Effizienz der Führungsorganisation deutscher Konzerne

Norbert Bach Effizienz der Führungsorganisation deutscher Konzerne

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Strategische Unternehmungsführung Herausgegeben von Professor Dr. Wilfried Krüger Lehrstuhl für Organisation – Unternehmungsführung – Personalwirtschaft, Universität Gießen

Gegenstand dieser Schriftenreihe sind Fragestellungen, die den Erfolg und die Existenz von Unternehmungen nachhaltig prägen und daher im Mittelpunkt der Theorie und Praxis der strategischen Unternehmungsführung stehen. Dazu gehören die Analyse und Gestaltung externer Beziehungen ebenso wie das Management der internen Potenziale und der erforderlichen Wandlungs- und Erneuerungsprozesse. Ziel ist es, Beiträge für eine anwendungsorientierte Theorie zu liefern und eine theorieorientierte Praxis bei der Problembewältigung zu unterstützen.

Norbert Bach

Effizienz der Führungsorganisation deutscher Konzerne Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Wilfried Krüger

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Zugleich Teile der Habilitationsschrift Universität Gießen, 2007

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1307-4

V

Geleitwort Die praktische Bedeutung der Führungsorganisation von Konzernen, die den Gegenstand dieser Arbeit bildet, kann kaum überschätzt werden. Zahlreiche Fälle und Vorfälle, die sich mit Stichworten wie Corporate Governance, Compliance und Conformance verbinden, belegen dies eindringlich. Der Stand des empirischen Wissens und der theoretisch-konzeptionellen Erfassung von Konzernen stehen in der Betriebswirtschaftslehre dahinter deutlich zurück. Weder die organisatorischen Gestaltungsfragen noch die rechtlichen Postulate an die Organisation von Konzernen sind neu. Vereinfacht gesprochen, behandelt die Arbeit die Optimierung der vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung und Koordination in der Konzernleitung (Vorstand, Leiter der nachgelagerten Einheiten, Zentraleinheiten). Die darauf abzielende Gestaltungs- und Effizienzanalyse soll im Hinblick auf unterschiedliche Grundstrategien der Konzernführung erfolgen: Finanzmanagement, Mobilisierung, Synergiemanagement. ‚Organisation’ wird also in der vorliegenden Arbeit in guter gestaltungsorientierter Tradition als Führungsinstrument interpretiert. Die inhaltliche Bestimmung und formale Konfiguration der Führungsorganisation soll m.a.W. der Umsetzung der (dominanten) Konzernstrategie dienen (‚structure follows strategy’). Dabei sind die bisher in der Literatur erarbeiteten Gestaltungsgrundsätze, so insbesondere die Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung (GoU) und der ordnungsmäßigen Konzernführung (v.Werder), als Gestaltungsprinzipien zu beachten. Grundlagenarbeit leistet der Verfasser hierfür zunächst im Hinblick auf das Effizienzkonzept. Zum einen sind Effizienzkonzepte in der Literatur zwar vorhanden, aber bisher noch nicht zur Beurteilung alternativer Konzernleitungsformen angewendet worden. Zum anderen gibt es noch keine Anwendung derartiger Konzepte in der empirischen Forschung. Beiden Herausforderungen will sich der Verfasser stellen. Aufbauend auf den grundlegenden Arbeiten von Frese und v. Werder werden handlungsrationale und motivationale Effizienzkriterien unterschieden. Schritt für Schritt werden diese Kriterien präzisiert und in ihrer Anwendung auf die Konzernführungsorganisation erläutert. Dabei werden insbesondere Lücken im Bereich motivationaler Effizienz durch Bezugnahme auf Motivationstheorien geschlossen.

VI Sodann ist zu klären, welche Gestaltungsalternativen überhaupt existieren, die es zu beurteilen und zu erheben gilt. Die Ausführungen hierzu beziehen alle Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation ein, so insbesondere die horizontale und vertikale Arbeitsteilung im Vorstand sowie die Art der Anbindung von zentralen und nachgelagerten Einheiten. Die Kombination der Anbindungsmöglichkeiten mündet in die Herleitung von vier sog. Basismodellen der Konzernführungsorganisation, der spezialisierten und generalisierten Gewaltenteilung sowie der generalisierten und spezialisierten Entkopplung. Diese vier Typen sowie deren Ressortierungsvarianten werden sodann einer Bewertung unterzogen, ein absolutes Novum in der Theorie. Zur Normierung dieses Vorgangs geht der Autor so vor, dass er als Referenzmodell den Fall wählt, in dem der Konzernvorstand alle Aufgaben der Konzernführung im Gremium wahrnimmt. Geprüft wird sodann, ob sich die Basismodelle von dieser Null-Variante positiv oder negativ unterscheiden. Eine ordinale Punkteskala mit jeweils zwei positiven und negativen Stufen erfasst die Unterschiede. Als intervenierender Kontextfaktor wird die Größe des Konzerns berücksichtigt. Die Bewertung der Modelle erfolgt also jeweils nach großem und kleinem Konzern. Dabei werden – notwendigerweise – einige Prämissen gesetzt, so z. B. die Abwesenheit von mikropolitischen Aktivitäten. Durch die Orientierung am Referenzmodell einerseits und eine plausible sachlogische Argumentation entlang der Effizienzfelder andererseits wird das hochkomplexe Bewertungsproblem zunächst transparent und dann beherrschbar gemacht. Die dabei erreichten Ergebnisse machen erstmals in nachvollziehbarer Weise eine kritische Würdigung und Effizienzeinschätzung – idealtypischer wie realer – Konzernführungsorganisationsmodelle möglich. Im Kontext großer Konzerne ergeben sich zwar größere Effekte als bei kleinen, aber die Modelle der „spezialisierten Gewaltenteilung“ und der „spezialisierten Entkopplung“ führen die Rangliste in beiden Fällen an. Dabei sind Mehrfachressortierungen deutlich ineffizienter als einfache. Diese und andere Teilergebnisse werden diskutiert und zu Effizienzthesen verarbeitet. Die Bewertungstableaus für die Modelle und die sich daraus ergebende Effizienzreihenfolge sowie die ihnen zugrunde liegende Argumentationslogik sind geeignet, die entsprechenden Gestaltungsentscheidungen

VII der Praxis zu versachlichen und zu verbessern. Im konkreten Einzelfall lassen sich im Übrigen konzernindividuelle Besonderheiten berücksichtigen, z.B. durch unterschiedliche Gewichtung der Effizienzfelder. Besonderes Interesse verdient die anschließende sorgfältige empirische Untersuchung, die sämtliche inländischen, börsennotierten Kapitalgesellschaften mit Prime Standard umfasst (N=101). Rationales Verhalten unterstellt, sollten effiziente Lösungen in der Praxis bevorzugt anzutreffen sein. Die Studie erbringt viele Einzelresultate, die schon je für sich den Wissenstand erweitern. Dies gilt bereits für die deskriptive Statistik. Zunächst zeigt sich, dass die analytisch-deduktiv entwickelten Basismodelle die Realität der Konzerne angemessen abbilden. Vor allem aber ergibt sich in wesentlichen Punkten eine verblüffende Übereinstimmung zwischen der analytischen Rangskala und der relativen Häufigkeit in der Stichprobe: Als gleichermaßen theoretisch besonders effizient wie empirisch häufig vertreten sind auf Spezialisierung abstellende Basismodelle der Konzernführungsorganisation. Dies gilt für kleine wie große Konzerne. Die verschiedenen bi- und multivariaten Auswertungen zeigen u.a., dass die Konzerngröße als wichtigste Einflussgröße für die Wahl des Basismodells anzusehen ist. Daneben haben die Mehrheitsverhältnisse offenbar einen deutlichen Einfluss. Die sehr konzentriert und präzise geschriebene Arbeit leistet im konzeptionellen Teil einen eigenen Beitrag zur analytisch-deduktiven Durchdringung der Konzernorganisationsproblematik. Zusammen mit dem Ausbau des Effizienzkonzepts und dessen deduktiver Anwendung liegt damit bereits ein beachtlicher wissenschaftlicher Erkenntnisbeitrag vor, auf dem weiter aufgebaut werden kann. Außerdem wird hier erstmals überhaupt erfolgreich versucht, nicht nur mögliche Organisationsmodelle zu konstruieren oder Effizienzkriterien aufzustellen, sondern beides auch zusammenzubringen, also Effizienzbeurteilungen vorzunehmen. Für beide Seiten, eine anwendungs- und gestaltungsorientierte Organisationstheorie wie die Praxis der Konzernorganisation ist diese Schrift in jeder Hinsicht ein deutlicher Gewinn. Wilfried Krüger

IX

Vorwort Die hier vorliegende Monographie fasst Teile meiner am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität Gießen eingereichten Habilitationsschrift zusammen. Weitere Ergebnisse zu Corporate Function und Corporate Service Einheiten sollen in Form von Fachbeiträgen veröffentlicht werden. In diesem Vorwort möchte ich allen Menschen danken, die mich in den letzten Jahren auf dem Weg zum Hochschullehrer begleitet haben. An erster Stelle danke ich Prof. Dr. Wilfried Krüger, der mich nach meinem beruflichen Einstieg in der Unternehmenspraxis dazu ermutigt hat, doch noch eine akademische Laufbahn einzuschlagen. Seine Rolle ging jedoch über die des Startschussgebers deutlich hinaus. Schritt für Schritt hat er mich an die Aufgaben in Forschung und Lehre herangeführt. Die straff-lockere Führung hat mich einerseits von seiner Erfahrung profitieren lassen, mir anderseits große Freiräume zur Entfaltung eigener Ideen und Initiative gelassen. Viele wertvolle Erfahrungen wären ohne sein Vertrauen in den Habilitanden nicht möglich gewesen. Schließlich hat er als Prozesspromotor im Habilitationsverfahren maßgeblich dazu beigetragen, dass sogar der angestrebte Zeitplan eingehalten werden konnte. Mein Dank gilt auch Prof. Dr. Barbara Weißenberger und Prof. Dr. Axel v. Werder für die ausführliche Begutachtung der Habilitationsschrift. Beide haben sich nicht auf die formale Mitwirkung am Habilitationsverfahren beschränkt, sondern im persönlichen Austausch auch wertvolle Hinweise für eine geeignete Veröffentlichung der Ergebnisse und meine weitere Forschungstätigkeit gegeben. Den Mitgliedern des Fachbereichsrats des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität Gießen unter der Leitung von Dekan Prof. Dr. Wolfgang Scherf danke ich für die Ermöglichung eines zusätzlichen Sitzungstermins für den mündlichen Teil der Habilitationsprüfung. Durch dieses Entgegenkommen konnte das Habilitationsverfahren noch im Sommersemester 2007 abgeschlossen werden. Den Abschluss der Habilitationsschrift und die Vorbereitung des Habilitationsvortrags konnte ich im Rahmen einer Gastprofessur an der Graduate School of Business der Curtin University of Technology in Perth/Westaustralien durchführen. Für diese

X wundervolle und lehrreiche Zeit danke ich Prof. Dr. Peter Galvin und meinen Freunden in Perth, insbesondere Martina und Jacinta Calais. Als Korrekturleser und Feedbackgeber zur Habilitationsschrift haben in diesem Zeitraum Wolfgang Buchholz und Thorsten Petry wertvolle Dienste geleistet. Während meiner Zeit als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl BWL II haben mich geschätzte Kollegen begleitet. Mein Dank für die gute Zusammenarbeit im Tagesgeschäft, konstruktive Anregungen und klärende Gespräche in Bezug auf die Forschung gilt (in alphabetischer Reihenfolge): Larissa Becker, Carsten Brehm, Marc Danner, Christoph Friedrich, Sven Hackmann, Christian Konz, Stephan Kraft, Olivia Ostrowski, Thorsten Petry und Henrik Steinhaus. Zu meiner Entlastung und zur guten Stimmung am Lehrstuhl beigetragen haben ebenfalls Beate Lind und die zahlreichen studentischen Hilfskräfte der letzten Jahre. Meine Motivation zur akademischen Laufbahn aufrechterhalten hat stets die Arbeit mit sehr guten Studierenden, insbesondere mit den von mir betreuten Diplomarbeitern. Stellvertretend für diese Gruppe danke ich Torsten Biemann, mit dem ich hoffe, auch in Zukunft noch gemeinsame Forschungsarbeiten in Angriff zu nehmen. Ablenkung vom Universitätsalltag habe ich in meinem Freundeskreis und beim Rudern erfahren. Mein Dank gilt hier insbesondere meinen vier Patenkindern Isabella, Hannah, Jannik und Benedikt, die gemeinsam mit ihren Geschwistern und Familien mir den Blick für die wesentlichen Dinge im Leben hoffentlich erhalten haben. Schließlich danke ich meinen Eltern, die von Kind an meine Neugierde und mein Interesse gefördert und mir so meinen Lebensweg ermöglicht haben.

Norbert Bach

XI

Inhaltsverzeichnis A Einleitung........................................................................................................ 1 1

Problemstellung.......................................................................................................... 1

2

Gang der Arbeit.......................................................................................................... 5

B Grundlegung .................................................................................................. 7 1

2

3

4

5

Konzerne ..................................................................................................................... 7 1.1

Konzernformen im Aktienrecht ...................................................................... 7

1.2

Konzernforschung in der Betriebswirtschaftslehre .................................... 13

1.3

Systematik betriebswirtschaftlicher Konzernformen ................................. 18

Konzernleitung und Konzernführung ................................................................... 23 2.1

Konzernleitungsauftrag im Deutschen Aktienrecht .................................... 23

2.2

Originäre Bereiche der Konzernführung ..................................................... 30

2.3

Derivative Bereiche der Konzernführung .................................................... 38

Organisation der Konzernführung......................................................................... 45 3.1

Instrumentelle Sichtweise der Führungsorganisation................................. 45

3.2

Konfiguration der Gestaltungsparameter.................................................... 51

3.3

Koordination mit Corporate Functions und Corporate Services .............. 57

Konzernführungsorganisation in der Literatur.................................................... 63 4.1

Organisationstheoretisch geprägte Forschungsarbeiten............................. 63

4.2

Kontingenztheoretische Corporate Center Forschung ............................... 71

4.3

Empirische Befunde zur Führungsorganisation.......................................... 81

Präzisierung der Forschungsfrage und methodische Überlegungen................... 94 5.1

Rechtsnorminduzierte Relevanz der Führungsorganisation...................... 94

5.2

Organisatorische Effizienz als Ziel der Gestaltung ..................................... 97

XII

C Organisatorische Effizienz der Konzernführungsorganisation ............ 100 1

2

3

Organisationstheoretisches Effizienzkonzept ...................................................... 100 1.1

Theoretische Fundierung des Gestaltungsziels Effizienz.......................... 100

1.2

Handlungsrationale Effizienzkriterien ....................................................... 108

1.3

Motivationale Effizienzkriterien ..................................................................114

Basismodelle der Anbindung zentraler Functions und Services.........................119 2.1

Rechtsnorminduzierte Restriktionen der Delegation.................................119

2.2

Konstruktion und Modifikation von Gestaltungsalternativen................. 126

2.3

Vorüberlegungen zur Bewertung der Basismodelle .................................. 134

Effizienztheoretische Bewertung der Basismodelle ............................................ 138 3.1

Effizienzbewertung bei Einfachressortierung............................................ 139

3.2

Effizienzbewertung bei Mehrfachressortierung ........................................ 147

3.3

Diskussion der theoretischen Effizienzbewertung ..................................... 152

D Empirische Untersuchung Deutscher Konzerne .................................... 159 1

2

Aufbau der Studie .................................................................................................. 159 1.1

Methodik, Grundgesamtheit und Stichprobe ............................................ 159

1.2

Operationalisierung der Variablen ............................................................. 166

Empirische Befunde ............................................................................................... 173 2.1

Ergebnisse...................................................................................................... 173

2.2

Diskussion...................................................................................................... 183

2.3

Limitationen .................................................................................................. 188

E Schlussbetrachtung.................................................................................... 191 1

Zusammenfassung und Implikationen................................................................. 191

2

Ausblick................................................................................................................... 196

F Literaturverzeichnis .................................................................................. 199

XIII

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Aufbau der Arbeit............................................................................................... 5 Abb. 2: Rechtliche Konzernierungsformen .................................................................. 10 Abb. 3: Systematik betriebswirtschaftlicher Konzernformen nach Küting .................. 19 Abb. 4: Einsatz von Hierarchie nach Konzernformen.................................................. 22 Abb. 5: Führungsaufgaben nach Koontz/ O’Donnell, Gutenberg und Scheffler .......... 32 Abb. 6: Originäre und derivative Bereiche der Konzernführung ................................. 33 Abb. 7: Grundtatbestände der Organisation ................................................................. 46 Abb. 8: Organisatorische Gestaltung und organisatorische Effizienz .......................... 47 Abb. 9: Effizienz als Optimum von Autonomie- und Abstimmungskosten ................. 49 Abb. 10: Gestaltungsbereich der Konzernführungsorganisation.................................. 54 Abb. 11: Formen der Vorstandsressortierung ............................................................... 55 Abb. 12: Zentraleinheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente.......................... 57 Abb. 13: Corporate Function und Corporate Service Einheiten................................... 61 Abb. 14: Übersicht über relevante organisationstheoretisch geprägte Vorarbeiten...... 63 Abb. 15: Rollen zentraler Einheiten bei Russell E. Eisenstat....................................... 65 Abb. 16: Zentralbereichsformen in der Studie des Arbeitskreis Organisation ............. 67 Abb. 17: Übersicht über kontingenztheoretische Arbeiten zum Corporate Center ...... 71 Abb. 18: Management Styles bei Goold/ Campbell ..................................................... 75 Abb. 19: Einsatz von Koordinationsinstrumenten nach Parenting Style...................... 76 Abb. 20: Parenting Rollen des Ashridge Strategic Management Centre...................... 79 Abb. 21: Übersicht zu empirischen Befunden zur Konzernführungsorganisation ....... 81 Abb. 22: Zentrale Koordinationseinheiten in der Studie von Schmidt 1993 ................ 84 Abb. 23: Zentralisationsgrad von Funktionen in der Studie von Mellewigt 1995........ 85 Abb. 24: Verständnis der Zentralbereiche bei Bühner 1996......................................... 88

XIV Abb. 25: Aufgaben der Zentrale bei Collis et al. 2006 ................................................. 90 Abb. 26: Ergebnisse der Untersuchung von Collis et al. 2006..................................... 92 Abb. 27: Umsetzung der Grundanforderungen bei der Effizienzbewertung .............. 107 Abb. 28: Arbeitsteilung und handlungsrationale Effizienzbeurteilung .......................110 Abb. 29: Kontinuum der angenommenen Motivstrukturen.........................................115 Abb. 30: Subziele und Kontextfaktoren der Motivationseffizienz ..............................117 Abb. 31: Delegationsstufen im Konzern..................................................................... 122 Abb. 32: Basismodelle der Konzernführungsorganisation ......................................... 127 Abb. 33: Typisierte Organigramme zu den Basismodellen ........................................ 128 Abb. 34: Typisierte Organigramme bei mehrfachressortiertem Vorstand .................. 130 Abb. 35: Effizienzbewertung des Modells der spezialisierten Gewaltenteilung........ 139 Abb. 36: Effizienzbewertung der generalisierten Gewaltenteilung............................ 143 Abb. 37: Effizienzbewertung der spezialisierten Entkopplung .................................. 144 Abb. 38: Effizienzbewertung der generalisierten Entkopplung.................................. 146 Abb. 39: Effizienzbewertung institutionalisierter Kompetenzüberschneidung.......... 148 Abb. 40: Effizienz mehrfachressortierter generalisierter Gewaltenteilung ................ 149 Abb. 41: Effizienz mehrfachressortierter spezialisierter Entkopplung....................... 151 Abb. 42: Rangfolge der Effizienz in Abhängigkeit vom Kontext .............................. 153 Abb. 43: Transparenzstandards der Frankfurter Wertpapierbörse .............................. 160 Abb. 44: Grundgesamtheit und Stichprobe................................................................. 163 Abb. 45: Zusammensetzung der Marktindizes zum 31.12.2003 ................................ 164 Abb. 46: Deskriptive Auswertung der Stichprobe ...................................................... 173 Abb. 47: Korrelationen zwischen den unabhängigen Variablen................................. 174 Abb. 48: Varianzanalyse bezüglich der Basismodelle ................................................ 175 Abb. 49: Bivariate Verteilung nach Konzerngröße..................................................... 176

XV Abb. 50: Bivariate Verteilung nach Diversifikationsgrad........................................... 177 Abb. 51: Bivariate Verteilung Diversifikationsgrad nach Konzerngröße................... 178 Abb. 52: Bivariate Verteilung nach Zahl der Vorstandsmitglieder ............................. 178 Abb. 53: Bivariate Verteilung Zahl der Vorstandsmitglieder und Konzerngröße....... 179 Abb. 54: Bivariate Verteilung nach aufbauorganisatorischem Grundmodell ............. 180 Abb. 55: Bivariate Verteilung nach Zahl der Teilbereiche zweite Ebene ................... 180 Abb. 56: Ergebnisse der multinomial logistischen Regressionen .............................. 182 Abb. 57: Effizienzbewertung und reale Häufigkeiten der Basismodelle.................... 184

XVII

Abkürzungsverzeichnis A.d.V.

Anmerkung des Verfassers

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

AktG

Aktiengesetz

Aufl.

Auflage

bearb.

bearbeitete

bzw.

beziehungsweise

d.h.

das heißt

Dax

Deutscher Aktienindex

et al.

et aliter, et alibi

F&E

Forschung und Entwicklung

GCCG

German Code of Corporate Governance

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GoA

Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung

GoF

Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung

GoÜ

Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung

GoU

Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung

h.c.

honoris causa

HGB

Handelgesetzbuch

Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

IFRS

International Financial Reporting Standards

IT

Informationstechnologie

XVIII Jg.

Jahrgang

KGaA

Kommanditgesellschaft auf Aktien

KontraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

LDax

Late Deutscher Aktienindex

logarithm.

logarithmiert

MDax

Mid Cap Deutscher Aktienindex

mehrfachress.

mehrfachressortiert

MitbestG

Mitbestimmungsgesetz

o.O.

ohne Ort

Pkt.

Punkte

PublG

Publizitätsgesetz

RBV

resource based view

S.

Seite

sas

support and advisory Services

SOS

Steuerungs-, Operations,- Unterstützungsaufgaben

TAK

Transaktionskostentheorie

TecDax

Technology Deutscher Aktienindex

u.a.

unter anderem

überarb.

überarbeitete

US-Gaap

United States Generally Accepted Accounting Principles

verb.

verbesserte

vgl.

vergleiche

wfr

workflow-related Services

WpHG

Wertpapierhandelgesetz

XIX WpÜG

Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz

z.B.

zum Beispiel

1

A Einleitung 1

Problemstellung

Seit Mitte der 90er Jahre wird auch in Deutschland unter dem Begriff der Corporate Governance der Frage nachgegangen, wie einem einseitigen Missbrauch unvollständiger Verträge durch einzelne Anspruchsgruppen vorgebeugt bzw. begegnet werden kann. Die angelsächsische Literatur fokussiert traditionell auf die Einbindung des Unternehmens in seine Umwelt und auf das Verhältnis zwischen Eigentümern und Unternehmensleitung. Aufgrund des im Aktiengesetz vorgeschriebenen Trennungsmodells behandelt die deutschsprachige Literatur neben diesen eher die Unternehmenskontrolle betreffenden Aspekten in einer nach innen gerichteten Perspektive Regelungen hinsichtlich der Unternehmensleitung, d.h. Fragen zur Willensbildung und –durchsetzung sowie des Zusammenwirkens der am Entscheidungsprozess beteiligten Einheiten. Grundsätzlich sind die Aufgaben, Rechte und Pflichten der je nach Rechtsform unterschiedlichen Gesellschaftsorgane in Gesetzen kodifiziert. Die mit diesen Rechtsnormen verbundenen Restriktionen und Konsequenzen für die Unternehmensführung werden in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre häufig auch unter dem Begriff der Unternehmensverfassung diskutiert.1 Trotz teilweise sehr detaillierter gesetzlicher Regelungen und der Besonderheit des deutschen Mitbestimmungsrechts bestehen Handlungsspielräume hinsichtlich der konkreten organisatorischen Ausgestaltung der internen Governance-Regelungen, insbesondere dann, wenn mehrere rechtlich selbständige Einheiten im Wirtschaftsverbund einen gemeinsamen Zweck verfolgen, d.h. wenn sie einen Konzern bilden. Aufgrund der Verankerung des Konzernleitungsauftrags im Aktiengesetz werden in der vorliegenden Arbeit Konzerne betrachtet, deren Spitzeneinheit die Rechtsform eine Aktiengesellschaft besitzt.2 In diesem Fall konkurriert der in § 76 Abs. 1 des Aktiengesetzes

1

2

Zu Corporate Governance und Unternehmensverfassung in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre vgl. Becker 2007, S. 48ff.; v. Werder 2005, S. 34; v. Werder 2004a, Sp. 106f. Die angestellten Überlegungen lassen sich jedoch weitgehend auch auf GmbH-Konzerne übertragen.

2 erteilte Leitungsauftrag an den Vorstand der herrschenden Gesellschaft mit den Leitungsaufträgen an die Vorstände der abhängigen Unternehmen. Es ist zu klären, in welchem Umfang Partikularinteressen gegenüber übergeordneten Konzerninteressen zurückstehen müssen und wer im Misserfolgsfall für welche Schäden Ausgleich leisten muss bzw. haftbar gemacht werden kann.3 Die juristische Literatur subsumiert die Frage nach dem benötigten und erlaubten Ausmaß der einheitlichen Leitung im Konzern unter dem Begriff des Konzernleitungsauftrags. Der von Hommelhoff entwickelten und heute weitgehend akzeptierten Meinung folgend hat der Konzernvorstand die Pflicht, zur Verfolgung des Gesellschaftszwecks alle ihm von den Aktionären zur Verfügung gestellten Ressourcen bestmöglich einzusetzen. Zu diesen Ressourcen zählen im Konzern auch die Herrschaftsmöglichkeiten, die das Beteiligungsvermögen der Gesellschaft eröffnet. Dies impliziert nicht notwendigerweise eine zentrale Leitung aller Tochtergesellschaften, sehr wohl jedoch den Einbezug aller Gliedbetriebe des Konzerns bei Entscheidungen hinsichtlich der Optimierung der im Verbund betriebenen Wertschöpfung.4 Der Konzernleitungsauftrag umfasst neben der Pflicht zur sorgfältigen Ressourcenallokation im Konzern auch eine Organisationsverantwortung.5 Der Konzernvorstand als Funktionär des herrschenden Unternehmens hat durch entsprechende Vorkehrungen sicherzustellen, dass die Tochtergesellschaften in ihrem wirtschaftlichen Handeln die Konzerninteressen verfolgen. Die Gestaltung der internen Governance-Regelungen ist somit ein integraler Bestandteil des Konzernleitungsauftrags. Gleichzeitig entlasten geeignete organisatorische Regelungen den Konzernvorstand von einer persönlichen Verantwortung für die operative Geschäftstätigkeit der Zweigbetriebe, für die in diesem Fall die Organhaftung der Tochtergesellschaften greift.6

3 4

5 6

Vgl. die Diskussion dieser Problematik in Abschnitt B2.1. Vgl. grundlegend Hommelhoff 1982. Zur Akzeptanz der Konzernleitungspflicht in der Literatur vgl. Hommelhoff 1998, S. 343; Fleischer 2005, S. 760; Scheffler 2005, S. 79 sowie Abschnitt B2.1. Vgl. Götz 1998, S. 531. Vgl. Schneider/ Schneider 2005, S. 63f.; Lindner/ Dumstorf 2004, S. 15ff.; Heller 1998, S. 140ff. sowie Abschnitt B2.1.

3 Das in der Praxis primär eingesetzte strukturelle Führungsinstrument zur Wahrung der Planungs- und Kontrollpflichten des Konzernvorstands sind zentrale Einheiten, die das Vorstandsgremium bei der Wahrnehmung seiner Führungsaufgaben unterstützen und entlasten. Deren Rechte und Befugnisse gegenüber den Tochtergesellschaften sind z.B. bei der Deutschen Bank als Teil der Corporate Governance-Regelungen explizit in der Geschäftsordnung des Vorstands aufgeführt: „Die [..] zugeordneten Stabs- bzw. Servicebereiche […] werden unmittelbar von Vorstandsmitgliedern geführt und sind mit weltweiter, unternehmensbereichs-übergreifender Führungs- und Richtlinien-Kompetenz ausgestattet.“7 Diesen in der Praxis meist als Corporate Functions und Corporate Services bezeichneten Einheiten kommt somit für die hier behandelte Fragestellung der organisatorischen Umsetzung des Konzernleitungsauftrags eine besondere Bedeutung zu. Die Relevanz der hier aufgeworfenen Fragestellung ist u.a. daran zu erkennen, dass in deutschen Konzernen mit dem Amtsantritt eines neuen Vorstandsvorsitzenden regelmäßig eine Neuordnung der Führungsorganisation verbunden ist.8 Ein mit tiefgreifenden Veränderungen verbundenes Beispiel liefert die Berufung von Dr. Martin Winterkorn zum Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG und die darauf folgende Restrukturierung der obersten Führungsebenen, einschließlich des Umbaus der Zentraleinheiten.9 Auch die Tatsache, dass die Ankündigung einer Restrukturierung der Konzernspitze in der Regel deutliche Reaktionen des Kapitalmarkts nach sich zieht, unterstreicht, welche Bedeutung Analysten und Investoren der Konzernführungsorganisation beimessen.10 Aufbauend auf die bisherigen Ausführungen kann als Problemstellung der vorliegenden Arbeit festgehalten werden, dass hinsichtlich der Konzernführungsorganisation zahlreiche rechtsnorminduzierte Restriktionen und Konsequenzen zu beachten sind.

7 8 9 10

Geschäftsordnung des Vorstands der Deutschen Bank, Deutsche Bank 2006, S. 3. Vgl. Collis et al. 2006a, S. 2. Vgl. die diesbezügliche ad-hoc Mitteilung der Volkswagen AG vom 11.01.2007. Da Restrukturierungen der Konzernführungsorganisation fast immer mit personellen Veränderungen und häufig mit einem Strategiewechsel verbunden sind, ist nicht eindeutig zu klären, welches die Ursachen für die Reaktionen des Kapitalmarkts sind. Die Führungsorganisation ist dabei aber sicher zu berücksichtigen.

4 Die Frage nach zulässigen und gleichzeitig effizienten Strukturalternativen ist der speziellen Betriebswirtschaftslehre der Organisation und hier dem Gebiet der organisatorischen Gestaltung zuzuordnen. Für dieses Forschungsfeld fordern Dunbar und Starbuck im Editorial des Sonderhefts der Zeitschrift Organization Science zu Organizational Design eine Rückbesinnung auf die ursprünglich verfolgte Praxisorientierung der Organisationsforschung: „For organization design to have a scientific base, research must develop concepts and propositions that suggest design options.“11 Diesen gestaltungsorientierten Ansatz der Organisationswissenschaft aufgreifend verfolgt die vorliegende Arbeit das Ziel, der Unternehmenspraxis unter den rechtlichen Rahmenbedingungen des Aktiengesetzes und der zu berücksichtigenden Mitbestimmungsregelungen zulässige Gestaltungsvarianten der Konzernführungsorganisation aufzuzeigen und kontextspezifische Empfehlungen auszusprechen. Präzisierende Forschungsfragen, die den angestrebten Beitrag der Arbeit zum Erkenntnisfortschritt aufzeigen, werden im Anschluss an die Grundlegung und aufbauend auf einen Literaturüberblick in Abschnitt B5 formuliert. An dieser Stelle erfolgen auch eine wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit und erste methodische Überlegungen.

11

Dunbar/ Starbuck 2006, S. 171.

5

2

Gang der Arbeit

Abbildung 1 zeigt im Überblick den Aufbau der vorliegenden Arbeit. Abb. 1: Aufbau der Arbeit A Einleitung A2 Gang der Arbeit

A1 Problemstellung

B Grundlegung B2 Konzernleitung und Konzernführung

B1 Konzerne

B3 Organisation der Konzernführung B4 Literaturüberblick zur Konzernführungsorganisation B5 Präzisierung der Forschungsfrage und methodische Überlegungen

C Organisatorische Effizienz der Konzernführungsorganisation C1 Organisatorisches Effizienzkonzept C2 Basismodelle Konzernführungsorganisation C3 Effizienztheoretische Bewertung der Basismodelle

D Empirische Untersuchung Deutscher Konzerne D2 Empirische Befunde

D1 Aufbau der Studie

E Schlussbetrachtung E1 Zusammenfassung und Implikationen

E2 Ausblick

In Abschnitt B1 werden zunächst die Konzernbegriffe der juristischen und der betriebswirtschaftlichen Literatur erläutert und anschließend in Abschnitt B2 der Konzernleitungsauftrag und die damit verbunden originären und derivativen Aufgaben der Konzernführung vorgestellt. Abschnitt B3 charakterisiert das hier verfolgte instrumentelle Organisationsverständnis und zeigt die Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation auf. Darüber hinaus wird die Bedeutung von Corporate Function und Corporate Service Einheiten als strukturelle Führungsinstrumente herausgearbeitet. Aufbauend auf eine ausführliche Literaturübersicht in Abschnitt B4 werden in Abschnitt B5 als offene Forschungsfragen zum einen die organisatorische Effizienz der

6 Konzernführungsorganisation, zum anderen die Möglichkeit der externen Wertschöpfung durch Corporate Service Einheiten identifiziert. Beide Fragen werden wissenschaftstheoretisch eingeordnet und es wird ex ante kurz auf die gewählte methodische Vorgehensweise eingegangen. Teil C der Arbeit behandelt die Frage nach der organisatorischen Effizienz alternativer Modelle der Konzernführungsorganisation. In Abschnitt C1 wird zunächst eine theoretische Fundierung der Effizienzbewertung vorgenommen und ein auf den Informationsverarbeitungsansatz aufbauendes Effizienzkonzept vorgestellt, das weitgehend auf ein bereits von Frese/ v. Werder für Zentralbereiche entwickeltes Modell zurückgreift. In Abschnitt C2 werden zunächst rechtsnorminduzierte Grenzen der Delegation von Konzernführungsaufgaben erläutert, woraus sich Einschränkungen in Bezug auf die organisatorische Anbindung von Corporate Function Einheiten ergeben. Anschließend erfolgt als konzeptioneller Kernbestandteil der vorliegenden Arbeit die Ableitung von Basismodellen der Konzernführungsorganisation. Aufbauend auf modellübergreifende Vorüberlegungen erfolgt eine Effizienzbewertung dieser Strukturalternativen in Abschnitt C3. Dabei werden die Unterfälle der Einfach- und der Mehrfachressortierung separat analysiert. Der Abschnitt schließt mit Thesen zur Vorteilhaftigkeit einzelner Modelle, zu Determinanten der Wahl eines Basismodells und mit Schlussfolgerungen zur praktischen Relevanz einzelner Varianten. Abschnitt D beschreibt die zur Überprüfung der angestellten Überlegungen durchgeführte empirische Untersuchung Deutscher Konzerne. Zunächst wird in Abschnitt D1 die gewählte theoretische Stichprobenbildung erläutert und es folgt die Operationalisierung der Variablen. Abschnitt D2 präsentiert die erzielten Ergebnisse. Im Teil E Schlussbetrachtung der vorliegenden Arbeit fasst Abschnitt E1 die erzielten Resultate nochmals zusammen, würdigt die Ergebnisse und zeigt Implikationen auf. Die Arbeit schließt in Abschnitt E2 mit einem Ausblick, in dem offene Fragen und Anknüpfungspunkte für weitere Forschung erläutert werden.

7

B Grundlegung 1 1.1

Konzerne Konzernformen im Aktienrecht

 Merkmale der Legaldefinition des Konzerns

Konzerne als Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit unter einheitlicher Leitung sind ein wichtiger Teil der deutschen Wirtschaft. Aufgrund der Rechtsfolgen ist eine Kompatibilität des in der Betriebswirtschaftlehre gebrauchten Konzernbegriffs mit den Legaldefinitionen in unternehmens-, steuer- und arbeitsrechtlichen Gesetzestexten erforderlich.12 Während der angloamerikanische Rechtssprachgebrauch mit seiner eher allgemeinen Bezeichnung jeglicher Art verbundener Unternehmen als „group of companies“ diesbezüglich keine größeren Anforderungen stellt,13 liegen im deutschen Rechtsraum neben dem Aktiengesetz von 1965 (AktG) auch im Handelsgesetzbuch (HGB), im Publizitätsgesetz (PublG), im Mitbestimmungsgesetz von 1976 (MitbestG) und zahlreichen Rechtssprechungen aus dem Steuerrecht juristische Fassungen des Konzernbegriffs vor.

12

13

Zum Konzernbegriff in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre vgl. grundlegend Pausenberger 1975; Bleicher 1991, S. 628f.; Hoffmann 1993; Prantl 1994. Aktuelle Veröffentlichungen orientieren sich überwiegend am Standardwerk von Theisen 2000 S. 15ff. und S. 701ff. Weitere Begriffsabgrenzungen vgl. Mellewigt 1995, S. 10ff.; Hungenberg 1995, S. 66ff.; Ott 1996, S. 318ff.; Schenk 1997a, S. 25 und S. 671; Rau-Bredow 1999; Wenger 1999, S. 68ff.; Süss 2001, S. 11ff.; Scheffler 2004, Sp. 680ff.; Picot et al. 2005, S. 302. Scheffler 2005, S. 5ff. Zum juristischen Konzernbegriff vgl. Emmerich/ Habersack 2005, S. 48ff.; Emmerich/ Habersack 2003, S. 55ff. Zur Verbreitung des Konzerntatbestands in Deutschland existieren Studien seit der Neufassung des Aktiengesetzes 1965, vgl. exemplarisch Pahlke 1986; Ordelheide 1986; Süss 1993; Mellewigt 1995; Süss 2001. Für eine Zusammenfassung zum Stand der empirischen Konzernforschung Mellewigt/ Matiaske 2000, S. 611ff.; Mellewigt/ Matiaske 2001, S. 107ff. Vgl. exemplarisch Farrar/ Hannigan 1998, S. 529f.

8 Die engste Legaldefinition, auf die sich die Betriebswirtschaftslehre maßgeblich stützt, ist im §18 des deutschen Aktiengesetzes festgeschrieben:14 „1. Sind ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung eines herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen. Unternehmen, zwischen denen ein Beherrschungsvertrag (§ 291) besteht oder von denen das eine in das andere eingegliedert ist (§ 319), sind als unter einheitlicher Leitung zusammengefasst anzusehen. Von einem abhängigen Unternehmen wird vermutet, dass es mit dem herrschenden Unternehmen einen Konzern bildet. 2. Sind rechtlich selbständige Unternehmen, ohne dass das eine Unternehmen von dem anderen abhängig ist, unter einheitlicher Leitung zusammengefasst, so bilden sie auch einen Konzern, die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen.“ Das Aktiengesetz beschreibt die „rechtliche und wirtschaftliche Doppelnatur“15 des Konzerns. Der rechtlichen Selbständigkeit der Konzernunternehmen einerseits steht die einheitliche Leitung des Unternehmensverbundes gegenüber. Die rechtswissenschaftlichen Vorschläge zur Abgrenzung der geforderten einheitlichen Leitung anhand von Kriterienkatalogen wertet Theisen als beliebig, pauschal und für betriebswirtschaftliche Zwecke ungeeignet.16 Organisatorische und personelle Mittel, mit denen eine einheitliche Leitung ausgeübt wird, unterliegen in der Praxis einem

14

15 16

Vgl. Theisen 2000, S. 27; Emmerich/ Sonnenschein 1997, S. 57; Farrar/ Hannigan 1998, S. 529f. Für eine Zusammenstellung der verschiedenen Formen verbundener Unternehmen siehe Hoffmann 1992, S. 552. Obwohl im Ursprung nur für Aktiengesellschaften festgeschrieben werden diese Regelungen auch im richterrechtlich entwickelten Konzernrecht der GmbH und der Personengesellschaften zugrunde gelegt, vgl. Emmerich/ Sonnenschein 1997, S. 42; Süss 2001, S. 12. Für Besonderheiten von GmbH-Konzernen, Personengesellschaftskonzernen und sonstigen Sonderformen siehe Theisen 2000, S. 62ff.; Emmerich/ Sonnenschein 1997, S. 381ff.; Schmidt 1997, S. 1207ff. Hungenberg 1995, S. 66. Vgl. Theisen 2000, S. 38. Ähnlich siehe Lutter 1998, S. 22: „Gesetzlich bewusst nicht definiertes und in seinen Einzelheiten umstrittenes Merkmal“; Bleicher 1991, S. 629: „Der Gesetzgeber lässt die inhaltliche Bestimmung der „einheitlichen Leitung“ bewusst offen“. Zur Abgrenzung der einheitlichen Leitung in der juristischen Literatur siehe vertiefend Halter 1974; Slongo 1980; Nüßlein 1998. Für eine aktuelle Aufbereitung Stands der Diskussion vgl. Harsch 2005, S. 25ff.

9 permanenten Wandel. Deshalb sind Versuche, diese dauerhaft als konstituierende Merkmale eines Konzerns festzuschreiben, erfolglos geblieben. Das Kriterium der rechtlichen Selbständigkeit der Konzernunternehmen ist eindeutig überprüfbar und hat nicht zuletzt zur Folge, dass mangels einer eigenen Rechtspersönlichkeit des Konzerns immer nur die einzelnen Konzerngesellschaften Rechtsgeschäfte eingehen. Ansätze einer Behandlung des Konzerns als juristische Einheit sind lediglich bei der Rechnungslegung, der Besteuerung und der Mitbestimmung der Arbeitnehmer zu finden.17 Hinsichtlich der Rechtstellung der Konzernunternehmen unterscheidet §18 AktG Unterordnungskonzerne (§18 Abs. 1) und Gleichordnungskonzerne (§18 Abs. 2). Da eine einheitliche Leitung ohne Beherrschungsvertrag oder Eingliederung jedoch nur schwer umzusetzen ist, sind in der Praxis bis auf wenige Ausnahmen fast ausschließlich Unterordnungskonzerne anzutreffen.18 Die nachfolgenden Überlegungen gehen daher immer von einem Unterordnungskonzern aus.  Konzernierungsformen

Größere Relevanz bezüglich der unterschiedlichen Weisungsrechte der Führungsgesellschaft und der Schutzbestimmungen zu Gunsten der Konzerngesellschaften hat die Unterscheidung von drei Formen der Konzernierung (vgl. Abb. 2).19 Die intensivste Form der Konzernverbindung ist die Eingliederung nach §§ 319-327 AktG. Im wirtschaftlichen Ergebnis kommt sie nahezu einer Fusion gleich, jedoch bleibt die rechtliche Eigenständigkeit der beteiligten Unternehmen erhalten.20 Rechtliche Grundlage der Eingliederung sind Eingliederungsbeschlüsse durch die Hauptversammlungen der beteiligten Unternehmen, verbunden mit dem anschließenden Ausscheiden der Minderheitsaktionäre („squeeze out“).21 Bei Konzernverhältnissen

17

18 19 20 21

Vgl. Bleicher 1976, S. 246ff.; Hungenberg 1995, S. 66; Theisen 2000, S. 22; Scheffler 2004, Sp. 682. Vgl. Theisen 2000, S. 40f.; Süss 2001, S. 12f.; Scheffler 2005, S. 6. Vgl. Emmerich/ Habersack 2005, S. 364. Vgl. Theisen 2000, S. 43ff. mit weiteren Verweisen; Scheffler 2004, Sp. 683; Scheffler 2005, S. 6. § 319 AktG gilt im Fall 100% Anteilsbesitz der Führungsgesellschaft, §§ 320ff. AktG regelt das Ausscheiden der Minderheitsgesellschafter bei mehr als 95% Anteilsbesitz. Hier kommen auch

10 über mehrere Stufen besteht daher durch gezielte Nutzung der Gestaltungsmöglichkeiten der Reihenfolge der Eingliederungen die Möglichkeit, Minderheitenrechte zu umgehen oder spezifische Interessen einzelner Akteure durchzusetzen. Nach erfolgter Eingliederung steht der Führungsgesellschaft ein uneingeschränktes Weisungsrecht zu, der Vorstand der eingegliederten Gesellschaft ist weisungsgebunden.22 Bei somit nahezu gleicher Durchgriffsmöglichkeit erlaubt die Eingliederung im Gegensatz zu einer Fusion aufgrund des Erhalts der eigenen Rechtspersönlichkeit der Tochtergesellschaft eine höhere organisatorische Flexibilität im Rahmen der Konzernentwicklung.23 Abb. 2: Rechtliche Konzernierungsformen

erforderliche

Eingliederung

Vertragskonzern

faktischer Konzern

§§ 319 – 327 AktG

§§ 291 – 310 AktG

§§ 311 – 318 AktG

 95%

formal keine, aber

üblich > 50%, aber auch

Stimmen-

Zustimmung von 75% der

Minderheitsbeteiligung

mehrheit

Hauptversammlung nötig

ausreichend, wenn Entsendungsrechte in den Aufsichtsrat gegeben

Rechtliche

Hauptversammlungs-

Beherrschungsvertrag;

Mehrheitsbeteiligung

Grundlage

beschluss beider Gesell-

Zustimmung der Haupt-/

(üblich) oder Erwerb

schaften mit 75%;

Gesellschafterversamm-

einer Minderheits-

Ausscheiden der

lung mit 75% (§ 293

beteiligung mit

Minderaktionäre

AktG); Gesellschafterver-

Entsendungsrechten in

sammlung der

den Aufsichtsrat

abhängigen GmbH mit 100% (§53 GmbHG) Möglichkeiten

Umfassendes

Gesetzliche Weisungs-

Einflussnahme auf

der einheit-

Weisungsrecht der

befugnis des

personelle Besetzung

lichen Leitung

Hauptgesellschaft ohne

herrschenden

von Aufsichtsrat und

Einschränkung

Unternehmens, sofern im

Vorstand

Konzerninteresse

Quelle: nach Ludwig 1997, S. 101

22 23

Schutzvorschriften zugunsten der Gläubiger der eingegliederten Gesellschaft zum Tragen, da die Hauptgesellschaft frei über die finanzielle Ausstattung und Lage der eingegliederten Gesellschaft entscheiden kann. §323 AktG in Verbindung mit § 308 AktG. Vergleiche dazu ausführlich Kantzas 1988. Vgl. Theisen 2000, S. 46.

11 So genannte Vertragskonzerne entstehen u.a. aufgrund von Beherrschungsverträgen, die i.d.R. aus steuerlichen Gründen um einen Gewinnabführungsvertrag ergänzt werden.24 Im Vergleich zur Eingliederung sind Vertragskonzerne durch spezialisierte Einsatzmöglichkeiten und den Erhalt der Gesellschafterstruktur der Konzernunternehmen gekennzeichnet. Bezüglich der Weisungsbefugnisse (§ 308 AktG) bestehen aufgrund der Bindung an die Interessen der Führungsgesellschaft (§ 291 AktG) keine wesentlichen Unterschiede, weshalb § 18 Abs. 1 AktG keine Abstufung zwischen Vertragskonzern und Eingliederung trifft.25 Auch wenn zwei Unternehmen weder eingegliedert noch vertraglich verbunden sind, können sie einen faktischen Konzern bilden. Notwendige Voraussetzungen sind ein Abhängigkeitsverhältnis gemäß § 17 AktG und ein Einflusspotential der Führungsgesellschaft gegenüber dem abhängigen Unternehmen. Ein solchermaßen begründetes Abhängigkeitsverhältnis ist nach juristischer Auffassung aber noch nicht hinreichend für einen Konzern (Konzernvermutung).26 Erst wenn auch tatsächlich eine einheitliche Leitung ausgeübt wird, liegt ein einfach faktischer oder qualifiziert faktischer Konzern vor.27 Zum Schutz Dritter und zur Klärung der im Einzelfall schwierigen Abgrenzung zwischen Einflusspotential und tatsächlicher einheitlicher Leitung fordert § 328 AktG einen von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat zu prüfenden Abhängigkeitsbericht.28 Als Rechtsform beim abhängigen Unternehmen innerhalb eines faktischen Konzerns sieht das Aktiengesetz eine Aktiengesellschaft (AG) oder Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) vor. Die aktienrechtlichen Vorschriften greifen jedoch weitgehend

24

25 26 27

28

Vgl. Scheffler 2005, S. 8; Sonnenschein 1981, S. 435ff. Zur empirischen Bedeutung des Gewinnabführungsvertrags vgl. Pahlke 1986, S. 57ff.. Umgekehrt bildet ein isolierter Gewinnabführungsvertrag keine hinreichende Bedingung für einen Vertragskonzern, vgl. Emmerich/ Sonnenschein 1997, S. 62 und S. 184; Krieger 1999, S. 1019f. Vgl. Theisen 2000, S. 47f.; Scheffler 2004, Sp. 682f. Vgl. Emmerich/ Habersack 2005, S. 55ff. Vgl. Theisen 2000, S. 52 und 59; Scheffler 2004, Sp. 683. Die Einflussnahme ist in der Praxis häufig tiefer gehend als es den formalen Regelungen entspricht (qualifiziert faktischer Konzern). Die Rechtssprechung wendet daher in diesen Fällen die gleichen Vorschriften wie bei einem Vertragskonzern an, vgl. Hungenberg 1995, FN 1, S. 70 Diese Vorschriften bergen zahlreiche Ansatzpunkte für Kritik, weshalb ihre Sinnhaftigkeit auch in Frage gestellt wird, vgl. Theisen 2000, S. 2000 und den dort zitierten Bericht der Unternehmensrechtskommission des Bundesministeriums der Justiz (1980).

12 auch bei einer abhängigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).29 Zum Schutz der Anteilseigner der abhängigen Gesellschaft legen die §§ 311-317 AktG einen Nachteilsausgleich fest, falls das herrschende Unternehmenen abhängige Unternehmen zu Rechtsgeschäften veranlasst hat, ein Rechtsgeschäft zum eigenen Nachteil zu tätigen.30 Neben den im Aktiengesetz vorgesehen Rechtsformen kann ein faktischer Konzern auch abhängige Personengesellschaften umfassen, wenn ein Konzernierungsbeschluss der Gesellschafter des abhängigen Unternehmens vorliegt.31 Zur Umgehung des Nachteilsausgleichs wurden in den letzten zwanzig Jahren in der Praxis auf Seiten des beherrschten Unternehmens vermehrt diese nicht im Aktiengesetz vorgesehenen Rechtsformen gewählt. Als Folge hat die Rechtssprechung das Institut des qualifiziert faktischen Konzerns geprägt, in dem das beherrschende Unternehmen für nachteilige Eingriffe in die Geschäfte der beherrschten Unternehmen formal haftbar gemacht wird.32 Bei einer engen Verflechtung der Geschäftstätigkeit ist in der Praxis ein Ausweis des Nachteils i.d.R. jedoch nicht möglich. Die Rechtssprechung sieht daher eine analoge Anwendung der Vorschriften des Verlustauschgleichs nach § 302 AktG auch im qualifiziert faktischen Konzern vor.33 Für die erste Zeit nach der Novellierung des Aktiengesetzes führte Pahlke eine Vollerhebung zur Verbreitung der drei Konzernierungsformen in der Praxis durch. Danach dominieren im letzten Untersuchungsjahr 1978 die faktischen Konzerne eindeutig gegenüber 115 Vertragskonzernen. Unter diesen beruhte wiederum die faktische Konzernierung in 97% aller Fälle auf einer Mehrheitsbeteiligung und nicht auf einer Vertragsbeziehung.34 Mit der Institutionalisierung des qualifiziert faktischen Konzerns

29

30 31 32

33 34

Vgl. Scheffler 2004, Sp. 682; Scheffler 2005, S. 8ff. Bei der abhängigen GmbH gelten die §§ 15 bis 19§ AktG, während die weitergehenden §§ 291ff. AktG nicht angewendet werden können. Vgl. Theisen 2000, S. 52 und 59; Scheffler 2004, Sp. 683. Vgl. Scheffler 2005, S. 11f. Vgl. Theisen 2000, S. 58f.; Scheffler 2005, S. 11; Scheffler 1990, S. 173: „Ein qualifiziert faktischer Konzern liegt vor, wenn die einheitliche Leitung des herrschenden Unternehmens wesentlich oder häufig über die Wahrnehmung der originären Führungsaufgaben einer Konzernleitung hinausgeht und das Eigeninteresse des abhängigen Unternehmens breitflächig und nachhaltig beeinträchtigt wird.“ Vgl. Theisen 2000, S. 59; Emmerich/ Sonnenschein 1997, S. 353. Vgl. Pahlke 1986, S. 78ff. Faktische Konzerne: 879 (88,4%) gegenüber 115 (11,6%)

13 hat der faktische Konzern in der Praxis noch an Gewicht gewonnen. Die Ursache für diese Dominanz faktischer Konzerne liegt in kapitalmarktheoretischen Effizienzvorteilen gegenüber dem Vertragskonzern.35 In anderen Organisationsformen anzutreffende Allokationsstörungen werden dadurch beseitigt, dass Kapitalgebern die Chance eingeräumt wird, sich gezielt an einem bestimmten Konzernteil zu beteiligen und ausschließlich das damit verbundene wirtschaftliche Risiko zu tragen.36 Die nachfolgenden Überlegungen gelten für alle drei Konzernierungsformen, jedoch wird bezüglich der empirischen Relevanz von faktischen Konzernen als dem am häufigsten anzutreffenden Fall ausgegangen. Des Weiteren wird, sofern nicht anders erwähnt, auf die Bestimmungen des Aktiengesetzes Bezug genommen.

1.2

Konzernforschung in der Betriebswirtschaftslehre

 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands

Für die betriebliche Praxis ist weniger die juristische Basis des Unternehmensverbunds als vielmehr die tatsächlich ausgeübte einheitliche Leitung durch die Führungsgesellschaft von Interesse. Im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung steht folglich der Konzern als autonom handelnde wirtschaftliche Einheit, der betriebliche Eigenschaften zugesprochen werden können.37 „Zentraler Ansatzpunkt einer betriebswirtschaftlichen Definition ist die Sicht des Konzerns als „Ganzes“, als Entscheidungs- und Handlungseinheit, der hinsichtlich der unternehmerischen Willensbildung absolute Autonomie zuzuerkennen ist. Der Konzern ist demnach im betriebswirtschaftlichen Sinne eine wirtschaftlich autonome Einheit, auch wenn […] die einzelnen

35 36 37

Vertragskonzernen. Zusammenfassend zum Stand der empirischen Konzernforschung vgl. Mellewigt/ Matiaske 2000, S. 611ff. Mellewigt/ Matiaske 2001, S. 108ff. und Schenk 1997a, S. 20ff. Vgl. auch nachfolgend Schenk 1997b, S. 658ff.; Theisen 2000, S. 57f. Vgl. Schenk 1997b, S. 669. Vgl. Pausenberger 1975, Sp. 2234ff.; Hungenberg 1995, S. 66; Mellewigt 1995, S. 11f. Scheffler 2004, Sp. 680f. Küting/ Weber 2005, S. 71. Auch Eugen Schmalenbach beschrieb schon 1937 den Konzern als „durch Beherrschung zusammengehaltene Wirtschaftsgemeinschaft einer größeren Zahl von Unternehmungen.“

14 selbständigen Konzernunternehmen nach innen und außen als eigenständige Marktpartner auftreten können.“38 Betriebswirtschaftliches Merkmal eines Konzerns ist somit ein übergreifender gemeinsamer unternehmerischer Gegenstand, dessen wirtschaftlicher Zweck im Unternehmensverbund verfolgt wird. Ein Konzern hat eigene Unternehmensträger, die eine eigene Unternehmenspolitik des Konzerns verfolgen.39 Um im Wettbewerb bestehen zu können, werden eine Konzernstrategie und ein Konzerngeschäftsmodell zur Umsetzung dieser Strategie benötigt.40 Ebenso erfordert die einheitliche Leitung des Verbunds nach herrschender Meinung einen zentralen Unternehmensbereich in der Konzernobergesellschaft, der die arbeitsteilige Verfolgung des gemeinsamen unternehmerischen Zwecks plant, koordiniert und durchsetzt.41 Daraus resultieren hinsichtlich der Beziehungen zwischen den Konzernunternehmen klare Konsequenzen:42 1. Einschränkung der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit an den Spitzen der

Konzernunternehmen durch faktische und/oder vertragliche Zuordnung aller Konzernunternehmen und -betriebe unter eine einheitliche Leitung. 2. Planung und Organisation der Wirtschaftsgemeinschaft als eine wirtschaftliche Ent-

scheidungs- und Handlungseinheit. Diese Merkmale werden in ähnlicher Form häufig für Unternehmensnetzwerke angeführt, weshalb in jüngerer Zeit die Abgrenzung zwischen Konzernen und Unternehmensnetzwerken diskutiert wird.43 Einige Autoren ordnen den Konzern ähnlich wie

38 39 40 41

42

43

Hoffmann 1993, S. 8. Vgl. Theisen 2000, S. 226; Sigle 1986, S. 314; Scheffler 1985, S. 2006f.; Schneider 1981, S. 257. Ähnlich für Wertschöpfungsnetzwerke siehe Bach/ Buchholz/ Eichler 2003, S. 8ff. Vgl. Pausenberger 1975, Sp. 2235; Hungenberg 1995, S. 67; Nüßlein 1998, S. 127; Theisen 2000, S. 39. Im juristischen Konzernverständnis muss zumindest die Finanzplanung zentral durch den Konzern erfolgen, jedoch genügt auch eine zentrale Koordination in anderen Funktionsbereichen (Organisation, Einkauf, Personal), wenn dies Wirkungen auf den Gesamtkonzern hat, vgl. Emmerich/ Habersack 2003, S. 58 mit weiteren Verweisen; aus betriebswirtschaftlicher Sicht vgl. Harsch 2005, S. 28; Schreyögg et al. 2003, S. 722. Vgl. Harsch 2005, S. 43f.; Theisen 2001, S. 30; Theisen 2000, S. 15; Bleicher 1991, S. 628f. Darüber hinaus wird die rechtliche Selbständigkeit der Konzernunternehmen angeführt. Vgl. Ordelheide 1986, S. 295ff.; Ringlstetter 1995, S. 41f.; Kasperzak 2000, S. 151ff.; grundlegend Sydow 2001, S. 274ff., diesen Ansatz weiterentwickelnd Schallnus 2006, S. 42f.

15 das Netzwerk als Zwischenstufe zwischen Markt und Hierarchie ein.44 Andere vermischen die Begriffe zum „Netzwerk-Konzern“, der im Gegensatz zum traditionellen Konzern „gleichzeitig dezentrale Autonomie und hohe Systemintegration zu steigern versucht.“45 Jedoch beschreiben auch die Protagonisten des Netzwerk-Konzerns trotz aller Dezentralisierung den Konzern im Gegensatz zum Netzwerk als strategische Handlungseinheit.46 In der bisher umfassendsten Analyse grenzt Sydow den Konzern als Rechtsbegriff, das Netzwerk hingegen als betriebswirtschaftlich-organisatorisches Konzept ab. Die materielle Grenze liegt im Vorliegen der einheitlichen Leitung des Konzerns gegenüber den rein schuldrechtlichen Verträgen über Lieferungen und Leistungen im Netzwerk.47 Somit steht im Konzern in Abgrenzung zu Unternehmensnetzwerken auch die hierarchische Weisung als Koordinationsmechanismus zur Verfügung.48 Diese Feststellung ist grundlegend für die vorliegende Arbeit, da nachfolgend die aufbauorganisatorischen Strukturen und der Einsatz von Zentraleinheiten als Steuerungsinstrumente untersucht werden. Theisen beschreibt den Konzern als kein spezifisches betriebswirtschaftliches, sondern ein rechtliches, soziologisches und/ oder gesamtwirtschaftliches Phänomen, das sich die Betriebswirtschaftslehre mit anderen Sozialwissenschaften teilt.49 Das spezifische

44

45 46 47

48

49

Zur Einordnung als Zwischenform vgl. Ordelheide 1986, S. 293f.; Hoffmann 1993, S. 9; Mellewigt 1995, S. 14; Wenger 1999, S. 72. Teubner 1991, S. 191. Vgl. Teubner 1991, S. 203. Vgl. Sydow 2001, S. 283 und Sydow 2002, S. 693ff. „Sind Konzernunternehmen in Netzwerke eingebunden, werden diese zwar von der Konzernmutter einheitlich geleitet, stehen jedoch zu anderen Netzwerkunternehmungen in keiner Konzernbeziehung. […] Eine das Netzwerk strategisch führende Unternehmung [kann] durch Akquisition einer anderen Netzwerkunternehmung eine Netzwerkbeziehung in eine Konzernbeziehung umwandeln, wobei der für Netzwerkbeziehungen charakteristische Leistungsbezug der Beziehung typischerweise erhalten bliebe. Umgekehrt kann eine Konzernobergesellschaft durch Desinvestition bzw. Externalisierung eines Spin-Offs (vgl. dazu Schultze 1998) eine Konzernbeziehung in eine Netzwerkbeziehung umwandeln, sofern auch hier der Netzwerkbeziehungen kennzeichnende Leistungsbezug erhalten bliebe“, Sydow 2001, S. 288f. Vgl. Sydow 2001, S. 290: „Die Unterschiede […] resultieren […] aus der Form der Koordination. Während für Netzwerke ein gewisses Maß an organisationaler Autonomie konstitutiv ist (mindestens kann über den Netzwerkaustritt entschieden werden!), wird in dezentral geführten Konzernen den Konzernunternehmen von der Konzernmutter Autonomie bloß gewährt, ist mit anderen Worten jederzeit rücknehmbar.“ Vgl. Theisen 2000, S. 33 und S. 691f.

16 Erkenntnisinteresse der Betriebswirtschaftslehre ist das wirtschaftliche Handeln mit knappen Gütern. Eine betriebswirtschaftliche Konzerntheorie müsste daher die Entstehung, Struktur und Wirkungsbeziehungen von Konzernen als Wirtschaftseinheiten erklären.50 Die Dominanz der Konzerne in der Wirtschaftspraxis spricht für eine überlegene organisatorische Effizienz des Konzerns, jedoch ließ sich diese bisher weder theoretisch begründen, noch empirisch belegen.51  Stand der Forschung

Aus organisationstheoretischer Sicht bestehen die Vorteile von Konzernen zum einen aus der gemeinsamen strategischen Grundausrichtung der Konzernunternehmen, zum anderen aus der Infrastruktur aus Organisations-, Planungs- und Kontrollsystemen zur Umsetzung der Konzernstrategie.52 Im Anschluss an die von rechtlichen Fragestellungen geprägte Konzernforschung zur Begriffsbildung und Typologisierung wurden daher seit den 80er Jahren zahlreiche konzeptionelle Arbeiten und empirische Studien zu Konzernzielen, Konzernstrategien, Konzernorganisation, Konzernsteuerungsinstrumenten und Konzernerfolg erstellt.53 Während v. Werder in seiner Sammelrezension konzeptioneller Arbeiten 1995 noch einen Aufschwung der ökonomischen Konzernforschung konstatiert und eine stärkere empirische Ausrichtung der weiteren Forschung fordert, kommen bereits fünf Jahre später Mellewigt/ Matiaske bei ihrer Auswertung der vorliegenden empirischen Studien zu dem Schluss, die „Forscherkarawane sei inzwischen bereits weiter gezogen“ und bemühe sich nun eher um Unternehmenskooperationen und Netzwerke.54

50 51

52

53

54

Vgl. Hoffmann 1993, S. 68; ähnlich Theisen 2001, S. 40f.; Schenk 1997b, S. 671. Vgl. Theisen 2001, S. 47 mit Verweis insbesondere auf die Arbeit von Schenk 1997a. Zur empirischen Konzernforschung vgl. Mellewigt/ Matiaske 2000 und Mellewigt/ Matiaske 2001. Vgl. Mellewigt/ Matiaske 2001, S. 111; v. Werder 1995a, S. 643; Scheffler 2005, S. 79f. und S. 88ff. Vgl. die Sammelrezension von v. Werder 1995a und die Übersicht zu empirischen Arbeiten bei Mellewigt/ Matiaske 2000, S. 616ff.; Mellewigt/ Matiaske 2001, S. 111ff. Vgl. v. Werder 1995a, S. 656; Mellewigt/ Matiaske 2001, S. 138.

17 Obwohl seitdem noch vereinzelte Arbeiten zu speziellen Problemen der Konzernsteuerung erschienen sind, lässt sich auch zum aktuellen Datum der Stand der betriebswirtschaftlichen Konzernforschung wie folgt zusammenfassen:55 1. Als theoretische Ursachen für die Konzernierung werden regelmäßig neoinstitutionalistische und agency-theoretische Überlegungen ins Feld geführt,56 eine empirische Überprüfung steht jedoch noch aus. In der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschung wird ein Erkenntnisfortschritt zu theoretischen Ursachen nicht weiter verfolgt, Konzerne werden vielmehr als empirischer Fakt behandelt.57 2. Es ist bisher relativ wenig bekannt über Inhalt, Prozess und Instrumente der Strategieverdichtung im Konzern. Insbesondere zu Strategieprozessen in Konzernen gibt es weder konzeptionelle Schriften, die sich mit konzernspezifischen Fragestellungen befassen,58 noch liegen empirische Befunde vor, auch nicht deskriptiver Art.59

55

56

57

58

59

Vgl. nachfolgend Mellewigt/ Matiaske 2000 und 2001. Seit Erscheinen dieser Überblicksartikel sind zwar noch einige wissenschaftliche Arbeiten zur Konzernführung erschienen (vgl. exemplarisch Backmann 2001; Süss 2001; Weißenberger 2003), jedoch gelten die getroffenen Schlussfolgerungen nach wie vor. Eine ausführlichere Darstellung einzelner Arbeiten speziell zur Konzernorganisation erfolgt in Abschnitt B4. Vgl. Theisen 2000, S. 701f., die Habilitationsschriften von Mellewigt 1995, S. 44ff.; Hungenberg 1995, S. 74ff. sowie die Dissertationen von Prantl 1994 und Schenk 1997a. Erklärungsbeiträge zu Einzelaspekten liefert die agency-theoretische Arbeit von Schenk 1997a (Effizienz aus Kapitalmarktsicht). Vgl. exemplarisch Harsch 2005, S. 1. Auffallend ist, dass weder im Standardwerk von Theisen im Rahmen der Diskussion des „aktuellen Stands“ (vgl. Theisen 2000, S. 22ff.), noch im Handwörterbuchbeitrag Organisation und Führung (vgl. Scheffler 2004), noch im aktuellen Buch von Scheffler 2005 theoretische Erklärungsansätze behandelt werden. Als Beispiel für die aktuelle Konzernforschung vgl. exemplarisch die Dissertation von Zeiss 2006b. Als Ausnahmen zu nennen sind der konzeptionelle Aufsatz von Rupp (1990) zur Strategieverdichtung im Konzern sowie die Habilitationsschrift von Ringlstetter (1995), die einen konzeptionellen Bezugsrahmen der Strategien und Steuerungsinstrumente im Konzern vorlegt. Wie jedoch v. Werder (1995, S. 656) in seiner Rezension zu Ringlstetter herausarbeitet, gilt dessen Bezugsrahmen im Grunde für alle Großunternehmen. Konzernspezifische Fragen, z.B. inwiefern die Vielfalt der Rechtspersönlichkeit Polyzentrismus fördert, werden nur am Rande behandelt. Diese Kritik gilt auch für den Aufsatz von Rupp. Zwar sind in den letzten 20 Jahren zahlreiche Aufsätze zur Strategieprozessforschung erschienen (vgl. die Auswertungen und Übersichten bei Lechner 2005 und Foschiani 2005), jedoch geht keine der Veröffentlichungen auf die Besonderheiten des Konzerns ein. Andererseits fehlt ebenso der Beleg, dass die rechtliche Selbständigkeit der Tochterunternehmen keinerlei Bedeutung für Strategieprozesse hätte und eine eigene Konzernstrategieprozessforschung somit überflüssig wäre. Strategieprozesse in Netzwerken (vgl. Petry 2006) verlaufen ebenfalls anders, da den Netzwerkunternehmen im Gegensatz zu Konzernunternehmen die exit-option offen steht.

18 3. Zahlreiche Studien beschreiben deskriptiv, welche Steuerungsinstrumente in welcher Konzernorganisationsform eingesetzt werden. Während Stammhauskonzerne überwiegend strukturelle Steuerungsinstrumente bevorzugen, kommen in Holdingstrukturen vor allem technokratische und personelle Steuerungsinstrumente zum Einsatz.60 Untersuchungen zur Effizienz der eingesetzten Steuerungsinstrumente liegen jedoch bisher nicht vor. Mit der vorliegenden Arbeit wird die betriebswirtschaftliche Konzernforschung fortgesetzt und bestehende Defizite sollen aufgearbeitet werden. Dies betrifft zum einen den konkreten Bezug zum Konzernleitungsauftrag als explizite rechtsnorminduzierte gestalterische Restriktion der Konzernorganisation. Zum anderen steht bei der Frage nach der organisatorischen Umsetzung des Konzernleitungsauftrags aufgrund der Pflicht zur ordnungsgemäßen und sorgfältigen Geschäftsführung die bisher vernachlässigte Effizienz der Organisation im Fokus der Untersuchung. Die nähere Spezifikation der hier untersuchten Forschungsfrage und eine Zielsetzung der eigenen Arbeit erfolgen aufbauend auf die Darstellung des aktuellen Stands der Literatur in Abschnitt B5.

1.3

Systematik betriebswirtschaftlicher Konzernformen

 Systemtheoretische Sichtweise des Konzerns

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht handelt es sich bei einem Konzern um eine Wirtschaftseinheit mit mehreren Gliedbetrieben, die wie unselbständige Betriebsabteilungen der Einheit Konzern betrachtet werden können.61 Wirtschaftliches Handeln in der gemeinsam verfolgten Zweckausübung erfordert den rationalen Einsatz von Ressourcen. Dies betrifft zum einen die Schaffung von Gliedbetrieben und die Ressourcenallokation bzw. zweckmäßige Verteilung der Aufgaben zwischen diesen Betrieben, zum anderen eine Optimierung der Aktivitäten in den Betriebsabteilungen gemäß

60 61

Vgl. Mellewigt/ Matiaske 2001, S. 132. Vgl. Küting 1980, S. 7ff.; Hungenberg 1995, S. 70.

19 dem ökonomischen Prinzip. Die so geschaffene wirtschaftliche Struktur ist dabei analytisch unabhängig von der rechtlichen Struktur des Konzerns.62 In einem allgemeinen systemtheoretischen Verständnis bilden die Gliedbetriebe und die sie verbindenden Strukturen ein geordnetes System von Elementen, zwischen denen Wirkungsbeziehungen bestehen. Diese können Realgüter- oder Nominalgüterströme, aber auch Verteilungs- und Arbeitsbeziehungen wie beispielsweise Informationsbeziehungen, Rechtsbeziehungen und Zuordnungsbeziehungen sein.63 In Abhängigkeit vom Untersuchungszweck werden in der Betriebswirtschaftslehre jeweils andere Strukturelemente oder Wirkungsbeziehungen betrachtet und deren Merkmale zur Unterscheidung von Konzernformen herangezogen.64 Diese systemtheoretische Sichtweise erklärt verschiedene in der Literatur gebräuchliche Konzernformen (vgl. Abb. 3). Abb. 3: Systematik betriebswirtschaftlicher Konzernformen nach Küting Einteilungskriterium

Konzernarten

1. Leistungsprogramm

horizontaler Konzern

vertikaler Konzern

2. Anzahl der Konzernstufen

einstufiger Konzern

mehrstufiger Konzern

3. Delegation der Leitungsmacht

zentraler Konzern

dezentraler Konzern

4. Räumliche Struktur der Konzernunternehmen

agglomerierter Konzern

deglomerierter Konzern

5. Person der Anteilseigner

Privatkonzern

Staatskonzern

6. Struktur der Anteilseigner

Mehrheitskonzern

Aktionärskonzern (Publikumskonzern)

heterogener Konzern (gemischt, konglomerat, diagonal, lateral)

Quelle: Auswahl aus Küting 1980, S. 7.

62

63 64

Vgl. Theisen 2000, S. 160; Bühner 1990, S. 301. Vgl. hierzu auch den noch zu erläuternden Grundsatz der Synchronisation der Konzernstrukturen, vgl. Abschnitt B2.2, S. 10. Vgl. Hungenberg 1995, S. 74ff.; Wörn 1986, S. 7. Vgl. Küting 1980, S. 7ff., ähnlich Hungenberg 1995, S. 71f. mit Verweisen auf weitere Quellen.

20  Modelltheoretische Betrachtung

In einer modelltheoretischen Betrachtung entwickelte Bleicher aufbauend auf eine als „Ebenen des Operierens“ beschriebene Systematik drei Bausteine der wirtschaftlichen Strukturierung, die sich in der Konzernliteratur weitgehend etabliert haben.65 Unabhängig von der rechtlichen Ausgestaltung werden unterschieden: 1. Grundeinheiten: Gliedbetriebe, die unmittelbar mit den Hauptfunktionen der Unternehmung (Beschaffung, Produktion, Absatz) beauftragt sind und direkten Kontakte zu den außen stehenden Märkten haben. Sie dienen der konkreten Leistungserstellung. 2. Zwischeneinheiten: Gliedbetriebe, die nach gleichartiger Verrichtung, gleichen Objekten oder gleichem räumlichen Bezug mehrere Grundeinheiten zum Zweck der Harmonisierung koordinieren. Zwischeneinheiten können somit neben ausführenden Aufgaben auch Leitungsaufgaben übernehmen, treten im Regelfall jedoch nicht nach außen in Erscheinung. 3. Spitzeneinheit: Organisationseinheit, die im Sinne Gutenbergs als dispositiver Faktor die Aktivitäten der anderen Einheiten zu einer produktiven Kombination verbindet und koordiniert.66 Zusätzlich übernimmt sie zentrale Koordinations- und Dienstleistungsfunktionen. In der Regel handelt es sich hierbei um das Spitzenorgan der Muttergesellschaft, ergänzt um zugehörige zentrale Bereiche.67 Diese drei Arten von „Bausteinen“ der wirtschaftlichen Struktur von Konzernen können in verschiedener Art und Weise mit den gesellschaftsrechtlichen Gestaltungsformen zu Konzerntypen kombiniert werden.68 Im segregierten Konzerntyp weichen wirtschaftliche und rechtliche Struktur voneinander ab. Die Spitzeneinheit und ein Teil der Grundeinheiten bilden eine rechtliche

65

66 67 68

Vgl. Bleicher 1979, S. 243ff.; Bleicher 1991, S. 629ff.; Hoffmann 1993, S. 12f.; Mellewigt 1995, S. 28f.; Hungenberg 1995, S. 74f.; Wenger 1999, S. 117f.; Theisen 2000, S. 160ff. Vgl. Gutenberg 1983, S. 5. Vgl. Wenger 1999, S. 117; Hungenberg 1995, S. 75. Vgl. Bleicher 1991, S. 632ff. und zahlreiche Wiedergaben dieser Typen in Lehrbüchern (exemplarisch Krüger 1994, S. 264ff.; Theisen 2000, S. 162ff.) und Monographien (exemplarisch Mellewigt 1995, S. 30ff.; Wenger 1999, S. 119ff.). Ähnlich: v. Werder 1995b, S. 151ff.

21 Einheit, während weitere Grundeinheiten rechtlich selbständig sind. Zur Entlastung der Muttergesellschaft können bei hoher Zahl und großer Verschiedenheit der Grundeinheiten (nach Verrichtungen, Objekten oder Regionen) zusätzlich Zwischeneinheiten in den Aufbau eingefügt werden, diese können sowohl rechtlich selbständig oder unselbständig sein. Der segregierte Konzerntyp ist häufig historisch entstanden, weshalb die erstgenannte Gesellschaft auch als Muttergesellschaft oder Stammhaus bezeichnet wird. Auch bei Einfügen von Zwischeneinheiten bleibt die Spitzeneinheit des Stammhauses dominant und übt die Harmonisierungsfunktion über alle sonstigen Einheiten aus. Im integrierten Konzerntyp entspricht die wirtschaftliche Betriebsstruktur idealtypisch der rechtlichen Struktur der Unternehmen.69 Hierzu wird die Spitzeneinheit des Konzerns rechtlich als eigene Einheit etabliert und die verbleibende Muttergesellschaft wird neben anderen Zwischen- und Grundeinheiten in den Aufbau integriert. Der Begriff der Holding entspricht dem integrierten Konzerntyp, bei dem sämtliche Grundeinheiten rechtlich selbständig sind. Eine Holdinggesellschaft geht keinen eigenen unternehmerischen Aktivitäten am Markt nach, sondern hat ihren Zweck in der auf Dauer angelegten Beteiligung an einer oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen.70 Für die Holding können zwei Grundtypen unterschieden werden, die Finanzholding und die Führungs- bzw. Managementholding. Während bei einer Finanzholding die Spitzeneinheit die Grundeinheiten lediglich als finanzielle Investments betrachtet und ihre Harmonisierungsfunktion abgesehen von der Finanzallokation vernachlässigt,71 greift bei einer Führungs- oder Managementholding die Spitzeneinheit gezielt in Führungsentscheidungen der Zwischen- und Grundeinheiten ein.72 Innerhalb der Managementholding kann wiederum nach dem Führungsanspruch der Spitzeneinheit

69 70

71 72

Es sind jedoch auch Sonderformen möglich, vgl. Krüger 1994, S. 267ff.; Wenger 1999, S. 121ff. Vgl. grundlegend zur Holding Keller 1990, S. 55 und Keller 2004, Sp. 422; ebenso Lutter 1998; Ott 1996; Schulte 1992; Anesini 1991; Bühner 1987. Vgl. Keller 2004, Sp. 422; Wenger 1999, S. 127f.; Hoffmann 1993, S. 16. Vgl. Zeiss 2006a, S. 199; Keller 2004, Sp. 422ff.; Schreyögg et al. 2003, S. 721ff.; Wenger 1999, S. 128f.; Schulte 1992, S. 30ff.; Hoffmann 1992, S. 553ff.; Bühner 1987, S. 40ff.

22 zwischen der strategischen und der operativen Managementholding differenziert werden.73  Konzerne im Kontinuum zwischen Hierarchie und Markt

Die vorgestellten betriebswirtschaftlichen Konzernformen können in Abhängigkeit davon, in welchem Umfang die Spitzeneinheit ihrer Leitungsfunktion nachkommt, in das von Williamson vorgeschlagene Kontinuum zwischen Hierarchie und Markt eingeordnet werden (vgl. Abb. 4).74 Abb. 4: Einsatz von Hierarchie nach Konzernformen Holdingkonzern Managementholding Einheitsunternehmung

Stammhauskonzern Operativ

Strategisch

Finanzholding

Markt

Ausmaß hierarchischer Weisung durch die Spitzeninstanz

Quelle: nach Wenger 1999, S. 134. Unabhängig von der in der Abbildung ersichtlichen modelltypischen Klassifikation bleibt festzuhalten, dass Konzerne multistabile Systeme sind, in dem Gliedbetriebe aufgrund der eigenen Rechtspersönlichkeit fallweise autonom wie Marktteilnehmer oder durch Weisung koordiniert handeln können. Das Mischungsverhältnis der von der Spitzeneinheit eingesetzten Koordinationsmechanismen ist nicht dauerhaft festgelegt, sondern es kann nach strategischen Gesichtspunkten variiert werden. Markt und Hierarchie stehen im Konzern als komplementäre Alternativen zur Verfügung und können auch je nach Gliedbetrieb anders eingesetzt werden.75 In Abgrenzung zum

73

74 75

Vgl. Zeiss 2006a, S. 200; Keller 2004, Sp. 423; Wenger 1999, S. 132f.; Krüger 1994, S. 270ff.; Hoffmann 1993, S. 14ff. Vgl. Wenger 1999, S. 133; ähnlich Hoffmann 1993, S. 17ff., Hoffmann 1992, S. 555. Vgl. für eine grundlegende ökonomische Diskussion Teubner 1991, S. 198 mit weiteren Verweisen. Zu grundsätzlichen Eigenarten der beiden Handlungssysteme Markt und Hierarchie

23 Einheitsunternehmen besitzen die Gliedbetriebe jedoch (zum Teil) eigene Rechtspersönlichkeit, was ihnen aufgrund der rechtlichen Schutzbestimmungen eine stärkere Autonomie erlaubt. Trotz eigener Rechtspersönlichkeit steht den Konzernunternehmen jedoch im Gegensatz zum Netzwerk keine Exit-Option offen, sie können den Konzernverbund nicht auf eigene Entscheidung verlassen.

2 2.1

Konzernleitung und Konzernführung Konzernleitungsauftrag im Deutschen Aktienrecht

 Konzernleitungspflicht

Im Aktiengesetz liegen Vorschriften sowohl zum Begriff der „Leitung der Aktiengesellschaft“ (§ 76) als auch zur „Geschäftsführung“ (§ 77) vor. Inhaltlich verzichtet der Gesetzgeber auf eine Abgrenzung der beiden Begriffe, bezieht sich hinsichtlich der Rechte und Pflichten in Bezug auf Führungsaufgaben, auch in anderen Gesetzestexten, jedoch überwiegend auf die Geschäftsführung. Der Begriff der Leitung erfährt seine inhaltliche Aussage vor allem durch die in § 18 Abs. 1 AktG den Konzerntatbestand definierende „einheitliche Leitung“.76 Nachfolgend bezieht sich der Begriff der Leitung gemäß dem aktuellen Stand der juristischen Diskussion zur einheitlichen Leitung auf die Frage der Verteilung von Entscheidungskompetenzen, d.h. auf institutionelle und rechtliche Fragen der Befugnis einzelner Gesellschaftsorgane.77 Demgegenüber wird der Begriff der Geschäftsführung, analog zum gesellschaftsrechtlichen

76

77

vgl. Hennart 1986, S. 791ff. Für eine eher praxisorientierte Darstellung des gleichen Sachverhalts in Bezug auf die Management-Holding vgl. Zeiss 2006a, S. 199f. „Ihre Stärke liegt in ihrem situativen Anpassungspotential. […] Gemäß ihrer spezifischen internen Stärken und Schwächen besteht für die Management-Holding die Möglichkeit, […] die für sie [jeweils] effizienteste Führungsform zu wählen.“ Die Begriffe Leitung und Geschäftsführung werden in der juristischen Literatur an manchen Stellen synonym verwendet, an anderen Stellen inhaltlich voneinander abgegrenzt, vgl. die Diskussion bei Semler 1996, S. 6, FN8, Heller 1998, S. 6ff. und Fleischer 2003b, S. 3. Vgl. die ausführliche Diskussion bei Harsch 2005, S. 25ff.; ähnlich Fleischer 2003b, S. 1f.; Sydow 2001, S. 289; Theisen 2000, S. 34ff.

24 Sprachgebrauch, mit dem Innenwirken jedes tatsächlichen oder rechtsgeschäftlichen Handelns für die Gesellschaft gleichgesetzt.78 Hinsichtlich der einheitlichen Leitung als konstituierendem Konzernmerkmal ist im Zusammenhang mit dem in § 76 Abs. 1 AktG festgeschrieben Leitungsauftrag an den Vorstand einer AG zu prüfen, wie die Entscheidungsbefugnisse der Spitzenorgane von herrschendem und beherrschten Unternehmen miteinander zu vereinbaren sind.79 Im Verständnis des Konzerns als Wirtschaftsverbund müsste der Leitungsauftrag an dessen Spitzeneinheit, der Konzernleitungsauftrag, auch Rechte über die unternehmerischen Entscheidungen in den Gliedbetrieben umfassen. Dazu im Widerspruch stehen die Leitungsaufträge und die in der Organverfassung festgeschriebenen Entscheidungsrechte der Spitzenorgane der abhängigen Gesellschaften.80 Mit Hinweis auf die beim faktischen Konzern geringen Einflussmöglichkeiten der herrschenden Gesellschaft sprechen ältere Veröffentlichungen daher die unternehmerischen Entscheidungskompetenzen den Organen der abhängigen Unternehmen zu.81 Demgegenüber leitet Hommelhoff in seiner Habilitationsschrift aus dem Leitungsauftrag an den Vorstand des herrschenden Unternehmens eine umfassende Konzernleitungspflicht auch für die abhängigen Unternehmen ab, sofern die Satzung des herrschenden Unternehmens den Unternehmenszweck nicht auf reinen Beteiligungsbesitz einschränkt.82 „Die Aktiengesellschaft ist ihren Aktionären gegenüber verpflichtet, aktiv den in der Satzung niedergelegten Gesellschaftszweck […] zu verfolgen. Mit

78 79

80 81

82

Semler 1996, S. 7; Heller 1998, S. 6 mit zahlreichen weiteren Nachweisen. Im engeren Sinne gelten die Vorschriften des Aktienrechts nur für Konzerneinheiten der Rechtsformen der AG und der KGaA nach deutschem Aktienrecht. Im Fokus stehen hier jedoch die Leitungspflichten des Vorstands einer herrschenden Aktiengesellschaft, vgl. Fleischer 2005, S. 759ff. Zu speziellen Vorschriften für GmbH-Konzerne und abhängige Personengesellschaften vgl. exemplarisch Scheffler 2005, S. 10ff. Da bei Gesellschaften ausländischer Rechtsformen andere Organverfassungen (Vereinigungsmodell, vgl. Krüger 1994, S. 251) vorliegen und andere Beeinflussungsmöglichkeiten gegeben sind, bleibt die Analyse auf Aktiengesellschaften nach deutschem Recht beschränkt. Vgl. Lindner/ Dumstorf 2004, S. 15f.; Götz 2003, S. 4; v. Werder 1986, S. 151f. Vgl. Geßler 1976, § 308 Rn.61; Kropff 1976, §311 Rn.30. Aber auch nach Erscheinen von Hommelhoff 1982 lehnen nach wie vor einige Autoren die Konzernleitungspflicht ab, vgl. Mertens 1989, §76 Rn.54f.; Hüffer 1999, §76 Rn.17; § 311 Rn.8; Reuter 1999, S. 2250f. Vgl. Hommelhoff 1982. Nach seiner eigenen Einschätzung ist die These inzwischen weitgehendanerkannt, vgl. Hommelhoff 1998, S. 343; ebenso Fleischer 2005, S. 760; Scheffler 2005, S. 79.

25 diesem Ziel sind alle Ressourcen einzusetzen, welche die Aktionäre der Gesellschaft zur Verfügung gestellt haben […]. Diese Verpflichtung der Gesellschaft hat nach dem Organisationsstatut des Aktiengesetzes deren geschäftsführender „Funktionär“ zu erfüllen: der Vorstand. Er muss – eben weil die Gesellschaft hierzu verpflichtet ist – sämtliche ihm dargebotenen unternehmerischen Ressourcen zur Verfolgung von Gesellschaftszweck und Unternehmensgegenstand planvoll einsetzen; und zu diesen Ressourcen zählen auch die Herrschaftsmöglichkeiten, die ihm das Beteiligungsvermögen seiner Gesellschaft eröffnet.“83 Der Meinung von Hommelhoff folgend darf sich der Konzernvorstand nicht alleine auf die Leitung des herrschenden Unternehmens beschränken, sondern er ist Kraft seines Leitungsauftrags im Konzern dazu verpflichtet, auch die Potentiale der Gliedbetriebe zu nutzen und diesbezüglich unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Hinsichtlich der hierzu notwendigen Leitungsintensität und dem vom Konzernvorstand auszuübenden Führungsanspruch gehen die Meinungen jedoch auseinander und reichen von der Forderung nach zentraler einheitlicher Leitung analog zum Einheitsunternehmen bis hin zum Zugeständnis dezentraler Leitung, die den abhängigen Unternehmen weitgehend selbständige Entscheidungen bezüglich ihrer Geschäfte überträgt.84 Damit besteht aufgrund des Leitungsauftrags zwar die Möglichkeit einer zentralen Entscheidungsfindung für alle unternehmerischen Tätigkeiten des Konzernverbunds, jedoch ist eine Pflicht des Muttervorstands zur zentralen Konzernleitung weder aus den Vorschriften des Aktiengesetzes noch aus rechtsökonomischen oder wirtschaftspolitischen Überlegungen zu begründen.85

83 84 85

Hommelhoff 1982, S. 104. Vgl. die Diskussion der Entscheidungsautonomie der Leitungen bei Ringlstetter 1995, S. 51ff. Vgl. Schneider/ Schneider 2005, S. 58; Fleischer 2005, S. 760f.; Götz 1998, S. 524ff.. Diese Aussage gilt nicht nur für den faktischen Konzern sondern auch für Vertrags- und Eingliederungskonzern.

26  Konzernleitungssorgfalt

Aufgrund der haftungsrechtlichen Bestimmungen gemäß § 93 Abs. 1 AktG kann sich der Leitungsauftrag des Vorstands des herrschenden Unternehmens dennoch nicht alleine auf die Ausübung seiner Beteiligungsrechte beschränken. Oberste betriebswirtschaftliche Zielsetzung der im Gesetz angesprochenen unternehmerischen Entscheidungen sollen und müssen der Fortbestand und die erfolgreiche Weiterentwicklung des Konzerns sein, was auf der Maßnahmenseite sehr wohl zum Nachteil einzelner Konzerngesellschaften gereichen kann. Nach höherer Meinung hat der Konzernvorstand eine Pflicht zur „Konzernoberleitung“, die jedoch in der juristischen Literatur eher unscharf und mit variierenden Begriffen beschrieben wird.86 Einheitlich wird aus der Pflicht zu unternehmerischen Entscheidungen bezüglich der Wirtschaftseinheit Konzern eine Konzernleitungssorgfalt abgeleitet,87 jedoch zeigen sich Unterschiede in der Rechtssprechung bezüglich der Haftung der Vorstände in Abhängigkeit von der organisatorischen Ausgestaltung der Leitung.88 Während in einem zentralisierten Konzern Vorstandsmitglieder des herrschenden Unternehmens aufgrund ihres tatsächlichen Einflusses auch selbst persönlich für die Erfüllung von Pflichten der Tochtergesellschaft einstehen müssen, greift im dezentral organisierten Konzern die Organhaftung der Tochtergesellschaft, sofern nicht Kontrollpflichten verletzt wurden.89 Die juristische Diskussion zur Konzernleitungspflicht und zur Konzernleitungssorgfalt zusammenfassend lässt sich festhalten, dass zum einen der in der Satzung festgelegte Gesellschaftszweck Maßgabe für den Leitungsauftrag des Konzernvorstands ist. Zum anderen verfügt der Konzernvorstand bezüglich der von ihm auszuübenden Leitungsintensität gemäß dem in der Satzung verfolgten unternehmerischen Zweck faktisch

86

87 88

89

Vgl. Fleischer 2005, S. 762; Schneider/ Schneider 2005, S. 57ff.; Fleischer 2005, S. 79; Semler 1996, S. 162ff. Vgl. Fleischer 2005, S. 760; Fleischer 2003b, S. 8f. Vgl. Fleischer 2005, S. 759f.; Lindner/ Dumstorf 2004, S. 15f. sowie die Diskussion der Maßgeblichkeit der Intensität der Gesellschaftsverbindung bei Ordelheide 1986, S. 298f.; Busse von Colbe 1985, S. 761ff. Dies bezieht sich insbesondere auf den Fall der Organ-Konzern-Außenhaftung, bei dem ein Organmitglied des herrschenden Unternehmens gegenüber Dritten für Sachverhalte haftet, die auf Vorgängen der Tochtergesellschaft beruhen. Vgl. die Diskussion bei Schneider/ Schneider 2005, S. 63f.; Götz 1998, S. 534ff. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht vgl. v. Werder 2001, S. 159.

27 über einen weiten Ermessenspielraum.90 Grundsätzlich ist der Konzernvorstand verpflichtet, im Interesse des Konzerns und der Konzernobergesellschaft die betriebswirtschaftlichen Vorteile und Synergien des Konzernverbunds risikobewusst und optimal zu nutzen.91 Inwiefern Vorstandsmitglieder der Obergesellschaft für Aktivitäten der abhängigen Unternehmen haften, ist abhängig von der Verteilung der Leitungsbefugnisse und der Einrichtung von Informations- und Kontrollregelungen. Der Organisation der Konzernführung, d.h. der Verteilung der Führungsaufgaben im Konzern auf Aufgabenträger und der Anbindung der Teilbereiche sowie deren Koordination, kommt daher eine außerordentlich hohe Bedeutung zu.  Grundsatz der Gesamtleitung und optimale Geschäftsverteilung

Weitere Reglementierungen des Aktiengesetzes betreffen die Geschäftsführung und die diesbezügliche Arbeitsteilung zwischen einzelnen Mitgliedern des Vorstandsgremiums als dem zuständigen Organ.92 So schreibt § 77 AktG für die Geschäftsführung einer Aktiengesellschaft grundsätzlich die Gesamtleitung vor, die vor allem Alleingänge einzelner Vorstandsmitglieder gegen den Willen der Mehrheit verhindern soll. Diesen Problemkreis beschreibt Fleischer als „wissenschaftlich bislang eher unterbelichtet“.93 Grundsätzlich herrscht Einigkeit darüber, dass alle Vorstandsmitglieder gemeinsam die Verantwortung für die Geschäftsführung tragen, was sowohl Grenzen bezüglich der internen Geschäftsverteilung als auch die Pflicht zu gegenseitiger Information und Kontrolle nach sich zieht.94 Einerseits sieht das Aktiengesetz in § 77 Abs. 2 Satz 1 vor,

90

91 92

93

94

Dies wird in der Literatur häufig mit der US-amerikanischen „business judgement rule“ gleichgestellt, vgl. grundlegend Semler 1996, S. 51f.; aktuell: Fleischer 2005, S. 761; Schneider/ Schneider 2005, S. 57f. Vgl. Scheffler 2004, S. 79. Vgl. grundlegend Dose 1975. Die rechtlichen Vorschriften gelten sowohl für das herrschende wie auch für die abhängigen Unternehmen in der Rechtsform der AG. Aufgrund der dargelegten Konzernleitungssorgfalt beziehen sich die nachfolgenden Ausführungen jedoch auf Überlegungen zur Konzernleitung und damit auf das Vorstandsgremium des herrschenden Unternehmens. Fleischer 2001, S. 25. Vgl. auch Oesterle/ Krause 2004, S. 272; Fleischer 2003a, S. 49; Peltzer 2003, S. 233f. und ähnlich Bernhardt/ Witt 1999, S. 825. Vgl. Dose, 1975, S 32ff.; Martens 1988, S. 191ff.; Hoffmann-Becking 1998, S. 497; Hüffer 1999, §77 Rn.18; Fleischer 2001, S. 25f.; Fleischer 2003b, S. 2. Hoffmann-Becking (1998, S. 499) kommt gar zu dem Schluss, dass in diesem Bereich Konsens unter den Juristen besteht und man

28 dass sich der Vorstand eine Geschäftsverteilung gibt,95 andererseits ist diese stets beschränkt und überlagert von der Gesamtverantwortung des Gremiums. Demzufolge kann ein Vorstandsmitglied unter Berufung auf seine Informations- und Interventionsrechte jederzeit seine Ressortgrenzen überschreiten, wenn es die wirtschaftliche Zweckmäßigkeit der Entscheidungen eines anderen Ressorts in Frage stellt.96 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht resultiert die Frage der optimalen Geschäftsverteilung, die einerseits sicherstellt, dass der Grundsatz der Gesamtverantwortung gewahrt bleibt, andererseits jedoch die Aufgaben intern arbeitsteilig und effizient aufgeteilt werden. In der juristischen Diskussion unstrittig ist die Gesamtzuständigkeit für alle Aufgaben, die dem Vorstand im Verhältnis zu anderen Organen der Gesellschaft zukommen, z.B. Vorlagen für den Aufsichtsrat oder die Hauptversammlung. Ebenso werden einheitlich aus handelsrechtlichen Vorschriften resultierende Aufgaben, wie z.B. die Aufstellung des Jahresabschlusses, als Gesamtvorstandsgeschäfte angesehen. Strittig hingegen ist die Mindestzuständigkeit des Vorstandsgremiums in Bezug auf Aufgaben der Konzernführung.97 Unabhängig von einer Grundsatzdiskussion darüber, welche Entscheidungen im Detail dem Gremium vorbehalten sein sollten sieht die Praxis vor allem die Notwendigkeit, durch institutionelle Vorkehrungen in den Organisations- und Führungsmodellen die übergeordneten Konzerninteressen sicherzustellen und einem Missbrauch vorzubeugen.98  Ermessenspielräume im Konzernleitungsauftrag

In der betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung mit den Fragen der Geschäftsverteilung und Entscheidungsfindung im Vorstand deutscher Aktiengesellschaften ist in

95

96

97 98

die Frage, „auf welchem Weg und mit welchen Regeln die Leitungs- und Kontrolltätigkeit des Vorstands verbessert werden kann, weitgehend den Wirtschaftswissenschaftlern überlassen werden sollte.“ Sofern nicht die Satzung den Erlass der Geschäftsordnung dem Aufsichtsrat übertragen hat oder der Aufsichtsrat eine Geschäftsordnung für den Vorstand erlässt. Vgl. hierzu auch v. Werder 2005, S. 88. Vgl. Fleischer 2003a, S. 456f.; Götz 2003, S. 2ff.; Wiesner 1999, S. 228f.; Hoffmann-Becking 1998, S. 506ff.; Bernhardt/ Witt 1999, S. 827. Vgl. die zwingenden Mindestzuständigkeiten bei Fleischer 2003a, S. 451f.; Schiessl 1992, S. 67f. Vgl. Potthoff 1956, S. 415; Potthoff 1961, S. 567; Bernhardt/ Witt 1999, S. 828; Endres 1999, S. 449.

29 jüngerer Zeit strittig diskutiert worden, ob nicht die Entwicklungen in der Praxis der im Aktiengesetz vorgeschriebenen Gremienverantwortung entgegenstehen und ob nicht eine Änderung der Rechtsnormen angebracht sei.99 So begrüßt Oesterle die von ihm identifizierten Entwicklungen hin zu einer faktischen Angleichung an das USamerikanische Board-Modell mit einem Chief Executive Officer an der Spitze und leitet daraus einen Reformbedarf des kodifizierten Rechts ab.100 Demgegenüber steht Grundei einer solchen ex-post Legalisierung faktischer Missachtung der Rechtsnormen sehr kritisch gegenüber und verweist auf Entwicklungen in den USA, die die dominierende Rolle des CEO beschränken und stärker kontrollieren wollen.101 Von rechtswissenschaftlicher Seite bleibt der kodifizierte Grundsatz der Gesamtverantwortung unangetastet, es werden jedoch Anhaltspunkte zur Ausgestaltung dieses Grundsatzes gefordert.102 Die aktienrechtlichen Rahmenbedingungen zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass für die Leitung und Geschäftsführung eines Konzerns nach deutschem Aktienrecht, nicht zuletzt auch durch zahlreiche Mitbestimmungsregelungen,103 sehr spezifische Regelungen vorliegen, die sich deutlich von anderen Rechtssystemen unterscheiden.104 Zu diesen Regelungen zählt auch der aus § 76 Abs. 1 AktG abzuleitende Konzernleitungsauftrag mit den Elementen der Konzernleitungspflicht und der Konzernleitungssorgfalt unter Beachtung des Grundsatzes der Gesamtverantwortung des Gremiums.

99

100 101 102

103

104

Vgl. bereits Bleicher/ Paul 1986, S. 282ff.; Bleicher et al. 1989; S. 259ff.; Bernhardt/ Witt 1999, S. 826f.; Endres 1999, S. 448ff.; Semler 2000, S. 727f.; Hoffmann-Becking 2003, S. 745ff.; Fleischer 2003a, S. 457ff.; Fleischer 2003b, S. 8; Götz 2003, S. 1ff. Vgl. Oesterle 2003, S. 206f. und Oesterle/ Krause 2004, S. 276f. Vgl. Grundei 2004b, S. 15f., ähnlich bereits Frühauf 1998, S. 408. Fleischer 2003b, S. 2: „Wünschenswert wäre die Ausarbeitung einer aktienrechtlichen „Kernbereichslehre“, die dem Vorstand allgemein angibt, welche Aufgaben er an einzelne Vorstandsmitglieder, nachgeordnete Unternehmensebenen oder unternehmensfremde Dritte übertragen darf und welche er als Gesamtorgan selbst wahrnehmen muss.“ Vgl. die ausführliche Darstellung der Wechselwirkungen zwischen Rechtsform und Organisation bei v. Werder 1986, S. 98ff.; v. Werder 1993 und v. Werder 2005, S. 82ff. sowie zu gesellschaftsrechtlichen Grenzen der Abstimmung von Satzung der AG und Konzernstruktur vgl. Schwark 1987, S. 240. Vgl. Bleicher at al. 1984; Bleicher/ Paul 1986, S. 283ff.; Bleicher et al. 1989; Martens 1991, S. 530ff.; Frühauf 1998, S. 408ff. und v. Werder 2005, S. 135ff. sowie die Schlüsse aus dem historischen Vergleich der USA und Deutschland zusammenfassend O’Sullivan 2006, S. 289ff. Götz 2003, S. 8, weist darauf hin, dass die Gestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen für Multinationale Unternehmen eine Rolle für die Wahl des Standorts der Muttergesellschaft bildet.

30 Hinsichtlich der Wahrnehmung und Ausgestaltung des Konzernleitungsauftrags verbleiben Ermessensspielräume hinsichtlich 1. des Umfangs der einheitlichen Leitung, der maßgeblich durch den in der Satzung festgelegten Unternehmenszweck der Konzernobergesellschaft bestimmt wird, 2. der Geschäftsverteilung im Konzernvorstand und der Organisation der Leitung und Kontrolle der Konzernunternehmen, sowie 3. der Einrichtung von Koordinationsmechanismen zur Sicherung des Grundsatzes der Gesamtleitung bei Delegation von Einzelfragen und angemessener Informationsgrundlagen für Führungsentscheidungen.

2.2

Originäre Bereiche der Konzernführung

 Spezielle Führungsaufgaben im Konzern

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt der Konzern einen Wirtschaftsverbund mit mehreren Gliedbetrieben dar. Der wirtschaftliche Erfolg des Verbunds hängt in der klassischen Sichtweise von Gutenberg neben der Qualität der eingesetzten Elementarfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und objektbezogener menschlicher Arbeit vor allem von der Führung des Betriebs ab, d.h. davon, auf welche Weise die Elementarfaktoren vom „dispositiven Faktor“ zu einer „produktiven Kombination“ zusammen geführt werden.105 In funktioneller Sicht sind die damit angesprochenen Führungsaufgaben inhaltlich zu präzisieren und zu systematisieren. Ausgangspunkt ist zunächst der Begriff der Geschäftsführung aus dem gesellschaftsrechtlichen Sprachgebrauch. Dieser umfasst alle nach innen gerichteten Führungstätigkeiten, die notwendig sind, um ein durch Vertretung der Gesellschaft gegenüber Dritten gegebenes Leistungsversprechen (Vertretung) einhalten zu können.106 Diesem Verständnis des Innenwirkens von

105

106

Vgl. Gutenberg 1983, S. 5. Nachfolgend wird zunächst nur die funktionelle Sicht dieser originären unternehmerischen Tätigkeit behandelt. Im Anschluss wird in Abschnitt B3 die institutionelle Verteilung der Führungsaufgaben auf Aufgabenträger betrachtet. Vgl. Semler 1996, S. 7ff. Unabhängig von den bindenden Wirkung der rechtlichen Rahmenbedingungen schließt Milde (1996, S. 78f.), dass letztlich nur anhand

31 Führung entspricht der älteste deutschsprachige Aufgabenkatalog zum „dispositiven Faktor“ von Gutenberg. Ähnliche Zusammenstellungen in der deutschsprachigen Literatur beziehen sich regelmäßig auf diese Quelle und unterscheiden sich im Prinzip nur in den verwendeten Begrifflichkeiten oder dem Detaillierungsgrad der Aufgaben.107 Eine gleichsam herausragende Stellung in der englischsprachigen Literatur hat der Fünferkanon von Koontz/ O’Donnell. Die dort aufgeführten „Management Functions“ lassen sich, wie auch die Gutenberg-Aufgaben, den Phasen des Führungsprozesses108 der Willensbildung, Willensdurchsetzung und der Willenskontrolle zuordnen (vgl. Abb. 5). Scheffler hat sich in seinen Veröffentlichungen mehrfach mit der Frage beschäftigt, inwiefern die für das Einheitsunternehmen abgeleiteten betriebswirtschaftlichen Führungsaufgaben auch für den Wirtschaftsverbund des Konzerns Gültigkeit besitzen, ob nicht einzelne Aufgabenkomplexe entfallen und inwiefern konzernspezifische Führungsaufgaben hinzukommen. Er kommt zu dem Schluss, dass nur solche Aufgaben als Konzernführungsaufgaben zu begreifen sind, die den Wirtschaftsverbund als Ganzes tangieren.109

107

108

109

betriebswirtschaftlicher Kriterien beurteilt werden kann, ob die Gliedbetriebe einen gemeinsamen wirtschaftlichen Zweck verfolgen. Die Führungsaufgaben nach Gutenberg stehen jedoch im Einklang mit dem juristischen Verständnis der Geschäftsführung. Ähnliche Kataloge finden sich bei Arbeitskreis Dr. Krähe 1971, S. 14ff.; Hoffmann 1980, S. 70ff.; Gemünden 1983, S. 49ff.; Frese/ Mensching/ v. Werder 1987, S. 111ff.; Bleicher et al. 1989, S. 97f.; Raffèe/ Fritz 1992, S. 303ff.; Frese/ v. Werder 1993, S. 2; Krüger 1994, S. 249; v. Werder 2005, S. 13. Hoffmann 1980 und Krüger 1994 nehmen zusätzlich Aufgaben gegenüber externen Dritten in ihre Kataloge auf, verweisen dabei jedoch auf ein weiter gefasstes Führungsverständnis. Vgl. hier zu auch die Aufgaben der externen Führung in Abschnitt B2.3, S. 10. Zum Führungsprozess als Entscheidungsprozess vgl. Heinen 1969, S. 208; Hahn/ Hungenberg 2001, S. 3. Vgl. Scheffler 2005, S.76f.; Scheffler 1990, S. 175; Scheffler 1987, S. 472ff.; Scheffler 1985, S. 2007 und die Diskussion bei Theisen 2000, S. 202f.

32 Abb. 5: Führungsaufgaben nach Koontz/ O’Donnell, Gutenberg und Scheffler Phase

Willensbildung

Willensdurchsetzung

Willens-

Koontz/ O’Donnell (1955):

Erich Gutenberg (1984):

Eberhard Scheffler (2005):

Management Functions

Unternehmensführung

Konzernführung



Planung (planning)



Organisation (organizing)



Personaleinsatz (staffing)



Führung (directing)



Kontrolle (controlling)



Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht



Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche



Besetzung von Führungsstellen



Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozess



Genehmigung von Maßnahmen von außergewöhnlicher Bedeutung



Festlegung Konzernphilosophie und –politik



Festlegung der Konzernziele und –strategien



Festlegung von Richtlinien für die Konzernstruktur und –organisation



Festlegung von Prioritäten für die Zuweisung von Ressourcen



Festlegung der Risikopolitik und Risikomanagement



Koordination der Konzernunternehmen und der betrieblichen Aktivitäten



Besetzung der Führungspositionen



Überwachung der Konzernunternehmen und der betrieblichen Aktivitäten



Überwachung der Geschäfts- und Ergebnisentwicklung

kontrolle

Im Vergleich mit den klassischen Katalogen zur Führung von Einheitsunternehmen verschieben sich im Konzern die Tätigkeitsschwerpunkte in die Phasen der Willensbildung und der Kontrolle, während Durchsetzungsaufgaben überwiegend den Führungsorganen der Gliedbetriebe zugeschrieben werden.110 Dies spiegelt auch die

110

Andere Autoren, die sich ebenfalls mit den Aufgaben der Konzernführung befassen, kommen zu ähnlichen Schlussfolgerungen, vgl. Potthoff 1956, S. 418; Bleicher 1991, S. 645ff.; Hoffmann 1993, S. 71f.; Bühner 1996a, S. 5f.; Heller 1998, S. 135ff.; Theisen 2000, S. 203f. Spezielle Aussagen für die Holding finden sich bei Schulte 1992, S. 32f.; Bühner 1993b, S. 9ff.; Resch 2005, S. 35.

33 aktuelle juristische Diskussion zur Leitungssorgfalt des Konzernvorstands wider, in der als Aufgaben der einheitlichen Konzernleitung die Festlegung eines strategischen Rahmens und die Installation geeigneter Steuerungs- und Kontrollinstrumente genannt werden.111 Die in der Betriebswirtschaftslehre häufig anzutreffende synonyme Verwendung der Begriffe Unternehmensführung und Management112 ist auch für den Wirtschaftsverbund des Konzerns üblich. In Anlehnung an das St. Galler Modell unterscheidet Scheffler für das Konzernmanagement die Führungsbereiche der normativen, der strategischen, der finanziellen, und der personellen Führung (vgl. Abb. 6).113 Abb. 6: Originäre und derivative Bereiche der Konzernführung Normative Konzernführung Konzern- Konzernverfas- politik sung Leitbild Konzernkultur

Strategische Konzernführung

Finanzielle Konzernführung

Finanzwirt. Erfolgswirt. Strat. Strat. Konzern- Geschäfts- Steuerung Steuerung ziele felder Finanzie- Ergebnis, Konzern- Konzern- rung Rendite strategie organiCash-flow sation Investitionen Bilanzierung

Originäre Führungsbereiche

Personelle Konzernführung Personalpolitik Besetzung von Schlüsselpositionen Managemententwicklung

Andere Führungsbereiche Forschung & Entwicklung Beschaffung, Materialwirtschaft Produktion Marketing Vertrieb Logistik

derivative Führungsbereiche

Quelle: nach Scheffler 2005, S. 86 Die für eine einheitliche Leitung erforderliche strategische Ausrichtung des Konzerns erfolgt im Rahmen des normativen und des strategischen Konzernmanagements. Diese beiden Aufgabenbereiche der Konzernführung werden nachfolgend als originäre Führungsbereiche bezeichnet. Demgegenüber werden alle auf diese konstitutiven Entscheidungen aufbauenden Steuerungs- und Kontrollaufgaben der finanziellen,

111 112 113

Vgl. Fleischer 2005, S. 762f. Vgl. Schreyögg 2004; Macharzina 2003, S. 36ff. Vgl. Scheffler 2005, S. 85ff.; Scheffler 2004, Sp. 686; Theisen 2000, S. 207ff. Eine Anwendung des St. Galler Managementmodells auf Konzerne präsentiert ebenfalls Gleissner 1994, S. 148ff.

34 personellen und funktionellen Führung als derivative Führungsbereiche zusammengefasst.114 Die weiteren Überlegungen in diesem Abschnitt konzentrieren sich auf die originären Führungsbereiche, die derivativen Führungsaufgaben sind Gegenstand des Folgeabschnitts.  Normative und strategische Führung des Konzerns

Die normative Konzernführung hat die Normen und Verfahrensregeln der einheitlichen Konzernleitung zum Gegenstand. Sie findet konkrete Umsetzung in den institutionellen und rechtlichen Regelungen der Konzernverfassung, den übergeordneten Zielsetzungen der Konzernpolitik sowie den im Konzernleitbild verankerten und in der Konzernkultur sichtbaren geteilten Werten und Normen.115 Strategische Führung benötigt normative Vorgaben, an denen sie ihre Entscheidungen ausrichten kann. Ziel der strategischen Konzernführung ist es, innerhalb der normativen Konzernregelungen einen Mehrwert zu stiften, sowohl gegenüber einer Leistungserbringung in einem Einheitsunternehmen, als auch gegenüber einer Leistungserbringung im Rahmen rein marktlicher Beziehungen. In der Literatur hat sich ausgehend von den Arbeiten zu „corporate-level strategy“ von Goold/ Campbell/ Alexander der Begriff des „parenting value“ etabliert.116 Ausgangspunkt der theoretischen Analyse sind das Eigeninteresse der Gliedbetriebe und die Informationsasymmetrien zwischen Gliedbetrieben und Leitung. „Parenting opportunities“ zur Wertstiftung durch die Konzernleitung resultieren zum einen aus horizontalen Synergien zwischen leistungswirtschaftlichen Aktivitäten der Konzernunternehmen, zum anderen aus Veränderungen der vertikalen Struktur des Wirtschaftsverbunds, in dem bestimmte Funktionen konzentriert und auf spezialisierte Konzernunternehmen übertragen

114 115 116

Vgl. ähnlich Rahmen- und Folgehandlungen bei v. Werder 2005, S. 2. Vgl. Scheffler 2005, S. 86f.; Scheffler 2004, Sp. 686; Theisen 2000, S. 208f. Vgl. zusammenfassend Markides 2002, S. 98ff. sowie Goold/ Campbell/ Alexander 1994; Goold/ Campbell/ Alexander 1995; Campbell/ Goold/ Alexander 1995a; Campbell/ Goold/ Alexander 1995b. Die Autoren untersuchen den „corporate level“ in einer „multibusiness firm“ und beziehen sich nicht auf einen Konzern nach deutschem Aktienrecht. Die strategischen Überlegungen zur Wertstiftung treffen jedoch identisch auch auf Konzerne nach deutschem Recht zu. Zum Nutzen einer Corporate Level Strategy vgl. auch die grundlegende Diskussion bei Bowman/ Helfat 2001, S. 1ff.

35 werden. Diese Gedanken weiterentwickelnd werden nachfolgend aufbauend auf Ringlstetter drei Grundstrategien der strategischen Konzernführung unterschieden:117 

Finanzmanagement: vertikale Eingriffe der Konzernleitung hinsichtlich der Allokation und Nutzung der Finanzressourcen.118



Mobilisierung: vertikale Eingriffe der Konzernleitung bei der Gestaltung der Arbeitsteilung zwischen den Konzernunternehmen zur besseren Nutzung des Gesamtressourcenpools durch Spezialisierung und Poolung.



Synergiemanagement: horizontale Eingriffe der Konzernleitung zur Abstimmung der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung durch die Konzernunternehmen.

Diese Grundstrategien werden bei einer strategieadäquaten Konfiguration auch in der äußeren Form der Organisationsstruktur des Konzerns deutlich.119 Die strategische Konzernführung ist regelmäßig zu hinterfragen und neu zu gestalten, nicht jedoch der normative Führungsbereich.

117

118

119

Vgl. Ringlstetter 1995, S. 85ff. und die diese Grundstrategien aufgreifenden Dissertationen von Morner 1997, S. 137f.; Steidl 1999, S. 73ff.; Wagner 2000, S. 24ff.; Backmann 2001, S. 65ff. und Resch 2005, S. 46ff. Auch die von Goold et al. (vgl. 1994, S. 78ff.) präsentierten vier Typen einer „parental value creation“ lassen sich auf diese beiden Interventionsrichtungen zurückführen. Ähnliche Unterscheidungen in vertikale und horizontale Eingriffe der Zentrale treffen Chandler 1991, S. 31ff.; Hungenberg 1992, S. 347ff.; Hungenberg 1995, S. 108ff.; Hungenberg 1993, S. 62ff.; Foss 1997, S. 313ff.; Simanek 1998, S. 81ff.; Hinterhuber et al. 2000, S. 1351ff., ebenso die Befragung von 87 Führungskräften deutscher Banken zur Wertstiftung durch die Zentrale von Kleine/ Mahnke/ Venzin 2006, S. 48ff. Während Ringlstetter die rein finanzielle Führung als Teil der Mobilisierung begreift und somit nur zwei Grundstrategien unterscheidet (vgl. Ringlstetter 1995, S. 99ff.) wird die rein finanzielle Führung hier als eigenständige Grundstrategie betrachtet. Vgl. die Diskussion verschiedener Konzern- und Holdingformen bei Zeiss 2006a, S. 199ff.; Zeiss 2006b, S. 30ff.; Keller 2004; Sp. 423ff.; Dürrfeld 2003, S. 20ff.; Wenger 1999, S. 134; Mellewigt 1995, S. 36f.; Schulte 1992, S. 36; Bühner 1991, S. 141ff.; Bühner 1987, S. 40ff. Steidl (1999, S. 126) hat die von Schmidt (1993a, S. 90) bei 75 Konzernen erhobenen Strategien den Grundstrategien zugeordnet und schließt daraus, dass in deutschen Konzernen überwiegend die Strategie des Synergiemanagements verfolgt wird.

36  Grundsätze ordnungsmäßiger Konzernführung

Wichtige allgemeine normative Anhaltspunkte zur Ausübung der einheitlichen Konzernleitung liefert, neben der einzelfallspezifischen Konzernphilosophie und der Konzernpolitik, die betriebswirtschaftliche Diskussion zu Grundsätzen ordnungsmäßiger Unternehmensführung (GoU).120 Bezüglich der Doppelnatur des Konzerns und der damit verbundenen organisatorischen und personellen Fragen hat v. Werder konkrete Vorschläge zu Grundsätzen ordnungsmäßiger Konzernführung vorgelegt, die das bestehende GoU-System konzernspezifisch ergänzen sollen.121 Nach dem Grundsatz der Konzernleitung ist es Ausdruck guter Managementpraxis, Beteiligungsgesellschaften unter der Voraussetzung ausreichender Einflusspotentiale auch tatsächlich der einheitlichen Leitung zu unterwerfen, d.h. in sämtliche Überlegungen bezüglich vertikaler und horizontaler Einflussnahme zur Wertstiftung durch die Zentrale einzubeziehen. Kann die Konzernierung einer betrachteten Zwischenoder Grundeinheit auch auf längere Sicht keinen Wertbeitrag leisten, so ist eine Veräußerung der betreffenden Anteile bzw. eine Rekonfiguration der wirtschaftlichen Struktur zu überdenken.122 Festzuhalten ist, dass mit diesem Konzernierungsgrundsatz keine grundsätzliche Aussage über zentrale bzw. dezentrale Entscheidungsstrukturen getroffen wird, sondern lediglich der Einbezug aller Konzernunternehmen bei den Überlegungen zur Gestaltung der Konzernarchitektur gefordert wird. Der optimale Delegationsgrad innerhalb der Architektur ist weder rechtlich vorgeschrieben, noch lässt sich dazu ohne Kenntnis situativer Kontextfaktoren, wie z.B. Größe und Heterogenität der Geschäftsfelder, eine Empfehlung aussprechen. Der Grundsatz der Synchronisation der Konzernstrukturen thematisiert die Doppelnatur des Konzerns in ihrer möglichen (In-) Kongruenz der juristischen123 und

120

121

122 123

Zu Grundsätzen ordnungsmäßiger Unternehmensleitung vgl. grundlegend Potthoff 1956, S. 421 und Potthoff 1961, S. 576f. sowie v. Werder 1996a; v. Werder 1996b; Hommelhoff/ Schwab 1996. Vgl. auch nachfolgend v. Werder 2001, S. 157ff. und v. Werder 2005, S. 344ff. Ebenso zu Grundsätzen ordnungsmäßiger Konzernführung Theisen 2000, S. 220ff. Vgl. v. Werder 2001, S. 158f. Vgl. die Darstellung der rechtlichen Konzernierungsformen auf S. 10.

37 organisatorischen124 Strukturen. Es ist als Prinzip guter Konzernleitung anzusehen, die wirtschaftliche und die organisatorische Struktur des Konzerns nicht beliebig zu überlagern. Sofern nicht gravierende (z.B. steuerliche oder landesrechtliche) Gründe dagegen sprechen, sollten die beiden Strukturen des Konzerns durch Bildung bereichskongruenter Konzerngesellschaften miteinander synchronisiert werden. Dies führt zu klaren, organisatorisch überzeugenden und rechtlich einwandfreien Führungsverhältnissen.125 Bereichsinkongruente Strukturformen, d.h. das Auseinanderfallen der beiden Strukturen, verstoßen zwar nicht gegen geltendes Recht, sie können jedoch auf einigen juristischen Feldern zu deutlichen Friktionen führen. Der Vorteil synchronisierter Konzernstrukturen liegt vor allem in der Transparenz der Führungsbeziehungen nach innen und außen, was sowohl intern die Durchsetzung von Führungsentscheidungen erleichtert als auch von den externen Anspruchsgruppen in der Regel positiv aufgenommen wird. Der Grundsatz der rangadäquaten Organbesetzung behandelt die mögliche Diskrepanz zwischen Beteiligungsstufe und organisatorischem Rang von Tochtergesellschaften. So ist es möglich, dass eine direkte Beteiligung der Muttergesellschaft organisatorisch lediglich einen untergeordneten Bereich der Konzernhierarchie bildet. Auch der umgekehrte Fall ist denkbar, in dem ein großer Organisationsbereich, z.B. eine Sparte, rechtlich gesehen „nur“ eine Beteiligung einer untergeordneten Tochtergesellschaft ist. Diese Inkongruenz kann zumindest teilweise durch eine rangadäquate Besetzung der bei AG-Töchtern juristisch definierten Handlungsorgane abgemildert werden. Nach dem Grundsatz der rangadäquaten Organbesetzung sollten die Mitglieder des Konzernvorstands ihre persönlichen Aktivitäten der Führung von Tochtergesellschaften mit sinkendem Stellenwert der Konzerntochter in der Konzernhierarchie einschränken und entsprechende Organmandate nachgeordneten Führungskräften übertragen.126

124 125 126

Vgl. die Darstellung der betriebswirtschaftlichen Konzerntypen auf S. 10. Vgl. v. Werder 2001, S. 163. Vgl. v. Werder 2001, S. 164f.; v. Werder 2005, S. 346f.

38 2.3

Derivative Bereiche der Konzernführung

 Derivative Führung als Indiz für einheitliche Leitung

In der juristischen Literatur wird der Begriff der einheitlichen Leitung regelmäßig an der zentralen Wahrnehmung bestimmter Funktionen für den Wirtschaftsverbund des Konzerns festgemacht.127 Dabei wird die Existenz zentraler Funktionsbereiche als Indiz dafür gedeutet, dass bei zentraler Ausführung dieser Funktionen auch eine diesen vorgelagerte originäre Führung in den normativen und strategischen Führungsbereichen stattgefunden hat bzw. stattfindet.128 Entsprechend dem Begriffsverständnis von Geschäftsführung als „Wirken nach innen“, in Abgrenzung zur Vertretung der Gesellschaft nach außen, konzentriert sich die juristische Literatur auf die Diskussion interner Führungsfunktionen. Hinsichtlich der Durchsetzung einer einheitlichen Leitung wird aufgrund ihrer in der Organverfassung festgeschriebenen Beeinflussungspotentiale dabei der Finanzfunktion und der Personalfunktion die größte Bedeutung beigemessen.129 Darüber hinaus fordert das Aktiengesetz eine sorgfältige Geschäftsführung und damit ebenso eine Prüfung aller Unternehmensfunktionen darauf, ob nicht durch Zentralisierung dieser Funktionen verbunden mit einer Ressourcenpoolung und Spezialisierung ein Mehrwert geschaffen werden kann.130 Dies gilt ebenso für die am Ende des Führungsprozesses stehenden Kontrollaufgaben. Über die gesellschaftsrechtliche Vertretung durch den Konzernvorstand hinaus benötigt der Wirtschaftsverbund des Konzerns einen einheitlichen Auftritt nach außen gegenüber externen Anspruchsgruppen, insbesondere den Eigenkapitalgebern. In Anlehnung an Krüger wird hierfür nachfolgend der Begriff der externen Führung

127

128 129

130

Vgl. Harsch 2005, S. 26ff.; Scheffler 2005, S. 69f.; Emmerich/ Habersack 2005, S. 52ff.; Emmerich/ Habersack 2003, S. 58f. Vgl. Emmerich/ Habersack 2003, S. 60. Vgl. Harsch 2005; S. 26ff.; Scheffler 2005, S. 69f.; Emmerich/ Habersack 2005, S. 52ff.; Emmerich/ Habersack 2003, S. 58f. Goold et al 1994, S. 80f. und S. 187ff. sehen gerade in der Zentralisierung von Funktionen eines der von ihnen identifizierten vier Wertsteigerungspotentiale.

39 verwendet.131 Da diese Repräsentations-, Kommunikations- und Interaktionsaufgaben als Folge oder Umsetzung der in der originären Führung getroffenen Entscheidungen zu betrachten sind, wird auch die externe Führung nachfolgend zu den derivativen Führungsbereichen gezählt.  Finanzielle Führung

Die finanzielle Führung durch die Konzernleitung ermöglicht und beschränkt die betriebliche Tätigkeit der Konzernunternehmen. Grundlage dieser Führungsdimension ist die Umsetzung der in der strategischen Konzernführung festgelegten leistungswirtschaftlichen Arbeitsteilung und der damit verbundenen Sachziele in finanzwirtschaftliche Planungs- und Steuerungsgrößen im Rahmen einer konzernumfassenden Finanzund Erfolgsplanung.132 Die im finanziellen Führungsbereich festgelegten Konzernziele determinieren die Ressourcenzuweisung auf die nachfolgenden Realisationsprozesse und ihr Erreichungsgrad wird zum Maßstab der Messung des Konzernerfolgs.133 Aufgrund der für die Ausübung der einheitlichen Leitung notwendigen Beteiligung stammt das Eigenkapital der abhängigen Konzernunternehmen meist von der Konzernobergesellschaft. Üblicherweise entscheidet sie in den Gesellschafterversammlungen über Kapitalerhöhungen, -herabsetzungen und die Verwendung des Gewinns. Eine konzernweite Finanzplanung stimmt die Finanzierungsbedarfe und Kapitalausstattungen der Konzernunternehmen aufeinander ab. Sofern nicht im faktischen Konzern einzelne Tochtergesellschaften eigenständig am Kapitalmarkt agieren können, obliegt es der finanziellen Führung durch die Konzernleitung, die Risiken der einzelnen Gliedbetriebe gegeneinander abzuwägen und stellvertretend für den Kapitalmarkt im Sinne der Anteilseigner Finanzressourcen zuzuweisen.134 Zusätzlich ist es Aufgabe der finanziellen Konzernführung, eine zentrale Verhandlungsposition gegenüber den Banken aufzubauen. Zum einen können durch Bündelung

131 132 133 134

Vgl. Krüger 1994, S. 249. Vgl. Scheffler 2005, S. 92f. und S. 226ff.; Theisen 2000, S. 199; Bleicher/ Hahn 1989, Sp. 900ff. Vgl. Mellewigt/ Matiaske 2000, S. 616. Vgl. Williamson 1975, S. 146f.; Frost 2005, S. 96ff.; Scheffler 2005, S. 197ff.; Theisen 2000, S. 236ff.

40 der Kreditnachfrage der Konzernunternehmen günstigere Kreditkonditionen erzielt werden. Zum anderen kann ein zentrales Cash-Management, das zunächst die Liquiditätsanforderungen und Liquiditätsüberschüsse innerhalb des Konzerns aussteuert, erhebliche Zinsvorteile für den Konzern und seine Unternehmen erbringen. Schließlich können innerhalb des Konzerns in erheblichem Ausmaß Transaktionskosten gespart werden, wenn durch Netting und Clearing der konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten die Konzernunternehmen lediglich verbleibende Saldi ausgleichen.135 Hauptziel der konzernweiten erfolgswirtschaftlichen Konzernführung ist eine dem unternehmerischen Risiko angemessene und zur Kapitalversorgung notwendige Rentabilität des eingesetzten Kapitals. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn alle Konzernunternehmen eine einheitliche Rechnungslegung vornehmen und die Führungsgrößen nach einheitlichen Verfahren berechnen.136 Bezüglich der verwendeten obersten Zielgrößen auf Konzernebene hat sich in der Praxis inzwischen mehrheitlich eine wertorientierte Steuerung durchgesetzt.137 Davon unbenommen ist die Führung einzelner Bereiche in Abhängigkeit von der Messbarkeit der von ihnen erbrachten Leistung als Cost-Center oder Expense Center.138 Eingriffe der Konzernleitung in unternehmerische Entscheidungen der Gliedbetriebe im übergeordneten Konzerninteresse sind notwendig und sinnvoll, jedoch beeinflussen sie den Erfolg der Gliedbetriebe und sollten deshalb zwingend in der konzerninternen Erfolgsrechnung berücksichtigt werden.139 Eine Möglichkeit hierzu ist die Einführung marktähnlicher Strukturen140 und die Nutzung interner Verrechnungspreise für Leistungserbringungen zwischen Gliedbetrieben.141 Um die Motivation der Leiter der

135 136 137

138

139 140 141

Vgl. Scheffler 2005, S. 224f. Vgl. Weißenberger 2003, S. 175ff. Vgl. die empirische Studie börsennotierter deutscher Unternehmen von Chahed et al. 2004, S. 50 u. S. 80f. Vgl. Frost 2005, S. 355f.; Krüger/ Jantzen-Homp 1999, S. 642ff.; Binder 1994, S. 160f. Während bei Cost-Centern für einen definierten Output die Kosteneffizienz ermittelt werden kann, besteht bei Expense-Centern aufgrund der Nicht-Messbarkeit des Output lediglich die Möglichkeit der Ausgabenkontrolle. Vgl. Albach 2001, S. 643ff.; Eccles 1991, S. 131ff. Vgl. Frost 2005, S 37ff. und S. 92ff. Eine kritische Position vertreten Frost/ Morner 2005, S. 32ff. Vgl. Frese 1997, S. 133f.; Eccles 1985; Eccles 1984, S. 151ff.; Eccles 1983, S. 149ff.

41 Gliedbetriebe aufrecht zu erhalten ist dabei jedoch eine Abstimmung zwischen der Erfolgsrechnung und der Gestaltung der Anreizsysteme erforderlich,142 was in der Praxis häufig durch eine Differenzierung der eingesetzten Erfolgsrechnung in Abhängigkeit von der Art der Beteiligung berücksichtigt wird.143  Personelle Führung

Der personelle Führungsbereich umfasst zunächst die bereits im klassischen Aufgabenkatalog von Gutenberg genannte Besetzung wichtiger Führungspositionen. Dies betrifft insbesondere die Besetzung der Organfunktionen bei den wichtigsten Tochtergesellschaften sowie solche Stellen innerhalb der Spitzeneinheit des Konzerns, an die Leitungsbefugnisse delegiert werden.144 Aus konzernbezogener Perspektive geht es darum, diejenigen Positionen im Konzernverbund mit Vertrauenspersonen zu besetzen, die für die Durchsetzung einer einheitlichen Leitung aufgrund ihrer Organfunktion oder der an sie delegierten Kompetenzen verantwortlich sind. Gleichzeitig ist im Hinblick auf den isolierten Erfolg des jeweiligen Einzelunternehmens darauf zu achten, dass jede Position mit dem Kandidaten besetzt wird, der dem spezifischen Anforderungsprofil am besten entspricht.145 Neben der gezielten Besetzung von Schlüsselpositionen wird die Durchsetzung der einheitlichen Leitung im Konzern häufig auch durch personelle Verflechtungen sichergestellt.146 In diesen Fällen übernimmt eine Person in Personalunion gleichzeitig mehrere Organfunktionen in verschiedenen Konzernunternehmen. Die beiden wichtigsten Varianten betreffen Vorstandsdoppelmandate im Konzern sowie die Entsendung von Vorstandsmitgliedern einer Gesellschaft in den Aufsichtsrat einer anderen Gesellschaft.147 Der Fall der Vorstandsdoppelmandate ist vor allem in der Form verbreitet, dass die Vorstandsvorsitzenden der Tochtergesellschaften gleichzeitig dem Vorstand

142 143 144 145 146

147

Vgl. Weißenberger 2003, S. 299ff.; Eccles 1984, S. 151ff. Vgl. Littkemann 2004, S. 36f. Vgl. Scheffler 2005, S. 96f.; Theisen 2000, S. 210f. Vgl. Binder 1993, S. 165. Vgl. auch nachfolgend Harsch 2005, S. 90ff.; Scheffler 2005, S. 70ff.; Emmerich/ Habersack 2005, S. 342f.; v. Werder 2005, S. 56; Theisen 2000, S. 128; Holtmann 1989. Vgl. Bernhardt 1986, S. 8; Semler 1987, S. 719ff.; Bernhardt/ Witt 1995, S. 1352.

42 der Muttergesellschaft angehören. Zugleich übernehmen häufig andere Vorstandsmitglieder der Muttergesellschaft den Aufsichtsratsvorsitz. Gegen diese Ausgestaltung der Vorschriften des Aktienrechts sind insbesondere in Bezug auf den faktischen Konzern kritische Stimmen laut geworden. Problematisch gesehen werden drei Bereiche:148 

eine dem Kollegialprinzip widersprechende Primatstellung des entsandten Vorstandsmitglieds,



die Missachtung des Überwachungsauftrags des Aufsichtsrats der Tochtergesellschaft,



eine für faktische Konzerne unzulässig intensive Konzernintegration.

Aus diesen Gründen wird bei Tochterinsolvenzen auch die Möglichkeit eines Haftungsdurchgriffs auf die Konzernmutter in Betracht gezogen. Während zu Beginn der 90er Jahre der Einsatz personeller Verflechtungen unter deutschen Aktiengesellschaften noch weit verbreitet war,149 zeigt sich in der Studie von Kengelbach/ Roos als Folge der Entflechtung der Kapitalbeteiligungen der „Deutschland AG“ auch eine geringere Verbreitung der personellen Verflechtungen.150 Schließlich zählt zum personellen Führungsbereich auch eine konzernweit einheitliche Führungskräftepolitik. Analog zum Cash-Management im finanziellen Führungsbereich führt eine übergreifende Abstimmung der Personalnachfrage und -überhänge durch konzernweite Planung und Koordinierung sowohl zu reduzierten Transaktionskosten als auch zu einer höheren Attraktivität als Arbeitgeber auf dem externen Arbeitsmarkt. Hinzu kommen Standardisierungs- und Spezialisierungseffekte in der Personalwirtschaft durch Festlegung von Richtlinien und Grundsätzen zur einheitlichen Ausführung der personalwirtschaftlichen Funktionen. Schließlich verhilft eine

148

149 150

Vgl. v. Werder 2005, S. 349; Heller 1998, S. 142ff.; Bernhardt/ Witt 1995, S. 1352f.; v. Werder 1989a, S. 37ff.; Semler 1987, S. 732ff.; Hoffmann-Becking 1986. Vgl. Windolf/ Beyer 1995, S. 16ff. Vgl. Kengelbach/ Roos 2006, S. 20f. Trotz der absolut gesehen niedrigeren Zahl personeller Verflechtungen zeigt dieser Befund bei relativer Betrachtung in Bezug auf Konzerne, dass, wenn aufgrund der Beteiligungsverhältnisse die Möglichkeit personeller Verflechtungen gegeben ist, diese von deutschen Konzernen nach wie vor auch genutzt wird.

43 übergreifende Führungskräfteplanung mit entsprechenden Maßnahmen der Personalentwicklung und des Personaleinsatzes zu einer qualitativ und quantitativ besseren Verfügbarkeit geeigneter Kandidaten bei der Besetzung von Schlüsselpositionen.151  Fachliche Führung in weiteren Funktionen interner Führung

Unabhängig von den in der Organverfassung festgeschriebenen Möglichkeiten der Durchsetzung einheitlicher Leitung in der finanziellen und personellen Führung gilt für alle Funktionen, dass durch eine Zentralisierung in Zentralbereichen verbunden mit einer Standardisierung der Funktion potentiell ein Mehrwert gegenüber einer dezentralen Organisation geschaffen werden kann.152 Darüber hinaus sind, wie in Abschnitt 3.3 noch ausführlich erläutert wird, solche Corporate Function und Corporate Service Einheiten in Abhängigkeit von ihrer organisatorischen Ausgestaltung wichtige Instrumente der Konzernleitung bei der Durchsetzung einheitlicher Leitung.153 Grundsätzlich geht es bei Überlegungen bezüglich funktionaler Zentralbereiche immer einerseits um den Aufbau und die Poolung von Spezialwissen, andererseits um Skaleneffekte bei einer standardisierten Leistungserstellung. Beides wäre den Tochterunternehmen nicht in gleicher Weise möglich und generiert zusätzlichen Wert auf der Konzernebene.154 Dennoch werden immer auch in den Gliedbetrieben funktionale Spezialisten benötigt, die entweder als Weisungsempfänger die Vorgaben der zentralen Führungseinheiten vor Ort umsetzen oder als Auftraggeber gegenüber zentralen Serviceeinheiten agieren. Auf diese Weise entsteht je Funktion ein soziales Netz funktionaler Spezialisten, welches zum einen der zentralen Führungskräfteentwicklung als Pool zur Verfügung steht, zum anderen auch ohne in den Organverfassungen verankerten Eingriffsrechten zur Durchsetzung einheitlicher Leitung genutzt werden kann.155

151 152

153 154 155

Vgl. Theisen 2000, S. 235f.; Hungenberg/ Hahn 1995, S. 474ff.; Hungenberg 1990, S. 443ff. Vgl. Goold et al. 1994, S. 187ff. sowie Kreisel 1995, S. 17ff. und die dort diskutierten konzeptionellen Erklärungsbeiträge. Vgl. Götz 1998, S. 533. Vgl. Goold et al. 1994, S. 188. Vgl. das zentrale Community Management bei der Bayer AG, Becker 2006, S. 28f.

44  Externe Führung und Führungskontrolle

Die Aufgaben der externen Führung sind unstrittig Aktivitäten, die den Konzern als Ganzes tangieren und somit zu den Konzernführungsaufgaben zählen. Diese Aufgaben nehmen in der Praxis in großen Teilen Mitglieder des Konzernvorstands persönlich wahr. Diese werden professionell von zentralen Einheiten, wie z.B. Kommunikation, Public Relations oder Investor Relations, unterstützt.156 Ergänzend zur Überwachung der Geschäftsführung durch den Aufsichtsrat resultiert aus der Gesamtverantwortung des Vorstandsgremiums für die Mitglieder des Vorstands eine wechselseitige Überwachungspflicht hinsichtlich der Rechtmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit und Sorgfalt der Geschäftsführung.157 Auch diese Aufgabe wird typischerweise an eine zentrale Organisationseinheit delegiert, die in der Regel als Konzernrevision, Innenrevision oder Auditing bezeichnet wird.158 Es geht dabei nicht nur um Untersuchungen aus besonderem Anlass, sondern auch um regelmäßige Prüfungsprogramme, die in festgelegten Zeitabständen systematisch die wesentlichen Risikofelder erfassen und prüfen.159 Der organisatorischen Verankerung der derivativen Führungsaufgabe der Innenrevision kommt insofern eine besondere Bedeutung zu, da bei Verletzung ihrer Organisationspflichten für die Konzernleitung aus ihrer Allzuständigkeit und Generalverantwortung eine Erfolgshaftung resultieren kann.160 Über die regulären Aufgaben der Innenrevision hinaus hat der Konzernvorstand eine Kontrollaufgabe in Bezug auf Geschäfte der Tochtergesellschaften mit besonderem Risikopotential oder besonderer Tragweite. Zum Schutz der Konzerninteressen genügt nicht die Entsendung einzelner Vorstandsmitglieder in den Aufsichtsrat der abhängigen Unternehmen. Die Kontrolle der Risiken ist originäre Aufgabe des Gesamtvorstands des herrschenden Unternehmens. Deshalb

156

157 158

159

160

Vgl. Bühner 1996a, S. 23 und 54ff. sowie die Praxisberichte von Siemens (Posner 2005, S. 159ff.) und BASF (Gress/ Kokott 2005, S. 154ff.). Vgl. Götz 1998, S. 537. Vgl. Scheffler 2005, S. 234ff.; Lindner 2003, S. 405ff.; Theisen 2000, S. 242ff.; Zünd 1992, Sp. 1048ff. Vgl. Götz 1998, S. 538f. Allerdings lassen sich solche Maßnahmen bei Aktiengesellschaften, die nicht eingegliedert oder Gegenstand eines Beherrschungsvertrags sind, nur mit Zustimmung ihres Vorstands durchführen. Vgl. Lindner/ Dumstorf 2004, S. 15ff.; Heller 1998, S. 140ff.; Martens 1988, S. 201f.

45 ist für solche Fälle in gesellschaftsvertraglichen Regelungen ein Zustimmungsvorbehalt durch den Konzernvorstand zu vereinbaren, wenn die Beherrschungsverhältnisse dieses erlauben.161 Nach der in diesem Abschnitt abgeschlossenen Diskussion der originären und derivativen Aufgaben der Konzernführung wird im nächsten Abschnitt die Organisation der Führung, d.h. die Verteilung der Führungsaufgaben auf Aufgabenträger und die ergänzenden Regelungen zur arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung, behandelt.

3 3.1

Organisation der Konzernführung Instrumentelle Sichtweise der Führungsorganisation

 Arbeitsteilung und Koordination als Grundtatbestände der Organisation

Aufbauend auf die Präzisierung der Aufgaben der Konzernführung in funktioneller Sicht ist zu klären, welche Aufgabenträger in institutioneller Sicht für die Aufgabenerfüllung in Betracht kommen und wie die Arbeitsteilung und Koordination zwischen diesen Trägern gestaltet werden soll. Ausgangspunkt sind die rechtlichen Regelungen des Aktiengesetzes zu den Aufgaben der Gesellschaftsorgane sowie alle in der Praxis als üblich und in der Rechtsprechung als zulässig erachteten Formen der Delegation von Führungsaufgaben. Grundsätzlich liegt wie in Abschnitt 2.1 dargestellt der Konzernleitungsauftrag beim Vorstand der Konzernobergesellschaft. Da dessen Mitglieder jedoch aufgrund ihrer begrenzten Handlungskapazität nicht alle Aufgaben der Konzernführung in Person wahrnehmen können, lässt sich die Leitung des Konzerns nur durch Arbeitsteilung und Delegation erfüllen.162 Bei der Zerlegung der Gesamtaufgabe in delegierbare Teilaufgaben darf der Kontext der Gesamtaufgabe nicht außer Acht gelassen werden, weshalb Erich Kosiol die Tätigkeit des Organisierens als „Strukturierung von

161 162

Vgl. Götz 1998, S. 538f. Vgl. auch nachfolgend v. Werder 2005, S. 3ff.; Schanz 1994, S. 11f. und S. 69ff.

46 Ganzheiten“ bezeichnet.163 Aufgrund der Interdependenzen zwischen Teilaufgaben zieht eine interpersonelle Arbeitsteilung negative Konsequenzen in Form von Autonomiekosten nach sich, wenn nicht Vorkehrungen gegen isolierte Entscheidungen getroffen werden, die das Gesamtinteresse des Konzerns außer Acht lassen (vgl. Abb. 7). Für die hier untersuchte Gesamtaufgabe der Konzernleitung betrifft dies unternehmerische Entscheidungen der Sparten, Regionen oder Funktionen der zweiten Hierarchieebene sowie Autonomiekosten aufgrund der Arbeitsteilung innerhalb des Vorstandsgremiums. Abb. 7: Grundtatbestände der Organisation

Arbeitsteilung Komplexe Gesamtaufgabe + Begrenzte Kapazitäten der Aufgabenträger

Autonomiekosten

trade-off

Abstimmungskosten

Koordination

Quelle: nach v. Werder 2005, S. 4. Zur Vermeidung von Autonomiekosten erfordert Arbeitsteilung als logische Konsequenz ein Mindestmaß an Koordination, welche die Teilaktivitäten aufeinander abstimmt und auf die übergeordneten Ziele der Gesamtaufgabe ausrichtet. In Anlehnung an Hoffmann wird nachfolgend unter Koordination verstanden die „notwendige und bewusste Abstimmung und Ausrichtung dezentraler […] Handlungen

und

Entscheidungen

interdependenter

organisatorischer

Einheiten im Hinblick auf die Erfüllung von Unternehmungszielen unter Anwendung struktureller, technokratischer und personeller Koordinationsmaßnahmen.“164

163 164

Vgl. Kosiol 1976, S. 19. Hoffmann 1980, S. 305. Eine Übersicht über alternative Systematisierungsmöglichkeiten von Koordinationsinstrumenten gibt Bassen 1998, S. 100ff.

47 Die durch Arbeitsteilung entstehenden Autonomiekosten lassen sich durch Koordinationsmaßnahmen zumindest in Grenzen halten. Demgegenüber steht der Zeit- und Ressourcenverzehr für die Koordinationstätigkeit, der unter dem Begriff der Abstimmungskosten zusammengefasst wird. Im Kontext der hier untersuchten Frage bezieht sich Koordination auf die Abstimmung zwischen der Konzernleitung und solchen organisatorischen Einheiten, an die im Zuge der Arbeitsteilung Konzernführungsaufgaben delegiert wurden. Sowohl in Bezug auf die Arbeitsteilung als auch hinsichtlich des resultierenden Koordinationsbedarfs können nach der Richtung eine horizontale und eine vertikale Dimension unterschieden werden.165 Vertikale Arbeitsteilung führt zu einer rangmäßigen Gliederung von Entscheidungen und der entsprechenden Verteilung von Kompetenzen auf Leitungsstellen. Demgemäß beschreibt vertikale Koordination die Abstimmung der nach ihrem Rang auf die verschiedenen Hierarchieebenen verteilten Führungs- und Ausführungsaufgaben. Aus der Verteilung von Entscheidungsbefugnissen resultiert in der horizontalen Dimension ein Abstimmungsbedarf zwischen interdependenten Führungs- und Ausführungsentscheidungen auf einer Hierarchieebene.  Instrumentelles Organisationsverständnis

Dem hier verfolgten Ansatz liegt ein instrumentelles Organisationsverständnis zugrunde.166 Die Organisation als Verhalten steuernde formelle Systemstruktur ist ein Instrument zur effizienten Erfüllung der Gesamtaufgabe des Wirtschaftsverbunds und das Ergebnis bewusster organisatorischer Gestaltung. Diese umfasst die beiden Schritte der Konfiguration der äußeren Form der Systemstruktur und der Koordination des Verhaltens der in dieser Systemstruktur handelnden Akteure. Im Rahmen der Arbeitsteilung ist die komplexe Gesamtaufgabe zu analysieren und in Teilaufgaben zu zerlegen, anschließend erfolgt die Synthese von Teilaufgaben zu Stellen und Organisationseinheiten und damit verbunden die Zuweisung von

165

166

Vgl. Mintzberg 1983, S. 26ff.; Bleicher 1968, S. 282ff.; Frese 1975, S. 217ff.; Frese 2005, S. 130ff. Vgl. Schreyögg/ v. Werder 2004, Sp. 967ff.

48 Kompetenzen.167 Bei der Konfiguration der Hierarchie als nach außen erkennbarem Ordnungsmuster des zu gestaltenden Systems werden die Teilaufgaben horizontal segmentiert und vertikal strukturiert (vgl. Abb. 8).168 In der vertikalen Dimension entsteht durch die stufenweise Schaffung von Leitungsstellen (Instanzen) das Bild der Pyramide, die durch Leitungsbreite und Leitungstiefe sowie die Struktur der Weisungsbeziehungen näher charakterisiert werden kann.169 Abb. 8: Organisatorische Gestaltung und organisatorische Effizienz Organisatorische Gestaltung

Komplexe Gesamtaufgabe + Begrenzte Kapazitäten der Aufgabenträger

Konfiguration - horizontale Segmentierung - vertikale Strukturierung arf bed ngs u m stim Ab Arbeitsteilung

Organisationsstruktur

Koordination - strukturell - personell - technokratisch

Verhalten

Ziel der Gesamtaufgabe

Organisatorische Effizienz

Handlungsergebnisse

Inhaltliche Aussagekraft erfährt die Hierarchie aus den Kriterien, nach denen die Gesamtaufgabe horizontal segmentiert wird. Hier sind objekt- und verrichtungsorientierte Gliederungen zu unterscheiden, woraus die klassischen aufbauorganisatorischen Grundmodelle der funktionalen und divisionalen Organisation resultieren. Die Überlegungen gelten jedoch für alle Hierarchiestufen.170 Neben den Grundformen der eindimensionalen Segmentierung sind auch mehrdimensionale Varianten möglich, so dass z.B. produktorientierte- und regionale Bereiche auf einer Hierarchiestufe nebeneinander stehen.

167 168

169

170

Vgl. Kosiol 1976, S. 45ff. und S. 80ff.; Krüger 2005, S. 151ff. Vgl. Frese 2005, S. 130f. (Strukturierung) und S. 132 (Segmentierung); speziell für den Konzern vgl. Theisen 2000, S. 164ff. sowie grundlegend v. Werder 1986, S. 68ff. Der Begriff der Konfiguration geht auf Pugh et al. 1968 zurück und ist der Organisationsliteratur weit verbreitet, vgl. exemplarisch Kieser/ Walgenbach 2007, S. 137f. Für die hier verwendete Begriffsfassung von Hierarchie als universelles Ordnungsmuster komplexer Systeme vgl. Krüger 2005, S. 157ff. Vgl. Krüger 2005, S. 193ff.

49 Die in der Konfiguration festgelegte Arbeitsteilung erzeugt Abstimmungsbedarf, der im zweiten Schritt der organisatorischen Gestaltung durch Maßnahmen der Koordination ergänzt wird. Koordination zieht zwar Abstimmungskosten nach sich, hält jedoch die Autonomiekosten in Grenzen. Effiziente organisatorische Gestaltung zielt immer auf den günstigsten Kompromiss zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten (Abb. 9). Abb. 9: Effizienz als Optimum von Autonomie- und Abstimmungskosten Kosten

Autonomiekosten Gesamtkosten

Abstimmungskosten K0

Koordinationsintensität

Quelle: nach Frese 2005, S. 146, aufbauend auf Emery 1969, S. 31.  Führungsorganisation als Instrument zur Umsetzung der Konzernstrategie

Im Konzern können zur Umsetzung der verfolgten Strategie sowohl hierarchische wie auch marktliche Mechanismen eingesetzt werden.171 Die Konzernorganisation ist somit als komplementär zu Marktbeziehungen einsetzbares Instrument zur Umsetzung der Konzernstrategie zu begreifen. Die Strategie determiniert sowohl die Komplexität der Gesamtaufgabe und die Vorteilhaftigkeit einzelner Formen der Arbeitsteilung als auch den aus der Arbeitsteilung resultierenden Koordinationsbedarf in den Merkmalen der Koordinationsrichtung und der benötigten Eingriffstiefe.

171

Vgl. auch Abschnitt B1.3, S. 10.

50 Die Grundstrategie des Finanzmanagements verzichtet weitestgehend auf weitere horizontale und vertikale Eingriffe durch die Konzernleitung.172 Doppelarbeit und Redundanzen zwischen den Konzernunternehmen werden bewusst in Kauf genommen. Implizit steckt dahinter die Annahme, dass die Abstimmungskosten höher wären als der durch zusätzliche Koordination herbeigeführte Nutzen.173 Organisatorisch liegt der Fokus auf der Gestaltung der Arbeitsteilung, hinsichtlich der resultierenden Autonomiekosten werden überwiegend marktliche Mechanismen eingesetzt, auf strukturelle Koordinationsinstrumente wird meist verzichtet.174 Die Grundstrategie der Mobilisierung fokussiert organisatorisch auf eine Spezialisierung und Ressourcenpoolung auch nicht-finanzieller Ressourcen. Im Gegensatz zur Strategie des Finanzmanagements bedarf es bei der Mobilisierung jedoch koordinierender Eingriffe der Konzernleitung bei der Aufgabenerfüllung. Da die erwünschten Effekte durch vertikale Eingriffe erzielt werden, ist auch die Richtung der anschließend notwendigen Koordination überwiegend vertikal. Demgegenüber zielt die Grundstrategie des Synergiemanagements auf horizontale Effekte, der resultierende Koordinationsbedarfs ist vorwiegend horizontal. Die verfolgte Grundstrategie zieht jeweils andere Formen der Arbeitsteilung, d.h. insbesondere der Segmentierung der Teilbereiche, nach sich. Im Rahmen der Führungsorganisation des Konzerns ist der resultierenden Grundstruktur sowohl bei der Konfiguration der Führungshierarchie als auch bei der Einrichtung struktureller Maßnahmen zur Reduktion der resultierenden Koordinationsbedarfe Rechnung zu tragen.

172

173 174

Zu den drei Grundstrategien vgl. Abschnitt B2.2, S. 10 sowie ausführlich Ringstetter 1995, S. 85ff. Vgl. Hoffmann 1980, S. 335; Mellewigt 1995, S. 116. Eine Alternative besteht darin, die Tochtergesellschaften an die Börse zu bringen und die Koordination dem Kapitalmarkt zu überlassen, vgl. Braun 1987, S. 12f.; zitiert nach Mellewigt 1995, S. 116.

51

3.2

Konfiguration der Gestaltungsparameter

 Führungsorganisation als Kernproblem effizienter Konzernorganisation

Während die Rechtsstruktur eines Konzerns in der Regel das Ergebnis von Akquisitionen, Fusionen und anderen Formen der Umwandlung ist, erfordert die Pflicht zur ordnungsmäßigen Geschäftsführung, die Organisationsstruktur des Konzerns regelmäßig zu hinterfragen und im Sinne einer möglichst effizienten Umsetzung der Konzernstrategie zu gestalten.175 Historisch war diesbezüglich auch in der Bundesrepublik Deutschland seit den 60er Jahren ein Trend zur Divisionalisierung der Grundstruktur zu beobachten,176 der seit den 80er Jahren einher geht mit einer verstärkten Holdingbildung in Bezug auf die Organisation der Konzernspitze.177 Umfassende theoretische Arbeiten zur Vorteilhaftigkeit dieser so genannten M-Form Organisation (multibusiness organization) hat Oliver E. Williamson vorgelegt.178 Demnach sind funktional organisierte Unternehmen ab einer gewissen Größe ineffizient, da die in ihrer Informationskapazität beschränkten Führungskräfte zu sehr in operative Aufgaben verwickelt sind und demzufolge strategische Aufgaben vernachlässigen. Beide Nachteile sieht Williamson in der M-Form Organisation beseitigt. Die Spartenleitung begrenzt die Spielräume für opportunistisches Verhalten der Mitarbeiter im operativen Geschäft und entlastet so das Topmanagement. Gleichzeitig verbessert sich durch die Spartenverantwortung und verbesserte Ergebniszurechnung die Anreizsituation der Führungskräfte. Daher kann sich das Topmanagement auf Finanzierungs- und Kontrollaufgaben konzentrieren. Im Vergleich zum externen Kapitalmarkt verfügt das Topmanagement über interne Informationen, so dass Fehlallokationen weitgehend vermieden werden können. Aus dieser Sicht sind große

175 176

177 178

Vgl. Götz 2003, S. 2. Vgl. Bühner/ Walter 1977; Gatignon/ Anderson 1998, S. 305ff.; Teubner 1991, S. 190; Götz 2003, S. 3. Vgl. die Zusammenstellung bei Zeiss 2006b, S. 13ff. sowie Gomez 1992, S. 166ff. Vgl. Williamson 1975, S. 133ff.; Williamson 1981, S. 1555f.; Frost 2005, S. 96ff.; Grant/ Nippa 2006, S. 594ff.

52 „multibusiness firms“ dem Kapitalmarkt überlegen, so dass ihre Entstehung als Folge von Funktionsmängeln des externen Kapitalmarkts erklärt werden kann. Diese transaktionskostentheoretischen Überlegungen zur M-Form Organisation von Williamson konnten in den 70er und 80er Jahren auch empirisch bestätigt werden.179 Frost argumentiert hingegen in ihrer Habilitation, dass sich die M-Form Hypothese in der heutigen Zeit nicht mehr aufrechterhalten lasse.180 Zum einen gäbe es inzwischen zahlreiche externe Kapitalgeber, die bezüglich einzelner Branchen über ein umfangreicheres Spezialwissen verfügen als die Leitung eines breit diversifizierten Unternehmens. Zum anderen sind Investitionsentscheidungen in Spartenorganisationen miteinander verknüpft. Aus der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität der Spitze resultieren bei ungleichem Informationsstand zu gleichzeitig zu entscheidenden Investitionsentscheidungen Fehlallokationen des Kapitals, die in der Literatur als Bundling-Effekte beschrieben werden.181 Grundsätzlich ist zu hinterfragen, inwiefern die Überlegungen zur M-Form Organisation auch für Konzerne gelten. Hier ist festzuhalten, dass trotz der rechtlichen Selbständigkeit der Konzernunternehmen bedingt durch die einheitliche Leitung als konstituierendem Merkmal des Konzerns eine Hierarchie im Sinne Williamsons gegeben ist.182 Insofern entsprechen auch Konzerne den der M-Form Hypothese zugrunde liegenden Annahmen. Zum anderen können aufgrund der grundsätzlichen Möglichkeit im Konzern, Tochterunternehmen getrennt an die Börse zu bringen und Möglichkeiten der externen Finanzierung über den Kapitalmarkt zu nutzen,183 die Gegenargumente des Spezialwissens und der Bundling-Effekte im Konzernkontext entkräftet werden. Diese Überlegungen bestätigt der empirische Fakt, dass die divisionale Grundform mit einer Zentralisation aller strategischen Entscheidungen in

179

180

181 182 183

Vgl. Armour/ Teece 1978, S. 116ff.; Palmer et al. 1987; S. 25ff., die jedoch den Größeneffekt nur indirekt bestätigen konnten. Vgl. Frost 2005, S. 97ff. Anzumerken ist, dass Frost nicht explizit Konzerne diskutiert. Im selben Kontext ist zu sehen, dass sich Goold/ Campbell in ihrem 2002 erschienenen Buch ebenfalls explizit Unternehmen widmen, die „more interrelated“ sind und nicht der Reinform der M-Form entsprechen. Vgl. Liebeskind 2000, S. 61ff. Vgl. Abschnitt B1.3, S. 10 und ähnlich Schenk 1997a, S. 60f. Vgl. Abschnitt B1.1, S. 10.

53 einer Spitzeneinheit ohne operative Aufgaben nach wie vor die dominierende Organisationsstruktur von Konzernen darstellt.184 Aufgrund der beschränkten Managementkapazität ist eine Delegation von Aufgaben des Vorstandsgremiums erforderlich und in den mit dem Gesamtleitungsauftrag vereinbaren Grenzen auch juristisch zulässig.185 Dies betrifft die Delegation innerhalb des Vorstands an einzelne Vorstandsmitglieder, die Delegation an Arbeitnehmer der Muttergesellschaft und die Delegation an nachgelagerte Einheiten. Während eine Arbeitsteilung und Spezialisierung innerhalb des Vorstandsgremiums bei funktionaler Grundstruktur als unkritisch gesehen wird, ist in der juristischen Literatur immer wieder diskutiert worden, inwiefern sich der Gesamtleitungsauftrag des Vorstandsgremiums mit einer divisionalen Grundstruktur, oder genauer gesagt mit einer Delegation der Verantwortung für einzelne Sparten an einzelne Vorstandmitglieder, vereinbaren lasse.186 Den aktuellen Stand der Diskussion fasst Götz wie folgt zusammen: „Im Ergebnis wird die grundsätzliche Zulässigkeit der Divisionalisierung bejaht, solange die interne Organisation des Vorstands eine ordnungsgemäße Wahrnehmung der sich aus der Gesamtverantwortung ergebenden Überwachungs- und Kontrollpflichten durch jedes einzelne Vorstandsmitglied und dazu spiegelbildlich entsprechende Informations- und Kontrollrechte gewährleistet.“187 Mit dieser Rechtsprechung wird der dominierenden Rolle der Spartenorganisation in der Praxis Rechnung getragen. Die Frage nach der organisatorischen Effizienz der Konzernorganisation reduziert sich damit im Kern auf die Ausgestaltung der Delegation von Konzernführungsaufgaben bei gegebener Grundstruktur, d.h. auf die Führungsorganisation des Konzerns.

184 185 186

187

Vgl. die eigenen empirischen Befunde in Abschnitt D2. Vgl. v. Werder 2005, S. 332f.; Peltzer 2003, S. 239f.; v. Werder 1989b, S. 410ff. Vgl. Semler 1996, S. 20 und S. 186; Wiesner 1999, S. 208; Fleischer 2003a, S. 451f.; Fleischer 2003b, S. 7; Götz 2003, S. 3; Fleischer 2005, S. 761. Abgesehen von Schwark 1978, S. 223ff., geht keine der Quellen spezifisch auf Konzernsachverhalte ein, jedoch gelten die aktienrechtlichen Bestimmungen analog. Götz 2003, S. 3.

54  Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation

Als Delegationsempfänger und damit Aufgabenträger von Konzernführungsaufgaben werden nachfolgend neben einzelnen Mitgliedern des Konzernvorstands die an die Spitzeninstanz des Konzerns angebundene zweite Ebene sowie direkt an den Vorstand oder einzelne Vorstandsmitglieder angebundene Zentraleinheiten betrachtet. Dieser Gestaltungsbereich wird hier als Konzernleitung bezeichnet.188 Dem Sprachgebrauch der Praxis folgend umfasst demgegenüber der Begriff der Konzernzentrale (bzw. Corporate Center) als Teilmenge der Konzernleitung nur die Spitzeninstanz und die direkt an den Vorstand berichtenden Zentraleinheiten (vgl. Abb. 10).

Vertikale Koordination

Abb. 10: Gestaltungsbereich der Konzernführungsorganisation Konzernvorstand Konzernzentrale Zentraleinheit 1

Spitzeninstanz Teilbereich 1

Spitzeninstanz Teilbereich 1

Zentraleinheit 2

Spitzeninstanz Teilbereich 1

Konzernleitung

Spitzeninstanz Teilbereich 1

Horizontale Koordination

Quelle: in Anlehnung an Rupp 2003, S. 235. Bezüglich der Aufgabenverteilung innerhalb des Gestaltungsbereichs der Konzernleitung können verschiedene Gestaltungsparameter der Führungsorganisation unterschieden werden.189 Ausgangspunkte der Gestaltung sind die Zahl der Teilbereiche und die Zahl der Vorstandsmitglieder. Für die im deutschen Aktienrecht vorgeschriebene Pluralinstanz resultieren Fragen nach der horizontalen und vertikalen Arbeitsteilung im Vorstand sowie der Beschlussfassung innerhalb des Gremiums. Unter der horizontalen Arbeitsteilung wird die

188 189

Vgl. Frese 2005, S. 538ff.; Scheffler 2004, Sp. 685; Becker 2004, S. 222f. Vgl. auch nachfolgend Frese 2005, S. 538ff., Jost 2000, S. 457ff.; Ludwig 1997, S. 59ff.; Krüger 1994, S. 258ff.; v. Werder 1987, S. 333ff.

55 Verteilung der Vorstandsaufgaben auf einzelne Mitglieder verstanden.190 Hinsichtlich dieser Ressortierung bestehen verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten. Üblich ist eine Spezialisierung der Vorstandsmitglieder auf einzelne Funktionen, Produkte, Kunden oder Regionen. Eine Aufgabenspezialisierung kann nach nur einem dieser Kriterien (eindimensionale Ressortierung) oder nach mehreren Kriterien (mehrdimensionale Ressortierung) erfolgen (vgl. Abb. 11). Abb. 11: Formen der Vorstandsressortierung eindimensionale Ressortierung

einfache Mehrdimensionalität

Mehrfachressortierung

z.B. funktionale Ressorts

z.B. funktionale und regionale Ressorts im Gremium, jedes Ressort umfasst aber nur Aufgabengebiete einer Dimension

Einzelne Ressorts umfassen Aufgabengebiete aus mehreren Dimensionen, z.B. Produktion und Region

Zur sprachlichen Präzisierung ist zwischen Vorstandsressorts als Aufteilung der Aufgabengebiete unter den Mitgliedern des Gremiums einerseits, und Unterressorts, verstanden als zum jeweiligen Vorstandsressort zugehörige Teilaufgabengebiete, zu unterscheiden. Ein Vorstandsressort, z.B. das Finanzressort, kann somit ein oder mehrere Unterressorts, z.B. Controlling und Finanzen, umfassen. Mit diesen Begriffen kann dann auch ein Sonderfall der mehrdimensionalen Vorstandsressortierung gekennzeichnet werden. Im Fall der Mehrfachressortierung verantworten einzelne Vorstandsmitglieder gleichzeitig Unterressorts mehrerer Dimensionen, z.B. Produktion (funktionale Dimension) und Nordamerika (regionale Dimension). Die vertikale Arbeitsteilung behandelt die Ausgestaltung der Entscheidungsbefugnisse innerhalb des Vorstands. Werden keinerlei Weisungsbefugnisse geteilt und alle Entscheidungen gemeinsam getroffen, wird vom Teamprinzip gesprochen. Demgegenüber werden beim Hierarchieprinzip Entscheidungs- und Weisungsrechte vom

190

Vgl. Alewell 2004, Sp. 39f.; Krüger 1994, S. 258f.

56 Vorstandsgremium an einzelne Vorstandsmitglieder delegiert. Die Weisungsrechte gelten jedoch nur für einen vordefinierten Entscheidungsraum. Grundsatzentscheidungen und Koordinationsfragen werden weiterhin vom Vorstandsgremium entschieden. Durch diese Abstufung entsteht quasi eine zusätzliche Hierarchieebene. Bei jeder Form der vertikalen Delegation sind jedoch Kontroll- und Weisungsrechte des Vorstands notwendig, so dass Grundsatzfragen immer im Gremium entschieden werden.191 Eng verknüpft mit der vertikalen Arbeitsteilung im Vorstand ist die Struktur der Weisungsbeziehungen. Grundsätzlich sind bei Entscheidungsfindung nach dem Teamprinzip die angebundenen Einheiten nicht einzelnen Vorstandsmitgliedern weisungsgebunden, sondern dem Vorstandsgremium. Organisatorisch wird daher von einer Gremienanbindung gesprochen, auch wenn einzelne Vorstandsmitglieder für ihre Ressorts die Entscheidungen vorbereiten und als Ansprechpartner fungieren. Vielfältiger sind die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Weisungsbeziehungen im Fall des Hierarchieprinzips. Entsprechend der delegierten Entscheidungs- und Weisungsrechte für Einzelfragen enden auch die Weisungsbeziehungen in diesem Fall bei einzelnen Vorstandsmitgliedern, weshalb hier von Individualanbindung gesprochen wird. Grundsatz- und Koordinationsfragen verbleiben auch beim Hierarchieprinzip als Gremienentscheidung beim Vorstand, woraus die Frage nach der Beschlussfassung resultiert.192 Im Mehrpersonenvorstand nach deutschem Aktienrecht ist das Kollegialprinzip vorgesehen (§77 Abs. 1 AktG). In der Fassung als Kassationskollegialität ist die Einstimmigkeit aller Mitglieder gefordert. Auf diese Weise wird die Berücksichtigung aller Mitgliedsinteressen sichergestellt, allerdings verlangsamt diese Form der Beschlussfassung i.d.R. die Entscheidungsprozesse ganz erheblich. Üblich ist daher eine Form der Abstimmungskollegialität, bei der einfache oder qualifizierte Mehrheiten zu einer Entscheidung führen. Entscheidet bei Stimmengleichheit die Stimme des Vorstandsvorsitzenden wird von Primatkollegialität gesprochen. Zum Schutz von

191 192

Vgl. Fleischer 2003a, S. 451f.; Frese 2005, S. 538f. Vgl. Krüger 1994, S. 254f.; v. Werder 1987, S. 333ff.; Wiesner 1999, S. 225; Fleischer 2004, S. 2645.

57 Einzelinteressen können bei Abstimmungskollegialität zusätzliche Veto- bzw. Genehmigungsrechte eingeräumt werden. Im Rahmen der vertikalen Arbeitsteilung können zur Entlastung der Konzernleitung Entscheidungs- und Weisungsrechte auch an zentrale Einheiten delegiert werden. Zu den Gestaltungsparametern der Führungsorganisation zählen daher ebenso die Zahl der Corporate Function Einheiten und die Zahl der Corporate Service Einheiten sowie deren Anbindung an die Spitzeninstanz.193 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der aus der Konzernleitungssorgfalt resultierenden Organisationsverantwortung bezüglich der Gesamtleitung durch eine entsprechende Ausgestaltung der hier dokumentierten Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation Rechnung getragen werden kann.194

3.3

Koordination mit Corporate Functions und Corporate Services

 Einordnung in die Systematik der Koordinationsinstrumente

Die Konzernleitung bedient sich in der Unternehmenspraxis einer Reihe von Instrumenten, die nach Hoffmann in technokratische, personelle und strukturelle Koordinationsinstrumente unterteilt werden können (vgl. Abb. 12).195 Abb. 12: Zentraleinheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente Technokratische Koordinationsinstrumente



Gesellschaftsrechtliche und vertragliche Regelungen



Konzernplanung, Konzernberichtswesen und Konzernkontrolle



Regeln und Heuristiken

Personelle Koordinationsinstrumente

  

Aus- und Weiterbildung Transfer von Mitarbeitern

Strukturelle Koordinationsinstrumente

 

Zentraleinheiten



Projektgruppen

Personale Führung

Kollegien/ Ausschüsse/ Komitees

Quelle: nach Hoffmann 1980, S. 328ff.

193 194 195

Vgl. ähnlich Becker 2004, S. 227. Vgl. Abschnitt B2.1, S. 29 sowie Heller 1998, S. 140ff. Für eine andere Systematisierung vgl. Kieser/ Walgenbach 2007, S. 108 und dort angegebene Quellen.

58 Technokratische Instrumente reduzieren den Koordinationsbedarf, indem sie Umweltunsicherheit absorbieren und interne Interdependenzen zwischen Organisationseinheiten nach Art und Anzahl vereinfachen.196 Ausgangspunkt sind die Informationsbeziehungen, sowohl in der Umweltinteraktion als auch in Bezug auf den Informationsaustausch zwischen Organisationseinheiten. Technokratische Instrumente definieren Art und Umfang der zur Abstimmung benötigten Informationen und die Zeitpunkte, zu denen Informationen ausgewertet werden. Die Konzipierung und Umsetzung technokratischer Instrumente bedarf wiederum eines Aufgabenträgers. Sofern nicht der Konzernvorstand diese Aufgabe selbst übernimmt, sind technokratische Koordinationsinstrumente deshalb in der Regel verbunden mit der Einrichtung korrespondierender Zentraleinheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente. Die nachfolgenden Überlegungen zur Konzernführungsorganisation konzentrieren sich daher auf die strukturelle Komponente technokratischer Koordinationsinstrumente. Personelle Maßnahmen begründen sich aus der Annahme, dass durch Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen des Konzerns die Abstimmungskosten sinken, da die individuellen Ziele der Entscheider sich weitgehend decken mit den Zielen des Konzerns. Die in Abbildung 12 angeführten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung, des Mitarbeitertransfers und der unmittelbaren Beeinflussung durch personale Führung sind nicht Gegenstand der organisatorischen Gestaltung und werden deshalb nachfolgend nicht näher behandelt.197 Als strukturelle Koordinationsinstrumente werden alle Stellen und Stellenmehrheiten in der Konzernobergesellschaft begriffen, an die Koordinationsaufgaben delegiert werden und die auf diese Weise den Konzernvorstand unterstützen und entlasten. Die Möglichkeiten der Delegation von Leitungsaufgaben an untergeordnete Instanzen unterscheiden sich je nach Konzernierungsform,198 die zur Wahl stehenden Organisationsbausteine für eine Delegation innerhalb der Konzernobergesellschaft sind jedoch prinzipiell gleich. Als primärorganisatorische Bausteine werden Zentraleinheiten,

196 197 198

Vgl. Hoffmann 1980, S. 335f. Vgl. Hoffmann 1980, S. 336f. Vgl. v. Werder 1989b, S. 410ff.

59 Fachstäbe und Komitees unterschieden. Hinzu kommen Projekte und Programme als Elemente der Sekundärorganisation.199 Zentraleinheiten entstehen durch konzernweite Konzentration einzelner objekt- oder funktionsbezogener Aufgabengebiete verbunden mit einer zentralen Verankerung in der Konzernobergesellschaft. Diese Aufgaben umfassen zum einen alle Maßnahmen, die im Zusammenhang mit den horizontalen (Synergienutzung) und vertikalen (Spezialisierungseffekte, Skaleneffekte) Eingriffen in die Arbeitsteilung zwischen den Konzernbetrieben stehen,200 zum anderen den Betrieb der zentralen Steuerungs- und Kontrollsysteme.201 In Abhängigkeit von den an den Zentralbereich delegierten Weisungsbefugnissen gegenüber den dezentralen Einheiten können verschiedene Varianten vom Kernbereichs- bis zum Autarkiemodell unterschieden werden.202 Zentraleinheiten und deren organisatorische Verankerung als wichtigste strukturelle Koordinationsinstrumente stehen im Fokus der hier vorliegenden Untersuchung. Zur Erweiterung der Kapazität der Spitzeninstanz können auch Stäbe als Leitungshilfsstellen eingerichtet werden. Hierbei kann in der Praxis von der starren Arbeitsteilung in Entscheidungsvorbereitung durch den Stab und Entscheidung und Willensbildung durch die Linieninstanz durch Einräumung von Informations-, Mitspracheund teilweise begrenzten Entscheidungs- und Anordnungsbefugnissen abgewichen werden. Kritisch gesehen wird dabei häufig, dass durch die umfassende Entscheidungsvorbereitung und Informationsaufbereitung viele zentrale Stäbe faktisch über ein sehr hohes Maß an Entscheidungskompetenz verfügen.203 Bei der Betrachtung der organisatorischen Effizienz der Führungsorganisation werden Stäbe in Bezug auf die Informationskapazität der ihnen vorgesetzten Instanz berücksichtigt.204

199 200 201

202

203 204

Vgl. Hoffmann 1980, S. 338ff.; Schmidt 1993b, S. 117; Süss 2001, S. 175. Vgl. die Grundstrategien in Abschnitt B2.2, Seite 10. Vgl. Bleicher 1991, S. 645ff.; Kreisel 1995, S. 12ff.; Bühner 1996a, S. 8f.; Frese [Hrsg.] 1993 sowie die Zusammenstellung empirischer Ergebnisse bei Matiaske/ Mellewigt 2000, S. 18f. Vgl. Frese/ v. Werder 1993, S. 38 sowie die Darstellung der Arbeiten des Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach Gesellschaft in Abschnitt B4.1. Vgl. Hoffmann 1980, S. 339f.; Schmidt 1993b, S. 117. Vgl. die Bewertung der organisatorischen Effizienz einzelner Gestaltungslösungen in Abschnitt C3.

60 In globalen und diversifizierten Konzernen sind zentrale Stellen in der Regel zu weit entfernt von lokalen Marktgegebenheiten. Diesem Problem kann durch zeitlich unbefristete Komitees oder zeitlich befristete Projektgruppen begegnet werden, die sich sowohl aus Mitarbeitern der Konzernobergesellschaft als auch der betroffenen Konzernunternehmen zusammensetzen. Dadurch können aufgabenbezogen zentrale Vorstellungen mit dezentralen Erfordernissen in Einklang gebracht werden. Insbesondere die im Konzern im Vergleich zum Einheitsunternehmen verringerten hierarchischen Einflussmöglichkeiten machen Komitees und Projektgruppen zu einem wichtigen und häufig eingesetzten strukturellen Steuerungsinstrument.205  Vertikale und horizontale Koordination mit Corporate Functions und Services

Die nachfolgenden Überlegungen zur Effizienz der Konzernführungsorganisation konzentrieren sich auf strukturelle Koordinationsinstrumente der Primärorganisation. Die bedeutende Rolle von Zentraleinheiten betonen Goold et al. wie folgt: „Central functions […] provide specialist functional leadership and guidance for the business, as well as assisting the senior line managers in the parent in exercising stand-alone [Mobilisierung - vertikale Koordination] or linkage [Synergiemanagement - horizontale Koordination] influence.“206 Nach Galbraith ist „diese Gruppe [die Zentraleinheiten, A.d.V.], und nicht das Management, [..] die richtungweisende Intelligenz – das Gehirn – des Unternehmens“207, woran die hohe Bedeutung der Zentraleinheiten für die Konzernführung deutlich wird. In Abhängigkeit von der Koordinationsrichtung hat sich in der Literatur die Unterscheidung von Corporate Function und Corporate Service Einheiten etabliert (vgl. Abb. 13).208

205

206 207 208

Vgl. Schmidt 1993b, S. 117; Süss 2001, S. 178; Bernhardt/ Witt 1995, S. 1354. Die Zulässigkeit organexterner Führungsgremien, wie z.B. einem Executive Committee, ist nach wie vor umstritten (vgl. Götz 2003, S. 1ff), weshalb diese hier nicht näher betrachtet werden. Goold et al. 1994, S. 187. Galbraith 1968, S. 73. Vgl. hierzu auch die Diskussion bei Krüger 1977, S. 128f. Vgl. Reckenfelderbäumer 2004, Sp. 1668 sowie die nachfolgende Aufarbeitung der Literatur.

61 Abb. 13: Corporate Function und Corporate Service Einheiten Corporate Function Einheiten

S

teuerung

Bsp.

Auditing/ Revision

Konzernplanung

Controlling/ Reporting/ Accounting

PersonalMgmt.

vertikale Koordination

Business Unit 1

O

peration

Business Unit 2

Input

Output

Business Unit 3 horizontale Koordination

S

ervice

Bsp.

ITInfrastruktur

Liegenschaften

Accounting/ ControllingServices

Personalverwaltung

Corporate Service Einheiten

Quelle: nach Zeiss 2006b; S. 87; Rupp 2003, S. 235. Zentrale Corporate Function Einheiten unterstützen den Konzernvorstand bei der (vertikalen) Steuerung des Konzerns.209 Sie werden deshalb in der Praxis auch als „verlängerter Arm“ des Vorstands angesehen, da sie in Ausführung ihrer Funktion als weisungsbevollmächtigte Erfüllungsgehilfen des Vorstands durch die Vorgabe von Richtlinien und Standards vertikal in Entscheidungen der operativen Einheiten eingreifen. Auf diese Weise entlasten sie den Konzernvorstand in der Ausübung seiner Leitungsfunktion. Inhaltlich unterstützen Corporate Function Einheiten bei der Erfüllung von Aufgaben aus den originären Führungsbereichen und dem Bereich der externen Führung, insbesondere in den Funktionen Finanzen, Planung/ Konzernentwicklung, Controlling, Auditing/ Revision, Recht, Öffentlichkeitsarbeit, Bilanzen oder Steuern.210 Corporate Function Einheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente werden zur Umsetzung aller drei Grundstrategien des Konzernmanagements benötigt,

209

210

Vgl. Bassen 1998, S. 56f.; Kreisel 1995, S. 119f. sowie die nachfolgende Aufarbeitung der Literatur. Vgl. ähnlich die Argumentation bei Mellewigt 1995, S. 110; Anesini 1991, S. 170. Die Praxis

62 auch bei einer Beschränkung auf Finanzmanagement und in einem Mindestmaß auch bei überwiegender Verfolgung einer Strategie des Synergiemanagements, z.B. als Richtlinieninstanz für die horizontale Koordination. Demgegenüber werden Zentraleinheiten, die vornehmlich Services für die operativen Einheiten erbringen, unter dem Begriff Corporate Service Einheiten zusammengefasst.211 Durch konzernspezifische Leistungsangebote erfolgt eine horizontale Koordination, weshalb - in Abgrenzung zur Zentralisation (vertikale Koordination) auch von Konzentration gesprochen wird.212 Typische Beispiele sind die zentrale Buchhaltung, die Personalverwaltung oder auch der Betrieb der IT-Infrastruktur. Diese Aufgaben werden organisatorisch häufig in so genannten Shared Service Centern gebündelt.213 Corporate Service Einheiten dienen der Umsetzung einer Grundstrategie des Synergiemanagements. Übergeordnetes Konzernziel dieser organisatorischen Funktionskonzentration ist die Steigerung der Effizienz (z.B. Kostenreduzierung durch economies of scale, konzernweite Standardisierung und/oder Vermeidung redundanter Aufgabenerfüllung). Falls es sich bei den Dienstleistungen um standardisierte bzw. standardisierbare Leistungen handelt, ist hier stets auch ein Bezug über den externen Markt oder eine zusätzliche Vermarktung der internen Dienstleistungen an externe Kunden in Erwägung zu ziehen. Da Corporate Function Einheiten primär der direktiv vertikalen Koordination und Corporate Service Einheiten vor allem der horizontalen Koordination dienen, ist es nicht verwunderlich, dass in der Praxis für einzelne Teilfunktionen sowohl eine Corporate Function (z.B. IT-Strategie, Personalstrategie) als auch eine Corporate Service Einheit (z.B. IT-Betrieb, Personalverwaltung) vorzufinden sind. Beide Formen stellen für die Spitzeninstanz wichtige Führungsinstrumente mit je anderen Einsatzzwecken und -wirkungen bezüglich der Koordination der betrieblichen Teilbereiche dar. Unabhängig von der idealtypischen Trennung von Steuerungs- und Serviceaufgaben sind in der Praxis nach wie vor auch Fälle zu verzeichnen, in denen eine zentrale

211 212 213

spricht teilweise auch von einer „governance function“ dieser Einheiten. Vgl. Zeiss 2006b, S. 89f.; Bassen 1998, S. 56f.; Kreisel 1995, S. 118f. Vgl. Krüger 2004a, S. 190; Frese 1992, Sp. 2439; Frese/ v. Werder 1993, S. 11. Vgl. Krüger 2004a, S. 190ff.; Kagelmann 2001, S. 50ff.

63 Einheit sowohl Steuerungs- als auch Serviceaufgaben wahrnimmt. Solche Organisationslösungen führen jedoch insbesondere bei der Informationstechnologie aber auch im Personalbereich regelmäßig zu Widerständen bei den Teilbereichen, die in diesem Falle sowohl Weisungsempfänger als auch Kunden der Zentraleinheit sind.214

4

Konzernführungsorganisation in der Literatur

4.1

Organisationstheoretisch geprägte Forschungsarbeiten

Abb. 14: Übersicht über relevante organisationstheoretisch geprägte Vorarbeiten Autor

Zentrale Ergebnisse

Arbeitskreis Krähe 1952

 Unterscheidung von zentralen Führungs- und Ausführungsstellen.

Eisenstat 1990

 Unterscheidung von vertikaler und horizontaler Koordinationsrichtung.

 Bestimmungsfaktoren und Effizienzkriterien der Konzernorganisation.

 Externe Führung als eigener Aufgabenbereich der Führung, Zentraleinheiten unterstützen.  Formaler Zugang sowohl zur Konzernspitze als auch zu den Teilbereichsleitungen ist

Grundvoraussetzung für die Vermittlerrolle der Zentraleinheiten. Arbeitskreis Organisation 1993

 Typologie von Zentralbereichen nach Art und Umfang der Funktionsausübung.

Kreisel 1995

 Ausdifferenzierung der Zentralbereichstypologie in Steuerungs- und Serviceeinheiten.

 Zentralbereichsformen zeigen Zusammenhang zum Führungsanspruch der Zentrale.  Effizienzkonzept zur Bewertung der organisatorischen Effizienz.

 Weitere Spezifikation des Effizienzkonzepts des Arbeitskreises Organisation.

Bassen 1998

 Unterscheidung von zentralen Steuerungs- und Serviceeinheiten in der Holding.  Ergänzung der Typologie um technokratische Koordination zu Konfigurationstypen.  Ableitung von Thesen gemäß Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz und empirische

Plausibilitätsprüfung am Beispiel der Controllingfunktion. v. Werder 2005

 Betriebswirtschaftlich-gestaltungsorientierte Perspektive, die Rechtsnormen als

Bestimmungsgrößen auffasst.  Grundlegende Darstellung und Effizienzbewertung der rechtlich zulässigen

Gestaltungsalternativen der Führungsorganisation in der deutschen Aktiengesellschaft.  Diskussion der spezifischen Konzernproblematik und Betonung der Notwendigkeit der

Interessenvertretung in der Spitzeninstanz.  Aufzeigen rechtlicher und organisationstheoretischer Probleme der personellen Verflechtungen

im Konzern.  Vorschläge von Gestaltungsalternativen der Konzernführungsorganisation, jedoch ohne

Berücksichtigung der Corporate Function und Corporate Service Einheiten und ohne detaillierte Effizienzbewertung.

214

Vgl. Zeiss 2006b, S. 151.

64 Konzeptionelle Arbeiten zur Konzernorganisation existieren bereits aus den 60er Jahren,215 jüngere Veröffentlichungen beschäftigen sich mit zentralen Einheiten, jedoch nicht im Kontext des Konzernleitungsauftrags.216 Eine Übersicht über für die behandelte Fragestellung wichtige organisationstheoretisch geprägte Vorarbeiten und deren Ergebnisse zeigt vorab Abbildung 14.  Arbeitskreis Dr. Krähe

Die Arbeiten des Arbeitskreises Dr. Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft sind als grundlegend für die deutschsprachige Literatur zur Konzernorganisation anzusehen. Ursprünglich werden für die Konzernzentrale Führungsaufgaben, Ausführungsaufgaben und Ausgleichsaufgaben unterschieden. Jede dieser Aufgabenarten kann zentralen Einheiten übertragen werden, die als Führungsstellen, Zentralstellen und Schaltstellen bezeichnet werden. Daneben werden auch Stabsstellen zur Führungsunterstützung vorgeschlagen.217 Zentrale Führungsstellen beschränken sich ausschließlich auf die Aufstellung und Überwachung allgemeiner Richtlinien und Grundsätze (z.B. Konzernpolitik, -planung, -organisation und -überwachung). Darüber hinaus machen sie Genehmigungs-, Mitwirkungs- und Ausführungsvorbehalte für „besonders wichtige und große Geschäfte der Konzernunternehmen“218 geltend. Zentrale Führungsstellen können daher als Vorläufer der Corporate Function Einheiten betrachtet werden. Von zentralen Ausführungsstellen wird dann gesprochen, wenn die Leitung und Ausführung einzelner Aufgaben aus den Bereichen der Zentrale übertragen werden (z.B. Einkauf, Marktforschung, Finanzen). Analog zur hier vorgenommenen Abgrenzung von Corporate Function und Corporate Service Einheiten zieht auch der Arbeitskreis

215 216

217

218

Vgl. Altfelder 1965; Bleicher 1966; Damman 1969. Vgl. exemplarisch den Band des Arbeitskreises Organisation der Schmalenbachgesellschaft v. Werder/ Stöber 2004. Vgl. auch nachfolgend Arbeitskreis Dr. Krähe 1944, 1952, 1964 und 1971. Zur Darstellung der Hauptverwaltungsstellen vgl. insbesondere Arbeitskreis Dr. Krähe 1964, S. 42ff. Die zusätzlich eingeführte Unterscheidung von Eigenverwaltungsaufgaben der Konzernspitze (vgl. Arbeitskreis Dr. Krähe 1964, S. 59f.) ist für die hier behandelte Fragestellung nicht von Interesse. Diese dienen nicht der Umsetzung des Konzernleitungsauftrags sondern dem Betrieb der Hauptverwaltung. Arbeitskreis Krähe 1964, S. 44.

65 Krähe nicht die Funktion als Abgrenzungskriterium heran, sondern die Frage, ob Vorgaben gemacht werden (Governance Funktion), oder eine Entlastung oder Besserstellung der Bereiche in operativen Aufgaben vorgenommen wird. Ausgleichsaufgaben betreffen den Ausgleich von Geldern, Aufträgen und Arbeitskräften zwischen verschiedenen Konzerneinheiten. Faktisch handelt es sich um die Ausführung technokratischer Koordinationsinstrumente, wie z.B. zentrale Finanz- und Personalplanungen, aber auch eine übergeordnete Produktionsprogrammplanung. Im hier entwickelten Begriffsverständnis sind die mit diesen Aufgaben betrauten Zentraleinheiten, die vom Arbeitskreis Krähe als Schaltstellen bezeichnet werden, als eine Untergruppe der Corporate Function Einheiten anzusehen. Über die Entwicklung der Typologie von zentralen Aufgaben und Aufgabenträgern hinaus diskutiert der Arbeitskreis Krähe in den Kapiteln zu den jeweiligen Aufgabentypen auch Bestimmungsfaktoren und Effizienzkriterien, ohne jedoch Empfehlungen für oder gegen einzelne Gestaltungsalternativen auszusprechen. Einige dieser in „wirtschaftliche Gründe“ und „außerwirtschaftliche Gründe“ gegliederten Kriterien werden bei der Bewertung von Gestaltungsalternativen in Abschnitt C2 aufgegriffen.  Rollen des Corporate Staff (Eisenstat 1990)

In einem Arbeitspapier der Harvard Business School zu „Corporate Staff“ beschreibt Eisenstat zentrale Einheiten als Mittler zwischen Spitzeninstanz und den operativen Bereichen und differenziert deren Aufgaben im Rahmen der Führungsorganisation nach Beziehungstypen. Neben drei Beziehungstypen innerhalb der Grenzen des Wirtschaftsverbunds wird auch der in der vorliegenden Arbeit als externe Führung bezeichnete Führungsbereich thematisiert. Im Ergebnis führt die Analyse zu 12 Rollen zentraler Einheiten (vgl. Abbildung 15). Als erschwerende Rahmenbedingungen werden der grundsätzliche Interessenkonflikt zwischen operativem Geschäft und Spitzeninstanz, die oftmals gegebene Distanz der Zentraleinheiten vom operativen Geschäft und der nur schwer zu bemessende Nutzen zentraler Einheiten angeführt. Für eine erfolgreiche Wahrnehmung der ausgeführten Vermittlerrollen der Zentraleinheiten muss daher sowohl ein formaler Zugang zu

66 beiden Beziehungspartnern bestehen als auch Akzeptanz auf Seiten der dort handelnden Personen gegeben sein. Abb. 15: Rollen zentraler Einheiten bei Russell E. Eisenstat Beziehungen Aufgabentypen

Unternehmensleitung

Geschäftsbereich

Teilfunktion

Unternehmen

Geschäftsbereich

Geschäftsbereich

Geschäftsbereich

Umwelt

Referee

Input Control

Auditor

Bereichsübergreifende Corporate Guardian Beeinflussung (regulatory role) Kommunikationsförderung (informational role)

Translator

Learning Catalyst

Marketer

Scanner/ Spokesperson

Dienstleistung (functional service role)

Implementer

Systems Creation

Administrative Services

Professional Services

Quelle: nach Frese/ v. Werder 1993, S. 9. Die Arbeit von Eisenstat bestätigt die wesentliche Bedeutung zentraler Einheiten für die Koordination im Rahmen der Konzernführung. Des Weiteren werden die auch in der vorliegenden Arbeit unterschiedenen Koordinationsrichtungen deutlich und die externe Führung wird erstmals als eigener Bereich adressiert.  Zentralbereichsstudie des Arbeitskreis Organisation

Der Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach Gesellschaft hat mit seiner 1993 veröffentlichten Zentralbereichsstudie die Arbeiten des Arbeitskreises Krähe fortgeführt. Gegenstand der Untersuchung ist jedoch nicht die Konzernführungsorganisation, sondern die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen Zentraleinheiten und dezentralen operativen Einheiten unabhängig von einer Konzernierung. Auf das Papier von Eisenstat wird explizit Bezug genommen. Ausgangspunkt der konzeptionellen Überlegungen zu einer Zentralbereichstypologie ist die Unterscheidung von sekundären Aufgaben der Unternehmensführung und sekundären Aufgaben der Geschäftsbereiche. Obwohl nicht explizit diskutiert zeigt sich in den Ausführungen ein Verständnis von Zentraleinheiten als strukturellen Koordinationsinstrumenten. In Abhängigkeit von den Kompetenzen der Geschäftsbereiche auf

67 Art und Umfang der Funktionsausübung unterscheidet der Arbeitskreis sechs Formen von Zentralbereichen (vgl. Abb. 16). Abb. 16: Zentralbereichsformen in der Studie des Arbeitskreis Organisation Modellbezeichnung

Zentralbereiche:

Operative Einheiten:

Kernbereichsmodell

Vorbereiten und Fällen von Rahmen- und Detailentscheidungen

Anwenden und Ausführen getroffener Entscheidungen

Richtlinienmodell

Vorbereiten und Fällen von Rahmenentscheidungen

Vorbereiten, Fällen und Ausführen von Detailentscheidungen im vorgegebenen Rahmen

Gleichberechtigtes Vorbereiten und Fällen von Rahmenentscheidungen Matrixmodell Vorbereiten, Fällen und Ausführen von Detailentscheidungen Stabsmodell

Vorbereiten von Entscheidungen

Vorbereiten und Ausführen von Rahmen- und Detailentscheidungen

Servicemodell

Ausführen von Aufträgen

Vorbereiten und Fällen von Rahmenund Detailentscheidungen

Autarkiemodell

Vorbereiten, Fällen und Ausführen von Rahmen- und Detailentscheidungen

Quelle: Krüger 1994, S. 106. Obwohl die Zentralbereichsformen aus der Perspektive der Teilbereiche abgeleitet wurden lässt sich aus der Abstufung auch ein unterschiedlicher Führungsanspruch der Spitzeninstanz herleiten.219 Während im Kernbereichsmodell die Entscheidungskompetenz immer bei der Zentraleinheit liegt und somit Führung ausgeübt wird, unterliegen die Teilbereiche im Autarkiemodell keinerlei Koordination durch die Zentrale. Somit wird zwar die koordinierende Wirkung zentraler Einheiten untersucht, nicht jedoch deren Anbindung an die Spitzeninstanz. Wichtiges Fundament für die hier vorliegende Arbeit ist das von Frese und v. Werder im Rahmen des Arbeitskreis-Projekts erstmals entwickelte Effizienzkonzept für den Einsatz von Zentraleinheiten im Rahmen der Führungsorganisation und dessen idealtypische Anwendung auf ein fiktives Gestaltungsbeispiel für die Beschaffungs-

219

Vgl. hierzu Krüger 1994, S.106ff.

68 funktion.220 Die Studie des Arbeitskreises Organisation belegt die grundsätzliche Eignung des entscheidungsorientierten Ansatzes der Organisationstheorie, Fragen der Konzernführungsorganisation methodisch zu fassen. Die trotz des Mitwirkens von Vertretern aus der Praxis im Arbeitskreis gewählte Beschränkung auf ein fiktives Bespiel bei der Anwendung des Effizienzkonzepts zeugt jedoch deutlich von den Problemen, die sowohl im Zugang zum empirischen Feld als auch bei der Erfassung und Bewertung realer Gestaltungssituationen zu bewältigen sind.  Weiterentwicklung der Arbeitskreis-Studie in der Dissertation von Kreisel

Aufbauend auf die Studie des Arbeitskreises Organisation differenziert Kreisel in seiner bei Frese verfassten Dissertation auf einer übergeordneten Ebene zwischen Steuerungs- und Servicemodellen. Hieraus resultiert eine begriffliche und inhaltliche Ergänzung der Zentralbereichsmodelle des Arbeitskreises Organisation. Kreisel stellt das „Wettbewerbsmodell“ als zusätzliche Modellkategorie vor und es werden getrennt nach Steuerungs- und Servicefunktion zwei Unterausprägungen des Kernbereichsmodells entwickelt. Für Stabs-, Matrix- und Richtlinienmodell unterstellt er hingegen eine reine Steuerungsfunktion.221 Die Differenzierung in Steuerungs- und Servicemodelle erfolgt bei Kreisel anhand der Ressourcenausstattung. Steuerungsmodelle verfügen nicht über eigene Ressourcen zur Funktionsausübung, der Zentralbereich ist nicht an der Aufgabenerfüllung beteiligt, nimmt jedoch vertikal Einfluss auf die dezentrale Aufgabenerfüllung durch Stellen in den Geschäftsbereichen. Demgegenüber sind zentrale Servicemodelle mit eigenen Ressourcen zur Aufgabenerfüllung ausgestattet, die wiederum in den Geschäftsbereichen nicht in gleichem Umfang oder gleicher Qualität zur Verfügung stehen. Die Unterscheidung von Steuerungs- und Serviceeinheiten anhand der Ressourcenzuweisung ist jedoch kritisch zu sehen und widerspricht darüber hinaus auch einzelnen Praxisberichten der Studie des Arbeitskreises Organisation, die Kreisel als empirische Basis seiner Überlegungen nutzt.

220 221

Vgl. Frese/ v. Werder 1993, S. 45ff. Vgl. Kreisel 1995 sowie die Darstellung und Würdigung dieser Arbeit bei Bassen 1998, S. 85ff.

69 Kreisel greift auch das von Frese und v. Werder entwickelte Effizienzkonzept auf und bewertet auf diese Weise die von ihm diskutierten idealtypischen Zentralbereichstypen im Vergleich zu einer dezentralen Verankerung der gleichen Aufgabeninhalte als Referenzlösung. Dabei betont der Autor, dass in der Realität in der Regel Mischformen (Realtypen) anzutreffen sind, die den erläuterten Idealtypen nur bedingt entsprechen. Bei der Bewertung realer Gestaltungslösungen sind daher zunächst die verfolgten Ziele zu gewichten und Zielkonflikte müssen bei der Beurteilung berücksichtigt werden. Als Fortführung und Weiterentwicklung der Studie des Arbeitskreises Organisation gelten für die Arbeit von Kreisel die gleichen Einschränkungen der Nichtberücksichtung von Konzernbesonderheiten und die mangelnde Integration der Zentralbereichsproblematik in die Fragestellung der Konzernführungsorganisation. Dennoch liefert Kreisel mit der von ihm getroffenen Unterscheidung von Steuerungs- und Servicemodellen und einer differenzierten Diskussion des Effizienzkonzepts eine Weiterentwicklung des Forschungsstands.  Zentralbereiche in der Holding in der Dissertation von Bassen

Ebenfalls aufbauend auf die Studie des Arbeitskreises Organisation hat Bassen Konfigurationstypen aus Zentralbereichsmodellen und Koordinationsinstrumenten zum Einsatz in der Holding entwickelt. Ausgangspunkt ist eine Differenzierung der Aufgaben von Zentralbereichen nach Entscheidungen und Aufgabenausführung. Anschließend erfolgen Zuordnungen der Zentralbereichstypen zu Steuerungs- und Servicefunktionen, zu den mit dem jeweiligen Modell primär verfolgten Organisationszielen sowie eine Diskussion der Modelle in Bezug auf Eignung für nach Komplexität und Dynamik klassifizierte Umweltsituationen. Aus der Arbeitsteilung zwischen Zentralbereichen und Geschäftsbereichen resultiert ein Koordinationsbedarf, der durch zusätzliche Koordinationsmaßnahmen gedeckt werden muss. In der Folge leitet Bassen einem Umwelt-Strategie-Struktur Ansatz folgend ab, welche Kombination aus Zentralbereichstyp und ergänzenden Koordinationsinstrumenten bei welcher Umweltsituation den höchsten Zielerreichungsbeitrag leisten kann. Die konzeptionell entwickelten Hypothesen zur Vorteilhaftigkeit einzel-

70 ner Konfigurationstypen werden anschließend am Beispiel der Controlling-Funktion auch empirisch untersucht. Mit seiner Arbeit zeigt Bassen erstmals sehr differenziert, dass die Ausführung einer Funktion (hier: Controlling) sowohl Steuerungs- als auch Serviceaufgaben umfasst, und dass diese organisatorisch getrennt werden können und sollten. Darüber hinaus wird die Problematik des Zugangs zum empirischen Feld für Fragen der Konzernführungsorganisation bestätigt.  Lehrbuch Führungsorganisation von v. Werder

In seinem 2005 erschienen Lehrbuch zur Führungsorganisation fasst v. Werder sowohl seine eigenen Arbeiten als auch die des Arbeitskreises Organisation und deren Weiterentwicklungen zusammen. Obwohl die Konzernführungsorganisation als eigene Fragestellung behandelt wird, konstatiert v. Werder bezogen auf die rechtlich zulässige Delegation von Führungsaufgaben nur marginale Unterschiede zwischen einem Einheitsunternehmen der Rechtsform Aktiengesellschaft und dem Konzern.222 Neben der Delegation werden die im Konzern möglichen Instrumente der personellen Koordination gewürdigt. Gleichzeitig werden juristische und organisationstheoretische Probleme der personellen Koordination herausgearbeitet.223 Als strukturellen Alternativvorschlag zu der problembehafteten personellen Koordination präsentiert v. Werder vier Gestaltungsalternativen der Konzernführungsorganisation, die explizit Belange der Tochtergesellschaften strukturell in der Spitzeninstanz verankern. Keines der Modelle berücksichtigt jedoch den Einsatz von Zentraleinheiten als Koordinationsinstrumente und die damit verbundene Möglichkeit, innerhalb der Ressortbildung ein Gegengewicht zu den vorgeschlagenen Varianten der expliziten Verankerung von Interessen der Tochtergesellschaften zu schaffen.224

222

223 224

Die Unterschiede betreffen die im faktischen Konzern geringeren Einflussmöglichkeiten der Muttergesellschaft. Dies bestätigt die hier vertretene Auffassung einer Konzernleitungspflicht gemäß der Einflussmöglichkeiten, die im faktischen Konzern etwas geringer ausfallen. Vgl. v. Werder 2005, S. 332ff. Vgl. v. Werder 2005, S. 357ff. aufbauend auf v. Werder 1989a, S. 37ff.

71 Das Lehrbuch v. Werders fasst den aktuellen Stand der deutschsprachigen Forschung zur Führungsorganisation prägnant zusammen. Die vorgeschlagenen Lösungen zur Konzernführungsorganisation berücksichtigen jedoch nicht die zentrale Stellung von Corporate Function- und Corporate Service Einheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente. Ebenso fehlen eine umfassende Effizienzbewertung aufgeschlüsselt nach Effizienzfeldern und eine empirische Überprüfung der normativ abgeleiteten Gestaltungsalternativen der Konzernführungsorganisation.

4.2

Kontingenztheoretische Corporate Center Forschung

Neben organisationstheoretisch geprägten Arbeiten finden sich in der Literatur überwiegend englischsprachige Arbeiten, die sich aus einer kontingenztheoretischen Perspektive mit der Rolle des Corporate Center befassen (vgl. Abb. 17).225 Abb. 17: Übersicht über kontingenztheoretische Arbeiten zum Corporate Center Autor

Zentrale Ergebnisse

Chandler 1962



Value creation und loss prevention als originäre Funktionen der Zentrale eines diversifizierten Großunternehmens.

Mintzberg



1983



Strategic apex, technostructure und support staff als Strukturbausteine der Spitzeneinheit. 4 Grundformen der Konzernorganisation, bei denen die Spitzeneinheit jeweils anders ausgestaltet ist. Kontingenzansatz: Kontext Î Strategie Î Struktur



Goold/ Campbell 1987



Chandler 1991



 

Hungenberg 1995

  

Goold et al. 2001

  

Goold/ Campbell 2002

225

 

3 Management Styles in Abhängigkeit vom Planungs- und Kontrolleinfluss der Zentrale. Jeder Management Style hat eine spezifische Ausstattung mit Corporate Functions. Zentrale Corporate Services werden nicht diskutiert. Kontingenzansatz: Kontext (der Geschäfte) Î (Diversifikations) Strategie Î Struktur/ Management Style 3 Konzernführungsrollen und deren organisatorische Umsetzung in der Führungsorganisation. Kontingenzansatz: Kontext Î Strategie Î Struktur. Organisatorische Anbindung der Zentraleinheiten gekoppelt an Ressortierung des Konzernvorstands. Externe Führung und service provision als eigene parenting roles neben der value creation. Gedankliche Lösung der parenting roles von der Zentrale als Rollenträger Î distributed parenting. Service provision als eigenständige Wertschöpfungsaktivität, zentrale Corporate Services werden neben Corporate Functions als eigene Strukturelemente der Zentrale erfasst. Design Prozess und Design Tests, die sich bisher jedoch nicht etabliert haben. Ansatz, der den Kontext der Geschäfte und den Kontext des Wirtschaftsverbunds kombinativ als Determinante der Strukturgestaltung berücksichtigt.

Vgl. auch Mellewigt/ Decker 2004, S. 724f.

72  Funktionen der Headquarter Unit (Chandler 1962)

In seinem 1962 veröffentlichten Buch zur Entstehung diversifizierter Großunternehmen (Strategy and Structure) behandelt Chandler auch die Konzernzentrale. Für die Zentrale identifiziert er die drei Aufgaben (1) Koordination der Aufgabenerfüllung in den Funktionen (coordination and integration), (2) Übernahme zentraler Service- und Verwaltungsaufgaben (auxiliary and service) sowie (3) Bewertung der Performance und die Allokation von Ressourcen (appraisal and planning). Während die Koordinations- und Integrationsaufgaben (1) im Prinzip nur bei einer funktionalen Aufbauorganisation anfallen, entsprechen die beiden übrigen Aufgaben der Zentrale den Unterstützungsaufgaben der hier betrachteten Corporate Function und Corporate Service Einheiten.226 Darüber hinaus schreibt Chandler der Zentrale zwei Funktionen der Konzernführung zu, eine entrepreneurielle Funktion mit dem Ziel des Geschäftsaufbaus und eine eher administrative Funktion der Kontrolle der operativen Wertschöpfung im laufenden Geschäft.227 Obwohl die Arbeit von Chandler in der Managementliteratur vor allem für den Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur bekannt ist, liefert sie gleichzeitig die erstmalige Beschreibung von Aufgaben und Funktionen der Zentrale, weshalb auch die aktuelle Corporate Center Forschung nach wie vor Bezug auf dieses Grundlagenwerk nimmt.228  Structures in Five (Mintzberg 1983)

In seinem 1983 erschienen Standardwerk „Structures in Five“ differenziert Mintzberg fünf Strukturbausteine eines Wirtschaftsverbunds aus mehreren Gliedbetrieben. Dabei werden auch führungsorganisatorische Fragestellungen angesprochen. Die Strukturbausteine des „operating core“ und „middle line management“ entsprechen den Grund- und Zwischeneinheiten in der modelltheoretischen Konzeption des

226 227

228

Vgl. Chandler 1962, S. 290ff. Als dritte Funktion der Konzernzentrale erwähnt Chandler in einer Fußnote die externe Führung, geht aber nicht weiter darauf ein, vgl. Chandler 1991, S. 30. Vgl. Collis et al. 2006a, S. 2: „As Chandler observed in his seminal study …“

73 Konzerns.229 Demgegenüber sind die übrigen drei Strukturbausteine als Ausdifferenzierung der Spitzeneinheit zu begreifen. Der „strategic apex“ entspricht der Spitzeninstanz der Organisationshierarchie, im Konzernkontext also dem Konzernvorstand. Die „technostructure“ umfasst alle diejenigen strukturellen Einheiten, die zentral technokratische Koordinationsinstrumente ausführen. Demgegenüber stellt der „support staff“ zentral gebündelt Ressourcen zur Ausführung von Serviceaufgaben für das operating core bereit.230 In Abhängigkeit von der Komplexität und Dynamik der Aufgabenumwelt unterscheidet Mintzberg vier Grundformen der Konzernorganisation, bei denen die fünf Strukturbausteine jeweils unterschiedlich ausgeprägt sind:231 

Die „simple structure“ Organisationsform eignet sich für eine zwar dynamische, aber wenig komplexe Umwelt. Sie ist als Übergangsstadium beschrieben, bei dem aufgrund der noch geringen Komplexität der strategic apex selbst die Leitung und Koordination übernimmt. Technostructure und support staff müssen erst noch aufgebaut werden.



Die „machine bureaucracy“ setzt auf durch die technostructure vorgegebene Standardisierung. Es kommen vor allem technokratische Koordinationsinstrumente zum Einsatz, die sich im Laufe der bisherigen Unternehmensentwicklung bewährt haben. Sie ist in wenig komplexen und sich langsam entwickelnden Umfeldern zu finden.



Die „professional bureaucracy“ setzt vor allem personelle Koordinationsinstrumente ein. Die professional organization übernimmt funktionale Standards vom externen Markt, der zwar als komplex, aber wenig dynamisch angenommen wird. Somit werden die Selektion und Sozialisation der Professionals zur Bestimmungsgröße für die Weiterentwicklung des Unternehmens.



Bei der „divisionalized form“ wird die Steuerung der Geschäfte den Spartenleitern übertragen, innerhalb der als stark diversifiziert angenommenen Sparten

229 230 231

Vgl. Abschnitt B1.3, S. 10. Vgl. Mintzberg 1983, S. 9ff. Vgl. Mintzberg 1983, S. 157ff.

74 herrscht machine bureaucracy. Der strategic apex konzentriert sich auf die strategische Steuerung und das Portfolio-Management der Geschäfte und stellt die Kopplung an Marktentwicklungen sicher. 

Die „adhocracy“ ist eine innovative Organisationsform für komplexe und dynamische Umfelder. Zwar sind technostructure und support staff vorhanden. Zur Bewältigung der Aufgabenerfüllung erfolgt die notwendige Koordination jedoch überwiegend durch Selbstabstimmung oder durch sekundärorganisatorische Projektteams und Komitees.

Die Darstellung von Mintzberg wird in ihren Detailausführungen zuweilen als inkonsistent kritisiert.232 Die Unterscheidung von Technostruktur und Support Einheiten hat sich in der in der Literatur jedoch ebenso durchgesetzt wie der Kontextbezug der eingesetzten Koordinationsmechanismen. Die hohe Bedeutung, die den Strukturelementen der Spitzeneinheit zugesprochen wird, wurde in der Literatur nicht in gleichem Maße aufgegriffen. Die vorliegende Arbeit setzt jedoch genau diesen Gedanken fort.  Management Styles (Goold/ Campbell 1987; Chandler 1991)

An verschiedenen Stellen der vorliegenden Arbeit ist bereits auf die Arbeiten des Ashridge Strategic Management Centre um Goold und Campbell hingewiesen worden. Die in ihrem 1987 veröffentlichten Buch „Strategy and Styles“ publizierten „Management

Styles“

beschreiben

die Aufgaben

einer

Konzernzentrale 233

Abhängigkeit vom ausgeübten Planungs- und Kontrolleinfluss.

in

Des Weiteren be-

schreiben die Autoren zu drei der acht „Management Styles“ explizit auch die korrespondierende organisatorische Ausgestaltung der Konzernzentrale, wobei zentrale Corporate Service Einheiten nicht diskutiert werden.234

232 233 234

Vgl. Bassen 1998, S. 59f; Tomasko 1987, S. 79; Seidel et al. 1988, S. 198. Vgl. Goold/ Campbell 1987, S. 36; Goold et al. 1994, S. 411ff. sowie Hungenberg 1995, S. 238ff. Goold/ Campbell (1987, S. 21f.) begründen dies mit einem Verweis auf Teece 1980, S. 240f.

75 Abb. 18: Management Styles bei Goold/ Campbell stark

Centralized Strategic

Strategic Programming

Strategic Planning Strategic Control

Planungseinfluss der Zentrale Strategic Venturing

schwach

Financial Programming

Financial Control

Holding Company flexibel strategisch

straff strategisch Kontrolleinfluss der Zentrale

straff finanziell

Quelle: nach Goold/ Campbell 1987, S. 36. Im Fall des „Strategic Planning“ (vgl. Abb. 18) sind die technokratischen Planungsund Kontrollsysteme stark ausgeprägt, die Spitzeneinheit ist umfassend mit entsprechenden Zentraleinheiten ausgestattet. Auf diese Weise ist die Zentrale immer über die Strategien und deren Performance informiert und greift entsprechend bei Nichter-reichen der Ziele unmittelbar ein. Bei der „Strategic Control“ ist die strategische Planung an die Konzernunternehmen delegiert. Die Ausstattung der Zentrale mit Zentraleinheiten erlaubt es lediglich, die den zur Genehmigung vorgelegten Plänen zugrunde liegenden Annahmen und Berechnungen zu prüfen. Führung erfolgt nicht nur über die Vorgabe finanzieller Ziele sondern insbesondere über strategische Leistungs- und Meilensteinziele, die streng überwacht werden. Demgegenüber liegt der Fokus der „Financial Control“ alleine auf der Erreichung finanzieller Ziele. Die Zentrale verfügt dementsprechend nur über eine eher geringe Ausstattung an Zentraleinheiten (vgl. Abb. 19).235 Nach Überzeugung von Goold und Campbell kann jede der drei Führungsrollen in Abhängigkeit von der verfolgten Konzernstrategie erfolgreich sein. Den kritischen Erfolgsfaktor sehen sie in der Abstimmung der Konzernstrategie auf die Geschäfte in den Tochtergesellschaften. Die Konzernstrategie ist passend zu den Interdependenzen zwischen den betriebenen Geschäften und den dort in Abhängigkeit von der

76 Entwicklungsdynamik verfolgten Wettbewerbsstrategien zu wählen. Darauf aufbauend sind dann die Führungsrolle und die passende Ausgestaltung der Führungsorganisation inklusive der Zentraleinheiten zu definieren.236 Abb. 19: Einsatz von Koordinationsinstrumenten nach Parenting Style Merkmal

Financial Control

Strategic Control

Strategic Planning

gering

mittel

hoch

Budgetierung

stark ausgeprägt

mittel

schwach ausgeprägt

Strategische Planung

nicht vorhanden

mittel

stark ausgeprägt

Verantwortung für Strategiedefinition

Geschäftseinheiten

Sparten

Zentrale

Interdependenzen zwischen Sparten

schwach

mittel

hoch

Ausstattung mit Zentraleinheiten

Quelle: nach Chandler 1991, S. 40. In seinem 1991 erschienen Aufsatz zu den Funktionen der Headquarter Unit greift Chandler die Management Styles von Goold/ Campbell auf und er arbeitet in der Analyse von IBM, General Electric und Du Pont ebenfalls die postulierten Wechselwirkungen zwischen den Geschäften und Wettbewerbsstrategien der Sparten und der Konzernstrategie heraus. Des Weiteren identifiziert Chandler einen Zusammenhang zwischen dem Entwicklungsstadium bzw. der Entwicklungsdynamik einer Branche und dem zur Führung dieser Geschäfte am besten geeigneten Parenting Style. Eine Financial Control verspricht bei stabilen Geschäften am Ende ihres Entwicklungsstadiums zwar die kurzfristig beste finanzielle Performance für einen Investor. Gleichzeitig verhindert ein Financial Control Style aufgrund des Kapitalbedarfs von am Anfang ihres Lebenszyklus stehenden Geschäften und mangelnder Planung Investitionen in langfristigen Geschäftsaufbau. Folgerichtig lautet die Empfehlung, zwischen den einzelnen Geschäftstypen zu differenzieren und für dynamische, sich entwickelnde Geschäfte eher einen Strategic Planning bzw. Strategic Control Style zu wählen, wohingegen für stabile Geschäfte ein Financial Control Style angeraten wird.237

235 236 237

Vgl. Goold/ Campbell 1987, S. 115ff.; Goold et al. 1994, S. 411ff.; Hungenberg 1995, S. 278ff. Vgl. Goold et al. 1994, S. 419ff. Vgl. Chandler 1991.

77 Die Management Styles von Goold/ Campbell haben vor allem die Begriffsbildung zu den verschiedenen Holdingtypen maßgeblich geprägt und dienten in der Folge zahlreichen Arbeiten sowohl der englischsprachigen wie auch der deutschsprachigen Corporate Center Forschung als konzeptionelle Grundlage.238 Darüber hinaus weist Chandler erstmals in einer detaillierten Fallstudienanalyse die Bedeutung zentraler Einheiten als Koordinationsinstrument auch nach.  Konzernführungsorganisation und Führungsrolle (Hungenberg 1995)

In seiner 1995 veröffentlichten Habilitationsschrift entwickelt Hungenberg auf Basis der Management Styles des Ashridge Strategic Management Centre eine eigene Typologie von Führungsrollen im Konzern.239 Namentlich werden die Rollen des „Dirigent“, „Coach“ und des „Investor“ unterschieden, die sich anhand des Führungsanspruchs und der daran gekoppelten Strategieformulierung für Bereichs- und Funktionalstrategien unterscheiden. Für jede der drei Rollen stellt Hungenberg auch eine entsprechende Ausgestaltung der Führungsorganisation vor. Die Führungsorganisation des Investors ist durch eine starke Entscheidungsdezentralisation gekennzeichnet. Auf den Einsatz von Zentralbereichen wird bis auf eine zentrale Finanz- und Controllingeinheit und eine zentrale Führungskräfteentwicklung weitestgehend verzichtet. Für das Vorstandsgremium wird eine funktionale Ressortierung vorgeschlagen, die Anbindung der Teilbereiche erfolgt an das Gremium. Demgegenüber ist die Führungsorganisation des Coachs geprägt vom Gedanken eines gemeinsamen Führungsanspruchs. Die Teilbereiche sind organisatorisch an das Gremium angebunden, für das eine mehrdimensionale Mehrfachressortierung der Mitglieder vorgeschlagen wird. Zentralbereiche als strukturelle Koordinationsinstrumente sind vorgesehen für die Funktionen Forschung & Entwicklung, Personalmanagement, Finanzen, Planung, Controlling, Rechnungswesen und Steuern. Die Zentralbereiche erhalten Richtlinienkompetenz gegenüber den Teilbereichen. Interne Dienstleistungen

238 239

Vgl. die Darstellung bei Hungenberg 1995, S. 278ff. Vgl. Hungenberg 1995, S. 237ff.

78 sollen eher dezentral gebündelt und auf mehrere Organisationseinheiten verteilt werden. Die Führungsorganisation des Dirigenten ist zentralistisch ausgerichtet. Für den Vorstand wird ebenso wie beim Coach eine mehrdimensionale Mehrfachressortierung vorgeschlagen, jedoch unterhält jedes der Vorstandsmitglieder eigenständige Führungsbeziehungen zu den Teilbereichen.240 Zentralbereiche sind in großer Zahl und mit umfangreicher Ressourcenausstattung vorgesehen, da sie nach dem Kernbereichs- oder Richtlinienmodell agieren sollen. Eine zentrale Ausführung ist insbesondere für Dienstleistungsaufgaben vorgesehen. In den idealtypischen Gestaltungsvorschlägen von Hungenberg wird der tragenden Rolle der Zentraleinheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente zur Umsetzung eines Führungsanspruchs Rechnung getragen. Zu kritisieren ist allerdings, dass die Vorschläge weder organisationstheoretisch begründet sind, noch auf über explorative Experteninterviews hinausgehender Empirie basieren. Insofern besteht weiterer Forschungsbedarf insbesondere in Bezug auf eine Operationalisierung der Variablen und eine empirische Prüfung der erarbeiteten Gestaltungslösungen und Anwendungsbedingungen.  Parenting Roles (Goold et al. 2001; Goold/ Campbell 2002)

Neben der bereits dargestellten grundlegenden Typologie der Management Styles entstand im Rahmen der Interpretation von Befunden einer mehrjährigen internationalen empirischen Studie der Ashridge Management Group eine Typologie zu den Rollen des Parenting. Die Minimalrolle der Konzernzentrale (vgl. Abb. 20) lässt sich mit vergleichsweise geringer personeller Ausstattung erfüllen. Führung im eigentlichen Sinne wird nicht ausgeübt, die Aufgaben beschränken sich auf rechtliche und steuerliche Aspekte, die aufgrund der Rechtsform vorgeschrieben sind. Langfristig ist diese Minimalrolle nicht ausreichend. Eine Konzernzentrale kann ihre Existenz nur dann rechtfertigen, wenn einzelunternehmensübergreifende Potentiale der

240

Dies ist nicht als Individualanbindung zu verstehen, sondern als führungsorganisatorisches Pendant zum Taylor’schen Funktionsmeisterprinzip.

79 Wertgenerierung identifiziert und durch steuernde Eingriffe im Sinne eines „ValueAdded Parenting“ auch erschlossen werden. Eine zusätzliche und anders geartete Wertgenerierung wird mit der „Shared Services“-Rolle angestrebt, welche auf economies of scale und economies of scope basiert, die durch eine Bündelung von Unterstützungsaufgaben erzielt werden können. Diesbezüglich stellen die Autoren jedoch einen Trend zur Auslagerung fest. In späteren Veröffentlichungen werden Shared Services daher nicht mehr zu den Parenting Rollen gezählt sondern separat geführt.241 Abb. 20: Parenting Rollen des Ashridge Strategic Management Centre Role

Examples

Characteristics

Minimum corporate parent

Raising finance, basic control, compiling and publishing accounts, submitting tax returns

Essential

Value-added parenting

Strategic guidance, stretching targets, leveraging corporate resources, facilitating synergies

Discretionary

Shared services

Information systems, transaction processing

Needed by divisions

payroll,

training,

Not easily devolved to divisions

Believed by corporate managers to add value to the business divisions

Could be devolved or outsourced Centralization believed to provide economies of scale, scope or specialization

Quelle: Goold et al. 2001, S. 85. In Anbetracht der empirischen Befunde konstatieren die Autoren, dass die Parenting Rollen nicht notwendigerweise von der Konzernzentrale ausgeübt werden müssen. Vielmehr beobachten Sie eine zunehmende Arbeitsteilung zwischen dem eigentlichen Corporate Center und den operativen Einheiten. Die Folgeveröffentlichung „Designing Effective Organizations“ verbindet daher die Idee des Parenting mit der Frage nach der organisatorischen Gestaltung. Gleichzeitig lösen sich die Autoren von der Einschränkung auf „multibusiness firms“ in ihren bisherigen Veröffentlichungen und diskutieren auch „more interrelated firms“, ohne damit die M-Form als Grundstruktur von der Betrachtung auszuschließen.242

241 242

Vgl. Goold et al. 2001, S. 87; Goold/ Campbell 2002c, S. 188ff. Vgl. Ferlie/ Pettigrew 1996, S. 500; Goold/ Campbell 2002a, S. 117ff.; Goold/ Campbell 2002b, S. 219ff.; Goold/ Campbell 2002c, S. xi.; Goold/ Campbell 2003, S. 351ff.

80 Ausgehend von den Beobachtungen in der Praxis wird als Idealtyp der Organisationsgestalt ein „Structured Network“ mit nur genau so viel Hierarchie und zentraler Steuerung dargestellt, wie es zur Erreichung des angestrebten Parenting Value notwendig erscheint. Die Autoren differenzieren nach Zweck, Auftrag, Berichtswegen, horizontalen Beziehungen und Rechenschaftspflicht acht typische Rollen für Organisationseinheiten, von denen eine die Parenting Role ist.243 Goold/ Campbell sehen den Innovationsgehalt ihrer Arbeiten nicht in der Identifikation der Rollen, sondern in der hiermit möglichen neuartigen Visualisierung organisatorischer Gestaltungslösungen. Die Rollenklassifikation bildet folglich auch die Grundlage für den von den Autoren vorgeschlagenen formalen Prozess des Organisierens. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass das Konzept des Parenting nach wie vor Bestand hat, sich die entsprechenden Aufgaben jedoch auf mehrere Einheiten quer durch die ganze Hierarchie verteilen kann. „Given distributed parenting, with a variety of units contributing to the overall task, detailed thinking about specific responsibilities of all the units that are involved in the parenting is necessary. […] some staff departments and leading business units play multiple roles, distinguishing between these roles is important […].“244 Das Ashridge Strategic Management Centre hat mit den Management Styles und den Parenting Roles grundlegende Typologien entwickelt, die sich sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis weitgehend etabliert haben. Dies kann für den zuletzt vorgeschlagenen Design Prozess und die dort vorgestellten Design Tests nicht in gleicher Form gesagt werden.245 Zu kritisieren ist an den Arbeiten des Ashridge Strategic Management Centre der weitgehend deskriptive Charakter und die fehlende theoretische Fundierung. Die starke Ausrichtung an der Praxis ist gleichzeitig auch eine Stärke, da relevante Entwicklungen erkannt und dokumentiert werden.

243 244 245

Vgl. Goold/ Campbell 2002c, S. 156ff. Goold/ Campbell 2002c, S. 220. Vgl. die Kritik bei Dunbar/ Starbuck 2006, S. 174.

81 4.3

Empirische Befunde zur Führungsorganisation

Abb. 21: Übersicht zu empirischen Befunden zur Konzernführungsorganisation Autor

Stichprobe

Zentrale Ergebnisse

Bleicher et al. 1989

115 konzernunabhängige große deutsche Aktiengesellschaften

 

(deskriptiv quantitativ, explorativ) Schmidt 1993

75 deutsche Konzerne (deskriptiv quantitativ, explorativ)

 

Trend zur Mehrfachressortierung. Bedeutung der Interessenvertretung im Vorstandsgremium wächst. Zentralbereiche als wichtigstes strukturelles Koordinationsinstrument im Konzern. Weisungsbefugnisse der Zentralbereiche gegenüber Teilbereichen.

Mellewigt 1995

151 börsennotierte deutsche Konzerne (quantitativ)



Unterscheidung von Zentralbereichen nach Funktion gibt keine Aussage über Koordination durch die Zentrale.

Krüger et al. 1993

31 nicht konzernabhängige deutsche Großunternehmen



(deskriptiv quantitativ, explorativ)



Empirische Relevanz der Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation bestätigt. 3 Realtypen der Konzernführungsorganisation. Ausstattung mit Zentralbereichen wird als Führungsanspruch der Zentrale interpretiert. Grad der Diversifikation und der Internationalisierung als Determinanten der Konzernführungsorganisation.

 

Bühner 1993b

44 deutsche und 2 schweizer Konzerne (deskriptiv quantitativ, explorativ)





Bühner 1996

59 deutsche Großunternehmen (deskriptiv quantitativ, explorativ)



Collis et al. 2006a;

536 Unternehmen aus 7 Ländern (quantitativ schließend)



Collis et al. 2006b





  

Zeiss 2006

15 im DAX oder MDAX notierte Holdinggesellschaften (qualitativ)









5 Holdingtypen, die sich vor allem in der Ressortierung des Vorstands und der Anbindung der Teilbereiche unterscheiden. Zentralbereiche werden als Führungsinstrumente dargestellt und mit einem Führungsanspruch der Zentrale assoziiert. „Neues Verständnis“ der Zentralbereiche. Nicht vorteilhafte oder notwendige Zentralisierung sollte entweder in die Teilbereiche reintegriert oder outgesourced werden. Theoretische Herleitung von 4 Aufgaben der Zentrale. Größe des Unternehmens, Konzernstrategie und institutioneller Kontext als Haupteinflussgrößen auf die Größe der Zentrale. Landesspezifische Unterschiede, Deutschland auf 10%Niveau signifikant abweichend vom europäischen Modell. Notwendigkeit der separaten Analyse von Corporate Services empirisch bestätigt. Bisher fehlende theoretische Erklärung zu Corporate Service Befunden. Die Aufgaben und Rollen von Corporate Function und Corporate Service Einheiten sollen organisatorisch getrennt werden. Die Rolle von Corporate Function Einheiten soll eindeutig definiert werden und mit einer entsprechenden organisatorischen Verankerung verbunden werden. Zentrale Corporate Services sollen entweder verkauft werden oder am externen Markt ihre Konkurrenzfähigkeit unter Beweis stellen. Personelle Verflechtungen empirisch nur temporär gegeben und von den Befragten dann als unproblematisch gesehen.

82 Empirische Aussagen zur (Konzern)Führungsorganisation beschränken sich überwiegend auf kleinzahlige Untersuchungen bzw. Fallstudienanalysen. Eine Ausnahme bildet die Studie des Ashridge Strategic Management Centre, auf deren Daten auch die aktuellen Beiträge von Collis et al. aufbauen. Abbildung 21 gibt einen Überblick über die dargestellten Studien, deren Stichprobenzusammensetzungen und zentralen Ergebnisse.  Führungsorganisation im internationalen Vergleich (Bleicher et al. 1989)

Im Rahmen eines von der Deutschen Forschungsgemeinschaft geförderten Projekts untersuchte Bleicher mit seinen Mitarbeitern die Wechselwirkungen zwischen Rechtsnormen und der Führungsorganisation von Großunternehmen. Hierzu wurde das Trennungsmodell der deutschen Aktiengesellschaft mit dem US-amerikanischen Board of Directors und dem schweizerischen Verwaltungsratmodell verglichen. Konzernspezifische Fragen werden nicht explizit untersucht, jedoch zeigen die empirischen Befunde aus 115 teils schriftlichen, teils mündlichen Vorstandsbefragungen deutscher Aktiengesellschaften zwei für die hier behandelte Fragestellung relevante Entwicklungen auf.246 Für die überwiegende Mehrzahl der deutschen Aktiengesellschaften wird eine eindimensionale funktionale Ressortierung angegeben. Allerdings wird ein Trend zur Mehrfachressortierung beschrieben, bei der über eine funktionale Grundressortierung hinaus weitere Verantwortlichkeiten für Regionen oder Objekte an einzelne Vorstandsmitglieder delegiert werden. Gleichzeitig wird hinsichtlich der Anbindung der Teilbereiche eine Variante der Individualanbindung als das in der Praxis am häufigsten anzutreffende Modell herausgestellt. Einzelne Vorstandsmitglieder fungieren nicht nur als Ansprechpartner für mehrere Teilbereiche, sondern sie verfügen auch über diesbezügliche Entscheidungsrechte im Einzelfall. Die Teilbereiche betreffende Grundsatzentscheidungen verbleiben dem Vorstandsgremium, werden jedoch vom

246

Bleicher et al. (1989) untersuchen zwar nicht explizit Konzerne, jedoch sind die befragten Unternehmen nicht konzernabhängig. Darüber hinaus kann aufgrund der Größe der Unternehmen davon ausgegangen werden, dass es sich bei der Stichprobe fast ausschließlich um Konzerne handelt.

83 Ressortleiter vorbereitet. Eine Koordination über personelle Verflechtungen wird als „in der Praxis relativ selten“247 gekennzeichnet. Aus ihren Interviews leiten Bleicher et al. induktiv ein Bestreben der deutschen Vorstände ab, bei allen kritischen Fragen die Zukunftsgestaltung betreffend Einstimmigkeit erzielen zu wollen. Formale Abstimmungsmechanismen werden in diesem Sinne als Sicherheitsnetz verstanden, das im Normalfall nicht benötigt wird. Die Autoren machen jedoch keine quantitativen Angaben zu empirischen Befunden, beschreiben als Zusammenfassung jedoch einen Trend hin zu direktorialen Arbeitsformen und eine wachsende Bedeutung der Interessenvertretung in der Spitzeninstanz.248 Zu den getroffenen Aussagen ist kritisch anzumerken, dass die Entscheidungsfindung im Vorstand nur dann eine relevante Untersuchungsfrage darstellt, wenn durch organisatorische Vorkehrungen sichergestellt ist, dass alle den Gesamtkonzern betreffenden Entscheidungen auch im Vorstandsgremium thematisiert und nicht bereits in den Ressorts entschieden werden. Damit ist das für die hier angestellten Überlegungen wichtigste Ergebnis der Studie von Bleicher et al. darin zu sehen, dass die Bedeutung der Interessenvertretung in der Spitzeninstanz wächst. Genau dieses Argument veranlasste v. Werder zu den von ihm vorgestellten strukturellen Vorschlägen der Konzernführungsorganisation, die Interessen der Tochtergesellschaften strukturell zu verankern.249 Die Befunde bei Bleicher et al. legen darüber hinaus nahe, dass die Interessenvertretung im Konzernvorstand nicht nur für die Tochtergesellschaften, sondern auch für das übergeordnete Gesamtinteresse des Konzerns gegeben sein sollte.  Studien zur Konzernorganisation (Schmidt 1993; Mellewigt 1995)

In einem Übersichtsartikel haben Mellewigt und Matiaske die Ergebnisse der empirischen Studien zur Konzernorganisation in Deutschland gesammelt und systematisch ausgewertet.250 Aus diesen Quellen werden hier lediglich Detailergebnisse aus zwei Studien angeführt, die als einzige Aussagen zur hier behandelten Frage nach der

247 248 249 250

Bleicher et al. 1989, S. 103. Vgl. Bleicher et al. 1989, S. 262f. Vgl. v. Werder 2005, S. 357ff. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt B1.2. und insbesondere Matiaske/ Mellewigt 2000, S. 16f.

84 Ausstattung der Konzernzentrale mit Corporate Function und Corporate Service Einheiten aufweisen. Abb. 22: Zentrale Koordinationseinheiten in der Studie von Schmidt 1993 strukturelle Koordinationsinstrumente

bis zu 4

bis zu 8

bis zu 12

über 12

keine Angabe

Zentralbereiche

32%

28%

12%

9,3%

18,7%

Stäbe

21,3%

13,3%

5,3%

9,3%

50,7%

Projekte

17,3%

5,3%

9,3%

4%

64%

Ausschüsse

10,7%

12%

1,3%

2,7%

73,3%

Kompetenzen der Zentralbereiche

Entscheidungskompetenz

Richtlinienkompetenz

Weisungskompetenz

Beratungskompetenz

keine Angabe

34,4%

72,1%

44,3%

41%

61%

Quelle: nach Schmidt 1993a, S. 155 und S. 157 In der von Hoffmann und seiner Augsburger Forschungsgruppe im Jahr 1992 durchgeführten schriftlichen Befragung von 75 deutschen Konzernen wird die Konzernführungsorganisation nur am Rand untersucht.251 Empirische Ergebnisse zur hier betrachteten Fragestellung finden sich in den zugehörigen Veröffentlichungen von Schmidt.252 Zur vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung im Vorstandsgremium werden keine Angaben gemacht. Dagegen wurde in der Befragung gezielt nach der Zahl der eingesetzten strukturellen Koordinationsinstrumente gefragt (vgl. Abb. 22). Obwohl „keine Angabe“ nicht mit dem Nichtvorhandensein solcher strukturellen Koordinationsinstrumente gleichgesetzt werden darf, erweisen sich Zentralbereiche als die mit Abstand am häufigsten eingesetzte strukturelle Koordinationsform in Konzernen. Darüber hinaus verfügen diese in den häufigsten Fällen auch über eine Richtlinienkompetenz gegenüber den Tochtergesellschaften. Auch wenn die Augsburger Untersuchung manchmal kritisch gesehen wird,253 so ist der empirische Befund doch eindeutig. Die hohe Bedeutung von Zentraleinheiten für die Konzernführung und deren Funktion als Koordinationsinstrumente zur Durchset-

251 252 253

Vgl. Hoffmann 1993; Schmidt 1993a; Süss 2001. Vgl. Schmidt 1993a, S. 128ff. und Schmidt 1993b, S. 107ff. Vgl. die Rezension bei v. Werder 1995a und dort zitierte weitere Quellen.

85 zung von übergeordneten Konzerninteressen bestätigen die Notwendigkeit einer expliziten Untersuchung der organisatorischen Verankerung der Verantwortung für Corporate Function und Corporate Service Einheiten im Rahmen der Konzernführungsorganisation. In seiner 1995 veröffentlichten Dissertation untersucht Mellewigt 151 börsennotierte deutsche Konzerne.254 Im Rahmen der Untersuchung wurde auch der Frage nach der Zentralisation bzw. Dezentralisation von Funktionen nachgegangen. Mehr oder weniger eindeutige Aussagen ergaben sich dabei lediglich in Bezug auf eine überwiegend zentrale Erfüllung der Aufgaben der externen Führung (Recht, Öffentlichkeitsarbeit) und der Führungskontrolle (Beteiligungsverwaltung, interne Revision) sowie einer überwiegend dezentralen Ausführung von Aufgaben der Produktion und des Vertriebs. Alle anderen schlagwortartig erfassten Funktionen werden in unterschiedlichen Anteilen sowohl zentral als auch dezentral durchgeführt (vgl. Abb. 23). Abb. 23: Zentralisationsgrad von Funktionen in der Studie von Mellewigt 1995 Funktion

Mittelwert

Standardabweichung

Beteiligungsverwaltung

1,51

0,87

Interne Revision

1,94

1,20

Recht

2,02

1,20

Öffentlichkeitsarbeit

2,30

1,17

Unternehmensplanung

2,36

1,08

Finanzen

2,41

1,08

Controlling

2,51

1,10

Organisation

2,85

1,25

Datenverarbeitung

2,96

1,23

Forschung & Entwicklung

2,98

1,41

Personalwesen

3,02

1,01

Rechnungswesen

3,25

1,14

Einkauf

3,36

1,27

Marketing

3,54

1,33

Vertrieb

4,08

1,12

Produktion

4,09

1,15

Anmerkung: Skala von 1 – 5: 1 = ausschließlich bei der Konzernzentrale, 5 = ausschließlich bei den Tochtergesellschaften

Quelle: Mellewigt 1995, S. 202

254

Vgl. Mellewigt 1995.

86 Die in Bezug auf die Konzernführungsorganisation wenig aussagekräftigen empirischen Ergebnisse bestätigen die bereits theoretisch-konzeptionell festgehaltene Aussage, dass eine Unterscheidung der Zentraleinheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente anhand der Funktion nicht schlüssig erscheint. Über diese Bestätigung hinaus liefert die Studie von Mellewigt keine Ergebnisse in Bezug auf die Konzernführungsorganisation.  Realtypen der Führungsorganisation deutscher Konzerne (Krüger et al. 1993)

Basierend auf den in Abschnitt 3.2 vorgestellten Gestaltungsparametern identifizierten Krüger et al. mit Hilfe einer Clusteranalyse fünf Realtypen der Führungsorganisation, von denen zwei („Funktionale Personalunion“, „Geschäftsintegrierte Führung“) aufgrund der rechtlichen Unselbständigkeit der Teilbereiche nicht der Konzernführungsorganisation zuzurechnen sind. Die empirische Basis bildete eine Stichprobe von 31 nicht konzernabhängigen deutschen Großunternehmen.255 Der Typus „Mehrfachressortierter Doppeldecker“ der Konzernführungsorganisation weist eine große, mehrdimensional ressortierte Spitzeninstanz auf, an die nach dem Prinzip der Gremienanbindung zahlreiche produktorientierte, zumeist rechtlich überwiegend selbständige Teilbereiche angebunden sind. Zur Spitzeneinheit dieses segregierten Konzerntyps zählen auch zahlreiche Zentralbereiche. Die beiden weiteren Realtypen der Konzernführungsorganisation charakterisieren unterschiedliche Ausgestaltungsformen des integrierten Konzerntyps. Der „Geschäftsnahe Holding“ genannte Cluster weist eine mittelgroße, einfach mehrdimensional ressortierte Spitzeninstanz auf, von der die Teilbereiche in Individualanbindung dezentral geführt werden. Daneben existieren funktionale Vorstandsressorts. Demgegenüber weist der Typ der „Koordinatoren-Holding“ eine eher kleine, rein funktional ressortierte Spitzeninstanz auf, die als Gremium die Teilbereiche führt. Als Einflussgrößen auf die Form der Führungsorganisation werden der Internationalisierungsgrad und der Diversifikationsgrad herausgearbeitet. In der Stichprobe sind

255

Vgl. Krüger et al. 1993; Krüger 1994, S.274ff. Die Autoren untersuchen zwar nicht explizit Konzerne, jedoch wurden konzernabhängige Unternehmen ausgeschlossen, so dass anhand der

87 stärker diversifizierte Konzerne eher einem der Holdingtypen der Führungsorganisation zuzuordnen, wohingegen sich in Bezug auf den Internationalisierungsgrad für die drei Realtypen der Konzernführungsorganisation keine großen Unterschiede zeigen. Der Einsatz von Zentralbereichen wird als hoher Führungsanspruch der Zentrale interpretiert, es erfolgt jedoch keine systematische Analyse dieser Fragestellung. Die Anbindung der Zentraleinheiten an den Vorstand und die Berücksichtigung des Interessenkonflikts zwischen Zentrale und Teilbereichen bei der Entscheidungsfindung werden nicht behandelt. Auch wenn die Ergebnisse der Studie von Krüger et al. nur auf einer kleinen Stichprobe basieren, so zeigt diese Studie deutscher Unternehmen in Bezug auf die Konzernführungsorganisation zum einen den empirischen Gehalt der auch hier zugrunde gelegten Gestaltungsparameter der Führungsorganisation auf. Zum anderen wird auch ein in Abhängigkeit vom zugesprochenen Führungsanspruch unterschiedlicher Zentralbereichseinsatz festgehalten, der jedoch nicht näher analysiert wird. Die in der vorliegenden Arbeit konzeptionell begründete Hinzunahme der Zahl und Art der Anbindung von Corporate Function und Corporate Service Einheiten als weitere Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation erhält somit eine empirische Bestätigung.  Holdingtypen und deutsche Corporate Center Studie (Bühner 1993; 1996; 2000)

Bühner hat in seinen ersten Veröffentlichungen zur Holding den Verbreitungsgrad und die Ausgestaltungsformen von Holdinggesellschaften unter den rechtlichen Rahmenbedingungen des deutschen Aktiengesetzes publiziert.256 Aus der deskriptiven Auswertung resultierten fünf Holdingtypen, von denen jedoch nur zwei als Formen der Konzernführungsorganisation im hier verwendeten Begriffsverständnis gezählt werden können.257 Im Typ A ist der Vorstand mehrdimensional ressortiert und führt mit Unterstützung von Zentraleinheiten die Teilbereiche. Zur Anbindung der Teilbereiche

256 257

Größenabgrenzung in der Mehrzahl der Fälle von einem Konzern ausgegangen werden kann. Vgl. Bühner 1991 und Bühner 1993b. Die „Atypische Management-Holding“ ist aufgrund der fehlenden rechtlichen Selbständigkeit der Teilbereiche kein Konzern. Die Typen C und D können als Unterformen der Typen A und B angesehen werden, vgl. Bühner 1993b, S. 286f.

88 wird keine Aussage getroffen. Demgegenüber ist der Vorstand der Holding vom Typ B rein funktional ressortiert, die Teilbereiche sind an das Gremium angebunden, das von Zentralbereichen in der Führung unterstützt wird. Abb. 24: Verständnis der Zentralbereiche bei Bühner 1996 Merkmal

Traditionelles Verständnis

Neues Verständnis

Vorrangige Zielsetzung

Realisierung von übergeordneten Synergien im leistungswirtschaftlichen Bereich

Schaffung von finanziellem Mehrwert für den Konzern durch Förderung der Wertschöpfung in den operativen Bereichen

Zentralisierungstendenz

hoch durch stabiles Umfeld

niedrig durch dynamisches Umfeld

Kostenverantwortlichkeit

keine

Führung als Cost-, Service- oder ProfitCenter

Leistungsempfänger

ausschließlich interner Markt

zusätzliches Angebot am externen Markt steht offen

Leistungsabnahme

Bezugszwang für die operativen Einheiten

freie Wahl auch für interne Kunden

Leistungsvergleiche

keine

Vergleiche mit externen Anbietern

Quelle: nach Bühner 1996a, S. 15. Neben seinen eher deskriptiv angelegten Untersuchungen zur Verbreitung der Holding in Deutschland untersuchte Bühner in Zusammenarbeit mit dem Ashridge Strategic Management Centre um Goold empirisch die Gestaltung von Konzernzentralen in Deutschland und der Schweiz.258 Zentralbereiche als Bestandteile der Konzernzentrale erweisen sich als die mit Abstand bedeutendsten Koordinationsinstrumente im Konzern. Aus der Shareholder Value Orientierung verbunden mit der Globalisierung und gleichzeitig wachsender lokaler Kundenorientierung schreibt Bühner daher den Zentralbereichen in der Holding ein „neues Verständnis“ zu (vgl. Abb. 24). Ähnlich dem hier vertretenen Anspruch des Konzernleitungsauftrags eines bestmöglichen Einsatzes aller Ressourcen fordert Bühner, nur solche Aufgaben in Zentraleinheiten vorzuhalten, bei denen die Zentralisierung entweder notwendig oder nachgewiesenermaßen vorteilhaft ist. Andernfalls sollten diese Aufgaben entweder auf die

258

Vgl. Bühner 1996a; Bühner 1996b; Bühner 2000.

89 operativen Bereiche verlagert oder outgesourced werden.259 Diese Aussage ist jedoch lediglich argumentativ begründet und kein empirischer Befund.  Determinanten der Corporate Center Größe (Digmayer 2002; Collis et al. 2006)

Die bisher einzige bekannte großzahlige Studie zu Größe und Struktur des Corporate Center wurden von der Ashridge Strategic Management Centre und ihren Kooperationspartnern durchgeführt.260 Zwar werden nicht die hier im Fokus stehenden Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation untersucht, jedoch lassen die Ergebnisse für die abhängige Variable „Größe des Corporate Center“ Rückschlüsse auf den Einsatz von Zentraleinheiten als strukturelle Koordinationsinstrumente zu. Den bisherigen auf ein Managementpublikum zugeschnitten Veröffentlichungen des Ashridge Strategic Management Centre fehlt es an einer theoretischen Fundierung.261 Diesen Mangel beheben Collis und seine Koautoren in ihrem aktuellen Arbeitspapier, in dem sie auf Basis der Literatur die Aufgaben der Zentrale in vier Kategorien zusammenfassen, für jede dieser Aufgabenkategorien die Zentralisierung theoretisch begründen und Determinanten der benötigten Kapazität in der Zentrale herausarbeiten (vgl. Abb. 25). Sowohl die theoretische Fundierung wie auch die Argumentation im Text sind, ähnlich wie die Veröffentlichungen von Bühner (2000) und Digmayer (2002), auf ein akademisches Publikum ausgerichtet. Da Bühner und Digmayer nur auf einen Ausschnitt des Datensatzes zurückgreifen, werden nachfolgend lediglich die Ergebnisse von Collis et al. (2006a und 2006b) vorgestellt.

259

Vgl. Bühner 1996a, S. 10ff; Bühner 1996b, S. 230. Vgl. Young/ Goold 1993; Young et al. 2000 sowie die Darstellung des Projekts bei Collis et al. 2006a, S. 3ff.; Goold et al. 2001, S. 84. Die Ergebnisse des Projekts wurden fast ausschließlich in Unterlagen für die Managementweiterbildung und Arbeitspapieren veröffentlicht, die nicht im bibliothekarischen Leihverkehr erhältlich sind. Ausnahmen bilden die Veröffentlichungen von Digmayer 2002; Goold et al. 2001; Bühner 2000 und Young 1998. Dankenswerterweise wurden die aktuellen Arbeitspapiere (Collis et al. 2006a; Collis et al. 2006b) von David Collis zur Verfügung gestellt. 261 Vgl. exemplarisch Young 1998; Goold et al. 2001 sowie die eigene Klassifizierung bei Collis et al. 2006a, S. 4. 260

90 Abb. 25: Aufgaben der Zentrale bei Collis et al. 2006 Aufgabe Value Creation

Theoretische Begründung Transaktionskostentheorie Resource-based View

Teilaufgaben

Determinanten / Thesen

Koordinationsfunktionen zur Entwicklung, Allokation und Ausbeutung von Ressourcen

TAK: je größer das Marktversagen desto umfangreicher die Aufgaben der Zentrale

Kontingenztheorie (Umwelt-StrategieStruktur-Ansatz)

RBV: die Art der Ressourcen determiniert den bereichsübergreifenden Koordinationsaufwand Kontingenz: Diversifikation in verwandte Geschäfte erfordert eine größere Mitarbeiterzahl in der Zentrale als ungerichtete Diversifikation

Control

Agenturtheorie

Kontrollfunktion hinsichtlich der Performance und Compliance der Teilbereiche

Agenturtheorie: je höher der Führungsanspruch desto größer die Mitarbeiterzahl in der Zentrale

Public Representation

Kontingenztheorie

Reporting und Compliance in Bezug auf den Gesamtkonzern

Informationsverarbeitungsansatz: je mehr Informationen verarbeitet werden müssen, desto größer die Mitarbeiterzahl in der Zentrale

Shared Services

Economies of Scale

keine zwingenden Aufgaben, könnten auch in die Teilbereiche reintegriert oder outgesourced werden

beliebig bzw. unklar

Informationsverarbeitungsansatz

Quelle: Collis et al. 2006a, S. 8f. Die entwickelten Hypothesen werden empirisch anhand des Datensatzes des Ashridge Strategic Management Centre untersucht. Die Mitarbeiter der Zentrale werden weiter in „obligatory staff“ (Mitarbeiter in den Funktionsbereichen general management, legal, financial reporting and control, treasury, taxation) und „discretionary staff“ (alle übrigen Mitarbeiter) unterteilt. Bedingt durch das Skalenniveau der Daten entscheiden sich die Autoren gegen Strukturgleichungsmodelle und führen multinomiale Regressionen durch, die sowohl kategoriale wie auch metrische Variablen einschließen. Als die drei Haupteinflussfaktoren auf die Größe der Zentrale werden (1) die Größe des Unternehmens, (2) die verfolgte Strategie und (3) Eigentümerstruktur und institutioneller Kontext, identifiziert. Auch die Unterschiede zwischen obligatory staff und discretionary staff sowie der direkte Effekt von zentralen Corporate Services auf die Größe der Zentrale konnten jeweils bestätigt werden. Ein Zusammenhang mit der finanziellen Performance lies sich mit den vorhandenen Daten hingegen nicht nachweisen (vgl. Abb. 26). Als die aus managerieller Sicht wichtigsten Einflussgrößen auf

91 die Größe der Unternehmenszentrale stellen die Autoren daher die verfolgte Strategie und den Einsatz entsprechender technokratischer Koordinationsinstrumente (und damit die Zahl und Größe der benötigen Zentraleinheiten als strukturelles Pendant) heraus.262 In einem separaten Papier, aber am gleichen Datensatz, untersuchen die Autoren landesspezifische Unterschiede und identifizieren ein US-amerikanisches Modell, ein europäisches Modell, ein japanisches Modell und ein Modell für Entwicklungsländer. Die Autoren

erklären

die

Modelle

mit

schlüssigen

Interpretationen

über

landesspezifische Unterschiede in den theoretisch hergeleiteten Determinanten der Größe der Zentrale. Anderseits zeigt ein F-Test, dass die deutschen Unternehmen der Stichprobe auf dem 10%-Signifikanzniveau vom europäischen Modell abweichen. Dies führen die Autoren auf das deutsche Spezifikum der Mitbestimmungsgesetze zurück.263 Für die hier verfolgte Fragestellung der Konzernorganisation bestätigen die empirischen Ergebnisse somit die Notwendigkeit einer auf den deutschen Kontext abgestimmten Untersuchung. Des Weiteren wird die Notwendigkeit einer separaten Analyse von Corporate Service Einheiten empirisch bestätigt (These 5 in Abb. 26) und für die Konzernstrategie wird bezüglich der Corporate Services eine theoretische Lücke identifiziert. Als Würdigung ist festzuhalten, dass mit den aktuellen Papieren von Collis et al. erstmals eine theoretisch fundierte empirische Studie vorliegt, die viele der in konzeptionellen und fallstudienbasierten Arbeiten genannten Effekte bestätigt. Andererseits relativiert die von den Autoren herausgearbeitete Notwendigkeit einer separaten Untersuchung von Corporate Services die Validität der empirischen Ergebnisse. Während die abhängige Variable Größe der Zentrale inklusive der Serviceeinheiten gemessen wurde, wurden für keine der erklärenden Variablen Effekte in Bezug auf Corporate Services diskutiert und erfasst.

262 263

Vgl. Collis et al. 2006a, S. 31f. Vgl. Collis et al. 2006b, S. 8f. und S. 18

92 Abb. 26: Ergebnisse der Untersuchung von Collis et al. 2006 Conjecture

Conclusion

Corporate structure 1.

Larger companies will have proportionately smaller headquarters (measured as a share of total employees) than smaller corporations.

Supported.

2.

The greater the span of control the larger the size of corporate headquarters.

Not supported.

3.

The greater the geographic scope of the firm’s operations, the larger the corporate headquarters.

Supported.

4.

For a given size and diversity of firm, the more complex the organizational structure of the firm the smaller the corporate headquarters is likely to be.

Supported.

5.

The proportion of employees working in corporate headquarters tends to be higher in companies with a higher proportion of corporate service staff.

Supported

Corporate strategy and policies 6.

The size of corporate headquarters will vary with industry sector.

7.

Firms with more related portfolios will have larger headquarters.

Supported. Supported.

8.

The proportion of employees working in corporate headquarters tends to be lower in companies placing greater emphasis on financial control.

Not clearly supported.

9.

The proportion of employees working in corporate headquarters is positively correlated with the extent of functional influence.

Supported.

10. The proportion of employees working in corporate headquarters is positively correlated with the extent of linkages between divisions.

Supported.

Ownership and regulation 11. Privately owned companies have smaller corporate headquarters than publicly quoted companies

Not supported.

12. Government owned companies have larger corporate headquarters.

Supported.

13. Regulated public companies have larger corporate headquarters.

Not clearly supported.

14. Recently privatized companies have larger corporate headquarters.

Supported.

Country 15. The sizes of corporate headquarters differ from country to country.

Supported.

Headquarters structure 16. Obligatory activities show greater scale economies than discretionary activities.

Supported

17. Discretionary activities show greater dependence on corporate policies than obligatory activities.

Supported.

Performance 18. Relatively large headquarters will tend to be less effective.

Not clearly supported.

19. More profitable companies will have relatively larger headquarters.

Supported.

Quelle: Collis et al. 2006a, S. 31.

93  Ziele und Erfolgsfaktoren der Management-Holding (Zeiss 2006)

Im Rahmen seiner Dissertation zur Management-Holding interviewte Zeiss 39 Gesprächspartner aus 15 im DAX oder MDAX notierten Holdinggesellschaften. In 13 der Unternehmen konnten Gespräche mit mindestens zwei Unternehmensvertretern aus unterschiedlichen Positionen innerhalb der Holdinghierarchie geführt werden.264 Fragen der Führungsorganisation standen nicht im Fokus der Untersuchung, dennoch bezog sich ein Teil des Interviewleitfadens explizit auf Corporate Function und Corporate Service Einheiten. Die Befragten äußerten immer dann Probleme, wenn eine Zentraleinheit gleichzeitig als Corporate Function und als Corporate Service Einheit agiert. Auch die Interviewpartner aus Zentralabteilungen bezeichneten solche unklar definierten Rollen als „auf Dauer nicht befriedigend“265. Darüber hinaus zeigten sich die Befragten unzufrieden mit Qualität, Flexibilität und Preisen der von Corporate Service Einheiten angebotenen Leistungen. Im Ergebnis wird die These vertreten, der interne und der externe Markt seien nicht miteinander vergleichbar. Nach Meinung einiger Gesprächspartner sollten zentrale Corporate Service Einheiten daher entweder ihre Leistungen auch am externen Markt anbieten und sich dem Druck des externen Marktes stellen oder aber verkauft werden, um so interne in externe Marktbeziehungen zu transformieren. Alternativ haben einige Befragte ihre Serviceeinheiten wieder dezentralisiert und den Teilbereichen zugeschlagen, um so die Leistungen besser auf die Bedürfnisse ihrer internen Kunden ausrichten zu können.266 Zusammenfassend bestätigt die Studie von Zeiss die in der Literatur bisher lediglich von Goold et al. behandelte Wertschöpfung durch Corporate Service Einheiten, die, ergänzend zu den Befunden aus der Studie von Collis et al., nun auch im deutschen Kontext eine empirische Relevanz erhält.

264

Vgl. Zeiss 2006a und Zeiss 2006b. Wörtliches Zitat eines Gesprächspartners wiedergegeben bei Zeiss 2006b, S. 151. 266 Vgl. Zeiss 2006b, S. 152ff. 265

94

5

Präzisierung der Forschungsfrage und methodische Überlegungen

5.1

Rechtsnorminduzierte Relevanz der Führungsorganisation

 Organisation der Konzernleitung als Kernbestandteil des Leitungsauftrags

Nach den gesetzlichen Rahmenbedingungen für deutsche Aktiengesellschaften hat der Konzernvorstand gemäß §76 Abs. 1 AktG einen Konzernleitungsauftrag zu erfüllen. Die juristische Literatur diskutiert als Bestandteile dieses Auftrags zur einheitlichen Leitung als konstituierendem Merkmal des Konzern (§ 18 Abs. 1 AktG) die Konzernleitungspflicht, die Konzernleitungssorgfalt und die hiermit verbundenen Haftungsfragen für Mitglieder des Konzernvorstands. Nach dem aktuellen Stand der Rechtsprechung bestehen für den Konzernvorstand als Funktionär des Konzerns Ermessenspielräume bezüglich 1. des Umfangs der einheitlichen Leitung, der maßgeblich durch den in der Satzung festgelegten Unternehmenszweck der Konzernobergesellschaft bestimmt wird, 2. der Geschäftsverteilung im Konzernvorstand und der Organisation der Leitung und Kontrolle der Konzernunternehmen, sowie 3. der Schaffung institutioneller Vorkehrungen zur Sicherung des Grundsatzes der Gesamtleitung bei Delegation von Einzelfragen und angemessener Informationsgrundlagen für Führungsentscheidungen.267 Der Umfang der einheitlichen Leitung ist zu hinterfragen vor der Pflicht zur ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführung nach § 93 Abs. 1 AktG. Insbesondere ist von Bedeutung, ob auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft gehandelt wird. Dies kann nur bejaht werden, wenn alle Potentiale des Wirtschaftsverbunds in strategische Überlegungen zur Optimierung der Wertschöpfung einbezogen werden. Des Weiteren können Mitglieder des Konzernvorstands nur dann eine persönliche Haftung für wirtschaftliche Aktivitäten in den nachgelagerten Konzernunternehmen umgehen, wenn durch organisatorische Maßnahmen

267

Vgl. Abschnitt B2.1, S. 10.

95 eine ausreichende Kontrolle der Ausführung der Leitungsaufgaben in den Gliedbetrieben sichergestellt ist.268 Vor dem Hintergrund des § 93 Abs. 1 AktG ist daher die Gestaltung der Konzernorganisation als entscheidender Bestandteil des Konzernleitungsauftrags anzusehen: „Ein wichtiger Teil der Konzernleitungspflicht ist die Schaffung einer solchen Konzern[führungs]organisation, die eine effiziente Nutzung der in der Unternehmensgruppe vorhandenen Potentiale erlaubt und eine wirksame Kontrolle der Geschäftsführung der abhängigen Unternehmen ermöglicht.“269  Einheitliche Leitung trotz Delegation als Zielsetzung der Führungsorganisation

Auch für die Gestaltung der Konzernführungsorganisation gelten die organisatorischen Grundtatbestände der Arbeitsteilung und Koordination.270 Aufgrund der begrenzten Managementkapazität der Mitglieder des Konzernvorstands müssen einzelne Aufgaben der Konzernführung delegiert werden. Dabei kommen als Delegationsempfänger zur Entlastung des Vorstandsgremiums in Betracht:271 

Mitglieder des Konzernvorstands im Rahmen der Ressortierung des Gremiums,



Arbeitnehmer der Konzernobergesellschaft,



Instanzen oder Mitarbeiter von Teilbereichen272.

Zur Deckung des durch Arbeitsteilung und Delegation entstehenden Koordinationsbedarfs können personelle, technokratische und strukturelle Koordinationsinstrumente eingesetzt werden. Auch personelle und technokratische Koordinationsmaßnahmen erfordern dabei immer eine strukturelle Umsetzung.273 Die rechtlich zulässigen Möglichkeiten von Arbeitsteilung und Koordination im Rahmen der Konzernorganisation sind in Deutschland geprägt vom Trennungsmodell in Vorstand und Aufsichtsrat sowie dem Grundsatz der gemeinschaftlichen Geschäftsführung durch die Mitglieder des

268

Vgl. Abschnitt B2.1, S. 10. Götz 1998, S. 531. 270 Vgl. Abschnitt B3.1, S. 10. 271 Vgl. Abschnitt B3.2, S. 10. 272 Der Begriff Teilbereiche umfasst im hier vertretenen Verständnis hierarchisch untergeordnete Organisationseinheiten unabhängig von einer rechtlichen Selbständigkeit. 269

96 Konzernvorstands. Hieraus resultieren die Pflicht der Vorstandsmitglieder zur wechselseitigen Kontrolle und die Frage nach der optimalen Geschäftsverteilung innerhalb des Vorstands.274 Oberste Zielsetzung ist die Gewährleistung der einheitlichen Leitung als konstituierendem Merkmal des Konzerns. Daneben ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Effizienz der organisatorischen Vorkehrungen zu optimieren, die eine gemeinschaftliche Entscheidung aller den gesamten Wirtschaftsverbund betreffenden Entscheidungen sicherstellen sollen. Vor- und Nachteile einzelner Formen der Arbeitsteilung im Vorstandsgremium können in Abhängigkeit von der verfolgten Grundstrategie und der damit verbundenen Arbeitsteilung innerhalb des Wirtschaftsverbunds variieren.275 Bei einer funktionalen Grundstruktur und einer entsprechenden Geschäftsverteilung im Vorstandsgremium ist der Grundsatz der gemeinschaftlichen Geschäftsführung aufgrund der Interdependenz der Funktionen gewährleistet. Ebenso zulässig ist eine divisionale Grundstruktur in Kombination mit einer Geschäftsverteilung nach Sparten, wenn geeignete Organisations- und Kontrollmaßnahmen die Einhaltung der Gesamtleitung sicherstellen.276 Grundsätzlich werden die theoretischen Überlegungen von O.E. Williamson zur Überlegenheit der M-Form Organisation als effizienter Grundstruktur des Konzerns in Anbetracht der hohen empirischen Relevanz unter deutschen Konzernen als bestätigt angesehen. Einerseits begrenzen die Spartenleiter den Spielraum für opportunistisches Handeln in den Tochtergesellschaften und entlasten die Konzernspitze. Andererseits gilt die Annahme des Opportunismus auch für die Spartenleiter und die einzelnen Vorstandsmitglieder, so dass die Handlungsspielräume der Akteure – und hier insbesondere der Spartenleiter – durch geeignete Koordinationsmaßnahmen eingeschränkt werden sollten.

273

Vgl. Abschnitt B3.3, S. 10f. Vgl. Abschnitt B2.1, S. 10. 275 Vgl. Abschnitt B3.1, S. 10f. 276 Vgl. Abschnitt B3.2, S. 10. 274

97 Bei einer den Spartenerfolg abbildenden Ergebnisrechnung und entsprechenden Anreizsystemen für die Spartenleiter scheidet aufgrund der Opportunismusannahme eine Delegation von Koordinationsaufgaben an untergeordnete Instanzen aus. Unabhängig von personellen Koordinationsmaßnahmen kann der Konzernvorstand zur eigenen Entlastung daher Koordinationsaufgaben – wenn das Konzerninteresse gewahrt bleiben soll – lediglich an einzelne Mitglieder des Gremiums oder zentrale Einheiten und Mitarbeiter der Konzernobergesellschaft delegieren. Zentralen Corporate Function und Corporate Service Einheiten kommt daher als Koordinationsinstrumenten im Konzern eine besondere Bedeutung zu. Gleichzeitig resultiert aus einer organisatorischen Bündelung der Koordinationsaufgaben in der Konzernobergesellschaft die Notwendigkeit, diese organisatorisch an den Vorstand anzubinden, damit Entscheidungen bezüglich der Koordination gemäß dem Prinzip der Gesamtverantwortung vom Vorstandsgremium getroffen werden.

5.2

Organisatorische Effizienz als Ziel der Gestaltung

Die Sicherstellung der einheitlichen Leitung als konstituierendem Konzernmerkmal erfordert, dass alle den Gesamtkonzern betreffenden Entscheidungen hinsichtlich der Teilbereiche im Vorstandsgremium entschieden werden. Diese unmittelbare Implikation der Rechtsnorm haben in ähnlicher Form bereits Bleicher et al. (1989) in ihrer international vergleichenden Untersuchung als „Notwendigkeit der Interessenvertretung“ identifiziert.277 Die bisher ausführlichste solche rechtsnormbedingten Implikationen explizit berücksichtigende konzeptionelle Ausarbeitung hierzu liefert v. Werder (2005), der sowohl personelle Koordinationsmaßnahmen kritisch hinterfragt als auch eigene strukturelle Gestaltungsvorschläge vorstellt. Den hierbei verwendeten Gestaltungsparametern der Führungsorganisation kann nach der Studie von Krüger et al. (1993) auch eine empirische Relevanz zugesprochen werden. Den Strukturvorschlägen für die Konzernführungsorganisation v. Werders (2005) fehlt jedoch eine explizite Berücksichtigung der strukturellen Verankerung von Koordinationsaufgaben in Corporate Function und

277

Vgl. Bleicher et al. 1989, S. 263.

98 Corporate Service Einheiten, deren Bedeutung sowohl von Bühner (1996a) konzeptionell abgeleitet als auch von Collis et al. (2006a) und Zeiss (2006b) empirisch nachgewiesen wird. In wissenschaftstheoretischer Hinsicht ist festzuhalten, dass, bevor Begründungs- bzw. Erklärungszusammenhänge untersucht werden können, als Frage des Entdeckungszusammenhangs aus den empirisch bestätigten Gestaltungsparametern zunächst zulässige und mögliche Strukturalternativen der Konzernführungsorganisation identifiziert werden müssen.278 Als aus dem Leitungsauftrag an den Konzernvorstand abgeleitete Forschungsfrage wird daher festgehalten: Welche Konfigurationen der Konzernführungsorganisation sind zulässig und im Hinblick auf den Konzernleitungsauftrag effizient? Solche Konfigurationen müssten sowohl die Interessen der Teilbereiche, z.B. durch eine geeignete Ressortierung der Spitzeninstanz, als auch die Koordinationsaufgaben des Konzerns, z.B. durch an die Spitzeninstanz angebunden Corporate Function und Corporate Service Einheiten, effizient verankern. In der Analyse dieser Frage nimmt die vorliegende Arbeit, analog zu v. Werder (2005), eine betriebswirtschaftlich-gestaltungsorientierte Perspektive ein, die die Rechtsnormen als Bestimmungsgrößen interpretiert. Dabei wird keine eigene juristische Auslegung entwickelt, sondern es wird auf die geltende herrschende Meinung der rechtswissenschaftlichen Literatur Bezug genommen. Die Wirkungen der Rechtsnormen als Bestimmungsfaktoren werden differenziert in ex ante wirkende, mögliche Gestaltungsalternativen einschränkende (oder unterstützende) rechtsnorminduzierte Restriktionen (oder Enabler) einerseits und ex post nach der Gestaltungsentscheidung zum Tragen kommende rechtsnorminduzierte Konsequenzen andererseits.279 Als rechtnorminduzierte Restriktionen der Gestaltung der Führungsorganisation eines Konzerns nach deutschem Aktienrecht sind insbesondere die einheitliche Leitung durch den Konzernvorstand, der Grundsatz der gemeinschaftlichen Geschäftsführung im Gremium und die Pflicht zur ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführung

278

Vgl. Chmielewicz 1994, S. 37 und S. 87ff.

99 des Gesamtwirtschaftsverbunds zu nennen. Eine Leitung des Konzerns durch den Aufsichtsrat scheidet beispielsweise aus. Die Zulässigkeit von organexternen Leitungsgremien, wie z.B. dem Executive Committee der Deutschen Bank, wird aktuell noch diskutiert.280 Als Beispiel für aus den rechtlichen Rahmenbedingungen resultierende rechtsnorminduzierte Konsequenzen kann z.B. die Kopplung von Haftungsfragen an die Geschäftsverteilung im Konzernvorstand angeführt werden.281 Zur Beantwortung der identifizierten Forschungsfrage wird in der vorliegenden Ausarbeitung ein entscheidungsorientierter Ansatz verfolgt, der von einer intendiert rationalen Organisationsgestaltung ausgeht. Primäres Anliegen ist es nicht, zu erklären, wie Manager in der Realität Gestaltungsentscheidungen treffen, sondern die Formulierung von Normen für das Gestaltungshandeln. In diesem wissenschaftstheoretischen Verständnis werden in Teil C sowohl normativ Basismodelle der Konzernführungsorganisation abgeleitet als auch die Effizienz dieser Gestaltungslösungen untersucht. Ausgangspunkt der Analyse ist das von Frese/ v. Werder (1993) für Zentralbereiche entwickelte Effizienzkonzept, das sich bereits in den Arbeiten von Kreisel (1995) und Bassen (1998) bei der Untersuchung artverwandter Fragestellungen bewährt hat. Die Erreichung des Oberziels der Umsetzung des Konzernleitungsauftrags wird anhand der vereinfachenden Ersatzziele der Konfigurationseffizienz und der Koordinationseffizienz bewertet. Im entscheidungsorientierten Ansatz erfolgt die Ableitung von Gestaltungslösungen ohne empirische Prüfung eines Begründungszusammenhangs. Zur Erreichung des pragmatischen Forschungsziels der vorliegenden Arbeit, der Praxis fundierte Aussagen zu Vor- bzw. Nachteilen einzelner Gestaltungslösungen geben zu wollen, werden die normativ konzeptionell abgeleiteten Basismodelle anschließend empirisch auf ihre Relevanz in der Praxis untersucht und die empirischen Befunde vor dem Hintergrund des in Abschnitt B4 dargestellten aktuellen Forschungsstands diskutiert.

279

Vgl. v. Werder 2005, S. 29ff. Vgl. Götz 2003, S. 1ff.; Becker 2007, S. 190f. 281 Vgl. v. Werder 2005, S. 32f. 280

100

C Organisatorische Effizienz der Konzernführungsorganisation 1 1.1

Organisationstheoretisches Effizienzkonzept Theoretische Fundierung des Gestaltungsziels Effizienz

 Konzernführungsorganisation als Teil der Corporate Governance

Seit Mitte der 90er Jahre hat der angelsächsische Begriff der Corporate Governance Einzug in die deutschsprachige Literatur gehalten. Governance Probleme sind eine Folge der unvollständigen Verträge, mit denen sich Stakeholder zur Leistung ihres Beitrags an einem Unternehmen verpflichten.282 Dadurch bestehen Möglichkeiten zu opportunistischem Handeln. Regelungen zur Corporate Governance haben daher zum Ziel, die Möglichkeiten der Maximierung des Eigeninteresses durch die einzelnen Bezugsgruppen zu minimieren. Kurz formuliert ist unter Corporate Governance somit der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens zu verstehen.283 Fragen der rechtlichen Regelungen zur Leitung und Kontrolle sind in Deutschland bislang meist unter dem Begriff der Unternehmensverfassung diskutiert worden. Die Begriffe der Corporate Governance und der Unternehmensverfassung weisen folglich deutliche Überschneidungen auf. Während die Unternehmensverfassung jedoch primär die Binnenordnung des Unternehmens betrifft, thematisiert die Corporate Governance Diskussion in erster Linie das Verhältnis zu den Eigentümern wie auch die Einbindung des Unternehmens in seine aufgabenbezogene und allgemeine Umwelt.284 Governance Probleme können nicht nur zwischen Eigentümern und Management, sondern allgemein zwischen allen zum Fortbestand des Unternehmens notwendigen

282

Zu dieser auf Barnard 1951 und Cyert/ March 1963 aufbauenden vertragstheoretischen Interpretation des Unternehmens vgl. Reichert 2005, S. 84ff. sowie grundlegend Jensen/ Meckling 1976, S. 305ff.; Hart 1988, S. 119ff. und Jensen 1993, S. 831ff. 283 Vgl. v. Werder 2005, S. 34ff.; v. Werder 2004a, Sp. 160ff.; v. Werder 2003, S. 4; v. Werder 2002, S. 801ff; v. Werder 2000, S. 1ff.; O’Sullivan 2006, S.1 284 Vgl. v. Werder 2004a, Sp. 106f.

101 Anspruchsgruppen entstehen. Die angelsächsische Corporate Governance Diskussion behandelt vor allem die Beziehungen zwischen dem Management als Funktionär des Unternehmens und den Eigentümern. Demgegenüber diskutiert die deutschsprachige Corporate Governance Literatur, bedingt durch das im Aktiengesetz vorgeschriebene Trennungsmodell, zusätzlich die Beziehungen zwischen den verschiedenen Unternehmensorganen und relevante Mitbestimmungsregelungen.285 In Bezug auf den Konzern treten Governance Probleme insbesondere zwischen Konzernzentrale und den Teilbereichen auf. Klassenlogisch wird häufig zwischen interner und externer Corporate Governance unterschieden,286 jedoch erfährt die externe Corporate Governance in der Literatur eine ungleich umfangreichere Diskussion. In sachlogischer Reihenfolge müssten Governance Überlegungen hingegen mit einem Ordnungsrahmen für die Leitung des Unternehmens beginnen, bevor Regelungen für die Unternehmenskontrolle angesprochen werden können. Aus dieser Perspektive steht die hier behandelte Führungsorganisation im Zentrum aller Überlegungen zur Corporate Governance. Eine schlechte Organisation der Leitung kann nicht durch eine gute Gestaltung anderer (insbesondere externer) Corporate Governance-Regelungen geheilt werden.287 Im Konzernkontext ist in Bezug auf interne Corporate Governance von besonderem Interesse, ob einzelne Teilbereiche unvollständige Verträge in ihrem Eigeninteresse nutzen können und wie demgegenüber das übergeordnete Interesse des Gesamtkonzerns sichergestellt werden kann. Die hier als Frage der Konzernführungsorganisation beschriebene Ressortierung des Vorstands und die organisatorische Anbindung von Teilbereichen sind daher als integrale Bestandteile eines Corporate Governance Systems zu begreifen. Die Konzernführungsorganisation ist somit einerseits zentrales

285

Vgl. Peltzer 2003, S. 223ff.; Kleindiek 2003, S. 245ff.; Seibt/ Wilde 2003, S. 377ff.; Albach 2003, S. 361ff.; Theisen 2003, S. 285ff.; Oetker 2003, S. 261ff. 286 Vgl. v. Werder 2005, S. 34; Walsh/ Seward 1990, S. 421ff.; Milgrom 1988, S. 42ff.; Jensen/ Meckling 1976, S. 305ff. 287 Witt 2003, S. 247; Bernhardt/ Witt 1999, S. 826. „Effiziente Governance Strukturen setzen immer eine effiziente Organisation des Vorstands bzw. Boards voraus, sie ist für den Erfolg eines Unternehmens wichtiger als eine geeignete Organisation der Überwachungsfunktion.“ Witt 2003, S. 247, FN 8. Entsprechend stellt v. Werder in seinem Handwörterbuchbeitrag die Leitungsorganisation als einen von vier Regelungsgegenständen der Corporate Governance dar, vgl. v.

102 Element und anderseits gleichzeitig Ausgangspunkt vieler weiterer Elemente des Corporate Governance Systems eines Konzerns.288 Organisatorische Regelungen der Führungsorganisation zielen darauf ab, Spielräume für opportunistisches Verhalten der Teilbereiche (bzw. deren Leitungen) und deren diesbezügliche Motivation einzuschränken.289  Organisatorische Effizienz und Gestaltungsprinzipien

Der Begriff der organisatorischen Effizienz basiert auf dem allgemeinen mikroökonomischen Effizienzverständnis. Eine Entscheidungsalternative, im hier betrachteten Fall eine Gestaltungsalternative der Konzernführungsorganisation, ist dann effizient, wenn keine andere Alternative verfügbar ist, die in Bezug auf das Gesamtoptimum der Nutzenfunktionen der betrachteten Stakeholder ein besseres Gesamtergebnis erzielt.290 Auf der Makroebene eines Unternehmens und in Bezug auf die organisatorische Gestaltung lassen sich nur schwerlich Nutzenfunktionen der Anspruchsgruppen aufstellen und gewichten. Als generelles Ziel der organisatorischen Gestaltung kann jedoch die Optimierung des Verhältnisses von Ressourceninput zu Ressourcenoutput festgehalten werden.291 Dem instrumentellen Organisationsverständnis der vorliegenden Arbeit Rechnung tragend geht es folglich um ein Gesamtoptimum aus Aufwendungen für das Schaffen und Durchsetzen organisatorischer Regeln (Koordinationskosten) einerseits und Einbußen durch opportunistisches Verhalten einzelner Personen oder Organisationseinheiten (Autonomiekosten) andererseits.292 In Anbetracht der Tatsache, dass das Schaffen von Regeln immer mit Aufwand verbunden ist, lautet die erste Frage, ob eine Einführung hierarchischer Koordination Effizienzvorteile gegenüber dem Zulassen von opportunistischem Verhalten hat.293

Werder 2004a, Sp. 163. Vgl. Witt 2003, S. 254; v. Werder 2005, S. 43. 289 Vgl. v. Werder 2005, S. 41; v. Werder 2004a, Sp.162; Jensen 1993, S. 831ff.; Witt 2001, S. 75ff. 290 Vgl. Milgrom/ Roberts 1992, S. 22f. 291 Vgl. Bünting 1995, S. 22ff.; Grabatin 1981, S. 17ff.; Fessmann 1980, S. 25ff. 292 Vgl. v. Werder 2005, S. 41; v. Werder 2004a, Sp. 162f.; Blair 1995, S. 39. Das dort ebenso diskutierte Problem der Werteverteilung wird hier in Bezug auf die organisatorische Gestaltung nicht thematisiert. 293 Vgl. Williamson 1975, S. 49ff. und S. 95ff. 288

103 Dies wird im Konzernkontext als gegeben angenommen, da sonst nach dem Grundsatz der Konzernleitung eine Trennung von in Frage gestellten Betriebsteilen angeraten ist.294 Im hier vertretenen instrumentellen Organisationsverständnis umfasst Organisation als Führungsinstrument die Elemente der Konfiguration und der Koordination, die beide mit entsprechenden Kosten verbunden sind. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass alle Einflüsse des durch Organisation geschaffenen Ordnungsrahmens auf die Effizienz der Wertschöpfung des Wirtschaftsverbunds in den beiden Hilfskonstrukten der Autonomie- und der Koordinationskosten erfasst sind.295 Unter diesen Voraussetzungen reduziert sich die Frage nach der organisatorischen Effizienz auf die (pareto)optimale Konstellation aus Autonomie- und Koordinationskosten. Der hier verfolgte entscheidungsorientierte Organisationsansatz geht weiterhin von einer intendiert rationalen Organisationsgestaltung aus, die bewusst eine organisatorisch effiziente Lösung anstrebt.296 Daher ist zu überlegen, wie Autonomie- und Abstimmungskosten theoretisch zu begründen sind und an welchen Prinzipien sich die organisatorische Gestaltung ausrichten kann, um die diese Kosten verursachenden Tatbestände möglichst zu vermeiden. Die nachfolgend erläuterten drei Prinzipien effizienter organisatorischer Gestaltung greifen dabei auf Prinzipien der Corporate Governance zurück.297 Akteure können nur in solchen Bereichen opportunistisch handeln, in denen ihnen der vorliegende Ordnungsrahmen entsprechenden Spielraum lässt. Dies ist in der Regel mit einer einseitigen Bündelung von Entscheidungsbefugnissen verbunden. Im Umkehrschluss kann der Spielraum zur Maximierung des Eigeninteresses durch das Prinzip der Gewaltenteilung und den damit verbundenen Abbau von Machtmonopolen eingeschränkt werden.298 Eine Berücksichtigung des Prinzips der

294

Zum Grundsatz der Konzernleitung bzw. Konzernierungsgrundsatz vgl. Abschnitt B2.2, S. 10. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt B3.1, S. 10f. 296 Zum entscheidungsorientierten Ansatz vgl. Abschnitt B5.2, S. 10. 297 Vgl. nachfolgend die Argumentation bei v. Werder 2003, S. 14f.; v. Werder 2004a, Sp. 167f. Dort werden vier Governance Prinzipien unterschieden, von denen sich das Prinzip der Motivation zu wertorientiertem Handeln auf die Gestaltung von Anreizsystemen bezieht. 298 Vgl. auch die dem Prinzip der Gewaltenteilung entsprechende Gesetzesänderung im §100 Abs. 2 295

104 Gewaltenteilung bei der organisatorischen Gestaltung vermindert deutlich die Autonomiekosten, nimmt dabei jedoch steigende Koordinationskosten in Kauf. Autonomiekosten entstehen in ähnlicher Weise, wenn Informationsasymmetrien vorliegen und Akteure dadurch bedingt Entscheidungen zu ihren Gunsten beeinflussen können. Kommunikation zum Ausgleich dieser Asymmetrien führt zu Koordinationskosten. Eine Gestaltung von Informations- und Weisungsrechten nach dem Prinzip der Transparenz vermeidet Informationsasymmetrien und trägt somit dazu bei, die Koordinationskosten zu minimieren. Zum Prinzip der Transparenz zählt ebenfalls, dass aus den organisatorischen Regelungen klar ersichtlich sein sollte, wer über welche Informationen verfügt, wer für welche Aufgaben zuständig ist und wie Entscheidungsund Weisungsrechte verteilt sind. Auf die Vereinbarkeit von individuellen Interessen und Unternehmensinteressen zielt das Prinzip der Minimierung von Interessenkonflikten. Bei der Aufgabenbündelung und der Zuweisung von Kompetenzen sind die Interessenlagen der beteiligten Anspruchsgruppen dergestalt zu berücksichtigen, dass zunächst Möglichkeiten zu opportunistischem Handeln weitgehend ausgeschlossen werden, z.B. durch Zustimmungsvorbehalte oder Genehmigungspflichten. Darüber hinaus sollten konkurrierende Interessen organisatorisch so verteilt werden, dass aufgrund sachlogischer Interdependenzen zwischen den Aufgabenbereichen die Abstimmung der konkurrierenden Ziele dem Entscheidungsträger selbst den bestmöglichen individuellen Nutzen stiftet. Auf diese Weise können Autonomiekosten vermieden und verbleibende Koordinationskosten reduziert werden.  Notwendigkeit eines handlungsrationalen Effizienzkonzepts

Die drei erläuterten Prinzipien effizienter Organisationsgestaltung geben theoretisch fundierte Anhaltspunkte, an denen sich ein intendiert rational gestaltender Organisator orientieren kann. In realen Gestaltungsfällen sollte darüber hinaus in Betracht gezogen werden, in welchem Umfang alternative Gestaltungslösungen den Anspruchsgruppen einen Nutzen stiften. Anhand von Indikatoren, die in einem Zusammenhang mit der

AktG 1965 und die Diskussion derselben bei Semler 1987, S. 720f.

105 erwarteten Nutzenstiftung stehen, kann die Effizienz zumindest näherungsweise beurteilt werden.299 Die Frage nach geeigneten Indikatoren für die organisatorische Effizienz einer Gestaltungslösung ist in der Literatur hinlänglich diskutiert worden.300 Manche Autoren vertreten gar die Ansicht, dass aufgrund der mangelnden Reliabilität und Validität der Indikatorenmodelle die Versuche einer Effizienzbewertung ganz eingestellt werden sollten.301 Damit Bewertungen der organisatorischen Effizienz zumindest nachvollziehbar sind und ein Mindestmaß an Validität und Reliabilität aufweisen, fordert v. Werder die Einhaltung von drei Grundanforderungen an organisatorische Effizienzbewertungen: die Subzielorientierung, den Kontextbezug und die Verhaltensabhängigkeit der Effizienzbewertung.302 Ein direkter Effekt der organisatorischen Gestaltung auf das Verhältnis von Ressourceninput zu Ressourcenoutput ist nur schwer zu bestimmen. Als Konsequenz sind gemäß der Subzielorientierung für die Effizienzbewertung organisatorische Subziele heranzuziehen, die zwei Bedingungen erfüllen müssen. Zum einen muss aus einer Gestaltungslösung das Ausmaß der Subzielerreichung erkennbar sein. Zum anderen soll ein zumindest mittelbarer positiver Effekt der Subzielerreichung auf die Optimierung des Verhältnisses von Ressourceninput zu Ressourcenoutput ableitbar sein.303 Die Forderung nach einem Kontextbezug der Effizienzbewertung bezieht sich auf die Bewertung einer Gestaltungslösung in Bezug auf die Erreichung einzelner Subziele.

299

Zur Problematik der Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen vgl. Frese 2005, S. 300ff.; v. Werder 2005, S. 193ff.; Wald 2005, S. 161ff.; v. Werder 2004b, Sp. 1992ff.; Thom/ Wenger 2003, S. 257ff.; Thom/ Wenger 2002, S. 23ff.; v. Werder 1999, S. 412ff.; Grundei 1999, S. 66ff.; Bünting 1995, S. 73ff. sowie die Literaturübersichten bei Scholz 1992, Sp. 539f.; Grabatin 1981, S. 14ff.; Fessmann 1980, S. 25ff. und Staehle/ Grabatin 1979, S. 89ff. 300 Vgl. exemplarisch Grundei 1999, S. 69f.; Ahn/ Dyckhoff 1997, S. 2ff.; Bünting 1995, S. 78ff.; Reese 1994, S. 44ff.; Frese/ v. Werder 1993, a. 18ff. sowie Scholz 1992, Sp. 538ff. 301 Vgl. Goodman et al. 1983, S. 163ff., der dort allerdings auf die Gesamteffizienz der Institution Organisation abstellt. Zur diesem Effizienzverständnis vgl. Grundei 1999, S. 69; Cameron 1986. 302 Vgl. hierzu v. Werder 1998, S.495; v. Werder 1999, S.412ff; v. Werder 2004b, Sp. 1092ff. und v. Werder 2005, S. 194ff. 303 Vgl. Frese 2005, S. 305f.; v. Werder 2005, S. 194f.; v. Werder 2004b, Sp. 1092; v. Werder/ Grundei 2000, S.115ff.; v. Werder 1999, S.412; Grundei 1999, S. 70f. Alle diese Quellen verweisen auf den erstmaligen Einsatz dieser Vorgehensweise bei Simon et al. 1954, S. VI. Beispiele für Subziele in Bezug auf die organisatorische Effizienz von Holdingstrukturen gibt Keller 1992, S. 14ff.

106 Die Frage, in welchem Ausmaß ein Subziel erreicht wurde, hängt auch von der Ausprägung von Kontextfaktoren ab. Diese lassen sich unterscheiden in situative Faktoren, wie z.B. den Diversifikationsgrad des Unternehmens, und aus Zielkonflikten herrührende Faktoren.304 Situative Faktoren haben einen direkten Einfluss auf die Bewertung des Zielerreichungsgrads. So hängt z.B. die Vorteilhaftigkeit von stark spezialisierten funktionalen Arbeitsgruppen in der Produktion oder einer großen Zahl an Teilbereichen vor allem von der Unternehmensgröße bzw. den zu fertigenden Mengen und der Heterogenität des Produktprogramms ab.305 Auch die hier als relevant erachteten rechtsnorminduzierten Restriktionen und Konsequenzen müssen als situative Faktoren bei der Bewertung berücksichtigt werden. Eine Gestaltungslösung, die auf die Einhaltung des Prinzips der Gesamtleitung verzichtet, muss bei geltenden Kontextbedingungen des Deutschen Aktienrechts abgewertet werden. Die zweite Kategorie der im Kontextbezug zu beachtenden Faktoren sind kontextabhängige Zielkonflikte. Diese Forderung trägt möglichen konkurrierenden Beziehungen zwischen den definierten Subzielen Rechnung. So ist eine funktionale Spezialisierung in der Regel zwar effizient in Bezug auf den Einsatz der Ressourcen, weist aber gleichzeitig Schwächen hinsichtlich der Abstimmung interdependenter Teilaufgaben auf. Orientierung zur Gewichtung der einzelnen Subziele und zur Regelung der Zielkonflikte gibt die Wettbewerbsstrategie. So ist z.B. im Fall der Differenzierungsstrategie eine Ausrichtung der Struktur an den Interessen der Kunden höher zu gewichten als eine möglichst effiziente Nutzung der eingesetzten Ressourcen.306 Schließlich zielt die Anforderung der Verhaltensabhängigkeit der Effizienzbewertung auf die Tatsache, dass Organisationsstrukturen nur über das individuelle Verhalten der organisierten Akteure wirken. Einer Bewertung von Gestaltungsalternativen muss daher eine Vorstellung über das zu erwartende Verhalten der

304

Vgl. v. Werder 2005, S. 195; v. Werder 2004b, Sp. 1092f.; v. Werder 1999, S. 412f. Zum Situativen Ansatz vgl. die Grundlagenquellen Blau/ Schoenherr 1971; Pugh et al. 1969 sowie die Übersichten bei Ebers 2004, Sp. 653ff., Kieser/ Walgenbach 2007, S. 43ff. und Donaldson 2001. 306 Vgl. v. Werder 2005, S. 195, v. Werder 2004b, Sp. 1093; Thom/ Wenger 2003, S. 273. 305

107 Handlungsträger zugrunde liegen. Daher sollte ein Effizienzkonzept immer auch die motivationale Wirkung von Organisationslösungen erfassen.307 Abb. 27: Umsetzung der Grundanforderungen bei der Effizienzbewertung Motivationale Dimension

Rationaldimension Unternehmensziele

Individualziele

Verhalten der Akteure Subzielorientierung

Rationale Subziele

Effizienzkonzept

Motivationale Subziele

Kontextbezug der Bewertung der Zielerreichung Rationaleffizienz

Organisatorische Effizienz

Motivationseffizienz

Die Forderung der Berücksichtigung der Verhaltensabhängigkeit führt dazu, dass Autonomie- und Koordinationskosten nicht nur in rationales Verhalten unterstellenden Subzielen erfasst werden dürfen. Zur näherungsweisen Erfassung des tatsächlichen Verhaltens der Akteure werden daher nachfolgend neben den rationales Verhalten unterstellenden Subzielen in der Rationaldimension in einer motivationalen Dimension zusätzlich die Effekte in Bezug auf Individualziele und Motivation der Akteure erfasst.308 Neben der eigenen Dimension für die Verhaltensabhängigkeit wird in Abbildung 27 ebenfalls deutlich, wie den Anforderungen nach der Subzielorientierung und dem Kontextbezug Rechnung getragen wird. Anhand des Kontextbezugs erfolgt auch eine Gewichtung der Dimensionen und Subziele.309

307

Vgl. Werder 2005, S. 196, v. Werder 2004b, Sp. 1093f.; v. Werder 1999, S. 413. Vgl. Frese/ v. Werder 1993, S. 24ff. sowie v. Werder 2004b, Sp. 1092ff. und v. Werder 2005, S. 199ff. 309 Anders als in der bei Grundei 1999, S. 98f. und v. Werder 2005, S. 205ff. dargestellten sequentiellen Vorgehensweise wird hier eine parallele Bewertung von Alternativen in beiden Dimensionen und eine dem Kontext entsprechende Gewichtung der einzelnen Subziele vorgenommen. 308

108 1.2

Handlungsrationale Effizienzkriterien

 Fokussierung auf Entscheidungshandlungen

Die handlungsrationale Perspektive fokussiert auf die aufgabenlogischen Zusammenhänge in einem organisatorischen Gestaltungsbereich. Dabei wird hinsichtlich der Effizienz der Führungsorganisation auf Entscheidungshandlungen abgestellt.310 Zur Abschätzung der entstehenden Autonomie- und Koordinationskosten wird auf den Informationsverarbeitungsansatz zurückgegriffen.311 Zum einen wird den Akteuren in der handlungsrationalen Perspektive intendiert rationales Verhaltens unterstellt. Zum anderen wird davon ausgegangen, dass die Informationsaufnahme und verarbeitung der Akteure primär durch ihre jeweiligen Aufgaben- und Kompetenzbereiche geprägt sind. Dies impliziert, dass Kommunikation innerhalb einer organisatorischen Einheit reibungsloser verläuft als zwischen organisatorischen Einheiten.312 Die sach-rationale Effizienzbewertung von Organisationslösungen stellt auf die Qualität der Führungsentscheidungen ab. Dem Verständnis des Informationsverarbeitungsansatzes folgend lässt sich die Effizienz einer Organisationsstruktur daran messen, welches Ausmaß an Aktivitäten der Informationsbeschaffung und –verarbeitung notwendig ist, um eine gegebene Entscheidungsqualität zu erreichen. Liegen die benötigten Informationen innerhalb der betrachteten Organisationseinheit vor, ist der Entscheidungsaufwand geringer, als in Fällen, in denen die benötigte Information von anderen Organisationseinheiten eingeholt werden muss. Ebenso kann bewertet werden, welche Strukturalternative bei gegebenem Entscheidungsaufwand zur besten Entscheidungsqualität führt. Die Bewertung einer Gestaltungslösung erfolgt immer als Verbesserung bzw. Verschlechterung im Vergleich zu einer Referenzstruktur. Als Referenzmaßstab wird hierzu nachfolgend eine Führungsstruktur ohne Arbeitsteilung herangezogen, bei der alle Führungsentscheidungen im Vorstandsgremium getroffen

310

Vgl. v. Werder 1999, S. 414. Für eine Darstellung der auf organisatorische Gestaltung ausgerichteten Variante des Informationsverarbeitungsansatzes vgl. Wolf 2000, S. 51ff.; Egelhoff 1991, S. 342ff. sowie die grundlegenden Arbeiten von Galbraith 1973; Galbraith 1977; Tushman/ Nadler 1978. 312 Vgl. Grundei 1999, S. 73f.; Frese/ v. Werder 1993, S. 27, FN 11 sowie grundlegend Tushman 1979. 311

109 werden und untergeordnete Einheiten ausschließlich dem Gremium weisungsgebunden sind. Die Beurteilung der Entscheidungsqualität einer Strukturalternative fällt schlechter aus als die Referenzlösung, wenn aufgrund mangelhafter Abstimmung interdependente Ausführungsaufgaben in den Teilbereichen unabgestimmt oder doppelt erledigt werden. Die Entscheidungsqualität fällt ebenfalls schlechter aus, wenn aufgrund von Arbeitsteilung der Entscheidungsinstanz nicht alle relevanten Informationen vorliegen, die im Referenzfall zur Entscheidungsfindung herangezogen werden können. Beide Arten der schlechteren Entscheidungsqualität werden als Autonomiekosten erfasst. Werden zur Sicherung der Entscheidungsqualität Aktivitäten der Informationsbeschaffung angestrengt, so verursacht dies Entscheidungsaufwand. Dieser wird hier unter den Koordinationskosten subsumiert. Jede Form der Konfiguration und Koordination ist daher durch ein bestimmtes Verhältnis von Autonomie- und Koordinationskosten (bzw. Entscheidungsqualität und -aufwand) charakterisiert. Es ist deshalb abzuwägen, bei welcher Gestaltungsalternative die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten (in der betrachteten Situation) am geringsten ist.313  Effizienzfelder

Den Gedanken des in Abschnitt B3.1 vorgestellten instrumentellen Verständnisses der Konzernführungsorganisation folgend muss die geforderte Subzielorientierung an den Gestaltungsentscheidungen zu vertikaler und horizontaler Arbeitsteilung ansetzen.314 Konkretes Subziel ist die Optimierung der Auswirkungen der Strukturierung und Segmentierung der Gesamtaufgabe auf die für Führungsentscheidungen notwendigen Aktivitäten der Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Die nachfolgend unterschiedenen Effizienzfelder der Delegations-, Potential- und Interdependenzeffizienz dienen der weiteren Untergliederung von Subzielen. Hierzu werden für jedes dieser Felder je zwei Effizienzkriterien ermittelt, die Einfluss auf die

313 314

Vgl. v. Werder 2005, S. 4; Frese/ v. Werder 1993, S. 26ff. Vgl. Abschnitt B3.1, S. 10.

110 Höhe der Autonomie- und Abstimmungskosten bzw. Entscheidungsqualität und Entscheidungsaufwand haben (vgl. Abb. 28).315 Abb. 28: Arbeitsteilung und handlungsrationale Effizienzbeurteilung Arbeitsteilung

horizontal

Interdependenzeffizienz

Potentialeffizienz

Delegationseffizienz

Welche Vorteile werden durch Integration interdependenter Aufgaben erreicht und welche Vorteile entstehen durch Unabhängigkeit?

Welche Vorteile einer Poolung von Potentialen werden genutzt und wie werden Potentiale durch Entkoppelung entlastet ?

Dezentralisationseffekt

Auf welche Vorteile umfassenderer Problemsicht wird verzichtet und welche Entscheidungen werden näher am Problem getroffen? Zentralisationseffekt

Entkopplungseffekt

In welchem Maße werden Entscheidungen delegiert?

Poolungseffekt

Welche Potentiale werden gebündelt bzw. wie genutzt?

Unabhängigkeitseffekt

Effizienzkriterien

Welche Interdependenzen entstehen?

Integrationseffekt

Effizienzfelder

vertikal

Abstimmung zum Abbau von Autonomiekosten bzw. zur Steigerung der Entscheidungsqualität Autonomie zum Abbau von Koordinationskosten bzw. zur Senkung des Entscheidungsaufwands

Quelle: aufbauend auf v. Werder 2005, S. 202

 Effekte aus vertikaler Arbeitsteilung

Im Fall vertikaler Arbeitsteilung werden Entscheidungskompetenzen an nachgelagerte Organisationseinheiten delegiert.316 Während übergeordnete Einheiten auf das Know-how nachrangiger Einheiten zurückgreifen können, ist dies umgekehrt in der Regel nicht möglich. In Bezug auf die Konzerninteressen ist die Entscheidungsqualität nachrangiger Einheiten im Vergleich zur Referenzvariante, bei der alle

315

Vgl. v. Werder 2005, S. 203 und Frese/ v. Werder 1993, S. 28ff., die jedoch zum Teil andere Wirkungsbeziehungen annehmen.

111 Informationen und alle Entscheidungen im Vorstandsgremium liegen, folglich niedriger, bestenfalls gleichwertig einzuschätzen. Im Rahmen der Delegationseffizienz ist daher kritisch zu hinterfragen, auf welche Vorteile, die im Referenzfall durch die umfassendere Problemsicht der übergeordneten Einheiten vorliegen, bei Delegation der Entscheidung verzichtet wird. Darüber hinaus ist bei der Effizienzbewertung zu berücksichtigen, dass dezentrale Einheiten in der Regel eine größere Marktnähe aufweisen und somit marktbezogene Entscheidungen in gleicher Qualität mit weniger Aufwand getroffen werden können.317 Diese zum Teil gegenläufigen Wirkungen der vertikalen Arbeitsteilung werden unter den Begriffen der Dezentralisations- bzw. Zentralisationseffekte zusammengefasst.318 In Bezug auf die Konzernführungsorganisation ist die Effizienz der Delegation von Konzernführungsaufgaben zu bewerten. Nach allgemeiner Rechtsauffassung verstößt eine Delegation vom Vorstandsgremium an einzelne Vorstandsmitglieder nicht gegen den Grundsatz der Gesamtverantwortung,319 dem hier als Kontextbezug Rechnung zu tragen ist. Insofern stellt das Prinzip der Gesamtleitung eine immanente Schranke der Delegation von Entscheidungen dar.320 Gleichzeitig können Dezentralisationseffekte zu erheblichen Autonomiekosten führen, wenn die Struktur zu viel Spielraum zur Verfolgung von Individualinteressen lässt. Positiv zu beurteilende Zentralisationseffekte entstehen durch Delegation von Einzelfragen an zentrale Corporate Function oder Corporate Service Einheiten. Ebenso wie bei Spartenverantwortlichen ist jedoch auch hier sicher zu stellen, dass alle den Gesamtkonzern betreffenden Entscheidungen im Vorstandsgremium verbleiben. Im hier als Potentialeffizienz bezeichneten Effizienzfeld geht es um die aus der Aufspaltung von Ressourcen- und Marktpotentialen resultierenden Effekte. Ökonomisch betrachtet kann es sich dabei um Spezialisierungsvorteile, eine Größendegression oder auch um komparative Vorteile aus der Entlastung einzelner Einheiten handeln, die

316

Vgl. Drumm 2004, Sp. 179ff.; Krüger 1994, S. 67f. Vgl. Frese/ v. Werder 1994, S. 7. 318 Vgl. Frese 2005, S. 320; v. Werder 2005, S. 202; Grundei 1999, S. 75; Frese/ v. Werder 1993, S. 32. 319 Vgl. Abschnitt B2.1, S. 10. 320 Vgl. Schiessl 1992, S. 67. 317

112 durch Entkopplung von autonom handlungsfähigen Potentialen resultieren. Dabei sind Effekte sowohl aufgrund vertikaler als auch aufgrund horizontaler Arbeitsteilung zu verzeichnen. Die vertikale Arbeitsteilung hat Einfluss auf die Potentialeffizienz, da sie bei geeigneter Delegation von Entscheidungen zu einer effizienteren Nutzung der begrenzten Kapazitäten der Entscheidungsträger führt, die eventuelle Nachteile bezüglich der Delegationseffizienz aufwiegen können. Aus der mit Entscheidungsdezentralisation verbundenen Informationsautonomie leiten Frese/ v. Werder Entkopplungseffekte sowohl für die delegierende Instanz als auch auf der Ebene der Delegationsempfänger ab. Bei gegebener Informationsautonomie sind zum Treffen einer Entscheidung weniger Kommunikationsaktivitäten erforderlich, was zu einer besseren Ressourcenverfügbarkeit bei allen Beteiligten führt.321  Effekte aus horizontaler Arbeitsteilung

Auch die horizontale Arbeitsteilung hat Auswirkungen auf die Potentialeffizienz. Horizontale Arbeitsteilung ist gleichbedeutend mit einer inhaltlichen Abgrenzung vom Rang her gleichwertiger Aufgaben einhergehend mit einer Spezialisierung der Aufgabenträger. V. Werder diskutiert dies unter dem Begriff der Segmentierung.322 Durch die Konzentration von Ressourcen und Potentialen in einzelnen Bereichen lassen sich economies of scale und economies of scope erzielen, was die Autonomiekosten minimiert und zu einer höheren Potentialeffizienz beiträgt. Diese Art der Effizienzsteigerung wird hier unter dem Begriff der Poolungseffekte zusammengefasst. Ein anderer Effekt tritt bei Segmentierung im Sinne der von Simon formulierten „nearly decomposable systems“323 zu Tage. In diesem Fall bestehen nur in geringem Umfang Interdependenzen zwischen den Bereichen, weshalb die Abstimmungskosten deutlich sinken. Dies fließt als Entkopplungseffekte in die Bewertung der Potentialeffizienz ein.

321

Vgl. Frese/ v. Werder 1994, S. 7. Vgl. v. Werder 1987, S. 336f. 323 Zu „nearly decomposable systems“ vgl. Simon 1994, S. 156ff.; Simon 1962; Simon/ Ando 1961. 322

113 Spezielle Entkopplungseffekte sind bei entsprechender horizontaler Arbeitsteilung der Vorstandsmitglieder auf der Ebene der Spitzeninstanz zu verzeichnen. Die Grundstruktur der Teilbereiche ist bei der Bewertung der nachfolgend erläuterten Poolungsund Entkopplungseffekte als Kontextfaktor zu berücksichtigen. Die Bündelung aller Verfügungsrechte zu einem Spezialgebiet bei einem Vorstandsmitglied führt zu geringerem Entscheidungsaufwand. Im Hinblick auf die organisatorische Eingliederung von Corporate Function und Corporate Service Einheiten bedeutet Potentialeffizienz, dass inhaltlich ähnliche Funktionen an ein Vorstandsmitglied angebunden werden sollten. Dies führt zu Minimierung des Entscheidungsaufwands bei möglichst hoher Entscheidungsqualität. Eine Bündelung beispielsweise aller Corporate Function Einheiten, die der finanziellen Steuerung des Konzerns dienen,324 beim Finanzvorstand führt zu einer positiven Potentialeffizienz durch Poolungseffekte. Das Bewertungsfeld der Interdependenzeffizienz untersucht, mit welchem Aufwand und in welcher Qualität die Abstimmung der durch die horizontale Arbeitsteilung entstehenden Interdependenzen zwischen verschiedenen Aufgabenkomplexen erfolgt. Hierbei sind Integrations- und Unabhängigkeitseffekte zu unterscheiden.325 Unabhängigkeitseffekte lassen sich primär durch die organisatorische Trennung isoliert zu bearbeitender Aufgabengebiete erzielen. Bezogen auf die Führungsorganisation ist dies möglich durch eine Aufteilung der Vorstandsressorts nach Steuerungs-, Operations- und Serviceaufgaben.326 Aber auch die gegenseitige Überwachungspflicht der Vorstandsmitglieder, die trotz Geschäftsverteilung bei jedem der Mitglieder als Restverantwortung verbleibt,327 erfordert eine organisatorische Trennung bestimmter Aufgabengebiete. Auf diese Weise wird die Gefahr minimiert, dass ein im Eigeninteresse handelndes Vorstandsmitglied seine Entscheidungsrechte im Einzelfall gegen die Interessen des Gesamtunternehmens missbraucht.328 Deutlich werden solche Unabhängigkeitseffekte am Beispiel der Funktion Revision bzw. Auditing, deren Effizienz

324

Typischerweise die Funktionen Finanzierung, Rechnungswesen, Controlling, Treasury und ggf. Steuern. 325 Vgl. v. Werder 2005, S. 203; Frese/ v. Werder 1993, S. 31. 326 Vgl. Krüger 1994, S. 37ff. aufbauend auf Wild 1973, S. 30. 327 Vgl. Abschnitt B2.1, S. 10. 328 Vgl. die Diskussion bei Martens 1991, S. 527.

114 fördernde Unabhängigkeit durch eine Anbindung an einen Vorstandsvorsitzenden ohne Spartenverantwortung gesichert wird. Integrationseffekte bezeichnen die Reduzierung von Autonomiekosten durch Bündelung inhaltlich interdependenter Aufgaben bei einem Aufgabenträger.329 Im Hinblick auf die Zentraleinheiten folgt hieraus die Forderung nach einer Bündelung der Corporate Functions und Corporate Services in jeweils einem bzw. wenigen Vorstandsressorts. In Kombination mit der organisatorischen Trennung von Teilbereichsund Konzerninteressen entsteht eine entsprechend dem SOS-Konzept fokussierte Führungsorganisation mit positiver Interdependenzeffizienz bei Gewährleistung des Prinzips der Gesamtleitung.330

1.3

Motivationale Effizienzkriterien

 Theoretische Fundierung

Im Gegensatz zur Rationaleffizienz ist bezüglich der Motivationswirkungen von Organisationsstrukturen eine Rückführung von Bewertungskriterien auf ein geschlossenes theoretisches Konzept nicht möglich.331 Dennoch kann auf der Basis unterschiedlicher Motivationstheorien die motivationale Wirkung von Strukturen zumindest qualitativ erörtert werden. In dieser auf die Individualziele der Akteure abstellenden Dimension des Effizienzkonzepts sind jedoch in Abhängigkeit von der Motivstruktur der Akteure andere motivationale Effekte zu erwarten. Dies ist bei der Effizienzbewertung als Kontextfaktor zu berücksichtigen, entweder im konkreten Einzelfall anhand der einzustufenden handelnden Akteure oder als Verhaltensannahme. Zur Kennzeichnung der Extrempole auf einem Kontinuum der Motivstrukturen wird nachfolgend zwischen Egoisten und Altruisten unterschieden (vgl. Abb. 29).332

329

Vgl. v. Werder 2005, S. 203; Werden die Sparten als operative Einheiten begriffen, lässt sich die operative Geschäftsführung durch Spartenleiter mit der Konzernleitungsverantwortung des Gesamtvorstands vereinbaren. Alle den Gesamtkonzern betreffenden Geschäftsführungsaufgaben verbleiben im Gremium. 331 Vgl. Frese 2005, S. 329f.; v. Werder 2005, S. 204; Grundei 1999, S. 77f.; Frese/ v. Werder 1993, S. 26. 332 Zur Gegenüberstellung von Egoismus und Altruismus vgl. Fehr/ Fischbacher 2005, S. 785ff. 330

115 Abb. 29: Kontinuum der angenommenen Motivstrukturen Altruisten indirekte Reziprozität

Egoisten direkte Reziprozität

keine Reziprozität

Nachfolgend als Egoisten bezeichnete Akteure streben einzig danach, ihren Eigennutzen zu maximieren. Sie entsprechen der klassischen Opportunismusannahme von Williamson: „By opportunism I mean self interes seeking with guile. This includes, but is scarcely limited to, more blatant forms, such as lying, stealing, and cheating.“333 Dies schließt auch das von Williamson als „calculativeness“334 bezeichnete Verhalten ein, nach dem sich Akteure aus einem eigenen Beitrag eine unmittelbare Gegenleistung erhoffen und einen positiven Beitrags-Nutzen Saldo aus der Leistung erwarten.335 In der Realität weichen Akteure häufig von diesem rein opportunistischen Verhalten ab. Sie agieren und reagieren auf ihre Transaktionspartner, ohne auf die mit ihrem Verhalten verbunden Kosten oder zu erwartenden Nutzen zu achten. Ein Erklärungsmodell für diese realen Phänomene ist das Konzept der Reziprozität:336 „A man ought to be a friend to a friend and repay gift with gift. People should meet smiles with smiles and lies with treachery.“337 Im Konzept der direkten Reziprozität konditioniert somit das Verhalten des Transaktionspartners die Reaktion des Akteurs. Es ist ein empirischer und in Experimenten häufig reproduzierter Fakt, dass Akteure auch in Transaktionen mit Fremden und ohne Rücksicht auf damit verbundene Kosten oder zukünftigen materiellen Nutzen, positive Vorleistungen erbringen und damit nach dem Konzept positiver Reziprozität eine

333

Williamson 1985, S. 47. Vgl. Williamson 1993, S. 453ff. 335 Zu diesem als direkte Reziprozität bezeichneten Erwartungshandeln vgl. Berg et al. 1995, S. 122ff.; Fehr/ Gächter 2000, S. 159ff. 336 Vgl. die theoretische Analyse und den Literaturüberblick bei Fehr/ Gächter 2000, S. 159ff. 337 Nordischer Vers aus dem 13. Jahrhundert zitiert nach Fehr/ Gächter 2000, S. 159. 334

116 positive Reaktion hervorrufen. Wie auch im umgekehrten Fall der negativen Reziprozität ist nicht die Maximierung des Eigennutzens der Antrieb zum Handeln, sondern das Bedürfnis, auf das Verhalten des Transaktionspartners angemessen und den Normen entsprechend zu reagieren.338 Kennzeichnend für Altruisten sind mit Kosten verbundene Handlungen, die anderen Akteuren Nutzen verschaffen. Die theoretischen Erklärungsversuche für diese vertrauensvollen Leistungen ohne die Erwartung auf direkte Gegenleistung nennen als erklärende Variablen im Zwei-Personen-Spiel wiederholte Interaktionen, den Aufbau von Reputation und starke positive Reziprozität.339 Aktuelle Veröffentlichungen, die sich unter anderem mit web-basierten Auktionen beschäftigen, ergänzen die Erklärungsversuche um das Konzept der indirekten Reziprozität, in dem neben der Wirkung auf die Transaktionspartner auch die Wirkung des eigenen Handelns auf die Reputation gegenüber Dritten als Erklärungsmuster herangezogen wird.340 Bei der Bewertung der Effizienz alternativer Organisationsstrukturen bezüglich der Erreichung der Subziele in der motivationalen Dimension des Effizienzkonzepts sind die Motivstrukturen der handelnden Akteure als situative Kontextfaktoren zu berücksichtigen.341 Die Einschätzung von Autonomie- bzw. Koordinationskosten im Vergleich zur Referenzlösung ergibt sich dann aus den Aussagen der zugrunde gelegten Motivationstheorien. Zu diesem Zweck wird nachfolgend zwischen Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation unterschieden.  Inhaltstheorien der Motivation

Inhaltstheorien der Motivation weisen Eigenverantwortung und Aufgabeninhalte als wichtige Antriebsmotive aus. Mitarbeiter streben nach Autonomie in ihrem Tun. Je größer die Einflussmöglichkeiten auf die Aufgabenerfüllung sind, desto größer ist die

338

Vgl. Fehr/ Fischbacher 2005, S. 786; Berg et al. 1995, S. 132ff. Vgl. Fehr/ Fischbacher 2005, S. 785ff. 340 Vgl. Nowak/ Sigmund 2005, S. 1291ff., die indirekte Reziprozität mit folgendem Satz beschreiben: „I scratch your back and somebody else will scratch mine“ (S. 1291). 341 Vgl. Frese 1997, S. 135. 339

117 Leistungsbereitschaft.342 Arbeitsteilung und Koordination haben daher eine (de-)motivierende Wirkung auf die Akteure. Zur Bewertung der inhaltstheoretischen Motivationseffizienz von Gestaltungsalternativen der Führungsorganisation wird daher als Subziel ein Autonomiekriterium herangezogen (vgl. Abb. 30).343 Abb. 30: Subziele und Kontextfaktoren der Motivationseffizienz Motivationseffizienz Effizienz

Effizienz

ein mittleres Maß an Autonomie führt zur höchsten Effizienz

Effizienzbeurteilung

je transparenter, desto effizienter

Ausmaß an Transparenz

Ausmaß an Autonomie

Kontextfaktor

Effizienzkriterium/ Subziel

Egoist

Altruist

Autonomieeffekt

Egoist

Altruist

Transparenzeffekt

Bezogen auf die Konzernführungsorganisation lässt sich das Autonomiekriterium an der Art der Aufgabenbündelung und dem Ausmaß der Entscheidungsdelegation beurteilen. Werden im Sinne der Interdependenz- und Potentialeffizienz die Vorstandsressorts möglichst überschneidungsfrei gewählt und den Ressortverantwortlichen weit reichende Vollmachten übertragen, so ist von größtmöglicher Autonomie auszugehen, da lediglich Grundsatzentscheidungen im Gremium entschieden werden. Die Frage, ob ein hoher Grad an Autonomie auch gleichbedeutend ist mit hoher Motivationseffizienz, ist anhand des Kontextfaktors der unterstellten Motivstruktur zu entscheiden. Altruistisch motivierte Mitarbeiter werden ihre durch Autonomie gewonnene Motivation nutzen, um eigene Reputation im Unternehmen aufzubauen. Es

342 343

Vgl. Hackman/ Oldham 1980, S. 71ff.; Hackmann/ Lawler 1971, S. 259ff. Vgl. v. Werder 2005, S. 205; Grundei 1999, S. 78; Frese/ v. Werder 1994, S. 7f.

118 ist daher davon auszugehen, dass sich ein Altruist an übergeordneten Werten und Normen ausrichtet und sich zum Wohle des Unternehmens einsetzt. Ein höheres Ausmaß an Autonomie steigert bei Annahme altruistischer Akteure somit die organisatorische Effizienz. Egoisten hingegen werden die motivierenden Freiräume zur Selbstverwirklichung alleine zur Maximierung ihres Eigeninteresses nutzen. In diesem Fall führt Autonomie der Akteure zu hohen Autonomiekosten. Liegen keine Informationen über die Akteure vor, ist beiden Wirkungsannahmen Rechnung zu tragen, so dass aus inhaltstheoretischer Sicht ein „mittlerer“ Grad an Autonomie zur bestmöglichen Motivationseffizienz führt (vgl. Abb. 30).  Prozess- und Aktionstheorien der Motivation

Prozess- und Aktionstheorien der Motivation zeigen auf, welche kognitiven Prozesse durchlaufen werden, damit eine Aktion gestartet wird. Neben der Ausgangssituation und ihrer Weiterführung sowie der Bewertung von Anstrengung und Ergebnis durch den Akteur spielt dabei die Führung durch den Vorgesetzten eine wichtige Rolle.344 Mitarbeiter haben dann eine höhere Motivation, wenn sie klare Ziele verfolgen und die organisatorischen Rahmenbedingungen eine Aufgabenerfüllung problemlos erlauben. Des Weiteren steigt die Motivation, wenn der Auftrag von einem hierarchisch hoch angesiedelten, qualifizierten Vorgesetzten erteilt wird. Neben der motivierenden Wirkung der Führungsbeziehung wird dann auch die Erreichung des Zieles höher bewertet.345 Klare Zielsetzungen und tragfähige, auf die Unternehmensziele ausgerichtete organisatorische Rahmenbedingungen erleichtern den Aufbau einer eigenen Reputation und steigern daher die Motivation eines altruistisch motivierten Akteurs. Daher sind bei altruistisch veranlagten Akteuren positive Transparenzeffekte zu verzeichnen. Die motivationale Wirkung auf einen den Eigennutzen maximierenden Egoisten ist genau gegenläufig. Klare Zielvorgaben und konsistent auf diese Ziele ausgerichtete organisatorische Regelungen erschweren opportunistisches Verhalten, so dass die Motivation eines Egoisten in solchen Strukturen eher gering sein wird. Die negative Wirkung auf

344 345

Vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 227. Vgl. ähnlich v. Werder 1999, S. 415, der diese Wirkungsbeziehungen jedoch nicht aus den Prozesstheorien herleitet.

119 die Motivation des Egoisten führt aus Effizienzgesichtspunkten wiederum zu einer positiven Bewertung, weshalb in der Summe ein linear positiver Zusammenhang zwischen dem Ausmaß an Transparenz und der organisatorischen Effizienzbewertung resultiert.

2 2.1

Basismodelle der Anbindung zentraler Functions und Services Rechtsnorminduzierte Restriktionen der Delegation

 Zielsetzung und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands

In seinen Ausführungen zur Konzernorganisation arbeitet v. Werder strukturelle Alternativen zu einer mit rechtlichen und organisationstheoretischen Problemen behafteten Koordination durch Vorstands-Doppelmandate aus.346 Leitgedanke dabei ist die Notwendigkeit der Berücksichtigung der Belange der Tochtergesellschaften auf Konzernebene auch ohne personelle Verflechtungen.347 Gleichzeitig wird die Durchsetzung von Konzernstrategien bei den vorgestellten Alternativen über die Besetzung von Aufsichtsratsmandaten als gesichert angesehen.348 Zielsetzung der nachfolgenden Überlegungen ist es, analog zu den Interessen der Tochtergesellschaften, auch die Instrumentalfunktion der Corporate Function und Corporate Service Einheiten in der Leitungsorganisation zu verankern. Bei einer entsprechenden Ressortierung des Konzernvorstands sind neben der Sicherstellung der einheitlichen Leitung als rechtsnorminduzierter Restriktion insbesondere auch motivationale Effekte bei den diese Ressorts vertretenden Vorstandsmitgliedern zu

346

Vgl. Abschnitt B2.3, S. 10 sowie v. Werder 2005, S. 357ff.; Heller 1998, S. 142ff.; v. Werder 1989a, S. 37ff.; Semler 1987, S. 732ff. Als rechtliche Probleme werden genannt (v. Werder 2005, S. 349ff.): a) Kollegialproblem (Verstoß §77 AktG); b) Aufsichtsratproblem (Verstoß §111 AktG); c) Zentralisationsproblem (Verstoß §§311ff. AktG). Aus organisationstheoretischer Sicht werden Abweichungen von den Prinzipien effizienter organisatorischer Gestaltung (vgl. S. 10) angemerkt, insbesondere zur Gewaltenteilung und zur Vermeidung von Interessenkonflikten (vgl. v. Werder 1989a, S. 39). 347 Vgl. v. Werder 2005, S. 357; v. Werder 1989a, S. 44. Die sinkende Verbreitung personeller Verflechtungen (vgl. Kengelbach/ Roos 2006, S. 20f.) kann als Indiz für die Validität dieser Argumentation angesehen werden. Zu personellen Verflechtungen vgl. auch Abschnitt B2.3, S. 10. 348 Vgl. v. Werder 2005, S. 357, FN 804.

120 erwarten. Darüber hinaus ist bei einer Entkopplung der Konzerninteressen von Bereichsinteressen sichergestellt, dass die Vorstandsmitglieder der wechselseitigen Kontrollpflicht

nachkommen

Bereichsinteressen

auf

und

eine

sich nicht

wechselseitige

zur Wahrung

Duldung

des

der

jeweiligen

Unterlaufens

der

349

Konzerninteressen verständigen.

Die weiteren Überlegungen zu Strukturalternativen beschränken sich auf Mehrpersonenvorstände. Zwar ist der Einpersonenvorstand im Aktiengesetz zugelassen, jedoch beschränkt sich dann die Frage nach einer effizienten Konzernführungsorganisation alleine auf die organübergreifende Delegation350. Darüber hinaus sind zwar Einzelfälle von Einpersonenvorständen bekannt, es fehlt jedoch eine empirische Relevanz, die eine Behandlung im Rahmen der vorliegenden Arbeit rechtfertigen würde.351 Innerhalb des Vorstandsgremiums wird in der Praxis zwischen vom Aufsichtsrat ernannten Vorstandsvorsitzenden und vom Vorstandsgremium selbst gewählten Vorstandssprechern differenziert. Beiden Positionen können in der Satzung Stichentscheide bei Stimmengleichheit zugewiesen werden.352 Ebenso sind in der Praxis stellvertretende Vorstandsmitglieder anzutreffen. Das Kollegialprinzip, nach dem alle Vorstandsmitglieder gleiche Entscheidungsrechte besitzen, und die Gesamtverantwortung, nach der jedes Mitglied die gleiche Verantwortung für gemeinsam getroffene Entscheidungen trägt, gelten jedoch in gleichem Umfang auch für stellvertretende Vorstandsmitglieder. Daher wird nachfolgend auf eine Differenzierung von Mitgliedschaftstypen im Vorstand verzichtet.353 In der Literatur werden auch Vorstandsausschüsse, Boards oder Committees als mögliche Delegationsempfänger von dem Vorstand obliegenden Leitungsaufgaben angesprochen. Da diese Strukturbausteine jedoch nicht über Entscheidungsbefugnisse

349

Vgl. v. Werder 2005, S. 232; Bernhard 1986, S. 8. Zu organinterner und organübergreifender Delegation vgl. v. Werder 2005, S. 259. 351 Vgl. v. Werder 2005, S. 181. 352 Vgl. Schiessl 1992, S. 70. Dies gilt nur, wenn der Vorstand mehr als zwei Personen umfasst. Zur Rolle des Vorstandsvorsitzenden vgl. auch Heller 1998, S. 157f. 353 Vgl. Hoffmann-Becking 1998, S. 514ff.; Hoffmann-Becking 2003, S. 748; v. Werder 2005, S. 182. 350

121 verfügen, hat dies keine Auswirkungen auf die Organzuständigkeit des Vorstands.354 Auch wenn diese Gremien fast ausschließlich mit Mitgliedern des Konzernvorstands besetzt sind, handelt es sich organisatorisch betrachtet lediglich um einen Strukturbaustein ohne eigene Entscheidungskompetenz. In Bezug auf eine mögliche Delegation von Konzernführungsaufgaben sind solche Gremien im Einzelfall daher analog zu Corporate Function und Corporate Service Einheiten zu behandeln. Ferner beschränken sich die hier angestellten Überlegungen zur Gestaltung der Konzernführungsorganisation auf strukturelle Koordinationsmechanismen. Vorstandsdoppelmandate werden in ihrer koordinierenden Wirkung anerkannt, in der Analyse und Diskussion jedoch weder thematisiert noch ausgeschlossen. Konkrete Gestaltungsvarianten werden bei der Effizienzbewertung hinsichtlich ihrer Subzielerreichung gewürdigt. Die Besetzung von Strukturelementen unterschiedlicher Hierarchiestufen in Personalunion wird im Einzelfall als situativer Faktor bei der Bewertung berücksichtigt.  Zulässige Formen der Delegation im Konzern

In Bezug auf die hier angestellten Überlegungen der Delegation von Konzernführungsaufgaben wurden als mögliche Delegationsempfänger festgehalten:355 

Mitglieder des Konzernvorstands im Rahmen der Ressortierung des Gremiums,



Arbeitnehmer der Konzernobergesellschaft,



Instanzen oder Mitarbeiter von Tochterunternehmen.

Diese Delegationsempfänger korrespondieren mit drei Delegationsstufen, der Vorstandsdelegation, der Spitzeneinheitsdelegation und der Zwischen- bzw. Grundeinheitsdelegation (vgl. Abb. 31).356

354

Vgl. Hoffmann-Becking 1998, S. 511 und S. 515f. „Die Vorstandsmitglieder können sich, wenn es zum Schadensfall kommt, keinesfalls damit exkulpieren, sie hätten die Entscheidung […] in einem eigens dafür eingerichteten Gremium getroffen.“ (S. 511). 355 Vgl. Abschnitt B3.2, S. 10 sowie Abschnitt B5.1, S. 10. 356 Vgl. ähnlich, jedoch ohne den Fall der Vorstandsdelegation, v. Werder 2005, S. 258ff., aufbauend auf v. Werder 1989b, S. 195ff. Dieser Begriffsverwendung liegt die Annahme zugrunde, dass sämtliche Kompetenzen der Konzernmutter ausschließlich dem Vorstand obliegen. Diese Annahme muss durch die Berücksichtigung von Corporate Function Einheiten, die i.d.R.

122 Abb. 31: Delegationsstufen im Konzern Muttergesellschaft Konzernvorstand (Gremium) Vorstandsmitglied 1

Corporate Function Einheit 1

Bereich 1

Vorstandsmitglied 2

…

Corporate Function Einheit n

Bereich n

Vorstandsmitglied 2

Vorstandsdelegation

…

Corporate Service Einheit 1

Tochtergesellschaft 1

…

Vorstandsmitglied n Spitzeneinheitsdelegation

Corporate Service Einheit 2

Tochtergesellschaft n

Zwischenbzw. Grundeinheitsdelegation

Grundsätzliches Ziel der Gestaltung ist die Entlastung des Konzernvorstands durch Delegation. Hierzu ist in der ersten Delegationsstufe eine Delegation von Folgeentscheidungen an einzelne Vorstandsmitglieder möglich. Die Zulässigkeit der organinternen Vorstandsdelegation ist auch bei einer Spartenorganisation rechtlich unstrittig.357 Hauptargument ist die wechselseitige Kontrollpflicht der Vorstandsmitglieder, durch die vom Grundsatz her der Gesamtleitungspflicht Genüge getan wird. Die zweite Form der Delegation, die Spitzeneinheitsdelegation, bezieht sich auf die Übertragung von Aufgaben der Konzernführung an organexterne zentrale Einheiten. Neben den rechtsnorminduzierten Restriktionen des Leitungsauftrags in der Aktiengesellschaft muss im Konzernkontext differenziert werden, ob die Delegation auch Weisungsbefugnisse gegenüber den Tochtergesellschaften umfassen darf. Ebenso können als Teilaufgaben der Konzernführung, z.B. Elemente der strategischen Planung, auch an Zwischen- bzw. Grundeinheiten delegiert werden. Da diese Zwischenbzw. Grundeinheitsdelegation jedoch keine Koordinationsaufgaben verbunden mit

Weisungsrechte gegenüber den Tochtergesellschaften haben, aufgehoben werden. Hinsichtlich der bei v. Werder getroffenen Unterscheidung von Delegationstypen ist im faktischen Konzern lediglich Typ C zulässig. In diesem Fall trifft die übergeordnete Instanz die Rahmenentscheidungen während Folgeentscheidungen an die untergeordnete Einheit delegiert werden. Alle nachfolgenden Überlegungen beziehen sich auf diese Art der Delegation, da diese in allen rechtlichen Konzernformen zulässig ist. Eine feinere Fallunterscheidung wird als nicht zielführend erachtet.

123 Weisungsbefugnissen gegenüber anderen Tochtergesellschaften umfasst, wird diese Delegationsstufe hier nicht weiter diskutiert.358 Grundsätzlich sind Weisungsrechte gegenüber den Tochtergesellschaften ein Mittel zur Durchsetzung der den Konzern konstituierenden einheitlichen Leitung.359 Die eine Abhängigkeit im Sinn des § 17 AktG konstituierende Einflussnahme steht juristisch jedoch nur den vertretungsberechtigten Organen des herrschenden Unternehmens, d.h. dem Konzernvorstand, zu. Dieser ist auch haftend für die Folgen der ausgeübten einheitlichen Leitung, weshalb eine angemessene Leitungssorgfalt angeraten ist.360 Als maßgeblich angesehen werden die Gesamtverantwortung der Vorstandsmitglieder und die daraus hergeleiteten Rechte und Pflichten der wechselseitigen Information und Kontrolle. Darüber hinaus ist auch der Auskunftspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat Rechnung zu tragen. Grundsätzlich besteht im gesellschaftsrechtlichen Schrifttum Einigkeit darüber, dass aufgrund der wechselseitigen Information und Kontrolle Weisungsbefugnisse gegenüber Tochtergesellschaften nur innerhalb des Gremiums an einzelne Mitglieder delegiert werden dürfen.361 Andererseits ist aus Effizienzgründen eine weitere Delegation von einzelnen Vorstandsmitgliedern an Mitarbeiter ihrer Ressorts notwendig und möglich.362 Die hier vorgenommene Differenzierung zwischen (a) direkter Delegation von Führungsaufgaben vom Gremium an Dritte und (b) der weiteren Delegation von

357

Vgl. Abschnitt B3.2, S. 10 sowie die ausführliche Diskussion bei Heller 1998, S. 15ff. Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird hier immer davon ausgegangen, dass Zwischenund Grundeinheiten neben ihrem operativen Geschäft keine horizontalen Koordinationsaufgaben im Sinne einer Corporate Service Einheit übernehmen. Andererseits können im engeren Sinn auch Corporate Function und Corporate Service Einheiten als Grundeinheiten angesehen werden. Sofern sie jedoch kein eigenes operatives Geschäft betreiben, werden sie hier nicht unter den Begriff einer Grundeinheit gefasst. 359 Ein beherrschungsvertragliches Weisungsrecht existiert nur im Vertragskonzern. Andererseits sind auch im faktischen Konzern Weisungen zur Durchsetzung der einheitlichen Leitung zulässig, sofern dem abhängigen Untenehmen daraus keine nicht quantifizierbaren oder nicht ausgleichbaren Nachteile entstehen. Zum Weisungsrecht im faktischen Konzern vgl. Heller 1998, S. 95ff. mit weiteren Nachweisen; Schwark 1987, S. 240. 360 Für das herrschende Unternehmen wird die Rechtsform der Aktiengesellschaft angenommen. Zur Konzernleitungspflicht und den damit verbundenen Haftungsfragen vgl. Abschnitt B2.1, S. 10f. 361 Vgl. Emmerich/ Habersack 2005, S. 340f.; Emmerich/ Habersack 2003, S. 426ff.; Endres 1999, S. 449; Hoffmann-Becking 1998, S. 512f. und mit zahlreichen weiteren Nachweisen Heller 1998, S. 93f. 362 Vgl. Eschenbruch 1996, S. 332; Heller 1998, S. 18ff. 358

124 einzelnen Vorstandsmitgliedern an Mitarbeiter ihrer Ressorts wird in der juristischen Literatur typischerweise nicht getroffen, so dass zur Zulässigkeit der Ausübung von Weisungen an Tochtergesellschaften durch Dritte unterschiedliche Meinungen vertreten werden.363 Entscheidend für die Frage der Zulässigkeit der Ausübung von Weisungsrechten durch Dritte ist, ob es sich bei der Ausübung der Weisung um eine Mithilfe in der Ausübung der Rechte des Vorstands oder um eine Übertragung des Weisungsrechts als solches handelt. Grundsätzlich müssen die gesetzlichen Vertreter des herrschenden Unternehmens ihren Einfluss nicht in Person geltend machen, sondern sie können Vertreter zur Mithilfe bevollmächtigen. Eine Übertragung des Rechts zur Einflussnahme ist hingegen unzulässig. Die typischerweise zur Vertretung bevollmächtigten leitenden Angestellten oder Prokuristen sind im Fall der Bevollmächtigung Erfüllungsgehilfen des herrschenden Unternehmens bei der Ausübung seiner Rechte und der Wahrnehmung seiner Pflichten. Im Missbrauchsfall sind daher auch das herrschende Unternehmen und seine gesetzlichen Vertreter, d.h. die Vorstandsmitglieder in Gesamtverantwortung, haftend.364 Um einen Durchgriff der Haftung von unten nach oben zu verhindern, ist eine klare vertikale Entscheidungs- und Vertretungsregelung aufzustellen, die die in das Organisationskonzept eingebundenen Mitarbeiter zu Erfüllungsgehilfen des Unternehmens und nicht zu eigenständig Weisungsberechtigten im Sinne einer Übertragung macht.365 Gemäß dem Gebot der Leitungssorgfalt ist dabei sicherzustellen, dass die Vorstände ihrer zwingenden Gesamtverantwortung genügen können. Kernelemente der Kontrollverantwortung des Vorstands bilden daher die Auswahl qualifizierter Mitarbeiter, eine Organisation der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung auch auf der Mitarbeiterebene,

363

Vgl. Emmerich/ Habersack 2005, S. 340; Emmerich/ Habersack 2003, S. 426ff.; Eschenbruch 1996, S. 332f.; v. Werder 1989b, S. 415f.; Schwark 1978, S. 217f. 364 Vgl. auch nachfolgend Emmerich/ Habersack 2005, S. 340f.; Emmerich/ Habersack 2003, S. 426ff. Die gesellschaftsrechtliche Literatur verwendet für die beiden Alternativen wenig zutreffend die Begriffe ‚Delegation’ und ‚Übertragung’. Aufgrund des hier bereits belegten Begriffs der Delegation wird für die erste Gestaltungsvariante der Begriff der ‚Mithilfe’ verwendet. 365 Eine Weisungsbefugnis ist kein selbständig übertragbares Recht im Sinne der §§ 398 und 413 BGB. Eine Übertragung ist weder zulässig noch formal möglich, es sei denn, durch Beherrschungsvertrag. Vgl. Emmerich/ Habersack 2003, S. 427f.; Emmerich/ Habersack 2005, S. 341.

125 die ordnungsgemäße Einweisung und Information sowie die regelmäßige Kontrolle der Mitarbeiter. Diese Aufgaben sind nicht organextern delegierbar.366 Eine Entlastung des Vorstandsgremiums erfordert folglich zunächst eine organinterne Vorstandsdelegation, d.h. eine Übertragung der weisungsbefugnisse an einzelne Vorstandsmitglieder. Erst in einem zweiten Delegationsschritt können die beauftragten Vorstandsmitglieder Mitarbeiter ihres Ressorts zur Vertretung bevollmächtigen, so dass diese im Namen des Vorstandsmitglieds Einfluss auf die Tochtergesellschaften nehmen können. Die Führungsverantwortung für dieses Handeln der Erfüllungsgehilfen obliegt dem das jeweilige Ressort leitenden Vorstandsmitglied, das sowohl den Kontrollrechten seiner Kollegen unterliegt, als auch Informations- und Rechenschaftspflichten gegenüber dem Gremium nachkommen muss.367 Dieser juristische Sachverhalt führt in organisatorischer Hinsicht dazu, dass als Erfüllungsgehilfen des Konzernvorstands agierende Stellen nicht an das Gremium angebunden werden können. Im Umkehrschluss schließt eine Gremienanbindung die Übernahme von Weisungsbefugnissen gegenüber Tochtergesellschaften aus. Eine zusätzliche rechtsnorminduzierte Restriktion der organexternen Delegation von mit Weisungsbefugnissen verbundenen Konzernführungsaufgaben ergibt sich aus den in § 90 Abs. (3) AktG geforderten jederzeitigen Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat. Bei einer Delegation an Dritte müssten alle Entscheidungen, die eventuell unter die Berichtspflicht fallen, im Gremium getroffen werden, wohingegen bei einer organinternen Delegation der Vorstand auch nach den Grundsätzen einer gewissenhaften und getreuen Rechenschaft berichtsfähig ist, wenn ein Vorstandsmitglied die

366

Vgl. Eschenbruch 1996, S. 332f.; Heller 1998, S. 103f.; Endres 1999, S. 449; Clemm/ Heller 2001, S. 295. 367 Vgl. Hoffmann 1969, S. 87; Martens 1988, S. 200; Schiessl 1992, S. 85; Eschenbruch 1996, S. 333. Die hier vorgestellte Argumentation führt zu dem gleichen Ergebnis wie bei v. Werder (1989b, S. 415f.): tochterbezogene Weisungen dürfen zwar inhaltlich von Arbeitnehmern der Muttergesellschaft vorbereitet, aus Kontroll- und Haftungsgründen aber nur von Mitgliedern des Konzernvorstands ausgesprochen werden. In seinem aktuellen Lehrbuch (v. Werder 2005, S. 322f.) wird die Zulässigkeit der Delegation auch ohne Zwischenschaltung eines Vorstandsmitglieds als „wohl herrschende Meinung“ dargestellt. Dieser Ansicht kann hier nicht gefolgt werden, da auch aktuelle juristische Standardwerke wie Emmerich/ Habersack (2005, S. 340f.) eine direkte Übertragung von Weisungsrechten an Dritte nach wie vor kategorisch ausschließen.

126 Folgeentscheidungen alleine getroffen hat.368 Daher kann die Grenze der im Gremium zu verbleibenden Entscheidungen im Fall einer organinternen Vorstandsdelegation wesentlich weiter gezogen werden, als dies bei einer direkten Delegation an Dritte möglich wäre. Die durch Delegation angestrebte Entlastung des Gremiums ist folglich bei einer organinternen Vorstandsdelegation potentiell größer.369

2.2

Konstruktion und Modifikation von Gestaltungsalternativen

 Organisatorische Anbindung der zweiten Ebene als Konstruktionsparameter

Aufbauend auf die Überlegungen zu rechtsnorminduzierten Restriktionen sind im nächsten Schritt Basismodelle der Anbindung von Corporate Function und Corporate Service Einheiten abzuleiten. Von den in Abschnitt B3.2 vorgestellten Gestaltungsparametern der Konzernführungsorganisation betrifft dies neben der horizontalen und vertikalen Arbeitsteilung zwischen den Vorstandsmitgliedern vor allem die organisatorische Anbindung der Corporate Function und Corporate Service Einheiten sowie die Art der Anbindung der Teilbereiche und Tochtergesellschaften. Die wichtigste rechtsnorminduzierte Restriktion ergibt sich aus der definitionsgemäßen Weisungsbefugnis von Corporate Function Einheiten gegenüber den Teilbereichen (vgl. Abb. 32).370 Aus Haftungsgründen dürfen diese Einheiten folglich organisatorisch nur individuell an einzelne Vorstandsmitglieder angebunden werden.371 Demgegenüber können Corporate Service Einheiten und operative Teilbereiche sowohl direkt dem Gremium als auch einzelnen Vorstandsmitgliedern unterstellt sein. Hieraus resultieren die in Abbildung 33 dargestellten Basismodelle der Konzernführungsorganisation.

368

Vgl. Semler 1980, S. 184f.; Hommelhoff 1982, S. 182ff.; Martens 1988, S. 197ff.; Eschenbruch 1996, S. 328; Semler 1996, S. 59ff.; Heller 1998, S. 117ff. und S. 133f.; Schneider/ Schneider 2005, S. 59. Diese Aussage gilt nur, wenn alle Vorstandsmitglieder in ein umfassendes Berichtssystem eingebunden sind, welches ihnen erlaubt, ihren Kontrollpflichten nachzukommen (vgl. Martens 1988, S. 196f.; Schwark 1978, S. 216; Holzinger 1964, S. 336f.). 369 Vgl. hierzu die Diskussion der Kontrollverantwortung des Vorstands bei Martens 1988, S. 199ff. 370 Vgl. Abschnitt B3.3, S. 10. 371 Vgl. die Erläterungen in Abschnitt C2.1.

127 Abb. 32: Basismodelle der Konzernführungsorganisation Corporate Function Einheiten

Gremienanbindung Î aufgrund rechtsnorminduzierter Restriktion nicht zulässig

Individualanbindung Î bei allen Basismodellen der Konzernführungsorganisation

operative Teilbereiche bzw. Tochtergesellschaften Individualanbindung Gremienanbindung

Corporate Service Einheiten

Individualanbindung

Spezialisierte Gewaltenteilung

Generalisierte Gewaltenteilung

Gremienanbindung

Spezialisierte Entkopplung

Generalisierte Entkopplung

Die sprachliche Kennzeichnung der vier Varianten orientiert sich daran, inwiefern den Prinzipien effizienter organisatorischer Gestaltung Rechnung getragen wird.372 Des Weiteren sollten im Konzernvorstand sowohl die Interessen der Teilbereiche als auch die der unterschiedliche Konzerninteressen repräsentierende Corporate Function und Corporate Service Einheiten personell vertreten sein. Als Begriffs prägendes Merkmal für die vier Basismodelle der Konzernführungsorganisation wird daher auf das Prinzip der Gewaltenteilung zurückgegriffen.373 Das nachfolgend als spezialisierte Gewaltenteilung bezeichnete Basismodell ist durch eine Individualanbindung sowohl der operativen Teilbereiche als auch der Corporate Service Einheiten gekennzeichnet.374 Da auch die Corporate Function Einheiten individuell angebunden sind, sind auf diese Weise eine Vereinigung von Steuerungs-,

372

Zu den Prinzipen effizienter organisatorischer Gestaltung vgl. Abschnitt C1.1, S. 10. Bereits Hoffmann 1969, S. 126ff. machte die Gewaltenteilung zum Grundprinzip des von ihm entwickelten Modells. Inhaltlich bestehen jedoch keine Anknüpfungspunkte zur bei Hoffmann gewählten Strukturierung nach den Phasen des Entscheidungsprozesses. 374 Nachfolgend wird von operativen Teilbereichen gesprochen um bewusst offen zu lassen, ob es sich um einen Stammhauskonzern oder eine Holdingstruktur handelt. Die hier angestellten organisationstheoretischen Überlegungen sind analytisch unabhängig von der rechtlichen Struktur des Konzerns. Dennoch sollte dem Grundsatz der Synchronisation der Konzernstrukturen Rechnung getragen werden. 373

128 Operations- und Serviceaufgaben in einer Person und die damit verbundenen Risiken opportunistischen Handelns ausgeschlossen.375 Abb. 33: Typisierte Organigramme zu den Basismodellen Spezialisierte Gewaltenteilung

Generalisierte Gewaltenteilung

Spezialisierte Entkopplung

Generalisierte Entkopplung

Vorstandsmitglied

Operativer Bereich

Corporate Function Einheit

Corporate Service Einheit

Das Modell der generalisierten Gewaltenteilung unterscheidet sich darin von der spezialisierten Gewaltenteilung, dass die operativen Teilbereiche an das Gremium angebunden sind. Das bedeutet, dass alle die Teilbereiche betreffenden Führungsentscheidungen im Gremium getroffen und alle Vorstandsmitglieder einbezogen werden. Unabhängig von einer Spezialisierung auf eventuell zum eigenen Vorstandsressort zugehörige Corporate Function und Corporate Service Aufgaben muss das einzelne Vorstandsmitglied daher in Bezug auf die operativen Teilbereiche eher Generalist als Spezialist sein. Die sprachliche Kennzeichnung der beiden Basismodelle mit Gremienanbindung der Corporate Service Einheiten stellt auf die durch Bündelung der Serviceaufgaben möglichen Entkopplungseffekte auf Vorstandsebene ab. In Abhängigkeit von der Spezialisierung der Vorstandsmitglieder in Bezug auf die operativen Teilbereiche werden

375

Die hier getroffene Unterscheidung nach dem SOS-Prinzip bezieht sich nur auf die Referenzebene der Konzernführung. Unbenommen davon existieren Steuerungs-, Operations- und

129 die Unterfälle der spezialisierten Entkopplung und der generalisierten Entkopplung unterschieden. Zielsetzung der generalisierten Entkopplung ist eine Entkopplung des Konzernvorstands in größtmöglichem Umfang sowohl in Bezug auf die operativen Teilbereiche als auch hinsichtlich der Corporate Services, so dass lediglich für die mit Weisungsbefugnissen verbundenen Corporate Function Einheiten eine Spezialisierung einzelner Mitglieder des Gremiums erfolgt. Faktisch bedeutet dies, dass sich der Konzernvorstand weitestgehend auf seine Planungs- und Kontrollaufgaben fokussiert und Folgeentscheidungen in Bezug auf operative Teilbereiche und deren horizontaler Koordination nachgelagerten Einheiten überträgt. Demgegenüber unterstellt das Basismodell der spezialisierten Entkopplung größere Effekte durch eine teilbereichsspezifische Spezialisierung einzelner Vorstandsmitglieder und eine Steuerung der operativen Aufgabengebiete innerhalb deren Unterressorts. In Bezug auf mögliche Entkopplungseffekte werden gegenüber der generalisierten Lösung daher bewusst Einbußen in Kauf genommen. Gleichzeitig kann gemutmaßt werden, dass ohne die organexterne Delegation der horizontalen Koordinationsaufgaben zur Betreuung der Unterressorts entweder eine größere Anzahl Vorstandsmitglieder oder eine Mehrfachressortierung erforderlich wären.  Folgen einer Mehrfachressortierung des Vorstands

Häufig ist die Zahl der Vorstandsmitglieder aus politischen oder aus finanziellen Gründen festgelegt. Soll durch Delegation eine Entlastung des Gremiums erzielt werden, müssen zwangsläufig Unterressorts auch verschiedener Dimensionen auf die vorhandenen Mitglieder des Gremiums verteilt werden. Die entstehende Mehrfachressortierung führt nicht nur zu Intransparenz, sondern sie institutionalisiert auch Interessenkonflikte in einzelnen Vorstandsressorts und ermöglicht darüber hinaus Verstöße gegen das Prinzip der Gewaltenteilung. Solche Gestaltungslösungen sind zwar regelmäßig aus theoretischer Sicht kritisiert worden, in der Praxis wird jedoch immer

Serviceaufgaben auch auf der Ebene der Tochtergesellschaften und Teilbereiche.

130 wieder darauf hingewiesen, dass auch gravierendere Interessenkonflikte von den Verantwortlichen gemeistert werden.376 Abbildung 34 zeigt lediglich typisierte Organigramme für drei der vier vorgestellten Basismodelle, da eine echte Mehrfachressortierung im Basismodell der generalisierten Entkopplung aufgrund der Gremienanbindung definitionsgemäß nicht möglich ist. Alle Konzernführungsentscheidungen verbleiben im Gremium, aus eventuell vorhandenen Kompetenzüberschneidungen in Bezug auf die Entscheidungsvorbereitung ergeben sich keine Möglichkeiten zu opportunistischem Handeln.377 Abb. 34: Typisierte Organigramme bei mehrfachressortiertem Vorstand Institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

Generalisierte Gewaltenteilung

Spezialisierte Entkopplung

Vorstandsmitglied

Operativer Bereich

Corporate Function Einheit

Corporate Service Einheit

Der Fall einer Mehrfachressortierung in Kombination mit einer Individualanbindung aller organisatorischen Einheiten der zweiten Hierarchieebene (vgl. Abb. 34) wird nachfolgend unter dem Begriff der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung diskutiert. Diese Form der Aufgabenbündelung wird in der Organisationsliteratur bereits früh als eigenständiger Koordinationsmechanismus anerkannt, obwohl die damit verbundenen Nachteile identifiziert und diskutiert werden.378

376

Zu dieser Diskussion vgl. Bernhardt 1986 und die Replik von Keller/ Max 1986. Damit soll nicht negiert werden, dass im Zuge der Entscheidungsvorbereitung Einfluss genommen werden kann. Dieses Verhalten ist jedoch nicht strukturell in der Gestaltungslösung verankert, weshalb diese Variante nachfolgend nicht weiter diskutiert wird. 378 Vgl. Agthe 1976, S. 437; Wild 1973, S. 95.

377

131 Eine durch die Mehrfachressortierung bedingte verringerte Transparenz lässt sich auch für die anderen Basismodelle festhalten. Im Gegensatz zur institutionalisierten Kompetenzüberschneidung bleiben die grundsätzlich angestrebten organisatorischen Effekte jedoch im Prinzip erhalten. So unterscheidet das Modell der generalisierten Gewaltenteilung auch bei Mehrfachressortierung zwischen Teilbereichsinteressen, die ausschließlich im Gremium entschieden werden können, und Konzerninteressen, die in den einzelnen Vorstandsressorts abgebildet werden. Allerdings bringt die Mehrfachressortierung eine Abweichung vom Prinzip der Minimierung von Interessenkonflikten mit sich. Dies wird besonders deutlich an dem bereits in Abschnitt B3.3 angesprochenen Fall, in dem vertikale und horizontale Koordinationsaufgaben einer Funktion – und damit sowohl die Definition von Abnahmeverpflichtungen als auch die Erstellung dieser Leistung – in einem Vorstandsressort zusammengefasst sind. Auch die mit dem Basismodell der spezialisierten Entkopplung angestrebten Entkopplungseffekte beruhen auf der Gremienanbindung der Corporate Service Einheiten und entstehen deshalb auch bei Mehrfachressortierung des Vorstands. Gleichwohl liegt hier, analog zum Model der instuitutionalisierten Kompetenzüberschneidung, mit der Bündelung der Kompetenzen für operative Teilbereiche einerseits und mit Weisungsbefugnissen auch gegenüber nicht zum Ressort zählenden Teilbereichen ausgestatteten Corporate Function Einheiten andererseits, eine Kompetenzüberschneidung vor. Somit sind im Basismodell der spezialisierten Entkopplung Verstöße sowohl gegen das Prinzip der Gewaltenteilung als auch gegen das Prinzip der Minimierung von Interessenkonflikten strukturell möglich. Aufgrund der zu erwartenden deutlichen Unterschiede in der organisatorischen Effizienz werden bei der im nachfolgenden Abschnitt durchgeführten Bewertung der Basismodelle der Konzernführungsorganisation die Fälle der Mehrfachressortierung in einem eigenen Unterabschnitt untersucht.

132  Modifikationen der Basismodelle

Alle vorgestellten Basismodelle können in der Art abgewandelt werden, dass der Vorsitzende des Vorstands auf ein eigenes Aufgabengebiet verzichtet. Der ressortlose Vorstandsvorsitzende konzentriert sich dann üblicherweise auf die ihm in der Satzung oder der Geschäftsverteilung übertragenen Koordinationsaufgaben zwischen den Vorstandsressorts.379 Sehr ähnlich ist die Rolle des Vorstandsvorsitzenden, wenn ihm als eigenes Ressort Aufgaben der externen Führung übertragen werden, er jedoch hinsichtlich der internen Aufgaben ressortlos bleibt. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, dem ansonsten ressortlosen Vorstandsvorsitzenden als interne Führungsaufgabe die interne Revision zuzuordnen. Dieser verantwortet dann neben den Koordinationsaufgaben auch explizit einen großen Teil der Kontrollaufgaben des Konzernvorstands.380 Die Abwandlung eines Basismodells um einen ressortlosen Vorstandsvorsitzenden oder andere ressortlose Mitglieder erhöht im Prinzip den Entscheidungsaufwand. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die zu erwartenden Verbesserungen in Bezug auf die Koordination des Zusammenwirkens im Gremium und auf die Wahrnehmung der Kontrollaufgaben diesen Nachteil ausgleichen. In der Summe wird die organisatorische Effizienz nicht grundsätzlich anders zu bewerten sein als im gleichen Basismodell ohne ressortlose Mitglieder. Aus diesem Grund werden Varianten mit ressortlosen Vorstandsmitgliedern nachfolgend nicht eigens behandelt, sondern unter den jeweiligen Basismodellen mit subsumiert.381 Schließlich sind Gestaltungslösungen denkbar und auch in der Praxis evident, bei denen die Corporate Function und Corporate Service Einheiten jeweils in eigenen spezialisierten Vorstandsressorts gebündelt werden. Für diese Konzentration der Zentraleinheiten auf einzelne Vorstandsressorts können zwei theoretische Begründungen angeführt werden. Zum einen wird mit dieser Strukturvariante allen drei

379

Vgl. Martens 1991, S. 543; Heller 1998, S. 157ff. Vgl. Heller 1998, S. 161f. 381 In der empirischen Studie gab es keine ressortlosen Vorstandsmitglieder. Von den Unternehmen als „ressortlos“ bezeichnete Vorstände hatten alle lediglich keine Weisungsbefugnis gegenüber operativen Einheiten, jedoch führten sie Corporate Function Einheiten. 380

133 Prinzipien effizienter Gestaltung genüge getan. Gewaltenteilung, Transparenz und Minimierung von Interessenkonflikten sind gegeben. Durch die Fokussierung auf vertikale bzw. horizontale Aufgaben der Konzernkoordination entstehen Spezialisierungseffekte beim zuständigen Vorstandsmitglied und durch die eindeutige Zuordnung der Koordinationsaufgaben sind eine Reduktion der Entscheidungskosten und eine Erhöhung der Entscheidungsqualität zu erwarten. Zum anderen könnte die Konzentration alleine aus der Tatsache herrühren, dass bei kleineren Spitzeneinheiten die Zahl der Vorstandsmitglieder begrenzt ist und als minimale strukturelle Vorkehrung gegen opportunistisches Verhalten zumindest Konzerninteressen und Teilbereichsinteressen in separaten Ressorts gebündelt sein sollten.382 Eine bei allen Basismodellen mögliche Modifikation ist die Anbindung aller Corporate Function Einheiten an ein Vorstandsmitglied, meist den Vorstandsvorsitzenden. Dieser vertritt dann explizit die übergeordneten Konzerninteressen im Gremium und er kann im Rahmen einer Vorstandsdelegation Folgeentscheidungen bezüglich der vertikalen Konzernkoordination eigenständig treffen. Als Unterfall ist die Bündelung aller Corporate Function Einheiten in einer in der Praxis dann häufig Corporate Center genannten Einheit mit einem Angestellten als Leiter anzusehen. Dies reduziert die Führungsspanne des zuständigen Vorstandsmitglieds, falls dieses neben dem Corporate Center noch weitere Unterressorts verantwortet. Unabhängig von einer Bündelung der Corporate Functions können auch die Service Einheiten in einem Vorstandsressort konzentriert werden. Als Vorteil ist vor allem die Spezialisierung des zuständigen Vorstandsmitglieds auf horizontale Koordinationsaufgaben zu sehen. Inwiefern Corporate Services in gleichem Maße einer Interessenvertretung im Vorstandsgremium bedürfen wie operative Teilbereiche und Corporate Functions kann in Anbetracht der bisher ausstehenden theoretischen Fundierung der Dimensionalisierung dieser Konzernführungsaufgabe jedoch auch in Frage gestellt werden.383

382 383

Vgl. v. Werder 2005, S. 357ff. Vgl. auch die Erläuterungen bei Martens 1991, S. 524f. Vgl. die Zusammenfassung der Ergebnisse von Collis et al. 2006a in Abschnitt B4.3, S. 10.

134 Sprechen übergreifende Argumente für eine Behandlung aller horizontalen Koordinationsfragen im Vorstandsgremium, so ist eine Gremienanbindung angeraten. Um den Vorstand dennoch zu entlasten, können die Corporate Services in einer Zwischeneinheit gebündelt werden, deren Leiter als Erfüllungsgehilfe des Vorstands die operative Aufgabenerfüllung leitet. Wird in der umgekehrten Argumentation der horizontalen Koordination über standardisierte Dienstleistungen eine untergeordnete Bedeutung für die Konzernführung beigemessen, so kann dies zur gleichen strukturellen Modifikation führen. Unterschiede bestehen dann jedoch im inhaltlichen Ausmaß der Delegation.384

2.3

Vorüberlegungen zur Bewertung der Basismodelle

 Prämissen der Bewertung

Nachfolgend werden als Objekte der Effizienzbewertung die Basismodelle der Konzernführungsorganisation in ihren Ausprägungen der in Abschnitt C1 vorgestellten Effizienzkriterien diskutiert und gewürdigt. Als Leitgedanke der Konstruktion von Basismodellen wurde das Prinzip der Gewaltenteilung herangezogen. Bei der Diskussion der Gestaltungslösungen wird daher, unabhängig von in der Praxis anzutreffenden individuellen Lösungen, angenommen, dass nicht aufgrund der in der Satzung festgelegten Beschlussfassung des Vorstands Interessenvertreter ihre Vorstandskollegen einseitig überstimmen können. Dies kann zum einen durch die Festlegung einer einstimmigen Beschlussfassung sichergestellt werden. Bei in der Satzung vorgesehenen Mehrheitsentscheidungen wird hingegen angenommen, dass verschiedene Interessenvertreter zum einen gesetzeskonform gleichberechtigte Stimmen haben, und, dass zum anderen das Gremium paritätisch besetzt ist. Die Einhaltung dieser grundlegenden Prinzipien wird bei der nachfolgenden Effizienzbewertung als gegeben angenommen.385

384 385

Vgl. ähnlich Konfiguration und Inhaltsmuster der Hierarchie bei Krüger 1994, S. 63ff. Zu diesem Problemkreis vgl. Schwark 1978, S. 218f.; Martens 1988, S. 205f.; Martens 1991, S. 530ff.

135 Schließlich beschränkt sich die Subzielorientierung auf die in Abschnitt C1 vorgestellten Effizienzfelder. Auf eine weitere Differenzierung von speziellen Effizienzkriterien der Konzernführungsorganisation wird aus zwei Gründen verzichtet. Zum einen bieten die erläuterten Effizienzfelder und Effizienzkriterien ein hinreichend scharfes Analyse- und Argumentationsraster, dessen Komplexität nicht unnötig erhöht werden soll. Der eventuell erzielbare zusätzliche Informationsgehalt rechtfertigt nicht die in Kauf zu nehmende Komplexitätssteigerung und den damit verbundenen Verlust an Transparenz. Zum anderen zeigt die Auseinandersetzung mit Realfällen der Konzernführungsorganisation, dass in der Praxis die Forderung nach Kontextbezug Verschiebungen in der Gewichtung zwischen den Effizienzfeldern notwendig machen kann. Auch dies spricht für eine eher allgemeine Bewertung der Basismodelle anhand der bereits erläuterten Effizienzfelder und gegen eine zusätzliche Spezifikation von Unterkriterien.386  Situative Faktoren

In der Kategorie der situativen Faktoren müssen, neben den bereits erörterten rechtsnorminduzierten Restriktionen und Konsequenzen, auch die Merkmale der äußeren Gestalt des Konzerns erfasst werden. Aufbauend auf die empirischen Ergebnisse von Collis et al.387 zur Größe und Struktur von Konzernzentralen wird bei der Effizienzbewertung nachfolgend die Größe des Konzerns als relevante situative Variable der äußeren Form berücksichtigt. Wichtig ist festzuhalten, dass sich diese Fallunterscheidung auf die Größe des Wirtschaftsverbunds des Konzerns mit allen Untergesellschaften bezieht, nicht auf die Größe der Muttergesellschaft und auch nicht auf die Größe der Spitzeninstanz. Aufbauend auf die empirischen Ergebnisse von Collis et al. wird für die Effizienzbewertung im Kontext kleiner Konzerne unterstellt,388 dass das Vorstandsgremium mit deutlich weniger Mitgliedern besetzt ist als in großen Konzernen. Ebenso wird

386

Vgl. die entgegen gesetzte Vorgehensweise bei v. Werder 2005, S. 209f. Dieser fokussiert auf die Potentialeffizienz bezogen auf das Managementpotential der Vorstandsmitglieder und führt hierzu ein zusätzliches Effizienzkriterium der Fundierungseffizienz ein. 387 Vgl. Abb. 25, S. 10. 388 Vgl. Collis et al. 2006b, S. 31.

136 angenommen, dass die geringere Anzahl der Vorstandsmitglieder in kleinen Konzernen dennoch sowohl dem Aufgabenumfang als auch der Heterogenität der Geschäfte im Grundsatz gerecht wird und somit keine generellen Kapazitätsengpässe auf Vorstandsebene bestehen. Die Annahme einer kleinen Zahl an Vorstandsmitgliedern führt zwangsläufig zu inhaltlich umfangreicheren Aufgabenbereichen der einzelnen Vorstandsressorts. Da innerhalb der Ressorts Information leichter zugänglich sind als bei einer ressortübergreifenden Abstimmung, kann mit dieser Gestaltungslösung im Kontext kleiner Konzerne mit geringerem Aufwand die gleiche Entscheidungsqualität erzielt werden. Des Weiteren steigt trotz umfassenderer Ressorts in kleinen Konzernen der Kontrollaufwand nur unterproportional an. Dieser Effekt determiniert die Effizienzbewertung in allen drei Feldern der handlungsrationalen Dimension, allerdings nur bei Einfachressortierung. In Bezug auf die Kriterien der motivationalen Effizienzdimension wird hingegen angenommen, dass die auf die Motivation der einzelnen Vorstandsmitglieder wirkenden Transparenz- und Autonomieeffekte weitestgehend unabhängig von der Größe des Konzerns sind. Als zweite situative Variable legen die empirischen Ergebnisse von Collis et al. den Diversifikationsgrad nahe. Da dieser jedoch nicht in Organisationsmodellen abgebildet werden kann und die Basismodelle auch keine Aussage zur Zahl der Corporate Function und Corporate Service Einheiten treffen, wird diese Variable bei der hier vorgenommen theoriegeleiteten Effizienzbewertung von idealtypischen Organisationsmodellen nicht explizit diskutiert. Andererseits sollte der Diversifikationsgrad bei einer Prüfung auf empirische Relevanz mit erhoben werden, da Rückschlüsse auf die Effizienzbewertung möglich sind.  Zielkonflikte und Gewichtung der Effizienzfelder

Kontextabhängige Zielkonflikte beziehen sich auf konkurrierende Beziehungen zwischen den definierten Subzielen. Dies betrifft insbesondere gegenläufige Effekte aus Entkopplung und Interdependenz. Allgemein wurde zur Gewichtung der einzelnen Subziele und zur Regelung der Zielkonflikte die Wettbewerbsstrategie als

137 Orientierungspunkt herausgestellt.389 Grundsätzlich kann in verschiedenen Geschäften eine unterschiedliche Wettbewerbsstrategie verfolgt werden, so dass bei der Effizienzbewertung nicht von einer konzernweiten Wettbewerbsstrategie ausgegangen werden kann. Daher wird nachfolgend die Wettbewerbsstrategie nicht vertiefend diskutiert. Verschiedene Gründe sprechen für die nachfolgend vorgenommene Gleichgewichtung aller vorgestellten Effizienzkriterien. Es entspricht der Philosophie des hier verfolgten entscheidungstheoretischen Ansatzes, der eine intendiert rationale Gestaltung unterstellt, dass den Kriterien der handlungsrationalen Dimension eine in der Summe höhere Bedeutung beigemessen wird, als der motivationalen Dimension. Innerhalb der handlungsrationalen Effizienzfelder gibt es wiederum keinen Grund, von vorneherein einem der drei Kriterien eine höhere Gewichtung beizumessen. Vielmehr legen die im Zusammenhang der Zielkonflikte bereits angesprochenen teilweise gegenläufigen Effekte in den Effizienzfeldern eine gleichgewichtige Behandlung nahe. Ein paarweiser Vergleich der Auswirkungen auf die Subzielerreichung zwischen je einem der drei handlungsrationalen Effizienzfelder und der Motivationseffizienz wiederum führt zu der Empfehlung, auch der Motivationseffizienz das gleiche Gewicht beizumessen. Auf diese Weise resultiert in der Summe einerseits ein dreifaches Gewicht der handlungsrationalen Dimension, andererseits eine gleichrangige Behandlung der Motivationseffizienz gegenüber jeweils einem der handlungsrationalen Effizienzfelder.  Ausgrenzung von Mikropolitik und Einflussnahme des Aufsichtsrats

Die nachfolgend vorgenommene Effizienzbewertung bezieht sich auf die Stärken-/ Schwächenprofile der idealtypischen Gestaltungsmodelle und hat die Ableitung normativer Gestaltungsempfehlungen auf Basis einer organisationstheoretischen Fundierung zum Ziel.390 Dabei wird bewusst in Kauf genommen, dass in der Realität Entscheidungsprozesse sicherlich mindestens in gleichem Ausmaß von der Machtverteilung zwischen den Vorstandsmitgliedern abhängen und nicht jede gemäß der

389 390

Vgl. Abschnitt C1.1, S. 10. Vgl. die Erläuterungen zum methodischen Vorgehen zur hier behandelten Forschungsfrage und die Einordnung der eigenen Arbeit in Abschnitt B5.1 S.10.

138 Satzung formal einstimmig beschlossene Entscheidung tatsächlich von allen Vorstandsmitgliedern mitgetragen wird.391 Ebenso wenig wie Machtkonstellationen innerhalb des Vorstands werden in der Bewertung die Einflussmöglichkeiten anderer Organe diskutiert. Insbesondere Ansatzpunkte für mikropolitische Aktivitäten392 der Stakeholder über den Aufsichtsrat werden nicht betrachtet. Zwar hat der Aufsichtsrat das Recht zur Bestellung des Vorstands und aufgrund § 77 Abs. 2 AktG kann in der Satzung die Aufstellung einer Geschäftsverteilung des Vorstands dem Aufsichtsrat übertragen werden. Gleichzeitig überträgt § 76 Abs. 1 AktG jedoch den Konzernleitungsauftrag und damit auch die Festlegung einer geeigneten Konzernführungsorganisation dem Vorstand als allein geschäftsführendem Organ.

3

Effizienztheoretische Bewertung der Basismodelle

Die nachfolgend vorgenommene Bewertung der Basismodelle vergleicht die jeweils diskutierte Lösung mit dem Fall, in dem der Konzernvorstand alle Aufgaben der Konzernführung als Gremium wahrnimmt. Dieser Referenzfall verzichtet auf jegliche Delegation von Aufgaben, weder an einzelne Vorstandsmitglieder noch an nachgelagerte Corporate Function und Corporate Service Einheiten. Anhand eines Vergleichs wird somit qualitativ der Gewinn bzw. Verlust an organisatorischer Effizienz bewertet, der durch die im zu bewertenden Basismodell der Konzernführungsorganisation eingesetzte Form und das jeweilige Ausmaß der Delegation entsteht. Von dieser Diskussion ausgenommen ist die Delegation von Aufgaben an Organe der Tochtergesellschaften, die unabhängig von der Arbeitsteilung und Spezialisierung auf der Ebene der Konzernzentrale ausgestaltet werden kann. Die nachfolgenden Tabellen zeigen für jeden der im Effizienzkonzept betrachteten Effekte Veränderungen gegenüber der Referenzlösung als Verschlechterung bzw. Gleichstand oder Verbesserung an, wobei jeweils zwei Stufen unterschieden werden (--, -, o, +, ++). Die Diskussion wird

391

Vgl. Krüger 1977, S. 126ff.; Martens 1991, S. 536f.; Bernhardt/ Witt 1999, S. 828; Oesterle 2003, S. 199ff.; Oesterle/ Krause 2004, S. 276. 392 Vgl. hierzu stellvertretend Neuberger 1995.

139 jeweils für den Kontext großer und kleiner Konzerne geführt. Aufgrund der in allen Fällen einheitlichen Referenzlösung können die vergebenen Bewertungen für gleiche Kontextbedingungen auch miteinander verglichen und in eine ordinale Rangfolge gebracht werden.

3.1

Effizienzbewertung bei Einfachressortierung

 Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung

Das Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung ist explizit an den Anforderungen an eine effiziente organisatorische Gestaltung ausgerichtet. Eine entsprechend positive Bewertung der organisatorischen Effizienz bei Einfachressortierung dieses Basismodells zeigt sich insbesondere für große Konzerne (vgl. Abb. 35). Abb. 35: Effizienzbewertung des Modells der spezialisierten Gewaltenteilung einfachressortierte spezialisierte Gewaltenteilung Effizienzfeld

Bewertung anhand von …

Kontext großer Konzern

Kontext kleiner Konzern

Delegations-

Dezentralisationseffekt

+

+

effizienz

Zentralisationseffekt

++

o

Potentialeffizienz

Entkopplungseffekt

+

+

Poolungseffekt

++

o

Interdependenz-

Unabhängigkeitseffekt

+

o

effizienz

Integrationseffekt

+

+

Motivations-

Transparenzkriterium

++

++

effizienz

Autonomiekriterium

++

++

Legende:

-- deutlich schlechter;

- schlechter;

o gleich ;

+ besser;

++ deutlicher besser als die Referenzlösung

Aufgrund des für große Konzerne anzunehmenden Aufgabenvolumens wird im Effizienzfeld der Delegationseffizienz als Subziel eine Entlastung des Vorstandsgremiums im Vergleich zur Referenzlösung angestrebt. Durch die organinterne Delegation von Folgeentscheidungen an einzelne Vorstandsmitglieder wird dieses Ziel erreicht. In allen Ressorts – in den operativen Teilbereichen ebenso wie in zentralen Corporate Function und Corporate Service Einheiten – werden Folgeentscheidungen näher am Problem getroffen, was positive Dezentralisationseffekte nach sich zieht.

140 Aufgrund des Aufgabenvolumens ist auch die Einrichtung zentraler Corporate Function und Corporate Service Einheiten positiv zu werten. Durch die auf diese Weise verbesserte Koordination werden unnötige Doppelarbeiten in den operativen Teilbereichen vermieden, was mit positiven Zentralisationseffekten verbunden ist. In Abhängigkeit von der verfolgten Strategie als Kontextfaktor ist lediglich zu hinterfragen, ob nicht durch eine Gremienanbindung der Corporate Service Einheiten eine weitere Entlastung des Vorstands möglich gewesen wäre. Negative Dezentralisationseffekte bedingt dadurch, dass entscheidungsrelevante Informationen dem Gremium nicht vorliegen, sind trotz einer Fokussierung der Vorstandsmitglieder auf ihre Ressorts nicht zu erwarten. Vielmehr ist zu vermuten, dass durch die ausgeprägte Gewaltenteilung die Vorstandsmitglieder ihrer gegenseitigen Kontrollpflicht nachkommen und bei Bedarf entscheidungsrelevante Informationen beim jeweiligen Ressortverantwortlichen einfordern.393 Insofern sind in Bezug auf die Gremienentscheidungen im Vergleich zum Referenzmodell keine Auswirkungen auf die Autonomiekosten bzw. die Entscheidungsqualität aufgrund von Dezentralisationseffekten zu erwarten. In Bezug auf die Delegationseffizienz ist im Kontext kleiner Konzerne eine Entlastung des Vorstandsgremiums im Vergleich zur Referenzlösung nur in geringerem Umfang möglich. Aufgrund der geringen Größe des Wirtschaftsverbunds lassen sich nur in sehr geringem Umfang Zentralisationseffekte in Bezug auf vertikale und horizontale Aufgaben der Konzernkoordination erzielen, weshalb bei der Effizienzbewertung nicht von einer Verbesserung gegenüber der Referenzlösung ausgegangen wird (vgl. Abb. 35). Als gegenläufiger Effekt zu den in großen Konzernen erzielbaren Zentralisationseffekten entstehen in kleinen Konzernen jedoch auf organinterne Delegation zurückzuführende Dezentralisationseffekte auf Vorstandsebene. In der Summe kann daher für die Delegationseffizienz im Kontext kleiner Konzerne gegenüber der Referenzlösung zumindest eine Verbesserung der Effizienz durch Dezentralisationseffekte festgehalten werden.

393

Vgl. ähnlich die Argumentation bei Heller 1998, S. 141; Martens 1991, S. 525 und S. 533.

141 In Bezug auf die Potentialeffizienz zielt das Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung auf Poolungseffekte durch Spezialisierung und Größendegression in den Unterressorts. Aufgrund des bei großen Konzernen gegebenen Aufgabenvolumens werden diese Effekte auch in hohem Ausmaß erreicht. Dies gilt insbesondere für die Corporate Function und Corporate Service Einheiten. Gleichzeitig sind in Bezug auf das Vorstandsgremium durch das hohe Ausmaß der organinternen Delegation und die damit verbundene Informationsautonomie Entkopplungseffekte zu verzeichnen, was zu einer besseren Ressourcenverfügbarkeit bei den einzelnen Vorstandsmitgliedern führt. Insgesamt sind daher im Kontext großer Konzerne sowohl sehr deutliche Verbesserungen in Bezug auf Entscheidungsaufwand und Abstimmungskosten als auch eine erhöhte Entscheidungsqualität bzw. entsprechend geringere Autonomiekosten zu verzeichnen. Im Kontext kleiner Konzerne reduziert sich die Effizienzverbesserung im Feld der Potentialeffizienz weitestgehend auf Entkopplungseffekte. Diese entstehen insbesondere auf Vorstandsebene, in geringerem Umfang auch durch Vermeidung von Doppelarbeit in den operativen Teilbereichen. Hingegen sind nennenswerte Poolungseffekte in der Regel erst bei großen Mengengerüsten zu erwarten, weshalb in kleinen Konzernen eher der Fremdbezug von einem Dienstleister und die Partizipation an dessen Poolungseffekten in Erwägung gezogen werden sollte, sofern nicht strategische Gründe für eine Selbsterstellung der internen Services sprechen. Die Effizienzbewertung im Kontext kleiner Konzerne zeigt für das Basismodell der spezialisierten Entkopplung gegenüber der Referenzlösung in der Summe daher lediglich Entkopplungseffekte. Auch im Feld der Interdependenzeffizienz kommen im Kontext großer Konzerne die im Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung angelegten Effizienzeffekte voll zur Geltung. Die Trennung von Steuerungs-, Operations- und Serviceaufgaben führt insbesondere in den operativen Teilbereichen zu positiven Unabhängigkeitseffekten. Integrationseffekte durch die Einrichtung zentraler Corporate Function und Corporate Service Einheiten können optimiert werden, wenn diese in jeweils einem Vorstandsressort gebündelt werden. Diese Effekte zeigen sich im Kontext kleiner Konzerne lediglich bezüglich der Aufgaben der Konzernkoordination. Unabhängigkeitseffekte in den operativen Teilbereichen fallen in wesentlich geringerem Umfang an als im

142 Kontext großer Konzerne. Eine Steigerung der Entscheidungsqualität ist im Kontext kleiner Konzerne nicht zu erwarten. Auch in der motivationalen Effizienzdimension ist das Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung positiv zu bewerten, unabhängig vom Kontextfaktor der Konzerngröße. Die hohe Transparenz führt sowohl bei egoistisch wie auch bei altruistisch motivierten Vorstandsmitgliedern zu hohen Effizienzbewertungen. Dies gilt ebenso für die Autonomieeffekte, da trotz einerseits transparenter Zuweisung inhaltlich unabhängiger Vorstandsressorts bedingt durch die für alle Vorstandsmitglieder in gleichem Umfang geltende Kontrollpflicht nur ein im mittleren Bereich liegendes Ausmaß an Autonomie festzuhalten ist.  Basismodell der generalisierten Gewaltenteilung

Im Gegensatz zur spezialisierten Gewaltenteilung sind im Basismodell der generalisierten Gewaltenteilung die operativen Teilbereiche an das Gremium angebunden, so dass diese Bereiche betreffende Fragen weitgehend im Gremium verbleiben. Im Feld der Delegationseffizienz entstehen daher im Kontext großer Konzerne positive Zentralisationseffekte hauptsächlich durch die Bündelung von Koordinationsaufgaben in Corporate Function und Corporate Service Einheiten, verbunden mit einer Vermeidung von Doppelarbeiten auf Teilbereichsebene. Im Kontext kleiner Konzerne können diese Effekte auf Ebene der Teilbereiche weitgehend vernachlässigt werden. Demgegenüber entstehen, bedingt durch die in kleineren Gremien umfassenderen Ressorts, Dezentralisationseffekte auf der Ebene der Spitzeneinheit. Die organinterne Delegation führt hier zu Dezentralisationseffekten auf Vorstandsebene. Durch die Gremienanbindung fehlen im Feld der Potentialeffizienz im Vergleich zum Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung Spezialisierungseffekte in den operativen Bereichen und diesbezügliche Entkopplungseffekte bei einzelnen Vorstandsmitgliedern. Dennoch rechtfertigen die bei Einfachressortierung erzielbaren Poolungsund Entkopplungseffekte in Bezug auf Corporate Function und Corporate Service Einheiten eine gegenüber dem Referenzfall bessere Bewertung. Im Kontext kleiner Konzerne resultieren durch die Bündelung der Koordinationsaufgaben zwar Entkopplungseffekte, jedoch sind aufgrund des geringeren Mengengerüsts keine Poolungseffekte zu

143 erwarten. Unabhängig vom Basismodell der Konzernführungsorganisation lassen sich diese Effekte in kleinen Konzernen nur durch Einbringen der Nachfrage in das Mengengerüst eines externen Dienstleisters erzielen. Abb. 36: Effizienzbewertung der generalisierten Gewaltenteilung einfachressortierte generalisierte Gewaltenteilung Effizienzfeld

Bewertung anhand von …

Kontext großer Konzern

Kontext kleiner Konzern

Delegationseffizienz

Dezentralisationseffekt

o

+

Zentralisationseffekt

+

o

Potentialeffizienz

Entkopplungseffekt

+

+

Poolungseffekt

+

o

Interdependenz-

Unabhängigkeitseffekt

0

+

effizienz

Integrationseffekt

+

o

Motivations-

Transparenzkriterium

+

+

effizienz

Autonomiekriterium

++

++

Legende:

-- deutlich schlechter;

- schlechter;

o gleich ;

+ besser;

++ deutlicher besser als die Referenzlösung

Aufgrund der Gremienanbindung der operativen Teilbereiche wird im Basismodell der generalisierten Gewaltenteilung auf Unabhängigkeitseffekte in den operativen Teilbereichen weitestgehend verzichtet (vgl. Abb. 36). Im Feld der Interdependenzeffizienz resultiert durch die organisatorische Bündelung von Steuerungs-, Operationsund Serviceaufgaben eine bessere Abstimmung der jeweiligen Teilaufgaben. Im Kontext großer Konzerne wirken sich diese Integrationseffekte insbesondere auf der Ebene der Teilbereiche aus. Demgegenüber steht im Kontext kleiner Konzerne eine Reduktion der Abstimmungskosten vor allem durch Unabhängigkeitseffekte auf Vorstandsebene. Hinsichtlich der Motivationseffizienz des Basismodells der generalisierten Gewaltenteilung ist das Transparenzkriterium bei Einfachressortierung des Vorstands bedingt durch die klare Zuordnung von horizontalen und vertikalen Koordinationsaufgaben sowohl für große wie auch für kleine Konzerne positiv zu werten. Autonomie ist durch die Gremienanbindung für das operative Geschäft nicht gegeben, wohingegen die für die Aufgaben der Konzernkoordination verantwortlichen Vorstände bei Einfachressortierung eine nur durch die Pflicht zur wechselseitigen Kontrolle begrenzte mittlere Autonomie genießen. Dem einfachressortierten Basismodell der generalisierten

144 Gewaltenteilung kann daher unabhängig von der Konzerngröße eine sehr positive Bewertung hinsichtlich des Autonomiekriteriums ausgesprochen werden.  Basismodell der spezialisierten Entkopplung

Das Basismodell der spezialisierten Entkopplung zielt auf Entkopplungseffekte durch die Bündelung der horizontalen Koordinationsaufgaben in Corporate Service Einheiten. Hinzu kommen Spezialisierungseffekte in den operativen Bereichen in Bezug auf die vertikalen Koordinationsaufgaben. Eine Einfachressortierung des Gremiums unterstellt, sind im Feld der Delegationseffizienz daher die gleichen Effekte festzustellen wie im Modell der spezialisierten Gewaltenteilung (vgl. Abb. 37). Abb. 37: Effizienzbewertung der spezialisierten Entkopplung einfachressortierte spezialisierte Entkopplung Effizienzfeld

Bewertung anhand von …

Kontext großer Konzern

Kontext kleiner Konzern

Delegations-

Dezentralisationseffekt

+

+

effizienz

Zentralisationseffekt

++

o

Potentialeffizienz

Entkopplungseffekt

+

++

Poolungseffekt

++

o

Interdependenz-

Unabhängigkeitseffekt

o

+

effizienz

Integrationseffekt

+

o

Motivations-

Transparenzkriterium

++

++

effizienz

Autonomiekriterium

++

++

Legende:

-- deutlich schlechter;

- schlechter;

o gleich ;

+ besser;

++ deutlicher besser als die Referenzlösung

Im Feld der Potentialeffizienz sind in großen Konzernen positive Poolungseffekte in gleichem Ausmaß zu erwarten wie bei Individualanbindung der Corporate Service Einheiten im Modell der spezialisierten Gewaltenteilung. Zusätzliche Entkopplungseffekte durch die Gremienanbindung sind im Kontext großer Konzerne, wo die Effekte auf der Ebene der Teilbereiche entstehen, nicht zu erwarten. Im Kontext kleiner Konzerne entstehen die Effizienzeffekte hingegen insbesondere auf der Vorstandsebene. Hier sind Entkopplungseffekte bedingt durch den größeren funktionalen Umfang der Einzelressorts zu verzeichnen. Auf eine Berücksichtigung von Poolungseffekten wird, wie auch bei der Bewertung der anderen Basismodelle, im Kontext kleiner Konzerne verzichtet.

145 Im Feld der Interdependenzeffizienz treten bei Einfachressortierung ähnliche Integrations- und Unabhängigkeitseffekte zu Tage wie im Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung. Zwar sind im Vergleich zur Referenzlösung im Kontext großer Konzerne keine Unabhängigkeitseffekte zu erwarten, jedoch reduzieren sich durch Integrationseffekte in Bezug auf die Koordinationsaufgaben die Abstimmungskosten. Analog zur Potentialeffizienz verlagern sich im Kontext kleiner Konzerne die Effekte von der Teilbereichs- auf die Vorstandsebene. Hier sind im Vergleich zur Referenzlösung durch den Zuschnitt der Ressorts Unabhängigkeitseffekte zu erwarten, wohingegen die Integrationseffekte auf Ebene der Teilbereiche vernachlässigbar sind. Im Feld der Motivationseffizienz ist das Transparenzkriterium bei Einfachressortierung des Basismodells der spezialisierten Entkopplung sehr positiv zu bewerten. Ähnlich führt das mittlere Ausmaß an Autonomie bei Einfachressortierung zu einer sehr positiven Bewertung des Autonomiekriteriums. Die Bewertung beider Kriterien ist unabhängig von der Konzerngröße.  Basismodell der generalisierten Entkopplung

Die generalisierte Entkopplung verzichtet im Vergleich zur spezialisierten Entkopplung auf die Zentralisierungseffekte in einzelnen Vorstandsressorts in Bezug auf die operativen Bereiche. Dies führt, unabhängig von der Konzerngröße, vor allem zu einer etwas schlechteren Bewertung in den Feldern der Delegations- und der Potentialeffizienz (vgl. Abb. 38). Durch die Gremienanbindung sowohl der Teilbereiche als auch der Corporate Service Einheiten sind im Modell der generalisierten Entkopplung im Vergleich zur Referenzlösung keine Effekte im Feld der Delegationseffizienz zu verzeichnen. Dies ist unabhängig von der Konzerngröße. Im Feld der Potentialeffizienz sind für große Konzerne sowohl Poolungs- als auch Entkopplungseffekte durch die zentralen Corporate Function und Corporate Service Einheiten festzuhalten. Entkopplungseffekte fallen insbesondere auf der Ebene der Teilbereiche an. Im Kontext kleiner Konzerne entfallen die Poolungseffekte aufgrund des geringeren Mengengerüsts und auch die Entkopplungseffekte sind niedriger zu bewerten.

146 Abb. 38: Effizienzbewertung der generalisierten Entkopplung einfachressortierte generalisierte Entkopplung Effizienzfeld

Bewertung anhand von …

Delegations-

Dezentralisationseffekt

o

o

effizienz

Zentralisationseffekt

o

o

Potentialeffizienz

Entkopplungseffekt

++

+

Poolungseffekt

+

o

Interdependenz-

Unabhängigkeitseffekt

o

o

effizienz

Integrationseffekt

+

o

Motivations-

Transparenzkriterium

+

+

effizienz

Autonomiekriterium

+

+

Legende:

-- deutlich schlechter;

- schlechter;

Kontext großer Konzern

o gleich ;

+ besser;

Kontext kleiner Konzern

++ deutlicher besser als die Referenzlösung

In Bezug auf die Interdependenzeffizienz reduzieren sich im Basismodell der generalisierten Entkopplung in großen Konzernen die Abstimmungskosten aufgrund von Integrationseffekten durch Bündelung der Aufgaben der Konzernkoordination in Corporate Function und Corporate Service Einheiten. Im Kontext kleiner Konzerne werden diesbezüglich keine nennenswerten Effekte erwartet. Hinsichtlich möglicher Unabhängigkeitseffekte unterscheidet sich das Basismodell der generalisierten Entkopplung nicht vom Referenzmodell. Diese sind lediglich vom Ausmaß der Delegation an die operativen Teilbereiche abhängig. Hinsichtlich der Motivationseffizienz des Basismodells der generalisierten Entkopplung sind durch die Gremienanbindung der zweiten Ebene im Vergleich zur Referenzlösung nur in Bezug auf die Aufgaben der vertikalen Konzernkoordination leichte Vorteile sowohl hinsichtlich des Transparenz- als auch in Bezug auf das Autonomiekriterium festzuhalten. Auch diese Bewertung ist unabhängig von der Kontextvariable Konzerngröße.

147

3.2

Effizienzbewertung bei Mehrfachressortierung

 Institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

Im modifizierten Basismodell der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung verantworten einzelne Vorstandsmitglieder Unterressorts aus verschiedenen Dimensionen. Positive Effekte durch Arbeitsteilung entstehen in diesem Fall nur dann, wenn Vorstandsmitglieder mit sich überschneidenden Ressorts verantwortungsvoll mit diesem Abstimmungsproblem umgehen und sonst im Gremium zu entscheidende Fragen in bilateralen Verhandlungen klären. Können sich die beteiligten Ressortvertreter nicht einigen, so verbleibt nur die Rückverlagerung der Entscheidung ins Gremium. Durch eine Führungsstruktur mit institutionalisierter Kompetenzüberschneidung sind somit positive Effekte zwar möglich, aber nicht organisatorisch abgesichert. Die potentiell erzielbaren Effekte in der handlungsrationalen Effizienzdimension sind inhaltlich analog zum Basismodell der spezialisierten Arbeitsteilung. Sie sind jedoch nicht in gleichem Ausmaß erzielbar, da auf jeden Fall bilaterale Verhandlungen notwendig sind. Im Kontext kleiner Konzerne ist eine Mehrfachressortierung des Vorstands bedingt durch das kleinere Mengengerüst im Aufgabenumfang häufig anzutreffen. In der Literatur werden vor allem Fälle diskutiert, in denen Vorstandsmitglieder sowohl operative Teilbereiche als auch zentrale Corporate Function und Corporate Services verantworten.394 Diesbezüglich ist anzumerken, dass bei einer geringeren Anzahl Vorstandsmitglieder die als erfolgskritisch herausgearbeitete bilaterale Abstimmung zwischen einzelnen Vorstandsmitgliedern in der Regel eher stattfinden wird als im Kontext großer Konzerne, da die Kompetenzüberschneidung und damit die wechselseitige Abhängigkeit aufgrund der funktional umfangreicheren Ressorts in kleinen Konzernen zwangsläufig größer ist. Da jedoch auch in kleinen Konzernen die bilaterale Abstimmung nicht organisatorisch gesichert werden kann, hat dies keine Auswirkung auf die

394

Vgl. Agthe 1976, S. 437; Semler 1987, S. 724; Martens 1991, S, 534.

148 Bewertung der organisatorischen Effizienz der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung. Des Weiteren ist bei der Effizienzbewertung zu berücksichtigen, dass im Einzelfall auch drastische negative Effekte in Bezug auf Autonomie- und Abstimmungskosten möglich sind. Auch wenn potentiell die gleichen Effekte offen stehen wie im Fall der Einfachressortierung ergibt sich unter Abwägung der Eintrittswahrscheinlichkeiten und der entstehenden Risiken für das Basismodell der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung in der Summe in keinem der handlungsrationalen Effizienzfelder eine Verbesserung gegenüber der Referenzlösung, alle Entscheidungen beim Gremium zu belassen. Dieser Befund gilt sowohl im Kontext großer wie auch kleiner Konzerne (vgl. Abb. 39). Abb. 39: Effizienzbewertung institutionalisierter Kompetenzüberschneidung institutionalisierte Kompetenzüberschneidung Effizienzfeld

Bewertung anhand von …

Delegations-

Dezentralisationseffekt

o

o

effizienz

Zentralisationseffekt

o

o

Potentialeffizienz

Entkopplungseffekt

o

o

Poolungseffekt

o

o

Unabhängigkeitseffekt

o

o

effizienz

Integrationseffekt

o

o

Motivations-

Transparenzkriterium

-

-

effizienz

Autonomiekriterium

+

+

Interdependenz-

Legende:

-- deutlich schlechter;

- schlechter;

Kontext großer Konzern

o gleich ;

+ besser;

Kontext kleiner Konzern

++ deutlicher besser als die Referenzlösung

Auch hinsichtlich der Motivationseffizienz ist das Basismodell der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung in der Summe neutral zu beurteilen. Die sich überlappenden Kompetenzen der Vorstandsressorts machen die Struktur intransparent. Daher ist die organisatorische Effizienz in Bezug auf das Transparenzkriterium sowohl bei Annahme egoistischen Verhaltens wie auch bei altruistisch gesinnten Akteuren negativ zu bewerten. Das Autonomiekriterium betreffend können die Kompetenzüberschneidungen im Extremfall dazu führen, dass keines der Vorstandsmitglieder ohne Duldung oder Abstimmung eines anderen Vorstandsmitglieds handlungsfähig ist. Die strukturell gesicherte Autonomie ist daher äußert gering einzustufen, was dem Egoisten zwar

149 keine Spielräume zu opportunistischem Handeln lässt, den Altruisten jedoch demotiviert. Im Vergleich zur Referenzlösung, alle Entscheidungen im Gremium zu belassen, sind jedoch Spielräume für autonomes Handeln außerhalb des Gremiums vorhanden. Aus einer rein handlungsrationalen Perspektive birgt dies zwar auch Möglichkeiten zu opportunistischem Handeln, in der Motivationsdimension der Effizienzbewertung ist dieses Maß an Autonomie jedoch positiv zu bewerten.  Mehrfachressortierung im Basismodell der generalisierten Gewaltenteilung

Bei einer Mehrfachressortierung des Basismodells der generalisierten Gewaltenteilung entstehen vielfältige Gelegenheiten zu opportunistischem Handeln. Daher sind in allen handlungsrationalen Effizienzfeldern Abschläge zur Berücksichtigung der Risiken vorzunehmen. Im Feld der Delegationseffizienz betrifft dies zum einen die positiven Zentralisationseffekte bei großen Konzernen und die Dezentralisationseffekte auf Vorstandsebene bei kleinen Konzernen. Da diese Effekte nicht strukturell gesichert sind, wird bei Mehrfachressortierung lediglich eine neutrale Bewertung ausgesprochen (vgl. Abb. 40). Abb. 40: Effizienz mehrfachressortierter generalisierter Gewaltenteilung mehrfachressortierte generalisierte Gewaltenteilung Effizienzfeld

Bewertung anhand von …

Kontext großer Konzern

Kontext kleiner Konzern

Delegations-

Dezentralisationseffekt

o

o

effizienz

Zentralisationseffekt

o

o

Potentialeffizienz

Entkopplungseffekt

o

-

Poolungseffekt

-

o

Interdependenz-

Unabhängigkeitseffekt

-

-

effizienz

Integrationseffekt

o

o

Motivations-

Transparenzkriterium

-

-

effizienz

Autonomiekriterium

o

+

Legende:

-- deutlich schlechter;

- schlechter;

o gleich ;

+ besser;

++ deutlicher besser als die Referenzlösung

Die Bündelung der Aufgaben der Konzernkoordination in einzelnen Vorstandsressorts birgt bei Mehrfachressortierung in Bezug auf die Potentialeffizienz deutliche Risiken. Die Kompetenzüberschneidung hinsichtlich der horizontalen Koordinationsaufgaben bringt einen erhöhten Entscheidungsaufwand mit sich, so dass im Ergebnis die

150 vorhandenen Ressourcen wesentlich schlechter genutzt werden. Während sich dies in großen Konzernen insbesondere negativ auf die Ressourcenverfügbarkeit in den Teilbereichen auswirkt und im Kriterium der Poolungseffekte bewertet wird, verhindert dies im Kontext kleiner Konzerne positive Entkopplungseffekte auf Vorstandsebene und zieht zusätzlichen Abstimmungsaufwand nach sich. Daher wird dem erhöhten Entscheidungsaufwand in kleinen Konzernen durch eine negative Bewertung der Entkopplungseffekte Rechnung getragen. Im Feld der Interdependenzeffizienz bestehen bei Mehrfachressortierung Möglichkeiten zu opportunistischen Kompromissen in bilateralen Verhandlungen, die bei einer Behandlung im Gremium ausgeschlossen wären. Dies wird, unabhängig von der Konzerngröße, in Form von negativen Unabhängigkeitseffekten im Bewertungsraster festgehalten. Gleichzeitig ist zu konstatieren, dass mit einer Kompetenzüberschneidung auch positive Integrationseffekte erzielt werden können. Da diese jedoch nicht strukturell abgesichert sind, bleibt es, unabhängig von der Konzerngröße, bei einer in der Summe neutralen Bewertung der Interdependenzeffizienz. In der motivationalen Dimension zeigt das Basismodells der generalisierten Gewaltenteilung bei Mehrfachressortierung ein von der Konzerngröße abhängiges Profil. Die durch die Mehrfachressortierung bedingte Kompetenzüberschneidung führt in beiden Kontexten zu mittlerer Intransparenz, was negativ zu bewerten ist. Im Vergleich zur Referenzlösung ist jedoch eine etwas größere Autonomie festzuhalten. Für den Kontext großer Konzerne wird davon ausgegangen, dass Berichts- und Kontrollsysteme existieren, um diese strukturelle Autonomie wieder einzuschränken. Ebenso basiert die Bewertung auf der Annahme, dass die einzelnen Vorstandsmitglieder auch Kapazität zur Wahrnehmung ihrer Kontrollpflichten haben. Demgegenüber wird für kleine Konzerne unterstellt, dass die strukturelle Autonomie aufgrund weniger ausgeprägter Berichts- und Kontrollsysteme und aus Kapazitätsgründen eher zu opportunistischem Handeln genutzt werden kann, was sowohl bei Annahme einer altruistischen wie auch einer egoistischen Motivstruktur der Akteure zu einer positiven Effizienzbewertung führt.

151  Mehrfachressortierung im Basismodell der spezialisierten Entkopplung

Bei Mehrfachressortierung des Basismodells der spezialisierten Entkopplung wird dezidiert gegen das Prinzip der Gewaltenteilung verstoßen. Die bei Mehrfachressortierung gegebenen Gelegenheiten zu opportunistischem Handeln innerhalb einzelner Vorstandsressorts führen zu ungewollten Autonomiekosten, wenn nicht von Seiten der jeweils ressortfremden Vorstandsmitglieder gegenüber dem Referenzfall erhöhte Kontroll- und Abstimmungskosten in Kauf genommen werden. In allen drei handlungsrationalen Effizienzfeldern sind daher im Vergleich zur einfachressortierten Variante des Basismodells deutliche Risikoabschläge in der Effizienzbewertung vorzunehmen. Im Feld der Delegationseffizienz sind zwar generell die im Basismodell der spezialisierten Entkopplung angelegten De-/Zentralisierungseffekte möglich, jedoch nicht in gleichem Ausmaß und auch nicht strukturell abgesichert. In Abwägung der Risiken und der Eintrittswahrscheinlichkeiten wird daher, analog zum Basismodell der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung, eine neutrale Effizienzbewertung ausgesprochen (vgl. Abb. 41). Abb. 41: Effizienz mehrfachressortierter spezialisierter Entkopplung mehrfachressortierte spezialisierte Entkopplung Effizienzfeld

Bewertung anhand von …

Kontext großer Konzern

Kontext kleiner Konzern

Delegations-

Dezentralisationseffekt

o

o

effizienz

Zentralisationseffekt

o

o

Potentialeffizienz

Entkopplungseffekt

o

-

Poolungseffekt

-

o

Interdependenz-

Unabhängigkeitseffekt

-

-

effizienz

Integrationseffekt

o

o

Motivations-

Transparenzkriterium

-

-

effizienz

Autonomiekriterium

-

-

Legende:

-- deutlich schlechter;

- schlechter;

o gleich ;

+ besser;

++ deutlicher besser als die Referenzlösung

Die Mehrfachressortierung führt zu Kompetenzüberschneidungen hinsichtlich Corporate Function Einheiten und operativen Teilbereichen. Dies birgt die Gefahr einseitiger Entscheidungen bzw. einen erhöhten Entscheidungsaufwand, was im Feld der Potentialeffizienz zu einer schlechteren Ressourcennutzung führt. Analog zum Fall der

152 mehrfachressortierten generalisierten Gewaltenteilung wird dies in der Effizienzbewertung für große Konzerne im Kriterium der Poolungseffekte, im Kontext kleiner Konzerne im Kriterium der Entkopplungseffekte erfasst. Ebenfalls analog zum Basismodell der generalisierten Gewaltenteilung führt die Mehrfachressortierung im Feld der Interdependenzeffizienz potentiell zu opportunistischen Kompromissen in bilateralen Verhandlungen, was, unabhängig von der Konzerngröße, in Form von negativen Unabhängigkeitseffekten und neutralen Integrationseffekten im Bewertungsraster festgehalten wird. Auch bei der Bewertung der Motivationseffizienz zeigen sich im Basismodell der spezialisierten Entkopplung die negativen Auswirkungen der Kompetenzüberschneidung auf Transparenz und Autonomie. Beide Kriterien der motivationalen Effizienzdimension sind, unabhängig von der Konzerngröße, negativ zu bewerten.

3.3

Diskussion der theoretischen Effizienzbewertung

 Ermittlung einer Rangfolge der organisatorischen Effizienz je Kontext

Auf Basis der Einzelbewertungen in den vorherigen Abschnitten und dem Vergleich der Profile wird nun herausgearbeitet, welche der in den Basismodellen angelegten Organisationseffekte im Ergebnis zu einer positiven Effizienzbeurteilung führen. Dabei werden für den Kontext großer Konzerne und den Kontext kleiner Konzerne getrennte Rangfolgen aufgestellt. Hierzu wird in einem ersten Schritt für jedes Basismodell aus den Einzelbewertungen der Effizienzkriterien immer eine Punktbewertung je Effizienzfeld ermittelt. Aus dieser für große und kleine Konzerne separat durchgeführten Bewertung werden auch die Stärken und Schwächen der einzelnen Basismodelle in den jeweiligen Effizienzfeldern deutlich. Die hierzu erforderliche Kodierung erfolgt nach folgendem Schema: -- = - 2;

- = -1;

o = 0;

+ = 1;

++ = 2

153 In einem zweiten Schritt wird anschließend die Summe der Punktwerte über alle Effizienzfelder hinweg gebildet. Anhand dieser Gesamtpunktzahl je Basismodell der Konzernführungsorganisation ergeben sich die Ränge je nach Kontext (vgl. Abb. 42). Abb. 42: Rangfolge der Effizienz in Abhängigkeit vom Kontext Effizienzbewertung im Kontext großer Konzerne Rang Basismodell

Ressortierung

Delegationseffizienz

Potentialeffizienz

Interdepen- Motivations- Pkt. denzeffizienz effizienz

1

Spezialisierte Gewaltenteilung

einfach

3

3

2

4

12

2

Spezialisierte Entkopplung

einfach

3

3

1

4

11

3

Generalisierte Gewaltenteilung

einfach

1

2

1

3

7

4

Generalisierte Entkopplung

einfach

0

3

1

2

6

5

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

mehrfach

0

0

0

0

0

6

Generalisierte Gewaltenteilung

mehrfach

0

-1

-1

-1

-3

7

spezialisierte Entkopplung

mehrfach

0

-1

-1

-2

-4

Effizienzbewertung im Kontext kleiner Konzerne Rang Basismodell

Ressortierung

Delegationseffizienz

Potentialeffizienz

Interdepen- Motivations- Pkt. denzeffizienz effizienz

1

spezialisierte Entkopplung

einfach

1

2

1

4

8

2

spezialisierte Gewaltenteilung

einfach

1

1

1

4

7

3

generalisierte Gewaltenteilung

einfach

1

1

1

3

6

4

generalisierte Entkopplung

einfach

0

1

0

2

3

5

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

mehrfach

0

0

0

0

0

6

generalisierte Gewaltenteilung

mehrfach

0

-1

-1

0

-2

7

spezialisierte Entkopplung

mehrfach

0

-1

-1

-2

-4

154

 Größere Effekte im Kontext großer Konzerne

In Abbildung 42 fällt zunächst auf, dass im Kontext großer Konzerne höhere Effizienzbewertungen erzielt werden als im Kontext kleiner Konzerne. Die Ursache hierfür ist im größeren Aufgabenumfang zu sehen, der insbesondere den beiden an der Spitze der Effizienzrangfolge stehenden Basismodellen sowohl in Bezug auf die Delegationseffizienz als auch hinsichtlich der Potentialeffizienz bessere Gelegenheiten bietet, die in ihrer organisatorischen Gestalt angelegten Spezialisierungseffekte auch zu realisieren. Im Umkehrschluss bestätigt dieser Befund die Ausgangsthese aus Abschnitt B3.1, dass erst der Umfang und die Komplexität der Gesamtaufgabe eine Delegation erforderlich machen. Dies ist im Kontext kleiner Konzerne nicht in gleichem Ausmaß gegeben. Der Befund ist jedoch dahingehend zu relativieren, dass im Kontext kleiner Konzerne für keines der Basismodelle eventuell vorhandene Poolungseffekte in Bezug auf zentrale Corporate Service Einheiten berücksichtigt wurden. Ziel dieser Vorgehensweise war es, die im Kontext großer Konzerne möglichen Poolungseffekte herauszustellen. Für kleine Konzerne sind ähnliche Effekte erst durch Einbringen der Nachfrage in das Mengengerüst eines externen Dienstleisters oder durch ein zusätzliches Angebot der eigenen Corporate Services am externen Markt in gleichem Ausmaß realisierbar.  Andere Effekte in Abhängigkeit von der Konzerngröße

Über alle Basismodelle hinweg kann festgehalten werden, dass zwar die grundsätzliche Effizienzbewertung der jeweiligen Strukturlösung im Kontext großer und kleiner Konzerne in etwa gleich bleibt, dies jedoch in Abhängigkeit von der Konzerngröße auf andere Effizienzeffekte zurückzuführen ist. Während sich im Kontext großer Konzerne Effizienzeffekte vorwiegend auf der Ebene der Teilbereiche und in den Feldern der Delegationseffizienz und Potentialeffizienz erzielen lassen, verlagern sich die Auswirkungen der Koordinationsmechanismen im Kontext kleiner Konzerne in die Felder der Potential- und der Interdependenzeffizienz sowie auf die Ebene der Spitzeneinheit und die Arbeitsteilung zwischen den Vorstandsmitgliedern.

155 Die in Abhängigkeit von der Konzerngröße unterschiedlichen Effekte zeigen sich besonders deutlich an der im Kontext großer Konzerne jeweils deutlich besseren Bewertung der einfachressortierten Basismodelle der generalisierten Gewaltenteilung und der generalisierten Entkopplung. Auf der Ebene der Spitzeneinheit wird in kleinen Konzernen ein Teil der durch Spezialisierung in den Vorstandsressorts erzielbaren Vorteile in Bezug auf die Entscheidungsqualität durch einen erhöhten Entscheidungsaufwand wieder aufgezehrt. Ebenso fallen die auf der Ebene der Teilbereiche erzielbaren Entkopplungseffekte durch Bündelung der horizontalen Koordinationsaufgaben in Corporate Service Einheiten im Feld der Potentialeffizienz stärker aus als in kleinen Konzernen.  Einfachressortierung effizienter als Mehrfachressortierung

In beiden betrachteten Kontexten schneiden Varianten mit Einfachressortierung besser ab als Varianten mit Mehrfachressortierung und stehen an der Spitze der Effizienzrangfolge. Da eine Mehrfachressortierung gegen die Prinzipien effizienter organisatorischer Gestaltung verstößt und das Effizienzkonzept auf diesen Prinzipien aufbaut, war dies als Befund zu erwarten. Da gleichwohl in der Organisationsliteratur die institutionalisierte Kompetenzüberschneidung als Koordinationsmechanismus anerkannt ist, sollte generell durch den Einsatz dieses Koordinationsinstruments eine Effizienzverbesserung gegenüber der Referenzlösung ohne Einsatz struktureller Koordinationsmechanismen erzielbar sein. Dies ist für den Gestaltungsbereich der Konzernspitze jedoch nicht der Fall. Von den mehrfachressortierten Varianten der Konzernführungsorganisation erzielt lediglich das Modell der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung sowohl für große wie auch für kleine Konzerne eine Bewertung, die zumindest nicht schlechter ist als die Referenzlösung (Gesamtpunktzahl 0). Offensichtlich wiegen im Zusammenhang der rechtsnorminduzierten Restriktionen und Konsequenzen der Konzernführungsorganisation deutscher Aktiengesellschaften die mit einer Kompetenzüberschneidung verbundenen Risiken die potentiell erzielbaren Effizienzgewinne auf. Als notwendige Anwendungsbedingung für eine Erfolg versprechende Koordination mit Kompetenzüberschneidungen ist der Verzicht auf eine Gremienverantwortung für

156 lediglich von einem Teil der Vorstandsmitglieder ausgehandelte Entscheidungen festzuhalten. Auf dieses Weise könnte durch die dann gegebene alleinige Rechenschaftspflicht der handelnden Personen das mit der Nutzung von Freiräumen zu opportunistischem Handeln verbundene Risiko erhöht werden. Bei Vorliegen geeigneter personeller Konstellationen als hinreichender Bedingung können die bei einer Gestaltungslösung mit Kompetenzüberschneidung möglichen Effizienzvorteile auch ohne eine strukturelle Absicherung erzielt werden. Aufgrund des Grundsatzes der Gremienverantwortung ist die notwendige Bedingung für den erfolgreichen Einsatz einer Kompetenzüberschneidung als Koordinationsinstrument nicht gegeben. Liegt als hinreichende Bedingung eine geeignete personelle Konstellation vor, so kann im Einzelfall eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Vorstandsmitgliedern die strukturellen Nachteile der Mehrfachressortierung wettmachen. Dennoch sind einfachressortierte Gestaltungslösungen einer Mehrfachressortierung in Bezug auf strukturell gesicherte Effizienz überlegen. Besonders deutlich treten die negativen Effekte einer Mehrfachressortierung in der Effizienzbewertung des Basismodells der spezialisierten Entkopplung zu Tage. Die positiven Bewertungen sowohl in der handlungsrationalen Effizienzdimension als auch in der motivationalen Dimension drehen aufgrund der Intransparenz der Struktur und der Abhängigkeit der Stelleninhaber bei Mehrfachressortierung ins Negative. Dieser Effekt zeigt sich unabhängig von der Kontextvariable Konzerngröße.  Auf Spezialisierung zielende Basismodelle erzielen die beste Effizienzbewertung

An der Spitze der Effizienzrangfolge stehen Basismodelle, die auf Spezialisierungseffekte abzielen. Dabei sind nicht nur die handlungsrationalen Effekte stärker ausgeprägt, auch in der motivationalen Dimension schneiden diejenigen Basismodelle, die explizit auf Spezialisierungseffekte abzielen, am besten ab. Spezialisierung führt sowohl zu Transparenz als auch zu Autonomie und Freiräumen zur persönlichen Entfaltung. Der erste Rang des Basismodells der spezialisierten Gewaltenteilung im Kontext großer Konzerne vor dem Basismodell der spezialisierten Entkopplung ist auf Unabhängigkeitseffekte im Feld der Interdependenzeffizienz zurückzuführen. Für große

157 Konzerne ist davon auszugehen, dass durch Individualanbindung der Corporate Service Einheiten und somit spezialisierte Vorstandsressorts für horizontale Koordinationsaufgaben diesbezügliche Entscheidungen schneller und unabhängig von Partikularinteressen im Sinne des Gesamtkonzerns getroffen werden. Im Kontext kleiner Konzerne führt dies im Umkehrschluss zur besseren Bewertung der Gestaltungslösung mit Gremienanbindung der Corporate Service Einheiten. Aufgrund des geringeren Mengengerüsts kommen Unabhängigkeitseffekte nicht in gleichem Ausmaß zum Tragen. Gleichzeitig führen unter diesen Umständen die eigenständigen Ressorts für horizontale Koordinationsaufgaben zu negativen Poolungseffekten im Vergleich zu einer Gremienanbindung der Corporate Service Einheiten.  Weitere Kontexteinflüsse bei realen Gestaltungsproblemen

Grundsätzlich sollte anhand der Ergebnisse der Effizienzbewertung eines der beiden Basismodelle der spezialisierten Gewaltenteilung oder der spezialisierten Entkopplung gewählt werden. Im konkreten Einzelfall sollte die Entscheidung für eines dieser beiden Modelle primär an der Konzerngröße ausgerichtet werden. Dabei ist anhand des jeweiligen Mengengerüsts im Einzelfall zu prüfen, ob die dem Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung durch Individualanbindung der Corporate Service Einheiten zugesprochenen positiven Unabhängigkeitseffekte auch realisiert werden können. Andernfalls wäre aufgrund der Größeneffekte einer Gremienanbindung der Corporate Services im Modell der spezialisierten Entkopplung der Vorzug zu geben. Als weitere Kontextvariable sollte der Diversifikationsgrad des Konzerns und die je nach Konzernstrategie damit verbundene Stiftung eines geschäftsübergreifenden Parenting Value berücksichtigt werden.

158  Thesen zur Effizienz der Basismodelle der Konzernführungsorganisation

Die nachfolgenden Thesen fassen die bisherigen Überlegungen zusammen und bilden die Grundlage der im nächsten Abschnitt dargestellten empirischen Untersuchung: 

Unabhängig von der Konzerngröße weisen einfachressortierte Basismodelle der Konzernführungsorganisation eine höhere organisatorische Effizienz auf als mehrfachressortierte Basismodelle. Intendiert rationale Gestaltung vorausgesetzt, sollten einfachressortierte Basismodelle in der Praxis häufiger anzutreffen sein.



Unabhängig vom Kontext lassen sich die größten Effizienzvorteile in Bezug auf die Konzernführungsorganisation durch Spezialisierungseffekte erzielen. Daher wird für auf Spezialisierungseffekte abzielende Basismodelle die größte empirische Relevanz erwartet.



In Abhängigkeit von der Kontextvariable Konzerngröße resultieren Effizienzeffekte auf anderen Hierarchiestufen. Unterschiede in der Effizienzbewertung zeigen sich insbesondere in den Feldern der Delegationseffizienz und der Potentialeffizienz. Für den Kontext kleiner Konzerne sollte daher das Modell der spezialisierten Entkopplung, für den Kontext großer Konzerne das Modell der spezialisierten Gewaltenteilung in der Praxis am häufigsten vertreten sein.



Neben der Konzerngröße sollte auch der Diversifikationsgrad bei der Wahl eines Basismodells berücksichtigt werden. Der Diversifikationsgrad kann als Indikator für die Möglichkeit der Stiftung eines parenting value durch vertikale und horizontale Koordination betrachtet werden. Dieses Potential ist in diversifizierten Konzernen höher einzuschätzen als in fokussierten Konzernen.



Trotz schlechterer Bewertung der organisatorischen Effizienz können auch mehrfachressortierte Basismodelle geeignete Gestaltungslösungen sein. Insbesondere kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Vorstandsmitglieder die strukturellen Nachteile einer Mehrfachressortierung aufwiegen. Da es unter den mehrfachressortierten Modellen die beste Effizienzbewertung aufweist, wird dem Basismodell der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung die größte empirische Relevanz zugesprochen.

159

D Empirische Untersuchung Deutscher Konzerne 1 1.1

Aufbau der Studie Methodik, Grundgesamtheit und Stichprobe

 Forschungsdesign

Zur Prüfung der empirischen Relevanz der in den vorangegangenen Abschnitten konzeptionell abgeleiteten Basismodelle und Thesen wird eine vergleichende Feldstudie durchgeführt, die unterschiedliche Unternehmen hinsichtlich der gleichen Merkmale zum gleichen Zeitpunkt analysiert.395 Ziel der Untersuchung ist es, Aussagen zur Relevanz der einzelnen Basismodelle und damit zur organisatorischen Effizienz der Führungsorganisation deutscher Konzerne zu treffen. Die betrachtete Grundgesamtheit ist folglich die Gesamtheit aller Konzerne, deren Muttergesellschaft ihren Sitz in der Bundesrepublik Deutschland hat und den Bestimmungen des Aktiengesetzes unterliegt. Da nicht für alle dieser potentiellen Untersuchungsobjekte die Möglichkeit der Informationsbeschaffung gegeben ist und auch der Aufwand zur Beschaffung und Verarbeitung der relevanten Informationen in vertretbarem Rahmen gehalten werden soll, wird im vorliegenden Fall eine theoretische Stichprobe gezogen, die in den für die

Forschungsfrage

relevanten

möglichst gut repräsentiert.

Merkmalseigenschaften

die

Grundgesamtheit

396

In Deutschland gibt es kein Verzeichnis aller Konzerne.397 Andere Untersuchungen zeigen, dass die große Mehrzahl der börsennotierten deutschen Aktiengesellschaften

395

Vgl. Kubicek 1975, S. 57ff. Diese Vorgehensweise ist für die hier untersuchte Fragestellung üblich, vgl. auch die Literaturauswertung in Abschnitt B4.2, S. 10ff. 396 Vgl. Bortz 2005, S. 88f. Ähnlich die Vorgehensweise bei Hoffmann 1993, S. 73; Zeiss 2006b, S. 103f. 397 Vgl. Mellewigt 1995, S. 140.

160 Konzerne sind.398 Eine Fokussierung auf börsennotierte Kapitalgesellschaften führt des Weiteren dazu, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit von einer intendiert rationalen organisatorischen Gestaltung ausgegangen werden kann. Börsennotierte Kapitalgesellschaften stehen im besonderen Fokus der Öffentlichkeit und unterliegen Transparenzanforderungen. Die vorgenommene theoretische Stichprobenziehung orientiert sich in Bezug auf die Transparenzanforderungen an der für Deutschland maßgeblichen Zulassung zum Handel an der Frankfurter Wertpapierbörse. Hier werden drei Stufen der Transparenz unterschieden (vgl. Abb. 43).399 Abb. 43: Transparenzstandards der Frankfurter Wertpapierbörse

Zunehmende Transparenz für Investoren

Prime Standard • Quartalsberichte in englischer Sprache • Unternehmenskalender • Analystenkonferenz

General Standard gesetzliche Transparenzregeln für EU regulierte Märkte, z.B. • Jahresabschluss und Zwischenbericht nach IFRS • Offenlegung von Directors Dealings (WpHG) • Ad-hoc-Publizitätspflicht (WpHG) • Meldeschwellen (WpHG) • Kontrollwechsel (WpÜG)

Entry Standard • • • •

Jahresabschluss und Zwischenbericht nach nationalen GAAP (HGB bei Sitz in Deutschland) Wesentliche Unternehmensnachrichten Unternehmenskurzportrait und -kalender Gesetzliche Regeln, z.B. Insiderregeln, Marktmissbrauch, Regeln des WpPG zum öffentlichen Angebot

Quelle: Darstellung auf der Internetseite der Deutsche Börse AG

Als Kriterium zur Auswahl der Stichprobe wird die Zulassung zum Prime Standard als höchster Transparenzstufe herangezogen. Damit ist davon auszugehen, dass die dort gelisteten Unternehmen den geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen Genüge tun und den in der vorliegenden Arbeit herausgearbeiteten rechtsnorminduzierten

398

399

Vgl. die Zusammenfassung zum Stand der empirischen Konzernforschung bei Mellewigt/ Matiaske 2000, S. 611ff.; Mellewigt/ Matiaske 2001, S. 107ff. Alle zum 31.12.2003 im HDax notierten 110 Unternehmen weisen in ihren Geschäftsberichten Tochterunternehmen aus und legen einen Konzernabschluss vor. Vgl. Börsenordnung für die Frankfurter Wertpapierbörse, aktuelle Fassung vom 16.10.2006, S. 61ff.

161 Restriktionen und Konsequenzen in Bezug auf die Konzernführungsorganisation bei ihren Gestaltungsentscheidungen Rechnung tragen.400 Ein weiteres Kriterium, das als Indiz für die Reliabilität der von den Unternehmen gegebenen Informationen herangezogen wird, ist der regelmäßige Handel der Aktien der in Frage stehenden Unternehmen. Diesem Kriterium wird durch eine Beschränkung der Untersuchung auf diejenigen Unternehmen genüge getan, die dem LDax Marktindex der Deutschen Börse angehören. Dieser setzt sich aus den Indizes Dax, MDax und TecDax zusammen und ist nach der Neuordnung der Marktindizes der Deutschen Börse am 24. März 2003 an die Stelle des Dax 100 getreten.401 Zentrale Voraussetzung, um in einen dieser Auswahlindizes aufgenommen zu werden, ist neben der Einhaltung der Transparenzanforderungen des Prime Standard die fortlaufende Notierung im Xetra-Handel. Nach den aktuellen Auswahlkriterien, die auch am Stichtag der Erhebung galten, enthält der Dax die nach Marktkapitalisierung und Börsenumsatz 30 größten deutschen Unternehmen, der TecDax die auf die 30 Dax Unternehmen folgenden größten 30 Technologieunternehmen und der MDax die größten 50 Unternehmen aus eher klassischen Branchen. Diese vorläufige Stichprobe ist um alle diejenigen Unternehmen zu bereinigen, die nicht unter die Bestimmungen des deutschen Aktienrechts fallen oder die keine Konzerne im Verständnis von § 18 AktG sind. Acht Unternehmen aus den Marktindizes MDax und TecDax haben den Sitz der Muttergesellschaft nicht in Deutschland und werden daher nicht weiter betrachtet.402 Für die verbleibenden 102 Unternehmen ist zu prüfen, ob sie die konstituierenden Merkmale eines Konzerns erfüllen. In der Literatur zur Konzernrechnungslegung wird hierzu zwischen dem Konzept der

400

An der wechselhaften Karriere von Dr. Wolfgang Bernhard bei Daimler-Chrysler und Volkswagen wird deutlich, dass sich machtpolitische Überlegungen und das Streben nach organisatorischer Effizienz nicht immer klar trennen lassen. Die Neuordnungen der Konzernführungsorganisationen von Daimler-Chrysler 2004 und Volkswagen 2007 wurden von den Unternehmen mit einer Ausrichtung an der neuen Konzernstrategie sachlich begründet, während die Presse die Personalia in den Vordergrund stellte. 401 Zur Neuordnung der Marktindizes im März 2003 vgl. Dunzendorfer 2003; Antonoff/ Eckert 2003. 402 Ihren Firmensitz im Ausland haben: Depfa Bank plc/ Irland, EADS N.V./ Frankreich, Thiel N.V./ Luxembourg; AT&S Austria AG/ Österreich, BB Biotech AG/ Schweiz, Micronas AG/ Schweiz, Quiagen N.V./ Niederlande, SCM Microsystems plc/ USA.

162 einheitlichen Leitung und dem in der angelsächsischen Rechnungslegung vorherrschenden Control-Konzept unterschieden.403 Nach dem Control-Konzept verpflichtet bereits die Möglichkeit der Muttergesellschaft, einheitliche Leitung auszuüben, zur Aufstellung eines Konzernabschlusses. Somit zeigt ein testierter Konzernabschluss als Indiz, dass zumindest die Möglichkeit besteht, einheitliche Leitung auszuüben. Diesen Tatbestand erfüllen alle 102 Unternehmen. Obwohl dies zum Zeitpunkt der Erhebung noch nicht gesetzlich vorgeschrieben war, wurde der Konzernabschluss von 49 Unternehmen bereits für das im Jahr 2003 abgelaufene Geschäftsjahr nach den Rechnungslegungsvorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. 33 Unternehmen erstellten ihren Konzernabschluss nach den United States Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP) und 20 Unternehmen richteten sich bei der Erstellung des Konzernabschlusses nach den Anforderungen gemäß § 290ff. Handelsgesetzbuch (HGB). Im Verständnis des Konzepts der einheitlichen Leitung geht es darum, ob auch tatsächlich einheitliche Leitung ausgeübt wird.404 Gemäß der auch in Abschnitt B2.1 diskutierten Anhaltspunkte für einheitliche Leitung wurde diese als gegeben kodiert, wenn eines der folgenden Indizien eindeutig gegeben war: 

Die Existenz von Corporate Function Einheiten in Dokumenten zur Konzernstruktur als Indiz für vertikale Koordination gegenüber den Tochtergesellschaften. Typische Bezeichnungen für diese Organisationseinheiten waren Konzernentwicklung, Global Sales, Konzernführungskräfte, Group Treasury etc.



Beschreibung von vertikalen Steuerungseingriffen in einzelnen Funktionen wie z.B. Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Einkauf im Lagebericht.

403 404

Vgl. stellvertretend für andere Lehrbücher Küting/ Weber 2005, S. 90ff. Vgl. Harsch 2005, S. 57f. Dies betrifft somit Fälle, in denen die Stimmrechtsanteile zwischen 20% und 50% liegen.

163 

Beschreibung einer für den gesamten Wirtschaftsverbund geltenden Konzernpolitik oder Konzernstrategie in den Briefen des Vorstands oder den Briefen des Aufsichtsrats oder ähnlich lautende Tagesordnungspunkte der Aufsichtsratssitzungen.



Verweise auf einheitliche Leitung bei Erläuterungen zum Konsolidierungskreis.

Lag eines dieser Indizien gegenüber zumindest einer Tochtergesellschaft vor, so wurde das Unternehmen als Konzern kodiert. Nach Prüfung dieses einen Konzern konstituierenden Merkmals verbleiben alle 102 Unternehmen in der Stichprobe (vgl. Abb. 44). Abb. 44: Grundgesamtheit und Stichprobe Grundgesamtheit Alle Konzerne, für deren Muttergesellschaft das deutsche Aktienrecht gilt. Einhaltung von - Rechtsvorschriften des AktG - Transparenzanforderungen des Prime Standard Unternehmen, die in einem der Marktindizes Dax, MDax oder TecDax gelistet sind - Sitz in Deutschland - Konzernabschluss - Indizien für tatsächlich ausgeübte einheitliche Leitung

367 Unternehmen, die die Transparenzkriterien des Prime Standard erfüllen 110 nach Marktkapitalisierung und Börsenumsatz größte Unternehmen 102 Konzerne als Ausgangsstichprobe der vorliegenden Untersuchung

Die Zusammensetzung der Indizes zum dem der Erhebung zugrunde liegenden Stichtag am 31.12.2004 sowie die in der Stichprobe verbleibenden 102 Unternehmen zeigt Abbildung 45.

164 Abb. 45: Zusammensetzung der Marktindizes zum 31.12.2003 DAX

MDAX

TECDAX

Adidas-Salomon

Aareal-Bank

K+S

Aixtron

Allianz

AMB

Karstadt Quelle

AT&S AG (Österreich)

Altana

AWD Holding

Koenig & Bauer

BB Biotech AG (Schweiz)

BASF

Beiersdorf

Krones

Drägerwerk

Bayer

BERU

Leoni

Elmos Semiconductor

BMW

Bilfinger Berger

MLP

Epcos

Commerzbank

Boss

Medion

Evotech

Continental

Celanese

Merck KGaA

FJH

Daimler-Chrysler

Celesio

mg technologies

freenet.de

Deutsche Bank

comdirect bank

Norddeutsche Affinerie

GPC Biotech

Deutsche Börse

Degussa

Pro Sieben Sat 1

IDS Scheer

Deutsche Post

Depfa Bank plc. (Irland)

Puma

IXOS Software

Deutsche Telekom

Douglas Holding

Rheinmetall

Jenoptik

E.ON

Dyckerhoff

Rhön-Klinikum

Kontron

Fresenius Medical Care

EADS N.V. (Frankreich)

Salzgitter

Lion Bioscience

Henkel KGaA

Fielmann

Schwarz Pharma

Micronas AG (Schweiz)

HypoVereinsbank

Fraport

SGL Carbon

Mobilcom

Infineon Technologies

Fresenius

Stada

Pfeiffer Vacuum

Linde

Hannover Rückvers.

Südzucker

Quiagen N.V. (Niederlande)

Lufthansa

Heidelberger Druckm.

Techem

Repower Systems

MAN

Heidelberger Cement

Thiel S.A. (Luxemburg)

SAP SI

Metro

Hochtief

Vossloh

SCM Mikrosystems plc (USA)

Münchner Rück

IKB

WCM

Singulus

RWE

IVG Holding

Wella

Software

SAP

IWKA

Zapf Creation

Schering

Süss MicroTech T-Online

Siemens

Teles

Thyssen-Krupp

United Internet

TUI

Web.de

Volkswagen

Wedeco WT

Legende: Sitz im Ausland

 Methodisches Vorgehen bei der Erhebung

Aufbauend auf die die theoretische Stichprobenziehung leitenden Überlegungen zur Transparenz der Unternehmensinformationen wird eine Sekundäranalyse der veröffentlichten Unternehmensinformationen durchgeführt. Neben der Vergleichbarkeit der Datenbasis zu den einzelnen Unternehmen gewährleistet dies die Objektivität der Untersuchungsergebnisse, da auf Basis der öffentlichen Informationen jeder Analyseschritt nachvollzogen werden kann. Als Nachteil dieser Vorgehensweise ist festzuhalten, dass nicht alle Unternehmen in gleichem Umfang Informationen zur

165 Konzernführungsorganisation veröffentlichen oder zur Verfügung stellen und somit nicht für alle Fälle im Datensatz zu allen Variablen Informationen vorliegen. Datenbasis der Auswertung der Konzernführungsorganisation sind alle zum im Jahr 2003 abgelaufenen Geschäftsjahr veröffentlichten Informationen der Unternehmen. Dabei wurden neben den Geschäftsberichten auch Unternehmensporträts, Analystenreports, ad-hoc Mitteilungen und in Präsentationen von Mitarbeitern gemachte Angaben zur Konzernführungsorganisation ausgewertet. Diese Angaben wurden mit den Informationen aus dem Hoppenstedt Aktienführer abgeglichen. Im Rahmen einer Vorstudie405 wurden die 30 im Dax Marktindex gelisteten Unternehmen angeschrieben und um Zusendung interner Unterlagen zu ihrer Konzernführungsorganisation gebeten. Die zur Verfügung gestellten Materialien wurden ergänzend zu den veröffentlichten Informationen zur Ermittlung der Merkmalsausprägungen der nachfolgend erläuterten Variablen verwendet. 13 der 30 Unternehmen stellten unter Zusicherung von vertraulicher Behandlung interne Dokumente zur Verfügung oder erklärten sich bereit, telefonisch oder per E-Mail die aus veröffentlichten Unterlagen recherchierten Merkmalsausprägungen der hier betrachteten Variablen zu bestätigen. Die anderen 17 Unternehmen gaben lediglich die bereits veröffentlichten Informationen preis oder verwiesen auf die an anderer Stelle gemachten Angaben. In 14 Fällen konnten auf dieser Basis ebenfalls alle für die Untersuchung benötigten Merkmalsausprägungen ermittelt werden. Die Auswertung der Vorstudie ergab, dass die zur Verfügung gestellten internen Unterlagen keine oder nur sehr geringe zusätzliche Informationen gegenüber den öffentlich zugänglichen Quellen erbrachten. Die für die Sekundäranalyse benötigten Informationen sind durch die Einhaltung der Transparenzstandards in der überwiegenden Zahl der Fälle öffentlich zugänglich.406 Aufgrund dieser Erkenntnisse wurde auf Anfragen bei den im MDax und TecDax gelisteten Unternehmen verzichtet und die Sekundäranalyse für diese Unternehmen auf öffentlich zugängliche Daten beschränkt.

405 406

Vgl. Bach/ Petry 2004. Lediglich für die SAP Systems Integration AG konnten die Ausprägungen nicht ermittelt werden.

166 1.2

Operationalisierung der Variablen

Die Ermittlung der Merkmalsausprägungen der verwendeten Variablen erfolgte zum Teil durch direkte Übernahme aus dem vorliegenden Primärmaterial, zum Teil durch theoriegestützte Interpretation der vorliegenden Informationen.  Holding

Die Ausprägung der Variable Holding wurde gemäß der hier zugrunde gelegten organisationstheoretischen Definition einer Holding (vgl. Abschnitt B1.3, S. 21) kodiert. Demnach wurde ein Konzern dann als Holding klassifiziert, wenn die Spitzeneinheit rechtlich verselbständigt ist und diese darüber hinaus kein eigenes operatives Geschäft betreibt. Auf eine Unterscheidung von Finanz- und Managementholding wurde verzichtet. Die Kodierung erfolgte aus den Angaben zur Konzernstruktur im Geschäftsbericht, die oftmals im Corporate Governance Bericht oder in Erläuterungen zur Segmentberichterstattung gemacht werden. Diese wurden abgeglichen mit dem in der Satzung der Muttergesellschaft festgelegten Geschäftszweck, den Angaben im Beteiligungsbericht und der Darstellung der Geschäftstätigkeit im Hoppenstedt Aktienführer 2004. Hinweise auf eine Holdingstruktur aus Bestandteilen des Firmennamens oder Selbstdarstellungen im Text des Geschäftsberichts wurden geprüft. Die Gesellschaften wurden jedoch nur dann als Holding klassifiziert, wenn belegt werden konnte, dass die Muttergesellschaft tatsächlich keine eigene Geschäftstätigkeit ausübt. Besonders deutlich wird diese Problematik am Beispiel der AMB Generali Holding AG. Der Konzern firmiert als Holdinggesellschaft und beschreibt die Tätigkeit der Muttergesellschaft im Internet als Management-Holding: „Die AMB Generali Holding AG ist die führungsstarke Management-Holding einer der größten und erfolgreichsten Erstversicherungsgruppen in Deutschland.“407 Jedoch wird in § 3 Abs. 1 der Satzung als Gegenstand des Unternehmens angegeben:

407

Internetauftritt http://www.amb-generali.de/internet/amb/amb_inter.nsf/docs/ambgenerali_d

167 „Gegenstand des Unternehmens ist, sich im In- und Ausland an anderen Unternehmen zu beteiligen sowie der Betrieb des Rückversicherungsgeschäfts.“408 Dies deckt sich mit der Beschreibung der eigenen Tätigkeit im Geschäftsbericht 2003: „Die AMB Generali Holding AG führt die Beteiligungen der deutschen Unternehmen der Generali Gruppe. Innerhalb der AMB Generali Gruppe, dem drittgrößten deutschen Erstversicherungskonzern, fungiert sie seit 1997 zudem

als

interner

Rückversicherer

Vertragsrückversicherung

für

die

und

übernimmt

somit

die

Konzerngesellschaften

sowie

das

409

Management des Bedarfs an Fremdrückversicherung der Gruppe.“

Aufgrund der nachgewiesenen eigenen operativen Geschäftstätigkeit der Muttergesellschaft wird die AMB Generali Holding AG folglich nicht als Holding klassifiziert. Analog wurde in allen anderen Fällen vorgegangen.  Zahl der Mitglieder des Konzernvorstands

Die Zahl der Mitglieder des Konzernvorstands ist in den Geschäftsberichten aus der Beschreibung der Gesellschaftsorgane ersichtlich. Da stellvertretende Vorstandsmitglieder aktienrechtlich die gleichen Rechte und Pflichten haben wie ordentliche Mitglieder, wurden diese bei der Bestimmung der Merkmalsausprägung gleichwertig mitgezählt.  Ressortierung des Vorstands

Zu einigen Unternehmen liegt der Geschäftsverteilungsplan oder die Geschäftsordnung des Konzernvorstands vor. In diesen Fällen konnte unmittelbar abgelesen werden, ob eine Arbeitsteilung nach einer oder mehreren Dimensionen vorlag und ob ein Ressort Aufgabengebiete aus verschiedenen Dimensionen umfasst. Als weitere Informationsgrundlage wurden die Darstellungen der Zuständigkeiten der Vorstandsmitglieder in den Geschäftsberichten und Datenbanken herangezogen. Zusätzliche

408 409

Satzung der AMB Generali Holding AG in der Fassung vom 19. Mai 2004, § 3, Abs. 1, S. 5. Geschäftsbericht der AMB Generali Holding AG 2003, S. 11.

168 Informationen ließen sich aus den im Geschäftsbericht aufgeführten externen Mandaten der einzelnen Vorstandsmitglieder und aus den in ad-hoc Mitteilungen zur Berufung von Vorstandsmitgliedern angegebenen Ressortverteilungen entnehmen. Als Merkmalsausprägungen der Variable werden einfachressortierte und mehrfachressortierte Vorstände unterschieden. Dabei wurde auch eine Ressortierung nach zwei verschiedenen Objektdimensionen, z.B. nach Produkten und Regionen, aufgrund der Kompetenzüberschneidung als Mehrfachressortierung kodiert. Obliegen jedoch nur einem einzigen Vorstandsmitglied nach unterschiedlichen Dimensionen gegliederte Aufgabenbereiche und diese betreffen einen im Konzernkontext weniger bedeutenden Bereich, so wurde das Gremium als Ganzes dennoch als einfachressortiert kodiert.410  Aufbauorganisatorisches Grundmodell des Konzerns

In vielen Fällen enthält der Geschäftsbericht konkrete Angaben zur Konzernstruktur oder auch ein Organigramm. Diese Informationen wurden abgeglichen mit den Angaben zur Segmentberichterstattung. Hier ist angegeben, ob die Segmentberichterstattung mit der internen Organisations- und Berichtsstruktur übereinstimmt oder divergiert, woraus auf das aufbauorganisatorische Grundmodell des Konzerns geschlossen werden kann. Als Ausprägungen werden eine funktionale Grundstruktur, eine an Geschäftsfeldern ausgerichtete objektorientierte Grundstruktur und eine objektorientierte regionale Grundstruktur unterschieden. Liegen in einem Konzern nach mehreren Dimensionen gegliederte Teilbereiche vor, so erfolgte die Kodierung entweder nach dem Gliederungskriterium, nach dem die deutlich größte Zahl der direkt an den Vorstand angebundenen Teilbereiche gegliedert ist oder der Fall wurde als „gemischt“ kodiert. Die Orientierung an der in der Segmentberichterstattung angegebenen internen Führungsstruktur führt dazu, dass reduzierte Matrixorganisationen nicht als Matrix kodiert werden, sondern gemäß der nicht reduzierten Dimension als funktions- oder objektorientiert.411 Daher werden lediglich Grundmodelle mit zwei gleichberechtigten Dimensionen als gemischt oder Matrixorganisation kodiert. Dies entspricht jedoch

410

Z.B. die Individualanbindung der Motorradsparte an den Personalvorstand Dr. Baumann im ansonsten funktional gegliederten Konzernvorstand der BMW AG. 411 Zur reduzierten Matrixorganisation und ihren Ausprägungen vgl. Krüger 1994, S. 113f.

169 dem der Entwicklung der Basismodelle in Abschnitt C2 zugrunde liegenden Organisationsverständnis in Bezug auf die Anbindung der Teilbereiche, Corporate Function und Corporate Service Einheiten.  Zahl der Teilbereiche der zweiten Ebene

Die Merkmalsausprägung dieser Variable wurde auf die gleiche Weise erhoben wie die der Variable aufbauorganisatorisches Grundmodell. Bei objektorientierter Grundstruktur lässt sich die Zahl der Teilbereiche meist aus der Segmentberichterstattung ableiten. Schwieriger ist die Bestimmung der Zahl der Teilbereiche bei einer funktionalen Grundstruktur, da dann in den Veröffentlichungen oftmals Hinweise auf die Zahl der Organisationseinheiten fehlen.  Anbindung der operativen Teilbereiche

Erste Informationsquelle zur Bestimmung der Merkmalsausprägung dieser Variable waren veröffentlichte oder zur Verfügung gestellte Organigramme oder andere Darstellungen der Konzernstruktur, ebenso wie die Geschäftsverteilungspläne oder Geschäftsordnungen des Vorstands. Eine Zuständigkeit für einen Geschäftsbereich in Kombination mit dem Aufsichtsratsvorsitz in der zugehörigen Tochtergesellschaft wurde als Individualanbindung kodiert, sofern nicht anders lautende Informationen vorlagen. Ergänzend wurden Veröffentlichungen der Tochtergesellschaften geprüft. In allen anderen Fällen wurde ohne Vorliegen eindeutiger Hinweise auf Individualanbindung von einer Gremienanbindung der Teilbereiche der zweiten Ebene ausgegangen, bei der die Ressortverantwortlichen lediglich als Ansprechpartner fungieren, aber keine Einzelweisungsbefugnis besitzen. Die den Gesamtkonzern kennzeichnende Merkmalsausprägung wurde danach vergeben, welche Form der Anbindung bei der überwiegenden Zahl der Teilbereiche vorlag.

170  Existenz von Corporate Service Einheiten

Die Existenz von Corporate Service Einheiten wurde unmittelbar aus dem Organigramm oder anderen Darstellungsformen der Konzernstruktur abgelesen, sofern solche Unterlagen vorlagen. Da die internen Bezeichnungen nicht notwendigerweise mit der hier zugrunde gelegten theoriegeleiteten Begriffsverwendung übereinstimmen, wurde gezielt nach Angaben zu Aufgaben und Weisungsbefugnissen der in Frage stehenden Einheiten recherchiert. Besitzen Corporate Service Einheiten eine eigene Rechtspersönlichkeit, sind sie im Verzeichnis der Beteiligungen aufgeführt und unterliegen ihrerseits eventuell einer Publizitätspflicht oder sind in Firmendatenbanken verzeichnet. Anhand der in diesen Quellen gemachten Angaben zur Geschäftstätigkeit der Tochtergesellschaften wurde geprüft, ob die in Frage stehenden Tochtergesellschaften eine über die Muttergesellschaft hinausgehende Serviceaufgabe übernehmen und eine horizontale Koordinationsfunktion ausüben. Waren diese Merkmale gegeben, so wurde von einer Corporate Service Einheit ausgegangen und auch die im Organigramm oder Veröffentlichungen zur Konzernstruktur mit dem gleichen Begriff gekennzeichneten Einheiten als Corporate Service Einheit verstanden. Insbesondere bei kleineren Konzernen konnten jedoch nicht in allen Fällen Corporate Service Einheiten nachgewiesen werden.  Anbindung der Corporate Service Einheiten

Die Ermittlung der Merkmalsausprägung erfolgte analog zur Vorgehensweise bei der Variable zur Anbindung der Teilbereiche. Die den Gesamtkonzern kennzeichnende Merkmalsausprägung wurde danach vergeben, welche Form der Anbindung bei der überwiegenden Zahl der Corporate Service Einheiten vorlag. In manchen kleineren Konzernen fanden sich keinerlei Hinweise auf die Existenz von Corporate Service Einheiten im hier verwendeten Begriffsverständnis als Einheiten mit horizontalen Koordinationsaufgaben. Der Datensatz weist an dieser Stelle fehlende Einträge auf.

171  Basismodell der Konzernführungsorganisation

Die Merkmalsausprägung der Variable Basismodell der Konzernführungsorganisation resultiert gemäß der Konstruktion der Basismodelle (vgl. Abschnitt C2.2, S. 126) unmittelbar aus den vorstehend beschriebenen Variablen Anbindung der operativen Teilbereiche und Anbindung der Corporate Service Einheiten. Da nicht in allen Fällen eine einheitliche Anbindung der Teilbereiche und Corporate Services vorliegt, ist auch die Zuordnung zu einem der Basismodelle als Gesamtwürdigung der Konzernführungsorganisation zu verstehen. Das Basismodell der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung wurde nur solchen Fällen zugeordnet, in denen die Mehrzahl der Vorstandsressorts Unterressorts mehrerer Dimensionen umfasst. Da in Fällen, in denen keine Corporate Service Einheiten identifiziert werden konnten, keines der Vorstandsmitglieder Weisungsbefugnisse gegenüber einer solchen Einheit hat und organisatorisch daher eher auf Entkopplungseffekte geschlossen werden kann, wurden diese Fälle in Abhängigkeit von der Anbindung der operativen Teilbereiche als spezialisierte oder generalisierte Entkopplung kodiert.  Konzerngröße

Als Maßstab für die Kontextvariable Konzerngröße wird die Zahl der Konzernmitarbeiter herangezogen. Da die Unternehmen in der Stichprobe sehr unterschiedlichen Branchen angehören, wurden sowohl der Umsatz als auch die Marktkapitalisierung als alternative Indikatoren ausgeschlossen. Die Zahl der Konzernmitarbeiter wurde anhand der Geschäftsberichte ermittelt.  Diversifikationsgrad

Als relevante Variable zur Unterscheidung von Konzernstrategien wird der Diversifikationsgrad ermittelt. Die in der Literatur gebräuchlichen Variablen zur quantitativen Erfassung von Merkmalsausprägungen lassen sich in quantitativ-kontinuierliche und diskret-kategoriale Diversifikationsmaße unterscheiden.412 Die hier verwendete

412

Vgl. hierzu ausführlich Szeless 2001, S. 61ff.; Mellewigt 1995, S. 179ff.; Bühner 1993a, S. 107ff.; Schüle 1992, S. 92ff.

172 Klassifizierung basiert auf aktuellen Studien zum Conglomerate Discount in Deutschland, die die gleichen Untersuchungsobjekte betrachten.413 Die hier verwendeten dichotomen Merkmalsausprägungen „fokussiert“ und „diversifiziert“ wurden aus der Studie von Beckmann übernommen. Die Klassifizierung ist das Ergebnis eines diskretkategorialen Verfahrens auf Basis der Segmentberichterstattung und der Zuordnung von Branchen-Codes. Gleichzeitig wurde im Sinne der quantitativ-kontinuierlichen Verfahren überprüft, ob nicht ein Geschäftsfeld in Bezug auf den Umsatzanteil die anderen Segmente dominiert.414 Die von Beckmann nicht untersuchten Konzerne der Finanzdienstleistungsbranche wurden anhand der ähnlich aufgebauten Untersuchung von Weiner kodiert.415  Anteil Streubesitz der Aktien

Als Kontrollgröße, ob nicht stimmberechtigte Anteilseigner Einfluss auf die Konzernführungsorganisation ausüben, wurde der in Streubesitz befindliche Anteil der Stammaktien erhoben. Die Angaben zum Streubesitz wurden direkt aus dem Hoppenstedt Aktienführer 2004, Stand November 2003, übernommen.

413

Vgl. Glaser/ Müller 2006; Beckmann 2006; Weiner 2005. Die hier verwendeten Ergebnisse der Studie von Beckmann basieren zwar auf der Segmentberichterstattung des Geschäftsjahres 2002, jedoch werden hierdurch keine nennenswerten Verzerrungen erwartet. 414 Zur Vorgehensweise vgl. Beckmann 2006, S. 83ff., zur Typisierung vgl. Beckmann 2006, S. 192ff. 415 Vgl. Weiner 2005, S. 10. Bei fünf und mehr zweistelligen SIC-Codes wurde auf diversifiziert kodiert, bei weniger als fünf auf fokussiert.

173

2 2.1

Empirische Befunde Ergebnisse

 Univariate Auswertungen

Die in Abbildung 46 gezeigten absoluten Häufigkeiten zeigen die in Abschnitt C3.3 als die effizientesten Basismodelle bewerteten Gestaltungslösungen der spezialisierten Entkopplung und der spezialisierten Gewaltenteilung an der Spitze der Häufigkeitsverteilung. Bis auf die mehrfachressortierte generalisierte Gewaltenteilung finden sich alle konzeptionell abgeleiteten Basismodelle in der Stichprobe. Abb. 46: Deskriptive Auswertung der Stichprobe Variable

Ausprägungen

Basismodell der Konzernführungsorganisation (N = 101)

spezialisierte Entkopplung spezialisierte Gewaltenteilung generalisierte Entkopplung institutionalisierte Kompetenzüberschneidung mehrfachressortierte spezialisierte Entkopplung generalisierte Gewaltenteilung

Mehrfachressortierung des Vorstands (N=101)

ja: N=23, nein: N=78

Anbindung der operativen Teilbereiche (N = 101)

Individual: N=77, Gremium: N=24

Anbindung der Corporate Service Einheiten (N = 101)

Individual: N=48, Gremium: N=29 keine Corporate Service Einheiten nachweisbar: N=24

Konzerngröße (Mitarbeiter) (N= 102)

Min. / Max.: Mittelwert: Median:

Diversifikationsgrad (N = 91)

49 fokussierte Konzerne 42 diversifizierte Konzerne 11 ohne Klassifizierung

Holding (N = 102)

Stammhaus: N=68, Holding: N=34

Zahl der Mitglieder des Konzernvorstands (N = 102)

Spannweite: zwischen 2 und 12 häufigste Werte: 4 (N=25), 5 (N=20), 3 (N=18), 6 (N=14)

Zahl der Teilbereiche der zweiten Ebene (N = 93)

Spannweite: zwischen 1 und 18 häufigste Werte: 4 (N=18), 3 (N=16), 5 (N=15), 2 (N=9)

Aufbauorganisatorisches Grundmodell (N = 101)

funktional: N=25, divisional: N=67, regional: N=6 gemischt: N=3

Anteil Streubesitz der Aktien (N = 102)

Min. / Max.: Mittelwert: Median:

N=28 N=26 N=15 N=13 N=10 N=9

181 – 417.000 42.605 10.515

0 – 94,88% 50,11% 49,51%

174 Eine Untersuchung der Verteilungen auf Schiefe ergibt, dass die Zahl der Mitarbeiter (Schiefe 3,052) rechtsschief verteilt ist, weshalb für die nachfolgenden Analysen mit logarithmierten Werten gerechnet wurde.416  Korrelations- und Varianzanalyse

Zunächst werden die unabhängigen Variablen mit Hilfe von Korrelationsanalysen auf Wechselbeziehungen zwischen den Prädiktorvariablen untersucht. Abbildung 47 zeigt Spearman-Korrelationskoeffizienten für bivariate Zusammenhänge mit den beiden dichotomen Variablen Diversifikationsgrad und Konzernform und Pearson-Korrelationskoeffizienten für Zusammenhänge zwischen den Variablen in metrischem Skalenniveau. Abb. 47: Korrelationen zwischen den unabhängigen Variablen N = 102

1.

2.

3.

4.

5.

1. Konzerngröße 2. Diversifikationsgrad (N = 90) fokussiert (0) diversifiziert (1) 3. Stammhaus (0)/ Holding (1)

,62***b ,092

,12

,48*** b

,17

-,18* a

5. Zahl der Teilbereiche 2. Ebene (N = 82)

,00

-,07

-,15

†a

,26* b

6. Anteil Streubesitz a

-,03

,21* a

-,126

4. Zahl der Mitglieder des Vorstands

Signifikanzen a b

†

†a

,14

†a

,16

p<.10; * p<.05; ** p<.01; *** p<.001

gerichtete Hypothese, einseitige Signifikanz zweiseitige Signifikanz

Deutliche und gleichzeitig signifikante bivariate Zusammenhänge bestehen zwischen der Konzerngröße einerseits und dem Diversifikationsgrad und der Zahl der Mitglieder des Vorstands andererseits. Das Vorstandsgremium großer Konzerne in der Stichprobe ist mit mehr Mitgliedern besetzt und diese verfolgen eher eine Diversifikationsstrategie.

416

Vgl. die ähnliche Vorgehensweise in der Studie von Datta/ Guthrie 2002, S. 14ff.

175 Weniger deutliche Ergebnisse liefert die Prüfung der gerichteten Hypothesen in Bezug auf Zusammenhänge zwischen der Konzernform einerseits und der Zahl der Vorstandsmitglieder und der Zahl der Teilbereiche andererseits. Zwischen diesen Variablen bestehen tendenziell schwache negative Zusammenhänge. Holdingkonzerne in der Stichprobe verfügen tendenziell über weniger Vorstandsmitglieder und eine geringere Zahl direkt an den Konzernvorstand angebundene Bereiche. Des Weiteren sind schwache und mit einer 10% Irrtumswahrscheinlichkeit behaftete Zusammenhänge zwischen dem Anteil der Stimmen in Streubesitz einerseits und dem Diversifikationsgrad und der Zahl der Teilbereiche andererseits zu verzeichnen. Die hier betrachtete abhängige Variable der Basismodelle liegt in nominalem Skalenniveau vor. Die in Abbildung 48 gezeigte einfaktorielle Varianzanalyse untersucht, ob die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, d.h. die Wahl eines Basismodells, in der Stichprobe vorliegende Varianzen der Prädiktorvariablen erklärt. Abb. 48: Varianzanalyse bezüglich der Basismodelle Basismodell

spezialisierte Entkopplung spezialisierte Gewaltenteilung generalisierte Entkopplung

Konzerngröße (logarithm.)

Diversifikation fokussiert (0) diversifiziert (1)

Anzahl Teilbereiche

Anzahl Vorstände

Stammhaus (0) / Holding (1)

Streubesitz in % 47,85

ø

8,00

0,28

5,00

4,25

0,32

N

28

25

21

28

28

28

ø

10,06

0,57

5,81

5,78

0,33

48,52

N

27

26

27

27

27

27

ø

8,59

0,28

3,36

3,87

0,40

38,61

N

15

14

14

15

15

15

ø

9,96

0,50

6,16

5,17

0,25

54,56

N

12

10

12

12

12

12

ø

10,16

0,78

5,40

5,70

0,40

59,58

N

10

9

10

10

10

10

ø

9,26

0,67

4,56

4,11

0,33

61,00

N

9

6

9

9

9

9

ø

9,18

0,46

5,14

4,83

0,33

49,38

N

101

90

93

101

101

101

F-Wert

5,486

2,369

1,411

3,518

,168

1,323

Signifikanz

,000

,046

,228

,006

,974

,261

institutionelle Kompetenzüberschneidung mehrfachress. spezialisierte Entkopplung generalisierte Gewaltenteilung

Gesamt

Der im Rahmen der Varianzanalyse durchgeführt F-Test prüft die Nullhypothese, dass die Gruppenmittelwerte der betrachten Variable zwischen den Gruppen gleich sind, d.h., dass diesbezüglich keine Unterschiede zwischen den Basismodellen bestehen.

176 Diese Hypothese kann für die Variablen Konzerngröße und Anzahl der Vorstände mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit kleiner 1% und für die Variable Diversifikationsgrad mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit kleiner 5% verworfen werden. Für alle anderen Variablen kann die Nullhypothese nicht verworfen werde, d.h. es bestehen keine signifikanten Unterschiede zwischen den Mittelwerten der Gruppen.  Bivariate Verteilungen

Die theoretischen Überlegungen in Abschnitt C3.3 fokussieren auf den Einfluss der Konzerngröße und des Diversifikationsgrades. Die einfaktoriellen Varianzanalysen für diese beiden Prädiktorvariablen bestätigen diese Überlegungen, ebenso zeigen sie einen signifikanten Einfluss der Zahl der Vorstandsmitglieder. Aus diesem Grund erfolgt an dieser Stelle eine ausführlichere Beschreibung dieser drei bivariaten Verteilungen als Grundlage der im nächsten Abschnitt geführten Diskussion. Abb. 49: Bivariate Verteilung nach Konzerngröße Basismodell / Konzerngröße in Quartile eingeteilt

sehr kleine Konzerne

kleine Konzerne

große Konzerne

sehr große Konzerne

spezialisierte Entkopplung

12 (48%)

10 (40%)

5 (20%)

1 (4%)

28

spezialisierte Gewaltenteilung

3 (12%)

5 (20%)

9 (35%)

10 (40%)

27

generalisierte Entkopplung

6 (24%)

3 (12%)

2 (8%)

4 (16%)

15

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

1 (4%)

3 (12%)

4 (16%)

4 (16%)

12

mehrf. spezialisierte Entkopplung

2 (8%)

0

4 (16%)

4 (16%)

10

generalisierte Gewaltenteilung

1 (4%)

4 (16%)

2 (8%)

2 (8%)

9

25 (100%)

25 (100%)

26 (100%)

25 (100%)

Spaltensumme

Zeilensumme

101

Die bivariate Verteilung der Basismodelle in Abhängigkeit der in Quartile eingeteilten Konzerngröße (vgl. Abb. 49) zeigt deutliche Unterschiede in den Häufigkeiten der Basismodelle zwischen großen und kleinen Konzernen. Während in großen Konzernen das Modell der spezialisierten Gewaltenteilung am häufigsten anzutreffen ist, so ist dies in der Gruppe der kleinen Konzerne die spezialisierte Entkopplung. Des Weiteren fällt auf, dass die als effizient eingeschätzte spezialisierte Entkopplung in sehr großen Konzernen so gut wie nicht vertreten ist, während dieses Basismodell in den beiden

177 Subgruppen der kleinen Konzerne jeweils die mit Abstand am häufigsten anzutreffende Organisationslösung darstellt. Die bivariate Verteilung der Merkmalsausprägungen zur Wahl des Basismodells in den nach dem Diversifikationsgrad geteilten Subgruppen zeigt auch den Zusammenhang zwischen Konzerngröße und Diversifikationsgrad auf. Während fokussierte Konzerne (eher klein) überwiegend auf Entkopplungseffekte abzielende Organisationslösungen wählen, steht an der Spitze der Häufigkeitsverteilung bei diversifizierten Konzernen (eher groß) das Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung (vgl. Abb. 50). Abb. 50: Bivariate Verteilung nach Diversifikationsgrad fokussierte Konzerne

diversifizierte Konzerne

spezialisierte Gewaltenteilung

10 (21%)

15 (36%)

25

spezialisierte Entkopplung

18 (37%)

7 (16%)

25

generalisierte Entkopplung

10 (21%)

4 (9%)

14

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

6 (12%)

5 (12%)

11

mehrfachressortierte spezialisierte Entkopplung

2 (5%)

7 (16%)

9

generalisierte Gewaltenteilung

2 (5%)

4 (9%)

6

48 (100%)

42 (100%)

90

Basismodell

Spaltensumme

Zeilensumme

In der Kreuztabelle in Abbildung 50 hat es außerdem den Anschein, dass diversifizierte Konzerne in der Stichprobe häufiger mehrfachressortierte Basismodelle wählen als fokussierte Konzerne. Die Prüfung der Nullhypothese der Unabhängigkeit der Verteilungen mit Hilfe eines Chi-Quadrat-Tests ergab jedoch, dass diese nicht abgelehnt werden kann. Abbildung 51 zeigt die Wechselwirkungen zwischen der Konzerngröße und dem Diversifikationsgrad. Von den Konzernen der Stichprobe verfolgen kleine Konzerne signifikant häufiger eine Strategie der Fokussierung, wohingegen in großen Konzernen eher diversifizierte Aufstellungen anzutreffen sind.

178 Abb. 51: Bivariate Verteilung Diversifikationsgrad nach Konzerngröße Diversifikationsgrad / Konzerngröße nach Quartilen

sehr kleine Konzerne

kleine Konzerne

große Konzerne

sehr große Konzerne

Zeilensumme

fokussiert

20

16

9

4

49

diversifiziert

2

5

14

21

42

Spaltensumme

22

21

23

25

91

Abbildung 52 zeigt die Häufigkeitsverteilung der Basismodelle in Abhängigkeit von der Zahl der Vorstandsmitglieder. Unter Konzernen mit acht oder mehr Vorstandsmitgliedern dominiert eindeutig das Basismodell der spezialisierten Gewaltenteilung, während Basismodelle mit Gremienanbindung der Teilbereiche in dieser Untergruppe gar nicht vertreten sind.

Abb. 52: Bivariate Verteilung nach Zahl der Vorstandsmitglieder Basismodell

Zeilensumme

N3

N = 4, 5

N = 6, 7

N8

spezialisierte Gewaltenteilung

3 (11%)

12 (27%)

6 (27%)

6 (67%)

27

spezialisierte Entkopplung

13 (50%)

7 (16%)

7 (32%)

1 (11%)

28

generalisierte Entkopplung

5 (20%)

8 (18%)

2 (9%)

0

15

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

3 (11%)

4 (9%)

4 (18%)

1 (11%)

12

mehrfachressortierte spezialisierte Entkopplung

1 (4%)

5 (11%)

3 (13%)

1 (11%)

10

generalisierte Gewaltenteilung

1 (4%)

8 (18%)

0

0

9

26 (100%)

44 (100%)

22 (100%)

9 (100%)

Spaltensumme

101

179

Abbildung 53 zeigt die Häufigkeiten der Zahl der Mitglieder des Vorstands in Abhängigkeit von der Konzerngröße. Hier ist festzustellen, dass nur sehr große Konzerne in der Stichprobe acht und mehr Vorstände haben. Abb. 53: Bivariate Verteilung Zahl der Vorstandsmitglieder und Konzerngröße Basismodell

Zeilensumme

N3

N = 4, 5

N = 6, 7

N8

sehr kleine Konzerne

11 (42%)

11 (24%)

4 (18%)

0

26

kleine Konzerne

9 (35%)

13 (29%)

3 (14%)

0

25

große Konzerne

5 (19%)

12 (27%)

7 (32%)

2 (22%)

26

sehr große Konzerne

1 (4%)

9 (20%)

8 (36%)

7 (78%)

25

26 (100%)

45 (100%)

22 (100%)

9 (100%)

102

Spaltensumme

Schließlich zeigt Abb. 54 die Häufigkeiten der aufbauorganisatorischen Grundmodelle in Abhängigkeit vom Basismodell der Konzernführungsorganisation. Zwar deutet die hohe Fallzahl der Kombination aus funktionaler Aufbauorganisation und dem Basismodell der spezialisierten Entkopplung auf einen Zusammenhang hin, andererseits weisen die beiden als effizient bewerteten Basismodelle der spezialisierten Entkopplung und der spezialisierten Gewaltenteilung über alle Formen der Aufbauorganisation hinweg hohe Fallzahlen auf. Die Nullhypothese einer Unabhängigkeit der beiden Verteilungen lässt sich aufgrund des Kontingenzkoeffizienten der Kreuztabelle nur mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 10% verwerfen, weshalb nachfolgend von Unabhängigkeit der beiden Verteilungen ausgegangen wird.

180 Abb. 54: Bivariate Verteilung nach aufbauorganisatorischem Grundmodell Funktionale Organisation

Produktorientierte Organisation

Regionale Organisation

Gemischte Organisation

spezialisierte Entkopplung

14 (56%)

11 (16%)

2 (33%)

1 (4%)

28

spezialisierte Gewaltenteilung

6 (24%)

17 (25%)

2 (33%)

2 (40%)

27

generalisierte Entkopplung

2 (8%)

13 (19%)

0

0

15

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

3 (12%)

9 (13%)

0

0

12

mehrf. spezialisierte Entkopplung

0

9 (13%)

1 (16%)

0

10

generalisierte Gewaltenteilung

0

8 (12%)

1 (16%)

0

9

25 (100%)

67 (100%)

6 (100%)

3 (100%)

Basismodell

Spaltensumme †

Kontingenzkoeffizient = ,439

†

Zeilensumme

101

p<.10

Ebenfalls von Interesse für die Diskussion der Befunde ist die in Abbildung 55 dargestellte Häufigkeitsverteilung der Basismodelle in Abhängigkeit von der Zahl der Teilbereiche der zweiten Ebene. Für diese beiden Variablen zeigt der Kontingenzkoeffizient einen signifikanten bivariaten Zusammenhang an. Abb. 55: Bivariate Verteilung nach Zahl der Teilbereiche zweite Ebene Basismodell / Zahl der Teilbereiche

Zeilensumme

3

4

5

6

7

spezialisierte Entkopplung

11 (33%)

3 (16%)

1 (7%)

1 (12%)

5 (29%)

21

spezialisierte Gewaltenteilung

5 (15%)

9 (25%)

4 (27%)

3 (38%)

6 (35%)

27

generalisierte Entkopplung

10 (30%)

3 (19%)

1 (7%)

0

0

14

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

1 (3%)

3 (13%)

3 (20%)

1 (12%)

4 (24%)

12

mehrf. spezialisierte Entkopplung

3 (9%)

0

4 (27%)

2 (25%)

1 (6%)

10

generalisierte Gewaltenteilung

3 (9%)

2 (12%)

2 (14%)

1 (12%)

1 (6%)

9

33 (100%)

20 (100%)

15 (100%)

8 (100%)

17 (100%)

93

Spaltensumme Kontingenzkoeffizient = ,502*

*

p<.05

181  Multivariate Analyse

Die multiplen Einflüsse der Prädiktorvariablen auf die Wahl eines Basismodells werden mit Hilfe einer multinomialen logistischen Regression geprüft. Der Vorteil dieses Verfahrens besteht darin, dass intervall-, ordinal- und nominalskalierte Variablen gemeinsam berücksichtigt werden können. Allerdings liegen den Modellrechnungen Annahmen zu den abhängigen und unabhängigen Variablen zugrunde, die zunächst zu prüfen sind.417 Für die abhängige Variable liegt der Maximum-Likelihood Schätzung die Annahme einer Poisson-Verteilung zugrunde. Dies konnte in der vorliegenden Stichprobe mit einem Kolmogoroff-Smirnoff Test mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von weniger als 1% bestätigt werden. Aufgrund der Lage- und Streuungsmaße der Verteilungen der hier betrachteten Prädiktorvariablen können Ausreißer mit hoher Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden, was zusätzlich durch eine Prüfung der Cook-Distanz geprüft wurde.418 Wechselseitige lineare Abhängigkeit der Prädiktoren kann zu Verzerrungen der Teststatistiken führen und erschwert die Interpretation der Gewichte der Koeffizienten. Extreme Multikollinearität gefährdet die rechnerische Genauigkeit der Gewichte der Koeffizienten.419 Hinweise auf mögliche Multikollinearität geben die Korrelationen zwischen der Konzerngröße und den Prädiktoren Diversifikationsgrad und Zahl der Teilbereiche. Dies ist über lineare Regressionen zwischen den Prädiktorvariablen zu prüfen. Die ermittelten Varianz-Inflations-Faktoren zeigen lediglich leichte Multikollinearität an, die Zunahme der Varianz der drei in Frage stehenden Regressionskoeffizienten kann noch toleriert werden (alle VIF < 2).420 Auch aufgrund der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität der Akteure sind Wechselwirkungen zwischen den Variablen Konzerngröße, Diversifikationsgrad

417

Zu diesen Verfahren vgl. Andreß et al. 1997, S.137ff.; Gerpott/ Mahmudova 2006, S. 495ff. Mittelwert Cook’s d = ,013. Zu diesem Gütemaß für Ausreißer vgl. Cook 1979. 419 Vgl. Bortz 2005, S. 453. 420 Zu diesem Vorgehen vgl. Backhaus et al. 2006, S. 91f. VIFKonzerngröße = 1,949; VIFDiversifikationsgrad = 1,876; VIFZahl Vorstände = 1,572; VIFZahl Teilbereiche = 1,129; VIFStreubesitz = 1,152; VIFHolding = 1,136. 418

182 und Zahl der Vorstände zu erwarten. Die in Abbildung 56 gezeigte Zunahme der Aussagekraft der Regressionsmodelle mit zusätzlichen Variablen ist deshalb vor den Einschränkungen der Multikollinearität zu hinterfragen. Andererseits liefert bereits Modell 1 ohne Berücksichtigung des Diversifikationsgrads und der Zahl der Vorstandsmitglieder als Regressoren signifikante und gut interpretierbare Ergebnisse. Abb. 56: Ergebnisse der multinomial logistischen Regressionen421 abhängige Variable

Modell 1

Modell 2

-2 log -likelihood

konst. Term

318,085

Signifikanz des Modells

282,826

35,259 *

229,157

46,278 **

222,765

52,671 **

299,311

16,485 **

246,472

17,315 **

234,037

11,272 *

229,157

6,391

227,519

4,754

231,124

8,359

233,075

10,310

226,750

3,984

Chi²

-2 log -likelihood

Modell 3

Basismodell

-2 log -likelihood

Chi²

275,436

Chi²

275,436

Reduziertes Modell Konzerngröße Zahl der Vorstände Diversifikationsgrad Zahl der Teilbereiche

233,767 291,194

8,367

† 239,053

9,897

10,604

†

Streubesitz

291,655

8,828

239,761

Holding

285,477

2,651

233,482

Nagelkerke R n = 90;

†

2

,326

4,610

4,326 ,447

†

,491

p.10; * p<.05; ** p<.01; *** p<.001

Bereits Modell 1 erklärt mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% die Gruppenzuordnung der Fälle zu den Basismodellen. Allerdings ist lediglich der Koeffizient für den Regressor Konzerngröße signifikant. Der Wert von 0,326 für Nagelkerke’s Pseudo-R2 zeigt an, dass das Modell dennoch knapp ein Drittel der Varianz der abhängigen Variable erklärt. Eine deutliche Zunahme der erklärten Varianz zeigt Modell 2. Nicht nur ist das Gesamtmodell durch ein höheres Signifikanzniveau gekennzeichnet, es sind neben der Konzerngröße nun auch die Koeffizienten für die Prädiktoren Zahl der Teilbereiche und Streubesitzanteil signifikant, wenn auch lediglich auf dem 10% Signifikanzniveau.

421

In Übereinstimmung mit der Argumentation in Abschnitt C3 wurde für die in Abbildung 51 dargestellten Modelle als Referenzkategorie die generalisierte Entkopplung gewählt.

183 Schließlich erklärt Modell 3 knapp die Hälfte der Varianz der abhängigen Variablen. Als Regressoren mit signifikantem Koeffizienten zeigt das Modell die Prädiktoren Konzerngröße und Streubesitzanteil, wohingegen die Zahl der Teilbereiche durch die Hinzunahme der Zahl der Vorstandsmitglieder als Regressor ihre Signifikanz verliert. Auch die im Vergleich zu Modell 2 höhere Irrtumswahrscheinlichkeit bezüglich der Signifikanz der Konzerngröße als Regressor ist durch die zusätzliche Variable zu erklären. Im Einklang mit den Modellen 1 und 2 besagt jedoch auch Modell 3, dass die Konzernform keinen signifikanten Erklärungsbeitrag zur Gruppenzugehörigkeit der Variable Basismodell leistet.

2.2

Diskussion

 Häufigkeiten und Verteilungen

Die in der empirischen Studie festgestellten Häufigkeiten der Basismodelle der Konzernführungsorganisation unter den im LDax notierten Konzernen bestätigen weitgehend die im Theorieteil der Arbeit angestellten Überlegungen (vgl. Abb. 57). Sowohl im Kontext großer wie auch im Kontext kleiner Konzerne liegen jeweils die Basismodelle mit Abstand an der Spitze der Häufigkeitsverteilung, die auch bei der Effizienzbewertung die höchste Punktzahl erzielen konnten. Dies lässt vermuten, dass in der Realität die theoretisch abgeleiteten Vorteile dieser beiden Gestaltungsformen zum Tragen kommen und dass beim Prozess der organisatorischen Gestaltung den Effizienzüberlegungen Rechnung getragen wird. Kleine Konzerne wählen in 62% aller Fälle auf Entkopplungseffekte abzielende Basismodelle, deren Effizienzvorteile im Kontext kleiner Konzerne vor allem auf der Ebene der Spitzeneinheit anfallen. In Verbindung mit der im Vergleich geringen Häufigkeit des Basismodells der spezialisierten Gewaltenteilung legt dies den Schluss nahe, dass bei der Gestaltung der Konzernführungsorganisation im Kontext kleiner Konzerne Effekte auf der Ebene der Spitzeninstanz im Fokus stehen.

184 Abb. 57: Effizienzbewertung und reale Häufigkeiten der Basismodelle Kontext großer Konzerne (N = 51) Rang Effizienzbewertung

Basismodell

Ressortierung

Pkt. Effizienzbewertung

rel. Häufigkeit in der Stichprobe

1

spezialisierte Gewaltenteilung

einfach

12

37%

5

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

mehrfach

0

16%

7

spezialisierte Entkopplung

mehrfach

-4

16%

2

spezialisierte Entkopplung

einfach

11

12%

4

generalisierte Entkopplung

einfach

6

12%

3

generalisierte Gewaltenteilung

einfach

7

8%

6

generalisierte Gewaltenteilung

mehrfach

-3

0

Ressortierung

Pkt. Effizienzbewertung

rel. Häufigkeit in der Stichprobe

Kontext kleiner Konzerne (N = 50) Rang Effizienzbewertung

Basismodell

1

spezialisierte Entkopplung

einfach

8

44%

4

generalisierte Entkopplung

einfach

3

18%

2

spezialisierte Gewaltenteilung

einfach

7

14%

3

generalisierte Gewaltenteilung

einfach

6

10%

5

institutionalisierte Kompetenzüberschneidung

mehrfach

0

10%

6

generalisierte Gewaltenteilung

mehrfach

-2

0

7

spezialisierte Entkopplung

mehrfach

-4

1%

Demgegenüber wird aus der Häufigkeitsverteilung für große Konzerne deutlich, dass hier neben den mit der Spezialisierung der Vorstandsmitglieder einhergehenden Integrations- und Poolungseffekten auf der Ebene der Spitzeninstanz vor allem die für das operative Geschäft resultierenden Unabhängigkeits- und Dezentralisationseffekte in Betracht gezogen werden. In beiden Kontexten unerwartet häufig vertreten ist das Basismodell der generalisierten Entkopplung, was aufgrund der Effizienzbewertung nicht zu erwarten war. Der empirische Befund ist jedoch dahingehend zu ergänzen, dass die generalisierte Entkopplung nur bei bestimmten Konstellationen anderer Gestaltungsparameter der

185 Konzernführungsorganisation gewählt wurde, nämlich bei wenigen Vorstandsmitgliedern (vgl. Abb. 52) und bei einer kleinen Anzahl Teilbereiche (vgl. Abb. 55). Offensichtlich wird diese Gestaltungslösung bevorzugt, wenn der Entscheidungsaufwand im Gremium relativ gering einzustufen ist. Die Effizienzgewinne in der positiv bewerteten Potentialeffizienz können unter diesen Rahmenbedingungen ohne Einbußen in den Bereichen der Delegationseffizienz und der Interdependenzeffizienz erzielt werden. Im Einklang mit den theoretischen Überlegungen ist von den Basismodellen mit Mehrfachressortierung die institutionalisierte Kompetenzüberschneidung am häufigsten in der Stichprobe vertreten (vgl. Abb. 49). Nicht der aufgrund der Effizienzbewertung erwarteten Rangfolge entspricht hingegen die hohe Fallzahlbesetzung des Basismodells der mehrfachressortierten spezialisierten Entkopplung, insbesondere im Kontext großer Konzerne. Dieser Befund ist dahingehend zu interpretieren, dass einerseits bewusst Spezialisierungseffekte angestrebt, andererseits die mit der Mehrfachressortierung verbundenen Nachteile nicht als gravierend erachtet werden. Schließlich ist eine spezialisierte Entkopplung ohne Mehrfachressortierung sowohl für große wie auch für kleine Konzerne organisatorisch höchst effizient. Aufgrund der Effizienzbewertung nicht zu erwarten war die geringe Verbreitung der Basismodelle der generalisierten Gewaltenteilung. Eine Erklärung ist darin zu sehen, dass der Einsatz von Vorstandsdoppelmandaten als personales Koordinationsinstrument automatisch dieses Basismodell ausschließt. Ebenso zeigte bereits v. Werder die Notwendigkeit der in diesem Basismodell nicht gegebenen personalen Interessenvertretung der Teilbereiche im Vorstandsgremium auf.422 Diese Argumentation deckt sich mit dem Befund, dass die generalisierte Gewaltenteilung nur bei kleinen Vorstandsgremien gewählt wurde (vgl. Abb. 52), in denen der Entscheidungsaufwand und damit die Führung der Teilbereiche als Gremium leichter fällt als in großen Gremien. Des Weiteren könnten in der konkreten Gestaltungssituation Machtinteressen der Vorstandsmitglieder gegen eine Gremienanbindung der Teilbereiche sprechen, da

186 sonst bei langwierigen Entscheidungsprozessen in großen Vorstandsgremien die Teilbereichsleiter als Verantwortliche für das operative Geschäft zu große Freiräume genießen. Darüber hinaus reduziert die im Rahmen der Effizienzbewertung positiv gewertete Entkopplung und Autonomie der Teilbereiche das Ansehen und die mikropolitischen Einflussmöglichkeiten der einzelnen Vorstandsmitglieder. Diese Aspekte wurden bei der Bewertung der organisatorischen Effizienz der Basismodelle explizit außen vor gelassen.  Determinanten der Wahl des Basismodells

Sowohl bei der bivariaten wie auch bei der multivariaten Analyse der Prädiktorvariablen erwies sich die auch in den theoretischen Überlegungen als wichtigste Determinante identifizierte Konzerngröße als entscheidend für die Wahl eines Basismodells der Konzernführungsorganisation. Die bivariate Häufigkeitsverteilung der Basismodelle zeigt für große und kleine Konzerne das für die jeweilige Größe effizienteste Basismodell auf Rang 1. Gleichzeitig machen diese beiden Gestaltungsvarianten gemeinsam 53% aller untersuchten Konzerne aus. Somit kann in einer die Situation stark vereinfachenden Sichtweise die Gestaltungsentscheidung auf eine Wahl zwischen diesen beiden effizienten Basismodellen reduziert werden. Ein T-Test bestätigt signifikante Unterschiede in der Konzerngröße zwischen Konzernen mit Basismodell der spezialisierten Entkopplung und solchen mit spezialisierter Gewaltenteilung. Sowohl die Korrelationen zwischen den Prädiktoren als auch die Untersuchung von Multikollinearität zeigen Zusammenhänge zwischen der als Indikator für die Konzerngröße gewählten Mitarbeiterzahl, der Zahl der Vorstandsmitglieder und dem Diversifikationsgrad. Auch die begrenzte Informationskapazität der Akteure lässt Wechselwirkungen zwischen diesen Gestaltungsparametern der Konzernführungsorganisation erwarten. Die berechneten Varianz-Inflations-Faktoren lassen jedoch eine gemeinsame Berücksichtigung in Regressionsmodellen noch zu.

422

Vgl. v. Werder 2005, S. 357ff.

187 Die alternativ gerechneten Regressionsmodelle erklären bis zu 49% der Varianz der abhängigen Variable. In allen Modellen zeigt sich im Einklang mit den theoretischen Überlegungen die Konzerngröße als signifikanter Prädiktor. Modell 2 weist zusätzlich, wenn auch mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 10%, die Zahl der Teilbereiche und den Streubesitzanteil als relevante Einflussfaktoren aus. Die Zahl der Teilbereiche kann ohne ergänzende Informationen zu moderierenden Variablen wie der Zahl der Vorstandsmitglieder, der Konzernform oder dem aufbauorganisatorischen Grundmodell inhaltlich nicht sinnvoll interpretiert werden. Insofern verwundert es nicht, dass sich bei Hinzunahme der Zahl der Vorstände als weiterer Prädiktorvariable in Modell 3 kein signifikanter Einfluss der Zahl der Teilbereiche mehr nachweisen lässt. Anders verhält es sich mit dem Einfluss der Prädiktorvariable Streubesitzanteil, für die Modell 3 ebenfalls einen signifikanten Einfluss anzeigt. Hieraus kann geschlossen werden, dass die Wahl eines Basismodells der Konzernführungsorganisation nicht nur von Effizienzbetrachtungen geprägt ist. Die Ergebnisse der Modelle 2 und 3 lassen vielmehr darauf schließen, dass politischer Einfluss ausgeübt wird, wenn aufgrund der Mehrheitsverhältnisse des Anteilsbesitzes die Möglichkeit dazu besteht. Ob dies eher in Richtung effizienter oder weniger effizienter Basismodelle geschieht, lässt sich aus den aufgestellten Regressionsmodellen nicht ableiten. Es ist jedoch festzuhalten, dass einige der Konzerne der Stichprobe konzernabhängig sind und daher bei der Gestaltung ihrer Konzernführungsorganisation von der Zustimmung der Muttergesellschaft abhängig sind. Dies könnte ebenfalls den statistischen Befund, der nur auf dem 10%Niveau signifikant ist, erklären. Die Nullhypothese, dass in Bezug auf diese Prädiktoren keine Unterschiede zwischen den Basismodellen bestehen, konnte für die Variablen der Konzernform, die Zahl der Vorstände und den Diversifikationsgrad nicht verworfen werden.423 Die multivariate Analyse führt somit zu einem hochsignifikanten Regressionsmodell, dass fast die Hälfte der Varianz der abhängigen Variable Basismodelle erklärt und im Einklang mit den theoretischen Überlegungen lediglich die Konzerngröße als auf dem 5-% Signifi-

423

Modelle mit Berücksichtigung der Branche, die anhand der Hoppenstedt Klassifizierung ebenfalls erhoben wurde, zeigen auch für die Branche keine signifikanten Einflüsse.

188 kanzniveau signifikanten Einflussfaktor ausweist. Mit einer höheren Irrtumswahrscheinlichkeit ist auch der Anteil der stimmberechtigten Aktien in Streubesitz als inhaltlich plausible Determinante der Wahl des Basismodells der Konzernführungsorganisation festzuhalten.

2.3

Limitationen

Eine grundsätzliche Limitation der vorliegenden empirischen Studie ist die Repräsentativität der Stichprobe. Da die Grundgesamtheit der deutschen Konzerne nicht bekannt ist, kann auch der Nachweis der Repräsentativität nicht geführt werden. Die Orientierung der Stichprobenziehung an den im LDax gelisteten börsennotierten Konzernen liefert jedoch Anhaltspunkte in Bezug auf die Verallgemeinerbarkeit der Aussagen. Die theoriegeleitete Stichprobenziehung ist auch ein Erklärungsgrund, weshalb die Verteilungen der Prädiktorvariablen zum Teil von anderen empirischen Studien abweichen.424 Die hier ermittelten Verteilungen sind nur in dem Maße mit anderen Studien vergleichbar, in dem sie die gleiche Grundgesamtheit abbilden. Ein weiterer Grund liegt in der Erhebung der Merkmalsausprägungen der Variablen durch Sekundäranalyse veröffentlichter Daten, wie es auch bei Studien zum Conglomerate Discount üblich ist. Im Gegensatz zu der bei Primärerhebungen in Vergleichsstudien resultierenden Verzerrung durch unterschiedliche Begriffsverständnisse bei den Befragten führt die theoriegeleitete Sekundäranalyse zu einer höheren Objektivität der hier vorgestellten Verteilungen. Ebenso unterliegt die vorliegende Untersuchung den Grenzen einer Querschnittsanalyse. Fälle in denen ein Konzern sich gerade in einem Übergangsstadium befindet, könnten die Ergebnisse verzerren. Organisatorische Gestaltung ist ein dynamischer Prozess,425 dem eine statische Analyse nur in Ausschnitten gerecht werden kann. In methodischer Hinsicht wäre eine Längsschnittstudie besser geeignet, die Dynamik von

424

425

Vgl. die Zusammenstellung bei Mellewigt/ Matiaske 2000 sowie die Untersuchungen von Wolf 2000; Wolf/ Egelhoff 2001; Grundei 2004a; Zeiss 2006b. Vgl. hierzu die Kritik an der Organisationsforschung zu Organizational Design bei Dunbar/ Starbuck 2006, S. 176.

189 Organisationsprozessen abzubilden.426 Andererseits hat die hier behandelte Frage nach der Identifikation von Gestaltungsvarianten und deren Determinanten keinen primär dynamischen Charakter. Des Weiteren kann davon ausgegangen werden, dass die Unternehmen in ihren Geschäftsberichten tendenziell keine Übergangsstadien beschreiben und somit die auf die Querschnittsanalyse zurückzuführenden Verzerrungen nur sehr gering sind. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht stellt sich die Frage, ob die Fokussierung auf die Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation realen Gestaltungsentscheidungen gerecht wird. Insbesondere kann die Annahme intendiert rationaler Gestaltung kritisch hinterfragt werden. Als alternativer Zugang zur Konzernführungsorganisation könnte exemplarisch die Strukturationstheorie herangezogen werden.427 Das von Giddens aufgestellte Postulat der Rekursivität kann in Bezug auf organisatorische Gestaltung und alternative Strukturlösungen für die Konzernführungsorganisation wie folgt verstanden werden: „Because earlier efforts alter design situations, later efforts have to depend on and to take account of what has happened. An implication is that earlier design efforts can be more useful if they create options for future efforts.“428 Konkrete Fallbeispiele der Entwicklung der Konzernführungsorganisation, wie z.B. der Deutschen Telekom AG, der Daimler-Chrysler AG oder zuletzt der Volkswagen AG, zeigen sehr deutlich, welchen Einfluss frühere Gestaltungslösungen auf die aktuellen Entscheidungen haben und auch, das im Sinne der Giddenschen Dualität Wechselwirkungen zwischen Struktur und Handeln bestehen. Im alternativen Verständnis der Strukturationstheorie müssten Gestaltungslösungen der Konzernführungsorganisation daher anhand von Realoptionsmodellen bewertet werden. Diese Überlegung führt zu einer weiteren Einschränkung der vorliegenden Untersuchung. Die Studie untersucht lediglich die Häufigkeit der konzeptionell abgeleiteten Basismodelle der Konzernführungsorganisation. Zwar liegen theoriegestützte, von

426

Vgl. hierzu Wolf 2000, S. 159ff. Vgl. Walgenbach 2001, S. 355f.; Neuberger 1995, S. 314f.; Giddens 1984. 428 Dunbar/ Starbuck 2006, S. 176. 427

190 einer Gleichgewichtung aller Effizienzfelder ausgehende Punktbewertungen hinsichtlich der organisatorischen Effizienz der Basismodelle vor. Daraus sind jedoch keine kausalen Schlussfolgerungen in Bezug auf den Konzernerfolg weder im Allgemeinen noch im konkreten Einzelfall möglich. Organisatorische Effizienz der Konzernführungsorganisation darf lediglich dahingehend interpretiert werden, dass in struktureller Hinsicht gute Voraussetzungen zur Erfüllung des Konzernleitungsauftrags vorliegen.

191

E Schlussbetrachtung 1

Zusammenfassung und Implikationen

 Zusammenfassung

Die Ausgangsfrage der theoretischen und empirischen Überlegungen galt der Identifikation von zulässigen Strukturlösungen der Konzernführungsorganisation, die sowohl die Interessen der Teilbereiche als auch die Koordinationsaufgaben des Konzerns effizient strukturell verankern. Auf Basis des entscheidungsorientierten Organisationsansatzes konnten vier Basismodelle der Konzernführungsorganisation identifiziert werden, von denen drei auch in einer mehrfachressortierten Ausprägung ausgestaltet werden können. Die Bewertung mit Hilfe des auf dem Informationsverarbeitungsansatz aufbauenden Effizienzkonzepts ergab, dass zumindest die einfachressortierten Varianten gegenüber einer Referenzlösung, alle Entscheidungen im Gremium zu belassen, als effizienter einzustufen sind. Demgegenüber konnte keine der mehrfachressortierten Varianten eine bessere Bewertung erzielen als die Referenzlösung. Eine Diskussion der organisatorischen Effizienz der Basismodelle in Abhängigkeit der Kontextvariable Konzerngröße ergab, dass die grundlegenden Effizienzeffekte je nach Konzerngröße auf anderen Ebenen und Effizienzfeldern entstehen. Während sich im Kontext großer Konzerne Effizienzeffekte vorwiegend auf der Ebene der Teilbereiche und in den Feldern der Delegationseffizienz und Potentialeffizienz erzielen lassen, verlagern sich die Auswirkungen der Koordinationsmechanismen im Kontext kleiner Konzerne in die Felder der Potential- und Interdependenzeffizienz sowie auf die Ebene der Spitzeneinheit und die Arbeitsteilung zwischen den Vorstandsmitgliedern. Die konzeptionell abgeleiteten Thesen zur Effizienz der Basismodelle und der Konzerngröße als entscheidender Determinante werden in der empirischen Untersuchung börsennotierter deutscher Konzerne bestätigt. Ein statistisch signifikantes multinomiales Regressionsmodell erklärt die Hälfte der Varianz in der Stichprobe und besagt neben der Bestätigung der Konzerngröße als signifikantem Regressor, dass der

192 Diversifikationsgrad, die Konzernform, die Zahl der Vorstände und die Zahl der Teilbereiche der zweiten Ebene keinen signifikanten Einfluss auf die Wahl eines Basismodells haben. Dem Anteil der stimmberechtigten Aktien in Streubesitz kann jedoch auf 10%-Signifikanzniveau insofern ein Erklärungsbeitrag zugesprochen werden, dass Möglichkeiten der Einflussnahme durch Anteilseigner auch genutzt werden, sofern sie vorhanden sind. Die vorliegende Arbeit leistet einen Beitrag zur Weiterentwicklung der theoretischen Fundierung der Konzernorganisation. Dies zum einen in Bezug auf den Erkenntniszusammenhang, da mit den identifizierten Basismodellen erstmals eine theoriegeleitete Typologie von Gestaltungsformen der Konzernführungsorganisation vorgestellt wird, die explizit Corporate Function und Corporate Service Einheiten als zur Umsetzung des Konzernleitungsauftrags relevante Strukturbausteine berücksichtigt. Zum anderen leistet die empirische Studie einen Beitrag im Begründungszusammenhang, da die Konzerngröße als maßgebliche Determinante identifiziert und bestätigt werden konnte. Darüber hinaus kann aufgrund der empirischen Untersuchung ein signifikanter Einfluss der anderen Regressoren ausgeschlossen werden.  Grundsatz der Gesamtleitung als Kernelement des Konzernleitungsauftrags

In der Analyse der rechtsnorminduzierten Restriktionen und Konsequenzen zeigte sich, dass der Konzernleitungsauftrag im Kern eine Aufforderung zu guter betriebswirtschaftlicher Praxis darstellt. Einschränkungen und Konsequenzen im Vergleich zu anderen Rechtssystemen resultieren vor allem aus dem Grundsatz der Gesamtleitung und den mit der Organisationsverantwortung verbundenen Haftungsfragen für Konzernvorstände. In Bezug auf die Konzernführungsorganisation zieht die Gremienverantwortung und die damit verbundene gegenseitige Informations- und Kontrollpflicht die Frage nach der optimalen Geschäftsverteilung zwischen den Vorstandsmitgliedern nach sich. Hinsichtlich der Effizienz konkreter Gestaltungslösungen führt die Gremienverantwortung insbesondere zu einer deutlich schlechteren Effizienzbewertung von Strukturvarianten mit Mehrfachressortierung. Dies wird in der empirischen Studie in Teil C dieser Arbeit bestätigt, da diese Fälle deutlich seltener in der Stichprobe der LDax-Konzerne

193 vertreten sind. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass eine Gesamtleitung ein opportunistisches Verhalten einzelner Führungskräfte verhindert und somit als Stärke des deutschen Rechtssystems gewertet werden kann. Aus organisatorischer Sicht stellt sich jedoch die Frage, ob nicht ein Verzicht auf die Gremienverantwortung für manche der derivativen Konzernführungsbereiche effizientere Gestaltungsvarianten ermöglichen würde. Dies betrifft zum einen den Umfang der Aufgabendelegation an zentrale Corporate Function und Corporate Service Einheiten als zur Umsetzung einheitlicher Leitung im Konzern notwendige strukturelle Koordinationsinstrumente, zum anderen die Einrichtung von in der Praxis bereits anzutreffenden organfremden Leitungsgremien, wie z.B. das Group Executive Committee der Deutschen Bank. Die Diskussion der Notwendigkeit einer Gesetzesreform (vgl. Abschnitt B2.1, S.29f.) soll hier nicht neu geschürt werden. Vielmehr wird der von Fleischer eingebrachte Vorschlag unterstützt, der eine nähere Spezifizierung des Konzernleitungsauftrags, der damit verbundenen Konzernführungsaufgaben und möglicher Delegationsstufen fordert. Dies betrifft vor allem Anhaltspunkte und Vorgaben in Bezug auf die im Konzernleitungsauftrag angelegte Organisationspflicht: „Wünschenswert wäre die Ausarbeitung einer aktienrechtlichen „Kernbereichslehre“, die dem Vorstand allgemein angibt, welche Aufgaben er an einzelne Vorstandsmitglieder, nachgeordnete Unternehmensebenen oder unternehmensfremde Dritte übertragen darf und welche er als Gesamtorgan selbst wahrnehmen muss.“429 Die Spezifizierung der Konzernführungsaufgaben sollte interdisziplinär von Juristen und Betriebswirten angegangen werden, z.B. im Rahmen der Arbeit der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex. Neben möglicherweise langfristig notwendigen Änderungen der gesetzlichen Regelungen könnte somit ein erster Umsetzungsschritt darin bestehen, entsprechende Empfehlungen zu Konzernführungsaufgaben und Delegationsstufen in den Deutschen Corporate Governance Kodex

429

Fleischer 2003b, S. 2.

194 aufzunehmen. Nach § 161 AktG müssten dann zumindest Abweichungen von den im Kodex ausgesprochenen Empfehlungen den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht werden.  Spezialisierungs- und Poolungseffekte in Abhängigkeit von der Konzerngröße

Eine Bewertung der organisatorischen Effizienz der vier Basismodelle der Konzernführungsorganisation zeigte, dass bei einer Gleichgewichtung aller Effizienzfelder, einschließlich der motivationalen Dimension, eindeutig diejenigen Basismodelle am effizientesten zu bewerten sind, die vorwiegend auf Spezialisierungseffekte abzielen. Gleichzeitig sind einfachressortierte Varianten immer effizienter einzuschätzen als mehrfachressortierte Strukturlösungen. Die in der Stichprobe der LDax-Konzerne gefundenen Häufigkeiten der Basismodelle zeigen eine Dominanz der beiden am effizientesten bewerteten Varianten der spezialisierten Gewaltenteilung und der spezialisierten Entkopplung. Beide Gruppen zusammen stellen 55 der 102 Fälle in der untersuchten Stichprobe der LDax-Konzerne. Auch die in der theoriegeleiteten Effizienzbewertung vorgenommene separate Bewertung für unterschiedliche Konzerngrößen konnte in der empirischen Untersuchung als signifikanter Effekt der Kontextvariable Konzerngröße bestätigt werden. Je nach Größe des Konzerns entstehen die angestrebten Effekte auf anderen Ebenen des Konzerns und führen somit zu unterschiedlichen Effizienzbewertungen der Basismodelle in Abhängigkeit vom Kontext. Poolungseffekte in Bezug auf eine Zentralisierung der Serviceaufgaben wurden bei der Effizienzbewertung lediglich bei großen Konzernen berücksichtigt. Für kleine Konzerne wurde unterstellt, dass die mit der Zentralisierung einhergehende Entfremdung vom Geschäft nicht durch die erzielbaren Entkopplungseffekte bei den operativen Einheiten aufgewogen werden kann. Erst ein Einbringen der Nachfrage nach internen Services in einen größeren Pool würde Skaleneffekte in einem Ausmaß mit sich bringen, dass den mit einer Standardisierung und Modularisierung verbundenen Aufwand rechtfertigen würde. Im Ergebnis determiniert die Konzerngröße, ob und auf welcher Ebene des Konzerns sich durch die Effizienzeffekte im Feld der Potentialeffizienz erzielen lassen. Die

195 effizienteste Strukturlösung für kleine Konzerne bildet nach den hier erzielten Ergebnissen das Basismodell der spezialisierten Entkopplung, wobei einige dieser Fälle in der Stichprobe keinerlei zentrale Corporate Service Einheiten aufweisen. Es ist zu vermuten, dass diese Konzerne ihre Servicenachfrage entweder fest in die operativen Teilbereiche integriert haben und somit auf Poolungseffekte verzichten, oder diese Dienste über fest definierte Schnittstellen als standardisierte Marktleistung fremd beziehen und auf diese Weise an den Poolungseffekten eines externen Anbieters partizipieren. Die mit einer Poolung und Standardisierung verbundenen Effizienzvorteile lassen sich in großen Konzernen unter Umständen auch intern erzielen. Bei ausreichendem Mengengerüst kann ein eigener proprietärer Standard eventuell sogar die beste Vorgehensweise sein, um zum einen die eigene Wettbewerbsposition abzusichern und zum anderen aus der Standardisierung resultierende Effizienzvorteile abzuschöpfen. Zusätzlich reduziert die eigene Vorhaltung entsprechender Serviceeinheiten die Abhängigkeit von Marktpartnern und schützt so vor unerwarteten Ereignissen.  Gewaltenteilung und Entkopplung als alternative Gestaltungsoptionen

Unabhängig von einer ergänzenden Nutzung von Elementen der Sekundärorganisation legt die hier vorgestellte Untersuchung nahe, aus den möglichen Basismodellen der Konzernführungsorganisation

lediglich

die

einfachressortierten

Varianten

der

spezialisierten Gewaltenteilung und der spezialisierten Entkopplung in Betracht zu ziehen. Beide Modelle folgen weitestgehend den Prinzipien effizienter organisatorischer Gestaltung und lassen gleichzeitig alle Möglichkeiten in Bezug auf andere Gestaltungsparameter der Konzernführungsorganisation zu. Insbesondere bestehen keinerlei Einschränkungen hinsichtlich des aufbauorganisatorischen Grundmodells oder der Konzernform. Bei der Wahl für eines der beiden Modelle sollte neben der Konzerngröße insbesondere in Erwägung gezogen werden, welche Rolle die Konzernstrategie den Corporate Services zuschreibt. In Abhängigkeit von der angestrebten Wertstiftung durch horizontale Koordination kann eine Gremienanbindung der Serviceeinheiten, ein eigenes Vorstandsressort mit Individualanbindung oder gar ein Verzicht auf die Vorhaltung

196 entsprechender interner Ressourcen die im Sinne eines Strategie-Struktur-Fit angemessenste organisatorische Gestaltungslösung sein. Mehrfachressortierte Strukturvarianten verletzen das Organisationsprinzip der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Dieser Zuwiderhandlung könnte, falls dies rechtlich zulässig wäre, organisatorisch mit einer Teamverantwortung der betreffenden Vorstandsmitglieder abgeholfen werden. Bedingt durch den im Aktiengesetz angelegten Grundsatz der Gesamtleitung bedeutet eine Mehrfachressortierung des Vorstandsgremiums jedoch, dass in diesem Fall alle Entscheidungen weitestgehend im Gremium verbleiben müssen und nur in sehr geringem Umfang nachgelagerte Entscheidungen an einzelne Vorstandsmitglieder delegiert werden können. Eine echte Entlastung des Gremiums ist dann nicht gegeben. Entgegen der in Abschnitt D vorgelegten empirischen Befunde, die insbesondere bei großen Konzernen eine weite Verbreitung des Basismodells der institutionalisierten Kompetenzüberschneidung zeigen, muss daher aus organisationstheoretischer Perspektive auch bei Vorliegen günstiger personeller Konstellationen von der Wahl mehrfachressortierter Basismodelle abgeraten werden.

2

Ausblick

Hinsichtlich der in der vorliegenden Arbeit behandelten Forschungsfrage nach zulässigen und effizienten Strukturvarianten der Konzernführungsorganisation ist zu konstatieren, dass zumindest zu der im Entdeckungszusammenhang einzuordnenden Frage nach zulässigen Gestaltungslösungen mit den entwickelten Basismodellen eine Typologie vorgelegt wurde. Zusätzlich wurde mit der vorgestellten Effizienzbewertung und der empirischen Überprüfung der praktischen Relevanz ein auf dem Informationsverarbeitungsansatz aufbauender Beitrag im Begründungszusammenhang geleistet. Der empirische Befund der hohen Fallzahlen einer institutionalisierten Kompetenzüberschneidung bei großen Konzernen wirft jedoch die Frage auf, aus welchen Gründen diese einer rationalen Organisationsgestaltung widersprechende Strukturlösung gewählt wurde. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, die hier behandelte Forschungsfrage auf Basis anderer theoretischer Grundlagen zu untersuchen. Neben der bereits als mögliche

197 Alternative vorgestellten Strukturationstheorie wäre z.B. auch eine mikropolitisch fundierte Analyse denkbar oder eine Untersuchung auf Basis des soziologischen Institutionalismus.430 Anhand der im Rahmen der Vorstudie zur hier vorgelegten Sekundäranalyse gemachten Erfahrungen ist jedoch zu befürchten, dass die Konzerne zu den in diesen theoretischen Zugängen diskutierten Variablen und Einflussgrößen keine Daten für empirische Forschung zur Verfügung stellen werden. Den hier verfolgten entscheidungstheoretisch fundierten gestaltungsorientierten Ansatz fortführend bleibt als offene Frage zu klären, welcher Art die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Gestaltungsparametern der Konzernführungsorganisation sind. Die im Datensatz identifizierte Multikollinearität der Variablen Konzerngröße, Diversifikationsgrad und Zahl der Vorstände belegt, dass es Wechselwirkungen zwischen diesen Variablen gibt. Auf die hier vorgelegten Ergebnisse aufbauende Forschungsvorhaben könnten diese Zusammenhänge aufdecken und empirisch untersuchen. Als theoretischer Zugang könnten ressourcenbasierte Überlegungen zur Knowledge Relatedness von Produkten und Geschäften dienen.431 In methodischer Hinsicht sollte dabei auf die Erfahrungen aus der kapitalmarktorientierten Forschung zum Conglomerate Discount aufgebaut werden.432 Derartige Erkenntnisse könnten wiederum aufzeigen, welche Variablen einen zusätzlichen Erklärungsbeitrag in Bezug auf das gewählte Basismodell der Konzernführungsorganisation liefern könnten.

430

Zu diesen Theorien vgl. die zusammenfassenden Darstellungen im Lehrbuch von Wolf 2003 und die dort besprochenen Primärquellen von Pfeffer 1997 (resource dependency) und Meyer/ Rowan 1977 (Institutionalismus). 431 Vgl. hierzu die Übersicht bei Robins/ Wiersema 2003. 432 Vgl. hierzu Glaser/ Müller 2006; Beckmann 2006; Weiner 2005.

199

F Literaturverzeichnis Agthe, K. (1976): Aktuelle Probleme der Führungsorganisation internationaler Unternehmungen, in: Zeitschrift für Organisation, 45. Jg. (1976), Heft 8, S. 434-442. Ahn, H./ Dyckhoff, H. (1997): Organisatorische Effektivität und Effizienz, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 26. Jg. (1996), Heft 1, S. 2-6. Albach, H. (2001): Shareholder Value und Unternehmenswert – Theoretische Anmerkungen zu einem aktuellen Thema, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 71. Jg. (2001), Heft 6, S. 643-674. Albach, H. (2003): Führung durch Vorstand und Aufsichtsrat, in: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 361-375. Alewell, D. (2004): Arbeitsteilung und Spezialisierung, in: Schreyögg, G./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart, Sp. 37-45. Altfelder, K. (1965): Stabsstellen und Zentralabteilungen als Formen der Organisation der Führung, Berlin 1965. Andreß, H.-J./ Hagenaars, J.A./ Kühnel, S. (1997): Analyse von Tabellen und kategorialen Daten. Log-lineare Modelle, latente Klassenanalyse, logistische Regression und GSK-Ansatz, Berlin et al. 1997. Anesini, S. (1991): Die Holding als Instrument der Führung in konzernierten Unternehmen, St. Gallen 1991. Antonoff, A./ Eckert, D. (2003): In Deutschland beginnt eine neue Index-Ära, in: Die Welt vom 22. März 2003. Arbeitskreis Dr. Krähe (1944): Dienststellengliederung in der industriellen Unternehmung. Als Manuskript gedruckt, o.O. 1944. Arbeitskreis Dr. Krähe (1952): Konzern-Organisation. Aufgaben- und Arbeitsgliederung im industriellen Unternehmungsverbund, 1. Aufl., Köln 1952. Arbeitskreis Dr. Krähe (1964): Konzern-Organisation. Aufgaben- und Arbeitsgliederung im industriellen Unternehmungsverbund, 2., erw. und verb. Aufl., Köln 1964.

200 Arbeitskreis Dr. Krähe (1971): Die Organisation der Geschäftsführung – Leitungsorganisation, 2. Aufl., Opladen 1971. Armour, H.O./ Teece, D.J. (1978): Organizational Structure and Economic Performance: A Test of the Multidivisional Hypothesis, in: Bell Journal of Economics, 9. Jg. (1978), S. 106-122. Bach, N./ Buchholz, W./ Eichler, B. (2003): Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke – Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen, in: Bach, N./ Buchholz, W./ Eichler, B. [Hrsg.]: Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke, Wiesbaden 2003, S. 1-20. Bach, N./ Petry, T. (2004): Corporate Functions und Corporate Services als Führungsinstrumente im Konzern. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung der DAX 30 Unternehmen. Arbeitspapier Nr. 2/04 des Lehrstuhls BWL II, Gießen 2004. Backhaus, K./ Erichson, B./ Plinke, W./ Weiber, R. (2006): Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einführung, 11. Aufl., Berlin et al. 2006. Backmann, C. (2001): Steuerung im Konzern. Muster, Instrumente und Prozesse für Mobilisierung und Synergiemanagement, Wiesbaden 2001. Barnard, C. (1951): The Functions of the Executive, Cambridge/ Mass. 1951. Bassen, A. (1998): Dezentralisation und Koordination von Entscheidungen in der Holding, Wiesbaden 1998. Becker, F.G. (2004): Organisation der Unternehmensleitung: Führungsorganisation – Spitzenorganisation – Leitungsorganisation – Corporate Governance, in: Becker, F.G. [Hrsg.]: Personal-Management, Organisation, Unternehmensführung. Festschrift zu Ehren von Prof. Dr. Jürgen Berthel, Lohmar 2004, S. 219-233. Becker, F.G. (2007): Organisation der Unternehmungsleitung, Stuttgart 2007. Becker, L. (2006): Management des Unternehmenswandels am Beispiel der Bayer AG. Von der Stammhaus- zur Holding-Struktur, unveröffentlichter Vortrag an der Justus-Liebig-Universität Gießen am 18. Mai 2006. Beckmann, P. (2006): Der Diversification Discount am deutschen Kapitalmarkt, Wiesbaden 2006. Berg, J./ Dickhaut, J./ McCabe, K. (1995): Trust, Reciprocity, and Social History, in: Games and Economic Behavior, 10. Jg. (1995), S. 122-142. Bernhardt, W. (1986): Kann man einen Spieler zum Schiedsrichter, einen Schiedsrichter zum Spieler machen? in: Handelsblatt, Nr. 137 vom 21.7.1986, S. 8.

201 Bernhardt, W./ Witt, P. (1995): Holding-Modelle und Holding-Moden, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65. Jg. (1995), Heft 12, S. 1341-1364. Bernhardt, W./ Witt, P. (1999): Unternehmensleitung im Spannungsfeld zwischen Ressortverteilung und Gesamtverantwortung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 69. Jg. (1999), Heft 8, S. 825-845. Binder, C.U. (1994): Beteiligungsführung in der Konzernunternehmung, Köln 1994. Blair, M.M. (1995): Ownership and Control, Washington DC 1995. Blau, P.M./ Schoenherr, R.A. (1971): The structure of organizations, New York 1971. Bleicher, K. (1966): Zentralisation und Dezentralisation von Aufgaben in der Organisation der Unternehmung, Berlin 1966. Bleicher, K. (1968): Koordinationsorgane in der Unternehmensorganisation, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 37. Jg. (1968), S. 281-288. Bleicher, K. (1976): Unternehmensentwicklung und organisatorische Gestaltung, Stuttgart 1976. Bleicher, K. (1979): Gedanken zur Gestaltung der Konzernorganisation bei fortschreitender Diversifizierung, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 48. Jg. (1979), S. 243-251 (Teil 1) und S. 328-335 (Teil 2). Bleicher, K. (1991): Organisation: Strategie – Strukturen – Kulturen, 2. Aufl., Wiesbaden 1991. Bleicher, K./ Bortel, K.-D./ Kleinmann, R./ Paul, H. (1984): Unternehmungsverfassung und Spitzenorganisation, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 53. Jg. (1984), Heft 1, S. 21-29. Bleicher, K./ Paul, H. (1986): Das amerikanische Board-Modell im Vergleich zur Deutschen Vorstands-/Aufsichtsratsverfassung – Stand und Entwicklungstendenzen, in: Die Betriebswirtschaft, 46. Jg. (1986), Heft 3, S. 263-288. Bleicher, K./ Hahn, D. (1989): Konzernplanung, in: Szyperski, N. [Hrsg.]: Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989, Sp. 898-913. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989): Unternehmungsverfassung und Spitzenorganisation. Führung und Überwachung von Aktiengesellschaften im internationalen Vergleich, Wiesbaden 1989. Bortz, J. (2005): Statistik für Human- und Sozialwissenschaftler, 6. Aufl., Heidelberg et al. 2005. Bowman, E.H./ Helfat, C.E. (2001): Does Corporate Strategy matter? in: Strategic Management Journal, 22. Jg. (2001), Heft 1, S. 1-23.

202 Bühner, R. (1987): Management-Holding, in: Die Betriebswirtschaft, 47. Jg. (1987), S. 40-49. Bühner, R. (1990): Unternehmenszusammenschlüsse, Stuttgart 1990. Bühner, R. (1991): Management-Holding – ein Erfahrungsbericht, in: Die Betriebswirtschaft, 51. Jg. (1991), Heft 2, S. 141-151. Bühner, R. (1993a): Strategie und Organisation. Analyse und Planung der Unternehmensdiversifikation mit Fallbeispielen, 2. Aufl., Wiesbaden 1993. Bühner, R. (1993b): Management-Holding in der Praxis. Eine empirische Untersuchung deutscher Unternehmen, in: Der Betrieb. 46. Jg. (1993), Heft 6, S. 285-290. Bühner, R. (1996a): Gestaltung von Konzernzentralen. Die Benchmarking-Studie, Wiesbaden 1996. Bühner, R. (1996b): Die Größe von Konzernzentralen: Eine Benchmarking-Studie, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 65. Jg. (1996), Heft 4, S. 227-236. Bühner, R. (2000): Governance Cost, Determinants, and Size of Corporate Headquarters, in: Schmalenbach Business Review, 52. Jg. (2000), Heft 2, S. 160-181. Bühner, R./ Walter, H. (1977): Divisionalisierung in der Bundesrepublik Deutschland, in: Der Betrieb, 30. Jg. (1977), Nr. 26/27 vom 1.7./8.7.1977, S. 1205-1207. Bünting, H. F. (1995): Organisatorische Effektivität von Unternehmungen. Ein zielorientierter Ansatz, Wiesbaden 1995. Busse von Colbe, W. (1985): Der Konzernabschluß im Rahmen des BilanzrichtlinieGesetzes, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 37. Jg. (1985), S. 761-782. Cameron, K. (1986): A study of organizational effectiveness and its predictors, in: Management Science, 32. Jg. (1986), Heft 1, S. 87-112. Campbell, A./ Goold, M./ Alexander, M. (1995a): Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage, in: Harvard Business Review, 73. Jg. (1995), Heft 2, S. 120-133. Campbell, A./ Goold, M./ Alexander, M. (1995b): The Value of the Parent Company, in: California Management Review, 38. Jg. (1995), Heft 1, S. 79-97. Chahed, Y./ Kaub, M./ Müller, H.-E. (2004): Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland : eine Studie, Düsseldorf 2004. Chandler, A.D. Jr. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge/ Mass. 1962.

203 Chandler, A.D. Jr. (1991): The Functions of the HQ Unit in the Multibusiness Firm, in: Strategic Management Journal, 12. Jg. (1991), S. 31-50. Chmielewicz, K. (1994): Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaft, 3. Aufl., Stuttgart 1994. Clemm, H./ Heller, A. (2001): Die Gesamtverantwortung des Vorstands bei der Unternehmensführung, in: Der Steuerberater, 52. Jg. (2001), Heft 8, S. 295-300. Collis, D./ Young, D./ Goold, M. (2006a): The Size, Structure, and Performance of Corporate Headquarters, Manuskript erhalten von David Collis, 52 Seiten. Collis, D./ Young, D./ Goold, M. (2006b): International Differences in the Size and Roles of Corporate Headquarters, Manuskript erhalten von David Collis, 36 Seiten. Cook, R. D. (1979): Influential Observations in Linear Regression, in: Journal of the American Statistical Association, 74. Jg. (1979), S. 169-174. Cyert, R.M./ March, J.G. (1963): A behavioural theory of the firm, Englewood Cliffs 1963. Damman, K. (1969): Stäbe, Intendantur- und Dacheinheiten, Hamburg 1969. Datta, D.K./ Guthrie, J.P. (2002): Different Industries, Different CEO’s? A Study of CEO Career Spezialization, in: Human Resource Planning, 25. Jg. (2002), Heft 2, S. 14-25. Deutsche Bank [Hrsg.] (2006): Geschäftsordnung für den Vorstand der deutsche Bank AG in der Fassung vom 31. Juli 2006, http://www.deutschebank.de/ir/pdfs/GO_Vorstand_DE_310706.pdf, Zugriff am 26.02.2007. Digmayer, J.W. (2002): Die Gestaltung von Unternehmenszentralen. Eine empirische Analyse anhand internationaler Vergleichszahlen, Wiesbaden 2002. Donaldson, L. (2001): The Contingency Theory of Organisations, Thousand Oaks 2001. Dose, S. (1975): Die Rechtsstellung der Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft, 3. Aufl., Köln 1975. Drumm, H.J. (2004): Delegation (Zentralisation und Dezentralisation), in: Schreyögg, G./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart, Sp. 179-189. Dunbar, R.L.M./ Starbuck, W.H. (2006): Learning to Design Organizations and Learning from Designing them, in: Organization Science, 17. Jg. (2006), Heft 2, S. 171-178.

204 Dunzendorfer, M. (2003): Neue Indexwelle mit Fehlstart, in: Börsen-Zeitung vom 13.02.2003, Nummer 30, S. 8. Ebers, M. (2004): Kontingenzansatz, in: Schreyögg, G./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 653-667 Eccles, R.G. (1983): Control with Fairness in Transfer Pricing, in: Hardvard Business Review, 61. Jg. (1983), Heft 6, S. 149-161. Eccles, R.G. (1984): Transfer Pricing as a Problem of Agency, in: Pratt, J.W./ Zeckhauser, R.J. [Hrsg.]: Principals and Agents: The Structure of Business, Boston 1985, S. 151-186. Eccles, R.G. (1985): The Transfer Pricing Problem. A Theory for Practice, Toronto 1985. Eccles, R.G. (1991): The Performance Measurement Manisfesto, in: Harvard Business Review, 69. Jg. (1991), Heft 1, S. 131-137. Egelhoff, W. G. (1991): Information-Processing Theory and the Multinational Enterprise, in: Journal of International Business Studies, 22. Jg. (1991), Heft 3, S. 341-368. Emery, J.C. (1969): Organizational Planning and Control Systems, London 1969. Emmerich, V./ Habersack, M. (2003): Aktien- und GmbH-Konzernrecht, 3., überarb. Aufl., München 2003. Emmerich, V./ Habersack, M. (2005): Konzernrecht: das Recht der verbundenen Unternehmen bei Aktiengesellschaft, GmbH, Personengesellschaften, Genossenschaft, Verein und Stiftung, 8., vollst. neu bearb. Aufl., München 2005. Emmerich, V./ Sonnenschein, J. (1997): Konzernrecht – das Recht der verbundenen Unternehmen bei Aktiengesellschaft, GmbH, Personengesellschaften, Genossenschaften, Verein und Stiftung, 6. Aufl., München 1997. Endres, M. (1999): Organisation der Unternehmensleitung aus Sicht der Praxis, in: Zeitschrift für das gesamte Handelsrecht und Wirtschaftsrecht, 163. Jg. (1999), S. 441-460. Eisenstat, R. (1990): Corporate Staff Work in Divisionalized Corporations. Working Paper. Harvard Business School, Boston M.A. 1990. Eschenbruch, K. (1996): Konzernhaftung: Haftung der Unternehmen und der Manager, Düsseldorf 1996. Farrar, J.H./ Hannigan, B. (1998): Farrar’s Company Law, 4. Aufl., London 1998.

205 Fehr, E./ Fischbacher, U. (2003): The nature of human altruism, in: nature, 425. Jg. (2003), Heft 10, S. 785-791. Fehr, E./ Gächter, S. (2000): Fairness and Retaliation: The Economics of Reciprocity, in: Journal of Economic Perspectives, 14. Jg. (2000), Heft 3, S. 159-181. Ferlie, E./ Pettigrew, A. (1996): The Nature and Transformation of Corporate Headquarters: A Review of Recent Literature and a Research Agenda, in: Journal of Management Studies, 33. Jg. (1976), Heft 4, S. 495-523. Fessmann, K.-D. (1980): Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmungsteilbereichen, Düsseldorf 1980. Fleischer, H. (2001): Grundfragen der ökonomischen Theorie im Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht, in: Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 30. Jg. (2001), Heft 1, S. 1-32. Fleischer, H. (2003a): Zum Grundsatz der Gesamtverantwortung im Aktienrecht, in: Neue Zeitschrift für Gesellschaftsrecht, 6. Jg. (2003), S. 449-459. Fleischer, H. (2003b): Zur Leitungsaufgabe des Vorstands im Aktienrecht, in: Zeitschrift für Wirtschaftsrecht, 24. Jg. (2003), Heft 1, S. 1-11. Fleischer, H. (2004): Zur Verantwortlichkeit einzelner Vorstandsmitglieder bei Kollegialentscheidungen im Aktienrecht, in: Betriebsberater, 2004, S. 2645-2652. Fleischer, H. (2005): Konzernleitung und Leitungssorgfalt der Vorstandsmitglieder im Unternehmensverbund, in: Der Betrieb, 58. Jg. (2005), Heft 14, S. 759-766. Foss, N.J. (1997): On the Rationales of Corporate Headquarters, in: Industrial and Corporate Change, 6. Jg. (1997), Heft 2, S. 313-38. Frese, E. (1975): Koordination von Entscheidungen in Spartenorganisationen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 27. Jg. (1975), S. 217-234. Frese, E. (1992): Organisation des Umweltschutzes, in: Frese, E. [Hrsg.]: Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2433-2451. Frese, E. (1997): Unternehmungsinterne Märkte. Konzeptionelle Überlegungen zu einem aktuellen Thema, in: Küpper, H.-U./ Troßmann, E. [Hrsg.]: Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management. Festschrift für Marcell Schweitzer, Berlin 1997, S. 129-146. Frese, E. (2005): Grundlagen der Organisation: Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung, 9. Aufl., Wiesbaden.

206 Frese, E./ Mensching, H./ v. Werder, A. (1987): Unternehmungsführung, Landsberg/ Lech 1987. Frese, E./ v. Werder, A. (1993): Zentralbereiche – Organisatorische Formen und Effizienzbeurteilung, in: Frese, E./ v. Werder, A./ Maly, W. [Hrsg.]: Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 1-50. Frese, E./ v. Werder, A./ Maly, W. [Hrsg.] (1993): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993. Frese, E./ v. Werder, A. (1994): Organisation als strategischer Wettbewerbsfaktor. Organisationstheoretische Analyse gegenwärtiger Umstrukturierungen, in: Frese, E./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Lösungen deutscher Unternehmungen, Sonderheft 33 der Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Düsseldorf – Frankfurt 1994, S. 1-27. Frost, J. (2005): Märkte In Unternehmen. Organisatorische Steuerung und Theorien der Firma, Wiesbaden 2005. Frost, J./ Morner, M. (2005): Corporate Commons: Sustaining Competitiveness through Public Goods in Multidivisional Firms, in: International Journal of Learning and Change, 1. Jg. (2005), Heft 1, S. 28-45. Frühauf, M. (1998): Geschäftsleitung in der Unternehmenspraxis, in: Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 27. Jg. (1998), S. 407-418. Galbraith, J.R. (1968): Die moderne Industriegesellschaft, München 1968. Galbraith, J.R. (1973): Designing Complex Organizations, Reading/ Mass. 1973. Galbraith, J.R. (1977): Organization Design, Reading/ Mass. 1977. Gatignon, H./ Anderson, E. (1988): The Multinational Corporation's Degree of Control over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation, in: Journal of Law Economics and Organization, 4. Jg. (1988), Heft 2, S. 305-336. Gemünden, H.G. (1983): Echte Führungsentscheidungen – Empirische Beobachtungen zu Gutenbergs Typologie, in: Die Betriebswirtschaft, 43. Jg. (1983), Heft 1, S. 49-64. Gerpott, T./ Mahmudova, I. (2006): Ordinale Regression, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 35. Jg. (2006), Heft 9, S. 495-498. Geßler, E. (1976). Kommentierungen in: Aktiengesetz, Kommentar von Ernst Geßler, Wolfgang Hefermehl, Ulrich Eckard und Bruno Kropff, Bd. VI, München 1976.

207 Giddens, A. (1984): The Constitution of Society, Los Angeles 1984. Glaser, M./ Müller, S. (2006): Der Diversification Discount in Deutschland: existiert ein Bewertungsabschlag für diversifizierte Unternehmen? Working Paper des Lehrstuhls für Bankbetriebswirtschaftslehre der Universität Mannheim, Mannheim 2006. Gleissner, U. (1994): Konzernmanagement. Ansätze zur Steuerung diversifizierter, internationaler Unternehmen, St. Gallen 1994. Götz, H.C. (1998): Leitungssorgfalt und Leitungskontrolle der Aktiengesellschaft hinsichtlich abhängiger Unternehmen, in: Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 27. Jg.(1998), Heft 3, S. 524-546. Gomez, Peter (1992): Neue Trends in der Konzernorganisation, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 61. Jg. (1992), Heft 3, S. 166-172. Goodman, P.S./ Atkin, R.S./ Schoorman, F.D. (1983): On the demise of organizational effectiveness studies, in: Cameron, K.S./ Whetten, D.A. [Hrsg.]: Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models, New York 1983, S. 163-183. Goold, M./ Campbell, A. (1987): Strategies and Styles, Oxford 1987. Goold, M./ Campbell, A./ Alexander, M. (1994): Corporate-Level Strategy. Creating Value in the Multibusiness Company, New York et al. 1994. Goold, M./ Campbell, A./ Alexander, M. (1995): Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage, in: Harvard Business Review, 73. Jg. (1995), Heft 3-4, S. 120-132. Goold, M./ Campbell, A. (2002a): Do you have a well-designed organization?, in: Harvard Business Review, 80. Jg. (2002), Heft 3, S. 117-124. Goold, M./ Campbell, A. (2002b): Parenting in Complex Structures, in: Long Range Planning, 35. Jg. (2002), S. 219-243. Goold, M./ Campbell, A. (2002c): Designing Effective Organizations. How to Create Structured Networks, San Francisco 2002. Goold, M./ Campbell, A. (2003): Making Matrix Structures Work: Creating Clarity on Unit Roles and Responsibility, in: European Management Journal, 21. Jg. (2003), Heft 3, S. 351-363. Goold, M./ Pettifer, D./ Young, D. (2001): Redesigning the Corporate Centre, in: European Management Journal, 19. Jg. (2001), Heft 1, S. 83-91. Grabatin, G. (1981): Effizienz von Organisationen, Berlin/ New York 1981.

208 Grant, R.M./ Nippa, M. (2006): Strategisches Management. Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5., aktualisierte Aufl., München 2006. Gress, F./ Kokott, D. (2005): Durch Werte Wert steigern. Zentrale Unternehmenskommunikation bei BASF als Erfolgsfaktor im Dialog mit den Stakeholdern, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 74. Jg. (2005), Heft 3, S. 152-158. Grundei, J. (1999): Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen. Integration verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse am Beispiel der Marktforschung, Wiesbaden 1999. Grundei, J. (2004a): Top Management (Vorstand), in: Schreyögg, G./v. Werder, Axel [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1441-1449. Grundei, J. (2004b): Entscheidungsfindung im Vorstand deutscher Aktiengesellschaften: Organisationstheoretische Anmerkungen zu möglichen Diskrepanzen zwischen Recht und Wirklichkeit, Diskussionspapier Nr. 01/2004 des Berlin Center of Corporate Governance, Berlin 2004. Gutenberg, E. (1983): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Bd. 1: Die Produktion, 24. Aufl., Berlin et al. 1983. Hackman, R.J./ Oldham, G.R. (1980): Work Redesign, Reading/MA. et al. Hackman, R.J./ Lawler III, E.E. (1971): Employee Reactions to Job Characteristics, in: Journal of Applied Psychology Monograph, 55. Jg. (1971), Heft 1, S. 259-286. Hahn, D./ Hungenberg, H. (2001): PuK Planung und Kontrolle. Planungs- und Kontrollsysteme. Planungs- und Kontrollrechnung. Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001. Halter, R. (1974): Der Begriff der einheitlichen Leitung im Konzern, Heidelberg 1974. Harsch, S. (2005): Die einheitliche Leitung im Konzern und ihre funktionale Bestimmung im Rahmen ihrer aktienrechtlichen Verantwortlichkeit, Bern 2005. Hart, O. (1988): Incomplete Contracts and the Theory of the Firm, in: Journal of Law, Economics, & Organization, 4. Jg. (1988), Heft 1, S. 119-139. Heinen, E. (1969): Zum Wissenschaftsprogramm der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 39. Jg. (1969), Heft 4, S. 207-220. Heller, A. (1998): Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle unter besonderer Berücksichtigung der Gesamtverantwortung des Vorstands, Heidelberg 1998.

209 Hinterhuber, H.H./ Friedrich, S.A./ Matzler, K./ Pechlaner, H. (2000): Die strategische Führung in der diversifizierten Unternehmung. Wie schafft die Zentrale Werte? in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 70. Jg. (2000), Heft 12, S. 1351-1370. Hoffmann, F. (1969): Organisation der Führungsgruppe, Berlin 1969. Hoffmann, F. (1980): Führungsorganisation, Bd. 1, Tübingen 1980. Hoffmann, F. (1992): Konzernorganisationsformen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 21. Jg. (1992), S. 552-556. Hoffmann, F. (1993): Der Konzern als Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Forschung, in: Hoffmann, F. [Hrsg.]: Konzern Handbuch, Wiesbaden 1993, S. 1-80. Hoffmann-Becking, M. (1986): Vorstands-Doppelmandate im Konzern, in: Zeitschrift für das gesamte Handelsrecht und Wirtschaftsrecht, 150. Jg. (1986), S. 570-584. Hoffmann-Becking, M. (1998): Zur rechtlichen Organisation der Zusammenarbeit im Vorstand der AG, in: Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 27. Jg., Heft 3, S. 497-519. Hoffmann-Becking, M. (2003): Vorstandsvorsitzender oder CEO? in: Neue Zeitschrift für Gesellschaftsrecht, 6. Jg. (2003), S. 745-792. Hoffmann-Becking, M. [Hrsg.] (1999): Münchner Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4: Aktiengesellschaft, 2. Aufl. 1999. Holtmann, M. (1989): Personelle Verflechtungen auf Konzernführungsebene, Wiesbaden 1989. Holzinger, D. (1964): Notwendige Voraussetzungen zur sinnvollen Delegation von Leitungsfunktionen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 16. Jg. (1964), S. 335-340. Hommelhoff, P. (1982): Die Konzernleitungspflicht, zentrale Aspekte eines Konzernverfassungsrechts, Köln 1982. Hommelhoff, P. (1998): Vernetzte Aufsichtsratsüberwachung im Konzern, in: Theisen, M. [Hrsg.]: Der Konzern im Umbruch, Stuttgart 1998, S. 337-360. Hommelhoff, P./ Schwab, M. (1996): Zum Stellenwert betriebswirtschaftlicher Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung und -überwachung im Vorgang der Rechtserkenntnis, in: v. Werder, A. [Hrsg.]: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung (GoF) für die Unternehmungsleitung (GoU), Überwachung (GoÜ) und Abschlussprüfung (GoA), Sonderheft 36/1996 der Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Düsseldorf 1996, S. 149-178.

210 Hüffer, U. (1999): Aktiengesetz, 4. Aufl., München 1999. Hungenberg, H. (1990): Gestaltung eines Systems der Führungskräfteentwicklung, in: Hahn, D./ Taylor, B. [Hrsg.]: Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, 5. Aufl., Heidelberg 1990, S. 443 – 461. Hungenberg, H. (1992): Die Aufgaben der Zentrale, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 61. Jg. (1992), Heft 6, S. 341-354. Hungenberg, H. (1993): How to ensure that headquarters add value, in: Long Range Planning, 26. Jg. (1995), Heft 6, S. 62-73. Hungenberg, H. (1995): Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Wiesbaden 1995. Hungenberg, H./ Hahn, D. (1995): Führungskräfteentwicklung als strategische Aufgabe der Unternehmungsführung, in: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 90. Jg. (1995), S. 474-477. Jensen, M.C. (1993): The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control systems, in: Journal of Finance, 48. Jg. (1993), S. 831-880. Jensen, M.C./ Meckling, W.H. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, in: Journal of Financial Economics, 3. Jg. (1976), S. 305-360. Jost, P.-J. (2000): Organisation und Koordination. Eine ökonomische Einführung, Wiesbaden 2000. Kagelmann, U. (2001): Shared Services als alternative Organisationsform, Wiesbaden 2001. Kantzas, I. (1988): Das Weisungsrecht im Vertragskonzern, Frankfurt 1988. Kasperzak, R. (2000): Der Konzern – eine Organisationsform zwischen Unternehmung und Markt? in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 29. Jg. (2000), Heft 3, S. 151-157. Keller, H./ Max, D. (1986): Wie man den Schiedsrichter und den Mannschaftskapitän verwechseln kann, in: Handelsblatt Nr. 174 vom 11.9.1986, S. 14. Keller, T. (1990): Unternehmungsführung mit Holdingkonzepten, Köln 1990. Keller, T. (1992): Effizienz- und Effektivitätskriterien einer Unternehmenssteuerung mit dezentralen Holdingstrukturen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 44. Jg. (1992), S. 14-27. Keller, T. (2004): Holding, in: Schreyögg, G./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart, Sp. 421-428.

211 Kengelbach, J./ Roos, A. (2006): Entflechtung der Deutschland AG. Empirische Untersuchung der Reduktion von Kapital- und Personalverflechtungen zwischen deutschen börsennotierten Gesellschaften, in: M&A Review, ohne Jg., Heft 1/2006, S. 12-21. Kieser, A./ Walgenbach, P. (2007): Organisation, 5. Aufl., Stuttgart 2007. Kleindiek, D. (2003): Konzernstrukturen und Corporate Governance: Leitung und Überwachung im dezentral organisierten Unternehmensverbund, in: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 571-603. Kleine, J./ Mahnke, V./ Venzin, M. (2006): Welche Werte schaffen Zentralen? in: Die Bank, ohne Jg., Heft 1/2006, S. 48-53. Koontz, H./ O`Donnell, C. (1955): The principles of management: An analysis of managerial functions, New York 1955. Kosiol, E. (1976): Organisation der Unternehmung, 2. durchgesehene Aufl., Wiesbaden 1976. Kreisel, H. (1994): Zentralbereiche. Formen, Effizienz und Integration, Wiesbaden 1994. Krieger, G. (1999): Konzernrecht des Aktiengesetzes, in: Hoffmann-Becking, M. [Hrsg.]: Münchner Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4: Aktiengesellschaft, 2. Aufl. 1999, S. 897-1166. Kropff, B. (1976). Kommentierungen in: Aktiengesetz, Kommentar von Ernst Geßler, Wolfgang Hefermehl, Ulrich Eckard und Bruno Kropff, Bd. VI, München 1976. Krüger, W. (1977): Organisationsstruktur und Machtstruktur, in: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg. (1977), Heft 3, S: 126-132. Krüger, W. (1994): Organisation der Unternehmung, 3. Aufl., Stuttgart et al. 1994. Krüger, W. (2005): Organisation, in: Bea, F.X./ Friedl, B./ Schweitzer, M. [Hrsg.]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2: Führung, 9. Aufl., Stuttgart 2005, S. 140-234. Krüger, W./ Buchholz, W./ Altrock, F. (1993): Führungsorganisation deutscher Großunternehmungen – Gestaltungsalternativen und ihre empirische Relevanz, Arbeitspapier Nr. 1/1993 der Professur für Betriebswirtschaftslehre II, JustusLiebig Universität Gießen. Krüger, W./ Jantzen-Homp, D. (1999): Vom Cost-Center zum Center of Competence, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 28 Jg. (1999), Heft 12, S. 642-647.

212 Kubicek, H. (1975): Empirische Organisationsforschung. Konzeption und Methodik. Stuttgart 1975. Küting, K (1980): Zur Systematisierung von Konzernstrukturen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 9. Jg. (1980), Heft 1, S. 6-10. Küting, K./ Weber, C.-P. (2005): Der Konzernabschluss, 9., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart 2005. Lechner, C. (2005): A Primer to Strategy Process Research, Göttingen 2005. Liebeskind, J.P. (2000): Internal Capital Markets: Benefits, Costs, and Organizational Arrangements, in: Organization Science, 11. Jg. (2000), Heft 1, S. 58-76. Lindner, M. (2003): Interne Revision: Best Practices zur Weiterentwicklung der internen Revision, in: Jahns, C./ Heim, G. [Hrsg.]: Handbuch Management: Mit best practice zum Unternehmenserfolg, Stuttgart 2003, S. 405-417. Lindner, M./ Dumstorf, M. (2004): Zentralisierung versus Dezentralisierung der Internen Revision im Konzern – Das Spannungsfeld von Gesamtverantwortung der Obergesellschaft und operativer Verantwortung der Geschäftsfelder, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 56. Jg. (2004), Heft 1, S. 15-24. Littkemann, J. (2004): Beteiligungsspezifisches Konzerncontrolling. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 48. Jg. (2004), Heft 1, S. 33-46. Ludwig, S. (1997): Leitungsgremien und Aufsichtsräte im Konzern – Eine organisatorische Analyse, Wiesbaden 1997. Lutter, M. [Hrsg.] (1998): Holding-Handbuch: Recht – Management – Steuern, 3. Aufl., Köln 1998. Lutter, M. (1998): Die Holding – Erscheinungsformen und der für dieses Buch maßgebende Rechtsbegriff der Holding, in: Lutter, M. [Hrsg.]: Holding-Handbuch: Recht – Management – Steuern, 3. Aufl., Köln 1998, S. 1-32. Macharzina, K. (2003): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 4. grundlegend überarb. Aufl., Wiesbaden 2003. Markides, C. (2002): Corporate Strategy: The Role of the Centre, in: Pettigrew, A./ Thomas, H./ Whittington, R. [Hrsg.]: Handbook of Strategy and Management, London et al. 2002, S. 98-112.

213 Martens, K.-P. (1988): Der Grundsatz gemeinsamer Vorstandsverantwortung, in: Goerdeler, R. [Hrsg.]: Festschrift für Hans Joachim Fleck zum 70. Geburtstag am 30. Januar 1988, Berlin, S. 191-208. Martens, K.-P. (1991): Die Organisation des Konzernvorstands, in: Kübler, F./ Mertens, H.-J./ Werner, W. [Hrsg.]: Festschrift für Theodor Heinsius zum 65. Geburtstag am 25. September 1991, Berlin 1991, S. 523-544. Matiaske, W./ Mellewigt, T. (2000): Empirische Konzernorganisationsforschung: State of the Art und künftiger Forschungsbedarf, in: Matiaske, W./ Mellewigt, T./ Stein, F.A. [Hrsg.]: Empirische Organisations- und Entscheidungsforschung. Ansätze, Befunde, Methoden. Festschrift zum 60. Geburtstag von Herrn Prof. Dr. Rolf Brunner, Heidelberg 2000, S. 9-25. Mellewigt, T. (1995): Konzernorganisation und Konzernführung. Eine empirische Untersuchung börsennotierter Konzerne, Frankfurt 1995. Mellewigt, T./ Matiaske, W. (2000): Strategische Konzernführung: Stand der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre, 70. Jg. (2000), Heft 5, S. 611-631. Mellewigt, T./ Matiaske, W. (2001): Konzernmanagement - Stand der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, in: Albach, H. [Hrsg.]: Konzernmanagement, Wiesbaden 2001, S. 107-143. Mellewigt, T./ Decker, C. (2004): The role of the Corporate Headquarters in Fostering Knowledge Synergies: A Resource-Based View, in: Wildemann, H. [Hrsg.]: Personal und Organisation. Festschrift für Rolf Bühner, München 2004, S. 721-749. Mertens, H.-J. (1989): Kommentierungen, in: Zöllner, W. [Hrsg.] (1989): Kölner Kommentar zum Aktiengesetz, Köln 1989. Meyer, J.W./ Rowan, B. (1977): Institutionalized Organizations: Formal Structures as Myth and Ceremony, in: American Journal of Sociology, 83. Jg. (1977), Heft 2, S. 340-363. Milde, T. (1996): Der Gleichordnungskonzern im Gesellschaftsrecht, Berlin 1996. Milgrom, P. (1988): Employment Contracts, Influence Activities, and Efficient Organization Design, in: Journal of Political Economy, 96. Jg. (1988), Heft 1, S. 42-60. Milgrom, P./ Roberts, J. (1992): Economics, Organization and Management, Englewood Cliffs 1992.

214 Mintzberg, H. (1983): Structure in Fives: Designing effective Organizations, Englewood Cliffs 1983. Morner, M. (1997): Organisation der Innovation im Konzern. Gestaltung von Konzernstrukturen zur Hervorbringung von Produktinnovationen, Wiesbaden 1997. Neuberger, O. (1995): Mikropolitik: der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisationen, Stuttgart 1995. Nowak, M.A./ Sigmund, K. (2005): Evolution of indirect reciprocity, in: nature, 437. Jg. (2005), Heft 10, S. 1291-1298. Nüßlein, G. (1998): Konzernkonstituierende Leitung: zugleich ein Vergleich des juristischen und betriebswirtschaftlichen Konzernverständnisses, Aachen 1998. O’Sullivan, M. (2006): Contests for corporate control: corporate governance and economic performance in the United States and Germany, Nachdruck 2006, erste Aufl. Oxford 2000. Oesterle, M.-J. (2003): Entscheidungsfindung im Vorstand großer deutscher Aktiengesellschaften, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 72. Jg. (2003), Heft 4, S. 199-208. Oesterle, M.-J./ Krause, D. (2004): Leitungsorganisation des Vorstands in deutschen Aktiengesellschaften, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 33. Jg. (2004), Heft 5, S. 272-277. Oetker, H. (2003): Aufsichtsrat/ Board: Aufgaben, Besetzung, Organisation, Entscheidungsfindung und Willensbildung – Rechtlicher Rahmen, in: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 261-284. Ordelheide, D. (1986): Der Konzern als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 38. Jg. (1986), S. 293-312. Ott, J. (1996): Theorien zur Entstehung der Institution „Holding“ und zur Gestaltung ihrer Ordnungen – Darstellung und Kritik auf der Grundlage der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen nach Dieter Schneider, Berlin 1996. Pahlke, K. (1986): Der vertragliche und faktische Konzern: Strukturanalyse und Diskussion der konzernrechtlichen Schutzvorschriften, Frankfurt 1986. Palmer, D./ Friedland, R./ Jennings, P.D./ Powers, M.E. (1987): The Economics and Politics of Structure: The Multidivisional Form and the Large U.S. Corporation, in: Administrative Science Quarterly, 32. Jg. (1987), Heft 1, S. 25-49.

215 Pausenberger, E. (1975): Konzerne, in: Grochla, E./ Wittmann, W. [Hrsg.] (1975): Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 4. Aufl., Stuttgart 1975, Sp. 2234-2249. Peltzer, M. (2003): Vorstand/ Board: Aufgaben, Organisation, Entscheidungsfindung und Willensbildung – Rechtlicher Rahmen, in: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 223-244. Peteraf, M. (1993): The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, in: Strategic Management Journal, 14. Jg. (1993), S. 179-191. Petry, T. (2006): Netzwerkstrategie. Kern eines integrierten Managements von Unternehmungsnetzwerken, Wiesbaden 2006. Pfeffer, J. (1997): New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects, New York 1997. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E. (2005): Organisation. Eine ökonomische Perspektive, 4. Aufl., Stuttgart 2005. Posner, E. (2005): Corporate Communications in einem globalen Unternehmen, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 74. Jg. (2005), Heft 3, S. 159-164. Potthoff, E. (1956): Die Leitungsorganisation deutscher Großunternehmungen im Vergleich zum westlichen Ausland, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, 8. Jg. (1956), S. 407-422. Potthoff, E. (1961): Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, 13. Jg. (1961), S. 563-580. Prantl, J. (1994): Konzernbildung, Konzernrecht und Minderheitenschutz in Deutschland – Eine ökonomische Analyse, Frankfurt 1994. Pugh, D.S./ Hickson, D.J./ Hinnings, C.R./ Turner, C. (1968): Dimensions of organization structure, in: Administrative Science Quarterly, 13. Jg. (1968), S. 65-105. Pugh, D.S./ Hickson, D.J./ Hinnings, C.R./ Turner, C. (1969): The context of organization structure, in: Administrative Science Quarterly, 14. Jg. (1969), Heft 1, S. 91-114. Raffée, H./ Fritz, W. (1992): Dimensionen und Konsistenz der Führungskonzeptionen von Industrieunternehmen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 44. Jg. (1992), S. 303-322. Rau-Bredow, Hans (1999): Rezension Schenk, Konzernbildung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 51. Jg. (1999), S. 517-519.

216 Reckenfelderbäumer, M. (2004): Zentralbereiche, in: Schreyögg, G./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart, Sp. 1665-1673. Reese, J. (1994): Theorie der Organisationsbewertung, 2. durchgesehene Aufl., München et al. 1994 Reichert, T. (2005): Outsourcing inter Dienste. Agenturtheoretische Analyse am Beispiel von Personalleistungen, Wiesbaden 2005. Resch, B. (2005): Portfoliomanagement im Konzern. Entwicklungs- und Konfigurationsoptionen zur Generierung von Mehrwert, Wiesbaden 2005. Reuter, A. (1999): Die Konzerndimension des KonTraG und ihre Umsetzung in Konzernobergesellschaften, in: Der Betrieb, 52. Jg. (1999), S. 2250-2253. Ringlstetter, M. (1995): Konzernentwicklung, München 1995. Robins, J.A./ Wiersema, M. (2003): The Management of Corporate Portfolio Strategy: Analysis of the Content Validity of Related Diversification Indexes, in: Strategic Management Journal, 24. Jg. (2003), S. 39-59. Rupp, O.C. (1990): Strategieverdichtung im Konzern, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 60. Jg. (1990), Heft 10, S. 1091-1104. Schallnus, R.N. (2006): Mitarbeiterqualifizierung und Wissensnutzung in Konzernen und Unternehmungsnetzwerken. Eine Prozessanalyse mit erklärten Beispielen aus der IT-Branche, Dissertation FU Berlin, online Adresse http://www.diss.fuberlin.de/2006/319/index.html Schanz, G. (1994): Organisationsgestaltung. Management von Arbeitsteilung und Koordination, 2. neu bearb. Aufl., München 1994. Scheffler, E. (1985): Konzernleitung aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Der Betrieb, 38. Jg. (1985), S. 2005-2001. Scheffler, E. (1987): Zur Problematik der Konzernleitung, in: Havermann, H. [Hrsg.]: Bilanz- und Konzernrecht, Düsseldorf 1987, S. 469-485. Scheffler, E. (1990): Der qualifizierte faktische Konzern, in: Die Aktiengesellschaft, 35. Jg. (1990), S. 173-178. Scheffler, E. (2004): Konzernorganisation, in: Schreyögg, G./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 680-688. Scheffler, E. (2005): Konzernmanagement. Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernführungspraxis, München 2005.

217 Schenk, G. (1997a): Konzernbildung, Interessenkonflikte und ökonomische Effizienz: Ansätze zur Theorie des Konzerns und ihre Relevanz für rechtspolitische Schlussfolgerungen, Frankfurt 1997. Schenk, G. (1997b): Ökonomische Analyse des Minderheitenschutzes im Konzern, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 49. Jg. (1997), S. 652-673. Schiessl, M. (1992): Gesellschafts- und mitbestimmungsrechtliche Probleme der Spartenorganisation, in: Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 21. Jg. (1992), S. 64-86. Schmalenbach, E. (1937): Finanzierungen, Leipzig 1937. Schmidt, B.T. (1993a): Integrierte Konzernführung, Konzept und empirische Untersuchung von 75 großen und mittelständischen Konzernen, Aachen 1993. Schmidt, B.T. (1993b):Grundkonzept der Konzernführung, in: Hoffmann, F. [Hrsg.]: Konzernhandbuch, Wiesbaden 1993, S. 81-161. Schmidt, K. (1997): Gesellschaftsrecht, 3. Aufl., Köln 1997. Schneider, U.H. (1981): Konzernleitung als Rechtsproblem, in: Betriebs-Berater, 36. Jg. (1981), S. 249-259. Schneider, S./ Schneider, U.H. (2005): Vorstandshaftung im Konzern, in: Die Aktiengesellschaft, Heft 3 (2005), S. 57-66. Scholz, C. (1992): Effektivität und Effizienz, organisatorische, in: Frese, E. [Hrsg.]: Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp.533-552. Schreyögg, G. (2004): Unternehmensführung (Management), in: Schreyögg, G./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1520- 1531. Schreyögg, G./ Kliesch, M./ Lührmann, T. (2003): Bestimmungsgründe für die organisatorische Gestaltung einer Management-Holding, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 32. Jg. (2003), Heft 12, S. 721-727. Schreyögg, G./ v. Werder, A. (2004): Organisation, in: Schreyögg, G./v. Werder, Axel [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 966-977. Schüle, F.M. (1992): Diversifikation und Unternehmenserfolg: eine Analyse empirischer Forschungsergebnisse, Wiesbaden 1992.

218 Schulte, C. (1992): Die Holding als Instrument zur strategischen und strukturellen Neuausrichtung von Konzernen, in Schulte, C. [Hrsg.]: Holding Strategien. Erfolgspotentiale realisieren durch Beherrschung von Größe und Komplexität, Wiesbaden 1992, S. 16-58. Schultze, G. (1998): Der Spin-Off als Konzernspaltung. Frankfurt et al. 1998. Schwark, E. (1978): Spartenorganisation in Großunternehmen und Unternehmensrecht, in: Zeitschrift für das gesamte Handelsrecht und Wirtschaftsrecht, 142. Jg. (1978), S. 203-227. Schwark, E. (1987): Gesellschaftsrechtliche Bemerkungen zu „Management-Holding“ von Rolf Bühner, in: Die Betriebswirtschaft, 47. Jg. (1987), Heft 2, S. 239-242. Seibt, C./ Wilde, C. (2003): Informationsfluss zwischen Vorstand und Aufsichtsrat bzw. innerhalb des Boards, in: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 377-403. Semler, J. (1980): Die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats, Köln et al. 1980. Semler, J. (1987): Doppelmandats-Verbund im Konzern – Sachgerechte Organisationsform oder rechtlich unzulässige Verflechtung? In: Lutter, M. [Hrsg.]: Festschrift für Ernst C. Stiefel zum 80. Geburtstag, München 1987, S. 719-762. Semler, J. (1996): Leitung und Überwachung in der Aktiengesellschaft: die Leitungsaufgabe des Vorstands und die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats, 2. Aufl., Köln 1996. Semler, J. (2000): Rechtsvorgabe und Realität der Organzusammenarbeit in der Aktiengesellschaft, in: Schneider, U. [Hrsg.]: Festschrift für Marcus Lutter: deutsches und europäisches Gesellschafts-, Konzern- und Kapitalmarktrecht, Köln 2000, S. 721-734. Sigle, H. (1986): Konzerngestaltungspolitik, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 38. Jg. (1986), Heft 4, S. 313-325. Simanek, A. (1998): Markt- und kompetenzorientierte Geschäftsfeldplanung, Wiesbaden 1998. Simon, H.A. (1962): The architecture of complexity, in: Proceedings of the American Philosophical Society, 106. Jg. (1962), Heft 6, S. 467-482. Simon, H.A. (1994): Die Wissenschaften vom Künstlichen. Vollständig Übersetzung der Originalausgabe von „The Science of the Artificial“, 2. Aufl., Wien/ New York. 1994.

219 Simon, H.A./ Kozmetsky, G./ Guetzkow, H./ Tyndall, G. (1954): Centralization vs. Dezentralization in Organizing the Controllers Department, New York 1954. Simon, H.A./ Ando, A. (1961): Aggregation of variables in dynamic systems, in: Econometrica, 29. Jg. (1961), Heft 2, S. 111-138. Slongo, B. (1980): Der Begriff der einheitlichen Leitung als Bestandteil des Konzernbegriffs, Zürich 1980. Sonnenschein, J. (1981): Der aktienrechtliche Vertragskonzern im Unternehmensrecht, in: Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 10. Jg. (1981), S. 429-454. Staehle, W./ Grabatin, G. (1979): Effizienz von Organisationen, in: Die Betriebswirtschaft, 39. Jg. (1979), S. 89-102. Steidl, B. (1999): Synergiemanagement im Konzern. Organisatorische Grundlagen und Gestaltungsoptionen, Wiesbaden 1999. Süss, C. (1993): Größe und Konzernführung, in: Hoffmann, F. [Hrsg.] (1993): Konzernhandbuch, Wiesbaden 1993, S. 437-495. Süss, C. (2001): Führung in mittelständischen Konzernen. Eine kontingenztheoretische Analyse der Führungsstrukturen großer und mittelständischer Konzerne, Lohmar 2001. Sydow, J. (2001): Zum Verhältnis von Netzwerken und Konzernen: Implikationen für das strategische Management, in: Ortmann, G./ Sydow, J.: Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen, Wiesbaden 2001, S. 271-298. Sydow, J. (2002): Konzerne als Netzwerke – Netzwerke als Konzerne? in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 31. Jg. (2002), Heft 12, S. 693-698. Szeless, G. (2001): Diversifikation und Unternehmenserfolg. Eine empirische Analyse deutscher, schweizerischer und österreichischer unternehmen, Bamberg 2001. Teece, D.J. (1980): Economies of Scope and the Scope of the Enterprise, in: Journal of Economic Behavior and Organization, 1. Jg. (1980), S. 223-247. Teubner, G. (1991): Unitas Multiplex – Das Konzernrecht in der neuen Dezentralität der Unternehmensgruppen, in: Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 20. Jg. (1991), Nr. 2, S. 189-217. Theisen, M.R. (2000): Der Konzern. Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernunternehmung, 2., völlig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2000.

220 Theisen, M.R. (2001): Herausforderung Konzernunternehmungslehre – Konzeption, Konflikte, Konsequenzen, in: Albach, H. [Hrsg.]: Konzernmanagement, Wiesbaden 2001, S. 27-55. Theisen, M.R. (2003): Aufsichtsrat/ Board: Aufgaben, Besetzung, Organisation, Entscheidungsfindung und Willensbildung – Betriebswirtschaftliche Ausfüllung, in: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 285-304. Thom, N./ Wenger, A.P. (2002): Die effiziente Organisation. Bewertung und Auswahl von Organisationsformen. Glattbrugg 2002. Thom, N./ Wenger, A.P. (2003): Organisatorische Effizienz als Ergebnis eines systematischen Gestaltungsprozesses, in: Hoffmann, W. [Hrsg.]: Die Gestaltung der Organisationsdynamik. Konfiguration und Evolution, Stuttgart 2003, S. 257-288. Tomasko, R.M. (1987): Downsizing. Reshaping the Corporation for the Future, New York 1987. Tushman, M.L. (1979): Work characteristics and subunit communication structure: A contingency analysis, in: Administrative Science Quarterly, 24. Jg. (1979), S. 82-98. Tushman, M.L./ Nadler, D.A. (1978): Information processing as an integrating concept in organizational design, in: Academy of Management Review, 3. Jg. (1978), Heft 3, S. 613-624. v. Rosenstiel, L. (2003): Grundlagen der Organisationspsychologie, 5. Aufl., Stuttgart. v. Werder, A. (1986): Organisationsstruktur und Rechtsnorm: Implikationen juristischer Vorschriften für die Organisation aktienrechtlicher Einheits- und Konzernunternehmungen, Wiesbaden 1986. v. Werder, A. (1987): Organisation der Unternehmungsführung, in: Frese, E.: Unternehmungsführung. Landsberg/Lech 1987, S. 299-383. v. Werder, A. (1989a): Vorstands-Doppelmandate im Konzern - Bewertung und Gestaltungsalternativen aus organisatorischer Sicht, in: Die Betriebswirtschaft, 49. Jg. (1989), S. 37-54. v. Werder, A. (1989b): Delegation im Konzern - Rechtlicher Gestaltungsspielraum und organisatorische Konsequenzen im Vergleich zur Einheitsunternehmung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 41. Jg. (1989), S. 410-426.

221 v. Werder, A. (1993): Rechtsform und Organisation der Unternehmensführung, in: Gerum, E. [Hrsg.]: Handbuch Unternehmung und Europäisches Recht, Stuttgart 1993, S. 63-95. v. Werder, A. (1995a): Konzernmanagement, in: Die Betriebswirtschaft, 55. Jg. (1995), S. 641-661. v. Werder, A. (1995b): Konzernstrukturen, in: Corsten, H./ Reiß, M. [Hrsg.]: Handbuch Unternehmungsführung: Konzepte – Instrumente – Schnittstellen, Wiesbaden 1995, S. 147-158. v. Werder, A. (1996a): Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung (GoF) – Zusammenhang, Grundlagen und Systemstruktur von Führungsgrundsätzen für die Unternehmungsleitung (GoU), Überwachung (GoÜ) und Abschlussprüfung (GoA), in: v. Werder, A. [Hrsg.]: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung (GoF) für die Unternehmungsleitung (GoU), Überwachung (GoÜ) und Abschlussprüfung (GoA), Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 36, Düsseldorf 1996, S. 1-26. v. Werder, A. (1996b): Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsleitung (GoF) – Bedeutung und erste Konkretisierung von Leitlinien für das Topmanagement, in: v. Werder, A. [Hrsg.]: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung (GoF) für die Unternehmungsleitung (GoU), Überwachung (GoÜ) und Abschlussprüfung (GoA), Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 36, Düsseldorf 1996, S. 27-73. v. Werder, A. (1998): Zur Begründung organisatorischer Gestaltungen, in: Glaser, H./ Schröder, E.F./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Organisation in sich wandelnden Märkten, Wiesbaden 1998, S. 479-509. v. Werder, A. (1999): Effizienzbewertung organisatorischer Strukturen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 28. Jg. (1999), Heft 8, S. 412-417. v. Werder, A. (2000): Der German Code of Corporate Governance im Kontext der internationalen Governance-Debatte: Umfeld, Funktionen und inhaltliche Ausrichtung des GCCG, in: v. Werder, A. [Hrsg.]: German Code of Corporate Governance (GCCG) - Konzeption, Inhalt und Anwendung von Standards der Unternehmensführung, Stuttgart 2000, S. 1-27. v. Werder, A. (2001): Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung im Konzern. Weiterentwicklung genereller Managementstandards für die Konzernunternehmung, in: Albach, H. [Hrsg.]: Konzernmanagement. Corporate Governance und Kapitalmarkt, Wiesbaden 2001, S. 145-173.

222 v. Werder, A. (2002): Der Deutsche Corporate Governance Kodex - Grundlagen und Einzelbestimmungen, in: Der Betrieb, 55. Jg. (2002), S. 801-810. v. Werder, A. (2003): Ökonomische Grundfragen der Corporate Governance, in: Hommelhoff, P./Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechtsund Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 3-27. v. Werder, A. (2004a): Corporate Governance (Unternehmensverfassung), in: Schreyögg, G., v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart, Sp. 160-170. v. Werder, A. (2004b): Organisatorische Gestaltung (Organizational Design), in: Schreyögg, G., v. Werder, A. [Hrsg.]: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1088-1100. v. Werder, A. (2005): Führungsorganisation: Grundlagen der Spitzen- und Leitungsorganisation von Unternehmen, Wiesbaden 2005. v. Werder, A./ Grundei, J. (2000): Organisation des Organisationsmanagements: Gestaltungsalternativen und Effizienzbewertung, in: Frese, E. [Hrsg.]: Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit. Stuttgart 2000, S. 97-141. v. Werder, A./ Stöber, H. [Hrsg.] (2004): Center-Organisation: Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele, Stuttgart 2004. Wagner, R. (2000), Wissensmanagement im Konzern, Systemtheoretische Perspektiven und Implementierungsansätze, Wiesbaden 2000. Wald, A. (2005): Zur Effektivität von Organisationsstrukturen: Ein Vergleich formaler Soll- und realisierter Ist-Strukturen, in: Die Unternehmung, 59. Jg. (2005), Heft 2, S. 161-180. Walgenbach, P. (2001): Giddens’ Theorie der Strukturierung, in: Kieser, A. [Hrsg.] (2001): Organisationstheorien, 4. Aufl., Stuttgart et al. 2001, S. 355-375. Walsh, J.P./ Seward, J.K. (1990): On the Efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms, in: Academy of Management Review, 15. Jg. (1990), Heft 3, S. 421-458. Weiner, C. (2005): The Conglomerate Discount in Germany and the Relation to Corporate Governance, SFB 649 Discussion Paper 2005-063, SFB 649 der Humboldt-Universität zu Berlin, Berlin 2005. Weißenberger, B.E. (2003): Anreizkompatible Erfolgsrechnung im Konzern. Grundmuster und Gestaltungsalternativen, Wiesbaden 2003.

223 Wenger, A.P. (1999): Organisation multinationaler Konzerne. Grundlagen, Konzeption und Evaluation, Bern 1999. Wiesner, G. (1999): Vorstand, in: Hoffmann-Becking, M. [Hrsg.]: Münchner Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4: Aktiengesellschaft, 2. Aufl. 1999, S. 159-296. Wild, J. (1973): Product Management: Ziele, Kompetenzen und Arbeitstechniken des Produktmanagers, 2. Aufl., München 1973. Williamson, O.E. (1975): Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, New York 1975. Williamson, O.E. (1981): The modern corporation: origins, evolution, attributes, in: Journal of Economic Literature, 19. Jg. (1981), S. 1537-1568. Williamson, O.E. (1985): The economic institutions of capitalism, New York 1985. Williamson, O.E. (1993): Calculativeness, Trust, and Economic Organization, in: Journal of Law and Economics, 36. Jg. (1993), S. 453-486. Windolf, P./ Beyer, J. (1995): Kooperativer Kapitalismus: Unternehmensverflechtungen im internationalen Vergleich, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 47. Jg. (1995), S. 1-36. Witt, P. (2001): Konsistenz und Wandlungsfähigkeit von Corporate GovernanceSystemen, in: Theorie der Unternehmung, Ergänzungsheft 4/2001 der Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 71. Jg. (2001), S. 73-97. Witt, P. (2003): Vorstand/ Board: Aufgaben, Organisation, Entscheidungsfindung und Willensbildung – Betriebswirtschaftliche Ausfüllung, in: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. [Hrsg.]: Handbuch Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003, S. 245-260. Wörn, H.-J. (1986): Organisationsprobleme von Unternehmungsverbindungen im Spannungsfeld statutarischer und organisatorischer Gestaltung, Gießen 1986. Wolf, J. (2000): Strategie und Struktur 1955-1995. Ein Kapitel der Geschichte deutscher nationaler und internationaler Unternehmen, Wiesbaden 2000. Wolf, J. (2003): Organisation, Management, Unternehmensführung. Theorien und Kritik, Wiesbaden 2003. Wolf, J./ Egelhoff, W.G. (2001): Strategy and Structure: Extending the Theory and Integrating the Research on National and International Firms, in: Schmalenbach Business Review, 53. Jg. (2001), Heft 2, S. 117 – 139.

224 Young, D.J. (1998): Benchmarking Corporate Headquarters, in: Long Range Planning, 31. Jg. (1998), Heft 6, S. 933-936. Young, D.J./ Goold, M. (1993): Effective headquarter staff – a guide to the size, structure and role of corporate headquarter staff, Ashridge Management Centre, London 1993. Young, D.J./ Goold, M./ Blanc, G./ Bühner, R./ Collis, D./ Eppink, J./ Kagono, T./ Jiménez Semenario, G. (2000): Corporate Headquarters – an international analysis of their roles and staffing, London 2000. Zeiss, H. (2006a): Das Management-Holding-Konzept, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 75. Jg. (2006), Heft 4, S. 198-206. Zeiss, H. (2006b): Die Management-Holding. Anspruch, Wirklichkeit und Weiterentwicklung, Aachen 2006. Zünd, A. (1992): Konzernrevision, in: Coenenberg, A.G./ v. Wysocki, K. [Hrsg.]: Handwörterbuch der Revision, 2. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1048-1056.

Quellenverzeichnis Börsenordnung für die Frankfurter Wertpapierbörse, aktuelle Fassung vom 16.10.2006. Leitfaden zu den Aktienindizes der Deutschen Börse, Version 6.1 vom Dezember 2006. Historical Index Compositions of the Equity- and Strategy Indices of Deutsche Börse, Version 2.2 vom Dezember 2006. Satzung der AMB Generali Holding AG in der Fassung vom 19. Mai 2004. Geschäftsbericht der AMB Generali Holding AG 2003.