Online-Medienmanagement: Grundlagen - Konzepte - Herausforderungen. Mit Praxisbeispielen und Fallstudien (Lehrbuch)

Constanze Sigler Online-Medienmanagement

Constanze Sigler

Online-Medienmanagement Grundlagen – Konzepte – Herausforderungen Mit Praxisbeispielen und Fallstudien

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Constanze Sigler ist Inhaberin des Lehrstuhls für Online-Medienmanagement im Studiengang E-Services an der Hochschule der Medien Stuttgart. 2007 wurde sie als „Professorin des Jahres“ vom UNICUM Verlag ausgezeichnet.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2299-1

Vorwort Die Medienbranche steht vor einem Paradigmenwechsel. Um weiterhin erfolgreich zu sein, sind Medienunternehmen heute gezwungen, sich technologischen, ökonomischen und sozialen Herausforderungen zu stellen. Die zentrale Aufgabe besteht darin, den Wandel vom traditionellen Medienunternehmen zum Online-Medienanbieter erfolgreich zu gestalten und sich so neu zu positionieren. Ziel des Lehrbuchs ist es, aus einer markt- und kundenorientierten Managementperspektive heraus einen Überblick über die Funktionen und Aufgaben des Online-Medienmanagements zu geben. Nach einem einführenden Überblick befasst sich das Buch mit folgenden Hauptthemen:

■ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement ■ Online-Medienstrategien ■ Online-Medienproduktion ■ Personalmanagement ■ Online-Marketing Darüber hinaus gibt das Buch einen Ausblick auf die künftigen Herausforderungen und Trends, wie z.B. die Entstehung neuer Geschäftsmodelle und Produktformate sowie die künftige Bedeutung von Social Communities für Online-Medien. Zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien – wie z.B. ProSieben.de, CNN.com, BILD.de, sevenload.de oder New Moon – sorgen zudem für die richtige Mischung aus wissenschaftlich fundierten Ansätzen und praktischer Anwendung. Das Lehrbuch richtet sich an Dozenten und Studierende der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Medienmanagement, E-Business, Dienstleistungsmanagement, Marketing, Kommunikation und Wirtschaftsinformatik an Hochschulen und Universitäten sowie an Praktiker aus der Medienbranche. Mein Dank gilt allen, die mich bei der Arbeit an diesem Buch unterstützt haben. Insbesondere bedanke ich mich bei allen Unternehmen und Mitarbeitern, die mir im Rahmen zahlreicher Interviews umfassende Informationen für die Fallstudien geliefert haben. Hier gilt mein besonderer Dank der Redaktion und den Mitarbeitern von BILD und sevenload. Alle dargestellten Logos und Screenshots wurden von den jeweiligen Unternehmen genehmigt und zur Veröffentlichung freigegeben, auch dafür herzlichen Dank.

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Vorwort

Ferner bedanke ich mich ganz herzlich für die redaktionelle und technische Unterstützung von Seiten des Gabler Verlags durch Frau Roscher und Frau Hinrichsen. Last but not least gilt mein aufrichtiger Dank meinem Ehemann, Wolfgang Sigler, der mich mit Begeisterung, Geduld und Liebe bei diesem Projekt unterstützt hat. Ihm ist dieses Buch gewidmet. Stuttgart im Mai 2010

Prof. Dr. Constanze Sigler

Inhaltsverzeichnis 1

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Die Herausforderungen an die Medienbranche . 1.2 Theoretischer Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Managementmodell für Online-Medien. . . . . .

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Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Online-Medien und Medienmärkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Medienprodukte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Online-Medienprodukte: eine Dienstleistungsperspektive 2.3 Wertschöpfungskette Online-Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Eine kurze Geschichte des Internets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Online-Mediennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Internetzugang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Mediennutzung: Online vs. Offline . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Medienkonvergenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement . . 3.1 Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Vom Rezipienten zum Prosumer . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit . . . . . 3.1.3 Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Wie Kundenbindung entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Nutzerintegration für Online-Medien . . . . . . . . . . . 3.2 Online-Medien und Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Qualitätsdimensionen und Medienqualität . . . . . . . . 3.2.2 Methoden der Qualitätsmessung . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Beispiele der Bewertung von Online-Medienqualität. . 3.3 Fallbeispiel: News for you by you – die iReporter auf CNN.com

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Strategien für Online-Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Wie entsteht eine Strategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Strategieoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Unternehmensstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Geschäftsbereichsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Funktionsbereichsstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Fallstudie: We love to diversify: die ProSieben Online-Strategie

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Online-Medienproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Wie entstehen Medienprodukte? . . . . . . . . . . . . . 5.2 Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Arten von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Innovationsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Wie können Innovationen gefördert werden?

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Inhaltsverzeichnis

5.3

5.4 6

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Online-Medien-Produktionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Der Produktionsprozess von Online-Content . . . . . . . 5.3.2 Der Produktionsprozess von Websites . . . . . . . . . . . Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird.

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Online-Medien und Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Unternehmensstrategie, Unternehmenspolitik und Personalpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Arbeitsrechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Die Aufgaben des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . 6.2 Personalplanung und -beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Der Personalbeschaffungsprozess: von der Stellenanzeige zum Vorstellungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Arbeitseinsatz und -strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Mitarbeiterentlohnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7.1 Kündigungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7.2 Aufhebungsvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Fallstudie: „Einmal ein sevenloader, immer ein sevenloader“ ‒ innovative Personalarbeit bei sevenload . . . . . . . . . . . . . . . . . Online-Medien und Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Grundlagen des Marketing und Online-Marketing . . . . 7.2 Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Produktdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Markenführung (Branding) . . . . . . . . . . . . . 7.3 Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Online-Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2 E-Mail-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3 Suchmaschinenmarketing . . . . . . . . . . . . . 7.4.4 Online-Sales-Promotion. . . . . . . . . . . . . . . 7.4.5 Public Relations (PR) . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.6 Sponsoring und Product-/Content-Placement . 7.4.7 Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.8 Social Communities und Virales Marketing . . . 7.4.9 Cross-Channel-Strategien . . . . . . . . . . . . . 7.5 Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

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Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7.7

8

Online-Marketing Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.1 Kontrolle der Kommunikationsergebnisse . . . . . . . . . . . . 7.6.2 Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse . . . . . . . . . . . . Fallstudie: Biss in alle Kanäle ‒ die Cross-Media-Marketingkampagne von New Moon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1

Einführung

1.1

Die Herausforderungen an die Medienbranche

Medien haben eine zentrale Funktion für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Sie vermitteln unterhaltsam Wissen, Einblicke und Erfahrungen und sollen den Anspruch auf eine objektive, vollständige und verständliche Informationsdarstellung erfüllen. Die Funktion der Medien im digitalen Zeitalter hat sich nicht geändert. Allerdings haben die Komplexität und Dynamik des Marktes durch Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie zugenommen. So stehen heute Medienunternehmen vor technologischen, ökonomischen und sozialen Herausforderungen. Die Digitalisierung von Informationen beschleunigt den Informations(über)fluss: Immer mehr Informationen werden immer schneller produziert und konsumiert. Der Informationsinhalt besteht verstärkt aus multi-medialen und interaktiven Elementen. Zur Datenübertragung wird das Internet genutzt. Den Zugang dazu ermöglicht die Hardware. Computer werden durch größere Speicherkapazitäten und schnellere Microchips immer leistungsstärker und durch die Massenproduktion gleichzeitig billiger. NetzInfrastrukturen auf Basis der Breitbandtechnologien werden ausgebaut und ermöglichen einen schnelleren Zugang zum Internet. Hinzu kommt, dass seit der Entwicklung analoger Mobilfunktelefone in den 90er Jahren der Sektor der mobilen Medien für den Online-Bereich an Bedeutung gewinnt. Heute geht die Funktion des Telefons weit über die eines Fernsprechapparats hinaus. Mit den kleinen multi-medialen Alleskönnern können Nutzer heute zeit- und ortsungebunden auf das Internet zugreifen, eigene Fotos und Filme erstellen und diese ins Netz einstellen, außerdem E-Mails und SMS schreiben, Dokumente lesen und bearbeiten sowie Musik downloaden und abspielen. Diese technologischen Entwicklungen haben den Online-Zugang erleichtert. So wird das Internet zunehmend für die Informationsgewinnung genutzt und hat bereits das Fernsehen und den Printbereich als Hauptmedien abgelöst (IBM, 2008). Die rasante Verbreitung des Internets belegen auch die Zahlen: Seit 1995 erhebt Netcraft die Anzahl der Websites im Internet. Bei der ersten Untersuchung im August 1995 wurden 18.957 Hosts gezählt, zehn Jahre später waren es bereits 58.194.836 Websites und in den letzten fünf Jahren hat sich diese Zahl auf einen aktuellen Stand von 206.741.990 Websites fast vervierfacht (Netcraft, 2010). Parallel dazu stieg die Zahl der Internetnutzer von 2000 bis 2009 um 380,3 % (internetworldstats, 2010). Weltweit sind heute 1.733.993.741 Menschen online. In der Nutzerverteilung liegt Asien mit 42,6% vor Europa mit 24,1% und Nordamerika mit 14,6% (ibid.). Im Hinblick auf die ökonomischen Herausforderungen an Medienunternehmen ist es interessant, dass sich im Zuge der Digitalisierung die Grenzen zwischen den TIME-Märkten (Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Entertainment) aufgelöst haben. Die Digitalisierung ermöglicht die Entwicklung multi-medialer Inhalte. Die unter-

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Einführung

schiedlichen Funktionalitäten der Einzelmedien werden integriert, Medienkonvergenz entsteht. Zudem senkt die Deregulierung der Medienmärkte die Markteintrittsbarrieren im globalen Wettbewerb. Die Anzahl internationaler Wettbewerber steigt. Im Internet entstehen neue Informationsdienstleister, die durch innovative Angebote und Dienstleistungen im Medienbereich den Wettbewerb nicht nur intensivieren, sondern die Position traditioneller Medienunternehmen zunehmend herausfordern: Die Medien-Dinos der „Old Economy“ treffen auf die jungen Wilden der „Net-Economy“. So werden Internet-Start-Ups wie Yahoo, Google, Twitter & Co. zu direkten Mittbewerbern im Rennen um die Informationsvermittlung. Diese Marktveränderungen zwingen Medienunternehmen zu einer strategischen Neupositionierung: Kernkompetenzen müssen erweitert werden und Wertschöpfungsstrukturen müssen durch Kooperationen mit Partnern aus dem TIMEMarkt auf die neuen Herausforderungen ausgerichtet werden. Die technischen Möglichkeiten haben die Bedürfnisse und Wünsche der Nutzer nachhaltig geändert. Statt des passiven Rezipienten, wollen Nutzer heute aktiv in den Informationsund Kommunikationsprozess eingebunden werden. Web 2.0 Anwendungen ermöglichen es Rezipienten, Inhalte selbst zu produzieren (User Generated Content), untereinander auszutauschen und so zu konsumieren. Rezipienten werden zu Prosumenten (Toffler, 1980). Darüber hinaus steigt die Individualisierung: Nutzer können aus der Informationsflut Inhalte gezielt auswählen (z.B. über RSS-Feeds) und anderseits können Anbieter die Inhalte spezifisch auf die Interessengruppen abstimmen (z.B. tmz.com mit Berichten über das Showbiz). Die ehemals passiven Rezipienten sind nun „we, the media“ (Gillmor, 2004) und entscheiden welche Informationen wichtig sind. Medienunternehmen stehen deshalb heute vor der Herausforderung, Informationen nicht mehr als Push-Angebot auf den Markt zu bringen, sondern sie am individuellen Bedarf der Nutzer auszurichten, also ein Pull-Angebot zu unterbreiten. Darüber hinaus wird das Internet auch für den sozialen Austausch immer wichtiger. Online-Social Communities erfüllen zunehmend das Bedürfnis des sozialen Austauschs, denn sie ermöglichen es Nutzern, sich untereinander austauschen, neue Freunde zu finden und sich aktiv und kreativ am Kommunikationsprozess zu beteiligen (wie z.B. durch das Einstellen eigenen Fotos, Videos und Kommentare auf Facebook). Statt per SMS werden unterwegs der Freundeskreis und Followers über den Micro-Blogging-Dienst Twitter mit (wichtige oder unwichtige) Neuigkeiten fast im Sekundentakt versorgt. Medienunternehmen müssen sich diesen Herausforderungen stellen. Erfolgreich zu sein im digitalen Zeitalter heißt, das bisherige traditionelle Leitungsspektrum zu erweitern und attraktive Produkte und Angebote für den Online-Bereich anzubieten. Medienunternehmen sind aufgefordert, sich im Online-Markt zu positionieren und einen marktorientierten Ansatz zu verfolgen. Der passive Rezipient war gestern, heute sind es aktiv fordernde Kunden und Nutzer. Also müssen Medienunternehmen mit ihrem Online-Angebot nachfrage- und bedürfnisorientiert handeln. Die Kundenorientierung steht im Mittelpunkt und Produkte müssen einen Mehrwert für den Kunden haben. Nur so bleiben Medienunternehmen wettbewerbsfähig, können Kunden gewinnen und binden sowie im globalen Markt wachsen.

Theoretischer Kontext

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Ziel des vorliegenden Lehrbuchs ist es, aus einer markt- und kundenorientierten Managementperspektive einen Überblick über die Funktionen und Aufgaben von Medienunternehmen als Online-Dienstleister zu geben. Dabei liegt der Fokus auf der Darstellung von Online-Produkten und Dienstleistungen unterschiedlicher Medienformen, wie z.B. der Webportale von Fernseh- und Radiosendern, Online-Zeitungen, -Zeitschriften und -Buchangeboten sowie Online-Musikangeboten. Darüber hinaus werden auch die Angebote reiner Online-Unternehmen, den „new kids on the block“, wie z.B. sevenload, die auf den Markt drängen und den Wettbewerb in den Medien intensivieren, betrachtet. Der Begriff „Online-Medien“ wird also im weiteren Sinne, als das Online-Angebot traditioneller (Offline-)Medienunternehmen und reiner Online-Medienunternehmen gefasst. Dies ermöglicht es, einen umfassenden Überblick über das Thema Online-Medienmanagement anhand vieler Praxisbeispiele und Fallstudien zu geben.

1.2

Theoretischer Kontext

Aus wissenschaftlicher Sicht ist Online-Medienmanagement ein Teil des Forschungsgebiets Medienwirtschaft1, das wiederum zur Disziplin der Betriebswirtschaftslehre gehört. Die Betriebswirtschaftslehre besteht aus zwei Hauptbereichen: der Allgemeinen Betriebswirtschaft (ABWL) und der Speziellen Betriebswirtschaftslehre (SBWL). Die letztere ist in zwei Unterkategorien, die institutionelle Betriebswirtschaft, die sich mit spezifischen Problemen einzelner Wirtschaftszweige befasst und die funktionale Betriebswirtschaft, die sich mit den einzelnen Unternehmensfunktionen befasst, unterteilt (vgl. Wöhe, 2008). Online-Medienmanagement fällt in die Rubrik der institutionellen Betriebswirtschaft. Der Zusatz „Management“ bezieht sich auf die Führung von Medienunternehmen im Sinne des angloamerikanischen Begriffs: „Management is the organ of society, specifically charged with making resources productive by planning, motivating and regulating activities of persons towards the effective and economical accomplishment of a given task.“ (Drucker, 1954) Medienmanagement „umfasst alle zielgerichteten Aktivitäten der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle im Rahmen des Erstellungs- und Distributionsprozesses von informativen und unterhaltenden Inhalten (Content) in Medienunternehmen“ (Wirtz, 2009).

1 Da es keine einheitliche Begriffsverwendung gibt auch „Medienökonomie“, „Media Management“ oder international „Media Economics“ genannt.

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Einführung

Aufgaben des Online-Medienmanagements sind die wirtschaftliche Ressourcenplanung, die Organisation, die Gestaltung, die Umsetzung, die Kontrolle und der Vertrieb unterhaltsamer und informativer digitaler Medieninhalte im Internet. Angrenzende wirtschaftswissenschaftliche Fachgebiete des Online-Medienmanagements sind, neben dem Medienmanagement, das Dienstleistungsmanagement und das Electronic Business Management (E-Business). Abbildung 1.1

Online-Medienmanagement im wissenschaftlichen Kontext

Als Teilbereich des Medienmanagements, besteht aus wissenschaftlicher Sicht hiermit die größte Übereinstimmung. So können grundlegende Ansätze des Medienmanagements auch auf Online-Medien angewandt werden. Dabei sollten aber immer die Besonderheiten der Online-Produkt-, Dienstleistungs- und Marktspezifika berücksichtig werden. Dienstleistungsmanagement, im Buch synonym mit dem angelsächsischen Begriff „service management“ verwendet, kann zum Einen aus der funktionalen Sicht der Betriebswirtschaft als Funktion, die die Schwerpunkte Beschaffung, Produktion, Marketing und Qualität tangiert, betrachtet werden. Zum Anderen kann Dienstleistungsmanagement aus Sicht der institutionellen Betriebswirtschaft auf einzelne Wirtschaftszweige bezogen werden. Das hier vorgelegte Buch verfolgt die von Corsten vorgeschlagene integrative Einordnung des Dienstleistungsmanagements, die sowohl die funktionale, als auch die institutionelle Sicht der Betriebswirtschaft einschließt (Corsten, H., 2001). Ansätze des Dienstleistungsmanagements, wie z.B. die Kundenorientierung oder das Qualitätsmanagements, können angewandt werden, da es sich bei Online-Medienprodukten prinzipiell um immaterielle Dienstleistungen handelt. Aus der praxisorientierten Sichtweise ist E-Business „die Nutzung von innovativen Informationstechnologien, um über den virtuellen Kontakt etwas zu verkaufen, Informationen anzubieten bzw. auszutauschen, dem Kunden eine umfassende Betreuung zu bieten und einen individuellen Kontakt mit Marktteilnehmern zu ermöglichen“ (Kollmann, T., 2009). Wissenschaftlich angesiedelt ist E-Business im Bereich der Internetökonomie, die wiederum ein Arbeitsgebiet der Wirtschaftsinformatik ist. Die Grundlagen des E-Business, ins-

Managementmodell für Online-Medien

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besondere der Strategien, Geschäftsmodelle und Marketingansätze können für das Management von Online-Medien ebenfalls adaptiert werden.

1.3

Managementmodell für Online-Medien

Zentrale Managementaufgaben sind, Gewinn und Rentabilität zu maximieren (Macharzina/Wolf, 2009). Dies kann innerhalb des Unternehmens im Kern der Wertschöpfung, also in der Produktion, aber auch durch die unterstützenden Funktionen (Personal, Marketing und Vertrieb), stattfinden. Zudem muss die Qualität von Prozessen und von Produkten sichergestellt sein. Eine interne und externe Kundenorientierung ist dabei unerlässlich. Alle Ansätze werden in einer Unternehmensstrategie zusammengefasst, die Ziele und Wege diese Ziele zu erreichen, beschreibt. Diese parallel ablaufenden Managementprozesse sind im folgenden Managementmodell für Online-Medien zusammengefasst. Abbildung 1.2

Managementmodell für Online-Medien

Das Lehrbuch ist auf dieser Struktur aufgebaut. Im ersten Kapitel werden die Hauptbegriffe Medien, Online-Medien, E-Business und Dienstleistungsmanagement definiert und abgegrenzt, sowie ein kurzer Aufriss über die Entstehungsgeschichte des Internets, Entwicklungen in der Mediennutzung sowie die Herausforderungen der Medienkonvergenz gegeben. Danach richtet sich der Blick auf das erste Kernelement, die Bedeutung der Kundenorientierung und des Qualitätsmanagements für Online-Medien. Themen wie Kundenerwartungen, -zufriedenheit und Bewertungsmodelle sowie Ansätze zur Messung von OnlineMedienqualität werden diskutiert und mit einer Fallstudie über CNN.com abgeschlossen. Im dritten Kapitel steht die Entwicklung einer Strategie im Vordergrund. Dabei werden das Leistungssystem von Online-Medien, Geschäftsmodelle und Wachstumsstrategien

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Einführung

vorgestellt. Eine Fallstudie über die Onlinestrategie des Fernsehsenders ProSieben rundet das Kapitel ab. Der Blick auf die Umsetzung der Strategie erfolgt im vierten Kapitel, das sich der Gestaltung und Produktion von Online-Medien widmet und mit einer Fallstudie über BILD.de abschließt. Die Funktionen des Personalmanagements in Bezug auf Online-Medien sind Inhalt des fünften Kapitels. Insbesondere die Personalbeschaffung, die Suche nach neuen Talenten mit den geeigneten Qualifikationen und Kompetenzen zur Unterstützung von OnlineMedien, stellt eine Herausforderung dar. Weiterhin werden die Mitarbeiterführung und -motivation sowie die Personalentwicklung genauer betrachtet. Die Darstellung wird mit einer Reihe an kurzen Beispielen und einer Fallstudie über sevenload.de bereichert. Das Marketing von Online-Medien bildet den Schwerpunkt des sechsten Kapitels. Neben der Online-Markenbildung und steht ein Überblick über den Online-Marketing-Mix und die Bedeutung des Cross-Media-Marketings im Vordergrund der Betrachtung. Eine Fallstudie über die Online-Marketingkampagne des Films „New Moon“ aus der TwilightReihe rundet das Kapitel ab. Das letzte Kapitel gibt einen Ausblick auf die zukünftigen Herausforderungen und Trends. Herausgegriffen werden u.a. die Entstehung neuer Geschäftsmodelle und neuer Produkte sowie die zukünftige Bedeutung von Social Communities für Online-Medien.

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Grundlagen

Online-Medien, Prosumenten, Medienmärkte, Begriffe mit denen wir täglich konfrontiert werden, die Teil unserer Alltagssprache sind. Obwohl wir mit einer Selbstverständlichkeit diese Begriffe benutzen, wissen wir nicht genau, was sich im Detail dahinter verbirgt. Ziel des folgenden Kapitels ist es, die Grundlagen des Online-Medienmanagements vorzustellen und dabei folgende Fragen zu beantworten:

■ Was kennzeichnet Online-Medien und Medienmärkte? ■ Was sind Online-Produkte? ■ Was ist der Zusammenhang zwischen Online-Medien und Dienstleistungen? ■ Welche Rolle spielt die Wertschöpfung bei Online-Medien? ■ Wie entstand das Internet? ■ Wer nutzt das Internet? ■ Wofür wird das Internet genützt? ■ Was ist Medienkonvergenz? 2.1

Online-Medien und Medienmärkte

Zur Medienbranche gehören „alle Unternehmen, die informative oder unterhaltende Inhalte (Content) für die Rezipienten und/oder die Werbemärkte bereitstellen“ (Wirtz, 2009). Fokus dabei liegt auf einer one-to-many communication, sprich ein Medienunternehmen bietet Produkte für eine große Anzahl an Rezipienten an. Auf Basis des Sender-Empfänger-Kommunikationsmodells werden die Medienempfänger Rezipienten genannt (Shannon/Weaver, 1949). In Bezug auf Online-Medien spricht man aber auch von Nutzern.1 Medienunternehmen haben eine zweifache Funktion. Zum einen bieten sie Inhalte (content) an und richten sich damit unmittelbar an die Rezipienten (Konsumentenmarkt), zum anderen bieten sie Werbeplattformen und richten sich damit an die werbetreibende Wirtschaft (Werbemarkt). Die Inhalte werden von den Medienunternehmen entweder selbst erstellt, zugekauft (Inhalte-Beschaffungsmarkt) oder durch den Rezipienten eingestellt (User Generated Content).

1 Im Text werden die Begriffe Nutzer, Rezipient und Kunde (i.S. von Online-Kunde) synonym verwendet.

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Grundlagen

Funktionen Medienunternehmen haben drei Funktionen: Content Creation: Medienunternehmen generieren Inhalte. Dies erfolgt durch eigene Redaktionen oder durch Zukauf fremderstellter Inhalte, die dann zusammengestellt und aufbereitet werden (Content bezieht sich nicht auf Werbeinhalte). Content Transformation: Übertragung der Inhalte auf ein speicherfähiges Trägermedium (digitale Medien, CD, Blu-Ray, etc.). Content Distribution: Übermittlung der Inhalte direkt über eigene Kanäle (TV, Radio, Website) oder mit Hilfe von Intermediaries (Absatzmittler, die die Inhalte dann einstellen).

Märkte Traditionell wird zwischen Märkten für elektronische Medien (Film, TV, Radio, Musik, Video, Games und Internet) und für nicht elektronische Medien, den sogenannten Primärmärkten (Zeitung, Zeitschrift, Buch), unterschieden (vgl. Wirtz, 2009). Der Internetmarkt für Medien besteht aus digitalen Inhalten, die von den Unternehmen produziert und dann online eingestellt werden. Die Digitalisierung ermöglicht es, unterschiedliche Formate, wie Film, Video, Podcast, Bilder und Texte zu erstellen und zu vernetzen. Das Internet bietet daher eine Plattform für multi-medial Produkte an, zumal die Endgeräte gerade im mobilen Bereich durch die technologische Konvergenz zunehmend multi-funktional sind. Der Online-Medienmarkt bietet Herausforderungen in Bezug auf:

■ First-Copy-Costs (zunächst hohe Kosten für die Produktion der digitalen Inhalte, die dann mit steigender Nachfrage sinken)

■ Die Masse macht’s (je höher die Anzahl der Nutzer, desto größer ihr Nutzen, Netz-

werkeffekt am Beispiel von YouTube.com  je mehr Videos von Nutzern eingestellt werde, desto mehr Auswahl haben die Nutzer)

■ Marken werden Medien (Brand-awareness durch gezielte Vermarktung der Unique Selling Points, Brandmanagement gewinnt an Bedeutung. Das Markenimage offline wirkt auch online. Beispiel: BILD – BILD.de)

Kategorien von Online-Medienprodukten Diese Differenzierung zwischen elektronischem Markt und Primärmarkt ist im heutigen Zeitalter der Digitalisierung kaum mehr sinnvoll, da das Angebot der Medienunternehmen heute zunehmend aus marktübergreifenden (cross-market) und medienübergrei-

Online-Medien und Medienmärkte

19

fenden Leistungen (cross-media) besteht. Die Entwicklung zeigt einen Trend von klassischen Medienanbietern hin zu integrierten Medienverbundunternehmen und damit auch eine Verschmelzung der Märkte. Die Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e.V. (IVW) unterteilt das Online-Medienangebot in sieben Hauptkategorien, wie in der folgenden Abbildung dargestellt. Abbildung 2.1

Die IVW Ausweisung von Online-Medienangeboten (Quelle: IVW, 2010)

Differenziert wird u.a zwischen redaktionellem und User Generated Content. Beide Kategorien umfassen Homepages und u.a. die Rubriken Entertainment, Lifestyle, Nachrichten, Sport, Computer und Wissenschaft. Weitere Kategorien sind E-Commerce-Angebote (Auktionen etc.), Online-Kommunikation (E-Mail Dienste etc.), Suchmaschinen (Verzeichnisse und Webkataloge), Spiele (Online-Games, etc.) sowie andere nicht zuordenbare Angebote in der Kategorie „Diverses“. Die IVW-Ausweisung wird für die Erhebung von Online-Nutzungsstatistiken, insbesondere der Visits pro Kategorie und Rubrik eingesetzt, die in regelmäßigen Abständen online veröffentlicht werden (ivw.de). Zusätzlich bietet das IVW eine Auswertung individueller Medienangebote an. Diese statistische Auswertung umfasst aktuell 1000 Angebote, wie z.B. BigFM oder BILD.de.

Unternehmen Mit der rapiden Verbreitung des Internets schossen neue Online-Start-Ups wie Pilze aus dem Boden. Die „New Kids On The Block“ verstärken den Wettbewerb im Medien-

20

Grundlagen

markt, denn Google, YouTube, last.fm & Co. bieten Online-Mediendienstleistungen an und treten dadurch in direkte Konkurrenz zu den traditionellen Medienunternehmen. Abbildung 2.2

Die Online-Medienlandschaft

Die Abbildung zeigt im inneren des Kreises traditionelle Medienunternehmen aus der Druck-, Hörfunk-, Fernseh- und Filmbranche. Wo bisher der Medienmarkt von eben diesen Unternehmen dominiert wurde, drängen nun von außen neue Internetunternehmen auf diesen Markt. Diese Internetunternehmen produzieren ebenfalls digitale Medieninhalte und verbreiten sie über das Internet. Im Unterschied zu den traditionellen Medienunternehmen bringen sie ein hohes Maß an Online-Know-how (Multi-Media Journalismus) mit und sind als junge Unternehmen bereits im Internet populär (Hip-Faktor insbesondere bei jüngeren Nutzern). Traditionelle Medienunternehmen hingegen haben einen gewachsenen Kundenstamm, etablierte Kundenzugangskanäle und messen ihre Leistung anhand traditionell handwerklich-journalistischer Qualität, haben jedoch teils wenig Online-Know-how. Dies stellt traditionelle Medienunternehmen vor neue Herausforderungen, insbesondere in Bezug auf die veränderten Erwartungen von Nutzern, die nicht länger reine passive Rezipienten sind, sondern verstärkt aktiv in den Informationsprozess eingebunden werden wollen (User Generated Content versus journalistischer Monolog). Hier die zehn größten deutschen Medienkonzerne, gemessen nach Umsatz (Quelle: IfM, 2010a):

Online-Medien und Medienmärkte

21

Konzern

Umsatz 2008 in € Mrd.

Beschäftigte 2008

Bertelsmann AG

16.118

106.083

ARD

6.131

20.736

ProSiebenSat.1

3.054

6.057

Axel Springer AG

2.728

10.666

Georg von Holtzbrinck

2.589

17.086 (2007)

Hubert Burda Media GmbH & Co. KG

Holding 2.297

7.592

ZDF

1.993

3.600 (2007)

Verlagsgruppe Weltbild

1.940

7.400

Bauer Media Group

1.790

6.965

WAZ

1.741 (2007)

18.000 (2007)

Im Gegensatz dazu das IfM Ranking der größten Onlinekonzerne (IfM, 2010b) Konzern

Umsatz 2009 in $US Mio.

Beschäftigte 2009

Microsoft Corporation

58.437

93.000

Apple Inc.

36.537

21.600 (2007)

Google Inc.

23.650

19.835

Amazon.com Inc.

19.166 (2008)

20.700 (2008)

Ebay Inc.

8.727

15.500 (2008)

Yahoo! Inc.

7.208.5

11.400 (2006)

22

Grundlagen

United Internet AG

1.650 (2008)

4.565 (2008)

InterActive Corp.

1.445 Mrd.

21.000 (2007)

MySpace.com

0.578 Mrd. (2007/08)

k.A. Teil von NewsCorp.

Alibaba Group

3.001 in Mio. CNY 5.200 (2007) (entspricht ca. 0,440 Mrd. $ US)

Facebook.com

0.320 Mrd. (2008)

2.2

k.A.

Medienprodukte

Online-Medienprodukte sind digitale Produkte, die über das Internet angeboten werden. Sie sind daher von immateriellen Komponenten geprägt (Wirtz, 2009). Allerdings sind sie durch ihre digitale Natur lagerfähig und transportfähig, so dass sie gespeichert werden können und z.B. auf einem Server gelagert werden. Durch die weltweite Vernetzung sind sie auch nicht an einen Standort gebunden, sondern können an jedem Ort der Welt zu jeder Zeit abgerufen werden. Online-Medieninhalte dienen zur Information, Bildung und/oder Unterhaltung. Kombinationen sind möglich, wie das Beispiel der informativen Unterhaltung (Infotainment). Inhalte können als Free Content oder als Paid Content angeboten werden. Betrachtet man allerdings die inhärente „Free Culture“ des Internets (Lessing, 2004), ist die Bereitschaft der Nutzer, für Inhalte zu zahlen, gering – außer die Inhalte bieten einen deutlich gefühlten Mehrwert für die Nutzer. Medienprodukte haben grundsätzlich einen dualen Fokus. Sie bieten zum einen Inhalte für die Nutzer, zum anderen werden sie als Werbeplattformen genutzt. Man spricht daher auch von Medien als „Verbundprodukten“.

Medienprodukte

Abbildung 2.3

23

Medien als Verbundprodukte

Ziel ist es, Rezipienten für den angebotenen Inhalt zu gewinnen, die dann das Medienprodukt kaufen bzw. nutzen und somit zum Verkaufserlös beitragen. Je größer die Auflage, desto interessanter ist das Medienprodukt auch für die Werbetreiber, denn dadurch können viel Rezipienten erreicht werden. Das Medienunternehmen generiert so auch Werbeerlöse. Durch ihre Immaterialität sind Medienprodukte nur schwer zu bewerten. Zwar können objektive Kriterien der Publizistik wie Aktualität, Relevanz, Richtigkeit und die Vermittlung von Informationen genannt werden (Scholz, 2006). Dennoch hat jeder Rezipient eine eigene subjektive Wahrnehmung von Qualität (für den Arbeiter am Band ist die Bildzeitung die tägliche „Bibel“, andere hinterfragen die journalistische Qualität des Blattes). Rezipienten können das Medienprodukt vor dem Kauf kaum prüfen. Langfristige Produktqualität kann nur über den Nutzen über einen längeren Zeitraum bewertet werde (experience qualitities). Dadurch baut sich ein Vertrauen in das Produkt auch erst langsam auf (credence qualities) (vgl. Wirtz/Schilke, 2008). Das Internet ermöglicht nun eine größere Transparenz in Bezug auf Qualität von Medienprodukten. So können interessierte Rezipienten durch die Bewertung anderer Nutzer, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen vor dem Kauf besser einschätzen. Die Qualität wird per „Word Of Mouth“ (WOM) weiterkommuniziert. Medienunternehmen können diese Möglichkeit des viralen Marketings und der Qualitätsbewertung entweder auf ihrer eigenen Homepage oder über Links zu relevanten User-Ratings, User-Rating Communities, User-Charts, Blogs oder Online-Foren nutzen. Die Beispiele zeigen, dass Online-Medienprodukte durch ihre immaterielle Natur den Dienstleistungen sehr ähnlich sind und einige der Dienstleistungsaspekte hilfreich sind, um die Komplexität von Online-Medien zu verstehen. Daher wird dieser Zusammenhang im folgenden Teil vertieft.

24

Grundlagen

2.2.1

Online-Medienprodukte: eine Dienstleistungsperspektive

Grundsätzlich können angebotene Produkte oder Leistungen in die Kategorien der Sachleistung und der Dienstleistung unterteilt werden (Scheer, 2002). So fällt z.B. ein Auto in die Kategorie der Sachleistung (das Auto als Sache oder Ware) und eine Radiosendung auf BigFM in die Kategorie der Dienstleistung (die Radiosendung als Dienst). Dienstleistungen unterscheiden sich wiederum in Informationsdienstleistungen (z.B. Nachrichtensendung auf n-tv) und sonstige Dienstleistungen (z.B. Hotelaufenthalt im New York Hilton). Dienstleistungen können anhand von drei Perspektiven definiert werden (vgl. Meffert/Bruhn, 2009; Kleinaltenkamp, 1995; Corsten 2001; Engelhardt/Schwab 1982): 1. Anhand von Beispielen (enumerative Definition und negative Abgrenzung) 2. Aus volkswirtschaftlicher Sicht (sektorale Definition anhand von Wirtschaftszweigen im Primär-, Sekundär- und Tertiärsektor) 3. Mit Hilfe gemeinsamer Merkmale (konstitutive Definition) Übereinstimmend werden drei Kernmerkmale genannt, die auf alle Dienstleistungen zutreffen (vgl. Corsten/Gössinger, 2007): Dienstleistungen sind immaterieller Natur (engl. intangible). Im Gegensatz zum Sachgut, kann man Dienstleistungen nicht als konkret greifbares Objekt erfassen: eine Website ist nicht greifbar. Der Faktor Immaterialität wirkt sich auch auf die Kundenbeziehung aus. So wird generell der Wert einer Leistung vor allem durch den unmittelbaren visuellen Eindruck vermittelt. Kunden fällt es leicht, Kosten und Nutzen eines Sachgutes, wie z.B. eines Bleistifts, abzuschätzen. Schwerer und vor allem risikoreicher ist es, den unsichtbaren Wert einer immateriellen Dienstleistung zu bewerten, die zudem noch nichtlagerfähig und -transportfähig ist. Die Unsicherheit beim Kauf ist hier größer und der Faktor (blindes) Vertrauen spielt hier eine wesentlich größere Rolle. Umso wichtiger ist es, das Kundenvertrauen durch eine gezielte Kundenorientierung und eine konstant hohe Dienstleistungsqualität zu gewinnen und zu erhalten. Dienstleistungen entstehen erst durch die Integration eines externen Faktors, also eines oder mehrerer Kunden und/oder eines Objekts des/der Kunden. Eine Online-Radiosendung wird erst durch die Hörer zur Sendung. Dienstleistungen lassen sich anhand von drei idealtypischen Phasen gliedern: das Anbieten einer Dienstleistung (Potentialorientierung), die Durchführung der Dienstleistung (Prozessorientierung) und das Ergebnis der Dienstleistung (Ergebnisorientierung).

Medienprodukte

25

So unterscheidet Donabedian folgende Phasen (Donabedian, 1980): Abbildung 2.4

Die drei Dienstleistungsphasen

In der ersten Phase bietet der Dienstleister sein Leistungsangebot, das aus materiellen und immateriellen Elementen bestehen kann, an. Er signalisiert damit nicht nur seine Bereitschaft, sondern auch seine Fähigkeit, i.S.v. Leistungskompetenz. Daher wird dies auch als Phase der Potentialorientierung bezeichnet. In der zweiten Phase tritt der Kunde auf. Er signalisiert Interesse an der Dienstleistung und bringt sich selbst oder sein Objekt, an dem die Dienstleistung erbracht werden soll, ein. Das Dienstleistungsangebot trifft jetzt auf die Dienstleistungsnachfrage. Der Dienstleister vollbringt nun die Dienstleistung am Kunden. In der Literatur wird diese Phase als „Prozessorientierung“ beschrieben. Dies ist aber missverständlich, denn eigentlich beschreiben alle drei Phasen zusammen den gesamten Dienstleistungsprozess. Daher wird diese Phase auch oft als Dienstleistungsproduktion oder Leistungserstellung bezeichnet (Altenburger, 1980). Wichtig bei der Beschreibung dieser Phase ist, dass die Leistung am Kunden bzw. an einem Objekt des Kunden vollzogen wird. Dienstleister und Kunde sind gemeinsam am Leistungsprozess beteiligt. Eine Dienstleistung ohne die Integration des externen Faktors ist keine Dienstleistung (Bespiel: ein Rockkonzert ohne Zuhörer ist kein Rockkonzert, ein Haarschnitt ohne Kunde, an dem der Haarschnitt vollzogen wird, ist kein Haarschnitt). Jedoch variiert der Integrationsgrad des externen Faktors. Kunden werden unterschiedlich intensiv in den Dienstleistungsprozess eingebunden: Sie können relativ passiv angebotene Informationen einfach nur aufnehmen (Nutzer liest Handelsblatt) oder sind aktiv am Produktionsprozess beteiligt (Nutzer stellt eigenen Beitrag in ein Diskussionsforum auf CNN). Der Integrationsgrad des externen Faktors kann also anhand eines Kontinuums von passiv bis hin zu aktiv beschrieben werden. Der Integrationsgrad der Nutzer wirkt sich auf die Dienstleistungsqualität aus. Je stärker die Integration, desto mehr hat der Nachfrager Einfluss auf die Qualität der Dienstleistung und das Dienstleistungsergebnis.

26

Grundlagen

Der Kunde erhält die gewünschte Leistung im Augenblick der eigentlichen Leistungsproduktion (Uno-actu-Prinzip). Allerdings handelt es sich um eine nachhaltige Leistung, die über den tatsächlichen Augenblick der Produktion hinausgeht und nicht sofort verpufft. Die eigentliche Produktion der Leistung findet bei Online-Medien im Voraus statt: Der Online-Artikel auf BILD.de wird zuerst geschrieben, editiert und dann online gestellt, wo der Nutzer ihn dann liest. Das Uno-actu-Prinzip trifft daher bei Online-Medien nur in begrenztem Umfang zu. Nach Abschluss des Dienstleistungsprozesses erfolgt die Ergebnisorientierung. Dabei steht die Bewertung der erfolgten Dienstleistung im Vordergrund. Die immateriellen und materiellen Ergebnisse werden durch den Kunden beurteilt: Hat der BILD.de-Artikel mir die gewünschten Informationen vermittelt? War der Austausch mit Fans im VfB-Forum der Stuttgarter Nachrichten interessant? Hier findet eine subjektive Bewertung des Leistungsprozesses in Bezug auf die sofortigen (ich habe gefunden, was ich gesucht habe), aber auch die langfristigen Ergebnisse (immer wenn ich aktuelle Informationen suche, gehe ich auf BILD.de) statt. Zusammenfassend lassen sich Dienstleistungen anhand des Drei-Phasen-Modells und unter Berücksichtigung der wichtigsten konstitutiven Elemente wie folgt definieren: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistung) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Friseursalon) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausbildung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) oder deren Objekten (z.B. Auto des Kunden), nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“ (Meffert/Bruhn, 2009).

Online-Dienstleistungen Der Drei-Phasen-Ansatz von Dienstleistungen kann auch auf Online-Dienstleistungen (E-Services) übertragen werden. So wandelt Bruhn seine Dienstleistungsdefinition für E-Services wie folgt ab: „Electronic Services sind selbständige, marktfähige Leistungen, die durch die Bereitstellung von elektronischen Leistungsfähigkeiten des Anbieters (Potentialdimension) und durch die Integration eines externen Faktors mit Hilfe eines elektronischen Datenaustauschs (Prozessdimension) an den externen Faktoren auf eine nutzenstiftende Wirkung (Ergebnisdimension) abzielen“ (Bruhn, 2002). Der externe Faktor bezieht sich bei Online-Dienstleitungen, wie auch bei Offline-Dienstleistungen, auf den Kunden. Dennoch unterscheiden sich Online-Dienstleistungen von traditionellen Dienstleistungen in allen drei Phasen:

Medienprodukte

27

■ Potentialphase

Wo der klassischen Dienstleistung eine Mensch-zu-Mensch Interaktion zu Grunde liegt, wird diese bei E-Services durch eine Mensch-Maschine Interaktion ersetzt (Fließ/Vökler-Albert 2002). Das Leistungspotential bezieht sich auf die technischen Möglichkeiten, Fähigkeiten, Systeme und Prozesse, die der Dienstleister zur Verfügung hat. Laut Bruhn bieten E-Services „im Idealfall multimedial, aktuell, sowie zeit- und ortsunabhängig, in bestimmten Bereichen mehr Nutzen als traditionelle OfflineDienstleistungen“ (Bruhn, 2002). Basis für die Bereitstellung einer digitalen Dienstleistung in der Potentialphase ist die Standardisierung: eine standardisierte Programmiersprache (Skript), standardisierte Prozesse und Abläufe (Kontaktformulare, Zahlungsabläufe). Diese ermöglicht die Kommunikation zwischen Dienstleister und System sowie zwischen Dienstleister und Kunde. Der Transaktionsgegenstand von E-Services ist ein elektronisch erzeugtes Leistungsangebot, das auf drei grundsätzlichen Geschäftsebenen, nämlich entweder Business-toBusiness (B2B), Business-to-Consumer (B2C) oder Consumer-to-Consumer (C2C), angeboten wird. Im Hinblick auf die zeitliche Dimension ermöglicht der digitale Charakter der Dienstleistung, dass angebotene Inhalte vor der eigentlichen Integration des externen Faktors produzieren werden. Zum anderen können mit Hilfe der Standardisierung Inhalte mehrfach verwendet werden und auf standardisierte Abläufe, wie z.B. die Abwicklung der Bezahlung, zurückgegriffen werden. Zudem ermöglicht die Digitalisierung die Einbindung unterschiedlicher multimedialer Elemente, die auch ein hohes Maß an Nutzerinteraktivität zulassen.

Abbildung 2.5

Merkmale von Online-Dienstleistungen (in Anlehnung an Bruhn, 2002)

■ Prozessphase In der Phase des Leistungsprozesses wird nun der Kunde als externer Faktor in die OnlineDienstleistung eingebunden. Treffen sich bei der traditionellen Offline-Dienstleistung Anbieter und Kunde in der realen Welt, so findet der Service Encounter zwischen OnlineDienstleister und Kunde auf einer elektronischen Plattform in der virtuellen Welt des Internets statt.

28

Grundlagen

Das Internet überwindet die räumliche Dimension traditioneller Dienstleistungen und kann von Kunden überall auf der Welt 24 Stunden an sieben Tagen der Woche (twentyfourseven: 24/7) genutzt werden. Gerade die Entwicklungen im mobilen Bereich verstärken diese unbegrenzte Verfügbarkeit.

■ Ergebnisphase Das Ergebnis des elektronischen Dienstleistungsprozesses ist, da es sich um eine virtuelle Leistung handelt, nur schwer greifbar (intangible). Der Kundennutzen ist also stark immateriell. Bei der Bewertung spielt die technische Zuverlässigkeit, also die maschinelle Leistungsfähigkeit, eine wichtige Rolle. Die Qualitätsbeurteilung der Online-Dienstleistung vor dem Kauf ist durch die immaterielle Natur des Angebots an sich unmöglich. Allerdings können sich Kunden über Online-Foren oder Kundenratings schon im Vorfeld Informationen über Online-Dienstleister einholen, die eine mögliche Qualitätsindikation i.S. von Word-of-Mouth (WOM)-Empfehlungen anderer Kunden gibt.

2.3

Wertschöpfungskette Online-Medien

Die Wertschöpfungskette stellte alle Aktivitäten eines Unternehmens systematisch dar und unterscheidet zwischen Aktivitäten, die direkt zur Wertschöpfung beitragen (primary activities), wie z.B. der Produktion, und unterstützenden Funktionen (support activities), wie z.B. dem Personalwesen (vgl. Porter, 1985). Abbildung 2.6

Die Wertschöpfungskette (nach Porter, 1980)

Dieser ressourcenorientierte Ansatz kann auf die Aktivitäten von Medienunternehmen übertragen werden und bietet somit eine strukturierte Darstellung der angebotenen Leistungen (Leistungssystem).

Wertschöpfungskette Online-Medien

29

Vereinfacht dargestellt, umfasst die Wertschöpfungskette von Medienunternehmen folgende Kernelemente:

■ Die Informations- und Inhaltsbeschaffung, wie u.a. der Zukauf von Artikeln bei Presseagenturen oder die Akquise von Werbebeiträgen.

■ Bei der Content Produktion erfolgt die eigentliche Erstellung der Beiträge (Film, Radio, Artikel oder Werbung).

■ Das Produkt Packaging umfasst die Feinarbeit, wie z.B. die redaktionelle Überarbeitung, das Cutting eines Films oder das Mixing eines Liedes.

■ Bei der technischen Produktion erfolgt die Übertragung der Inhalte auf das jeweilige Medium, wie z.B. der Druck eines Artikels oder das Pressen einer CD.

■ Im letzten Schritt, der Distribution, wird das fertige Produkt an den Rezipienten verteilt. Es kommt zur Übertragung einer Radio- oder Fernsehsendung oder zur Verteilung der fertigen Printausgabe an die Zeitungsläden.

Abbildung 2.7

Die Wertschöpfungskette im Medienunternehmen (in Anlehnung an Wirtz, 2009)

Diese mediale Wertschöpfungskette kann wie folgt auf das Leistungssystem von OnlineMedien übertragen werden;

■ Online-Content Beschaffung: Inhalte, Informationen und Dienstleistungen werden zunächst beschafft. Hierbei kann auf Nachrichtenagenturen oder intern auf PrintRedaktionen zurückgegriffen werden.

■ Die Online-Content Produktion umfasst die Erstellung der Inhalte in den OnlineRedaktionen.

■ Die Verpackung von Online-Inhalten und -Services erfolgt dann in der Online-

Redaktion, d.h. Inhalte werden überarbeitet, zusammengestellt und für die technische Produktion vorbereitet.

■ Bei der technische Online-Produktion erfolgen dann die notwendigen Schritte, um die Inhalte online bereitstellen zu können. Dies umfasst z.B. das Webdesign, die Websiteprogrammierung und die Erstellung von User-Interfaces.

■ Als letzter Schritt wird das fertige Produkt ins Internet gestellt und vertrieben, es

kommt also zur Online-Distribution (z.B. Webportal geht mit Hilfe von Web HostingService live).

30

Grundlagen

Abbildung 2.8

Die Online-Medien Wertschöpfungskette (in Anlehnung an Wirtz, 2009)

Bei der Wertschöpfungsbetrachtung stellt sich nun die Frage, worin die Kernkompetenzen des Unternehmens in diesem Ablauf liegen. Kernkompetenzen sind „the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit“ (Hamel/Prahalad, 1990). Kernkompetenzen können z.B. Mitarbeiter mit besonderen Programmierkenntnissen sein, die bei der technischen Produktion notwendig sind. Zentrales Element der Wertschöpfungskette ist jedoch die Beschaffung und Produktion von Online-Content und -Services. Daher ist es wichtig, dort Kernkompetenzen aufzubauen, z.B. durch Recruitingmaßnahmen und Personalentwicklung. Im Bereich der Onlinedistribution können Kooperationen, wie z.B. zwischen CNN und Facebook, hilfreich sein. Darüber hinaus stellen gerade das Packaging und die technische Produktion von Online-Content neue Herausforderungen für die traditionellen Offline-Medienunternehmen, die bisher nur wenig Erfahrung im Online-Bereich haben.

2.4

Eine kurze Geschichte des Internets

„The web is more a social creation than a technical one. I designed it for a social effect – to help people work together – and not as a technical toy“ (Burners-Lee, 1999). Der Begriff „Internet“ kommt aus dem englischen (interconnected networks) und besteht aus der Verbindung weltweiter Computernetzwerke auf Basis eines gemeinsamen offenen Standards, dem TCP/IP- (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) Datentransportprotokoll. Das Internet entwickelte sich parallel zu den Fortschritten im IT-Bereich, insbesondere der Entwicklung von Mikroprozessoren, die es ermöglichten, immer kleinere und schnellere Computer für den kommerziellen und privaten Gebrauch zu produzieren: Wurden für die ersten Computer vor dem 2. Weltkrieg noch ganze Räume benötigt, so haben die heutigen Netbooks (tragbare Computer, also Laptops, die speziell für den mobilen Internetzugang konzipiert sind) gerade einmal eine Bilddiagonale von 7 bis 12 Zoll. 22% aller verkauften Computer sind Netbooks, 44% Laptops und nur noch 34% stationäre Desktop Computer (BITKOM, 13.10.2009).

Eine kurze Geschichte des Internets

31

Das Internet entstand 1969 aus einem Projekt des US-Verteidigungsministeriums, das für den Austausch zwischen Forschungseinrichtungen und Universitäten das ARPANet (Advanced Research Project Agency Net) entwickelte und nutzte. Es ermöglichte die Kommunikation zwischen den verschiedenen Netzwerken dieser Einrichtungen und wurde hauptsächlich für den E-Mail-Verkehr genutzt (Kollmann, 2009). 1989 entwickelte der britische Informatiker Sir Timothy John Berners-Lee 2 am CERN (Europäisches Kernforschungszentrum, Genf), das World Wide Web (www). Für die Vernetzung der verschiedenen Forschungslabors des CERN, die in Frankreich und der Schweiz angesiedelt waren und daher keine gemeinsamen Netzwerkstrukturen hatten, entwickelte Berners-Lee einen Browser, den er World Wide Web nannte und unter dem Unix-verwandten Betriebssystem NeXTStep, den ersten Webserver. Darüber hinaus schuf er ein standardisiertes Übertragungsprotokoll (http), ein einheitliches Adressierungsschema (URI, Unique Resource Identifiers) und die Mark-Up Auszeichnungssprache (html). Die erste Website war www.http://info.cerne.ch, die es allerdings so heute nicht mehr gibt. Statt sich diese Meilensteine technologischer Entwicklung patentieren zu lassen, gab Berners-Lee sie frei zur öffentlichen Nutzung. Damit begründete er die Kernphilosophie des Internets als „Free Culture“, als (kosten)freien, offenen Raum für den Austausch von Ideen und Erfindungen: „Democracy depends on freedom of speech. Freedom of connection, with any application, to any party, is the fundamental social basis of the Internet, and, now, the society based on it.“ (Burners-Lee, 2006) Das Internet wurde zunächst von Universitäten eingesetzt, bis 1990 die National Science Foundation in den US beschloss, das Internet kommerziell zu nützten. Somit wurde es über die Grenzen der Universitäten hinaus für die Öffentlichkeit verfügbar. 1995 wurde zum ersten Mal der Begriff „Internet“ offiziell vom US-Federal Networking Council definiert: „Internet refers to the global information system that – (i) is logically linked together by a globally unique address space based on the Internet Protocol (IP) or its subsequent extensions/follow-ons; (ii) is able to support communications using the Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) suite or its subsequent extensions/follow-ons, and/or other IP-compatible protocols; and (iii) provides, uses or makes accessible, either publicly or privately, high level services layered on the communications and related infrastructure described herein.“ (Federal Networking Council, 1994) Im gleichen Jahr führte Microsoft Windows 95 den damals noch kostenpflichtigen Webbrowser „Internet Explorer“ ein. Parallel dazu begannen Unternehmen, eigene Homepa-

2

heute Professor am Massachusetts Institute of Technology, MIT

32

Grundlagen

ges ins Internet einzustellen und die ersten Dotcom-Unternehmen, wie z.B. Amazon (1994), Ebay (1994) und Yahoo (1995), wurden gegründet. Die rasante Verbreitung des Internets beruht auf vier Kernfaktoren (vgl. Kollmann, 2009, Rayport/Jaworski, 2003):

■ Standardisierung: WWW = Offen für alle, TCP/IP weltweiter Protokollstandard ■ Technologie: Browser + Computer-Entwicklung = schneller, unkomplizierter Zugang, Downloadmöglichkeiten, plattformunabhängig

■ Content-Nutzung: einfacher Zugang, keine Zusatzkosten, Mehrfachnutzung und Übertragbarkeit

■ Content-Erstellung: Browserentwicklung, multimedial, offene Systeme Bis 1995 wurde der Internetverkehr in Deutschland noch über die USA gelenkt, da die deutschen Anbieter (Online Provider) keine eigenen Zugänge hatten. 1996 wurde daher ein zentraler Knotenpunkt für den Datenaustausch in Deutschland, der DE-CIX (Commercial Internet Exchange) in Frankfurt, gegründet. Zunächst war der Internetzugang für Privatpersonen sehr teuer. Per Telefon und Modem wurde der Zugang über Internetprovider am Anfang noch analog hergestellt. Die Übertragungsgeschwindigkeit war deshalb langsam. Bezahlt wurde für jede Einwahl. In Deutschland führte die drastische Preiserhöhung der Deutschen Telekom 1997 sogar zu einem Internet-Boykott (1. November 1998). Mit Einführung des digitalen Telefonnetzes wurde auch der digitale Zugang zum Internet via ISDN (Integrated Services Digital Network) und später über DSL (Digital Subscriber Line) möglich. Am Ende der 1990er Jahre war das Internet bereits extrem populär. Vor allem Jugendliche nutzten das Internet für Online Games oder um miteinander zu kommunizieren (1996 wurde der Instant Messenger eingeführt). Der Boom der New Economy begann, endete jedoch jäh mit dem Platzen der Dotcom-Blase 2000/2001. Die Entwicklung neuer Applikationen auf Basis von Datenbanken und die Erweiterung der Bandbreiten veränderten das Internet zu Beginn des neuen Jahrtausends. Statt Informationen passiv zu konsumieren, übernahmen Nutzer das Zepter und gestalteten das Internet selbst. Dies wurde z.B. durch die Entwicklung von Diensten wie Xanga, die es ermöglichen eigene Blogs (Web + Log = Logbuch) zu schreiben, ermöglicht. Daraufhin erfolgte eine rasante Entwicklung von neuen Online-Diensten und -Angeboten, insbesondere im Bereich der Social Communities (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl, 2008):

Eine kurze Geschichte des Internets

‒

2001 startet Wikipedia, ein Community-Projekt, das zum Ziel hatte, kollaborativ kollektives Wissen zu sammeln und für alle frei zur Verfügung zu stellen,

‒

2002 Flickr, eine Plattform für den Austausch von Bildern,

‒

2003 der OpenBC, eine virtuelle Networking-Plattform,

‒

2004 Facebook,

‒

2005 StudiVZ, ein soziales Netzwerk für Studenten,

‒

2006 Twitter (seit 2008 auch deutsche Version) und

‒

2006 sevenload, Social Community mit Fokus auf WebTV, Video und Foto

33

Clay Shirky verwendete zum ersten Mal den Begriff „social software“ in Bezug auf diese neuen interaktiven Internetanwendungen (Shirky, 2003) und 2005 führte Tim O’Reilly den Begriff Web 2.0 ein, den er wie folgt beschreibt (O’Reilly, 2005):

■ Das Web ist eine Service-Plattform. ■ Das Web bezieht das kollektive Wissen und die Intelligenz der Nutzer mit ein. ■ Im Mittelpunkt der Anwendung stehen Daten. ■ Das Netz ermöglicht neue Formen der Softwareentwicklung (Open Source, Crowd

Sourced Computing: dabei wird eine Beta-Version ins Netz gestellt und diese dann von den Nutzern weiterentwickelt).

■ Software ist auf vielen Geräten nutzbar (multi-funktionale Geräte). ■ Rich User Experience (Multi-Media Diversity). ■ Das Web als freier Rechtsraum (Rechtssicherheit im Netz). ■ Das Internet bietet einen wirtschaftlichen Raum (Internetgeschäftsmodelle). ■ Das Internet zeichnet sich durch eine besondere Ästhetik aus. Bezeichnet der Begriff Web 2.0 das Internet allgemein, so richtet sich ein Teilbereich gezielt auf die soziale Dimension des Netzes. Hippner beschreibt dieses Social Web als „webbasierte Anwendungen, die für Menschen den Informationsaustausch, den Beziehungsaufbau und die Kommunikation in einem sozialen Kontext unterstützen“ (Hippner, 2006). Für Medienunternehmen bietet der Online-Markt also eine Vielzahl an Möglichkeiten, allerdings wird aus der kurzen Geschichte des Internet auch klar, dass Online-Medienprodukte gezielt auf die Bedürfnisse der Nutzer ausgerichtet sein müssen. Dieser Aspekt wird im folgenden Teil näher beleuchtet.

34

Grundlagen

2.5

Online-Mediennutzung

Medienunternehmen müssen sich den Herausforderungen der Dynamik des OnlineMarkts stellen. Um dort erfolgreich zu sein, müssen Medienprodukte gezielt auf die Rezipienten bzw. User abgestimmt werden. Dies kann nur durch Kenntnisse über das Nutzerverhalten erreicht werden. Medienunternehmen müssen die Veränderungen des Nutzerverhaltens verfolgen. Nur Medienunternehmen, die die Wünsche, Bedürfnisse und Präferenzen der Nutzer verstehen, werden im Online-Markt erfolgreich sein. Im Fokus der folgenden Darstellung steht die Mediennutzung in Deutschland. OnlineNutzungsindikatoren für den Medienbereich sind:

■ Internetzugang ■ Mediennutzung im Vergleich Online vs. Offline ■ Online-Nutzergruppen, -verhalten und -bedürfnisse ■ Top Ten der Nutzerpräferenzen im Online-Bereich 2.5.1

Internetzugang

Die Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF) analysiert jedes Quartal die aktuelle Internetnutzung und die Internettrends. Sie präsentiert diese Ergebnisse in ihren „Internet Facts“. Die Ergebnisse der letzten Studie 2009-III, die im Dezember 2009 veröffentlicht wurde, umfasst den Berichtszeitraum Juli – September 2009. Basis der statistischen Erhebung ist die deutsche Wohnbevölkerung ab 14 Jahren (64,82 Mio. Einwohner). Hier die wichtigsten Ergebnisse:

■ Insgesamt gibt es in Deutschland 44,38 Mio. Internet-Nutzer. ■ 51,1% hiervon sind männlich, 45,9% weiblich (Rest: keine Angabe). ■ Mit 23,3% liegt die Hauptaltersgruppe zwischen 40 – 49 Jahren. ■ 38,9% haben die Mittlere Reife, 32% keinen oder einen Hauptschulabschluss, 29,1% haben die Hochschulreife.

■ 65,7% sind berufstätig und 30,6% haben ein monatliches Haushalts-Netto Einkommen von € 3000 und mehr.

■ 94,5% nutzen das Internet von zu Hause, 32,4% am Arbeitsplatz und 15,7% von unterwegs.

■ 71% gehen via DSL, 18% via ISDN und 14,6% via analogem Moden ins Internet.

Online-Mediennutzung

35

Die Internetznutzung stieg in den letzten zwölf Jahren rapide, nämlich um mehr als 60% an, wie das folgende Schaubild zeigt: Abbildung 2.9

Entwicklung der Internetnutzung in Deutschland 1997 − 2009 (Quelle: van Eimeren/Frees: ZDF/ARD Onlinestudie 20093)

Die ZDF-ARD-Online Studie zeigt eine „Habitualisierung“ der Internetnutzung „im Sinne täglicher Einbindung in die Mediennutzung“, die in allen Altersgruppen stattfindet (Van Eimeren/Frees, 2009). Die Verbreitung der Internetnutzung wird durch den Boom im Mobilen Bereich gefördert. Die Entwicklung multifunktionale Endgeräte, wie des iPhones, sind die Hardwaretreiber in diesem Bereich. So stieg die Anzahl der Mobilfunkteilnehmer weltweit von 2,7 Milliarden im Jahr 2006 auf 4,4 Milliarden im Jahr 2009. Für das Jahr 2010 wird ein Zuwachs von weiteren 9% auf 4,8 Milliarden Mobilfunknutzer weltweit erwartet (EITO, Pressemeldung 07.08.2009).

2.5.2

Mediennutzung: Online vs. Offline

Die Mediennutzungszeit gilt als Indikator für die Stellung der einzelnen Medienbereiche bei den Rezipienten. 2008 wurde von Fleishman-Hillard/Harris Interactive eine Umfrage über den Einfluss des Internets im Vergleich zu den anderen Medien durchgeführt. Diese zeigt in Bezug auf Deutschland folgende Ergebnisse:

■ Die wöchentliche Mediengesamtnutzung beträgt im Durchschnitt 38,4 Stunden. ■ Sie setzt sich wie folgt zusammen: TV (12,7 Stunden), Internet (11,6 Stunden), Radio (9,4 Stunden), Zeitung (2,6 Stunden), Zeitschriften (2,1 Stunden).

■ 42% der Befragten schätzen das Internet als das einflussreichste Medium ein (verglichen zum Einfluss von TV: 22%, Zeitungen: 14%, Radio: 13%, Zeitschriften: 11%).

3

Gelegentliche Onlinenutzung Personen ab 14 Jahren

36

Abbildung 2.10

Grundlagen

Mediennutzungsanteile (Fleishman-Hillard/Harris Interactive, 2008)

Was die Internetkompetenz der Nutzer angeht, so antworteten bereits 2006 fast 30% der Befragten auf einer Skala von 1 (Anfänger) bis 6 (Experte), dass sie sehr versiert im Umgang mit dem Internet seien (Stufe 4) (Burda Community Network GmbH, 2006). Die Webkompetenz entwickelte sich parallel zu der technologischen Entwicklung. So standen im frühen Stadium der Internetkompetenz die Recherche, die Kommunikation und der E-Commerce im Vordergrund, was der technologischen Entwicklungsstufe des Web 1.0 entspricht (Fleishman-Hillard/Harris Interactive, 2008). Mit der zunehmenden Interaktivität, die durch das Web 2.0 ermöglicht wurde, veränderte sich die Rolle der Nutzer vom passiven Rezipienten hin zum aktiven Prosumenten, der Inhalte selbst produziert, ins Netz stellt und anderen User Generated Content konsumiert (Toffler, 1980). Mit der Einführung mobiler multi-medialer Endgeräte erfolgt der Zugriff aufs Internet nunmehr „anytime anywhere“, also nicht mehr zeit- und raumgebunden. Dies wird künftig auch die Webkompetenz der Nutzer beeinflussen, wie das letzte Kapitel über Entwicklungen und Trends genauer beleuchten wird.

Nutzergruppen Die intensivste Internetnutzung findet in den jungen Altersgruppen statt. Laut BITKOM sind heute 71% der sieben- bis zehnjährigen online (BITKOM, Pressemeldung 07.07.2009), in der Altersgruppe 14 – 19 Jahre sogar 97,1%, wie die folgende Abbildung zeigt (AGOF, 2009). Auf der X-Achse sind die jeweiligen Altersgruppen angezeigt, auf den Balken ist die Anzahl der Nutzer und Nicht-Nutzer in Prozent dargestellt. Die Statistik zeigt, dass die Altersgruppe 14 – 49 das Hauptsegment der Online-Nutzer darstellt. Das Alterssegment 50+ hingegen zeigt hingegen eine geringere Internetnutzung. Dies bestätigen auch die Ergebnisse einer weiteren Umfrage, wonach in der Altersklasse ab 60 Jahren nur 27,1% gelegentlich das Internet nutzen (Van Eimeren/Frees, 2009). Im Segment der „Silver Surfer“ besteht daher noch Wachstumspotential.

Online-Mediennutzung

Abbildung 2.11

37

Online-Nutzung nach Altersgruppen (Quelle: AGOF, 2009 hier Abbildungslegende)

Man spricht deshalb auch von einem Generation Gap zwischen den „Digital Natives“ (denjenigen, bei deren Geburt es das Internet schon gab, Post-19934) und den „Digital Immigrants“ (diejenigen, bei deren Geburt es das Internet noch nicht gab, Pre-1993) (Prensky, 2001).

Nutzerverhalten und –bedürfnisse Welche Online-Medienangebote werden nun von den Usern genutzt? Zunächst zeigen Studien, dass das Internet von Nutzern als Freizeitbeschäftigung gesehen wird. So gehen 33% der Befragten ab und zu, 29% der Befragten häufig/regelmäßig, aus Spaß und Zeitvertreib ins Internet (IfD Allensbach, 2007). Laut AGOF nutzen 96,3% das Internet für private, 57,8% für berufliche und 8,6% für beide Zwecke (AGOF, 2009). Darüber hinaus bietet das Internet einen Zugewinn an Lebensqualität, so eine Studie der der BITKOM, 2009. Vorrangig bietet das Internet Nutzern durch seine Informationsfülle einen Gewinn. Es wird auch mit mehr Lebensqualität und mehr Flexibilität in Verbindung gebracht und als zusätzlicher Unterhaltungskanal wahrgenommen. Zudem trägt es, laut der Umfrage, zu mehr Produktivität und einem verbesserten Zeitmanagement bei (ibid.). Das Bereitstellen von informativen und unterhaltenden Inhalten ist das Kerngeschäft der Medienunternehmen. Daher ist diese Umfrage besonders relevant, denn sie zeigt, dass Nutzer das Internet gerade in den Bereichen Information und Unterhaltung als besonders gewinnbringend einschätzen. Diese Faktoren werden auch von der ZDF/ARD-Onlinestudie 2009 bestätigt. Im Vergleich zum Fernsehen, macht das Internet mehr Spaß, bietet 4 Der kommerzielle Zugang wurde durch die Einführung des WWW-Browsers 1993 möglich, das Internet gab es allerdings schon vorher. Mehr dazu im Tiel „Geschichte des Internets“ weiter vorne.

38

Grundlagen

mehr Information und hilft Nutzern, sich besser im Alltag zurechtzufinden (Van Eimeren/Frees, 2009). Das Fernsehen wird zur Entspannung, als Flucht aus dem Alltag und aus Einsamkeit (Fernsehen, „weil ich mich dann nicht mehr alleine fühle“) genutzt. Interessanter Weise wird das Internet weniger als Mittel zur Verdrängung von Einsamkeit bewertet, obwohl die Anzahl der Nutzer sozialer Netzwerke, die gerade für den sozialen Austausch genutzt werden, steigt. Abbildung 2.12

Das Internet bringt einen Gewinn für Nutzer in Bezug auf… (Quelle: BITKOM, Pressemeldung 18.06.2009)

Ebenso zeigen die Ergebnisse, dass die Internetnutzung als weniger entspannend erachtet wird, als das Fernsehen und das Radio. Dies mag damit zusammenhängen, dass Nutzer zunehmend gefragt sind, mit dem Medium aktiv zu interagieren und weniger passiv zu konsumieren.

Nutzerpräferenzen Im folgenden Teil werden die Nutzerpräferenzen anhand einer Reihe von statistischen Analysen präsentiert. Betrachtet man die Nutzungsverteilung anhand der sieben OnlineHauptkategorien der IVW, so ergibt sich aus der Anzahl der gesamten Page Impressions (PIs), dass am häufigsten auf Firmenhompages (Rubrik redaktioneller Content) und Social Communities (Rubrik User Generated Content) zugegriffen wird (IVW, 2009). Dies unterstreicht den Trend der Verlagerung sozialer Netze ins Internet: Nutzer gehen ins Internet, um Freundschaften zu knüpfen und sich mit Freunden auszutauschen. Das Internet wird zum Social Web. Grund dafür ist die mit Hilfe der Web 2.0-Anwendungen ermöglichte Interaktion der Nutzer mit den Webangeboten, aber vor allem auch die Kommunikation zwischen Nutzern über Soziale Netzwerke (Social Networks), wie Facebook oder StudiVZ. 31% aller Nutzer haben im Internet neue Freunde gefunden, 53% der Nutzer haben dies mit Hilfe von Communities und Foren erreicht (BITKOM, Pressemeldung 18.06.2009).

Online-Mediennutzung

39

Kategorie

Nutzungsanteil

Redaktioneller Content

25,9% (Homepages: 25,2%)

User Generated Content

42,8% (Social Communities: 89,4%)

E-Commerce

7,3% (Rubriken/Kleinanzeigen: 80,1%)

Kommunikation

15,8% (E-Mail, SMS,E-Cards: 68,9%)

Suchmaschinen

3,0% (Verzeichnisse/Auskunftsdienste: 52,0%)

Spiele

4,1%

Diverses

0,07%

Soziale Netzwerke wie StudiVZ & Co. verzeichnen monatlich 26,4 Millionen Nutzer. Das entspricht einem Zuwachs von 3,6 Millionen im Vergleich zum Vorjahresquartal (BITKOM Pressemeldung 28.10.2009). Mit Abstand die größte Anzahl an Nutzern verzeichnet das StudiVZ (14,6 Millionen Nutzer), gefolgt von Wer-kennt-wen (6,2 Millionen Nutzer) und Facebook.com (5,6 Millionen Nutzer). Der relativ neue Microblogging-Dienst Twitter landet mit dem größten Zuwachs von 72.000 Nutzer im Vorjahr auf 1,8 Millionen Nutzer 2009 auf letztem Rang. Abbildung 2.13

Nutzung sozialer Netzwerke pro Monat in Mio. Durchschnitt Q3 2009 (Quelle: BITKOM Pressemeldung 28.10.2009)

40

Grundlagen

Die Aktivitäten von Nutzern in Social Communities weltweit wird regelmäßig im Global Web Index dokumentiert. 2009 lag die Hauptaktivität deutscher Nutzer in den sozialen Netzwerken bei der Profilpflege 32,7%, gefolgt vom Hochladen von Bildern (31,6%), Blogging (10%), dem Einstellen von Videos (8,5%) und der Nutzung von MicrobloggingDiensten (5,7%) (vgl. Trendstream, 2009). Die Top Ten der Nutzerpräferenzen in einem Vergleich der Ergebnisse der ZDF/ARD- Onlinestudie 2009 und der AGOF Internet Facts 2009-III geben einen detaillierten Einblick, welche Angebote von Nutzern besonders bevorzugt werden (vgl. ZDF/ARD-Onlinestudie – Van Eimeren/Frees 2009; AGOF, 2009)

Rank

ZDF/ARD Onlinestudie 20095

AGOF Internet Facts 2009-III

1

Suche über Suchmaschinen 82%

Private Emails versenden und empfangen

89%

2

E-Mail

82%

Recherche in Suchmaschinen

84%

3

Einfach so zum Surfen

49%

Online-Nachrichten

64%

4

Zielgerichtete Suche

47%

Wetter

63%

5

Homebanking

33%

Online-Shopping

63%

6

Instant Messaging

30%

Regionale u. lokale Nachrichten

57%

7

Online-Community

27%

Online-Banking

55%

8

Gesprächsforen, room, Chats

Chats und Foren

42%

9

Download von Dateien

19%

Testergebnisse

39%

10

Online-Spiele

17%

Messenger

38%

News- 19%

Die Nutzung von Audio-Podcasts (2%), Video-Podcasts (2%), sowie Live-TV (7%) und Live-Radio (12%) ist weniger verbreitet (Van Eimeren/Frees, 2009).

5

Das Internet wird mindestens einmal in der Woche dafür genutzt.

Medienkonvergenz

41

Wir wissen jetzt, auf welche Angebote die Internetnutzer zurückgreifen. Doch für Medienunternehmen ist es darüber hinaus noch wichtig, an welchen Interessen- und Themengebieten die Internetnutzer konkret interessiert sind, denn daran sollten sie auch ihr Angebot ausrichten. Die folgende Abbildung gibt einen aktuellen Überblick. An erster Stelle der Internetnutzung liegen aktuelle Nachrichten aus dem In- und Ausland, gefolgt von aktuellen Diensten, wie Wetter und Stauinformationen. Aktuelle Regionalnachrichten liegen an dritter Stelle. Ein Viertel nehmen Unterhaltungsangebote, wie Comedy, Spiele oder Preisausschreiben wahr. Rund ein Drittel nutzt das Angebot zu den Themen Wirtschaft/Börse, Kultur oder Sport.

Abbildung 2.14

2.6

Interessengebiete von Online-Nutzern (Van Eimeren/Frees, 2009)

Medienkonvergenz

Medienkonvergenz bezeichnet die zunehmende Vernetzung von Medien, Informationstechnologie und Telekommunikation. Sie findet auf technologischer und inhaltlicher Ebene statt.

Die technologische Konvergenz zeigt sich in den Bereichen Hardware und Software. Bisher nur in Einzelprodukten angebotene Funktionen werden gebündelt und in multifunktionale Endgeräte integriert. Das iPhone ist hierfür ein Paradebeispiel. Die Herausforderung von Medienunternehmen besteht nun darin, Angebote für diese neuen technologischen Geräte zu entwickeln. Ein wichtiges Beispiel dafür ist die Entwicklung von Applikationen (Apps) für mobile Endgeräte oder die Produktion von HD-Filmen und -Videos für die neue Generation von Fernsehgeräten (Full HD).

42

Abbildung 2.15

Grundlagen

Konvergenzebenen (in Anlehnung an Wirtz, 2009)

Technologische Konvergenz im Softwarebereich bezieht sich auf die Entwicklung der Digitaltechnologie, die es ermöglicht, in einem Datenstrom Ton und Bild zu komprimieren. Die Datenmenge wird dabei reduziert, so können mehr Daten noch schneller und einfacher fließen. Gleichzeitig werden die Datenwege (Bandbreite) vergrößert und damit die Übertragungskapaziät verbessert. Die Entwicklung eines einheitlichen Internetübertragungsprotokolls (IP) ermöglicht zudem noch den schnellen Fluss von Daten im Internet. Abbildung 2.16

Technologische Konvergenz am Beispiel des iPhone

Um die Vorteile der Digitalisierung zu nutzen, müssen Medienunternehmen ihre Inhalte in digitaler Form anbieten. Dies stellt vor allem die Medienunternehmen, die bisher nur den nicht-elektronischen Markt abgedeckt haben, vor neue Herausforderungen. So ist eine

Medienkonvergenz

43

Zeitung heute gefragt, ihre Inhalte in klassischem Print-Format und im digitalen OnlineFormat aufzubereiten. Wobei einige Titel, wie z.B. das Handelsblatt, bereits das PrintFormat reduziert haben und sich zunehmend auf Online- und mobile Formate konzentrieren. Medienkonvergenz am Beispiel des Handelsblatts Die Abbildung zeigt die verschiedenen Formate des Handelsblatts. Im Zentrum steht die Online-Ausgabe (handelsblatt.com), auf der Nachrichten mit Hilfe der Digitalisierung über unterschiedliche Kanäle angeboten werden. So sind Nachrichten in Form von Videos, Podcasts oder als Blogs aufbereitet. Zudem gibt es das Handelsblatt als mobile Anwendung. Darüber hinaus bietet das Handelsblatt Lesern die Möglichkeit, im Bereich des kostenpflichtigen Premium Contents die Printausgabe des Handelsblatts als digitale Version (ePaper) bereits am Vorabend (ab 23 Uhr) zu lesen. Die Erweiterung des multi-medialen Produktspektrums geht auch mit einer Formatänderung des traditionellen Print-Formats der Zeitung einher, die seitdem im Tabloid-Format verkauft wird. Abbildung 2.17

Medienkonvergenz am Beispiel Handelsblatt

44

Grundlagen

Inhaltliche Konvergenz am Beispiel von Stern TV Inhaltliche Konvergenz bezieht sich auf die Integration unterschiedlicher medialer Ziele, wie der Informationsvermittlung und der Unterhaltung (Infotainment) sowie der Interaktion mit dem Rezipienten und der Transaktion (Sigler, 2009a). Ein Beispiel hierfür ist die TV-Show Stern TV mit Günter Jauch, die unterhaltsam Informationen vermittelt, durch Abstimmungen, Online-Umfragen oder der Möglichkeit Themen vorzuschlagen, die Zuschauer integriert und durch RSS Feeds und Newsletter zusätzliche Informationen anbietet. Das Beispiel von Stern TV zeigt, wie mit Hilfe der inhaltlichen Konvergenz cross-mediale Werbung, d.h. Werbung über die einzelnen Mediensektoren hinweg, betrieben werden kann.

Neben den Hauptfeldern der technologischen und inhaltlichen Konvergenz gibt es noch drei weitere Konvergenz-Kategorien:

■ Konvergenz von Geschäftsfeldern (Geschäftsfelder vernetzen sich innerhalb oder

zwischen Unternehmen. Dabei wächst der Koordinationsaufwand und die Notwendigkeit von Kooperationen).

■ Konvergenz von Anbietern und Unternehmen (Angebote werden konvergenter, daher steigt der Wettbewerbsdruck) (Pennings/Puranam, 2000).

■ Konvergenz der Medienbranche (Entwicklung von der strikten Trennung verschiedener Mediensektoren, wie Print, Hörfunk und Fernsehen, hin zu einem integrierten Branchenverständnis).

3

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

Im Mittelpunkt des folgenden Kapitels stehen zwei für das Management von OnlineMedienunternehmen zentrale Bereiche: die Kundenorientierung und das Qualitätsmanagement. Aus wissenschaftlicher Sicht bezieht sich der Begriff „Kunde“ auf einen Nachfrager, der Interesse an einer Ware oder einer Dienstleistung hat (Homburg/Krohmer, 2006). Er ist jedoch nicht gleichzusetzen mit dem Begriff der Reichweite i.S.v. Einschaltquoten oder Page Views pro Monat. Zusammen mit dem Begriff des Nutzers, wird der Kundenbegriff im folgenden Kapitel vielmehr ganz gezielt verwendet, um das „aktive, nachfrage- und bedürfnisorientierte“ Handeln zu betonen, im Gegensatz zum passiven Begriff des Rezipienten (vgl. Nohr, 2008, Swoboda/Griesch/Foscht, 2006). Kundenorientierung erfordert von Online-Medien nicht nur die konsequente Ausrichtung an Kundenwünschen und -bedürfnissen, sondern auch die Fähigkeit, qualitativ zufriedenstellenden Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Die Kundenorientierung ist daher eng mit dem Qualitätsmanagement verknüpft. Die Qualität von Medienprodukten wird oft im Kontext von kulturellen Aspekten diskutiert. Die Bewertung der Qualität von Medienprodukten ist subjektiv geprägt. Dennoch gibt es Ansätze, die Qualität von Medienprodukten objektiv zu beurteilen, insbesondere in Bezug auf Prozesse und die Qualitätsprüfung durch die Nutzer. Folgende Fragestellungen stehen mit Mittelpunkt dieses Kapitels:

■ Welche Kunden haben Online-Medien? ■ Was bedeutet der Begriff „Kundenorientierung“ allgemein und welchen Bezug zu Online-Medien gibt es?

■ Wie unterscheiden sich Kunden, Konsumenten, Rezipienten und Prosumer? ■ Wie entstehen Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit? ■ Welche Möglichkeiten der Kundenbindung gibt es für Online-Medien? ■ Welche Rolle spielt das Qualitätsmanagement bei Online-Medienprodukten? ■ Wie kann die Qualität von Online-Medien beurteilt werden? ■ Wie sieht eine praktische Umsetzung der Nutzerintegration am Beispiel von CNN aus? Die Kunden von Online-Medien Medienprodukte sind Verbundprodukte. Sie bestehen aus informativen und/oder unterhaltenden Inhalten, die gleichzeitig auch als Werbeträger dienen (BILD.de liefert bei-

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

46

spielsweise Inhalte und bietet gleichzeitig die Möglichkeit, dort Online-Werbung zu schalten). Medienunternehmen erwirtschaften daher ihre Erlöse durch den Verkauf ihrer Produkte (Adaption durch Nutzer) und den Verkauf von Werbeflächen (der Werbemarkt als Kunde). Darüber hinaus können Geschäftspartner im Business-to-Business (B2B) Geschäftsverkehr, z.B. durch die Vergabe von Rechten oder Lizenzen, auch zu den Kunden der Medienunternehmen gezählt werden (Backhaus, 2008). Die Kundenbasis von Medienunternehmen besteht also aus:

■ Privatkunden oder Rezipienten ■ Werbetreibenden Kunden ■ Geschäftspartnern Im Fokus der folgenden Darstellung der Kundenorientierung steht der Kunde im engeren Sinne, also der Rezipientenmarkt, denn der Erfolg eines Medienprodukts hängt wesentlich vom Kauf und der Akzeptanz der Rezipienten ab. Der wirtschaftliche Erfolg auf den Werbe-, Rechte und Lizenzmärkten entsteht erst, wenn sich ein Medienprodukt auch gut verkauft.

3.1

Kundenorientierung

Kundenorientierung heißt, sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Nutzer zu orientierten, diese bereits im Voraus zu kennen und zu antizipieren oder im Nutzer ganz neue und unbekannte Wünsche und Bedürfnisse zu wecken und zu befriedigen. Ziel von Online-Medien muss es demnach sein, Produkte so gezielt auf Rezipienten abzustimmen, um eine langfristige Kundenbindung aufzubauen. „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Homburg/Bruhn, 2008). „Der Kunde ist König“, dieser Ausdruck ist nicht ausreichend, um das Konzept der Kundenorientierung zu beschreiben. Kundenorientierung zeigt sich nämlich auf drei unterschiedliche Weisen und kann wie folgt auf Online-Medien übertragen werden (Bruhn, 2007):

■ Der Kunde ist König, weil wir alles über ihn wissen (Kundenorientierung auf Basis der Sammlung und Analyse von Kundendaten, sprich Information).

Nutzerinformationen aus Profilen, Blogs, Chats, Foren und aus der Vernetzung mit Twitter, Facebook & Co. können verwendet werden, um das Online-Medienangebot individuell anzupassen. Zum Beispiel kann dabei das Modell von Amazon verwendet werden. Anhand der durch das Kundenprofil und die aktuellen Suchaktionen gewon-

Kundenorientierung

47

nenen Informationen erscheinen dort beim nächsten Besuch der Website individuelle Buchempfehlungen für den Kunden.

■ Der Kunde ist König, weil wir alle Kunden sind (Kundenorientierung als Teil der Unternehmenskultur).

Der Wertschöpfungsprozess von Online-Medien kann dahingehend organisiert werden, dass die Beziehungen zwischen den einzelnen Akteuren der Wertschöpfungskette im Sinne von Kunden-Lieferanten-Beziehungen organisiert und gelebt werden. So sind Online-Medien-Redaktionen, die für die Aggregation und Bündelung von Inhalten verantwortlich sind, zum Einen die Kunden der Inhalte-Anbieter, sie sind zum Anderen gleichzeitig aber auch die Lieferanten der nachgelagerten Prozessakteure, wie im folgenden Schaubild dargestellt. Abbildung 3.1

Interne Kundenorientierung für Online-Medien (in Anlehnung an Wirtz, 2009)

■ Der Kunde ist König, weil wir Produkte und Leistungen spezifisch auf Kundenbedürfnisse abstimmen, den Kunden aktiv in den Prozess integrieren und den direkten Kontakt am Kunden orientieren (Kundenorientierung des Leistungsangebots).

Durch qualitativ hochwertige Produkte (Content), zuverlässige Prozesse (stabile IT, schnelle Weiterleitung und Abwicklung) und flexible, individuelle Leistungen kann Kundenorientierung umgesetzt werden. Darüber hinaus muss das Interaktionsverhalten der Nutzer berücksichtigt werden. Nutzer wollen aktiv eingebunden sein. Nicht ohne Grund wird das Web 2.0 das „Mitmach-Web“ genannt. Dieser Entwicklung müssen Online-Medienunternehmen Rechnung tragen und den Nutzern auf Plattformen die Möglichkeit geben, ihre Meinung zu äußern und ihre eigenen Inhalte, sei es in Form von Text, Video, Audio oder Bild, ins Netz einzustellen (User Generated Content). Online-Medien müssen somit beides, Content und Plattform, anbieten. Eine erfolgreiche Kundenorientierung resultiert in zufriedenen Kunden, die gerne wiederkommen, was langfristig die Basis des wirtschaftlichen Erfolgs von Online-Medienunternehmen ist. Ein Zusammenhang, der im folgenden Schaubild dargestellt ist.

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

48

Abbildung 3.2

3.1.1

Erfolgskette Kundenorientierung (Quelle: Bruhn, 2007)

Vom Rezipienten zum Prosumer

In Bezug auf Medien allgemein werden Empfänger „das Publikum“ oder, als Gegenstück zum Sender, „Rezipienten“ genannt. Je nachdem, wie Medien wirken (Sinneswahrnehmung), spricht man auch vom Zuschauer, Zuhörer oder Hörer. Egal, wie man die Empfänger definiert, in den traditionellen Offline-Medien sind die Empfänger oft nur passive Konsumenten von nur wenig individuell aufbereiteten Informationsinhalten (Nohr, 2008). Das Internet veränderte die bisherige Rolle der Rezipienten. Aus passiven Empfängern wurden aktiv produzierende und gleichzeitg konsumierende User, kurz Prosumenten (Toffler, 1980). Insbesondere durch die Interaktivität, die Web 2.0-Anwendungen bieten, werden Rezipienten verstärkt aktiv in den Informationsprozess eingebunden (Sigler, 2009a). Diese Entwicklung der Rolle des Rezipienten verläuft parallel zu der technologischen Entwicklung, die zunächst TV, Radio und Internet auf analogem Weg auf den Markt brachte (Push), dem Rezipienten dann durch die Verbreitung des Breitbandanschlusses schnelleren Zugang zum Internet verschaffte, das er als Markt zum Kauf von Waren nutzen konnte (E-Commerce – E-Customer). Mit der Einbindung des Internets in die mobilen Endgeräte konnte der Rezipient dann das Internet überall und zu jeder Zeit (anytime/anywhere) nutzen (Nohr, 2008). Der endgültige Schritt vom Rezipienten zum Prosumenten vollzog sich durch die Entwicklung interaktiver Plattformen und die rasante Verbreitung von Communities, Chats und Foren.1 Alvin Toffler, der bereits 1980 den Begriff „Prosument“ in seinem Buch „The Third Wave“ einführte, weist auch auf darauf hin, dass durch die Integration der Nutzer, die damit auch

1 Im Text werden die Bezeichnungen Rezipient und Nutzer synonym verwandt, die Bezeichnung „Prosument“ nur in Bezug auf die Nutzer-Integration.

Kundenorientierung

49

persönliche Informationen über sich und ihre Vorlieben einbringen, Produkte und Dienstleistungen individueller gestaltet werden können.

Wie Nutzer Medien wahrnehmen Online-Medien liefern Informationen, die von Nutzern wahrgenommen und verarbeitet werden müssen. Dazu bedarf es komplexer physiologischer und psychologischer Prozesse. Gerade multi-mediale Inhalte wirken sehr stark auf die Sinnesorgane, denn nicht nur Text, sondern Musik, Film und interaktive Elemente müssen wahrgenommen und verarbeitet werden. Informationen werden als Reize an die Sinnesorgane übertragen und an das Gehirn weitergeleitet. Dort werden die Informationen blitzschnell als wichtig oder unwichtig eingeordnet (Selektion). Je konzentrierter der Empfänger, desto besser und schneller die Reizaufnahmen und Selektion. Je müder das Gehirn, desto schwerer die Informationsaufnahme, ein allzu bekanntes Phänomen bei Studierenden am Ende einer neunzigminütigen Vorlesung. Charlton und Neumann-Braun entwickelten 1992 ein Prozessmodell der Medienrezeption. Die Mediennutzung wird anhand emotionaler und kognitiver Prozesse erklärt, die durch die individuelle Entwicklung und Sozialisation von Nutzern entstehen. Neben den individuellen Bedürfnissen und der spezifischen Situation währen der Rezeption beeinflusst auch die kognitive Kompetenz (u.a. Gedächtnis, Sprache, Wahrnehmung, Wille, Aufmerksamkeit) die Auswahl der Medieninhalte.

Wie Kunden Online-Medien auswählen Der Mediennutzungsprozess ist in drei Phasen unterteilt (Hasebrink, 2003):

■ Die Phase der Medienauswahl (Leitfrage: Wie und warum wählen wir ein Medium aus?)

■ Die Phase der Medienrezeption (Leitfrage: Wie verläuft die Auswahl, welche Faktoren spielen dabei eine Rolle?)

■ Die Phase der Medienaneignung (Leitfrage: Wie werden die Medien ins Alltagsleben integriert?)

Auf Basis des Kommunikationsprozesses kann so zwischen Prä-Kommunikation, Kommunikation und Post-Kommunikation unterschieden werden (Meyen, 2001). Der Kunde durchläuft also einen strukturierten Auswahlprozess, der am Beispiel der Kundenentscheidung für Online-Nachrichten in folgender Abbildung dargestellt ist:

50

Abbildung 3.3

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

Auswahlentscheidungsprozess am Beispiel von OnlineNachrichtendiensten

Die Entscheidung, Online-Medien im Internet aufzurufen, muss zunächst einen Grund haben. Klammert man das (grund-) und ziellose „Surfen“ im Netz als Motiv aus, so besteht die Annahme, dass Kunden auf Online-Medien zurückgreifen, um ein individuelles Bedürfnis zu befriedigen. Sie gehen z.B. online, um aktuelle Informationen aufzurufen oder Videos zu schauen. Auf Basis persönlicher Quellen (Freunde, Familie, Communities) oder unpersönlicher Quellen (Links, Banner, etc.) suchen Nutzer dann nach Online-Medienangeboten und vergleichen sie. So finden sie beispielsweise aktuelle Nachrichten auf BILD.de, handelsblatt.com oder Focus Online. Anhand subjektiver Kriterien bewerten sie dann diese Alternativen und wählen dann davon ein oder mehrere Angebote aus. Diese Entscheidung beruht oft auf den Medien-Marken, die einem Online-Angebot zugrunde liegen und den Erfahrungen, die bereits mit den Offline-Produkten der gleichen Medien-Marke gemacht wurden. Dies bestätigt eine Studie der SevenOne Media Gruppe und des Forschungsinstituts mindline management, die herausfand, dass 71% der Nutzer im Internet auf TV-Formate zurückgreifen, die sie bereits aus dem Fernsehen kennen (SevenOne Media, 2009). Anders als beim Kauf von Dienstleistungen, bei denen Erfahrungsund Vertrauenseigenschaften erst nach dem Kauf bewertbar sind (Zeithaml/Bitner/Gremler, 2008), können Medienunternehmen von der Stärke ihrer Offline-Produktmarken auch online profitieren. Bestätigen sich diese Angebote als nützlich für den Rezipienten, so kehrt er regelmäßig wieder. Für einen schnelleren künftigen Zugriff, wird die Website in die Liste der Favoriten aufgenommen oder als App (Application) auf einem mobilen Gerät gespeichert.

Kundenorientierung

51

Kicker.de versus sport1.de Für die Fußballbegeisterten gibt es im Internet zwei wichtige Quellen. Zum einen kicker.de, zum anderen sport1.de. Kicker.de ist das Online-Angebot der Zeitschrift Kicker, die es bereits seit Jahrzehnten gibt und die einen hervorragenden Ruf als zuverlässige Informationsquelle bei den Fans hat. Sport1.de hingegen ist das Angebot eines reinen Online-Anbieters. Die Informationsaufbereitung der beiden Portale ist sehr unterschiedlich. kicker.de orientiert sich stark an der Printausgabe und es dominieren faktenorientierte Textinhalte. Sport1.de baut mehr auf multi-mediale Inhalte in Form von Videos, Blogs etc. Während der Transferphase der Fußballbundesliga im Sommer 2009 berichtete Sport1.de teilweise schneller über Neuzugänge bei den Vereinen. Allerdings waren die Quellen, die dabei verwendet wurden, weniger zuverlässig. Kicker.de hingegen berichtete mit Verzögerung über die Transfers, allerdings dann aus zuverlässigen Quellen. Ein Transfer gilt als bestätigt, wenn er auf der Vereins-Homepage oder auf kicker.de als perfekt vermeldet wird. Das Image der inhaltlich zuverlässigen Berichterstattung der Zeitschriftenmarkte kicker überträgt sich so auf die Online-Marke kicker.de und wird daher von den Fans bevorzugt genutzt. Interessant ist, dass sich die hinter Sport1.de stehende Constantin Media AG den Image-Transfer zwischen Online- und Offline-Marken nun selbst zunutze machen möchte und den ebenfalls ihr gehörenden Fernsehsender DSF (Deutsches Sportfernsehen) mit Wirkung ab dem 11.04.2010 in „SPORT1“ umbenennen wird.

3.1.2

Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit

Nutzer gehen ins Internet mit einer bestimmten Vorstellung über das was dort angeboten wird. Diese Erwartungen sind „Ansichten oder Meinungen über ein Produkt oder einen Service“ (Haller, 2009). Im Fall von Online-Medien sind die Erwartungen an das Angebot vielleicht, aktuelle und richtige Informationen zu erhalten oder einfach nur der Wunsch, unterhalten zu werden. Nun vergleichen Nutzer das Online-Angebot mit ihren Erwartungen. Der Ist-Zustand (Angebot) wird also mit dem Soll-Zustand (Erwartung) verglichen. Entspricht das Angebot den Erwartungen (Konfirmation), ist der Kunde zufrieden. Ist das Angebot sogar besser als erwartet (positive Diskonfirmation), ist der Kunde begeistert; entspricht das Angebot nicht den Erwartungen (negative Diskonfirmation), ist der Kunde unzufrieden. Aber wie entstehen diese Erwartungen? Kundenerwartungen entstehen auf Basis sechs verschiedener Arten von Einflussfaktoren (Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985, Morgan/Piercy, 1991):

■ Persönliche Bedürfnisse (was brauche ich?) ■ Erfahrungen (was weiß und kenne ich bereits?)

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

52

■ Informelle Kommunikation (was sagen Freunde, Familie, Bekannte?) ■ Offizielle (formale) Kommunikation (was wird darüber offiziell berichtet?) ■ Aktuelle Situation (wie sieht meine aktuelle Lage aus?) ■ Kosten/Nutzen (was muss ich ggf. dafür bezahlen und ist es das wirklich wert?) Medienunternehmen haben Einfluss auf die Kundenerwartungen nicht nur im Rahmen ihrer offiziellen Kommunikation (Pressemitteilungen, Webseiten, etc.), sondern nutzen verstärkt auch informelle Kommunikationswege, wie z.B. die Mund-zu-Mund-Propaganda (Word-of-Mouth, WOM).

3.1.2.1

Kundenerwartungen bei der Mediennutzung

Kunden treten mit einer Reihe von Erwartungen an das Online-Medienangebot heran. Um erfolgreich Online-Produkte anbieten zu können, ist es daher wichtig für Medienunternehmen zu wissen, welche Faktoren Einfluss auf die Kundenerwartungen und deren Mediennutzung haben. Von Seiten der Wissenschaft gibt es bislang keine Theorie, die alle Faktoren, die Einfluss auf die Mediennutzung haben, systematisch beschreibt. Daher sei hier nur kurz auf zwei der wichtigsten Ansätze verwiesen:

■ User and Gratification-Ansatz: oder: Kunden nutzen Medien, um belohnt zu werden ■ Mood-Management-Theorie oder: Medien werden genutzt, um unsere Stimmung (=mood) zu beeinflussen (=hier: to manage)

User and Gratification-Ansatz Die grundlegende Annahme dieses Ansatzes ist die Überlegung, dass Nutzer bewusst Medien auswählen, die ihre Bedürfnisse befriedigen und sie somit belohnen. Als Hauptbelohnungsarten werden genannt: Unterhaltung, Information und soziale Kontakte (Schumann/Hess, 2006). Im Zusammenhang mit der Fernsehnutzung unterscheidet McQuail (1993) darüber hinaus vier Grundbedürfnisse, die im folgenden Schaubild dargestellt sind. Zuschauer wählen das Fernsehen als Medium, um Informationen zu gewinnen, die ihnen helfen, sich besser in der Umwelt zu orientieren oder ihnen Rat geben. Zudem spielen dabei das Motiv der Neugier und das Bedürfnis, durch neue Informationen zu lernen, um dadurch mehr Selbstbewusstsein zu gewinnen, eine Rolle. Die Erwartung an das Fernsehen ist auch durch den Wunsch der Integration und sozialen Interaktion geprägt. Zuschauer wollen sich in die Lebensumstände anderer versetzten und empfinden dadurch Geselligkeit. Darüber hinaus wird es als Rollenhilfe und zur Kontaktsuche genutzt. Zuschauer können über aktuelle gesellschaftliche Themen und Trends

Kundenorientierung

53

„mitreden“, durch den Austausch mit anderen über diese Themen entsteht ein Zugehörigkeitsgefühlt („Hast Du auch am Samstag die Nummer mit den Rollschuhfahrern bei Supertalent gesehen, war das nicht großartig?“). Insbesondere für einsame alleinstehenden ältere Menschen kann das Fernsehen auch ein Partnerersatz sein. Das Fernsehen wird dazu genutzt, um die persönliche Identität, z.B. durch die Bestätigung persönlicher Werte, zu stärken. Dabei helfen gezeigte Verhaltensmodelle und die Identifikation mit dargestellten Situationen und Menschen. So versprechen sich Zuschauer, dass das Fernsehen die Frage nach dem „wer bin ich?“ klärt (Selbstfindung). Abbildung 3.4

Gründe der Mediennutzung (Quelle: McQuail, 1993)

Last but not least ist das Element der Unterhaltung ein zentrales Motiv der Fernsehnutzung. Zuschauer wollen durch das Medium der Wirklichkeit entfliehen, sich entspannen, die Zeit füllen, kulturelle und ästhetische Impulse erhalten. Das Eintauchen in eine andere Wirklichkeit dient der emotionalen Entlastung bzw. Stressreduzierung und kann auch sexuell stimulieren. Diese Beispiele zeigen, dass durch die Auswahl der Medien von den Nutzern bestimmte Ziele verfolgt werden, die durch die Mediennutzung befriedigt werden.

Mood-Management-Theorie Dieser Ansatz wurde von Zillmann und Bryant (1985) aus dem Selective Exposure-Ansatz entwickelt. Im Gegensatz zum User and Gratification-Ansatz wird angenommen, dass Kunden sich ihrer eigenen Bedürfnisse nicht bewusst sind und somit die Auswahl des Angebots in den Medien ebenso unbewusst treffen (Schramm/Hasebrink, 2004). „Die einzig bewusste Entscheidung, die er trifft, ist, ob er überhaupt fern sieht“ (Illi/Vöhringer, 2009).

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Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

Das Mood-Management beschäftigt sich mit dem Einfluss der aktuellen Situation der Nutzer und erklärt deren Mediennutzung und -wahl damit. So wählen Kunden unbewusst Medienangebote, die sich positiv auf ihre Stimmung (engl. mood) auswirken. Studien von Zillmann und Bryant belegen diesen Zusammenhang (Zillmann/Bryant, 1984). Allerdings kam Schramm bei Studien über medienvermittelte Musik zu dem Ergebnis, dass insbesondere Frauen, wenn sie traurig waren, Musikstücke auswählten, die nicht positiv wirkten, sondern eher ihre persönliche traurige Stimmung widerspiegelten (Schramm, 2004). Dennoch, der Mood-Management-Ansatz zeigt, dass Medien, bewusst oder unbewusst, genutzt werden, um die Stimmung (positiv) zu beeinflussen. Dieser Ansatz ist daher wichtig bei der Gestaltung von Online-Medienangeboten.

Warum wollen Kunden mitmachen? Die Möglichkeit der aktiven Teilnahme an Online-Medienangeboten ist eines der Hauptmotive von Nutzern. Das Markforschungsinstitut FacitPbS verbindet die Ergebnisse der Markt- und Medienstudie „Typologie der Wünsche“ (TdW) des Burda Community Networks mit ihrer eigenen Studie in der Veröffentlichung „web 2.0 offensiv!“. So wurde anhand des PbS-Zielgruppenmodells die Nutzung von interaktiven Internetanwendungen analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass gerade die Gruppe der Sehnsüchtigen, Denkenden und Fühlenden Hauptnutzer des Web 2.0 sind (Facit Research, 2007). Was motiviert Nutzer, im Internet mitzumachen? Leistungsmotivation ist durch ein „need for achievement“, also dem Bedürfnis etwas zu erreichen, gekennzeichnet (Murry, 1938). Nutzer streben danach, Aufgaben, die schwierig, jedoch erfüllbar sind, zu erfüllen. Dabei spielt die Schnelligkeit, das Ziel selbständig zu erreichen und dabei Hindernisse erfolgreich zu meistern, eine zentrale Rollen (Büttgen/Eggensperger, 2008). Online-Medien bieten Nutzern die Möglichkeit, sich aktiv in den Informationsprozess einzubringen. Sie bieten daher einen Leistungsanreiz, weil sie Nutzer vor Herausforderungen stellen, die zwar schwierig sind, jedoch erfolgreich selbständig und unabhängig gemeistert werden können. Gleichzeitig hat der Nutzer das Gefühl, dadurch Einfluss ausüben zu können. Die Möglichkeit, ein Erfolgserlebnis zu erfahren, ist durch den öffentlichen Raum des Internets gegeben. So können individuelle Beiträge, z.B. auf Blogs, Facebook oder YouTube geradezu zum (Net-)Ruhm führen, wie z.B. Mia Rose, die ihre eigenen Songs auf YouTube einstellte und daraufhin einen Plattenvertrag (in der realen Welt!) bekam. Weiterhin wollen Nutzer aus ökonomischen Gründen an Online-Medien mitmachen. Drei Motive spielen somit eine Rolle für die aktive Mitwirkung im Internet:

■ Qualität: Kunden wollen durch ihre Mithilfe die Qualität des Angebots positiv beein-

flussen. Beispiel hierfür wären das Einstellen lokaler Nachrichten durch Leser-Reporter auf den Online-Portalen von Regionalzeitungen (wie z.B. der Neuß-Grevenbroicher Zeitung, ngz-online), um lokale Nachrichten aktuell zu verbreiten und so andere zu motivieren, dies ebenfalls zu tun.

■ Geld: Hierbei spielen Preisvorteile und die Opportunitätskosten als Motive mit herein. Es ist oftmals schneller und günstiger, die Freunde via Facebook zu kontaktieren, als

Kundenorientierung

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über SMS mit dem Mobiltelefon und somit kann die verbleibende Zeit anderweitig genutzt werden (opportunities).

■ Zeit: twentyfourseven (24/7), also 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche, ist das

Internet geöffnet, und bietet somit ein Höchstmaß an Flexibilität, ein Aspekt der insbesondere durch die mobile Nutzung noch verstärkt wirkt.

Diese unterschiedlichen Kundenbedürfnisse in Bezug auf die Interaktion mit den OnlineMedien und die Integration der Nutzer müssen durch Online-Produkte berücksichtigt werden und auf die Kunden abgestimmt werden.

3.1.3

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit entsteht, wie bereits angesprochen, durch den Vergleich von dem, was der Kunde von der Leistung erwartet (Erwartete Leistung, EL oder Soll-Leistung), mit dem, was er als Leistung erhält und wahrnimmt (Tatsächliche Leistung, TL oder IstLeistung). Diese Erklärung wird auch als Konfirmation/Diskonfirmation-Paradigma bezeichnet (Oliver, 2000). Bestätigt die tatsächlich erbrachte Leistung die Kundenerwartungen (TL = EL ), ist der Kunde zufrieden. Werden die Erwartungen übertroffen (TL > EL), ist der Kunde begeistert und sehr zufrieden (positive Bestätigung, bzw. positive Diskonfirmation). Entspricht die erbrachte Leistung jedoch nicht den Kundenerwartungen (TL < EL), ist der Kund unzufrieden (Nichtbestätigung, bzw. negative Diskonfirmation). Abbildung 3.5

Das Konfirmation/DisKonfirmation-Modell (in Anlehnung an Homburg et.al., 2008, Hirschmann, 1970)

Die Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit hat entscheidenden Einfluss darauf, wie der Kunde im Hinblick auf den Anbieter des Online-Produkts reagieren wird. Ist der Kun-

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Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

de zufrieden, so baut er Vertrauen zum Online-Anbieter, seinen Leistungen und Produkten auf. Deshalb ist der zufriedenen Kunde eher bereit dazu, weitere Produkte des gleichen Anbieters zu kaufen. Im Rahmen einer ganzheitlichen Cross-selling-Verkaufsstrategie können Unternehmen dem Kunden nun weitere, andere Artikel anbieten. Gerade beim Erstkauf von Online-Produkten entsteht dem Kunden ein oft nicht geringer administrativer Anmeldeaufwand. Login, Nutzerdaten, Kontodaten etc. müssen mühsam eingegeben werden. Ist der Kunde erst einmal registriert und nach dem Erstkauf zufrieden, sind künftige Käufe beim gleichen Online-Anbieter einfacher zu tätigen und abzuwickeln. Dadurch wird der Kunde weniger preissensibel, und obwohl weitere Produkte beim selben Online-Anbieter möglicherweise im Vergleich teurer sind, als bei anderen Anbietern, bleibt der Kunde dem ersten Anbieter treu. Er wägt die Wechselkosten, die sich durch eine erneute Anmeldung bei einem anderen Anbieter, mit dem er noch keine Geschäfte getätigt hat (also noch kein Vertrauen aufgebaut hat), mit den bereits gemachten positiven Erfahrungen des Erstanbieters ab (Zufriedenheit mit Leistung, Anmeldung als Nutzer) (Plinke/Söllner, 2008). Kundenbindung entsteht also durch den Aufbau von Vertrauen und technisch schnelle, zuverlässige Abwicklungs- und Kommunikationsprozesse (Kleinaltenkamp, 2000). Darüber hinaus kann Kundenzufriedenheit für Marketingzwecke eingesetzt werden. Durch eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda (Word-of-Mouth, WOM) (Meffert/Bruhn, 2009, Chen/Xie, 2008), wie z.B. durch Zufriedenheitsratings (Notenvergabe, Sternvergabe oder Kommentare), werden andere Kunden in Verbraucher- und Bewertungsportalen oder direkt auf der Website auf das Produkt/Dienstleistung aufmerksam. Laut einer Deloitte & Touche-Umfrage über Online-Urlaubsbuchungen, nutzen 77% der Kunden Online-Bewertungen anderer Kunden auf Sites wie Tripadvisor, Blogs (Travelblog) oder Sozialen Netzwerken (TripPlaner, Gusto, etc.), bevor sie ihre Reise buchen (Deloitte & Touche, 2007). Zufriedenen Kunden wirken als Multiplikatoren und betreiben so kostenfreie Werbung für den Anbieter. Durch diese Art des viralen Marketings wird die Kundenzufriedenheit mit dem Online-Anbieter öffentlich kommuniziert (Rushkoff, 1994). Jedoch garantiert Kundenzufriedenheit nicht immer eine Kundenbindung. So führen persönliche Motive, wie der Wunsch nach mehr Vielfalt (variety seeking) oder das Bedürfnis, individueller und persönlicher betreut zu werden, dazu, dass durchaus zufriedene Kunden dennoch zu anderen Anbietern abwandern (Nohr, 2008). Werden die Kundenerwartungen von den tatsächlichen Leistungen hingegen nicht erfüllt, ist der Kunde unzufrieden. Er kann seine Unzufriedenheit dem Anbieter gegenüber zum Ausdruck bringen oder die Situation ohne Reaktion hinnehmen. Als Reaktionsmöglichkeiten bieten sich drei Szenarien an: der Ausstieg (kein Wiederholungskauf), die Beschwerde und die negative Mund-zu-Mund-Propaganda. Während der Anbieter durch einen stillen Exit keine Informationen erhält, warum der Kunde mit der angebotenen Leistung nicht zufrieden war, kann der Anbieter im Rahmen

Kundenorientierung

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eines strukturierten Beschwerdemanagementprozesses durch die Kunden wichtige Rückmeldungen zur Verbesserung seines Leistungsangebots erhalten und so im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sein Angebot überarbeiten und besser auf die Kundenbedürfnisse und -erwartungen ausrichten. Sinnvoll ist es daher, wenn der Online-Anbieter eine Kundenfeedbackfunktion direkt in seine Website integriert. Eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda des Kunden erfolgt im Gegensatz dazu, wie auch die positive Mund-zu-Mund-Propaganda, anderswo im Internet, z.B. mit Hilfe von Verbraucher- und Bewertungsportalen oder im Austausch in Sozialen Netzwerken. Der Konfirmation/Diskonfirmation-Ansatz kann also auf die Kundenzufriedenheit bei Online-Medien wie folgt übertragen werden: Kunden haben eine bestimmte Erwartungshaltung gegenüber dem Angebot von Online-Medien. Palmgreen unterscheidet hierbei zwischen dem Grad der Nutzergratifikation, also der Belohnung, die Nutzer durch die Online-Medien wahrnehmen (Palmgreen, 1984). Entspricht das Medien-Angebot den Erwartungen, ist der Nutzer zufrieden und wird künftig wieder auf diesen OnlineMedienanbieter zurückgreifen. Ist der Nutzer unzufrieden, wird er einen anderen OnlineAnbieter auswählen (Exit), sich beschweren oder sich negativ über das Angebot im Rahmen der Mund-zu-Mund-Propaganda äußern.

3.1.4

Wie Kundenbindung entsteht

Kundenbindung entsteht durch eine positive Gestaltung der Beziehung zwischen Kunden und Anbieter. Dabei ist der Anbieter gefragt, den gesamten Kaufprozess, angefangen von der Kaufabsicht, über den Kauf selbst, bis hin zur Nach-Kaufphase für den Käufer so angenehm wie möglich zu gestalten und auf die individuellen Kundenbedürfnisse abzustimmen. Ziel der Kundenbindung ist es, eine nachhaltige, langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen (vgl. Homburg/Bruhn, 2008). Kundenbindung kann aus der Perspektive des Anbieters und der des Nachfragers (Kunden) betrachtet werden: Der Anbieter versucht durch ein Kundenbindungsmanagement, also durch „systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle“ (ibid.), die Geschäftsbeziehung zum Kunden zu stabilisieren und auszubauen. Beim Kunden entsteht Kundenbindung i.S. von Loyalität, indem seine Bereitschaft, zu anderen Anbietern zu wechseln, verringert wird. Kundenbindung wirkt sich auf das direkte Kundenverhalten (faktische Absicht) und auf künftige Verhaltensabsichten aus. So fördert die Kundenbindung den Wiederkauf, das Cross-Buying, eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda/Weiterempfehlung und eine reduzierte Preissensibilität, wie bereits im vorigen Abschnitt beschrieben wurde. Der Kundenbindungsprozess ist in vier Phasen gegliedert und kann durch unternehmensinterne Faktoren vom Anbieter positiv beeinflusst werden, wie aus folgender Abbildung ersichtlich wird.

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Abbildung 3.6

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

Wirkungskette Kundenbindung (in Anlehnung an Homburg/Bruhn, 2008)

Zunächst tritt im Rahmen des Erstkontakts der Käufer, nachdem er alternative Angebote mit seinen Bedürfnissen verglichen hat, an den Anbieter heran, von dem er am ehesten glaubt, dass er seine Erwartungen erfüllen kann und nimmt seine angebotenen Leistung in Anspruch. Der Anbieter ist hierbei aufgefordert, individuelle und breitgefächerte Leistungen anzubieten. In der zweiten Phase erfolgt die Bewertung der angebotenen Leistung durch den Kunden. Der Abgleich zwischen erwarteter Leistung und tatsächlicher Leistung findet statt. Idealerweise führt dieser Vergleich zur Kundenzufriedenheit. Der Kunde vertraut dem Anbieter und baut eine positive Beziehung zu diesem und zu dessen Leistungen auf. Gerade hier ist der Anbieter gefragt, eine persönliche Beziehung zum Kunden aufzubauen. Hier spielen bei traditionellen Face-to-face-Dienstleistungen der Kunde-Mitarbeiter-Kontakt und die Mitarbeitermotivation eine wichtige Rolle. Bei Online-Dienstleistungen gilt es hier insbesondere, die integrative und individuelle Interaktion mit dem Nutzer aufzubauen und den Nutzer in das Online-Angebot zu integrieren (Stichwort: User-Integration). Dadurch entsteht in der dritten Phase Kundenloyalität und sinkt die Wechselbereitschaft zu anderen Anbietern. In der vierten Phase wird schließlich die Kundenbindung durch weitere positive Wiederkäufe gestärkt, Cross-Buying findet statt und der Kunde kommuniziert seine Zufriedenheit als Weiterempfehlung an andere. Von Seiten des Anbieters können nun die Wechselbarrieren erhöht werden, z.B. durch vertragliche Bindungen und eine funktionale Verbindung der einzelnen Angebote. Ein Beispiel hierfür ist eine Erweiterung des Angebots von T-Home durch Pay-TV Kanäle wie „Liga Total“ oder die Programmerweiterung durch Zukauf ausländische Senderoptionen.

Kundenorientierung

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Schlussendlich zeigt dieser Prozess, dass nur durch den Aufbau einer nachhaltigen Kundenbindung wirtschaftlicher Erfolg erreicht werden kann. Zudem wirken sich auch unternehmensexterne Faktoren, auf die der Anbieter wenig Einfluss nehmen kann, auf die Kundenbindung aus. Hier sind z.B. die Marktdynamik und das Wettbewerberangebot während des Erstkontakts, die kundenspezifischen Bedürfnisse während der Leistungserstellung sowie die Zahlungsbereitschaft und die Kundenfluktuation zu nennen. Die Wirkungskette zeigt auch, dass die Art der Bindung des Kunden an den Anbieter auf zweierlei Weise stattfinden kann. Sie kann zum einen auf freiwilliger Basis im Sinne von „Verbundenheit“ entstehen, zum anderen aber auch dadurch, dass künftige Wahlmöglichkeiten eingeschränkt sind (der Kunde ist gebunden). Anbieter können gezielt Methoden einsetzen, um eine Kundenbindung zu erzeugen. Übergeordnetes Ziel ist es dabei, die Wechselbarrieren für den Kunden zu erhöhen und so eine Abwanderung zu einem Konkurrenz-Anbieter zu verhindern. Dabei muss gleichzeitig eine langfristige Beziehung zum Kunden aufgebaut werden. Kundenbindung kann so auf sechs verschiedenen kombinierbaren Ebenen erreicht werden (vgl. Meffert, 2008):

■ Kundenbindung durch rechtliche Bindung (Verträge) ■ Kundenbindung durch Technologien und Prozesse (Standards, Log-In-Effekte) ■ Kundenbindung durch wirtschaftliche Vorteile (hohe Wechselkosten/-aufwand) ■ Kundenbindung durch soziale Faktoren (gesellschaftliche Entwicklungen) ■ Kundenbindung durch Marktfaktoren (Marktführerschaft, Wettbewerb) ■ Kundenbindung durch psychologische Faktoren (emotionale Bindung, Image/Marke) Durch Verträge mit einem Anbieter werden Kunden rechtlich dazu verpflichtet, Leistungen in einem gewissen Umfang oder über einen bestimmten Zeitraum von diesem Anbieter zu beziehen. Beispiele hierfür sind sogenannte Digital Subscriptions (Online-Zeitungsund Zeitschriftenabonnements), wie z.B. für die Zeitschrift The Economist. Indem Anbieter technologische Standards entwickeln, wird der Kunde an ein bestimmtes System gebunden. Beispiele in der Vergangenheit war die Wahl zwischen VHS und BETA Video, heute die Ablösung von DVD durch Blu-Ray Discs oder die unterschiedlichen und inkompatiblen Game-Formate von Wii (Nintendo), Play Station 3 (Sony) und Xbox 360 (Microsoft). Der „Locked-in User“ wird an ein System zwangsgekoppelt und wird gezwungen, Zusatz- oder Add-on-Produkte beim gleichen Hersteller zu kaufen. Weiterhin kann durch standardisierte Verkaufsabläufe eine Kundenbindung erzielt werden. Der dem Kunden bei der Erstregistrierung und beim Erstkauf entstehende Aufwand ist bei künftigen Käufen wesentlich geringer. So muss der Kunde z.B. auf iTunes zunächst ein Profil und Zahlungsdetails angeben, den zweiten Kauf kann der Kunde nach dem Login durch einen Mausklick vollziehen (siehe auch das für Amazon geschützte 1-Click-Patent).

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

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Wirtschaftliche Vorteile entstehen dem Kunden, wenn der Wechsel zu einem anderen Anbieter vermeintlich teurer ist, als beim alten Anbieter zu bleiben. Die Wechselkosten können rein monetär sein, sich aber auch auf den zeitlichen Zusatzaufwand beziehen (z.B. neues Profil erstellen etc.). Zusätzliche Leistungen, die dem Kunden nach einem bestimmten, vertraglich geregelten Zeitraum angeboten werden, wirken ebenfalls kundenbindend. Hier ist z.B. das Zusatzangebot T-Home der Deutschen Telekom zu nennen, das Kunden, die bereits einen DSL Flat-Rate Internet- und Telefonanschluss haben, den Zusatzdienst für einen geringen monatlichen Aufpreis anboten. Aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und vor allem Kommunikationstrends können gezielt für die Kundenbindung genutzt werden (Ebersbach/Glaser/Heigl, 2008). Dies zeigt sich insbesondere in der Verbreitung von sozialen Netzwerken, wie StudiVZ, Facebook und Wer-Kennt-Wen. Durch die Marktführerschaft eines Anbieters entsteht ebenfalls eine Kundenbindung. Hierbei spielt die Bindung der Kunden durch Unique Selling Points (USPs) sowie die Stärke und Attraktivität der Marke an sich (Branding und Markenidentifikation) eine zentrale Rolle. Das Phänomen, dass Nutzer über die virtuelle Mund-zu-Mund-Propaganda, die sich schnell über Bewertungsportale u.a. verbreitet, inzwischen weitaus mehr Einfluss auf eine nachhaltige Markenbildung (Branding) und das Markenimage haben, als Marketingmaßnahmen oder andere klassische markenbildende Einflüsse, kann auch als Brand Wikitisation bezeichnet werden. Vergleichbar mit dem Wikipedia-Ansatz, bei dem Inhalte zu einem Thema von unterschiedlichen Usern zusammengetragen und online gestellt werden, entsteht das Image einer Brand durch unterschiedliche kollektive Kommentare, Meinungen und Bewertungen, die von einer Vielzahl von Nutzern der Marke online veröffentlicht werden.

3.1.5

Nutzerintegration für Online-Medien

Kundenorientierung bedeutet für Online-Medienunternehmen, die Online-Angebote auf die Bedürfnisse der Nutzer abzustimmen. Hierfür können Online-Medienunternehmen auf die in den vorherigen Abschnitten dargestellten Möglichkeiten zurückgreifen. Naheliegend ist es aber, den Nutzer zusätzlich in den Prozess der Entwicklung von Online-Medien zu integrieren. Möglichkeiten und Lösungsansätze hierfür werden nun beschrieben. Der Ansatz der Kundenintegration wird oft synonym mit den Begriffen der Customer Participation (Donnelly/Skinner, 1990), dem Co-Producing (Kunde als Mit-Produzent, Bendapudi/Leon, 2003) oder dem Partial Employee (Bateson/Hoffmann, 1999) verwendet. Kundenintegration heißt, dass der Kunde aktiv in den Leistungserstellungsprozess eingreift und ihn kreativ mitgestaltet.

Kundenorientierung

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Online-Medienanbieter haben die Möglichkeit zu bestimmen, wie weit der Kunde in den Entstehungsprozess mit eingebunden werden soll. Der Kundenintegrationsgrad kann variieren zwischen niedrig, mittel und hoch (Bitner/Faranda/Hubbert/Zeithaml, 1997). Anhand der Schritte in der Wertschöpfungskette von Online-Medien (vgl. Wirtz, 2009) kann nun bestimmt werden, wo und wie der Kunde integriert werden soll. Der Prozess lässt sich in den zentralen Teil der Leistungserstellung (Online-Content Creation, Packaging und technische Produktion) sowie in vor- und nachgelagerten Teile (Content Sourcing und Distribution) unterteilen (Büttgen/Eggensperger, 2008). Das folgende Schaubild zeigt den Integrationsgrad des Kunden sowie die Rollen und Aufgaben, die der Kunde im Wertschöpfungsprozess übernehmen kann und einige Beispiele aus den Online-Medien. Der Kunde kann die Rolle des Beraters im Rahmen des Content Sourcing, also der Beschaffung von Inhalten für Online-Medien, einnehmen. In diesem Fall hat er Einfluss auf die verwendeten Informationsquellen und -auswahl, also auf den Enstehungsprozess des Medienangebots, was einen hohen Grad an Kundenintegration darstellt. Abbildung 3.7

Kundenintegration für Online-Medien

Nutzer als Berater und Ideengeber: Myheimat und Economist online Das regionale Online-Nachrichtenportal Myheimat.de wendet diesen Ansatz der Kundenintegration an. Nutzer, die gleichzeitig Lokalreporter sind, sind für die Themenauswahl verantwortlich, bringen eigene Ideen ein und schreiben Artikel (Berater und CoProducer). Ein weiteres Bespiel ist die Einbindung der Nutzer in die Online-Ausgabe des britischen Magazins The Economist. Nutzer können Themen vorschlagen, die dann live online auf

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Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

der Economist Debate Site diskutiert werden. Zudem können sich die Nutzer in diese Diskussion durch „comments from the floor“ einbringen. Diese Bespiele zeigen, dass hier Online-Medien einen technischen sowie strukturellen Rahmen bereitstellen, der mit Themen und Inhalten von Nutzern gefüllt wird.

Als Co-Producer und Co-Designer nimmt der Nutzer Einfluss auf die eigentliche Erstellung und Gestaltung der Inhalte. Dadurch können Online-Produkte gezielt Nutzerinteressen ansprechen und so das Angebot näher an deren Bedürfnissen ausrichten. Der Nutzer als Co-Producer und Co-Designer: Verliebt in Berlin und BigFM Auf der Online-Website der Sat.1-Telenovela Verliebt in Berlin (VIB) haben die Fernsehzuschauer die Möglichkeit, direkten Einfluss auf die Storyline der Serie zu nehmen. In Online-Abstimmungen werden z.B. die Namen von Babys oder die Zukunft der Serienakteure durch die Zuschauer bestimmt. Der Zuschauer wird hier zum Autor und ist in die Entwicklung des Drehbuchs involviert. Interaktiv können Zuschauer darüber hinaus Stimmungschecks der Charaktere machen und sich in einem VIB-Chat in der Community austauschen. Der Radiosender BigFM gestaltet sein Programm mit Hilfe seiner Online-Plattform. Dort können Hörer ihre Lieblingstitel wählen, die dann als User-Playlist regelmäßig gespielt werden. Darüber hinaus können Nutzer das Online-Community Live-Programm direkt durch ein On Air Live-Stream-Voting bestimmen. Dort werden zwei Titel zeitlich begrenzt zur Abstimmung (hot or not so hot) vorgestellt. Nach Abschluss der Voting-Phase wird der Gewinnertitel gespielt.

Hat der Kunde die Möglichkeit, sich aus einem vielfältigen Online-Medienangebot selbst ein individuelles Produkt zusammenzustellen, wird er zum Co-Konfigurator. Auf die Inhalte selbst hat der Nutzer nun keinen Einfluss mehr, daher ist der Integrationsgrad niedriger. Der Nutzer als Co-Konfigurator: Watchmi und T-Home Die Deutsche Telekom bietet mit ihren T-Home Entertain Programmpaketen den Zugang zum Fernsehen über das Internet (IPTV) an. Im Entertain TV-Archiv sind Sendungen je nach Buchungspaket für einen bestimmten Zeitraum individuell abrufbar („Fernsehen auf Abruf“) und können im Online-Programm-Manager von Nutzern zusammengestellt werden. Neben den Standardkanälen bietet T-Home durch die Vernetzung mit Videoload ein Reihe kostenpflichtiger und kostenloser Filme, Serien und Reportagen an, die Kunden individuell zusammenstellen können. Darüber hinaus wird das Programmangebot durch PayTV-Kanäle wie Liga Total oder MTV Tune und Pay TV-Pakete (Family, Doku etc.) ergänzt, unter denen der Kunde wählen kann.

Kundenorientierung

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Mit dem watchmi TV Angebot der Axel Springer AG können Nutzer kostenlos ihre Lieblingssendungen in eigenen Kanälen anlegen. Das besondere daran ist, dass die Kanäle selbstlernend sind und je nach Programmauswahl, Sendungen automatisch aufnehmen und weitere Programmvorschläge machen. Kanäle können personifiziert oder je nach Themengebiet angelegt werden. Zudem ermöglicht die Beta-Version, dass Nutzer, die in der mce-community gelistet sind, direkt an der Weiterentwicklung des Angebots mitarbeiten. Ein weiteres Beispiel ist die ZDF Mediathek, die kostenlos Beiträge aus unterschiedlichen Themengebieten anbietet.

Auch die technische Produktion der Online-Dienstleistung kann durch die Integration des Kunden verbessert werden. So entsteht eine Win-Win-Situation, denn der Nutzer kann sich in den Prozess einbringen und der Anbieter profitiert hiervon durch user generated process improvements (nutzerinitiierte Prozessverbesserungen). So werden Kunden für die Qualitätssicherung und -verbesserung eingesetzt, eine Rolle, die weniger mit den eigentlichen Inhalten und Produkten von Online-Medien zu tun hat und daher mehr eine unterstützende, als eine gestaltende Funktion ist. Der Nutzer als Qualitätskontrolleur: VfB Stuttgart-Forum und MTV Online Die Online-Ausgabe der Stuttgarter Nachrichten bietet für Fußballfans ein VfB-Forum an. In dieser Fußball-Community können Fans kostenlos Nachrichten und Meinungen über ihren Club austauschen. Als erweiterte Funktion wurde dort auch ein Thread gestartet, der Nutzer dazu anregt, Vorschläge und Anregungen zur Verbesserung der technischen Qualität und der Prozesse des Forums zu posten. Die Fans beteiligen sich also nicht nur inhaltlich, sondern werden auch in den Qualitätsverbesserungsprozess aktiv eingebunden. Der Musiksender MTV hat auf seiner amerikanischen Website eine eigene Rubrik mit dem Titel „Community Feedback“ eingerichtet, um Nutzern die Möglichkeit zu geben, dort ihre Kommentare über die „Site functionality“, die technische Funktionalität der Site, abzugeben. Betrachtet man die Threads, so sieht man, dass dort nicht nur die Funktionalität bemängelt wird, sondern sich auch Eltern kritisch über die Inhalte, die ihre Kinder auf der Site oder im MTV Programm sehen, äußern.

Online-Medien können, wie bereits oben erwähnt, Kunden auch für Marketingzwecke nutzen. Durch die Integration des Kunden als Co-Marketeer können Anbieter das virale Marketing gezielt einsetzten. Dies stellt die schwächste Stufe der Kundenintegration dar, da der Kunde zwar Einfluss auf die Vermarktung des Produkts hat, jedoch nicht in die eigentliche Produktentstehung involviert ist.

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

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Der Nutzer als Co-Marketeer: Germany’s Next Top Model Online Die ProSieben-Reality-Show Germany’s Next Topmodel (GNT) hat neben einem eigenen GNT Fan-Shop, in dem Bücher, Kleider und Accessoires gekauft werden können und einem Link zu 7Products, dem Trend Shopping-Portal von ProSieben, ein eigenes GNTPortal. Dort gibt es neben aktuellen Informationen über die laufende und vergangene Staffeln die Möglichkeit für Zuschauer, einer eigenen GNT-Community beizutreten und sich mit anderen Fans auszutauschen. Durch die Integration von Social Bookmarks, direkte Links auf Social Networks, können Zuschauer zusätzlich als Co-Marketeers die Werbetrommel für GNT rühren, und ihre Freunde in Social Networks einfach und schnell über die Serie und die aktuelle Diskussion im Forum informieren. So entstehen Vernetzungen zwischen spezifischen Fan-Communities auf Online-Medienplattformen und Sozialen Netzwerken.

3.2

Online-Medien und Qualitätsmanagement

Laut der Internationalen Organisation für Normung (ISO) ist Qualität „the degree to which a set of inherent characteristics fulfil requirements“ (ISO 9000:2000). Noch spezifischer kann man mit den Worten Druckers sagen, „quality in a product or service is not what the supplier puts in. It is what the customer gets out and is willing to pay for“ (Drucker, 1985). Qualitätssicherung bedeutet, den Kunden Sicherheit zu geben, dass die Qualitätsansprüche erfüllt werden. Kundenorientierung bedeutet daher auch die Sicherstellung der Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Dies gilt auch und insbesondere für Online-Medienprodukte. Im folgenden Teil werden daher einige zentrale Elemente des Qualitätsmanagements in Bezug auf Online-Medien dargestellt, wie:

■ Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements ■ Qualitätsdimensionen ■ Qualitätssicherung als Mittel der Kundenbindung ■ Ansätze zur Messung von Qualität ■ Beispiele zur Sicherung von Online-Medienqualität Eine kurze Geschichte des Qualitätsmanagements Die Ursprünge des Qualitätsmanagements sind in den Principles of Scientific Management von Taylor (1911) und deren systematischer Umsetzung und Weiterentwicklung durch Henry Ford (Einführung des Fließbands, 1913) zu finden (Clarke, 2005). Im Fokus stand zunächst die Qualitätskontrolle durch Endkontrollen und standardisierte Mess-

Online-Medien und Qualitätsmanagement

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werkzeuge. Unter dem Einfluss von Deming ging man in den 1950er Jahren dazu über, im Rahmen der Qualitätssicherung Qualität vorab zu planen (Plan-Do-Check-Act, PDCA Ablauf). Mitte der 1970er Jahre begann man, sich mit der Dokumentation von Qualität durch die Einführung von Qualitätsstandards zu befassen. Parallel dazu wurden die von Deming eingeführten Methoden in Japan weiterentwickelt. Daraus entstand in den 1980er Jahren der Total Quality Management (TQM) Ansatz, der im Mittelpunkt eine ganzheitliche Qualitätsorientierung, die sich auf alle Unternehmensbereiche erstreckt, beinhaltet. Weitere TQM-Elemente sind:

■ Gezielte Kundenorientierung ■ Kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen (KVP) ■ Unternehmensweite Qualitätsverantwortung aller Mitarbeiter Aus dem TQM-Ansatz entwickelte sich Ende der 1980er Jahre ein Europäisches Modell für Qualitätsmanagement (European Foundation for Quality Management, EFQM). Parallel dazu wurden Qualitätsstandards der ISO eingeführt, die neben dem EFQM-Modell Basis für die Bewertung von Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessqualität im Rahmen von Unternehmensaudits sind. Das EFQM-Modell dient zur Analyse und Bewertung der Qualitätsorientierung im Unternehmen. Es wird zwischen Befähiger- und Ergebnisfaktoren unterschieden. So werden anhand eines Punktevergabesystems Elemente wie Führung, Mitarbeiterorientierung, Strategie, Ressourcennutzung und die Prozessorganisation (alles Befähigerfaktoren) sowie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung und Geschäftsergebnisse (alles Ergebnisfaktoren) gemessen und bewertet (vgl. ibid.).

3.2.1

Qualitätsdimensionen und Medienqualität

Der Begriff Qualität kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Zunächst kann zwischen Produkt- und Dienstleistungsqualität unterschieden werden. Für OnlineMedien bieten sich hierbei folgende Qualitätsdimensionen an:

■ Qualitätsdimensionen anhand der Unterteilung in drei Dienstleistungsphasen (Potential, Produktion und Ergebnis) (vgl. Donabedian, 1980)

■ Qualitätsdimensionen anhand der Art der erbrachten Leistung (Umfang und Form) (vgl. Gönroos, 1994)

■ Qualitätsdimensionen anhand der Kundenerwartung (Erfüllung der Basics oder un-

erwartete Zusatzleistungen) sowie Online-Präsentation, Zuverlässigkeit, Individualisierungsgrad, Kompetenz, individuelle Betreuung (vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985)

■ Qualitätsbewertung anhand der Kunden-Anbieter-Beziehung (Kann der Kunde vorab die Qualität des Online-Produkts prüfen? Hat er bereits Erfahrungen damit gemacht?

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

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Muss der Kunde, weil er den Wahrheitsgehalt der Informationen selbst sehr schwer beurteilen kann, dem Anbieter vertrauen?) (vlg. Zeithaml, 1981) Das Management der Qualität bei Medienprodukten bezieht sich insbesondere auf die Sicherung, Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung von Qualitätsstandards bei der Redaktionsarbeit. Allerdings lässt sich, da es sich bei Medien um kulturspezifische und stark vom subjektiven Eindruck der Rezipienten geprägte Produkte handelt, die Qualität nur schwer definieren. Zudem befinden sich insbesondere Online-Medien in einem ständigen Wandel und einer ständigen Erweiterung und Veränderung des Qualitätsbegriffs (vgl. Schicha, 2003). Dennoch unterliegen auch Medienprodukte bestimmten Qualitätskriterien, die sich aus ihrer gesellschaftlichen Aufgabe als Massenmedien und den professionellen Anforderungen journalistischer Arbeit ableiten. Allgemein lassen sich fünf Dimensionen journalistischer Qualität aufzeigen (vgl. Rager, 2000). Abbildung 3.8

Fünf Dimensionen journalistischer Qualität (vgl. Rager, 2000)

Aktualität bezieht sich auf die schnelle Übermittlung aktueller Informationen. Relevanz bedeutet, dass Inhalte aktuell und neu sind. Richtigkeit umfasst die sachlich korrekte, vollständige und neutrale Widergabe (Objektivität) von Informationen. Vermittlung bezieht sich auf das Ziel, durch die Informationen Interesse und Diskussionen auszulösen. Ethik heißt, dass die im Pressekodex des deutschen Presserats dargestellten Grundlagen, wie u.a. die Sorgfalt und Achtung der Menschenwürde, eingehalten werden. Zusätzlich zu diesen allgemeingültigen Qualitätsnormen von Medienprodukten haben in Deutschland die journalistischen Institutionen, wie z.B. der Deutsche Presserat (deutscher Pressekodex) und der Deutsche Journalisten-Verband eigene Qualitätsstandards für die journalistische Arbeit definiert. So verabschiedete der der Deutsche Journalisten-Verband 2002 eine Charta „Qualität im Journalismus“. In der Präambel wird die zentrale Aufgabe der Qualitätssicherung bei der journalistischen Arbeit wie folgt hervorgehoben: „Medien erfüllen eine verantwortungsvolle Aufgabe. Sie leisten einen wesentlichen Beitrag zur unabhängigen Information, zur Kritik und Kontrolle, zur freien Meinungs- und Willensbildung in der demokratischen Auseinandersetzung und

Online-Medien und Qualitätsmanagement

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zur kulturellen Erfahrung. Um diese öffentliche Aufgabe angemessen und glaubwürdig wahrzunehmen, sind Journalistinnen und Journalisten verpflichtet, die Qualität im Journalismus zu fördern und zu sichern.“(Charta Qualität im Journalismus, DJV, 2002). Die Charta umfasst neun Qualitätsgrundlagen: 1. Sorgfalt und Achtung der Menschenwürde sowie Achtung des Pressekodex des Deutschen Presserats. 2. Transparente Standards und Ziele sowie die Förderung journalistischer Unabhängigkeit, Selbstkontrolle und kritischer Reflexion. 3. Förderung journalistischer Skills bei der Personalauswahl und in der Mitarbeiterentwicklung: Sach- und Fachwissen, kommunikative und soziale Kompetenz. 4. Journalistisches Handwerkszeug, Präzision in Wahrnehmung und Wiedergabe, Faktentreue, verständlicher Sprachstil, überlegter Einsatz unterschiedlicher Darstellungsformen, fundierte Recherche, Zugang zu Informationsquellen. 5. Förderung interner Kritikkultur. 6. Externe Medienkritik (Institutionen und Presserat). 7. Austausch zwischen Praxis und Theorie. 8. Professionelle Arbeitsbedingungen und soziale Sicherheit. 9. Unabhängigkeit von sachfremden Interessen, öffentliche Verpflichtung.

3.2.2

Methoden der Qualitätsmessung

Kundenzufriedenheit entsteht im Vergleich der angebotenen Leistungen mit den persönlichen Erwartungen, wie bereits im Konfirmation/Diskonfirmation-Paradigma in Abschnitt 3.1.3 beschrieben wurde. Darauf aufbauend haben Parasuraman/Zeithaml/Berry das GapModell des Qualitätsmanagements insbesondere für Dienstleistungen entwickelt (Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985). Da Online-Medienangebote auch als Dienstleistungen betrachtet werden können, ist es möglich, dieses und weitere Modelle auf Online-Medien zu übertragen. Grundlage des Gap-Modells ist die Annahme, dass Kundenzufriedenheit und damit die Qualität des Online-Angebots, durch eine Übereinstimmung von Nutzererwartungen mit dem angebotenen Online-Produkt entsteht. Qualitätsdefizite entstehen durch Gaps (Abweichungen oder Lücken) in dieser Übereinstimmung. Das Modell differenziert zwischen fünf unterschiedlichen Arten von Gaps:

■ Gap 1: Unterschied zwischen der Qualitätserwartung der Nutzer und der Einschät-

zung dieser Qualitätserwartungen durch das Management (das Management kennt die Qualitätserwartungen der Nutzer nicht und schätzt diese daher falsch ein).

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

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■ Gap 2: Unterschied zwischen der Einschätzung der Qualitätserwartungen der Nutzer durch das Management und deren Umsetzung in Angebote (das Management kennt zwar die Erwartungen der Nutzer, entwickelt aber Produkte, deren Qualität den Nutzererwartungen nicht entsprechen).

■

Gap 3: Unterschied zwischen Qualitätsspezifikationen und der Qualität von Endprodukten (Die Produktqualität wird zwar beschrieben, aber nicht so umgesetzt).

■ Gap 4: Unterschied zwischen dem erstellten Online-Angebot und der an die Nutzer

gerichtete Produktkommunikation (das Online-Angebot entspricht nicht den im Rahmen von Marketingaktivitäten kommunizierten Produktinformationen).

■ Gap 5: Unterschied in der Qualitätswahrnehmung, die zusammenfassend aus der Summe aller Gaps besteht und die Diskrepanz zwischen erwartetem Angebot und wahrgenommenem Angebot darstellt.

Das folgende Schaubild visualisiert diesen Prozess in Bezug auf Online-Medienangebote. Abbildung 3.9

Das Gap-Modell zur Beurteilung von Qualitätsdefiziten bei OnlineMedienprodukten (in Anlehnung an Parasuraman et.al., 1985)

Weitere Ansätze, die sich für die Messung der Online-Medienqualität eignen, lassen sich anhand von Ereignissen und Merkmalen unterscheiden (vgl. Benkenstein/Holtz, 2001).

■ Ereignisorientierte Methoden der Qualitätsmessung Hierunter fallen Methoden, wie z.B. die Analyse von Beschwerden und Schlüsselereignissen, sogenannter Critical Incidents. Beschwerden können im Rahmen des Customer Rela-

Online-Medien und Qualitätsmanagement

69

tion Managements genutzt werden um Online-Angebote gezielt zu verbessern. Hierfür können Customer-Hotlines, direkte Links zum Kundenservice via E-Mail oder OnlineQualitätsforen genutzt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, unfertige Versionen von Angeboten (sogenannte Beta Versionen) ins Netz zu stellen, an denen die Nutzer dann gemeinsam mit dem Unternehmen arbeiten und diese Prototypen verbessern, um sie danach allen Nutzern anzubieten (crowd collaboration). Dieser Ansatz wird insbesondere bei der Softwareentwicklung eingesetzt. Durch Befragungen von Nutzern werden Schlüsselereignisse im Zusammenhang mit der Inanspruchnahme des Online-Angebots dokumentiert und danach analysiert. So werden kritische Punkte, z.B. in Bezug auf die Übersichtlichkeit des Webportals oder die Seitennavigation, analysiert. Die so gewonnenen Informationen werden dann genutzt, um das Angebot zu verbessern.

■ Merkmalsorientierte Methoden der Qualitätsmessung Bei merkmalsorientierten Ansätzen geht man davon aus, dass der Eindruck der Gesamtqualität eines Online-Angebots aus der Kombination und dem Zusammenwirken unterschiedlicher einzelner Faktoren bzw. Merkmale entsteht. Die einzelnen Merkmale fassten Parasuraman/Zeithaml/Berry in den aus dem GAP-Model entwickelten fünf Qualitätsdimensionen zusammen. Das sogenannte SERVQUAL (service quality) Modell umfasst folgende Faktoren: ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds (in Bezug auf Online-Medien: der Webauftritt) Zuverlässigkeit Reaktionsvermögen Leistungskompetenz Einfühlungsvermögen

Mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens werden diese Faktoren anhand von 22 Qualitätsmerkmalen abgefragt, um danach einen Eindruck zu gewinnen, welche Elemente besonders großen Einfluss auf die Qualitätserwartungen der Nutzer haben. Aus der Total Quality Management-Perspektive entwickelte Kano das Mehr-FaktorenModell der Kundenzufriedenheit (Kano, 1984). Er verwandte hierbei den Ansatz von Herzberg, der die Mitarbeitermotivation anhand von zwei Faktoren erklärt: Mindestanforderungen (Hygienefaktoren) und Motivatoren (Homburg/Stock-Homburg, 2008). Für Kunden ist es selbstverständlich, dass Leistungen die Mindestanforderungen (Basis- oder Grundfaktoren) erfüllen. Ihre Erwartungen in Bezug auf diese Grundfaktoren sind sehr hoch. Daher führt ihre Erfüllung noch lange nicht zur Kundenzufriedenheit. Werden sie nicht erfüllt, kommt es hingegen sehr schnell zur Unzufriedenheit der Kunden. Werden die Erwartungen der Kunden übertroffen, wird also ein Mehrwert angeboten, der die eigentlichen Kundenerwartungen weit übertrifft und der gar nicht erwartet wird, ist

70

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

der Kunde begeistert. Werden diese Begeisterungsfaktoren hingegen nicht erfüllt, so hat dies keine Auswirkungen auf die Kunden, da keinerlei Erwartungen daran geknüpft sind. Kundenzufriedenheit entsteht, wenn die Erwartungen und die angebotenen Leistungen exakt übereinstimmen. Ein linearer Zusammenhang zwischen Erwartungsniveau und Konfirmationsniveau entsteht durch die Leistungsfaktoren (Best-Fit-Faktoren).

Abbildung 3.10

Kano-Modell der Kundenzufriedenheit in Bezug auf Online-Medien (vgl. Kano, 1984)

Aus diesem Ansatz entwickelte 1987 Brandt das Penalty-Reward Modell, das zwischen Faktoren unterscheidet, die sich negativ (Penalty Factors) und die sich positiv (Reward Factors) auf die auf die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität der Nutzer auswirken (vgl. Meffert/Bruhn, 2009). Ziel ist es, die Penalty-Faktoren zu bestimmen und diese auszuschließen. Hierfür werden mit Hilfe von Nutzerumfragen zunächst ein Gesamturteil und danach einzelne Elemente des Angebots bewertet. Penalty-Faktoren sind Elemente des Angebots, die vom Anbieter grundsätzlich erwartet werden, aber zu keiner höheren Qualitätsbewertung führen (taken for granted). Im Gegensatz dazu sinkt die Qualitätsbewertung rapide, wenn diese Faktoren nicht erfüllt werden. So wird z.B. von BILD.de selbstverständlich erwartet, dass das Angebot 24 Stunden an 7 Tagen der Woche zur Verfügung steht. Ein Serverausfall oder ein Absturz der Website würde sich gravierend auf die Qualitätsbewertung der Nutzer auswirken. Bei Erfüllung von Zusatzangeboten entstehen sogenannte Reward-Faktoren, die sich positiv auf die Qualitätsbeurteilung auswirken. Werden diese jedoch nicht angeboten, ändert sich die Qualitätsbeurteilung nicht. Sogenannte „nice-to-have“-Attribute sind im OnlineBereich z.B. zusätzliche, kostenlos angebotene Games und Gewinnspiele.

Online-Medien und Qualitätsmanagement

3.2.3

71

Beispiele der Bewertung von Online-Medienqualität

Im folgenden Teil werden zwei Ansätze, wie die Qualität von Online-Medien bewertet werden kann, vorgestellt. Sie konzentrieren sich auf die Analyse der Web-Site-Qualität und auf die Qualitätsbewertung im Rahmen von Online-Auszeichnungen.

■ Messungen von Web-Site-Qualität und Online-Angeboten Website-Qualität kann anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet werden. Die meisten Modelle wurden in Bezug auf E-Commerce-Websites entwickelt. Sie können aber auch auf Online-Medien-Websites übertragen werden, bei denen nicht unbedingt der E-Commerce, sondern die Darstellung von Informationen im Vordergrund steht. Übereinstimmend beinhalten alle Modelle die Dimensionen „Design“, „Content“ und „Navigation“ (vgl. Breithaupt, 2002). Zusätzlich bieten Liu et. al. einen umfassenden Ansatz, der sechs Kerndimensionen der Website-Qualität definiert (Liu et al., 2000). Ein weiteres Modell wurde von Zeithaml/Parasuraman/Malhotra aus dem oben beschriebenen SERVQUAL Modell entwickelt (Zeithaml/Parasuraman/Malhotra, 2000). So entstand das E-Service Quality-Modell (E-SQ), das insbesondere zur Bewertung der elektronischen Dienstleistungen einer Web-Site genutzt wird und analysiert, „to which extent a website facilitates efficient and effective shopping, purchasing and delivery“ (ibid.) Das E-SQ Modell umfasst die folgenden elf Qualitätsdimensionen: ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Access (Zugang zu Informationen) Ease of Navigation (Übersichtliche Navigation) Efficiency (Effizienz) Flexibility (Anpassungsfähigkeit) Reliability (Zuverlässigkeit) Personalisation (Individualisierungs- und Personalisierungsmöglichkeiten) Security/Privacy (Sicherheit und Privatsphäre) Responsiveness (Reaktionsfähigkeit) Assurance/Trust (Vertrauenswürdigkeit) Site Aesthetics (Website-Ästhetik) Price Knowlege (Kenntnis der Marktpreise bzw. des Marktangebots)

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

72

Abbildung 3.11

Sechs Kriterien für die Messung von Website-Qualität (in Anlehnung an Liu et al., 2000)

■ Der Grimme Online Award Seit 2001 wird vom Adolf-Grimme-Institut jedes Jahr der Grimme Online Award für „qualitativ hochwertige Websites“ verliehen (vgl. Adolf-Grimme-Institut, 2010). Ausgezeichnet werden Websites, die aus Sicht der Nutzer im Vergleich zu anderen Medien online einen Mehrwert bietet (vgl. Hagedorn/Bürger, 2005). Insgesamt acht Preise werden in folgenden vier Kategorien verliehen: ‒ ‒ ‒ ‒

Grimme Online Award Information Grimme Online Award Wissen und Bildung Grimme Online Award Kultur und Unterhaltung Grimme Online Award Spezial (innovative und besonders kreative Beiträge) (Grimme Online Award, 2010)

Eine unabhängiges Nominierungskomitee, das aus „Journalisten, Medienwissenschaftlern, Internet-Experten und Fachleuten aus Kultur und Bildung“ besteht, bewerten grundsätzliche Qualitätskriterien wie „inhaltliche, funktionale als auch gestalterische Aspekte“ (ibid.). Zudem fließen journalistische, gesellschaftliche und soziale Elemente in die Bewertung ein. Hier eine detaillierte Übersicht der Qualitätsbewertungskriterien:

Fallbeispiel: News for you by you – die iReporter auf CNN.com

Abbildung 3.12

73

Die Qualitätsbewertungskategorien des Grimme Online Awards (Quelle: Grimme Online Award, 2010)

Wiederkehrende Kriterien sind die Interaktivität und Nutzereinbindung, die Websites als qualitativ besonders hochwertig auszeichnen. Bei der aktuellen Tendenz der Fragmentierung des Internets in Usergruppen und Communities wird es zukünftig schwerer fallen, einheitliche Qualitätskriterien zu definieren bzw. diese umzusetzen. Die Entwicklung dieser Bewertungskriterien muss also parallel zu den Online-Entwicklungen stattfinden, um so weiterhin relevante Maßstäbe zu bieten.

3.3

Fallbeispiel: News for you by you – die iReporter auf CNN.com

Das Fallbeispiel CNN.com zeigt innovative Möglichkeiten auf, wie Nutzer interaktiv in Online-Nachrichten eingebunden werden können und so eine sehr starke Kundenbindung entsteht. CNN gehört zum Time Warner Konzern, dem mit $ 31,9 Mrd. Umsatz 2008 größten Medienunternehmen der Welt (IfM Mediendatenbank, 2009). CNN.com hat eine Reichweite von mehr als einer Milliarde Nutzer weltweit. CNN.com ist nach Sprachen und Länderregionen aufgeteilt und bietet eigene Websites, z.B. für China oder die Türkei, an. Es bietet neben der Online-Site auch eine mobile Website an. Das Informationsangebot kann neben den Online-Artikeln auch über RSS Feeds, E-Mail Alerts, Blogs, Links zum Fernsehsender CNN, Podcasts, Facebook und Twitter empfangen werden. CNN bietet multi-mediale Kanäle und vernetzt sich über Social Networks.

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

74

Auf der Startseite von CNN.com sind neben den Top Stories auch die beliebtesten Artikel (Most Popular) gelistet, welche nach Anzahl der Zugriffe sortiert werden. So sind Nutzerpräferenzen und aktuelle Trends, die die Leser im Augenblick interessieren, sichtbar. Über einen Quick-Vote können Nutzer zusätzlich über aktuelle Fragen abstimmen. Zusätzlich zum Angebot auf der Startseite gibt es eine Rubrik mit der Bezeichnung iReport, hinter der sich ein eigenständiges Portal verbirgt.

iReport CNN bietet mit seiner Rubrik iReport einen höchst innovativen Ansatz zur Nutzerintegration an. iReport steht für den Nutzer (i), der seine eigenen Beiträge (Report) auf CNN einstellt. Die user generated iReports sind, neben den von professionellen CNN-Journalisten verfassten Inhalten, ein fester Bestandteil der Nachrichten, die CNN auf seinem OnlinePortal anbietet.

Wie funktioniert iReport? Bevor Nutzer ihre Beiträge einstellen, müssen zunächst einige Grundvoraussetzungen erfüllt werden. Diese Grundregeln sind in den CNN Community Guidelines zusammengefasst. Demnach müssen Nutzerbeiträge folgende Voraussetzungen erfüllen:

■ iReporter müssen mindestens 13 Jahre alt sein ■ „It’s yours“: Keine Plagiate. Inhalte müssen vom iReporter selbst verfasst sein ■ „It’s true“: Die Inhalte müssen der Wahrheit entsprechen ■ „It’s new and interesting“: Die Inhalte sollen aktuell, unterhaltsam und interessant sein.

■ Sensible Inhalt müssen als „discretion advised“ gekennzeichnet werden ■ Nicht erlaubt sind Inhalte, die ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

gegen das Urheberrecht verstoßen (Copyright), bewusst falsch sind, Spam oder Vervielfältigungen darstellen, Pornographie enthalten oder explizit sexuell sind, obszöne Sprache enthalten, Gewalt verherrlichen, gefährliche und illegale Handlungsweisen beschönigen und eine Bedrohung für die persönliche und öffentliche Sicherheit darstellen oder Hass schüren oder rassistischer Natur sind.

Durch den auf jeder Seite prominent oben rechts angebrachten Feedback-Knopf können andere Nutzer sofort auf Verstöße gegen diese Community Guidelines aufmerksam machen. Erfüllt der Nutzer diese Voraussetzungen, muss er ein Profil anlegen (My iReport Profil). Danach können Daten direkt auf den CNN-Server geladen werden (Upload nach vorheri-

Fallbeispiel: News for you by you – die iReporter auf CNN.com

75

ger Anmeldung im Profil). Die Beiträge werden dann durch eine zentrale Redaktion auf Inhalte und Aktualität geprüft und nach Durchsicht mit einem roten Label als „CNN iReport“ gekennzeichnet. „CNN’s producers will check out some of the most compelling, important and urgent iReports and, once they’re cleared for CNN, make them a part of CNN’s news coverage.“ (CNN, 2009). Der Beitrag wird damit direkt als CNN-Beitrag aufgenommen, d.h. der iReporter trägt direkt zur CNN Nachrichtenproduktion bei, er wird CNN-Reporter! Das rote Label signalisiert also, dass der Beitrag dem Qualitätsniveau der Berichterstattung von CNN entspricht. Darüber hinaus dient das für alle andern Nutzer sichtbare rote „CNN iReport“-Label als Anreiz, selbst Beiträge zu verfassen, die dann auch wirklich von CNN übernommen werden. Dadurch entsteht ein positiver Wettbewerb, der die Qualität von User Generated Content gefördert. Ein weiterer Anreiz ist die Möglichkeit, sich durch regelmäßige Beiträge zum iReport-Superstar zu entwickeln. Hierzu gibt es sogar die eigene Rubrik „iReporters“, auf der die iReport-Superstars gelistet werden. Wird der Beitrag von der Redaktion nicht für die CNN-Berichterstattung ausgewählt, so erhält er den Zusatz „not vetted by CNN“. Er wird zwar auf iReport eingestellt, schafft aber den Sprung in die professionelle Liga der journalistischen Beiträge auf CNN.com nicht. Insofern dient iReport auch als Spielwiese für Nutzer, sich journalistisch zu entfalten. CNN hat sich zum Ziel gesetzt, die journalistischen Skills der Nutzer zu fördern. Hilfen und Tipps sind in der Rubrik iReport Toolkit zusammengestellt. Hier findet man u.a. Anleitungen, wie man eine gute Storyline schreibt („Ingredients of a Good Story“) oder Tipps für erfolgreiche Foto-, Video- und Audioaufnahmen. Darüber hinaus findet ein regelmäßiger Austausch zwischen Online-Redaktion und den iReportern im Rahmen des Blogs iReport Round Table statt. Dort werden Fragen von iReportern an die Redaktion direkt geklärt. CNN trägt damit aktiv zur Medienerziehung und zum Medienkompetenzaufbau bei.

Wie ist iReport aufgebaut? Die Struktur der Website iReport ist unterteilt in acht Bereiche: iReport Home, Upload, Assignment, iReports, iReporter, Blog, Map und My iReport Profile. iReport Home Dies ist die Startseite, die einen Überblick über aktuelle Reportagen und Artikel gibt. Zentral platziert ist eine Übersicht der Anzahl aller eingegangener iReports der letzten 24 Stunden, der Anzahl der genehmigten Reports (vetted reports) und der Kommentare. Durch Auswahl von „all times“ erscheinen die Gesamtzahl aller bisher eingegangen iReports und die Anzahl der davon genehmigten Reports. Zudem geben eine Reihe an Bildern einen Eindruck über die iReport-Themen, die per Mouse-Over schriftlich erscheinen und direkt angeklickt werden können. Für Neulinge gibt es Hintergrundinformationen über iReport (was iReport ist, wie das System funktioniert etc.). Eingestellte aktuelle Podcasts von iReportern, die nach Themenbereichen zusammengefasst sind, sind ebenfalls auf der Startseite dargestellt. Darüber hinaus gibt es eine Suchfunktion, den iReport Search, De-

76

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

tails über CNN und iReport (About Us), Links auf weitere Seiten und eine Themenvorschau. Abbildung 3.13

CNN iReport-Struktur (Quelle: CNN.com)

Upload Im Upload-Bereich können Nutzer, nachdem sie sich angemeldet haben und ein Profil erstellt haben (My iReport Profile), ihre Beiträge hochladen. Assignments Im Bereich „Assignments“ (Aufgaben) werden Nutzer eingeladen, auf unterschiedliche Art und Weise ihre Kommentare und Meinungen zu einer Reihe von Themen zu äußern. So können sie z.B. Fragen, die CNN-Reporter bei geplanten Interviews stellen sollen, eingeben. Der Nutzer kann somit indirekt durch die CNN-Reporter u.a. Präsent Obama befragen. Im Bereich „Entertainment“ können Nutzer ihre aktuellen Fernsehpräferenzen angeben oder z.B. ihre Meinung zur Michael Jackson-Filmdokumentation „This is it“ äußern. iReports Dieser Bereich beinhaltet aktuelle iReports, die nach Aktualität gelistet sind. Der neuste Artikel erscheint an erster Stelle (die Uhrzeit der Einstellung des Beitrags wird rechts angezeigt). Der iReport hat eine Überschrift, darunter die Anzahl der Kommentare zum Beitrag, Informationen über den iReporter, sein Alias mit Bild sowie Angaben zur Stadt und zum Herkunftsland. Ein kurzer dreizeiliger Teaser leitet den Artikel ein, darunter befinden sich inhaltsrelevante Tags. Die iReports können anhand von Kriterien, wie der

Fallbeispiel: News for you by you – die iReporter auf CNN.com

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aktuellste iReport (latest), nach Beliebtheit (most popular), meist kommentierte (most commented), meist weitergeleitete (most shared), von CNN direkt genutzt (on CNN) und „newsiest“ („calculation that combines freshness, popularity, activity and ratings“, CNN) sortiert werden. iReporter Die „claim to fame“-Rubrik listet die beliebtesten iReporter, die iReport-Superstars. Auf Basis einer mathematischen Kalkulation wird diese Hitliste der Stars ermittelt: „the site tallies members’ contributions, ratings, popularity and site activity, and gives the Superstar badge to the members, whose scores are in the top 20 percent every week“ (cnn.com). Diese Auszeichnung dient als Anreiz für andere Nutzer und motiviert die Stars, weiterhin aktiv zu sein. Darüber hinaus sind alle iReporter alphabetisch gelistet, Neuzugänge werden erfasst und alle iReporter, die für CNN schreiben (deren Beiträge also mit dem roten Label CNN iReport von der Redaktion ausgewählt wurden), sind aufgeführt. Die gesamte iReport Community ist hier aufgelistet, so dass Nutzer untereinander in Kontakt treten und neue Netzwerke aufbauen können. Blogs Hier stellt sich das iReport-Team vor. Bilder von allen Mitarbeiten, eine kurze Vita und die aktuellen Aufgaben finden sich dort. Neben monatlichen sind auch aktuelle Blogs vom iReport-Team, gemeinsam verfasste Blogs von CNN-Reportern und iReportern, aber auch Blogs über technische Probleme in diesem Bereich eingestellt. Er dient zusätzlich zur direkten Kommunikation zwischen iReportern und der iReport-Redaktion. Map Auf der Weltkarte sind die Standorte der iReporter/iReports eingetragen. Die Regionen können nach individuellen Kriterien ausgewertet werden, so z.B. woher die die meistgelesenen Beiträge stammen. My iReport Profile Im iReport-Profil trägt der Nutzer persönliche Daten ein, wählt einen Alias und kann ein Bild einstellen. Die wichtigsten Informationen aus dem Profil erscheinen dann zusammen mit dem Beitrag.

Zusammenfassung Das Fallbeispiel zeigt, wie die Idee der Nutzerintegration innovativ umgesetzt werden kann. So haben Nutzer eine Reihe von Möglichkeiten, sich in den Prozess der Nachrichtenproduktion und -gestaltung einzubringen. CNN bietet den Nutzern an, sich nicht nur durch User Generated Content in Form von journalistischen Berichten, Bildern, Fotos oder Podcasts einzubringen, sondern integriert die Nutzer in den professionellen journalistischen Alltag, indem z.B. Fragen von Nutzern bei Interviews von CNN-Journalisten mit Politikern gestellt werden. Hervorzuheben ist insbesondere die Rolle, die CNN in diesem

Online-Medien ‒ Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

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Prozess als Vermittler journalistischen Wissens und Know-hows spielt und damit einen Beitrag leistet, die Qualität des User Generated Contents zu verbessern. CNN bietet also nicht nur Möglichkeiten für Nutzer, sich aktiv am Online-Nachrichten-Prozess zu beteiligen, sondern auch ihre persönlichen Kommunikationskompetenzen und ihr MedienKnow-how in diesem Bereich weiter zu entwickeln. Es findet also ein user-skills development statt, das, zusammen mit vielseitigen Möglichkeiten der Interaktion und Integration, Nutzer langfristig an das CNN Online-Medienangebot bindet. Fragen 1. Welche Rollen übernimmt der Nutzer im Wertschöpfungsprozess bei CNN.com? 2. Wie wird die Qualität des User Generated Content sichergestellt? 3. Welche weiteren Möglichkeiten der Nutzerintegration gibt es?

4

Strategien für Online-Medien

Der Begriff „Strategie“, der griechischen Ursprungs ist, wurde lange nur im Zusammenhang mit der militärischen Heeres- und Kriegsführung (stategos, das griechische Ursprungswort, bedeutet Heeresführer oder Kommandant) verwendet. Die schachzugähnlichen Schritte bei Truppenangriffen beruhen auf einem strukturierten, geplanten strategischen Muster und verfolgen das Ziel, den Gegner zu besiegen. Dieser Ansatz wurde, mit einer weitaus weniger blutrünstigen Zielsetzung, von der Managementlehre übernommen. Das folgende Kapitel gibt einen Einblick in die Bedeutung von Strategien für OnlineMedien und versucht so Klarheit zu folgenden Fragestellungen zu schaffen:

■ Was bedeutet der Begriff Strategie und wie entsteht eine Strategie? ■ Welche Strategieebenen gibt es? ■ Was sind die Inhalte einer Unternehmens-, Geschäftsbereichs-, und Funktionsbereichsstrategie?

■ Welche Online-Strategie verfolgt ProSieben? 4.1

Wie entsteht eine Strategie?

Mit Hilfe einer Strategie formulieren und strukturieren Unternehmen ihre mittel- und langfristigen Ziele. Strategien bestehen aus Zielen, die „rational geplant werden und deren Formulierung vor der Maßnahmenrealisierung erfolgt“ (Macharzina, 2003). Dies ist ein komplexer Vorgang, der oft undurchsichtig erscheint, weshalb der Begriff „Strategie“ oft als nebulöses Gebilde (miss-)verstanden wird. Doch eigentlich ist das Gegenteil der Fall, denn eine Strategie kann Schritt für Schritt mit klar formulierten fassbaren Zielen entwickelt werden.

Die Strategie ist in der Regel eine Mischung aus vorab festgelegten Zielen und Zielen, die sich durch aktuelle Marktentwicklungen ergeben, also im Voraus nicht eingeplant werden können. Die ursprünglich geplante Strategie beinhaltet teilweise Elemente, die nicht umgesetzt werden. Dadurch wird sie verfeinert. Die endgültige Strategie entsteht aus einer Kombination der „deliberate Strategy“ (verfeinerten Strategie), mit der „emergent Strategy“, einer im Prozess aufkommenden unvorhersagbaren Strategierichtung, die nicht eingeplant war.

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

80

Abbildung 4.1

Strategien für Online-Medien

Strategieentwicklung (in Anlehnung an Mintzberg/Lampel/Ahlstrand, 2005)

Prozess der Strategieentwicklung Eine Strategie ist das Resultat eines systematischen Prozessablaufs. Als erster Schritt entscheidet ein Unternehmen über sein Grundsatzprogramm, auch Leitbild genannt. Dieses beinhaltet eine Vision (wie sich das Unternehmen in Zukunft sieht, bestehend aus qualita-

Abbildung 4.2

Prozess der Strategieentwicklung (vgl. Wirtz, 2009)

tiven und quantitativen Inhalten) und einer Mission (zeigt den Unternehmenssinn auf: Zweck des Unternehmens und wofür es steht).

Wie entsteht eine Strategie?

81

Hier einige Beispiele: Bertelsmann AG Mission „Unser Auftrag Bertelsmann ist ein internationales Medienunternehmen. Wir vermitteln Informationen, Unterhaltung und Mediendienstleistungen und wollen damit Menschen inspirieren. Es ist unser Ziel, einen Leistungsbeitrag für die Gesellschaft zu erbringen. Wir wollen Spitzenpositionen in unseren Märkten einnehmen und streben eine das Wachstum und die Kontinuität des Unternehmens sichernde Verzinsung des eingesetzten Kapitals an. Kreative Inhaltearbeit und konsequente Kundenorientierung stehen im Mittelpunkt unseres gemeinsamen Handelns. Wir wollen eine gerechte und motivierende Arbeitswelt schaffen. Wir verpflichten uns, die Kontinuität und die ständige Weiterentwicklung unseres Unternehmens zu sichern.“ (Bertelsmann AG, 2010)

G+J Mission „Wir informieren, inspirieren und unterhalten Menschen, um deren Leben zu bereichern.“ (G+J, 2008)

G+ Jahr Vision „G+J will weltweit die journalistische Heimat faszinierender Medienmarken sein“ (ebda.)

sevenload mission „sevenload is the trusted environment for social media creation, distribution and monetization – anytime, anywhere and on any device.“ (sevenload, 2010)

sevenload vision „We enable communities around the world to interact with the content they value most.“ (ibid.)

In der Vision und Mission sind allgemeine Ziele beschrieben, die dann in den Unternehmenszielen konkretisiert werden. Danach erfolgt eine ausführliche Analyse der IstSituation des Unternehmens. Hier bieten sich zwei grundsätzliche Sichtweisen an: die Inside-Out-Perspektive, bei der eine Analyse der Unternehmensressourcen (daher auch Resource-Based View genannt) gemacht wird und die Outside-In-Perspektive, bei der eine Analyse des Unternehmensumfelds gemacht wird (daher auch Market-Based View).

82

Strategien für Online-Medien

Bei der Inside-Out-Perspektive werden zunächst auf Grundlage der Wertkette das Unternehmen abgebildet und die wichtigsten Elemente als unternehmensspezifische Kernkompetenzen identifiziert (vgl. Porter, 1985; Hamel/Prahalad, 1980; Sigler 2008). Kernkompetenzen sind Unique Competitive Points (UCPs, analog zu dem im Marketing verwendete Begriff der „Unique Selling Points“, der sich auf Einzelstellungsmerkmale von Produkten und Dienstleistungen bezieht) und tragen maßgeblich zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens bei, da sie nur schwer imitierbar sind und in dieser Form nur in diesem Unternehmen existieren. Know-how (spezifisches Wissen und Skills) und Ressourcen (u.a. Mitarbeiter) stellen Kernkompetenzen dar. Die Outside-In-Perspektive lenkt den Blick auf das Unternehmensumfeld. Mit Hilfe der von Porter entwickelten fünf Marktfaktoren (Five Forces, Porter 1980), wird das Umfeld, insbesondere der Absatzmarkt in Bezug auf potentielle Mitbewerber, Kunden, Zulieferer und mögliche Ersatzprodukte, analysiert (Sigler, 2009). Aus dieser Sicht bestimmen die Branchenstruktur (Structure) und das Verhalten des Unternehmens (Conduct) den Wettbewerbserfolg (Performance). Diese Faktoren können mit Hilfe einer SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) bewertet werden. Obwohl die dargestellten Perspektiven unterschiedliche wissenschaftliche Paradigmen darstellen, können beide Ansätze integrativ verwendet werden, denn sie bieten ein umfassendes Raster für die Analyse der Ist-Situation gerade von Online-Medienunternehmen (vgl. Wirtz, 2009). Auf Basis der Ist-Analyse erfolgt nun die Entwicklung der Unternehmensstrategie, die dann auf Bereichsebene und Funktionsebene herunter gebrochen wird, wie im nächsten Teil beschrieben wird. Zuletzt erfolgt die Umsetzung der Strategie. Wichtig bei diesem Top-Down-Prozess ist es, die Mitarbeiter aktiv in alle Prozessschritte mit einzubinden, nur dann entsteht ein Commitment, die Ziele im Rahmen der Strategie auch umzusetzen.

Strategieebenen Die Strategieforschung differenziert zwischen drei Handlungsebenen der Strategie. Innerhalb eines Unternehmens gibt es Strategien auf:

■ Unternehmensebene (Corporate Strategy) ■ Geschäftsbereichsebene (Business Strategy) ■ Funktionsbereichsebene (Functional Strategy) Diese drei Ebenen der Strategie hängen zusammen, wie im folgenden Schaubild dargestellt wird. In einem Top-Down-Prozess legt die Unternehmensstrategie zunächst die allgemeine Ausrichtung des Unternehmens und die Auswahl seiner Geschäftsfelder (Portfolio) fest. Es definiert, welche Produkte für welchen Markt entwickelt und angeboten werden, ob es diverse Geschäftsfelder geben wird (Internet, TV, Radio etc.), wie sie genau

Wie entsteht eine Strategie?

83

definiert werden, wie die mediale Wertschöpfungskette aussieht und welche Kernkompetenzen sich daraus für das Unternehmen ergeben. Parallel dazu wird in der Unternehmensstrategie festgesetzt, welche Grundziele der Entwicklung das Unternehmen verfolgt, in welche geographischen Märkte es eintreten will und wie es organisatorisch wachsen möchte (durch Kooperationen, Firmenaufkäufe oder autonom). Danach sind die Geschäftsbereiche gefragt, eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsbereichsstrategie zu entwickeln. Hierbei stellen sich folgende Fragen: Welche Geschäftsmodelle eignen sich, die Unternehmensstrategie umzusetzen? Wie wird die Marktbearbeitung stattfinden? Wie differenziert sich der Geschäftsbereich von Wettbewerbern im Sinne von Kosten/Produktpreis, Produkteigenschaften (Entwicklung) und Produktpalette (Differenzierung)? Abbildung 4.3

Strategieebenen und Optionen (in Anlehnung an de Wit/Meyer, 2003; Gläser, 2008)

Als letzter Schritt müssen die Funktionsbereiche (Marketing, Personal, Controlling, etc.) in den jeweiligen Geschäftsbereichen eine Strategie entwickeln, wie die Ziele, die in der Geschäftsbereichsstrategie festgelegt wurden, umgesetzt werden können. Das Schaubild zeigt dies anhand des Funktionsbereichs Marketing und Sales, der auf Basis der Grundprinzipien des Marketings eine Marketingstrategie entwickeln muss.1

1 hier aus Gründen der Übersichtlichkeit, den 4Ps: Product, Price, Place und Promotion, die zusätzlich um People, Processes und Physical Evidence auf 7Ps erweitert werden können, vgl. Kottler/Armstrong, 2009

84

Strategien für Online-Medien

4.2

Strategieoptionen

Im folgenden Teil werden nun einige strategische Möglichkeiten auf Unternehmensebene, für Geschäftsbereiche und für Funktionsbereiche vorgestellt, die insbesondere für OnlineMedien wichtig sind.

4.2.1

Unternehmensstrategie

Allen voran muss ein Unternehmen die Frage beantworten, welche Produkte es anbietet und wo diese Produkte dann platziert werden sollten. Bei dieser Entscheidung müssen parallel drei Faktoren berücksichtigt werden: 1. Welche Grundziele hat das Unternehmen? a) Stabilisierung b) Wachstum c) Rückzug (Desinvestition) 2. Welche geographische Ausrichtung wird angestrebt? a) Lokal (Ort: Stuttgart) b) Regional (Baden-Württemberg) c) National (Deutschland) d) Multinational (Deutschland, England, Italien) e) Global (weltweit) 3.

Welche organisatorische Ausrichtung wird verfolgt? a) Eigenständigkeit und Unabhängigkeit (Autonomie) b) Kooperationen c) Zukäufe (Mergers & Acquisitions, M&A)

Das Resultat dieser Produkt-Markt-Strategie kann sein, nur ein Produkt auf einem oder mehreren Märkten anzubieten (Konzentration – Beispiel: Der Playboy als ein Produkt, das unter Lizenz auf vielen internationalen Märkten verkauft wird) oder eine Reihe von unterschiedlichen Produkten anzubieten, die dann auf einem oder mehreren Märkten angeboten werden (Diversifikation – Beispiel: Bertelsmann Group, die u.a. durch G+J weltweit Print-Produkte verkauft und mit RTL und RTL II internationale Fernsehmärkte bedient). Ob ein Unternehmen nun ein oder mehrere Produkte anbietet, es also eine Konzentrationsstrategie oder eine Diversifikationsstrategie verfolgt, hängt davon ab, welche Wertschöpfungsstufen es abdeckt und wo dort seine Kernkompetenzen liegen. Zur Erinnerung ist hier nochmals die Wertschöpfungskette dargestellt:

Strategieoptionen

Abbildung 4.4

85

Wertschöpfungskette Online-Medien (in Anlehnung an Wirtz, 2009)

Folgt das Unternehmen einer Konzentrationsstrategie, so konzentriert es sich nur auf eine Stufe der Wertschöpfungskette. Dies ist u.a. die Start-Up-Strategie vieler Internetunternehmen, die zunächst als „Pure Player“ ein Produkt anbieten (Sigler, 2009). Gründe hierfür sind Kostenvorteile, die dabei erzielt werden und die Einzigartigkeit des Produkts. So war Yahoo zunächst nur bekannt als Suchmaschinenanbieter und erweiterte sein Angebot erst sukzessiv um weitere Produkte, wie Nachrichten, News Groups und E-Mail Dienste. Durch die zunehmende Konvergenz der Medien- und TIME-Märkte, sind heute Medienunternehmen zwangsläufig gezwungen, diverse Produkte anzubieten. Sie müssen ihre Kernkompetenzen erweitern und zusätzliche Produkte entlang der Wertschöpfungskette der Online-Medien anbieten. Eine solche Erweiterung des Produktangebots kann auf vier Arten erfolgen:

■ Diversifikation durch horizontale Integration Hierbei wird das Produktangebot mit Hilfe der Integration von vor- oder nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette erweitert. Dies kann entweder durch den Aufbau neuer eigener Kompetenzen oder im Rahmen von Kooperationen oder Unternehmensakquisitionen erreicht werden. Beispiel für eine interne Rückwärtserweiterung der Wertschöpfungskette ist der Ausbau des Aufgabenspektrums von Journalisten, die nicht nur Texte, sondern multi-mediale Inhalte schaffen, sprich Videos, Fotos, Blogs etc. gestalten. Demgegenüber stellt eine geplante Kooperation von CBS und Disney (Content Provider) mit iTunes (Distribution), bei der die Programme der Sender über iTunes kostenpflichtig für Nutzer angeboten werden sollen, eine VorwärtsintegrationsStrategie dar.

■ Diversifikation durch vertikale Integration Wird das Produktangebot durch weitere ähnliche Produkte der gleichen Wertschöpfungsstufe erweitert, spricht man von einer vertikalen Integration. Ein Beispiel hierfür ist Turner Broadcasting Systems (eine Tochter des Warner Brothers Konzerns), das neben CNN auch CNN international und u.a. CNN en Español anbietet.

■ Diversifikation durch laterale Integration Werden Produkte angeboten, die aus einer anderen medialen Wertschöpfungskette stammen, spricht man von Diversifikation durch eine laterale Integration. Vorbild hierfür ist die Bertelsmann Group, die ein sehr diversifiziertes Produktportfolio anbietet,

86

Strategien für Online-Medien

das aus fünf Geschäftsbereichen besteht. So bietet das Unternehmen Produkte aus den Bereichen TV (RTL Group), Buchverlag (Random House), Druck und Verlag (G+J), Medien- und Kommunikationsdienstleistungen (arvato) sowie Direktmarketing (Direct Group) an.

■ Diversifikation durch Migration Wird das Angebot durch Produkte aus medienfremden Wertschöpfungsketten ergänz, spricht man von einer Diversifikation durch Migration. Beispiele hierfür ist die Erweiterung des Angebots der Verlagsgruppe Holtzbrinck durch Online-Angebote wie Parship und die VZ-Gruppe sowie Printangebote wie Die Zeit und den MacMillan Verlag im Bereich internationale Wissenschaft und Bildung. Aus der Produkt-Markt-Entscheidung werden dann die Geschäftsfelder abgeleitet. Diese können anhand einer von der Boston Consulting Group entwickelten Matrix im Rahmen einer Portfolio-Analyse effektiv bewertet werden, um so einen umfassenden Überblick über alle Produkte und Geschäftsbereiche zu gewinnen. Insbesondere kann so eine Ressourcenallokation stattfinden, bei der die wirtschaftlichen Beiträge der einzelnen Geschäftsbereiche anhand ihres relativen Marktanteils und des Marktwachstums des betreffenden Markts evaluiert werden. Marktwachstum bezieht sich auf die Bewertung alle wirtschaftlichen Faktoren, die vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können, also alle Marktchancen und -risiken. Der relative Marktanteil stellt im Gegensatz dazu eine Bewertung aller Faktoren dar, die vom Geschäftsbereich beeinflusst werden können, also seine Stärken und Schwächen. Geschäftsbereiche können so anhand einer Matrix positioniert werden. Poor Dogs sind Geschäftsfelder, die einen geringen Marktanteil in einem stagnierenden oder unattraktiven Markt haben. Hier ist strategisch ein Marktrückzug sinnvoll. Cash Cows zeichnen sich als Geschäftsfelder mit einem hohen Marktanteil und einer starken Wettbewerbsposition in einem bereits gesättigten Markt, der wenig zukünftiges Wachstum bringt, aus. Sie generieren Gewinn mit Hilfe des sogenannten Skaleneffekts (hohe Erträge bei geringen Stückkosten). Da der Markt jedoch gesättigt ist, sind weitere Investitionen in den Ausbau der Marktposition strategisch nicht sinnvoll. Besser wäre es, die (noch) stabilen Umsätze für den Aufbau neuer Geschäftsfelder zu nutzen. Geschäftsfelder mit (noch) geringem Marktanteil in Wachstumsmärkten mit potentiell (!) schnellen und hohen Wachstumschancen werden als Fragezeichen bezeichnet. Dies trifft u.a. auf neu entstandene Geschäftsfelder in neuen Märkten zu, wie z.B. bei kleinen Internet Start-Up-Unternehmen. Das Ertragspotential ist zwar gegeben, kann aber erst durch vorherige Up-Front Investments realisiert werden. Die Stars sind schließlich Geschäftsfelder mit hohem Marktanteil in einem Markt, der schnell wächst. Sie sind dort Marktführer und strategisch muss ihre Position durch Investitionen gesichert und ausgebaut werden.

Strategieoptionen

Abbildung 4.5

87

Boston Consulting Portfolio Matrix der Geschäftsfelder (vgl. Welge/Al-Laham, 2003)

Die verschiedenen Elemente der Unternehmensstrategie werden nun am Beispiel der Axel Springer AG (das Unternehmen selbst nennt sich selbst nach seinem Unternehmensgründer auch nur „Axel Springer“) dargestellt.

Fallbeispiel: die Unternehmensstrategie von Axel Springer Axel Springer definiert sich als „ein in Europa führendes multimedial integriertes Print-, Online- und Web-TV-Unternehmen“ (Alle Quellen dieser Fallstudie: Axel Springer, Kompakt 2009) Zentrales Ziel von Axel Springer ist das profitable Wachstum. Daraus leiten sich drei strategische Ziele ab: 1. Marktführerschaft im deutschsprachigen Raum Hierbei will das Unternehmen durch den Ausbau neuer Erlöspotentiale im deutschsprachigen Kerngeschäft seine Position als Marktführer stärken. Dies soll durch die Einführung neuer publizistischer Produkte, wie z.B. TV DIGITAL und WELT KOMPAKT, erreicht werden. 2. Internationalisierung Im November 2009 übernahm Axel Springer das Russlandgeschäft von G+J und ist in diesem schwierigen, aber dennoch potentiell wachstumsstarken Markt, neben Forbes und Newsweek nun auch als Lizenznehmer von Geo und Gala vertreten. Dies spiegelt seine Internationalisierungsstrategie wider, die sich „ insbesondere auf wachstumsstarke Märkte in Osteuropa“ konzentriert (ibid.). Die Strategie von Axel Springer ist es, dort mit bereits etablierten Marken den Marktanteil durch Lizenzkäufe und -vergaben zu auszubauen.

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Strategien für Online-Medien

3. Digitalisierung des Kerngeschäfts Die folgenden drei Kernkompetenzen des Unternehmens bilden die Grundlage für die Digitalisierungsstrategie des Kerngeschäfts: Inhalte und Markten: Bereits etablierte Printmarken (wie z.B. BILD) werden über „digitale Vertriebswege“ vermarktet (z.B. BILD.de), zusätzlich werden weitere Online-Marken dazugekauft. Online-Werbung: Parallel zum Ausbau des digitalen Produktportfolios nutzt Axel Springer die dadurch entstandenen Möglichkeiten der Online-Vermarktung und will so weitere Erlösquellen generieren. Online-Rubriken und Online-Marktplätze: Hier will Axel Springer eigene Portale ausbauen oder Beteiligungen an anderen Portalen erwerben.

Ein weiterer Aspekt der Unternehmensstrategie von Axel Springer ist das Ziel, „bis spätestens 2010 Europas kundenfreundlichstes Medienhaus zu werden“ (ibid.). Kundenorientierung wird als „der Schlüssel zum Erfolg“ gesehen und durch eine Reihe von Maßnahmen umgesetzt. Ein Beispiel hierfür ist der „Axel Spinger 24 h-Service“, bei dem Leser, Nutzer und Anzeigenkunden „rund um die Uhr Fragen stellen, Anregungen geben oder auf Missstände hinweisen können“ (ibid.). Die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele soll durch die drei zentralen Unternehmenswerte Kreativität, Integrität und Unternehmertum umgesetzt werden. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Unternehmensstrategie von Axel Springer ein integrativer Ansatz ist, der wirtschaftliche Ziele mit Mitarbeiterausrichtung und Kundenorientierung verknüpft. Fragen 1. Welche strategischen Grundziele verfolgt Axel Springer? 2. Wie ist die geographische und organisatorische Ausrichtung? 3. Welche Diversifikationsstrategie wird verfolgt? 4. Analysieren Sie das Geschäftsfeldportfolio von Axel Springer anhand der BCGMatrix.

Strategieoptionen

4.2.2

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Geschäftsbereichsstrategie

Die Geschäftsbereichsstrategie leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab und beschreibt die strategische Ausrichtung in den einzelnen Produkt-Markt-Bereichen. Auf dem Konzept der „Strategic Advantage“ von Porter aufbauend, entstehen Wettbewerbsvorteile insbesondere durch die erfolgreiche Strategieauswahl in Bezug auf den Zielmarkt, den Wettbewerb und die Marktdynamik. Geschäftsmodelle bilden die Schnittstelle zwischen Geschäftsbereichsstrategie und Operative. Im Zielmarkt, auch „Ort des Wettbewerbs“ (Gläser, 2009) genannt, hat der Geschäftsbereich zwei Möglichkeiten, sich zu positionieren. Zum einen kann er sich auf einen zentralen Markt, den Kernmarkt, konzentrieren. Ziel ist es hier, durch einen hohen Marktanteil hohe Erträge zu erwirtschaften. Dies kann nur erreicht werden, wenn die nötigen Ressourcen (Kapital, Human Resources, Skills und Produkte) vorhanden sind. Beispiel für eine Kernmarktstrategie wären u.a. überregionale Online-Radioprogramme (SWR 1), OnlineTageszeitungen (Frankfurter Allgemeine) oder die Websites der öffentlich-rechtlichen Fernsehsender ARD und ZDF. Abbildung 4.6

Strategische Optionen für Geschäftsbereiche (vgl. Welge/Al-Laham, 2003)

Entscheidet sich der Geschäftsbereich hingegen, nur ein spezielles kleines Marktsegment zu bearbeiten, spricht man von einer Nischenstrategie. Eine Nische entsteht durch den Fokus auf eine spezifische Zielgruppe, durch die Einzigartigkeit des Angebots/Produkts oder durch die geographische Abgrenzung. Paradebeispiele hierfür sind regionale OnlineRadioprogramme (BigFM.de für die Region Stuttgart), Regionalzeitungen (Stuttgarternachrichten), der Special Interest TV-Sender Comedy Central von Viacom , der sich durch drei Programmsäulen („Be Happy, Keep Cool, Be German“, Viacom) im Comedy-Nischenmarkt positioniert oder der Kindersender NICK.

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Strategien für Online-Medien

Gegenüber dem Wettbewerb haben die Geschäftsbereiche zwei Möglichkeiten, sich zu positionieren. Kostenführerschaft wird erreicht, indem kostengünstig produzierte Produkte in großer Menge verkauft werden. Positive Skaleneffekte (Economies of Scale) werden dadurch ausgenutzt: Mit steigender Produktionszahl sinken die Produktionskosten (Prinzip der Massenproduktion). Online-Medien können mit Hilfe der Digitalisierung Inhalte mehrfach verwenden, wie z.B. die inhaltlichen Verknüpfungen bei FOCUS Online zwischen dem FOCUS Magazin, FOCUS TV und FOCUS.de demonstrieren. Durch seine Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Points) können Geschäftsbereiche eine klare Differenzierung der Produkte vom Wettbewerb erreichen. Bei Online-Medien kann dies neben der Aktualität, der journalistischen Kompetenz und dem Website-Design, insbesondere durch eine starke Marke (Branding), durch ein bestimmtes Image und durch den Mitmacheffekt, also durch Nutzerintegration, erreicht werden. Wichtig ist dabei die gezielte Ausrichtung an den Nutzerbedürfnissen, wie im vorhergehenden Kapitel bereits beschrieben wurde. Online-Medien sind durch ihre digitalen Produkteigenschaften grundsätzlich dazu gezwungen, sich von Mittbewerbern zu unterscheiden. Eine Differenzierungsstrategie ist also nicht nur eine Option, sondern ein „Must“. Dies wird z.B. durch den folgenden Vergleich der Wettbewerber im Segment der Online-Nachrichten deutlich. Abbildung 4.7

Diversifikation am Beispiel von Online-Nachrichten (Quelle: Handelsblatt, Spiegel Online, BILD)

Die drei Titel unterscheiden sich u.a. durch ihre Zielgruppe, ihr Design, ihre Marke und ihre multimedialen Inhalte. Im Gegensatz zur Aussage von Porter, der die Parallelität der beiden Strategieoptionen ausschließt und vor einer „stuck in the middle“ Situation warnt (Porter, 1998), schließen sich gerade für Online-Medien diese beiden Optionen nicht aus, sondern können parallel eingesetzt werden (Piller, 2001). Wettbewerbsvorteile entstehen also durch die scheinbar widersprüchliche Strategie der Mass Customisation (Pine/Davis, 1998), in der mit Hilfe der Digitalisierung Massenprodukte entstehen, die aber durch generierte Kundeninformationen individuell angepasst werden können (Caspar/Hagenhoff,

Strategieoptionen

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2003). Massenproduktion und Differenzierung schließen sich also nicht mehr aus, sondern werden integriert. Der Aspekt der Marktdynamik stellt Geschäftsbereiche vor die Wahl, sich entweder an die Gegebenheiten des Marktes anzupassen oder die Marktdynamik durch Innovationen zu verändern. Die konservative Anpassungsstrategie bietet sich an, wenn Unternehmen mit bereits bestehenden Produkten den Markt durchdringen wollen. Die Regeln des Marktes werden angenommen und dementsprechende Produkte werden dort angeboten. Beispiel hierfür wäre das Online-Angebot des Radiosenders SWR 1, das für Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz Informationen zum Radioprogramm gibt, Wetter- und Staunachrichten anbietet und einen direkten Kontakt ins Studio (Mail ins Studio) anbietet. Im Gegensatz zur Anpassungsstrategie wird durch die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen die Marktdynamik verändert. Der Markt wird neu definiert, neue Regeln und Standards entstehen. Beispiel hierfür ist die Entwicklung innovativer OnlineProdukte aus bereits etablierten Printmarken. Diesen Weg zeigt das kostenpflichtige E-Mag der WELT am Sonntag auf, das mit Hilfe von Flash-Techniken multi-mediale Inhalte anbietet und so eine innovative Produktweiterentwicklung der klassischen Wochenzeitung darstellt.

Geschäftsmodelle Der Begriff „Geschäftsmodell“ wird leider oft überstrapaziert und falsch verwendet. Dies rührt daher, dass es weder ein einheitliches Verständnis noch eine allgemeingültige Definition des Begriffs gibt (vgl. Wirtz, 2001; Haas, 2002). Übereinstimmung herrscht jedoch darin, dass die unterschiedlichen Möglichkeiten und Wege, insbesondere online, Erlöse zu generieren, in Geschäftsmodellen zusammengefasst und abstrakt dargestellt werden können (Mallone, et. al, 2006). Geschäftsmodelle zeigen auf, welche Ressourcen eine Unternehmung benötigt, um erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen anzubieten, in welchen Märkten sie diese platziert, wie sie dadurch Erlöse generiert und welcher Kundennutzen dadurch entsteht. Geschäftsmodelle bilden die Schnittstelle zwischen der Geschäftsbereichsstrategie und dem operativen Bereich. Sie zeigen konkrete umsetzbare „Hands-on“-Möglichkeiten auf, wie die Geschäftsbereichsstrategie umgesetzt werden kann. Ein Geschäftsmodell besteht aus sechs Teilsystemen, die insgesamt die Inhalte der Geschäftsbereichsstrategie zusammenfassen und definieren:

■ Marktmodell (Aussagen über Zielmarkt, Struktur, Akteure, Nachfrage und Angebot) ■ Beschaffungsmodell (Make-or-Buy-Entscheidungen auf Basis des Leistungsangebots) ■ Leistungserstellungsmodell (Auf Basis der Wertekette: Definition der Kernkompetenzen, Kostentreiber, Kernprozesse)

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Strategien für Online-Medien

■ Leistungsangebotsmodell (Aussage darüber, welche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden)

■ Distributionsmodell (Wahl der Absatzkanäle) ■ Kapitalmodell (Finanzielle Ressourcen und Erlösmodelle) Von zentraler Bedeutung ist insbesondere die Frage nach den Erlösmodellen, also wie der Geschäftsbereich Umsatz generieren kann. Daher werden Geschäftsmodelle oft mit Erlösmodellen verwechselt, diese sind aber nur ein Teil des Geschäftsmodells (vgl. Wirtz, 2009). Erlösmodelle beschreiben, auf welchen Wegen, wie, zwischen wem und wodurch Geschäftsbereiche ihren Umsatz generieren. Dementsprechend kann zwischen dem Erlösweg, der Erlösbindung, der Erlösbeziehung und dem Erlösgegenstand unterschieden werden. Erlöse können über direkte oder indirekte Wege generiert werden. Lädt ein Nutzer bei iTunes eine kostenpflichtige CD auf seinen iPod, stellt dies eine direkte Zahlung i.S.v. Payper-Content dar. Generiert Apple auf seiner Webseite Erlöse durch Werbung, stellt dies einen indirekt Form der Erlöserzielung dar. Dasselbe gilt für Erlöse, die durch die Vergabe von Lizenzen und Rechten entstehen sowie für Erlöse, die durch Rundfunkgebühren eingenommen werden. Als zweites Kriterium unterscheiden sich Erlösmodelle anhand der Art der Erlösbindung. Ist der Erlös von der Warenmenge oder der Nutzerzeit abhängig (z.B. Kosten für eine Zeitschrift oder Online-Mobil-Tarife, die nach Nutzungszeit abgerechnet werden), so spricht man von transaktionsabhängigen Erlösen. Ist der Erlös im Gegenteil dazu nicht von der Warenmenge oder Nutzerzeit abhängig (z.B. Online-Abonnement oder InternetMobil-Flatrate), so spricht man von transaktionsunabhängigen Erlösen. Als dritte Kategorie können Erlösmodelle anhand unterschiedlicher Beziehungsebenen unterschieden werden. Hierbei dienen die Forschungsansätze aus dem E-Business-Bereich, die zwischen drei relevanten Transaktionsbeziehungen unterscheiden (vgl. Kollmann, 2009; Wirtz, 2001) und die sich auf Online-Medien übertragen lassen, als Grundlage der folgenden Übersicht.

■ Business-to-Consumer (B2C) Dies entspricht der Transaktion von Waren und Dienstleistern zwischen Unternehmen und Kunden. Das Medienunternehmen bietet Waren und Dienstleistungen als Business an, die vom Consumer (Kunden) gekauft oder genutzt werden. Der Kaufprozess, der im Internet über einen E-Shop oder einen E-Marktplatzes stattfindet, besteht aus der Auswahl, der Bestellung und der Bezahlung. Die Kaufabwicklung erfordert einen Bezahlungsablauf, der mit der Auslieferungslogistik gekoppelt ist. In der Regel werden hierbei externe Bezahlungsabwickler, wie z.B. PayPal und externe Logistikunternehmen, wie z.B. UPS oder DHL, integriert.

Strategieoptionen

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■ Business-to-Business (B2B) Finden Transaktionen zwischen Unternehmen oder Unternehmensgruppen statt, so spricht man von einer B2B-Geschäftsbeziehung. Beim E-Business betrifft dies beispielsweise den Informations- und Kommunikationsaustausch, insbesondere im Bereich der Beschaffung (E-Procurement im Rahmen von Internetbeschaffungsplattformen). In Bezug auf Online-Medien finden B2B-Transaktionen besonders beim Content Sourcing, aber auch bei der technischen Produktion statt.

■ Consumer-to-Consumer (C2C) Hier findet auf E-Communities und E-Marktplätzen der direkte Austausch von Informationen und Produkten zwischen Privatpersonen (Consumern) statt. Prominentes Bespiel ist Ebay. Besteht die Möglichkeit, dass Nutzer sowohl Anbieter als auch Empfänger sind, spricht man von einem Peer-to-Peer (P2P) Austausch.2 Die Erlösbeziehungsebenen beschreiben also die Austauschbeziehung und Partner, aber noch nicht die konkreten Gegenstände des Austauschs, d.h. die Produkte bzw. Dienstleistungen. Erst der Erlösgegenstand zeigt, wodurch Umsätze zwischen den Erlöspartnern generiert werden können. Die möglichen Erlösgegenstände lassen sich in fünf Gruppen einteilen, die im folgenden Abschnitt beschrieben werden.3

■ Content Entstehen Erlöse durch den Verkauf von Content, so bezieht sich dies auf Aktivitäten der Sammlung, Zusammenstellung, Systematisierung und Bereitstellung digitaler Inhalte. Diese gliedern sich in die Kategorien: ‒ ‒ ‒

E-Information (Themenbereiche z.B. Politik, Gesellschaft, Business) E-Entertainment (Themenbereiche z.B. Spiele, Filme, eBooks, Musik) E-Education (Themenbereiche u.a. virtuelles Studienangebot und Public Education)

Darüber hinaus können mit Hilfe von interaktiven Web 2.0-Anwendungen ContentPlattformen angeboten werden, auf denen die Nutzer ihren eigenen Content einstellen. Dies ist, in Anlehnung an die Internet-Enzyklopädie, z.B. über Wiki Portale, Portale für Podcasts oder Blogs möglich. Zudem können im Bereich Content Plattformen angebotenen werden, auf denen Nutzer ihre Inhalte austauschen, so z.B. ihre eigenen Videos (YouTube) oder Fotos (Facebook). Im Rahmen von RSS Feeds besteht die Möglichkeit, dass Nutzer die Informationen, die sie interessieren, auswählen und regelmäßig als Feeds erhalten. So entstehen kundespezifische Content-Angebote, die individuell selektiert und ausgewählt 2 Der Vollständigkeit halber sei darauf verwiesen dass es als viertes Transaktionsmodell das Government-to-Business (G2B) gibt, das den Austausch zwischen Verwaltung und Unternehmen, vornehmlich in Bezug auf öffentliche Ausschreibungen, beschreibt. 3 Kollmann bezeichnet den Erlösgegenstand als „Geschäftskonzept“, Wirtz in Bezug auf OnlineMedien als „Geschäftsmodell“, beide differenzieren nicht zwischen Connection und Communities.

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Strategien für Online-Medien

werden können, die also statt im Push- im Pull-Verfahren verteilt werden. Erlöse werden hier über Online-Shops, Communities und Online-Firmen durch direkte Inhalte (Premium) oder indirekte Erlöse (Werbung) generiert. Abbildung 4.8

Erlösgegenstände für Online-Medien (in Anlehnung an Wirtz, 2009)

■ Commerce Erlöse, die durch Commerce generiert werden, unterteilen sich in drei Bereiche. E-Attraction fasst Angebote zusammen, die zur Vermarktung dienen, wie z.B. Bannerwerbung oder virtuelle Einkaufsflächen (z.B. Google AdSense). Beim E-Bargaining und E-Negotiating, stehen die „Aushandlung der Geschäftsbedingungen“ (Wirtz, 2009) im Vordergrund. Beispiele sind Auktionen (Ebay), MengenrabattModelle (Co-Buying), wie Letsbuyit oder Preissuchmaschinen wie Guenstiger. Die Bezahlungsabwicklung erfolgt im Rahmen der E-Transaction, wobei speziell für das Internet entwickelte Online-Bezahlungssysteme (z.B. PayPal oder ClickandBuy) und besondere Systeme für die Versendung von Waren (z.B. Paketverfolgungssystem anhand der Paketnummer bei UPS oder DHL) eingesetzt werden. Werden alle Leistungen aus dem Bereich E-Commerce aus einer Hand angeboten, spricht man von E-Tailing (Pendant zur englischen Offline-Einzelhandelsbezeichnung Retailing). Musterbeispiel hierfür ist Amazon, das auf seinem Online-Portal neben Büchern eine Vielzahl unterschiedlicher Waren von Drittanbietern anbietet und verkauft (Beispiel: Gesundheitsprodukte von Kneipp, Felgenreiniger von Liqui Moly und Sportpulsuhren von Garmin). Im Bereich Medien ist dies vergleichbar mit dem Online-Angebot von Disney, das auf seiner Website neben Filmen, Videos und Musik auch Reisen in die Disney-Themenparks und Kreuzfahrten auf den Disney Cruise Liners verkauft. Zudem bietet der Disney Store online u.a. Disney-Bettwäsche und sogar Disney-Porzellan an.

Strategieoptionen

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Ratings sind entweder direkt in die jeweiligen E-Commerce-Websites integriert (Bespiel: Kommentare in Form von Sternbewertung auf Letsbuyit) oder als eigenständige Bewertungsportale verfügbar (z.B. Yopi, Idealo etc.). Es werden auch Plattformen angeboten, auf denen Privatpersonen Waren kaufen und verkaufen können (z.B. Scout24, u.a. mit Autoscout24, Immobilienscout24 und Local24: lokale Kleinanzeigen). Durch Kooperationen mit Sozialen Netzwerken findet verstärkt eine Verschmelzung von E-Commerce und E-Community statt (Beispiel: Scout24 auf Facebook). Umsätze sind transaktionsabhängig und werden durch Anteile am direkten Verkaufserlöse (siehe Ebay) oder Werbeeinnahmen i.S. von Einnahmen über Annoncen oder Zusatzangebote generiert. Bei Immoblienscout24, wo Nutzer einen Online-Werbeplatz für ihre Immobilie für einen bestimmten Zeitraum mieten, können diese z.B. zusätzlich AddOn-Angebote nutzen, wie sich ein „Top Listing“ bei der Suche dazu zu buchen oder einen Grundriss erstellen zu lassen. Darüber hinaus entstehen durch den Verkauf von OnlineWerbeflächen zusätzliche Einkünfte.

■ Context Der Erlösgegenstand im Bereich Context ist die „Klassifizierung, Systematisierung und Zusammenführung von verfügbaren Informationen und Leistungen in Netzwerken“ (Wirtz, 2009). Ziel ist es, den Nutzern dadurch mehr Transparenz und Orientierung im Netz zu geben. Beispiele sind Metasuchmaschinen (z.B. Metager oder Metablog für die Blogsuche), Suchmaschinen (z.B. Google, Yahoo, WikiAnswers) sowie Web-Kataloge (z.B. Xantiva oder MeineStadt). Erlöse fließen dabei direkt aus Gebühren für die Aufnahme in die Suchmaschine und die Platzierung sowie indirekt durch Online-Werbung.

■ Connection Durch Angebote für den Internetzugang, mit den Unterscheidungen in Mobile Access (also der Internetzugang via mobilen Geräten) und Stationary Access (der Internetzugang via stationären Geraten, wie z.B. Workstations oder MacPro), werden im Bereich Connection Erlöse generiert. Beispiele für Anbieter sind vor allem Telekommunikationsunternehmen, wie T-Home, T-Mobile, Arcor oder Kabel Deutschland, die zunehmend Komplettangebote im Bereich Connection anbieten (Telefonanschluss, Internet, Online-TV und Mobilfunk). Erlöse werden direkt durch Verbindungsgebühren und indirekt durch OnlineWerbung generiert.

■ Community Die Vernetzung von Nutzern untereinander mit Hilfe von Online-Communities steht im Mittelpunkt dieser Erlösquelle. Dabei lassen sich unterschiedliche Community-Angebote unterscheiden in (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl, 2008): ‒

Knowledge Communities (Wikipedia), auf denen Nutzer ihr Wissen einstellen, diskutieren und austauschen können

‒

Business Networking Communities (Xing oder LinkedIn), auf denen Networking für Berufs- und Karrierezwecke stattfindet.

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Strategien für Online-Medien

‒

Private Communities (Myspace, Facebook, StudiVZ), auf denen ein Austausch gemeinsamer Interessen von Mitgliedern stattfindet. So werden Fotos, Tagebucheinträge, Videos und Links ausgetauscht. Die wachsende Bedeutung dieser Art von Community für Nutzer zeigt sich auch über die verstärkte Verlinkung und Zusammenarbeit mit Online-Medien. So kooperiert CNN z.B. bei Einzelevents mit Facebook und gewinnt dadurch zusätzlich eigene Nutzer. Dies wurde u.a. erfolgreich bei der Berichterstattung über die Amtseinführung des US-amerikanischen Präsidenten Obama 2008 und über die Trauerfeier von Michael Jackson im Sommer 2009 sowie durch eine aktuelle Live-Diskussion von CNN auf Facebook aus Anlass des Weltklimagipfels in Kopenhagen im Dezember 2009 umgesetzt.

‒

Sharing Communities (YouTube, sevenload) die sich entweder auf den Austausch einer Art von Medien spezialisiert haben (Videos auf YouTube, Fotos auf Flickr, Playlisten auf Last.Fm) oder die den Austausch einer Reihe an Medien ermöglichen (Video, Blogs und Fotos bei sevenload).

‒

Specific Interest Communities (z.B. Germany’s Next Top Model oder VfB Stuttgart-Forum der Stuttgarter Nachrichten) sind Plattformen, auf denen sich Nutzer austauschen, die ein oft sehr spezifisches gemeinsames Thema verbindet (hier die Pro7-Serie von Heidi Klum oder Fußball).

‒

Social Bookmarking Communities (z.B. Del.Icio.Us oder Mister Wong), auf denen Nutzer ihre Favorites als Tags online einstellen und austauschen.

Die einzelnen Community-Kategorien sind inhaltlich sowie räumlich miteinander verknüpft. Sie sind also nicht als individuelle Inselgruppen zu sehen, sondern verschmelzen zunehmend. Blended Social Communities entstehen. So findet z.B. auf Facebook nicht nur durch Einträge ein inhaltlicher Austausch statt, sondern die anderen Communities werden darin verlinkt (z.B. Link auf Facebook zu Del.Icio.Us oder TV total, das VfB Stuttgart-Forum und sevenload). Erlöse werden auf Communities indirekt durch Bannerwerbung und durch die Infrastrukturnutzung generiert. Beispiel: Immobilienscout24 zahlt eine Gebühr an Xing, um dort für ihr Immobilienportal werben zu dürfen. Eine Veröffentlichung des Verbands Deutscher Zeitschriftenverleger, die sich mit den Erlösmodellen und Potentialen von Social Communities befasst, kommt u.a. zum Fazit, dass künftig soziale Netzwerke, insbesondere Special Interest Communities, ihre Dominanz im Internet ausbauen werden und „Premium und Pay-as-you-go Modelle attraktive Erlöschancen bieten“. Allerdings wird die Werbung auch in Zukunft die zentrale Einnahmequelle sein. Gerade durch die Möglichkeit des zielgruppenspezifischen Targetings auf den Communities können potentielle Kunden ausgewählt und durch die Werbung gezielt angesprochen werden, was wiederum höhere Umsätze generiert (VDZ, Pressemeldung, 11.10.09).

Strategieoptionen

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Zusammengefasst können die Kernelemente von Erlösmodellen wie folgt in einer Matrixbeziehung dargestellt werden. Abbildung 4.9

4.2.3

Erlösmodell für Online-Medien. Eigene Darstellung (in Anlehnung an Wirtz, 2009 und Kollmann, 2009)

Funktionsbereichsstrategien

Mit Funktionsbereichsstrategien leiten sich aus den Geschäftsbereichsstrategien (und daher auch aus der Unternehmensstrategie ab). Sie stellen konkrete Umsetzungsmaßnahmen dar (Detaillierungsfunktion), dienen der Koordination innerhalb der Funktion, aber auch zwischen den unterschiedlichen Funktionen (z.B. zwischen Marketing und Control-ling) und definieren den Handlungsrahmen für die operative Umsetzung (Schnittstellen-funktion: Strategie – Umsetzung/Operations). Funktionsbereichsstrategien lassen sich mit Hilfe der medialen Wertschöpfungsprozesses wie folgt unterscheiden in:

■ Content-Beschaffungsstrategien ■ Content-Produktionsstrategien ■ Packaging-Strategien ■ Technische Produktionsstrategien ■ Distributionsstrategien Diese Kernfunktionen werden unterstützt von:

■ Forschungs- und Entwicklungsstrategien ■ Marketingstrategien ■ Personalstrategien ■ Finanzierungsstrategien

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Strategien für Online-Medien

Eine Funktionsbereichsstrategie beinhaltet vier zentrale Elemente (vgl. Stöger, 2007): 1. Zunächst müssen der Zweck, die Aufgaben und der Beitrag der Funktion beschrieben werden. 2. Daraufhin werden konkrete Ziele entwickelt (was soll erreicht werden?), Kompetenzen hierfür dargestellt (was muss man dazu wissen?) und Verantwortlichkeiten aufgezeigt (wer macht was?). 3. Aufbauend darauf erfolgt eine Ressourcenverteilung. 4. Abschließend wird ein Maßnahmenkatalog (To-Do-Liste) generiert, der Deadlines und Verantwortliche aufzeigt. Die Funktionsbereichsstrategie wird nachfolgend anhand der Funktionen Personal und Produktion veranschaulicht. Diese Funktionen sind hier von besonderer Bedeutung, weil die Mitarbeiter den zentralen Beitrag bei der Umsetzung der Strategie leisten und in der Produktion das eigentliche Produkt des Medienunternehmens entsteht.

Personalstrategie Der Zweck der Personalfunktion ist die Integration der wirtschaftlichen Ziele mit den sozialen Zielen der Mitarbeiter. Die Personalstrategie beinhaltet Ziele, die sich auf die gesamte Personalfunktionskette beziehen. Die folgende Aufstellung gibt einen Überblick über die Kernbereiche der Personalfunktion und nennt einige strategische Fragestellungen, die sich daraus ergeben:

■ Personalplanung: Welche Ressourcen werden benötigt (qualitativ und quantitativ), wo und ab wann?

■ Personalbeschaffung: Welche Recruitingstrategie soll verfolgt werden? (Hochschulmessen? Assessment Center? Online-Bewerbungsprozess?)

■ Personaleinsatz: Welche Arbeitsstrukturen gibt es? Wie wird die Zusammenarbeit strukturiert?

■ Personalentlohnung: Welche Zielvorgabensysteme werden eingesetzt? Welche Leistungsanreize gibt es?

■ Personalführung: Welche Führungsprinzipien werden angewandt? Wie werden virtuelle Teams geführt?

■ Personalentwicklung: Was wird für wen angeboten? Gibt es ein FührungskräfteTraining?

■ Personalfreistellung: Wie wird mit Personalfreistellung umgegangen? Werden Outplacement-Agenturen eingesetzt?

Fallstudie: We love to diversify: die ProSieben Online-Strategie

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Produktionsstrategie Die Produktionsstrategie beschreibt, wie das Medienunternehmen Inhalte (Content) produzieren will. Dabei hat es die Wahl, den Content selbständig zu produzieren (Eigenproduktion), ihn gemeinsam mit anderen Unternehmen zu produzieren (Co-Produktion) oder den gesamten Content-Produktionsprozess extern zu vergeben (Outsourcing/Fremdvergabe). Sind Aktualität und Qualitätskontrolle die zentralen Ziele, so bietet es sich an, die Inhalte selbst zu produzieren. Die Informationen werden von externen Agenturen beschafft (Content Sourcing) und bilden dann die Basis für die Eigenproduktion in den Redaktionen. Die Redaktion ist daher für die Qualität und Aktualität der so produzierten Beiträge verantwortlich. Dabei entstehen Fixkosten, die hauptsächlich durch Personal- weniger durch materielle Kosten (z.B. Aufnahme- und Produktionsstudios) verursacht werden. Gleichzeitig trägt das Unternehmen das volle Risiko für die Produktion. Das Ziel einer Co-Produktions-Strategie ist es, Risiko und Kosten (Fixkosten und ggf. Finanzierungskosten) auf mehrere Partner zu verteilen. Allerdings entsteht dadurch auch ein erhöhter Koordinationsaufwand, der wiederum gegen die positiven Effekte aufgerechnet werden muss (Cost/Benefit-Abwägung). Ist eine langfristige Absenkung der Fixkosten und eine Verbesserung des Return on Investment (ROI, Kapitalrendite) das Ziel, bietet es sich an, eine Fremdvergabestrategie umzusetzen. In der Bilanz sind Produktionskapazitäten als Anlagevermögen verbucht. Kommt es nun zu einer Fremdvergabe, verringert sich das Anlagevermögen. Dies wiederum führt zu einem höheren ROI (Gewinn pro eingesetztem Gesamtkapital). Allerdings hat das Unternehmen bei einer Fremdvergabe der Produktion weniger Einfluss auf die Aktualität und Qualität der Inhalte. Daher produzieren Medienunternehmen ihre Kernprodukte oft selbst und reichern ihre Produktpalette z.B. mit Special Interest Content an, der in Fremdvergabe produziert wird. Darüber hinaus bietet sich die Möglichkeit der Einflussnahme auf Qualität und Aktualität durch Kapitalbeteiligungen an den externen Anbietern (Hybridstrategie).

4.3

Fallstudie: We love to diversify: die ProSieben Online-Strategie

Die ProSiebenSat.1 Group mit Hauptsitz in München ist die zweitgrößte Sendergruppe in Europa. Sie besteht aus mehr als 20 Fernsehkanälen in 12 Ländern Europas und beschäftigt europaweit 5000 Mitarbeiter. Ihre Haupteinnahmequelle ist die Finanzierung über Werbung. Daneben bietet die ProSiebenSat.1 Group eine Reihe von Online-Medienprodukten. Sie hält im Online-Bereich Beteiligungen an Lokalisten (90%), eine Mehrheitsbeteiligung an der Ratgeber-Community „wer-weiss-was“, an Webnews (Social News auf Basis von

100

Strategien für Online-Medien

digg.com), Feeem Media (Frauenportal). „Billiger“ wurde zwar 2007 gekauft, ein Jahr später jedoch aufgrund mangelnder Vernetzungsmöglichkeiten mit den Kerninhalten aus dem TV-Bereich wieder verkauft. Daneben ist die ProSiebenSat.1 Group im Bereich Music-, Live- und Artist-Management tätig, so erhielt ProSieben z.B. die Exklusivrechte von EMI am Robbie Williams-Comeback 2009 (Senderechte für geplante Kurzkonzerte, Imagetrailer „We love to entertain you“ etc.) (EMI, Pressemitteilung, 06.10.2009) Das Unternehmen verfolgt drei zentrale Unternehmensziele (ProSiebenSat1 Group Strategie, 2010):

■ Erreichung finanzieller Ziele durch Kosteneinsparung, Cashflow-Management und effiziente Prozesse

■ Stärkung des werbefinanzierten Fernsehangebots durch ein attraktives Portfolio ■ Diversifizierung der Wertschöpfungskette und Erlöse Im Mittelpunkt des strategischen Kerngeschäfts steht die Content-Produktion von audiovisuellen Inhalten für die Bereiche TV, Online und Mobile. Das Kerngeschäft umfasst Produkte wie Games, Live-Events, Musik und Online-Ventures. Der Fernsehsender ProSieben hatte mit 13,2 % im November 2009 den zweithöchsten Marktanteil bei den 14 – 49-jährigen (Marktanteilsführer in der gleichen Zielgruppe ist RTL mit 18,7%) (Meedia-Analyse November 2009).

Das ProSieben Online-Angebot Auf der Homepage des deutschen Fernsehsenders ProSieben befinden sich im oberen Bereich Links zu den Sendungen, dem TV-Programm, ganzen Folgen (von TV-Sendungen), Informationen zu Stars & Lifestyle, Kino & DVDs, Musik, Games, Shop und Community. Im unteren Bereich sind Links zu Social Bookmarks eingerichtet, rechts ein direkter Link zu icq. Die Homepage ist also mit den bekanntesten Communities vernetzt und dort präsent. Im Bereich Sendung, können Nutzer zwischen dem aktuellen Angebot auswählen. Für jede Sendung wurde ein extra Portal eingerichtet. So hat der Nutzer z.B. die Möglichkeit, Clips aus der aktuellen sowie den aller ersten TV total-Shows von Stefan Raab auszuwählen und anzusehen. Daneben gibt es Hintergrundinfos zur Show (über den Moderator, einen virtuellen Studiorundgang, eine Gästevorschau und der Link zur Ticket-Hotline mit Anfahrtsskizze). Im TV total-Forum, dem „Marktplatz der TV total Gemeinde“, können sich Nutzer über die aktuelle Sendung und verschiedene andere sendungsbezogene Themen austauschen. In der Rubrik „Website“ können Nutzer auch Kommentare und Hinweise über die TV total-Website abgeben, insbesondere zur Qualität bzw. Funktionalität (aufgetretene Probleme bei der Darstellung von Streams und Videos), die dann direkt vom technischen Online-Team bearbeitet werden bzw. kommentiert werden. Informationen über Künstler, Musikvideos und neue Musikreleases sind im Bereich Musik zusammengestellt. Dort gibt es auch den Link auf ein ProSieben Web-Radio und für den

Fallstudie: We love to diversify: die ProSieben Online-Strategie

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direkten Kauf von Musik den Link auf amazon.de. In Zusammenarbeit mit Talent Run, einem Online-Karaoke-Netzwerk mit mehr als 170.000 Teilnehmern, können Nutzer ihre eigenen Songs und Videos bei ProSieben Karaoke Talents einstellen. Wettbewerbe werden angeboten und die beliebtesten Beiträge von anderen Nutzern bewertet. So gibt es dort eigene Charts und sogar eine Hall of Fame. Das Angebot bietet zusätzlich eine eigene ProSieben Karaoke Talents-Community . Abbildung 4.10

Die Pro7-Homepage (Quelle: ProSiebenSat.1 Group)

Im Bereich Games werden unterschiedliche Produkte je nach Konsole vorgestellt und den Nutzern die Möglichkeit gegeben, eine Reihe an Spielen, wie z.B. Yetisports und multiuser Spiele, wie Blockbuster Poker, kostenlos zu spielen. Darüber hinaus gibt es einen Link zur Gaming-Community „SevenGamesBeta“, einer sich noch im Aufbau befindenden Community, auf der Mitglieder, nachdem sie sich angemeldet haben, verschiedene OnlineSpiele, wie z.B. SC:10 (Ski Challenge), Shot Online (Golf) oder Drift City (Autorennen), miteinander spielen können. Im Pro7 Fanshop können Produkte, die einen direkten Bezug zum ProSieben-Fernsehangebot haben (z.B. TV total-Sweatshirt und -Tasse), DVDs der Pro7 Serien und Filme (z.B. Sex and the City, Hannah Montana) sowie Pro7 Merchandise mit dem We love-Slogan gekauft werden. Zudem kann der ProSieben „Web & TV Stick“ dort gekauft werden, der Nutzern in Zusammenarbeit mit Vodafone ohne Grundgebühr oder Vertragsbindung den mobilen Internetzugang, inklusive des Zugriffs auf über DVB-T (digitales Antennenfernsehen) empfangbare kostenlose TV-Programme, ermöglicht.

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Strategien für Online-Medien

Im Fanshop sind Produkte in verschiedenen Kategorien, wie z.B. Show & Comedy und Musik, gelistet. Einige der TV-Shows haben sogar einen eigenen Shopbereich, wie z.B. der Germany’s Next Top Model-Shop, in dem neben Merchandising-Produkten auch Taschen und Haartrockner angeboten werden. Weiterhin werden im ProSieben Fanshop, mit Hilfe von Quelle und in Kooperation mit externen Partnern, auch Handys (Kooperation mit Sparhandy), Schuhe (Kooperation mit Sneaker-Loft) oder Fashion Artikel, die sich teilweise auf die Serien und Stars von ProSieben beziehen, angeboten. Eine Vernetzung mit dem Trendshop „7Products“ gibt es ebenfalls. Dort werden aktuelle Trendprodukte vorgestellt, die auch online gekauft werden können. Fotos, Videos und Blogs können von Nutzern nach Anmeldung auf unterschiedlichen Online-Communities ausgetauscht werden. Die Community-Themen sind auf die ProSieben-Serien und -Filme bezogen. So gibt es u.a. Communities für die Serien „We are family“, „The Simpsons“ und „Popstars“. Von Nutzern eingestellte Videos und Fotos werden nach Aktualität und Beliebtheitsgrad gelistet. Im gleichen Fenster können Nutzer direkt dazu über icq ihre Kommentare abgeben. Für die Foren und Gruppen sind Regeln vorgeben, an die sich die Nutzer halten müssen, wie z.B. der Hinweis, dass „der Nutzer für alle Inhalte (wie z.B. Texte, Bilder, Videos, Grafiken und Links), die er auf bzw. in der Community publiziert und verbreitet, selbst verantwortlich“ ist (AGB ProSieben Community, 2009). Fragen 1. Welche Strategieebenen werden beschrieben? 2. Analysieren Sie anhand der Wertschöpfungskette die Online-Strategie von ProSieben. 3. Welche zusätzlichen Produkte und Dienstleistungen könnte ProSieben Online anbieten? Wie passen diese in das bereits bestehende Produkt- und Dienstleistungsportfolio?

5

Online-Medienproduktion

Die Online-Medienproduktion ist ein Transformationsprozess, in dem die unternehmerischen Ressourcen (Kapital + Mitarbeiter) zielgerichtet eingesetzt werden, um OnlineProdukte oder -Dienstleistungen zu erzeugen. Insofern ist die Online-Medienproduktion ein zentraler Schritt in der Wertschöpfungskette, bei der es weniger um die technische, als um die Produktion von Inhalten (Content-Produktion) geht.

Folgende Fragestellungen stehen im Vordergrund des folgenden Kapitels:

■ Welche Schritte durchläuft eine Medienproduktion? ■ Welche Rolle spielt das Innovationsmanagement bei der Online-Medienproduktion? ■ Welche Arten von Innovationen gibt es? ■ Wie können Innovationen von Medienunternehmen gefördert werden? ■ Wie sieht der Produktionsprozess bei Online-Medien aus? ■ Wie entsteht BILD.de? 5.1

Wie entstehen Medienprodukte?

Für jede Medienform gibt es unterschiedliche und spezifische Produktionsprozesse. So unterscheiden sich z.B. eine Filmproduktion, eine Print-Produktion und eine OnlineProduktion grundlegend. Allerdings teilen alle Medienproduktionen den gleichen Prozessablauf, der in vier Phasen gegliedert ist: In der Pre-Production-Phase stehen die Recherche, Planung und die Content-Zusammenstellung im Mittelpunkt (Beispiel: ein Nachrichtenbeitrag für die RTL News wird in der Redaktion recherchiert und zusammengestellt). Dabei spielt die Fähigkeit von Medienunternehmen, Innovationen zu entwickeln und zu fördern, eine zentrale Rolle. Content entsteht durch aktuelle Ereignisse (Beispiel: Nachrichten), durch kreative Ideen (Beispiel: Online-Zusatzprodukte oder Dienstleistungen zu TV total) oder durch Trends (Beispiel: Integration von Social Bookmarks auf Website). Das Resultat wird dann als Konzept vorgestellt und unter Berücksichtigung der Faktoren Machbarkeit (technische Umsetzung), anfallende Kosten und Wirtschaftlichkeit bewertet. Wird das Konzept angenommen, kommt es zur Produktion. Der Content wird nun produziert, d.h. ein Online-Artikel wird geschrieben, die Fantastischen Vier gehen ins Recording Studio und nehmen ein neues Album auf, Quentin Tarantino dreht einen neuen Film in den Filmstudios in Babelsberg oder Facebook wird auf einer Website mit Hilfe der Facebook Developer Tools eingebunden. Es findet also eine Übertragung des Konzepts auf das jeweilige technische Zielsystem statt.

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

104

Abbildung 5.1

Online-Medienproduktion

Die vier Phasen der Medienproduktion (vgl. Krömker/Klimsa, 2005)

In der Post-Production-Phase erfolgt die Verfeinerung der bereits fertig gestellten Produkte: der Online-Artikel wird redaktionell überarbeitet, das Mischen und Mastering der neue Fanta Vier-Titel findet statt, der Tarantino-Film wird geschnitten, die Facebook-Einbindung wird überprüft. Im letzten Schritt erfolgt nun die Verteilung des fertigen Produkts an Rezipienten: Der Artikel wird online gestellt, die Fanta Vier-CD wird als Download in iTunes eingestellt oder wird auf Amazon als CD vertrieben, der neue Tarantino-Film kommt in die Kinos, die Facebook-Einbindung geht live.

Einflussfaktoren Neben den benötigten technischen Ressourcen (Computer, Server, Filmstudio, etc.) hängt der Produktionserfolg vor allem von den dafür benötigten Mitarbeitern, also den personellen Ressourcen, ab. Dabei spielt nicht nur die rein quantitative Verfügbarkeit eine Rolle (gibt es genügend Mitarbeiter?), sondern, insbesondere bei Online-Medien, ist das fachliche und technische Know-how, also die qualitative Verfügbarkeit der Mitarbeiter, absolut unabdingbar. Da dieses Know-how sich, gerade in den traditionellen Medienhäusern, noch im Aufbau befindet, arbeiten diese bei der Online-Medienproduktion oft mit spezialisierten externen Online-Agenturen zusammen, die dann Teile des Produktionsprozesses übernehmen. Die personellen Ressourcen tragen, neben den Materialkosten, maßgeblich zu den Fixkosten der Produktion bei. Medienprodukte sind höchst individueller Art und ihr Erfolg bei den Rezipienten ist nicht gewährleistet. Daher ist die Medienproduktion immer durch ein gewisses Risiko geprägt. Allerdings ergeben sich gerade für die Online-Medien Wiederverwertungseffekte, die sich positiv auf die Produktionskosten auswirken. So können beispielsweise Artikel aus der Printversion einer Zeitung, teilweise oder vollständig (kostenfrei oder als Pay-Per-Article), auch online weiterverwertet werden.

Innovationsmanagement

5.2

105

Innovationsmanagement

Innovationen sind Grundvoraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit. Kernmerkmal aller Innovationen ist deren Neuigkeitsgrad (Hauschildt/Salomon, 2010). Durch die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Märkte stellen Innovationen eine „schöpferischen Zerstörung“ von bisher Bekanntem dar (vgl. Schumpeter, 2008). Sie können als Prozess, der die Entwicklung, Bewertung und Umsetzung von Ideen umfasst, betrachtet werden (vgl. Macharzina, 2008) oder, objektbezogen als neue Idee, neuer Ansatz oder neuer Gegenstand gesehen werden (vgl. Greenhalgh/Rogers, 2009). Innovationen können sowohl materieller als auch immaterieller Art sein und beziehen sich auf neue Ideen, Produkte, Dienstleistungen und Ansätze, die im Rahmen eines Innovationsprozesses entstanden sind. Als Innovationsmanagement bezeichnet man daher den im Unternehmen verankerten Prozess der Gewinnung von neuen Ideen, Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen.

5.2.1

Arten von Innovationen

Innovationen lassen sich in fünf unterschiedliche Kategorien unterteilen.

■ Basisinnovationen Darunter fallen Innovationen, die Gesellschaft und Wirtschaft nachhaltig prägen. So z.B. die Entwicklung der Fernsehers und des Internets (siehe Kapitel 2).

■ Verbesserungsinnovationen Hier handelt es sich um Innovationen, die bereits bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse verbessern. Ein Beispiel wären die Weiterentwicklungen von Handys, die mit der Zeit kleiner, leichter, schneller und multi-medialer wurden, sowie der Relaunch von Websites, wie z.B. die überarbeitet Version von bunte.de oder rtl.de, die u.a. durch Links zu Social Communities und Social Bookmarks an die veränderten Nutzerbedürfnisse und aktuellen Trends angepasst und verbessert wurden.

■ Produktinnovationen Innovationen, die insbesondere durch technologische Entwicklungen das Leistungsangebot eines Unternehmens verändern, fallen in diesen Bereich. Dadurch wird der Wettbewerbsdruck erhöht, was zu einem Innovationswettlauf führen kann und in einem größeren Marktangebot resultiert. Es entstehen dadurch mehr Vielfalt und mehr Auswahlmöglichkeiten für die Kunden. Beispiele in Bezug auf Medien sind die Einführung von Blu-Ray Disks, das iPhone oder das Internetfernsehen.

106

Online-Medienproduktion

■ Dienstleistungsinnovationen Hierzu gehört die Entwicklung neuer, innovativer Dienstleistungen, so z.B. die in Kapitel 3 beschriebenen Möglichkeiten der Nutzerintegration in die Produktion und Gestaltung von Medienprodukten (Stichwort: Prosumer).

■ Prozessinnovationen Steht die Entwicklung neuer Prozesse im Mittelpunkt, so spricht man von Prozess- oder Verfahrensinnovationen (vgl. Machazina, 2008). Dies kann in Bezug auf Online-Medien sowohl externe Prozesse zwischen allen möglichen Transaktionspartnern (B2B, B2C oder C2C), als auch interne Prozesse betreffen. Beispiele hierfür wären die Einführung eines internationalen Personalentsendungsprogramms (unternehmensinterne Prozessinnovation), die Interfacegestaltung, ein Just-in-Time-Liefersystem (B2B-Prozessentwicklungen) sowie die Einführung einer Online-Zahlungsabwicklung oder die Integration von OnlineFeedbackprozessen zur Qualität, wie am Beispiel MTV oder VfB Stuttgart-Forum in Kapitel 3 beschrieben (Kunden-Prozessverbesserung).

5.2.2

Innovationsprozess

Innovationen entstehen oft spontan. Doch Unternehmen können nicht auf solche Eingebungen oder Geistesblitze ihrer Mitarbeiter warten. Daher bietet es sich an, im Rahmen eines Innovationsprozesses Ideen kontinuierlich zu entwickeln. Hierbei hilft folgender Ablauf, der einen Innovationsprozess abbildet. Zunächst muss definiert werden, für welche Fragestellungen Ideen und Lösungen gefunden werden sollen. Die Suche selbst muss also definiert werden. Selbst wenn das Unternehmen aktuell nicht die Notwendigkeit sieht, Innovationen zu generieren, ist es trotzdem wichtig dies zu tun. Antworten auf Fragen, die es noch nicht gibt, heißt Trends selbst zu gestalten und schneller zu sein, als der Wettbewerb. So können, neben den klassischen Instrumenten der Marktforschung, aktuelle Online-Trends, wie die Hitliste der beliebtesten Web 2.0-Websites auf Mister Wong, Web Trend Maps (dem Netzplan der Londoner Underground ähnelnde Darstellungen der Vernetzungen und Trends im Web) oder die populärsten Bookmarks auf Delicious von Online-Trendscouts nach aktuellen Trends durchforscht werden. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, mit Hilfe der Delphi-Methode (in Anlehnung an das Orakel von Delphi, das im 8. – 5. Jahrhundert v. Chr. als eine Art Wahrsagerin Zukunftsprognosen im antiken Griechenland abgab) mehrstufige Expertenbefragungen über Zukunftstrends durchzuführen oder mit der Szenario-Analyse Trendszenarien zu erstellen.

Innovationsmanagement

Abbildung 5.2

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Innovationsprozess (in Anlehnung an Spath/Dill/Scharer, 2000)

Ideenanregungen können aus dem Unternehmen selbst oder von außen kommen. Auf Ideen zu kommen, kann man lernen. Deshalb bietet es sich zunächst an, durch interne Workshops das Kreativitäts- und Innovationspotential der Mitarbeiter zu wecken und zu schulen. Eine Möglichkeit externer Inspiration bieten Lead-Users, also Kunden, die Trendvorreiter sind (vgl. von Hippel, 1986). Sie können im Rahmen von Interviews befragt werden oder bei der Ideensuche mithelfen. Es findet also eine Nutzerintegration im Innovationsprozess statt. Dadurch können künftige Trends frühzeitig erkannt werden und Produkte daraufhin entwickelt werden. Für den eigentlichen Prozess der Ideengenerierung bestehen unterschiedliche Methoden. Beim intuitiven Ansatz werden Ideen durch Assoziationen im Unterbewusstsein gefunden. Eine der bekanntesten Methoden ist das Brainstorming, bei dem zunächst alle spontanen Ideen ohne jegliche Wertung und Kommentierung dargestellt, sodann sortiert und schließlich bewertet werden (vgl. Osborn, 1957; Clark, 1958). Anders dagegen der diskursive Ansatz, bei dem die Ideenfindung anhand eines klar strukturierten Prozesses abläuft, wie z.B. beim Morphologischen Kasten (vgl. Zwicky, 1959). Zunächst werden hier mögliche Lösungsdimensionen dargestellt, die dann unterschiedliche Ausprägungen haben. Nun werden aus der entstandenen Matrix unterschiedliche Kombinationen gebildet und bewertet. Die folgende Tabelle stellt diesen Ansatz in vereinfachter Form anhand eines Beispiels dar. Ziel ist es, Ideen für eine neue Fernsehproduktion zu finden. Zunächst werden alle Lösungsdimensionen vertikal dargestellt (Format, Sendeplatz, Sendezeit, Zielgruppe). Dann werden diese beschrieben (Format kann sein Serie, Unterhaltungsshow, Talkshow).

108

Online-Medienproduktion

Tabelle 5.1

Der Morphologische Kasten als Werkzeug der Ideenfindung für eine neue Fernsehproduktion

Format

Serie

Unterhaltungsshow

Talkshow

Sendeplatz

Mo – Do

Freitag

Samstag

Sendezeit

später Nachmittag

Abend vor 20 Uhr

Abend nach 20 Uhr

Zielgruppe

Kinder bis 12 Jahre

Jugendliche bis 19 Jahre

Erwachsene (20 – 39 Jahre)

Im dritten Schritt werden nun anhand der entstanden Matrix mögliche Kombinationen ausgewählt, so z.B.:

■ Eine Serie, die von Mo – Do am Abend nach 20 Uhr für Erwachsene (20 – 39 Jahre) produziert werden soll

oder

■ Eine Unterhaltungsshow am Freitagabend vor 20 Uhr für Jugendliche bis 19 Jahre Eine Kombination intuitiver und diskursiver Ansätze ist die Six Hats-Kreativitätsmethode nach de Bono (1986). Hierbei werden Ideen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Jeder Blickwinkel ist durch einen andersfarbigen Hut gekennzeichnet, wie im folgenden Abbild gezeigt. So nehmen bei Ideenworkshops die Teilnehmer unterschiedliche Positionen ein. Dadurch entstehen zusätzliche Argumente und Ideen. Der gelbe Hut steht für die positive Denkweise, so entsteht ein Best-Case-Szenario aus der Fragestellung. Im Gegensatz dazu fordert der schwarze Hut die Teilnehmer dazu auf, kritische Ideen oder Anmerkungen zu machen. Der blaue Hut regt dazu an, einen Gesamtzusammenhang zu erarbeiten, der z.B. die Ideen untereinander vernetzt oder eine Verbindung zum Gesamtproduktportfolio herstellt. Der weiße Hut ermutigt dazu, den Tatsachenbezug möglicher Ideen herzustellen, so z.B. die technische Machbarkeit oder die Ressourcenverfügbarkeit zu hinterfragen. Der rote Hut motiviert Teilnehmer, ihre (spontanen) Gefühle in Bezug auf mögliche Ideen zu zeigen. Der grüne Hut regt schließlich dazu an, quer zu denken und ganz neue innovative Lösungen zu generieren. Die Six Hats-Methode ermöglicht so einen intuitiven, aber dennoch strukturierten Prozess der Ideenfindung, bei dem unterschiedliche und gewollt gegensätzliche Aspekte diskutiert werden.

Innovationsmanagement

Abbildung 5.3

5.2.3

109

Die Six Hats nach de Bono (1986)

Wie können Innovationen gefördert werden?

Grundsätzlich ist die Unterstützung des Topmanagements notwendig, um in OnlineMedienunternehmen Innovationen erfolgreich zu fördern. Darüber hinaus haben folgende Faktoren Einfluss auf das Innovationsmanagement. Die Unternehmenskultur beschreibt alle über die Zeit gewachsenen Werte und Normen einer Organisation, die sich in den Verhaltensweisen der Mitarbeiter, in der internen und externen Kommunikation, der Mitarbeiterführung, in den Unternehmensentscheidungen und den Symbolen zeigen (vgl. Schein, 1985). Die Bedeutung von Innovationen für das Unternehmen sowie die Förderung von Innovationen müssen in der Unternehmenskultur verankert werde. Dies kann z.B. dadurch erreicht werden, dass in der täglichen Arbeit eine gewisse Zeit für die Entwicklung von Innovationen reserviert wird oder es Räume im Unternehmen gibt, die als Innovationsspielwiesen dienen (Beispiel: Google – Free Thinking Time). Innovation muss als Unternehmensziel definiert und durch die Unternehmenskultur gelebt werden: „Innovation als unser Unternehmensziel kann nur erreicht werden, wenn alle Mitarbeiter selbstbewusst eigene Ideen und Meinungen vorbringen. Das heißt im Klartext: Jeder Mitarbeiter ist eine wertvolle Ressource für das Unternehmen und bekleidet verschiedene Rollen.“ (Google, 2010) Mitarbeiterführung heißt, nicht nur Mitarbeiter zu motivieren und gemeinsam Ziele zu definieren und kontrollieren, sondern die Innovationsfähigkeit und Innovationsmotivation der Mitarbeiter zu fördern. So bieten der regelmäßige Austausch mit Mitarbeitern (Open Office Hours) und die Integration der Innovationsaktivitäten als Bewertungskriterium für die Leistungsbeurteilung zwei Möglichkeiten, Innovation von Führungsseite her zu fördern.

110

Abbildung 5.4

Online-Medienproduktion

Einflussfaktoren auf Innovationen, eigene Darstellung (in Anlehnung an Macharzina, 2009)

Ebenso helfen flache Hierarchien und dezentral organisierte Projektarbeit, Innovationen zu fördern. Am Beispiel von Google bedeutet dies, dass es weniger Einzelbüros gibt, dafür aber mehr „sharing cubes, yurts and huddle rooms“ (Google, 2009), in denen funktionsübergreifende Teams flexibel in Netzwerken zusammenarbeiten. Die Organisationsstrukturen beeinflussen die Arbeitsstrukturen, die durch Gruppenarbeit geprägt sind. Innovationen werden so durch ein flexibles Arbeitssystem (Arbeitszeiten und -strukturen), das durch ein großes Maß an Handlungsfreiheit der Gruppen geprägt ist, gefördert. Parallel dazu können mit Hilfe von Innovationsanreizen die Mitarbeiter motiviert werden, neue Ideen zu generieren. Mitarbeiter werden sowohl durch materielle (extrinsische) Anreize, z.B. Cash als auch durch immaterielle (intrinsische) Anreize, wie mehr Verantwortung, motiviert. Daher sollte ein Innovationsanreizsystem beide Arten von Anreiz bieten, wie z.B. Cafeteria-Systeme, bei denen Mitarbeiter individuell aus einer Reihe von angebotenen Anreizen auswählen können (vgl. Macharzina, 2009). Als letzter Punkt ist die Personalentwicklung wichtig für die Förderung von Innovationen. Wie im Innovationsprozess bereits aufgeführt, müssen Mitarbeiter zunächst lernen Ideen zu generieren. Hierzu bieten sich Workshops, in denen Kreativitätstechniken (wie z.B. die Six Hats-Methode von de Bono) oder Innovationstechniken (BrainstormingMethoden etc.) vermittelt werden, an. Hübner betont, dass es wichtig ist, bereits bei solchen Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen mit funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten (vgl. Hübner, 1992).

Innovationsmanagement

111

Fallbeispiel: Innovationsmanagement bei ZDF Am folgenden Fallbeispiel der digitalen Transformation des Zweiten Deutschen Fernsehens (ZDF) wird aufgezeigt, wie Innovationsmanagement in der Praxis umgesetzt wird (Quelle: Amlung, 2009). Die Herausforderung des öffentlich-rechtlichen Zweiten Deutschen Fernsehens (ZDF) besteht darin, die Organisation sowie die Arbeits- und Produktionsprozesse, die seit vierzig Jahren auf ein rein lineares Hauptprogramm ausgerichtet sind, an zunehmende Medienkonvergenz im Zuge der Digitalisierung anzupassen. „In der digitalen Welt muss das ZDF alle Zuschauer erreichen, auf großen und auf kleinen Bildschirmen, live und auf Abruf, wo und wann der Gebührenzahler es wünscht“ (ibid.). Eine Transformation muss stattfinden, es müssen neue innovative Kanäle und Portale entwickelt werden. Die strategische Neuausrichtung sieht vor, neben dem ZDF-Hauptprogramm (dem Mutterschiff) eine Reihe von Kanälen und Portalen (Beiboote) anzubieten. Dabei wird nicht nur das Programmangebot und -portfolio neu definiert, sondern auch die Produktion, Infrastruktur und der Prozessablauf (Workflow), was wiederum Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen hat. Für diese drei Bereiche wurden Projekte definiert, die mit Hilfe von Innovationen Lösungen generieren sollen. So wurde z.B. im Portfolio- und Programmbereich der ursprünglich 2006 von der BBC entwickelte Ansatz von 360 Grad Cross-Plattform-Content gewählt: Inhalte sollen nicht mehr nur isoliert auf einzelnen Medien oder Programmen verfügbar sein, sondern über alle Plattformen hinweg ausgetauscht werden. Beispiel hierfür ist die Einführung der ZDF-Mediathek, die Inhalte aus diversen ZDF-Programmen, wie z.B. Clips aus den heute-Nachrichten, Wetten dass…? oder Frontal21 anbietet. Der Innovationsprozess wird vom Top-Management des ZDF unterstützt: Er wurde vom Intendanten initiiert und von der Geschäftsleitung verabschiedet. Zudem wurde mit der Einführung des Digitalbeauftragten eine zentrale Koordinationsstelle eingeführt, die als Stabstelle der Geschäftsleitung den Prozess organisiert und mit der strategischen Unternehmensplanung abstimmt. Darüber hinaus wurde ein sogenanntes funktionsübergreifendes „Kernteam“ aus 11 Mitarbeitern gebildet, das die Gesamtübersicht über alle Transformationsprojekte hat und der Geschäftsleitung Entscheidungsoptionen vorlegt. Die jeweiligen Projekte sind mit Mitarbeitern besetzt, die dort direkt ihre Ideen mit einbringen können. Die Ergebnisse der Projektarbeit werden regelmäßig im Rahmen der internen Kommunikation (wie z.B. im Intranet oder durch die Mitarbeiterzeitung „kontakt“) allen Mitarbeitern vorgestellt. So werden die Organisation und die Ergebnisse des Innovationsmanagements durch transparente Kommunikationsstrukturen unterstützt.

112

5.3

Online-Medienproduktion

Online-Medien-Produktionsprozess

Hauptaufgabe im Produktionsprozess von Online-Medien ist die Content-Produktion. Er umfasst aber auch die technische Produktion, die im folgenden Abschnitt am Beispiel einer Websiteproduktion dargestellt wird.

5.3.1

Der Produktionsprozess von Online-Content

Der Produktionsprozess von Online-Content gliedert sich in sechs Phasen, wie aus der nächsten Abbildung ersichtlich wird. Am Anfang steht die Idee für ein neues Online-Medienprodukt. Die Ideenfindung erfolgt im Rahmen des oben beschriebenen Innovationsprozesses und berücksichtigt auch die Auswahl der Zielgruppe. Daraus entsteht dann ein erstes Konzept, das in groben Zügen den Inhalt, die Darstellung (Design) und die dafür benötigten Technologien umfasst. Ein Produktionsablauf, eine Aufstellung der benötigten Kosten und Ressourcen sowie die Zeitschiene werden daraufhin erstellt. Im nächsten Schritt erfolgt die inhaltliche Gestaltung, sprich die Auswahl der Inhalte (was, welcher Umfang, woher). Diese Entscheidung hängt von den Kernkompetenzen des Medienunternehmens ab (können Inhalte In-House generiert, vielleicht sogar von den eigenen Zeitungs- oder Fernsehredaktionen übernommen werden? Gibt es vielleicht einen common newsroom, in dem die Offline-Redaktion und die Online-Redaktion gemeinsam arbeiten?). Darüber hinaus muss die Frage geklärt werden, inwieweit der Nutzer in die Gestaltung und Produktion des Online-Contents eingebunden werden soll (vgl. Kapitel 3). Abbildung 5.5

Der Produktionsprozess von Online-Content (in Anlehnung an Wirtz, 2009)

Online-Medien-Produktionsprozess

113

In der Design-Phase erfolgt die Visualisierung der Inhalte. Gerade bei Online-Content erfordert dies neben klassischen schriftlichen Inhalten auch die Integration von multimedialen Elementen, wie Videos, Audio, Blogs, Podcasts u.a.. Ein dementsprechendes Online-Journalismus-Know-how, wie z.B. HTML, Umgang mit ContentmanagementSystemen sowie Bild-, Audio- und Videobearbeitung ist dabei essentiell. Daraufhin werden die dafür notwendigen Technologien, sprich die Hardware und Software, ausgewählt. Wichtig dabei ist es, die Kompatibilität der Technologiestandards zu beachten, insbesondere die Gestaltung des Interfaces zum Nutzer. Intern muss geklärt werden, welches Redaktionssystem (Contentmanagement-System) angewandt wird und ob dabei möglicherweise web-based Systeme (siehe Quark oder Adobe Systems) verwendet werden. Bei der Produktion werden nun die ausgewählten Technologien vernetzt, der Inhalt programmiert und interne sowie externe Schnittstellen zur Sicherung des Daten- und Informationsfluss aufgebaut. Die Hardware- und Softwarearchitektur wird also erstellt. Dann erfolgt die Einstellung des fertigen Contents ins Netz. Als letzter Schritt wird überprüft, ob der Zugriff auf die Inhalte funktioniert. Im Rahmen der Qualitätssicherung ist es auch notwendig, dass die Redaktion die Inhalte regelmäßig aktualisiert und ein technisches Team die Systeme und vor allem den Nutzerzugang prüft. Ziel ist es, das Online-Angebot kontinuierlich zu verbessern und weiter zu entwickeln (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP). Daher sollten die Ergebnisse der Qualitätssicherung und -überwachung auch als Rückkoppelung in den Produktionsprozess einfließen. So können ggf. Prozesse überarbeitet oder die Inhalte aufgrund von Nutzer-Feedback noch spezifischer an die jeweiligen Zielgruppen angepasst werden.

5.3.2

Der Produktionsprozess von Websites

Die Produktion von Websites ist in sechs Phasen gegliedert. In der Konzeptphase werden zunächst Ideen mit Hilfe der Marktforschung (Market Research), dem Vergleich von Best Practice-Beispielen oder Benchmark-Studien generiert. Daraufhin wird eine Auswahl getroffen Als nächsten Schritt werden in der Web Design-Phase die Struktur, die Navigation und das Layout der Website sowie die Interfaces definiert und gestaltet. Das Ergebnis ist ein Prototyp der Website, die getestet wird oder als Beta Version (noch nicht fertig entwickelte Lösung) einer Zielgruppe vorgestellt wird, um z.B. Hinweise auf Verbesserungen oder Usability (Gebrauchstauglichkeit und Nutzerfreundlichkeit) zu erhalten. Der Prototyp wird daraufhin angepasst und zur Produktion freigegeben. Die Produktionsphase an sich umfasst die Programmierung der gesamten Website im Detail und die notwendigen technischen Installationen (so z.B. Domainname, Hosting bei Anbietern, Upload der Daten via ftp-Protokoll auf Hostserver).

114

Online-Medienproduktion

Nach Abschluss erfolgt ein weiterer Test, in dem die Performance und möglichen Probleme (Fehlermeldungen oder Bugs) getestet werden. Dafür können sogenannte WebCheckProgramme (wie z.B. WebCheck 24x7) beim Test, aber auch als kontinuierliche Überwachung der Website im Rahmen der Qualitätssicherung, eingesetzt werden. Nach erfolgreicher Testphase erfolgt die vollständige Freigabe der Website, das Going Live. Abbildung 5.6

Website-Produktion (in Anlehnung an Riemer et al., 2005, Langkau, 2000)

Die Qualitätssicherung erfolgt schließlich im Wege der technischen Überwachung der Website (Support Team) und durch Rückmeldungen von Nutzern. Diese Informationen sollten, wie im Zusammenhang mit der Qualitätssicherung von Online-Content beschrieben, Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der Websitequalität sein.

5.4

Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird

Das Unternehmen Axel Springer wurde 1946 vom gleichnamigen Verleger gegründet und ist heute mit über 10.000 Mitarbeitern der größte Zeitungs- und drittgrößte Zeitschriftenverlag in Deutschland. Mit einem Rekordumsatz von Euro 2.728,5 Mio. im Geschäftsjahr 2008 ist er, nach der Bertelsmann AG, der ARD und ProSiebenSat1 der viertstärkste Medienkonzern Deutschlands (IfM Mediendatenbank, 2009). Das breit aufgestellte Axel Springer Produkt Portfolio umfasst, neben der Flagschiffmarke BILD und der WELT-Gruppe, mehr als 170 Zeitungen und Zeitschriften, über 60 OnlineAngebote und diverse Beteiligungen an TV- und Radiosendern in insgesamt 35 Ländern. Hier eine Übersicht des Online-Portfolios:

Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird

Abbildung 5.7

115

Axel Springer Online-Portfolio (Quelle: Axel Springer AG, Stand Februar 2010)

Die Produktpalette umfasst die Bereiche Infotainment (BILD.de), News (WELT ONLINE), Finanzen (wallstreet:online), Jugend/Musik (ROLLING STONE), Auto (autobild.de), Computer (computerbild.de), Frauen (bildderfrau.de), Sport (sportbild.de) und TV (hoerzu.de). Der (Online-)Anzeigenbereich wird durch Portale in den Bereichen Immobilien (immonet.de), Marktplätze (idealo.de) und Jobsuche (stepstone.de) abgedeckt. Die Werbevermarktung findet u.a. durch Axel Springer Media Impact statt. Das breite Medienportfolio umfasst erfolgreich etablierte multimediale Markenfamilien wie die der BILD- und der WELT-Gruppe. In der Markenfamilie von BILD finden sich Produkte wie Zeitungen, Zeitschriften, digitale Angebote und Mobilfunk. Herzstück ist die BILD-Zeitung, die seit dem 24. Juni 1952 täglich erscheint und mit einer Reichweite von mehr als 11 Millionen Leser (ma 2009 Presse II) und einer aktuellen Auflage von über 3 Millionen (IVW 4/2009) Europas größte Tageszeitung ist. Hier eine Übersicht der Entwicklungsgeschichte der BILD-Markenfamilie. Ursprünglich lag der Produktfokus auf dem Bereich Zeitung und wurde dann zunächst um Zeitschriftenangebote (BILD der FRAU, AUTO BILD und SPORT BILD) erweitert. Mitte der 1990er Jahre kamen im Zuge der Massenverbreitung des Computers und des Internets Titel wie die COMPUTER BILD und Subtitel wie COMPUTER BILD SPIELE hinzu, die nach dem Millennium durch die AUDIO VIDEO FOTO BILD erweitert wurden. Parallel dazu wurde der internationale Ausbau der Marke vorangetrieben. Ab 1996 erfolgte mit BILD.de die digitale Erweiterung der Produktfamilie. Seitdem folgten u.a. die Online Launches von autobild.de (1996), computerbild.de (1996) und bildderfrau.de. (2008). Ebenso fand eine Erweiterung auf dem mobilen Markt statt: seit 2007 wird bildmobil.de und seit 2009 die BILD App für das iPhone angeboten.

116

Online-Medienproduktion

Abbildung 5.8

Entwicklungsgeschichte der BILD-Markenfamilie (Quelle: Axel Springer AG)

Die Unternehmensstrategie der Axel Springer AG umfasst drei Kernelemente:

■ Stärkung der Marktführerschaft im deutschen Markt durch die Erschließung neuer Erlöspotentiale (Beispiel: Entwicklung neuer kreativer Produkte, z.B. BILD digital)

■ Internationalisierung des Kerngeschäfts durch Erwerb neuer Titel und durch Lizenzvergabe mit Fokus Osteuropa (Beispiel: Übernahme der Lizenzen von Geo und Gala Russland von G+J 2009).

■ Digitalisierung im Kerngeschäft (Übertragung bereits etablierter Printmarken auf das Internet, Ausbau der Online-Vermarktung, Ausbau von Portalen im Rubrikenmarkt und bei den Marktplätzen).

Wie BILD.de entstand Die digitale Erweiterung der BILD-Zeitung startete 1996 mit vier Mitarbeitern als BILD Online. 2002 wird sie in die Bild.T-Online.de AG & Co. KG, ein Joint Venture zwischen der Axel Springer AG (63% Joint Venture-Anteile) und der Deutschen Telekom AG (37% Joint Venture-Anteile) umgewandelt. Im Zuge der Digitalisierungsstrategie übernimmt Axel Springer ab 1. Januar 2008 wieder die alleinige Führung des Informations- und Entertainmentportals und wandelt es in die BILD digital GmbH & Co. KG um. Mit der Gründung von BILD digital kommt es auch zu einer internen Reorganisation. So werden u.a. Anzeigenverkauf und Sonderwerbeformen (z.B. Volksprodukte) der ehemaligen Bild.T-Online in die interne Vermarktungseinheit Axel Springer Media Impact überführt. Ein weiterer wichtiger Schritt war der Umzug der BILD-Redaktion von Hamburg

Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird

117

nach Berlin und die räumliche Zusammenführung der Online- und Printredaktionen. Hierfür wurde ein gemeinsamer Newsroom geschaffen (common oder integrated news room) in dem beide Redaktionen gemeinsam arbeiten. Die erste gemeinsame Redaktionssitzung von BILD und BILD.de fand am 21. März 2008 statt. Die Zielgruppe von BILD.de unterscheidet sich insofern von der Zielgruppe der BILDZeitung als die Nutzer männlicher, jünger und gebildeter sind. Hier ein Vergleich der Zielgruppen von BILD und BILD.de (Quelle: Media Analyse, IVW, AGOF 2010): BILD

BILD.de

Geschlecht

männlich

Männlich

Altersgruppe

30 – 59 Jahre

20 – 49 Jahre

Ausbildung

Haupt- u. Volksschule mit Höhere Schulbildung (AbiLehre tur/Fachabitur)

Beruf

Facharbeiter, Angestellte od. Berufstätig Beamte

Pers. Netto-Einkommen

1500 / 2000 €/Monat

Region

Großstädte: 500.000 Einwoh- Urban geprägt ner und mehr

> 2000 €/Monat

Die Organisation von BILD.de BILD.de lässt sich in zwei organisatorisch getrennte Einheiten unterteilen, die BILD.deRedaktion und der Verlags- oder kaufmännische Bereich BILD digital. In der Redaktion entsteht, gemeinsam mit der Redaktion der BILD-Zeitung, der eigentliche Content von BILD.de. Die auf der Navigationsleiste der BILD.de-Website abgebildeten Channels werden in fünf Redaktionsressorts mit jeweils eigenen Zuständigkeiten verantwortet (die fünf Ressorts sind News, Politik & Wirtschaft, Unterhaltung, Sport und Lifestyle & Services) Für jedes Ressort ist ein Team aus Online-Journalisten und Print-Journalisten gemeinsam verantwortlich Ziel ist es, dass jedes Ressort-Team prinzipiell alles, sprich Online und Offline-Inhalte, anbieten kann. So schreiben Online-Journalisten auch Artikel für die Printausgabe und umgekehrt Printredakteure Artikel für BILD.de. Unterstützung erhalten die Ressorts dabei von den ressortübergreifenden Themen- und Service-Teams wie z.B. der Fotoredaktion

118

Online-Medienproduktion

und der Web-TV-Unit, die zusätzlich zu den textlichen Inhalten Fotos und Videos erstellen. Das Resultat sind gemeinsame, parallel erstellte multimediale Inhalte. Abbildung 5.9

Die Redaktionsressorts von BILD.de (Quelle: Axel Springer AG)

Der Verlagsbereich ist für betriebswirtschaftliche und kaufmännische Aufgaben verantwortlich und gliedert sich in die vier Aufgabengebiete Administration (Controlling, Personal und Recht), Technik (Webentwicklung, Back-end-Entwicklung und Betrieb), Business Development und Produkt, das sich wiederum aus vier Bereichen zusammensetzt: ‒

Channel Management. Jedem Redaktionsressort ist ein Channel ManagementBereich zugeteilt, der, abhängig von der Größe des Redaktionsressorts, mit 1–2 Mitarbeitern besetzt ist. Das Channel Management ist für die kaufmännisch strategische Weiterentwicklung von BILD.de verantwortlich. Hierunter zählen die Steigerung der Reichweite, Vermarktung (z.B. die Suche nach Bundesligasponsoren für das Ressort Sport/Bundesliga) und die Integration von Kooperationspartnern (Beispiel: Videoload).

‒

Projekt Management. Für größere Themen, wie z.B. die Entwicklung von Innovationen, Website-Elementen (Beispiel: neue Videobühne, Einbettung von Live Streams) oder technische Entwicklungen (Beispiel: neues Content-ManagementSystem) ist das Projekt Management zuständig. Klassische Projekt ManagementTools werden dabei eingesetzt. Zunächst entsteht ein Anforderungskonzept, das im Rahmen von Rücksprachen mit betroffenen Partnern, z.B. dem Channel Management und/oder der Redaktion, verfeinert wird. Danach erfolgt die Umsetzung und die Kontrolle durch das Projekt Management (agile SCRUM-Methode).

‒

SEO (Search Engine Optimization/Suchmaschinenoptimierung). Kernaufgabe dieses Verlagsbereichs ist die Optimierung der Präsenz auf den wichtigsten Suchmaschinen. Die Arbeit konzentriert sich dabei schwerpunktmäßig auf Google. Daneben werden Keyword-Analysen der aktuellsten Trends gemacht und direkt an die Redaktion weitergeleitet. Die SEO arbeitet eng mit der Analyse-Unit zusammen.

‒

Web Analyse. Der Aufgabenschwerpunkt liegt hier auf der Analyse trafficrelevanter Daten. So werden mehrmals täglich die Top Clicks für die gesamte Redaktion aufbereitet. Zusätzlich werden von den einzelnen Ressorts der Traffic und die Clicks auf die Artikel permanent kontrolliert. Dies ermöglicht es, bei großem Nutzerinteresse weitere Hintergrundinformationen einzustellen oder bei geringem

Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird

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Nutzerinteresse den Artikel durch einen relevanteren zu ersetzten. Diese Informationen werden auch für die Planung der Inhalte der Printausgabe genutzt.

BILD.de − Das Produkt BILD.de ist ein News- und Entertainmentportal und bietet Text-, Foto-/Grafik- und Videobeiträge sowie Animationen (Flash). Die Anzahl der Visits betrug im Januar 2010 128.609.782, dabei wurden 1.755.323.331 Page Impressions erzeugt (IVW 1/2010). Damit liegt es vor den Wettbewerbern Spiegel Online und Stern.de an der Spitze der Nachrichten-Portale in Deutschland. Der Umsatz wird durch Online-Werbung, wie klassischen Werbemitteln (Banner etc.), Specials (Sponsoring im Rahmen von Presenterships), Cross Media-Werbung über das Videoportal und diverse Paid Services generiert. Abbildung 5.10

Aufbau von BILD.de: Top Bereich (Quelle: Axel Springer AG)

Abbildung 5.11

Aufbau von BILD.de: mittlerer Bereich (Quelle: Axel Springer AG)

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Online-Medienproduktion

Scrollt man die Seite hinunter, so finden sich z.B. in der Rubrik Sport im linken Teil TeaserArtikel mit weiterführenden Links, Hinweise auf weiterführende Sport-Angebote von bild.de, wie z.B. mein Klub und der Link zur Unterseite Sport Home. Abbildung 5.12

Aufbau von BILD.de: Unterseiten, hier Sport Home (Quelle: Axel Springer AG)

Nutzerintegration Die Nutzerintegration bei BILD.de findet neben Umfragen, Kommentarfunktionen, Foren und Votings vorrangig im Bereich Leserreporter 1414 statt. Hier können Leser eigene Bilder und Videos an BILD.de senden. Vor BILD.de hatte die BILD-Zeitung damit begonnen, Leserfotos in ihre Ausgabe aufzunehmen (bei Veröffentlichung in der Bundesausgabe werden pro Bild €500 gezahlt). Ende 2008 wurde gemeinsam mit dem Hersteller Vado eine „Leserreporter-Kamera“ über den Discounter Lidl auf den Markt gebracht, mit dem Ziel, Leserreporter zur Einsendung von Videos auf BILD.de zu motivieren (die Kamera kann per Knopfdruck Filme direkt an BILD.de schicken). Eine Anleitung und Tipps für gute Fotos sind ebenfalls im Bereich Leserreporter 1414 erhältlich. Die Beiträge sind wiederum in Themengebiete, wie z.B. Aktuelles, News, Videos, Leute und Tierstories sortiert. Wird ein Bild freigegeben, so kommt es in den zentralen Fotopool und kann von Online und Print verwendet werden. Insbesondere der Bereich Lokale Leserreporter gewinnt an Bedeutung, da hierdurch die regionale Berichterstattung (Themengebiet Regional) erweitert wird. Weitere Beispiele der Miteinbeziehung der User sind kreative Aktionen, wie z.B. der Aufruf, Werbung für BILD zu gestalten (user generated advertising, BILD Dir Deine Werbung) oder Wahlplakate im Rahmen der Bundestagswahl 2009 zu entwerfen (BILD Dir Deinen Kanzler). Die Events dienen dazu, neue Ideen zu generieren und eine Auseinandersetzung der Nutzer und Leser mit der Marke BILD zu fördern.

Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird

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Social-Communities Neben der Nutzerintegration spielt die Vernetzung zu Social Communities für BILD.de eine zunehmende Rolle. Ziel ist es, im Rahmen der Einbindung von Social Communities neue Nutzer zugewinnen und die Zielgruppe zu erweitern. Auf den Communities entstehen eigene Fan-Seiten, die neben den Inhalten von BILD.de einen, in die jeweilige Social Community Architektur eingebunden, Rahmen für den Austausch der Nutzer untereinander bieten. Dadurch entsteht ein Zusatznutzen für die User. So wurde beispielsweise Facebook Connect integriert, um die Registrierung bei BILD.de für Facebook-Nutzer zu vereinfachen. Mit nur einem Account (niedrige Zugangsbarriere) können Nutzer auf BILD.de Kommentare schreiben oder Fotos hochladen und ihre Beiträge gleichzeitig auf den Facebook-Startseiten ihrer Freunde veröffentlichen lassen. Die hohe Relevanz, die durch die Interaktion von Freunden mit BILD.de-Inhalten entsteht, sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung von Angeboten in Zusammenarbeit mit den Anbietern, sind ein Schlüsselfaktor bei der Einbindung von BILD.de-Produkten auf den Social Communities. Dies zeigt das Beispiel der Facebook Fan Community „Mein Klub“ (über 120.000 monatlich aktive Nutzer, Stand: Januar 2010). Hier können Fußballfans mit Gleichgesinnten diskutieren, einen Live Ticker verfolgen, Schlachtrufe einstellen, in der Fankurve virtuelle Aktionen starten (z.B. Singen, Laola Welle starten oder einen Schneeball auf gegnerische Mannschaft werfen), an Quizzen teilnehmen (Umfragen z.B. zu „Welche Spielerfrau passt zu mir?“ oder „Welcher Fan-Typ bis Du?“). Mein Klub ist darüber hinaus auch auf den VZ-Netzwerken (aktuell ca. 300.000 Nutzer, Stand: Januar 2010), MySpace und auf Twitter vertreten. Bei besonderen Anlässen werden auf den Social Communities zudem zusätzliche Profile von BILD.de geschaffen. Dies erfolgt insbesondere bei Live Events wie z.B. Silvester 2009 (World Wide Web Cams) oder als Virtual Public Viewing, wie z.B. bei der Trauerfeier für Michael Jackson oder Robert Enke.

Wie BILD.de entsteht Im integrierten Newsroom im 16 . Stock des Axel-Springer-Hauses in Berlin laufen die Fäden für BILD, BILD.de und BILDmobil sowie für alle weiteren Verbreitungskanäle wie die iPhone-App zusammen. Struktur und Ausstattung des gemeinsamen Redaktionsraums (common newsroom) wurden auf die besonderen Bedürfnisse von BILD abgestimmt. Im Mittelpunkt steht der so genannte „Balken“, an dem die Chefredakteure sitzen und über dem 16 Bildschirme angebracht sind. Auf den äußeren beiden ist das Layout der sich aktuell in Bearbeitung befindenden Printausgabe zu sehen. Jede Layoutveränderung oder Aktualisierung wird dort zentral angezeigt. In der Mitte sind auf acht Bildschirmen die aktuelle Home von BILD.de im Vergleich zu den aktuellen Ausgaben der Wettbewerber (u.a. Spiegel Online) gezeigt. Auf weiteren Bildschirmen werden z.B. Nachrichtensendungen oder aktuelle TV-Beiträge verfolgt. Sowohl Vertreter der Print- als auch der Onlineredaktion sitzen in U-Form um dieses Herzstück der Redaktion herum. Vor dem Balken befinden sich rechts zwei Fototische sowie links ein Besprechungsraum für spezielle Konferenzen.

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Online-Medienproduktion

Auf der rechten Seite des „U“ sitzen die „Onliner“. Vorne ist der Platz des Chefredakteurs, in einer Reihe neben den Chefredakteuren der BILD-Zeitung. Alle redaktionellen Entscheidungen werden von ihm getroffen. Die Übersicht über alle Aktivitäten auf BILD.de hat der so genannte Chef vom Dienst (CvD). Er orchestriert insbesondere die ständige Aktualisierung der Homepage in Rücksprache mit dem Chefredakteur, überwacht die Deadlines für die Artikel und erteilt die Freigabe für den Artikel in Zusammenarbeit mit dem Textchef. Der CvD hat einen Gesamtüberblick, wann welche Story online geht (Storyboard) und verfolgt auch aktuellen Zugriffe. Der Grafiker ist für die graphische Darstellung der Teaser zuständig und arbeitet mit dem CvD und dem Producer zusammen. Der Producer ist verantwortlich für die eigentliche Platzierung der Inhalte, die aus dem Content-Management-System (CMS) in das Format übertragen werden. Er schaltet, nach Freigabe vom CvD die Artikel frei bzw. live und belegt die Plätze für die Artikel auf der Website. Außerdem setzt er individuelle technische Anforderungen um. Am Puls des aktuellen Geschehens sitzt der Ticker-Redakteur, der gleichzeitig mit Kopfhörer, TV und den Nachrichtenagenturen verbunden ist um die aktuellsten Meldungen in den News-Ticker zu stellen. Diese Arbeit umfasst alle Themenbereiche von BILD.de. Gegenüber des Tickers sitzt der Textchef, der die von den Journalisten in das Content-Management-System (CMS) eingestellten Texte nochmals Korrektur liest (4-Augen-Prinzip) und die Inhalte für die Freigabe mit dem CvD abstimmt. Neben dem Textchef sitzen zwei Fotoredakteure, die für die visuelle Aufbereitung der Texte zuständig sind. Im eigentlichen Produktionsprozess finden so viele Schritte parallel statt. Auf der linken Seite des „U“ sitzt die Print-Redaktion von BILD. Die Ressortleiter aus den unterschiedlichen Bereichen (inkl. Foto) arbeiten dort ebenfalls mit einem CvD zusammen und stehen in permanenten Kontakt zu ihren Mitarbeitern in den jeweiligen Ressorts. Auf dieser Seite des Raums hinter dem Balken befinden sich zudem weitere Einzelarbeitsplätze, an denen Layouter die einzelnen Seiten der Printausgabe gestalten. Für jede Seite gibt es einen eigenen Layouter. Die jeweilige Seitenzahl der Printausgabe ist über den Arbeitsplätzen angebracht. Die Gestaltung der einzelnen Seiten erfolgt durch die enge und permanente Zusammenarbeit mit Chefredakteuren, Art-Direktion, CvD, Foto-Chef und Ressortleitern. Hinter dem Balken auf der rechten hinteren Seite des Raums arbeitet die Mobil-Redaktion für die Bespielung von bildmobil.de und BILD App. Dahinter arbeiten Spezial-Units, die für besondere Anlässe eingesetzt werden (z.B. Video-Unit, die für die reibungslose Übertragung von Livestream-Events hinzugezogen wird). Die Redaktions-Teams der Ressorts sind über mehrere Stockwerke verteilt. Die Ressortleiter „pendeln“ zwischen Newsroom und ihrer Redaktion und sind so ein zentrales Bindeglied im Produktionsprozess. Neue Trends und Online-Innovationen werden auch von den Ressorts gesammelt und zusammen mit Projekt Management-Team im Verlagsbereich weiterentwickelt. Im Folgenden wird der Tagesablauf der Produktion von BILD-Zeitung und BILD.de im Detail beschrieben:

Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird

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8:30 Themenkonferenz Online Die erste Zusammenkunft der Online-Redakteure findet um 8:30 statt (Chefredaktion, Ressortleiter, Balkendienste). Während dieser Konferenz wird die aktuelle Nachrichtenlage analysiert und Ressortthemen besprochen. Frühdienste am Balken und in den einzelnen Ressorts haben bereits vorab ab 6 Uhr die Nachrichten- und Themenlage sondiert und den Auftritt von BILD.de ggf. aktualisiert. Die Journalisten schreiben ihre Artikel, recherchieren oder führen Interviews. Neben hoher Professionalität in Sprache und Recherchetechnik macht auch journalistisches Talent einen guten Redakteur aus. Speziell im Online-Bereich ist daneben ist auch ein „multimediales Auge“ gefordert. Die Fotoredaktion sammelt und wählt die Fotos für Print und Online aus. Die Web TVVideo-Unit beginnt, nach einem Briefing durch den verantwortlichen Journalisten Einsätze vor Ort. Zudem werden regionale BILD-Reporter, Auslandskorrespondenten oder Freelance-Journalisten gebrieft. Diese berichten oder führen Interviews vor Ort und schicken ihre Artikel nach Berlin. Journalisten, Fotografen und Video-Units arbeiten eng verzahnt zusammen. Für BILD.de werden die fertigen Stories in das Content-Management-System eingestellt, vom Textchef im Newsroom gemeinsam mit dem CvD in Absprache mit dem Chefredakteur überprüft und danach freigegeben. Die Story wird dann über den Producer live geschaltet. 10:30 Uhr Konferenz Um 10.30 Uhr findet die Chefredakteurs-Konferenz statt. Hier wird die Printausgabe von BILD geplant sowie festgelegt, wie Themen zwischen Print und Online verzahnt werden. Dazu versammeln sich die Chefredakteure (Print und Online), CvD, die Ressortleiter, der Foto-Chef und weitere Kollegen. Die Ressortleiter machen Themenvorschläge für ihre jeweilige Seite und die Foto-Redaktion präsentiert ausgewählte Bilder, die Onliner berichten über Status und Planung von BILD.de. Im Anschluss findet im Newsroom eine Telefonkonferenz statt, zu der alle Regionalbüros zugeschaltet sind. Nach der Blattkritik der vergangenen Ausgabe präsentieren die Regionalausgaben ihre jeweiligen Aufmacher und die Headline-Vorschläge für Seite 1. 12:00 Uhr Konferenz Um 12 Uhr findet eine separate Konferenz von BILD.de im Newsroom statt. Dabei wird der Morgen analysiert, Feedback gegeben und die Inhalte bis 17 Uhr geplant. Hierbei wird über Aufmacher, Teaser und Ressortartikel entschieden. Die Umsetzung dieser Planung läuft zwischen 13 und 14 Uhr auf Hochtouren: Stories, Aufmacher und Blöcke werden vergeben, parallel dazu überprüfen CvDs bzw. der Traffic-Manager die Reichweiten der Artikel vom Morgen. On-the-fly Anpassungen (nach Bedarf) werden daraufhin gemacht. Parallel findet eine Optik-Konferenz statt, in der die relevantesten Fotos ausgewählt werden.

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Online-Medienproduktion

12.30 Uhr Konferenz Um 12.30 Uhr findet eine weitere Konferenz der Chefredakteure und Ressortleiter statt, in der Geschichten für die BILD-Zeitung im Detail besprochen, geplant und layoutet werden. Ebenso wird hier beraten, welche Print-Geschichten online verlängert und mit entsprechenden Hinweisen in der Zeitung versehen werden. 16:00 Uhr Um 16 Uhr findet der Print-Rundgang statt. Unter Führung des Blattmachers wird der Stand der einzelnen Print-Seiten am jeweiligen Produktionsplatz am Bildschirm begutachtet, die Optik überprüft und Schlagzeilen gemacht, geändert und/oder verbessert. Ebenso gibt es eine zweite Foto-Konferenz, um die in der Zwischenzeit eingelaufen Fotos zu sichten. 17:00 Uhr Konferenz Um 17 Uhr findet die nächste Konferenz von BILD.de statt. Wieder erfolgt eine Sondierung der aktuellen Nachrichtenlage und es werden Inhalte für den Abend, die Nacht bzw. den folgenden Tag geplant. Zusätzlich wird hier auch die morgige Zeitung gesichtet und besprochen, welche Inhalte übernommen werden. Diese Artikel mit Print-Ursprung werden dann im Laufe des Abends onlinefähig umgebaut und teils sofort, teils um 24 Uhr im Portal publiziert 01:00 – 06:00 Uhr Nachtschicht Die Redaktion ist bis 1 Uhr besetzt, danach übernimmt eine Alarmschicht den Betrieb bis 6 Uhr und wird dann vom Ticker abgelöst. Finden außergewöhnliche Ereignisse statt, so wird innerhalb von fünf Minuten mit einer Eilmeldung darauf reagiert. Es dauert im Alarmfall 10 – 15 Minuten, um den Newsroom zu besetzen. Eine Story kann dann innerhalb von 30 Minuten online gehen. 06:00 Uhr Tickerdienst Läuft in der Nacht alles ohne besondere Vorkommnisse ab, so übernimmt der Tickerdienst ab 6 Uhr den Newsroom. Die aktuellen Nachrichten der Nachrichtenagenturen werden gesichtet und erste Stories verfasst.

Zukünftige Herausforderungen von BILD.de Ein Ziel von BILD.de war es, bis 2012 den Haupt-Wettbewerber Spiegel Online in der Reichweite und der Anzahl der Zugriffe zu überholen. Dieses Ziel hat BILD.de bereits vorzeitig Ende 2009 erreicht und führt nun die Spitze der deutschen Nachrichtenportale an Darüber hinaus erzielte die BILD App für das iPhone bereits einen Monat nach Einführung mehr als 100.000 Downloads Im Zentrum steht weiterhin das Ziel, die Marktführerschaft auf allen Kanälen, also Print, online und mobil, auszubauen und die Markenstärke von BILD auf die gesamte Marken-

Fallstudie: Bild Dir Deine Meinung: wie BILD.de gemacht wird

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familie zu übertragen. Durch Aktualität, Exklusivität, Orientierung, Emotionalität, Personalisierung, Visualisierung, multimediales Storytelling, Innovationen und Werbeattraktivität wird BILD.de seine positive Wirkung auf die Markenfamilie weiter vorantreiben. Im Fokus der Strategie von BILD.de steht die kontinuierliche Erweiterung der Multimedialität, insbesondere im Bereich Bewegtbild. Hierbei verfolgt BILD.de zum einen den Anspruch des multimedialen Storytelling, d.h. dass möglichst jeder große Artikel Text, Foto und Video/Animation umfasst. Im Bereich Newsclips ist BILD.de führend im Markt. Eigene Videos von BILD TV werden u.a. auch von anderen Medienmarken gekauft (Beispiel: RTL). Zum anderen experimentiert BILD.de mit neuen und innovativen Bewegtbildangeboten wie Video on Demand (BILD Kino), Web-Serien (Deer Lucy) und Live Streams (Bundestagswahl, Fußballspiele, Spendengala zu Haiti) und verfolgt technologische Weiterentwicklungen (Beispiel: BILD.de Widget für die neue Generation an TV Geräten mit Online-Zugang). Diese Fallstudie basiert auf Interviews mit Frank Syré, stellvertretender Chefredakteur BILD.de, Kai Riecke, General Manager BILD digital und Harm Heibült, Projekt Management und auf Eindrücken beim Besuch des Verlagsbereichs, der Reaktionen der BILD.de und der BILD-Zeitung sowie einer Redaktionssitzung.

Fragen 1. Beschreiben Sie den Produktionsprozess von BILD.de. 2. Wie arbeiten die Redaktionen von bild.de und der BILD-Zeitung zusammen? 3. Wie werden Nutzer in den Produktionsprozess eingebunden und welche weiteren Möglichkeiten der Nutzerintegration gibt es? 4. Welche weiteren Produktinnovationen passen in das Portfolio von BILD.de? 5. Welche Rolle spielen Social Communities und wie könnten diese weiter in das Produktportfolio eingebunden werden?

6

Online-Medien und Personalmanagement

Das Personalmanagement befasst sich aus betriebswirtschaftlicher Perspektive mit den personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen. Die Funktionen des Personalmanagements sind die Planung, Beschaffung und Auswahl, die Gestaltung des Arbeitseinsatzes, Führung und Motivation, Entwicklung, Entlohnung und Freisetzung von Mitarbeitern.

Im folgenden Kapitel werden die Hauptfunktionen des Personalmanagements vorgestellt und anhand relevanter Praxisbeispiele aus der Medienbranche erklärt. Zentrale Fragestellungen dabei sind:

■ Welche Ziele verfolgt das Personalmanagement? ■ Wie ist der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Personalpolitik? ■ Wie sieht eine Personalplanung aus? ■ Wie läuft ein Bewerbungsprozess ab? ■ Welche Arbeitsstrukturen gibt es? ■ Welche Führungsstile gibt es und welcher eignet sich für die Medienbranche? ■ Welche Entlohnungssysteme gibt es und wie sehen Entlohnungssysteme in der Medienbranche aus?

■ Welche Rolle spielt die Personalentwicklung? Abschließend befasst sich eine Fallstudie mit der Personalarbeit bei sevenload.

6.1

Grundlagen

Ziel der Personalwirtschaft ist es, die Interessen des Unternehmens mit den Interessen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Auf der Interessenseite des Unternehmens unterstützt die Personalwirtschaft die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens. In der Umsetzung bedeutet dies, dass die Personalwirtschaft für die Versorgung des Unternehmens mit bestgeeigneten Mitarbeiter/innen unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips verantwortlich ist. Darüber hinaus ist sie für die Umsetzung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens in folgenden Bereichen zuständig:

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Online-Medien und Personalmanagement

■ Optimaler Einsatz der menschlichen Arbeit ■ Bestmögliche Integration der Arbeit in Arbeitsprozesse ■ Wirtschaftlichkeit: Minimierung der Kosten bei Maximierung des Gewinns ■ Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung ■ Nutzung des Wissens, der Kreativität und der Erfahrung der Mitarbeiter Auf der Interessenseite der Mitarbeiter ist die Personalwirtschaft für die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumfänge unter Berücksichtigung der Ergonomie, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsschutz, Arbeitszeitgestaltung, Führung, Motivation, Mitbestimmung und der Arbeitsphysiologie verantwortlich. Die Personalwirtschaft hat somit übergeordnet ein integratives Ziel: die Unternehmensziele mit den Mitarbeiterzielen zu vereinbaren und damit die harmonische Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu fördern.

6.1.1

Unternehmensstrategie, Unternehmenspolitik und Personalpolitik

In der Unternehmensstrategie werden die Ziele des Unternehmens festgelegt. Unternehmensziele werden auf Teilziele, die für die jeweiligen Geschäftsbereiche gelten, herunter gebrochen (vgl. Kapitel 4). Etappen auf dem Weg zur Zielerreichung werden als Zwischenziele formuliert. Um diese zu erreichen, werden Aufgaben dann wiederum herunter gebrochen auf Bereichsebene, Abteilungsebene und Teamebene. So wird z.B. das Unternehmensziel der Bertelsmann Group, „Informationen, Unterhaltung und Mediendienstleistungen zu vermitteln und damit Menschen zu inspirieren, um dadurch einen Leistungsbeitrag für die Gesellschaft zu erbringen“ (Bertelsmann, 2009), auf die Geschäftsbereiche, wie den Verlag G+J, übertragen und dort auf die jeweiligen Bereiche, Abteilungen und Teams herunter gebrochen. Daraus ergeben sich die individuellen Arbeitsaufträge der einzelnen Mitarbeiter, so z.B. der Online-Redakteure, Inhalte zu schaffen, die informativ und unterhaltsam sind. Die Unternehmenspolitik legt fest, in welcher Weise diese Aufgaben erledigt werden müssen und wie die angestrebten Unternehmensziele erreicht werden sollen. Um dies zu erreichen, bedarf es bestimmter Verhaltensnormen, die für die Mitarbeiter definiert werden und gültig sind. In diesem Bereich spielt die Personalwirtschaft eine wichtige Rolle. Sie hilft bei der „Übersetzung“ der Unternehmenspolitik und ihrer Ziele auf die Ebene des Verhaltens der Mitarbeiter. Mit anderen Worten muss die strategische Zielsetzung (to do the right things) auf die operative Ebene übertragen werden (to do things right).

Grundlagen

129

Aus der Unternehmenspolitik leiten sich die Grundsätze der Personalpolitik ab. Die Personalpolitik umfasst alle Grundsätze und Entscheidungen, die die wechselseitige Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, Mitarbeitern untereinander sowie Mitarbeitern und ihrer Arbeit betreffen. Abbildung 6.1

Die Ziele der Personalpolitik (vgl. Olfert, 2008)

Ziele der Personalpolitik sind: 1. Die Steigerung der Leistungsfähigkeit, die u.a. durch die Personalentwicklung ermöglicht wird. Dabei wird das „Können“ der Mitarbeiter gefördert. Z.B. ist bei Hubert Burda die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter ein zentraler Aspekt der Personalpolitik (Burda, 2009). 2. Die Steigerung der Leistungsbereitschaft, also der Motivation, die u.a. Ziel der Personalführung ist. Dabei soll das „Wollen“ der Mitarbeiter gefördert werden. Beispiel sind die unterschiedlichen Fortbildungsangebote für Burda-Mitarbeiter, wie z.B. die Fortbildungsakademie oder die Management School (ibid.). 3. Die Steigerung der Leistungsmöglichkeit der Mitarbeiter, u.a. durch die Optimierung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsstrukturen. Dabei soll das „Dürfen“ der Mitarbeiter unterstützt werden. Hier sind z.B. elternunterstützende Maßnahmen, wie Unternehmenskindergärten (siehe Burda Bande e.V.), ein Beispiel (ibid.).

6.1.2

Arbeitsrechtliche Grundlagen

Das Arbeitsrecht ist unterteilt in das individuelle Arbeitsrecht und das kollektive Arbeitsrecht. Das individuelle Arbeitsrecht besteht wiederum aus zwei Bereichen: dem Arbeitsvertragsrecht und dem Arbeitsschutzrecht. Es regelt die Einzelbeziehung zwischen dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber und wird auf das Arbeitsverhältnis angewandt. Darin verpflichtet sich der Arbeitnehmer, seine Arbeitskraft gegen Entgelt einem Arbeitgeber

130

Online-Medien und Personalmanagement

weisungsgebunden und gegen Entgelt zur Verfügung zu stellen. Der Arbeitsvertrag wird zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geschlossen. Arbeitgeber kann eine natürliche Person (Hr. Maier), eine juristische Person (Süddeutscher Rundfunkt) oder ein rechtsfähiger Personenverband (AG etc.) sein, der mindestens einen Arbeitnehmer beschäftigt. Maßgebliche Gesetze für das individuelle Arbeitsrecht, insbesondere für das Arbeitsvertragsrecht, sind das Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) §§ 611 – 630, das Handelsgesetzbuch (HGB) §§ 59ff. und die Gewerbeordnung (GewO) Titel VII. Das kollektive Arbeitsrecht betrachtet die Rechtsbeziehungen der Arbeitnehmer als Kollektiv zum einzelnen Arbeitgeber bzw. zu Arbeitgeberverbänden. Dabei spielen die, zwischen Betriebsrat und Unternehmer ausgehandelten, Betriebsvereinbarungen und die, zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverband vereinbarten, Tarifverträge eine besondere Rolle. Das kollektive Arbeitsrecht umfasst fünf Bereiche: das Koalitionsrecht, das Tarifvertragsrechts, das Arbeitskampfrecht, das Betriebsverfassungsgesetz und das Mitbestimmungsrecht. Das Koalitionsrecht bezieht sich auf die Vereinigung von Arbeitgebern oder Arbeitnehmern, die sich zur Wahrnehmung und Förderung der Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen zusammengeschlossen haben. Das Recht auf Vereinigungsfreiheit ist im Grundgesetz verankert (Art. 9 Abs. 1 und 3 GG). Das Tarifvertragsrecht regelt das Verhältnis zwischen Koalitionen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer und legt in Tarifverträgen die Bedingungen von Arbeitsverhältnissen für einen bestimmten Zeitraum für beide Seiten verbindlich fest. Der Tarifvertrag regelt die Mindestbedingungen der Arbeit. Das Betriebsverfassungsrecht (BetrVG) regelt die innerbetriebliche Zusammenarbeit zwischen dem Arbeitgeber und seinen Arbeitnehmern. Unter Mitbestimmung versteht man schließlich die Mitwirkung der Arbeitnehmer durch gewählte Betriebsräte. Leitlinie des BetrVG ist der Partnerschaftsgedanke zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Wesentliche Regelungen sind Betriebsvereinbarungen und Mitwirkungs- bzw. Mitbestimmungsrechte.

6.1.3

Die Aufgaben des Personalmanagements

Die Aufgaben des Personalmanagements können in Maßnahmen, die vor, während oder am Ende des Arbeitseinsatzes stehen, unterschieden werden. So beschäftigt sich die Personalplanung mit der Analyse des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs, aus der sich Aufgaben für die Personalbeschaffung ableiten. Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Suche und Auswahl von potentiellen Mitarbeitern.

Personalplanung und -beschaffung

Abbildung 6.2

131

Aufgaben des Personalmanagements (vgl. Jung, 2008)

Nachdem geeignete Kandidaten gefunden wurden, kommt es zum Arbeitseinsatz. Hierbei stehen die Strukturierung der Arbeit durch Arbeitszeiten und Arbeitsprozesse im Vordergrund. Die Personalführung beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Dabei spielen der Führungsstil und Leistungsbeurteilungssysteme eine wesentliche Rolle. Die Entwicklung von Gehaltsstrukturen steht im Mittelpunkt der Personalentlohnung. Die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiterpotentiale sind zentrale Aufgaben der Personalentwicklung, so z.B. das Führungskräftetraining oder die Schulung von Mitarbeitern in neuen Content-Management-Systemen. Am Ende des Arbeitseinsatzes steht dann die Personalfreistellung im Mittelpunkt der Personalarbeit. Themen sind dabei der Umgang mit Kündigungen, Entlassungen und Aufhebungsverträgen. Diese Funktionen werden nun im Einzelnen in Bezug auf Medienunternehmen vorgestellt.

6.2

Personalplanung und -beschaffung

6.2.1

Planung

Aufgaben und Ziele der Personalplanung sind die andauernde Sicherung des Produktionsfaktors „Arbeit“ und die Gewährleistung des optimalen Einsatzes der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und der Ziele der Mitarbeiter. Weiterhin muss die Arbeit der Personalplaner mit den anderen Planungsabteilungen verknüpft werden. Die Personalplanung hat auch die Aufgabe, Veränderungen in der Wirtschaft, bei Wettbewerbern sowie politische und soziale Veränderungen in die Planungen mit einfließen zu lassen.

132

Online-Medien und Personalmanagement

Der Ablauf der Personalplanung Die Personalplanung folgt einem schematischen Ablauf, wie aus folgendem Schaubild ersichtlich. Abbildung 6.3

Ablauf der Personalplanung Personalbestandsplanung

Personalbedarfsplanung

qualitativ

qualitativ

quantitativ

qualitativ

quantitativ

quantitativ

Personaleinsatzplanung qualitativ

qualitativ

quantitativ

Personalbeschaffungs planung

qualitativ

quantitativ

quantitativ

Personalfreistellungs planung

qualitativ

quantitativ

Personalentwicklungsplanung

Personalkostenplanung

Zuerst wird der gegenwärtige Personalbestand ermittelt. Dieser wird in Zahlen (quantitativ), aber auch nach Qualifikation (qualitativ) dargestellt. Auf Basis der Personalbestandsplanung erfolgt eine Fortschreibung in die Zukunft. Daraus ergibt sich eine Personalbedarfsplanung für die Zukunft (ebenfalls qualitativ und quantitativ). Personalbestand und Personalbedarf werden in regelmäßigen Abständen verglichen (Soll-Ist-Vergleich). Aus Änderungen der wirtschaftlichen Entwicklung ergeben sich Änderungen des Personaleinsatzes. Folglich ist eine Personaleinsatzplanung notwendig (wiederum qualitativ und quantitativ). Aus der Personaleinsatzplanung ergeben sich drei weitere Personalplanungsaufgaben. Zeigt die Personaleinsatzplanung eine Unterdeckung des Personalbedarfs, so wird eine Personalbeschaffungsplanung oder eine Personalentwicklungsplanung notwendig. Weist die Personaleinsatzplanung eine Personalüberdeckung aus, so ist eine Personalfreistellungsplanung notwendig. Zu beachten ist, dass alle Personalplanungsabläufe sich in quantitativer und qualitativer Planung unterscheiden. Jede Entscheidung, die sich aus diesen Abläufen ergibt, hat auch sofortige Auswirkungen auf die Personalkostenplanung. Basis dieses Planungsprozesses ist es, den Personalbedarf an Vorhersagen über zukünftige Produktivität bzw. geplantem Output auszurichten. Auf Grund der Besonderheit von Medienprodukten, die im Unterschied zu z.B. Industrieprodukten eben über keine Produktivitätsmerkmale verfügen, gestaltet sich die Personalplanung als besonders schwierig.

Personalplanung und -beschaffung

133

Daher werden Personalplanungssysteme, die sich an den Organisationsstrukturen ausrichten, wie u.a. der Stellenplan, eingesetzt. In der Medienbranche wird die Personalplanung aufgrund der stark deadline-getriebenen Kurzfristigkeit des Tagesgeschäfts oft eher sporadisch oder gar nicht durchgeführt. Um Engpässe zu vermeiden, sollten jedoch regelmäßige Abgleiche des Personalbestands mit dem zukünftigen Personalbedarf durchgeführt werden (vgl. Dal Zotto, 2006). Dies trifft aufgrund des gerade im Online-Bereich künftig verstärkten Bedarfs an spezialisierten Mitarbeitern besonders dort zu.

6.2.2

Der Personalbeschaffungsprozess: von der Stellenanzeige zum Vorstellungsgespräch

Bei der Personalbeschaffung stehen die Suche und die Auswahl von Bewerbern im Mittelpunkt. Bei Medienunternehmen finden sich sowohl festangestellte Mitarbeiter, die in der Regel dauerhaft für das Kerngeschäft zuständig sind und einen befristeten oder unbefristeten Arbeitsvertrag haben, als auch freie Mitarbeiter, die projektbezogen an der Gestaltung individueller Programme oder Inhalte arbeiten. Freie Mitarbeiter wiederum können in drei Gruppen unterteilt werden:

■ Freie Mitarbeiter, die auf Honorarbasis arbeiten. ■ Freie Mitarbeiter, deren Einkommen zu mindestens einem Drittel aus der Arbeit bei

dem Medienunternehmen herrührt, die also in einem besonderen Abhängigkeitsverhältnis zu dem Unternehmen stehen und deshalb tarifvertragliche Ansprüche, wie z.B. auf Urlaubs- und Weihnachtsgeld haben.

■ Freie Mitarbeiter, die als Leiharbeitnehmer bei Personalleasing-Agenturen arbeiten und an das Medienunternehmen ausgeliehen werden.

Beschaffungswege Grundsätzlich können Mitarbeiter aus den eigenen Reihen gewonnen werden (interne Beschaffungswege) oder extern rekrutiert werden. Mögliche Quellen sind im folgenden Schaubild dargestellt. Zu den internen Beschaffungswegen zählen die interne Ausschreibung (in der Firmenzeitschrift oder im Intranet) und die Beschaffung über Personalentwicklungsmaßnahmen im Rahmen geplanter Versetzungen (Karriereplanung oder Laufbahnplanung). Nur temporär zusätzlich benötigtes Personal kann auch über Mehrarbeit, d.h. über die temporäre Verlängerung der Arbeitszeit (Zusatzschicht, Überstunden etc.), beschafft werden. Ebenso kann durch eine Urlaubssperre Personal für einen gewissen Zeitraum sichergestellt werden.

134

Abbildung 6.4

Online-Medien und Personalmanagement

Personalbeschaffungswege (in Anlehnung an Jung, 2008)

Zu den Vorteilen der internen Beschaffung zählen die Entwicklungs- und Aufstiegschancen, die ein Unternehmen damit seinen Mitarbeitern bietet. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter motivierter sind, die Mitarbeiterbindung zum Unternehmen sich verstärkt und das allgemeine Betriebsklima positiv empfunden wird. Weiterhin wird die Mobilität der Mitarbeiter gefördert und eine zeitnahe Beschaffung ermöglicht. Die Kosten der Personalbeschaffung sind bei interner Beschaffung geringer. Einen wesentlichen Vorteil spielen auch die bereits vorhandenen Mitarbeiterkenntnisse der Unternehmenskultur. Umgekehrt besitzt auch das Unternehmen bereits Kenntnisse über Leistungen und Zuverlässigkeit der Mitarbeiter. Jedoch entstehen aus der internen Personalbeschaffung auch Nachteile. Hierzu zählen die begrenzten Auswahlmöglichkeiten (der „interne Arbeitsmarkt“ ist konzentrierter und begrenzt) und die mögliche „Betriebsblindheit“ von Mitarbeitern, die gerade dort hinderlich sein kann, wo innovative Lösungen gesucht werden. Eine interne Personalbeschaffung bedeutet immer nur eine Verlagerung des Personalbedarfs ohne Aufbau neuer Kompetenzen. Wenn ein Mitarbeiter sich für eine interne Stelle bewirbt, ist dies zudem nicht ganz unkritisch. Es kann zur Enttäuschung bei möglichen Absagen kommen oder ein kontraproduktiver Wettbewerb zwischen Mitbewerbern entstehen. An externen Beschaffungswegen kann ein Unternehmen die öffentliche Arbeitsvermittlung (Bundesagentur für Arbeit) nutzen, über Stellenanzeigen in Zeitungen oder auf Online-Portalen Mitarbeiter finden, Personalberater oder Personalleasing-Agenturen einsetzten oder über sonstige Beschaffungswege, wie z.B. mit Hilfe von Mitarbeitern (Mutter wirbt Tochter für eine Stelle im Unternehmen), durch Ausnutzung von Kontakten zu Bildungseinrichtungen (Professoren und Hochschulen) oder über Messen und Kongresse, potentielle Kandidaten finden. Die Auswahlmöglichkeiten und die Nutzung externer Bewerberkenntnisse sind eindeutige Vorteile externer Beschaffungswege. Weiterhin können Unternehmen mit der Einstellung

Personalplanung und -beschaffung

135

von externen Kandidaten neue Impulse und Innovationen erhalten. Von Nachteil allerdings ist es, dass es durch die Einstellung externer Bewerber zu einer möglichen Demotivation interner Bewerber kommen kann. Dies könnte sich in erhöhten Fluktuationszahlen und einer Beeinträchtigung des Betriebsklimas äußern. Zudem ist der Zeitaufwand für die Bewerberauslese externer Kandidaten weitaus höher als für interne Kandidaten. Sowohl bei der externen als auch bei der internen Suche nach geeigneten Kandidaten spielt das Employer Branding eine wichtige Rolle. Dabei wird mit Hilfe von Marketingmaßnahmen die Attraktivität des Unternehmens als Marke gezielt eingesetzt, um potentielle Bewerber zu gewinnen. Gleichzeitig führt eine Markenattraktivität zu einer verstärkten Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen (vgl. Petkovic, 2009).

Der Bewerbungsprozess Am Anfang des Personalbeschaffungsprozesses muss, falls es sich um eine neue Stelle handelt, eine Stellenbeschreibung erfolgen. Darin werden u.a. die zu verstärkende Abteilung, die mit der Stelle verbundenen Verantwortungen und die hierfür notwendigen Kenntnisse beschrieben. Sie dient als Basis für die Stellenanzeige, die dann in klassischer Form in die Printausgabe eine Zeitung oder über Online-Portale wie Monster veröffentlicht wird. Darauf ist zu achten, dass die Annonce in den Medien geschaltet wird, die auch von potentiellen Kandidaten genutzt werden. Dementsprechend werden Annoncen für Führungskräfte in der Medienindustrie z.B. in der Samstagsausgabe der Frankfurter Allgemeinen Zeitung oder im Internet auf branchenspezifischen Portalen wie Meedia eingestellt. Die Ausschreibung und der darauf folgende Auswahlprozess können durch externe Personalberater durchgeführt werden (wie z.B. Kienbaum), die in ihrem eigenen Namen die Annonce veröffentlichen, eine Kandidatenvorauswahl treffen und die erste Runde der Vorstellungsgespräche durchführen. Wichtig ist dabei eine enge Zusammenarbeit der Personalabteilung im Unternehmen mit dem externen Personalberater, um möglichst genaue Kriterien für die Kandidatenauswahl abzustimmen. Im ersten Schritt erfolgt eine Durchsicht der eingegangenen Bewerbungsunterlagen. Zunächst werden Kandidaten, die die Mindesterwartungen nicht erfüllen, herausgefiltert. Dann erfolgt eine Vorauswahl. Zuvor wurden die Auswahlrichtlinien definiert und ein Auswertungsbogen erstellt. Auswahlkriterien können u.a. sein:

■ Fachliche Voraussetzung (Zeugnisse, Arbeitsproben, Tests) ■ Persönliche Voraussetzung (Schlüsselkompetenzen) ■ Gesamteindruck der Bewerberunterlagen (klare Gliederung, ordentlich gestaltet, Lebenslauf enthält die wichtigsten Daten und ist lückenlos, Foto, Schlüsselqualifikationen)

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Online-Medien und Personalmanagement

■ Personalfragebogen ■ Zeugnisse (Floskeln beachten) Nach erfolgreicher Vorauswahl werden die Kandidaten zum Vorstellungsgespräch eingeladen. Ziel ist es, dabei geeignete Kandidaten zu finden, die neben den erforderlichen Kenntnissen auch in die Unternehmenskultur passen. Von Bewerberseite bietet das Bewerbungsgespräch die Möglichkeit, das Unternehmen besser kennenzulernen, Gehaltsvorstellungen zu äußern und sich grundsätzlich zu überlegen, ob die angebotene Stelle und das Unternehmen den Erwartungen entsprechen. Grundsätzlich werden die Vorstellungskosten vom Unternehmen bezahlt. Ziel des Vorstellungsgesprächs ist es, einen ersten Eindruck des Bewerbers zu erhalten. Dies gilt ab dem Zeitpunkt, wo der Bewerber das Zimmer betritt und sich vorstellt. Dabei gilt die Regel: der erste Eindruck zählt. Die korrekte Einhaltung der Business-Etikette ist dabei ein Kernfaktor, so z.B. anwesende Damen zuerst zu begrüßen oder Personen mit deren Titel ansprechen. Damit zeigt der Bewerber Respekt und signalisiert soziale und professionelle Kompetenz. Die falsche Aussprache eines Nachnamens oder das Weglassen eines Titels wirkt flapsig, wenig professionell und vermittelt einen schlechten Eindruck. Ein Vorstellungsgespräch kann regelmäßig in 7 Phasen eingeteilt werden. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Begrüßung Warm-up: Fragen nach der persönlichen Situation des Bewerbers Fragen nach dem Bildungsweg Fragen nach dem beruflichen Werdegang Darstellung des Unternehmens Poker-Runde: Gehaltserwartungen Abschluss: weitere Fragen

Unternehmen können mit Einverständnis des Bewerbers Eignungstests durchführen. Sie basieren auf der Analyse psychologischer Grund- und Verhaltensmuster. Es gibt drei Arten von Eignungstests:

■ Persönlichkeitstest: Analyse von Interessen, Neigungen, der innere Einstellung und des Sozialverhaltens.

■ Fähigkeitstests ( z.B. Leistungstests oder Intelligenztest) ■ Assessment-Center (AC; mehrere Bewerber, 1 – 2 Tage, Tests, wie die „Postkorbübung“ und Fallstudien)

Arbeitseinsatz und -strukturen

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Nach erfolgreichem Abschluss der Vorstellungsgesprächsphase wird ein Kandidat ausgewählt. Dieser erhält dann die schriftliche Zusage und einen Arbeitsvertrag, in dem u.a. Tätigkeitsbezeichnung, Vergütung, Kündigungsfrist und Probezeit aufgeführt sind. Den anderen Bewerbern sollte zeitnah schriftlich abgesagt werden. Medienunternehmen benötigen verstärkt Mitarbeiter mit spezifischen Online-Kenntnissen. Daher ist neben branchenspezifischen Kenntnissen auch Online-Medien Know-how notwendig. Recruitingmaßnahmen müssen gezielt auf solche Mitarbeiter zugeschnitten werden. Dabei wird die Zusammenarbeit mit Universitäten und Hochschulen, die Wissen und Abschlüsse spezifisch für die Medienbranche anbieten, zunehmend wichtiger. Eine Kooperation mit diesen Institutionen im Rahmen von Projekten, Bachelor- und Master-Arbeiten sowie Forschungsprojekten mit Professoren ist wichtig, um bereits früh potentielle Kandidaten zu gewinnen und damit den Wettbewerb um Talente zu gewinnen (war for talent, Michael/Handfield-Jones/Axelrod, 2001).

6.3

Arbeitseinsatz und -strukturen

Der „best fit“ zwischen den Fähigkeiten des Mitarbeiters und den Arbeitsplatzanforderungen wurde in der Personalauswahl analysiert und bewertet. Beim Personaleinsatz erfolgt nun die Zuordnung des Mitarbeiters zu einer verfügbaren Stelle. Das Ergebnis der Arbeit wird als Leistung bezeichnet. Dabei spielen Output (Quantität), Qualität und die Zeit, die benötigt wurde, um die Arbeit zu verrichten, die entscheidende Rolle für die Leistungsbewertung (Leistung = Arbeit pro Zeit). Leistung hängt von inneren und äußeren Leistungsfaktoren ab. Zu den ersteren zählt z.B. die Leistungsfähigkeit, die sich aus aufgabenbezogenen Elementen (u.a. Ausbildung und Wissen) und persönlichkeitsbezogene Einflussfaktoren (u.a. Fitness, Gesundheit, Belastbarkeit und Teamfähigkeit) ergibt. Die Leistung wird außerdem durch äußere Faktoren, wie die Arbeits- und Unternehmenssituation und die Konjunkturlage beeinflusst. Insbesondere bei neuen Mitarbeitern sollten in der Einführungsphase drei Ansätze vermieden werden, die sich negativ auf die Leistung auswirken:

■ Gezielte Schonung ■ „Wirf-ins-kalte-Wasser-Strategie“ ■ Gezielte Überforderung Leistungsfördernde Arbeitsstrukturen Bei der von Taylor entwickelten wissenschaftlichen Methode der Arbeitsteilung (Scientific Management, Taylor, 1911) werden Aufgaben in die kleinsten Bestandteile fragmentiert.

138

Online-Medien und Personalmanagement

Diese Methode wird vornehmlich in der Produktion, insbesondere bei der Fließfertigung angewandt, wo Mitarbeiter immer die gleichen kurzen Abläufe wiederholen (kurzzyklische Arbeit) (vgl. Clarke, 2005). Gerade im Zuge der Medienkonvergenz ist eine solche Spezialisierung der Arbeit nicht mehr passend, vielmehr verlangt der zunehmend cross-mediale Inhalt von Medienprodukten die Integration unterschiedlicher Arbeitsinhalte. Es erfolgt also eine Arbeitserweiterung. Dies kann auf unterschiedliche Weise stattfinden. Durch eine quantitative Arbeitserweiterung werden Arbeitsinhalte um ähnliche Aufgaben ergänzt (mehr vom Gleichen). Dies kann im Rahmen von Job-Rotation oder JobEnlargement stattfinden. Bei der Job-Rotation findet ein planmäßiger Arbeitsplatzwechsel zwischen ähnlichen Aufgaben statt. Unter dem Job-Enlargement versteht man die Aufgabenerweiterung durch ähnliche oder gleichwertige Aufgaben. Dies können z.B. Planungsund Kontrollaufgaben sein. Bei der qualitativen Aufgabenerweiterung wird die Arbeit durch anspruchsvollere Aufgaben erweitert. Beim Job-Enrichment findet eine strukturelle Veränderung der Arbeitsinhalte statt, da qualitativ höherwertige Aufgaben in die Arbeit integriert werden, wie z.B. die Aufgabenerweiterung bei Journalisten, Content nicht mehr nur als Artikel, sondern auch multi-medial zu gestalten (Integration von Flash-Dateien, Hyperlinks etc.). Ein weiter Schritt ist dabei die Einführung von Teamarbeit, bei der einer Gruppe eine in sich abgeschlossene Arbeitsaufgabe übertragen wird. Die Gruppe hat dann die Möglichkeit, die Arbeitsgänge selbst zu strukturieren. Sie ist für direkte und indirekte Aufgaben zuständig. Ein Beispiel aus der Medienbranche ist die Projektarbeit, bei der ein Team einen Auftrag hat, ein bestimmtes Projekt selbständig durchzuführen (Fotoshooting für CDCover, Marketingkampagne für neuen Film).

6.4

Mitarbeiterführung

Die Personalführung bezieht sich auf die „unmittelbare Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskräften und den ihnen unterstellten Mitarbeitern“ (Holtbrügge, 2007). Die Aufgabe der Personalführung ist es zu planen, warum, wo, wann, wer und wie eingesetzt werden soll. Der Vorgesetzte erteilt hierzu Aufträge und kontrolliert in regelmäßigen Abständen deren Umsetzung. Wichtig ist es dabei, dem Mitarbeiter bei Erfüllung der Aufgaben Anerkennung zu zeigen. Bei Abweichungen von der erwarteten Aufgabenerfüllung muss die Führungskraft Korrekturmaßnahmen einleiten. Die Führungsaufgabe verlangt vom Vorgesetzten auch den Aufbau guter Mitarbeiterbeziehungen. Dies fördert ein gutes Arbeitsklima und eine gute Zusammenarbeit, die zur Erreichung der Unternehmensziele förderlich sind.

Mitarbeiterführung

139

Die individuelle Art und Weise, wie Führungskräfte Mitarbeiter führen, wird als Führungsstil bezeichnet und entwickelt sich im Führungsprozess, der in vier Phasen unterteilt ist:

■ Führungsphilosophie: Grundsätzliche Einstellung der Führungskraft Mitarbeitern gegenüber (auch Menschenbild)

■ Wahl des Führungsstils (nach Ausmaß der Mitarbeiterorientierung und Partizipation) ■ Umsetzung des Führungsstils durch Führungsmittel ■ Art der Kontrolle Führungsphilosophie Zunächst muss sich die Führungskraft klar machen, welches Menschenbild sie von Mitarbeitern hat. McGregor differenziert zwischen einem negativen Menschenbild (Theorie X) und einem positiven Menschenbild (Theory Y). Nach Theory X hat der Mensch eine grundsätzliche Abneigung gegen Arbeit, scheut es Verantwortung zu übernehmen und muss kontrolliert und sanktioniert werden. Im Gegensatz dazu ist der Mensch nach Theory Y motiviert, will Verantwortung übernehmen und mag die Arbeit. Selbstkontrolle, Eigeninitiative und Selbstverantwortung kennzeichnen dieses Bild (McGregor, 1960). Dieser sehr polarisierende Ansatz von McGregor wird durch weitere Typologien von Schein erweitert (vgl. Schein, 1980). Dabei steht die Frage der Motivation im Mittelpunkt. Zunächst ist zwischen der Motivation, die durch externe Faktoren (u.a. Geld) und der Motivation, die durch intrinsische Faktoren (die Arbeit an sich macht Spaß) entsteht, zu unterscheiden. Scheins Typologie differenziert daher zwischen:

■ den durch extrinsische Faktoren motivierten Menschen (Homo Oeconomicus) ■ den durch soziale Faktoren motivierten Menschen ■ den durch die Erfüllung von Bedürfnissen motivierten Menschen (Maslow) und ■ den durch unterschiedliche situative Faktoren motivierten Menschen (Komplexität) Führungsstile Führungskräfte müssen sich auf dieser Basis grundlegend entscheiden, welches Menschenbild sie teilen. Daran orientiert sich dann die Wahl des Führungsstils. Hierbei spielt es eine Rolle, inwieweit die Mitarbeiter in die Entscheidungen der Führungskraft eingebunden werden (Mitarbeiterorientierung mit Hilfe von Partizipation). Das Modell von Tannenbaum und Schmidt stellt die diversen Möglichkeiten an einem Kontinuum zwischen Autorität und Aufgabendelegation dar.

140

Abbildung 6.5

Online-Medien und Personalmanagement

Von autoritär bis delegativ: Führungsstilkontinuum (nach Tannenbaum und Schmidt, 1958)

Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte die Mitarbeiter nicht in die betrieblichen Aktivitäten einbindet. Er nutzt seine Legitimationsmacht und fordert Gehorsamkeit durch Anordnungen und Ausführungskontrolle. Voraussetzung der autoritären Führungskraft sind ein hohes Maß an Selbstverantwortung, Selbstkontrolle, gute Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen. Von Mitarbeitern wird unter dem autoritären Führungsstil verlangt, den Vorgesetzten als alleinige Instanz zu akzeptieren und seinen Anordnungen und Weisungen ohne Widerrede zu folgen. Fraglich ist es, ob und inwieweit dieser Führungsstil Mitarbeiter motiviert. Anwendung findet der Stil bei Routinearbeiten, bei wenig selbständig arbeitenden Mitarbeitern und dort, wo schnelle Entscheidungen notwendig sind. Beim patriarchalischen Führungsstil entscheidet der Vorgesetzte alleine, ist aber dennoch bemüht, seine Entscheidung den Mitarbeitern zu erklären und sie davon zu überzeugen. Ähnlich beim beratenden Führungsstil, bei dem die Führungskraft wieder alleine die Entscheidungen trifft, es aber, um deren Akzeptanz dafür zu erhalten, den Mitarbeitern ermöglicht, diese Entscheidungen zu hinterfragen. Der konsultative Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass Führungskräfte eine Entscheidung in den Raum stellen, die die Mitarbeiter dann diskutieren. Die Entscheidung wird im Anschluss alleine von der Führungskraft getragen. Einen Bottom-up-Ansatz bietet der partizipative Führungsstil, bei dem zunächst alle Mitarbeiter gemeinsam Lösungsansätze vorstellen, von denen dann eine favorisierte Lösung von der Führungskraft ausgewählt wird. Beim delegativen Führungsstil zeigt die Führungskraft nur das Problem auf, über dessen Lösung die Mitarbeiter dann gemeinsam entscheiden oder ist die Führungskraft lediglich Koordinator und Präsentator von Lösungen, die alleine durch die Mitarbeiter erarbeitet wurden. Dies ist z.B. der Fall bei einer Führungskraft, die eine Gruppe von Experten führt, die jeweils mehr Know-how und Einblick in eine Thematik haben, als die Führungskraft selbst.

Mitarbeiterführung

141

Statt des Grads der Mitarbeiterintegration bei Entscheidungen, können Führungsstile auch anhand von zwei Dimensionen, der Mitarbeiterorientierung und der Sachorientierung, dargestellt werden. Aus dem Bereich der Verhaltenstheorie ist neben der Bestimmung idealtypischer Führungsstile von Weber (Weber, 1922) das Managerial Grid von Blake und Mouton ein Versuch, Führungsstile anhand von zwei Verhaltensdimensionen darzustellen (Blake/Mouton, 1980). Das Model verbindet auf einer Skala von 0 – 10 die Ausprägung der personenorientierten Führung mit der aufgabenorientierten Führung und unterscheidet zwischen fünf verschiedenen Führungsstilen. Abbildung 6.6

Das Managerial Grid (nach Blake und Mouton, 1964)

Beim Stil 1.1. liegt der Fokus weder auf der hohen Arbeitsleistung noch auf der Ebene der zwischenmenschlichen Beziehungen. Dieser Stil kommt dem Laissez-faire-Führungsstil am nächsten. Bei Stil 1.9 wird besonders Wert auf zwischenmenschliche Beziehungen gelegt, weniger auf Leistung gelegt. Es herrscht eine spannungsfreie Atmosphäre. Steigt der Leistungsdruck, kann es jedoch zu Konflikten kommen. Stil 5.5. ist gekennzeichnet durch eine durchschnittliche Leistungserwartung und durchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit. Dieser Stil ist konservativ. Der Führungsstil 9.1. erwartet hohe Arbeitsleistung, ohne dass zwischenmenschliche Beziehungen gefördert werden. Der Führungsstil 9.9. richtet hohe Erwartungen an die Arbeitsleistung und fördert zwischenmenschliche Beziehungen. Konflikte werden gemeinsam gelöst. Die Qualifikation und das Know-how der Mitarbeiter in der Medienbranche sind in der Regel hoch. Daher bieten sich Führungsstile an, die die Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung mit einbinden (wie z.B. der konsultative oder partizipative Führungsstil) oder bei denen die Mitarbeiter relativ selbständig arbeiten und eigene Entscheidungen treffen können (vgl. Dal Zotto, 2006).

142

Online-Medien und Personalmanagement

Führungsmittel Führungsmittel sind Instrumente der Führung und erklären, womit geführt wird. Die Wahl der Führungsmittel hängt vom Führungsstil ab. Im folgenden Abschnitt werden einige Führungsmittel vorgestellt.

■ Management-by-Objectives (MBO) Mit Hilfe von Zielvereinbarungen können Prozesse geführt werden. Beispiel hierfür ist das Management-by-Objectives (vgl. Odiorne, 1967)), bei dem zunächst gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele vereinbart werden. Diese sollten dem SMART-Prinzip folgen, also

■ Specific (genau, klar definiert) ■ Measurable (qualitativ und quantitativ bewertbar) ■ Attainable (erreichbar) ■ Relevant ■ Timely (deadline, Zeitvorgabe) sein und von Mitarbeiter und Vorgesetzem gemeinsam vereinbart werden. Der Vorgesetzte sollte in regelmäßigen Abständen den Fortschritt kontrollieren, um den Prozess zielgerecht zu steuern. MBO kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter auch die für die Zielerreichung notwendigen Kompetenzen haben. Darüber hinaus sind gut organisierte Planungs-, Informations-, und Kontrollsysteme notwendig. Die Vorteile des MBO sind die Entlastung des Vorgesetzten, die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen, eine leistungsgerechte Entlohnung, Effizienz bei Planung und Organisation und Mitarbeitermotivation, die durch Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert wird. Nachteile können sein, dass es zu einem überhöhten Leistungsdruck kommen kann und der Zielsetzungsprozess sehr langwierig sein. Ein wichtiger kritischer Faktor ist die objektive Bewertung der erreichten Ziele durch die Führungskraft. Jede Art der Beurteilung ist inhärent subjektiv. Beurteilungsfehler treten u.a. durch den „Halo-Effekt“ (erster Eindruck prägt Gesamteindruck, von wesentlichem Merkmal wird auf Gesamtleistung geschlossen) auf. Dies muss durch Anwendung von allgemein bekannten Leistungsbewertungskriterien ausgeschlossen werden.

■ Management-by-Exception (MBE) Eine weiteres Führungsmittel ist es, den Mitarbeitern einen klar definierten Entscheidungsrahmen geben, in dem sie selbständige Entscheidungen treffen können. Kommt es zu Anfragen oder Situationen, die außerhalb dieses Verantwortungsfelds liegen, wird die

Mitarbeiterführung

143

Führungskraft herangezogen. Die Führungskraft wird also nur bei Ausnahmesituationen involviert, daher nennt sich dieser Ansatz Management-by-Exception (MBE). Die Vorteile des MBE liegen in der Entlastung des Vorgesetzten bei Routinearbeiten, die Förderung des selbständigen Handelns der Mitarbeiter und die Verbesserung der Organisation und Kommunikation im Unternehmen. Nachteile des MBE sind dessen begrenze Anwendbarkeit, gerade auf Führungsprobleme, die Schwierigkeit klar zu definieren, was innerhalb und was außerhalb des Rahmens/Toleranzbereichs liegt und die Gefahr der Demotivation der Mitarbeiter, da das selbständige Entscheiden oftmals auf Routinearbeiten beschränkt ist.

■ Management-by-Delegation Beim Management-by-Delegation (MBD) wird die Handlungsverantwortung so weit wie möglich auf die Mitarbeiter übertragen. Entscheidungen werden von Mitarbeitern getroffen und realisiert. Die Führungskraft ist für die übergreifende Koordination zuständig. Von Vorteil ist hierbei, dass es zu einer Entlastung des Vorgesetzten kommt und Entscheidungen schneller getroffen werden können. Dies fördert die Eigeninitiative der Mitarbeiter und damit auch ihre Motivation, da auf ihre Kompetenzen gebaut wird und sie Verantwortung übertragen erhalten. Nachteile des MBDs sind, dass daher eher wenig interessante Aufgaben delegiert werden und bestehende Hierarchien sich hierdurch festigen.

Kommunikation Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist es, Informationen zu vermitteln. Daher müssen sie Kenntnisse der wichtigsten Kommunikationstechniken, z.B. für die Sitzungsleitung, Präsentation oder Moderation, haben. Ein wichtiger Bestandteil dabei ist die Visualisierung der Information. Durch das Zuhören und Sehen wird eine höhere Behaltensquote erreicht (50%) (Vgl. Jung, 2008). Deshalb sollten Führungskräfte ein breites Spektrum an Visualisierungsmethoden kompetent anwenden können. Dies reicht vom effizienten Einsatz von Powerpoint bis hin zur Moderationsgestaltung mit Hilfe der Metaplanmethode (Karten, brown paper, Abfragen). Gute Personalführung zeichnet sich auch durch Kompetenz bei der sozialen Kommunikation, wie z.B. im Rahmen von Mitarbeitergesprächen, Konfliktgesprächen, Konferenzen und Workshops, aus. Dabei zählt nicht nur die kommunikative Methodik, sondern auch die Beherrschung der nonverbalen Kommunikation, insbesondere der Körpersprache. Dies gilt für die nonverbale Kommunikation der Führungskraft selbst, aber auch für die Beobachtung des Verhaltens des Gegenübers bzw. der Zuhörer.

144

Online-Medien und Personalmanagement

Führungserfolg Führungserfolg ist das Ergebnis einer guten Personalführung. Einflussfaktoren sind die persönlichen Eigenschaften und das Verhalten des Vorgesetzten. Der Führungserfolg hängt von der Autorität der Führungskraft ab. Abgesehen von der formalen Autorität kraft Amtes sind Ausstrahlung, Reife und Erfahrung für die informale Autorität und fachliche Qualifikation für die funktionale Autorität wichtig. Weitere persönliche Eigenschaften, die Einfluss auf den Führungserfolg haben, sind Persönlichkeitsmerkmale wie Ausdrucksfähigkeit, Intelligenz, Niveau, Reife, Begabung, Temperament, Überzeugungskraft, Belastbarkeit und Ausstrahlungskraft. Ein wichtiger Faktor ist außerdem die Übereinstimmung des Eigenbilds mit dem Fremdbild der Führungskraft. Das Johari-Fenster (entwickelt von Joseph Luft und Harry Ingham, 1955) unterscheidet zwischen vier Ausprägungen. Als öffentliche Person ist mein Verhalten mir und anderen bekannt. Als private Person ist mir mein Verhalten bekannt, anderen jedoch nicht. Unbewusstes Verhalten ist weder mir noch anderen bekannt. Der „blinde Fleck“ stellt den Aspekt der Persönlichkeit dar, den ich nicht kenne, der anderen aber bekannt ist. Die Führungskraft sollte alle blinden Flecken ihres Verhaltens erkennen lernen und daher regelmäßige Selbstbetrachtung und Selbstanalyse in Führungssituationen durchführen. Hierbei kann ein Coach helfen. Abbildung 6.7

Das Johari-Fenster (Luft und Ingham, 1955)

Neben der Übereinstimmung des Fremd- und des Selbstbilds hat die geistige und körperliche Fitness der Führungskraft Einfluss auf den Führungserfolg. Als Disposition wird die geistige und emotionale Verfassung definiert, als Kondition die physische Fitness. Geistige und körperliche Stabilität und Fitness sind wichtige Erfolgsfaktoren. Daher sollte sich jede Führungskraft mental und physisch fit halten (Fitnesstraining und Entspannungstraining).

Mitarbeiterentlohnung

145

Der Führungserfolg hängt außer von der Führungskraft auch von den geführten Mitarbeitern und der jeweiligen Führungssituation ab. Führungserfolg lässt sich an der Erfüllung wirtschaftlicher und sozialer Ziele messen. Letzteres kann mit Hilfe von Mitarbeiterumfragen analysiert werden und zeigt sich durch:

■ Herausfordernde Arbeitsaufgaben ■ Erfolgserlebnisse bei der Arbeit ■ Weiterentwicklung von Wissen und Können ■ Gerechtes Anreizsystem ■ Förderung von Selbstvertrauen und Selbstverantwortung ■ Betriebsklima: Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft, Identifikation ■ Gleiche Aufstiegschancen für Männer und Frauen (kein „glass ceiling“) Anzeichen weniger erfolgreicher Führung sind Konflikte, die im Unternehmen schwelen und nicht gelöst werden. Mobbing ist ein Beispiel für einen anhaltenden Konflikt aufgrund schlechter Führung. Als Mobbing bezeichnet man die zielgerichtete Schikane. Horizontales Mobbing findet auf gleicher Hierarchieebene statt. Dabei gibt es mehrere Mobber, die sich gegen eine Person, das Feindbild der Gruppe bzw. den Sündenbock zum Zwecke des Aggressionsabbaus stürzen. Vertikales Mobbing entsteht zwischen unterschiedlichen Hierarchieebenen. Ein weiteres Resultat mangelhafter Personalführung sind hohe Fehlzeiten (Absentismus), die nicht nur krankheitsbedingt sind. Die Absentismusrate sollte monatlich von der Personalabteilung berichtet werden, da sie Hinweise auf mögliche Führungsprobleme geben kann.

6.5

Mitarbeiterentlohnung

Auf Basis des Arbeitsvertrags stellt die Personalentlohnung die Gegenleistung für die Arbeitsleistung dar. Sie kann sowohl als geldliche Leistung in Form von Löhnen und Zuschlägen, als auch in Form von geldwerter Leistung (auch geldwerter Vorteil genannt), wie der privaten Nutzung von Dienstfahrzeugen oder einer Dienstwohnung, erfolgen. Der Begriff Lohn bezieht sich auf die Entlohnung von Arbeitern, der Begriff Gehalt auf die von Angestellten. Als Lohnarten gibt es den Zeitlohn (Entlohnung nach Dauer der geleisteten Arbeitszeit), den Akkordlohn (Entlohnung nach geleisteter Arbeitsmenge) oder den Prämienlohn (Grundlohn plus leistungsabhängige Prämie).

146

Online-Medien und Personalmanagement

Lohnarten in der Medienindustrie sind z.B. bei freien Journalisten an folgende Kriterien gekoppelt (Quelle: Deutscher Journalisten-Verband, 2009):

■ Honorar auf Basis der Druckzeilen der einzelnen Βeiträge – Beispiel: Nachrichten und Berichte, Auflage bis 200.000: Erstdruckrecht 135 Cent, Zweitdruckrecht 108 Cent pro Druckzeile

■ Honorar auf Basis der eingereichten Seiten – Beispiel: Zeitungen 160 – 650 Euro, Publikumszeitschriften 310 – 1200 Euro, Fachzeitschriften 210 – 1200 Euro pro Seite

■ Honorar auf Basis der Arbeits- und Sendezeit (Stundenhonorar / Tageshonorar) – Bei-

spiel: Zeitungen 40 – 75 Euro / 150 – 450 Euro, Online-Medien 40 – 80 Euro / 200 – 600 Euro, Priv. Rundfunk (Fernsehen) 50 – 250 Euro / 200 – 1500 Euro, Audio-visuelle Produktionsfirmen 40 – 80 Euro / 200 – 800 Euro

■ Pauschalhonorar, z.B. für Kurzbeiträge – Beispiel: Zeitungen 30 – 400 Euro, Audio-

visuelle Produktionsfirmen (News/Magazinbeiträge) 100 – 900 Euro, Online-Medien 20 – 400 Euro

■ Spezielle Sätze, u.a. für Gerichtsbeiträge und Glossen – Beispiel: Sport-Reportage mit Mehrfachverwertung € 220, Veranstaltungstipps € 70

Im Januar 2010 haben sich der Bundesverband der Deutschen Zeitungsverleger und die Gewerkschaften DJV und ver.di auf einen Regelhonorarsatz für freie Journalisten von Tageszeitungen geeinigt. Die Sätze für Textbeiträge, die nach Zeitungsauflage gestaffelt und in unterschiedliche journalistische Gattungen unterteilt sind, variieren zwischen 47 Cent bis 1,65 Euro pro Zeile (MEEDIA, Pressemeldung 05.01.2010). Eine Übersicht der Gehälter festangestellter Mitarbeiter in der Medienbranche zeigt folgendes Bild (Quelle: jk/PersonalMarkt, 2009): Funktion

Durchschnittliches Jahresgehalt in EURO 2007 – 2008

Gehaltsspanne

Redakteur

43 060 €

30 100 bis 52 600 €

Produktmanager

44 100 €

36 000 bis 48 500 €

Marktforscher

40 800 €

34 900 bis 48 600 €

PR-Manager

38 600 €

27 400 bis 46 800 €

Personalentwicklung

147

In der Medienbranche beträgt die Einkommensspanne zwischen dem durchschnittlichen Jahreseinkommens eines Angestellten in der Verwaltung (31 100 €) und dem eines Geschäftsführers mit Personalverantwortung (118 420 €) fast 90 000 €. Das durchschnittliche Jahresgehalt eines Marketingleiters liegt bei 78 900 €, das eines Anzeigenleiters bei 86 900 € (jk/PersonalMarkt, 2009). Darüber hinaus gibt es ergänzend Löhne, wie Prämien für längere Unternehmenszugehörigkeit, Zuschläge für besondere Leistungen (Überstunden), aufgrund ungünstiger Arbeitsumstände (Wochenendzuschläge, Schichtzulagen Gefahrenzulagen etc.) und aus sozialen Gründen (Ortszuschläge, Kinderzuschläge etc.) sowie Gratifikationen, also Prämien aus bestimmten Anlässen (Jubiläums-, Urlaubs-, Weihnachtsgratifikation). Weiterhin gibt es die Möglichkeit der Gewährung von Mietzuschüssen und Fahrtkostenzuschüssen sowie der Nutzung von Werkswohnungen. Unternehmen zahlen auch Löhne ohne Leistung. In diese Kategorie fällt das Krankheitsgeld. Hier hat der Mitarbeiter einen Entgeltfortzahlungsanspruch für bis zu 6 Wochen nach Eintritt der Krankheit (Krankschreibung durch Arzt). Der gesetzliche Urlaub (mindestens 24 Werktage) und die arbeitsfreie Zeit an Feiertagen fallen ebenfalls hierunter. Unter sonstige Entgeltteile fällt schließlich die Vergütung besonderer Mitarbeiterleistungen, wie z.B. Erfindungen, Patenten und Veröffentlichungen. Ebenso können Verbesserungsvorschläge, die Kosteneinsparungen für das Unternehmen bringen, besonders vergütet werden (z.B. als prozentualer Anteil der Einsparung).

6.6

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung umfasst sechs Bereiche (vgl. Dillerup/Stoi, 2006). Abbildung 6.8

Sechs Arten der Personalentwicklung (vgl. Dillerup und Stoi, 2006)

Into–the-job Alle Personalentwicklungsmaßnahmen, die Mitarbeiter auf eine Arbeitsaufnahme vorbereiten, fallen in diesen Bereich. Beispiele hierfür sind:

148

Online-Medien und Personalmanagement

■ Volontariat ■ Trainee-Programme, wo z.B. Absolventen zunächst ein kompletter Überblick in alle

Unternehmensbereiche gegeben wird, wie es u.a. beim Trainee-Programm von Gruner + Jahr der Fall ist.

■ Einführungsprogramme, die zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter und der Einführung in die Unternehmenskultur dienen.

On-the-job Die Vermittlung von Wissen und Know-how während der Arbeitszeit fällt in die Kategorie des On-the-job Trainings. Beispiele sind:

■ Job-Rotation Unter Job-Rotation versteht man den systematischen Arbeitsplatzwechsel. Voraussetzung dafür sind notwendige fachliche Qualifikationen, gutes Sozialverhalten, geistige und örtliche Mobilität.

■ Job-Enlargement Das Job-Enlargement ist eine Aufgabenerweiterung und erfolgt durch Hinzunahme qualitativ gleichwertiger Tätigkeiten. Dadurch erweitert sich der Aufgabenbereich des Mitarbeiters. Es entsteht ein Sinnzusammenhang, d.h. die eigene Arbeit gewinnt an Bedeutung im Gesamtprozess.

■ Job-Enrichment Das Job-Enrichment ist eine Tätigkeitsbereicherung, die durch die Integration mehrerer unterschiedlich schwieriger Aufgaben erfolgt. Dispositive Funktionen wie Planen, Organisieren und Kontrollieren werden in die Arbeit integriert. Dies fördert die Eigeninitiative, gibt dem Mitarbeiter mehr Gestaltungsspielraum, reduziert die Fremdkontrolle und trägt daher zu einer humaneren Arbeit bei.

■ Auslandseinsatz Ein Auslandseinsatz kann im Rahmen einer Abordnung, die wenige Monate dauert, einer Delegation mit mittelfristiger Aufenthaltsdauer und einer Versetzung, die dauerhaft oder langfristig ist, geschehen. Oft bieten Unternehmen spezielle Kompensationspakete, die einen Anreiz bieten, ins Ausland zu gehen. Bei der Auswahl von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz müssen die fachliche Qualifikation, psychische und physische Belastbarkeit, familiäre Situation, sprachliche Fähigkeiten sowie soziale und interkulturelle Kompetenzen vorab im Detail geprüft werden. Zusätzlich sollten „Repatriation-Programme“ angeboten werden, die die Mitarbeiter auf den Wiedereinstieg im Heimatland vorbereiten.

Personalentwicklung

149

Along-the-job Hierzu gehören Personalentwicklungsmaßnahmen, bei der die Karriereplanung und unterstützende Beratung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Beispiele hierfür sind:

■ Laufbahnplanung Die Laufbahnplanung und Nachfolgeplanung sind Instrumente betrieblicher Aufstiegsplanung. Unter Laufbahn versteht man „aufeinander folgende Positionen, die ein Mitarbeiter während seiner Tätigkeit im Unternehmen durchläuft“ (Mentzel, 2008). Die Laufbahnplanung zeigt auf, welche potentiellen Positionen ein Mitarbeiter noch einnehmen kann und welche Qualifikationen dafür notwendig sind.

■ Mentoring Mentoring-Programme dienen der Anleitung und Beratung neuer Mitarbeiter. Der Mentor fungiert als Ratgeber, Freund, Ausbilder und Vorbild. Er vermittelt Informationen und hilft beim Finden der Rollen, Normen, Werten und Verhalten im Unternehmen.

■ Coaching In den USA wird Coaching als Führungsaufgabe verstanden, die Hilfe zur Selbsthilfe gibt. Es fällt dort also unter die Rubrik Personalführung, gerade im Rahmen der Delegation von Aufgaben und Verantwortung durch Führungskräfte. In Deutschland bedeutet Coaching in der Regel den Einsatz eines externen Beraters, der die Führungskraft betreut. Der Begriff Coach kommt aus dem Sport (Trainer). Coaching im engeren Sinne bezieht sich auf alle Maßnahmen, die ein Vorgesetzter zur Entwicklung seiner Mitarbeiter ergreift in Bezug auf (Kaweh, 2005): ‒ ‒ ‒ ‒

Ausbau von Stärken / Abbau von Schwächen Beratung in der Einarbeitungsphase Förderung der eigenen Entwicklung Verhaltensoptimierung

Near-the-job In diesem Bereich sind Maßnahmen, die eine Erweiterung des Aufgabenspektrums darstellen, vertreten. Diese können u.a. folgende Zusatzaufgaben darstellen, die zur Personalentwicklung dienen.

■ Übertragung von Sonderaufgaben mit begrenzter Verantwortung Hierbei erhält der Mitarbeiter zusätzliche Teilaufgaben, für deren Erfüllung er verantwortlich ist, allerdings ohne Führungsverantwortung zu erhalten. Dies kann z.B. im Rahmen der Einarbeitung eines Nachfolgers, als Stellvertreter (ohne Führungsverantwortung) oder als Assistent eines Managers sein. Ziel der Übertragung begrenzter Verantwortung ist zu

150

Online-Medien und Personalmanagement

sehen, wie der Mitarbeiter mit diesen Aufgaben zurechtkommt und ob er ggf. Potential für qualitativ höherwertige Aufgaben hat.

■ Projektarbeit Ähnlich wie bei der Übertragung von Sonderaufgaben, erhält der Mitarbeiter hier eine Sonderaufgabe für die er allerdings nicht alleine verantwortlich ist. Hier liegt die Verantwortung beim Team.

■ Multiple Management / Junior-Vorstand Hier wird ein so genanntes Schattenkabinett an Führungskräften eingesetzt, die Lösungsansätze ohne Entscheidungsverantwortung erarbeiten. Dieser innovative „Think Tank“ ermöglicht es den Teilnehmern, die Rolle von Führungskräften ohne direkte Konsequenzen zu übernehmen.

Off-the-job Personalentwicklungsmaßnahmen, die nicht während der Arbeitszeit stattfinden (also offthe-job), fallen in diesen Bereich. Sie umfassen u.a.:

■ Managementtraining ■ Kreativitäts- und Ideenfindungsworkshops ■ Konfliktmanagementtraining ■ Sprachtraining Out-of-the-job Als Vorbereitung auf den Austritt von Mitarbeitern werden hier Personalentwicklungsmaßnahmen angeboten, wie z.B.:

■ Outplacement Beratung Der Begriff Outplacement kommt aus den USA und bezeichnet das professionelle Trennungsmanagement. Kommt es auf Grund externer Einflüsse (wirtschaftliche Lage) oder betrieblicher Anlässe (Fusion, Änderung der Führungsriege, mangelnde Qualifikationen, fehlende Motivation, gestörtes Vertrauensverhältnis) zu einer einvernehmlichen Trennung (vornehmlich von Führungskräften), kann das Unternehmen einen externen Outplacement-Berater beauftragen, der gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern eine Karriereplanung macht, deren Lebenslauf gestaltet und sie auf der Suche nach einem neuen Job unterstützt. Einsparungspotential bei Personalentwicklungsmaßnahmen ergibt sich insbesondere für Medienunternehmen durch die Akquise bereits spezialisierter Mitarbeiter von Institutio-

Personalfreisetzung

151

nen, die speziell für die Medienbranche ausbilden. Dadurch können insbesondere Off-thejob-Trainingskosten reduziert werden. Praktika-Programme, Hochschulprojekte oder die Zusammenarbeit bei Bachelor- oder Masterarbeiten können dabei erste Schritte sein, um potentielle Mitarbeiter kennen zu lernen und ggf. danach zu übernehmen.

6.7

Personalfreisetzung

Bei der Personalfreisetzung unterscheidet man zwischen der internen Personalfreisetzung und der externen Personalfreisetzung. Bei der internen Personalfreisetzung werden Mitarbeiter nicht abgebaut, sondern durch zeitliche Anpassung, wie dem Abbau von Mehrarbeit, durch örtliche Anpassung, wie z.B. durch Versetzung oder durch qualitative Anpassung, wie z.B. durch Fortbildung oder Überdeckung, meist temporär, reduziert. Eine externe Personalfreisetzung kommt durch Änderungskündigungen, ordentliche Kündigungen oder Aufhebungsverträge zustande.

6.7.1

Kündigungen

Eine Kündigung ist eine einseitige, eindeutige, empfangsbedürftige Willenserklärung. Sie wird wirksam mit ihrem Zugang, der meist durch Übersendung per Einschreiben sichergestellt wird. Bei einer ordentlichen Änderungskündigung handelt es sich um eine Kündigung mit dem Angebot zur Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses zu geänderten Arbeitsbedingungen. Man unterscheidet zwischen drei Arten der ordentlichen Änderungskündigung:

■ Eine personenbedingte ordentliche Änderungskündigung (Arbeitsleistung kann nicht

mehr erbracht werden. Es wird dann ein neuer Arbeitsvertrag für einen neuen Bereich abgeschlossen).

■ Eine verhaltensbedingte ordentliche Änderungskündigung. Diese wird ausgesprochen, wenn es zu einem gestörten Betriebsablauf durch Abneigung der zusammenarbeitenden Arbeitnehmer kommt. Ihr muss eine Abmahnung vorausgehen. Danach erfolgt eine Zuweisung auf andere Arbeitsplätze, die in einem neuen Arbeitsvertrag geregelt ist.

■ Eine betriebsbedingte ordentliche Änderungskündigung kommt in Frage, wenn es zu einer akuten Gefährdung des Arbeitsplatzes kommt und damit eine Minderung des Entgelts, eine Korrektur der Eingruppierung oder eine nachträgliche Befristung des Arbeitsverhältnisses veranlasst werden muss.

152

Online-Medien und Personalmanagement

Bei einer ordentlichen Kündigung wird das Arbeitsverhältnis nach Ablauf der Kündigungsfrist aufgelöst. Dabei müssen die gesetzlichen Kündigungsfristen eingehalten werden.

■ Eine personenbedingte Kündigung wird ausgesprochen, wenn der Arbeitnehmer seinen arbeitsvertraglichen Leistungen nicht mehr nachkommt, diese Nichtleistung jedoch nicht auf einem schuldhaften Verhalten beruht. Beispiele dafür sind krankheitsbedingte Fehlzeiten, mangelnde Eignung, wie z.B. ein fehlendes Gesundheitszeugnis oder eine fehlende Fahrerlaubnis.

■ Eine verhaltensbedingte Kündigung erfolgt, wenn der Arbeitnehmer durch bewusstes,

steuerbares Verhalten seine arbeitsvertraglichen Pflichten verletzt. Beispiele sind Arbeitsverweigerung, unentschuldigtes Fehlen, Tätlichkeiten, Beleidigungen, eigenmächtige Urlaubsnahme, Unpünktlichkeit sowie Verstöße gegen Treuepflichten, Verschwiegenheitspflichten oder betriebliche Ordnung.

■ Eine betriebsbedingte Kündigung wird ausgesprochen, wenn dringende betriebliche

Erfordernisse einer Weiterbeschäftigung entgegenstehen. Die betriebsbedingte Kündigung muss sozial gerechtfertigt sein. Dabei müssen die Dauer der Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten und eine etwaige Schwerbehinderung des Arbeitnehmers in Betracht gezogen und gegen die sozialen Belange anderer für eine Kündigung in Frage kommender Arbeitnehmer abgewogen werden.

Einer verhaltensbedingten Kündigung bei Pflichtverletzung im Leistungsbereich muss eine Abmahnung vorausgehen. Sie hat Hinweis- oder Warnfunktion und sollte zeitnah, spätestens 14 Tage nach dem Vorfall, ausgesprochen werden. Dann sollte dem Mitarbeiter Gelegenheit zur Besserung eingeräumt werden. Vor Ausspruch einer verhaltensbedingten Kündigung müssen in der Regel, ja nach Schwere des abgemahnten Fehlverhaltens, mehrere Abmahnungen ausgesprochen werden, um vor dem Arbeitsgericht Bestand zu haben. Bei Ausspruch einer verhaltensbedingten Kündigung im Vertrauensbereich ist die vorherige Abmahnung entbehrlich, ebenso bei schweren Vertragswidrigkeiten und wenn keine Aussicht auf Besserung (Einsicht und Handlungsfähigkeit) des Mitarbeiters besteht.

Eine außerordentliche Kündigung tritt mit sofortiger Wirkung in Kraft. Sie ist das letzte Mittel und darf nur ausgesprochen werden, wenn dem Arbeitgeber eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses nicht zugemutet werden kann. Beispiele sind die Begehung einer Straftat gegen Arbeitgeber, schwerwiegende rechtswidrige und schuldhafte Leistungsverstöße, schwere Störungen des Betriebsfriedens und schwere Wettbewerbsverstöße.

Fallstudie: Innovative Personalarbeit bei sevenload

6.7.2

153

Aufhebungsvertrag

Bei einem Aufhebungsvertrag einigen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer, das bestehende Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten, in der Zukunft liegenden, Zeitpunkt zu beenden. Dies stellt eine einvernehmliche Lösung und die vorzugswürdige Alternative zu einer Kündigung dar. Oft zahlt der Arbeitgeber dabei eine Abfindung. Der Inhalt des Aufhebungsvertrags muss schriftlich fixiert sein und insbesondere den Beendigungszeitpunkt angeben. Die Höhe der Abfindung beläuft sich in der Regel auf 0,5 – 1 Monatslohn pro Beschäftigungsjahr.

Nach der Kündigung ist das Unternehmen gesetzlich verpflichtet, dem Mitarbeiter ein Arbeitszeugnis auszustellen und ihm die Arbeitspapiere (Lohnsteuerkarte, Sozialversicherungsbescheinigung etc.) zeitnah zu übersenden. Die Rücknahme von Firmeneigentum (Ausweis, Schlüssel etc.) wird mit einer Ausgleichsquittung festgehalten. Erfolgt die Kündigung seitens des Arbeitnehmers, so sollte die Personalabteilung nach Kenntnisnahme von der Kündigung ein Abgangsinterview mit dem Arbeitnehmer zur Feststellung der tatsächlichen Kündigungsgründe durchführen.

6.8

Fallstudie: „Einmal ein sevenloader, immer ein sevenloader“ ‒ innovative Personalarbeit bei sevenload

sevenload ist ein mit zwanzig Länderportalen weltweites Soziales Netzwerk, das Nutzern WebTV, Videos und Fotos anbietet. Es bietet eine Reihe von Kanälen, wie u.a. TV, Music, Sport und Computer, auf denen unterschiedliche Angebote eingestellt sind, die Nutzer dann kostenfrei ansehen, kommentieren oder via Bookmarks auf Facebook, Twitter und MySpace wiederum mit ihren Freunden teilen können. Die Geschäftsidee hatten 2005 Ibrahim Evsan und Thomas Bachem gemeinsam. Umgesetzt wurde sie mit Hilfe der Beteiligungsgesellschaft dw Capital GmbH von Axel Schmiegelow, der im Zuge des Aufbaus maßgeblich an der strategischen Ausrichtung, der Entwicklung des Geschäftsmodells und der Wachstumsstrategie beteiligt war. Schmiegelow, Vorsitzender der Fachgruppe Social Media des Bundesverbands Digitale Wirtschaft, ist ein Key Player in der deutschen Internet Start Up Landschaft. Bereits 1995 begann er mit der Agentur denkwerk und gründete seit 1998 mehr als zehn weitere Unternehmen bzw. leistete als Seed Investor Anlaufunterstützung. 2006 wechselte er vom passiven Investor zum CEO in die aktive Geschäftsführung von sevenload und leitet seither den sukzessiven Aufbau des jungen Unternehmens. Seinen Umsatz generiert das Unternehmen aus Werbeeinnahmen (Verkauf von Werbemitteln wie Bannern etc.), werblichen Microsites und der Branded Channel Präsenz für TV

154

Online-Medien und Personalmanagement

Sender, wie z.B. Fox oder DMAX, die sevenload als zusätzlichen Zuspielkanal (Distributionskanal) für ihre Produkte nutzen (Beispiel: DMAX, die Lost Serie auf dem Fox Channel). Ziel ist es, durch diese individuellen Angebote Nutzer, die sich mit anderen Fans der Programme dort in der Community austauschen können, zu binden. Gleichzeitig entstehen so Zielgruppen, die von Werbetreibenden direkt auf den Kanälen erreicht werden können (Target Marketing). Ausgewählte Inhalte des Programmangebots von sevenload werden über Fernsehgeräte der neuen Generation, Set-Top-Boxen und Spielkonsolen in das heimische Wohnzimmer mit Partnern wie Philips Net TV, T-Home Entertain, Medion und Nintendo Wii verbreitet. Im B2B-Bereich produziert das Unternehmen attraktive WhitelabelLösungen, IPTV-Plattformen, Mediatheken, Videoportale und Online-Communities auf Basis der sevenload Technologie. sevenload zeichnet sich nicht nur durch sein erfolgreiches Geschäftsmodell und seine breite Produktpalette aus, sondern insbesondere auch durch seine innovative Personalarbeit, die durch eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit geprägt ist. Abbildung 6.9

Die Social Community sevenload

Arbeitsstrukturen Am Standort Köln hat sevenload aktuell 70 Mitarbeiter, die u.a. in den Bereichen Sales, Marketing, Public Relations, Key Account, Redaktion, Content Sourcing, Licensing, Produktion, Entwicklung und Programmierung arbeiten. Eine zentrale Personalabteilung gibt es nicht. Arbeitsrechtliche Fragen werden von der Rechtsabteilung betreut, die Führung der Mitarbeiter liegt bei den Teamleitern. Insgesamt gibt es elf unterschiedlich große Teams, die aus zwei bis ca. 12 Mitarbeitern bestehen und von einem Teamleiter geführt werden. Die Mitarbeiter der internationalen Standorte verbringen zunächst ein halbes Jahr in Köln, um das Mutterunternehmen kennenzulernen, danach werden sie international eingesetzt. Später kommen sie in regelmäßigen Abständen für ein oder zwei Wochen zu-

Fallstudie: Innovative Personalarbeit bei sevenload

155

rück nach Köln, um sich über die aktuellsten Entwicklungen des Unternehmens zu informieren. In einer für Internet Start-Up Unternehmen charakteristischen flachen Hierarchie, berichten die Teamleiter direkt der Geschäftsführung, die wiederum dem Aufsichtsrat verantwortlich ist.

Recruiting Neue Mitarbeiter werden nicht durch klassische Personalrecruiting-Kanäle gesucht. sevenload akquiriert Mitarbeiter vielmehr auf Basis seiner Reputation. So kommt es oft vor, dass Nutzer sich direkt an das Unternehmen wenden (Initiativbewerbung). Gleichzeitig stellt sevenload auf seiner Website aktuelle Jobangebote ein, auf die Nutzer sich direkt bewerben können (Online Recruiting). sevenload hat bei potentiellen Bewerbern ein positives Image. So hat es sich in der Branche herumgesprochen, dass Mitarbeiter bei sevenload etwas bewegen können, innovative Ideen gefragt sind und auch tatsächlich umgesetzt werden (virales Word-of-Mouth Employer Branding). Was den Arbeitsinhalt, die Tätigkeitsbeschreibung und das Job-Profil angeht, so werden zunächst die groben Aufgaben und Verantwortlichkeiten einer Stelle beschreiben, wie z.B. den Einsatzbereich und die Position (Mitarbeiter oder Teamleiter). Die jeweiligen Grundanforderungen müssen von den Bewerbern erfüllt werden. Zusätzlich werden besondere Fähigkeiten, die der Bewerber mitbringt, berücksichtigt. So kommt es vor, dass Mitarbeiter Skills mitbringen, die bei der ersten groben Stellenbeschreibung gar nicht berücksichtig wurden, die für die Stelle aber wichtig sind. Daraufhin wird das Jobprofil angepasst und die Rolle wird umdefiniert. Die Rolle von Mitarbeitern entwickelt sich auch im Verlauf ihrer Tätigkeit weiter, so werden Neigungen und der Weiterentwicklung von Skills sowie den Veränderungen im Unternehmensumfeld Rechnung getragen. Neben den technischen Kompetenzen sind Soft Skills die Hauptkriterien bei der Mitarbeiterauswahl. Drei Elemente spielen hierbei eine zentrale Rolle:

■ Die Fähigkeit und Bereitschaft, Neues zu lernen (Lernbereitschaft) ■ Der Wille und Wunsch, sich selbst weiter zu entwickeln und zu wachsen (Persönlichkeitsentwicklung)

■ Die Motivation, sich aktiv und kritisch einzubringen (aktive kritische Auseinandersetzung)

Der Ablauf der Vorstellungsgespräche ist unterschiedlich. Meistens werden sie durch den Teamleiter durchgeführt. Um die fachlichen Kompetenzen einzuschätzen, nehmen Mitarbeiter aus dem Team ebenfalls teil, um den Kandidaten technische Aufgaben zu stellen und ihre Kompetenz im Detail zu bewerten. Zudem werden Kandidaten zu einem Probearbeitstag eingeladen, an dem sie unterschiedliche Aufgaben bewältigen müssen, die dann danach vom Team und dem Teamleiter bewertet werden.

156

Online-Medien und Personalmanagement

Führungsstil Die Führungskräfte bei sevenload haben Vorbildfunktion. Fehler werden offen eingestanden, kommuniziert und diskutiert. Dadurch entsteht ein Wissenstransfer und es wird durch Fehler gelernt. Ein durch Angst der Mitarbeiter vor den Führungskräften gekennzeichneter autokratischer Führungsstil ist bei sevenload unbekannt. Im Gegenteil, Führungskräfte sollen Mitarbeitern gezielt die Angst nehmen, kritische Kommentare auszusprechen. Dadurch entstehen vertrauensvolle Beziehungen, die durch eine regelmäßig stattfindende Kommunikation der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitern bei sogenannten „All Hands Meetings“, z.B. nach Sitzungen und Entscheidungen des Aufsichtsrats, zusätzlich gestärkt wird. Führungskräfte übernehmen auch untereinander Verantwortung und klären Konflikte zunächst selbst, bevor sie eskalieren. So werden bereichsübergreifend im Dialog in den Expertenteams Lösungen für Probleme gesucht. Die Führungskraft übernimmt dabei die Rolle des Coachs oder Sherpas, der Mitarbeitern unterstützend zur Seite steht. Die Verantwortung für die Erledigung von Aufgaben wird an Mitarbeiter übertragen. Hierzu wird ein Zielvereinbarungssystem genutzt. Mitarbeiterziele werden aus den Bereichszielen und diese wiederum aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Dadurch trägt jeder Mitarbeiter Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Ungefähr drei Mal im Jahr finden sogenannte „Reviews“ statt, bei denen die Teamleiter den aktuellen Stand der Zielerreichung mit den Mitarbeitern besprechen. Das Review wird vom Mitarbeiter vorbereitet. Es findet ein Dialog mit der Führungskraft statt, in dem besprochen wird, wie was läuft. Mitarbeiter werden dabei ermuntert, jegliche Kritik zu äußern und direkte Fragen, z.B. über ihre Karrierechancen, zu stellen. Grundlage dafür ist die oben bereits genannte vertrauensvolle Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Mitarbeitermotivation Mitarbeiter von sevenload sind weniger durch extrinsische Mittel (Geld), als durch intrinsische Anreize, also die Inhalte und die Arbeit selbst, motiviert. So bietet sevenload eine schnelle Umsetzung innovativer Ideen, Meinungsvielfalt und Offenheit und ein politikfreies Arbeiten. Probleme werden offen angesprochen und z.B. die Rollen und Arbeitsinhalte flexibel auf den Mitarbeiter und dessen Entwicklung angepasst. Die Aufgaben der Mitarbeiter wachsen mit der persönlichen Entwicklung und der des Unternehmens. Zudem sind Mitarbeiter auch dadurch motiviert, dass ihre Arbeit von ihnen die Offenheit für Neues und eine offen kommunizierte konstruktive Kritik verlangt. Ihre Identifikation und ihr Vertrauen in das Unternehmen zeigen sich auch in dem intern gebrauchten Ausdruck „einmal ein sevenloader, immer ein sevenloader“. Ein weiterer Kernfaktor der Mitarbeitermotivation ist die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensentscheidungen: Statt klassisch hierarchischer top-down Prozesse, verfolgt sevenload einen zyklischen top-down-bottom-up Ansatz. Bei der Entwicklung der strategischen Vision und Mission und der Grundlagen des Zusammenarbeitens (seven principles) setzte sich zunächst die Geschäftsleitung zusammen und entwickelte einige Ideen. Diese Ideen wurden dann in allen Teams im Rahmen von Workshops diskutiert und wei-

Fallstudie: Innovative Personalarbeit bei sevenload

157

ter ausformuliert. Danach wurden die Änderungen und Zusätze aus allen Teams der Geschäftsleitung vorgestellt, die wiederum die Ideen weiterentwickelte, kommentierte und zurück an die Teams gab. Dieser top-down-bottom-up Prozess wurde zwei bis drei Mal durchgeführt, bis dann die Endversion, zu der nun alle Mitarbeiter und Führungskräfte beigetragen hatten und daher gleichermaßen hinter dem Ergebnis standen, verabschiedet wurde.

Personalentwicklung Mitarbeiter können im Rahmen der Review-Gespräche ihren persönlichen Entwicklungsbedarf darstellen. Darüber hinaus suchen Teamleader nach spezifischen Trainingsprogrammen, die für ihre Teams hilfreich sind. Zentral organisiert ist ein neunzig minütiges Englischtraining, das allen Mitarbeitern ein Mal pro Woche angeboten wird. Zu den klassischen Maßnahmen der Personalentwicklung bietet sevenload eine Vielzahl von Events. So finden z.B. zweimal jährlich Parties für alle Mitarbeiter statt (Weihnachtsfest und Sommerparty). Pro Team finden zudem ca. zweimal im Jahr TeambuildingEvents, wie z.B. Rafting in Bayern, statt. Zudem organisieren Mitarbeiter bereichsübergreifend gemeinsam organisierte Reisen, Kinobesuche oder Karnevalsveranstaltungen. All diese Events dienen dem Austausch zwischen den Mitarbeitern und dem Management sowie dem Aufbau vertrauensvoller Beziehungen und sind daher fixer Teil der sevenloadUnternehmenskultur.

Diese Fallstudie basiert auf Interviews mit Axel Schmiegelow und Mike Schnoor sowie Eindrücken bei einer Firmenbesichtigung von sevenload in Köln.

Fragen 1. Wie werden Mitarbeiter bei sevenload geführt? 2. Was motiviert Mitarbeiter bei sevenload? 3. Wie werden Mitarbeiter in Unternehmensentscheidungen eingebunden? 4. Welche weiteren Mittel gibt es, um das Vertrauen der Mitarbeiter und die offene Kommunikation im Unternehmen zu fördern?

7

Online-Medien und Marketing

Marketing ist ein Prozess, in dem Produkte und Dienstleistungen angeboten und ausgetauscht werden, mit dem Ziel individuelle Wünsche und Bedürfnisse der Nutzer zu befriedigen. Das Medienmarketing richtet sich dabei an Rezipienten und Werbemärkte als potentielle Kunden. Das Ergebnis des Marketingprozesses ist der erfolgreiche Absatz (right promotion) von Gütern und Dienstleistungen (right products und services), zum akzeptierten Preis (right price) im richtigen Zielmarkt (right place) zur richtigen Zeit (right time). Daraus leitet sich der klassische Marketing-Mix (4 Ps) ab, der zwischen Product, Price, Place und Promotion unterscheidet (McCarthy, 1969). Ziel ist es, durch Instrumente und Maßnahmen im Bereich Produkt- und Dienstleistungs- (Product), Preis- (Price), Kommunikations- (Promotion) sowie Distributionspolitik (Place), Kunden zu gewinnen und langfristig zu binden (Kundenbeziehungsmanagement). Aufgrund des besonderen Fokus auf Online-Medien befasst sich dieses Kapitel insbesondere mit folgenden Fragen:

■ Was sind die Grundlagen des Marketings? ■ Welche Besonderheiten gibt es beim Online-Marketing? ■ Welche Möglichkeiten der Produktpolitik gibt es für Online-Medien? ■ Welche Preispolitik kann online verfolgt werden? ■ Wie sieht eine erfolgreiche Online-Kommunikationspolitik aus? ■ Welche Werbemittel können dabei eingesetzt werden? ■ Wie können Social Communities erfolgreich für das Online-Marketing eingesetzt werden?

■ Wie sieht eine Online-Distributionspolitik aus? ■ Welche Controlling Tools werden für die Bewertung der wirtschaftlichen Ergebnisse einer Online-Marketingkampagne eingesetzt?

■ Welche Cross-Media-Strategie verfolgt der Twilight-Film „New Moon“? 7.1 Grundlagen des Marketing und Online-Marketing Der Austausch von Produkten und Dienstleistungen findet im Markt zwischen Marketeer und Käufer statt. Das folgende Schaubild stellt ein einfaches Marketingsystem dar (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007).

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

160

Abbildung 7.1

Online-Medien und Marketing

Das Marketingsystem (in Anlehnung an Kotler/Keller/Bliemel, 2007)

Die Gesamtheit aller Verkäufer wird Industrie oder Wirtschaftszweig genannt. Produzierte Waren oder Dienstleistungen werden dem Markt, der aus der Gesamtheit aller Käufer besteht, angeboten. Kunden erfahren im Rahmen des Kommunikationsprozesses Details über die angebotenen Waren und Dienstleistungen. Dieser Schritt wird oft fälschlicher Weise als Marketing betrachtet, stellt jedoch nur einen Teil im Gesamtprozess dar. Grundlage für die Entscheidung, welche Produkte auf den Markt gebracht werden, sollte eine Nachfrageanalyse aus Käufersicht (Market Research) sein. Neben den klassischen Methoden der Marktforschung profitieren Online-Medien hierbei insbesondere von den ihnen durch Kundenprofile und -bestellungen zur Verfügung stehenden Informationen. Ziel des Marketings ist es, Kunden zu gewinnen und langfristig zu binden. Daher ist, wie im Kapitel 3 bereits ausführlich beschrieben, eine gezielte Kundenorientierung notwendig, die im Rahmen eines ganzheitlichen Marketingansatzes umgesetzt werden muss, d.h. alle Abteilungen innerhalb des Unternehmens handeln im Interesse des Kunden (ibid.). Der Marketingprozess beginnt mit der Einschätzung und Analyse des Zielmarkts: Wird das Produkt oder die Dienstleistung dort erfolgreich sein und Chancen in diesem Markt haben? Diese Analyse erfolgt im Rahmen des Market Research mit Hilfe von direkt erhobenen Primärdaten (Umfragen, Testgruppen etc.) und Sekundärdaten (allgemeine Daten aus dem Makro- und Mikroumfeld). Daraufhin erfolgt die Ausarbeitung einer Marketingstrategie, die sich auf die Auswahl und Positionierung im Zielmarkt konzentriert. Märkte können anhand unterschiedlicher Kriterien, wie z.B. Kaufkraft, Alter, Einkommen etc. differenziert werden. Werden alle Märket gleichzeitig ohne besondere Analyse ausgewählt, so spricht man von einer Null-Segmentierung. In diesem Fall kann eine MassenMarketing- oder eine Produktvarianten-Strategie angewandt werden (Beispiel: globale Produkte, wie McDonalds oder Coca-Cola).

Grundlagen des Marketing und Online-Marketing

Abbildung 7.2

161

Der Marketingprozess

Bei der Segmentierung werden individuelle Kundengruppen innerhalb eines Markts gezielt ausgewählt. Als Basis für die Auswahl der Segmente dienen (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007):

■ Kulturelle Faktoren (Länder, Kulturkreis, soziale Schicht) ■ Soziale Faktoren (Referenzgruppen, Familie, Rolle, Status) ■ Persönliche Faktoren (Alter, Lebensabschnitt, Beruf und Einkommen, Lifestyle: EuroStyles, wie z.B. Euro-Dandy oder Euro-Romantic, Selbstbild)

■ Psychologische Faktoren (Motivation, Einstellungen und Ansichten) Bei der Segment-Marketingstrategie ist auch eine Kombination unterschiedlicher Segmente möglich (Beispiel: Alter und Einkommen oder Alter und Onlinenutzung/Onlinezugang). Wählt das Unternehmen eine kleine Kundengruppe aus, spricht man von einer atomisierten Segmentierung (jeder Kunde stellt ein individuelles Atom dar). Hier können eine Nischenmarketing- (Beispiel: Gamers als special interest groups) oder eine IndividualMarketingstrategie (Beispiel: Individualisierung der Website bei Special Interest Gruppen) eingesetzt werden. Ebenso können geographische Regionen als Nischen dienen (Beispiel: Stuttgarter Zeitung). Vorteil dieser Ansätze ist es, dass Kunden individuell angesprochen werden. Insbesondere durch die im Internet verfügbaren Kundendaten ist diese Strategie gerade für Online-Medienunternehmen interessant. Beispiel hierfür ist Amazon, wo die letzte Büchersuche gespeichert wird und dem Kunden daraufhin weitere Empfehlungen gegeben werden. Nachdem der Zielmarkt definiert wurde, erfolgt nun die Erstellung eines finanziellen Budgets für die geplante Marketingkampagne. Der Umfang hängt von dem geplanten Einsatz der einzelnen Marketing-Mix-Elemente ab. Das Budget wird von der Produkt/Dienstleistungsgestaltung, dem Preis (Rabatte, Großhandelspreis etc.), der Promotion (Absatzförderung durch Kommunikation, wie PR, Werbung, Online-Marketing) und den Distributionskanälen bestimmt.

162

Online-Medien und Marketing

Abbildung 7.3

Möglichkeiten der Marksegmentierung (in Anlehnung an Kotler/Keller/Bliemel, 2007)

Zunächst wird auf Basis der Auswahl des Zielsegments das Produkt entworfen. Dabei spielt die Qualität, aber auch die Stärke der Marke (Brand) eine wichtige Rolle. Auf Basis der Produktentwicklungskosten und des Marktpotentials wird dann der Preis bestimmt. Rabatte und Abonnements sowie Zahlungsfristen und mögliche Finanzierungsmodalitäten werden festgelegt. Die Verkaufsförderung findet mit Hilfe zahlreicher Promotion-Instrumente, wie Werbung, Sales und PR statt. Online-Promotion-Aktivitäten fallen ebenfalls in diesen Bereich. Für den erfolgreichen Absatz müssen vorher Absatzkanäle festgelegt werden. Die zentrale Fragestellung hierbei ist, wie das Produkt vom Hersteller zum Käufer kommt. Vertriebskanäle und die Logistik stehen dabei im Mittelpunkt. Verantwortlich im Unternehmen für den Gesamtablauf des Marketingprozesses ist die Marketingabteilung. Sie verantwortet die Organisation und Umsetzung der Marketingstrategie sowie deren Überwachung und das Controlling. Vom konventionellen Marketing unterscheidet sich das Online-Marketing durch eine Reihe von Besonderheiten. Allen voran eröffnet das Online-Marketing insbesondere im Web 2.0-Zeitalter einen interaktiven Austausch zwischen Marketeer und potentiellen Kunden (Fritz, 2004). Weitere Merkmale des Online-Marketings sind:

■ Anytime, anywhere: Räumliche und zeitliche Unabhängigkeit bei der Verfügbarkeit von Informationen und eine globale Reichweite.

■ Reduzierte Marketingkosten durch schnellere und leichtere Kommunikations- und

Informationsprozesse. Möglichkeit der multimedialen Darstellung (sehen, hören, interagieren).

Grundlagen des Marketing und Online-Marketing

163

■ Cross-Media-Marketing: Vernetzung unterschiedlicher Medienformen (Film, OnlineTrailer, Blogs, Chats, Communities).

■ Pull statt Push: Produkte entstehen durch Nachfrage. ■ Customer Empowerment: durch mehr Transparenz und Vergleichsmöglichkeiten

(Preisvergleich, User-Ratings etc.) erhalten Kunden mehr Informationen über Produkte und Dienstleistungen und haben auch mehr Macht (Mengenrabatte).

■ Customerization (Kotler, 2003): Individualisierung und Personalisierung der Informationsinhalte (One-to-One-Marketing).

Abbildung 7.4

Das Marketing-Mix als Prozessablauf

Ähnlich dem Ablauf konventioneller Marketingstrategien, beginnt der Prozess des OnlineMarketings mit der Auswahl des Markts und der Entscheidung, wie der Markt bearbeitet werden soll (Markteintrittsstrategien). Dabei unterscheiden sich zwei Möglichkeiten. Erweitern bereits etablierte traditionelle Medienunternehmen erst später ihre Marketingaktivitäten online, so folgen sie einem Informations-Transaktions-Modell. Hingegen folgen reine Online-Medien Start-Ups dem Transaktions-Informations-Modell, indem sie sofort ab Gründung Online-Marketingmöglichkeiten nutzen (vgl. Quelch/Klein, 1996). Danach erfolgt die Entscheidung über die Marktbearbeitungsstrategie (was wird angestrebt? Kostenführerschaft, Differenzierung, siehe Kapitel 4) und die Marktsegmentierung. Daraufhin wird der Online-Marketing-Mix abgestimmt. Die Umsetzung erfolgt durch die Marketing-Abteilung (ggf. durch ein Online-Marketing-Team), die neben der Budgetierung für die Umsetzung der Hardware- und Softwareinfrastruktur, das Design und die Pflege des Internet-Auftritts sowie für Sicherheitsmaßnahmen, Customer Services und die Promotion der Website verantwortlich ist (vgl. Fritz, 2004). Nach dem allgemeinen Überblick über die Aufgaben des Marketings und der Abgrenzung des Online-Marketing vom konventionellen Marketing werden in den folgenden Abschnit-

164

Online-Medien und Marketing

ten nun die einzelnen Elemente des Online-Marketing-Mix anhand einer Vielzahl von Beispielen aus den Online-Medien beschrieben.

7.2

Produktpolitik

Die Produktpolitik umfasst die Gestaltung von Produkten und Dienstleistung unter Berücksichtigung der Nutzerwünsche und -bedürfnisse. Doch auch Werbekunden müssen berücksichtigt werden. So müssen Online-Produkte auf beide Märkte abgestimmt werden. Dabei spielt der Unique Selling Point (USP, Reeves, 1961), das Alleinstellungsmerkmal eines Produkts/einer Dienstleistung das dieses von anderen als etwas ganz besonderes unterscheidet, eine zentrale Bedeutung. Produkte entstehen im Rahmen des Produktinnovationsprozesses (siehe Kapitel 5). Kern von Medienprodukten ist der Inhalt, der mit Hilfe multimedialer Anwendungen für Nutzer auf einer Internetseite oder einem -portal dargestellt wird. So können Texte mit Videos, Podcasts, Links zu Blogs, Chats oder Foren angereichert werden. Ausschlaggebend für die Auswahl ist die Nutzerpräferenz. Deshalb unterscheiden sich, vor allem auf Grund interkultureller Unterschiede, z.B. Online-Zeitungen in Südkorea und Deutschland gravierend. Wo in Asien viel Wert auf Animation, Farbe und Interaktivität gelegt wird, dominiert in Deutschland der Textanteil (vgl. Sigler, 2009; Hermeking, 2005). Gerade für den Werbemarkt gewinnt die Möglichkeit der multimedialen Websitewerbung, insbesondere der Einsatz von Film- und Videosequenzen, an Bedeutung. Darüber hinaus bieten sich Möglichkeiten, Flash-Animationen, Banner, Einblendungen und Newsletter für den Werbemarkt anzubieten. Abbildung 7.5

Beispiele multimedialer Online-Werbung

Produktpolitik

165

Die Nivea-Werbung ist Beispiel einer interaktiven Online-Werbung. Das Gesicht kann durch Verschieben des Reglers (in Form einer Deospraydose) vom Nutzer entlang einer Skala von müde bis wach, verändert werden. Das Beispiel von Müller Milch nutzt einen Video-Layer, um den „kleinen Hunger“ mitten in die Website zu integrieren. Die ARD-Serie Verbotene Liebe nutzt eine Kombination aus Superbanner (extragroßem Banner) und Videotrailer. Die Beispiele zeigen die unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten klassischer Onlinewerbung, wie Banner, mit interaktiven und multimedialen Elementen. Durch einen Mausklick entscheidet der Nutzer, ob er mehr über die Werbung erfahren möchte oder nicht (mehr dazu in Abschnitt 7.4.1 OnlineWerbung).

7.2.1

Produktdifferenzierung

Aus Sicht des Rezipientenmarkts spielt die Mehrfachverwertung von Inhalten (Content Leveraging) als Mittel der Produktdifferenzierung eine zunehmend wichtigere Rolle:

■ Sampling: Mehrfachverwendung produzierter Inhalte in leicht geänderter Form (Pressemeldung wird mehrfach verwendet).

■ Windowing: Zeitlich versetzte Mehrfachverwertung eines inhaltlich gleichen Produkts (Beispiel: der Blockbuster Avatar kommt zunächst in die Kinos. Dann wird er als BluRay, HD und DVD verkauft, läuft dann im Pay TV und zuletzt im Free TV).

■ Versioning: Mehrfachverwertung gleicher Inhalte durch unterschiedliche Versionen (Buch, E-Book, Hörbuch).

■ Cross-Media Marketing: Mehrfachverwertung inhaltlich unterschiedlicher Elemente eines Produkts auf unterschiedlichen Kanälen (Beispiel: Das Supertalent – RTL-TVShow, Website Radioauftritte, CDs, Tournee-Spin-Offs, Merchandise).

Abbildung 7.6

Produktdifferenzierungsmöglichkeiten

166

Online-Medien und Marketing

Wie bei jeder Erstgestaltung von Online-Inhalten, entstehen durch die Produktion unterschiedlicher Content-Module hohe First Copy Costs. Bei einem Film müssen u.a. zunächst das Drehbuch geschrieben und adaptiert werden, die Schauspieler gecastet werden, die Filmmusik komponiert und aufgenommen werden und der Film gedreht werden (First Modul Copy). Die fertigen Einzelmodule werden dann zusammengefügt (Product Bundling). So entsteht eine Produktpakte, wie der Film, die Website dafür und die CD der Filmmusik. Die Module können dann beliebig kombiniert werden. So kann z.B. die Website einen Trailer des Films zeigen und einen Teaser für die Filmmusik anbieten. Der Vorteil besteht darin, dass dadurch, bei geringem Kostenaufwand, eine Produktdiversifizierung entsteht. Im letzten Schritt erfolgt die Distribution der Pakete. Die Website geht online, der Film kommt in die Kinos, die CD wird auf iTunes verkauft.

7.2.2

Markenführung (Branding)

Eine Marke (engl. brand) ist die rechtlich geschützte Bezeichnung für einen Namen oder eine visuelle Darstellung (Logo oder Zeichen) eines Produkts/Dienstleistung oder einer Firma (Beispiel: Apfelsymbol für Apple). Ziel ist es, durch die Marke eine positive Assoziation mit dem Produkt herzustellen (vgl. Meffert/Burmann/Koers, 2005). Man unterscheidet zwischen reinen E-Brands (Internetmarken, wie Amazon oder sevenload), Offline-Marken (BILD, Handelsblatt etc.) und hybriden Marken (BILD.de, handelsblatt.com). Im Rahmen der Produktpolitik spielt die Markenführung eine zentrale Rolle. Insbesondere im oft unübersichtlich großen virtuellen Medienangebot, helfen Marken den Nutzern, sich zu orientieren (vgl. Baumgarth, 2004). Dabei erleichtern bekannte und vertraute OfflineMarken es, die Marke auch online zu etablieren, da Rezipienten bereits Erfahrungen mit der Marke gemacht haben (vgl. Meffert/Giloth, 2002). Der Internetauftritt dient somit auch der Stärkung der Marke und der Steigerung des Bekanntheitsgrads (vgl. Fritz, 2004). Hier ein Vergleich der Gesamtverkäufe von Printzeitungen und den Visits ihrer Online-Ausgaben (Quelle: meedia-analyzer, 2010). Zeitung

Verkaufte Auflagen Q4/2009

Online

Visits 01/10

BILD

3.030.510

BILD.de

128.609.782

Süddeutsche Zeitung

435.433

Sueddeutsche.de

27.139.246

FAZ

370.406

Faz.net

20.333.283

Die Welt

206.177

Welt Online

24.475.552

Handelsblatt

139.102

Handelsblatt.com

9.486.924

Preispolitik

167

Die Tabelle zeigt, dass die BILD-Zeitung als Print- und Online-Ausgabe führend ist und die verkaufsstarken Zeitungsmarken Süddeutsche und FAZ auch gute Online-Zugriffe verbuchen. Dies beweist, dass ein Zusammenhang zwischen Offline- und Online-Markenpräsenz besteht. Bei der Markenführung gibt es unterschiedlichen Strategien (vgl. Homburg/Krohmer, 2009):

■ Einzelmarkenstrategie: Jedes Produkt eines Medienunternehmens hat eine eigene

Marke (Beispiel: TV Schlau, TV Today und TV Spielfilm als drei unterschiedliche Titel im selben TV-Magazin-Segment, die alle zu Hubert Burda Media gehören)

■ Mehrmarkenstrategie: Mehrere Produkte im gleichen Marksegment werden als eigenständige Marken geführt (ProSiebenSat.1-Gruppe mit den TV-Kanälen ProSieben, SAT.1 und Kabel 1 oder Bertelsmann mit RTL und RTL2).

■ Familienmarkenstrategie: Eine Dachmarke mit mehreren namensverwandten Einzelmarken (Beispiel: Hubert Burda Media  Focus, Focus-Money, Focus-Schule).

■ Dachmarke: Company Brand-Name oder Umbrella Branding/Firmenname als Brand (Eine Marke für alle Produkte. Beispiel: Apple, ARD und ZDF).

Die Stärke der Medienmarke hängt von unterschiedlichen Faktoren ab (vgl. Kircher, 2004). Zunächst muss ein prägnanter und emotionsansprechender Name gefunden werden, mit dem die gewünschte Zielgruppe angesprochen werden soll. Kürzel, wie sie die klassischen Fernsehsender führen (ARD, ZDF, BBC, CNN etc.), lassen im Gegensatz zu Namen, wie ARTE, VIVA oder Nick wenig Fantasie zu. Im Internet zeigt sich ebenfalls ein Trend von Markennamen, die das Ziel der Website widerspiegeln (KostNix, Letsbuyit), hin zu starken Markennamen wie guenstiger oder sevenload. Erfolgskriterien für starke Internetmarken sind:

■ Auffälligkeit (Farbe, Design und Aussage) ■ Differenzierung (Eigenständiger Markenname) ■ Emotionalität („Marken sind ein Medium“, Burda, 2002) ■ Markenpositionierung (für die Zielgruppe unverwechselbar) ■ Markenschutz (Marken sind eingetragen und geschützt) 7.3

Preispolitik

Die Preispolitik zeigt auf, durch welche Einnahmequellen (Werbeeinnahmen, direkte Einnahmen von Nutzern oder Mischfinanzierung) und auf welche Weise das OnlineAngebot finanziert wird (Preismodell).

168

Online-Medien und Marketing

Da das Internet inhärent durch eine „Free Culture“ geprägt ist (Lessing, 2004), ist die Bereitschaft der Nutzer, für Online-Angebote zu bezahlen (Paid Content), gering. Hier ein Auszug aus einer aktuellen Studie des US-amerikanischen Marktforschungsunternehmens Lightspeed-Research, das Ende 2009 in einer weltweiten Studie 16.000 Nutzer in 16 Ländern nach ihrer Zahlungsbereitschaft im Internet befragte. Abbildung 7.7

Zahlungsbereitschaft für Online-Medien in Deutschland 1

In Deutschland ist die Zahlungsbereitschaft für Online-Musikprodukte und -Filme am größten. Geringere Bereitschaft hingegen besteht für die Bezahlung von Live-Sportevents oder Kommunikationsdienstleistungen (Blogs). Online haben Anbieter und Nachfrager gleichermaßen die Möglichkeit, Preise zu bestimmen. Dies kann interaktiv (Beispiel: Auktion) oder selbständig (Beispiel: Eingabe eines Maximalpreises für Flüge und Hotels bei Priceline oder für Handwerkerleistungen auf Myhammer) durchgeführt werden. Fritz unterscheidet zwischen statischen und dynamischen Preisbildungsverfahren, wie im folgenden Schaubild dargestellt (vgl. Fritz, 2004). Im Rahmen von statischen Verfahren wird durch den Anbieter oder den Nutzer ein Festpreis festgelegt. Letzteres geschieht z.B. bei Myhammer. Dort geben Nutzer einen Preis für eine gewünschte Handwerkerleistung an, auf den Anbieter dann ggf. eingehen können. Dynamische Preisverhandlungen finden z.B., wie im Offlinebereich, individuell zwischen zwei Geschäftspartnern im B2B-Bereich bei Projektvergaben statt oder zwischen dem Verkäufer und einem Kollektiv potentieller Käufer, das sich zur Steigerung der Kaufmacht und um Mengenrabatte zu bekommen, auf einer Online-Shopping Community zusammengeschlossen hat (Letsbuyit) oder den Preis im Rahmen einer Online-Auktion durch Wettbewerb bestimmt.

1

Quelle: Lightspeed Research, Global Web Index, 2009

Preispolitik

Abbildung 7.8

169

Internet-Preisbildung (in Anlehnung an Fritz, 2004)

Verfolgen Online-Medienunternehmen eine Festpreisstrategie, stellt sich die Frage, wie der Festpreis festgelegt wird. Es gibt drei unterschiedliche Möglichkeiten: •

Follow the Free Pricing: Content wird kostenlos angeboten, um für das Online-Produkt zu werben und genügend Nutzer zu binden. In einem zweiten Schritt bietet es sich dann an, Zusatzprodukte oder Upgrades gegen Gebühr anzubieten (Beispiele: die kostenpflichtige Vorabendausgabe des Handelsblatts online oder das kostenpflichte App von BILD.de).

•

Penetrationsstrategie: bei Einführung zunächst niedrige Preise, um Kunden zu binden und den Massenmarkt zu erschließen, danach schrittweise Preiserhöhung (Beispiel: BILD.de App zunächst 79 Cent für die ersten 30 Tage, danach 1,59 Euro/Monat).

•

Skimmingstrategie: bei Einführung hoher Preis, um den Markt abzuschöpfen (to skim), danach aufgrund steigenden Wettbewerbs Preissenkungen (Beispiel: innovative, einzigartige Online-Produkte, mit anfänglich wenigen Substitutionsprodukten und Wettbewerbern).

•

Preisdifferenzierung: unterschiedliche Preise, je nach Bereitstellungszeit, Menge oder Leistung. 

Preisdifferenzierung nach Bereitstellungszeit: Live-Sportübertragungen im Internet (Bereitstellungszeit = real time) können kostenpflichtig angeboten werden, Zusammenfassungen der Sportübertragung erfolgt dann im Free-TV (Beispiel: Liga Total und ARD-Sportschau).



Preisdifferenzierung nach Downloadmenge, wie z.B. verbilligte Downloads von kompletten Musikalben im Vergleich zu einzelnen Songs.

170

Online-Medien und Marketing



Preisdifferenzierung nach Leistungsumfang kann durch Zusatzangebote und Dienstleistungen (Premium-Hotline, Premium-Informationen, teurere Musikdownloads, die Videomaterial und Bonustracks enthalten), gestaltet werden.



Preisdifferenzierung durch Bündelung: Durch die Zusammenstellung verschiedener Content-Angebote und Dienstleistungen entstehen neue OnlineMedienangebote, die als Gesamtpaket (Bündel) kostenpflichtig angeboten werden (Beispiel: Freier Zugriff auf Online-Zeitungsartikelarchive der FAZ oder des Handelsblatts für Premium- oder Businesskunden). Zudem kann die Möglichkeit geboten werden, Informationsdienste individuell zusammenzustellen. Diese Produktpersonalisierung von Content-Bündeln kann ebenfalls kostenpflichtig angeboten werden.

7.4

Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik bestimmt, mit welchen Methoden und Instrumenten Informationen über Produkte und Dienstleistungen an die ausgewählte Zielgruppe kommuniziert werden (Marketingfunktion). Sie umfasst auch die Darstellung des Unternehmens (Erscheinungsbild) und dient zum Auf- und Ausbau der Kundenbeziehungen durch Interaktion und Dialog (Dialogfunktion). Im Fokus der Online-Kommunikationspolitik stehen folgende Bereiche (vgl. Fritz, 2004, Schwarz, 2008):

■ Online-Werbung ■ E-Mail-Marketing ■ Suchmaschinenmarketing ■ Online-Sales-Promotion ■ Online-Public Relations ■ Online-Sponsoring ■ Product-/Content-Placement ■ Online-Eventmarketing Darüber hinaus werden, im Hinblick auf deren wachsende Bedeutung, nachfolgend auch Social Communities und die Thematik des viralen Marketings behandelt.

7.4.1

Online-Werbung

Die Online-Werbung boomt. 2009 wurde ein Rekordgesamtumsatz von € 1,5 Milliarden mit Online-Werbung gemacht (BITKOM, Pressemeldung, 02.02.2010). Dies bedeutet eine

Kommunikationspolitik

171

Steigerung gegenüber dem Vorjahr um 17,8 %. Neben den Telekom- und Internetanbietern mit einem Anteil von € 400 Mio., zählt die Medien- und Entertainmentbranche zu den zweitstärksten Werbern mit Ausgaben von € 198 Mio.2 Zwar dominieren immer noch gedruckte Werbeträger, wie Presse, Prospekte und Kataloge, (mit einem monetären Marktanteil von 73 % oder € 14,78 Milliarden), dennoch sanken 2009 die Werbeumsätze dort um 8 %. Online-Werbung umfasst das Websitedesign, dessen Elemente und Add-Ons, wie z.B. integrierte Werbung durch statische, animierte und Spezialbanner, New Window Ads (Pop-ups, Microsites etc.) und Layer Ads (über die Website gelegte Animationen, wie Sticky Ads und Mouseovers), die im Folgenden beschrieben werden (vgl. Fritz, 2004). Die Auswahl der Werbeträger erfolgt auf Basis der Kosten der Kontaktaufnahme (hier: Seitenabrufe) zu Nutzern (maßgebliche Kennzahl der Mediaplanung sind die Kosten der Kontaktaufnahme zu 1000 Nutzern, der sog. „Tausend-Kontakt-Preis“ oder kurz „TKP“) und der Reichweite des Werbeträgers (Fritz, 2004).

Website Es gibt Corporate Websites, auf denen Unternehmensinformationen hauptsächlich für PR-Zwecke präsentiert werden und Produkt-/Dienstleistungswebsites, die dem Verkauf oder der Nutzung des Produkts bzw. der Dienstleistung dienen. Konzerne wie die Bertelsmann AG haben z.B. eine zentrale Corporate Website und Websites für die einzelnen Unternehmensbereiche, wie die RTL Group, G+J oder Random House. Diese sind wiederum nach einzelnen Produktgruppen unterteilt (RTL oder RTL 2). Bei Medienunternehmen mit einem breiten Produktangebot bietet es sich an, ein Webportal, eine Eintrittstür durch die dann auf weitere individuelle Websites zugegriffen werden kann, einzurichten. Dies ist z.B. bei RTL der Fall. Auf dem Webportal sind alle Websites der RTL-Sendungen verlinkt. Neben dem Aufbau der hierarchischen Struktur sollte großer Wert auf das WebsiteDesign gelegt werden, vor allem unter dem Aspekt der Benutzerfreundlichkeit und Übersichtlichkeit (Website-Ergonomie). Das Webdesign umfasst die zielgruppenorientierte graphische Gestaltung der Inhalte. Dabei spielt das Verhältnis von Text- und Multimediaanteilen eine zentrale Rolle. Texte sollten entsprechend dem KISS-Prinzip (keep it short and simple) auf den Punkt gebracht und in einer lesbaren Größe dargestellt werden sowie nicht zu lang sein, um die Darstellung nicht mit zu viel Text zu überladen (vgl. Jacobsen, 2009).

2 Basis der Erhebung: Alle Formen klassischer Online-Werbung inkl. grafischer Werbemittel, wie Banner, Pop-Ups und Streaming Ads, exkl. Suchwort-Marketing und Affiliate-Marketing.

172

Abbildung 7.9

Online-Medien und Marketing

Corporate Website Bertelsmann und Produktwebportal RTL

Darüber hinaus sollte auf die Farbauswahl, insbesondere auf die Präferenzen der Zielgruppe und die gewünschte Wirkung der Website geachtet werden (vgl. Holzschlag, 2002). Durch die Kombination von Text, Farbe und Gestaltung entsteht dann einen Website, die die Corporate Identity des Unternehmens widerspiegelt. So sind z.B. bei der Bertelsmann AG auf der Corporate Website die Farben orange, weiß und blau dominant und auf der RTL-Website das dreifarbige rot, orange, blaue Logo auf dunkelblauem Hintergrund wiederkehrende Leitmotive der Corporate bzw. Product Identity. Auch Marketeer-User-Interaktionsmöglichkeiten sollten eingebaut werden (vgl. Mezger/Sadrieh, 2007). Dies kann durch die Integration von FAQs (Frequently Asked Questions), E-Mail-Links für den direkten Kontakt zum Unternehmen, Chats, Foren oder Communities erreicht werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Möglichkeit der Personalisierung der Website. Dadurch können Nutzer ihre individuelle Websiteoberfläche nach eigenen Bedürfnissen zusammenstellen (siehe z.B. iGoogle), was wiederum die Kundenbindung steigert. Die Integration multi-medialer Inhalte gewinnt verstärkt an Bedeutung. So können auf der Website Ausschnitte aus Filmen als Teaser und Trailer gezeigt werden (siehe AvatarTrailer oder Clips aus „Bauer sucht Frau“ auf der RTL-Website). Diese Clips können dann, z.B. über YouTube, durch Nutzer auch weiterverbreitet werden, wodurch das Produkt über die Website hinaus weiter bekannt gemacht wird. Video-Podcasts können als Werbetrailer verwendet werden, so wird z.B. den Video-Podcasts auf BILD.de einen kurze Werbesequenz vorweggeschaltet, bevor der eigentliche redaktionelle Beitrag folgt. Dies generiert, neben den websiteintegrierten Werbemitteln, zusätzliche Werbeeinkünfte (Clement/Papies, 2007). Ebenso besteht die Möglichkeit, Audio-Podcasts, die mit Links und Feedbackmöglichkeiten angereichert sind, einzusetzen. Gerade im Hinblick auf die Kommunikation von Unternehmensinformationen, wie z.B. Ausschnitte aus der Jahreshaupt-

Kommunikationspolitik

173

versammlung oder Kurzprofile der Vorstände, ist dies einen sinnvolle Ergänzung der Website. Solche Podcasts können aber auch zur Produktwerbung genutzt werden. Hiervon machte z.B. Warner Music gebrauch, das den Podcast „Schlaflos in München“ mit CD-Neuerscheinungen versorgte, die dann im Rahmen der Podcasts vorgestellt wurden.

Werbemittel für Websites Werbemittel werden in die Website integriert. Hier einige Beispiele (vgl. Fritz, 2004, Holtrop et al., 2004, OVK, 2009):

■ Werbebanner: unterschiedlich große, rechteckige Werbeflächen, die am Rand der

Website positioniert sind. Sie können sowohl statisch (Grafik und Hyperlink), als auch dynamisch sein (Animationen oder Rich-Media-Banner: Video, Audio und Animation). ‒ ‒ ‒

‒

Skyscraper-Banner: vertikal verlaufendes Banner, das den gesamten rechten oder linken Websiteraum einnimmt. Cadillac-Banner: horizontal verlaufendes Banner, das den gesamten oberen oder unteren Websiteraum einnimmt. Hockeystick: rechtwinkelig verlaufendes Werbebanner in Form eines Hockeysticks, das statisch oder animiert ist und sich per Mausklick öffnet oder eine Animation/Videosequenz startet. Content-Ad: rechteckiges, interaktives Banner, das im Content-Bereich der Website erscheint.

■ Werbeframes: eigenständiger Frame auf Website in den Werbespots, Umfragen, Werbebanner oder -buttons integriert sind.

■ Werbebutton: runder interaktiver Knopf, der als Hyperlink zur Website des Anbieters dient.

Im Gegensatz zu den in die Website integrierten Banner, erscheinen sogenannte NewWindow-Ads als selbständige Browserfenster auf der Website. Beispiele hierfür sind:

■ Pop-up-Ad: Frame erscheint und überdeckt (oft zum Ärger der Nutzer) den Content,

verschwindet erst durch einen Klick auf „Schließen“; seit der Einführung von Pop-upBlockern nur noch beschränkt sinnvoll.

■ Nano-Sites : Mikro-Ausgabe einer eigenständigen Website innerhalb eines Banners, oft mit Verweis auf Bestellmöglichkeiten (Transactive-Banner).

■ Ad Breaks (Unterbrecherwerbung, auch „Interstitials“ genannt): Nutzung wird durch Werbepause unterbrochen, oft eingesetzt als Barriere für kostenfreie Dienste und Angebote.

■ Super Ad Breaks (Superstitials): Multimedia-Version von Ad Breaks mit Animationen, Filmen und Ton.

174

Online-Medien und Marketing

Abbildung 7.10

Beispiel unterschiedlicher Werbemittel auf BILD.de

Werbemittel, die eine Ebene über den Content gelegt werden, heißen Layer Ads (engl. Schicht). Hierbei unterscheiden sich:

■ Floating Ads: scheinbar selbständig über dem Content schwebende statische oder

dynamische Ads (Beispiel: das Germanwings-Flugzeug oben auf der BILD.de-Website, das in Abständen schrägt über die Website fliegt oder die Animation des kleinen Hungers von Müller Milch).

■ Mouseovers: Banner oder Buttons die bei Berührung mit der Maus sich vergrößern. ■ Sticky Ads: Kleine Banner, die der Scrollbewegung und dem Mauszeiger folgen.

7.4.2

E-Mail-Marketing

Beim E-Mail-Marketing erfolgt die Kommunikation in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen über den Versand von E-Mails. Die E-Mail-Adressen sind entweder bekannt (Log-in auf User Community) oder werden über E-Mail-Adressverlage und -Agenturen eingekauft. So werden z.B. den Kunden auf Basis bereits getätigter Einkäufe per E-Mail weitere Verkaufsempfehlungen erteilt (siehe Amazon), bei besonderen Anlässen E-Cards mit Gutscheincodes für den nächsten Einkauf oder Newsletter geschickt (vgl. Skiera, et al., 2007). Dabei ist es jedoch wichtig, für die E-Mail Sendung die vorherige Einwilligung der Nutzer zu bekommen, sonst läuft der Anbieter Gefahr der Verbreitung unerwünschter Spam-

Kommunikationspolitik

175

Mails (in den US werden für diese Art der unerlaubten und unerwünschten Mails bereits Geld- und Haftstrafen angedroht).

7.4.3

Suchmaschinenmarketing

Beim Suchmaschinenmarketing ist die Online-Werbung mit den Suchbegriffen der Suchmaschinen gekoppelt. Beispiel: Gibt man auf Yahoo den Begriff „Zeitung“ ein, erscheinen im obersten gelb hervorgehobenen Banner Links, auf der linken Seite kleine Icons zu Zeitungen, wie z.B. der Badischen Zeitung. Abbildung 7.11

Beispiel der Suchmaschinen-Werbung bei Yahoo!

Ads, die oben oder rechts positioniert sind, werden vom Auge stärker wahrgenommen. Die im oberen Kasten platzierten Ads werden schneller angeklickt und haben daher eine höhere Click Through Rate (CTR). Dies führt dazu, dass, über die so platzierten Links mehr Kunden auf die entsprechenden Websites gelangen. Suchmaschinenmarketing kann über das Partnernetzwerk des Anbieters auf weitere Websites ausgeweitet werden, die ebenfalls Suchfunktionen anbieten (sogenannte SuchNetzwerkpartner). So sind die Suchnetzwerkpartner von Yahoo u.a. Bing, Arcor, Eurosport, die Lokalisten und MeineStadt. Ebenso ist es möglich, Ads bei Suchmaschinenpartnern zu schalten, die keine Suchfunktion haben. Hier handelt es sich meist um Content-Anbieter (sogenannte Content-Netzwerkpartner). So verfügt Google z.B. über eine Reihe an Content-Netzwerkpartnern, wie Chip Online, Focus Online, Bunte Online und Fit for Fun Online.

176

Online-Medien und Marketing

7.4.4

Online-Sales-Promotion

Zur Verkaufsförderung erhalten Nutzer im Rahmen von Online-Sales-Promotions und Aktionen kurzfristig Anreize angeboten. Diese können sich auf den Preis beziehen (Price Promotions) oder auf das Produkt/die Dienstleistung. Price-Promotions umfassen u.a. die Vergabe von Rabatt-Coupons oder Mengenrabatten (z.B. Buy-one-get-one-free). Die Gefahr dabei ist jedoch, dass Nutzer zu Online-Schnäppchenjägern werden und dadurch die langfristige Kundenbindung gefährdet wird (vgl. Gedenk, 2001). Allerdings können Coupons auch als Anreiz für weitere Käufe nach dem Erstkauf eingesetzt werden. Dies ist insbesondere in Verbindung mit E-Mail-Marketingaktivitäten sinnvoll. So erhalten Kunden, die bereits einen Einkauf beim Anbieter getätigt haben, in regelmäßigen Abständen E-Mails mit aktuellen Produktinformationen. Diesen Mails kann ein Codename oder Codenummer beigefügt werden, die beim nächsten Einkauf angegeben werden muss. Der Kunde erhält dann einen Rabatt. Der Vorteil dieser Methode ist, dass bereits gewonnenen Kunden durch diesen Anreiz zu weiteren Einkäufen animiert werden und somit eine Kundenbindung entsteht. In diesem Zusammenhang ist es allerdings von entscheidender Bedeutung, dass der Ersteinkauf reibungslos und zur vollen Zufriedenheit des Kunden verlief, so dass nicht nur auf Grund des finanziellen Anreizes, sondern auch auf Basis der bisherigen Servicezufriedenheit weitere Käufe stattfinden. Produktbezogene Sales-Promotions umfassen:

■

Samples: kostenfreie Filmausschnitte (Teaser oder Trailer, Beispiel: T-Home), Ausschnitte aus Musikstücken (iTunes) oder Hörbüchern (Amazon).

■ Freebies: Gratisgeschenke, wie Games, Desktopbilder oder ein zeitlich begrenzter

Zugang zu Zusatzangeboten, die per E-Mail verschickt oder per Download verteilt werden.

■ Bonuspunktprogramme: Bonuspunktsammelprogramme bei Online-Einkäufen, ähn-

lich Miles-and-More oder PayBack. Diese können mit der Vergabe von je nach Jahresumsatz unterschiedlichen Statusebenen verknüpft werden (Beispiel: Nick-Sammelkarten, die auf der Nick-Website versteckt sind).

■ Online-Games: immer beliebter werdende Variante der Sales-Promotion. Ein hervor-

ragendes Beispiel ist die Website des TV-Senders Cartoon Network. Dort können Kinder nicht nur die Spiele ihrer Lieblingsserien online spielen, sondern auf dem Ben 10 Game Creator eigene Spiele entwerfen, sie einsenden und Preise für die besten Spiele bekommen.

Kommunikationspolitik

Abbildung 7.12

7.4.5

177

Beispiel Games als Sales-Promotion bei Cartoon Network

Public Relations (PR)

Ziel von PR-Maßnahmen ist es, Informationen über das Unternehmen zu kommunizieren, um dessen Bekanntheitsgrad, sein Image und das Brandbewusstsein der Kunden zu fördern. Dadurch wird in der Öffentlichkeit ein positives Bild des Unternehmens erzeugt und das Vertrauen in die angebotenen Produkte und Dienstleistungen gesteigert. Online-PR-Instrumente umfassen:

■ Unternehmenskommunikation allgemein: Pressemitteilungen, Chats, Foren, Blogs,

Zahlen und Fakten, Umsatz, Mitarbeiterzahlen, Organisation, Internationales Engagement.

■ Online-Investor Relations: Downloads der Jahresabschlüsse, Geschäfts- und Quartalsberichte, Präsentationen, Finanzkalender, Ad-hocMeldungen, FAQs, etc.

■ Online-Profile: Podcasts oder Videocasts über die Vita des Vorstands und der Geschäftsführung oder Ausschnitte aus Reden.

178

Online-Medien und Marketing

■ Corporate Social Responsibility: Maßnahmen und Fallstudien, die die soziale, ethi-

sche und ökologische Verantwortung des Unternehmens darstellen (vgl. Sigler, 2010) (Beispiel: Bertelsmann Essentials und Corporate Responsibility Report, Bertelsmann AG Umweltpolitik).

■ Unternehmensstrategie: Grundlagen und Ansätze der Unternehmensstrategie, Vision und Mission (Beispiel: Axel Springer Verlag).

■ Unternehmenskultur: Wertevorstellungen und Grundlagen der Zusammenarbeit, wie z.B. die Yahoo Values, die einen Überblick der Kernwerte des Unternehmens geben (siehe nächste Abbildung).

■ Personalmanagement: Bewerber- und Karriereinformationen, oft mit Hilfe von Videocasts und Präsentationen.

Abbildung 7.13

Yahoo Values als PR-Beispiel für die Kommunikation der Unternehmenskultur

Kommunikationspolitik

7.4.6

179

Sponsoring und Product-/Content-Placement

Beim Sponsoring bieten Unternehmen Personen oder Organisationen Gelder, Sach- oder Dienstleistungen im Gegenzug für Vermarktungsmöglichkeiten an.

Klassische Beispiele sind die Bandenwerbung in Fußballstadien, z.B. von Red Bull gesponserte Sport Events und Formel 1-Teams sowie die Logowerbung auf Sporttrikots. Sponsoring findet auch in den Bereichen Kultur und Medien (Sponsoring von Ausstellungen, Museen, Konzerten etc.) sowie Soziales (Krebshilfe etc.) statt. Online-Sponsoring erfolgt im Rahmen des Content-Sponsoring. Dies kann wie folgt umgesetzt werden:

■ Website-Sponsoring: Sponsoren unterstützen Websites und werden auf diesen mit

Hilfe diverser Online-Werbemittel eingebunden (Beispiel: Werbebutton, Banner des Sponsors oder „powered by“ mit Sponsorenlogo).

■ Free Ride-Sponsoring: kostenlose Einblendung von Links auf Nutzerseiten. So bietet

z.B. sevenload seinen Nutzern kostenlos an, das Logo in ihre Website, Blogs oder E-Mails einzubinden. Die Nutzer werden durch diese Form des Sponsorings zu Multiplikatoren.

■ Social Community-Sponsoring: Sponsorenlink auf der Website oder dem Portal einer Community.

■ Blog Sponsoring: Integration von Online-Werbemitteln auf Blogs. Bekannt aus der TV-Serie Sex and the City und den James Bond-Filmen, findet beim Product-Placement eine bewusste und gezielte Platzierung (placement) eines Produkts oder einer Dienstleistung statt. Beim Online-Content-Placement werden eigene Inhalte auf einer fremden Website eingestellt (Beispiel: TV total auf Facebook und Twitter). Das Online-Product-/Content-Placement kann anhand folgender Methoden eingesetzt werden:

■ Videos: Platzierung von Produkten auf Websites anderer Anbieter (Beispiel: ProductPlacements in YouTube-Videos).

■ Games: Platzierung von Produkten oder Dienstleistungen in Online-Games (Beispiel: McDonalds bei Dragon Quest).

■ Branded Content: ganze Websites mit eigenen Inhalten werden bei anderen Anbietern geschaltet (Beispiel: TV total auf Facebook und Twitter).

180

Online-Medien und Marketing

Abbildung 7.14

7.4.7

Beispiele Online-Sponsoring und Content-Placement

Eventmarketing

Das Eventmarketing umfasst die Inszenierung von Ereignissen mit Erlebnis- und Dialogcharakter. Im Internet finden Online-Events insbesondere im Zusammenhang mit Real-life-Ereignissen statt. So kooperierten Facebook und CNN bei der Durchführung einer Live-Online-Debatte aus Anlass des Weltklimagipfels in Kopenhagen 2009. Parallel zu Live-Events wurden ebenfalls Diskussionsforen von CNN auf Facebook zur Amtseinführung des US-Präsidenten Barack Obama, 2009 und zum Begräbnis von Michael Jackson geschaltet. Parallel zum Comeback-Konzert von Robbie Williams am 11. November 2009 in London fand ein Online-Chat statt, in dem die Fans die neuen Lieder kommentieren konnten. Unter den Nutzern befanden sich auch Mitglieder des Online-Marketingteams, um Fragen zu stellen und einen direkten Eindruck von den ersten Reaktionen der Fans auf die neue CD zu bekommen. Dieses Beispiel zeigt, wie Online-Events helfen können, Produkte zu vermarkten und im Fall von Robbie Williams mögliche weitere Singleauskoppelungen zu bestimmen.

7.4.8

Social Communities und Virales Marketing

Auf Online-Communities treffen sich Nutzer mit gemeinsamen Interessen und tauschen sich dort per E-Mail, in Blogs, Foren oder Chats aus. Soziale Netzwerke entstehen per Schneeballeffekt: Ein Nutzer meldet sich an, erstellt ein Profil (Informationen zu Person,

Kommunikationspolitik

181

Foto, Interessen etc.) und lädt dann Freunde, Familie oder Geschäftspartner ein, sich mit ihm über diesen Kommunikationsweg auszutauschen (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl, 2008). Die Macht der Social Communities liegt in der Vernetzung der Mitglieder. Bereits 1967 fand Milgram in Experimenten heraus, dass jeder Mensch durchschnittlich über sechs Kontaktpersonen mit jedem anderen Menschen verbunden ist. Dies wird als das Small World Phenomenon bezeichnet (Milgram, 1967). In den Social Communities wird diese Vernetzung visualisiert, indem die Liste an Kontaktpersonen aufgezeigt wird und so Netzwerke sichtbar werden. Informationen fließen in Social Communities daher schneller und durchgängiger. Es gibt unterschiedliche Kategorien von Social Communities:

■ Special Interest Communities: die verbreiteteste Form der themen-, interessen- und

branchenbezogenen Community, unter die auch die Communities für TV-Serien oder Filme fallen (DSDS-Community auf RTL oder das VfB Stuttgart-Forum der Stuttgarter Nachrichten)

■ Brand- und Fan-Communities (Tokio Hotel Fan-Community, Heidi Klum-Forum, Harley Davidson-Community)

■ Geographische Communities: nach Regionen oder Städten (Prinz Stuttgart Community)

■ Demographische Communities: Senioren, Teenager, Frauen, Singles etc. (Single-City, SenCity für Senioren, Brigitte-Community für Frauen)

■ Business- und Karriere-Communities (Xing und LinkedIn) ■ Friendship Communities: für die Suche nach neuen Freunden oder alten Bekannten

und den Austausch von Informationen, Bildern und Videos (Facebook, SchülerVZ oder StudiVZ)

■ Upload und Exchange Communities: für das Einstellen und den Austausch von Texten und multi-medialen Inhalten (Blogger, YouTube, TrackbyTrack)

Neben dem in aller Regel kostenfreien Angebot der Communities gibt es dort auch kostenpflichtige Zusatzdienstleistungen (Premium Services), durch die Nutzer den Austausch noch weiter vertiefen können (Beispiel: Premium-Mitgliedschaft bei XING) oder komplett kostenpflichtige sogenannte „Closed Communities“ (vgl. Keding, 2007). Die Integration von Communities in die Marketingkommunikation bietet folgende Vorteile (vgl. Wirtz, 2009):

■ Kundenbindung ■ Bestimmung der Kundenwünsche durch Profilinformationen ■ Integration der Kunden in den Design- oder Produktionsprozess (Beispiel: Nutzer

stimmen über die Storyline von „Verliebt in Berlin“ ab, Nutzer wählen in der Online Community den nächsten Song, der im Radio gespielt wird)

182

Online-Medien und Marketing

■ Individualisierung des Angebots mit Hilfe des collaborative filtering (Verknüpfung

gleicher Produktinteressen von Nutzern, um daraus neue Empfehlungen zu generieren).

Online-Medienunternehmen haben die Möglichkeit der Nutzung bereits etablierter und bekannter Social Communities (Beispiel: TV total auf Facebook und Twitter) oder können auf ihren eigenen Websites neue Communities aufbauen (Beispiel: TV total oder Germany’s Next Topmodel als Communities auf der ProSieben-Website). Der aktuelle Trend zeigt, dass beide Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um eine möglichst große Reichweite zu erzielen. TV total ist, wie oben bereits beschreiben, bereits auf Facebook und Twitter vertreten und kann über Social Bookmarks (Logos von Social Communities, die als Lesezeichen dienen) verlinkt werden. Der Nutzer wählt eine von ihm bereits genutzte Community und kann dort Informationen und Kommentare über TV total posten. Der Link zu TV total wird dabei angegeben. Abbildung 7.15

Social Bookmarks auf TV total

Der Aufbau einer eigenen Social Community umfasst vier Prozessschritte. •

Zunächst müssen potentielle Communitymitglieder gewonnen werden. Dies kann durch Anreize, wie dem Zugang zu zusätzlichen Informationen oder der Möglichkeit, sich mit Gleichgesinnten auszutauschen, erreicht werden.

•

Eine Community lebt von den Beiträgen der Nutzer, also dem User Generated Content. Daher ist es im zweiten Schritt notwendig, Nutzer zum Austausch und zur Partizipation anzuregen. Dies kann durch Chats und Foren zu aktuellen Themen oder im Rahmen von Gewinnspielen stattfinden.

Kommunikationspolitik

Abbildung 7.16

•

183

Community Marketing-Ziele (in Anlehnung an Kollmann, 2009)

Je mehr Mitglieder eine Community hat, desto stärker ist sie und desto stärker ist auch die Nutzerbindung an die Community. Daher muss Online-Werbung in Form von Icon-Verlinkungen und speziellen Angeboten auf anderen Websites stattfinden. Ein Beispiel hierfür ist die Zusammenarbeit von RTL2 und HABBO, der weltweit größten virtuellen Welt und Community für Teenager. Ein von RTL2 spezifisch für die virtuelle Welt geschaffenes Angebot mit einer virtuellen TV-Station, Vernetzungen und Aktionen zum aktuellen RTL-Programm, werden auf HABBO angeboten. So werden neue Nutzer für RTL2 geworben. „Wir haben gezielt RTL2 als Kooperationspartner gewählt, denn wir sehen hier nicht nur eine Schnittmenge bei der Zielgruppe – auch inhaltlich bietet der Sender Unterhaltung mit hohem Fun-Faktor. Bei HABBO steht dies ebenfalls im Vordergrund und wird durch interaktive Einbindung der User und kreative Elemente erweitert“, so Bernhard Falch, Geschäftsführer der Sulake Deutschland GmbH. „Gemeinsam können wir unsere Marktposition ausbauen und gezielt auf die Bedürfnisse unserer Zielgruppe eingehen“ (RTL2-Pressemeldung, 02.11.09).

Weitere Mitgliederbindungsmaßnahmen sind:

■ Schaffung hoher Wechselbarrieren durch ein aktuelles Community-Angebot, das dem

Wettbewerb voraus ist. Eine kontinuierliche Verbesserung des Angebots und die Integration der Kundenwünsche in Produktentwicklungen sind daher notwendig (Beispiel: Einführung von Beta Versions-Erweiterungen, an denen die Nutzer selbst mitarbeiten können).

■ Mitgliederzufriedenheit schaffen durch konsequente Kundenorientierung. Dies kann durch regelmäßige Umfragen nach Kundenwünschen und Verbesserungsmöglichkeiten verbessert werden.

■ Durch Online-Branding Nutzeridentifikation mit der Social Community schaffen. Dies kann z.B. durch Logos und Merchandise erreicht werden (siehe We love to entertain you-Merchandise von ProSieben).

184

Online-Medien und Marketing

■ Social Community-Dynamik entwickeln, d.h. die Community in regelmäßigen Abständen um Themen erweitern und aktualisieren und dabei die Nutzer integrieren (Beispiel: Einbindung und Erweiterung von Social Bookmarks).

Profitgewinnung durch die Social Community kann, wie bereits beschrieben, durch Zusatzangebote oder Premiumangebote erzielt werden. In Bezug auf Online-Medien spielt aber auch die Profitgewinnung durch den Verkauf von Werbeflächen auf den Communities eine Rolle. Darüber hinaus können Nutzer durch virales Marketing angeregt werden, neue Community-Mitglieder zu gewinnen. Unter dem Begriff virales Marketing, der 1996 von Rayport eingeführt wurde, versteht man die kostenlose Verbreitung von Werbeinhalten durch Kunden bzw. Nutzer (Rayport, 1996). Dies kann insbesondere durch Online-Empfehlungen (eRecommendations) und Ratings gefördert werden. Hierzu bietet es sich z.B. an, Artikel und Beiträge von Nutzern anhand von Kriterien, wie Aktualität, Informations- und Unterhaltungswert bewerten zu lassen oder die Anzahl der Leser des Artikel visuell darzustellen (Beispiel: CNN-iReports).

7.4.9

Cross-Channel-Strategien

Unter Cross-Channel-Marketing versteht man die Einbeziehung unterschiedlicher Vertriebskanäle (Channels). In Bezug auf das Online-Marketing kann es zu einem VirtualReal Crossing oder einem Real-Virtual Crossing kommen. Beim ersteren finden zunächst Online-Marketingaktivitäten statt, die dann auf die reale Welt ausgedehnt werden. Im Gegensatz dazu finden beim Real-Virtual Crossing zunächst klassische Offlineund erst später Online-Marketingaktivitäten statt. Der Erfolg einer Cross-Channel-Strategie hängt von folgenden Faktoren ab (vgl. Caspar, 2004):

■ Stärke der original Brand. Studien zeigen, dass insbesondere die Stärke der Ur-

sprungsmarke sich positiv auf die Verbreitung der Marke in anderen Medien auswirkt (vgl. Caspar, 2002). So profitieren z.B. Online-Ausgaben von Nachrichten oder Magazinen von der zugrunde liegenden original Brand (siehe oben), da es sich um inhaltsähnliche und -verwandte Produkterweiterungen handelt und das Image der Originalmarke sich auf die Onlinemarke übertragen lässt.

■ Markenübertragbarkeit durch gemeinsame Attribute, wie graphische Darstellung, Corporate Identity (CI) und Inhalte.

■ Auswahl und Zusammenhang der unterschiedlichen Vertriebskanäle. Eine erfolgreiche Cross-Channel-Strategie zeichnet sich durch eine für die Zielgruppe sinnvolle Kombination von Vertriebskanälen aus, die auch untereinander vernetzt sind. Die Zugangsbarrieren zu den jeweiligen Vertriebskanälen und deren Akzeptanz beim Nutzer

Kommunikationspolitik

185

spielen eine zentrale Rolle. Eine Vernetzung kann stattfinden, indem z.B. im Internet auf eine TV-Sendung oder ein Radiointerview mit den Kandidaten der TV-Sendung hingewiesen wird.

■ Exklusiv-, Zusatz- und Hintergrundinformationen. Neben den zentralen und wiederholbaren Kernbotschaften müssen sich die eingesetzten Vertriebskanäle durch unterschiedliche Informationsinhalte ergänzen. Hierbei spielen Exklusiv-, Zusatz- und Hintergrundinformationen, die z.B. nur auf einem Kanal angeboten werden, eine wichtige Rolle, da der Vertriebskanal dadurch einen Mehrwert für den Nutzer darstellt.

■ Kundenbindung durch Nutzerinteraktion. Die Rolle des Konsumenten von Medien-

inhalten hat sich dramatisch verändert. Eine Cross-Channel-Strategie sollte es den Nutzern daher ermöglichen, interaktiv in den Informationsfluss eingebunden zu werden, statt nur als passive Rezipienten zu fungieren. Daher muss, insbesondere beim Online-Angebot, auf die Nutzerintegration und -interaktion geachtet werden. Die kann online im Rahmen von Communities, Chats, Foren und Spiele, oder auch offline durch Call-ins oder Telefonabstimmungen erzielt werden (Beispiel: DSDS-Ausscheidungsshows, BigFM-Online-Hörerabstimmung). Eine weitere Möglichkeit sind Offline- und Online-Community Events, wie z.B. Community Zones auf der Messe Games Convention oder World of Warcraft-Events online.

■ Im Zeitalter der medialen Konvergenz muss der Verschmelzung der unterschiedlichen Medienkanäle bei einer Cross-Channel-Strategie Rechnung getragen werden. Die Einbeziehung einer Reihe an Kanälen ist daher notwendig, um Vielfalt und eine RichChannel-Strategie zu erzeugen.

■ Außerdem besteht die Möglichkeit eines Cross-Channel-Layering, der Parallelschal-

tung von Kanälen, wie z.B. eine TV-Live-Sendung, bei der parallel online abgestimmt wird oder Nutzer sich via Internet zuschalten können und online Zusatzinformationen zur Sendung erhalten (Beispiel: tellylink.com TV Apps).

Die folgende Übersicht zeigt die wichtigsten Kanäle und Methoden von Cross-ChannelMarketingstrategien (vgl. Wirtz, 2009). Diese Übersicht kann nun als Raster für die Analyse von Cross-Channel-Strategien eingesetzt werden, wie dies am folgenden Beispiel von Germany’s Next Topmodel (GNT) dargestellt wird. Neben einer umfangreichen TV-Präsenz, insbesondere in Zusammenarbeit mit TV total hat die Cross-Channel-Marketingstrategie von Germany’s Next Topmodel insbesondere die breite Nutzung der Online-Medien zum Schwerpunkt. Neben einem Webportal mit zahlreichen Unterseiten steht dort die direkte Kommunikation der Fans untereinander in Chats und Foren im Vordergrund. Dazu werden für registrierte Nutzer Games und exklusive Zusatzinformationen, die nur in der Community gezeigt werden, angeboten (Clips und Backstage-Filme). Die klassische Offline-Werbung umfasst Großplakate, Werbebeilagen und Kalender sowie Casting-Events.

186

Online-Medien und Marketing

Abbildung 7.17

Cross-Media-Channels und Beispiele

Abbildung 7.18

Cross-Channel-Marketingstrategie Germany’s Next Topmodel 2009

Distributionspolitik

7.5

187

Distributionspolitik

Mit der Distributionspolitik wird festgelegt, über welche Absatzkanäle Produkt und Dienstleistungen verkauft werden. Im Folgenden werden die Merkmale des Internets als Absatzkanal dargestellt. Wird nur ein Absatzkanal genutzt, so spricht man von einem Einkanalvertrieb (Beispiel: Dell), werden zwei oder mehrere Kanäle verwendet, ist dies ein Multikanalvertrieb (Beispiel: Quelle). Ein bei Verlagen verbreitetes Modell ist der klassische Vertrieb über Buchhandlungen, gekoppelt mit dem Online-Vertrieb der Bücher über einen eigenen OnlineShop oder Online-Buchhändler (Beispiel: Gabler Verlag). Der traditionelle Absatzweg, der vom Autor über den Verleger sowie die Groß- und Einzelhändler bis hin zu Kunden geht, wird online verkürzt. Man spricht von einer Disintermediation, einer Reduzierung von Zwischenkanälen. Dies findet z.B. beim Direktverkauf vom Verleger an den Kunden statt (Beispiel: Einkauf bei Gabler Online). Werden traditionelle Absatzmittler durch neue ersetzt, spricht man von einer Reintermediation (vgl. Fritz, 2004). Abbildung 7.19

Beispiele Offline- und Online-Absatzkanäle beim Buchhandel (vgl. Fritz, 2004, Gläser, 2008)

So werden z.B. beim Buchverkauf Groß- und Einzelhändler durch Online-Buchhändler ersetzt. Wichtig ist dabei die Gewährleistung der Zustellung der online bestellten Waren. Hierzu bedarf es zuverlässiger Bezahlungssysteme oder der Kooperationen mit OnlineZahlungsabwicklungsfirmen, wie z.B. PayPal und einer Zusammenarbeit mit zuverlässigen Versandpartnern, wie DPD oder UPS, die wiederum Paketverfolgungssysteme für die Kunden anbieten (Tracking und Tracing).

188

Online-Medien und Marketing

Der Online-Vertrieb hat für Medienunternehmen folgende Vorteile:

■ Aktualität: schnelle und problemlose Aktualisierung der Inhalte ist mehrmals täglich möglich.

■ 24/7: Verfügbarkeit der Inhalte rund um die Uhr. ■ Große Kontaktbasis: E-Mails können über Verteiler schnell und einfach an Nutzer gesendet werden.

■ Gezielte Kundenorientierung durch Gewinnung von Kundendaten. ■ Mass Customization: Inhalte können mit Hilfe der Kundendaten individualisiert werden und somit ziel- bzw. personenspezifische Informationen geliefert werden.

■ Geringe Kosten: Die Distributionskosten sind online wesentlich niedriger als z.B. für Print-Medien.

■ Integration multi-medialer Inhalte: Aufbereitung von Beiträgen mit Hilfe von Audiound Video-Elementen.

■ Weiterentwicklung der Kernkompetenzen: Journalistische Fähigkeiten fordern multimediale Online-Kompetenz.

■ Branding: der Erfolg der Online-Marke kann sich positiv auf den Verkauf der Offline-

Marke auswirken oder sogar eine Eigendynamik entwickeln, bei der die Online-Marke den Erfolg der Offline-Marke sogar noch übertrifft.

■ Erschließung von neuen Marktanteilen: Insbesondere durch die Zusammenarbeit mit

Kooperationspartnern, wie z.B. CNN und Facebook, können Medienunternehmen neue Märkte erschließen.

7.6

Online-Marketing Controlling

Die Ausgaben für die Internet-Marketing Maßnahmen müssen sich wirtschaftlich lohnen. Im Rahmen unterschiedlicher Kontrollmaßnahmen werden die Ergebnisse der Maßnahmen überprüft und dargestellt. Man unterscheidet zwischen der Kontrolle der Kommunikationsergebnisses und der der wirtschaftlichen Ergebnisse. Diese erfolgt anhand einer Reihe an Kennzahlen.

7.6.1

Kontrolle der Kommunikationsergebnisse

Daten für die Kontrolle des Kommunikationserfolgs werden bei der Nutzung automatisch gespeichert und sind auf dem Server hinterlegt. Sie umfassen (vgl. Fritz, 2004):

Online-Marketing Controlling

189

■ Sitebezogene Kennzahlen ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

die Brutto-Website-Reichweite 1 (Gesamtsumme aller Initialkontakte der Site kürzer als 15 Minuten, BRW1) die Netto-Website-Reichweite 1 (Brutto-Website-Reichweite 1 minus Mehrfachzugriffe, NRW1) die Anzahl der Nutzer Anzahl der Unique Users (Anzahl eindeutiger Nutzer) Brutto-Website-Reichweite 2 (Gesamtsummer aller Visits, d.h. Zugriffe, die länger als 15 Minuten dauern, BRW2) Netto-Website-Reichweite 2 (Brutto-Website-Reichweite 2 minus Mehrfachvisits, NRW2) Site-Stickness (Verweildauer auf Site, gemessen in durchschnittlichen Minuten pro Monat)

■ Seitenbezogene Kennzahlen ‒

‒ ‒ ‒

Page Impressions (Anzahl der Abrufe einer HTML-Seite, PIs), diese Kennzahl wird seit November 2009 in den offiziellen Statistiken durch die Zahl der Visits = Summe der einzelnen zusammenhängenden Nutzungsvorgänge, ersetzt. Brutto-Page-Reichweite (Gesamtzahl der Seitenabrufe) Netto-Page-Reichweite (Brutto-Page-Reichweite minus Mehrfachabrufe) View Time (Seitenanzeigedauer in Minuten)

■ Dateibezogene Kennzahlen ‒ ‒ ‒ ‒

Hits (Anzahl der Abrufe von Dateien etc. auf der Webseite) AdClicks (Anzahl der Clicks auf Werbemittel) AdImpressions (Anzahl der Auslieferungen von Werbemitteln durch AdServer, AdIs) Click-Through-Rate (CTR, AdClicks / AdImpressions x 100), das Verhältnis von AdClicks und der Anzahl der AdImpressions als Maß für die Effektivität der Ads

■ Interaktionsbezogene Kennzahlen ‒ ‒ ‒ ‒

Anzahl der Einträge auf Mailing-Listen Anzahl der Online-Bestellungen (Orders) Anzahl der registrierten (Community-) Nutzer (Registered Users, RUs) Anzahl der RSS-Feeds

Zusätzlich zu den passiv verfügbaren Daten können Daten aktiv selbst, z.B. im Rahmen von Onlinebefragungen oder im Vergleich führender Web-Sites (Web-Site-Benchmarking), anhand vorher festgelegter Kriterien erhoben oder in Labortests (z.B. Eye TrackingStudien) ermittelt werden. Ebenso kann eine Quotenanalyse der Websites mit einbezogen werden, wie z.B. dem Meedia-Analyzer des Medien-Portals Meedia.

190

7.6.2

Online-Medien und Marketing

Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse

Der Einsatz wirtschaftlicher Kennzahlen, wie z.B. dem Return on Investment (ROI), ist in Bezug auf das Online-Marketing, insbesondere bei Unternehmen mit Online- und OfflinePräsenz schwierig, da ein direkter Zusammenhang zwischen wirtschaftliche Ergebnissen und Online-Marketingmaßnahmen nur schwer abzuleiten ist (Problem der kausalen Erfolgszurechnung). Dieses Problem besteht bei reinen Online-Unternehmen nicht. Hier ein Überblick der wichtigsten wirtschaftlichen Online-Kennzahlen: Abbildung 7.20

Übersicht wirtschaftliche Kennzahlen als Online-Marketing-Kontrolle (in Anlehnung an Fritz, 2004)

Zusätzlich hat Rengelshausen eine Übersicht an Kontrollmaßnahmen für unterschiedliche Online-Marketing-Maßnahmen entwickelt (vgl. Rengelshausen, 2000). Abbildung 7.21

Übersicht Online-Marketing-Kontrollindikatoren nach Kategorie (in Anlehnung an Rengelshausen, 2000)

Fallstudie: Biss in alle Kanäle ‒ die Cross-Media-Marketingkampagne von New Moon

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Die Brutto- und Nettoreichweiten 1 können als Kontrollindikatoren bei allen OnlineMarketingmaßnahmen eingesetzt werden. Zudem können maßnahmenspezifische Indikatoren genutzt werden. Die vorgestellten Kennzahlen können im Rahmen des unternehmensweiten Controllings u.a. als Kategorien in eine Balanced Scorecard aufgenommen werden.3

7.7

Fallstudie: Biss in alle Kanäle ‒ die CrossMedia-Marketingkampagne von New Moon

Der Film New Moon bildet den zweiten Teil der Twilight-Saga von Erfolgsautorin Stephenie Meyer, die es bereits mit dem ersten Teil ihrer schaurig-schönen Gothic-Vampire-Novels, Twilight, 2005 auf Rang 5 der Bestsellerliste der New York Times für Kinderbücher schaffte und 2009 mit 52 Wochen an der Spitze der Bestsellerliste der Top Ten-Bücher in den USA sogar die Erfolgsautorin J.K.Rowling verdrängte. Der zweite Teil der Saga, New Moon, spielte gleich am ersten Tag in den Kinos $ 72,7 Millionen ein und brach damit den Rekord von The Dark Night (erster Boxoffice-Tag $ 67,2 Millionen) (Huffington Post, 21.11.09).

New Moon: Offline-Cross-Marketing Im Vorfeld der Premiere wurde der Film auf unterschiedlichen Kanälen vermarktet. So tourten die Stars in einer gemeinsamen Promotion-Tour von Hot Topic und dem Einzelhändler Nordstrom durch die USA und nahmen weltweit an Pressekonferenzen teil. Im Rahmen des Product-Placements wirbt insbesondere Volvo mit seinem neuen XC60Modell in New Moon. Parallel dazu startete das Unternehmen eine Reihe an Werbeaktivitäten im Zusammenhang mit dem Film, so z.B. ein Gewinnspiel, bei dem Nutzer zwei Tickets für die Filmpremiere in Los Angeles und ein Meet and Greet mit den Stars des Films gewinnen konnten. 220.000 Anmeldungen für das Gewinnspiel gingen bei Volvo allein in Kanada, Frankreich, Deutschland und Großbritannien ein. Anfang November 2009 führte Volvo ein interaktives Puzzle-Spiel ein, bei dem man das im Film gezeigt Volvo-Modell gewinnen konnte. Hierfür wurde eine eigene Website erstellt (WhatDrivesEdgar) die mehrmals wöchentlich neue Puzzle-Spiele anbot. Diese Aktivitäten wurden mit der Volvo XC60 Facebook-Site verklinkt. Die Hamburger Kette Burger King bietet New Moon-Fan-Pack-Promotions an, bei denen Kunden bei bestimmten Bestellungen Tauschkarten und andere Film-Memorabilia erhalten. Zusätzlich werden Trinkflaschen und Grußkarten mit Bildern des Films und der Stars verkauft.

3 Das Konzept der Balanced Scorecard wurde 1992von Kaplan und Norten entwickelt und dient aus betriebswirtschaftlicher Perspektive dem Vergleich von Zielen mit den erreichten Ergebnissen (SollIst-Vergleich) anhand wirtschaftlicher Kennzahlen.

192

Online-Medien und Marketing

Die Vermarktung der Film-Merchandise über Toys R Us wird durch ein Online-Quiz unterstützt. Die Gewinner erhalten neben Film-Merchandise zwei rote Roben, die von den Schauspielern in einer Schlüsselszene des Films getragen wurden. Weiter Preise sind das handsignierte Script des Films und Filmposter. Die US-Bekleidungshäuser Nordstrom und Kohl’s bieten vom Film inspirierte Damenkollektionen an. Nordstrom verkauft diese über einen eigens dafür eingerichteten Bereich ihrer Website, auf dem Kunden zusätzlich Interviews mit den Schauspielern und Filmszenen hinter den Kulissen des Drehs sehen können. Zusätzlich werden dort ein interaktives Quiz der Twilight-Kosmetiklinie, Wallpaper-Downloads und ein Kalender mit TwilightEvents bei Nordstrom angeboten. Andere Marketingaktivitäten rund um den Film umfassen die Einführung eines mobilen Telefonportals „New Moon“ des amerikanischen Telekom-Anbieters AT&T, auf dem Nutzer Klingeltöne und Freizeichen sowie Wallpapers für ihre Handys herunterladen können. Zusätzlich werden alle Titel des Film-Soundtracks dort angeboten und können Nutzer das mobile Spiel „Twilight: The Movie“ spielen. Neben der Filmpromotion durch die klassischen Offine-Promotionkanäle und den FilmTrailer konzentriert sich die Marketingstrategie des Film insbesondere auf das Internet.

New Moon auf den Social Communities Das Eingangsportal für den FilmTwilightthemovie.com beinhaltet einen Video-Trailer und die Links zu den Websites des Films und der Serie. Abbildung 7.22

Cross-Channel-Marketing über Links zu Social Communities (Quelle: Summit Entertainment, 2009)

Hervorragend ist die Vernetzung zu den unterschiedlichen Social Community-Sites, die durch direkte Links angezeigt werden (MySpace, Facebook, YouTube und iTunes).

Fallstudie: Biss in alle Kanäle ‒ die Cross-Media-Marketingkampagne von New Moon

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Der Film hat in den jeweiligen Netzwerken eigene Communities eingerichtet, so findet man New Moon auf Facebook (26.11.09 sind dort über 4,3 Millionen Fans eingetragen und 516 weitere Links eingestellt), New Moon auf YouTube (über 1,2 Millionen Aufrufe des TV-Spots am 10.11.09) und New Moon auf Twitter (fast 180.000 Followers).

New Moon auf Facebook Auf der Facebook-Site von New Moon gibt es aktuell Diskussionsbeiträge zu über 1000 unterschiedlichen Themen, Fotos und Wallpapers aus dem Film, Movie-Clips und Filmbeiträge von Fans. Nutzer können diese Site mit ihrem eigenen Profil vernetzen oder Inhalte an Freunde posten. Abbildung 7.23

New Moon-Podcasts und iPhone App

New Moon auf Twitter Über Twitter können Fans sich direkt mit den Machern des Films bei Summit Entertainment oder einigen der Protagonisten unterhalten, die den Fans auch antworten. So entsteht ein direkter Kontakt zwischen Schauspielern, Machern und Fans, so z.B. mit Peter Pacinell, alias Dr. Carlisle Cullen, Billy Burke alias Chief Swan oder Ashley Green alias Alice Cullen.

New Moon auf MySpace Auf MySpace wurden eine der auffallendsten Ad-Kampagnen für den Film gestartet. Das Overlay eines Wolfs wurde prominent auf der Startseite von MySpace platziert. Zusätzlich „half dozen of the movie’s other characters will appear prominently on every corner of the page, providing New Moon with the most overt ad treatment the site has executed to date“ (Marketing-Interactive, 23.11.2009).

194

Online-Medien und Marketing

Die Film-Site auf MySpace wurde im Juni 2009 eingerichtet und der Trailer wurde innerhalb der ersten 24 Stunden 4,2 Millionen Mal, innerhalb der ersten Woche insgesamt 7,8 Millionen Mal heruntergeladen. Die Live-Übertragung der Premiere in Hollywood auf MySpace lockte ca. 2 Millionen Unique Viewers an. Auf MySpace können Nutzer auch direkt Tickets für den Film kaufen, was dann mit einem kostenlosen Remix der Filmmusik auf iTunes belohnt wird. Zusätzlich gibt es regelmäßig aktualisierte Links zu den Stars des Films und einen Link zur Playlist der musikalischen Leiterin des Films.

New Moon-Podcasts Interviews mit den Schauspielern, insbesondere auf Absolute Radio (ehemals Virgin Radio UK), sind über iTunes kostenlos erhältlich. Abbildung 7.24

Twilight Game-Apps auf iTunes

New Moon-Apps und -Mobile Games Über iTunes wird ein kostenpflichtiges App angeboten (€ 0,79), das eine Vernetzung mit anderen Fans über die Social Communities Twitter und Facebook sowie Biographien der Stars und Exklusiv-Videos anbietet. Zusätzlich werden auf iTunes Twilight-Spiele angeboten, und zwar zum einen das kostenlose Twilight: The Game und zum anderen das kostenpflichtige Scene it-Quiz.

New Moon in der virtuellen Welt Über eine direkte Übertragung des Nutzerprofils von Facebook, Twitter und andern Social Networks können Nutzer Twilight bzw. New Moon in der virtuellen Welt von HABBO

Fallstudie: Biss in alle Kanäle ‒ die Cross-Media-Marketingkampagne von New Moon

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verfolgen. Dort liefen im November 2009 Promotions, wie z.B. der Verkauf virtueller Möbel oder ein Wettbewerb „The Ultimate New Moon Fan“. Fragen 1. Beschreiben Sie die Cross-Marketing-Strategie von New Moon. 2. Welche Rolle spielt das Product-Placement in New Moon? 3. Wie werden Social Communities für das Cross-Marketing eingesetzt? 4. Entwickeln Sie weitere Möglichkeiten der Cross-Media-Vermarktung für den Film.

8

Ausblick

Abschließend werden einige der zukünftigen Trends im Online Medienbereich beschrieben.

■ Online-Nutzung Prognosen der European Information Technology Observatory (EITO) zeigen, dass die Zahl an Mobilfunknutzern weltweit im Jahr 2010 um 9% auf 4,8 Milliarden ansteigen wird (EITO, 07.08.2009). Insbesondere wird in den kommenden Jahren die Anzahl der internetfähigen Endgeräte steigen. Das Segment der mobilen Alleskönner wird zur verstärkten Mobilisierung des Internets führen (EITO, 23.07.2009). Laut BITKOM „wird der Verkauf von Notebooks, Netbooks und Tablet-PCs im laufenden Jahr um 11 % auf 9,7 Millionen Stück steigen“ (BITKOM, 27.01.2010). Die Zahl der Internetnutzer wird weiter steigen, da die Online-Nutzungsgebühren für stationäre sowie mobile Geräte weiter sinken werden. Statt einer Flut unterschiedlicher und meist unübersichtlicher Tarife geht der Trend hin zu Flatrate-Gebührenmodellen.

■ Technologische Entwicklungen Der Marktanteil traditioneller Mobilfunkgeräte, wie z.B. Nokia, wird weiter schmelzen. Stattdessen werden, vor allem Softwarehersteller und Online-Unternehmen (Microsoft, Google & Co.), immer mehr innovative multifunktionale und multimediale Geräte auf den Markt bringen. Die Verschmelzung der unterschiedlichen Medien (Medienkonvergenz) und die Multimedialisierung werden weiter zunehmen. Einer der Innovationsführer wird weiterhin Apple sein, das neben dem iPhone und dem iPad seine mobile Serie an internetfähigen Geräten ausbauen will, indem es in Zusammenarbeit mit Onlineunternehmen, Markenherstellern (z.B. Nike) und Mobilfunkanbietern zusätzliche individualisierbare Anwendungen auf den Markt bringt. Zudem wird Apple neben iTunes und iBooks sein Online-Angebot insbesondere im Bereich Social Media erweitern (iCommunities).

■ Fragmentierung des Internets Durch den Anstieg unterschiedlicher Angebote wird das Internet zunehmend fragmentiert werden. Hinzu kommt, dass in unzähligen Communities und Foren immer mehr Nischennutzergruppen entstehen und es durch die Möglichkeiten der Personalisierung zu einer verstärkten Individualisierung des Angebots kommt. Parallel dazu wird das Internet durch Micro-Anwendungen wie Widgets und Apps immer kleinteiliger. Aktuell wird an der Carnegie Mellon Universität in den USA der Bereich der Claytronics Technologie erforscht, die Parallelen zur Internetentwicklung zeigt. Computer in Nanogröße werden dort entwickelt die zunächst programmiert werden und sich dann selbständig bewegen und mit anderen Nanorobotern zu größeren Maschinen und

C. Sigler, Online-Medienmanagement, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8878-2_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Ausblick

Mechanismen, sogar zu Avataren, zusammenschließen können (vgl. Dworschak, 2009). Dieser Ansatz kann auf das Internet übertragen werden. So können individuelle und fragmentierte Teile des Internets durch Hyperlinks zu einem neuen Produkt kombiniert werden. Das Entwicklungspotential des Internets wird zukünftig in der Anzahl und Komplexität der Verknüpfungen liegen. Dies ist heute schon auf den Social Community-Seiten deutlich, die sich immer mehr durch die Anzahl und Qualität der Links zu anderen Profilen, Artikeln oder Videos etc., als durch den Informationsgehalt auszeichnen. Mit den Worten des Internet-Gurus Jeff Jarvis: „In media, we are moving from a content economy to a link economy“ (Jarvis, 2008).

■ Softwareentwicklungen Um noch schneller über aktuelle Trends und Ereignisse zu berichten, wird die Arbeit von Journalisten in Zukunft verstärkt durch Softwareprogramme unterstützt werden, die die aktuellsten Schlüssel und Suchbegriffe, die Nutzer auf den Suchmaschinen im Internet eingeben, filtern und darstellen. Die Begriffe liefern dann Themen für zu schreibende Artikel (Meedia, 01.12.2009). Das Web 3.0, auch „semantisches Web“ genannt, wird das Web 2.0 ablösen. Insbesondere wird dies Auswirkungen auf die Suche im Netz haben. Bisher erzeugte die Eingabe des Begriffs „Essen“ eine unendlich lange Ergebnisliste auf der u.a. die Stadt Essen aber auch Essen und Trinken gelistet wurden. Im semantischen Web werden Computer Informationen interpretieren, Wissensbeziehungen darstellen und die Bedeutung der Information analysieren können, um so Sinnzusammenhänge zu verwerten und dadurch genauere Suchergebnisse anzubieten. Zudem werden verstärkt Suchagenten eingesetzt, die automatisch nach vordefinierten Informationen im Internet suchen und die Ergebnisse regelmäßig vorlegen. Swingvine ist das Beispiel einer Online Trendscout-Website. Mit Hilfe von Softwareprogrammen werden Daten und Nachrichtenquellen im gesamten Internet anhand der Stärke und des Volumens der Online-Aufmerksamkeit, der Quellenreputation, der Nutzerinteraktion mit der Site und anhand anderer Kriterien analysiert und die Top-Internet-Trends in unterschiedliche Kategorien, wie Musik, TV, Film, Tech, Bücher, Mode etc. unterteilt. Am Beispiel des Films Avatar wird dies in der folgenden Abbildung dargestellt. Unter der Rubrik Film findet man auf Swingvine z.B. Avatar. Unter dem Filmtitel sind dann die Anzahl der dazu online veröffentlichten Artikel, die Anzahl der positiven/negativen Bewertungen auf dem Tomatometer (rottentomatoes), die Notenbewertung der Nutzer auf Yahoo Movies, Möglichkeiten zur direkten Verlinkung via Facebook, der Link zum Trailer und ein Kommentarfeld dargestellt.

Ausblick

Abbildung 8.1

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Der Online Trendscout Swingvine

■ Online Advertising Der Bereich Online Advertising, insbesondere der Video-Ads wird weiterhin stark wachsen. Das Video-Ads Marktvolumen wird sich von derzeitig geschätzten 50 Millionen Euro bis 2014 verzehnfachen (vgl. Horizont.Net, 2010). Eine weitere Studie prognostiziert einen Anstieg der Umsätze von Video-Ads in Deutschland bis Ende 2011 auf 47 Millionen Euro (Mücke, Sturm & Company, 2009). Voraussetzung für diese positiven Szenarien ist die Schaffung eines gemeinsamen Kommunikationsstandards zwischen AdServern und Video Playern, so Patrick Sturm, Geschäftsführer von Mücke, Sturm & Company (ibid.). Dabei werden sich zwei Trends durchsetzen. Zum einen werden immer mehr Luxusmarken ihre Premiumprodukte auch online mit Video-Ads bewerben. Beispiele sind die Aktivitäten von BMW, die z.B. auf sevenload einen eigenen Brand Channel eingerichtet haben und dort Online Ads zeigen oder das Fashion-Lable Gucci, auf dessen Websites u.a. Videos der Modeschauen und der Entstehung und Eröffnung von Gucci-Shops in New York und China gezeigt werden. Zum Anderen wird sich der Inhalt der Video-Ads zunehmend an die Nutzerbedürfnisse im Internet anpassen. Es werden daher weniger Kurzversionen der Fernsehspots gezeigt werden, sondern spezifisch für das Internet konzipierte Video-Ads, bei denen vor allem die Nutzer interaktiv einbezogen werden. Ein Beispiel sind die Online-Ad-Kampagnen

200

Ausblick

von MINI und dem BMW Z4 Roadster, die als beste Banner-Kampagnen mit dem OnlineStar 2009, ausgezeichnet wurden. Augmented Reality Anwendungen (erweiterte Realitätsanwendungen) können ebenfalls im Rahmen von Video-Ads insbesondere im Mobilen-Markt und als cross-mediale Erweiterung von Online-Zeitungen, eingesetzt werden (Beispiel: Rhein-Zeitung).

■ Social Communities Betrachtet man die rasant wachsenden Mitgliederzahlen von Facebook, so wird sich diese Social Community auch zukünftig weiter als eine der Hauptcommunities im Netz etablieren und auch für Medienunternehmen eine wichtige Plattform für Microsites werden. Zum sechsten Geburtstag des Unternehmens, wurden weltweit 400 Millionen aktive Mitglieder auf Facebook gezählt. In Deutschland gibt es, Stand Februar 2010, mehr als 6,7 Millionen aktive Mitglieder (MEEDIA, Pressemeldung, 05.02.2010). Zudem entstehen neue Communities, deren Ziel es sein wird, nicht nur den Austausch zwischen Nutzern zu ermöglichen, sondern einen Übergang von der virtuellen Welt zur realen Welt zu schaffen. Dies wird z.B. bereits von Foursquare angeboten. Hier können sich Nutzer über ihr Mobiltelefon einloggen und an jedem Ort, an dem sie sich gerade befinden, via GPS ein Signal (Tag) setzten, um der Community zu zeigen, wo sie sich gerade aufhalten. Freunde im Umkreis werden ebenfalls angezeigt, sodass aus dem virtuellen Austausch schnell ein Treffen in der realen Welt werden kann. Um Nutzer zu animieren, möglichst viele Tags zu setzen, werden Bonuspunkte und Auszeichnungen (badges) vergeben. Beim Eintrag eines neuen Ortes werden z.B. fünf Bonuspunkte vergeben, mehrfach-Tags an einem Ort während eines Abends werden mit zwei Bonuspunkten belohnt und den Nutzern, die am öftesten einen Ort besuchen, wird der Titel „Bürgermeister" (mayor) verliehen. Sie erhalten dann Gutscheine für ein kostenloses Eis oder einen Kaffee. Aus kommerzieller Sicht sind soziale Netzwerke noch nicht profitabel. Dies wird sich zukünftig ändern. Zum einen werden die Anteile nutzerspezifischer Online Werbung und die Anzahl der kommerziellen Microsites steigen, gleichzeitig verlinken kommerzielle Website und Online-Medienwebportale ihre Sites mit sozialen Netzwerken. Insbesondere über Nutzerratings auf Social Communities und durch virtuelle Mund-zu-MundPropaganda werden dadurch indirekt über die Social Communities die Umsätze der Anbieter steigen. Eine aktuelle Prognose sieht das Umsatzpotential von sozialen Netzwerken in Deutschland bei bis zu 2,22 Milliarden Euro. Durch die Vernetzung der kommerziellen Sites mit den sozialen Netzwerken kann der „sozial initiierte Umsatz“ auf bis zu 12 Milliarden Euro gesteigert werden (Mücke, Sturm & Company, 2010). Im Augenblick wird das Potential der Fanseiten auf Facebook insbesondere traditioneller Medienunternehmen noch relativ wenig genutzt obwohl für es dort ein Werbepotential in Milliardenhöhe gibt (MEEDIA, Pressemeldung, 22.12.2010).

Ausblick

201

■ Neue Geschäftsmodelle Auch zukünftig werden Online-Medienanbieter ihre Einnahmen hauptsächlich aus der Werbung generieren. Im Internet wird weiterhin das Informationsangebot überwiegend kostenfrei angeboten werden. Paid Content wird nur für Zusatzleistungen, die Nutzern einen wirklichen Mehrwert bieten, erfolgreich sein. So haben sich z.B. die Zeitungsverleger Condé Nast, Hearst, Meredith, News Corp. und Time Inc. Zusammengeschlossen, um mit einem gemeinsamen Unternehmen einen Online-Kiosk für iPad-Nutzer anzubieten. Die Inhalte der Ausgaben werden multi-mediale und interaktive Elemente haben und somit den Nutzern einen Mehrwert bieten. Zusätzliche Einnahmequellen werden aus Add-On Geschäftsmodellen und der Entwicklung innovativer Produkte entstehen. So wird der Anteil an Micropayments (Kleinbeträge) steigen. Potentiale bieten hierbei Social Communities, auf denen Nutzer ihren Freunden bereits jetzt kostenpflichtig virtuelle Geschenke (100 Gutschriften kosten $1, für ein Geschenk werden in der Regel zehn Gutschriften benötigt) schicken können. Künftig ist es vorstellbar, dass dieses Geschäftsmodell um reale Geschenke erweitert wird, die Nutzer dann über die Verlinkung, z.B. mit Amazon, bestellen und an Freunde verschicken können. Ebenso werden, wie es in Asien bereits praktiziert wird, Geschäftsmodelle im Bereich Games, ausgebaut werden. Bei Online-Games können z.B. den Spielern kostenpflichtige Hilfestellungen oder Sonderfunktionen angeboten werden, mit denen sie das Spiel schneller und erfolgreicher meistern.

■ Wachstum durch Zukauf, Kooperationen und Internationalisierung In Zukunft wird die Zusammenarbeit und Kooperation mit Online-Anbietern für Medienunternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor sein. So versechsfachte sich seit 2005 die Zahl der Übernahmen von Internetportalen. Verlage sind besonders aktive Käufer, 36 % aller Übernahmen wurden durch sie getätigt (BITKOM, 21.09.2009). Kooperationen können unterschiedlicher Ausprägung sein, u.a.: ‒

‒

‒

Live-Event-Based Cooperation, wie z.B. CNN, das bei bestimmten Live-Anlässen (Events) in Zusammenarbeit mit Facebook ein Onlineangebot entwickelt. Dieser Ansatz kann auch in eine cross-mediale Marketingstrategie aufgenommen werden. Z.B. wurden bei der Einführung des letzten Robbie Williams-Albums „Reality Killed The Video Star“ Ausschnitte des Albums live via Radio, in ausgewählten Kinos weltweit und ein Online-Chat parallel angeboten. Wissenstransfer durch direkte Übernahme eines Online-Anbieters, wie z.B. im Fall der Übernahme von StudiVZ durch Holzbrinck und von Step Stone durch die Axel Springer AG. Entwicklungskooperationen wie z.B. sevenload und StudiVZ, die sich informell über die Entwicklung neuer Produkte und Angebote austauschen.

202

Ausblick

‒

Cross-Marketing Kampagnen, wie z.B. die schon fast obligatorischen Microsites auf Facebook, MySpace und Twitterprofile und im Gegenzug die Verlinkung der Social Communities auf den Webportalen.

Ein Kernfaktor wird dabei die Schaffung standardisierter Interfaces von Partnerschnittstellen sein, die zu einer schnelleren und effizienteren Zusammenarbeit führen. Die Internationalisierung der Medienbranche wird weiter voranschreiten und die Zahl der Kooperationen und Übernahmen wird im Rahmen einer Marktkonsolidierung steigen. Internationale Marktpotentiale werden, neben dem chinesischen Markt, besonders in den Märkten Osteuropas und Südamerikas liegen. Die Investitionen in den osteuropäischen Markt stiegen beispielsweise zwischen 2005 und 2009 um 75% (ibid.).

■ Neue Formate Zukünftig wird es immer mehr Internet Only-Medienprodukte geben. Statt Medienmarken zunächst als Printprodukt anzubieten, werden Medienhäuser verstärkt dazu übergehen, neue Produkte von Anfang an als Online-Versionen anzubieten. Zentrales Erfolgsmerkmal neuer Produkte wird die Einbeziehung der Nutzer in das Angebot sein. Disney Digital Books bietet z.B. bereits eine höchst innovative und interaktive Lösung an. Kinder finden auf dem Webportal Disneydigitalbooks eine Auswahl von über 500 digitalen Disney-Klassikern, die nach Lesealter sortiert sind und an deren Inhalt sich die Kinder interaktiv beteiligt können. Bücher werden parallel zum Text vorgelesen oder können alleine gelesen werden. So gibt es die Möglichkeit, auf jedes Wort im Text zu klicken, um die Aussprache zu hören und eine Erläuterung des Begriffs zu lesen. Mit der „Storybuilder“Funktion können Kinder ihre eigenen Geschichten zusammenstellen. Dazu gehört, dass sie Themen und Charaktere selbst auswählen und eine Storyline gestalten. Die Lieblingsgeschichten und selbst erstellte Geschichten können im eigenen persönlichen Profil gespeichert werden, das andere Kinder auch sehen können. Eltern haben Zugang über das Profil und können ihren Kindern Buchempfehlungen geben.

Um auch zukünftig erfolgreich zu sein, ist es notwendig, dass Online-Medien innovative Produkte und Dienstleistungen anbieten, die „am Puls der Zeit“ sind. Aktuelle OnlineTrends müssen nicht nur verfolgt, sondern auch antizipiert werden. Zentrales Element dabei wird die Integration der Nutzer durch interaktive multimediale Angebote sein. Zu Realisierung kreativer Lösungen ist die Zusammenarbeit zwischen Medienunternehmen und Online-Anbietern, insbesondere im Bereich der Social Communities, notwendig. Nur so wird sich die Medienbranche den künftigen Herausforderungen des Online-Zeitalters erfolgreich stellen können.

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Sachverzeichnis A Abfindung 153 Abmahnung 151f. Ad Breaks 173 AdClicks 189 AdImpressions 189 Alibaba 22 Alleinstellungsmerkmale 90 Altersgruppe 36, 117 Amazon 21, 32, 59, 94, 104, 161, 166, 174, 176 Anpassungsstrategie 91 Apple 21, 92, 166f., 197 Apps 41, 185, 194, 197 Arbeitsklima 138 Arbeitsrecht 129f. Arbeitsstrukturen 98, 110, 127, 129, 137, 154 Arbeitsteilung 137 ARD 21, 35, 37, 40, 89, 114, 165, 167, 169 ARPANet 31 ARTE 167 Assessment-Center 136 AT&T 192 Audio-Podcasts 40, 172 Aufhebungsvertrag 153 Augmented Reality 200 Auslandseinsatz 148 Avatar 165, 172 Axel Springer AG 21, 62, 87, 115f., 118ff., 178, 201 B Balanced Scorecard 191 Basisinnovationen 105 Bauer Media Group 21 BBC 167 Ben 10 Game Creator 176 Bertelsmann AG 21, 81, 84f., 114, 128, 178 Beschaffungswege 133f. Beschwerdemanagementprozesses 57 Beta Versionen 69 Betriebsverfassungsrecht 130

Bewerbungsgespräch 136 Bewerbungsunterlagen 135 BigFM 19, 24, 62, 89, 185 BILD.de 16, 18f., 26, 45, 50, 70, 88, 90, 103, 114ff., 166, 169, 172, 174 BILD-Zeitung 23, 167 Blended Social Communities 96 Blinder Fleck 144 Blog Sponsoring 179 Bonuspunktprogramme 176 Brand 162, 167, 181, 184 Brand Channel 199 Brand- und Fan-Communities 181 Brand Wikitisation 60 Branded Content 179 Brutto-Page-Reichweite 189 Brutto-Website-Reichweite 1 189 Brutto-Website-Reichweite 2 189 Burger King 191 Business Level Strategy 82 Business- und KarriereCommunities 181 Business-to-Business (B2B) 46, 93 Business-to-Consumer (B2C) 92 C Cadillac-Banner 173 Cafeteria-Systeme 110 Cartoon Network 176f. Cash Cows 86 ClickandBuy 94 Click-Through-Rate 189 CNN 15, 25, 30, 45, 73ff., 85, 96, 167, 180, 184, 188, 201 Coaching 149 Co-Buying 94 Coca-Cola 160 Co-Designer 62 Co-Konfigurator 62 Collaborative filtering 182 Co-Marketeer 63f. Commerce 19, 36, 39, 48, 71, 94f., 211 Community 33, 36, 40, 54, 62ff., 74, 77, 95f., 99ff., 121, 154, 198, 200

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Connection 93, 95 Consumer-to-Consumer (C2C) 93 Content 13, 17f., 22, 29f., 32, 38f., 47, 61, 71, 85, 92f., 97, 99f., 103, 111ff., 117f., 122f., 131, 138, 154, 201 Content Produktion 29 Content-Netzwerkpartner 175 Content-Sponsoring 179 Controlling 159, 162, 191 Co-Producer 61f. Corporate Identity 172, 184 Corporate Social Responsibility 178 Corporate Strategy 82 Corporate Websites 171 Credence qualities 23 Critical Incidents 68 Cross-Channel-Marketing 184f., 192 Cross-Media Marketing 16, 165, 191, 195 crowd collaboration 69 Crowd Sourced Computing 33 Customer Relation Management 69 D Das Supertalent 165 DE-CIX 32 Del.Icio.Us 96 Deliberate Strategy 79 Delphi-Methode 106 Demographische Communities 181 Deutsche Journalisten-Verband 66 DHL 92, 94 Die Fantastischen Vier 103 Dienstleistungsinnovationen 106 Dienstleistungsmanagement 14f. Dienstleistungsqualität 24f., 65, 70 Differenzierung 18, 83, 90f. Digital Immigrants 37 Digital Natives 37 Digitalisierung 11, 18, 27, 42f., 88, 90, 111, 116 Disintermediation 187 Distributionspolitik 159, 187 Diversifikation 84ff., 90 Dragon Quest 179 DSL (Digital Subscriber Line) 32

Sachverzeichnis

E Ebay 21, 32, 94f. E-Brands 166 Economies of Scale 90 Einführungsprogramme 148 Einkanalvertrieb 187 Einkommensspanne 147 Electronic Business Management 14 E-Mail-Marketing 170, 174 Emergent Strategy 79 Entlohnungssysteme 127 Entscheidungsrahmen 142 Ergänzende Löhne 147 Ergebnisorientierung 24, 26 Erlösbeziehung 92 Erlösbindung 92 Erlösgegenstand 92f., 95 Erlösmodellen 92, 96f. Erlösweg 92 Erstkauf 56, 59 E-Service Quality-Modell (E-SQ) 71 European Foundation for Quality Management, EFQM 65 Eventmarketing 170, 180 Experience qualitities 23 F Facebook 12, 22, 30, 33, 38f., 46, 54, 60, 73, 93, 95f., 103f., 121, 153, 179ff., 188, 191ff., 198, 200ff. Fanseiten 200 FAZ 166f., 170 Fehlzeiten 145, 152 Festpreisstrategie 169 First Copy Costs 166 Fixkosten 99, 104 Flickr 33, 96 Floating Ads 174 FOCUS Magazin 90 FOCUS Online 90 FOCUS TV 90 FOCUS.de 90 Follow the Free Pricing 169 Foursquare 200 Free Culture 22, 31, 168, 210

Sachverzeichnis

Free Ride-Sponsoring 179 Freebies 176 Freie Mitarbeiter 133 Friendship Communities 181 Führungserfolg 144f. Führungsmittel 139, 142 Führungsphilosophie 139 Führungsstil 127, 131, 139ff., 156 Funktionsbereiche 83f. Funktionsbereichsstrategien 82, 97 G G+J 81, 84, 86f., 116, 128 Gabler Verlag 187 Gap-Modell 67f. Geldliche Leistung 145 Geldwerte Leistung 145 Generation Gap 37 Geographische Communities 181 Georg von Holtzbrinck 21 Germanwings 174 Germany's Next Top Model 64, 96, 102, 182, 185f. Geschäftsbereiche 82ff., 86, 89ff., 128 Geschäftsbereichsstrategie 83, 89, 91 Geschäftsfelder 44, 82, 86f. Geschäftsmodelle 15f., 83, 89, 91ff., 154, 201, 209 Going Live 114 Google 12, 20f., 94f., 109f., 118, 175, 197 Grimme Online Award 72f. Gusto 56 H HABBO 183 Halo-Effekt 142 Handelsblatt 25, 43, 90, 166 Harley Davidson-Community 181 Heidi Klum-Forum 181 Hits 189 Hockeystick 173 Honorar 146 Horizontale Integration 85 Hubert Burda Media 21, 167

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I Icon-Verlinkungen 183 icq 100, 102 Idealo 95 Ideengenerierung 107 Immaterialität 22ff. Immoblienscout24 95 Informations– und Inhaltsbeschaffung 29 Infotainment 22, 44, 115 Innovationen 91, 103, 105f., 109ff., 118, 122, 125, 135 Innovationsanreizsystem 110 Innovationsmanagement 103, 105, 109, 111 Innovationsprozess 105ff., 110ff. Inside-Out-Perspektive 81f. Integrierte Werbung 171 InterActive 22 Interaktion 27, 36, 38, 44, 48, 52, 55, 58, 73, 78, 121, 138 Interaktionsbezogene Kennzahlen 189 Interaktive Online-Werbung 165 Internationalisierung 87, 116, 201f. Internetkompetenz 36 Internetnutzer 11, 41, 197 Internetnutzung 34ff., 38, 41 Internetzugang 30, 32, 34, 95, 101 Intrinsische Anreize 156 iPhone 41f., 105, 115, 121, 124, 197 iPod 92 iReport 74ff. ISDN (Integrated Services Digital Network) 32 iTunes 59, 85, 92, 104, 166, 176, 192, 194, 197 J James Bond 179 Job-Enlargement 138, 148 Job-Enrichment 138, 148 Job-Rotation 138, 148 Johari-Fenster 144

220

K Kennzahlen 189 Kernkompetenzen 12, 30, 82ff., 88, 91, 112 Kernmarkt 89 Kicker.de 51 Kienbaum 135 Koalitionsrecht 130 Kohl's 192 Kommunikationspolitik 159, 170 Kommunikationstechniken 143 Kompetenzen 16, 85, 98, 134, 142f., 148, 155 Konfirmation/DiskonfirmationParadigma 55, 57, 67 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 57, 113f. Konzentration 84 Kooperationen 12, 30, 44, 83ff., 95, 201f. KostNix 167 Kundenbedürfnisse 47, 55, 57 Kundenbeziehung 24 Kundenbindung 45f., 56ff., 64, 73 Kundenbindungsprozess 57 Kundenerwartungen 15, 45, 51f., 55f., 69 Kundenintegration 60f., 63 Kundennutzen 28, 91 Kundenorientierung 12, 14f., 24, 45ff., 60, 64f., 81, 88 Kundenzufriedenheit 45, 51, 55ff., 67, 69f. Kündigung 151ff. L Laterale Integration 85 Laufbahnplanung 133, 149 Layer Ads 171, 174 Lead-Users 107 Lebensqualität 37, 203 Leistungsbereitschaft 129, 145 Leistungsfähigkeit 28, 129, 137 Leistungsfaktoren 70, 137 Leistungsmöglichkeit 129 Leistungssystem 15, 28f. Leserreporter 1414 120

Sachverzeichnis

Letsbuyit 94f., 167f. Liga Total 58, 62, 169 Link economy 198 Live-Event-Based Cooperation 201 Lizenzmärkten 46 Locked-in User 59 Lohnarten 146 Löhne ohne Leistung 147 M Management-by-Delegation 143 Management-by-Exception (MBE) 142f. Management-by-Objectives (MBO) 142 Managementmodell 15 Managerial Grid 141 Markenfamilien 115 Markenführung 166f. Markenübertragbarkeit 184 Marketing-Mix 159, 161, 163f. Marketingprozess 160f. Marketingsystem 159f. Marktforschung 106, 113 Mass Customisation 90 McDonalds 160, 179 Medienaneignung 49 Medienauswahl 49 Mediengesamtnutzung 35 Medienkonvergenz 12, 15, 17, 41, 111, 138, 197 Medienmärkte 12, 17 Mediennutzung 15, 34f., 49, 52ff. Medienrezeption 49 Mein Klub 121 Mentoring 149 Michael Jackson 76, 96, 121, 180 Microblogging 39f. Micropayments 201 Microsites 153, 200, 202 Microsoft Corporation 21 Migration 86 Mikroprozessoren 30 Mission 80f., 156 Mister Wong 96, 106 Mitarbeiterorientierung 65, 139, 141 Mitbestimmung 128, 130

Sachverzeichnis

Mitgliederzufriedenheit 183 Mobbing 145 Mobile Endgeräte 41 Mobilisierung des Internets 197 Monster.de 135 Mood-Management-Theorie 52f. Morphologischer Kasten 108 Motivation 127ff., 139, 143, 150, 155 Mouseovers 171, 174 MTV 62f., 106 Müller Milch 165 Multikanalvertrieb 187 Multimedialisierung 197 Multiple Management 150 Myhammer 168 Myheimat.de 61 MySpace 22, 96, 153, 192ff., 202 N Nano-Sites 173 Netbooks 30, 197 Netto-Page-Reichweite 189 Netto-Website-Reichweite 1 189 Netto-Website-Reichweite 2 189 New Moon 159, 191ff. New-Window-Ads 171, 173 NICK 89, 167, 176 Nischenstrategie 89 Nivea 165 Nordstrom 191f. Nutzerbindung 183 Nutzergruppen 34, 36 Nutzeridentifikation 183 Nutzerintegration 45, 60, 74, 77f., 90, 106f., 120f., 125 Nutzerpräferenzen 34, 38, 40, 74 Nutzerverhalten 34, 37 O Off-the-job 150 Online Advertising 199 Online-Content-Placement 179 Online-Dienstleister 13, 27f. Online-Distribution 29 Online-Games 19, 176, 179, 201

221

Online-Investor Relations 177 Online-Marketing Controlling 188 Online-Marketing-Mix 16 Online-Medienproduktion 103f. Online-Profile 177 Online-Sales-Promotion 170, 176 Online-Trendscouts 106 Online-Vertrieb 187f. Online-Werbung 164, 170f., 175, 183 OpenBC 33 Ordentliche Änderungskündigung 151 Outplacement Beratung 150 Outside-In-Perspektive 82 P Packaging 30, 61, 97 Page Impressions 189 Pauschalhonorar 146 PayPal 92, 94 Penalty-Reward Modell 70 Penetrationsstrategie 169 Personalbedarfsplanung 132 Personalberater 134f. Personalbeschaffung 16, 98, 130, 133f. Personalbeschaffungsplanung 132 Personalbeschaffungsprozesses 135 Personalbestand 132 Personaleinsatz 98, 137 Personaleinsatzplanung 132 Personalentlohnung 98, 131, 145 Personalentwicklung 16, 98, 110, 127, 129, 131, 147, 149, 157 Personalentwicklungsplanung 132 Personalfreisetzung 151 Personalfreistellung 98, 131 Personalfreistellungsplanung 132 Personalführung 98, 129, 131, 138, 143ff., 149 Personalfunktion 98 Personalisierung 163, 172 Personalkostenplanung 132 Personalplanung 98, 127, 130ff. Personalpolitik 127ff. Personalwesen 28 Personalwirtschaft 127f.

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Plan-Do-Check-Act, PDCA Ablauf 65 Podcasts 164, 172, 177, 193f. Poor Dogs 86 Pop-up-Ad 173 Portfolio 82, 86f., 100, 111, 114f., 125 Post-Kommunikation 49 Post-Production 104 Potentialorientierung 24ff. Prä-Kommunikation 49 Preisdifferenzierung 169f. Preispolitik 159, 167 Premiumangebote 184 Pre-Production 103 Price-Promotions 176 Pro7 Fanshop 101 Product-Placement 179, 191, 195 Produkt Packaging 29 Produktdifferenzierung 165 Produkteigenschaften 83, 90 Produktinnovationen 105, 125 Produktionsprozess 25, 99, 103, 112f., 122, 125 Produktionsstrategie 99 Produkt-Markt-Entscheidung 86 Produktpalette 83, 99, 115, 154 Produktpolitik 159, 164, 166 Profitgewinnung 184 Projektarbeit 110f., 138, 150 ProSieben 16, 64, 79, 99ff. ProSiebenSat.1 21, 99, 101 Prosument 12, 17, 36, 48 Prozessinnovationen 106 Prozessorientierung 24ff. Public Relations 177 Q Qualifikationen 16, 148ff. Qualität 14f., 20, 23, 25, 45, 54, 63ff., 71f., 75, 78, 99f., 106, 137, 198 Qualitative Aufgabenerweiterung 138 Qualitätsbewertung 23, 65, 70f. Qualitätsdimensionen 64f., 69, 71 Qualitätskontrolle 64, 99 Qualitätsprüfung 45 Qualitätssicherung 63ff., 113f.

Sachverzeichnis

Qualitätsstandards 65f. Quantitative Arbeitserweiterung 138 Quelle 102 Quentin Tarantino 103 R Real-Virtual Crossing 184 Recruitingmaßnahmen 30, 137 Red Bull 179 Regelhonorarsatz 146 Reintermediation 187 Ressourcen 82, 89, 91f., 98, 103f., 112 Return on Investment (ROI) 190 Review 156f., 205, 207, 209, 213f. Rezipient 12, 17, 20, 23, 29, 34ff., 44ff., 48, 50, 66, 104 Robbie Williams 180 RSS-Feeds 12 RTL 84, 86, 100, 103, 125, 165, 167, 171f., 181, 183 RTL2 84, 167, 183 S Sachorientierung 141 Samples 176 Sampling 165 Scout24 95 Segmentierung 160f. Seitenbezogene Kennzahlen 189 Semantisches Web 198 SERVQUAL (service quality) Modell 69 Sevenload 13, 16, 33, 81, 96, 127, 153ff., 166, 179, 199, 201 Sex and the City 179 Shopping Community 168 Silver Surfer 36 Sitebezogene Kennzahlen 189 Site-Stickness 189 Six Hats-Kreativitätsmethode 108 Skimmingstrategie 169 Skyscraper-Banner 173 Small World Phenomenon 181 SMART-Prinzip 142 Social Bookmarks 64, 100, 103, 105, 182, 184

Sachverzeichnis

Social Communities 12, 16, 38ff., 96, 105, 121, 125, 159, 170, 180ff., 192, 194f., 200ff. Social Community-Dynamik 184 Social Community-Sponsoring 179 Social Networks 38, 64, 73 Social Software 33 Social Web 33, 38 Sonderaufgaben 149f. Special Interest Communities 181 Sponsoring und Product-/ContentPlacement 179 Sport1.de 51 Standardisierung 27, 32 Stars 77, 86, 100, 102 Stefan Raab 100 Stern TV 44 Sticky Ads 171, 174 Strategie 15f., 65, 79f., 82ff., 87, 90, 98f., 102, 125, 137 Strategieebenen 79, 82f., 102 StudiVZ 33, 38f., 60, 96, 201 Stuttgarter Nachrichten 26, 96, 181 Stuttgarter Zeitung 161 Suchmaschinenmarketing 170, 175 Summit Entertainment 192f. Super Ad Breaks 173 SWOT-Analyse 82 SWR 1 89, 91 T Tarifvertragsrecht 130 Tausend-Kontakt-Preis 171 Teamarbeit 138 Teamleader 157 Technische Produktion 29f., 61, 63, 93, 112 Technologische Konvergenz 18, 41 The Economist 59, 61 Theorie X 139 Theory Y 139 T-Home Entertain 62, 154 Time Warner Konzern 73 TIME-Märkte 12, 85 Tokio Hotel Fan-Community 181

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Tomatometer 198 Top-Down-Prozess 82 Total Quality Management 65, 69 Trainee-Programme 148 Transaktionsabhängige Erlöse 92 Transaktionsunabhängige Erlöse 92 Transmission Control Protocol/Internet Protocol 30f. Trennungsmanagement 150 TripPlaner 56 TV DIGITAL 87 TV Schlau 167 TV Spielfilm 167 TV Today 167 TV total 96, 100f., 103, 179 TV total-Website 100 Twilight-Saga 191 Twitter 12, 33, 39, 46, 73, 121, 153, 179, 182, 193f. U Unique Competitive Points 82 Unique Selling Point 18, 60, 82, 90, 164 United Internet 22 Uno-actu-Prinzip 26 Unterhaltungskanal 37 Unternehmensebene 82, 84 Unternehmenskommunikation 177 Unternehmenskultur 47, 109, 134, 136, 148, 157, 178, 214 Unternehmensstrategie 15, 82ff., 87ff., 116, 127f., 178 Unternehmenszielen 81, 142, 156 Upload und Exchange Communities 181 UPS 92, 94 User and Gratification-Ansatz 52f. User Generated Content 12, 17, 19f., 36, 38f., 47, 75, 77f. User Generated iReports 74 User Generated Process Improvements 62 User-Rating Communities 23 User-Ratings 23 User-Skills Development 78

224

V Variety seeking 56 Verbesserungsinnovationen 105 Verbotene Liebe 165 Verbundprodukte 23, 45 Verbundprodukten 22 Verkaufsförderung 162, 176 Verlagsgruppe Holtzbrink 186 Verliebt in Berlin 181 Versioning 165 Vertikale Integration 85 Vertrauen 23f., 56, 156f. VfB Stuttgart- Forum 26, 62, 96, 106, 181 Viacom 89 Videoload 62, 118 Video-Podcasts 40, 172 Video-Trailer 192 View Time 189 Virales Marketing 170, 184 Virtual Public Viewing 121 Virtual-Real Crossing 184 Vision 80f., 156 VIVA 167 Volontariat 148 Volvo 191 Vorstellungsgespräch 133, 136 W Wachstumsstrategien 15 Walt Disney Corporation 85, 94 Warner Music 173 Watchmi 62 WAZ 21 Web 2.0 12, 33, 36, 38, 47f., 54, 93, 106, 198, 205, 211 Web Design-Phase 113 WebCheck-Programme 114 Website-Design 171 Website-Ergonomie 171

Sachverzeichnis

Website-Qualität 71 Website-Sponsoring 179 Wechselbarrieren 183 Wechselkosten 56, 59f. WELT am Sonntag 91 WELT KOMPAKT 87 Werbebanner 173 Werbeframes 173 Werbemarkt 17, 46 Werbemittel 159, 171, 173f., 179, 189 Wertschöpfung 15, 17, 28 Wertschöpfungsbetrachtung 30 Wertschöpfungskette 28ff., 47, 60, 82ff., 100, 102f. Wikipedia 33, 95 Windowing 165 Word Of Mouth (WOM) 23 World of Warcraft 185 World Wide Web 31, 121 Wünsche und Bedürfnisse 46 X Xanga 32 Y Yahoo 12, 21, 32, 85, 95, 175, 178, 198 Yopi 95 YouTube 18, 20, 54, 93, 96, 172, 179, 181, 192f. Z Zahlungsbereitschaft 168 ZDF 21, 35, 37, 40, 62, 89, 111, 167 ZDF/ARD-Onlinestudie 40 Zielgruppe 89f., 100, 107f., 112f., 117, 121 Zielvereinbarungen 142 Zielvereinbarungssystem 156