002). Ausnahmen gibt es nur bei besonderen Anlässen: So versendet Norbert auch zu Fest- und Feiertagen kleine Aufheiterungen. Diese E-Mails sind dem Anlass entsprechend länger, indem sie beispielsweise Ansammlungen von Witzen enthalten. Sehr oft befinden sich im Anhang als „Geschenk“ auch kleine Programme (beispielsweise einen Weihnachtsmann als Bildschirmschoner). Und: ‚Feiertags-Cookies’ können auch von Mitarbeitern versandt werden. Hier kann jeder aktiv werden, der meint, etwas Geeignetes gefunden zu haben und damit die anderen überraschen bzw. erfreuen möchte. Auffällig an all diesen Nachrichten ist, dass sie über die Verteilerliste an alle Postfächer verteilt werden. Normalerweise ist es in dem beobachteten Unternehmen üblich, Nachrichten über organisationsinterne Listen zu distribuieren,

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die man eigens aufsuchen muss. Die Informalität der Angelegenheit im Gegensatz zu den für die Arbeit relevanten Themen- und Projektlisten kann nun nicht der allein ausschlaggebende Grund sein, für die Scherzkommunikation keine Liste einzurichten, da es beispielsweise auch eine ‚Klönschnack-Liste’ sowie eine ‚Wettliste zur Fußball Weltmeisterschaft’ gibt.7 Während diese Listen jedoch nur von denjenigen Mitarbeitern aufgesucht werden, die sich dafür interessieren, erreichen die Versender der ‚Cookies’ mit der Verteilerliste alle Angestellten des Unternehmens. Mit der Ablage der Nachrichten in einer internen Liste würde ihnen ihr charakteristisches Merkmal genommen, nämlich die Kollegen während der Arbeit mit einer kleinen Aufheiterung zu überraschen. Des Weiteren ginge damit das Moment der Spontaneität verloren, denn wer gezielt in eine organisationsinterne Liste geht, um dort Witze zu lesen, weiß, was er dort vorfindet. Zudem verlässt er dabei für einen längeren Zeitraum seinen Arbeitsgegenstand, während das Lesen der eigenen E-Mail-Post während der Arbeitszeit natürlich nicht begründungsbedürftig ist. Die Mitarbeiter bzw. Gesellschafter tragen mit dem unorganisierten bzw. spontanen und mit dem organisierten bzw. ritualisierten Versand an kleinen Aufheiterungen entscheidend zum sozialen Klima im Unternehmen bei. Die ‚Cookies’ fungieren dabei als virtuelle Belohnungen für die geleisteten Arbeiten bzw. die jeweils überstandene Arbeitswoche. Das gemeinsame Schmunzeln über die ausgetauschten Scherze erzeugt ein Wir-Gefühl und wirkt, vor allem auch über den Rückgriff auf gleichbleibende Comic- und Witzfiguren, vergemeinschaftend.

4. Formale und informelle Rahmungen im Berichtswesen Um Informationen über die Vorgehensweise und den Zeitaufwand für bestimmte Arbeitsschritte sowie einen Zugang zu den einzelnen Arbeitsergebnissen der verschiedenen Mitarbeiter zu erhalten, gibt es in dem beobachteten Unternehmen netzbasierte Kontrollmechanismen. Für die Erstellung dieser Berichte erhalten die Mitarbeiter zum einen genauere Anweisungen („Schönfärberei ist nicht gewünscht. Die Berichte sollten den tatsächlichen Sachverhalt wiedergeben.“), zum anderen aber auch Auswahlmöglichkeiten in Bezug auf die Inhalte („Ereignisse, Ergebnisse und Probleme“ versus „Ideen, Ansichten und Probleme“) und die Form („Die Berichte sollen in Freiform an den hierfür eigens geschaffenen Ordner ‚Wochenbericht’ gesendet werden.“). Wie nun die verschie-

7

Zu Charakteristika und Funktion rein informeller Listen in Unternehmen, vgl. Goll 2004.

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denen Ausgestaltungen aussehen, soll anhand einiger Wochenberichte näher betrachtet werden. Beispiel 6: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Von: Christine Schultze Veröffentlicht um: Freitag, 5. September 1997 17:07 Unterhaltung: Christine KW 36 Veröffentlicht in: Wochenbericht Betreff: Christine KW 36 KUNDE B Budget: .. das Warten geht weiter: Nachdem das Review Board am Mittwoch ausgefallen ist, sind die offenen Punkte noch nicht geklärt. uns sonst... die Hälfte der Zeit geht für Budget, Aktivitätendatenbank und Leistungsbeschreibungen drauf. Ständig werden Lösungen gebastelt und dann wieder verworfen oder aufgrund politischer Meinungen verändert. Wenn das so weitergeht, wird nie ein Budget zustande kommen. Die offenen Tasks auf meinem Schreibtisch stapeln sich. Aber.. Mut zur Lücke. Was mich immer wieder wundert ist, daß viele Dinge nicht geklärt sind, obwohl dieses Projekt schon ewig läuft. Erst jetzt macht man sich Gedanken über unterstützte Versionen etc. Trotz Streß und Hektik, Spaß macht es eigentlich schon.... .. Jo und jetzt geh ich erst mal in Urlaub. TUNESIEN. .. Arbeitet nächste Woche schön fleißig.

Das Fehlen von Begrüßung und Verabschiedung zeigt auf der formalen Ebene auf, dass hier nicht die Textsorte ‚Brief’ vorliegt. So beginnt die E-Mail mit einem Hinweis auf die Aktivitäten beim Kunden B und endet mit einer Bezugnahme auf Abweichungen vom Arbeitsalltag, nämlich dem für die nächste Woche geplanten Urlaub. Dass Christine in Urlaub fährt, ist für die anderen Mitarbeiter in Bezug auf deren Arbeitsorganisation wichtig und liefert den Lesern des ‚Wochenberichts’ gleichzeitig eine Erklärung dafür, warum ein Folgebericht von Christine zur darauf folgenden Arbeitswoche fehlt. Dadurch kann die Kontinuität aufrechterhalten werden. Weitere Informationen zum Urlaub (Tunesien, betont groß geschrieben) müssen in einem Wochenbericht nicht unbedingt erscheinen. Sie gehören eher zu den privaten Informationen, die jedoch soziale (Ver-)Bindungen schaffen. Der Wochenbericht hebt weniger die konkreten Arbeitsvollzüge und deren Ergebnisse, sondern stärker die von Christine gesammelten Eindrücke hervor. Das zeigt auch die Verwendung textstrukturierender Elemente wie der mehrmals verwendeten Gedankenpunkte auf, die Pausen beim Sprechen simulieren. Dies verweist weniger auf den Typus eines kondensierten Projektberichts, sondern auf den Rahmen ‚Tagebuch’ (zu Rahmenanalyse vgl. Goffman 1977). Dass es nicht um die Erstellung eines ‚perfekten’ Berichtes geht, wird auch anhand der umgangssprachlichen Elemente sowie des nicht verbesserten Tippfehlers deutlich („uns sonst“). Der Wochenbericht ist im Übrigen

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indexikal und kontextbezogen formuliert, sodass er nur Eingeweihten etwas sagen wird. Dies ist jedoch typisch für Fortsetzungsreihen, zu denen auch die Wochenberichte zählen. Beispiel 7: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Wochenbericht KW36: Das Hauen und Stechen um die Informationssicherheit ging diese Woche weiter. So wie es jetzt aussieht, wandert das Thema mehr und mehr in die Betriebsführung. Rita und ich sind als Ressourcen schon an die Betriebsführung „verkauft“, um das Budget für uns wird noch heftig gestritten. Hintergrund: Hr. Christer, derwodaso Projektleiter ist, will sich eine Hintertür aufhalten, damit er uns wieder in die Releaseentwicklung zurückholen kann. Ich gehe aber trotzdem davon aus, daß dann auch das Budget mit rüberwandert. Wenn nicht, wäre das für uns nicht schlecht, denn dann müßte die Betriebsführung eigenes Budget lockermachen und damit dann auch NEUE Werkverträge mit uns (Communications) schließen. Wandert es rüber, werden wohl die bestehenden Werkverträge umformuliert. Lotze (dezentraler SiBeauftragter) will uns so schnell wie möglich, denn ihm brennt der Hut an allen drei Ecken mit dem Thema NT / NT-Netz. Am liebsten hätte er auch noch Kurt einkassiert, aber den Zahn habe ich ihm gleich gezogen (seine Argumentation war wohl die, daß das Konzept der Themenkoordinatoren nicht so recht gegriffen hat und gecancelt werden soll).

Dieser Wochenbericht von Lutz (die Identifizierung ist nur über den hier nicht abgebildeten E-Mail-Kopf möglich) ist knapp und informell gehalten, was sich bereits in der Überschrift widerspiegelt (Z. 1). Dies zeigt sich auch an der Indexikalität, mit der Lutz in den Bericht einsteigt. Innerhalb der Fortsetzungsreihe neu auftauchende Personen und Ereignisse werden offenbar eingeführt („Hr. Christer, derwodaso Projektleiter ist“, Z. 7/8; „Lotze (dezentraler SiBeauftragter)“, Z. 14 usw.). An diesem Wochenbericht fällt auf, dass er dramaturgisch den Eindruck vermittelt, es werde eine Geschichte erzählt. So verwendet Lutz idiomatische Ausdrücke, Metaphern und Bilder („das Hauen und Stechen“, Z. 3; „Hintertür aufhalten“, Z. 8; „rüberwandern“, Z. 10; „lockermachen“, Z. 12; „brennt der Hut an allen drei Ecken“, Z. 15/16; „einkassiert“, Z. 17; „Zahn (...) gezogen“, Z. 17 usw.). Lutz liefert mit dieser Geschichte eher einen Überblick über die vorherrschende Situation am Arbeitsplatz Kunde, anstatt konkret zu beschreiben, welche Leistungen er in dieser Arbeitswoche für das Unternehmen vollbracht hat.

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Beispiel 8: Wochenbericht von Natalie Horz – Kalenderwoche 37, vom 12.09.-18.09.1997 Freitag x Kleinkram: Post erledigen, Wochenbericht schreiben Montag: i An meiner [Name der Online-Zeitschrift] weitergearbeitet i Mitarbeitertreffen mit Kurt und Friedrich in Mannheim: Besprechen von i Mögliches Vorgehen Review im Projekt Neue Medien bei : Anwendung unseres neuen, in Reichelsheim erworbenen Wissens zum Thema „Einleitung von Wandel“ bzw. konkret hier: Wie verbessern wir die Zusammenarbeit und damit auch die Ergebnisse des Teams Neue Medien? i Mögliche Inhalte des internen Workshops Beratung, Fragen an Ausbildung und Weiterbildung bei Communications versucht zu klären i Bisherigen Stand meiner [Name der Online-Zeitschrift] zum Knowledge Management besprochen Dienstag i Habe mir selbst (da auf dem Wühltisch für 5 DM entdeckt!) „Sprenger: Das Prinzip Selbstverantwortung“ gekauft, da werde ich mal für mich (-) und für die Planung unseres internen Workshops reinschauen i Überarbeiten bzw. Fertigstellen der [Name der Online-Zeitschrift] 12, ist auch an alle gesendet worden i Visio-Folie erstellt für eine mögliche Moderationsrunde zum Thema „Wie können wir unsere bisherige Teamarbeit verbessern?“ (Sammlung der in MA mit Kurt und Friedrich gefundenen Themen) Mittwoch i Mitarbeitertreffen mit Kurt: Besprechen des Vorgehens bzw. des ersten Gespräches mit Frau Ickler bzgl. der Umgestaltung des Teams Neue Medien, Planung von mehreren Gesprächen, um herauszufinden, was bisher falsch gelaufen ist, und was verändert werden kann Donnerstag i Nachdem ich jetzt schon mehrmals mit Frau Kurze von [Kooperationspartner N] telefoniert habe, und sie zum einen immer noch nicht ganz versteht, in welche (nicht nur technische) Ausrichtung unser Ecom-Workshop gehen soll, zum anderen sie und ihr Kollege aus Hamburg jedoch unbedingt dabei sein wollen und dieser schon nach konkreteren Informationen zur Vorbereitung gefragt hat, habe ich heute Frau Kurze mal eine Zusammenfassung zur Konzeption und zum inhaltlichen Schwerpunkt geschickt und Teile mit dazugehängt, die schon ausgearbeitet sind, damit sie damit einen Überblick bekommt i Wochenbericht geschrieben

Natalie stellt ihrem Wochenbericht eine Überschrift voran (erkennbar durch die abgesetzte Position und den Fettdruck), die als Kontextualisierungshinweis dient. Man erfährt explizit, dass es sich um Natalies Wochenbericht (der Name wird komplett, also mit Vor- und Nachname angegeben) der Kalenderwoche 37 handelt, die nochmals durch die genaue Datumsangabe spezifiziert wird. Natalies Bericht ist chronologisch aufgebaut. Natalie greift dabei auf eine Darstellungsweise zurück, die zeigt, dass sie wie alle anderen Mitarbeiter täglich für das Unternehmen arbeitet und damit auch täglich verfügbar ist, obwohl sie nur als Teilzeitkraft eingestellt ist. Der Inhalt wird grafisch strukturiert dargestellt. Durchgängig werden dabei Aufzählungszeichen verwendet. Die einzelnen Tage

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sind thematisch aufgegliedert, zum Teil noch mit weiteren Verzweigungen (wie z.B. die Aufzählung der verschiedenen Inhalte des Mitarbeitertreffens mit Kurt und Friedrich in Mannheim). Ereignisse werden ausführlich, unter Angabe der daran beteiligten Personen, der Orte und der (Arbeits-)Ergebnisse geschildert. Der Wochenbericht macht formal den Eindruck, als wäre er vor dem Absenden nochmals korrigiert worden. So finden sich keine Tippfehler und keine umgangssprachlichen Formulierungen. Im Hinblick auf die formale Gestaltung (beispielsweise mit Überschrift) und in Verbindung mit den ausführlichen inhaltlichen Angaben ähnelt dieser Wochenbericht einem offiziellen Report. Im Wochenbericht tauchen zudem Tätigkeiten auf, die bei anderen Mitarbeitern zumeist nicht erwähnt werden. Sie beziehen sich auf alltägliche Verrichtungen, wie z.B. „Wochenbericht schreiben“ oder „Post erledigen“. Damit wird deutlich, dass Natalie den Wochenbericht als genauen Arbeits- und Zeitnachweis auffasst. Dies erklärt auch, warum ihre Berichte trotz der Tatsache, dass sie weniger Stunden pro Woche arbeitet als ihre Kollegen, fast immer die längsten und ausführlichsten sind. Natalie kann mit Hilfe der recht ausführlichen Wochenberichte darlegen, dass sie auch mit reduzierter Arbeitszeit und weniger verrechnungsfähigen Einsatztagen viel für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Kunden (vgl. dazu die Beschreibung des Donnerstags) leistet. Beispiel 9: 1 2 3 4 5 6

7 8

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Von: Gesendet: An: Betreff:

Rita Meier Freitag, 10. Oktober 1997 13:32 Wochenbericht Rita - KW 40, 41

also, in der 40 Woche ist nciht allzuviel passiert. Wir (Kurt und ich) waren mit Fr. Ickler und Norbet Lippenbach bei Kunde A und haben uns ihr neues, geheimes VPN-Konzept angehört. Demnach teuilt Kunde A seine Kunden ab April 98 in VPNs ein, wobei ein Kunde bezüglich der Maßnahmen in seinem eigenen VPN stark eingeschränkt wird. Zum Glück plant Kunde A, diese Maßnahmen zur CEBIT zu veröffentlichen, damit sich alle Kunden auch rechtzeitig drauf einstellen können... In der 41. Woche lief zunächst die Konferenz (FAC). Der erste Tag war etwas lahm und auch nciht so interessant. Die Inhalte waren weniger technisch ausgelegt, sondern ich hatte den Eindruck, als wenn sich dort zunehmend Auditor tummeln, die von den technischen Aspekten natürlich nicht soviel Ahnung haben. Interessant war es trotzdem, aber ich denke, daß man im nächsten Jahr zu Haus bleiben kann. Der Workshop mit Neue Medien verlief ganz gut, auch wenn nicht das rausgekommen ist, was eigentlich angedacht gewesen war ( Man kann jetzt natürlich darauf schließen, daß dies an der Moderatorin lag, aber da sie sich nun mal in ein Thema verbissen hatten, und ich den Eindruck hatte, adß sie sich damit nich gar nicht soweit beschäftigt hatten und es rotzdem wichtig war, habe ich sie gelassen). Für uns ist trotzdem ein Brocken Evaluierungsaufgaben abgefallen (das go von der Fr. Ickler ist auch schon da) und die weitere Abstimmung verfolge ich in der kommenden Woche).

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Ritas Wochenbericht umfasst zwei Kalenderwochen. Dies geht sowohl aus dem Kopf (Z. 4) als auch aus der Zweiteilung des Berichtes („also, in der 40 Woche, Abs. 6; „In der 41. Woche“, Abs. 8) hervor. Der Bericht beginnt mit „also, in der 40 Woche ist nciht allzuviel passiert.“ (Abs. 6). Dies mag man zunächst als eine vorankündigende Zusammenfassung („story preface“) dessen ansehen, was daraufhin ausführlicher dargelegt wird („Wir (Kurt und ich) waren mit Fr. Ickler und Norbet Lippenbach bei Kunde A“ usf.). Die Erwähnung, dass nicht allzu viel passiert ist, könnte jedoch auch eine indirekt formulierte Begründung dafür liefern, warum Rita zu dieser Woche keinen eigenen Wochenbericht abgegeben hat. Zunächst schreibt Rita kritisch über das Vorgehen ihres Kunden („neu“, „geheim“, „stark eingeschränkt“, „zum Glück“, Abs. 6), was u.a. auch in der Verwendung der Gedankenpunkte am Satzende zum Ausdruck kommt. Auch der in Absatz 8 angesprochene Besuch einer Konferenz wird eher negativ bewertet. Positiver fällt dagegen die Beurteilung eines Workshops aus, an dem Rita beteiligt war (Abs. 9: „verlief ganz gut“). Nach einem Hinweis auf dessen negatives Ergebnis („auch wenn nicht das rausgekommen ist, was eigentlich angedacht gewesen war“) werden mögliche Schlussfolgerungen hinsichtlich der dafür verantwortlichen Ursachen antizipiert („Man kann jetzt natürlich darauf schließen, dass dies an der Moderatorin lag,“ usf.), worauf eine Begründung bzw. Rechtfertigung der eigenen Vorgehensweise im Rahmen dieses Workshops („aber da sie sich nun mal [...] habe ich sie gelassen“) folgt. Die vorangegangene negative Einschätzung des Workshopsverlaufs wird weiterhin durch die Schilderung von dessen positiven Nebeneffekten („ein Brocken Evaluierungsaufgaben abgefallen“, was bedeutet, dass es einen neuen Auftrag gibt; „das go von der Fr. Ickler ist auch schon da“, was bedeutet, dass der Auftrag auch schon gestartet werden kann) und durch Ritas Versprechen, das Versäumte in der nächsten Woche nachzuholen („die weitere Abstimmung verfolge ich in der kommenden Woche“), relativiert. Rita steht mit ihrer Leistung auf diese Weise in gutem Licht dar. Ihre vorherigen Beschreibungen zielen auf einen ähnlichen Effekt: Indem eine Konferenzteilnehmerin eine Veranstaltung als „lahm“ kritisiert und anmerkt, dass man an Konferenzen dieser Art künftig nicht mehr teilzunehmen braucht, suggeriert sie, dass sie über ein hinreichend großes Wissen verfügt, um nicht nur die Qualität dieser Tagung beurteilen zu können, sondern derartige Tagungen in Zukunft auch gar nicht mehr zu benötigen (Abs. 8). Analog dazu erfordert auch die kritische Beurteilung der Vorgehensweise eines Kunden eine gewisse Routine. Formal auffällig an diesem Bericht sind die häufigen Tippfehler und die Verwendung umgangssprachlicher Formulierungen. Insgesamt gesehen vermitteln diese, in Kombination mit der knappen Aneinanderreihung von Inhalten den Eindruck, dass Rita derzeit in ihre Projektarbeit so eingebunden ist, dass sie für die Erstellung dieses Berichtes

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wenig Zeit hatte. Hierzu tragen überdies die von Rita erwähnten Ereignisse (Konferenz in Abs. 8, Workshop in Abs. 9) sowie die Tatsache, dass sie zwei Wochenberichte in einem zusammenfasst, bei.

Beispiel 10: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Von: Veröffentlicht um: Unterhaltung: Veröffentlicht in: Betreff:

Norbert Schönrath Montag, 8. September 1997 08:24 ns kw36 Wochenbericht ns kw 36

Ups, Wochenbericht vergessen. Jetzt aber schnell.... Kunde D: Vernys-Präsentation bei Kunde D, Bertrand hat sehrr guten Eindruck hinterlassen. Produkt überzeugt, ist aber performance mässig hinter TMJ, preismässig aber auch. Infos unter http://www.präsentationen.de Kunde A: Reality check von dem, was wir verbrochen haben, mit Lipsch, schien´s zufrieden, weitermachen Kunde BB: Siehe Friedrich

Norbert beginnt seinen Bericht mit einem „Blurting“ („Ups“) (vgl. dazu Goffman 1981), durch das er sein Erschrecken darüber, die Erstellung des Wochenberichts am Freitag vergessen zu haben und ihn nun nachträglich am Montagmorgen „schnell“ nachreichen zu müssen, zum Ausdruck bringt. Dass er dies als Abweichung auffasst, wird durch die explizite Bezugnahme auf seine „Verfehlung“ deutlich. Die darauf folgenden Inhalte sind kurz und indexikal formuliert. Für weitergehende Informationen wird auf das Internet verwiesen (Z. 10). Kunde BB wird zwar genannt (Z. 14), es werden jedoch keinerlei Informationen zur Entwicklung der Arbeit bei diesem Kunden geliefert. Stattdessen verweist Norbert an dieser Stelle auf den Wochenbericht von Friedrich, was darauf schließen lässt, dass die beiden diese Aufgabe in irgendeiner Form gemeinsam wahrgenommen haben. Im Gegensatz zu den stark ich-bezogenen Berichten anderer Mitarbeiter hebt Norbert die Teamstrukturen stärker hervor, und zwar nicht nur, indem er auf Wochenberichte anderer Mitarbeiter verweist und damit den Bezug zum gemeinsamen Arbeiten herstellt, sondern auch durch die explizite WirPerspektive (Z. 12). Dass Norbert sich für zu spät versandte Berichte entschuldigt und über verschiedene Mechanismen die Fiktion eines Teams aufrechterhält, könnte seinen Grund darin haben, dass er als Prokurist der Firma entweder eine Vorbildfunktion einnehmen möchte oder tatsächlich eine andere Perspektive einnimmt.

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Beispiel 11: Von: Gesendet: An: Betreff:

Friedrich Zeisig Freitag, 29.08.1997 17:44 Wochenbericht Friedrich KW35

1. Bestehende Projekte Kunde H Noch Probleme vor der INbetriebnahme; u.a. mit Zeichensätzen; MATRIX ist dran Kunde B Siehe Norbert für CTI etc. Lieferung für Softare erfolgt, Zahlungseingang für nächste Woche erwartet Zusage von Goller 1998: 100 Manntage für Norbert PRIMA!!! Kunde A Ausarbeitung Change-Management angefangen, wenn auch dzt. Norbert den Hauptteil macht. Habe einige Schwierigkeiten mit der Abstraktionsebene; mal sehen, wie das noch wird. Kunde T Angebot für Pilot und Leistungsbeschreibung abgegeben. Fehlt nur noch die politische Entscheidung darüber, ob Kunde D tatsächlich den Piloten macht. Angebot geht auf 47 Manntage. Neuer Projektansatz: Herr Ernst und INFORMATIONS- bzw. Ideenmanagement 2. Vertrieb / Marketing Kunde BB Erste Meetings für Projekt für nächste Woche angesetzt MATRIX scheint auf gutem Kurs zu sein, Entwicklung angeblich bereits getestet. Fehlt noch die Entwicklung für den 2. Port auf der X.25 Karte Vertrag für in Bearbeitung, zwischen 4-7 Tage Aufwand geschätzt. Kunde G und TK Anscheinend empfiehlt den Einsatz von MATRIX MTAs. Mal sehen, wie diser Infofluß bei angekommen ist (über Herrn H aus B). 3. Verschiedenes Vorbereitung mit Natalie für ECOM Workshop schreitet voran Neueinstellung vorbereitet: Kai Volker, kann evlt. am 01.10.97 bereits anfangen, spätester Eintritür 15.10.97 definiert

Friedrich problematisiert in seinem Wochenbericht seine Arbeit (unter „Kunde H“: „Noch Probleme vor der INbetriebnahme“; unter „Kunde A“: „[...] Norbert den Hauptteil macht. Habe einige Schwierigkeiten mit der Abstraktionsebene.“) und spricht dabei mögliche Fehler explizit an. Mit „mal sehen, wie das noch wird“, wird die Situationsschilderung jedoch entdramatisiert. Mit der Beurteilung „PRIMA!!!“ drückt Friedrich zum einen seine Freude über den Verlauf der Ereignisse aus, zum anderen lobt er sich damit auch selbst, da er am Lauf der Dinge maßgeblich beteiligt war. Auch Friedrich stellt Bezüge zu Norberts Wochenberichten (unter „Kunde B“: „Siehe Norbert für CTI etc.“) und zur Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern her (unter „Verschiedenes“: „Vorbereitung mit Natalie“). Formal fällt zunächst auf, dass Friedrichs Bericht sehr strukturiert ist. Der Aufbau seines Wochenberichtes ist an organisationsinternen Abläufen

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orientiert. Die Ergebnisse werden projekt- und gegenstandsbezogen formuliert. Die konsequent im Listenformat präsentierte Aufstellung der Tätigkeiten, die auf eine Dokumentvorlage schließen lässt, ermöglicht es Friedrich, zusammenhängende Themen zu bündeln und differierende Themen durch Zeilenwechsel bzw. Absätze voneinander abzugrenzen. Innerhalb einer Fortsetzungsreihe von Wochenberichten kann auf diese Weise auch das Voranschreiten einer Arbeit verdeutlicht werden. Die von Friedrich eingenommene Perspektive, welche in der sprachlichen Gestaltung seines Wochenberichts, speziell in der Begriffswahl zum Ausdruck kommt, lässt vermuten, dass seine hauptsächliche Beschäftigung im Bereich der Akquisition und damit der Verhandlung und Ausformulierung von Verträgen liegt („100 Manntage für Norbert“; „Vertrag für in Bearbeitung, zwischen 4-7 Tage Aufwand geschätzt.“; „MTAs“; „spätester Eintritür 15.10.97 definiert“ usw.). Die verschiedenen Ergebnisse werden im Telegrammstil aneinandergereiht, es fehlen alle ‚überflüssigen’, für das Verständnis nicht unbedingt erforderlichen Satzbestandteile, so auch der Verweis auf die eigene Person (das Wort „ich“ taucht in den Beschreibungen nicht auf). Friedrichs Berichte spiegeln somit sowohl formal als auch sprachlich wider, dass er als Gesellschafter die Organisation als Ganzes im Blick hat. In den Wochenberichten der verschiedenen Mitarbeiter finden sich unterschiedliche Stilisierungsmerkmale. Die Differenzen reichen von der Gestaltung des äußeren Rahmens – chronologische Reihenfolge versus thematische Aufspaltung –, bis zu den einzelnen Inhalten, die von einigen Mitarbeitern ergebnisorientiert, von anderen verlaufsorientiert dargestellt werden. Schon anhand der Kopfeinträge lassen sich die formalen Unterschiede feststellen: Während Christine ihren Wochenbericht „Christine kw 36“ nennt, verwendet Norbert für die Betreffzeile die kürzeste Form mit „ns kw36“ (Norbert Schönrath, Kalenderwoche 36). Es gibt Berichte, die direkt ins Textfeld der Mail eingetippt wurden, andere befinden sich dagegen in einem separaten Dokument (Natalie und Lutz). Und während die einen alles ausschreiben (wie z.B. Natalie), sind andere sehr indexikal und arbeiten mit Abkürzungen (wie z.B. Lutz oder Norbert). Damit liegen auch unterschiedliche Formate bzw. Textsorten vor: Mal ähnelt der Wochenbericht einem Tagebuch, mal liest er sich wie ein Logbuch, wie ein Projektbericht, oder gar wie ein Abenteuerroman. Die einen liefern ihren Pflichtnachweis in Form einer reinen Dokumentation der geleisteten Arbeit, während in anderen Berichten versucht wird, eher eine Stimmung (z.B. der Arbeitssituation beim Kunden) bzw. Befindlichkeiten wiederzugeben. Während die einen nüchtern ihre Leistungen notieren, kritisieren andere resümierend die Situation beim Kunden oder sind reflexiv. Die einen lassen private Informationen (z.B. über den Urlaub, Beispiel 6) einfließen, bei anderen findet sich dagegen nichts Persönliches in den Wochenberichten (s. Beispiel 11). Und während die Berich-

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te der Mitarbeiter ich-bezogen sind, heben die Gesellschafter stärker die Teamstrukturen hervor. Die meisten Wochenberichte sind nicht auf eine Antwort angelegt. Trotzdem ist eindeutig ersichtlich, dass sie auf eine bestimmte Leserschaft ausgerichtet sind. Die Gestaltung der Berichte als Fortsetzungsreihe und die Fiktion einer jederzeit möglichen Rezeption (da die Berichte nicht gelöscht werden, sind sie immer wieder zugänglich) ermöglichen eine zunehmende Indexikalität. Sowohl die Adressierungen (mit Formulierungen wie „Ihr“, „wen es interessiert“) als auch der Verweis auf zukünftige, z.T. außerhalb des Mediums liegende Kommunikationssituationen (beispielsweise mit „könnt ihr Kontakt zu mir aufnehmen“, „bringe ich dann zum Meeting mit“) zeigen, dass die Texte an alle Mitarbeiter gerichtet sind. Es gibt keine Hinweise auf eine spezifische oder eingeschränkte Leserschaft. Dies hängt damit zusammen, dass man nie weiß, wer welche Berichte tatsächlich liest. Erstaunlich ist hier die Tatsache, dass dies nie überprüft wird, beispielsweise indem außerhalb des Mediums auf die Wochenberichte Bezug genommen würde. Vielleicht ist die Gefahr zu groß, dass die Fiktion nicht verifiziert werden kann, was möglicherweise wiederum eine Gefährdung des verteilten Arbeitens nach sich ziehen würde (zu Konsensfiktionen in Kleingruppen vgl. Hahn 1983).

5. Fazit Ein Kennzeichen von Netzkommunikation ist es, dass die klassische Unterscheidung zwischen Produktion und Rezeption verwischt wird, und dies zeigt sich in dem beobachteten Unternehmen vor allem an den informellen bzw. erheiternden Kommunikationsformen (zu Charakteristika erheiternder Netzkommunikation vgl. auch Androutsopoulos 2007): So bedarf es für die Etablierung informeller Strukturen nicht nur Kollegen, die sich an der Gestaltung der Webseiten und Online-Kommunikationen produktiv beteiligen, sondern auch Rezipienten, die die Produkte der Kollegen amüsiert lesen und in Anschlusskommunikationen darauf vielleicht wieder Bezug nehmen. Interessant ist dabei, dass eine Koexistenz beider Kommunikationswelten, der formalen wie der informellen, möglich ist. So lassen sich die verschiedenen Kommunikationsformen auf einem Kontinuum von formal, ernst und rein arbeitsbezogen bis hin zu informell, erheiternd und privat zuordnen, ohne dass dabei mit Brüchen oder gar Irritationen zu rechnen ist. Auch Arbeitsberichte, die ihrer Funktion nach informierend zu sein haben, können durch den Einsatz von visuellen, inhaltlichen oder sprachlichen Ressourcen, wie z.B. Emoticons oder Stilisierungen, Unterhaltungswert haben, also abwechslungsreich, interessant

Arbeitsbeziehungen und Beziehungsarbeiten

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und alltagsnah formuliert sein. Die Verwendung graphematischer Markierungen (beispielsweise wenn in einem Wochenbericht die Arbeit eines Kollegen mit „SUUUUPER!“ beschrieben wird und die Expressivität durch die Verwendung von Großbuchstaben, die Dehnung des U und durch das Ausrufezeichen hergestellt wird) fördert zudem die Vertrautheit unter den Mitarbeitern eines Unternehmens (dies zeigt u.a. die Studie von Kleinberger Günther/Thimm 2000: 273f.). Soziale Beziehungen werden damit nicht nur über die rein informellen Nachrichten – also beispielsweise über das Versenden von Tipps oder erheiterndem Lesematerial – gefestigt, sondern auch die arbeitsbezogenen Kommunikationsformen bestärken diese, wenn beispielsweise private Informationen in das formale Berichtswesen eingearbeitet werden oder die Kooperationsbereitschaft unter den Kollegen über das Versprechen virtueller Eiscreme gesichert wird. Elektronische Kommunikationsformen sind somit ein ideales Beziehungsmedium, als in und mit ihnen die Vermischung von formalen und informellen Inhalten relativ einfach ist.

Literatur Androutsopoulos, Jannis (2007): Spaß und Stil im Netz: eine ethnografisch-textanalytische Perspektive, in: Klemm, Michael/Eva-Maria Jakobs (Hrsg.) (2007): 223-247. Bergmann, Jörg (1987): Klatsch. Zur Sozialform der diskreten Indiskretion. Berlin (u.a.): de Gruyter. Bergmann, Jörg/Thomas Luckmann (Hrsg.) (1999): Kommunikative Konstruktion von Moral. Band 1: Struktur und Dynamik der Formen moralischer Kommunikation. Opladen: Westdeutscher Verl. Boos, Margarete (u.a.): (Hrsg) (2002): Computervermittelte Kommunikation in Organisationen. Göttingen: Hogrefe. Christmann, Gabriela B. (1999): ‚Sich-Beklagen‘ in Ökologiegruppen. In: Bergmann, Jörg/Thomas Luckmann (Hrsg.) (1999): 151-173. Dannerer, Monika (2002): Allen Ernstes scherzen? Formen und Funktionen von Scherzen und Lachen in innerbetrieblichen Besprechungen, in: Boos, Margarete (u.a.): (Hrsg) (2002): 89-113. Goffman, Erving (1974): Das Individuum im öffentlichen Austausch. Mikrostudien zur öffentlichen Ordnung. Frankfurt: Suhrkamp (Original: Relations in public. New York: Harper and Row, 1971). Goffman, Erving (1977): Rahmen-Analyse. Ein Versuch über die Organisation von Alltagserfahrungen. Frankfurt/M.: Suhrkamp. Goffman, Erving (1981): Response cries. In: ders.: Forms of talk. Philadelphia: Univ. Press of Pennsylvania, S. 78-123. Goll, Michaela (2002): Arbeiten im Netz. Kommunikationsstrukturen, Arbeitsabläufe, Wissensmanagement. Wiesbaden: Westdeutscher Verl. Goll, Michaela (2004): Scherzen, Jammern und Klönen im Netz: Zur Beziehungsarbeit in vernetzten Unternehmen, in: Hirschfelder, Gunter/Birgit Huber (2004): S. 54-87.

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Hahn, Alois (1983): Konsensfiktionen in Kleingruppen. Dargestellt am Beispiel von jungen Ehen. In: Neidhardt, Friedhelm (Hg.): Gruppensoziologie. Perspektiven und Materialien. KZfSS, Sonderheft 25. Opladen: Westdeutscher Verl., S. 210-232. Hirschfelder, Gunter/Birgit Huber (2004): Die Virtualisierung der Arbeit. Zur Ethnographie neuer Arbeits- und Organisationsformen. Frankfurt u.a.: Campus. Jäckel, Michael/Manfred Mai (Hrsg.) (2005): Online-Vergesellschaftung? Mediensoziologische Perspektiven auf neue Kommunikationstechnologien. Wiesbaden: VS-Verlag. Kleinberger Günther, Ulla/Caja Thimm (2000): Soziale Beziehungen und innerbetriebliche Kommunikation. Formen und Funktionen elektronischer Schriftlichkeit in Unternehmen. In: Thimm, Caja (Hrsg.) (2000): 262-277. Klemm, Michael/Eva-Maria Jakobs (Hrsg.) (2007): Das Vergnügen in und an den Medien. Interdisziplinäre Perspektiven. Frankurt/M. (u.a.): Lang. Stegbauer, Christian (2005): Soziale Formen im Internet, in: Jäckel, Michael/Manfred Mai (Hrsg.) (2005): S. 201-221. Thimm, Caja (Hrsg.) (2005): Soziales im Netz. Sprache, Beziehungen und Kommunikationskulturen im Internet. Opladen: Westdeutscher Verl.

Emotionen erwünscht? Emotionalität, Informalität und Geschlecht in wissensintensiven Unternehmen1 Maria Funder

1. Einleitung Sich mit Emotionen in Organisationen zu befassen, dafür bestand lange Zeit – zumindest für den Mainstream der Organisationsforschung – kaum eine Veranlassung. Dies hat vor allem mit der über viele Jahre hinweg in der Organisationsforschung vorherrschenden Ausrichtung am Weber’schen Bürokratiemodell zu tun, in dem Rationalität und nicht Emotionalität an erster Stelle rangiert. Emotionen gelten hier – ebenso wie alles, was jenseits der formalen Strukturen an informellen, persönlichen Beziehungen in Organisationen stattfindet – als störend. Dennoch gab es durchaus schon früh erste Stimmen, die dafür plädierten, endlich Abschied von der Vorstellung der perfekten Rationalität ökonomischen Handelns und rationaler Entscheidungsfindung zu nehmen und informellen Beziehungen, Gruppen und Gemeinschaften mehr Beachtung zu schenken.2 Auf der einen Seite ist also ein unerschütterliches Festhalten am Rationalitätsprinzip auszumachen, was sich in der Entwicklung immer neuer technischer Verfahren und Methoden zur objektiven Bewertung und Kontrolle von Arbeitsabläufen und -ergebnissen widerspiegelt.3 Auf der anderen Seite wird jedoch konstatiert, dass gerade in der modernen Arbeitswelt, die sich durch neue Formen der Arbeitsorganisation – von Telearbeit bis hin zu virtuellen Projektteams – und eine zunehmende Kundenorientierung auszeichnet, zur Bewältigung von ‚Ungewissheit’ verstärkt auf die Subjektivität von Beschäftigten, ihre emotionalen Kompetenzen und Fähigkeiten zum kreativen Handeln, zugegriffen wird (vgl. u.a. Holtgrewe 2006). Zudem werden informelle Beziehungen und lockere Zusammenschlüsse inzwischen als wichtig erachtet – insbesondere zur Wissensgenerierung. Im Hinblick auf informatisierte Arbeitsplätze werden somit zum einen „Gespür, Gefühl und Erfahrungswissen“ als Voraussetzungen für ein erfolgreiches Arbeitshandeln ausgemacht, zum anderen erfahren soziale Kompetenzen und Fähigkeiten zur Interaktion, wie etwa zum Aufbau von persönlichen Bezie1 2 3

Für konstruktive Hinweise zur Überarbeitung des Textes danke ich Ingo Schulz-Schaeffer. Schon früh: Mayo 1933 und Roethlisberger/Dickson 1939; Emery 1959; zur Rationalitätsproblematik u.a. Simon 1967; Weick 1981; Mintzberg 1991. Siehe etwa die stetige Verfeinerung von Kennzahlen- und Controllingsystemen.

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hungen zu Kollegen und Kunden, eine neue Wertschätzung (vgl. u.a. Bolte 2006; Weishaupt et al. 2006). Wirft man einen Blick auf die aktuelle Managementforschung und -praxis, so ist es daher nur konsequent, dass die Sicht auf Emotionen4 und die Bedeutung des Informellen – der „Firma hinter dem Organigramm“ (vgl. u.a. Krackhardt/Hansen 1993; Krackhardt 1999) – sich nachhaltig verändert hat. Emotionen wie auch informelle Beziehungen und Gemeinschaften werden mittlerweile als wichtige Produktions- und Wettbewerbsfaktoren gesehen.5 Ursächlich hierfür sind Reorganisationsprozesse, wie etwa ein Trend zur Dezentralisierung, Entgrenzung und prozessorientierten Rationalisierung, die vielfach mit erhöhten Anforderungen an ein Grenzstellenmanagement und Boundary-Spanning-Roles einhergehen. Erwartet werden nicht nur Hard-, sondern auch Soft-Skills, also Fähigkeiten zur Empathie, Moderation und Konfliktregelung, um die zunehmenden Koordinations- und Kooperationsanforderungen überhaupt bewältigen zu können. Mithin wird emotionalen und sozialen Kompetenzen im Kontext der Debatte um neue Wissensmanagementkonzepte verstärkt Beachtung geschenkt. So kommen in der „dritten Generation des Wissensmanagements“ (Schreyögg/Geiger 2003) der Generierung eines innovationsförderlichen Klimas sowie sozialer Räume (vgl. u.a. Nonaka et al. 2000) eine große Bedeutung zu, um den Aufbau von „Communities of Practice“ zu stimulieren (vgl. u.a. Wenger 1998). Angestrebt wird, Emotionalität – genauer emotionale Kompetenzen – und informelle Strukturen zu identifizieren und zu fördern. Demnach gibt man sich nicht mehr damit zufrieden, dass informelle Beziehungen mehr oder weniger zufällig entstehen, vielmehr zielt ein Großteil der neuen Wissensmanagementkonzepte auf ihre Institutionalisierung und ökonomische Nutzung ab (vgl. u.a. North et al. 2004; APQC 2001). Der Eindruck, dass emotionale Kompetenzen zunehmend gefragt sind, verstärkt sich noch, wenn man die Titel einschlägiger Bücher aus der Managementberatung liest. Sie lauten: „Emotionale Intelligenz“ (Goleman 1997), „Emotionale Führung“ (Goleman et al. 2002), „Emotionales Management“ (Gon4

5

Im Hinblick auf Emotionen ist eine breite Vielfalt von Definitionen, Konzepten und theoretischen Sichtweisen zu unterscheiden, auf die hier nicht im Einzelnen eingegangen werden kann (vgl. u.a. Kleinginna/Kleinginna 1981; Küpers/Weibler 2005; Flam 2002). Im Rahmen dieser Ausführungen interessieren in erster Linie Emotionen, „die eng mit dem Erleben, Wahrnehmen und Bewerten von Arbeit verbunden sind“ (Brehm 2001: 206, i.O. kursiv). Ausgegangen wird von einem weiten Emotionsbegriff. Emotionen stellen nicht nur Reaktionen auf soziale Situationen dar, sondern tragen auch selbst zur Strukturierung sozialer Kontexte bei. Sie wirken sich folglich nicht nur auf interpersonelle Beziehungen (z.B. informelle Gruppen und Netzwerke) aus, vielmehr besteht auch ein wechselseitiger, rekursiver Wirkungszusammenhang zwischen Emotionen und Organisation (vgl. ebd.: 95). Zum Produktionsfaktor ‚Emotionalität’ siehe u.a. Staw et al. 1994; kritisch: Krell 2002, Sieben 2007.

Emotionen unerwünscht?

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schorrek/Berg 2002) oder „Das Geheimnis erfolgreicher Manager: Führen mit Charisma und emotionaler Intelligenz“ (Kets de Vries 2002). Es wird sogar argumentiert, Frauen könnten von der Aufwertung von ‚Emotionalität’ in Organisationen profitieren, da gerade sie – quasi von ‚Natur’ aus – über die emotionalen Kompetenzen verfügen, die noch vor einigen Jahren als ihre Achillesferse angesehen wurden (vgl. u.a. Höhler 2000). Sind Emotionen in modernen, informatisierten Unternehmen also unverzichtbar geworden? Sind neue Managementkonzepte tatsächlich in der Lage, die erwünschten organisationsrelevanten Emotionen zu ‚erzeugen’, informelle Erfahrungskreise zu instrumentalisieren, zu verwerten und mittels neuer Informations- und Kommunikationstechnologien kontrollieren und evaluieren zu können? Eine solche Entwicklung ist zumindest nicht ganz von der Hand zu weisen, zumal die Digitalisierung und Informatisierung der Arbeitswelt eine Reihe von Möglichkeiten bietet, zu neuen Formen der Kontrolle von Organisationsregeln und Arbeitsabläufen zu gelangen; erste Konzepte zur Evaluation emotionaler Kompetenzen liegen bereits vor.6 Dass Organisationsemotionen ‚hergestellt’ werden können, haben schon früh Mills (1956) und später auch Hochschild (1983) aufgezeigt. Vor allem Hochschilds Studie dokumentiert sehr eindringlich die Schattenseiten der ‚Kommerzialisierung von Gefühlen’.7 Mit dem Aufkommen neuer Konzepte eines Emotions- und Wissensmanagements hat sich die Debatte über die Folgen einer Vereinnahmung und Ökonomisierung von Emotionalität und Informalität erneut entzündet. Neuerdings gibt es im Managementdiskurs sogar Strömungen, die hierin einen ‚Angriff auf die Seele’ der Beschäftigten erkennen. So wird in dem zunehmenden Zugriff auf Emotionen ein Indiz für eine „Kolonialisierung der affektiven Domäne“ (Willmott 1993: 517) gesehen, die am Ende sogar zu einer „Postemotional Society“ (Meštroviü 1997) führen könnte, in der Emotionen nur noch vorgetäuscht werden (vgl. auch Sieben 2007: 117). Ziel der folgenden Ausführungen ist es, vor dem Hintergrund dieses aktuellen Managementdiskurses, Aufschluss über die Relevanz von Informalität und Emotionalität in modernen, wissensintensiven Unternehmen zu gewinnen. Es wird davon ausgegangen, dass in der digitalen Arbeitswelt postbürokratischer Unternehmen, Emotionalität und Informalität eine Aufwertung erfahren haben 6 7

Z.B. Human-Resource-Score-Card (vgl. u.a. Becker et al. 2001) oder 360 Grad-Feedback (vgl. u.a. Lepsinger/Lucia 1997). Hochschild (1983) hat in ihrer für die Emotionsforschung bahnbrechenden Studie untersucht, wie beruflich geforderte Gefühle hervorgebracht (deep acting) und Gefühlsregeln erlernt werden (surface acting) und welche negativen Auswirkungen damit verbunden sind, wie etwa Zustände emotionaler Erschöpfung, emotionale Dissonanzen und sogar emotionale Entfremdung. Zudem arbeitet sie Geschlechterdifferenzierungen im Hinblick auf Emotionsarbeit heraus.

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und sich in Anbetracht eines permanenten organisationalen Wandels als ‚sozialer Kitt’ erweisen. Gleichzeitig findet eine zunehmende Ökonomisierung des Informellen statt, mit ambivalenten Folgen und paradoxen Effekten. Zum Einstieg in die Thematik wird zunächst ein Blick zurück auf klassische Organisationsbeschreibungen geworfen (Teil 2), denn diese haben viel dazu beigetragen, dass sich die Vorstellung – „Emotionen stören die Rationalität“ (Fineman 1996) – durchsetzen konnte. Ob und inwieweit die vielfältigen theoretischen Weiterentwicklungen der Organisationsforschung (Teil 3) die Position stärken: „Emotionen dienen der Rationalität“ (ebd.), wird im Anschluss diskutiert. Eng damit verknüpft ist die Frage, ob es im Zuge des Wandels von Arbeit und Organisation in Richtung Dezentralisierung und Informatisierung (Teil 4) tatsächlich zu einer Aufwertung von Emotionalität und Informalität gekommen ist und welche Relevanz neuen Informations- und Kommunikationstechnologien hierbei zukommt. Ist es überhaupt möglich, ein Wissensmanagement zu betreiben und Informelles dabei unberücksichtigt zu lassen? (Teil 5) Schließlich gilt es, eine Antwort auf die Frage zu geben, ob die neue Wertschätzung emotionaler Kompetenzen – speziell im Management – zu einer Neujustierung der Geschlechterverhältnisse in modernen Organisationen beitragen wird (Teil 6). Sind es somit Frauen, die in Anbetracht der Aufwertung von Soft Skills gut gerüstet sind, um in wissensintensiven Unternehmen Karriere zu machen, oder findet hier doch wieder nur eine Reproduktion von Geschlechterstereotypen und Geschlechterdifferenzierungen statt?

2. Rationalität als Leitidee klassischer Organisationsbeschreibungen In der Organisationsforschung wie auch in der Arbeits- und Industriesoziologie herrschte lange Zeit ein Organisationsverständnis vor, das vom Leitgedanken der Rationalität ausging. Prägenden Einfluss auf die Genese dieses Organisationsverständnisses hatten das bereits erwähnte Bürokratiemodell sowie auch die ingenieurwissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Konzepte von Fayol über Taylor bis hin zu Gutenberg. Betrachtet man Webers Idealtypus der Bürokratie, so lassen sich die Wesensmerkmale einer Organisation vor allem mit den Begriffen Zweckrationalität, Formalität und Unpersönlichkeit beschreiben. Angestrebt wird ein Höchstmaß an „Berechenbarkeit“, da diese – so die Annahme – zu größtmöglicher Effizienz führt, die am ehesten erreicht werden kann, wenn es gelingt, „Liebe, Haß und alle rein persönlichen, überhaupt alle irrationalen, dem Kalkül sich entziehenden, Empfindungselemente aus der Erledigung der Amtsgeschäfte“ auszuschalten (Weber 1980: 563). Hierzu erforderlich ist der „menschlich unbeteiligte, daher streng ‚sachliche’ Fachmann“ (ebd.), der seinen

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Aufgaben mit kühlem Kopf, also „ohne ‚Liebe’ und ‚Enthusiasmus’“ (ebd.: 129), nachkommt. Weber betont in diesem Zusammenhang sogar ausdrücklich, dass das Streben nach Rationalität und „Berechenbarkeit“ als ein zentrales Charakteristikum der modernen Kultur – wie des Kapitalismus generell – anzusehen und am ehesten durch einen möglichst weitgehenden Prozess der „Entmenschlichung“ modernen Organisationen zu erzielen ist (vgl. ebd.: 563).8 Emotionen wie Gefühle gelten folglich als Gegenspieler der Rationalität, die – genauso wie alle informellen Strukturen – Störfaktoren in formalen Organisationen darstellen und folglich zu eliminieren sind; sollte dies nicht gelingen, müssen sie vom Management kontrolliert und kanalisiert werden (vgl. u.a. Schreyögg/Sydow 2001). Zwar gab es schon früh Kritik an dieser Sichtweise von Organisationen – zumal auch schon ältere Studien belegen, dass Organisationen ohne informelle Strukturen gar nicht funktionieren könnten. Gleichwohl änderte dies nur wenig an der Grundeinstellung, Organisationen als rationale Gebilde zu betrachten. Mit den Konsequenzen des Weber’schen Rationalitätsparadigma hat sich die feministische Organisationsforschung eingehend befasst. Eine besonders pointierte Sicht findet sich in den Arbeiten von Kathy Ferguson (1984), die in der bürokratischen Struktur ein dominantes Prinzip moderner Gesellschaften zur Konstitution und Reproduktion von (männlicher) Macht und (männlichen) Herrschaftsverhältnissen sah. Es sind also die in bürokratischen Organisationen vorherrschenden unpersönlichen und versachlichten Beziehungen, die Herrschaft legitimieren und gleichzeitig entpolitisieren. Affektiv-emotionales Handeln, das Frauen zugeschrieben wird, ist in der Bürokratie nicht vorgesehen. Der Ort für die Entfaltung von Emotionalität, für Gefühle und Leidenschaften, ist nicht die Sphäre der Wirtschaft und der Unternehmen, sondern in erster Linie die private Lebenswelt. Der lange Zeit vorherrschende Ausschluss von Frauen aus vielen Bereichen des Erwerbslebens – vor allem aus Führungspositionen – wurde folglich damit begründet, dass sie aufgrund ihrer Emotionalität nicht dafür geeignet 8

An dieser Stelle sollte aber auch nicht ausgeblendet werden, dass, gleich ob es sich um Weber, Smith oder Taylor handelt, die Relevanz von Emotionen keineswegs vollends ignoriert worden ist. Auch Weber ist davon ausgegangen, dass in der modernen, rationalen, entzauberten Welt Leidenschaft und tief empfundene Emotionen wie charismatische Persönlichkeiten von entscheidender Bedeutung sind, um einen radikalen sozialen Wandel zu bewirken und nicht an bürokratischen Strukturen zu ersticken (vgl. Flam 2002: 112). Weber versteht unter Leidenschaft, intensive, dauerhafte, zwingende und konstruktive Emotionen, die Individuen dazu verhelfen, Ziele zu erreichen und bezeichnet sie daher sogar als „Hebamme der Rationalität“. Emotionen stellen somit nicht nur ein „Rationalitätshindernis“ dar, sondern können auch genau den entscheidenden Impuls liefern, der notwendig ist, um überhaupt eine (rationale) Entscheidung treffen zu können (vgl. Ortmann 2001: 290). Dies ändert aber nur wenig an dem Sachverhalt, dass der Rationalisierungsprozess der Moderne das Leitbild der rationalen Organisation hervorgebracht hat.

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seien, um sich in modernen Wirtschaftsorganisationen, in denen zielgerichtetes, rationales Handeln gefordert wird, behaupten zu können. Rationalität und Männlichkeit sind demnach aufs engste miteinander verwoben und bürokratische Organisationen im Kern – so die These von Ferguson (1984) –„maskuline“ Organisation. Wie nicht nur Ferguson behauptet, grenzt das Leitmodell der zweckrationalen Organisation Frauen weitgehend aus, indem es Emotionalität ausgrenzt (vgl. u.a. Acker 1990). Akteure handeln, dem Modell des homo oeconomicus entsprechend, rational, und dies sei in erster Linie eine Fähigkeit, die Männer aufweisen. Nicht irgendwelche Affekte sollen das Handeln in Organisationen bestimmen, sondern berechenbares, kalkuliertes, zweckrationales Handeln.

3. Wandel des Organisationsverständnisses? Allerdings gab es in der Organisationsforschung immer schon Sichtweisen, in denen Emotionen und Informalität nicht vollständig ausgeblendet und die Leitidee der perfekten Rationalität in Frage gestellt wurden. Anfangs war es vor allem die Entdeckung der informellen Gruppen durch die Human-RelationsForschung, die auf die Relevanz sozialen Verhaltens und die emotionale Seite von Organisationen aufmerksam machte. Damit wurde zwar ein erster Schritt in Richtung einer neuen Sicht auf Organisationen als soziale Gebilde getan, von einer grundlegenden Abkehr vom Gedanken der Zweckrationalität kann hier aber wohl noch keine Rede sein. ‚Herz und Hand’, ‚Gefühl und Berechnung’ wurden vielmehr zusammengedacht, um mittels einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit zu mehr Produktivität zu gelangen (vgl. u.a. Ortmann 2001). Folglich ging es in erster Linie um Strategien der Kanalisierung und Funktionalisierung von informellen Prozessen und Gefühlen im Sinne des Unternehmenserfolges. Erst mit dem Aufkommen der Kontingenzansätze, die die Pluralität von Organisationsstrukturen zu ihrem Thema gemacht haben, kann von einem allmählichen Abschied von Webers Bürokratiemodell gesprochen werden, der allerdings – wie Kühl (2005) betont – im Grunde nur „ein halber“ war, da die Leitidee der Zweckrationalität nicht in Frage gestellt wird. Vorherrschend ist die Annahme, dass Emotionen der Rationalität dienen (vgl. u.a. Fineman 1993) und dementsprechend zu kanalisieren und instrumentalisieren sind. Zwar wird das Prinzip der Zweckrationalität kritisch hinterfragt, so vor allem die Rationalität des Handelns von Managern (vgl. u.a. Simon 1967; Weick 1981; siehe auch Flam 2002: 174 ff.), aber selbst die Ansätze zur „organisierten Anarchie“ (Cohen et al. 1990), zur „vernünftigen Torheit“ (March 1990) und zur befähigenden „Augenblicksrationalität“ (Elster 1987) halten „im Kern am

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klassischen Rationalitätsbegriff fest, modellieren ihn nur anders“ (Küpers/Weibler 2005: 25). Demnach gibt es viele Formen der Rationalität; jedoch handeln Akteure nach wie vor stets absichtsvoll, intentional, ja rational. Diese Vorstellung trifft im Prinzip auf eine Vielzahl weiterer Ansätze zu. Gleich ob es sich hierbei um Spielarten der Mikropolitik (vgl. u.a. Crozier/Friedberg 1979) oder um die arbeits- und industriesoziologischen Konzepte der betrieblichen Sozialordnung (Kotthoff 2005) oder Sozialverfassung (Hildebrandt 1991) handelt; strategisch agierende Akteure gibt es auch hier. Allerdings konzentriert sich die Forschung nunmehr verstärkt auf das gesamte „bunte Treiben“ der Subjekte, ihre Kämpfe, ihre Machtspiele und eben auch auf Emotionen und informelle Beziehungen. Organisationen gelten als soziale Gebilde, deren Ordnung als „sozial gemacht“ wahrgenommen wird, was in der Tat ein Abschied von „soziologisch verarmten tayloristischen Mainstream-Theorien“ (Kotthoff 2005: 79) bedeutet. Dennoch geht es bei dieser eher institutionalistischen Sicht nicht darum, rational-strategische Macht- und Interessenansätze zu ersetzen, sondern zu ergänzen (vgl. ebd.). Schlussendlich trugen all diese Entwicklungen dazu bei, Organisationen nicht mehr ausschließlich als zweckrationale Entscheidungsträger zu definieren, sondern in ihnen auch „emotionale Arenen“ (Fineman 1993) oder „emotionale Lebenswelten“ (Küpers/Weibler 2005: 17) zu sehen. Folgt man Küpers und Weibler (2005), so hat in den letzten Jahren sogar eine „Emotionalisierung“ in der Organisationsbetrachtung stattgefunden, die mit der zunehmenden Technisierung und Objektivierung zusammenhängt. Je mehr der Organisationsalltag – so die These – „mit seinen Mikrosituationen und -beziehungen durch Rationalisierung, Technisierung, Objektivierung und insgesamt steigenden Problemdruck bestimmt wird“, desto größer ist die Bedeutung „des Sinnlichen und Emotionalen“ (ebd.: 27). Für die „postbürokratische Organisation“, insbesondere den Typus des „wissensintensiven Unternehmens“, werden informelle Beziehungen wie Communities geradezu zum ‚Herzstück’, aus der sich ihre Kreativität und Innovationskraft speist. Hieraus folgt auch, dass Akteuren in wissensintensiven Unternehmen abverlangt wird, gefühlsmäßige Bindungen bzw. emotionale Beziehungen zu anderen Organisationsmitgliedern wie auch Kunden aufzubauen (vgl. u.a. Bolte 2006). Benötigt die neue, digitalisierte Arbeitswelt also geradezu Emotionalität? Sind es vor allem informelle Gruppen, soziale Gemeinschaften sowie Erfahrungskreise, die die notwendige Basis zur Bildung von Vertrauen und damit zur Entwicklung von Kreativität erzeugen, um Prozesse des Lernens, der Wissenserzeugung und -teilung in Gang zu setzen?

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4. Was kommt nach dem Bürokratiemodell? Die neue Wertschätzung von Emotionalität und Informalität Dass sich die Arbeitswelt verändert hat, ist wohl unstrittig, ob dieser Wandel bereits auf einen Epochenumbruch hindeutet, hingegen strittig (vgl. u.a. Kratzer et al. 2004). Auszumachen ist ein Trend in Richtung Dezentralisierung und Vernetzung, Flexibilisierung und Vermarktlichung sowie zur Subjektivierung von Arbeit; allerdings lassen sich auch Gegenbewegungen beobachten (z.B. Prozesse der Re-Zentralisierung und Re-Taylorisierung) (vgl. u.a. Funder 2000; Kühl 2005). Dieser Wandel bzw. „Wandel des Wandels von Organisationen“ (vgl. Holtgrewe 2006: 62) wäre ohne die digitale Revolution, die neuen Informationsund Kommunikationstechnologien, die als Medien der Transformation gelten, wohl kaum möglich gewesen. Zu der Frage, welche Konsequenzen mit der im Zuge der Digitalisierung möglich gewordenen Reorganisation von Unternehmen verbunden sind, insbesondere mit der zunehmenden Informatisierung, gibt es unterschiedliche Einschätzungen. Während die einen in der Informatisierung bereits eine auf die Spitze getriebene Rationalisierung sehen (vgl. u.a. Boes/Pfeiffer 2006), machen andere zu Recht auf die Problematik unvollständiger Informationen, zunehmende Kommunikationserfordernisse wie generell auf Paradoxien und ‚Unvorhergesehenes’ aufmerksam (u.a. Wehrsig/Tacke 1992; Rammert 1992). Meines Erachtens ist von letzterer Position auszugehen. Das klassische Organisationsmodell hat zwar noch nicht vollständig ausgedient, ist aber dennoch erheblich unter Druck geraten ist (vgl. u.a. Kratzer et al. 2004; Latniak 2006). Bezogen auf die Unternehmensebene lassen sich vor allem Strategien der Verschlankung, also ein Abbau von Hierarchieebenen und Outsourcing-Prozesse, erkennen. Zentral sind Maßnahmen, die sich auf eine Neugestaltung der Kundenbeziehungen konzentrieren und in Richtung einer prozessorientierten Rationalisierung weisen. Hierbei geht es in erster Linie um die Schnittstelle zum Markt (Latniak 2006: 43). In diesem Zusammenhang wird auch die Fähigkeit, Boundary-Spanning-Roles auszufüllen und auf Kunden eingehen zu können, die besondere Anforderungen an das Arbeitshandeln stellen (z.B. „articulation work“, Strauss 1985), als zunehmend wichtiger erachtet (vgl. u.a. Holtgrewe 2006: 68 ff.). Betrachtet man die Ebene der Arbeitsorganisation, wird eine Verantwortungsverlagerung nach unten festgestellt. Damit verbunden ist eine Reorganisation von Abteilungsstrukturen. Teamwork, eigenverantwortliche Teams und Arbeitsgruppen mit Budgetverantwortung gewinnen an Bedeutung. „Auf dem Wege der Dezentralisierung (…) soll die Kreativität des individuellen und kollektiven Arbeitshandelns für die Organisation insgesamt erschlossen und erzwungen werden“ (ebd.: 63).

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Zwar zielen die meisten Reorganisationsprozesse auf eine Verschlankung, einen Hierarchieabbau und die Auflösung zentraler Bereiche ab, von einer kohärenten Dezentralisierung kann aber nicht die Rede sein kann. Latniak (2006) spricht daher zu Recht von einer „Hybridisierung“, in dem alte und neue Formen eine neue Mischung eingehen. Die zum Teil recht ambivalenten Anforderungen, die aus der Reorganisation resultieren, werden an die Akteure weitergegeben. Sie bilden vielfach den Puffer zur Absorption von Unsicherheit, zumal der Einsatz neuer IuK-Technologien keineswegs dazu beigetragen hat, diese zu minimieren. Nicht selten werden die strukturellen Widersprüche postbürokratischer Unternehmen als persönliche Dilemmata wahrgenommen (vgl. Kühl 2005). Mithin wird in zunehmendem Maße auf die Subjektivität der Beschäftigten zugegriffen, die ihre gesamten Humanressourcen, ihre Kreativität, ihr implizites Wissen, ihre Intuition sowie auch ihre prosozialen Werte in den Arbeitsprozess einbringen sollen (vgl. u.a. Moldaschl 2005: 51). Damit wird verstärkt Emotionsarbeit abverlangt; besonders wenn es darum geht, im Team zu arbeiten und/oder Kundenbeziehungen aufzubauen. So ist es nicht weiter erstaunlich, dass neben fachlichen Fähigkeiten, zunehmend ‚weiche’ Kompetenzen gefragt sind – vor allem Kommunikationsfähigkeiten und Empathie –, um in Projektgruppen erfolgreich sein zu können und vertrauensbasierte Projekt- wie Kundenbeziehungen herstellen und aufrechterhalten zu können (vgl. u.a. Bolte 2006; Funder et al. 2006). Generell ist festzustellen: Je größer die Nähe zu anspruchsvollen Tätigkeiten, desto weiter entfernt sich die Organisationsstruktur vom klassischen Organisationsmodell. Dies lässt sich besonders gut in wissensintensiven Unternehmen beobachten. Eine Sichtung der Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu diesem Feld ergibt folgendes Bild: Verbreitet ist eine Steuerung mittels Zielvereinbarungen; in größeren Unternehmen finden sich Matrix- und Profit-CenterStrukturen; typisch sind flache Hierarchien, Projektgruppen sowie ein Trend zur Projektifizierung der Arbeit (vgl. u.a. Kalkowski/Mickler 2002; Latniak 2006; Funder et al. 2006). Parallel zu den formalen Organisationsstrukturen existieren somit diverse Formen teamartiger, projektifizierter Arbeitsstrukturen, die als ausgesprochen flexibel gelten. Neue IuK-Technologien sind sowohl Arbeitsgegenstand als auch Kontrollinstrument, Koordinations- und Kommunikationsmedium. Hieraus folgt jedoch nicht, dass z.B. Kennziffernsysteme das Handeln von Projektgruppen und das Management dezentraler Einheiten komplett steuern; es bleiben immer Interpretationsspielräume (vgl. u.a. Kocyba 2000). Auch Kommunikationsprozesse erfolgen nach wie vor vielfach face-to-face, wenngleich die Relevanz technischer Medien gestiegen ist und verstärkt von den Möglichkeiten virtueller Kommunikation Gebrauch gemacht wird.

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In unserer Studie9 zur Informations- und Telekommunikationsindustrie, zeigte sich beispielsweise, dass in den drei großen Unternehmen, in denen internationale Projektteams (z.B. im Forschungs- und Entwicklungsbereich) mittlerweile selbstverständlich sind, neue Informations- und Kommunikationsmedien nicht nur als unverzichtbar gelten, sondern auch eine immer größere Akzeptanz erfahren haben. Dennoch wurde auf Face-to-face-Beziehungen, Meetings und persönliche Teambesprechungen nicht vollends verzichtet. So wurden die zu Beginn der Zusammenarbeit recht hohen Reiseaktivitäten zwar aus Kostengründen sukzessive gedrosselt, aber – trotz des zunehmenden (und immer beliebter gewordenen) Gebrauchs des Intranets sowie von Global-Web-Cast-Meetings – auch nicht gänzlich eingestellt (vgl. Funder et al. 2006). Generell werden Fähigkeiten zur Interaktion, wie insbesondere zur Kooperation und zum Commitment, geradezu als Schlüsselqualifikation in wissensbasierten Unternehmen wahrgenommen. 81 Prozent der von uns befragten Unternehmen bieten ihren Beschäftigten beispielsweise Trainings im Bereich Kommunikation, Teamfähigkeit und sogar Kreativität an (vgl. ebd.). Auf die Relevanz dieser Qualifikationen weisen auch die befragten ExpertInnen hin: „Zu den Kernkompetenzen gehören: Medienkompetenz, soziale Kompetenz und Kommunikationskompetenz. (…) Ich muss heute mit meinen Kunden kommunizieren können, ich muss mit dem Auftraggeber kommunizieren können. Ein Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn soziale Kompetenz vorhanden ist und man vernünftig mit Menschen umgeht“ (Funder et al. 2006: 65).

Der Aufbau dezentraler, projektförmiger Arbeitsstrukturen – die mittlerweile ein charakteristisches Element der Organisation bilden – erfolgte weitgehend unabhängig von den bereits bestehenden informellen Beziehungen und persönlichen Unterstützungsnetzwerken, die sich demnach keineswegs im Zuge der Einführung von Teams und Projektstrukturen auflösten. Im Gegenteil, informelle, soziale Netzwerke zur gegenseitigen Unterstützung und Hilfe (also Hilfe- und Ratgeber- sowie auch Freundschaftsnetzwerke) wurden aufrechterhalten. Sie gelten nach wie vor als ausgesprochen nützlich, wenn es beispielsweise um Problemlösungen oder gar die eigene Karriere geht, und wesentlich beständiger als formelle Arbeitsstrukturen. Organigramme verändern sich in modernen, wissensbasierten Unternehmen laufend, nicht selten sogar in relativ kurzen Zeitabständen. Verbunden ist dies jedes Mal mit einer Neuschneidung von Team- und Abteilungsstrukturen sowie mit Managementwechseln. Permanentes Reorganisieren stellt somit geradezu ein Charakteristikum dezentraler, wissensbasierter Unter9

Bei der Studie handelt es sich um ein im Zeitraum zwischen 2002 bis 2005 auf der Basis quantitativer und qualitativer Methoden durchgeführtes Forschungsprojekt zur Informationsund Telekommunikationsindustrie (kurz: ITK-Industrie). Im Zentrum standen Fragen der Arbeitsgestaltung, Interessenregulation und Geschlechterverhältnisse.

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nehmen dar. Dementsprechend ist es nicht erstaunlich, dass in unserer Studie häufig der Satz fiel, dass es primär informelle Beziehungen und soziale Netzwerke sind, die „Halt in Zeiten ständigen Wandels“ vermitteln. Vergleichbare Aussagen finden sich auch in anderen Studien; so äußert sich ein Ingenieur in der Untersuchung von McDermott, Snyder und Wenger wie folgt: „You are redeployed so often, the only source of stability is your community of practice“ (McDermott et al. 2002: 20). Darüber hinaus bieten sie die Chance, quasi „hinter den Kulissen“, Einfluss auf (strategische) Entscheidungen zu nehmen, die der Weiterentwicklung der eigenen Sub-Einheit dienen und für die Karriereambitionen von Vorteil sein können. Folgendes Zitat10 eines von uns befragten Managers bringt dies deutlich zum Ausdruck: „[IT-]Unternehmen haben einfach eine Vorliebe für wilde Umstrukturierungen. (…) Diese [informellen] Netzwerke (…), die mögen zwar in der [offiziellen] Hierarchie (…) keine Bedeutung haben, (….) sie sind aber ganz, ganz elementar für Entscheidungsfindungen. Diese werden nämlich nicht in der Linie gemacht oder im Organigramm, sondern die werden in diesen Netzwerken gemacht“.

Bereits Krackhardt (1999) hat am Beispiel einer kleinen EDV-Firma zeigen können, wie einflussreich die informale Organisation, insbesondere Freundschafts- und Ratgebernetzwerke, auf den Verlauf von Organisationsentwicklungen sein kann. So scheiterte in diesem Unternehmen die Einführung einer gewerkschaftlichen Interessenvertretung nicht allein daran, dass die hierarchische Spitze diese ablehnte, sondern auch an der fehlenden Unterstützung dieses Vorhabens durch die informelle Organisation. Diese Wirkungsmacht des Informellen spiegelt sich auch in dem Zitat des IT-Managers aus unserer Studie wider. Mit dem Abbau hierarchischer Strukturen und klar definierter Abteilungsgrenzen, der gerade für wissensintensive Unternehmen so charakteristisch ist, haben soziale Beziehungen sogar noch an Bedeutung gewonnen, ja, sie sind offenbar wichtiger als zuvor, und zwar nicht nur um ein gewisses Maß an Stabilität im Wandel zu erzielen, sondern auch um die eigene Position im Unternehmen zu festigen. Dies ist in Anbetracht der zunehmenden Koordinations-, Kooperations- und Kommunikationsanforderungen, der wachsenden Unsicherheitszonen sowie der damit verbundenen Machtspiele durchaus verständlich (vgl. u.a. Kühl 2005; Funder 2000). Emotionale Beziehungen bilden offenbar den ‚sozialen Kitt’, der in modernen, dezentralen, wissensintensiven Unternehmen Akteuren Rückhalt gibt, um die Widersprüche und Unsicherheit des Arbeitsalltages bewältigen und auf Organisationsentwicklungen Einfluss nehmen zu können. 10

Nicht veröffentlichtes Interviewmaterial aus dem Forschungsprojekt von Funder et al. 2006.

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Vor diesem Hintergrund gilt es nunmehr näher aufzuschlüsseln, welche Relevanz Emotionalität und Informalität in aktuellen Managementdiskursen zugeschrieben wird und ob und inwieweit mit der Aufwertung emotionaler Kompetenzen und sozialer Beziehungen auch eine zunehmende Vereinnahmung und Institutionalisierung des Informellen erfolgen.

5. Emotionen und Informalität in wissensintensiven Unternehmen 5.1 Emotionen im Blickfeld aktueller Managementdiskurse Mittlerweile sind Emotionen sowohl in der Organisationssoziologie als auch in der Managementforschung und -praxis zu einem Gegenstand intensiver Debatten geworden. Während die einen noch zurückhaltend von „emotionaler Wende“ (vgl. Küpers/Weibler 2005: 27) sprechen, registrieren andere bereits eine „wahre Explosion“ im Hinblick auf die Auseinandersetzung mit Emotionen (vgl. Fineman 2006). Handelt es sich hierbei nur um eine Modewelle oder steckt mehr dahinter? Erste Hinweise ergibt eine nähere Betrachtung der Arbeiten von Goleman (1997, 1999; Goleman et al. 2002), zumal gerade sein Konzept eines Emotionsmanagements auf großes Interesse in der Unternehmenspraxis gestoßen ist. Er behauptet, dass „für herausragende Leistungen in allen Berufen und in jedem Bereich (…) emotionale Kompetenz doppelt so wichtig [ist] wie rein kognitive Fähigkeiten. Erfolg auf den höchsten Ebenen lässt sich praktisch zu hundert Prozent mit emotionaler Kompetenz erklären“ (Goleman 1999: 46 f.). Organisationen, die in der Lage sind, emotionale Kompetenz zu fördern, verfügen genau über die Ressource, die in der modernen, flexiblen Arbeitswelt Erfolg garantiert. Hinzufügen lässt sich, dass ohne emotionale Kompetenz eine Herausbildung von Communities nur schwer denkbar ist. Ihre Entstehung setzt geradezu emotionale Intelligenz voraus, unter der Goleman die Fähigkeit versteht, „unsere eigenen Gefühle und anderer zu erkennen, uns selbst zu motivieren und gut mit den Emotionen in uns selbst und in unseren Beziehungen umzugehen“ (ebd.: 387); also in der Lage zu sein, soziale Beziehungen aufzubauen und gemeinsam mit anderen Probleme zu lösen. Was sein Kompetenzmodell auszeichnet, ist das Interesse an einer direkten Anwendbarkeit in der Arbeitswelt mit dem Ziel, Unternehmen zu einer Effizienzsteigerung zu verhelfen (vgl. u.a. Sieben 2007: 205 ff.). So geht er davon aus, dass emotionale Kompetenz bzw. Intelligenz ganz im Sinne organisationaler Zwecke gestaltet und zu „einer Optimierung der personalen und organisationalen Effektivität“ (ebd.) führen kann. Dementsprechend unterscheidet Goleman

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in seinem Grundmodell zwischen persönlichen und sozialen Kompetenzen, die jeweils wahrgenommen und reguliert werden müssen. Aus diesem Grundmodell entwickelt er schließlich ein Vier-Felder-Schema, in das er insgesamt 20 Kompetenzen einordnet, angefangen von emotionaler Selbstwahrnehmung über Teamarbeit bis hin zum Einfühlungsvermögen. Verfügen Organisationen über Beschäftigte mit diesen Fähigkeiten, ist Erfolg gewiss, zumal sich hier beispielsweise emotionale Schwingungen herausbilden können, die sich in der gesamten Organisation ausbreiten. „Emotionale Führung“ (Goleman et al. 2002) wird daher nicht als ein Nachteil, sondern als ein Vorteil angesehen, denn „emotional intelligente Führungskräfte erzeugen automatisch Resonanz. Ihre Leidenschaft und Begeisterung breiten sich in der Gruppe aus“ (ebd.: 40). Blendet man an dieser Stelle einmal aus, dass Golemans weitreichende Aussagen methodisch und empirisch ausgesprochen kritisch zu bewerten sind (vgl. Sieben 2007), bleibt immer noch die Frage, warum sich derartige Konzepte überhaupt solch großer Beliebtheit erfreuen. Folgt man Krell (2002), so ist liegt der Grund vor allem in der Wahrnehmung von Emotionalität als Produktivitätsfaktor. Sie erkennt hierin einen weiteren Versuch, Emotionen zu instrumentalisieren. Die Skepsis gegenüber Konzepten, die eine emotionsorientierte Führung propagieren, ist nicht unberechtigt, zumal diese zumeist implizit wie explizit darauf abzielen, eine „emotionale Einbindung der Beschäftigten“ und die Hervorbringung von Enthusiasmus zu bewirken, der ganz im Sinne des Unternehmens eingesetzt werden kann (Krell 2002: 74). Anz bringt die Kritik auf den Punkt, wenn er hierin nichts anderes erkennen kann als einen Versuch, „alle Gefühle so weit in Recht [zu setzen], als sie sich beherrschen lassen und dem sozialen Zusammenhang förderlich sind“ (Anz 1999). Haben wir es also in erster Linie mit einer Funktionalisierung bzw. Instrumentalisierung von Emotionen zu tun? Handelt es sich bei dem Zugriff auf Emotionen letztendlich um ein rationales (Organisations-)Kalkül? Dass Emotionen sich im Sinne von Organisationszwecken instrumentalisieren und sich Gefühle zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs einsetzen lassen, ist keine neue Erkenntnis (vgl. u.a. Hochschild 1983; Rafaeli/Sutton 1987). Was der neue Managementdiskurs jedoch darüber hinaus zeigt, ist nicht nur ein zunehmendes Interesse an emotionaler Kompetenz, sondern auch an einem Management von Emotionen und einer Institutionalisierung des Informellen. Offenbar wuchs – wie Ortmann (2001) resümiert – der Drang „to manage hearts“ im selben Maße wie die Einsicht von der Relevanz von Emotionen in Organisationen stieg. Dies erklärt zumindest einen Teil der Attraktivität, die etwa Golemans Konzept auf die Unternehmenspraxis ausübt. Derartige Konzepte versprechen, die bislang kaum beeinflussbare emotionale Ebene endlich in den Griff zu bekommen.

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5.2 Zur Aufwertung von Emotionalität und Informalität in wissensbasierten Unternehmen Das Skill-Management von narrativem Wissen und die Förderung von Communities of Practices zielen offenbar primär auf eine Indienstnahme von Emotionen, kommunikativer Kompetenzen und sozialer Interaktionen ab. Konzepte, wie das von Goleman, sollen Organisationen dazu befähigen, emotionale Kompetenzen aufzubauen und informelle, vertrauensbasierte Strukturen zu schaffen, die für eine soziale Atmosphäre Sorge tragen, die der Wissensgenerierung und dem Wissensaustausch förderlich sind. Unternehmensbeispiele zeigen, wie versucht wird, zu einer Institutionalisierung des Informellen, von (Wissens-)Gemeinschaften bzw. Erfahrungskreisen, und einer strategischen Nutzung informeller Beziehungen zu gelangen (vgl. u.a. Wenger 1998; North et al. 2004). In ihnen wird deutlich, dass informelle Formen gegenseitiger Unterstützung – wie die gemeinsame, spontane Suche nach Problemlösungen im Rahmen von Communities of Practice bzw. Wissensgemeinschaften – in wissensintensiven Unternehmen als immer wichtiger angesehen werden. Wissensmanagementkonzepte zielen dementsprechend explizit darauf ab, Erfahrungskreise zu identifizieren und zu institutionalisieren, um sie im Sinne der Organisationsziele instrumentalisieren zu können (vgl. u.a. APQC 2001; Wenger/Snyder 2000). Es wird davon ausgegangen, dass Organisationen Communities nutzen können, um Innovationen zu kreieren oder auf wandelnde Märkte zu reagieren und sie zu beeinflussen (vgl. North et al. 2004: 76f.). Hierzu müssen die Communities in die formale Struktur integriert werden, was sie auch selber wollen, „wenn sie erwachsen werden“ (so APQC 2001: 48). Das Ganze ist paradox: Etwas eigentlich Unsichtbares soll sichtbar gemacht und formalisiert werden, womit letztendlich aber auch eine Zerstörung seiner ursprünglichen Form einhergeht. Dass das Interesse an der Identifizierung des Informellen groß ist, spiegelt sich auch in der zunehmenden Zahl praxisorientierter Studien und Diskussionsforen wider. Zudem wird versucht, die Zahl von Erfahrungskreisen bzw. Communities zu ermitteln. Laut einer Studie des APQC (2001) wurden Anfang des Jahres 2000 bereits 345 Communities of Practice bei Siemens registriert, bei DaimlerChrysler waren es seinerzeit 140 und bei der Weltbank 120, Tendenz steigend. Diese Wertschätzung des Informellen sowie das in der Unternehmenspraxis vorherrschende Bestreben, Wissensgemeinschaften in die formelle Struktur einzufügen, kommen nicht von ungefähr. Ursächlich für das zunehmende Interesse am Informellen ist nicht zuletzt die öffentlichkeitswirksame Verbreitung von Erfolgsgeschichten. Herauszuheben ist hier die viel zitierte Studie von

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Brown, der den Alltag von Wartungstechnikern für Kopierer bei Xerox auf der Basis ethnografischer Methoden untersucht hat (vgl. Brown/Duguid 1991). Im Rahmen seiner Arbeitsanalysen stellte er fest, dass Kundendienstmitarbeiter einen nicht unbeträchtlichen Teil ihrer Zeit miteinander im Lagerhaus oder in der Teeküche verbrachten. Dabei wurde offensichtlich wie entscheidend informelle Gespräche sind, denn die Techniker tauschten nicht nur Klatsch und Tratsch aus, sondern ganz nebenbei auch wichtige Details neuer Kopierermodelle. So gaben sie anschauliche ‚war stories’ zum Besten, in denen sie berichteten wie erfolgreich sie bestimmte Probleme gelöst haben, die bislang noch in keinem offiziellen Xerox-Handbuch dokumentiert waren. Das Unternehmen förderte schließlich diesen Austausch und trug dazu bei, dass die Erfahrungen der Techniker in einer Datenbank gesammelt und an alle Xerox-Mitarbeiter weitergegeben werden konnten. Darüber hinaus wurden alle Techniker mit einer zweiten Frequenz im Funk ausgestattet, der quasi die Teeküche ersetzen und ausschließlich als ‚knowledge channel’ genutzt werden sollte. Hierin wird ein Beispiel dafür gesehen, dass Unternehmen sehr wohl in der Lage sind, informelle Gruppen zu unterstützen und ihre Kompetenzen zu nutzen. Zudem belegt dieser Fall, dass es möglich ist, eine Verzahnung zwischen persönlicher und virtueller Kommunikation herzustellen. Das Interesse an Communities ist in den letzten Jahren wohl auch deshalb gestiegen, weil es kaum ein Unternehmen gibt, dass darauf verzichten möchte, die noch im Verborgenen blühenden kreativen und innovativen Potentiale seiner Beschäftigten abzuschöpfen, sie von außen zu steuern und weiterzuentwickeln (vgl. weitere Beispiele in McDermott et al. 2002). Nonaka und Takeuchi (1997) haben hierzu das Konzept der ‚Hypertextorganisation’ ausgearbeitet, das Organisationsmitgliedern eine Mehrfachmitgliedschaft zuweist (Geschäftseinheit, Projektteam und Community of Practice). Darüber hinaus wurden Vorschläge entwickelt, wie Unternehmen Communities of Practice kultivieren und fördern sollten, damit sie sich besser entfalten können (vgl. Wenger/Snyder 2000: 143). Gerade im Kontext der Debatte über neue Formen des Wissensmanagements werden emotionale Kompetenzen als ausgesprochen wichtig angesehen. So hat die Auffassung an Einfluss gewonnen, dass es allein mit dem Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, wie der Etablierung von technischen Datenbanken und Management-Informationssystemen, nicht getan ist, um Prozesse der Wissensgenerierung in Gang zu setzen und Umsetzungs- wie Akzeptanzprobleme von Wissensmanagementkonzepten zu vermeiden. Vielmehr wurde erkannt, dass Wissen nicht frei von sozialen Kontexten betrachtet werden kann. Wissen liegt eben nicht in Form von „expliziter, kontextfreier und generalisierbarer Information“ (Schreyögg/Geiger 2003: 4) vor, die eigentlich nur noch in Datenbanken abgespeichert werden muss, um sie abrufen und verwerten zu

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können (vgl. Wilkesmann/Rascher 2002). Dementsprechend folgte auf die erste, stark technisch orientierte Generation des Wissensmanagements, eine zweite, die dem sozialen und organisationalen Kontext eine große Relevanz zumaß (vgl. u.a. Nonaka/Takeuchi 1997). Seitdem richtet sich der Blick stärker auf informale Austauschforen sowie ganz generell auf Arbeits- und Unternehmenskulturen. In einer neuen, dritten Generation des Wissensmanagements rückt daher narratives Wissen und dessen Weitergabe mittels Erzählungen (‚Storytelling’) in den Vordergrund (vgl. Orr 1996; Brown/Duguid 1991; Wenger/Snyder 2000). Hierzu – so Schreyögg und Geiger (2003) – bedarf es eines Skill- und Kontextmanagements. Communities of Practice werden in diesem Zusammenhang explizit als soziale Netzwerke beschrieben, die nur dann funktionieren, wenn eine vertrauensvolle Zusammenarbeit besteht, Einfühlungsvermögen, Hilfsbereitschaft und Nachsicht zwischen den Mitgliedern auszumachen ist und folglich sogar von „Care“ – einer Sorge für andere – gesprochen werden kann (vgl. von Krogh 1998). Emotionen werden folgerichtig als „a type of tacit knowledge“ bzw. „as a form of knowing that complements explicit knowing“ (Spender 2003: 276) wahrgenommen. Der technologischen Infrastruktur wird im Rahmen entsprechender Wissensmanagementkonzepte nur noch eine Unterstützungsfunktion zugemessen. Im Kontext dieser dritten Generation des Wissensmanagements hat somit offensichtlich eine generelle Aufwertung informeller Beziehungen, von Wissensgemeinschaften bzw. Communities sowie informeller Arbeitsstrukturen und -kulturen stattgefunden. Narrationen wie soziale Interaktionen sollen daher zum „Gegenstand einer systematischen Reflexion im Rahmen eines Wissensmanagements gemacht [werden]“ (Schreyögg/Geiger 2003: 27). Wissensmanagementkonzepte zielen folglich darauf ab, diese informellen Strukturen zu identifizieren und für organisationale Zwecke nutzbar zu machen. Ist dies aber überhaupt möglich oder ein selbstwidersprüchlicher Versuch der Formalisierung des Informellen? Henschel etwa vertritt die Auffassung, dass der zur Zeit von einigen Großunternehmen unternommene Versuch, Communities of Practice zu kreieren und zu kontrollieren, zum Scheitern verurteilt sein dürfte, denn „dies widerspricht der informellen Natur dieser Gemeinschaften und hebelt die Entwicklung der charakteristischen Selbstorganisationskräfte aus“ (Henschel 2001: 303). Damit dürfte er nicht ganz unrecht haben, denn letztendlich entziehen sich sowohl Emotionen als auch Communities einer vollständigen Steuerung (vgl. Küpers/Weibler 2005: 158; Ortmann 2001). Die Vorstellung informelle Beziehungen und emotionale Kompetenzen qua Wissens- oder Emotionsmanagement erzeugen zu können, greift zu kurz. Vor allem bei Emotionen handelt es sich um Zustände, die sich ja gerade dadurch auszeichnen, dass sie sich nicht anordnen

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lassen. Mit anderen Worten: „Jedwede Funktionalisierung der Gefühle (…) impliziert die Gefahr ihrer Missachtung und der Unterminierung ihrer motivierenden Kraft“ (Ortmann 2003: 306). Emotionen – ob Warmherzigkeit, Leidenschaft, Enthusiasmus – einzufordern, ist „entweder eine paradoxale Aufforderung oder das Ansinnen, sie vorzutäuschen. Can’t buy me love“ (Ortmann 2001: 305). Allerdings gibt es – dies zeigt das Beispiel Xerox – auch indirekte Wege und ‚Quereinstiege’, durch die sich die drohende Paradoxie bearbeiten lassen könnte. Hierzu muss das Management allerdings – so Ortmann – z.B. auf die Anordnung von Emotionen verzichten und auf allenfalls „sehr indirekte, vielleicht nur kontextsteuernde Weise“ auf die informelle Ebene einwirken (ebd.: 305f.). Dennoch ist nicht auszuschließen, dass auch hierdurch – um ein Bild von Lutz (1984) aufzugreifen – eine „innere Landnahme“ des Subjekts sowie des Informellen stattfindet.

6. Emotionalität, Informalität und Geschlecht Führen die seit einiger Zeit als so relevant erachteten subjektgebundenen Erfahrungen, die Verfügung über implizites Wissen bis hin zur Empathie zu einem Vorsprung für Frauen, da ja gerade ihnen emotionale Kompetenzen und so genannte Soft-Skills zugeschrieben werden? Folgt hieraus, dass Emotionalität und Gefühl, die vormals zu ihrer Ausgrenzung aus vielen Berufsfeldern wie insbesondere dem Management geführt haben, ihnen neuerdings im Konkurrenzkampf um Stellen und Positionen Pluspunkte einbringen? Sind sie gar eher in der Lage, Communities und soziale Netze aufzubauen und strategisch zu nutzen? Für Goleman steht fest, dass sein Konzept selbstverständlich geschlechtsneutral ist. Er betont ausdrücklich, dass „emotionale Intelligenz“ nicht geschlechtsabhängig ist und Frauen „in Sachen emotionaler Intelligenz nicht ‚klüger’ als Männer [seien], und umgekehrt (…) die Männer den Frauen nicht überlegen“ sind, vielmehr hat jeder seine Stärken und Schwächen (Goleman 1999: 15). Ob sich mit der Aufwertung des Emotionalen in postbürokratischen Unternehmen die Chancen von Frauen also tatsächlich erhöhen – wie einige AutorInnen behaupten –, ist somit durchaus strittig. Ganz neu ist dieser Grundgedanke nicht. Bereits in den 1990er Jahren kam die These auf, dass Frauen aufgrund ihrer Emotionalität über spezifische Fähigkeiten verfügen, die ein gutes Management ausmachen, und besonders geeignete Teamplayer seien. Für die Verfechterinnen dieser Differenzthese, wie etwa Loden (1988) und Helgesen (1991), war klar: „Frauen führen anders“, ja besser als Männer, da sie emotional kompetenter sind. So fiele es ihnen nicht schwer

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zu kooperieren, zu moderieren und sich ‚einzufühlen’. Eigentlich hätte es bereits seinerzeit zu einem „Frauenfrühling im Management“ (Nerge 1993) kommen müssen, der jedoch ausgeblieben ist. Wie stehen die Chancen für Frauen aber heute, mit Männern, etwa im Hinblick auf Karriere und Einkommen, insbesondere in wissensintensiven Unternehmen, gleichzuziehen? Geht man davon aus, dass in wissensintensiven Unternehmen ein hohes Interesse an emotionaler Kompetenz und einer möglichst weitgehenden Ausschöpfung des Flexibilitäts-, Kreativitäts- und Innovationspotentials besteht, müssten die Vorzeichen für einen Wandel – nimmt man die Argumente der BefürworterInnen der Differenzthese ernst – eigentlich ausgesprochen günstig sein. Nicht mehr allein der kühle, rationale Bürokrat ist gefragt, vielmehr werden auch Fähigkeiten als wichtig erachtet, die in der Vergangenheit mit „Weiblichkeit“ gleichgesetzt und abgewertet wurden. Expertengespräche, die wir im Rahmen unserer Studie geführt haben, scheinen diese These – zumindest auf den ersten Blick – vollauf zu bestätigen. So heißt es etwa in einem Interview11: „Frauen gehen eben halt Gott sei Dank anders an die Sache heran, die gehen vielleicht nicht so kühl, sachlich strukturiert daran, ich will das jetzt nicht als Makel sagen, (aber) die gehen (…) mehr von der emotionalen Leitlinie dann (…) an ein Thema heran (…) man kann sehr oft erkennen, dass Frauen in ihrer Denkstruktur anders an Problembewältigungen herangehen“.

Dennoch resultiert – wie die Persistenz der vertikalen und horizontalen geschlechtlichen Segregation in der ITK-Industrie zeigt (vgl. Funder et al. 2006) – aus der Aufwertung emotionaler Kompetenzen keineswegs der behauptete generelle Geschlechtervorsprung. Bislang hat sich in wissensintensiven Unternehmen offenbar noch nicht allzu viel an der Problematik der Geschlechterasymmetrie verändert; dies spiegelt sich nicht nur in den Hierarchien, wie der Beharrungskraft der „gläsernen Decke“, sondern auch in den alltäglichen Praktiken der Arbeitsteilung sowie in Schilderungen über Formen der Selbstinszenierung wider. „Männer tendieren dazu, auch hier, wenn die einen Keks hergestellt haben, zu sagen: ‚Ich bin der Keksbäcker!’, während die Frau in derselben Zeit tausend Stück gemacht hat und sagt: ‚Ich mache ja immer die Kekse, ist ja nichts Besonderes dabei.’ Aber er holt sich dann den Orden ab und sagt: ‚Ich bin der Keksbäcker’“ (Funder et al. 2006: 181).

Die fortwährende Reproduktion von Geschlechterasymmetrien hat viele Ursachen. Sie mit so genannten ‚typisch männlichen’ bzw. ‚typisch weiblichen’ Eigenschaften zu begründen, führt allerdings in eine Sackgasse und trägt allenfalls zu einer Reifizierung der Zuschreibung von Geschlechterunterschieden bei. Ge11

Nicht veröffentlichtes Interviewmaterial aus dem Forschungsprojekt von Funder et al. 2006.

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fragt werden muss vielmehr danach, wie, wann und warum Geschlechterdifferenzierungen Wirkungsmacht entfalten und dies ggf. auch nicht der Fall ist, es also zu einem Wandel der Geschlechterverhältnisse kommen kann. Bezogen auf wissensintensive Unternehmen ist dringend geboten, auch die informellen Beziehungen und sozialen Netzwerke in die Analyse einzubeziehen, da gerade sie – wie ausgeführt – eine zunehmend größere Relevanz erfahren haben. So stellt sich die Frage, ob in wissensbasierten Unternehmen neue Formen der Inklusion/Exklusion zum Tragen kommen, die, gerade weil sie auf der informellen Ebene stattfinden, immer schwieriger auszumachen sind (Stichwort: DeThematisierung der Geschlechterdifferenz). Anzunehmen ist, dass die informelle Ebene auch in wissensbasierten Unternehmen immer noch vielfach geschlechtlich konnotiert und tief in die informellen Substrukturen und Interaktionen eingeschrieben sind (vgl. hierzu u.a. Acker 1990). Wie das Zusammenspiel von Emotionalität, Informalität und Geschlecht aussehen kann, lässt sich anhand der Herausbildung und Ausgestaltung informeller Arbeitsbeziehungen und sozialer Netzwerke zeigen: Informelle Arbeitsbeziehungen stellen nicht nur den notwendigen ‚sozialen Kitt’ dar, der in dezentralen Organisationen zur sozialen Integration beiträgt, vielmehr gelten soziale Gemeinschaften bzw. Communities of Practice als elementar, wenn es um die Innovationsfähigkeit wissensintensiver Unternehmen geht (vgl. u.a. North et al. 2004). An dieser Stelle ist daran zu erinnern, dass emotionale Kompetenzen, wie die Fähigkeit zur Sorge um andere (Care), immer noch vielfach als Frauen zugeschriebene Eigenschaften gelten. Da es sich hierbei, den neuen Managementkonzepten zufolge, um eine wichtige Kompetenz handelt, die für den Aufbau und die Pflege sozialer Gemeinschaften als unverzichtbar angesehen wird, müssten Frauen eigentlich (gemäß der Differenzthese) zu Gewinnerinnen werden. Wirft man jedoch einen Blick auf die Praxis in wissensintensiven Unternehmen aus der Informations- und Telekommunikationsindustrie, dann zeigt sich, dass allein diese Zuschreibung Frauen keineswegs etwas nutzt. Stattdessen werden die neuen Kompetenzen als erlernbare Schlüsselqualifikationen wahrgenommen, die sich selbstverständlich auch Männer aneignen können (vgl. Goleman 1999). Hinzu kommt, dass Frauen in Kernbereichen (z.B. Forschung und Entwicklung) bislang kaum präsent sind, was wiederum ihren Ausschluss aus sozialen Gemeinschaften bzw. Communities of Practice erklärt. Dieser Teufelskreislauf ist offenbar nur schwer zu durchbrechen. Insbesondere die Technik- und Entwicklungsbereiche, in denen sich genau solche sozialen Gemeinschaften bilden, sind bis heute durch eine weitgehend androzentrische Führungs- und Arbeitskultur geprägt (vgl. u.a. Funder et al. 2006). Informelle Netzwerke haben nicht nur Einfluss auf Entscheidungsprozesse, sie sind auch zum Aufbau von Sozialkapital bedeutsam, das wiederum für Kar-

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riereverläufe entscheidend ist. Einschlägige Studien weisen diesbezüglich auf deutliche Geschlechtsunterschiede in Netzwerken hin. Demnach gelingt es Männern eher als Frauen, unterstützungsstarke „same-sex-ties“ aufzubauen. Diese flachen, unternehmensweiten Netzwerke mit ihren vielen strukturellen Löchern beschleunigen die Karriere von Managern und festigen ihre Macht (vgl. Burt 1992; Scheidegger/Osterloh 2005). Frauen, die aus diesen Netzen ausgeschlossen sind, haben folglich das Nachsehen, wenn es z.B. um klassische Formen der Beförderung geht (vgl. Funken 2005). Zwar haben Frauen mittlerweile eigene Netzwerke aufgebaut, diese sind jedoch längst noch nicht so einflussreich und haben oftmals eher den Charakter von „strong ties“ als von „weak ties“, die bekanntermaßen weitaus mehr Vorteile bringen (vgl. u.a. Granovetter 1973). Allein die Fähigkeit zum Networking, das emotionale Kompetenzen geradezu voraussetzt, reicht offenbar nicht aus, es kommt auch darauf an, in welche Netzwerke Frauen involviert sind. Letztendlich spielt somit immer noch die Verfügung über Ressourcen, von Zeit und Gelegenheiten, sowie vor allem von Macht und Einfluss eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, in informelle Netze und Arbeitsbeziehungen einbezogen zu werden. Noch gelingt es eher Männern als Frauen in einflussreiche informelle Strukturen einzudringen, die damit ihre Deutungshoheit über Bewertungsmaßstäbe sichern und relevante Entscheidungen bestimmen. Vor allem die Existenz von „same-sex-ties“ trägt dazu bei, Geschlechtergrenzen zu zementieren anstatt sie infrage zu stellen. Hinzu kommt, dass qualifizierte Frauen zunehmend als Konkurrentinnen um Positionen wahrgenommen werden, was auch nicht gerade zur Aufhebung von Distinktionspraktiken bei Führungskräften führt (vgl. u.a. Hofbauer 2004). Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang auch die bereits angedeutete Tendenz zur De-Thematisierung der Geschlechterdifferenz, die zur Entstehung eines „Egalitätsmythos“ (Funder et al. 2006) geführt hat. So wird auf der symbolischen Ebene viel dafür getan, den Eindruck von Gleichberechtigung zu vermitteln. Die Aussage, „Geschlecht spielt keine Rolle“, fiel daher auch sehr oft im Rahmen unserer Interviews mit Managementvertretern von ITK-Unternehmen. Faktisch spiegelt sich dies aber weder auf der Ebene der formalen Strukturen, noch auf der informellen Ebene wider. Verantwortlich gemacht wird hierfür aber nicht die Organisation, also etwa die Form der Arbeitsorganisation, die Arbeitszeitgestaltung oder gar spezifische Personalstrategien, und auch nicht die zum Teil immer noch vorherrschenden androzentrischen Arbeitskulturen – insbesondere in den Technikfeldern –, sondern in erster Linie die Frauen selbst. Zu nennen ist hier etwa ein ihnen unterstelltes Des-Interesse an Managementpositionen, ein unzureichendes Qualifikationsprofil und Impression-Management sowie eine weitaus geringere Bereitschaft, jederzeit verfügbar

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sein zu wollen. Kurzum, in wissensintensiven Unternehmen werden sowohl auf der formellen wie vor allem auf der informellen Ebene geschlechterdifferenzierende- und hierarchisierende Strukturen reproduziert, wobei sich „gender status beliefs“ (Ridgeway 2001) nach wie vor als hoch funktional für Prozesse der Exklusion erweisen.

7. Fazit Wissensbasierte Unternehmen haben zwar nicht mehr viel mit dem Weber’schen Bürokratiemodell gemein, dennoch sollte nicht vorschnell von einem Abschied vom ‚ganzen Weber’ ausgegangen werden. So werden informelle Arbeitsbeziehungen, Erfahrungskreise und soziale Netzwerke heute keineswegs mehr als irrational und unerwünscht wahrgenommen, im Gegenteil, sie gelten als höchst funktional und sollen sogar – wie das Beispiel der Communities zeigt – kultiviert werden. Gerade wissensintensive Unternehmen halten informelle Beziehungen und soziale Gemeinschaften – insbesondere aus ökonomischen Gründen – für unverzichtbar. Communities tragen schließlich zur Wissensgenerierung und zum Wissensaustausch bei, so dass ihre Institutionalisierung ins Visier einer Reihe neuer Managementkonzepte gerückt ist, die dabei auch auf von den Möglichkeiten neuer Informations- und Kommunikationstechnologien Gebrauch machen. Gleichwohl sind sie weit davon entfernt, über eine Lösung für die dabei auftretenden paradoxen Effekte zu verfügen. Informelle Netzwerke wiederum sind außerordentlich nützlich, wenn es um Ratsuche, gegenseitige Unterstützungsleistungen und die Karriere geht. Ihre Bedeutung geht aber noch weit darüber hinaus. So fallen vielfach bereits schon auf der informellen Ebene – in machtvollen Netzwerken – Vorentscheidungen darüber, in welche Richtung sich Organisationen entwickeln werden. Der Aufbau informeller Netzwerke ist daher nicht selten Resultat strategischen Handelns, das allerdings ohne emotionale bzw. soziale Kompetenzen nicht gelingen kann und auch der virtuellen Unterstützung durch die Nutzung moderner Kommunikationsmedien bedarf. Wer in Anbetracht dieser Entwicklungen jedoch die Schlussfolgerung zieht, dass die neue Wertschätzung von Emotionalität und Informalität quasi automatisch zu einem Abbau hierarchisierender Geschlechterdifferenzierungen führt, der irrt. Noch schlägt sich – wie auch Krell und Weiskopf resümieren – „diese Aufwertung ‚weiblicher’ Führungsqualitäten (…) nicht in einer deutlich verbesserten Positionierung von Frauen im gesellschaftlichen beziehungsweise organisationalen Machtgefüge nieder. Daraus lässt sich schließen, dass auch hier die Privilegierung von ‚Weiblichkeit’ nicht gleichbedeutend ist mit einer Privilegierung von Frauen“ (Krell/Weiskopf 2006: 80). Stattdessen gilt auch für emotio-

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nale Kompetenzen, was Kupfer und Ranftl (2006) für soziale Kompetenzen konstatieren, dass, sobald sie weiblich konnotiert werden, sie als „Allerweltstugend“ erscheinen: Sie werden zwar als zunehmend wichtiger erachtet, und damit auch verwertet, aber sie werden weder gratifiziert noch tragen sie so ohne weiteres zu Positionsgewinnen bei. Faktisch sind postbürokratische Unternehmen also immer noch weit von einer Neujustierung der Geschlechterverhältnisse entfernt. Die Aufwertung von Emotionalität und Informalität hat hieran nicht viel verändert; erst recht nicht die Tendenz zu ihrer Ökonomisierung.

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Organisation

Die organisatorische Einbettung von Informationstechnologien * in einem globalen Entwicklungsprojekt Martin Heidenreich, Brigitte Kirch und Jannika Mattes

Wegen eines falsch programmierten Navigationssystems ist in England ein Krankenwagen sieben Stunden in die falsche Richtung gefahren. Der Chauffeur vertraute der Software blind. (Tagesschau vom 2.12.2006)

1. Einleitung Die Rekontextualisierungsthese geht davon aus, dass Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) angesichts der Sinnentlastung technisierter Kommunikationen nur dann in Arbeitsorganisationen genutzt werden können, wenn die Voraussetzungen für eine situativ angemessene Interpretation und Nutzung technisch gespeicherter und übermittelter Informationen durch direkte Interaktionen sichergestellt werden. Am Beispiel eines international eingebetteten Entwicklungsvorhabens im Bereich der Softwareerstellung wird gezeigt, dass die befragten Projektgruppenmitglieder wie erwartet in erheblichem Maße auf persönliche Interaktionen zurückgreifen, um explizites Wissen und technisch übermittelte Daten einzubetten, sinnhaft zu interpretieren, effizienter zu nutzen und zu rahmen. Gleichzeitig aber nutzen sie komplementär zu persönlichen Kontakten in erheblichem Maße E-Mails, Telefone und insbesondere Instant Messaging Systeme und Videokonferenzen, um sich abzustimmen und um ihre Interessen und Vorstellungen durchzusetzen. Die Rekontextualisierung von IuK-Systemen ist somit sowohl durch direkte Interaktionen als auch durch die komplementäre Nutzung weiterer Informationssysteme möglich. Vor über 50 Jahren unterscheiden Popitz, Bahrdt et al. (1957) in einer nunmehr klassischen Studien zwei Formen technisch unterstützten Arbeitens, die sie team- und gefügeartige Kooperationen nennen. In beiden Fällen wird die *

Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projektes „Regionales Lernen in multinationalen Unternehmen“, das von der Volkswagenstiftung im Rahmen der Förderinitiative „Innovationsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft“ gefördert wird. Wir danken dem Unternehmen, in dem die im Folgenden beschriebene Fallstudie durchgeführt wurde, für ihre Unterstützung, und unseren 13 Gesprächspartnern für ihre Offenheit und Geduld und die Bereitschaft, Fachfremden die Besonderheiten und Koordinationsweisen ihrer Arbeit zu erläutern. Weiterhin danken wir Ingo Schulz-Schaeffer für seine umfassenden Anregungen, die den gewählten theoretischen Rahmen erheblich verbessert haben. Verbleibende Inkonsistenzen und Verkürzungen sind selbstverständlich uns anzulasten.

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Kooperation von Beschäftigten in der Industrie nicht nur als Ergebnis direkter Interaktionen und zwischenmenschlicher Beziehung analysiert, sondern auch als technisch vermittelte Beziehung, die durch Maschinen, Apparate und technische Anlagen geprägt wird. Popitz et al. (1957) stellen nun heraus, dass sich Beschäftigte durchaus unterschiedlich auf Technik beziehen können. Ausgehend von der Frage, „wie der technische Gegenstand dem Arbeitenden gegeben ist und wie dieser sich zu ihm im Arbeitsvollzug verhält“ (Popitz et al. 1957: 112), unterscheiden Popitz und seine Kollegen zwei verschiedene Haltungen: Zum einen das Arbeiten mit einer Maschine (Habitualisierung) im Falle der Techniknutzung in Teams, zum anderen das Arbeiten an einer Maschine in komplexen, gefügeartigen Strukturen. Anders als Marx/Engels (1968: 391-530) in ihrem berühmten 13. Kapitel des „Kapital“ reduziert Technik die Beschäftigten nicht in jedem Fall auf die Rolle eines einem fremden Willen unterworfenen Maschinenbedieners. Für Popitz und seine Kollegen war vielmehr in dem damals untersuchten Hüttenwerk ein kooperatives, teamförmiges Arbeiten mit Technik möglich – auch wenn ihr zentrales Interesse der gefügeartigen, auch technisch vermittelten Kooperation der Beschäftigten und der hierdurch bewirkten Versachlichung von Herrschaftsbeziehungen galt. Damit unterstellen die Autoren eine Dichotomie von menschlichem, weitgehend technikfreiem Handeln und technisch bestimmtem Handeln, die die Techniksoziologie bis heute prägt (vgl. den Überblick von Rammert/SchulzSchaeffer 2002: 24 über aktuelle Versuche zur Überwindung dieser Dichotomie). Zum einen wurde die Sachdominanz von Technik (Linde 1972) betont und Technik als objektivierter, handlungsdeterminierender Körper der Gesellschaft analysiert (Joerges 1996), zum anderen wurde Technik als sozial konstruierter Träger von Bedeutungen, als Zeichensystem (Mill 1998) und als Medium sozialen Handelns und Kommunizierens (Rammert 1993: 144) beschrieben: Erst durch den Umgang mit Technik werde diese zu einem Gegenstand der sozialwissenschaftlichen Analyse. Auch die Analyse von Informations- und Kommunikationssystemen wurde noch vom Spannungsfeld dieser beiden Perspektiven – die Schulz-Schaeffer (1999: 410f.) als Vergegenständlichungs- und Enactment-Perspektive gegenüberstellt – bestimmt. Im Kontext der Forschungen über künstliche Intelligenz wurde etwa einerseits herausgearbeitet, dass Informationssysteme ebenso wie alle anderen Maschinen nach festen Regeln operieren und daher nur in hochgradig geregelten „systematischen Domänen“ bzw. „Mikrowelten“ eingesetzt werden können, die durch explizite Definitionen und Regeln gekennzeichnet sind (vgl. Winograd/Flores 1986: 174). Bei betrieblichen Informationssystemen sind Arbeitstätigkeiten in Algorithmen und Datenstrukturen repräsentiert und einer sinnhaften Intervention weitgehend entzogen. Eine zentrale Annahme der klas-

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sischen Techniksoziologie – die analytische Trennung von sinnhaftem und sinnentlastetem (nicht jedoch sinnleerem oder gar sinnlosem), technisiertem Handeln und damit die dualistische Auffassung von Technik und Gesellschaft – wurde damit beibehalten. Zum anderen wird jedoch auch die soziale Konstruktion von Informationssystemen in Aushandlungs- und Machtbeziehungen betont (Ortmann et al. 1990: 54-60). Empirisch konnte gezeigt werden, dass die sinnvolle Verwendung und Interpretation der gespeicherten bzw. technisch übermittelten Daten eine zentrale Voraussetzung für die Arbeit mit Informations- und Kommunikationssystemen ist (Heidenreich 1995: 251). Gerade weil Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme nach festen Algorithmen weitgehend sinnentlastet operieren, seien sie auf ständige Korrektur-, Übersetzungs- und Anpassungsleistungen ihrer menschlichen Nutzer angewiesen. Die situative Angemessenheit informatisierter Abläufe könne nur durch soziales, d.h. sinnhaftes, kreatives und eigensinniges Handeln sichergestellt werden. Die Daten müssten erst in einen sinnhaften Kontext wieder eingebettet, .d.h. rekontextualisiert werden. Angesichts der Notwendigkeit zur Rekontextualisierung könnte erwartet werden, dass IuK-Systeme vor allem in klar strukturierten Routinesituationen genutzt werden, während in mehrdeutigen und komplexen Situationen, in denen Kontextsignale notwendige Ergänzungen zum Verständnis darstellen, direkte Interaktionen bevorzugt werden. Die Chancen für die Internationalisierung komplexer Entwicklungsprozesse und anspruchsvoller Dienstleistungen müssten somit als relativ gering eingeschätzt werden (Archibugi/Michie 1995: 134), da interaktionsintensive Tätigkeiten in erheblichem Maße auf national implizites Wissen und damit auf direkte Face-to-face-Beziehungen angewiesen seien (Powell u.a 1996: 142). Umso spannender ist die Untersuchung informationstechnologisch unterstützter, grenzüberschreitender Entwicklungsvorhaben, da hier die lokale Einbettung von Kommunikationsbeziehungen und damit eine wichtige Erfolgsvoraussetzung von Innovationsprozessen fehlt. Deshalb soll am Beispiel eines international eingebetteten Entwicklungsvorhabens, bei dem es um die IT-unterstützte Weiterentwicklung von Software ging, herausgearbeitet werden, wie IuK-Systeme in diesem grenzübergreifenden Projekt genutzt wurden, um kreative, anspruchsvolle, organisatorisch nur begrenzt vorstrukturierte Tätigkeiten zu unterstützen (Kapitel 3). Zunächst jedoch sollen die skizzierten Vergegenständlichungs- und Rekontextualisierungsperspektiven entfaltet und eine organisations- und techniksoziologisch informierte Strukturierungsperspektive entwickelt werden (Kapitel 2).

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2. Informationstechnologien zwischen Vergegenständlichung, Rekontextualisierung und Strukturierung Technik kann „als Ergebnis eines Prozesses der Technisierung von Ereignisketten [analysiert werden; d. Verf.], wobei Formen fixiert werden, die erwünschte Effekte erwartbar und berechenbar machen“ (Rammert/Schulz-Schaeffer 2002: 13). Im engeren Sinne werden unter Technik sachliche Artefakte verstanden, d.h. künstlich hergestellte Sachtechniken, die als Instrumente zur Erfüllung bestimmter Funktionen genutzt werden können. Im weiteren Sinne werden hierunter alle methodischen Denk- und Handlungsmuster gefasst, mit denen ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll, etwa Rede-, Liebes-, Gebets- oder Meditationstechniken. Ein Informationssystem ist ein künstlich geschaffenes MenschMaschine-System, dessen Aufgabe die rechnergestützte Speicherung, Verarbeitung, Analyse und Verbreitung von Information ist. Im Vergleich zu Maschinen liegt die Besonderheit von IT-Systemen darin begründet, dass sie nicht vorrangig als Mittel der stofflichen Transformation genutzt werden. Sie unterstützen nicht in erster Linie die Auseinandersetzung mit der natürlichen Umwelt (etwa durch Steuerung von materiellen Transformationsprozessen), sondern ermöglichen, beschleunigen, vereinfachen und strukturieren Kommunikationsbeziehungen (Esposito 1993: 349). In Organisationen werden Informationssysteme als Mittel zur Setzung von Entscheidungsprämissen und zur Technisierung organisatorischer Formen der Selbst- und Umweltbeobachtung genutzt, d.h. als spezifisches Medium zur Technisierung sozialen Handelns (Heidenreich 1995: 5356). Die Spannung zwischen der Vergegenständlichungs- und Rekontextualisierungsperspektive ergibt sich daraus, dass im ersten Fall die Sinnentlastung und damit die besondere ‚Rigidität’ und Starrheit technisierter ‚Kommunikations’Beziehungen hervorgehoben wird, während im zweiten Fall die Komplementarität technisierter und nichttechnisierter Kommunikations- und Handlungsmuster betont wird (2.1). Die Strukturierungsperspektive von Orlikowski versucht die Komplementarität dieser beiden Perspektiven zu erfassen, berücksichtigt jedoch nicht hinreichend den organisationalen und interorganisationalen Entstehungsund Verwendungskontext von IuK-Systemen (2.2). Auf dieser Grundlage wird ein eigener Ansatz entwickelt, um den organisatorischen Kontext der untersuchten Informatisierungsstrategien einzubeziehen. Hierbei werden drei Hypothesen abgeleitet, die auf die Grenzen von Informatisierungsstrategien und unterschiedliche Rekontextualisierungsformen abstellen (2.3).

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2.1 Die Rekontextualisierung von Informationssystemen In Organisationen geht die Einführung von Informationssystemen mit einer stärkeren Vorstrukturierung, Systematisierung und Formalisierung der jeweiligen Abläufe und Kontrollstrukturen einher. Denn für die Entwicklung eines Produktionsplanungs- und Steuerungssystems muss ein widerspruchsfreies, umfassendes, bereichsübergreifendes Modell der inner- und außerbetrieblichen ‚Wirklichkeit’ zugrunde gelegt werden. Dieses Modell unterscheidet sich durch seine Eindeutigkeit, durch seine bereichsübergreifende Vereinheitlichung und durch seinen Systematisierungsgrad von den bisherigen, in der Regel inkonsistenten Partialmodellen, die jedem organisatorischen Handeln zugrunde liegen. Mehrdeutigkeiten werden in Eindeutigkeiten transformiert (Rammert 1993: 269). Hieraus folgert Weick (1990: 14): „More and more of the work associated with new technologies has disappeared into machines, which means that managers and operators experience increased cognitive demands for inference, imagination, integration, problem solving, and mental maps to monitor and understand what is going on out of sight.“ Auch können die Modelle der betrieblichen Wirklichkeit, die bei der Entwicklung von Informationssystemen zugrunde gelegt werden, nicht mehr umstandslos verändert und an neue Situationen angepasst werden. Ihnen unterliegt also ein objektiviertes Modell der organisatorischen Wirklichkeit. In IuK-Systemen wird ein bestimmter ‚Sinn’ fixiert. Informationssysteme sind durch die „Unfähigkeit zum Vergessen“ und zum Zweifel an selbstgeschaffenen Gewissheiten gekennzeichnet (vgl. Luhmann 1989: 14 und Weick 1985: 320f.). Damit geht die Nutzung von Informationssystemen mit technologisch fixierten ‚blinden Flecken’ einher. Weiterhin werden Informationssysteme in Organisationen auch als Entscheidungsprämissen genutzt (Weick 1990: 36). In Informationssystemen materialisieren sich organisatorische Verhaltenserwartungen, durch die Tätigkeiten umfassend, systematisch und zeitgenau gesteuert und koordiniert werden können. Damit werden die Beschäftigten direkt, oftmals ohne Vermittlung durch Vorgesetzte, mit der gesamten Komplexität der Arbeitssituation konfrontiert, ohne dass noch in jedem Fall beurteilt werden kann, ob die jeweiligen Verhaltenserwartungen sinnvoll und situativ angemessen sind. Anders als bei anderen Formen der Vorstrukturierung betrieblicher Abläufe – etwa durch die Standardisierung organisatorischer Prozesse und Regeln (Formalisierung), durch die Festlegung von Anweisungsbefugnissen (Hierarchisierung) oder durch die Rekrutierung standardisierter Fähigkeitsprofile (Professionalisierung) – sind bei Informationssystemen die ausgeschlossenen Möglichkeiten definitiv ausgeschlossen. Mehrdeutige, unklare, widersprüchliche, ungewis-

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se und selektiv ausgewählte Informationen erhalten durch ihre Systematisierung (und durch die anschließende Mediatisierung) ein hohes, kaum mehr hinterfragtes Maß an Eindeutigkeit und ‚Richtigkeit’, da die Informationen unabhängig von ihrem Entstehungszusammenhang als „versachlichtes, kontextentkleidetes, objektiviertes ‚Faktum’ auf ein Trägermedium aufgezeichnet“ (Tacke/Borchers 1993) werden. Auf der anderen Seite bedeutet das, dass die Nutzung von IT-Systemen nur möglich ist, wenn die gespeicherten und übermittelten Daten wieder sinnhaft interpretiert und somit wieder in ihren sozialen Kontext eingebunden werden. Informatisierte Abläufe können nur komplementär zu dem eigenständigen, kreativen Handeln von Beschäftigten sinnvoll genutzt werden; sie müssen sozial eingebettet und ‚gerahmt’ werden. Hierzu muss auf das ‚Hintergrundwissen’ der Systemnutzer, ihr Engagement, ihre Kreativität und ihre Erfahrungen zurückgegriffen werden. Eine ‚intelligente’ Nutzung und Umsetzung verfügbarer Informationen kann immer weniger ‚von oben’ vorgegeben werden, da die höhere Komplexität nur in begrenztem Maße in hierarchischen, d.h. hochselektiven Kommunikationspfaden oder in hochgradig routinisierten Arbeitsstrukturen abgearbeitet werden kann. Deshalb begünstigen Informationssysteme auch die Dezentralisierung von Verantwortung, da die Offenheit und Unbestimmtheit komplexer, oftmals bereichsübergreifender Kooperationsprozesse eine exakte organisatorische Vorstrukturierung erschwert. Damit erhöhen sich die Entscheidungsspielräume und Verantwortlichkeiten auf der ausführenden Ebene. Das Paradox betrieblicher Informatisierungsprozesse besteht in der Gleichzeitigkeit einer vollkommenen Sinnentlastung und einer erhöhten Angewiesenheit auf die sinnvolle Interpretation und Nutzung technisch übermittelter und generierter Daten. Betriebliche Informatisierungsprozesse sind deshalb durch eine Gleichzeitigkeit von Formalisierungs- und Entformalisierungstendenzen, von Dekontextualisierung und Rekontextualisierung, von Vergegenständlichung und situativ angepasster Nutzung gekennzeichnet. Damit stellt sich die Frage, wie Organisationen die Sinnentlastung und ‚Härte’ von Informationssystemen einerseits und ihre Gestaltbarkeit andererseits nutzen, um organisatorisches Handeln zu strukturieren. Einen viel diskutierten Vorschlag zur Integration der Vergegenständlichungs- und der Rekontextualisierungsperspektive hat die Organisationsforscherin Wanda J. Orlikowski entwickelt.

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2.2 Die Dualität von Informationssystemen und Arbeitshandeln Die von Orlikowski (1992, 2000) entwickelte Strukturierungsperspektive geht nicht von den technischen Besonderheiten von Informationssystemen aus, sondern von sozialen Praktiken. Sie entwickelt ihren Ansatz in Anlehnung an die Arbeiten des britischen Sozialtheoretikers A. Giddens, der den dynamischen Prozess, in dem sich Akteure und gesellschaftliche Strukturen wechselseitig reproduzieren, in den Mittelpunkt seiner Sozialtheorie stellt. Diesen rekursiven Prozess beschreibt er als Dualität von Struktur: „Gemäß dem Begriff der Dualität von Struktur sind die Strukturmomente sozialer Systeme sowohl Medium wie Ergebnis der Praktiken, die sie rekursiv organisieren“ (Giddens 1988: 77). Informationssysteme werden dabei nur als besonderes Medium für die Strukturierung sozialer Praktiken verstanden. Unter Strukturen versteht Giddens Regeln und Ressourcen. Analog zur Sprache, die ebenfalls nicht nur aus konkreten Sprechakten, sondern auch aus allgemeineren grammatischen Regeln besteht, zielt der Regelbegriff auf allgemeinere Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster. Mit dem Ressourcenbegriff verweist Giddens auf die Macht- und Herrschaftsdimension sozialer Strukturen. Strukturen treten den Akteuren teilweise als scheinbar fremde Kräfte, als unerkannte Motive, als unerkannte Handlungsbedingungen und als unbeabsichtigte Handlungsfolgen entgegen. Auf dieser Grundlage entwickelt Orlikowski (1992) einen Ansatz, in dessen Zentrum die wechselseitige Strukturierung von Personen, Technologien und institutionalisierten Aspekten von Organisationen steht. Anders als die Rekontextualisierungsperspektive stellt sie nicht die Sinnentlastung und Härte von Techniken in den Mittelpunkt, sondern ihre „interpretative Flexibilität“, d.h. die Rolle der Nutzer bei der Konstitution, Nutzung und Interpretation von Technologien. Technik kann deshalb sowohl als Produkt wie auch als Medium sozialen Handelns analysiert werden. Zum einen: „(H)uman agents build into technology certain interpretative schemes (rules reflecting knowledge of the work being automated), certain facilities (resources to accomplish that work), and certain norms (rules that define the organizationally sanctioned way of executing that work). In the use mode, human agents appropriate technology by assigning shared meanings to it, which influence their appropriation of the interpretive schemes, facilities, and norms designed into the technology“ (Orlikowski 1992: 410).

Zum anderen ermöglichen und beschränken Techniken soziales Handeln. Damit kann die Autorin technologische Determinismen und einfache Kausalannahmen zurückweisen. Sie betont die (allerdings technisch vorstrukturierten und begrenzten) Gestaltungsmöglichkeiten kompetenter sozialer Akteure bei der Entwicklung, Aneignung, Institutionalisierung und Weiterentwicklung von Techno-

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logien. Ein zentraler Stellenwert wird der Nutzung von Informationstechnologien – die die Autorin als „technology-in-practice“ bezeichnet – beigemessen: „A practice lens entails the examination of emergence, improvisation, and change over time as people reconfigure their technologies or alter their habits of use, and thereby enact different technologies-in-practice.“ (Orlikowski 2000: 425)

Dies konkretisiert die Autorin am Beispiel eines global tätigen Unternehmens, in dem sie die globale Entwicklung von Software untersucht. Sie folgert: „(T)housands of Kappa software engineers around the world go to work and knowingly do what they do to get the complex job of distributed product development done. Their skills, their leaders, the infrastructure, the corporate mission – these are all essential ingredients, but they are not sufficient. To be successful, Kappa also has to collectively know how to do distributed product development and repeatedly enact this competence over time (…). [T]his capability for effective distributed organizing is both a collective and distributed competence, grounded in the everyday practices of global product development activities.“ (Orlikowski 2002: 269)

Auch wenn die Autorin auf die zentrale Bedeutung des unternehmensinternen Computernetzes für die Verbreitung organisatorischer, prozeduraler und technischer Informationen und Standards verweist, analysiert sie nicht, wie diese unternehmensweiten Informationssysteme die betrieblichen Entwicklungsprozesse prägen und wie die gespeicherten individuellen und organisatorischen Kompetenzen in dem untersuchten Projekt weiterentwickelt werden. Auch die Beziehungen zwischen den Kontexten, in denen das System entwickelt wurde, und dem Anwendungskontext wird nicht thematisiert (vgl. etwa Schulz-Schaeffer 1999: 417), der die Notwendigkeit betont, die jeweils unterschiedlichen Strukturierungsleistungen von Technikentwicklern („Experten“) und Anwendern („Laien“) zu unterscheiden).

2.3 Eigener Ansatz und Untersuchungshypothesen Herausgearbeitet wurde, dass sich die Vergegenständlichungs- und die Rekontextualisierungsperspektive in zentralen Aspekten unterscheiden: Während die Vergegenständlichungsperspektive die Härte, die ‚Sinnentlastung’, die Stabilität und der hieraus resultierende Adaptionsbedarf betont wird, werden im Falle der Rekontualisierungsperspektive die Offenheit und Gestaltbarkeit von Technologien hervorgehoben. Im ersten Fall wird auf die in Algorithmen und Datenstrukturen ‚geronnenen’ professionellen Kompetenzen und organisatorischen Erwartungen abgestellt; Technologien treten den Beschäftigten als objektivierte Vor-

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gaben und Ressourcen gegenüber. Sie sind Grundlage unpersönlicher Expertensysteme, die Giddens (1990: 27f.) definiert als „systems of technical accomplishment or professional expertise that organise large areas of the material and social environments in which we live today (…) Expert systems are disembedding mechanisms because (…) they remove social relations from the immediacies of context (…) by providing ‚guaranties’ of expectations across distanciated time-space.“

Die zweite Perspektive betont hingegen die Notwendigkeit zur sozialen Einbettung und die Möglichkeiten einer kreativen, situationsgerechten Nutzung von Technologien. In der phänomenologisch geprägten Terminologie von Popitz und Kollegen: Im ersten Fall arbeiten Beschäftigte an einem Computer, im zweiten Fall arbeiten sie mit Kommunikations- und Informationssystemen. Eine Möglichkeit zur Kombination der Vergegenständlichungs- und Rekontextualisierungsperspektive ist eine an Giddens (1988: 51-90) angelehnte ‚Strukturierungsperspektive’, die zum einen die soziale Gestaltung von Informationssystemen, zum anderen die Strukturierungsleistungen von IT-Systemen in Rechnung stellt (Orlikowski 1992: 410). Dieser Ansatz betont die „interpretative Flexibilität“ von Informationstechnologien, d.h. die soziale Gestaltbarkeit der verwendeten Techniken in Abhängigkeit von den Nutzungsvisionen, Gewohnheiten und Interessen der Akteure. Technik ist sowohl Produkt als auch Medium sozialer Praktiken; es ermöglicht und beschränkt soziales Handeln. Durch die Berücksichtigung der rekursiven Beziehungen zwischen der Gestaltung und Nutzung von Informationssystemen kann die kreative, situationsgerechte Nutzung und Wieterentwicklung von Techniken, aber auch die relative Härte und Sinnentlastung von Technik angemessener erfasst werden als durch eine duale Sichtweise von Gesellschaft und Technik (Rammert/Schulz-Schaeffer 2002: 58). Kritisch muss gegenüber einer solchen Perspektive jedoch auf unterschiedliche Strukturmomente technisierten Handelns hingewiesen werden – etwa auf die in technischen Artefakten verkörperten Nutzungsregeln und die Nutzungspraktiken im Umgang mit den IuK-Systemen (Schulz-Schaeffer 1999: 417). Mit dieser Unterscheidung zwischen Technikentwicklung und -anwendung verweist Schulz-Schaeffer (1999) auch auf die Machtbeziehungen zwischen Experten, die die jeweiligen Regeln definieren und technisch fixieren, und Laien, die sich im Allgemeinen den technisch fixierten Sachzwängen zu fügen haben. Diese Perspektive kann und muss im Falle von Organisationen verallgemeinert werden, da Organisationen auf eine Vielzahl unterschiedlichster Strukturierungsprinzipien organisatorischen Handelns (bzw. auf unterschiedliche Technisierungsmedien; vgl. Heidenreich 1995: 58-66) zurückgreifen – etwa auf die Standardisierung von Arbeitshandlungen durch Programme und Pläne oder die

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Standardisierung von Tätigkeiten durch professionelle Normen oder Unternehmenskulturen. Im Falle der im Folgenden untersuchten Entwicklungstätigkeiten stellt sich die Frage nach dem Verhältnis von Formalisierung und informeller Abfederung, von Technisierung und Rekontextualisierung auf eine spezifischere Weise – und zwar in sozialer und räumlicher Hinsicht: Räumliche Dimension

Rekontextualisierung durch Interaktion (H2) Standardisierung und technische Vorstrukturierung

Interaktive Abstimmung betrieblicher Innovationsprozesse

Grenzen von Informatisierungsprozessen (H1) Kreative, weitgehend eigenständige Entwicklungstätigkeit Soziale Dimension

Rekontextualisierung durch komplementäre Informatisierung (H3) Grenzüberschreitende, technisch unterstützte Innovationsprozesse Abbildung 1: Die informationstechnologische Unterstützung betrieblicher Innovationsprozesse zwischen Vergegenständlichung und Rekontextualisierung

Erstens können Entwicklungstätigkeiten angesichts ihrer inhärenten Komplexität und Ungewissheit auf keinen Fall weitgehend vorstrukturiert werden, da der Erfolg von Entwicklungsprojekten in erheblichem Maße von flexibleren Organisationsstrukturen und dem Engagement, der Kreativität und der Kooperationsbereitschaft von Entwicklern abhängt. Gleichzeitig sind Entwicklungsprojekte auf ein gewisses Maß an Vorstrukturierung, d.h. auf Innovationsmanage-

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ment, angewiesen, um die Koordination im Projekt und mit dem Unternehmen sicherzustellen, die Kosten und den Zeitbedarf im Rahmen zu halten und die anschließende Umsetzung in die Fertigung zu gewährleisten. Innovationsprozesse und damit auch Entwicklungssysteme sind somit mit Dilemmata konfrontiert (vgl. Rammert 1988 und Zaltman et al. 1973). Damit stellt sich die Frage, wie sich in IuK-Systemen die Spannung zwischen Standardisierungsbedarf und der Notwendigkeit zur Unterstützung anspruchsvoller, kreativer Arbeitsprozesse widerspiegelt, in welchem Ausmaß auf solche Systeme bei der Koordinierung arbeitsteiliger, manchmal sogar weltweiter Kooperationsbeziehungen zurückgegriffen wird und ob es gelingt, den Nutzern Systeme an die Hand zu geben, mit denen sie kreativ und flexibel die zahlreichen Unwägbarkeiten anspruchsvoller Dienstleistungstätigkeiten bewältigen können. Zweitens sind IuK-Systeme in multinationalen Unternehmen auch mit einer anderen, der räumlichen Dimension des Spannungsfelds von Vergegenständlichung und Rekontextualisierung konfrontiert: Entwicklungsprozesse sind in internationalen Organisationen vielfach standort- und grenzüberschreitend organisiert; sie lassen sich nicht in räumlicher Nähe und auf Face-to-face-Kontakte beschränkt durchführen. Grenzüberschreitende Entwicklungsvorhaben sind ohne eine informationstechnologische Unterstützung kaum möglich. Damit stellt sich die Frage, wie eine Rekontextualisierung technisch unterstützten Handelns auch über sprachliche und nationale Grenzen hinweg möglich ist. Wenn eine solche Rekontextualisierung nicht möglich ist, wäre eine lokale Konzentration anspruchsvollerer, verteilter Entwicklungsprozesse zu erwarten. Die technische Unterstützung von Entwicklungsprozessen stellt Organisationen somit in sozialer als auch in räumlicher Hinsicht vor besondere Herausforderungen: Die ‚Härte’ und Sinnentlastung von Technik muss zum einen die Besonderheiten anspruchsvoller, kreativer Entwicklungstätigkeiten und zum anderen die Bedingungen räumlich verteilter Entwicklungsprozesse berücksichtigen. Die von Orlikowski beschriebenen Strukturierungsprozesse finden somit in Organisationen statt und haben deshalb auch die besonderen Bedingungen und Regulationsstrukturen der jeweiligen Tätigkeiten in Rechnung zu stellen. Auf diese Herausforderungen beziehen sich die folgenden drei Hypothesen: 1. Grenzen von Informatisierungsprozessen: Die Vergegenständlichungsperspektive beschreibt zutreffend die Härte und Sinnentlastung von Informationsund Kommunikationssystemen. Diese Härte ist auch Ergebnis organisatorischer Regelungen, bei denen möglichst keine Ausnahmen zugelassen werden sollen. Da solche Formalisierungs- und Technisierungsstrategien den Erfolg von Entwicklungsvorhaben gefährden würden, wird weitgehend darauf verzichtet, hochqualifizierten Beschäftigten in diesem Tätigkeitsfeld technisch fixierte Organisationsregeln aufzuoktroyieren. Dies verweist auf die Grenzen technisierter,

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sinnentlasteter Abläufe und Kommunikationsbeziehungen in dem gewählten Untersuchungsfeld (H1). 2. Rekontextualisierung durch Interaktion: Bei anspruchsvollen, innovativen Aufgaben setzen Unternehmen in erheblichem Maße auf direkte Interaktionen, um das erforderliche gemeinsame Hintergrundwissen sicherzustellen und die Entwicklung von Vertrauensbeziehungen zu begünstigen. Dies wird durch räumliche Nähe erleichtert. Damit werden technisierter Abläufe in sinnhaftes soziales Handeln wieder eingebettet (H2). 3. Rekontextualisierung durch komplementäre Informatisierung: Die Rekontextualisierung technisch fixierter Abläufe kann allerdings auch durch Informations- und Kommunikationstechnologien, die flexibler an die Kommunikationsgewohnheiten ihrer Nutzer angepasst werden können, sichergestellt werden (etwa durch E-Mails, Telefone, Instant Messaging Systeme und Videokonferenzen). Solche Medien können keinesfalls nur für formalisierte Kommunikationsbeziehungen, sondern auch für informelle Verhandlungs- und Austauschbeziehungen genutzt werden. Die soziale Einbettung von Informationssystemen ist somit nicht nur auf Vertrauen und soziale Nähe angewiesen, sondern kann in begrenztem Umfang auch durch technisch unterstützte Kommunikationsprozesse – die allerdings wiederum auf eine Rekontextualisierung angewiesen sind (etwa durch gelegentliche persönliche Kontakte) – sichergestellt werden (H3). Erwartet wird somit, dass Softwareentwickler eigene Nutzungspraktiken und kreative Umgangsformen mit den Möglichkeiten und Zumutungen von Informations- und Kommunikationssystemen entwickeln, um Entwicklungsprojekte trotz der Grenzen technischer Vorstrukturierungen und grenzübergreifend koordinierter Prozesse nach Möglichkeit informationstechnologisch zu unterstützen.

3. Die Entwicklung eines globalen Informationssystems zwischen Vergegenständlichung und Rekontextualisierung In diesem Kapitel sollen die im vorangegangenen Kapitel entwickelten Hypothesen überprüft werden. Hierbei stützen wir uns auf die empirische Untersuchung eines betrieblichen Informatisierungsprojektes, das im Rahmen eines von der Volkswagenstiftung geförderten Forschungsprojektes untersucht wurde (vgl. zum Projektdesign Heidenreich 2006). Insgesamt wurden im Sommer und Herbst 2006 13 offene Leitfadeninterviews mit den beteiligten Entwicklern, ihren Vorgesetzten und zwei externen Ansprechpartnern durchgeführt. Im Folgenden wird zunächst der Ablauf des 2004 begonnenen Entwicklungsprojekts rekonstruiert. Hierbei soll herausgearbeitet werden, wie die Planung, Durchführung, Dokumentation und Kontrolle des betrachteten Informati-

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sierungsprojektes informationstechnologisch unterstützt wird und auf welche Grenzen die informationstechnologische Unterstützung der Projektkoordination trifft (H1). Anschließend werden die beiden anderen Hypothesen diskutiert.

3.1 Die Grenzen informationstechnologisch unterstützter Abläufe Das untersuchte Informatisierungsprojekt hat das Ziel, zwei große Softwareprodukte eines global tätigen IT-Konzerns zu integrieren. Die in einer Datenbank verfügbaren Daten sollen besser für die Steuerung von Arbeitsabläufen genutzt werden können. Diese bereichsübergreifende Aufgabenstellung erklärt eine Besonderheit des untersuchten Projektes: Entwickler aus zwei gänzlich unterschiedlichen ‚Softwarewelten’ müssen zusammenarbeiten. Dies ist die zentrale Herausforderung des untersuchten Projektes. Ansonsten wird der Innovationsgehalt als eher gering eingeschätzt. Organisatorisch ist das untersuchte Projekt im Wesentlichen in der ‚Datenbank-Welt’ angesiedelt. Mitarbeiter aus der ‚Prozess-Welt’ werden bei Bedarf hinzugezogen, um die Schnittstellen zwischen den beiden ‚Welten’ zu gestalten. Die Entwicklung der Verbindungssoftware erfolgt in einem großen Softwarelabor in einer südwestdeutschen Stadt, in dem auch die Idee zu diesem Projekt entstanden ist. Das Labor ist Teil eines weltweiten Netzes von mehr als zwei Dutzend Forschungs- und Entwicklungsstandorten in einem Dutzend Ländern. Die Planung, Architektur und Entwicklung des untersuchten Projektes ist in Deutschland angesiedelt. Das deutsche Kern-Projektteam besteht aus vier Mitarbeitern, die bei Bedarf von anderen Abteilungen unterstützt werden. Die Verantwortung für das Produktmanagement und Marketing liegt bei USamerikanischen Standorten. Auch ein Labor in Toronto/Ontario und chinesische Standorte sind bei Bedarf an dem Projekt beteiligt. Das Projekt begann 2003 mit der Phase der Ideenfindung. Anschließend wurden – wie bei allen Projekten in den beiden beteiligten Bereichen – die Anforderungen an das Projekt definiert und die Architektur des neuen Produktes auf allgemeiner Ebene festgelegt. Ziel dieser Projektphase war die Erstellung eines Prototyps, der dem Management präsentiert werden konnte, um es von der Notwendigkeit des Projekts zu überzeugen. An diese Phase schloss sich die Entwicklungs- und Kodierungsphase an, in der auch schon erste Tests durchgeführt werden. In der folgenden Testphase wird die Software durch ein eigenständiges Testteam umfassend getestet. Schließlich wird das Produkt in das Mutterprodukt integriert und damit den Kunden (denen schon im Herbst 2005 ein Prototyp für Bewertungszwecke zur Verfügung gestellt wurde) angeboten.

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Die Software-Entwicklung wird vor allem durch zwei Systeme technisch unterstützt. Zum einen durch eine Open-Source-Entwicklungsumgebung, die die Entwickler bei der Erstellung des Codes unterstützt. Für die Planung, Durchführung, Dokumentation und Kontrolle des Projekts wird zum anderen ein dokumentenorientiertes, verteiltes Datenbanksystem genutzt. Dieses System, das hier mit L bezeichnet werden soll, ist eine Plattform für die Entwicklung von Anwendungen. Es ist eng mit einem Teamwork-Programm (inkl. E-Mail, Kalender, Aufgabenliste) und der Möglichkeit zu elektronischen Diskussionen verbunden. Mit seiner Hilfe können die Mitarbeiter auf Projektpläne, Projektdokumente und -dokumentationen, Produktinformationen und definierte Standards zugreifen. Außerdem wird die Zusammenarbeit innerhalb der Entwicklungsteams durch eine ‚Teamraum’-Anwendung technisch unterstützt. Auch die Anforderungen an neue Komponenten werden in einer Datenbank des Systems festgehalten. Aus diesen Anforderungen werden dann Arbeitspakete oder weitere Teilprojekte abgeleitet. Die Anforderungen spielen somit eine zentrale Rolle für den Projektablauf; sie werden von einem speziellen Gremium von Managern, Projektleitern, Architekten und Marketing genehmigt. Die hieraus abgeleiteten Arbeitspakete und die für sie verantwortlichen Teams werden ebenfalls in einer Datenbank von L gespeichert. Das L-System ist also die entscheidende technische Grundlage für die Steuerung und Koordinierung des untersuchten Informatisierungsprojektes. Am Beispiel dieses Systems werden im Folgenden die Grenzen einer ausschließlich informatisierten Koordinierung und Kontrolle der Projekte in vier Dimensionen herausgearbeitet: Erstens wird gezeigt, dass die Modifikation von Schnittstellen nicht ausschließlich im Rahmen der offiziellen, informationstechnologisch verankerten Routinen erfolgt. Auch die Entdeckung und Behebung softwaretechnischer Fehler in der Testphase ist zweitens am effizientesten, wenn neben den offiziellen Wegen noch der ‚kleine Dienstweg’ genutzt wird. Drittens werden die Grenzen elektronisch unterstützter Projektbesprechungen und viertens die Grenzen einer ausschließlich IT-gestützten Verfolgung des Projektfortschritts herausgearbeitet. (1) In der zweiten Entwicklungsphase arbeiten die Entwickler noch weitgehend unabhängig von der unternehmensweiten Softwareumgebung. Sie entwickeln auf Laptops einen nicht vernetzten Prototyp. Erst in der nächsten Phase wird ein genauer Ablaufplan erstellt und der zunächst individuell entwickelte Code in eine allgemein zugängliche Entwicklungsumgebung integriert. Hierzu muss er mit den jeweiligen Schnittstellen des Produkts kompatibel sein. Diese Schnittstellen werden in einer entsprechenden Produktdokumentation beschrieben, in denen sich die Entwickler (und auch Kunden) informieren können. Weiterhin haben sie auch Zugriff auf den Code. Gelegentlich sind für die Entwick-

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lung und Integration neuer Produkte Modifikationen der bisher vorgesehenen Schnittstellenspezifikationen notwendig. Offiziell ist dies nur in Abstimmung mit den ursprünglichen Entwicklern und mit Genehmigung eines hohen Management-Gremiums möglich. In Zusammenarbeit mit dem ursprünglichen Entwickler kann inoffiziell aber auch eine neue Schnittstelle konzipiert werden: Wenn das interne Schnittstellen sind und wir sehen, dass die Auswirkung relativ gering ist, dann machen wir das auch mal auf dem kleinen Dienstweg. (…) Sobald es aber Schnittstellen nach außen betrifft, muss es einen offiziellen Antrag geben. Das ist klar. Und auch, wenn die Änderung größerer Natur ist. Aber wenn das quasi eine relativ einfache Änderung ist, dass ich halt anstatt der fünf Sachen, die mir der Kollege gibt, noch eine sechste brauche, was relativ einfach zu machen ist, dann macht man das einfach. (Entwickler 1: 5a)

Interessanterweise können auch solche inoffiziellen Änderungen schriftlich in dem L-System festgehalten werden – ein erster Hinweis darauf, dass die Rekontextualiserung von IuK-Systemen auch technisch unterstützt werden kann. (2) Nach der Entwicklung und Integration des Codes in das Mutterprodukt, d.h. in der Testphase, ist der Abstimmungsbedarf zwischen Testern und Entwicklern erheblich. Fehlermeldungen werden direkt an den Entwickler geleitet. Dieser wird dann vom Tester über die Art des Fehlers und die Dringlichkeit der Behebung informiert. Der Entwickler kann diese Fehler kommentieren und den Tester über seine Schritte informieren. Diese Kommunikation verläuft schriftlich mit Hilfe des L-Systems. Auch die Projektleitung hat Zugriff auf diese Fehlerkommunikation und kann sich so rasch einen Überblick über den Projektfortschritt verschaffen. Allerdings wird bei Problemen nicht nur auf die entsprechende Funktion des L-Systems zurückgegriffen, da andere Kommunikationsformen (persönlich, telefonisch, per E-Mail oder Chat) oftmals als schneller und effektiver empfunden werden: Und wenn es dann Probleme gibt, dann telefoniert man oder macht einen Chat auf, oder man schreibt vielleicht auch mal eine E-Mail. Aber wichtig ist, dass diese ganze Kommunikation in irgendeiner Form auch dokumentiert wird, dass man weiß, wie gerade der Zustand in dem Ablauf ist (…). Die Übermittlung komplexerer Lösungsvorschläge erfolgt größtenteils nicht über die [Fehleranalysefunktion des L-Systems], weil das dann eine Weile dauert, bis der die Mail bekommt und dann probiert er das aus und dann tut sich da nichts. Und dann ist da ein Tag wieder vorbei. Wenn es schnell gehen soll, dann macht man das halt per Telefon oder per Chat. (Entwickler 1: 7a)

Die offizielle, informationstechnologisch unterstützte Kommunikation stößt besonders bei der Zusammenarbeit mit chinesischen Testern an Grenzen. Wenn Systeme in China getestet werden sollen, halten sich die dortigen Mitarbeiter streng an die Vorgaben und öffnen bei jedem kleinsten Problem ein Fenster, in das eine Fehlermeldung eingetragen wird. Diese Fehler muss dann ein deutscher Entwickler ohne Zusatzinformationen beheben. Sitzt der Tester hingegen im

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Gang nebenan, so kann man gerade zu Beginn der Testphase den Entwickler bei einem Problem kurz hinzuholen und um Klärung bitten. Auch bei Tests sind somit Kontextwissen und eine enge, nicht nur rein informationstechnologisch gewährleistbare Kooperation mit den Entwicklern wichtig. (3) Allgemeine Informationen über den Projektverlauf werden in dem ‚Teamraum’ des L-Systems abgelegt. Hier können sich Projektmitarbeiter über die Arbeit ihrer Kollegen informieren, die notwendigen Dokumente einsehen und ablegen und neue Informationen einholen. Da dort allerdings eine Fülle von Informationen zusammengetragen wird, werden die wichtigsten Informationen durch das Management meist noch einmal separat per E-Mail kommuniziert – ein weiterer Hinweis auf die informelle Ergänzung formaler Kommunikationswege. Zusätzlich finden regelmäßige Projekttreffen statt, damit alle Beteiligten über das Gesamtprojekt und den Status der einzelnen Gruppen Bescheid wissen und auch die Relevanz bzw. Irrelevanz bestimmter, im System verfügbarer Informationen besser einschätzen können. Auch helfen Projekttreffen den Beschäftigten, die Projektatmosphäre einzuschätzen und ein Gefühl für das Machbare zu entwickeln: Na ja, wenn ich mal zu jemandem hingehe und sage: „Du, kannst du das mal für mich einbauen?“ Und der schaut mich an und sagt: „ Weißt du eigentlich, was hier los ist?“ Also, da muss man schon wissen, wie es gerade läuft und wie die Leute auch gerade drauf sind. (…). Im letzten Release war es so, da lagen die Nerven blank. Wenn man da irgendetwas gesagt hat, dann kam eben auch der Holzhammer raus, obwohl die ja befreundet sind – aber da gab es dann gleich friendly fire. Man wird relativ schnell nervös. (Entwickler 1: 15)

(4) Im Rahmen des L-Systems kann der Projektfortschritt jederzeit überprüft werden. Auch grafisch wird dargestellt, ob ein Projekt im Zeitplan liegt oder nicht. Allerdings wird ein formalisierter Projektplan meistens erst dann erstellt, wenn ein Projekt größer wird, wenn die Verflechtungen mit anderen Produkten zunehmen oder wenn die Risiken und der Zeitplan auf anderem Wege nicht mehr überschaut werden können. Dieser Projektplan ebenso wie die wöchentlichen Statusberichte können von den Projektmitarbeitern abgerufen werden. Vorgesetzte und andere Standorte haben nur einen selektiven Zugriff auf diese Daten. Allerdings kann der Versuch, einen transparenten Projektablaufplan zu erstellen, auch absurde Formen annehmen, wenn Transparenzinteressen und das Interesse an einer möglichst raschen Fertigstellung des Produktes kollidieren. In einem Fall wurde etwa im Nachhinein definiert, dass sich das Projekt zu einem bestimmten Zeitpunkt noch vor Erstellung eines offiziellen Zeitplans in Verzug befand. Ein erst im Nachhinein geschriebener Plan führte dazu, dass manche Dinge bereits passiert sind, wenn der Plan beschlossen wird:

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Natürlich weiß jeder, man wartet nicht, bis der Plan fertig ist, weil es dann schon zu spät ist. Also wird dann nebenher schon fleißig gearbeitet und dann können Sachen auftreten, die natürlich nicht mit dem Plan abgestimmt sind. Wenn der Plan dann einmal feststeht, gibt es die und die Sachen, und die sind dann gar nicht im Plan vorgesehen, auch wenn man sie eigentlich braucht. (Entwickler 1: 17)

Festgehalten werden kann, dass die Projektsteuerung und -überwachung mithilfe des L-Systems eine hohe Transparenz und eine effiziente Abstimmung der unterschiedlichsten Projektaktivitäten gewährleistet und damit ein zentrales Instrument zur Strukturierung organisatorischer Abläufe ist. Allerdings stößt eine ausschließlich informationstechnologische Koordinierung auch an Grenzen: Die Modifikation von Schnittstellen erfolgte nicht immer auf dem offiziell vorgeschriebenen Weg, die Kommunikation über Fehler erfolgt nicht ausschließlich im Rahmen des vorgesehenen Protokolls, neben den elektronisch unterstützten Projektbesprechungen sind andere, teilweise auch technisch unterstützte Projektsitzungen unabdingbar. Auch die Verfolgung des Projektfortschritts fand nicht ausschließlich durch das vorgesehene Steuerungssystem statt. Im Sinne der ersten Hypothese kann dies als Hinweis auf die Härte und Sinnentlastung des betrachteten Projektsteuerungs- und -dokumentationssystems und entsprechenden Grenzen einer informationstechnologischen Unterstützung gewertet werden. Hervorgehoben werden muss jedoch, dass diese Grenzen nicht rein technischer Art sind, sondern auch die Komplexität der zu erledigenden Aufgabe und die herausragende Stellung der befragten Entwickler – denen entsprechende Systeme nicht ebenso wie in der industriellen Fertigung aufoktroyiert werden können – reflektierten.

3.2 Die soziale Einbettung des Entwicklungsvorhabens Angesichts der beschriebenen Grenzen technisierter Koordinations- und Steuerungsformen muss – wie von der Rekontextualisierungsthese prognostiziert – die soziale Einbettung des betrachteten Informatisierungsprojektes gezielt sichergestellt werden. Die wichtigste Möglichkeit für die Einbettung technisierter und damit sinnentlasteter Abläufe sind direkte, durch räumliche Nähe erleichterte Interaktionen. Dementsprechend betonte die einleitend entwickelte Hypothese 2 die Bedeutung von direkten Interaktionen und damit von räumlicher Nähe für die Entwicklung von Vertrauensbeziehungen, gemeinsam geteilten Annahmen und implizitem, erfahrungsbasierten Wissen. Diese Hypothese soll im Folgenden diskutiert werden. Insbesondere zu Beginn des Projektes war die direkte Interaktion zwischen den Projektbeteiligten außerordentlich wichtig. Es ging vor allem um die Ent-

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wicklung von Ideen und um die Überzeugungsarbeit bei Vorgesetzten. Der Hauptentwickler betont, dass von Anfang an Netzwerke, also persönliche Kontakte zu anderen Chefentwicklern, Architekten oder anderen technischen Führungspersonen, wichtig sind, um Anregungen zu erhalten und diese Personen gleichzeitig automatisch als Unterstützer der Idee zu gewinnen. In dieser Ideengenerierungsphase, die als kreativste Phase erlebt wurde, wurde über einige Zeit eher explorativ, d.h. ohne exakte Vorgaben, gearbeitet. Die Kommunikation in dieser Phase war sehr intensiv und informell. Die Kontakte zu Externen, etwa zu Universitätsangehörigen, waren in dieser Phase sehr wichtig. Gleichzeitig aber war auch der Druck sehr hoch, da die Berechtigung des eigenen Projektes bewiesen werden musste: Wir waren eine ganze Weile so ein kleines Forschungsprojekt, wo wir viel probiert haben. Wir haben viele Freiheiten gehabt, wir haben versucht, coole Sachen zu machen, um halt damit anzugeben und Leuten zu zeigen: „Hey, wir sind wirklich die Besten und ihr müsst uns erlauben, ein Produkt zu werden.“ Weil es halt so ist, dass jedes Projekt auch immer so ein bisschen ums Überleben kämpfen muss und rechtfertigen muss, dass es das Projekt gibt. Man braucht halt am Anfang immer jemanden, der einen finanziert. Das heißt: Wir haben da viel rumgespielt. Jeder hat probiert. Wir haben uns Sachen ausgedacht und dann wurde das halt gemacht und gezeigt. (…) Jetzt haben die Leute gesagt: „Ja, ihr werdet ein Produkt.“ Wir haben da Verpflichtungen. Jetzt muss natürlich ein bestimmter Prozess gefahren werden. Das heißt: Es müssen Pläne erstellt werden: Wann ist was fertig? Und was genau ist der Umfang des Produktes? Es müssen Dokumente dafür geschrieben werden und da muss man sich natürlich daran halten. Das heißt: Im Team selber unter den Entwicklern ist es eine sehr informelle Diskussion, weil jeder da ziemlich im Detail verwoben ist. (Entwickler 2: 5)

Um den Prototyp zu entwickeln, wurde ein Team von vier Entwicklern gebildet. Die Zusammenarbeit in diesem Kernteam war sehr eng: Bei so einem kleinen Team sind viele unserer Absprachen informell. Man sitzt im selben Zimmer und fragt: „Ich habe mir das überlegt, das kann ich linksrum oder rechtsrum machen, ich würde es linksrum machen, und zwar deswegen - hast du eine andere Meinung?“, und das war dann schon die ganze Absprache. Ich meine, das muss ja kein formales Entscheidungs-Meeting sein, das man dazu einberuft. Das ist natürlich ganz anders, wenn die Projekte groß werden. (Manager: 9)

Diese Art der weitgehend informellen Zusammenarbeit ist nur zu Beginn des Projektes bei relativ kleinen Projekten möglich. Im weiteren Projektverlauf nimmt der Strukturierungsgrad des Projektes zu. Die Entwickler müssen die eigenen Arbeitsfortschritte genauer dokumentieren und damit auch für Dritte nachvollziehbar machen. Deshalb wurden im weiteren Projektverlauf klarere Aufgabendefinitionen, Fragestellungen und Zuständigkeiten festgelegt. Ein Ergebnis der stärkeren Formalisierung ist die bessere Dokumentation der Abläufe. Dokumentierte Informationen sind für neue Mitarbeiter leichter nachvollziehbar. Die projektspezifische Wissensbasis ist transparenter und es können

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leichter auch neue Mitarbeiter und Teams in ein Projekt integriert werden. Allerdings muss auch das explizite Wissen – das als Software, Dokumente, EMails etc. verfügbar ist – sozial eingebettet werden. Ohne implizites Wissen fehlt die ‚Rahmung’, die zum Verständnis und zur Einordnung des expliziten Wissens erforderlich ist: Jedes Software-Projekt muss ja irgendwie dokumentiert werden, alleine als Sicherheitsmaßnahme. Man muss ja nachvollziehen können, wo man angesetzt hat, das dient dazu, Probleme aufzuspüren und es ist natürlich auch so, dass Mitarbeiter manchmal weggehen und durch neue ersetzt werden, und die müssen ja eine Chance haben, sich rein zu finden. Und mancher Code ist halt so komplex, wenn man da die Leute einfach vor den Code setzen würde, dann würden die ein halbes Jahr brauchen, bis sie durchblicken würden. (Entwickler 3: 2f.)

Dies gilt auch, als sich das Projekt nach der Ideengenerierungsphase rasch erweiterte und internationalisierte: Zum einen wurde ein weiteres Team aus dem südwestdeutschen Entwicklungslabor (das für die Integration der Brückentechnologie in die ‚Prozess-Welt’ zuständig war) einbezogen, zum anderen weitere Teams aus den USA, Kanada und China, die für die Schnittstellen zum Mutterprodukt, für das Tooling und die Testarbeiten zuständig waren. Hierdurch nimmt der Planungs- und Koordinationsaufwand erheblich zu. Deshalb wurde ein Projektmanager eingesetzt, der für die Abstimmung der Zeitpläne der jeweiligen Teams und für die Koordinierung der Schnittstellen, Inhalte, ServiceCommitments, Copyright-Aspekte etc. zuständig ist. Zwischen dem Projektmanager, den verantwortlichen Teams und dem zuständigen Vorgesetzten gibt es wöchentliche Treffen, bei denen über den Projektfortschritt und Probleme und Risiken gesprochen wird. Hierbei tritt die persönliche Kommunikation in den Hintergrund, da die internationalen Projekttreffen größtenteils virtuell stattfinden. Die Beteiligten teilen sich etwa Rechneroberflächen und sind gleichzeitig telefonisch verbunden. Allerdings spielen auch in der Phase, in der ein Prototyp in ein Produkt integriert wird, räumliche Nähe und die damit verbundenen Interaktionschancen noch eine wichtige Rolle. Persönliche Kontakte erleichtern es den Akteuren, sich auf bestimmte Sichtweisen zu einigen und zu verstehen, was für den anderen Partner wichtig ist und wie dieser arbeitet. Direkte Kontakte und räumliche Nähe erleichtern somit die Vermittlung des relevanten Umgebungswissens: Viel ist auch, dass man wissen muss, wenn man sich jetzt sowohl technisch als auch projektmanagementmäßig das anschaut, dass vieles nicht dokumentiert ist und es nicht um technisches Wissen im engeren Sinn geht, sondern, dass es um Umgebungswissen geht. Das kann sein: Wie ist die typische Art, wie [bei einem bestimmten Produkt] programmiert wird? Wie ist die typische Art, dass dort die Fehlermitprotokollierung oder die Ereignismitprotokollierung geschieht? Aber auch projektmanagementmäßig: Wer entscheidet? Welche regelmäßigen Besprechungen gibt es? Wer hat welche Ziele im internationalen Team? Und auf dieses Umfeld einzugehen, die Kommunikations-

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gewohnheiten einschätzen zu lernen, dafür sind eben die Mitarbeiter vor Ort hier sehr wichtig. (Projektmanager: 3)

Der persönliche Austausch fördert das gegenseitige Verständnis der Partner und auch eine effektivere Zusammenarbeit. Ist so ein Vertrauensverhältnis erst einmal etabliert, kann man später auch über Entfernungen besser einschätzen, in welchem Kontext man die übermittelten Informationen interpretieren muss: Ein Austausch über strategische Themen ist auch vor dem spezifischen Hindergrund der Implementierung oder der Umsetzung wichtig. Man spricht auch über Themen wie: Was macht ihr eigentlich? Wo wollt ihr hin? Und man lernt dann eben die Produktsicht und die Kundensicht des anderen Entwicklers kennen. Und das bedeutet oft, dass man sich zum Beispiel auf ein Kundenbild oder auf eine Produktsicht einigt: Was ist die Mission des Produktes? Und es geht da meiner Meinung nach nicht vornehmlich um eine formalisierte Einigung, indem man gemeinsame Dokumente schreibt, sondern indem man weiß, wie der Andere denkt und fühlt, wenn er vielleicht irgendwelche Worte verwendet, die sonst nicht im Zusammenhang stehen. (…) Wenn man sich mal getroffen hat, hilft das, um in Zukunft auch über die Entfernung hin zu kommunizieren. (Projektmanager: 5) Persönliche Treffen sind enorm wichtig für so etwas. Man kann sehr viel an objektivem Informationsaustausch über Calls machen. Dabei geht es um Daten, Termine, Fähigkeiten. Ich kann auch eine Demo von einem Produkt über das Internet machen. Aber der wesentliche Punkt, um eine Zusammenarbeit erfolgreich zu machen, ist eine vernünftige Beziehung, die auch gegenseitiges Vertrauen mit einschließt. Man kann ja gar nicht immer alles im Detail kommunizieren, und es wird immer Missverständnisse geben. Es ist schwierig, solche Beziehungen nur über das Telefon aufzubauen. Es ist sehr viel einfacher, wenn man dann dort ist, und dann hat man vielleicht vor Ort ein ZweiStunden-Meeting, und es bringt eigentlich weniger, als dass man dann abends noch mal zusammen zum Essen geht und sich am Abend unterhält. Und dann ist es wieder leicht, ein Vierteljahr lang bloß Telefon-Anrufe zu machen. Aber dass man sich persönlich kennt, ist schon sehr wichtig. (Manager: 4)

Wenn man einen auswärtigen Partner schon einmal persönlich kennen gelernt hat, dann können auch anstehende Fragen viel schneller per Telefon – und nicht nur über E-Mails – geklärt werden: Durch den persönlichen Kontakt wird natürlich das Verhältnis ein bisschen besser. Man geht dann mit mehr Leichtigkeit in Gespräche rein. Da ist schon eine Barriere, mit jemandem zu kommunizieren, den man nie gesehen. Wenn man sich mal selbst die Hand geschüttelt hat, dann tut man sich auch viel leichter, mal einfach anzurufen. Wenn man Leuten nicht direkt begegnen kann, weil sie nicht in der gleichen Lokation sind, dann scheut man sich eher davor, sie anzurufen. Dann schreibt man eher eine E-Mail, weil man sich da halt alles schön zurechtlegen und hinschreiben kann. Danach wartet man halt auf Antwort. (Entwickler 2: 7)

Durch räumliche Nähe können deshalb auch Prozesse beschleunigt werden: Ich war im Januar zwei Wochen in den Staaten drüben und ich bin überzeugt, (…) wenn wir das per E-Mail oder per Telefon gemacht hätten, hätten wir mindestens zwei oder drei Monate gebraucht anstelle der zwei Wochen, die wir da drüben waren. (Entwickler 1: 2f.)

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Auch die politische Durchsetzung des Projektes in dem Konzern, also die Überführung in den Produktstatus, war ohne persönliche Kontakte zur oberen Managementebene nicht möglich. Hierbei hatten die lokalen Manager die Aufgabe, die Idee in den verschiedenen Gremien ‚zu verkaufen’ und die Mitglieder von den beiderseitigen Vorteilen zu überzeugen. Nach der Entwicklung der Idee musste es ja weitergehen. Wir hatten deshalb die Aufgabe, die verschiedenen Produktteams von dem Projekt zu überzeugen und es ihnen entsprechend zu ‚verkaufen’. Zuerst haben wir das ‚Socializing’ auf der Architektur-Ebene gemacht, auf der ProduktManagement Ebene und dann auch später in einem Release-Team. Es hat in dem Fall eigentlich gut geklappt, weil der Wert klar erkennbar und auch leicht vermittelbar war. (Chefarchitekt: 6)

Die Beziehungen der einzelnen Personen nach oben, zu einflussreichen Managern, gerade in der Unternehmenszentrale, sind entscheidend, um sich in den internen Auseinandersetzungen um die Verteilung begrenzter Ressourcen durchzusetzen. Charismatische, überzeugende Persönlichkeiten sind hierfür zentral: In einer so großen Firma brauchen Sie sicherlich einen Draht nach oben. Sie brauchen Menschen, die die Technik gut vermitteln können, die begeisternd sein können, um solche Anfangswiderstände zu überwinden. Wenn man da entsprechende Menschen hat, die das eben auch dem Top-LevelManagement gut vermitteln können, dann ist es sehr wichtig, um überhaupt erst einmal das Projekt starten zu können. Gerade in den Anfangsphasen geht viel auch über das Charisma der beteiligten Personen. (Entwickler 4: 19)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass direkte, permanente Interaktionen vor allem in der kreativen Phase zu Beginn des Projektes und für die politische Durchsetzung des Projektes im Konzern unabdingbar sind. Im Anschluss an die Ideenfindungsphase wurde das untersuchte Projekt aus seinem lokalen, sehr informellen Entstehungskontext herausgelöst. Die Projektbearbeitung wurde erheblich formalisierter. Durch die Internationalisierung des Projektes gewannen technisch vermittelte Kommunikationsbeziehungen erheblich an Bedeutung. Allerdings blieben direkte Interaktionen immer noch zentral, um ein gemeinsames Verständnis des Handlungsrahmens bei allen Teammitglieder zu schaffen. Ohne ein solches Verständnis stößt die technisch unterstützte internationale Vernetzung der Mitarbeiter auf Grenzen. Allerdings können die Grenzen technisierter Kommunikationen nur begrenzt durch persönliche Interaktionen – etwa während längerer Auslandsaufenthalte – überwunden werden. Im Allgemeinen können internationale Kooperationsbeziehungen, die in den späteren Phasen des Projektes immer wichtiger werden, um das Produkt aus seinem Entstehungskontext zu lösen und allgemein einzusetzen, nur sehr begrenzt durch direkte Kontakte koordiniert werden. Damit

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stellt sich die Frage, wie intensivere, technisch vermittelte Kooperationsbeziehungen überhaupt möglich sind. In vielen Studien wird die Möglichkeit solcher enträumlichten Kooperationsbeziehungen skeptisch beurteilt, da eine sinnhafte, situativ angemessene Nutzung der technisch übermittelten Informationen nur sehr schwer möglich ist. Dies würde bedeuten, dass eine Rekontextualisierung von Informationssystemen nur durch direkte, persönliche Kontakte möglich ist. Die bisher präsentierte Empirie scheint diese Position zu stützen. Allerdings werden hierbei die Möglichkeiten zur technisch unterstützten Rekontextualisierung technisch übermittelter und deshalb sinnentlasteter Informationen unterbewertet. Diese scheinbar paradoxe Strategie wird im Folgenden betrachtet.

3.3 Technisch unterstützte Formen der Rekontextualisierung Die Grenzen technisierter Kommunikationen können auch durch Kommunikationstechnologien ausgeweitet werden können. Die Rekontextualisierung technisierter Abläufe kann somit nicht nur durch direkte Interaktionsbeziehungen, sondern auch durch die flexible, situativ angepasste Nutzung von Technik sichergestellt werden. Dies setzt Kommunikationstechnologien voraus, die die Nutzer als flexible Werkzeuge pragmatisch nutzen können und die nicht in erster Linie als Vehikel organisatorischer Standardisierungs- und Formalisierungsstrategien eingesetzt werden. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass die Kommunikation zwischen den Entwicklern der verschiedenen Komponenten relativ informell über E-Mail, Telefon und Instant Messaging-Systeme abläuft – und zwar sowohl an einem Standort als auch über nationale und kontinentale Grenzen hinweg. Ein Großteil der alltäglichen Arbeit wird durch diese Kommunikationstechniken koordiniert. Am einfachsten wäre dies durch die Nutzung „reichhaltiger Medien“ (Daft/Lengel 1984, 1986), die komplexe Informationen möglichst gleichzeitig transportieren, über eine hohe Bandbreite verfügen und damit zahlreiche Informationen in Realzeit über den jeweiligen Kontext vermitteln können. Diese Bedingungen erfüllen die eben genannten Medien nur teilweise. Während vom direkten Gegenüber sofort Feedback in Form von Worten, Gesten etc. gegeben wird, ist beispielsweise eine E-Mail ein asynchroner Mechanismus, in dem die Antwort verzögert und deutlich überlegter kommt. Dies erklärt, warum E-Mails oftmals durch persönliche Kontakte oder durch andere Medien (etwa Videokonferenzen) flankiert werden. Allerdings können Informationstechnologien oftmals komplementär genutzt und damit die Grenzen der einzelnen Medien überwunden werden. So wurde uns eine große Telefonkonferenz wie folgt beschrieben:

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Jetzt gibt es ganz viele Kommunikationsebenen. Es gibt die Ebene im Telefongespräch und dann gibt es noch zig Instant Messaging-Kanäle neben dem Meeting her. Und zwar gibt es einmal Kanäle, wo wiederum Gruppen von Leuten in einer Art Konferenz Instant Messaging betreiben, das heißt, die sehen sich alle, das könnte zum Beispiel die Gruppe sein, die da gerade begutachtet wird. Und dann gibt es noch One-to-one-Kanäle, die dann zum Beispiel sagen in dem Meeting: „Jetzt sagst du gleich das, dann antworte ich das, auf dem offiziellen Kanal.“ Oder die sagen: „Ich werde dir gleich eine Frage stellen, bitte sei sicher, dass du darauf vorbereitet bist.“ Und solche Sachen. Das fördert natürlich zwischen denen, die da im Hintergrund sozusagen nochmals Kommunikationskanäle haben, einen gewissen Zusammenhalt. (Chefarchitekt: 8f.)

Die beschriebene Mehrebenenkommunikation hat somit bei solchen Konferenzen eine wichtige strategische Funktion: Sie wird benutzt, um Allianzen zu bilden, um Machtspiele zu spielen und um Angriffe abzuwehren. In der Regel erfolgen solche Abstimmungen informell und direkt, aber die zitierten Beispiele zeigen, dass die Bildung von Allianzen und die Entwicklung eigener Positionen auch technisch unterstützt werden kann. Sogar die direkten Interaktionen verändern sich durch solche Mehrebenenkommunikation: In Face-to-face-Meetings ist es in dieser Firma absolut üblich, dass jeder einen Laptop dabei hat, vorgeblich um ein Protokoll der Sitzung mitzuschreiben, und de facto aber auch, um auf Seitenpfaden zu kommunizieren (...). Da findet Kommunikation mittlerweile noch mal nebenbei statt. (Chefarchitekt: 9)

Die beschriebene Mehrebenenkommunikation ermöglicht es somit, formale und informelle Prozesse auszudifferenzieren. Parallel zu der offiziellen, zumeist hierarchisch geordneten Kommunikation auf den ‚offiziellen’ Kanälen können mit weiteren Kommunikationsmedien noch inoffizielle Allianzen geschmiedet, Hintergrundinformationen vermittelt und der Zusammenhalt im Team verbessert werden. Im Sinne der dritten These (Rekontextualisierung durch Technisierung) können die Projektmitglieder die Vielzahl der verfügbaren Kommunikationstechnologien gezielt und strategisch nutzen, um ihre alltägliche Arbeit untereinander zu koordinieren, um mit den sehr strukturierten, als starr erlebten Vorgaben des zentralen Entwicklungsunterstützungssystems umzugehen und um ihre Interessen und Visionen politisch durchzusetzen. Eine Rekontextualisierung informatisierter Entwicklungsunterstützungssysteme setzt somit nicht ausschließlich auf Interaktionen, sondern auch auf andere Informationssysteme, und kann so den einleitend herausgearbeiteten Besonderheiten verteilter, mit erheblichen Unsicherheiten konfrontierter Innovationsprozesse gerecht werden.

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4. Zwei Formen der Rekontextualisierung von Informationstechnologien Eine zentrale Annahme der Innovationsforschung ist, dass offene, weitgehend unstrukturierte Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen zwischen heterogen qualifizierten und sozialisierten Beschäftigten eine wichtige Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit und Kreativität von Entwicklungsprojekten sind. Angesichts der Sinnentlastung technisierter Kommunikationen wäre daher zu erwarten, dass Informations- und Kommunikationssysteme einen geringen Stellenwert für betriebliche Entwicklungsvorhaben haben, da die Formalisierung, Standardisierung und Technisierung von Kommunikationsbeziehungen die Grundlagen für innovative Entwicklungsprojekte unterminieren können. Am Beispiel eines international eingebetteten Entwicklungsvorhabens im Bereich der Softwareerstellung wurde die Vermutung der weitgehenden Irrelevanz von Informationstechnologien für die Koordinierung kreativer Prozesse überprüft. Sie konnte weitgehend zurückgewiesen werden. Es konnte zwar gezeigt werden, dass Informatisierungsprojekte gegen die Vorstellungen und professionellen Interessen der hochqualifizierten Entwickler kaum durchzusetzen sind – ein wichtiger Unterschied zu anderen industriellen Tätigkeiten (H1). Gleichwohl wurde das untersuchte Projekt in erheblichem Maße informationstechnologisch unterstützt. Erklärt wurde dies durch zwei unterschiedliche Formen der Rekontextualisierung: Zum einen wurde in erheblichem Maße auf persönliche Interaktionen zurückgegriffen, um explizites Wissen einzubetten, sinnhaft zu interpretieren, effizienter zu nutzen und zu rahmen. Ähnliches gilt für die Manager, die das Projekt in den konzernweiten Koordinierungsgremien durchsetzen mussten: Ohne persönliche, als ‚socializing’ bezeichnete Kontakte war dies nicht möglich (H2). Gleichzeitig aber sind Vertrauen und soziale Nähe nicht auf permanente direkte Kontakte angewiesen. Die Beschäftigten nutzen in erheblichem Maße mehr oder minder stark strukturierte Kommunikationstechnologien (neben persönlichen Kontakten vor allem E-Mails, Telefone, Instant Messaging-Systeme und Videokonferenzen), um ihre Projektarbeit zu koordinieren und ihre Interessen und Vorstellungen durchzusetzen. Diese technischen Medien werden keinesfalls nur für formalisierte Kommunikationsbeziehungen, sondern auch für informelle Verhandlungs- und Austauschbeziehungen genutzt (H3). Allerdings wird die Entwicklung einer effektiven und vertrauensvollen Fernkommunikation durch persönliche Kontakte ganz erheblich erleichtert – ein Hinweis darauf, dass eine Rekontextualisierung von Informationssystemen durch andere IuK-Systeme nicht vollständig und dauerhaft auf Interaktionen verzichten kann. Festgehalten werden kann erstens, dass die Kooperation in einem weltweiten Entwicklungskontext insbesondere in den ersten, noch weitgehend unstruktu-

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rierten und kreativen Phasen in erheblichem Maße auf direkten Interaktionen (mit oder ohne räumliche Nähe) beruht. Auch im weiteren Projektverlauf sind direkte Interaktionen unabdingbar, um die technisch übermittelten und dokumentierten Daten sinnvoll zu interpretieren und zu nutzen. Zweitens wird Entwicklungsarbeit wesentlich durch die organisatorischen Vorgaben des Konzerns, die das Ergebnis jahrzehntelanger Erfahrungen mit der Entwicklung von Software und der grenzüberschreitenden Koordinierung von Entwicklungsvorhaben sind, vorstrukturiert. Diese organisatorischen Vorgaben sind weitgehend im zentralen Entwicklungsunterstützungssystem L verankert. Trotz der prinzipiellen Akzeptanz dieses Systems durch die Nutzer wird es teilweise als starr erlebt – und dann kann das System durchaus unterlaufen werden. Drittens nutzen die Entwickler kreativ und eigenständig eine Vielzahl von Kommunikationstechnologien, um ihre Arbeit zu erledigen und ihre Interessen und Visionen durchzusetzen. Die organisatorische Einbettung und Kontextualisierung technisierter Kommunikationen wird somit zum einen durch direkte Interaktionen, zum anderen aber auch durch die flexible, eigensinnige Nutzung von Kommunikationstechnologien sichergestellt. Die Beschäftigten arbeiten somit nicht nur an einem Informationssystem, sondern sie arbeiten auch flexibel und kreativ mit den verfügbaren Kommunikationssystemen – eine Möglichkeit, die Heinrich Popitz und Hans Paul Bahrdt eher mit vorindustriellen, handwerklichen Arbeitsbedingungen assoziierten.

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Arbeitsstrukturen in virtuellen Organisationen Arnold Picot und Rahild Neuburger

1. Ausgangspunkt Die vielfach diskutierten wachsenden Leistungspotenziale der Informationsund Kommunikationstechniken wie z. B. die starke Verbesserung des PreisLeistungsverhältnisses, Miniaturisierung und Standardisierung, Ubiquitious Computing oder auch Unified Communication (vgl. z.B. Picot/Neuburger 2006) ermöglichen neue Formen der Automatisierung, Unterstützung und Steuerung von Leistungsprozessen. Einerseits verlagern sich diese immer mehr in die Informationssphäre, zum anderen spielt der Standort der Leistungssteuerung eine zunehmend geringere Rolle; entscheidend ist vielmehr der Zugang zum Netz. In Folge bilden sich neuartige Wege der inner- und zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit heraus, die in Literatur und Praxis beispielsweise als Netzwerkorganisation, Business Web oder virtuelle Organisation diskutiert werden.1 Es liegt nahe, dass sich in diesen Organisationsformen Arbeitsmuster herausbilden, die in dieser Form bislang eher weniger bekannt waren und die zu neuartigen formalen und informellen Kommunikations- und Kooperationsstrukturen führen. Mit diesen Phänomenen setzt sich der folgende Beitrag nach einer Einführung in die Konzepte der Virtualisierung und virtuellen Organisation auseinander.

2. Virtualisierung und virtuelle Organisationsformen Der Ausdruck ‚virtuell’ steht für ‚nicht wirklich’, ‚scheinbar’ oder ‚der Anlage nach als Möglichkeit vorhanden’. Virtualität spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die zwar nicht unmittelbar physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind (vgl. Scholz 2000). Bezogen auf Unternehmensstrukturen lassen sich grundsätzlich zwei Arten der Virtualität unterscheiden (vgl. zum Folgenden Picot/Neuburger 1998): Aus Sicht von Kunden ist es möglich, ein virtuelles Netz verschiedener Leistungen 1

Vgl. zu all diesen Formen z.B. Sydow 1992, Franz 2003, Steiner 2004, Picot et al. 2001, Picot/Neuburger 2005, Hagel III 1996.

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Arnold Picot, Rahild Neuburger

zu konfigurieren und kombiniert in Anspruch zu nehmen. Beispiel ist eine Art ‚virtuelle Individualbank’. In Abhängigkeit der den Kunden interessierenden Finanzdienstleistungen wählt der Kunde jeweils die Kombination von Dienstleistungen, die für ihn die jeweilige Nachfrage am besten erbringen kann. Anstatt sämtliche Finanzdienstleistungen bei einer Hausbank erledigen zu lassen, entsteht ein eher formales oder auch informelles Netz aus verschiedenen Dienstleistern, die sich problemorientiert und flexibel heranziehen lassen. Neue informations- und kommunikationstechnische Entwicklungen und neue Medien wie beispielsweise das Internet erhöhen einerseits die Transparenz auf den relevanten Märkten (wie z.B. dem Finanzdienstleistungsmarkt), so dass der Kunde für das Verständnis und die Verknüpfung der für ihn interessanten Angebote weniger Mühe und Suchkosten aufbringen muss. Zum anderen erleichtern sie durch standardisierte Prozesse die Abwicklung der entsprechenden Transaktionen. Für bestimmte Kundengruppen wird es dadurch auf einigen Märkten zunehmend interessant, sich ihre persönlichen Leistungsbündel selbst zusammenzustellen, anstatt diese Koordinationsleistung von einem Unternehmen erbringen zu lassen. Aus Sicht eines Unternehmens sind virtuelle Produkte und Leistungsprozesse sowie virtuelle Organisationsformen zu unterscheiden. Virtuelle Produkte und Leistungsprozesse sind das Ergebnis einer zunehmenden Virtualisierung physischer Aktivitäten. Aufgrund von Digitalisierung und Miniaturisierung findet kundenbezogene Wertschöpfung zunehmend in der Informationssphäre statt; physische Prozesse werden entweder durch virtuelle Prozesse substituiert oder mit virtuellen Prozessen verbunden. Die Entwicklung, die Erstellung und der Vertrieb von Leistungen verlagern sich dadurch zunehmend vom „market place“ in den „market space“ (vgl. Rayport/Sviokla 1994; Picot 1997). Die Beispiele für diese Entwicklung sind zahlreich (vgl. Picot/Neuburger 1998): -

Ersatz von physischer durch elektronische Zurschaustellung von Waren, etwa in Online-Shops oder elektronischen Shopping Malls;

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Ersatz von physischem durch elektronischen Transport, etwa im Bereich von Medien, Zahlungsmitteln, Konstruktionsunterlagen, Geschäftsdokumenten;

-

Ersatz von physischer durch elektronische Repräsentation von Produktmodellen, Wertpapieren usw.;

-

Ersatz von physischer durch elektronische Bearbeitung von Vorgängen und Produkten im Bereich von Entwicklung, Verwaltung und Vertrieb.

Virtuelle Organisationsformen entstehen durch die entweder faktisch-spontane oder auf formalen Verträgen basierende Vernetzung standortverteilter, ggf.

Arbeitsstrukturen in virtuellen Organisationen

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auch mobiler Unternehmen, Organisationseinheiten oder Arbeitskräfte, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind (vgl. z. B. Picot/Neuburger 1997). Die individuelle Aufgabe determiniert jeweils die Struktur der virtuellen Organisation, die sich nach Abwicklung der Aufgabe u.U. wieder auflöst. Durch die problem- und aufgabenbezogene Konfiguration verfügen virtuelle Organisationsformen oftmals über mehr quantitative und qualitative Kapazität und vielfältigere Ressourcen als andere Organisationskonzepte und sind in der Lage, schnell und flexibel auf Kunden- und Marktanforderungen zu reagieren. In Abhängigkeit der zugrundeliegenden Form der Zusammenarbeit lassen sich verschiedene virtuelle Organisationsformen unterscheiden: virtuelle Mitarbeiter, virtuelle Teams und virtuelle Unternehmen. Virtuelle Mitarbeiter sind nicht physisch im Unternehmen verfügbar, aber der Möglichkeit nach z.B. über Telekommunikationsnetze in das betriebliche Geschehen einzubeziehen. Die diversen Formen der Telearbeit, die von der klassischen Teleheimharbeit über Formen der alternierenden Telearbeit, Satellitenbüros und Nachbarschaftsbüros bis hin zu Formen der mobilen Telearbeit gehen, leisten damit einen sehr wichtigen Beitrag zur Virtualisierung.2 Unter virtuellen Teams ist die flexible und problemorientierte Zusammenführung interner und externer Teammitglieder für die Dauer eines Projektes zu verstehen. Beispiele sind FuE-Kooperationen, die rund um den Globus gemeinsame Entwicklungsprojekte betreiben (vgl. z. B. Ott 1997 und Heidenreich et al., i.d.B.). Zu virtuellen Unternehmen gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen.3 Auch wenn sie sich z.T. in dem konkreten Bezug der Virtualität unterscheiden,4 basieren sie meistens auf dem gleichen Grundgedanken: dem der flexiblen, problem- und aufgabenbezogenen Verknüpfung interner und externer Kompetenzen zur Realisierung bestimmter Ziele, die sich nach Zielerreichung unter Umständen wieder auflöst oder in anderen Formen neu konfiguriert. Der hier vielleicht entstehende Eindruck einer Flüchtigkeit virtueller Unternehmen täuscht. Die Organisationsstruktur virtueller Unternehmen ist in keiner Weise konturlos oder primär durch informelle Strukturen charakterisierbar. Im Gegenteil, Flexibilität und Leistungssteigerung durch Virtualisierung lassen sich nur dann erzielen, wenn bestimmte Realisierungsprinzipien erfüllt werden, die unabdingbar für die Bildung erfolgreicher virtueller Unternehmen sind. Als ty-

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Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001; Reichwald/Möslein 1996; Reichwald et al. 2000. Vgl. Picot/Neuburger 1997; Picot/Reichwald/Wigand 2001; Scholz 2000; Davidow/Malone 1993; Mertens/Faisst 1997; Reichwald/Möslein 1996; Reichwald et al 2000. Vgl. z.B. Scholz 1997, der zwischen inter- und intraorganisatorischen virtuellen Unternehmen unterscheidet.

Arnold Picot, Rahild Neuburger

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pische Charakteristika zählen hierzu insbesondere Modularität, Heterogenität und räumliche und zeitliche Verteiltheit. Die Grundbausteine virtueller Unternehmen sind modulare Einheiten, also relativ autonome, kleine, überschaubare Systeme mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung. Sie setzen sich aus Aufgabenträgern zusammen, die durchaus unterschiedlichen rechtlichen Institutionen angehören können. Ohne die Modularität der Komponenten, ihre innere Geschlossenheit und ihre äußere Offenheit über klare Schnittstellen, lässt sich ein System nicht effizient dynamisch rekonfigurieren. Die einzelnen Module weisen unterschiedliche, heterogene Leistungsprofile hinsichtlich ihrer Stärken und Kompetenzen auf. Jedes Modul beschränkt sich auf seine Kernkompetenzen, sodass insgesamt ein Netz verschiedener Kernkompetenzen an der Aufgabenabwicklung beteiligt ist. Dabei können die modularen Einheiten räumlich und zeitlich verteilt sein. Ihre Zugehörigkeit bzw. Nichtzugehörigkeit unterliegt dynamischer Rekonfiguration. Die Möglichkeiten neuer informations- und kommunika-

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elektronische Marktplätze

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Virtuelles Unternehmen

INTERNET Kunde

Management by wire

Nutzung (standortverteilter) elektronischer Marktplätze EX

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(Tele-)Service Produkt

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Kooperations- und Netzwerkpartner

B

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Unternehmen 1 Region X / Land Y (Tele)-Arbeitsplätze

Abbildung 1: Struktur virtueller Organisationsformen (vgl. Picot/Neuburger 1997)

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tionstechnischer Infrastrukturen und insbesondere telekooperativer Aufgabenbewältigung sind damit konstituierend für das Entstehen virtueller Organisationsformen. Vor diesem Hintergrund können virtuelle Unternehmen als dynamische Netzwerke (vgl. Sydow 1992) dargestellt werden, deren Netzknoten einzelne Module in Form von Organisationen, Organisationseinheiten, Teams oder einzelnen (Tele-)Arbeitsplätzen sind, die sich auf der Basis von informations- und kommunikationstechnischen Infrastrukturen entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses konfigurieren (vgl. Abbildung 1). In der Praxis lässt sich das Prinzip virtueller Organisationsformen mittlerweile häufig wiederfinden, wenn auch in unterschiedlichen konkreten Ausprägungen.5 Dabei spielt das Internet als infrastrukturelle Basis der Zusammenarbeit eine immer größere Rolle.6 Ein schönes Beispiel hierfür ist das Unternehmen 24translate (www.24translate.de), dessen Kerngeschäft die Durchführung

Abbildung 2: 24translate als Beispiel für eine virtuelle Organisation

5 6

Vgl. zu einem schönen Überblick Wüthrich et al. 1997; Mertens/Faisst (1997). Vgl. hierzu die steigende Anzahl von Unternehmen, die ihre Leistung über das Internet anbieten und denen interessierende Unternehmen auch ihre Zusammenarbeit über das Internet anbieten können.

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von Fachübersetzungen innerhalb von 24 Stunden ist. Dies gelingt nur, wenn die wenigen Mitarbeiter in der Zentrale auf einen Pool von Fachlektoren und Übersetzern zurückgreifen können und diese in Abhängigkeit der erforderlichen Sprachen und Fachthemen kunden- und auftragsorientiert koordinieren und steuern. Abbildung 2 zeigt das Prinzip, an Hand dessen die wesentlichen Merkmale einer virtuellen Organisation nochmals deutlich werden: Die verschiedenen Fachübersetzer und Lektoren stellen Module mit unterschiedlichen Kompetenzen dar, die flexibel und problemlos verknüpft werden und auf der Basis von Information- und Kommunikationstechniken wie v. a. des Internet oder der Web-Server zusammenarbeiten. Neue sprachliche und/oder fachliche Anforderungen lassen sich einfach durch die Aufnahme weiterer Übersetzer in den Pool bewerkstelligen.

3. Arbeitsstrukturen in virtuellen Organisationen Die Ausführungen zu virtuellen Organisationen verdeutlichen, dass in virtuellen Organisationen z. T. andere Arbeits- und Kommunikationsstrukturen entstehen und auch erforderlich sind als sie in klassischen, v. a. standortzentrierten sowie funktionalen Organisationsstrukturen bekannt sind. Wie sich diese Arbeitsstrukturen darstellen, soll an Hand von fünf Thesen näher erläutert werden. These 1: Virtuelle Organisationsformen verändern die inner- und zwischenbetriebliche Arbeitsteilung Implizit wurde schon mehrfach deutlich, dass sich Form und Struktur der Arbeitsteilung in virtuellen Organisationen ändern. Interessanterweise sind diesbezüglich zwei gegenläufige Effekte zu beobachten: Innerhalb des Unternehmens nimmt die Arbeitsteilung ab, denn die verstärkte Automatisierung von Routineaktivitäten und der vereinfachte Informationszugriff führen zu einer abnehmenden Spezialisierung und einer zunehmenden Integration von Funktionen und Tätigkeiten auf der Arbeitsebene und damit letztlich auch zu einer Reduktion der Hierarchie. Je mehr Tätigkeiten von einem integrierten Modul bewältigt werden, desto geringer sind die Arbeitsteilung und auch die spezifische Abhängigkeit von internen Arbeitspartnern. Geringere formal-hierarchische arbeitsteilige Strukturen innerhalb von Modulen lassen jedoch mehr Freiräume für spontane und auch informelle Kommunikationsbeziehungen zu. Insofern lässt sich vermuten, dass formale Arbeits- und Kommunikationsstrukturen innerhalb von Unternehmen abnehmen; informelle Strukturen jedoch eher zunehmen. Je mehr interne Prozesse automatisiert und nachhaltig durch IT unterstützt werden, desto

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größer die Freiräume wie auch die Notwendigkeit, die Arbeitsaktivitäten auf schlechter strukturierte, offene Aufgaben auszurichten, für deren Bewältigung in höherem Ausmaß spontane, ungeplante und flexible Kommunikation und Informationssuche erforderlich ist. Zwischen Unternehmen nimmt die Arbeitsteilung dagegen zu, denn die Realisierung virtueller Organisationen führt zu einer Spezialisierung der Unternehmen durch Konzentration auf eigene Kernkompetenzen einerseits und zu einer Nutzung externer Spezialisierungsvorteile durch die Auslagerung von Aufgaben, Prozessen und Funktionen auf externe Partner andererseits. Damit nimmt die Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen zu. Dies ist nicht erstaunlich, denn Vernetzung und Globalisierung vergrößern die erreichbaren Märkte und erhöhen damit das Potenzial an zur Verfügung stehenden Partnern. In Folge lässt sich ein höherer Grad an Spezialisierung und Arbeitsteilung auf Unternehmensebene realisieren. Dieses Phänomen ist übrigens nicht neu – schon 1776 wies Adam Smith darauf hin, dass das Ausmaß der Arbeitsteilung begrenzt wird durch die Größe des Marktes (vgl. Smith 1991). Eine zunehmende Arbeitsteilung zwischen Unternehmen bedeutet jedoch auch, dass Prozesse verschiedener Unternehmen stärker aufeinander abgestimmt werden, dass mehr Verträge zwischen Unternehmen geschlossen werden und dass die Übertragung der erforderlichen Daten standardisiert und automatisiert erfolgt wie es z. B. mit Hilfe von Electronic Data Interchange (EDI) oder Webservices der Fall ist. Typische Beispiele hierfür sind Supply Chain Management, die verschiedenen oben angesprochenen Formen von Netzwerkorganisation sowie auch Business Webs, bei denen die zugrunde liegenden zwischenbetrieblichen Strukturen kurz- oder auch langfristig stärker formalisiert werden. Die Kommunikations- und Kooperationsstrukturen zwischen Unternehmen werden vielfältiger und reichen von ITgestützter unternehmensübergreifender Prozessautomatisierung bis hin zu spontanen, einzelfallbezogenen Kooperationen und deren Aushandlung. These 2: Virtuelle Organisationen basieren auf modularen Arbeitsformen, mit denen ein verstärkter Grad an Delegation und Dezentralisierung sowie Tendenz zur Enthierarchisierung verbunden ist. Module stellen einen wesentlichen Baustein virtueller Organisationen dar. Module entstehen, wenn die Abwicklung kleiner, integrierter, kundenorientierter Prozesse in überschaubaren Einheiten erfolgt. Prinzipiell können sie auf mehreren Ebenen auftreten (vgl. auch Abbildung 3). Auf der Ebene des Gesamtunternehmens stellen beispielsweise Geschäftsbereiche Module dar; auf der Ebene der Prozesse entstehen Module beispielsweise zur integrierten Bearbeitung eines Kundenauftrags oder eines kundenorientierten Prozesses und auf der Ebene der

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Arbeitsorganisation entsteht beispielsweise ein Modul, wenn die ganzheitliche Abwicklung einer Aufgabe durch eine einzelne Person oder ein Team erfolgt.

Abbildung 3: Ebenen der Modularisierung (In Anlehnung an Picot et al. 2003: 241ff.

Bezogen auf das Beispiel 24translate lassen sich die einzelnen Fachlektoren und Übersetzer als Module charakterisieren. An sie werden die Übersetzungsaufträge delegiert, die sie weitgehend dezentral und autonom durchführen. In diesen modularisierten Unternehmen treten Delegation und Dezentralisierung sowie nicht-hierarchische, auch informelle Koordinationsformen zwischen den Modulen an die Stelle bekannter formeller, klassisch-hierarchischer Strukturen. Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies – unabhängig von der zugrunde liegenden Ebene – mehr Verantwortung und Autonomie. So ist beispielsweise die ganzheitliche und integrierte Abwicklung eines Prozesses oder eines Kundenauftrags nur dann möglich, wenn – natürlich innerhalb eines vorgegebenen organisatorischen Rahmens – die erforderlichen planenden, ausführenden und kontrollierenden Aufgaben vom Modul selbst wahrgenommen werden und sich die Module weitgehend selbst steuern dürfen. Die verstärkte Integration von Aufgaben und Prozessen in die Module führt somit zu mehr Verantwortung.

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Dies gilt nicht nur für die Ebene der Prozesse – ähnliches ist auf der Ebene der Arbeitsorganisation zu beobachten. Prinzipiell lassen sich hier zwei grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeiten unterscheiden (vgl. Picot et al. 2003). Beim Autarkiemodell erfolgt die Durchführung des gesamten Prozesses durch einen Mitarbeiter. Typisches Beispiel sind hoch strukturierte, wenig veränderliche Aufgaben wie z. B. die integrierte Rundum-Sachbearbeitung in der Versicherung. Beim Kooperationsmodell erfolgt dagegen die ganzheitliche Aufgabendurchführung durch ein Team. Typisches Beispiel hierfür sind teilautonome Gruppen oder auch die oben schon angesprochenen virtuellen Teams. Unabhängig davon, ob man als Einzelner oder als Team eine Aufgabe ganzheitlich abwickelt und hierfür verantwortlich ist, ist einerseits ein höherer Grad an Selbststeuerung und Gruppenarbeit erforderlich; andererseits entsteht hier mehr Verantwortung. These 3: Geringere formal-hierarchische Strukturen in virtuellen Organisationen erhöhen die Handlungsspielräume und eröffnen neuartige Freiheitsgrade für Organisation und Gestaltung der Arbeit. Derartige Arbeitsstrukturen erfordern wiederum Methoden der indirekten Führung einerseits und der Selbststeuerung und des Selbstmanagements andererseits. In virtuellen Organisationsstrukturen treten an die Stelle formal-hierarchischer Strukturen zunehmend informelle, selbststeuernde Strukturen mit einem hohen Grad an Delegation und Dezentralisierung sowie mehr Freiheitsgraden für Information und Kommunikation. In Folge entstehen dezentrale Handlungsspielräume, die neuartige Spielräume für die Organisation und die Gestaltung der Arbeit eröffnen und von den betroffenen Mitarbeitern zunächst neue Fähigkeiten des Selbstmanagements, der Selbststeuerung und der Übernahme von Verantwortung erfordern. Dezentrale Handlungsspielräume bergen aber auch neue Risiken, da sich das Verhalten und die Tätigkeiten der beteiligten Akteure oftmals schwer oder gar nicht beobachten lassen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die beteiligten Akteure an unterschiedlichen Standorten agieren wie dies für virtuelle Organisationen typisch ist. In virtuellen Organisationen entsteht somit ein PrincipalAgent-Problem (vgl. hierzu auch Picot et al. 2005), wie es in Abbildung 4 dargestellt ist. Der Principal – hier das steuernde bzw. koordinierende Unternehmen wie z. B. 24translate – kann das Verhalten der Agenten – hier der an der virtuellen Organisation beteiligten Module wie z. B. die einzelnen Fachübersetzer – nicht beobachten. In Folge entstehen Informationsasymmetrien, die in der Literatur auch als ‚hidden characteristics’, ‚hidden action’ und ‚hidden intention’ bekannt

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sind und die zu Delegationsrisiken wie ‚adverse selection’, ‚moral hazard’ oder ‚hold up’ führen (vgl. u. a. Picot et al. 2005).

Abbildung 4: Principal-Agent-Problem – In Anlehnung an Picot et al. 2005.

Das Problem der hidden characteristics tritt vor Vertragsschluss auf, wenn der Principal die Eigenschaften des Agenten oder der von ihm angebotenen Leistungen nicht kennt. Typisches Beispiel wären die für bestimmte Übersetzungen erforderlichen fachlichen und/oder sprachlichen Kenntnisse. Die hieraus resultierende Gefahr besteht dann in der möglichen Auswahl schlechter Vertragspartner (adverse selection) wie z. B. Übersetzer, die nicht die erforderliche Qualifikation besitzen. Zu Lösung empfiehlt die Principal-Agent-Theorie zwei Wege: Signalling und Screening. Beim Signalling muss der Agent dem Principal seine Kompetenzen bzw. die Eigenschaften seiner Leistung signalisieren. Eine derartige Signalfunktion können z. B. Arbeits- und Ausbildungszeugnisse oder Gütesiegel des potenziellen Agenten übernehmen. Auch die immer häufiger zu beobachtenden Reputations- und Bewertungssysteme gehören hierzu. Sie helfen die existierenden Informationsasymmetrien zu reduzieren. Beim Screening geht dagegen die Initiative vom Principal aus, der sich zusätzliche Informationen über die Eigenschaften des Agenten bzw. seiner Leistung verschaffen möchte.

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Typisches Beispiel sind die Veranstaltung von Tests oder auch das Einholen von Referenzen. Im Gegensatz zum Problem der hidden characteristics wird hidden action erst nach Abschluss des Vertrages, d. h. nach erfolgter Auswahl eines Vertragspartners relevant. Hidden action bedeutet, dass dem Principal nur die Ergebnisse der Handlungen des Agenten bekannt sind, während ihm die Handlungen selber verborgen bleiben. Insofern kann der Principal nicht unterscheiden, ob für ein schlechtes Ergebnis der Agent oder ungünstige Umwelteinflüsse verantwortlich sind. Die hieraus resultierende Gefahr besteht darin, dass der Agent seine Handlungsspielräume opportunistisch ausnutzt und den Interessen des Principal zuwider handelt, indem er z. B. seine – bezogen auf 24translate – Übersetzungsaufgaben mit wenig Sorgfalt erfüllt oder in seinen Arbeitsanstrengungen nachlässt. In Bezug auf virtuelle Organisationen entsteht dieses Risiko zum einen innerbetrieblich, wenn – wie oben angesprochen – prozessorientierte Module mit höherer Verantwortung und auch höheren Handlungsspielräumen gebildet werden. Zum anderen lässt sich dieses Risiko auch zwischenbetrieblich erkennen, wenn einzelne Aufgaben auf Partner ausgelagert werden. Zur Reduktion dieses Risikos empfiehlt die Principal-Agent-Theorie Monitoringsysteme wie Berichtssysteme oder Kontrollinstanzen oder auch Anreizsysteme wie Erfolgsbeteiligung, um eine Interessensangleichung von Principal und Agent zu erzielen. Hidden intention beschreibt das Risiko, dass der Agent tatsächlich andere Interessen verfolgt als er dem Auftraggeber signalisiert hat. Problematisch ist dies vor allem dann, wenn der Principal irreversible Vorleistungen erbracht hat und durch diese spezifischen Investitionen in die zugrunde liegende Transaktionsbeziehung in eine Abhängigkeit vom Agenten gerät. In diesem Zusammenhang wird auch von Hold-Up-Problematik gesprochen. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn einer der Partner innerhalb einer virtuellen Organisation über das erforderliche spezifische Wissen verfügt. Zur Beherrschung der Hold-Up-Problematik wird die Angleichung der Interessen z. B. durch den Abschluss langfristiger Liefer- und Leistungsverträge oder die Schaffung gegenseitiger Abhängigkeiten empfohlen. Es liegt nahe: Klassische, formalisierte Koordinationsmechanismen wie vor allem hierarchische Sanktions- und Kontrollmechanismen stoßen bei der Bewältigung derartiger Risiken an ihre Grenzen und lassen sich nur bedingt einsetzen; erfolgsversprechender erscheinen eher informelle, nicht-hierarchische Steuerungs- und Abstimmungsprozesse. Zu nennen sind hier z. B. auf Ergebnisorientierung basierende Anreizsysteme, ‚Management-by’-Techniken, die Verankerung gemeinsamer, unternehmensübergreifender Kultur- und Wertesysteme oder Methoden des Self-Controlling (vgl. hierzu auch Picot/Neuburger 2005).

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Derartige Methoden umzusetzen ist jedoch nicht einfach und erfordert von den Führungskräften zum einen ein Umdenken, v. a. dann, wenn die Führungsaktivitäten bisher eher in formal-hierarchischen Strukturen erfolgten. Zum anderen sind aber auch bestimmte Fähigkeiten erforderlich, die bisher eher weniger gefragt waren. Hierzu zählen z. B. motivatorische, kommunikative und Vorbildfähigkeiten. Denn gerade, wenn formal-hierarchische Anreizstrukturen an Bedeutung verlieren, müssen Führungskräfte die diversen Motive ihrer Mitarbeiter erkennen, um sie zur Leistungserbringung zu motivieren und auch das Risiko des Ausnützens von Handlungsspielräumen zu vermeiden. Als Führungskraft ist es oft zielführender, die Funktion eines Coachs zu übernehmen als – auf der Basis formal-hierarchischer Strukturen – Anweisungen zu erteilen. Eine weitere wichtige Führungseigenschaft besteht in der Fähigkeit zur Bildung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Denn gerade wenn informellere Arbeitsstrukturen mit dezentralen Handlungsspielräumen entstehen, müssen sich gewisse kulturelle Institutionen herausbilden, die die Funktionen klassischer formaler Strukturen wie Stabilität und Kontrolle übernehmen können. Hierzu gehört Vertrauen in einem geteilten kulturellen Rahmen, der eine gewisse Sicherheit vermittelt und formalhierarchische Kontrollen obsolet macht. Schließlich stellen virtuelle Arbeitsstrukturen höhere Anforderungen an die Fähigkeit, die zusammenarbeitenden Netzwerk-Teams und -Unternehmen zusammenzustellen, zu koordinieren und zu steuern. Dies gilt v. a. dann, wenn nur wenig oder keinerlei formale Strukturen wie Verträge oder Vereinbarungen existieren und die Zusammenarbeit eher ad hoc und aufgabenorientiert erfolgt. Auch in diesem Zusammenhang kommt flexibler und kommunikativer Kompetenz große Bedeutung bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben zu. Es wird deutlich: dezentrale, weniger formal-hierarchische Strukturen als wesentliche Merkmale virtueller Organisationen können nur dann funktionieren, wenn sich Arbeitsverhalten einerseits und Führungs- sowie Kommunikationsstrukturen andererseits an die neuen Strukturen anpassen. Gelingt dies, lassen sich in virtuellen Organisationen weitgehend selbststeuernde, tendenziell informelle Arbeitsstrukturen realisieren, deren hierarchische und geplante Steuerung auf ein Mindestmaß reduziert ist. These 4: Die informations- und kommunikationstechnische Unterlegung virtueller Organisationen eröffnet zudem neuartige Freiheitsgrade für die direkte Überwachung und formale Steuerung bestimmter Arbeitsprozesse auch über die Distanz. Hieraus kann die Gefahr einer vertieften Zweiteilung der Arbeitswelt entstehen.

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Neue IuK-Techniken Vernetzte Strukturen virtuelle Unternehmen - sinkende Überwachungskosten - ausgefeilte technische Möglichkeiten - Ausnutzen dezentraler Handlungsspielräume - Misstrauen, hierarchische Führungsphilosophien - steigender Kostendruck - Untergrabung rechtlicher Bestimmungen durch international vertriebene Technologien

Tendenz zur direkten Überwachung elektronische Leine technische Prozessintegration

?

-

Erhöhung der Qualifikation Zunahme der Eigenverantwortung/ Selbständigkeit der Mitarbeiter Ergebnis- statt Tätigkeitsorientierung bei der Aufgabenstrukturierung - Ausbreitung von Managementmethoden wie MbO, - Abkehr von tayloristischen Werten - Förderung von Kreativität und problemlösendem Denken

Tendenz zur indirekten Führung autonome Wissensarbeiter lose Koppelung

Vermehrte Zweiteilung der Arbeitswelt? Abbildung 5: Spannungsfeld zwischen ‚big brother’ und ‚trust’

Dass sich virtuelle Organisationen durch weitgehend informelle, selbststeuernde Arbeitsstrukturen auszeichnen, lässt sich nur zum Teil erkennen. Denn gerade durch die informations- und kommunikationstechnische Unterstützung virtueller Organisationen eröffnen sich auch neuartige Möglichkeiten für die direkte Überwachung und Steuerung – auch über Distanz. Das gilt vor allem für gut strukturierte, leicht mess- und beobachtbare Prozesse. Zu typischen Beispielen zählen hier nicht nur die Überwachung von Transportunternehmen oder Spediteuren per Satellitensystem und Mobiltechnik wie es z.B. bei UPS zum Teil der Fall ist, die Überwachung dezentraler Arbeitsplätze durch zentrale Softwareverwaltung oder auch die immer wieder diskutierte Auswertung von Kundendaten auf der Basis von Kundenkarten oder Kreditkarten. Prinzipiell denkbar sind auch Fälle wie die Überprüfung der elektronischen Post, das Abhören von Telefongesprächen oder Mailboxen oder auch die Überwachung der InternetNutzung. Für die Mitarbeiter, die von diesen und weiteren denkbaren und nicht selten in der Praxis auch zu beobachtenden Formen der IT-gestützten direkten Überwachung betroffen sind, entstehen keine neuartigen Freiräume für die Organisation und Gestaltung ihrer Arbeit. Im Gegenteil: Sie hängen an einer Art ‚elektronischer Leine’, die ihr Verhalten steuert und kontrolliert. Dies gilt vor allem

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dann, wenn standardisierte Arbeitsprozesse und -tätigkeiten zugrunde liegen, die sich auch leicht elektronisch überwachen und steuern lassen. Letztlich kann in Folge derartiger Entwicklungen die Gefahr einer vertieften Zweiteilung der Arbeitswelt entstehen: Zum einen erlauben Dezentralisierung und Delegation das weitgehend autonome Agieren in virtuellen Arbeitsstrukturen, deren Steuerung primär auf stärker informellen Strukturen erfolgt. Zum anderen lassen sich manche zugrunde liegenden Arbeitsstrukturen IT-gestützt kontrollieren und steuern. Hier entsteht eine ganz neuartige Dimension formaler Überwachungsstrukturen, die über die bekannten hierarchisch-formalen Kontrollstrukturen hinaus geht. Diese in virtuellen Arbeitsstrukturen erkennbare Dichotomie – die Möglichkeit eher informeller Strukturen einerseits und die Entstehung formaler Überwachungsstrukturen andererseits – könnte zu einer Art Spannungsfeld zwischen ‚big brother’ und ‚trust’ führen (Abbildung 5). These 5: Beherrschung und Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen stellen eine wesentliche Voraussetzung für die Realisierung virtueller Organisationen dar und erfordern neuartige Qualifikationen. Die bisherigen Ausführungen zeigen auf, wie sich Arbeitsstrukturen in virtuellen Organisationen darstellen können. Dabei ist einerseits deutlich geworden, welche Rolle Delegation und Dezentralisierung als typische Charakteristika virtueller Arbeitsstrukturen spielen. Andererseits konnte gezeigt werden, dass sich in virtuellen Organisationen formale und informelle Strukturen deutlich ändern und sich hier bisher nicht gekannte Formen und Konstellationen ergeben. Dies bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die von diesen strukturellen Veränderungen direkt oder indirekt betroffen sind. Auf die zunehmende Relevanz von Fähigkeiten des Selbstmanagements und der Selbststeuerung in diesem Zusammenhang wurde schon an anderer Stelle hingewiesen. Um die Strukturen und damit auch die Potenziale virtueller Arbeitsformen realisieren zu können, sind jedoch noch weitere Kompetenzen erforderlich. Sie betreffen vor allem die Beherrschung von Informations- und Kommunikationssystemen, deren Nutzung sowohl für die inhaltliche Abwicklung als auch für die Kommunikation und die Koordination der beteiligten Module und Mitarbeiter erforderlich ist. Beherrschung der IT-Systeme bezieht sich dabei aber nicht nur auf Kompetenzen zur problem-, aufgaben- und situationsorientierten Anwendung gängiger Anwendungsprogramme sowie IT-Techniken. Wichtig ist auch die Fähigkeit, sowohl die Face-to-face-Kommunikation als auch gängige elektronische Kommunikationsmedien aufgaben- und zielorientiert einzusetzen.

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These 6: In virtuellen Organisationen spielen ‚weiche’ Koordinationsmechanismen wie beispielsweise Vertrauen eine wichtige Rolle. An mehreren Stellen wurde schon deutlich, wie wichtig die Anpassung von formalen und informellen Führungs- und Steuerungssystemen an die sich ändernden Arbeitsstrukturen ist. Eine wichtige Rolle spielen dabei so genannte weiche Koordinationsmechanismen wie z.B. der Aufbau von Vertrauen. Gerade Vertrauen gilt oft als das wichtigste Koordinationsinstrument in virtuellen Organisationen. Denn gelingt der Aufbau von Vertrauensbeziehungen, sind bilaterale oder unternehmensübergreifende Verträge und Vereinbarungen einerseits und mitunter aufwendige Kontroll- und Überwachungsmechanismen andererseits nicht mehr erforderlich oder lassen sich erheblich reduzieren (vgl. z. B. Picot et al. 2003; Ripperger 1998). Auch die oben skizzierten Risiken wie das des moral hazard oder des hold up lassen sich durch den Aufbau von Vertrauen reduzieren. Auch hier lässt sich erkennen: an die Stelle formaler Verträge und Vereinbarungen treten informelle Strukturen – wie hier Vertrauen. Vertrauen bezieht sich dabei einerseits auf die Ebene der Partnerunternehmen, andererseits auf die Ebene des Systems der virtuellen Organisation (vgl. z.B. Giddens 1999; Luhmann 2001). Das Vertrauen zwischen Unternehmen bzw. Netzwerkpartnern basiert dabei primär auf Individuen und resultiert meist aus persönlichen Kontakten, während sich das Systemvertrauen auf den Glauben an bestimmte Prinzipien bezieht, die innerhalb des gesamten Systems gelten und in gewisser Weise Erwartungssicherheit schaffen. Bezogen auf das Beispiel 24translate bezieht sich das Partner-Vertrauen auf die Beziehungen zwischen den beteiligten Übersetzern und Übersetzungsdienstleistungen und deren Leistungen, während sich das Systemvertrauen auf die innerhalb des Übersetzungsnetzwerkes existierenden Prinzipien bezieht. Beide Formen von Vertrauen spielen bei der Steuerung und Führung virtueller Organisationen eine entscheidende Rolle. Denn gelingt es, innerhalb der virtuellen Organisation Vertrauen und Reputation aufzubauen, existiert eine Art informeller und impliziter Rahmen, der die Zusammenarbeit der Partner erheblich vereinfachen und auf das Wesentliche – die Aufgabenerfüllung – fokussieren kann. Ist es den verschiedenen Partnern innerhalb von 24translate z. B. gelungen, Reputation im Sinne von Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit und hohe Qualitätsstandards aufzubauen, sind formale, explizite Vereinbarungen in Bezug auf Qualität oder Termine nicht mehr erforderlich. Allerdings lässt sich diese Form des Vertrauens nicht so ohne weiteres aufbauen. Denn der Aufbau von Reputation und Vertrauen gelingt nur in langfristigen Beziehungen und weniger in virtuellen, kurzfristig ausgerichteten Strukturen, wie sie virtuelle Organisationen darstellen. In der Literatur wird in diesem

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Zusammenhang von einem Vertrauensdilemma gesprochen – einerseits ist Vertrauen in virtuellen Organisationen notwendig; andererseits lässt sich Vertrauen auf Grund der Kurzfristigkeit der zugrunde liegenden Beziehungen kaum aufbauen (vgl. z. B. Sydow 1996). Einen gewissen Ausweg aus diesem nicht ganz auflösbaren Dilemma stellen wiederum bewusst gesetzte eher formal oder eher informell ausgerichtete Strukturen dar. Eine Möglichkeit besteht in bewusst institutionalisierten Face-to-face-Kontakten sowie dem Aufbau persönlicher Beziehungen. So zeigt es sich immer wieder, dass zu Beginn einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit persönliche Face-to-face-Kontakte wichtig sind; ist die persönliche Basis einmal hergestellt und die gemeinsame Wertebasis gefunden, lassen sich erforderliche Abstimmungsprozesse auch sehr gut über elektronische Medien durchführen. Konkrete Maßnahmen zum Aufbau persönlicher Beziehungen können z. B. Workshops, die Gründung fachlicher Projektgruppen, die Organisation von Kongressen oder Konferenzen oder die regelmäßige Durchführung von Meetings sein. Der Aufbau von Vertrauen kann zum anderen durch die gegenseitige Bewertung oder die Vergabe von Kompetenz- oder Vertrauenspunkten realisiert werden, wie es bei einigen elektronischen Märkten oder Auktionshäusern wie ebay schon praktiziert wird. Mit steigender Anzahl positiver Bewertungen erhöhen sich Zuversicht und Vertrauen in eine gut funktionierende Zusammenarbeit mit dem Partner. Neben dem Vertrauen auf der Ebene der Partnerunternehmen spielt – wie oben erwähnt – jedoch auch die Systemebene eine entscheidende Rolle für das Funktionieren von virtuellen Netzwerken. Ziel ist hier die Realisierung eines verlässlichen Rahmens, der die gegenseitigen Erwartungen spezifiziert und dadurch die Unsicherheiten der Partner zumindest zum Teil reduziert. Denkbar ist in diesem Zusammenhang z.B. die Herausbildung von Netzwerk-Regeln, die den Einstieg in das Netzwerk, die Zusammenarbeit, den Ausschluss etc. betreffen. Derartige Netzwerkregeln (vgl. Matthews 1994) betreffen z.B. die: -

Selbstständigkeit der durch bilaterale Verträge koordinierten Netzwerkunternehmen, gegenseitige Bevorzugung der Firmen beim Abschluss von Verträgen, Ausschluss von Konkurrenz zwischen den Netzwerkfirmen, gegenseitige Nichtausbeutung, Flexibilität und Wahrung der Geschäftsautonomie der Gruppenfirmen, demokratische Verfassung des Netzwerkes, Ausschlussmöglichkeit bei Nichtbeachtung der Regeln, Eintritt und Austritt neuer Firmen in das bzw. aus dem Netzwerk,

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-

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Beziehungen einzelner Netzwerkfirmen zu externen Dritten.

Aspekte, die bei der Formulierung derartiger ‚Netzwerk-Regeln’ eine wichtige Rolle spielen, sind z.B. Dauerhaftigkeit des virtuellen Netzwerkes, Form und Gegenstand der Zusammenarbeit, Anreize wie Informations-, Wissens- und Erfahrungsaustausch oder die Erfordernis Netzwerk-spezifischer Investitionen.

3. Fazit Ausgangspunkt des Beitrages war die Frage, wie sich Arbeitsstrukturen in virtuellen Organisationen darstellen. Virtuelle Organisationen entstehen aus der flexiblen problem- und aufgabenorientierten Vernetzung verschiedener unternehmensintern und/oder extern angesiedelter Unternehmensbereiche, Arbeitsplätze und Unternehmen. Die zugrunde liegenden Merkmale wie Modularisierung, Informations- und Kommunikationstechnik als Basis, Aufgaben- und Projektbezug etc. führen vor allem bei nicht automatisierbaren, schlecht strukturierten Aufgaben und Prozessen zu Arbeitsstrukturen, die sich durch Delegation, Dezentralisierung, erweiterte Handlungsspielräume, veränderte Qualifikationserfordernisse und ‚weiche’ Koordinationsmechanismen charakterisieren lassen. Diese lassen sich kaum in klassischen tätigkeitsorientierten und tayloristisch oder industriell geprägten Arbeitsstrukturen abbilden, sondern entsprechen eher ergebnisorientierten Arbeitsstrukturen, bei denen Eigenverantwortung und Selbststeuerung der Mitarbeiter gefordert und gefördert wird. Dies bedeutet aber nicht, dass an die Stelle klassischer, formaler Strukturen durchweg informelle und spontane Strukturen treten. Vielmehr ist zu beobachten, dass auch in virtuellen Organisationsstrukturen formale und informelle Strukturen nebeneinander existieren, sich die zugrunde liegenden Konstellationen jedoch ändern. Sicherlich treten an die Stelle formal-hierarchischer Strukturen vermehrt informelle Strukturen; daneben bilden sich jedoch auch neue Formen formaler Strukturen heraus, die bisher nicht bekannt waren und erst durch die zugrunde liegenden Informations- und Kommunikationstechniken möglich werden. Gleichzeitig gewinnen bestimmte informelle Strukturen an Bedeutung. Beide Entwicklungen stellen neue Anforderungen an die Kompetenzen der betroffenen Mitarbeiter und an die Führung der Unternehmen. Sowohl in Bezug auf die Informations- und Kommunikationstechniken, die zur inhaltlichen und koordinativen Abwicklung virtueller Organisationsstrukturen erforderlich sind, als auch in Bezug auf Fähigkeiten wie Selbstmanagement oder Self-Controlling.

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Arnold Picot, Rahild Neuburger

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Notwendige und vorläufige Formalisierungslücken in Organisationen Edouard J. Simon , João Porto de Albuquerque und Arno Rolf

1. Einleitung Es macht Organisationen aus, dass sie eine Vielzahl von typischen Aufgaben, Regelungen, Anweisungen, Formularen, Hierarchien und Routine-Handlungen kennen. Sie sind bereits formalisiert und zum Teil auch automatisiert. Die Gesamtstruktur einer Organisation hat sich im Laufe der Jahre durch die permanenten Handlungen von Akteuren gebildet: die besondere Geschichte jeder Organisation und ihrer Mitglieder besteht als ein wichtiger Einflussfaktor fort. Jede Arbeitsorganisation schreibt auf diese Weise die Geschichte der Regelungen, Ressourcen, zu Operationen gewordenen Handlungen und Automatisierungen selbst. Mit dem Einsatz von Informationstechnik werden solche routinehaften Vorgänge in besonderer Weise festgeschrieben, indem durch die Nutzung der Softwaresysteme bestimmte Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen vorgegeben werden. In jeder Organisation finden sich aber auch eine Vielzahl von Handlungen und Nutzungskontexten, die die Quelle von Innovationen, Flexibilität und Kreativität repräsentieren. Diese Nutzungskontexte sind für Organisationen überlebenswichtig und damit „notwendige Formalisierungslücken“ (Krause et al. 2006). Aber auch hier macht der IT-Einsatz Sinn, er ist nur von einer anderen Art. Informationstechnik (IT) tritt hier nicht mit der Zwecksetzung des ‚,Automaten’ im Sinne einer Maschine auf, sondern als Werkzeug oder Medium, das individuelle und flexible Handlungen unterstützt, nicht übernimmt oder kontrolliert. Bei der Entscheidung über einen verstärkten IT-Einsatz ist es sinnvoll, die notwendige von der ‚vorläufigen’ Formalisierungslücke zu unterscheiden. Die vorläufige Formalisierungslücke umfasst prinzipiell automatisierbare Handlungsroutinen, für die es bisher keine ökonomisch akzeptable oder technisch mögliche Realisierungsvariante gibt. Dagegen muss die Organisation ein Interesse daran haben, die Kreativität und Innovationskraft ihrer Mitglieder zu erhalten – ihre Handlungen müssen einen gewissen Grad an Freiheit behalten und im Sinne des Wortes ‚unberechenbar’ bleiben. Im Folgenden wollen wir den Vorgang der Formalisierung von organisatorischen Strukturen durch Informationstechnik aus Sicht der Informatik näher be-

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leuchten. Dazu stellen wir zunächst zwei einschlägige Positionen aus der informatiknahen Forschung dar, die sich den Problemen der IT-gestützten Organisationsgestaltung aus unterschiedlichen Perspektiven nähern. Darauf aufbauend schlagen wir eine integrierende Sicht auf die IT-gestützte Organisationsgestaltung vor, die in einem zyklischen Modell sowohl die Dekontextualisierung von organisatorischen Routinen im Software-Entwicklungsprozess als auch die Rekontextualisierung der so formalisierten Handlungsmuster bei der Aneignung und Nutzung von Softwaresystemen in Organisationen berücksichtigt. Diese Sicht bildet dann die Grundlage für einen erweiterten Formalisierungsbegriff, der es ermöglichen soll, auch die Grenzen der Formalisierbarkeit aufzuzeigen. Die Rekonstruktion von Formalisierungslücken in einem organisatorischen Ablauf soll im Anschluss daran an einem Fallbeispiel verdeutlicht werden. Abschließend diskutieren wir bisher offene Fragen im Hinblick auf den von uns vorgeschlagenen Formalisierungsbegriff und zeigen den sich daraus ergebenden Forschungsbedarf auf.

2. Formalisierung und Informationstechnik Wie bereits angedeutet, spielen Formalismen im Sinne von expliziten Vorschriften für die Gestaltung von organisatorischen Prozessen eine wesentliche Rolle. Informationstechnische Systeme haben sich zunehmend als Mittel etabliert, um solche Formalismen zu realisieren. So werden komplette Geschäftsprozesse in Softwaresystemen abgebildet, Änderungen der Arbeitsabläufe innerhalb organisatorischer Zusammenhänge sind vielfach nicht mehr ohne die Einführung oder Anpassung entsprechender Software-Produkte denkbar. Angesichts der unbestreitbaren praktischen Bedeutung von Informationstechnik für die Organisationsgestaltung liegt eine theoretische Reflexion der Faktoren nahe, die die Wirksamkeit informationstechnischer Artefakte im organisatorischen Kontext ausmachen. Eine solche theoretische Begründung wird in der interdisziplinären ITForschung im Wesentlichen aus zwei Richtungen angegangen: Einerseits wird versucht, den Prozess der Formalisierung von organisatorischen Abläufen bei der Herstellung von Computer-Artefakten zu beschreiben. Hierzu finden sich verschiedene Arbeiten, die u.a. Anleihen bei der der Semiotik, den Arbeitswissenschaften oder der Psychologie machen (vgl. Coy et al. 1992). Andererseits wird der Prozess der Aneignung und Nutzung von informationstechnischen Artefakten im organisatorischen Kontext in den Blick genommen. Dabei geht es um die Frage, in welcher Weise informationstechnische Systeme Rigiditäten für das Handeln erzeugen und wie im Anwendungskontext damit umgegangen wird. Aus unserer Sicht stellen diese beide Betrachtungsweisen zwei Seiten ei-

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ner Medaille dar. Im Folgenden wollen wir mit Christiane Floyds Konzept der informatischen Modellierung und Wanda Orlikowskis Forschung zur Aneignung und Nutzung von Informationstechnik in Organisationen die Sichtweisen zweier Autorinnen darstellen, die sich jeweils der Frage aus einer kostruktionsorientierten und einer nutzungsorientierten Sicht genähert haben.

2.1 Die konstruktionsorientierte Perspektive In Christiane Floyds Konzept der informatischen Modellierung bildet situiertes Handeln – also Handeln in konkreten Situationen (vgl. Suchman 1987) – die Grundlage für einen Prozess der sukzessiven Formalisierung, an dessen Ende eine operationale Form steht: Ein Wirkungsgefüge aus miteinander in Bezug stehenden Operationen, das „mögliche Weisen des Vollzugs (der Ausführung von Operationen) in einem interessierenden Bereich“ (Floyd/Klaeren 1999: 54) beschreibt. Um von einer solchen Beschreibung zu ausführbarer Technik zu kommen, sind Artefakte notwendig: Zum einen symbolische Artefakte wie Text oder Graphiken, in denen die operationale Form bspw. in Form von Standards und Verfahren dokumentiert ist. Zum anderen erfordert die Ausführung einer operationalen Form (materielle) technische Artefakte wie etwa Werkzeuge oder Maschinen. Ein spezifisches Merkmal der Informationstechnik gegenüber herkömmlicher Technik liegt nach Floyd nun darin, dass der Computer als technisches Artefakt die Ausführung symbolischer Artefakte in Form von Computerprogrammen ermöglicht: „Dabei werden die beiden Aspekte symbolisches und technisches Artefakt wieder zusammengeführt.“ (Floyd/Klaeren 1999: 71). Da mit dem Computer als Ausführungsinstanz die symbolischen Artefakte „quasieigenständig wirksam“ würden, ist in diesem Zusammenhang von „autooperationaler Form“ (ebd.) die Rede. Mit informatischer Modellierung ist der gesamte Prozess der Herstellung von Software gemeint, von der Problemanalyse bis zur Programmierung. In der Bezeichnung dieses Prozesses wird bereits deutlich, dass es sich bei den Ergebnissen um Modelle handelt, die einen (realen oder theoretischen) Gegenstandsbereich abbilden. An dieser Stelle lässt Floyd allerdings explizit offen, ob sie die informatische Modellierung als Rekonstruktion des Gegenstandsbereichs oder vielmehr als Konstruktion versteht, und bezeichnet das Vorgehen daher konsequenter Weise als „operationale (Re-)Konstruktion“ (Floyd/Klaeren 1999: 61). Die Beschreibung und Interpretation von situiertem Handeln liefert die Grundlage für die Abgrenzung von Operationen:

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„Der Beobachter teilt den Strom des gesamten Geschehens durch die Abgrenzung von Operationen gegeneinander in Stücke – wie, ist nicht zwingend vorgegeben. Die Beschreibung dient dazu, ihre erwünschte Ausführung verstehen, lehren, durchsetzen, planen oder nachbilden zu können. Dabei fließt die Perspektive des Beobachters und seine Zwecksetzung mit ein.“ (Floyd/Klaeren 1999: 53)

Der Vorgang der operationalen (Re-)Konstruktion besteht darin, die Operationen zu beschreiben, die im situierten Handeln bereits zum Ausdruck kommen. Da Operationen immer in situiertes Handeln eingebettet sind, und sich diese nicht ‚objektiv’ voneinander unterscheiden lassen, handelt es sich bei der operationalen (Re-)Konstruktion um einen Vorgang, der durch die subjektive Wahrnehmung der Beobachtenden geprägt ist. Zudem ist die (Re-)Konstruktion von Operationen abhängig davon, was modelliert werden soll, weshalb Unterschiede in der Zwecksetzung möglicherweise zu unterschiedlichen (Re-)Konstruktionen von Operationen bzw. der (Re-)Konstruktion anderer Operationen führen. Die Unterscheidung zwischen Handlung und Operation, die Floyd in Anlehnung an die Tätigkeitstheorie1 macht, ist grundlegend für das Verhältnis von Handlung und Informationstechnologie in ihrem Ansatz: Operationen machen den Teilaspekt von Handlungen aus, die sich formal beschreiben und damit delegieren lassen – nicht nur von einer Person zur nächsten, sondern ebenso in bestimmten Fällen bspw. an entsprechend dressierte Tiere oder eben an technische Artefakte. Ein Merkmal von Operationen ist also ihre Übertragbarkeit, und damit einher gehend ihre Wiederholbarkeit, Planbarkeit und Nachprüfbarkeit (vgl. Floyd/Klaeren 1999: 53). Zu einer operationalen Form wird diese Beschreibung von Operationen dann, wenn verschiedene Operationen zu einem Wirkungsgefüge verknüpft werden, das deren mögliche Ausführung in einem bestimmten Anwendungsbereich beschreibt. Die Beschreibung von Operationen und ihre Verknüpfung zur operationalen Form hat eine Verallgemeinerung zum Ziel, und damit eine Loslösung vom unmittelbaren Kontext des Handelns. Vollständig wird eine solche Dekontextualisierung mit der Herstellung autooperationaler Form, bei der die operationale Form als schematisierte und interpretationsfreie symbolische Maschine2 beschrieben wird (vgl. Floyd/Klaeren 1999: 71). Solche „dekontextualisierten Beschreibungen autooperationaler Form“ (ebd.) werden als operationale Strukturen bezeichnet. In ihnen kommen Verallgemeinerungen von Anwendungssituationen zum Ausdruck. Auch wenn bisher keine vollständige Typologie möglicher Klassen solcher Verallgemeinerungen existiert, lassen sich die bestehenden in verschiedenen Kategorien zusammenfassen (vgl. Floyd/Klaeren 1999:72). Dazu gehören Verallgemeinerungen von Gegenstandsbereichen, die durch Spe1 2

Zur Tätigkeitstheorie vgl. Leontjew 1979 und bezogen auf die Informatik Dahme/Raeithel 1997. Dieser Maschinenbegriff der Informatik geht auf Sybille Krämer zurück; vgl. Krämer 1988.

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zialwissen und spezialisierte Vorgehensweisen gekennzeichnet sind. Als Beispiele lassen sich so unterschiedliche solcher Domänen nennen wie das Gesundheitswesen, die Flugsicherung oder das Bibliothekswesen. Die Liste möglicher Anwendungsdomänen ist prinzipiell nicht abgeschlossen, einziges Charakteristikum zur Abgrenzung einer solchen Domäne ist die Tatsache, dass zur Verallgemeinerung des Gegenstandsbereichs domänenspezifisches Spezialwissen notwendig ist. Eine weitere mögliche Art der Bildung operationaler Strukturen ist die domänenübergreifende Verallgemeinerung verwandter Vorgänge. Floyd/Klaeren nennen hier unter anderem Diagnose, Konfiguration oder Planung (Floyd/Klaeren 1999: 72) als Beispiele, die in verschiedenen Domänen vorkommen, sich aber zu grundlegenden operationalen Strukturen verallgemeinern lassen. Schließlich lassen sich davon typische Problemlösungsmuster unterscheiden, die keinen unmittelbaren Bezug zu einer Domäne haben. Dazu gehören beispielsweise Such- und Sortieralgorithmen, aber auch theoretische Konstrukte wie der binäre Baum oder der endliche Automat. Christiane Floyd sieht Handlungen in informationstechnische Artefakte gewissermaßen eingeschrieben – genauer gesagt diejenigen Aspekte des Handelns, die sich unabhängig von konkreten Handlungssituationen beschreiben und formalisieren lassen. Operationen als regelhafte, situationsunabhängige Verhaltensmuster stellen die Grundlage für die Konstruktion von Wirkungsgefügen dar, die in ‚symbolischen Maschinen’ beschrieben sind. Operationale Strukturen stellen sich demnach als extrasituative – da schematisierte und interpretationsfreie – operative Muster dar, die in konkreten Situationen interpretiert und für das Handeln nutzbar gemacht werden. Das in Artefakten aufgehobene Repertoire an Operationen konstituiert zugleich einen Handlungsraum, der das Handeln auf diese Optionen beschränkt: Im Extremfall ist Handeln nur noch im Rahmen der technisch vermittelten Alternativen möglich. Im Verständnis von Floyd stellen operationale Strukturen diejenige Teilmenge von Handlungen dar, die den Kriterien Formalisierbarkeit und Operationalisierbarkeit genügen. Wiederum eine Teilmenge hiervon ist informationstechnisch modellierbar, nämlich diejenige, die sich als Verfahren beschreiben lassen und den Kriterien Schriftlichkeit, Schematisierbarkeit und Interpretationsfreiheit genügen. Bemerkenswert ist dabei, dass die Zweckmäßigkeit eines Verfahrens nicht explizit zum konstitutiven Merkmal der (auto-)operationalen Form gehört.

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2.2 Die nutzungsorientierte Perspektive Die Nutzung von IT bzw. Software steht in enger Wechselwirkung mit organisatorischen Strukturen und dem Handeln von Akteuren. Diese „Dualität der Technologie“ wurde von Orlikowski in Erweiterung der Strukturationstheorie von Giddens ausgearbeitet (Orlikowski 1992: 401. Orlikowski et. al. 1995: 426). Unter Strukturation versteht Giddens (1984) den Prozess der praktischen Vermittlung von Handlung und Struktur. Eine (soziale) Struktur ist folglich gegeben, doch ihr Fortbestand ist abhängig von dem entsprechenden Handeln der Akteure; kommt es zu einer Veränderung im Handeln, so wird eben dadurch auch die Struktur an sich geändert. Zugleich unterliegt jede Handlung von Akteuren einer Struktur, die ihnen dieses Handeln ermöglicht, ihnen aber auch bestimmte Regeln auferlegt und sie dadurch einschränkt. Akteure beziehen sich somit in ihrem Handeln auf gegebene Strukturen und produzieren bzw. reproduzieren sie dadurch wieder. Strukturen sind somit Medium und Resultat des Handelns: „According to the notion of the duality of structure, the structural properties of social systems are both medium and outcome of the practices they recursively organize.“ (Giddens 1984: 25). Die hier skizzierten Wechselwirkung bezeichnet Giddens als Dualität von Struktur. Handlung meint dabei den teils bewussten, teils unbewusst verändernden oder stabilisierenden Eingriff der Akteure in die soziale Welt. Strukturen sind institutionelle, dauerhafte, aber auch wandelbare Gegebenheiten. Strukturen zeigen sich in vielfältigen Formen. Es sind z.B. Gesetze, in Organisationen ‚gesetzte’ betriebswirtschaftliche Methoden, Organisationsanweisungen, akzeptierte Übereinkünfte, nicht mehr in Frage gestellte Interessensstrukturen sowie Leitbilder und Metaphern. Strukturen in Organisationen sind die betriebliche Wirklichkeit, die von Akteuren durch Handlungen entweder immer wieder bestätigt oder in Frage gestellt wird, wobei Letzteres Veränderung und Entwicklung bedeutet. Organisationen, verstanden als Systeme organisierten Handelns, reproduzieren sich über das zielgerichtete Handeln kompetenter Akteure. Die Akteure beziehen sich in ihren Interaktionen auf ein Set von Regeln und Ressourcen, z.B. auf die etablierten Verfahren des Rechnungswesens oder die akzeptierten Weisungssysteme und bestätigen oder verändern z.B. hierarchische Organisationsstrukturen, indem sie diese anerkennen oder nicht. Die Akteure handeln dabei reflexiv, d.h. sie beziehen Vergangenes, Gegenwärtiges, Zukünftiges und das Verhalten anderer sowie vorhandene Strukturen in ihre Handlungen ein. Gleichzeitig handeln sie rekursiv auf den Strukturen und schreiben sie durch genau dieses Handeln fort.

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Mit der Giddensschen Strukturationstheorie wird die akteursorientierte Perspektive um eine strukturorientierte Sichtweise ergänzt. Zu Strukturen geronnene Handlungen der Vergangenheit werden so sichtbar – in ihnen verkörpern sich auch Machtstrukturen, die nicht beliebig und zu jeder Zeit veränderbar sind. Bislang wurden keine Aussagen über die Rolle der Informationstechnik im Spiel der Wechselwirkungen von Handlung und Struktur gemacht. Orlikowski sieht die folgenden Beziehungen zwischen den drei Polen Struktur, Handlung und IT/Software (Pape 2004: 128f.): (a) Informationstechnik bzw. Software entsteht durch menschliches Handeln von Akteuren: Softwaresysteme in Organisationen werden durch schöpferische, menschliche Handlungen hervorgebracht und durch Maßnahmen wie Wartung und Anpassung aufrechterhalten. (b) Akteure handeln mittels Software. Sie ist Medium menschlichen Handelns: Software ermöglicht bestimmte Handlungen, während sie gleichzeitig andere einschränkt oder unterbindet. Das schließt aber auch die Wahl ein, anders zu handeln, als die Software es nahe legt. Dennoch kann Software Akteure zu einem bestimmten Handeln drängen. (c) Akteure handeln auf Strukturen der Organisation wenn sie Software entwickeln und anwenden: Software zu entwickeln, zu benutzen, zu verändern oder zu umgehen, stützt sich stets auf die Regeln und Ressourcen der jeweiligen Organisation. (d) Durch Handeln der Akteure mit IT/Software werden Regeln und Ressourcen der Organisation verändert oder bestätigt: Wenn Akteure Software benutzen (a/b), so beeinflussen sie bewusst oder unbewusst die strukturellen Eigenschaften einer Organisation. Wie wird in dieser Perspektive nun der Zusammenhang zwischen Handlungen, Strukturen und informationstechnischen Artefakten gesehen? Ursprünglich hatte Orlikowski direkte Wirkungen zwischen Softwaresystem und den strukturellen Eigenschaften angenommen (vgl. Orlikowski 2000: 405ff.), d.h. ITArtefakte würden von Softwareentwicklern eingebaute Strukturen verkörpern, die von den Nutzern während der Nutzung angeeignet werden. Formalisierung würde nach dieser Sichtweise also heißen, soziale Strukturen (Routinen) in Software zu gießen. Diese Perspektive ist aber problematisch, denn sie beschreibt IT/Software als ein statisches Artefakt mit eingebauten rigiden und fixierten Strukturen, die für die Nutzer zur Verfügung stehen. Solche Annahmen stehen im Widerspruch zu empirischen Studien, in denen die Nutzer häufig improvisieren und die Technologien auf neue, unvorhergesehene Weise nutzen. Zudem gibt es auch eine konzeptuelle Inkonsistenz mit der Giddensschen Theorie, der zufolge

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Strukturen ausdrücklich nicht materiell sind (vgl. Giddens 1984: 33; Orlikowski 2000: 406). Aus diesem Grund hat Orlikowski in einer späteren Arbeit (vgl. Orlikowski 2000) die Beziehung von Informationstechnik und Struktur anders konzeptualisiert: Strukturen sind nicht im Artefakt enthalten (immanent) sondern bilden sich aus der Nutzung von Artefakten heraus (emergent). Wenn Menschen eine Technologie nutzen, nehmen sie die Eigenschaften des Artefakts in Anspruch, stützen sich aber zugleich auf ihre eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse, Machtstrukturen, Annahmen und Erwartungen in Bezug auf die Technologie und ihre Nutzung. Auf diese Weise strukturiert sich die Technologienutzung aus den Erfahrungen, Kenntnissen, Deutungen, Gewohnheiten, Machtrelationen, Normen und dem technologischen Artefakt, sodass das sich herausbildende Nutzungsmuster Regeln und Ressourcen darstellt, die die künftigen Interaktionen mit der Technologie strukturieren. Im Laufe der Zeit konstituieren die Nutzer damit eine Struktur durch die Technologienutzung, die Orlikowski „technology in practice“ nennt.

2.3 Der Formalsierungsprozess vom Ausgangskontext bis zum SoftwareEinsatz In den dargestellten Sichtweisen wird deutlich, dass sowohl bei der Konstruktion als auch bei der Aneignung von informationstechnischen Systemen Wechselwirkungen zwischen Organisation und Informationstechnik zum Tragen kommen. Beide Perspektiven machen damit relevante Aussagen über die ITgestützte Organisationsgestaltung, bleiben aber jeweils selektiv in der Wahrnehmung. Im Folgenden schlagen wir eine Sicht auf die Gestaltung von organisatorischen Abläufen mittels Informationstechnik vor, in der beide Perspektiven als Phasen eines Prozesses berücksichtigt werden.

3. IT-gestützte Organisationsgestaltung als De- und Rekontextualisierung Unsere Sichtweise unterscheidet sich von den dargestellten Beiträgen insofern, als wir der Ansicht sind, dass jeweils bestimmte Aspekte nicht ausreichend betont werden. In der konstruktionsorientierten Perspektive betrifft das die Bedeutung des sozialen Kontextes: Der starke Fokus auf Computerartefakte als Gegenstand der informatischen Modellierung lässt unserer Ansicht nach die Bedeutung der konkreten Ausgestaltung organisatorischer Handlungszusammenhänge zu wenig beachtet, die jedoch für den Prozess der Aneignung von Soft-

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ware-Systemen ausschlaggebend ist. Aus der nutzungsorientierten Perspektive sehen wir die Notwendigkeit, die projizierten Nutzungsweisen deutlicher zu berücksichtigen, die bei der Konstruktion von Software unweigerlich eine Rolle spielen. Damit sind die impliziten Vorstellungen gemeint, die im Entwicklungskontext über die Nutzung der Software entstehen. Diese werden nur selten reflektiert und oftmals nur unvollständig artikuliert, wirken sich aber auf die Aneignung von IT-Artefakten im Nutzungskontext indirekt aus. Sowohl die ursprüngliche Konzeptualisierung von Strukturen als Software-Artefakte wie auch die der emergenten Entstehung von Strukturen in der Software-Nutzung bleiben damit zu abstrakt. Mit der Entwicklung von Software ist der Versuch ist verbunden, organisatorische Abläufe unabhängig von konkreten, situativen Aspekten in informationstechnischen Artefakten abzubilden. Wir wollen diese Phase deshalb als Dekontextualisierung bezeichnen. Damit beanspruchen wir keinesfalls Originalität, sondern stützen uns auf den Sprachgebrauch, der unter anderem (vgl. bspw. Halfmann 1995; Suchman 2003) von Floyd selbst verwendet wird (vgl. Floyd 1997). Die Vorstellung von dekontextualisierten, in Software implementierten organisatorischen Routinen legt es nahe, bei der Aneignung und Nutzung von informationstechnischen Systemen von einer Rekontextualisierung zu sprechen. Der modellhafte Zyklus von der De- zur Rekontextualisierung ist in Abbildung 1 dargestellt. g

Abbildung 1: Zyklus von der De- zur Rekontextualisierung

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3.1 Dekontextualisierung Die Phase der Dekontextualisierung besteht aus mehreren Teilschritten, die wir grob in die drei Schritte Explizierung, Algorithmisierung und Implementierung unterteilen3. Im ersten Schritt – der Explizierung – werden Arbeitsabläufe beobachtet und beschrieben, und somit explizit gemacht. Es ist wichtig zu betonen, dass wir darin einen Konstruktionsprozess sehen, mit dem nicht nur ein Modell der formalisierbaren bzw. automatisierbaren Operationen eines organisatorischen Kontextes erstellt wird, sondern die Organisation als Ganzes mitgedacht wird. Selbst wenn sich, wie in der Beschreibung Floyds, die Explizierung auf formalisierbare Aspekte beschränkt, so beziehen sich die Beobachtenden zumindest implizit immer auf projizierte Praktiken, die bei der expliziten Beschreibung stillschweigend mitkonstruiert werden. Diese ‚projizierten organisatorischen Praktiken’4 haben einen entscheidenden Einfluss darauf, wie organisatorische Abläufe wahrgenommen werden und damit, welche Aspekte des organisatorischen Geschehens als relevant für die Formalisierung angesehen werden. Im zweiten Schritt – der Algorithmisierung – werden die operationalisierbaren Aspekte der organisatorischen Abläufe in einer formalen Spezifikation abstrahiert und in eine Computer-implementierbare Form übersetzt. In der objektorientierten Software-Entwicklung geschieht dies etwa dadurch, dass Objekte mit ihren Eigenschaften und Operationen definiert werden. Hier entsteht eine operationale Form, die jedoch für sich genommen nicht vollständig ist, sondern bestimmte Handlungsweisen der Software-Nutzenden voraussetzt. Die Funktionalität des Software und der Umgang der Nutzenden mit diesen Funktionen werden also als Handlungseinheit gedacht, was sich am deutlichsten in der Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstelle zeigt, jedoch weit darüber hinaus bis in die Gestaltung von Arbeitszusammenhängen reicht. Mit der Implementierung als letztem Schritt der Dekontextualisierung wird ein Software-System programmiert, um das formale Modell abzubilden. Auf diese Weise entsteht ein dreiteiliges Produkt aus diesem Prozess: (1) die formale Spezifikation, die die gewünschten Merkmale der Software und seiner Nutzung

3

4

In der Literatur finden sich verschiedene Abgrenzungen dieser Schritte, die ungeachtet der Unterschiede im Detail zu weitgehend übereinstimmenden Aussagen kommen; vgl. Rolf 2003. Unser Konzept von Praktiken hier entspricht dem der Kultur- und Praxistheorien: „Der Begriff der ‚Praktik’ setzt (...) an der Repetitivität eines Komplexes von Aktivitäten an, der ‚typischerweise’ von verschiedenen Individuen in der zeitlichen Sequenz zu unterschiedlichen Zeitpunkten und in verschiedenen räumlichen Settings hervorgebracht wird“ (Reckwitz 2004: 321).

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beschreibt; (2) das materielle IT-Artefakt (die Software)5; und (3) die implizit projizierten organisatorischen Praktiken, die das IT-Artefakt mit einbeziehen. Während der Entwicklung werden also sowohl explizite (in der formalen Spezifikation) als auch implizite (in den projizierten Praktiken) Vorschriften für den Umgang mit dem System definiert. Allerdings lassen sich hier keine allgemeinen Aussagen darüber machen, inwieweit das tatsächliche Handeln in der Organisation die Software-Nutzung determiniert wird. Die Vorschriften können von einer vollständigen Automatisierung im Sinn einer Festlegung von Handlungsoptionen (bspw. durch Eingabemasken mit Auswahlfeldern), über die Unterstützung von Handlungsweisen durch Software-Werkzeuge (bspw. Textverarbeitung) bis hin zu einer offenen Nutzung des Software-Systems als Medium für die Informationsverarbeitung und -übermittlung (bspw. Datenbanken oder computervermittelte Kommunikation) reichen (vgl. Coy 1995). In der Regel sind Mischformen zu beobachten. Entscheidend in diesem Zusammenhang ist, dass mit der Software-Entwicklung projizierte organisatorische Praktiken konstruiert werden – dass also die Gestaltung eines projizierten Nutzungskontextes ebenso Gegenstand der Dekontextualisierung ist wie die Herstellung von Computerartefakten.

3.2 Rekontextualisierung Bei der Rekontextualisierung kann allgemein gesprochen analytisch zwischen technischen und organisatorischen Anforderungen unterschieden werden. Technisch geht es vor allem darum, die für den Software-Einsatz notwendige Hardware und Software bereitzustellen und die notwendige Fachkompetenz für den Betrieb und die Wartung des Systems zu gewährleisten. Auch wenn bereits die Bewältigung dieser Anforderungen aus Sicht der Organisationsgestaltung keineswegs trivial ist, soll sie an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden. Aus organisatorischer Sicht geht es darum, die adäquate Nutzung der Software im Kontext zu gewährleisten. Dafür müssen die Akteure innerhalb der Organisation im Umgang mit den veränderten Anforderungen an die Arbeitsabläufe vertraut gemacht werden und organisatorische Prozesse an die Erfordernisse der Software-Nutzung angepasst werden. Bezogen auf die Nutzung der Software-Artefakte können verschiedene Maßnahmen zum Einsatz kommen, um 5

Wir machen hier eine bewusste Unterscheidung zwischen dem materiellen Software-Artefakt und dem formalen Modell, das jenes Artefakt abbilden soll. Das steht im Widerspruch zum Floydschen Konzept der auto-operationalen Form, die die (unserer Ansicht nicht realisierbare) neutrale Übertragung und Ausführung von formalen Operationen durch das IT-Artefakt impliziert.

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Mitarbeiter zu schulen. Hier sind eine Reihe von Ansätzen bekannt, um die notwendigen Praktiken für die Software-Nutzung zu vermitteln und einzuüben. Im Hinblick auf die Veränderung der Organisation durch den SoftwareEinsatz stellt sich die Situation unübersichtlicher dar. Der Einsatz von Informationstechnik berührt die Interessen der unterschiedlichen Akteure in einer Organisation in vielfältiger Weise. Das betrifft die intendierten Zwecksetzungen, die mit dem IT-Einsatz verbunden sind und oftmals mit Effizienzsteigerung bzw. einer Verbesserung der Arbeitsabläufe begründet werden. Die mit dem ITEinsatz einhergehenden organisatorischen Anpassungsprozesse können zu Widerständen bspw. durch Frustrationen bis hin zu mikropolitischen Auseinandersetzungen um Kompetenzen gehen. Die daraus entstehenden Konflikte lassen zuweilen den Eindruck entstehen, dass der Historizität und damit einhergehenden Rigiditäten organisatorischer Routinen zu wenig Beachtung geschenkt wird und die Organisation vielmehr als vielleicht zuweilen etwas zähe, aber im Prinzip formbare Masse aufgefasst wird, die problemlos den Erfordernissen der Informationstechnik angepasst werden kann. Zudem stellen informationstechnische Systeme wie bereits dargestellt das Ergebnis einer Interpretation organisatorischer Abläufe dar, die nicht zwangsläufig (und wohl auch nicht immer) den tatsächlichen Anforderungen einer Organisation entsprechen. Das kann beispielsweise Standardsoftware betreffen, der eine zu abstrakte und daher nur wenig zutreffende Vorstellung vom Nutzungskontext zu Grunde liegt. Es kann aber ebenso ‚maßgeschneiderte’ Produkte betreffen, wenn deren Entwicklungsprozess von der organisatorischen Entwicklung abgekoppelt ist und daher den sich wandelnden Anforderungen nicht gerecht werden kann. Um die Probleme bei der Rekontextualisierung und die ihnen zu Grunde liegenden Ursachen analytisch besser fassbar zu machen, wollen wir auf die bei der Dekontextualisierung beschriebene Vorstellung von Software-Entwicklung als Definition von Vorschriften für den Umgang mit dem System zurückgreifen. Hier liegt die Annahme zu Grunde, dass eine Software und die mit ihr verbundenen Vorstellungen der Strukturierung von Arbeitszusammenhängen eine mögliche Modellierung eines organisatorischen Kontextes darstellt, die weder mit der Wahrnehmung der Organisation durch ihre Mitglieder kongruent ist, noch als einzig denkbare ‚richtige’ oder angemessene Deutung zu verstehen ist. Zwar besteht (zumindest im besten Fall) eine Korrespondenz zwischen den vorfindbaren Sachverhalten und den konstruierten Artefakten. Angesichts einer Vielzahl von Faktoren – wie beispielsweise der Kontingenz von Gestaltungsentscheidungen, der Relevanz von Vorgaben für die Gestaltung oder der unvermeidlichen Selektivität der Wahrnehmung der Gestaltenden – kann aber in keiner Weise von einer Repräsentation der organisatorischen Wirklichkeit in einem Software-Produkt die Rede sein. Die bisherige Organisationsstruktur entspricht

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bereits einer Menge von organisatorischen Praktiken, die von den Organisationsmitgliedern geteilt werden – auch wenn hier ebenfalls nicht von einer Kongruenz der jeweiligen Wahrnehmungen ausgegangen werden kann. Demgegenüber repräsentieren die aus der Dekontextualisierung hervorgehenden projizierten Praktiken eine davon abweichende Organisationsstruktur, die sich schon durch den Software-Einsatz und darüber hinaus in aller Regel durch eine veränderte Arbeitsorganisation auszeichnet. Entscheidend ist nun, dass diese sich in der Praxis nicht ‚verlustfrei’ umsetzen lässt. Wie Orlikowski zeigt, konstituieren die Organisationsmitglieder in der Nutzung der Software vielmehr eine eigene organisatorische Realität. In den tatsächlichen organisatorischen Praktiken werden auch eigene Formalismen und Formalisierungslücken konstruiert. Erst in der konkreten Nutzung einer Software entscheidet sich, welche Handlungen tatsächlich sinnvoll formalisierbar sind und welche notwendigen wie auch vorläufigen Formalisierungslücken sich auftun. Die damit entstehenden Probleme für die IT-gestützte Organisationsgestaltung werden zudem noch dadurch verschärft, dass (a) die Organisationsgestaltung nie abgeschlossen ist und sich daher sinnvolle Formalismen sowie vorläufige und notwendige Formalisierungslücken im Laufe der Zeit verändern können, und (b) unterschiedliche Akteure innerhalb einer Organisation die organisatorische Realität unterschiedlich konstruieren, und damit zu anderen Ansichten über den Sinn und Unsinn von Formalismen kommen können. All diese Probleme zeigen sich im Alltag der Organisationsgestaltung und führen dazu, dass Softwaresysteme vielfach anders als intendiert verwendet oder gar teilweise kreativ umgangen werden, um aus Sicht der Akteure die Handlungsfähigkeit der Organisation bzw. ein effizientes und effektives Arbeiten erst sicherzustellen.

4. Zum Begriff der Formalisierung Was meinen wir, wenn wir von Formalisierung sprechen? Zunächst sollten wir darauf hinweisen, dass wir den Begriff nicht auf das formal-logische Kriterium der Berechenbarkeit bzw. der Entscheidbarkeit von mathematischen Problemen begrenzen, das in der theoretischen Informatik eine zentrale Bedeutung hat (vgl. Turing 1936). Dennoch spielt dieses Kriterium bei unseren Überlegungen insofern eine Rolle, als sich nur solche Verfahren informationstechnisch umsetzen lassen, die in diesem Sinne formal beschrieben werden können. Neben diesem engen Formalisierungsbegriff steht aber eine Vorstellung von Formalisierung, die einen grundlegenden sozialen Vorgang bezeichnet, der die Entstehung von gesellschaftlichen und organisatorischen Zusammenhängen maßgeblich prägt.

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Im allgemeinen sozialen Geschehen werden bestimmte Handlungsmuster identifiziert und als wiederholbare Verhaltensweisen typisiert. Damit kann eine Bewertung dieser Verhaltensweisen und eine (positive oder negative) Sanktionierung einhergehen. Handelt es sich um erwünschte Verhaltensweisen, kommt es oftmals zu einer Habitualisierung: Es bilden sich Routinen heraus, deren Ausübung internalisiert wird. Dabei muss zwischen formalen Regeln und informellen Gewohnheiten unterschieden werden. Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Formen regelmäßigen Verhaltens liegt darin, (a) ob die Typisierung von Handlungsmustern expliziert wird oder unbewusst vonstatten geht und (b) ob die Regelbefolgung explizit eingefordert und sanktioniert wird oder sich auf dem Wege der Habitualisierung mehr oder weniger unausgesprochen ergibt. Nur wenn Verhaltensweisen also explizit definiert und im sozialen Geschehen eingefordert werden, ist von einer Formalisierung die Rede. Die Nähe zum informatischen Formalisierungsbegriff ergibt sich hier dadurch, dass diese Voraussetzungen eine vollständige Beschreibung möglicher Handlungsoptionen erfordern, zumindest aber der Grenzen der Formalisierung. Der Begriff der Formalisierung, den wir hier entwickeln wollen, geht also vom organisatorischen Kontext und damit vom Handeln der Akteure aus. Akteure strukturieren ihr Handeln auf der Grundlage von sozialen Praktiken, die sie aus ihrer Wahrnehmung der Umwelt heraus entwickeln (vgl. Reckwitz 2004: 320f.). Formalisierung kann in diesem Sinne als Explizierung einer Wahrnehmung verstanden werden, mit der bestimmte Erwartungen sowohl an die Funktions- bzw. Wirkungsweise informationstechnischer Artefakte als auch an das Handeln von Akteuren in einem Kontext verbunden sind. Mit anderen Worten meint Formalisierung hier die Explizierung organisatorischer Praktiken, in welche IT-Artefakte mit einbezogen sind. Im Entwicklungskontext beziehen sich die so hergestellten Erwartungen auf die antizipierten organisatorischen Praktiken der Software-Nutzer. Mit anderen Worten haben die Software-Entwickler eigene Erwartungen an die SoftwareNutzung, die durch deren Wahrnehmung des Nutzungskontextes konstituiert werden. Welche Funktionalität der Software realisiert wird, hängt also von den Anforderungen an das IT-System ab, die von den Software-Entwicklern aufgrund ihrer Wahrnehmung des Einsatzkontextes ermittelt wird. Damit ist die Wahrnehmung des Nutzungskontextes durch die Entwickler gleichbedeutend mit deren Antizipation der Praktiken der Nutzer. In den informationstechnischen Artefakten wird dies in Form von Funktionalitäten sichtbar, die den antizipierten Praktiken entsprechen sollen. Das geschieht dadurch, dass Funktionen der Software mit erwartbaren Situationen im Nutzungskontext korrespondieren. Sind diese Situationen vollständig beschreibbar, dann können sie im SoftwareArtefakt abgebildet werden.

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Beispielsweise kann davon ausgegangen werden, dass in einer Eingabemaske für personenbezogene Daten das Geschlecht der Person nur entweder die Ausprägung ‚männlich’ oder ‚weiblich’ annehmen kann. Damit kann die Eingabe über ein entsprechendes Auswahlfeld erfolgen, das keine weiteren Optionen zulässt. Solange das den Praktiken der Software-Nutzer entspricht, stellt diese Formalisierung eine sinnvolle Arbeitserleichterung dar, weil die Eingabe schneller erfolgen kann als bspw. über ein Freitextfeld. Die Praktiken der Nutzer und die Funktionalität der Software stehen hier in starkem Bezug zueinander. Allerdings wird damit zugleich eine gewisse Rigidität im Anwendungskontext erzeugt, indem nur bestimmte Handlungsmöglichkeiten vorgegeben werden. So wäre es etwa denkbar, dass in einer Fachklinik für Geschlechtsumwandlungen Probleme bei der Nutzung der Software entstehen können, die gerade aus diesen projizierten Praktiken entstehen. Es wird deutlich, dass Formalisierungen ebenso erwünschte wie auch unerwünschte Rigiditäten erzeugen können. Hier kommt unser Konzept der notwendigen Formalisierungslücke zum Tragen. Notwendige Formalisierungslücken entstehen dann, wenn die erwartbaren Situationen im Anwendungskontext nicht vollständig beschreibbar sind, die Praktiken der Software-Nutzer also nicht sinnvoll vorhergesagt werden können. Das kann beispielsweise damit zusammenhängen, dass diese Praktiken sich selbst erst aus der konkreten Handlungssituation ergeben. Hier spielt etwa die Kontingenz von Einflüssen aus der organisatorischen Umwelt eine Rolle, die bei der Software-Entwicklung nicht berücksichtigt werden können. Davon zu unterscheiden sind vorläufige Formalisierungslücken. Sie ergeben sich dann, wenn entweder zwar die möglichen Handlungssituationen vollständig beschreibbar sind, aber die technologischen Voraussetzungen für eine SoftwareUnterstützung fehlen, oder wenn die Handlungssituationen aktuell noch nicht beschrieben werden können, dies aber prinzipiell möglich ist.

5. Ein Fallbeispiel Das folgende Beispiel soll verdeutlichen, wie sich eine inadäquate Formalisierung auswirken kann. Es werden eine Reihe von Situationen vorgeführt, in denen durch die formale Definition von Arbeitsabläufen Rigiditäten erzeugt werden, die den Aufwand für die erfolgreiche Ausführung erhöhen, obwohl zugleich deutlich wird, dass die Formalisierung offensichtlich dem Zweck der Effizienzsteigerung und Aufwandminimierung dienen sollte. Nach der narrativen Darstellung des Beispiels wollen wir unsere Rekonstruktion der fehlenden, vorläufigen und notwendigen Formalisierungslücken darstellen.

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5.1 Virtuell alles im Griff6 Am Bahnhof Aschaffenburg endete unsere Main-Radtour. Meine beiden Mitfahrer und ich wollten mit der Deutschen Bundesbahn nach Hamburg zurück, in der Hoffnung, dass unsere Räder mitgenommen werden. Ende September, so unsere Erwartung, ist ja keine Hochsaison. In den Zügen, die am Samstag und nachfolgenden Sonntag in Frage kommen, sind die Fahrradplätze ausgebucht. Daraus ergibt sich folgender Dialog mit dem Schalterbeschäftigten der Deutschen Bundesbahn: „Können wir denn die Räder aufgeben?“ „Natürlich bietet die Bahn diesen Service an. Wir haben diese Dienstleistung allerdings outgesourct. Der Transport wird von unserem Partner, Humus Logistics, durchgeführt. Sagen Sie mir Ihre Adresse hier am Ort, wo Sie ihre Räder deponieren, damit der Fahrer sie abholen kann.“ „Wir haben keine Adresse hier und wollen doch heute nach Hamburg zurück.“ „Ja, aber Humus Logistics muss die Räder doch irgendwo abholen können.“ „Na, hier am Bahnhof, Sie haben doch ein Lager.“ „Die Zeiten sind vorbei, wo Sie am Bahnhof Räder deponieren konnten. Bleiben Sie über Nacht, genießen Sie unsere schöne Stadt und lassen Sie die Räder im Hotel.“ „Wir möchten aber heute fahren.“ „Fragen Sie im Hotel Adler dort drüben; die nehmen die Räder vielleicht auch so.“

Wir gehen hinüber zum Hotel Adler. Tatsächlich, gegen ein Trinkgeld ist die Dienst habende Rezeptionsdame bereit, die Räder für zwei Tage zu deponieren bis sie von der Humus Logistics abgeholt werden. Ich kehre mit den beiden Begleitern mit unserem schweren Radgepäck in der Hand zum Bahnhof zurück. Der Beamte tippt die notwendigen Informationen in seinen Computer ein, dabei erhält er gleichzeitig einige Abwicklungsinformationen aus dem Rechner. „Am Montag werden die Räder abgeholt und am Mittwoch bei ihnen Zuhause in Hamburg abgeliefert; das ist unser Service. Pro Rad kostet das 20 Euro.“ „Und zu welcher Uhrzeit am Mittwoch bitte?“ „Das kann ich Ihnen nicht genau sagen, so zwischen 10 und 18 Uhr. Humus Logistics übergibt die Räder einem lokalen Spediteur, der die Route nach seinen Aufträgen festlegt; das werden Sie verstehen.“ „Dann muss ich ja einen ganzen Tag Urlaub nehmen.“ „Das tut mir Leid. Vielleicht ist ja ihr Nachbar da?“

Als am Mittwoch um sechs Uhr abends die Räder nicht in Hamburg angekommen sind, rufe ich bei Humus Logistics an. Ich lande in einem Call Center.

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Bei dem dargestellten Fall handelt es sich um einen Sachverhalt, der in ähnlicher Weise einem der Autoren widerfahren ist. Die Namen der beteiligten Unternehmen wurden geändert.

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„Da schau ich mal gleich in meine Datenbank“, sagt eine freundliche Frauenstimme. „Tut mir Leid. Die Räder sind noch in Aschaffenburg; der Fahrer war zweimal im Hotel Adler und keiner wusste Bescheid.“ „Das kann nicht wahr sein. Dann soll er gleich noch einmal fahren.“ „Das geht leider nicht. Nach zwei Fehlversuchen wird ein Auftrag storniert.“ „Aber ich habe doch bezahlt.“ „Nun rufen Sie erstmal im Hotel an und stellen Sie sicher, dass die Rezeptionskraft da ist. Dann wollen wir sehen, was sich machen lässt.“

Ich frage die Dame im Call Center sicherheitshalber nach ihrem Namen – Frau Klein – und rufe im Hotel Adler an, informiere die Rezeption über das Gespräch mit Frau Klein, mache eine Zeit aus und rufe wieder bei Humus Logistics an und lande wieder im Call Center. Es meldet sich eine Männerstimme. „Geben Sie mir bitte Frau Klein. Sie weiß über den Vorgang Bescheid.“ „Frau Klein? Wir sitzen hier mit 200 Leuten! Ich kenne keine Frau Klein.“

Schließlich erklärt sich der Mitarbeiter bereit, Frau Klein zu suchen. „Ich renn mal durch den Saal und rufe ihren Namen, vielleicht haben Sie ja Glück und Frau Klein ist nicht gerade zu Tisch. Sie ruinieren meine Jobrate für heute.“

Ich warte, denke an meine Handyrechnung und habe nach etwa zehn Minuten die freundliche Frau Klein am Telefon. „Ja, ich erinnere mich. Dann nehme ich den Vorgang neu auf. Aus Kulanzgründen müssen Sie nicht neu bezahlen. Die Fahrräder kommen am Freitag, ganz bestimmt.“

Sie kommen wirklich. Als ich den Mann mit dem Kleintransporter nach dem Spediteur frage, sagt er: „Ich arbeite für einen von Humus Logistics beauftragten Kleinspediteur, bin aber selber selbständig. Muss hart arbeiten, um auf sieben Euro brutto zu kommen. Heute sourcen doch alle alles aus. Das muss der Kunde doch verstehen, wenn nicht alles sofort klappt. Aber der Computer hat doch alles im Griff.“

5.2 Rekonstruktion der fehlenden, vorläufigen und notwendigen Formalisierungslücken Im Folgenden wollen wir einige Probleme rekonstruieren, die sich aus unserer Sicht durch die IT-gestützte Formalisierung der Arbeitsabläufe ergeben. Dabei handelt es sich entweder um formale Vorgaben, die den tatsächlichen Arbeitsabläufen widersprechen und somit deutlich machen, wo im organisatorischen Ab-

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lauf notwendige Formalisierungslücken fehlen. Weiterhin können aus unserer Sicht einige sowohl vorläufige wie auch notwendige Formalisierungslücken identifiziert werden. Adresseingabe: Ein Bahnmitarbeiter nimmt den Vorgang auf. Er wird vom System aufgefordert eine Adresse anzugeben, die er allerdings angesichts der Situation nicht erhalten kann. Damit stehen Mitarbeiter und Kunde vor einer Situation, die bei der Entwicklung offensichtlich nicht antizipiert wurde. Das Vorhandensein einer Adresse, an der die Übergabe der Fahrräder stattfinden kann, wird als Bedingungen für die Auftragsannahme vorausgesetzt. Dass der Auftrag dennoch zu Stande kommt, ist dem informellen Handeln der Beteiligten – d.h. dem Einfallsreichtum des Bahnmitarbeiters und der Hilfsbereitschaft der Hotelmitarbeiterin – zu verdanken. Hier fehlt offenbar eine notwendige Formalisierungslücke, die beispielsweise darin bestehen könnte, anstelle einer Adresse einen frei formulierbaren Text mit Details über den Standort der Waren an die Spedition zu übermitteln. Alternativ wäre eine andere Formalisierung dieses Vorgangs denkbar, die die Möglichkeit vorsieht, Waren bis zur Abholung zu deponieren. Angaben zum Auslieferungszeitpunkt: Der Bahnmitarbeiter erhält vom System Informationen über den Abholungs- und Auslieferungszeitpunkt. Diese Informationen sind relativ unpräzise, d.h. es kann keine Aussage über den konkreten Auslieferungszeitpunkt gemacht werden, weil die beauftragten Kleinunternehmer, die die Auslieferung übernehmen, zum Zeitpunkt der Auftragsannahme noch keine Aussage über die beste Route machen können – diese ist abhängig davon, welche Aufträge bis dahin noch angenommen werden. Hier besteht also eine (aus Sicht des Lieferanten) notwendige Formalisierungslücke, die dem Auslieferer Flexibilität bei der Routenplanung gewährleistet. Interessant ist hier, welche Bedeutung die Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen und Wahrnehmungen für die Definition von Formalisierungslücken hat. Wir haben die Flexibilität des Auslieferers bei der Routenplanung als notwendige Formalisierungslücke bezeichnet, können diese aus Sicht des Kunden aber auch als vorläufige Formalisierungslücke definieren: Sofern es für den Kunden von entscheidendem Interesse ist, einen konkreten Auslieferungszeitpunkt zu kennen, wäre das Schließen dieser Formalisierungslücke denkbar: Der Auslieferer hätte dann beispielsweise eine vorgegebene – und voraussichtlich weniger effiziente – Route zu fahren, die sich aus der Reihenfolge des Eingangs der Aufträge ergäbe. Die Route könnte anhand der eingegebenen Zielorte vom SoftwareSystem selbst berechnet werden. Abholversuche: Ein Fahrer versucht, die Fahrräder im Hotel abzuholen, ist aber wegen fehlender Informationen über den Verbleib der Räder nicht erfolgreich. Der formal definierte Ablauf sieht vor, zwei Abholversuche vorzunehmen

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und den Auftrag dann zu stornieren, was dem Fehlen einer notwendigen Formalisierungslücke entspricht. Die Notwendigkeit einer Formalisierungslücke kann hier aus verschiedenen Gründen argumentiert werden: Zum einen entstehen durch die Abholversuche Kosten, die durch eine frühzeitigere Klärung des Sachverhalts vermieden werden könnten. Hier wäre es denkbar, dem Fahrer eine größere Flexibilität im Umgang mit der Situation zu geben, die bspw. eine Rücksprache mit den Beteiligten erlauben würde. Zum zweiten führt die Rücksprache des Kunden mit dem Call Center zu weiteren Kosten, die beispielsweise durch ein proaktives Handeln der Spedition in Form einer Rückfrage minimiert werden könnten. Die zunächst scheinbar effizientere Überwälzung des Vorgangs auf den Kunden (er muss sich selbst um die Klärung des Sachverhalts bemühen) führt – zumindest in diesem Fall – zu höheren Kosten. Schließlich kommt hinzu, dass der Auftrag schlichtweg nicht ausgeführt wird, was nicht im Interesse der Beteiligten liegt. Hier wäre es zumindest denkbar, eine andere Formalisierung vorzunehmen, mittels derer eine erfolgreiche Auftragsabwicklung dennoch ermöglicht werden kann. Kommunikation mit dem Call Center: Die telefonische Korrespondenz mit den MitarbeiterInnen des Call Center gestaltet sich schwieriger als erwartet. Die Mitarbeiterin, die mit dem Vorgang vertraut ist, ist beim zweiten Anruf nur schwer wieder aufzufinden. Eine erneute Erläuterung des Sachverhalts gegenüber einem weiteren Mitarbeiter erscheint aber (wenigstens zunächst) mindestens ebenso aufwändig wie die Suche nach Frau Klein. Aus Sicht des Kunden handelt es sich hier um eine vorläufige Formalisierungslücke in der Arbeitsorganisation des Call Centers, die sich mit wenigen Änderungen und entsprechenden kleineren Anpassungen der verwendeten Software leicht schließen ließe: Einzelne Vorgänge müssten sich nur einzelnen Mitarbeitern zuordnen lassen, sodass ein erneuter Anruf eines Kunden von derselben Person entgegengenommen werden könnte, und so mehrfacher Erklärungsbedarf bei jedem neuen Anruf entfiele. Die Vermutung liegt nahe, dass auf diese Weise auch die Kundenzufriedenheit erhöht werden könnte, wenn der Kunde für sein Anliegen einen bestimmten Ansprechpartner bekäme. Wahrscheinlich stellt sich die Situation hier – wie im Fall der Routenplanung – aus Sicht der Organisation wieder einmal anders dar, sodass aus dieser Perspektive von einer notwendigen Formalisierungslücke zu sprechen wäre. So lässt sich vermuten, dass die Zuordnung von Mitarbeitern zu Kunden einen vergleichsweise hohen organisatorischen Aufwand bedeuten würde, der angesichts der Rahmenbedingungen und der finanziellen Spielräume in keinem Verhältnis zum erwarteten Nutzen im Einzelfall stünde.

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5.3 Fazit Eine grobe Schätzung lässt vermuten, dass die Bewältigung der fehlenden Formalisierungslücken in diesem Beispiel den beteiligten Unternehmen aller Wahrscheinlichkeit mehr Kosten verursacht hat, als vom Kunden gezahlt wurde. Zudem verlief der organisatorische Ablauf in diesem räumlich und organisatorisch hochgradig verteilten Arbeitszusammenhang sicherlich nicht so reibungslos, wie es von den Entwicklern ursprünglich gedacht war. Insofern kann davon ausgegangen werden, dass die skizzierten organisatorischen Abläufe für alle Beteiligten als suboptimal empfunden werden dürften. Allerdings zeigt sich in diesem Beispiel deutlich, dass die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Erwartungen der beteiligten Akteure einen wichtigen Einfluss auf die Identifikation von Formalisierungslücken hat: Je nachdem, welche Perspektive bei der Beurteilung der entstandenen Probleme eingenommen wird, können diese zum Teil entweder als vorläufige, prinzipiell behebbare Ineffizienzen oder als in Kauf zu nehmende Notwendigkeiten charakterisiert werden. Es ist also zu betonen, dass die Perspektive der jeweils Beteiligten eine zentrale Rolle für die IT-gestützte Gestaltung organisatorischer Prozesse hat.

6. Zusammenfassung und Ausblick Wir haben den Prozess der Formalisierung von Handlungsweisen im organisatorischen Kontext durch die Entwicklung und den Einsatz von informationstechnischen Artefakten beschrieben. Mit der Formalisierungslücke haben wir ein analytisches Werkzeug vorgeschlagen, dass es ermöglichen soll, unerwartete Rigiditäten in organisatorischen Abläufen zu identifizieren, die durch den Einsatz von Informationstechnik entstehen. Die Grundlage hierfür bietet eine Sicht auf die IT-gestützte Organisationsgestaltung als zyklischen Prozess der De- und Rekontextualisierung. Dabei haben wir uns von der vereinfachten Vorstellung einer unmittelbaren Übertragung von organisatorischen Routinen auf informationstechnische Artefakte und deren anschließender Übertragung in die Organisation gelöst. Vielmehr haben wir die Kontextabhängigkeit der Wahrnehmung der beteiligten Akteure bei der Entwicklung und Nutzung betont und haben versucht, die damit jeweils verbundenen Erwartungen an die Beschaffenheit der ITgestützten Organisation aufeinander zu beziehen. Dabei hat sich gezeigt, dass die jeweils unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten für die Rekonstruktion von Formalisierungslücken von wesentlicher Bedeutung ist. Je nach erwarteter bzw. als wünschenswert erachteter Funktionalität der Software – und der damit vorgegebenen organisatorischen Abläufe – können unterschiedliche For-

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malisierungen des organisatorischen Zusammenhangs als sinnvoll erachtet werden, mit denen jeweils andere notwendige und vorläufige Formalisierungslücken identifiziert werden können. Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass die ITgestützte Organisationsgestaltung deutlich von den Wahrnehmungen und Interessen der beteiligten Akteure abhängt. Für die Gestaltung von informationstechnischen Systemen ergibt sich daraus unserer Ansicht nach die Notwendigkeit, den Prozess der Rekontextualisierung stärker zu berücksichtigen. Während für die Software-Entwicklung ein gut entwickeltes Instrumentarium zur Verfügung steht, um die Qualität des Prozesses sowie der produzierten Software-Artefakte zu gewährleisten, wird der Integration von Software-Produkten in die organisatorischen Abläufe bisher kaum die nötige Beachtung geschenkt. Hier sehen wir das Konzept der Formalisierungslücke als ein analytisches Werkzeug, das helfen kann, Probleme bei der Rekontextualisierung frühzeitig zu identifizieren und in einem integrierten Gestaltungsprozess zu berücksichtigen. Die hier vorgenommene Konzeptualisierung der Formalisierungslücke ist als ein erster Vorschlag zu verstehen, die Bedeutung von Rigiditäten und Flexibilitäten in den Blick zu bekommen, die durch die Entwicklung und Nutzung von Informationstechnik in Organisationen entstehen. Dabei ist uns allerdings klar, dass die theoretische Reflektion der IT-gestützten Organisationsgestaltung aus der Perspektive der Informatik allein zu kurz greift. Das zeigt sich bereits daran, dass sowohl Floyd mit der psychologischen Tätigkeitstheorie wie auch Orlikowski mit der soziologischen Strukturationstheorie über die theoretischen Grundlagen des Faches hinaus gehen. Auch das von uns dargestellte Konzept der Formalisierung erfordert eine theoretische Fundierung, die im Rahmen der Informatik nicht zu leisten ist. Aus unserer Sicht bieten sich verschiedene Ansatzpunkte an, um eine solche Grundlegung zu leisten. So bieten die kulturtheoretisch orientierten Arbeiten aus der Wissenschafts- und Technikforschung einen Rahmen, der die Berücksichtung von (materiellen und immateriellen) Artefakten als konstitutive Elemente sozialer Zusammenhänge betont (vgl. Reckwitz 2004, Latour 2005). Für eine präziseres analytisches Verständnis der Formalisierung von Handlungsweisen im Sinne einer Institutionalisierung, die auch organisationsübergreifende Aspekte in den Blick nimmt, bietet sich der Neo-Institutionalismus in der Tradition der amerikanischen Organisationsforschung an (vgl. bspw. DiMaggio/Powell 1991, Scott 1995). In einer solchen Verbindung informatischer und kultur- bzw. sozialwissenschaftlicher Sichtweisen sehen wir einen fruchtbaren – und möglicherweise den einzig gangbaren – Weg, um die Gestaltung der IT-gestützten Arbeitswelt in verantwortlicher und sinnvoller Weise anzugehen. In diesem Sinne sehen wir

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im Konzept der Formalisierungslücke einen Beitrag für einen Diskurs, der auch über die Disziplinengrenzen hinweg lebendig bleibt.

Literatur Coy, Wolfgang (1995): Automat Werkzeug Medium. In: Informatik Spektrum 18. 1995. 31-38. Coy, Wolfgang/Nake, Frieder/Pflüger, Jörg-Martin/Rolf, Arno/Seetzen, Jürgen/Siefkes, Dirk/Stransfeld, Reinhard (Hrsg.) (1992): Sichtweisen der Informatik. Braunschweig: Vieweg. Dahme, Christian/Raeithel, Arne (1997): Ein tätigkeitsorientierter Ansatz zur Entwicklung brauchbarer Software. In: Informatik-Spektrum 20. 1997. 5-12. Floyd, Christiane (1997): Autooperationale Form und situiertes Handeln. In: Hubig (1997): 237252. Floyd, Christiane (1993): Steps - a Methodical Approach to Pd. In: Communications of the ACM 36(6). 1993. 83-83. Floyd, Christiane (1989): Softwareentwicklung als Realitätskonstruktion. In: Lippe (1989): 1-20. Floyd, Christiane/Klären, Herbert (1999): Informatik als Praxis und Wissenschaft. Tübingen: Universität Tübingen. Gabriel, Manfred (Hrsg.) (2004): Paradigmen der akteurszentrierten Soziologie. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Giddens, Anthony (1984): The Constitution of Society: Outline of a Theory of Structuration. Berkeley: University of California Press. Halfmann, Jost (1995): Kausale Simplifikationen: Grundlagenprobleme einer Soziologie der Technik. In: Halfmann et al. (1995): Theoriebausteine der Techniksoziologie: 211-226. Halfmann, Jost/Bechmann, Gotthard/Rammert, Werner (Hrsg.) (1995): Theoriebausteine der Techniksoziologie. Technik und Gesellschaft, Jahrbuch 8. Frankfurt/Main, New York: Campus. Hubig, Christoph (Hrsg.) (1997): Cognitio Humana – Dynamik des Wissens und der Werte, Berlin: Akademieverlag. Krämer, Sybille (1988). Symbolische Maschinen. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft. Krause, Detlev/Rolf. Arno/Christ, Marcel/Simon, Edouard (2006): Wissen, wie alles zusammenhängt. In: Informatik-Spektrum 29. 263-273. Latour, Bruno (2005): Reassembling the Social. An Introduction to Actor-Network-Theory. Oxford: Oxford University Press. Leontjew, Alexej N. (1979). Tätigkeit, Bewusstsein, Persönlichkeit. Berlin: Volk und Wissen Volkseigener Verlag. Lippe, Wolfram-Manfred (Hrsg.) (1989): Software-Entwicklung: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven. Berlin: Springer. Orlikowski, Wanda J. (1992). The duality of technology: Rethinking the concept of technology in organizations. Organization Science 3(3). 398–427. Orlikowski, Wanda J./Yates, JoAnne/Okamura, Kazuo/Fujimoto, Masayo (1995): Shaping electronic communication. The metastructuring of technology in use. Organization Science 6(4). 423–444. Orlikowski, Wanda J. (2000). Using technology and constituting structures. A practice lens for studying technology in organizations. Organization Science, 11(4). 404-428. Pape, Bernd (2005): Organisation der Softwarenutzung. Theoriebildung und Fallstudien zu Softwareeinführung und Benutzungsbetreuung. Berlin: Logos. Powell, Walter W./DiMaggio, Paul (Hrsg.) (1991): The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press.

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Reckwitz, Andreas (2004): Die Entwicklung des Vokabulars der Handlungstheorien: Von den zweck- und normorientierten Modellen zu den Kultur- und Praxistheorien. In: Gabriel (2004): 303-328. Rolf, Arno (2003): Interdisziplinäre Technikforschung und Informatik. Ein Angebot für einen analytischen Orientierungsrahmen. In: Technikfolgenabschätzung Theorie und Praxis, Nr. 3/4, 12. Jg., Nov. 2003. Scott, W. Richard (1995): Institutions and Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Suchman, Lucy A. (1987): Plans and situated actions. The problem of human-machine communication. New York: Cambridge University Press. Suchman, Lucy A. (2003): Located Accountabilities in Technology Production. Lancaster University, Lancaster LA1 4YN, UK: http://www.lancs.ac.uk/fass/sociology/papers/suchman-locatedaccountabilities.pdf (11.12.2007). Turing, Alan M. (1936): On computable numbers, with an application to the Entscheidungsproblem. Proceedings of the London Mathematical Society, Series 2, Vol.42 (1936 - 37). 230-265.

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Daniela Ahrens, Dr. phil., Wissenschaftliche. Mitarbeiterin am Institut Technik & Bildung der Universität Bremen; Arbeitsschwerpunkte: Wissens- und Techniksoziologie, Organisations- und (Berufs-)Bildungsforschung, raumsoziologische Fragestellungen; aktuelle Veröffentlichungen: Georg Simmel – Phänomenologische Vorarbeiten für eine Sozialraumforschung, in: Kessl, F./Reutlinger, C. (Hrsg.), Schlüsselwerke Sozialraumforschung – Traditionslinien in Texten und Kontexten, Wiesbaden: VS Verlag 2008 (im Erscheinen); Internet, Nicht-Orte und die Mikrophysik des Ortes, in: Budke, A./Kranwischer, D./Pott, A. (Hrsg.), Internetgeographien. Beobachtungen zum Verhältnis von Internet, Raum und Gesellschaft, Stuttgart: Franz Steiner Verlag 2004, S.163-179. Fritz Böhle, Dr. rer. pol., Professor für Sozioökonomie der Arbeits- und Berufswelt an der Universität Augsburg; Vorstandsvorsitzender des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF München); Mitglied des Vorstands des Sonderforschungsbereichs 536 „Reflexive Modernisierung“; Arbeitsschwerpunkte: Grenzen der Verwissenschaftlichung; Erfahrungswissen und subjektivierendes Arbeitshandeln; Interaktionsarbeit; Selbstorganisation; Veröffentlichungen u.a.: Die Bewältigung des Unplanbaren. Wiesbaden: VS Verlag 2004 (hrsg. zus. mit S. Pfeiffer und N. SevsayTegethoff); Arbeit in der Interaktion – Interaktion als Arbeit – Arbeitsorganisation und Interaktionsarbeit in der Dienstleistung, Wiesbaden: VS Verlag 2006 (hrsg. zus. mit J. Glaser). Annegret Bolte, Dr. rer. pol., arbeitet am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF München) und ist Privatdozentin für Arbeits- und Organisationssoziologie; Arbeitsschwerpunkte: Entwicklungen von Arbeit im Bereich industrieller Produktion und Dienstleistung, Organisationsund Technikentwicklung, Kooperation und Kommunikation in Unternehmen sowie Erfahrungswissen und subjektivierendes Arbeitshandeln; Veröffentlichungen u.a.: Die Integration von unten – Der Schlüssel zum Erfolg organisatorischen Wandels, Heidelberg: Carl Auer 2008 (hrsg. zus mit F. Böhle u. M. Bürgermeister); Die Organisation des Informellen – Modelle zur Organisation von Kooperation im Arbeitsalltag, Wiesbaden: VS Verlag 2006 (zus. mit S. Porschen). Maria Funder, Dr. rer. soc., Professorin für Soziologie (Schwerpunkt: Soziologie der Wirtschaft und der Arbeit) am Institut für Soziologie der Philipps-Universität Marburg. Sprecherin des Marburger Promotionskollegs „Geschlechterverhältnisse im Spannungsfeld von Arbeit, Organisation und Demokratie“. Arbeitsschwerpunkte: Wirtschaftssoziologie, Arbeits- und Industriesoziologie, Organisationssoziologie, Frauen- und Geschlechterforschung sowie Industrielle Beziehungen; aktuelle Veröffentlichungen: Geschlechterverhältnisse und Wirtschaft, in: Maurer, A. (Hrsg.): Handbuch der Wirtschaftssoziologie, Wiesbaden: VS Verlag 2008, S. 411-430; Geschlechteregalität – mehr Schein als Sein. Geschlecht, Arbeit und Interessenvertretung in der Informations- und Telekommunikationsindustrie (zus. mit S. Dörhöfer und Ch. Rauch), Berlin: edition sigma 2006. Christiane Funken, Prof. Dr. phil. für Soziologie an der TU Berlin, Vorstandsmitglied der DGSSektion Wissenschafts- und Techniksoziologie; Gutachterin für den Schweizerischen Nationalfond, das Österreichische Wissenschaftsministerium, das deutsche BMBF, die DFG; Wiss. Beirat: „Equal-It-y in the information society“, Gemeinschaftsinitiative des Bundesministeriums für Arbeit und Sozialforschung, der Europäischen Union und des Europäischen Sozialfond; Kuratorin für Total E-Quality und den Königlich Preußischen Kulturbesitz; Arbeitsschwerpunkte: Kommunikations- und Mediensoziologie, Organisationssoziologie, Wissenschafts- u. Technikforschung, Ge-

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Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

schlechterforschung; zu allen Schwerpunkten laufende empirische Forschungsprojekte; Ausgewählte Veröffentlichungen: Digitalisierung betrieblicher Kommunikation, in: Thimm, C./Wehmeier, S. (Hrsg.): Organisationskommunikation online: Grundlagen, Fallbeispiele, empirische Ergebnisse, Frankfurt/Main u.a.: Peter Lang, S. 107-123; Raum – Zeit – Medialität. Interdisziplinäre Studien zu neuen Kommunikationstechnologien, Opladen: Leske&Budrich 2003 (hrsg. zus. mit M. Löw). Michaela Goll, Dr. rer. soc., Studienrätin im Hochschuldienst an der Justus-Liebig-Universität Gießen, Fachbereich Sozial- und Kulturwissenschaften; Arbeitsschwerpunkte: Sprachsoziologie, Mediensoziologie, Bildungssoziologie. Aktuelle Veröffentlichungen: Schule in der Mediengesellschaft. Medienerfahrungen und Medienwirkungen in Bildungseinrichtungen, in: Willems, H. (Hrsg.): Lehr(er)buch Soziologie, Wiesbaden: VS Verlag 2008, S. 985-1001; Glück à la carte: Über die Machbarkeit des Glücks in der Ratgeberliteratur, in: Bellebaum, A./Herbers, D. (Hrsg.): Glücksangebote in der Alltagswelt, Münster: Aschendorff 2006, S. 87-106. Martin Heidenreich, Dr. rer. soc., Professor für Sozialstrukturanalyse und Jean Monnet Chair for European Studies in Social Sciences am Institut für Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Arbeitsschwerpunkte: Sozialstrukturanalyse, Europaforschung, Innovations-, Organisationsund Regionalsoziologie; aktuelle Veröffentlichungen: Regional Innovation Systems: The Role of Governance in a Globalized World, 2. Aufl., London/New York: Routledge 2004 (hrsg. zus. mit Ph. Cooke u. H.-J. Braczyk); Die Europäisierung sozialer Ungleichheit. Zur transnationalen Klassenund Sozialstrukturanalyse. Frankfurt a.M./New York: Campus 2006 (Hrsg.). Michael Jäckel, Dr. phil., Professor für Soziologie an der Universität Trier; Sprecher der Sektion „Medien- und Kommunikationssoziologie“ in der Deutschen Gesellschaft für Soziologie, Mitglied des Editorial Board des Journal of E-Working; Arbeitsschwerpunkte: Mediensoziologie, Konsumsoziologie, Zeitbudgetforschung, neue Kommunikationstechnologien und Arbeitsorganisation; aktuelle Veröffentlichungen: Medienwirkungen, 4. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag 2008; Medienmacht und Gesellschaft (hrsg. zus. mit M. Mai), Frankfurt a. M./New York: Campus 2008. Brigitte Kirch, Diplom-Kauffrau (Europastudiengang), Absolventin des Studiengangs Europäische Wirtschaft an der Universität Bamberg; Arbeitsschwerpunkte: Technik- und Innovationsforschung, Wissenssoziologie. Frank Kleemann, Dr. phil., Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Professur Industrie- und Techniksoziologie am Institut für Soziologie der TU Chemnitz und Mitglied des Instituts Arbeit und Gesellschaft (INAG), Chemnitz und München; Arbeitsgebiete: Arbeits- und Industriesoziologie, qualitative Sozialforschung, soziologische Handlungs- und Praxistheorie; Forschungsschwerpunkte: Arbeit und Subjektivität, Informatisierung der Arbeit, Alltägliche Lebensführung, Konsumentenarbeit; aktuelle Veröffentlichungen: Über Geld spricht man ... Kommunikationsarbeit und medienvermittelte Arbeitskommunikation im Bankgeschäft. Wiesbaden: VS Verlag 2006 (zus. mit S. Habscheid, W. Holly, I. Matuschek und G. G. Voss); Subjektivierte Taylorisierung als Beherrschung der Arbeitsperson, in: Prokla. Zeitschrift für Kritische Sozialforschung 38(1), 2008 (zus. mit I. Matuschek und G. G. Voß) Jannika Mattes, Diplom-Kauffrau (Europastudiengang), wissenschaftliche Mitarbeiterin im von der Volkswagen-Stiftung finanzierten Forschungsprojekt „Regionales Lernen in Europa“ an der Universität Oldenburg; Arbeitsschwerpunkte: Technik- und Innovationsforschung, Regionalsoziologie, Theorie multinationaler Unternehmen.

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

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Ingo Matuschek, Dr. rer. soc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Professur für Technik- und Industriesoziologie am Institut für Soziologie der TU Chemnitz und Mitglied des Instituts Arbeit und Gesellschaft (INAG), Chemnitz und München; Mitglied der DGS Sektionen Arbeits- und Industriesoziologie, Qualitative Sozialforschung; Arbeitsschwerpunkte: Dienstleistungsarbeit, Soziologie des Luftverkehrs, Qualitative Methoden der Sozialforschung; aktuelle Veröffentlichungen: Subjektivierte Taylorisierung. Organisation und Praxis medienvermittelter Dienstleistungsarbeit. München: Hampp 2007 (zus. mit K. Arnold und G. G. Voß); Take off. Arbeit, Organisation und Technik in der kommerziellen Luftfahrt. Berlin: edition sigma 2008 (Hrsg., im Erscheinen). Rahild Neuburger, Dr., Akademische Oberrätin am Institut für Information, Organisation und Management der Ludwig-Maximilians-Universität München. Arbeitsschwerpunkte: Unternehmensführung und Organisation, Veränderung von Organisationsstrukturen, virtuelle Organisationen, Technologieentwicklung und Kommunikation. Aktuelle Veröffentlichungen: Transparenz in Kreditmärkten - Auskunfteien und Datenschutz vor dem Hintergrund asymmetrischer Information, Frankfurt: FAZ-Verlag 2007 (zus. mit A. Picot, Th. Theurl und A. Dammer); Wissen und Wandel als Herausforderungen für den Berater, in: Ballwieser, W./Grewe, W.: Wirtschaftsprüfung im Wandel - Herausforderungen an Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance, München: Beck 2008, S. 715-732 (zus. mit A. Picot). Sabine Pfeiffer, Dr. phil., Industriesoziologin am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF München) und Lehrbeauftragte am Institut für Soziologie der FernUniversität Hagen; Mitglied des Sonderforschungsbereichs 536 „Reflexive Modernisierung“; Arbeitsschwerpunkte: Informatisierung und Subjekt, Arbeitsvermögen in und außerhalb von Erwerbsarbeit, Arbeit und Technik; aktuelle Veröffentlichungen: Work Based Usability. Produktionsmitarbeiter gestalten ERP-Systeme „von unten“, München: ISF aktuell 2008 (zus. mit T. Ritter u. E. Treske); Montage und Erfahrung. Warum Ganzheitliche Produktionssysteme menschliches Arbeitsvermögen brauchen, München: Hampp 2007. Arnold Picot, Prof. Dr. Dres. h.c., Direktor des Instituts für Information, Organisation und Management des Ludwig-Maximilians-Universität München; Vorsitzender des Münchner Kreis, des Wissenschaftlichen Arbeitskreises für Regulierungsfragen bei der Bundesnetzagentur sowie des wissenschaftlichen Beirats der IuK-Gruppe der Fraunhofergesellschaft; Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften und Vorsitzender bzw. Mitglied verschiedener Aufsichts- und Beiräte in der Unternehmenspraxis. Arbeitsschwerpunkte: Unternehmensführung und Organisation, Unternehmens- und Markttheorie, Wechselwirkungen zwischen IKT und Unternehmensstrukturen bzw. Märkten, Technologieentwicklung und Konvergenz, Regulierung und Liberalisierung. Aktuelle Veröffentlichungen: Theorien der Regulierung und ihre Bedeutung für den Regulierungsprozess, in: A. Picot (Hrsg.): 10 Jahre Wettbewerbsorientierte Regulierung von Netzindustrien in Deutschland, München: Beck 2008, S. 9-35; Information, Organization and Management, Berlin: Springer 2008 (zus. mit R. Reichwald und R. Wigand). Stephanie Porschen, Dr. rer. pol., als Arbeitssoziologin am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF München) tätig; Mitglied des Sonderforschungsbereichs 536 „Reflexive Modernisierung“; Arbeitsschwerpunkte: Arbeit und Subjekt, Interaktive Arbeit, Kooperation und Kommunikation in Unternehmen, Organisationsgestaltung und Wissensmanagement; aktuelle Veröffentlichungen: Austausch impliziten Erfahrungswissens – Neue Perspektiven für das Wissensmanagement, Wiesbaden: VS Verlag 2008; Die alltägliche Last der Kooperation - Abstimmung als Arbeit und das Ende der Meeting-Euphorie, Berlin: edition sigma 2008 (zus. mit A. Bolte u. J. Neumer).

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Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

João Porto de Albuquerque, Dr., Associate Professor für Information Systems an der Universität São Paulo, Forschungsstipendiat der Alexander von Humboldt-Stiftung und Mitglied im Mikropolis-Netzwerk; Arbeitsschwerpunkte: Informatiksysteme in Organisationen und Gesellschaft, Informationssicherheit, interdisziplinäre Wissenschafts-, Technik- und Innovationsforschung insbesondere im Bereich Informationstechnik; aktuelle Veröffentlichungen: Formal Models, Flexible Processes? Lessons from a Socio-technical Analysis of Business Process Modelling, in: Scientia Interdisciplinary Studies in Computer Science 18(1), 2007, S. 15-23,Scientia (zus. mit M. Christ); Dealing with Socio-Technical Complexity: Towards a Transdisciplinary Approach to IS Research, in: Österle, H./Schelp, J./Winter, R. (Hrsg.), Proceedings of the 15th European Conference on Information Systems (ECIS 2007), St. Gallen: University of St. Gallen 2007, S. 1458-1468 (zus. mit E. J. Simon). Arno Rolf, Dr., Professor für Informatiksysteme in Organisationen und Gesellschaft, Department Informatik, Universität Hamburg; Forschungsprojekte u.a.: „Entwicklung von Stoffstrommanagementsystemen“, „Informatiksysteme im Kontext (Wisspro)“, „Arbeiten in virtuellen Konstrukten, Organisationen und Netzen (VIRKON)“; aktuelle Veröffentlichungen: MIKROPOLIS 2010 – Menschen, Computer, Internet in der globalen Gesellschaft, Marburg: Metropolis Verlag 2008; Wissen, wie alles zusammenhängt – Das Mikropolis-Modell als Orientierungswerkzeug für die Gestaltung von Informationstechnik in Organisationen und Gesellschaft, in: Informatik-Spektrum 29(4), 2006, S. 263-273 (zus. mit D. Krause, M. Christ u. E. J. Simon). Ingo Schulz-Schaeffer, Dr. rer. soc., Privatdozent für Soziologie an der TU Berlin und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Techniksoziologie der TU Dortmund; Vorsitzender der Gesellschaft für Wissenschafts- und Technikforschung und Vorstandsmitglied der DGS-Sektion Wissenschafts- und Technikforschung; leitender Redakteur der „Soziologischen Revue“ und Mitherausgeber der „Science, Technology & Innovation Studies“; Arbeitsschwerpunkte: soziologische Theorie, insbesondere Handlungstheorie, Wissenschafts-, Technik- und Innovationsforschung, Sozionik, Rechtssoziologie; aktuelle Veröffentlichungen: Technik in heterogener Assoziation. Vier Konzeptionen der gesellschaftlichen Wirksamkeit von Technik im Werk Latours, in: Kneer, G./Schroer, M./Schüttpelz, E. (Hrsg.), Bruno Latours Kollektive. Kontroversen zur Entgrenzung des Sozialen, Frankfurt/Main: Suhrkamp 2008, S. 108-152; Zugeschriebene Handlungen. Ein Beitrag zur Theorie sozialen Handelns, Weilerswist: Velbrück 2007. Edouard J. Simon, Dipl.-Pol., Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Department Informatik der Universität Hamburg; Mitglied im Mikropolis-Netzwerk und der Arbeitsgruppe IuK des Netzwerks Technikfolgenabschätzung; Arbeits- und Interessenschwerpunkte: Interdisziplinäre Innovationsund Technikforschung, Open Source, computer-unterstütztes kooperatives Lernen und Arbeiten; aktuelle Veröffentlichungen: Soziale Bewegung im Internet? Open Source und Freie Software zwischen Technikgestaltung und politischem Engagement, Saarbrücken: VDM 2008 (im Erscheinen); Understanding Socio-Technical Change: Towards A Multidisciplinary Approach, in: Berleur, J./Nurminen, M. I./Impagliazzo. J. (Hrsg.): Social Informatics: An Information Society for all? In remembrance of Rob Kling. Proceedings of the 7th International Conference Human Choice and Computers, Berlin/Heidelberg: Springer 2006, S. 469-479 (zus. mit M. Janneck u. D. Gumm).