Quatre-Vingt-Huit Tâches de Perfectionnement en Milieu de Travail

QUATRE-VINGT-HUIT TÂCHES DE PERFECTIONNEMENT EN MILIEU DE TRAVAIL

QUATRE-VINGT-HUIT TÂCHES DE PERFECTIONNEMENT EN MILIEU DE TRAVAIL

Michael M. Lombardo Robert W. Eichinger

Center for Creative Leadership Greensboro, Caroline du Nord

Le Center for Creative Leadership est un établissement d’enseignement international à but non lucratif. Créé en 1970, son but est de renforcer les connaissances, les pratiques et le perfectionnement en leadership, au profit de la société dans le monde entier. A fin de remplir cette mission, l’établissement publie des livres et des rapports qui visent à contribuer à un processus général de recherche dans lequel des idées relatives au leadership sont soulevées, échangées et évaluées. Les idées présentées dans ces publications appartiennent à leur(s) auteur(s). Le Center for Creative Leadership vous remercie pour le soutien que vous apportez à son travail en achetant cet ouvrage. Si vous avez des commentaires, des suggestions ou des questions sur l’une des publications de CCL Press, veuillez communiquer avec le directeur de l’édition à l’adresse figurant ci-dessous. Center for Creative Leadership Post Office Box 26300 Greensboro, Caroline du Nord 27438-6300 336-288-7210 • www.ccl.org/publications

©2010 Center for Creative Leadership Originally published in English as Eighty-eight Assignments for Development in Place, Copyright ©1989. Tous droits réservés. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite, ni enregistrée dans un système de documentation, ni transmise, sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie et l’enregistrement, sans l’accord écrit préalable de l’éditeur. Conception de la page couverture : Bob Burke et Laura Gibson Conception du texte et mise en page : Joanne Ferguson CCL No. 136FC ISBN 978-1-60491-078-0

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Table des matières Comment utiliser ce guide? .............................................................................................. vii Mise en contexte : Les expériences qui permettent aux gestionnaires de se perfectionner et ce qui rend ces expériences formatrices ...........................................1 Onze défis communs aux expériences de perfectionnement................................................3 Des tâches des perfectionnement en milieu de travail .........................................................5 La mise en place d’un système de perfectionnement en milieu de travail.........................13 Pour aider les gestionnaires à tirer le maximum de leurs expériences ..............................23 Références ..........................................................................................................................30

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Comment utiliser ce guide? Le présent guide s’adresse aux gestionnaires et aux professionnels œuvrant à tous les échelons de l’entreprise et notamment dans le domaine des ressources humaines. Son but est de vous aider à assigner des tâches de perfectionnement aux personnes actuellement en poste. Comme l’indique le titre, l’objectif est de savoir ce qu’il est possible de faire en matière de développement, sans avoir à muter les gens à d’autres postes. L’ouvrage présente des options qui peuvent s’appliquer à des postes existants. Le but est de permettre aux gens de se perfectionner systématiquement en leur offrant des défis de direction variés et en les aidant à en tirer un enseignement. Le guide propose 88 expériences de perfectionnement qui peuvent être assignées à des postes existants. Au terme de votre lecture, vous disposerez d’une base qui vous permettra de déterminer les expériences les plus adaptées pour répondre aux besoins de vos subordonnés en matière de perfectionnement. Vous serez également en mesure de fournir à vos gestionnaires les renseignements dont ils ont besoin pour se charger systématiquement de leur propre perfectionnement. Chargé de faire évoluer vos subordonnés, vous aurez l’occasion, grâce à ce guide, d’examiner votre propre travail de gestionnaire et d’y trouver des éléments qui ne sont peut-être plus formateurs pour vous, mais qui pourraient l’être pour vos subordonnés. Déléguer ces aspects de votre travail vous permettrait de favoriser le perfectionnement de vos subordonnés, tout en allégeant un peu votre charge de travail, de sorte que vous puissiez vous occuper davantage de votre propre perfectionnement. Le guide est divisé en cinq sections principales : Section

Pages

Table des matières

1

1-3

Mise en contexte : Présentation des expériences qui, d’après nos recherches, sont les plus formatrices pour les gestionnaires et les leçons à en tirer.

2

3-5

Présentation des onze défis communs aux expériences de perfectionnement.

3

5-12

Présentation des options pour le perfectionnement au travail, notamment une matrice de 88 options et les aspects formateurs de chacune d’entre elles.

4

13-22

Considérations relatives à la mise en place d’un système de perfectionnement en milieu de travail.

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23-28

Comment aider les gestionnaires à tirer le maximum du perfectionnement en milieu de travail?

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Mise en contexte : Les expériences qui permettent aux gestionnaires de se perfectionner et ce qui rend ces expériences formatrices Le Center for Creative Leadership mène des recherches en continu sur l’évolution et le perfectionnement des cadres.1 Ces recherches ont plus que confirmé l’adage selon lequel « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Nos études montrent que divers défis de direction – un poste particulier, une personne exceptionnelle (des supérieurs trop présents), ses propres erreurs, les épreuves ou encore une formation suivie à un moment essentiel – contribuent à la formation des gestionnaires et à l’acquisition d’expérience. À chaque expérience correspond un enseignement particulier, nécessaire pour réussir. Mais, comme le dit T. S. Eliot, attention à ne pas « ...vivre simplement une expérience et passer à côté du sens. » Les gestionnaires qui, dans notre étude, sont devenus de bons cadres supérieurs, ont non seulement vécu des expériences, mais en ont tiré des leçons. Leur apprentissage ne s’est pas produit du jour au lendemain. Il n’a été possible que parce que ces gestionnaires ont dû faire face à certaines épreuves. Sachant cela, le perfectionnement peut certainement devenir plus systématique que par le passé. En exposant les jeunes gestionnaires à des postes et à des supérieurs formateurs, et en les aidant à assimiler efficacement leur formation, il est possible d’accroître son bassin de futurs talents de directeurs et d’offrir un travail plus enrichissant aux cadres. Le chemin n’est pas sans embûches. La plus évidente est que les organisations américaines ne vivent pas une ère de prospérité. Depuis 1980, les entreprises du Fortune 500 ont supprimé 2,8 millions de postes, 30 millions de personnes ont été mutées en raison de restructurations, et des pans entiers d’entreprises ont disparu du jour au lendemain (Peters, 1987). Avec l’augmentation rapide des couples à double revenu et des chefs de famille isolés – une tendance qui devrait encore s’accentuer après l’an 2000 – nombreux sont les gestionnaires qui refusent les mutations géographiques. D’après une étude récente, 60 % des demandes de mutation se soldent par un refus. Le directeur d’un service de ressources humaines nous a raconté qu’il avait dû proposer à neuf gestionnaires une excellente offre de perfectionnement en France, avant de trouver preneur. Avec la réduction des effectifs dans les entreprises, la création de tâches stimulantes devient d’autant plus compliquée qu’il existe désormais moins de postes formateurs. En outre, bien des entreprises ont ralenti les transferts d’effectifs pour des questions de coût. Établir la liste des tâches formatrices ne saurait suffire. Il faut encourager le perfectionnement en milieu de travail, afin que la totalité des postes de direction et d’exécution offrent des défis stimulants et des perspectives d’avenir. 1

Voir les Références.

2

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

C’est exactement ce que le présent guide entend proposer. Avant d’aborder la question du perfectionnement en milieu de travail, nous allons toutefois consacrer quelques pages à ce qui confère un caractère formateur à certaines tâches. Nous nous demanderons ensuite comment assigner des défis de perfectionnement aux personnes déjà en poste. Les cadres supérieurs citent généralement cinq grandes catégories d’expériences susceptibles d’être formatrices : (1) Les postes qui représentent un défi, parce qu’ils enseignent les subtilités de la direction – par exemple, mettre en place des opérations ou y apporter des corrections, étendre à plus grande échelle des opérations, ou mener un projet dans un délai imparti, des crises aux installations de systèmes. C’est le travail des dirigeants. De tels postes permettent d’apprendre à composer avec la pression, à assimiler rapidement de nouvelles notions ou à traiter avec des subordonnés difficiles. Dans l’absolu, les tâches qui représentent un défi sont la meilleure des écoles. Elles restent gravées dans la mémoire pour leur aspect formateur et enseignent les leçons les plus diverses et les plus nombreuses. (2) D’autres personnes, essentiellement des supérieurs, parce qu’elles incarnent des modèles de valeurs. Les personnes exceptionnelles semblent représenter un exemple pour les cadres supérieurs, incarnant ce qu’il faut ou ne faut pas être, ce qu’il faut faire ou ne pas faire. Que ce soit par leur intégrité ou leur sens des affaires, leur manque d’éthique ou leur cupidité, certains supérieurs illustrent les valeurs qui sont en jeu dans le contexte de la gestion. (3) Les épreuves, parce qu’elles permettent de connaître ses propres limites. Les gestionnaires de notre étude évoquent des erreurs, des impasses professionnelles, des licenciements auxquels ils ont dû procéder et des événements traumatisants de la vie. Ces situations les ont souvent poussés à entamer une introspection et à s’interroger sur leur humanité, leur résilience et leurs défauts. (4) Les cours, parce qu’ils constituent un excellent point de comparaison et l’occasion de prendre confiance en soi en se mesurant à des gestionnaires issus d’autres organisations. Les cadres supérieurs en parlent comme d’une tribune permettant d’échanger des conseils, de découvrir des solutions et de se comparer aux autres. (5) Les expériences hors du milieu de travail, généralement en lien avec des services communautaires. De telles expériences sont souvent l’occasion de faire ses premières armes en matière de persuasion.

Onze défis communs aux expériences de perfectionnement

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Le grand avantage des expériences semble être l’enseignement unique offert par chacune d’entre elles. En apprenant de la diversité de ses expériences, le gestionnaire sera amené non pas à devenir parfait en toute situation, mais à avoir le sens de la mesure. La confiance que l’on acquiert en relevant des défis professionnels peut déboucher sur une certaine arrogance, sauf si l’on est conscient de ses propres faiblesses et limites. La ténacité – celle qui conduit à faire le nécessaire pour le bien de l’entreprise malgré le coût humain – doit nécessairement être contrebalancée par une sensibilité envers autrui. Un gestionnaire doit diriger, tout en donnant les moyens aux autres de diriger également. Prendre ainsi conscience des contraires et des paradoxes n’est pas garanti, mais seulement rendu possible, par l’expérience. Le modèle d’efficacité implicite qui ressort de nos recherches est que la diversité des expériences et la volonté d’en tirer les leçons peuvent conduire une personne à trouver l’équilibre personnel nécessaire à tout bon dirigeant. Le contraire est également vrai : une expérience pauvre, ou l’incapacité à en tirer un enseignement, peut conduire à l’échec, à une carrière au point mort, à une rétrogradation, à un plafonnement ou à un licenciement. L’expérience est donc essentielle pour être un bon gestionnaire. Mais qu’est-ce qui rend l’expérience formatrice?

Onze défis communs aux expériences de perfectionnement D’après nos recherches, toutes les expériences ne sont pas vécues comme étant formatrices. Un changement professionnel qui suppose de collaborer avec les mêmes personnes, d’effectuer les mêmes tâches ou d’occuper le poste pendant une durée indéfinie, est rarement cité comme étant formateur. Voici les onze défis les plus souvent cités dans notre étude, par ordre de popularité approximatif. Notre étude nous permet de conclure que pour qu’une expérience soit formatrice, il faut que 5 ou plus de ces défis coexistent. Onze défis formateurs 1. Une tâche où la réussite et l’échec sont possibles et où chacun pourra constater le résultat obtenu (une marque visible ou un résultat final permet à quiconque de comprendre comment les choses se sont déroulées). L’apprentissage s’acquiert souvent par la force des choses. Quand les gestionnaires pensent que le risque d’échec est important, ils sont plus enclins à apprendre. Des défis tels que l’organisation d’un pique-nique de l’entreprise, la planification d’un nouveau chantier ou la gestion d’une négociation, peuvent se traduire par une réussite ou se solder par un échec.

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Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

2. Une tâche exigeant du gestionnaire qu’il passe à l’offensive et qu’il assume entièrement les choses. Cela suppose de savoir projeter le changement, de rester concentré sur les attentes mutuelles et d’apprendre rapidement. Les tâches que le gestionnaire doit mener seul exigent que celui-ci soit tenu personnellement responsable, et qu’il ne soit pas considéré comme un simple metteur en œuvre ou membre de l’équipe. Citons, par exemple, l’embauche de personnel pour un service central de secrétariat ou la gestion d’une crise. 3. Une tâche qui implique de travailler avec de nouvelles personnes, un grand nombre de personnes ou les deux. Bien des cadres supérieurs dans notre étude déclarent avoir acquis une meilleure compréhension d’autrui en travaillant avec des groupes peu communs – un gouvernement étranger, un syndicat, un groupe de travail multifonctionnel ou un subordonné difficile. 4. Une tâche qui crée une pression personnelle supplémentaire, par exemple, une échéance serrée, un enjeu important, un projet à grande échelle, un déplacement pénible, de longues heures de travail ou un programme très chargé. Une telle pression engendre une tension entre la situation actuelle et la situation souhaitée, ce qui augmente la probabilité, pour le gestionnaire, d’apprendre. 5. Une tâche exigeant d’influencer des gens, des activités et des facteurs sur lesquels le gestionnaire n’a aucun pouvoir ou contrôle direct, par exemple, avoir des supérieurs en plus de son patron, ou exercer une influence latérale auprès de ses collègues et de tierces parties. Un tel défi met à l’épreuve et perfectionne les compétences du gestionnaire en matière de négociation. Bien des projets, des expériences hors du milieu de travail et des négociations offrent ce type de défi. 6. Une tâche qui suppose de la polyvalence, notamment un travail à un rythme très soutenu, l’obtention de nombreux renseignements par voie orale, la maîtrise d’une situation ambiguë, d’un changement ou d’événements impossibles à maîtriser, et la gestion de la contradiction et du paradoxe. Les situations inédites dans lesquelles le gestionnaire ne maîtrise pas le sujet et ne sait pas quoi faire (gestion d’une crise, constitution d’une nouvelle équipe, prise en charge d’une tâche stratégique, par exemple) lui apprendront à mieux gérer l’ambiguïté et à mieux gérer les problèmes. 7. Une tâche où le gestionnaire sera sous la surveillance étroite de personnes dont l’opinion compte, comme le supérieur, la haute direction ou des tierces parties. Les projets importants, les crises et les échéances

Des tâches de perfectionnement en milieu de travail

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donnent souvent lieu à une étroite vigilance. De telles situations peuvent aider le gestionnaire à perfectionner ses compétences politiques. 8. Une tâche qui exige de constituer une équipe, d’entreprendre un projet en partant de zéro, de trouver une solution ou de régler la situation en cas de problème avec une équipe, une opération ou un projet. Citons par exemple une réduction des effectifs, une restructuration, un licenciement, la résolution de problèmes concernant des subordonnés ou une unité affichant un mauvais rendement, et l’évaluation du personnel. De tels défis sont fréquents dans les postes de direction intermédiaire et supérieure et exigent du directeur qu’il possède diverses compétences, notamment la débrouillardise. 9. Une tâche qui comprend un important volet stratégique et qui est stimulante sur le plan intellectuel. Nombreuses sont les tâches et les projets qui permettent d’améliorer la capacité du gestionnaire à réfléchir de manière stratégique et à gérer les zones d’ombre. 10. Une tâche qui nécessite une interaction avec un supérieur particulièrement bon ou mauvais. Les supérieurs jouent un rôle important en montrant ce qu’il faut (ou ne faut pas) faire et en incarnant les valeurs que l’entreprise valorise ou rejette. En travaillant avec divers supérieurs, le gestionnaire apprendra à mettre en application ses propres valeurs, afin de gagner en efficacité. 11. Une tâche où il manque un élément essentiel, par exemple, le soutien de la haute direction, la conformité stratégique, des compétences, des connaissances techniques ou des diplômes essentiels, ou encore la crédibilité. En l’absence de tels éléments clés, le gestionnaire n’a pas vraiment d’autre choix que d’apprendre. Bien des tâches, lorsqu’elles sont effectuées pour la première fois, mettent le gestionnaire face à une compétence clé manquante.

Des tâches de perfectionnement en milieu de travail Il n’est pas nécessaire d’affecter une personne à un autre poste pour lui offrir bon nombre de ces défis, bien que ce soit la meilleure méthode. Assigner ces défis à un gestionnaire en poste peut être stimulant et lui donner le sentiment d’avoir un « nouveau travail », en quelque sorte. Les pages suivantes présentent nos quatre-vingt-huit options de perfectionnement en milieu de travail. Nous les avons classées en cinq catégories, en fonction du type de tâche général, tel qu’il est décrit ci-dessous.

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Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

A. Les petits projets et les démarrages – où il faut user de persuasion, assimiler rapidement de nouvelles notions, travailler avec des contraintes de temps, composer avec des gens avec qui on n’a jamais travaillé. De telles tâches privilégient parfois un leadership individuel, selon que le gestionnaire est le responsable désigné ou non. D’après le travail réalisé par Tim Hall auprès d’une société d’ingénieurs, « les ingénieurs de projet plafonnés évoquent plus de reconnaissance, plus de stimulation, plus de réussite psychologique et plus d’implication dans leurs postes que leurs homologues non plafonnés des services techniques et administratifs » (Hall, 1988). C’est parce que le travail des ingénieurs plafonnés est plus vaste, plus appliqué et que chaque projet est nouveau et exige un apprentissage. Les projets et les démarrages qui supposent d’effectuer une nouvelle tâche, de réaliser une mission de A à Z et d’assumer seul la responsabilité du résultat final, peuvent constituer de très bonnes expériences. Les cadres supérieurs que nous avons interrogés expliquent que, dans les projets très exigeants, ils assimilaient rapidement les nouvelles notions en s’appuyant sur les autres et en tenant compte des points de vue de ceux-ci. Ils citent des avantages similaires en ce qui concerne les petits démarrages, avec de surcroît l’intérêt d’être tenu personnellement responsable du résultat. B. Les changements et les correctifs de petite envergure – où il faut former une équipe, assumer une responsabilité individuelle, traiter avec le supérieur, permettre à ses subordonnés de se perfectionner et respecter des contraintes de temps. Les cadres chevronnés parlent rarement de la constitution d’une équipe en termes généraux. Ils précisent toujours dans quelle situation une équipe doit être constituée. Les subordonnés sont-ils novices, ingérables, compétents, incompétents, d’anciens collègues? Le gestionnaire est-il un spécialiste? Les subordonnés sont-ils des spécialistes? L’économie est-elle en expansion, en difficulté, en stagnation? Chaque défi a ses particularités – que ce soit dans la diversité des problèmes rencontrés ou dans l’évolution des responsabilités. Dans la catégorie initiale du projet, le gestionnaire peut être ou non le responsable désigné. Mais dans la seconde catégorie, il doit nécessairement être le responsable désigné pour que le défi soit de taille. Il est alors tenu de diriger les effectifs pendant une courte période ou de s’occuper d’une crise ou d’un problème précis (un projet infaisable, un reclassement externe, une réduction des coûts), des situations dans lesquelles le conflit est prévisible. Bien qu’elle soit de nature similaire à la première, cette catégorie concerne les situations riches en émotions, dans lesquelles il faut souvent motiver et permettre aux autres de se perfectionner.

Des tâches de perfectionnement en milieu de travail

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C. Les petites tâches stratégiques – où il faut composer avec une pression intellectuelle, être influent et faire face à un manque de crédibilité dans certains domaines. Dans cette catégorie, la tâche réalisée par le gestionnaire peut faire l’objet d’une vigilance étroite, selon le cas. Les cadres que nous avons interrogés nous ont dit que de telles tâches les surprenaient souvent, d’un point de vue conservateur, en leur imposant de passer d’une perspective opérationnelle à une perspective stratégique, du concret à l’abstrait ou d’une orientation présente à une orientation future. Ces tâches sont également considérées très formatrices, car on y apprend à faire face à des situations ambiguës et incertaines, sur lesquelles on a peu de contrôle et qui ne répondent à aucune règle. Elles obligent à rendre compte des résultats et à tenter d’influencer les gestionnaires de l’échelon supérieur. D. Les tâches de formation et d’encadrement – qui mettent en jeu un élément clé manquant et la pression intellectuelle, l’un ou l’autre pouvant amener la personne à faire une introspection. Les cadres que nous avons interrogés disent à quel point il est difficile d’enseigner aux autres ou de les encadrer. Les spécialistes dans leur domaine affirment que, bien souvent, la difficulté consiste à expliquer aux autres ce qui, pour eux-mêmes, est devenu intuitif. Quant aux non-spécialistes, ils ressentent souvent une forte pression intellectuelle (pour la conception d’un cours, par exemple). Quelle que soit la situation, l’avantage est une prise de conscience de ce qu’ils valorisent, de leur manière de penser et de leur réaction à la pression intellectuelle. De l’autre côté de la situation, des avantages similaires ressortent. Lorsqu’ils suivent des cours dont le but est une introspection ou l’assimilation de nouvelles notions, ou lorsqu’ils sont encadrés par un cadre de l’échelon supérieur qui est particulièrement bon (ou mauvais), nos gestionnaires déclarent être amenés à réfléchir sur leurs valeurs et leurs modèles d’apprentissage, de par cette rencontre avec des modèles forts. Un modèle fort peut être un instructeur, un autre participant, un modèle formel (de résolution de problèmes, par exemple), ou un cadre de l’échelon supérieur qui illustre ce qu’il faut ou ne faut pas faire. N’importe lequel de ces modèles peut amener le gestionnaire à réfléchir sur sa manière d’agir et ses valeurs. E. Les activités hors du milieu de travail. Le perfectionnement ne se produit pas nécessairement au travail. Les cadres de notre étude nous ont cité le bénévolat, les services communautaires, les associations professionnelles et l’entraînement sportif des enfants. De telles activités mettent en jeu le leadership individuel et la capacité de collaborer avec de nouvelles personnes; elles peuvent également apprendre à influencer et à persuader les autres.

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Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

QUATRE-VINGT-HUIT TÂCHES DE PERFECTIONNEMENT EN MILIEU DE TRAVAIL

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2.

Planifier un nouveau site

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3.

Planifier une réunion, une conférence, une convention à l’extérieur

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4.

Gérer une négociation avec un client

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5.

Installer un nouveau système

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6.

Travailler avec une équipe chargée d’arrêter l’usine

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7.

Intégrer des systèmes dans plusieurs unités

8.

9.

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Élément manquant

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Supérieur

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Stratégie

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Défi

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Surveillance étroite

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Grande diversité

Influence

Constituer un groupe de travail pour régler un problème opérationnel urgent

Pression

1.

Nouvelles personnes

(Voir la page 6 pour une description générale.)

Leadership individuelle

A. Petits projets et démarrages

Réussite/échec

Aspects formateurs

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Superviser l’achat de produits, de programmes, d’équipement ou de systèmes

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Superviser la liquidation de produits, programmes, équipements ou systèmes

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10.

Présenter un rapport de propositions à la haute direction

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11.

Sortir du site afin de trouver la cause de problèmes (composer avec un client mécontent)

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12.

Visiter un campus à titre de recruteur

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13.

Superviser un groupe d’étude

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14.

Organiser un pique-nique pour les employés

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15.

Démarrer un petit projet (par exemple, dotation en personnel d’un service central de secrétariat)

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16.

Mettre en place d’un groupe de travail chargé d’un problème opérationnel

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17.

Organiser un voyage professionnel à l’étranger

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18.

Excercer des pressions pour l’organisation

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19.

Superviser l’ameublement de bureaux

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Des tâches de perfectionnement en milieu de travail

QUATRE-VINGT-HUIT TÂCHES DE PERFECTIONNEMENT EN MILIEU DE TRAVAIL (suite)

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21.

Prononcer des discours au nom de l’organisation

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22.

Rédiger des communiqués relatifs aux relations publiques

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23.

Tenir un kiosque à un salon professionnel

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24.

Travailler avec le conseil ou le comité d’une coopérative de crédit

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25.

Être un cadre détaché

26.

Siéger au comité d’examen de nouveaux projets/ produits

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27.

Travailler dans d’autres unités pendant de courtes périodes

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28.

Mener un projet avec une autre fonction

29.

Gérer un projet de rénovation

30.

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Élément manquant

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Supérieur

Surveillance étroite

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Superviser l’attribution des espaces de travail

Stratégie

Grande diversité

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20.

Défi

Influence

Pression

Nouvelles personnes

(suite)

Leadership individuelle

A. Petits projets et démarrages

Réussite/échec

Aspects formateurs

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Lancer un nouveau produit/programme

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31.

Avoir un budget de départ pour une idée personnelle/un projet personnel

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32.

Suivre un nouveau produit/système pendant un cycle entier

33.

Exposer à la haute direction les préoccupations des employés admissibles

34.

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Assigner un projet ayant une échéance serrée

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35.

Organiser la visite d’un invité de marque

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36.

Faire partie d’un comité subalterne

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B. Changements et correctifs de petite envergure (Voir la page 6 pour une description générale.) 37.

Créer un symbole/un cri de ralliement en faveur du changement et de sa mise en œuvre

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Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

QUATRE-VINGT-HUIT TÂCHES DE PERFECTIONNEMENT EN MILIEU DE TRAVAIL (suite)

Surveillance étroite

Défi

Supérieur

Élément manquant

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39.

Gérer un groupe spécial de personnes ingérables

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40.

Gérer un groupe spécial de personnes aux compétences élémentaires

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41.

Gérer un groupe spécial d’anciens collègues

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42.

Gérer un groupe spécial de non-spécialistes, en étant soi-même spécialiste

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43.

Gérer un groupe spécial de spécialistes, en étant soi-même non spécialiste

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44.

Gérer un groupe spécial pendant un correctif

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45.

Gérer un groupe spécial dans le cadre d’une opération statique

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46.

Gérer un groupe spécial dans le cadre d’une opération à expansion rapide

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47.

Évaluer les employés à garder et à licencier

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48.

Gérer une crise opérationnelle

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49.

Assigner un projet « impossible » (la dernière personne ayant essayé a échoué)

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50.

Superviser un réintégration professionnelle

51.

Stratégie

Grande diversité

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Influence

Gérer un groupe spécial de personnes inexpérimentées

Pression

Leadership individuelle

38.

Nouvelles personnes

B. Changements et correctifs de petite envergure (suite)

Réussite/échec

Aspects formateurs

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Superviser une réduction de coûts

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52.

Concevoir de nouvelles mesures de l’efficacité, plus simples

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53.

Assigner une tâche que la personne n’aime pas faire

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54.

Régler un conflit entre subordonnés

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55.

Faire la paix avec un ennemi

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Des tâches de perfectionnement en milieu de travail

QUATRE-VINGT-HUIT TÂCHES DE PERFECTIONNEMENT EN MILIEU DE TRAVAIL (suite)

Élément manquant

Supérieur

Surveillance étroite

Résumer une nouvelle tendance/technique; la présenter devant les autres

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57.

Rédiger une proposition concernant un nouveau système, produit, etc.

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58.

Passer une semaine avec des clients; rédiger un rapport

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59.

Faire une étude de la concurrence

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60.

Rédiger un discours pour une personne plus haut placée dans l’organisation

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61.

Rédiger un énoncé de principe

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62.

Étudier les besoins de la clientèle

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63.

Faire l’analyse de l’échec d’un projet

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64.

Faire une analyse de prévention des problèmes

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65.

Étudier l’innovation des clients/ des concurrents

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66.

Interroger des tierces parties sur leur vision de l’organisation

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67.

Mesurer l’incidence de la formation

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68.

Élaborer un profil de réussite/d’échec

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69.

Rédiger un scénario d’urgence

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70.

Travailler à la planification d’actions positives

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x

x

x

x

x

x

x

x

(Voir la page 6 pour une description générale.)

x

Stratégie

56.

C. Petites tâches stratégiques

Défi

Influence

Grande diversité

Pression

Nouvelles personnes

Leadership individuelle

Réussite/échec

Aspects formateurs

D. Tâches de formation/d’encadrement (Voir la page 7 pour une description générale.)

x 71.

Diriger un cours ou un atelier

x

x

12

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

QUATRE-VINGT-HUIT TÂCHES DE PERFECTIONNEMENT EN MILIEU DE TRAVAIL (suite)

Élément manquant

Supérieur

Stratégie

Défi

Surveillance étroite

Grande diversité

Influence

Pression

Nouvelles personnes

(suite)

Leadership individuelle

D. Tâches de formation/d’encadrement

Réussite/échec

Aspects formateurs

72.

Apprendre à quelqu’un à faire quelque chose qu’il ne connaît pas

x

x

73.

Apprendre à quelqu’un à faire quelque chose qu’il connaît

x

x

74.

Concevoir un cours de formation

x

x

75.

Mener un projet d’introspection

76.

Suivre un cours de connaissance de soi

x

x

77.

Recevoir une formation d’évaluateur dans un centre d’évaluation

x

x

78.

Passer une journée avec une personne spécialiste d’un aspect de son travail

79.

Étudier un nouveau domaine technique

80.

Étudier un historique/faire des parallèles

81.

Travailler avec un supérieur qui est particulièrement bon ou mauvais dans un domaine

x

x

x

x

x x

x x

x

x

x x x

x

x

E. Activités hors du milieu de travail (Voir la page 7 pour une description générale.) 82.

Devenir membre d’une organisation professionnelle

x

x

x

83.

Offrir ses services à un organisme communautaire

x

x

x

84.

Devenir membre d’une organisation bénévole

x

x

x

85.

Devenir membre d’un conseil communautaire

x

x

x

86.

Agir en tant que consultant pour régler un problème, hors du milieu de travail

x

x

x

87.

Étre entraîneur d’une équipe sportive d’enfants

x

x

x

88.

OEuvrer au sein d’un organisme caritatif

x

x

x

x

x

x

13

La mise en place d’un système de perfectionnement en milieu de travail Une fois les tâches de perfectionnement élaborées, il faut disposer d’une méthode pour attribuer ces tâches aux gestionnaires appropriés. Il faut également pouvoir aider les gestionnaires à tirer le maximum de ces tâches et disposer d’un moyen de leur présenter une rétroaction sur l’efficacité de leur apprentissage. Quelles tâches et pour qui? Il existe de nombreuses stratégies. Premièrement, forts de cette information, de nombreux gestionnaires ajouteront volontairement des défis formateurs à leurs fonctions actuelles. Ils s’évalueront en fonction de ce qu’ils ont fait et de ce qu’ils n’ont pas fait, et en fonction des domaines qu’ils maîtrisent plus ou moins bien. Deuxièmement, il est possible de suivre une stratégie générale visant à attribuer aux gestionnaires qui commencent leur carrière une ou deux tâches parmi les cinq catégories, pendant une période donnée. Nous recommandons plus d’une tâche dans chaque catégorie car un petit projet et un petit démarrage sont des expériences quelque peu différentes, bien que nous les ayons regroupés dans la même catégorie par souci de simplicité. Une telle stratégie permet d’acquérir naturellement diverses expériences et de voir ses responsabilités évoluer. Troisièmement, une tâche qui se présente spontanément dans le cadre du travail peut tout à fait constituer une expérience de perfectionnement. Par exemple, un groupe de travail du secteur financier nécessite la participation d’un membre du personnel. À l’aide des 11 défis formateurs figurant aux pages 3 à 5, le groupe de travail peut être codé en fonction de son potentiel formateur. Ou, en se référant aux pages 6 à 7, le gestionnaire peut déterminer de quelle tâche de perfectionnement il s’agit (par exemple, un projet). Dans ce type de projet, il faut généralement apprendre rapidement en s’appuyant sur les autres, user de persuasion, travailler avec des contraintes de temps et composer avec des gens avec qui on n’a jamais travaillé. Le gestionnaire peut alors se demander auquel de ses subordonnés une tâche donnée sera la plus bénéfique. Qui n’a encore jamais travaillé à un projet à court terme? Qui a le plus besoin d’apprendre à assimiler rapidement de nouvelles notions, d’améliorer son pouvoir de persuasion ou de mieux supporter la pression? Quatrièmement, il est possible de suivre une stratégie de perfectionnement ciblé, où un besoin précis est visé par une tâche ou une série de tâches. Cidessous figurent deux tableaux aidant à cibler le perfectionnement. La colonne gauche de chaque tableau contient les besoins de perfectionnement (premier tableau) ou les facteurs d’échec (second tableau), issus des études du CCL sur les leçons de l’expérience. La colonne du milieu présente les tâches de perfectionnement en milieu de travail qui permettent de répondre aux besoins. La colonne de droite renvoie à certaines des quatre-vingt-huit tâches, par numéro.

14

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

Ces tableaux ont plusieurs usages. Tout d’abord, ils permettent de localiser plusieurs tâches afin de faire acquérir une compétence à long terme, par exemple, à un groupe de personnes ayant peu de compétences stratégiques. Ensuite, ils permettent de personnaliser les tâches quand aucune parmi les quatre-vingt-huit n’est possible ou appropriée. Dans ce cas, le gestionnaire doit se reporter aux tableaux pour obtenir des détails sur ce qu’il faut perfectionner (par exemple, compétences stratégiques) et lire la description des tâches stratégiques à la page 6 et les exemples à la page 11. Dans notre exemple, ce qui est nécessaire est une tâche qui mette en jeu la pression intellectuelle, le pouvoir d’influence auprès de la haute direction et l’absence d’une compétence ou d’un savoir requis. Le gestionnaire doit ensuite se demander quel domaine clé ou problème persistant nécessite une refonte. Par exemple, il pourra demander à une ou plusieurs personnes d’étudier les problèmes de qualité au sein de leur unité, de voir ce que font les autres entreprises, de consulter des spécialistes et de formuler leurs recommandations auprès de la haute direction. Enfin, l’usage le plus commun des tableaux consiste certainement à faire concorder les tâches avec le besoin de perfectionnement d’une personne ou d’acquisition de compétences dans un nouveau domaine. Par exemple, un mauvais vendeur ou quelqu’un qui n’a jamais eu à vendre une idée à ses supérieurs pourra se voir assigner la tâche d’exposer à la haute direction les préoccupations des employés admissibles (33), de participer à un groupe de coordination (36) ou de rédiger un énoncé de principe aux fins d’approbation (60).

La mise en place d’un système de perfectionnement en milieu de travail

15

I. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement de travail : Compétences et perspectives

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

1. Se débrouiller • Gère difficilement des problèmes ambigus et non structurés

Démarrages/projets Correctifs/changements de petite envergure Stratégie

1, 2, 5, 7, 15, 16, 30 42, 43, 48, 49

• Ne sait pas vendre

Projets nécessitant une présentation Coaching

10, 33, 36, 60

• Installe difficilement des systèmes

Petits projets Installation de systèmes

3, 14, 19, 29 5, 7, 8, 11

• Est peu ouvert (non stratégique)

Projets à plusieurs unités Attribuer à la personne un projet lié à la chaîne de production ou au personnel

1, 7, 8, 9, 16, 32 56-70

Assigner une tâche que la personne n’aime pas faire Tâche avec une échéance serrée Mettre la personne face au conflit

47-50, 53-55

• Ne sait pas quelles sont ses préférences/n’est pas particulièrement ouvert aux nouveaux apprentissages

Formation, coaching Attribuer à la personne une tâche trop lourde à gérer seule ou dont elle a une connaissance limitée

75-77, 81 16, 30, 37-46, 48

• Manque de confiance, ne fait pas preuve d’un leadership spontané

Formation, coaching Démarrages/constitution d’une équipe Expériences hors du milieu de travail

75,77, 81 1, 2, 5, 7, 15, 16, 30, 38-46

Présentations exigeant de « nouvelles » informations Projet ayant une échéance serrée Coaching

10, 33, 36, 39

56-59, 67, 69

2. Faire le nécessaire • Manque de persévérance

1-11, 19-20, 29, 34, 48 4, 11, 19, 20, 33, 39, 44

85-87

3. Apprendre rapidement • Étudie les nouvelles notions de manière trop approfondie

1-10 81

16

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

I. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement de travail : Compétences et perspectives (suite)

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

3. Apprendre rapidement (suite) • Échoue en raison de son manque d’expertise technique/fonctionnelle

Projet avec des spécialistes regroupant plusieurs unités Assigner à la personne un projet lié à la chaîne de production ou au personnel avec des spécialistes Étude combinée à un projet professionnel Demander à la personne qu’elle réfléchisse à une solution pour accélérer l’assimilation des nouvelles notions Réunions professionnelles sur des thèmes inconnus

1, 27, 28, 43

• Manque d’esprit de décision

Tâche avec une échéance

4, 8, 9, 11, 14, 34

• Trop rapide

Tâche qui suppose d’user de persuasion, hors du milieu de travail

10, 12, 17, 18, 21-25, 33, 35, 36, 43, 57, 60, 82-88

Diverses situations où il faut constituer une équipe Coaching

16, 28, 37-46, 87

Attribuer à la personne une tâche trop lourde à réaliser seule

16, 30, 37-46, 48

56-70

78-80 71-74

82

4. Avoir l’esprit de décision

5. Diriger ses subordonnés • Délègue et motive difficilement

• A du mal à encourager les autres à se perfectionner

81

6. Instaurer un climat favorable au perfectionnement • Trop contrôlant/trop directif

• Ne dirige pas en donnant l’exemple

Situations variées dans lesquelles il faut constituer une équipe Coaching

16, 28, 37-46, 87

Attribuer à la personne une tâche trop lourde à réaliser seule

16, 30, 37-46, 48

81

La mise en place d’un système de perfectionnement en milieu de travail

17

I. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement de travail : Compétences et perspectives (suite)

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

7. Traiter avec des subordonnés difficiles • Temporise/masque les problèmes

Réduction des effectifs/ compression/arrêt

6, 9, 47-51, 63-64

• Agit trop brutalement

Hériter d’un subordonné ou d’un groupe difficile

38-44, 47, 54, 55

Attribuer à la personne une tâche trop lourde à gérer seule Situations variées dans lesquelles il faut constituer une équipe

16, 30, 37-46, 48

Hors du milieu de travail

83-84, 86-87

8. Être orienté vers l’équipe • Essaie de tout faire seul

• Ne promeut pas l’esprit d’équipe

16, 28, 37-46, 87

9. Embaucher du personnel compétent • N’attire pas les bonnes personnes

Doter en personnel un groupe de travail ou un démarrage

16, 30, 37-46

• Embauche à son image

Apprendre quelles aptitudes rechercher chez les candidats

12, 47, 50, 68, 71, 74

10. Établir et entretenir des relations • Mauvais négociateur

Tâche avec une échéance

4, 8, 9, 11, 14, 34

• Manque de compréhension envers autrui

Projet (par exemple, exposer à la haute direction les préoccupations des clients) Tâche de formation combinée à une tâche professionnelle Gérer la situation face à un nouveau groupe

10-12, 17, 18, 23-25, 33, 36, 54, 55, 58, 62, 65

Tâche qui nécessite l’usage de persuasion auprès de ses collègues Expériences hors du milieu de travail

1, 5, 7, 16, 19, 20, 26-30

• Problèmes avec ses collègues

71, 72, 74-77 38-46, 83-88

82-88

18

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

I. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement de travail : Compétences et perspectives (suite)

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

11. Faire preuve de compassion et de sensibilité • Trop critique face aux erreurs

Projet dans un domaine où la personne manque d’expertise

43, 49, 53

• Impersonnel

Formation/coaching Expériences hors du milieu de travail

72, 75-77, 81 83, 84, 87, 88

• Ne sait pas écouter

Assigner à la personne un projet « impossible » Mettre la personne face au conflit Demander à la personne de perfectionner un nouveau groupe

47-50, 53-55 4, 11, 19, 20, 33 38-46

12. Faire preuve de franchise et de sang-froid • Dit aux gens ce qu’ils veulent entendre

Formation/coaching

72, 75-77, 81

• Devient cynique/rejette la faute sur autrui

Tenir la personne responsable dans des situations difficiles

2, 5, 15, 16, 29-31, 38-40, 44, 48-49, 53-55

13. Concilier vie personnelle et professionnelle • S’épuise au travail

• Les deux entrent en conflit

Expériences hors du milieu de travail Formation

83-85, 87-88

Conseille les employés en cas de problème personnel ou professionnel

33, 40, 42, 54, 71

75-76

14. Apprendre à mieux se connaître • Ne cherche pas la rétroaction/admet facilement ses erreurs

Formation/coaching

75-77, 81

• Ne connaît pas ses atouts/faiblesses

Lui assigner un projet « impossible » ou lié à une compétence insuffisante

49, 53, 55

La mise en place d’un système de perfectionnement en milieu de travail

19

I. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement de travail : Compétences et perspectives (suite)

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

15. Mettre les autres à l’aise • Distant/pressé

Travailler avec de nouveaux groupes

1, 4, 5, 7, 38-46, 83-88

• Manque de sens de l’humour

Formation

75-77

Formation/coaching Tenir la personne responsable dans des situations difficiles

75-77, 81 2, 5, 15, 16, 29-31, 38-46, 48-49

16. Agir avec souplesse • A tendance à être excessif, dans un sens ou dans l’autre (par exemple, trop dur, trop axé sur luimême, trop confiant)

20

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

II. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement en milieu de travail : Facteurs d’échec

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

1. Gérer les relations interpersonnelles • Insensibilité

Projet dans un domaine où la personne manque d’expertise Formation/coaching Expériences hors du milieu de travail Lui assigner un projet « impossible » Mettre la personne face au conflit Demander à la personne de perfectionner un nouveau groupe

43, 49, 53

Tenir la personne responsable dans des situations difficiles

2, 5, 15, 16, 29-31, 38-40, 44, 48-49, 53-55

• A du mal à encourager les autres à se perfectionner

Situations variées dans lesquelles il faut constituer une équipe Coaching

16, 28, 37-46, 87

• Est trop directif

Attribuer à la personne une tâche trop lourde à réaliser seule

16, 30, 37-46, 48

• Temporise

Réduction des effectifs/ compression/arrêt

6, 9, 47-51, 63-64

• Agit trop brutalement

Hériter d’un subordonné ou d’un groupe difficile

38-44, 47, 54, 55

• Ne promeut pas l’esprit d’équipe

Expériences hors du milieu de travail

83-84, 86-87

• N’attire pas les bonnes personnes

Doter en personnel un groupe de travail ou un démarrage

16, 30, 37-46

• Embauche à son image

Apprendre quelles aptitudes rechercher chez les candidats

12, 47, 50, 68, 71, 74

• Ambition démesurée

72, 75-77, 81 83, 84, 87, 88 47-50, 53-55 4, 11, 19, 20, 33 38-46

2. Former le personnel

81

3. Opérer des transitions stratégiques • Gère difficilement des problèmes ambigus et non structurés

Démarrages/projets Correctifs/changements de petite envergure Stratégie

1, 2, 5, 7, 15, 16, 30 42, 43, 48, 49 56-59, 67, 69

La mise en place d’un système de perfectionnement en milieu de travail

21

II. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement en milieu de travail : Facteurs d’échec (suite)

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

3. Opérer des transitions stratégiques (suite) • Installe difficilement des systèmes

Petits projets Installation de systèmes

3, 14, 19, 29 5, 7, 8, 11

• Peu ouvert (non stratégique)

Projets à plusieurs unités Attribuer à la personne un projet lié à la chaîne de production ou au personnel

1, 7, 8, 9, 16, 32 56-70

• Étudie les nouvelles notions de manière trop approfondie

Présentations exigeant de « nouvelles » informations Projet ayant une échéance serrée Coaching

10, 33, 36, 39

• Échoue en raison de son manque d’expertise technique/fonctionnelle

Projet avec des spécialistes regroupant plusieurs unités Attribuer à la personne un projet lié à la chaîne de production ou au personnel avec des spécialistes Étude combinée à un projet professionnel Demander à la personne qu’elle réfléchisse à une solution pour accélér l’assimilation des nouvelles notions Réunions professionnelles sur des thèmes inconnus

1, 27, 28, 43

Formation/coaching Tenir la personne responsable dans des situations difficiles

75-77, 81 2, 5, 15, 16, 29-31, 38-46, 48-49

• A tendance à être excessif dans un sens (par exemple, trop dur, trop axé sur lui-même, trop confiant)

1-10 81

56-70

78-80 71-74

82

4. Manque de suivi et de fiabilité • Manque de persévérance

• Ne sait pas quelles sont ses préférences/n’est pas particulièrement ouvert aux nouveaux apprentissages

Assigner une tâche que la personne n’aime pas faire Tâche avec une échéance serrée Mettre la personne face au conflit

47-50, 53-55 1-11, 19-20, 29, 34, 48 4, 11, 19, 20, 33, 39, 44

Formation/coaching 75-77, 81 Attribuer à la personne une tâche 16, 30, 37-46, 48 trop lourde à gérer seule ou dont elle a une connaissance limitée

22

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

II. Faire concorder les besoins avec les tâches de perfectionnement en milieu de travail : Facteurs d’échec (suite)

Besoin

Recommandation

Quelques suggestions de tâches

4. Manque de suivi et de fiabilité (suite) • Manque de confiance en soi, n’assure pas volontairement la direction

Formation/coaching Démarrages/situations où il faut constituer une équipe Expériences hors du milieu de travail

85-87

5. Ne pas montrer une dépendance excessive • Manque d’indépendance

Tâche avec une échéance

4, 8, 9, 11, 14, 34

• Manque d’envergure

Projet (par exemple, exposer à la haute direction les préoccupations des clients)

10-12, 17, 18, 23-25, 33, 36, 54, 55, 58, 62, 65

• Problèmes avec ses collègues

Tâche de formation combinée à une tâche professionnelle Gérer la situation face à un nouveau groupe, une nouvelle technologie/fonction

71, 72, 74-77

Tâche nécessitant de persuader ses collègues Hors du milieu de travail Projet avec un autre supérieur

1, 5, 7, 16, 19, 20, 26-30

• Dépend trop de son supérieur

38-46, 83-88

82-88 81

6. S’adapter à un supérieur/à une stratégie/à une culture • Ne sait pas vendre

Projets nécessitant une présentation Coaching

10, 33, 36, 60

• Ne met pas les gens à l’aise

Tâche de formation, hors du milieu de travail

75-77, 82-88

• Comprend mal la complexité des problèmes stratégiques/culturels

Tâches stratégiques

56-70

81

23

Pour aider les gestionnaires à tirer le maximum de leurs expériences L’apprentissage ne se fera pas tout seul lorsque les gestionnaires seront chargés d’une tâche de perfectionnement. Il est fort probable que bon nombre d’entre eux reprennent alors leurs vieilles habitudes et tentent d’appliquer d’anciennes compétences à des situations nouvelles. C’est ce qui s’est souvent produit chez les leaders qui ont échoué dans notre étude. Ils ont persisté dans leurs habitudes confortables et leur apprentissage n’a suivi aucun modèle qui aurait pu leur être d’une quelconque utilité plus tard. Résultat, leur comportement de gestion a peu changé. Pour que les gestionnaires apprennent quelque chose qui leur apporte un avantage à long terme, ils doivent définir le type de transition effectuée, le point de départ et le point d’arrivée. En réalité, pour pouvoir évoluer, le gestionnaire devra renoncer à certaines habitudes confortables, ou au moins les modifier. Certaines transitions exigent que le gestionnaire exécute quelque chose d’entièrement inédit, comme passer d’une situation stable à une catastrophe ou à une situation nécessitant un correctif. D’autres transitions supposent que le gestionnaire assume progressivement davantage de responsabilités dans une situation familière. Par exemple, certains cadres qui sont devenus de brillants gestionnaires de démarrages à l’âge de 40 ans avaient déjà réalisé de mini-démarrages au cours de leur carrière. Âgés d’une vingtaine d’années, ils avaient doté en personnel un service central de secrétariat, puis ouvert un petit service. Vers trente ans, ils avaient lancé un nouveau produit puis étaient devenus gestionnaires de second niveau dans le cadre d’un démarrage. À 40 ans, ils étaient prêts à démarrer un service ou un poste majeur. Les transitions types qui peuvent découler des tâches de perfectionnement sont les suivantes : • passer de la gestion d’une personne difficile à un groupe difficile; • passer de la constitution d’une équipe de non-spécialistes à celle d’une équipe de spécialistes (et inversement); • passer de la responsabilité d’une partie d’un système ou projet à la responsabilité d’un système ou projet entier; • passer de la gestion d’installations existantes à la planification de la location ou de l’utilisation de nouvelles installations. Il est indispensable de préciser la nature de la transition opérée pour que le développement soit possible. Par exemple, un gestionnaire chargé de son premier projet peut se voir obligé d’opérer les transitions suivantes et d’avoir une stratégie pour chacune d’entre elles :

24

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

DE

À

EXEMPLES DE STRATÉGIES

1. Spécialiste technique

Gestionnaire de spécialistes dans d’autres domaines

Privilégier le tutorat; demander conseil sur de grands ensembles conceptuels pour organiser l’apprentissage; lectures ciblées

2. Gestion d’un groupe connu

Gestion d’un groupe nouveau

Mettre en place une tâche pilote pour que le gestionnaire puisse observer les membres du groupe à l’œuvre (cerner leurs besoins et leurs compétences, les évaluer)

3. Groupe qui fonctionne bien

Groupe où règne le conflit

Organiser des réunions pour parvenir à des accords mutuels, négocier des moyens de collaboration, délimiter les conflits et les gérer

Le risque tient au fait que, pour mener à bien sa nouvelle tâche, le gestionnaire se comporte comme avant et reproduit des techniques de gestion qui ont bien fonctionné dans les situations précédentes. Le gestionnaire doit être conscient de la transition formatrice qu’il est sur le point d’opérer. Il devra établir un plan pour bien gérer cette transition. Pour tirer profit de la situation, il doit non seulement s’essayer à différentes tâches, mais également en tirer un apprentissage. Parmi les méthodes qui peuvent aider les gestionnaires à apprendre de leur expérience, citons : suivre des cours sur de nouveaux domaines techniques ou sur la gestion de différents défis de direction; être placés auprès d’un modèle qui leur montrera comment mener une tâche à bien; tenir un journal d’apprentissage; devoir expliquer ce qu’ils ont appris et quelles habitudes sont devenues trop confortables pour eux; organiser régulièrement des dîners-causeries avec ceux qui connaissent ou ont connu des défis de direction similaires; suivre des cours permettant de prendre conscience de leurs forces, de leurs faiblesses et de leurs limites, ou qui traitent d’un problème auquel ils sont actuellement confrontés dans leur travail; leur demander de créer un programme d’apprentissage (comment vontils évaluer les effectifs? constituer une équipe? créer un symbole de changement ou un cri de ralliement? traiter avec le supérieur?).

Pour aider les gestionnaires à tirer le maximum de leurs expériences

25

Un guide aussi concis que celui-ci ne peut que donner un aperçu de tout l’apprentissage qu’il est possible de tirer de l’expérience. Pour une description plus complète des leçons etenir, nous renvoyons le lecteur à plusieurs publications qui évoquent notamment la rétroaction à l’intention des gestionnaires.2 En ce qui concerne l’apprentissage efficace, voici des différences types entre les gestionnaires qui échouent prématurément parce qu’ils n’ont pas été capables de tirer le maximum de leur expérience (ou dont l’expérience est limitée), et ceux qui sont d’excellents apprenants. Ceux-ci atteignent bien plus souvent les échelons de la haute direction et y demeurent. Cependant, notre but n’est pas ici d’encourager l’avancement mais l’apprentissage. Plusieurs études montrent que ce n’est pas l’échelon ou le revenu qui est associé à la satisfaction dans la vie mais, entre autres, le fait d’apprendre activement, d’être toujours en quête de nouveaux défis et d’en tirer des leçons. Notre but ici est le perfectionnement, source de stimulation et de réussite dans la vie qui confère à chacun un sentiment de contrôle sur sa destinée. La dernière étape du processus – assigner des tâches de perfectionnement en milieu de travail – est de prodiguer des conseils et de fournir une rétroaction aux gestionnaires sur leur efficacité en tant qu’apprenants – les habitudes qui bloquent leur apprentissage et les habitudes qui contribuent à leur évolution.

2

The Lessons of Experience (McCall, Lombardo, & Morrison), Lexington Books, 1988 : couvre les études originales sur les hommes cadres. Breaking the Glass Ceiling (Morrison, White, & Van Velsor), Addison-Wesley, 1987 : couvre l’étude des femmes cadres. Key Events in Executives’ Lives (Lindsey, Homes, & McCall), Center for Creative Leadership, 1988 : description technique détaillée des événements et des apprentissages des hommes cadres. Benchmarks® (Lombardo & McCauley) est un mécanisme de rétroaction qui évalue les leçons de l’expérience, les facteurs d’échec et la capacité à gérer des postes représentant un défi.

26

Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

OBSTACLES À L’APPRENTISSAGE

AIDES À L’APPRENTISSAGE

1. Se concentrer sur les résultats et les questions techniques. Faire peu de cas de son rôle de leadership.

1. Se concentrer sur les résultats mais chercher activement des défis de leadership; ces gestionnaires ont souvent un plan d’apprentissage.

2. L’exercice d’un contrôle excessif peut permettre de lever les ambiguïtés ou mettre fin aux conflits, grâce à une prise de décision rapide, ou de tendre vers l’autre extrême, où la personne s’épuise à analyser les problèmes. Être mal à l’aise en raison du rythme fragmenté du travail de gestionnaire ou se trouver face à un type de problème inédit.

2. Apprendre à tolérer l’ambiguïté et les situations impossibles à maîtriser; rester ouvert aux différentes facettes d’un problème, ne pas tirer de conclusions hâtives, faire de petites expériences et se fier à la rétroaction qui en découle, prendre le temps de régler les conflits.

3. Dépendre de manière excessive des critiques de ses supérieurs, de personnes de statut supérieur ou de soimême. Ne pas être particulièrement ouvert aux critiques d’autrui ou ne pas en tenir compte par la suite.

3. Chercher à obtenir une rétroaction après avoir réussi ou échoué une tâche. Sans le chercher nécessairement, se montrer ouvert aux critiques de diverses personnes – soi-même, son supérieur, ses subordonnés, ses collègues, ses clients, etc. Nous montrons différents visages à différentes personnes et diverses relations personnelles engendrent diverses dynamiques de direction. Cette rétroaction à 360 degrés est inestimable.

4. Être prisonnier de ses habitudes – savoir ce qui a bien fonctionné dans le passé et essayer de le reproduire. Aimer travailler avec les mêmes personnes, dans des fonctions et des domaines techniques similaires. Manifester peu d’intérêt pour la constitution d’une équipe dans une nouvelle situation ou pour la formation d’un groupe polyvalent.

4. Se concentrer sur la transition d’un défi à un autre. Quelles habitudes sont devenues trop confortables? Dans ce défi, quel nouvel élément exige d’agir différemment? Quelles leçons en tirer?

Pour aider les gestionnaires à tirer le maximum de leurs expériences

OBSTACLES À L’APPRENTISSAGE

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AIDES À L’APPRENTISSAGE

5. Généraliser à l’excès – « pour permettre aux gens de se perfectionner, il faut... » Former des préceptes et y classer de nouveaux événements.

5. Définir ce que l’on apprend – par exemple, neuf différentes situations de gestion humaine sont citées dans les 88 tâches parce que chacune est susceptible d’enseigner un autre aspect de la constitution d’une équipe. D’après les recherches du CCL, même si les cadres qui réussissent n’ont que quelques acquis généraux sur l’art de former une équipe, ils sont plus susceptibles que ceux qui échouent de citer des recettes empiriques propres à chaque situation liée à la constitution d’une équipe.

6. Manquer d’introspection – ne pas être conscient de l’interaction de ses forces, de ses faiblesses et de ses limites. Exprimer ses préférences avec réticence ou ne pas les connaître.

6. Devenir conscient de ses forces et faiblesses et de la façon dont elles sont liées. Parmi ceux qui ont échoué, certains gestionnaires ont réalisé qu’une force pouvait devenir une faiblesse; par exemple, la capacité à diriger des subordonnés pouvait se transformer en un exercice excessif du pouvoir. Ou, dans le cadre de plusieurs projets menés en parallèle, une force comme la créativité a entraîné une faiblesse qui a fini par engendrer des problèmes, notamment une absence de suivi, de minutie ou une tendance à laisser l’incertitude régner. La reconnaissance des forces, des faiblesses et des limites qui sont en chacun de nous représente une prise de conscience nécessaire pour opérer la transition vers de nouveaux comportements. Il est indispensable de bien connaître ses préférences et ses aptitudes, et de savoir qu’un atout peut devenir une faiblesse, pour changer son comportement.

7. Ne pas être conscient des conséquences – le gestionnaire peut devenir abdicataire, passif, tyrannique ou caustique sous pression, sans que l’on s’en rende compte.

7. Devenir conscient des conséquences interpersonnelles. Grâce à une rétroaction et à une formation, comprendre la façon dont de petites actions quotidiennes peuvent avoir de grandes conséquences sur autrui.

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Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

OBSTACLES À L’APPRENTISSAGE

AIDES À L’APPRENTISSAGE

8. Prendre les problèmes sur un plan personnel – peut sembler instable sur le plan affectif, en situation de stress.

8. Apprendre à exprimer ses émotions, ses préférences, sans réagir de manière excessive. La capacité à rester stable en situation de stress et à garder son sang-froid différencie les cadres qui ont réussi de ceux qui ont échoué, dans les études du CCL.

9. Viser une promotion – projeter ouvertement d’occuper un autre poste, agir de façon politique, ne pas exiger trop des subordonnés, ce qui peut entraver leur perfectionnement.

9. S’attacher à régler les problèmes dans le poste occupé plutôt que de préparer son avenir. Les cadres qui ont réussi dans notre étude ont généralement tendance à s’axer sur les défis actuels, à être plutôt exigeants envers leurs subordonnés et en partie à cause de cela, bien souvent, à développer le talent au-dessous d’eux.

10. Admettre difficilement ses erreurs – employer des tactiques dilatoires, essayer de corriger ses erreurs sans le dire aux autres ou les regretter en ne pouvant s’empêcher d’y penser. Admettre difficilement les échecs et les erreurs des autres.

10. Apprendre à accepter ses erreurs, en informer les personnes concernées, en tirer des leçons et passer à autre chose. Il est relativement facile de trouver un bouc émissaire, de ne pas réfléchir à ses fautes ou de croire naïvement qu’elles ne se reproduiront jamais. Pour tirer un apprentissage des situations difficiles, il faut faire une introspection et réfléchir à ses réactions pour éviter d’être aussi souvent dérouté à l’avenir.

Dans le contexte actuel des couples à double revenu et des réductions d’effectifs, un système de perfectionnement en milieu de travail peut profiter aux personnes qui préfèrent le défi à l’avancement, tout en aidant celles pour qui l’avancement est important à acquérir de l’expérience. Enfin, voici une liste de contrôle qui vous permettra d’établir un système de perfectionnement en milieu de travail :

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Mettre en place un système de perfectionnement en milieu de travail 1.

Choisir des tâches dans chacune des cinq catégories.

2.

Élaborer une stratégie pour assigner les tâches choisies aux gestionnaires appropriés : • Perfectionnement volontaire • Perfectionnement général • Perfectionnement ciblé

3.

Élaborer une stratégie pour aider les gestionnaires à apprendre : • À definir la transition qu’ils effectuent • À planifier ce qu’ils feront différemment • À prévoir les méthodes d’apprentissage qu’ils utiliseront

4.

Fournir une rétroaction sur l’efficacité de leur apprentissage : • Ce qu’ils apprennent • Obstacles à l’apprentissage/aide à l’apprentissage

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Quatre-vingt-huit tâches de perfectionnement en milieu de travail

Références Les études du Center for Creative Leadership sur le perfectionnement des cadres par l’expérience ont débuté en 1982, et se poursuivent à ce jour. De nombreuses publications sont issues de ces recherches et sont mentionnées dans le présent guide. Les aspects techniques des entrevues et les études des événements et des leçons clés sont détaillés dans Key Events in Executives’ Lives, rédigé par Esther Lindsey, Virginia Homes et Morgan McCall. Une représentation non technique des études, comportant plusieurs sections sur les conséquences, a été publiée (The Lessons of Experience, Morgan McCall, Michael Lombardo et Ann Morrison; Lexington Books, 1988). Une étude complémentaire, menée par entrevue auprès de femmes cadres supérieurs, a été publiée en 1987 par Addison-Wesley (Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Ann Morrison, Randall White et Ellen Van Velsor). Trois études sur l’échec ont été publiées – Off the Track: Why and How Successful Executives Get Derailed (McCall et Lombardo), Success and Derailment in Upper-Level Management Positions (Lombardo, Marian Ruderman et Cynthia McCauley) et The Dynamics of Management Derailment (Lombardo et McCauley). Un résumé et une interprétation des événements orientés sur les valeurs, Values in Action: The Meaning of Executive Vignettes (Lombardo); une description et une interprétation d’autres études sur les expériences formatrices des gestionnaires, Developmental Experiences in Managerial Work (McCauley); et un inventaire mesurant les leçons, les facteurs d’échec et les postes stimulants des cadres exécutifs, Benchmarks® (Lombardo et McCauley), ont également été publiés. Il est possible de se procurer ces ouvrages auprès du Center for Creative Leadership, Publication, Post Office Box 26300, Greensboro, North Carolina 27438-6300. Citons nos autres références : Thomas Peters, Thriving on Chaos (Random House, 1987); et Douglas T. Hall et Samuel Rabinowitz, « Maintaining Employee Involvement in a Plateaued Career », dans Manuel London et Edward M. Mone, Career Growth and Human Resource Strategies (Quorum Books, 1988).

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