Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 6. Auflage

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Author: Wolfgang Weber | Rüdiger Kabst

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Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

Wolfgang Weber/Rüdiger Kabst

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 6., überarbeitete Auﬂage 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auﬂage

Mit Beiträgen von: Dr. Gerrit Jan van den Brink, Prof. Dr. Rainer Elschen, Cordula Emse, Michael Fraedrich, Dr. h. c. Eberhard Heinke, Dr. Andreas Rinker, Prof. Dr. Bernd Rolfes, Jochen Sanio

Bibliograﬁsche Information Der Deutschen Nationalibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über abrufbar.

Professor Dr. Wolfgang Weber ist Gründungsdekan der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Hamburg. Zuvor war er Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalwirtschaft an der Universität Paderborn. Prof. Dr. Rüdiger Kabst ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor der interdisziplinären Forschungseinheit Management und Entrepreneurship.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Auﬂage Auﬂage Auﬂage Auﬂage Auﬂage Auﬂage

Oktober 1991 Dezember 1993 April 1999 Februar 2001 Oktober 2003 Oktober 2006

Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Susanne Kramer Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-409-63011-2 ISBN-13 978-3-409-63011-5

Vorwort

VORWORT ZUR 6. AUFLAGE Die „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“ findet weiterhin eine sehr gute Resonanz. Die 5. Auflage ist wiederum nach nur drei Jahren vergriffen. Schon deshalb war eine Neuauflage des Werkes erforderlich. Es gibt aber noch einen zweiten Grund für die Neuauflage: Die Zahlenangaben sind nach drei Jahren nicht mehr aktuell, neue Aspekte tauchen in der Fachdiskussion auf, die einbezogen werden sollten, bei den Literaturhinweisen sind Aktualisierungen notwendig. Ein Werk, das in das gesamte Gebiet der Betriebswirtschaftslehre einführen soll, muss so breit angelegt sein, dass diese komplexe Aufgabe besser von einem Autorenteam als von einem „Einzelkämpfer“ bewältigt werden kann. Der Autor der ersten fünf Auflagen hat über eine lange Zeit mit Rüdiger Kabst, seit 2004 Univ.-Professor an der Justus-Liebig-Universität Gießen, hervorragend zusammengearbeitet. Deshalb waren wir uns schnell darin einig, dass eine Überarbeitung des Buches, die weit über eine Aktualisierung hinausgeht, von uns beiden gemeinsam in Angriff genommen werden sollte. So haben wir es gemacht. An einigen Stellen haben wir auch das Konzept des Werkes weiterentwickelt: Unerlässlich erschien uns insbesondere ein GesamtLiteraturverzeichnis am Schluss des Buches. Wir hoffen, dass diese Neubearbeitung und Aktualisierung das Buch noch attraktiver machen. Das Zweier-Team wurde in vielfältiger Weise unterstützt. Über die früheren Auflagen und durch die kollegialen Kontakte der beiden Autoren gehen viele Anregungen und Hinweise von Kolleginnen und Kollegen in den Text ein. Ihnen allen danken wir sehr herzlich für ihre wichtigen Beiträge. Ohne den kritischen Blick der jeweiligen Fachkolleginnen und Fachkollegen wäre es sehr schwer, das Buch auf dem Laufenden zu halten. Bei der Vorbereitung der 6. Auflage haben uns in Paderborn besonders Dipl.-Kffr. Vera HomannKania und in Gießen besonders Dipl.-Kffr. Mareike Löw unterstützt. Beate Lind hat das Manuskript orthografisch bearbeitet und Guido Ulm hat die Aufgabe übernommen, den Text in die neue Formatvorlage zu übertragen. Ihnen allen danken wir für ihre engagierte Mitarbeit und die zahlreichen Anregungen, die aus der Arbeit heraus entstanden sind, sehr herzlich. Frau Kramer hat das Werk im Gabler-Verlag betreut. Für die gewohnt gute Zusammenarbeit danken wir ebenfalls sehr. Wir würden uns sehr freuen, wenn die 6. Auflage unter neuer Autorenschaft mindestens die gleiche positive Aufnahme finden würde wie die Auflagen zuvor. Paderborn/Hamburg und Gießen, September 2006 Wolfgang Weber

Rüdiger Kabst

V

Vorwort

VORWORT ZUR 1. AUFLAGE Dieses Buch soll in die Betriebswirtschaftslehre einführen. Das bedeutet: Es soll möglich sein, das Buch ohne Vorkenntnisse zu lesen und zu verstehen. Ziel des Autors ist es, dass die Leserinnen und Leser nach der Lektüre mit den wichtigsten Fragen des Faches sowie mit ersten Antworten vertraut sind. Zielgruppe dieses Buches sind die Interessenten an betriebswirtschaftlichem Grundwissen, vor allem Studierende, aber auch Praktiker, die einen kompakten Gesamtüberblick über die Betriebswirtschaftslehre gewinnen wollen. Hinter dem Konzept dieses Buches steht die Überlegung, dass die Auseinandersetzung mit einem komplexen Fachgebiet wie dem der Betriebswirtschaftslehre in mehreren Schritten erfolgen muss: einer ersten Kontaktaufnahme mit den Problemen des Faches, einem tieferen Eindringen in die Theorien bzw. Zusammenhänge betrieblichen Geschehens, um auf dieser Grundlage eigenständige Lösungen betriebswirtschaftlicher Probleme entwickeln zu können. Dieses Buch soll bei dem ersten Schritt behilflich sein. Es kann also die zum Teil hervorragenden Gesamtdarstellungen, meist als Allgemeine Betriebswirtschaftslehre bezeichnet, nicht ersetzen, wohl aber ihren Gebrauch vorbereiten und vielleicht sogar für die tiefer in die Materie eindringenden Studierenden ertragreicher gestalten. An dieser Zielsetzung orientieren sich der Aufbau und die Sprache des Buches. Der Text soll an die nächsten Schritte eines betriebswirtschaftlichen Studiums heranführen. Er soll aber auch als Lehrbuch für solche Interessenten bzw. Studierende dienen können, die aus anderen Disziplinen – z.B. aus den Ingenieurwissenschaften oder aus den Geisteswissenschaften – einen vielleicht nur kurzen Blick auf die Betriebswirtschaftslehre werfen wollen. Zu diesem Buch hat mich mein langjähriger Kontakt mit Studienanfängern, Praktikern, aber auch mit Experten für Spezialgebiete, die an einem Gesamtüberblick über die Betriebswirtschaftslehre interessiert sind, ermutigt. Mit dem Zustandekommen dieses Textes haben mir so viele freundliche und hilfsbereite Menschen geholfen, dass ich gar nicht den Versuch unternehme, sie hier namentlich zu nennen. Vor allem meine Kollegen an der Universität Paderborn und an anderen Hochschulen, mit denen ich an ähnlichen Aufgaben – z.B. bei der Konzipierung und Realisation einer vom westdeutschen Rundfunk produzierten Fernsehreihe – zusammenarbeiten durfte, gaben mir viele wertvolle Hinweise. In einzelnen Fällen war diese Zusammenarbeit so intensiv, dass ich heute – wie etwa beim Kapitel Rechnungswesen – nicht mehr weiß, ob ein bestimmter Gedanke von mir oder von einem Kollegen – hier von Otto Rosenberg – stammt. All meinen Kollegen sowie meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die mich bei der technischen Umsetzung in ein druckreifes Manuskript unterstützten, danke ich für ihre Hilfe. Paderborn, Juni 1991 VI

Wolfgang Weber

INHALTSVERZEICHNIS Abbildungsverzeichnis ......................................................................................XII Tabellenverzeichnis............................................................................................XV

Teil 1: Grundlagen und Rahmenbedingungen..................................................1 1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre....................................................1 1.1 1.2

1.3 1.4 1.5

2

Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaften .....1 Betriebswirtschaftliche Funktionen ......................................................6 1.2.1 Die leistungswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz.............................................................7 1.2.2 Finanzwirtschaft.........................................................................9 1.2.3 Management ...............................................................................9 Betriebstypen .........................................................................................11 Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre ............................................15 Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft .....................17 1.5.1 Wissenschaftsbegriffe..............................................................19 1.5.2 Einordnungen der Betriebswirtschaftslehre ........................20 1.5.3 Gegenstand der Wissenschaftstheorie ..................................22 1.5.4 Sprache und Definition ...........................................................23 1.5.5 Theorien und Theorienbildung..............................................24 1.5.6 Modelle in der Betriebswirtschaftslehre ...............................27 1.5.7 Werturteile ................................................................................25

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld ................30 2.1 2.2

2.3

Gesellschaftliches Umfeld ....................................................................30 Wirtschaftliches Umfeld .......................................................................33 2.2.1 Wirtschaftsordnung und wirtschaftliche Entwicklung ......33 2.2.2 Steuersystem.............................................................................37 2.2.3 Wahl des wirtschaftlichen Umfeldes: Die Standortentscheidung .............................................................40 Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung ................................44 2.3.1 Begriff und Inhalt der Unternehmensverfassung................44 2.3.2 Rechtsformen............................................................................45 2.3.3 Arbeitsbeziehungen.................................................................53 2.3.4 Grundzüge der Mitbestimmung............................................58

VII

Inhaltsverzeichnis

Teil 2: Leistungsprozess und Finanzwirtschaft ...............................................65 3

Beschaffung und Materialwirtschaft ..........................................................65 3.1

3.2 3.3

3.4 3.5 3.6 4

Produktionswirtschaft ...................................................................................85 4.1

4.2

4.3

4.4 4.5 5

Grundlagen ............................................................................................85 4.1.1 Abgrenzungen: Produktion und Produktionsfaktoren ......85 4.1.2 Produktionsziele ......................................................................87 Gestaltung der Rahmenbedingungen.................................................89 4.2.1 Standort .....................................................................................89 4.2.2 Fertigungstypen .......................................................................90 4.2.3 Organisationstypen der Fertigung ........................................91 Produktionsgestaltung .........................................................................94 4.3.1 Gestaltungsfelder .....................................................................94 4.3.2 Computerunterstützung der Produktion .............................97 4.3.3 Umweltgerechte Produktion ................................................100 Arbeitsqualität .....................................................................................100 Theoretische Grundlagen ...................................................................102

Absatzwirtschaft ...........................................................................................105 5.1

5.2

VIII

Grundlagen ............................................................................................65 3.1.1 Definitionen ..............................................................................66 3.1.2 Beschaffungsziele.....................................................................66 3.1.3 Bedeutung der Materialwirtschaft.........................................69 Grundsatzentscheidungen ...................................................................70 Gestaltung des Beschaffungsvorgangs...............................................72 3.3.1 Zusammenhänge zwischen Beschaffungszielen und Maßnahmen..............................................................................73 3.3.2 Beschaffungsplanung ..............................................................74 3.3.3 Durchführung des Beschaffungsvorgangs...........................80 Lagerhaltung..........................................................................................81 Umweltorientierte Materialwirtschaft und Entsorgung ..................83 Theoretische Grundlagen .....................................................................84

Grundlagen ..........................................................................................105 5.1.1 Definitionen ............................................................................105 5.1.2 Bedeutung...............................................................................106 Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess ...............................108 5.2.1 Analyse der Absatzchancen .................................................108 5.2.2 Formulierung von Absatzzielen ..........................................110 5.2.3 Absatzwirtschaftliche Maßnahmen und Marketing-Mix .......................................................................111 5.2.4 Durchführung und Kontrolle der absatzwirtschaftlichen Maßnahmen....................................121

Inhaltsverzeichnis

5.3 5.4 6

Verbraucherschutz ..............................................................................122 Theoretische Grundlagen ...................................................................124

Finanzwirtschaft ...........................................................................................127 6.1 6.2

6.3 6.4

Grundlagen ..........................................................................................127 Gestaltung ............................................................................................130 6.2.1 Kapitalbedarfsermittlung .....................................................130 6.2.2 Langfristige Finanzierung ....................................................133 6.2.3 Kurzfristige Finanzierung.....................................................138 6.2.4 Strukturelle Liquidität...........................................................139 Finanzinstitutionen .............................................................................142 Theoretische Grundlagen ...................................................................144

Teil 3: Management ............................................................................................147 7

Ziele und Strategien.....................................................................................149 7.1

7.2

7.3 7.4 8

Personalwirtschaft........................................................................................166 8.1 8.2

8.3 9

Ziele.......................................................................................................149 7.1.1 Funktionen und Klassifizierung von Zielen ......................149 7.1.2 Der Zielbildungsprozess.......................................................149 7.1.3 Zielsystem der Unternehmung ............................................153 7.1.4 Empirische Befunde...............................................................154 Strategien ..............................................................................................157 7.2.1 Strategiebegriff .......................................................................157 7.2.2 Strategietypen.........................................................................158 7.2.3 Strategische Planung .............................................................161 Controlling ...........................................................................................163 Theoretische Grundlagen ...................................................................164

Begriff und Aufgabenstellung ...........................................................166 Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder ......................................168 8.2.1 Personalbereitstellung...........................................................168 8.2.2 Betriebliche Bildungsarbeit...................................................176 8.2.3 Anreizgestaltung....................................................................181 8.2.4 Führung...................................................................................183 Theoretische Grundlagen ...................................................................195

Organisation ..................................................................................................197 9.1

9.2

Grundlegung........................................................................................197 9.1.1 Der Organisationsbegriff ......................................................197 9.1.2 Ziele des Organisierens.........................................................199 Organisatorische Gestaltungsfelder..................................................201

IX

Inhaltsverzeichnis

9.3 9.4

9.5

9.2.1 Die Aufgabengliederung ......................................................202 9.2.2 Leitungsstruktur ....................................................................208 9.2.3 Macht .......................................................................................211 9.2.4 Kommunikation .....................................................................212 9.2.5 Prozessgestaltung ..................................................................213 Organisationsstruktur und Organisationskontext..........................214 Organisatorischer Wandel..................................................................215 9.4.1 Merkmale von Prozessen des organisatorischen Wandels...................................................................................215 9.4.2 Konzepte des organisatorischen Wandels..........................216 9.4.3 Phasen der Entwicklung von Organisationen ...................218 Theoretische Grundlagen ...................................................................219

10 Internationale Unternehmenstätigkeit.....................................................222 10.1 Grundlagen ..........................................................................................222 10.1.1 Definitionen ............................................................................222 10.1.2 Ziele .........................................................................................225 10.1.3 Bedeutung...............................................................................226 10.2 Merkmale des Auslandsgeschäfts.....................................................228 10.3 Ausgewählte Gestaltungsfelder ........................................................230 10.3.1 Export-Marketing...................................................................230 10.3.2 Außenhandels-Logistik.........................................................231 10.3.3 Außenhandels-Finanzierung................................................231 10.3.4 Internationale Personalarbeit ...............................................234 10.4 Theoretische Grundlagen ...................................................................236

Teil 4: Werkzeuge................................................................................................239 11 Rechnungswesen ..........................................................................................240 11.1 Grundlagen ..........................................................................................240 11.1.1 Aufgaben und Ziele des Rechnungswesens.......................240 11.1.2 Grundbegriffe.........................................................................242 11.1.3 Struktur des betrieblichen Rechnungswesens ...................246 11.1.4 Teilgebiete des Rechnungswesens.......................................247 11.2 Jahresabschluss ....................................................................................248 11.2.1 Bilanz .......................................................................................249 11.2.2 Gewinn- und Verlustrechnung ............................................254 11.2.3 Weitere Bestandteile ..............................................................256 11.3 Kostenrechnung...................................................................................258 11.3.1 Aufbau der Kostenrechnung................................................258 11.3.2 Hauptbestandteile der Kostenrechnung.............................260 11.3.3 Weiterentwicklungen der Kostenrechnung .......................264

X

Inhaltsverzeichnis

11.4 Investitionsrechnung ..........................................................................265 11.4.1 Statische Verfahren ................................................................266 11.4.2 Dynamische Verfahren..........................................................267 11.5 Theoretische Grundlagen ...................................................................269 12 Computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme .....272 12.1 Grundlagen ..........................................................................................272 12.1.1 Gegenstand und begriffliche Grundlegung .......................272 12.1.2 Hauptentwicklungstendenzen.............................................273 12.1.3 Bedeutung: Entwicklung zur Informationsgesellschaft ...275 12.2 Hauptkomponenten............................................................................276 12.2.1 Hardware ................................................................................276 12.2.2 Software...................................................................................278 12.2.3 Netze........................................................................................279 12.2.4 Benutzer ..................................................................................280 12.2.5 Aufgaben bzw. Anwendungspakete...................................280 12.3 Außenwirksame Informationssysteme ............................................281 12.3.1 Zwischenbetriebliche Informationssysteme.......................281 12.3.2 Konsumenteninformationssysteme.....................................283 12.4 Theoretische Grundlagen ...................................................................283

Teil 5: Wertschöpfung und ihre Verteilung ...................................................285 13 Lohn und Erfolgsbeteiligung .....................................................................285 13.1 Wertschöpfung und Verteilungsgerechtigkeit ................................285 13.2 Anforderungsgerechtigkeit: Arbeitsbewertung..............................288 13.2.2 Akkordlohn.............................................................................291 13.2.3 Prämienlohn ...........................................................................293 13.2.4 Automation und Lohnformen..............................................294 13.3 Erfolgsbeteiligung ...............................................................................295 13.3.1 Ziele .........................................................................................296 13.3.2 Formen der Mitarbeiterbeteiligung .....................................297 13.3.3 Ausgestaltung der Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligung ...........298 13.3.4 Kapitalbeteiligungen .............................................................300 13.4 Theoretische Grundlagen ...................................................................301

Glossar...................................................................................................................304 Literaturverzeichnis............................................................................................322 Stichwortverzeichnis ..........................................................................................330

XI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19: Abb. 20: Abb. 21: Abb. 22: Abb. 23: Abb. 24: Abb. 25: Abb. 26: Abb. 27: Abb. 28: Abb. 29:

XII

Abgrenzung betriebswirtschaftlich relevanter Wirtschaftseinheiten..............................................................................................4 Betrieblicher Wertschöpfungsfluss..................................................6 Leistungswirtschaftliche Funktionen bzw. Teilprozesse .............8 Managementbegriffe .......................................................................10 Übersicht über die speziellen Betriebswirtschaftslehren ...........15 Die Kernbereiche der betriebswirtschaftlichen Funktionslehren als Teil der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre..........17 Wissenschaftsbegriffe......................................................................20 Das ökonomische Teilsystem im gesellschaftlichen Kontext.....31 Veränderung des Bruttonationaleinkommens ...........................36 Öffentlich-rechtliche Abgaben .......................................................37 Betrieblich relevante Steuern .........................................................39 Einflussfaktoren von Standortentscheidungen ...........................42 Rechtsformen des öffentlichen Rechts ..........................................46 Rechtsformen des privaten Rechts ................................................47 Organe der AG .................................................................................49 Aufbau einer GmbH & Co. KG......................................................51 Ebenen der Arbeitsbeziehungen....................................................54 Mitbestimmung auf Unternehmensebene....................................58 Mitbestimmung auf Betriebsebene (Schätzung)..........................60 Aufbau einer Arbeitnehmervertretung ........................................61 Zielkonflikte der Materialwirtschaft .............................................68 Beschaffungsgegenstände...............................................................71 ABC-Analyse (Beispiel)...................................................................74 Programmorientierte Materialbedarfsermittlung (Beispiel)......76 Bestellpunktverfahren.....................................................................78 Optimale Bestellmenge ...................................................................80 Input-Output-Beziehung ................................................................87 Produktionsziele ..............................................................................89 Prozessbetrachtung (Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik) .................................................................................94

Abbildungsverzeichnis

Abb. 30: Abb. 31: Abb. 32: Abb. 33: Abb. 34: Abb. 35: Abb. 36: Abb. 37: Abb. 38: Abb. 39: Abb. 40: Abb. 41: Abb. 42: Abb. 43: Abb. 44: Abb. 45: Abb. 46: Abb. 47: Abb. 48: Abb. 49: Abb. 50: Abb. 51: Abb. 52: Abb. 53: Abb. 54: Abb. 55: Abb. 56: Abb. 57: Abb. 58: Abb. 59:

Produktorientierte Perspektive der Produktion..........................95 Konzept der computerintegrierten Fertigung (CIM) ..................99 Gegenstand der Produktions- und Kostentheorie ....................103 Der absatzwirtschaftliche Prozess ...............................................108 Demographische Struktur in der Bundesrepublik Deutschland 2003...........................................................................110 Komponenten des Marketing-Mix ..............................................113 Lebenszyklus eines Produktes .....................................................114 Absatzwege ....................................................................................117 Ausgleich der Finanzströme als Aufgabe der Finanzwirtschaft des Unternehmens ..........................................128 Kassenüberschuss oder Cash Flow .............................................130 Kapitalbedarfsermittlung .............................................................133 Finanzierungsformen ....................................................................136 Grundschema der Finanzplanung...............................................138 Finanzierungsregeln......................................................................139 Hauptaufgabenfelder des Managements ...................................147 Klassifizierung von Zielen nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug ........................................................................................149 Politisches System der Unternehmung.......................................150 Stakeholder und ihre Ziele ...........................................................152 Ziel- und Planungsebenen............................................................162 Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio ......................................163 Kernaufgaben der Personalwirtschaft ........................................167 Elemente von Personalentwicklungssystemen..........................175 Sicherung einheitlichen zielgerichteten Handelns durch Führung...........................................................................................184 Varianten des Führungsstils.........................................................188 Kompetenzen erfolgreicher Manager .........................................190 Erfassung der Führungssituation ................................................192 Gestaltungsempfehlung der Kontingenztheorie der Führung...........................................................................................193 Idealtypische Führungsformen....................................................194 Organisationsarten ........................................................................199 Optimaler Organisationsgrad ......................................................201

XIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 60: Abb. 61: Abb. 62: Abb. 63: Abb. 64: Abb. 65: Abb. 66: Abb. 67: Abb. 68: Abb. 69: Abb. 70: Abb. 71: Abb. 72: Abb. 73: Abb. 74: Abb. 75: Abb. 76: Abb. 77: Abb. 78: Abb. 79: Abb. 80: Abb. 81: Abb. 82: Abb. 83: Abb. 84: Abb. 85: Abb. 86: Abb. 87: Abb. 88:

XIV

Beispiel für die Funktionalorganisation .....................................204 Divisionalisierung..........................................................................205 Matrix-Organisation (produkt- und funktionsorientiert) ........206 Netzwerkorganisationen ..............................................................207 Einliniensystem..............................................................................209 Mehrliniensystem ..........................................................................210 Stabliniensystem ............................................................................211 Merkmale und Konzepte des organisatorischen Wandels.......218 Stufen der internationalen Unternehmenstätigkeit...................224 Warenstruktur des Außenhandels der Bundesrepublik Deutschland 2003...........................................................................227 Chancen und Probleme des Auslandgeschäftes........................230 Ablauf eines Akkreditiv-Geschäfts .............................................233 Vergleich zwischen externem und internem Rechnungswesen...............................................................................................242 Abgrenzung von Aufwand und Kosten .....................................245 Abgrenzung von Ertrag und Leistung........................................245 Teilgebiete des Rechnungswesens...............................................247 Aufbau einer Bilanz.......................................................................249 Bilanzgliederung nach § 266 HGB für eine Kapitalgesellschaft......................................................................................254 Aufbau der Kostenrechnung........................................................260 Grobschema eines Kostenartenplans ..........................................261 Beispiel für die Zuschlagskalkulation.........................................263 Handelsspannenrechnung............................................................264 Die Stellung der Wirtschaftsinformatik......................................284 Kriterien und Instrumente der Lohnfindung ............................287 Grundtypen der Arbeitsbewertung ............................................289 Genfer Schema ...............................................................................290 Prämienarten ..................................................................................293 Mögliche Lohnformen bei verschiedenen Stufen der Mechanisierung und Automation ...............................................295 Formen der Erfolgsbeteiligung ....................................................299

TABELLENVERZEICHNIS Tab. 1:

Unternehmen und Beschäftigte nach Rechtsformen, altes Bundesgebiet ..........................................................................52

Tab. 2:

Anteil des Materialverbrauchs einschließlich Handelsware und Energieverbrauch am Bruttoproduktionswert ausgewählter Wirtschaftszweige .................................................70

Tab. 3:

Nettoeinnahmen erfassbarer Werbeträger in Deutschland.....119

Tab. 4:

Eigenkapitalquote in % der Bilanzsumme der Industrie.........140

Tab. 5:

Eigenkapitalquote ausgewählter Gewerbezweige (2002)........142

Tab. 6:

Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung aus Sicht der Unternehmung.......................................................173

Tab. 7:

Ausfuhr der Bundesrepublik Deutschland 2003 nach Ländergruppen..............................................................................228

Tab. 8:

Grundbegriffe des Rechnungswesens........................................244

XV

TEIL 1:

1

1.1

GRUNDLAGEN UND RAHMENBEDINGUNGEN

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaften

Die Betriebswirtschaftslehre ist ein Teil der Wirtschaftswissenschaften, zu denen als zweites Gebiet die Volkswirtschaftslehre gehört. Sowohl die Betriebswirtschaftslehre als auch die Volkswirtschaftslehre befassen sich mit dem Wirtschaften. Wirtschaften dient der Befriedigung von Bedürfnissen. Als Bedürfnisse eines Menschen bezeichnet man objektiv vorhandene oder subjektiv empfundene Mängel. Anders ausgedrückt sind Bedürfnisse unerfüllte Wünsche. Sie sind in unbegrenzter Menge vorhanden. („Unersättlichkeitsaxiom“). In der Betriebswirtschaftslehre sind vor allem jene Bedürfnisse von Interesse, die von der Wirtschaft als Anbieter von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden können. Es können prinzipiell drei Arten von Bedürfnissen unterschieden werden:

Existenzbedürfnisse, die auch als primäre Bedürfnisse bezeichnet werden, dienen der Existenzerhaltung. Hierzu zählen beispielsweise Nahrung, Kleidung und Unterkunft. Grundbedürfnisse entstehen in Abhängigkeit des sozialen und kulturellen Lebens sowie des allgemeinen Lebensstandards einer Gesellschaftsgruppe. Beispiele hierfür sind Bedürfnisse nach Kultur (Oper, Theater), Weiterbildung (Bücher), Reisen oder Sport. Luxusbedürfnisse sind Wünsche nach exklusiven Gütern und Dienstleistungen, die zumeist Erfolg oder Status symbolisieren sollen. Sie zu befriedigen erfordert in der Regel ein hohes Einkommen. Als Beispiele für Luxusgüter sind wertvoller Schmuck, Antiquitäten oder hochpreisige Kleidung zu nennen. 1

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Bedürfnisse sind zunächst keine wirtschaftlichen, sondern seelische Tatbestände. Wird ein Bedürfnis jedoch durch einen wirtschaftlichen, d.h. von der Kaufkraft unterstützten Tatbestand objektiviert, so spricht man von einem Bedarf, der auch als gesamtwirtschaftliche Nachfrage bezeichnet werden kann. Zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzte Wirtschaftsgüter sind nur begrenzt vorhanden. Man spricht deshalb von ihnen auch als knappe Güter („Knappheitsaxiom“). Sie sind Gegenstand des wirtschaftlichen Handelns. Von ihnen zu unterscheiden sind die so genannten freien Güter (z.B. Luft, Wasser). Freie Güter werden im Gegensatz zu den knappen Gütern von der Natur in ausreichendem Maße bereitgestellt und stehen deshalb außerhalb von wirtschaftlichen Überlegungen und Tätigkeiten. Wirtschaftsgüter lassen sich in vielfältiger Weise klassifizieren:

Verbrauchsgüter – Gebrauchsgüter: Die Unterscheidung der Wirtschaftsgüter erfolgt anhand ihrer Nutzungsart. Verbrauchsgüter werden bei einem einzelnen (produktiven oder konsumtiven) Einsatz verbraucht, d.h. sie gehen wirtschaftlich gesehen in das Produkt ein (z.B. Material) oder bei der Produktion des Gutes unter (z.B. Schmieröl). Gebrauchsgüter erlauben einen wiederholten und somit längerfristig angelegten Verbrauch (Maschinen, Fahrzeuge).

Inputgüter – Outputgüter: Diese Klassifizierung beruht auf der jeweiligen Stellung eines Wirtschaftsgutes im Produktionsprozess. Inputgüter (=Einsatzgüter) wie z.B. Rohstoffe, Maschinen oder Gebäude werden benötigt, um andere Güter wie beispielsweise Nahrungsmittel zu produzieren. Die als Ergebnis des Produktionsprozesses entstandenen Güter stellen zum einen Outputgüter (=Ausbringungsgüter) dar. Sie können jedoch im weiteren wieder in den Produktionsprozess eingespeist werden und werden dann wieder zu Inputgütern.

Produktionsgüter – Konsumgüter: Die Wirtschaftsgüter werden danach unterschieden, ob sie direkt oder indirekt zur Bedürfnisbefriedigung beitragen. Konsumgüter sind stets Outputgüter (beispielsweise Genussmittel oder Ferienreisen). Sie stehen grundsätzlich am Ende des Produktionsprozesses. Produktionsgüter sind hingegen Output- und Inputgüter, an deren Ende wieder Konsumgüter stehen können.

Materielle Güter – Immaterielle Güter: Die Unterscheidung erfolgt hier anhand der physischen Substanz. Materielle Güter sind greifbar (Möbel, Kleider). Immaterielle Güter hingegen haben keine materielle Substanz. Dies trifft zum Beispiel für Rechte, Lizenzen oder Marken zu.

2

Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaften

Zwischen der unbegrenzten Höhe der Bedürfnisse und der knappen Gütermenge, die zu ihrer Befriedigung zur Verfügung steht, besteht ein Spannungsverhältnis (trade-off). Um die bestmögliche Übereinstimmung zwischen Bedürfnisbefriedigung und vorhandenen Mitteln zu erreichen ist der Mensch gezwungen zu wirtschaften, d.h. nach dem ökonomischen Prinzip (Vernunftprinzip oder Rationalitätsprinzip) zu handeln. Das ökonomische Prinzip kann in das Maximalprinzip, das Minimalprinzip und das generelle Extremumprinzip untergliedert werden. Das Maximalprinzip besagt, dass mit gegebenem Mitteleinsatz ein möglichst großer Erfolg erzielt werden soll. Das Minimalprinzip hingegen verlangt eine vorgegebene Leistung mit dem geringsten Mitteleinsatz zu erreichen. Das generelle Extremumprinzip verbindet die beiden vorhergegangenen Prinzipien, in dem es die Realisierung des möglichst günstigsten Verhältnisses zwischen Aufwand und Ertrag propagiert. Das ökonomische Prinzip darf, wenngleich es für den Wirtschaftenden im Vordergrund steht, jedoch nicht für sich gesehen werden. Es wird durch zwei Dimensionen eingeschränkt: die soziale Dimension, welche beispielsweise humane Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzbeschaffung und -erhaltung und Arbeitsmotivation beinhaltet und die ökologische Dimension, welche zum Beispiel Rohstoffschonung und Emissionsverringerung umfasst. Die Institutionen, denen die Aufgabe der Deckung des Bedarfs an wirtschaftlichen Leistungen einer Gesellschaft, die so genannte Fremdbedarfsdeckung, zukommt, nennt man (Wirtschafts-)Betriebe. Beispiele für Aufgaben eines Betriebes sind demnach die Herstellung von Kleidern, die Herstellung von Maschinen zur Kleiderproduktion, die Förderung von Erzen, aus denen unter anderem Maschinen hergestellt werden, das Erbringen von Versicherungsleistungen und die Beförderung von Personen. Betriebe werden bewusst geschaffen. Sie bestehen in der Regel aus vielen Menschen, die zu Arbeitsgruppen, Abteilungen usw. zusammengefasst werden und die in vielerlei Beziehungen zueinander stehen. Zunächst kann also festgestellt werden: Betriebe sind bewusst geschaffene Zusammenschlüsse von Menschen. Ein entscheidender Gesichtspunkt kommt aber noch hinzu: Betriebe stellen Güter oder Dienstleistungen her. Sie sind somit produktiv tätig. Dabei sind die Beiträge, welche die einzelnen Mitglieder des Betriebes leisten, ganz unterschiedlich. Eine Person ist nur mit Einkaufsaufgaben beschäftigt, die andere Person ist in der Produktion tätig, und das dritte Betriebsmitglied organisiert den Arbeitsablauf. Typisch ist also die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung. Häufig wird „Betrieb“ als der umfassendere Begriff angesehen, der zielgerichtete, produktive soziale Systeme in allen Wirtschaftsordnungen bezeichnet. Das Wort „Unternehmung“ wird häufig gebraucht, wenn man die Betrach-

3

1.1

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

tung auf Betriebe mit erwerbswirtschaftlicher Zielsetzung beschränkt. Im Gegensatz dazu sieht das Mitbestimmungsrecht die Unternehmung als Oberbegriff und den Betrieb als arbeitstechnische Organisationseinheit, also als Teil der Unternehmung. Aus den obigen Festlegungen ergibt sich, dass die weiteren Überlegungen auf Produktionsbetriebe beschränkt werden. Damit erfolgt eine Abgrenzung von Haushaltswirtschaften bzw. Konsumtionswirtschaften. Mit Haushaltswirtschaften sind private Haushalte und öffentliche Haushalte (z.B. einer Gemeinde oder eines Landes) gemeint. In Haushalten wird zwar auch produziert (Kochen, Basteln, Nähen, Gartenarbeit, Reparieren des Autos usw.), dies geschieht jedoch lediglich zur Eigenbedarfsdeckung. Grundsätzlich steht der Verbrauch von wirtschaftlichen Leistungen im Vordergrund.

Wirtschaftseinheiten

Private Haushalte

Betriebe

(Eigenbedarfsdeckung)

(Fremdbedarfsdeckung)

Unternehmungen (erwerbswirtschaftlich)

Öffentliche Institutionen (nicht erwerbswirtschaftlich)

Abb. 1: Abgrenzung betriebswirtschaftlich relevanter Wirtschaftseinheiten Wirtschaftliche Probleme, die aufgrund des Spannungsverhältnisses zwischen knappen Gütern und unbegrenzten Bedürfnissen entstehen, gibt es auf verschiedenen Ebenen. Einzelne Personen stehen vor einer wirtschaftlichen Entscheidung, wenn sie zum Beispiel überlegen, ob sie ihre begrenzten finanziellen Mittel für eine Urlaubsreise oder eine Multimedia-Anlage ausgeben. Innerhalb eines Betriebes werden wirtschaftliche Überlegungen angestellt, wenn eine bestimmte Anzahl von Arbeitskräften und Maschinen zur Verfügung stehen und mit diesen knappen Mitteln möglichst viele Güter herge-

4

Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaften

stellt werden sollen. Ähnliche Überlegungen werden auf der Ebene einer ganzen Volkswirtschaft oder sogar der Weltwirtschaft angestellt. Man denke nur an die Diskussion über den wirtschaftlichen Einsatz von Rohstoffen, z.B. Kohle, Erdöl oder erneuerbaren Energien. Die Probleme der verschiedenen Betrachtungsebenen hängen eng miteinander zusammen. Wenn zum Beispiel die Betriebe, die Waren erzeugen, ihre Maschinen, die Rohstoffe und die Arbeitskräfte sehr unwirtschaftlich einsetzen, bedeutet das gleichzeitig, dass die einzelnen Personen weniger Bedürfnisse befriedigen können. Und wenn wir die ganze Volkswirtschaft betrachten, haben die Vorgänge in diesen Betrieben Auswirkungen auf die Güterproduktion und den Lebensstandard eines Landes. Das spricht eigentlich dafür, alle Gesichtspunkte des Wirtschaftens möglichst gleichzeitig zu betrachten. Trotz dieser engen Zusammenhänge ist es aber zweckmäßig, zumindest zwei Bereiche wirtschaftlicher Fragestellungen zu unterscheiden. Den ersten Bereich nennen wir Volkswirtschaftslehre. Dieser widmet sich den gesamtwirtschaftlichen Zusammenhängen, den Beziehungen zwischen den Privathaushalten, den Betrieben, der Regierung, anderen Staaten usw. Man fragt sich dann z. B., warum in einem Land nur 90 % der Erwerbstätigen einen Arbeitsplatz haben und 10 % von ihnen arbeitslos sind. Da in der Volkswirtschaftslehre immer die ganze Wirtschaft eines Landes, mehrerer Länder oder zumindest großer Teilbereiche betrachtet wird, muss auf viele Einzelheiten verzichtet werden. Zwar ist auch bei dieser Sichtweise von Bedeutung, wie viele Personen in den einzelnen Betrieben beschäftigt sind oder wie viel ein Betrieb produziert. Was aber in dem jeweiligen Betrieb im Einzelnen geschieht, bleibt außer Betracht. Genau damit beschäftigt sich die Betriebswirtschaftslehre, nämlich mit den Vorgängen und Problemen einzelner Betriebe. Einige typische Fragestellungen sollen deutlich machen, worum es sich dabei handeln kann: Wie sollen die erforderlichen Arbeiten auf die Betriebsangehörigen aufgeteilt werden? Soll eine reparaturbedürftige ältere Maschine weiter verwendet oder durch eine neue Maschine ersetzt werden? Wann soll ein Produkt aus dem Absatzprogramm genommen werden? Sind hohe oder geringe Lagerbestände besser? Wie können die Beschäftigten dazu bewegt werden, ihre Arbeitskraft zur Erfüllung der betrieblichen Aufgaben einzusetzen? Wie lenkt man einen Betrieb? Welche Strategie soll eingeschlagen werden, um ein Unternehmen nachhaltig wettbewerbsfähig auf dem Markt zu etablieren?

5

1.1

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

1.2

Betriebswirtschaftliche Funktionen

Wenn wir uns nun dem Inhalt der wissenschaftlichen Disziplin Betriebswirtschaftslehre zuwenden, ist es zweckmäßig, zunächst die von Unternehmen erfüllten bzw. zu erfüllenden Aufgaben zu betrachten (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Betrieblicher Wertschöpfungsfluss Unternehmen stellen Güter und Dienstleistungen für andere Wirtschaftsteilnehmer her, setzen dazu andere Güter, die als Vorleistungen bezeichnet werden, ein und verwerten die erstellten Leistungen auf dem Absatzmarkt. Die Differenz zwischen dem Gegenwert, den das Unternehmen auf dem Absatzmarkt für die Leistungen erzielt, dem Ertrag und den Vorleistungen – Material, Energie, Maschinen usw. – ist die Wertschöpfung des Unternehmens. Diese Wertschöpfung steht als Einkommensquelle für die am Unternehmens-

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Betriebswirtschaftliche Funktionen

geschehen Beteiligten (sog. Stakeholder) zur Verfügung: für die Arbeitnehmer, die Eigen- und Fremdkapitalgeber sowie für den Staat, der durch seine Leistungen wichtige Voraussetzungen für die Unternehmenstätigkeit schafft. Reicht die Wertschöpfung nicht aus, um die Steuern an den Staat, die Zinsen an die Fremdkapitalgeber, die Löhne an die Arbeitnehmer zu bezahlen und ein angemessenes Entgelt, den Gewinn für die Eigenkapitalgeber zu erwirtschaften, kann das Unternehmen nicht bestehen. Überlebensvoraussetzung für das Unternehmen ist also, dass die oben nur kurz skizzierten Aufgaben so gut durchgeführt werden, dass alle Beteiligten am Unternehmensgeschehen zufrieden gestellt werden können. Diese Aufgaben sollen im Folgenden näher betrachtet werden. Gruppen solcher Aufgaben, die für das Bestehen von Unternehmen erfüllt werden müssen, werden als betriebswirtschaftliche Funktionen bezeichnet. Von Funktion wird gesprochen, wenn eine Größe von einer anderen Größe abhängig ist. Hier bedeutet dies, dass das Überleben des Unternehmens von der Erfüllung ganz bestimmter Aufgaben abhängig ist. Diese Funktionen bzw. Aufgabengebiete werden im Folgenden kurz vorgestellt und später ausführlicher erläutert.

1.2.1

Die leistungswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz

Gegenstand dieser Aufgaben sind zunächst einmal die zu erstellenden Leistungen. Deshalb wird von leistungswirtschaftlichen Funktionen gesprochen. Um Leistungen (Güter und Dienstleistungen) erstellen zu können, sind verschiedene Mittel notwendig. Sie werden Produktionsfaktoren genannt. Nach einer in der Betriebswirtschaftslehre üblichen Einteilung werden die Faktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeit unterschieden. Bei der Betrachtung des Prozesses der betrieblichen Wertschöpfung konzentrieren wir uns auf die so genannten Vorleistungen: die zur Leistungserstellung erforderlichen Betriebsmittel bzw. Maschinen, die Werkstoffe bzw. die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, die halbfertigen Erzeugnisse sowie die Dienstleistungen anderer Wirtschaftseinheiten. Eine entscheidende Voraussetzung für die Produktion ist die Bereitstellung dieser Güter und Dienstleistungen. Dieser Vorgang wird Beschaffung genannt. An die Beschaffung schließt sich die Produktion an, der betriebliche Umwandlungs- bzw. Transformationsprozess, durch den aus den Einsatzgütern andere Güter oder Dienstleistungen erstellt werden.

7

1.2

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Der betriebswirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, ob die erstellten Güter oder Dienstleistungen verkauft werden. Alle Maßnahmen, die der Verwendung der erstellten Leistungen auf dem Markt dienen, werden unter der Bezeichnung Absatz zusammengefasst. Der Absatz stellt häufig den Ausgangspunkt der unternehmerischen Überlegungen dar, d.h., die anderen Teilbereiche wie Produktion oder Beschaffung werden weitgehend von Absatzüberlegungen bestimmt. Bei dieser Sichtweise gewinnt der Marketing-Gedanke an Bedeutung. Der Grundgedanke des Marketing-Konzeptes lässt sich wie folgt zusammenfassen: Nicht nur der Absatz, sondern alle Aktivitäten einer Unternehmung sind auf die Bedürfnisse der Abnehmer, der Kunden auszurichten. Marketing ist wesentlich mehr als Absatz, der nur einen Teil der Tätigkeiten in einer Unternehmung umfasst. Marketing ist also ein markt- und kundenorientiertes Konzept der Unternehmensführung. Beschaffung, Produktion und Absatz sind Teilprozesse im Rahmen der Erstellung betrieblicher Leistungen und ihrer marktlichen Verwertung. Sie werden deshalb auch als leistungswirtschaftliche Teilprozesse (Abb. 3) bezeichnet.

Beschaffung

Produktion

Absatz

Abb. 3: Leistungswirtschaftliche Funktionen bzw. Teilprozesse Als eine weitere Gruppe von Teilaufgaben werden auch alle Vorgänge, die sich mit Material- und Produktfluss befassen, unter der Bezeichnung „Betriebswirtschaftliche Logistik“ zusammengefasst und als besondere Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre behandelt. Die logistischen Prozesse stellen dann ein weiteres Gebiet des betrieblichen Wertschöpfungsflusses dar. Vielfach werden allerdings die logistischen Aspekte nach wie vor als Transport- und Lagerprobleme im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz behandelt. Zur Sicherung des betrieblichen Wertschöpfungsflusses sind jedoch vielfältige flankierende Maßnahmen – z.B. im Bereich der Finanzwirtschaft und des Managements – erforderlich. Diese Gebiete werden im Folgenden skizziert.

8

Betriebswirtschaftliche Funktionen

1.2.2

Finanzwirtschaft

Die leistungswirtschaftlichen Teilprozesse spiegeln sich wie alle anderen betrieblichen Tätigkeiten in Geldströmen wider: Für Werkstoffe, die an einen Betrieb geliefert werden, wird Geld bezahlt. Für die an Kunden abgegebenen Fertigprodukte fließen finanzielle Mittel wieder zurück in den Betrieb. Die Gestaltung der betrieblichen Zahlungsströme wird als Finanzwirtschaft oder Finanzierung bezeichnet. Häufig wird das Wort „Finanzierung“ etwas enger nur für die Beschaffung finanzieller Mittel gebraucht. Hier soll die etwas umfassendere Bezeichnung Finanzwirtschaft verwendet werden. Wichtige Fragestellungen betreffen in diesem Zusammenhang die Ermittlung des Kapitalbedarfs, die Gestaltung der langfristigen Zahlungsströme oder die Maßnahmen zur kurzfristigen Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.

1.2.3

Management

Betriebe können nur bestehen, wenn die vielfältigen Tätigkeiten aufeinander abgestimmt werden. Die erfolgreiche Existenz eines Unternehmens setzt ein Mindestmaß an Einheitlichkeit des Handelns voraus. Dazu sind gemeinsame Zielvorstellungen notwendig, die Leitlinien des Handelns sein können. Die betriebliche Koordination wird außer durch gemeinsame Zielvorstellungen auch durch die Zuordnung von Teilaufgaben, durch persönliche Abstimmung der Beteiligten, durch Pläne und Regeln unterschiedlicher Art, an die man sich im Unternehmen hält, durch persönliche Anweisungen und durch gemeinsame Wertorientierung der Mitglieder eines Unternehmens sichergestellt. Diese Aufgabenbereiche, die letztlich alle mit der Steuerung und Lenkung von Unternehmen zu tun haben, können unter der Bezeichnung Management zusammengefasst werden. Das Wort Management wird in zweifacher Weise verwendet: Management als Funktion beschreibt die Teilaufgaben, die im Zusammenhang mit der Steuerung und Lenkung von Unternehmungen bzw. von Organisationen zu bewältigen sind. Management als Institution bezeichnet die Personen bzw. die Personengruppen, die Management-Aufgaben wahrnehmen.

9

1.2

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Management

als Funktion

als Institution

Teilaufgaben, die im Zusammenhang mit der Steuerung und Lenkung von Organisationen erforderlich sind.

Personen bzw. Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen.

Abb. 4: Managementbegriffe Im Rahmen dieser Darstellung wird das Wort „Management“ im funktionalen Sinne verwendet. Das bedeutet: Die Betrachtung konzentriert sich auf die wesentlichen Teilaufgaben. In der Management-Literatur wird eine Fülle von Einteilungen dieser Teilaufgaben vorgeschlagen und diskutiert. Die meisten dieser Vorschläge lassen eine enge geistige Verwandtschaft mit der funktionalen Gliederung der Unternehmung durch H. Fayol erkennen. Fayol unterschied die Management-Funktionen Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle. Als besonders einflussreich hat sich die Einteilung des Amerikaners L. Gulick erwiesen. Gulick unterscheidet sieben ManagementFunktionen und bildet aus den Bezeichnungen dieser Funktionen das Akronym „POSDCORB“. Er unterscheidet:

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P

Planning

Planung

O

Organizing

Organisation

S

Staffing

Stellenbesetzung

D

Directing

Führung

CO

Coordinating

Koordination

R

Reporting

Berichterstattung

B

Budgeting

Budgetierung

Betriebstypen

An diesen und ähnlichen Vorschlägen orientiert sich die Auswahl der folgenden Themen. Dabei wird allerdings Rücksicht auf die traditionellen Abgrenzungen in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre genommen. Außer der betriebswirtschaftlichen Zielproblematik werden die Themenbereiche Führung, Organisation und Personalwirtschaft besonders hervorgehoben. Sie entsprechen in etwa den Gulickschen Teilfunktionen Directing, Organizing und Staffing. Koordinations- und Planungsaspekte werden durchgängig angesprochen und im Zusammenhang mit der Steuerung des Unternehmens besonders betont. Da Fragen des Rechnungswesens in einem besonderen Kapitel behandelt werden, werden die Themen Berichterstattung und Budgetierung hier geringer gewichtet.

1.3

Betriebstypen

Bisher wurde relativ undifferenziert von Betrieben bzw. Unternehmungen gesprochen. Die gewählten Beispiele bezogen sich meist auf Industriebetriebe. Diese Perspektive soll nun erweitert werden, d.h., es wird eine spezifischere Kennzeichnung verschiedener Arten von Betrieben angestrebt. Die Möglichkeiten der Gliederung von Betrieben sind allerdings sehr heterogen. Kriterien zur Bildung von Typologien können z.B. sein:

Betriebsgröße (große, mittlere und kleine Betriebe) Art der Leitungserstellung (Fertigungsprinzipien, Fertigungsarten) Wirtschaftszweig (Branchen)Rechtsform (Einzelunternehmen, Personengesellschaft, Kapitalgesellschaft, Genossenschaft, u. a.) Art der erstellten Leistung (Sach- und Dienstleitungsbetriebe) Vorherrschender Produktionsfaktor (arbeits-, anlage- und materialintensive Betriebe). Hier sollen drei dieser Kriterien herangezogen werden: der Wirtschaftszweig, die Art der erstellten Leistung (Leistungsprogramm) und der vorherrschende Produktionsfaktor. Wirtschaftszweig Die Unterscheidung von Betrieben nach dem Wirtschaftszweig ergibt eine grobe Einteilung, die allerdings auf sehr wichtigen Unterschieden zwischen den Betrieben basiert. Danach ergeben sich

11

1.3

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Industriebetriebe Handwerksbetriebe Handelsbetriebe Verkehrsbetriebe Bankbetriebe Versicherungsbetriebe und sonstige Dienstleistungsbetriebe Die folgenden Zahlenangaben beziehen sich – soweit nichts anderes angegeben ist – auf das Jahr 2003 und die Bundesrepublik Deutschland. Sie sollen ein Bild vom Gewicht der einzelnen Wirtschaftszweige vermitteln. Industrie: Mit 6,2 Millionen Beschäftigten in knapp 48.000 Betrieben ist die Industrie immer noch der größte Wirtschaftszweig in der Bundesrepublik Deutschland. Hauptmerkmal der Industrie ist die Umwandlung von Einsatzfaktoren in marktfähige Güter bei überwiegender Anwendung maschineller Hilfsmittel in weitgehender Arbeitsteilung. Die Vielfalt der Betriebe, auf die diese Merkmale zutreffen, hat zu einer weitergehenden Typenbildung von Industriebetrieben geführt. So wird z.B. zwischen Bergbau und verarbeitender Industrie mit den Bereichen Grundstoffund Produktionsgüterindustrien, Nahrungs- und Genussmittelindustrien unterschieden. Handwerk: In der Bundesrepublik Deutschland gab es im Jahr 2003 knapp 590.000 Handwerksbetriebe, in denen über 5 Millionen Menschen beschäftigt waren. Im Durchschnitt beschäftigt jeder Handwerksbetrieb etwa 11 Personen. Handwerksbetriebe decken einen vorwiegend individuell ausgerichteten Bedarf. Aufgrund der Betriebsgröße, der fachlichen Qualifikation der hier Beschäftigten und der damit verbundenen großen Flexibilität können sie auch sehr differenzierte Bedürfnisse befriedigen. Handel: Für die Versorgung mit Gütern kommt dem Handel entscheidende Bedeutung zu. Der Handel stellt die Verbindung zwischen Produktion und Konsumtion (Verbrauch an Wirtschaftsgütern) dar. Zwar kann Handel auch von den Produzenten selbst betrieben werden, eine differenzierte und räumlich weit gestreute Nachfrage verlangt jedoch ein ausgebautes System von Betrieben, die sich auf die Erbringung von Handelsleistungen spezialisiert haben. Auch im Handel hat sich mittlerweile eine Vielzahl von spezialisierten Formen herausgebildet. Der Fachhandel ist ein besonders wichtiges Beispiel. In der Bundesrepublik Deutschland waren im Großhandel 2003 in rund 71.400 Unternehmen etwa 1,2 Millionen Personen beschäftigt. Die 280.400

12

Betriebstypen

Einzelhandelsbetriebe beschäftigten 2,5 Millionen Personen. Insgesamt sind in Deutschland im Handel einschließlich der Handelsvermittlung etwa 3,8 Millionen Erwerbstätige beschäftigt. Die Dienstleistungen des Handels sind demnach in einer entwickelten Volkswirtschaft ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor. Verkehrsbetriebe produzieren Dienstleistungen, die in der Raumüberwindung bestehen. Transportobjekte sind Personen, Sachen und Nachrichten. Die Transportbetriebe stellen die zahlenmäßig größte Gruppe unter den Verkehrsbetrieben. Neben dem Transport von Personen und Sachen nimmt die Nachrichtenübermittlung eine immer wichtiger werdende Rolle ein. Mit rund 1,4 Millionen Erwerbstätigen haben die Verkehrsbetriebe in der Bundesrepublik Deutschland ebenfalls ein erhebliches Gewicht. Bankbetriebe und auch Sparkassen bieten Dienstleistungen im Zahlungsund Kreditverkehr sowie im An- und Verkauf von Wertpapieren an. Versicherungsbetriebe haben Versicherungsgeschäfte zum Gegenstand. Im Bereich Banken und Versicherungen sind in Deutschland rund eine Millionen Erwerbstätige beschäftigt. Dienstleistungsbetriebe, zu denen Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsbetriebe gehören, haben in den letzten Jahrzehnten immer mehr an Bedeutung gewonnen. Angesichts der wachsenden Bedeutung, die dem Freizeitkonsum zukommt, werden freizeitbezogene Dienstleistungen – Reisen, Unterhaltung, Sport – immer umfangreicher. Wenn der Staat einbezogen wird, sind in den entwickelten Volkswirtschaften rund die Hälfte, zum Teil sogar mehr als die Hälfte der Beschäftigten im Dienstleistungssektor tätig. Leistungsprogramm Nach dem Kriterium Leistungsprogramm werden Sachleistungsbetriebe und Dienstleistungsbetriebe unterschieden. Innerhalb der Sachleistungsbetriebe wird zwischen Rohstoffgewinnungs-, Investitionsgüter- und Konsumgüterbetrieben unterschieden. Die Dienstleistungsbetriebe werden in Handels-, Verkehrs-, Bank-, Versicherungs- und sonstige Dienstleistungsbetriebe gegliedert. Es ergibt sich also eine der Branchengliederung sehr ähnliche Einteilung. Vorherrschender Produktionsfaktor Nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor lassen sich arbeitsintensive, anlagenintensive und materialintensive Betriebe unterscheiden. Arbeitsintensive Betriebe sind durch einen besonders hohen Lohnanteil an den Gesamtkosten gekennzeichnet. Anlagenintensive Betriebe zeichnen sich durch einen hohen Anteil der Abschreibungen auf Betriebsmittel sowie der Zinsen an den

13

1.3

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Gesamtkosten aus. In materialintensiven Betrieben wiederum tragen zum Großteil die Materialkosten (Rohstoffkosten) zu den Gesamtkosten bei. Es sind jedoch auch Kombinationen dieser drei Fälle denkbar. Die Untergliederung nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor veranschaulicht, welchem Produktionsfaktor der höchsten Anteil an den Gesamtkosten zukommt. Diesem Faktor ist die höchste Aufmerksamkeit zu schenken, wenn kostensenkende Maßnahmen durchgeführt werden sollen. So wird ein arbeitsintensiver Betrieb, der hochbezahlte Facharbeiter beschäftigt, versuchen durch den Einsatz von zeitsparenden Verfahren und genauer Arbeitsvorbereitung seine Lohnkosten zu senken. Anders wird beispielsweise ein anlageintensiver Betrieb seine Produktionsanlagen dauerhaft hoch auslasten wollen, um die produktionsunabhängigen Kosten, die durch Abschreibungs- und Zinszahlungen anfallen, durch einen möglichst hohen Poduktoutput zu kompensieren. Spezielle Betriebswirtschaftslehren Die Kriterien Wirtschaftszweig, Methoden und Funktionen werden zur Gliederung der Betriebswirtschaftslehre, d.h. zur Abgrenzung spezieller Betriebswirtschaftslehren verwendet. Neben den Funktionslehren – z.B. Beschaffungswirtschaft, Produktionswirtschaft, Absatzwirtschaft, Finanzwirtschaft oder Personalwirtschaft – werden so genannte Branchenlehren unterschieden. Beispiele sind die Bankbetriebslehre, die Versicherungsbetriebslehre, die Industriebetriebslehre oder die Verkehrsbetriebslehre. Eine methodenorientierte spezielle Betriebswirtschaftslehre ist z.B. das Fach Operations Research, d.h. die Anwendung mathematischer Methoden auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen. In Abbildung 5 werden einige Abgrenzungsprobleme sichtbar: Die Informationswirtschaft kann als die betriebswirtschaftliche Funktion angesehen werden, die sich mit der Bereitstellung und Aufbereitung der Informationen befasst, die zur Unternehmenssteuerung notwendig sind. Sie bedient sich dabei spezifischer Methoden, die als Gegenstand der so genannten Methodenlehre angesehen werden, beispielsweise den in der Wirtschaftsinformatik und im Rechnungswesen entwickelten Methoden, aber auch der mathematischen Methoden, die im Rahmen des Operations Research bzw. der Unternehmensforschung behandelt werden.

14

Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre

Spezielle Betriebswirtschaftslehre

Fehler!

Spezielle Betriebswirtschaftslehre

Funktion

Wirtschaftszweig

Methoden

Funktion

Wirtschaftszweig

Methoden

Beschaffungswirtschaft Produktionswirtschaft Absatzwirtschaft Beschaffungswirtschaft Finanzwirtschaft Produktionswirtschaft Personalwirtschaft Absatzwirtschaft Organisation Finanzwirtschaft Logistik Personalwirtschaft Informationswirtschaft Organisation Logistik Funktionslehren Informationswirtschaft

Industriebetriebslehre Handelsbetriebslehre VersicherungsbetriebsIndustriebetriebslehre lehre Handelsbetriebslehre Bankbetriebslehre VersicherungsbetriebsVerkehrsbetriebslehre lehre Bankbetriebslehre Verkehrsbetriebslehre

Operations Research Wirtschaftsinformatik UnternehmensrechOperations Research nung Wirtschaftsinformatik Controlling Unternehmensrechnung Controlling

Wirtschaftszweiglehren

Methodenlehren

Abb. 5: Übersicht über die speziellen Betriebswirtschaftslehren

1.4

Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre

Die bisherigen Überlegungen können als Grundlage für eine erste Gliederung des weit reichenden Gebietes der Betriebswirtschaftslehre verwendet werden, die diesem Buch zugrunde liegt. Den Kern der betrieblichen Tätigkeit bildet der Wertschöpfungs- und Geldfluss. Der betriebliche Wertschöpfungsfluss umfasst die leistungswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz einschließlich der Logistik. Die leistungswirtschaftlichen Prozesse spiegeln sich in finanzwirtschaftlichen Vorgängen und damit in Geldströmen wider. Wir können also als einen ersten zentralen Bereich der Betriebswirtschaftslehre den betrieblichen Wertschöpfungs- und Geldfluss festhalten. Vielfach wird hier auch von den leistungs- und finanzwirtschaftlichen Funktionen des Betriebes gesprochen.

15

1.4

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Alle betrieblichen Prozesse müssen aber auf einheitliche Ziele ausgerichtet, die verschiedenen Teilprozesse koordiniert werden. Alle mit der Lenkung, Steuerung, Koordination von Betrieben bzw. Unternehmungen zusammenhängenden Teilaufgaben können unter der Bezeichnung Management zusammengefasst werden. Betriebe bzw. Unternehmungen sind stets Teil der Gesellschaft, in der sie sich befinden. Deshalb müssen wir auch den Rahmenbedingungen der betrieblichen Tätigkeit Rechnung schenken. Ein wichtiger Teil dieser Rahmenbedingungen in Industriegesellschaften sind die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und die Frage der Unternehmensverfassung. Schließlich werden bei der Bearbeitung der vielfältigen Aufgaben in Betrieben Werkzeuge ganz unterschiedlicher Art genutzt. Solche Werkzeuge sind nicht nur Geräte wie z.B. Computer, sondern auch die vielfältigen in der Betriebswirtschaftslehre entwickelten Methoden zur Unterstützung von Entscheidungen. Unter diesen Methoden ist das Rechnungswesen ganz besonders wichtig. Der Einsatz von Computern bzw. der modernen Informations- und Kommunikationstechnik einschließlich der in diesem Bereich typischen Methoden wird hier unter der Bezeichnung Informationswirtschaft zusammengefasst. Das Ergebnis dieser Tätigkeit ist die einzelwirtschaftliche Wertschöpfung, die als Einkommen den verschiedenen Beteiligten am betrieblichen Geschehen zufließt. Wichtige Themen in diesem Zusammenhang sind Mitarbeiter-Entlohnung sowie Erfolgs- und Ergebnisbeteiligung der Mitarbeiter. Diese Überlegungen bilden die Struktur des vorliegenden Textes. Im Mittelpunkt stehen die Blöcke Wertschöpfungs- und Geldfluss sowie Management. Wegen der großen Bedeutung des internationalen Aspekts ist ein Kapitel der internationalen Unternehmenstätigkeit gewidmet. Im Bereich der Rahmenbedingungen, innerhalb derer Unternehmen tätig sind, konzentrieren wir uns auf die Unternehmensverfassung, die – ähnlich wie die Verfassung eines Staates – ein langfristig angelegter Rahmen ist, an dem sich alle Beteiligten orientieren. Schließlich werden einige Instrumente bzw. Werkzeuge vorgestellt, die in Unternehmungen benutzt werden. Dabei kommt dem Rechnungswesen besondere Bedeutung zu. Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit wird im Hinblick auf die einzelwirtschaftliche Verteilungsproblematik betrachtet. Wir konzentrieren uns hier auf das Thema Lohn und Erfolgsbeteiligung.

16

Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre

Es liegt nahe, das große Gebiet der Betriebswirtschaftslehre zu strukturieren und verschiedene Teilgebiete dieses Faches zu unterscheiden. Dabei werden meist neben der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre verschiedene spezielle Betriebswirtschaftslehren unterschieden. Dabei werden die Kriterien Wirtschaftszweig, Methoden und Funktionen zur Gliederung der Betriebswirtschaftslehre, d.h. zur Abgrenzung spezieller Betriebswirtschaftslehren verwendet. Ein grober Überblick wurde bereits in diesem Kapitel gegeben.

Absatzwirtschaft

Informationswirtschaft

Produktionswirtschaft

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Personalwirtschaft

Beschaffungswirtschaft

Finanzwirtschaft

Abb. 6: Die Kernbereiche der betriebswirtschaftlichen Funktionslehren als Teil der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre In der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre werden jene betriebswirtschaftlichen Gebiete zusammengefasst, die für alle Betriebe charakteristisch sind. Das sind die Kernfunktionen Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung

17

1.4

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

und die Managementfunktionen, die jedoch - wie oben dargelegt - vielfach zu speziellen Betriebswirtschaftslehren ausgebaut werden. Dieser Aspekt der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre kann durch Abbildung 6 veranschaulicht werden. Im Gegensatz zu spezifischen Aspekten bestimmter Betriebe – z.B. der Produktions-, Handels- oder Bankbetriebe – können die in allen Betrieben geltenden generellen Gesetzmäßigkeiten als allgemeingültige Aspekte und damit als wichtige Teile der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre angesehen werden. Das sind die Aussagen über Entscheiden und Planen in Betrieben, über die Relevanz und Bedeutung von Zielen, Theorien über das Verhalten von Betrieben und Modelle, die Verhalten bzw. Reaktionen von Betrieben abbilden. Zu diesen generell bedeutsamen Aspekten gehören schließlich die wissenschaftstheoretischen Grundlagen des Fachs und die Geschichte der Betriebswirtschaftslehre. Die zunehmende Spezialisierung innerhalb der Betriebswirtschaftslehre hat die Gefahr verstärkt, dass die Gesamtsicht der Zusammenhänge betrieblichen Geschehens aus den Augen verloren wird. Die folgenden Ausführungen sollen deshalb dazu beitragen, diese Gesamtsicht am Beginn der Beschäftigung mit Betriebswirtschaftslehre wenigstens in Ansätzen zu vermitteln.

1.5

Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

Die Betriebswirtschaftslehre wurde im vorangegangenen Abschnitt als Teil der Wirtschaftswissenschaften und damit als Wissenschaft gekennzeichnet. Diese Einführung in die Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin umfasst deshalb einige grundlegende Ausführungen zu wissenschaftstheoretischen Grundlagen. Es werden solche Fragen aufgeworfen wie: Was versteht man unter Wissenschaft? Wie ordnet sich die Betriebswirtschaftslehre in die wissenschaftlichen Disziplinen ein? Wie gehen wir als Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mit solchen Themen wie Theorien, Definitionen oder Werturteilen um? Wie schlägt sich dies im Fach Betriebswirtschaftslehre nieder? Auf einige dieser Fragen gibt der folgende Abschnitt erste, wenn auch keineswegs abschließende Antworten. Eine intensive Auseinandersetzung mit dem Fach schließt die Vertiefung der hier aufgeworfenen ersten wissenschaftstheoretischen Fragen ein.

18

Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

1.5.1

Wissenschaftsbegriffe

Mit Wissenschaft kann Verschiedenes gemeint sein (vgl. Abb. 7). Wissenschaft ist zunächst eine Tätigkeit, die alle Bemühungen um die Gewinnung systematischen Wissens bezeichnet. Wissenschaftliches Arbeiten ist demnach das Erarbeiten von Aussagen über Zusammenhänge – z.B. über betriebliche Prozesse – aber auch die kritische Auseinandersetzung mit diesen Aussagen und schließlich die Wiedergabe dieses Wissens. Kennzeichen wissenschaftlicher Arbeit ist das methodische Vorgehen. Auch das Ergebnis des wissenschaftlichen Arbeitens heißt Wissenschaft. Die Ergebnisse wissenschaftlicher Tätigkeit schlagen sich in sichtbarer Form – in Forschungsberichten, Lehrbüchern, Zeitschriftenaufsätzen, Vorträgen auf Kongressen – nieder. Wissenschaft in diesem Sinne kann als systematisch geordnetes Gefüge von Aussagen bezeichnet werden. Wenn wir uns auf die Wissenschaft als System von Aussagen beziehen, sagen wir zum Beispiel: Die Betriebswirtschaftslehre lehrt uns, dass betriebliche Innovationen dann eine gute Chance auf Realisation haben, wenn sie von einem Fachpromotor und einem Machtpromotor unterstützt werden. Wir berufen uns in diesem Fall also auf das geordnete System von Aussagen einer Disziplin, in diesem Fall der Betriebswirtschaftslehre. Häufig hört man auch: „Es ist Aufgabe der Wissenschaft ...“ In diesem Fall ist die dritte Verwendungsmöglichkeit des Wortes Wissenschaft gemeint: Wissenschaft als Institution. Mit Wissenschaft werden dann diejenigen Personen und Einrichtungen bezeichnet, die wissenschaftlich tätig sind, also Forschungsinstitute, Universitäten, die dort tätigen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler. Wenn hier von der Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft die Rede ist, dann ist im Wesentlichen das Ergebnis wissenschaftlicher Tätigkeit gemeint. Dabei muss beachtet werden, dass Wissenschaft bzw. ihre Aussagen niemals endgültig sind. Die Menschen erkennen ständig neue Sachverhalte und Zusammenhänge.

19

1.5

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Wissenschaft

als Tätigkeit

Erarbeiten von Aussagen über Zusammenhänge, kritische Auseinandersetzung hiermit und Wiedergabe des Wissens

als Ergebnis wissenschaftlicher Tätigkeit

System von Aussagen z.B. der Betriebswirtschaftslehre

als Institution

Personen und Einrichtungen, die wissenschaftlich tätig sind (z.B. Universitäten, Forschungsinstitute, Wissenschaftler)

Abb. 7 : Wissenschaftsbegriffe

1.5.2

Einordnungen der Betriebswirtschaftslehre

Da das Wissen über diese Welt beständig wächst, kann niemand alle Gebiete überblicken. Wissenschaftlicher Fortschritt kann nur noch arbeitsteilig erreicht werden. Deshalb werden Teilbereiche des Wissens abgegrenzt. Oder anders formuliert: Es werden die Grenzen einzelner wissenschaftlichen Disziplinen abgesteckt. Diese Abgrenzung ist allerdings schwierig, weil es vielfach zu Überlappungen der Gebiete kommt. Man braucht nur an die Probleme der Abgrenzung zwischen Volks- und Betriebswirtschaft zu denken. Durch die Weiterentwicklung der Wissenschaft werden manchmal die bestehenden und lange Zeit akzeptierten Abgrenzungen problematisch. Deshalb werden gelegentlich Disziplingrenzen neu abgesteckt. So hat sich in den letzten Jahrzehnten im Spannungsfeld von Betriebswirtschaftslehre und Informa-

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Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

tik ein neues Gebiet, die Wirtschaftsinformatik etabliert, das vor einigen Jahrzehnten noch nicht bekannt war. Es fehlt deshalb nicht an Versuchen, etwas Ordnung in die Vielfalt der wissenschaftlichen Disziplinen zu bringen. Allerdings gibt es keine allgemein akzeptierte Systematik hierfür. Dennoch ist eine Betrachtung der am meisten verbreiteten Einteilungen hilfreich. Dabei wird jeweils auch die Frage beantwortet, wo die Betriebswirtschaftslehre einzuordnen ist. Durch keine dieser Unterscheidungen und Einteilungen wird allerdings das Wissenschaftssystem als Ganzes abgebildet; es werden lediglich Aspekte möglicher Unterscheidungen geliefert. Weit verbreitet ist die Unterscheidung zwischen Formalwissenschaften und Realwissenschaften. Gegenstand der Formalwissenschaften ist die Bildung und Verknüpfung von Aussagen sowie das Ziehen von Schlüssen. Die wichtigsten Formalwissenschaften sind die Mathematik und die Logik. Die Realwissenschaften beschäftigen sich mit realen, der Beobachtung prinzipiell zugänglichen Erscheinungen. Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit der realen Erscheinung Betrieb. Sie ist deshalb den Realwissenschaften zuzurechnen. Dabei bedient sie sich –wie viele andere Realwissenschaften – häufig der Formalwissenschaften, insbesondere der Mathematik. Eine weitere Unterscheidung grenzt Natur- und Geisteswissenschaften voneinander ab. Physik, Chemie, Biologie, Medizin, Geologie sind wichtige Beispiele für Naturwissenschaften. Sie befassen sich mit den vielfältigen Erscheinungen der Natur, während die Geisteswissenschaften auf die vielfältigen Bereiche geistigen bzw. kulturellen Lebens gerichtet sind. Zu den Geisteswissenschaften gehören Soziologie, Politikwissenschaft, Rechtswissenschaft, Geschichte, Wirtschaftswissenschaften. Die Betriebswirtschaftslehre kann also den Geisteswissenschaften zugerechnet werden. Als Synonym für Geisteswissenschaften wird vielfach auch das Wort Kulturwissenschaften verwendet. Ein wichtiger Bereich sind die Sozialwissenschaften, für die als Synonym häufig das Wort Gesellschaftswissenschaften verwendet wird. In keiner der bisher genannten Unterscheidungen tauchen die Technikwissenschaften auf. Sie spielen in einer auf Innovation angewiesenen Gesellschaft eine wichtige Rolle. Die Informatik und die Ingenieurwissenschaften, die sich auf das Wissen und die Erkenntnisse der Naturwissenschaft sowie der Mathematik beziehen, sind hier einzuordnen.

21

1.5

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

1.5.3

Gegenstand der Wissenschaftstheorie

Wissenschaft trägt dazu bei, Wissen über die Welt zu gewinnen und dadurch bei der Lösung menschlicher Probleme zu helfen. Diese beiden Aufgaben der Wissenschaft werden als Aufklärung und Steuerung bezeichnet. Aufklärung kann mit Theorieentwicklung bzw. der Aufgabe, Wissen über die Welt zu gewinnen, gleichgesetzt werden. Steuerung meint Theorieanwendung, d.h. Anwendung des gewonnenen Wissens zur Lösung konkreter Aufgaben und Probleme. Vielfach werden die Funktionen der Wissenschaft in anderer, wenn auch ähnlicher Weise differenziert. Neben der fundierenden Funktion wird die kritische Funktion der Wissenschaft hervorgehoben, die auf das Aufdecken von Fehlern und Missständen sowie das daran anschließende Bewirken von Änderungen abhebt. Damit eng verbunden ist die utopische Funktion, mit der das Auffinden neuer Hypothesen über die Lösung von Problemen angesprochen ist. Aber bereits die Frage nach den Aufgaben bzw. Funktionen der Wissenschaft ist Gegenstand heftiger Diskussionen. Dennoch haben sich unter den wissenschaftlich Tätigen im Laufe der Zeit bestimmte Vorstellungen darüber herausgebildet, wie Forschungsprozesse ablaufen müssen, wenn sie dem Anspruch der Wissenschaftlichkeit genügen sollen. Die wissenschaftliche Disziplin, die sich mit den damit zusammenhängenden Fragen beschäftigt, ist die Wissenschaftstheorie. Die Wissenschaftstheorie beschäftigt sich nicht mit den Fragestellungen einzelner Wissenschaften wie etwa der Betriebswirtschaftslehre. Sie befasst sich vielmehr mit diesen Wissenschaften selbst, also z.B. ihren Aussagen und Methoden. Ein wichtiges Thema wissenschaftstheoretischer Erörterungen sind Werturteile und deren Problematik. Weil sich der Gegenstand der Wissenschaftstheorie auf alle anderen Disziplinen bezieht, kann die Wissenschaftstheorie als Metawissenschaft bezeichnet werden: Sie ist eine Wissenschaft, die Aussagen über die Wissenschaften macht und damit aus einer übergeordneten Perspektive auf die Einzelwissenschaften blickt. Wenn wir uns mit den Fragestellungen einer einzelnen Disziplin wie der Betriebswirtschaftslehre auseinandersetzen, sprechen wir auch vom Objektbereich der Betriebswirtschaftslehre. In den Abschnitten 1.2 bis 1.4 dieses Kapitels wird ein erster Überblick über den Objektbereich der Betriebswirtschaftslehre gegeben.

22

Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

1.5.4

Sprache und Definition

Zum wissenschaftlichen Handwerkszeug gehört Klarheit und Präzision der verwendeten Sprache. Deshalb bilden sich Fachsprachen heraus, die sich in einigen Aspekten von der Umgangssprache unterscheiden. Das gilt selbstverständlich auch für die Betriebswirtschaftslehre. Da Theorien sprachliche Gebilde sind, muss auf einen besonderen Aspekt der Sprache hingewiesen werden: Die Sprache bewegt sich auf unterschiedlichen Ebenen. Eine wichtige Rolle bei der Verwendung einer wissenschaftlichen Fachsprache spielt das Definieren. Mit einem bestimmten Wort ist nicht immer das Gleiche benannt. Nicht alle Fachleute eines Gebietes gehen mit der gleichen Problemsicht an bestimmte Fragestellungen heran, so dass sich schon deshalb unterschiedliche Verwendungsweisen eines Wortes ergeben können. Die Festsetzung der Verwendungsweise von Termini heißt Definition. Definieren bedeutet also, dass eine Entscheidung bzw. Vereinbarung darüber getroffen wird, wie ein bestimmtes Wort verwendet wird. In der Regel werden Wörter verwendet, die bereits in anderen Zusammenhängen gebraucht werden. Es wird aber eine sprachliche Konvention darüber getroffen, dass einem bestimmten Sachverhalt ein ganz bestimmtes Wort zugeordnet wird. Dieses Verständnis von Definition dominiert in der Wissenschaft. Es wird als Nominaldefinition bezeichnet. Die Nominaldefinition, auf die hier abgehoben wird, kann nicht richtig oder falsch sein. Sie kann nur in unterschiedlichem Maße zweckmäßig sein. Beim Definieren müssen bestimmte Regeln eingehalten werden, wenn die Erfordernis der Klarheit und Präzision realisiert werden soll. Definitionen müssen adäquat, klar und aussagefähig sein; sie sollen den Begriffsinhalt intentional beschreiben und dürfen keine Zirkel enthalten. Dies soll noch etwas genauer erläutert werden. Die Definition muss adäquat sein, d.h. sie darf weder zu weit noch zu eng sein. Es dürfen nicht mehr Gegenstände unter die Definition fallen, als das verwendete Wort sinnvollerweise umfasst. Das wäre der Fall, wenn man z.B. einen Schimmel als weißes Tier bezeichnen würde. Eine Definition als Festsetzung der Bedeutung eines Terminus ist zwar grundsätzlich beliebig; deshalb steht es auch frei, ein weißes Tier Schimmel zu nennen. Man wird damit aber im Kontext der Umgangssprache wenig kommunikativen Erfolg haben. Deshalb erfüllt das obige Beispiel die Adäquatheitsprüfung nicht.

Die Definition muss klar sein, d.h. in der Definition dürfen nur bekannte oder zusätzlich erklärte Ausdrücke verwendet werden. Unbekanntes darf nicht durch Unbekanntes ersetzt werden.

23

1.5

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Die Definition darf keinen Zirkel enthalten, d.h. man darf das zu definierende Wort nicht zur Definition verwenden. Nicht korrekt ist also: Organisation ist die durch Organisation geschaffene Ordnung. Die Definition soll aussagekräftig sein, d.h. es sollen zur Definition solche Wörter verwendet werden, die viel über den zu definierenden Tatbestand aussagen. Die Definition soll auch einfach sein, d.h. überflüssige Ausdrücke müssen vermieden werden. Die Definition soll den Begriffsinhalt intentional beschreiben. Gemeint ist damit, dass die Aufzählung aller Gegenstände bzw. Fakten, die unter eine Definition fallen, nicht praktikabel ist. Deshalb sollen die grundsätzlichen und charakteristischen Merkmale des Begriffsinhalts und nicht alle Details in die Definition aufgenommen werden. Dies ist gemeint, wenn von der intentionalen Beschreibung des Begriffsinhalts die Rede ist. Bei wissenschaftlichen Aussagen ist es oft wichtig, Klarheit darüber herzustellen, auf welcher Ebene der Sprache man sich befindet. Betrachtet man nur die Zeichen bzw. Buchstaben, die in der Sprache verwendet werden und die Regeln ihrer Verwendung, so handelt es sich um die syntaktische Ebene. Geht es um die Bedeutung der Zeichen und ihrer Kombination, bewegen wir uns auf der semantischen Ebene. Von der pragmatischen Ebene wird gesprochen, wenn die Beziehung zwischen der Sprache und ihren Benutzern, also die Zwecke in die Betrachtung einbezogen werden. Diese Unterscheidung ist verschiedentlich durch einen Vergleich mit Landkarten veranschaulicht worden. Wenn wir nur die Punkte, Linien etc. auf einer Landkarte betrachten, entspricht dies der syntaktischen Ebene. Wenn erklärt wird, was die Linien und Punkte bedeuten (z.B. Städte und Straßen), kommen wir zur semantischen Ebene. Wenn wir den Zweck der Landkarte in die Betrachtung einbeziehen (z.B. Straßenkarte, Wanderkarte etc.), ist dies die pragmatische Ebene. Genau so wie wir uns mit einer guten Landkarte in der Realität – z.B. auf einer Wanderung – besser zurecht finden, sollen gute Theorien dabei helfen, uns in der Realität – z.B. der wirtschaftlichen Zusammenhänge – besser zurecht zu finden. Die syntaktische und die semantische Ebene sind wichtig für die Überprüfung von Theorien, die pragmatische ist wichtig für den Gebrauch von Theorien.

1.5.5

Theorien und Theorienbildung

Der Prozess der Gewinnung wissenschaftlicher Aussagen kann als ein umfassender und arbeitsteiliger Lernprozess interpretiert werden. Ein Problem

24

Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

entsteht und wird formuliert. Problemlösungshypothesen werden unter Zuhilfenahme der Kenntnisse über die einschlägigen Zusammenhänge entwickelt. Schließlich wird der Versuch unternommen, die Hypothesen in der Realität zu überprüfen. Der Prozess der Gewinnung wissenschaftlicher Aussagen umfasst mehrere Teilschritte. Es gibt Wissenschaftler, die Probleme entdecken und formulieren. Andere denken sich in erster Linie Lösungswege bzw. Hypothesen über mögliche Zusammenhänge aus. Und schließlich gibt es Forscherinnen und Forscher, die überprüfen, ob die ausgedachten Hypothesen haltbar sind oder ob sie verworfen werden müssen. Diese Teilaufgaben können von einer Person allein bzw. von einer Gruppe ausgeführt werden. Viele wissenschaftliche Beiträge beziehen sich aber nur auf Teilaspekte dieses Prozesses. Insgesamt müssen durch die Wissenschaft auf drei Fragen Antworten gegeben werden: 1. 2. 3.

Wie gelangt man zu Theorien? Wie kann die Bewährung bzw. die Richtigkeit von Theorien überprüft werden? Wozu werden Theorien benötigt bzw. verwendet?

Ergebnis der ersten Phase des Forschungsprozesses ist ein gedankliches Konstrukt, das wir als Problemlösungshypothese, gegebenenfalls als Theorie bezeichnen können. Üblicherweise werden zwei grundlegende Verfahren genannt, nach denen Theorien entwickelt werden können:

Induktive Methode: Das ist die Sammelbezeichnung für alle die Situationen, in denen aus Einzelfällen, die in der Realität beobachtet wurden, generelle Hypothesen gewonnen wurden. Das wäre z.B. dann der Fall, wenn beobachtet wird, dass Beschäftigte, die viel leisten, immer wieder von sich sagen, sie seien mit ihrer Arbeit sehr zufrieden und daraus abgeleitet wird, dass die Arbeitszufriedenheit von der Arbeitsleistung abhängt. Der Wissenschaftler gelangt dadurch zu einer Theorie, dass ihm in der Realität Regelmäßigkeiten auffallen. Deduktive Methode: Hier leitet der Forscher bzw. die Forscherin aus allgemeinen Zusammenhängen weitere Erkenntnisse ab. Er leitet z.B. aus den in der Lerntheorie bekannten Zusammenhängen ab, dass überdurchschnittliche Arbeitsergebnisse als belohnend empfunden werden und deshalb leistungsstarke Mitarbeiter eine positive emotionale Beziehung zu ihrer Arbeitsumwelt bzw. -tätigkeit aufbauen. Arbeitszufriedenheit – so wird hier geschlossen – wird also von der Arbeitsleistung beeinflusst. Die eigentliche Domäne der Wissenschaftstheorie ist in der Theorieüberprüfung zu sehen. Die Theorieüberprüfung umfasst zwei Ansatzpunkte, die Überprüfung der logischen Konsistenz und die Konfrontation mit der Realität. Dabei stehen empirische Untersuchungen im Vordergrund des Interesses.

25

1.5

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Bei der empirischen Überprüfung kann von zwei Überlegungen ausgegangen werden: Entweder man versucht möglichst viele konforme Fälle zu finden, die die aufgestellte Theorie oder den behaupteten Zusammenhang bestätigen. Diese Vorgehensweise heißt Verifikation. Dabei kann allerdings nicht ausgeschlossen werden, dass auch Sachverhalte beobachtet werden können, die die Theorie widerlegen. Der Gedanke der endgültigen Verifizierung einer Theorie muss jedoch verworfen werden, da nicht alle möglichen Wahrheitsprüfungen in der Realität durchführbar sind. Es würde ein Anspruch auf allgemeine Gültigkeit erhoben, der nicht gerechtfertigt ist, da die Wissenschaft nur eine endliche Menge von Wahrheitsprüfungen in der Realität vornehmen kann. Die Alternative zur Verifikation heißt Falsifikation. Man sucht Fälle, in denen die Realität die Theorie nicht bestätigt. Es wird gefordert, dass Theorien so formuliert werden, dass sie leicht falsifiziert werden können. Für den Prozess der empirischen Überprüfung von Theorien werden von der Wissenschaftstheorie Voraussetzungen genannt. Die wichtigsten Anforderungen sind:

Eine Theorie muss operationalisierbar sein. Sie soll weder sehr allgemeine und damit abstrakte, noch hoch spezifische und wegen ihrer geringen Anwendbarkeit praktisch unbrauchbare Aussagen enthalten. Die Erfahrungsdaten, auf die sich eine Theorie bezieht, müssen prinzipiell wiederholbar sein. Dies ist eine Voraussetzung für die Überprüfung von Theorien durch Dritte. Die Theorien müssen falsifizierbar, d.h. widerlegbar sein. Oft werden Theorien so formuliert, dass sie gegen Widerlegung immun sind. Der Aussagegehalt einer solchen Theorie ist gleich Null. Wenn eine Theorie mehreren Falsifizierungsversuchen standgehalten hat, ist das allerdings noch kein Beweis dafür, dass die Theorie wahr ist. Man sagt: Sie hat sich bisher bewährt. Man kann im Falle des Scheiterns von Falsifikation auch von einer Bestätigung der Theorie sprechen, die als vorläufige Verifikation angesehen wird. Mit der Frage, wozu Theorien benötigt werden, rückt die pragmatische Ebene in den Vordergrund der Betrachtung. Es geht also um die Frage, für welche Verwendungszwecke Theorien sich anbieten. Theorien können drei Aufgaben erfüllen: 1. 2. 3.

26

Mit Hilfe von Theorien können Sachverhalte aus der Realität erklärt werden (Erklärungsfunktion). Theorien erlauben die Vorhersage (Prognose) von Ereignissen. Theorien ermöglichen schließlich Aussagen darüber, welche Maßnahmen geeignet sind, um bestimmte Ziele zu erreichen (technologische Funktion).

Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

Bei der Erklärung stellt man die Frage nach den Ursachen. Die Prognose stellt für die Praxis ein wichtiges Ergebnis wissenschaftlichen Bemühens dar. Bei der Technologie steht die Anwendung bestimmter Maßnahmen (Techniken) im Vordergrund. Der praktische Gebrauch und somit erfolgreiches Handeln sind das zentrale Anliegen der technologischen Theorieanwendung. An der Frage, ob Wissenschaftler überhaupt Empfehlungen abgeben sollen, haben sich heftige Diskussionen entzündet. Empfehlungen verlangen wertende Stellungnahmen. Der Grundproblematik, die generell mit Werturteilen verbunden ist, wird in Abschnitt 1.5.7 nachgegangen. Zunächst wird im Folgenden jedoch die Bedeutung von Modellen in der Betriebswirtschaftslehre hervorgehoben.

1.5.6

Modelle in der Betriebswirtschaftslehre

In der Betriebswirtschaftslehre spielen Modelle eine besonders wichtige Rolle. Modelle sind vereinfachte Abbilder der Realität. Sie werden verwendet, um die komplexen Zusammenhänge in der Wirtschaft überschaubar zu machen und auf das Wesentliche zu reduzieren. Diese Modelle abstrahieren von den vielen Details in der Realität, die einen manchmal „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr erkennen lassen“. Es werden eine Fülle verschiedener Modelle unterschieden, die hier im Einzelnen nicht dargestellt werden sollen. Einige wichtige Unterscheidungen werden aber im Folgenden angesprochen. Eine erste Unterscheidung ist die von Reduktivmodellen und Konstruktivmodellen. Reduktivmodelle abstrahieren von den vielen Details der Realität und reduzieren die Zusammenhänge auf die wichtigen Variablen bzw. Teilaspekte eines spezifischen Sachverhalts oder betrieblichen Geschehens. Wenn hingegen Modelle konstruiert werden, werden Zusammenhänge gedanklich gesetzt. In diesem Fall wird von Konstruktivmodellen gesprochen. Im Anschluss an die oben angesprochenen Funktionen von Theorien ist die Unterscheidung von Beschreibungsmodellen, Erklärungsmodellen und Entscheidungsmodellen von Bedeutung. Manchmal wird auch nur zwischen Erklärungs- und Entscheidungsmodellen unterschieden, wobei die Beschreibungsmodelle als Schritt zum Erklärungsmodell interpretiert werden können. Erklärungsmodelle umfassen Hypothesen über Gesetzmäßigkeiten und streben an, betriebswirtschaftliche Zusammenhänge transparent zu machen. Wenn die Modellformulierung auf eine Voraussage über bestimmte Wirkungen abhebt, wird von Prognosemodellen gesprochen. Erklärungsmodelle können als Hypothesen über Zusammenhänge, hier also über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge gesehen werden. Wenn auf Analysen und Erklä-

27

1.5

1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

rungen verzichtet wird, handelt es sich um Beschreibungsmodelle: Die Realität wird – allerdings ebenfalls vereinfachend – deskriptiv erfasst. Entscheidungsmodelle sind Erklärungsmodelle, die um eine Zielkomponente erweitert sind. Damit über ein Entscheidungsmodell die Bewertung von alternativen Handlungsmöglichkeiten durchgeführt werden kann, müssen in das Entscheidungsmodell Ziele eingehen. Es wird deshalb eine Zielfunktion eingeführt, die auf das Erreichen von Extremwerten (Maximal- oder Minimalwerte) oder das Erreichen von bestimmten Zufriedenheitsniveaus ausgerichtet sind. Wenn hier von der Bewertung von Handlungsalternativen gesprochen wird, sind die Werturteile gemeint, von denen im nächsten Absatz die Rede ist.

1.5.7

Werturteile

In der Wissenschaft werden häufig Werturteile gefällt. Dagegen ist im Prinzip nichts einzuwenden. Es wird allerdings erwartet, dass Aussagen über bestimmte Sachverhalte der Realität und Werturteile getrennt und gekennzeichnet werden. In der Wissenschaft werden deshalb wahrheitsfähige und nicht wahrheitsfähige Aussagen unterschieden. Werturteile können nicht auf ihren Wahrheitsgehalt geprüft werden. Die Unterscheidung zwischen wahrheitsfähigen und nicht wahrheitsfähigen Aussagen ist wichtig. Das bedeutet aber keineswegs, dass Werturteile sofort als solche erkannt werden können. Werturteile können in offener und in versteckter Form in Aussagen enthalten sein. Um Werturteile sicher identifizieren zu können, ist es nützlich zu fragen, in welchen Bereichen und bei welchen Fragestellungen Werturteile auftauchen können. Zur Klassifikation von Werturteilen kann eine von Hans Albert vorgeschlagene Einteilung dienen. Danach werden

Werturteile im Basisbereich, Werturteile im Objektbereich und Werturteile im Aussagenbereich unterschieden. Diese Unterscheidung soll durch Beispiele anschaulich gemacht werden: Der Satz „Die Betriebswirtschaftslehre soll sich mit privaten Haushalten befassen“ ist ein Werturteil im Basisbereich. Werturteile im Basisbereich der Betriebswirtschaftslehre betreffen also das grundlegende Problem, mit welchen Sachverhalten sich die Betriebswirtschaftslehre überhaupt befassen soll. Zu den Werturteilen im Basisbereich gehört neben Methodenfragen auch die Entscheidung darüber, was Aufgabe der Wissenschaft sein soll und welche Sicht

28

Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

bzw. Perspektive der Wissenschaftler bzw. die Wissenschaftlerin einnimmt, z.B. die des Kapitaleigners oder des Managers. Werturteile im Basisbereich beziehen sich also auf das Wissenschaftsprogramm einer Disziplin. Beispiele für Werturteile im Objektbereich sind die Sätze „Unternehmer streben danach, ihren Gewinn zu maximieren“ oder „Arbeitnehmer bevorzugen Arbeitsplätze, die Selbstverwirklichung ermöglichen“. Das sind Wertungen, die von Individuen oder Organisationen, für die sich Wissenschaftler interessieren, ausgesprochen werden. Es geht also darum, die Wertungen, Motive oder Einstellungen der Betroffenen zu erforschen. Diese Wertungen können durch empirische Forschung ermittelt werden. Da es sich um empirische Aussagen handelt, können sie von anderen auf ihre Richtigkeit hin überprüft werden. Werturteile im Aussagenbereich sind Wertungen der Wissenschaftler selbst. Das ist zum Beispiel bei folgender Aussage der Fall: „Mitbestimmung der Arbeitnehmer ist gut (schlecht)“. Hier bringt der Wissenschaftler bzw. die Wissenschaftlerin die eigene Meinung über den jeweiligen Tatbestand (hier: Mitbestimmung) zum Ausdruck.

Weiterführende Literatur Brockhoff, K. (Hrsg.): Geschichte der Betriebswirtschaftslehre -Kommentierte Meilensteine und Originaltexte, 2. durchges. Aufl., Wiesbaden 2002 Chmielewicz, K.: Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften, 3., unveränd. Aufl., Stuttgart 1994 Raffée, H.: Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre, 9., unveränd. Nachdr. der 1. Aufl., Göttingen 1995 Schanz, G.: Wissenschaftsprogramme der Betriebswirtschaftslehre, in: Bea, F. X./ Dichtl, E./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Band 1: Grundfragen, 8. Aufl., Stuttgart 2000, S. 80-158 Schauenberg, B.: Gegenstand und Methoden der Betriebswirtschaftslehre, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre Band 1, 4., völlig überarb. und erw. Aufl., München 1998, S. 1-56 Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. überarb. Aufl., München, 2002 Schneider, D.: Geschichte betriebswirtschaftlicher Theorie, 2. Aufl., München 1985 Weber, W.: Einführung in das Studium der Betriebswirtschaftslehre, 2. überarb. Aufl., Stuttgart 1995

29

1.5

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Die wirtschaftliche Tätigkeit von Unternehmungen ist eng mit der jeweiligen Umwelt verbunden. Religiöse und andere Wertvorstellungen, geographische, insbesondere klimatische Faktoren, der Entwicklungsstand einer Volkswirtschaft, die Rechtsordnung und viele weitere Faktoren beeinflussen das Verhalten der Wirtschaftsteilnehmer. Umgekehrt beeinflusst die Tätigkeit der Unternehmungen diese Rahmenbedingungen. Wir brauchen nur an die Umweltproblematik zu denken: Produktion und Konsum in Industriegesellschaften erzeugen vielfältige Umweltbelastungen. Viele Menschen in den Industriegesellschaften nehmen diese Belastungen mittlerweile wahr und orientieren sich auch in ihrem wirtschaftlich relevanten Verhalten an dieser Situation: Sie meiden z.B. Umwelt belastende Produkte und beeinflussen damit die an den Marktchancen orientierten Produktangebote der Unternehmungen. Die Beziehungen sind also wechselseitig. Im Folgenden konzentriert sich die Betrachtung der Einfachheit halber auf die wichtigsten Aspekte der Rahmenbedingungen im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Umfeld der Unternehmungen.

2.1

Gesellschaftliches Umfeld

Betriebe sind wie alle anderen Wirtschaftsteilnehmer Teil der Gesellschaft. Die Gesellschaft ist ein territorial begrenztes umfassendes System, deren Mitglieder sich weitgehend den gleichen Normen und Werten verpflichtet fühlen. Die Mitglieder entwickeln wenigstens ein Mindestmaß an Wir-Gefühl bzw. Identifikation. Innerhalb jeder Gesellschaft können verschiedene Teilsysteme unterschieden werden (Abb. 8). Wenn sich die Betrachtung z.B. auf die religiösen Normen und Werte, die Formen der Religionsausübung und die Organisationen in diesem Bereich – die Kirchen – konzentriert, können wir von dem religiösen Teilsystem einer Gesellschaft sprechen. Dieses religiöse Teilsystem umfasst Organisationen, ist aber selbst keine Organisation. Gleiches gilt für das ökonomische Teilsystem einer Gesellschaft. Es umfasst alle produzierenden und konsumierenden Wirtschaftsteilnehmer, also Betriebe und Haushalte, aber auch Zusammenschlüsse in Verbraucherverbänden

30

Gesellschaftliches Umfeld

oder Wirtschaftsfachverbänden und die vom Staat geschaffenen Organisationen, wie z.B. das Bundeskartellamt, die Einfluss auf das Wirtschaftsgeschehen nehmen. Auch das ökonomische Teilsystem oder die Volkswirtschaft ist ein Teil des umfassenderen Systems Gesellschaft. Dies gilt im übrigen auch für den Staat, das politisch-administrative Teilsystem der Gesellschaft, das – genau wie die anderen gesellschaftlichen Teilsysteme – in wechselseitigen Beziehungen mit den übrigen Teilsystemen der Gesellschaft steht: Der Staat nimmt z.B. durch Gesetze Einfluss auf das Wirtschaftsgeschehen, die religiösen Überzeugungen und Werte sind für die politische Willensbildung und für das wirtschaftliche Geschehen bedeutsam.

politischadministratives Teilsystem

religiöses Teilsystem

ökonomisches Teilsystem

Gesellschaft

Abb. 8: Das ökonomische Teilsystem im gesellschaftlichen Kontext

31

2.1

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Die Werte und Normen, die für eine Gesellschaft charakteristisch sind, spielen für alle Wirtschaftsteilnehmer eine wichtige Rolle. Die gesellschaftlichen Veränderungen, die mit dem Ende der Monarchie nach dem 1. Weltkrieg verbunden waren, führten nicht nur zu einer demokratischen Verfassung des Deutschen Reiches, sondern auch zu einem Betriebsräte-Gesetz, das sich auf das Geschehen in den Betrieben auswirkte. Änderungen von Wertvorstellungen sind mitentscheidend dafür, dass sich gegenwärtig die Führungs- und Motivationsproblematik in den Betrieben anders als vor einigen Jahrzehnten darstellt. Betriebe, die Umweltprobleme ignorieren, erwerben ein schlechtes Image mit evtl. ungünstigen Folgen für den Absatz ihrer Produkte. Gesellschaften sind wesentlich durch die Art und Weise gekennzeichnet, in der ihre Mitglieder den Lebensunterhalt bestreiten: Deshalb werden z.B. Agrargesellschaft, Industriegesellschaft oder nachindustrielle Gesellschaft unterschieden. Für jeden Typ von Gesellschaft sind bestimmte Beschäftigungen ihrer Mitglieder charakteristisch. Je weiter die Produktionstechniken entwickelt sind und je weiter damit das System der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen entwickelt ist, umso höher sind die Anforderungen an die Fähigkeit ihrer Mitglieder, ihr Zusammenleben zu organisieren. So hoch entwickelte Gesellschaften wie die Deutschlands, Österreichs oder der Schweiz können nur dann auf Dauer bestehen, wenn das politischadministrative Teilsystem die komplexe Lenkungsproblematik bewältigt. Ein relativ großer Teil der Mitglieder dieser Gesellschaften ist ausschließlich mit politisch-administrativen Aufgaben beschäftigt. In der früheren DDR war dieser Anteil so groß, dass die Produktion von Gütern und Dienstleistungen auch aus diesem Grunde beeinträchtigt wurde („administrativer Wasserkopf“). Der Wohlstand einer Gesellschaft ist zwar zunächst abhängig von den vorhandenen ökonomischen Ressourcen, also von Bodenschätzen, fruchtbaren Böden usw. Er ist aber in gleichem Umfang abhängig von der Fähigkeit, diese Ressourcen auszunutzen und in Güter umzuwandeln. Diese Fähigkeit wiederum ist abhängig von den Qualifikationen der Mitglieder der Gesellschaft. Genauer gesagt: Das Beschäftigungssystem und das die Qualifikationen vermittelnde Bildungssystem in einer Gesellschaft stehen in enger wechselseitiger Beziehung. Ein sehr differenziertes Beschäftigungssystem benötigt ein entsprechend differenziertes Bildungssystem, das auf die verschiedenen Tätigkeiten in der Gesellschaft vorbereitet. Damit sind so verschiedene Rollen wie die des Arbeitnehmers, des Staatsbürgers, des Konsumenten, des Erziehers oder des Ehepartners angesprochen. Aus gesellschaftlicher Sicht muss

32

Wirtschaftliches Umfeld

also die Qualifizierung für alle diese Rollen sichergestellt werden. Sie erfolgt durch das Schulsystem, das System der beruflichen Erstausbildung und durch die Weiterbildung.

2.2

Wirtschaftliches Umfeld

Das wirtschaftliche Umfeld der Unternehmungen kann unter zwei Perspektiven betrachtet werden: Struktur und Prozess. Beide Aspekte werden im Folgenden angesprochen. Zusätzlich werden einige Anmerkungen zu den Rahmenbedingungen auf dem Gebiet der Besteuerung gemacht.

2.2.1

Wirtschaftsordnung und wirtschaftliche Entwicklung

Mit der Struktur einer Volkswirtschaft ist die Wirtschaftsordnung angesprochen. Jede wirtschaftende Gesellschaft sieht sich dem massiven Problem der Koordination der einzelwirtschaftlichen Tätigkeiten gegenüber. Aus diesem Grunde legt die Wirtschaftsordnung insbesondere fest, welche Teilnehmer am Wirtschaftsgeschehen welche Entscheidungen treffen dürfen. Vom Vollkommenheitsgrad der Wirtschaftsordnung hängt die Effizienz der wirtschaftlichen Aktivitäten ab. Idealtypisch lassen sich zwei politische Weltanschauungen über die optimale Wirtschaftsordnung unterscheiden: der Liberalismus und der Sozialismus. Die Vertreter des Liberalismus (vor allem Adam Smith 1723-1790, David Ricardo 1772-1823) gehen von der These aus, dass die freie Entfaltung des Einzelnen zur Steigerung der Wohlfahrt des Gesamten beiträgt. Der Liberalismus betont deshalb solche Freiheiten wie die Gewerbefreiheit, Niederlassungsfreiheit oder Koalitionsfreiheit. Die wirtschaftliche Entwicklung ist vor allem von den Marktkräften abhängig: die Wirtschaftsordnung, die das Gedankengut des Liberalismus aufnimmt, ist die Marktwirtschaft. Die Marktwirtschaft ist durch eine Vielzahl autonomer Akteure (Unternehmen, Haushalte) gekennzeichnet, die Pläne für ihr einzelwirtschaftliches Handeln aufstellen. Haushalte erstellen beispielsweise Pläne über ihren Güterkonsum, der sich auf den Gütermärkten als Nachfrage äußert. Unternehmen dagegen erstellen Pläne über ihre Güterproduktion, die dann auf den Gütermärkten als Angebot auftauchen. Die Koordination dieser Pläne erfolgt durch den Preismechanismus: Der Preis ist die wichtigste Information. Durch ihn wird der Umfang an Informationsgewinnung und -verarbeitung für die Unternehmen stark reduziert. 33

2.2

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Demgegenüber betonen der Sozialismus und der Kommunismus (Karl Marx 1818-1883, Friedrich Engels 1820-1895) die Notwendigkeit, die Freiheit des Einzelnen einzuschränken, weil sie zur Ausbeutung der Menschen und zu gesamtwirtschaftlichen Krisen führt. Die Wirtschaftsordnung, die dieses Gedankengut aufnimmt, ist die Zentralverwaltungswirtschaft: Die Koordination der wirtschaftlichen Entscheidungen erfolgt durch zentrale Lenkungsgremien. Der Staat versucht die einzelwirtschaftlichen Aktivitäten mit Hilfe eines zentralen Plans zu koordinieren. Unternehmen in der Zentralverwaltungswirtschaft sind in aller Regel Staatsbetriebe. Damit besteht ein Kollektiveigentum an den Produktionsmitteln. Im Gegensatz dazu besteht für die Konsumenten freie Konsumwahl. Freie Konsumwahl bedeutet auf der einen Seite, dass die Konsumenten trotz einer zentralverwaltungswirtschaftlichen Wirtschaftsordnung eine uneingeschränkte Souveränität in der Entscheidung über Art und Umfang ihres Konsums haben. Allerdings sind sie dabei auf das eingeschränkte Güterangebot angewiesen. Genau hierin liegt das Hauptproblem einer zentral verwalteten Wirtschaft. Zum einen lässt sich die Abstimmung zwischen der Menge von Angebot und Bedarf nur unzureichend realisieren. Es entstehen Unter- oder Überkapazitäten. Zum anderen sind zentral gelenkte Wirtschaften nur bedingt in der Lage die Art der Bedürfnisse der nachfragenden Wirtschaftsakteure zu bestimmen. Somit erfolgt in der Regel keine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten. Die Gefahr der Bildung von Schwarzmärkten ist hier sehr groß. Beide Idealtypen einer Wirtschaftsordnung sind in der Realität praktisch nicht anzutreffen. In marktwirtschaftlichen Ordnungen gibt es Eingriffe in die wirtschaftlichen Entscheidungen der Marktteilnehmer, in Zentralverwaltungswirtschaften gibt es dagegen erhebliche Spielräume für dezentrale Individualentscheidungen. Die Umwälzungen in der früheren DDR und in den ost- und südosteuropäischen Ländern werden als Beleg für die größere Leistungsfähigkeit des marktwirtschaftlichen Koordinationsmechanismus im Vergleich zur Planwirtschaft gewertet. Während noch vor wenigen Jahren von der Konvergenzthese gesprochen wurde, die behauptet, dass sich die Idealtypen der Marktwirtschaft und der Zentralverwaltungswirtschaft aufeinander zu bewegen, wird mittlerweile davon ausgegangen, dass sich das marktwirtschaftliche System als das leistungsfähigere System weitgehend durchgesetzt hat. Das schließt nicht aus, dass das Konzept der Marktwirtschaft modifiziert und durch weitere Prinzipien ergänzt wird. Im Gegenteil: Auch dieses Konzept kann sich nur dann langfristig bewähren, wenn es wichtige gesellschaftliche Entwicklungen aufnimmt.

34

Wirtschaftliches Umfeld

Dies zeigt sich auch in der konkreten Ausgestaltung der marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung in Deutschland. Die wirtschaftliche Umwelt der Wirtschaftsteilnehmer in der Bundesrepublik Deutschland ist durch das Konzept der sozialen Marktwirtschaft gekennzeichnet, das durch die Hauptmerkmale Marktwirtschaft bzw. Wettbewerbsprinzip und durch eine Eigentumsordnung charakterisiert wird, die dem Privateigentum einen hohen Rang einräumt, jedoch das Prinzip des sozialen Ausgleichs verfolgt. Die Grundprinzipien schlagen sich in der Rechtsordnung und der Interessenorganisation der Bundesrepublik Deutschland nieder. Wichtige Rechte sind die Gewerbe- und Berufsfreiheit sowie die Vertragsfreiheit. Für die Rechtsordnung ist die Sicherung des freien Wettbewerbs durch das Wettbewerbsrecht (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen), aber auch der Schutzgedanke im Arbeitsrecht sowie die Sicherung der Arbeitnehmermitbestimmung bei den personellen und sozialen Folgen wirtschaftlicher Entscheidungen im Betrieb (Betriebsverfassungsgesetz) typisch. Durch diese Rechte werden andere Rechte zum Teil eingeschränkt. Die Interessenorganisation erfolgt unter dem Schutz der Rechtsordnung für Arbeitnehmer in Gewerkschaften, für Unternehmer in Arbeitgeberverbänden und für Verbraucher in Verbraucherverbänden. Die mit der Industrialisierung aufbrechenden Interessengegensätze zwischen Kapitalbesitzern und Arbeitern führten zunächst zu einem Übergewicht an Macht auf der Seite der Kapitalbesitzer bzw. der Arbeitgeber, dem durch die Bildung von Gegenmacht in Gewerkschaften unterschiedlicher weltanschaulicher Prägung begegnet wurde. Unter diesen so genannten Richtungsgewerkschaften spielten die sozialistischen Gewerkschaften und die christlichen Gewerkschaften die bedeutendste Rolle. Nach dem Verbot der Gewerkschaften im 3. Reich schlossen sich die früheren weltanschaulich geprägten Gewerkschaften zu Einheitsgewerkschaften unter dem Dach des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) zusammen. Den Einzelgewerkschaften im DGB (z.B. IG Metall, ver.di) gehören 7 Millionen Mitglieder (2004) bzw. fast ein Drittel aller Arbeitnehmer an. Größte Gewerkschaften außerhalb des DGB sind der Deutsche Beamtenbund (1,2 Mill. Mitglieder) und der 1956 nach einem Konflikt anlässlich einer Bundestagswahl wieder gegründete Christliche Gewerkschaftsbund (CGB mit 0,3 Mill. Mitgliedern). Insgesamt sind etwa 34 % der Arbeitnehmer in der Bundesrepublik Deutschland gewerkschaftlich organisiert. Erst gegen Ende des 19. Jahrhunderts bildeten die dem liberalen Gedankengut verhafteten Arbeitgeber in größerem Umfang Arbeitgeberverbände.

35

2.2

Gegenwärtig sind die Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbände und – für die Wirtschaftsfachverbände wie z.B. dem Fachverband für die Elektroindustrie – der Bundesverband der deutschen Industrie (BDI) die Spitzenverbände auf Arbeitgeberseite. Neben diesen freiwilligen Zusammenschlüssen bestehen Selbstverwaltungseinrichtungen: die Kammern. Unter ihnen finden sich beispielsweise Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und berufsständische Kammern wie die Wirtschaftsprüferkammer. Spitzenverband für die Industrie- und Handelskammern ist der Deutsche Industrieund Handelskammertag (DIHK). Neben den langfristig relativ gleich bleibenden strukturellen Rahmenbedingungen ist die Prozesskomponente, also die jeweils aktuelle wirtschaftliche Situation ein wichtiger Aspekt des Unternehmensumfeldes. Die Beschreibung der wirtschaftlichen Situation orientiert sich an den wirtschaftspolitischen Zielen. Wachstum, Vollbeschäftigung, Geldwertstabilität, außenwirtschaftliches Gleichgewicht, gerechte Einkommens- und Vermögensverteilung und die Minimierung von Umweltbelastungen sind besonders wichtige Ziele.

2006

2005

2004

2003

2002

5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2001

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Abb. 9: Veränderung des Bruttonationaleinkommens (früher: Bruttosozialprodukt) in Preisen von 1995 in der Bundesrepublik Deutschland – Veränderungen zum Vorjahresquartal in % - (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2006) Die obere Grafik zeigt die Veränderungen des Bruttonationaleinkommens gegenüber dem Vorjahr in der Bundesrepublik Deutschland bis zum Jahre 2005. An diesen Veränderungsdaten lässt sich die konjunkturelle Entwicklung ablesen.

36

Wirtschaftliches Umfeld

2.2.2

Steuersystem

In das finanzielle Beziehungsgeflecht von Unternehmen und ihrer Umwelt ist auch der Staat integriert. Zwischen Staat und Unternehmen finden Zahlungsvorgänge statt, die zum einen auf marktlichen Transaktionen, zum anderen auf sonstigen Rechtsgrundlagen beruhen. Einen großen Teil der Unternehmensausgaben an den Staat stellen so genannte öffentlich-rechtliche Abgaben dar. Sie werden entweder im Zusammenhang mit staatlichen Leistungen oder durch Steuerschuldverhältnisse hoheitlich auferlegt (vgl. Abb. 10). Das System der Besteuerung ist ein wesentlicher Teil des betrieblichen Umfeldes mit erheblicher Bedeutung für das unternehmerische Handeln. Steuern sind laut §3 Abs. 1 Satz 1 Abgabenordnung (AO) Geldleistungen, die nicht eine Gegenleistung für eine besondere Leistung darstellen (NonAffektationsprinzip). Sie dienen im Wesentlichen der Erzielung von Staatseinnahmen. Steuern unterscheiden sich von Gebühren und Beiträgen, die für besondere Leistungen des Staates bzw. der Kommunen zu erbringen sind. Innerhalb des deutschen Steuersystems existieren ca. 40 verschiedene Steuerarten, die sich auf den Steuerpflichtigen, die Bemessungsgrundlage und den Steuertarif unterschiedlich auswirken. Öffentlich-rechtliche Abgaben

Abgaben aus Steuerschuldverhältnissen

Steuern

Steuerliche Nebenleistungen

Leistungsabgaben

Gebühren

Beiträge

Abb. 10: Öffentlich-rechtliche Abgaben (in Anlehnung an Kupsch 2004, S. 180) Aus diesem Grunde ist es sinnvoll eine aggregierte Systematisierung der Steuerarten nach bestimmten Merkmalen vorzunehmen, um sie in Gruppen

37

2.2

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

zusammenfassen zu können. Eine solche Systematisierung kann erfolgen nach:

betrieblichem Gegenstand des Steuerzugriffs Bemessungsgrundlage (Ertrag-, Substanz-, Verkehr- und Verbrauchsteuern) Verhältnis von Steuerschuldner und Steuerträger (indirekte und direkte Steuern) Steuerertragshoheit (Bund, Land, Kommunen) Personen- und Objektsteuern und der Häufigkeit der Erhebung (periodisch und nicht-periodisch) Im Hinblick auf den betrieblichen Gegenstand des Steuerzugriffs lassen sich die Steuern wie in Abbildung 11 systematisieren. Betriebsmittelsteuern belasten die Beschaffung und den Bestand an Produktionsfaktoren unter Einschluss der finanziellen Mittel. Bei der Beschaffung von Betriebsmitteln bezieht sich die Besteuerung auf den inländischen Grundstückserwerb (GrESt) und auf den Import ausländischer Produktionsfaktoren (Zölle). Bezüglich des Bestandes sind Betriebsmittelsteuern, die den gesamten Bestand besteuern von speziellen Betriebsmittelsteuern zu unterscheiden, die nur den Bestand einzelner Produktionsfaktoren belasten. So wird im Rahmen einer Erbschaft oder Schenkung der gesamte Betriebsmittelbestand mit Erbschaftsoder Schenkungssteuer belastet. Spezielle Betriebsmittelsteuern finden beispielsweise bei der Belastung von Grund (Grundsteuer) oder Kraftfahrzeugen (Kfz-Steuern) Anwendung. Betriebsleistungssteuern treten als Mengensteuern (z.B. Biersteuer, Mineralölsteuer) und als Betriebsleistungspreissteuern (insbesondere Umsatz- und Versicherungssteuer) auf. Ergebnissteuern können in personale und betriebliche Ergebnissteuern unterschieden werden. Im ersten Fall ist eine natürliche Person Steuerschuldner. Beispiele für personale Ergebnissteuern sind die Einkommensteuer und die Kirchensteuer. Im zweiten Fall ist das Unternehmen selbst Steuerschuldner. Das finanzielle Unternehmensergebnis unterliegt der Körperschaftsteuer. Zusätzlich erfolgt eine Besteuerung des Gewerbeertrags (GewESt).

38

Wirtschaftliches Umfeld

BetrieblichȱrelevanteȱSteuernȱ

Betriebsmittelsteuernȱ

Betriebsleistungssteuernȱ

Steuernȱ

Steuernȱ

BetriebsȬ

BetriebsȬ

Personaleȱ

BetriebliȬ

aufȱdieȱ

aufȱdenȱ

leistungsȬ

leistungsȬ

mengenȬ steuernȱ

preisȬ steuernȱ

ErgebnisȬȱȱ steuernȱȱȱȱȱ

cheȱErgebȬ nissteuernȱ

EinkomȬ

Ȭ

BeschafȬ

Bestandȱ

fungȱvonȱ

vonȱBeȬ

BetriebsȬ mittelnȱ

triebsmitȬ telnȱ

Ȭ Ȭ

Ȭ

Ȭ

Ergebnissteuernȱ

GrundȬ

Ȭ

ErbȬ

schaftȬ

UmsatzȬ

steuerȱ

steuerȱ

steuerȱ

steuerȱ

(ESt)ȱ

MineralȬ

(USt)ȱ

BierȬ

Ȭ

erwerbȬ

schaftsȬȱ

steuerȱ

undȱȱȱȱȱȱȱȱȱ

(GrESt)ȱ

SchenȬ

cherungs

ȱZölleȱ

kungsȬ

Ȭsteuerȱ

steuerȱ

(VersSt)

Ȭ

KörperȬ

menȬ

ölsteuerȱ

Ȭ

VersiȬ

Ȭ

KirchenȬ steuerȱ (KiSt)ȱ

(KSt)ȱ

Ȭ

GewerȬ besteuerȱ (GewSt)ȱ

(ErbSt)ȱ

Ȭ

KraftȬ fahrȬ zeugȬ steuerȱ (KfzSt)ȱ

Ȭ

GrundȬ steuerȱ

Abb. 11: Betrieblich relevante Steuern Ein Beispiel für die Bedeutung des Steuersystems für betriebliche Entscheidungen ist die Wahl der Rechtsform. Starker Einfluss bei der Entscheidung über die Wahl der Rechtsform einer Kapital- oder Personengesellschaft geht von der Besteuerung des Gewinns und des Gewerbeertrags sowie des in der Gesellschaft eingesetzten Vermögens- und Gewerbekapitals aus. Unterschiede ergeben sich durch

39

2.2

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

die Anwendung unterschiedlicher Steuerarten, die unterschiedlichen Bemessungsgrundlagen sowie die unterschiedlichen Steuersätze.

2.2.3

Wahl des wirtschaftlichen Umfeldes: Die Standortentscheidung

Für ein schon bestehendes Unternehmen ist das wirtschaftliche Umfeld Rahmenbedingung. Für neu zu gründende Unternehmen besteht die Möglichkeit, diese Rahmenbedingungen innerhalb gewisser Grenzen selbst zu wählen. Dies geschieht, wenn so genannte Standortentscheidungen getroffen werden. Vor allem vor dem Hintergrund politischer Veränderungen, welche die Grenzen zwischen Staaten durchlässiger gestalten (beispielsweise die EUOsterweiterung), und der Verbesserung von Transportsystemen und Informations- und Kommunikationssystemen (zum Beispiel des Internets) wird deutlich, dass sich die Unternehmenstätigkeit immer mehr internationalisiert hat. Somit stehen den Unternehmen heutzutage weltweite Standortalternativen zur Wahl. Die Standortentscheidung bzw. die Standortwahl wird in der Betriebswirtschaftslehre als konstitutive Entscheidung eingeordnet. Mit dieser Einordnung wird zum Ausdruck gebracht, dass ein Handlungsrahmen auf längere Sicht maßgeblich wird und dieser Rahmen auch nur sehr bedingt änderbar ist. Als Standort wird der geographische Ort bezeichnet, an dem ein Unternehmen Produktionsfaktoren einsetzt, um Leistungen zu erstellen. Die Aktivitäten eines Unternehmens können auf mehrere Orte verteilt werden. Als Standortentscheidung wird die Entscheidung über die Aufspaltung und Verteilung der Standorte eines Unternehmens bezeichnet. Insbesondere in wachsenden Unternehmen kommen deshalb diese Entscheidungen nicht allzu selten vor. Auf die Standortentscheidung wirken letztlich alle Faktoren ein, die oben als gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen angesprochen worden sind. Die betriebswirtschaftliche Standortlehre stellt auf die Entscheidungssituation des einzelnen Unternehmens bei der Festlegung des Standorts, der so genannten Standortwahl, ab. Es können drei Typen der Standortwahl unterschieden werden.

Die Unternehmensgründung Die Unternehmensverlagerung 40

Wirtschaftliches Umfeld

Die Verlagerung von Teilbereichen von Unternehmen (beispielsweise die Errichtung von Filialen oder eines Auslieferungslagers) Die Unternehmensgründung ist grundsätzlich der schwierigste Typ der Standortentscheidung. Die Anzahl unbekannter Variablen, die auf den Unternehmensgründer einwirken, ist hier sehr hoch. Daraus resultiert eine hohe Unsicherheit bezüglich der Unternehmens- und Umfeldentwicklung. Darüber hinaus ist der Informationsstand im Vergleich zu dem der anderen Entscheidungstypen relativ gering und die Informationsbeschaffungsmöglichkeiten sind gerade für so genannte Existenzgründer sehr begrenzt. Unternehmensverlagerungen sind meist durch das Fehlen von Erweiterungsgrundstücken motiviert. Aber auch eine Änderung von Absatz- und Beschaffungsmarktbedingungen kann ein Grund für die Verlagerung eines Unternehmens darstellen. Dies geschieht häufig mit dem Motiv Kostenvorteile oder steuerliche Vorteile (v.a. bei ausländischen Standorten) wahrzunehmen. Die Risiken und Unsicherheiten der Unternehmensverlagerung fallen generell geringer aus als bei einer Unternehmensgründung. Allerdings entstehen auch hier Standort-Risiken, wenn beispielsweise alte Geschäftsverbindungen abgebrochen werden müssen. Werden nur Teilbereiche von Unternehmen verlagert, so kann dies mehrere Ursachen haben. Zum einen kann Platzmangel dazu führen, dass sich ein Unternehmen von einem Teilbereich geographisch trennt oder günstigere Arbeitskräfte bieten die Errichtung eines Zweigwerkes in strukturschwachen Regionen an. Zum anderen stellt sich für Unternehmen dann die Überlegung einen Teilbereich zu verlagern, wenn dadurch eine größere Kundennähe erreicht werden kann (z.B. durch die Errichtung eines Zwischenlagers) oder Produktionskostenersparnisse realisiert werden können (z.B. durch die Verlagerung der Produktionsstätte nach Osteuropa oder Südostasien). Im Hinblick auf Industriebetriebe wird die Analyse meist auf die Kosten des Standorts eingeengt. Gesucht wird der Standort, an dem die Transportkosten für die Produktionsfaktoren und die abgesetzten Produkte möglichst gering sind. Man spricht in diesem Fall von dem Transportkosten minimierenden Standort. Diese Sichtweise wird insbesondere im Hinblick auf Handelsbetriebe erweitert. Hier werden auch die an verschiedenen Standorten unterschiedlichen Absatzmöglichkeiten und damit sowohl positive als auch negative Gewinnkomponenten einbezogen. Abb. 12 gibt eine Übersicht über wichtige, regelmäßig bei den Überlegungen zur Standortwahl berücksichtigte Faktoren. Diese keineswegs komplette Liste macht deutlich, dass neben dem wirtschaftlichen Umfeld im engeren Sinne auch die naturgegebenen Einflussgrößen, wie die Verfügbarkeit von Wasser, die vom Staat gesetzten Rahmenbedin-

41

2.2

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

gungen wie Steuern und Subventionen sowie die Ausgestaltung des Bildungssystems (z.B. die Präsenz einer Hochschule, die qualifizierte Absolventinnen und Absolventen bereitstellt) von Bedeutung ist. Ein günstiger Standort kann nicht allein durch die isolierte Betrachtung der Höhe der Lohnkosten oder der Höhe der Steuern identifiziert werden. Bei einer Gesamtbetrachtung der an einem Standort anfallenden Aufwendungen und Erträge haben die dort vorhandene Infrastruktur und eine Reihe weiterer Faktoren einen wesentlichen Einfluss: z.B. die an einem Standort vorhandenen leistungsfähigen Zulieferbetriebe, die Instandhaltungskapazität, der Zugang zu spezialisierten Produktionsfaktoren und Mitarbeitern, zu Informationen, zu Institutionen und Dienstleistungen unterschiedlicher Art.

Staatliche Rahmenbedingungen - Steuern, Zölle - Auflagen, Beschränkungen

Beschaffungsmärkte -

Grund und Boden Anlagengütermarkt Rohstoffmärkte Arbeitsmarkt (Verfügbarkeit von Arbeitskräften, Lohnniveau, Qualifikationen) - Transportsituation

- Rechts- und Wirtschaftsordnung - Subventionen

U N T E R N E H M E N

Absatzmärkte - Absatzpotential (Kaufkraft, Abnehmerverhalten, Konkurrenz) - Absatzkontakte (Präsenz von Absatzmittlern) - Absatztransportkosten

Naturgegebene Einflussgrößen - geologische Bedingungen - Umweltbedingungen (Klima, Wasser)

Abb. 12: Einflussfaktoren von Standortentscheidungen (in Anlehnung an Steiner 1984, S. 117 f.)

42

Wirtschaftliches Umfeld

Die Vorteile, die sich in Ballungszentren für die dort agierenden Unternehmen ergeben, werden als Agglomerationsvorteile bezeichnet. Dieser Aspekt der Standortdiskussion hat eine lange Tradition. In neuerer Zeit hat der Amerikaner Michael E. Porter die Aufmerksamkeit auf vorteilhafte Cluster gelenkt. Unter einem Cluster wird ein System untereinander vernetzter Unternehmen und Einrichtungen wie Bildungs- und Forschungseinrichtungen bezeichnet, die als Ganzes wertvoller sind als die Summe der einzelnen Elemente dieses Systems. Wenn sich ein vorteilhaftes Cluster herausgebildet hat, ergeben sich für die dort tätigen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch die Konzentration verwandter Geschäftszweige, anspruchsvoller Kunden und leistungsfähiger Konkurrenten, die zu besonderen Anstrengungen herausfordern, durch die Konzentration hoch spezialisierter Fähigkeiten und Kenntnisse, die Institutionen, z.B. Hochschulen, Fachschulen, Trainingszentren, die diese Kompetenzen hervorbringen, weitere Institutionen und Infrastruktureinrichtungen. In Massachusetts an der Ostküste der USA ergeben sich zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch die Forschung am MIT (Massachusetts Institute of Technology), an der Harvard University und anderen Institutionen in und um Boston. In Deutschland ist auf dem Gebiet der Informatik und Informationstechnik Paderborn ein gutes Beispiel. Dort haben sich im Umfeld größerer Unternehmen der Computerbranche und der Universität weitere Bildungseinrichtungen und insgesamt rund 280 Unternehmen der IT-Branche angesiedelt, die von der in der Region vorhandenen Kompetenz profitieren. Im Idealfall ist an einem Standort eine Kombination von Branchen angesiedelt, die sich wechselseitig ergänzen, z.B. als Zulieferer, Abnehmer oder Kooperationspartner. In diesem Zusammenhang wird von einem Standortparadox gesprochen: Einerseits entwickelt sich die Globalisierung der Wirtschaft, die durch eine hohe Transport- und Kommunikationsgeschwindigkeit gekennzeichnet ist und damit weltweite Kooperationen zulässt. Andererseits ist der Standort mit unmittelbaren Kontakten und Kooperationsmöglichkeiten eine wichtige Grundlage für den Wettbewerbserfolg.

43

2.2

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

2.3

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

Das wirtschaftliche Handeln von Unternehmungen und in Unternehmungen vollzieht sich innerhalb eines Systems von Normen. Solche Normen regeln die Beziehungen zwischen den Wirtschaftsteilnehmern, sie bestimmen aber auch die innere Ordnung von Unternehmungen. Nicht alle, aber viele dieser Normen sind rechtlich fixiert. Beispiele für verbindliche Rechtsnormen liefert das Vertragsrecht. Andere Normen haben sich als Handelsbräuche herausgebildet, die sich nicht unbedingt in Gesetzestexten niedergeschlagen haben. Die innere Ordnung des Unternehmens, die auch als Unternehmensverfassung bezeichnet wird, ist zu einem großen Teil frei vereinbar. Diese Vereinbarungen können aber nur innerhalb der geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen erfolgen. Dabei sind das Gesellschaftsrecht und das Mitbestimmungsrecht von zentraler Bedeutung. Im Folgenden werden der Gegenstand der Unternehmensverfassung sowie die Rechtsformen der Unternehmung und die Grundzüge der Mitbestimmung einschließlich des Rahmens der Arbeitsbeziehungen in der Bundesrepublik Deutschland dargestellt.

2.3.1

Begriff und Inhalt der Unternehmensverfassung

Unternehmungen bedürfen einer inneren Ordnung, um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Die Unternehmensverfassung legt die Grundstruktur der inneren Ordnung des Unternehmens fest. Veränderungen werden nur dann vorgenommen, wenn besonders wichtige Gründe vorliegen. Als Unternehmensverfassung wird daher die Gesamtheit der langfristig gültigen, grundlegenden Strukturregelungen der Unternehmung angesehen. Die Verwendung des Begriffs „Verfassung“ in diesem Zusammenhang weist auf Parallelen zur staatlichen Ebene hin. Der Unternehmensverfassung entspricht auf staatlicher Ebene die Staatsverfassung, auf der Ebene einer Volkswirtschaft die Wirtschaftsordnung bzw. die Wirtschaftsverfassung. Die staatliche Verfassung regelt die grundlegenden staatlichen Ziele. Sie legt fest, welche Entscheidungen der Staat treffen kann, wie diese Entscheidungen zustande kommen und wer die Entscheidungsorgane besetzen darf. Ähnliche Inhalte hat die Unternehmensverfassung. Die Unternehmensverfassung regelt in erster Linie folgende Sachverhalte:

Die allgemeine Zwecksetzung des Unternehmens: Damit sind die generellen Aufgaben und Ziele gemeint, aufgrund derer das Unternehmen

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Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

gegründet wurde bzw. fortgeführt wird. Die allgemeine Formulierung der Aufgaben und der grundlegenden Ziele der Organisation wird auch als Domäne der Unternehmung bezeichnet. Unternehmensorgane bzw. Kompetenzsystem des Unternehmens: Die Unternehmensverfassung regelt, welche Personen oder Gruppen für die Unternehmung verbindliche Entscheidungen treffen dürfen. Sie bestimmt die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Beispiele sind die Organe Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung bei der Aktiengesellschaft. Schlichtungsregeln und Konflikthandhabungsmechanismen: Die Unternehmensverfassung legt fest, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Entscheidungen verbindlich sind. Dazu gehören auch die Schlichtungsregeln, die in Konfliktfällen angewandt werden. Wahl- und Abstimmungsordnungen sind Beispiele hierfür. Träger des Unternehmens: Träger sind diejenigen Individuen oder Organisationen außerhalb des Unternehmens, die das Recht besitzen, die Organe des Unternehmens einzusetzen oder bei der Einsetzung mitzuwirken. Träger einer Aktiengesellschaft sind z.B. die Aktionäre und die Arbeitnehmer, die im Rahmen der Mitbestimmungsregelungen den Aufsichtsrat mitbesetzen. Grundrechte und -pflichten der Unternehmensmitglieder: Ein Beispiel hierfür ist die Verpflichtung zur vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Die Unternehmensverfassung wird zwischen den Beteiligten frei vereinbart. Besonders in der Gründungsphase wird die Verfassung durch Gesellschaftsvertrag oder durch Satzung festgelegt. Die Verfassungsbestandteile sind oft in offiziellen Satzungen, in Handbüchern, aber auch in Anstellungsverträgen festgehalten. Der Staat schränkt jedoch durch gesetzliche Regelungen den Spielraum für diese Vereinbarungen ein und ist damit ein wichtiger Verfassungsgeber für die Unternehmungen. Die relevanten Bestimmungen sind vor allem im Gesellschaftsrecht und in den Gesetzen zur Mitbestimmung festgehalten. Das Gesellschaftsrecht, das System der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und hier vor allem das Mitbestimmungsrecht sind deshalb von besonderer Bedeutung.

2.3.2

Rechtsformen

Das Gesellschaftsrecht bietet insbesondere den Gründern einer Unternehmung Wahlmöglichkeiten zwischen mehreren Rechtsformen. Eine Unter-

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2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

nehmung, für die eine bestimmte Rechtsform gewählt wurde, ist durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet: Es bestehen Regelungen hinsichtlich der Haftung der Kapitaleigentümer. Es liegen Rahmenvorschriften für die Leitung des Unternehmens vor. Es bestehen Vorschriften über die Gewinn- und Verlustbeteiligung und die Veröffentlichung des Jahresabschlusses. Und es steht fest, dass bestimmte Steuerbelastungen auftreten werden. Mit der Wahl der Rechtsform fallen demnach bereits wichtige Vorentscheidungen. 2.3.2.1

Übersicht

Die Abbildungen 13 und 14 geben einen Überblick über die verschiedenen Rechtsformen. Diese Rechtsformen stellen Alternativen dar und können in bestimmten Grenzen, die das Gesetz vorgibt, durch Vertrag abgewandelt werden.

Rechtsformen des öffentlichen Rechts Regiebetriebe

Eigenbetriebe

Ohne eigene Rechtsper(z.B. Abtei(z.B. Stadtwerke) lung sönlichkeit der Verwaltung einer Stadt RegiebeEigenbetrieb triebe (z.B. (z.B. AbteiStadtwerke) lung der Verwaltung

Mit eigener Rechtspersönlichkeit Stiftung des öffentlichen KörperAnstalt Stiftung schaft des des des öffentliöffentliöffentlichen chen Rechts Rechts chen Rechts

Abb. 13: Rechtsformen des öffentlichen Rechts Zunächst wird zwischen Rechtsformen des öffentlichen Rechts und des Privatrechts unterschieden. Die Rechtsformen des öffentlichen Rechts stehen für 46

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

die Betriebe zur Verfügung, die z.B. von Städten, Kreisen und anderen Gebietskörperschaften getragen werden. Allerdings kommt es auch vor, dass öffentliche Betriebe einer Stadt in Form einer Aktiengesellschaft geführt werden. Für die Unternehmungen, auf die im Rahmen dieses Buches vorrangig Bezug genommen wird, kommen vornehmlich die Rechtsformen des Privatrechts in Frage.

Rechtsform des privaten Rechts

Einzelunternehmung

Genossenschaften

Personengesellschaften

GbR

Gesellschaft

OHG

KG

Kapitalgesellschaften

AG

GmbH

Abb. 14: Rechtsformen des privaten Rechts

2.3.2.2

Kurzcharakterisierung der wichtigsten Rechtsformen des Privatrechts

Im Folgenden werden die wichtigsten Rechtsformen kurz charakterisiert. Dabei sind die Neuregelungen durch das Handelsrechtsreformgesetz, das 1998 in Kraft trat und u. a. die Regelungen über den Firmennamen verändert hat, berücksichtigt. Die vor dem Inkrafttreten des neuen Gesetzes in das Handelsregister eingetragenen Firmen durften bis zum 31.03.2003 weitergeführt werden, so dass bis dahin auch andere als die hier beschriebenen Firmennamen aufgetaucht sind. Die Firma, das ist der Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschäfte betreibt und die Unterschrift abgibt, kann nunmehr im Gegensatz zu den früheren Regelungen weitgehend frei gewählt werden. Allerdings muss durch einen Zusatz ein Hinweis auf die Rechtsform

47

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

erfolgen, so dass Außenstehende über die Rechtsform und die Haftungsverhältnisse weiterhin informiert sind. Einzelunternehmung: Bei einer Einzelunternehmung gibt es keine Gesellschafter. Sie wird nur von einer einzigen Person, einem Kaufmann betrieben. Er haftet mit seinem gesamten geschäftlichen und privaten Vermögen für die Schulden des Unternehmens. Es gibt also keine Beschränkung der Haftung. Da der Einzelkaufmann neben seinem Familiennamen auch Sach- oder Phantasienamen führen darf, muss ein Rechtsformzusatz (z.B. „eingetragener Kaufmann“ oder abgekürzt „e.K.“) obligatorisch in die Firma aufgenommen werden. Die Einzelunternehmung wird vor allem gewählt, wenn kein hoher Kapitalbedarf vorliegt und eine einfache Leitungsstruktur zweckmäßig ist. Offene Handelsgesellschaft (OHG): Die offene Handelsgesellschaft besteht aus mindestens zwei Gesellschaftern, die – wie bei der Einzelunternehmung – voll mit ihrem gesamten Vermögen für die Schulden des Unternehmens haften. Die OHG bedeutet stets einen engen Zusammenschluss der Gesellschafter, die in der Regel hinsichtlich der Leitung des Unternehmens persönlich stark eingebunden sind. Die Firma muss die Bezeichnung „offene Handelsgesellschaft“ oder eine allgemein verständliche Abkürzung (z.B. OHG) enthalten; sie kann durch Personennamen, Sach- oder Phantasiebezeichnungen gebildet werden. Die OHG wird als Rechtsform für solche Unternehmen gewählt, deren Tätigkeit sich in einem überschaubaren Rahmen bewegt. Kommanditgesellschaft (KG): Die Kommanditgesellschaft hat zwei Arten von Gesellschaftern, und zwar Gesellschafter, die – genau wie bei der OHG – mit ihrem ganzen Vermögen haften, und Gesellschafter, die nur in Höhe ihrer Kapitaleinlage haften. Die voll haftenden Gesellschafter heißen Komplementäre. Die nur in Höhe ihrer Einlage haftenden Gesellschafter heißen Kommanditisten. Die Geschäftsführungsbefugnisse liegen bei dem Komplementär bzw. bei den Komplementären. Für die Firma gelten sinngemäß die gleichen Regeln wie bei der OHG. Sie muss also die Bezeichnung „Kommanditgesellschaft“ oder eine allgemein verständliche Abkürzung (z.B. KG) enthalten. Die KG bietet – weil die Zahl der Kommanditisten prinzipiell nicht begrenzt ist – bessere Möglichkeiten der Kapitalausstattung als die OHG. Deshalb werden auch größere Unternehmungen als KG geführt. Aktiengesellschaft (AG): Hauptmerkmal der AG ist die Zerlegung des so genannten Grundkapitals in viele Anteile (Aktien), die meistens an der Börse gehandelt werden. Dadurch besteht die Möglichkeit, große Kapitalbeträge aufzubringen. Die Haftung der Anteilseigner ist auf die Höhe der Einlage 48

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

beschränkt. Wegen dieser Haftungsbeschränkung und der Bedeutung der vielen großen Aktiengesellschaften bestehen besondere Vorschriften über die Veröffentlichung der Bilanzen, die Prüfung des Jahresabschlusses durch Wirtschaftsprüfer usw. Ob es sich in einem konkreten Fall um eine Aktiengesellschaft handelt, kann man stets am Firmennamen erkennen, der immer die Bezeichnung „Aktiengesellschaft“ oder eine allgemein verständliche Abkürzung (z.B. AG) enthalten muss. Die Leitung der AG liegt bei den gesetzlich vorgeschriebenen Organen, insbesondere beim Vorstand. Während bei den Personengesellschaften und natürlich auch bei der Einzelunternehmung eine enge Verbindung von Eigentum und Leitung besteht, sind bei der AG Eigentum und Leitung strikt getrennt. Dabei ist die Trennung von Aktionären und Vorstand meistens nicht nur formaler Art, sondern auch tatsächlich realisiert. Abb. 15 zeigt die Organe der Aktiengesellschaft und deren Beziehungen untereinander. Der Aufsichtsrat setzt sich aus Vertretern der Kapitalgeber- und der Arbeitnehmerseite zusammen, wobei die Arbeitnehmer bei Unternehmen zwischen 500 und 2.000 Mitarbeitern ein Drittel, in Unternehmungen mit mehr als 2.000 Beschäftigten sowie in der Montanindustrie (Eisen, Kohle, Stahl) nach unterschiedlichen Einzelregelungen die Hälfte der Mitglieder stellen. Die Aktiengesellschaft ist die bevorzugte Rechtsform von großen Unternehmungen mit einem hohen Kapitalbedarf. Der Mindestnennbetrag des Grundkapitals beträgt allerdings nur 50.000,- €, so dass auch kleinere Aktiengesellschaften gegründet werden können.

Aufsichtsrat wählt und kontrolliert wählen

Arbeitnehmer

Vorstand

Hauptversammlung (Aktionäre)

Abb. 15: Organe der AG

49

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH): Die GmbH ist wie die Aktiengesellschaft eine Kapitalgesellschaft. Die Haftung des einzelnen Anteilseigners ist also ebenfalls auf die Höhe seiner Einlage beschränkt. Die GmbH-Anteile werden nicht – wie die Aktien – am so genannten Kapitalmarkt gehandelt. Die Zahl der Gesellschafter ist meistens klein, der Anteil des einzelnen Gesellschafters relativ groß. Das Stammkapital beträgt mindestens 25.000,- €. Die Stammeinlage jedes Gesellschafters muss mindestens 100,- € betragen. Organe der GmbH sind stets die Geschäftsführer und die Gesellschafterversammlung. Bei größeren Beschäftigtenzahlen kann die GmbH aufgrund gesetzlicher Bestimmungen oder freiwilliger Festlegung auch einen Aufsichtsrat haben. Die Leitung der GmbH liegt bei einem oder mehreren Geschäftsführern. Die Rechtsform GmbH wird relativ häufig auch von Klein- und Mittelbetrieben gewählt. Die Firma muss die Bezeichnung „Gesellschaft mit beschränkter Haftung“ oder eine allgemein verständliche Abkürzung (z.B. GmbH) enthalten. Genossenschaften: Genossenschaften sind als Selbsthilfeorganisationen der Mitglieder konzipiert. So können sich z.B. Handwerker zusammenschließen, um gemeinsam als Großeinkäufer aufzutreten. Auf diese Weise können sie günstigere Bedingungen erreichen als dies jedes Mitglied für sich alleine schaffen würde. In diesem Fall wird von Beschaffungsgenossenschaften gesprochen. Ihnen stehen die Verwertungsgenossenschaften gegenüber, die ihre Erzeugnisse gemeinsam absetzen, also auf dem Markt verwerten. Die Genossenschaften haben sich in der Regel in Genossenschaftsverbänden zusammengeschlossen. Eine Genossenschaft muss mindestens sieben Genossen umfassen. Organe der Genossenschaft sind Generalversammlung, Aufsichtsrat, Vorstand und gegebenenfalls Vertreterversammlung. Die Generalversammlung wählt Aufsichtsrat und Vorstand, dem die Geschäftsführung, die aus mindestens zwei Personen bestehen muss, obliegt. Kombinierte Rechtsformen wie die GmbH & Co. KG: Die bisher genannten Rechtsformen lassen sich zum Teil miteinander kombinieren. Das bekannteste Beispiel ist die GmbH & Co. KG. Abb. 16 zeigt einen möglichen Aufbau dieser Kombination. Sie verdeutlicht, dass es sich hier um eine KG handelt, bei der der voll haftende Gesellschafter – der Komplementär – eine GmbH, also keine Einzelperson ist. In dem hier dargestellten Fall sind die Gesellschafter der GmbH gleichzeitig die Kommanditisten der KG. Das bedeutet, dass die Gesellschafter A, B und C Eigentümer der Personengesellschaft sind, aber dennoch nur beschränkt mit ihren Einlagen haften.

50

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

Die GmbH & Co. KG ist die am meisten verbreitete kombinierte Rechtsform. Sie ist als KG eine Personengesellschaft. Da der voll haftende Gesellschafter eine GmbH ist, wird die Haftung der Eigentümer auf die Einlagen beschränkt. Bei der Bildung der Firma ist die Regelung von Bedeutung, nach der die Haftungsbeschränkung erkennbar sein muss: Wenn bei einer offenen Handelsgesellschaft oder Kommanditgesellschaft keine natürliche Person persönlich haftet, muss die Firma eine Bezeichnung enthalten, die die Haftungsbeschränkung kennzeichnet.

Kommanditgesellschaft Komplementär (volle Haftung)

GmbH Gesellschafter A, B und C

Kommanditisten (beschränkte Haftung)

Gesellschafter A

Gesellschafter B

Gesellschafter C

gleichzeitig GmbH-Gesellschafter

Abb. 16: Aufbau einer GmbH & Co. KG Die Arbeitsstättenzählung von 1987 vermittelt ein Bild von der Bedeutung der verschiedenen Rechtsformen. In der folgenden Tabelle sind die Anzahl der Unternehmen in den verschiedenen Rechtsformen und die jeweilige Gesamtzahl der Beschäftigten einschließlich der Inhaber erfasst.

51

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Rechtsform Eine oder mehrere Personen als Inhaber OHG KG und GmbH & Co. KG GmbH AG und KGaA Genossenschaften sonstige private Rechtsformen Unternehmen von Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts Insgesamt

Anzahl der Unternehmen 1.759.192

Gesamtzahl der Beschäftigten 6.902.684

22.081 79.820 219.665 2.780 7.022 4.193 3.098

425.940 4.097.756 5.671.070 3.177.099 264.538 172.652 1.204.900

2.097.851

21.916.639

Tab. 1: Unternehmen und Beschäftigte nach Rechtsformen, altes Bundesgebiet (Arbeitsstättenzählung von 1987, Stbg. 1999, S. 130)

2.3.2.3

Kriterien für die Wahl der Rechtsform

Als Kriterien für die Wahl der jeweiligen Rechtsform gelten in erster Linie die folgenden Gesichtspunkte:

Haftung: Im Vordergrund steht die Frage, ob sich die Haftung der Eigentümer auf das in das Unternehmen eingebrachte Gesellschaftsvermögen beschränkt (beschränkte Haftung) oder auch das Privatvermögen der Eigentümer einbezieht (unbeschränkte Haftung). Einzelunternehmung und Personengesellschaften sind durch unbeschränkte Haftung, Kapitalgesellschaften durch beschränkte Haftung gekennzeichnet. Leitung: Die Leitung des Unternehmens umfasst die nach innen wirksame Geschäftsführungsbefugnis und die nach außen gerichtete Vertretung, die Dritten gegenüber wirkt. Die gesetzlichen Regelungen sehen einen engen Zusammenhang zwischen Aufbringen der Kapitalanteile und Haftung einerseits sowie Leitungsbefugnis andererseits vor: Bei der unpersönlichen Vereinigung von Kapitalanteilen mit beschränkter Haftung sind nur mittelbare persönliche Mitspracherechte vorgesehen. Gewinn- und Verlustbeteiligung: Die Regelungen der Gewinn- bzw. der Verlustbeteiligung richten sich im Wesentlichen nach dem Ausmaß der persönlichen Mitarbeit der Gesellschafter im Unternehmen, dem Gewicht des Kapitalanteils und der Haftung. Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten: Die Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten werden nur begrenzt von der Rechtsform beeinflusst. Die Bereit52

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

schaft zur Überlassung von Kapital hängt im Wesentlichen von den wirtschaftlichen Zukunftsaussichten des Unternehmens und der Haftungsmasse, allerdings auch von den Haftungsbedingungen ab. Der Kapitalmarktzugang ist allerdings den Kapitalgesellschaften vorbehalten. Publizitätspflicht: Zwischen den verschiedenen Rechtsformen bestehen erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Informationspflichten gegenüber Eigentümern und Öffentlichkeit. Am weitesten gehen die Publizitätsanforderungen bei einer Aktiengesellschaft. Aufwendungen für die Rechtsform: Die unterschiedlichen Publizitätsanforderungen schlagen sich in unterschiedlich hohen finanziellen Aufwendungen für die Rechtsform nieder. Unterschiedlich hohe Aufwendungen ergeben sich außerdem in der Gründungsphase des Unternehmens. Steuerbelastung: Die unterschiedliche steuerliche Belastung von Unternehmungen verschiedener Rechtsform übt einen erheblichen Einfluss auf die Wahl der Rechtsform aus. Durch die Anwendung unterschiedlicher Steuerarten, durch unterschiedliche Bemessungsgrundlagen und unterschiedliche Tarifgestaltung ergeben sich hinsichtlich der Besteuerung des Gewinns und des Gewerbeertrags sowie des eingesetzten Vermögens und Gewerbekapitals verschiedene Belastungen. Gegenüber den Unterschieden in der laufenden Besteuerung, die durch Steuerbelastungsvergleiche ermittelt werden, treten die Unterschiede in der Besteuerung bei Gründung, Umwandlung und Kapitalerhöhung an Bedeutung zurück. In der folgenden Graphik werden die Merkmale der wichtigsten Rechtsformen noch einmal veranschaulicht.

2.3.3

Arbeitsbeziehungen

Mit Arbeitsbeziehungen sind die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern gemeint, die sich auf verschiedenen Ebenen vollziehen. Häufig wird auch von Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen gesprochen oder die international geläufige Formulierung Industrial Relations verwendet.Die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern und ihre wissenschaftliche Analyse werden auf mehreren Ebenen diskutiert. Zweckmäßig erscheint die Unterscheidung der Ebenen Staat, Tarifautonomie, Unternehmung, Betrieb und individueller Arbeitsvertrag (Abb. 17). Dabei stehen im Folgenden die Regelungen in der Bundesrepublik Deutschland im Vordergrund.

53

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Rahmenbedingungen für das Zusammenwirken von Arbeitgebern und Arbeitnehmern

Tarifautonomie Mitbestimmung auf Unternehmensebene

Individueller Arbeitsvertrag

Mitbestimmung auf Betriebsebene Kollektives Arbeitsrecht

Individualarbeitsrecht

Abb. 17: Ebenen der Arbeitsbeziehungen

2.3.3.1

Staat

Der Staat hält sich bei der Gestaltung der Arbeitsbeziehungen in unserem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem weitgehend zurück. Er schafft allerdings die Rahmenbedingungen für das Zusammenwirken von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Das Grundgesetz begrenzt die Möglichkeiten der staatlichen Intervention. Besonders wichtig sind die Garantie der Koalitionsfreiheit, der Tarifautonomie, der freien Wahl des Arbeitsplatzes und der Schutz des Eigentums, dessen Sozialbindung jedoch zu beachten ist. Daraus ergibt sich der Schutzbereich der Tarifautonomie als staatsfreier Raum und die Verpflichtung des Staates zur Neutralität. Die Koalitionsfreiheit garantiert die Bildung von Gewerkschaften. Der Staat darf keine Maßnahmen ergreifen, die den Bestand solcher Vereinigungen gefährden. Das Grundrecht der freien Wahl des Arbeitsplatzes bedeutet, dass der Staat nicht gegen den Willen des Arbeitnehmers Arbeitsverträge begründen darf. Aus dem Schutz des Eigentums folgt, dass letztlich die Eigentümer bzw. die Arbeitgeber die wirtschaftliche Verantwortung und Entscheidungskompetenz tragen. Aus der Sozialbindung ergibt sich jedoch, dass Beschränkungen der Entscheidungskompetenzen durch Mitbestimmung von den Unternehmern zu akzeptieren sind. Außerdem hat der Staat arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen entwickelt, die durch den Schutzgedanken wesentlich geprägt sind.

54

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

Der Staat schafft also die Rahmenbedingungen für das Zusammenwirken von Arbeitgebern und Arbeitnehmern, die wie folgt zusammenfassend gekennzeichnet werden können: Der Staat hat in der Bundesrepublik Deutschland den Schutzbereich der Tarifautonomie als staatsfreien Raum geschaffen, die Entscheidungsrechte im Unternehmen im Wesentlichen den Eigentümern zugeordnet, die Entscheidungskompetenzen jedoch durch Mitbestimmung der Arbeitnehmer beschränkt und arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen entwickelt, die wesentlich durch den Schutzgedanken geprägt sind. 2.3.3.2

Tarifautonomie

Grundlegendes Merkmal der Arbeitsbeziehungen ist die soziale Partnerschaft zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Das bedeutet: Beide Seiten vertreten zwar zunächst ihre eigenen Interessen. Sie tragen aber gemeinsam Verantwortung für die wirtschaftliche und soziale Entwicklung. Dabei wird unterstellt, dass in einer Gesellschaft stets ein beachtliches Konfliktpotential vorhanden ist. Die Bearbeitung und Handhabung der Konflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern liegt in den Händen der beiden beteiligten Gruppen. Das Arbeitskampfrecht dient der Kanalisierung dieser Konflikte. Der Staat legt also lediglich die „Spielregeln“ für den Umgang mit diesen Konflikten fest. Hauptmerkmal des Arbeitskampfrechts ist die Tarifautonomie. Das Tarifvertragsgesetz von 1956 regelt die Einzelheiten. Die Tarifverträge ordnen die Arbeitsbedingungen (Ordnungsfunktion) und schaffen Frieden zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern (Friedensfunktion). Tarifvertragsparteien: Tarifvertragsparteien können auf Arbeitnehmerseite nur Gewerkschaften, auf Arbeitgeberseite Arbeitgeberverbände oder einzelne Arbeitgeber sein. Wird der Tarifvertrag zwischen einer oder mehreren Gewerkschaften und einem oder mehreren Arbeitgeberverbänden abgeschlossen, spricht man von einem Verbandstarifvertrag. Ist statt eines Arbeitgeberverbandes ein einzelner Arbeitgeber – meist sind das sehr große Unternehmungen – Vertragspartner, liegt ein Firmentarifvertrag vor. Arten von Tarifverträgen: Mantel- oder Rahmentarifverträge legen die allgemeinen Arbeitsbedingungen – z.B. Arbeitszeit, Urlaub, Kündigungsfristen u. ä. – fest. Die Lohn- bzw. Gehaltshöhe wird in Lohn- oder Gehaltstarifverträgen vereinbart. Schließlich werden Tarifverträge zu einzelnen Gegenständen – z.B. über gemeinsame Einrichtungen, Urlaubsabkommen u. ä. – abgeschlossen. Wirkungen von Tarifverträgen: Der Abschluss eines Tarifvertrags hat Wirkungen auf die Parteien (obligatorische Wirkung) und auf die Mitglieder der

55

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Tarifvertragsparteien (normative Wirkung). Die Parteien sind nach Abschluss eines Tarifvertrags zur Einhaltung der Friedenspflicht, der Durchführungspflicht und der Einwirkungspflicht verpflichtet. Das heißt: Gewerkschaften und Arbeitgeber bzw. Arbeitgeberverbände dürfen keine Kampfmaßnahmen mehr ergreifen. Sie müssen den Tarifvertrag in die Praxis umsetzen und auf ihre Mitglieder einwirken, wenn sich diese nicht an die getroffenen Vereinbarungen halten. Für die Mitglieder der Gewerkschaften und der Arbeitgeberverbände, die einen Tarifvertrag abschließen, gelten die Vereinbarungen über Löhne, Zulagen, Urlaub, Arbeitszeit usw. Man spricht in diesem Zusammenhang von Inhaltsnormen. Es besteht überdies die Möglichkeit zu weiteren Vereinbarungen, z.B. über gemeinsame Einrichtungen der Tarifvertragsparteien. Ein Beispiel hierfür wäre eine Zusatzversorgungskasse. Abschlussgebote wie die Wiedereinstellungsklausel nach einem Arbeitskampf sind Beispiele für Abschlussnormen, an die die Mitglieder der Tarifvertragsparteien ebenfalls gebunden sind. Die Tarifnormen sind Mindestnormen. Für den Arbeitnehmer günstigere Vereinbarungen sind möglich. Wenn Gesetzesnormen vorliegen, haben diese Vorrang vor dem Tarifvertrag. Streik und Aussperrung: Der Streik als Arbeitskampfmittel ist rechtmäßig, wenn er von einer tarifvertragsfähigen Partei - also von einer Gewerkschaft geführt wird, nicht während der Friedenspflicht stattfindet und auf ein tarifvertragsfähiges Kampfziel gerichtet ist. Ein politischer Streik, der sich gegen den Gesetzgeber richtet, wird durch das Arbeitskampfrecht nicht abgedeckt. Die Arbeitgeberseite hat die Möglichkeit, das Arbeitskampfmittel Aussperrung einzusetzen. Das Bundesarbeitsgericht hat allerdings bestimmte Grenzen hinsichtlich des Umfangs der Aussperrung festgelegt. 2.3.3.3

Unternehmensebene

Die vom Staat geschaffenen Rahmenbedingungen für das Zusammenwirken von Arbeitnehmern und Arbeitgebern auf der überbetrieblichen Ebene stellen ein wichtiges Element der Arbeitsbeziehungen dar, das durch die Mitbestimmungsgesetzgebung in den Unternehmungen fortgeführt wird. Der Staat tritt als Verfassungsgeber für die Unternehmungen auf und legitimiert mit der Bestimmung der wichtigsten Organe und ihrer Besetzung Entscheidungsrechte und Macht bestimmter Gruppen. Eine wichtige wirtschafts- und gesellschaftspolitische Frage ist die Entscheidung darüber, wem das Recht zukommt, grundlegende Entscheidungen in Unternehmungen zu treffen. Dabei sind sowohl die Forderungen verschiede-

56

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

ner gesellschaftlicher Gruppierungen als auch Überlegungen über die Funktionsfähigkeit des Wirtschaftssystems von Bedeutung. In der Bundesrepublik Deutschland räumt die Wirtschaftsordnung dem Eigentumsrecht eine besonders starke Stellung ein: Die Eigenkapitalgeber haben das Recht, die Kernorgane des politischen Systems der Unternehmung ganz oder zumindest überwiegend zu besetzen. Die Eigenkapitalgeber bilden die primären Träger des Unternehmens. Aufgrund der Sozialbindung des Eigentums sieht der Gesetzgeber jedoch Mitbestimmungsregelungen der Arbeitnehmer vor. Das Problem der Mitbestimmungsregelungen besteht darin festzulegen, in welchem Maße die Arbeitnehmer, die eine enge Bindung an die Unternehmung aufweisen, an der Willensbildung beteiligt werden. Bei der Festlegung dieser Regelungen unterscheidet das Mitbestimmungsrecht zwischen Unternehmens- und Betriebsebene. Auf Unternehmensebene fallen alle wichtigen unternehmerischen Entscheidungen. Das Mitbestimmungsrecht sieht vor, dass Arbeitnehmerrepräsentanten in den Unternehmensorganen vorhanden sind. Deshalb sind in den Aufsichtsräten neben den Anteilseignern auch Arbeitnehmer vertreten. Die Mitbestimmungsgesetzgebung legt außerdem fest, dass sich in Großunternehmen ein Mitglied der Geschäftsleitung dem Arbeits- und Personalbereich zuwendet. Dieses Vorstandsmitglied ist der Arbeitsdirektor. Diese Bestimmungen sind etwas ausführlicher in Abschnitt 2.3.4 über die Grundzüge der Mitbestimmung dargestellt. 2.3.3.4

Betriebsebene

Als Betrieb wird im Mitbestimmungsrecht die arbeitstechnische Organisationseinheit unterhalb der Unternehmensebene betrachtet. Eine strikte Trennung von Unternehmens- und Betriebsebene ist allerdings nicht möglich und auch nicht zweckmäßig. Auch dem Gesetzgeber gelingt es nicht, diese Trennung konsequent durchzuhalten. Die Mitbestimmung auf Betriebsebene ist durch das Betriebsverfassungsgesetz von 1972 geregelt. Die wichtigsten Bestimmungen sind in dem folgenden Abschnitt über die Grundzüge der Mitbestimmung zusammenfassend dargestellt. Die Mitbestimmung auf Betriebsebene bezieht sich auf die arbeitstechnische Organisationseinheit unterhalb der Unternehmensebene.

57

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

2.3.3.5

Individueller Arbeitsvertrag

Der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung in der Bundesrepublik Deutschland entspricht, dass auch beim Abschluss von Arbeitsverträgen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern das Prinzip der Abschlussfreiheit gilt. Eine ausgewogene Machtbalance zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist allerdings nur selten gegeben. Sie liegt vor allem dann vor, wenn der Arbeitnehmer über seltene Qualifikationen verfügt. Da dies nur selten der Fall ist, sieht das Arbeitsrecht eine Fülle von Schutzrechten vor. Das Prinzip der Freiheit bei der inhaltlichen Ausgestaltung von Arbeitsverträgen kann außerdem durch Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen eingeschränkt werden. Bei leitenden Angestellten bleibt der Spielraum jedoch relativ weit. Ein wichtiges Merkmal des Arbeitsvertrages ist das Direktionsrecht des Arbeitgebers, der die vertraglich vereinbarten Arbeitsleistungen durch Weisung konkretisieren kann.

2.3.4 2.3.4.1

Grundzüge der Mitbestimmung Mitbestimmung auf Unternehmensebene

Montan-Mitbestimmung

Koalitionsmodell

Drittelparität

Kohle und Stahl

Große Gesellschaften

Kleine Gesellschaften

neutrales Mitglied

Vorsitzender

Arbeit

Arbeit

Aufsichtsrat

Aufsichtsrat

Arbeitsdirektor

Arbeitsdirektor

Abb. 18: Mitbestimmung auf Unternehmensebene

58

Kapital

Kapital

Kapital Arbeit

Aufsichtsrat

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

Für die Mitbestimmung auf Unternehmensebene sind die folgenden Gesetze maßgeblich:

das Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951, das für Unternehmen im Bereich Kohle und Stahl gilt, das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1952, dessen Bestimmungen über die Zusammensetzung des Aufsichtsrats von kleinen Gesellschaften nach wie vor gelten, das Mitbestimmungsgesetz von 1976, das besondere Regelungen für Unternehmen mit mehr als 2.000 Beschäftigten vorsieht. Abbildung 18 gibt einen Überblick über die Hauptregelungen dieser Gesetze: Montan-Mitbestimmung Von den Regelungen der Montan-Mitbestimmung sind in den Unternehmen des Bergbaus und des Bereichs Eisen und Stahl rund eine halbe Million Arbeitnehmer betroffen. Hauptkennzeichen dieser Regelungen sind:

die gleiche Anzahl (Parität) von Vertretern der Anteilseigner und Arbeitnehmer im Aufsichtsrat, die Einrichtung des so genannten „neutralen Mitgliedes“ im Aufsichtsrat, das eine Patt-Situation verhindern soll und vom Vertrauen beider Seiten getragen sein muss, der Arbeitsdirektor im Vorstand, der nicht gegen die Stimmen der Mehrheit der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat bestellt werden darf. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat müssen nur zum Teil Belegschaftsangehörige sein. Zum Ressort des Arbeitsdirektors gehören u. a. die Personalabteilung, die betriebliche Aus- und Weiterbildung, der betriebliche Sozialbereich, Arbeits- und Sozialrecht, Tariffragen, Arbeitssicherheit, Arbeitsgestaltung. Drittelparität in kleinen Gesellschaften Für kleine Kapitalgesellschaften mit weniger als 2.000 Beschäftigten gelten die Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes von 1952. Betroffen von dieser Regelung sind in Deutschland Unternehmungen mit – überschlägig geschätzt – insgesamt einer Million Arbeitnehmern. In diesen Unternehmen stellen die Arbeitnehmer ein Drittel, die Anteilseigner zwei Drittel der Mitglieder des Aufsichtsrats. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat werden von den Arbeitnehmern des Unternehmens gewählt. In Aufsichtsräte mit mehr als zwei Arbeitnehmervertretern können auch Betriebsfremde, z.B. Gewerkschaftsvertreter, gewählt werden.

59

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Koalitionsmodell in großen Gesellschaften Das Mitbestimmungsgesetz von 1976 gilt für größere Gesellschaften mit mehr als 2.000 Beschäftigten. In diesen Gesellschaften sind – ebenfalls überschlägig geschätzt – insgesamt etwa 4 Millionen Arbeitnehmer beschäftigt. Das Gesetz sieht ein Koalitionsmodell vor, das im Wesentlichen folgende Tatbestände umfasst:

die gleiche Anzahl von Anteilseignern und Arbeitnehmern im Aufsichtsrat, wobei einer der Arbeitnehmervertreter leitender Angestellter ist. der Vorsitzende des Aufsichtsrats ist aufgrund des Wahlverfahrens in der Regel der Seite der Anteilseigner zuzurechnen. Bei Stimmengleichheit gibt er den Ausschlag; stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender ist in der Regel ein Arbeitnehmervertreter. einen Arbeitsdirektor im Vorstand, der nach dem gleichen Modus wie die anderen Vorstandsmitglieder bestellt wird. Ein Teil der Arbeitnehmersitze im Aufsichtsrat ist für die im Unternehmen vertretenen Gewerkschaften reserviert. Das entsprechende Wahlverfahren sieht die Einschaltung von Wahlmännern oder Urwahl der Aufsichtsratmitglieder vor. 2.3.4.2

Mitbestimmung auf Betriebsebene Betriebe mit mindestens 5 Arbeitnehmern

ca. 22 Millionen Arbeitnehmer

Staat Kleinbetriebe

ca. 3-4 Millionen Arbeitnehmer

Betriebsverfassungsgesetz

keine Mitbestimmung

Abb. 19: Mitbestimmung auf Betriebsebene (Schätzung)

60

ca. 6-7 Millionen Arbeitnehmer

Personalvertretungsgesetze

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

Die Mitbestimmung auf betrieblicher Ebene ist durch das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1972 geregelt. Vorläufer dieses Gesetzes gab es bereits im 19. Jahrhundert, besonders aber während des Ersten Weltkriegs und danach in dem 1920 erlassenen Betriebsrätegesetz, das 1933 außer Kraft gesetzt wurde. Dem jetzt gültigen Gesetz ging das Betriebsverfassungsgesetz von 1952 voraus. Im öffentlichen Dienst gilt das Personalvertretungsgesetz. Abb. 19 veranschaulicht den Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes. Freilich sind nicht in allen Unternehmen, in denen dies nach dem BetrVG möglich wäre, Betriebsräte auch tatsächlich eingerichtet. Vom BetrVG könnten maximal etwa 22 Millionen Arbeitnehmer betroffen sein. In der Realität ist die Zahl der durch die Bildung von Betriebsräten betroffenen Arbeitnehmer jedoch wesentlich geringer. Organe des Betriebsverfassungsgesetzes Die wichtigsten Organe des Betriebsverfassungsgesetzes sind Betriebsrat, Betriebsversammlung, Betriebsausschuss und Jugend- und Auszubildendenvertretung. Zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber kann in bestimmten Fällen eine Einigungsstelle eingerichtet werden, der die gleiche Anzahl von Beisitzern von Betriebsratsund Arbeitgeberseite angehört und der ein unparteiischer Vorsitzender vorsteht. Abb. 20 zeigt den Aufbau der Arbeitnehmervertretung in einem großen Unternehmen mit mehreren Betrieben:

delegiert

Gesamtbetriebsrat delegiert

Betriebsrat

Ausschüsse

Belegschaft Betrieb I

Ausschüsse

Betriebsrat

bildet wählt

delegiert

Betriebsrat

bildet wählt

Ausschüsse

Belegschaft Betrieb II

bildet wählt

Ausschüsse

Belegschaft Betrieb III

Abb. 20: Aufbau einer Arbeitnehmervertretung

61

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

Betriebsrat: Nach dem Betriebsverfassungsgesetz können in Betrieben mit mindestens fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern, von denen drei wählbar sind, Betriebsräte gewählt werden. Der Betriebsrat vertritt die Interessen der Arbeitnehmer, wobei seine Mitwirkungsrechte in den verschiedenen Angelegenheiten unterschiedlich weit gehen. Wie groß der jeweilige Betriebsrat ist, richtet sich nach der Mitarbeiterzahl. Die Belegschaft eines jeden Betriebes wählt einen Betriebsrat für ihren Betrieb. Die Amtszeit des Betriebsrats beträgt vier Jahre. Der Betriebsrat ist die Interessenvertretung der Arbeitnehmer eines Betriebes. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, werden in größeren Betrieben Betriebsratsmitglieder ganz für diese Aufgabe freigestellt. Da die zu bewältigenden Aufgaben unterschiedliche Gebiete betreffen, werden häufig Ausschüsse mit Spezialaufgaben gebildet. In größeren Unternehmen mit mehreren Betrieben kann außerdem ein Gesamtbetriebsrat gebildet werden, in den alle Betriebsräte einige Mitglieder entsenden. Der Gesamtbetriebsrat wird also nicht direkt gewählt. In Konzernen, die wiederum mehrere Unternehmungen umfassen, kann darüber hinaus ein Konzernbetriebsrat gebildet werden. Betriebsversammlung: Mindestens einmal im Vierteljahr beruft der Betriebsrat eine Betriebsversammlung ein, bei der ein Rechenschaftsbericht abgelegt wird. Die Betriebsversammlung findet während der Arbeitszeit statt. Arbeitgeber und Gewerkschaftsvertreter können an der Versammlung teilnehmen. Jugend- und Auszubildendenvertretung: Das Betriebsverfassungsgesetz sieht eine besondere Jugend- und Auszubildendenvertretung vor. Sie hat die Aufgabe, die besonderen Interessen der Jugendlichen in Fragen der Berufsbildung, des Jugendschutzes usw. zu vertreten und insbesondere dafür zu sorgen, dass diese Interessen in der Betriebsratsarbeit berücksichtigt werden. Zu diesem Zweck ist ein Teilnahmerecht an den Betriebsratssitzungen im Gesetz verankert. Sprecherausschuss: In Deutschland ist in Betrieben mit mindestens zehn leitenden Angestellten der Sprecherausschuss die Interessenvertretung dieser Arbeitnehmergruppe. Die Bestimmungen über die Wahlperiode (vier Jahre), die Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber, die Bildung von Unternehmensbzw. Konzernsprecherausschuss und die inhaltlichen Mitbestimmungsrechte sind weitgehend analog zum BetrVG geregelt. Umfang und Gegenstand der Mitbestimmung Das Betriebsverfassungsgesetz sieht unterschiedlich weitgehende Mitwirkungsrechte vor, die von der Information bis zum Einspruchsrecht reichen.

62

Rechtliches Umfeld: Unternehmensverfassung

Außerdem wird zwischen folgenden Gebieten unterschieden: soziale Angelegenheiten, Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung, personelle Angelegenheiten und wirtschaftliche Angelegenheiten. Besonders weitgehende Rechte sind in sozialen Angelegenheiten vorgesehen. Bei wirtschaftlichen Angelegenheiten besteht hauptsächlich ein Informations- und Beratungsrecht. Soziale Angelegenheiten: Als soziale Angelegenheiten werden Fragen der Arbeitszeit und der Urlaubsregelung, der Lohnauszahlung, des Lohnsystems, der Verwaltung von Sozialeinrichtungen, der Unfallverhütung, der Betriebsordnung usw. bezeichnet. In diesen Fragen besteht ein Mitbestimmungsrecht. Der Betriebsrat ist hier an allen Entscheidungen beteiligt. Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung: Über geplante Maßnahmen auf den Gebieten der Arbeitsplatz-, Ablauf- und Umgebungsgestaltung hat der Arbeitgeber den Betriebsrat rechtzeitig zu informieren. Die vorgesehenen Maßnahmen sind mit ihm zu beraten. Dabei sollen die Erkenntnisse der Arbeitswissenschaften berücksichtigt werden. Soweit besondere Belastungen für die Arbeitnehmer auftreten, besteht ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats. Personelle Angelegenheiten: Die personellen Angelegenheiten umfassen drei Bereiche: allgemeine personelle Angelegenheiten, Fragen der Berufsbildung und personelle Einzelmaßnahmen. Zu den allgemeinen personellen Angelegenheiten gehört die Personalplanung, bei der ein Informations- und Beratungsrecht besteht. Der Betriebsrat kann die Einführung der innerbetrieblichen Stellenausschreibung verlangen, wobei allerdings die Stelle später mit einem Betriebsangehörigen oder einem betriebsfremden Bewerber besetzt werden kann. Außerdem bestehen verschiedene Beteiligungsrechte bei der Aufstellung von Beurteilungs- und Auswahlrichtlinien. In Fragen der Berufsbildung hat der Betriebsrat hauptsächlich ein Informations- und Beratungsrecht. Bei personellen Einzelmaßnahmen gehen die Rechte des Betriebsrats wieder weiter. Der Betriebsrat muss über jede Einstellung, Versetzung, Einoder Umgruppierung vorher informiert werden. In bestimmten, im Gesetz einzeln genannten Fällen kann der Betriebsrat seine Zustimmung zu diesen Maßnahmen verweigern. Kündigungen sind nur wirksam, wenn vorher der Betriebsrat hierzu gehört wurde. Auch hier kann er in bestimmten Fällen der Kündigung widersprechen. Wirtschaftliche Angelegenheiten: Als wirtschaftliche Angelegenheiten werden u. a. die finanzielle Lage, Produktions-, Absatz- und Investitionsprobleme genannt. In solchen Angelegenheiten hat der Betriebsrat ein Informationsund Beratungsrecht. In Betrieben mit mehr als 100 Beschäftigten ist ein Wirtschaftsausschuss vorgesehen, in dem Arbeitgeber und Betriebsratsmitglieder

63

2.3

2

Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld

die entsprechenden Unterlagen erörtern. Ein weitergehendes Mitbestimmungsrecht besteht bei Betriebsstilllegungen, Verlegungen von Betrieben und ähnlich weitreichenden Angelegenheiten, wobei sich dieses Recht auf den Interessenausgleich und die Lösung der damit verbundenen Probleme richtet. Zusammenfassend kann also festgehalten werden: In sozialen Angelegenheiten bestehen besonders weitgehende Mitbestimmungsrechte; in wirtschaftlichen Angelegenheiten bestehen hauptsächlich Informations- und Beratungsrechte.

Weiterführende Literatur Gerum, E.: Unternehmensordnung, in: Bea, F. X./Friedl, B./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, 9. Aufl., Stuttgart 2004, S. 224-304 Endruweit, G./Gaugler, E./Staehle, W. H./Wilpert, B. (Hrsg.): Handbuch der Arbeitsbeziehungen. Deutschland - Österreich - Schweiz, Berlin/New York 1985 Haberstock, L./Breithecker, V.: Einführung in die Betriebswirtschaftliche Steuerlehre, 12. Aufl., Hamburg 2002 Kupsch, P.: Steuersystem, in: Bea, F. X./Friesl, B./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, 9. Aufl., Stuttgart 2004, S. 180-224 Müller-Jentsch, W.: Soziologie der industriellen Beziehungen: eine Einführung, 2. überarb. und erw. Auflage, Frankfurt a. M./New York 1997 Porter, M. E.: Cluster und Wettbewerb: Neue Aufgaben für Unternehmen, Politik und Institutionen, in: Porter, M. E.: Wettbewerb und Strategie, München 1999, S. 207 – 301 Scheffler, W.: Besteuerung der Unternehmen, Bd. I: Ertrag-, Substanz- und Verkehrssteuern, 8. Aufl., Heidelberg 2005; Bd.II: Steuerbilanz und Vermögensaufstellung, 4. Aufl., Heidelberg 2006 Schreiner, U.: Besteuerung der Unternehmen, Berlin/Heidelberg/New York 2005 Steiner, M.: Konstitutive Entscheidungen, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 1, 4. völlig überarb. und erw. Aufl., München 1998, S. 57 – 106 Wächter, H.: Mitbestimmung, München 1983 Wagner, F. W.: Besteuerung, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 2, 4. völlig überarb. und erw. Auflage, München 1999, S. 439-50

64

TEIL 2:

LEISTUNGSPROZESS UND FINANZWIRTSCHAFT

Im Zentrum der betrieblichen Aktivitäten und damit auch der Betriebswirtschaftslehre steht der leistungswirtschaftliche Prozess, dem jeweils finanzwirtschaftliche Vorgänge gegenüberstehen. Diese Funktionen bzw. Aufgabenfelder sollen deshalb zunächst betrachtet werden: die leistungswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz sowie die Finanzwirtschaft. Diese Aufgabenfelder sind mit der Wertschöpfung unmittelbar verknüpft. Wir können deshalb diese Kernaufgaben des Betriebes auch als betrieblichen Wertschöpfungsfluss ansprechen.

3 3.1

Beschaffung und Materialwirtschaft

Grundlagen

Der betriebliche Wertschöpfungsfluss wird durch Beschaffungsvorgänge eingeleitet. Um produzieren zu können, müssen Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital bereitgestellt werden. Im Bereich der Sachgüter treten i.d.R. Abgrenzungsprobleme auf. Sachgüter können entweder natürliche Ressourcen oder Ergebnisse von Produktionsprozessen sein. Sie können mobil oder immobil sein und werden je nach Verbleib entweder in Produktiv- oder Konsumtivgüter eingeteilt. Je nach Einsatz in den Produktionsprozessen wird innerhalb der Produktivgüter in Produktions- und Investitionsgüter unterschieden. In die letzte Rubrik fallen beispielsweise Maschinen und Anlagen. Die dargestellten Beschaffungsbereiche unterscheiden sich jedoch grundlegend voneinander. Deshalb werden die Beschaffung von Maschinen und Anlagen der Investitionsproblematik, die Beschaffung von Arbeitskräften der Personalwirtschaft und die Beschaffung von Kapital der Finanzwirtschaft zugeordnet. Bei der Behandlung der Beschaffungsproblematik werden diese drei Bereiche somit in der Regel ausgeklammert, d.h. die betriebliche Beschaffungswirtschaft wird auf die Beschaffung von Material eingeschränkt.

65

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

3.1.1

Definitionen

Wenn eine solche Beschränkung auf den Materialbereich erfolgt, kann auch von Materialwirtschaft gesprochen werden. Beschaffung und Materialwirtschaft stehen in enger Beziehung zueinander. Wenn der betriebliche Wertschöpfungsfluss (der Güterumlauf im Betrieb) im Vordergrund der Betrachtung steht, wird von Beschaffung oder von Beschaffungswirtschaft gesprochen. Dann liegt eine engere Sicht vor, die sich auf die Bereitstellung der für die Produktion eines Betriebes notwendigen Güter konzentriert. Steht jedoch die Güterart Material im Mittelpunkt der Betrachtung, erfolgt zunächst eine Eingrenzung: andere Beschaffungsgüter, insbesondere Anlagegüter werden ausgeklammert. Gleichzeitig wird der Blickwinkel weiter: Es werden nämlich regelmäßig Fragen der Lagerhaltung und der Entsorgung bzw. der Wiederverwendung von Materialien einbezogen. Materialwirtschaft umfasst somit alle unternehmensinternen Vorgänge, die der wirtschaftlichen Bereitstellung von Materialien dienen. Ausgesprochenes Ziel ist es, ein materialwirtschaftliches Optimum zu erreichen. Eng mit den beschaffungswirtschaftlichen Tätigkeiten verbunden sind die Probleme der Logistik. Sie beziehen sich auf den gesamten Wertschöpfungsfluss (Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik). Zur Beschaffungslogistik gehören die Vorgänge der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Materialbewegungen. Sie wird meist ebenfalls als Teil der Materialwirtschaft behandelt, hier jedoch nicht weiter vertieft. Der Einkauf ist ein zentraler Teilbereich der Beschaffungs- bzw. Materialwirtschaft. Er umfasst die Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, von unfertigen Erzeugnissen und Fertigteilen, von Energie, von Dienstleistungen (z.B. Wartungs- und Transportleistungen) sowie von Fertigprodukten. Zu den mit der Bereitstellung verbundenen Tätigkeiten gehören die Planung, die Realisation und die Kontrolle der entsprechenden Maßnahmen in diesem Bereich. Fragen des Einkaufs sind demnach Teil des im Folgenden erörterten Themas Materialwirtschaft.

3.1.2

Beschaffungsziele

Die Aufgabe der Materialwirtschaft besteht darin, die bedarfsgerechte Materialversorgung zu sichern. Das daraus abgeleitete Sachziel der Materialwirtschaft, die für die Leistungserstellung notwendigen Materialien bereit zu stellen, orientiert sich an den folgenden Anforderungen:

66

Grundlagen

Die Materialien müssen

in der richtigen Qualität zum richtigen Preis zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge bereitgestellt werden. Das Sachziel der Bereitstellung der zur Leistungserstellung notwendigen Materialien steht bei der Erfüllung materialwirtschaftlicher Aufgaben im Vordergrund. Allerdings lassen sich auch so genannte Formalziele ableiten, die den materialwirtschaftlichen Handlungsablauf einschränken oder sogar bestimmen können. Das Hauptziel unter den Formalzielen ist das Streben nach Wirtschaftlichkeit. Sie wird vor allem dann erreicht, wenn die Gesamtkosten, die sich im Wesentlichen aus den Beschaffungs-, Lagerhaltungs-, Fehlmengen-, und innerbetrieblichen Transportkosten zusammensetzen, minimiert werden. Dieser Hauptzielsetzung stehen eine Reihe von Nebenzielen entgegen. Je nach Betrachtungsdauer können diese Ziele eine ebenso große Bedeutung erlangen. Jene Nebenziele sind:

Sicherheitsstreben: Dies äußert sich vor allem in einem hohen Lieferbereitschaftsgrad der Materialwirtschaft. Ist das Unternehmensumfeld beispielsweise durch eine schlechte Prognostizierbarkeit von Bedarfsmengen oder stark schwankenden Lieferzeiten geprägt, so müssen hohe Lagerbestände aufgebaut werden, um mögliche Fehlmengen auffangen zu können und somit Fehlmengenkosten zu vermeiden. Liquiditäts- und Rentabilitätsziel: Die Materialbeschaffung bindet finanzielle Mittel und belastet damit die Liquidität beispielsweise durch hohe Lagerbestände. Deshalb soll das innerhalb der Beschaffung gebundene Kapital möglichst niedrig gehalten werden, um so die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen. Vor allem in Zeiten hoher Zinssätze oder bei hochpreisigen Gütern führt das gebundene Kapital zu einer erheblichen Steigerung der Kosten. Dies passiert allerdings nur, wenn das ohnehin vorhandene Kapital nicht für profitablere Investitionen verwendet werden kann (Opportunitätsprinzip). Flexibilitätsziel: Dem Flexibilitätsziel zur Folge soll eine hohe Anpassungsfähigkeit an neue Verhältnisse erreicht werden. Damit soll sichergestellt werden, dass auf Umfeldänderungen, wie beispielsweise Preisvariationen, Nachfrageschwankungen oder neue Produktentwicklungen

67

3.1

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

mit der nötigen Geschwindigkeit reagiert werden kann und somit für das Unternehmen keine Wettbewerbsnachteile entstehen. Lieferantenbeziehungen: Das Streben nach stabilen und lang andauernden Lieferantenbeziehungen ist deshalb eine wichtige Zielsetzung, weil sie zum einen komplementär zum Sicherheitsstreben ist, indem so eine hohe Termintreue, Flexibilität und Qualität gewährleistet wird. Zum anderen kann sie zu dem Ziel der Kostenminimierung komplementär sein. Lang andauernde Lieferantenbeziehungen gehen zumeist mit vermiedenen Fehlmengenkosten und geringerem Ausschuss einher. Zielkonflikte Betrachtet man die Ziele gemeinsam, so wird deutlich, dass zwischen ihnen konfliktäre Beziehungen bestehen (vergleiche Abb. 21). Eine hohe Lieferbereitschaft beispielsweise bedingt ausreichende Lagerbestände zur Überbrückung von Ausfällen. Damit steigen jedoch die Lagerkosten und das im Unternehmen gebundene Kapital. Außerdem führen zu hohe Lagerbestände häufig zu Umdispositionen im Produktionsbereich, d.h. es wird Material verwendet, dessen Qualität durch zu lange Lagerung bereits beeinträchtigt wurde oder das nicht hundertprozentig für den Produktionsprozess geeignet ist. Auf diese Weise kann es zu erheblichen Qualitätseinbußen kommen. Darüber hinaus ist die Konkurrenz zwischen niedrigen Kosten und hoher Qualität offenkundig.

niedrige Kosten (Material, Lager)

Qualität

Lieferbereitschaft

Abb. 21: Zielkonflikte der Materialwirtschaft Aus all diesen Gründen ist es Aufgabe der Beschaffung, bestmögliche Kompromisse zu finden. Umweltziele als zusätzliche Herausforderung Diese traditionelle Sicht der Beschaffungsziele bzw. der materialwirtschaftlichen Ziele wird durch die Umweltproblematik und sich hieran anknüpfende

68

Grundlagen

ökologische Forderungen aus dem Umfeld der Unternehmungen erweitert. Viele ökologische Zielsetzungen beziehen sich auf Produkte oder deren Verpackung: die Begrenzung des Materialeinsatzes, die Verwendung schadstoffarmer Güter und die Wiederverwertung eines möglichst großen Teils der eingesetzten Materialien sind hier als umweltschonende Maßnahmen zu nennen. Recycling wird ein wesentlicher Teil des materialwirtschaftlichen Konzepts der Unternehmung. Die EG-Öko-Audit-Verordnung von 1993 stellt ein überbetriebliches Zertifizierungssystem dar, welches vorsieht einzelne Produktionsstandorte einer Umweltbetriebsprüfung (Öko-Audit) durch zugelassene, unabhängige Umweltgutachter zu unterziehen. „Ziel des Öko-Audit-Systems ist also es, eine systematische, dokumentierte, regelmäßige Bewertung der Leistungen der Organisation, des Managements und der betrieblichen Abläufe zum Schutz der Umwelt vorzunehmen, um durch die Vorlage einer zertifizierten Umwelterklärung der Öffentlichkeit einen Einblick in die Umweltfaktoren und das Umweltmanagementsystem an einem oder mehreren Betriebsstandorten zu gewährleisten“(Verordnung EWG Nr. 1836/93 des Rates vom 29. Juni 1993). Diese ökologischen Zielsetzungen stehen nicht unbedingt in Konkurrenz zu den traditionellen materialwirtschaftlichen Zielen. Die Begrenzung des Materialeinsatzes und Recycling kann sich positiv auf die Kostenhöhe auswirken, die Verwendung schadstoffarmer Güter die Produktqualität im Lichte veränderter Werte bei den Verbrauchern erhöhen. Das bedeutet, dass die Umweltziele die oben erläuterten materialwirtschaftlichen Ziele als zusätzliche Herausforderung überlagern, aber nur begrenzt den Zielkonflikt erweitern.

3.1.3

Bedeutung der Materialwirtschaft

Die Handhabung der materialwirtschaftlichen Probleme hat erheblichen und oft unterschätzten Einfluss auf das Erreichen der Ziele der Unternehmung. Das Gewicht materialwirtschaftlicher Fragen kann durch Angaben über den Anteil des Materialverbrauchs an den Kosten veranschaulicht werden. In vielen Wirtschaftszweigen macht der Materialverbrauch rund die Hälfte der Inputs des Produktionsprozesses aus. Das Material hat also großen Einfluss auf die Kosten. Hier liegen wichtige Ansatzpunkte für die Begrenzung und evtl. Senkung der Kosten. Maßnahmen zur Kostensenkung finden jedoch ihre Grenzen in den Qualitätsvorgaben für die hergestellten Produkte. Oder umgekehrt formuliert: Die Materialbereitstellung hat erheblichen Einfluss auf die Qualität der Produkte, die ein Unternehmen verkaufen will. Und schließlich können von Lücken bei der Materialbereitstellung Störungen des Produk-

69

3.1

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

tionsprozesses mit äußerst negativen Auswirkungen auf die Lieferfähigkeit und die Kosten ausgehen. Diese Zusammenhänge, mit denen die Beschaffungsziele angesprochen werden, werden im folgenden Abschnitt vertieft. Wirtschaftszweig

Herstellung von Büromaschinen und ähnlichem Ernährungsgewerbe Ledergewerbe Metallerzeugung und -verarbeitung Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen Bekleidungsgewerbe Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik Kokerei, Mineralölverarbeitung Textilgewerbe Papiergewerbe Holzgewerbe (ohne Möbelherstellung) Recycling Herstellung von Gummi- und Kunststoffwaren Maschinenbau Chemische Industrie

Anteil des Materialverbrauchs am Bruttoproduktionswert 65,6 % 65,6 % 64,4 % 64,2 % 62,2 % 62,2 % 61,1 % 60,2 % 59,8 % 56,6 % 54,4 % 53,8 % 51,2 % 49,3 % 48,6 %

Tab. 2:

Anteil des Materialverbrauchs einschließlich Handelsware, Energieverbrauch und Kosten für Lohnarbeiten am Bruttoproduktionswert ausgewählter Wirtschaftszweige (StJb. 2004, S. 393)

3.2

Grundsatzentscheidungen

Nicht alle Entscheidungen über die Beschaffungsvorgänge in Unternehmen werden ständig neu getroffen. Bestimmte Grundsatzentscheidungen haben für längere Zeit Gültigkeit. Die längerfristig gültigen Grundsatzentscheidungen im Beschaffungswesen werden auch als Beschaffungspolitik angesprochen. Stets sind Antworten auf folgende Fragen zu geben:

70

Grundsatzentscheidungen

Was wird beschafft? Gegenstand der Beschaffungswirtschaft sind in Industrieunternehmungen also hauptsächlich Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Werkzeuge, Ersatz- und Fertigteile, gelegentlich auch Fertigerzeugnisse. Ob auch Fertigerzeugnisse etwa zur Abrundung des Absatzprogramms beschafft werden, ist bereits eine Grundsatzentscheidung, deren Auswirkungen längerfristig angelegt sind. Eine zweite wichtige Grundsatzentscheidung bezieht sich auf die Alternativen Eigenfertigung oder Fremdbezug. Es muss dann entschieden werden, ob bestimmte Teile oder Güter selbst hergestellt oder von einem anderen Unternehmen bezogen werden sollen. Grundlage dieser Entscheidung ist die Überlegung, welche Anforderungen an die Qualität der selbst erzeugten oder fremdbezogenen Güter gestellt werden. In diese Entscheidung miteinbezogen sind Kostenvergleiche und Überlegungen bezüglich der eigenen Produktionskapazitäten sowie deren Auslastung. Die folgende Abbildung liefert am Beispiel einer Haushaltsgerätefabrik eine Übersicht über mögliche Beschaffungsgegenstände. Art Rohstoffe Hilfsstoffe Betriebsstoffe Unfertige Erzeugnisse Fertigerzeugnisse Werkzeuge

Kennzeichnung Ausgangsstoffe und Hauptbestandteile eines Produkts Nebenbestandteile eines Produkts zur Produktion notwendige Stoffe, die nicht in das Produkt eingehen

schon bearbeitete Stoffe, die noch nicht Fertigteile geworden sind verkaufsfertige Erzeugnisse (z.B. zur Abrundung des Sortiments) Gegenstände, die von Hand eingesetzt werden oder durch eine Maschine unmittelbar auf ein Werkstück mechanisch einwirken Ersatzteile Teile von Maschinen oder eigenen Erzeugnissen, die regel- oder unregelmäßig ersetzt werden müssen Büromaterial für Büroarbeiten notw. Material

Beispiele Stahl Schrauben, Farben Reinigungsmaterial und Schmiermittel Elektronikteile und Fertigteile Kaffeemaschine StanzereiWerkzeuge, Pressen (zur Verformung von Blech) Kugellager, Antriebe, Keilriemen Papier, Ordner

Abb. 22: Beschaffungsgegenstände (am Beispiel der Haushaltsgeräteherstellung)

71

3.2

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

Im Handel stellt die Beschaffung die „andere Seite der Medaille“ des Verkaufs dar: Hier steht die Beschaffung der Handelsware im Mittelpunkt. Sie wird durch die Beschaffung von Büromaterial, Dekorationsmaterial usw. ergänzt. Wann wird beschafft? Mit der Frage „Wann wird beschafft?“ ist das Problem des Bestellzeitpunkts und damit indirekt auch die Abstimmung von Kosten- und Sicherheitsüberlegungen angesprochen. Der richtige Bestellzeitpunkt kann überdies von der Preisentwicklung beeinflusst werden: Bei fallenden Preisen besteht die Neigung, den günstigen Zeitpunkt abzuwarten, während bei steigenden Preisen langfristige Abschlüsse zu dem momentan gültigen Preis angestrebt werden. Bei wem wird beschafft? Mit der Frage „Bei wem wird beschafft?“ rückt das Problem der Lieferantenauswahl in den Vordergrund. Die Lieferantenpolitik hat erhebliche Auswirkungen auf die Sicherung der Materialversorgung und die Sicherung der Qualität. Wo wird beschafft? Die Frage „Wo wird beschafft?“ hängt eng mit der Lieferantenpolitik zusammen. Im Vordergrund steht hier allerdings die Entscheidung zwischen solchen Alternativen wie Beschaffung auf dem gesamten Weltmarkt oder – insbesondere unter Sicherheits- und Kostenaspekten – Beschaffung in bestimmten nahe liegenden Regionen des Abnehmers.

3.3

Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

Die Ergebnisse der beschaffungspolitischen Entscheidungen bilden den Rahmen für die konkreten Maßnahmen im Beschaffungsbereich, die unter der Bezeichnung Einkauf zusammengefasst werden können. Der Einkauf umfasst alle Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, die vom Unternehmen benötigten und von außen bezogenen Güter und Leistungen bereitzustellen.

72

Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

3.3.1

Zusammenhänge zwischen Beschaffungszielen und Maßnahmen

Die konkreten Einkaufsmaßnahmen müssen sich an den Beschaffungszielen orientieren: Die Qualitätssicherung wird vor allem durch die Lieferantenauswahl, durch Qualitätsvorgaben und durch Qualitätskontrollen erreicht. Die Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit wird durch exakte Bedarfsermittlung, durch Sicherheitsbestände bei der Lagerhaltung und ebenfalls durch die Lieferantenauswahl angestrebt. Bei der Lieferantenauswahl sind neben Preis und Qualität auch Lieferzeit und Zuverlässigkeit wichtige Entscheidungskriterien. Auf Kostengünstigkeit zielen der „just-in-time“-Gedanke, die Preisgestaltung, aber auch Überlegungen zur optimalen Bestellmenge. Das heißt, es wird angestrebt, Lagerhaltung weitgehend zu vermeiden und so zu bestellen, dass günstige Preise erzielt werden und die Kosten für die Abwicklung der Einkaufsvorgänge möglichst niedrig sind. Die Einkaufsmaßnahmen umfassen demnach sowohl Planungsaktivitäten, d.h. Bedarfsermittlung und Festlegung der Termine und Mengen für den Abruf der benötigten Güter bei den Lieferanten als auch verschiedene Maßnahmen der Durchführung. Zu diesen Maßnahmen gehören Lieferantenauswahl, Qualitätsvorgaben und deren Kontrolle, Preisverhandlungen sowie die Erteilung von Bestellungen. Welche Maßnahmen jeweils ergriffen werden, hängt auch von der Zielgewichtung ab. Dies wird deutlich am Beispiel der Entscheidung zwischen Streben nach geringer Lagerhaltung und Erreichen großer Sicherheit bei der Materialversorgung. Die Zusammenhänge zwischen Beschaffungszielen und konkreten Maßnahmen können wie folgt zusammengefasst werden: Beschaffungsziele

Einkaufsmaßnahmen

Qualitätssicherung

Lieferantenauswahl Qualitätsvorgaben Qualitätskontrollen

Lieferfähigkeit

Bedarfsermittlung Lieferantenauswahl Sicherheitsbestände bei der Lagerhaltung

Kostengünstigkeit

„just-in-time“-Gedanke Preisgestaltung optimale Bestellmenge

73

3.3

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

3.3.2

Beschaffungsplanung

Bei der Planung der Einkaufsmaßnahmen kann angesichts der Fülle der Beschaffungsgegenstände nicht jedem Beschaffungsgegenstand die gleiche Aufmerksamkeit zuteil werden. Deshalb sind vorab Grundsatzentscheidungen über die Art des Vorgehens bei der Planung notwendig. Ein wichtiges oft verwendetes Hilfsmittel ist dabei die ABC-Analyse. Die ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist ein Verfahren zur mengen- und wertmäßigen Klassifikation von Entscheidungsobjekten. Oder einfacher ausgedrückt: Sie hilft dabei, die Aufmerksamkeit auf jene Objekte zu lenken, die wesentlich sind. Zu diesem Zweck werden die Entscheidungsgegenstände in drei Kategorien – A, B und C – eingeteilt. Im Beschaffungsbereich bedeutet das folgendes: Erfahrungsgemäß entfällt ein großer Materialverbrauchswert auf wenige Materialarten. 20% der Materialarten machen zum Beispiel 80% des Gesamtverbrauchswerts aus. Diese besonders wichtigen Materialien werden als A-Güter bezeichnet. C-Güter haben demgegenüber einen geringen Materialverbrauchswert, machen aber einen großen Anteil der Materialarten aus in der unteren Abbildung z.B. 50 %. B-Güter nehmen eine mittlere Stellung ein (vgl. Abbildung 23). % des Gesamtverbrauchswertes 100 80 60 40 20

A

B

20

C

40

Abb. 23: ABC-Analyse (Beispiel)

74

60

80

100

% der Materialarten

Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen: Den A-Gütern wird besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Hier wird die aktivste Beschaffungsmarktforschung betrieben. Es werden exakte Bedarfsrechnungen durchgeführt, eventuell auch Berechnungen über die optimale Bestellmenge angestellt, intensive Einkaufsverhandlungen geführt und die Lagerbestände besonders sorgfältig kontrolliert. Bei der Bedarfsermittlung dominiert meistens - wenn auch nicht zwingend - die programmorientierte Materialbedarfsermittlung. Für C- und B-Güter liegt die Anwendung von Routineprogrammen nahe. Das bedeutet einfache Dispositionsverfahren (Materialbedarfsermittlung, Bestellungen, Abrufe) und ein auf Sicherheit angelegtes Bestandsmeldesystem. Bei der Bedarfsermittlung dominiert die verbrauchsabhängige Materialbedarfsermittlung. Die ABC-Analyse hilft also, die Aufmerksamkeit auf jene Objekte zu lenken, die wesentlich sind. Im Beschaffungsbereich sind diese besonders wichtigen Entscheidungsobjekte oder A-Güter jene oft wenigen Materialarten, auf die der größte Anteil des Gesamtverbrauchswerts entfällt. Programmorientierte Materialbedarfsermittlung Die programmorientierte Materialbedarfsermittlung leitet den Materialbedarf aus dem Produktionsprogramm ab: Welche Produkte wann und in welchen Mengen produziert werden, kann dem Produktionsplan entnommen werden. Die Angaben darüber, welches Material in welcher Menge für ein Stück der erzeugten Produkte gebraucht wird, enthalten die Stücklisten. Der Gesamtbedarf je Zeiteinheit (z.B. für eine Woche oder einen Monat) ergibt sich dann aus der Multiplikation von Produktionsplan und Stückliste. Das heißt, die in diesem Zeitraum zu produzierenden Mengen werden mit dem jeweiligen Stückbedarf multipliziert (vgl. dazu auch Abb. 24)

75

3.3

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

Wir können also feststellen: Der Materialbedarf ergibt sich bei programmorientierten Rechnungen aus der Multiplikation von Stückliste und Produktionsplan.

Stückliste

Produktionsplan

X

z. B.: Stückliste für Artikel-Nr. W 200 Teile-Nr. A 473 A 481 B 096 L 320 ...

=

Materialbedarf

z. B.: Produktionsplan Sept. - Dez.

Menge

Art.-Nr.

10 St. 14 St. 2m 0,04 kg ...

Sept.

W 100 W 150 W 200 W 202 ...

Okt.

1.000 500 2.000 700 ...

1.000 800 2.300 600 ...

Nov. 900 800 2.300 600 ...

Dez. 800 400 2.600 500 ...

Beispiel: Materialbedarf Teile-Nr. A 473 für Art.-Nr. W 200 im Sept. im Okt. im Nov. im Dez.

10 Stück 10 Stück 10 Stück 10 Stück

X X X X

2.000 2.300 2.300 2.600

= = = =

20.000 Stück 23.000 Stück 23.000 Stück 26.000 Stück

Abb. 24: Programmorientierte Materialbedarfsermittlung (Beispiel)

Verbrauchsorientierte Materialbedarfsermittlung Die verbrauchsorientierte Materialbedarfsermittlung orientiert sich an der Analyse des bisherigen Materialverbrauchs. Es wird unterstellt, dass die bisherigen Verbrauchswerte auch in der Zukunft gelten oder dass erkennbare Trends – z.B. die Zunahme des Verbrauchs – Schlussfolgerungen für die Zukunft zulassen. Auf diesem Grundgedanken basieren eine Reihe von Verfahren der Bedarfsermittlung. Ein erster Ansatzpunkt besteht darin, vom bisherigen Materialverbrauch direkt auf den künftigen Verbrauch zu schließen. Dabei wird ein konstanter Materialverbrauch unterstellt, der um einen festzustellenden Mittelwert schwankt. In diesem Fall genügt es, den Durch-

76

Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

schnittsverbrauch zu ermitteln und an diesem Wert die Einkaufsdispositionen zu orientieren. Ein Beispiel veranschaulicht dies: Verbrauchsmengen für Lack G 93 Monat

Verbrauch

Monat

Verbrauch

Januar Februar März April Mai Juni

4.000 kg 3.500 kg 4.000 kg 4.500 kg 5.000 kg 5.500 kg

Juli August September Oktober November Dezember

5.000 kg 4.000 kg 6.000 kg 7.000 kg 6.000 kg 5.500 kg

Gesamtverbrauch: 60.000 kg

Der Gesamtverbrauch in einem Jahr beträgt 60.000 kg, der Durchschnittsverbrauch demnach 60.000:12=5.000 kg. Bei der Materialdisposition würde also unterstellt, dass auch künftig durchschnittlich 5.000 kg des Lacks G 93 benötigt werden. Das Beispiel zeigt aber auch, dass diese Unterstellung problematisch sein kann. Der Verbrauch ist nämlich im Zeitablauf angestiegen. Deshalb wird in solchen Fällen der Ermittlung gleitender Durchschnittswerte (= gleitende Durchschnitte) der Vorzug gegeben. Bei der Ermittlung wird eine stets gleich bleibende Anzahl von Perioden für die Feststellung der Mittelwerte herangezogen. Im folgenden Beispiel sind es jeweils die vier letzten Monate. Der erste Mittelwert ergibt sich aus den Verbrauchswerten für die Monate Januar bis April mit 4.000 kg. Bei der nächsten Mittelwertermittlung entfällt der Januarwert. Dafür wird der Verbrauch für den Monat Mai herangezogen: 17.000 : 4 = 4.250kg. Dieses Verfahren lässt Entwicklungstendenzen deutlicher werden. Derartige Rechnungen können auch saisonale Trends erfassen und durch die Anwendung weiterer mathematischer Verfahren verfeinert werden. Bestellpunktverfahren Ausgehend vom Ziel der Kostenminimierung im Bereich der Beschaffung ist nach der Ermittlung des Materialbedarfs die optimale Bestellmenge zu ermitteln. Dabei kann ein Unternehmen sich zwei verschiednen Verfahrensweisen bedienen. Entweder gibt es über die gesamte Planungsperiode eine im Voraus bestimmte Bestellmenge in Auftrag oder das Unternehmen entscheidet sich für eine variable Bestellmenge, die in jedem Bestellzeitpunkt neu festgelegt wird.

77

3.3

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

Je nach Art und Weise des Zeit- und Mengenaspektes können im Rahmen des Beschaffungsprogramms unterschiedliche Lagerhaltungssysteme verwendet werden, aus denen sich konkrete Verfahrensregeln zur Bestimmung der Bestellzeitpunkte und der Bestellmenge ableiten. Ein häufig angewandtes Verfahren ist das Bestellpunktverfahren. Voraussetzung für die Anwendung des Bestellpunktverfahrens sind laufende Aufzeichnungen über die Lagerbestände. Bei Erreichen des so genannten Meldebestands erfolgt eine Bestellung bzw. der Abruf für eine Lieferung. Der Meldebestand muss so festgelegt werden, dass er dem Materialverbrauch zwischen Bestellung und Eingehen der Lieferung mindestens entspricht. Aus Sicherheitsgründen wird der Bestellzeitpunkt allerdings so datiert, dass der Lagerbestand bis zum Lieferzeitpunkt nicht ganz auf Null absinkt. Das heißt, man wird einen Sicherheitsspielraum festlegen und den Meldebestand etwas höher ansetzen. Wie hoch der Sicherheitsbestand ist und wie häufig bestellt wird, hängt letztlich von den beschaffungspolitischen Grundsatzentscheidungen – im speziellen Fall von der Lagerhaltungspolitik – ab. Die Materialdisposition durch Bestellpunktverfahren findet in erster Linie bei C-Gütern Anwendung: Bei Erreichen eines Meldebestands, der sich an Erfahrungswerten über die Lieferzeit orientiert, erfolgt eine Materialbestellung. Lagerbestand

x

x/2

t

T

t = Zeitraum zwischen zwei Lagerzugängen T = gesamte Planperiode

Abb. 25: Bestellpunktverfahren

78

Zeit

Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

Ermittlung der optimalen Bestellmenge Unter Berücksichtigung der Kostenminimierung sind beim Zerlegen der Beschaffungsmengen in optimale Bestellmengen folgende Überlegungen anzustellen. Kleine Bestellmengen führen zwar zu niedrigen Lagerkosten, dafür fallen jedoch häufiger bestellfixe Kosten an. Würde man allerdings durch eine einmalige Bestellung die bestellfixen Kosten minimieren, so würden die Zinsund Lagerkosten sehr hoch ausfallen. Um die optimale Bestellmenge zu ermitteln, sind zunächst ein paar Annahmen zu treffen:

Die Beschaffungsmenge wird in gleich hohe Bestellmengen aufgeteilt, die Lagerabgangsraten bleiben ebenfalls gleich hoch (vgl. Abbildung 25), die Einstandspreise sind weder von der Höhe der Bestellung noch vom Zeitpunkt der Bestellung abhängig und die fixen Kosten pro Bestellung sowie die Zins- und Lagerkosten sind genau bestimmbar und bleiben während des Planungszeitraumes konstant. Um die optimale Bestellmenge zu ermitteln kann man sich auf mathematischem Weg der folgenden Formel bedienen. (1) xopt

200 M a pq Wobei: x M a p q

= Bestellmenge = gesamte Beschaffungsmenge p.a. = auftragsfixe Kosten = Einstandspreis = Zins- und Lagerkosten p.a. in %

Wenn die optimale Bestellmenge ermittelt ist, kann aufgrund der Annahme konstanten Lagerabgangs die optimale Bestellhäufigkeit nopt und die optimale Lagerzeit topt bestimmt werden. (2) t opt

(3) nopt

xopt M 1 t opt

200 a pqM M xopt

pqM 200 a

Darüber hinaus können die Gesamtkosten Kt pro Planungsperiode errechnet werden, da

79

3.3

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

(4)

KT

a px qx º ª n «a p x 200 M »¼ ¬

Will man die optimalen Gesamtkosten errechnen, so fügt man xopt und nopt in Gleichung (4) ein. Damit ergibt sich (5) K Topt

a M p q 200a p q M 2

Die optimale Bestellmenge lässt sich graphisch wie folgt darstellen: K

Gesamtkosten/Stück

Lagerkosten/Stück

bestellfixe Kosten/Stück

xopt

x

Abb. 26: Optimale Bestellmenge

3.3.3

Durchführung des Beschaffungsvorgangs

An die Erhebung der Bedarfsmengen und der Bestellzeitpunkte schließt sich die Durchführung der Einkaufstätigkeiten an. Damit sind folgende Einzelmaßnahmen gemeint:

Anfragen bei möglichen Lieferanten und Einholung von Angeboten; Angebotsvergleich hinsichtlich der Kriterien Preis, Aktualität, Liefertermin und Zuverlässigkeit; Auswahl der Lieferanten und gegebenenfalls Qualitätsvorgaben; Durchführung der Einkaufsverhandlungen und Treffen konkreter Vereinbarungen;

80

Lagerhaltung

Auftragserteilung und Vertragsabschluss. Wichtigste Inhalte des Auftrags bzw. der Bestellung sind: eindeutige Bezeichnung des bestellten Gutes, Qualitätsangaben, Menge, Preis, Liefertermin, Festlegung der Konsequenzen bei Nichteinhaltung des Liefertermins oder Qualitätsangaben, Zahlungsbedingungen, Berechnung von Transport- und Verpackungskosten. Der Einkauf bzw. der Beschaffungsvorgang ist mit der Bestellung nicht abgeschlossen. Es muss laufend überprüft werden, ob die bestellten Waren zu den gewünschten Terminen auch tatsächlich eintreffen. Durch die Terminkontrolle wird dafür gesorgt, dass rechtzeitig Maßnahmen zur Abmahnung der ausstehenden Leistungen erfolgen. Weitere Kontrollen sind erst nach dem Wareneingang erforderlich. Die eingegangenen Materialien werden in quantitativer und qualitativer Hinsicht mit Bestellung und Begleitpapieren (Lieferschein) überprüft. Dies ist eine Voraussetzung für die Überprüfung der Rechnungen, die der Bezahlung der gelieferten Materialien vorausgeht.

3.4

Lagerhaltung

Die Lagerhaltung erfüllt mehrere Aufgaben bzw. Funktionen:

die Sicherungs- und Versorgungsfunktion, d.h. die Lagerung sorgt dafür, dass die erforderlichen Gegenstände (z.B. Materialien bei der Fertigung) zur Verfügung stehen, Umformungs- bzw. Produktionsfunktion, d.h. beispielsweise Reifeprozesse, z.B. bei der Weinlagerung oder bei der Lagerung von Holz, Ausgleichsfunktion, d.h. unregelmäßiger Materialabfluss bei der Produktion oder saisonale Schwankungen beim Absatz werden ausgeglichen, Spekulationsfunktion, d.h. Lagerhaltung, die sich aus der Entscheidung ergibt, Preisbewegungen auf dem Beschaffungs- oder Absatzmarkt auszunutzen oder abzuwarten. Die Lagerhaltung hat nicht nur in Fertigungsbetrieben Bedeutung, sondern stellt auch in Handelsbetrieben ein wesentliches Leistungselement dar. Die Fragen der Lagerhaltung sind eng verbunden mit der Einkaufsdisposition und damit auch mit dem beschaffungspolitischen Konzept, das wiederum von den Beschaffungszielen und deren Gewichten bestimmt wird. Die innerhalb des beschaffungspolitischen Rahmens zu treffenden Entscheidungen konzentrieren sich auf die Frage der Höhe und der Ergänzung der Lagerbestände. 81

3.4

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

Diese Thematik wird durch Lagerhaltungssysteme erfasst, die Verfahrensregeln über die Auslösung von Bestellvorgängen enthalten. Das häufigste Verfahren ist das oben erläuterte Bestellpunktverfahren: Lagerergänzungen werden veranlasst, wenn die Vorräte auf den kritischen Lagerbestand – den Meldebestand – absinken. Ein anderes Verfahren ist das Bestellrhythmusverfahren. Dieses Verfahren sieht feste Bestellzeitpunkte – z.B. an jedem Monatsersten – vor. In diesem Fall wird die Bestellmenge in Abhängigkeit vom mittlerweile erreichten Lagerbestand variiert. Ein Beispiel für die Anwendung dieses Verfahrens ist die Erteilung eines Auftrags anlässlich des monatlich einmal stattfindenden Besuchs des Hauptlieferanten für eine Materialart, z.B. für bestimmte Büromaterialien. Neben diesen dispositiven Entscheidungen sind langfristige Grundsatzentscheidungen über die Lagergestaltung bzw. die Lagerorganisation zu treffen. Damit sind die Fragen der Lagerstandorte und der technischen Gestaltung der Lagerhaltung angesprochen. Haupteinflussgrößen der Lagergestaltung sind die physikalisch-chemischen Eigenschaften der Lagergegenstände. In Abhängigkeit von diesen Faktoren kommt die Einrichtung offener oder halboffener Lager, geschlossener Lager in Gebäuden bzw. Lagerhallen oder von Speziallagern (z.B. Silos oder Tankanlagen) in Frage. Bei der Einrichtung von Lagergebäuden ist die Entscheidung zwischen ein- oder mehrgeschossigen Gebäuden - Flach- oder Hochlagern - zu treffen. Die unmittelbare Unterbringung der Lagergegenstände kann in festen Lagereinrichtungen wie Regalen, aber auch in Boxen, Tanks usw. oder in beweglichen Lagereinrichtungen erfolgen, die der Erleichterung des Materialflusses dienen. Durch die Möglichkeit der Computerunterstützung der Lagerdispositionen haben Hochregallager an Attraktivität gewonnen. Hochregallager sind durch „chaotische Lagerhaltung“ gekennzeichnet. Das heißt, die Materialien haben keine festen Lagerplätze mehr. Sie werden vielmehr unter Beachtung von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen an beliebigen Lagerplätzen gespeichert und von dort entnommen. Typische Grundsätze bei der Einlagerung sind: Schwere Materialien werden möglichst unten, leichtere Gegenstände in oberen Regalen gelagert, häufig benötigte Materialien werden in der Nähe der Beschickungsanlage, selten benötigte Materialien an entfernteren Lagerplätzen untergebracht. Damit wird die Minimierung der Ein- und Auslagerungszeiten angestrebt. Die Lagerplätze werden nach der Einlagerung vom Computer gespeichert, so dass bei der Auslagerung nur Materialart und -menge abgerufen werden müssen. Die Lagerhaltung umfasst dispositive Entscheidungen, die im Rahmen von Lagerhaltungssystemen wie Bestellpunkt- oder Bestellrhythmusverfahren erfolgen, und langfristige Grundsatzentscheidungen über die Lagergestaltung bzw. die Lagerorganisation. 82

Umweltorientierte Materialwirtschaft und Entsorgung

3.5

Umweltorientierte Materialwirtschaft und Entsorgung

Ein wichtiger Bereich der Materialwirtschaft ist die Entsorgung bzw. die Umsetzung des Umweltschutzes in den Betrieben. Die Materialwirtschaft am Beginn des betrieblichen Wertschöpfungsflusses bietet den ersten und einen besonders wichtigen Ansatzpunkt für ökologisch orientierte Maßnahmen. Betriebliche Maßnahmen sind in diesem Fall darauf gerichtet, die Luftverschmutzung, die Bodenbelastungen, die Gewässerbelastungen sowie die Trinkwassergefährdung zu begrenzen. In den Unternehmen haben diese Aufgaben in den letzten Jahren aufgrund der hohen Umweltbelastungen durch die Industriegesellschaft und aufgrund des gewachsenen Umweltbewusstseins an Bedeutung gewonnen. Sie spielen allerdings in den verschiedenen Branchen aufgrund der unterschiedlichen Gegebenheiten eine unterschiedlich große Rolle. Im Rahmen der Materialwirtschaft können umweltorientierte Maßnahmen insbesondere bei der Materialbedarfsermittlung, der Materialbeschaffung, der Lagerung und dem Transport ansetzen. Maßnahmen im Bereich der Bedarfsermittlung und der Beschaffung können z.B. darauf zielen, den Bedarf nach Umweltverträglichkeiten zu prüfen und nach diesem Kriterium günstige Varianten zu wählen, bzw. die Ergebnisse der Prüfung in die Bereiche Produktion, Absatz sowie Produktentwicklung mit dem Ziel rückzukoppeln, gegebenenfalls günstigere Varianten zu realisieren. Im Bereich Lagerung und Transport zielen die Maßnahmen u. a. auf die Vermeidung von umweltgefährdenden Störfällen. Zu einem besonders wichtigen umweltrelevanten Bereich innerhalb der Materialwirtschaft hat sich die Entsorgung entwickelt. Die Entsorgung umfasst alle Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, Schadstoffe, Abfall- und Restmaterialien zu beseitigen, weiter- bzw. wiederzuverwerten oder zu neutralisieren, d.h. gefährliche Eigenschaften – z.B. von Säuren – abzubauen. Wichtige Teilaufgaben im Rahmen der Entsorgung sind:

Festlegung der Art der Entsorgung, z.B. Wiederverwendung, Wiederaufbereitung im Rahmen des Recycling, Neutralisation, Beseitigung, Verkauf, Festlegung der Verantwortung für die Entsorgungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Gefährlichkeit der Stoffe und Materialien, Durchführung der Entsorgungsmaßnahmen, z.B. Verschrottung, Rückführung von Materialien in den Produktionsprozess, Abtransport, Neutralisa-

83

3.5

3

Beschaffung und Materialwirtschaft

tion und Beseitigung, wobei die gesetzlichen und behördlichen Auflagen zu beachten sind.

3.6

Theoretische Grundlagen

Es kann bisher nicht davon gesprochen werden, dass es eine Theorie der Beschaffung oder der Materialwirtschaft gibt. Wenn wir Theorie mit dem Wissen über die Zusammenhänge in einem bestimmten Bereich gleichsetzen, können wir aber auch für den Beschaffungsbereich einige Elemente einer Theorie identifizieren. Sie beziehen sich auf die Ableitung des Materialverbrauchs, die Bestimmung der optimalen Bestellmenge und die Ableitung der Lagerbestände aus unterschiedlichen Rahmendaten. Vor allem die Bestimmung der optimalen Bestellmenge hat relativ große Aufmerksamkeit gefunden. Dabei wird gefragt, welche Bestellmenge die geringsten Kosten verursacht. Dabei stehen sich zwei Tendenzen gegenüber: die Bestellkosten sind am geringsten, wenn möglichst selten bestellt wird. In diesem Fall sind aber die Lagerkosten besonders hoch. Deshalb übt die Frage, welche Bestellmenge die niedrigsten Kosten auslöst, einen gewissen Reiz aus. Die auf die Beantwortung dieser Frage zielenden Modelle wurden durch viele Annahmen verfeinert. Wachsende Aufmerksamkeit finden die logistischen Probleme, die im engen Zusammenhang mit den Produktions- und gegebenenfalls auch den Absatzvorgängen zu sehen sind. Hier haben z.B. Simulationsmodelle, die das reale Geschehen vereinfacht abbilden, gute Dienste geleistet.

Weiterführende Literatur Günther, H.-O./Tempelmeier, H.: Produktion und Logistik, 6. Aufl., Berlin 2005 Hartmann, H.: Materialwirtschaft. Organisation, Planung, Durchführung, Kontrolle, 8. Aufl., Gernsbach 2002 Tempelmeier, H.: Beschaffung und Logistik, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 1, 4., völlig überarb. und erw. Aufl., München 1998, S. 235-274 Tempelmeier, H.: Material-Logistik. Modelle und Algorithmen für die Produktionsplanung und -steuerung in Advanced Planning Systemen, 6. Aufl., Berlin 2006 Weber, J./Kummer, S.: Logistikmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 1998

84

4

Produktionswirtschaft

4.1

Grundlagen

4.1.1

Abgrenzungen: Produktion und Produktionsfaktoren

Der Begriff Produktion kann grundsätzlich zwei verschiedene Bedeutungen annehmen. Zum einen versteht man unter Produktion die Fertigung (Produktion i.e.S.), also die eigentliche Be- und Verarbeitung von Rohstoffen zu Halb- und Fertigfabrikaten. Bei dieser Betrachtungsweise steht nicht der wirtschaftliche sondern der technische Aspekt der Produktion im Fokus der Betrachtung. In einer erweiterten Betrachtung kann der Begriff der Produktion auch als Prozess der Leistungserstellung (Produktion i.w.S) betrachtet werden. Hier stehen die betrieblichen Entscheidungstatbestände im Vordergrund der Betrachtung, die innerhalb des Leistungserstellungsprozesses gefällt werden müssen. Typische Entscheidungstatbestände innerhalb des Leistungserstellungsprozesses betreffen die Festlegung

des Produktionsprogramms, in dem die zu erstellenden Produkte bestimmt werden, der Produktionsmenge, die den Umfang der zu produzierenden Güter festlegt, des Fertigungstyps, der die Größe der einzelnen Fertigungseinheiten und die Häufigkeit der Wiederholung bestimmter Produktionsvorgänge determiniert, des Fertigungsverfahrens, das bestimmt, wie die einzelnen Produktionsanlagen angeordnet sind und des gesamten produktionswirtschaftlichen Ablaufs, in dem die einzelnen Fertigungsphasen unterschieden werden und die Entscheidungen, die in jeder Phase zu treffen sind, festgesetzt werden.

85

4

Produktionswirtschaft

Beispiele für das Ergebnis von Produktionsprozessen sind die Be- und Verarbeitung von Werkstoffen zu Sachleistungen wie Küchenmaschinen, Computer oder Kleidungsstücke, die Erstellung von Dienstleistungen wie Reparaturen oder Bank- sowie Versicherungsleistungen. Die Umwandlung von Spareinlagen in Kredite stellt also ebenso Produktion dar wie Handelsleistungen, also Lagern, Aussortieren verdorbener Waren, Verpacken von Obst und Beraten von Kunden. Die Faktoren, die zur Leistungserstellung im Betrieb erforderlich sind, werden als Produktionsfaktoren bezeichnet. Diese Produktionsfaktoren werden auf unterschiedliche Weise systematisiert. Am einflussreichsten erwies sich der Vorschlag von Erich Gutenberg, der zunächst die drei Faktoren Werkstoffe, Betriebsmittel und Arbeit unterscheidet. Diese Faktoren gehen unmittelbar in die betriebliche Leistung ein bzw. sind unmittelbar an der Leistungserstellung beteiligt. Sie werden auch als Elementarfaktoren bezeichnet. Die Vorgänge der Leistungserstellung und der Verwertung der Leistungen auf dem Markt bedürfen aber der Steuerung, Koordination und Lenkung. Gutenberg nennt diese Aufgaben dispositive Leistungen und unterscheidet Planung, Organisation und Betriebsführung. Hinter diesen Aufgaben steht ebenfalls menschliche Arbeit. Es wird also die unmittelbar auf die Erstellung der betrieblichen Leistung bezogene Arbeit, die auch objektbezogene Arbeit genannt wird, und dispositive Arbeit unterschieden. Vielfach begnügt man sich auch mit der Unterscheidung der Produktionsfaktoren Werkstoffe, Betriebsmittel und menschliche Arbeit. Die Werkstoffe umfassen insbesondere Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Rohstoffe sind die Hauptbestandteile des Produkts, z.B. Oberleder bei der Schuhherstellung. Als Hilfsstoffe werden die nicht wesentlichen Bestandteile des Produkts bezeichnet. Das sind bei der Schuhherstellung z.B. Nägel, Garn oder Klebstoffe. Auch sie werden Bestandteile des Produkts. Betriebsstoffe werden bei der Produktion verbraucht, sie gehen aber nicht in das Produkt selbst ein. Beispiele sind – wiederum bei der Schuhherstellung – Energie und Schmierstoffe. Betriebsmittel werden bei der Produktion gebraucht, nicht verbraucht. Damit sind insbesondere Maschinen, Anlagen, Werkzeuge, Grundstücke und Gebäude, Transporteinrichtungen und die Büroausstattung gemeint.

86

Grundlagen

4.1.2

Produktionsziele

Für die Betrachtung von Produktionsprozessen ist die Analyse des Verhältnisses von eingesetzten Produktionsfaktoren und erzielten Leistungen charakteristisch. Die eingesetzten Faktoren werden auch als Input, das Ergebnis der Produktion als Output bezeichnet. Statt von Input wird auch von Faktoreinsatz, statt von Output auch von Faktorertrag gesprochen.

Input

Output

Produktionsfaktoren

ErgebnisȱdesȱProduktiȬ onsprozessesȱ(Ertrag)ȱ

Abb. 27: Input-Output-Beziehung Die Kombination der Produktionsfaktoren ist das Ergebnis betrieblicher Entscheidungen. Grundlage der Entscheidungen bildet dabei das ökonomische Prinzip: Ein bestimmter Faktorertrag soll mit möglichst geringem Faktoreinsatz erzielt werden. Mit einem gegebenen Faktoreinsatz soll ein möglichst großer Faktorertrag erwirtschaftet werden. Die Betriebe versuchen, die Produktionsfaktoren nach dem ökonomischen Prinzip, also möglichst effizient einzusetzen. Sie streben nach Wirtschaftlichkeit bzw. Produktivität. Die Produktivität wird gemessen, indem man Faktoreinsatz und Faktorertrag zueinander in Beziehung setzt. Wirtschaftlichkeit bzw. Produktivität kann als mengenmäßige und als wertmäßige Größe festgestellt werden. Bei der mengenmäßigen Untersuchung wird das Verhältnis zwischen den Faktorertragsmengen betrachtet. Man untersucht also beispielsweise, wie viele Werkstücke pro Maschinenstunde, pro Arbeitsstunde, pro Kilogramm Rohmaterial hergestellt werden. Diese mengenmäßige Interpretation wird als technische Wirtschaftlichkeit oder Produktivität im engeren Sinne bezeichnet. Für die unterschiedlichen Faktorarten lassen sich oft keine einheitlichen Mengengrößen finden, d.h. man kann die Produktivität sinnvoll jeweils nur in Bezug auf eine Faktorart bestimmen. Will man den gesamten Ertrag zu den insgesamt eingesetzten Mengen aller Faktorarten in Beziehung setzen, so sind

87

4.1

4

Produktionswirtschaft

diese vergleichbar zu machen. Das erreicht man, indem man die Faktoreinheiten in Geldeinheiten umrechnet. Der in Geld bewertete Faktorertrag wird als Leistung, der in Geld ausgedrückte Faktoreinsatz als Kosten bezeichnet. Bei dieser wertmäßigen Betrachtung wird von Wirtschaftlichkeit gesprochen. Die Wirtschaftlichkeit lässt sich dann als das Verhältnis von Leistung und Kosten bestimmen. Eine bestimmte Leistung soll mit möglichst geringen Kosten erzielt werden. Die Wirtschaftlichkeit ist umso größer, je geringere Kosten pro Einheit der produzierten Leistungen anfallen. Oder: Mit gegebenen Kosten ist eine möglichst große Leistung zu erzeugen. Das Wirtschaftlichkeitsstreben zielt also auf ein möglichst günstiges Verhältnis von Faktoreinsatz und Faktorertrag: Die Wirtschaftlichkeit ist wertmäßig als das Verhältnis von Kosten und Leistung erfassbar. Die mengenmäßige Interpretation wird als Produktivität bezeichnet. Lange Zeit beherrschte das Produktivitätsstreben die produktionswirtschaftlichen Überlegungen. Flexibilität, die etwa das Handwerk oder kleine Dienstleistungsbetriebe kennzeichnet, musste eine untergeordnete Rolle spielen. Auch das Qualitätsstreben kollidierte mit den anderen Zielen. Somit bestand ein Zielkonflikt zwischen dem Streben nach Produktivität, nach Flexibilität und nach Qualität. Es mussten Kompromisse geschlossen werden. Gegenwärtig stehen Bemühungen um eine erhöhte Flexibilität der Produktion im Mittelpunkt des Interesses. Die Durchlaufzeiten, d.h. die Zeiten vom Produktionsbeginn eines Produkts bis zur Fertigstellung, werden drastisch verkürzt. Fertigungskonzepte, welche die Durchlaufzeiten verringern, tragen dazu bei, dass die Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagieren können. Sie erhöhen dadurch die Flexibilität. Zur Realisierung dieses Ziels kann der Einsatz von Computern in der Fertigung beitragen. Dieser ermöglicht es überdies, Qualitätskontrollen in den Fertigungsprozess zu integrieren. Die Bemühungen sind darauf gerichtet, den Zielkonflikt zwischen Produktivität, Flexibilität und Qualität zu überwinden. Abb. 28 kennzeichnet diese veränderten Zielbeziehungen.

88

Gestaltung der Rahmenbedingungen

Überwindung des Zielkonflikts

Zielkonflikt Produktivität

Flexibilität

Qualität

Produktivität Flexibilität

Qualität

Abb. 28: Produktionsziele

4.2

Gestaltung der Rahmenbedingungen

Produktionsprozesse laufen über längere Zeiträume unter im Wesentlichen gleich bleibenden Rahmenbedingungen ab. Das bedeutet: die Produktion erfolgt an einem bestimmten Standort, und es werden bestimmte Grundsatzentscheidungen für die Fertigung getroffen. Diese Rahmenbedingungen sind zwar für einen längeren Zeitraum konstant, in langfristiger Sicht aber durchaus veränderbar. Die Festlegung dieser Rahmenbedingungen kann deshalb auch als Gegenstand der langfristig ausgerichteten strategischen Produktionsplanung interpretiert werden. Die drei Bereiche, die Bestandteil dieser Rahmenbedingungen sind, werden im Folgenden skizziert.

4.2.1 4.2.1.1

Standort Betrieblicher Standort

Die Standortwahl ist in Kapitel 2 schon als Aspekt des wirtschaftlichen Umfeldes, das in Grenzen gewählt werden kann, angesprochen worden. Sie gehört zu jenen Entscheidungen, die am schwersten revidierbar sind. Die gravierendsten Probleme entstehen dadurch, dass sich die ursprünglichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen im Laufe der Zeit durchaus ändern und damit die Zweckmäßigkeit der gewählten Alternative in Frage stellen können. Aus diesem Grund sollte man sich bei der Wahl des Standorts kei-

89

4.2

4

Produktionswirtschaft

nesfalls nur an einer einzigen Zielgröße, wie z.B. Minimierung von Transportkosten, orientieren. Der günstigere Weg zu einer optimalen Lösung besteht auf jeden Fall darin, in strategisch ausgerichteten Planungsüberlegungen alternative Entwicklungen an verschiedenen Standorten im Hinblick auf ein Bündel langfristiger Ziele zu vergleichen. Die Faktoren, die bei der Standortwahl von Bedeutung sind, wurden schon oben skizziert (vgl. Kapitel 2.2.4). 4.2.1.2

Innerbetrieblicher Standort

Bei der Bestimmung der innerbetrieblichen Standorte geht es darum, für Maschinen und Arbeitsplätze eine möglichst günstige räumliche Anordnung zu finden. Die Arbeitsplätze werden zu Funktionsgruppen oder Abteilungen zusammengefasst und dann insgesamt den verschiedenen Gebäuden bzw. Räumen zugeordnet. Voraussetzung für die Festlegung der innerbetrieblichen Standorte ist jedoch die Planung der Fabrikarchitektur, die sich im nachhinein nur begrenzt verändern lässt. Die Gesamtheit der Planungsüberlegungen zur Bestimmung von Abteilungsstandorten, der Fabrikarchitektur und der Transportwege wird unter der Bezeichnung Fabrikplanung zusammengefasst. In engem Zusammenhang mit der innerbetrieblichen Standortplanung steht die Planung der innerbetrieblichen Transporte. Dominierendes Kriterium bei diesen Planungsüberlegungen ist die Transportkostenminimierung. Für den Handel gelten Besonderheiten. Der Standort des Produktangebots bzw. der Präsentation hat im Handel erheblichen Einfluss auf das Verkaufsvolumen. Deshalb werden neben den Transportkosten auch die Erlöse berücksichtigt. Die Fabrikplanung mit Bestimmung der Abteilungsstandorte, der Fabrikarchitektur und der Transportwege bildet demnach wichtige Rahmenbedingungen für die Fertigung.

4.2.2

Fertigungstypen

Nach dem Kriterium der hergestellten Menge werden Fertigungstypen unterschieden. Grundtypen sind die Einzel- und Mehrfachfertigung, wobei verschiedene Unterformen differenziert werden. Die Massenfertigung stellt die extreme Form der Mehrfachfertigung dar. Einzelfertigung Einzelfertigung bedeutet, dass von einem Produkt nur eine oder wenige Einheiten pro Periode hergestellt werden. Beispiele hierfür sind der Bau von

90

Gestaltung der Rahmenbedingungen

Schiffen, von Gebäuden und vielfach auch von Anlagen. Sowohl für die Betriebsmittel als auch für die Arbeitskräfte gilt die vielseitige Einsetzbarkeit als grundlegende Voraussetzung. Insbesondere die Arbeitskräfte müssen wegen der Unterschiedlichkeit der Anforderungen breit qualifiziert sein. Da die Herstellung jedes Produkts gesondert geplant werden muss, ist die Fertigungsvorbereitung bei der Einzelfertigung ziemlich aufwändig. Allerdings wird danach getrachtet, Teile des Fertigungsprozesses und der Fertigungsvorbereitung möglichst weitgehend zu routinisieren. Bei der Einzelfertigung wird von einem Produkt nur eine Einheit hergestellt. Mehrfachfertigung Mehrfachfertigung tritt in den Typen Massen-, Sorten-, Serien- und Chargenfertigung auf. Wenn von einem Produkt mehrere oder viele Einheiten hergestellt werden, spricht man von Mehrfachfertigung. Bei der Massenfertigung wird von einem Produkt über einen längeren Zeitraum hinweg eine sehr große Menge hergestellt (z.B. Zigaretten). Werden von einer Produktart große Mengen verschiedener Varianten produziert, spricht man von Sortenfertigung (z.B. Hemden mit unterschiedlichem Schnitt). Die Serienfertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass mehrere unterschiedliche Produktarten in unterschiedlichen Fertigungsgängen in kleineren Mengen (Kleinserie) oder in großen Mengen (Großserie) hergestellt werden. Serienproduktion ist z.B. bei der Kraftfahrzeugherstellung die Regel. Die Chargenfertigung tritt bei der Produktion in der Getränke-, Stahl- oder chemischen Industrie auf. Eine größere Produktmenge (Charge) wird hier in einem Produktionsvorgang hergestellt. Zwischen Absatzsituation und Fertigungstyp bestehen enge Zusammenhänge. Einzelfertigung und vielfach auch die Fertigung in Serien werden angewandt, wenn die Produkte für konkrete Kundenbestellungen bestimmt sind. Wird jedoch für einen weitgehend anonymen Markt produziert, kommen Massenfertigung und ähnliche Verfahren in Frage.

4.2.3

Organisationstypen der Fertigung

Grundsätzlich werden vier Organisationstypen der Fertigung unterschieden. Dabei geht es um die räumliche Anordnung der Maschinen und Arbeitsplätze zu fertigungstechnischen Einheiten. Man unterscheidet Werkstattfertigung, Fließfertigung, Gruppenfertigung und Baustellenfertigung. 91

4.2

4

Produktionswirtschaft

Werkstattfertigung Wenn gleichartige Maschinen an einem Ort – z.B. in einer Betriebshalle – zusammengefasst werden, spricht man von Werkstattfertigung. In der Realität sieht dies z.B. so aus: In einer Lackiererei befinden sich alle Maschinen, mit denen lackiert wird, in einer Gießerei werden räumlich konzentriert alle Gießereianlagen zusammengefasst. Verwirklicht man dieses Prinzip im gesamten Betrieb, dann entstehen mehrere solcher Werkstätten, die das betreffende Produkt nacheinander durchlaufen muss. Dabei kommt es natürlich immer wieder zur Zwischenlagerung, so dass der gesamte Produktionsvorgang ziemlich lange dauert. Es liegt nahe, Werkstattfertigung besonders dann anzuwenden, wenn Einzelstücke oder Kleinserien hergestellt werden und die Abfolge der Arbeitsgänge wechselt. In diesem Fall macht sich der Hauptvorteil dieses Organisationstyps – die Beweglichkeit – bezahlt. Die Nachteile, die aufwändige Arbeitsvorbereitung, lange Transportwege und Zwischenlagerzeiten, können dann in Kauf genommen werden. Fließfertigung Bei der Fließfertigung werden verschiedenartige Maschinen so angeordnet, dass die zur Herstellung eines Produkts notwendigen Arbeitsgänge unmittelbar aufeinander folgen, sich also am Produktionsablauf eines Erzeugnisses ausrichten. Man spricht hierbei auch vom Objektprinzip. Die Produkte werden in einer festen Reihenfolge von einer Maschine zur anderen bzw. von einem Arbeitsgang zum nächsten geschleust. Der Transportweg der Produkte ist z.B. durch ein Fließband festgelegt. Es gibt allerdings auch andere Möglichkeiten der Festlegung des Transportwegs. Bei der Reihenfertigung sind die Arbeitsplätze und Produktionsmittel z.B. ohne zeitliche Abstimmung hintereinander angeordnet. Der Umfang der einzelnen Arbeitsaufgaben ist bei der Fließfertigung meist ziemlich gering. Die Arbeitskräfte führen Tätigkeiten aus, die sich in kurzen Abständen wiederholen. Fließfertigung kommt in der Regel dann in Frage, wenn große Mengen gleichartiger Produkte hergestellt werden, bei denen sich die gleichen Arbeitsgänge laufend wiederholen. Die Zeit, die zur Ausführung eines Arbeitsgangs zur Verfügung steht, heißt Taktzeit. Fertigungstechnisch bieten Arbeitsgänge mit gleichen Taktzeiten einige Vorteile: Das Produkt fließt im Taktrhythmus von einem Arbeitsplatz zum nächsten. Es entstehen keine Zwischenlager. Die Durchlaufzeit ist ganz besonders gering. Sie entspricht im Wesentlichen der Summe der Taktzeiten.

92

Gestaltung der Rahmenbedingungen

Auf Störungen reagiert die Fließfertigung besonders heftig, weil durch den Stillstand an einem Arbeitsplatz gleichzeitig auch alle anderen Arbeitsplätze lahm gelegt sind. Aus der Sicht der Arbeiter kommt als Nachteil hinzu, dass der regelmäßig wiederkehrende Takt kaum selbst gewählte Erholungspausen zulässt, wenn zwischen den Arbeitsplätzen keine Pufferlager gebildet werden. Pufferlager ergeben sich allerdings zwangsläufig, wenn die Taktzeiten nicht exakt aufeinander abgestimmt sind. Eingeplante Pufferlager haben sich jedoch aus zweierlei Gründen bewährt: Kurzzeitige Störungen können ohne Beeinträchtigung der anderen Arbeiten behoben werden, und für die Arbeiter besteht die Möglichkeit, nach eigenem Gutdünken kleine Pausen einzulegen. Da unbeabsichtigte Unterbrechungen der Arbeiten am Fließband besonders kostspielig sind, ist man bemüht, dies weitgehend zu vermeiden bzw. die dabei anfallenden Kosten in Grenzen zu halten. Dazu gibt es in erster Linie zwei Möglichkeiten: Die Schaffung einer größeren Anzahl kürzerer Fließbänder und der Einsatz von so genannten „Springern“, d.h. von Arbeitskräften, die mehrere Arbeitsgänge beherrschen und an verschiedenen Stellen des Fließbandes eingesetzt werden können. Gruppenfertigung Die Gruppenfertigung stellt den Mittelweg aus Werksatt und Fließfertigung dar. Sie wird auch Insel- oder Fließinselfertigung genannt. Innerhalb bestimmter Funktionsgruppen werden die Maschinen und Arbeitsplätze in der Reihenfolge der Bearbeitungsschritte angeordnet. Der daraus resultierende Vorteil ist, dass die Mitarbeiter die Arbeitsvorbereitung- und Ausführung in teilautonomen Arbeitsgruppen eigenverantwortlich durchführen können. Das Verfahren ist vor allen Dingen dann Erfolg versprechend, wenn sich Produkte aus in separaten Funktionsgruppen zu fertigenden Baugruppen zusammensetzen, beispielsweise in Montage der Automobilindustrie. Baustellenfertigung Während bei der Werkstatt- und der Fließfertigung das Produkt den Betrieb durchläuft, werden bei der Baustellenfertigung die Arbeitskräfte, die Betriebsmittel und die Werkstoffe zum Produkt bzw. zu dem Ort, an dem das Produkt entsteht, gebracht. Baustellenfertigung wird angewandt, wenn das entstehende Produkt schwer oder gar nicht transportabel ist. Das ist bei Gebäuden, aber auch z.B. bei vielen maschinellen Großanlagen der Fall.

93

4.2

4

Produktionswirtschaft

4.3

Produktionsgestaltung

4.3.1

Gestaltungsfelder

Wenn die Rahmenbedingungen des Produktionsprozesses (Standort, Fertigungstyp, Fertigungsorganisation), die Gegenstand langfristig orientierter Grundsatzentscheidungen sind, als gegeben angenommen werden, kann die Planung bzw. Gestaltung der Produktion in kurzfristiger Perspektive unter zwei Blickwinkeln betrachtet werden: unter Betonung des Prozessaspekts und unter Betonung des Produktaspekts.

Materiallager Beschaffung Direktzulieferung Beschaffungslogistik

Fertigung (Produktionsablauf)

Fertigwarenlager

Produktionslogistik

Absatzwege

Absatzlogistik

Abb. 29: Prozessbetrachtung (Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik) Steht der Prozessaspekt im Vordergrund, interessiert der Produktfluss von der Bereitstellung der Betriebsmittel und der Werkstoffe bis zur Lagerung der Fertigerzeugnisse. Material- und Produktfluss werden dann meist als Problembereich der betrieblichen Logistik behandelt. Dabei wird zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik unterschieden. Eine etwas andere Perspektive ist die Betrachtung unter Betonung der Produktorientierung: Bei dieser Sicht stehen die Fragen der Entwicklung und Konstruktion von Produkten, der Arbeitsplanung und -vorbereitung, der Fertigung selbst sowie Maßnahmen zur Qualitätssicherung durch Qualitätskontrolle im Vordergrund (vgl. Abb. 30) In beiden Bereichen ist ingenieurwissenschaftliches und betriebswirtschaftliches Fachwissen gefragt. Die Schwerpunkte betriebswirtschaftlicher Beiträge liegen in der Entwicklung logistischer Konzepte, im Bereich der Arbeitsplanung und Arbeitsvorbereitung, bei der Gestaltung von Forschung und Entwicklung sowie bei der Verwertung der Ergebnisse.

94

Produktionsgestaltung

Forschung und Entwicklung: Konstruktion

Arbeitsplanung (Arbeitsvorbereitung)

Fertigung Produktionsablauf

Qualitätskontrolle

Abb. 30: Produktorientierte Perspektive der Produktion Eine wichtige Voraussetzung effizienter Produktion ist es, die für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen menschlichen und maschinellen Arbeitsprozesse aufeinander abzustimmen. Der Produktionsablauf soll so gestaltet werden, dass die Durchlaufzeiten der Güter minimiert und die Kapazität der Produktionsfaktoren optimal ausgenutzt werden. Dies ist nicht immer gleichzeitig möglich. Man spricht deshalb in diesem Zusammenhang auch von dem „Dilemma der Ablaufplanung“. Die wichtigsten Gestaltungsfelder werden im Folgenden kurz skizziert. Forschung und Entwicklung: Produktinnovationen sind in einer sich rasch wandelnden Wirtschaft zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um Marktpositionen geworden. Forschung und Entwicklung – kurz F & E – sind deshalb als Voraussetzung für diese Innovationen zu einem betriebswirtschaftlich höchst relevanten Thema geworden. Innovationsmanagement hat sich als Konsequenz dieser Entwicklung zu einem relativ neuen, aber wichtigen Gebiet der unternehmerischen Praxis und der Betriebswirtschaftslehre entwickelt. Innovation darf dabei nicht mit Erfindung gleichgesetzt werden. Meist wird von einer Innovation erst dann gesprochen, wenn ein neues Produkt oder ein

95

4.3

4

Produktionswirtschaft

neues Produktionsverfahren auf dem Markt eingeführt wird. Entsprechend wird zwischen Produkt- und Prozessinnovationen unterschieden. Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, die Entwicklung und die Realisation von Neuerungen zu steuern. Die Aktivitäten auf diesem Gebiet umfassen die Generierung von neuen Ideen, die Analyse dieser Ideen und die Auswahl Erfolg versprechender Ansatzpunkte, um die Ressourcen des Unternehmens möglichst effizient einsetzen zu können. Zum Innovationsmanagement gehören weiter die Entwicklung neuer Produkte sowie deren Test. Ehe mit der Produktion begonnen werden kann, müssen die Produkte konstruiert, entwickelt, getestet und in der Praxis erprobt werden. Es werden technische Berechnungen durchgeführt und Zeichnungen angefertigt. Die hier entstehenden Unterlagen sind eine wichtige Grundlage für die spätere Arbeitsplanung. Die zweite wichtige Voraussetzung für die Aufnahme der Produktion ist die Planung und Vorbereitung des Fertigungsprozesses: Die Arbeitsgänge und die Arbeitsfolgen werden festgelegt und die Voraussetzungen dafür geschaffen, die Produktion in Gang zu halten. Ein wichtiges Element für die Steuerung des Fertigungsprozesses ist der Arbeitsplan, der die einzelnen Arbeitsgänge, Fertigungszeiten und die erforderlichen Betriebsmittel enthält. Die zweite wichtige Voraussetzung für die weiteren Vorbereitungen der Produktion – z.B. für die Beschaffungsdisposition – ist die Stückliste. Zu den wichtigsten Aufgaben der Arbeitsplanung gehören:

die Erstellung der Arbeitsaufträge an den Betrieb, die Bereitstellung der Arbeitsunterlagen für die Fertigung, die Durchlaufterminierung (d.h. Terminplanung) und die Erstellung des Maschinenbelegungsplans. Diese Unterlagen (insbesondere die Stücklisten) sind auch wichtige Grundlagen für die Materialbereitstellung und die Personaleinsatzplanung. Die Gestaltung des Produktionsablaufs wirft eine Fülle von Fragen der effizienten Steuerung dieser Vorgänge auf, die ursprünglich überwiegend von Ingenieurwissenschaftlern behandelt wurden. Da die einschlägigen Probleme jedoch stets auch ökonomische Fragen aufwerfen, sind dieser Themenkomplex und die Produktionswissenschaft insgesamt zu einem Wissenschaftsbereich geworden, in dem sowohl Ingenieure als auch Betriebswirte tätig sind und oft auch zusammenwirken.

96

Produktionsgestaltung

Auch für den Produktionsbereich gilt die Schrittfolge Planung, Realisation und Kontrolle. Ein wichtiger Teilaspekt der Kontrolle ist die Qualitätskontrolle, die häufig schon während des Produktionsprozesses ansetzt.

4.3.2

Computerunterstützung der Produktion

Die moderne Fabrik ist durch den zunehmenden Einsatz von Computern gekennzeichnet. Der Computereinsatz beschränkt sich derzeit überwiegend auf isolierte Teilbereiche wie Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung oder Qualitätskontrolle. Die computerunterstützte Vernetzung dieser Bereiche wird unter den Bezeichnungen computerintegrierte Fertigung, computergesteuerte Fertigung oder Computer Integrated Manufacturing (abgekürzt: CIM) diskutiert. Computerunterstütztes Konstruieren Bei der Konstruktion wird zunehmend auf die Möglichkeiten der modernen Informationstechnik zurückgegriffen. Wenn Computer direkt oder indirekt bei Entwicklungs- und Konstruktionstätigkeiten eingesetzt werden, spricht man von computerunterstütztem Konstruieren. Häufig wird auch die weltweit gebräuchliche englischsprachige Bezeichnung CAD verwendet. CAD ist die Abkürzung für Computer Aided Design. Computerunterstützte Arbeitsplanung Wenn die Arbeitsplanung durch Computer unterstützt wird, wird von computerunterstützter Arbeitsplanung oder von CAP bzw. Computer Aided Planning gesprochen. Die Ergebnisse der Arbeitsplanung bzw. der computerunterstützten Arbeitsplanung sind Arbeitspläne und Steuerinformationen für die im Fertigungsprozess eingesetzten Betriebsmittel. Computerunterstützte Fertigung Die Steuerung und Überwachung der Anlagen bei der Fertigung, beim Transport und beim Lagern ist zunehmend von der modernen Informationstechnik durchdrungen. Es wird dann von computerunterstützter Fertigung, von computerunterstützter Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel bzw. von Computer Aided Manufacturing (CAM) gesprochen. Computerunterstützte Qualitätssicherung Bei hoch entwickelten technischen Produkten sind die Maßnahmen zur Qualitätssicherung ein zentraler Bestandteil der Produktion. Dazu gehört die Erstellung von Prüfplänen, von Prüfprogrammen, die Festlegung von 97

4.3

4

Produktionswirtschaft

Kontrollwerten und die Durchführung der Qualitätskontrolle selbst. Wenn die Maßnahmen zur Qualitätssicherung durch Computer unterstützt werden, spricht man von computerunterstützter Qualitätssicherung oder von CAQ. CAQ ist die Abkürzung der englischsprachigen Bezeichnung Computer Aided Quality Assurance. Erste Ansätze zu einer integrierten computerunterstützten Produktion umfassen CAD und CAM. Dieser Teil des Gesamtzusammenhangs wird häufig unter der Bezeichnung CAD/CAM zusammengefasst. Computergestützte Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Auf der Grundlage der Produktionsprogrammplanung, der Arbeitspläne und der Stücklisten kann im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung die Mengenplanung für jedes Einzelteil eines Fertigprodukts durchgeführt werden. Anhand der für die Materialien benötigten Beschaffungs- und/oder Fertigungszeiten und der vorhandenen Fertigungskapazitäten lassen sich die Termine für die Beschaffung von Materialien, für die Fertigung von Einzelteilen und für die Montage der Fertigprodukte ermitteln. Das sind Teilaufgaben der Produktionsplanung. Die Produktionssteuerung weist die freigegebenen Fertigungsaufträge den durchzuführenden Arbeitsgängen entsprechend den einzelnen Arbeitsplätzen zu, überwacht den Fertigungsfortschritt und greift bei Störungen regelnd in den Fertigungsablauf ein. Auch diese Planungs- und Steuerungsaufgaben werden zunehmend durch Computereinsatz unterstützt. Die Produktion bzw. die Produktionsabläufe müssen durch Planung vorbereitet und durch Steuerungsmaßnahmen begleitet werden. Die computergestützte Produktionsplanung und -steuerung wird mit dem Kürzel PPS bezeichnet. Entwicklung zur computerintegrierten Fertigung (CIM) Die Entwicklung tendiert zur Vernetzung der verschiedenen computergestützten Teilbereiche zu einem System der computerintegrierten Fertigung. Diese Bestrebungen werden unter der international gebräuchlichen Abkürzung CIM (engl. für: Computer Integrated Manufacturing) diskutiert. Systeme, die dem Anspruch des Computer Integrated Manufacturing entsprechen, sind bisher nur vereinzelt bzw. ansatzweise entwickelt. Das größte Hindernis für die Realisation dieser Systeme ist die nur in Ansätzen realisierte Kommunikationsfähigkeit der elektronischen Systeme untereinander. Der Datenaustausch zwischen den Teilsystemen erfolgt über so genannte Schnittstellen. Ohne international verbindliche Normen, die den Datenaus-

98

Produktionsgestaltung

tausch zwischen den Subsystemen des Fertigungssystems ermöglichen, ist CIM kaum realisierbar. Bei einer eher technisch orientierten Sicht beschränkt sich CIM vielfach auf die Interpretation der Gebiete Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung und Qualitätssicherung (vgl. dazu auch Abb. 31).

Computergestützte Konstruktion

CAD Computergestützte Arbeitsplanung

CAP Computergestützte Fertigung

CIM

Produktionsplanung und Produktionssteuerung

PPS

CAM Computergestützte Qualitätskontrolle

CAQ

Abb. 31: Konzept der computerintegrierten Fertigung (CIM) Betriebswirtschaftlich fundierte Konzepte der computergestützten Integration von Fertigungssystemen gehen weiter und beziehen materialwirtschaftliche bzw. logistische Fragestellungen ein, sie betonen die Planungsfunktion und stützen sich dabei stark auf Informationen aus dem Rechnungswesen. Computerintegrierte Fertigung bzw. Computer Integrated Manufacturing (CIM) bezeichnet also integrierte Fertigungssysteme, die primär technische Funktionen der Konstruktion, Planung, Fertigung und Qualitätssicherung (CAD, CAP, CAM, CAQ) sowie primär betriebswirtschaftliche planerische Funktionen (PPS) auf der Grundlage des Rechnungswesens umfassen.

99

4.3

4

Produktionswirtschaft

4.3.3

Umweltgerechte Produktion

Ökologische Aspekte bzw. Umweltüberlegungen stellen in allen leistungswirtschaftlichen Funktionen ein wichtiges Thema dar. Neben der Beschaffungs- bzw. Materialwirtschaft und der Absatzwirtschaft ist dabei die Produktionswirtschaft besonders angesprochen. Ansatzpunkte für umweltentlastende Maßnahmen im Bereich der Produktion bestehen insbesondere bei der Produktgestaltung, bei der Gestaltung des Produktionsprozesses und auf dem Gebiet des Recycling. Bei der Produktgestaltung kann auf die Umweltverträglichkeit der Produkte geachtet werden. Die Produkte können so gestaltet werden, dass sie eine lange Lebensdauer haben und damit in einem zeitlich größeren Rhythmus Abfall werden. Dazu trägt auch die Reparaturfähigkeit des Produkts bei. Die Gestaltung des Produktionsprozesses kann darauf gerichtet sein, Energie einzusparen, Belastungen von Luft, Wasser und Boden zu reduzieren oder zu vermeiden und Lärm zu drosseln. Wenn die Produktionsrückstände, die sonst als Abfall behandelt werden, dem Produktionsprozess wieder zugeführt werden, spricht man von Recycling. Recycling kann Wiedereinsatz von im Produktionsprozess angefallenen Stoffen, Weiterverwendung (z.B. von Verpackungsmaterial für andere Zwecke) und Wiederverwendung (z.B. von runderneuerten Reifen) bedeuten.

4.4

Arbeitsqualität

Die industrielle Produktionstechnik hat den Menschen eine bessere Güterversorgung und einen höheren Lebensstandard gebracht. Gleichzeitig sind aber durch die arbeitsteilige Massenproduktion mehrere Probleme für die Beschäftigten aufgetaucht:

Sinnentleerung der Arbeit durch die weitgehende Arbeitsteilung, die für den einzelnen Beschäftigten den Gesamtzusammenhang der Arbeit nicht mehr erkennen lässt, Eintönigkeit bzw. Monotonie sowie geringes Interesse der Beschäftigten an der oft eintönigen und belastenden Arbeit, zu der sich kaum ein persönliches Verhältnis entwickeln lässt, gesundheitliche Gefahren durch einseitige Belastung und Unfallgefährdung.

100

Arbeitsqualität

Das sind die wichtigsten Gründe dafür, dass zunehmend nach Wegen einer menschengerechten Gestaltung der Arbeit gesucht wird. Die entsprechenden Maßnahmen werden unter den Stichworten „Arbeitsqualität“ und „Humanisierung der Arbeit“ diskutiert. Dabei gilt das Bestreben im Bereich der Produktion vor allem folgenden Maßnahmen:

Umsetzung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Beseitigung von Arbeitsplätzen, die besonders gefährlich oder belastend sind, Entwicklung neuer arbeitsorganisatorischer Konzepte (z.B. job enlargement, job enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen) und Beteiligung der Beschäftigten an Projekten der Organisationsentwicklung (vgl. Kapitel Organisation). Der Einsatz von Handhabungsautomaten (Robotern) kann wichtige Beiträge zur Verbesserung der Arbeitsqualität leisten, wenn dadurch besonders gefährliche oder sehr belastende Tätigkeiten vom Menschen auf die Maschine übertragen werden. Weitere Maßnahmen zielen darauf, die extrem zerlegten Arbeitsverrichtungen wieder zusammenzufügen und den Entscheidungsspielraum der Beschäftigten zu erhöhen. Durch Aufgabenerweiterung (job enlargement) werden mehrere, etwa gleich schwierige Arbeiten zu einem umfassenderen Arbeitsgang zusammengefügt. Bei systematischem Stellenwechsel (job rotation) wechselt die Arbeitskraft zwischen verschiedenen, etwa gleich schwierigen Tätigkeiten. Es liegt also eine spezielle Form der Aufgabenerweiterung vor. Wenn mit der Vergrößerung des Aufgabenkomplexes auch der Schwierigkeitsgrad der Arbeit erhöht wird, spricht man von Aufgabenanreicherung (job enrichment). Die Aufgaben werden z.B. durch Planungs-, Entscheidungsoder Kontrolltätigkeiten anspruchsvoller. Es muss eingeräumt werden, dass jede quantitative Erweiterung der Arbeitsaufgaben auch eine qualitative Komponente enthält, job enlargement und job enrichment also nicht konsequent voneinander getrennt werden können. Die so genannten teilautonomen Arbeitsgruppen werden mit der Erledigung umfassender Aufgabenkomplexe betraut. Die Zuordnung von Teilaufgaben erfolgt durch die Mitglieder der Gruppe. Zur teilautonomen Bewältigung der Führungsaufgaben in der Gruppe sind in der Regel verschiedene Organe vorgesehen, z.B. die Kontaktperson zum Meister, der Abteilungsausschuss, der die kurzfristigen Planungsaufgaben bearbeitet, und die Abteilungsversammlung als Wahl- und Informationsorgan.

101

4.4

4

Produktionswirtschaft

Die Auseinandersetzung mit dem Thema Arbeitsqualität gewinnt vor dem Hintergrund der Entwicklungen im Fertigungsbereich neue Aktualität mit veränderten Akzenten.

4.5

Theoretische Grundlagen

Die Analyse der produktionswirtschaftlichen Zusammenhänge gehört zu den besonders intensiv untersuchten und diskutierten Gebieten der Betriebswirtschaftslehre. Erich Gutenberg, einer der einflussreichsten Betriebswirte in Deutschland, stellte die Produktivitätsbeziehung zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag in den Mittelpunkt seines Konzepts. Ein entsprechend großes Gewicht hatte die Produktions- und Kostentheorie, die in der Folge weiterentwickelt und verfeinert wurde. Die Produktions- und Kostentheorie umfasst die Zusammenhänge zwischen dem Einsatz von Produktionsfaktoren bzw. von Ressourcen, den damit hergestellten Gütern sowie den dadurch verursachten Kosten. Dabei werden diese Zusammenhänge in zwei Schritten analysiert, die mit Produktionstheorie und Kostentheorie bezeichnet werden. Gegenstand der Produktionstheorie ist die Analyse der mengenmäßigen Beziehungen zwischen dem Einsatz an Produktionsfaktoren und dem Ergebnis des Produktionsprozesses. Einsatz und Ergebnis der Produktion werden auch als Input und Output bezeichnet. Die Darstellungen der Abhängigkeit zwischen Input und Output sind Produktionsfunktionen. Ein erster Gegenstand der Produktionstheorie ist die Ableitung von Aussagen über die formale Struktur der Produktionsbeziehungen. In diesem Fall werden allgemeine Produktionsfunktionen abgeleitet. Es wird dann z.B. zwischen bestimmten Typen von Produktionsfunktionen unterschieden. Als typisch für die betriebliche Leistungserstellung bzw. für die mittelfristige Betrachtung der Betriebswirtschaftslehre wird die limitationale Produktionsfunktion angesehen, die von einem gegebenen Verhältnis der verschiedenen Einsatzfaktoren ausgeht, während bei längerfristiger Betrachtung das Ertragsgesetz und damit die Substituierbarkeit der verschiedenen Einsatzfaktoren unterstellt werden kann. Im Hinblick auf praktische Gestaltungsfragen ist jedoch die empirische Fundierung der Aussagen über Produktionsfunktionen geboten. Empirisch gehaltvolle Aussagen der Produktionstheorie können zur Erklärung und Prognose verwendet werden und damit Ausgangspunkt für konkrete pro-

102

Theoretische Grundlagen

duktionswirtschaftliche Gestaltungsmaßnahmen sein. Sie können z.B. in produktionswirtschaftliche Entscheidungsmodelle einfließen. Neben den modelltheoretischen Aussagen, der Entwicklung und Analyse der produktionswirtschaftlichen Zusammenhänge und deren empirische Fundierung sind die kostentheoretischen Zusammenhänge ein wesentlicher Teil der theoretischen Fundierung der Produktionswirtschaft. Die Kostentheorie analysiert die Zusammenhänge zwischen Einflussgrößen und Kostenhöhe, d.h., die Höhe der Kosten wird in Abhängigkeit von anderen Größen erklärt. Unter diesen Einflussgrößen nimmt das Verhältnis von Faktoreinsatz und Faktorertrag eine herausragende Stellung ein. Mit anderen Worten: Die Kostentheorie ist ohne die Produktionstheorie und deren Aussagen nicht denkbar. Deshalb wird auch häufig von Produktions- und Kostentheorie gesprochen. Etwas vereinfacht kann das Verhältnis von Produktionstheorie und Kostentheorie durch die folgende Abbildung zum Ausdruck gebracht werden: unabhängig

abhängig

Produktionsfaktoren (Faktoreinsatz)

Ergebnis des Produktionsprozesses (Faktorertrag)

Input

Output Produktionsfunktion

Kostenhöhe (Kostenverlauf)

unabhängig

abhängig Kostenfunktion

Abb. 32: Gegenstand der Produktions- und Kostentheorie Abb. 32 zeigt vereinfacht, dass die Produktionstheorie Aussagen über die Zusammenhänge zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag macht und die Kostentheorie genau auf diesen Aussagen aufbaut: Die Kostenhöhe wird in Abhängigkeit von produktionstheoretischen Erkenntnissen erklärt, wobei die Preise für die Produktionsfaktoren als Einflussfaktor der Kostenhöhe hinzugenommen werden müssen.

103

4.5

4

Produktionswirtschaft

Die Kosten werden im betrieblichen Rechnungswesen erfasst. Die Produktions- und Kostentheorie liefert den Interpretationsrahmen bzw. den theoretischen Unterbau für die Kostenrechnung.

Weiterführende Literatur Bloech, J. et al.: Einführung in die Produktion, 5. Aufl., Berlin 2004 Busse von Colbe, W./Laßmann, G.: Betriebswirtschaftstheorie, Band 1: Grundlagen, Produktions- und Kostentheorie, 5. Aufl., Berlin/Heidelberg u. a. 1991 Corsten, H.: Produktionswirtschaft. Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, 9. vollst. überarb. u. erw. Aufl.. München 2000 Dinkelbach, W./Rosenberg, O.: Erfolgs- und umweltorientierte Produktionstheorie, 5 Aufl., Berlin u.a. 2002 Dynckhoff, H.: Grundzüge der Produktionswirtschaft. Einführung in die Theorie betrieblicher Wertschöpfung, 4. Aufl., Berlin 2003 Fandel, G.: Produktion, 5. Aufl., Berlin u. a. 1996 Günther, H. O./Tempelmeier, H.: Produktionsmanagement, 3. Aufl., Berlin u. a. 1997 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Band 1: Die Produktion, 24. Aufl., Berlin/Heidelberg/New York 1983 Hansmann, K.-W.: Industrielles Management, 8. Aufl., München, Wien 2006 Jehle, E./Müller, K./Michael, H.: Produktionswirtschaft. Eine Einführung mit Anwendungen und Kontrollfragen, 5., überarb. und erw. Aufl., Heidelberg 1999 Scheer, A.-W.: Computer integrated manufacturing: CIM - Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Aufl., Berlin/Heidelberg 1990 Schneeweiß, C.: Einführung in die Produktionswirtschaft, 7. Aufl., Berlin u. a. 1999 Zäpfel, G.: Grundzüge des Produktions- und Logistikmanagements, 2 unwes. veränd. Aufl., München 2001

104

5 5.1

Absatzwirtschaft

Grundlagen

Ein Betrieb betätigt sich am Absatzmarkt als Anbieter von Gütern und Dienstleistungen. Der Absatzmarkt eines Unternehmens steht im Spannungsfeld der Bedürfnisse der Nachfrager, des eigenen Angebotes und des Angebotes der Konkurrenten. Die Bedürfnisse der Nachfrageseite sind dabei der wichtigste Orientierungspunkt für das eigene Angebot. Mit Absatz wird die zeitlich letzte Phase des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses bezeichnet. Der Absatz schließt den betrieblichen Wertkreislauf, indem er durch die Verwertung der Betriebsleistungen, also durch den Verkauf von Sachgütern und Dienstleistungen, den Rückfluss der im Betrieb eingesetzten Geldmittel einleitet und damit die Fortsetzung der Produktion ermöglicht. Im täglichen Sprachgebrauch werden die Begriffe „Umsatz“ oder „Verkauf“ oft mit „Absatz“ gleichgesetzt. In der betriebswirtschaftlichen Fachsprache ist dies jedoch nicht der Fall. Deshalb sollen die wichtigsten Unterschiede im Folgenden skizziert werden.

5.1.1

Definitionen

Unter der Bezeichnung Absatz werden alle Tätigkeiten eines Betriebes bzw. eines Unternehmens zusammengefasst, die der Abgabe der hergestellten Güter und Dienstleistungen auf dem Markt dienen. Dazu gehören z.B. die Werbung, die Festlegung des Sortiments, aber auch die Marktforschung, mit deren Hilfe steigende oder sinkende Chancen auf dem Markt ermittelt werden. Häufig spricht man auch von Absatzwirtschaft, wenn alle diese Tätigkeiten unter einem Wort zusammengefasst werden sollen. Damit wird die Verwechslung mit einer zweiten Verwendungsweise des Wortes Absatz vermieden. Von Absatz wird nämlich auch gesprochen, wenn die Menge der in einer Periode, z.B. in einem Monat oder Jahr verkauften Produkte bezeichnet werden soll. Der Verkauf ist nur ein Teil des Absatzes bzw. der Absatzwirtschaft. Als Verkauf wird die Abgabe der Güter und Dienstleistungen gegen Entgelt bezeichnet. Der Begriff Verkauf ist also wesentlich enger gefasst als der Begriff Absatz bzw. Absatzwirtschaft.

105

5

Absatzwirtschaft

Unter Umsatz wird vor allem der wertmäßige Ausdruck der abgesetzten Güter verstanden. Umsatz ist also definiert als abgesetzte Gütermenge mal Preis je Einheit des Gutes bzw. der Güter. Wir können auch sagen: Umsatz = Menge x Preis. Unter der Bezeichnung Handel werden schließlich jene Betriebe zusammengefasst, deren betriebliche Tätigkeit sich vorwiegend auf den Vertrieb beschränkt. Man spricht dann von Handelsbetrieben und unterscheidet insbesondere Groß- und Einzelhandelsbetriebe. Vielfach taucht der Begriff Marketing auf. Bisweilen wird Marketing einfach mit Absatz gleichgesetzt. Dann lässt sich auf dieses Wort aber leicht verzichten. Zweckmäßig ist der Ausdruck „Marketing“ jedoch zur Kennzeichnung der Denkhaltung eines Unternehmens, die sich am Absatzmarkt orientiert und anstrebt, die Beziehungen zu den Kunden aktiv zu gestalten. Marketing ist dann so etwas wie eine Unternehmensphilosophie. Man spricht hier auch von absatzorientertem Marketing. Vergleicht man die traditionelle Bezeichnung des Absatzes mit dem Marketingansatz, so wird deutlich, dass dieser Stärken und Schwächen aufweist. Denn folgt man der These vom Primat des Marketing, dem eine Unterordnung aller unternehmerischen Planungsbereiche unter die Vorgaben der Marketingplanung zugrunde liegt, weil der Absatz den unternehmerischen Engpassbereich darstellt, so ist dieser Anspruch in seiner uneingeschränkten Form nicht haltbar. Zum einen kann es bei Änderungen der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen schnell zu Verlagerungen des Engpassbereiches Absatz auf andere Sektoren kommen. Des Weiteren ist bei einigen Unternehmen der Engpassbereich grundsätzlich in anderen Funktionen angesiedelt, beispielsweise im Finanz- oder Personalbereich. Unbestritten ist jedoch, dass der marketingorientierte Ansatz, der durch intensive und systematische Marktanalysen sowie dem aggressiven Einsatz von absatzpolitischen Instrumenten geprägt ist, im Gegensatz zur traditionellen Lehre deutliche Vorzüge besitzt.

5.1.2

Bedeutung

Wie der Absatz erfolgt, wie er organisiert ist und welchen Umfang er annimmt, hängt von einer Reihe von Faktoren ab: von der Wirtschaftsordnung, von der Stellung der Unternehmung am Markt, von den Verbrauchern, von der Art der hergestellten Produkte sowie von den gesetzlichen Vorschriften. Absatzprobleme stellen sich bei verschiedenen Wirtschaftsordnungen und Marktbedingungen auf unterschiedlichste Art und Weise. In einer funktions106

Grundlagen

fähigen Marktwirtschaft müssen sich die Unternehmungen selbst um die Abnehmer bemühen. Das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit wird vom Erfolg der Vertriebsmaßnahmen entscheidend beeinflusst. Es gibt jedoch Bedingungen, unter denen die Abnahme der Produkte stets mehr oder weniger gesichert ist. Dies hat Einfluss auf die aktiven Absatzmaßnahmen. Solche Bedingungen sind z.B. gegeben, wenn die Wirtschaft zentral gelenkt wird bzw. für die Verbraucher Bezugsscheinpflicht besteht oder wenn Hochkonjunktur herrscht. Auch die Marktverhältnisse sind ein wichtiger Faktor: Unter den Idealbedingungen der Marktwirtschaft sind andere Absatzmaßnahmen zweckmäßiger als unter Wettbewerbsbedingungen mit nur wenigen Anbietern. Die Bedeutung der aktiven Absatzmaßnahmen hängt also von der Wirtschaftsordnung, deren Funktionsfähigkeit und der konjunkturellen Lage ab. Das Absatzgeschehen wird durch die Verbraucher in mehrfacher Weise beeinflusst. Aus ihrer Sicht ist in einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem die freie Kaufentscheidung ein besonders wichtiges Merkmal. Der Konsument kann sich unter anderem durch Werbung über das Angebot informieren. Die Käufer üben Einfluss auf die Höhe der Preise aus, indem sie bestimmte Preise durch Nachfrage akzeptieren und andere nicht. Und schließlich hat das Konsumentenverhalten auch Auswirkungen auf die Qualität der Produkte. Auf oligopolistischen Märkten, die durch eine kleine Anzahl von Anbietern gekennzeichnet sind, hat jeder einzelne Anbieter relativ großes Gewicht. Der Absatzerfolg der einzelnen Unternehmen wird wesentlich vom Verhalten der Konkurrenten mitbestimmt. Ihnen gilt deshalb bei dieser Marktkonstellation das besondere Interesse. Für die Hersteller vieler Konsumgüter spielt zudem der Handel als so genannter Absatzmittler eine wichtige Rolle. Und schließlich ist die Entwicklung auch durch die steigende Bedeutung des gesellschaftlichen Kontextes der Unternehmung gekennzeichnet. Die - auch von Nicht-Kunden - an die Unternehmen gerichteten Forderungen werden wichtiger. Absatzmaßnahmen und Absatzerfolg werden durch das Verhalten der Käufer, der Konkurrenten, der Absatzmittler und der Umwelt des Unternehmens insgesamt beeinflusst. Diese Zusammenhänge unterstreichen die Notwendigkeit, vor dem Ergreifen konkreter Absatzmaßnahmen die Absatzchancen unter Beachtung der genannten Gruppen zu analysieren. Abb. 33 zeigt die Abfolge der absatzwirtschaftlichen Aktivitäten im Überblick.

107

5.1

5

Absatzwirtschaft

Analyse der Absatzchancen Käuferverhalten

Konkurrenzverhalten

Absatzmittlerverhalten

Umweltverhalten

Festlegung der Absatzziele

Absatzwirtschaftliche Instrumente Produkt

Preis

Distribution

Kommunikation

wechselseitige Abstimmung der Maßnahmen: Marketing Mix

Durchführung und Kontrolle der absatzwirtschaftlichen Maßnahmen

Abb. 33: Der absatzwirtschaftliche Prozess

5.2

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

Im Anschluss an Abb. 33 können die folgenden Schritte des absatzwirtschaftlichen Prozesses bzw. die folgenden Teilaufgaben der Absatzwirtschaft unterschieden werden: die Analyse der Absatzchancen, Auswahl, Abstimmung und Einsatz der absatzwirtschaftlichen Instrumente – oft wird auch vom Marketing-Mix gesprochen – und schließlich die Durchführung und die Kontrolle dieser Maßnahmen.

5.2.1

Analyse der Absatzchancen

Der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens liegt in der Fähigkeit, rechtzeitig und angemessen auf die Umwelt und ihre Veränderung reagieren zu können. Diese Fähigkeit muss insbesondere im Bereich des Absatzes ausgeprägt sein. Auch momentan erfolgreiche Unternehmen müssen in der Lage sein, die

108

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

Bedrohungen und Chancen des Marktes laufend wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Bedrohungen liegen z.B. in der Entwicklung alternativer Produkte durch Konkurrenten, in der Änderung der Verhaltensweisen und Vorlieben des bisherigen Kundenpotentials oder in einem „Schrumpfen“ der Zielgruppe, die Käufer der eigenen Produkte ist. Unternehmen, die sich auf die Herstellung von Kinderkleidung oder von Kinderspielzeug spezialisiert haben, befinden sich z.B. derzeit auf einem schrumpfenden Markt. Diese Gefahr lässt sich lange voraussehen und anhand von Darstellungen der demographischen Struktur präzisieren. Abb. 34 zeigt die demographische Struktur der Bundesrepublik Deutschland: Einer rückläufigen Zahl von Kindern steht andererseits eine steigende Zahl älterer Menschen gegenüber. Je nach Art des Unternehmens lassen sich daraus positive oder negative Entwicklungstendenzen ableiten. Ausgangspunkt für die Identifizierung von Bedrohungen und Chancen ist somit die Analyse von Umweltveränderungen. Relevant sind aber außer der demographischen Umwelt die Entwicklung der Bodenschätze und der Verfügbarkeit anderer Ressourcen, die technologische Umwelt, die politische Umwelt einschließlich der Reaktionen des Gesetzgebers sowie die Entwicklung gesellschaftlicher Werte und Normen. Umweltänderungen bedeuten Bedrohungen und gleichzeitig Absatzchancen: Der Schlüssel zum Erfolg von Unternehmungen liegt deshalb in der Fähigkeit, rechtzeitig und angemessen auf Umweltveränderungen reagieren zu können oder sich schneller als andere Unternehmungen auf eine neue Situation wie z.B. die in den ostdeutschen Bundesländern einstellen zu können. Im Absatzbereich gilt die besondere Aufmerksamkeit

dem Käuferverhalten, dem Verhalten der Konkurrenten und, in manchen Bereichen der Wirtschaft, auch dem Verhalten der Absatzmittler (Handel). Marktsegmentierung Ein typisches Vorgehen bei der Analyse der Absatzchancen liegt in der Marktsegmentierung. Damit ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Käufergruppen, bzw. so genannte Segmente gemeint. Der Gesamtmarkt wird in Teilmärkte zerlegt, die durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet sind. Ein klassisches Kriterium für die Marktsegmentierung ist die Demographie. Man spricht in diesem Fall von demographischer Marktsegmentierung. Kriterien im einzelnen sind dann z. B.: Geschlecht, Alter, Haushaltsgröße, Haus109

5.2

5

Absatzwirtschaft

haltseinkommen, soziale Schichtzugehörigkeit. Die so genannte psychographische Marktsegmentierung fasst Gruppen aufgrund psychologischer Kriterien - z.B. Einstellungen, Lebens- oder Kaufgewohnheiten - zusammen. Abb. 34 lässt unmittelbar erkennen, dass z.B. die Anzahl von Kindern im Alter bis zu 10 Jahren kleiner geworden ist. Damit lässt sich voraussehen, dass im nächsten Jahrzehnt die Zahl der Jugendlichen zwischen 10 und 20 Jahren deutlich zurückgehen wird. Die Absatzchancen, die auf dieses Marktsegment zielen, werden insgesamt geringer. Alter in Jahren männlich

weiblich

Frauenüberschuss

Männerüberschuss

Abb. 34: Demographische Struktur in der Bundesrepublik Deutschland 2003. Quelle: Statistisches Jahrbuch 2005, S. 37

5.2.2

Formulierung von Absatzzielen

Auf der Grundlage von Marktchancen können konkrete Absatzziele und Marktbearbeitungskonzepte entwickelt werden. Damit versucht das Unternehmen den eigenen Nutzen zu vermehren, in dem es Abnehmer und Kon-

110

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

kurrenten in seinem Sinn beeinflusst. Bei der Formulierung der Absatzziele stehen immer ein oder mehrere Unternehmensziele im Vordergrund. Bei der Definition der Unternehmensziele orientiert sich ein Unternehmen vor allem an:

den eigenen Wünschen (Nutzenvorstellungen) den eigenen Möglichkeiten (Ressourcen) den Umweltbedingungen. Der Zielbildungsprozess innerhalb eines Unternehmens ist ein mehrstufiger Vorgang. Die Geschäftsleitung eines Unternehmens basiert ihre Entscheidungen auf einem Oberziel (dem sog. Unternehmensziel). Dieses kann jedoch nur dann erreicht werden, wenn auf den der Geschäftsleitung nachfolgenden Ebenen differenzierte Handlungsanweisungen, d.h. so genannte Unterziele vorgegeben werden. Diese müssen sich selbstverständlich widerspruchsfrei dem Oberziel unterordnen lassen – es darf kein Zielkonflikt zwischen dem Ober- und den Unterzielen entstehen. Das Gewinnziel ist trotz aller Relativierungen das zentrale Ziel von Unternehmen, dem die anderen Ziele untergeordnet werden können. Dies gilt auch für die einzelnen Ziele, die den einzelnen Funktionsbereichen – z.B. Beschaffung oder Absatz – zugeordnet werden. Absatzziele können z.B. sein: Erhöhung des Marktanteils auf 5% in den nächsten beiden Jahren, Umsatzsteigerung im nächsten Jahr um 7%, Erhöhung des Bekanntheitsgrades von Produkt X auf einen bestimmten Prozentsatz des Marktsegments. Diese Zielformulierungen umfassen die Dimensionen Zielinhalt (z.B. Umsatzsteigerung), Zielausmaß (z.B. 7%) und zeitlicher Bezug (z.B. 1 Jahr). Solche Zielvorstellungen sind Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Absatzbzw. Marketingstrategie.

5.2.3

Absatzwirtschaftliche Maßnahmen und MarketingMix

Damit ein Unternehmen seine Leistungen – die Produkte und Dienstleistungen – auf dem Markt absetzen kann, muss es eine Vielzahl von Maßnahmen ergreifen. Diese Maßnahmen werden unterschiedlich, aber ähnlich systematisiert und als absatzwirtschaftliche, absatzpolitische Instrumente oder Marketing-Instrumente bezeichnet. Bei der Abstimmung der Einzelmaßnahmen wird meist vom so genannten Marketing-Mix gesprochen.

111

5.2

5

Absatzwirtschaft

In der Regel unterscheidet man folgende Maßnahmenbereiche, die hier als Komponenten des Marketing-Mix vorgestellt werden: Produkt-Mix, Preisbzw. Kontrahierungs-Mix, Distributions-Mix und Kommunikations-Mix. Diese Teilgebiete werden auch als Sub-Mixes bezeichnet. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass es sich um Teile des so genannten Marketing-Mix handelt und eine Abstimmung auch innerhalb dieser Teilbereiche geboten ist. Abb. 35 stellt diese Komponenten im Überblick dar. Der hier vorgestellte Marketing-Mix besteht aus den Komponenten ProduktMix, Kontrahierungs-Mix (einschließlich Preisgestaltung), Distributions-Mix und Kommunikations-Mix. 5.2.3.1

Produkt-Mix

Der Absatz wird von der Produktgestaltung ganz entscheidend mitbestimmt. Diese umfasst sowohl die äußere Aufmachung (z.B. Formgebung, Farbe und Verpackung), als auch die Ausstattung des Produkts mit bestimmten Eigenschaften, welche die Qualität und Verwendbarkeit beeinflussen. Das Unternehmen muss ständig bemüht sein, mit seiner Produktgestaltung den Wünschen und Vorstellungen der Käufer zu entsprechen. Das wird besonders deutlich bei Artikeln, die stark der Mode oder dem technischen Fortschritt unterliegen. Die Verpackungsgestaltung und die Namensgebung (Markenzeichen) sollen das eigene Produkt von dem der Konkurrenz abheben. Darüber hinaus ist auch die Sortimentsgestaltung von Bedeutung. Die Verkäuflichkeit eines Produkts richtet sich unter anderem danach, in welchem Warensortiment es angeboten wird. Dabei taucht das Problem auf, wie weit die Produktdifferenzierung, d.h. die Variationsbreite einer Produktart, gehen soll. In der Regel gilt immer noch: Je weniger Produktvarianten erzeugt werden, d.h. je geringer die Produktdifferenzierung ist, desto mehr kann das Unternehmen die kostensenkenden Vorteile der Massenfertigung nutzen und das Gut entsprechend preiswert anbieten. Mit steigender Produktdifferenzierung (z.B. viele Varianten eines bestimmten Autotyps) werden die Vorteile der Massenfertigung geringer. Dafür kommt das Unternehmen aber dem Wunsch des Verbrauchers entgegen, zwischen vielen Produktvariationen wählen zu können. Diese Möglichkeit wird jedoch meist durch höhere Preise erkauft. Qualität und Verwendbarkeit des Produkts können durch Garantieleistungen und Kundendienst noch erweitert oder verbessert werden. Besonders bei technisch komplizierten und hochwertigen Produkten wird der Absatz durch

112

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

Garantiezusagen hinsichtlich Haltbarkeit, Funktionsfähigkeit und dergleichen beeinflusst. Der Produkt-Mix umfasst alle Aspekte der Produktqualität sowie Sortiment, Marke und Kundendienst.

Produkt-Mix Produktqualität

Sortiment

Marke

Kundendienst

Schulung

persönlicher Verkauf Kredite

Marktsegment

Verkaufsförderung

Rabatt PublicRelations

Kontrahierungs-Mix

Kommunikations-Mix

Preis

Skonto Werbung Absatzkanäle

Logistik

Distributions-Mix

Abb. 35: Komponenten des Marketing-Mix (in Anlehnung an Meffert, 2000)

Der Produktlebenszyklus Eine der zentralen Fragen der Produktpolitik ist die Frage nach Form und Zeitpunkt von Programmänderungen. Bei der Beantwortung dieser Frage wird vielfach auf das Modell des Lebenszyklus von Produkten Bezug genom113

5.2

5

Absatzwirtschaft

men. Dieses Modell geht davon aus, dass Produkte eine begrenzte Lebensdauer haben und während ihres Lebens bestimmte Phasen durchlaufen. Abb. 36 stellt ein einfaches Modell des Produktlebenszyklus dar. Es enthält folgende Phasen: (1) Entwicklungsperiode (von der Produktidee bis zur Markteinführung), (2) Markteinführung (3) Marktperiode mit den Teilphasen a) Wachstum b) Reife c) Sättigung d) Degeneration und Absterben des Produkts. Das Modell des Produktlebenszyklus ist nur beschreibender Natur und keineswegs durchgängig bei allen Produkten in der oben skizzierten Phasenfolge zu beobachten. Zusammen mit der aufmerksamen Analyse der Absatzentwicklung der Produkte kann es aber dazu beitragen, dass die Unternehmungen die langfristigen Voraussetzungen für Erfolge nicht aus den Augen verlieren. Das Modell des Produktlebenszyklus lenkt die Aufmerksamkeit auf die bisherige und die mögliche weitere Marktentwicklung eines Produktes.

Absatz

Entwicklungsperiode Zeit Produktidee

Markteinführung

Abb. 36: Lebenszyklus eines Produkts

114

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

5.2.3.2

Kontrahierungs-Mix

Zum Kontrahierungs-Mix gehören alle vertraglichen Vereinbarungen über Preis, Rabatte, Zahlungsbedingungen und Kreditgewährung. Von Kontrahierungs-Mix wird gesprochen, weil hier die wesentlichen Fragen der Kontrakt- bzw. Vertragsgestaltung angesprochen sind. Da letztlich der Preis für das Produkt im Zentrum der Überlegungen steht, wird oftmals auch von dem absatzwirtschaftlichen Instrument Preis gesprochen. Für die Festlegung der Preisforderung sind zwei Gesichtspunkte von ausschlaggebender Bedeutung: der Markt und die eigene Kalkulation. Auf einem voll funktionsfähigen Markt gibt es eine sehr große Zahl von Anbietern und Nachfragern. Es bildet sich – unter Idealbedingungen – ein einheitlicher Marktpreis. In diesem Fall gibt die Kalkulation Auskunft darüber, ob die Unternehmung ihre Produkte zum Marktpreis zumindest kostendeckend herstellen kann bzw. ob mit einem Gewinn oder Verlust zu rechnen wäre. Aus vielerlei Gründen ist die oben unterstellte Idealsituation eines Marktes oft nicht gegeben: Es gibt nur wenige Anbieter oder Nachfrager; die Marktteilnehmer sind nicht oder nur zum Teil über die Preise, die angebotenen Produkte usw. informiert; neue Produkte werden entwickelt, für die es wenige Vergleichsmaßstäbe gibt. In derartigen Situationen ist die Kostenrechnung der Ausgangspunkt für die Ermittlung eigener Preisforderungen. Im Extremfall hat die Unternehmung als Anbieter die Möglichkeit, den Preis selbständig nur mit Blick auf die möglichen Käufer festzulegen. Am ehesten wird man davon ausgehen können, dass ein Preiswettbewerb überall dort gesichert ist, wo zahlreiche Anbieter miteinander konkurrieren wie z.B. im Einzelhandel, im Gastgewerbe, in manchen Zweigen der Verbrauchsgüterindustrie und des Handwerks. Allerdings neigen auch die Angehörigen dieser Wirtschaftszweige vielfach dazu, dem Preiswettbewerb auszuweichen und andere absatzwirtschaftliche Instrumente einzusetzen, durch die sie sich Vorteile gegenüber den Konkurrenten zu verschaffen suchen. Beispielsweise bieten viele Einzelhändler eher eine große Anzahl von Produkten oder Dienstleistungen an, setzen also das Instrument Produktund Sortimentspolitik ein. Es gibt jedoch auch zahlreiche Beispiele, in denen Wettbewerb überwiegend über die Preise ausgetragen wird. Typische Beispiele sind etwa die Discountermärkte, die eine außerordentlich aggressive Preispolitik betreiben, um den jeweils eigenen Marktanteil zu erhöhen. Die folgenden Beispiele sollen die Vielfalt preispolitischer Maßnahmen verdeutlichen.

115

5.2

5

Absatzwirtschaft

Einführungspreise: Niedrige Einführungspreise sind nur vorübergehender Natur. Sie werden häufig für Erzeugnisse, die erst auf dem Markt eingeführt werden, verwendet. Sonderveranstaltungen: Hierzu gehören Aktionen zur Lagerräumung bei Umbauten oder Jubiläen. Sonderangebote: Sonderangebote werden besonders häufig im Lebensmitteleinzelhandel an ausgewählten Tagen der Woche gewährt. Häufig sind die Warenmengen, die für diese Maßnahmen zur Verfügung stehen, beschränkt. Zusammenfassend kann festgestellt werden: Der Kontrahierungs-Mix umfasst alle vertraglichen Vereinbarungen über Preis, Rabatte, Zahlungsbedingungen und Kreditgewährung. Da sich diese Aspekte letztlich im Preis manifestieren, wird oft vom absatzwirtschaftlichen Instrument Preis gesprochen. 5.2.3.3

Distributions-Mix

Der Distributions-Mix umfasst zwei Bereiche:

die Absatzkanäle, d.h. die Ketten von Verkaufsorganen vom Hersteller bis zum Endverbraucher, die physische Distribution bzw. Marketinglogistik. Die Thematik der Absatzkanäle wird auch unter der Bezeichnung „Absatzmethoden“ dargestellt. Dabei wird zwischen Vertriebssystem, Absatzform und Absatzweg unterschieden. Vertriebssystem: Der Vertrieb kann zentral oder dezentral aufgebaut werden. Eine Unternehmung kann z.B. eine zentrale Vertriebsorganisation aufbauen oder eine größere Zahl von Verkaufsniederlassungen (Filialen) errichten. Die Vertriebssysteme können entweder sehr eng an den Betrieb gebunden sein (werkseigene Vertriebssysteme) oder aber weitgehend selbständig arbeiten. Letzteres ist dann der Fall, wenn rechtlich selbständige Vertriebsgesellschaften als Tochterunternehmen gegründet werden. Absatzform: Bei der Entscheidung über die Absatzform wird danach gefragt, ob sich das Unternehmen eigener oder fremder Verkaufsorgane bedient. Im ersten Fall sind eigene Angestellte z.B. als Verkäufer in einem Ladengeschäft oder als Reisende tätig. Bei Großanlagen führen häufig auch leitende Angestellte bzw. Angehörige der Unternehmensleitung den Verkauf durch. Im zweiten Fall werden fremde Institutionen eingeschaltet, um Kontakte zu den Kunden herzustellen. In Frage kommen insbesondere Handelsvertreter, Makler und Kommissionäre.

116

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

Absatzweg: Unabhängig von Vertriebssystem und Absatzform muss das Unternehmen einen bestimmten Absatzweg wählen. Dabei ist zwischen direktem und indirektem Absatzweg zu unterscheiden (vgl. dazu Abb. 37). Beim direkten Absatzweg verkauft der Produzent unmittelbar an den Verbraucher. Dies ist z.B. der Fall, wenn eine Elektrogerätefabrik ihre Produkte unmittelbar an den Endverbraucher abgibt. Beim indirekten Absatzweg sind Groß- und Einzelhandel, oder auch nur Einzelhandel, zwischen Hersteller und Endverbraucher eingeschaltet. Die physische Distribution hängt zwar mit der Wahl der Absatzwege zusammen, bezieht sich aber auf die Wahl der Transportwege, der Transportmittel, die Einrichtung von Umschlag- und Auslieferungslagern im Rahmen des logistischen Systems sowie auf das Konzept der Lagerhaltung von Fertigprodukten. Der Distributions-Mix umfasst die Absatzkanäle (Vertriebssystem, Absatzform, Absatzweg) und die physische Distribution bzw. die Absatz- oder Marketing-Logistik.

direkter Absatz Hersteller

indirekter Absatz Hersteller

Hersteller Großhändler

Endverbraucher

Einzelhändler

Einzelhändler

Endverbraucher

Endverbraucher

Abb. 37: Absatzwege

5.2.3.4

Kommunikations-Mix

Das Kommunikations-Mix umfasst alle Informationsbeziehungen eines Unternehmens, die auf Beeinflussung der jeweils relevanten Umwelt gerichtet sind. Dazu gehören neben den tatsächlichen und potentiellen Käufern vor 117

5.2

5

Absatzwirtschaft

allem Werbung und Public Relations bzw. Öffentlichkeitsarbeit, aber auch persönliche Verkaufskontakte, Maßnahmen der Verkaufsförderung (Sales Promotion) und – in zunehmendem Maße – Verkäuferschulungen. Werbung Zur Werbung gehören alle Maßnahmen, die gezielt eingesetzt werden, um das Kaufverhalten der Nachfrager in einer ganz bestimmten Richtung zu beeinflussen. Dabei verfolgt die Werbung zwei Ziele:

Sie will Bedürfnisse der Verbraucher ansprechen, um die Nachfrage nach bestimmten Produkten zu wecken bzw. zu steigern. Sie will die in Frage kommenden Käufer außerdem veranlassen, diese Produkte bei einem ganz bestimmten – nämlich dem werbungstreibenden – Unternehmen zu kaufen und nicht bei Konkurrenzunternehmungen. Um diese Ziele zu erreichen, werden Werbemittel eingesetzt. Dazu gehören in erster Linie: Anzeigen, Plakate, Prospekte, Werbebriefe, Fernseh- und Hörfunk-Spots, Online-Banner bzw. Pop-Ups. Die Werbemittel müssen mittels Werbestreuung an die in Frage kommenden Käufer herangetragen werden. Dies geschieht über so genannte Werbeträger, wie z.B. Zeitungen, Zeitschriften, Plakatsäulen, Post, Rundfunk, Fernsehen und Internet. Einen Eindruck vom Gewicht der verschiedenen Werbeträger vermittelt Tabelle 3, in der die Einnahmen der Werbeträger in der Bundesrepublik Deutschland für die Jahre 2003 und 2004 erfasst sind. Für das Jahr 2004 wurden diese Einnahmen auf rund 19,5 Milliarden €, die gesamten Werbeinvestitionen (Honorare, Werbemittelproduktion, Medien usw.) auf 29,22 Milliarden € geschätzt (Quelle: Werbe- und Marketingplaner 2006). Nach dem Personenkreis, an den sich die Werbung richtet, wird zwischen individueller Werbung und Massenwerbung unterschieden. Individuelle Werbung richtet sich an bestimmte Unternehmungen oder Personen. Dieser Fall liegt z.B. bei Vertreterbesuchen oder individuellen Werbebriefen vor. Massenwerbung wendet sich an die Allgemeinheit. Sie erfolgt vornehmlich über Plakate, Anzeigen, Fernsehen oder Hörfunk. Im Regelfall ist es sehr schwierig, den Erfolg von Werbeaktionen zu messen. Dennoch gibt es einige Kriterien, die zur Beurteilung herangezogen werden können:

Wirksamkeit: Wird das Werbeziel erreicht? Wird z.B. die Aufmerksamkeit der Kunden geweckt? Prägt sich der Werbeinhalt im Gedächtnis der Verbraucher ein? Werden Wünsche bzw. Motive möglicher Käufer angesprochen?

118

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

Gesetzliche und sonstige Normen: Entspricht die Werbung den Tatsachen? Wirtschaftlichkeit: Stehen Werbeaufwand und Werbeerfolg in einem angemessenen Verhältnis zueinander? Ob Werbung z.B. wirksam und wirtschaftlich ist, hängt davon ab, ob ihr eine klare Zielsetzung zugrunde liegt, ob geeignete Werbemittel (z.B. Plakat, Fernsehspot) gewählt und dann auch zweckmäßig „gestreut“ wurden, d.h. die gewünschten Personen angesprochen wurden. Werbeträger

Tageszeitungen Fernsehen Werbung per Post Publikumszeitschriften Anzeigenblätter Verzeichnismedien Fachzeitschriften Hörfunk Außenwerbung Wochen/Sonntagszeitungen Filmtheater Zeitungssupplements Online Angebot Gesamt

Einnahmen in Millionen € (gerundet) ohne Produktionskosten 2004

2003

Veränderung

4.500 3.860 3.393 1.839

4.454 3.811 3.303 1.861

+1,0% +1,3% +2,9% -1,2%

1.836 1.195

1.746 1.219

+5,2% -2,0%

865 619 720 245

877 579 709 225

-1,4% +6,9% +1,4% -*

146

160

-8,7%

90

85,50

+5,3

271

246

+10,2%

19.588

19.280

+1,6%

* Vorjahresvergleich wegen divergierender Indices nicht möglich

Tab. 3: Nettoeinnahmen erfassbarer Werbeträger in Deutschland (Werbung in Deutschland 2005, Bonn S. 13)

119

5.2

5

Absatzwirtschaft

Öffentlichkeitsarbeit Während die Werbung hauptsächlich Informationen über Produkte an die möglichen Käufergruppen übermittelt, beeinflusst die Öffentlichkeitsarbeit die weitere Umwelt des Unternehmens. Es ist Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit, generelles Vertrauen und eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen zu erzeugen. Über die Öffentlichkeitsarbeit wird versucht, „Goodwill“ gegenüber der Unternehmung zu schaffen. Daraus kann auch ein zunächst latentes Potential an Unterstützung für den Betrieb hergestellt werden. Indirekt kann die Öffentlichkeitsarbeit durchaus positiv auf den Absatz zurückwirken. Durch Öffentlichkeitsarbeit sollen positive Einstellungen zum Unternehmen erzeugt werden. Durch Werbung sollen Kaufentscheidungen beeinflusst werden. Verkaufsförderung (Sales Promotion) Zur Verkaufsförderung (Sales Promotion) zählen zunächst alle Maßnahmen zur Unterstützung der unternehmenseigenen Absatzorgane sowie der Absatzbemühungen der Händler. Typische Maßnahmen sind Warenpräsentation und Werbung am Verkaufsort. Mit der Ausweitung der Selbstbedienung haben diese Formen der Verkaufsförderung an Bedeutung gewonnen, d.h. der Absatz eines Produkts wird z.B. durch den Ort der Präsentation entscheidend beeinflusst. Verkaufstraining Der Wandel vieler Produkte auf den sich rasch verändernden Märkten macht das Verkaufstraining bzw. Verkäufertraining zu einem zentralen absatzwirtschaftlichen Instrument. Dabei stehen zwei Schwerpunkte im Mittelpunkt der Trainingsmaßnahmen: die fachliche Information als Grundlage für die Verkaufs- und Beratungstätigkeit sowie die Schulung des Verhaltens im Verkaufsgespräch. Persönlicher Verkauf Vor allem bei höherwertigen Produkten, die Beratungsleistungen zur Kaufentscheidung erforderlich machen, spielen der persönliche Verkauf und die damit verbundene individuelle Beratung eine wichtige Rolle. Bei höherwertigen und beratungsaufwändigen Produkten sind persönlicher Verkauf sowie Verkaufstraining wichtige absatzwirtschaftliche Instrumente.

120

Gestaltung: Der absatzwirtschaftliche Prozess

5.2.3.5

Marketing-Mix

Die genannten absatzwirtschaftlichen Maßnahmen können nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Für den Betrieb kommt es darauf an, die günstigste Kombination dieser Maßnahmen zu finden. Die Auswahl der einzelnen Instrumente und die sorgfältige Abstimmung der Maßnahmen erfolgt im Rahmen der Marketingplanung, deren Ergebnis der Marketing-Mix ist. Einige Beispiele sollen die Bedeutung einer sorgfältigen Abstimmung veranschaulichen: Eine Preissenkung kann z.B. nur dann voll wirksam werden, wenn sie auch dem Verbraucher bekannt ist. Die Maßnahme auf dem Gebiet der Preisgestaltung muss also mit entsprechenden Maßnahmen im Bereich der Werbung kombiniert werden. Ein anderes Beispiel: Das Angebot soll um ein neues Produkt erweitert werden. Diese Maßnahme im Bereich der Produkt- und Sortimentsgestaltung muss begleitet sein von einer entsprechenden Preispolitik, einer auf die möglichen Verbraucher abgestimmten Werbung sowie einer für den Handel attraktiven Rabattgestaltung. Beim Einsatz und der Kombination der Maßnahmen sind nicht nur die wechselseitigen Einflüsse und Abhängigkeiten, sondern auch die Fristigkeit der Wirkungen und die zum Teil begrenzten Möglichkeiten einer Veränderung zu beachten. Die Absatzwege können z.B. nur mit langfristigen Vorbereitungen verändert werden. Oder: Das Produkt- und Markenimage wirkt langfristig, kann also kurzfristig kaum verändert werden. Dies bedeutet, dass beide Komponenten meist langfristig festgeschrieben sind und die sonstigen absatzwirtschaftlichen Gestaltungsmaßnahmen auf diese Rahmenbedingungen ausgerichtet werden. Zu beachten sind schließlich die Zusammenhänge zwischen Betriebstyp und relativer Bedeutung der absatzwirtschaftlichen Instrumente: Im Handel ist z.B. die Sortimentspolitik und die Warenpräsentation besonders wichtig, bei Investitionsgüterherstellern stehen die Preispolitik, der Kundendienst, persönlicher Verkauf, Verkaufsschulung und Absatzfinanzierung im Vordergrund. Gestaltung des Marketing-Mix bedeutet demnach sorgfältige Auswahl und Abstimmung des Einsatzes der verschiedenen Marketing-Instrumente.

5.2.4

Durchführung und Kontrolle der absatzwirtschaftlichen Maßnahmen

Das geplante Absatz- oder Marketingkonzept muss realisiert werden. Ob das Konzept und seine Realisierung erfolgreich waren, muss mit Hilfe einer syste-

121

5.2

5

Absatzwirtschaft

matischen Kontrolle festgestellt werden. Die entsprechenden Beurteilungskriterien ergeben sich aus den früher formulierten Absatzzielen. Die Kontrolle kann sich zunächst auf die Wirkungen des Marketing-Mix als Ganzes beziehen. In diesem Fall sind

Umsatz, Marktanteil, sowie zur Ermittlung erster Hinweise auf die Ursachen der festgestellten Entwicklungen und Einstellungen gegenüber Marken usw. typische Ansatzpunkte. Im Hinblick auf Umsatz, Auftragsbestände oder Gewinn werden dabei häufig Kennzahlen gebildet. Die Kontrolle kann sich aber auch auf die Wirkungen der Sub-Mixes oder einzelner Maßnahmen beziehen. In diesem Fall erfolgen z.B. Werbeerfolgskontrollen oder Untersuchungen über die Auswirkungen eines Verkäufertrainings auf das Beratungsverhalten der Verkäufer. Die Kontrolle der absatzwirtschaftlichen Maßnahmen bezieht sich auf die Wirkungen des Marketing-Mix insgesamt, aber auch auf die Wirkungen von Sub-Mixes bzw. von Einzelmaßnahmen. Die Kriterien für die Absatzkontrolle ergeben sich aus den Absatzzielen.

5.3

Verbraucherschutz

In einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem entscheiden die Verbraucher durch Kauf oder Nichtkauf über den Erfolg eines Produkts und damit über den wirtschaftlichen Erfolg des Herstellers bzw. Händlers. Es gehört zu diesem System, dass die Unternehmen durch Werbung auf Kaufentscheidungen Einfluss nehmen. Diese Bemühungen stehen im Kreuzfeuer der Kritik: Der Werbung wird der Vorwurf gemacht, sie manipuliere den Verbraucher, d.h. der Konsument werde durch Werbung soweit gebracht, Produkte zu kaufen, die er eigentlich nicht benötigt und ohne massive Beeinflussung auch nicht gekauft hätte. Dieser pessimistischen Einschätzung steht die sehr optimistische Auffassung von der Existenz des „souveränen Konsumenten“ gegenüber, der sich gegen alle Beeinflussungsstrategien zu wehren weiß und letztlich rational entscheidet. Es hängt natürlich von der jeweiligen Grundposition ab, ob und in welchem Umfang Verbraucherschutz geboten scheint. Ein „souveräner Konsument“ bedarf solcher Hilfe nicht. Verbraucherschutz kann dann allenfalls bedeuten, dass zusätzliche Informationen bereitgestellt werden, die der Konsument für

122

Verbraucherschutz

seine Kaufentscheidungen benötigt. Trifft jedoch eher die erste Annahme einer sehr weitgehenden Beeinflussung – eventuell sogar gegen die Interessen der Verbraucher – zu, dann gewinnen Maßnahmen zur Kontrolle dieser Manipulationsversuche entscheidende Bedeutung. Die Wissenschaften vom menschlichen Verhalten liefern in der Tat einige Hinweise darauf, dass eine ziemlich weitgehende Beeinflussung des Menschen möglich ist. Ein Beispiel soll das verdeutlichen: Die Lerntheorie zeigt, dass die Kopplung zweier Ereignisse dazu führt, dass sich diese Ereignisse im Gedächtnis gegenseitig hervorrufen. Erfahrungen aus dem täglichen Leben bestätigen dies. Wer z.B. bei einem Spaziergang im Stadtpark eine besonders angenehme Mitteilung übermittelt erhält, wird von nun an den Stadtpark mit besonders angenehmen Gefühlen betreten, obwohl dieser mit der Nachricht im Prinzip nichts zu tun hatte. Dies ist eine Erkenntnis, die sich die Werbung zunutze macht. So wird z.B. ein Produkt mit einer Situation in Verbindung gebracht, die emotional positiv anspricht, ohne in einem direkten Bezug zu diesem Produkt zu stehen: eine erotische Situation, beruflicher Erfolg und ähnliches. Durch derlei Verknüpfungen wird ein Produkt „sympathisch“. Kommt der Käufer dann in eine Kaufsituation, greift er vielleicht gerade zu diesem Produkt. Er hat dies in freier Entscheidung getan. Aber er war in gewisser Weise doch Gefangener der Werbeeindrücke, an die er sich bewusst jetzt nicht mehr erinnert. Freilich muss an dieser Stelle eingeräumt werden, dass der Mensch völlig außerstande ist, alle Entscheidungen erst nach langem Sammeln wichtiger Informationen und abwägender Argumente zu treffen. Er würde also auch ohne Werbung meist nicht die in seinem Sinne bestmögliche Entscheidung treffen. Man muss sogar festhalten, dass gerade auch die Werbung eine wichtige Informationsfunktion erfüllt und damit die Marktübersicht der Verbraucher erhöhen kann. Beim Verbraucherschutz geht es also darum, den als negativ erkannten Gesichtspunkten der Werbung bzw. der Absatzmaßnahmen entgegenzutreten. Dafür bieten sich folgende Maßnahmen an:

In den Schulen beginnende Bildungsprogramme, die Einsicht in die beschriebenen Zusammenhänge geben, kritische Distanz fördern und Möglichkeiten zur Verbesserung des eigenen Informationsstandes aufzeigen. Informationsangebot, d.h. die Waren müssen zum Beispiel an einer bestimmten Stelle der Verpackung mit Informationen versehen werden, die dem Verbraucher bei seinen Kaufentscheidungen helfen können. Bestimmte Arten der Werbung können verboten, andere – z.B. die vergleichende Werbung – dagegen erlaubt werden. 123

5.3

5

Absatzwirtschaft

Vergleichende Warentests und Informationen über die Ergebnisse, wie dies insbesondere durch die Zeitschrift TEST der Stiftung Warentest (Auflage ca. 800.000 Exemplare pro Monat) geschieht. Diese und ähnliche Maßnahmen können durch Verbraucherverbände und durch gesetzgeberische Maßnahmen eingeleitet werden. Darüber hinaus ist es für den Verbraucher beruhigend zu wissen, dass eine zu aggressive Werbung so etwas wie Trotzreaktionen der Konsumenten hervorrufen kann. Ein Produkt wird dann manchmal gerade wegen seiner Werbung nicht gekauft. Auch eine Überflutung mit Werbung kann negative Auswirkungen für den Absatz des Produkts haben. Derartige natürliche Schutzeinrichtungen, wie die Trotzreaktionen, sowie die oben beschriebenen Ansatzpunkte für einen Verbraucherschutz und, gegebenenfalls, Maßnahmen zur Selbstkontrolle der Werbewirtschaft können dazu beitragen, dass die Interessen der Verbraucher in einem marktwirtschaftlichen System gleichgewichtig neben denen anderer Gruppen stehen.

5.4

Theoretische Grundlagen

Die theoretische Grundlegung der Absatzwirtschaft bzw. der MarketingFunktion umfasst zwei sehr unterschiedliche Bereiche, die mikroökonomisch orientierte Preistheorie und die verhaltenswissenschaftlichen Theorien über Kaufentscheidungen von Privatpersonen sowie über Kaufentscheidungen von Organisationen. Die mikroökonomische Preistheorie geht von unterschiedlichen Modellvorstellungen über Märkte bzw. Marktbedingungen sowie über das weitgehend als rational unterstellte Verhalten der Marktteilnehmer aus und erklärt auf dieser Basis das Zustandekommen von Preisen. Auf diese Weise wird dann etwa das Zustandekommen von Preisen bei vollkommener Konkurrenz, auf oligopolistischen Märkten oder im Monopolfall erklärt. Kritiker bemängeln die Realitätsferne dieser Modellvorstellungen und bestreiten den Nutzen dieser Theorien für die Erklärung des Marktverhaltens. Diese Kritik wird freilich nicht von allen geteilt. Es wird z.B. auf den Wert idealtypischer Modellvorstellungen auf hohem Abstraktionsniveau für die Gewinnung von Einsichten in die grundlegenden Zusammenhänge beim Marktgeschehen hingewiesen, ja, es wird sogar als bedenkliche Entfernung vom ökonomischen Problemgehalt der Betriebswirtschaftslehre angesehen, wenn im Rahmen betriebswirtschaftlicher Überlegungen auf verhaltenswissenschaftliche Erklärungen des Käuferverhaltens zurückgegriffen wird. Diese Basis wird von anderen Marketingwissenschaftlern wiederum als unabdingbar angesehen.

124

Theoretische Grundlagen

Die verhaltenswissenschaftliche Erklärung des Konsumentenverhaltens greift auf Ergebnisse der psychologischen Lern-, Entscheidungs-, Wahrnehmungsund Motivationstheorie zurück. Diese Theorie des Konsumentenverhaltens konzentriert sich auf die Antriebskräfte, die Verhalten in Gang setzen, auf die Vorgänge der Informationsaufnahme und -verarbeitung sowie den Erwerb von Verhaltensweisen. Das Wissen über diese Prozesse wird zur Erklärung von Kaufentscheidungen verwendet. Dies wiederum wird für MarketingMaßnahmen, z.B. für Werbung, Warenpräsentation, persönlichen Verkauf usw., aber durchaus auch für Schlussfolgerungen hinsichtlich Verbraucherschutz nutzbar gemacht. Dabei werden regelmäßig verschiedene Arten von Kaufentscheidungen unterschieden, die von Routineentscheidungen bis zu umfassenden Problemlösungsprozessen in Gruppen, insbesondere im Familienkreis, reichen. Im Hinblick auf Beschaffungs- und Investitionsentscheidungen von Unternehmen gilt ein besonderes Interesse den Kaufentscheidungen von Organisationen, die insbesondere durch die Beteiligung mehrerer, oft vieler Personen und den formalen organisatorischen Rahmen gekennzeichnet sind. Die verhaltenswissenschaftlich fundierten Theorien über Konsumentenverhalten bzw. Kaufentscheidungen sind die wichtigste theoretische Grundlage für die praktischen Gestaltungsmaßnahmen auf dem Gebiet des Absatzes. Die mikroökonomisch orientierte Preistheorie hat demgegenüber eine sehr geringe Bedeutung. Hier liegt ein wesentlicher Unterschied zum Produktions- und Finanzierungsbereich, in denen die Orientierung an Idealmodellen für die betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen großes Gewicht hat.

Weiterführende Literatur Busse von Colbe, W./Hammann, P./Laßmann, G.: Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Absatztheorie, 4., verb. u. erw. Aufl., Berlin/Heidelberg u. a. 1992 Esch, F.-R./Hermann, A./Sattler, H.: Marketing. Eine management-orientierte Einführung, München 2006 Ergenzinger, R./Thommen, J.-P.: Marketing. Vom klassischen Marketing zu Customer Relationship Management und E-Business, 2. Aufl., Zürich 2005 Homburg, C./Krohmer, H.: Marketingmanagement. Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, Wiesbaden, 2003 Kotler, P./Bliemel, F.: Marketing-Management, Analyse, Planung und Verwirklichung, 10., überarb. u. akt. Aufl., Stuttgart 2001

125

5.4

5

Absatzwirtschaft

Kroeber-Riel, W./Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. aktual. und erg. Aufl., München 2003 Meffert, H.: Marketing, 9., neubearb. u. erw. Aufl., Wiesbaden 2000 Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H.: Marketing, 19., überarb. u. erw. Aufl., Berlin 2002 Zentes, J.: Grundbegriffe des Marketing, 5., aktual. u. überarb. u. erw. Aufl., Stuttgart 2001

126

6 Finanzwirtschaft 6.1

Grundlagen

Unternehmen benötigen ausreichend finanzielle Mittel um am Wirtschaftsprozess partizipieren zu können. Die Aufgabe der Finanzwirtschaft besteht darin, die benötigten finanziellen Mittel zu beschaffen und deren Rückzahlung an die Kapitalgeber sicherzustellen. Damit schafft sie einen Ausgleich der Finanzströme, d.h. der Gelder, die in ein Unternehmen hinein- bzw. aus einem Unternehmen heraus fließen. Ein dominantes Ziel ist dabei die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit (Liquidität). Ein Unternehmen muss jederzeit in der Lage sein, allen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Wenn das nicht der Fall ist, ist das Unternehmen illiquide. Illiquidität führt letztlich zum Konkurs und damit zum Ende des Unternehmens. Ein Unternehmen kann große Verkaufserfolge erzielen, über mehr Vermögen als Schulden verfügen, Gewinn erwirtschaften und dennoch zusammenbrechen, wenn es aufgrund mangelnder Abstimmung von Einnahmen und Ausgaben seine Zahlungsverpflichtungen nicht erfüllen kann. Ein Unternehmen befindet sich im finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht, wenn es zu jedem Zeitpunkt uneingeschränkt den fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Dies ist dann der Fall, wenn die laufenden Einnahmen höher sind als die laufenden Ausgaben bzw. eine auftretende Zahlungslücke durch die Bereitstellung von Zahlungsmitteln gedeckt werden kann. Ein Betrieb, der ein finanzwirtschaftliches Gleichgewicht erreicht hat, wird auch als zahlungsfähig oder liquide bezeichnet.

127

6

Finanzwirtschaft

Eigenkapitageber

Lieferanten (Beschaffung)

Frem dkapitalgeber

KASSE Liquide Mittel

Arbeitnehmer (Löhne)

Kunden (Umsatzerlöse)

Staat / Fiskus (Steuern un d Abgaben)

Abb. 38: Ausgleich der Finanzströme als Aufgabe der Finanzwirtschaft des Unternehmens Neben der Liquidität muss ein Unternehmen weiterhin Rentabilitätsziele verfolgen, da externe Investoren vor allem auf die Rentabilität eines Unternehmens achten. Unter Rentabilität versteht man allgemein eine angemessene Verzinsung auf das eingesetzte Kapital. Außerdem ist die Rentabilität eine wichtige Kennzahl für das Unternehmen, weil man mit ihrer Hilfe Aussagen darüber machen kann, wie hoch der Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital ist. Anzumerken ist hier, dass zwischen Liquidität und Rentabilität häufig ein Zielkonflikt besteht. Eine hohe Liquidität wirkt sich in der Regel negativ auf die Rentabilität aus und umgekehrt. Ein weiteres finanzwirtschaftliches Ziel ist die Wahrung der Unabhängigkeit des Unternehmens von den Kapitalgebern im Hinblick auf die Art und Weise wie Geschäfte geführt werden. Darüber hinaus gilt es durch das vierte Ziel – nämlich der Risikominimierung – der Aufzehrung des Kapitals durch Verluste vorzubeugen. Die finanzwirtschaftliche Grundproblematik wird durch Abb. 38 veranschaulicht. Die Abbildung enthält im Prinzip die gleichen Sachverhalte wie das

128

Grundlagen

Modell der betrieblichen Vorgänge in Kapitel 1. Allerdings wird hier nur die finanzwirtschaftliche Seite dieser Prozesse dargestellt. Das Unternehmen muss insbesondere die Rechnungen der Lieferanten, die Löhne und Gehälter sowie Steuern und Abgaben bezahlen. Solange keine Verkaufserlöse in das Unternehmen zurückfließen, stellen die für diese Ausgaben nötigen Mittel den Kapitalbedarf dar. Eine wichtige finanzwirtschaftliche Aufgabe ist also die Bereitstellung von Kapital. Das Kapital kann von den Eigentümern des Unternehmens (Eigenkapital) oder von Dritten (Fremdkapital) stammen. Das bedeutet: Wir müssen auch die Fremdkapitalzinsen und die Gewinnerwartungen der Eigenkapitalgeber in unsere Rechnung einbeziehen. Der wichtigste Geldzufluss sind die Verkaufserlöse. Die Abstimmung der Finanzströme hat folglich eine ganze Menge mit dem Verkaufserfolg der Produkte zu tun. Für die finanzwirtschaftlichen Dispositionen eines Unternehmens ist der Kassenüberschuss der Periode (z.B. eines Monats oder eines Jahres) eine zentrale Größe. Der Kassenüberschuss ist die Differenz zwischen den betrieblich erwirtschafteten Einzahlungen und den betrieblich in der jeweiligen Periode erfolgten Auszahlungen. Das sind auf der einen Seite vor allem die Umsatzerlöse, auf der anderen Seite die Auszahlungen für Materialien, für Löhne und Gehälter, für betrieblich bedingte Steuern und Abgaben sowie für Zinsen, die an Fremdkapitalgeber bezahlt werden müssen. Die Differenz zwischen diesen Größen wird allgemein als Cash Flow bezeichnet. Abb. 39 - eine nur geringfügig veränderte Fassung von Abb. 38 – stellt diesen Zusammenhang bildlich dar. Der Kassenüberschuss oder Cash Flow einer Periode steht zur Rückzahlung von Schulden, zur Durchführung von Investitionen und zur Ausschüttung von Gewinn z.B. durch Dividendenauszahlung in einer Aktiengesellschaft zur Verfügung. Je größer der Cash Flow ist, umso größer ist der finanzierungspolitische Spielraum eines Unternehmens. Der Cash Flow ist deshalb eine wichtige Größe zur Kennzeichnung der Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens. Diese Kennziffer wird meistens nicht wie oben erläutert, sondern in vereinfachter Weise nachträglich am Ende einer Periode ermittelt. Die oben erläuterte Rechnung enthält nur zwei wichtige Größen nicht, die für die Ermittlung des Unternehmenserfolges bedeutsam sind: die Abschreibungen, d.h. den Betrag, der für den Einsatz von Betriebsmitteln – Gebäude, Maschinen usw. – in jeder Periode berücksichtigt werden muss und die langfristigen Rückstellungen, insbesondere die Rückstellungen für Pensionen. Deshalb kann der Cash Flow auch dadurch annäherungsweise ermittelt werden, dass zum Ge-

129

6.1

6

Finanzwirtschaft

winn die Abschreibungen und die langfristigen Rückstellungen, insbesondere die Pensionsrückstellungen hinzugezählt werden. Fremdkapitalzinsen

Material CASH FLOW (Kassenüberschuss)

Umsatzerlöse

Löhne & Gehälter Steuern und Abgaben

Abb. 39: Kassenüberschuss oder Cash Flow

6.2

Gestaltung

6.2.1

Kapitalbedarfsermittlung

Die Gesamtheit der für die betriebliche Aufgabenerfüllung benötigten und eingesetzten Finanzmittel (Geldmittel), werden auch als Kapital bezeichnet. Im Folgenden wird untersucht, warum ein Kapitalbedarf entsteht und welche Faktoren die Höhe des Kapitalbedarfs bestimmen. Dazu wird von der Gründung einer Unternehmung ausgegangen und dargestellt, welche Konsequenzen sich im finanziellen Bereich ergeben. Ehe die ersten Erzeugnisse verkauft werden und die Unternehmung über Einnahmen verfügt, sind vielfältige Ausgaben erforderlich. Gebäude müssen erstellt, gekauft oder gemietet werden. Maschinen und Werkstoffe werden gekauft und Mitarbeiter eingestellt. An sie sind Löhne zu zahlen, noch ehe das erste Produkt verkauft ist. Zwischen dem Absatz der Erzeugnisse und deren Erstellung liegt ein mehr oder weniger großer Zeitabstand. In dieser Zeit sind laufend Ausgaben notwendig. Hierfür sind finanzielle Mittel erforderlich. Anders ausgedrückt: Es entsteht ein Kapitalbedarf.

130

Gestaltung

Ein Kapitalbedarf entsteht also, weil zwischen den Ausgaben und den durch den Verkauf der Erzeugnisse erzielten Einnahmen ein zeitlicher Unterschied liegt. Bei dem folgenden Beispiel wird von der Gründung einer Unternehmung ausgegangen und dargestellt, welche Konsequenzen sich im finanziellen Bereich ergeben: Die Unternehmung benötigt zunächst 1.000.000,- € für Gebäude, Maschinen usw. Bei der Produktion entstehen folgende weitere Ausgaben:

für Material pro Tag 5.000,- € für Löhne in der Produktion pro Tag 4.000,- € für Löhne in der Verwaltung, im Vertrieb usw. pro Tag 2.000,- € Das Material lagert bis zur Produktion durchschnittlich 20 Tage, die Produktion dauert 10 Tage, bis zum Verkauf der Waren vergehen nochmals 20 Tage, die Kunden zahlen die Rechnungen sofort. Das eingekaufte Material wird jeweils nach 10 Tagen bezahlt. Damit ergibt sich folgende Rechnung: Materiallagerung Produktion Verwaltung und Vertrieb

20 Tage 10 Tage 20 Tage

Gesamtzeit

50 Tage

Für die gesamte Zeit von 50 Tagen müssen die Löhne in der Verwaltung und im Vertrieb bezahlt werden; das sind 50 x 2.000,- € = 100.000,- €. Die Löhne im Produktionsbereich fallen erst nach 20 Tagen an, müssen also noch für 30 Tage kalkuliert werden; das sind 30 x 4.000,- € = 120.000,- €. Zwar entstehen während der ersten 10 Tage keine Ausgaben für Material, weil die Rechnungen erst nach 10 Tagen bezahlt werden. Dann aber müssen die folgenden 40 Tage mit jeweils 5.000,- € für Materiallieferungen angesetzt werden; das sind 40 x 5.000,- € = 200.000,- €.

131

6.2

6

Finanzwirtschaft

Für die laufende Betriebstätigkeit müssen also ausgegeben werden:

+ +

100.000,- € 120.000,- € 200.000,- €

=

420.000,- €

Ehe der erste Euro in das Unternehmen zurückfließt, sind folglich 1.420.000,€ auszugeben. Die Ausgaben für Gebäude, Maschinen usw. in Höhe von 1.000.000,- € sind zu den laufenden Ausgaben für die Betriebstätigkeit ja noch hinzuzuzählen. Sobald allerdings aus den Verkäufen finanzielle Mittel in das Unternehmen zurückfließen, gestaltet sich die Berechnung des Kapitalbedarfs etwas schwieriger. Wenn also am Tage nach dem Ende der obigen Rechnung nochmals 5.000,- € für Material, 4.000,- € für Löhne in der Produktion und 2.000,- € für Löhne in Verwaltung und Vertrieb, insgesamt also 11.000,- € benötigt werden, gleichzeitig aber 20.000,- € Einnahmen zu verzeichnen sind, dann sinkt der Kapitalbedarf um 9.000,- € auf 1.411.000,- €. Sie erinnern sich: Die Höhe des Kapitalbedarfs entsteht durch den zeitlichen Unterschied zwischen Einnahmen und Ausgaben. 20.000,- € Einnahmen abzüglich 1.431.000,- € Ausgaben ergibt minus 1.411.000,- €. Dieser Betrag ist der oben bereits ermittelte Kapitalbedarf. Diese Zusammenhänge können etwas abstrakter wie folgt dargestellt werden: Die Beschaffung von Produktionsfaktoren ist mit einer Kapitalbindung verbunden. Diesen kapitalbindenden Ausgaben stehen kapitalfreisetzende Einnahmen aus der Verwertung der erstellten Leistungen am Markt gegenüber. Dabei fallen die Ausgaben in aller Regel vor den entsprechenden Einnahmen an. Es müssen beispielsweise Ausgaben für Produktionsfaktoren getätigt sowie Güter produziert und verkauft werden, bevor über die Umsatzerlöse die entsprechenden kapitalfreisetzenden Einnahmen erfolgen. Erstellung und Absatz der Leistungen benötigen Zeit. Der zeitliche Abstand zwischen kapitalbindenden Ausgaben und den ihnen entsprechenden kapitalfreisetzenden Einnahmen führt zu einem Kapitalbedarf, der durch zusätzliche Einnahmen zu decken ist. Der Kapitalbedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt ergibt sich dabei aus der Differenz der bis zu diesem Zeitpunkt angefallenen (kumulierten) kapitalbindenden Ausgaben und der kapitalfreisetzenden Einnahmen. Dieser Zusammenhang wird durch Abb. 40 noch einmal veranschaulicht.

132

Gestaltung

Kapital Ausgaben (kumuliert)

Kapitalbedarf im Zeitpunkt 30 Kapitalbedarf im Zeitpunkt 15 Einnahmen (kumuliert)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Zeit

Abb. 40: Kapitalbedarfsermittlung Diese Überlegungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Die Höhe des Kapitalbedarfs hängt insbesondere von der Kapitalbindungsdauer und damit von strukturellen und prozessualen Merkmalen der Beschaffung, der Produktion und des Absatzes ab. Je länger die Bindungsdauer ist, desto höher wird bei sonst gleichen Bedingungen der Kapitalbedarf.

6.2.2

Langfristige Finanzierung

Bei der Steuerung der betrieblichen Zahlungsströme sind zwei Hauptprobleme zu lösen: die langfristig angelegte Gestaltung der Kapitalstruktur und die kurzfristige Feinabstimmung der Zahlungsströme. Wir können also langfristige und kurzfristige Finanzierungsprobleme unterscheiden. Bei der langfristig orientierten Steuerung und Gestaltung der betrieblichen Finanzströme stehen vor allem drei Ansatzpunkte zur Verfügung:

133

6.2

6

Finanzwirtschaft

(1) die Beeinflussung von Kapitalbindung und Kapitalfreisetzung, (2) die Zuführung neuen Kapitals, (3) das Halten von Liquiditätsreserven. 6.2.2.1

Die Beeinflussung von Kapitalbindung und Kapitalfreisetzung

Die Zahlungsfähigkeit kann durch Verringerung der zeitlichen Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben verbessert werden. Das geschieht durch die Verzögerung von Ausgaben und Beschleunigung von Einnahmen. Beispiele für solche Maßnahmen sind:

im Bereich der Beschaffungspolitik: Die Lagerhaltung wird reduziert; dies vermindert den Kapitalbedarf. im Bereich der Produktion: Die Durchlaufzeit eines Produkts wird beschleunigt; auch dies vermindert den Kapitalbedarf. im Absatzbereich: Es wird erreicht, dass die auf Lager befindlichen Fertigprodukte verkauft werden und die Kunden ihre Rechnungen schneller bezahlen. Beide Maßnahmen vermindern den Kapitalbedarf. Ein Unternehmen kann auch geplante Investitionen verschieben oder Grundstücke verkaufen, um Mittel zur Deckung des Kapitalbedarfs bereitzuhalten bzw. zu gewinnen. Schließlich ist zu beachten, dass nahezu alle betrieblichen Entscheidungen bzw. nahezu alle Verhaltensweisen von Betriebsmitgliedern finanzwirtschaftliche Auswirkungen haben. Wenn z.B. durch eine organisatorische Maßnahme sichergestellt wird, dass die Fertigprodukte den Kunden schneller erreichen, trägt dies zur Verminderung des Kapitalbedarfs bei. Die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens wird durch Maßnahmen zur Verringerung der zeitlichen Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben verbessert. Nahezu alle betrieblichen Entscheidungen haben Einfluss auf die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. 6.2.2.2

Kapitalzuführung

Die Deckung des Kapitalbedarfs kann auch dadurch erfolgen, dass Kapital von den Eigentümern zur Verfügung gestellt (Eigenkapital) oder in Form von Krediten aufgenommen wird (Fremdkapital). Die Kapitalzuführung wird oft als Kapitalbeschaffung oder Finanzierung bezeichnet. Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen dabei die verschiedenen Finanzierungsformen, die sich auf die unterschiedlichen Möglichkeiten der Kapitalzuführung beziehen.

134

Gestaltung

Eigen- und Fremdfinanzierung Eine erste wichtige Unterscheidung der Finanzierungsformen orientiert sich an der Rechtsstellung der Kapitalgeber. Kommt das Kapital von Eigentümern der Unternehmung, spricht man von Eigenkapital bzw. von Eigenfinanzierung. Eigenkapital steht der Unternehmung grundsätzlich unbefristet zur Verfügung. Der Eigenkapitalgeber haftet bei Personengesellschaften unbeschränkt für die Schulden der Unternehmung. Bei Kapitalgesellschaften (AG, GmbH) ist die Haftung auf die Kapitaleinlage beschränkt. Für die Eigenkapitalgeber ist der Ertrag – der Gewinn – im Vorhinein nicht bekannt. Dafür haben sie mehr oder weniger große Mitbestimmungsrechte bei den unternehmerischen Entscheidungen. Fremdkapital steht Unternehmungen in der Regel nur befristet, z.B. für ein Jahr, zur Verfügung. Die Kreditgeber oder Gläubiger haben einen festen Zinsanspruch. Fremdkapital haftet nicht für die Schulden der Unternehmung. Im Ausnahmefall, insbesondere im Konkursfall, kann allerdings auch Fremdkapital verloren gehen. Im Normalfall steht dem Fremdkapitalgeber kein Mitbestimmungsrecht bei unternehmerischen Entscheidungen zu. Dies schließt freilich nicht aus, dass große Kreditgeber – insbesondere Banken – Einfluss auf diese Entscheidungen nehmen, zumindest aber sehr genau beobachten, was mit dem als Kredit überlassenen Geld geschieht. Als Zwischenergebnis können wir festhalten: Nach der Rechtsstellung des Kapitalgebers wird zwischen Eigen- und Fremdkapital bzw. Eigen- und Fremdfinanzierung unterschieden. Das Eigenkapital steht der Unternehmung unbefristet zur Verfügung und haftet unbeschränkt für die Schulden der Unternehmung. Das Fremdkapital steht in der Regel befristet zur Verfügung und haftet nicht für die Schulden der Unternehmung. Innen- und Außenfinanzierung Wenn von der Herkunft der finanziellen Mittel ausgegangen wird, ergibt sich die Unterscheidung von Innen- und Außenfinanzierung. Man fragt also danach, ob das Kapital aus der eigenen Unternehmung stammt, also selbst erwirtschaftet wurde, oder ob es von außen der Unternehmung zugeführt wurde. Die Kapitaleinlage von Herrn Schulze in seine Firma sowie die Kapitaleinlagen von Gesellschaftern einer GmbH sind Beispiele für Außenfinanzierung. Die Mittel werden der Firma von Privatleuten, also von außen, zugeführt. In diesem Fall wird von Beteiligungskapital gesprochen. Gleichzeitig liegt Eigenfinanzierung vor, weil das Beteiligungskapital ja von den Eigentümern stammt.

135

6.2

6

Finanzwirtschaft

Der zweite wichtige Fall der Außenfinanzierung ergibt sich bei Kreditaufnahmen. In diesem Fall wird das Kapital ebenfalls von außen, nun aber in der Regel von Banken, der Unternehmung zugeführt. Es liegt also auch der Fall der Fremdfinanzierung vor. Der wichtigste Fall der Innenfinanzierung ist die Finanzierung aus einbehaltenen Gewinnen. Dieser Fall war auch in dem Beispiel der Firma Schulze vorgekommen. Wenn Gewinne in der Unternehmung belassen werden, spricht man von Selbstfinanzierung. Die Unternehmung hat sich selbst aus ihrer eigenen Geschäftstätigkeit heraus finanziert. Es kann auch innerhalb des Unternehmens Fremdkapital gebildet werden. Dieser Fall liegt z.B. vor, wenn Mittel für die Altersversorgung der Mitarbeiter bereitgestellt werden und bis zum Eintreten des Versorgungsfalls in der Unternehmung verbleiben. Dieser Teil des Kapitals hat den Charakter von Fremdkapital. Nach der Herkunft der finanziellen Mittel wird also zwischen Außen- und Innenfinanzierung unterschieden.

Herkunft des Kapitals

Rechtsstellung des Kapitalgebers

Innenfinanzierung

Außenfinanzierung

Eigenfinanzierung

Selbstfinanzierung

Beteiligungsfinanzierung

Fremdfinanzierung

eigengebildetes Fremdkapital (bes. Pensionsrückstellungen)

Kreditfinanzierung

Abb. 41: Finanzierungsformen Neben Rechtsstellung des Anteilseigners und Kapitalherkunft kann innerhalb der Kapitalzuführung auch nach dem Finanzierungsanlass unterschieden werden. Hieraus ergeben sich beispielsweise Errichtungs-, Ersatz, Erweiterungs- oder Rationalisierungsfinanzierungen.

136

Gestaltung

6.2.2.3

Halten von Liquiditätsreserven

Wegen der Unsicherheiten hinsichtlich Höhe und Zeitpunkt der ein- und ausgehenden Zahlungen sind zur Risikobegrenzung finanzielle Puffer notwendig: so genannte Liquiditätsreserven. Sie sind auch deshalb erforderlich, weil die Einzahlungen und Auszahlungen unregelmäßig anfallen, so dass vorübergehende Ungleichgewichte ausgeglichen werden müssen. Als Liquiditätsreserven dienen Bestände von Zahlungsmitteln sowie solcher Vermögenswerte, die rasch in Zahlungsmittel umgewandelt werden können. Diese Güter, z.B. Wertpapiere, werden dann liquidiert, d.h. verkauft und dadurch zu Zahlungsmitteln. Zu den Liquiditätsreserven zählen ferner nicht ausgenutzte Kreditzusagen von Banken. Die Liquiditätsnähe der Vermögenswerte ist sehr unterschiedlich: Grundstücke und Maschinen haben eine geringere Liquiditätsnähe als Forderungen an Kunden oder jederzeit verkäufliche Wertpapiere. Die Vermögensgegenstände können insgesamt nach fallender Liquiditätsnähe geordnet werden, wobei sich für ausgewählte Vermögensteile etwa folgende Reihenfolge ergibt:

Bargeld, Bankguthaben Wechsel, Wertpapiere, Forderungen, Fertigwaren, Hypotheken und Grundschulden, Grundstücke, Maschinen. Liquiditätsreserven sind also wegen des unregelmäßigen Anfalls von Einzahlungen und Auszahlungen sowie wegen der Unsicherheit hinsichtlich Höhe und Zeitpunkt der ein- und ausgehenden Zahlungen zur Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit erforderlich. Dies allerdings verursacht für das Unternehmen, das Liquiditätsreserven hält, Kosten: Die finanziellen Mittel könnten anderweitig ertragsträchtig eingesetzt werden. Größere Sicherheit auf dem Gebiet der Liquidität kostet Geld. Oder anders formuliert: Es besteht ein Zielkonflikt zwischen Liquidität und Rentabilität.

137

6.2

6

Finanzwirtschaft

6.2.3

Kurzfristige Finanzierung

Die Aufgabe des langfristigen Ausgleichs der Zahlungsströme durch Beeinflussung des Kapitalbedarfs auf der einen Seite und durch Zuführung von Kapital sowie durch Halten von Liquiditätsreserven auf der anderen Seite muss durch kurzfristige Finanzdispositionen ergänzt werden. Vom finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht wird ja nur dann gesprochen, wenn ein Unternehmen den fälligen Zahlungsverpflichtungen jederzeit uneingeschränkt nachkommen kann. Das bedeutet: Innerhalb des langfristigen finanzwirtschaftlichen Rahmens müssen kurzfristige Dispositionen getroffen werden, die vorübergehende Abweichungen vom finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht aufgrund ungleichmäßiger und von den langfristigen Prognosen abweichender Zahlungsströme ausgleichen. Mit kurzfristig ist im Folgenden ein Zeitraum von wenigen Tagen gemeint. Bei der Bearbeitung kurzfristiger Finanzierungsprobleme sind zwei wichtige Aufgabengebiete zu bewältigen: die Finanzprognose und die kurzfristigen Finanzdispositionen, die sich aus der Finanzprognose ergeben. Beides wird meist unter der Bezeichnung Finanzplanung bzw. bei der hier betrachteten kurzfristigen Orientierung unter der Bezeichnung kurzfristige Finanzplanung oder Liquiditätsplanung zusammengefasst. Abb. 42 zeigt eine stark vereinfachte Form des Grundschemas der kurzfristigen Finanzplanung: Finanzprognose Anfangsbestand an Zahlungsmitteln + voraussichtliche Einnahmen = Zwischensumme ./. voraussichtliche Ausgaben = Unterdeckung oder Überdeckung Planausgleich (kurzfristige Cash Management)

Abb. 42: Grundschema der Finanzplanung

138

Finanzdisposition:

Gestaltung

Dieses einfache Grundschema der Finanzplanung wird in der Praxis selbstverständlich detaillierter angewandt: Einnahmen und Ausgaben werden sehr viel differenzierter und für eine Reihe aufeinander folgender Perioden erfasst. Dabei liegt ein großer Teil der Einnahmen und Ausgaben durch vorangegangene Verpflichtungen, z.B. Bestellungen und Arbeitsverträge, schon lange vor dem Prognosezeitraum fest.

6.2.4

Strukturelle Liquidität

In der Finanzpraxis existieren verschiedene Faustregeln, die auf die Sicherstellung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts zielen. Diese Regeln beziehen sich auf die Einhaltung bestimmter Beziehungen innerhalb der Vermögens- und Kapitalstruktur der Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird auch von struktureller Liquidität gesprochen. Die als wünschenswert bezeichneten Beziehungen werden anhand der Bilanz wie folgt dargestellt:

Vermögen

Bilanz

Anlagevermögen

Umlaufvermögen

Kapital

Eigenkapital

Fremdkapital

vertikale Finanzierungsregeln (Vergleich von Eigen- und Fremdkapital)

horizontale Finanzierungsregeln (Vergleich von Vermögen und Kapitalstruktur)

Abb. 43: Finanzierungsregeln Horizontale Finanzierungsregeln fordern ein bestimmtes Verhältnis zwischen der Vermögensstruktur und ihrer Finanzierung bzw. der Kapitalstruktur. Ein

139

6.2

6

Finanzwirtschaft

Beispiel für eine horizontale Finanzierungsregel ist die „goldene Finanzierungsregel“. Sie besagt, dass Fremdkapital nur so lange in Vermögenswerten gebunden sein soll, wie es der Unternehmung vereinbarungsgemäß zur Verfügung steht. Fremdkapital, das z.B. nach zwei Jahren zurückgezahlt werden muss, sollte nicht zur Anschaffung von Maschinen verwendet werden, die eine Nutzungsdauer von zehn Jahren haben. Man begnügt sich allerdings in der Praxis mit der Unterscheidung von lang- und kurzfristigen Bindungen. Die „goldene Bilanzregel“ verlangt allgemein, dass langfristig gebundenes Vermögen mit langfristigem Kapital finanziert wird. Das bedeutet, dass das Anlagevermögen und langfristig gebundene Teile des Umlaufvermögens möglichst mit Eigenkapital finanziert oder mit langfristigem Fremdkapital finanziert werden sollen. Es wird also eine Art Fristenübereinstimmung von Vermögens- und Kapitalstruktur gefordert. Deshalb wird auch von Fristenkongruenz gesprochen. Jahr 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Eigenkapitalquote alle Unternehmen 20,9 % 18,3 % 18,2 % 18,1 % 17,8 % 18,5 % 18,7 % 17,6 % 17,2 % 26,7 % 27,6 %

verarbeitendes Gewerbe 24,7 % 22,7 % 23,1 % 23,5 % 23,6 % 23,8 % 24,6 % 23,7 % 22,7 % 28,1 % 29,3 %

Tab. 4: Eigenkapitalquote in % der Bilanzsumme der Industrie; (Deutsche Bundesbank (Hrsg.): Monatsberichte der Deutschen Bundesbank, 11/1982, S.20; 11/1987, S. 24; 11/1992, S. 28; 11/1997, S. 52, 03/2000, S. 50, 03/2001, S. 40, 12/2002, S. 59; Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.): Deutschland in Zahlen 2005) Ein Beispiel für eine vertikale Finanzierungsregel ist die so genannte 1:1Regel, die allerdings durch die reale Entwicklung überholt wurde. Sie wird vielfach durch die 1:2-Regel, die nur noch ein Drittel Eigenkapital fordert, ersetzt, Dies ändert aber nichts an dem grundsätzlichen Gedanken, der hinter dieser und ähnlichen Regeln steht. Im Falle der 1:1-Regel sollen Eigen- und 140

Gestaltung

Fremdkapital gleich groß sein. Hier wird unter Risikogesichtspunkten gefordert, dass die Kreditgeber nicht stärker am Kapital beteiligt werden als die Eigentümer. Dass ein hoher Fremdkapitalanteil für ein Unternehmen gefährlich sein kann, zeigt folgendes Beispiel: Ein Unternehmen, das nur mit Eigenkapital finanziert ist, erzielt in einem Jahr einen Gewinn von 100.000,- €. Das Kapital beträgt 2 Millionen €. 100.000,- € sind 5% von 2 Millionen €. Man spricht dabei von der Kapitalrentabilität bzw. – da hier nur Eigenkapital vorhanden ist – von der Eigenkapitalrentabilität. Das Verhältnis von Gesamtkapitalerträgen (Fremdkapitalzinsen plus Gewinn) zum Gesamtkapital (Eigen- und Fremdkapital) wird als Gesamtkapitalrentabilität bezeichnet. Würde sich in demselben Unternehmen das Kapital im Verhältnis 1:1 zwischen Eigen- und Fremdkapital aufteilen, müssten für 1 Millionen € Fremdkapital Zinsen – z.B. 8% = 80.000,- € – bezahlt werden. Der Gewinn würde auf 20.000,- € zusammenschrumpfen, denn Zinsen sind Aufwand und vermindern den Gewinn. Bei einem Verhältnis von 500.000,- € Eigenkapital und 1,5 Millionen € Fremdkapital müssten sogar 120.000,- € Zinsen bezahlt werden. Nun würde sich sogar schon ein Verlust von 20.000,- € ergeben. Die Schlussfolgerung lautet: Sind die Zinsen für Fremdkapital höher (hier 8%) als die Gesamtkapitalrentabilität (hier 5%), wird der Gewinn mit steigendem Fremdkapitalanteil immer geringer. Umgekehrt wird der Gewinn jedoch bei steigendem Fremdkapitalanteil größer, wenn die Fremdkapitalzinsen kleiner sind als die Gesamtkapitalrentabilität. Der oben beschriebene Sachverhalt ist in der Finanzierungsdiskussion als Leverage-Effekt bzw. als Leverage-Risiko bekannt.

141

6.2

6

Finanzwirtschaft

Gewerbezweig Chemische Industrie Metallerzeugung und -bearbeitung Elektrotechnik Energie- und Wasserversorgung Herstellung von Kraftwagen und -teilen Herstellung von Gummi- und Kunststoffwaren Maschinenbau Ernährungsgewerbe Verkehr (ohne Eisenbahnen) Verlags- und Druckgewerbe Großhandel- und Handelsvermittlung Baugewerbe Einzelhandel (einschl. Kraftfahrzeughandel, Tankstellen)

Eigenkapitalquote 37,6 % 34,5 % 28,4 % 32,1 % 32,5 % 28,8 % 27,1 % 28,4 % 21,4 % 25,0 % 22,9 % 12,5 % 19,4 %

Tab. 5: Eigenkapitalquote ausgewählter Gewerbezweige (2002); (Deutschland in Zahlen 2005, S. 48) Da die oben angesprochenen Finanzierungsregeln einen relativ geringen Aussagewert besitzen, können sie allenfalls eine grobe Orientierungshilfe darstellen. Dennoch spielen sie in der Praxis eine gewisse Rolle. Allerdings stehen hinter diesen Regeln durchaus bedenkenswerte Überlegungen.

6.3

Finanzinstitutionen

Unternehmen, die Kapital beschaffen müssen, suchen andere Unternehmen oder Privatpersonen, die Kapital anbieten. Umgekehrt suchen Unternehmen und Privatpersonen, die Kapital anlegen wollen, nach Kapitalnachfragern. Kapitalanbieter und Kapitalnachfrager treffen auf dem Markt für Finanzierungstitel aufeinander. Auf diesem Markt bilden sich die Bedingungen heraus, unter denen Kapital für eine bestimmte Zeit mit einem gewissen, im Einzelfall unterschiedlichen Risiko anderen überlassen wird. Der Markt für langfristige Finanzierungstitel heißt Kapitalmarkt, der Markt für kurzfristige Finanzierungstitel Geldmarkt.

142

Finanzinstitutionen

Auf einem vollkommenen Markt ist das Zusammenfinden von Kapitalanlegern und Kapitalnachfragern und die Fixierung der Überlassungsbedingungen kein Problem. Diesen vollkommenen Markt gibt es aber nicht. Deshalb ist das Zusammenbringen von Kapitalanbietern und -nachfragern eine Dienstleistung, die in großem Umfang nachgefragt wird. Diese Dienstleistung ist auch deshalb notwendig, weil Kapitalanleger und nachfrager – selbst wenn sie sich auf dem großen und unübersichtlichen Markt finden – in der Regel unterschiedliche Vorstellungen über Laufzeiten, Renditen, Risiken und die Höhe des Kapitalbetrages haben. Nur in Ausnahmefällen, wenn z.B. der kinderlose Onkel seinem Patenkind mit einem Kredit zu günstigen Bedingungen unter die Arme greift, ist diese Mittlerfunktion nicht notwendig. Die Institutionen, die die oben angesprochenen Aufgaben übernehmen, heißen Finanzinstitutionen oder Finanzintermediäre. Von Finanzintermediären wird gesprochen, weil sie vermittelnde Instanzen sind: Sie sind zwischen Kapitalanlegern und -nachfragern geschaltet; Finanzintermediäre vermitteln zwischen den meist unterschiedlichen Vorstellungen von Kapitalanlegern und -nachfragern. Als zentrale Leistungen der Finanzinstitutionen bzw. Finanzintermediäre werden die Risikotransformation, die Fristentransformation, die Losgrößentransformation und die Publizitätstransformation betrachtet. Damit ist folgendes gemeint: Die Kapitalanleger setzen Geldbeträge in sehr unterschiedlicher Höhe (Losgröße) und mit genau so unterschiedlichen Laufzeiten (Fristen) ein. Die Kreditinstitute als Mittler nehmen diese Gelder in großem Umfang auf und vergeben wiederum Kredite mit ebenfalls sehr unterschiedlichen Höhen und Fristen. Der Umfang des Bankgeschäfts trägt wesentlich dazu bei, dass Fristen und Losgrößen in Einklang gebracht – transformiert – werden. Die Risikotransformation erfolgt im Wesentlichen durch Risikostreuung: Die Banken mischen Finanzierungstitel mit unterschiedlich hohem Risiko. Sie müssen bei der Kreditgewährung die Standards der Bankenaufsicht beachten und sichern das verbleibende Risiko durch ihr Eigenkapital und weitere Maßnahmen – z.B. Haftungsverbünde mit anderen Banken – ab. Als Publizitätstransformation wird die Informationsverarbeitung der Kreditinstitute bezeichnet, welche die umfangreichen Informationen über die Kreditwürdigkeit der Kapitalnachfrager im Rahmen professioneller Finanzanalysen verarbeiten, so dass sich der Kapitalanleger auf die Bonität des Kreditinstituts verlassen kann: Die umfangreichen Informations- bzw. Publizitätswünsche der Kapitalanleger, die hohen Kosten der Infor143

6.3

6

Finanzwirtschaft

mationsverarbeitung, die im Einzelfall auftreten würden und die eher geringe Informationsbereitschaft der Kapitalnachfrager werden durch die zwischengeschalteten Kreditinstitute in Einklang gebracht. Vor diesem Hintergrund lassen sich zwei Hauptinstitutionen des Finanzmarktes bzw. Gruppen solcher Institutionen unterscheiden: die Börsen und die Kapital-Sammelstellen, die in die Beziehungen zwischen Kapitalanbietern und Kapitalnachfragern durch Eigeneintritt aktiv werden. Eigeneintritt bedeutet, dass das Institut – z.B. eine Bank – das Geschäft – etwa die Kapitalbereitstellung – selbst vornimmt und nicht etwa als Vermittler zwischen Kapitalanbieter und -nachfrager auftritt. An Börsen werden unter staatlicher Aufsicht Aktien und festverzinsliche Wertpapiere gehandelt. Durch die Einrichtung von Börsen wird der Markt organisiert, an dem sich die Anbieter und Nachfrager von Kapital treffen. Dabei wird zwischen amtlichem Handel, geregeltem Freiverkehr und außerbörslichem Telefonverkehr unterschieden. Zur zweiten Gruppe von Finanzinstitutionen gehören die Kapital-Sammelstellen, die, wie oben bereits erwähnt, in die Beziehungen zwischen Kapitalanbieter und -nachfrager durch Eigeneintritt aktiv werden: Das sind insbesondere die Banken, die Versicherungen, die Bausparkassen und Investmentgesellschaften. Bei den Kreditinstituten bzw. Banken wird zwischen Universalbanken und Spezialbanken unterschieden. Die Vorgänge auf dem Finanzmarkt werden durch umfangreiche gesetzliche Vorschriften (z.B. Kreditwesengesetz, Versicherungsaufsichtsgesetz, Investmentgesetz) bzw. Anordnungs- und Kontrollbefugnisse z.B. des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen geregelt. Außerdem beeinflusst die Deutsche Bundesbank durch ihre währungspolitischen Maßnahmen die Kapitalanlage- und Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten.

6.4

Theoretische Grundlagen

Die Theorie der Finanzierung ist ein relativ weit entwickeltes und großes Gebiet. Ein zentrales Gebiet ist die Kapitalmarkttheorie, die Erklärungsbeiträge zu der Frage liefert, wie der Kapitalmarkt funktioniert, insbesondere wie sich Preise von Finanzierungstiteln bilden. Unter Finanzierungstiteln werden die Rechte und Pflichten insgesamt bzw. die Leistungen und Gegenleistungen bezeichnet, die mit einem Finanzierungsvorgang – z.B. einer Beteiligung – verbunden sind.

144

Theoretische Grundlagen

Innerhalb der Kapitalmarkttheorie wird zwischen erklärender bzw. explikativer und gestaltender bzw. normativer Theorie unterschieden (Perridon/Steiner 1993, S. 451 f.). Die erklärende Kapitalmarkttheorie will das Gleichgewicht auf dem Kapitalmarkt bei Unsicherheit erklären. Sie setzt beim Verhalten der Kapitalanleger an, die ihr Portefeuille zusammenstellen. Dabei zielt sie darauf, das Anlegerverhalten und Kurse sowie Renditen zu erklären, die sich unter bestimmten Bedingungen ergeben. Die gestaltende bzw. normative Kapitalmarkttheorie strebt Aussagen bzw. Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Kapitalkosten bei Unsicherheit an. Dieses Problem besteht bei – allerdings unrealistischen – sicheren Erwartungen nicht. Wenn man davon ausgeht, dass Unternehmen ihre langfristigen Finanzierungsprobleme im Wesentlichen dadurch lösen, dass sie so genannte Finanzierungstitel an Kapitalanleger verkaufen, wird deutlich, dass die Kapitalmarkttheorie eine wichtige Grundlage für die Finanzierungsdiskussion insgesamt darstellt. Der Begriff der Kapitalkosten spielt in der Finanzierungstheorie eine wichtige Rolle. Die Hauptfrage lautet: Welche Kosten sind mit dem Einsatz von Kapital verbunden? Oder aus der Sicht des Anlegers: Wie hoch ist die mit Kapitaleinsatz verbundene Mindestverzinsung, bei der sich der Kapitaleinsatz noch lohnt? Die Kapitalkosten spielen eine zentrale Rolle bei der Ableitung von Aussagen über den optimalen Verschuldungsgrad. In diesem Fall wird nach dem günstigsten Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital gefragt. Einige Überlegungen zu dieser Frage wurden oben bereits kurz angesprochen (vgl. 6.2). Die Finanzierungstheorie strebt Aussagen an, die als Grundlage für vielerlei Finanzierungsentscheidungen dienen sollen. Die Entscheidung über den Verschuldungsgrad ist ein Beispiel. Andere Beispiele sind Entscheidungen über den Ausgabekurs von Wertpapieren oder Kapitalanlageentscheidungen. Die oben angesprochenen Finanzierungsregeln, die in der Praxis eine gewisse Rolle spielen, bilden die in der Finanzierungstheorie angesprochenen Probleme nur unzureichend ab. Ihnen kann deshalb allenfalls als Faustregel ein gewisser heuristischer Wert beigemessen werden.

145

6.4

6

Finanzwirtschaft

Weiterführende Literatur Drukarczyk, J.: Finanzierung: eine Einführung, 9., neu bearb. Aufl., Stuttgart 2003 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 3: Die Finanzen, 8. Aufl., Heidelberg/New York 1980 Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 13., überarb. u. erw. Aufl., München 2004 Schneider, D.: Investition, Finanzierung und Besteuerung, 7., vollst. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1992 Spremann, K.: Wirtschaft, Investition und Finanzierung, 5., vollst. überarb. Aufl., München/Wien 1996 Süchting, J.: Finanzmanagement. Theorie und Politik der Unternehmensfinanzierung, 6. Aufl., Wiesbaden 1995 Vormbaum, H.: Finanzierung der Betriebe, 9. Aufl., Wiesbaden 1995 Wöhe, G./Bilstein, J.: Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, 9. überarb. u. erw. Aufl., München 2002

146

TEIL 3:

MANAGEMENT

Die Aufgabenbereiche, die sich auf die Steuerung und Lenkung von Unternehmen beziehen, wurden schon im einleitenden Kapitel als ManagementAufgaben bezeichnet. Die folgenden Kapitel widmen sich diesem Themengebiet. Dabei werden zwei große Aufgabenfelder unterschieden, die in der folgenden Abbildung umrissen werden:

ZIELE nach außen gerichtete Managementaufgabe(n):

Umwelt

Strategien Entwurf und Umsetzung

Ziel und Strategiebestimmung in einer sich wandelnden Umwelt

Personalwirtschaft Bereitstellung und zielgerichteter Einsatz von Personal

Umwelt

Organisation Koordination des Handelns durch Struktur, Pläne und Werte

interne Managementaufgabe(n): Bereitstellung, Einsatz, Lenkung und Koordination des Handelns der Unternehmensmitglieder

UNTERNEHMEN

Abb. 44: Hauptaufgabenfelder des Managements Diese Abbildung veranschaulicht, dass Unternehmen in einer Umwelt agieren, die beständigen Veränderungen unterworfen ist. Daraus ergeben sich zwei zentrale Managementaufgaben:

147

Teil 3: MANAGEMENT

(1) die nach außen gerichteten Aufgaben der Ziel- und Strategiebestimmung sowie die Umsetzung der Strategien, (2) die internen Managementaufgaben, d.h. die Bereitstellung von Personal, dessen zielgerichteter Einsatz sowie die Lenkung, vor allem die Koordination des Handelns. Oder anders formuliert: Für ein Unternehmen muss in der sich permanent ändernden Umwelt festgelegt werden, für welche Personengruppen welche Güter oder Dienstleistungen mit welchen Hilfsmitteln hergestellt werden sollen. Es muss also laufend die Position des Unternehmens in der jeweiligen Umwelt fixiert werden, wobei eine längerfristige Generallinie – die Strategie – des Handelns im Einzelnen bestimmt wird. Um dieses Ziel erreichen zu können, müssen die internen Voraussetzungen dafür bestehen: Es müssen Personen vorhanden sein, die Teile der unternehmerischen Gesamtaufgabe so erfüllen, dass ein einheitliches, auf die Realisierung der längerfristigen Strategien und der kürzerfristigen Ziele gerichtetes Handeln sichergestellt wird. Dabei werden zwei große Aufgabenkomplexe unterschieden: die Personalwirtschaft, die sich mit der Bereitstellung und dem zielgerichteten Einsatz des Personals befasst, und die Organisation, die durch strukturelle Regelungen, Pläne sowie die Pflege der für das Unternehmen charakteristischen Werte die Rahmenbedingungen schafft, um koordiniertes Handeln sicherzustellen.

148

7

Ziele und Strategien

Dieses Kapitel befasst sich mit den primär nach außen, auf die Unternehmensumwelt bezogenen Managementaufgaben: dem Entwurf und der Umsetzung von Strategien. Strategien konkretisieren sich in kürzerfristiger Betrachtungsweise in Zielen. Deshalb wird im Folgenden die betriebswirtschaftliche Zieldiskussion insgesamt, wenn auch in knapper Form dargestellt.

7.1

Ziele

7.1.1

Funktionen und Klassifizierung von Zielen

Zielinhalt

Zielausmaß Zielzeitbezug

Formalziele Sachunabhängige, generelle Verhaltensvorschriften auf der Grundlage des ökonomischen Prinzips

Sachziele Humanziele Vorschriften über Vorschriften über sachinhaltlich das anzustrebende anzustrebende Verhalten ggü. LeistungsergebMitarbeitern und nisse, z.B. das der Öffentlichkeit Produktprogramm Punktziele Intervallziele Extremierungsziele z.B. z.B. z.B. 1 Mio. Gewinn 1 Mio. 2 Mio. Gewinn Zeitpunktziele Zeitraumziele z.B. für einen Vertrags- z.B. für eine Abrechnungsabschluss periode

Abb. 45: Klassifizierung von Zielen nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug Unter Zielen versteht man künftig erwünschte Zustände oder Entwicklungsprozesse bzw. generelle Verhaltensvorschriften, die ein Unternehmen zu erreichen versucht. Ziele haben immer einen normativen Charakter. Ihnen zugrunde liegt immer die Frage danach, wie etwas sein sollte bzw. wie etwas erreicht werden sollte.

149

7

Ziele und Strategien

Die wichtigsten Funktionen von Zielen sind

die Rechtfertigung von Handlungen, Information von Unternehmensmitgliedern und Nichtmitgliedern über den Sinn des Unternehmens, Motivation, Handlungsanleitung, Maßstab der Leistungsbeurteilung. Ziele werden durch Zielinhalte, Zielausmaß und Zielzeitbezug beschrieben. Die Bedeutung der einzelnen Kriterien wird in Abbildung 45 genauer aufgezeigt.

7.1.2

Der Zielbildungsprozess

Es gibt viele Interessenten am betrieblichen Geschehen. Sie alle nehmen direkt oder indirekt Einfluss auf das, was in den Unternehmen geschieht, insbesondere auf die Ziele, die von den Unternehmungen verfolgt werden. Dieser Prozess lässt sich mit Hilfe des Modells eines politischen Systems veranschaulichen:

Kapitalgeber Arbeitnehmer Betriebsrat Kunden Öffentlichkeit

Forderungen

Kernorgan Unterstützung

(z. B. Geschäftsleitung)

Beschlüsse, z. B. über die Ziele des Unternehmens

Rückwirkungen

Abb. 46:Politisches System der Unternehmung Diese Modellvorstellung geht davon aus, dass Kernorgane autorisierte und für die Unternehmensmitglieder verbindliche Entscheidungen treffen. Welches die Kernorgane sind und welche Mitglieder ihnen angehören, ist eine Frage der Unternehmensverfassung. Die Organisationsteilnehmer – also Ka-

150

Ziele

pitalgeber, Arbeitnehmer, aber auch Stammkunden, staatliche Stellen und die interessierte Öffentlichkeit – tragen Forderungen an die Kernorgane heran. Bei Unternehmungen ist die Geschäftsleitung oder der Vorstand wichtigstes Kernorgan. Die Mitglieder des Kernorgans wandeln die verschiedenen Forderungen in politische Entscheidungen und Maßnahmen um. Zu den wichtigsten politischen Entscheidungen gehören die Entscheidungen über Aufgaben und Ziele des Unternehmens. Auch das politische System des Unternehmens benötigt die Unterstützung der Umwelt innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Ohne diese Unterstützung kann dieses System nicht überleben. Deshalb müssen die Mitglieder der Kernorgane bei ihren Entscheidungen diese Unterstützung und die Auswirkungen der Entscheidungen auf die Unterstützung berücksichtigen. Die politischen Prozesse im Unternehmen sind durch Rückkopplungen gekennzeichnet: Die Ergebnisse der Entscheidungen wirken sich auf die Forderungen und auf die Unterstützung aus. Neue Forderungen werden eventuell erhoben. Das Ausmaß an Unterstützung wird größer oder kleiner. Das politische System der Unternehmung wandelt in den Kernorganen die Forderungen der Organisationsteilnehmer in autorisierte Entscheidungen um, die ihrerseits die künftigen Forderungen und das Ausmaß an Unterstützung des politischen Systems beeinflussen. Zu den wichtigsten politischen Entscheidungen im Unternehmen gehören die Zielentscheidungen. Die Ergebnisse des Zielbildungsprozesses hängen von den oben skizzierten Zusammenhängen und von der Unternehmensverfassung ab. Durch die Unternehmensverfassung wird insbesondere festgelegt, wer die Entscheidungsorgane besetzen darf. Damit wird der Einfluss auf die Ziele mitbestimmt. Die Forderungen der verschiedenen Interessengruppen gehen in den Zielbildungsprozess mit unterschiedlichem Gewicht ein. Die Ziele der Kapitaleigner haben in unserer Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung in der Regel ein besonders großes Gewicht. In den vergangenen Jahren hat deshalb der Shareholder-Value-Ansatz, ein Konzept moderner Unternehmensführung, an Bedeutung gewonnen. Der Shareholder-ValueAnsatz ist ein angelsächsisch geprägtes Konzept, welches als einheitliches Ziel die nachhaltige Maximierung des Unternehmenswertes (Value) fokussiert, um somit die Anlagerendite (Performance) für die Aktionäre (Shareholder) zu sichern. Aber es wäre umgekehrt falsch, wenn man behaupten würde, die Ziele der Arbeitnehmer, der Kunden bzw. Verbraucher und der Öffentlichkeit würden in den Zielen und den Handlungen der Unternehmen keinen Niederschlag finden. Das Unternehmen besitzt nämlich eine Instrumentalfunktion: Es dient

151

7.1

7

Ziele und Strategien

der Zieldurchsetzung aller mit ihm in Verbindung stehender Personen und Institutionen. Es gibt viele Beispiele dafür, dass die Kunden und sogar der Teil der Öffentlichkeit, die so genannten Stakeholder, erheblichen Einfluss auf die Unternehmensziele haben. Die folgende Tabelle zeigt den engen Zusammenhang zwischen Forderungen und Unterstützung aus der Unternehmensumwelt sowie dem unternehmerischen Zielsystem. Stakeholder

Ziele

Eigenkapital- Einkommen durch Ausschüttung, Vermögensmehrung, Macht, soziales Prestige geber

Instrumente zur Zielerreichung Rechtsformabhängig

Unternehmensleitung

Einkommen, Sicherung des Arbeitsplatzes, Verantwortung, Prestige

Zielbildung und –durchsetzung

Arbeitnehmer

Einkommen, Sicherung des Arbeitsplatzes, humane Arbeitsbedingungen, Entfaltung der Persönlichkeit

Einflussnahme durch Betriebsrat, Wirtschaftsausschuss, Aufsichtsrat, ..

Gläubiger

Verzinsung und Tilgung, weitere Kreditgeschäfte

Vertragsgestaltung, evtl. Einflussnahme im Aufsichtsrat

Abnehmer / Kunden

Bedarfsgerechte Güterversorgung (bzgl. Qualität, Quantität, Preis, Zusatzleistungen, ..)

Abhängig von der Marktmacht

Lieferanten

Produktionsgerechter Absatz von Gütern

Abhängig von der Marktmacht

Fiskus

Sicherung der Abgaben (bspw. Steuern)

Gesetze und Erlasse, Betriebsprüfung, Steuerstundung, Subventionen

Öffentlichkeit

Sicherung der Leistungsfähigkeit, Verminderung der Umweltbelastung, organische Einordnung in ein funktionsfähiges Wirtschaftsund Gesellschaftsgefüge

Gesetze, Verordnungen und Informationspolitik

Abb. 47: Stakeholder und ihre Ziele (in Anlehnung an Selchert, F.W.(1999), S. 40)

152

Ziele

7.1.3

Zielsystem der Unternehmung

Unter Zielen werden angestrebte Zustände verstanden, die durch Handlungen erreicht werden sollen. Ziele erfüllen eine Steuerungs- und Koordinationsfunktion. Die Mitglieder eines Unternehmens können ihr Verhalten an den Zielen orientieren und diese bei der Abstimmung von Maßnahmen als festen Bezugspunkt verwenden. Um den Wirtschaftsprozess in die gewünschte Richtung zu lenken und somit den Mitgliedern einer Unternehmung Orientierung bieten zu können, müssen die einzelnen Ziele in ein Zielsystem eingeordnet werden. Ein Zielsystem ist die geordnete Gesamtheit von Zielen, die gleichzeitig verfolgt werden und zwischen denen Beziehungen bestehen. Die wichtigsten Attribute, die ein Zielsystem erfüllen muss, sind nach Wild (1982, S. 55ff.):

Realistik – Die Ziele sollten realisierbar sein. Operationalität – die Ziele sollen nach Zielinhalt, -ausmaß und -zeitbezug so genau wie möglich definiert werden. Ordnung – Die Beziehung der Ziele untereinander sollte klar definiert sein Konsistenz – Die Ziele sollten widerspruchsfrei und aufeinander angestimmt sein. Aktualität – Das Zielsystem sollte keine aufgegebenen oder überholten Ziele enthalten. Vollständigkeit – Das Zielsystem sollte alle wichtigen Ziele enthalten, also keine Leerstellen aufweisen. Durchsetzbarkeit – Die Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung zuständigen Stellen akzeptiert werden können. Organisationskongruenz – Die Ziele sollten in einem bestimmten Zusammenhang zur Organisation stehen. Transparenz und Überprüfbarkeit – Das Zielsystem sollte übersichtlich und verständlich, einheitlich gegliedert und überprüfbar sein. Als Orientierungshilfe für die Unternehmensmitglieder können vor allem griffige und allseits akzeptierte Leitideen dienen. Jede Organisation und damit jede Unternehmung braucht solche Leitideen als treibende Kraft. Die Leitidee des Unternehmens bildet den Rahmen für alle Handlungen im Unternehmen. Beispiele für derartige Leitideen sind: Produktästhetik für einen Porzellanhersteller, qualitativ hochwertige Produkte für einen Haushaltsgerätehersteller und kundenorientierte, innovative Problemlösungen für ein Unternehmen der Computerbranche. In Unternehmungen wirkt die Leitidee als treibende Kraft.

153

7.1

7

Ziele und Strategien

Innerhalb dieses Rahmens können längerfristig angelegte Handlungsziele und Wege zu diesen Zielen festgelegt werden. Man spricht dabei auch von Strategien bzw. von Unternehmensstrategien. Strategien bilden den Rahmen für kürzerfristig angelegte Einzelmaßnahmen. Um den Erfolg dieser Maßnahmen kontrollieren zu können, werden Zielvorgaben oder Zielvereinbarungen benötigt, die sich auf einen kürzeren Zeitraum (z.B. ein Jahr) beziehen. Man spricht daher auch von so genannten Periodenzielen, für die die Forderung der operationalen Formulierung erhoben wird. Operationale Formulierung bedeutet: Das Erreichen des Ziels muss nachprüfbar sein. Beispiele für Periodenziele sind bestimmte Umsatz- oder Ertragsziele sowie Zielprojektionen bezüglich des Marktanteils oder der Mitgliederzahl.

7.1.4

Empirische Befunde

Die Dominanz des Gewinnziels wurde in den sechziger Jahren durch Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Zielforschung in Frage gestellt. Edmund Heinen ermittelte mit Hilfe empirischer Untersuchungen die folgenden Ziele: Gewinn, Sicherheit, soziale Verantwortung gegenüber der Belegschaft, Marktanteil, Unabhängigkeit, Kundenpflege, Wachstum und Prestige. Weitere Untersuchungen erweiterten das Spektrum von Zielvorstellungen. Außerdem zeigte sich, dass in den einzelnen Unternehmens- bzw. Funktionsbereichen typische Ziele dominant sind. So ist z.B. im Absatz das Streben nach Erweiterung des Marktanteil, in der Produktion das Produktivitätsstreben und im Finanzbereich das Streben nach Liquiditätssicherung und Gewinn dominant. Pauschale Aussagen über die Bedeutung bestimmter Ziele in einzelnen Unternehmen sind deshalb kaum möglich. Es lässt sich aber feststellen, dass ein breites Spektrum von Zielen vorhanden ist und in den verschiedenen Unternehmensbereichen unterschiedliche Akzente gesetzt werden. Als Zwischenbilanz können wir festhalten: Die empirische Zielforschung hat die Dominanz des Gewinnziels in Frage gestellt. Außer dem Gewinn werden z.B. auch solche Ziele wie Sicherheitsstreben, soziale Verantwortung gegenüber der Belegschaft, Sicherung des Marktanteils oder Unabhängigkeit angestrebt. Dabei sind in den verschiedenen Funktionsbereichen unterschiedliche Ziele dominant.

154

Ziele

Dominanz des Gewinnziels Die empirische Zielforschung hat die Bedeutung des Gewinnziels zwar relativiert. Das Gewinnstreben bzw. das erwerbswirtschaftliche Prinzip spielt dennoch eine wichtige Rolle. Der Gewinn wird als Differenz zwischen zwei Größen definiert. Dabei repräsentiert die eine Größe positive Gewinnkomponenten (Einnahmen, Ertrag, Leistung) und die andere negative Gewinnkomponenten (Ausgaben, Aufwand, Kosten). Es ist eine Frage der Konvention, wie das Gewinnziel definiert wird. Am meisten verbreitet ist die Gewinndefinition des Jahresabschlusses, die grob lautet: Ertrag minus Aufwand = Gewinn. Etwas ausführlicher wird dies im Kapitel über Rechnungswesen dargestellt. Das Gewinnziel kann absolut und relativ formuliert werden. Im ersten Fall wird eine bestimmte angestrebte Gewinnhöhe genannt. Im Fall des relativen Gewinnstrebens wird der Gewinn in Beziehung zu einer anderen Größe, insbesondere zum eingesetzten Kapital gesetzt. Man spricht dann von Rentabilität. Wenn der Gewinn zum Eigenkapital in Beziehung gesetzt wird, spricht man von Eigenkapitalrentabilität. In marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftsordnungen überwiegen die privaten Betriebe (Unternehmungen), die durch das erwerbswirtschaftliche Prinzip gekennzeichnet sind. Kennzeichen des erwerbswirtschaftlichen Prinzips ist es, Einkommen für jene Organisationsteilnehmer zu erwirtschaften, die das Eigenkapital zur Verfügung stellen. Sie haben nach der Unternehmensverfassung einen Anspruch auf Gewinn, müssen aber auch für ein möglicherweise auftretendes Defizit haften. Das Gewinnziel ist wichtig als Periodenziel. Es ist aber auch in sehr langfristiger Sicht von Bedeutung, wenn darauf verwiesen wird, dass Unternehmen, die längerfristig keine Gewinne machen, aus dem Markt ausscheiden müssen. Trotz der Relativierung des Gewinnziels durch die empirische Zielforschung ist das Gewinnstreben dominantes Ziel privater Betriebe (Unternehmen) in marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen. Bei Genossenschaften liegen andere Bedingungen vor. Die Abnehmer der Leistungen des Betriebs – die Kunden – sind gleichzeitig Träger des Betriebs. Sie sind dann sowohl Nutznießer der Betriebstätigkeit als auch Haftende, wenn ein Defizit auftritt. Bei Genossenschaften wie bei privaten Betrieben kann formuliert werden, dass das allgemeine Ziel des Betriebes in der Förderung der Wohlfahrt der Teilnehmer besteht.

155

7.1

7

Ziele und Strategien

Ziele öffentlicher Betriebe Die besondere Bedeutung des Gewinnziels gilt nicht für alle Betriebe. Zum einen kann auch in privaten Betrieben das Gewinnziel hinter anderen Zielvorstellungen zurücktreten. Andererseits werden aber vor allem in öffentlichen Betrieben den Entscheidungen in der Regel andere Kriterien zugrunde gelegt. Damit ist nicht ausgeschlossen, dass auch diese Betriebe Gewinn anstreben, nur ist dies im Allgemeinen nicht die dominierende Zielsetzung: Öffentliche Betriebe streben häufig vorrangig nach einer ausreichenden oder optimalen Versorgung der Bevölkerung mit bestimmten Leistungen. Wenn das Wohl einer übergeordneten Gesamtheit im Vordergrund steht, wird vom Ziel der Gemeinwirtschaftlichkeit gesprochen. Bei öffentlichen Betrieben wird außerdem die Forderung nach Eigenwirtschaftlichkeit erhoben. Inhaltlich wird die Eigenwirtschaftlichkeit meist als Kostendeckungsprinzip interpretiert. Dies kann durchaus „angemessene“ oder „marktübliche“ Verzinsung des Eigenkapitals und die Bildung von Reserven einschließen. Wo Kostendeckung nicht zu erreichen ist, wird oft Zuschussbegrenzung gefordert. Im Allgemeinen werden Gemeinwirtschaftlichkeit und Eigenwirtschaftlichkeit gleichzeitig angestrebt. Dominierende Ziele öffentlicher Betriebe sind also das Streben nach Gemeinwirtschaftlichkeit und nach Eigenwirtschaftlichkeit. Leitideen als strategischer Rahmen Leitideen bilden den Rahmen für alle Handlungen im Unternehmen. An den Leitideen können sich die Mitglieder des Unternehmens orientieren. Sie leisten deshalb einen wichtigen Beitrag zur Koordination und Steuerung des Unternehmens. Sie sind gleichzeitig wichtiges Identifikationsobjekt für die Unternehmensmitglieder. Deshalb können auch keineswegs beliebige Leitideen formuliert werden: Die Leitideen müssen glaubwürdig sein, in der Tradition des Unternehmens verankert und für die Unternehmensmitglieder akzeptierbar sein. Nur dann kann die Leitidee ihre Aufgabe als treibende Kraft des Unternehmens erfüllen. Innerhalb des durch die Leitidee des Unternehmens gesteckten Rahmens können längerfristig angelegte Handlungsziele und die Wege zu diesen Zielen festgelegt werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von Strategien. Deshalb kann der durch die Leitideen gesteckte Rahmen auch als strategischer Rahmen bezeichnet werden. Die Strategien bilden wiederum den Rahmen für kürzerfristige Maßnahmen, deren Richtung ebenfalls durch Ziele festgelegt wird. Diese Zielvorgaben beziehen sich auf die Periodenlänge von z.B. einem Jahr. Periodenziele sind

156

Strategien

z.B. bestimmte Umsatz-, Liquiditäts- oder Gewinnziele, Zielprojektionen über den Marktanteil oder die Mitarbeiterzahl. Es lassen sich die Zielebenen

Leitidee als treibende Kraft, langfristige Strategien und Periodenziele unterscheiden. Gewinn-, Umsatz-, Liquiditätsziele, Zielprojektionen über den Marktanteil oder über die Mitarbeiterzahl werden häufig als Periodenziele formuliert.

7.2

Strategien

7.2.1

Strategiebegriff

Mit dem Strategiebegriff ist es wie mit den meisten derartigen Begriffen: Es wird nicht immer genau das gleiche gemeint, wenn dieses Wort verwendet wird. Aber es gibt Gemeinsamkeiten, die zunächst betrachtet werden sollen. Hinter Strategien stehen viele Einzelmaßnahmen, die – geplant oder ungeplant – einem bestimmten Muster folgen. Dieses Muster von Maßnahmen wird als Strategie bezeichnet. Dabei sind diese Strategien auf eine sich ändernde Umwelt bezogen. Ein über viele Jahrzehnte bewährtes Unternehmenskonzept kann plötzlich versagen, wenn veränderte Umweltbedingungen dieses Konzept überholt haben, weil z.B. die Produktpalette nicht mehr gefragt ist, weil das Unternehmen nicht mehr über die erforderlichen Ressourcen – etwa qualifizierte Mitarbeiter – verfügt oder weil das Management nicht mehr in der Lage ist, die relevanten Informationen über Marktentwicklungen, über vielleicht veränderte Werthaltungen der Mitarbeiter und ähnliches mehr zu verarbeiten. Nach einem gängigen Strategieverständnis wird das rational geplante komplexe Bündel von aufeinander abgestimmten Maßnahmen als Strategie bezeichnet. Es wird also davon ausgegangen, dass die einzelnen Maßnahmen bestimmten Grundüberlegungen folgen und gleichzeitig sichergestellt wird, dass diese Maßnahmen bzw. Maßnahmenbündel auf die jeweils aktuellen Umweltbedingungen abgestimmt sind. Dieses an einem Ziel-Mittel-Denken orientierte Strategieverständnis wurde in neuerer Zeit relativiert. In einem umfassenderen Strategieverständnis werden Strategien als Grundmuster des Handelns in einem Strom der Entscheidun-

157

7.2

7

Ziele und Strategien

gen eines Unternehmens interpretiert. Die Strategie des Unternehmens kann bei diesem Verständnis eigentlich erst im Nachhinein identifiziert werden: Man beobachtet, wie sich das Unternehmen im Spiegel der vielen Einzelentscheidungen verhalten hat und erkennt in diesen Entscheidungen ein generelles und wiederkehrendes Muster. Hinter diesem Verständnis steht die Auffassung, dass die Formulierung von Strategien, die irreversibel sind und langfristige Bindungen auslösen, angesichts des äußerst raschen Wandels und der damit verbundenen Komplexität die Entscheider überfordern. Die beobachtbaren Strategien sind deshalb eher ein Vortasten in einer sich ändernden Umwelt, wobei die jeweils aktuelle Lage des Unternehmens und seine Vergangenheit neben den jeweils aktuellen Herausforderungen einen wichtigen Einfluss haben. Die folgenden Überlegungen gehen eher von dem zuerst genannten Strategieverständnis aus, d.h. von einem Verständnis, das Strategien als geplante Maßnahmenbündel sieht. In diesem Verständnis sollen Strategien sicherstellen, dass das Unternehmen auf Umweltänderungen rechtzeitig und im Sinne langfristiger Zielvorstellungen reagiert. Strategien umfassen dann sowohl die langfristigen Ziele als auch die Mittel zum Erreichen dieser Ziele. Da sich Strategien stets auf sehr komplexe Wirkungszusammenhänge beziehen, sind die Strategieentwickler gezwungen, sich bei ihren Überlegungen auf das Wesentliche zu beschränken. Man kann das auch anders ausdrücken: Zur Reduktion von Komplexität erfolgt bei der Strategie-Entwicklung eine Beschränkung auf das Wesentliche. Damit ist ein weiterer wichtiger Punkt angesprochen, nämlich der Aspekt der Relevanz. Wenn schon eine Auswahl unter den vielen Teilaspekten des Unternehmensgeschehens erfolgen muss, dann muss sichergestellt werden, dass das inhaltlich Wichtige einbezogen und das weniger Wichtige ausgeklammert wird. Neben Reduktion von Komplexität bzw. Vereinfachung und Relevanz ist ein drittes Strategiemerkmal die Frühzeitigkeit von Plan und Aktion. Das heißt, es soll nicht nur auf Veränderungen in der Umwelt oder im Unternehmen reagiert werden; es muss frühzeitig und antizipativ – also vorausschauend – gehandelt werden. Dieses Merkmal wird häufig durch die Formulierung „proaktives Handeln“ gekennzeichnet, womit der Gegensatz zu “reaktivem Handeln“ hervorgehoben wird.

7.2.2

Strategietypen

Strategische Überlegungen werden mit Blick auf das gesamte Unternehmen, aber auch mit Blick auf Teilbereiche des Unternehmens angestellt. Die auf das

158

Strategien

gesamte Unternehmen bezogene Strategie wird dem angelsächsischen Sprachgebrauch folgend auch oft als Corporate Strategy bezeichnet. In der Strategiediskussion werden verschiedene Dimensionen unterschieden, unter denen der Produkt-Markt-Bereich allerdings die dominierende Rolle einnimmt. Im Folgenden werden vier Strategiedimensionen angesprochen: Produkt-Markt-Bereich: Damit sind die Analyse der Marktchancen und die Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Bestimmung des Tätigkeitsfeldes gemeint. Welche Produkte entwickelt und angeboten werden, hängt besonders von Verbrauchergewohnheiten, vom Umfang des Käuferpotentials und vom Verhalten der Konkurrenz ab. Welche Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Gestaltung des Tätigkeitsfeldes gezogen werden, hängt ganz wesentlich von der strategischen Grundhaltung im Unternehmen ab. So besteht ein großer Unterschied, ob ein Unternehmen als Verteidiger eines angestammten Tätigkeitsfeldes, als breit gefächerter Risikostreuer, als Innovator oder als flexibler Reagierer, der kurzfristige Chancen sucht und nutzt, auftritt. Die strategische Grundhaltung bestimmt wesentlich das Verhalten im Produkt-Markt-Bereich, aber auch in den anderen Strategiebereichen. Beschaffung und Pflege der Ressourcen: Der zweite oder sekundäre Bereich ist die Beschaffung und Pflege der Ressourcen. Damit sind die Produktionssysteme, die Werkstoffe, aber insbesondere auch die Mitarbeiter, deren Wissen und Engagement, gemeint. Managementsystem: Zum dritten oder tertiären Bereich gehören die Managementsysteme des Unternehmens, die die Aufgabe haben, die Informationen aus der Umwelt und über die Umwelt zu gewinnen und zu verarbeiten. Hier sind die Informationssysteme, die Planungssysteme und das Aus- und Weiterbildungssystem des Unternehmens einzuordnen. Standort im sozio-ökonomischen Umfeld: Schließlich ist als vierte oder quartäre Strategiedimension die Standortbestimmung des Unternehmens in seinem sozio-ökonomischen Umfeld zu nennen. Damit sind die Wahrnehmung von Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft und die Einordnung des Unternehmens durch die Mitglieder der Gesellschaft gemeint. Ein Unternehmen kann z.B. in der Gesellschaft als rücksichtsloser Umweltbelaster oder als innovativer Hersteller allseits geschätzter Produkte eingestuft werden. Dieser Dimension kann die so genannte Unternehmensidentität („Corporate Identity“) zugeordnet werden, die durch das Leitbild des Unternehmens wesentlich geprägt wird.

159

7.2

7

Ziele und Strategien

Eng mit dem Produkt-Markt-Bereich verbunden sind die Wettbewerbsstrategien. Die am meisten beachteten Beiträge zur Form des Konkurrierens bzw. zu den Wettbewerbsstrategien hat Michael E. Porter geleistet, dessen grundlegendes Werk zu dieser Thematik „Competitive Strategy“ 1985 erschienen ist. Porter unterscheidet zwei Hauptformen der Positionierung auf dem Markt: die Kostenführerschaft und die Differenzierungs-Strategie. Kostenführerschaft bedeutet, dass das Unternehmen dadurch Wettbewerbsvorteile erreicht, dass es auf dem Markt breit vertreten ist, deshalb große Stückzahlen realisiert, dabei alle erreichbaren Kostensenkungseffekte mitnimmt und zu günstigeren Preisen als die Konkurrenten anbieten kann. Die Produkte sind in diesem Fall meist von mittlerer Qualität. Die Differenzierungsstrategie wählt einen ganz anderen Ansatz. Hier positioniert sich das Unternehmen durch Produkte, die sich deutlich von den Produkten der Konkurrenzanbieter unterscheiden. Diese Produkte müssen bei den Kunden hohe Wertschätzung genießen. Die Kunden müssen deshalb bereit sein, für diese Produkte einen höheren Preis zu bezahlen. In der Regel sind diese Produkte durch besondere Produkteigenschaften gekennzeichnet. Das Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, muss sich darauf konzentrieren, Eigenschaften der Produkte, des Services usw. zu entwickeln, die einzigartig sind. Man spricht deshalb auch von der „Unique Selling Proposition“ (USP). Während die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung auf den ganzen Markt ausgerichtet sind, konzentriert sich die Nischenstrategie auf einen Ausschnitt des Marktes: ein Segment bzw. eine Nische. Die Nische kann in einer bestimmten Abnehmergruppe oder in einer geographischen Region bestehen, wobei mit Blick auf diese Gruppe sowohl die Kostenführerschaft als auch die Differenzierungsstrategie verfolgt werden kann. Die Nischenstrategie stellt demnach eine Variante der beiden Hauptstrategien dar. Die Corporate Strategy und die Wettbewerbs-Strategie stehen im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Strategie-Diskussion. Daneben werden Geschäftsbereichs-Strategien und Funktionsbereichs-Strategien unterschieden. Die Geschäftsbereichs-Strategie (auch: Business Strategy) bezieht sich auf einen Geschäftsbereich, die Funktionsbereichs-Strategie auf eine betriebswirtschaftliche Funktion wie Beschaffung oder Personalwirtschaft. In diesem Fall würde von Beschaffungs- oder Personal-Strategie gesprochen. In beiden Fällen gliedern sich die strategischen Überlegungen in das strategische Gesamtkonzept ein; sie können nicht isoliert ohne Bezug zu dem strategischen Gesamtkonzept gesehen werden. Wenn diese vier Dimensionen Gegenstand des strategischen Managements sind, ist sichergestellt, dass Konzepte der Anpassung des Unternehmens an 160

Strategien

die langfristigen Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens erarbeitet werden können. Die Erarbeitung solcher Konzepte wiederum ist Gegenstand der Planung.

7.2.3

Strategische Planung

Die Planungssysteme in den Unternehmungen unterscheiden sich in vielen Einzelheiten. Zu den wichtigsten Gemeinsamkeiten gehört, dass oftmals dreigliedrige Planungssysteme anzutreffen sind (vgl. dazu auch Abb. 48). Unter Planung wird in diesem Zusammenhang antizipatives Entscheiden verstanden. Das bedeutet: Es muss im Vorhinein entschieden werden, was zu tun ist. Dabei bildet die jeweils längerfristig angelegte Planung den Rahmen für die nächste Planungsebene: Die Langfristplanung, die sich auf Zeiträume von mehreren Jahrzehnten beziehen kann, hat die langfristige und generelle Zielplanung zum Gegenstand. Ihr Ergebnis sind die Leitideen des Unternehmens und die Grundsätze zu ihrer Realisierung. Sie bilden den strategischen Rahmen für das Unternehmen. Die strategische Planung erstreckt sich häufig auf einen Zeitraum von 5 bis 10 Jahren. Sie umfasst die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der von außen auf das Unternehmen einwirkenden Risiken und Chancen. Auf dieser Grundlage werden die Ziele für den Planungszeitraum festgelegt. Die operative Planung baut auf der strategischen Planung auf bzw. setzt sie in einem 1-Jahres-, manchmal in einem 2-Jahreszeitraum in konkrete Maßnahmen um. Die Ziele, auf die sich die operative Planung bezieht, müssen so formuliert sein, dass das Erreichen oder Nicht-Erreichen kontrolliert werden kann. Dreigliedrige Planungssysteme sind relativ häufig. Sie umfassen meist Langfristplanung, strategische Planung und operative Planung. Abb. 48 fasst diesen Zusammenhang noch einmal grafisch zusammen.

161

7.2

7

Ziele und Strategien

Zielebene

Fristigkeit

Planungsebene

Leitidee

mehrere Jahrzehnte

Langfristplanung

Strategien

z.B. 5-10 Jahre

Strategische Planung

Periodenziele

z.B. 1-2 Jahre

Operative Planung

Abb. 48: Ziel- und Planungsebenen

Instrumente Das strategische Management bedient sich einer Fülle von Instrumenten. Im Mittelpunkt stehen dabei die Analyse-Instrumente. Ein besonders stark beachtetes Instrument der strategischen Planung ist die Portfolio-Analyse. Der Begriff „Portfolio“ stammt aus dem Bereich der Wertpapieranlagen. Es wird hier angestrebt, durch sorgfältige Zusammenstellung des Portfolios ein Wertpapierdepot unter den Gesichtspunkten Risiko, Rendite und Wachstum aufzubauen. Dieser Gedanke wurde auf die Zusammenstellung der Produkt-Palette eines Unternehmens analog übertragen. Die Portfolio-Analyse dient dazu, die Zusammensetzung der Produkte, die ein Unternehmen anbietet, systematisch zu beurteilen, um darauf Strategien hinsichtlich der künftigen Zusammensetzung des Produktangebots zu entwickeln. Ein wichtiger Gedanke ist dabei die Erkenntnis, dass die Strategien für die einzelnen Produkte voneinander abhängig sind. Ein Unternehmen, das z.B. hochwertige Waschmaschinen herstellt, muss dieses Konzept bei den Angeboten anderer Haushaltsgeräte berücksichtigen. Ein zu früh auf den Markt gebrachtes Gerät, das Mängel aufweist, hätte negative Auswirkungen auf den Waschmaschinenverkauf. Es gibt unterschiedliche Konzepte der Portfolio-Analyse. Besonders verbreitet ist ein Konzept, das die Beurteilung der Produkte anhand zweier Kriterien vorsieht:

relativer Marktanteil und zukünftiges Marktwachstum. Die erste Dimension erfasst die Stärken des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz, die zweite Dimension die Attraktivität des Marktes. Durch Kombination dieser beiden Kriterien ergibt sich eine Vierfelder-Matrix (vgl. Abb. 49). Die dort verwendeten Bezeichnungen sind mittlerweile weit verbreitet. Für jede dieser Konstellationen wird eine Normstrategie empfohlen,

162

Controlling

z.B. der Abbau von Produkten, bei denen ein niedriger Marktanteil auf einem langsam wachsenden Markt vorhanden ist.

Marktwachstum relativer

hoch

niedrig

"Stars"

"Melkkühe"

fördern, investieren

ernten

"Fragezeichen"

"Arme Hunde"

selektiv vorgehen, ausbauen

liquidieren, abbauen

Marktanteil hoch

niedrig

Abb. 49: Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio Ziel der Portfolio-Analyse und der darauf aufbauenden Strategien ist demnach, ein ausgewogenes Portfolio aufzubauen. Das heißt, es müssen z.B. genügend „Melkkühe“ vorhanden sein, um die „Fragezeichen“ unter den Produkten aus- und aufbauen zu können.

7.3

Controlling

Die Umsetzung der Strategien in Plandaten und konkrete Maßnahmen erfolgt häufig im Rahmen von Konzepten des Controllings. Das Controlling ist eine zukunftsorientierte Vorgehensweise zur Steuerung und Kontrolle betrieblicher Ereignisse, die sich aus dem traditionellen Finanz- und Rechnungswesen entwickelt hat. Controlling stammt von dem englischen Wort to control, das soviel wie Steuern oder Überwachen bedeutet. Controlling darf also keinesfalls mit Kontrolle übersetzt werden. Sie ist allerdings ein Teilaspekt des Controllings. Grundelemente des Controllings sind die Planung, die Kontrolle und die Informationsversorgung zur Erfüllung dieser Aufgaben. Als Controlling werden also innerbetriebliche Planungs- und Kontrollsysteme bezeichnet, die die Umsetzung von Strategien in Plandaten und konkrete Maßnahmen überwacht und damit zur Steuerung des Unternehmens beiträgt.

163

7.3

7

Ziele und Strategien

Eine häufige Schrittabfolge des Controlling-Prozesses sieht wie folgt aus: Planung

Aufstellen von Teilplänen (z.B. für den Produkt- und den Funktionsbereich) Abstimmen der Teilpläne Umwandlung der Plandaten in Zahlen Vorgabe von Plandaten (Budget) Bereitstellen von Vergleichsmaßstäben Kontrolle

laufende Ist-Datenerfassung Abweichungsanalyse Einleiten von Korrekturmaßnahmen Die erforderliche Informationsbasis wird vor allem, aber nicht nur mit Hilfe des Rechnungswesens geschaffen. Zum Abschluss halten wir fest: Die Portfolio-Analyse ist ein nach außen, auf die Umwelt des Unternehmens gerichtetes Instrument der strategischen Planung, das Controlling ein nach innen gerichtetes Instrument der Planung und Kontrolle zur Umsetzung der Strategien.

7.4

Theoretische Grundlagen

Eine theoretische Durchdringung der Zielproblematik erfolgt insbesondere in der Organisationstheorie. Sie untersucht vor allem die Zielbildungsprozesse und fragt nach den Wirkungen von Zielen. Eine wichtige Frage lautet: Wie kommen Ziele von Organisationen – also auch von Unternehmen – zustande? Wer nimmt Einfluss auf die Zielformulierung und wie werden Ziele schließlich verankert? In diesem Zusammenhang spielt die Budgetierung eine wesentliche Rolle: Budgets tragen dazu bei, dass die Ziele konkretisiert werden und dass sie zur Grundlage des Handelns im Unternehmen werden können. Bei der Budgetierung werden die stets vorhandenen Zielkonflikte deutlich und letztlich auch entschieden. In der Organisationstheorie wird schließlich auch nach den Inhalten typischer und regelmäßig auftretender Ziele gefragt. Dass die empirische betriebswirtschaftliche Zielforschung wesentliche Beiträge zur Beantwortung dieser Frage leistet, wurde in den vorangegangenen Ausführungen bereits angesprochen.

164

Theoretische Grundlagen

Der Themenkreis Strategie befindet sich auf dem Weg zu einer theoretischen Durchdringung bzw. Fundierung. Wichtige Beiträge leistet die Planungswissenschaft, die einen systematischen Rahmen für die Gestaltung des strategischen Prozesses liefert. Wichtige Impulse gehen auch von Untersuchungen und Analysen aus, deren theoretische Fundierung in der ökonomischen Theorie, insbesondere der Institutionenökonomie besteht.

Weiterführende Literatur Heinen, E.: Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, 3. Aufl., Wiesbaden 1976 Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 6. überarb. u. erw. Aufl., Stuttgart u. a. 1997 Macharzina, K.: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 5. Aufl., Wiesbaden 2003 Miles, R. E./Snow, C. C.: Unternehmensstrategien, Hamburg 1986 Müller-Stevens, G./Lechner, C.: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Aufl., Stuttgart 2005 Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), 10. durchg. u. erw. Aufl. Frankfurt 1999 Staehle, W. H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, überarb. von Peter Conrad und Jörg Sydow, 8. Aufl., München 1999 Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung Konzepte, Funktionen, Praxisfälle, 6. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden 2005 Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management: Planung, Prozesse, Strategien, Maßnahmen, 3. aktual. Aufl., Wiesbaden 2001 Wild, J.: Grundlagen der Unternehmungsplanung, 4. Aufl., Rheinbeck bei Hamburg 1982

165

7.4

8

Personalwirtschaft

In diesem und im nächsten Kapitel geht es um die Frage, auf welche Weise Unternehmungen bzw. – allgemeiner – Organisationen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Strategien umgesetzt und die Ziele verfolgt werden: Zunächst wird die Personalwirtschaft angesprochen.

8.1

Begriff und Aufgabenstellung

Eine Unternehmung verfolgt ihre Strategien bzw. Ziele durch Menschen. Deshalb ist die erste und wichtigste Voraussetzung, dass diese Menschen vorhanden sind und dass das Handeln dieser Menschen auf die Ziele der Unternehmung ausgerichtet ist. Oder etwas präziser formuliert: Personalwirtschaft ist ein Aufgabenbereich bzw. eine betriebswirtschaftliche Funktion, deren Kernaufgabe die Bereitstellung und der zielorientierte Einsatz von Personal ist. Als Personal werden die in Organisationen und damit auch die in Unternehmen bzw. Betrieben im Hinblick auf die Erfüllung der jeweiligen Aufgaben beschäftigten Menschen bezeichnet. Die Menschen in einer Organisation tragen dazu bei, die Ziele der Organisation zu erfüllen. Personal ist deshalb stets Instrument der Aufgabenerfüllung. Umgekehrt sind Organisationen aber auch für deren Mitglieder Mittel zur Erreichung persönlicher Ziele. Beide Aspekte werden durch die Anreiz- bzw. Kompensationsgestaltung miteinander verbunden. Damit lassen sich die Hauptaufgaben der Personalwirtschaft wie folgt umreißen:

Zunächst einmal muss Personal gewonnen und zur Aufgabenerfüllung eingesetzt werden. Das Personal muss für diese Tätigkeiten qualifiziert sein: Deshalb stellt die Aus- und Weiterbildung bzw. die Entwicklung der Fähigkeiten und Anlagen der Organisationsmitglieder ein zweites zentrales Aufgabenfeld dar. Eine dritte wichtige Aufgabe ist die Bereitstellung von adäquaten Anreiz- bzw. Kompensationspaketen. Die in einem Bereich Beschäftigten

166

Begriff und Aufgabenstellung

sind nur deshalb hier tätig, weil sie für ihren Einsatz materielle und nicht-materielle Gegenleistungen – eine Kompensation – erhalten. Im Hinblick auf die Ziel- bzw. Aufgabenorientierung des Personaleinsatzes erhält die Steuerung des Verhaltens besonderes Gewicht. Sie wird durch die Gestaltung des Anreizsystems bzw. eines Kompensationspaketes nur teilweise erfasst. Sie zielen zwar auch – insbesondere über das Lohnsystem – auf die Verhaltensbeeinflussung. In erster Linie sind sie jedoch wichtiger Einflussfaktor der Teilnahmeentscheidung und damit für die Beschaffung und das Halten von Personal bedeutsam. Die zielbzw. aufgabenorientierte Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern wird durch die Führung erfasst. Dabei wird zwischen dem Setzen von Rahmenbedingungen für die Arbeitstätigkeit und der direkten Einflussnahme durch die unmittelbaren Vorgesetzten unterschieden. Im ersten Fall wird von indirekter oder struktureller Führung, im zweiten Fall von direkter oder interaktiver Führung gesprochen. Personalwirtschaftlicheȱ Kernaufgabenȱ

Bereitstellungsaufgabenȱ

BereitstellȬ ungȱdesȱ Personals:ȱ BeschaffȬ ung/EinȬ satz/FreiȬ setzungȱ

BereitstellȬ ungȱvonȱ QualifiȬ kationen:ȱ Betrieblicheȱ BildungsȬ arbeitȱ

Verhaltenssteuerung:ȱFührungȱ

BereitstellȬ ungȱvonȱ Anreizenȱ ȱ ȱ

Direkteȱ(inȬ teraktive)ȱ Führung:ȱ VorgesetztenȬ MitarbeiterȬ Beziehungȱ

Indirekteȱ (strukturelle)ȱ Führung:ȱ SetzenȱstruktuȬ rellerȱRahmenȬ beȬdingungenȱ

=ȱOrganisatȬ ionȱ(Kapitelȱ9)ȱ

Konflikthandhabung:ȱArbeitgeberȬArbeitnehmerȬBeziehungenȱ(Kapitelȱ2)ȱ

Abb. 50: Kernaufgaben der Personalwirtschaft

167

8.1

8

Personalwirtschaft

Diese zentralen Aufgabenfelder werden im Folgenden erläutert. Dabei werden jedoch zwei Gebiete ausgeklammert, die an anderer Stelle ausführlicher dargelegt werden: die Entgeltproblematik (Kap. 13) und die Fragen der Arbeitsbeziehungen (Kap. 2), die bei der Umsetzung der im Folgenden angesprochenen Gestaltungsmaßnahmen eine wichtige Rolle spielen. Die strukturellen Rahmenbedingungen werden in Kapitel 9 über Organisation behandelt.

8.2

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

8.2.1

Personalbereitstellung

Die Bereitstellung von Personal zur Erfüllung der betrieblichen Aufgaben wird oft als zentrale Aufgabe der Personalwirtschaft angesehen. Ausgangspunkt der Überlegungen sind dabei die in einem Betrieb zu erfüllenden Aufgaben. Der Betrieb muss mit Mitarbeitern ausgestattet werden, welche die verschiedenartigen Aufgaben erfüllen. Dazu ist es erforderlich, zunächst den Personalbedarf in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und lokaler Hinsicht zu ermitteln. Man muss wissen, wie viele Mitarbeiter benötigt und welche Qualifikationen und Erfahrungen gebraucht werden. Schließlich müssen die Maßnahmen zur Deckung dieses Bedarfs durchgeführt werden. Dabei kann man im Wesentlichen zwei Wege unterscheiden: die externe und die interne Personalbeschaffung. 8.2.1.1

Personalbedarf

Umfang und Charakteristika des Personalbedarfs richten sich nach den im Betrieb zu erfüllenden Aufgaben. Diese Aufgaben ergeben sich im Wesentlichen

aus dem Leistungsprogramm des Unternehmens, aus dem Verfahren bzw. der Art der Leistungserstellung (z.B. handwerkliche oder arbeitsteilige industrielle Fertigung), aus dem Mechanisierungsgrad und aus dem Organisationskonzept. Veränderungen dieser Faktoren bedeuten Veränderungen der zu erfüllenden Aufgaben. Deshalb können diese Punkte als Hauptbestimmungsfaktoren des Personalbedarfs betrachtet werden. In Unternehmungen müssen Veränderungen dieser Faktoren aufmerksam verfolgt werden. In kürzerfristiger Perspektive wird bei der Personalbedarfs-

168

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

ermittlung in der Regel davon ausgegangen, dass eine bestimmte Konstellation dieser Faktoren gegeben ist. Der Personalbedarf wird dann im Einzelnen wie folgt ermittelt:

Durch die Tätigkeit des Organisierens, deren Ergebnis ein Stellenplan ist. Der Stellenplan, der laufend geändert und den neuesten Entwicklungen angepasst wird, wird mit dem tatsächlichen bzw. dem erwarteten Personalbestand verglichen. Differenzen zwischen den vorgesehenen Stellen und dem Personalbestand lösen dann konkrete Maßnahmen – z.B. Personalbeschaffungsmaßnahmen – aus. Durch qualitative Methoden, die versuchen, den künftigen Personalbestand im Hinblick auf die Qualifikation zu erheben. Durch quantitative Methoden, die z.B. Beziehungen zwischen dem Produktionsumfang oder anderen Merkmalen und dem Personalbedarf herstellen oder auf Basis von Erfahrungswerten der Vergangenheit, Kennzahlen oder Trendverfahren den Personalbedarf schätzen. Durch arbeitswissenschaftlich orientierte Methoden der so genannten Personalbemessung, die auf der Grundlage von Zeitstudien das Gesamtarbeitsvolumen errechnen und durch Division mit der Arbeitszeit je Arbeitnehmer zu Aussagen über den Personalbedarf gelangen. Als Personalbedarfsermittlung im engeren Sinne können nur die beiden zuletzt angeführten Konzepte bezeichnet werden. 8.2.1.2

Externe Personalbeschaffung

Die Mitarbeiterbeschaffung von außen – die externe Personalbeschaffung – umfasst mehrere Schritte:

die Analyse des Personalbeschaffungspotentials, die Kontaktaufnahme mit dem in Frage kommenden Personenkreis, die Personalauswahl, die Einstellung und Eingliederung der neuen Mitarbeiter. Analyse des Personalbeschaffungspotentials Als Personalbeschaffungspotential werden die Arbeitskräfte oder potentiellen Arbeitskräfte bezeichnet, die zur Besetzung grundsätzlich in Frage kommen. Es wird zwischen internem und externem Beschaffungspotential unterschieden. Das interne Potential bilden die im Unternehmen schon beschäftigten Arbeitnehmer, das externe Potential bilden die außerhalb des Unternehmens tätigen Arbeitnehmer sowie die derzeit nicht beschäftigten Arbeitnehmer. Nach der Verfügbarkeit kann zwischen offenem und latentem Potential diffe-

169

8.2

8

Personalwirtschaft

renziert werden. Latentes Potential bedeutet, dass es Personen gibt, die möglicherweise, aber nur mit besonderen Anstrengungen als Arbeitskräfte gewonnen werden können, z.B. Nicht-Berufstätige oder fest an ein anderes Unternehmen gebundene Arbeitskräfte. Das offene Potential bilden die auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Kräfte. Diese und evtl. weitere Differenzierungen – z.B. nach räumlichen Gegebenheiten – sind zweckmäßig, weil jeweils unterschiedliche Maßnahmen zur Kontaktaufnahme und zur Veranlassung von Bewerbungen notwendig sind. Zur Gewinnung von Informationen kommen die öffentlich zugänglichen Materialien der Arbeitsmarktforschung und -statistik, die Veröffentlichungen von Kammern und Verbänden sowie eigene Erhebungen in Frage. Kontaktaufnahme Die Maßnahmen zur Personalbeschaffung werden durch Kontaktaufnahme mit den in Frage kommenden Personen eingeleitet. Diese Maßnahmen werden auch als Mitarbeiterakquisition bezeichnet. Entsprechend der Unterscheidung von externem und internem Beschaffungspotential bietet sich die Differenzierung zwischen externer Akquisition – auch Personalwerbung – und interner Akquisition an. Ziel der externen Akquisition ist es, geeignete Personen zu einer Bewerbung zu veranlassen. Das kann durch verschiedene Formen der Ansprache geschehen: durch Stellenanzeigen, durch Auswertung von Stellengesuchen, durch Einschaltung von Personalberatern, durch die staatliche oder private Arbeitsvermittlung. Personalauswahl Bei der Personalauswahl geht es darum, aus einem Bewerberkreis jene Personen auszuwählen, deren gegenwärtige oder potentielle Qualifikation den Anforderungen der zu besetzenden Stellen entspricht. Allerdings ist es nicht immer zweckmäßig, Stelle und Stellenanforderungen als unabänderlich vorgegeben anzusehen. In manchen Fällen liegt die Umkehrung der Fragestellung nahe: Dann wird für einen Bewerber mit vielleicht seltenen Qualifikationen eine adäquate Stelle gesucht bzw. neu abgegrenzt. Die mit der Personalauswahl verbundenen Entscheidungen sind für einen Betrieb in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung. Dabei spielt die Höhe der Kosten für Auswahl, Eingliederung und Ausbildung künftiger Arbeitnehmer eine ebenso große Rolle wie die Veränderung des Qualifikationspotentials und des sozialen Gefüges innerhalb des Betriebes. Aus der Sicht der Betroffenen sind Auswahlentscheidungen oft mit sehr weitreichenden Konsequenzen verbunden: Vielfach werden Weichen für die Zu-

170

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

kunft mit Konsequenzen für den familiären Bereich gestellt. Personalauswahlentscheidungen haben deshalb für beide Seiten – Betrieb und Bewerber – große Bedeutung. Als Entscheidungsgrundlagen sind Informationen über die Bewerber sowie über die zu erfüllenden Aufgaben bzw. zu besetzenden Stellen notwendig. Informationen über Aufgaben bzw. Stellen werden hauptsächlich Stellenbeschreibungen entnommen, aus denen im Idealfall Angaben über die erforderlichen Qualifikationen abgeleitet werden können. Als Informationsquellen über Bewerber kommen vor allem Bewerbungsunterlagen, Interviews und Tests in Frage. Die Auswahlentscheidung verläuft meist in einem mehrstufigen Prozess. Eine Vorauswahl auf der Basis von Bewerbungsformularen, die z.B. Angaben über den bisherigen Berufsweg oder Zeugnisnoten enthalten, soll den in Frage kommenden Personenkreis so weit einengen, dass aufwändige Verfahren bei der endgültigen Auswahl unter den restlichen Bewerbern ökonomisch vertretbar sind. Wie weit das gelingt, hängt von der Qualität der herangezogenen Beurteilungsfaktoren ab. Bei der engeren Auswahl stehen Interviews bzw. Einstellungsgespräche und Tests im Vordergrund. Die Problematik beider Instrumente ist darin begründet, dass von einer Verhaltensstichprobe auf künftiges Arbeitsverhalten geschlossen werden muss. Personaleinstellung und Personaleingliederung Die Personaleinstellung als formaler Akt setzt einerseits einen Auswahlentschluss, andererseits aber auch eine entsprechende Willenserklärung des ausgewählten Bewerbers bzw. der ausgewählten Bewerberin voraus. In manchen Fällen schließen sich an den Auswahlentschluss noch Verhandlungen über die Bedingungen des nun abzuschließenden Dienstvertrags an. Die Personaleingliederung stellt das Bindeglied zwischen Einstellung und vorgesehener Tätigkeit am Arbeitsplatz dar. Sie wird allerdings sehr unterschiedlich gehandhabt und reicht von einigen Erläuterungen des Arbeitsgebiets bis zu umfangreichen Einführungsprogrammen. Der Personaleingliederung kommen mehrere Aufgaben zu: Sie soll die endgültige Entscheidung über die Mitgliedschaft in einem Betrieb erleichtern, zeitliche und finanzielle Fehlinvestitionen sowohl aus der Sicht des Betroffenen als auch aus der des Betriebes vermeiden. Fehlentscheidungen zu verhindern, liegt im beiderseitigen Interesse von Betrieb und Beschäftigten. Ein neues Belegschaftsmitglied wird durch seinen Eintritt in ein Unternehmen Bestandteil einer neuen Umwelt. Dies wird besonders deutlich bei Berufsanfängern. Die Unkenntnis vieler Gepflogenheiten und Verhaltensnormen

171

8.2

8

Personalwirtschaft

führt zu Unsicherheit, die dadurch abgebaut werden kann, dass dem Betroffenen Gelegenheit gegeben wird, sich mit dieser neuen Umwelt vertraut zu machen. Konkrete Einführungsprogramme werden in der Regel auf spezifische Mitarbeitergruppen zugeschnitten, so dass auf die besonderen Informationsbedürfnisse Rücksicht genommen werden kann. 8.2.1.3

Interne Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung kann nicht nur von außerhalb des Unternehmens, sondern auch aus den Reihen der eigenen Belegschaft – auf dem internen Arbeitsmarkt – erfolgen. Die Pflege des internen Arbeitsmarktes hat vor allem in mittleren und größeren Unternehmen eine beachtliche Bedeutung. Von außen werden dann – von Ausnahmen abgesehen – oft nur noch die Nachwuchskräfte auf unterschiedlichem Qualifikationsniveau und diejenigen Arbeitskräfte eingestellt, die relativ schnell eingearbeitet und ersetzt werden können, also vor allem ungelernte Kräfte. Die Pflege des internen Arbeitsmarktes ist mit den Themen Qualifizierung und Motivation eng verbunden. Das Instrument, das diese verschiedenen Gesichtspunkte miteinander verbindet, heißt Personalentwicklung. Personalentwicklung bedeutet persönliche Entwicklung der Mitarbeiter durch das Sammeln von Erfahrungen, durch Weiterbildung und Beratung. Sie umfasst deshalb die Maßnahmenbereiche Personaleinsatz mit dem Ziel einer gelenkten Erfahrungsvermittlung und Weiterbildung. Durch Personalentwicklung wird versucht, Unternehmens- und individuelle Interessen miteinander zu vereinbaren. Betriebe trachten danach, ihre personellen Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Das bedeutet: Förderung der Mitarbeiter, Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen, Einsatz an einem Arbeitsplatz, an dem der Mitarbeiter seine Fähigkeiten tatsächlich verwerten und gegebenenfalls Erfahrungen für andere Aufgaben sammeln kann. Die Mitarbeiter in den Betrieben streben in aller Regel einen Arbeitsplatz an, der ihren spezifischen Fähigkeiten und Interessen entspricht. Je nach Ausprägung des Aufstiegsmotivs kommen das Interesse an beruflicher Weiterbildung und an zusätzlichen beruflichen Erfahrungen als wichtige Voraussetzungen für den Aufstieg hinzu.

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Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

Vorteile der internen Personalbeschaffung x Erhöhung der Aufstiegschancen x Besseres Betriebsklima durch Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen x Transparente Personalpolitik x Geringe Beschaffungskosten x Schaffung von Aufstiegsstellen für Nachwuchskräfte x Kurze Einarbeitungszeit

Nachteile der internen Personalbeschaffung x Neue Mitarbeiter bringen neue Ideen x Geringe Auswahlmöglichkeiten x Demotivierung durch Beförderungsautomatik x Personelle Rücksichtnahmen dominieren vor fachlichen Entscheidungen x „Betriebsblindheit“ durch zu große Vertrautheit mit dem Betrieb

Tab. 6: Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung aus Sicht der Untnehmung Personalentwicklungsmaßnahmen umfassen zwar alle Formen beruflicher Qualifizierung, gehen aber auch über eine weite Interpretation von Weiterbildung hinaus. Einbezogen sind insbesondere Maßnahmen der Aufgabenzuweisung (Stellenwechsel, Versetzungsketten) und der individuellen Laufbahnberatung. Einen wichtigen, oft mit einigen Problemen verbundenen Teilaspekt der Personalentwicklung stellt jedoch auch der umgekehrte Fall dar: die Reduzierung von Fähigkeiten und die Zuordnung entsprechender Aufgabengebiete. Unter Personalentwicklung werden demnach verstanden:

alle Veränderungen persönlicher Merkmale, die für die Ausübung beruflicher Tätigkeiten relevant sind (Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten), die Maßnahmen, die auf diese Veränderungen einwirken sollen, insbesondere die Förderung durch Weiterbildung und gezielte Erfahrungsvermittlung, die Maßnahmen, mit denen auf diese Veränderungen reagiert wird (Zuweisung neuer Aufgaben, Erweiterung bzw. Veränderung des Zuständigkeitsbereichs der Mitarbeiter u.ä.).

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8.2

8

Personalwirtschaft

Ziele der Personalentwicklung Als allgemeine Zielsetzung der Personalentwicklung kann im Anschluss an die obigen Überlegungen aus betrieblicher Sicht genannt werden: die optimale Nutzung des Mitarbeiterpotentials durch Qualifizierung und gelenkte Erfahrungsvermittlung sowie durch den bestmöglichen Einsatz der vorhandenen Mitarbeiter. Diese allgemein formulierte Zielsetzung lässt sich durch drei Hauptfunktionen der Personalentwicklung näher beschreiben:

Motivierungsfunktion: Die Motivierung der Mitarbeiter durch Personalentwicklung wird insbesondere durch Information über berufliche Entwicklungschancen, durch Berücksichtigung der spezifischen Mitarbeiterbedürfnisse, durch Schaffung von Aufstiegsmöglichkeiten und Karrierevorstellungen sowie durch individuelle Förderung und Beratung erreicht. Versorgungsfunktion: Damit ist die Bereitstellung geeigneter und für ihre Aufgaben qualifizierter Mitarbeiter gemeint. Im Vordergrund stehen dabei folgende Zielsetzungen: die Verringerung des Risikos einer Fehlbesetzung, die Gewinnung von Nachwuchskräften und das frühzeitige Erkennen und Fördern von spezifischen Begabungen. Das Fehlbesetzungsrisiko lässt sich einschränken, wenn die Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum Bewährungsmöglichkeiten haben und in ihrem Werdegang beobachtet werden können. Abstimmungsfunktion: Individuelle und organisatorische Bedürfnisse, die zu Konflikten führen können, werden unter Beteiligung des Mitarbeiters soweit wie möglich aufeinander abgestimmt. Es werden für beide Seiten akzeptable Lösungen gesucht. Das betriebliche Konfliktpotential wird auf diesem Wege reduziert. Aus individueller Sicht lässt sich deshalb Personalentwicklung als ein Mittel charakterisieren, das die Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen, insbesondere die Entfaltung der Persönlichkeit, fördert. Sie ist überdies ein Instrument, mit dessen Hilfe sich das in einem Unternehmen vorhandene Konfliktpotential reduzieren lässt. Elemente von Personalentwicklungssystemen Die im vorangegangenen Abschnitt genannten Ziele der Personalentwicklung machen eine Reihe von Maßnahmen erforderlich. Schwerpunkte sind die Bereiche

Weiterbildung (auch: Training, Fortbildung oder Qualifizierung) und Aufgabenzuordnung (Stellenbesetzung u. ä.)

174

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

Zusätzlich sind Informationen über diese Bereiche, insbesondere über die Organisation und ihre Entwicklung sowie über die Mitarbeiter notwendig. Da eine Abstimmung nur durch Informationsaustausch (z.B. durch Beratungsgespräche) erfolgen kann, sind schließlich Informationsinstrumente als Grundlage der Personalentwicklung zu nennen. Die Maßnahmen bilden zusammen das so genannte Personalentwicklungssystem. Abb. 51 liefert eine Übersicht über die wichtigsten Elemente eines solchen Systems. Informationsinstrumente Aufgaben

Personen

Stellenbeschreibung

Erfassung des Entwicklungspotentials Leistungsbeurteilung

Maßnahmen Weiterbildung

Weiterbildungsangebote Gezielte Weiterbildungsempfehlungen

Informationsverarbeitung: Mitarbeiterberatungs- und Fördergespräch

Aufgabenzuordnung Systematischer und wechselnder Arbeitseinsatz (job rotation) Innerbetrieblicher Stellenmarkt Nachfolgeplanung Laufbahnplanung

Abb. 51: Elemente von Personalentwicklungssystemen Die in der betrieblichen Praxis auftauchenden Personalentwicklungssysteme umfassen allerdings nur selten alle oben genannten Elemente. Eine systematische Gestaltung der Personalentwicklung ist am ehesten im Führungskräftebereich anzutreffen. Dabei stehen folgende Maßnahmen im Vordergrund: Potentialerfassung, Beratungsgespräch, gezielte Weiterbildungsempfehlungen, systematischer Arbeitsplatzwechsel, Nachfolge- und Laufbahnplanung. Dies sind durchweg eher individuell angelegte Maßnahmen, die eine gezielte gemeinsame Planung von Mitarbeitern und Unternehmensvertretern erlauben. Im Hinblick auf die „Bewältigung“ großer Mitarbeitergruppen spielt die auch im Betriebsverfassungsgesetz verankerte innerbetriebliche Stellenausschreibung eine besondere Rolle. Sie stellt eine spezifische Form der Kontaktauf175

8.2

8

Personalwirtschaft

nahme mit den Interessenten an offenen Stellen dar. Die Stellen können sowohl intern als auch extern ausgeschrieben werden. Vielfach genießt jedoch der Versuch einer internen Besetzung Vorrang vor der externen Besetzung. Interne Stellenausschreibung und Personalentwicklung können durchaus parallel angewandt werden. Die Mitarbeiter haben dann prinzipiell die Möglichkeit, sich um freie Stellen zu bemühen. Sie können aber auch im Rahmen der Personalentwicklungsmaßnahmen für eine Versetzung bzw. Beförderung vorgeschlagen werden.

8.2.2

Betriebliche Bildungsarbeit

Die betriebliche Bildungsarbeit – die Qualifizierung der Belegschaftsmitglieder – ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Unternehmungen. Neue Belegschaftsmitglieder verfügen nicht immer von vornherein über die für ihre Tätigkeit erforderlichen Qualifikationen. Überdies wechseln – bedingt durch technische und organisatorische Neuerungen – die Anforderungen an die Mitglieder im Laufe der Mitgliedschaft in einem Betrieb. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern. Ausund Weiterbildung sind jedoch gleichzeitig ein wesentlicher Ansatzpunkt, um bei den Mitarbeitern bereits vorhandene Fähigkeiten und Qualifikationen zu fördern bzw. zur Entfaltung zu bringen. Deshalb stellt vor allem die Weiterbildung ein zentrales Element von Personalentwicklungssystemen dar. Betriebliche Aus- und Weiterbildung sowie die berufliche Förderung von Mitarbeitern werden gelegentlich als soziale Maßnahmen gesehen. Mit dieser Sicht wird allerdings nur ein Nebenaspekt des Problemfeldes erfasst. Neben der Notwendigkeit zur Qualifizierung der Belegschaftsmitglieder für ihre sich teilweise rasch wandelnden Aufgaben wird die Bedeutung der Ausbildung durch folgende Überlegungen unterstrichen: Betriebe, die für ihre guten Ausbildungsmöglichkeiten bekannt sind, haben es leichter, fähige Mitarbeiter zu finden. Die mit der beruflichen Förderung verbundene soziale Anerkennung und die aus beruflichen Fortbildungsmöglichkeiten resultierenden Aufstiegschancen sind ein wichtiger Motivationsfaktor. Es besteht also ein enger Zusammenhang zwischen Bildungsmaßnahmen, Personalbereitstellung, Motivation und Anreizen. Bei der Betrachtung der Aus- und Weiterbildung setzt sich folglich immer mehr die Interpretation der Aus- und Weiterbildung als Investition in das „Humanvermögen“ des Betriebes durch. Aus- und Weiterbildung werden

176

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

somit kaum noch als soziale Leistung, sondern viel eher als Investition begriffen, die sich zu einem späteren Zeitpunkt wieder „auszahlt“. 8.2.2.1

Berufsausbildung

Nach § 1 des Berufsbildungsgesetzes von 1969 hat die Berufsausbildung eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse in einem geordneten Ausbildungsgang zu vermitteln. Sie hat ferner den Erwerb der erforderlichen Berufserfahrungen zu ermöglichen. Dieser Abgrenzung soll hier gefolgt werden. Aufgaben der Berufsausbildung Die Maßnahmen der Berufsausbildung bedeuten aus individueller Sicht Qualifikationserwerb und persönliche Entwicklung. Sie sind meist die Grundlage für das Arbeits- und Berufsleben. Aus Sicht des Unternehmens dienen sie in erster Linie zur Versorgung mit qualifizierten jungen Nachwuchskräften. Systematische Berufsausbildung trägt deshalb wesentlich dazu bei, die Fragen der Beschaffung qualifizierter Arbeitskräfte zu lösen. Diese Beschaffungsfunktion wird ergänzt durch eine Integrationsfunktion: Die meist jugendlichen Auszubildenden bzw. Lehrlinge werden durch die Ausbildung in die berufliche orientierte soziale Umwelt eingegliedert. Sie werden mit den typischen Normen und Verhaltensweisen der Berufswelt vertraut. In diesem Zusammenhang wird auch von beruflicher bzw. betrieblicher Sozialisation gesprochen. Von Bedeutung ist außerdem in vielen Fällen, dass die im eigenen Betrieb ausgebildeten Jugendlichen die betrieblichen Zusammenhänge durch ihre Mitarbeit in den verschiedenen Abteilungen aus eigener Anschauung kennen lernen. Duales System der Berufsausbildung Die vorherrschende institutionalisierte Form der Berufsausbildung im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) ist das duale System der Berufsausbildung. Duales System bedeutet, dass die Ausbildung im Wesentlichen an zwei Orten stattfindet: im Betrieb, in dem die berufspraktische Ausbildung vorherrscht, und in der Berufsschule, in der die berufstheoretische Ausbildung dominiert. Dabei ist der betriebliche, berufspraktische Teil der Ausbildung stärker gewichtet als der schulische, berufstheoretische. Die betriebliche Ausbildung findet vielfach in Lehrwerkstätten, die auch überbetrieblich organisiert sein können, sowie an betrieblichen Arbeitsplätzen statt. Als weitere Lernorte kommen z.B. Übungsfirmen in Frage.

177

8.2

8

Personalwirtschaft

In der Bundesrepublik Deutschland werden rund vier Fünftel der Jugendlichen im dualen System ausgebildet. Etwa ein Fünftel entfällt auf die Ausbildung in Vollzeitschulen, z.B. in Berufsfachschulen und Fachschulen. Hinzu kommt allerdings noch die Berufsausbildung im Hochschulbereich, die einen wachsenden Anteil des Nachwuchses auf die Berufstätigkeit vorbereitet. Ausbildungsberufe Die Berufsausbildung kann nur in anerkannten Ausbildungsberufen erfolgen. Die Zahl dieser Ausbildungsberufe ist in den letzten Jahren beständig zurückgegangen. Derzeit gibt es rund 400 anerkannte Ausbildungsberufe. 8.2.2.2

Weiterbildung

Mit Weiterbildung werden alle Lernprozesse nach Abschluss der ersten Bildungsphase bezeichnet. Das Berufsbildungsgesetz von 1969 hat den Sprachgebrauch stark geprägt. Es verwendet den Begriff „berufliche Fortbildung“ als Sammelbegriff für alle Aktivitäten, die es ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen. Entsprechend wird zwischen Erhaltungs-, Erweiterungs-, Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung unterschieden. In den verschiedenen Betrieben wird in sehr unterschiedlichem Maße Weiterbildung betrieben. Die Spanne reicht von Unternehmen mit völlig fehlendem bis zu Unternehmen mit extrem hohem Weiterbildungsengagement. Während in manchen Betrieben im Zeitraum von einem Jahr nahezu alle Beschäftigten an betrieblich gestalteten Weiterbildungsmaßnahmen beteiligt werden, wird in anderen Unternehmen im gleichen Zeitraum kein einziger Mitarbeiter in entsprechende Maßnahmen einbezogen. Diese Unterschiede sind keineswegs zufällig. Die Faktoren Wandel, Komplexität sowie Kundennähe bzw. Betreuungsintensität beeinflussen den Weiterbildungsbedarf besonders nachhaltig. Hauptbestimmungsfaktoren des betrieblichen Weiterbildungsbedarfs Wandel: Unternehmen, die sich auf dynamischen Märkten – gegenwärtig etwa im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik – bewegen, müssen der Weiterbildung besondere Aufmerksamkeit zuwenden. Im Einzelnen lässt sich dies wie folgt begründen:

Die Weiterbildung dient dazu, die neueren Entwicklungen in das Unternehmen einzubringen. Sie ist deshalb darauf gerichtet, den fachlichen

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Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

Horizont von Mitarbeitern zu erweitern und die Auseinandersetzung mit neuen Entwicklungen zu fördern. Die betreffenden Unternehmen sind durch das Bestreben gekennzeichnet, mittels eigener Produktinnovationen einen zumindest vorübergehenden Wettbewerbsvorsprung zu erzielen. Deshalb müssen sie sich zur Sicherung ihres Erfolgs auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung stark engagieren. Hohe Forschungsintensität bedeutet, dass das Leistungsprogramm einer ständigen Revision unterliegt und eine aktive Rolle auf dem Markt angestrebt wird. Forschung löst also Wandel aus und fordert von großen Teilen der Belegschaft eine kontinuierliche Anpassung des Wissens. Änderungen in der Technik, neue Apparaturen und Werkzeuge, veränderte Abläufe, neue Werkstoffe oder Produkte bedeuten die Notwendigkeit der Umstellung für viele Arbeitnehmer: Neues zusätzliches Wissen wird erforderlich, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Umstellungsprozesse fordern aber generell in besonderem Maße die Umstellungsbereitschaft der Mitarbeiter, was durch Trainingsmaßnahmen gefördert werden kann. Die Durchführung von größeren Änderungen im Unternehmen macht deshalb auch umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen erforderlich (siehe hierzu auch 9.4 Organisatorischer Wandel). Komplexität: In arbeitsteiligen Großunternehmen ist in besonderem Maße integratives Wissen, d.h. Wissen über betriebliche Zusammenhänge als Voraussetzung für selbständige Koordinationsleistungen erforderlich. Mit zunehmender Komplexität – in erster Linie also mit wachsender Größe einer Organisationseinheit – nimmt dieser Bedarf zu. Es wird dann immer schwerer, den gesamten Koordinationsbedarf vorausschauend durch organisatorische Regelungen zu decken. Die zunehmende Zerlegung einer Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben ist für den einzelnen Mitarbeiter mit dem Verlust der Einsicht in den Gesamtzusammenhang der Arbeitsvorgänge verbunden. Damit sind die Gefahren der Desorientierung, der Verselbständigung von Teilzielen sowie der geringen Identifikation mit der Gesamtaufgabe des Unternehmens verbunden. Weiterbildungsmaßnahmen können diesen Gefahren entgegenwirken, wenn sie für eine bessere Kenntnis der Zusammenhänge im Betrieb sorgen. Umgekehrt lässt sich feststellen: Organisations- und Führungskonzepte, die durch ein hohes Maß an Delegation und Partizipation, durch dezentrale Koordination und einen großen Anteil von Selbstabstimmung gekennzeichnet sind, verlangen in besonderem Maße die Information der Mitarbeiter über die

179

8.2

8

Personalwirtschaft

betrieblichen Zusammenhänge. Daher ist Weiterbildung in diesen Unternehmen besonders wichtig. Kundennähe: Als besonders weiterbildungsintensiv erweisen sich Unternehmen, in denen Verkaufs- und Beratungstätigkeiten dominieren. Der unmittelbare Kontakt mit den Kunden fordert Trainingsmaßnahmen im Bereich der Kommunikation, des Verhandelns und des Umgangs mit sozialen Beziehungen insgesamt. Beratungsleistungen können nur bei hinreichender Kompetenz der Berater erfolgreich erbracht werden. Deshalb sind neben den Weiterbildungsinhalten im Verhaltensbereich auch fachliche Gesichtspunkte von großer Bedeutung. Die Häufigkeit und die Intensität der Kundenkontakte hängen nicht nur vom Absatzkonzept ab. Einen wesentlichen Einfluss üben auch das Produkt selbst bzw. in erster Linie seine Betreuungs- und Wartungsintensität, die eng mit der Notwendigkeit einer spezifischen Qualifizierung verbunden sind, aus. Davon betroffen sind zunächst das Wartungs- und Betreuungspersonal, aber auch die Mitarbeiter im Absatzbereich. Gestaltung der Weiterbildung Bei der Gestaltung der betrieblichen Weiterbildung sind insbesondere die folgenden Punkte zu klären:

Träger: Die Weiterbildung kann intern oder extern durchgeführt werden. Bei der internen Weiterbildung werden die Bildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens geplant und realisiert. Träger externer Weiterbildung sind Bildungseinrichtungen außerhalb des Betriebes (z.B. Einrichtungen der Kammern oder private Anbieter von Bildungsprogrammen). Praxisnähe und Ort: Nach diesem Kriterium lässt sich zwischen on-thejob-Training und off-the-job-Training unterscheiden. Unter on-the-jobTraining wird die Weiterbildung am Arbeitsplatz verstanden. Dabei sind die verschiedenen Formen der gelenkten Erfahrungsvermittlung besonders wichtig. Unter das off-the-job-Training fallen die vom Arbeitsplatz gelösten Lernformen wie Seminare, Kurse, Konferenzen. Diesen Formen kommt meist die Aufgabe zu, einen systematischen Überblick über bestimmte Gebiete oder Entwicklungen zu geben. Organisationsgrad: Neben der organisierten kommt auch der nicht-organisierten bzw. der selbstgesteuerten Weiterbildung große Bedeutung zu. Besonders wichtig sind Fachlektüre und Erfahrungsaustausch. Zielgruppe: Die Differenzierung in unterschiedliche Zielgruppen der Weiterbildung wird stark von der jeweiligen Mitarbeiterstruktur im Unternehmen und von der speziellen Problemlage beeinflusst. Als typische Zielgruppen lassen sich jedoch z.B. Führungskräfte, Führungsnachwuchskräfte, technisches Fachpersonal und Verkaufspersonal nennen. 180

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

Alle Mitarbeiter eines Unternehmens, manchmal auch deren Angehörige, sind Zielgruppe so genannter offener Bildungsprogramme. Inhalte: Zweckmäßig ist die Unterscheidung zwischen langfristig angelegten Standardprogrammen mit fachlich sowie führungs- und verhaltensorientierten Inhalten (Fachbildung bzw. Führungstraining) und kürzerfristig angelegten problemorientierten Bildungsmaßnahmen, die oft Bestandteile von Maßnahmen des organisatorischen Wandels sind.

8.2.3

Anreizgestaltung

Unter Motiven werden die Beweggründe für ein Verhalten verstanden. Anreize, die z.B. Betriebe gewähren, zielen auf die Befriedigung dieser Beweggründe. Sie versuchen, die individuellen Motive mit den betrieblichen Bedürfnissen und Zielen zu verknüpfen. Deshalb ist die Motivationstheorie eine wichtige Grundlage für die Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme. Die Anreizgestaltung ist unter zwei Gesichtspunkten von Bedeutung:

für die Teilnahmeentscheidungen; damit ist die Entscheidung für oder gegen die Tätigkeit in einem Unternehmen gemeint; in Bezug auf Umfang und persönliches Engagement bei der Aufgabenerfüllung. Diese Grundproblematik wird durch das Anreiz-Beitrags-Konzept wie folgt umrissen:

eine Organisation besteht aus einem System sich wechselseitig beeinflussender sozialer Verhaltensweisen von Personen, die wir die Teilnehmer einer Organisation nennen; jeder Teilnehmer und jede Gruppe von Teilnehmern erhält von der Organisation Anreize; dafür leisten sie an die Organisation Beiträge; jedes Mitglied wird seine Teilnahme an der Organisation nur so lange fortsetzen, wie die ihm angebotenen Anreize mindestens so groß sind – gemessen in Einheiten seiner Werte und der ihm zur Verfügung stehenden Alternativen – wie die von ihm geforderten Beiträge; die Beiträge, welche die verschiedenen Gruppen der Organisation leisten, sind die Quelle, der die Organisation die den Mitgliedern angebotenen Anreize entnimmt; eine Organisation ist folglich nur so lange existenzfähig, wie die Beiträge ausreichen, Anreize zu gewähren. 1 1 Übersetzung in Anlehnung an Kirsch, W.: Entscheidungsprozesse, Bd. 3: Entscheidungen in

Organisationen, Wiesbaden 1971, S. 31.

181

8.2

8

Personalwirtschaft

Dieses Konzept betont die enge Verknüpfung zwischen dem Engagement für die Organisation und den von der Organisation gewährten Anreizen, wobei die beiden oben angesprochenen Entscheidungen getrennt betrachtet werden müssen. Die Gesamtkalkulation über den Verbleib in einem Unternehmen oder über das Ausscheiden bzw. über den Wechsel zu einem anderen Unternehmen erfolgt eher in größeren Abständen. Dabei kommt den gut kalkulierbaren Faktoren wie der Höhe des Entgelts, den Sozialleistungen, der eigenen Position in der Arbeitsgruppe, Sicherheitserwägungen usw. eine dominierende Rolle zu. Das jeweils aktuelle Arbeitsverhalten wird hingegen laufend durch eine Vielzahl von Faktoren unmittelbar beeinflusst. Dabei spielt das Entgelt meistens nicht die zentrale Rolle. Das ändert nichts daran, dass es für die Gesamtkalkulation über die Teilnahmeentscheidung von zentraler Bedeutung ist. Die Entgelthöhe kann allerdings auch unmittelbar auf das Verhalten wirken. Dabei ist weniger die absolute Höhe von Bedeutung als die Tatsache, dass alle Beteiligten zu dem Ergebnis kommen, im Vergleich zu den anderen gerecht entlohnt zu sein. Es gibt zwar keine absolute Lohngerechtigkeit, dennoch ist es eine sehr wichtige Aufgabe, ein Maß an Lohndifferenzierung zu realisieren, das – gemessen an den Wertvorstellungen der Beteiligten – als gerecht empfunden wird. Die Verwirklichung des Leistungsprinzips ist in unserer Kultur der wichtigste Ansatzpunkt hierfür. Es kommt also darauf an, Anreizpakete zu schnüren, die insgesamt betrachtet für die Arbeitnehmer hohe Attraktivität haben, die gute Mitarbeiter im Unternehmen halten und die das Arbeitsverhalten positiv beeinflussen. Die Ideallösung wären viele individuell auf die Bedürfnisse der einzelnen Beschäftigten zugeschnittenen Anreize. Es lassen sich aber auch generelle Trends der Wertschätzung verschiedener Anreize erkennen: Wenn viele Grundbedürfnisse nicht befriedigt sind, spielt Geld bzw. Entgelt als Mittel zur Befriedigung dieser Bedürfnisse eine herausragende Rolle. Je mehr diese Grundbedürfnisse befriedigt sind, umso mehr treten die Arbeitsbedingungen, die Ausgestaltung der Arbeitsaufgaben, die Qualifizierungs- und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, die sozialen Beziehungen mit den Kolleginnen und Kollegen, aber auch die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen in den Vordergrund. Das Führungsverhalten der Vorgesetzten bzw. die Vorgesetzten-MitarbeiterBeziehung ist ein wichtiger Aspekt der Anreizgestaltung im Unternehmen. Dennoch hat die Führungsthematik in Bezug auf die Steuerung des Verhaltens im Sinne der Ziele des Unternehmens größere und eigenständige Bedeutung. Im Folgenden wird deshalb das Thema Führung als weiterer Kernbe182

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

reich der personalwirtschaftlichen Aufgaben behandelt. Da das Thema Entgelt nicht nur als Anreizinstrument, sondern auch im größeren Zusammenhang der einzelwirtschaftlichen Wertschöpfung und deren Verteilung gesehen werden muss, wird dieses Thema in dem abschließenden Kapitel dargestellt.

8.2.4 8.2.4.1

Führung Einheitliches zielgerichtetes Handeln

Zentrales Problem der Lenkung und Steuerung von Unternehmungen ist die Sicherstellung einheitlichen, auf gemeinsame Ziele gerichteten Handelns der Unternehmensmitglieder. Diese sollen sich gemeinsam der Bewältigung bestimmter Aufgaben zuwenden und nicht gegeneinander arbeiten: Absatz, Produktion, Beschaffung, Finanzierung und die anderen Aufgabenbereiche des Unternehmens müssen aufeinander abgestimmt werden und ein einheitliches Konzept verkörpern. Die gleichen Anforderungen gelten auch für jeden einzelnen Aufgabenbereich: Im Absatzbereich wird z.B. die Abstimmung der verschiedenen absatzwirtschaftlichen Maßnahmen unter der Bezeichnung Marketing-Mix betrachtet. In gleicher Weise müssen die Maßnahmen im Beschaffungs- und Produktionsbereich sowie auf den anderen Gebieten betrieblichen Handelns ein einheitliches Konzept erkennen lassen. Kontroversen über den einzuschlagenden Weg sind jedoch durchaus möglich. Wenn allerdings Einigung über die angestrebten Ziele bzw. den einzuschlagenden Weg erreicht ist, werden in Organisationen und damit auch in Unternehmungen vielfältige Maßnahmen ergriffen, um das gemeinsame und einheitliche Handeln zu sichern. Die Unternehmensmitglieder werden im Sinne dieses Ziels beeinflusst. Die intendierte, d.h. beabsichtigte, und zielgerichtete Beeinflussung wird als Führung bezeichnet. 8.2.4.2

Rahmenbedingungen des Führungsgeschehens

Die persönlichen Steuerungsmechanismen, die in der unmittelbaren Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung wirksam werden, sind eingebettet in die jeweiligen strukturellen Rahmenbedingungen (vgl. Abb. 52). Die folgenden Aspekte dieser Rahmenbedingungen sind besonders wichtig:

183

8.2

8

Personalwirtschaft

Unternehmensziele

interaktive Führung

Unternehmenskultur (Wertvorstellungen)

Aufgabenzuordnung

persönliche Steuerungsmechanismen (VorgesetztenMitarbeiterBeziehung)

Regeln und Normen

Hierarchie (= Legitimation für das Einwirken von Vorgesetzten)

Planvorgaben

strukturelle Führung unpersönliche Steuerungsmechanismen

Abb. 52: Sicherung einheitlichen zielgerichteten Handelns durch Führung Gemeinsame Ziele und Werte: Unternehmenskultur Ein wichtiger Bezugspunkt für die Entscheidungen in Unternehmungen sind gemeinsame Ziele und Wertvorstellungen, an denen sich die Unternehmensmitglieder orientieren. Auf die Koordinations- und Steuerungsfunktion von Zielen wurde in Kapitel 7 bereits hingewiesen. Die gemeinsamen Wertvorstellungen im Unternehmen werden unter der Überschrift „Unternehmenskultur“ diskutiert. Unternehmen werden als Miniaturgesellschaften mit jeweils eigener unverwechselbarer Kultur betrachtet. Als Unternehmenskultur wird die Gesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen, Denk- und Verhaltensmuster gesehen. Es wird davon ausgegangen, dass die Vorstellungen und Denkmuster das Entscheiden und Handeln der Unternehmensmitglieder prägen und die Weitergabe der Unter-

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Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

nehmenskultur über Symbole – Sprache, Zeremonien, Riten, Geschichten usw. – erfolgt. Organisationsregeln und Aufgabenzuweisung In Unternehmungen bestehen durchweg Regeln und Normen für das Verhalten der Unternehmensmitglieder. Sie werden zu einem großen Teil durch die Organisationstätigkeit geschaffen, die in Kapitel 9 ausführlicher erläutert wird. Neben diesen bewusst gestalteten Normen (formelle Organisation) gibt es Normen, die sich im Zusammenwirken der Unternehmensmitglieder zufällig herausgebildet haben (informelle Organisation) und die zum Teil durch das Phänomen der Unternehmenskultur erfasst werden. Mit der Zuordnung von bestimmten Aufgaben, die für eine Stelle typisch sind, sind spezifische Zumutungen und Erwartungen an das Verhalten verbunden. Hierarchie Besonders große Bedeutung besitzt in Unternehmungen die Abstimmung und Koordination des Handelns durch Hierarchie, d.h. durch die Über- und Unterordnung von Stellen. Auch diese Thematik wird in Kapitel 9 vertieft. Die Bedeutung der Hierarchie wird zum Teil als so groß angesehen, dass sich manche ältere Darstellungen ausschließlich auf die Darstellung der Koordination durch Hierarchie beschränken. Planvorgaben Pläne bzw. Planvorgaben tragen insbesondere bei stark arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung dazu bei, dass viele Unternehmensmitglieder koordiniert an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten. Die verschiedenen Teilbereiche der Unternehmenstätigkeit werden durch die Planung aufeinander abgestimmt. Deshalb trägt die Planrealisation zu einheitlichem zielgerichtetem Handeln der Unternehmensmitglieder bei. Selbstabstimmung Viele Abstimmungsvorgänge im Unternehmen erfolgen durch die Beteiligten selbst, ohne dass Dritte – z.B. die Unternehmensleitung – eingeschaltet sind. Eine wichtige Voraussetzung für Selbstabstimmung und individuelle, auf das Ganze bezogene Einzelentscheidungen, ist die Aus- und Weiterbildung. Sie vermittelt zum einen das Wertsystem der jeweiligen Organisation bzw. Unternehmung und zum anderen die notwendigen Kenntnisse der Zusammenhänge.

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8.2

8

Personalwirtschaft

Die Rahmenbedingungen, die als indirekte oder unpersönliche Steuerungsmechanismen bezeichnet werden können, haben erheblichen Einfluss auf das direkte Führungsgeschehen. Zwei Beispiele: Das Vorgesetztenverhalten wird durch die Unternehmenskultur beeinflusst; eine stark auf Arbeitsteiligkeit hin orientierte Organisationsstruktur lässt demokratisches Führungsverhalten nur sehr begrenzt zu. Schon diese Beispiele machen deutlich, dass Führung stets im jeweiligen situativen Kontext betrachtet werden muss. Personalführung Die unmittelbare Verhaltensbeeinflussung in Arbeitsgruppen bzw. im direkten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Kontakt wird hier als Personalführung bezeichnet. Diese Bezeichnung ist in der Betriebswirtschaftslehre bzw. in der betrieblichen Praxis weit verbreitet. Die theoretische Fundierung dieses Gebietes erfolgt allerdings zu einem wesentlichen Teil in der Psychologie, insbesondere in der Sozialpsychologie und in der Organisationspsychologie. In der praxisnahen Diskussion und bei der Umsetzung der Erkenntnisse der Führungstheorie werden normative Empfehlungen abgegeben und Modelle für die erfolgreiche Führung entwickelt, die meist auch Elemente der strukturellen Führung enthalten. Zunächst werden Führungsverhalten bzw. die so genannten Führungsstile beschrieben. Dann wird geprüft, ob es Eigenschaften gibt, die erfolgreiche Führer auszeichnen. Und schließlich wird die gegenwärtig dominierende Sichtweise dargestellt, die situative Komponenten betont. 8.2.4.3

Führungsverhalten und Führungsstile

Zur Kennzeichnung des Führungsverhaltens können eine Vielzahl von Merkmalen herangezogen werden. Die drei folgenden Merkmale sind besonders wichtig:

Taktik der Willensdurchsetzung: Wenn Führung zielorientierte Verhaltensbeeinflussung ist, dann kommt der Taktik der Willensdurchsetzung als Methode der sozialen Beeinflussung zentrale Bedeutung bei der Kennzeichnung des Führungsverhaltens zu. Die Möglichkeiten, die dem Führenden zur Verfügung stehen, reichen vom nicht weiter begründeten Befehl bis zur Überzeugung mit Hilfe von Argumenten und durch Informationen über das anstehende Problem. Für die Willensdurchsetzung spielen die Machtgrundlagen des Führenden eine wichtige Rolle (vgl. auch Abschnitt 9.2.3). Machtgrundlagen können sein: die Möglichkeit zu belohnen oder zu bestrafen (Beloh-

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Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

nungsmacht, Bestrafungsmacht), besonders große Sachverständigkeit (Expertenmacht), Identifikation, d.h. der Geführte identifiziert sich mit dem Führenden (Referenzmacht), sowie Normen, die besagen, dass die Inhaber bestimmter Positionen das Recht zu autorisierten Entscheidungen haben und „Gehorsam“ erwarten dürfen (legitimierte Macht). Wenn bei der Willensdurchsetzung der Befehl dominiert, stehen Belohnungs- und Bestrafungs- sowie legitimierte Macht im Vordergrund. Führer, die zu überzeugen versuchen, müssen über Expertenmacht verfügen und sich demnach durch Sachverständigkeit auszeichnen. Partizipation: Partizipation bedeutet, dass sich der Führer durch die Geführten beeinflussen lässt. Die Geführten können bei partizipativer Führung Forderungen, eigene Vorschläge, Anregungen oder Bedenken in den Entscheidungsprozess einbringen. Die Partizipation kann so weit reichen, dass über Entscheidungen abgestimmt wird, der Führer also seine Entscheidungskompetenz mit den Geführten teilt. Mit einem hohen Ausmaß an Partizipation ist in der Regel ein hoher Informationsstand aller Gruppenmitglieder verbunden. Information über alle wichtigen Zusammenhänge ist Voraussetzung für die Partizipation. Kontrolle: Die Kontrolle der Führer gegenüber den Geführten kann sich auf das Verhalten erstrecken. In diesem Fall wird von Verhaltenskontrolle gesprochen. Sie bedeutet, dass sich die Kontrolle auf jeden einzelnen Schritt bei der Erfüllung einer bestimmten Aufgabe erstreckt. Im Gegensatz dazu steht die Ergebniskontrolle. Die Kontrolle bezieht sich dann nur auf das Arbeitsergebnis. Auf welchem Weg der Geführte zu diesem Ergebnis gelangt, wird nicht überprüft. Führungsstile Typische Muster des Führungsverhaltens werden meistens als Führungsstile bezeichnet. Führungsstile sind durch mehrere Merkmale gekennzeichnet, die häufig gemeinsam auftreten. Es lassen sich eindimensionale und mehrdimensionale Führungsstil-Typologien unterscheiden. Eine gebräuchliche eindimensionale Typologie unterscheidet verschiedene Verhaltensweisen des Führens, die vom autoritären bis zum demokratischen Führungsstil reichen. Dabei werden allerdings zum Teil unterschiedliche Bezeichnungen verwendet. So wird z.B. statt vom demokratischen manchmal auch vom partizipativen Führungsstil gesprochen. Der autoritäre Führer gibt die Ziele vor, bevorzugt den Befehl und gibt nur die jeweils nächsten Arbeitsschritte bekannt, er verzichtet auf Überzeugung, lässt die Gruppenmitglieder nicht an den Entscheidungen partizipieren und kontrolliert eher das Verhalten.

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8.2

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Personalwirtschaft

Der demokratisch oder partizipativ orientierte Führer beteiligt die Gruppenmitglieder an den Entscheidungen und versucht, eher Ratschläge einzubringen und zu überzeugen als zu befehlen. Bei der Unterscheidung zwischen einem autoritären und einem demokratischen Führer steht die Dimension „Willensbildung“ im Mittelpunkt der Betrachtung. Der amerikanische Führungsforscher Tannenbaum hat, ausgehend von den Extremen „autoritär“ und „demokratisch“, insgesamt sieben Führungsstile unterschieden. Kriterium für die einzelnen Führungsstilvarianten (vgl. dazu auch Abb. 53) war der Anteil des Vorgesetzten bzw. der Mitarbeiter an der Willensbildung. autoritär

patriarchalisch

informierend

beratend

kooperativ

partizipativ

demokratisch

Vorgesetzter entscheidet, setzt notfalls mit Zwang durch

Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Manipulation durch

Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Überzeugung durch

Vorgesetzter informiert, Meinungsäußerung der Betroffenen

Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter wählt aus

Gruppe entscheidet in vereinbartem Rahmen autonom

Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter als Integrator/ Koordinator

Abb. 53: Varianten des Führungsstils (in Anlehnung an Tannenbaum/Schmidt, 1958) Bei eindimensionaler Betrachtung von Mustern des Führungsverhaltens werden vornehmlich nach dem Merkmal der Willensbildung verschiedene Varianten von Führungsstilen unterschieden, die vom autoritären bis zum demokratischen Führer reichen. Besonders große Beachtung hat eine zweidimensionale Beschreibung des Führungsverhaltens gefunden, die auf Untersuchungen an der Ohio-StateUniversity zurückgeht. Bei der Analyse einer großen Anzahl von typischen Verhaltensweisen von Führern stellte sich heraus, dass viele Merkmale gemeinsam auftreten und sich das Führungsverhalten nach zwei Dimensionen beschreiben lässt. Diese beiden Dimensionen nannten die Forscher „Consideration“ und „Initiating Structure“, was mit „Rücksichtnahme“ und „Planungsinitiative“ übersetzt werden kann. Letztlich sind damit die beiden Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung angesprochen,

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Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

die in vielen praxisorientierten Führungskonzepten auftauchen. Besonders bekannt ist das so genannte Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton, das analog zu der oben getroffenen Unterscheidung zwischen den beiden Dimensionen „Betonung des Menschen“ und „Betonung der Produktion“ unterscheidet. Auf jeder der beiden Dimensionen werden neun Merkmalsausprägungen von niedrig bis hoch unterschieden, so dass sich insgesamt 81 mögliche Kombinationen von Mitarbeiter- bzw. Produktionsorientierung ergeben. Vier Extremkombinationen und einer Mittelposition wird dabei besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Als „idealer Führungsstil“ wird die Kombination hohe Betonung des Menschen und hohe Betonung der Produktion dargestellt, von der hohe Arbeitsleistungen durch begeisterte Mitarbeiter erwartet werden. In Seminaren werden Anleitungen geliefert, wie dieser Führungsstil gelernt werden kann. Wie weit es möglich ist, einen „idealen Führungsstil“ zu identifizieren und das entsprechende Führungsverhalten zu lernen, ist jedoch umstritten. 8.2.4.4

Führungseigenschaften

Die Analyse des Führungsverhaltens und von Führungsstilen orientiert sich stark an der Person des Führers und dessen Verhalten. Die Konzentration auf die Person legt nahe, nach der idealen Führungspersönlichkeit zu suchen. Im Mittelpunkt dieser Bemühungen stand lange Zeit die Suche nach typischen Eigenschaften, die den Führer vom Nichtführer unterscheiden. Diese Bemühungen waren nur von begrenztem Erfolg begleitet. Es zeigte sich auch, dass die Aussagen der verschiedenen empirischen Untersuchungen keineswegs immer in die gleiche Richtung deuteten. Dennoch konnten einige Faktoren identifiziert werden, die bei erfolgreichen Führern in stärkerem Maße als bei weniger erfolgreichen Führern auftreten: Intelligenz, Originalität, Urteilskraft, Initiative, Selbständigkeit, Selbstsicherheit, Verantwortungsbereitschaft, Aktivität und die Fähigkeit zu sozialer Integration. Die begrenzten Erfolge der vielen Untersuchungen zu dieser Frage können jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es nicht möglich ist, die Führungseigenschaften ganz generell festzustellen, die erfolgreiche Führer auszeichnen. Ganz offenkundig sind manche Eigenschaften in bestimmten Konstellationen wichtiger als in anderen. Oder anders formuliert: Die Fähigkeiten und Eigenschaften, die einem Führer zum Erfolg verhelfen, werden wesentlich von der Situation bestimmt, in der geführt wird. Abb. 53 gibt einen Überblick über die in den USA beobachteten Kompetenzen erfolgreicher Manager. Die obigen Ausführungen bedeuten nicht, dass die

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8

Personalwirtschaft

Bemühungen um die Identifizierung solcher Kompetenzen sinnlos sind, zumal hier über die engere Perspektive der Führung im Gruppenkontext hinausgegangen wird. Sie sind aber so zu interpretieren, dass stets die situative Relativierung zu bedenken ist. Kompetenzen erfolgreicher Manager (A) Intellektuelle Kompetenzen (1) Logisches Denken (2) Theoriebildung (Begriffsbildung, Mustererkennung) (3) Diagnostische Anwendung von Theorien (B) Unternehmerische Kompetenzen (4) Effizienzorientierung (5) Initiative (C) Sozio-emotionale Kompetenzen (6) Selbstkontrolle (7) Spontaneität (8) Objektivität der Wahrnehmung (9) Richtige Selbsteinschätzung (10) Standfestigkeit und Anpassungsfähigkeit (D) Interpersonale Kompetenzen (11) Selbstvertrauen (12) Entwicklung anderer (13) Einfluss (Machtmotivation) (14) Einsatz von Macht (15) Einsatz mündlicher Kommunikation (16) Positive Orientierung (17) Steuerung von Gruppenprozessen

Abb. 54: Kompetenzen erfolgreicher Manager

8.2.4.5

Situative Orientierung

Ob eine bestimmte Person als Führer erfolgreich ist, hängt ganz wesentlich von der Art der zu erfüllenden Aufgabe ab. Bei arbeitsteiliger Produktion (z.B. am Fließband) sind andere Personen als Führer erfolgreich als bei einem Team in der Konstruktionsabteilung, das hauptsächlich gute Ideen produzieren soll. Großes Gewicht kommt auch den Eigenschaften der Gruppenmitglieder und der Zusammensetzung der Gruppe zu. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Führer und seine Eigenschaften unwichtig sind. Entscheidend sind

190

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

aber nicht diese Eigenschaften für sich genommen, sondern die Eigenschaften bzw. Merkmale des Führers im Zusammenhang mit Aufgaben und Gruppenmitgliedern. Diese Sichtweise, die in den letzten Jahren stark beachtet wurde, ist unter der Bezeichnung „Situativer Ansatz“ oder „Kontingenzansatz“ bekannt. Besonders bekannt ist die Kontingenztheorie von Fiedler. Die zentrale These dieses Konzepts lautet: Aufgabenorientierte Führer sind in sehr günstigen und sehr ungünstigen Situationen effektiver, mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierte Führer hingegen in Situationen mittlerer Günstigkeit. Da Fiedler davon ausgeht, dass Führungsverhaltensschulung das tatsächliche Führungsverhalten kaum nachhaltig beeinflusst, ein bestimmtes Führungsverhalten eine stabile Persönlichkeitseigenschaft ist, schlägt er vor, schon bei der Auswahl und dem Einsatz von Führungskräften das zu erwartende Führungsverhalten zu berücksichtigen und die jeweils geeigneten Personen den zu ihnen passenden Situationen zuzuordnen. Zu einer vorhandenen Führungskraft wird also die passende Situation gesucht, in der diese Führungskraft erfolgreich wirken kann (situational engineering). Das Kontingenzmodell von Fiedler enthält drei Variablengruppen:

das Führungsverhalten, welches die Ausprägungen Mitarbeiterorientierung oder Aufgabenorientierung annehmen kann. Diese werden aus der subjektiven Beurteilung des Vorgesetzten über seinen am wenigsten geschätzten Mitarbeiters (Least Preferred Coworker) abgeleitet (LPCWert). die Günstigkeit der Situation, die nach drei Merkmalen beschrieben wird, und zwar: Führer-Mitarbeiter-Beziehungen, die gut oder schlecht sein können, die Strukturierung der Aufgabe (stark strukturiert und schwach strukturiert) und die Positionsmacht des Führers, die stark oder schwach sein kann Effizienz, die nach der Aufgabenerfüllung erfasst wird Als günstigste Situation - gemessen an der Effizienz - gilt die Kombination: gute Führer-Mitarbeiter-Beziehungen, stark strukturierte Aufgabe und hohe Positionsmacht. Als ungünstigste Situation gilt die Kombination: schlechte Führer-Mitarbeiter-Beziehungen, schwach strukturierte Aufgabe und geringe Positionsmacht (siehe Abb. 55).

191

8.2

8

Personalwirtschaft

FührerMitarbeiterBeziehung

Aufgabenstrukturierung

Positionsmacht

stark

Situation

günstig

strukturiert schwach gut stark unstrukturiert schwach mittel stark strukturiert schwach schlecht stark unstrukturiert schwach

ungünstig

Abb. 55: Erfassung der Führungssituation anhand der Merkmale Führer-Mitarbeiter-Beziehung, Aufgabenstrukturierung und Positionsmacht Im ersten Fall würde ein mitarbeiterorientierter Führungsstil nichts bringen, im zweiten Fall bleibt dem Führer nichts anderes übrig, als sich aufgabenorientiert zu verhalten. In besonders günstigen und in ungünstigen Situationen (niedriger LPC-Wert) bewährt sich deshalb ein aufgabenorientierter Führungsstil; in Situationen mittlerer Günstigkeit (hoher LPC-Wert) bewährt sich hingegen ein mitarbeiterorientierter Führungsstil (siehe Abb. 56).

192

Personalwirtschaftliche Gestaltungsfelder

Führungsleistung niedrig. LPC

hoher LPC

ungünstig

mittel

günstig

Situation

Abb. 56: Gestaltungsempfehlung der Kontingenztheorie der Führung Trotz vielfältiger Einzelkritik an diesem Konzept hat es große Bedeutung für die Führungsdiskussion und die Führungspraxis erlangt. 8.2.4.6

Führungsmodelle

Das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis in einer Hierarchie ist nur ein Teil des Führungssystems einer Unternehmung. Zu diesem System gehören auch – wie oben bereits angesprochen – Pläne, Regeln verschiedenster Art, das Wertsystem der Unternehmung, verschiedene Formen der Selbstabstimmung. In sogenannten Führungsmodellen werden viele, keineswegs alle dieser Komponenten zu einem Konzept zusammengefasst, z.B. die im Abschnitt über Führungsverhalten genannten Merkmale Willensdurchsetzung, Partizipation und Kontrolle sowie weitere Merkmale aus dem Bereich des strukturellen Rahmens, etwa die Art der Koordination, Grad der Delegation und der Formalisierungsgrad. Ein klassisches Konzept idealtypischer Führungsformen stammt von den Amerikanern Burns und Stalker, die mechanistische und organische bzw.

193

8.2

8

Personalwirtschaft

flexible Führungsformen unterscheiden. Zur Kennzeichnung dieser Führungsformen werden hier die sechs oben angesprochenen Merkmale verwendet.

Führungsform Dimension

mechanistisch

organisch

Koordination

zentral

dezentral

Grad der Delegation

gering

hoch

Formalisierungsgrad

hoch

gering

Willensdurchsetzung

Befehl

Überzeugung

Partizipation

gering

hoch

Verhalten

Ergebnis

Kontrolle

Abb. 57: Idealtypische Führungsformen Von mechanistischen Führungsformen wird gesprochen, wenn zentral koordiniert wird, nur in geringem Maße Delegation erfolgt, der Formalisierungsgrad hoch ist, bei der Willensdurchsetzung der Befehl dominiert, nur geringe Partizipation erfolgt und die Verhaltenskontrolle überwiegt. Organische Führungsformen weisen tendenziell die Ausprägungen am anderen Ende der Skala auf: das sind dezentrale Koordination, hoher Grad an Delegation, geringer Formalisierungsgrad, Willensdurchsetzung und Überzeugung, umfangreiche Partizipation der Geführten und Ergebniskontrolle. Viele Führungsmodelle betonen eine dieser Dimensionen, die dem Modell dann den Namen gibt. Management by delegation betont z.B. das Merkmal Grad der Delegation, Management by results das Merkmal Kontrolle. Dennoch werden Aussagen bzw. Empfehlungen auch zu den anderen, weniger hervorgehobenen Dimensionen gemacht. Die realen Ausprägungen von Führungsformen bewegen sich praktisch durchweg zwischen den beiden Extremen. Sie können deshalb nur tendenziell als mechanistisch oder organisch bezeichnet werden.

194

Theoretische Grundlagen

8.3

Theoretische Grundlagen

Personalwirtschaft bzw. Personalmanagement hat als wissenschaftliche Teildisziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre eine junge Geschichte. Nach ersten Ansätzen in den 20er Jahren und dem Rückschlag durch den Nationalsozialismus wurde Anfang der 60er Jahre im deutschsprachigen Bereich der erste Lehrstuhl an einer Universität (in Mannheim) gegründet. In der wissenschaftlichen Arbeit herrschten zunächst die Bestandsaufnahme der Personalpraxis und deren Systematisierung vor. In dem Bemühen um wissenschaftliche bzw. theoretische Fundierung der Gestaltungsempfehlungen dominierte später nach angelsächsischem Vorbild die Bezugnahme auf die Verhaltenswissenschaften, d.h. auf die Psychologie und die Soziologie bzw. die interdisziplinär ausgerichtete Organisationstheorie. Die verhaltenswissenschaftlichen Theorien bilden also eine wichtige Grundlage der Personalwirtschaft einschließlich des Komplexes der Führung, der seine wissenschaftliche Heimat in der Sozialpsychologie hat. Besonderes Gewicht haben die Motivationstheorien erlangt, auf die im Zusammenhang mit der Anreizthematik Bezug genommen wird. Daneben sind auch die Lerntheorien, die den Verhaltenserwerb bzw. die Verhaltensmodifikation erklären können, und die Ergebnisse der Gruppenforschung besonders wichtig. Im angelsächsischen Bereich werden diese theoretischen Grundlagen sowohl für die Personalwirtschaft bzw. das Personalmanagement als auch für die Organisation unter der Bezeichnung „Organizational Behavior“ vermittelt. Dabei besteht hier wie dort eine relativ große Diskrepanz zwischen dem theoretischen Gerüst und den praktischen Gestaltungsempfehlungen des Personalmanagements. Das Schließen dieser Lücke ist eine wichtige Aufgabe der weiteren wissenschaftlichen Arbeit. Ansatzpunkte hierzu lassen sich in der Diskussion des strategischen Personalmanagements erkennen. Bei der Diskussion solcher Fragen wie der Entscheidung zwischen interner oder externer Personalbeschaffung, über die Gestaltung von Personalentwicklungssystemen und Weiterbildungsprogrammen leistet die mikroökonomisch orientierte Arbeitsmarkttheorie wesentliche Beiträge. So leistet die Humankapitaltheorie Erklärungsbeiträge zu der Bedeutung interner Arbeitsmärkte. Seit gut einem Jahrzehnt erfolgt die theoretische Durchdringung personalwirtschaftlicher Zusammenhänge verstärkt auf der Grundlage ökonomischer Theorien. Der damit verbundene Ansatz wird als Personalökonomie bzw. Personalökonomik bezeichnet. Schließlich gibt es auch auf dem Gebiet der Personalwirtschaft Bemühungen, Zusammenhänge durch die Abbildung in mathematisch formulierten Model-

195

8.3

8

Personalwirtschaft

len wesentlich zu reduzieren und damit transparenter zu machen. Wenn dann etwa Simulationsmodelle konstruiert werden, um die Wirkungen bestimmter personalwirtschaftlich relevanter Maßnahmen im Modell beobachten zu können, muss allerdings auch hier auf bestimmte Verhaltensannahmen und damit auf die verhaltenswissenschaftliche Fundierung zurückgegriffen werden.

Weiterführende Literatur Berthel, J./Becker, F. B.: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 7. überarb. Aufl., Stuttgart 2003 Backes-Gellner, U./Lazear, E. P./Wolff, B.: Personalökonomik. Fortgeschrittene Anwendungen für das Management, Stuttgart 2001 Breisig, T.: Personal. Eine Einführung aus arbeitspolitischer Perspektive, Herne, Berlin 2005 Bühner, R.: Personalmanagement, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1997 Drumm, H.-J.: Personalwirtschaft, 4., neu bearb. und erw. Aufl., Berlin u. a. 2000 Gaugler, E./Oechsler, W.A./Weber, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 3. neu bearb. u. erg. Aufl., Stuttgart 2004 Hentze, J/Kamel, A.: Personalwirtschaftslehre, Bd. 1-2, 7. Aufl., Bern 2005 Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2. Aufl., Berlin 2005 Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1995 Klimecki, R.G./Gmür, M.: Personalmanagement. Strategien, Erfolgsbeiträge, Entwicklungsperspektiven, 3. Aufl., Stuttgart 2005 Martin, A.: Personal – Theorie, Politik, Gestaltung, Stuttgart/Berlin/Köln 2001 Oechsler, W. A.: Personal und Arbeit. Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 8., überarb. Aufl., München,Wien 2006 Ridder, H.-G.: Personalwirtschaftslehre, Stuttgart 1999 Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Aufl., München 2000 Scholz, C.: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5., neu bearb. Aufl., München 2000 Tannenbaum, R./Schmidt, W.H.: How to choose a leadership pattern, in: HBR March/Apr. 1958, S. 95-101 Weber, W. et al.: Lexikon Personalwirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 2005 Wolff, B./Lazear, E.P.: Einführung in die Personalökonomik, Stuttgart 2001

196

9

Organisation

9.1

Grundlegung

9.1.1

Der Organisationsbegriff

Das Wort „Organisation“ wird in der Betriebswirtschaftslehre in unterschiedlicher Weise verwendet. Es bezeichnet 1.

das Schaffen von dauerhaften Regelungen über Struktur und Abläufe in Betrieben,

2.

das Ergebnis dieser Tätigkeit und

3.

zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme.

Betriebswirte bedienen sich häufig einer der beiden ersten Verwendungsweisen. Ihr Anliegen besteht darin, Rahmenbedingungen im Betrieb zu schaffen, die dazu beitragen, feststehende Aufgaben möglichst effektiv zu verwirklichen. Deshalb bevorzugen sie oft Organisationsdefinitionen, welche die Organisation als Instrument der Aufgabenerfüllung sehen. Erich Kosiol spricht z.B. von der integrativen Strukturierung von Ganzheiten, wenn er den Begriff „Organisation“ näher bezeichnet. Er versteht darunter die Strukturierungstätigkeit, die – das meint der Hinweis auf die Integration – auf eine gemeinsam zu erfüllende Aufgabe abzielt. In diesem Zusammenhang wird auch von einem instrumentellen Organisationsbegriff gesprochen. Wenn man sich aber vorstellt, dass „Dienst nach Vorschrift“ gelegentlich als Drohung verwendet wird, zeigt das, dass für das reibungslose Funktionieren eines Betriebes mehr erforderlich ist als die bewussten Gestaltungsmaßnahmen der Organisatoren. Es bestehen soziale Zusammenhänge, die zum Teil nicht bewusst geschaffen sind und deshalb als informal bezeichnet werden. Sie können aber sehr wichtig für den effizienten Ablauf der betrieblichen Prozesse sein. Die meisten Autoren, die diese sozialen Zusammenhänge im Betrieb als Untersuchungsgegenstand gewählt haben, neigen dazu, Betriebe insgesamt als eine Organisation zu bezeichnen. Ein Beispiel für eine Organisationsdefinition aus dieser Sicht lautet: Organisationen sind bewusst geschaffene Zusammenschlüsse zur arbeitsteiligen Erfüllung einer Aufgabe.

197

9

Organisation

Die beiden zuerst genannten Verwendungsweisen des Wortes „Organisation“ werden durch den Satz gekennzeichnet: Der Betrieb hat eine Organisation. Demgegenüber wurde die zuletzt genannte Verwendungsweise dieses Wortes durch die Feststellung gekennzeichnet: Der Betrieb ist eine Organisation. Diese Unterscheidung ändert allerdings nichts an der Tatsache, dass spezifische Ordnungshandlungen nötig sind, um Betriebe funktionieren zu lassen. Im Folgenden steht die innere Struktur von Betrieben und deren Gestaltung im Mittelpunkt des Interesses. Die organisatorische Gestaltung des Betriebes befasst sich mit der Aufspaltung der betrieblichen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und der Zuordnung dieser Teilaufgaben zu bestimmten organisatorischen Einheiten. Diese Organisationstätigkeit umfasst zwei Hauptschritte: die organisatorische Analyse und die organisatorische Synthese. Die zu erfüllenden Aufgaben werden zunächst erfasst und genau analysiert. Erst dann können die typischen Ergebnisse des Organisierens geschaffen werden: Stellenpläne usw. Häufig wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Struktur des Betriebes, den langfristig geltenden Regeln über Zuständigkeiten usw. Die Ablauforganisation widmet sich den Abläufen bzw. Prozessen innerhalb dieser Zuständigkeiten. Ein Beispiel soll diese Unterscheidung verdeutlichen: Wenn man sagt, Frau Müller ist Abteilungsleiterin der Organisationsabteilung und Vorgesetzte von Herrn Schulze, gehört das zur Aufbauorganisation. Wird hingegen festgelegt, auf welchem Weg ein Werkstück den Betrieb durchläuft oder wie die Bearbeitung von Materialentnahmescheinen im Lager zu erfolgen hat, ist dies eine Frage der Ablauforganisation. Gelegentlich wird der Begriff „Organisation“ mit „Aufbauorganisation“ gleichgesetzt. Dies ist z.B. weitgehend im angelsächsischen Bereich der Fall. Auch in diesem Kapitel stehen strukturelle Regelungen und organisatorische Gestaltungsfragen im Vordergrund. Neben der Aufbau- und der Ablauforganisation können die formelle von der informellen Organisation und die Neuorganisation von der Reorganisation unterschieden werden (vgl. Abb. 58).

198

Grundlegung

Untersuchungsgegenstand der Organisationslehre Aufbauorganisation: Ranghierarchischer Aufbau: Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (Bestandsphänomen) Ablauforganisation: Raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge (Prozessphänomen) Formelle Organisation: Bewusst geschaffene, rational gestaltete Organisation zur Realisierung unternehmerischer Ziele. Informelle Organisation: System menschlicher Beziehungen, welches die formelle Organisation unterstützt oder behindern kann; m.a.W.: die durch Ziele Wünsche, Sympathien oder Verhaltensweisen der Mitarbeiter bestimmte soziale Kultur. Neuorganisation: Aufbau einer völlig neuen Organisation, z.B. im Rahmen einer Firmengründung. Reorganisation/Organisatorischer Wandel: Veränderung einer bestehenden Organisation.

Abb. 58: Untersuchungsgegenstand der Organisationslehre

9.1.2

Ziele des Organisierens

Die Organisationstätigkeit zielt letztlich darauf ab, die effiziente Erreichung der Organisationsziele, hier also der Unternehmensziele, sicherzustellen. Deshalb wird durch das Organisieren die jeweils günstigste Struktur im Hinblick auf Typ und Ziele der Organisation angestrebt. Dies macht die Organisationstätigkeit so schwierig: Es gibt keine generell günstigen organisatorischen Lösungen, sondern nur unter den jeweiligen Rahmenbedingungen günstige Lösungen. Da sich diese Rahmenbedingungen im Zeitablauf ändern, können auch die Organisationsstrukturen keinen dauerhaften Bestand haben. Ziel des Organisierens muss es deshalb auch sein, die Organisationsstruktur den sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Die Organisationsstruktur Die folgenden Überlegungen konzentrieren sich auf die Organisationsstruktur von Unternehmen. Unternehmen streben die effiziente Erstellung bestimmter Leistungen an. Deshalb wird auch von Unternehmen als produktiven sozialen Systemen gesprochen. Dies bedeutet, dass durch die Organisati-

199

9.1

9

Organisation

onsstruktur zielorientiertes einheitliches Handeln angestrebt wird. Das organisatorische Grundproblem ist durch das Begriffspaar Differenzierung und Integration gekennzeichnet. Die zu erfüllenden Aufgaben werden zerlegt. Verschiedenen Personen werden dann Teile des Ganzen zugeordnet. Diese Differenzierung birgt die Gefahr der Verselbständigung und des unabgestimmten Nebeneinanders in sich. Die Organisationsstruktur soll deshalb die Koordination sicherstellen und zur Integration der vielen Teile eines Unternehmens beitragen. Wenn das zielorientierte Handeln der Organisationsmitglieder sichergestellt werden soll, müssen die menschlichen Verhaltensdimensionen einbezogen werden. Es muss insbesondere beachtet werden, dass die Organisationsmitglieder auch in der Organisation höchst individuelle Ziele verfolgen und die Organisation - hier das Unternehmen - als Mittel zur Befriedigung ihrer Ziele benutzen. Die Teilnahme an Unternehmen und die Erbringung von Leistungen ist weitgehend von kalkulativen Überlegungen bestimmt. Die organisatorische Strukturierungstätigkeit muss dies als Rahmenbedingung z.B. beim Einsatz und bei der Verteilung von Macht berücksichtigen. Der Organisationsgrad Um bestimmte Situationen organisatorisch lösen zu können, werden Organisationsinstrumente benötigt. Sie enthalten Regeln und Anweisungen. Es kann zwischen allgemeinen und speziellen Regeln zur Erfüllung betrieblicher Tatbestände unterschieden werden.

Allgemeine Regelungen regeln bestimmte betriebliche Tatbestände ein für alle Mal. In Situationen die sich ständig in gleicher Art wiederholen, erweisen sich allgemeine Regelungen als sinnvoll. Zu beachten ist jedoch, dass allgemeine Regelungen die Entscheidungsfreiheit des betroffenen Mitarbeiters bei der Aufgabenerfüllung einschränken. Spezielle Regelungen erlauben es jede Situation der Problemlösung neu zu regeln. Der Mitarbeiter hat hier einen größeren Entscheidungsspielraum. Die organisatorische Gestaltung mit einer großen Anzahl allgemeiner Regelungen nimmt dem Mitarbeiter oft den nötigen Entscheidungsspielraum gezielt auf betriebliche Tatbestände einzugehen. Daraus entstehen Nachteile, weil beispielsweise die Anpassungsfähigkeit gegenüber sich ändernden Anforderungen vermindert wird oder die Organisationsprozesse und -strukturen durch die Schematisierung von Betriebsabläufen schwerfällig und starr werden.

200

Organisatorische Gestaltungsfelder

Die positiven Auswirkungen von generellen Regelungen kann sich allerdings auch positiv auf das Unternehmen und seine Mitglieder auswirken: So wird die Rationalisierung des Betriebsablaufes erhöht, und leitende und ausführende Stellen werden entlastet. Es gilt also das organisatorische Optimum aus speziellen und allgemeinen Regelungen zu finden. Dieser Prozess wird auch organisatorischer Rationalisierungsprozess genannt. Werden zu wenige sich wiederholende Vorgänge allgemein geregelt, spricht man von Unterorganisation. Werden im Gegenzug zu viele ungleichartige Tatbestände durch allgemeine Regelungen gelöst, anstatt fallweise behandelt zu werden, so spricht man von Überorganisation (vgl. Abb. 59). Erfolg organisatorischer Regelungen Optimum

Emax

Unterorganisation

Überorganisation Ropt

Organisatorischer Rationalisierungsgrad

Abb. 59: Optimaler Organisationsgrad

9.2

Organisatorische Gestaltungsfelder

Im Folgenden werden die wichtigsten Gestaltungsfelder der Organisation vorgestellt. Damit sind zunächst nur die Möglichkeiten der Strukturierung

201

9.2

9

Organisation

angesprochen. Im nächsten Schritt werden dann einige wichtige Einflussfaktoren und deren Wirkungen auf die Organisationslösungen vorgestellt.

9.2.1

Die Aufgabengliederung

Die zu erfüllende Gesamtaufgabe des Unternehmens und deren Gliederung steht gemeinsam mit der Leitungsorganisation im Mittelpunkt der meisten Beiträge zur Organisationsgestaltung. Dabei wird meist davon ausgegangen, dass die Gesamtaufgabe des Unternehmens zunächst im Rahmen der organisatorischen Analyse zu zerlegen ist, um sie dann nach Zweckmäßigkeitsüberlegungen in der organisatorischen Synthese zu Stellen und Abteilungen zusammenzufügen und zu gliedern. Die Organisationstätigkeit wird häufig in die Schritte der Analyse und der Synthese bzw. Differenzierung und Integration gegliedert. Ausgangspunkt für die Organisationsanalyse ist die Erfassung des IstZustandes der Organisation. Diese Ist-Aufnahme erfolgt durch mündliche oder schriftliche Befragung bzw. in Ausnahmefällen durch Beobachtung. Bei der eigentlichen Aufgabenanalyse erfolgt eine Zerlegung der Gesamtbetriebsaufgabe, um Aufgabenelemente zu erhalten, die in zweckmäßiger Weise kombiniert werden. Dazu wird jede vorkommende Tätigkeit nach verschiedenen Gesichtspunkten beschrieben. Die folgenden drei Merkmale sind besonders wichtig: Verrichtung

Was wird getan?

Objekt

An welchem Gegenstand wird das getan?

Phase

Wird die Tätigkeit geplant, ausgeführt oder kontrolliert?

Beispiele für die Verrichtung sind die Tätigkeiten Beschaffen, Produzieren, Verkaufen usw., die immer weiter untergliedert werden können. In der Beschaffung sind z.B. folgende Teilverrichtungen möglich: Bedarf ermitteln, Bestellen, Termine kontrollieren. Beispiele für Objekte sind Bügeleisen, Waschmaschine, Staubsauger usw. Nach dem Merkmal „Phase“ ergibt sich die Unterscheidung Planung, Durchführung und Kontrolle. Das Ergebnis der Aufgabenanalyse ist zunächst eine sehr detaillierte Beschreibung aller vorkommenden Einzelaufgaben. Dabei werden die genannten Merkmale gleichzeitig angewandt, z. B.: Planen (Phase) der Montage (Verrichtung) von Waschmaschinen (Objekt).

202

Organisatorische Gestaltungsfelder

Der Prozess des analytischen Zerlegens von Aufgaben muss nach einem Zweckmäßigkeitskriterium beendet werden. Die Stoppregel lautet: Die Aufgaben werden nur soweit zerlegt als sie noch sinnvollerweise auf verschiedene Stellen bzw. Personen verteilt werden können. Stellenbildung Bei der Aufgabensynthese geht es nun darum, die vielen Tätigkeiten zusammenzufassen. Eine solche Zusammenfassung von Teilaufgaben nennt man Stelle. Sie wird zunächst ohne Berücksichtigung der zukünftigen Stelleninhaber gebildet. Gleichwohl stehen hinter der Stellenbildung Vorstellungen über Personen, welche die in einer Stelle vereinigten Aufgaben übernehmen können. Abteilungen Eine gewisse Anzahl von Stellen wird wiederum nach Zweckmäßigkeitsüberlegungen zu Abteilungen zusammengefasst. Dabei können z.B. alle Beschaffungstätigkeiten zusammengefasst werden. In diesem Fall erfolgt ein zentraler Aufbau nach dem Merkmal „Verrichtung“. Eine andere Möglichkeit ist die Zusammenfassung nach dem Merkmal „Objekt“. Man könnte z.B. in einem Unternehmen, das Haushaltsgeräte herstellt und vertreibt, all die Tätigkeiten zusammenfassen, die sich auf Waschmaschinen, Staubsauger, Kleingeräte usw. beziehen. Eine solche Objektgliederung kann auch innerhalb der nach dem Verrichtungsprinzip gebildeten Abteilungen erfolgen. In diesem Fall würden z.B. Absatztätigkeiten, die sich auf Waschmaschinen oder Staubsauger beziehen, zusammengefasst. Organisationsformen Die Gliederung der Aufgaben auf der Ebene der Geschäftsleitung bzw. direkt unterhalb dieser Ebene findet besondere Beachtung. Dabei wird meist von Organisationsformen gesprochen. Typische Organisationsformen in diesem Sinne sind die Funktionalorganisation, die Divisionalorganisation und die Matrixorganisation. Funktionalorganisation: Bei der Funktionalorganisation ist die erste Ebene unterhalb der Unternehmensspitze nach betriebswirtschaftlichen Funktionen gegliedert. Es entstehen Teilbereiche wie Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung usw. Diese Bereiche werden also nach typischen Verrichtungen gebildet. Die Funktionalorganisation hat den Vorteil der Spezialisierung der Beschäftigten in den Teilbereichen Beschaffung, Produktion usw. Ein Nachteil kann darin bestehen, dass ein gewisser Ressortegoismus entsteht: In den einzelnen

203

9.2

9

Organisation

Teilbereichen werden alle Probleme unter Beschaffungsgesichtspunkten, unter Produktionsgesichtspunkten, unter Absatzgesichtspunkten usw. gesehen. Die engen Beziehungen, die zwischen Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanzierungs- und anderen Betriebsbereichen bestehen, können aus den Augen verloren werden. Problematisch wird diese Organisationsform vor allem dann, wenn sehr verschiedenartige Produkte hergestellt werden z.B. Haushaltsgeräte, Unterhaltungselektronik und Fahrzeuge. Bewährt hat sie sich allerdings in Betrieben, die ein einheitliches Produktionsprogramm aufweisen. Das ist z.B. in einer Schuhfabrik oder einem Unternehmen der Fall, das Haushaltsgeräte herstellt. Abb. 60 zeigt den funktionalen Aufbau einer Unternehmung. Unternehmensleitung

Beschaffung

Produktion

Absatz

Finanzierung

Abb. 60: Beispiel für die Funktionalorganisation Divisionalisierung: Bei der Divisionalisierung werden unterhalb der Unternehmensleitung relativ autonome Bereiche gebildet. Diese Bereiche (Divisionen, Geschäftsbereiche oder auch Sparten genannt) werden vor allem nach Produkten oder Produktgruppen, teilweise auch nach Märkten, Problembereichen oder geographischen Gesichtspunkten eingerichtet. Die einzelnen Divisionen (bzw. die Divisionsmanager) führen die Geschäfte in eigener Verantwortung. Dabei verfügen sie über alle wichtigen Funktionen einer wirtschaftlich unabhängigen Einheit, also über Produktion, Absatz, Finanzierung usw. Sie sind also selbst wieder nach Funktionsbereichen untergliedert. Mit gewissen Einschränkungen kann man auch von Unternehmungen im Unternehmen sprechen. Die Divisionen verantworten den Erfolg in ihrem Bereich. Er wird an ihrem Gewinn gemessen. Deshalb werden sie auch als Gewinnzentren bezeichnet. Der Austausch von Leistungen zwischen den Gewinnzentren erfolgt über Verrechnungspreise.

204

Organisatorische Gestaltungsfelder

Die Divisionalisierung soll die einzelnen Bereiche eines Unternehmens mit ihren stark differenzierten Leistungsprogrammen überschaubarer machen. Divisionsmanager können Änderungsprozesse in ihrer Aufgabenumwelt besser einschätzen als Mitglieder der Unternehmensleitung. Durch größere Problemnähe können sie schneller reagieren. Die Entscheidungsaufgaben sind dezentralisiert. Die Unternehmensleitung wird von den laufenden Geschäftsführungsaktivitäten entlastet, da diese in den Divisionen erfolgen. Sie kann sich auf die Probleme der strategischen Planung und die Kontrolle der Gewinnzentren konzentrieren. Dabei wird sie im Allgemeinen durch funktionsorientierte Zentralabteilungen (zentrale Forschung und Entwicklung, Finanzwesen, Rechtswesen usw.) unterstützt. Divisionalisierte Betriebe verfügen in der Regel über umfassende Planungs- und Kontrollsysteme.

Unternehmensleitung

ZentralAbteilung 1

Sparte A

Beschaffung

Produktion

Absatz

ZentralAbteilung 2

Sparte B

Finanzierung

B

P

A

ZentralAbteilung 3

Sparte C

F

B

P

A

F

Abb. 61: Divisionalisierung Die Divisionalisierung wird vor allem von solchen Betrieben gewählt, die ein stark differenziertes Leistungsprogramm haben oder unterschiedliche Geschäftszweige aufweisen, die auf verschiedenen Märkten und in der Produktion relativ unabhängig sind. Speziell dann, wenn die Aufgabenumwelt dynamisch ist und mit konstanten Produktionstechnologien nicht gerechnet werden kann, ist unter dem Aspekt der Anpassungsfähigkeit die Divisionalisierung eine geeignete Organisationsform. Matrix-Organisation: In einer Matrix-Organisation wird die traditionelle, nach Funktionen gegliederte Organisation (vertikal strukturiert) von einer

205

9.2

9

Organisation

meist produktorientierten Struktur (horizontal) überlagert; zwei Kompetenzsysteme überschneiden sich. Die sich ergebende Organisationsform gleicht einer Matrix (vgl. dazu auch Abb. 62). Die Matrix-Organisation institutionalisiert Konflikte. Die Kompetenzüberschneidungen zwischen den Funktions- und Projekt- bzw. Produktmanagern sollen das Innovationsverhalten positiv beeinflussen. Da keine Organisationseinheit allein das Autorisierungsrecht besitzt, muss nach gemeinsamen Lösungen gesucht werden. Jedes Problem wird aus verschiedener Sicht analysiert, verschiedene Interessen werden einbezogen und innovative Problemlösungen gesucht. Die Konflikte verursachen Such-, Lern- und Kommunikationsprozesse. Sie stärken die Fähigkeit der Unternehmung, sich langfristig an Veränderungen ihrer Umwelt anzupassen. Allerdings können sich bei dieser Organisationsform auch erhebliche „Reibungsverluste“ und desintegrierende Wirkungen ergeben, welche die positiven Effekte der Konflikte wieder aufheben.

t Un

g run füh s n e ehm ern

Beschaffung

Produktion

Absatz

Finanzierung

Produktgruppe A

Produktgruppe B

Produktgruppe C

Produktgruppe D

Abb. 62: Matrix-Organisation (produkt- und funktionsorientiert) Die Matrix-Organisation soll die Vorteile einer funktionsorientierten mit denen einer produktorientierten Organisationsform verbinden; die Vorteile einer Spezialisierung sollen mit denen der Koordination und Anpassung kombiniert werden. Die Produktmanager koordinieren quer durch die hierarchischen Linienfunktionen alle Probleme, die sie aus Projekten oder Produkten ergeben. Die Manager der Funktionsbereiche orientieren sich dagegen nicht an einem einzelnen Produkt, sondern steuern in ihrem Ressort die je-

206

Organisatorische Gestaltungsfelder

weiligen Produkte. Die Mitarbeiter sind in die Funktionsbereiche integriert. Sie sind sowohl dem Vorgesetzten des jeweiligen Funktionsbereichs als auch dem Projektleiter unterstellt und verantwortlich. Die Matrix-Organisation ist folglich ein Mehrliniensystem. Netzwerk-Organisation: Die Netzwerk-Organisation zählt zu den hybriden Organisationsformen, die zum einen aus markt- und zum anderen aus unternehmensinternen Elementen bestehen. Sie besteht aus relativ autonomen Mitgliedern. Sie sind durch ein gemeinsames Ziel miteinander verbunden und bringen zur gemeinsamen Leistungserstellung komplementäres KnowHow ein. Es kann zwischen internen und externen Netzwerken unterschieden werden.

Intraorganisationale Netzwerke sind Beziehungsgefüge aus selbständigen organisatorischen Einheiten innerhalb eines Unternehmens. Primär liegt das Augenmerk hierbei auf einer partnerschaftlichen Teamstruktur. Interorganisationale Netzwerke sind durch die mittel- bis langfristige vertragliche Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zur gemeinschaftlichen Erfüllung von Aufgaben gekennzeichnet. Werden interorganisatorische Netzwerke durch ein Unternehmen geführt, so wird diese als das fokale Unternehmen bezeichnet, das die Prozesse der grenzüberschreitenden Aufgabenstellung koordiniert. Netzwerke können mit und ohne zentrale Koordinationsstelle (siehe Abb. 63) auftreten.

Netzwerk mit zentraler Koordinationsstelle

Netzwerk ohne zentrale Koordinationsstelle

Abb. 63: Netzwerkorganisationen Projektmanagement: Das Projektmanagement ist in der Regel keine eigenständige Organisationsform. Es überlagert vielmehr eine bestehende funktio-

207

9.2

9

Organisation

nale oder produktorientierte Organisationsstruktur. Das Grundmerkmal des Projektmanagements ist es zur Durchführung eines außergewöhnlichen, einmaligen, zeitlich begrenzten, komplexen Vorhabens eine Gruppe von Organisationsmitgliedern zu einem Projektsystem zusammenzufassen, das normalerweise unter der Leitung eines Projektmanagers steht. Das ist dann notwendig, wenn die Organisationseinheiten, die mit den laufenden betrieblichen Aktivitäten betraut sind, dieses bestimmte Projekt nicht durchführen können. Beispiele für solche Projekte sind: Die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, die Einführung einer Datenverarbeitungsanlage, die Vorbereitung einer Fusion oder der Bau von Großanlagen. Das Projektsystem kann wenige Personen, aber auch mehrere Projektteams oder eine Reihe von Ausschüssen umfassen. Die personelle Zusammensetzung des Systems ist häufig interdisziplinär. Die Projektbearbeiter können ausschließlich im Projektsystem tätig sein oder auch teilweise oder überwiegend mit anderen Aufgaben (anderen Projekten, in Funktionsbereichen oder Stäben) betraut sein. Dabei sind auch Doppelunterstellungen unter den Projektleiter und den Leiter des betreffenden Funktionsbereichs möglich. Das Projektmanagement besitzt eine Reihe von Vorteilen: bessere Koordination der Projektaktivitäten, ständige Kontrolle des Projektfortgangs, gesteuertes Zusammenwirken von Spezialisten. Auf diese Weise können Produkte in kürzerer Zeit entwickelt und die Kosten verringert werden. Aus den Beziehungen des Projektsystems zu den anderen betrieblichen Bereichen können allerdings auch zahlreiche Probleme entstehen. Sie ergeben sich in erster Linie dann, wenn der Projektmanager z.B. keine Weisungsberechtigung gegenüber den Projektbearbeitern besitzt und sich auf Expertenwissen und persönliche Überzeugungskraft stützen muss.

9.2.2

Leitungsstruktur

Ein zweiter wichtiger Gesichtspunkt organisatorischer Gestaltung sind die Leitungsbefugnisse. Zwischen den Stellen und Abteilungen wird eine Leitungshierarchie gebildet. Es werden Weisungsbefugnisse geregelt. Stellen mit Weisungs- bzw. Leitungsbefugnissen heißen Instanzen. Bei der Bildung von Weisungssystemen werden verschiedene Grundsätze angewandt. Dabei wird in der Regel zwischen folgenden Systemen unterschieden:

208

Organisatorische Gestaltungsfelder

Einliniensystem, Mehrliniensystem, Stabliniensystem, Gruppenkonzepte.

Abb. 64: Einliniensystem Beim Einliniensystem (vgl. Abb. 64) untersteht jede Stelle jeweils nur einer einzigen Instanz. Es gilt der Grundsatz der „Einheitlichkeit der Auftragserteilung“. Dieser besagt, dass ein Mitarbeiter immer nur von einer ganz bestimmten Person Weisungen erhalten darf. Die Vorteile des Einliniensystems liegen vor allem in der Klarheit, Einfachheit und Übersichtlichkeit. Es erfolgt eine klare Abgrenzung von Kompetenz und Verantwortung. Darüber ermöglichen straffe Kommunikationsbeziehungen eine reibungslose Koordination. Nachteilig wirkt sich im Einliniensystem die Starrheit aus. Die Dienstwege sind sehr lang und umständlich. Darüber hinaus werden die Zwischeninstanzen stark belastet. Das Mehrliniensystem (vgl. Abb. 65) weist im Gegensatz zum Einliniensystem Mehrfachunterstellungen auf. Grundlage dieses Systems ist die Spezialisierung einzelner Instanzen auf Teilaspekte der Leitung. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter Anweisungen von mehreren Personen erhalten kann. Die Vorteile des Mehrliniensystems liegen vor allem in der Möglichkeit Spezialisierungs- und Motivationseffekte zu erreichen. Darüber hinaus kann hier eine Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenzen realisiert werden. Nachteilig wirken sich vor allem Aufgabenüberschneidungen sowie Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte im Mehrliniensystem aus, da keine einheitliche Leitung vorhanden ist und somit die Zuordnung der Gesamtverantwortung schwierig ist.

209

9.2

9

Organisation

Abb. 65: Mehrliniensystem Beim Stabliniensystem (vgl. Abb. 66) wird im Prinzip das Einliniensystem beibehalten. Gleichzeitig wird jedoch der Gedanke der Spezialisierung, der im Mehrliniensystem so wichtig ist, aufgegriffen. Stabstellen haben beratende und unterstützende Funktion für die Instanz, der sie zugeordnet sind. Die Weisungsbefugnis bleibt bei der Instanz bzw. der „Linie“. Der Vorteil des Stabliniensystems besteht darin, dass die klare Zuständigkeitsregelung aufrechterhalten bleibt. Darüber hinaus erfolgt eine Entlastung der Instanzen durch die Unterstützung der Stäbe, was eine sorgfältigere Entscheidungsvorbereitung und somit eine höhere Entscheidungsqualität zur Folge hat. Ein Nachteil ist, dass die Stäbe oft über viel ausgiebigere Informationen verfügen als die Inhaber der Linienpositionen und deshalb die Entscheidungen bzw. Anweisungen der „Linie“ weitgehend steuern können ohne Verantwortung dafür zu tragen. Darüber hinaus verlangsamt sich durch die Abstimmung mit den Stäben der Entscheidungsprozess. In neuerer Zeit wird versucht, durch Gruppenkonzepte die strengen hierarchischen Beziehungen zumindest teilweise aufzulösen. Die Mitglieder einer Gruppe sind dann insgesamt für die Bewältigung einer Aufgabe zuständig und verantwortlich. Die Gruppenleitung wird von den Mitgliedern häufig wechselweise übernommen. Man verspricht sich von solchen Konzepten größere Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, die nun mehr Einfluss auf die Gestaltung der Arbeit haben. Aber es gibt auch bei derartigen Konzeptionen immer Gruppenmitglieder, die nur wenig Einfluss ausüben und unter dem Druck der anderen Gruppenmitglieder stehen.

210

Organisatorische Gestaltungsfelder

Linie

Stab

Abb. 66: Stabliniensystem Das Leitungssystem eines Unternehmens kann durch die Delegation von Entscheidungsrechten und der damit verbundenen Verantwortung modifiziert werden. Ein völliger Verzicht auf Delegation von Entscheidungskompetenzen ist praktisch nicht denkbar, weil dies die Informationsverarbeitungsund Problembearbeitungskapazität der zentralen Instanzen überfordern würde. Die Entscheidungsqualität kann dadurch erhöht werden, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Informationsniveau am höchsten ist. Von der Delegation ist die Entscheidungspartizipation zu unterscheiden. Partizipation bedeutet, dass die Entscheidungskompetenz bei der jeweiligen Linieninstanz bleibt. Stelleninhaberinnen bzw. Stelleninhaber sind jedoch der Einflussnahme durch Angehörige unterer Ebenen in der Organisationshierarchie ausgesetzt.

9.2.3

Macht

Die Zuordnung bestimmter Aufgaben und Schaffung eines Systems von Weisungsrechten bedeutet, dass im Unternehmen ein System der Machtausübung eingeführt wird, um die Aufgabenerfüllung sicherzustellen. Mit der Zuordnung von Aufgaben ist stets die Erwartung verbunden, dass diese Aufgaben erfüllt werden. Nichterfüllung oder mangelhafte Aufgabenerfüllung führt regelmäßig zu Sanktionen. Das gleiche gilt für die Nichtbeachtung der Weisungen durch hierfür legitimierte Organisationsmitglieder.

211

9.2

9

Organisation

Die Organisationsstruktur wirkt meist schon deshalb, weil die Regelungen von den Beteiligten als legitim akzeptiert werden. Man spricht deshalb auch im Anschluss an Max Weber von Machtausübung aufgrund von legitimierter Ordnung. Diese Ordnung wird jedoch regelmäßig unter Zuhilfenahme weiterer Machtkomponenten durchgesetzt. Machtgrundlagen können auch sein: die Möglichkeit zu belohnen und zu bestrafen (Sanktionsmacht), ein hohes Maß an Expertenwissen (Expertenmacht), ein Informationsvorsprung (Informationsmacht), Identifikation mit einer Person oder mit Werten (Identifikationsmacht) sowie die Möglichkeit zur Umfeldkontrolle. Das Machtsystem in verschiedenen Unternehmen ist keineswegs identisch, sondern es ist in bestimmten Grenzen gestaltbar: In manchen Unternehmen dominieren Sanktionen zur Durchsetzung, in anderen dominiert die durch Expertenwissen gestützte Macht.

9.2.4

Kommunikation

Mit der Stellenbildung steht lediglich fest, wie sich die Teilaufgaben auf die verschiedenen Mitarbeiter verteilen. In einem weiteren Schritt gilt es nun noch festzulegen, auf welchen Wegen zwischen diesen Stellen Informationen weitergegeben werden und wer jeweils über welche Sachverhalte informiert werden soll. So muss der Produktionsplan z.B. nicht nur dem Produktionsbereich, sondern u. a. auch der Beschaffungsabteilung zur Verfügung stehen, damit der Materialbedarf festgestellt werden kann. Das Kommunikationssystem in einem Unternehmen ist also ein weiteres wichtiges Merkmal der organisatorischen Gestaltungsregelungen. Durch die Aufgabenverteilung und durch die Leitungsstrukturen werden die Kommunikationsbeziehungen in den Grundzügen zwar festgelegt, nicht geregelt ist damit jedoch, auf welche Weise die Informationsübermittlung erfolgen soll. Die Kommunikation kann

direkt oder indirekt, offen oder gebunden, synchron oder asynchron erfolgen.

212

Organisatorische Gestaltungsfelder

Indirekte Kommunikation liegt zum Beispiel vor, wenn die Produktionsleitung innerhalb des Einliniensystems auf dem Dienstweg eine Information oder Weisung über den Betriebsleiter an einen oder alle Abteilungsmeister gibt. Bei der direkten Kommunikation wird die Information ohne Umwege übermittelt. In dem oben genannten Beispiel war indirekte Kommunikation jedoch zweckmäßig, weil auf diesem Weg alle von einer Maßnahme Betroffenen informiert wurden. Bei der offenen Kommunikation kann die Informationsübermittlung beliebig, bei der gebundenen Kommunikation nur auf eine bestimmte Weise erfolgen, z.B. nur schriftlich oder nur durch Verwendung eines Formularvordrucks. Die offene Kommunikation ist flexibler, aber weniger kontrollierbar, die gebundene Kommunikation ist unflexibel und eher teuerer, aber sicherer und kontrollierbar. Synchrone Kommunikation bedeutet, dass die Kommunikationsbeteiligten gleichzeitig und wechselseitig Informationen austauschen, z.B. beim Gespräch. Bei der asynchronen Kommunikation werden die Informationen – wie etwa beim Austausch von Briefen – zeitlich versetzt ausgetauscht.

9.2.5

Prozessgestaltung

Für einen großen Teil der Prozesse in Organisationen wird generell festgelegt, wie jeweils vorzugehen ist. Die Prozesse bzw. Abläufe oder Teile davon werden standardisiert. Es wird z.B. festgelegt, in welchen Schritten die Informationen aus dem Produktionsplan und den Stücklisten in Materialbedarfsmeldungen und schließlich in Bestellungen umgesetzt werden. Die Standardisierung kann sich auch nur auf das Ergebnis bestimmter Prozesse, z.B. die Darstellung einer Werbekonzeption oder auf die Anwendung bestimmter Verfahrensregeln beschränken. Die Standardisierung der Abläufe dient in der Regel deren Optimierung. Solche Regelungen wie die Vorgabe von Richtlinien oder Entscheidungskriterien, von Planvorgaben und Kontrollen oder noch weitergehendere Ablaufprogrammierungen sind dann effizient, wenn große Zahlen gleichartiger Fälle zu bearbeiten sind: Die in der Entwicklung und Einführung aufwändigen Instrumente sind ökonomisch dann sinnvoll, wenn durch das eingesetzte Instrument – z.B. detaillierte Richtlinien – viele Fälle erfasst werden. Bei der Erfüllung komplexer und vielleicht sogar stark veränderlicher Aufgaben sind Ablaufprogrammierungen natürlich nicht zweckmäßig. Die Erfüllung der Aufgaben wird dann eher durch die Standardisierung von Fähigkei213

9.2

9

Organisation

ten und durch ein hohes Maß an Identifikation mit gemeinsam geteilten Werten sichergestellt. Man stellt z.B. für Forschungs- und Entwicklungsaufgaben Ingenieure und Naturwissenschaftler ein, die längere Zeit in der Hochschulforschung gearbeitet, dort bestimmte hohe Qualifikationen, aber auch bestimmte Werthaltungen erworben haben. Die Personalauswahl hat demnach in manchen Konstellationen erheblichen Einfluss auf den Organisationsbereich.

9.3

Organisationsstruktur und Organisationskontext

Die verschiedenen Versuche, das Zustandekommen und die Zweckmäßigkeit organisatorischer Strukturen zu erklären, orientieren sich im Wesentlichen an drei Faktoren:

der Unternehmensstrategie, der zu erfüllenden Aufgabe und deren Merkmale, der Organisationsumwelt, insbesondere Marktsituation und Technologie. Eine lange Tradition hat die These „Structure follows Strategy“, die Chandler 1962 formulierte. Aufgrund empirischer Analysen zeigte sich, dass die verschiedenen Organisationsstrukturen Ergebnis der Markt- und Wachstumsstrategien waren. Daraus wurde gefolgert, dass eine zentrale Aufgabe der Organisationstätigkeit darin besteht, die strukturellen Regelungen auf die Merkmale der Umwelt abzustimmen. Besonders intensiv wurden die Zusammenhänge zwischen den Aufgabenmerkmalen und der Organisationsstruktur analysiert. Dabei steht die Dimension Strukturiertheit bzw. Komplexität der Aufgabe im Mittelpunkt. Geringe Strukturiertheit der Aufgabe kann mit hoher Komplexität, ein hohes Maß an Strukturiertheit mit geringer Komplexität gleichgesetzt werden. Hoch strukturiert ist zum Beispiel die Buchhaltung oder die industrielle Produktion von Schuhen. In beiden Fällen ist praktisch jeder Schritt der Arbeit vorgegeben. Bei diesem Aufgabentyp sind eine hohe Stellenspezialisierung, die Programmierung der Abläufe, schriftliche, an bestimmte Formen gebundene Kommunikation und klare hierarchische Leitungsstrukturen zweckmäßig, weil die Teilaufgaben exakt erfassbar, planbar und kontrollierbar sind. Angesichts der klaren Struktur der Aufgaben macht sowohl die Delegation von Entscheidungsbefugnissen als auch die Partizipation wenig

214

Organisatorischer Wandel

Sinn; sie sind also in der Regel bei solchen Aufgaben gering ausgeprägt. Weil die Leistungen in der Regel leicht messbar sind, dominiert die Macht durch Belohnung (z.B. Akkordlohn) und Bestrafung (geringeres Entgelt bei geringerer Leistung). Bei wenig strukturierten bzw. komplexen Aufgaben liegen die jeweils gegenteiligen Merkmalsausprägungen nahe: also wenig Stellenspezialisierung, Team- und Projektarbeit mit wenig Hierarchie, viel Delegation und Partizipation, wenig Regelungen der Abläufe, mündliche und wenig geregelte Kommunikation. Ein zweites wichtiges Aufgabenmerkmal ist das Ausmaß der Veränderlichkeit der Aufgabe. Wenn Aufgaben wenig veränderlich, also für längere Zeitperioden stabil und außerdem hoch strukturiert sind, verstärken sich die oben angeführten Tendenzen für hoch strukturierte Aufgaben. Unstrukturierte, stark veränderliche Aufgaben, wie etwa Forschung und Entwicklung oder die Arbeit eines Werbeteams, fordern in besonders hohem Maße flexible organisatorische Regelungen. In diesem Fall bewährt sich z.B. Projektorganisation, wenig reglementierte Zusammenarbeit und Autorität durch Expertenwissen. Einfluss auf die organisatorischen Regelungen hat schließlich auch die Menge der zu erfüllenden Aufgaben. Wenn bestimmte Aufgaben aufgrund der Menge bzw. der Größe des Unternehmens sehr oft zu erfüllen sind, lohnen sich die Kosten für Ablaufprogrammierungen und die Ausbildung von Spezialisten der Steuerung bzw. Arbeitsvorbereitung. Stellenspezialisierungen werden ökonomisch noch tragfähiger. In vielen Fällen lohnt es sich, bestimmte Aufgabentypen zusammenzufassen und Formen der divisionalisierten Organisation zu entwickeln.

9.4

Organisatorischer Wandel

9.4.1

Merkmale von Prozessen des organisatorischen Wandels

Tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen können durch folgende Hauptmerkmale gekennzeichnet werden:

Das zu lösende Organisationsproblem ist komplex und zunächst unübersichtlich. Das heißt, den Bearbeitern liegen nur unvollständige Informationen vor; eine präzise Beschreibung des Problems ist zunächst nicht möglich; die Zielvorstellungen der Beteiligten sind vage. Da die

215

9.4

9

Organisation

Veränderungsprozesse als außergewöhnliche Vorhaben in der Regel arbeitsteilig durchgeführt werden, treten erhebliche Koordinationsprobleme auf. Bei den Betroffenen treten regelmäßig Unsicherheit und Ängste auf. Dies hat wiederum vielfältige Anpassungswiderstände zur Folge, die u. U. zum „Versanden“ des Prozesses führen. Die Veränderungen berühren regelmäßig die Interessen der von dem Wandel Betroffenen. Diese Interessen sind unterschiedlich und keineswegs problemlos miteinander vereinbar. Die durch Veränderungsprozesse hervorgerufenen Probleme können auf unterschiedliche Weise bewältigt werden. Aus einer großen Zahl von Konzepten werden im Folgenden zwei besonders wichtige Varianten in Kurzform vorgestellt: das Konzept des geplanten organisatorischen Wandels und das Konzept der Organisationsentwicklung.

9.4.2

Konzepte des organisatorischen Wandels

Das Konzept des geplanten organisatorischen Wandels betont die Bedeutung der Führung in Prozessen der tief greifenden Veränderung in Organisationen. Da die Betroffenen unter der Führung eines Projektmanagements stehen, das Maßnahmen zur Überwindung von Anpassungswiderständen ergreift und dem Projekt laufend Impulse zuführt, um ein Versanden des Prozesses zu vermeiden, dominiert die Steuerung von außen. Als zentrale Maßnahmen dieses Konzepts können angeführt werden:

Zielplanung: Die Entwicklung des neuen oder veränderten organisatorischen Systems orientiert sich an langfristigen strategischen Zielen. Diese Ziele steuern die Suche nach geeigneten Lösungswegen. Sie müssen in Einklang mit den persönlichen Werten und Vorlieben der Betroffenen stehen, da der Erfolg des Änderungsprojekts von deren Unterstützung abhängt. Deshalb muss eine systematische Zielplanung erfolgen. Ausbildung und Information: Die Bereitstellung und Vermittlung von Wissen über die möglichen Veränderungen und über die Konsequenzen dieser Veränderungen sind einerseits Voraussetzung für die Gestaltung der Änderungsprozesse, andererseits auch ein wichtiger Beitrag zum Abbau von Unsicherheit und Ängsten bei den Betroffenen. Projektbezogene Ausbildungssysteme und die Information der Betroffenen sind deshalb ein wesentlicher Bestandteil derartiger Entwicklungsprojekte.

Projektmanagement und Gestaltung als politischer Prozess: Die meist konfliktären Forderungen in organisatorischen Änderungsprozessen werden zu einem durchsetzbaren Kompromiss geführt. Zur Durchset216

Organisatorischer Wandel

zung sind flankierende Maßnahmen zur Mobilisierung von Unterstützung und zur Konsensbildung erforderlich. Deshalb ist ein Projektmanagement notwendig, das die Veränderungen als politischen Prozess begreift und entsprechend agiert. Das Konzept der Organisationsentwicklung hat seine Wurzeln in der Gruppendynamik bzw. - allgemeiner - in den Verhaltenswissenschaften. Es geht von der Annahme aus, dass Arbeitsorganisationen dann die höchste Produktivität erreichen, wenn sie in gleicher Weise organisatorische und individuelle Bedürfnisse befriedigen. Die meisten Organisationsmitglieder werden stärker durch anregende und verantwortungsbewusste Arbeit motiviert als durch straff kontrollierte Arbeit. Zentrale Elemente von Organisationsentwicklungskonzepten sind deshalb:

Einbeziehung der Betroffenen in den Planungs- und Veränderungsprozess. Offene Äußerung von Gefühlen wird zugelassen und oftmals gefördert: Ein Klima, das die offene Äußerung von Gefühlen unterdrückt, verhindert die Identifikation mit der Organisation und ihren Aufgaben. Gruppen mit offenen, helfenden und vertrauensvollen Beziehungen können ihre Ressourcen besser nutzen. Gemeinsamer Problemlösungsprozess: Der Veränderungsprozess wird von Anfang an als gemeinsamer Problemlösungsprozess aller Betroffenen gestaltet. Typische Merkmale sind deshalb gemeinsame Problemdefinition, gemeinsame Planung und gemeinsame Implementierung (Einführung) der veränderten Organisation. Externe Berater, die auch hier regelmäßig herangezogen werden, fungieren als Prozessberater und weniger als Experten, die „richtige“ Problemlösungen präsentieren. Im Gegensatz zu Reorganisationskonzepten und zu Konzepten des geplanten organisatorischen Wandels dominiert hier die Innensteuerung des Änderungsprozesses. Dieser Änderungsprozess umfasst typischerweise die Phasen Auftauen, Bewegen bzw. Ändern und Einfrieren. Auftauen bedeutet, dass das gegenwärtige Gleichgewicht aufgelöst und für Änderungsmaßnahmen motiviert werden muss. Bewegen bedeutet, dass eine neue Lösung gesucht und angestrebt wird. Durch das Einfrieren wird die neue Situation wieder stabilisiert.

217

9.4

9

Organisation

ORGANISATORISCHER WANDEL

Geplanter organisatorischer Wandel

Zielplanu ng

Ausbildung und Information

Projektmanagement u nd Gestaltu ng als politischer Prozess

Außensteuru ng

Mark male des Wandels

Organisationsent wicklu ng

Einbeziehu ng der Betroffenen

Kom plexität u n d vage Zielvorstellu ngen

Unsicherheit un d Ängste bei den Betroffenen

Unterschiedliche Interessen

Offen Äußeru ng von Gefü hlen

Gemeinsa mer Problemlösu ngsprozess

Innensteuru ng

Abb. 67: Merkmale und Konzepte des organisatorischen Wandels

9.4.3

Phasen der Entwicklung von Organisationen

Geplanter Wandel und Organisationsentwicklung gehen davon aus, dass organisatorischer Wandel durch Änderung der Rahmenbedingungen und damit aus Sicht der Organisation durch externe Veränderungen – z.B. durch eine neue Produktionstechnik – ausgelöst wird. Daneben gibt es aber offenbar auch interne Entwicklungen, die Veränderungen auslösen. Damit hat sich u.a. Greiner (1972) befasst, der in der Entwicklung von Organisationen relativ ruhige, kontinuierlich verlaufende und unruhige, revolutionäre Phasen identifiziert hat. Er geht von fünf Entwicklungsphasen aus, die in Abhängigkeit vom Alter und der Größe bzw. dem Wachstum der Organisation in dieser Reihenfolge auftreten:

218

Theoretische Grundlagen

nach der Gründung folgt zunächst eine ruhige Wachstumsphase, die durch Kreativität gekennzeichnet ist und in eine Führungsstilkrise mündet; die folgende Entwicklung ist durch Wachstum mit straffer Führung und schließlich durch eine Autonomiekrise gekennzeichnet; auf diese Autonomiekrise wird mit vermehrter Delegation reagiert, die in dem folgenden Wachstumsabschnitt dominiert, wobei dieses höhere Maß an Autonomie zu einer Kontrollkrise führt; die Kontrollkrise rückt den Gedanken der Koordination in den Vordergrund, der die nun folgende Wachstumsphase kennzeichnet. Aber auch diese Entwicklung mündet in einer Krise, der Bürokratiekrise; in der nun folgenden fünften Phase erfolgt das weitere Wachstum vor allem durch mehr Teamgeist. Wann weitere Krisen die Entwicklung nun vorantreiben, bleibt offen. Kerngedanke dieses Konzepts ist die Annahme, dass sich in der Entwicklung einer Organisation ruhige, evolutionäre sowie unruhige, revolutionäre Phasen ablösen und dass die mit den Krisen verbundenen Lernprozesse notwendige Voraussetzung für die weitere erfolgreiche Entwicklung sind. Deshalb macht es auch wenig Sinn, diese Krisen umgehen zu wollen. Sinn macht es allerdings, sich auf diese Krisen und die notwendigen Reaktionen einzustellen. Ob die Entwicklungsphasen genau wie von Greiner beschrieben aufeinander folgen, kann hier offen bleiben. Wichtig ist jedoch der Gedanke, dass bestimmte Entwicklungen und Probleme organisationsimmanent sind und die Realisierung der kurzfristig besseren Lösungen für Organisationsprobleme nicht vor entscheidenden Revisionen bewahrt. Die Organisationsgestalter müssen sich zwar auf die kurzfristigen Probleme und deren Bearbeitung konzentrieren, dabei aber die langfristigen Entwicklungen im Blick behalten.

9.5

Theoretische Grundlagen

Das Gebiet der organisatorischen Gestaltung ist durch die relativ weit entwickelte Organisationstheorie insgesamt recht gut fundiert. Die Wurzeln der Organisationstheorie reichen weit zurück. In fachlicher Hinsicht sind sie in der Ökonomie und in der Soziologie, aber auch in der Psychologie und in der Politikwissenschaft zu lokalisieren. Vor allem im angelsächsischen Sprachraum hat sich aus diesen Quellen eine interdisziplinäre Organisationstheorie herausgebildet, die eine Zuordnung zur Ökonomie oder zur Soziologie nicht mehr erlaubt. 219

9.5

9

Organisation

Dennoch lassen sich – ähnlich wie auf anderen Gebieten – auch hier eher ökonomische und eher verhaltenswissenschaftlich ausgerichtete Konzeptionen unterscheiden. Analog zur Personalökonomie lässt sich hier eine Richtung identifizieren, die als Organisationsökonomie bezeichnet wird. Die verhaltenswissenschaftliche Richtung wird vielfach unter der Sammelbezeichnung „Organizational Behavior“ dargestellt. Wichtige Wurzeln des gegenwärtig relevanten Theorienspektrums wurden im Wesentlichen in den ersten Jahrzehnten dieses Jahrhunderts entwickelt. Besonderes Gewicht haben das Bürokratiemodell, das Max Weber (1864-1920) mit Blick auf die Ausdehnung von Bürokratien in Staat und Wirtschaft entwickelt hat, das „Scientific Management“ bzw. die wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick W. Taylor (1856-1915), die Verwaltungslehre von Henri Fayol (1841-1925) sowie später die Human Relations-Bewegung, die das Interesse auf die sozialen Beziehungen in der Gruppe gelenkt hat und Auslöser für die Gruppenforschung war, während in der Tradition der wissenschaftlichen Betriebsführung Arbeitseffizienz in eher ingenieurwissenschaftlichem Denken untersucht wurde. Viele organisationstheoretische Aussagen knüpfen an dem Modell des situativen Ansatzes an: Es wird davon ausgegangen, dass der jeweilige situative Kontext einen spezifischen Problemdruck erzeugt, der wiederum bestimmte organisatorische Wirkungen nahe legt. Die Argumentation in Abschnitt 9.3 dieses Kapitels folgt im Wesentlichen diesem Muster. Andere Ansätze konzentrieren sich stärker auf die Verhaltensweisen der Organisationsteilnehmer und deren Bestimmungsfaktoren. Sie nehmen also eine individuumorientierte Position ein. Demgegenüber betrachten jene Organisationstheoretiker, die eine Makroperspektive wählen, den organisatorischen Gesamtzusammenhang und dessen Determinanten. Besonders in der volkswirtschaftlichen, aber auch in der betriebswirtschaftlich orientierten Organisationstheorie wird auf die Erklärungsansätze der mikroökonomischen Theorie Bezug genommen. Auch die Versuche, mit Hilfe mathematischer Modelle besonders vorteilhafte organisatorische Wirkungen abzuleiten, sind an ökonomischen Effizienzkriterien orientiert.

220

Theoretische Grundlagen

Weiterführende Literatur Frese, E.: Grundlagen der Organisation. Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung, 9. Aufl., Wiesbaden 2005 Jost, P.-J.: Organisation und Koordination. Eine ökonomische Einführung, Wiesbaden 2000 Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien, 6.Aufl., Stuttgart 2006 Picot, A.: Organisation, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 2, 4. Aufl., München 1999, S. 101-174 Picot, A./Dietl, H./Franck, E.: Organisation: eine ökonomische Perspektive, 4., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2005 Schreyögg, G.: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003 Schreyögg, G./ von Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 2004 Staehle, W. H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, überarb. von Peter Conrad und Jörg Sydow, 8. Aufl., München 1999 Türk, K. (Hrsg.): Hauptwerke der Organisationstheorie, Wiesbaden 2000 Werder, A. von.: Führungsorgansiation. Grundlagen der Spitzen- und Leitungsorganisation von Unternehmen, Wiesbaden 2005 Wolf, J.: Organisation, Management, Unternehmensführung. Theorien und Kritik, 2. Aufl., Wiesbaden 2005

221

9.5

10 Internationale Unternehmenstätigkeit

10.1

Grundlagen

Die in dieser Einführung beschriebenen betriebswirtschaftlichen Aktivitäten können sich auch auf Kunden bzw. Märkte im Ausland beziehen. Wenn dies geschieht, sprechen wir von internationaler Unternehmenstätigkeit.

10.1.1

Definitionen

Innerhalb der internationalen Unternehmenstätigkeit lassen sich verschiedene Ausprägungen von Auslandsaktivitäten unterscheiden. Export Der einfachste Fall und häufig der Einstieg in die auslandsorientierte Unternehmenstätigkeit ist der Export. Von Export wird gesprochen, wenn Waren oder Dienstleistungen in das Ausland gebracht werden. Meist wird mit Export nur der Warenexport bezeichnet. Von Exportgeschäften kann gesprochen werden, wenn Warengeschäfte mit ausländischen Kunden gemacht werden. Lizenzierung Mittels der Lizenzierung werden intangible Vermögenswerte, gesichert durch vertragliche Abkommen, ausländischen Linzenznehmern zeitlich begrenzt zur Verfügung gestellt. Als Gegenleistung zahlen die Lizenznehmer für die Inanspruchnahme der intangiblen Vermögenswerte so genannte Lizenzgebühren. In Frage kommende Vermögenswerte sind beispielsweise Patente, Firmennamen, Markenrechte oder Copyrights sowie kaufmännisches und technisches Know-How. Lizenzierung stellt deswegen die zweite Stufe der internationalen Unternehmenstätigkeit dar, weil sie ermöglicht, die Leistungserstellung vom In- ins Ausland zu übertragen ohne einen Kapital-, Personen- oder Vermögenstransfer ins Ausland vorzunehmen.

222

Grundlagen

Franchising Beim Franchising bekommt ein ausländischer Franchisenehmer ein umfassendes, in den meisten Fällen bereits seit langem eingeführtes und erprobtes Beschaffungs-, Absatz-, Organisations- und Managementkonzept überlassen. Als Gegenleistung erhält der Franchisegeber umfassende Weisungs- und Kontrollrechte sowie so genannte „franchise fees“. Die Basis des Franchisings ist ein Franchisevertrag. Das Franchising unterscheidet sich in sofern von der Lizenzierung, als dass die Lizenzierung vor allem immaterielle Wissensgüter zum Gegenstand hat, wohingegen das Franchising sich auf ein unternehmerisches Gesamtkonzept bezieht.

Strategische Allianz Die strategische Zusammenarbeit bzw. Partnerschaft zwischen zwei oder mehreren Unternehmen wird als strategische Allianz bezeichnet. Innerhalb strategischer Allianzen, die bspw. in der Luftfahrt weit verbreitet sind (man denke an Star Alliance, Sky Team oder One World), beschließen die Partner in genau definierten Bereichen zu kooperieren. Auf eine gegenseitige Kapitelbeteiligung wird im Gegensatz zu den meisten Joint Ventures jedoch verzichtet. Das Ziel strategischer Allianzen ist die Verbesserung der Wettbewerbsposition der einzelnen Allianzmitglieder, indem sie ihre Stärken poolen und ihre Schwächen gegenseitig ausgleichen.

Joint Venture Eine spezifische Form des Auslandsgeschäfts ist die Kooperation mit einem heimischen Partner. Wenn zwei oder mehr Unternehmen grenzüberschreitend zusammenarbeiten und eine dauerhafte Zusammenarbeit vereinbart wird, die auf Kapitalbeteiligungen beruht, wird von Joint Venture gesprochen. Die Partner eines Joint Ventures geben ihre Unabhängigkeit innerhalb eines bestimmten Bereiches zugunsten koordinierten Verhaltens auf. Joint Venture können sich auf alle Wertschöpfungsstufen beziehen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung) und darüber hinaus horizontal (gleiche Wertschöpfungsstufe) oder vertikal (vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufe) abgeschlossen werden.

Betriebsstätte, Niederlassung, Filiale, Repräsentanz Betriebsstätten, Niederlassungen, Filialen und Repräsentanzen sind rechtlich unselbständige Engagements eines Unternehmens im Ausland. Niederlas-

223

10.1

10

Internationale Unternehmenstätigkeit

sungen, Filialen und Betriebsstätten können zum einen die gesamte Wertschöpfungskette umfassen, zum anderen jedoch auch auf einzelne Funktionalbereiche beschränkt sein. Repräsentanzen sind meist kleinere Büros mit wenigen oder nur einem Mitarbeiter. Ihre Aufgabe besteht darin, im Ausland Geschäfte anzubahnen, potentielle Kunden zu akquirieren oder Kontakte mit Kunden, Lieferanten oder staatlichen Stellen zu pflegen.

Tochtergesellschaften Am Ende einer langen Entwicklung kann die internationale Unternehmung stehen, die mittels Tochterunternehmen im Ausland vielfältige diversifizierte Geschäfte betreibt. Tochtergesellschaften sind rechtliche selbständige Engagements inländischer Unternehmen im Ausland. Ähnlich den rechtlich unselbständigen Engagements kann man auch hier funktionsbereichbezogene Tochterunternehmen von jenen unterscheiden, die die ganze Wertschöpfungskette abdecken. Abb. 68 kennzeichnet diese mögliche Entwicklung, die verschiedene Stufen der internationalen Unternehmenstätigkeit umfasst.

Rechtlich selbständige Tochterunternehmen Betriebsstätte, Niederlassung, Filiale, Repräsentanz Joint-Venture im Ausland Strategische Allianz mit ausländischen Partnern Franchisenetz(aufbau) im Ausland Lizenzvergabe im Ausland Export von Waren und Dienstleistungen

Steigendes Ausmaß der Auslandsaktivitäten

Abb. 68: Stufen der internationalen Unternehmenstätigkeit Dabei wird von internationalen Unternehmen dann gesprochen, wenn ein Unternehmen in mehreren staatlichen Territorien wirtschaftlich tätig ist. Die 224

Grundlagen

Leistungserstellung und die Leistungsverwertung erfolgt in verschiedenen Ländern und damit meist in einer relativ heterogenen Umwelt. Hierauf sind in der Regel die Unternehmensstrategien und die darauf bezogenen Strukturen im Unternehmen ausgerichtet.

10.1.2

Ziele

Die Ziele der internationalen Unternehmenstätigkeit sind in das umfassende Zielsystem des Unternehmens eingebettet. Das bedeutet, dass die im Zusammenhang mit den Zielen des Unternehmens und mit den funktionsbezogenen Zielen angesprochenen Überlegungen auch hier richtungweisend sind. Dennoch gibt es einige Besonderheiten. Zunächst kann das Augenmerk auf die Ziele der Internationalisierung selbst gerichtet werden. Sie können mit dem Gewinnstreben und mit der Erschließung neuer Märkte oder der Ausnutzung von Kostenvorteilen, aber auch mit dem Streben nach einer verbesserten Machtbasis für die Unternehmenstätigkeit sowie mit Sicherheitsüberlegungen – z.B. Sicherung der Rohstoffversorgung – in Verbindung stehen. Spezifizierte Ziele können den einzelnen Funktionsbereichen zugeordnet werden: Im Zentrum der Überlegungen stehen regelmäßig die Ziele und Strategien im Marketingbereich. Dabei ist eine zentrale Frage, ob die Auslandsmärkte mit einem einheitlichen Marketing-Konzept oder mit einem differenzierten, auf die spezifischen Marktbedingungen abgestellten MarketingKonzept bearbeitet werden sollen. Aus der jeweiligen Marktperspektive sprechen viele Argumente dafür, die nationalen bzw. regionalen Besonderheiten zu beachten. Auf der anderen Seite müssen international tätige Unternehmen darauf bedacht sein, ihre Identität zu wahren und wenigstens in einem gewissen Umfang nach außen zu tragen. Deshalb werden häufig im Strategieund Zielkonzept international tätiger Unternehmen einheitliche und differenzierte Elemente gemischt. Im Produktionsbereich stehen Kostenaspekte der Leistungserstellung und der Logistik im Mittelpunkt der Überlegungen. Deshalb sind Fragen der Standortbestimmung für Produktions- und Lagerstätten von großer Bedeutung. Auf dem Gebiet der langfristigen Finanzierung sind die Bestimmung der Beteiligungsverhältnisse und die damit verbundene Risikogestaltung für die Muttergesellschaft besonders wichtig. Die Ziele im Finanzbereich werden wesentlich von den gesellschaftlichen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den Ländern, in denen ein finanzielles Engagement er-

225

10.1

10

Internationale Unternehmenstätigkeit

folgt, sowie von dem Gesamtkonzept der internationalen Unternehmenstätigkeit bestimmt. In diesem Gesamtkontext ordnen sich auch die Einzelziele im Personalbereich und im Bereich der organisatorischen Rahmenbedingungen ein. Auch hier stellt sich die Grundfrage, ob ein international tätiges Unternehmen jeweils soweit wie möglich die nationalen Besonderheiten zum Tragen kommen lassen will oder ob ein größtmögliches Maß an einheitlicher Kultur angestrebt werden soll. Auch hier hat sich im Wesentlichen die Akzeptanz der nationalen bzw. regionalen Besonderheiten bewährt. Hieraus resultiert dann ein Personalkonzept, das die Besetzung der meisten Positionen im Unternehmen mit jeweils einheimischen Bewerbern vorsieht.

10.1.3

Bedeutung

Mehr als ein Viertel der Industrieproduktion in der Bundesrepublik Deutschland wird an das Ausland verkauft. Die internationale Arbeitsteilung spielt für die Wirtschaft insgesamt eine große Rolle. Für das einzelne Unternehmen bedeutet das in vielen Fällen, dass der Unternehmenserfolg wesentlich von Export- bzw. Auslandsaktivitäten abhängt. Die Bedeutung der Exportwirtschaft kann von zwei Ansatzpunkten her näher umrissen werden: aus der Sicht von Branchen, Produkten oder Warengruppen oder aus einer länderbezogenen Sicht. Warenstruktur des Außenhandels der Bundesrepublik Deutschland Den größten Anteil des Exports, nämlich mehr als 50%, machen die Investitionsgüter aus. Besonders wichtig sind hier der Maschinenbau, Fahrzeuge und elektrotechnische Erzeugnisse. Hier liegt im internationalen Vergleich offensichtlich eine Stärke der deutschen Wirtschaft. Im Maschinenbau beträgt die Exportquote sogar mehr als 50%. Das bedeutet: Mehr als die Hälfte der Maschinen, die Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland produzieren, werden ins Ausland verkauft. Rund ein Viertel des Exports machen Grundstoffe und Produktionsgüter wie chemische Produkte oder Produkte aus Eisen, Stahl usw. aus.

226

Grundlagen

Anteil in % 50

40

30

20

10

0 Maschinenbau, Bearbeitete Waren elektrotechnische und Fertigwaren (aus Erzeugnisse und Metallen, Holz,

Chemische Erzeugnisse

Nahrungs- und Genußmittel

Rohstoffe, Brennstoffe

Verschiedenes

Abb. 69: Warenstruktur des Außenhandels der Bundesrepublik Deutschland 2003 (Statistisches Jahrbuch 2004, S. 522)

Länderstruktur des Außenhandels der Bundesrepublik Deutschland Ein großer Anteil der Exporte aus Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland geht in Nachbarländer. Allein auf die Länder der Europäischen Union entfällt über die Hälfte des gesamten Exports. In die restlichen europäischen Industrieländer geht nochmals rund ein Fünftel des Exports. Somit macht der Export in die westlichen europäischen Industrieländer fast drei Viertel des Gesamtexports aus. Das verbleibende Viertel des Außenhandels entfällt jeweils etwa zur Hälfte auf die restlichen Industrieländer (vor allem auf die USA und Kanada, aber auch auf Länder wie Japan, Australien oder Neuseeland) und auf die Entwicklungs- und Schwellenländer in Asien, Afrika und Südamerika. Unter ihnen nehmen wiederum die OPEC-Länder den größten Raum ein.

227

10.1

10

Internationale Unternehmenstätigkeit

Bestimmungsländer bzw. Ländergruppen

Ausfuhr in Mrd. €

Europa Europäische Union (EU)

489

Amerika NAFTA (USA, Kanada, Mexiko)

80

Asien Japan ASEAN-Länder 2 China

75

Afrika Südafrika

12

Australien und Ozeanien

5

Insgesamt

Anteil

74% 367

55,5% 12%

71

10,7% 11%

12 12 18

2% 2% 2,7% 2%

5

661

1% 1% 100%

Tab. 7: Ausfuhr der Bundesrepublik Deutschland 2003 nach Ländergruppen (Statistisches Jahrbuch 2004, S. 529-531)

10.2

Merkmale des Auslandsgeschäfts

Auch wenn sich ein großer Teil der Exportgeschäfte in unserer Nähe, d.h. im west- oder osteuropäischen Raum abspielt, lässt sich die im Durchschnitt große Entfernung der Geschäftspartner voneinander als ein wesentliches Merkmal des Auslandsgeschäfts anführen. Noch wichtiger ist jedoch die unterschiedliche wirtschaftliche und politische Umwelt, in der sich die ausländischen Handelspartner jeweils befinden. Dies trifft generell auf Staatshandelsländer wie China oder Kuba sowie auf Entwicklungsländer zu, gilt abgeschwächt aber auch für die westeuropäischen Länder. Auch hier besteht ein wesentlicher Unterschied, ob man Beziehungen zu einem Geschäftspartner aus den Niederlanden, aus Italien oder aus Griechenland unterhält.

2

228

Dazu gehören Brunei, Indonesien, Laos, Malaysia, Myanmar, Philippinen, Singapur, Thailand und Vietnam

Merkmale des Auslandsgeschäfts

Dazu kommt, dass jedes Land seine eigene Kultur, d.h. unterschiedliche Wertvorstellungen und Normen sowie typische Verhaltensweisen besitzt. Auslandsgeschäfte sind also insbesondere durch große Entfernung der Geschäftspartner, unterschiedliche wirtschaftliche und politische Umwelt und unterschiedliche Kulturen in den Ländern der Geschäftspartner gekennzeichnet. Aus diesen Merkmalen ergeben sich typische Probleme bzw. Risiken: Aus den kulturellen Unterschieden folgen Kommunikations- und Verständigungsschwierigkeiten. Große Entfernungen führen zu besonderen Transportrisiken. Und aus den Unterschieden in der wirtschaftlichen und politischen Umwelt folgen Vertrags-, Währungs-, und Transferrisiken. Vertragsrisiko bedeutet insbesondere, dass Verträge aufgrund unterschiedlicher Rechtssysteme verschieden ausgelegt werden können. Das Währungsrisiko ergibt sich aus den Wertschwankungen der einzelnen Währungen. Wenn z.B. der Dollar in seinem Wert sinkt, bedeutet das, dass ein deutsches Unternehmen für eine in Dollar ausgestellte Rechnung einen geringeren Euro-Betrag erhält als zuvor bei einem höheren Dollarkurs. Mit Transferrisiko ist gemeint, dass Überweisungen aus dem Ausland verzögert werden können oder u.U. sogar ganz ausbleiben. Dieses Risiko besteht z.B. in politisch instabilen Ländern. Von diesen Außenhandelsrisiken lassen sich die Hauptproblemfelder bzw. die wichtigsten Themenbereiche der Exportwirtschaft ableiten:

das Export-Marketing, das die Maßnahmen im Rahmen einer an Auslandskunden orientierten Unternehmensführung umfasst; die Außenhandels-Logistik, die sich der Bewältigung der speziellen Transportrisiken widmet; die Außenhandels-Finanzierung, die eine wichtige Rolle spielt, um mit den Vertrags-, Währungs- und Transferrisiken besser fertig zu werden und die internationale Personalarbeit einschließlich Auslands-Training. Auslandsgeschäfte werden nicht wegen, sondern trotz der besonderen Risiken betrieben. Impulsgeber für die Auslandsaktivitäten sind die besonderen Chancen, die mit der Erschließung neuer Märkte verbunden sind. Damit ist der Produkt-Markt-Bereich angesprochen: das Außenhandels- bzw. ExportMarketing, die Logistik und – bei einer Ausdehnung der Auslandsaktivitäten – die Standortwahl.

229

10.2

10

Internationale Unternehmenstätigkeit

MERKMALE Entfernung

verschiedene Kulturen

verschiedene wirtschaftliche und politische Umwelten

AUSSENHANDELSRISIKEN UND PROBLEME Kommunikationsprobleme

Transportrisiken

Vertrags-, Währungs- und Transferrisiken

HAUPTTHEMEN Auslands-Training

Außenhandels-Logistik

Außenhandels-Finanzierung

EXPORT-MARKETING

AUSSENHANDELS-CHANCEN

Erschließung neuer Märkte

Abb. 70: Chancen und Probleme des Auslandgeschäftes Diese Themenfelder und einige Grundsatzentscheidungen im Zusammenhang mit der internationalen Unternehmenstätigkeit werden im Folgenden skizziert.

10.3

Ausgewählte Gestaltungsfelder

10.3.1

Export-Marketing

Export- oder internationales Marketing wird als Konzept der am Auslandskunden orientierten Unternehmensführung gekennzeichnet. Das heißt, die Aktivitäten in den verschiedenen Unternehmensbereichen konzentrieren sich auf die Bedürfnisse von ausländischen Kunden. Dies bedeutet im Prinzip, dass das Marketingkonzept bzw. der Einsatz des absatzwirtschaftlichen Instrumentariums auf den Sonderfall von Auslandskunden abgestellt wird. Dabei sind wegen der Heterogenität der Märkte eine Fülle von Besonderheiten zu beachten. Dennoch gilt auch hier im Prinzip das für den Absatzbe-

230

Ausgewählte Gestaltungsfelder

reich generell aufgestellte Schema des Marketing-Prozesses. Die Analyse der Absatzchancen und Absatzrisiken hat jedoch ganz besonders große Bedeutung. Ein wichtiger Informationsbereich sind die Rahmenbedingungen, die insbesondere durch Länderanalysen und Branchenberichte erfasst werden. Sie stellen wichtige Informationen für die Entwicklung der längerfristigen internationalen Marketing-Strategie dar. Die kulturellen Unterschiede legen vor allem intensive Analysen des Kundenverhaltens, aber auch des Konkurrenzverhaltens und des Umweltverhaltens insgesamt nahe.

10.3.2

Außenhandels-Logistik

Die speziellen Maßnahmen der Außenhandels-Logistik werden umso wichtiger, je größer die Entfernung zum ausländischen Geschäftspartner ist. Wenn große Entfernungen und lange Transportzeiten zu überbrücken sind, werden spezielle Vorkehrungen hinsichtlich Verpackung, Markierung, Versicherung sowie der Einrichtung von Auslieferungslagern besonders wichtig. Die logistischen Grundsatzentscheidungen stellen beim Auslandsgeschäft insbesondere bei großen Distanzen zwischen dem Exporteur und dem ausländischen Kunden - ein wichtiges Element des Leistungsangebotes dar: die kostengünstigen Transportwege (z.B. Schiffstransport) sind in der Regel langsamer als die teureren Alternativen (z.B. Flugzeug). Deshalb stellt sich eventuell die Frage, inwieweit die Leistungsfähigkeit eines Exporteurs durch die Einrichtung von Auslieferungslagern gesteigert werden kann. Bei dieser Entscheidung sind die verbesserte Lagerfähigkeit und die geringeren Transportkosten gegenüber den Lagerkosten und -risiken abzuwägen. Für längere Transporte, die mit mehreren Transportmitteln durchgeführt werden, haben Container große Bedeutung erlangt. Sie bieten im Vergleich zu anderen Alternativen größeren Schutz und verursachen durch die vereinfachten Ladebedingungen und den damit verbundenen Zeitgewinn geringere Kosten als andere Verpackungssysteme. Wegen der Unsicherheiten und besonderen Risiken bei langen Auslandstransporten spielen Transportversicherungen im Auslandsgeschäft eine wichtige Rolle.

10.3.3

Außenhandels-Finanzierung

Im Auslandsgeschäft haben Zahlungsabwicklung und die damit verbundenen Finanzierungsvorgänge besondere Bedeutung. Auf diesen Ausschnitt der

231

10.3

10

Internationale Unternehmenstätigkeit

Gesamtproblematik beschränken sich die folgenden Ausführungen. Fragen der langfristigen Finanzierung und Absicherung von Auslandsgeschäften wurden oben kurz angesprochen. Zwei Beispiele für die Zahlungsabwicklung beim Außenhandel sind „Zahlung nach Erhalt der Waren“ und „Voraus/Anzahlung“: Bei der Zahlung nach Erhalt der Waren ist der ausländische Geschäftspartner in der risikogünstigeren Situation. Er erhält die Waren, überprüft sie und bezahlt erst dann die Rechnung. Der Exporteur wird diese Bedingung erst nach langjährigen Geschäftsbeziehungen und bei einem ausgeprägten Vertrauensverhältnis einräumen. Vorauszahlung und Anzahlung bedeuten, dass der Exporteur kein oder nur ein geringes Risiko eingeht. Diese Zahlungsabwicklung setzt großes Vertrauen von Seiten des ausländischen Kunden voraus. Diese beiden Beispiele machen die Grundproblematik deutlich: Während einerseits der ausländische Käufer meist nicht bereit ist, Waren, die er noch nicht erhalten hat, zu bezahlen, möchte andererseits der Verkäufer erst dann liefern, wenn er weiß, dass er die Bezahlung für seine Lieferung auch tatsächlich erhalten wird. Dieses grundsätzliche Problem wird durch unterschiedliche rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern verschärft. Um diese zunächst unvereinbar erscheinenden Positionen zu bewältigen, haben sich verschiedene Systeme der Abwicklung von Außenhandelsgeschäften herausgebildet, bei denen meist Banken eingeschaltet sind: Bei der Zahlungsbedingung „Kasse gegen Dokumente“ übergibt der Exporteur die Versanddokumente der Waren an eine Bank (meist im Land des Importeurs), welche die Dokumente und damit die Verfügungsgewalt über die Waren erst herausgibt, wenn die Waren bezahlt sind. Ein wichtiges Beispiel, welches das Grundprinzip der Berücksichtigung von Sicherheitsinteressen beider Vertragspartner weitgehend verwirklicht, ist das Akkreditiv. Abb. 71 veranschaulicht den Ablauf eines Akkreditiv-Geschäfts am Beispiel des besonders häufig verwendeten Dokumenten-Akkreditivs. Das Dokumenten-Akkreditiv ist das abstrakte Schuldversprechen einer Bank an die Bank des Verkäufers durch einen so genannten Akkreditivbrief oder direkt an den Verkäufer (Handelskreditbrief).

232

Ausgewählte Gestaltungsfelder

2 Bank des Importeurs (Akkreditivbank)

6

Bank des Exporteurs

8 1

7

9

Importeur

5

3

4

Exporteur

Abb. 71: Ablauf eines Akkreditiv-Geschäfts Exporteur und Importeur haben einen Vertrag über eine Warenlieferung geschlossen. Der ausländische Importeur erteilt an seine Bank, die AkkreditivBank, einen Akkreditivauftrag (1). Die Akkreditiv-Bank teilt dies der Bank des Exporteurs mit (2): Damit ist die Voraussetzung für den Versand der Waren geschaffen; der Verkäufer verfügt nun über das gewünschte Zahlungsversprechen. Die Waren werden versandt (3). Die Dokumente, welche die Waren repräsentieren und den Versand beweisen, gehen nun an die Bank des Exporteurs (4). Über den Zeitpunkt der Zahlung an den Exporteur können verschiedene Vereinbarungen getroffen sein. In dem in Abb. 70 dargestellten Beispiel wird davon ausgegangen, dass die Zahlung an den Exporteur sofort nach Übergabe der Dokumente erfolgt (5). Die Bank des Exporteurs leitet die Dokumente an die Akkreditiv-Bank (6), die sie an den Importeur weitergibt (7), der nun über die eingegangenen Waren verfügen kann. Die Bank des Importeurs stellt dann der Bank des Exporteurs die finanzielle Gegenleistung für die Waren zur Verfügung (8). Zum gleichen Zeitpunkt oder zu einem anderen vereinbarten Termin muss der Importeur die Forderung bei der Akkreditiv-Bank ausgleichen (9). Das Dokumenten-Akkreditiv hat deshalb besondere Bedeutung, weil es auch über große Entfernungen hinweg ein Zug-um-Zug-Geschäft zwischen Käufer und Verkäufer ermöglicht. Dabei ist allerdings der Verkäufer in einer etwas günstigeren Position als der Käufer, der sich darauf verlassen muss, dass die versandte Ware allen von ihm gewünschten Standards entspricht.

233

10.3

10

Internationale Unternehmenstätigkeit

10.3.4

Internationale Personalarbeit

Geschäftsbeziehungen mit ausländischen Kunden bedeuten praktisch immer auch den Auslandseinsatz von Mitarbeitern. Nach der Dauer des Auslandseinsatzes und der arbeitsvertraglichen Regelung können Dienstreise, Abordnung (meist für einige Monate, manchmal für ein bis zwei Jahre), Versetzung und Übertritt in ein ausländisches Unternehmen unterschieden werden. Unmittelbare Einsatzziele sind z.B. die Inbetriebnahme von Anlagen, Montagearbeiten, Durchführung von Reparatur- und Servicearbeiten, Kontakt- und Verkaufsgespräche sowie Kundenschulung. Das Personalmanagementkonzept international tätiger Unternehmen wird durch das strategische Konzept des Gesamtunternehmens geprägt. Wichtig ist vor allem, ob globale oder eher lokale Strategien gewählt werden. Häufig werden die folgenden vier Strategievarianten unterschieden: Bei der ethnozentrischen Strategie werden die Schlüsselpositionen von einem multinationalen Unternehmen durch Personen aus dem Stammhaus besetzt. Diese Strategie wird vor allem in frühen Stadien der internationalen Unternehmenstätigkeit angewandt. Im Gegensatz dazu werden bei der polyzentrischen Strategie die Führungspositionen mit Personen aus dem Gastland besetzt. Bei der regiozentrischen Strategie wird auf Personen aus dem Gastland bzw. der Region zurückgegriffen, wenn im Hinblick auf regionale Politiken spezifisches regionbezogenes Expertenwissen gefragt ist. Wird schließlich die geozentrische Strategie praktiziert, so werden die Schlüsselpositionen des multinationalen Unternehmens mit den besten Mitarbeitern unabhängig von deren Position besetzt. Wenn es zu Auslandsaufenthalten kommt, werden die betreffenden Mitarbeiter mit einer von ihren eigenen Erfahrungen abweichenden Landeskultur – gemeint sind damit Werte, Normen und Verhaltensweisen – konfrontiert. Aus diesem Grund gewinnen die folgenden personalwirtschaftlichen Problembereiche besondere Bedeutung:

Heranbildung bzw. Gewinnung und Auswahl geeigneter Mitarbeiter: Wichtige Voraussetzungen für den Erfolg von Auslandseinsätzen sind u. a. ausreichende fachliche Kompetenz, die Fähigkeit, sich in einer neuen Umwelt zu orientieren und richtig zu handeln, soziale Fähigkeiten (z.B. Anpassungsfähigkeit), physische und psychische Belastbarkeit (z.B. Tropentauglichkeit) sowie, bei längerem Auslandsaufenthalt, eine beide Seiten zufrieden stellende Gestaltung der familiären Situation des betreffenden Mitarbeiters. Bei der ethnozentrischen, in abgeschwächter Form auch bei der geozentrischen und regiozentrischen Strategie hat das Problemfeld des Auslandseinsatzes und damit der Gewinnung, Vorbereitung, Betreuung und

234

Ausgewählte Gestaltungsfelder

Wiedereingliederung von Mitarbeitern für diese Aufgaben besonderes Gewicht. Fehlbesetzungsquoten von 25 bis 40% und die entsprechend hohen Kosten haben größere Aufmerksamkeit auf diese Themenfelder gelenkt.

Anreiz- und Betreuungsproblematik: Neben finanziellen Vorteilen haben auch Anreize und Betreuungsleistungen wie Heimreisen in regelmäßigen Abständen, adäquate schulische Versorgung der Kinder bei längerem Auslandsaufenthalt u. ä. eine besondere Bedeutung. Rückgliederung nach dem Auslandseinsatz: Auch ein langer Auslandsaufenthalt endet meist mit einer Rückkehr in das Heimatunternehmen. Dies wirft oft erhebliche Probleme der Wiedereingliederung in einer teilweise entfremdeten Umwelt sowie Status-Probleme auf. Häufig ist die Rückkehr in das Heimatunternehmen mit einer weniger hervorgehobenen Position und einem niedrigeren Lebensstandard als im Ausland verbunden. Diese Problematik und die Lösungsansätze werden unter der Bezeichnung Repatriierung diskutiert. All diese Probleme werden jedoch durch den steigenden Anteil von heimischen Arbeitskräften in den betreffenden Unternehmungen etwas gemildert. Oftmals wird nur ein kleiner Teil der Führungskräfte aus dem Stammunternehmen entsandt. Für alle kurz- und längerfristig entsandten Mitarbeiter, bei denen es sich in erster Linie um Produktions- und Absatzspezialisten handelt, spielen Trainings- bzw. Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen eine zentrale Rolle. In größeren Unternehmen sind viele Trainingsmaßnahmen, die auf eine Auslandstätigkeit vorbereiten, Bestandteile von Personalentwicklungssystemen. Dazu gehört z.B. das Sammeln spezifischer Erfahrungen an Arbeitsplätzen, die auf die künftige Auslandstätigkeit vorbereiten. Speziellere Bildungsmaßnahmen, die meist unmittelbar auf einen Auslandseinsatz vorbereiten, konzentrieren sich auf folgende Bereiche:

Länderkundliche Seminare: Sie machen mit den politischen, geographischen und kulturellen Gegebenheiten des Einsatzlandes vertraut. In diese Seminare werden auch vielfach Familienmitglieder einbezogen. Sprachtraining: Damit ist der Erwerb von Grundkenntnissen in weniger verbreiteten Sprachen (z.B. Thai), aber auch das Vertrautmachen mit speziellen Akzenten von ansonsten verbreiteten Sprachen (z.B. australisches Englisch, Akzent der Südstaaten in den USA u.ä.) gemeint. Sensitivitätstraining: Die Mitarbeiter sollen sich z.B. anhand von typischen Situationen und Fallbeispielen mit den Normen und Wertvorstel-

235

10.3

10

Internationale Unternehmenstätigkeit

lungen der künftigen Umgebung vertraut machen. Dabei werden intime Kenner oder Bürger des jeweiligen Landes als Trainer eingesetzt. Auch während der eigentlichen Auslandstätigkeit gibt es spezielle Trainingsprogramme, die in regelmäßigen Abständen oder insbesondere in der letzten Phase des Auslandsaufenthalts durchgeführt werden. Sie sollen dazu beitragen, den Kontakt mit dem Stammhaus aufrechtzuerhalten bzw. die Wiedereingliederung im Stammland zu erleichtern. Die meisten der oben angeführten Maßnahmen sollen Fehleinschätzungen im Auslandsgeschäft entgegenwirken. Viele Firmen beginnen ihre Exporttätigkeit mit einem Fehlstart, da die Anlaufschwierigkeiten häufig falsch eingeschätzt werden. Dies geschieht besonders bei Ländern der Dritten Welt, deren politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Strukturen einem Westeuropäer meist völlig fremd sind. Zu den häufigsten Ursachen eines solchen Fehlstarts gehören fehlende oder falsche Informationen über die jeweiligen wirtschaftlichen Verhältnisse, Missverstände bei der Geschäftsanbahnung und bei der Führung von einheimischem Personal, Fehleinschätzungen in Verhandlungssituationen sowie unzureichende Vorsorge für Krisensituationen in politisch und wirtschaftlich anders geordneten Ländern.

10.4

Theoretische Grundlagen

Die Theorie der internationalen Unternehmenstätigkeit befasst sich primär mit der Frage nach den Beweggründen und Bestimmungsfaktoren von verschiedenen Arten des Auslandsengagements, mit dem Außenhandel, mit Direktinvestitionen im Ausland und mit Entstehen sowie Wachstum multinationaler Unternehmen. Die wissenschaftlichen Wurzeln für die Antworten auf diese Fragen finden sich insbesondere in der volkswirtschaftlichen Organisationstheorie bzw. der mikroökonomischen Theorie, in der Theorie des internationalen Handels, der Kapital- und der Standorttheorie. Eine Erklärung für Auslandsengagement von Unternehmen knüpft an den Preisen für die Produktionsfaktoren an: Kapitalstarke Unternehmen engagieren sich mit ihrem Kapital dort, wo der Produktionsfaktor Arbeit reichlich und deshalb kostengünstig vorhanden ist. Diese Antwort wurde durch das Einbeziehen weiterer Faktoren vielfach verfeinert.

236

Theoretische Grundlagen

Eine andere Erklärung setzt beim Produktlebenszyklus an. Sie geht davon aus, dass innovative Produkte zunächst in dem vertrauten Heimatmarkt hergestellt und abgesetzt werden. Erst in späteren Phasen des Produktlebenszyklus, wenn das ausgereifte Produkt in großen Mengen weltweit abgesetzt werden kann, lohnt sich die Produktionsverlagerung zu kostengünstigeren Produktionsstätten. Als drittes Beispiel für derartige Erklärungsansätze soll der Transformationskostenansatz, der innerhalb der mikroökonomischen Theorie eine wichtige Rolle spielt, angesprochen werden. Dieser Ansatz geht davon aus, dass die Kosten des Leistungsaustausches auf dem Markt (Markttransaktionen) mit den Kosten einer unternehmensinternen Lösung verglichen werden. Das Entstehen von Unternehmen – auch von multinationalen Unternehmen – wird durch die im Vergleich zur Marktlösung geringeren Kosten erklärt: Die Kosten, die im Unternehmen entstehen, sind geringer als der Handel mit den Teilleistungen. Hierarchie ist in diesem Fall preisgünstiger als der Markt. In den einzelnen betriebswirtschaftlichen Funktionen bewegt sich die Wissenschaft bislang noch ganz überwiegend im Bereich der Beschreibung und Systematisierung. Die oben angesprochenen theoretischen Konzepte bieten allerdings auch für Aussagen in einigen Funktionsbereichen Ansatzpunkte zu einer theoretischen Fundierung: etwa die Standorttheorie in der Produktionswirtschaft oder die Kapitaltheorie in der Finanzwirtschaft.

Weiterführende Literatur Breuer, W./Gürtler, M. (Hrsg.): Internationales Management. Betriebswirtschaftslehre der internationalemn Unternehmung, Wiesbaden 2003 Dülfer, E.: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 6. überarb. u. erw. Aufl., München 2001 Kutschker, M./Schmid, S.: Internationales Management, München 2002 Macharzina, K./Oesterle, M.-J. (Hrsg.): Handbuch Internationales Management, 2. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden 2002 Perlitz, M.: Internationales Management, 5. Aufl., Stuttgart 2004 Weber, W./Festing, M./Dowling, P./Schuler, R.: Internationales Personalmanagement, 2. akt. u. überarb. Aufl., Wiesbaden 2001 Welge, M. K./Holtbrügge, D.: Internationales Management. Theorie, Funktionen, Fallstudien, 4. Aufl., Stuttgart 2006

237

10.4

TEIL 4: WERKZEUGE Sie haben in den zurückliegenden Kapiteln viele Beispiele für betriebswirtschaftliche Entscheidungsprobleme kennen gelernt. Ein wichtiges Kennzeichen aller Entscheidungsprozesse ist die Verarbeitung von Informationen. Man kann Menschen auf zwei Arten schlecht informieren: durch die Bereitstellung von zu wenigen oder gar keinen Informationen oder durch die Bereitstellung von so vielen Informationen, dass diese nicht mehr aufgenommen und bei den Entscheidungen verarbeitet werden können. Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich intensiv mit diesem Problemfeld. Sie beschäftigt sich mit Werkzeugen zur Unterstützung von Entscheidungen: mit Methoden und Modellen, durch die komplexe Sachverhalte auf die wichtigsten Zusammenhänge reduziert werden, und mit der Gestaltung von maschinengestützten Informations- und Kommunikationssystemen sowie mit der Nutzung dieser Systeme. Die meisten entscheidungsunterstützenden Methoden sind Informationsverarbeitungsmethoden. Bei der Entwicklung von Methoden zur Entscheidungsunterstützung steht die Bereitstellung, Aufbereitung und Verarbeitung von Informationen im Vordergrund. Ein Bereich mit einer langen Tradition und mit großer Bedeutung sowohl für die Entwicklung der Wirtschaftswissenschaften als auch für das Wirtschaftsleben ist das Rechnungswesen. Das Rechnungswesen wird im 11. Kapitel als ein besonders wichtiges Informationsinstrument vorgestellt. Im 12. Kapitel werden die Grundbegriffe des großen und immer noch wachsenden Feldes der computergestützten Informations- und Kommunikationssysteme erläutert, die Gegenstand der speziellen Betriebswirtschaftslehre Wirtschaftsinformatik sind. Es gibt eine große Anzahl weiterer Werkzeuge bzw. Methoden, die in der Betriebswirtschaftslehre entwickelt und in der betrieblichen Praxis eingesetzt werden: Methoden zur Suche neuer Alternativen, zur Prognose von Konsequenzen, zur Bewertung von Alternativen, Modelle, die als vereinfachte Abbilder der wirtschaftlichen Realität Zusammenhänge transparenter machen können und die zur Unterstützung von Entscheidungen in der Betriebswirtschaftslehre eine wichtige Rolle spielen. Sie wurden im 1. Kapitel bereits angesprochen, werden aber in dieser Einführung nicht vertieft. Wer tiefer in die Betriebswirtschaftslehre eindringen möchte, muss sich allerdings diesem Feld öffnen.

239

11 Rechnungswesen Ein Informationsinstrument mit besonders langer Tradition ist das Rechnungswesen. Die im Rechnungswesen aufbereiteten Informationen sind für betriebliche, für staatliche, oft auch für individuelle Entscheidungen wesentliche Informationsgrundlagen. Dieses Instrument muss unterschiedliche Informationen liefern, die auf die jeweils zu bearbeitenden Entscheidungsprobleme abgestimmt sind. Deshalb haben sich verschiedene Teilgebiete des Rechnungswesens herausgebildet, die im Folgenden vorgestellt werden sollen: der eher nach außen gerichtete Jahresabschluss, die vor allem auf unternehmensinterne Vorgänge zugeschnittene Kostenrechnung und die auf langfristig wirksame Investitionsentscheidungen ausgerichtete Investitionsrechnung.

11.1

Grundlagen

11.1.1

Aufgaben und Ziele des Rechnungswesens

Ganz allgemein kann die Aufgabe des Rechnungswesens damit beschrieben werden, dass Informationen über betriebliche Aktivitäten sowie über die Beziehungen der Unternehmung zu ihrer Umwelt gesammelt und für jeweils spezifische Entscheidungen aufbereitet werden. Die Entscheidungen, die durch Informationen aus dem Rechnungswesen unterstützt werden, werden innerhalb und außerhalb des Unternehmens getroffen. Deshalb wird von internen und externen Informationsaufgaben gesprochen. Interne Interessenten sind z.B. die Geschäftsleitung oder die Verkaufsabteilung, externe Interessenten z.B. Kreditgeber oder Kunden. Von externen Interessenten spricht man, weil sie keine direkte Einwirkungsmöglichkeit auf das betriebliche Geschehen haben. Deshalb werden die Arbeitnehmer eines Unternehmens dem Kreis der externen Interessenten zugerechnet. Bei der Unterscheidung zwischen internem und externem Informationsbedarf kann auch an den Entscheidungstatbeständen angeknüpft werden. Internen Informationsbedarf deckt das Rechnungswesen beispielsweise bei Entscheidungen über die Aufnahme eines Kredits, über die Zusammensetzung des Produktionsprogramms, über ein Investitionsvorhaben oder über die Ausschüttung von Gewinnanteilen an die Belegschaft. Externen Informationsbe-

240

Grundlagen

darf deckt das Rechnungswesen, wenn es Informationen für die Entscheidung eines privaten Kapitalanlegers über den Kauf von Aktien, für die Entscheidung einer Bank über die Gewährung eines Kredits an die Unternehmung oder für die Entscheidung der staatlichen Finanzverwaltung über die Höhe der Steuern der Unternehmung liefert. Auf welche Weise die externen Informationsaufgaben des Rechnungswesens zu erfüllen sind, ist zu einem großen Teil durch gesetzliche Publizitätsvorschriften geregelt. Bei der Erfüllung der internen Informationsaufgaben sind die Gestaltungsspielräume größer. Die bisher herausgearbeitete Aufgabe des Rechnungswesens, nämlich die Unterstützung von Entscheidungen, wird präzisiert, wenn zwischen der Bereitstellung von Informationen über bereits eingetretene Entwicklungen und der Bereitstellung von zukunftsgerichteten Informationen unterschieden wird. Im ersten Fall wird die Kontrolle des Betriebsgeschehens ermöglicht. Es werden Informationen geliefert, die den Vergleich von vorgegebenen angestrebten Werten (Soll-Größen) und tatsächlich realisierten Werten (IstGrößen) ermöglichen. Das ist z.B. der Fall, wenn Informationen über die in einem Monat angefallenen Kosten für Reparaturen geliefert und mit SollGrößen für Reparaturkosten verglichen werden. Die mit diesem Vergleich verbundene Kontrolle löst dann eventuell Maßnahmen oder noch zuvor die Nachfrage nach weiteren Informationen aus. Da aber nicht nur auf eingetretene Entwicklungen reagiert wird, sondern angestrebt wird, das Unternehmensgeschehen aktiv zu gestalten, sind Informationen über die aktuelle Situation und über zukünftige Entwicklungen erforderlich. Dies gilt z.B. bei Entscheidungen über Preise, über Investitionen und über die Anschaffung von Betriebsmitteln oder über die Frage, ob bestimmte Teile eines Produkts von anderen Unternehmen bezogen oder selbst hergestellt werden sollen. Sowohl bei der Bereitstellung von Informationen, die der Kontrolle unter Sicherstellung angemessener Reaktionen dienen, als auch bei der Unterstützung betrieblicher Entscheidungen, die auf ein aktives Gestalten der Zukunft gerichtet sind, handelt es sich um interne Informationszwecke. Hier liegt es im Interesse der Beteiligten, möglichst aussagefähige Informationen aufzubereiten. Das ist nicht in gleichem Maße bei den nach außen gerichteten Informationen der Fall. Der Staat, der über seine Finanzverwaltung Steuern erhebt, die Kapitalanleger, die über den Kauf oder Verkauf von Aktien befinden, die Öffentlichkeit, die über die wirtschaftliche Lage großer Unternehmen informiert werden möchte – sie alle sind darauf angewiesen, dass die Informationen im Rahmen der Rechenschaftslegung des Unternehmens nicht mani241

11.1

11

Rechnungswesen

puliert sind und bestimmten, nachvollziehbaren Regeln folgen. Deshalb legt der Staat durch gesetzliche Regelungen fest, wie z.B. das Verhältnis von Vermögen und Schulden in der Bilanz ausgewiesen werden muss oder wie der steuerpflichtige Gewinn ermittelt wird. Dabei wird zwischen handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Regelungen unterschieden, wobei jeweils unterschiedlichen Informationsinteressen entsprochen wird. Als zentrale Aufgaben des Rechnungswesens werden ziemlich übereinstimmend im Hinblick auf die internen Informationszwecke die Informationsbereitstellung für den Soll-Ist-Vergleich, die Kontrolle und die Unterstützung zukunftsgerichteter Entscheidungen genannt. Im Hinblick auf die externen Interessenten und Entscheider wird die Aufgabe, interpretationsfähige und für den jeweiligen Zweck brauchbare Informationen bereitzustellen, unter der Bezeichnung Rechenschaftslegung zusammengefasst. Aufgrund der unterschiedlichen Informationszwecke des Rechnungswesens lässt es sich in das interne und das externe Rechnungswesen unterscheiden. Die Ziele von internem und externem Rechnungswesen, die zu Grunde liegenden Vorschriften und verwendeten Rechnungsgrößen werden in der folgenden Abbildung (Abb. 72) verdeutlicht. Externes Rechnungswesen

Internes Rechnungswesen

Ziele

Rechenschaftslegung, formation

In-

Dokumentation, Kontrolle, Steuerung

Vorschriften

Handelsrecht (HGB), Steuerrecht (EStGB, KStGB), IFRS, US-GAAP, DRS

Weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung

Rechnungs-

Aufwand und Ertrag (Erfolgsgrößen, die für externe Erfolgsnachweise dienen)

Kosten und Leistungen (Rechnungsgrößen, die für interne Analyse- und Entscheidungsanlässe betrachtet werden)

größen

Abb. 72: Vergleich zwischen externem und internem Rechnungswesen

11.1.2

Grundbegriffe

Im Rechnungswesen werden eine Reihe typischer Begriffe, die mit ganz bestimmten Fachausdrücken bezeichnet werden, verwendet. Diese Begriffe sind 242

Grundlagen

auf die unterschiedlichen Fragestellungen bezogen, auf die das Rechnungswesen Antworten geben muss. Wichtige Fragen sind:

Über wie viele liquide Mittel verfügt das Unternehmen? Um diese Frage beantworten zu können, müssen die in einer Periode dem Unternehmen zugeflossenen und die abfließenden liquiden Mittel erfasst werden. Wie groß war der Unternehmenserfolg in einer Periode z.B. in einem Jahr? Um diese Frage beantworten zu können, müssen die in der Periode dem Unternehmen zufließenden Mittel und die in der gleichen Periode eingesetzten Mittel erfasst und gegenübergestellt werden. Wie groß war der durch die betriebliche Tätigkeit im engeren Sinne erzielte Erfolg in einer Periode? Um diese Frage beantworten zu können, müssen die Mittel, die dem Unternehmen für die betrieblichen Leistungen zugeflossen sind und die Mittel erfasst werden, die in dieser Periode zur Erstellung dieser betrieblichen Leistung eingesetzt worden sind. Warum die Unterscheidung der zweiten oder der dritten Frage wichtig ist, soll an einem Beispiel erläutert werden: Handwerksmeister Abel erstellt und verkauft in einem Monat Möbel für 100.000,- €. Zur Herstellung dieser Möbel setzt er für Maschinen, Materialien und Löhne 95.000,- € ein. Das bedeutet einen Überschuss, den wir Betriebsergebnis nennen, von 5.000,- €. Da er in diesem Monat Aktien mit einem Gewinn von 7.000,- € verkauft und Zinsen für seine Wertpapiere in Höhe von 1.000,- € erhalten, allerdings gleichzeitig für karitative Einrichtungen 2.000,- € gespendet hat, ist der Gewinn um 6.000,€ höher. Der Gewinn beträgt also 11.000,- €. Sein Kollege Bauer, der weder gespendet noch Wertpapiergewinne erzielt hat, kam in der gleichen Periode auf einen Gewinn von 8.000,- €, der mit dem Betriebsergebnis identisch ist. Wenn Handwerksmeister Abel seinen Gewinn von 11.000,- € mit dem seines Kollegen und Konkurrenten Bauer, der 8.000,- € erwirtschaftete, vergleicht, kommt er zu falschen Schlussfolgerungen. Der Betrieb, nämlich die Möbelherstellung, hat bei Abel wesentlich weniger eingebracht als bei Bauer. Dieses kleine Beispiel veranschaulicht, dass es zweckmäßig ist, einige Unterscheidungen im Rechnungswesen einzuführen. Sie werden im Folgenden noch etwas präziser gefasst als oben - erläutert. Eine Übersicht gibt die Tabelle auf der folgenden Seite. Diese Tabelle enthält die wichtigsten Grundbegriffe des Rechnungswesens einschließlich der üblichen Definitionen, die sich durchgesetzt haben. Es wird auch hier deutlich, dass Gewinn und Betriebsergebnis, Aufwand und Kosten

243

11.1

11

Rechnungswesen

sowie Ertrag und Leistung jeweils nicht identisch sind. Am Beispiel der Begriffe Aufwand und Kosten sowie Ertrag und Leistung sollen die Abgrenzungsregeln noch etwas ausführlicher dargelegt werden. Zunächst einmal soll das Merkmal genannt werden, das allen diesen Begriffen gemeinsam ist: der Periodenbezug. Alle diese Begriffe sind periodenbezogen definiert. Strömungsgrößen Bestandsgröße Abfluss bzw. Verzehr Zufluss bzw. Entstehung von Mitteln/Gütern von Mitteln/Gütern Liquide Mittel Einzahlung Auszahlung Zufluss von liquiden Mit- (Bargeld und BuchAbfluss von liquiden geld) Mitteln in einer Periode teln in einer Periode Einnahme Ausgabe Abfluss von liquiden Zufluss von liquiden Mitteln Mitteln + Schuldenabnahme + Schuldenzunahme + Forderungszunahme + Forderungsabnahme in einer Periode in einer Periode Gewinn Ertrag Aufwand Nach gesetzlichen Regeln Nach gesetzlichen Rebewertete Güterentstegeln bewerteter Güterverzehr in einer Periode hung in einer Periode Betriebsergebnis Leistung Kosten Leistungsbezogene bewerLeistungsbezogener bewerteter Güterverzehr tete Güterentstehung in einer Periode in einer Periode Tab. 8: Grundbegriffe des Rechnungswesens Betrachten wir zunächst das Begriffspaar Kosten und Aufwand. Mit Kosten wird der leistungsbezogene bewertete Güterverzehr in einer Periode, z.B. in einem Monat oder in einem Jahr bezeichnet. Im Gegensatz hierzu umfasst der Aufwand den gesamten nach gesetzlichen Regeln bewerteten Güterverzehr in einer Periode. Gesamter Güterverzehr bedeutet, dass sowohl der leistungsbezogene als auch der nicht leistungsbezogene Güterverzehr einbezogen wird. Die Begriffe Aufwand und Kosten umfassen also gemeinsame und unterschiedliche Bestandteile. Dies veranschaulicht Abbildung 73.

244

Grundlagen

Aufwand

neutraler Aufwand

Zweckaufwand

Grundkosten

Zusatzkosten

Kosten

Abb. 73: Abgrenzung von Aufwand und Kosten Der leistungsbezogene Aufwand wird als Zweckaufwand bezeichnet. Er ist identisch mit den Grundkosten, das sind jene Kosten, die – wie z.B. Fertigungslöhne – gleichzeitig Aufwand darstellen. Der neutrale Aufwand ist jener Aufwand, der nichts mit der eigentlichen Leistungserstellung zu tun hat. Als Beispiel wurden oben Spenden für karitative Zwecke genannt. Zusatzkosten sind jene Kosten, die nicht gleichzeitig Aufwand sind. Ein Beispiel hierfür ist der kalkulatorische Unternehmerlohn. Damit ist das Gehalt des Eigentümers oder Miteigentümers eines Unternehmens gemeint, welches genau wie das Gehalt eines angestellten Geschäftsführers in der Kostenrechnung erfasst wird, das aber aufgrund gesetzlicher Vorschriften nicht als Aufwand ausgewiesen werden darf. Analog zu diesen Regeln wird zwischen Ertrag und Leistung abgegrenzt (Abb. 74).

Ertrag

neutraler Ertrag

Zweckertrag

Grundleistung

Zusatzleistung

Leistung

Abb. 74: Abgrenzung von Ertrag und Leistung

245

11.1

11

Rechnungswesen

Neutraler Ertrag sind z.B. die Zinserträge aus Wertpapierbesitz. Ein Beispiel für Zusatzleistungen sind selbst geschaffene und genutzte Patente, die nicht als Ertrag erfasst werden dürfen, aber sehr wohl eine Leistung darstellen.

11.1.3

Struktur des betrieblichen Rechnungswesens

Zur Erfüllung der unterschiedlichen Aufgaben des Rechnungswesens werden unterschiedliche Informationen benötigt. Um zu den entsprechenden Informationen Zugang zu erhalten, werden die unternehmerischen Geschäftsvorfälle innerhalb der Finanzbuchhaltung chronologisch erfasst, die sich auf den Wert und die Zusammensetzung des Vermögens, des Kapitals und des Erfolges auswirken. Innerhalb der Finanzbuchhaltung werden einerseits die Bestände und Bestandsveränderungen an Gebäuden, Maschinen, Vorräten, Forderungen und Geldmitteln ausgewiesen. Anderseits werden die Verpflichtungen des Unternehmens ausgewiesen. Anhand beider Seiten wird der Unternehmenserfolg ermittelt. Auf Basis dieser allgemeinen Charakterisierung werden innerhalb der Finanzbuchhaltung zwei Erfassungsmöglichkeiten unterschieden:

die chronologische Erfassung des laufenden Geschäftsjahres, die im Journal erfolgt und die systematische Erfassung, die in den Konten der Buchhaltung erfolgt. Innerhalb der Konten der Buchhaltung unterscheidet man Bestandskonten von den so genannten Erfolgskonten: Bestandskonten erfassen sämtliche Anfangsbestände an Kapitalbeträgen und Vermögenswerten des Unternehmens sowie die Zu- und Abgänge der jeweiligen Vermögensposition innerhalb einer Periode. Die am Ende der Periode ermittelten Endbestände werden dann im Rahmen des Jahresabschlusses in der Bilanz ausgewiesen. Erfolgskonten erfassen im Gegensatz zu Bestandskonten die in einer Periode anfallenden Aufwendungen und Erträge. Durch die Saldierung der jeweiligen Aufwands- und Ertragspositionen entstehen am Ende der Periode die Endbestände der einzelnen Aufwands- und Ertragsarten. Diese werden im Zuge der Jahresabschlusserstellung in der Gewinnund Verlustrechnung (GuV) ausgewiesen.

246

Grundlagen

11.1.4

Teilgebiete des Rechnungswesens

Die oben erläuterten zentralen Begriffe des Rechnungswesens sind auf diese unterschiedlichen Informationsbedarfe zugeschnitten. An diesen Begriffen knüpfen die verschiedenen Rechnungen an: Ansatzpunkte

Tätigkeit des

Hauptinteressen

Rechnungswesens Vermögen/Kapital

Jahresabschluss

extern

Aufwand/Ertrag

(Bilanz sowie Gewinn-

(externes Rechnungswesen)

und Verlustrechnung) Kostenrechnung Kosten/Leistung

(bzw. Kosten- und Leistungsrechnung)

Einzahlungen/

Investitionsrechnung

intern (internes Rechnungswesen)

Finanzplanung

Abb. 75: Teilgebiete des Rechnungswesens Im Jahresabschluss wird das Gesamtergebnis der Unternehmenstätigkeit in einer Periode dargestellt. Deshalb wird hier zunächst an den Größen Aufwand und Ertrag angeknüpft. Die Differenz von Aufwand und Ertrag ist der Erfolg: im positiven Fall ein Gewinn, im negativen Fall ein Verlust. Der Erfolg wird in der Gewinn- und Verlustrechnung festgestellt. Ein Gewinn vermehrt das Vermögen und das Eigenkapital, ein Verlust hat die umgekehrten Wirkungen. Die Veränderungen von Vermögen und Kapital werden in der Bilanz dargestellt. Sowohl die Bilanz als auch die Gewinn- und Verlustrechnung sind vergangenheitsorientierte Rechnungen. Sie dienen primär der Rechenschaftslegung gegenüber externen Interessenten, z.B. gegenüber dem Staat oder den Kapitalgebern. Deshalb wird auch vom externen Rechnungswesen gesprochen.

247

11.1

11

Rechnungswesen

Das Management eines Unternehmens benötigt zur Gestaltung und Steuerung Informationen über das betriebliche Geschehen, d.h. die Leistungserstellung und die Leistungsverwertung. Es muss also an den Begriffen Kosten und Leistung angeknüpft werden. Die Informationen zur Entscheidungsunterstützung des Managements sowie zur Kontrolle des Betriebsgeschehens liefert in erster Linie die Kostenrechnung bzw. die Kosten- und Leistungsrechnung. Die Kostenrechnung ist primär gegenwartsorientiert, d.h. es werden die laufenden Kosten und Leistungen relativ kurzfristig erfasst und aufbereitet. Allerdings gibt es auch eine zukunftsgerichtete Plankostenrechnung. Dies ändert aber nichts an der grundsätzlichen Orientierung. Die Planung und Abstimmung von Einzahlungen und Auszahlungen werden in der Finanzplanung erfasst. Finanzpläne dienen als Grundlage für die Maßnahmen zur Liquiditätssicherung (vgl. Kap. 6). Zur Unterstützung von Entscheidungen über große und langfristige Projekte wird ein besonderes Informationsinstrument benötigt. Dies ist die Investitionsrechnung. Um Investitionsrechnungen durchführen zu können, werden Angaben bzw. Schätzungen über mit einer Investition verbundenen Ein- und Auszahlungen benötigt, z.B. einer neuen Fertigungsanlage. Auf dieser Basis wird die Vorteilhaftigkeit von Investitionen bestimmt bzw. verglichen. Investitionsrechnung und Finanzplanung sind zukunftsgerichtete Rechnungen.

11.2

Jahresabschluss

Der Jahresabschluss i.S.d. Einzelabschlusses besteht aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung sowie weiteren Bestandteilen (Anhang, Lagebericht, Eigenkapitalspiegel). Der Jahresabschluss wird vielfach um weitere Rechnungen, insbesondere so genannte Sozialbilanzen ergänzt. Ist ein Unternehmen eine Kapitalgesellschaft mit Sitz in Deutschland und hat es weiterhin ein oder mehrere Unternehmen unter einheitlicher Leitung sowie eine Beteiligung gemäß § 271 HGB, so muss das Unternehmen (Mutterunternehmen) neben dem Einzelabschluss eine Konzernabschluss und einen Konzernlagebericht aufstellen (§§290-315a HGB).

248

Grundlagen

11.2.1

Bilanz

In der Bilanz wird jeder Geschäftsvorfall unter zwei Gesichtspunkten erfasst. Links in der Bilanz stehen die Vermögenswerte der Unternehmung. Dabei wird Anlage- und Umlaufvermögen unterschieden. Rechts in der Bilanz steht, woher die Mittel für die Beschaffung dieser Vermögenswerte stammen. Werden sie von den Eigentümern der Unternehmung zur Verfügung gestellt, dann spricht man von Eigenkapital. Der Rest sind die Schulden der Unternehmung oder das Fremdkapital. Die rechte Seite der Bilanz zeigt also, wie dem Unternehmen Kapital zugeführt wurde, die linke Seite zeigt, wie das Kapital verwendet wurde. Abb. 76 zeigt den grundsätzlichen Aufbau einer Bilanz.

Bilanz

Aktiva

Passiva

Anlagevermögen

Eigenkapital

Umlaufvermögen

Fremdkapital

Abb. 76: Aufbau einer Bilanz Auf der linken und der rechten Seite der Bilanz muss immer der gleiche Betrag stehen, da es sich nur um zwei Seiten derselben Sache handelt. Diese Kenntnisse reichen zunächst einmal aus, um eine Bilanz zu erstellen. Die wichtigsten Regeln sollen im Folgenden am Beispiel eines neugegründeten Unternehmens erläutert werden. Anhand einiger Geschäftsvorfälle werden die Hauptregeln der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung verdeutlicht. Wir betrachten dazu einige Vorfälle im Leben einer Unternehmung und halten diese Vorfälle in einer einfachen Bilanz fest. Als Beispiel für einige Buchungsvorgänge sollen die Vorgänge bei der angenommenen Gründung einer Unternehmung dienen. Wir gehen davon aus, dass Herr Schulze eine Unternehmung gründet und als Eigentümer erst einmal seine gesamten Ersparnisse von 100.000,- € in das Unternehmen einbringt

249

11.2

11

Rechnungswesen

und diesen Betrag auf ein Bankkonto einzahlt. Die Unternehmung hat nun 100.000,- € auf ihrem Bankkonto. Das Bankguthaben stellt Vermögen der Unternehmung dar. Also müssen auf der linken Seite der Bilanz 100.000,- € stehen. Da diese 100.000,- € vom Eigentümer der Unternehmung stammen, sind sie Eigenkapital. Auf der rechten Seite der Bilanz muss also Eigenkapital in Höhe von 100.000,- € stehen. Die erste Bilanz ist fertig (Bilanz 1).

Aktiva Bankguthaben

Bilanz 1 100.000 €

Eigenkapital

Passiva 100.000 €

In der Zwischenzeit hat Herr Schulze eine Kapitalbedarfsrechnung aufgestellt. Dabei hat er festgestellt, dass er weitere 200.000,- € benötigt. Er findet auch eine Bank, die ihm Kredit in dieser Höhe gewährt. Nach einigen Tagen stehen auf dem Bankkonto der Firma Schulze nicht mehr 100.000,- € sondern 300.000,- €. Bei der einzigen Bilanzposition, die auf der linken Seite der Bilanz steht, hat sich also nur der Betrag geändert. Auf der rechten Seite der Bilanz ist nun aber eine neue Bezeichnung notwendig. Die von der Bank gewährten 200.000,- € Kredit stellen Schulden bzw. Fremdkapital dar. Bilanz 2 zeigt uns den neuesten Stand.

Aktiva Bankguthaben

Bilanz 2 300.000 € 300.000 €

Eigenkapital Fremdkapital

Passiva 100.000 € 200.000 € 300.000 €

Die Firma Schulze kauft nun Maschinen für 150.000,- € und Rohstoffe für 75.000,- € ein. Beides bezahlt sie sofort in bar. Die Bankguthaben vermindern sich also um 225.000,- €. Wir können nun schon die dritte Bilanz aufstellen (Bilanz 3).

250

Grundlagen

Aktiva Maschinen Rohstoffe Bankguthaben

Bilanz 3 150.000 € 75.000 € 75.000 €

Eigenkapital Fremdkapital

300.000 €

Passiva 100.000 € 200.000 € 300.000 €

Die linke Seite der Bilanz hat sich also ganz erheblich verändert. Sie gibt Auskunft darüber, dass das Unternehmen Maschinen im Werte von 150.000,- €, Rohstoffe im Werte von 75.000,- € und ein Bankguthaben von 75.000,- € als Vermögen besitzt. Auf der rechten Seite der Bilanz hat sich gar nichts geändert. In der Zwischenzeit hat Firma Schulze ihre Produktion aufgenommen. Dabei wurden die Maschinen abgenutzt und dadurch um 15.000,- € im Wert verringert. Außerdem wurden Rohstoffe im Werte von 65.000,- € verarbeitet. Die Löhne, die von dem Bankkonto gezahlt wurden, betrugen 50.000,- €. Die bisher in der Bilanz verzeichneten Vermögenswerte Maschinen, Rohstoffe und Bankguthaben haben also um insgesamt 130.000,- € abgenommen. Es wurden aber neue Vermögenswerte, nämlich Fertigprodukte, geschaffen. Diese Fertigprodukte müssen ebenfalls in die Bilanz aufgenommen werden. Als Betrag müssen wir die Herstellungskosten nehmen, die wir soeben mit 130.000,- € beziffert haben. Den neuesten Stand zeigt Bilanz 4.

Aktiva Maschinen Rohstoffe Fertigprodukte Bankguthaben

Bilanz 4 135.000 € 10.000 € 130.000 € 25.000 € 300.000 €

Eigenkapital Fremdkapital

Passiva 100.000 € 200.000 €

300.000 €

251

11.2

11

Rechnungswesen

Bilanz 4 zeigt, dass das Gesamtvermögen immer noch 300.000,- € beträgt und sich auf der rechten Seite der Bilanz in der Zwischenzeit nichts geändert hat, weil die Umwandlung von Vermögenswerten unabhängig von der Herkunft der finanziellen Mittel für dieses Vermögen ist. Wir wollen davon ausgehen, dass alle Fertigprodukte für 150.000,- € verkauft worden sind. Die Fertigprodukte verschwinden also aus der Bilanz. Da die verkauften Fertigprodukte sofort in bar bezahlt worden sind, erhöht sich das Guthaben um 150.000,- € auf 175.000,- €. Da die Maschinen nach wie vor mit 135.000,- € und die Rohstoffe mit 10.000,- € zu Buche stehen, erhöht sich die Gesamtsumme unserer Vermögenswerte auf 320.000,- €. Vorhin hatten wir festgestellt, dass die Gesamtsumme auf der linken und der rechten Seite der Bilanz immer gleich groß sein muss. Wenn auf der linken Seite 320.000,- € stehen, müssen also auch auf der rechten Seite 320.000,- € stehen. Es ist nicht schwer, des Rätsels Lösung zu finden. Firma Schulze hat 20.000,- € Gewinn gemacht. Sie verkaufte Fertigprodukte mit Herstellungskosten von 130.000,- € für 150.000,- €. Auf der rechten Seite der Bilanz muss also ein Gewinn von 20.000,- € vermerkt werden. Herr Schulze braucht diesen Gewinn dringend in seiner Unternehmung. Er belässt den gesamten Betrag in der Firma. Damit erhöht sich das Eigenkapital von 100.000,- € auf 120.000,- €. Sie erinnern sich an die Begründung: Von Eigenkapital sprachen wir, wenn die Mittel vom Eigentümer der Unternehmung stammen. Bilanz 5 zeigt den neuesten Stand.

Aktiva Maschinen Rohstoffe Bankguthaben

Bilanz 5 135.000 € 10.000 € 175.000 € 320.000 €

Eigenkapital Fremdkapital

Passiva 120.000 € 200.000 € 320.000 €

Wenn Ihnen bis zu dieser Stelle alles klar ist, haben sie einen wichtigen Teil des Prinzips der doppelten Buchführung bereits verstanden. Es muss aber hinzugefügt werden, dass Buchhalter natürlich nicht nach jedem Geschäftsvorfall eine neue Bilanz aufstellen. Sie vereinfachen sich die Arbeit etwas. Bilanzen werden oft nur einmal im Jahr aufgestellt. In der Zwischenzeit wird

252

Grundlagen

die Bilanz in einzelne Konten zerlegt. Uns würden also zunächst einmal folgende Konten genügen: Die Konten Maschinen, Rohstoffe, Bankguthaben, Fertigprodukte, Eigenkapital und Fremdkapital. Als siebentes Konto käme ein Konto Gewinn in Frage. Alle Geschäftsvorfälle würden dann zunächst auf diese Konten gebucht. Wenn z.B. Rohstoffe für 10.000,- € gegen Barzahlung gekauft werden, muss das Konto Rohstoffe um 10.000,- € zu-, das Konto Bankguthaben um 10.000,- € abnehmen. Am Ende des Jahres werden die Unterschiede zwischen Zugängen und Abgängen auf den einzelnen Konten festgestellt und die Differenz in der Bilanz erfasst. In der Praxis hat man natürlich wesentlich mehr Konten. Bilanzgliederung nach dem HGB Mit den obigen Ausführungen wurde das Prinzip der Bilanzerstellung erklärt. In der Praxis des Rechnungswesens sehen Bilanzen etwas komplizierter aus. Zum einen ergeben sich aus der Geschäftstätigkeit viel mehr Bilanzpositionen. Zum anderen sind gesetzliche Bestimmungen über die Bilanzgliederung zu beachten. Das Handelsgesetzbuch (HGB) enthält Mindestvorschriften. Abb. 77 zeigt eine komprimierte Bilanzgliederung für eine Kapitalgesellschaft. Die linke Seite der Bilanz - die Aktivseite - gibt Auskunft über die Mittelverwendung, auf der rechten Seite - der Passivseite - wird die Mittelherkunft ausgewiesen. Als Aktiva werden alle Vermögensgegenstände des Unternehmens erfasst. Dabei wird zwischen Anlagevermögen und Umlaufvermögen unterschieden. Anlagevermögen sind jene Wirtschaftsgüter, die über einen längeren Zeitraum im Unternehmen bleiben. Hierzu gehören immaterielle Vermögensgegenstände wie Patente und Lizenzen, Sachanlagen wie Maschinen und Finanzanlagen, wie z.B. Beteiligungen an anderen Unternehmen. Umlaufvermögen sind jene Wirtschaftsgüter, die das Unternehmen in der ursprünglichen oder in bearbeiteter Form nach kurzer Zeit wieder verlassen sollen. Hierzu gehören Vorräte, insbesondere Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Forderungen, also Ansprüche gegenüber anderen, nur kurzfristig gehaltene Wertpapiere und alle liquiden Mittel. Passiva sind die Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber den Eigentümern und gegenüber allen Gläubigern. Die von den Eigentümern zur Verfügung gestellten Mittel heißen Eigenkapital. Dazu gehören die Kapitaleinlagen (bei Kapitalgesellschaften heißt es gezeichnetes Kapital), Gewinne und verschiedene Arten der Gewinnverwendung. Wenn Gewinnanteile im Unternehmen verbleiben, spricht man von Rücklagen.

253

11.2

11

Rechnungswesen

Bilanz

Aktiva A. Anlagevermögen

I. Immaterielle Vermögensgegenstände II. Sachanlagen III. Finanzanlage

B. Umlaufvermögen I. Vorräte II. Forderungen III. Wertpapiere IV. Schecks, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten

C. Rechnungsabgrenzungsposten

Passiva

A. Eigenkapital I. Gezeichnetes Kapital II. Kapitalrücklage III. Gewinnrücklage IV. Gewinn-/Verlustvortrag V. Jahresüberschuß/-fehlbetrag

B. Rückstellungen C. Verbindlichkeiten D. Rechnungsabgrenzungsposten

Abb. 77: Bilanzgliederung nach § 266 HGB für eine Kapitalgesellschaft (komprimierte Fassung) Verbindlichkeiten und Rückstellungen bilden das Fremdkapital. Verbindlichkeiten sind Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber Dritten, die z.B. Waren geliefert haben, die nun zu bezahlen sind. Bei Rückstellungen handelt es sich ebenfalls um Schulden, deren Höhe oder Fälligkeitstermin aber noch nicht sicher ist, z.B. Rückstellungen für noch zu leistende Steuerzahlungen. Bei den Rechnungsabgrenzungsposten handelt es sich um Bilanzpositionen, die dazu dienen, Vermögensänderungen der Rechnungsperiode korrekt zuzurechnen.

11.2.2

Gewinn- und Verlustrechnung

Ein Konto besonderer Bedeutung ist das Gewinnkonto. Da nicht immer Gewinne, sondern manchmal auch Verluste entstehen, lautet der richtige Name allerdings Gewinn- und Verlustkonto. Stattdessen kann auch von der Erfolgsrechnung gesprochen werden. In der Erfolgsrechnung bzw. der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen und Erträge einer Periode – z.B. eines Jahres – festgehalten. Die Differenz zwischen Aufwendungen und Erträgen ergibt den Erfolg, also entweder einen Gewinn oder einen Verlust. Dieses Konto soll seiner Bedeutung wegen als einziges herausgegriffen werden. Die folgende Abbildung zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung der Firma Schulze nach den bisherigen Geschäftsvorfällen. 254

Grundlagen

In Bilanz 4 dieses Beispiels stehen auf der Aktivseite die Positionen Maschinen, Material, Bankguthaben und Kasse. Vom Bankguthaben wurden Löhne bezahlt. Die Materialien und die Maschinen wurden zur Herstellung der Fertigprodukte verbraucht bzw. genutzt. Dadurch entstand in der Bilanz 5 eine neue Position Fertigprodukte, die später mit einem Gewinn von 20.000,- € verkauft wurden. Die Auswirkungen dieses Vorgangs sind aus Bilanz 5 ersichtlich. Dies war ein sehr umständlicher Weg, den Unternehmenserfolg zu ermitteln. Einfacher und aussagefähiger ist es, alle Aufwendungen und Erträge einer Periode in einer einzigen Rechnung – in der Gewinn- und Verlustrechnung – zu erfassen. Diese einfache Gewinn- und Verlustrechnung sieht in unserem Beispiel wie folgt aus:

Aktiva

Gewinn- und Verlustrechnung

Abschreibung Rohstoffverbrauch Löhne Gewinn

15.000 € 65.000 € 50.000 € 20.000 € 150.000 €

Umsatzerlöse

Passiva 150.000 €

150.000 €

Auf der linken Seite sind die Aufwendungen, auf der rechten Seite die Erträge ausgewiesen. Die Differenz zwischen den Erträgen - hier sind das nur die Umsatzerlöse - und den Aufwendungen ist der Gewinn bzw. Verlust. Inhalt und Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung sind gesetzlich nur für Kapitalgesellschaften geregelt. Sie müssen diese Rechnung in Staffelform durchführen. Dies ändert aber nichts am Prinzip, das hier erläutert wurde. In der Gewinn- und Verlustrechnung taucht das Wort Abschreibungen auf. Durch Abschreibungen wird der Wertverlust erfasst, der durch die Abnutzung von Maschinen entstanden ist. Man sagt, die Maschine wird abgeschrieben.

255

11.2

11

Rechnungswesen

11.2.3

Weitere Bestandteile

Um die Aussagekraft des Jahresabschlusses mit den vergangenheitsorientierten Komponenten Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung zu erhöhen, müssen Kapitalgesellschaften in einem Anhang und in einem Lagebericht weitere Informationen liefern. Der Anhang hat die Aufgabe die durch die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung vermittelten Informationen näher zu erläutern, zu ergänzen, zu korrigieren bzw. die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung von manchen Angaben zu entlasten, damit sie übersichtlicher gestaltet werden kann. Beispiele für Angaben im Anhang sind die Angabe der verwendeten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden von Bilanzposten oder die Angabe der Grundlagen für Währungsumrechnungen, soweit in der Bilanz Positionen zu Grunde liegen, die auf eine fremde Währung lauten oder ursprünglich lauteten (§284). Neben diesen Beispielen enthält das HGB noch eine Vielzahl weiterer Pflicht- und Wahlpflichtangaben. Der Lagebericht ist laut §289 HGB von großen und mittelgroßen Unternehmen sowie haftungsbeschränkten Personengesellschaften als eigenständiges Rechnungslegungsinstrument zu erstellen. Er stellt die Gesamtsituation des Unternehmens einschließlich der zu erwartenden Entwicklungen dar. Gemäß §289 HGB sind im Lagebericht „der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage der Kapitalgesellschaft so darzustellen, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird.“ Die Aufgabe des Lageberichtes besteht zum einen in der zeitlichen und sachlichen Ergänzung des Jahresabschlusses zum anderen in der Verdichtung von Jahresabschlussinformationen. Zeitliche Ergänzungen werden durch die Aufnahme von Prognosen über den künftigen Geschäftsverlauf, sachliche Ergänzungen durch die Berichterstattung über die gesamte Lage des Unternehmens, die beispielsweise auch die Personal- oder Absatzlage betrifft, realisiert. Die Verdichtung von Jahresabschlussinformationen kommt in der Zusammenfassung der im Jahresabschluss abgebildeten Vermögens-, Finanzund Ertragslage zum Ausdruck. In neuerer Zeit wird die Forderung erhoben, in der Berichterstattung auch die vielfältigen gesellschaftlichen Bezüge des Unternehmens deutlich hervortreten zu lassen. Man spricht von gesellschaftsbezogener Berichterstattung, vielfach auch von Sozialbilanzen, obwohl es sich hier keineswegs um eine Bilanz im zuvor erläuterten Sinne handelt. Auch kann die Verwendung des Wortes „sozial“ zu Missverständnissen führen. Es ist im Sinne des englischen Begriffs „social“ zu verstehen, das soviel wie „gesellschaftlich“ bedeutet. Dennoch setzt sich die Bezeichnung „Sozialbilanz“ mehr und mehr durch.

256

Grundlagen

Sozialbilanzen müssen nicht erstellt werden. Viele Unternehmungen liefern aber die im Folgenden erläuterten Informationen freiwillig. Die Sozialbilanz soll Mitarbeiter, Öffentlichkeit, Kunden und Aktionäre informieren. Sie ist aber auch ein Instrument der Rechenschaftslegung. Das heißt, sie soll nachprüfbar darstellen, wie das Unternehmen seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht wurde. Die Sozialbilanz kann außerdem bei der Planung und Kontrolle entsprechender Maßnahmen herangezogen werden, und nicht zuletzt dient die Darstellung gesellschaftsbezogener Maßnahmen auch der Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens. Als die wichtigsten Bestandteile der gesellschaftsbezogenen Berichterstattung können nach einer Empfehlung des „Arbeitskreises Sozialbilanz-Praxis“ der Sozialbericht, die Wertschöpfungsrechnung und die Sozialrechnung gesehen werden. Die Wertschöpfungsrechnung zeigt das Zustandekommen der Wertschöpfung eines Unternehmens und deren Verteilung auf die verschiedenen Gruppen, auf die Mitarbeiter, die Eigenkapitalgeber, die Fremdkapitalgeber, den Staat. Die Grundzüge dieser Rechnung wurden schon in Kapitel 1 angesprochen (vgl. auch Kapitel 13). Der Sozialbericht stellt die gesellschaftsbezogenen Aktivitäten des Unternehmens verbal dar. In der Sozialrechnung werden die gesellschaftsbezogenen Aufwendungen zahlenmäßig erfasst. Rechnungslegung für kapitalmarktorientierte Unternehmen Seit dem 01.01.2005 sind deutsche kapitalmarktorientierte Unternehmen laut Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des Europäischen Parlamentes dazu verpflichtet, ihren Konzernabschluss nach den angloamerikanisch geprägten International Financial Reporting Standards (IFRS) anstelle der Vorschriften des HGB aufzustellen. Lediglich der Einzelabschluss wird weiterhin nach den Vorschriften des HGB erstellt. Ziel der Bilanzierung nach den IFRS ist es, den Adressaten der Jahresabschlüsse und hier vor allem den Aktionären, die durch die Eigenkapitalgabe das höchste Risiko bei der Finanzierung von Unternehmen eingehen, international vergleichbare, relevante, verlässliche und verständliche Jahresabschlüsse zur Verfügung zu stellen. Die Vergleichbarkeit mit internationalen Abschlüssen ist deshalb wichtig, weil durch die Öffnung der Kapitalmärkte die privaten Investitionsmöglichkeiten wesentlich attraktiver geworden sind. Die Aktionäre haben heute durch sinkende Transaktionskosten (Nutzung des Internets und gesunkene Telefonkosten) selbst die Möglichkeit auf vielen internationalen Kapitalmärkten zu investieren und sich ein Aktienportfolio zusammen zustellen. Haben sich früher Unternehmen selbst abgesichert, indem sie in verschiedenen Branchen agiert haben, so beschränken sich heute viele Unternehmen wieder auf

257

11.2

11

Rechnungswesen

ihre (Kern-)kompetenzen und überlassen die Absicherung (Diversifikation) ihren Anlegern. Aber auch die wachsenden Internationalisierungstätigkeiten der Unternehmen erfordern eine international anerkannte Bilanzierungsweise, um auch an ausländischen Kapitalmärkten die Möglichkeit der Listung zu haben, um sich dort Eigenkapital zu beschaffen. So schreibt beispielsweise der New York Stock Exchange (NYSE) ausländischen Unternehmen vor, ihre Jahresabschlüsse gemäß den in den USA gültigen United States Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP) aufzustellen. Aufgrund der Ähnlichkeit der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden von US GAAP und IFRS (im Gegensatz zu denen des HGB) und dem Streben nach Konvergenz zwischen beiden Rechnungslegungsstandards, tritt somit eine starke Vereinfachung zu Tage. Zwar sind (derzeit) noch Überleitungsrechnungen vom IFRS zum US GAAP-Abschluss nötig, jedoch zeichnet sich eine Akzeptanz der angloamerikanisch geprägten IFRS-Abschlüsse durch den amerikanischen Kapitalmarkt langsam ab.

11.3

Kostenrechnung

Die Kostenrechnung bzw. die Kosten- und Leistungsrechnung ist als internes Informationsinstrument konzipiert. Sie liefert u. a. Antworten auf Fragen bei der Preisfestlegung bzw. bei Entscheidungen darüber, ob zu einem bestimmten gegebenen Preis produziert oder geliefert werden kann; bei Entscheidungen über die Zusammensetzung des Produktions- bzw. Absatzprogramms informiert sie über den Betriebserfolg und über den Beitrag der einzelnen Teile des Betriebes hierzu. An diesen internen Informationsaufgaben orientiert sich der Aufbau der Kostenrechnung.

11.3.1

Aufbau der Kostenrechnung

Damit die Kostenrechnung die oben erläuterten Aufgaben erfüllen kann, müssen die Kosten zunächst systematisch erfasst werden. Das geschieht in der Kostenartenrechnung. Sie gibt Auskunft auf die Frage: Welche Kosten sind entstanden? Mit Hilfe der Kostenrechnung soll aber vor allem auch eine Antwort auf die Frage gegeben werden: Wie hoch sind die Kosten eines Produktes, das hergestellt wurde? Die Kosten je Produkt werden in der Kostenträgerrechnung erfasst. Von Kostenträgerrechnung wird gesprochen, weil die Frage auch wie folgt formuliert werden kann: Welches Produkt hat die Kosten zu tragen? Man spricht auch von der Kalkulation. 258

Grundlagen

Das zentrale Problem bei der Kalkulation besteht darin, dass nur ein Teil der Kosten den Produkten direkt zugerechnet werden kann: z.B. die Fertigungslöhne und die Hauptmaterialien, die in das Produkt eingehen. Diese Kosten heißen Einzelkosten. Sie werden für jedes Produkt bzw. für jede Leistungseinheit exakt erfasst und zugerechnet. Daneben gibt es aber auch Kosten, die den Produkten nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden können. Ein Beispiel ist der Lohn für den Pförtner. Außerdem gibt es Kosten, bei denen eine aufwändige Einzelzurechnung zum Produkt prinzipiell möglich, aber unwirtschaftlich ist. Wir bezeichnen diese Kosten als Gemeinkosten. Gemeinkosten sind also all jene Kosten, die für die Produkte gemeinsam anfallen und den einzelnen Leistungseinheiten nur indirekt zugerechnet werden können. Um dieses Zurechnungsproblem zu lösen, braucht man eine weitere Rechnung, die Kostenstellenrechnung. Sie liefert zwei wichtige Informationen. Zunächst gibt sie Antwort auf die Frage: Wo sind die Kosten entstanden? Die Kostenstellenrechnung liefert aber auch Informationen über das Verhältnis von Einzelkosten und Gemeinkosten: Es werden so genannte Gemeinkostenzuschlagssätze ermittelt, mit deren Hilfe die Zurechnung der Gemeinkosten zu den einzelnen Produkten erfolgt. Abb. 78 veranschaulicht die wichtigsten Schritte: In der Kostenartenrechnung werden die Einzelkosten in Bezug auf die Produkte bzw. die Kostenträger erfasst und den Produkten in der Kostenträgerrechnung direkt zugerechnet. Die in der Kostenträgerrechnung erfassten Gemeinkosten hinsichtlich der Kostenträger werden über die Kostenstellenrechnung und mit Hilfe der dort ermittelten Zuschlagssätze den Produkten zugerechnet.

259

11.3

11

Rechnungswesen

Kostenartenrechnung Einzelkosten (in Bezug auf Kostenträger)

Gemeinkosten (in Bezug auf Kostenträger)

Kostenstellenrechnung Stelleneinzelkosten

Stellengemeinkosten

Kostenträgerrechnung

Abb. 78: Aufbau der Kostenrechnung

11.3.2

Hauptbestandteile der Kostenrechnung

Die Hauptbestandteile der Kostenrechnung – die Kostenartenrechnung, die Kostenstellenrechnung und die Kostenträgerrechnung – sollen im Folgenden einzeln und noch etwas ausführlicher betrachtet werden. Kostenartenrechnung Aus der Frage, welche Kosten sind in einer Periode angefallen, ergeben sich zwei Teilaufgaben der Kostenartenrechnung:

die Erfassung aller Kosten und die Systematisierung der Kosten. Im Rahmen der Kostenartenrechnung werden zunächst die Kosten von den Aufwendungen der gesamten Unternehmung abgegrenzt. Die pauschale Erfassung aller Kosten würde aber wenig nützen. Eine aussagefähige Kostenartenrechnung setzt einen gut durchdachten und systematisch gegliederten Kostenartenplan voraus. Damit wird eine detaillierte Erfassung der Kosten sichergestellt. Die detaillierte Erfassung der Kosten ist vor allem aus zwei Gründen notwendig: Die Aufgliederung der Kosten nach verschiedenen Kostenarten ist die Voraussetzung für die richtige Zuordnung dieser Kosten 260

Grundlagen

zu Kostenstellen und Kostenträgern. Und: Eine Kostenkontrolle kann nur dann sinnvoll durchgeführt werden, wenn man die Höhe der Kosten für die einzelnen Kostenarten kennt. So wird man z.B. die Ursachen unwirtschaftlicher Produktion viel eher auffinden, wenn bekannt ist, welche Kosten im Einzelnen besonders stark angestiegen sind. Die Aussagefähigkeit der Kostenartenrechnung hängt davon ab, ob gleichartige Kosten immer auf dieselbe Weise erfasst werden. Deshalb müssen die einzelnen Kostenarten eindeutig beschrieben werden, so dass Überschneidungen und Verwechslungen ausgeschlossen sind. Außerdem müssen Lücken im Kostenartenplan vermieden werden: d.h. der Kostenartenplan muss vollständig sein. Kostenarten (1) Materialkosten (2) Personal- und Sozialkosten (3) Betriebsmittelkosten (Abschreibungen) (4) Fremdleistungskosten (z.B. Kosten für einen Wartungsdienst) (5) Kapitalkosten (Zinsen) (6) Wagniskosten (7) Abgabekosten

Abb. 79: Grobschema eines Kostenartenplans Kostenstellenrechnung An die Kostenartenrechnung schließt sich die Kostenstellenrechnung an. Die Kostenstellenrechnung zeigt, wo die Kosten im Betrieb angefallen sind. Ihre Hauptaufgaben sind:

Wirtschaftlichkeitskontrolle und Vorbereitung der Kostenträgerrechnung. Die Gegenüberstellung von Kostenbeträgen verschiedener Perioden in den verschiedenen Betriebsbereichen soll Informationen darüber liefern, ob und in welchen Bereichen des Betriebes wirtschaftlich bzw. unwirtschaftlich gearbei-

261

11.3

11

Rechnungswesen

tet wurde. Soweit es sich um Kosten handelt, die in den jeweiligen Betriebsbereichen beeinflussbar sind, sind die Leiter der einzelnen Stellen für die Kostenentwicklung verantwortlich. Die zweite Aufgabe besteht in der Vorbereitung der Kostenträgerrechnung durch die Verteilung der Gemeinkosten auf die Kostenstellen. Mit der Kostenstellenrechnung strebt man nun eine möglichst genaue Zurechnung dieser Kosten auf die Kostenträger an. Kennt man die Kosten jeder Stelle, so können sie in der Höhe auf die Erzeugnisse umgelegt werden, in der die Erzeugnisse die betreffenden Kostenstellen beansprucht haben. Ein Instrument zur Verteilung der Gemeinkosten und zur Ermittlung der Gemeinkosten-Zuschlagssätze ist der Betriebsabrechnungsbogen. Kostenträgerrechnung Die Leistungen eines Betriebes – also z.B. die hergestellten Schuhe oder Geräte – sind die Kostenträger. Dazu gehören die für den Verkauf bestimmten Endleistungen und die für die Eigennutzung bestimmten Endleistungen, die so genannten Eigenleistungen. Die Kostenträgerrechnung befasst sich dementsprechend mit der Feststellung der Kosten je Kostenträger bzw. je hergestellter Erzeugniseinheit. Nachdem in der Kostenartenrechnung ermittelt wurde, welche Kosten entstanden sind und in der Kostenstellenrechnung festgestellt wurde, wo diese Kosten angefallen sind, geht es nun um die Frage, wofür die Kosten anfielen. Die Kostenträgerrechnung wird unter zwei Gesichtspunkten durchgeführt:

In der Kostenträger-Zeitrechnung werden alle in einer Abrechnungsperiode entstandenen Kosten nach Kostenträgern gegliedert und den Erlösen dieses Zeitraums gegenübergestellt. Damit wird eine Analyse des Betriebsergebnisses bzw. des Erfolges ermöglicht. Dieser Aspekt der Kostenträgerrechnung wird hier nicht näher dargestellt. In der Kostenträger-Stückrechnung werden – wie der Name schon sagt – die Kosten je Stück also je Erzeugniseinheit festgestellt. Dabei steht die Ermittlung der Selbstkosten je Erzeugniseinheit im Vordergrund. Die stückbezogene Kostenträgerrechnung ist gleichbedeutend mit Kalkulation. Die Kalkulation dient in erster Linie als Grundlage für preispolitische Entscheidungen. Kann der Betrieb die Angebotspreise bestimmen, so dient die Kalkulation der Ermittlung des Angebotspreises. Ist eine Beeinflussung der Preise kaum oder überhaupt nicht möglich, ergibt sich aus der Kalkulation die Preisuntergrenze. Der Betrieb erfährt, welcher Marktpreis die Stückkosten noch deckt.

262

Grundlagen

Außerdem liefert die Kalkulation Unterlagen für die Bewertung der Lagerbestände an Fertigerzeugnissen. Diese Bewertung ist zur Bilanzerstellung notwendig. Nach dem Kalkulationszeitpunkt kann man zwischen Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation unterscheiden. Für Entscheidungen über die Aufnahme neuer Artikel in das Sortiment oder die Abgabe von Angeboten muss vor Beginn der Leistungserstellung eine Stückrechnung, die Vorkalkulation, stattfinden. Bei längeren Fertigungszeiten wird die Vorkalkulation auf der Basis der tatsächlich anfallenden Kosten überprüft. Dies geschieht in der Zwischenkalkulation. Die Nachkalkulation erfolgt nach Abschluss der Leistungserstellung. Sie kontrolliert die Werte der Vor- und Zwischenkalkulation und dient als Grundlage für zukünftige Vorkalkulationen bei gleichartigen oder ähnlichen Produkten. Das folgende Beispiel soll das typische Vorgehen bei der Kalkulation veranschaulichen. Dieses Verfahren wird Zuschlagskalkulation genannt: €/Stück Fertigungsmaterial

10,00.-

+ Materialgemeinkosten (10% des Fertigungsmaterials)

1,00.-

+ Fertigungslöhne

8,00.-

+ Fertigungsgemeinkosten (150% von Fertigungslöhnen)

12,00.-

------------------------------------------------------------------------------------------------= Herstellkosten

31,00.-

+ Verwaltungsgemeinkosten (10% der Herstellkosten)

3,10.-

+ Vertriebsgemeinkosten (5% der Herstellkosten)

1,65.-

= Selbstkosten

35,75.-

Abb. 80: Beispiel für die Zuschlagskalkulation Ausgangspunkt für die Kalkulation sind die Kostenträgereinzelkosten: Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne. Hierauf werden die in der Kostenstellenrechnung ermittelten Gemeinkosten zugeschlagen: die Materialgemeinkosten und die Fertigungsgemeinkosten. Die Addition dieser Kosten führt zu den Herstellkosten (nicht etwa Herstellungskosten) genannt. Auf die Herstellkosten werden zwei weitere Zuschlagssätze bezogen, die Verwaltungsgemeinkosten und die Vertriebsgemeinkosten. Aus der Addition dieser Größen

263

11.3

11

Rechnungswesen

ergeben sich die Selbstkosten. Durch die Berücksichtigung eines Gewinnzuschlags kann ein Angebotspreis ermittelt bzw. durch den Vergleich von Selbstkosten und Marktpreis können Entscheidungen über das Leistungsprogramm getroffen werden. Nicht immer ist die Anwendung der Zuschlagskalkulation notwendig und zweckmäßig. Wenn ein Unternehmen nur ein Produkt oder sehr ähnliche Produkte herstellt, kann die Divisionskalkulation oder eine ihrer Varianten angewandt werden. Im einfachsten Fall werden alle Kosten erfasst und durch die Menge der hergestellten Produkte dividiert. Im Handel werden in der Regel ebenfalls relativ einfache Kalkulationsverfahren angewandt. Die Zurechnungsprobleme, die für die industrielle Produktion typisch sind, stellen sich hier nicht in gleicher Weise. Sehr verbreitet ist die Handelsspannenrechnung. Die Handelsspanne umfasst die Gemeinkosten und den Gewinn. Beide Größen werden in einem Kalkulationszuschlagssatz erfasst. Wenn dieser Kalkulationszuschlag auf den Einstandspreis, zu dem die Waren erworben wurden, geschlagen wird, ergibt sich der kalkulierte Verkaufspreis.

Einstandspreis +

=

40,-- €

Kalkulationszuschlag (50 % des Einstandspreises)

20,-- €

Verkaufspreis

60,-- €

Abb. 81: Handelsspannenrechnung Die Handelsspanne wird meist als Prozentsatz vom Verkaufspreis ausgedrückt. Im obigen Beispiel sind das 331/3%. Diese Rechnung kann durch Trennung der Gemeinkosten und des Gewinns vereinfacht werden.

11.3.3

Weiterentwicklungen der Kostenrechnung

In der Marktwirtschaft können Betriebe nur überleben, wenn sie auf lange Sicht volle Kostenerstattung über den Verkaufspreis erhalten und darüber

264

Grundlagen

hinaus einen angemessenen Gewinn erzielen. Deshalb wurde bei der Darstellung der Kalkulationsverfahren bisher vorausgesetzt, dass alle angefallenen Kosten auf die einzelnen Erzeugnisse bzw. Handelsartikel zu verteilen sind. Diese Vollkostenrechnung hat jedoch einige Mängel, welche die Teilkostenrechnung beseitigen will. Sie knüpft an der Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten an. Die Fixkosten entstehen bereits durch die Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft. Sie sind unvermeidbar, da sie selbst bei einer vorübergehenden Stilllegung der Produktion anfallen. Vermeidbar sind lediglich die variablen Kosten. Beispiel: Ein Betrieb stellt 5 Produkte her. Mit 4 Produkten erzielt er einen Gewinn von 5.000,- €. Die Herstellung des 5. Produktes verursacht einen Verlust von 1.000,- €, so dass der Gesamtgewinn nur 4.000,- € beträgt. Bei dem 5. Produkt fallen variable Kosten in Höhe von 3.000,- € und fixe Kosten in Höhe von 2.000,- €. Stellt der Betrieb daraufhin die Fertigung des 5. Produktes ein, so vermeidet er zwar variable Kosten von 3.000,- €, die Fixkosten müssen anschließend jedoch allein von den 4 übrigen Produkten gedeckt werden. Der Gesamtgewinn steigt also nicht - wie vielleicht erwartet - sondern er sinkt weiter auf 3.000,- € (5.000,- € /2.000,- €). Das Beispiel zeigt, dass es oft vorteilhaft ist, die Gesamtkosten in einen variablen und einen fixen Teil aufzuspalten. Dies geschieht in der Teilkostenrechnung. Die Betriebsleitung erfährt dadurch, welchen Betrag jedes Produkt zur Deckung der unvermeidlichen Fixkosten leistet (Deckungsbeitrag). Solange der Verkaufspreis über den variablen Stückkosten liegt, wird ein Teil der Fixkosten gedeckt (im Beispiel 1.000,- €). Damit kann auch eine Verlustproduktion vorteilhaft sein, da sich die Fixkosten nur einsparen lassen, wenn der Betrieb insgesamt und endgültig stillgelegt wird. Bei der Kalkulation ist deshalb zwischen einer kurzfristigen und einer langfristigen Untergrenze eines noch annehmbaren Verkaufspreises zu unterscheiden. Kurzfristig genügt ein Verkaufspreis in Höhe der variablen Stückkosten (kurzfristige Preisuntergrenze). Langfristig müssen jedoch alle Kosten gedeckt werden, die Verkaufspreise also mindestens den gesamten Stückkosten entsprechen (langfristige Preisuntergrenze).

11.4

Investitionsrechnung

Mit größerer Kapitalintensität der Produktion gewinnen vorausschauende Rechnungen an Bedeutung, mit denen die Vorteilhaftigkeit von Investitionen

265

11.4

11

Rechnungswesen

beurteilt wird. Als Investition wird die Bindung von Kapital in Wirtschaftsgütern bezeichnet. Dabei wird zwischen Sachinvestitionen, Finanzinvestitionen und immateriellen Investitionen – z.B. in Forschung, Werbung oder Weiterbildung – unterschieden. Hier sind zunächst vor allem Sachinvestitionen von Bedeutung, die als Ersatzinvestition und Erweiterungsinvestition auftreten. Investitionen in moderne und leistungsfähige Produktionsanlagen sind einerseits für die langfristige Existenz von Unternehmen unabdingbar notwendig. Sie sind aber nur dann vorteilhaft, wenn die durch die Investition ausgelösten Einzahlungen größer sind als die durch die Investition verursachten Auszahlungen. Dabei stellen die mit den Ein- und Auszahlungsströmen verbundenen Unsicherheiten und die unterschiedlichen Zeitpunkte, zu denen die Zahlungen anfallen, die Hauptprobleme dar. Ein wichtiges Hilfsmittel bei Entscheidungen über Investitionsvorhaben ist die Investitionsrechnung. Es lassen sich zwei Arten von Investitionsrechnungen unterscheiden: statische und dynamische Verfahren. Sie unterscheiden sich dadurch, wie die Einund Auszahlungsströme rechnerisch behandelt werden. Um die Vorteilhaftigkeit einer Investition bestimmen zu können, wird ein Kriterium für die Vorteilhaftigkeit benötigt. Die verschiedenen Verfahren der Investitionsrechnung gehen von unterschiedlichen Kriterien aus.

11.4.1

Statische Verfahren

Einfache Verfahren, die den Charakter von Faustregeln besitzen und die den Zeitfaktor vernachlässigen, werden statische Verfahren der Investitionsrechnung genannt. Als Beispiel für die statischen Verfahren der Investitionsrechnung soll die Rentabilitätsrechnung erläutert werden. Bei diesem Verfahren wird nach der durchschnittlichen Verzinsung des im Investitionsobjekt gebundenen Kapitals gefragt. Dieser Zinssatz kann mit den Zinssätzen anderer Objekte oder mit einer angestrebten Mindestverzinsung verglichen werden. Wir gehen von folgenden Zahlen aus: Eine Produktionsanlage verursacht Anschaffungskosten von 500.000,- €. Der damit erwirtschaftete Gewinn beträgt in den zehn Jahren, in denen die Anlage genutzt werden kann 40.000,- € in den ersten fünf Jahren und 60.000,- € in den zweiten fünf Jahren. Der durchschnittliche Jahresgewinn beträgt also 50.000,- €. Dieser Wert wird auf das durchschnittlich durch die Investition gebundene Kapital – das ist die Hälfte der Anschaffungskosten – bezogen.

266

Grundlagen

Es ergibt sich also folgende Rechnung:

Die Rentabilität beträgt nach dieser einfachen Rechnung 20 %. Wenn z.B. die angestrebte Mindestrentabilität 18 % beträgt, ist die Investition vorteilhaft. Die hier errechnete Größe wird in Anlehnung an den amerikanischen Sprachgebrauch auch als „Return on Investment“ bezeichnet. Bei anderen statischen Verfahren der Investitionsrechnung werden Kostenvergleiche oder Gewinnvergleiche durchgeführt sowie die so genannte Amortisationszeit errechnet. Bei der statischen Amortisationsrechnung werden die Anschaffungskosten durch den durch die Investition erzielten Cash Flow (vgl. Kap. 6) dividiert. Man will also wissen, wie viel Jahre vergehen, bis die Anschaffungskosten für eine Anlage zurückgewonnen sind.

11.4.2

Dynamische Verfahren

Es macht einen Unterschied, ob ein bestimmter Betrag heute oder erst in einem oder mehreren Jahren zur Verfügung steht. Wenn Sie die Wahl haben, ob Sie ein Geschenk von beispielsweise 1.000,- € heute oder erst in zwei Jahren bekommen möchten, werden Sie sich für heute entscheiden. Selbst wenn Sie das Geld erst in zwei Jahren ausgeben möchten, ist das die bessere Lösung. Das Geld kann in der Zwischenzeit auf einer Bank angelegt werden. In zwei Jahren stehen dann 1.000,- € plus die bis dahin angefallenen Zinsen zur Verfügung. Umgekehrt sind 1.000,- €, die erst in zwei Jahren zur Verfügung stehen, heute entsprechend weniger wert. Die Berücksichtigung dieses Aspekts, d.h. der zeitlichen Struktur von Einund Auszahlungen, kennzeichnet die dynamischen Verfahren der Investiti-

267

11.4

11

Rechnungswesen

onsrechnung. Der Grundgedanke dieser Verfahren besteht darin, dass alle Ein- und Auszahlungen auf einen Zeitpunkt bezogen werden, um sie vergleichbar zu machen. Dabei gibt es verschiedene Vorgehensweisen und entsprechend unterschiedliche Verfahren. Hier soll die Grundidee der dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung an einem allerdings extrem einfachen Beispiel im Hinblick auf die Kapitalwertmethode erläutert werden. Wir gehen davon aus, dass wir heute für eine Anlage 10.000,- € ausgeben und in den beiden folgenden Jahren jeweils mit einem Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben von 5.500,- € rechnen können. Der Schrottwert soll – so nehmen wir der Einfachheit halber weiter an – gerade die Abbruchkosten für die Anlage decken, d.h. wir können den Schrottwert vernachlässigen. Als Kalkulationszinssatz wählen wir 10%. Das bedeutet, wir wollen mit der Investition eine Verzinsung von mind. 10% erwirtschaften. Für unsere einfache Investitionsrechnung bedeutet dies folgendes: Wir beziehen alle Ein- und Auszahlungen auf den heutigen Zeitpunkt und rechnen später liegende Zahlungen mit einem Zinssatz von 10% auf den heutigen Zeitpunkt zurück. Wenn die Aus- und die Einzahlungen gerade 0,- € ausmachen, hätten wir eine Verzinsung von 10% erreicht, wenn ein positiver Wert herauskommt, liegt die Verzinsung sogar höher, wenn ein negativer Wert ermittelt wird, ist die Verzinsung nicht vorteilhaft, weil die angestrebten 10% nicht erreicht wurden. Zunächst zeigt die folgende Abbildung das Problem:

Wir müssen also zunächst ausrechnen, wie viel 5.500,- € in einem Jahr heute wert sind. Bei einem Zinssatz von 10% sind 100,-€ heute plus Verzinsung in 268

Grundlagen

einem Jahr 110,- € oder 1,1-mal soviel wert. Umgekehrt: 110,- € in einem Jahr sind bei einer Verzinsung von 10% 110 : 1,1 = 100,- € wert. Wir dividieren also den Betrag - hier 5.500,- € - durch 1,1 und erhalten den Wert: 5.500 : 1.1 = 5.000,- € Nach 2 Jahren sind 100,- €, die mit 10% verzinst werden, 121,- € wert. Wir verzinsen die 100,- €, die nach einem Jahr angefallen sind, wieder mit 10% und erhalten 110 + 11 = 121,- €. 100,- € sind nach 2 Jahren 1,21mal soviel wert wie heute, wenn wir mit 10 % verzinsen. Entsprechend rechnen wir nun zurück: 5.500 : 1,21 = 4.545,45 EUR. Die obige Abbildung sieht mit diesen Zahlen wie folgt aus:

Die Differenz ist negativ. Die Investition ist nicht vorteilhaft, wenn wir von einer angestrebten Verzinsung von 10% ausgehen. Dies ist nun ein sehr einfaches Beispiel. Aber durch kompliziertere Zahlen ändert sich nichts am Prinzip.

11.5

Theoretische Grundlagen

Das Rechnungswesen ist zunächst einmal eine alte und traditionsreiche Technik, im besten Sinne ein Werkzeug der Betriebswirtschaftslehre. Hinter der Benutzung dieser Werkzeuge stehen jedoch theoretische Vorstellungen der betrieblichen und marktlichen Zusammenhänge. Deshalb ist auch hier die theoretische Fundierung und damit die Forschung gefragt. Wichtige Grundlagen für das Rechnungswesen sind die Produktions- und Kostentheorie sowie – im Falle der Investitionsrechnung – die Investitionstheorie. 269

11.5

11

Rechnungswesen

Ein Beispiel für ein momentan noch nicht befriedigend gelöstes Problem soll den Forschungsbedarf auch im Bereich des Rechnungswesens verdeutlichen: Die Gemeinkosten werden über die Kostenstellenrechnung und die dort ermittelten Zuschlagssätze den Produkten zugerechnet. Wenn die Gemeinkosten jedoch durch die anlagenintensive Produktion ein immer größeres Volumen annehmen, wird es problematisch, den großen Gemeinkostenblock auf die kleiner werdenden Einzelkosten zu beziehen. Die Entwicklung neuer Instrumente der Kostenrechnung setzt jedoch Vorstellungen über die betrieblichen Zusammenhänge – Theorien – voraus.

Weiterführende Literatur Jahresabschluss Baetge, J./Kirsch, J./Thiele, S.: Bilanzen, 8. aktual. Aufl., Düsseldorf 2005 Busse von Colbe, W. et al.: Konzernabschlüsse. Rechnungslegung nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen sowie nach Vorschriften des HGB und der IAS/IFRS, 7. Aufl., Wiesbaden 2003 Coenenberg, A. G./Mattern, G./Schultze, W.: Einführung in des Rechnungswesen. Grundzüge der Buchhaltung und Bilanzierung, Stuttgart 2004 Coenenberg, A. G.: Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, 20. Aufl., Landsberg/Lech 2005 Gabele, E.: Buchführung. Einführung in die manuelle und PC-gestützte Buchhaltung und Jahresabschlusserstellung, 8. überarb. Aufl., München 2003 Gräfer, H./Scheld, G.: Grundzüge der Konzernrechnungslegung, 9. Aufl., Berlin 2005 Kostenrechnung und Controlling Coenenberg, A.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 5. Aufl., Landberg/Lech 2003 Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 6. Aufl., Berlin u.a. 2005 Freidank, C.-C.: Kostenrechnung, 7. Aufl., München 2001 Friedl, B.: Kostenrechnung. Grundlagen, Teilrechnungen und Systeme der Kostenrechnung, München 2004 Horvath, P.: Controlling, 8. vollst. überarb. Aufl., München, 2001 Küpper, H.-U.: Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 4. Aufl., München 2005 Möller, H.P./Zimmermann, J./Hüfner, B.: Erlös- und Kostenrechnung, München 2005 270

Grundlagen

Ossadnik, W.: Controlling, 3. Aufl., München/Wien 2003 Plinke, W.: Industrielle Kostenrechnung. Eine Einführung, 7. Aufl., Berlin u. a. 2006 Weber, J.: Einführung in das Controlling, 10. vollst. überarb., Aufl., Stuttgart, 2004 Investitionsrechnung Blohm, H./Lüder, K,/Schäfer, C.: Investition, 9. Aufl., München 2006 Kruschwitz, L.: Investitionsrechnung, 10. Aufl., München 2005

Einführung in den Gesamtbereich des Rechnungswesens Rosenberg, O./Weber, W.: Betriebliches Rechnungswesen, 7. Aufl., München 1997 Weber, J./Weißenberger, B.: Einführung in das Rechnungswesen. Kostenrechnung und Bilanzierung, 7. Aufl., Stuttgart 2006 Zimmermann, W./Fries, H.-P./Hoch, G.: Betriebliches Rechnungswesen, 8. Aufl., München 2003

271

11.5

12 Computergestützte Informationsund Kommunikationssysteme

12.1

Grundlagen

12.1.1

Gegenstand und begriffliche Grundlegung

Gegenstand computergestützter Informations- und Kommunikationssysteme sind die Informationserfassungs-, speicherungs-, verarbeitungs- und Kommunikationsvorgänge, die computergestützt, aber durch Menschen initiiert und gelenkt, ablaufen. Die Gesamtheit der Anwendungen solcher Systeme in ökonomischen Zusammenhängen sowie die methodischen Grundlagen dieser Anwendungen bilden das Gebiet der Wirtschaftsinformatik, das als interdisziplinäres Fach zwischen Betriebswirtschaftslehre und Informatik eingeordnet wird: Die Informatik liefert die informations- und kommunikationstheoretischen sowie die technisch-methodischen Grundlagen, die Betriebswirtschaftslehre die Anwendungsprobleme sowie die ökonomischen und organisationstheoretischen Grundlagen für die Entwicklung konkreter Problemlösungen. Computergestützt bedeutet, dass ein Teil der Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsprozesse maschinengestützt abgewickelt wird. Die entscheidenden Komponenten sind dabei Computer. Das Wort Computer hat sich schon früh durchgesetzt, weil in der Anfangszeit der automatisierten Datenverarbeitungsanlagen hauptsächlich gerechnet wurde. Computer leisten allerdings wesentlich mehr. Sie können neben mathematischen Operationen also auch Informationsverarbeitungsprozesse durchführen, die sich auf Datenelemente wie Texte und Graphiken und in zunehmendem Maße auch auf Multimedia-Elemente, d.h. die Integration von Sprache und Video, erstrecken. Computer sind die zentralen Elemente der so genannten Hardware, zu der auch noch Peripheriegeräte oder Netze gehören können. Damit Computer sinnvoll arbeiten können, sind Programme notwendig. Diese Programme werden Software genannt. Computer und andere Bürogeräte wurden zunächst unverbunden eingesetzt. Durch die Verbindung dieser Geräte mit Hilfe von Netzen lassen sich die Nutzungsmöglichkeiten erweitern und verbessern. Die Vernetzung von Computern ist ein Hauptkennzeichen der gegenwärtigen Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien bzw. deren Anwendung.

272

Grundlagen

Im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Erörterungen stehen die vielfältigen Anwendungen im Unternehmen in allen betrieblichen Funktionsbereichen sowie die übergreifenden Fragen des Aufbaus computergestützter Kommunikationssysteme auf der Grundlage vernetzter Arbeitsplätze innerhalb einer Organisation und zwischen Geschäftspartnern.

12.1.2

Hauptentwicklungstendenzen

Die schnell fortschreitende Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien ist die treibende Kraft für viele Entwicklungen in dieser Gesellschaft und in ihren Teilsystemen, im Wirtschaftssystem, im Wissenschaftssystem, im politisch-administrativen System sowie im Bildungs- und Kulturbereich. Deshalb wird vielfach von der Informationsgesellschaft gesprochen. Damit ist eine Gesellschaft gemeint, in der Wissen eine prägende Rolle spielt. Das zeigt sich im Umfang der Gewinnung, Speicherung, Verbreitung und Vermittlung von Informationen. Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind weltweit neben dem Tourismus der bedeutendste Wirtschaftszweig. Dies unterstreicht die Bedeutung dieses Bereichs betrieblicher Tätigkeiten. Unter dem Einfluss der informationstechnischen Entwicklung verändern sich die Merkmale von Arbeitsplätzen, die Zusammenhänge zwischen diesen Arbeitsplätzen und damit auch die Arbeitsstrukturen insgesamt. Die Hauptentwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien lassen sich unter quantitativen und unter qualitativen Gesichtspunkten umreißen. Mit quantitativer Perspektive ist die Verbreitung bzw. die Ausstattung von Arbeitsplätzen mit Komponenten der elektronischen Datenverarbeitung gemeint. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit hat hierzu gemeinsam mit dem Bundesinstitut für Berufsbildung anschauliches statistisches Datenmaterial veröffentlicht: 1960 gaben 0,4%, 1970 bereits 14% der Erwerbstätigen an, an elektronischen Datenverarbeitungsanlagen tätig zu sein. Mitte der 80er Jahre waren es 21 %, Anfang der 90er Jahre schon 37% und Ende der 90er Jahre bereits 62%. Das bedeutet: Mehr als 20 Millionen Erwerbstätige benutzen zumindest gelegentlich einen Computer. Etwas genauer: 62% der Erwerbstätigen nutzen „programmgesteuerte Arbeitsmittel“, also auch Werkzeuge und andere Einrichtungen, die auf der Computernutzung basieren. 51% der Erwerbstätigen nutzen den Computer am Arbeitsplatz direkt. In qualitativer Hinsicht sind drei Entwicklungen besonders bedeutsam:

273

12.1

12

Computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme

(1) Geschwindigkeit: Die Informationsverarbeitung erfolgt immer schneller. Die größere Verarbeitungsgeschwindigkeit ist mit wachsender Kapazität der Arbeitsspeicher und immer schnellerem Zugriff auf die gespeicherten Daten verbunden. Nach wie vor gilt ungebrochen, dass sich der technologische Fortschritt im Hinblick auf Verarbeitungsgeschwindigkeit, Speicherkapazität und Bandbreite bei der Kommunikation einerseits linear weiterentwickelt. Andererseits sind durch Innovationen und die Einführung neuer Technologien auch weiterhin Quantensprünge bei allen genannten Indikatoren denkbar und sogar wahrscheinlich. (2) Vernetzung: Vernetzung bedeutet, dass die Hardware-Komponenten immer stärker in Netzen integriert werden. Übertragungsmedien sind dabei zunehmend Lichtwellenleiter, Infrarot- und Mikrowellenverbindungen. Seit Ende der 90er Jahre ist der Aufbau von Hochgeschwindigkeitsnetzen im Gange, mit denen die Übertragung großer Datenmengen ermöglicht wird. Dabei kann es sich z.B. auch um digitalisierte Videosequenzen handeln, die von einem Mediaserver bereitgestellt werden. Mehr und mehr steht in den Konzepten zur Computerunterstützung der Arbeitsaufgaben nicht nur die Leistungsstärke der Computer im Mittelpunkt, sondern die Vielfalt ihrer Anwendungsmöglichkeiten, in die überdies Ton, Sprache, Grafik und Video einbezogen werden können. Das Zusammenwirken von Computersystemen in Interaktionsnetzen schließt durch den Aufbau leistungsfähiger Hochgeschwindigkeitsnetze Multimedia-Anwendungen mit ein. Der Aufbau von Informationssystemen wurde lange Zeit durch die hierarchische Struktur der einzelnen Rechner bestimmt, die auf einer breiten Skala von einfachen Arbeitsplatzsystemen bis hin zu Mainframes (Großrechner) angesiedelt waren. Durch die Möglichkeit der Integration von Rechnern in Netze sind neue hochdifferenzierte Möglichkeiten der Verteilung von stationären und mobilen Systemkomponenten geschaffen worden. Dabei steht derzeit das Client-Server-Konzept im Vordergrund. Bei diesem Konzept werden auf Datenbanken und Servern (Rechner, auf denen Datenmengen zugriffsbereit hinterlegt werden) Informationsmengen verteilt bereitgehalten, auf die dann durch die Kunden, die Clients, zugegriffen werden kann. Die Software, die auf diese Entwicklung ausgerichtet ist, zielt insbesondere auf die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Kommunikation und Kooperation in vernetzten Arbeitsgruppen. Die nächste Phase der Entwicklung ist durch vernetzte gleichberechtigte Strukturen gekennzeichnet. Das bedeutet, dass Software-Konzepte entwickelt werden, die nicht mehr auf die besondere Rolle eines Servers abheben, sondern die Interaktion gleichberechtigt nebeneinander angeordneter Rechner ermöglichen. 274

Grundlagen

(3) Komplexität und wachsende Abhängigkeit: Durch die oben skizzierten Möglichkeiten entstehen Arbeitssysteme, die im Zusammenwirken zwischen Mensch und Maschine immer komplexer werden. Entsprechend wird eine professionelle Administration dieser Systeme in den nutzenden Organisationen immer wichtiger. Durch die steigende Komplexität wachsen auch die Anforderungen an die Robustheit der Systeme ständig. So können z.B. Computerviren als eine der Herausforderungen an die Robustheit eines Systems angeführt werden. Auch die Abhängigkeit der Menschen von Computersystemen ist im Wachstum begriffen und gewinnt somit an Bedeutung.

12.1.3

Bedeutung: Entwicklung zur Informationsgesellschaft

Die sich gegenwärtig vollziehende Entwicklung wird vielfach mit dem Wort Informationsgesellschaft charakterisiert. Die Entwicklung zur Informationsgesellschaft ist mit einer Reihe von umwälzenden Neuerungen verbunden:

Es wird eine explodierende Menge an Informationen zugänglich: Das zeigt sich insbesondere im leichten und wahlfreien Zugang zu Informationen über „interaktive Dienste“, in der Erhöhung der Informationsvielfalt, aber auch z.B. in neuen Möglichkeiten des Lernens. Aus dieser Entwicklung folgt als ein zentrales Problem das Selektieren von Informationen. Im Hinblick auf eine bestimmte Fragestellung sind große Teile der angebotenen Informationen aus unterschiedlichen Gründen nicht brauchbar. Oftmals kann nur ein kleiner Teil der zur Verfügung stehenden Informationen als ernsthafte und brauchbare Information eingeordnet werden. Eine noch wichtigere Voraussetzung für den Umgang mit der wachsenden Informationsmenge ist deshalb eine Fähigkeit, die als Informations-Intelligenz oder InformationsKompetenz bezeichnet wird und letztlich ein hohes Ausmaß an fachlicher Kompetenz in dem jeweiligen Arbeitsgebiet voraussetzt, die den Handelnden in die Lage versetzt, nicht nur die Seriosität von Informationsquellen sondern auch die einzelnen Informationen vor dem Hintergrund eines umfassenden Wissens über die Sachzusammenhänge realistisch einzuordnen. Die damit zusammenhängenden Strömungen leiten nach den Wellen Daten- und Informationsverarbeitung als eine neue Welle in der Computernutzung die Wissensverarbeitung (KnowledgeManagement) ein. Durch die Nutzung der Möglichkeiten, welche die moderne Informations- und Kommunikationstechnik bietet, entstehen neue Arbeitsformen und Unternehmensstrukturen. Der Einsatz moderner Informations- und

275

12.1

12

Computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme

Kommunikationstechnologien trägt dazu bei, dass sich hierarchisch ausgerichtete Organisations- und Führungsstrukturen in den Unternehmen auflösen. An die Stelle der traditionellen Hierarchien treten Dezentralisierung und Modularisierung der Unternehmen, vermehrt auch Kooperationen und strategische Allianzen. Diese Entwicklung zeigt sich in einer starken Streuung der Standorte, in dezentraler Organisation und vielfach auch in neuen Arbeitsformen. Ein wichtiges Beispiel hierfür ist die Telearbeit. Schließlich ist eine dritte herausragende Entwicklungstendenz das Entstehen weltweiter Märkte. Im Jahr 2005 haben in Deutschland rund 54,6% aller Haushalte einen Internetzugang, von denen mehr als ein Viertel das Internet auch für Käufe benutzt. Der Ein- und Verkauf von Gütern über das Internet oder Online-Dienste wird als electronic commerce bzw. E-Commerce oder E-Business bezeichnet. 1997 wurde nach einer Schätzung von International Data Processing (IDC) in Westeuropa auf diesem Wege etwa 1 Milliarde Dollar umgesetzt. Allerdings schätzen Analysten, dass in Deutschland schon im Jahre 2010 bis zu 167 Mrd. Euro durch Online-Handel umgesetzt werden. Gegenwärtig werden über E-Commerce vor allem Bücher, Musik, Reisen sowie Hard- und Software verkauft.

12.2

Hauptkomponenten

12.2.1

Hardware

Hardware sind zunächst die Computer, daneben alle Geräte zur Ein- und Ausgabe sowie zur Speicherung. Durch die Art der Einsatzmöglichkeiten, der Größe und der Leistungsfähigkeit können Computer meist in vier Gruppen eingeteilt werden.

Mobil einsatzfähige Systeme: Diese Computer zeichnen sich trotz ihrer meist geringen Abmessungen und ihres geringen Gewichts durch enorme lokale Speicherkapazitäten aus. Trotz der gewährleisteten mobilen Einsatzmöglichkeiten können sie an Telefon- und Funknetze angeschlossen und zudem in lokale Netzwerke (LAN: local area network) eingegliedert werden. Beispiele sind so genannte Handhelds, Palmtops, Notebooks oder Laptops. Arbeitsplatzsysteme für Anwender (PC): Personal Computer (PC) sind variantenreich ausgestaltet. Mit ihnen lassen sich bereits eine Vielzahl

276

Grundlagen

von Anwendungsmöglichkeiten realisieren. Dazu gehören unter anderem die Nutzung von Datenbanken und Standardanwendungsprogrammen, die Realisation unterschiedlicher Kommunikationsvorgänge wie e-mail oder Video-Conferencing, sowie leistungsstarke Grafikanwendungen. Sie können festvernetzt im LAN angeschlossen sein und zudem durch Netzwerktechnologien zur Beschickung verschiedener Drucker eingesetzt werden. Serversysteme: Unter Serversystemen wird eine breite Skala möglicher Kombinationen zusammengefasst. Diese reichen vom einfachen PC über Midrange-Rechner, wie beispielsweise dem System i5 von IBM, der aufgrund seiner Skalierbarkeit auch als Großrechner betrieben werden kann. Größere Serversysteme können 40.000 oder mehr Clients gleichzeitig und online bedienen. Supercomputer: Supercomputer zeichnen sich durch das Prinzip der Parallelanordnung mehrerer Prozessoren aus. Sie sind äußerst leistungsfähig und werden vornehmlich im wissenschaftlichen und militärischen Bereich für spezielle Versuchsanordnungen eingesetzt. Grundelemente von Computern Grundsätzlich ist der Aufbau der verschiedenen Arten der Computer identisch. Er besteht zumeist aus einem, manchmal auch aus mehreren Prozessoren, aus dem internen Arbeitsspeicher, aus einem direkt angeschlossenen Massenspeicher sowie aus Kommunikationsprozessoren. Weitere Kommunikations-Sachmittel Zur Hardware gehören auch die verschiedenen Arten von Anschlüssen an öffentliche Netze, Geräte zur Inanspruchnahme öffentlicher Kommunikationseinrichtungen und monofunktionale computergestützte Geräte besonders im Bereich der Bürokommunikation. Damit sind die wichtigsten Teile der Hardware-Mikrostruktur, die einzelne Arbeitsplätze kennzeichnet, angesprochen. Hinzu kommen die Einrichtungen der Hardware-Makrostruktur, das heißt die Architektur des gesamten Informations- und Kommunikationssystems. In diesem Kontext spielen Netzwerke eine besonders wichtige Rolle. Einige dieser Hardware-Komponenten werden im Folgenden kurz skizziert. Als besonders wichtige Technologien der Bürokommunikation können Teletex, Telefax, Electronic Mail und Videokonferenz angesehen werden.

277

12.2

12

Computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme

12.2.2

Software

Damit ein Computer sinnvoll arbeiten kann, sind Programme notwendig. Als Sammelbegriff für Programme wird das Wort Software verwendet. Programme können unterschiedlicher Art sein: Betriebssysteme, deren Funktion es ist, die Computersysteme insgesamt betriebsbereit zu machen. In vernetzter Umgebung gehören hierzu insbesondere auch Netzwerkbetriebssysteme mit ihren Kommunikationsprotokollen. Regelmäßig kommen die Computeranwender mit diesen hochkomplexen Systemkomponenten nur in Kontakt, wenn sie durch Kommandos bestimmte Basisfunktionen aufrufen. Programme zur Systementwicklung, insbesondere Programmiersprachen wie derzeit z.B. C++, JAVA oder spezifische Skriptsprachen wie PHP oder PEARL. Aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz fällt PROLOG in diesen Bereich. Anwendungs-Software, die mit unterschiedlichem Spezifikationsgrad angeboten wird und Anwendungen mit generellem Werkzeugcharakter (z.B. Software für Datenaufbereitung), mit speziellerem Charakter (z.B. noch relativ vielseitig einsetzbare Statistikprogramme) sowie Anwendungen für sehr spezifische betriebliche Aufgaben (z.B. Lohnabrechnung oder Finanzbuchhaltung) umfasst. Prominente Beispiele für die gegenwärtig dominierende AnwendungsSoftware sind SAP R/3 (so genannte Transaktionssysteme) und Lotus Notes (so genannte Messaging-Systeme).

SAP R/3 ist eine weit verbreitete Anwendungs-Software, die auf der Client-Server-Architektur aufbaut und von dem Softwarehaus SAP (Systeme-Anwendungen-Produkte) entwickelt wurde. Es handelt sich hier um eine Standardanwendungs-Software, die in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen mit möglichst geringen Anpassungen in den Anwendungsbereichen Rechnungswesen, Logistik, Materialwirtschaft, Vertrieb und Personalwesen angewendet werden kann, wobei innerhalb des integrierten Softwaresystems alle Module miteinander verbunden sind. Lotus Notes ist eine andere Anwendungs-Software, die betriebssystem-unabhängig ebenfalls auf der Grundlage der Client-ServerArchitektur die Kommunikation zwischen den Nutzern des Systems ermöglicht. Diese Anwendungs-Software umfasst u. a. leistungsfähige Komponenten für electronic mailing (kurz: e-mail) sowie insbesondere ein System verteilter Datenbanken zum Management von dokumentenbasierten Informationsmengen. Da diese Software Arbeitsgruppen beim Umgang mit Informationen weit

278

Grundlagen

reichend unterstützt, wird auch von Groupware gesprochen. Das System sieht auch Arbeitsprozesse (Workflow) vor, d.h. es können Dokumente angelegt werden, für die eine bestimmte Abfolge von Arbeitsschritten vorgesehen ist.

12.2.3

Netze

Computer und andere Bürogeräte wurden zunächst unverbunden eingesetzt. Durch die Verbindung dieser Geräte mit Hilfe von Netzen lassen sich die Nutzungsmöglichkeiten erweitern und verbessern. Netze verbinden die Kommunikationspartner durch technische Übertragungskanäle. Dadurch können Texte, Daten, Bilder, Sprache und Videoinformationen zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen ausgetauscht werden. Durch lokale Netzwerke werden innerhalb von Unternehmungen oder anderen Organisationen interne Kommunikationsstrukturen aufgebaut. Es ist üblich geworden, drei Arten von Netzen zu unterscheiden, die mit Internet, Intranet und Extranet bezeichnet werden. Das Internet kann als das Netz der Netze gesehen werden. Es ist weltweit verbreitet und verbindet eine unübersehbare Zahl von Netzen. Es geht auf ein 1969 ursprünglich für militärische Anwendungen entwickeltes Netzwerk zurück, das dann lange Zeit vom Wissenschaftssystem weltweit genutzt und seit 1990 für kommerzielle Anwendungen geöffnet wurde. Die bekanntesten anwendungsnahen Dienste im Internet sind das World Wide Web (WWW) und Electronic Mail. Wenn die Internet-Technik einer geschlossenen Benutzergruppe zugänglich gemacht wird, also z.B. nur den Mitgliedern eines Unternehmens, spricht man von Intranet. Das auf ein Unternehmen bezogene Intranet ermöglicht, dass Informationen innerhalb des Unternehmens schnell und kostengünstig verbreitet werden. Als Extranet bezeichnet man diejenige Komponente im Intranet einer Organisation, über die im Internet konkrete Geschäftsprozesse abgewickelt werden. Nach wie vor ist die Bandbreite der Übertragungsoptionen in starkem Wachstum begriffen. Dies gilt für lokale Netzwerke in Organisationen (LAN) genauso wie auch für die Einbindung einer weltweiten Nutzerschar vom heimischen Arbeitsplatz aus. Die technologischen Optionen sind vielgestaltig und basieren auf dem klassischen Telefonnetz, speziellen digitalen Netzen (u. a. DSL), Kabelnetzwerken, neuen Lichtwellennetzen sowie Mobilfunknetzen im stationären und Satellitenbereich.

279

12.2

12

Computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme

12.2.4

Benutzer

Mit den Benutzern sind alle Personen gemeint, die mit computergestützten Informations- und Kommunikationssystemen arbeiten. Dabei kann zwischen drei Gruppen unterschieden werden: der Gruppe von Wirtschaftsinformatikbzw. Informatik-Fachleuten, die Problemlösungen schaffen und professionell betreuen, der Gruppe der Anwender in den Fachabteilungen (Produktion, Verkaufslogistik usw.) sowie der Gruppe von Betroffenen, die als Teil eines Informations- und Kommunikations-Netzwerkes mit diesen Systemen in Berührung kommen. Typisch für diese letzte Gruppe sind etwa die Bankkunden, die Bargeld bei einem Bankautomaten abheben. Wichtige benutzerorientierte Themen sind allerdings auch spezielle Belastungen, die mit Bildschirmarbeit einhergehen können sowie die gesellschaftlichen Wirkungen, die mit dem Einsatz computergestützter Informations- und Kommunikationssystemen verbunden sein können, wie z.B. soziale Isolation. Ein besonders wichtiges Thema in diesem gesamten Kontext ist auch der Datenschutz.

12.2.5

Aufgaben bzw. Anwendungspakete

Die mit dem Einsatz von computergestützten Informations- und Kommunikationssystemen im betrieblichen Kontext bearbeiteten Aufgaben können in zwei größere Felder eingeteilt werden:

Standardaufgaben: Damit sind Aufgaben gemeint, die in allen Funktionsbereichen auftauchen, z.B. die Textverarbeitung, die Erfassung, Speicherung, Aufbereitung und Verwaltung von Daten sowie die Datenübertragung. Bei der Bearbeitung dieser Standardaufgaben wird auf die entsprechenden Standard-Softwarepakete (dedicated packages) zurückgegriffen. Zunehmend werden die damit verbundenen sogenannten Insel-Lösungen jedoch durch integrierte Lösungen verdrängt: Ein TextverarbeitungsBaustein wird dann z.B. mit Daten aus dem Verkaufsbereich kombiniert. Typisches Informationsmanagement am Arbeitsplatz umfasst damit die Bearbeitung von Textkomponenten, tabellarisch-kalkulatorischer Datenmengen sowie graphischer Komponenten. Alle können im Kontext einer Datenbankanwendung bearbeitet werden oder einen Zwischenschritt im Kommunikationsaustausch zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern darstellen.

Spezifisch betriebswirtschaftliche Anwendungen: Damit sind die zahlreichen Aufgaben angesprochen, die praktisch das gesamte Spektrum betriebswirtschaftlicher Probleme umfasst, die in den vorangegangenen Ka-

280

Grundlagen

piteln wenigstens teilweise angesprochen wurden, also etwa Produktionsplanung und -steuerung, logistische Probleme, Verkaufsabwicklung, betriebliches Rechnungswesen, Finanzplanung, Lohn- und Gehaltsabrechnung. Die Teillösungen werden zunehmend im Rahmen umfassender Ansätze ganz oder wenigstens teilweise integriert. Die zuvor angesprochenen Anwendungs-Software-Beispiele SAP R/3 und Lotus Notes können hier eingeordnet werden. Eine Sonderentwicklung stellen die vielfältigen branchenspezifischen Problemlösungen dar (integrated business packages). Es werden für freie Berufe (Anwälte, Steuerberater, Ärzte), Banken, Versicherungen, Einzelhandelsunternehmen, öffentliche Verwaltungen und andere Branchen Problemlösungen entwickelt, die meist mehrere Funktionsbereiche umfassen.

12.3

Außenwirksame Informationssysteme

Die Nutzer der im vorangegangenen Kapitel beschriebenen Anwendungspakete können Betriebsangehörige und/oder Marktpartner einer Unternehmung sein. Werden sie ausschließlich zur innerbetrieblichen Aufgabenerfüllung verwendet, so spricht man von internen Informationssystemen. Außenwirksame Informationssysteme hingegen wenden sich ganz oder zum Teil an externe Benutzer. Je nach dem, ob es sich bei den Nutzern um andere Unternehmen oder Privatkunden handelt, spricht man von zwischenbetrieblichen Informationssystemen (business-to-business information systems: B2B) oder Konsumenteninformationssystemen (business-to-consumer information systems: B2C).

12.3.1

Zwischenbetriebliche Informationssysteme

Es existiert ein breites Spektrum zwischenbetrieblicher Informationssysteme. Dabei unterscheidet man eher hierarchisch organisierte Systeme zur Unterstützung des elektronischen Datenaustausches (EDI) und Supply-ChainManagementsysteme von dynamischen Systemen, so genannten elektronischen Märkten im engeren Sinne.

281

12.3

12

Computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme

Elektronischer Datenaustausch Unter elektronischem Datenaustausch (EDI) versteht man den elektronischen Datenaustausch zwischen Betrieben über Geschäftstransaktionen (Rechnungen, Bestellungen, etc.). Die Datenübertragung erfolgt hierbei in Form von strukturierten, nach vereinbarten Mustern formatierten Nachrichten. Damit ist die Durchgängigkeit der Daten beim Empfänger gewährleistet, d.h. er hat die Möglichkeit sie direkt in seinem Anwendungsprogramm weiterzuverarbeiten. EDI ermöglicht damit einen verlässlicheren und schnelleren Informationsfluss, womit der Zeitaufwand für Geschäftsvorfälle reduziert werden kann. Der Begriff EDI steht allgemein nicht für ein spezielles Verfahren, sondern für eine große Anzahl von Abläufen und Standards zum Austausch elektronischer Dokumente. Supply-Chain-Management-Systeme Beim Supply-Chain-Management (SCM) handelt es sich um ein strategisches Konzept, welches darauf ausgerichtet ist, die Geschäftsvorgänge entlang einer Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher möglichst kostengünstig und effizient zu gestalten. Damit ist das erklärte Ziel des SCM die gezielte Zusammenarbeit zwischen den an der Wertschöpfungskette beteiligten Betrieben, damit alle inner- und überbetrieblichen Materialien-, Waren- und Geldflüsse bestmöglich gestaltet werden können. Somit werden im Supply-Chain-Management die Geschäftsprozesse der Kunden und der Lieferanten eines Unternehmens mit den eigenen Prozessen koordiniert. Elektronische Marktsysteme Elektronische Märkte sind Austauschplattformen für Güter und Dienstleistungen auf der Basis von Netzwerken. Elektronische Marktsysteme dienen der Realisierung dieser Austauschplattformen. Die Plattformen lassen sich in den unterschiedlichsten Branchen beobachten und unterstützen den Austausch von verschiedenen Gütern und Dienstleistungen für unterschiedliche Akteure. Elektronische Märkte dienen aus ökonomischer Sicht der Steigerung der Koordinationseffizienz. Eine höhere Preistransparenz, die Normierung von standardisierten Produktspezifikationen und die gute Integrierbarkeit des Marktsystems in die Informationssystem-Infrastruktur der beteiligten Betriebe sind dafür verantwortlich. Von den die Plattformen realisierenden elektronischen Marktsystemen wird deshalb eine hohe Zuverlässigkeit, Skalierbarkeit und Sicherheit verlangt.

282

Grundlagen

12.3.2

Konsumenteninformationssysteme

Ein Kundeninformationssystem (consumer information system) dient der interaktiven Kommunikation eines Unternehmens mit potentiell vielen Tausend privaten Kunden. Die Benutzung von Kundeninformationssystemen beruht im Gegensatz zu innerbetrieblichen Informationssystemen auf rein freiwilliger Basis. Durch Konsumenteninformationssysteme können Unternehmen, Behörden und sonstige Non-Profit-Orgnisationen Beziehungen zu ihren Kunden anbahnen, sichern und ausbauen. Erwerbswirtschaftlich tätigen Unternehmen dienen Konsumenteninformationssysteme vor allem der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen. Mit Hilfe von Kundeninformationssystemen kann ein umfasssendes elektronisches Kundenbeziehungsmanagement (Electronic Customer Relationsship Management: E-CRM) aufgebaut werden, welches Kundenakquisiton, Verkaufsunterstützung und Kundendienst ermöglicht. Dazu müssen die Kundeninformationssysteme personalisiert werden. Voraussetzung dafür sind Kenntnisse über die Kunden (Demographie, Interessen der Kunden). Diese Daten können zum einen bei der Registrierung der Kunden, zum anderen durch die Verfolgung ihrer Klickstroms (Suchverhalten) im Web-Angebot ermittelt werden. Weitere kundenbezogene Daten können auch von außen zugekauft werden, um dann gemeinsam mit den Daten, die das Unternehmen selbst ermittelt hat, in Datenbanken oder Data Warehouses eingespeist zu werden.

12.4

Theoretische Grundlagen

Die Disziplin, die sich mit den oben angesprochenen Problemfeldern befasst, ist die Wirtschaftsinformatik. Sie ist eine sehr junge Disziplin. Die ersten Lehrstühle mit Wirtschaftsinformatik-Ausrichtung wurden Ende der 60er Jahre/Anfang der 70er Jahre an deutschsprachigen Universitäten eingerichtet. Mittlerweile ist das Fach an den meisten Hochschulen etabliert. Die Wirtschaftsinformatik versteht sich als wirtschaftswissenschaftliche Disziplin, die zwischen den Wirtschaftswissenschaften und der Grundlagendisziplin Informatik angesiedelt ist (vgl. Abb. 82). Forschungsgegenstand der Wirtschaftsinformatik sind die Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien in Wirtschaft und Verwaltung, die Entwicklung solcher Systeme, die Probleme des Informationsmanagements, die für Wirtschaft und Verwaltung relevanten Teile der angewandten Informatik sowie die Wir-

283

12.4

12

Computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme

kungen der Informationstechnologie im Unternehmen. Hier gibt es allerdings Berührungspunkte mit der personalwirtschaftlichen Forschung und der Organisationsforschung.

Wirtschaftswissenschaften, insb. Betriebswirtschaftslehre

Wirtschaftsinformatik

Informatik

Abb. 82: Die Stellung der Wirtschaftsinformatik

Weiterführende Literatur Ferstl, O. K./Sinz, E.J.: Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, Bd. I, 4. Aufl., München 2001 Fink, A./Schneidereit, G./Voß,S.: Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2. Aufl., Heidelberg 2005 Grob, H. L./Reepmeyer, J.-A./Bensberg, F.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 5. Aufl., München 2005 Hansen, H. R./Neumann, G.: Wirtschaftsinformatik I+II, 9. Aufl., Stuttgart, 2005 Heinrich, L. I./Heinzl, A./Roithmayr, F.: Wirtschaftsinformatik-Lexikon, 7. Aufl., München/Wien 2006 Krcmar, H.: Informationsmanagement, 4. Aufl.. Berlin u. a. 2005 Mertens, P. u. a. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 4. Aufl., Berlin u. a. 2004 Mertens, P./Bodendorf, F. u. a.: Grundzüge der Wirtschaftsinformatik, 9. Aufl., Berlin u. a. 2004 Stahlknecht, P.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 10. überarb. u. akt. Aufl., Berlin u. a. 2002 Thome, R.: Grundzüge der Wirtschaftsinformatik, München 2006

284

TEIL 5:

WERTSCHÖPFUNG UND IHRE VERTEILUNG

Am Ende dieser Einführung in die Betriebswirtschaftslehre soll der Ausgangspunkt der Überlegungen erneut angesprochen werden: In Betrieben bzw. Unternehmen werden Leistungen erstellt, die auf dem Markt abgesetzt und für die Vorleistungen anderer Betriebe eingesetzt werden. Die Differenz, die Wertschöpfung, dient dazu, Einkommen für die am betrieblichen Geschehen Beteiligten zu erzielen. Wenn wir davon ausgehen, dass die Zinsen für die Fremdkapitalgeber und die Höhe der Steuern im wesentlichen fest vorgegeben sind, reduziert sich das Problem der Wertschöpfungsverteilung aus einzelwirtschaftlicher Sicht auf die Arbeitnehmer sowie die Eigenkapitalgeber bzw. auf Lohn und Gewinn. In der Praxis reduziert sich das Problem noch weiter, nämlich auf die Ermittlung eines als gerecht empfundenen Lohns. Der Gewinn ist die verbleibende Restgröße, an der die Arbeitnehmer allerdings häufig beteiligt werden. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf das Thema Lohn und Erfolgsbeteiligung.

13 Lohn und Erfolgsbeteiligung 13.1

Wertschöpfung und Verteilungsgerechtigkeit

In Unternehmen erzeugen Menschen Güter und Dienstleistungen. Sie wandeln von anderen Unternehmen bezogene Güter durch ihre Arbeitsleistung in veränderte Produkte um. Diese werden auch als die Leistungen des Unternehmens bezeichnet. Diese Leistungen werden abgesetzt. Die Unternehmen erhalten für die von ihnen erstellten und verkauften Produkte bzw. Leistungen einen Gegenwert, den wir Ertrag nennen. Um diesen Ertrag zu erwirtschaften, werden andere Güter eingesetzt. Diese Güter sind die so genannten Vorleistungen. Die Differenz zwischen dem Ertrag und den Vorleistungen heißt Wertschöpfung. Die Wertschöpfung des Unternehmens ist für die Beteiligten Einkommensquelle. Die Beteiligten am Unternehmensgeschehen sind Ihnen bereits bekannt. Es sind im wesentlichen die folgenden vier Gruppen: die Arbeitnehmer, die ihre

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13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

Arbeitsleistung in das Unternehmen einbringen, die Fremdkapitalgeber, die ihr Kapital für eine begrenzte Zeit zur Verfügung stellen, die Eigenkapitalgeber, die ebenfalls Kapital, allerdings zeitlich unbegrenzt einbringen und die mit ihrem Kapital in besonderem Maße haften sowie der Staat, der die Infrastruktur für die Unternehmenstätigkeit bereitstellt und Ordnungsfunktionen wahrnimmt. Diese vier Gruppen partizipieren an der Wertschöpfung. Die Wertschöpfung des Unternehmens ist Quelle der

Löhne und Gehälter (Einkommen der Arbeitnehmer), Gewinne (Einkommen der Eigenkapitalgeber), Zinsen (Einkommen der Fremdkapitalgeber), Steuern und Abgaben (Staatseinnahmen). Ein Teil dieser Einkommen ist in der Regel fest garantiert: Das sind die Löhne bzw. Gehälter der Arbeitnehmer, die Zinsen für die Fremdkapitalgeber und einige Steuern und Abgaben. Andere Einkommen liegen in ihrer Höhe nicht vorab fest. Das gilt insbesondere für die Gewinne, die als Restgröße definiert sind, und für einige Steuern, deren Höhe in Abhängigkeit vom betrieblichen Ergebnis festgestellt werden. In der betriebswirtschaftlichen Diskussion hat sich noch kein einheitlicher Wertschöpfungsbegriff herausgeschält. Die hier verwendete Darstellung dominiert jedoch. Als Wertschöpfung eines Unternehmens bzw. einer Einzelwirtschaft im Gegensatz zur Gesamtwirtschaft bezeichnen wir den in einer Periode, z.B. in einem Jahr, geschaffenen Wertzuwachs. Diese Wertschöpfung kann als Differenz zwischen der Gesamtleistung des Unternehmens und den Aufwendungen für die Vorleistungen wie Material, Betriebsmittel, Energie usw. ermittelt werden. Sie kann auch als Addition der Löhne und Gehälter, der Fremdkapitalzinsen, des Gewinns und der Steuern errechnet werden. Eine für alle Beteiligten am Unternehmensgeschehen sehr wichtige Frage ist die Frage nach dem Anteil, der den Beteiligten an der Wertschöpfung zustehen soll. Dabei konzentriert sich die Diskussion auf die Frage nach dem gerechten Lohn. Obwohl sich schon viele Wissenschaftler mit der Frage des gerechten Lohns befasst haben, lassen sich Aussagen über Lohngerechtigkeit nur sehr begrenzt wissenschaftlich untermauern. Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass es Aussagen über den objektiv gerechten Lohn nicht geben kann. Aussagen über Lohngerechtigkeit sind immer subjektiver Natur, d.h. von den persönlichen Wertvorstellungen der Beurteiler abhängig. Die Betriebswirtschaftslehre kann aber versuchen, die in der Gesellschaft dominanten Wertvorstellungen zu erfassen und auf der Grundlage dieser Werte Entlohnungskon-

286

Grundlagen

zepte zu entwickeln. Die wichtigsten Konzepte werden hier vorgestellt. Die Kriterien der Lohngerechtigkeit, die im Mittelpunkt der Diskussion stehen, sind die Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit: Der anforderungsgerechte Lohn soll gewährleisten, dass die Lohnhöhe an der Arbeitsschwierigkeit orientiert ist. Dies wird mit Hilfe von Arbeitsbewertungen angestrebt. Der leistungsgerechte Lohn soll die individuellen Leistungsunterschiede hinsichtlich des Arbeitsergebnisses berücksichtigen. Dieses Ziel wird durch die verschiedenen Lohnformen zu realisieren versucht. Da ein enger Zusammenhang zwischen Anforderungen bzw. Leistung und Lohn hergestellt werden soll, spricht man auch von kausaler Lohnfindung. Für die finale Lohnfindung, bei der in der Regel am Ende einer Periode (z.B. ein Jahr) an Ergebnisgrößen des Unternehmens angeknüpft wird, ist die Ertragsgerechtigkeit das wesentliche Kriterium. Die Lohnhöhe soll sich an dem Beitrag orientieren, den die Arbeitskraft zum Ertrag des Unternehmens geleistet hat. Erfolgsbeteiligungsmodelle knüpfen an diesen Gedanken an (vgl. dazu auch Punkt 13.4). Die bisher geschilderten Zusammenhänge sind in Abb. 83 noch einmal dargestellt. Lohnfindung

kausale Lohnfindung

finale Lohnfindung

Arbeitsplatz: Anforderungen

Arbeitsergebnis: Leistung

Gesamtergebnis

Anforderungsgerechtigkeit

Leistungsgerechtigkeit

Ertragsgerechtigkeit

Arbeitsbewertung

Lohnformen

Erfolgsbeteiligung

Ansatzpunkt

Instrument

Abb. 83: Kriterien und Instrumente der Lohnfindung

287

13.1

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

In der Lohndiskussion wird überdies der marktgerechte Lohn genannt. Damit ist gemeint, dass die Lohnhöhe auch davon abhängt, ob bestimmte Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt häufig oder selten vorhanden sind. Erstklassige Software-Spezialisten werden z.B. sehr gut bezahlt, weil sie auf dem Arbeitsmarkt schwer zu finden sind. Schließlich spielte in der früheren Lohndiskussion der bedarfsgerechte Lohn, d.h. der Soziallohn, eine wichtige Rolle. Mit der sozialen Lohnfindung sollte das Existenzminimum gesichert werden. Diese Aufgabe wird jedoch nicht den Unternehmungen, sondern vielmehr der Gesellschaft insgesamt zugeordnet. Die Berücksichtigung sozialer Überlegungen ist deshalb in erster Linie Aufgabe des Staates, der sie durch Steuergesetzgebung, durch sozialpolitische Maßnahmen usw. wahrnimmt.

13.2

Anforderungsgerechtigkeit: Arbeitsbewertung

Die Arbeitsbewertung hat die Aufgabe, Ausmaß und Intensität der Anforderungen eines Arbeitsplatzes zu ermitteln. Dabei wird von der Person, welche die Arbeit im konkreten Fall ausführt, „abstrahiert“, d.h. es wird ein Arbeitseinsatz bei Normalleistung unterstellt. Die Normalleistung ist die Leistung, die ein geeigneter und geübter Arbeiter ohne extremen Einsatz erbringen kann. Durch die Arbeitsbewertung wird also der Arbeitsplatz mit seinen speziellen Anforderungen bewertet. Nach Art der Bewertung lassen sich zunächst

die summarische Arbeitsbewertung und die analytische Arbeitsbewertung unterscheiden. Globale Bewertungen werden als summarische Verfahren, Bewertungen mit einer gesonderten Analyse einzelner Anforderungsarten (z.B. Können, Belastung, Verantwortung) als analytische Arbeitsbewertung bezeichnet. Eine zweite Unterscheidung knüpft an der Art der Quantifizierung an. Dabei wird zwischen Reihung und Stufung unterschieden. Bei der Reihung wird lediglich eine Rangfolge bezüglich der Schwierigkeit einer Arbeit oder einzelner Merkmale festgelegt. Es wird z.B. festgestellt, dass hinsichtlich des Merkmals „körperliche Belastung“ an einem Gießerei-Arbeitsplatz höhere Anforderungen als an einem bestimmten Schlosserei-Arbeitsplatz gestellt

288

Grundlagen

werden. Bei der Stufung erfolgt hingegen eine Zuordnung zu Schwierigkeitsklassen. Bei Anwendung dieser beiden Kriterien ergeben sich vier Grundtypen der Arbeitsbewertung, die in einem Schema systematisiert werden können (vgl. Abb. 84).

Art der Bewertung

summarisch

analytisch

Reihung

Rangfolgeverfahren

Rangreihenverfahren

Stufung

Lohngruppenverfahren

Stufenwertzahlverfahren

Art der Quantifizierung

Abb. 84: Grundtypen der Arbeitsbewertung Bei den Verfahren der summarischen Arbeitsbewertung wird die Arbeit pauschal bewertet, wie z.B. bei der Einteilung kaufmännischer Tätigkeiten in Lohngruppen. Ein derartiges Verfahren ist ziemlich leicht zu handhaben, hat aber den Nachteil, dass subjektive Faktoren eine große Rolle spielen und auch nicht weiter kontrolliert werden können. In der Regel dominiert letztlich ein allerdings besonders wichtiges - Merkmal, z.B. die Ausbildung, die Bewertung. Ein wesentlich verfeinertes Verfahren stellt die analytische Arbeitsbewertung dar. Bei diesem Verfahren wird für verschiedene Anforderungsarten getrennt ein Schwierigkeitsgrad ermittelt und aus diesen Einzelwerten ein Arbeitsgesamtwert gebildet. Grundlage ist die Erstellung einer Arbeitsbeschreibung. Häufig wird auch von Stellenbeschreibung, Aufgabenbeschreibung oder Funktionsbeschreibung gesprochen. Um den Gesamtwert einer Arbeit bestimmen zu können, ist es weiter erforderlich, einen Katalog relevanter Anforderungsarten zu erstellen, sowie für jede Anforderungsart eine bestimmte Gewichtung und Bewertung hinsichtlich der jeweiligen Arbeit festzulegen.

289

13.2

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

Anforderungsmerkmale Anforderungsgruppen

Körperlich

Geistig

Können

u.a. Geschicklichkeit

u.a. Berufsausbildung

Belastung Verantwortung Arbeitsbedingungen

u.a. statische Muskelbelas- u.a. Konzentration tung Verantwortung für Betriebsmittel, Sicherheit anderer, Arbeitsablauf usw. Temperatur, Schmutz, Lärm, Staus, usw.

Abb. 85: Genfer Schema Für die zu berücksichtigenden Anforderungsarten liegen verschiedene Vorschläge vor. Am bekanntesten ist das so genannte „Genfer Schema“, das 1950 erstmals von Arbeitswissenschaftlern vereinbart und 1970 den aktuellen Bedingungen angepasst wurde. Abb. 85 gibt einen Überblick über die in diesem Schema dargestellten Merkmale. Bei der analytischen Arbeitsbewertung werden zunächst die Anforderungsarten und deren Gewichtung festgelegt, die Arbeitsplätze einzeln nach diesen Anforderungsarten bewertet und aus diesen Einzelbewertungen Gesamtbewertungen ermittelt. 13.2.1.1 Leistungsgerechtigkeit: Die Lohnformen Während die Arbeitsbewertung die Anforderungen an einem Arbeitsplatz unabhängig von der dort tätigen Person erfasst, soll die individuell erbrachte Leistung durch verschiedene Lohnformen berücksichtigt werden. Lohnformen sollen helfen, Leistungsgerechtigkeit zu realisieren. Hauptlohnformen sind Zeit-, Akkord- und Prämienlohn. Sie alle stellen Leistungslöhne dar, wobei die Leistung allerdings auf unterschiedliche Art und Weise berücksichtigt wird.

290

Grundlagen

13.2.2

Akkordlohn

Beim Akkordlohn dient die Menge des Arbeitsergebnisses als Bemessungsgrundlage für die Lohnhöhe. Da hier ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der hergestellten Stückzahl und der Höhe des Lohnes besteht, wird auch von Stücklohn gesprochen. Bemessungsgrundlage für den Akkordlohn ist das mengenmäßige Arbeitsergebnis. Leistung und Lohn stehen in unmittelbarem Zusammenhang. Der Akkordlohn wird festgelegt, indem man zu dem Zeitlohn für eine vergleichbare Arbeit einen Akkordzuschlag von z.B. 15 % hinzurechnet. Dieser Zuschlag wird gewährt, weil - aufgrund von vorher durchgeführten Bewegungsstudien usw. - eine größere Arbeitsintensität angenommen wird. Aus der Addition beider Größen ergibt sich der Grundlohn bzw. Akkordrichtsatz. Er entspricht dem Stundenlohn bei Erbringung der Normalleistung. Die Zeit, die bei Erbringung der Normalleistung für ein Stück benötigt wird, heißt Normalzeit. Ermittlung der Vorgabezeiten Die Normalzeit kann auf unterschiedliche Weise ermittelt werden. Man kann z.B. den Arbeitsablauf in allen Einzelheiten ganz genau analysieren und aufgrund vorher festgestellter Werte für jede Bewegung (z.B. rechten Arm 30 cm heben) aus Tabellen den Zeitbedarf ablesen und für alle Einzelbewegungen zusammenzählen. Dieses Verfahren ist unter dem Namen „Systeme vorbestimmter Zeiten“ bekannt. In der Regel wird die Normalzeit jedoch durch Zeitstudien festgestellt. Das in der Bundesrepublik Deutschland bekannteste Verfahren wurde vom REFAVerband für Arbeitsstudien entwickelt. Danach erfolgt zunächst ebenfalls eine genaue Analyse des Arbeitsganges. Erst dann wird die Zeit bestimmt, die bei Normalleistung zur Erledigung eines bestimmten Auftrags erforderlich ist. Diese Zeit heißt im REFA-System Auftragszeit. Die Auftragszeit setzt sich wiederum aus der Rüstzeit und der Ausführungszeit zusammen. Rüstzeiten werden zur Vorbereitung der Ausführung einer Arbeit benötigt. Die gemessenen Zeiten müssen unter Berücksichtigung des jeweiligen Leistungsgrades in Vorgabezeiten umgerechnet werden. Wenn ein Arbeiter z.B. 11 Stück eines Produktes pro Stunde herstellt und sein Leistungsgrad 110 % beträgt, dann ergeben sich bei einem Leistungsgrad von 100 % - das ist die Normalleistung - 10 Stück pro Stunde. Die Vorgabezeit wäre in diesem Fall also 6 Minuten pro Stück.

291

13.2

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

Die Vorgabezeiten werden meistens durch Zeitstudien festgestellt. Zwei Arten der Vorgabe werden praktiziert: die Vorgabe des Lohns pro Stück und die Vorgabe einer Zeit pro Stück. Im ersten Fall spricht man von Stückgeldakkord, im zweiten Fall von Stückzeitakkord. Einzel- und Gruppenakkord Werden die Vorgaben für einen einzelnen Arbeiter festgelegt, dann spricht man vom Einzelakkord. Daneben gibt es aber auch den Gruppenakkord. In diesem Fall erfolgt die Vorgabe für eine Gruppe von mehreren Personen. Die Berechnung des Lohns eines einzelnen Mitarbeiters wird beim Gruppenakkord in zwei Schritten durchgeführt: Zunächst wird der Gesamtlohn für die Gruppe ermittelt. Dann wird dieser Betrag nach einem bestimmten Schlüssel auf die Beteiligten aufgeteilt. Anwendungsvoraussetzungen Voraussetzung für die Anwendung des Akkordlohnes ist die Akkordfähigkeit und Akkordreife. Akkord- bzw. Vorgabefähigkeit liegt vor, wenn es überhaupt möglich ist, eine bestimmte Zeit vorzugeben. Das ist der Fall, wenn sich Arbeiten gleichförmig wiederholen und die Mengenergebnisse exakt - z.B. in Stück, laufenden Metern oder Kilogramm - messbar sind. Die Vorgabefähigkeit allein reicht jedoch nicht aus. Zusätzlich muss Akkordbzw. Vorgabereife vorliegen. Alle möglichen Störungen im Arbeitsablauf müssen beseitigt sein. Es sind also technisch-organisatorische Maßnahmen notwendig, ehe der Akkordlohn endgültig eingeführt werden kann. Außerdem muss sichergestellt sein, dass der Arbeitende tatsächlich Einfluss auf das mengenmäßige Ergebnis nehmen kann. Wenn sich die Arbeitsgänge häufig ändern, lohnt sich die Anwendung des Akkordlohns natürlich nicht. Der Akkordlohn kann angewandt werden, wenn

sich die Arbeiten gleichförmig wiederholen, das Arbeitsergebnis mengenmäßig leicht zu erfassen ist, die hergestellte Menge vom Arbeitenden beeinflusst werden kann, sich die Arbeitsgänge nicht sehr häufig ändern, mögliche Störungen im Arbeitsablauf beseitigt sind.

292

Grundlagen

13.2.3

Prämienlohn

Beim Akkordlohn kann nur das mengenmäßige Arbeitsergebnis berücksichtigt werden. Der Prämienlohn bietet die Möglichkeit, auch die Qualität der Arbeit und ähnliche Gesichtspunkte bei der Festlegung der Lohnhöhe zu berücksichtigen. Der Prämienlohn besteht immer aus einem Grundlohn, der Zeit- oder Akkordlohn sein kann, und einer Prämie. Diese Prämie kann sich auf folgende Größen beziehen:

Qualität der hergestellten Produkte, Ersparnis an Rohstoffen, Nutzungszeit von maschinellen Anlagen (wenn der Arbeiter z.B. durch sein Verhalten die Leerlaufzeiten und die Reparaturzeiten positiv beeinflussen kann), besondere Gesichtspunkte wie Einhalten von Terminen, Verhütung von Unfällen usw. Neben Qualitäts-, Nutzungs- und Ersparnisprämien werden auch Mengenleistungsprämien gewährt (vgl. dazu auch Abb. 86). Diese Art von Prämienlohn ist dem Akkordlohn sehr ähnlich. Der Prämienlohn wird besonders häufig angewandt, wenn Qualität, Ersparnis von Material, Nutzung von Maschinen und ähnliche Gesichtspunkte eine große Rolle spielen und die Bedingungen für die Anwendung des Akkordlohns wegfallen.

Prämienarten

Mengenleistungsprämien

Qualitätsprämien

Nutzungsprämien

Ersparnisprämien

Abb. 86: Prämienarten

13.2.3.1 Zeitlohn Beim Zeitlohn dient die Arbeitszeit als Bemessungsgrundlage für die Ermittlung der Lohnhöhe. Grundlage kann die Stunde, der Tag, die Woche, der Monat sein. Die Lohnhöhe ergibt sich dann aus der Multiplikation des Lohnsatzes je Zeiteinheit (z.B. je Stunde) und der Anzahl der Zeiteinheiten 293

13.2

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

(z.B. 38 Stunden). Natürlich fällt auch das Monatsgehalt eines Angestellten in die Kategorie Zeitlohn. Auf den ersten Blick könnte man meinen, beim Zeitlohn wird die Anwesenheit bezahlt. Das trifft selbstverständlich nicht zu. Mit der Festlegung einer bestimmten Lohnhöhe ist immer auch eine bestimmte Leistungserwartung verbunden. Wird diese übertroffen oder nicht erreicht, erfolgt in der Regel eine Korrektur der Lohnhöhe. Hilfsmittel ist dabei häufig die Leistungsbewertung, d.h., man versucht, durch möglichst systematische Beobachtung das Arbeitsverhalten und die erbrachte Leistung zu bewerten. Typisch für den Zeitlohn ist der nur mittelbare Zusammenhang zwischen Leistung und Lohnhöhe. Anpassungen an pauschale Urteile über die erbrachte Leistung erfolgen in der Regel nur in größeren Zeitabständen. Wir können also feststellen: Bemessungsgrundlage für den Zeitlohn ist die erbrachte Arbeitszeit. Leistungsunterschiede werden langfristig durch Leistungszulagen und andere Instrumente berücksichtigt. Angewandt wird der Zeitlohn besonders dann, wenn das Arbeitsergebnis mengenmäßig nicht erfassbar ist, wenn der Arbeitende keinen oder nur einen geringen Einfluss auf die Produktionsmenge hat (z.B. bei Fließfertigung oder stark automatisierter Produktion), wenn Arbeiten sehr unregelmäßig anfallen und überdies sehr verschiedenartig sind (z.B. Reparatur- und Wartungsarbeiten), wenn die Qualität wichtiger ist als die Menge oder die Gefahr besteht, dass sich die Arbeiter bei Steigerung der Produktionsmenge einer erhöhten Unfallgefahr aussetzen.

13.2.4

Automation und Lohnformen

Bei fortschreitender Mechanisierung bis hin zur Automation wird das Arbeitsergebnis in erster Linie von der Maschine bestimmt. Der Arbeitende selbst übt immer mehr Überwachungsfunktionen aus. Dadurch verliert der Akkordlohn seinen Sinn, teilweise ist nur noch der Zeitlohn anwendbar. Zunächst gewinnt allerdings der Prämienlohn an Bedeutung, ehe auch für ihn bei fortschreitender Mechanisierung bzw. Automation die Anwendungsbedingungen nicht mehr gegeben sind. Abb. 87 stellt diesen Zusammenhang noch einmal graphisch dar. Es wird deutlich, dass bei fortschreitender Mechanisierung bzw. Automation die Bedeutung des Akkordlohns abnimmt und der Zeitlohn immer wichtiger wird.

294

Mögliche Lohnformen

Grundlagen

Prämienlohn

Akkordlohn

Zeitlohn

Stufen der Mechanisierung und Automation

Abb. 87: Mögliche Lohnformen bei verschiedenen Stufen der Mechanisierung und Automation Damit gewinnt eben auch die Frage an Bedeutung, wie durch Systeme von Leistungszulagen Leistungskomponenten beim Zeitlohn berücksichtigt werden können und wie das dem einzelnen Arbeiter nicht zurechenbare Gesamtergebnis der Unternehmenstätigkeit bei der Entgeltfindung berücksichtigt werden kann.

13.3

Erfolgsbeteiligung

Die Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter bezieht das Gesamtergebnis des Unternehmens in die Lohnfindung mit ein. Deshalb wird sie auch Ergebnisbeteiligung genannt. Weil am Ende einer Periode - z.B. eines Jahres - abgerechnet wird, spricht man auch von finaler Lohnfindung. Dieser Form der Lohnfindung liegt der Gedanke zugrunde, dass am Prozess der betrieblichen Wertschöpfung die Faktoren Kapital und Arbeit zusammenwirken. Die Arbeitnehmer erhalten zwar laufend Lohnzahlungen, dieses Entgelt kann jedoch als vorab ausgezahlter Ertragsanteil angesehen werden.

295

13.3

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

Die verschiedenen Formen der materiellen Mitarbeiterbeteiligung (Erfolgsbeteiligung) werden in der Praxis häufig mit Konzepten einer erweiterten immateriellen Mitarbeiterbeteiligung (Mitbestimmung) kombiniert. Die materielle Mitarbeiterbeteiligung taucht in den Varianten der Ergebnis- bzw. Erfolgsbeteiligung und in der Form von Kapitalbeteiligungen auf. Im Zusammenhang mit der Lohnfindung konzentriert sich das Interesse auf die verschiedenen Formen der Erfolgs- bzw. Ergebnisbeteiligung. Die Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligung hat in den letzten Jahren an Bedeutung und Beachtung gewonnen. Diese Entwicklung hat mehrere Ursachen: Der technisch-organisatorische Wandel verlangt Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, in gesamtbetrieblichen Zusammenhängen denken und sich mit den Zielen bzw. Aufgaben des Betriebes identifizieren. Angesichts der technischen Entwicklung wird die direkte Zurechnung von individuellem Leistungsbeitrag und Lohn schwieriger, oft sogar ganz unmöglich. Der materielle Wohlstand rückt höherrangige Motive in den Vordergrund. Dies und der Wandel vieler Werte verlangen Führungskonzepte, die ein größeres Maß an Mitbeteiligung der Mitarbeiter zulassen. Die Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligung hat aufgrund des technisch-organisatorischen Wandels und des Wertewandels an Bedeutung gewonnen.

13.3.1

Ziele

Die folgenden Überlegungen über die Ziele, die mit der materiellen Mitarbeiterbeteiligung verbunden sind, orientieren sich sowohl an der Erfolgs- als auch an der Kapitalbeteiligung der Beschäftigten. Aus Mitarbeitersicht dominiert in den meisten Fällen die Einkommensfunktion der Beteiligungsmodelle. Zudem können mit dieser Einkommensart höheres Prestige und, bei Ansammlung von Kapitalanteilen, ein größeres Maß an Sicherheit erreicht werden. Aus der Sicht des arbeitgebenden Unternehmens sind gesellschaftspolitische, sozialpolitische, personalpolitische und steuer- bzw. finanzpolitische Ziele von besonderer Bedeutung. Beteiligungsmodelle fördern eine breitere Vermögensbildung. Sie tragen dazu bei, Spannungen, die aus gegensätzlichen Interessen von Arbeitnehmern und Kapitaleigentümern resultieren, zu reduzieren. Das Firmenimage wird in der Regel verbessert und die Möglichkeit gefördert, einen qualifizierten Mitarbeiterstamm an das Unternehmen zu binden. Außerdem wird der Lohnkonflikt in seiner Bedeutung reduziert. Von besonderer Bedeutung sind die Auswirkungen auf die Liquidität des Unternehmens und die steuerlichen Vorteile, die solche Modelle bringen.

296

Grundlagen

Wenn z.B. ein Teil des Gewinns an die Mitarbeiter als Erfolgsanteil geht, dieser Anteil günstiger besteuert wird als der an Kapitaleigner ausgeschüttete Gewinn und schließlich die Erfolgsanteile der Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben, stehen dem Unternehmen für eine gewisse Zeit mehr finanzielle Mittel zur Verfügung als bei den anderen Verwendungsweisen. Es ergibt sich damit ein Liquiditätsvorteil. In diesem Fall wird der Erfolgsanteil der Arbeitnehmer nicht mehr bar ausgeschüttet, sondern direkt in eine Kapitalbeteiligung eingebracht. Der Abbau von Konfliktpotential kann bei grundsätzlicher Akzeptanz der bestehenden Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung sowohl aus Arbeitnehmer- als auch aus Arbeitgebersicht als erwünschter Effekt angesehen werden. Die Gewerkschaften stehen den Mitarbeiterbeteiligungsmodellen eher skeptisch gegenüber. Sie befürchten, dass das Erreichen der oben genannten Ziele die Solidarität ihrer Mitglieder und damit die Position der Gewerkschaften schwächt. Die Gewerkschaften ziehen deshalb überbetriebliche Modelle - z.B. Fondsmodelle - sowie andere Formen der Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand vor.

13.3.2

Formen der Mitarbeiterbeteiligung

Die materielle Mitarbeiterbeteiligung kann unterschiedlich ausgestaltet sein:

als Erfolgs- bzw. Ergebnisbeteiligung: Die Mitarbeiter werden aufgrund ihrer Mitarbeit im Unternehmen am Ende einer Periode - z.B. am Jahresende - am Ergebnis beteiligt; dieser Ansatz wird daher auch als finale Lohnfindung diskutiert; als Kapitalbeteiligung: Die Mitarbeiter sind aufgrund einer Kapitaleinlage am Erfolg des Unternehmens beteiligt. Diese Kapitaleinlage kann auf unterschiedliche Weise zustande gekommen sein, z.B. durch Einzahlungen der Mitarbeiter aus ihrem laufenden Einkommen; als laboristische Kapitalbeteiligung, bei der die Ergebnis- mit der Kapitalbeteiligung kombiniert ist: Die Mitarbeiter werden am Erfolg des Unternehmens sowohl aufgrund ihrer Mitarbeit als auch aufgrund ihrer Kapitalbeteiligung beteiligt. Dabei wird die Kapitalbeteiligung regelmäßig durch die Verwendung von Ergebnisanteilen - z.B. durch Gewinnanteile - aufgebaut. Neben diesen betriebs- bzw. unternehmensbezogenen Beteiligungsformen werden auch überbetriebliche Konzeptionen diskutiert. In enger Nachbarschaft zu dieser Problematik stehen die verschiedenen Formen der staatlichen Förderung privater Vermögensbildung.

297

13.3

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

Die Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand ist ein wichtiges Ziel staatlicher Sozialpolitik. Mit dieser Politik wird insbesondere die Vermögensbildung in den unteren und mittleren Einkommensschichten angestrebt, um die soziale und wirtschaftliche Abhängigkeit dieser Bevölkerungsgruppe zu vermindern. Staatliche Maßnahmen, mit denen die Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand gefördert wird, sind in der Bundesrepublik Deutschland seit den 50-er Jahren insbesondere durch Sparförderung auf die Bildung von Geldvermögen, von Haus- und Grundbesitz sowie - allerdings weniger ausgeprägt - auf die Bildung von Produktivkapital durch betriebliche Vermögens- bzw. Kapitalbeteiligung gerichtet. Die zahlreichen Kapitalbeteiligungsmodelle von Unternehmen stellen einen wichtigen Beitrag zur Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand, darüber hinaus aber auch zur Stärkung unternehmerischen Denkens und Handelns der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen dar.

13.3.3

Ausgestaltung der Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligung

Die Ausgestaltung von Erfolgsbeteiligungsmodellen umfasst folgende Punkte:

Wahl der Beteiligungsbasis, Festlegung der Faktoranteile, Festlegung der Mitarbeiteranteile, Verwendung der Anteile und rechtliche Ausgestaltung des Konzeptes. Wahl der Beteiligungsbasis Als Beteiligungsbasis kann - je nach Modell und Zielvorstellung - eine Ergebnisgröße (z.B. Umsatz), eine Leistungsgröße (z.B. Kostenersparnis oder Produktivität) oder eine Differenzgröße (Wertschöpfung, verschiedene Gewinngrößen) dienen. Entsprechend wird meist von Leistungsergebnis-, Ertragsoder Gewinnbeteiligung gesprochen. (vgl. dazu auch Abb. 88) Wird vorrangig das Ziel „Umsatzsteigerung“ angestrebt, liegt die Bezugsgröße „Umsatz“ nahe. Stehen die Erhöhung der Identifikation und die Förderung einer ganzheitlichen Unternehmenssicht im Vordergrund, kommen z.B. die Wertschöpfung insgesamt oder eine der Gewinngrößen als Bezugspunkt in Frage.

298

Grundlagen

Formen der Erfolgsbeteiligung Leistungsergebnisbeteiligung

Ertragsbeteiligung

Gewinnbeteiligung

z. B. Produktionsmenge, Produktivität, Kostenersparnis

insbesondere Umsatz

z. B. Betriebsgewinn, ausgeschütteter Gewinn

Abb. 88: Formen der Erfolgsbeteiligung Festlegung der Faktoranteile Mit der Bestimmung der Beteiligungsbasis steht noch nicht fest, welcher Anteil des ermittelten Betrags (z.B. des Jahresgewinns) an die Belegschaftsmitglieder ausgeschüttet werden soll. Es muss also entschieden werden, auf welche Faktoren (Arbeit und Kapital oder Arbeit, Geschäftsführung, Kapital) welche Anteile entfallen sollen, d.h., welcher Betrag auf die Mitarbeiter insgesamt aufzuteilen ist. Festlegung der Mitarbeiteranteile Erst jetzt kann darüber entschieden werden, welcher Mitarbeiterkreis welche Einzelanteile an der Erfolgsbeteiligung erhalten soll. Eine sachlich gerechtfertigte Differenzierung, nicht jedoch eine willkürliche Schlechterstellung einzelner Mitarbeitergruppen ist zulässig. So ist es z.B. zulässig, dass nur Mitarbeiter Erfolgsanteile erhalten, die eine bestimmte Zeit in dem Unternehmen tätig waren. Bei der Festlegung des Aufteilungsschlüssels kann nach Leistungsoder sozialen Merkmalen vorgegangen oder eine gleichmäßige Verteilung auf alle Arbeitnehmer vorgenommen werden. Häufig werden die verschiedenen Aspekte kombiniert. Verwendung der Anteile Neben der Barausschüttung werden vielfältige Formen der Anlage im arbeitgebenden Unternehmen praktiziert. Außer der Anlage als Fremdkapital (Mitarbeiterdarlehen, Personalobligationen) kommt die Anlage als Eigenkapital (Belegschaftsaktie, stille Beteiligung) in Frage. Vielfach wird die spätere Umwandlung der zunächst als Fremdkapital angelegten Beträge in Eigenkapital

299

13.3

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

vorgesehen. In all diesen Fällen wird die Erfolgsbeteiligung durch eine Kapitalbeteiligung ergänzt. Rechtliche Ausgestaltung Durch die rechtliche Ausgestaltung werden Fragen wie Anspruchsgrundlage, Haftungs- und Risikobeschränkungen, Sperrfristen u. ä. geregelt.

13.3.4

Kapitalbeteiligungen

Bei der Kapitalbeteiligung sind die Arbeitnehmer am Kapital des Unternehmens direkt oder indirekt beteiligt. Es kann sich dabei sowohl um eine Beteiligung am Eigen- als auch um das Fremdkapital handeln. Die engste Bindung an die wirtschaftliche Situation der Unternehmung wird mit Eigenkapitalbeteiligungen erreicht, die mit der möglichen Verlustbeteiligung ein größeres Risiko, mit der Gewinnbeteiligung aber auch größere Chancen einräumen. Die Bindung der Mitarbeiter wird durch die mit der Beteiligung verbundenen Mitentscheidungsrechte als Anteilseigner häufig verstärkt. Die Form der Eigenkapitalbeteiligung wird stark von der Rechtsform des Unternehmens bestimmt. Eine Arbeitnehmer-Beteiligung am Eigenkapital ist als direkte Beteiligung bei einer AG, der KGaA sowie als stille Beteiligung möglich. Wegen dieser begrenzten direkten Beteiligungsmöglichkeiten werden häufig indirekte Beteiligungsformen mit der Zwischenschaltung einer Beteiligungsgesellschaft gewählt. Arbeitnehmer-Beteiligungen am Fremdkapital werden in der Form des Arbeitnehmer-Darlehens und der Arbeitnehmer-Schuldverschreibung praktiziert. Eine Sonderform stellt die laboristische Kapitalbeteiligung dar. Verträge, durch die Mitarbeiter Darlehensgeber gegenüber dem Unternehmen werden, kommen prinzipiell in allen Rechtsformen in Frage. Hier bestehen weitgehende Gestaltungsmöglichkeiten. Kombination von Kapital- und Ergebnisbeteiligung Kombinationen von Kapital- und Ergebnisbeteiligungen finden sich in verschiedenen Beteiligungsmodellen (Partnerschaftsmodellen) sowie in den Konzepten des Mitarbeiterunternehmens (Selbstverwaltungsunternehmen). In diesem Fall besitzen die Mitarbeiter das gesamte Kapital des Unternehmens oder zumindest einen beträchtlichen Anteil. Gleichzeitig werden meist weitgehende Mitbestimmungsrechte aller Mitarbeiter vorgesehen.

300

Grundlagen

Die in der Wirtschaftspraxis auftauchenden Modelle kombinieren häufig die Konzepte der Ergebnisbeteiligung, der Kapitalbeteiligung und der erweiterten Mitbestimmung. Dabei bezieht sich die erweiterte Mitbestimmung insbesondere auf die Verwaltung der materiellen Beteiligungskomponente, umfasst aber auch andere Entscheidungsfelder. Spezifische Regeln beziehen sich auch auf Mittelherkunft, Mittelverwendung, Anwartschaften, auf Erfolgsanteile, Ausschüttung, mögliche Verlustbeteiligungen sowie auf Regelungen beim Ausscheiden aus dem Unternehmen. Besondere Bedeutung haben in diesem Zusammenhang die Bemühungen der „Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Partnerschaft in der Wirtschaft“ (AGP) erlangt, deren Zielvorstellung wie folgt formuliert wurde: „Betriebliche Partnerschaft ist eine vertraglich vereinbarte Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Sie soll den Beteiligten ein Höchstmaß an Selbstentfaltung ermöglichen und durch verschiedene Formen der Mitwirkung und Mitbestimmung bei entsprechender Mitverantwortung einer Fremdbestimmung entgegenwirken. Notwendiger Bestandteil dieser Partnerschaft ist die Beteiligung der Mitarbeiter am gemeinsam erwirtschafteten Erfolg, am Kapital des Unternehmens oder an beidem.“ Diese Grundsätze können als Weg zur Kanalisierung und Handhabung betrieblicher Konflikte interpretiert werden.

13.4

Theoretische Grundlagen

Die Verteilungsproblematik ist ein altes und faszinierendes Thema, mit dem sich die Lohntheorie mit ihrer breiten Vielfalt befasst. Dabei werden Verteilungsvorstellungen und Verteilungswirkungen diskutiert. Ein weiterer Schwerpunkt der theoretischen Analyse sind die Verteilungsprozesse. Es wird dann gefragt: Wie verlaufen die Verhandlungsprozesse und welche Faktoren bestimmen das Ergebnis des Verhandlungskonflikts. Diese Fragen werden überwiegend auf der gesamtwirtschaftlichen Ebene bzw. auf der Ebene von Tarifverhandlungen diskutiert. Mit anderen Worten: Betriebswirte müssen hin und wieder einen Blick in die Diskussion der Nachbardisziplin Volkswirtschaftslehre werfen.

301

13.4

13

Lohn und Erfolgsbeteiligung

Weiterführende Literatur Breisig, T.: Entgelt nach Leistung und Erfolg. Gundlagen moderner Entlohnungssysteme, Frankfurt a.M. 2003 Maier, W.: Arbeitsanalyse und Lohngestaltung, 2. überarb. Aufl., Stuttgart 1988 Schanz, G.: Mitarbeiterbeteiligung, München 1985 Schettgen, P.: Arbeit, Leistung und Lohn: Analyse und Bewertungsmethoden aus sozioökonomischer Perspektive, Stuttgart 1996 Weber, H. K.: Wertschöpfungsrechnung, Stuttgart 1980 Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme, Stuttgart 1993 Zander, E./Wagner, D.: Handbuch des Entgeltmanagements, München 2005

302

Quellenangaben zu im Buch erwähnten Autoren: Dostal, W.: Wandel der Erwerbsarbeit: Arbeitssituation, Informatisierung, berufliche Mobilität und Weiterbildung, Nürnberg 2000 Fayol, H.: Administration industrielle et générale, Paris 1916; deutsch: Allgemeine und industrielle Verwaltung, München/Berlin 1929 Gerke, W./Philipp, F.: Finanzierung, Stuttgart 1985 Greiner, L. E.: Evolution and revolution as organizations grow, in: Harvard Business Review, July/August 1972, S. 37-46 Heinen, E.: Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen: Das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976; 1. Aufl. 1966 Kirsch, W.: Entscheidungsprozesse, Bd. 3: Entscheidungen in Organisationen, Wiesbaden 1971 Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, 2. Aufl., Wiesbaden 1976; 1. Aufl. 1962 Porter, M.E.: Competive Strategy, New York 1985 Porter, M. E.: Cluster und Wettbewerb: Neue Aufgaben für Unternehmen, Politik und Institutionen, in: Porter, M. E.: Wettbewerb und Strategie, München 1999, S. 207-301 Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 7. Aufl., München 2005 Simon, H. A./Smithburg, D. W./Thompson, V. A.: Public Administration, New York 1950 Steiner, M.: Konstitutive Entscheidungen, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, München 1984, S. 111-157 Taylor, F. W.: The principles of scientific management, New York 1911; deutsch: Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung, Berlin/München 1917 Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft, 5. Aufl., Tübingen 1972; 1. Aufl. 1921

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GLOSSAR ABC-Analyse: Verfahren zur Klassifikation von Objekten nach ihrer Wichtigkeit, wobei diese Objekte nach ihrem Wert in die Kategorien A, B und C eingeteilt werden. Damit wird z.B. im Beschaffungsbereich die Aufmerksamkeit auf jene relativ wenigen Materialarten gelenkt, auf die ein großer Materialverbrauchswert entfällt (A-Güter). Absatz: Zeitlich letzte Phase des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses, in deren Mittelpunkt die Verwertung der erstellten betrieblichen Leistungen auf dem Markt steht. Die in diesem Zusammenhang auftauchenden betriebswirtschaftlichen Fragestellungen werden im Rahmen der speziellen Betriebswirtschaftslehre Absatzwirtschaft behandelt. Abschreibungen: Verteilung von Anschaffungs- oder Herstellkosten von Anlagegegenständen auf die Perioden ihrer voraussichtlichen Nutzung im Rechnungswesen. AG: Die Aktiengesellschaft (AG) ist eine Kapitalgesellschaft, bei der das Grundkapital in Aktien zerlegt ist, so dass die Möglichkeit besteht, dass viele Aktionäre mit relativ geringen Einzelbeträgen große Kapitalbeträge aufbringen. Akkordlohn: Lohnform, deren Bemessungsgrundlage das mengenmäßige Arbeitsergebnis ist. Aktiva: Summe der Vermögensgegenstände eines Unternehmens, die in der Bilanz auf der Aktivseite erfasst werden. Es wird zwischen Anlageund Umlaufvermögen unterschieden. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre umfasst diejenigen Bereiche bzw. Fragestellungen innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, welche die in allen Betrieben geltenden generellen Gesetzmäßigkeiten behandeln, wie Aussagen über Entscheiden und Planen, Relevanz und Bedeutung von Zielen, Theorien über das Verhalten von Betrieben bzw. Unternehmen, Modelle, die das Verhalten bzw. die Reaktionen von Betrieben bzw. Unternehmen abbilden. Zu diesen generell bedeutsamen Aspekten gehören auch die wissenschaftstheoretischen Grundlagen des Faches und die Geschichte der Betriebswirtschaftslehre. Der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre werden regelmäßig auch jene betriebswirtschaftlichen Gebiete zugeordnet, die für alle Betriebe charakteristisch sind, also mindestens die zentralen Bereiche der Kernfunktionen Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung sowie die Managementfunktionen.

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Anlagevermögen: Das Anlagevermögen umfasst die Wirtschaftsgüter, die auf Dauer in der Unternehmung bleiben. Es wird auf der Aktivseite der Bilanz ausgewiesen und umfasst Sachanlagen (Grundstücke, Gebäude, Maschinen usw.), Finanzanlagen (z.B. Beteiligungen) und immaterielle Vermögensgegenstände (Patente, Konzessionen, Lizenzen). Arbeitgeberverbände: Zusammenschlüsse von Arbeitgebern mit dem Ziel, die gemeinsamen Interessen zu vertreten. Die Arbeitgeberverbände sind Sozialpartner der Gewerkschaften im Rahmen der Tarifautonomie. Sie nehmen darüber hinaus weitere Aufgaben der gemeinsamen Interessenvertretung wahr. Sie sind fachlich und regional gegliedert. Arbeitsbewertung: Instrument zur Erfassung von Ausmaß und Intensität der Anforderungen eines Arbeitsplatzes, wobei von der Person, welche die entsprechenden Arbeiten im Normalfall ausführt, abstrahiert wird; d.h., es wird ein Arbeitseinsatz bei Normalleistung unterstellt. Arbeitsbeziehungen: Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern und ihre wissenschaftliche Analyse. Die Arbeitsbeziehungen können auf den Ebenen Staat, Bereich der Tarifautonomie, Unternehmen, Betrieb und individueller Arbeitsvertrag betrachtet und analysiert werden. Die Arbeitsbeziehungen werden auch als ArbeitgeberArbeitnehmer-Beziehungen, international meist als Industrial Relations bezeichnet. Arbeitskampf: Kollektive Maßnahme zur Störung der Arbeitsbeziehungen, bei der die andere Seite absichtlich unter Druck gesetzt wird, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Mittel des Arbeitskampfes sind insbesondere Streik und Aussperrung. Arbeitsqualität: Ausmaß, in dem Arbeitstätigkeiten auf die Bedürfnisse und Eigenschaften der Arbeitskräfte abgestimmt sind. Die Maßnahmen, die auf eine Verbesserung der Arbeitsqualität ausgerichtet sind, werden unter der Bezeichnung Humanisierung der Arbeit diskutiert. Aufsichtsrat: Der Aufsichtsrat ist das insbesondere bei Aktiengesellschaften vorgeschriebene Aufsichtsorgan, das die Führung der Geschäfte der Gesellschaft überwacht und den Vorstand als Geschäftsführungsorgan bestellt. In der GmbH kann ein Aufsichtsrat bestellt werden. Aufwand: Werteverzehr innerhalb eines Betriebes während einer Abrechnungsperiode. Ausgabe: Als Ausgabe wird jede Verminderung des Geldvermögens bezeichnet. Sie umfasst sowohl Auszahlungen im Sinne des Abflusses liquider Mittel als auch die Zunahme der Schulden und die Abnahme von Forderungen.

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Außenfinanzierung: Zuführung finanzieller Mittel von außerhalb der Unternehmung. Außenhandelsfinanzierung: Zahlungsabwicklung und damit verbundene Finanzierungsvorgänge im Auslands- und Exportgeschäft. Die verschiedenen Systeme der finanziellen Abwicklung von Außenhandelsgeschäften sehen meist die Einschaltung von Banken vor mit dem Ziel, die Sicherheitsinteressen von Exporteur und Importeur zu berücksichtigen. Außenhandelsrisiken: Typische Probleme und Risiken, die sich im Außenhandel vor allem aus der durchschnittlich größeren Entfernung der Geschäftspartner, der unterschiedlichen wirtschaftlichen und politischen Umwelt sowie aus unterschiedlichen Kulturen in den Ländern der Geschäftspartner ergeben. Außenhandelsrisiken sind insbesondere Transport-, Vertrags-, Währungs- und Transferrisiken sowie die Risiken, die sich aus den speziellen Kommunikationsproblemen ergeben. Auszahlung: Verminderung des Zahlungsmittelbestandes, d.h. von Bargeld oder Buchgeld bzw. Bankguthaben, in einer Periode. Bankbetriebe: Betriebe, die Dienstleistungen im Zahlungs- und Kreditverkehr sowie im An- und Verkauf von Wertpapieren anbieten. Baustellenfertigung: Baustellenfertigung liegt vor, wenn die Arbeitskräfte, die Betriebsmittel und die Werkstoffe zum Produkt bzw. zu dem Ort, an dem das Produkt entsteht, gebracht werden (z.B. bei Gebäuden oder beim Bau maschineller Großanlagen). Beschaffung: Der Begriff Beschaffung wird unterschiedlich weit gefasst. In seiner weitesten Auslegung umfasst Beschaffung die Bereitstellung aller Input-Faktoren der Unternehmung, in der engsten Fassung nur die Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Betrieb: In der Betriebswirtschaftslehre hat sich kein einheitlicher Betriebsbegriff herausgebildet. Als Betrieb können produktive soziale oder sozio-technische Systeme bezeichnet werden, die ihre Ziele arbeitsteilig anstreben und auf Fremdbedarfsdeckung zielen. Bei dieser Definition ist die Unternehmung eine spezielle Art des Betriebs. Im Gegensatz dazu sieht z.B. das Mitbestimmungsrecht den Betrieb als arbeitstechnische Organisationseinheit und damit als Teil der Unternehmung. Betriebsmittel: Betriebliche Anlagen, die zur Erfüllung des Betriebszwecks erforderlich sind (z.B. Gebäude, Maschinen). Betriebsrat: Vertretungsorgan der Arbeitnehmer eines Betriebes, das nach dem Betriebsverfassungsgesetz von 1972 in Betrieben mit mindestens fünf Arbeitnehmern gewählt werden kann. Das BetrVG sieht für den

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Betriebsrat weitgehende Mitbestimmungsrechte in sozialen und personellen Angelegenheiten, in wirtschaftlichen Angelegenheiten nur Informations- und Beratungsrechte vor. In größeren Unternehmen mit mehreren Betrieben kann ein Gesamtbetriebsrat, in Konzernen ein Konzernbetriebsrat gebildet werden. Betriebsstoffe: Werkstoffe, die bei der Produktion verbraucht werden, z.B. Energie oder Schmierstoffe. Betriebstypologien: Gliederung und Systematisierung der Betriebe nach einem oder mehreren Merkmalen, z.B. nach der Betriebsgröße, dem Wirtschaftszweig bzw. der Branche, der Art der erstellten Leistung, dem vorherrschenden Produktionsfaktor. Mit Hilfe der sich hieraus ergebenden Typologien sollen spezifische Besonderheiten der verschiedenen Arten von Betrieben herausgearbeitet werden. Betriebsverfassung: Als Betriebsverfassung kann die Gesamtheit der rechtlichen Bestimmungen und zusätzlichen Vereinbarungen über das Zusammenwirken von Unternehmensleitung und Arbeitnehmern bzw. deren Vertretungsorganen bezeichnet werden. Die wesentlichen rechtlichen Bestimmungen enthält das Betriebsverfassungsgesetz von 1972. Betriebsversammlung: Vom Betriebsrat einberufene Versammlung zur Information der Arbeitnehmer und zur Diskussion von tarifpolitischen, sozialpolitischen und wirtschaftlichen Angelegenheiten. Betriebsversammlungen sollen vierteljährlich einberufen werden. Betriebswirtschaftslehre: Die Betriebswirtschaftslehre ist Teil der Wirtschaftswissenschaften, zu denen auch die Volkswirtschaftslehre gehört; sie befasst sich mit den Vorgängen und Problemen einzelner Betriebe. Es wird zwischen Allgemeiner und Spezieller Betriebswirtschaftslehre unterschieden. Bilanz: Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital einer Unternehmung an einem Stichtag. Beide Seiten der Bilanz zeigen die gleichen Sachverhalte aus unterschiedlicher Perspektive: Die linke Seite der Bilanz (Aktivseite) zeigt das Vermögen und damit die Verwendung des Kapitals, die rechte Seite (Passivseite) enthält das Kapital und damit die Herkunft der finanziellen Mittel der Unternehmung. Bildungsarbeit, betriebliche: Gesamtheit der betrieblichen Maßnahmen auf den Gebieten der Berufsausbildung sowie der Weiterbildung. Cash Flow: Betriebseinzahlungen minus Betriebsauszahlungen einer Periode. Durch Addition von Jahresüberschuss und nicht auszahlungswirksamen Aufwendungen (Abschreibungen) kann dieser näherungsweise berechnet werden. Dieser Finanzierungsüberschuss steht zur Rückzah-

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lung von Schulden, zur Dividendenauszahlung und zur Durchführung von Investitionen zur Verfügung. CIM: Abkürzung von Computer Integrated Manufacturing; das ist die Vernetzung der verschiedenen computerunterstützten Teilbereiche in der Produktion zu einem System der computerintegrierten Fertigung. Betriebswirtschaftlich fundierte Konzepte der computerintegrierten Fertigung beziehen materialwirtschaftliche bzw. logistische Fragestellungen ein, betonen den Planungsaspekt und stützen sich dabei auf Informationen aus dem Rechnungswesen. Computer: Automatisierte Datenverarbeitungsanlagen, die mathematische Operationen durchführen, Zeichen und Worte vergleichen, übertragen, speichern und umformen können. Sie bestehen aus einer Zentraleinheit sowie Ein- und Ausgabegeräten: ihre Speicherkapazität kann durch externe Speicher erweitert werden. Nach Größe und Leistungsfähigkeit lassen sich Mikrocomputer einschließlich der so genannten Personal Computer (PC), Workstations, Minicomputer, Großrechenanlagen und Supercomputer unterscheiden. Controlling: Innerbetriebliches Planungs- und Kontrollsystem, das die Umsetzung von Strategien in Plandaten und konkrete Maßnahmen sicherstellt und damit zur Steuerung des Unternehmens (to control = steuern, überwachen) beiträgt. Deckungsbeitrag: Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten. Der Deckungsbeitrag kann für ein Stück (Stückdeckungsbeitrag) oder für alle in einer Periode hergestellten Produkte ermittelt werden. Mit dem Deckungsbeitrag wird die Größe ermittelt, die zur Abdeckung der fixen Kosten und zur Erzielung eines Gewinns zur Verfügung steht. Dienstleistungsbetriebe: Betriebe, die Dienste bereitstellen bzw. anbieten, wie Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsbetriebe. Eigenkapital: Alle einer Unternehmung von ihren Eigentümern unbefristet zur Verfügung gestellten Mittel, die unbeschränkt haften. Einnahme: Als Einnahme wird jede Erhöhung des Geldvermögens bezeichnet. Sie umfasst sowohl Einzahlungen im Sinne des Zuflusses liquider Mittel als auch die Abnahme von Schulden und die Zunahme von Forderungen. Einzahlung: Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes, d.h. von Bargeld oder Buchgeld bzw. Bankguthaben, in einer Periode. Einzelfertigung: Von Einzelfertigung wird gesprochen, wenn von einem Produkt nur eine oder wenige Einheiten pro Periode hergestellt werden (z.B. beim Bau großer Industrieanlagen).

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Einzelkosten: Kostenarten, die den Kostenträgern unmittelbar und verursachungsgerecht zugerechnet werden können, z.B. die Fertigungslöhne und das dem Produkt zuordenbare Fertigungsmaterial. Einzelunternehmung: Unternehmung, die nur von einer Person betrieben wird, die mit ihrem gesamten geschäftlichen und privaten Vermögen für die Schulden des Unternehmens haftet. Entsorgung: Teilaufgabe der betrieblichen Materialwirtschaft, die alle Maßnahmen umfasst, die darauf gerichtet sind, Schadstoffe, Abfälle, Restmaterialien und nicht mehr benötigte Anlagen zu beseitigen, weiterbzw. wiederzuverwerten oder zu neutralisieren, d.h. gefährliche Eigenschaften abzubauen. Erfolgsbeteiligung: Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens über die laufenden Lohnzahlungen hinaus, wobei als Beteiligungsbasis Ertrags-, Leistungs- und Differenzgrößen, insbesondere Wertschöpfung und Gewinn, dienen. Die Erfolgsbeteiligung wird auch als Ergebnisbeteiligung bezeichnet. Ertrag: Wertezuwachs während einer Abrechnungsperiode. Der positiven Erfolgskomponente Ertrag steht der Aufwand gegenüber. Exportwirtschaft: Gesamtheit der betrieblichen Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit Export- bzw. Auslandsgeschäften erforderlich sind, also Maßnahmen in den Bereichen Absatz, Finanzierung, Organisation, Personalwirtschaft, Logistik usw. Fertigungstypen: Systematisierung verschiedener Arten der Fertigung nach dem Kriterium der hergestellten Menge. Als Grundtypen werden Einzelfertigung und Mehrfachfertigung, mit den Untertypen Massen-, Sorten- und Serienfertigung, unterschieden. Finanzierung: Betriebswirtschaftliche Funktion, die sich mit der Gestaltung betrieblicher Zahlungsströme befasst. Zentrale Fragestellungen sind die Ermittlung des Kapitalbedarfs, die Gestaltung der langfristigen Zahlungsströme und die Maßnahmen zur kurzfristigen Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Finanzierungsregeln: Faustregeln, die auf ein bestimmtes Verhältnis von Eigen-, und Fremdkapital (vertikale Finanzierungsregeln) oder auf den Vergleich von Vermögens- und Kapitalstruktur (horizontale Finanzierungsregeln) zielen. Obwohl der Aussagewert von Finanzierungsregeln begrenzt ist, spielen sie in der Praxis eine gewisse Rolle. Finanzplanung: Planungsrechnung, die durch Gegenüberstellung künftiger Einzahlungen und Auszahlungen Zahlungsungleichgewichte aufdeckt und diese Ungleichgewichte durch Beschaffung bzw. Anlage von fi-

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nanziellen Mitteln beseitigt. Die Finanzplanung kann langfristig (zwei oder mehr Jahre), mittelfristig (etwa ein Jahr mit monatlichen Planperioden) und kurzfristig als Liquiditätsplanung (tagesgenaue Planung für einen kurzen Zeitraum) angelegt sein. Finanzwirtschaft: Gesamtheit der Maßnahmen zum Ausgleich der Zahlungsströme, die in ein Unternehmen hinein- und aus dem Unternehmen herausfließen. Bei der Steuerung der betrieblichen Zahlungsströme sind zwei Hauptaufgaben zu lösen: die langfristige Gestaltung der Kapitalstruktur und die kurzfristige Feinabstimmung der Zahlungsströme mit dem Ziel der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit. Fließfertigung: Fließfertigung liegt vor, wenn verschiedenartige Maschinen so angeordnet werden, dass die zur Herstellung eines Produkts notwendigen Arbeitsgänge unmittelbar aufeinander folgen; die Produkte werden in einer festen Reihenfolge von einer Maschine zur anderen bzw. von einem Arbeitsgang zum nächsten geschleust. Formalwissenschaften: Gegenstand der Formalwissenschaften ist die Bildung und Verknüpfung von Aussagen sowie das Ziehen von Schlüssen (Mathematik, Logik). Fremdkapital: Schulden der Unternehmung, die auf der rechten Seite, der Passivseite der Bilanz, ausgewiesen sind. Fremdkapital steht in der Regel befristet und mit festem Zinsanspruch zur Verfügung. Führung: Intendierte, d.h. zielorientierte Verhaltensbeeinflussung. Dabei wird zwischen direkter, interaktiver Führung bzw. Führung in Gruppen und indirekter bzw. struktureller Führung unterschieden. Bei der Führung in Gruppen erfolgt die Beeinflussung in direktem Kontakt, z.B. zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Bei der strukturellen Führung werden insbesondere strukturelle Regelungen als unpersönliche Steuerungsmechanismen zur Verhaltensbeeinflussung eingesetzt. Führungsmodelle: Konzepte der Führung, die Kombinationen spezifischer Ausprägungen der strukturellen und interaktiven Führung empfehlen. Besonders bekannt sind die verschiedenen „management-by“Konzeptionen, die ein Merkmal – z.B. Delegation oder Ergebniskontrolle – durch die Bezeichnung des Führungsmodells betonen, aber Aussagen auch hinsichtlich anderer Merkmale machen, z.B. hinsichtlich Ausmaß der Partizipation, der Willensdurchsetzung, der Koordination, des Formalisierungsgrades usw. Führungsstile: Typische Muster des Führungsverhaltens, wobei ein- und mehrdimensionale Führungsstil-Typologien unterschieden werden. Die gebräuchlichste eindimensionale Typologie unterscheidet nach dem Merkmal der Willensdurchsetzung verschiedene Verhaltenswei-

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sen des Führers, die vom autoritären bis zum demokratischen Führungsstil reichen. Funktionen, betriebswirtschaftliche: Komplexe betriebliche Teilaufgaben, die für das Bestehen von Betrieben notwendig sind. Die Existenz von Betrieben wird dabei in Abhängigkeit von der Erfüllung dieser Aufgaben gesehen, z.B. von der Bewältigung der Beschaffungs-, Produktions, Absatz-, finanzwirtschaftlichen, personalwirtschaftlichen Aufgaben. Geldmarkt: Markt für kurzfristige Finanzierungstitel. Gemeinkosten: Kostenarten, die nicht als Einzelkosten erfassbar und den Kostenträgern direkt zurechenbar sind, sondern mit Hilfe von Schlüsseln den Kostenstellen oder den Kostenträgern zugerechnet werden. Genossenschaften: Genossenschaften sind Selbsthilfeorganisationen der Mitglieder, die sich zusammenschließen, um gemeinsam günstigere Bedingungen (z.B. bei der Beschaffungsgenossenschaft) oder günstigere Ergebnisse (z.B. bei der Verwertungsgenossenschaft) zu erreichen, als dies den einzelnen Mitgliedern möglich wäre. Gewerkschaften: Freiwillige Zusammenschlüsse von Arbeitnehmern zur Vertretung von deren Interessen. Die Gewerkschaften sind auf Arbeitnehmerseite Tarifvertragspartei. Ihre Gründung erfolgte in Deutschland in der Mitte des 19. Jahrhunderts als Richtungsgewerkschaften (insbesondere sozialistische, christliche Gewerkschaften), nach dem Verbot der Gewerkschaften im „Dritten Reich“ erfolgte die Wiedergründung nach dem Zweiten Weltkrieg als Einheitsgewerkschaften im Rahmen des DGB. Diesen Gewerkschaften gehören die meisten der organisierten Arbeitnehmer in das Bundesrepublik Deutschland an. Knapp 40 % der Arbeitnehmer in der Bundesrepublik sind gewerkschaftlich organisiert. GmbH & Co. KG: Kombinierte Rechtsform, die als KG eine GmbH als voll haftenden Gesellschafter (Komplementär) und Personen als beschränkt haftende Gesellschafter (Kommanditisten) aufweist, so dass die Haftung der Eigentümer auf die Einlagen beschränkt ist. GmbH: Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist eine Kapitalgesellschaft, wobei die Zahl der Gesellschafter meistens klein, der Anteil des einzelnen Gesellschafters meistens groß ist. Die Anteile am Stammkapital, die GmbH-Anteile werden nicht – wie Aktien – am Kapitalmarkt gehandelt. Hardware: Gerätetechnische Komponente der automatisierten Datenverarbeitung.

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Hilfsstoffe: Unmittelbar in ein Produkt eingehende Nebenbestandteile des späteren Fertigprodukts. Illiquidität: Illiquidität liegt vor, wenn die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens (Liquidität) nicht mehr gegeben ist; sie führt zum Konkurs und damit zum Ende des Unternehmens. Industrie: Wirtschaftszweig, der durch die Umwandlung von Einsatzfaktoren in marktfähige Güter bei überwiegender Anwendung maschineller Hilfsmittel in weitgehender Arbeitsteilung gekennzeichnet ist. Informationswirtschaft: Gesamtheit aller Instrumente zur Bereitstellung und Verarbeitung von Informationen als Entscheidungsgrundlagen im Betrieb. Dazu gehören sowohl die einschlägigen Methoden als auch Computer und andere Geräte der Bürokommunikation. Innenfinanzierung: Zufluss finanzieller Mittel aus dem Unternehmen selbst. Investition: Langfristige Bindung von Kapital. Häufig wird die Verwendung des Begriffs Investition auf Kapitalbindung im Anlagevermögen eingeschränkt (Anlage-Investition). Vielfach wird aber auch die Bindung von Kapitel in immateriellen Werten als Investition interpretiert (z.B. Investitionen in Aus- und Weiterbildung oder in Werbung). Investitionsrechnung: Investitionsrechnungen sind Hilfsmittel zur Unterstützung von Investitionsentscheidungen. Sie berücksichtigen in unterschiedlicher Weise die durch eine Investition ausgelösten Auszahlungen und Einzahlungen, wobei mit Hilfe unterschiedlicher Kriterien über die Vorteilhaftigkeit entschieden wird. Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung erfassen explizit die zeitliche Struktur der Einund Auszahlungen. Bei statischen Verfahren werden vereinfachend die Zahlungsgrößen durch Erfolgsgrößen einer Periode ersetzt. Joint Venture: Kooperation eines einheimischen und eines ausländischen Partners, die ihre Grundlage in einer gemeinschaftlichen Investition hat. Kapital: Summe der bewerteten Verpflichtungen gegenüber Eigentümern und Gläubigern einer Unternehmung zu einem Zeitpunkt. Kapitalbedarf: Bedarf an finanziellen Mitteln zur Überbrückung der zeitlichen Diskrepanz zwischen Ausgaben und Einnahmen im betrieblichen Leistungsprozess. Kapitalbeteiligung: Form der materiellen Mitarbeiterbeteiligung am arbeitgebenden Unternehmen, wobei die Kapitalanteile der Arbeitnehmer als Eigen- oder Fremdkapital direkt oder über eine Kapitalbeteiligungsgesellschaft eingebracht werden. Die Kombination von Erfolgs- und Kapitalbeteiligung wird laboristische Kapitalbeteiligung genannt. 312

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Kapitalgesellschaften: Als Kapitalgesellschaften werden diejenigen (Handels-)gesellschaften bezeichnet, bei denen das Aufbringen des Kapitals und nicht – wie bei den Personengesellschaften – die persönliche Bindung an die Gesellschaft im Vordergrund steht. Das erforderliche Eigenkapital wird z.B. bei der AG durch meist anonyme Gesellschafter aufgebracht, die nur mit ihren Einlagen haften. Hieraus ergibt sich ein System von Organen wie Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand bei der AG. Wichtigste Kapitalgesellschaften sind AG und GmbH. Kapitalmarkt: Markt für langfristige Finanzierungstitel. KG: Die Kommanditgesellschaft (KG) ist eine Personengesellschaft, die voll haftende Gesellschafter (Komplementäre) und nur mit ihrer Einlage haftende Gesellschafter (Kommanditisten) umfasst. Kompensation: Bereitstellung von adäquaten Gegenleistungen (Anreizen), insbesondere – aber nicht nur – von materiellen Gegenleistungen für die Beschäftigten in einem Betrieb bzw. Unternehmen. Kontingenzansatz: Der situative oder Kontingenzansatz untersucht die Zusammenhänge zwischen Situations- bzw. Kontextfaktoren und spezifischen Sachverhalten wie der Organisationsstruktur, der Organisationsoder Führungseffizienz. Kosten: Bewerteter leistungsbezogener Güterverbrauch in einer Periode. Kostenartenrechnung: Teil der Kostenrechnung, der alle Informationen über Art, Höhe und zeitlichen Anfall der Kosten systematisch und vollständig erfasst. Kostenrechnung: Teilgebiet des betrieblichen Rechnungswesens, das die Kosten detailliert erfasst (Kostenartenrechnung) und diese dann den Orten der Kostenentstehung (Kostenstellenrechnung) und den Endprodukten als Kostenträger (Kostenträgerrechnung) zurechnet. Die Kostenrechnung ist ein Informationsinstrument zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen insbesondere im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich. Kostenstellen: Betriebliche Teilbereiche, für die Kosten gesondert erfasst werden. Kostenstellen werden nach räumlichen Gesichtspunkten, betrieblichen Funktionen, Verantwortungsbereichen und abrechnungstechnischen Gesichtspunkten gebildet. Kostenstellenrechnung: Teil der Kostenrechnung, der die Kostenträgergemeinkosten auf die Kostenstellen verteilt und damit die Grundlagen für die Kostenträgerrechnung und die Wirtschaftlichkeitskontrolle legt.

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Kostentheorie: Darstellung der Zusammenhänge zwischen bewertetem Faktoreinsatz und Leistungserstellung bzw. Faktorertrag. Kostenträgerrechnung: Teil der Kostenrechnung, der die angefallenen Kosten den Kostenträgern zurechnet (Kostenträgerstückrechnung oder Kalkulation). Laboristische Kapitalbeteiligung: Kombination von Ergebnis- und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter; sie werden am Erfolg des Unternehmens sowohl aufgrund ihrer Mitarbeit als auch aufgrund ihrer Kapitalbeteiligung beteiligt. Lagerhaltung: Alle mit der Vorratshaltung im Unternehmen verbundenen Maßnahmen einschließlich der damit verbundenen Planungs-, Dispositions- und Verwaltungstätigkeiten. Leistung: Menge bzw. bewertete Menge der von einem Betrieb erzeugten Güter und Dienste in einer Periode. Leistungsbewertung: Personalwirtschaftliches Instrument zur Bewertung der erbrachten Leistungen der Beschäftigten durch möglichst systematische Beobachtung des Arbeitsverhaltens und der Ergebnisse der Arbeit. Leitidee: Langfristig angelegte absatzmarktbezogene Zielvorstellung eines Unternehmens, die den Rahmen für alle Handlungen im Unternehmen einschließlich der Strategien und kürzerfristig orientierten Einzelmaßnahmen bildet und für das Handeln im Unternehmen die treibende Kraft darstellt. Leitungssysteme: Verknüpfung von Stellen durch die Regelung von Weisungsbefugnissen. Typische Leitungssysteme sind Einlinien-, Mehrlinien- und Stabliniensystem. Liquidität: Fähigkeit eines Unternehmens, jederzeit allen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Diese Fähigkeit wird häufig an den Beständen des Betriebsvermögens gemessen, die sich innerhalb unterschiedlicher Zeiten in flüssige Mittel umwandeln lassen. Entsprechend werden unterschiedliche Liquiditätsgrade unterschieden. Logistik: Planung, Steuerung und Kontrolle der Material- und Produktbewegungen bilden den Bereich der betrieblichen Logistik mit den Teilbereichen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik. Lohn: Alle Formen des Entgelts, das an die Arbeitnehmer eines Betriebs geleistet wird. Als Lohn i. e. S. wird häufig das Arbeitsentgelt von Arbeitern bezeichnet; das Arbeitsentgelt der Angestellten wird in diesem Fall Gehalt genannt.

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Lohnformen: Varianten der Entgeltermittlung in Abhängigkeit von der Art des Zusammenhangs zwischen Leistung und Lohn. Nach den unterschiedlichen Bemessungsgrundlagen wird zwischen Akkord-, Prämienund Zeitlohn unterschieden. Management: 1. als Funktion: Teilaufgaben, die im Zusammenhang mit der Steuerung und Lenkung von Betrieben bzw. – allgemeiner – von Organisationen zu bewältigen sind, insbesondere Ziele formulieren, Führen, Organisieren, personalwirtschaftliche Aufgaben. 2. als Institution: Personen bzw. Personengruppen, die Management-Aufgaben wahrnehmen. Marketing: Markt- bzw. kundenorientiertes Konzept der Unternehmensführung. Marketing-Mix: Kombination von aufeinander abgestimmten marktbezogenen bzw. absatzwirtschaftlichen Maßnahmen. Dabei werden typische Maßnahmenbereiche unterschieden, z.B. Produkt-Mix, Kontrahierungs-Mix, Distributions-Mix und Kommunikations-Mix. Marktsegmentierung: Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Käufergruppen bzw. Segmente nach unterschiedlichen Kriterien, z.B. demographischen oder psychographischen Merkmalen. Massenproduktion: Herstellung einer sehr großen Menge eines Produkts (z.B. Reifen) über einen längeren Zeitraum hinweg. Die Massenproduktion ist eine Variante der Mehrfachfertigung. Materialwirtschaft: Versorgungssystem des Unternehmens, das hinsichtlich der im Unternehmen notwendigen Materialien die Teilaufgaben der Bedarfsermittlung und Materialdisposition, Einkauf, Lagerung, Bereitstellung und Entsorgung umfasst. Mehrfachfertigung: Herstellung mehrerer oder vieler Einheiten eines Produkts. Die Mehrfachfertigung tritt in den Typen, Massen-, Sorten- und Serienfertigung auf. Mehrliniensystem: Das Mehrliniensystem ist durch Mehrfachunterstellungen gekennzeichnet. Grundlage dieses Systems ist die Spezialisierung einzelner Instanzen auf Teilaspekte der Leitung. Methode: Beschreibung eines Prozesses, durch den ein bestimmter Anfangszustand in einer Folge von Einzelschritten in einen bestimmten Endzustand überführt wird. Durch betriebswirtschaftliche Methoden sollen Entscheidungsprozesse unterstützt werden. Dabei werden exakte und inexakte Methoden unterschieden. Exakte Methoden werden insbesondere innerhalb der Speziellen Betriebswirtschaftslehre Operations Research entwickelt.

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Mitbestimmung: Beteiligung an Entscheidungen oder Gremien, die Entscheidungen treffen oder vorbereiten. Mitbestimmungsrechte werden Arbeitnehmern auf Unternehmensebene (Mitbesetzung des Aufsichtsrats) und auf Betriebsebene (Betriebsverfassung) gewährt. Modelle: Vereinfachte Abbilder der Wirklichkeit, die als Orientierungshilfen für die Entscheider dienen und damit Entscheidungsprozesse unterstützen. Es lassen sich Prognose- und Entscheidungsmodelle unterscheiden. Motivation: Entstehen eines Verhaltens aus dem Zusammenwirken von Motiven, d.h. Beweggründen des Verhaltens, und einer konkreten Situation. OHG: Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) ist eine Personengesellschaft, die aus mindestens zwei Gesellschaftern besteht, die mit ihrem gesamten Vermögen für die Schulden des Unternehmens haften. Operations Research: Unter der Bezeichnung Operations Research werden mathematische Methoden zusammengefasst, die für Systeme (z.B. Transportsysteme, Lagerhaltung, Produktion) optimale Lösungen suchen. Operations Research, auch: Unternehmensforschung, stellt demnach Methoden zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen bereit. Organisation: Mit Organisation wird das Schaffen dauerhafter Regelungen über Struktur (Aufbauorganisation) und Abläufe (Ablauforganisation) im Betrieb und das Ergebnis dieser Tätigkeit bezeichnet (instrumenteller Organisations-Begriff). Daneben wird der institutionelle Organisations-Begriff verwendet, der Organisationen als zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme kennzeichnet und dieses Gesamtsystem als Analysegegenstand behandelt. Organisationsentwicklung: Konzept der Realisierung von organisatorischem Wandel, das durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist: Einbeziehung der Betroffenen, offene Äußerung von Gefühlen und Gestaltung als primär innengesteuerter Problemlösungsprozess. Organisationsformen: Grundstrukturen der Aufgabengliederung, insbesondere Gliederung der ersten Leitungsebenen unterhalb der Unternehmensspitze, z.B. Funktionalorganisation (Gliederung nach betriebswirtschaftlichen Funktionen) oder Divisionalisierung (Bildung relativ autonomer Bereiche nach Produktgruppen und anderen Merkmalen). Organisationstypen der Fertigung: Formen der Bildung organisatorischer Einheiten im Fertigungsprozess, z.B. Werkstatt-, Fließ- und Baustellenfertigung.

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Organisatorischer Wandel, geplanter: Konzept der Realisierung von organisatorischem Wandel, das durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist: Zielplanung, zielbezogenes Ausbildungssystem Projektmanagement und Gestaltung als überwiegend außengesteuerter politischer Prozess. Personalentwicklung: Betriebliche Maßnahmen, die auf die Förderung der Mitarbeiter durch Weiterbildung und gezielte Erfahrungsvermittlung, die Zuteilung von Aufgaben im Rahmen der persönlichen Entwicklung sowie die Bereitstellung und Verarbeitung von Informationen als Grundlage für diese Entscheidungen gerichtet sind. Personalwirtschaft: Betriebliches Teilaufgabengebiet, das auf die Bereitstellung, die Qualifizierung bzw. Förderung und Entwicklung von Personal sowie auf die Bereitstellung adäquater Anreize für das Personal gerichtet ist. Personengesellschaften: Personengesellschaften sind Gesellschaften, bei denen nicht – wie bei Kapitalgesellschaften – das Aufbringen des Kapitals, sondern die Personen als Gesellschafter im Vordergrund stehen. Sie sind durch die persönliche Bindung der Gesellschafter gekennzeichnet, die in der Regel im Unternehmen mitarbeiten und persönlich mit ihrem Vermögen für die Schulden haften. Die beiden wichtigsten Personengesellschaften sind die Offene Handelsgesellschaft (OHG) und die Kommanditgesellschaft (KG). Planung: Antizipatives Entscheiden. Planungssysteme: Meist mehrstufig angelegte Systeme von Planungsentscheidungen, bei denen jeweils die längerfristig angelegte Planung den Rahmen für die nächste Planungsebene bildet. Dreigliedrige Planungssysteme umfassen z.B. meist langfristige, strategische und operative Planung. Politisches System der Unternehmung: Das politische System der Unternehmung produziert autorisierte Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen, z.B. Zielentscheidungen, wobei die Kernorgane auf Forderungen der Organisationsteilnehmer reagieren, um ein ausreichendes Maß an Unterstützung sicherzustellen. Portfolio-Analyse: Auf die Umwelt des Unternehmens gerichtetes Instrument der strategischen Planung, das darauf zielt, die Zusammensetzung der Produktpalette eines Unternehmens systematisch zu beurteilen und auf dieser Grundlage Strategien hinsichtlich der künftigen Zusammensetzung des Produktangebots zu entwickeln. Prämienlohn: Lohnform, bei der zu einem Grundlohn eine Prämie hinzukommt, die sich auf das quantitative, insbesondere aber auf das qualitative Arbeitsergebnis beziehen kann. 317

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Produktion: Betrieblicher Transformationsprozess, durch den Güter und Dienstleistungen hergestellt werden. Produktionsfaktoren: Input-Größen des betrieblichen Produktionsprozesses. Eine verbreitete Einstellung unterscheidet die Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Dabei wird häufig zwischen dispositiver und objektbezogener Arbeit unterschieden. Produktionstheorie: Analyse der mengenmäßigen Beziehungen zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag. Produktivität: Mengenmäßige Interpretation der Wirtschaftlichkeit. Die Messung der Produktivität erfolgt durch Gegenüberstellung des Produktionsergebnisses und des Einsatzes eines Input-Faktors des Produktionsprozesses, z.B. der Arbeitsleistung. Produktlebenszyklus: Beschreibendes Modell der Entwicklung von Produkten, das davon ausgeht, dass Produkte eine begrenzte Lebensdauer haben und während ihres Lebens bestimmte Phasen durchlaufen. Eine Grobgliederung unterscheidet z.B. zwischen Entwicklungsperiode, Markteinführung und Marktperiode. Realwissenschaften: Wissenschaften, die sich mit realen, zur Beobachtung prinzipiell zugänglichen Erscheinungen befassen (u. a. Betriebswirtschaftslehre). Rechnungswesen: Informationsinstrument, das Informationen über betriebliche Aktivitäten sowie über die Beziehungen der Unternehmung zu ihrer Umwelt sammelt und für jeweils spezifische Entscheidungen aufbereitet. Im Hinblick auf unterschiedliche Entscheidungsprobleme haben sich verschiedene Teilgebiete des Rechnungswesens herausgebildet: der eher nach außen gerichtete Jahresabschluss, die vor allem auf unternehmensinterne Vorgänge zugeschnittene Kostenrechnung und die auf langfristig wirksame Investitionsentscheidungen ausgerichtete Investitionsrechnung. Rechtsformen der Unternehmung: Alternativen gesetzlicher Formalstrukturen, die das Handelsrecht für Unternehmungen zulässt. Dabei wird zwischen Einzelunternehmung, Personengesellschaft (insbesondere OHG, KG), Kapitalgesellschaft (AG, GmbH) und spezielleren Varianten unterschieden. Recycling: Rückführung von wiederverwertbaren Abfallstoffen in den Rohstoffkreislauf.

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Rentabilität: Verhältnis des Erfolgs einer Periode zum eingesetzten Kapital (Kapitalrentabilität). Wenn der Gewinn einer Periode zum eingesetzten Eigenkapital in Beziehung gesetzt wird, spricht man von Eigenkapitalrentabilität. Rohstoffe: Werkstoffe, die Hauptbestandteile des Produkts sind. Rücklagen: Über die in der Bilanz ausgewiesenen Einlagen hinausgehendes Eigenkapital, das vor allem durch einbehaltene Gewinne gebildet wird. Selbstfinanzierung: Form der Eigen- und Innenfinanzierung, bei der Gewinne im Unternehmen gelassen werden. Software: Sammelbezeichnung für alle Programme, die beim Betrieb von Computern eingesetzt werden. Spezielle Betriebswirtschaftslehre: Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit speziellen Fragestellungen des Faches befassen. Diese Fragestellungen bzw. Teilaspekte werden nach den Kriterien betriebswirtschaftliche Funktion (Funktionslehren, wie z.B. Produktionswirtschaft, Finanzwirtschaft und Personalwirtschaft), dem Wirtschaftszweige (Wirtschaftszweig- oder Branchenlehren, wie z.B. Bankbetriebslehre, Industriebetriebslehre und Handelsbetriebslehre) oder nach dem Kriterium Methode (Methodenlehren wie Controlling oder Operations Research) gebildet. Stabliniensystem: Kombination des Einliniensystems mit dem Gedanken der Spezialisierung; die Linieninstanzen werden durch Stäbe bzw. Stabstellen unterstützt, die beratende oder unterstützende Funktion haben. Standorte: Orte, denen betriebliche Leistungsprozesse zugeordnet werden. Als Betriebs-Standort wird der geographische Ort der Betriebsstätte, als innerbetrieblicher Standorte werden die räumliche Anordnung von Arbeitsplätzen, Maschinen usw. innerhalb der Abteilungen bezeichnet. Steuern: Steuern sind laut Abgabenordnung Geldleistungen, die nicht eine Geldleistung für eine besondere Leistung darstellen und von einem öffentlich-rechtlichen Gemeinwesen zur Erzielung von Einnahmen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knüpft. Strategien: Langfristige Ziele sowie Wege und Mittel zur Erreichung dieser Ziele in den jeweiligen Umweltkonstellationen. Strategien sind darauf gerichtet, die Unternehmung auf eine sich ändernde Umwelt einzustellen. Sie bilden den Rahmen für kürzerfristig angelegte Einzelmaßnahmen.

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Glossar

Tarifvertragsparteien: Parteien, die im Rahmen der Tarifautonomie auf Arbeitgeberseite (einzelne Arbeitgeber, Arbeitgeberverbände) und auf Arbeitnehmerseite (Gewerkschaften) Tarifverträge aushandeln. Umlaufvermögen: Das Umlaufvermögen umfasst die Wirtschaftsgüter, die in ihrer ursprünglichen Form die Unternehmung nach kurzem Verbleib wieder verlassen. Es wird auf der Aktivseite der Bilanz ausgewiesen und umfasst Vorräte, Forderungen, Wertpapiere und liquide Mittel. Umsatz: Wertmäßiger Ausdruck für die abgesetzte Ware, also das Produkt von abgesetzter Menge und Preis. Unternehmen: Häufigste Begriffsfassung: Betriebe mit erwerbswirtschaftlicher Zielsetzung. Unternehmensverfassung: Gesamtheit der grundlegenden und langfristig gültigen Strukturregelungen der Unternehmung. Sie regelt die Zwecksetzung des Unternehmens, Kompetenzsystem, Schlichtungsregeln und Konflikthandhabungsmechanismen, Träger der Unternehmung sowie die Grundrechte und Grundpflichten der Unternehmensmitglieder. Verbraucherschutz: Maßnahmen, die den Verbraucher vor Schäden schützen sollen, die durch mangelnde Information, gegebenenfalls auch durch Täuschung u. ä. entstehen können. Vermögen: Summe des bewerteten Güterbestandes einer Unternehmung zu einem Zeitpunkt. Werbung: Gezielte Maßnahmen zur Beeinflussung des Kaufverhaltens. Werkstattfertigung: Werkstattfertigung liegt vor, wenn gleichartige Maschinen an einem Ort – z.B. in einer Betriebshalle – zusammengefasst werden. Wertschöpfung, betriebliche: Wertmäßiger Unterschied zwischen den Vorleistungen anderer Wirtschaftseinheiten, die der Betrieb zur Erzeugung seiner Leistungen einsetzt, und den vom Betrieb erzeugten und abgesetzten Leistungen. Wertschöpfungsfluss: Leistungswirtschaftlicher Prozess, durch den die betriebliche Wertschöpfung entsteht. Er umfasst im wesentlichen Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und logistische Vorgänge. Wirtschaftlichkeit: Das Wirtschaftlichkeitsstreben zielt auf ein möglichst günstiges Verhältnis von Faktoreinsatz und Faktorertrag. Wirtschaftlichkeit wird deshalb wertmäßig als das Verhältnis von Kosten und Leistung erfasst.

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Glossar

Wirtschaftsinformatik: Disziplin zwischen Informatik und Betriebswirtschaftslehre, die auf der Grundlage der Erkenntnisse der Informatik betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme schafft. Zeitlohn: Lohnform auf der Bemessungsgrundlage Zeit. Da mit der Anwesenheitszeit bestimmte Leistungserwartungen verbunden sind, ist auch der Zeitlohn ein Leistungslohn. Ziele: Angestrebte Zustände, die durch Handlungen erreicht werden sollen. Sie erfüllen insbesondere Steuerungs- und Koordinationsfunktion.

321

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STICHWORTVERZEICHNIS ABC-Analyse............XII, 74, 75, 304 Ablauforganisation ............198, 316 Ablaufplanung, Dilemma der.....95 Absatz ......... 7, 65, 81, 120, 154, 183, 203, 304 -chancen, Analyse der ..........108, 109, 231 -form................................116, 117 -kanäle .............................116, 117 -mittler.............................107, 109 -weg ................. 116, 117, 119, 121 -wirtschaft........ 14, 100, 105, 108, 124, 304 -ziele ................................110, 122 Abschreibung............... 13, 129, 255, 261, 304, 307 Abteilung.......... 3, 90, 177, 202, 203, 208, 319 Akkord......................... 290, 292, 315 Einzel-......................................292 -fähigkeit.................................292 Gruppen-.................................292 -lohn. 215, 291, 292, 293, 294, 304 -reife.........................................292 Akkreditiv -geschäft .......... 232, 233, 242, 244 Aktien.............. 48, 50, 144, 241, 243, 304, 311 -gesellschaft ............. 45, 129, 135, 300, 318 Aktiengesellschaft -, Organe der.............................49 Aktionäre................. 45, 49, 257, 304 Aktiva...................................253, 304 Amortisation -srechnung ..............................267 Analyse, organisatorische .198, 202 Anforderungsgerechtigkeit.......288 Anlagevermögen ....... 140, 253, 305, 312 Anreiz..... 166, 176, 181, 235, 313 Aufbauorganisation ...........198, 316 Aufgaben .......... 5, 62, 128, 151, 180, 330

200, 258, 303,, 326 -gliederung .....................202, 316 -merkmale .......................214, 215 -orientierung...................167, 188 -umwelt ...................................205 Aufsichtsrat ....45, 60, 305, 313, 316 Aufwand -, neutraler...............................245 Aufwand/Aufwendungen........ 42, 141, 243, 257, 286, 305, 309 Aus- und Weiterbildung............166 Aus- und Weiterbildung59, 159, 176, 185, 235, 312 -smaßnahmen .........................235 -ssystem...................................159 Ausbildung.........170, 176, 177, 178, 215, 216, 289 - sberufe...................................178 Ausgabegeräte ............................308 Ausland -seinsatz, Rückgliederung nach dem .....................................235 Außenfinanzierung ....135, 136, 306 Außenhandel..............227, 229, 231, 232, 236, 306 -sfinanzierung ........229, 231, 306 -slogistik ..........................229, 231 Aussperrung..........................56, 305 Auszubildende............................177 Automation .........................294, 295 Bank13, 86, 135, 143, 232, 250, 267, 281, 306 -betrieb.............11, 12, 13, 18, 306 Bausparkasse...............................144 Baustellenfertigung 91, 93, 306, 316 Bedarfsermittlung............73, 75, 76, 83, 315 Bedürfnis......................................181 Befund, empirischer ...................154 Belegschaftsaktie.........................299 Berichterstattung, gesellschaftsbezogene ...256, 257 Beruf .............................................281

Stichwortverzeichnis

-sausbildung........... 177, 178, 307 -sausbildung, duales System der .......................................177 -sbildung .....................62, 63, 273 Beschaffung........ 7, 65, 98, 132, 159, 183, 202, 249, 304, 328 -splanung ..................................74 -sziel................... 66, 68, 70, 73, 81 Beschäftigungssystem..................32 Bestell -menge, optimale .........73, 75, 84 -punktverfahren...........77, 78, 82 -zeitpunkt................ 72, 78, 80, 82 Beteiligung101, 125, 144, 174, 253, 300, 301, 305, 309, 316 -, stille ..............................299, 300 -sgesellschaft ..........................300 -skapital...................................135 -smodell ..........................296, 300 Betrieb ......... 3, 53, 83, 105, 116, 168, 197, 262, 304, 320 -, öffentlicher ....................47, 156 -mittel ....... , 13, 86, 129, 241, 286, 306, 318 -sführung .................. 86, 220, 303 -sleistungssteuer ......................38 -srat .... 32, 45, 61, 62, 63, 306, 307 -srätegesetz ...............................61 -styp...................................11, 121 -svereinbarung .........................58 -sverfassungsgesetz..........35, 57, 61, 175, 306 -sverfassungsgesetz, Organe des .........................................61 -sversammlung ..........61, 62, 307 Betriebswirtschaftslehre .........5, 40, 64, 124, 146, 186, 269, 285, 286, 303, 328 - allgemeine ................29, 64, 304 -, spezielle ..........................14, 39, 304, 319 Bilanz............. 49, 139, 242, 304, 305, 307, 310

- Aufbau einer.........................249 -gliederung nach dem HGB..253 -regel, goldene ........................140 Bildung.......11, 35, 51, 156, 208, 298 -sarbeit, betriebliche ..............176 -ssystem...............................32, 42 Börse .......................................48, 144 Buchführung, doppelte..............252 Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen............................144 Bundesverband der deutschen Industrie ....................................36 Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbände...............36 Bürokratiemodell........................220 Cash Flow ............129, 130, 267, 307 Computer........16, 82, 104, 272, 308, 312, 327 - Aided Design (CAD)......97, 98, 99 - Aided Manufacturing (CAM) .......................97, 98, 99 - Aided Planning (CAP) ....97, 99 - Aided Quality Assurance (CAQ)....................................98 - Integrated Manufacturing (CIM) ....................97, 308, 327 Controlling .........163, 270, 308, 319, 324, 329 Corporate Identity ......................159 Datenschutz.................................280 Deckungsbeitrag.................265, 308 Delegation....179, 193, 211, 214, 310 Demographie...............................109 Dienstleistung ............3, 66, 86, 105, 143, 222, 285, 306 - sbetrieb.....................11, 88, 308 Differenzierung..........160, 170, 180, 200, 299 Direktinvestition.........................236 Distribution -physische .......................116, 117 -smix ................112, 116, 117, 315 Divisionalisierung ..............203, 316 331

Stichwortverzeichnis

Divisionskalkulation..................264 Dokumenten-Akkreditiv...232, 233 Drittelparität .................................59 Eigenfertigung ..............................71 Eigenfinanzierung......................135 Eigenkapital129, 140, 155, 247, 299, 319 -quote ..............................140, 142 -rentabilität ............. 141, 155, 319 Eigentum .......................................49 -s, Schutz des ............................54 -sordnung .................................35 -srecht ........................................57 Eigenwirtschaftlichkeit..............156 Einführungspreis........................116 Einführungsprogramm......171, 172 Einheitsgewerkschaft...........35, 311 Einkauf....................... 66, 72, 81, 315 Einliniensystem .. 209, 210, 213, 319 Einzelfertigung ....... 90, 91, 308, 309 Einzelunternehmung ............48, 52, 309, 318 Electronic Mail ....................277, 279 Elementarfaktor ............................86 Entgelt............. 7, 105, 182, 183, 215, 295, 314 Entscheidung ............. 4, 40, 89, 116, 134, 211, 231, 258, 303, 324 -, politische..............................151 -sprozeß... 187, 239, 303, 315, 316 -sunterstützung..............239, 248 Entsorgung .............. 66, 83, 309, 315 Erfolg....... 7, 108, 154, 179, 216, 262, 296, 314, 323 -sbeteiligung16, 285, 295, 296, 298, 299, 300, 309 -sbeteiligungsmodell .....287, 298 -srechnung ..............................254 Ergebnis .............. 16, 72, 87, 94, 125, 151, 213, 316 -beteiligung...... 16, 295, 300, 309 Ersatzteil ........................................71 Ertrag ............. 6, 135, 155, 244, 285, 298, 309 332

-, neutraler...............................246 Existenzminimum ......................288 Expertenmacht ....................187, 212 Export..........................222, 229, 309 -geschäft ..................222, 228, 306 -Marketing ......................229, 230 -quote.......................................226 -wirtschaft .........16, 226, 229, 309 Fabrikplanung...............................90 Faktor ........7, 82, 106, 168, 189, 214, 236, 289, 295, 318 -einsatz ........87, 88, 102, 314, 318 -ertrag ..........87, 88, 102, 314, 318 Fertigerzeugnis ...........................263 Fertigung......... 81, 94, 168, 265, 308 -, computerunterstützte ..........97 -, Organisationstypen der ......91, 316 -styp .......................90, 91, 94, 309 Finanz...........................................241 -disposition, kurzfristige.......138 -institution...............142, 143, 144 -intermediär ............................143 -investition ..............................266 -planung ..........138, 248, 281, 309 -prognose ................................138 -wirtschaft ..........8, 146, 237, 303, 310, 319, 326 Finanzierung ..........9, 134, 146, 183, 203, 303, 323 -, kurzfristige ..133, 138, 142, 311 -, langfristige..........133, 142, 225, 232, 313 -sform ......................134, 135, 136 -sregel ......139, 140, 142, 145, 309 -sregel, goldene ......................140 -sregel, horizontale ........139, 309 -stheorie...................................145 -stitel ................142, 143, 144, 145 Firma ..............47, 135, 236, 250, 254 Firmen -name ...................................47, 49 -vertrag ......................................55 Fixkosten......................................265

Stichwortverzeichnis

Flexibilität................................12, 88 Fließband .........................92, 93, 190 Fließfertigung.... 91, 92, 93, 294, 310 Formalwissenschaft..............21, 310 Forschung und Entwicklung (F & E) ......... 94, 95, 179, 205, 215 Fremdbezug ..................................71 Fremdfinanzierung ............135, 136 Fremdkapital.............. 129, 249, 299, 309, Fristentransformation ...............143 Führer... 186, 187, 188, 189, 190, 191 , aufgabenorientierter............191 ,mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierter .........................191 -Mitarbeiter-Beziehungen.....191 -s, Positionsmacht des ...........191 Führung ........ 11, 167, 190, 195, 216, 219, 236, 305 -seigenschaft ...........................189 -sform, mechanistische..........194 -sform, organische .................194 -smodell .................. 193, 194, 310 -sstil......... 186, 187, 188, 192, 310 -stheorie...................................186 -sverhalten .............. 182, 193, 310 Funktion, betriebswirtschaftliche 6, 160, 203, 237, 309, 316 Funktion, leistungswirtschaftliche 7, 15, 65, 100 Funktionalorganisation ............199, 201, 316 Gefühl .................... 30, 123, 217, 316 Gehalt................... 129, 245, 286, 314 Geisteswissenschaft .....................21 Geldmarkt ...........................142, 311 Gemeinkosten ............ 259, 270, 311 -zuschlagssatz ........................259 Gemeinwirtschaftlichkeit ..........156 Genossenschaft ............. 50, 155, 311 Gesamtbetriebsrat ................62, 307 Gesellschaft16, 32, 50, 59, 159, 273, 286, 303, 313,

-

mit beschränker Haftung, Organe der ...........................50 - mit beschränkter Haftung .. 50, 135, 305, 313 -srecht ..................................44, 45 -swissenschaft...........................21 Gestaltungsfelder, organisatorische .....................201 Gewerbe .......................... 35, 53, 140 - und Berufsfreiheit..................35 Gewerkschaft ........35, 297, 305, 319 -sbund, Deutscher....................35 Gewinn............7, 115, 156, 204, 242, 252, 285, 308, 318 -streben............................155, 225 -und Verlustbeteiligung....46, 52 -und Verlustrechnung .........247, 254 zentrum ..........................204, 205 Gleichgewicht, finanzwirtschaftliches ..........127, 138, 139 Großrechner ................................274 Grund .....................................89, 234 -haltung, strategische ............159 -kosten .....................................245 -lohn.........................291, 293, 317 Haftung ..........................46, 135, 311 Handel.............12, 90, 106, 109, 121, 144, 236, 264, 308, 313 -sbetrieb...........11, 12, 41, 81, 106 -sbrauch.....................................44 -sspanne ..................................264 -sspannenrechnung ...............264 Handelsgesellschaft -, offene................48, 51, 316, 317 Handhabungsautomat ...............101 Handwerk........................12, 88, 115 -skammer ..................................36 Hardware.............272, 274, 276, 311 -Mikrostruktur .......................277 Hauptversammlung .............45, 313 Haushaltswirtschaft .......................4 Herstellkosten .....................263, 304 333

Stichwortverzeichnis

Hierarchie.... 185, 193, 215, 237, 276 Hilfsstoff ..........................71, 86, 312 Humanvermögen .......................176 Identifikationsmacht ..................212 Illiquidität............................127, 312 Implementierung........................217 Industrial Relations..............53, 305 Industrie .... 12, 36, 70, 140, 142, 312 - und Handelskammer ............36 - und Handelstag, Deutscher .36 -gesellschaft ............ 16, 30, 32, 83 Information ............ 33, 62, 120, 174, 187, 213, 275, 307, 320 -sund Kommunikationssystem, computergestütztes ..272, 280 -sgrundlage.............................240 -ssystem...........................159, 274 Informationsverarbeitungsmethode ..................................239 Innenfinanzierung...... 136, 312, 319 Innovationsmanagement.......95, 96 Innovator .....................................159 Input-Output-Beziehung.............87 Integration ............ 99, 189, 197, 200, 202, 272, Internationalisierung .................225 Investition........... 129, 176, 241, 265, 308, 327 -, immaterielle ........................266 -sentscheidung125, 240, 312, 318 -srechnung ............. 240, 265, 271, 312, 318, 325 Investment -, Return on.............................267 -gesellschaft ............................144 ISDN.............................................279 Jahresabschluß ............. 46, 155, 256, 270, 322 Joint Venture .......................223, 312 Jugend ......................................61, 62 -schutz .......................................62 Kalkulation.......... 115, 258, 265, 314 -szuschlagssatz.......................264 334

Kapital.............39, 53, 129, 236, 247, 286, 295, 313 - -Sammelstelle .......................144 -anbieter ..................................142 -anlageentscheidung..............145 -bedarf ...........9, 48, 129, 309, 312 -bedarfsermittlung.........130, 133 -beschaffungsmöglichkeit......52, 144 -beteiligung............223, 296, 300, 312, 314 -beteiligung, laboristische....297, 300, 312, 314 -bindung..........................132, 312 -freisetzung .............................134 -gesellschaft ............ 50, 135, 253, 304, 318 -markt ...............50, 142, 311, 313 -markttheorie..................144, 145 -nachfrager......................142, 143 -zuführung..............................134 Kasse gegen Dokumente ...........232 Kaufentscheidung.......107, 120, 123 Käuferverhalten ..................109, 124 Kernorgan......................57, 150, 317 Koalitionsfreiheit ....................33, 54 Kommanditgesellschaft ......48, 313, 317 Kommanditist .........48, 50, 311, 313 Kommunikation.........180, 190, 212, 274, 278 -, asynchrone...........................213 -, gebundene ...................213, 214 -, indirekte...............................213 -, offene....................................213 -, synchrone.............................213 -s-Mix.......................112, 117, 315 Kompensation .....................167, 313 Kompetenz ... 43, 180, 189, 234, 275 - erfolgreicher Manager........189, -, intellektuelle........................190 -, interpersonale .....................190 -, sozio-emotionale.................190 -system ......................45, 206, 320

Stichwortverzeichnis

Komplementär .............. 48, 311, 313 Komplexität......... 158, 178, 214, 275 Konflikt .......... 35, 174, 206, 301, 320 - zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ....................55 -potential, Abbau von ...........297 Konstruieren, computerunterstütztes............97 Konsument ............ 32, 107, 122, 124 -, souveräner...........................122 Konsumentenverhalten ............107, 125, 325 Konsumtionswirtschaft .................4 Kontingenzansatz...............191, 313 Konto....................................253, 254 Kontrahierungs-Mix..........112, 315 Kontrolle........... 10, 66, 97, 108, 163, 187, 202, 241, 314 - der absatzwirtschaftlichen Maßnahmen...............121, 122 Konvergenzthese ..........................34 Kosten ........... 41, 102, 145, 155, 170, 208, 231, 259, 308, 313, 320 - und Leistungsrechnung....248, 258 -, variable ........................265, 308 -artenplan........................260, 261 -artenrechnung...............258, 313 -deckung .................................156 -rechnung............... 104, 115, 240, 271, 313, 322, 326 -rechnung, Aufbau der .258, 260 -stellenrechnung .... 259, 270, 313 -trägerrechnung ..... 258, 313, 314 -träger-Stückrechnung ..........262 -träger-Zeitrechnung.............262 Kredit ..... 86, 134, 135, 143, 240, 250 -institut............................143, 144 -würdigkeit.............................143 Kulturwissenschaft ......................21 Kunden ........... 8, 107, 116, 137, 151, 222, 230, 240, 257, 274 -dienst...................... 112, 113, 121

-nähe ................................178, 180 Kündigung ....................................63 Lager...............................82, 134, 198 -haltung66, 73, 81, 82, 117, 134, 314, 316 -haltung, chaotische.................82 -haltungssystem .......................82 -kosten ...............................84, 231 -organisation.............................82 Länderstruktur des Außenhandels ..................................................227 Langfristplanung ................161, 162 Laufbahnberatung, individuelle ..................................................173 Lehrling........................................177 Leistung ............3, 86, 111, 132, 200, 204, 285, 302, 320 -sbewertung ....................294, 314 -sgerechtigkeit ................287, 290 -sprinzip ..................................182 -sprogramm .............11, 168, 179, 205, 264 Leitidee.........................153, 162, 314 Leitung .....................10, 46, 208, 315 -sstruktur...........48, 208, 212, 214 Liberalismus ..................................33 Lieferanten.......................73, 80, 129 -auswahl..............................72, 73 -politik .......................................72 Lieferzeit ..................................73, 78 Liquidität .......67, 137, 296, 312, 314 -, strukturelle ..........................139 -sreserve ..................134, 137, 138 Logistik .............15, 66, 84, 117, 225, 229, 278, 309, 328 -, betriebliche ....................94, 314 -, betriebswirtschaftliche...8, 325 Lohn.........7, 132, 243, 281, 291, 302, 314, 315, 327 - - oder Gehaltstarifvertrag.....55 -, anforderungsgerechter ......287 -, bedarfsgerechter .................288 -, leistungsgerechter...............287 -, marktgerechter....................288 335

Stichwortverzeichnis

-findung, finale....... 287, 295, 297 -findung, kausale ...................287 -findung, soziale ....................288 -form........ 287, 294, 304, 315, 321 -gerechtigkeit.......... 182, 286, 287 -konflikt...................................296 Losgrößentransformation..........143 Macht ..................... 35, 187, 200, 215 -grundlage ......................186, 212 Management .......... 8, 125, 147, 194, 221, 237, 275, 322 - als Funktion..............................9 - als Institution ...........................9 - by delegation........................194 -, Scientific...............................220 -system ....................................159 Managerial Grid .........................189 Mantel- oder Rahmentarifvertrag ....................................................55 Marke ...................................113, 122 Marketing .............. 8, 106, 108, 111, 117, 121, 124, 183, 225, 230, 315, -konzept .............. 8, 121, 225, 230 -logistik ...................................116 -mix.......... 108, 111, 121, 183, 315 Markt.… 7, 50, 86, 91, 96, 105, 111, 115, 120, 132, 142, 155, 178, 204, 214, 225, 237, 276 -anteilXIII, 111, 115, 122, 154, 157, 163 -anteil, relativer ......................162 -anteil-MarktwachstumPortfolio..............................163 -einführung.....................114, 318 -segmentierung ..............109, 315 -wachstum ..............................162 -wirtschaft........... 34, 35, 107, 264 -wirtschaft, soziale...................35 Massenfertigung.............90, 91, 112 Massenproduktion .............100, 315 Material -bedarfsermittlung, programmorientierteXII, 75, 76 336

-bedarfsermittlung, verbrauchsorientierte .........76 -wirtschaft…65, 66, 69, 83, 84, 100, 278, 309, 315, 324 -wirtschaft, Zielkonflikte der.68, 70 Matrix-Organisation.......... 205, 206 Mehrfachfertigung .90, 91, 309, 315 Mehrliniensystem ..............207, 209, 210, 315 Meldebestand..........................78, 82 Methode……14, 16, 22, 25, 29, 169, 186, 239, 312, 315, 316, Mikrocomputer ...........................308 Minicomputer .............................308 Mitarbeiter -akquisition .............................170 -beteiligungen, Formen der ..297 -darlehen .................................299 -orientierung...........................188 Mitbestimmung ........ 29, 44, 54, 61, 296, 301, 316 - auf Betriebsebene..... XII, 57, 60 - auf Unternehmensebene.58, 59 -, Umfang und Gegenstand der ...............................................62 -sgesetz ................................59, 60 -srecht4, 44, 45, 57, 62, 63, 64, 135, 300, 306, 307, 316 Modell .......18, 27, 84, 113, 129, 186, 194, 220, 239, 296, 301 Monotonie....................................100 Montan -industrie...................................49 -Mitbestimmung ......................59 -Mitbestimmungsgesetz..........59 Nachfolge- und Laufbahnplanung ..................................................175 Nachkalkulation .........................263 Netz ..............................272, 274, 279 -, öffentliches ..........................277 -werk........................277, 279, 280 -werk, lokales .................276, 279 Normalleistung ...........288, 291, 305

Stichwortverzeichnis

Normalzeit...................................291 Normen30, 32, 44, 98, 109, 119, 177, 185, 187, 229, 234, 235 Öffentlichkeitsarbeit... 118, 120, 257 Off-the-job-Training...................180 Organisation…..9, 24, 29, 45, 84, 86, 101, 124, 148, 153, 164, 175, 179, 181, 185, 195, 197, 205, 207, 213, 215, 221, 273, 275, 303, 309, -begriff.....................................197 -en, Entwicklung von ............218 -sanalyse..................................202 -sbegriff, instrumenteller ......197 -sentwicklung......... 101, 216, 316 -sformen203, 204, 205, 206, 207, 316 -skontext..................................214 -smitglied ........ 166, 200, 211, 217 -sstruktur186, 199, 208, 212, 214, 313 -stätigkeit ........ 185, 198, 202, 214 -steilnehmer............ 150, 155, 220 -steilnehmer, Forderungen der .....................................151, 317 -stheorie....164, 195, 219, 221, 236, 325, 328 -sumwelt .................................214 -sziele.......................................199 Partnerschaft -, betriebliche ..........................301 -smodell ..................................300 Passiva .........................................253 PC ................. 270, 276, 277, 308, 323 Periodenziel ........ 154, 156, 157, 162 Personal….148, 160, 166, 196, 236, 261, 276, 308, 317, 322, -arbeit, internationale....229, 234 -bedarf .............................168, 169 -bemessung.............................169 -bereitstellung ................168, 176 -beschaffung, externe ....169, 195 -beschaffung, interne.....168, 172 -beschaffungspotential..........169 -eingliederung........................171

-einstellung .............................171 -entwicklung172, 173, 174, 175, 176, 317 -entwicklung, Ziele der .........174 -entwicklungssystem174, 175, 176, 195, 235 -führung ..................................186 -management, strategisches .195 -planung ....................................63 -wirtschaft….11, 14, 65, 148, 160, 166, 195, 309, 317 -wirtschaft, Hauptaufgaben der .............................................166 Personengesellschaft .......39, 49, 52, 135, 313, 316, 317, 318 Plan...................9, 148, 158, 185, 193 -vorgabe ..........................185, 213 Planung….10, 66, 74, 84, 90, 94, 96, 161, 175, 185, 202, 217, 248, 257 -, operative ..............161, 162, 317 -, strategische ..161, 164, 205, 317 -ssystem...................159, 161, 317 Portfolio-Analyse........162, 163, 164 Prämien ........................293, 315, 317 -art............................................293 -lohn.................290, 293, 294, 317 Preis…..33, 36, 72, 80, 103, 112, 115, 121, 144, 160, 236, 241, 258 -theorie, mikroökonomische.124 -untergrenze ...................262, 265 -wettbewerb............................115 Prestige.................................154, 296 Prinzip -, erwerbswirtschaftliches .....155 -, ökonomisches........................87 Problemlösungsprozeß ..............125 Produkt .......5, 30, 41, 69, 86, 90, 95, 100, 105, 117, 129, 153, 162, 179, 204, 237, 258 -differenzierung .....................112 -gestaltung ......................100, 112 -gruppe............................204, 316 -innovation........................95, 179 -lebenszyklus ..113, 114, 237, 318 337

Stichwortverzeichnis

-Mix.......................... 112, 113, 315 Produktion ............... 3, 7, 12, 30, 65, 81, 102, 131, 154, 183, 203, -, umweltgerechte ..................100 -s- und Kostentheorie102, 103, 104, 269, 322 -sablauf..........................95, 96, 98 -sbetrieb.......................................4 -sfaktor ............... 7, 13, 41, 85, 95, 102, 132, 236, -sfunktion..........................81, 102 -splanung und -steuerung, computergestützte ........98, 99 -sziel...........................................87 Produktivität... 87, 88, 217, 298, 318 Programmiersprache .................278 Projektmanagement ..........207, 208, 216, 317 Prozeß -, absatzwirtschaftlicher........108 Publizität -spflicht .....................................53 -stransformation.....................143 -svorschrift..............................241 Qualität ............. 69, 71, 88, 107, 112, 160, 171, 293, 294 -skontrolle......... 73, 88, 94, 97, 98 -ssicherung.............. 73, 94, 97, 99 -ssicherung, computerunterstützte...97, 98 Rahmenbedingung, strukturelle .................................... 36, 168, 183 Realwissenschaft ..................21, 318 Rechenschaftslegung ........241, 242, 247, 257 Rechner ........................................274 Rechnungsabgrenzungsposten.254 Rechnungswesen........... 11, 99, 155, 164, 239, 253, 269, 278, 304, -, Aufgabe des 240, 241, 242, 246 -, betriebliches ....... 104, 271, 281, -, externes................................247 -, Grundbegriffe des ..............243 -, Teilgebiete des .. 240, 246, 247, 338

Recht.....................45, 56, 57, 64, 187 -sform .. 39, 44, 45, 46, 49, 50, 52, -sform des öffentlichen Rechts .........................................46, 47 -sform des Privatrechts .....46, 47 -sform, kombinierte ...50, 51, 311 -sform, Kriterien für die Wahl der .........................................52 -sform, Wahl der ..........39, 46, 53 -sordnung............................30, 35 Recycling............69, 70, 83, 100, 318 REFA ............................................291 Rentabilität ..........137, 155, 267, 318 -srechnung ..............................266 Reorganisationskonzept ............217 Repatriierung ..............................235 Richtungsgewerkschaft........35, 311 Risiko141, 142, 143, 161, 162, 229, 231, 232, 300, 306 -streuer ....................................159 -transformation ......................143 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe ....7, 66, 71, 86, 253, 306 Rohstoff........5, 71, 86, 250, 253, 293 Rücklage ..............................253, 319 Rückstellung........................129, 254 Sachinvestition ............................266 Sales Promotion ..................118, 120 Sanktionsmacht...........................212 Schema, Genfer ...........................290 Schlichtungsregel..................45, 320 Schutzrecht ....................................58 Selbst -abstimmung ..........179, 185, 193 -bedienung..............................120 -finanzierung ..................136, 319 -verwaltungsunternehmen ...300 Serienfertigung .............91, 309, 315 Sicherheit .......73, 137, 154, 182, 296 -sbestand .............................73, 78 Software .......272, 276, 281, 288, 319 Sonderangebot ............................116 Sortenfertigung .............................91 Sortimentsgestaltung .........112, 121

Stichwortverzeichnis

Sozial -bericht ....................................257 -bilanz...................... 248, 256, 257 -bindung .............................54, 57 -bindung des Eigentums.........57 -lohn.........................................288 -rechnung................................257 -wissenschaft ............................21 Sozialisation, betriebliche..........177 Sozialismus..............................33, 34 Sparförderung.............................298 Speicher, externer .......................308 Spezialbank .................................144 Spielraum, finanzierungspolitischer .......129 Staat............. 5, 13, 16, 31, 37, 41, 53, 220, 241, 257, Stab ............................... 208, 210, 319 -liniensystem .......... 209, 210, 314 -stelle ...............................210, 319 Standard-Software .....................280 Standort ....... 40, 42, 89, 94, 159, 276 -, innerbetrieblicher .........90, 319 -entscheidung..............XII, 40, 42 -wahl...................... 40, 41, 89, 229 Stellen.............. 63, 93, 123, 151, 168, 176, 185, 202, 208, 212, 252, 262, -ausschreibung, innerbetriebliche .........63, 175 -beschreibung......... 171, 175, 289 -besetzung...............................174 -bildung...........................203, 212 -plan.................................169, 198 Steuer ... 7, 37, 42, 129, 163, 241, 285 -belastung ...........................46, 53 Steuerungsmechanismus, persönlicher ............................183 Stiftung Warentest......................124 Strategie ............ 5, 64, 148, 154, 157, 160, 164, 225, 231, 303, 308, 314 -, ethnozentrische...................234 -, geozentrische ......................234 -, polyzentrische.....................234 -, regiozentrische....................234

-begriff .....................................157 -dimension ..............................159 Streik.......................................56, 305 Stückliste....................75, 96, 98, 213 Subvention.....................................42 Supercomputer ...................277, 308 Synthese, organisatorische 198, 202 System -, politisches ......57, 150, 151, 317 -vorbestimmter Zeiten...........291 Tarif -autonomie..........53, 54, 305, 319 -norm .........................................56 -vertrag ..................55, 56, 58, 319 -vertragsgesetz .........................55 -vertragspartei ............55, 56, 319 Teilkostenrechnung....................265 Teilnahmeentscheidung167, 181, 182 Tele -fax ...........................................277 -tex ...........................................277 Terminkontrolle ............................81 Textverarbeitung ........................280 Theorie -, verhaltenswissenschaftliche .....................................124, 195 Transferrisiko ......................229, 306 Transformationskostenansatz...237 Transport ...8, 13, 43, 81, 83, 97, 306 -, innerbetrieblicher .................90 -kosten .........................41, 90, 231 -risiko.......................................229 -versicherung..........................231 -weg .....................90, 92, 117, 231 Umlaufvermögen ..............140, 249, 253, 304, 320 Umsatz .........105, 122, 154, 157, 298 -steuer ........................................38 Umwelt..........30, 107, 117, 147, 151, 157, 164, 171, 177, 206, 225, 234, -änderung........................109, 158 -belastung......................30, 36, 83 -schutz .......................................83 339

Stichwortverzeichnis

-ziel ......................................68, 69 Unabhängigkeit ..........................154 Universalbank.............................144 Unternehmen ......... 5, 11, 16, 40, 43, 49, 57, 64, 69, 83, 88, 96, 105, 109, 116, 125, 132, 139, 145, 153, 162, 171, 177, 184, 199, 203, 211, 223, 234, 248, 253, 264, 273, 287, 301, -, internationalesXIV, 222, 224, 226, 230, 234 -, multinationales ... 234, 236, 237 -, Träger des........................45, 57 -sidentität ................................159 -skultur.................... 184, 185, 186 -sorgan.................................45, 57 -stätigkeit, internationale.....222, 224, 226, 230, 234 -stätigkeit, Theorie der internationalen ..................236 -sverfassung............... 16, 44, 150, 151, 155, 320 Verantwortung, soziale .............154 Verbandstarifvertrag ...................55 Verbindlichkeit ...........................254 Verbraucherschutz122, 123, 124, 125, 320 Verhalten ........ 18, 30, 107, 123, 145, 153, 159, 181, 185, 187, 293, 304 -sgitter .....................................189 -swissenschaft ................195, 217 Verkauf ............. 13, 72, 83, 105, 116, 120, 131, 180, 241, 262, 276 -, persönlicher......... 118, 120, 125 -sförderung .....................118, 120 -straining.................................120 Verkehrsbetrieb ................11, 12, 13 Verlust.. 115, 141, 179, 247, 254, 265 Vermögensbildung..... 296, 297, 298 Verschuldungsgrad, optimaler.145 Versicherung......... 13, 144, 231, 281 -sbetrieb.......................12, 13, 308 Vertrag ........... 46, 229, 233, 300, 306 -sfreiheit ....................................35 -srisiko.....................................229 340

Vertrieb ........106, 116, 131, 132, 278 -ssystem...........................116, 117 Videokonferenz...........................277 Volkswirtschaftslehre 1, 5, 301, 307 Vollkostenrechnung ...................265 Vorgabezeit..........................291, 292 Vorgesetzter-MitarbeiterBeziehung .......................182, 183 Vorkalkulation ............................263 Vorleistung ..........6, 7, 285, 286, 320 Vorstand ............45, 49, 59, 151, 305 Wachstum.............36, 114, 154, 218, 236, 275 Währungsrisiko ..........................229 Wandel ........120, 178, 216, 296, 303, -, geplanter organisatorischer .....................................216, 217 Wandel, organisatorischer........179, 181, 215, 218, 296 Warenstruktur des Außenhandels .................................XIV, 226, 227 Warentest, vergleichender.........124 Weiterbildung ..............33, 172, 175, 178, 266, 303, 307 -, externe..................................180 -, Gestaltung der.....................180 -, interne ..................................180 -, selbstgesteuerte...................180 -, Zielgruppe der ....................180 Werbe -mittel ..............................118, 119 -träger ..............................118, 119 Werbung .............105, 107, 118, 119, 121, 124, 125, 266, 312 Werkstattfertigung .........91, 92, 320 Werkstoff ..........7, 9, 65, 86, 93, 130, 159, 179, 306, 318 Wert ...........30, 69, 77, 109, 124, 145, 181, 212, 229, 241, 251, 263, 286 -schöpfung .........6, 7, 16, 65, 183, 257, 285, 295, 309 -schöpfungsfluß ...................8, 83 -schöpfungsrechnung...........257, 302, 328

Stichwortverzeichnis

-vorstellung ....... 30, 32, 182, 184, 229, 236, 286 Wertpapier -, festverzinsliches .................144 Wettbewerb ..... 64, 95, 115, 303, 326 -srecht ........................................35 Willensdurchsetzung ........186, 187, 193, 194, 310 Wirtschaft ............. 5, 27, 43, 95, 107, 109, 146, 220, 226, 283, 301, 303 -s- und Gesellschaftsordnung ............................... 58, 151, 297 -sinformatik ....... 14, 21, 239, 272, 280, 283, 320, 324, 326 -sordnung ........ 3, 33, 44, 57, 106, 107, 155 -sprüferkammer .......................36 -swissenschaft ......... 1, 18, 21, 29, 239, 283, 307, 322 Wirtschaftlichkeit .. 87, 88, 119, 318, -skontrolle.......................261, 313 Wissenschaft ........ 18, 19, 22, 23, 25, 28, 123, 237 - als Institution .........................19 - als System von Aussagen .....19 -sbegriff ...............................19, 20

Workstation .................................308 Zahlung........137, 232, 233, 266, 268 -sabwicklung ..........231, 232, 306 -sfähigkeit ..9, 127, 134, 137, 309, Zeit...............20, 43, 70, 88, 130, 142, 157, 189, 208, 253, 274, 279, 290 -lohn........291, 293, 294, 315, 321 -studie......................169, 291, 292 Zentraleinheit..............................308 Ziel............ 16, 18, 26, 36, 44, 68, 83, 88, 118, 148, 153, 163, 170, 187, 199, 216, 225, 240, 287, 304, 310 der internationalen Unternehmenstätigkeit.....225 - öffentlicher Betriebe ............156 -, wirtschaftspolitisches...........36 -bildungsprozeß .............151, 164 -entscheidung .................151, 317 -forschung, empirische..154, 155 -planung ..................161, 216, 317 -system ............152, 153, 225, 303 Zins ............7, 13, 129, 141, 243, 261, 267, 285 Zusatzkosten ...............................245 Zuschlagskalkulation.........263, 264 Zweckaufwand ...........................245

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