Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen: Ein IT-gestützter Wegweiser zum Kooperationserfolg

Robert Knop Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement Herausgeber: Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Distribution und Handel, Geschäftsführender Direktor des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Utho Creusen Honorarprofessor an der Universität Münster Aufsichtsrat der ARCANDOR AG Senior-Consultant to the Management Board Media-Saturn-Holding Prof. Dr. Thomas Ehrmann Universität Münster Direktor des Instituts für Strategisches Management und des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Günter Olesch Direktor des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation, Honorarprofessor an der Universität zu Köln

Robert Knop

Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen Ein IT-gestützter Wegweiser zum Kooperationserfolg

Mit einem Geleitwort von o. Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt (2007) Dr. Robert Knop ist Geschäftsführer der Dr. Knop Management Consulting & Associates GmbH, D-61350 Bad Homburg, Schillerstr. 31, E-mail: [email protected]; KMU – Beratung, Schwerpunkt Organisation und Kooperation

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1505-4

Geleitwort

Durch die Globalisierung der Märkte stehen heute auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) unter zunehmendem Wettbewerbsdruck. Der Wettbewerb nimmt dabei keine Rücksicht darauf, ob die Unternehmungen groß oder klein sind, womit auch die „Kleinen“ in ihrem bisher abgeschirmten Heimmarkt von international und flächendeckend tätigen Konkurrenten bedrängt werden. Wer sich behaupten will, muss diesem Druck standhalten können – und stößt dabei häufig sehr rasch an seine Grenzen. Diese Grenzen einer erfolgreichen Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen liegen einerseits in ihrer geringen finanziellen Basis, ihren beschränkten Ressourcen und ihrer geringen Marktmacht. Sie liegen andererseits aber auch in den Eigenschaften des Unternehmers selbst, das heißt seinen fachlichen Fähigkeiten und seinen Managementfähigkeiten. So sind die Wachstumschancen eines KMU untrennbar mit der Person des Unternehmers verbunden, wobei in der Wachstums- und der späteren Reifephase des Unternehmens zu den ursprünglichen Pionierfähigkeiten insbesondere Management-, Planungs- und Organisationsfähigkeiten kommen müssen. Die Grenzen der beschränkten Ressourcen können zuerst einmal durchaus durch entsprechende Kooperationen überwunden werden. Kooperationen dienen aber nicht nur der Überwindung der vorhandenen Ressourcenknappheit, sie dienen auch der besseren Erfüllung der Marktanforderungen, dem Erfahrungsaustausch und der Standardisierung von Managementmethoden und damit der Verbesserung der Performance im Wettbewerb. Dazu eignen sich Kooperationen hervorragend, weil die Selbstständigkeit zumindest in gewissem Umfang erhalten bleibt und die Unternehmen damit ihren eigentlichen Wettbewerbsvorteil der Flexibilität behalten und gleichzeitig den Nachteil ihrer begrenzten Ressourcen überwinden können. Kooperationen sollen es so ermöglichen, sich den Herausforderungen rasch wechselnder Einflüsse unserer heutigen Wirtschaft durch schnelle, flexible und anpassungsfähige Strukturen zu stellen. Soweit zumindest die Argumente der Befürworter von verstärkten Unternehmenskooperationen. Die Analyse der tatsächlichen Erfolge von Kooperationen ist allerdings zum Teil sehr ernüchternd. Was nämlich häufig übersehen wird, ist die Tatsache, dass dem Synergienutzen der Zusammenarbeit auch entsprechende Synergiekosten gegenüber stehen. Alle Mitglieder der Kooperation sitzen sozusagen im gleichen Boot und sind bezüglich ihres Erfolges von den Aktivitäten ihrer Partner manchmal durchaus auf Gedeih und Verderb abhängig. Kooperationen funktionieren auch nicht von selbst, sondern gehören aktiv gestaltet, geführt und weiter entwickelt. Die Gretchenfragen dabei lauten immer wieder, wie viel Selbständigkeit muss, kann und will jeder Einzelne aufgeben, um seine eigene Selbständigkeit zu erhalten, und wie viel sind die jeweiligen Partner bereit, an Engagement und Ressourcen in die Kooperation einzubringen. Das klingt auf den ersten Blick als einfach zu lösende Aufgabe, wird aber schnell zur nahezu unüberwindbaren Hürde, wenn man bedenkt,

VI

Geleitwort

dass es sich bei den potentiellen Kooperationspartnern meist um Entrepreneurs im klassischen Sinn, also um kreative und erfolgsorientierte Unternehmer handelt. Oder um es plastisch mit den Worten eines erfolgreichen Kooperationspartners zu beschreiben: „das schwierigste Problem in der Anfangsphase war es, aus lauter Alphawölfen eine gemeinsame Gruppe zu schmieden.“ Was Wunder, wenn die in einem Netzwerk verbundenen Unternehmer leider relativ häufig dazu neigen, weitgehend ihre eigenen, zueinander nicht selten konfliktären Interessen zu verfolgen. Daher wird man in der Literatur auch als Gründe für das Scheitern von Kooperationen das fehlende Vertrauen der Partner und das Vorhandensein von Egoismen und von so genannten Trittbrettfahrern finden. Aber reichen Vertrauen und die Tatsache, dass alle Teilnehmer von der Kooperation zumindest in ihrer persönlichen, subjektiven Wahrnehmung profitieren, für deren Erfolg aus, oder sind sie schlichtweg nur Grundvoraussetzungen für ihren Weiterbestand? Dieser Frage geht der Autor mit wissenschaftlicher Akribie aber auch mit der nötigen Praxisrelevanz nach. Er lehnt sich dabei an das Modell des doppelten strategischen Fit von Ansoff an. Dieses Modell besagt, dass es zu einer Abstimmung zwischen den Umweltanforderungen und der Ausgestaltung der Kooperation im externen Fit und gleichzeitig aber auch zu einer Abstimmung der Kooperationsstrategie mit deren Organisationsstruktur und Organisationskultur im internen Fit kommen muss. Der Wettbewerbsvorteil der Kooperation und damit der Wettbewerbsvorteil der daran beteiligten Unternehmen hängt eben nicht nur davon ab, wie gut diese Unternehmen ihre unternehmensinterne Wertekette beherrschen, sondern verstärkt auch davon, wie gut sie die gemeinsame unternehmensexternen Aufgaben in den Griff bekommen. Zur Innenperspektive des Unternehmensmanagements kommt damit zwingend die Außenperspektive des Managements der Kooperation dazu. Hierbei kann der Autor in Anlehnung an das Kano-Modell für die Kundenzufriedenheit, das er in seiner Arbeit adaptiert, zeigen, dass es für jeden der Teilbereiche Kooperationsstrategie, -struktur und -kultur eine Reihe von Basis-, Erfolgs- und Excellenzanforderungen gibt, die letztlich über den Kooperationserfolg entscheiden. So sind die oben angesprochenen Anforderungen des Vertrauens und des individuellen Erfolges aller Partner schlichtweg Basisanforderungen, ohne deren Erfüllung die Kooperation jedenfalls früher oder später scheitern wird. Die Leistungsanforderungen und die Excellenzanforderungen liegen dagegen, wie der Autor nicht nur theoretisch, sondern auch an einer Reihe von praktischen Fallstudien zeigen kann, ganz wo anders. Die Arbeit besticht in diesem Sinne auch dadurch, dass der Autor die wissenschaftliche Akribie seiner Dissertation mit der praktischen Pragmatik seiner Erfahrungen im Unternehmensberatungsgewerbe verbindet. Die Arbeit gibt sowohl den wissenschaftlich Interessierten aber insbesondere auch den Praktikern wertvolle Anregungen, wenn es um die Frage geht, was nun wirklich einerseits gescheiterte und andererseits erfolgreiche und außergewöhnliche, also exzellente Kooperationen ausmacht. Sie ist damit auch ein gelungenes Beispiel dafür, was das Ziel der Angewandten Betriebswirtschaftslehre in Klagenfurt ist: „wissenschaftlich fundiert, praktisch orientiert!“ o. Univ. Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Vorwort

Herrn o. Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger danke ich besonders herzlich für die freundliche Aufnahme in seinem Institut der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, die Anregung des Dissertationsthemas, für die lehrreiche Zusammenarbeit, die kritischkonstruktive Betreuung dieser Arbeit und seine stets herausfordernden und wertvollen Anregungen. Herrn ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Werner Mussnig danke ich für seine Unterstützung bei der Aufnahme des Doktoratsstudiums, sein dieser Arbeit entgegengebrachtes Interesse und die zweite Begutachtung. Herrn o. Univ.-Prof. Dr. Heinrich Johannes Rieckmann und Herrn ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Josef Langer danke ich, dass sie mich auf den hohen Stellenwert des werteorientierten Managements und der „weichen“, kulturellen Faktoren in Netzwerken hingewiesen haben. Meinen Interviewpartnern danke ich, dass sie mir umfangreichen Einblick in die wirtschaftliche Praxis von KMU-Netzwerken gewährt und bereitwillig und offen die Vielzahl der gestellten Fragen beantwortet haben. Mein Dank gilt insbesondere: 䊏

䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏

Mag. E. Juritsch, Mag. R. Schinner, Mmag. C. Kuttnig, Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds Dr. M. Kohl und Mag. W. Taurer, Kohl & Partner Tourismusberatung GmbH M. Maier, Millstättersee Hotelkooperation GmbH I. Prägant und M. Prägant, Harmony Hotels GmbH und Co. KG S. Neuschitzer, Kinderhotels Europa GmbH E. Kerschbaumer, Landesverband der bäuerlichen Vermieter in Kärnten M. Bacher, Kärntner Buspartner e.V. W. Schwarzenbacher, Purpurrot Farbideen- und Marketing GmbH W. Synowczyk, Die Hand-in-Hand-Werker GmbH S. Gustrau, Prof. M. Bräuchle, Holznetzwerk Baden-Württemberg H. Zarfl, Lavanttaler Tischlergemeinschaft GbR M. Sattler und W. Sattler, Weingut Sattler GmbH Dr. H. Huss, Interkeramik GmbH Dr. Robert Knop

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV Fallstudienverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XVII Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Ausgangssituation und Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Zielsetzung, Fokus und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 3 4

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Kleine und mittlere Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Klassifizierung von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.1 Quantitative Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.2 Qualitative Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Strategische Ausrichtung von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Stärken und Schwächen von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Eigenschaften und Strategien international erfolgreicher KMU . . 2.2 Aktuelle Herausforderungen an KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Globalisierung und Deregulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Wachsende Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Technischer Fortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Hürden zur Fremdfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Politisch-wirtschaftliche Lasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 EU-Osterweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Strategische Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Zwischenbetriebliche Kooperationen und Netzwerke . . . . . . . . . . 2.3.2 Charakteristika strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Lebenszyklus strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Eignung von strategischen Netzwerken für KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU-Netzwerken . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Chancen strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 7 7 7 9 10 12 13 15 18 18 19 20 21 22 22 24 24 26 31 32 33 33 37

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2.4.3 Risiken strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.4.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3 Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Erfolg und erfolgreiche Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Differenzierung von Erfolgsfaktoren in der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Ziele und Herausforderungen der Erfolgsfaktorenforschung . . . . . . . . . . 3.4 Erfolgsfaktorenforschungen zu Kooperationen in der Literatur . . . . . . . . 3.4.1 Erfolgsfaktoren von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Erfolgsfaktoren bilateraler Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Kritische Würdigung der Forschungsliteratur . . . . . . . . . . . . . . . .

43 43 44 45 49 49 50 51 52

4 Gestaltung eines Interaktionsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Der doppelte strategische Fit nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Das Diamond- und Fünf-Kräfte-Modell nach Porter . . . . . . . . . . . 4.1.3 Das 7-S-Modell nach Peters und Waterman . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Das Konzept der strategischen Erfolgspositionen nach Pümpin . . 4.1.5 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Das „Ephesos-Interaktionsmodell“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 55 55 56 59 61 62 65

5 Empirisches Forschungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Ziele und Vorgehensweise der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Interviewpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Kohl & Partner Tourismusberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Millstättersee Hotelkooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Baby- und Kinderhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.6 Urlaub am Bauernhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.7 Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.8 Purpurrot Farbideen- und Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.9 Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.10 Holznetzwerk Baden Württemberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.11 Lavanttaler Tischlergemeinschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.12 Sattlerhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.13 baunetA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69 69 70 70 71 72 72 73 74 75 76 77 77 78 79 80

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke und Handlungsempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Strategische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Gemeinsame Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1.1 Interessenkonstellationen der Partner . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1.2 Zielanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81 81 82 83 85

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6.1.1.3 Prozess der Zielfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1.4 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster I . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Strategische Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2.1 Kompatibilität der Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . 6.1.2.2 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster II . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Netzwerkstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3.1 Strategieformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3.2 Strategieimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster III . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4 Gegenseitiger Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.1 Nutzenart und Nutzenhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.2 Nutzen im Zeitablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.3 Nutzentransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.4 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster IV . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Strukturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.1 Größe der Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.2 Anzahl der Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.3 Ressourcen und Standorte der Partner . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.4 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster V . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Regelwerke und Rechtsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2.1 Regelwerke des Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2.2 Rechtsform des Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VI . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Organisation und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3.1 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3.2 Netzwerkführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VII . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4 Vernetzungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4.1 Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4.2 Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VIII . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5 Informationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5.1 IT-Nutzung und -Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5.2 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster IX . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Kulturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.1 Stimmigkeit der Privatkulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.2 Stimmigkeit der Unternehmenskulturen . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.3 Stimmigkeit der Länderkulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.4 Entstehung und Bestandteile der Netzwerkkultur . . . . . . . 6.3.1.5 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster X . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2.1 Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2.2 Verantwortungsbewusstsein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XI . . . . . . . . . . . . . . . .

XI 88 88 89 90 93 94 95 100 101 102 103 105 107 108 109 110 111 111 112 114 115 115 119 122 123 123 124 128 129 131 133 136 137 138 141 142 143 145 149 154 159 161 162 162 167 169

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6.3.3 Kommunikation und Konfliktfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3.1 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3.2 Konfliktfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XII . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4 Lernen und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4.1 Lernen und Verlernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4.2 Management von Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XIII . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5 Veränderungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5.1 Wandel erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5.2 Wandel gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XIV . . . . . . . . . . . . . .

170 171 173 177 178 179 180 183 184 184 187 192

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Leitsatz 1: Strategische Netzwerke sind eine reelle Chance für KMU 7.2 Leitsatz 2: Viele Wege führen zum Kooperationserfolg, einige jedoch zwangsläufig zum Misserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Leitsatz 3: Die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren ist ständige Aufgabe des Netzwerkmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Leitsatz 4: Harte Erfolgsfaktoren bestimmen den Erfolgsweg, die weichen, ob der Weg eingehalten wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Leitsatz 5: Die Einstellung der Stimmigkeit der Erfolgsfaktoren bedarf kontinuierlicher Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Leitsatz 6: Der „optimale Partner“ ist ein stetiger Anspruch . . . . . . . . . . . 7.7 Leitsatz 7: Die Summe der Grundtugenden des Managements bewirkt die Netzwerkexzellenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193 193

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Umsetzung der Forschungsergebnisse in einem IT-gestützten Diagnoseprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Ziele und Anforderungen an das Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2 Quantifizierung des Ephesos-Interaktionsmodells . . . . . . . . . . . . 8.1.2.1 Quantifizierung des „Härtegrads der Umwelt“ . . . . . . . . . 8.1.2.2 Quantifizierung des Erfolgsfaktorenrasters . . . . . . . . . . . 8.1.2.3 Quantifizierung der Wettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . 8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Schritt 1: Anwendung des Diagnoseprogramms . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Schritt 2: Analyse der Stärken und Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3 Schritte 3 und 4: Definition der Ziele und Maßnahmen . . . . . . . . . 8.3 Nutzen und Grenzen des Diagnoseprogramms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

209

194 196 197 199 202 204

209 209 210 212 213 214 215 215 216 225 227

9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37:

Aufbau und Ablauf der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mittelstands-Eisberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die drei Kreise der Hidden Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entstehung von Netzwerkstrukturen aus Unternehmensstrukturen Kooperationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hierarchische und heterarchische Netzwerkstrukturen . . . . . . . . Unternehmensnetzwerke im Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebensphasen strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Häufigkeit und Formalisierungsgrad von KMU-Kooperationen Gründe für KMU-Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige Kooperationshindernisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modell der Erfolgsdeterminanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wirkung von Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen nach Tjiaden . . . . . . . . Doppelter strategischer Fit eines Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . Das Diamond-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Fünf-Kräfte-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-S-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Kano-Modell für Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Ephesos-Interaktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Erfolgsfaktorenraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozess der Kooperationsentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewusste und emergente Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Regelkreis der Strategiedefinition und -umsetzung . . . . . . . . . . Aufbau einer Wirtschaftlichkeitsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . Situative Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertschöpfungskette eines Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessmanagement im KMU-Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernbereiche der IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Förderliche Systemlandschaft für KMU-Netzwerke . . . . . . . . . . Kulturelles Schachtelmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persönlichkeitsstile im Arbeitsumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale von Unternehmenskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesamtzusammenhang der unternehmenskulturellen Grundorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen an die kulturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . Aspekte der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternativen der Konfliktlösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 10 16 19 25 28 29 32 34 37 40 45 47 50 56 57 58 60 64 66 67 84 95 101 108 127 130 134 138 139 144 147 150 154 160 172 175

XIV Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44: Abbildung 45: Abbildung 46: Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54: Abbildung 55: Abbildung 56: Abbildung 57:

Abbildungsverzeichnis

Kompetenzen und (Ver-)Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Szenario-Trichter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schichtenmodell des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Akteure des Wandels und ihre Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . Koordination von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioritätensetzung der Erfolgsfaktoren im Zeitablauf . . . . . . . . . Kriterien der „optimalen“ Partnerwahl (Auswahl) . . . . . . . . . . . Eigenschaften exzellenter Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Fragenkatalogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehensweise zur Anwendung des Diagnoseprogramms . . . . Busunternehmer – Bewertung nach dem Ephesos-Interaktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfolgsfaktorenraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren . . . . . . . Erfüllungsgrad der Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Erfüllungsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Handlungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – SWOT-Analyse des Diagnoseprogramms . . . Das Ephesos-Interaktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Erfolgsfaktorenraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leitsätze zum Kooperationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179 185 187 189 198 200 203 205 210 216 217 218 220 221 222 223 224 230 232 234

Tabellenverzeichnis

Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33: Tabelle 34:

KMU-Definition der EU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rolle der KMU in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Generische Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken-Schwächen-Katalog der KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren/Problembereiche von Kooperationen und Netzwerken nach Rautenstrauch et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phasenübergreifende Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen nach Tjaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Kooperationen von KMU nach Meyer/Lorenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds (KWF) . . . . Kurzprofil von Kohl & Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil der Millstättersee Hotelkooperation GmbH . . . . . . . . . . Kurzprofil der Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil der Baby- und Kinderhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes Urlaub am Bauernhof . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes Purpurrot Farbideen . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Holznetzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil Lavanttaler Tischlergemeinschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkpartners Sattlerhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes baunetA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster gemeinsame Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Strategische Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalte eines Netzwerk-Geschäftsplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Netzwerkstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster gegenseitiger Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster strukturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . Rechtsformen von Netzwerkgesellschaften im Vergleich . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Regelwerke und Rechtsform . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Organisation und Führung . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Vernetzungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Informations- und Kommunikationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausprägung der Kulturdimensionen ausgewählter Länder nach Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 11 13 14 31 39 49 51 51 71 71 72 73 74 74 75 76 77 78 79 79 80 89 93 99 101 109 114 120 122 129 136 141 155

XVI Tabelle 35: Tabelle 36: Tabelle 37: Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40: Tabelle 41: Tabelle 42: Tabelle 43: Tabelle 44: Tabelle 45: Tabelle 46:

Inhaltsverzeichnis

Deutsche und tschechische Kulturstandards im Vergleich . . . . . . . . Ausgewählte Ergebnisse des Corruption Perceptions Index 2006 . . Erfolgsfaktorenraster kulturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein . . Erfolgsfaktorenraster Kommunikation und Konfliktfähigkeit . . . . . Erfolgsfaktorenraster Lernen und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Veränderungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . Antwort-Skalierung und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Noten- bzw. Bewertungsskala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fragen zur Feststellung des „Härtegrads der Umwelt“ . . . . . . . . . . . Fragen zur Feststellung der Wettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . Beschlussfassung zu Zielen und Maßnahmen der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158 159 161 169 177 183 192 211 211 212 214 226

Fallstudienverzeichnis

Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:

Fallstudie 10: Fallstudie 11: Fallstudie 12: Fallstudie 13: Fallstudie 14: Fallstudie 15: Fallstudie 16: Fallstudie 17: Fallstudie 18: Fallstudie 19: Fallstudie 20: Fallstudie 21: Fallstudie 22:

Zielfindung bei Kohl & Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT-Analyse beim Urlaub am Bauernhof (Auszug) . . . . . . . . . Strategische Stimmigkeit bei Premium Estates of Austria . . . . . . Vision und Strategie des Netzwerks Urlaub am Bauernhof . . . . . Marketingstrategie der Baby- und Kinderhotels . . . . . . . . . . . . . . Gegenseitiger Nutzen im Holznetzwerk Baden-Württemberg . . . Kooperationsförderung durch den KWF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strukturelle Anforderungen der Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . Spielregeln der Zusammenarbeit der Kärntner Buspartner (Auszug) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mindestkriterien des Kooperationsvertrags nach dem KWF . . . . Regeln und Rechtsform der Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . Organisation und Führung der Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . . Controlling und Benchmarking der Millstättersee Hotelkooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschäftsprozessoptimierung der Lavanttaler Tischler . . . . . . . . Informationstechnologie der Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . Stimmigkeit der Privatkulturen bei Purpurrot . . . . . . . . . . . . . . . Vertrauen unter den Lavanttaler Tischlern . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verantwortungsbewusstsein bei den Baby- und Kinderhotels und im Verbund Steirische Klassik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation und Konfliktfähigkeit bei Purpurrot . . . . . . . . . Wissensmanagement der Hand-in-Hand-Werker (Auszug) . . . . . Kooperationserkenntnis der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . Gründe für den Misserfolg des Netzwerks baunetA . . . . . . . . . . .

87 91 92 96 98 104 106 113 116 118 121 125 132 135 140 148 166 168 176 183 186 195

Abkürzungsverzeichnis

AG ARGE AT BSC bzw. CNC CPI CZ d.h. DE EDV ENSR et al. EU F& E f. FAZ ff. FU GbR GmbH GU GuV HiH Hrsg. HU IfM IHK IT ITA IUK Jg. KG KMU Ltd. LTG MHK o. V. PIMS

Aktiengesellschaft Arbeitsgemeinschaft Österreich Balanced Scorecard beziehungsweise Computerized Numerical Control Corruption Perceptions Index Tschechische Republik das heißt Deutschland elektronische Datenverarbeitung European Network for SME Research et alia (latein., und andere); et altera (latein., und weitere) Europäische Union Forschung und Entwicklung folgende (Seite) Frankfurter Allgemeine Zeitung fort folgende (Seiten) Fokale Unternehmen Gesellschaft des bürgerlichen Rechts Gesellschaft mit beschränkter Haftung Großunternehmen Gewinn- und Verlustrechnung (Die-)Hand-In-Hand-Werker Herausgeber Ungarn Institut für Mittelstandsforschung Bonn Industrie- und Handelskammer Informationstechnologie Italien Informations- und Kommunikationstechnologie Jahrgang Kommanditgesellschaft Kleine(s) und mittlere(s) Unternehmen Limited Lavanttaler Tischlergemeinschaft Millstättersee Hotelkooperation ohne Verfasser Profit-Impact of Market Strategies

XX S. SEP SK SME STAHR SWOT u. a. US www z. B. ZfbF

Abkürzungsverzeichnis

Seite Strategische Erfolgspositionen Slowakische Republik Small and medium enterprises Standard der Abrechnungen für Hotels und Restaurants Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats unter anderen/unter anderem United States of America/Vereinigte Staaten von Amerika world wide web zum Beispiel Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

1

Einleitung

1.1

Ausgangssituation und Problemstellung

Die Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist unumstritten. In Europa sind 99,8% aller Unternehmen als KMU einzustufen, sie beschäftigen 70% aller Arbeitnehmer.1 Ihr volkswirtschaftlicher Beitrag zum Bruttosozialprodukt, zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, Stabilität der Konjunktur sowie zur Beschäftigung ist erheblich.2 KMU gelten als flexibel, schnell, kundennah und problemlösungsorientiert.3 Die wachsende Dynamik und Komplexität des Wettbewerbs stellt die KMU allerdings vor neue Chancen und Bedrohungen. Die fortschreitende Globalisierung und Marktliberalisierung, der Wettbewerb um spezifisches und aktuelles Wissen, die Notwendigkeit des Einsatzes moderner Technologien und der erschwerte Zugang zu Fremdkapital sind nur einige Beispiele der Herausforderungen an KMU.4 Die strategischen Alternativen zur Begegnung der vielschichtigen Problemkreise erfordern einen Aufwand, den viele KMU im Alleingang kaum aufbringen können.5 Eine falsche Strategie oder deren mangelhafte Umsetzung führt für KMU darüber hinaus schnell in den wirtschaftlichen Untergang. Als eine effiziente und aussichtsreiche strategische Option wird in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur die zwischenbetriebliche Kooperation angeführt. Eine zunehmende Bedeutung erfährt dabei die Kooperationsform des strategischen Netzwerkes,6 bei der mindestens drei Unternehmen längerfristig kooperieren, um gemeinsam Wettbewerbsvorteile zu erreichen7. Die hohe wirtschaftliche Relevanz von Unternehmenskooperationen wird in empirischen Studien belegt. Die umfangreichen Untersuchungen des European Network for SME Research (ENSR) belegen beispielsweise, dass in Europa bereits jedes zweite KMU kooperiert und dass kooperierende Unternehmen nachweislich ein höheres Wachstum erzielen.8 Als Vorteile bzw. Motive von zwischenbetrieblichen Kooperationen werden der Zugang zu neuen Märkten, Know-how und Technologien, breitere 1

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 28. Vgl. Pleitner [Klein- und Mittelunternehmen 1995], S. 2, Bussiek [Klein- und Mittelunternehmen 1994], S. 21, Eichhorn [Finanzierung 2003], S. 12. 3 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 297, Simon [Hidden Champions 1997], S. 59. 4 Siehe dazu Kapitel 2.2 und die dort angeführte Literatur. 5 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 3. 6 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 4. 7 Vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 82, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 114, Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 17. 8 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26. 2

2

1 Einleitung

Beschaffungsmöglichkeiten, zusätzliche Produktionskapazitäten und geringere Kosten angeführt.9 Die Gründung eines Netzwerks bzw. der Beitritt zu einem Kooperationsnetzwerk ist für KMU allerdings mit erheblichen Herausforderungen verbunden. Eine Kooperation erfordert vor allem in der Anfangsphase einen beträchtlichen finanziellen und personellen Mehraufwand und führt zu einer erhöhten Komplexität in der Koordination, da Ressourcen nun über Unternehmensgrenzen hinweg effektiv und effizient zu verbinden sind. Erschwerend kommt für KMU-Netzwerke hinzu, dass KMU i. d. R. über wenig Erfahrung in den erforderlichen Managementfähigkeiten verfügen.10 Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Hälfte der europäischen KMU bisher nicht kooperiert,11 zahlreiche Kooperation nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen oder sogar scheitern.12 Als Kooperationshindernis wirken vor allem psychologische Barrieren, wie z. B. die Angst vor dem Verlust der Unabhängigkeit oder die Besorgnis einer unbefugten Weitergabe sensibler Informationen.13 Im Netzwerk sind weiterhin Konflikte vorprogrammiert, da nun Unternehmen partnerschaftlich und kollegial zusammenarbeiten sollen, die zuvor häufig in Konkurrenz standen und/oder möglicherweise später stehen werden. Die betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit diesen Netzwerkphänomenen hat seit den späten achtziger Jahren zugenommen. Erschienen sind vor allem detaillierte Forschungen über die Entstehung und das Management von Netzwerken. Als weiterhin sehr lückenhaft erscheint jedoch die Erforschung der Erfolgsfaktoren von strategischen KMU-Netzwerken. Als Erfolgsfaktoren werden dabei diejenigen Elemente verstanden, die den Erfolg des Unternehmensnetzwerks nachhaltig bestimmen. Werden die Erfolgsfaktoren erfüllt, kann in Anlehnung an die Erfolgsfaktorenforschung angenommen werden,14 dass die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass die Netzwerkformation Bestand haben wird, die gemeinsamen Ziele erfüllt, das Nutzenpotenzial besser ausgeschöpft und Ressourcenverschwendung vermieden werden. Die Erforschung der Erfolgsfaktoren von strategischen KMU-Netzwerken ist allerdings erschwert, da es sich um komplexe Sachverhalte handelt. Strategische Netzwerke sind Gebilde, die in vielfältigen Gestaltungsformen angetroffen werden. Netzwerke unterscheiden sich erheblich bezüglich ihrer Größe, der Ausrichtung und der Zielsetzungen. Die Erfolgsfaktorenforschung ist weiterhin mit dem Problem belastet, dass sehr viele Faktoren Einfluss auf den Erfolg haben können, der Wirkungsgrad der Faktoren unterschiedlich ist, unter den Faktoren sachliche und zeitliche Abhängigkeiten bestehen und die Erfolgsfaktoren auch einem zeitlichen Wandel unterliegen.15 9

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 20. Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 297. 11 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26. 12 Vgl. Becker et al. [Netzwerke 2005], S. 5. 13 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 40. 14 Vgl. z. B. Peters/Waterman [Spitzenleistungen], S. 30ff. 15 Vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 35ff. und die dort angegebene Literatur, Daschmann [Erfolgsfaktoren Mittelstand 1994], S. 6ff. 10

1.2 Zielsetzung, Fokus und Abgrenzung

3

Es überrascht deshalb nicht, dass die Beiträge zur Erfolgsfaktorenforschung oft umstritten sind. Die Kritikpunkte reichen von einer Übersimplifizierung oder -komplizierung bis hin zur mangelnden Praxistauglichkeit.16 1.2

Zielsetzung, Fokus und Abgrenzung

Das Thema und Konzept dieser Dissertation ist in enger Zusammenarbeit mit der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt entstanden. Die Erforschung von Theorie und Realität strategischer Netzwerke und virtueller Unternehmen einerseits und die KMU-Forschung andererseits bilden seit vielen Jahren Forschungsschwerpunkte der wirtschaftswissenschaftlichen Institute. Beide Forschungsschwerpunkte der Fakultät sollen sich im vorrangigen Ziel dieser Arbeit, nämlich der Erforschung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke, wiederfinden. Das Studium der „Angewandten Betriebswirtschaft“ an der Universität Klagenfurt vereint Theorie und Praxis, um daraus kreative Empfehlungen für die Wirtschaft zu entwickeln. Diesem Leitweg folgend wird in dieser Arbeit auch besonderer Wert auf den Praxisbezug gelegt. Der Ablauf der vorliegenden Dissertation zur Erforschung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke enthält drei Meilensteine: (1) Identifizierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke und Entwicklung eines Interaktionsmodells: Der erste Meilenstein ist die Identifikation und Strukturierung der wesentlichen Einflussgrößen auf den Erfolg strategischer KMU-Netzwerke. Als Grundlage werden die Beiträge der Erfolgsfaktorenforschung und die eigene empirische Untersuchung ausgewählter KMU-Netzwerke herangezogen. Um die Erfolgsfaktoren für das Netzwerkmanagement „handhabbar“ zu gestalten, soll ein ganzheitliches Interaktionsmodell (Erfolgsfaktorenmodell) geschaffen werden, das die identifizierten Erfolgsfaktoren strukturiert und untereinander sowie zur relevanten Umwelt in Beziehung stellt. (2) Präzisierung der Erfolgsfaktoren und Ausgestaltung des Interaktionsmodells: Der zweite Meilenstein ist eine umfassende Konkretisierung der identifizierten Erfolgsfaktoren und das Aufzeigen notwendiger Voraussetzungen zu ihrer Realisierung in der unternehmerischen Praxis, wobei es hier darauf ankommt, das „Richtige“ zuerst und entschlossen anzugehen und das „Weitere“ den (knappen) Ressourcen entsprechend folgen zu lassen. Bei der Auseinandersetzung mit den Erfolgsfaktoren sollen wesentliche Problembereiche der Praxis aufgedeckt, entsprechende Handlungsempfehlungen formuliert und mit Hilfe von Fallstudien aus der empirischen Untersuchung veranschaulicht werden. Die Ergebnisse sollen dazu dienen, den zentralen Baustein des Interaktionsmodells, den sogenannten Erfolgsfaktorenraster, auszugestalten. 16

Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 75, Nicolai/Kieser [Erfolgsfaktorenforschung 2002], S. 584ff.

4

1 Einleitung

(3) Quantifizierung des Interaktionsmodells und Umsetzung in eine IT-Lösung: Der dritte und letzte Meilenstein ist die Quantifizierung des Interaktionsmodells und Überführung der Forschungsergebnisse in eine IT-Lösung. Mithilfe eines computergestützten Diagnoseprogramms soll dem Netzwerkmanagement ein leicht anzuwendendes Werkzeug angeboten werden, um die aktuelle Standortbestimmung im Wettbewerbsumfeld vorzunehmen, im Vergleich zu den sehr erfolgreichen, als „exzellent“ bezeichneten Netzwerken die erfolgsmindernden Defizite aufzudecken und konkrete Maßnahmen auf dem Weg zur Schließung der Erfolgslücken anzuzeigen. Das Interaktionsmodell als „Wegweiser zum Erfolg“ soll einen Beitrag dazu leisten, KMUNetzwerke systematisch und kontinuierlich zu verbessern. Der Fokus dieser Arbeit liegt insbesondere deshalb auf KMU, da diese besonders durch die zwischenbetriebliche Kooperation profitieren können. Darüber hinaus soll ein Beitrag dazu geleistet werden, das Ungleichgewicht zwischen der Bedeutung der KMU in Wirtschaft und Beschäftigung und deren mangelhafter Berücksichtigung in der betriebswirtschaftlichen Literatur17 zu verringern. Einbezogen werden vornehmlich die für KMU typischen heterarchischen Netzwerke. Hierarchische Strukturen, wie sie in der Zulieferindustrie üblich sind, werden nicht behandelt. Obwohl länderübergreifende KMU-Netzwerke derzeit statistisch noch eine untergeordnete Rolle spielen,18 sollen vor dem Hintergrund der EU-Osterweiterung und zunehmenden Internationalisierung von KMU die Chancen und Aspekte dieses Netzwerktyps ebenfalls, jedoch nicht schwerpunktmäßig, angesprochen werden. Die Zielgruppe dieser Arbeit ist sehr vielschichtig, es sind Forschung und Lehre, kooperationsinteressierte Unternehmer und leitende Mitarbeiter von KMU, Netzwerkführer und -berater, kommunale Organisationen sowie staatliche und regionale Förderungsorganisationen.19 1.3

Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Gliederung und Aufbau der Dissertation sind bildhaft in Abbildung 1 dargestellt. Die Einführung in den Untersuchungsgegenstand erfolgt in Kapitel zwei. Behandelt werden die Stärken und Schwächen von KMU, die Erfolgsmerkmale von KMU, die Herausforderungen, mit denen sich KMU konfrontiert sehen, und die Vor- und Nachteile von strategischen Netzwerken. Durch Heranziehung von repräsentativen Studien soll außerdem die wirtschaftliche Bedeutung von KMU und KMU-Kooperationen herausgestellt werden. Abschließend soll Antwort auf die Frage gegeben werden, für welche KMU strategische Netzwerke als Option zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit besonders geeignet sind. 17

Vgl. Rasche [Hidden Champions 2003], S. 218. Vgl. o. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 14f. 19 Es sei darauf hingewiesen, dass die verwendeten Bezeichnungen Netzwerkpartner, Netzwerkführer, Netzwerkmitarbeiter usw. zugleich die Formen Netzwerkpartnerin, -führerin und -mitarbeiterin usw. einschließen. Die Arbeit orientiert sich an den Regeln der neuen Rechtschreibung und folgt den Dudenempfehlungen. 18

5

1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Kap. 1

Einleitung

Kap. 2

Einführung in den Untersuchungsgegenstand

Eigenschaften und Bedeutung von KMU

Herausforderungen an KMU

Strategische Netzwerke als Chance für KMU?

Strategische Netzwerke

Fundament der Untersuchung Kap. 3 Analyse von Erfolgsfaktorenforschungen in der Literatur Kap. 6

Kap. 4

Kap. 5

Entwicklung eines Interaktionsmodells

Befragung von Netzwerkunternehmern und -experten

Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke und Handlungsempfehlungen (Ausgestaltung des Interaktionsmodells)

Strategische Erfolgsfaktoren

Strukturelle Erfolgsfaktoren

Kulturelle Erfolgsfaktoren

Schlussfolgerungen der Untersuchung und Anwendung in der Praxis Kap. 8

Kap. 7

Anwendung der Erkenntnisse in der Praxis (Quantifizierung des Interaktionsmodells)

Leitsätze zum Kooperationserfolg Kap. 9

Zusammenfassung

Abbildung 1: Aufbau und Ablauf der Arbeit

Die Kapitel drei bis fünf bilden das Fundament der Untersuchung auf dem Weg zum ersten Meilenstein, nämlich der Entwicklung des Interaktionsmodells. Das dritte Kapitel widmet sich der kritischen Analyse des Standes der Erfolgsfaktorenforschung von strategischen Netzwerken und verwandten Kooperationsformen. Im vierten Kapitel erfolgt die Entwicklung eines Interaktionsmodells. Das Modell wurde in einer Synthese von Erkenntnissen der Erfolgsfaktorenforschung, bewährten betriebswirtschaftlichen Konzepten sowie Erfahrungen aus einer empirischen Befragung von dreizehn repräsentativen KMU-Netzwerken gewonnen. Im Verlauf der Arbeit wurden die Erkenntnisse aus den Fallstudien zunehmend konkreter und im Modell kontinuierlich eingebunden. Kapitel fünf geht auf das Forschungsdesign der empirischen Untersuchung ein und stellt die Interviewpartner in Kurzporträts vor. Im sechsten Kapitel erfolgt dem zweiten Meilenstein entsprechend die umfangreiche Ausgestaltung des zentralen Bausteins des Interaktionsmodells, nämlich des Erfolgsfaktorenrasters. Der Erfolgsfaktorenraster differenziert vierzehn Faktoren des Netzwerkerfolgs, die nach strategischen, strukturellen und kulturellen Gesichtspunkten gegliedert sind. Die Faktoren werden nach einheitlichem Muster detailliert begründet und diskutiert. Der einführenden Begriffsdefinition des Faktors folgt der Beleg seiner Bedeutung für den Kooperationserfolg. Anschließend werden die wesentlichen Anforderungen herausgearbeitet, denen das Netzwerkmanagement Rechnung

6

1 Einleitung

tragen sollte, um das jeweilige Erfolgspotenzial zu realisieren. Ergänzend werden typische Fallstricke angeführt und Handlungsempfehlungen formuliert. Jeder Erfolgsfaktor wird anhand mindestens einer Fallstudie aus der empirischen Untersuchung praxisnah verifiziert. Grundlage des Kapitels sind die Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen, bewährte Konzepte und Erkenntnisse der Betriebs- und Sozialwissenschaften sowie die Ergebnisse der eigenen Forschung. Im siebten Kapitel werden Leitsätze zum Kooperationserfolg angeführt, darunter Ausführungen zu „kritischen“ Faktoren des Netzwerkerfolgs, der Bedeutung von „weichen“ Faktoren für den Erfolg, den sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten der Einflussgrößen, den Voraussetzungen eines „optimalen“ Partners und den Eigenschaften „exzellenter“ Netzwerke. Das achte Kapitel dient dem dritten Meilenstein. Es wird gezeigt, wie das ausgestaltete Interaktionsmodell quantifiziert und die Erkenntnisse in eine IT-Lösung übertragen werden können, um der Praxis als „Wegweiser zum Erfolg“ zu dienen. Abschließend werden Anwendung sowie Nutzen und Grenzen des Programms anhand einer Fallstudie demonstriert. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse in Kapitel neun schließt die Arbeit ab.

2

Strategische Netzwerke als Chance für KMU Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Adam Smith, 1723–1790

2.1

Kleine und mittlere Unternehmen

„A small business is not a little big business“20, sagten Welsh und White 1980. Doch was verbirgt sich genau hinter dem Begriff KMU, welche Rolle spielen diese Unternehmen in der Volkswirtschaft, und was zeichnet die besonders erfolgreichen KMU aus? Diesen Fragen gehen die folgenden Kapitel nach. 2.1.1

Klassifizierung von KMU

Zur Klassifizierung eines Unternehmens als KMU sind sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien erforderlich und zweckmäßig. Die quantitative Abgrenzung stellt die für statistische und für wirtschaftspolitische Zwecke einfachere Methode dar.21 Sie ist daher die in der Praxis gebräuchliche Methode der Differenzierung von KMU und Großunternehmen. Quantitative Kriterien können für die Klassifizierung allerdings nur vereinfachende Anhaltspunkte geben, weil unter dem Begriff KMU sehr unterschiedliche Wirtschaftsbereiche wie Industrie, Handel, Handwerk als auch Dienstleistungen und Freie Berufe zusammengefasst sind und jeder dieser Bereiche spezifische betriebswirtschaftliche Eigenheiten aufweist. Darüber hinaus erschweren regionale Unterschiede die Vergleichbarkeit.22 Für die Klassifizierung geeigneter, aber auch komplexer, ist daher die Anwendung von qualitativen Merkmalen.23 2.1.1.1

Quantitative Abgrenzung

In der Wissenschaft wird zur quantitativen Differenzierung von KMU zu Großunternehmen eine Vielzahl an Indikatoren diskutiert, z. B. Gewinn, Wertschöpfung und Anlagevermögen.24 Aus Gründen einer pragmatischen Erhebung werden in der Praxis als zentrale Kriterien die Anzahl der Beschäftigten und der Jahresumsatz bzw. die Bilanzsumme vorangestellt.25 Die Anzahl der Beschäftigten gibt indirekt Aufschluss über die Unternehmensleistung. Die Aussagekraft dieses Indikators kann bei zunehmender Kapitalintensität und fortschreitender technologischer Entwicklung bis hin zur automatisierten Produktion 20

Welsh/White [Small business 1980], Titel. Vgl. Hamer [Klein- und Mittelbetriebe 1997], S. 28. 22 Vgl. Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 10f. 23 Vgl. Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 17. 24 Vgl. Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 7. 25 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 6. 21

8

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

entkräftet werden.26 Der Jahresumsatz gibt demgegenüber direkt Aufschluss über die Leistungsfähigkeit der Unternehmung.27 Als Vergleichsindikator von Unternehmen unterschiedlicher Branchen ist er allerdings nur bedingt aussagefähig.28 In Europa hat die Europäische Kommission zuletzt 2006 eine neue Definition ausgesprochen (vgl. Tab. 1). Ein KMU muss alle der drei angeführten Zugehörigkeitskriterien erfüllen. Beim zweiten Kriterium reicht es aus, wenn entweder die Grenzen für den Jahresumsatz oder die Bilanzsumme eingehalten werden. Tabelle 1: KMU-Definition der EU29

Kriterien (1) Zahl der Beschäftigten (2) Jahresumsatz oder Bilanzsumme (3) Unabhängigkeit

Kleinstuntern.

Kleine Untern.

Mittlere Untern.

< 10

< 50

< 250

<

2 Mio.

<

10 Mio.

<

50 Mio.

<

2 Mio.

<

10 Mio.

<

43 Mio.

Verbundene Unternehmen sind zu den angeführten Wertgrenzen hinzuzuzählen (kumulierte Betrachtung), Partnerunternehmen sind nur aliquot zu berücksichtigen. Die Unterscheidung wird anhand der Höhe der Beteiligung und der gesellschaftsrechtlichen Einflussnahme getroffen

Die Kriterien der EU-Kommission sind für KMU von besonderer Bedeutung, da sie als Bedingung der Förderungsfähigkeit KMU-spezifischer EU-Förderprogramme herangezogen werden. Des Weiteren bilden sie die Grundlage für die wettbewerbsrechtliche Prüfung nationaler Unterstützungsprogramme für KMU im Rahmen des EU-Beihilferechts.30 In Deutschland wurde eine etwas großzügigere Definition von KMU formuliert. Zum wirtschaftlichen Mittelstand zählen danach auch Unternehmen mit bis zu 500 Beschäftigten.31 Eine über Europa hinaus standardisierte Abgrenzung von KMU existiert bisher nicht. Eine Ursache ist die unterschiedliche Stellung des betrachteten Unternehmens in Relation zur Größe des Landes und seiner Volkswirtschaft.32 26

Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 7. Zur Beurteilung der Effizienz von Unternehmen der gleichen Branche wird häufig die Kennzahl Umsatz pro Beschäftigten herangezogen. 28 Vgl. Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 10. 29 Quelle: erstellt auf Grundlage der Daten von o. V. [Europäische Kommission 2006]. 30 Vgl. o. V. [Mittelstandsforschung 2005]. 31 Vgl. Günterberg/Kayser [SME 2004], S. 3. 32 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 8. 27

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

2.1.1.2

9

Qualitative Abgrenzung

Mit qualitativen Kriterien werden nicht die Betriebsgröße, sondern bestimmte Betriebstypen bzw. die Art der Betriebsführung gekennzeichnet. Die Merkmale beziehen sich auf Eigentumsverhältnisse, Struktur der Unternehmensführung, Finanzierungssituation sowie auf soziologische Gegebenheiten innerhalb der Unternehmen. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur sind zahlreiche und sehr ausführliche Kriterienkataloge zur qualitativen Abgrenzung von KMU zu Großbetrieben aufgeführt.33 Als wesentliche Charakteristika von KMU werden festgestellt:34 (1) Wirtschaftliche Verflechtung von Unternehmen und Unternehmer: KMU sind durch die Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Unternehmens und seiner Leitung gekennzeichnet, d.h. Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko liegen häufig in einer Hand. Das Unternehmen ist durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, die Unternehmensleitung bzw. der Eigentümer wirkt an allen unternehmenspolitisch relevanten Entscheidungen maßgeblich mit. (2) Flache Hierarchie, Konsens zwischen Leitung und Personal: Aufgaben und Verantwortung finden sich beim Unternehmer konzentriert; es bildet sich eine flache und einfache Organisationsstruktur mit geringer Delegation. Die Kontakte zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sind eng und informell. (3) Lokaler Bezug, Markt- und Kundennähe, persönliche Beziehungen: Der Betrieb erstellt Leistungen nach den individuellen Wünschen der Kunden und kann rasch auf Umweltänderungen reagieren. Der Unternehmer verfügt über ein Netz von persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffentlichkeit. In jüngerer Literatur wird zunehmend zwischen dem traditionellen Mittelstand und dem sogenannten „neuen Mittelstand“ differenziert. Unter Letzterem versteht man KMU, deren Bestehen auf Teilung, Auflösung oder Öffnung von Großunternehmen zurückzuführen sind.35 Treiber des verstärkten Auftretens dieser KMU sind Trends wie Outsourcing, Ausgliederung und Holding-Strukturen. Ihnen gemeinsam ist das Ziel, mit Hilfe überschaubarer, unternehmerisch agierender Organisationseinheiten Wettbewerbsvorteile zu erzielen.36 In seinem Wesen unterscheidet sich der neue Mittelstand von klassischen KMU teilweise deutlich. Anzuführen sind vor allem das managergeprägte Qualifikationsprofil der Unternehmensführung37 und die engen, intensiven Kontakte zu Großunternehmen. Im Netzwerkzusammenhang ist zu beachten, dass der neue Mittelstand zwar häufig über größere Netzwerkerfahrung und -kompetenz verfügt, durch die enge Bindung an Großunternehmen aber in der Autonomie meist eingeschränkt ist. 33

Eine sehr ausführliche Abgrenzung findet sich bei Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 19ff. 34 Zu den Charakteristika vgl. Mugler [Klein- und Mittelbetriebe 1995], S. 18, Günterberg/Kayser [SME 2004], S. 3, Zimmermann [Eigenkapitalanforderungen 2003], S. 18. 35 Vgl. Reiß [Neuer Mittelstand 1998], S. 12. 36 Vgl. Reiß [Neuer Mittelstand 1998], S. 13. 37 Vgl. Reiß [Neuer Mittelstand 1998], S. 29.

10

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Die traditionellen Familienunternehmen erscheinen auf Grund dieser Entwicklungen als die Spitze des Eisbergs mittelständischer Strukturen (vgl. Abb. 2).

Familienunternehmen Existenzgründer

Faktischer Mittelstand

Freiberufler Ich AG

Outgesourcte Nebengewerbetreibende

Freie Mitarbeiter

Neuer Mittelstand

Intrapreneure

Center-Leiter

Teilzeitbeschäftigte

Subunternehmer

Potenzieller Mittelstand …

Telearbeitskräfte

Abbildung 2: Mittelstands-Eisberg38

Unter den Ausprägungen des potenziellen Mittelstands werden auch „Unternehmer wider Willen“ wahrgenommen. Die Selbstständigkeit ist in diesen Fällen lediglich die bessere Alternative zur Arbeitslosigkeit. 2.1.2

Wirtschaftliche Bedeutung von KMU

Die wirtschaftliche Bedeutung von KMU ist weiterhin herausragend. Die Volkswirtschaften Europas werden maßgeblich durch kleine und mittlere Unternehmen geprägt. Tabelle 2 enthält ausgewählte Daten aus 19 europäischen Ländern aus dem Jahr 2003 (Europa-15 zuzüglich Schweiz, Norwegen, Liechtenstein und Island). Von den über 19 Millionen Unternehmen in Europa-19 stellen die Kleinstunternehmen mit fast 18 Millionen Betrieben die dominierende Unternehmenszahl dar. 99,8% aller Unternehmen werden als KMU eingestuft. Die kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigen ca. 70% aller Arbeitnehmer. Ihr Anteil an der beruflichen Ausbildung ist noch höher.39 38 39

Quelle: in Anlehnung an Reiß [Neuer Mittelstand 1998], S. 30. Vgl. o. V. [KMU in Europa 2003], S. 28ff.

11

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

Tabelle 2: Die Rolle der KMU in Europa40

Zahl der Unternehmen Zahl der Unternehmen (%) Beschäftigung Beschäftigung (%)

Mittlere Y KMU GU

Einheit

Kleinst

Kleine

Tsd.

17.820

1.260

180

19.270

%

92,3%

6,5%

0,9%

99,8%

0,2% 100,0%

Tsd.

55.040

24.280

18.100

97.420

42.300 139.710

%

39,4%

17,4%

13,0%

69,7%

30,3% 100,0%

3

19

98

5

1.052

7

Beschäftigte je Unternehmen

Gesamt 40

19.310

Umsatz je Unternehmen

“ Tsd.

440

3.610

25.680

890

319.020

1.550

Wertschöpfung je Unternehmen

“ Tsd.

120

1.180

8.860

280

126.030

540

Wertschöpfung je Beschäftigten

“ Tsd.

40

60

90

55

120

75

57%

57%

55%

56%

47%

52%

Anteil Arbeitskosten/ Wertschöpfung

%

Bezüglich der durchschnittlichen Anzahl der Beschäftigen je Unternehmen existieren in der EU sehr hohe Unterschiede. Deutschland und Österreich liegen mit mehr als zehn Beschäftigten je Unternehmen über dem EU-Durchschnitt von sieben. Die Spannweite reicht von etwas über zwei Beschäftigen (Griechenland) bis über vierzehn Beschäftigten je Unternehmen (Lettland). Die Differenzen lassen sich auf kulturelle Unterschiede und auf den Fortschritt bei der Umstrukturierung des Unternehmenssektors zurückführen.41 Große Differenzen existieren hinsichtlich der Arbeitsproduktivität und Unternehmensgröße. Mit “ 120.000 erwirtschaftet ein Arbeitnehmer im Großunternehmen (GU) eine dreifach höhere Wertschöpfung als eine Person im Kleinstunternehmen (“ 40.000). Die Differenzen lassen sich auf die unterschiedliche Produktivität und die Besonderheiten von Unternehmen und Branchen zurückführen. KMU sind vor allem in arbeitsintensiven Sektoren anzutreffen, woraus sich die geringere Produktivität ableiten lässt. 42 Weiterhin bemerkenswert ist die Beschäftigungsrelevanz der KMU, der Beschäftigungszuwachs korreliert negativ mit der Unternehmensgröße. Während Mittelbetriebe und Großunternehmen in Jahren 1988–2003 verstärkt Arbeitsplätze abgebaut haben, lässt sich bei den Kleinst- und Kleinunternehmen in Europa-19 ein deutlicher Beschäftigungszuwachs feststellen. In der Konsequenz steigt die Renta40

Quelle: o. V. KMU in Europa 2003], S. 28, Gliederung nach EU-Kriterien. Vgl. o. V. [KMU in Europa 2003], S. 30ff. 42 Vgl. o. V. [KMU in Europa 2003], S. 28f. 41

12

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

bilität mit der Unternehmensgröße. Bei den Großunternehmen ist diese etwa doppelt so hoch wie in den Kleinstbetrieben.43 Bezüglich der volkswirtschaftlichen Bedeutung der KMU lassen sich drei wesentliche Tatbestände herausstellen: (1) Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit: KMU tragen erheblich zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft bei, weil sie sich im Vergleich zu Großunternehmen dem Wettbewerb kaum entziehen können.44 Da in der Regel für den Gesellschafter die Erhaltung des Betriebes für die nächste Familiengeneration und die Reputation im sozial-persönlichen Umfeld im Vordergrund stehen, sind die Austrittsbarrieren hoch. Durch die Vielzahl der KMU wird ein sehr differenziertes Angebot realisiert45. Mithilfe der KMU können auch wirtschaftliche Randgebiete florieren, die Konzentration auf industrielle Ballungsräume wird reduziert.46 (2) Stabilisierung der Konjunktur: KMU haben einen hohen Anteil an der Stabilisierung der Konjunktur, da sie da sie weniger kapitalintensiv sind und Anpassungen schneller und flexibler durchführen können.47 (3) Stabilität der Beschäftigung: Durch ihre starke Verwurzelung in der Region und ihre Vielfalt bezüglich Branche, Größe und Zahl tragen KMU zur Stabilität von Beschäftigung und Einkommen sowie zur Finanzierung der Kommunen bei.48 2.1.3

Strategische Ausrichtung von KMU

Der Begriff Strategie entstand im Zusammenhang mit militärischen Aktionen. Er bezeichnet ein System unverzichtbarer Voraussetzungen, Kenntnisse und Maßnahmen zum Gewinn einer Schlacht.49 Das neuere Unternehmensmanagement hat die theoretischen Grundsätze der Kriegsführung übernommen, um Maßnahmen zum Erreichen von komparativen Vorteilen im Wettbewerb von Unternehmen zu definieren.50 In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden nach Porter die generischen bzw. branchenunabhängigen Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie) unterschieden.51 43

Vgl. o. V. [KMU in Europa 2003], S. 38f. Vgl. Eichhorn [Finanzierung 2003], S. 12. 45 Vgl. Bussiek [Klein- und Mittelunternehmen 1994], S. 21. 46 Vgl. Pleitner [Klein- und Mittelunternehmen 1995], S. 2. 47 Vgl. Pleitner [Klein- und Mittelunternehmen 1995], S. 2, Bussiek [Klein- und Mittelunternehmen 1994], S. 21, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 10. 48 Vgl. Eichhorn [Finanzierung 2003], S. 12, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 11. 49 Zur Geschichte der Strategie vgl. Quinn [Strategies 1996], S. 5ff., Staehle [Management 1999], S. 601ff. 50 Zum Begriff der Strategie in der modernen Unternehmensführung vgl. Mintzberg et al. [Strategy Safari 1998], S. 9ff. 51 Vgl. Porter [Wettbewerbstrategie 1990], S. 67. Die Wirksamkeit der Strategien ist im Schrifttum umstritten, außerdem werden zahlreiche weitere Strategien unterschieden. Vgl. hierzu Blecker [Unternehmung 1999], S. 159ff. und die dort angegebene Literatur sowie Mintzberg et al. [Strategy Safari 1998], S. 103f. und die dort angeführte Literatur. 44

13

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

Innerhalb der Marktnischenposition existieren die Ausprägungen der Differenzierung (Problemlöser in der Marktnische) und der Kosten- bzw. Preisführerschaft (Preisführer in der Marktnische). Tabelle 3 zeigt die generischen Strategien in der Übersicht. Tabelle 3: Generische Wettbewerbsstrategien52

Problemlösung

Preisführerschaft

Massenmarkt

Differenzierung

Preisführerschaft

Marktnische

Problemlöser in der Nische

Preisführer in der Nische

Kennzeichnend für KMU ist die Verfolgung einer Nischenstrategie. Als Voraussetzungen einer erfolgreichen Umsetzung einer Strategie als Problemlöser in der Nische für KMU sieht Kropfberger folgende:53 (1) Marktorientiertes Denken und Handeln, d.h. von den Kundenproblemen ausgehen („Denken vom Markt her“). (2) Bearbeitung eines Marktes als Problemlöser, der für Großserienproduzenten zu klein ist. (3) Aufbau direkter Kundenkontakte mit dem Ziel, maßgeschneiderte Angebote zu erstellen. (4) Beherrschung der für die Nische notwendigen Schlüsseltechnologie. (5) Genaue Marktbeobachtung zur Vorbeugung von Substitutionslösungen durch Konkurrenten. Eine unter Umständen sehr ertragreiche, aber deutlich schwieriger zu realisierende Strategie ist die Preisführerschaft in der Nische. Zusätzlich zu den oben aufgeführten Voraussetzungen sollten folgende Anforderungen erfüllt werden:54 (1) Bereitschaft, die Ausdehnung der Nische über die Region hinaus bis hin zum Weltmarkt zu betreiben. (2) Hohes Innovationspotenzial im Bereich der Produkt- und Prozessinnovation. (3) Fähigkeit, die Vorteile der Serienproduktion mit denen der individuellen Problemlösung zu verbinden (Mass Customizing). 2.1.4

Stärken und Schwächen von KMU

Im wirtschaftlichen Zusammenhang werden unter Stärken eines Unternehmens jene Wettbewerbsvorteile verstanden, die von der Konkurrenz nicht oder nur schwer nachvollzogen werden können.55 Analog sind unter Schwächen signifikante Nachteile im Wettbewerb zu verstehen. Es sollten nur solche Strategien entwickelt werden, die bestehende oder potenzielle Stärken ausnutzen und fördern und andererseits Schwächen abbauen.56 In Tabelle 4 sind die wesentlichen Stärken und Schwächen von KMU im Wettbewerb gegenübergestellt. 52

Quelle: Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1999], S. 61 (leicht modifiziert). Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 148. 54 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 148. 55 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 37. 56 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 37. 53

14

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Tabelle 4: Stärken-Schwächen-Katalog der KMU57

Stärken von KMU

Schwächen von KMU

Strukturbedingte Stärken

Strukturbedingte Schwächen



Überschaubarkeit der Unternehmung und Märkte



Geringe Marktmacht





Direkte Kundenkontakte

Begrenzte Ressourcen in allen Bereichen



Produktionstechnische Anpassungsfähigkeit



Fehlen von Kostendegression

Verhaltensbedingte Stärken

Verhaltensbedingte Schwächen



Entscheidungsflexibilität





Unbürokratische Organisation

Abhängigkeit des Misserfolges von der Qualifikation des Unternehmers und weniger Manager



Spezifische Problemlösungskompetenz



Unterentwickelte Planungs- und Abrechnungssysteme



Abhängigkeit des Erfolges von der Qualifikation des Unternehmers und weniger Manager



Zu geringe Informationsbasis



Organisations- und Führungsdefizit

KMU sind durch ihre Überschaubarkeit und geringe Aufgabendifferenzierung gekennzeichnet.58 Der häufig direkte Kundenkontakt nahezu aller Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette ermöglicht ein tiefes Verständnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden.59 Durch die flexible Organisation und produktionstechnische Anpassungsfähigkeit kann auf Änderungen der Kundenbedürfnisse schnell und flexibel reagiert werden. Als zentrale, strukturbedingte Schwäche von KMU wird der Mangel an Ressourcen in allen Bereichen angesehen. KMU sind dadurch limitiert in ihren Wachstumsplänen und anfällig für erschwerte Rahmenbedingungen. In der Praxis sind es oft verhaltensbedingte, den Inhabern oder Führern der Unternehmen anzulastende Umstände, die das Unternehmen am Ausspielen ihrer Stärken oder an einer Krisenbewältigung hindern.60 An vorderster Stelle aufzuführen ist die fehlende Qualität im Management.61 Durch die oftmals uneingeschränkte Autorität und Dominanz der Inhaber sowie die flache Organisation fällt es KMU schwer, hoch qualifiziertes 57

Quelle: Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 37. Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 297. 59 Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 59. 60 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 238. 61 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 37. 58

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

15

Personal zu akquirieren oder dauerhaft zu binden. International agierende Großunternehmen bieten weit größere Aufstiegschancen. Häufig fehlt es gänzlich an einer mittleren Führungsebene. Eine weitere Schwäche sind unterentwickelte Informations-, Planungs- und Abrechnungssysteme.62 Anzeichen einer herannahenden Krise werden nicht erkannt oder fehlinterpretiert. Maßnahmen zur Krisenbewältigung oder Krisenvermeidung erfolgen zu spät. Stärken und Schwächen sind allerdings ambivalente Begriffe. Eine (vermeintliche) Stärke kann das Immunsystem der Organisation schwächen oder außer Kraft setzen und somit zum Misserfolg führen. Andererseits kann eine eindeutig erkannte Schwäche durch konsequente Therapie zum Erfolg beitragen. Die Weltgeschichte hat viele Beispiele unvorstellbaren persönlichen Aufstieges parat, zu deren Erklärung neben besonderen Fähigkeiten auch eine Reihe von Mängeln, z. B. Abstammung, körperliche Verunstaltung, Probleme im Elternhaus oder Zugehörigkeit zu einer ethnischen Minderheit, angeführt werden. 2.1.5

Eigenschaften und Strategien international erfolgreicher KMU

In einer Untersuchung über internationale, mittelständische Weltmarktführer hat Simon neun Eigenschaften von besonders erfolgreichen mittelständischen Unternehmen63 ermittelt. Simon bezeichnet diese Unternehmen als sogenannte „Hidden Champions“ bzw. „heimliche Gewinner“ oder „stille Stars“, da erfolgreiche KMU häufig zu Unrecht in Branchenanalysen und Firmenwertungen von Wissenschaft und Wirtschaftspresse ausgeklammert werden64 oder weil das Interesse der Inhaber an Publizität gering ist. Abbildung 3 (s. S. 16) zeigt die identifizierten Eigenschaften erfolgreicher KMU im Zusammenhang. (1) Starke Führerschaft: Herausragendes Merkmal der Hidden Champions sind die Führungspersönlichkeiten, die man als ausgeprägte Unternehmertypen bezeichnen kann. Diese zeichnen sich durch eine Reihe wesentlicher Eigenschaften aus: Einheit von Person und Aufgabe, Zielstrebigkeit, Risikobereitschaft, Vitalität und Ausdauer sowie Begeisterungsfähigkeit.65 (2) Ambitionierte Ziele: Erfolgreiche KMU setzen sich ambitionierte Ziele bis zur Weltmarktführerschaft in einer bestimmten Nische. Den festgelegten Zielen wird 62

Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 37. Eine sehr ausführliche Zusammenfassung empirischer Forschungen zu Erfolgsfaktoren von KMU findet sich bei Daschmann, H.-A. [Erfolgsfaktoren Mittelstand 1994], S. 202–213; Gruber identifizierte in seiner Untersuchung über den Wandel von Erfolgsfaktoren von mittelständischen Unternehmen in Deutschland folgende Faktoren am Ende des 20. Jahrhunderts: (1) Kostensenkung durch konsequente Rationalisierung, (2) Produktqualität und rasche Produktinnovation, (3) Prägnanz und Systematik des Werbeauftritts/Markenführung, (4) Verfügbarkeit von Absatzkanälen, Ausweitung des Kundenstamms, (5) Systematische Erschließung ostdeutscher Absatzgebiete sowie (6) Kapitalverfügbarkeit. Vgl. Gruber [Erfolgsfaktoren 2000], S. 403ff. 64 Vgl. Rasche [Hidden Champions 2003], S. 218. 65 Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 71f. 63

16

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Der äußere Kreis Externe Chancen Enger Marktfokus

Der innere Kreis Interne Kompetenzen

Starke Führerschaft Globale Orientierung

Der Kern Ambitionierte Ziele

Klare Wettbewerbsvorteile

Selektierte und motivierte Mitarbeiter

Kundennähe

Abbildung 3: Die drei Kreise der Hidden Champions65

mit festem Willen gefolgt. Die Umsetzung der offen kommunizierten Ziele erfolgt konsequent auf allen personellen Ebenen.67 (3) Kontinuierliche Innovation: Hidden Champions zeichnen sich durch einen sehr hohen Innovationsgrad bei Produkten und Prozessen aus. Dabei schaffen sie es, aus einer Pionierstellung heraus eine langfristige Überlegenheit zu entwickeln. Bei der Kennzahl „Patente pro Mitarbeiter“ übertreffen sie Großunternehmen um ein Vielfaches. Durch den direkten Kundenkontakt vermeiden sie, Technologie und Produkte am Markt vorbeizuentwickeln.68 (4) Ausspielen der eigenen Stärken: Die sehr schmale Gruppe der herausragenden „exzellenten“ KMU vertrauen auf ihre eigenen Kernkompetenzen und setzen diese konsequent im Wettbewerb ein. Strategische Allianzen und Outsourcing kommen im Bereich ihrer Kernkompetenzen und den damit verbundenen essenziellen Wertschöpfungsprozessen für sie daher nicht in Betracht. Eine Ausgliederung von Funktionen an Fremdunternehmen und in der Folge auch eine Kooperation findet nur bei Randbereichen statt.69 (5) Selektierte und motivierte Mitarbeiter: Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter produktiv und herausgefordert eingesetzt werden können, sind Hidden Cham66

Quelle: Simon [Hidden Champions 1997], S. 75. Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 53f. 68 Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 62ff. 69 Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 68ff. 67

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

(6)

(7)

(8) (9)

17

pions sehr selektiv in der Mitarbeiterrekrutierung. Die übliche Ansiedlung in ländlichen Regionen fördert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. 70 Enger Marktfokus: Hidden Champions verfolgen eine konsequente Nischenstrategie. Sie konzentrieren ihre Ressourcen auf ein spezifisches Produkt-/ Markt-Segment und sind in ihrer Marktbearbeitung eher tief als breit. Hidden Champions verstehen es, die Bedürfnisse der Kunden mit Produkt- und Technologieaspekten zu verbinden.71 Globale Orientierung: Durch Konzentration auf Nischen sind wachstumsorientierte KMU auf Grund des begrenzten regionalen Marktpotenzials auf Internationalisierung angewiesen. Hidden Champions konzentrieren sich daher auf ihr Produkt und ihr Know-how und gestalten die Vermarktung global. Durch die Dominanz in zahlreichen Regionen können Skaleneffekte erwirkt werden. Hidden Champions bevorzugen auch im Auslandsgeschäft den direkten Kundenkontakt, der Gründung einer Niederlassung wird im Vergleich zur Delegation an fremde Firmen daher den Vorzug gegeben.72 Klare Wettbewerbsvorteile: Wettbewerbsvorteile bei Produktqualität und Service sind herausragende Kennzeichen erfolgreicher KMU. Sie beruhen auf internen Kernkompetenzen und können von Wettbewerbern nur schwer imitiert werden. Kundennähe: Erfolgreiche KMU pflegen unabhängig von der räumlichen Distanz engen Kontakt zu ihren Kunden. Der Kontakt wird dabei auf allen hierarchischen Ebenen und Funktionen entlang der Wertschöpfungskette gepflegt und ist bei den wichtigsten Kunden besonders intensiv. Die Ursachen sind in der engen Zusammenarbeit einerseits und den beschränkten personellen Ressourcen der KMU anderseits zu sehen. Da KMU im Kostenwettbewerb nicht mit den Großunternehmen konkurrieren können, ist die Kundenbindung von besonderer Bedeutung.73

Als Fazit hält Simon fest, dass „… die Stillen Stars ihren eigenen Weg gehen. Sie machen vieles anders als andere Unternehmen, und als populäre Management-Gurus unserer Zeit predigen. Sie haben keine geheime Erfolgsformel. Dagegen achten sie sehr auf gesunden Menschenverstand. Das klingt einfach, ist jedoch schwierig umzusetzen. Vielleicht ist dies die wichtigste Lektion.“74 Festzuhalten ist allerdings, dass es sich bei den Hidden Champions um die Spitze des Eisberges handelt und daher diese Position nicht für alle KMU erreichbar ist. Insbesondere jene KMU, die trotzdem ihre Wettbewerbssituation stärken wollen, können, wie später zu zeigen sein wird, durch die Teilnahme an einem Unternehmensnetzwerk durchaus erfolgreich sein. Des Weiteren kann die Kooperation

70

Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 70f. Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 55f. 72 Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 56ff. 73 Vgl. Simon [Hidden Champions 1997], S. 58ff. 74 Simon [Stille Stars 2006], S. 61. 71

18

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

auch ein Zwischenschritt sein, um sich zu einem Hidden Champion weiterzuentwickeln. 2.2

Aktuelle Herausforderungen an KMU

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sehen sich Unternehmen einer zunehmenden globalen Dynamik und Komplexität gegenüber.75 Innovationszyklen werden kürzer, Produkte veralten, und Märkte wandeln sich immer schneller. Viele der Herausforderungen in den heutigen „turbulenten Zeiten“ treffen die KMU dabei weitaus stärker als Großunternehmen. Letztere haben auf Grund größerer Kapitalkraft und Ressourcen, Produkt- und geografischer Diversifikation sowie besserer Möglichkeiten der Marktbearbeitung deutliche Vorteile gegenüber den KMU, denen bei Fehlentscheidungen auf Grund der geringen Eigenkapitalquote die „zweite Chance“ nicht gewährt wird. 2.2.1

Globalisierung und Deregulierung

Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung expandieren Großunternehmen in neue Märkte und zwingen mittelständische Zulieferer, es ihnen gleich zu tun. Der Trend zur Globalisierung geht dabei weit über die bisher bekannte Internationalisierung hinaus. Es werden nicht nur Waren, sondern zunehmend auch Dienstleistungen, Kapital, Personen bzw. Arbeitsplätze, Informationen und Know-how weltweit ausgetauscht bzw. mobilisiert.76 Im wirtschaftlichen Wettbewerb der Nationen und Regionen mit niedrigem Wirtschaftswachstum und hohen Lohnkosten im heimischen Markt bieten sich dabei vor allem für Großunternehmen neue Möglichkeiten zur Steigerung des Unternehmensgewinns bzw. des Shareholder-Value. Viele Möglichkeiten zur Gewinnsteigerung, wie die Umgehung der höheren nationalen Steuerpflicht und die Verlagerung von Arbeitsplätzen in Niedriglohnländer, bleiben den KMU weitgehend versperrt. Auf Grund der fortschreitenden Deregulierung des nationalen und europäischen Marktes drängen darüber hinaus verstärkt ausländische Wettbewerber in die Kernmärkte der KMU. Dabei handelt es sich neben Großunternehmen auch um ausländische KMU, die ihre Marktnische international ausdehnen.77 Der „Sog der Globalisierung“78 zwingt KMU daher zunehmend zur Neuausrichtung ihrer Marktposition sowie zur internationalen Ausrichtung aus Kosten- und Marktzugangsgründen.79 So sieht Wildemann in der Globalisierung des Wettbewerbs den zentralen Grund für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken.80 75

Zur sich gegenseitig verstärkender Wechselwirkung zwischen zunehmender Dynamik und Komplexität vgl. Rieckmann [Managen und Führen 1997], S. 3f. 76 Vgl. Jaeger [Globalisierung 2000], S. 25. 77 Vgl. Köhler [Kooperationsstrategien], S. 4. 78 Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 10. 79 Vgl. Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 10. 80 Vgl. Wildemann [Organisation 2000], S. 227.

19

2.2 Aktuelle Herausforderungen an KMU

2.2.2

Wachsende Komplexität

Die wachsende Komplexität, mit der Unternehmen konfrontiert sind, lässt sich in Geschäfts- und Wissenskomplexität zergliedern.81 Der Anstieg der Geschäftskomplexität resultiert aus den wachsenden Bedürfnissen der Kunden, z. B. nach der Erfüllung hoher Sicherheitsstandards, der energiesparenden Herstellung und umweltverträglichen Nutzung und Entsorgung.82 Produkte dürfen nicht mehr isoliert, sondern müssen, wie es für das Lösungs- und Systemgeschäft kennzeichnend ist, integrativ angeboten werden.83 Ursachen der höheren Wissenskomplexität sind in der kompetenzseitigen Spezialisierung zu suchen, die zu einer Verteilung des Wissens führt,84 sowie im technischen Fortschritt, der die Halbwertszeit des Wissens laufend verkürzt. Beide aufgeführten Effekte tragen maßgeblich zum Trend der Konzentration auf Kernkompetenzen bei. Unternehmen fokussieren sich auf diejenigen Fähigkeiten, die von besonderer strategischer Bedeutung sind und eine überlegene Leistung im Wettbewerb ermöglichen.85 Randtätigkeiten werden hingegen an Partner vergeben. Der Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen führt insbesondere bei Großunternehmen dazu, dass die bisherigen Unternehmensstrukturen aufgebrochen und in kleinere, handhabbare und spezialisierte Einheiten gegliedert werden (Segmentierung). Die einzelnen Segmente werden anschließend inner- und überbetrieblich vernetzt (vgl. Abb. 4).

Netzwerk Wettbewerber

Wettbewerber

Wettbewerber

Zentralisierung

Segmentierung

Segment

Segment

Netzwerk

Lieferant

Lieferant

Segment

Segment

Segment

Netzwerk Vernetzung

Abbildung 4: Entstehung von Netzwerkstrukturen aus Unternehmensstrukturen86 81

Vgl. Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 7. Vgl. Eichhorn [Finanzierung 2003], S. 12. 83 Vgl. Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 7. 84 Vgl. Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 7. 85 Vgl. Prahalad/Hamel [Core Competence 1990], S. 79ff. 86 Quelle: Reiß [Neuer Mittelstand 1998], S. 25. 82

Netzwerk

Segment

Abnehmer

Abnehmer

Unternehmen

Segment

Segment

Wettbewerber

20

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Ein Beispiel dieser Entwicklung ist die zunehmende Ausgliederung der IT-Abteilungen großer Konzerne in selbstständige Unternehmen.. Aus ehemals ineffizienten, budgetorientierten IT-Abteilungen entstehen so mittelgroße, rechtlich selbstständige, aber wirtschaftlich abhängige Unternehmen („Neuer Mittelstand“), die sich im Wettbewerb um die Aufträge des ehemaligen Arbeitgebers an den Preis-/ Leistungsverhältnissen des Marktes orientieren müssen. Der nun expressive Zwang zur Gewinnausweisung erfordert häufig die Ausdehnung des Marktes auf andere Kunden. Die neue Konkurrenz hat im Vergleich zu anderen KMU den Vorteil, einen hohen Anteil des Geschäftsvolumens auf Basis solider Geschäftsbeziehungen mit dem alten Arbeitgeber abwickeln zu können und ist daher weniger krisenanfällig. 2.2.3

Technischer Fortschritt

Geschäftsprozessoptimierung, kontinuierliche Kostensenkung, laufende Überwachung der Finanzsituation und Verbesserung der Kundengewinnung und -bindung lassen sich ohne Unterstützung moderner Informations- und Kommunikationssysteme in wettbewerbsintensiven Branchen kaum bewerkstelligen. Für mittelständische Betriebe, die eine enge Integration mit den (globalen) IT-Welten von Mutterkonzernen, Partnern und Lieferanten sicherstellen müssen, ist die Beherrschung moderner Technik schon länger Pflicht. Integrierte Standardsoftware wird zwar zunehmend kostengünstiger, einfacher zu implementieren und kann besser auf branchenspezifische Geschäftsprozesse zugeschnitten werden. Der Aufwand ist dennoch erheblich. Der technische Fortschritt erfordert häufig den Austausch alter Insellösungen durch ein integriertes System, für das ein neues IT-Know-how aufgebaut werden muss. Auch in der Produktion entstehen für KMU neue Herausforderungen. Moderne Produktionssysteme im Sinne des Mass Customizing ermöglichen es Großunternehmen, kundenspezifische Lösungen anzubieten, die mit nur sehr geringen Mehrkosten im Vergleich zu Standardlösungen verbunden sind.87 Die Variantenvielfalt der neuen Systeme ist zwar eingeschränkt, der Nischenvorteil der KMU wird aber zunehmend geringer. Durch die signifikanten Verbesserungen der Telekommunikationssysteme wird darüber hinaus die Bedeutung der Distanz als Wettbewerbseinschränkung zunehmend reduziert.88 Für die Kunden großer Unternehmen ist z. B. nicht relevant, in welchem Land das Call-Center etabliert oder die Software entwickelt wird. Global orientierte Unternehmen haben darüber hinaus die Möglichkeit, durch internationale Arbeitsteilung Zeitvorteile zu generieren. Bei zeitkritischen Projekten kann z. B. die Softwareentwicklung auf mehrere Kontinente verteilt werden, um durch Nutzung unterschiedlicher Zeitzonen einen schnelleren Projektfortschritt zu erzielen. 87 88

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 9. Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 9.

2.2 Aktuelle Herausforderungen an KMU

2.2.4

21

Hürden zur Fremdfinanzierung

Im Vergleich zu Großunternehmen sind KMU durch eine deutlich geringere Eigenkapitalquote gekennzeichnet.89 Je geringer die Eigenkapitalquote, desto höher ist die Bedeutung der Fremdfinanzierung. In Deutschland und Österreich ist die maßgebliche Quelle der Fremdfinanzierung für KMU der Bankkredit.90 Nachgefragt werden vor allem kurzfristige Finanzierungen von einer Hausbank in geringen Höhen.91 Die Realisierung einer günstigen Kapitalstruktur ist für KMU ein bedeutender Problembereich,92 in Deutschland hat beispielsweise jedes dritte Unternehmen Schwierigkeiten, von Kreditinstituten ein Darlehen zu erhalten.93 Die Hürden für den Kredit suchenden Mittelstand sind seit Inkrafttreten des „Basel-II-Regelwerks“ noch höher geworden. Mit diesem Regelwerk zwingt der in Basel tagende Ausschuss für Bankenaufsicht die Kreditinstitute, die Eigenkapitalunterlegung und die Zinsen von Bankkrediten stärker nach dem Kreditrisiko zu differenzieren.94 Zwar müssen Banken bei Krediten an KMU (sogenannte „Retailkredite“) weniger Eigenkapital hinterlegen als bei der Fremdfinanzierung von Großunternehmen,95 die Spannweite der Zinsen hat sich aber vergrößert. KMU erhalten in der Konsequenz nur dann günstige Kredite, wenn sie den umfangreichen Informationspflichten genügen, finanzielle Transparenz herstellen, vorausschauend planen und möglichst ein externes Audit und Gütesiegel vorlegen.96 Bisher legen erst 60% der KMU den Hausbanken die angeforderten Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen vor, spezifische finanzielle und strategische, d.h. auf die Zukunft bezogene Informationen werden nur in Ausnahmefällen bereitgestellt. Eine Ursache ist das oftmals fehlende Controlling und der Mangel an administrativen Fähigkeiten.97 Eine weitere Verschärfung der Kriterien zur Kreditvergabe an KMU ist mit der zunehmenden Shareholder-Value-Orientierung der Banken eingetreten.98 Um die Renditeerwartungen global orientierter Investoren erfüllen zu können, limitieren Banken die Kreditvergabe an risikobehaftete und/oder nicht transparente KMU und überprüfen unabhängig von den Basel–II-Regelungen ihre Portfolios, um Zahlungsausfällen verstärkt vorzubeugen. Innovative Finanzierungen von KMU werden damit immer schwieriger. 89

Vgl. Günterberg/Wolter [Unternehmensgrößenstatistik 2002], S. 209ff., Krüger [Standortbestimmung 2006], S. 23ff. 90 Vgl. o. V. [KMU und Finanzierung 2003], S. 22. 91 Vgl. o. V. [KMU und Finanzierung 2003], S. 7. 92 Vgl. o. V. [KMU und Finanzierung 2003], S. 7. 93 Vgl. Eichhorn [Finanzierung 2003], S. 13. 94 Vgl. Zimmermann [Eigenkapitalanforderungen 2003], S. 17. 95 Vgl. o. V. [KMU und Finanzierung 2003], S. 14. 96 Vgl. Eichhorn [Finanzierung 2003], S. 14. Zum Chancenpotenzial für „betroffene“ Unternehmen vgl. Matzler et al. [Basel II 2003], S. 246ff. 97 Vgl. o. V. [KMU und Finanzierung 2003], S. 24f. 98 Vgl. o. V. [KMU und Finanzierung 2003], S. 15.

22 2.2.5

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Politisch-wirtschaftliche Lasten

KMU müssen zum großen Teil Regeln, Normen und Gesetzen folgen, die sich an großwirtschaftlichen Interessen orientieren und zumeist KMU benachteiligen. Hervorzuheben sind Bürokratieüberwälzung, Steuerlastnachteile, Sozialkostennachteile und Förderungsnachteile. Um den gleichermaßen verbindlichen bürokratischen Pflichten zu genügen, müssen KMU ein Vielfaches an Aufwand pro Mitarbeiter leisten. Die auf Kapitalgesellschaften abgestellte Steuergesetzgebung benachteiligt KMU-typische Personengesellschaften. Da KMU auf Grund individueller Produktion einen höheren Personalkostenanteil am Umsatz aufweisen, sind sie stärker von hohen Lohnnebenkosten und Lohnerhöhungen betroffen. Letztere resultieren häufig aus branchenorientierten prozentualen Lohnsteigerungen der Tarifverträge, ausgehandelt von Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern der Großunternehmen, die dann auch auf KMU angewendet werden. Schließlich sind KMU bei der staatlichen Subventionspolitik benachteiligt, die große Mehrheit der Subventionen geht an große Unternehmen.99 Die aufgeführten politisch-wirtschaftlichen Nachteile sind altbekannt, aber dennoch nicht weniger aktuell. Es ist davon auszugehen, dass KMU trotz der Dichte politischer Mittelstandsbekenntnisse und neuer „Mittelstandsoffensiven“ auf kaum absehbare Zeit die angeführten Bürden im Wettbewerb weiter tragen müssen. 2.2.6

EU-Osterweiterung

Mit der zweiten Phase der EU-Osterweiterung im Januar 2007 (EU-27) hat sich die Einwohnerzahl der EU auf 490 Millionen Einwohner erhöht. Nach den USA bildet die EU den zweitgrößten einheitlichen Wirtschaftsraum vor Japan, allerdings mit der Komplexität eines Marktes von 27 Nationen mit etwa gleich vielen Amtssprachen. Bei den Beitrittsländern des Jahres 2004 (EU-25), Slowenien, Ungarn, Tschechien, Slowakei, Polen, Estland, Lettland und Litauen (neben Zypern und Malta) handelt es sich, ebenso wie bei den Beitrittsländern des Jahres 2007, Bulgarien und Rumänien, um ungesättigte Märkte mit hohem Versorgungsbedarf,100 und es wird angenommen, dass sowohl die Wirtschaft als auch die Kaufkraft dieser Länder in den nächsten Jahren überdurchschnittlich wachsen werden.101 Die wirtschaftspolitischen Vorteile der Europäischen Union sind vielfältig, hervorzuheben sind u. a. der Abbau von Barrieren im Warenverkehr, die Zunahme der Arbeitnehmerfreizügigkeit und die Übernahme des Acquis Communautaire (Rechtsbestand der EU) in den Beitrittsländern. Die deutsche Bundesanstalt für Arbeit stellt für KMU drei Vorteile der EU-Osterweiterung voran: eine verstärkte Nachfrage der Beitrittsländer, den Nutzen grenzüberschreitender Arbeitsteilung sowie die Impulse zur Wettbewerbsfähigkeit der Grenzregionen.102 99

Vgl. Hamer [Klein- und Mittelbetriebe 1997], S. 43ff. Vgl. Breinbauer/Wakounig [Osteuropa 2003], S. 14. Der Autor bezieht sich lediglich auf die Beitrittsländer 2004. 101 Vgl. Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.) [EU-Osterweiterung 2004]. Die Studie bezieht sich lediglich auf die Beitrittsländer 2004. 102 Vgl. Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.) [EU-Osterweiterung 2004]. 100

2.2 Aktuelle Herausforderungen an KMU

23

Die Erfahrung zeigt allerdings, dass es auf Grund der höheren Kapitalkraft und der besser entwickelten Managementsysteme gerade die größeren Unternehmen sind, die von der EU-Osterweiterung profitieren. So haben insbesondere große Banken, Versicherungen und Kfz-Hersteller die Chancen der EU-Osterweiterung vorzeitig wahrgenommen und die neuen Märkte im Gegensatz zu KMU rasch besetzt103 und Eintrittsbarrieren aufgebaut. Die niedrigen Lohnkosten bei durchaus geeignetem Ausbildungsstand beschleunigen die Produktionsverlagerung von West nach Ost vor allem bei Massenprodukten mit hoher Standardisierung. Noch bedeutender ist der Trend, Vorprodukte aus diesen kostengünstigen Standorten zu beziehen.104 Hinsichtlich der EU-Förderungen besteht zwischen KMU und Großunternehmen im Prinzip Chancengleichheit. Die komplizierten EU-Antragsverfahren kommen allerdings den Großunternehmen entgegen, die sich eigene Experten leisten können, um EU-Förderungen zu erhalten und über ihre Verbände die EU-Wirtschaftspolitik mitzugestalten.105 Den KMU der „alten“ EU erwachsen darüber hinaus auch neue Risiken. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass die neuen Beitrittsländer nach der erlangten politischen Freiheit alsbald auch eine neue wirtschaftliche Freiheit generieren. Seit Jahren berichtet das Forschungsinstitut Heritage Foundation über das Rating der Länder nach dem Kriterium der wirtschaftlichen Freiheit.106 Davon, so die Stiftung, hängen das wirtschaftliche Wohlergehen, aber auch die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend ab. Unter den zehn freiesten Ländern wurde erstmals auf dem vierten Rang das neue Beitrittsland Estland aufgeführt, noch weit vor Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Länder, in denen die Bürger ein hohes Maß an wirtschaftlicher Freiheit genießen, weisen in der Regel ein höheres Pro-Kopf-Einkommen und auch höhere Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts auf. Es ist daher anzunehmen, dass die neuen Beitrittsländer in absehbarer Zukunft ein beträchtliches neues Wettbewerbspotenzial darstellen werden. Auch dem Steuerwettbewerb der Ostländer werden sich die EU-15-Länder auf Dauer kaum entziehen können. Als Fazit ist festzuhalten, dass die kleinen und mittleren Unternehmen trotz aktueller wirtschaftlicher Erholung vor zahlreichen und teilweise sehr verschärften Herausforderungen stehen. Diesen Bedrohungen sind mit neuen oder verbesserten Lösungen zu begegnen. Die Arbeit soll daher prüfen, in wieweit Netzwerke dazu geeignet sind, die Wettbewerbsfähigkeit der KMU zu erhalten und auszubauen. 103

Vgl. o. V. [Mittelstand 2004]. Vgl. Breinbauer/Wakounig [Osteuropa 2003], S. 14. 105 Vgl. o. V. [Mittelstand 2004]. 106 Vgl. o. V. [wirtschaftliche Freiheit 2005]. Die Stiftung misst die wirtschaftliche Freiheit anhand von 50 Indikatoren. Geprüft wird, wie sehr staatliche Eingriffe und Korruption die ökonomischen Aktivitäten der Bürger belasten. Die Indikatoren sind in die zehn gleich gewichteten Bereiche Handelspolitik, fiskalische Belastung, Staatseingriffe, Geldpolitik, Kapitalströme und Auslandsinvestitionen, Bankwesen, Löhne und Preise, Eigentumsrechte, Regulierung und Schattenwirtschaft zusammengefasst. 104

24 2.3

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Strategische Netzwerke

In Wissenschaft und Praxis erfährt die Auseinandersetzung mit Unternehmensnetzwerken ein anhaltend hohes Interesse. Die nachfolgenden Ausführungen zeigen auf, was sich unter dem Begriff des strategischen Netzwerkes verbirgt, welche verwandten Kooperationsformen existieren und wie sich Netzwerke in ihrem Lebenszyklus idealtypisch entwickeln. 2.3.1

Zwischenbetriebliche Kooperationen und Netzwerke

Der Begriff der Kooperation stammt aus dem Lateinischen (cooperare) und lässt sich mit „zusammenarbeiten“ oder „gemeinschaftlicher Erfüllung von Aufgaben“ übersetzen.107 Die zwischenbetriebliche Unternehmenskooperation bezeichnet die Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zur Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit.108 Die Zielsetzung der zwischenbetrieblichen Kooperation besteht darin, durch Zusammenlegung von Ressourcen und Abstimmung von Handlungen gegenüber der Selbsterstellung einer Leistung einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Unter der zwischenbetrieblichen Kooperation kann dabei eine Vielzahl an Organisationsformen subsumiert werden, darunter Joint Ventures, bilaterale Unternehmenskooperationen und Netzwerke. Netzwerke bzw. Graphen lassen sich im Allgemeinen beschreiben als „… Gebilde aus ‚Knoten ‘ und sie verbindenden ‚Kanten‘. Jede Kante verbindet genau zwei Knoten.“109 Beispiele für Netzwerke sind Verkehrsnetze (Strassen, Schienen etc.), Versorgungsnetze (Wasser, Strom etc.), Nachrichtennetze (Telefon, Internet etc.) und soziale Netzwerke.110 Unternehmensnetzwerke sind eine Form der zwischenbetrieblichen Kooperation, bei der nach Definition mindestens drei Unternehmen zusammenarbeiten.111 Es handelt sich um sehr heterogene Erscheinungsformen, die sich in Intensität und Umfang stark unterscheiden können. In der Literatur wird eine Vielzahl an Netzwerktypen angeführt, deren Differenzierung je nach Autor unterschiedlich ausfallen kann. Beispiele für Unternehmensnetzwerke sind operative Netzwerke, strategische Netzwerke und virtuelle Unternehmen (vgl. Abb. 5). Zur Beschreibung von Unternehmensnetzwerken112 wird insbesondere auf die Kooperationsrichtung, die kooperierenden Funktionsbereiche und die geografische Ausdehnung Bezug genommen: Die Kooperationsrichtung zeigt die Wertschöpfungsstufe und die Branche der Kooperationspartner an. In einem horizontalen Netzwerk sind die Unternehmen in 107

Vgl. o. V. [Brockhaus 2007]. Vgl. o. V. [Gabler 2001]. 109 O. V. [Vahlens Wirtschaftslexikon 1987], S. 743. 110 Vgl. o. V. [Vahlens Wirtschaftslexikon 1987], S. 744. 111 Vgl. Corsten [Koordination 2001], S. 5. 112 Ein Merkmalskatalog findet sich bei Corsten [Koordination 2001], S. 5, Bellmann/Gerster [Netzwerkmanagement 2006], S. 65. 108

25

2.3 Strategische Netzwerke

Kooperationen

Innerbetriebliche Kooperation

Überbetriebliche Kooperation

Joint Ventures

Operative Netzwerke Legende:

Zwischenbetriebliche Kooperation

Bilaterale Kooperationen

Unternehmens -netzwerke

…

Strategische Netzwerke

Virtuelle Unternehmen

…

Fokus der Arbeit

Abbildung 5: Kooperationsformen113

derselben Branche und auf derselben Wertschöpfungsstufe tätig. Die Kooperationspartner können dabei Konkurrenten sein, die ihre Ressourcen, Fähigkeiten oder Kundenaufträge bündeln oder die Durchführung bestimmter Tätigkeiten untereinander aufteilen. In einem vertikalen Netzwerk kooperieren Unternehmen einer Branche auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen. Das Ziel dieser klassischen Zuliefer-Abnehmer-Beziehung besteht in der Senkung der Transaktionskosten durch möglichst enge Abstimmung des Wertschöpfungsprozesses. Bei lateralen bzw. diagonalen Netzwerken kooperieren Unternehmen verschiedener Branchen und unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen. Durch diese Kombination können sehr kreative Lösungen entstehen, die bisher am Markt nicht zu realisieren waren.114 Eine Kooperation kann sich auf alle Funktionsbereiche beziehen oder sich auf einige wenige konzentrieren.115 Die Bestimmung der kooperierenden Funktionsbereiche ist Teil des Zielsetzungsprozesses. Einkaufskooperationen dienen beispielsweise dazu, durch die Bündelung von Bestellungen bessere Preise von Lieferanten und niedrige Transportkosten zu erzielen. Kooperationen in Forschung und Entwicklung verfolgen u. a. den Zweck, durch gemeinsames Know-how und Risikoreduktion neue Produkte oder Dienstleistungen schneller, besser und günstiger zu entwickeln. Unternehmen kooperieren häufig zunächst in weniger kritischen Funktionsbereichen (z. B. Erfahrungsaustausch, Einkauf) und weiten die Kooperation nach erfolgreicher Zu113

Quelle: eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 22. 114 Vgl. Killich [Kooperationsformen 2005], S. 18, Kropfberger/Gößeringer [Kooperation 2001], S. 215ff., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 14. 115 Vgl. u. a. Killich [Kooperationsformen 2005], S. 19.

26

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

sammenarbeit auf weitere, sensiblere Funktionsbereiche (z. B. Forschung und Entwicklung, Marketing) aus. Die geografische Ausdehnung der wirtschaftlichen Tätigkeit wird, je nach dem räumlichen Wirkungsgebiet, als lokale, regionale, nationale und internationale Kooperation beschrieben. Lokale Kooperationen finden in der unmittelbaren Nachbarschaft der beteiligten Unternehmen statt, bei regionalen Kooperationen sind die Unternehmen in der näheren Umgebung angesiedelt. Nationale Kooperationen sind überregionale Kooperationspartnerschaften innerhalb eines Staates, internationale Kooperationen sind länderübergreifend.116 2.3.2

Charakteristika strategischer Netzwerke

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur ist eine Flut an unterschiedlichen Begriffsdefinitionen zu strategischen Unternehmensnetzwerken zu finden. Laut Liebhart, die den „Definitionsdschungel“ durchforstet hat, lässt sich keine einheitliche Definition aus der Literatur ableiten.117 Die Autorin selbst definiert strategische Kooperationsnetzwerke als „… eine auf die Sicherung der Überlebensfähigkeit und Stärkung der Wettbewerbsposition ausgerichtete, also strategische Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Organisationen, basierend auf vielfältigen sowohl kooperativen als auch kompetitiven Beziehungen. Dabei konzentrieren sich die beteiligten Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, welche projektbezogen, temporär aktiviert und koordiniert werden müssen, um damit eine intelligente, kollektive Nutzung netzwerkinterner Ressourcen und Wissenspotenziale zu ermöglichen. Zur Gewährleistung einer kollektiven, effektiven Führung ist das strategische Kooperationsnetzwerk größenmäßig begrenzt.“118 Im deutschsprachigen Raum etabliert hat sich bisher die Begriffsdefinition von Sydow. Dieser definiert Netzwerke als „… eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie …, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“119. Da im Schrifttum der Betriebswirtschaftlehre der Ansatz der Unternehmenswerke wesentlich durch die Arbeiten von Sydow geprägt ist,120 werden im Folgenden die zentralen Charakteristika strategischer Netzwerke anhand dieser Definition herausgearbeitet: (1) Netzwerke dienen der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen: Das Ziel eines strategischen Netzwerkes besteht in der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen für alle Beteiligten (sogenannte Win-win-Situation).121 In Bezug auf die in Kapi116

Vgl. u. a. Killich [Kooperationsformen 2005], S. 18f. Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 113. 118 Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 114. 119 Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 82. 120 Vgl. Blecker/Liebhart [Wertschöpfungsnetzwerke 2006], S. 3. 121 Vgl. Corsten [Koordination 2001], S. 4. 117

2.3 Strategische Netzwerke

(2)

(2)

(2)

(2)

(2)

27

tel 2.2 aufgeführten Herausforderungen an KMU können strategische Netzwerke beispielsweise folgende Vorteile bieten: 䊏 Globalisierung und Deregulierung: Strategische Netzwerke erfordern im Vergleich zu Joint Ventures oder Auslandsgesellschaften weit weniger Risikokapital zur Marktausweitung. Durch die Integration von Partnern aus Ländern mit Standortvorteilen, z. B. niedrigen Löhnen, können die Gesamtkosten gesenkt werden. 䊏 Wachsende Komplexität und Konzentration auf Kernkompetenzen: Durch Bildung oder Teilnahme an Netzwerken können Unternehmen ihre Randaktivitäten den spezialisierten Netzwerkpartnern überlassen und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Dadurch ergibt sich ein leistungsfähiger und innovativer Verbund, der die Vorteile des kleineren Unternehmens mit den Vorteilen eines größeren verbindet.122 䊏 Technischer Fortschritt: Durch einen intensiven Know-how-Austausch im Netzwerk kann die Innovationsfähigkeit gesteigert und Betriebsblindheit vermieden werden. Ein höheres verfügbares Investitionsbudget erlaubt die gemeinsame Anschaffung und Nutzung moderner Technologie und effizienterer Anlagen. 䊏 Finanzierung: Durch gemeinsam getätigte Investitionen und das damit für jeden einzelnen Kooperationspartner geringere investive Risiko fällt der Rückzug aus unattraktiv gewordenen Märkten leichter. Kapazitätsengpässe lassen sich leichter umgehen, fixe Kosten werden durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen variabel. In der Verhandlung mit den Banken können Netzwerke konzentriert auftreten und bei verbesserter Kreditwürdigkeit vorteilhafte Konditionen fordern. 䊏 Politisch-wirtschaftliche Lasten: Durch Bündelung der Kräfte erhöhen Netzwerke ihre Fähigkeit zur Einflussnahme, z. B. in Form einer Lobby-Kooperation. Durch Aufteilung von Infrastrukturleistungen wie z. B. Buchhaltung, Personalmanagement und den Zusammenschluss von Experten (z. B. Steuerspezialisten) kann die Bürokratielast leichter bewältigt werden.

(2) Strategische Netzwerke sind polyzentrisch: Unter Polyzentriertheit wird in diesem Zusammenhang verstanden, dass das Überleben des Netzwerkes nicht von einem Netzwerkteilnehmer abhängig sein soll. Die Netzwerkteilnehmer sind in ihrer Entscheidung bezüglich des Netzwerkeintritts und -austritts frei. Bei Ausscheiden eines Teilnehmers aus dem Verbund bleibt das System erhalten.123 (3) Strategische Netzwerke werden strategisch geführt: Um die individuellen und kollektiven Strategien der Netzwerkteilnehmer abstimmen zu können, bedarf es einer strategischen Führung.124 Eine Gruppe von Autoren ist der Überzeugung, dass ein sogenanntes fokales Unternehmen (FU) das strategische Netzwerk steuern muss.125 Das fokale Unternehmen bestimmt dabei mehr als alle anderen beteiligten Unternehmen die Strategie des Netzwerks.126 Es ist in hohem Maße 122

Vgl. Wildemann [Organisation 2000], S. 224. Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 13f., Winkler [Führung in Netzwerken 2004], S. 30. 124 Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 48. 125 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 13 und die dort angegebene Literatur. 126 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 13. 123

28

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

verantwortlich für die Marktdefinition, die Marktstrategie, die Auswahl der Netzwerkpartner, die Konditionen der Zusammenarbeit, die Koordination der Wertschöpfung sowie für ein einheitliches Auftreten am Markt. Für andere Autoren ist hingegen auch eine polyzentrische (gemeinsame) Führung kein Widerspruch, solange eine hohe Zielkongruenz und gleiche Erwartungen an das Erreichen der Ziele gegeben sind.127 In diesem Fall ersetzt ein dauerhaft institutionalisiertes Führungsgremium mit Vertretern aus nahezu allen Unternehmen die Rolle des fokalen Unternehmens. (2) Hinsichtlich der Führung und der Struktur wird in der Literatur zwischen hierarchischen und heterarchischen Netzwerken differenziert (vgl. Abb. 6). Hierarchisch

Heterarchisch

FU

Systemlieferanten

Baugruppenlieferanten

Teilelieferanten

Legende: FU = Fokales Unternehmen;

Fokus der Arbeit

Abbildung 6: Hierarchische und heterarchische Netzwerkstrukturen128

(2) Einige Autoren verstehen unter strategischen Netzwerken ausschließlich hierarchische Strukturen, wie sie z. B. für klassische Zuliefernetzwerke typisch sind. Für KMU kennzeichnend sind allerdings ebenso heterarchische Strukturen, die sowohl mittels eines Führungsgremiums als auch formell oder informell von einem oder wenigen Personen geführt werden129. In dieser Arbeit werden beide Formen als strategische Netzwerke betrachtet, im Zentrum des Interesses steht jedoch die heterarchische Form. Der wesentliche Unterschied zum hierarchischen Netzwerk besteht darin, dass die Unternehmen in der Regel ausgesprochen freiwillig kooperieren und nicht von einem Partner, dem fokalen Unternehmen, dominiert werden.130 127

Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 47. Zur Thematik vgl. ebenso Blecker [Unternehmung 1999], S. 21f. und die dort angegebene Literatur. 128 Quelle: Corsten [Koordination 2001], S. 9 (leicht modifiziert). 129 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 42. 130 Unbenommen davon bleibt die Tatsache, dass strategische Netzwerke freiwillig von einer oder mehreren Person(en) strategisch geführt werden und sich daher Strukturen der Überoder Unterordnung herausbilden können. Vgl. Winkler [Führung in Netzwerken 2004], S. 22.

29

2.3 Strategische Netzwerke

(4) Netzwerke sind eine Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie: Unternehmensnetzwerke werden in der Literatur als eine „intermediäre Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie“131 beschrieben. Im Markt erfolgt die Abstimmung bezüglich der Leistungen über Preise. Der Vorteil der Marktkoordination liegt in der Flexibilität, sich unter verschiedenen Gesichtspunkten (Kosten, Zeit, Qualität, Flexibilität) den jeweils vorteilhaftesten Lieferanten auszuwählen. In der Hierarchie (innerhalb eines Unternehmens) erfolgt die Leistungserstellung über Anordnungen.132 Der Vorteil der Hierarchie besteht in der stärkeren Kontrolle des Wertschöpfungsprozesses und der erforderlichen Ressourcen. Markttransaktionen sind eher kurzfristig und die hierarchischen Koordinationen langfristig angelegt.133 Die zwischenbetriebliche Kooperationsform des strategischen Netzwerks lässt sich zwischen den beiden Extremformen Markt (Kaufvertrag) und Hierarchie (Unternehmensfusion) anordnen.134 Sie beinhaltet Elemente beider Koordinationsformen und wird daher auch als „quasi Firma“ bzw. „quasi firm“ bezeichnet (vgl. Abb. 7). (5) Beziehungen im strategischen Netzwerk sind komplex reziprok: Unter Reziprozität ist zu verstehen, dass ein sozialer Austausch immer zu einem sofortigen oder späteren

marktliche Koordination „employment relationship“ „relational / obligational contracting“ „spot contracting“ hierarchische Koordination

Tauschgeschäft

Langfristige Lieferverträge/ Sub-Unternehmerschaft

Lizenz-/ Franchisingverträge

Joint Ventures

Profit-CenterFunktionalOrganisation/ organisation SGF

Internalisierung Markt „arm‘s-length transaction“

Hierarchie

Interorganisationales Netzwerk

„firm“ „quasi firm“ Externalisierung

Abbildung 7: Unternehmensnetzwerke im Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie135 131

Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 82, Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 14., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 8. 132 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 14. 133 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 9 und die dort angeführte Literatur. 134 Diese Einordnung ist in der Literatur umstritten. Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 22 und die dort angegebene Literatur. 135 Quelle: Sydow [Unternehmungsnetzwerke 1991], S. 15.

30

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Gegentausch führt.136 Da Leistung und Nutzen zeitlich divergieren können, kommt der Schaffung von Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern besondere Bedeutung zu. Es besteht die Erwartung, dass bei temporärer Mehrleistung oder Vorleistung eines Netzwerkpartners diese langfristig durch die Partner kompensiert wird.137 (6) Beziehungen im strategischen Netzwerk sind eher kooperativ als kompetitiv: Die Unternehmen im Netzwerk stehen grundsätzlich im kooperativen Verhältnis zueinander. Anders als bei lateralen, kann es bei horizontalen und vertikalen Netzwerkbeziehungen allerdings zu Konkurrenzbeziehungen kommen.138 Die Bewältigung des Spannungsverhältnisses zwischen Kooperation und Konkurrenz steht für die Überlebensfähigkeit des Netzwerkes an zentraler Stelle.139 (7) Die Beziehungen im strategischen Netzwerk sind stabil: Die Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern sind langfristiger Natur und im absehbaren Zeitablauf konstant.140 Die stabilen Beziehungen führen in Verbindung mit wachsender wirtschaftlicher Abhängigkeit dazu, dass dem Opportunismus einzelner Netzwerkpartner Grenzen gesetzt sind. (8) Strategische Netzwerke bestehen aus selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen: Die Netzwerkbeziehungen im strategischen Netzwerk sind sowohl durch Autonomie als auch Interdependenz gekennzeichnet.141 Strategische Netzwerke bestehen zwar aus rechtlich selbstständigen Unternehmen, durch die Integration in ein Netzwerk resultiert aber zwangsläufig zumindest eine partielle wirtschaftliche Abhängigkeit.142 Auf der individuellen Ebene wird Autonomie zugunsten einer Unterordnung unter kollektive Ziele aufgegeben, auf der kollektiven Ebene (Netzwerkebene) kommt es hingegen zu einem Autonomiezuwachs.143 Zu diesen allgemeinen Charakteristika ist für strategische KMU-Netzwerke hinzuzufügen, dass die bestimmenden Akteure in der Regel die Geschäftsführer und/oder Inhaber der Firmen sind. Auf Netzwerkebene spielen die Akteure des mittleren Managements, insofern es diese in KMU überhaupt gibt, ebenso wie die Mitarbeiter eine eher untergeordnete Rolle.144 Eine weitere Besonderheit strategischer KMU-Netzwerke ist die häufig anzutreffende geografische Begrenzung auf eine Region. In der Literatur wird teilweise strikt zwischen strategischen und regionalen Netzwerken unterschieden.145 Da die räumliche Lokalisierung aber nichts über Art und Weise der Führung aussagt, ist diese Gegenüberstellung kaum zweckmäßig. Wie Windeler fest136

Vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 95, Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 14. Vgl. Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 12. 138 Vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 94, Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 14. 139 Vgl. Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 12. 140 Vgl. Deigendesch [Strategische Netzwerke 2004], S. 14 und die dort angegebene Literatur, Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 23f. 141 Vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 80. 142 Vgl. Corsten [Koordination 2001], S. 3f. 143 Vgl. Corsten [Koordination 2001], S. 4. 144 Winkler [Führung in Netzwerken 2004], S. 13. 145 Vgl. hierzu Windeler [Netzwerke 2003] und die dort angeführte Literatur. 137

2.3 Strategische Netzwerke

31

stellt146 und wie die eigene Untersuchung gezeigt hat, können regionale Netzwerke sehr wohl strategisch geführt werden. 2.3.3 Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen Ebenso wenig wie eine einheitliche Definition von strategischen Netzwerken gegeben werden kann, kann die Abgrenzung zu anderen zwischenbetrieblichen KooperationsTabelle 5: Abgrenzung strategischer Netzwerke

Kooperationsform Wesentliche Unterschiede zum strategischen Netzwerk Bilaterale Kooperation147

 Kooperation zwischen zwei Unternehmen  Geringe Komplexität  Finanzielle Verflechtung, wesentlich stärkere Bindung

Joint Venture

148

 Umfangreiche Verträge  Keine Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb  In der Regel nur zwei (Groß-)Unternehmen

Strategische Allianz149

 Zeitliche Befristung, Auflösung nach Ausstieg eines Partners  Zweck ist häufig die Beschränkung des Wettbewerbs  In der Regel keine Allianz im Kerngeschäft  Kurzfristige Gewinnmaximierung

Operatives Netzwerk150

 Lose Kooperation, projektspezifische Zusammenarbeit  Keine strategische Führung, instabile Beziehungen  Zeitlich begrenzte, aber wiederkehrende Netzwerkbeziehungen

Virtuelles Unternehmen151

 Zwingend Auftritt als ein Unternehmen („als-ob-Realität“)  Sehr hohe Bedeutung von Informationstechnologie  Zweck ist die Beschränkung des Wettbewerbs

152

Kartell

 Keine Koexistenz zwischen Kooperation und Wettbewerb  Nur horizontale Beziehungen

146

Vgl. Windeler [Netzwerke 2003], S. 47. Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 16. 148 Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 38, Eisele [Joint-Venture-Management 1995], S. 9ff., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 18. 149 Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 38, Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 18. 150 Vgl. Letmathe [Operative Netzwerke 2001], S. 551ff. 151 Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 23ff., Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 109ff. 152 Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 23ff., Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 109ff., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 46. 147

32

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

formen eindeutig erfolgen, da in der Literatur zahlreiche unterschiedliche Begriffsdefinitionen existieren. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich bei Kooperationen um vielfältige Erscheinungsformen handelt, die in der Praxis kaum zu unterscheiden sind und sich im Zeitablauf wandeln können. Operative Netzwerke können sich zum Beispiel zu strategischen Netzwerken weiterentwickeln. Auch virtuelle Unternehmen können in strategischen Netzwerken münden und umgekehrt. Tabelle 5 (s. S. 31) zeigt für eine Reihe ausgewählter Kooperationsformen die wesentlichen, recht unstrittigen Unterschiede zum strategischen Netzwerk. Da die Erfolgsfaktoren von strategischen KMU-Netzwerken in der Literatur noch unzureichend untersucht sind, werden in dieser Arbeit auch Forschungsarbeiten zu verwandten Kooperationsformen herangezogen. 2.3.4 Lebenszyklus strategischer Netzwerke Zur dynamischen Betrachtung von Organisationsformen hat sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur das Lebenszykluskonzept bewährt. Dabei wird modellhaft unterstellt, dass Organisationsformen im Laufe ihrer Entwicklung idealtypische Lebensphasen durchlaufen. Jede Phase ist durch differenzierte Umweltbedingungen und Ziele geprägt. In der Literatur findet sich je nach Autor eine unterschiedliche Anzahl an Lebensphasen. Abbildung 8 zeigt die von Liebhart differenzierten vier Lebensphasen von Netzwerken in Abhängigkeit von dem Nutzenniveau und der Zeit. Die erste Phase, die Phase der Initiierung oder Emergenz, ist die Vorgründungsphase des strategischen Netzwerkes. Im Mittelpunkt stehen die Identifikation des Kooperationsbedarfs, die Entscheidung für das strategische Netzwerk sowie die Partnersuche und Partnerauswahl. 154 Kollektives Nutzenniveau Initiierung

Formierung

Leistung

Formalisierungskrise

Beendigung

Sinnkrise

Koordinationskrise

Zeit

Abbildung 8: Lebensphasen strategischer Netzwerke153 153

Quelle: Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 177 (leicht modifiziert, die Bezeichnung der Phasen wurde geändert). 154 Zu den Lebensphasen vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 189ff. und Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 101ff.

2.4 Eignung von strategischen Netzwerken für KMU

33

In der Phase der Formierung erfolgt die Gründung des Netzwerks bzw., sofern das Netzwerk bereits besteht, ein Beitritt weiterer Partner. Die beteiligten KMU stimmen die Netzwerkziele und Inhalte ab, definieren die Kooperationsvereinbarungen und initiieren das Kooperationsmanagement. Bei einer Erweiterung wird ggf. Bestehendes modifiziert. Die Umsetzung der Maßnahmen, die zur Zielerreichung notwendig sind, erfolgt in der anschließenden Phase der Leistung. Inhalte sind insbesondere die Planung der Maßnahmen zur Zielerreichung sowie deren Umsetzung und Steuerung. Die letzte Phase im Lebenszyklus ist die Beendigung, wobei diese für das Netzwerk an sich oder für die Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Partnern gelten kann. Es werden eine Ursachenforschung betrieben und Beendigungsmaßnahmen eingeleitet. Bei Fortbestand des Netzwerks sind Maßnahmen zu definieren, die den Ausstieg von Partnerunternehmen kompensieren. Die aufgezählten Phasen verlaufen in der Praxis nicht streng getrennt.155 Vielmehr kann es, ausgelöst durch interne oder externe Effekte, zu einem Rückfall in frühere Phasen oder zu einer Wiederholung von Arbeitsschritten kommen. Innerhalb der Phasen sind darüber hinaus Krisen möglich, die den Fortbestand des Netzwerks gefährden.156 2.4

Eignung von strategischen Netzwerken für KMU

„Wo die Großen fusionieren, müssen die Kleinen kooperieren“,157 schreiben Becker et al. in ihrer Einführung in das Netzwerkmanagement und verweisen auf die hohe Popularität, die diese Kooperationsform in der Praxis erfahren haben soll.158 Nachdem im vorangegangenen Kapitel die theoretischen Aspekte von strategischen Netzwerken herausgestellt wurden, richtet sich der Fokus nunmehr auf die unternehmerische Praxis. Wie verbreitet sind KMU-Netzwerke aktuell, worin bestand die Motivation zur Kooperation, welche Chancen stehen eventuellen Risiken gegenüber und, nicht zuletzt, welche KMU sind im positiven Sinne kooperationsfähig? 2.4.1

Wirtschaftliche Bedeutung von KMU-Netzwerken

Kooperationen sind Phänomene, die bereits in den Ursprüngen wirtschaftlichen Handels vorzufinden sind. Der sagenhafte Reichtum und die Macht des Seefahrt-Handelsimperiums der Phönizier (1000–700 v. Chr.) basierte auf multinationalen kooperativen Handelsbeziehungen, z. B. Lieferungen von Zedernholz aus dem Libanon für den Schiffbau und Gewinnung von Zedernholzöl zum Einbalsamieren der Toten für ägyptische Pharaonen. Der Reichtum und die Pracht der Republik Venedig („Serenissima Repubblica di San Marco“; Blütezeit 11. bis 15. Jh.) wären ohne globale handelspolitische Netzwerke kaum zustande gekommen. 155

Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 176f. Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 172ff. 157 Becker et al. [Netzwerke 2005], S. 3. 158 Vgl. Becker et al. [Netzwerke 2005], S. 3f. 156

34

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Theoretische Modelle zur Erklärung von Kooperationen finden sich in der Literatur reichlich.159 Empirische Forschungsarbeiten, die einen praxisrelevanten Einblick in die wirtschaftliche Bedeutung von KMU-Netzwerken vermitteln, sind hingegen nur sehr selten durchgeführt worden.160 Mit den in 2003 durchgeführten umfangreichen Untersuchungen des European Network for SME Research (ENSR) stehen erstmals aktuelle und einheitliche Daten zu KMU-Kooperationen in 19 europäischen Ländern zur Verfügung.161 Insgesamt wurden 7.745 Interviews durchgeführt, davon 4.271 bei Kleinstunternehmen, 1.817 bei Kleinunternehmen und 1.657 bei Unternehmen mittlerer Größe. In Deutschland wurden 693 KMU, in Österreich 306 KMU befragt.162 Da die hohe Zahl der Stichproben ein Vertrauensniveau bzw. ein Konfidenzintervall von über 95% zulässt, wird den Erkenntnissen des ENSR in dieser Arbeit ein hoher Stellenwert zugesprochen. Nach dem ENSR kooperiert europaweit fast jedes zweite KMU. Die kooperierenden Unternehmen bevorzugen einen geringen Formalisierungsgrad, 38% der KMU sind in nicht-formal geregelten (d. h. auf Basis mündlicher Vereinbarungen) Kooperationen involviert (vgl. Abb. 9).163 Häufigkeit und Formalisierungsgrad Kooperation zwischen zwischen europäischen Häufigkeit und Formalisierungsgradvon von Kooperationen europäischen KMU,KMU, 2003 2003 Art der Kooperation

Anteil der KMU in %

Keine Kooperation

49%

Ausschließlich nicht-formale Kooperation

25%

Formale und nicht-formale Kooperationen

13%

Ausschließlich formale Kooperationen

12%

Keine Antwort Gesamt

冧

Bemerkungen

Insgesamt 38% nicht-formale Kooperationen

冧

Insgesamt 25% formale Kooperationen

1% 100%

Abbildung 9: Häufigkeit und Formalisierungsgrad von KMU-Kooperationen164 159

Zu einem Überblick der Modelle (Transaktionskostenansatz, Principal Agency Theoie etc.) vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 18ff. 160 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 49. Zu einer Übersicht relevanter Studien vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 93ff. In der Literatur wird besonders häufig die Studie der DG Bank aus dem Jahr 2000 zitiert. Vgl. o. V. [Mittelstand 2000]. 161 EU-15-Länder zuzüglich Norwegen, Finnland, Island, Schweiz. 162 Zu Zwecken hoher Aussagekraft wurde die Stichprobenanzahl der ENSR-Untersuchung um ca. 50% höher angesetzt, als es für ein Vertrauensniveau von 95% (± maximal 10%) notwendig gewesen wäre. Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 61f. 163 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26. In der Untersuchung von Rautenstrauch et al. verfügten 66% der befragten 177 Unternehmen über Kooperationserfahrung. Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 68. 164 Quelle: o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26.

2.4 Eignung von strategischen Netzwerken für KMU

35

Während österreichische KMU in der Kooperationshäufigkeit im EU-Durchschnitt liegen (ca. 40% nicht-formale Kooperation, ca. 22% formale Kooperation), kooperieren deutsche Unternehmen nur unterdurchschnittlich. Mit ca. 29% formalen und ca. 22% nicht-formalen Kooperationen belegt Deutschland im Ranking den zweitletzten Platz. Die Ursachen für die recht deutlichen Länderunterschiede sind vielschichtig. Ausschlaggebend sind die Größe des Heimatmarktes und das Ausmaß wirtschaftspolitischer Initiativen.165 In der Relation zur Unternehmensgröße wird berichtet, dass die Kooperationsneigung mit der Unternehmensgröße zunimmt. Dabei kommt es auch zu einem Wandel im Formalisierungsgrad. Während bei Kleinstunternehmen die nicht-formalen Kooperationen deutlich überwiegen, ist der Unterschied bei Kleinunternehmen geringer. Bei mittleren Unternehmen wird die formale Kooperation zur dominanten Form der Zusammenarbeit.166 Rautenstrauch et al. haben ermittelt, dass die Häufigkeit von Unternehmenskooperationen mit dem Alter des Unternehmens korreliert. Jüngere Unternehmen kooperieren häufiger als ältere, um vordergründig von der finanziellen Stärke, dem Branchen-Knowhow, den Ressourcen und den Kapazitäten anderer Unternehmen zu profitieren.167 Nach den Ergebnissen des ENSR sind länderübergreifende Kooperationen bisher nur eine Randerscheinung. Lediglich 3% aller KMU verfolgen eine Kooperationsstrategie mit ausländischen Partnern. Unter den Formen der Internationalisierung dominiert der Import mit 30% vor dem Export mit 18%.168 Im Unternehmensvergleich wird festgestellt, dass mit der Unternehmensgröße auch das Ausmaß der Internationalisierung steigt. Während lediglich 36% der Kleinstunternehmen internationalisiert sind, beträgt der Anteil bei mittleren Unternehmen 65%. Je komplexer die Internationalisierungsstrategie (z. B. Joint Venture), desto größer sind die Unterschiede. Der Anteil der Exporte beträgt bei Kleinstunternehmen 9%, bei Kleinunternehmen 13% und bei mittleren Unternehmen 17%. Bei Großunternehmen ist der Anteil der Exporte mit 23% fast doppelt so hoch wie der Durchschnitt der KMU (12%).169 Die Untersuchungsergebnisse belegen, dass international tätige KMU häufiger kooperieren als national orientierte KMU.170 Der dominierende Grund der weiteren Internationalisierung exportorientierter KMU, ggf. mit Betriebsstätten im Ausland, ist der Zugang zu neuen und größeren Märkten. Für KMU, die lediglich importieren, sind der Zugang zu Know-how und hohe Produktionskosten im Heimatmarkt ebenso wichtige Motive.171 165

O. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26f. Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 27f. Auch in der Untersuchung von Rautenstrauch et al. wurde nachgewiesen, dass der Anteil der kooperierenden Unternehmen mit der Mitarbeiteranzahl ansteigt. Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 68. 167 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 69. 168 Vgl. o. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 14f. 169 Vgl. o. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 17ff. 170 Vgl. o. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 21. 171 Vgl. o. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 30. 166

36

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Bezüglich der Dauer von Kooperationen wurde festgestellt, dass die Mehrheit der europäischen KMU-Kooperationen langfristige Beziehungen unterhält. Die Mehrheit aller Partnerschaften existiert seit mehr als fünf Jahren.172 Die Beziehungen innerhalb der Kooperation lassen sich im Einklang mit der langen Dauer der Kooperation als stabil kennzeichnen. Die Hälfte der KMU hat die Partner binnen eines Jahres nicht gewechselt, etwa 18% haben die Partneranzahl in diesem Zeitraum erhöht.173 Die Untersuchungen des ENSR erlauben zunächst keine explizite Antwort auf die Frage, wie verbreitet strategische KMU-Netzwerke derzeit in der Praxis sind. Allerdings erlauben die Ergebnisse eine stark vereinfachte Einschätzung des Potenzials, wenn man als Kriterien eines strategischen Netzwerkes die Formalität, die Anzahl der Partner und die Dauer der Beziehung zugrunde legt. Das ENSR kommt diesbezüglich zu folgenden Erkenntnissen: 䊏

䊏 䊏

25% aller 19,27 Millionen KMU in Europa-19 sind in eine formale Kooperation eingebunden. Dies entspricht 9,44 Millionen kooperierender KMU.174 65% aller kooperierenden KMU arbeiten mit mehr als zwei Partnern.175 80% aller Kooperationen bestehen mehr als drei Jahre.176

Legt man nun vereinfachend eine multiplikative Verknüpfung der Ergebnisse zugrunde177, könnten bis zu ca. 13%178 aller KMU in Europa-19 Mitglied eines strategischen Netzwerks sein. Dies entspricht einem möglichen Volumen von etwa 2,5 Millionen KMU. Die tatsächliche Anzahl dürfte vermutlich deutlich unter diesem Wert liegen, allerdings ist zu beachten, dass der Trend zur Bildung von Netzwerken zunimmt und dass sich aus verwandten Kooperationsformen wie bilateralen Kooperationen und operativen Netzwerken strategische Netzwerke entwickeln können. Unabhängig von der genauen Höhe lässt sich schlussfolgern, dass das Netzwerkphänomen keinesfalls nur eine Randerscheinung in der betriebswirtschaftlichen Praxis ist, sondern für viele KMU, insbesondere der von mittlerer Größe, bereits fester Bestandteil des Tagesgeschäfts.179 Bezüglich länderübergreifender, strategischer KMUNetzwerke muss hingegen davon ausgegangen werden, dass es sich bislang um selte172

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 36. Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 36f. 174 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 25. 175 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 30. 176 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 36. 177 Eine multiplikative Verknüpfung der Variablen ist stark vereinfachend. Ein KMU könnte z. B. mehrere bilaterale Kooperationen unterhalten bzw. formale Kooperationen könnten kurzfristiger als nicht-formale Kooperationen sein. Das berechnete Potenzial ist daher lediglich die Grenze nach oben. 178 Herleitung: 25% der KMU sind in formale Kooperationen eingebunden. Davon haben ca. 65% mehr als drei Kooperationspartner und 80% aller Kooperationen bestehen länger als drei Jahre (25% * 65% * 80% = 13%). 179 Auch in der Untersuchung von Rautenstrauch et al. finden sich Hinweise auf einen Trend zum Netzwerk. Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 72. 173

37

2.4 Eignung von strategischen Netzwerken für KMU

ne Erscheinungsformen handelt, die eher bei den mittleren Unternehmen in kleinen Ländern oder grenznahen Regionen anzutreffen sind. 2.4.2

Chancen strategischer Netzwerke

Bei der Behandlung der Charakteristika von strategischen Netzwerken wurden bereits einige Beispiele dafür angeführt, wie in strategischen Netzwerken Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Das ENSR erforschte die wichtigsten Motive für den Kooperationsverbund (vgl. Abb. 10). Gründe für KMU-Kooperationen, Anteil der europäischen KMU in Prozent (nur kooperierende Unternehmen); 2003 Zugang zu neuen/größeren Märkten Breitere Beschaffungsmöglichkeiten Zugang zu Know-how/Technologien Zusätzliche Produktionskapazität Geringere Kosten Zugang zu Arbeitsplätzen Zugang zu Kapital Sonstiges Weiß nicht / keine Antwort 0%

10%

20%

30%

Abbildung 10: Gründe für KMU-Kooperationen180

Der Zugang zu neuen und größeren Märkten wird als dominanter Kooperationsgrund angeführt. Danach folgen der Wunsch nach breiteren Beschaffungsmöglichkeiten und der Zugang zum Know-how und Technologien. Ein verbesserter Zugang zum Arbeitsmarkt oder Kapital wird seltener als Kooperationsgrund genannt.181 Bei der Analyse der Zielsetzungen von KMU-Kooperationen in Relation zur Unternehmensgröße zeigt sich, dass die Bedeutung geringerer Kosten als Kooperationsgrund mit der Unternehmensgröße zunimmt. Bei Kleinunternehmen findet sich dieser Grund an dritter Stelle, bei mittleren Unternehmen ist die Kostenreduktion bereits der primäre Kooperationsgrund. Als Ursache wird angeführt, dass mit der Unternehmensgröße die Massenproduktion zunimmt und der Preis für standardisierte Massenwaren bedeutender ist als bei Spezialprodukten mit geringen Mengen.182 180

Quelle: o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 20 (Mehrfachantworten möglich). Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 20f. In der Untersuchung von Rautenstrauch et al. wurde als dominanter Grund für die Kooperation die Kostenreduktion gefolgt von der Erweiterung der Produktpalette angeführt. Zeitvorteile und die Erzielung von Synergieeffekten spielten eine untergeordnete Rolle. Vgl. Rautenstrauch et al. [Kooperationen 2003], S. 80f. 182 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 21. 181

38

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Bezogen auf die Wettbewerbsfähigkeit bestätigen 82%183 aller kooperierenden KMU in der ENSR-Untersuchung, dass mit Hilfe der partnerschaftlichen Zusammenarbeit eine Steigerung der Wirtschaftskraft einhergegangen sei.184 Zudem wurden in der Studie statistisch signifikante Unterschiede bezüglich des Unternehmenswachstums deutlich. Während kooperierende Unternehmen ein durchschnittliches Wachstum von etwa 2% in den Jahren 2001 und 2002 aufwiesen, verzeichneten nicht-kooperierende Unternehmen im selben Zeitraum einen Umsatzrückgang in Höhe von 0,3%.185 Dass Kooperationen und Netzwerke keine strategischen Optionen erfolgloser Unternehmen sind, bestätigen die Untersuchungsergebnisse von Rautenstrauch et al. Nach dieser Studie verfügen erfolgreiche Betriebe, die in den letzten fünf Jahren im Verhältnis zur Branche stärker gewachsen sind, über erheblich mehr Kooperationserfahrung als diejenigen mit unterdurchschnittlichem Wachstum. Kooperation ist nach Ansicht der Autoren daher keineswegs ein Instrument des Krisenmanagements, sondern ein aktives Gestaltungsinstrument in der Unternehmensentwicklung.186 Positive Effekte der Internationalisierung auf die Wettbewerbsfähigkeit stellte das ENSR ebenfalls fest. Zum einen bestätigte die Mehrheit internationalisierter KMU positive Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit, zum anderen konnten auch positive Zusammenhänge zum Umsatzwachstum belegt werden. Im Vergleich zur Auswirkung von Kooperationen fällt die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der Summe aller Aspekte allerdings weniger ins Gewicht. Schlussfolgernd lässt sich ein Verbundeffekt von Kooperation und Internationalisierung ableiten.187 Die Studie stellt in diesem Zusammenhang fest: „Dies unterstreicht, dass Internationalisierung in einem weiten Sinn gesehen werden muss und ist Beleg dafür, dass eine Internationalisierung in Form von Kooperationsbeziehungen mit ausländischen Unternehmen der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, auch auf dem Heimatmarkt, dienen kann.“188 183

Es ist der Studie nicht eindeutig zu entnehmen, ob der Wert 80% (so im Textteil angegeben) oder 82% (so in einer Grafik angeben) beträgt. 184 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 42f. Der Wert deckt sich mit den Untersuchungen der DG Bank. In der Studie gaben 81% der befragten Unternehmen an, dass durch die Kooperation die Wettbewerbsfähigkeit gestiegen ist. Vgl. o. V. [Mittelstand 2000], S. 11. 185 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 43. Die Studie dazu: „Die Analysen können die Frage nicht beantworten, ob das Wachstum eine Folgewirkung der KMU-Kooperation war oder ob die Unternehmen zur Kooperationen gezwungen waren, um das Wachstum aufrecht zu halten. Darüber hinaus kann mit Hilfe der verfügbaren Informationen nicht geklärt werden, welcher Teil der Wachstumsrate mit der Kooperation in Zusammenhang steht. Wenngleich mit den Analysen keine Kausalbeziehung festgestellt werden kann, wird jedenfalls damit bestätigt, dass eine Relation zwischen Wachstum und Kooperation besteht. Andererseits impliziert dies nicht, dass Kooperationen in jedem Fall eine geeignete Strategie darstellt, um die Wettbewerbsfähigkeit nicht kooperierender Unternehmen zu verbessern.“ [KMU und Kooperationen 2003], S. 43. 186 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 69f. 187 Vgl. o. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 45ff. 188 O. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 50.

39

2.4 Eignung von strategischen Netzwerken für KMU

2.4.3

Risiken strategischer Netzwerke

Bei aller „Kooperationseuphorie“ ist davor zu warnen, Kooperationen als Allheilmittel für strategische Herausforderungen zu begreifen. Kooperation ist nur eine mögliche strategische Alternative zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit – neben vielen anderen. Der Entschluss zur Kooperation sollte daher gut überlegt sein.189 Schließlich offenbart die ENSR-Studie, dass knapp die Hälfte aller KMU in Europa,190 das entspricht ca. 9,5 Millionen Unternehmen, nicht in Kooperationen eingebunden sind. Tabelle 6 zeigt nachstehend typische Risiken, die mit Netzwerken verbunden sein können. Der Aufbau einer gewinnbringenden Zusammenarbeit ist zunächst mit erheblichem Koordinationsaufwand verbunden und erfordert signifikante zeitliche und monetäre Ressourcen. Ebenso ist eine Gefährdung der eigenen Wettbewerbsposition denkbar, wenn wichtige Betriebsinterna unkontrolliert an Dritte weitergegeben werden. Schließlich sind Netzwerke stark konfliktgefährdet.191 Tabelle 6: Risiken strategischer Netzwerke192

Koordinationsschwierigkeiten

Gefährdung der eigenen Wettbewerbsposition

Latente Konfliktsituationen



Höhere Komplexität



Know-how-Abfluss



Verteilungsprobleme



Gefahr der Suboptimierung



Offenbarung von Betriebsinterna



Unterschiedliche Unternehmenskulturen



Kompromisskosten





Vertrauensmissbrauch



Suboptimale Steuerung

Bekenntnis einer unternehmerischen Schwäche



Motivationsprobleme



Kompetenzerosion



Änderungswiderstände

Unzureichende strategische Ausrichtung



Zunehmende Abhängigkeit



Förderung neuer Konkurrenten

Personelle Engpässe



Verselbstständigung der Kooperation



Verlust von Autonomie oder Eigenständigkeit





189

Ein Prozess zur Kooperationsentscheidung wird in Kapitel 6.1.1 vorgestellt. Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26. 191 Zu Kooperationshindernissen vgl. auch Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 38f. und S. 105. 192 Quelle: in Anlehnung an Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 121. 190

40

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

Das ENSR stellt fest, dass ein dominanter Kooperationshinderungsgrund bei allen Unternehmensgrößen vorkommt, nämlich die Angst vor dem Verlust der Unabhängigkeit (vgl. Abb. 11).193 Die wichtigsten Kooperationshindernisse, Anteil der europäischen KMU in Prozent (zwei Antworten möglich, alle Unternehmen); 2003 Wunsch, die Unabhängigkeit zu bewahren Fehlende Information über geeignete Partner Angst vor Weitergabe sensibler Informationen Hindernisse bzgl. Besteuerung/rechtlichen Regelungen Mit Kooperationen verbundenenes hohes Risiko Sprache und kulturelle Barrieren Es bestehen keine Hindernisse Weiß nicht / keine Antwort

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Abbildung 11: Wichtige Kooperationshindernisse194

Eng verknüpft mit der Angst vor dem Verlust der Unabhängigkeit sind Bedenken bezüglich der Weitergabe sensibler Informationen. „Es ist schwierig für KMU, einen Ausgleich zwischen Vertraulichkeit (Geheimhaltung von Informationen) und Austausch von Wissen und Informationen – eine notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Netzwerkarbeit – zu finden.“195 2.4.4

Fazit

Es ist festzustellen, dass das große wissenschaftliche Interesse, das dem „Netzwerkphänomen“ in der Literatur widerfährt,196 auf Grund des hohen Verbreitungsgrads in der Praxis durchaus berechtigt ist. Für viele KMU gehört die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit inzwischen zum Tagesgeschäft, und wie die ENSR-Studie zeigt, sind kooperierende KMU im Durchschnitt wettbewerbsfähiger als KMU, die gänzlich auf Eigenerstellung vertrauen. 193

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 39f. Quelle: o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 39. 195 O. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 40. Als Erklärung für die festgestellte geringe Bedeutung von Sprache und Kultur als Kooperationsbarriere wird angeführt, dass bisher die Zahl der länderübergreifenden Kooperationen noch gering ist. Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 39. 196 Vgl. Blecker/Liebhart [Wertschöpfungsnetzwerke 2006], S. 1. 194

2.4 Eignung von strategischen Netzwerken für KMU

41

Die Anforderungen und Risiken von Kooperationen zeigen allerdings auch, dass Konzepte wie das strategische Netzwerk nicht blind übernommen werden dürfen. KMU sollten sich stattdessen einem systematischen Prozess der Kooperationsentscheidung unterziehen, wie er später beispielhaft in Kap. 6.1.1 angeführt wird. Dieser Prozess beinhaltet auch die Auseinandersetzung mit der Frage, ob das Management den Anforderungen, die strategische Netzwerke an es stellen und wie sie in dieser Arbeit angeführt werden, auch gewachsen ist. In Reflexion zu den Ausführungen bezüglich der „Hidden Champions“ in Kap. 2.1.5 und den Risiken von strategischen Netzwerken wird hier die Ansicht ausgesprochen, dass es vorrangig die „guten“ KMU sind, die von einem strategischen Netzwerk profitieren. In dieser Gruppe seien diejenigen Unternehmen subsumiert, die durch eine durchschnittliche bis überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit gekennzeichnet sind. Gute KMU sind bei der Partnerwahl attraktiv, da sie aus einer Position der Stärke den zusätzlichen Koordinationsaufwand „stemmen“ können, qualitativ hochwertige Ressourcen oder Fähigkeiten einbringen und ein hohes Interesse haben, durch eine aktive Mitarbeit im Netzwerk die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Einem sehr ambitionierten KMU bzw. „Hidden Champion“ werden dagegen die Risiken der Strategie-Verwässerung und des Know-how-Abflusses zu groß erscheinen. Die vollständige Autonomie in der Kundenbeziehung hat Vorrang, und das Tempo in der Umsetzung von Strategien wird für die meisten Partner kaum einzuhalten sein. Es ist daher davon auszugehen, dass ein strategisches Netzwerk im Kerngeschäft keine optimale strategische Option für diese eher kleine Anzahl an Unternehmen darstellt. Ein wirtschaftlich angeschlagenes Unternehmen wird anderseits kaum den zusätzlichen Netzwerkaufwand aufbringen können. Ohnehin dürfte ihm, soweit dies für andere erkennbar ist, als dem eventuell schwächsten Glied in der Kette, der Zugang zum Netzwerk versperrt sein, da kooperierende KMU Wert darauf legen müssen, mit „wirtschaftlich gesunden“ Partnern zu arbeiten.197 Abschließend sei anzumerken, dass unter der Annahme, dass vornehmlich „gut“ positionierte KMU kooperieren, es nicht verwunderlich sein kann, wenn kooperierende Unternehmen leistungsfähiger sind als nicht-kooperierende. Der relative Erfolg von strategischen Netzwerken wird dadurch zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung.

197

Vgl. Balling [Kooperation 1997], S. 99 und die dort angeführte Literatur.

3

Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen Für Börsenspekulationen ist der Februar einer der gefährlichsten Monate. Die anderen sind Juli, Januar, September, April, November, Mai, März, Juni, Dezember, August und Oktober. Mark Twain, 1835–1910

Die Begriffe „Erfolg“ und „Erfolgsfaktoren“ sind im wirtschaftlichen Alltag omnipräsent. Eine Bank hat beispielsweise unlängst mit der (unpräzisen) Botschaft „Erfolg ist die Summe richtiger Entscheidungen“ geworben, und in den Bibliotheken findet man kaum Themengebiete, die nicht schon unter dem Aspekt von Erfolgsfaktoren untersucht worden wären. Das Interesse an „Erfolgsrezepten“ scheint also weiterhin ungebrochen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen zunächst die Begriffe Erfolg und Erfolgsfaktoren näher untersuchen. Anschließend werden die Ziele und Herausforderungen der Erfolgsfaktorenforschung beleuchtet sowie Ergebnisse ausgewählter Forschungen zu zwischenbetrieblichen Kooperationen vorgestellt und einer kritischen Würdigung unterzogen. 3.1

Erfolg und erfolgreiche Netzwerke

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter Erfolg das positive Ergebnis einer Bemühung bzw. das Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung verstanden.198 Im wirtschaftlichen Sinn bedeutet Erfolg „… das i. d. R. in monetäre Größen erfasste bzw. ausgedrückte Ergebnis des Wirtschaftens, ermittelt durch die Erfolgsrechnung“199. Diese Formulierung ist wertneutral, üblicherweise wird allerdings von einem positiven Ergebnis ausgegangen.200 Als Investment betrachtet ist ein Unternehmensnetzwerk dann erfolgreich, wenn jedes Partnerunternehmen mit Hilfe des Netzwerks die damit verbundenen Kosten (Anbahnungskosten, Koordinationskosten etc.) und eine zusätzliche adäquate Rendite erwirtschaftet. In Anlehnung an das Shareholder-Value-Konzept setzt sich die Höhe der Rendite aus der alternativ erzielbaren risikofreien Rendite (unsystematisches Risiko, z. B. zehnjährige Staatsanleihen) und dem individuellen Risiko der Kooperation (Marktrisiko) zusammen.201 Der Erfolg eines Unternehmensnetzwerkes zeigt sich, zumindest theoretisch, in der Gewinn- und Verlustrechnung der beteiligten Unternehmen. Eine exakte Zuordnung des Betrags, der auf die Teilnahme am Netzwerk zurückzuführen ist, ist allerdings häufig nicht möglich. KMU verfügen in der Regel nur über rudimentäre Controlling198

O. V. [Duden 2007]. O. V. Gabler Wirtschaftslexikon [2000]. 200 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 47. 201 Vgl. Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], S. 24. Zum Shareholder-Value-Ansatz vgl. Schäfer [Unternehmensfinanzen 2002], S. 84ff. 199

44

3 Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen

instrumente. Zudem sind die zu Grunde liegenden Fakten und Motive der Unternehmen vielschichtig und finanziell nicht unmittelbar bestimmbar (z. B. Know-howTransfer, Lobbying-Kooperation).202 Ein weiterer Problemkreis ist die unterschiedliche Bewertung des Inputs, weil jeder Partner seinen Beitrag in der Netzwerkkooperation (Geschäftsidee, Know-how, Produktionsanlagen, Beziehungen etc.) subjektiv beurteilt. Eine weitere Alternative ist, ein strategisches Netzwerk dann als erfolgreich anzusehen, wenn die gemeinsamen Ziele erfüllt werden und jeder Netzwerkpartner zumindest einen gefühlten Vorteil durch die Kooperation hat. Der Nachteil dieser Einschätzung ist, dass dabei das Zielniveau unberücksichtigt bleibt. Ein Netzwerk, das relativ leicht erreichbare Ziele, die das Potenzial der Kooperation nicht ausschöpfen, verfolgt und erfüllt, wäre erfolgreicher einzustufen als ein Netzwerk, das sehr ambitionierte Ziele nur knapp verfehlt.203 In dieser Arbeit wird ein Netzwerk als erfolgreich eingestuft, wenn es das Ziel der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit – nach subjektivem Empfinden eines jeden Partners – erreicht hat. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wird sowohl nach quantitativen (u. a. höherer Gewinn, mehr Umsatz) als auch qualitativen Gesichtspunkten (u. a. höhere Kundenzufriedenheit, größere Flexibilität) beurteilt. 3.2

Differenzierung von Erfolgsfaktoren in der Literatur

Erfolgsfaktoren werden in der Literatur definiert als „… Einflussfaktoren der Umwelt- und Unternehmenssituation, die einem Prozess oder einer Funktion zum gewünschten Erfolg verhelfen“204. Sie sind Ursachen für die Einstellung eines positiven als auch negativen Unternehmenserfolgs.205 Erfolgsfaktoren in der Netzwerkkooperation sind bezogen auf diese Arbeit diejenigen Einzelelemente, die in ihrem Zusammenspiel den Erfolg des Netzwerks bestimmen.206 In der Erfolgsfaktorenforschung findet sich eine Fülle von Bezeichnungen und Differenzierungen von Faktoren, die den Unternehmens- oder Netzwerkerfolg beeinflussen.207 Reiß unterscheidet beispielsweise vier „Erfolgsdeterminanten“: Misserfolgsbarrieren, Erfolgsfaktoren, Misserfolgsfaktoren und Erfolgsbarrieren (vgl. Abb. 12).208 Misserfolgsbarrieren, wie z. B. große finanzielle Ressourcen, tragen dazu bei, Misserfolge zumindest vorübergehend zu verhindern. Anders als Erfolgsfaktoren führen sie allerdings allein kaum zum Erfolg. Um erfolgreich zu sein, ist mehr als nur Kapital notwendig. Als Beispiel lässt sich eine überzeugende Geschäftsidee anführen, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich nachhaltig im Vergleich zur Konkurrenz differenzieren zu können. Analog verhält es sich mit den Misserfolgsfaktoren 202

Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 48. Vgl. dazu auch Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 51f. 204 Müller [Allianzen und Netzwerke 1999], S. 7. 205 Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 75. 206 Vgl. ebenso Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 49. 207 Zu einer Übersicht der Bezeichnungen von Erfolgsfaktoren vgl. Ringle [Kooperation 2004], S. 59ff. 208 Vgl. Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 18f. 203

45

3.3 Ziele und Herausforderungen der Erfolgsfaktorenforschungen

ERFOLGSPROMOTIONSKRÄFTE

ERFOLGSKONZEPT

ERFOLGSOPPOSITIONSKRÄFTE behindern Erfolg

z.B. Geschäftsidee EXCELLENCE

fördern Misserfolg

ERFOLGSBARRIEREN

MISSERFOLGS-

EFOLGS-

FAKTOREN

FAKTOREN EXISTENCE

z.B. Kapazitätsengpässe

fördern Erfolg MISSERFOLGSBARRIEREN EXIT

z.B. Nichterfüllung von Umweltauflagen

verhindern Misserfolg

z.B. Kapital

Abbildung 12: Modell der Erfolgsdeterminanten209

und Erfolgsbarrieren. Es ist zu beachten, dass ein Misserfolgsfaktor nicht unbedingt nur die negative Ausprägung eines Erfolgsfaktorenfaktors darstellt, sondern dass es auch eigenständige Misserfolgsfaktoren gibt. Werden diese Faktoren wirksam, führt dies konsequent zu Misserfolg, wird ihre Wirkung behoben, führt dies jedoch noch lange nicht zu Erfolg (z. B. Nichteinhaltung des rechtlichen Rahmens).210 Hinsichtlich der Wirkung von Erfolgsfaktoren wird in der Literatur auch zwischen internen (endogenen) Faktoren und externen (exogenen) Faktoren unterschieden. Interne Faktoren sind durch das Management gestaltbar und umfassen Inhalte wie Unternehmenskultur und Produktionsverfahren. Externe (exogene) Faktoren sind Umweltbedingungen, die den Handlungsspielraum des Managements determinieren.211 3.3

Ziele und Herausforderungen der Erfolgsfaktorenforschung

Da sehr viele Faktoren Einfluss auf den Erfolg haben können, besteht das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung darin, die wesentlichen bzw. kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Kritische Erfolgsfaktoren beeinflussen den Erfolg maßgeblich und langfristig212 und sind daher Grundlage der strategischen Unternehmensführung.213 Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren impliziert, dass bei den Faktoren eine 209

Quelle: Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 19 (leicht modifiziert, Beispiele sind hinzugefügt). 210 Vgl. Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 18f. exklusive der Beispiele. 211 Vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 32. 212 Vgl. Daschmann [Erfolgsfaktoren Mittelstand 1994], S. 11. 213 Vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 34.

46

3 Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen

Hierarchie besteht, dass darunter nur wenige sehr bedeutsam sind und dadurch kritisch werden und deshalb im Folgenden herausgestellt werden sollen. Der Erfolg wird darüber hinaus nicht allein durch eine hohe Ausprägung einzelner Erfolgsfaktoren bewirkt, sondern ist auch von sachlichen und zeitlichen Interdependenzen abhängig.214 „So sind es möglicherweise nicht einzelne Faktoren, sondern Kombinationen aus Faktoren (Aktivitäten), die außerordentlichen Erfolg erklären.“215 Ein weiteres Ziel der Erfolgsfaktorenforschung besteht daher darin, neben der Wirkungsintensität auch die Wirkungsinteraktion und die Wirkungsdynamik zu erfassen.216 Die Wirkungsinteraktion zielt ab auf die sachlichen Zusammenhänge der Erfolgsfaktoren und den sie bestimmenden Kriterien (Suberfolgsfaktoren) im Sinne von Ursache-Wirkungs- bzw. „wenn-dann“-Relationen. Da jede Wirkung mehrere Ursachen haben kann und jede Ursache weitere Wirkungen ausübt, ist eine eindeutige Zuordnung nicht immer möglich.217 Zur Erklärung der sachlichen Interdependenzen kann die Darstellung des „magischen Leistungsdreiecks“ der strategischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens herangezogen werden.218 Hierbei werden die Zielgrößen Kosten, Qualität und Zeit im Sinne einer Zielkonkurrenz und der wechselseitigen Abhängigkeit erfasst. Eine besonders hohe Qualität erfordert in der Regel mehr Kosten und Zeit. Die zeitliche Verkürzung eines Projekts führt oftmals zu höheren Kosten und Abstrichen bei der Qualität usw.219 Die Wirkungsdynamik beschäftigt sich schließlich mit den Folgen zeitlicher Verzögerung auf die Wirkung von Erfolgsfaktoren. Die Faktoren können sich in ihrer Wirkung abhängig vom Zeitraum und der jeweiligen Situation stark unterscheiden und unterliegen selbst einem zeitlichen Wandel.220 In Abbildung 13 sind drei Beispiele für die Wirkungsweisen von Erfolgsfaktoren aufgeführt. In der ersten Abbildung ist die Wirkung des Erfolgsfaktors A degressiv. Bereits ein geringer Erfüllungsgrad führt zu Erfolg. Ein besonders hoher Erfüllungsgrad hingegen, der mit entsprechend hohem Aufwand verbunden wäre, würde nur zu geringfügig höherem Erfolg führen. Im zweiten Fall (B) verläuft die Erfolgswirkung linear, je mehr der Faktor erfüllt ist, desto höher wird die Erfolgswirkung sein. Das dritte Beispiel (C) zeigt eine progressive Wirkung. Es sind viele Ressourcen und Zeit notwendig, bis der Faktor erfolgswirksam wird. Hat er aber einen bestimmten Erfüllungsgrad erreicht, entfaltet sich die Erfolgswirkung im weiteren Verlauf besonders stark. Wie die bisherigen Ausführungen zeigen, hat die Auseinandersetzung mit kritischen Erfolgsfaktoren von Unternehmen spätestens seit den achzigen Jahren des letz214

Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 75, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 53. 215 Woywode [Erfolgsfaktorenforschung 2004], S. 28. 216 Vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 35ff. und die dort angegebene Literatur, ähnlich Daschmann [Erfolgsfaktoren Mittelstand 1994], S. 6ff. 217 Vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 36f. 218 Vgl. Zahn [Renaissance 1993], S. 6. Vgl. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesen Faktoren findet sich bei Blecker [Unternehmung 1999], S. 122ff. 219 Zum Erfolgsfaktorendreieck Kosten, Zeit und Qualität vgl. Ringle [Kooperation 2004], 85ff. 220 Vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 37f.

47

3.3 Ziele und Herausforderungen der Erfolgsfaktorenforschungen

Erfolg

Erfolg

Erfolg

1

2

3

Erfolgsfaktor A

Erfolgsfaktor B

Erfolgsfaktor C

Abbildung 13: Wirkung von Erfolgsfaktoren221

ten Jahrhunderts eine hohe Bedeutung in Theorie und Praxis erlangt.222 Gleichzeitig wird jedoch die Aussagekraft nicht weniger Forschungsarbeiten auch vermehrt in Zweifel gezogen.223 So identifizieren Krüger und Schwarz in Bezug auf die Komplexitätsbeherrschung drei typische Schwächen der Erfolgsfaktorenforschung, nämlich (1) eine isolierende Differenzierung, (2) eine beschränkende Extrahierung und (3) eine appellierende Verallgemeinerung:224 (1) Bei der isolierenden Differenzierung werden im Bestreben um analytische Vollständigkeit zu viele Einzelheiten erfasst. Außen vor bleiben andererseits oft die Auseinanderersetzung mit den Abhängigkeiten und eine Verdichtung der Ergebnisse, sodass es zu einer Überkomplizierung kommt. (2) Die beschränkende Extrahierung beschreibt den genau gegenteiligen Effekt. Um dem Bedürfnis nach Einfachheit und Klarheit entgegenzukommen, wird bei der beschränkenden Extrahierung versucht, die Komplexität der Erfolgsentstehung auf wenige Faktoren zu reduzieren. „Im rigorosen Prozess des Eindampfens gehen jedoch zwangsläufig viele Bestandteile der Problemsituation verloren. Die Gefahr für den Anwender liegt in einer Übervereinfachung der Problemsicht und damit in einer falschen oder ungenügenden Problembewältigung.“225 (3) Bei der appellierenden Verallgemeinerung wird in den Arbeiten lediglich vereinzelt auf die Vernetzung von Problemen, gleichzeitig aber auf die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes hingewiesen. Da zu wenig Anleitung zur Umsetzung vermittelt wird, droht die Gefahr der Banalisierung der Aussagen.226 221

Quelle: eigene Darstellung. Ausführlich vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 36f. und die dort angegebene Literatur. 222 Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 75. Zur Geschichte der Erfolgsfaktorenforschung vgl. Nicolai/Kieser [Erfolgsfaktorenforschung 2002], S. 6f. und Woywode [Erfolgsfaktorenforschung 2004], S. 15ff. 223 Zur Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung vgl. auch Grabner-Kräuter [Erfolgsfaktoren 1993] S. 295f., Sönke/Lutz [Erfolgsfaktorenforschung 2006], S. 4ff., Woywode [Erfolgsfaktorenforschung 2004], S. 21f. 224 Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 75ff. 225 Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 76. 226 Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 76.

48

3 Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen

Die Autoren schlagen zur Schließung dieser Lücken die Befolgung von drei Prinzipien vor:227 (1) Eine stufenweise Detaillierung und Aggregation der Erfolgsfaktoren vornehmen. Die Erfolgsfaktoren sollten über mehrere Ebenen hinweg abwärtsgerichtet detailliert werden. Gleichzeitig sollten Einzelaussagen und -faktoren zu einer Faktorgruppe aufwärtsgerichtet verdichtet werden. (2) Die sachlichen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen der Faktoren und Faktorenbündel untereinander untersuchen. (3) Die zeitlichen Wechselwirkungen ebenfalls erfassen. „Die Frage ist, in welcher Reihenfolge einzelne Faktoren verändert oder neu gestaltet werden sollen, eine Frage, die für die praktische Gestaltung in dem Maße von Bedeutung ist, wie Probleme nicht parallel, sondern nur sequenziell bearbeitet werden können.“228 Besonders kritisch stehen dem Stand der Erfolgsfaktorenforschung Nicolai und Kieser gegenüber. Die Autoren werfen der Erfolgsfaktorenforschung vier Schwachpunkte vor:229 (1) methodische Schwächen, (2) die fragwürdige Wirksamkeit bekannter und kopierbarer Erfolgsfaktoren, (3) eine grobe Vereinfachung von Ansätzen zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren sowie (4) Mangel an wissenschaftlich abgesicherten Entscheidungen. Die Autoren kritisieren schließlich die mangelnde Praxistauglichkeit vieler Studien: „Trotz intensiver Bemühungen war der Erfolgsfaktorenforschung kein großer Erfolg beschieden. Zunächst ist bemerkenswert …, dass es die Vertreter der Erfolgsfaktorenforschung kaum interessiert, was die Praxis mit ihren vermeintlich relevanten Ergebnissen tatsächlich anfängt.“230 Auch wenn diese Probleme bestehen und insofern von einer kritiklosen Umsetzung empfohlener Erfolgsfaktoren gewarnt werden muss, so muss jedoch auch gesagt werden, dass gerade die Erfolgsfaktorenforschung weitere Anregungen, sowohl für die wissenschaftliche Diskussion als auch für die wirtschaftliche Praxis, gebracht hat. Stellvertretend für den Nutzen der Erfolgsfaktorenforschung seien – trotz aller Kritik und Mängel – (1) die PIMS-Studie (Profit-Impact of Market Strategies) des Strategic Planning Institute, (2) die Portfolio Matrix der Boston Consulting Group und (3) die Untersuchungen von Peters und Waterman, genannt: (1) Die PIMS-Studie hat die Bedeutung eines hohen (relativen) Markanteils und die positive Wirkung der Qualität deutlich aufgezeigt.231 (2) Die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group offenbart den hohen Nutzen einer systematischen und gesamtunternehmensbezogenen Analyse und kann Anregungen und Anhaltspunkte für eine bessere Verteilung der Budgets liefern.232 (3) Die Arbeiten von Peters und Waterman haben schließlich die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung der „weichen“ Faktoren (u. a. Führungsstil, Unternehmenskultur) für den Unternehmenserfolg gelenkt.233 227

Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 76f., zu weiteren Verbesserungsvorschlägen vgl. Woywode [Erfolgsfaktorenforschung 2004], S. 37ff. 228 Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 77. 229 Vgl. Nicolai/Kieser [Erfolgsfaktorenforschung 2002], S. 584ff. 230 Nicolai/Kieser [Erfolgsfaktorenforschung 2002], S. 581. 231 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1984], S. 90ff. 232 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1984], S. 105. 233 Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen], S. 30ff. sowie Kapitel 4.1.3.

3.4 Erfolgsfaktorenforschungen zu Kooperationen in der Literatur

49

Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Identifikation der wesentlichen Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke auch einen geeigneten Bezugsrahmen zu deren Strukturierung zu schaffen und schließlich praxisbezogenen Nutzen zu stiften, insbesondere durch anschauliche Fallstudien und ein computergestütztes Diagnoseprogramm. 3.4

Erfolgsfaktorenforschungen zu Kooperationen in der Literatur

Die Erfolgsfaktorenforschung von strategischen KMU-Netzwerken ist ein relativ neues Forschungsgebiet, die Anzahl der Arbeiten zu diesem Thema ist daher niedrig. Zur höheren Qualität der Aussagen in dieser Arbeit wurden deshalb auch Forschungen zu verwandten zwischenbetrieblichen Kooperationen herangezogen. Nachfolgend seien lediglich Ergebnisse ausgewählter Forschungsbeiträge vorgestellt. Die detaillierte Abhandlung der Faktoren mit Bezug auf weitere Forschungen erfolgt in Kapitel 6. 3.4.1

Erfolgsfaktoren von Netzwerken

Rautenstrauch et al. haben in den Jahren 2001 und 2002 schriftlich oder telefonisch 177 überwiegend mittelständische Unternehmen in Deutschland befragt. Von den befragten Unternehmen hatten bereits 92% Kooperationserfahrungen, wobei die Partnerzahl mehrheitlich (53%) zwischen zwei und fünf lag. Weniger als ein Drittel der Unternehmen gab an, nur eine bilaterale Kooperation zu führen. 234 Bei der Frage nach Erfolgsfaktoren und Problembereichen bestätigten die Autoren ihre Vermutung, dass „weiche“ Faktoren wie Vertrauen und Offenheit in der Kommunikation ausschlaggebend für den Erfolg und Misserfolg zwischenbetrieblicher Kooperationen seien (vgl. Tab. 7). Als Erfolgsfaktoren des „Netzwerk-Unternehmertums“ erachtet Reiß sechs Einflussgrößen als sehr bedeutend:235 (1) das unternehmerische Potenzial: („Reifegrad“ Tabelle 7: Erfolgsfaktoren/Problembereiche von Kooperationen und Netzwerken nach Rautenstrauch et al.236

Wertung

Problembereich

1

Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen

Informationsmangel

2

Konvergenz der Ziele / Interessen

Fehlende / differierende Zielsetzung

3

Vergleichbare Partner

Fehlendes Vertrauen

4

Gegenseitiger Nutzen

Divergenz der Partner

5 234

Erfolgsfaktor

Konkurrenz untereinander

Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 58ff. 92% der befragten Unternehmen beschäftigten weniger als 500 Mitarbeiter. 235 Vgl. Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 19ff. 236 Quelle: Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 82 und S. 84.

50

3 Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen

der Unternehmerpersönlichkeiten), (2) die geschäftsfokussierte Organisation, (3) Interessenkonstellationen, (4) Vernetzungskompetenz, (5) Infrastruktur-Bereitstellung und (6) das Change Management. 3.4.2 Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen wurden u. a. von Tjaden untersucht. Die Forschungsergebnisse des Autors basieren auf einer Fallstudienanalyse von acht virtuellen Unternehmen aus dem Jahr 2002. Dabei wurden neben kleineren virtuellen Unternehmen auch größere Unternehmen wie Star Alliance oder Smart in die Untersuchung einbezogen. Die Klassifizierung der Erfolgsfaktoren wurde nach dem Le-

Abbildung 14: Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen nach Tjiaden237 237

Quelle: Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225.

51

3.4 Erfolgsfaktorenforschungen zu Kooperationen in der Literatur

benszykluskonzept vorgenommen, wobei auch phasenindifferente Faktoren identifiziert wurden (vgl. Abb. 14). Bezüglich der phasenübergreifenden Betrachtung der Erfolgsfaktoren identifizierte der Autor die in Tabelle 8 aufgeführte Erfolgsfaktorenhierarchie. Tabelle 8: Phasenübergreifende Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen nach Tjaden238

Wertung Erfolgsfaktoren 1

Netzwerkfähigkeit der Partner

2

Zueinanderpassen der Partner

3

Belastbare Grundlage der Zusammenarbeit

4

Klare Definition von Zielen

5

Rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit

6

Vorteilhaftigkeit der Kooperation

7

Umgang in der Kooperation

3.4.3

Erfolgsfaktoren bilateraler Kooperationen

In ihrer Untersuchung über den Erfolg internationaler KMU-Kooperationen befragten Meyer und Lorenzen zwischen den Jahren 2000 und 2001 insgesamt 15 deutsche und dänische Unternehmen, die überwiegend im Grenzgebiet zwischen Deutschland und Dänemark angesiedelt waren. Es handelte sich dabei um Unternehmen, die entweder eine bilaterale grenzüberschreitende Kooperation vereinbart hatten oder eine solche planten.239 Im Ergebnis wurde eine Erfolgsfaktorenhierarchie entwickelt, die in Tabelle 9 dargestellt ist. Tabelle 9: Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Kooperationen von KMU nach Meyer/Lorenzen240

Wertung Erfolgsfaktoren 1

Wechselseitiges Vertrauen als Kooperationsbasis

2

Positiver Kooperationssaldo für alle Beteiligten / „Win-win-Situation“

3

Ziele der Kooperation frühzeitig bestimmen und formulieren

4

Kommunikation innerhalb der Kooperation

5

Wahl des Kooperationspartners

6

Ähnlichkeit der Unternehmens- und Länderkulturen (Fortsetzung Tabelle 9 auf S. 52)

238

Quelle: Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 226. Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 8ff. 240 Quelle: Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 190. 239

52

3 Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen

Tabelle 9: (Fortsetzung)

Wertung Erfolgsfaktoren 7

Kontinuierlich Ressourcen hoher Qualität in die Kooperation einbringen

8

Qualität und Intensität der Kooperation

9

Sprache als Erfolgsfaktor für die Kooperation

10

Unterschiedliches, sich ergänzendes Wissen der Partner

11

Gemeinsames Management und Controlling der Kooperation

12

Standort des Kooperationspartners

13

Commitment gegenüber dem Kooperationspartner

14

Kompetenz der Kooperationspartner

15

Vertrag als Kooperationsgrundlage

16

Kooperationseffiziente Organisationsform und partnerspezifische Anpassungen

17

Flexibilität bleibt erhalten

Ähnlich wie in den Studien von Rautenstrauch et al. wurden die „weichen“ Faktoren von den Unternehmen als besonders wichtig für die Kooperation genannt. 3.4.4

Kritische Würdigung der Forschungsliteratur

Die publizierten Studien zu strategischen Netzwerken oder verwandten Kooperationsformen erlauben einen umfassenden Überblick über potenzielle Erfolgsfaktoren von KMU-Netzwerken. Bemerkenswert ist, dass die Erfolgsfaktoren verwandter Kooperationsformen durchaus ähnlich erscheinen. Für den Zweck dieser Arbeit können somit eine Reihe an Faktoren als Ausgangshypothese übernommen werden. Aus den Forschungsbeiträgen, die eine Hierarchie von Erfolgsfaktoren in einer Zusammenfassung beinhalten, können erste Indikationen zur Bedeutung der Faktoren gewonnen werden. Vielen Arbeiten ist zu entnehmen, dass die „weichen“ Faktoren, wie z. B. Vertrauen, als entscheidend für den Kooperationserfolg angesehen werden. Schließlich zeigen die unterschiedlichen Gliederungen zur Hierarchie oder dem Lebenszykluskonzept, dass in der Literatur mit einem breiten Spektrum von Ansätzen gearbeitet wurde und dass scheinbar kein einheitlicher, „bester“ Strukturansatz gefunden werden konnte. Die Studien offenbaren (nach Ansicht des Autors) auch, dass recht bemerkenswerte Lücken weiterhin bestehen: (1) Während der Forschungsansatz in der Regel detailliert skizziert wird, erfolgt die Definition und Abhandlung der Erfolgsfaktoren oftmals zu kurz. Da die Autoren oft unterschiedliche Adjektive (z. B. „offen“, „ehrlich“, „häufig“, „solide“, „kon-

3.4 Erfolgsfaktorenforschungen zu Kooperationen in der Literatur

53

sequent“) zur Beschreibung des vermeintlich selben Faktors verwenden, fällt ein Vergleich der Aussagen schwer. Dem Management ist dadurch eine Einschätzung des Anspruchsniveaus zur Erfüllung von Erfolgsfaktoren kaum nahegebracht worden. Bedeutet eine „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ z. B., dass auf Kontrollen und Verträge weitestgehend verzichtet werden kann, oder beinhaltet sie (darüber hinaus) den Austausch von sehr sensiblen Informationen, wie z. B. von Bilanzdaten? In einigen Studien wird darüber hinaus der Eindruck vermittelt, dass (fast) alles immer „von zentraler Bedeutung“ sei. (2) Die angewandten Strukturierungsgrundsätze lassen Defizite erkennen. Die Ansätze zur Darstellung der Hierarchie oder des Lebenszykluskonzepts geben kaum Hinweise zu der Abhängigkeit der Faktoren. Bei der Hierarchie wird der Eindruck vermittelt, es existiere eine allgemein zutreffende und anwendbare Rangliste der kritischen und unkritischen Faktoren. Das Management könnte der Versuchung ausgesetzt sein, sich nur auf die allgemein als kritisch definierten Faktoren zu fokussieren, ohne die eigene Situation objektiv zu bedenken oder die Abhängigkeit der Faktoren zu beachten. Bei der Anordnung der Faktoren nach dem Lebenszykluskonzept besteht weiterhin die Gefahr, die zeitliche Langlebigkeit und den Wandel der Faktoren zu unterschlagen. So werden beispielsweise die Erfolgsfaktoren „Qualität der Partner“ oder „Selektion der Partner“ in der Regel der Anfangsphase des Netzwerks zugeordnet. In der Praxis zeigt sich die Qualität der Partner aber häufig erst im Verlauf der Zusammenarbeit. Auch sind die Anforderungen an die Qualität einem ständigen Wandel ausgesetzt, sodass sich die Partner vor allem in der Leistungsphase immer wieder einer kritischen Überprüfung unterziehen müssten. (3) Auf Grund der Heterogenität der Kooperationsformen sowie der Wechselwirkungen und Erklärungsbedürftigkeit von Erfolgsfaktoren ist davon auszugehen, das ein sehr hohes Mengengerüst, ähnlich dem der Untersuchungen des ENSR, verbunden mit einem beträchtlichen Erhebungsaufwand notwendig wäre, um statistisch valide Erkenntnisse zu Erfolgshierarchien zu gewinnen. Einige Forschungen suggerieren durch statistische Bewertungen allerdings eine Scheingenauigkeit, die einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit impliziert. Die Ergebnisse dieser und vieler anderer Forschungen vermögen allerdings bestenfalls Anhaltspunkte für die Praxis zu liefern. (4) Als letzter Punkt wird der Kritik von Nicolai und Kieser beigepflichtet, die die mangelnde Praxistauglichkeit der Erfolgsfaktorenforschung beanstanden.241 Es bleibt häufig unklar, welche Lösungsansätze zur Erfüllung der Erfolgsfaktoren existieren, mit welchen Schwierigkeiten zu rechnen ist und wie die Forschungsergebnisse in der Praxis konkret genutzt werden können.

241

Vgl. Nicolai/Kieser [Erfolgsfaktorenforschung 2002], S. 581.

4

Gestaltung eines Interaktionsmodells

Ziel der Arbeit ist es, die wesentlichen Einflussgrößen des Erfolgs strategischer Netzwerke zu erforschen und daraus konkrete, situationsbedingte und einfach anzuwendende Maßnahmen zur Steuerung von Unternehmensnetzwerken abzuleiten. Eine isolierte Aufzählung von Erfolgsfaktoren wird zu diesem Zweck kaum ausreichen,242 es bedarf vielmehr eines methodischen Grundgerüsts, das die Faktoren systematisiert, konkretisiert und in Beziehung stellt, und darauf aufbauend der Aufstellung verständlicher und überzeugender Richtungsschilder zum Unternehmens- und Netzwerkerfolg. Die nachfolgenden Abschnitte sollen einen dazu Beitrag leisten und zielen auf den ersten Meilenstein der Arbeit ab, nämlich die Gestaltung des Interaktionsmodells. 4.1

Theoretische Grundlagen Alles Gescheite ist schon gedacht worden, man muss nur versuchen, es noch einmal zu denken. (Johann Wolfgang von Goethe, 1749–1832)

Die Grundlagen zur Erstellung eines ganzheitlichen Interaktionsmodells in dieser Arbeit sind: (1) die zusammenfassenden Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschungen von Kooperationen, (2) die Anwendung sechs der weit anerkannten, allgemeinen Konzepte zum Unternehmenserfolg aus der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die auch in der Praxis ihre Bewährung erfahren haben, und (3) die empirische Erfassung der Realität von Netzwerken im unternehmerischen Alltag. Nachdem ausgewählte Forschungsbeitrage zu Kooperationen im Kapitel 3.4 angeführt wurden, seien zunächst die gewählten allgemeinen Konzepte zum Unternehmenserfolg vorgestellt: (1) der doppelte strategische Fit nach Ansoff, (2) das Diamond- und (3) das Fünf-Kräfte-Modell von Porter, (4) das 7-S-Modell von Peters und Waterman, (5) die strategischen Erfolgspositionen nach Pümpin sowie (6) das KanoModell der Kundenzufriedenheit. 4.1.1

Der doppelte strategische Fit nach Ansoff

Ausgangspunkt der Überlegungen für das Interaktionsmodell ist die Arbeit von Ansoff zum „doppelten strategischen Fit“. Der Begriff „Fit“ beschreibt den angestrebten 242

Vgl. Grabner-Kräuter [Erfolgsfaktoren 1993] S. 295.

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4 Gestaltung einer Interaktionsmodells

Zustand von Stimmigkeit, Harmonisation oder Adäquanz.243 Kernaussage des doppelten strategischen Fits nach Ansoff ist, dass Organisationen, wenn sie erfolgreich sein wollen, ihre Strategie einerseits an die Struktur und Kultur des Unternehmens abstimmen (interner Fit) und andererseits ihre Strategie an Anforderungen der Umwelt anpassen müssen (externer Fit).244 Auf das Interaktionsmodell angewendet, soll auf der ersten Ebene zwischen strategischen, strukturellen und kulturellen Faktoren unterschieden werden. Diese sollen in Anlehnung an Ansoff sowohl untereinander als auch mit der Umwelt abgestimmt sein (vgl. Abb. 15).

Struktur der Netzwerks Externer Fit Umwelt und Umweltveränderungen

Strategie des Netzwerks

Interner Fit

Kultur der Netzwerks

Abbildung 15: Doppelter strategischer Fit eines Netzwerks245

Dem in der amerikanischen Management-Literatur anzutreffenden Begriff „Fit“ wird der deutschsprachige Begriff „Stimmigkeit“ vorgezogen, insofern wird im Folgendem von strategischer, struktureller und kultureller Stimmigkeit die Rede sein. 4.1.2

Das Diamond- und Fünf-Kräfte-Modell nach Porter

Um ein tieferes Verständnis der Umwelt und Umweltveränderungen zu erlangen, werden zwei Modelle von Porter herangezogen. Mithilfe des Diamond-Modells erklärt Porter die Bestimmungsfaktoren von nationalen Wettbewerbsvorteilen. Nach Porter bestimmen vor allem vier länderspezifische Faktoren die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation:246 243

Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 77. Vgl. Ansoff et al. [Strategic Management 1997] S. 110ff. 245 Quelle: in Anlehnung an Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 121 und Kropfberger [Managementsystem 1997], S. 247. 246 Vgl. Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1999], S. 95ff. 244

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4.1 Theoretische Grundlagen

(1) Faktorbedingungen wie Kapital, Boden, Ausbildungsniveau, technologische Fähigkeiten und Infrastruktur: Je besser vor allem die spezifischen, schwieriger zu imitierenden Faktorbedingungen (sogenannte „fortschrittliche Faktoren“, wie z. B. hoch qualifizierte Arbeitskräfte) ausgeprägt sind, desto höher die Wettbewerbsfähigkeit. (2) Nachfragebedingungen: Je komplexer die Nachfragebedingungen sind, z. B. durch hohen Qualitätsanspruch an Produkte und Dienstleistungen oder restriktive Umweltnormen, desto höher sind die Anstrengungen zum Erhalt oder Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit. (3) Verwandte und unterstützende Branchen: Je mehr „Schützenhilfe“ Unternehmen durch unterstützende, wettbewerbsstarke Branchen erhalten, umso leichter gelingt es, neue Ideen, Produkte oder Technologien zu entwickeln. (4) Unternehmensstrategien, Unternehmensstruktur und Konkurrenzdruck: Je intensiver der lokale Wettbewerb, desto höher der Anspruch an Effektivität der Strategien und Effizienz von Strukturen und Prozessen. Beeinflusst werden die vier Bestimmungsfaktoren weiterhin (5) vom Staat und (6) dem Zufall. Unter Letzterem werden länderunabhängige Einflüsse verstanden, wie technologische Umbrüche.247 Die Bestimmungsfaktoren sind wechselseitig abhängig und verstärken sich selbst.248 Herrschen bei der Nachfrage beispielsweise günstige Voraussetzungen, nützt es nichts, wenn die notwendigen Faktorbedingungen zur Leistungserstellung nicht gegeben sind. Den Zusammenhang der Faktoren veranschaulicht Abbildung 16.

Zufall

Unternehmensstrategie, Struktur der Branche und Wettbewerb

Faktorbedingungen

Nachfragebedingungen

Verwandte oder unterstützende Branchen

Staat

Abbildung 16: Das Diamond-Modell249 247

Vgl. Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1999], S. 148ff. Vgl. Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1999], S. 96. 249 Quelle: Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1999], S. 151 (leicht modifiziert). 248

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4 Gestaltung einer Interaktionsmodells

Mit dem Fünf-Kräfte-Modell des Wettbewerbs erklärt Porter die fünf bestimmenden Einflusskräfte auf die Branchenattraktivität. Kernaussage des Modells ist, dass eine Branche vor allem dann attraktiv ist, wenn (1) die Bedrohung durch neue Konkurrenten gering ist, (2) die Verhandlungsstärke der Kunden schwach ist, (3) eine Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste nicht vorhanden ist, (4) Lieferanten nur wenig Verhandlungsmacht ausüben können und (5) die Rivalität innerhalb der (etablierten) Konkurrenz gering ist (vgl. Abb. 17).250

Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Lieferanten

Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Kunden

Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste

Ersatzprodukte

Abbildung 17: Das Fünf-Kräfte-Modell251

Das Fünf-Kräfte-Modell kann als Detaillierung des Diamond-Modells verstanden werden. Als Kernaussagen lassen sich folgende festhalten: (1) Bestimmte Länder in bestimmten Branchen können auf Grund abgestimmter Einflussfaktoren langfristig Wettbewerbsvorteile generieren. Als Beispiele seien die Filmindustrie der USA252 und die Modeindustrie in Italien253 angeführt. (2) Diejenigen Unternehmen, die erfolgreich in einem Land agieren, das über einen nationalen Wettbewerbsvorteil verfügt, sind außerordentlich wettbewerbsfähig. Die hohe Wettbewerbsfähigkeit führt dazu, dass diese Unternehmen viele ihrer Stärken auch in anderen Ländern ausspielen können. 250

Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 29ff. Quelle: Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 26. 252 Zu Wettbewerbsvorteilen von Italien vgl. Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1990], S. 710ff. 253 Zu Wettbewerbsvorteilen der USA vgl. Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1990], S. 744ff. 251

4.1 Theoretische Grundlagen

59

(3) Erfolgreich können auch mittelmäßige Unternehmen sein, die in einer attraktiven, d. h. wenig wettbewerbsintensiven Branche eines Landes agieren, da die Anforderungen des Marktes geringer sind. (4) (Mittelmäßige) Unternehmen in attraktiven Branchen sollten im Zeitalter der Globalisierung vor allem auf die Bedrohung durch neue Konkurrenten achten, insbesondere wenn die Hürden des Markteintritts gering sind. Für das Interaktionsmodell dieser Arbeit sollen die Modelle von Porter dazu genutzt werden, in vereinfachter Form den „Härtegrad der Umwelt“ zu bestimmen. Es wird unterstellt, dass ein Netzwerk, das in einer schwierigen Umwelt agiert, die strategischen, strukturellen und kulturellen Erfolgsfaktoren auch besser erfüllen muss, wenn es die Wettbewerbsfähigkeit steigern will. Agiert das Netzwerk hingegen in einer freundlichen Umwelt, reicht auch ein geringerer Erfüllungsgrad aus, um erfolgreich zu sein. Ein erfolgreiches Netzwerk in einer „harten“ Umwelt wird es jedoch einfacher haben, sein Erfolgsrezept auf andere Märkte zu übertragen. Als Maßstab für die Beurteilung des „Härtegrads der Umwelt“ werden die Wettbewerbsintensität, die Komplexität der Nachfrage, die staatlichen Anforderungen, die Faktorbedingungen und die Branchenabhängigkeit (Abhängigkeit zu unterstützenden Branchen) betrachtet. Sonstige Einflussfaktoren und der Zufall bleiben aus Gründen der mangelnden Operationalisierbarkeit ausgeklammert. Abschließend sei angemerkt, dass KMU-Netzwerke wie Hidden Champions auch in „scheinbar“ unattraktiven Branchen erfolgreich sein können. Da Netzwerke zudem länderübergreifend sein und mehrere Branchen umfassen können, kann sich eine Beurteilung der Attraktivität weit komplexer darstellen, als die Modelle implizieren. 4.1.3

Das 7-S-Modell nach Peters und Waterman

Zur weitergehenden Strukturierung der strategischen, strukturellen und kulturellen Erfolgskomponenten können die Ansätze von Peters und Waterman herangezogen werden. In ihrer Untersuchung über den Erfolg von US-Großunternehmen zu Anfang der achtziger Jahre identifizierten Peters und Waterman acht Merkmale, die „exzellente“254 Unternehmen von anderen unterscheiden. Diese sind: (1) Primat des Handelns, (2) Nähe zum Kunden, (3) Freiraum für Unternehmertum, (4) Produktivität durch Menschen, (5) sichtbar gelebtes Wertesystem, (6) Bindung an das angestammte Geschäft, (7) einfacher, flexibler Aufbau und (8) straff-lockere Führung.255 Zusammengefasst zeichnen sich die exzellenten Unternehmen durch die Beherrschung der Grundtugenden unternehmerischen Handelns aus.256 Standen vor dieser Untersuchung zunächst die „harten“ Strukturmerkmale (Hardware bzw. sichtbare Merkmale), wie Unternehmensstrategie und Struktur, für die 254

Die Bezeichnung „exzellent“ ist eine Anspielung auf den Originaltitel des Beststellers der Autoren „In Search of Excellence“. 255 Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1984], S. 36. 256 Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1984], S. 117.

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4 Gestaltung einer Interaktionsmodells

Forschung im Vordergrund, lenkten Peters und Waterman die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung der „weichen“ Strukturmerkmale (Software bzw. unsichtbare Merkmale) wie u. a. die Unternehmenskultur, die ebenso wichtig, wenn nicht gar wichtiger als die harten Faktoren für den Unternehmenserfolg sind.257 Die Autoren sehen es als notwendig an, dass mindestens sieben Elemente aufeinander abgestimmt sein sollten, damit ein Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt agieren kann:258 Zu den harten, handfesten und sichtbaren Elementen zählen Strategie, Struktur und die Systeme. Gemeinsame Werte, Führungsstil, Mitarbeiter und Fähigkeiten gehören zu den weichen, immateriellen und unsichtbaren Elementen. Die Autoren haben mit der Alliteration gearbeitet – alle Variablen fangen im Englischen mit einen „S“ an – und ein einprägsames grafisches Symbol für ihr 7-S-Modell geschaffen, das an ein Atom erinnert (vgl. Abb. 18).

Structure (Struktur)

Strategy (Strategie)

Systems (Systeme) Shared Values (gemeinsame Werte)

Skills (Fähigkeiten)

Legende: „harte“ Faktoren

Style (Führungsstil Unternehmenskultur)

Staff (Mitarbeiter)

„weiche“ Faktoren

Abbildung 18: 7-S-Modell259

Das Element „gemeinsame Werte“ ist nach Peters/Waterman der Kern des Unternehmenserfolgs und befindet sich daher im Mittelpunkt ihres Modells. Es umfasst alle zentralen Erwartungen, Überzeugungen, Werte und Normen des Unternehmens im Sinne einer Unternehmensphilosophie.260 257

Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1984], S. 33. Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1984], S. 31f. 259 Quelle: Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1984], S. 32 (leicht modifiziert). 260 Vgl. Waterman et al. [Structure 1980], S. 24f. 258

4.1 Theoretische Grundlagen

61

Die Untersuchungen von Peters und Waterman und ihr Werk „In Search of Excellence“ haben in Wissenschaft und Praxis große Beachtung gefunden. Die wissenschaftliche Kritik ist ebenfalls bemerkenswert, bemängelt wird u. a. eine fehlende Behandlung der Abhängigkeit der Faktoren, die ausgebliebene Aufschlüsselung in konkret handhabbare Komponenten, die unsystematische Abgrenzung der Erfolgsfaktoren, die Unvollständigkeit bzw. Innenausrichtung des Modells und die Nichtbehandlung von Misserfolgsfaktoren.261 Aus dem 7-S-Modell und seiner Kritik lassen sich drei Empfehlungen für das Interaktionsmodell ableiten: (1) Es bedarf einer feineren Untergliederung der strategischen, strukturellen und kulturellen Faktoren, die „handhabbar“ ist und eine genaue Abgrenzung zulässt. (2) Die Interdependenzen der Erfolgsfaktoren sind zu beachten. (3) Misserfolgsfaktoren sind zu berücksichtigen. 4.1.4

Das Konzept der strategischen Erfolgspositionen nach Pümpin

Weitere Kriterien für die Gestaltung des Interaktionsmodells können dem Konzept der strategischen Erfolgspositionen, kurz „SEP“ genannt, entnommen werden. SEP subsumieren wichtige und dominierende Fähigkeiten von Unternehmen zur Schaffung von Voraussetzungen, die es erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig mit Produkten und Funktionen in Märkten überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.262 Das Konzept der strategischen Erfolgspositionen wurde von Pümpin Anfang der achtziger Jahre entworfen, es wurde später unter dynamischen Gesichtspunkten weiterentwickelt. Der Ansatz lässt eine gewisse Ähnlichkeit mit dem Konzept der Kernkompetenzen von Prahalad und Hamel aus den neunziger Jahren erkennen.263 SEP können sich in jedem Nutzenpotenzial auswirken. So liefern z. B. hinsichtlich des Marktpotenzials strategische Erfolgspositionen wertvolle Voraussetzungen zum Erkennen von Kundenbedürfnissen oder zur Gestaltung einer umfassenden Distribution. Bezogen auf das Technologiepotenzial kann es sich bei den SEP um eine besonders gute Beherrschung einer Schüsseltechnologie handeln.264 SEP sind nur schwer kopierbar, und sie sind auch für zukünftige Umwelt- und Marktsituationen relevant. Sie tragen damit maßgeblich dazu bei, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.265 Für das Interaktionsmodell sind vor allem drei Erkenntnisse Pümpins relevant: (1) Pümpin unterscheidet zwischen überwiegend introvertierten und eher extrovertierten Unternehmen. Introvertierte Unternehmen sind nach innen gerichtet und konzentrieren sich auf die Optimierung von Rentabilität, Kosten, Produktion 261

Vgl. Krüger [Hier irrten Peters und Waterman 1989], S. 13. Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen 1992], S. 28. 263 Zu Kernkompetenzen vgl. Prahalad/Hamel [Competence 1990], S. 83f., Quinn/Hilmer [Core Competencies 1996], S. 63ff. 264 Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen 1992], S. 31f. 265 Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen 1992], S. 28. 262

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4 Gestaltung einer Interaktionsmodells

und Technologie (Effizienz). Extrovertierte Unternehmen hingegen sind nach außen gerichtet und fokussieren ihre Ressourcen auf die bestmögliche Erfüllung von Kundenbedürfnissen (Effektivität).266 Während beide strategischen Ausrichtungen lohnend sein können, sind es nach Untersuchungen von Pümpin eher die extrovertierten Unternehmen, die langfristig erfolgreich sind.267 Für die Inhalte des Interaktionsmodells folgt daraus, dass nicht nur die Effizienz, sondern auch die Effektivität des Netzwerks berücksichtigt werden sollte. Die Qualität des Erfolgs ist auch davon abhängig, inwieweit Umweltanforderungen abgedeckt werden. (2) Pümpin spricht von Erfolgs- oder Nutzenpotenzialen, die ausgeschöpft werden können,268 aber nicht müssen. Auf das Interaktionsmodell angewendet bedeutet dies, dass der Netzwerkführung für jeden Erfolgsfaktor ein Erfolgspotenzial bis zu 100% gegenübersteht, das durch Herbeiführung geeigneter Zustände und Maßnahmen realisiert werden kann. (3) Pümpin weist darauf hin, dass jeder Aufbau von SEP erhebliche Ressourcen voraussetzt. Dazu gehören als begleitende Umstände eine signifikante Unterstützung der Unternehmensführung, die Konzentration aller Kräfte und ein langfristiges Engagement, anderenfalls könne kaum ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielt werden.269 Das Interaktionsmodell soll daher Leitlinien enthalten, in welcher Reihenfolge Investitionen zu bestimmten Erfolgsfaktoren getätigt werden sollen.270 4.1.5

Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Als sechstes Konzept mit Auswirkung auf das Interaktionsmodell wird das KanoModell der Kundenzufriedenheit angeführt, um greifbare Handlungsempfehlungen in bestimmten Situationen von Netzwerken nennen zu können. Das Kano-Modell ist eine Methodik zur Klassifizierung der (gewünschten) Eigenschaften eines Produktes an Hand ihres Beitrags zur Kundenzufriedenheit. Die Methode wurde von Noriaki Kano Ende der siebziger Jahre entwickelt und basiert auf der Motivationstheorie von Herzberg.271 Herzberg kam in seiner Untersuchung zur Zufriedenheit und Unzufriedenheit von Mitarbeitern zu dem Ergebnis, dass dafür zwei Gruppen von Faktoren verantwortlich sind, nämlich Motivatoren, die, soweit sie eintreffen, zur Arbeitszufriedenheit führen, und andererseits Hygienefaktoren, die bei Abwesenheit zur Unzufriedenheit, bei Anwesenheit aber nicht zur Zufriedenheit führen. Die Motivatoren sind primär in der 266

Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen 1983], S. 143. Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen 1983], S. 145. 268 Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen 1992], S. 17. 269 Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen 1992], S. 31ff. 270 Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 81 hierzu: „Die Frage, welche Probleme zuerst gelöst werden müssen und welche zeitlich nachgelagert sind, kann … von existenzieller Bedeutung sein.“ 271 Vgl. Sauerwein [Kano-Modell 2000], S. 1 und die dort angegebene Literatur. 267

4.1 Theoretische Grundlagen

63

Psyche verankert und werden daher auch intrinsische Faktoren genannt. Beispiele sind Arbeitsinhalte, Leistung und Lob. Hygienefaktoren sind Faktoren des Arbeitsumfeldes. Beispiele sind Bezahlung, Arbeitsbedingungen und Administration.272 Eine wesentliche Erkenntnis dieser „Zwei-Faktoren-“ bzw. Motivator-Hygiene-Theorie ist, dass beide Faktoren unipolar und voneinander unabhängig sind und dass Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit gleichzeitig auftreten können.273 Das Kano-Modell erweitert den Ansatz von Herzberg und überträgt ihn auf die Kundenzufriedenheit.274 In dem Modell werden drei Kategorien von Produktanforderungen mit unterschiedlicher Wirkung auf die Kundenzufriedenheit unterschieden, nämlich (1) Basisfaktoren, (2) Leistungsfaktoren und (3) Begeisterungsfaktoren:275 (1) Basisfaktoren sind die Mussanforderungen an ein Produkt, die vom Kunden erwartet und daher nicht explizit verlangt werden (z. B. beim Auto Servolenkung). Bei Abwesenheit führen sie zu Kundenunzufriedenheit, bei Anwesenheit jedoch nicht zur Zufriedenheit. (2) Über die Leistungsfaktoren wird der Wettbewerb ausgetragen. Es handelt sich um Faktoren, die vom Kunden erwartet und ausdrücklich verlangt werden (z. B. beim Auto Endgeschwindigkeit, Kraftstoffverbrauch, Schadstoff-Ausstoß, Navigationssystem). Je besser die Erwartungen erfüllt werden, umso höher ist die Kundenzufriedenheit. Werden die Anforderungen nur wenig oder gar nicht erfüllt, führt dies zur Kundenunzufriedenheit. (3) Bei den Begeisterungsfaktoren handelt es sich um Faktoren, die vom Kunden weder vorausgesetzt noch erwartet werden (z. B. Internetzugang im Auto, kühlbarer Getränkehalter, Anschluss und Steuerung von externen Musikabspielgeräten). Sie sind dem Kunden ggf. nicht einmal bekannt und lösen dennoch (versteckte) Probleme. Begeisterungsfaktoren leisten bei Vorhandensein den größten Beitrag zur Kundenzufriedenheit, die Abwesenheit andererseits führt nicht zur Kundenunzufriedenheit. Die Einschätzung der Faktoren ist kundenspezifisch, erfolgt also subjektiv und unterliegt zudem einem Zeitwandel. Mit fortschreitender technischer Entwicklung und Gewöhnung der Kunden an Standards können Begeisterungsfaktoren zu Leistungsfaktoren und Leistungsfaktoren zu Basisfaktoren werden. Reliabilität und Validität des Modells werden in der Wissenschaft zumindest weitgehend bestätigt,276 problematisch ist die Tatsache, dass es (noch) an einfach anzuwendenden Methoden fehlt, die Zufriedenheitsfaktoren zu identifizieren.277 272

Vgl. Herzberg et al.[Motivation 1993], S. 113ff. Vgl. Sauerwein [Kano-Modell 2000], S. 29 und die dort angegebene Literatur. 274 Zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den Modellen von Herzberg und Kano vgl. Sauerwein [Kano-Modell 2000], S. 31f. 275 Vgl. Sauerwein [Kano-Modell 2000], S. 25ff., Matzler [Kundenzufriedenheit 2003], S. 14ff. 276 Vgl. Sauerwein [Kano-Modell 2000], S. V. 277 Vgl. Matzler et al. [Methoden 2004], S. 317. Zu den untersuchten Methoden gehören die Critical Incident Technique (CIT), die Lob- und Beschwerdeanalyse, die „Kano-Methode“, die Regressionsanalyse mit Dummy-Variablen sowie das Importance Grid. 273

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4 Gestaltung einer Interaktionsmodells

Die Erkenntnisse aus dem Kano-Modell sollen dazu dienen, die Anforderungen an das Netzwerk und damit auch an die Erfolgsfaktoren zu charakterisieren. Drei Kategorien sind zu unterscheiden: (1) Basisanforderungen bestimmen die Mindestanforderungen an das Netzwerk. Es handelt sich um „must-have“- bzw. „Muss-Anforderungen“, die, soweit sie erfüllt werden, lediglich dazu beitragen, den Misserfolg zu vermeiden. (2) Leistungsanforderungen sind wettbewerbskritische „should-have-“ oder „SollAnforderungen“ an das Netzwerk. Der Grad der Realisierung entscheidet, wie effektiv die Kundenbedürfnisse befriedigt und wie effizient die Netzwerkleistungen im Vergleich zu den Wettbewerbern erbracht werden. Werden Leistungsanforderungen erfüllt, kann das Netzwerk sehr erfolgreich werden. Bei Nichterfüllung kann der Netzwerkverbund hingegen nicht überzeugen und droht zu scheitern. (3) Excellence-Anforderungen korrespondieren in Anlehnung an die Wortschöpfung von Peters und Waterman („In Search of Excellence“)278 mit den Begeisterungsfaktoren des Kano-Modells sowie den strategischen Erfolgspositionen nach Pümpin. Es handelt sich um „nice-to-have-“ oder „Kann-Anforderungen“, die das Netzwerk gegenüber der Konkurrenz deutlich abgrenzen können. Werden Excellence-Anforderungen erfüllt, kann das Netzwerk sehr erfolgreich sein, werden sie nicht erfüllt, führt dies nicht zwangsläufig zum Misserfolg. Den Zusammenhang dieser Anforderungen veranschaulicht Abbildung 19. Netzwerk erfolgreich

Excellence-Anforderungen  nicht zwingend notwendig, d.h. Kann- bzw. „nice to have“-Faktoren  einzigartig, schwer imitierbar  hoher Wettbewerbsvorteil

Leistungsanforderungen  erwartet, d.h. Soll- bzw. „should have“-Faktoren  wettbewerbskritisch Anforderung erfüllt

Anforderung nicht erfüllt

Basisanforderungen  selbstverständlich, d.h. Muss- bzw. „must have“-Faktoren  Führen zu Misserfolg bei Nichterfüllung  Oftmals Gründungs- bzw. Beitrittsbedingung für das Netzwerk

Netzwerk nicht erfolgreich

Abbildung 19: Das Kano-Modell für Netzwerke279 278 279

Originaltitel des Werkes Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1984]. In Anlehnung an Berger et al. [Kano-Modell], S. 4.

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4.2 Das „Ephesos-Interaktionsmodell“

Basisanforderungen wirken idealtypisch degressiv, Leistungsanforderungen linear und Excellence-Anforderungen progressiv.280 Für das zeitrelevante Investitionsverhalten folgt z. B. daraus, dass zunächst nur Ressourcen für die Erfüllung von Basis- und Leistungsanforderungen aufgewendet werden sollten. Sind diese zufriedenstellend erfüllt, kann die Aufmerksamkeit auf Excellence-Anforderungen gelenkt werden. Es nützt aber gleichzeitig wenig, zu viel in die Erfüllung von Basisanforderungen zu investieren, da diese keine spürbare Erfolgswirkung entfalten können. 4.2

Das „Ephesos-Interaktionsmodell“ „Panta rhei“ – alles fließt (Heraklit von Ephesos, ca. 540–483 v. Chr.)

Es gibt kein anhaltendes „ist“ oder „sein“, die ständige Veränderung ist laut Auffassung Heraklits ein Naturgesetz, man könne nie in das dasselbe Wasser eines Flusses einsteigen. Der ständige, aktuell immer schneller empfundene Wandel der Realität im Wirtschaftsleben ist nur ein weiterer Beleg des umfassenden Horizonts von Heraklit. Der Verfasser hat sich als eines der wesentlichen Ziele den Aufbau eines ganzheitlichen Interaktionsmodells gesetzt, das die ständige Wechsel- und Hebelwirkung der Faktoren untereinander, innerhalb spezifischer Situationen als auch unter der Einwirkung der Umwelt zu beschreiben vermag. Der zweite Schritt des Vorhabens liegt in einem Ansatz zur Quantifizierung der Ausprägung von Erfolgsfaktoren und darauf aufbauend in der Entwicklung eines computergestützten Diagnosemodells (Kap. 8), das dem Management strategischer Netzwerke die Standortbestimmung und die Ableitung konkreter Maßnahmen zur Zielerreichung an die Hand geben kann. In Achtung des griechischen Philosophen Heraklit, in Ephesos wirkend, hat der Verfasser den Namen „Ephesos-Interaktionsmodell“ gewählt. Die getroffenen Annahmen zur Entwicklung des Interaktionsmodells sind die Folgenden: (1) Der Erfolg eines Netzwerks vollzieht sich stets in der Wechselwirkung mit dem Umfeld. Je härter die relevante Umwelt (Konkurrenz, staatliche Auflagen etc.), desto höhere Anforderungen sind an die Kooperationspartner zu stellen.281 (2) Der Erfolg eines Netzwerks hängt von einer Reihe strategischer, struktureller und kultureller Faktoren ab. Je effektiver und effizienter das Netzwerk diese Vorgaben erfüllen kann, umso besser kann es sich den Umweltanforderungen stellen und umso höher ist dessen Erfolgswahrscheinlichkeit. (3) Um das Potenzial eines Erfolgsfaktors auszuschöpfen, sind Anforderungen zu erfüllen, die aus der jeweiligen Umweltsituation resultieren. Die Anforderungen lassen sich in Basis-, Leistungs- und Excellence-Anforderungen unterscheiden. 280 281

Vgl. hierzu auch Abbildung 13 auf Seite 47. Vgl. hierzu auch Balling [Kooperation 1997], S. 93ff. und die dort angeführte Literatur. Der Autor erachtet ein mittleres Maß an Komplexität als besonders förderlich für die Kooperation. Bei geringer Komplexität sei der Kooperation die Regelung über den Marktmechanismus vorzuziehen. Bei hoher Komplexität sei ein eigener Vertrieb mit Einsatzunterstützung notwendig.

66

4 Gestaltung einer Interaktionsmodells

(4) Der Erfüllungsgrad von Erfolgsfaktoren bzw. des Erfolgspotenzials kann quantifiziert werden, zumindest in dem Ausmaß, ob ein Erfolgsfaktor hoch, mittel, niedrig oder gar nicht erfüllt wird. (5) Ein Netzwerk ist nur dann als erfolgreich einzustufen, wenn die Wettbewerbsfähigkeit der Partner qualitativ (z. B. größere Kundenzufriedenheit) und quantitativ (z. B. mehr Gewinn) als gesteigert empfunden wird. (6) Eine hohe Wettbewerbsfähigkeit trägt dazu bei, maßgeblichen Einfluss auf die relevante Umwelt auszuüben. Abbildung 20 zeigt die auf Basis dieser Voraussetzungen gegebene Interaktion des erstellten Interaktionsmodells. „Härtegrad der Umwelt“

Wettbewerbsintensität

Komplexität der Nachfrage

Faktorbedingungen Staatliche Anforderungen

Erfolgsfaktorenraster Bestimmt Basis-, Leistungs- und ExcellenceAnforderungen sowie Rahmenbedingungen

Strategie

Struktur

Branchenabhängigkeit

Kultur

Sonstige, Zufall

Bestimmt Wettbewerbsfähigkeit

Beeinflusst Umwelt

Wettbewerbsfähigkeit Qualitativer Nutzen

Quantitativer Nutzen

   

Gewinn Marktanteil Wachstum Umsatz

Beeinflusst quantitativen Nutzen

   

Qualität  Kundenzufriedenheit Flexibilität  Know-how Zeit  Einfluss Risiko  Image

Abbildung 20: Das Ephesos-Interaktionsmodell

Das Interaktionsmodell wird anhand von drei Basisquadranten illustriert,282 dem „Härtegrad der Umwelt“, dem Erfolgsfaktorenraster und der Wettbewerbsfähigkeit. Der erste Quadrant enthält die Messgrößen des „Härtegrads der Umwelt“ und bestimmt zugleich das Anforderungsniveau an das Netzwerk. Die zugrunde liegenden Modelle sind das Diamond-Modell und das Fünf-Kräfte-Modell von Porter. 282

Auch bei Balling findet sich ein dreistufiger Ansatz, nämlich (1) Voraussetzungen (globale Umwelt, Branchenumwelt, Kooperationsbeteiligte), (2) Umsetzung (Kooperationsinhalte, Kooperationsform) und (3) Ergebnisse (Kooperationserfolg), vgl. Balling [Kooperation 1997], S. 92.

67

4.2 Das „Ephesos-Interaktionsmodell“

Der zweite Quadrant ist der Erfolgsfaktorenraster, der sich aus strategischen, strukturellen und kulturellen Erfolgsfaktoren zusammensetzt und konkrete Anforderungen zu deren Erfüllung enthält. In die Gestaltung des Erfolgsfaktorenrasters sind Erkenntnisse aus den Erfolgsfaktorenforschungen und Konzepten von Ansoff, Peters und Waterman, Pümpin und Kano eingeflossen. Unter einem Raster wird allgemein ein enges Liniennetz zur Zerlegung eines Gesamtbildes verstanden.283 In dieser Arbeit ist das Gesamtbild der Erfolg, die groben Linien die (drei) Gruppen von Erfolgsfaktoren und die feinen Linien ihre Bestandteile. Der Erfolgsfaktorenraster wurde kontinuierlich mit dem Fortschritt der Erkenntnisse aus dem Literaturstudium und der Netzwerkbefragung fortentwickelt. Mit der Vorstellung des Rasters bereits an dieser Stelle (Abb. 21) wird ein Teilergebnis der Forschungsarbeit vorweggenommen. Bereich und Faktor

Basisanforderungen

Leistungsanforderungen

ExcellenceAnforderungen

„must have"

„should have"

„nice to have"

Strategische Erfolgsfaktoren Gemeinsame Ziele Strategische Stimmigkeit Netzwerkstrategie Gegenseitiger Nutzen Strukturelle Erfolgsfaktoren Strukturelle Stimmigkeit Regelwerke und Rechtsform Organisation und Führung Vernetzungsfähigkeit Informationstechnologie Kulturelle Erfolgsfaktoren Kulturelle Stimmigkeit Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein Kommunikation und Konfliktfähigkeit Lernen und Wissen Veränderungsfähigkeit

Abbildung 21: Der Erfolgsfaktorenraster

Die vertikale Gliederung des Rasters differenziert die Erfolgsfaktoren nach strategischen, strukturellen und kulturellen Gesichtspunkten. Insgesamt werden vierzehn Erfolgsfaktoren differenziert und im Kapitel 6 ausführlich behandelt. Die horizontale Ebene unterscheidet die spezifischen Anforderungen an die Erfüllung. 283

Vgl. o. V. [Duden 2007].

68

4 Gestaltung einer Interaktionsmodells

Der dritte Quadrant des Interaktionsmodells dient zur Feststellung der Wettbewerbsfähigkeit und beantwortet die Frage, ob die Mitgliedschaft der Partner im Netzwerk tatsächlich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beigetragen hat.284 Es wird angenommen, dass eine hohe Ausprägung der Erfolgsfaktoren zunächst zu qualitativem Nutzen führt, der in quantitativen Nutzen überführt werden kann.285 Der dynamische Charakter des Modells wird durch die Pfeile symbolisiert. Der „Härtegrad der Umwelt“ bestimmt das Anforderungsniveau, das das Netzwerk (im Erfolgsfaktorenraster) erfüllen sollte. Werden die Anforderungen gut erfüllt, steigt die Wettbewerbsfähigkeit der Partner und damit ihr Einfluss auf die Umwelt, z. B. durch Bündelung der Einkaufsmacht oder durch gemeinsame Interessenvertretung gegenüber Behörden und dem sozialen Umfeld (siehe dazu auch die Fallstudie 18 auf Seite 168).

284

Zu einem alternativen Ansatz vgl. Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], S. 28f. Bei den Autoren wirken die „kooperationsspezifischen Ziele“ (Zeitvorteile, Know-how-Vorteile, Markzutritt, Systemkompetenz, Kostenvorteile) auf die „kooperationsspezifischen Wertgeneratoren“ (Wachstumsdauer, Umsatzwachstum, Gewinnmarge, Investitionsrate). Zu den Vor- und Nachteilen der gewählten quantitativen Kriterien vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 52. 285 Kaplan und Norton weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass der qualitative Nutzen nur der Weg zum Ziel darstellt und dass es nicht immer gelingt, qualitative Verbesserungen in monetären Erfolg umzusetzen. Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S. 31f.

5

Empirisches Forschungsdesign

Die Forschungsliteratur zu Kooperationen erlaubt einen zufriedenstellenden qualitativen Überblick über die potenziellen Erfolgsfaktoren und ihrer Wirkungsweise. Für die Zielsetzung dieser Arbeit, nämlich als Basis eines praxisnahen, quantifizierbaren Interaktionsmodells zu dienen, reichen diese Erkenntnisse allerdings nicht aus. Sie sollen durch eine empirische Erforschung ergänzt werden. 5.1

Ziele und Vorgehensweise der Untersuchung

Mit der empirischen Untersuchung wurden vornehmlich fünf Ziele verfolgt: (1) Validierung der in der Literatur angeführten Erfolgsfaktoren. (2) Ergänzung relevanter, in der Literatur jedoch vernachlässigter Faktoren. (3) Erhebung der Basis-, Leistungs- und Excellence-Anforderungen zur Realisierung der Erfolgspotenziale (4) Erstellung von Fallstudien zur Veranschaulichung der Erfüllung der Erfolgsfaktoren in der Praxis. (5) Vorstellung und praxisnahe Erprobung des computergestützten Diagnoseprogramms. Auf Grund der Heterogenität von Netzwerken und der Komplexität der Erfolgsfaktorenforschung wurde als Untersuchungsmethode die qualitative Fallstudienanalyse gewählt. Um ein möglichst breites Spektrum abdecken zu können, wurden dreizehn Interviewpartner,286 entweder Netzwerkexperten oder Netzwerkführer, aus unterschiedlichen Branchen zu den Erfolgsfaktoren von strategischen KMU-Netzwerken befragt. Zwölf Interviewpartner stammen aus Österreich (elf aus Kärnten, einer aus der Steiermark) und einer aus Deutschland (Baden-Württemberg). Da der Forschungsansatz und das Interaktionsmodell erklärungsbedürftig sind, wurden persönliche Gespräche (ca. ein bis zwei Stunden pro Interview) auf Basis eines qualitativen Fragenkatalogs geführt. Ingesamt wurden 25 persönliche und 15 telefonische Interviews durchgeführt. Begonnen wurden die Interviews mit der Befragung von zwei Netzwerkexperten (KWF, Kohl & Partner) mit folgenden Fragestellungen: (1) Was sind die Mindestanforderungen (Basisanforderungen), die die Bildung eines KMU-Netzwerks rechtfertigen? (2) Welchen Anforderungen sollten Netzwerke genügen, um sich im Wettbewerb behaupten zu können (Leistungsanforderungen), und wie 286

Insgesamt wurden 14 Interviewpartner befragt. Ein Netzwerk hat sich während des Untersuchungszeitraumes allerdings aufgelöst, der Interviewpartner stand für die Veröffentlichung des Beitrags nicht mehr zur Verfügung.

70

5 Empirisches Forschungsdesign

können sich Netzwerke darüber hinaus im Wettbewerb abgrenzen (ExcellenceAnforderungen)? (3) Was sind die häufigsten Gründe für das Scheitern von KMUNetzwerken? (4) Welche KMU-Netzwerke in der Region könnten für die Untersuchung geeignet sein und für eine Befragung vermittelt werden? Im zweiten Schritt konnten, auch auf Grund der oben angefragten Empfehlung, elf Interviewpartner, jeweils Mitglieder der Geschäftsführung von KMU-Netzwerken, gewonnen werden. Folgende Fragen wurden gestellt: (1) Warum und wie ist das Netzwerk entstanden, welche Ziele verfolgt die Gemeinschaft, wie ist das Netzwerk aufgebaut und welchen Nutzen haben die Kunden und Partner? (2) Was sind die Mindestanforderungen (Basisanforderungen), die ein Netzwerk in der betreffenden Branche und Umwelt erfüllen muss? (3) Wie erfüllt das Netzwerk mit Bezug auf das Interaktionsmodell spezifische Anforderungen (Leistungsanforderungen)? (4) Welche Eigenschaften grenzen das Netzwerk von Wettbewerbern ab, und wie wird die Imitation verhindert (Excellence-Anforderungen)? (5) Welche Fehler hätten in der Vergangenheit vermieden werden können („Lessons learned“), und was sind die größten zukünftigen Herausforderungen? Im weiteren Verlauf der empirischen Befragung (direkte Mehrfachbefragung oder per Telefon) wurden die Antworten zu mindestens einer Fallstudie konfiguriert und mit den Interviewpartnern abgestimmt. Insgesamt wurden 22 Fallstudien verfasst. Mit zwei Interviewpartnern bzw. Netzwerken wurde das computergestützte Diagnoseprogramm intensiv erprobt.

5.2

Interviewpartner

Im Folgenden werden die Interviewpartner in Kurzporträts vorgestellt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf die Interviewpartner Bezug genommen. 5.2.1

Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds

Als Institution zur regionalen Wirtschaftsförderung ist der Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds (KWF) die zentrale Anlaufstelle für den Antrag und Erhalt von Fördermitteln für KMU in Kärnten. Das Angebot des KWF beinhaltet neben der Förderung von KMU-Kooperationen u. a. die Unterstützung bei der Gründung und beim Ausbau von Unternehmen sowie Maßnahmen zur Rettung und Umstrukturierung von Unternehmen. Ziel der Unterstützungsmaßnahmen, die sowohl Finanzhilfen als auch Beratung umfassen, ist die Stärkung der Leistungskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Kärntner Wirtschaft. Der KWF verfügt durch seine Tätigkeit über ein hohes Fachwissen und Kenntnisse über eine Vielzahl an Unternehmen, Wirtschaftsstrukturen und Branchenproblemen. Die Interviewpartner wurden über ihre Erfahrungen bezüglich der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Kooperationen sowie hinsichtlich der Förderungsvoraussetzungen befragt. Mit Empfehlung des KWF konnten außerdem fünf Netzwerke für Interviews gewonnen werden: Millstättersee Hotelkooperation, Purpurrot Farbideenund Marketing, Hand-in-Hand-Werker sowie Lavanttaler Tischlergemeinschaft.

71

5.2 Interviewpartner

Tabelle 10: Kurzprofil des Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds (KWF)

Name

Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds

Dienstleistungen

Fördermittel, Beratung, Finanzierung

Interviewpartner

Mag. Erhard Juritsch (Vorstandsmitglied), Mag. Reinhard Schinner (Fachreferat Kooperationsförderungen)

Webseite

www.kwf.at

Der KWF ist in dieser Arbeit mit zwei Fallstudien vertreten. Die erste definiert die Anforderungen an Netzwerke für den Erhalt von Förderungen (Seite 106), die zweite benennt die Mindestanforderungen aus Sicht des KWF, die ein Kooperationsvertrag erfüllen sollte (Seite 118). 5.2.2 Kohl & Partner Tourismusberatung Die Kohl und Partner Tourismusberatung GmbH, Villach, ist eine anerkannte, auf den Tourismus spezialisierte Unternehmensberatung. Das Dienstleistungsspektrum deckt alle Bereiche des Tourismus ab, nämlich Betriebe, Infrastruktur und Destinationen. Die Kernmärkte liegen in Österreich, Südtirol und Bayern, eine Expansion ist für Südosteuropa geplant. Das Unternehmen hat 2006 den „Austrian Quality Award“ für das beste Qualitätsmanagement in Österreich gewonnen. Kohl & Partner hat einschlägige Erfahrungen mit Touristik-Kooperationen gesammelt, bisher wurden über 20 Touristik-Netzwerke begleitet. Tabelle 11: Kurzprofil von Kohl & Partner

Name

Kohl & Partner Tourismusberatung GmbH

Dienstleistungen

Unternehmens- und Kooperationsberatung

Interviewpartner

Dr. Manfred Kohl (Geschäftsführender Gesellschafter), Mag. Werner Taurer (Geschäftsführer)

Webseite

www.kohl.at

Kohl & Partner beraten Netzwerke sowohl in der Anfangsphase als auch periodisch in der Leistungsphase, um Impulse für die Weiterentwicklung zu geben. Das Leistungsspektrum beinhaltet u. a. die Betreuung von Marketingaktionen und Mitarbeiterschulung. Von einer Moderation in zwischenmenschlichen Konfliktfällen wird Abstand genommen, da diese Dienstleistung ein Know-how erfordern würde, das nicht zum Kernbereich des Unternehmens gehört. Die Interviewpartner wurden zu Ihren Erfahrungen zu Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sowie nach den neuesten Entwicklungen in der Kooperationsbildung befragt. Außerdem konnten durch die Initiative von Kohl & Partner das Netzwerk Urlaub am Bauernhof sowie das Netzwerk Baby- und Kinderhotels als weitere Interviewpartner gewonnen werden.

72

5 Empirisches Forschungsdesign

Die Tourismusberatung Kohl & Partner ist mit einer Fallstudie zum Thema Zielfindung repräsentiert (Seite 87). 5.2.3

Millstättersee Hotelkooperation

Die Millstättersee Hotelkooperation (MHK) GmbH ist ein horizontales Netzwerk von Drei- und Vier-Sterne- sowie Vier-Sterne-Superior-Hotels rund um den Millstättersee in Kärnten. Tabelle 12: Kurzprofil der Millstättersee Hotelkooperation GmbH

Name und Branche

Millstättersee Hotelkooperation GmbH, Hotellerie

Netzwerkumfang

14 Hotels, ca. 140 Mitarbeiter, ca. 1.100 Betten

Gründung

1997

Richtung und Region

Horizontal, regional (Millstättersee, Kärnten)

Hauptziele

primär Kostenreduktion, neuerdings Marketing

Interviewpartner

Gerhard Maier (Geschäftsführung MHK)

Webseite

www.millstaetterseehotels.at

Die MHK hat mit ihrer Kooperationsgründung 1997 eine Vorreiterrolle in der Region um den Millstättersee eingenommen. Die Initiative ist auf die Idee und ein Schreiben eines Hotelunternehmers an eine Vielzahl der Hotels in der Region zurückzuführen. Auslöser war der Zeitungsartikel „Dem Wörthersee muss geholfen werden“ – was dort zu machen sei, müsse auch für den Millstättersee gelten, war der Leitgedanke. In der Folge haben zunächst acht Unternehmen eine freiwillige, lose Kooperationsvereinbarung abgeschlossen. Mittlerweile umfasst das Netzwerk vierzehn familiäre, individuell geführte Betriebe mit insgesamt ca. 1.100 Betten. Für das gemeinsame Auftreten am Markt wurde eine Marketingorganisation (MHK-MO) gegründet. Außerdem hat sich die Kärntner Tourismus Holding GmbH an der MHK als Minderheitsgesellschafter beteiligt. Die Millstättersee Hotelkooperation ist mit einer Fallstudie zum Thema Controlling und Benchmarking vertreten (Seite 132). 5.2.4

Harmony Hotels

Im Jahre 1998 haben sich vier benachbarte Hotelbetriebe eng befreundeter Eigner in Bad Kleinkirchheim, Kärnten, zu den Harmony Hotels zusammengeschlossen, um das operative Geschäft der Hotelbetriebe über eine gemeinsame Gesellschaft abzuwickeln. Aktuell sind drei Vier-Sterne-Hotels Kooperationspartner („Urlaub in Harmonie“). In mehreren Jahren guter Zusammenarbeit hat sich ein effektives, horizontales Netzwerk in einer Mischform der Service- und Marketing-Kooperation gefestigt.

73

5.2 Interviewpartner

Tabelle 13: Kurzprofil der Harmony Hotels287

Name und Branche

Harmony Hotels, Hotellerie

Netzwerkumfang

3 Hotels, 100 Mitarbeiter, 350 Betten

Gründung

1998, vorher lose Kooperation

Richtung und Region

Horizontal, lokal (Bad Kleinkirchheim, Kärnten)

Hauptziele

Kostenreduktion und gemeinsames Marketing

Interviewpartner

Irmgard Prägant und Michael Prägant (Gesellschafter Hotel Prägant, Mitgesellschafter Harmony Hotels)

Webseite

www.harmony-hotels.at

Als gemeinsame Ziele der Zusammenarbeit werden die wirtschaftliche Stabilität der Gruppe, die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Expansion genannt. Die Kostenoptimierung erfolgt u. a. durch ein gemeinsames Reservierungs- und Buchungssystem, eine zentrale Buchhaltung sowie als besonderes Merkmal eine zentrale Küche. Die Gäste der Harmony Hotels können auf das gesamte Leistungsangebot der Betriebe zurückgreifen, das auf einheitlichen Qualitätsstandards basiert. Als Herausforderungen werden die Individualisierung der Zielgruppen und die steigenden Kundenanforderungen genannt. Die Harmony Hotels sind mit jeweils einer Fallstudie zum Erfolgsfaktor Regeln und Rechtsform (Seite 121) und Informationstechnologie (Seite 140) vertreten. 5.2.5

Baby- und Kinderhotels

Die Baby- und Kinderhotels sind ein horizontales/vertikales Netzwerk bestehend aus 65 Hotels, die auf Baby- und Kinderbetreuung spezialisiert sind. Die Gründung der Baby- und Kinderhotels geht auf ein zufälliges Ereignis vor über zwanzig Jahren zurück. Der Mitbegründer des Netzwerks, Siggi Neuschitzer, erbte ein auf Kurgäste spezialisiertes Hotel in der Gemeinde Trebesing, Kärnten, das sich in einer schwierigen finanziellen Situation befand. Für einen Bekannten richtete er mit wenigen Mitteln ein spezielles Babyzimmer ein, damit dieser trotz Vaterschaft seinen individuellen Urlaubsinteressen nachgehen konnte. Heute ist „Europas erstes Baby- und Kinderhotel“ fester Bestandteil eines sehr erfolgreichen, länderübergreifenden Netzwerks mit insgesamt 65 Hotels und zahlreichen vertikalen und lateralen Partnern. Die Zielgruppe sind reisende Eltern mit Kindern, die einen qualitativ hochwertigen Urlaub mit individuellen Angeboten verbringen wollen. Für diesen Kundenkreis wird die dazu erforderliche Infrastruktur, z. B. Zimmer mit Überwachungsein287

Die Harmony Hotels werden sich ab 2008 auf Grund eines Rechtstreits umbenennen. Der neue Netzwerkname stand zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit noch nicht fest.

74

5 Empirisches Forschungsdesign

Tabelle 14: Kurzprofil der Baby- und Kinderhotels

Name und Branche

Kinderhotels Europa GmbH (Baby- und Kinderhotels), Hotellerie

Netzwerkumfang

65 Hotels und vertikale/laterale Partner

Gründung

1995, vorher lose Kooperation

Richtung und Region

horizontal/vertikal, international (Österreich, Deutschland, Schweiz, Italien) mit Schwerpunkt Österreich

Hauptziele

Marketing und Austausch von Know-how

Interviewpartner

Siggi Neuschitzer, (Mit-)Geschäftsführer des Netzwerks und Gesellschafter eines Hotels

Webseite

www.kinderhotels.com (ebenso www.familiental.com sowie www.babydorf.at)

richtung, professionelle Kinderbetreuung sowie ein großes Spektrum an kreativen Aktivitäten für Jung und Alt, vorgehalten. Die Baby- und Kinderhotels sind mit jeweils einer Fallstudie bezüglich Marketingstrategie (Seite 98) und Verantwortungsbewusstsein (Seite 168) vertreten. 5.2.6

Urlaub am Bauernhof

Das Netzwerk „Urlaub am Bauernhof“ ist ein horizontales KMU-Netzwerk von Bauernhöfen in Österreich, Italien und Slowenien. Tabelle 15: Kurzprofil des Netzwerkes Urlaub am Bauernhof

Name und Branche

Urlaub am Bauernhof, Agritourismus (Landesverband der bäuerlichen Vermieter in Kärnten)

Netzwerkumfang

Über 3.400 in Österreich, davon 600 Höfe in Kärnten, weitere in Slowenien und Friaul

Gründung

1990

Richtung und Ausdehnung

horizontal, länderübergreifend (Österreich, Italien, Slowenien)

Hauptziele

Marketing und Know-how-Austausch

Interviewpartner

Edith Kerschbaumer, Geschäftsführerin des Landesverbands Kärnten

Webseite

www.urlaubambauernhof.com

75

5.2 Interviewpartner

Initiiert von der Landwirtschaftskammer Österreich umfasst das als Verband geführte Netzwerk österreichweit über 3.400 bäuerliche Familienbetriebe, 600 davon in Kärnten. Im Rahmen eines EU-Förderungsprojekts wurde die Kooperation auf Italien (Friaul) und Slowenien ausgeweitet. Bundesförderstellen sind am Projekt mit Fördermitteln beteiligt. Das Netzwerk ist eine Mischform einer Marketing- und Service-Kooperation. Die Netzwerkteilnehmer sehen ihren Vorteil in einer höheren Markenbekanntheit, den zentral abrufbaren Dienstleistungen wie Beratung zur effizienten Spezialisierung und Schulung, einer zentralen Buchungszentrale inklusive Beschwerdemanagement sowie einem gemeinsamen Produktkatalog inklusive einer Internetplattform. Die Vorteile für die Kunden liegen in einem breiten Produktangebot und dem klassifizierten Qualitätsstandard. Jeder Hof wird mindestens alle vier Jahre mittels eines umfangreichen Kriterienkatalogs bewertet. Das Netzwerk Urlaub am Bauernhof ist mit zwei Fallstudien vertreten. Die erste Fallstudie zeigt eine SWOT-Analyse (Seite 91) und auf deren Grundlage – wie in der zweiten Fallstudie verdeutlicht – die Definition der Netzwerkstrategie (Seite 96). 5.2.7

Kärntner Buspartner

Das Netzwerk „Kärntner Buspartner“ ist ein horizontaler Zusammenschluss von Busfahrtunternehmen in Kärnten. Initiiert wurde es von zwei Busunternehmern, die im Jahr 1998 rund 80 Branchenbetriebe angeschrieben und zu einer Informationsveranstaltung eingeladen haben. Neun davon haben sich ursprünglich zur Kooperation entschlossen. Nach einigen Partnerwechseln umfasst das Netzwerk heute wieder neun Unternehmen. Tabelle 16: Kurzprofil der Kärntner Buspartner

Name und Branche

Kärntner Buspartner e.V., Nah- und Fernverkehr (Verein)

Netzwerkgröße

9 Unternehmen, 100 Mitarbeiter

Gründung

1998

Richtung und Ausdehnung

Horizontal, regional (Kärnten)

Hauptziele

Marketing, Kostenreduktion und Know-how

Interviewpartner

Martin Bacher, Geschäftsführer Bacher Touristik GmbH, Mitgründer des Netzwerks

Webseite

www.buspartner.at

Die Ziele der Kooperation umfassen ein gemeinsames Marketing (u. a. Messeauftritte, Prospekte, gemeinsames Produktangebot), Maßnahmen zur Kostenreduktion (u. a. Nutzung von Bussen und Fahrern, zentraler Einkauf, Schulung der Mitarbeiter) und den Know-how-Austausch. Der Nutzen der Kunden liegt vor allem in einem

76

5 Empirisches Forschungsdesign

deutlich breiteren Produkt- und Dienstleistungsangebot (Reisen, Ausflüge, Sonderangebote etc.). Diese können nunmehr nicht nur aus dem lokalen Angebot eines Unternehmers, sondern auch aus dem überregionalen Spektrum der Gruppe wählen. Die erste Fallstudie zeigt die gemeinsam verabschiedeten Spielregeln der Zusammenarbeit (Seite 116). Die zweite Fallstudie der Kärntner Buspartner behandelt den Hintergrund der Kooperationsentscheidung (Seite 186). Im Kapitel 8 wird am Beispiel der Kärntner Buspartner demonstriert, wie die Forschungsergebnisse dieser Arbeit in der Praxis mit Hilfe eines IT-gestützten Diagnoseprogramms angewendet werden können. 5.2.8

Purpurrot Farbideen- und Marketing

Das Netzwerk der Purpurrot Farbideen- und Marketing GmbH ist entstanden aus der Mitte einer Kärntner Malerinnung, einer Jungmalervereinigung mit rund vierzig Mitgliedern. Der Beginn geht auf das Jahr 1989 mit einer formlosen Vereinigung zurück. Tabelle 17: Kurzprofil des Netzwerkes Purpurrot Farbideen

Name und Branche

Purpurrot Farbideen- und Marketing GmbH, Handwerk

Netzwerkgröße

4 Unternehmen, 60 Mitarbeiter

Gründung

1994 (GmbH), seit 1989 lose Vereinigung

Richtung und Ausdehnung

Horizontal, regional (Kärnten) Marketing GmbH

Hauptziele

Marketing, gemeinsame Leistungserstellung, Kostenreduktion und Know-how

Interviewpartner

Wolfgang Schwarzenbacher, Geschäftsführender Gesellschafter Purpurrot, Netzwerkführung

Webseite

www.purpurrot.at

In 1994 folgte die Gründung der Marketinggesellschaft Gruppe Purpurrot Farbideen- und Marketing GmbH, anfänglich mit sieben Partnern, drei sind später ausgestiegen. Bei der Vielzahl der eingeschlossenen Fachrichtungen, darunter Farbkonzepte für den Innen- und Außenbereich, Fliesenbeschichtungen, Trockenausbau, Malerund Anstricharbeiten, Tapeziererarbeiten bis zur Raumausstattung, hat das Farbempfinden stets einen hohen Stellenwert. Die vier Partner sind vergleichbar bezüglich der Größe, Kompetenz, Qualität und Reputation. Die Kooperation umfasst die gesamte Wertschöpfungskette, von der gemeinsamen Beschaffung über die Leistungserstellung bis hin zum Marketing. Der Nutzen für den Kunden besteht in einer höheren Flexibilität bezüglich Terminvereinbarung und Auftragsgröße. Außerdem kann sich das Netzwerk durch Qualität differenzieren, da durch den Zusammenschluss auch teure Schulungen finanzierbar sind. Die Fallstudien von Purpurrot behandeln die weichen Erfolgsfaktoren „kulturelle Stimmigkeit“ (Seite 168) und „Kommunikation und Konfliktfähigkeit“ (Seite 176).

77

5.2 Interviewpartner

5.2.9

Hand-in-Hand-Werker

Das Konzept „alles aus einer Hand“, ein Komplettangebot handwerklicher Fachbetriebe im Bereich Sanierung, Ausbau und Renovierung, wurde in Deutschland entwickelt und als Reutlinger Hand-in-Hand-Werker GmbH im Jahre 1983 realisiert.288 Das im Nachhinein festgestellte große Interesse an derartigen Kooperationen hat die Gesellschaft veranlasst, auch das Geschäftsmodell zu vermarkten. Im Jahre 1997 wurde das Konzept, das Handbuch und der Markenname „Hand-in-Hand-Werker“ von einer Gruppe von Bauhandwerkern in Kärnten für Österreich erworben. Seitdem wird das Modell im österreichischen Raum auch als Franchising-Konzept vermarktet. Tabelle 18: Kurzprofil des Netzwerkes Hand-in-Hand-Werker

Name und Branche

Die Hand-in-Hand-Werker GmbH (Spittal), Handwerk; Die Hand-in-Hand-Werker Dachorganisation GmbH

Netzwerkumfang

6 Unternehmen, 165 Mitarbeiter (Spittal)

Gründung

1997 (Spittal)

Richtung und Ausdehnung

vertikal, lokal/regional

Hauptziele

Gemeinsame Leistungserstellung, Marketing, Kostenreduktion

Interviewpartner

Werner Synowczyk, Geschäftsführer der Dachorganisation und Partner Spittal

Webseite

www.powerboys.at

Der Zweck der Kooperation liegt in einem integrierten Leistungsangebot für die Gewerke Renovierung, Sanierung und Wohnungserweiterung. Als Nutzen für den Kunden werden vornehmlich die Reduzierung der Komplexität (nur ein Ansprechpartner), deutliche Zeitersparnis und ein vorteilhafter Pauschalpreis mit Leistungsgarantie genannt. Die Handwerksmeister sind weitgehend befreit von Akquise- und Verwaltungsaufwand. Drei Fallstudien nehmen in der Arbeit Bezug auf das Netzwerk. Die erste Fallstudie stellt die strukturellen Anforderungen in Hand-in-Hand-Werker-Betrieben dar (Seite 111), die zweite zeigt exemplarisch die Organisations- und Führungsstruktur (Seite 125), und die dritte beleuchtet das Wissensmanagement des Netzwerks (Seite 182). 5.2.10

Holznetzwerk Baden Württemberg

Impulsgeber für das Holznetzwerk Baden-Württemberg waren die zunehmenden Folgekosten von Stürmen mit Baumbruch und das Interesse zur Reduzierung von Kosten zur Bekämpfung der Borkenkäferplage. Die branchenfremden Initiatoren des lateralen Netzwerks entwarfen ein System, damit unterschiedliche Parteien von die288

Vgl. hierzu auch Koser [Hand-in-Hand-Werker 2000], S. 263ff.

78

5 Empirisches Forschungsdesign

Tabelle 19: Kurzprofil des Holznetzwerks

Name und Branche

Holznetzwerk Baden-Württemberg, Holzwirtschaft

Netzwerkgröße

7–8 Gewerke, 4 Vollzeitmitarbeiter

Gründung

2002 (mittlerweile aufgelöst)

Kooperationsrichtung

Lateral

Ausdehnung

National (Deutschland)

Interviewpartner

Sascha Gustrau und Prof. Michael Bräuchle (ehemals Geschäftsführer des Netzwerks)

ser lästigen Situation befreit werden. Ziel des Netzwerks war es, den Holzabfall professionell zu entsorgen und aus der Entsorgung einen Zusatznutzen zu erzielen. Die erheblichen anfänglichen Vorbehalte gegen diese Netzwerkidee konnten erst durch das positive Ergebnis eines Pilotprojektes beseitigt werden. Zu den Herausforderungen der Geschäftsidee zählten die Sicherstellung einer hohen Qualität des Hackgutes und eine optimale Auslastung der Tourenplanung. Gelernt werden musste auch der Umgang mit saisonalen Schwankungen und geografischen Gegebenheiten. Es wurde z. B. erkannt, dass der Abtransport im Winter in den Steillagen des Schwarzwalds nur unter großen Erschwernissen erfolgen kann bzw. unmöglich ist. Der Erfolg des Netzwerks führte schnell zu Nachahmern aus der Holzindustrie, die auf Grund vorhandener Spezialressourcen aus dem Stammgeschäft die Dienstleistungen günstiger erbringen konnten. Die Netzwerkführung sah in Anbetracht der notwendigen hohen Investitionen in mobile Geräte der Holzentsorgung von einer Fortführung des Netzwerks zwischenzeitlich ab. Das Holznetzwerk Baden-Württemberg ist mit einer Fallstudie zum Faktor gegenseitiger Nutzen vertreten (Seite 104). 5.2.11

Lavanttaler Tischlergemeinschaft

Ein Freundeskreis von 13 Lavanttaler Tischlereibetrieben hat früh erkannt, dass nur spezielle Positionierung, Kostendegression und Kooperation längerfristig den Unternehmensbestand sichern können. Auf Grund positiver Erfahrungen in der Zusammenarbeit, u. a. gemeinsame Messeauftritte und andere Veranstaltungen, haben die Tischler im Jahre 1996 eine Kooperationsgemeinschaft ins Leben gerufen. Aktuell besteht die Lavanttaler Tischlergemeinschaft aus neun Tischlerbetrieben unter dem Motto „Ein Tischler kann viel, neun Tischlerbetriebe können viel mehr“. Jeder Tischlerbetrieb ist fachlich spezialisiert (z. B. auf Badezimmer, Office-Objekte, Küchen, Treppen, Türen, Fenster, Restauration, Wohnräume, Schlafzimmer). Zum Kundenkreis zählen neben privaten Haushalten auch Geschäfts-, Hotel- und Gastronomieeinrichtungen. Die Gemeinschaft betreibt ebenfalls ein aufwendiges, gemeinsames CNC-Bearbeitungszentrum (CNC = Computerized Numerical Control) in Wolfsberg. In 2005 wurde der Kooperation im Rahmen einer Verleihung des Staatspreises für das Marketing 2004 ein Sonderpreis für die Spezialisierung im Handwerk verliehen.

79

5.2 Interviewpartner

Tabelle 20: Kurzprofil Lavanttaler Tischlergemeinschaft

Name und Branche

Lavanttaler Tischlergemeinschaft, Holzverarbeitung GbR (LTG), Bearbeitungszentrum GmbH (BAZ)

Netzwerkgröße

9 Unternehmen, ca. 80 Mitarbeiter

Netzwerkgründung

1996

Kooperationsrichtung

Horizontal

Ausdehnung

Regional (Lavanttal, Kärnten)

Interviewpartner

Hans Zarfl (Geschäftsführer LTG und BAZ)

Webseiten

www.tischlergemeinschaft.at

Die Lavanttaler Tischlergemeinschaft ist mit einer Fallstudie zur „Vernetzungsfähigkeit“ (Seite 135) und einer weiteren zum Faktor „Vertrauen“ (Seite 166) berücksichtigt. 5.2.12

Sattlerhof

Der Sattlerhof ist einer der renommiertesten Winzer- und Gastronomiebetriebe der Steiermark. Der Weinbaubetrieb ist bereits in vier Netzwerken aktiv. Die Marktgemeinschaft Steirischer Wein ist eine professionell geführte Marketingkooperation mit rund 700 Mitgliedern. Das Netzwerk bewirbt den steirischen Wein ganzjährig und führt saisonale Aktionen durch (u. a. „der steirische Junker“). Tabelle 21: Kurzprofil des Netzwerkpartners Sattlerhof

Name und Branche

1. Marktgemeinschaft Steirischer Wein, Weinbau 2. Steirische Klassik, Weinbau 3. Premium Estates of Austria, Weinbau 4. Mobile Weinabfüllungsanlage, Weinbau

Netzwerkgröße; Gründung

Marktgemeinschaft Steirischer Wein: 700 Betriebe (1986); Steirische Klassik: 8 Betriebe (1993); Premium Estates of Austria (2003): 5 Betriebe (2003); Mobile Weinabfüllungsanlage (4 Betriebe)

Kooperationsrichtung

Horizontal

Ausdehnung

Regional, National, International

Interviewpartner und Position

Maria Sattler (Geschäftsführung Sattlerhof), Wilhelm Sattler

Webseiten

www.steirischeklassik.com; www.premiumestates.com

80

5 Empirisches Forschungsdesign

Die „Steirische Klassik“ ist eine 1993 gegründete lose und beitragsfreie Kooperation von sieben langjährig befreundeten Winzern. Es handelt sich um die renommiertesten und zugleich flächenmäßig größten Winzer der Steiermark (Gross, LacknerTinnacher, Neumeister, Polz, Sattlerhof, Tement, Winkler-Hermaden). Die von vier Partnern der Steirischen Klassik betriebene mobile Weinabfüllungsanlage wird von insgesamt zwanzig Betrieben der Region in Anspruch genommen. Mit dem Netzwerk „Premium Estates of Austria“ verfolgt der Sattlerhof eine Exportstrategie für Westeuropa, Nordamerika und Südostasien. Die „Premium Estates of Austria“ sind mit einer Fallstudie zur strategischen Stimmigkeit (Seite 92), die Steirische Klassik mit einer Fallstudie zum Thema Verantwortungsbewusstsein (Seite 168) vertreten. 5.2.13

baunetA

Das Netzwerk baunetA wurde im Jahr 2003 in Kärnten gegründet und formell Ende 2005 aufgelöst, da während der gesamten Geschäftstätigkeit kein Auftrag durchgeführt wurde. Ziel des Netzwerkes war es, durch einen Zusammenschluss kleiner und mittlerer Baubetriebe aus der Region einen schlagkräftigen Verbund zu schaffen, um als Generalunternehmer am Markt bei großen nationalen und internationalen Ausschreibungen konkurrenzfähig zu sein. Das Leistungsspektrum sollte die gemeinsame Akquisition (Marktbeobachtung, Angebotslegung etc.) und Projektsteuerung sowie -abwicklung umfassen. Zielgruppe waren sowohl öffentliche wie auch private Auftraggeber mit einer Bauleistung ab 500.000 Euro. In der Anfangsphase wurden zunächst zehn wirtschaftlich gesunde und überprüfte Betriebe aufgenommen, die Partneranzahl wurde im Verlauf auf vierzehn ausgeweitet. Der Nutzen für die Teilnehmer des Netzwerks sollte neben zusätzlichen Aufträgen in dem direkten Kundenkontakt bestehen, der bei einer Auftragserteilung für einen Generalunternehmer in der Regel nicht besteht. Der direkte Kontakt hätte für den Kunden wiederum den Vorteil, dass er die für die Ausführung verantwortlichen Unternehmen vor der Auftragsvergabe kennen würde. Das Netzwerk baunetA ist mit einer Fallstudie stellvertretend für die Misserfolgsfaktoren von Kooperationen vertreten (Seite 195). Tabelle 22: Kurzprofil des Netzwerkes baunetA

Name und Branche

baunetA, Baugewerbe

Netzwerkgröße; Gründung

ca. 10–14 Betriebe, mehr als 300 Mitarbeiter

Kooperationsrichtung

Vertikal

Ausdehnung

Regional, Internationale Ausrichtung in einer Folgephase geplant

Interviewpartner und Position

Dr. Heinz Huss, Geschäftsführer Interkeramik GmbH (zunächst Teilnehmer des Netzwerks, später Beauftragter zur Auflösung von baunetA)

6

Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke und Handlungsempfehlungen

Gegenstand des sechsten Kapitels ist die detaillierte Abhandlung der vierzehn in den Erfolgsfaktorenraster eingestellten Erfolgsfaktoren. Die Grundlage bilden die vom Autor durchgeführte Untersuchung der wissenschaftlichen Literatur und die empirische Befragung von Netzwerkteilnehmern und Experten (Fallstudien). Das Kapitel zielt auf den zweiten Meilenstein dieser Arbeit ab, nämlich die Ausgestaltung des Erfolgsfaktorenrasters mit netzwerkspezifischen Inhalten. Die Abhandlung der in drei Gruppen aufgeteilten vierzehn Faktoren (strategische, strukturelle und kulturelle) erfolgt nach einem einheitlichen Muster. Der einführenden Begriffsdefinition folgen der Beleg seiner Bedeutung für den Kooperationserfolg, die Darstellung der zentralen Aspekte des Faktors im Detail sowie eine Definition der Anforderungen zur Realisierung im Netzwerk. Jeder Erfolgsfaktor wird anhand mindestens einer Fallstudie praxisnah verifiziert. Die Darstellung eines Erfolgsfaktors wird mit einer nummerierten, tabellarischen Zusammenfassung und Gliederung nach Basis-, Leistungs- und Excellence-Anforderungen als „Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster“ abgeschlossen. Die Einstufung in Basis-, Leistungs- und Excellence-Anforderungen erfolgt subjektiv auf Grund der gewonnenen Erkenntnisse aus der Literaturanalyse und der empirischen Studie. Da die Anforderungen ein wichtiger Bestandteil des IT-gestützten Diagnoseprogramms sind (siehe Kapitel 8), wurde bei der Auswahl und Formulierung das „KISS-Prinzip“ verfolgt („keep it short and simple“). Es sind nur diejenigen Anforderungen angeführt, die besonders wichtig und in hohem Maße allgemeingültig erscheinen. Ein Anspruch auf Vollständigkeit kann nicht abgeleitet werden. Bei der Formulierung wurde Wert darauf gelegt, dass die Anforderungen selbsterklärend sind, d. h. auch ohne Kenntnis dieser Arbeit nachvollzogen werden können. 6.1

Strategische Erfolgsfaktoren

Die strategischen Erfolgsfaktoren dienen in erster Linie dazu, die Effektivität des Netzwerks zu erhöhen. Um die strategische Schlagfertigkeit eines Netzwerkverbunds zu gewährleisten, sind vier Voraussetzungen (Erfolgsfaktoren) vorrangig: (1) Die Netzwerkpartner einigen sich auf gemeinsame Ziele. Ohne einen klaren, gemeinsam angenommenen Auftrag wird es kaum gelingen, die Potenziale und die Energie des Verbundes auf den Markt und die Kunden zu lenken und die Ressourcen effizient einzusetzen. (2) Die Märkte, Kunden, Produkte und Firmenphilosophien der Partner harmonieren und ergänzen sich. Umso mehr die Partner unter strategischen Gesichtspunkten zusammenpassen, d. h. je höher die strategische Stimmigkeit ist, umso besser kann die Realisierung von Synergiepotenzialen gelingen.

82

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

(3) Alle Teilnehmer folgen einem klaren Wegweiser zur Erreichung der Netzwerkziele. Eine effektive Netzwerkstrategie fördert die eindeutige Positionierung am Markt und spielt die Stärken des Verbunds konsequent aus. (4) Das Geschäftsmodell führt zu einer signifikanten Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Der Tatbestand des gegenseitigen Nutzens ist das primäre Ziel eines jeden strategischen Netzwerkes und somit Grundbedingung für die Teilnahme der Akteure in einer Kooperation. Ein hoher, anhaltender Nutzen für alle Beteiligten ist das wichtigste Motiv für das langfristige Interesse der Partner an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. 6.1.1

Gemeinsame Ziele Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder als jener, der ohne Ziel umherirrt. Gotthold Ephraim Lessing, 1729–1781

Unter dem Begriff Ziel wird im Allgemeinen ein in der Zukunft liegender, gegenüber dem Gegenwärtigen veränderter, erstrebenswerter und angestrebter Zustand verstanden. Ein Ziel ist somit ein definierter Endpunkt eines Prozesses, der i. d. R. auch den Erfolg des Handelns markiert.289 Die gemeinsamen Ziele im Netzwerkzusammenhang beziehen sich analog darauf, ob die Partner ein gleiches Verständnis über den angestrebten Zustand des Netzwerks haben. Wesentlicher Bestandteil einer Zielsetzung ist die Entscheidung darüber, in welchen Funktionsbereichen kooperiert werden soll. Hinsichtlich des Zielsystems werden in der Literatur vier Zielkonstellationen unterschieden:290 (1) Identische Ziele: Die besten Erfolgschancen der Kooperation bestehen, wenn die Hauptziele der Akteure identisch sind. Die Ziele weisen in diesem Fall einen ähnlichen materiellen oder immateriellen Inhalt auf und lassen sich besonders einfach und detailliert in operative Maßnahmen überführen. (2) Komplementäre Ziele: Von komplementären Zielen spricht man, wenn sich die Ziele der Partner gegenseitig ergänzen bzw. in Harmonie zueinander stehen. Bei der einseitigen Komplementarität fördert die Zielerreichung des einen Partners die Zielerreichung des anderen Partners, nicht aber umgekehrt. Es besteht die Gefahr, dass der Partner, der seine Ziele zuerst erreicht hat, das Interesse an der Zusammenarbeit verliert und aus der Kooperation ausscheidet. Für den Kooperationserfolg fördernder ist daher die wechselseitige Komplementarität, bei der eine gegenseitige Beeinflussung der Zielerreichung vorherrscht. (3) Neutrale Ziele: Stehen die Ziele der Akteure in keinem sachlichen Zusammenhang, handelt es sich um Zielneutralität. Durch die geringe Abhängigkeit kann bereits bei kleineren Konflikten das Interesse an der Zusammenarbeit verloren 289 290

Vgl. o. V. [Duden 2007]. Zu den Zielkonstellationen vgl. Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 158ff. Zu Zielsystemen vgl. auch Bühner [Organisation 1994], S. 81.

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

83

gehen. Außerdem besteht wenig Eigeninteresse, aktiv zum Erreichen der Ziele des Partners beizutragen. (4) Divergierende Ziele: Bei der Zielkonkurrenz behindern sich die Ziele der Kooperationspartner gegenseitig. Es wird in diesem Fall nur zu einer Einigung kommen, wenn eines der Ziele zugunsten des anderen aufgeben wird bzw. ein Kompromiss gefunden wird, der von beiden Seiten getragen wird. In der Kooperation erfüllt der Erfolgsfaktor „gemeinsame Ziele“ drei wesentliche Funktionen. Erstens dient er der Konzentration der gemeinsamen Kräfte. Gemeinsame Ziele sind die Voraussetzung für den effektiven und effizienten Einsatz von Ressourcen. Nur durch eine gemeinsame Zielrichtung kann die Energie gebündelt nach außen, d. h. auf den Ausbau der Wettbewerbsposition gelenkt werden. Zweitens werden mit der Zieldefinition die notwendigen Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Netzwerk festgelegt. Eine Servicekooperation stellt z. B. andere Voraussetzungen an Strukturen, Systeme und Fähigkeiten als eine Lobbykooperation. Marketingkooperationen erfordern in der Regel wesentlich größere Budgets, Zeithorizonte und Verlust an Autonomie auf Unternehmensebene als Einkaufskooperationen. Drittens legen die Ziele das Anspruchsniveau fest und dienen als Orientierungspunkte291. Die Partner müssen sich der Frage stellen, ob das bloße wirtschaftliche Überleben bereits einen Erfolg darstellt oder ob die Messlatte der Rang einer internationalen Marktführerschaft in der Nische sein soll. Die herausragende Bedeutung gemeinsamer Ziele für den Erfolg von Kooperationen ist in der Literatur unbestritten.292 In den Studien findet sich der Faktor stets auf den vorderen Plätzen von Hierarchien. Statt von gemeinsamen Zielen wird auch von „Konvergenz der Ziele/Interessen“293 sowie „Interessen-Konstellationen“294 gesprochen. Zentrale Fragestellungen, die sich Kooperationspartner bei der Definition gemeinsamer Ziele stellen müssen, sind: (1) Welche Interessen verfolgen die anderen Parteien? (2) Welche Anforderungen müssen die gemeinsamen Ziele erfüllen? (3) Wann und wie sollte die Einigung auf gemeinsame Ziele erfolgen? 6.1.1.1

Interessenkonstellationen der Partner

Eine Grundvoraussetzung für die Funktionsfähigkeit von Zielen ist, dass sie den wahren Interessen der Partner entsprechen, denn nur so ist mit einem hohen Engage291

Vgl. Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 157. Der Faktor wird angeführt von Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 164ff., Balling [Kooperation 1997], S. 105f., Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 54, Kabel et al. [Kooperation 1999], S. 98f. („Zielidentität“), Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 155 („Zieltransparenz und -orientierung“), Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225, Schertler [Unternehmenskooperationen 1995], S. 34, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 232ff. 293 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netwerke 2003], S. 82. 294 Vgl. Reiß Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 20. 292

84

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

ment der Partner zu rechnen. Ausschlaggebend ist die Frage, warum die Unternehmen kooperieren.295 Im Idealfall haben die Parteien einen systematischen Prozess zur Kooperationsentscheidung vollzogen, Vor- und Nachteile herausgearbeitet und sind schließlich zu der Einsicht gelangt, dass die partnerschaftliche Zusammenarbeit die beste Alternative zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist. Einen idealtypischen Prozess der Kooperationsentscheidung haben Rautenstrauch et al. vorgestellt (vgl. Abb. 22): (1) sollte eine Analyse der situativen Rahmenbedingungen vorgenommen werden. Diese beinhalten das allgemeine Umfeld, den Markt, die Konkurrenten und das wirtschaftliche Potenzial. (2) wird die Durchführung einer Stärken/Schwächen- und Chancen/Risiken-Analyse (SWOT-Analyse) empfohlen, um die strategische Position des eigenen Unternehmens einschätzen zu können (vgl. dazu auch Fallstudie 2 auf Seite 91). (3) sollte die Zieldefinition des Unternehmens erfolgen, um schließlich (4) eine fundierte Bewertung der strategischen Handlungsoptionen durchzuführen. Je gründlicher dieser Entscheidungsprozess durchgeführt wird, desto besser kann der Kooperationsbeschluss abgesichert werden.296

Abbildung 22: Prozess der Kooperationsentscheidung297

Obwohl bei den befragten Unternehmen eine derart systematische Vorgehensweise nur sehr selten festgestellt wurde, haben insbesondere die langjährig bestehenden Netzwerke diesen Prozess zumindest intuitiv durchlaufen. Das Voraussehen zukünftiger bedrohlicher Entwicklungen, das Eingeständnis partieller Schwächen der eigenen Position und des Unternehmens im ständigen Vergleich und Überdenken von strategischen Alternativen bilden die Basis der langjährigen Zusammenarbeit (vgl. dazu auch Fallstudie 21 auf Seite 186). Nur wenn die Partner von der Richtigkeit des 295

Vgl. Quack [Kooperationen 2000], S. 43, Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 106 und 117. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 54 und S. 68, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 192ff. 296 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 103f. 297 Quelle: Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 104.

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

85

Kooperationsgedankens überzeugt sind, werden sie auch das notwendige Durchhaltevermögen aufbringen und schwierige Entscheidungen nicht gleich infrage stellen. Ganz andere Verhältnisse sind zu erwarten, wenn passive Gründe maßgeblich für den Eintritt in ein Netzwerk sind, sei es um Fördergelder zu erhalten oder die Konkurrenz kontrollieren zu können. In diesem Fall besteht nur eingeschränkte Bereitschaft, aktiv zum Netzwerkerfolg beizutragen oder erste Rückschläge auch als Chance zum Weitermachen zu begreifen. Als weiteres Untersuchungsergebnis wurde die Bedeutung des Zeitpunktes des Erkenntnisprozesses bestätigt. Netzwerke, die frühzeitig und aus der Position der Stärke gebildet werden, können bedeutende strategische Vorteile realisieren, insbesondere die Wahl der besten Partner und die Errichtung von Eintrittsbarrieren. Ein KMU hingegen, das aus der Unternehmenskrise den Netzwerkanschluss sucht, wird es schwer haben, die für das Netzwerk notwendigen Ressourcen aufzubringen, sofern es von anderen Unternehmen überhaupt als Partner akzeptiert würde. 6.1.1.2

Zielanforderungen

Damit Ziele eine Leitfunktion erfüllen können, müssen sie bestimmten Anforderungen genügen. Zu diesen Anforderungen zählen ein verständlicher Zielinhalt, ein ambitioniertes Zielniveau, die Zielmessbarkeit und der zeitliche Bezug.298 Die erste Forderung betrifft die Verständlichkeit299 der gemeinsamen Ziele. Nur wenn alle Akteure die Ziele verstehen und gleich interpretieren, kann eine Einigung auf gemeinsame Ziele erwartet werden. Damit nach der Zieleinigung keine Missverständnisse aufkommen, sollten die Ziele schriftlich formuliert und allen Partnern inkl. Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden.300 Die Verständlichkeit der Ziele impliziert auch, dass sich die Unternehmen der Konsequenzen der Ziele bewusst sind, also u. a., welcher Ressourcen- und Zeitaufwand mit der Erfüllung vermutlich verbunden sein wird. Die zweite Forderung richtet sich an das Zielniveau. Ziele sollen ambitioniert, aber erreichbar sein.301 Ist das Zielniveau zu niedrig, nutzt das Netzwerk das Potenzial nicht aus. Wird die Messlatte hingegen zu hoch gelegt, führt das Verfehlen der Zielvorgaben schnell zur Demotivierung der Partner. Im Bestreben, alles sofort und perfekt erreichen zu wollen, wird eine Komplexität aufgebaut, die nicht mehr beherrsch298

Bühner formuliert fünf Anforderungen an Ziele: (1) Subzielorientierung (Mittel-ZweckBeziehung), (2) Klarheit und Exaktheit der Zielvorgabe, (3) Beteiligung der Mitarbeiter am Zielformulierungsprozess, (4) Festlegung flexibler Ziele und (5) Schaffung eines geeigneten Kontrollsystems. Vgl. Bühner [Organisation 1994], S. 79 und die dort angeführte Literatur. 299 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225 („Klare Definition von Zielen“), Balling [Kooperation 1998], S. 105. 300 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 124. 301 Balling weist in diesen Zusammenhang darauf hin, dass die Partner die Grenzen der Kooperation erkennen müssen. Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 107 und die dort angegebene Literatur.

86

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

bar ist. Das Netzwerk droht als Ganzes in Frage gestellt zu werden. Um diese Hürden zu umgehen, können Meilensteine oder leicht erreichbare, aber nutzenstiftende Zwischenziele,302 sogenannte „Quick Wins“ definiert werden.303 Diese können neben der Motivationssteigerung auch dazu dienen, die Funktionsfähigkeit des Geschäftsmodells zu verifizieren. Meilensteine der Kooperation können sein:304 䊏

䊏

䊏

䊏 䊏

Finanzielle Absicherung der Kooperation durch Beiträge der Partner oder die Akquisition von Fördermitteln. Das Erreichen zentraler Kooperationsziele, z. B. Gewinnung neuer Partner, Entwicklung neuer Produkte, Sicherstellung der Dienstleistungsqualität. Entwicklung und Aufrechterhaltung einer überzeugenden Identität (Broschüren, Selbstdarstellungen, Kommunikationsforen etc.). Durchführung von gemeinsamen Veranstaltungen und Aktionen. Tatbestand der öffentlichen Anerkennung und Aufmerksamkeit.

Die dritte Forderung ist die Messbarkeit.305 Nur wenn es möglich ist, die Zielerreichung zu quantifizieren, kann auf Erfüllung der Ziele bewusst gesteuert werden („you can only manage, what you can measure“). Die letzte Forderung betrifft den zeitlichen Bezug.306 Auch wenn Einigkeit über die Ziele des Netzwerkes erreicht werden kann, wird es bezüglich der zeitlichen Realisierung der Zielvorstellungen unterschiedliche Auffassungen geben. Während einige Partner eher schnelle Erfolge erwarten, könnten andere an einer sich eher langsam entwickelnden Partnerschaft Interesse haben. Es ist daher zu empfehlen, die Hauptziele auch zeitlich zu charakterisieren. Um Enttäuschungen und Konflikten vorzubeugen, sollten die Partner folgende Fragen beantworten können: 䊏 䊏 䊏

Wo soll das Netzwerk in einem Jahr stehen? Wo soll das Netzwerk in fünf Jahren stehen? Wo soll das Netzwerk in zehn Jahren stehen? (Netzwerkvision)307

Fallstudie 1 zeigt beispielhaft die Zielfindung in der Kooperationsberatung von Kohl & Partner.

302

Zu einem Zielsystem vgl. Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 164. Vgl. Schöne [Leitfaden 2000], S. 13. 304 Vgl. Howaldt/Ellerkmann [Entwicklungsphasen 2005], S. 29. 305 Vgl. Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 165, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55f., Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 234. 306 Vgl. Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 164 („Zielmaßstab“), Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 163. 307 Nach Henzler [Vision 1997], S. 291 sollte die Vision folgende Bedingungen erfüllen: (1) Die Vision sollte erreichbar und keine Utopie sein. (2) Die Vision sollte die persönliche Überzeugung der Führung widerspiegeln. (3) Die Vision sollte den bisherigen Zustand nachhaltig verändern. (4) Die Vision sollte eine Wettbewerbsarena mit wirtschaftlichem Erfolgspotenzial aufzeigen. Zur Vision in Netzwerken vgl. auch Gill et al. [Management 1999], S. 259. 303

87

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

Fallstudie 1: Zielfindung bei Kohl & Partner308 Fallstudie: Zielfindung Netzwerkexperte: Kohl & Partner Tourismusberatung Bei Kohl & Partner werden kooperationsinteressierte Unternehmen zu Anfang einem rigiden Zielfindungsprozess unterzogen. Den Unternehmen werden alle Zielalternativen mit den Anforderungen und Konsequenzen (u. a. Break-even, Komplexität, erforderliches Budget) transparent aufgezeigt. Die Bildung einer Kooperation wird nur weiterverfolgt, wenn ein klarer gemeinsamer Auftrag zustande kommt. In der nachstehenden Abbildung kommen exemplarisch drei Ziele in nähere Betrachtung, das erste Ziel sollte die Bildung einer Service-Kooperation sein. Illustrativ Breakeven

Komplexität

Zustimmung

 Räumliche Nähe Service Vergleichbare Größe Kooperation …

>1 Jahr

mittel

9 Partner (Alle)

 Ähnliche Preisniveaus Marketing Zielgruppenspezialisierung Kooperation …

>2 Jahre

hoch

7 Partner

 Alle Anforderungen der Serviceund Marketing-Kooperation Service-/ Marketing-  Schnelle und flexible Kooperation Entscheidungswege …

>3 Jahre

sehr hoch

6 Partner

• Räumliche Nähe • Gleiche Normen und Standards •…

>2 Jahre

mittel

3 Partner

ab 1 Jahr

gering

1 Partner

Ziel

1

2

3

Kostenkooperation

Anforderungen der Hotelkooperation

• Ergänzendes Wissen Know-how• Vertrauensbeziehungen Kooperation •…

Nach der Erfahrung von Dr. Kohl werden vor allem die Konsequenzen der Ziele zu wenig beachtet. Dadurch kommt es in der Anfangsphase zur Bildung von zu euphorischen Zielen und unrealistischen Erwartungshaltungen, die oft zu einem frühen Scheitern des Netz-werkverbunds führen.

308

Quelle: Interview mit Dr. M. Kohl und Mag. W. Taurer, Fallstudie abgestimmt am 17. 11. 2006.

88 6.1.1.3

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Prozess der Zielfindung

Je früher die Zielformulierung erfolgt, desto schneller und effizienter können die gemeinsamen Ressourcen eingesetzt werden. Der Zielfindungsprozess sollte daher frühzeitig erfolgen.309 In Modellen, die sich nach dem Lebenszyklus orientieren, wird der Faktor „gemeinsame Ziele“ der ersten oder zweiten Phase zugerechnet.310 Eine Schwierigkeit besteht darin, dass sich Ziele häufig erst im Verlauf einer zufriedenstellenden Zusammenarbeit konkretisieren. Zudem unterliegen die Ziele mit dem Fortschritt des Netzwerks einem zeitlichen Wandel. Von einigen der befragten Netzwerke wurde berichtet, dass man anfangs grundsätzlich zu einer Zusammenarbeit willens, zur Festlegung konkreter Ziele aber noch nicht fähig war. Zum einen war es für die Unternehmer ungewohnt, da sie auch für ihren Betrieb keine Unternehmensziele (schriftlich) definiert hatten.311 Zum anderen war man erst bereit, sich auf konkrete Vorstellungen und Ziele zu einigen, nachdem mit einer ersten Zusammenarbeit gute Erfahrungen gemacht worden waren. Horizontale Netzwerke, die aus einer Situation der Stärke heraus agieren, scheinen eine langsame Entfaltung der Kooperation gut zu verkraften. Bei vertikalen und vor allem lateralen Netzwerken spricht der hohe Zusatzaufwand gegen ein Aufschieben der Zielfindung. Um dem zeitlichen Aspekt Rechnung zu tragen und die Weiterentwicklung voranzutreiben, sollten sich die Partner zumindest einmal jährlich folgende Fragen stellen: 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏

Sind die Ziele und Meilensteine zufriedenstellend erreicht worden? Welche Ziele wurden nicht erreicht und warum? Welche kurzfristigen Ziele und Meilensteine sind neu zu definieren? Ist es nötig, die mittel- und langfristigen Ziele anzupassen? Kann das Zielniveau weiter gesteigert werden?

Eine fehlende kontinuierliche Steigerung des Zielniveaus kann dazu führen, dass das Netzwerk nach anfänglichen Erfolgen in der Mittelmäßigkeit verharrt. Kohl & Partner sprechen in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit die „Schrauben des Netzwerks“ kontinuierlich anzuziehen. 6.1.1.4

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster I

Die folgende Tabelle 23 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Realisierung des Erfolgsfaktors „Gemeinsame Ziele“ erfüllt werden sollten.

309

Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 105. Vgl. z. B. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 311 Zu diesem Umstand in KMU vgl. auch Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 54. 310

89

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

Tabelle 23: Erfolgsfaktorenraster gemeinsame Ziele

Basisanforderungen 

Die Partner haben sich auf gemeinsame Ziele geeinigt, die (vermutlich) ihren wahren Interessen entsprechen.



Die individuellen Ziele stehen nicht im Konflikt zu den Netzwerkzielen.



Die Grenzen der Machbarkeit (Zielniveau, Umfang der Kooperationsaufgaben) sind den Partnern bewusst.



Die Partner haben sowohl das Potenzial als auch das Mandat, die notwendigen Ressourcen einzubringen.

Leistungsanforderungen 

Die Partner sind mit „Herzblut“ dabei; finanzielle Förderung oder Konkurrenzdenken spielen eine untergeordnete Rolle.



Die Netzwerkziele sind schriftlich formuliert, unmissverständlich und allen Parteien bekannt.



Die Netzwerkziele sind klar definiert und erreichbar. Auch die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen und Zeithorizonte sind allen bekannt.



Die Netzwerkziele sind ambitioniert und nutzen das Potenzial des Netzwerks.

Excellence-Anforderungen 

Die Partner haben ihren Kooperationsbedarf frühzeitig erkannt.



Die Netzwerkziele werden periodisch überprüft und neuen Entwicklungen angepasst. Das Zielniveau wird kontinuierlich gesteigert.

6.1.2

Strategische Stimmigkeit

Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen. Sun Tsu, ca. 534–453 v. Chr. Der Erfolgsfaktor „strategische Stimmigkeit“ (strategischer Fit) geht der Frage nach, inwieweit die Unternehmensstrategien der Kooperationspartner im Netzwerk harmo-

90

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

nieren, d. h. ob die Märkte, Kunden, Produkte und Philosophien der Partner zusammenpassen und sich ergänzen, um aus der Zusammenarbeit Wettbewerbsvorteile generieren zu können. Zu unterscheiden ist der gegenständliche Erfolgsfaktor von der Stimmigkeit auf der Netzwerkebene, die belegen sollte, ob die Netzwerkstrategie mit der Umwelt (externe Stimmigkeit) sowie mit der Struktur und Kultur des Netzwerks (interne Stimmigkeit) in Einklang steht. Eine weitgehende strategische Stimmigkeit kann zu einem großen Synergiepotenzial des Kooperationsverbunds führen. Darüber hinaus erleichtert sie die Zusammenarbeit der Partner, indem das Konfliktpotenzial reduziert wird.312 In der Literatur wird herausgestellt, dass die Kooperationspartner strategisch, strukturell und kulturell zusammenpassen sollten.313 Stellvertretend für die „strategische Stimmigkeit“314 werden in der Literatur folgende Faktoren genannt: „vergleichbare Partner“315, „Zueinanderpassen der Partner“316, „Kompatibilität der Erfahrungen“317, „unterschiedliches, sich ergänzendes Wissen der Partner“318 und „komplementäre Kernkompetenzen“319. 6.1.2.1

Kompatibilität der Unternehmensstrategien

Voraussetzung zur Beurteilung der Kompatibilität der Unternehmensstrategien ist zunächst eine Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen.320 Die Fallstudie 2 zeigt exemplarisch die Anwendung der SWOT-Analyse beim Netzwerk Urlaub am Bauernhof. Von den Hidden Champions konnte abgeleitet werden, dass KMU erfolgreich sind, wenn sie sich auf eine einmal eingeschlagene strategische Stoßrichtung (Basisstrategie bzw. generische Wettbewerbsstrategie) fokussieren und diese konsequent umsetzen.321 Auf KMU-Kooperationen angewendet bedeutet dies, dass sich die Partner entweder alle als Problemlöser in der Nische oder als Preisführer in der Nische posi-

312

Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 48 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 267ff. Ähnlich auch Bronder/ Pritzl [Strategische Allianzen 1992], S. 36ff. (fundamentaler Fit, strategischer Fit, kultureller Fit). 314 Der Faktor wird angeführt von Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 47f., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 111, Gill et al. [Management 1999], S. 260, Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 271ff., Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], S. 36ff. 315 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 111. 316 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 317 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 318 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 57f. 319 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 320 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 47, Kanter [Unternehmenspartnerschaften 1995], S. 35. Einige Autoren führen die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen als expliziten Erfolgsfaktor auf. Vgl. Schuh et al. [Kooperationsmanagement 2005], S. 147, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 354 („Bewusstsein der individuellen Stärken und Schwächen forcieren“). 321 Vgl. Kapitel 2.1.5. 313

91

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

Fallstudie 2: SWOT-Analyse beim Urlaub am Bauernhof (Auszug)322 Fallstudie: SWOT-Analyse Netzwerk: Urlaub am Bauernhof (UaB) Im Netzwerk Urlaub am Bauernhof ist der ehrliche Umgang mit den Stärken und Schwächen der Organisation, den Partnerbetrieben und dem Angebot die „beste Voraussetzung zur Weiterentwicklung“. Grundlage der Netzwerkstrategie ist daher eine kritische SWOT-Analyse mit dem Ziel, die Marktchancen mit Hilfe der Stärken zu nutzen und gleichzeitig Schwächen abzubauen, um die Marktrisiken zu mindern. Unternehmens- bzw. netzwerkgetrieben Schwächen (Weaknesses)

 Starke, gut eingeführte Marke mit hoher Emotionalität

 Finanzielle Abhängigkeit von Förderungen, geringe Beiträge von der Basis

 Hohe Identifikation der Anbieter/ Mitarbeiter mit Produkt und Organisation

 Überfrachtete Organisationsstruktur

 Vielfältiges und individuelles Angebot

 Viele Bauernhöfe mit vergleichbarem/ austauschbarem Angebot

…

…

Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)  Produktverwässerung

 Schaffung von Ressourcen (Zeit und Geld) durch Bündelung der Kräfte

 Auseinanderdriften und Doppelseitigkeiten durch zu starke Emanzipation der Landesverbände

…

 Qualitatives Auseinanderdriften auf der Anbieter/ Vermieterebene

Begrenzen

Nutzen

 Vermarktung im Internet

 Attraktiver Leistungspartner für Wirtschaft, Reiseveranstalter, Medien

Abbauen

Ausschöpfen

Stärken (Strengths)

… Marktgetrieben

322

Quelle: in Anlehnung an Embacher et al. [Urlaub am Bauernhof 2001], S. 8f. sowie Interview mit E. Kerschbaumer. Fallstudie abgestimmt am 09. 01. 2007.

92

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 3: Strategische Stimmigkeit bei Premium Estates of Austria323

Fallstudie: Strategische Stimmigkeit Netzwerk: Premium Estates of Austria Mit dem Netzwerk Premium Estates of Austria haben fünf Partner eine professionelle Exportorganisation aufgebaut, die für keinen der Teilnehmer im Alleingang finanzierbar gewesen wäre. Mit der Einstellung eines externen Geschäftsführers wurden die ambitionierten Ziele zügig erreicht und bisher jedes Jahr übertroffen. Die Partner zeichnen sich durch qualitativ hochwertige Produkte, einen guten Firmenruf und wertvolle Marktkontakte aus. Um ein österreichisches Qualitätssortiment aus einer Hand anbieten zu können und gleichzeitig die Konfrontation untereinander zu begrenzen, wurde eine sorgfältige, ergänzende Partnerwahl getroffen.

Partner

Standort

Spezialisierung und Kernkompetenzen

Heinrich

Burgenland

Renommierte Rotweine des Burgenlands; innovative Produktionsmethoden; eindrucksvolle Präsentation

Pöckl

Burgenland

Geschätzte Rotweine des Burgenlands; traditionelle, bewährte Produktionsmethoden

Sattler

Steiermark

Steirische Weißweine bester Lagen mit eigenständiger Stilistik; Netzwerkerfahrung

Gölles

Steiermark

Hochwertige Spirituosen und Weinessigsorten

Loimer

Niederösterreich

Weißweine aus renommierten österreichischen Rebsorten; Exporterfahrung

Im Verlauf der Zusammenarbeit wurde mittlerweile ein Mangel in der strategischen Stimmigkeit offensichtlich. Da die Vertriebswege und Marketinginstrumente des Wein- und Spirituosenhandels im Export divergieren, profitieren die Partner ungleichmäßig. Es wurde vereinbart, die Partnerstruktur beizubehalten, da alle Teilnehmer den Imagegewinn im Ausland schätzen. Für das Kosten-/Nutzen-Regelwerk ist hingegen eine Korrektur geplant. Haben die Partnerbetriebe zu Beginn die Kosten der Exportorganisation zu gleichen Teilen finanziert, werden diese in Zukunft umsatzbezogen getragen.

323

Quelle: Interview mit M. Sattler und W. Sattler, Fallstudie abgestimmt am 4. 06. 2007.

93

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

tionieren. Unbenommen bleibt, dass jede Strategie situationsbedingt ist und entsprechend variabel bleiben muss. Es ist anzunehmen, dass ein Netzwerkverbund von Partnern, die unterschiedliche Wettbewerbs- bzw. Basisstrategien verfolgen, sehr wahrscheinlich nicht erfolgreich sein wird. Zum einen fehlt die nötige Konsequenz, sich auf Schwerpunkte zu konzentrieren. Zum anderen ist mit einer geringen strategischen Stimmigkeit auch eine geringe strukturelle und kulturelle Stimmigkeit verbunden. Eine erfolgreiche Strategie als Problemlöser in der Nische erfordert andere Strukturen, Prozesse, Organisationen, Denk- und Arbeitsweisen als eine Strategie als Preisführer in der Nische.324 Auch ein Wechsel einer einmal eingeschlagenen Basisstrategie ist aus diesem Grund problematisch. Während die Herausforderungen eines erfolgreichen Wechsels der Basisstrategie bereits für ein Einzelunternehmen sehr hoch sind, dürfte sie für das Netzwerk kaum zu bewältigen sein. In diesem Fall müssten alle Partner gewillt und fähig sein, ihre Strategien, Strukturen und Unternehmenskulturen radikal zu ändern. In der Literatur wird neben einer Vergleichbarkeit der Partner auch ein bewusstes Maß an Unterschiedlichkeit als erfolgsförderlich betrachtet.325 Die Partner sollten demnach nicht nur die Voraussetzungen zur Realisierung einer gemeinsamen Strategie erfüllen, sondern auch sich jeweils ergänzende Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen in den Netzwerkverbund einbringen. Dies impliziert, dass die Partner über unterschiedliches, sich ergänzendes Wissen verfügen sollten. Ein sorgfältig gewähltes Maß an strategischer Unterschiedlichkeit der Partner kann dazu führen, dass jeder von jedem profitieren kann, Synergieeffekte genutzt werden können und die Rollenverteilung im Netzwerk leichter fällt, da die Partner sich auf den Ausbau ihrer Kernkompetenzen konzentrieren können. Die Fallstudie 3 verdeutlicht die strategische Stimmigkeit anhand des Netzwerks Premium Estates of Austria. 6.1.2.2

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster II

Die folgende Tabelle 24 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Realisierung des Erfolgsfaktors „Strategische Stimmigkeit“ erfüllt werden sollten. Tabelle 24: Erfolgsfaktorenraster Strategische Stimmigkeit

Basisanforderungen 

Die individuellen Strategien der Partner sind transparent, d.h., es ist deutlich, welche Kunden mit welchen Produkten in welcher Qualität bedient werden.



Die Strategien der Partner ergänzen sich und widersprechen sich nicht. (Fortsetzung Tabelle 24 auf S. 94)

324 325

Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1984], S. 153f. Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 39f., Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 57f.

94

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Tabelle 24: (Fortsetzung)

Leistungsanforderungen 

Die Partner sind sich ihrer unternehmerischen Stärken und Schwächen bewusst.



Der Netzwerkverbund ermöglicht ein spürbares Synergiepotenzial (Qualität, Kosten, Markt, Finanzen etc.)



Das Wissen der Partner ergänzt sich.

Excellence-Anforderungen 

Die Partner verfügen jeweils über eine wertvolle Kernkompetenz, die einzigartig im Netzwerkverbund ist.



Die Partner sind bzw. wären auch ohne Netzwerk im Markt erfolgreich und könnten sich auch alleine gegenüber Wettbewerbern differenzieren.

6.1.3

Netzwerkstrategie Es gibt zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, dass Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu finden. Aristoteles, 384–382 v. Chr.

In einer Kooperation bestehen die individuellen Unternehmensstrategien neben der gemeinsam definierten Netzwerkstrategie. Der Zweck der Netzwerkstrategie liegt in der effektiven und effizienten Umsetzung der vereinbarten Ziele. In der Literatur wird der Erfolgsfaktor Netzwerkstrategie lediglich implizit angeführt.326 Auch in der empirischen Befragung wurde deutlich, das KMU selten eine sorgfältig geplante und ausformulierte Unternehmens- und Netzwerkstrategie verfolgen,327 d. h. diese „passiert“ einfach. Die hohe Relevanz einer klar formulierten Netzwerkstrategie für den Netzwerkerfolg bleibt davon unbenommen. Für die Strategie ist ein konsistentes Verhalten maßgeblich, unabhängig davon, ob dieses dediziert geplant wurde oder sich entwickelt hat. Mintzberg unterscheidet in diesem Zusammenhang geplante (bewusste) Strategien und emergente (unbewusste) Strategien sowie 326

Vgl. u. a. Balling S. 106 (“verbesserte Leistung aus Sicht des Marktes realisieren“), Schertler [Unternehmenskooperationen 1995], S. 45f. („Entwicklung eines strategischen Konzeptes für den Kooperationsverbund“), Schuh et al. [Kooperationsmanagement 2005], S. 148 („ganzheitliche Betrachtung von Kooperationen“). 327 Zu den strategischen Defiziten von KMU vgl. Kapitel 2.1.4 sowie Foschiani [Strategisches Management 2003], S. 138 und die dort angeführte Literatur.

95

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

realisierte und nicht realisierte Strategien (vgl. Abb. 23). Die Abbildung zeigt, dass einerseits nur ein Teil der geplanten Strategien auch tatsächlich realisiert wird, während andererseits ein Großteil der realisierten Strategien sich situativ entwickelt hat.

Geplante Strategie

Realisierte Strategie

Bewusste Strategie

Nicht realisierte Strategie

Emergente Strategie

Abbildung 23: Bewusste und emergente Strategien328

6.1.3.1

Strategieformulierung

Ansatzpunkte zur Strategieformulierung liefert das Harvard-Konzept der Strategieentwicklung.329 Die wesentlichen Elemente des Harvard-Konzepts wurden bereits bei der Behandlung des Entscheidungsprozesses der Kooperation auf Seite 84 vorgestellt. Grundlage einer Strategie sollte demnach eine Situationsanalyse sein, die in einer Stärken-/Schwächenanalyse sowie einer Chancen-/Risikenanalyse münden sollte (SWOT-Analyse).330 Die Handlungsalternativen sollten transparent erarbeitet und hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung des Netzwerkzieles bewertet werden. Eine tragfähige Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass sie:331 䊏 䊏 䊏

䊏 䊏 䊏

328

von gemeinsamen Zielen bzw. der Vision abgeleitet wird, zukunftsorientiert ist, die eindeutige Positionierung bzw. Differenzierung im Wettbewerb festlegt (Einzigartigkeit), Richtlinien zur Verteilung der Ressourcen enthält, umsetzbar, d. h., auch in Einzelmaßnahmen zerlegbar ist, und verständlich und nachvollziehbar ist.

Quelle: Mintzberg [Five Ps for Strategy], S. 12 (leicht modifiziert und ins Deutsche übersetzt). 329 Zum Harvard Konzept der Strategieentwicklung vgl. Staehle [Management 1999], S. 604ff. und die dort angeführte Literatur. 330 Zum „Strategie Check“ für KMU vgl. Foschiani [Strategisches Management 2003], S. 144. Zu den Aufgaben des strategischen Managements im Lebenszyklus einer Kooperation vgl. Gill et al. [Management 1999], S. 262ff. 331 Vgl. Mintzberg et al. [Strategy Safari 1998], S. 15ff. (inklusive Vor- und Nachteilen), Zahn [Strategien 2003], S. 5ff., Quinn [Strategies 1996], S. 9f., Mintzberg [Five Ps for Strategy], S. 10ff.

96

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 4: Vision und Strategie des Netzwerks Urlaub am Bauernhof332

Fallstudie: Netzwerkvision und -strategie Netzwerk: Urlaub am Bauernhof (UaB) Die Führung des Netzwerks Urlaub am Bauernhof hat ihre Vision und Kernstrategien zu deren Realisierung klar formuliert, dokumentiert und in Form einer Broschüre an alle Partnerunternehmen kommuniziert. Neben der Führung der jeweiligen Partnerbetriebe haben somit auch die Mitarbeiter einen leichten und verständlichen Zugang zu der langfristigen Ausrichtung ihrer Organisation.

Vision 2010  Urlaub am Bauernhof ist eine starke internationale Marke  Der Erfolg der Organisation lebt vom Engagement der Mitgliedsbetriebe  5.000 bäuerliche Vermieter in ganz Österreich tragen mit Stolz die Marke „Urlaub am Bauernhof“  UaB vereint Professionalität und menschliche Wärme  Unter den österreichischen Angebotsgruppen hat UaB die größte Markenbekanntheit  Die Gesamtorganisation und ihre Mitglieder leben alle Qualitätsbestandteile der Marke

Kernstrategien 2001–2010  Konsequente Fortsetzung der UaB-Qualitätsstrategie  Professionalisierung der Marketingaktivitäten/ konsequente Markenpolitik  Qualifizierung auf allen Ebenen der UaBOrganisation  Weiterentwicklung der Mitgliedsbetriebe  Forcierung von Kooperationen und Vernetzung  Aktive Organisations- und Zukunftsentwicklung  Aktive Interessenspolitik und politische Willensbildung Mitgliederstrategie „NEU“

Die Broschüre des UaB enthält viele weitergehende Informationen wie z. B. Leitbilder der Organisation, SWOT-Analyse, Ergebnisse der eigenen Marktforschung und Expertenmeinungen zur Branchenentwicklung.

332

Quelle: in Anlehnung an Embacher et al. [Urlaub am Bauernhof 2001], S. 14, S. 16 sowie Interview mit E. Kerschbaumer. Fallstudie abgestimmt am 09. 01. 2007.

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

97

Die Verständlichkeit der Netzwerkstrategie ist für die Kommunikation entscheidend. Für die Akzeptanz ist wichtig, dass das Geschäftsmodell überzeugend ist, d. h. der Nutzen für Partner, Mitarbeiter333 und Kunden klar erkennbar ist. Nach Kaplan sollten in diesem Sinne die Vision und die Strategien auf nur einer Seite niedergeschrieben werden können (Strategy Map bzw. Strategiekarte).“334 Die Fallstudie 4 verdeutlicht die Strategiedefinition am Beispiel des Netzwerks Urlaub am Bauernhof. In einem Unternehmensverbund gibt es zur Strategiedefinition weit mehr Alternativen als in den jeweiligen Einzelunternehmen. Im Idealfall wird eine gemeinsame innovative Strategie definiert, die alle Vorteile der Teilnehmer und des Netzwerkverbunds am Markt ausspielt. Unter anderem sollten sich die Partner nach Ansicht des Autors vornehmlich folgende Fragen stellen: 䊏

䊏 䊏

䊏

䊏

䊏

Gibt es Produkt-/Marktkombinationen, die für ein einzelnes KMU zu groß bzw. zu komplex und für Großunternehmen zu klein sind? Welche Probleme/Bedürfnisse sind am Markt bisher ungelöst? Welchen Zusatznutzen können die Netzwerkpartner anbieten, der von der Konkurrenz nur schwer nachgeahmt werden kann? Wie können die einzelnen Probleme der Kunden integriert gelöst werden (Lösung aus einer Hand)? Wie kann mit dem Netzwerk Marktmacht aufgebaut werden, z. B. durch bessere Beschaffungspreise oder Aufbau von Markteintrittsbarrieren? Was sind Kernfähigkeiten des Netzwerks, und was sind Randtätigkeiten?

Zur systematischen Auseinandersetzung mit den Strategiealternativen und der Strategieumsetzung empfiehlt es sich, Teilstrategien für Funktionsbereiche des Netzwerks zu erstellen (Marketingstrategie, Personalstrategie, IT-Strategie, Beschaffungsstrategie etc.). Unternehmen eines Netzwerkes, die über ein sehr gutes Marketing verfügen, müssen nicht zwingend kosteneffizient geführt werden, da diese für ihre Leistungen höhere Preise erzielen können. Als ausgesprochen erfolgsförderlich hat sich in den Fallstudien der Tatbestand einer Dachmarke mit starken Markennamen, vorzugsweise mit emotionaler Bindung, herausgestellt. Die Fallstudie 5 (s. S. 98) zeigt exemplarisch die Marketingstrategie der Baby- und Kinderhotels. Die Strategieformulierung sollte stets im Einklang mit dem Geschäftsplan erfolgen. Der Geschäftsplan ist die schriftliche Fixierung der Unternehmens- bzw. Netzwerkplanung und erklärt das Geschäftskonzept im Gesamtzusammenhang. Er ist vor allem für Neugründungen und Erweiterungen notwendig.335 333

Pümpin weist z. B. darauf hin, dass der Erfolg einer Strategie davon abhängt ob es gelingt, die Mitarbeiter für das Vorhaben zu begeistern. Vgl. Pümpin [Private Equity 2005], S. 51. 334 Zur Strategy Map vgl. Kaplan/Norton [Stragegy Maps 2004], S. 29ff. Zu einem Beispiel der Strategy Map im Netzwerkzusammenhang vgl. Servatius/Vollrath [Netzwerkstrategien], S. 276. 335 Vgl. Dowling [Businesspläne 2003], S. 240.

98

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 5: Marketingstrategie der Baby- und Kinderhotels336 Fallstudie: Marketingstrategie Netzwerk: Baby- und Kinderhotels Auf Basis einer innovativen Geschäftsidee wird die konsequente Marktorientierung der Baby- und Kinderhotels kontinuierlich entwickelt. Das Netzwerk positioniert sich als Problemlöser in der Nische. Starke Marke

Die Baby- und Kinderhotels verfügen über eine Marke mit emotionaler Bindung und hohem Bekanntheitsgrad. Der Erfolg führte zu zahlreichen Nachahmungen im In- und Ausland.

Hohe Qualität

Die Partnerunternehmen werden kontinuierlich von unabhängigen Prüfern auf ihre Qualität hin beurteilt und an Hand von Smileys kategorisiert. Ohne Mindestqualität von drei Smileys ist eine Teilnahme am Netzwerk nicht (mehr) möglich.

Spezialisierung und Produktinnovation

Vertikale und laterale Kooperationspartner

Neue Medien und Direktvertrieb

336

Die attraktiven Angebote für ihre Zielgruppen (Babys, Kinder, Eltern) werden ständig erweitert und in 5-Smiley-Hotels erprobt. Nur wer kontinuierlich Innovationen integriert, qualifiziert sich für eine hohe Qualitätskategorie. Die Baby- und Kinderhotels treiben kontinuierlich die vertikale (z.B. Transport) und laterale Vernetzung (z.B. Hersteller von Babynahrung) voran. Der zusätzliche Leistungsumfang steigert Kundenbindung, Markenbekanntheit und Cross-SellingErlöse. Der Vertrieb der Baby- und Kinderhotels erfolgt direkt ohne Beteiligung von Vermittlern auf Grund des hohen Bekanntheitsgrades, des gebündelten Marketingbudgets und der Förderung durch vertikale und laterale Kooperationspartner.

Quelle: Interview mit S. Neuschitzer, Fallstudie abgestimmt am 17. 01. 2007.

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

99

Die Analyse und die Planerstellung sind das Wesentliche, der schriftliche Plan selbst ist nur die Dokumentation des Prozesses und seines Ergebnisses. Für die Gründer selbst ist der fertige Plan weniger wichtig im Vergleich zur Kenntnis der im Planungsprozess festgestellten Lücken.337 Vielmehr werden Gründer, soweit sie die nötige Zeit und Mühe zur Erstellung eines schlüssigen Geschäftsplans aufgebracht haben, im Verlauf gezwungen, über die Validität der Geschäftidee, die Logik der Planung und ihre Umsetzbarkeit systematisch nachzudenken. Die folgende Tabelle 25 zeigt den Inhalt des Geschäftsplans eines Netzwerks. Tabelle 25: Inhalte eines Netzwerk-Geschäftsplans338

Inhalte eines Geschäftsplans für ein Netzwerk

Executive Summary

Branchenanalyse

Ziele und Nutzen

Geschäftsprozesse

Organisation/ Management

Finanzierung

Geschäftskonzept, Kompetenz des Managements, Organisation, Finanzbedarf, Break-even, Return on Investment (ROI), Vorteile des Verbunds gegenüber des Einzelunternehmens

Branchenrendite, Eintrittsbarrieren, Markt- und Kundenpotenzial, Wettbewerbsstruktur, Substitutionsgefahr, Lieferanten- oder Kundenmacht

Netzwerkvision und -strategie; qualitativer/quantitativer Nutzen für Kunden und Unternehmen

Wertschöpfungskette, Marketing-Plan, Vertriebsorganisation, Produktdesign, Produktionskapazität, Fertigungstiefe, Krisenpläne

Beteiligte Unternehmen (Größe, Struktur, Expertise), Netzwerkführung, Kompetenz des Managements, Netzwerkvertrag, Gesellschaftsgründung

Investitionsbedarf, Eigen- und Fremdkapital, Liquiditätsplanung, Cash-Flow-Planung, Break-Even-Analyse, Controlling, Risikomanagement

Erfahrungsgemäß richten Finanzinvestoren und Banken ihr Urteil neben der Validität der Geschäftsidee in erster Linie auf die Kompetenz der Führer bzw. des Managements. Ein fundierter Geschäftsplan offenbart weiterhin sehr gute Branchenkenntnisse, eine solide Finanzplanung, eventuelle Defizite und Risiken eines nahen Erfolgs als auch alternative Strategien im Falle ungünstiger Umweltentwicklungen.339 337

Vgl. Dowling [Businesspläne 2003], S. 244. Quelle: in Anlehnung an Dowling [Businesspläne 2003], S. 242ff. 339 Zu den Kritieren für einen guten Geschäftsplan vgl. Dowling [Businesspläne 2003], S. 241f. 338

100 6.1.3.2

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Strategieimplementierung

Eine Netzwerkstrategie ist nur von Nutzen, wenn sie auch umgesetzt wird, mit anderen Worten, eine mittelmäßige Strategie gut implementiert ist besser als eine sehr gute, die nicht umgesetzt wird.340 In der Umsetzungsphase werden die zur Zielerreichung notwendigen strategischen (z. B. Netzwerkfinanzierung), strukturellen (z. B. Aufbauorganisation) und kulturellen Maßnahmen (z. B. Veränderungsmanagement) definiert, umgesetzt und kontrolliert. Eine erprobte Managementhilfe zur systematischen Umsetzung von Strategien ist die Methode der Balanced Scorecard, kurz BSC. Die BSC entspricht einem „ausgewogenem Berichtsbogen“ zur Abbildung von zentralen Kennzahlen des Unternehmens und ihrer zeitlichen Entwicklung.341 In verdichteter Form kann die BSC der Netzwerkführung, vergleichbar dem Cockpit eines Flugzeuges, als zentraler Leitstand zur Netzwerksteuerung dienen. Der Vorteil der Methode liegt vor allem darin, dass Führung und Mitarbeiter gezwungen werden, sich regelmäßig mit der strategischen Zielrichtung zu befassen, um diese geschäftsförderlich umzusetzen. Auch wenn das Konzept ursprünglich für Großunternehmen entwickelt wurde, ist es prinzipiell für alle Unternehmen geeignet342 und kann damit auch auf Netzwerke übertragen werden343. Kerngedanke ist, dass aus der Vision und Strategie konkrete, überprüfbare Zielvorgaben und Schritte abgleitet werden. Für jede Kennzahl sind ambitionierte, aber erreichbare Vorgaben zu definieren.344 Die Auswahl der Kennzahlen sollte ausgewogen sein, neben finanzwirtschaftlichen sind auch u. a. kunden-, organisations- und prozessspezifische Kennzahlen einzubeziehen.345 Damit wird erreicht, dass neben Ergebniskennzahlen (vergangenheitsorientierten Kennzahlen) auch die Leistungstreiber (zeitlich vorlaufende Kennzahlen) gemessen werden.346 Bei der Kennzahlenerhebung handelt es sich nicht um eine einmalige Aktion, sondern um einen umfassenden, fortlaufenden Managementprozess.347 Der Fortschritt ist periodisch zu überprüfen. Die Unternehmensführung nutzt das Feedback aus der Kennzahlenkontrolle zur eventuellen Modifizierung der Kennzahlen, der relevanten Maßnahmen aber auch der Strategie und initiiert somit den Kreislauf von Neuem. Abbildung 24 zeigt den Regelkreis der Strategiedefinition und der Umsetzung beispielhaft für ein Unternehmensnetzwerk und zugleich die Interdependenz der Unternehmensstrategien der Partner mit der Netzwerkstrategie. Die Netzwerkstrategie sollte nicht nur die gemeinsamen Ziele des Netzwerks unterstützen, sondern auch einen Beitrag zu den Individualzielen der Partner leisten. Die Partner wiederum müssen die Entwicklung der Netzwerkstrategie in ihren Unternehmensstrategien berücksichtigen. 340

Vgl. ähnlich auch Mintzberg [Five Ps for Strategy], S. 12. Zur Balanced Scorecard vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S. 7ff., Horváth/ Kaufmann [Balanced Scorecard 1997], S. 357ff. 342 Vgl. Horváth/Kaufmann [Balanced Scorecard 1997], S. 359. 343 Vgl. Servatius/Vollrath [Netzwerkstrategien], S. 271, Kasperzak [Netzwerk 2003], S. 235. 344 Vgl Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S. 210. 345 Vgl. Horváth/Kaufmann [Balanced Scorecard 1997], S. 358. 346 Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S. 30, S. 191. 347 Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S. 8ff., S. 217. 341

101

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

Vision

Vision

Vision

Strategie

Strategie

Strategie

KMU 1

KMU 2

KMU 3

Vision und Strategie definieren  Vision (gemeinsame Ziele) und Strategie klären  BSC konsensual aufbauen Lernen und Anpassen

Operationalisieren  Ziele herunterbrechen  Strategie kommunizieren  Anreizsysteme mit Leistungskennzahlen verbinden

 Fortschritt messen  Feedback geben und Strategie ggf. anpassen  Strategie weiterentwickeln

BSC Netzwerk

Maßnahmen umsetzen  Strategische Aktivitäten abstimmen  Budget und Meilensteine definieren  Operative Maßnahmen durchführen

Abbildung 24: Regelkreis der Strategiedefinition und -umsetzung348

6.1.3.3

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster III

Die folgende Tabelle 26 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Realisierung des Erfolgsfaktors „Netzwerkstrategie“ erfüllt werden sollten. Tabelle 26: Erfolgsfaktorenraster Netzwerkstrategie

Basisanforderungen 

Es besteht Einigkeit über eine gemeinsame Netzwerkstrategie bzw. eine gemeinsame Vorgehensweise zur Zielerreichung.



Die Geschäftsidee des Netzwerks ist für Partner, Kunden und wichtige dritte Parteien wie Banken überzeugend. (Fortsetzung Tabelle 26 auf S. 102)

348

In Anlehnung an Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S. 10 und S. 191 sowie Horváth/ Kaufmann [Balanced Scorecard 1997], S. 358.

102

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Tabelle 26: (Fortsetzung)

Leistungsanforderungen 

Die Partner haben einen „strategischen Denkansatz“ und sind sich der Hebel zur Strategieumsetzung bewusst.



Mit der Netzwerkstrategie positioniert sich das Netzwerk eindeutig im Markt.



Die Netzwerkstrategie ist schriftlich formuliert und den Partnern sowie den Mitarbeitern bekannt.



Es existiert ein sorgfältig verfasster Geschäftsplan (Businessplan) für das Netzwerk.



Die Netzwerkstrategie wird periodisch auf den Prüfstand gestellt und den Entwicklungen angepasst.

Excellence-Anforderungen 

Die Netzwerkstrategie basiert auf einer innovativen Geschäftsidee.



Die Netzwerkstrategie führt konsequent zur Besetzung von Marktnischen.



Das strategische Marketing erfolgt über eine Dachmarke mit starkem Markennamen.

6.1.4

Gegenseitiger Nutzen Frage nicht, was dein Land für dich tun kann! Frage lieber, was du für dein Land tun kannst. John F. Kennedy, 1917–1963

Der Erfolgsfaktor „gegenseitiger Nutzen“ geht der Frage nach, ob die Kooperation für alle Partner sinnvoll und lohnend ist. Voraussetzung für eine dauerhafte Mitgliedschaft im Unternehmensnetzwerk ist ein spürbarer quantitativer bzw. monetärer und/oder qualitativer Nutzen für jedes teilnehmende Unternehmen. In der Literatur wird der gegenseitige Nutzen oft als Win-win-Situation349 bezeichnet. Die Win-win-Situation ist von der Win-lose-Situation abzugrenzen, bei der ein 349

Der Faktor wird angeführt von Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55, Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225, Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 82 (gegenseitiger Nutzen); Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 104ff. Kabel et al. [Kooperation 1999], S. 100 („Erfolgszuschreibung“), Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 155 (Planung und Verteilung des Kooperationsgewinnes“).

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

103

Netzwerkakteur zu Lasten eines anderen gewinnt. Kommt es in der Folge zur Auflösung des Netzwerks, befinden sich die Akteure häufig in einer Lose-lose-Situation, bei der alle Netzwerkteilnehmer verlieren können.350 Neben der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erfüllt ein hoher gegense tiger Nutzen auch eine wichtige Motivations- und Stabilitätsfunktion. Partner, die vom Netzwerk signifikant profitieren, strengen sich mehr an und werden das Netzwerk nicht verlassen. Bemerkenswert ist, dass der Faktor „gegenseitiger Nutzen“ in Untersuchungen nicht als wichtigster Faktor genannt wird. Bei Meyer und Lorenzen findet sich der Faktor „positiver Kooperationssaldo für alle Beteiligten/‚Win-win-Situation‘“ an zweiter Stelle.351 Bei Tjaden ist die „Vorteilhaftigkeit der Kooperation“ an sechster und damit vorletzter Stelle zu finden und bei Rautenstrauch et al. wird der Faktor „gegenseitiger Nutzen“ nur an vierter und damit letzter Stelle angeführt. Der Erfolgsfaktor „gegenseitiger Nutzen“ ist mehrschichtig. Es liegt in der Natur des Geschäftslebens, dass die Akteure unterschiedlich profitieren, sei es bezüglich der Nutzenart oder der Nutzenhöhe. Die individuelle Nutzenhöhe im Zeitablauf kann ebenfalls schwanken. Schließlich ist es schwierig, Nutzentransparenz herzustellen. Daraus sollten folgende Fragestellungen abgeleitet werden: (1) Was erwarten die Partner, und wie hoch sollte der jeweilige Nutzen sein? (2) Wie kann sich der Nutzen im Zeitablauf entwickeln? (3) Wie kann die Transparenz über den Nutzen hergestellt werden? 6.1.4.1

Nutzenart und Nutzenhöhe

Der Nutzen aus der Kooperation kann sehr vielfältiger Natur sein und sich aus qualitativen und quantitativen Bestandteilen zusammensetzen.352 Eine schlüssige Quantifizierung und Zuordnung des Nutzens fällt in der Praxis schwer. Beim qualitativen Nutzen, wie z. B. der Steigerung der Kundenzufriedenheit oder der öffentlichen Reputation, ist die Bestimmung der monetären Auswirkungen gar nicht oder nur sehr schwer möglich. Die genaue Erhebung des quantitativen Nutzens aus der Kooperation, wie z. B. der Anteil des Gewinns, der auf die Netzwerkzugehörigkeit zurückzuführen ist, ist auf Grund der in vielen KMU nicht vorhandenen Controllinginstrumente oft nicht durchführbar. Unterschiede hinsichtlich Fähigkeiten und Größe des Unternehmens, Kapital und Know-how, Kundenbeziehungen oder Zeitpunkt des Netzwerkbeitritts tragen darüber hinaus dazu bei, dass es sehr unwahrscheinlich zu einem gleichen bzw. ausgewogenen Kosten-/Nutzenbeitrag für alle Beteiligten kommen wird. In der eigenen Befragung wurden von den Netzwerkteilnehmern in diesem Zusammenhang folgende Empfindungen ausgesprochen: 350

Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 233 und die dort angeführte Literatur. Vgl. hierzu auch die angeführten Hierarchien in Kapitel 3.4. 352 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 127. Zur Schwierigkeit der monetären Erfassung des Netzwerknutzens vgl. auch Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 127, Meyer/ Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 48. 351

104

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 6: Gegenseitiger Nutzen im Holznetzwerk Baden-Württemberg353

Fallstudie: Gegenseitiger Nutzen Netzwerk: Holznetzwerk Baden-Württemberg Im lateralen Holznetzwerk Baden-Württemberg profitierten fünf Parteien, die nicht in Konkurrenz standen, auf sehr unterschiedliche Weise: Der Fuhrunternehmer erhielt eine Entlohnung für die Zerlegung des Holzes im Wald und die Abfuhr von für den Förster nicht mehr verwertbaren Holzresten. Für den Forstbetrieb war die Abholung des Waldabfalls (z.B. Befall durch Parasiten, Sturmschäden) kostengünstiger, bequemer, schneller und risikoärmer als die Eigenabwicklung. Das Biomassekraftwerk hat kostengünstige Brennstoffe für die Energieerzeugung erhalten. Die Gemeinde profitierte von preiswertem Humus, der als Dünger verwendet werden konnte sowie von kostengünstiger Energie. Das fokale Netzwerk brachte die Parteien zusammen, koordinierte die Aktivitäten und wickelte die Verrechnung ab.

Dünger Dünger

Gemeinde Gemeinde

Fuhrunternehmer Fuhrunternehmer

Netzwerkführung Netzwerkführung

Biomassekraftwerk Biomassekraftwerk

Forstbetrieb

Forstbetrieb

Der Nutzen aus dem Netzwerk war für die Parteien durchaus unterschiedlich, insgesamt war jedoch jeder Partner besser gestellt als im Alleingang. Die Idee wird heute von größeren Unternehmen fortgeführt. 353

Quelle: Interview mit S. Gustrau und M. Bräuchle, Fallstudie abgestimmt am 31. 05. 2007.

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

105

(1) Entscheidend sei, dass die Akteure das Gefühl haben, vom Netzwerk zu profitieren, unabhängig davon, ob dies auch der Realität entspricht. Dazu gehört auch die Überzeugung, nicht benachteiligt zu werden. (2) Die Akteure müssen weiterhin bereit sein, den Erfolg anderer anzuerkennen und systembedingte Ungleichheiten zu akzeptieren. Zu Konflikten wird es kommen, wenn die Differenzen zu deutlich sind und der Nutzen einiger Partner nicht in Relation zum Netzwerkbeitrag steht. In diesem Fall sollte mit Hilfe eines gemeinsam verabschiedeten Regelwerks das Ungleichgewicht korrigiert werden. In den Fallstudien wurde festgestellt, dass kleine Partner relativ stärker profitieren als die großen, weil sie auch in geringerem Maße am Aufwand (Netzwerkorganisation, Führungsaufgaben) beteiligt waren. (3) Damit die Motivation an der Teilnahme fortbesteht, sollte der Nutzen „spürbar“ sein. Als eine Richtgröße wurde von den Interviewpartnern angeführt, dass mindestens 15% des Umsatzes des Unternehmens auf die Aktivitäten des Netzwerks zurückgeführt werden sollten. Bei einem niedrigeren Wert bestünde nur wenig Interesse an der weiteren Teilnahme. Mit einem hohen Wert steigt darüber hinaus die wirtschaftliche Abhängigkeit, so dass ein Austritt aus dem Netzwerk eher unwahrscheinlich, weil bedrohlich ist. Kohl & Partner sind davon überzeugt, dass exzellente Netzwerke sich in hoher wirtschaftlicher Abhängigkeit befinden und damit den „point of no return“ längst überschritten haben. Bei einem der befragten Netzwerke lag der auf das Netzwerk zurückzuführende Umsatzanteil bei rund 80%, d. h., ohne Teilnahme wäre die Existenz des Unternehmens mehr als gefährdet. (4) Insgesamt bestätigt die Befragung auch, dass immaterieller Nutzen wie gesellschaftliches Ansehen oder freundschaftliche Verbundenheit einen hohen Beitrag zur Netzwerkstabilität leistet, auch wenn er sich nicht in materiellem Nutzen manifestiert. Selbst wenn es vergleichbare oder vorteilhaftere materielle Alternativen zum Netzwerk gäbe, würden die Akteure diesen auf Grund des hohen immateriellen Nutzens nicht den Vorzug geben (vgl. dazu auch Fallstudie 18 auf Seite 168). Die Fallstudie 6 zeigt den gegenseitigen Nutzen durch Kooperation am Beispiel des Holznetzwerks Baden-Württemberg. 6.1.4.2

Nutzen im Zeitablauf

Es liegt in der Konstellation des Netzwerks, dass einige Partner früher profitieren als andere. Die Partner sind häufig gezwungen, temporäre Mehrleistungen oder Vorleistungen zu erbringen, in der Erwartung, dass diese langfristig kompensiert werden. Die Auswirkungen der zeitlichen Divergenz des Nutzens können durch zwei Mechanismen geglättet werden. Soweit Vertrauen besteht, wird das zeitliche Ungleichgewicht akzeptiert, da man sich auf die spätere Gegenleistung der Partner verlässt. Zudem können mit Regelwerken zeitliche Ungleichgewichte beim Nutzen nivellieret werden. Da Aufbau und Organisation eines Netzwerks mit erheblichen Kosten verbunden sind, kann erwartet werden, dass in der Anfangsphase für keinen der Partner ein posi-

106

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 7: Kooperationsförderung durch den KWF354 Fallstudie: Kooperationsförderung Institution: Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds Der Kärntner Wirtschaftsförderungsfonds hat bisher mehr als zwanzig Kooperationen in Kärnten wirtschaftlich gefördert. Damit ein Netzwerk eine Förderung erhält, müssen spezifische Kriterien erfüllt werden. Zuschüsse werden vor allem in der Gründungsphase des Netzwerks gewährt. Geprüft wird, ob das Geschäftsmodell mittel- bis langfristig tragfähig ist. Die Förderung bezieht sich zunächst auf Beratungsleistungen, da nach Erfahrung des KWF in der Anfangsphase durch externes Know-how Fehler vermieden werden können. Förderungsvoraussetzungen:  Mindestens drei Partnerunternehmen, davon soll zumindest eines in Kärnten ansässig sein  Positive wirtschaftliche Ausgangssituation der Partnerunternehmen  Horizontales oder vertikales Netzwerk, kein klassisches Zuliefernetzwerk  Netzwerk darf den Wettbewerb nicht behindern und Rechtspflichten nicht verletzen  Netzwerk soll die Wettbewerbsfähigkeit der Partnerunternehmen im relevanten Markt erhöhen  Abschluss eines Kooperationsvertrages  Gründung einer Gesellschaft, mindestens Arbeitsgemeinschaft  Ein Unternehmen (Antragssteller) muss die Netzwerkführung übernehmen Förderungsumfang:  50% des Beratungsaufwands für kooperationsspezifische Leistungen:  Entwicklung der Kooperation (z.B. Zielfindung)  Erstellung des Geschäftsplans  Abschluss des Kooperationsvertrages  Gründung einer Gesellschaft  Spezifische Projektförderung

354

Quelle: vgl. o. V. [KWF-Programm Kooperationen 2002], S. 1ff. sowie Interview mit Mag. R. Schinner. Kriterien gültig bis 31. 12. 2006. Fallstudie abgestimmt am 2. 2. 2007.

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

107

tiver Nutzensaldo resultiert. In diesem Zusammenhang können zwei Empfehlungen aus den Fallstudien genannt werden: (1) Es ist darauf zu achten, dass auf größere, vermeidbare Investitionen in der Anfangsphase verzichtet wird, weil sie die langfristigen Fixkosten des Netzwerks bestimmen (z. B. Kauf von Maschinen und Computern sowie Errichtung von Gebäuden). In der Anfangsphase sind das Geschäftsmodell und seine Folgen nicht ausreichend transparent und die Verträglichkeit der Partner noch ungewiss. Die hohen Kosten der Anfangsphase führen zu einem späteren Break-even und verstärken die Ungeduld. (2) Es wird empfohlen, in der Anfangsphase auf externe Beratung zurückzugreifen, weil in dieser Phase externes Know-how, insbesondere in den Bereichen Konzeption und Moderation, eine gute Ausgangsbasis für die weitere Zusammenarbeit schaffen kann. Außerdem werden externe Beratungsleistungen oftmals durch Förderungen unterstützt. Die Fallstudie 7 belegt die Kooperationsförderung durch den Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds (KWF). 6.1.4.3 Nutzentransparenz In der Literatur wird hinsichtlich der Win-win-Situation angeführt, dass die Summe der produktionswirtschaftlichen und organisatorischen Kosten für die individuelle Zielerreichung geringer sein muss, als diese bei einem Alleingang oder im Vergleich zu anderen Handlungsalternativen (z. B. Joint Venture) anfallen würde.355 Tatsächlich kann ein solcher Vergleich nur bedingt unter Heranziehung von Annahmen vorgenommen werden, weil der langfristige Nutzen einer Mitgliedschaft nicht mit dem tatsächlichen Zustand einer Nicht-Mitgliedschaft (z. B. Alleingang) verglichen werden kann.356 Daher resultiert auch die Bedeutung der subjektiven Einschätzung bzw. Erwartung eines eher unsichereren, aber bewertbaren Nutzens. Wirksame Controlling-Systeme und objektiv bewertete Ressourcen der Partner (Know-how, Kundenbeziehungen etc.) erleichtern die Abschätzung der Beiträge und die Zuordnung des resultierenden Nutzens.357 Die Problematik ist, dass neben der Frage der Bewertung von Beiträgen viele KMU nur über sehr rudimentäre Controllinginstrumente verfügen358 und sich die Einführung eines Netzwerkcontrollings entsprechend aufwändig gestaltet. Eine Überprüfung der wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Geschäftsmodells und von wesentlichen Netzwerkprojekten sollte jedoch mindestens an Hand einer Wirt355

Vgl. ähnlich Balling [Kooperation 1997], S. 95, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55, Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], S. 22. 356 Killich weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass der mit der Kooperation verbundene Nutzen meist nicht im Vorfeld bestimmt werden kann. Vgl. Killich [Kooperationsformen 2005], S. 21. 357 Für ein Beispiel zum Netzwerkcontrolling vgl. auch Fallstudie 13 auf S. 132 dieser Arbeit. Zu den Anforderungen an ein Netzwerkcontrolling vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 256ff., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 129ff. 358 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.4.

108

      

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Grundlagen

Berechnung

Vorgaben (IST)

Kostenentwicklung (Einmalig und laufend)

Arbeitstage Lohnkosten Kundenstamm Preis pro Produkt Umsatz pro Kunde Zinssätze … Annahmen (SOLL/Plan/Zukunft)

     

Kundenwachstum Cross-Selling-Rate Preisentwicklung Lohnkostenentwicklung Zinsentwicklung …

    

Internes Personal Externes Personal Materialkosten Miete/ Leasing Investitionen bzw. Abschreibungen  ... Nutzenentwicklung (Einmalig und laufend)  Umsatzwachstum  Preis  Menge  Preis-/Mengen-Mix  Kosteneinsparungen  Personal  Material  ...

Ergebnis  Nettonutzen  Nutzen und Kosten nach Partner, Kostenart, Szenario  Finanzierungsbedarf  Finanzkennzahlen (z.B. Return on Investment, Umsatzrendite, Break-even)  Kennzahlen zur Strategieumsetzung, ggf. als Input für Balanced Scorecard  …

Abbildung 25: Aufbau einer Wirtschaftlichkeitsrechnung

schaftlichkeitsrechnung untermauert werden.359 Die Bestandteile und der Aufbau dieser Rechnung sind in Abbildung 25 zusammengefasst. Die Grafik zeigt die weithin anerkannte Vorgehensweise von Wirtschaftlichkeitsanalysen in Form eines sogenannten Business Case. Die (Plan-)Rechnung soll alle absehbaren Kosten des Netzwerkaufbaus und Netzwerkbetriebes erfassen. Eine Kategorisierung der Kosten erscheint vorteilhaft (z. B. nach Kostenart, Dauer, Phase und Objekt). Neben den Einmalaufwendungen (z. B. Gründungsgebühren einer Gesellschaft) sollen die laufenden Kosten der einzelnen Partnerbetriebe und ggf. der gemeinsam genutzten Ressourcen (z. B. Abschreibungen einer gemeinsam getätigten Investition) mit einbezogen werden. Weiterhin sind Annahmen zur wirtschaftlichen Entwicklung zu treffen, z. B. bezüglich der Wachstumsrate des Umsatzes, der Steigerung der Personalkosten oder der Entwicklung der Energiekosten. Abschließend sei angeführt, dass derartige Wirtschaftlichkeitsrechnungen mit einem relativ niedrigen Aufwand im Vergleich zum Netzwerkcontrolling und auch ohne externe Beratung erstellt werden können. 6.1.4.4

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster IV

Die folgende Tabelle 27 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Realisierung des Erfolgsfaktors „Gegenseitiger Nutzen“ erfüllt werden sollten. 359

Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Geschäftsplan im Kapitel 6.1.3.1. Zur Ergebnisrechnung von Projekten vgl. auch Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 138f.

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

109

Tabelle 27: Erfolgsfaktorenraster gegenseitiger Nutzen

Basisanforderungen 

Das Geschäftsmodell ist mittelfristig auch ohne Förderung überlebensfähig.



Jeder Partner hat zumindest einen gefühlten Vorteil durch die Kooperation, die Partner fühlen sich nicht benachteiligt.

Leistungsanforderungen 

Größere Investitionen erfolgen nur nach sorgfältiger Planung und in einer wirtschaftlich stabilen Phase des Netzwerks.



Es besteht Transparenz über Nutzen und Kosten des Netzwerks.



Der Nutzen ist für alle Partner signifikant.

Excellence-Anforderungen 

Es existiert ein gemeinsames Netzwerkcontrolling.



Der Nutzen des Netzwerks ist so hoch, dass die Partner wirtschaftlich davon abhängig sind („point of no return“ überschritten).



Die Partner haben durch das Netzwerk auch einen hohen immateriellen Nutzen, insbesondere gesellschaftliches Ansehen.

6.2

Strukturelle Erfolgsfaktoren

Die strukturellen Erfolgsfaktoren bestimmen in hohem Maße die Effizienz des Netzwerks, d. h. sie geben Auskunft darüber, ob die Netzwerkpartner in der Lage sind, die gemeinsamen Ressourcen effizient zu koordinieren. Der Begriff Struktur umfasst in diesem Zusammenhang sowohl strukturelle als auch organisatorische und prozessuale Gesichtspunkte. Um den strukturellen Erfordernissen des Kooperationserfolgs gerecht zu werden, sind fünf Voraussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren zu erfüllen: (1) Die Kooperationspartner sollten hinsichtlich ihrer Strukturen zusammenpassen. Eine hohe strukturelle Stimmigkeit impliziert, dass das Netzwerk über die richtige Partneranzahl und -größe verfügt und die gemeinsamen Ressourcen miteinander harmonieren und sich ergänzen. (2) Grundlage einer jeden Zusammenarbeit sollten adäquate Regeln und rechtliche Rahmenbedingungen sein. Ein stark ausgeprägter Erfolgsfaktor Regelwerke und Rechtsform trägt dazu bei, dass die Partner unternehmerisch für das Netz-

110

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

werk handeln, da Erfolg gerecht verteilt und das Haftungsrisiko auf ein vertretbares Maß begrenzt wird. (3) Das Netzwerk sollte über eine schlanke und auf das Geschäft fokussierte Organisation verfügen, die zumindest von einer anerkannten Führungskraft stetig vorangetrieben wird. Ohne eine Erfüllung des Faktors Organisation und Führung entstehen Reibungsverluste und Leerlauf. (4) Die Kooperation sollte durch eine hohe Vernetzungsfähigkeit geprägt sein. Die Vernetzung erfolgt, indem die Partner ihre gemeinsamen Ressourcen zunächst aufteilen (Segmentierung), um sie anschließend zielgerichtet zu vernetzen (eigentliche Vernetzung). Ein systematisches Geschäftsprozessmanagement trägt dazu bei, dass diese Abläufe effizient vollzogen werden. (5) Die Kooperationspartner sollten von den Möglichkeiten der modernen Informationstechnologie Gebrauch machen, um die gemeinschaftlichen Geschäftsprozesse zu automatisieren. Durch eine Zentralisierung der IT können zudem Kosten eingespart werden. 6.2.1

Strukturelle Stimmigkeit Wir werden die Streitkräfte betrachten, 1. nach ihrer Stärke und Zusammensetzung, 2. in ihrem Zustand außer dem Gefecht, 3. in Rücksicht ihres Unterhaltes und 4. endlich in ihren allgemeinen Beziehungen zu Gegend und Boden. Carl von Clausewitz, 1780–1831

Der Faktor „strukturelle Stimmigkeit“ zielt in Analogie zur strategischen Stimmigkeit auf die Kompatibilität der Partner im Hinblick auf die strukturelle Beschaffenheit, insbesondere deren Unternehmensgröße, Partneranzahl, Ressourcenausstattung und Standorte. Die strukturelle Stimmigkeit bestimmt darüber, welche Ressourcen (Mitarbeiter, Know-how, Maschinen etc.) die Partner in das Netzwerk mit einbringen und wie leicht sich diese vernetzen lassen. Eine hohe strukturelle Stimmigkeit kann dazu beitragen, dass Ungleichgewichte im Netzwerk, z. B. ein Dominanzstreben eines großen Partners, vermieden werden.360 Statt struktureller Stimmigkeit361 finden sich in der Literatur folgende verwandte Bezeichnungen: „Bedeutung für alle Partner ungefähr gleich“362, „kein Dominanzstreben eines Partners“363 und „Standort des Kooperationspartners“364. Folgenden Fragen soll bezüglich der strukturellen Stimmigkeit nachgegangen werden: 360

Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 57 und die angeführte Literatur. Der Faktor wird angeführt von Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 276, Schertler [Unternehmenskooperationen 1995], S. 46. 362 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 363 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 364 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 66f. 361

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

(1) (2) (3) (4)

111

Wie groß sollten die Partnerunternehmen sein? Wie viele Partner sollte der Netzwerkverbund enthalten? Welche Ressourcen sollten die Partner einbringen? Wie kann die optimale Standortverteilung aussehen?

6.2.1.1 Größe der Partner Je größer die Partnerunternehmen sind, desto mehr Ressourcen und Kooperationserfahrung dürften sie haben. Sind einige Unternehmen im Netzwerk recht groß, besteht die Gefahr, dass für sie das Netzwerk zum Randgeschäft wird, es sei denn, dass ein sehr hoher Netzwerknutzen erzielt wird, der auch bei dieser Unternehmensgröße signifikant ist und motivierend wirkt. Sind die Unternehmen im Netzwerk sehr klein, bleibt ebenfalls fraglich, ob Netzwerkinteressen und Netzwerkaufträge neben dem individuellen Geschäft verlässlich und anhaltend verfolgt werden, insbesondere bei Krankheit, Urlaub oder saisonaler Überlastung. Mehrere Interviewpartner stellten daher Mindestanforderungen an die Größe der Partner. Je ungleichgewichtiger die Größenverteilung im Netzwerk ist, desto mehr ist mit Dominanzstreben einzelner Partner zu rechnen. Mit der Dominanz einher geht der Einsatz von Macht an Stelle von gegenseitigem Vertrauen. Als Gegenreaktion kann es zur Bildung von Fraktionen kommen (Separatismus), kleinere Partner schließen sich informell zusammen, um gegen die Großen zu bestehen. Besonders zweckmäßig erscheint ein Netzwerkverbund annähernd gleich großer und vergleichbarer Partner, die einerseits die notwendige Mindestgröße haben, um sich aktiv und verlässlich einbringen zu können, andererseits aber nicht so groß sind, dass für sie das Netzwerkgeschäft unbedeutend ist. Ein internes Benchmarking in einem derartigen Netzwerkverbund wäre auch sehr aussagekräftig (vgl. hierzu auch Fallstudie 13 auf Seite 132). 6.2.1.2 Anzahl der Partner Die Anzahl der Partner bestimmt das Potenzial an Ressourcen und den Umfang des Koordinations- und Abstimmungsaufwandes. Je niedriger die Anzahl der Partner, desto geringer sind die verfügbaren Mittel bzw. die Potenziale der Kooperation als auch der Koordinationsaufwand. Bei einer Vielzahl an Partnern gilt das Umgekehrte.365 Die optimale Anzahl der Partnerunternehmen im Netzwerk ist von der Branche, dem Geschäftskonzept (z. B. Beschaffungsnetzwerk mit möglichst vielen Partnern versus Leistungserstellung mit möglichst wenigen Partnern), dem Geschäftsziel und dem Reifegrad des Netzwerkes abhängig.366 Die ENSR-Studie offenbart in diesem Zusammenhang, dass die meisten KMU mit weniger als zehn Partnern kooperieren. Zwei Drittel der KMU arbeiten mit weniger als sieben Partnern, 30% kooperieren mit einem oder zwei Partnern. Lediglich 20% der KMU kooperieren mit mehr als zehn Partnern. Mit der Unternehmensgröße steigt die durchschnittliche Anzahl der Partner.367 365

Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 67 und S. 73, Balling [Kooperation 1998], S. 125, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 67. 366 Vgl. ähnlich Balling [Kooperation 1998], S. 125. 367 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 29f.

112

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Mit der Festlegung der Zahl der Partner trifft das Netzwerk eine Grundsatzentscheidung. Legen die Partner hohen Wert auf persönliche Koordination (persönliche Treffen, Vertrauen etc.), sollte die Partneranzahl gering sein.368 In den Fallstudien wurde deutlich, dass bei mehr als zehn Partnern die persönliche Koordination sehr schwer wird. Jeder weitere Partner verursacht einen Koordinationsaufwand, dem ein gleichgewichtiger Zusatznutzen selten gegenübersteht. Ist eine höhere Partneranzahl zweckmäßig, so muss die Koordination über Systeme (Regelwerke, Verträge, elektronische Medien etc.) erfolgen. Die Fallstudien belegen, dass unter Nutzung entsprechender Systeme auch mehrere Dutzend (z. B. Babyhotels) oder gar mehrere Tausend Partner (Urlaub am Bauernhof) effizient in ein Netzwerk eingebunden werden können. 6.2.1.3

Ressourcen und Standorte der Partner

Die Anforderungen an die notwendige Qualität und Quantität der Ressourcen (Führungspersonal, Mitarbeiter, Maschinen, Kapital etc.), die die Partner einbringen sollten, werden durch die Ziele und die Strategie des Netzwerks bestimmt.369 Je höher die gesetzten Ziele sind und je schneller sie erreicht werden sollen, desto höher ist der Anspruch an die Ressourcenausstattung der Partner. Sind die Konsequenzen der Ziele transparent, kann gleich zu Anfang der Kooperation geprüft werden, ob der notwendige Einsatz an Ressourcen auch langfristig von den Partnerunternehmen erbracht werden kann. Bei Kooperationen mit Unternehmen des „neuen Mittelstands“ ist insbesondere darauf zu achten, ob die Geschäftsführung dauerhaft die Vollmacht hat, über den Einsatz von Ressourcen zu entscheiden. Es besteht das Risiko, dass trotz des Wollens des Unternehmens das Mandat der Muttergesellschaft nicht gewährt wird. Hinsichtlich der Stimmigkeit gilt für die Struktur Ähnliches wie für die Strategie. Um eine effiziente Vernetzungsfähigkeit zu gewährleisten, sollten die Ressourcen der Partner vergleichbar sein. Ähnliche Normen und Standards, ein einheitliches Ausbildungsniveau der Mitarbeiter und vergleichbare Aufbau- und Ablauforganisationen erleichtern die Zusammenarbeit.370 Um Verbundeffekte erzielen zu können, sollten sich die Ressourcen der Partner ergänzen.371 Besteht das Angebot in der Integration von Leistungen aus einer Hand, muss z. B. gewährleistet sein, dass im Netzwerk alle dazu erforderlichen Branchen bzw. Gewerke vertreten sind (vgl. hierzu auch Fallstudie 22 auf Seite 195). Verfügen die Partner jeweils über seltene, wertvolle Ressourcen (z. B. Zugang zu wichtigen Behörden oder Medien), kann sich das Netzwerk durch intelligente Verknüpfung dieser Fähigkeiten von den Wettbewerbern deutlich differenzieren. 368

Vgl. ähnlich Balling [Kooperation 1998], S. 124ff., Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 67f. 369 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 126 („Kapitalmäßiges Einbringen der Beteiligten“) und Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 56 („kontinuierlich Ressourcen hoher Qualität in die Kooperation einbringen“) sowie S. 58f. und 62f. 370 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Erfolgsfaktor Vernetzungsfähigkeit. 371 Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 171, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 57 und die dort angeführte Literatur.

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

113

Fallstudie 8: Strukturelle Anforderungen der Hand-in-Hand-Werker372 Fallstudie: Strukturelle Stimmigkeit Netzwerk: Hand-in-Hand-Werker Die Initiatoren der Hand-in-Hand-Werker haben ein Gesamtsystem von Dienstleistungen im Handwerksbereich konzipiert. Die Gewerke, (Baumeister, Zimmermann, Heizungs- und Sanitärinstallation, Elektroinstallation) sollen dem Hauseigentümer ein komplettes Renovierungsangebot aus einer Hand ermöglichen. Die Mindestanforderungen an potentielle Partner wurden von der Dachorganisation schriftlich fixiert. Die Erfüllung dieser Anforderungen ist Voraussetzung für den Netzwerkerfolg. Partnerbetriebe der Hand-in-Hand-Werker müssen u.a.:  vor Eintritt und über die gesamte Dauer der Mitgliedschaft eine gesunde finanzielle Basis aufweisen, d.h. der Cash Flow (= Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens) der letzten drei Jahre muss positiv sein.  sich in räumlicher Nähe voneinander befinden, d.h. sie sollten in einem Umkreis von 50 km liegen.  die notwendige Kapazität bereitstellen, das heißt die Unternehmensgröße muss der Inanspruchnahme des Gewerkes innerhalb der Kooperationsaufträge entsprechen.  sich an den entstehenden Kosten entsprechend ihrer Kapitalanteile beteiligen.  entsprechend dem Kapitalanteil Haftung übernehmen.  Kooperationsangebote mit einer Fixpreisgarantie versehen.  den Kooperationsangeboten sowie deren Abwicklung Vorrang vor den Eigenangeboten und deren Abwicklung einräumen.  bereit sein, betriebliche Funktionen auszugliedern mit dem Ziel, diese Funktion kooperativ zu vollziehen oder auch von überbetrieblichen Institutionen durchführen zu lassen.  vor Aufnahme ihrer Kooperationstätigkeit im Rahmen des Hand-inHand-Werker-Systems eine Geschäftsstelle mit einem Geschäftsstellenleiter und einer Bürokraft einrichten.

372

Quelle: Interview mit W. Synowczyk sowie Hand-in-Hand-Werker Handbuch, Fallstudie abgestimmt am 06. 06. 2007.

114

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Wie die Ressourcenfrage ist auch die Frage nach den optimalen Partnerstandorten von den Zielen und der Strategie des Netzwerks abhängig. Für eine geografische Nähe der Standorte spricht, dass die gemeinsame Nutzung von Ressourcen (Gelände, Maschinen, Personal etc.) Kosteneineinsparungen ermöglicht, die gemeinsame kundenindividuelle Leistungserstellung vereinfacht und einen häufigen persönlichen Kontakt erleichtert. Der Vorteil einer größeren geografischen Ausdehnung liegt darin, dass das Netzwerk eher einen überschneidungsfreien Kundenstamm haben wird und für einzelne Partner ein Gebietsschutz vereinbart werden kann. Für international ausgerichtete Netzwerke bestehen außerdem größere Chancen der Kostenoptimierung durch Lohnkosten- und Steuervorteile. Die Fallstudie 8 (s. S. 113) illustriert abschließend die strukturellen Anforderungen am Beispiel der Betriebe der Hand-in-Hand-Werker. 6.2.1.4 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster V Die folgende Tabelle 28 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Realisierung des Erfolgsfaktors „Strukturelle Stimmigkeit“ erfüllt werden sollten. Tabelle 28: Erfolgsfaktorenraster strukturelle Stimmigkeit

Basisanforderungen 

Alle Partner sind wirtschaftlich gesund. Sofern Insolvenzgefahr eines Mitgliedes besteht, ist dies allen Akteuren bekannt.



Die Partner passen strukturell zusammen und erfüllen die für den Kooperationszweck notwendigen Grundvoraussetzungen (Mindestqualität, Größe, Ressourcen etc.).

Leistungsanforderungen 

Die Anzahl der Partner ist hinsichtlich der Kooperationsinhalte und der Möglichkeiten zur Koordination angemessen.



Die Qualität der von den Partnern eingebrachten Ressourcen ist hoch.



Die Partner bringen ergänzende oder seltene Ressourcen ein.



Das Überleben des Netzwerks ist auch bei Ausscheiden eines bedeutenden Partners gewährleistet.



Es gibt innovative Partner bzw. einen Leitbetrieb, um ständig neuen Ideen einzubringen.

Excellence-Anforderungen 

Die Strukturen der Partner (Aufbauorganisation, Ablauforganisation) sind ähnlich.



Im Netzwerk befinden sich die besten Unternehmen der Branche.

115

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

6.2.2

Regelwerke und Rechtsform Ohne irgendein Gesetz kann gar nichts, selbst nicht der größte Unsinn, sein Spiel lange treiben. Immanuel Kant, 1724–1804

Unter Regelwerken wird die Sammlung an (schriftlichen) Vereinbarungen, darunter Spielregeln der Zusammenarbeit, das Kosten-/Nutzen-Regelwerk und der Kooperationsvertrag, verstanden. Die Rechtsform bestimmt die gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen des Netzwerks. Die in der Literatur angetroffenen Empfehlungen bezüglich der Regelwerke sind uneinheitlich. Unbestritten ist, dass „Spielregeln“ der Kooperation definiert werden sollten.373 Der „Vertrag als Kooperationsgrundlage“374 wird als weniger erfolgskritisch375, in einem Fall sogar als kontraproduktiv gesehen („Verzicht auf vertragliche Regelungen“376). Zusammengefasst könnte man sagen, so wenig Regelwerke wie möglich und so viel wie nötig. Die Rechtsform einer gemeinsamen Gesellschaft findet sich eher implizit als Erfolgsfaktor.377 Die Kooperationspartner sollten sich beim Erfolgsfaktor Regelwerke und Rechtsform mit dem Umfang an notwendigen Regelwerken auseinandersetzen, die Inhalte eines Kooperationsvertrages definieren und überprüfen, ob die Gründung einer Netzwerkgesellschaft wirtschaftliche und rechtliche Vorteile bringt. 6.2.2.1 Regelwerke des Netzwerks Als Grundlage der Zusammenarbeit wird in der Anfangsphase des Netzwerks die Einigung auf Spielregeln der Zusammenarbeit empfohlen. Inhalte sind u. a. die Gestaltung gemeinsamer Sitzungen (Häufigkeit, Anwesenheitspflichten, Pünktlichkeit, Redekultur, Ausschließungsgründe und Verpflichtungen). Die Fallstudie 9 (s. S. 116) zeigt exemplarisch einen Auszug der von den Kärntner Buspartnern vereinbarten Spielregeln. Weitere für das Netzwerk relevante Vereinbarungen bzw. Vertragsarten können sein: Kosten-/Nutzenverteilung, Kooperationsvertrag, Gesellschaftsvertrag, Beirats- oder Aufsichtsratvertrag, Geschäftsführervertrag, Angestelltenverträge sowie Werkvertrag.378 Untersuchungen zufolge agiert die überwiegende Mehrheit der KMU-Kooperationen nur auf Grund mündlicher Vereinbarungen.379 Diese Praxis steht im Widerspruch 373

Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 276ff., Flocken et al. [Erfolgreich im Verbund 2001], S. 113 („flexible Regelsysteme“). 374 Der Faktor wird angeführt von Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 50ff., Balling [Kooperation 1998], S. 109ff., Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 358. 375 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 376 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 377 Der Faktor wird implizit angeführt von Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 226 („rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit“), Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 235ff. 378 Vgl. Loose et al. [Rechtliche Gestaltung 2005], S. 82. 379 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 76 und 88, o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26.

116

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 9: Spielregeln der Zusammenarbeit der Kärntner Buspartner (Auszug)380

Fallstudie: Spielregeln der Zusammenarbeit Netzwerk: Kärntner Buspartner Grundlage der Partnerschaft der Kärntner Buspartner sind Spielregeln der Zusammenarbeit. Zweck ist ein einheitliches Verständnis des gewünschten zwischenmenschlichen Umgangs in der Kooperation. Ergänzt werden die Spielregeln durch die Statuten des Vereins.

 Redekultur: Für jede Sitzung gibt es eine vorher bekannt zu gebende Tagesordnung. Der Gastgeber hat ein kurzes Referat zu einem aktuellen Thema zu halten (freie Themenwahl). Zugelassen sind nur konstruktive Beiträge zum Thema und keine Streitgespräche über Nebensächlichkeiten.  Präsenz: Bei acht Sitzungen im Jahr werden zwei Abwesenheiten mit Entschuldigung (Krankheit, Todesfall in der Familie, ein wichtiger Auftrag pro Jahr) toleriert. Mitglieder können sich vertreten lassen.  Entscheidungen: Die Gruppe ist stets, unabhängig von der Teilnehmerzahl, beschlussfähig. Entscheidungen werden im Zweifelsfall mehrstimmig gefasst. Bei besonderer Dringlichkeit ist eine Beschlussfassung über Rundruf/Rundfax/E-Mail zulässig.  Kommunikation: Bei jeder Sitzung wird ein Kurzprotokoll verfasst und den Teilnehmern binnen einer Woche übermittelt. Über wichtige Entscheidungen werden abwesende Mitglieder noch kurzfristiger informiert.  Projekte: Die Gruppe beschließt jährlich ein Arbeitsprogramm. Für die Umsetzung der Aufträge wird jeweils ein Projektverantwortlicher bestimmt. Alle Mitglieder verpflichten sich verbindlich zur aktiven Mitarbeit an Projekten.  Pönale: Für die Sitzungen gelten folgende Regeln: Nichtteilnahme 35 Euro, mehr als 15 Minuten Verspätung 10 Euro, Missachtung des Handyverbotes 10 Euro.  …

380

Quelle: Interview mit M. Bacher, Fallstudie abgestimmt am 27. 11. 2006.

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

117

zur Literatur, die zumindest überwiegend die schriftliche Fixierung der Zusammenarbeit empfiehlt, sofern sie nicht zu detailliert erfolgt und damit die Flexibilität der Akteure zu stark einschränkt.381 Ein hoher Stellenwert kann den Regelungen zur Erfolgs- und Kostenverteilung beigemessen werden,382 die auch Bestandteil des Kooperationsvertrages sein können. Die Kosten-/Nutzenverteilung bestimmt maßgeblich, wie die Akteure mit gemeinsamen Ressourcen, Aufträgen und Kunden umgehen. Die Regeln sollten zum einen gegenseitige Transaktionen fördern und zum anderen den unternehmerischen Einsatz von Ressourcen belohnen. Um Konflikte zu vermeiden, sollte das Regelwerk darauf ausgelegt sein, systembedingte Ungleichheiten der Nutzenzuweisung (Zeitpunkt und Höhe) fair zu kompensieren.383 Die Interviewpartner haben in diesem Zusammenhang die Empfehlung ausgesprochen, dass die Kosten des Netzwerks von den Teilnehmern durch einen kleinen Fixkosten- und einen hohen variablen Kostenbeitrag getragen werden sollten. Wer viele Leistungen in Anspruch nimmt, sollte auch einen höheren Beitrag leisten. Der Nutzen des Kooperationsvertrages liegt vor allem in der Vorbeugung von Konfliktsituationen384 und in der Sicherstellung eines wirtschaftlich tragbaren Ausstieges. Auch wenn ein Interviewpartner die Meinung vertrat: „Wenn man mit dem Vertrag anfängt, kann man gleich aufhören“, müssen hohes Vertrauen und Kooperationsvertrag kein Gegensatz sein.385 Je intensiver das Netzwerk und umso höher die wirtschaftliche Relevanz der Zusammenarbeit ist, desto dringlicher kann der Abschluss eines Kooperationsvertrages empfohlen werden. Wenn die Partner Kapital, Know-how und Maschinen in das Netzwerk eingebracht haben, so sollte auch gewährleistet sein, dass sie jederzeit im freundschaftlichen Einvernehmen zu fairen Konditionen aussteigen können.386 Ist hingegen kein Kooperationsvertrag geschlossen, besteht ein unfreiwilliger Zwang zur Kooperation, da den Parteien die wirtschaftlichen und rechtlichen Konsequenzen unklar sind. Schließlich können Förderungsinstitutionen den Abschluss eines Kooperationsvertrags als Voraussetzung für den Erhalt von Förderungen verlangen. Bei der Regelung der Entscheidungsfindung sollte ein Mittelweg zwischen Gemeinschaftssinn und Veränderungsnotwendigkeit gefunden werden. Ist für wesentliche Entscheidungen Einstimmigkeit gefordert, besteht die Gefahr, dass sich das Netzwerk nicht weiterentwickeln kann. Den Fallstudienuntersuchungen zufolge sind für den Kooperationszweck Beschlüsse mit Zweidrittel- oder Dreiviertelmehrheit angemessen. Mit der Regelung der Haftungsfrage sollte vorgebeugt werden, dass eine (selbstverschuldete) Insolvenz eines Partners nicht zur Existenzbedrohung einer übergeordneten Netzwerkgesellschaft und/oder anderer Partner führt. Ebenso sollte die Insol381

Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 205, Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 52f., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 117ff., Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 188, Schöne [Leitfaden 2000] S. 28. 382 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 111, Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 167f. 383 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 110, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55. 384 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55, Schöne [Leitfaden 2000], S. 19. 385 Zum Spannungsfeld Vertrauen vs. Vertrag vgl. Wildemann [Organisation 2000], S. 238f. 386 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 51 und die dort angeführte Literatur.

118

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 10: Mindestkriterien des Kooperationsvertrags nach dem KWF387 Fallstudie: Inhalte des Kooperationsvertrags Institution: Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds Ein wesentliches Kriterium zum Erhalt von Fördermitteln vom KWF ist der Abschluss eines Kooperationsvertrages. Die Mindestanforderungen an den Inhalt des Kooperationsvertrags gemäß den KWF-Förderprogrammen sind folgende: (1)

Rechtsform der Kooperationsorganisation

(2)

Definition der gemeinsamen Ziele der Kooperationspartner

(3)

Vertragsgegenstand

(4)

Rechte und Pflichten der Vertragsparteien

(5)

Festlegung der Geschäftsführung und Vertretung

(6)

Vertragsdauer und Vertragsauflösung (insbesondere Gründe für vorzeitige Auflösung, einzuhaltende Fristen und Termine)

(7)

Wettbewerbsverbot

(8)

Rechtsnachfolge (Vertragsauflösungsmöglichkeiten durch Erben)

(9)

Geheimhaltungsvereinbarungen

(10) Mitgliederaufnahme und Ausscheiden von Mitgliedern (11) Gerichtsstand oder Schiedsklausel

Nach Erfahrung des KWF kommt dem Kooperationsvertrag neben der Sicherheitsfunktion auch eine Selektionsfunktion zu. Durch den Zwang zur schriftlichen Fixierung von Rechten und Pflichten werden Unternehmen ausselektiert, die den Kooperationsgedanken nur halbherzig verfolgen. Im Netzwerk verbleiben Teilnehmer, die sich mit den Vereinbarungen voll identifizieren und bereit sind, sich rechtlich an Absprachen zu binden. Je sorgfältiger und ausführlicher der Kooperationsvertrag, desto besser ist das Netzwerk auf Konflikte und Krisensituationen vorbereitet.

387

Quelle: Interview mit Mag. R. Schinner, Fallstudie abgestimmt am 2. 2. 2007.

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

119

venz einer übergeordneten Netzwerkgesellschaft nicht die Insolvenz der Partner nach sich ziehen. In der Literatur wird empfohlen, sich ausreichend Zeit für die Ausarbeitung zu lassen und auch unbequeme Punkte zu regeln. Da jede Kooperation ihre Eigenheiten aufweist, ist die individuelle Gestaltung der Verwendung von Musterverträgen vorzuziehen.387 Der Vertrag sollte abschließend durch Spezialisten überprüft werden. Schriftlich festgehalten werden sollten u. a. die Ziele, Form und Bedingungen der Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten, Haftung, Aufgaben-, Kosten- und Ergebnisverteilung sowie der Umgang bei Konfliktfällen und deren Sanktionierung bis hin zu den Bedingungen des Ausstiegs.388 Die Fallstudie 10 zeigt die (Mindest-)Anforderungen des Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds an den Kooperationsvertrag. 6.2.2.2 Rechtsform des Netzwerks Die Teilnehmer eines Netzwerks sind grundsätzlich nicht gezwungen, eine gemeinsame Gesellschaft zu gründen. Die Gründung wird vor allem dann wichtig, wenn die Gemeinschaft Kunden gegenübertritt und/oder wenn es um Haftungsfragen geht.390 Förderungsinstitutionen können das Vorhandensein zumindest eines Vereins oder einer Arbeitsgemeinschaft allerdings verlangen.391 Für eine Netzwerkgesellschaft steht eine Reihe von Rechtsformen zur Verfügung. Die Rechtsform wird bestimmt durch den Zweck der Kooperation, der Rechte und Pflichten der Teilnehmer, Vertretungsbefugnisse, Kapitaleinlagen und -entnahmen, Verteilung des Gewinns, Steuerbelastung sowie Haftung. Bei der Wahl der Rechtsform sind daher Aufwand und Nutzen im Einzelfall abzuwägen.392 Tabelle 29 (s. S. 120) zeigt Vor- und Nachteile ausgewählter Gesellschaftsformen. Mit den Beschlüssen des Europäischen Gerichtshofs, den Verwaltungssitz einer in einem EU-Land errichteten Gesellschaft in jedes beliebige andere EU-Land verlegen zu können und damit auch oder gar ausschließlich in diesem anderen Land geschäftlich tätig zu werden, haben auch andere Gesellschaftsformen, allen voran die Limited (Ltd.) an Bedeutung gewonnen. Das verstärkte Interesse an der Limited wird insbesondere damit begründet, dass bei dieser Gesellschaftsform praktisch kein Mindeststammkapital eingebracht werden muss, die Haftung auf das Gesellschaftsvermögen begrenzt ist und die Gründung sowie die Auflösung einfach, schnell und kostengünstig sind. Ein bedeutender Nachteil ist, soweit gegen die Anwendung des englischen Rechts und die Zuständigkeit englischer Gerichte keine Einwände gestellt werden, dass in einer gemeinsamen Ltd-Gesellschaft der Netzwerkpartner kaum eine verwertbare Haftungsmasse enthalten sein wird, wodurch das gegenseitige Vertrauen sicher nicht gestärkt wird und das Vertrauen der Kunden ebenso wenig. Um dieses zu 388

Zu den Bestandteilen des Kooperationsvertrags vgl. auch Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 172ff. 389 Zu Regelungen im Netzwerk und Bestandteilen des Kooperationsvertrages vgl. Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 166ff., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 117 und die dort angeführte Literatur, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55. 390 Vgl. Schöne [Leitfaden 2000], S. 16. 391 Vgl. hierzu beispielhaft Fallstudie 7 auf S. 106. 392 Vgl. Loose et al. [Rechtliche Gestaltung 2005], S. 76f., Schöne [Leitfaden 2000] S. 24ff.

120

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Tabelle 29: Rechtsformen von Netzwerkgesellschaften im Vergleich393

Gesellschaft

Vor- und Nachteile

Gesellschaft bürgerlichen Rechts – GbR / BGBGesellschaft

+ Geringer Aufwand, Auflösung und Beendigung unkompliziert – Haftung ist unbeschränkt und gesamtschuldnerisch – Keine Fremdgeschäftsführung

+ Haftung ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt + Fremdgeschäftsführung möglich – Mindesteinlage notwendig (in Deutschland 25.000) – Laufender Aufwand: Bilanzierungs-, Prüfungs- und Publizitätspflicht – Auflösung und Beendigung schwierig (Sperrjahr auf Grund Gläubigerschutz) + Haftung ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt Kleine Aktien- + Fremdgeschäftsführung möglich (Organisation: Vorstand, gesellschaft – Hauptversammlung, Aufsichtsrat) AG – Grundkapital notwendig (in Deutschland 50.000) – Laufender Aufwand: kaufmännische Buchführung und Bilanzierung + Keine gesetzliche Mindesteinlage Genossenschaft + Haftung nur mit dem Genossenschaftsvermögen (eG) + Verfolgung eines wirtschaftlichen Zwecks mit Gewinnerzielung möglich – Gesellschafterwechsel und Aufnahme neuer Gesellschafter unkompliziert – Mindestens sieben Gründungsmitglieder, keine Fremdgeschäftsführung – Laufender Aufwand: GuV, Publizitätspflicht + Geringer Gründungsaufwand, Haftung auf Vereinsvermögen beschränkt + Fremdgeschäftsführung möglich, unkomplizierter Eingetragener Gesellschafterwechsel Verein – e.V. – Nur ideeller Zweck, aber wirtschaftlicher Nebenzweck möglich – Mindestens sieben Gründungsmitglieder – Auflösung und Beendigung: wie bei GmbH Berücksichtigung des Sperrjahrs Gesellschaft mit beschränkter Haftung – GmbH

393

Quelle: eigene Zusammenstellung auf Basis der Ausführungen von Loose et al. [Rechtliche Gestaltung 2005], S. 80f.

121

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

Fallstudie 11: Regeln und Rechtsform der Harmony Hotels394 Fallstudie: Regeln und Rechtsform Netzwerk: Harmony Hotels Anfänglich aus einer losen Kooperation von fünf Partnern entstanden, haben sich die Harmony Hotels zu einem sehr intensiven Netzwerk dreier Partner weiterentwickelt. Die Betriebe werden in Form einer GmbH geführt und der Betreibergesellschaft untergeordnet. Betreibergesellschaft: Harmony Hotels (GmbH und Co. KG)

KMU 1: Kirchheimer Hof (GmbH)

KMU 2: Kärntner Hof (GmbH)

KMU 3: Prägant (GmbH)

„Das GenießerHotel“

„Die FamilienErlebniswelt“

„Das kleine Hotel für Individualisten“

Die Betreibergesellschaft besteht aus den geschäftsführenden Gesellschaftern der Einzelbetriebe, die innerhalb dieses juristischen Rahmens alle netzwerkspezifischen Entscheidungen verantworten, u.a. pachten sie die Hotels, stellen das Jahresbudget auf und führen die Preiskalkulation durch. Entscheidungen werden mit einfacher Mehrheit getroffen. Zentrale Verträge, wie z.B. Arbeitsverträge, werden über die Betreibergesellschaft abgeschlossen. Maßgeblich für den unternehmerischen Gewinn der Gesellschafter ist der Gewinn des Netzwerks. Das Ziel der Kooperation ist die Optimierung der Kostensituation und der Auslastung der Hotels, z.B. durch Schließen eines Hotels in der Zwischensaison und der Weitervermittlung der Gäste innerhalb des Netzwerks. Ein klares Regelwerk definiert, wie das wirtschaftliche Handeln auf Netzwerkebene belohnt wird. Darüber hinaus sind die Netzwerkpartner über eine Kapitalverflechtung eng verbunden.

394

Quelle: Interview mit I. Prägant und M. Prägant, Fallstudie abgestimmt am 16. 01. 2007.

122

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

fördern, wird es ggf. notwendig sein, auf andere Weise für die finanzielle Absicherung zu sorgen, wodurch die Vorteile der Limited gegenüber der GmbH aber wieder entkräftet werden können.395 Die Fallstudie 11 (s. S. 121) illustriert, wie bei den Harmony Hotels die Regelwerke und die Rechtsform abgestimmt wurden. 6.2.2.3

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VI

Die folgende Tabelle 30 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Regelwerke und Rechtsform“ eingestellt werden sollten. Tabelle 30: Erfolgsfaktorenraster Regelwerke und Rechtsform

Basisanforderungen 

Die Partner haben sich auf gemeinsame „Spielregeln der Zusammenarbeit“ geeinigt, ein einheitliches Verständnis des gewünschten Umgangs in der Kooperation ist sichergestellt.



Es existiert ein Mindestmaß an rechtlicher Vorsorge, für alle Partner ist die Haftung vertretbar.

Leistungsanforderungen 

Es besteht ein klar verständliches Regelwerk (bzw. Vereinbarung) der Kosten-/ Nutzenverteilung, das unternehmerisches Handeln belohnt.



Es existiert eine sorgfältig verfasste Vereinbarung (z.B. Kooperationsvertrag), die auch die Regelung kritischer Punkte (Konflikte, Ausstieg von Partnern, Auflösung der Kooperation) umfasst.



Die Regelungen zur Entscheidungsfindung wirken nicht behindernd, mehrheitliche Entscheidungen sind zulässig.



Das Netzwerk hat eine angemessene Rechtsform. Risiko, Nutzen und Aufwand der Rechtsform stehen in Einklang mit den Kooperationsinhalten und dem Reifegrad des Netzwerks.

Excellence-Anforderungen 

Netzwerkrelevante Verträge existieren, sofern wirtschaftlich angebracht, nur auf Netzwerkebene (z.B. Mitarbeiter sind bei der Netzwerkgesellschaft angestellt).



Zwischen den Partnern besteht eine Kapitalverflechtung.

395

Vgl. o. V. [IHK 2007].

123

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

6.2.3

Organisation und Führung Niemand ist gut genug, einen anderen ohne dessen Zustimmung zu regieren. Abraham Lincoln, 1809–1865

Der Erfolgsfaktor Organisation und Führung geht der Frage nach, ob das Netzwerk über eine schlanke und geschäftsfokussierte Organisation verfügt und von einer kompetenten, anerkannten Kraft geführt wird. Der Begriff der Organisation bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Aufbauorganisation des Netzwerks; die Ablauforganisation wird im Kapitel zur Vernetzungsfähigkeit behandelt. Während die Aufbauorganisation das hierarchische Gerüst einer Organisation beschreibt, regelt die Ablauforganisation die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse.396 Zweck einer auf das Geschäft fokussierten Organisation ist die zielkonforme Aufgabenerfüllung unter Vermeidung von Reibungsverlusten und unnötigem Mehraufwand. Es ist eine Entscheidungsstruktur zu schaffen, die zu (guten) unternehmerischen Entscheidungen befähigt und die Umsetzung der Entscheidungen in konkretes Handeln erleichtert.397 Eine anerkannte und kompetente Führung ist notwendig, um die Entwicklung des Netzwerks zielgerichtet und konsequent voranzutreiben. In der Literatur wird der Erfolgsfaktor Organisation und Führung auch unter folgenden Synonymen angeführt: „geschäftsfokussierte Organisation“398, „kooperationseffiziente Organisationsform“399, „gemeinsames Management und Controlling der Kooperation“400, „klare Funktionsteilung, Kompetenzzuweisung und Rollenkonsens“401, „Entwicklung netzwerkkompetenter Führungskräfte“402 und „Existenz eines Koordinators und Systemführers“403. 6.2.3.1 Organisation In der Erfolgsfaktorenforschung wird besonders auf eine geschäftsfokussierte Organisation, ein gemeinsames Management, ausreichende Kapazitäten und klare Verantwortlichkeiten hingewiesen.404 Eine geschäftsfokussierte Organisation trägt der Tatsache Rechnung, dass die Partner nicht nur innerhalb ihres Unternehmens effizient mit den Ressourcen umgehen, sondern dies auch im Netzwerkverbund so handhaben. Fokus der Organisations396

Vgl. Bühner [Organisation 1994], S. 11. Vgl. Bühner [Organisation 1994], S. 12. 398 Vgl. Reiss [Netzwerkunternehmer 2000], S. 20. 399 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 109, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 60f. 400 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 111, Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 55. 401 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 112, ähnlich Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 402 Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 358. 403 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 404 Der Faktor wird angeführt von Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 60 („kooperationseffiziente Organisationsform und partnerspezifische Anpassungen“), Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 20. 397

124

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

gestaltung ist nicht die Erfüllung von Partikularinteressen der Partner, sondern die Umsetzung der Netzwerkstrategie („Structure follows Strategy“405). Für die Gestaltung der Organisation sollte daher mit der Berufung von Gremien, Entscheidungsträgern, Verantwortlichkeiten etc. sorgsam umgegangen werden. Generell gilt, dass der Organisationsgrad und die Bindungsintensität sich an dem Umfang und der Komplexität der Kooperationsaufgabe orientieren sollten.406 Die Forderung nach einem gemeinsamen Management ist darauf gerichtet, dass jedes Partnerunternehmen zumindest eine Person bestimmen kann, um seine Unternehmensinteressen im Netzwerk zu vertreten („linking-pin“).407 Neben der Etablierung eines Führungsgremiums, das sich aus dem Topmanagement der Partnerunternehmen zusammensetzen sollte, besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass es zumindest einer dedizierten Führungspersönlichkeit bzw. einer treibenden Kraft bedarf, die das Netzwerk anführt. Ein Interviewpartner drückte dies folgendermaßen aus: „Auch ein kooperatives Netzwerk braucht ein Alphatier, das im Zweifelsfall entscheidet, wo es lang geht“. Zur Koordination des Netzwerks bedarf es ferner einer ausreichend qualifizierten personellen Besetzung mit klaren Verantwortlichkeiten. Neben einer Netzwerkführung oder einem Netzwerkmanagement werden Projektmanager für die Leitung temporär begrenzter Aufgaben benötigt, ggf. auch Spezialisten zur permanenten Betreuung von Teilbereichen oder Prozessen der gemeinsamen Wertschöpfung, u. a. ITManager oder Einkaufsmanager.408 In KMU-Netzwerken dürfte auf Grund der schmalen Personaldecke und der schlanken Organisation die Hauptlast der Koordination allerdings bei den Unternehmensführern liegen. 6.2.3.2 Netzwerkführung In der Literatur wird Führung oder Leadership teilweise deutlich vom Management abgegrenzt.409 Ziel des Managements ist es, für Ordnung und Kontinuität in Organisationen zu sorgen (Arbeit im System). Die Aufgaben umfassen Planung und Budgetierung, Organisation und Personalwesen sowie Controlling und Problemlösung.410 Das Ziel der Führung hingegen ist es, Wandel herbeizuführen (Arbeit am System). Zu den Aufgaben der Führung gehören die Entwicklung der Vision und Strategie, das Zusammenführen von Mitarbeitern und Stakeholdern durch Kommunikation sowie Motivation und Inspiration.411 405

Vgl. Chandler [Strategy and Structure 1969], S. 14. Insbesondere vertikale und laterale Netzwerke sollten vorzugsweise erst die Ziele und Strategie festlegen und dann die notwendigen Strukturen schaffen bzw. Partner auswählen. 406 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 115f. 407 Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 240. 408 Zu Rollen in Netzwerken vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 248ff. 409 Vgl. u. a. Kotter [Leaders 2001], S. 85ff., Northhouse [Leadership 1997], S. 8, Pribilla [Führung 2000] S. 6 und die dort angeführte Literatur. 410 Zu den „wahren“ Tätigkeiten des Managements vgl. Mintzberg [Manager 1996], S. 19ff. 411 Vgl. Kotter [Leaders 2001], S. 85ff. Der Autor illustriert den grundlegenden Unterschied zwischen Leadership und Management wie folgt (S. 86): „No one has yet figured out how to manage people effectively into battle, they must be led“.

125

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

Fallstudie 12: Organisation und Führung der Hand-in-Hand-Werker412

Fallstudie: Organisation und Führung Netzwerk: Hand-in-Hand-Werker Bei den Hand-in-Hand-Werkern werden die strategischen Aufgaben bereiche der Netzwerkführung durch eine Dachorganisation wahrgenommen. Das Netzwerkmanagement obliegt den regionalen Organisationen. Jede lokale Organisation hat einen aus dem Kreis der Partnerunternehmen stammenden und einen weiteren, externen Geschäftsführer. Letzterer ist der dedizierte Ansprechpartner der Kunden.

Die-Hand-in-Hand-Dachorganisation Netzwerkführung Ein Geschäftsführer: W. Synowczyk (Netzwerkinitiator, Firma Egger) Aufgaben: Netzwerkstrategie, Expansion, Partnerwahl, Zusammenarbeit mit externen Partnern, Marketing, … Externe Unterstützung

Marketingausschuss

Externes Institut mit Schwerpunkt Marketingberatung

Zwei Vertreter jeder HiH Organisation (Tamsweg, Spittal, Graz)

Lokale Hand-in-Hand-Organisationen HiH Tamsweg, Salzburg

HiH Spittal, Kärnten

HiH Graz, Steiermark

Netzwerkmanagement HiH Spittal Ein Gesellschafter als Geschäftsführer: R. Pichler (Raumausst.). Aufgaben: Budgetierung, Bilanzierung, Organisation, Konfliktlösung, …

412

Ein externer geschäftsführender Geschäftsstellenleiter mit Sekretärin. Aufgaben: Erstgespräche, Terminvereinbarungen, Preiskalkulationen, …

Egger Sanitär und Heizung

Oberwinkler Fliesen, Mamor, Stein

Pichler Raumausstattung

Weigand Bauunternehmer

Striedner Dach, Fassade, Klima

Trupp Fenster, Glas, Garten

Quelle: Interview mit W. Synowczyk sowie Hand-in-Hand-Werker Handbuch, Fallstudie abgestimmt am 06. 06. 2007.

126

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Für Unternehmen und damit auch für KMU-Netzwerke sind sowohl eine starke Führung als auch ein starkes Management relevant. Beide gilt es gegenseitig auszubalancieren. „Es kommt weniger darauf an, Einzelleistungen zu steigern, als vielmehr mit einem ‚winnig team‘ Synergien aufzubauen und eine maximale Gesamtleistung zu erzielen.“413 In KMU-Netzwerken sind die Aufgaben oder zumindest ausgewählte Aufgabenbereiche des Netzwerkmanagements und der Netzwerkführung ohnehin häufig in einer oder wenigen Personen vereint.414 Auch bei einer strikten Zuordnung kann der Fall auftreten, dass im eigenen Unternehmen sowohl Netzwerkführung als auch Geschäftsführung parallel erfolgen. Die Fallstudie 12 (s. S. 125) zeigt Elemente der Organisation und Führung am Beispiel der Hand-in-Hand-Werker. Die in der Literatur angeführten Aufgaben der Netzwerkführung bzw. des fokalen Unternehmens sind breit gefächert. Genannt werden die Definition der Netzwerkvision und -strategie, Identifikation und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen, Bestimmung der Kernprodukte und Kerndienstleistungen, strategieorientiertes Personalwesen, Optimierung der Wertschöpfungskette, Durchführung des Kosten- und Erlöscontrollings, Selektion und Evaluierung der Kooperationspartner, Vertragsgestaltung, Schaffung von Leistungsanreizen sowie die Repräsentation des Netzwerks und die Pflege der Aussenbeziehungen.415 Weiterhin zeichnet die Netzwerkführung für die zwischenmenschlichen Aspekte der Interaktionsgestaltung verantwortlich, darunter u. a. Vertrauen, Commitment, Kommunikation und Konflikthandhabung.416 Zwar wird in der Literatur darauf hingewiesen, dass es sich bei den Führungsaufgaben um nicht delegierbare Aufgaben handelt,417 anzunehmen ist jedoch, dass in KMU-Netzwerken nicht nur die gewählte Führung, sondern das gesamte Managementteam an den Aufgaben mitwirkt. Aus diesem Aufgabenspektrum lässt sich das Anforderungsprofil der Netzwerkführung ableiten: 䊏

䊏

413

„Reife“ Führungspersönlichkeit mit unternehmerischem Potenzial418, um Visionen und Strategien glaubhaft zu generieren und zu vermitteln, starke und von den Unternehmensführern respektierte Persönlichkeit419 mit der Fähigkeit zur Integration, um das Engagement von den Partnern auch einfordern zu können,420

Pribilla, S. 7, vgl. ebenso Kotter [Leaders 2001], S. 86. Die Begriffe Netzwerkführung und Netzwerkmanagement sind daher in diesen Fällen synonym zu verstehen. 415 Vgl. Hinterhuber/Renzl [Netzwerkunternehmen 2005], S. 185f., Deigendesch [Netzwerke 2000], S. 55ff., Pribilla [Führung 2000], S. 3 und die dort angeführte Literatur. 416 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2000], S. 70ff. 417 Vgl. Hinterhuber/Renzl [Netzwerkunternehmen 2005], S. 185. 418 Vgl. Reiss [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 19. 419 Ähnlich argumentieren auch Hinterhuber/Renzl [Netzwerkunternehmen 2005], S. 184. Die Autoren erachten es als erforderlich, dass das führende Unternehmen über ein großes Prestige und eine gute Reputation verfügt. 420 Vgl. ähnlich auch Rautenstrauch [Netzwerke 2003], S. 120f. und die dort angeführte Literatur. 414

127

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

䊏

䊏

Fähigkeit zur Objektivierung der gemeinsamen Interessen und eine gleichmäßige, sachorientierte Distanz gegenüber allen Partnern,421 sowie eine hohe Identifikation mit dem Netzwerk und Vorleben der für das Netzwerk definierten kulturellen Werte.

Der den Unternehmensführern von KMU oftmals unterstellte autoritäre Führungsstil wird sich in der Führung gleichwertiger Partner kaum als erfolgreich erweisen. Hinzu kommt, dass bei einem Mitarbeiteraustausch lediglich eine fachliche, aber keine disziplinarische Weisungsbefugnis mitgegeben wird. Eine effektive Führungskraft eines Netzwerks sollte daher stets in der Lage sein, den Führungsstil der jeweiligen Situation anpassen zu können.422 Verwiesen sei hierzu auf das Modell der situativen Führung von Blanchard et al. (Abb. 26).423

hoch Coaching

Delegation

Anordnung

Kooperatives Verhalten

Unterstützung

niedrig

niedrig

Autoritäres Verhalten

hoch

Abbildung 26: Situative Führungsstile424

421

Vgl. Endress [Kooperation 1991], S. 34. In der Kooperationsliteratur wird empfohlen, vorrangig einen kooperativen Führungsstil zu pflegen. Vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 243 und die dort angeführte Literatur. Zu den allgemeinen Bedingungen, Ursachen und Faktoren von Führungserfolg vgl. Rieckmann [Führung und Management 2000], S. 19ff. 423 Eine ausführliche, theoretische Auseinandersetzung mit der Führungsforschung im Zusammenhang mit KMU-Netzwerken findet sich bei Winkler [Führung in Netzwerken 2004], S. 114ff. 424 Quelle: Situativer Führungsstil entwickelt von Blanchard et al. [Leadership 1985]. Grafik entnommen, übersetzt und adaptiert aus Northhouse [Leadership 1997], S. 55. 422

128

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Die Grundaussage des Modells ist, dass unterschiedliche Situationen auch unterschiedliche Führungsstile erfordern. Relevante Elemente der „Situation“ sind die Mitarbeiter, die verfügbare Zeit, die Komplexität der Aufgaben und im Netzwerk, die Autonomie der Führung. Eine effektive Führungspersönlichkeit muss in der Lage sein, neue Situationen zu erkennen und sein Verhalten darauf einzustellen. Aus dem Nebeneinander von kooperativen und autoritären Verhaltensmustern ergeben sich vier Führungsstile: (1) Delegation, (2) Unterstützung, (3) Coaching und (4) Anordnung.425 Die Delegation sollte erfolgen, wenn gut ausgebildete Mitarbeiter und kleinere Partner in unkritische Entscheidungen und Handlungen miteinbezogen werden sollen.426 Ein unterstützendes Verhalten ist angebracht, wenn einvernehmliche Entscheidungen mit den Partnern zu treffen sind. Beim Coaching wird die Gruppe involviert, die ultimative Entscheidung fällt jedoch der Führungskraft zu. Das Coaching wird vor allem bei Pattsituationen in kritischen Entscheidungsphasen sinnvoll sein. Der Führungsstil einer Anordnung ist schließlich in Situationen zweckmäßig, wenn die Führungskraft einfach strukturierte oder zeitkritische Entscheidungen zu fällen hat. In der Befragung wurde im Zusammenhang mit der Besetzung der Führungsposition deutlich, dass eine kontinuierliche Führung durch eine Person vorteilhafter ist als ein Rotationssystem. Bei wechselnder Führung besteht die Gefahr, dass sich das Netzwerk bei wichtigen „Stakeholdern“ wie Kunden, Banken, Lieferanten nicht deutlich positioniert oder gar unglaubwürdig macht. Führung und Organisation von Netzwerken stellen also einen hohen Anspruch an die Qualifikation der Betroffenen und sind mit hohem Aufwand verbunden. Der Klein- und Kleinstunternehmer, durch das Tagesgeschäft meist ausgelastet, wird in den seltensten Fällen die Führung im Netzwerk beanspruchen können. Weit überwiegend kommen dafür daher nur die größeren Firmen und vor allem der Initiator der Netzwerkidee in Betracht. Maßstab der Führungsleistung ist der Anteil an der anhaltenden Wertsteigerung der Partnerunternehmen.427 Die Entscheidung, den Initiator und zumeist Führer für diesen Aufwand finanziell zu entschädigen, ist schwierig und wahrscheinlich recht folgenreich. Sollte eine Entlohnung vereinbart sein, so ist die Führung zu verpflichten, Rechenschaft abzulegen und Leistungs- und Erfolgsnachweise zu erstellen. In Anlehnung an das vorgestellte Konzept der Balanced Scorecard könnten für die Netzwerkführung ausgewählte Zielvorgaben (z. B. Gewinnung von x neuen Partnern) festgelegt werden. 6.2.3.3

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VII

Die folgende Tabelle 31 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Realisierung des Erfolgsfaktors „Organisation und Führung“ erfüllt werden sollten. 425

Vgl. Northhouse [Leadership 1997], S. 53. In der Literatur wird die frühzeitige und umfassende Einbindung der Mitarbeiter in den Kooperationsprozess empfohlen. Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 124, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 360. 427 Vgl. Hinterhuber/Renzl [Netzwerkunternehmen 2005], S. 185. 426

129

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

Tabelle 31: Erfolgsfaktorenraster Organisation und Führung

Basisanforderungen 

Es existiert zumindest eine anerkannte, kompetente und treibende Kraft.



Es besteht Einigkeit über die Führungsstruktur mit klaren Befugnissen.

Leistungsanforderungen 

Die Funktionen, Kompetenzen und Aufgaben der Partner und Mitarbeiter sind klar geregelt.



Das Netzwerk hat eine auf das Geschäft fokussierte, schlanke Organisation.



Das Netzwerk tritt einheitlich und geschlossen nach außen auf, im Netzwerk sind die Grenzen durchlässig.



Die Netzwerkführung hat die Autorität und verfügt über die erforderlichen Hebel, um die Ressourcen und das Engagement der Partner einzufordern.



Die Netzwerkführung wird angemessen entlohnt.

Excellence-Anforderungen 

Die Netzwerkführung ist eine herausragende Führungspersönlichkeit.



Die Netzwerkführung wird erfolgsabhängig anhand einer quantifizierten Zielerreichung entlohnt.

6.2.4

Vernetzungsfähigkeit Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen. Henry Ford, 1863–1947

Der Erfolgsfaktor Vernetzungsfähigkeit betrifft den Umfang und die Qualität der Vernetzung von Ressourcen und Prozessen, die die Partner eingebracht haben, sowie die Effizienz der Ablauforganisation des Netzwerks. Eine ausgeprägte Vernetzungsfähigkeit ist für Netzwerke essenziell. Sie bewirkt, dass das Nutzenpotenzial, im Idealfall Leistungen in höherer Qualität zu geringeren Kosten in kürzerer Zeit mit mehr Flexibilität zu erbringen, auch ausgeschöpft werden kann. Eine hohe strategische, strukturelle und kulturelle Stimmigkeit kann die Vernetzung stark vereinfachen, da die Partner unter diesen Umständen bereits über kompatible Ressourcen und Abläufe verfügen dürften.

130

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

In der Literatur wird der hier verwendete Begriff der Vernetzungsfähigkeit428 auch unter folgenden Bezeichnungen und Zusammenhängen angeführt: „Vernetzungskompetenz“429, „Infrastruktur-Bereitstellung“430, „Transparenz durch strukturierte Prozesse“431 „Ressourcentausch“432, „gemeinsame Bewertung der Kooperationsleistung“433 und „Interaktionsfähigkeit“434. Unter der Interaktionsfähigkeit subsumiert Blecker vier weitere Kompetenzen, nämlich „Konnektivität“, „Challenge- und Responsezeit“, „Integrationsfähigkeit“ und „Interaktionssicherheit“. Die Konnektivität bestimmt die Fähigkeit des Unternehmens, sich mit seinen individuellen Ressourcen, Kompetenzen etc. einem Partner anzuschließen. Challenge- und Responsezeit geben darüber Auskunft, wie schnell die Interaktion der Partner stattfinden kann. Unter der Integrationsfähigkeit versteht der Autor die Fähigkeit, den Input der Partner (Informationen, Prozesse, Produkte etc.) in das eigene Unternehmen einzubinden. Die Interaktions-

Segmentierung mit: KMU 1

KMU 2

KMU 3

Unterstützende Maßnahmen

Infrastruktur (Führung, Rechnungswesen, Finanzierung u. Planung)

Ausgewählte Ressourcen und Fähigkeiten der KMU für den Netzwerkverbund

Personalmanagement (Recruiting, Training und Entwicklung) Technologische Entwicklung (F&E, Produkt- u. Prozesstechnologie) Beschaffung (Rohmaterialien, Hilfs- und Betriebsstoffe, Maschinen)

Interne Logistik

Operative Funktionen

Externe Logistik

Marketing und Vertrieb

Vernetzung

Kundendienst

Primäraktivitäten Wertschöpfungskette des Netzwerks

Abbildung 27: Wertschöpfungskette eines Netzwerks435 428

Der Faktor wird inhaltlich ähnlich angeführt von Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 60, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 251 („Qualität der Kompetenzvernetzung“). 429 Vgl. Reiss [Netzwerkunternehmer 2000], S. 21. 430 Vgl. Reiss [Netzwerkunternehmer 2000], S. 21. 431 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 432 Vgl. Kabel et al. [Kooperation 1999], S. 101. 433 Vgl. Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 155. 434 Vgl. Blecker [Unternehmen 1999], S. 150ff. 435 Quelle: in Anlehnung an die Wertschöpfungskette von Porter [Nationale Wettbewerbsvorteile 1999], S. 63.

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

131

sicherheit gibt schließlich das gewünschte Maß der Sicherheit aller Interaktionsprozesse und Produkte an.436 Die Vernetzung setzt voraus, dass die Partner zunächst ihre individuellen Ressourcen zumindest teilweise, soweit sie das Netzwerk und dessen Ziele betreffen, der gemeinsamen Verwendung zur Verfügung stellen. Diese Aufteilung der Ressourcen und Fähigkeiten zwischen den Partnern wird im Folgenden als Segmentierung bezeichnet („Kunst der Zellteilung“436). Unter Vernetzung wird die anschließende Verknüpfung der zur Verfügung gestellten Ressourcen verstanden. Abbildung 27 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Segmentierung und Vernetzung anhand der Wertschöpfungskette nach Porter. Die Wertschöpfungskette unterscheidet zwischen unterstützenden Maßnahmen (z. B. IT, Buchhaltung, Forschung und Entwicklung) und Primäraktivitäten (z. B. Produktion, Marketing). Für beide Bereiche lassen sich im Netzwerkzusammenschluss Effizienzvorteile generieren. 6.2.4.1

Segmentierung

Der Wettbewerbsvorteil eines Kooperationsverbunds besteht darin, dass die Akteure durch die Zusammenführung von Ressourcen einerseits Defizite der einzelnen Unternehmen kompensieren und andererseits im Verbund eine höhere Ressourcenqualität herstellen können, vorausgesetzt jeder Teilnehmer bringt seine Stärken ein. Im Idealfall haben die Teilnehmer bereits bei der Zielsetzung geklärt, welche Ressourcen in welcher Qualität für die Zielerreichung notwendig sind,438 und haben diese Anforderungen bei der Partnerwahl berücksichtigt. Mit der Bereitstellung von Ressourcen wird auch eine Entscheidung für die zukünftige Spezialisierung getroffen. Teilnehmer, die hochwertige Ressourcen für bestimmte betriebliche Funktionen beisteuern, werden im Zeitablauf der Zusammenarbeit zwangsläufig zu Spezialisten in den jeweiligen Bereichen.439 Mit der Spezialisierung steigt die Erfahrung der Teilnehmer, was nach dem Konzept der Erfahrungskurve440 zu sinkenden Kosten führt. Zunächst sollte Einigkeit bestehen, wessen Ressourcen übernommen werden sollen.441 Zu diesem Zweck sollten die Partner ihre Stärken und Schwächen kennen. Als hilfreich zur objektiven Beurteilung der Leistungsfähigkeit kann sich das Benchmarking erweisen. Die Leistungsfähigkeit kann sowohl unter den Netzwerkpartnern (internes Benchmarking) als auch im Vergleich zum Wettbewerb (externes Benchmarking) beurteilt werden. Neben der Klärung der Stärken und Schwächen dient das Benchmarking dazu, Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren. 436

Vgl. Blecker [Unternehmen 1999], S. 252ff. Vgl. Reiß [Neuer Mittelstand 1998], S. 54. 438 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 6.1.1. 439 Vgl. zum Fokus auf Kernkompetenzen Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 199. 440 Dieses Konzept besagt, dass die Stückkosten konstant sinken, wenn sich die kumulierte Ausbringungsmenge (Produktions- bzw. Dienstleistungsmenge) erhöht. Typischerweise sinken die Kosten um 20–30% bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge. Vgl. Staehle [Management 1999], S. 642ff. und die dort angeführte Literatur. 441 Zur Ressourcenpoolung vgl. Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 51ff. und S. 251ff. 437

132

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 13: Controlling und Benchmarking der Millstättersee Hotelkooperation442

Fallstudie: Controlling und Benchmarking Netzwerk: Millstättersee Hotelkooperation Die Millstättersee Hotelkooperation legt seit ihrer Gründung hohen Wert auf die Transparenz der Partnerbetriebe. Jahresabschlüsse und operative Kennzahlen werden kontinuierlich einem kritischen Vergleich unterzogen. Eine der größten Herausforderungen war die einheitliche Definition und Messung der Kennzahlen. Heute wird ein gemeinsames Controlling und Benchmarking durch die einheitliche Anwendung des „STAHR“Konzeptes (Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants) auf monatlicher Basis durchgeführt. Das System ermöglicht die kurzfristige Feststellung der Ertrags- und Finanzlage der Partnerbetriebe und bietet betriebswirtschaftliche Werkzeuge zur Steuerung der Hotels. Illustrativ

Unternehmen

Kennzahl 1: Bettenauslastung in %

Kennzahl 2:

Aktueller Monat

Differenz Vormonat

Differenz Vorjahresmonat

Aktueller Monat

Vitalhotel Zanker

80,4%

+ 1,2%

- 0,8%

…

Hotel Forelle

84,1%

+ 3,8%

+ 2,9%

…

Ferienhotel Trattnig

78,9%

- 3,3%

+ 0,9%

…

…

…

…

…

…

Die Hotels der MHK haben mit dem System die Möglichkeit, ihre eigene Leistungsfähigkeit zeitnah zu beurteilen und in der Gruppe zu vergleichen. Mit der Umstellung auf eine internetbasierte Softwareversion (www.stahr.net) ist auch ein externes Benchmarking möglich.

442

Quelle: Interview mit G. Maier, Fallstudie abgestimmt am 16. 01. 2007.

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

133

Die Fallstudie 13 zeigt, wie die Millstättersee Hotelkooperation Controlling und Benchmarking durchführt. 6.2.4.2 Vernetzung Hinsichtlich der Leistungserstellung haben die Partner im Netzwerk drei Alternativen, sie können betriebliche Funktionen entweder zentralisieren, ausgliedern oder gemeinsam erfüllen. Bei der Zentralisierung werden ausgewählte betriebliche Funktionen nur von einem oder einigen wenigen Partnern erbracht. Dies ist dann sinnvoll, wenn durch die Konzentration Effizienzvorteile generiert werden können, mindestens ein Teilnehmer über besonderes Know-how in dem Bereich verfügt und die Funktion von den anderen Teilnehmern als Randtätigkeit wahrgenommen wird. In den Fallstudien wurde festgestellt, dass vornehmlich unterstützende Funktionen, wie IT, Buchhaltung und Beschaffung, zentralisiert wurden. Bei einer Ausgliederung (Outsourcing) werden ausgewählte Aufgabenbereiche an externe Partner vergeben, die diese Funktion schneller, günstiger und/oder in höherer Qualität ausführen können. Ähnlich wie bei der Zentralisierung wurde in den Fallstudien festgestellt, dass Randtätigkeiten des Geschäfts, häufig der Steuerbereich, gerne an externe Partner vergeben wurden. Bei gemeinsamer Leistungserstellung werden betriebliche Funktionen im Netzwerk von allen Partnern wahrgenommen. Dabei kann auch eine Spezialisierung innerhalb einer Funktion erfolgen. Die gemeinsame Erstellung ist angebracht, wenn diese zum Kerngeschäft der Parteien zählt und eine Zentralisierung oder Ausgliederung zu keinem wirtschaftlichen Vorteil führen würde. Um Effizienzvorteile zu generieren, sollten die betrieblichen Tätigkeiten innerbetrieblich und zwischenbetrieblich optimiert werden.443 Dies gilt in besonderem Maße für die gemeinsame Leistungserstellung, doch auch eine Zentralisierung oder Ausgliederung ist leichter und/oder günstiger, wenn die Akteure über bereits qualitativ hochwertige und einheitliche Prozesse verfügen. Förderlich hat sich in der Praxis ein prozessorientiertes Vorgehen erwiesen, bei der die Optimierung nicht nach Funktionen, sondern nach Geschäftsprozessen erfolgt.444 Im Mittelpunkt einer prozessorientierten Sichtweise stehen die sogenannten Kernprozesse (Schlüsselprozesse, wettbewerbskritische Prozesse) des Unternehmens. In der Literatur wird häufig vereinfacht davon ausgegangen, dass ein Unternehmen (bzw. ein Netzwerk) von fünf bis zu zehn dieser Kernprozesse bestimmt wird.445 Als Beispiele anzuführen sind: Bearbeitung einer Kundenanfrage, Abwicklung eines Kundenauftrags, Beschaffung und Lagerung von Waren, Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Ziel ist, Geschäftsprozesse auf die wertschöpfenden Aktivitäten zurückzuführen, der Gesamtoptimierung den Vorrang vor der Optimierung einzelner Bereiche einzuräumen, die Mitarbeiter stärker an den Kundenwünschen zu 443

Zur Optimierung der Effizienz in Kooperationen vgl. Reiß/Beck [Richtig kooperieren 1998], S. 128ff. 444 Zu Vor- und Nachteilen des Business Reengineering vgl. Theuvsen [Business Reengineering 1996], S. 78ff. 445 Vgl. Corsten [Geschäftsprozeßmanagement 1997], S. 24ff.

134

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

orientieren und die Rolle des Managements auf die Organisation und Koordination der Arbeitsteilung zu beschränken.446 In der Umsetzung bieten sich zwei Alternativen an: (1) Unter der Prozessneugestaltung (Business Reengineering/Process Redesign) versteht man ein fundamentales Überdenken und die radikale Neuorganisation von Unternehmensprozessen. Die Geschäftsprozesse werden „ausgehend vom weißen Blatt Papier“ in idealtypischer Weise neu entworfen.447 (2) Ziel der kontinuierlichen Verbesserung (Continuous Improvement/Kaizen) hingegen ist, mithilfe fortdauernder Verbesserungsmaßnahmen die (bestehenden) Geschäftsprozesse effizienter zu gestalten.448 Jeder Vorgang im Unternehmen bzw. im Netzwerk wird danach beurteilt, ob er einen Kundenvorteil beinhaltet („added value activity“).449 Redundante und überflüssige Aktivitäten werden bereinigt. Im Idealfall werden beide Ansätze kombiniert.450 Innovation und kontinuierliche Verbesserung wechseln sich ab, und zwar in der Form, „… dass die kontinuierliche Verbesserung die Normalität und die innovative die Ausnahme bildet.“451 Auf das Netzwerk angewendet bedeutet dies, dass die Partner die Rand- und Kernprozesse definieren, die Art der Erfüllung klären (Zentralisierung, Ausgliederung oder gemeinsame Erfüllung) und entsprechende Optimierungsmaßnahmen durchführen. Letztere sind sowohl innerbetrieblicher als auch zwischenbetrieblicher Natur (vgl. Abb. 28). Netzwerkführung

Zwischenbetriebliche Geschäftsprozessoptimierung KMU 1

KMU 2

Innerbetriebliche Geschäftsprozessoptimierung

Abbildung 28: Prozessmanagement im KMU-Netzwerk 446

Vgl. Gaitanides [Prozeßmanagement 1994], S. 2. Vgl. Hammer/Champy [Reengineering 1993], S. 46ff. 448 Vgl. Gaitanides [Prozeßmanagement 1994], S. 12f. 449 Vgl. Theuvsen [Business Reengineering 1996], S. 70. 450 Vgl. Gaitanides [Prozeßmanagement 1994], S. 11. 451 Gaitanides [Prozeßmanagement 1994], S. 11. 447

KMU 3

135

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

Fallstudie 14: Geschäftsprozessoptimierung der Lavanttaler Tischler452

Fallstudie: Vernetzungsfähigkeit Netzwerk: Lavanttaler Tischlergemeinschaft Die Lavanttaler Tischler halten eine „Entkünstlerisierung“ zum Überleben der Branche für unausweichlich. Unterstützungsfunktionen und Primäraktivitäten werden kontinuierlich optimiert:

Unterstützungsfunktionen Netzwerkinfrastruktur

 Einstellung eines Geschäftsführers, Prokuristen, Betriebsleiters sowie Fachkraft für Organisation  Externe Unterstützung für Marketing, Steuern  Outsourcing von Randtätigkeiten

Personalmanagement

 Gemeinsame Schulungsmaßnahmen  Gemeinsame Einstellung von Fachpersonal  Austausch von Personal bei Spitzenbedarf

Technologische Entwicklung

 Gemeinsame F&E-Einrichtung  Gemeinsame Vergabe von F&E-Aufträgen

Beschaffung

 Gemeinsamer Einkauf Primäraktivitäten

452

Eingangslogistik

 Zentrales, klimatisiertes Material- und Fertigungslager

Produktion

 Spezialisierung auf Kernfähigkeiten  Herstellungsverfahren nach Baukastensystem  Zusätzliche gemeinsame Produktionsstätte (CNC-Bearbeitungszentrum)

Marketing und Vertrieb

 Gemeinsamer Marktauftritt  Annahme großer Aufträge durch ARGE  Markterweiterung über Kärnten hinaus

Ausgangslogistik

 Abgestimmte Terminplanung und Auftragsabwicklung durch IuK-Technologie  Bündelung des Fuhrparks

Kundendienst

 Ein Ansprechpartner (Spezialist) für Erstbetreuung und Nachbetreuung

Quelle: vgl. Zarfl [Kooperationen 2005], S. 41–58 sowie Interview mit H. Zarfl. Fallstudie abgestimmt am 16. 10. 2006.

136

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Eine besondere Bedeutung bei der zwischenbetrieblichen Optimierung ist einheitlichen Normen und Standards einzuräumen. Nur wenn alle Partner nach gleichen Vorgaben handeln, kann gewährleistet werden, dass reproduzierbare Qualität ohne große Schnittstellenverluste erzeugt wird. Ziel sollte sein, die inner- und zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse einfach, flexibel und kompatibel zu gestalten, ohne auf kundenspezifische Anpassungen verzichten zu müssen. Der Management-Dienstleister Accenture sieht ein Erfolgsmuster eines „high performance business“ unter anderem darin, dass Geschäftsprozesse „industrialisiert“ werden und nach dem Grundsatz gehandelt wird: „differentiation on the outside and simplification on the inside“.453 Fallstudie 14 (s. S. 135) veranschaulicht am Beispiel der Lavanttaler Tischlergemeinschaft die Möglichkeiten zur Steigerung der Vernetzungsfähigkeit. 6.2.4.3

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VIII

Die folgende Tabelle 32 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Vernetzungsfähigkeit“ zu leisten sind. Tabelle 32: Erfolgsfaktorenraster Vernetzungsfähigkeit

Basisanforderungen 

Es besteht Einigkeit, welcher Partner in welchem Maße zur bestimmten Zeit Ressourcen zur gemeinsamen Leistungserstellung zur Verfügung stellt.



Das Netzwerk ist in der Lage, die gemeinsame Leistungserstellung zu koordinieren.

Leistungsanforderungen 

Die Ressourcen der Partner lassen sich leicht, schnell und wirtschaftlich vernetzen.



Die für den Kooperationszweck relevanten Unterstützungsfunktionen (z.B. Infrastruktur, Personal, Technik, Beschaffung) werden kontinuierlich optimiert.



Die für den Kooperationszweck relevanten Primäraktivitäten (z.B. Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst) werden kontinuierlich optimiert.



Die Partner fokussieren sich auf den Ausbau ihrer Kernkompetenzen. (Fortsetzung Tabelle 32 auf S. 137)

453

Vgl. o. V. [High Performance Business 2007]. Zu einem besseren Verständnis sei an das Lego-Spielzeug erinnert. Aus einer überschaubaren Anzahl an standardisierten Bausteinen lässt sich eine große Vielfalt an (einzigartigen) Spielzeugkombinationen herstellen.

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

137

Tabelle 32: (Fortsetzung)

Excellence-Anforderungen 

Die zwischenbetriebliche Prozessoptimierung im Netzwerk hat Vorrang vor der einzelbetrieblichen Prozessoptimierung in den Partnerbetrieben.



Es wird ein internes und/oder externes Benchmarking periodisch durchgeführt, und daraus werden Konsequenzen gezogen.

6.2.5

Informationstechnologie Als der Pflug erfunden wurde, haben einige gesagt, das ist schlecht, dasselbe war der Fall beim Buch, beim Telefon, beim Auto, beim Fernsehen und bei fast jeder neuen Technologie. Das war immer so und wird immer so sein. Die nächste Generation hat die neue Technologie dann aber jedes Mal fast schon als völlig selbstverständlich betrachtet. Bill Gates, geb. 1955

Informations- und Kommunikationsbeziehungen erfolgen im Netzwerk auf drei Ebenen, auf (1) der Unternehmensebene, (2) der Netzwerkebene und (3) der Umweltebene (Endkunden, kooperationsexterne Zulieferer). Die größte Herausforderung besteht auf der Netzwerkebene, weil hier die Aufteilung des Herstellungs- oder Dienstleistungsprozesses auf mehrere Partner mit hohem Abstimmungs- und Koordinationsbedarf erfolgen soll.454 Im Zusammenhang mit Netzwerkorganisationen wird die moderne Informationsund Kommunikationstechnologie (im Folgenden als IT zusammengefasst) in der Literatur zwar eher selten als expliziter Erfolgsfaktor angeführt aber als eine, zumindest in einigen Bereichen, wesentliche Voraussetzung für eine funktionierende Kooperation bezeichnet.455 Der Einsatz von IT erlaubt signifikante Kosten-, Zeit-, Raum- und Integrationsvorteile. Im Einzelnen zu nennen sind: Reduktion von Durchlaufzeiten, Vermeidung von Medienbrüchen, schnelle und transparente Überbrückung von Informations- und Kommunikationsinhalten über räumliche Distanzen hinweg, formalisierter Informationsaustausch und effizientere Koordination.456 454

Vgl. auch Blecker [Unternehmen 1999], S. 47. Vgl. Kaluza/Blecker [Technologiemanagement 2000], S. 151, Blecker [Unternehmen 1999], S. 51, S. 301, Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 61. Rautenstrauch et al. [Netztwerke 2003], S. 133ff. Der Faktor wird explizit angeführt von Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225 und Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 259ff. und S. 359. 456 Vgl. Blecker [Unternehmen 1999], S. 50f. und die dort angegebene Literatur, Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 61 und die dort angeführte Literatur. 455

138 6.2.5.1

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

IT-Nutzung und -Organisation

Zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit der IT („High Performance in IT“) hat z. B. der IT-Dienstleister Accenture ein Diagnosewerkzeug (Information Management Diagnostic Tool) vorgestellt, das hier beispielhaft gezeigt werden soll. Dieses Tool deckt die Kernbereiche der IT ab, nämlich die IT-Strategie, IT-Organisation (IT Governance), Informationsbereitstellung (Delivery Model), Daten, Datenhaltung und Sicherheit. Das hier in Abbildung 29 auf Grundinhalte verkürzte Modell soll im Folgenden als Rahmengerüst zur Erarbeitung der Kernbestandteile einer effektiven und effizienten IT-Organisation in KMU-Netzwerken herangezogen werden.457

Informationsbereitstellung Informationsbereitstellung Daten Daten

IT-Sicherheit IT-Sicherheit

IT-Strategie IT-Strategie

IT-Organisation IT-Organisation

Datenhaltung Datenhaltung

Abbildung 29: Kernbereiche der IT458

Grundlage einer effektiven Netzwerk-IT ist zunächst das Verständnis darüber, wie IT die langfristigen Ziele des Netzwerks bestmöglich unterstützen kann (IT-Strategie). Bevor die Frage nach dem besten Tool gestellt wird, bedarf es an Klarheit, in welchen Bereichen die IT die Wettbewerbsfähigkeit des etzwerks fördern kann und welche Rahmenbedingungen zur Realisierung des Nutzens erforderlich sind. Es sind Grundsatzentscheidungen darüber zu treffen, ob die IT eher als ein Kosten- oder ein Wettbewerbsfaktor angesehen wird, ob die IT zentralisiert oder dezentralisiert aufgestellt werden soll, ob bevorzugt integrierte Gesamt- oder spezialisierte Einzellösungen („best of breed“) realisiert werden sollen und ob die Software eigen- oder fremdentwickelt werden soll. Es ist anzumerken, dass die Festlegung der IT-Strategie eine hohe Interdependenz zum Erfolgsfaktor Vernetzungsfähigkeit aufweist. Wird im Rahmen der IT-Strategie die Anschaffung einer modernen, integrierten Standardlösung beschlossen, ist zu beachten, dass diese in der Regel branchenspezifische 457

Vgl. hierzu und zu der nachfolgenden Diskussion der Kernbestandteile o. V. [Diagnostic Tool 2006]. Zur Informationstechnologie in Netzwerken vgl. auch Kaluza/Blecker [Technologiemanagement 2000], S. 147ff. und Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 262ff. 458 Quelle: o. V. [Diagnostic Tool 2006] (leicht modifiziert, d. h. ins Deutsche übersetzt).

139

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

Best-Practice-Prozesse enthält bzw. unterstützt. In diesem Fall kann es für KMU sinnvoll und lohnend sein, die Geschäftsprozesse an der Software auszurichten und nicht umgekehrt. Auf Grundlage der IT-Strategie kann die IT-Organisation aufgestellt werden, diese zeichnet für die Funktionsfähigkeit der IT verantwortlich, d. h. ob die geschäftlichen Anforderungen in der geforderten Qualität auch erfüllt werden. Wesentliche Elemente der IT-Organisation sind Rollen, Verantwortlichkeiten sowie Normen und Standards. In Bezug auf die Vorteile der Konzentration auf Kernkompetenzen kann es für KMU-Netzwerke attraktiv sein, die Verantwortung der IT an einen Spezialisten im Verbund oder an Externe zu übertragen. Der Hebel der IT-Effizienz liegt in der Automatisierung, d. h. der Übernahme von manuellen Prozessen durch Maschinen. Ein hoher Automatisierungsgrad erfordert einheitliche Normen und Standards über Geschäftsprozesse hinweg, die durch die IT-Organisation verbindlich vorzugeben sind. Bei der Informationsbereitstellung geht es um die Frage, wie die Teilnehmer und externe Partner des Netzwerks auf die IT des Netzwerks zugreifen können und wie Anwender durch die IT unterstützt werden. Im Idealfall existiert ein zentrales Portal, das über verschiedene Kanäle hinweg alle erforderlichen Informationen anwenderspezifisch und personalisiert zur Verfügung stellt. Die Qualität der Informationsbereitstellung wird in hohem Maße von den zu Grunde liegenden Daten und ihrer Datenarchitektur bestimmt. Die Teilnehmer sollten eine Einigung darüber erzielen, welche Daten für das Netzwerk relevant sind, in welcher Qualität sie erhoben werden sollen, wie Daten vorzugsweise IT-gestützt weiterverarbeitet werden können und welche Datenstandards zu verwenden sind. Die Datenhaltung zielt auf den IT-Infrastrukturbereich der Organisation ab. Bestandteile sind Organisation, Prozesse und die Hardware zur Datenverarbeitung, Speicherung und Wartung. Unter technischen Gesichtspunkten ist eine zentrale DaZentrale, homogene Systemlandschaft des Netzwerks

Zentrale Datenbank

Anwendung (Integrierte Standardsoftware)

Standardformate

Oberfläche 1

Oberfläche 2

Oberfläche 3

KMU 1

KMU 2

KMU 3

Abbildung 30: Förderliche Systemlandschaft für KMU-Netzwerke

Externe Partnersysteme

140

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 15: Informationstechnologie der Harmony Hotels459 Fallstudie: Informationstechnologie Netzwerk: Harmony Hotels Die Harmony Hotels haben die Möglichkeit der Effizienzsteigerung durch moderne Informationstechnologie früh erkannt. Kernstück der Verwaltung ist ein zentralisiertes System in einer homogenen Systemlandschaft (ein Server, Multi-User-Lizenz, gleichartige Endgeräte). Das Programm basiert auf moderner Standardsoftware (protel hotelsoftware) und deckt alle erforderlichen Funktionen von der Reservierung über den Check-out bis zum Berichtswesen betriebsübergreifend ab. Datengrundlage ist eine zentrale Kundendatenbank, die auch das Speichern von speziellen Kundenwünschen (z.B. Obstkorb beim Check-in) ermöglicht.

Die Zentralisierung der IT ermöglicht sowohl Effizienzgewinne als auch Einsparungen bei Soft- und Hardware. Da die Vernetzung der Partnerbetriebe über Richtfunk bewerkstelligt wird, werden auch Kommunikationskosten minimiert. Durch die zentrale Wartung fallen darüber hinaus geringere Personalkosten an. 459

Quelle: Interview mit I. Prägant und M. Prägant, Fallstudie abgestimmt am 16. 01. 2007; Foto der Software aus dem Werbeprospekt mit freundlicher Genehmigung der protel hotelsoftware GmbH vom 25. 06. 2007.

141

6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren

tenhaltung zwar wünschenswert, aber nicht erforderlich. Entscheidend ist, dass die Teilnehmer des Netzwerks auf netzwerkrelevante Daten Zugriff haben und die Datenkonsistenz gewährleistet ist (sogenannter „single view on the truth“). Der letzte Aspekt betrifft die IT-Sicherheit, die nur dann weitgehend gewährleistet werden kann, wenn sie umfassend berücksichtigt und implementiert wird. Im Accenture-Modell ist die IT-Sicherheit jeweils Bestandteil der anderen fünf Kernbereiche. Es bedarf einer Sicherheitsstrategie, Sicherheitsmaßnahmen in der Organisation und bei der Informationsbereiststellung sowie bei der Datenhaltung. Zusammenfassend sei gesagt, dass eine zentrale, homogene und unter zentralisierter Verantwortung stehende Systemlandschaft auf Basis integrierter Standardsoftware und die Verwendung offener, standardisierter Datenformate für KMU-Netzwerke besonders förderlich sein dürfte (vgl. Abb. 30, S. 139). So bedeutend die Rolle einer standardisierten IT für das Funktionieren von Netzwerken auch sein mag, so ist eine gemeinsame IT doch keine zwingende Vorraussetzung. Viele der befragten Netzwerke wurden zu Zeiten gegründet, als die heutige Leistung der IT noch nicht verfügbar war. Als Schwierigkeit kommt hinzu, dass das heutige Softwareangebot bislang erst selten die partnerschaftliche Zusammenarbeit unterstützt. Der Mangel an entsprechenden Lösungen dürfte vor allem bei vertikalen und lateralen KMU-Netzwerken ausgeprägt sein. Unbenommen von dieser Feststellung ist, dass die IT ein sehr wichtiger Bestandteil einer effizienten Netzwerktätigkeit sein kann und in der Bedeutung zunehmen dürfte. In den untersuchten Netzwerken wurde die IT als selbstverständlich erachtet und zumindest im branchenüblichen Ausmaß genutzt. Als praxisübliche Einsatzgebiete wurden folgende festgestellt: gemeinsamer Internetauftritt, geschützter Intranetbereich für die Partner (für Protokolle, Präsentationen, Projektplanung, Kennzahlen etc.), E-Mail und elektronische Newsletter, elektronische Kalender zur Terminabstimmung, Nutzung von Standardapplikationen, Standardformaten und Standardvorlagen (z. B. normierte Excel-Vorlagen für Kalkulationen). Die Fallstudie 15 zeigt abschließend die Nutzung der Informationstechnologie am Beispiel der Harmony Hotels. 6.2.5.2

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster IX

Die folgende Tabelle 33 zeigt abschließend die Anforderungen, die zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Informationstechnologie“ einzustellen sind. Tabelle 33: Erfolgsfaktorenraster Informations- und Kommunikationstechnologie

Basisanforderungen 

Die Partner decken branchenübliche IT-Erfordernisse ab und nutzen die IT auch im erforderlichen Umfang.



Die Sicherheit der IT gegenüber internen und externen nicht autorisierten Eingriffen ist zumindest auf branchenüblichem Niveau gewährleistet. (Fortsetzung Tabelle 33 auf S. 142)

142

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Tabelle 33: (Fortsetzung)

Leistungsanforderungen 

Die IT-Systeme der Partner sind vernetzt, Medienbrüche werden vermieden.



Die Partner können mit ihren Systemen auf wichtige Daten des Netzwerks zugreifen.



Neue Partner können leicht in die IT-Landschaft des Netzwerks integriert werden.



Die IT-Systeme unterstützen die Optimierung der gemeinsamen Leistungserstellung.

Excellence-Anforderungen 

Die IT ist in einer einheitlichen Systemumgebung unter eindeutiger Verantwortung zentralisiert.



Die Partner verfügen über eine Best-Practice-Branchenlösung oder Schlüsseltechnologie.

6.3

Kulturelle Erfolgsfaktoren

Die kulturellen, „weichen“ Erfolgsfaktoren sind das Bindeglied zwischen den strategischen und strukturellen Faktoren. Selbst wenn strategische und strukturelle Erfordernisse ausreichend realisiert sind, wird das Gelingen einer Kooperation darüber hinaus davon abhängig sein, ob die Akteure auch den zwischenmenschlichen bzw. sozialen Anforderungen genügen. Fünf Voraussetzungen sind zu entsprechen: (1) Die Kooperation sollte eine hohe kulturelle Stimmigkeit beinhalten. Dazu gehört, dass die Unternehmensführer kooperationsfähig sind und sachlich objektiv miteinander arbeiten können. Weiterhin sollten die Unternehmenskulturen der Partnerunternehmen kompatibel sein. Bei länderübergreifenden Netzwerken ist auch der respektvolle Umgang mit anderen Gesellschaftskulturen zu gewährleisten. (2) Kooperation ist Vertrauenssache. Ein hohes Maß an Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein ist notwendig, da Regeln und Verträge in der Kooperation Gleichgestellter nur bedingt greifen können und das Vertrauen als Koordinationsmechanismus die Komplexität der gemeinsamen Leistungserstellung spürbar senken kann. (3) Die Weiterentwicklung des Netzwerks und die Abstimmung der Prozesse im Tagesgeschäft bedürfen einer hohen Kommunikations- und Konfliktfähigkeit. Neben einer sachlichen Kommunikation ist Fähigkeit zur vorbeugenden oder sachlichen Lösung der aktuellen, netzwerkimmanenten Konflikte gefragt.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

143

(4) Mit der Kooperation wachsen das Know-how und das Wissenspotenzial. Der Erfolgsfaktor Lernen und Wissen kennzeichnet, ob sich die Partner kontinuierlich weiterbilden und das gemeinsame Know-how effizient nutzen. (5) Langfristiger Erfolg setzt schließlich ein hohes Maß an Veränderungsfähigkeit voraus, da die interne Situation und die Umweltbedingungen einem stetigen Wandel unterliegen. 6.3.1

Kulturelle Stimmigkeit Einander kennenlernen heißt lernen, wie fremd man einander ist. Christian Morgenstern, 1871–1914

In Analogie zur strategischen und strukturellen Stimmigkeit gibt die kulturelle Stimmigkeit460 (kultureller „Fit“) Auskunft darüber, inwieweit die jeweiligen Kulturen der Netzwerkpartner kompatibel sind. Der Begriff der Kultur in seiner heutigen Vielschichtigkeit leitet sich aus dem Lateinischen ab: „cultura“, die Agrikultur als Bebauung des Bodens zur Erzeugung von Lebensmitteln, sowie „cultus“, übersetzt als Pflege, verstanden als Gesamtheit der geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen einer Gemeinschaft als Ausdruck menschlicher Höherentwicklung.461 Besonders breit gefasst erscheint das Kulturverständnis Johann Wolfgang von Goethes, es fehlen „… weder die Kleidung noch die Ess- und Trinkgewohnheiten, weder die Geschichte noch die Philosophie, weder die Künste noch die Wissenschaft, weder die Kinderspiele noch die Sprichwörter, weder das Klima noch die Landschaftsformen, weder die Wirtschaft noch die Literatur, weder das Politische noch das Private …“. Hofstede versteht Kultur als kollektive Programmierung: „Culture is defined as collective programming of the mind; it manifests itself not only in values, but in more superficial ways: in symbols, heroes, and rituals“.462 In dieser Arbeit wird unter Kultur ein „… System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen“ verstanden, … das von einem Kollektiv von Menschen erlernt und akzeptiert worden ist und bewirkt, dass sich diese soziale Gruppe deutlich von anderen Gruppen unterscheidet“.463 Der Ratschlag Goethes, „Was Du ererbt von Deinen Vätern hast, erwirb es, um es zu besitzen“, impliziert, dass Kultur erlernt, gesellschaftlich geteilt und transferiert werden muss. Nach Hofstede findet die „mentale Programmierung“ des Menschen auf drei Ebenen statt, nämlich der universellen, der kollektiven und der individuellen:464 (1) Die univer460

Der Faktor wird angeführt von Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 64, Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225, Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 281ff., Lorange et al. [Stolpersteine 1992], S. 352 (fehlender kultureller Fit als Stolperstein), Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], S. 39ff., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 109, Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 461 Vgl. o. V. [Duden 2007]. 462 Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 1. 463 Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 224. 464 Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 2f.

144

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

selle Ebene ist das „biologische Betriebssystem“ des Menschen und umfasst die grundsätzliche Programmierung des Menschen, wie z. B. sein soziales Verhalten, Aggression, Lachen und Weinen. (2) Die kollektive Ebene bildet die mentale Programmierung, die lediglich von bestimmten Gruppen geteilt wird, so u. a. die Sprache oder die Ausprägung des Wohlgefühls bezüglich der räumlichen Distanz im zwischenmenschlichen Umgang. (3) Die individuelle Ebene beinhaltet schließlich die einzigartige Programmierung jedes Menschen, sodass selbst in einem Kollektiv eine große Vielfalt an unterschiedlichen Ausprägungen vorgefunden wird.465 In der Wissenschaft wird dementsprechend eine Vielzahl an Kulturen unterschieden, eine Gliederung ist in Abbildung 31 dargestellt. Legende:

A

Privatkultur = Kulturelle Standards eines Individuums

B

Unternehmungskultur = Kulturelle Standards einer Unternehmung

C

Netzwerkkultur = Kulturelle Standards im Unternehmensnetzwerk

D

Branchenkultur = Kulturelle Standards einer Branchengemeinschaft

E

Landeskultur = Kulturelle Standards eines Landes

Abbildung 31: Kulturelles Schachtelmodell466

Kulturen können sich aus verschieden gelagerten Subkulturen zusammensetzen.467 Eine Landeskultur kann sich z. B. aus Regionalkulturen (in Österreich beispielsweise Steirer, Wiener, Kärntner) zusammensetzen. Die Ausprägung von Kulturen erfolgt stets im Zusammenhang mit den sie umgebenden Kulturen, auch „Umkulturen“ genannt.468 Laut Hofstede kann z. B. die Unternehmenskultur im Vergleich zur Landes- bzw. Nationalkultur nur geringen Tiefengrad und Umfang erlangen, da diese erst ab dem Erwachsenenalter und in einem begrenzten, oft auch wechselnden Umfeld geprägt wird. Die Nationalkultur prägt sich hingegen in einem breiten, geschlossenen Umfeld seit der Kindheit aus, in einem Zeitraum, in dem sich die wesentlichen Werte, Normen und Basisannahmen des Menschen entfalten.469 465

Vgl. Hofstede[Cultures Consequences 2001], S. 2f. Quelle: in Anlehnung an Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 230. 467 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 228ff. 468 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 228. 469 Vgl. Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 393 und die dort angegebene Literatur. 466

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

145

Kulturen erfüllen in Organisationen und damit auch in Netzwerken vier Funktionen: (1) eine Integrationsfunktion durch Schaffung von Konsens, (2) eine Koordinationsfunktion als Ersatz für strukturelle und personelle Führung, (3) eine Motivationsfunktion durch Vermittlung von Sinnhaftigkeit und schließlich (4) eine Identifikationsfunktion durch die Schaffung eines gemeinsam empfundenen „Wir-Gefühls“.470 6.3.1.1 Stimmigkeit der Privatkulturen Bei der Stimmigkeit von Privatkulturen geht es um die Frage, ob es sich bei den Partnern um „reife Unternehmerpersönlichkeiten“471 handelt, die zugleich „netzwerkfähig“472 sind. Da Kulturen und Geschäftsgebaren von KMU maßgeblich von den Unternehmensführern bestimmt werden, ist eine weitgehende Stimmigkeit der Privatkulturen eine wesentliche Voraussetzung zur Bildung einer Netzwerkkultur. Übereinstimmend hat die Mehrheit der Interviewpartner in diesem Zusammenhang angeführt, dass Kooperationsfähigkeit „eine Frage der Mentalität“ sei. Unstrittig ist, dass zwischen den Partnern die sogenannte „persönliche Chemie“ stimmen sollte.473 Ein Mindestmaß an persönlicher Verbundenheit ist eine unverzichtbare Voraussetzung für eine sachliche und produktive Zusammenarbeit. Eine tiefe persönliche Verbundenheit, z. B. durch langjährige Freundschaft, kann die Zusammenarbeit sehr fördern. Andererseits dürfen Freundschaften nicht zu Betriebsblindheit und zu Benachteiligung von Parteien führen, die nicht dem Freundeskreis zugehören. Fähigkeiten und Eigenschaften, die die „Reife“ eines Netzwerk-Unternehmers und seine Kooperationsfähigkeit bestimmen, werden in der Literatur nicht gesamthaft angeführt.474 Eine Auswahl aus den Anforderungen wird nachstehend getroffen: (1) Akzeptanz einer limitierten Fremdbestimmung, da im Netzwerk die Aufgabe von Teilautonomie unausweichlich ist. (2) Teamfähigkeit und diplomatisches Geschick, da in der Kooperation die partnerschaftliche Zusammenarbeit Mittel zum Zweck ist. (3) Fähigkeit zum Vertrauensaufbau, da mit zunehmender Intensität und Dynamik des Netzwerks hohes Vertrauen zur Komplexitätsreduktion zwingend erforderlich ist. (4) Gesunder Ehrgeiz verbunden mit Lern- und Veränderungsfähigkeit. (5) Charaktereigenschaften, die einen manierlichen Umgang untereinander sicherstellen, u. a. Integrität, Fairness, Verlässlichkeit und Verantwortungsbewusstsein. 470

Vgl. Büchel [Joint Venture Management 1997], S. 119. Vgl. Reiss [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 19. 472 Vgl. z. B. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225 („prinzipielle Kooperations- und Lernbereitschaft“). 473 Vgl. Kanter [Unternehmenspartnerschaften 1995], S. 35f, Schöne [Leitfaden 2000] S. 21, Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 282. 474 Zu den Anforderungen an kooperationsbeteiligte Personen vgl. auch Balling [Kooperation 1998], S. 116f. und S. 120 („Kooperationsförderndes Verhalten“) sowie dort angeführte Literatur. 471

146

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Insbesondere die drei erstgenannten Anforderungen dürften hohe Kooperationshürden für den traditionellen, familiengeführten Mittelstand darstellen, vor allem, wenn der patriarchalische Führungsstil des Familienoberhaupts lange dominant ausgelebt wurde. Rissbacher/Stahl zeigen auf, dass Kooperationsfähigkeit in KMU alles andere als selbstverständlich ist:475 „Die Entscheidung für kooperatives Verhalten ist eine Willensentscheidung, die gelernt werden muss; dieser Lernprozess benötigt Zeit, da sich die Kooperationsfähigkeit nur aus den alltäglichen Episoden, d. h. aus Erfolgen und Misserfolgen entwickeln kann.“476 Lorange et al. erachten die Unfähigkeit, Selbständigkeit aufzugeben, als einen wesentlichen Stolperstein beim Management strategischer Allianzen.477 Auf den Wettbewerbsvorteil von Netzwerken durch ergänzende Kernkompetenzen und Ressourcen wurde an früherer Stelle hingewiesen. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil kann sich ergeben, wenn die Partner, abgesehen von der Grundvoraussetzung einer Kooperationsfähigkeit, ergänzende Charaktere oder Persönlichkeitsstile einbringen.478 In Interviews wurde auf die Frage, was das Netzwerk so einzigartig mache, geantwortet, dass die bestehende Kompatibilität der Persönlichkeiten kaum von anderen nachgestaltet werden könne. Zur Frage, über welche Eigenschaften und Fähigkeiten die Partner ergänzend verfügen sollten, wird auf ein Modell zur Differenzierung von Persönlichkeitsstilen eingegangen. In ihrem Werk „People Styles at Work“ stellen Bolton und Bolten die These auf, dass jeder Mensch einen dominanten Persönlichkeitsstil im Arbeitsumfeld auslebt, der von zwei Eigenschaften bestimmt wird. Auf der einen Seite steht die menschliche Zugänglichkeit (Responsiveness), die differenziert, ob jemand eher personen- oder sachorientiert ist. Auf der anderen Seite steht die Bestimmtheit im Auftreten (Assertiveness), die darüber Auskunft gibt, ob jemand eher scheu oder forsch im Auftreten ist. Durch Kombination dieser beiden Eigenschaften ergeben sich die in Abbildung 32 dargestellten vier Persönlichkeitsstile mit ihren typischen Vor- und Nachteilen: Analytiker (Analytical), Macher (Driver), Integrator (Amiable) und Visionär (Expressive). Entscheidend für die Einordnung ist nicht die Selbst-, sondern die Fremdeinschätzung.479 Wie bei zweidimensionalen Modellen üblich, wird auch hier die Realität stark vereinfachend nachgebildet. Die Autoren geben an, dass diese vier Persönlichkeitsstile in der Weltbevölkerung in etwa gleich verteilt seien. Ein Stilwechsel sei kaum möglich, da sich die Eigenschaften bereits in der Kindheit ausprägten. Weiter führen die Autoren an, dass jeder Stil sowohl zum Erfolg als auch Misserfolg führen könne. Wichtig für den Bezie475

Vgl. Rissbacher/Stahl [Kooperationsfähigkeit 2003], S. 188. Vgl. Rissbacher/Stahl [Kooperationsfähigkeit 2003], S. 132. 477 Vgl. Lorange et al. [Stolpersteine 1992], S. 344. 478 Vgl. Müller [Allianzen und Netzwerke 1999], S. 132 („komplementäre Stärken/Fähigkeiten“). 479 Vgl. Bolton/Bolton [Styles 1996], S. 16ff. Das Modell hat sich in der Praxis u. a. beim Management-Dienstleister Accenture etabliert. Vgl. zu einem alternativen Modell in Bezug auf Unternehmertypen (Stratege, Macher, Pragmatiker, Patriarch) Schweinsberg [Persönlichkeiten 2006], S. 65ff. 476

147

viel

menschliche Zugänglichkeit (Responsiveness)

wenig

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

Analytiker (Analytical) Stärken:  umsichtig  sorgfältig  aufgabenorientiert  systematisch

Macher (Driver)

Schwächen:  unentschlossen  kleinlich  unpersönlich  bürokratisch

Stärken:  unabhängig  zielorientiert  ungezwungen  pragmatisch

Integrator (Aimable) Stärken:  diplomatisch  verlässlich  unterstützend  personenorientiert wenig

Schwächen:  schlechter Teamspieler  unpersönlich  grob bzw. ruppig  kurzsichtig

Visionär (Expressive)

Schwächen:  konfliktvermeidend  abhängig  freizügig  nachlässig

Stärken:  artikuliert  zügig  visionär  spaßorientiert

Bestimmtheit im Auftreten (Assertiveness)

Schwächen:  schlechter Zuhörer  ungeduldig  unpraktisch  ablenkend viel

Abbildung 32: Persönlichkeitsstile im Arbeitsumfeld480

hungserfolg sei die Kenntnis des eigenen, dominanten Persönlichkeitsstils, die richtige Einschätzung des fremden Stils und darauf aufbauend die adäquate Anpassung des eigenen Handelns.481 Übertragen auf Netzwerke kann als weitere Voraussetzung einer fruchtbaren Zusammenarbeit angeführt werden, dass sich die Partner ihrer persönlichen Stärken und Schwächen bewusst sind, ihre jeweiligen Stärken in den Verbund einbringen und im Umgang miteinander Rücksicht auf die Schwächen der anderen nehmen. Eine vorteilhafte Besetzung der Netzwerkfunktionen könnte z. B. folgendermaßen aussehen: 䊏

䊏

䊏

䊏

Der Analytiker ist verantwortlich für Organisation, Planung und Betriebswirtschaft. Er kontrolliert den Umsetzungsgrad der ehrgeizigen Ziele des Netzwerks. Der Integrator hält die Gruppe in schwierigen Situationen zusammen, vermittelt in Konfliktsituationen und ist für vertrauensbildende Maßnahmen verantwortlich. Der Macher bestimmt die Geschäftsentscheidungen, veranlasst die Umsetzung unvermeidbarer, harter Maßnahmen und fordert das kontinuierliche Anheben des Zielniveaus. Der Visionär gestaltet die strategische Ausrichtung des Netzwerks, verteidigt die Netzwerkidee und vertritt das Netzwerk nach außen.

Fallstudie 16 (s. S. 148) zeigt das Ausmaß der kulturellen Stimmigkeit am Beispiel des Netzwerkes Purpurrot. 480

Eigene Zusammenstellung und Übersetzung auf Grundlage der Ausführungen von Bolton/ Bolton [Styles 1996], S. 89ff. 481 Vgl. Bolton/Bolton [Styles 1996], S. 22 sowie S. 28ff.

148

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 16: Stimmigkeit der Privatkulturen bei Purpurrot482 Fallstudie: Stimmigkeit der Privatkulturen Netzwerk: Purpurrot Farbideen- und Marketing

niedrig

Zwischen den vier Partnern des Netzwerks Purpurrot stimmt die „persönliche Chemie“. Das freundschaftliche Verhältnis basiert auf einer langjährigen Zusammenarbeit seit der informellen Gründung im Jahr 1989. Die Unternehmensführer sind in etwa altersgleich, ähnliche Interessen verbinden die Partner auch privat. Darüber hinaus weisen die Partner ergänzende Persönlichkeitsstile auf, was die Weiterentwicklung des Netzwerks fördert. Eine vollständige Stimmigkeit ist allerdings nicht gegeben, da die Rolle des Machers doppelt besetzt ist, während es an einem dominanten Analytiker fehlt. Diese Situation wird dennoch als unkritisch eingestuft. Zum einen tendiert einer der Macher zum Analytiker, zum anderen verfügen auch die anderen Partner durchaus über die Fähigkeit, kritische Details zu hinterfragen: „Stellt einer ein neues Projekt vor, stürmen wir nicht alle gleich los, sondern hinterfragen die Konsequenzen kritisch.“ Analytiker

Macher

menschliche Zugänglichkeit

1 2

hoch

Integrator

Visionär

3

gering

Bestimmtheit im Auftreten

4

stark

Eine Herausforderung sieht der für die Netzwerkführung verantwortliche W. Schwarzenbacher eher in der Nachfolgeproblematik. Dort würden unterschiedliche Generationen aufeinandertreffen, die sich persönlich noch nicht gut kennen.

482

Quelle: Interview mit W. Schwarzenbacher, Fallstudie abgestimmt am 05. 04. 2007.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

6.3.1.2

149

Stimmigkeit der Unternehmenskulturen

Die Stimmigkeit von Unternehmenskulturen im Netzwerk gibt Auskunft darüber, ob die Unternehmenskulturen der Partner kompatibel sind. In der Forschungsliteratur wird der Faktor auch unter den Bezeichnungen „Ähnlichkeit der Unternehmenskulturen“483, „geringe kulturelle Distanz“484 und „Kompatibilität der Erfahrungen, Werte, Prinzipien und Zukunftshoffnungen“485 angeführt. Die Stimmigkeit der Unternehmenskulturen ist aus zwei Gründen relevant. Die Unternehmenskultur bestimmt maßgeblich, ob eine definierte Strategie auch erfolgreich umgesetzt werden kann. In der Praxis gibt es eine Fülle an Beispielen von Kooperationen und Zusammenschlüssen, bei denen das anvisierte Synergiepotenzial aus unternehmenskulturellen Gründen nicht ausgeschöpft werden konnte. Auf der anderen Seite bestimmt die Unternehmenskultur die Präferenzen bei der Festlegung der Unternehmensstrategie.486 Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Unternehmenskulturen der Kooperationspartner ähnlich oder zumindest kompatibel487 sein sollten.488 Geringe kulturelle Distanz erleichtert die Zusammenarbeit, da damit sichergestellt ist, dass Erfahrungen, Werte und Prinzipien der Führung und der Mitarbeiter kompatibel sind. Offen bleibt in der Literatur, welche Facetten der Unternehmenskultur besonders förderlich für die Kooperation sind. Um dieser Frage nachzugehen, soll zunächst der kulturelle Merkmalkatalog von Bleicher vorgestellt werden. Bleicher hat zur Beschreibung von Unternehmenskulturen einen Katalog mit acht deskriptiven Merkmalen aufgestellt.489 Die Merkmale beziehen sich sowohl auf Eigenschaften der Kultur490 als auch auf Einstellungen und Verhaltensweisen der Kulturträger, nämlich der Unternehmensführung491 und der Mitarbeiter492. Je nach Ausprägung begünstigen die Merkmale entweder die Stabilität oder den Wandel von Unternehmen (vgl. Abb. 33). 483

Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 64. Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 485 Vgl. Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225. 486 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 247ff. 487 Vgl. z. B. Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 48. 488 In dieser Arbeit wird sich Bleicher angeschlossen, der feststellt, dass gegensätzliche Partnerkulturen nicht zwingend schädlich für die Kooperation sein müssen („Gegensätze ziehen sich an“), vgl. Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 282. Unbenommen davon bleibt, dass ähnliche Unternehmenskulturen für die Kooperation prinzipiell vorteilhafter sein dürften. 489 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 235ff. 490 Zu den Merkmalen zählen: I: geschlossene, binnenorientierte vs. offene, außenorientierte Unternehmenskultur, II: änderungsfeindliche vs. änderungsfreundliche Unternehmenskultur, III: Spitzen- vs. Basisorientierung, IV: einheits- vs. subkulturelle Prägung. 491 Zu den Merkmalen zählen: (V) Instrumentelle vs. entwicklungsorientierte Kulturprägung, (VI) Kosten- vs. nutzenorientierte Kulturprägung. 492 Zu den Merkmalen zählen: (VII) Mitarbeiter als Mitglieder oder Akteure, (VIII) Kollektive oder individuelle Kulturprägung. 484

150

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

I

VIII

Offenheit, Außenorientierung

Individuelle Prägung

II Änderungsfreundlich

VII

Mitarbeiter als Akteure

Kollektive Geschlossen, Prägung Binnenorientierung ÄnderungsMitarbeiter feindlich als Mitglieder Spitzenorientierung

Kostenorientierung

Nutzenorientierung

VI

Basisorientierung

III

Instru- Einheitmentelle liche Prägung Prägung

Entwicklungsorientierte Prägung

Subkulturelle Prägung

IV Stabilität Wandel

V Abbildung 33: Merkmale von Unternehmenskulturen493

Im Folgenden sollen anhand dieses Katalogs diejenigen Merkmalsausprägungen identifiziert werden, die für kooperierende KMU typisch sein dürften: (1) Offenheit der Unternehmenskulturen (Merkmale I und II): (I) Geschlossene, binnenorientierte vs. offene, außenorientierte Unternehmenskultur:494 Kooperation bedeutet, sich öffnen zu können, partnerschaftlich miteinander zu arbeiten und ohne Vorbehalte zu kommunizieren. Zu diesem Zweck bedarf es auch offener und nach außen vernetzter Wert- und Normenstrukturen. (II) Änderungsfeindliche vs. änderungsfreundliche Unternehmenskultur:495 Unternehmen müssen sich in einem turbulenten Wettbewerbsumfeld behaupten, das 493

Quelle: Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 251. Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 235f. 495 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 236f. 494

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

151

durch strukturelle Überkapazitäten, weltweite Konkurrenz und einen Käufermarkt, in dem der Kunde die Marktbedingungen diktiert, gekennzeichnet ist.496 Für die Mehrzahl der KMU ist bereits der Beitritt zu einem Netzwerk ein signifikanter Wandel. Ungewohnte Situationen sind z. B. die Durchlässigkeit der Unternehmensgrenzen, das Spannungsverhältnis zwischen Kooperation und Konkurrenz, die Aufgabe der Teilautonomie und die Durchführung von gemeinsamen Projekten. Diese Kombination einer änderungsfreundlichen wie auch offenen und außenorientierten Grundhaltung bezeichnet Bleicher als eine vernetzte, zukunftsorientierte Unternehmenskultur.497 Wie die Bezeichnung impliziert, dürfte diese Form der Kultur eine der Vorraussetzungen für das Funktionieren eines Netzwerks sein. (2) Differenziertheit von Unternehmenskulturen (Merkmale III und IV): (III) Spitzen- vs. Basisorientierung:498 Für KMU typisch ist die Spitzenorientierung, d. h., Mitarbeiter orientieren sich bei ihrem Handeln an der Unternehmensführung.499 Als problematisch kann sich diese Haltung erweisen, wenn im Netzwerk ein intensiver Mitarbeiteraustausch stattfindet. Anweisungen erfolgen in diesem Fall parallel von der eigenen und der fremden Unternehmensführung. In den untersuchten Netzwerken wurde den Mitarbeitern ein definierter Handlungsspielraum zugewiesen, in dessen Rahmen Anweisungen von anderen ohne Rückfrage autorisiert wurden. Die Mitarbeiter zeigten sich auch nach längerer Abordnung loyal zum eigenen Unternehmen, „der eigene Chef sei halt doch der beste“. (IV) Einheits- vs. subkulturelle Prägung:500 Der Netzwerkerfolg erfordert eine effiziente Koordination, die von einem gleichgerichteten Denken und Verhalten der Akteure, verbunden mit einem starken „Wir-Gefühl“, getragen wird. Typisch für kooperierende KMU dürfte daher eine gesamtkulturelle Prägung (Einheitsprägung) sein, bei der subkulturelle Unterschiede weitestgehend eingeebnet sind. Die Kombination einer Spitzen- und Einheitsorientierung bezeichnet Bleicher als eine „werteintegrierte Einheitskultur“501. Die Kombination trete laut Autor häufiger auf und sei „… vor allem an der kulturprägenden Rolle des Gründer-Unternehmers festgemacht“502. (3) Kulturprägende Rolle der Führung (Merkmale V und VI): (V) Instrumentelle vs. entwicklungsorientierte Kulturprägung:503 Ein Vorteil von KMU gegenüber Großunternehmen wird in der höheren Flexibilität gesehen, 496

Vgl. Kropfberger [Managementsystem 1997], S. 254. Vgl. Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 236. 498 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 237. 499 Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.1.1.2. 500 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 237f. 501 Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 238. 502 Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 238. 503 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 239f. 497

152

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

der Fähigkeit sich schneller Umweltänderungen anpassen zu können. Im Netzwerk erscheint die „flexible Nutzung der Systemstrukturen“504 für den Kooperationserfolg noch wichtiger. Bei erfolgreich kooperierenden Partnern wird daher eher eine entwicklungsorientierte Kulturprägung zu finden sein, in der „das kreative Einbringen und Verfolgen neuer Entwicklungspfade“505 gesucht und belohnt wird. (VI) Kosten- vs. nutzenorientierte Kulturprägung: Während bei einer Kostenorientierung das Rationalisierungsdenken im Vordergrund der Unternehmensführung steht, befindet sich bei der Nutzenorientierung der Kundennutzen im Zentrum des unternehmerischen Handelns.506 Welche Ausprägung förderlicher für ein KMU-Netzwerk ist, hängt vor allem von der Netzwerkstrategie ab. Es sei hier herausgestellt, dass die Nutzenorientierung im Zweifel besser für KMUNetzwerke geeignet ist und auch weit häufiger vorkommt. Im Zusammenhang mit den strategischen Erfolgspositionen (SEP) wurde festgehalten, dass extrovertierte Unternehmen, die den Kundennutzen in den Vordergrund stellen, eher erfolgreich sind als Unternehmen, die sich auf die interne Effizienz konzentrieren.507 Des Weiteren wurde zur strategischen Positionierung von KMU angeführt, dass eine Strategie des Preisführers in der Nische weit höhere Anforderungen an die Unternehmen stellt als eine Strategie der Differenzierung in der Nische.508 Bei den in die Befragung eingebundenen Netzwerken verfolgte keines explizit die Strategie der Preisführerschaft. Weiterhin wurde zum gegenseitigen Nutzen festgestellt, dass als Zeichen des Erfolgs des Netzwerks die gefühlte Vorteilhaftigkeit der Partner ausschlaggebend ist. Die Gesamtheit des qualitativen und quantitativen Nutzens der Kooperation kann ohnehin auch mit ausgefeilten Instrumenten des Rechnungswesens und Controllings nicht genau erfasst werden.509 Die Kombination einer entwicklungs- und nutzenorientierten Kulturprägung bezeichnet Bleicher als eine „qualitative“ und „unternehmerische Führungskultur“. 510 (4) Kulturprägende Rolle der Mitarbeiter (Merkmale VII und VIII): (VII) Mitarbeiter als Mitglieder oder Akteure:511 Zur wirtschaftlichen Bedeutung von KMU wurde angeführt, das KMU überproportional zur beruflichen Ausbildung beitragen und im Gegensatz zu Großunternehmen neue Arbeitsplätze geschaffen haben.512 Es kann daher eine langfristige Beschäftigungszugehörigkeit der Mitarbeiter in KMU unterstellt werden. Außerdem wurde festgestellt, 504

Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 240. Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 239. 506 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 240f. 507 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.1.4. 508 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.3. 509 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 6.1.4.3. 510 Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 240. 511 Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 241. 512 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.2. 505

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

153

dass sich Mitarbeiter in Klein- und Mittelbetrieben stark an der Unternehmensführung orientieren (Spitzenorientierung).513 Beides spricht für eine typische Ausprägung in Richtung Mitgliedschaftsorientierung, bei der das Unternehmen Loyalität zum System und seinen Zwecken (Betriebszugehörigkeit und Angepasstheit) belohnt. (VIIII) Kollektive oder individuelle Kulturprägung:514 Die partnerschaftliche Zusammenarbeit im Netzwerk erfordert ein starkes „Wir-Gefühl“ und ausgeprägtes Teamdenken. Beides sind Kennzeichen einer kollektivistischen Kulturprägung. Die Kombination einer mitgliederorientierten und kollektivistischen Kulturprägung bezeichnet Bleicher schließlich als „Kultur kollektiver Mitgliedschaft“.515 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass für kooperierende KMU eine vernetzte, zukunftsorientierte und werteintegrierte Einheitskultur typisch sein dürfte, in der sich die Mitarbeiter als Mitglieder eines Kollektivs wahrnehmen und die Führung einen qualitativen, unternehmerischen Führungsstil pflegt. Abbildung 34 (s. S. 154) zeigt den Zusammenhang der diskutierten unternehmenskulturellen Grundorientierungen. Die für kooperierende KMU identifizierten Merkmale sind mit dunklem Hintergrund versehen. In Analogie zur vorherigen Abbildung begünstigen die ins Zentrum des Kreises gestellten Orientierungen die Stabilität (dunkle Fläche) und die Parameter am äußeren Rand die Wandlungsfähigkeit von Organisationen (helle Fläche). Hinsichtlich der Kulturdimensionen ist zu beachten, dass es sich jeweils um Ausprägungen eines Kontinuums handelt. Für jede Dimension lassen sich gute Gründe anführen, sie zu relativieren, d. h. sorgfältig entlang des Kontinuums zu positionieren. Gegen eine strikte Öffnung der Unternehmenskulturen spricht etwa, dass die Kooperationspartner geschlossen nach außen auftreten müssen und insbesondere gegenüber Konkurrenten klare Grenzen aufzeigen sollten. In einem Netzwerk zwischen Wettbewerbern ist außerdem vor einem zu starken Know-how-Transfer zu warnen, der die Aushöhlung der eigenen Kernkompetenzen bedroht.516 Negativ kann sich auch eine zu starke Einheitskultur erweisen. Während beispielsweise in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung „kreatives Chaos“ förderlich ist, sollte im Controlling eher strenges Kostenbewusstsein gelebt werden.517 Beide Kulturen haben in dem jeweiligen Bereich ihre Vorteile, soweit die Unternehmensführung einen konstruktiven Ausgleich zwischen ihnen herstellen kann. Gegen eine völlige Abneigung zur Technokratie ist einzuwenden, dass ein Netzwerk nur effizient wirtschaften kann, wenn gleiche Normen und Standards bestehen, Prozesse optimiert und Schnittstellen systematisch reduziert werden. Eine allzu ausgeprägte Kultur der kollektiven Mitgliedschaft hat schließlich den Nachteil, dass herausragende Einzelleistungen nicht hono513

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.1.2. Vgl. Bleicher [Unternehmungskultur 1997], S. 241f. 515 Vgl. Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 243. 516 Vgl. Balling [Kooperation 1998], S. 108 und Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 57f. sowie die jeweils angeführte Literatur. 517 Vgl. Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 232. 514

154

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

(2)

(1) „traditionsbestimm„traditionsbetimmte, te, insulare Uninsulare Unternehmensternehmenskultur“ kultur“

„werteintegrierte Einheitskultur“

„Kultur kollektiver Mitgliedschaft“

„Technokratie“

(4)

„heroengeprägte Leistungskultur“

(3)

FÜHRUNG

MITARBEITER

„differenzierte Werthaltungen“ DIFFERENZIERTHEIT

OFFENHEIT

„vernetzte, zukunftsorientierte Unternehmenskultur“

„unternehmerische Führungskultur“

Typische Ausprägungen der Unternehmenskultur eines kooperierenden KMU

Abbildung 34: Gesamtzusammenhang der unternehmenskulturellen Grundorientierung518

riert werden und in der Konsequenz eine Leistungsanpassung der Mitarbeiter an ein mittelmäßiges Niveau eintritt. 6.3.1.3

Stimmigkeit der Länderkulturen

In einer Netzwerk-Gemeinschaft unterschiedlicher Nationalitäten ist neben der Stimmigkeit der Privat- und Unternehmenskulturen auf die Stimmigkeit der Länderkulturen zu achten. In der Erfolgsfaktorenforschung wird in Zusammenhang mit internationalen Kooperationen auch von der „Ähnlichkeit der Länderkulturen“519 gesprochen. 518 519

Quelle: Bleicher [Unternehmungskulturen 1997], S. 243 (leicht modifiziert). Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 61ff.

155

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

Zur Begründung der Notwendigkeit einer Stimmigkeit von Länderkulturen sei auf die Forschungen zweier Vertreter der kulturvergleichenden Managementforschung520, Hofstede und Thomas, sowie auf den Corruption Perception Index eingegangen. Um die Relevanz der Forschung zu verdeutlichen, sei in einem Beispiel angenommen, dass sich sechs KMU zu einem Netzwerk zusammengeschlossen hätten: ein deutsches (DE), ein österreichisches (AT), ein italienisches (ITA), ein tschechisches (CZ), ein slowakisches (SK) und ein ungarisches (HU). Der Kulturforscher Geert Hofstede legt zur Differenzierung von Kulturen sogenannte Kulturdimensionen zugrunde: Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung und langfristige Orientierung.521 Die Tätigkeit bei IBM in den achtziger Jahren erlaubte dem Kulturforscher sehr umfangreiche empirische Untersuchungen über nationale Kulturunterschiede in fünfzig Ländern und drei Länderregionen.522 Die Forschungen wurden in späteren Jahren auf weitere Länder und Organisationen ausgedehnt. Die Ausprägung einer Kulturdimension wird bei Hofstede anhand numerischer Werte erfasst. Dadurch ist ein multipler Vergleich von Länderkulturen möglich. Tabelle 34 zeigt die Untersuchungsergebnisse mit Bezug auf das oben genannte Beispielnetzwerk. Die erste zugeordnete Punktzahl verdeutlicht die relative Position des Landes und dient dem Ländervergleich. Der zweite Wert ist der Rang, den das Land mit seinem Punktwert in einer Grundgesamtheit von 68 Ländern und Regionen einTabelle 34: Ausprägung der Kulturdimensionen ausgewählter Länder nach Hofstede523

Kulturdimension

DE

AT

ITA

CZ

SK

HU

Min/Max

Machtdistanz

35 (57)

11 (68)

50 (25)

57 (40)

104 (1)

46 (49)

11/104

Individualismus

67 (15)

55 (24)

76 (8)

58 (23)

52 (26)

80 (4)

6/91

Maskulinität

66 (11)

79 (4)

70 (6)

57 (23)

110 (1)

88 (3)

5/110

Unsicherheitsvermeidung

65 (38)

70 (31)

75 (29)

74 (30)

51 (49)

82 (23)

8/112

520

Nach Thomas hat die kulturpsychologische Forschung drei Aufgaben: „(1) Die Identifikation handlungswirksamer Merkmale des jeweiligen kulturspezifischen Orientierungssystems. (2) Die Erfassung von Unterschieden, Gemeinsamkeiten und Kompatibilitäten zwischen verschiedenen Orientierungssystemen. (3) Die Entwicklung und Erprobung von Lernverfahren, die eine Übernahme fremdkultureller Orientierungssysteme in das eigene Handlungsschema ermöglichen“, Thomas [Kulturstandards 1995], S. 112. 521 Vgl. Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 41ff. 522 Durch eine zwischenzeitliche (Teil-)Aktualisierung der Forschungen existieren heute Schätzungen zu weiteren Ländern. 523 Quelle: eigene Zusammenstellung anhand der Daten von Hofstede [Cultural Dimensions 2006].

156

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

nimmt. Die Auswahl bezieht sich auf die ersten vier Kulturdimensionen Hofstedes, da nur für diese Dimensionen Daten für die im Beispiel gewählten Länder vollständig vorhanden sind. Die Inhalte der Forschungsarbeit lassen sich folgendermaßen interpretieren: (1) Die Machtdistanz reflektiert den Respekt zu Autoritäten in einer Kultur. Sie bestimmt, in welchem Ausmaß schwächere Mitglieder von Organisationen oder Institutionen bereit sind, eine ungleiche Machtverteilung zu akzeptieren.524 In Österreich ist diese Bereitschaft am geringsten ausgeprägt, das Land belegt in der Untersuchung mit 11 Punkten den 68. Rang und damit letzten Platz.525 In einem österreichischen Netzwerk wäre somit ein kooperativer Führungsstil zwingend erforderlich. Bei wichtigen Entscheidungen ist ferner davon auszugehen, dass die Mitarbeiter umfassende Einbindung durch die Unternehmensführung fordern würden. Vollkommen gegensätzlich verhält es sich in der Slowakei, die mit 104 Punkten den ersten Platz der Untersuchung erzielt. Dort ist anzunehmen, dass hierarchische Ordnungen im Netzwerk mit hohen Machtunterschieden akzeptiert und nur bedingt hinterfragt würden. (2) Der Individualismus charakterisiert das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft Eigeninteressen verfolgt werden und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung besteht.526 Im Beispielnetzwerk sind alle Länderkulturen eher individualistisch geprägt. Besonders schwer dürfte sich die Schaffung eines gemeinsamen „WirGefühls“ in Ungarn gestalten. Das Land belegt nach USA, Australien und England den vierten Platz der Untersuchung. (3) Die Maskulinität kennzeichnet das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft materielle Werte und das Leistungsprinzip verfolgt werden.527 Mit der Slowakei, Ungarn, Österreich und Italien sind sehr maskulin geprägte Vertreter im Netzwerk enthalten. In maskulinen Ländern wird von den Männern erwartet, dass sie ehrgeizig, bestimmt und hart sind. Im Netzwerk würde demnach die Neigung bestehen, Konflikte direkt auszutragen. Die Kultur der tschechischen Republik lässt hingegen auch Ansätze einer femininen Kultur erkennen. Es wird u. a. Bescheidenheit gefordert, Konflikte werden auch durch Kompromisse beigelegt. (4) Die Unsicherheitsvermeidung gibt Auskunft darüber, inwieweit sich eine Gesellschaft durch unsichere, mehrdeutige Situationen bedroht fühlt und wie sie versucht, diese durch Regeln und Vorschriften zu vermeiden.528 Ungarn belegt mit dem 23. Rang einen Platz im ersten Drittel, was impliziert, dass u. a. ein gewisses Bedürfnis nach formalen Vorschriften und langer Beschäftigungszugehörigkeit besteht. Im Gegensatz dazu herrscht in der Slowakei eine größere Toleranz gegenüber Unsicherheiten. 524

Vgl. Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 79ff. In der ersten Untersuchung von Hofstede belegte Österreich den 53. Rang und damit ebenfalls den letzten Platz der Untersuchung. 526 Vgl. Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 209ff. 527 Vgl. Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 279ff. 528 Vgl. Hofstede [Cultures Consequences 2001], S. 145ff. 525

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

157

Der Kulturforscher Alexander Thomas verfolgt mit der sogenannten Kulturstandardmethode einen alternativen Forschungsansatz.529 Im Gegensatz zu den Kulturdimensionen, die bei Hofstede ex ante vorgegeben sind und sich länderübergreifend vergleichen lassen, umfassen Kulturstandards nach Thomas „… alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, … die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden“.530 Kulturstandards werden durch Analysen von kritischen Ereignissen im Kontakt mit der fremden Kultur erhoben531, eine gebräuchliche Erhebungsform ist das Interview.532 Anders als bei den Kulturdimensionen erlauben Kulturstandards nur bikulturelle Ländervergleiche. Durch die qualitative Natur der Erhebung lassen sie aber deutlich detaillierte und länderindividuelle Forschungsergebnisse zu. In ihrer Untersuchung „Tschechische, österreichische und deutsche Kulturstandards in der Wirtschaftskooperation“ gehen die Autoren Fink, Novy,v und SchrollMachl nach der Kulturstandardmethode von Thomas und der multiperspektivischen Theorie von Demorgon und Molz vor.533 Die Autoren führten fünfzig Interviews durch und identifizierten nach einer Datenanalyse schließlich acht Kulturstandards. Die Tabelle 35 (s. S. 158) zeigt einen stark gekürzten Auszug der Ergebnisse für westdeutsche und tschechische Geschäftsleute. Die Autoren fassen die Ergebnisse wie folgt zusammen „Österreicher erscheinen Tschechen viel sympathischer und näher als Deutsche; Österreicher nehmen sich selbst als eine sympathische Variante des Deutschtums wahr; Deutsche wissen, dass sie bei Tschechen wie bei Österreichern wenig beliebt sind und glauben auch von sich selbst, etliche nicht liebenswerte Charakteristika zu besitzen; Deutsche finden Tschechen oft sympathisch, wenngleich undurchsichtig und vermissen bereits an Österreichern die gewohnte Eindeutigkeit und Klarheit. Gemäß der These, dass Ähnlichkeit Sympathie fördert, ist das erklärlich, weil Österreicher auf vielen Dimensionen zwischen den Deutschen und den Tschechen zu verorten sind.“534 Weitere Hinweise auf landeskulturelle Unterschiede können auch aus Indizes gewonnen werden. Für die Erfolgsfaktoren „Regelwerke und Rechtsform“ sowie „Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein“ relevant dürften die Ergebnisse des Korruptionsindex (Corruption Perceptions Index bzw. CPI) der Organisation Transparency International sein. Die Organisation fasst eine Vielzahl an Untersuchungen zusammen, in denen Geschäftsleute und Länderexperten ihre Wahrnehmung von Korruption angeben. Der Index setzt sich aus einem Punktwert zwischen 0 (sehr hohe Korruption) und 10 (sehr geringe Korruption) sowie einem Rang innerhalb der 529

Zu Vor- und Nachteilen beider Ansätze vgl. Fink/Meierewert [Kulturstandardmethode 2001], S. 3ff. 530 Thomas [Kulturstandards 1995], S. 112. 531 Vgl. Thomas [Kulturstandards 1995], S. 113. 532 Zur Vorgehensweise der Ermittlung von Kulturstandards vgl. Fink/Meierewert [Kulturstandardmethode 2001], S. 5ff. 533 Vgl. Fink et al. [Kulturstandards 2001]S. 167. Vgl. zu tschechischen und deutschen Kulturstandards auch Schroll-Machl/Novy,v [Tschechische und deutsche Kulturstandards 2002], S. 9ff. 534 Fink et al. [Kulturstandards 2001], S. 184.

158

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Tabelle 35: Deutsche und tschechische Kulturstandards im Vergleich535 Kulturstandard

Tendenz der Westdeutschen

Tendenz der Tschechen

(1) Personenbezug – Sachbezug

Sachbezug: Rollen und Fachkompetenz sind ausschlaggebend.

Personenbezug: Beziehungsaspekt hat Vorrang, Personen sind wichtiger als ihr Tun.

(2) Abwertung von Strukturen/ Improvisationsliebe versus Aufwertung von Strukturen/ Unsicherheitsvermeidung

Aufwertung von Strukturen/ Unsicherheitsvermeidung: Streben nach einem „Optimum“, Strukturen sind „geronnene Erfahrung“.

Abwertung von Strukturen/ Improvisationsliebe: Improvisation bedeutet Freiheit und Souveränität.

(3) Konsekutivität versus Simultanität

Konsekutivität: getrieben von Zeitplänen und Terminen; zeitliche Disziplin.

Simultanität: mehrere Dinge werden gleichzeitig bearbeitet; Terminzwang ist gering ausgeprägt.

(4) Personenorientierte Kontrolle versus regelorientierte Kontrolle

Regelorientierte Kontrolle: Planung, Organisation und Strukturierung aus tiefer Überzeugung. Vertrauen verdient jemand, der zuverlässig, korrekt, gewissenhaft und geschätzt ist.

Personenorientierte Kontrolle: Zugunsten persönlicher Interessen oder Beziehungen ist Regelverstoß denkbar; Freundschaft hat höhere Priorität als abstrakte Regelungen.

(5) Diffusion versus Trennung von Lebensund Persönlichkeitsbereichen

Trennung von Persönlichkeits- und Lebensbereichen.

Diffusion von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen.

(6) „Starker Kontext“ versus „schwacher Kontext“

Schwacher Kontext: Bevorzugung von Direktheit und Explizitheit. Das WAS steht im Vordergrund, das WIE ist sekundär.

Starker Kontext: Kommunikationsstil ist indirekt und implizit, d.h. mit mehr zusätzlichen nichtsprachlichen Signalen verbunden.

(7) Konfliktvermeidung versus Konfliktkonfrontation

Konfliktkonfrontation: direktes, argumentatives Kämpfen um die Position. Klare Problemanalyse und Ansprechen von Schwachstellen.

Konfliktvermeidung: Ausweichen von Konflikten bis zum Zeitpunkt der Explosion. Bis dahin nur schwache Kontext-Signale.

(8) Schwankende Selbstsicherheit versus stabile Selbstsicherheit

Stabile Selbstsicherheit: Betonte Selbstsicherheit, bisweilen Arroganz.

Schwankende Selbstsicherheit: Pendeln zwischen Bescheidenheit und Selbstüberschätzung.

535

Quelle: eigene Zusammenstellung auf Basis der Ausführungen von Fink et al. [Kulturstandards 2001] S. 168ff.

159

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

Grundgesamtheit von 163 untersuchten Ländern zusammen.536 Tabelle 36 zeigt ausgewählte Untersuchungsergebnisse aus dem Jahr 2006. Tabelle 36: Ausgewählte Ergebnisse des Corruption Perceptions Index 2006537

Rang Punkte (CPI)

Land

11

8,7

Österreich

16

8,0

Deutschland

41

5,2

Ungarn

45

4,9

Italien

46

4,8

Tschechische Republik

49

4,7

Slowakische Republik

Die Ergebnisse von Transparency International zeigen, dass im Beispielnetzwerk lediglich für Österreich und Deutschland eine geringe Korruptionswahrscheinlichkeit zu erwarten sei. Für eine entwickelte Industrienation ist die Platzierung von Italien deutlich zu schlecht.538 Typisch für die Länder der EU-Osterweiterung sind hintere Plätze im ersten Drittel der Hierarchie. Deutlich geworden ist, dass mit der Internationalisierung von Netzwerken eine erhebliche Komplexitätssteigerung der Koordination einher geht,539 die mit der Anzahl der vertretenen Nationen und dem Grad ihrer Unterschiedlichkeit – bedingt durch Geschichte, Religion, Sprache und wirtschaftliche Entwicklung – weiter wächst. Die Begrenzung auf Partner mit ähnlichen Unternehmenskulturen und eine Kultursensibilität der Unternehmensführer, z. B. aufgebaut durch Teilnahme an einem interkulturellen Managementtraining, kann dazu beitragen, die Komplexität zu beherrschen. Ein kulturell sehr heterogenes Netzwerk wird hingegen eine eher geringe Erfolgswahrscheinlichkeit haben. 6.3.1.4 Entstehung und Bestandteile der Netzwerkkultur In der Literatur werden grundsätzlich vier Reaktionen bei dem Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen unterschieden: (1) Beim Kulturpluralismus bestehen die Kulturen unabhängig voneinander fort. (2) Bei der Kulturassimilation kommt es zu der Bildung einer neuen Kultur auf Basis positiver Elemente der Einzelkulturen. (3) Bei der Kulturübernahme wird die Kultur eines Partners übernommen. (4) Beim Kulturwiderstand wehren sich die Partner gegen die Kulturen.540 536

Vgl. o. V. [Corruption 2006]. Quelle: o. V. [Corruption 2006]. 538 Entwickelte Industrienationen belegen in der Untersuchung die vorderen Plätze. Das Schlusslicht der Untersuchung bilden die ärmsten Länder der dritten Welt. 539 Vgl. Hirsch-Kreinsen [Internationale Netzwerke KMU 2003], S. 23f. 540 Vgl. Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], S. 40 und die dort angeführte Literatur, Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 109, Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 283. 537

160

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Für kooperierende KMU gelten dabei folgende Ausgangsbedingungen: (1) Hohe Partner- und Kulturvielzahl: Das Netzwerk kann aus einer Vielzahl an Partnern mit jeweiligen Unterschieden bezüglich der Individual-, Unternehmens-, Branchen- und Länderkulturen bestehen. (2) Überschaubare Dauer der Zusammenarbeit: Strategische Netzwerke sind auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgelegt, eine modifizierte Kultur benötigt allerdings auch eine sehr lange Zeit, um sich voll zu entfalten. Zudem ist der Netzwerkeintritt und -austritt grundsätzlich frei. Aktives Partnermanagement wie der Ausschluss von Trittbrettfahrern oder qualitativ schlechten Partnern führt ebenfalls zur Fluktuation. Die Dauer der Zugehörigkeit der Mitarbeiter zum Einzelunternehmen dürfte daher deutlich höher sein als ihre Mitgliedschaft im Netzwerk. (3) Eher geringe Intensität der Zusammenarbeit: Der persönliche Umgang im Netzwerk, insbesondere zwischen den Mitarbeitern, ist bedeutend weniger intensiv als innerhalb des eigenen Unternehmens. Hinzu kommt, dass KMU in mehreren Netzwerken aktiv sein können. Auf Grund dieser Bedingungen wird angenommen, dass bei erfolgreich kooperierenden KMU eine Mischform zwischen Kulturpluralismus und Kulturassimilation eintritt.541 Auf der einen Seite bestehen die Unternehmenskulturen zumindest größ-

Kulturelle Stimmigkeit der … Kultur

 Privatkulturen

KMU 1

 Unternehmenskulturen  Länderkulturen … als Vorraussetzung für ...  vertrauensvolle Zusammenarbeit

Kulturelle Kultur KMU 2

Schnittmenge

Kultur KMU 3

 offene Kommunikation und produktive Konfliktlösung  gemeinsames Lernen  kontinuierliche Anpassung an Umweltänderungen

Abbildung 35: Anforderungen an die kulturelle Stimmigkeit 541

Die Entstehung einer Netzwerkkultur ist in der Literatur bisher nur selten untersucht worden. Vgl. Winkler [Führung und Kultur 1998], S. 71. Nach Reiß kann sich nur bedingt eine Netzwerkkultur entwickeln, stattdessen ist von einem „Schmelztiegel verschiedener Subkulturen“ auszugehen. Vgl. Reiß [Erosion 1998], S. 172ff. Auch Corsten geht davon aus, dass sich die Entwicklung einer Kultur in einem Netzwerk schwieriger als in einem Unternehmen gestaltet. Vgl. Corsten [Koordination 2001], S. 43..

161

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

tenteils unabhängig voneinander fort. Auf der anderen Seite bildet sich eine Kooperations- bzw. Netzwerkkultur, die an den kulturellen Gemeinsamkeiten ansetzt.542 Die Kooperationskultur, die mit zunehmender Zusammenarbeit auch an Intensität gewinnen dürfte, hat schließlich auch Einfluss auf die jeweiligen Unternehmenskulturen. Die Anforderungen an die Kooperationskultur lassen sich aus der Erfolgsfaktorenforschung herleiten, nämlich eine auf Vertrauen basierte Zusammenarbeit (Vertrauenskultur), eine offene Kommunikation (Kommunikationskultur) und produktive Konfliktlösung (Konfliktkultur) sowie schließlich die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzubilden (Lernkultur) und den Umweltbedingungen anzupassen (ChangeManagement-Kultur). Abbildung 35 verdeutlicht die Bedeutung einer kulturellen Stimmigkeit für die Gestaltung einer Netzwerkkultur. Die nachfolgenden Kapitel gehen auf die angeführten Elemente der Netzwerkkultur ein, nämlich Vertrauen, Kommunikation, Lern- und Veränderungsfähigkeit. 6.3.1.5

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster X

Die folgende Tabelle 37 nennt abschließend Anforderungen, die zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Kulturelle Stimmigkeit“ zu stellen sind. Tabelle 37: Erfolgsfaktorenraster kulturelle Stimmigkeit

Basisanforderungen 

Zwischen den Partnern stimmt die „persönliche Chemie“, d.h., ein fairer und respektvoller Umgang auf sachlicher Ebene ist gewährleistet.



Die Partner sind „kooperationsfähig“ und zur Teilaufgabe von Autonomie bereit.

Leistungsanforderungen 

Die Partner sind sich ihrer persönlichen Stärken und Schwächen bewusst.



Die Unternehmenskulturen harmonieren miteinander.



Die Unternehmenskulturen sind mit der Netzwerkstrategie kompatibel.



Die Unternehmenskulturen sind offen und änderungsfreundlich.



Es existiert eine gemeinsame Netzwerkkultur bzw. ein „Wir-Gefühl“. Die Partner und Mitarbeiter sind stolz, zum Netzwerk zu gehören. (Fortsetzung Tabelle 37 auf S. 162)

542

Bleicher empfiehlt, dass bei Partnerschaften, die auf Dauer geplant sind, ein eigenes, selbständiges Kulturprofil entwickelt werden soll. Vgl. Bleicher [Strategie-, Struktur- und Kulturfit 1992], S. 283.

162

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Tabelle 37: (Fortsetzung)

Excellence-Anforderungen 

Die Unternehmensführer sind „reife“ Persönlichkeiten und kooperationserfahren.



Zwischen den Partnern besteht eine intensive persönliche Verbundenheit, z.B. durch kulturelle Gemeinsamkeiten (ähnliche Hobbys, gleiche Herkunft etc.).



Die Partner ergänzen sich in ihren Persönlichkeitsstilen (Analytiker, Macher, Visionär, Integrator).

6.3.2

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut, sondern auch für das, was man nicht tut. Laotse, ca. 6. Jh. v. Chr.

Der Erfolgsfaktor Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein beschreibt, inwieweit die Netzwerkakteure bereit sind, sich gegenseitig zu vertrauen und Verantwortung für einander und für Dritte zu übernehmen. 6.3.2.1

Vertrauen

Vertrauen wird im allgemeinen Sprachgebrauch „… mit dem Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit der in Betracht kommenden Person(en) gleichgesetzt“543. Aus der Vielzahl an fachspezifischen Deutungen aus Ethik, Soziologie, Philosophie und Psychologie sei folgende Definition angeführt: Vertrauen ist eine freiwillige, zukunftsgerichtete und mit Risiko sowie empfindlicher Verlustgefahr verbundene Einstellung in interpersonellen Beziehungen, auf unmittelbare Belohnung einer Vorleistung zu Gunsten späterer, günstiger Ergebnisse zu verzichten.544 Vertrauen an sich führt weder zu einer Reduktion der Unsicherheit noch zur Herstellung von Sicherheit. Es gründet sich vielmehr auf der Zuversicht, dass die eigenen Erwartungen nicht oder nur mäßig enttäuscht werden.545 Unter Misstrauen, das sich in Erscheinungsformen wie Verschlossenheit, Manipulierbarkeit und Verunsicherung äußert, wird nicht nur fehlendes Vertrauen verstanden:546 „Misstrauen ist jedoch nicht nur das Gegenteil von Vertrauen, sondern zugleich ein funktionales Äquivalent für Vertrauen. Nur deshalb kann (und muss) man nämlich zwischen Vertrauen und Misstrauen wählen.“547 Vertrauen im Sinne dieser Arbeit kann sowohl 543

Krystek [Vertrauen 1997], S. 267. Vgl. Krystek [Vertrauen 1997], S. 267, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 210, Klein-Hitpaß [Vertrauen 2006], S. 21f. sowie die jeweils dort angegebene Literatur. 545 Vgl. Semlinger [Vertrauen 2003], S. 69. 546 Vgl. Krystek [Vertrauen 1997], S. 270f. 547 Luhmann [Vertrauen 1989], S. 92. 544

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

163

Vertrauen in den jeweiligen Partner (gegenseitiges Vertrauen bzw. Fremdvertrauen) als auch Vertrauen in die Netzwerkorganisation (Systemvertrauen) bedeuten.548 In der Literatur werden dem Faktor Vertrauen zahlreiche positive Funktionen zugesprochen, einige davon seien angeführt: (1) Vertrauen reduziert Komplexität,549 da Entwicklungsalternativen ausgeschlossen werden: „... man neutralisiert so einige Gefahren, die zwar nicht ausgeräumt werden können, aber das Handeln nicht belasten sollen. Der Vertrauende setzt sich willentlich über einen Mangel an Informationen hinweg und reduziert Komplexität letztlich durch das Vertrauen in das zweckgerichtete Handeln und Entscheiden des anderen.“550 (2) Vertrauen fördert ferner die Kommunikation, da Angst vor Selbstöffnung abgebaut wird und die Bereitschaft zu wahrheitsgemäßer, ungefilterter Information zunimmt.551 (3) Vertrauen trägt auch dazu bei, externe Transaktionskosten (insbesondere Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten) und interne Transaktionskosten (insbesondere Kosten der Lenkung und Kontrolle) zu sparen. 552 (4) Als letzte Funktion sei der Ansporn zur Verantwortung angeführt, der mit der Übertragung von Verantwortung verbunden ist. Verantwortung bedeutet, die Folgen für eigene oder fremde Handlungen zu tragen.553 Da in der Kooperation die Verantwortung zentraler Akteure signifikant ansteigt, wird auf das Verantwortungsbewusstsein separat eingegangen. Vertrauen wird in Literatur und Praxis sehr häufig als der Schlüssel des Kooperationserfolgs betrachtet.554 Vertrauen ist eine unverzichtbare Grundlage in einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Es ist jedoch a priori kaum vorgegeben, Vertrauen festigt sich erst im 548

Zum Systemvertrauen vgl. Luhmann [Vertrauen 2000], S. 60ff., Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 213ff., Semlinger [Vertrauen 2003], S. 70ff., Klein-Hitpaß [Vertrauen 2006], S. 25ff. 549 Vgl. Luhmann [Vertrauen 2000], S. 27f. 550 Krystek [Vertrauen 1997], S. 268. 551 Vgl. Krystek [Vertrauen 1997], S. 268f. und Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 210 sowie die jeweils angegebene Literatur. 552 Vgl. Krystek [Vertrauen 1997], S. 268, Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 76 und die dort angeführte Literatur. 553 Vgl. Krystek [Vertrauen 1997], S. 268. 554 Der Faktor wird angeführt von Moss Kanter [Unternehmenspartnerschaften], S. 16, Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 72ff., Corsten [Koordination 2001], S. 41ff., Dammer [Gelingende Kooperation 2005], S. 38, Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 154ff., Balling [Kooperation 1998], S. 121f., Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 62, Kabel et al. [Kooperation 1999], S. 97f., Hirsch-Kreinsen [Internationale Netzwerke KMU 2003], S. 12., Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 155, Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225, Flocken et al. [Erfolgreich im Verbund 2001], S. 113 („Vertrauensvolle Kooperation und persönliche Kontinuität“), Kropfberger/Gößeringer [Kooperation 2001], S. 227.

164

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Zeitablauf und bedarf kontinuierlicher Pflege.555 Da in Netzwerken oftmals auch frühere Konkurrenten kooperieren, kommt dem systematischen Aufbau von Vertrauen eine besonders hohe Bedeutung zu. Fladnitzer hat in ihrer Dissertation „Vertrauen als Erfolgsfaktor virtueller Unternehmen“ die umfangreiche Forschungsliteratur zum Thema Vertrauen gesichtet und sieben Grundlagen bzw. Säulen des Vertrauens herausgearbeitet:556 (1) Vertrauensdisposition: Bei der Vertrauensdisposition handelt es sich um die gewachsene Eigenschaft des Vertrauensgebers (generelles Vertrauen). Während einige Menschen relativ schnell und leicht vertrauen, stehen andere neuen Personen und Situationen zunächst sehr kritisch gegenüber. Die Vertrauensdisposition kann, Letzteres voraussetzend, zwar durch vertrauensbildende Maßnahmen nicht beeinflusst werden, sie ist allerdings nur in Ausnahmefällen die alleinige Grundlage der Vertrauensentscheidung.557 (2) Rationales Kalkül: Kalkulatives Vertrauen gründet sich auf dem rationalen Vergleich der Kosten- und Nutzenerwartung. Je höher der Nutzen einer Zusammenarbeit und umso unattraktiver eine Vertrauensverletzung ist, desto wahrscheinlicher wird sich unter den Beteiligten Vertrauen einstellen.558 Für das Netzwerk bedeutet dies, dass der gegenseitige Nutzen möglichst hoch und transparent sein sollte. Im Netzwerkvertrag sollte die Anforderung einer hohen Zuverlässigkeit klar formuliert sein. Sinn und Nutzen der für das gemeinsame Geschäft geplanten oder beschlossenen Maßnahmen sollten allen Beteiligten verständlich sein (Sinnprinzip)559. (3) Vertrauen durch Identifikation: Aus gemeinsamen Werten entstandenes Vertrauen wird als „identification-based trust“ bezeichnet. Der Vertrauende erwartet, dass sich Handlungen der anderen an bestehenden Normen und Prinzipien orientieren.560 Je höher die kulturelle Stimmigkeit der Akteure, umso leichter dürfte der Vertrauensaufbau fallen (Ähnlichkeitsprinzip). Eine hohe Identifikation mit den Zielen561 und der Strategie des Netzwerks wird ebenfalls das gegenseitige Vertrauen stärken. 555

Vgl. Rautenstrauch et al. [Kooperationen 2003], S. 85, Nuissl et al. [Netzwerkbildung 2002], S. 21. 556 Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 187ff. Ein drei-stufiges Modell der Vertrauensgenese schlägt Klein-Hitpaß [Vertrauen 2006], S. 28f. vor. Eine sehr umfassende Auseinandersetzung mit dem Thema Vertrauen in Netzwerken findet sich auch bei Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 208ff., Semlinger [Vertrauen 2003], S. 69ff. und Nuissl et al. [Netzwerkbildung 2002], S. 49ff. 557 Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 39–42, S. 189 und die dort angegebene Literatur. 558 Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 190f. und die dort angegebene Literatur. 559 Zu diesem Prinzip und den nachfolgend angeführten Prinzipien (Beteiligungsprinzip, Gegenseitigkeitsprinzip, Ähnlichkeitsprinzip, Ehrlichkeitsprinzip, Glaubwürdigkeitsprinzip) vgl. Wilhelm/Edmüller [Überzeugen 2003], S. 100ff. sowie Hinterhuber/Renzl [Netzwerkunternehmen 2005], S. 192f. 560 Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 191f. und die dort angegebene Literatur. 561 Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 192f. und die dort angegebene Literatur.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

165

(4) Positive Einschätzung der Fähigkeiten: Wissensbegründetes Vertrauen entwickelt sich aus der fortschreitenden Erkenntnis der Fähigkeiten und Eigenschaften des Partners. Es reicht nicht, dass der Kooperationspartner verspricht, die gestellte Aufgabe erfüllen zu wollen, er muss es auch können.562 Je mehr die Akteure kommunizieren, zusammenarbeiten und zu Beteiligten werden, umso leichter fällt es, vorhandene Fähigkeiten einzuschätzen und einander zu vertrauen (u. a. Beteiligungsprinzip). Als Praxistest kann daher die Durchführung eines Pilotprojektes in der Anfangsphase der Kooperation empfohlen werden. (5) Positive Erfahrungen: Durch häufige Interaktion der Parteien können die zur Vertrauensentscheidung relevanten Eigenschaften überprüft werden, nämlich Vorhersagbarkeit, Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität.563 Die Akteure sollten sich gegenseitig zu helfen, auch wenn darin das Risiko besteht, ausgenutzt zu werden (Gegenseitigkeitsprinzip). Die Akteure sollten prinzipiell authentisch und ehrlich miteinander umgehen (Ehrlichkeitsprinzip). (6) Transfer von Institutionsvertrauen: Eine „geliehene“, als Institutionsvertrauen bezeichnete Form entsteht, wenn einer Person auf Grund einer dahinter stehenden Institution (z. B. Behörde, Unternehmen, Netzwerk) Vertrauen gewährt wird. Wird lediglich der Institution vertraut, handelt es sich um eine unpersönliche Vertrauensbeziehung.564 Eingegrenzt werden kann das Ausmaß des Institutionsvertrauens durch die Etablierung von Transparenz, Regelwerken, Kontrollmechanismen und zuverlässigen technischen Systemen sowohl in den Partnerunternehmen als auch in der Netzwerkorganisation.565 (7) Vertrauenstransfer durch Dritte: Bei einem Vertrauenstransfer durch Dritte wird eine renommierte, vertrauenswürdige Partei oder Person zur Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit hinzugezogen.566 Bei dem Zusammenfinden der Netzwerkpartner wird der gute Ruf des Unternehmers und des Unternehmens in der Region eine entscheidende Rolle spielen. Leicht wird den Partnern eine hohe Glaubwürdigkeit attestiert, wenn sie ihren Worten bald Taten folgen lassen (Glaubwürdigkeitsprinzip). Bei allen Vorzügen des Vertrauens ist ein bedingungsloses Vertrauen abzulehnen.567 „Wer vertraut, muss generell seine Risikobereitschaft unter Kontrolle behalten.“568 Strikt abzulehnen ist die Entstehung einer Misstrauensorganisation, ein abschreckendes Beispiel war die Organisation des sowjetisch-kommunistischen Überwachungs562

Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 192f. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 193f. und die dort angegebene Literatur. 564 Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 194–196 und die dort angegebene Literatur. 565 Ähnlich vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 195f. und die dort angegebene Literatur. 566 Vgl. Fladnitzer [Vertrauen 2005], S. 196 und die dort angegebene Literatur. 567 Nuissl et al. weisen darauf hin, dass Vertrauen nicht zwingend positive Effekte hervorruft. Vielmehr handele es sich ein höchst ambivalentes Phänomen mit sehr unterschiedlichen Konsequenzen. Vgl. Nuissl et al. [Netzwerkbildung 2002], S. 21. 568 Krystek [Vertrauen 1997], S. 283. 563

166

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 17: Vertrauen unter den Lavanttaler Tischlern569 Fallstudie: Vertrauen Netzwerk: Lavanttaler Tischlergemeinschaft Die Führung der Lavanttaler Tischlergemeinschaft (LTG) ist davon überzeugt, dass die vertrauensvolle Atmosphäre und der manierliche Umgang im Netzwerk Kernstück des nachhaltigen Erfolgs sind. Säule des Vertrauens

Ausprägung

Vertrauensdisposition

Die Partner sind grundsätzlich neuen Personen, Ideen und Technologien gegenüber aufgeschlossen.

Rationales Kalkül

Die Akteure kennen ihre Stärken und Schwächen und damit ihre Abhängigkeit von der Gemeinschaft. Der Nutzen aus der Kooperation ist für alle Unternehmen signifikant.

Vertrauen durch Identifikation

Die Partner sind durch kulturelle Gemeinsamkeiten verbunden und verfolgen gleiche Ziele.

Positive Einschätzung der Fähigkeiten

Die hohe Kompetenz der Partnerbetriebe, fortentwickelt in gemeinsamen Schulungen, hilft Enttäuschungen zu vermeiden.

Positive Erfahrungen

Das hohe Vertrauen gründet sich auf langjähigen privaten Erfahrungen, dem positiven Verlauf der Zusammenarbeit und der regelmäßigen Umsetzung vertrauensbildender Maßnahmen (z.B. gemeinsame Ausflüge und private Einladungen).

Transfer von Institutionsvertrauen

Der Gefahr eines Misstrauensmissbrauchs wird durch hohe Prozesstransparenz vorgebeugt (z.B. genaue Aufzeichnung geleisteter Stunden). Projektspezifische Vereinbarungen begrenzen die Haftung im Ernstfall.

Vertrauenstransfer durch Dritte

Die Partner engagieren sich in der Region und fördern ihren guten Ruf.

Laut H. Zarfl, Geschäftsführer der LTG, müsse das Netzwerk das „richtige Maß zwischen Kleinkrämerei und Großtuerei“ finden. Jeder solle dem anderen helfen, aber in Maßen, denn „am Ende des Tages geht es ums Geschäft und es muss Geld verdient werden“. 569

Quelle: vgl. Zarfl [Kooperationen 2005], S. 50–70 sowie Interview mit H. Zarfl. Fallstudie abgestimmt am 16.10.2006.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

167

staates, mitgestaltet nach Lenins Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Kennzeichen einer offenen, vertrauensorientierten Kultur ist vielmehr der Abbau der auf Vorkommnissen basierenden Fremdkontrollen zu Gunsten von symbolischen Kontrollen, d. h. weniger aufwendigen und belastenden Selbstkontrollen der Redlichkeit und Integrität des Partners.570 Die Fallstudie 17 gibt Einblick in das persönliche Vertrauen in der Lavanttaler Tischlergemeinschaft. 6.3.2.2

Verantwortungsbewusstsein

Je erfolgreicher und größer ein Netzwerk ist, umso mehr nimmt die Verantwortung und Verpflichtung der führenden Akteure zu. Der hier verwendete Begriff Verantwortungsbewusstsein geht in seinem Verständnis über das in der Literatur angeführte „Commitment“571 hinaus. Zum einen steigt der Umfang an Aufgaben und Pflichten der Partner. Bei einer intensiven Zusammenarbeit und insbesondere bei einer Konzentration der Partner auf ihre Kernkompetenzen übernehmen bestimmte Personen Aufgaben, die lebensnotwendig für die Einhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der anderen Partner sein können. Hinzu kommt, dass die Partner gegebenenfalls netzwerkspezifische Investitionen getätigt haben,572 die bei einem verantwortungslosen Verhalten einiger Partner ihren Wert vollständig verlieren können. Zum anderen weitet sich mit dem Wachstum des Netzwerks auch der Kreis derjenigen aus, denen gegenüber Verantwortung und Rechenschaft übernommen wird. Zu den sogenannten Stakeholdern eines Netzwerks gehören auch die Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und sonstige Dritte im Umfeld des gesamten Netzwerks. Ein verantwortungsloses, egoistisches Verhalten eines Partners kann somit ein sehr hohes gesellschaftliches Schadenpotenzial bergen. Die Netzwerkführer müssen sich des großen Umfangs ihrer Verantwortung bewusst sein und dieser durch Taten gerecht werden. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch von der Notwendigkeit der Selbstverpflichtung gesprochen.573 Ein hohes Verantwortungsbewusstsein kann sich z. B. dadurch auszeichnen, dass bei einer unverschuldeten wirtschaftlichen Bedrohung eines verdienten Partners die Gruppe unter Maßgabe eines vertretbaren Risikos solidarische Unterstützung bietet. Fallstudie 18 (s. S. 168) verdeutlicht das gewachsene Verantwortungsbewusstsein eines KMU-Netzwerks gegenüber der Region am Beispiel der Baby- und Kinderhotels und des Netzwerks Steirische Klassik.

570

Vgl. Krystek [Vertrauen 1997], S. 283. Der Faktor wird angeführt von Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 87f., Dammer [Gelingende Kooperation 2005], S. 38 („Verbindlichkeit“), Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 352. 572 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 62. 573 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 87 und die dort angeführte Literatur. 571

168

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 18: Verantwortungsbewusstsein bei den Baby- und Kinderhotels und im Verbund Steirische Klassik574 Fallstudie: Regionales Verantwortungsbewusstsein Netzwerke: Baby- und Kinderhotels, Steirische Klassik

Ein attraktives, über Grenzen bekanntes und erfolgreiches Netzwerkkonzept führt zu einem hohen Nebeneffekt für die Region: neue Arbeitsplätze, Mehrumsatz im Gaststättengewerbe und Einzelhandel, Steueraufkommen und Mittelzufluss für kommunale Einrichtungen. Der Nutzen der Region wiederum führt zur Stabilität des Netzwerks, da die Partner auch immateriell profitieren, insbesondere durch ein gesteigertes gesellschaftliches Ansehen. Baby- und Kinderhotels Aus der Idee eines Babyhotels ist ein ganzes Baby- und Kinderdorf entstanden. Die Gemeinde Trebesing, Stammsitz des Gründerhotels, ist mittlerweile weit bekannt „für den unbeschwerten Familienurlaub“. Neben den zahlreichen Baby- und Kinderhotels hat sich eine erstaunliche Vielfalt an Freizeitangeboten (z.B. Märchenwandermeile) und ein großes Diensteistungsnetz gebildet. Der hohe Nutzen dieser Aktivitäten für die Region begünstigt die stetige Fortentwicklung des Netzwerks. S. Neuschitzer, Gründer des ersten Babyhotels, schätzt den hohen immateriellen Nutzen seiner Tätigkeit, eine Verabschiedung aus dieser Verpflichtung ist für ihn undenkbar.

574

Steirische Klassik Die Partner des Netzwerks „Steirische Klassik“ haben sich durch die Steigerung der Attraktivität der Region Ansehen erworben. Die Leitbetriebe der Region haben durch die konsequente Marktentwicklung dazu beigetragen, den steirischen Wein international als Qualitätsprodukt zu etablieren. Beträchtliche Marketingausgaben, nationales Lobbying und Veranstaltung von Festen (z.B. Klassikfest) geben Impulse für die gesamte Region. Durch den Erfolg der Region hat sich auch das Image des Weinbaus vom traditionellen, wenig verdienstreichen Handwerk zur modernen, gesellschaftlich angesehenen Tätigkeit und zum „Kulturgut“ gewandelt.

Quelle: Interview mit S. Neuschitzer, Fallstudie abgestimmt am 17. 01. 2007; Interview mit M. Sattler und W. Sattler, Fallstudie abgestimmt am 04. 06. 2007.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

6.3.2.3

169

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XI

In der Tabelle 38 sind abschließend Anforderungen angeführt, die zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein“ zu berücksichtigen sind. Tabelle 38: Erfolgsfaktorenraster Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Basisanforderungen 

Zwischen den Partnern herrscht ein Mindestmaß an Vertrauen, vertrauliche Informationen werden auch so behandelt.



Die Partner sind bereit, in Vorleistung zu treten.

Leistungsanforderungen 

Die Partner sind verlässlich und verantwortungsbewusst.



Die Partner agieren authentisch, ehrlich und fair miteinander.



Vertrauensbildende Maßnahmen werden, sofern notwendig, regelmäßig und angemessen durchgeführt.



Das Netzwerk verfügt über adäquate Kontrollinstrumente zur Aufdeckung von Missbrauch. Ein Vertrauensmissbrauch sollte nicht nur zufällig aufgedeckt werden.

Excellence-Anforderungen 

Die Partner gewähren Einblick in wirtschaftlich sensible Daten (z.B. GuV, Bilanz, Patente).



Zwischen den Partnern existiert eine ausgeprägte Solidarität.



Das Netzwerk zeigt sich verantwortungsbewusst gegenüber der Region.

170 6.3.3

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Kommunikation und Konfliktfähigkeit Es ist fast unmöglich, die Fackel der Wahrheit durch ein Gedränge zu tragen, ohne jemandem den Bart zu sengen. Georg Christoph Lichtenberg, 1742–1799

Der Erfolgsfaktor Kommunikation575 und Konfliktfähigkeit576 befindet, ob die Netzwerkpartner adäquat miteinander kommunizieren und ihre Konflikte produktiv lösen. Kommunikation bezeichnet den wechselseitigen Austausch von Gedanken durch Sprache, Gestik, Mimik, Schrift oder Bild zwischen den Netzwerkpartnern. Die Konfliktfähigkeit der Parteien bezieht sich auf die netzwerktypischen Konflikte und umfasst Motivations-, Kultur-, Vertrauens-, Verteilungs- und Änderungskonflikte. Der Zweck der Kommunikation liegt in der gegenseitigen Information und Koordination, dem Erlangen und Austausch von Wissen577 sowie der Stabilisierung von Beziehungen, u. a. zum Aufbau und zur Pflege von Vertrauen. Konflikte erfüllen nach Schwarz sechs Funktionen:578 (1) Sie verdeutlichen die Unterschiede unter den Parteien. (2) Konflikte können helfen, diese Unterschiede zu überwinden und die Einheit der Gruppe herzustellen. (3) Der Sinn von Konflikten besteht in der Offenbarung der Komplexität, da durch Streit die Vielfalt und Verschiedenheit von Ansichten und Sachverhalten herauskommt. (4) Konflikte garantieren Gemeinsamkeit, da Sonderinteressen sich irgendwann dem Allgemeininteresse unterordnen müssen („Allen Menschen recht getan, ist eine Kunst, die niemand kann“579). (5) Schließlich können Konflikte ebenso Anlass zu Veränderungsprozessen geben, wie sie das Bestehende zu erhalten verhelfen: „Immer wieder zeigt man sich überrascht, welche Aggressivität gegen Neudenker und Normabweichler entwickelt wird. […] Konflikte garantieren daher auch die Stabilität von Organisationen, indem man sozusagen das ‚Böse‘ festmacht, meistens an bestimmten Personen, an bestimmten von den Normen abweichenden Verhaltensweisen und mit ihnen eliminiert. Kon575

Der Faktor wird angeführt von Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 81f., Dammer [Gelingende Kooperation 2005], S. 42, Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 189, Balling [Kooperation 1998], S. 122f., Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 64, Gill et al. [Informations- und Kommunikationsstrukturen 1999] 221, Kabel et al. [Kooperation 1999], S. 96, Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 155 („kooperationsadäquates Informationsmanagement“), Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225 („Kommunikationsstil: respektvoller Umgang mit den Partnern“), Schertler [Unternehmenskooperationen 1995], S. 33, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 359. 576 Der Faktor wird angeführt von Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 87f., Dammer [Gelingende Kooperation 2005], S. 39, Balling [Kooperation 1998], S. 127, Schuh et al. [Kooperationsmanagement 2005], S. 150 („systematische Vorbereitung und Antizipation von Konfliktpotentialen“). 577 Vgl. Gill et al. [Informations- und Kommunikationsstrukturen 1999], S. 209. 578 Vgl. Schwarz [Konfliktmanagement 2005], S. 15–32. 579 Schwarz [Konfliktmanagement 2005], S. 24.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

171

flikte, die sich auf bestimmte Personen oder Abteilungen konzentrieren, halten das übrige Gebilde dadurch stabil.“580 Da eine offene Kommunikation zwischen den Akteuren nicht nur zu einer erfolgreichen Koordination der gemeinschaftlichen Aktivitäten erforderlich, sondern auch Vorrausetzung einer produktiven Konfliktlösung ist, werden die Faktoren Kommunikation und Konfliktfähigkeit zu einem Erfolgsfaktor zusammengefasst. 6.3.3.1

Kommunikation

In der Erfolgsfaktorenforschung werden je nach Autor unterschiedliche Aspekte der Kommunikation hervorgehoben, angeführt wird u. a., dass die Kommunikation zwischen den Netzwerkpartnern regelmäßig, rechtzeitig, verständlich, offen, ehrlich und in einem angemessenen Stil erfolgen soll. Eine regelmäßige oder gar häufige Kommunikation leistet einen Beitrag zu einer systematischen Koordination und Verbundenheit mit dem Netzwerk581 („Aus den Augen, aus dem Sinn“). In der Praxis der KMU-Kooperationen scheint diese Forderung allerdings kein Problem darzustellen. Bezüglich der Kontakthäufigkeit stellt beispielsweise das ENSR fest, dass KMU sehr häufig mit ihren Kooperationspartnern kommunizieren. Etwa zwei Drittel der Unternehmen kommunizieren innerhalb der Partnerschaft mindestens einmal im Monat, mehr als die Hälfte sogar mindestens einmal pro Woche. Mittelgroße Unternehmen kommunizieren etwas weniger als Kleinst- und kleine Unternehmen.582 In den eigenen Fallstudien wurde die Erfahrung gemacht, dass die Kooperationspartner eher noch häufiger kommunizieren. Der Aspekt der Rechtzeitigkeit583 trägt dem Umstand Rechnung, dass die Kooperationspartner Zeit benötigen, eine Nachricht adäquat zu verarbeiten. Im Netzwerk sollte als Richtlinie der Kommunikation die bewährte Kurzfassung „wer, was, wie, wann und an wen“ eingebunden werden und gesichert sein, dass kritische Informationen mit höchster Priorität in Umlauf gebracht werden. Eine weitere Forderung ist, dass die Kommunikation verständlich, offen und ehrlich sein sollte. Diese Eindeutigkeit ist nicht leicht zu erbringen, da der zwischenmenschliche Kommunikationsprozess stets auch von emotionalen Störgrößen begleitet wird. Nach Schulz von Thun beinhaltet jede Nachricht neben einem objektiven Sachaspekt drei emotionale Aspekte: die aus der Sachinformation abgeleiteten persönlichen Konsequenzen des Senders (Selbstoffenbarung oder Selbstkundgabeaspekt), das Verständnis der persönlichen Beziehung zum Kommunikationspartner (Beziehungsaspekt) und die Erwatungen an den Empfänger (Appellaspekt).584 Jeder dieser Aspekte wird vom Empfänger interpretiert bzw. „übersetzt“ (vgl. Abb. 36, S. 172). 580

Schwarz [Konfliktmanagement 2005] S. 30. Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 83f., Balling [Kooperation 1998], S. 122f. und die dort angeführte Literatur, Endress [Kooperation 1991], S. 68ff. 582 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 35. 583 Vgl. Deigendesch [Netzwerke 2002], S. 83. 584 Vgl. Schulz von Thun [Kommunikation 2003], S. 26ff. 581

172

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

gesendete Nachricht

Sachinhalt

Sender Selbstof f enbarung

Appell

Empfänger Beziehung empf angene Nachricht

Abbildung 36: Abb. 36: Aspekte der Kommunikation585

Um den Sachinhalt einer Nachricht objektiv zu übermitteln, sollte eine sachliche Kommunikationsatmosphäre auf der emotionalen Ebene geschaffen werden, damit die Informationsaufnahme und das Informationsverständnis verbessert werden. Die Formulierung der Nachricht sollte einfach und prägnant erfolgen und das Ausbildungsniveau sowie den Informationsstand des Empfängers berücksichtigen. Um die erhoffte Wirkung zu entfalten, sollte die Nachricht umfassend gestaltet sein und über Hintergründe, Ziele und Wirkungen unterrichten.586 Die emotionale Wirkung einer Nachricht ist in hohem Maße vom Selbstbild der Kommunikationspartner, ihrer Beziehungsdefinition und dem Kommunikationsziel abhängig.587 Bei einem negativen Selbstbild bestehen Tendenzen zur „… Selbstverbergung hinter Fassaden oder zur Selbstdarstellung durch Imponiertechniken.“588 Da das Kommunikationsziel verborgen bleibt, wird die Kommunikation entweder abgebrochen oder auf ein anderes Thema gelenkt. Neben einem positiven Selbstbild ist für eine produktive Kommunikation eine „geklärte Beziehung“589 notwendig. Ein 585

Quelle: Schulz von Thun [Kommunikation 2003], S. 81. Vgl. Bühner [Personalmanagement 1994], S. 129ff. 587 Vgl. Bühner [Personalmanagement 1994], S. 156ff. 588 Bühner [Personalmanagement 1994], S. 194. 589 Mit Bezug auf die in der Psychotherapie entwickelte Transaktionsanalyse spricht man auch von komplementären Transaktionen zwischen den „Erwachsenen-Ichs“, die neutrale „Eltern- und Kindheits-Ichs-Zustände“ erfordern. Vgl. u. a. Bühner [Personalmanagement 1994], S. 194ff. 586

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

173

produktiver Appell erfordert schließlich eine stimmige, ausdrucksorientierte und wirkungsorientierte Kommunikation. Während die ausdrucksorientierte Kommunikation die Nachricht als Mitteilung sachlicher und emotionaler Gegebenheiten einsetzt, konzentriert sich die wirkungsorientierte Kommunikationsweise auf Gefühle und Handlungen des Empfängers.590 Zusammengefasst kann festgehalten werden „… dass die Kommunikation nur dann produktiv im Sinne der Nutzung der Ressource Motivation sein kann, wenn sich der Austausch von Sachinformationen auf einer geklärten und akzeptierten, d. h. von Führungskräften und Mitarbeitern positiv erlebten emotionalen Grundlage vollzieht.“591 Bühner empfiehlt drei Kommunikationsinstrumente zur Förderung einer produktiven Kommunikationskultur: (1) Beziehungsklärung, (2) aktives Zuhören und (3) offene Fragen sowie Feedback.592 Im Zusammenhang mit länderübergreifenden Netzwerken ist darauf hinzuweisen, dass das Beherrschen zumindest einer gemeinsamen Sprache593 für das Gelingen der Kooperation notwendig ist. Von Bedeutung sind sowohl die Wahl als auch die Anzahl der verwendeten Sprachen. Die Wahl der Sprache kann Auskunft über die Machtverhältnisse oder kulturellen Kompetenzen der Partner geben. Eine Mehrzahl angewandter Sprachen limitiert die Effizienz. Sofern keine Sprache übergreifend und zufriedenstellend gesprochen wird, entstehen Reibungsverluste. Übersetzungen aller wichtigen Dokumenten werden notwendig, und das Misstrauen wird gefördert, da nicht alle Partner gleichzeitig an der Kommunikation teilnehmen können und die angeführten Störgrößen der Kommunikation noch verstärkt werden. 6.3.3.2

Konfliktfähigkeit

Ein Netzwerk befindet sich stets im Spannungsfeld organisationsimmanenter Widersprüche. Anzuführen sind die Koexistenz von Kooperation und Konkurrenz, der Ausgleich zwischen Interdependenz und Unabhängigkeit der Partner sowie das Wechselspiel zwischen Autonomie und Kontrolle.594 Zur Lösung dieser „Dauerirritationen“595 bedarf es einer ausgeprägten Konfliktfähigkeit bzw. der Kompetenz im Konfliktmanagement.596 In den Fallstudien wurde mangelnde Konfliktfähigkeit von den Befragten sehr oft als bedeutender Problembereich angeführt. Schwarz schlägt einen dreistufigen Prozess zum systematischen Umgang mit Konflikten vor, nämlich (1) die Konfliktanalyse, (2) Konfliktdiagnose und (3) Konfliktlösung: 590

Vgl. Bühner [Personalmanagement 1994], S. 197f. Bühner [Personalmanagement 1994], S. 202. 592 Vgl. Bühner [Personalmanagement 1994], S. 202ff. 593 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 63f. 594 Vgl. Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 12f., Balling [Kooperation 1998], S. 127, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 42ff. 595 Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 13. 596 Zum Krisen- und Konfliktmanagement im Netzwerkzusammenhang vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 145ff., Balling [Kooperation 1998], S. 127ff. 591

174

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Der erste Schritt eines erfolgreichen Konfliktmanagements ist (1) die Konfliktanalyse, um den Kern des Konflikts zu identifizieren. Die Analysephase beinhaltet das Anerkennen des Konflikts unter den Parteien und die Gewinnung innerer Distanz, um sich auf der Metaebene des Konflikts zu positionieren. Als Instrument dafür erachtet Schwarz systematisches Fragen und Zuhören mit einer die Konfliktsituation akzeptierenden Haltung. Zunächst sollten die rationalen, emotionalen und sozialen oder strukturellen Grundlagen bestimmt werden. Erkenntnis und Verständnis sind dafür zu wecken, welche sachlichen Auswirkungen der Konflikt mit sich bringt, ob subjektive Befindlichkeiten zu beachten sind, ob gegen Gruppennormen verstoßen wurde und welche Interessen auf Grund Herkunft, Zugehörigkeit oder Geschichte die Parteien vertreten. Weiterhin sollten Fragen zur „doppelten Wahrheit“ gestellt werden, d. h., ob es sich um sachlich lösbare Probleme handelt oder um Widersprüche, wobei jeder in gewisser Weise „Recht“ hat. Zu hinterfragen sind die Konfliktgeschichte, eventuelle weitere Konflikte und die Ähnlichkeit ihrer Muster, ob alte Kränkungen weiterleben und welche Parteien Nutzen bzw. Schaden aus dem Konflikt ziehen.597 Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird (2) die Konfliktart definiert und im Weiteren die Konfliktdiagnose festgelegt. Zu den typischen Konfliktarten in Netzwerken zählen Ziel-, Motivations-, Verteilungs-, Kultur-, Vertrauens- und Änderungskonflikte.598 Hinsichtlich der Konfliktlösung (Schritt 3) unterscheidet Schwarz sechs Alternativen hinsichtlich ihres Entwicklungsgrades in der Hierarchie:599 Die höchste Stufe belegt der Konsens, in dem die Netzwerkpartner eine gemeinsame Lösung entwickelt haben, ohne die Anwendung der Mehrheitsregel in Anspruch zu nehmen. Deutlich häufiger dürften in der Praxis Kompromisslösungen vorkommen, wobei sich die Partner auf eine Teillösung geeinigt haben, die alle Partner zufriedenstellt. Können sich die Parteien nicht einigen, kann die Entscheidungsfindung an Dritte delegiert werden. Um Eskalationen zu vermeiden, werden in der Praxis hierzu oft Mechanismen installiert, die die Konfliktlösung auf der nächsthöheren Hierarchieebene versuchen.600 Da die höchste Hierarchieebene im KMU-Netzwerk in der Regel aus gleichberechtigten Unternehmern besteht, wird die Lösung von Konflikten in der Netzwerkführung im Sinne von Schlichtungsstellen oft externen Parteien übertragen.601 Voraussetzung einer Konfliktlösung nach dem Unterordnungsprinzip ist die Möglichkeit einer Mehrheitsentscheidung. Bei der Diskussion des Erfolgsfaktors Regelwerke und Rechtsform wurde bereits angeführt, dass eine einheitliche Beschlussfassung zwar wünschenswert, aber nicht immer möglich oder wirtschaftlich ist. In 597

Vgl. Schwarz [Konfliktmanagement 2005], S. 37ff. Vgl. Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 121. 599 Zu den sechs Alternativen der Konfliktlösung ohne Netzwerkspezifika vgl. Schwarz [Konfliktmanagement 2005], S. 263ff. 600 Schuh et al. erachten in diesem Zusammenhang einen „stufenweisen Eskalationsprozess“ als einen Erfolgsfaktor der Kooperation. Vgl. Schuh et al. [Kooperationsmanagement 2005], S. 155. 601 Zu Schlichtungsgremien vgl. auch Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 243f. 598

175

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

der Stufe der „Vernichtung“ ist keine Einigung der Konfliktparteien möglich oder gewünscht, die einzige Möglichkeit besteht darin, dass eine Konfliktpartei das Netzwerk verlässt. Bei der „Flucht“ schließlich vermeiden die Parteien den Konflikt. Handelt es sich um einen bedeutenden Konflikt, besteht die Gefahr, dass der Konflikt mit der Zeit eskaliert und eine Lösung nur noch schwer oder gar nicht möglich ist. Die Abbildung 37 zeigt die Alternativen der Konfliktlösung in der Hierarchie.

Netzwerkpartner entwickeln eine gemeinsame Lösung

Höherentwicklung

Kompromiss

R

üc kf al l

Konsens

Netzwerkpartner einigen sich auf Teillösung

Delegation

Netzwerkpartner lassen dritte Instanz entscheiden

Unterordnung

Netzwerkpartner ordnet sich unter

Vernichtung

Netzwerkpartner verlässt das Netzwerk

Flucht

Netzwerkpartner vermeiden den Konflikt

Abbildung 37: Alternativen der Konfliktlösung602

Zur Vermeidung von unproduktiven Konflikten oder zur besseren Lösung von Konflikten in Netzwerken sind nach Ansicht des Autors zahlreiche Möglichkeiten zur Konfliktvorsorge denkbar: (1) Bei Zielkonflikten kann festgelegt werden, dass sich im Streitdialog das Netzwerk teilt, und zwar in einen engen Kreis, der sehr ambitionierte Ziele hat, und einen erweiterten Kreis, der lediglich Grundziele verfolgt. Eine weitere Alternative besteht darin, betroffenen Mitgliedern die Teilnahme an weiteren Netzwerken zu erlauben, um die individuellen Ziele besser verfolgen zu können. (2) Motivationskonflikten kann durch eine systematische Zielfindung, die die Interessen aller Teilnehmer berücksichtigt und einen hohen Nutzen verspricht, vorgebeugt werden. Positiv auf die Motivation wirken sich die Solidarität der Partner und ein hohes Verantwortungsbewusstsein aus. 602

Quelle: in Anlehnung an Schwarz [Konfliktmanagement 2005], S. 264.

176

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 19: Kommunikation und Konfliktfähigkeit bei Purpurrot603

Fallstudie: Kommunikation und Konflikte Netzwerk: Purpurrot Farbideen- und Marketing Die Kommunikation hat bei Purpurrot bedingt durch die Intensität der Zusammenarbeit einen hohen Stellenwert. Die räumliche Nähe der Partner erleichtert den persönlichen Austausch von Informationen. Einzigartig ist das Mitarbeiterforum. Zwei Vertreter aus den jeweiligen Partnerbetrieben treffen sich zweimal jährlich, um Vorschläge zur Besserung und Kritik am Netzwerk zu diskutieren und leiten diese dann an die Netzwerkführung weiter. Die Treffen finden in der Freizeit statt und werden von den Mitarbeitern selbst organisiert. Gruppe

Inhalt und Zweck

Frequenz

Medium

Unternehmensführung

Tagesgeschäft, zeitkritische Informationen

Wöchentlich

Telefonisch (Konferenz)

Unternehmensführung

Laufende und neue Projekte, Verwaltung, Marketing, Probleme

Alle 2–3 Wochen

Persönlich

Unternehmensführung

Strategische Ziele für nächste Periode

Jährlich (zweitägig)

Persönlich

Mitarbeiter

Gemeinsame Leistungserstellung

Projektspezifisch

Persönlich

Mitarbeiter (Vertreter)

Mitarbeiterforum (Verbesserungen, Kritik)

Alle 6 Monate

Persönlich

Unternehmensführung und Mitarbeiter

Gemeinsames Fest (Feiern von Erfolgen)

Jährlich

Persönlich

Bei Konflikten wird eine transparente und rasche Einigung angestrebt. Kommt es zu einem Streit zwischen den Mitarbeitern, bilden die vier Partner ein unparteiisches Schiedsgericht, das über den Fall entscheidet. Bei Konflikten zwischen den Partnern können im Ernstfall mehrheitliche Entscheidungen getroffen werden. Kritische Konflikte, die ein Schiedsgericht erfordert hätten, gab es bislang nicht.

603

Quelle: Interview mit W. Schwarzenbacher, Fallstudie abgestimmt am 05. 04. 2007.

177

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

(3) Verteilungskonflikte werden vermieden oder vereinfacht, wenn eine hohe Transparenz der individuellen Kosten-/Nutzenbeiträge sowie ein klares, faires Regelwerk zur Nutzenverteilung bestehen. Ein sorgfältig gestalteter Kooperationsvertrag ist hilfreich, damit die Parteien bei Auflösung des Netzwerks oder beim Verlassen eines Partners unter wirtschaftlich tragbaren Umständen auseinandergehen können. (4) Kulturkonflikten kann vorgebeugt werden, wenn bei der Partnerwahl Wert auf eine hohe kulturelle Stimmigkeit der Parteien gelegt und die Schaffung einer wertebasierten Netzwerkkultur forciert wurde. (5) Die Entstehung von Vertrauenskonflikten ist unwahrscheinlich, wenn kontinuierlich vertrauensbildende Maßnahmen und stichprobenartige, symbolische Vertrauenskontrollen durchgeführt werden. (6) Änderungskonflikte können leichter bewältigt werden, wenn ein professionelles Änderungsmanagement betrieben und konsequent mit Zerstörern, Trittbrettfahrern und Partnern mit unterdurchschnittlichen Leistungen umgegangen wird. Die Fallstudie 19 veranschaulicht den Zustand des Erfolgsfaktors Kommunikation und Konfliktfähigkeit am Beispiel des Netzwerks Purpurrot. 6.3.3.3

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XII

Tabelle 39 zeigt abschließend Anforderungen zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Kommunikation und Konfliktfähigkeit“. Tabelle 39: Erfolgsfaktorenraster Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Basisanforderungen 

Die Partner kommunizieren regelmäßig im notwendigen Maße, jeder Partner kann sich kommunikativ in das Netzwerk einbringen.



Streitgepräche über Nebensächlichkeiten bilden die Ausnahme.

Leistungsanforderungen 

Es existiert eine förderliche Gesprächs- und Streitkultur (Offenheit, Wertschätzung etc.)



Wichtige Diskussionen werden zeitnah, persönlich und in systematischer Form geführt.



Wichtige Informationen werden schnell und effizient an alle Partner kommuniziert.



Konflikte werden nicht verdrängt, sondern produktiv gelöst. (Fortsetzung Tabelle 39 auf S. 178)

178

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Tabelle 39: (Fortsetzung)

Excellence-Anforderungen 

Konflikte werden nur durch Konsens und nicht durch „faule“ Kompromisse gelöst.



Mitarbeiter tauschen sich in periodischen Abständen aus und leiten Verbesserungen und Kritik an die Netzwerkführung weiter.

6.3.4

Lernen und Wissen Wissen und nichts tun ist wie nicht wissen. Dalai Lama XIV, geb. 1935

Der Erfolgsfaktor „Lernen und Wissen“604 geht der Frage nach, ob sich die Netzwerkpartner kontinuierlich weiterbilden und das gemeinsame Know-how nutzen. Lernen bezeichnet im Allgemeinen den Erwerb von Fertigkeiten bzw. das Aneignen von Wissen und Kenntnissen.“605 In der Unternehmenspraxis werden die Begriffe Wissen, Information, Kompetenz und Know-how zwar gleichbedeutend verwendet.606 Der Begriff des Wissens geht aber über die Begriffe Daten und Informationen hinaus. Wissen ist „… eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger.“607 Wissen beinhaltet einen Sinngebungsprozess, normative und emotionale Elemente und ist sowohl kontext- als auch zeitabhängig.608 Der Nutzen einer hohen Wertstellung des Faktors Lernen und Wissen ist mannigfaltig, anzuführen sind u. a.: erneute Anwendung erfolgserprobter Maßnahmen („Lessons learned“), Fehlerreduktion, Kostensenkung, Reduktion von Entwicklungsund Produktionszeiten, ein besseres Verstehen der Kundenanforderungen und eine erhöhte Qualität von Produkten und Dienstleistungen.609 604

Der Faktor wird angeführt von Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 197ff. („Qualifizierung der Mitarbeiter“), Balling [Kooperation 1998], S. 108, Reiß [Wandel 1997], S. 80 („Förderung der Lernbereitschaft“), Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 287f. („Entwicklung kollektiver Fähigkeiten“) und S. 352f. („Lern- und Veränderungsbereitschaft der Unternehmer einfordern“), Wildemann [Organisation 2000], S. 236, Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225 („prinzipielle Kooperations- und Lernbereitschaft“). 605 O. V. [Duden 2007]. 606 Vgl. Wildemann [Wissensmanagement 2003], S. 3, Mintzberg et al. [Strategy Safari 1998], S. 210. 607 Davenport /Prusak (1998), S. 32. 608 Vgl. Wildemann [Wissensmanagement 2003], S. 3. und die dort angegebene Literatur. Siehe auch Bleicher [Paradigmawechsel 2002], S. 61f., Gill et al. [Informations- und Kommunikationsstrukturen 1999], S. 210. 609 Vgl. Romhardt [Organisation 1998], S. 286.

179

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

6.3.4.1

Lernen und Verlernen

Mit den Potenzialen des Netzwerks wächst der Bedarf an zusätzlichen Kompetenzen. In dem Beitrag „Management-Kompetenz und Unternehmensentwicklung“ geht Thommen auf vier eng verflochtene Kompetenzen ein, die zu lernen und auch zu verlernen sind (Abb. 38).610

Fachkompetenz

Methodenkompetenz

Lernen und Verlernen

Sozialkompetenz

Systemkompetenz

Abbildung 38: Kompetenzen und (Ver-)Lernen611

Fachkompetenz dient der Bewältigung konkreter Sachaufgaben in der Wertschöpfungskette.612 Sie ist vor allem für die Mitarbeiter in Netzwerken relevant. Zu den zu erlernenden Fachkompetenzen zählen: (1) alle zur Erstellung des zusätzlichen Nutzens durch das Netzwerk erforderlichen fachlichen Fähigkeiten, (2) die Aneignung von Kenntnissen zur Anwendung netzwerkspezifischer Normen und Standards und (3) spezielle Fähigkeiten, die aus der Konzentration auf Kernkompetenzen der Partnerbetriebe resultieren. Als Methodenkompetenz werden betriebswirtschaftliche Methoden und Instrumente subsumiert, die unabhängig von einer konkreten Sachaufgabe angewendet werden.613 Eine für KMU-Netzwerke besonders kritische Methodenkompetenz ist das Projektmanagement.614 Der Fortbestand eines Netzwerks erfordert eine kontinuierliche Durchführung Erfolg versprechender, unternehmensübergreifender Projekte. 610

Zur Bedeutung der Kompetenzen vgl. auch Rautenstrauch [Netzwerke 2003], S. 124. Vgl. für ein Qualifizierungskonzept von Kooperationen Durst et al. [Qualifizierung 1999], S. 113ff. 611 Quelle: Thommen [Management-Kompetenz 1997], S. 238. 612 Vgl. Thommen [Management-Kompetenz 1997], S. 234. 613 Vgl. Thommen [Management-Kompetenz 1997], S. 234. 614 Schuh et al. sehen die „fundierte Projektmanagementkompetenz“ als einen Erfolgsfaktor der Kooperation. Vgl. Schuh et al. [Kooperationsmanagement 2005], S. 156.

180

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Dafür sind jedoch die Projektmanagementfähigkeiten des KMU-Managements häufig nicht besonders ausgeprägt. Die Sozialkompetenz umfasst Fähigkeiten, die in spezifischen sozialen Situationen gefragt sind. Im Netzwerk stehen jene Fähigkeiten im Vordergrund, die notwendig sind, um produktiv in einer Gemeinschaft arbeiten und Verantwortung übernehmen zu können, z. B. um kollegial in unternehmensübergreifenden Teams zu arbeiten. Für Unternehmensführer dürfte das Erlernen eines kooperativen Führungsstils und die Teilaufgabe von Autonomie eine beachtliche Herausforderung darstellen. Durch die Vernetzung der Unternehmen steigt schließlich auch der Bedarf an Systemkompetenzen. Dazu zählt die Fähigkeit, Unternehmen in einem größeren Zusammenhang zu verstehen, oder anders gesagt, Fertigkeiten, die dazu beitragen, die Auswirkungen des Handelns eines Betriebes auf das Netzwerk und seine Umgebung zu erkennen.615 Thommen weist schließlich darauf hin, dass es nicht nur darauf ankommt, die Fähigkeit einer effektiven und effizienten Lernkompetenz zu besitzen,616 sondern auch die Fähigkeit der Verlernens.617 „Diese ist notwendig, wenn sich ein starker, fundamentaler Wandel vollzieht, wenn sich die Welt (oder die Unternehmung) effektiv gewandelt hat. Es sind neue Werte, (Ein-)Sichten, Kenntnisse und Methoden notwendig, um die neuen Probleme lösen zu können.“618 6.3.4.2

Management von Wissen

Das Management von Wissen umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wissensgenerierung, -explikation, -nutzung, -speicherung und -verteilung.619 Es handelt sich um ein dynamisches, bereichsübergreifendes Konzept, zu dessen Erfolg Humanressourcen, Methoden, Organisation und Technologien zu berücksichtigen und abzustimmen sind.620 Schöne und Freitag betonen, dass „… Wissensmanagement nicht auf Informations- und Kommunikationstechnologien reduziert werden darf, bei einer Einführung die Mitarbeiter und Unternehmenskultur im Mittelpunkt stehen müssen, eine Einführung nur stufenweise erfolgen kann und es gerade für KMU und KMU-Netzwerke keine Standardrezepte und -lösungen gibt.“621 Killich und Kopp haben in diesem Zusammenhang sechs Leitlinien für ein wirksames Wissensmanagement in Netzwerken definiert:622 615

Vgl. hierzu auch Balling [Kooperation 1998], S. 108 („Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Kooperationen“). 616 Zum Konzept der „Lernenden Organisation“ vgl. Mintzberg et al. [Strategy Safari 1998], S. 214. 617 Vgl. Thommen [Management-Kompetenz 1997], S. 237f. 618 Thommen [Management-Kompetenz 1997], S. 238. 619 Vgl. Wildemann [Wissensmanagement 2003], S. 5. 620 Vgl. Wildemann [Wissensmanagement 2005], S. 50. Zu den Vorteilen des Wissensmanagements in Netzwerken vgl. Wildemann [Organisation 2000], S. 238. 621 Schöne/Freitag [Wissensmanagement], S. 3. 622 Vgl. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 50ff., Zu Leitlinien vgl. ebenso Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 131f. und S. 149f.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

181

(1) Es sollte ein gemeinsames Grundverständnis für das Wissensmanagement entwickelt werden. Darunter fällt eine Verständigung über Wissensziele, -umfang und -verantwortlichkeiten.623 „Wissensmanagement bringt immer Informationspflichten für alle Netzwerkmitglieder mit sich. Je höher der Anspruch, umso größer der Aufwand. Oft erweisen sich besonders begeisterte Vertreter aufwendiger Systeme als besonders nachlässig in der Systempflege.“624 (2) Die Partner sollten sich über die netzwerkspezifischen Prinzipien ihres Wissensmanagements einigen. Die Autoren führen diesbezüglich vier Empfehlungen an:625 (a) zunächst auf dem in der Praxis Bewährten aufbauen, anstatt auf überdimensionierte Wissensmanagementsysteme zu setzen, (b) eine langsame Ausweitung erfolgreicher Routinen vornehmen, (c) das Prinzip des geringsten Aufwands anwenden: „So wenig wie möglich und so viel wie unbedingt nötig“626, und (d) für jede Aktivität und Funktion die Verantwortlichen festlegen. Insgesamt sei eine Selbstorganisation anzustreben. „Während es an Ideengebern meistens nicht mangelt, sind Umsetzer und Pfleger rar. … Erklärt sich niemand für die Umsetzung als zuständig, stirbt die Idee.“627 (3) Um unnötigen Zusatzaufwand und die Ansammlung von nicht relevantem Wissen zu vermeiden, ist das Wissensmanagement klar an den Zielen und der Strategie des Netzwerkes auszurichten. Sämtliche Aktivitäten sollten sich zunächst auf die wichtigsten Ziele konzentrieren.628 (4) Es sollte Klarheit bestehen über den Umfang und den Inhalt des Wissens, das zur Erfüllung der Ziele erforderlich ist, und welche Aufgaben den Zuständigen zuzuordnen sind, um das Wissen zu aktivieren, zu bündeln, zu verteilen und zu archivieren.629 (5) Maßstab für den Erfolg des Wissensmanagements ist nicht die Menge des gesammelten Wissens, sondern der Nutzen, der aus der Anwendung resultiert. Wissensarchivierung sollte nicht zum Selbstzweck verkommen, und die Technologie sollte zurückhaltend und nur als Unterstützung angewandt werden.630 (6) Analog zur regelmäßigen Überprüfung der Netzwerkziele sollte auch die Funktionsfähigkeit des Wissensmanagements periodisch überprüft werden. Es ist u. a. festzustellen, ob die Anforderungen erfüllt werden, ob relevantes Wissen aktiviert und genutzt wird, welches Wissen nicht genutzt wird und welches noch fehlt.631 623

Vgl. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 50. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 51. 625 Vgl. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 52. 626 Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 52. 627 Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 52. 628 Vgl. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 52f. 629 Vgl. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 53f. 630 Vgl. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 54f. 631 Vgl. Killich/Kopp [Wissensmanagement 2005], S. 55. 624

182

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 20: Wissensmanagement der Hand-in-Hand-Werker (Auszug)632

Fallstudie: Wissensmanagement Netzwerk: Hand-in-Hand-Werker Die Hand-in-Hand-Werker-Dachorganisation hat das aus dem deutschen Markt übernommene Geschäftskonzept an die spezifischen Bedürfnisse des österreichischen Marktes angepasst, erweitert und aktualisiert. Heute verfügen die Kärntner Hand-in-Hand-Werker über ein ausführliches, einheitliches Nachschlagewerk mit dokumentierten Geschäftsprozessen, Beispielkalkulationen und Problemlösungen.

632

Quelle: Interview mit W. Synowczyk sowie Hand-in-Hand-Werker-Handbuch, Fallstudie abgestimmt am 06. 06. 2007.

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

183

Abschließend ist nochmals darauf hinzuweisen, dass bei allem Nutzen des Wissensaustauschs vor einer unkontrollierten Weitergabe von wettbewerbskritischem Wissen abzuraten ist.633 Wissen sollte nur schrittweise und in kontrolliertem Ausmaß von allen Beteiligten ausgetauscht werden. Die Fallstudie 20 gibt einen Einblick, wie die Hand-in-Hand-Werker ihr Wissensmanagement betreiben. 6.3.4.3

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XIII

Die folgende Tabelle 40 zeigt abschließend die Anforderungen, denen zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Lernen und Wissen“ entsprochen werden sollte: Tabelle 40: Erfolgsfaktorenraster Lernen und Wissen

Basisanforderungen 

Die Partner sind fähig und bereit, sich weiter zu entwickeln.



Die Partner sind bereit, relevantes Wissen zu teilen.

Leistungsanforderungen 

Die netzwerkrelevanten Kompetenzen der Partner werden systematisch erweitert (u.a. Projektmanagement- und Sozialkompetenz, Denken in Zusammenhängen).



Die netzwerkrelevanten Kompetenzen der Mitarbeiter werden systematisch erweitert (Fach- und Sozialkompetenz).



Das Netzwerk forciert den Erwerb und den Austausch von kritischem, internem Wissen.



Das Netzwerk greift, sofern wirtschaftlich begründet, auf das Know-how externer Experten zurück.

Excellence-Anforderungen 

Die Partner verfügen über einzigartiges Know-how.



Das Wissen der Partner wird systematisch erfasst und dokumentiert.

633

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 6.3.1.2.

184 6.3.5

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Veränderungsfähigkeit Sein Jahrhundert kann man nicht verändern, aber man kann sich dagegen stellen und glückliche Wirkungen vorbereiten. Johann Wolfgang von Goethe, 1749–1832

Der Erfolgsfaktor Veränderungsfähigkeit (Wandlungsfähigkeit, Wandlungskompetenz, Veränderungsmanagement, Change Management) kennzeichnet die Fähigkeit des Netzwerks, sich kontinuierlich auf Umweltänderungen einzustellen, um den Fortbestand des Netzwerks zu sichern. Der Faktor beinhaltet die systematische Anpassung der Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse, Verhaltensweisen und der Organisation. Als Elemente der Wandlungsfähigkeit werden strategische Beweglichkeit, strukturelle Anpassungsfähigkeit, ressourcenseitige Wandelbarkeit und mitarbeiterbedingte Vielseitigkeit unterschieden.634 In der Netzwerkliteratur stehen im Sinne eines „Grenzmanagements“ die Ziele, die Beteiligten und die Grenzen zur Umwelt im Fokus der Diskussion.635 Im Schrifttum wird die Veränderungsfähigkeit als Erfolgsfaktor selten explizit aufgeführt,636 die überwiegende Zahl der Autoren nennt den Faktor implizit. Das Netzwerkmanagement muss sich für eine erfolgreiche Veränderungsfähigkeit mit den Fragen beschäftigen, wie Wandel systematisch erkannt und gestaltet werden kann. 6.3.5.1

Wandel erkennen

Grundbedingung für den aktiven Umgang mit Umweltänderungen ist zunächst die vorausschauende Erkenntnis. Eine systematische Beobachtung neuer Trends und der Marktentwicklung ist notwendig.637 Eine in der betriebswirtschaftlichen Literatur oft empfohlene Methode zur Abschätzung zukünftiger Veränderungen und ihrer Konsequenzen ist die Szenariotechnik, mit der die Entwicklung wahrscheinlicher wirtschaftlicher Umweltsituationen über einen langen Zeitraum (mindestens zehn Jahre) abgeschätzt wird.638 Gegenstand der Abschätzung sollten z. B. die im Interaktionsmodell angeführten Bereiche Wettbewerb, Nachfrage, Entwicklung verwandter Branchen und staatlicher Anforderungen sein. Das Szenario wird in drei Alternativen 634

Vgl. Zahn [Strategien 2003], S. 3, [Change Management 1997], S. 6ff. Vgl. Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 13; Deigendesch [Netzwerke 2004], S. 22 und die dort angegebene Literatur. 636 Der Faktor wird angeführt von Hirsch-Kreinsen [Internationale KMU-Netzwerke 2003], S. 13, Reiß [Netzwerk-Unternehmer 2000], S. 21 sowie Reiß [Neuer Mittelstand 1998], S. 67ff., Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 352f. („Lern- und Veränderungsbereitschaft der Unternehmer einfordern“). 637 Zur strategischen Frühaufklärung vgl. Krystek/Müller-Stewens [Frühaufklärung 1997], S. 498ff. 638 Zur Szenariotechnik vgl. Geschka [Szenariotechnik 1997], S. 521ff. 635

185

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

erstellt, neben einer sehr wahrscheinlichen auch in einer (sehr) pessimistischen und in einer optimistischen Variante, sodass die Form eines Szenario-Trichters entsteht (vgl. Abb. 39). Zeit

X

Extremszenario

XA XA1 Trendszenario mit:

X

Szenario einer denkbaren zukünftigen Situation Störereignis Entscheidungspunkt, z.B. Einsetzen von Maßnahmen

X

Extremszenario

Entwicklung eines Szenarios die durch ein Störereignis veränderte Entwicklung

Abbildung 39: Szenario-Trichter639

Die Form des Trichters reflektiert die Tatsache, dass mit fortschreitender Zeit die Spannweite der möglichen positiven (best case) und der negativen (worst case) Extreme ansteigt. Der Nutzen der Szenariotechnik ist vielfältig. Störereignisse und sich anbahnende Krisen können schneller erkannt und abgewandt werden. Eine besondere Bedeutung der strategischen Frühaufklärung kommt dabei den „schwachen Signalen“ als Vorboten diskontinuierlicher Ereignisse und Entwicklungen zu.640 Ein weiterer Vorteil der Szenario-Technik liegt darin, dass nicht nur Zukunftsszenarien, sondern auch Risiko- und Aktionspläne für die verschiedenen Varianten und die jeweils geeigneten strategischen und organisatorischen Maßnahmen vorbereitet werden können. Die Fallstudie 21 (s. S. 186) stellt den Erkenntnisprozess der Kärntner Buspartner im Jahr 1998 vor. Auch wenn das Netzwerk nicht derart systematisch vorgegangen ist, haben die Buspartner den drohenden Wandel und die Kooperationsnotwendigkeit als geeignetes Lösungsszenario erkannt. 639

Quelle: Geschka [Szenariotechnik 1997], S. 468 (leicht modifiziert, d. h. es wurden Bestandteile der Grafik aus einer früheren Auflage der angegebenen Quelle herangezogen. Diese findet sich auch bei Staehle [Management 1999], S. 640). 640 Vgl. Krystek/Müller-Stewens [Frühaufklärung 1997], S. 502ff.

186

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

Fallstudie 21: Kooperationserkenntnis der Kärntner Buspartner641 Fallstudie: Kooperationserkenntnis Netzwerk: Kärntner Buspartner Zwei Busunternehmer in Kärnten haben die Entwicklung der Branche und die Vorteile einer Kooperation früh erkannt. Ihre Ansichten mit dem Kooperationskonzept „Es wird eng“ haben die Netzwerkinitiatoren 1998 an über 80 Busunternehmen in Kärnten versandt.  Flugreisen werden immer attraktiver.  Der Wunsch nach Individualität wird immer größer.  Die Gesellschaft wird zunehmend mobiler, immer mehr Pensionisten haben ihren Führerschein.  Unsere Zielgruppe wird immer älter.  Die Kundenbindung an einen Anbieter verliert an Bedeutung, Kunden werden flexibler.  Verbände und große Organisationen steigen ins Reisegeschäft ein und kalkulieren immer härter.  Das Image der Busreisen hat in den letzten Jahren stark gelitten.  etc. …  All diese Faktoren führen zu immer größeren Überkapazitäten am Busmarkt, was wiederum Konkurrenzdenken und Preisverfall fördert! … eine mögliche Strategie für die Zukunft ist die Kooperation.  Gemeinsam können wir den sich verschlechternden Rahmenbedingungen besser begegnen.  Miteinander statt gegeneinander.  1 + 1 = 3 ---> nicht jeder ist in allen Bereichen stark, in einer Kooperation kann man dieses Manko ausgleichen.  Einbringen der eigenen Stärken als „Gegenleistung“ für die Vorteile, die man selbst aus einer Kooperation erhält.

Die Kärntner Buspartner haben in der Konsequenz die Kooperationschancen früher als die Konkurrenz genutzt und konnten als „First Mover“ zahlreiche Vorteile generieren.

641

Quelle: Interview mit M. Bacher; Fallstudie abgestimmt am 27. 11. 2006.

187

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

6.3.5.2

Wandel gestalten

Die Umsetzung weit reichender und tief greifender Änderungen bzw. Reformen stößt auf Grund vielfältiger Wandlungsbarrieren, die aus Unsicherheit, Entscheidungsschwäche oder Furcht vor Nachteilen resultieren, rasch an ihre Grenzen.642 Der Schwierigkeitsgrad des Veränderungsmanagements ist abhängig von der Tiefe und Schärfe des Wandels. Veränderungen der harten Faktoren, z. B. Neuausrichtung der Strategie, Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation oder die Einführung neuer Systeme sind eher an der Oberfläche anzusiedeln (Restrukturierung und Reorientierung). Veränderungen der weichen Faktoren, z. B. der Fähigkeiten und Kooperationskultur, sind tief greifend (Revitalisierung und Remodellierung) und daher wesentlich schwieriger und zeitaufwendiger zu bewirken.643 Abbildung 40 veranschaulicht diesen Sachverhalt. Strukturen, Prozesse, Systeme, materielles Realisierungspozential RESTRUKTURIERUNG

Fähigkeiten, Verhalten REVITALISIERUNG

Werte und Überzeugungen REMODELLIERUNG

Veränderungen

Strategie REORIENTIERUNG

einfach

schwer

Abbildung 40: Schichtenmodell des Wandels644

Da strategische, strukturelle und kulturelle Faktoren in einer Abhängigkeit zueinander stehen, ist es notwendig, die nötigen Voraussetzungen auf allen Ebenen zu erstellen und in ein Gleichgewicht zu bringen. Die Einführung eines neuen Computersystems erfordert beispielsweise neue Prozesse, veränderte Einstellungen sowie erweiterte Fähigkeiten der Mitarbeiter. Letzteres gestaltet sich in der Praxis als häufig 642

Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 821. Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 823. 644 Quelle: Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 824 (leicht modifizierter Bildausschnitt). 643

188

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

schwierig und zeitaufwendig. Eine Weisheit der IT-Beratungsbranche drückt es folgendermaßen aus; „IT is easy, people are hard“. Bezüglich der Wandlungsstrategie werden in der Literatur zwei Modellalternativen angeführt. (1) Im Umbruchmodell erfolgt der Wandel tief greifend und umfassend in Form eines Quantensprungs („Revolution“).645 Daraus abgeleitete Vorteile sind der ganzheitliche Ansatz, die klare Trennung von Ruhe- und Handlungsphasen und die Nutzung einer höheren Änderungsbereitschaft in Krisensituationen. (2) Beim Evolutionsmodell erfolgt der Wandel hingegen kontinuierlich und in kleinen Schritten (Konzept der lernenden Organisation).646 Vorteilhaft bei dieser Vorgehensweise ist, dass kleine Veränderungen natürlicher wirken und der Entwicklungsrhythmus mit der Entwicklungsfähigkeit korrespondiert.647 Für KMU-Netzwerke stellt sich die Frage, wie notwendige Änderungen auf Grund von Umweltänderungen nachhaltig umgesetzt werden können.648 Sehr hilfreich können die Empfehlungen von Kotter sein, der acht „Kardinalfehler der Transformation“ identifiziert649 und aus ihnen ebenso acht Leitlinien für eine erfolgreiche Transformation ableitet: (1) „Ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaffen“650: Das Netzwerk sollte sich über die eigenen Stärken und Schwächen bewusst sein (siehe auch SWOT-Analyse), die Umwelt systematisch untersuchen und daraus die Konsequenzen des Nichthandelns ableiten und transparent machen (siehe auch Szenario-Technik). (2) „Die richtungweisenden Personen in einer Koalition vereinen“651: Im Führungsgremium des Netzwerks sind die Befürworter des Wandels zu identifizieren und zu vereinen. Eine Schlüsselrolle kommt der Netzwerkführung zu (siehe auch Organisation und Führung). Die für den Wandel verantwortliche Gruppe sollte mit Macht und Ressourcen ausgestattet werden und als schlagkräftiges Team arbeiten. Nach den Erfahrungen des Autors sollte diesem Punkt angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden, da im Netzwerk oft gleichberechtigte Akteure agieren, die den Konsens oder den Kompromiss im Konfliktfall bevorzugen. Hinsichtlich der Einstellung gegenüber dem Wandel unterscheidet Krüger drei bzw. vier Arten von Akteuren, die Einordnung orientiert sich danach, ob die individuellen Konsequenzen des Wandels absehbar oder unsicher sowie positiv oder negativ bewertet werden (vgl. Abb. 41).652 645

Siehe dazu auch die Ausführungen zur Geschäftsprozessneugestaltung in Kapitel 6.2.4. Siehe dazu auch die Ausführungen zur Geschäftsprozessoptimierung in Kapitel 6.2.4. 647 Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 826ff., Reiß [Change Management 1997], S. 20. 648 Zahn weist in diesem Zusammenhang darauf in, dass hohe Wandlungsfähigkeit nicht per se positiv zu bewerten sei. „Die Kunst besteht darin, das Maß der internen Wandlungsfähigkeit auf den Grad des externen Wandels, seine Komplexität und Dynamik abzustimmen.“, Zahn [Strategien 2003], S. 3. Ähnlich vgl. auch Reiß [Change Management 1997], S. 7. 649 Vgl. Kotter [Transformation 1995], S. 21ff. 650 Kotter [Transformation 1995]. S. 26. 651 Kotter [Transformation 1995]. S. 26. 652 Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 874f. 646

189

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

 Abwarten  Hoffnung unklar/ unsicher Vorhersagbarkeit des Wandels

klar/ sicher

 Unsicherheit  Furcht  Angst

UNENTSCHIEDENE

PROMOTOREN  Freude  Motivation  Begeisterung

positiv bewertet

OPPONENTEN    

Enttäuschung Resignation Ablehnung Widerstand

Wirkung des Wandels

negativ bewertet

Abbildung 41: Akteure des Wandels und ihre Einstellungen653

(Offene) Promotoren erwarten vom Wandel positive Konsequenzen.654 Da sie vom Wandel profitieren, sind sie lediglich in ihren Absichten zu bestärken.655 Opponenten hingegen erwarten vom Wandel klare Nachteile. Neben einer „Überzeugungsarbeit“ in Richtung Wandlungsakzeptanz sind sie durch gezielte Aktivitäten zu beeinflussen. Anzuführen sind Nachteilsausgleich, Besitzstandsregelungen und Ankündigung von Sanktionen.656 Kann keine Überzeugung herbeigeführt werden und ist der Wandel als kritisch für die Wettbewerbsfähigkeit des Netzwerks einzustufen, ist als letztes Mittel ein Ausschluss des bzw. der Opponenten aus der Gemeinschaft zu erwägen.657 Bei den unentschiedenen Akteuren unterscheidet Krüger zwischen potenziellen Promotoren und verdeckten Opponenten. Ein potenzieller Promotor ist jemand, „… der im Prinzip ‚dafür‘ ist, dem jedoch der letzte Anstoß fehlt, sich auch wandlungsfördernd zu verhalten.“658 Da die Ursachen für dieses Verhalten in fehlender Motivation oder unzureichendem Wissen oder Können vermutet werden, ist Überzeugungsarbeit durch das Schaffen von Anreizen zu leisten und sind Informations- und Schulungs-

653

Quelle: in Anlehnung an Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 875. Das Vorhandensein von Promotoren wird in der Literatur auch als Erfolgsfaktor gesehen, vgl. z. B. Flocken et al. [Erfolgreich im Verbund 2001], S. 113 („stabile Kerne“). 655 Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 879. 656 Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 877. 657 Siehe hierzu auch die nachfolgenden Ausführungen zum Partnermanagement. 658 Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 876. 654

190

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

maßnahmen zu erwägen.659 Verdeckte Opponenten sind schließlich durch negative Einstellungen bei positivem Verhalten gekennzeichnet. Auf diese Gruppe sollte sensibilisierend durch bewusstseinsverändernde Maßnahmen und durch Informationen eingewirkt werden.660 Krüger erachtet den Prozess der Zielgruppenanalyse zwar als mühsam, aber erforderlich: „In der Regel wird die Gruppe der (offenen) Promotoren relativ klein und es werden die Gruppen der Opponenten und Indifferenten relativ groß sein. So mühsam es für das Wandlungsmanagement ist, den jeweiligen Konstellationen nachzuspüren, so eröffnen sich erst durch diese Zielgruppenbestimmung auch Ansatzpunkte der Beeinflussung.“661 (3) Eine Vision für das Netzwerk kreieren662: Die langfristigen Ziele des Netzwerks und die Netzwerkstrategie sollten als Wegweiser zum Wandel dienen.663 (4) „Die gefundene Vision bekannt machen“664: Vision und Strategie sind an die Mitarbeiter aller Partnerunternehmen sowie an die Umwelt zu kommunizieren. Unterstützend ist die Vision durch richtungweisendes Verhalten der Führung vorzuleben.665 (5) „Andere ermächtigen, gemäß der Vision zu handeln“666: Um Hindernisse gegenüber Veränderungen zu beseitigen, sind die Strukturen und Systeme des Netzwerks anzupassen und eine Unternehmenskultur zu fördern, in der Kreativität belohnt wird.667 (6) „Kurzfristige Erfolge planerisch vorbereiten und herbeiführen“668: Meilensteine und „Quick Wins“ können dazu dienen, den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen zu überprüfen. Um die Motivation aufrechtzuerhalten, sollten Erfolge angemessen gefeiert und die Mitarbeiter für ihre Leistung belohnt werden.669 (7) „Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen“670: Um den Veränderungsprozess aufrechtzuerhalten, sei er kontinuierlich mit neuen Projekten, Themen und entsprechend ausgebildeten Mitarbeiter weiter zu beleben.671 659

Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 876f. Vgl. Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 879. 661 Krüger [Wandlungsmanagement 1997], S. 877. 662 Kotter [Transformation 1995]. S. 26 („Eine Vision für das Unternehmen kreieren“). 663 Vgl. hierzu auch die Erfolgsfaktoren gemeinsame Ziele und Netzwerkstrategie. Laut Bleicher besteht bei einer fehlenden Vision die Gefahr, dass überhaupt keine oder nur unzureichende Anstrengungen unternommen werden, um sich lernend mit den Veränderungen der Umwelt und ihren Folgen für die Unternehmensentwicklung zu beschäftigen. Vgl. Bleicher [Organisationales Lernen 2002], S. 127. 664 Kotter [Transformation 1995]. S. 26. 665 Vgl. hierzu auch der Erfolgsfaktor Netzwerkstrategie. 666 Kotter [Transformation 1995]. S. 26. 667 Vgl. hierzu auch den Erfolgsfaktor Organisation und Führung. 668 Kotter [Transformation 1995]. S. 26. 669 Vgl. hierzu auch den Erfolgsfaktor gegenseitiger Nutzen. 670 Kotter [Transformation 1995]. S. 26. 671 Vgl. hierzu auch den Erfolgsfaktor gemeinsame Ziele. 660

6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren

191

(8) „Die neuen Lösungswege fest verankern“672: Zur Absicherung einer nachhaltigen Wirkung ist schließlich der Zusammenhang zwischen Verhaltensweisen und Erfolg deutlich herauszustellen und die Führungsnachfolge zu sichern.673 Eine besonders wichtige und zugleich delikate Aufgabe der Netzwerkführung und/ oder der an permanenter Veränderung interessierten Unternehmensführer ist eine anhaltend optimale Zusammensetzung der Partnerschaft. Auf Grund des ständigen Wandels ist – nach einer in der Vergangenheit möglicherweise voreilig getroffenen Partnerwahl – die für die aktuelle Umwelt und Zukunft optimale Partnerselektion, sei es durch Ergänzung als auch Eliminierung, sicherzustellen. Der Grundsatz „darum prüfe, wer sich ewig bindet“ ist im wirtschaftlichen Wettbewerb nicht relevant. Kohl & Partner sprechen in diesem Zusammenhang vom „Mut zum reinigenden Gewitter“. Als fragwürdige Partner seien drei Gruppen genannt: (1) Zerstörer sind Netzwerkmitglieder, die sich nicht (mehr) mit den Zielen des Netzwerks identifizieren, die Weiterentwicklung bewusst oder unbewusst behindern und/oder die Regeln der Zusammenarbeit dauerhaft missachten. Der Verbleib von Zerstörern gefährdet die Existenz des Netzwerks. (2) Trittbrettfahrer sind Unternehmen, die am Nutzen des Netzwerks teilhaben wollen, ohne aktiv einen Beitrag leisten zu können oder zu wollen. Sie existieren auf Kosten der Gemeinschaft. Trittbrettfahrer bewirken, dass das Netzwerk zumindest in der Mittelmäßigkeit verharrt.674 Die Schwierigkeit der Begründung des Ausschlusses besteht darin, dass Trittbrettfahrer sich nicht explizit an Regelverstößen schuldig gemacht haben. Auf Grund des manchmal geringen Schadens ist die Netzwerkführung dennoch versucht, diesen zu akzeptieren, um dadurch Konflikten aus dem Weg zu gehen. (3) Als Underperformer werden Unternehmen bezeichnet, die festgelegte Anforderungen zur notwendigen Qualität dauerhaft nicht erbringen (können). Darunter fallen auch Unternehmen, die auf Grund ihrer Struktur die neuen Anforderungen (z. B. Investitionen, Personal) nicht aufbringen können oder wollen. Ihre Duldung gefährdet den Erfolg des gesamten Netzwerks.675 Will ein Netzwerk in der Erfolgsskala ganz nach oben, dürfen auch nur die besten Partner verbleiben. Eine effektive Alternative wäre, die Partnerselektion dem Markt zu übertragen („der Markt schützt keine Loser“).676 Dazu sind Regelwerke und Systeme zu initiieren, die Qualität und unternehmerisches Handeln deutlich machen und belohnen. Als Beispiel seien die Netzwerke Urlaub am Bauernhof und Baby- und Kinderhotels genannt. Die Qualität der Partner wird in regelmäßigen Abständen von unab672

Kotter [Transformation 1995]. S. 26. Vgl. hierzu auch den Erfolgsfaktor gegenseitiger Nutzen. 674 Vgl. Schöne [Leitfaden 2000], S. 11. 675 Dazu Schöne: „Kooperationspartner sollten nur finanziell gesunde und wirtschaftlich leistungsfähige Unternehmen sein. Ein ‚Durchschleppen‘ angeschlagener Unternehmen hat Auswirkungen auf die gesamte Kooperation“. Schöne [Leitfaden 2000] S. 21. 676 Zum Markttest vgl. auch Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 61 und die dort angeführte Literatur. 673

192

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke

hängigen Sachverständigen nach einem festen und transparenten Kriterienkatalog überprüft. Eine hohe Qualität wird mit einer höheren Stufe der Auszeichnung belohnt (Blumen bzw. Smileys). Partner mit einer höheren Auszeichnung sind für Kunden attraktiver, ihr Umsatz und ihre Rendite dürften steigen. Bei Unternehmen mit niedriger Bewertung sinkt die Kundenzahl als auch deren Nutzen aus der Netzwerkzugehörigkeit. Bei Verfehlen der Mindestanforderungen wird das Unternehmen, auf Grund getroffener Verträge, vom Netzwerk ausgeschlossen. 6.3.5.3

Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XIV

Die folgende Tabelle 41 zeigt abschließend Anforderungen, die zur Erfüllung des Erfolgsfaktors „Veränderungsfähigkeit“ zu realisieren sind. Tabelle 41: Erfolgsfaktorenraster Veränderungsfähigkeit

Basisanforderungen 

Die Partner sind zu notwendigen Veränderungen fähig und bereit.



Destruktive Partner werden ausgeschlossen.

Leistungsanforderungen 

Trittbrettfahrer und Partner, die die Mindestqualität nicht erbringen, werden ausgeschlossen.



Sofern wirtschaftlich sinnvoll, werden neue Partner in das Netzwerk aufgenommen.



Die Partner führen ständig neue Projekte durch und entwickeln das Netzwerk weiter.



Die Partner beobachten systematisch neue Trends und Marktentwicklungen.



Das Netzwerk wird periodisch auf den Prüfstand gestellt (u.a. Ziele, Strategie, Produkte).

Excellence-Anforderungen 

Das Netzwerk entwickelt kontinuierlich innovative Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen.



Nur die besten Partner verbleiben im Netzwerk (‚Mut zum reinigendem Gewitter“).

7

Leitsätze zum Kooperationserfolg Keine noch so große Zahl an Experimenten kann beweisen, dass ich recht habe, ein einziges Experiment kann beweisen, dass ich unrecht habe. Albert Einstein, 1879–1955

Die nachstehend angeführten Feststellungen und Schlussfolgerungen bilden die Schnittmenge der zuvor behandelten Themenkreise, der Literaturanalyse und der Experteninterviews des Autors. Die Ergebnisse werden in sieben plakativen Leitsätzen zusammengefasst, die jeweils kurz begründet werden. Da nur eine begrenzte Zahl an Netzwerken qualitativ befragt wurde, kann daraus kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit abgeleitet werden. 7.1

Leitsatz 1: Strategische Netzwerke sind eine reelle Chance für KMU

In Kapitel 2.4 wurde festgestellt, dass das große wissenschaftliche Interesse, das dem „Netzwerkphänomen“ in der Literatur widerfährt, auf Grund des hohen Verbreitungsgrads in der Praxis berechtigt ist. Nach den Untersuchungen des ENSR kooperiert europaweit bereits die Hälfte aller KMU wobei ein signifikanter Anteil dieser Kooperationen in der Form eines strategischen Netzwerks erfolgen dürfte. Kooperierende KMU sind im Durchschnitt wettbewerbsfähiger als KMU, die auf Eigenerstellung vertrauen. Die Bildung eines strategischen Netzwerkes dürfte insbesondere für „gute“ KMU attraktiv sein, d.h. Unternehmen, die eine durchschnittliche bis überdurchschnittliche unternehmerische Leistungsfähigkeit entwickelt haben. Diese KMU sind bei der Partnerwahl attraktiv, da sie aus einer Position der Stärke den zusätzlichen Koordinationsaufwand aufbringen sowie qualitativ hochwertige Ressourcen oder Fähigkeiten einbringen können. Zudem sind sie hoch motiviert, durch eine aktive Mitarbeit im Netzwerk die eigene Wettbewerbsfähigkeit weiter zu verbessern. Für sehr ambitionierte KMU bzw. Hidden Champions sind strategische Netzwerke keine hoch angestrebte, für bereits angeschlagene KMU eine kaum erreichbare strategische Option.677 Die Interviews haben die Bedeutung und Sinnhaftigkeit der Kooperation in allen Fällen bestätigt. Für die Befragung hätten allein im Kärntner Raum weit mehr an Netzwerken herangezogen werden können und die Antworten wären voraussichtlich ähnlich gewesen. Alle befragten Netzwerkunternehmer haben den beachtlichen Nutzen der Kooperation bestätigt, sie waren offensichtlich im Stande, trotz der Komplexität der Materie und der begrenzten Ressourcen, kreative Lösungen zu entwickeln. Auch die Teilnehmer von gescheiterten Netzwerken ließen sich nicht beirren, die Idee der Kooperation sei grundsätzlich gut und richtig gewesen, man habe jedoch einiges falsch gemacht und das sei beim nächsten Mal anders zu machen. 677

Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 2.4.4.

194 7.2.

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg

Leitsatz 2: Viele Wege führen zum Kooperationserfolg, einige jedoch zwangsläufig zum Misserfolg

Genauso wenig, wie es den besten Strategieansatz, den besten Führungsstil, die beste Organisationsform oder das beste Erfolgskonzept der Unternehmensentwicklung gibt, kann es auch nicht den einen besten Weg zum Kooperationserfolg geben. Was für Unternehmen zutrifft, gilt auch für Netzwerke, nämlich dass viele Voraussetzungen für den Erfolg anstehen und diese auf Grund der sich ständig verändernden Umwelt kontinuierlich aufeinander abzustimmen sind. Die im Interaktionsmodell abgebildeten Variablen für den Erfolg im Netzwerk, sind:678 (1) die (externe) Umwelt, und hier insbesondere die Wettbewerbsintensität, die Nachfragebedingungen, die behördlichen und politischen Rahmenbedingungen und die Verflechtung und Abhängigkeit der Branchen untereinander, (2) die strategischen Elemente des Netzwerks, darunter die gemeinsame Zielsetzung, die strategische Stimmigkeit der Partner, die Netzwerkstrategie und der gegenseitige Nutzen, (3) die strukturellen Determinanten des Netzwerks, insbesondere die strukturelle Stimmigkeit der Partner, die Regelwerke und Rechtsform, die Organisation und Führung, die Fähigkeit zur Vernetzung und die Nutzung der Informationstechnologie, und (4) schließlich die kulturellen Faktoren des Netzwerks, darunter die kulturelle Stimmigkeit der Partner, das Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein, die Kommunikation und Konfliktfähigkeit, das Lernen und Wissen sowie die Veränderungsfähigkeit. Nach dem Konfigurationsansatz führen entsprechend der jeweiligen aktuellen Situation viele Wege zum Erfolg.679 Unterschiedliche Unternehmens- bzw. Netzwerksituationen verlangen situationsspezifische Erfolgsstrategien, eine Ideallösung kann es nicht geben.680 „Verändern sich durch die Unternehmens- beziehungsweise die Umweltentwicklung die situativen Faktoren, so reicht es nicht aus, nur die Produktionsund die (rechtliche) Organisationsstrukturen anzupassen. Es müssen sich auch die Strategien ändern, und im Sinne eines strategischen Fits ebenfalls die Managementsysteme und die Managementphilosophie.“681 Auch die Gründe des Misserfolgs sind vielschichtig, doch abweichend zum Erfolg gibt es bestimmte Konstellationen, die unabhängig von der spezifischen Situation ein Scheitern des Netzwerks bewirken. In erster Linie ist hier die Unterdeckung der Ba678

Zu den Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg vgl. analog Kropfberger [Managementsystem 1997], S. 248. 679 Zum Konfigurationsansatz der Strategieentwicklung vgl. Mintzberg et al. [Strategy Safari 1998], S. 301ff. „The resulting strategies take the form of plans or patterns, positions or perspectives, or else ploys, but again, each for its own time and matched to its own situation“, S. 306. 680 Vgl. Kropfberger [Managementsystem 1997], S. 244. 681 Kropfberger [Managementsystem 1997], S. 244.

195

7.2 Leitsatz 2

Fallstudie 22: Gründe für den Misserfolg des Netzwerks baunetA682 Fallstudie: Misserfolgsfaktoren Netzwerk: baunetA Das Netzwerk baunetA ist ohne Abwicklung eines Auftrages gescheitert (2003–2005). Dem finanziellen und zeitlichen Aufwand der Teilnehmer stand nur der Nutzen aus gewonnenen Erfahrungen und neuen Kontakten gegenüber. Als Gründe für den Misserfolg konnten folgende identifiziert werden:

Rang

Ausprägung Das Netzwerk konnte keine geschlossene Kette der Leistungen erstellen. Es wurde kein Bauunternehmen als langfristiger Partner gewonnen.

1

Strukturelle Stimmigkeit

2

Organisation und Führung

Die Netzwerkführung konnte nicht überzeugend und leistungsgerecht besetzt werden. Besondere Schwächen haben sich bei der Auftragsakquisition herausgestellt.

Netzwerkstrategie

Bei der Definition der Netzwerkstrategie wurde die Wettbewerbsschärfe des Marktes unterschätzt. baunetA befand sich in direkter Konkurrenz zu etablierten Generalunternehmen, die über erprobte und effiziente Geschäftsprozesse verfügten.

Gemeinsame Ziele

Die Initiative der Netzwerkgründung ging von einer regionalen Förderungsstelle aus. Die „Passivrolle“ der Partner führte dazu, dass die persönliche Verbundenheit mit den Zielen des Netzwerks nicht so hoch ausgeprägt war, wie sie in einem aktiven Netzwerk erforderlich gewesen wäre.

3

4

682

Misserfolgsfaktor

Das Fehlen eines wesentlichen Partners, der den größten Teil der Wertschöpfung darstellen sollte, hat zur Verunsicherung eventueller Auftraggeber entscheidend beigetragen.

Quelle: Interview mit Dr. H. Huss; Fallstudie abgestimmt am 14. 05. 2007.

196

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg

sisanforderungen im Erfolgsfaktorenraster, und hier insbesondere bei den weichen Faktoren, zu nennen. In der Praxis ist davon auszugehen, dass auch eine Kombination von nicht erfüllten Basis- und Leistungsanforderungen, harten wie weichen, häufig zur Beendigung der Kooperation führt. Die Fallstudie 22 (s. S. 195) des Netzwerks baunetA zeigt exemplarisch einige Ursachen für das Scheitern einer guten Netzwerkidee.

7.3

Leitsatz 3: Die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren ist ständige Aufgabe des Netzwerkmanagements

Die hohe, kaum überschaubare Zahl der in der Literatur angeführten Faktoren wurde im Erfolgsfaktorenraster auf vierzehn komprimiert. Auch bei dieser deutlich reduzierten Übersicht sei die Frage gestellt, ob darunter die Aufstellung einer allgemeingültigen Hierarchie möglich und sinnvoll ist. Schließlich ist es Ziel der Erfolgsfaktorenforschung, insbesondere die kritischen Einflussgrößen auf den Erfolg zu identifizieren, also diejenigen, die den Erfolg in sehr hohem Maße beeinflussen. Zunächst ist festzustellen, dass zur Aufstellung einer statistisch validen Erfolgsfaktorenhierarchie mit allgemeingültigem Anspruch ein sehr hohes Mengengerüst von mehreren Hundert KMU-Netzwerken untersucht werden müsste. Sehr bald wurde bereits an Hand der Literaturanalyse und der eigenen, zahlenmäßig eingeschränkten, Befragung erkennbar, dass die Ausprägungen und Umstände der Kooperationen so unterschiedlich sind, dass der Versuch der Aufstellung einer allgemeingültigen Rangliste in dieser Arbeit unterlassen werden sollte. Auch wäre eine Hierarchie nur von geringem Nutzen, da der Erfolg maßgeblich von der spezifischen Situation des Netzwerks abhängt. Ein Erfolgsfaktor kann nur einen hohen Nutzen bewirken, sofern sein bisheriges Erfolgspotenzial noch nicht ausgeschöpft worden ist. Der Erfolgsfaktor „gemeinsame Ziele“ mag zwar prinzipiell dominant sein, ist eine Einigung auf ambitionierte Ziele aber erstmal erfolgt, geht es anschließend darum, diese Ziele auch zu erreichen. Andere Faktoren, wie z. B. die Informationstechnologie, rücken damit in den Vordergrund der unternehmerischen Entscheidung und werden dadurch „kritisch“. Mit Bezug auf das Konzept der Balanced Scorecard sollten nur die Ziele und Maßnahmen verfolgt werden, die verbesserungswürdig sind, mit vertretbaren Mitteln erreichbar sind und hohen Nutzen stiften. Als Fazit ist daher festzuhalten, dass die Identifizierung der jeweils kritischen Erfolgsfaktoren eine ständige Aufgabe des Managements ist, die nicht delegiert werden sollte. Der jeweils kritische Engpass ist entscheidend über den weiteren Erfolgsverlauf des Netzwerkes, und dieser Engpass ist situativ zu sehen. Es ist in diesem Zusammenhang ebenfalls anzumerken, dass eine weitere Konsolidierung der vierzehn Erfolgsfaktoren zwar möglich, aber kaum nützlich erscheint. Es klingt zunächst überzeugend, dass die Realisierung der folgenden fünf Faktoren für das Netzwerk erfolgskritisch sein dürfte: (1) gemeinsame Ziele, (2) gegenseitiger Nutzen, (3) Qualität und Zusammenpassen der Partner, (4) förderliche Netzwerkkultur sowie (5) ein adäquates Netzwerksystem. Ein derartiges „Eindampfen“ der Erfolgsfaktoren kann aber kaum verlustfrei erfolgen, die Mehrzahl der vierzehn auf-

7.4 Leitsatz 4

197

genommenen Erfolgsfaktoren erschien den Interviewpartnern für den Netzwerkerfolg mehr oder weniger als unverzichtbar und schlüssig in der Handhabung. Eine Zusammenfassung der kulturellen Faktoren zum Faktor „förderliche Netzwerkkultur“ ändert beispielsweise nichts daran, dass die jeweiligen Bestandteile der Netzwerkkultur zu berücksichtigen sind. 7.4

Leitsatz 4: Harte Erfolgsfaktoren bestimmen den Erfolgsweg, die weichen, ob der Weg eingehalten wird

Ebenso wie der Frage nach den kritischen Erfolgsfaktoren wird in der Literatur mit beachtlicher Intensität der Bedeutung der „weichen“ kulturellen Faktoren für den Kooperationserfolg nachgegangen. Im Verlauf der Literaturstudie wurde bereits deutlich, dass die Mehrheit der Autoren weiche kulturelle Faktoren für den Kooperationserfolg als wichtiger einstuft als die harten strategischen und strukturellen Faktoren. Die höhere Bedeutung der weichen Faktoren für den Netzwerkerfolg hat sich in den Fallstudien ebenfalls bestätigt. Zur Frage nach den Grundvoraussetzungen einer erfolgreichen Kooperation haben die Interviewpartner in deutlicher Mehrzahl weiche Faktoren angeführt. Anhand des IT-gestützten Diagnoseprogramms konnte dieser Tatbestand nachempfunden werden. Nach Ansicht des Autors kann eine pauschale Feststellung „weiche Faktoren sind wichtiger als harte“ allerdings kaum formuliert werden, denn beide haben ihre hohe Berechtigung. Für die harten Faktoren, und hier insbesondere für die Netzwerkziele und -strategie, den gegenseitigen Nutzen sowie die strukturelle Stimmigkeit der Partner, sprechen ihre schnelle Wirkungsentfaltung, die beträchtlichen Konsequenzen für andere Faktoren und die zahlenmäßige Mehrheit. Für eine hohe Aufmerksamkeit zugunsten der weichen Faktoren sprechen die Probleme ihrer Handhabung, die Schwierigkeit der Imitation für Konkurrenten und ihre Nachhaltigkeit. Es ist nicht verwunderlich, dass bei einer Untersuchung von 100 Unternehmen durch Krüger den strategischen, gefolgt von den strukturellen, die höchste Erfolgswirkung zugesprochen wird,683 aber gleichzeitig in anderen Studien für das Scheitern von Kooperationen dominierend auf kulturelle Faktoren abgestellt wird.684 In diesem Zusammenhang sei auch Hofstede zitiert, der warnt: „Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.“685 Bei einer kritischen Betrachtung der angeführten Funktionen der Erfolgsfaktoren lässt sich festhalten, dass die harten Faktoren den Erfolgsweg vorgeben und die weichen dafür verantwortlich sind, ob der gemeinsame Weg sowohl in guten, wie auch in schlechten Zeiten erfolgreich beschritten wird. Ein Interviewpartner drückte dies folgendermaßen aus: „die weichen Faktoren sind das Schmieröl, das die Maschinerie des Netzwerks in Gang hält.“ 683

Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 83f. Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 108 sowie Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 291 und die jeweils angeführte Literatur. 685 Hofstede [Cultural Dimensions 2006]. 684

198

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg

Bezüglich der Ursachen, warum die weichen Faktoren von den Interviewpartnern als wichtiger betrachtet wurden, seien folgende Hypothesen formuliert: (1) Weiche Faktoren sind nur schwer planmäßig zu realisieren und werden unterschätzt: Wie im Kapitel zur Veränderungsfähigkeit ausgeführt wurde, sind die weichen Faktoren weit schwieriger zu erfüllen als die harten. Persönlichkeitsstrukturen sind im höheren Lebensalter meist unveränderbar. Wer langjährig in einer Misstrauensorganisation gelebt oder diese geprägt hat, wird lange brauchen, bis er sich auf eine auf Vertrauen begründete Organisationsform umstellen kann. Ist die zwischenmenschliche „Chemie“ zwischen zwei Partnern nicht gegeben, lässt sich das in der Regel durch keine Maßnahmen ändern. Es kommt hinzu, dass sich bei Veränderung harter Faktoren ein Anpassungsbedarf bei den weichen Faktoren einstellt, eine Wechselwirkung, die oftmals unterschätzt wird. Während eine neue Strategie relativ schnell formuliert werden kann, dauert es erheblich länger, bis alle Beteiligten diese Strategie wahrnehmen, mit Maßnahmen umsetzen und ihr Verhalten entsprechend anpassen. (2) In kleinen Netzwerken sind weiche Faktoren wichtiger als in großen: Ebenso wie ein Segelschiff auf dem Binnensee ein anderes Navigationssystem benötigt als ein Kreuzfahrtschiff auf dem Atlantik, bestimmen Netzwerkgröße und -typ die Anforderungen an das Netzwerksystem. In kleinen Netzwerken oder flachen Hierarchien erfolgt die Koordination der Akteure auf persönlicher Ebene, die Anforderungen an weiche Faktoren, insbesondere an das persönliche Vertrauen, sind vergleichsweise höher. Je größer das Netzwerk oder die Zahl der Führungsebenen ist, desto stärker erfolgt die Koordination über Systeme (vgl. Abb. 42). 3

~ 10 (kritische Größe)

Koordination durch Personen

n

Partneranzahl

Koordination durch Systeme

Abbildung 42: Koordination von Netzwerken

In kleineren Netzwerken mit weniger als zehn Partnern, wie sie mehrheitlich in dieser Arbeit untersucht wurden, sind mündliche Absprachen, einzelfallspezifische gemeinsame Leistungserstellung, hohes persönliches Vertrauen sowie freundschaftliche Verbundenheit üblich. In größeren Netzwerken hingegen ist die Organisation typischerweise geprägt von schriftlichen Zielvereinbarungen, vertraglich dauerhaft geregelter Leistungserstellung, dokumentierten Prozessen und elektronischer Kommunikation. An die Stelle des persönlichen Vertrauens tritt das Systemvertrauen.

7.5 Leitsatz 5

199

(3) In horizontalen Netzwerken spielen weiche Faktoren die bedeutendere Rolle: In horizontalen Netzwerken, die die große Mehrheit der untersuchten Fälle darstellen, erscheinen die weichen Faktoren für den Erfolg wichtiger als die harten, da letztere schneller und reibungsloser erfüllt werden können. Für diese leichtere Erfüllung der harten Faktoren spricht die hohe Vergleichbarkeit von Strategien, Leistungen, Prozessen, IT-Systemen und Preiskalkulationen. Da horizontale Netzwerke überwiegend aus Wettbewerbern zusammengesetzt sind, muss dagegen die Kultur der Kooperation an Stelle der Konfrontation häufig erst gelernt werden. Die Notwendigkeit einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ist daher hier am höchsten. Stellvertretend sei das Zitat einer Kärntner Busgruppe686 genannt, die sich zusammengeschlossen haben, um gemeinsam den öffentlichen Personennahverkehr zu bedienen: „Die gemeinsame Firmenwerdung im Marktsegment Linienverkehr war ein starker, ca. anderthalb Jahre dauernder Veränderungsprozess bei den acht Unternehmern und ihren Familien. Aus lauter Alpha-Wölfen, die sich täglich am Markt gegeneinander behaupten mussten, wurde im Verlauf dieser Zeit und im Zuge von 12 vertrauensbildenden Meetings eine gemeinsame Wir-Gemeinschaft.“ Bei vertikalen Netzwerken ist die höchste Komplexität vorgegeben, weiche und harte Faktoren erscheinen gleich wichtig. Auf der einen Seite sind Strategien, Unternehmensstrukturen, Prozesse, IT-Systeme und Preiskalkulationen der Unternehmen unterschiedlich und schwer vernetzbar. Auf der anderen Seite ist eine häufige soziale Interaktion der Partner aus unterschiedlichen Branchen nötig, die zumindest in potenzieller Konkurrenz stehen. Die gemeinsame Leistungserstellung (Lösung aus einer Hand) kann daher nur gelingen, wenn die Partner sowohl harte als auch weiche Faktoren zu beherrschen lernen. Bei lateralen Netzwerken kann ein Vorrang von harten Faktoren vermutet werden. Die Realisierung harter Faktoren ist schwierig, da die Geschäftsmodelle lateraler Netzwerken häufig auf neuen Denkmustern basieren, für die (noch) keine strategischen oder organisatorischen Rezepte existieren. Die Bedeutung der weichen Faktoren dürfte hingegen geringer sein, da die Unternehmen nicht in Konkurrenz zueinander stehen. 7.5

Leitsatz 5: Die Einstellung der Stimmigkeit der Erfolgsfaktoren bedarf kontinuierlicher Pflege

Die einem Atom ähnliche Form des 7-S-Modells von Peters und Waterman verdeutlicht, dass Erfolgsfaktoren nicht im „kraftlosen“ Raum schweben, sondern sich gegenseitig beeinflussen.687 Zu einer erfolgreichen Entwicklung ist ein Gleichklang oder zumindest ein abgestimmter Entwicklungsprozess der Determinanten des Erfolgs anzustreben.688 Die Stimmigkeit689 soll nach dem Interaktionsmodell auf folgenden Ebenen erfolgen: 686

Einige Teilnehmer der Gruppe gehören auch zum Netzwerk Kärntner Buspartner. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.1.3. 688 Vgl. Kropfberger [Managementsystem 1997], S. 249. 689 Vgl. alternativ zu den Ebenen der Stimmigkeit auch Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 80f. 687

200

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg

(1) Stimmigkeit innerhalb der Erfolgsfaktoren: Basisanforderungen haben erste Priorität, gefolgt von Leistungsanforderungen und Excellence-Anforderungen. Nach Erfüllung der Basisanforderungen als Mindestvoraussetzung für die Gründung und weitere Existenz eines Netzwerkes verschiebt sich allerdings die Bedeutung der Anforderungen im Lebenszyklus eines Netzwerkes. Die Abbildung 43 zeigt empfehlend eine Prioritätenfolge im Zeitablauf.

Fokus

1) Basisanforderungen 2) Leistungsanforderungen

1) Leistungsanforderungen 2) Excellence-Anforderungen

1) Leistungsanforderungen 2) Basisanforderungen

Kollektives Nutzenniveau

Phase

Initiierung

Formierung

Formalisierungskrise

Leistung

Beendigung

Sinnkrise

Koordinationskrise

Zeit

Abbildung 43: Prioritätensetzung der Erfolgsfaktoren im Zeitablauf690

Oberste Priorität ist den Basisanforderungen einzuräumen, sie sind Mindestanforderungen, die ein Netzwerk gewährleisten muss. Werden diese nicht abgedeckt, ist der Misserfolg sehr wahrscheinlich. Andererseits ist übermäßige Erfüllung nicht anzustreben, da Basisanforderungen allein auch bei hohem Erfüllungsgrad nicht zum Erfolg führen. Basisanforderungen sind insbesondere zu Beginn und, in geringerem Maße, auch zu Ende der Kooperation von Bedeutung. In der Leistungsphase dürften sie keine größere Rolle spielen, da sie zu diesem Zeitpunkt als selbstverständlich gelten müssen. Entscheidend ist demnach, ob die Netzwerkpartner in ihrer Gesamtheit die Grundvoraussetzungen eines Unternehmens befriedigend erfüllen können. An zweiter Stelle der Prioritätenliste stehen die Leistungsanforderungen. Sie bestimmen den Erfolg im Wettbewerb und sind in allen Lebensphasen unverzichtbar, mit höchster Ausprägung in der Leistungsphase. Eine bedeutende Rolle spielen sie auch in der Endphase als Voraussetzung, dass auch die Auflösung des Netzwerks 690

Quelle: in Anlehnung an Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 177 (stark modifiziert: die Bezeichnungen der Phasen wurden geändert, die Anforderungen hinzugefügt).

7.5 Leitsatz 5

201

professionell erfolgen kann. Ausschlaggebend ist die Frage, ob das Netzwerk in der Verfassung und Lage ist, sich auch langfristig gegenüber der Konkurrenz am Markt behaupten zu können. Excellence-Anforderungen stehen an dritter Stelle. Soweit sie gegeben sind, kann das Netzwerk den Erfolg deutlich steigern und sich von der Konkurrenz absetzen. Dies setzt allerdings voraus, dass zuvor die anderen Kategorien der Anforderungen zufriedenstellend realisiert wurden. Aufwändige Investitionen in Excellence-Anforderungen sollten daher erst in der Leistungsphase getätigt werden, also zu einem Zeitpunkt, in dem das Netzwerk bereits relativ stabil ist und die Akteure eingespielt sind. Das sehr hochgesteckte Ziel ist dabei, mit Hilfe der Kooperation Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die nur sehr schwer von der Konkurrenz imitiert werden können. (2a) Stimmigkeit zwischen den Erfolgsfaktoren: Grundsätzlich ist ein Gleichgewicht zwischen den Erfolgsfaktoren anzustreben. Es ist wenig hilfreich, nur auf vertrauensbildende Maßnahmen zu setzen, solange die zwischenbetrieblichen Prozesse ineffizient sind und das Netzwerk nicht am Markt etabliert ist. Zwar können Defizite einiger Faktoren durch andere ausgeglichen werden (z. B. ein verbesserungswürdiges Vertrauen durch den Abschluss umfassender vertraglicher Regelungen), doch hat diese Kompensation deutliche Grenzen. (2b) Stimmigkeit zwischen den Partnern: Bei der Diskussion der Erfolgsfaktoren wurde darauf hingewiesen, dass die Partner in gewissem Maße ähnlich, aber auch unterschiedlich sein sollten. Da sich alle Parteien und die Umwelt im Laufe der Kooperation signifikant wandeln können, wird die strategische, strukturelle und kulturelle Stimmigkeit der Partner zum ständigen Anspruch. (3) Stimmigkeit zwischen Netzwerk und Umwelt: Rahmenbedingungen und Herausforderungen, denen das Netzwerk gegenübersteht, resultieren aus der Dynamik der Umwelt. Dieser Wandel ist ständig zu erfassen und geeignete Vorkehrungen sind frühzeitig zu treffen. Es reicht nicht aus, wenn das Netzwerk effiziente Produkte und Leistungen hervorbringt, die Kundenbedürfnisse sich inzwischen aber geändert haben und das Netzwerk am Markt vorbei produziert. Bei der Konkretisierung der Erfolgsfaktoren wurden ausgeprägte Abhängigkeiten zwischen den Erfolgsfaktoren aufgezeigt. Ergänzend seien folgende Hypothesen hinzugefügt: (1) Der Erfolgsfaktor „gemeinsame Ziele“ bestimmt die Anforderungen an das Netzwerk: Mit der Definition der gemeinsamen Ziele werden die Anforderungen an das Unternehmen oder Netzwerk formuliert. Ein Netzwerk zur gemeinsamen Produktion bewirkt ganz andere strategische, strukturelle und kulturelle Anforderungen als ein Netzwerk zur gemeinsamen Beschaffung. Die Ziele und das angestrebte Zielniveau bestimmen auch maßgeblich den Zeithorizont und das erforderliche Budget, bis sich die Netzwerkinvestition rentiert. Aus diesem Grund muss die Zieldefinition – und mit ihr die Strategiedefinition – am Anfang jeder Kooperation stehen. (2) Der Erfolgsfaktor „gegenseitiger Nutzen“ hat die größte „Anziehungskraft“: Der Faktor „gegenseitiger Nutzen“ erzeugt die höchste „Anziehungskraft“. In der Entscheidungsfindung zur Gründung eines strategischen Netzwerkes ist er der

202

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg

stärkste Motivator. Ohne Aussicht auf einen jeweiligen Nutzen für alle Akteure wäre die Bildung oder Teilnahme in einem Netzwerk kaum vorstellbar. Im Verlauf der Kooperation beflügelt er, umso höher sich der materielle und immaterielle Nutzen herausstellt, die günstige Entwicklung der übrigen Faktoren. Ist der gegenseitige Nutzen in der Schlussbilanz besonders attraktiv, denkt man nicht an die Beendigung einer lukrativen Zusammenarbeit. Ein Interviewpartner drückte in diesem Zusammenhang seine Überzeugung aus, dass die besonders erfolgreiche Weiterentwicklung eines Netzwerkes „ein gesundes Maß an Neid und Gier“ der Parteien erfordere. Wie das Interaktionsmodell verdeutlicht, nimmt der gegenseitige Nutzen eine Doppelrolle ein. Als Erfolgsfaktor ist er Grundbedingung zur Teilnahme an der Kooperation und Motivator zur Förderung der anderen Faktoren. Gleichzeitig ist er Endresultat. Der Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit (Nutzen) ergibt sich aus einem möglichst hohen Erfüllungsgrad aller Faktoren in Abstimmung mit der Umwelt. 7.6

Leitsatz 6: Der „optimale Partner“ ist ein stetiger Anspruch

Die Bedeutung des Faktors „Qualität der Partner“ für den Kooperationserfolg ist in der Literatur unstrittig.691 Offen oder zumindest uneinheitlich beantwortet bleibt jedoch häufig, wie ein qualitativ hochwertiger Partner definiert wird. In der Praxis wird die Qualität der Partner in der Regel auf Grund von „harten Fakten“, d. h. insbesondere von Finanzkennzahlen, sowie hinsichtlich der Reputation beurteilt. Der KWF beispielsweise bewertet die Qualität von Unternehmen oder Projekten üblicherweise auf Grund des vorgelegten fundierten Geschäftsplans zuzüglich der Finanzdaten des aktuellen Jahres, der historischen Entwicklung der letzten drei Jahre sowie des prognostizierten Fortschritts in den zukünftigen drei Jahren.692 Diese Sichtweise greift im Netzwerkzusammenhang allerdings insofern zu kurz, als sie die Einflussgrößen des Netzwerkerfolgs nur partiell berücksichtigt. Nachstehend seien daher drei Hypothesen zur Wahl des optimalen Partners aufgestellt: (1) Werthaltige Partner erfüllen strategische, strukturelle und kulturelle Anforderungen: Bezieht man den Begriff Qualität auf die Erfüllung von Kunden- und Netzwerkanforderungen, wird deutlich, dass der Terminus Qualität vielschichtig ist und über die harten Fakten hinausgeht. Qualitativ hochwertige Partner zeichnen sich dadurch aus, dass sie die gestellten Anforderungen auf strategischer, struktureller und kultureller Ebene erfüllen. Das heißt für die Unternehmen und ihre Führung, dass sie u. a. in der Lage und willens sind, die Ziele und Vorgehensweise des Netzwerks mit zu tragen 691

Der Faktor wird angeführt von Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 61 (Wahl der Kooperationspartner), Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 202 (Partnerwahl), Tjaden [Virtuelle Unternehmen 2003], S. 225, Eisele [Joint-Venture-Management 1995], S. 101ff., Killich/Luczak [Unternehmenskooperation 2003] S. 111ff., Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 115, Gill et al. [Kooperationspotenziale 1999], S. 131. 692 Vgl. o. V. [Strategiekonzept 2006], S. 1ff.

203

7.6 Leitsatz 6

(Strategie), die passende Unternehmensgröße und Ressourcenvielfalt aufweisen (Struktur) und vertrauenswürdig sind (Kultur).693 (2) Die Fähigkeit zur Integration weiterer Partner muss vorhanden sein: Eine kritische Selbsteinschätzung ist Voraussetzung zur vorausschauenden Formierung eines Netzwerkes. Die Netzwerkgemeinschaft muss sich stets der eigenen Stärken und Schwächen sowie der wechselnden Kundenanforderungen bewusst sein. Die Lücken sind zu definieren und neue Partner, die diese voraussichtlich abdecken können, anzuwerben. Darüber hinaus muss die Organisation in der Lage sein, die neuen Partner integrieren zu können. Aus Ressourcensicht ist zu überprüfen, ob das Geschäftsmodell Wachstum verträgt und ob genügend Personal zur Verfügung steht, um neue Partner einzuarbeiten. Aus menschlicher Perspektive ist sicherzustellen, dass die etablierten Partner gewillt sind, eingespielte Abläufe und Regeln in Frage zu stellen, insbesondere wenn ein neuer Partner überlegene Kernkompetenzen einbringt. Eigene Fallstudien ließen erkennen, dass sich kleine Netzwerke mit der Aufnahme neuer Partner schwer tun. Als Gründe wurden der vermehrte Koordinations- und der hohe Integrationsaufwand genannt. Darüber hinaus war die Angst der Altpartner vor Machtverlust herauszuhören. Weiterhin bestünde die Gefahr, dass die neuen Partner mühsam errungene Kompromisse in Frage stellen und damit die Stabilität des Netzwerks gefährden. Abbildung 44 zeigt die Voraussetzungen zur optimalen Partnerwahl in der Zusammenfassung. Voraussetzungen des neuen Partners

Strategische Stimmigkeit

Strukturelle Stimmigkeit

+

Kulturelle Stimmigkeit

Voraussetzungen des Netzwerks

Beurteilungs- und Integrationsfähigkeit

 Gleiche Ziele/ Interessen

 Richtige Partnergröße

 Persönliche „Chemie“

 Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen

 Kompatible Strategien

 Ergänzende Ressourcen

 Solides Vertrauen

 Wachstumsorientiertes Geschäftsmodell

 Hoher Nutzenbeitrag

 Leicht integrierbare IT

 …

 ...

 Hohe Änderungsbereitschaft  …

 Integrationsfähigkeit neuer Partner  …

Abbildung 44: Kriterien der „optimalen“ Partnerwahl (Auswahl) 693

Zu Anforderungen an den Partner und die Partnersuche vgl. Kanter [Unternehmenspartnerschaften 1995], S. 35 ff., Howaldt/Ellerkmann [Entwicklungsphasen 2005], S. 25f., Gill et al. [Kooperationspotenziale 1999], S. 132, Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 194ff., Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 197ff.

204

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg

(3) Die anhaltende Partnerqualität ist zu gewährleisten: Was für ein Unternehmen gilt, nämlich dass es keinen Zustand gibt, der nicht verbesserungsfähig wäre, trifft auch für das Netzwerk zu. Das dynamische Umfeld, der technologische Fortschritt, die steigenden Kundenanforderungen und der weiter zunehmende Wettbewerb zwingen die Netzwerkteilnehmer, die Qualität der gemeinsamen Leistungserstellung ständig zu erhöhen („Anziehen der Schrauben“). Die Partner müssen gewillt und fähig sein, sich diesen Anforderungen zu stellen, und sich entsprechend weiterentwickeln. Ohne gemeinsamen Austausch von Know-how und ohne laufende Schulungen der Mitarbeiter wird dies kaum gelingen. Falls es nicht gelingt, die Qualität die Partner zu gewährleisten, sollte das Netzwerk vor einer Bereinigung der Partnerstruktur nicht zurückschrecken („Mut zum reinigenden Gewitter“). Anderenfalls besteht die Gefahr, dass qualitativ schlechte Partner alle anderen in den Misserfolg stürzen lassen. Abschließend sei angemerkt, dass die sehr wichtigen Erfolgskriterien „Selektion/ Qualität/Zusammenpassen der Partner“ und „detaillierte Planung der Kooperationsgestaltung“ nicht explizit als Faktoren im Katalog angeführt werden, da sie in anderen Faktoren implizit enthalten sind. 7.7

Leitsatz 7: Die Summe der Grundtugenden des Managements bewirkt die Netzwerkexzellenz

Auf Grundlage der identifizierten Anforderungen lassen sich die Eigenschaften herausragender Netzwerke festhalten. Exzellente Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Basis- und Leistungsanforderungen auf hohem Niveau gleichmäßig erfüllen und sich keine Schwäche im Wettbewerb leisten. Darüber hinaus gelingt es ihnen, sich deutlich von den Wettbewerbern abzugrenzen. Sie erfüllen zwar nicht zwingend alle Erfolgsfaktoren in der höchsten Ausprägung, schließlich sind in Analogie zum Konzept der Strategischen Erfolgspositionen (SEP) Prioritäten zu setzen, jedoch zu einem signifikanten Teil. Eine Ausnahme ist der Faktor gegenseitiger Nutzen, da definitionsgemäß ein exzellentes Netzwerk für alle Teilnehmer einen herausragenden Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeiten leistet. Vierzehn potenzielle Differenzierungsmerkmale lassen sich für exzellente Netzwerke anführen (vgl. Abb. 45): (1) Ambitionierte Ziele: Exzellente Netzwerke definieren sehr ambitionierte, aber erreichbare Ziele. Diese werden periodisch überprüft und neuen Entwicklungen angepasst. Das Zielniveau wird kontinuierlich gesteigert („Anziehen der Schrauben“). (2) Ergänzende Kernkompetenzen: In herausragenden Netzwerken ist ein Verbund aufgestellt, der ein hohes Synergiepotenzial in den Bereichen Qualität, Kosten, Zeit und Flexibilität bewirkt. Die Netzwerkpartner verfügen über einzigartige Kernkompetenzen und ergänzendes Wissen. (3) Innovative Netzwerkstrategie: Exzellente Netzwerke verfolgen eine innovative Geschäftsidee, deren Durchsetzung zugleich einen schlagkräftigen Verbund er-

205

7.7 Leitsatz 7

Strategische Exzellenz

Strukturelle Exzellenz

• • • •

• Hochwertiger Ressourcenpool • Unternehmerisches Regelwerk • Schlanke Organisation und herausragende Netzwerkführung • Hohe Vernetzungsfähigkeit • Effiziente, geschäftsfokussierte IT

Ambitionierte Ziele Ergänzende Kernkompetenzen Innovative Netzwerkstrategie Hoher qualitativer und quantitativer Nutzen

NetzwerkExzellenz

Kultur Kulturelle Exzellenz • Einzigartige Persönlichkeitsstrukturen • Ausgeprägte Solidarität und hohes Vertrauen • Hohe Konfliktfähigkeit • Lernende Organisation • Kontinuierliche Veränderung

Abbildung 45: Eigenschaften exzellenter Netzwerke

fordert. Im Bestfall ermöglichen exzellente Netzwerke die nahtlose Bereitstellung der „Lösung aus einer Hand“. Die Strategie führt zur Besetzung von Marktnischen über den regionalen und nationalen Markt hinaus. Zur Positionierung am Markt verfügen exzellente Netzwerke über eine starke Dachmarke mit emotionaler Bindung. (4) Hoher Nutzen: Die Partner ausgezeichneter Netzwerke haben mit dem Erreichten den „point of no return“ lange überschritten, mit dem Wissen, dass einerseits der Nutzen des Netzwerkes signifikant ist und andererseits sich das Ausscheiden aus dem Netzwerk nachteilig bis zur Existenzbedrohung auswirken könnte. Neben dem materiellen Nutzen erwarten die Partner immaterielle Vorteile, insbesondere gesellschaftliches Ansehen. (5) Hochwertiger Ressourcenpool: Exzellente Netzwerke verfügen über hochwertige Ressourcen (Know-how, Mitarbeiter, Maschinen, Beziehungen), die sich leicht vernetzen lassen. Das Netzwerk befindet sich in einem strukturellen Gleichgewicht, Größe und Anzahl der Partner sind den Zielen und der Entwicklung des Netzwerks angemessen. (6) Klares unternehmerisches Regelwerk: Herausragende Netzwerke implementieren klare Regelungen zur Kosten- und Nutzenverteilung. Unternehmerisches Handeln für die Gemeinschaft hat Vorrang, auch wenn dies kurzfristig zu Lasten eines Einzelunternehmens gehen sollte.

206

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg

(7) Geschäftsfokussierte Organisation mit herausragender Führung: Ausgezeichnete Netzwerke haben eine schlanke, auf das Geschäft fokussierte Organisation. Geführt wird das Netzwerk von einer charaktervollen Persönlichkeit mit überzeugenden Kompetenzen, die eine erfolgsabhängige Entlohnung verdient. (8) Hohe Vernetzungsfähigkeit: Exzellente Netzwerke verstehen es, die Stärken der Partner optimal zu nutzen. Die Geschäftsprozesse werden kontinuierlich innerbetrieblich und überbetrieblich optimiert. Jeder Partner konzentriert sich auf seine Kernkompetenz. Randtätigkeiten werden entweder zentralisiert oder ausgelagert. (9) Effiziente IT: Herausragende Netzwerke nutzen eine gemeinsame IT-Strategie unter Einsatz moderner Technologie, um zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse effizient zu unterstützen. Die Partnerunternehmen sind vernetzt und haben Zugriff auf eine gemeinsame Datenbasis in einer zentralisierten, homogenen Systemlandschaft. (10) Einzigartige Persönlichkeitsstrukturen: Exzellente Netzwerke setzen sich aus Partnern mit großer persönlicher Verbundenheit zusammen. Die Unternehmensführer bilden eine ergänzende Kombination an Menschenstilen (Analytiker, Macher, Integrator, Visionär), die kaum nachgebildet werden kann. (11) Ausgeprägte Solidarität und hohes Vertrauen: In ausgezeichneten Netzwerken existiert eine ausgeprägte Solidarität („einer für alle, alle für einen“). Das Vertrauen der Partner stützt sich auf mehrere Säulen (rationales Kalkül, Identifikation, Kompetenz, Erfahrungen, zu Grunde liegende Institution, Ruf) auf der Basis eines respektvollen und offenen Umgangs. Exzellente Netzwerke sind bestrebt, nicht nur für einander, sondern auch für die Region hohe Verantwortung zu übernehmen. (12) Hohe Konfliktfähigkeit: Exzellente Netzwerke kommunizieren sehr offen mit allen Parteien (Partner, Mitarbeiter, Behörden, Region etc.). Konflikte werden von den Partnern als Chance zur Veränderung gewertet. (13) Lernende Organisation: Herausragende Netzwerke sind lernende Organisationen, die gemeinsam kontinuierlich ihr Wissen und Können weiterentwickeln und in innovative Produkte und Prozesse umsetzen. (14) Kontinuierliche Veränderung: Exzellente Netzwerke verbinden ambitionierte und „hungrige“ Partner, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Netzwerks vorantreiben. Netzwerkgrenzen, Ziele und Partner werden regelmäßig hinterfragt. Anspruch auf dauerhaften Verbleib im Netzwerk haben nur qualifizierte Partner, die einen hohen Beitrag zum Netzwerkerfolg leisten. Ob ein KMU überhaupt den Weg zu einem exzellenten Netzwerkpartner einschlagen soll, ist eine folgenreiche Entscheidung, die gut überlegt sein will. Zu bedenken ist, dass mit dem Netzwerkerfolg eine steigende wirtschaftliche Abhängig einhergeht und das viele KMU gerade den Verlust der Unabhängigkeit fürchten.694 Ebenfalls sei 694

Quelle: o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 39.

7.7 Leitsatz 7

207

die Frage gestellt, ob ein Unternehmen, das in der Lage ist, die angeführten Anforderungen in hohem Maße zu erfüllen, nicht den Erfolgsweg eines Hidden Champions einschlagen sollte. Wie in Kapitel 2.1.5 angeführt wurde, ist die Gruppe der Hidden Champions allerdings sehr schmal. Zudem kann die Kooperation ein sinnvoller Zwischenschritt zur Verfolgung dieser Position sein. Als Fazit sei gesagt, dass für exzellente Netzwerke das gleiche wie für erfolgreiche Großunternehmen und Hidden Champions gilt,695 nämlich dass der herausragende Erfolg einer Kooperation nicht auf einer geheimen Erfolgsformel sondern auf der Beherrschung der Grundtugenden des Managements beruht. Exzellente Netzwerkunternehmer verfügen über einen ausgeprägten unternehmerischen Instinkt gepaart mit gesundem Menschenverstand. Zudem wissen sie um ihre eigenen Stärken und Schwächen und achten stets auf einen „manierlichen Umgang“ miteinander. Das klingt einfach, ist aber schwierig umzusetzen.

695

Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1984], S. 117ff. bzw. Simon [Stille Stars 2006] S. 61.

8

Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis Jedes Denken wird dadurch gefördert, dass es in einem bestimmten Augenblick sich nicht mehr mit Erdachtem abgeben darf, sondern durch die Wirklichkeit hindurch muss. Albert Einstein, 1879–1955

Die unternehmerische „Wirklichkeit“ wird mit Zahlen belegt: Nur was gemessen werden kann, kann auch verändert werden. So besteht ein letzter Meilenstein dieser Arbeit darin, die qualitativen Ergebnisse der Forschungsarbeit in Zahlen zu erfassen und daraus ein Maßnahmenszenario zu entwickeln, das dem Netzwerkmanagement einfach und überzeugend die Standortbestimmung „seines“ Netzwerks, den (wahrscheinlich noch weiten) Weg bis zu einem „exzellenten“ Zustand und die dazu notwendigen Maßnahmen konkret aufzeigt. Zur Beantwortung dieser Fragen in standardisierter Form wurde das Interaktionsmodell in eine quantifizierbare IT-Lösung transferiert. Am Beispiel des Netzwerks Kärntner Buspartner sei das Vorgehen und der Nutzen des Programms in der Praxis von Netzwerken belegt. 8.1

Umsetzung der Forschungsergebnisse in einem IT-gestützten Diagnoseprogramm

8.1.1

Ziele und Anforderungen an das Programm

Die Ziele des Computerprogramms und der angestrebte Nutzen für das Netzwerkmanagement sind: (1) Standortbestimmung des Netzwerks in der relevanten Umwelt („In welcher Liga spiele ich?“) (2) Analyse der Stärken und Schwächen des Netzwerks („Wie gut bin ich derzeit“?) (3) Herstellung von Transparenz über den bisherigen Nutzen aus dem Netzwerk („Was hat mir das Netzwerk bisher gebracht“?) (4) Aufstellung konkreter, priorisierter Handlungsempfehlungen zur weiteren Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit („Was sollte ich tun, um mich weiter zu verbessern, um den Nutzen zu steigern?“) Um eine breite Anwendung in der Praxis zu gewährleisten und einen hohen Nutzen für das Netzwerkmanagement zu bewirken, wurden folgende Anforderungen an das Programm gestellt: 䊏

䊏

Darbietung als Standardsoftware, um einem breiten Anwenderkreis zugänglich zu sein. Einfache und schnelle Bedienung, um der schmalen Personaldecke von KMU Rechnung zu tragen.

210

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

Vollautomatisierte Auswertung, um den Fokus des Managements auf die inhaltliche Auseinandersetzung zu lenken. Eignung zur Mehrfachbefragung und Auswertung, um Vergleiche innerhalb des Netzwerks oder zwischen Netzwerken zu ermöglichen. Breite Anpassungsfähigkeit des Programms, damit kontinuierliche Verbesserungen gewährleistet und aktuelle Gegebenheiten berücksichtigt werden können.

䊏

䊏

䊏

Als Lösungsansatz wurde die Umsetzung mit dem Tabellenkalkulationsprogramm Microsoft Excel gewählt, das in KMU weit verbreitet ist und die Anforderungen an das Programm zufrieden stellend abdecken kann. Das Diagnoseprogramm ist auf eine parallele Bewertung von 250 Antwortbögen der Befragungsteilnehmer ausgelegt und kann durch Parametrisierung leicht an geänderte Bedürfnisse angepasst werden. 8.1.2

Quantifizierung des Ephesos-Interaktionsmodells

Grundlage des Diagnoseprogramms ist ein Fragenkatalog, der in vier Blöcke aufgeteilt ist und insgesamt 174 Fragen zum Netzwerk umfasst.696 1

Eckdaten des Netzwerks (15 Fragen) 2

3

„Härtegrad der Umwelt“

Erfolgsfaktorenraster

Wettbewerb: 5 Fragen Nachfrage: 3 Fragen Faktorbedingungen: 1 Frage Staat: 2 Fragen Abhängigkeiten: 1 Frage Gesamt: 12 Fragen

Strategie: 39 Fragen Struktur: 47 Fragen Kultur: 49 Fragen Gesamt: 135 Fragen

4 Wettbewerbsfähigkeit Quantitativer Nutzen

Qualitativer Nutzen

4 Fragen

8 Fragen

Abbildung 46: Aufbau des Fragenkatalogs 696

Der Großteil der Fragen wurde im sechsten Kapitel in den Unterkapiteln „Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster“ bereits vorgestellt. Der vollständige Fragenkatalog ist im Anhang angeführt.

211

8.1 Umsetzung der Forschungsergebnisse in einem IT-gestützten Diagnoseprogramm

Um eine einfache und schnelle Beantwortung des umfangreichen Fragenkatalogs zu ermöglichen, sind die Fragen zum Interaktionsmodell in Aussageform formuliert. Der Anwender bewertet jede Aussage nach einer Likert-Skala, die sich am Schulnotensystem (eins bis fünf) orientiert. Die entsprechende Zahl (Note) wird im Diagnoseprogramm in einen Prozentwert umgerechnet (vgl. Tab. 42): Tabelle 42: Antwort-Skalierung und Bewertung

Antwort Bedeutung

Bewertung

„1“

sehr gut bzw. sehr hoch; die Aussage trifft 100% zu

100%

„2“

gut bzw. hoch; die Aussage trifft in hohem Umfang zu

75%

„3“

befriedigend bzw. mittel; die Aussage trifft mittelmäßig zu

50%

„4“

ausreichend bzw. gering; die Aussage trifft nur sehr bedingt bzw. in Ansätzen zu

25%

„5“

ungenügend bzw. gar nicht: die Aussage trifft überhaupt nicht zu

0%

„x“

keine Wertung; für das Netzwerk nicht relevant

-

Die Antwortalternative „x“ trägt der Tatsache Rechnung, dass auf Grund der Heterogenität des Untersuchungsgegenstands kaum eine Möglichkeit besteht, alle Fragen allgemein netzwerkrelevant zu formulieren. Wird eine Aussage mit „x“ eingestuft, so bleibt sie in der Wertung unwirksam. Durch eine Aggregation der Antwortbewertungen werden Noten bzw. Bewertungen für ausgewählte Bereiche des Modells generiert. Werden beispielsweise alle Fragen zu den strategischen Erfolgsfaktoren mit einer „2“ beantwortet (Aussagen treffen in hohem Maße zu), ergibt sich ein Erfüllungsgrad von 75%. Dieser besagt, dass die strategischen Erfolgsfaktoren im Durchschnitt „gut“ bzw. „hoch“ erfüllt werden bzw. Tabelle 43: Noten- bzw. Bewertungsskala

Erfüllungsgrad (von)

Erfüllungsgrad (bis)

Erfüllungsgrad (Durchschnitt)

Bewertung

88%

100%

94%

sehr gut bzw. sehr hoch

63%

88%

75%

gut bzw. hoch

38%

63%

50%

befriedigend bzw. mittel

13%

38%

25%

genügend bzw. niedrig

0%

13%

6%

ungenügend bzw. sehr niedrig

212

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

– um es in die Worte Pümpins zu fassen –, das Erfolgspotenzial (100%) ist bereits zu 75% ausgeschöpft. Für die Bewertungen werden die in Tabelle 43 (s. S. 211) angeführten (gerundeten) Prozentwerte zugrunde gelegt. Im Computerprogramm werden alle Bereiche des Interaktionsmodell in Zahlen erfasst. Nachfolgend wird auf die Quantifizierung der Bereiche des Interaktionsmodells im Detail eingegangen. 8.1.2.1

Quantifizierung des „Härtegrads der Umwelt“

Die Erfassung des „Härtegrads der Umwelt“ wurde in Anlehnung an das Diamondund das Fünf-Kräfte-Modell von Porter mit folgenden Fragestellungen (in Aussageform) vorgenommen: Tabelle 44: Fragen zur Feststellung des „Härtegrads der Umwelt“

Kategorie

Wettbewerbsintensität

Fragestellungen 

Die Gefahr durch neue Wettbewerber ist hoch.



Lieferanten üben eine hohe Macht aus.



Die Kunden sind sehr anspruchsvoll und mächtig.



Die Konkurrenz bzw. Gefahr durch Substitutionsprodukte ist hoch.



Die etablierten Konkurrenten sind zahlreich und aggressiv.



Es ist deutlich mehr Angebot als Nachfrage vorhanden.



Das Marktwachstum ist rückläufig.



Die Nachfrage ist sehr instabil bzw. saisonal schwankend.



Es ist schwierig, die für das Geschäftsmodell notwendigen Res-

Nachfragesituation

Faktorbedingungen Rahmen-

sourcen (Arbeitskräfte, Kapital etc.) zu beschaffen. 

chend zu bekommen.

bedingungen der Umwelt

Öffentliche Förderung und Beratung sind nur schwer und unzurei-



Der Staat behindert die Branche(n) des Netzwerks sehr durch Auflagen, Genehmigungsverfahren, etc.

Unterstüzende Branchen



Die Branche(n) des Netzwerks ist/sind stark abhängig von anderen Branchen.

8.1 Umsetzung der Forschungsergebnisse in einem IT-gestützten Diagnoseprogramm

213

Jeder Frage wird die gleiche Gewichtung zugesprochen. Da beispielsweise fünf Fragen zur Wettbwerbsintensität, aber nur eine Frage zur Branchenabhängigkeit gestellt werden, hat bei der Feststellung des „Härtegrads der Umwelt“ die Wettbewerbsintensität auch ein fünfmal so hohes Gewicht. Eine hohe Bewertung im Bereich „Härtegrad der Umwelt“ deutet darauf hin, dass sich das Netzwerk in einer sehr wettbewerbsintensiven, turbulenten Umwelt bewegt und die Anforderungen an die Effektivität und Effizienz des Netzwerks entsprechend hoch sind. Ist die Bewertung hingegen niedrig, sind die Anforderungen der Umwelt gering. Das Netzwerk hat die Chance, auch bei geringem Optimierungsgrad einen hohen Nutzen zu erzielen. 8.1.2.2 Quantifizierung des Erfolgsfaktorenrasters Die Fragestellungen zur Quantifizierung der Ausprägung der strategischen, strukturellen und kulturellen Erfolgsfaktoren wurden im sechsten Kapitel jeweils in den Unterkapiteln „Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster“ angeführt. Bei der Bewertung des Erfolgsfaktorenrasters besteht das Ziel darin, eine hohe Punktzahl nur dann zu vergeben, wenn die richtigen Erfolgsfaktoren im richtigen Ausmaß erfüllt sind. Um diesem Ziel Rechnung zu tragen, wurden folgende Bewertungsregeln definiert: (1) Sind Basisanforderungen nicht mindestens „gut“ erfüllt, führt dies zu Strafpunkten, (über-)erfüllte Basisanforderungen hingegen ergeben keine Pluspunkte. Die Erfüllung der Basisanforderungen hat keinen Einfluss auf den Netzwerkerfolg, daraus folgt, dass sie für die Gesamtwertung eines Erfolgsfaktors auch keinen positiven Beitrag leisten können. Als Mussanforderungen sollten sie im Durchschnitt allerdings mindestens gut, d. h. zu 75% erfüllt werden, da sie ansonsten zu Misserfolg führen können. Ist der Erfüllungsgrad der Basisanforderungen geringer als 75% (z. B. nur 50%), wird von der Gesamtwertung ein Abschlag in Höhe der Differenz zu 75% (d. h. 75% ./. 50% = 25%) vorgenommen.697 Für die Bewertung des Erfolgsfaktors hat dies zur Folge, dass nicht erfüllte Basisanforderungen zu erheblichen Abzügen bzw. Strafpunkten führen. Eine Verbesserung dieser Situation führt hingegen rasch zu deutlich höheren Bewertungen. (2) Leistungsanforderungen zählen zu 80% und Excellence-Anforderungen zu 20%: Für den Netzwerkerfolg ausschlaggebend ist die Erfüllung der Leistungs- und Excellence-Anforderungen. Da ein Netzwerk auch durch eine lediglich sehr gute Erfüllung der Leistungsanforderungen erfolgreich sein kann, wurde bei der Gewichtung die 80/20-Regel zugrunde gelegt, d. h. Leistungsanforderungen gehen zu 80% und Excellence-Anforderungen zu 20% in die Faktorbewertung ein. Die Bewertung des Erfüllungsgrades eines Erfolgsfaktors (0%–100%) setzt sich demnach aus folgenden drei Komponenten zusammen: (1) Erfüllungsgrad Leistungsanforderungen * 0,8 (2) + Erfüllungsgrad Excellence-Anforderungen * 0,2 (3) ./. Abschlag, wenn Erfüllungsgrad Basisanforderungen <75% 697

Das Diagnoseprogramm berücksichtigt, dass der Erfüllungsgrad eines Erfolgsfaktors nicht negativ sein kann, sondern minimal 0% beträgt.

214

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

(3) Der Erfüllungsgrad eines Erfolgsfaktors geht in Relation zu seiner individuellen Bedeutung in die Gesamtwertung ein. Bei der Gesamtwertung aller Erfolgsfaktoren soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass nicht alle Faktoren für alle Netzwerke gleich wichtig sind. Um zu belohnen, dass die kritischen Erfolgsfaktoren sehr gut erfüllt sind, wird jeder Erfolgsfaktor von den Anwendern individuell gewichtet. Wird ein Erfolgsfaktor beispielsweise als sehr wichtig („5“ bzw. 100%) beachtet, wird dieser in der Gesamtwertung entsprechend viermal so hoch gewichtet wie ein Faktor mit niedrigem Bedeutungsgrad („1“ bzw. 25%). Eine hohe Punktzahl des Erfolgsfaktorenrasters kann schlussfolgernd nur erzielt werden, wenn die richtigen Faktoren im richtigen Ausmaß erfüllt werden und bei den Basisanforderungen keine Lücken bestehen. 8.1.2.3

Quantifizierung der Wettbewerbsfähigkeit

Der dritte Bereich des Interaktionsmodells gibt Antwort auf das Ergebnis der Netzwerkaktivitäten im Sinne des Anstiegs der Wettbewerbsfähigkeit. Auf Grund der Vielschichtigkeit des Erfolgsbegriffs und der Schwierigkeit der Erfolgsmessung wird eine Reihe qualitativer und quantitativer Aspekte abgefragt (vgl. Tab. 45). Aus Gründen der Komplexitätsreduktion wird angenommen, das der Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit sich zu gleichen Teilen aus qualitativem und quantitativem Nutzen zusammensetzt, jede Nutzenart fließt daher zu 50% in die Gesamtwertung ein. Tabelle 45: Fragen zur Feststellung der Wettbewerbsfähigkeit

Nutzenart

Fragestellungen

Qualitativ

Das Netzwerk liefert für die Partner einen deutlichen Beitrag zur: 

… Erhöhung der Qualität von Produkten und Prozessen.



… Steigerung der Flexibilität, z.B. zur Reaktion auf individuelle Kundenwünsche.



… Reduktion der Entwicklungszeiten für Produkte und Durchlaufzeiten von Prozessen.



… Reduktion von Geschäftsrisiken.



… Steigerung der Kundenzufriedenheit.



… Erweiterung des Know-hows und Wissens.



… Erhöhung von Einfluss und Macht auf die Umwelt.



… Steigerung des gesellschaftlichen Ansehens. (Fortsetzung Tabelle 45 auf S. 215)

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

215

Tabelle 45: (Fortsetzung)

Nutzenart

Fragestellungen

Quantitativ Durch die Netzwerkaktivitäten … 

... ist der Gewinn der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.



... ist der Marktanteil der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.



… sind die Partnerunternehmen signifikant gewachsen.



… ist der Umsatz der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.

Es ist abschließend anzumerken, dass die Abfrage der Veränderung der Wettbewerbsfähigkeit auch eine Kontrollfunktion für den Erfolgsfaktorenraster darstellt. Im Idealfall sollte ein hoher Erfüllungsgrad des Erfolgsfaktorenrasters, abhängig von dem „Härtegrad der Umwelt“, auch zu einem hohen Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit führen. Wird bei mehrfacher Anwendung des Diagnoseprogramms festgestellt, dass dies nicht der Fall ist, kann das darauf hindeuten, dass die Erfolgsfaktoren und/oder die definierten Anforderungen nicht zutreffend sind und kein Wirkungszusammenhang zum Netzwerkerfolg besteht. 8.2

Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

Die folgenden Ausführungen beschreiben den Einsatz und das Ergebnis des Diagnoseprogramms am Beispiel des Netzwerks Kärntner Buspartner.698 Der Autor hatte als Gastreferent im Rahmen der Strategieklausur im Dezember 2006 die Gelegenheit, das Diagnoseprogramm den neun Netzwerkvertretern vorzustellen und anzuwenden. Die Vorgehensweise zur Anwendung des Diagnoseprogramms ist in Abbildung 47 (s. S. 216) dargestellt. Die Ellipse in der Mitte der Abbildung vergegenwärtigt, dass Erfolgsfaktoren und Umweltanforderungen einem zeitlichen Wandel unterliegen. Das Programm ist daher in periodischen Abständen anzupassen und die Befragung zu wiederholen. 8.2.1

Schritt 1: Anwendung des Diagnoseprogramms

Die neun Teilnehmer der Sitzung wurden im Rahmen eines Kurzreferats durch den Autor mit dem Interaktionsmodell, den Erfolgsfaktoren und der grundsätzlichen Vorgehensweise vertraut gemacht.

698

Die Ausführungen zu den Kärntner Buspartnern wurden mit Herrn M. Bacher am 19. 05. 2007 abgestimmt.

216

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

Anwendung des Programms durch führende Netzwerkmitglieder 1

2

4 Maßnahme 1

Maßnahme 2

Maßnahme 3

Definition, Umsetzung und Kontrolle von Maßnahmen

Kontinuierliche Beobachtung der Umwelt und Anpassung der Anforderungen Analyse der Stärken und Schwächen

3 1. 2. 3. 4. 5.

Zielniveau anheben Strategie schärfen Partnerstruktur bereinigen Regelwerk definieren ... Selektion und Definition von Optimierungspotenzialen und Zielen

Abbildung 47: Vorgehensweise zur Anwendung des Diagnoseprogramms

Um unterschiedliche Gesichtspunkte im Netzwerk zu berücksichtigen, wurden zur Beantwortung des Fragenkatalogs zwei Gruppen gebildet, die an jeweils einem PC die Fragen vollständig und getrennt beantworteten. Die erste Gruppe („Reiseveranstalter“) bildeten die größeren Netzwerkpartner, die unter anderem über einen gemeinsamen Marketingkatalog verfügen, in die zweite Gruppe wurden die kleineren Netzwerkpartner („Busunternehmer“) gerufen. Durch diese Teilung war es möglich, die Ansichten der Gruppen unabhängig voneinander zu vergleichen. Jeder Gruppe stand ein Moderator bei, der in die Anwendung des Programms eingewiesen wurde. 8.2.2

Schritt 2: Analyse der Stärken und Schwächen

Im Folgenden werden die wesentlichen Ergebnisse des Diagnoseprogramms vorgestellt und diskutiert. Das Computerprogramm erstellt eine dreizehnseitige Auswertung des Fragenkatalogs auf Basis von Textbausteinen. Bei den nachfolgenden Bildschirmausdrucken handelt es sich um eine Auswahl der Auswertungen der Angaben durch die Gruppe der Reiseveranstalter. Die Reihenfolge der Bildschirmausdrucke orientiert sich an der Auswertungsmappe im Diagnoseprogramm. Im Anhang dieser Arbeit befinden sich der vollständige Fragenkatalog und die zugehörige Auswertung. Abbildung 48 zeigt die erste Seite der Auswertung der Ergebnisse nach dem Ephesos-Interaktionsmodell als Management Summary.

92% 25% 75% 50% ?

Komplexität der Nachfrage

Faktorbedingungen

Staatliche Anforderungen

Branchenabhängigkeit

Sonstige, Zufall

50%

50% 75% 25% 50%

Quantitativer Nutzen:

Gewinn Marktanteil Wachstum Umsatz

Bestimmt Basis-, Leistungsund ExcellenceAnforderungen sowie Rahmenbedingungen

Beeinflusst monetären Nutzen

Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit:

60%

Wettbewerbsintensität

Beeinflusst Umwelt

67%

Härtegrad der Umwelt:

56%

2

Qualität Flexibiltät Zeit Risiko

75% 75% 75% 25%

Qualitativer Nutzen:

Struktur 52%

75% 75% 50% 50%

Bestimmt Wettbewerbsfähigkeit

Kultur 62%

Kundenzufriedenheit Know-how Einfluss Imag

63%

Strategie 51%

Erfüllungsgrad der Anforderungen: 56%

Management Summary (1/2): Quantifizierung der Ergebnisse nach dem Ephesos-Interaktionsmodell

Abbildung 48: Busunternehmer – Bewertung nach dem Ephesos-Interaktionsmodell

3

1

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

217

85% 90% 87%

„Harte" Erfolgsfaktoren (Strategie und Struktur) „Weiche" Erfolgsfaktoren (Kultur)

Alle Erfolgsfaktoren

Abbildung 49: Busunternehmer – Erfolgsfaktorenraster

100% 88% 88% 88% 88%

hoch (8%) mittel (5%) hoch (8%) hoch (8%)

50% 63% 42% 33%

35%

58% 67% 61%

-1% -1%

32% 39%

80% 88% 81% 44% 40%

100%

60% 40%

sehr hoch (10%) hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%)

40%

39% 75% 63% 33% 13% 13%

hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%) mittel (5%) mittel (5%)

38% 0% 38% 13% 0%

33%

28%

47%

18%

Bedeutung für Netzwerkerfolg

Gewichtung der Faktoren

„nice to have" (20% Gewichtung)

ExcellenceAnforderungen

-

67%

-

90%

Kulturelle Stimmigkeit Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein Kommunikation und Konfliktfähigkeit Lernen und Wissen Veränderungsfähigkeit

Kulturelle Erfolgsfaktoren

61% 75% 69% 55% 50% 56%

-3% -13% -

83%

Strukturelle Erfolgsfaktoren

56% 83% 30% 50%

55%

-

„should have" (80% Gewichtung)

Abzug von Gesamt bei <75% Erfüllung

Leistungsanforderungen

88% 100% 88% 63% 75%

88% 88% 88% 88%

Gemeinsame Ziele Strategische Stimmigkeit Netzwerkstrategie Gegenseitiger Nutzen

Strukturelle Stimmigkeit Regelwerke und Rechtsform Organisation und Führung Vernetzungsfähigkeit Informationstechnologie

88%

Strategische Erfolgsfaktoren

„must have" Min. 75% Erfüllung

Basisanforderungen

Erfolgsfaktorenraster (Erfüllungsgrad der Anforderungen)

Erfolgsfaktoren und Kategorien

2

56%

51% 62%

79% 83% 72% 38% 35%

62%

68% 55% 52% 30% 45%

52%

55% 79% 32% 47%

51%

Gewichteter Durchschnitt ./. Abzug

Gesamter Erfüllungsgrad

218 8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

219

Wie der erste Bereich zeigt, sind die Busunternehmer nach eigener Ansicht mit einem hohen „Härtegrad der Umwelt“ (67%) konfrontiert. Als besonders herausfordernd wird die Nachfragesituation (92%) beurteilt. Ein Angebotsüberhang, ein rückläufiges Marktwachstum und eine instabile, saisonal stark schwankende Nachfrage führen zu Preisdruck und erschweren eine Planung und Aufteilung der gemeinsamen Ressourcen. Ebenfalls als belastend werden die ständig wachsenden staatlichen Anforderungen (75%) angesehen, denen keine Förderungsprogramme gegenüberstehen. Schließlich ist der Markt der Busunternehmer signifikant von der Entwicklung der Tourismusindustrie (50%) abhängig. Der zweite Bereich zeigt die Auswertung des Erfolgsfaktorenrasters. Die Busunternehmer erreichen einen mittleren Erfüllungsgrad in Höhe von 56%. Strategische, strukturelle und kulturelle Erfolgsfaktoren werden verhältnismäßig gleichmäßig erfüllt. Die relativen Stärken der Busunternehmer liegen in der Erfüllung der kulturellen Erfolgsfaktoren, die mit 62% am höchsten abgedeckt werden. Der dritte Bereich zeigt den Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit, für den ebenfalls ein Wert von 56% ermittelt wurde. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beruht vor allem auf der Einschätzung eines Anstiegs des qualitativen Nutzens (63%), hier wurde hinsichtlich Qualität, Flexibilität, Zeit, Kundenzufriedenheit und Know-how ein hoher Nutzen festgestellt. Bezüglich des quantitativen Nutzens (50%) ist es den Busunternehmern gelungen, trotz rückläufigem Marktwachstum moderat zu wachsen und dadurch Marktanteile zu gewinnen. Zusammenfassend lässt sich zunächst festhalten, dass die Busunternehmer zurzeit ein mittleres Erfolgsniveau erreichen. Auf Grund der komplexen Umweltanforderungen und dem Potenzial beim quantitativen Nutzen sollte das Netzwerk nach einem höheren Niveau streben. Abbildung 49 zeigt den Erfolgsfaktorenraster der Busunternehmer im Detail. Bei den Basisanforderungen erreichen die Busunternehmer einen hohen Wert (87%). Lediglich bei der Vernetzungsfähigkeit muss ein Abzug (–13%) vorgenommen werden, da der Faktor nicht mindestens zu 75%, sondern nur zu 63% erfüllt wird. Vor allem die kleineren Partner stehen vor der Herausforderung, die ohnehin sehr knappen Ressourcen vor dem Hintergrund stark schwankender Nachfrage im Netzwerk zu koordinieren. Die größeren Partner (Reiseveranstalter) haben dieses Phänomen bei den Fragen zur strukturellen Stimmigkeit identifiziert. Für sie wäre eine Anhebung der Mindestgröße aller Partner vorteilhaft, da sie sich so besser auf die Einbringung der notwendigen Ressourcen verlassen könnten. Bei den Leistungsanforderungen sollte ein Ausprägungsniveau aller Faktoren von mindestens 50% angestrebt werden. Bei den Busunternehmern zeigen sich dementsprechend drei Faktoren mit unmittelbarem Verbesserungsbedarf, nämlich Netzwerkstrategie, Lernen und Wissen sowie Veränderungsfähigkeit. Besonders auffallend ist der niedrige Wert bei der Netzwerkstrategie (30%). Als herausragende Merkmale (Excellence-Anforderungen) wurden von den Busunternehmern die kulturelle Stimmigkeit (75%) und das hohe gegenseitige Vertrauen (63%) identifiziert. Bei der Gewichtung der Faktoren durch die Buspartner zeigt sich, dass weiche Faktoren als wichtig für den Netzwerkerfolg angesehen werden. Als lediglich mittelmä-

220

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

ßig wichtig werden die Faktoren Strategische Stimmigkeit, Vernetzungsfähigkeit und Informationstechnologie angesehen. Der Erfolgsfaktorenraster bietet zwar einen detaillierten Überblick über die Erfüllungsgrade aller Faktoren, erfordert aber auf Grund der höheren Komplexität zum Verständnis eine höhere Einarbeitungszeit in die Materie. Abhilfe schaffen hier visuelle Auswertungen in Form des Spinnendiagramms, die im Auswertungsprogramm mit Text-Elementen ergänzt werden (siehe Anhang). Abbildung 50 zeigt die grafische Auswertung des Erfolgsfaktorenrasters.

Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren Gemeinsame Ziele Veränderungsfähigkeit

100%

Strategische Stimmigkeit

80%

Lernen und Wissen

Netzwerkstrategie

60% 40%

Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Gegenseitiger Nutzen

20% 0%

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Strukturelle Stimmigkeit

Kulturelle Stimmigkeit

Regelwerke und Rechtsform

Informationstechnologie

Organisation und Führung

Vernetzungsfähigkeit

Kulturelle Faktoren 62%

>

Strukturelle Faktoren 52%

>

Strategische Faktoren 51%

Weiche Faktoren (62%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (51%). Strategie, Struktur und Kultur sind gut aufeinander abgestimmt, die Standardabweichung beträgt 3%. Die Faktoren werden nur ansatzweise gleichmässig erfüllt (14% Standardabweichung).* * ohne Berücksichtigung der Excellence-Anforderungen

Abbildung 50: Busunternehmer – Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren

Im Spinnendiagramm werden sowohl Stärken (z. B. Vertrauen, kulturelle Stimmigkeit) als auch Schwächen (Vernetzungsfähigkeit, Netzwerkstrategie) schnell offensichtlich. Die visuelle Darstellung liefert auch Hinweise zum Abstimmungsgrad der Faktoren. Auf aggregierter Ebene (Strategie, Struktur, Kultur) wird die unzureichende Abstimmung kaum ersichtlich. Anders verhält es sich auf der Einzelebene der Erfolgsfaktoren. Die recht ungleichmäßige Form des Spinnendiagramms offenbart, dass einige Faktoren gut (z. B. Vertrauen, kulturelle Stimmigkeit), dagegen andere nur ausreichend (z. B. Lernen und Wissen, Veränderungsfähigkeit) erfüllt werden.

221

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

Um besonders erfolgreich zu sein, sollte das „Potenzialrad“699 rund sein, d. h. alle Faktoren sollten möglichst gleichmäßig erfüllt werden. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, dass die Stimmigkeit der Erfolgsfaktoren ohne Berücksichtigung der Excellence-Anforderungen ermittelt wird, da diese, vergleichbar den SEP, nur selektiv bei ausreichenden Ressourcen aufgebaut werden sollten. Abbildung 51 visualisiert den Erfüllungsgrad der Basis-, Leistungs- und ExcellenceAnforderungen. Erfüllungsgrad der Basis-, Leistungs und Excellence-Anforderungen Gemeinsame Ziele 100% Strategische Stimmigkeit 80% Netzwerkstrategie 60%

Veränderungsfähigkeit Lernen und Wissen

40% Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Gegenseitiger Nutzen

20% 0%

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Strukturelle Stimmigkeit

Kulturelle Stimmigkeit

Regelwerke und Rechtsform

Informationstechnologie

Organisation und Führung

Vernetzungsfähigkeit

Basisanforderungen

Basisanforderungen 87%

Leistungsanforderungen

>

Leistungsanforderungen 61%

Excellence-Anforderungen

>

Excellence-Anforderungen 35%

Die Prioritäten zur Erfüllung der Anforderungen stimmen.

Abbildung 51: Erfüllungsgrad der Anforderungen

Die Busunternehmer setzen die Prioritäten bei der Erfüllung von Erfolgsfaktoren durchaus korrekt. Basisanforderungen werden in der Summe mit 87% – höher als es die Mindestanforderung von 75% verlangt – erfüllt. Eine Ausnahme bildet lediglich der Erfolgsfaktor Vernetzungsfähigkeit. Leistungsanforderungen werden in der Summe mit 61% höher als lediglich befriedigend (50%) erfüllt, zudem entspricht das Netzwerk einigen Excellence-Anforderungen (35%). Abbildung 52 (s. S. 222) zeigt die Hierarchie der Erfolgsfaktoren nach dem Erfüllungsgrad und vermittelt zugleich einen bildhaften Hinweis auf die Struktur der Benotung. 699

Zum Potenzialrad vgl. Kropfberger [Controlling 2007].

0%

2) gut

30%

1) sehr gut

20%

60%

4) in Ansätzen

Erfüllungsgrad

50%

3) mittel

40%

Abbildung 52: Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Erfüllungsgrad

14. Vernetzungsfähigkeit (30%)

13. Netzwerkstrategie (32%)

12. Veränderungsfähigkeit (35%)

11. Lernen und Wissen (38%)

10. Informationstechnologie (45%)

9. Gegenseitiger Nutzen (47%)

8. Organisation und Führung (52%)

7. Gemeinsame Ziele (55%)

6. Regelwerke und Rechtsform (55%)

5. Strukturelle Stimmigkeit (68%)

4. Kommunikation und Konfliktfähigkeit (72%)

3. Kulturelle Stimmigkeit (79%)

2. Strategische Stimmigkeit (79%)

10%

Hierarchie der Erfolgsfaktoren nach Erfüllungsgrad (Stärken-/Schwächenprofil)

1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein (83%)

2

80%

5) gar nicht

70%

90%

100%

222 8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

hoch (79%) hoch (68%) mittel (45%) hoch (72%) hoch (83%) hoch (79%)

9. Kulturelle Stimmigkeit

10. Strukturelle Stimmigkeit

11. Informationstechnologie

12. Kommunikation und Konfliktfähigkeit

13. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

14. Strategische Stimmigkeit

mittel

hoch

hoch

mittel

hoch

sehr hoch

mittel

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

Bedeutung für Erfolg

Abbildung 53: Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Handlungsbedarf

mittel (55%) gering (30%)

8. Vernetzungsfähigkeit

mittel (55%)

6. Gemeinsame Ziele

7. Regelwerke und Rechtsform

mittel (47%) mittel (52%)

3. Lernen und Wissen

5. Organisation und Führung

gering (38%)

2. Veränderungsfähigkeit

4. Gegenseitiger Nutzen

gering (32%) gering (35%)

1. Netzwerkstrategie

Erfüllungsgrad

Erfolgsfaktor

-

-

-

-

-

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

sehr deutlich

sehr deutlich

sehr deutlich

Handlungsbedarf

Basisanforderungen prüfen!

Hinweis

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

223

Nutzen Ausschöpfen

2

5. Hohe Kundenmacht

-

Abbildung 54: Busunternehmer – SWOT-Analyse des Diagnoseprogramms

Nutzen

Marktgetrieben

4. Hohe Gefahr durch neue Wettbewerber

-

1. Schrumpfender Markt

1. Günstige Faktorbedingungen 2. Sehr instabile Nachfrage

Risiken/Threats (Umwelt)

Chancen/Opportunities (Umwelt)

3. Sehr hohe Hürden für staatliche Förderungen

5. Informationstechnologie

5. Strukturelle Stimmigkeit

-

4. Lernen und Wissen

4. Kommunikation und Konfliktfähigkeit

2. Geringe Lieferantenmacht

2. Netzwerkstrategie 3. Veränderungsfähigkeit

3. Kulturelle Stimmigkeit

1. Vernetzungsfähigkeit

1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

2. Strategische Stimmigkeit

Schwächen/Weaknesses (Erfolgsfaktoren <50%)

Stärken/Strengths (Erfolgsfaktoren >=50%)

Marktgetrieben Netzwerkgetrieben

Stärken-/Schwächen- und Chancen-/Risikenanalyse (SWOT-Analyse)

5. Organisation und Führung

4. Gegenseitiger Nutzen

3. Lernen und Wissen

2. Veränderungsfähigkeit

1. Netzwerkstrategie

Identifizierte Bereiche mit Handlungsbedarf

224 8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

Abbauen

Begrenzen

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

225

Abgeleitet vom Stärken-/Schwächenprofil sollten die Busunternehmer zunächst die größten Engpässe, nämlich die Vernetzungsfähigkeit (30%), dann die Netzwerkstrategie (32%) und schließlich die Veränderungsfähigkeit (35%) verbessern. Innerhalb dieser Faktoren sollte die Gruppe zunächst die Optimierung derjenigen Elemente prüfen, die bisher gar nicht („5“) oder nur in Ansätzen („4“), erfüllt werden. Ein Nachteil dieses Stärken-/Schwächenprofils ist, dass die relative Bedeutung eines Faktors in der Hierarchie unberücksichtigt bleibt und dadurch gegebenenfalls falsche Prioritäten gesetzt werden. Eine Schwäche in einem Bereich, der für den Erfolg des Netzwerks nicht kritisch ist, ist anders zu bewerten als die Schwäche eines kritischen Faktors. Abhilfe schafft eine Hierarchie nach dem Handlungsbedarf, die neben dem Erfüllungsgrad auch die Bedeutung des Faktors für den Netzwerkerfolg anzeigt. Die Hierarchie aus der Sicht der Busunternehmer ist in Abbildung 53 (s. S. 223) dargestellt. Diese Hierarchie zeigt eine andere Prioritätenfolge. Auf Grund der Erfolgswirkung sollten die Busunternehmer zunächst die Netzwerkstrategie, danach die Veränderungsfähigkeit und schließlich ihr Lernen und Wissen verbessern. Der Handlungsbedarf zur Vernetzungsfähigkeit ist zwar immer noch deutlich, durch die lediglich mittlere Einstufung des Faktors für den Netzwerkerfolg wird die Priorität jedoch vom ersten auf den achten Platz zurückgestuft. Die Spalte „Hinweis“ offenbart allerdings, dass der Faktor Vernetzungsfähigkeit mindestens den Basisanforderungen entsprechen müsste. Wird dieser kritischer Engpass nicht behoben, dürfte sich die Umsetzung einer (neuen) Netzwerkstrategie als sehr schwierig bis unmöglich erweisen. Aus der Umweltanalyse und der Auswertung des Erfolgsfaktorenrasters lässt sich nun ein erster automatisierter Diskussionsvorschlag für eine SWOT-Analyse ableiten. Die vom Diagnoseprogramm erzeugte Analyse ist in Abbildung 54 dargestellt. Unter Risiken wird von den Busunternehmern als große Bedrohung vor allem die Nachfragekomplexität empfunden. Positiv wird die geringe Lieferantenmacht (mit Ausnahme der Kraftsoffanbieter) beurteilt. Zwar kann die vom System generierte SWOT-Analyse keine qualitative Analyse ersetzen, als Diskussionsgrundlage zur Ziel- und Maßnahmendefinition hat sie sich in der Praxis allerdings sehr bewährt, da sie die hohen Umweltanforderungen deutlich machen kann und Handlungsbereiche zusammenfassend aufzeigt. 8.2.3

Schritte 3 und 4: Definition der Ziele und Maßnahmen

Im letzten Teil der Strategieklausur der Kärntner Buspartner wurden konkrete Ziele und Maßnahmen für die nächste Periode definiert. Als Grundlage diente, nach kritischem Vergleich der Auffassungen und der Ergebnisse beider Gruppen (Reiseveranstalter und Busunternehmer), eine gemeinsam getragene Zusammenführung. Die Auffassungen beider Gruppen waren ohnehin nicht stark abweichend. Als größte Schwäche wurde die bislang vernachlässigte Netzwerkstrategie empfunden. Das Netzwerk hat bislang weder eine klare, schriftlich verfasste Strategie noch einen Geschäftsplan entwickelt. Für die Praxis werden zwei Probleme sichtbar. Zum einen ist die Positionierung der Kärntner Buspartner im Markt unklar. Den Kunden ist nicht ausreichend transparent, wofür das Netzwerk steht und welcher Zusatznutzen ihnen

Erfolgsfaktor

Netzwerkstrategie

Lernen und Wissen

Veränderungsfähigkeit

Strukturelle Stimmigkeit

Priorität

1

2

3

4

 Gewinnung eines neuen Partners, um das Gebiet östlich von Klagenfurt abzudecken

 Vermehrte Durchführung innovativer Projekte

 Schnelleres Handeln bei Trittbrettfahrern, Partnern, die die Mindestqualität nicht erbringen, und bei kritikwürdigem Verhalten einzelner Partner

 Kultivierung einer offenen und fairen Gesprächsund Streitkultur

 Produktwissen der Mitarbeiter stärken

 Mitarbeiterweiterbildung forcieren (Rhetorikschulung „vom Fahrer zum Dienstleister“)

 Entwicklung und Förderung von Produkten, die einen hohen Gewinn erwirtschaften (Paketreisen)

 Auswahl und Ansprache der potenziellen Kandidaten

 Keine bzw. laufende Maßnahme

 Erstellung von netzwerkinternen Schulungsunterlagen zu Produkten

 Auswahl einer Rhetorikschulung am Markt und Durchführung eines Pilotprojektes

 Einreichung von Vorschlägen zur Positionierung im Markt

 M. B. bis zur nächsten Sitzung

 Alle

 Projektteam bis zur nächsten Sitzung

 Alle Buspartner reichen Vorschläge ein

 Durchführung einer Konkurrenz A. O. bis zur analyse führender Paketveranstalter nächsten Sitzung

 Positionierung des Netzwerks schärfen („Kärntner Buspartner stehen für garantierte Qualität und Lösung aus einer Hand“)

Verantwortung und Zeitraum

Unmittelbare Maßnahmen

Handlungsbedarf

Tabelle 46: Beschlussfassung zu Zielen und Maßnahmen der Kärntner Buspartner

226 8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

8.3 Nutzen und Grenzen des Diagnoseprogramms

227

durch eine wahrgenommene Dienstleistung des Netzwerks im Vergleich zur Konkurrenz entsteht. Zum anderen bedient sich das Netzwerk nicht des vollen Nutzenpotenzials. Wie das Diagnoseprogramm aufgezeigt hat, gewinnen die kleineren Partner eher im qualitativen Sinn, während die größeren Partner eher quantitativ von der Kooperation profitieren. Im hart umkämpften Markt sind die Margen für (nur) Busunternehmer sehr gering. Eine Differenzierung für „Bus only“ ist kaum möglich. Anders sind die Verhältnisse bei Paketreisen, die zwar einen höheren administrativen Aufwand verursachen, der allerdings vom Kunden honoriert wird. Der quantitative Nutzenvorteil der größeren Partner (Reiseveranstalter) beruht daher in hohem Maße auf dem gemeinsamen Produktkatalog. Ein weiterer Vorteil des Angebots von Paketreisen ist, dass die Inhalte von den Wettbewerbern in gleicher Qualität und gleichem Umfang nur schwer nachzuahmen sind. Tabelle 46 zeigt die bei Abschluss der Klausur von den Kärntner Buspartnern festgelegten Ziele und Maßnahmen in der Zusammenfassung. Höchste Priorität wurde einer „geschärften“ Positionierung im Markt zugesprochen. Als weiteres Ziel wurde die Optimierung der Erfolgsfaktoren Lernen und Wissen, Veränderungsfähigkeit und strukturelle Stimmigkeit aufgenommen.

8.3

Nutzen und Grenzen des Diagnoseprogramms

Netzwerk-Unternehmer und -beauftragte werden durch das Programm unterstützt, sich kritisch und systematisch mit ihrer Situation und mit den Fragen, wie der unternehmerische Erfolg in der Netzwerk-Kooperation effizienter sichergestellt werden kann, zu beschäftigen („Der Weg ist das Ziel“). Die Anwender identifizieren die Stärken und Schwächen aktiv und eigenständig und erfahren keine aufgezwungene Fremddiagnose. Auf Grund der Vielzahl der Fragen werden Widersprüche schnell offensichtlich. Durch eine Mehrfachauswertung im Netzwerk schaffen die Akteure Transparenz der Ansichten und Einstellungen, es resultiert eine offene Kommunikation und ernsthafte Beachtung anderer Meinungen. Der Einsatz des Programms über mehrere Zeitperioden hinweg kann zur Fortschrittskontrolle dienen. Verbesserungen der Leistungen werden für alle Akteure klar sichtbar, das Programm kann zu einem starken Motivationsfaktor werden. Branchenvergleiche mit anderen Netzwerken nach dem Motto „Wie machen es die anderen?“ können ebenfalls sehr nützlich sein. Dem klaren Nutzen des Programms stehen allerdings ebenso Grenzen gegenüber: (1) Die Beantwortung der vielen Fragen erfolgt oft aus einem subjektiven Winkel, wo doch ein objektiver Rahmen der Untersuchung gesichert sein müsste. Nur eine ehrliche und korrekte Beantwortung schafft Mehrwert. Niemand weiß alles am Besten, externe Fachberatung kann und sollte daher einbezogen werden. (2) Numerische Werte sind außerdem letztlich auch nur Indikationen, insbesondere auf Grund der unvermeidbaren, starken Vereinfachung des Umweltmodells. (3) Da Netzwerke eine sehr heterogene Erscheinungsform sind, ist das Diagnoseprogramm in bestimmten Fällen nur in beschränktem Umfang anwendbar. (4) Schließlich sind der Fragebogen und das Programm neu und recht umfangreich, die praktische Bewährung konnte aus Zeitgründen nur in zwei Netzwerken (Hand-in-Hand-Werker, Kärntner Buspartner)

228

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

erfasst werden. Der Autor weiß, dass es sich bei dem Programm um einen Prototyp handelt und dass eine kontinuierliche Verbesserung („Schärfung“) des Programms wünschenswert und möglich ist. Ein Optimierungspotenzial sieht der Autor beispielsweise in der Punktevergabe. Um noch transparenter aufzuzeigen, dass ein kritischer Engpass die erfolgreiche Entwicklung eines Netzwerks behindern kann, sollte ein sehr niedriger Erfüllungsgrad bei den Leistungsanforderungen, analog wie bei den Basisanforderungen, zu Strafpunkten führen und damit eine deutlich niedrigere Gesamtwertung bewirken.

9

Zusammenfassung Der Weg ist das Ziel.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind die maßgebliche Stütze der Volkswirtschaft. Ihr Beitrag zum Bruttosozialprodukt, zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, zur Stabilität der Konjunktur sowie zur Beschäftigung ist erheblich. KMU gelten als flexibel, schnell, kundennah und problemlösungsorientiert. Eine hohe Zahl von KMU ist jedoch aktuell oder latent in ihrer Existenz bedroht. Die Risiken der fortschreitenden Globalisierung und Deregulierung, der Wettbewerb um spezifisches und aktuelles Wissen, die Notwendigkeit des Einsatzes moderner Technologien und die Verschärfung des Zugangs zu Fremdkapital sind nur einige Beispiele der aktuellen Herausforderungen. Als eine aussichtsreiche Alternative zur Begegnung dieser Herausforderungen wird in der Literatur die zwischenbetriebliche Kooperation angeführt. Eine an Bedeutung zunehmende Kooperationsform ist das strategische Netzwerk, bei dem mindestens drei Unternehmen längerfristig und freiwillig unter strategischer Führung zusammenarbeiten, um gemeinsam ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Die sehr umfassende Untersuchung des European Network for SME Research (ENSR) stellt fest, dass bereits die Hälfte der europäischen KMU in Kooperationen eingebunden sind und dass kooperierende KMU statistisch nachweisbar erfolgreicher sind als nicht-kooperierende.700 Eine Quantifizierung der Häufigkeit strategischer Netzwerke lässt sich der Studie zwar nicht entnehmen, auf Grund der angeführten Eigenheiten der Kooperationen lässt sich aber schlussfolgern, dass strategische Netzwerke längst keine Randerscheinungen der Wirtschaftspraxis mehr sind. Der Autor vertritt die Ansicht, dass es vorrangig die „guten“ KMU sind, die von einem strategischen Netzwerk profitieren. In dieser Gruppe seien diejenigen Unternehmen subsumiert, die durch eine durchschnittliche bis überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit gekennzeichnet sind. Gute KMU sind bei der Partnerwahl attraktiv, da sie aus einer Position der Stärke den zusätzlichen Koordinationsaufwand „stemmen“ und qualitativ hochwertige Ressourcen oder Fähigkeiten einbringen können sowie ein hohes Interesse haben, durch eine aktive Mitarbeit im Netzwerk die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Einem sehr gut positionierten KMU („Hidden Champion“) werden die Risiken der Strategie-Verwässerung und des Know-how-Abflusses hingegen zu groß erscheinen. Ein wirtschaftlich angeschlagenes Unternehmen wird kaum in der Lage sein, den für einen Netzwerkverbund zusätzlich erforderlichen Aufwand zu erbringen. Ohnehin dürfte ihm, soweit dies für andere erkennbar ist, als dem eventuell schwächsten Glied der Kette, der Zugang zum Netzwerk versperrt bleiben, da kooperierende KMU Wert darauf legen müssen, mit gesunden Partnern zu arbeiten. 700

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26 und S. 42 f.

230

9 Zusammenfassung

Da die Hälfte der KMU laut der ENSR-Studie (noch) nicht in Kooperationen eingebunden sind,701 zahlreiche Kooperationen scheitern oder das Nutzenpotenzial nicht ausschöpfen, besteht ein hohes Interesse daran, das „Erfolgsrezept“ zur Bildung und Führung von Kooperationen bzw. strategischen Netzwerken zu identifizieren. Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung besteht darin, die kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, also diejenigen Einflussgrößen, die den Erfolg maßgeblich beeinflussen. Das Management solle sich dann auf Bereiche konzentrieren, die den höchsten Nutzenbeitrag stiften. Die Erschwernis der Erfolgsfaktorenforschung von strategischen KMU-Netzwerken liegt darin, dass es sich um komplexe Sachverhalte handelt. Strategische Netzwerke sind Gebilde, die in vielfältigen Gestaltungsformen angetroffen werden. Netzwerke unterscheiden sich erheblich bezüglich ihrer Größe, der regionalen Ausdehnung, der Branchenzugehörigkeit, der Ausrichtung und der Zielsetzungen. Die Erfolgsfaktorenforschung ist mit den Problemen belastet, (1) dass sehr viele Faktoren Einfluss auf den Erfolg haben können, (2) der Wirkungsgrad der Faktoren unterschiedlich ist, (3) unter den Faktoren sachliche Abhängigkeiten bestehen und (4) die

„Härtegrad der Umwelt“ Wettbewerbsintensität Komplexität der Nachfrage Faktorbedingungen Staatliche Anforderungen

Erfolgsfaktorenraster Bestimmt Basis-, Leistungs- und ExcellenceAnforderungen sowie Rahmenbedingungen

Strategie

Struktur

Branchenabhängigkeit

Kultur

Sonstige, Zufall Bestimmt Wettbewerbsfähigkeit

Beeinflusst Umwelt Wettbewerbsfähigkeit

Qualitativer Nutzen

Quantitativer Nutzen  Gewinn  Marktanteil  Wachstum  Umsatz

Beeinflusst quantitativen Nutzen

Abbildung 55: Das Ephesos-Interaktionsmodell 701

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 42f.

   

Qualität  Kundenzufriedenheit Flexibilität  Know-how Zeit  Einfluss Risiko  Image

9 Zusammenfassung

231

Erfolgsfaktoren auch einem zeitlichen Wandel unterliegen. Es überrascht deshalb nicht, dass die Beiträge zur Erfolgsfaktorenforschung nicht selten kritisch bewertet werden. Die Kritikpunkte reichen von einer angeblichen Übersimplifizierung oder Komplizierung bis hin zu dem Vorwurf mangelnder Praxistauglichkeit. Grundlage dieser Arbeit bildet daher über eine umfassende Sichtung des Standes der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen hinaus eine eigene empirische Erhebung. Im Rahmen von ca. 25 persönlichen und 15 telefonischen Interviews befragte der Autor 13 Interviewpartner, entweder Netzwerkexperten oder Mitglieder der Geschäftsführung von strategischen KMU-Netzwerken. Da nach Ansicht des Autors weder die klassische Erfolgsfaktorenhierarchie noch das Lebenszyklusmodell geeignet sind, den Anforderungen und der Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung gerecht zu werden, wurde in dieser Arbeit ein ganzheitliches Erfolgsfaktorenmodell bzw. Interaktionsmodell entwickelt. Das Modell dient dazu, die Erfolgsfaktoren besser systematisieren, konkretisieren sowie untereinander und zur Umwelt in Beziehung stellen zu können. Der Modellgestaltung wurde eine Auswahl an in Theorie und Praxis bewährten Erfolgskonzepten der Autoren Ansoff, Porter, Peters und Waterman, Pümpin und Kano in einer Synthese zugrunde gelegt. In Achtung des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesos hat der Verfasser den Namen „Ephesos-Interaktionsmodell“ gewählt. Das Modell besteht aus drei Determinanten: dem „Härtegrad der Umwelt“, dem „Erfolgsfaktorenraster“ und der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Abb. 55). Kern des Modells und Fokus dieser Arbeit ist der Erfolgsfaktorenraster, der vierzehn Faktoren des Netzwerkerfolgs subsumiert. Jeder Erfolgsfaktor bietet ein spezifisches Erfolgspotenzial, das mit Hilfe geeigneter Maßnahmen realisiert werden kann. Mit Bezug auf das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit werden im Erfolgsfaktorenraster für jeden Faktor drei Kriterien bezüglich der Erfolgswirkung, im Modell Anforderungen genannt, differenziert (vgl. Abb. 56, S. 232). Unter den „Basisanforderungen“ sind Mindestanforderungen subsumiert, die realisiert sein müssen, um Misserfolg zu vermeiden („must have“). Zu den „Leistungsanforderungen“ zählen Kriterien, die erforderlich sind, um sich im Wettbewerb (zumindest) zu behaupten („should have“), deren überdurchschnittliche Erfüllung aber auch zusätzliche Wettbewerbsvorteile bewirkt. Mithilfe der „Excellence-Anforderungen“ kann sich das Netzwerk vom Wettbewerb deutlich abgrenzen, sie sind für den Netzwerkerfolg zwar nicht zwingend notwendig, stiften aber einen hohen Nutzenbeitrag („nice to have“). Es wird angenommen, dass Netzwerke, die in einer „harten“ Umwelt agieren, einen höheren Erfüllungsgrad der Anforderungen aufweisen müssen, um erfolgreich zu sein, als Netzwerke, die in einer freundlichen Umwelt mit geringer Wettbewerbsintensität tätig sind. Als erfolgreich gelten in dieser Arbeit Netzwerke, deren Partnerunternehmen durch die Kooperation ihre Wettbewerbsfähigkeit signifikant steigern konnten. Als Maßstab zur Messung des Anstiegs der Wettbewerbsfähigkeit werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien herangezogen. Das Modell hat einen ausgesprochen dynamischen Charakter, da u. a. angenommen wird, dass Erfolgsfaktoren und die Anforderungen an ihre Erfüllung einem stetigen Wandel unterliegen.

232

Bereich und Faktor

9 Zusammenfassung

Basisanforderungen

Leistungsanforderungen

ExcellenceAnforderungen

„must have"

„should have"

„nice to have"

Strategische Erfolgsfaktoren Gemeinsame Ziele Strategische Stimmigkeit Netzwerkstrategie Gegenseitiger Nutzen Strukturelle Erfolgsfaktoren Strukturelle Stimmigkeit Regelwerke und Rechtsform Organisation und Führung Vernetzungsfähigkeit Informationstechnologie Kulturelle Erfolgsfaktoren Kulturelle Stimmigkeit Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein Kommunikation und Konfliktfähigkeit Lernen und Wissen Veränderungsfähigkeit

Abbildung 56: Der Erfolgsfaktorenraster

Grundaussage des Interaktionsmodells ist, dass der Erfolg eines strategischen KMU-Netzwerks maßgeblich von dem Niveau und dem Gleichgewicht der vierzehn, in den Erfolgsfaktorenraster eingestellten Faktoren abhängt. Ohne eine überzeugende Geschäftsidee mit adäquater Strategie, die zu signifikantem Nutzen für alle Akteure führt, kann ein mittelmäßig qualifiziertes Team mit freundschaftlicher „Chemie“ und respektvollem Umgang untereinander kaum einen nachhaltigen Erfolg erzielen. Die Erfolgsfaktoren sind im Erfolgsfaktorenraster nach strategischen, strukturellen und kulturellen Gesichtspunkten gegliedert: Die strategischen Erfolgsfaktoren dienen in erster Linie dazu, die Effektivität des Netzwerks zu erhöhen. Um die strategische Schlagfertigkeit eines Netzwerkverbundes zu gewährleisten, sind vier Voraussetzungen vorrangig: (1) Die Netzwerkpartner einigen sich auf herausfordernde, gemeinsame Ziele. Ohne einen klaren, gemeinsam angenommenen Auftrag wird es kaum gelingen, die Potenziale und die Energie des Verbundes auf den Markt und die Kunden zu lenken und die Ressourcen effizient einzusetzen. (2) Die Märkte, Kunden, Produkte und Firmenphilosophien der Partner harmonieren und ergänzen sich. Umso mehr die Partner unter strategischen Gesichtspunkten zusammenpassen, d. h. je höher die strategische Stimmigkeit ist, umso besser kann die Realisierung von Synergiepotenzialen gelingen. (3) Alle Teilnehmer folgen einem klaren Wegweiser zur Erreichung der Netzwerkziele. Eine effektive

9 Zusammenfassung

233

Netzwerkstrategie fördert die eindeutige Positionierung am Markt und spielt die Stärken des Verbunds konsequent aus. (4) Das Geschäftsmodell führt zu einer signifikanten Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Der Tatbestand des gegenseitigen Nutzens ist das primäre Ziel eines jeden strategischen Netzwerkes und somit Grundbedingung für die Teilnahme der Akteure in einer Kooperation. Ein hoher, anhaltender Nutzen für alle Beteiligten ist das wichtigste Motiv für das langfristige Interesse der Partner an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Die strukturellen Erfolgsfaktoren bestimmen in hohem Maße die Effizienz des Netzwerks, d. h. sie geben Auskunft darüber, ob die Netzwerkpartner in der Lage sind, die gemeinsamen Ressourcen effizient zu koordinieren. Der Begriff Struktur umfasst in diesem Zusammenhang sowohl strukturelle als auch organisatorische und prozessuale Gesichtspunkte. Um den strukturellen Erfordernissen des Kooperationserfolgs gerecht zu werden, sind fünf Erfolgsfaktoren zu erfüllen: (5) Die Kooperationspartner sollten hinsichtlich ihrer Strukturen zusammenpassen. Eine hohe strukturelle Stimmigkeit impliziert, dass das Netzwerk über die richtige Partneranzahl und -größe verfügt und die gemeinsamen Ressourcen miteinander harmonieren und sich ergänzen. (6) Grundlage einer jeden Zusammenarbeit sollten adäquate Regeln und rechtliche Rahmenbedingungen sein. Ein stark ausgeprägter Erfolgsfaktor Regelwerke und Rechtsform trägt dazu bei, dass die Partner unternehmerisch für das Netzwerk handeln, da Erfolg gerecht verteilt und das Haftungsrisiko auf ein vertretbares Maß begrenzt wird. (7) Das Netzwerk sollte über eine schlanke und auf das Geschäft fokussierte Organisation verfügen, die zumindest von einer anerkannten Führungskraft stetig vorangetrieben wird. Ohne eine Erfüllung des Faktors Organisation und Führung entstehen Reibungsverluste und Leerlauf. (8) Die Kooperation sollte durch eine hohe Vernetzungsfähigkeit geprägt sein. Die Vernetzung erfolgt, indem die Partner ihre gemeinsamen Ressourcen zunächst aufteilen (Segmentierung), um sie anschließend zielgerichtet zu vernetzen (eigentliche Vernetzung). Ein systematisches Geschäftsprozessmanagement trägt dazu bei, dass diese Abläufe effizient vollzogen werden. (9) Die Kooperationspartner sollten von den Möglichkeiten der modernen Informationstechnologie Gebrauch machen, um die gemeinschaftlichen Geschäftsprozesse zu automatisieren. Durch eine Zentralisierung der IT können zudem Kosten eingespart werden. Die kulturellen, „weichen“ Erfolgsfaktoren sind das Bindeglied zwischen den strategischen und strukturellen Faktoren. Selbst wenn strategische und strukturelle Erfordernisse ausreichend realisiert sind, wird das Gelingen einer Kooperation darüber hinaus davon abhängig sein, ob die Akteure auch den zwischenmenschlichen bzw. sozialen Anforderungen genügen: (10) Die Kooperation sollte eine hohe kulturelle Stimmigkeit beinhalten. Dazu gehört, dass die Unternehmensführer kooperationsfähig sind und sachlich objektiv miteinander arbeiten können. Weiterhin sollten die Unternehmenskulturen der Partnerunternehmen kompatibel sein. Bei länderübergreifenden Netzwerken ist auch der respektvolle Umgang mit anderen Gesellschaftskulturen zu gewährleisten. (11) Kooperation ist Vertrauenssache. Ein hohes Maß an Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein ist notwendig, da Regeln und Verträge in der Kooperation Gleichgestellter nur bedingt greifen können und das Vertrauen als Koordinationsmechanismus die Komplexität der gemeinsamen Leistungserstellung

234

9 Zusammenfassung

spürbar senken kann. (12) Die Weiterentwicklung des Netzwerks und die Abstimmung der Prozesse im Tagesgeschäft bedürfen einer hohen Kommunikations- und Konfliktfähigkeit. Neben einer sachlichen Kommunikation ist die Fähigkeit zur vorbeugenden oder sachlichen Lösung der aktuellen, netzwerkimmanenten Konflikte gefragt. (13) Mit der Kooperation wachsen das Know-how und das Wissenspotenzial. Der Erfolgsfaktor Lernen und Wissen kennzeichnet, ob sich die Partner kontinuierlich weiterbilden und das gemeinsame Know-how effizient nutzen. (14) Langfristiger Erfolg setzt schließlich ein hohes Maß an Veränderungsfähigkeit voraus, da die interne Situation und die Umweltbedingungen einem stetigen Wandel unterliegen. Ein hoher Stellenwert wurde in dieser Arbeit der verständlichen und umfassenden Begründung und Erläuterung der vierzehn im Erfolgsfaktorenraster aufgestellten Erfolgsfaktoren eingeräumt. Die spezifischen Anforderungen an die Realisierung der Erfolgspotenziale wurden identifiziert, typische Herausforderungen herausgearbeitet und konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet. In Zusammenarbeit mit den Interviewpartnern wurden 22 Fallstudien erstellt, die praxisnah aufzeigen, wie die Anforderungen zur Realisierung der Erfolgspotenziale erfüllt werden können. Um z. B. den Erfolgsfaktor „gemeinsame Ziele“ zufriedenstellend zu erfüllen, reicht es nicht aus, dass sich die Partner auf identische oder komplementäre Ziele geeinigt haben (Basisanforderung). Um erfolgreich zu sein, sollten das Zielniveau ambitioniert, aber erreichbar und die Konsequenzen zur Zielerreichung allen Parteien transparent sein (Leistungsanforderungen). Besonders wettbewerbsfähige Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Ziele regelmäßig auf den Prüfstand stellen und das Zielniveau kontinuierlich anheben (Excellence-Anforderungen). Eine besondere Herausforderung in der Zielsetzung strategischer Netzwerke liegt darin, dass die Ziele sehr vieler Partner zu ergründen und abzustimmen sind. Die Abbildung 57 verdeutlicht zusammenfassend sieben Leitsätze zum Kooperationserfolg, diese haben sich aus den Inhalten und Erkenntnissen dieser Arbeit herauskristallisiert. Mithilfe einer abschließenden Quantifizierung des Interaktionsmodells und der Überführung der Forschungsergebnisse in eine IT-gestützte Lösung wurde schließ1. Strategische Netzwerke sind eine reelle Chance für KMU. 2. Viele Wege führen zum Kooperationserfolg, einige jedoch zwangsläufig zum Misserfolg. 3. Die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren ist ständige Aufgabe des Netzwerkmanagements. 4. Harte Erfolgsfaktoren bestimmen den Erfolgsweg, die weichen, ob der Weg eingehalten wird. 5. Die Einstellung der Stimmigkeit der Erfolgsfaktoren bedarf kontinuierlicher Pflege. 6. Der „optimale Partner“ ist ein stetiger Anspruch. 7. Die Summe der Grundtugenden des Managements bewirkt die Netzwerkexzellenz.

Abbildung 57: Leitsätze zum Kooperationserfolg

9 Zusammenfassung

235

lich die Möglichkeit geschaffen, die Leistungsfähigkeit von KMU-Netzwerken individuell zu analysieren und zu verbessern. Das erstellte und erprobte computergestützte Diagnoseprogramm als „Wegweiser zum Kooperationserfolg“ richtet sich an Netzwerkführung und -management, leitende Mitarbeiter von KMU-Netzwerken, Netzwerkberater und Förderungsinstitutionen. Die Nutzung des Programms soll den Anwendern folgendes ermöglichen: (1) die Standortbestimmung „seines“ Netzwerkes in der relevanten Umwelt, (2) eine Analyse der Stärken und Schwächen, (3) die Herstellung von Transparenz über den bisherigen Nutzen durch das Netzwerk, (4) die Aufstellung konkreter, priorisierter Maßnahmen zur weiteren Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und damit (5) den Weg bis zu einem „exzellenten“ Zustand zu erkennen. Dieser Zustand ist, sobald er erreicht wird, durch kontinuierliches Anheben des Leistungsniveaus aufrecht zu erhalten. Den größten Vorteil sieht der Autor darin, dass der Anwender des Programms gefordert wird, sich intensiv und systematisch mit den Erfolgskomponenten seines Geschäfts auseinanderzusetzen. Bei mehrfacher Anwendung und dem kritischen Vergleich der Auswertungen wird in einer gemeinschaftlichen Diskussion deutlich, ob die historischen Maßnahmen gegriffen haben und was noch zu leisten ist, um jeden Tag ein wenig besser zu werden. Der Weg wird somit zum Ziel.

Anhang Der Anhang zeigt die Beantwortung des Fragenkatalogs durch die Busunternehmer und die Auswertung des computergestützten Diagnoseprogramms im Detail. A) Eckdaten des Netzwerks Name des Netzwerks (eindeutig) -> Bitte unbedingt ausfüllen, aktiviert u.a. Formatierung Hinweis: es können fast beliebig viele Netzwerke bzw. Antworten für ein Netzwerk eingetragen und später miteinander verglichen werden (Spalten F6 bis IV6). Rechtsform Branche

Busunternehmer

Verein Busunternehmen

Anzahl beteiligter Unternehmen

9

Ungefähre Anzahl aller Mitarbeiter (Netzwerk inkl. Partnerbetriebe)

100

Gründungsjahr

1998

Netzwerkrichtung (horizontal/ vertikal/ lateral) Geographische Ausdehnung (lokal, regional, national, international) Primärer Inhalt des Netzwerks (z.B: Beschaffung, Leistungserstellung, Marketing, Vertrieb, Know-How, IT, Lobby, etc.)

horizontal regional Gesammte Wertschöpfungskette

Langfristiges Ziel des Netzwerks (verbale Beschreibung)

Führende Partner für Busreisen und Busausflüge in Österreich und ganz Europa für Kunden aus Kärnten.

Datenverantwortlichner (Name der eingebenden Person, ggf. Unternehmen)

Herr Martin Bacher, Bacher Toursitik

Netzwerkführung: (Name und Position)

P. Wernitznig Wernireisen GmbH (Vereinsobmann)

Webseite

www.buspartner.at

Kontakt (email)

[email protected]

Antwortmöglichkeiten nach Schulnotensystem von 1 bis 5 1 2 3 4 5 x

= = = = = =

sehr gut bzw. sehr hoch; die Aussage trifft 100% zu gut bzw. hoch; die Aussage trifft in hohem Umfang zu befriedigend bzw. mittel; die Aussage trifft mittelmäßig zu ausreichend bzw. gering; die Aussage trifft nur sehr bedingt bzw. in Ansätzen zu ungenügend bzw. gar nicht: die Aussage trifft überhaut nicht zu keine Wertung; für das Netzwerk nicht relevant (gilt nur für Erfolgsfaktorenraster)

238

Anhang

B) Härtegrad der Umwelt

Die Gefahr durch neue Wettbewerber ist hoch.

2

Lieferanten üben eine hohe Macht aus.

4

Die Kunden sind sehr anspruchsvoll und mächtig.

2

Die Konkurrenz bzw. Gefahr durch Substitutionsprodukte ist hoch.

3

Die etablierten Konkurrenten sind zahlreich und agressiv.

2

Es ist deutlich mehr Angebot als Nachfrage vorhanden.

2

Das Marktwachstum ist rückläufig.

1

Die Nachfrage ist sehr instabil bzw. saisonal schwankend

1

Es ist schwierig, die für das Geschäftsmodell notwendigen Ressourcen (Arbeitskräfte, Kapital etc.) zu beschaffen.

4

Öffentliche Förderung und Beratung sind nur schwer und unzureichend zu bekommen.

1

Der Staat behindert die Branche(n) des Netzwerks sehr durch Auflagen, Genehmigungsverfahren, etc.

3

Die Branche(n) des Netzwerks ist/sind stark abhängig von anderen Branchen.

3

C) Erfolgsfaktorenraster

1. Teil: Erfolgsfaktoren im Bereich Strategie

1) Gemeinsame Ziele

Die Partner haben sich auf gemeinsame Ziele geeinigt, die (vermutlich) ihren wahren Interessen entsprechen.

2

Die individuellen Ziele stehen nicht im Konflikt zu den Netzwerkzielen.

2

Die Grenzen der Machbarkeit (Zielniveau, Umfang der Kooperationsaufgaben) sind den Partnern bewusst.

1

Die Partner haben sowohl das Potential als auch das Mandat, die notwendigen Ressourcen einzubringen.

1

Die Partner sind mit "Herzblut" dabei, finanzielle Förderung oder Konkurrenzdenken spielen eine untergeordnete Rolle.

1

Die Netzwerkziele sind schriftlich formuliert, unmissverständlich und allen Parteien bekannt.

4

Die Netzwerkziele sind klar definiert und erreichbar. Auch die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen und Zeithorizonte sind allen bekannt.

3

Die Netzwerkziele sind ambitioniert und nutzen das Potential des Netzwerks.

3

Die Partner haben ihren Kooperationsbedarf frühzeitig erkannt.

1

Die Netzwerkziele werden periodisch überprüft und neuen Entwicklungen angepasst.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Gemeinsame Ziele' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

239

Anhang

2) Strategische Stimmigkeit

Die individuellen Strategien der Partner sind transparent, d.h. es ist deutlich, welche Kunden mit welchen Produkten in welcher Qualität bedient werden.

2

Die Strategien der Partner ergänzen sich und widersprechen sich nicht.

1

Die Partner sind sich ihrer unternehmerischen Stärken und Schwächen bewusst.

2

Der Netzwerkverbund ermöglicht ein spürbares Synergiepotenzial (Qualität, Kosten, Markt, Finanzen, etc.)

2

Das Wissen der Partner ergänzt sich.

1

Die Partner verfügen jeweils über eine wertvolle Kernkompetenz, die einzigartig im Netzwerkverbund ist.

2

Die Partner sind bzw. wären auch ohne Netzwerk im Markt erfolgreich und könnten sich auch alleine gegenüber Wettbewerbern differenzieren.

3

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Strategische Stimmigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

3

3) Netzwerkstrategie (Gemeinsame Vorgehensweise zur Zielerreichung)

Es besteht Einigkeit über eine gemeinsame Netzwerksstrategie bzw. gemeinsame Vorgehensweise zur Zielerreichung.

2

Die Geschäftsidee des Netzwerks ist für Partner, Kunden und wichtige dritte Parteien wie Banken überzeugend.

1

Die Partner haben einen "strategischen Denkansatz" und sich der Hebel zur Strategieumsetzung bewusst.

2

Mit der Netzwerkstrategie positioniert sich das Netzwerk eindeutig im Markt.

3

Die Netzwerkstrategie ist schriftlich formuliert und den Partnern sowie Mitarbeitern bekannt.

5

Es existiert ein sorgfältig verfasster Geschäftsplan (Business Plan) für das Netzwerk.

5

Die Netzwerkstrategie wird periodisch auf den Prüfstand gestellt und den Entwicklungen angepasst.

4

Die Netzwerkstrategie basiert auf einer innovativen Geschäftsidee.

5

Die Netzwerkstrategie führt konsequent zur Besetzung von Marktnischen.

2

Das strategische Marketing erfolgt über eine Dachmarke mit starkem Markennamen.

3

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Netzwerkstrategie' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

240

Anhang

4) Gegenseitiger Nutzen

Das Geschäftsmodell ist mittelfristig auch ohne Förderung überlebensfähig.

1

Jeder Partner hat zumindest einen gefühlten Vorteil durch die Kooperation, die Partner fühlen sich nicht benachteiligt oder übervorteilt.

2

Größere Investitionen erfolgen nur nach sorgfältiger Planung und in einer wirtschaftlich stabilen Phase des Netzwerks.

x

Es besteht Transparenz über Nutzen und Kosten des Netzwerks.

3

Der Nutzen ist für alle Partner signifikant.

3

Es existiert ein gemeinsames Netzwerkcontrolling.

5

Der Nutzen des Netzwerks ist so hoch, dass die Partner wirtschaftlich davon abhängig sind ("point of no return" überschritten).

4

Die Partner haben durch das Netzwerk auch einen hohen immateriellen Nutzen, insbesondere gesellschaftliches Ansehen.

2

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Gegenseitiger Nutzen' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

2. Teil: Erfolgsfaktoren im Bereich Struktur

5) Strukturelle Stimmigkeit

Alle Partner sind wirtschaftlich gesund. Sofern Insolvenzgefahr eines Mitgliedes besteht, ist dies allen Akteuren bekannt.

1

Die Partner passen strukturell zusammen und erfüllen die für den Kooperationszweck notwendigen Grundvoraussetzungen (Mindestqualität, Größe, Ressourcen, etc.).

2

Die Anzahl der Partner ist hinsichtlich der Kooperationsinhalte und der Möglichkeiten zur Koordination angemessen.

4

Die Qualität der von den Partnern eingebrachten Ressourcen ist hoch.

2

Die Partner bringen ergänzende oder seltene Ressourcen ein.

2

Das Überleben des Netzwerks ist auch bei Ausscheiden eines bedeutenden Partners gewährleistet.

1

Es gibt innovative Partner bzw. einen Leitbetrieb, um ständig neuen Ideen einzubringen.

1

Die Strukturen der Partner (Aufbauorganisation, Ablauforganisation) sind ähnlich

4

Im Netzwerk befinden sich die besten Unternehmen der Branche.

3

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Strukturelle Stimmigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

241

Anhang

6) Regelwerke und Rechtsform

Die Partner haben sich auf gemeinsame "Spielregeln der Zusammenarbeit" geeinigt, ein einheitliches Verständnis des gewünschten Umgangs in der Kooperation ist sichergestellt.

1

Es existiert ein Mindestmaß an rechtlicher Vorsorge, für alle Partner ist die Haftung vertretbar.

1

Es besteht ein klar verständliches Regelwerk (bzw. Vereinbarung) der Kosten-/ Nutzenverteilung, dass unternehmerisches Handeln belohnt.

3

Es existiert eine sorgfältig verfasste Vereinbarung (z.B. Kooperationsvertrag), die auch die Regelung kritischer Punkte (Konflikte, Ausstieg von Partnern, Auflösung der Kooperation) umfasst.

2

Die Regelungen zur Entscheidungsfindung wirken nicht behindernd, u.a. sind mehrheitliche Entscheidungen zulässig.

2

Das Netzwerk hat eine angemessene Rechtsform, d.h. Risiko, Nutzen und Aufwand der Rechtsform stehen in Einklang mit den Kooperationsinhalten und dem Reifegrad des Netzwerks.

2

Netzwerk relevante Verträge existieren, sofern wirtschaftlich angebracht, nur auf Netzwerkebene (z.B. Mitarbeiter sind bei der Netzwerkgesellschaft angestellt)

5

Zwischen den Partnern besteht eine Kapitalverflechtung.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Regelwerke und Rechtsform' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

7) Organisation und Führung

Es existiert zumindest eine anerkannte, kompetente treibende Kraft.

1

Es besteht Einigkeit auf eine Führungsstruktur mit klaren Befugnissen.

2

Die Funktionen, Kompetenzen und Aufgaben der Partner und Mitarbeiter sind klar geregelt.

2

Das Netzwerk hat eine auf das Geschäft fokussierte, schlanke Organisation.

1

Das Netzwerk tritt einheitlich und geschlossen nach außen auf, im Netzwerk sind die Grenzen durchlässig.

2

Die Netzwerkführung hat die Autorität und verfügt über die erforderlichen Hebel, um die Ressourcen und das Engagement der Partner einzufordern.

4

Die Netzwerkführung wird angemessen entlohnt.

5

Die Netzwerkführung ist eine herausragende Führungspersönlichkeit.

2

Die Netzwerkführung wird erfolgsabhängig anhand einer quantifizierten Zielerreichung entlohnt.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Organisation und Führung' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

242

Anhang

8) Vernetzungsfähigkeit

Es besteht Einigkeit, welcher Partner in welchen Maße zu welcher Zeit Ressourcen zur gemeinsamen Leistungserstellung zur Verfügung stellt.

3

Das Netzwerk ist in der Lage, die gemeinsame Leistungserstellung zu koordinieren.

2

Die Ressourcen der Partner lassen sich leicht, schnell und wirtschaftlich vernetzen.

3

Die für den Kooperationszweck relevanten Unterstützungsfunktionen (z.B. Infrastruktur, Personal, Technik, Beschaffung) werden kontinuierlich optimiert.

3

Die für den Kooperationszweck relevanten Primäraktivitäten (z.B. Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst) werden kontinuierlich optimiert.

4

Die Partner fokussieren sich auf den Ausbau ihrer Kernkompetenzen.

2

Die zwischenbetriebliche Prozessoptimierung im Netzwerk hat Vorrang vor der einzelbetrieblichen Prozessoptimierung in den Partnerbetrieben.

4

Es wird ein internes und/ oder externes Benchmarking periodisch durchgeführt und daraus Konsequenzen gezogen.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Vernetzungsfähigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

3

9) Informationstechnologie

Die Partner decken branchenübliche IT-Erfordernisse ab und nutzen die IT auch im erforderlichen Umfang.

2

Die Sicherheit der IT gegenüber internen und externen unauthorisierten Eingriffen ist zumindest auf branchenüblichem Niveau gewährleistet.

2

Die IT-Systeme der Partner sind vernetzt, Medienbrüche werden vermieden.

3

Die Partner können mit ihren Systemen auf wichtige Daten des Netzwerks zugreifen.

3

Neue Partner können leicht in die IT-Landschaft des Netzwerks integriert werden.

2

Die IT-Systeme unterstützen die Optimierung der gemeinsamen Leistungserstellung.

3

Die IT ist in einer einheitlichen Systemumgebung unter eindeutiger Verantwortung zentralisiert.

5

Die Partner verfügen über eine Best Practice Branchenlösung oder Schlüsseltechnologie.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Informationstechnologie' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

3

243

Anhang

3. Teil: Erfolgsfaktoren im Bereich Kultur

10) Kulturelle Stimmigkeit

Zwischen den Partnern stimmt die "persönliche Chemie", d.h. ein fairer und respektvoller Umgang auf sachlicher Ebene ist gewährleistet.

1

Die Partner sind "kooperationsfähig" und zur Teilaufgabe von Autonomie bereit.

1

Die Partner sind sich ihrer persönlichen Stärken und Schwächen bewusst.

1

Die Unternehmenskulturen harmonieren miteinander.

2

Die Unternehmenskulturen sind mit der Netzwerkstrategie kompatibel.

2

Die Unternehmenskulturen sind offen und änderungsfreundlich.

2

Es existiert eine gemeinsame Netzwerkkultur bzw. ein "Wir-Gefühl". Die Partner und Mitarbeiter sind stolz, zum Netzwerk zu gehören.

2

Die Unternehmensführer sind "reife" Persönlichkeiten und kooperationserfahren.

2

Zwischen den Partnern besteht eine intensive persönliche Verbundenheit, z.B. durch kulturelle Gemeinsamkeiten (ähnliche Hobbies, gleiche Herkunft, etc.).

2

Die Partner ergänzen sich in ihren Persönlichkeitsstilen (Analytiker, Macher, Visionär, Integrator).

2

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Kulturelle Stimmigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

1

11) Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Zwischen den Partnern herrscht ein Mindestmaß an Vertrauen, vertrauliche Informationen werden auch so behandelt.

1

Die Partner sind bereit, in Vorleistungen zu treten.

2

Die Partner sind verlässlich und verantwortungsbewusst.

1

Die Partner agieren authentisch, ehrlich und fair miteinander.

2

Vertrauensbildende Maßnahmen werden, sofern notwendig, regelmäßig und angemessen durchgeführt.

1

Das Netzwerk verfügt über adäquate Kontrollinstrumente zur Aufdeckung von Missbrauch. Ein Vertrauensmissbrauch sollte nicht nur zufällig aufgedeckt werden.

2

Die Partner gewähren Einblick in wirtschaftlich sensible Daten (z.B. GuV, Bilanz, Patente).

5

Zwischen den Partnern existiert eine ausgeprägte Solidarität.

3

Das Netzwerk zeigt sich verantwortungsbewusst gegenüber der Region.

2

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

244

Anhang

12) Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Die Partner kommunizieren regelmäßig im notwendigen Maße, jeder Partner kann sich kommunikativ in das Netzwerk einbringen.

1

Streitgepräche über Nebensächlichkeiten bilden die Ausnahme.

2

Es exitistiert eine förderliche Gesprächs- und Streitkultur (Offenheit, Wertschätzung, etc.)

2

Wichtige Diskussionen werden zeitnah, persönlich und in systematischer Form geführt.

2

Wichtige Informationen werden schnell und effizient an alle Partner kommuniziert.

1

Konflikte werden nicht verdrängt sondern produktiv gelöst.

2

Konflikte werden nur durch Konsens und nicht durch "faule" Kompromisse gelöst.

2

Mitarbeiter tauschen sich in periodischen Abständen aus und leiten Verbesserungen und Kritik an die Netzwerkführung weiter.

4

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Kommunikation und Konfliktfähigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

13) Lernen und Wissen

Die Partner sind fähig und bereit, sich ständig weiter zu entwickeln.

1

Die Partner sind bereit, relevantes Wissen zu teilen.

2

Die netzwerkrelevanten Kompetenzen der Partner werden systematisch erweitert (u.a. Projektmanagement- und Sozialkompetenz, Denken in Zusammenhängen).

4

Die netzwerkrelevanten Kompetenzen der Mitarbeiter werden systematisch erweitert (Fach- und Sozialkompetenzen).

3

Das Netzwerk forciert den Erwerb und den Austausch von kritischem, internen Wissen.

3

Das Netzwerk greift, sofern wirtschaftlich begründet, auf das Know-how externer Experten zurück.

3

Die Partner verfügen über einzigartiges Know-how.

4

Das Wissen der Partner wird systematisch erfasst und dokumentiert.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Lernen und Wissen' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

245

Anhang

14) Veränderungsfähigkeit

Die Partner sind zu notwendigen Veränderungen fähig und bereit.

2

Destruktive Partner werden ausgeschlossen.

1

Trittbrettfahrer und Partner, die die Mindestqualität nicht erbringen, werden ausgeschlossen.

4

Sofern wirtschaftlich sinnvoll, werden neue Partner in das Netzwerk aufgenommen.

2

Die Partner führen ständig neue Projekte durch und entwickeln das Netzwerk weiter.

4

Die Partner beobachten systematisch neue Trends und Marktentwicklungen.

3

Das Netzwerk wird periodisch auf den Prüfstand gestellt (u.a. Ziele, Strategie, Produkte).

4

Das Netzwerk entwickelt kontinuierlich innovative Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen.

4

Nur die besten Partner verbleiben im Netzwerk ("Mut zum reinigendem Gewitter")

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Veränderungsfähigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

D) Wettbewerbsfähigkeit 1) Qualitativer Nutzen Das Netzwerk liefert einen signifikanten Beitrag für die Partner zur … … Erhöhung der Qualität von Produkten und Prozessen.

2

… Steigerung der Flexibilität, z.B. zur Reaktion auf individuelle Kundenwünsche.

2

… Reduktion der Entwicklungszeiten für Produkte und Durchlaufzeiten von Prozessen.

2

… Reduktion von Geschäftsrisiken.

4

… Steigerung der Kundenzufriedenheit.

2

… Erweiterung des Know-hows und Wissens.

2

… Erhöhung von Einfluss und Macht auf die Umwelt.

3

… Steigerung des gesellschaftlichen Ansehens.

3

2) Quantitativer Nutzen

Durch die Netzwerkaktivitäten … ... ist der Gewinn der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.

3

... ist der Marktanteil der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.

2

… sind die Partnerunternehmen signifikant gewachsen.

4

… ist der Umsatz der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.

3

3

1

92% 25% 75% 50% ?

Komplexität der Nachfrage

Faktorbedingungen

Staatliche Anforderungen

Branchenabhängigkeit

Sonstige, Zufall

50%

50% 75% 25% 50%

Quantitativer Nutzen:

Gewinn Marktanteil Wachstum Umsatz

Bestimmt Basis-, Leistungsund ExcellenceAnforderungen sowie Rahmenbedingungen

Beeinflusst monetären Nutzen

Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit:

60%

Wettbewerbsintensität

Beeinflusst Umwelt

67%

Härtegrad der Umwelt:

56%

2

Qualität Flexibiltät Zeit Risiko

75% 75% 75% 25%

Qualitativer Nutzen:

Struktur 52%

Kundenzufriedenheit Know-how Einfluss Image

63%

Strategie 51%

75% 75% 50% 50%

Bestimmt Wettbewerbsfähigkeit

Kultur 62%

Erfüllungsgrad der Anforderungen: 56%

Management Summary (1/2): Quantifizierung der Ergebnisse nach dem Ephesos-Interaktionsmodell

246 Anhang

3

2

1

Durch das Netzwerk wurde ein mittlerer Umfang an qualitativem Nutzen erreicht (63%), der Nutzungsgrad beträgt 1,12. Durch das Netzwerk wurde ein mittlerer quantitativer Nutzen erzielt (50%), der Nutzungsgrad beträgt 0,9. => Die Wettbewerbsfähigkeit ist durch die Netzwerkmitgliedschaft spürbar gestiegen (56%), der Nutzungsgrad beträgt 1,01.

Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit

d) Stärken-/Schwächenanalyse und Handlungsempfehlungen Top-3 Stärken: 1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein, 2. Strategische Stimmigkeit, 3. Kulturelle Stimmigkeit Top-3 Schwächen: 1. Vernetzungsfähigkeit, 2. Netzwerkstrategie, 3. Veränderungsfähigkeit Top-3 Handlungsbedarf: 1. Netzwerkstrategie, 2. Veränderungsfähigkeit, 3. Lernen und Wissen

c) Erfüllungsgrad der Anforderungen Die Basisanforderungen werden gut (87%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die Minimalvoraussetzungen zur Vermeidung von Misserfolg. Die Leistungsanforderungen werden befriedigend (61%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die wettbewerblichen Anforderungen zum Erfolg, hat aber noch Potential. Die Excellence-Anforderungen werden genügend (35%) erfüllt. Das Netzwerk verfügt über einige Eigenschaften, um sich im Wettbewerb zu differenzieren.

b) Abstimmung zwischen Erfolgsfaktoren Die Faktoren werden nur ansatzweise gleichmässig erfüllt (14% Standardabweichung). Strategie, Struktur und Kultur sind gut aufeinander abgestimmt, die Standardabweichung beträgt 3%. Weiche Faktoren (62%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (51%).

a) Gesamter Erfüllungsgrad Der Erfüllungsgrad über alle Erfolgsfaktoren liegt bei 56% und damit auf mittlerem Niveau. Das Netzwerk erfüllt die Umweltanforderungen nicht ganz.

Erfolgsfaktorenraster

Der 'Härtegrad' der Umwelt ist hoch (67%), Marktrisiken überwiegen Marktchancen. Top-3 Marktchancen: 1. Günstige Faktorbedingungen, 2. Geringe Lieferantenmacht, Top-3 Marktrisiken: 1. Schrumpfender Markt, 2. Sehr instabile Nachfrage, 3. Sehr hohe Hürden für staatliche Förderungen

Härtegrad der Umwelt

Management Summary (2/2): Verbale Erläuterung der Ergebnisse nach dem Ephesos-Interaktionsmodell

Anhang

247

1+2

1

2. Geringe Lieferantenmacht -

Die Wettbewerbsintensität ist mittel (60%).

Die Nachfragekomplexität ist sehr hoch (92%).

Der Schwierigkeitsgrad bzgl. Einsatzfaktoren ist gering (25%).

Die staatlichen Anfoderungen sind hoch (75%).

hoch

sehr hoch

mittel

gering

sehr gering

extreme Übererfüllung sehr hohe Übererfüllung

hohe Übererfüllung

Übererfüllung

Stimmigkeit

sehr gering

sehr hohe Übererfüllung

Übererfüllung

hohe Übererfüllung

niedrig

Stimmigkeit

Übererfüllung

Stimmigkeit

Untererfüllung

mittel

Untererfüllung

Stimmigkeit

hohe Übererfüllung

Untererfüllung

hohe Unterfüllung

hoch

Untererfüllung

Übererfüllung

hohe Untererfüllung

sehr hohe Untererfüllung

hohe Untererfüllung

Stimmigkeit

sehr hohe Untererfüllung

extreme Unterefüllung

sehr hoch

Härtegrad der Umwelt

=> Das Netzwerk erfüllt die Umweltanforderungen nicht ganz.

Der Erfüllungsgrad über alle Erfolgsfaktoren liegt bei 56% und damit auf mittlerem Niveau.

Der 'Härtegrad' der Umwelt ist hoch (67%), Marktrisiken überwiegen Marktchancen.

Stimmigkeit zwischen Härtegrad der Umwelt und Erfüllungsgrad der Anforderungen

Die Branchenabhängigkeit ist mittel (50%).

Marktchancen 1. Günstige Faktorbedingungen

Härtegrad der Umwelt

Härtegrad der Umwelt und Stimmigkeit mit dem Erfüllungsgrad der Anforderungen Marktrisiken

Erfüllungsgrad der Anforderungen

4. Hohe Gefahr durch neue Wettbewerber 5. Hohe Kundenmacht

3. Sehr hohe Hürden für staatliche Förderungen

2. Sehr instabile Nachfrage

1. Schrumpfender Markt

248 Anhang

32% 39% 35%

58% 67% 61%

-1% -1%

85% 90% 87%

„Harte" Erfolgsfaktoren (Strategie und Struktur) „Weiche" Erfolgsfaktoren (Kultur)

Alle Erfolgsfaktoren

75% 63% 33% 13% 13%

80% 88% 81% 44% 40%

-

39%

100% 88% 88% 88% 88%

67%

-

90%

Kulturelle Stimmigkeit Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein Kommunikation und Konfliktfähigkeit Lernen und Wissen Veränderungsfähigkeit

Kulturelle Erfolgsfaktoren

38% 0% 38% 13% 0%

100%

60% 40%

sehr hoch (10%) hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%)

40%

hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%) mittel (5%) mittel (5%)

33%

56%

51% 62%

79% 83% 72% 38% 35%

62%

68% 55% 52% 30% 45%

52%

18%

61% 75% 69% 55% 50% 56%

-3%

83%

Strukturelle Erfolgsfaktoren

55% 79% 32% 47%

hoch (8%) mittel (5%) hoch (8%) hoch (8%)

50% 63% 42% 33%

56% 83% 30% 50%

-13% -

-

88% 88% 88% 88%

Gemeinsame Ziele Strategische Stimmigkeit Netzwerkstrategie Gegenseitiger Nutzen

51%

55%

28%

Gesamter Erfüllungsgrad

47%

Gewichtung der Faktoren

Gewichteter Durchschnitt ./. Abzug

„nice to have" (20% Gewichtung)

ExcellenceAnforderungen Bedeutung für Netzwerkerfolg

„should have" (80% Gewichtung)

Leistungsanforderungen

88% 100% 88% 63% 75%

-

88%

Strategische Erfolgsfaktoren

Strukturelle Stimmigkeit Regelwerke und Rechtsform Organisation und Führung Vernetzungsfähigkeit Informationstechnologie

Abzug von Gesamt bei <75% Erfüllung

„must have" Min. 75% Erfüllung

Basisanforderungen

Erfolgsfaktorenraster (Erfüllungsgrad der Anforderungen)

Erfolgsfaktoren und Kategorien

2

Anhang

249

Lernen und Wissen

Veränderungsfähigkeit

>

Strukturelle Faktoren 52%

>

Strategische Faktoren 51%

* ohne Berücksichtigung der Excellence-Anforderungen

Weiche Faktoren (62%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (51%). Strategie, Struktur und Kultur sind gut aufeinander abgestimmt, die Standardabweichung beträgt 3%. Die Faktoren werden nur ansatzweise gleichmässig erfüllt (14% Standardabweichung).*

Kulturelle Faktoren 62%

Organisation und Führung

Regelwerke und Rechtsform

Strukturelle Stimmigkeit

Gegenseitiger Nutzen

Netzwerkstrategie

Strategische Stimmigkeit

Vernetzungsfähigkeit

Informationstechnologie

Kulturelle Stimmigkeit

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gemeinsame Ziele

Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren

Erfüllungsgrad und Abstimmung der Erfolgsfaktoren

Kommunikation und Konfliktfähigkeit

2

Kulturelle Erfolgsfaktoren (Kulturelle Stimmigkeit, Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein, Kommunikation und Konfliktfähigkeit, Lernen und Wissen, Veränderungsfähigkeit) werden befriedigend (62%) erfüllt.

3) Kulturelle Erfolgsfaktoren

Strukturelle Erfolgsfaktoren (Strukturelle Stimmigkeit, Regelwerke und Rechtsform, Organisation und Führung, Vernetzungsfähigkeit, Informationstechnologie) werden befriedigend (52%) erfüllt.

2) Strukturelle Erfolgsfaktoren

Strategische Erfolgsfaktoren (Gemeinsame Ziele, Strategische Stimmigkeit, Netzwerkstrategie, Gegenseitiger Nutzen) werden befriedigend (51%) erfüllt.

1) Strategische Erfolgsfaktoren

Der Erfüllungsgrad über alle Erfolgsfaktoren liegt bei 56% und damit auf mittleren Niveau.

Erläuterungen:

250 Anhang

2

>

Regelwerke und Rechtsform

Strukturelle Stimmigkeit

Gegenseitiger Nutzen

>

Excellence-Anforderungen 35%

Excellence-Anforderungen

Organisation und Führung

Leistungsanforderungen 61%

Leistungsanforderungen

Die Prioritäten zur Erfüllung der Anforderungen stimmen.

Basisanforderungen 87%

Basisanforderungen

0%

20%

40%

Vernetzungsfähigkeit

Informationstechnologie

Kulturelle Stimmigkeit

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Lernen und Wissen

Veränderungsfähigkeit

Gemeinsame Ziele 100% Strategische Stimmigkeit 80% Netzwerkstrategie 60%

Erfüllungsgrad der Basis-, Leistungs und Excellence-Anforderungen

Erfüllungsgrad und Abstimmung der Basis-, Leistungs- und Excellence-Anforderungen

3) Excellence-Anforderungen Die Excellence-Anforderungen werden genügend (35%) erfüllt. Das Netzwerk verfügt über einige Eigenschaften, um sich im Wettbewerb zu differenzieren.

2) Leistungsanforderungen Die Leistungsanforderungen werden befriedigend (61%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die wettbewerblichen Anforderungen zum Erfolg, hat aber noch Potential.

1) Basisanforderungen Die Basisanforderungen werden gut (87%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die Minimalvoraussetzungen zur Vermeidung von Misserfolg.

Erläuterungen:

Anhang

251

2

14. Vernetzungsfähigkeit (30%)

13. Netzwerkstrategie (32%)

12. Veränderungsfähigkeit (35%)

11. Lernen und Wissen (38%)

10. Informationstechnologie (45%)

9. Gegenseitiger Nutzen (47%)

8. Organisation und Führung (52%)

7. Gemeinsame Ziele (55%)

6. Regelwerke und Rechtsform (55%)

5. Strukturelle Stimmigkeit (68%)

4. Kommunikation und Konfliktfähigkeit (72%)

3. Kulturelle Stimmigkeit (79%)

2. Strategische Stimmigkeit (79%)

1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein (83%)

0%

10%

2) gut

30%

1) sehr gut

20%

60%

4) in Ansätzen

Erfüllungsgrad

50%

3) mittel

40%

Hierarchie der Erfolgsfaktoren nach Erfüllungsgrad (Stärken-/Schwächenprofil)

80%

5) gar nicht

70%

90%

100%

252 Anhang

hoch (68%) mittel (45%) hoch (72%) hoch (83%) hoch (79%)

12. Kommunikation und Konfliktfähigkeit

13. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

14. Strategische Stimmigkeit

hoch (79%)

9. Kulturelle Stimmigkeit

11. Informationstechnologie

gering (30%)

8. Vernetzungsfähigkeit

10. Strukturelle Stimmigkeit

mittel (55%)

7. Regelwerke und Rechtsform

mittel (47%)

4. Gegenseitiger Nutzen mittel (52%)

gering (38%)

3. Lernen und Wissen

mittel (55%)

gering (35%)

2. Veränderungsfähigkeit

6. Gemeinsame Ziele

gering (32%)

1. Netzwerkstrategie

5. Organisation und Führung

Erfüllungsgrad

Hierarchie der Erfolgsfaktoren nach Handlungsbedarf

Erfolgsfaktor

2

mittel

hoch

hoch

mittel

hoch

sehr hoch

mittel

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

Bedeutung für Erfolg

-

-

-

-

-

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

sehr deutlich

sehr deutlich

sehr deutlich

Handlungsbedarf

Basisanforderungen prüfen!

Hinweis

Anhang

253

Ausschöpfen Nutzen

2

2. Geringe Lieferantenmacht

Nutzen Marktgetrieben

5. Hohe Kundenmacht

2. Sehr instabile Nachfrage

1. Günstige Faktorbedingungen

-

1. Schrumpfender Markt

Chancen/Opportunities (Umwelt)

3. Sehr hohe Hürden für staatliche Förderungen

Risiken/Threats (Umwelt)

5. Strukturelle Stimmigkeit

4. Hohe Gefahr durch neue Wettbewerber

5. Informationstechnologie

4. Kommunikation und Konfliktfähigkeit

-

4. Lernen und Wissen

3. Kulturelle Stimmigkeit

-

2. Netzwerkstrategie 3. Veränderungsfähigkeit

2. Strategische Stimmigkeit

1. Vernetzungsfähigkeit

Schwächen/Weaknesses (Erfolgsfaktoren <50%)

1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Stärken/Strengths (Erfolgsfaktoren >=50%)

Netzwerkgetrieben Marktgetrieben

Stärken-/Schwächen- und Chancen-/Risikenanalyse (SWOT-Analyse)

5. Organisation und Führung

4. Gegenseitiger Nutzen

3. Lernen und Wissen

2. Veränderungsfähigkeit

1. Netzwerkstrategie

Identifizierte Bereiche mit Handlungsbedarf

254 Anhang

Abbauen Begrenzen

Anhang

255

Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Lernen und Wissen

Veränderungsfähigkeit

>

>

Strukturelle Faktoren 83%

Organisation und Führung

Strategische Faktoren 88%

Vernetzungsfähigkeit

Regelwerke und Rechtsform

Strukturelle Stimmigkeit

Gegenseitiger Nutzen

Netzwerkstrategie

Strategische Stimmigkeit

Weiche Faktoren (90%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (85%).

Kulturelle Faktoren 90%

Informationstechnologie

Kulturelle Stimmigkeit

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gemeinsame Ziele

Erfüllung der Basisanforderungen

Anhang (1/3): Erfüllung der Basisfanforderungen

rtrauen und Verantwortungsbewusstsein

2

1. Vernetzungsfähigkeit (63%)

Schwächen (Erfüllungsgrad <75%)

Strategie, Struktur und Kultur sind gut aufeinander abgestimmt, die Standardabweichung beträgt 4%.

Die Faktoren werden gleichmässig erfüllt (9% Standardabweichung).

Die Basisanforderungen werden gut (87%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die Minimalvoraussetzungen zur Vermeidung von Misserfolg.

Erläuterung

256 Anhang

Lernen und Wissen

Veränderungsfähigkeit

>

Strukturelle Faktoren 61%

Vernetzungsfähigkeit

>

Strategische Faktoren 55%

Organisation und Führung

Regelwerke und Rechtsform

Strukturelle Stimmigkeit

Gegenseitiger Nutzen

Netzwerkstrategie

Strategische Stimmigkeit

Weiche Faktoren (67%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (58%).

Kulturelle Faktoren 67%

Informationstechnologie

Kulturelle Stimmigkeit

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

0%

20%

40%

60%

80%

Gemeinsame Ziele 100%

Erfüllung der Leistungsanforderungen

Anhang (2/3): Erfüllung der Leistungsanforderungen

Kommunikation und Konfliktfähigkeit

2

1. Netzwerkstrategie (30%) 2. Veränderungsfähigkeit (40%) 3. Lernen und Wissen (44%)

Relative Schwächen

1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein (88%) 2. Strategische Stimmigkeit (83%) 3. Kommunikation und Konfliktfähigkeit (81%)

Relative Stärken

Strategie, Struktur und Kultur sind gut aufeinander abgestimmt, die Standardabweichung beträgt 6%.

Die Faktoren werden nur ansatzweise gleichmässig erfüllt (18% Standardabweichung).

Die Leistungsanforderungen werden befriedigend (61%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die wettbewerblichen Anforderungen zum Erfolg, hat aber noch Potential.

Erläuterung

Anhang

257

2

Kulturelle Stimmigkeit

>

10%

30%

Kulturelle Faktoren 39%

20%

40%

>

50%

Weiche Faktoren (39%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (32%).

Strategische Faktoren 47%

Regelwerke und Rechtsform

Informationstechnologie

Vernetzungsfähigkeit

Lernen und Wissen

Veränderungsfähigkeit

Gegenseitiger Nutzen

Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Strukturelle Stimmigkeit

Organisation und Führung

Netzwerkstrategie

Gemeinsame Ziele

Strategische Stimmigkeit

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

0%

70%

80%

Strukturelle Faktoren 18%

60%

Hierarchie der Excellence-Anforderungen nach Erfüllungsgrad

Anhang (3/3): Erfüllung der Excellence-Anforderungen

90%

100%

1. Kulturelle Stimmigkeit (75%) 2. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein (63%) 3. Strategische Stimmigkeit (63%) 4. Gemeinsame Ziele (50%) 5. Netzwerkstrategie (42%)

Stärken

Die Excellence-Anforderungen werden genügend (35%) erfüllt. Das Netzwerk verfügt über einige Eigenschaften, um sich im Wettbewerb zu differenzieren.

Erläuterung

258 Anhang

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