Einführung in die finanz- und kapitalmarktorientierte Personalwirtschaft

Wilhelm Schmeisser, Alois Clermont, Thomas R. Hummel, Dieter Krimphove

Einführung in die finanz- und kapitalmarktorientierte Personalwirtschaft

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2007

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ISBN 978-3-86618-106-9 Finanzwirtschaft, Finanzdienstleistungen, empirische Wirtschaftsforschung: ISSN 1861-0811 1. Auflage, 2007 © 2007

Rainer Hampp Verlag Meringerzeller Str. 10

München und Mering D – 86415 Mering

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I

Von der Personalökonomik zur finanz- und kapitalmarktorientierten Personalwirtschaft ................................. 1

1

Grenzen der Personalökonomik ............................................................................ 2

2

Politisches Kalkül, statt rechnerischer Belege ...................................................... 2

3

Bilanztauglich mit Controllingdaten ..................................................................... 3

Literaturverzeichnis....................................................................................................... 5

II Human Resource Accounting ........................................................... 7 1

Einleitung .............................................................................................................. 7

2

Immaterielle Vermögenswerte .............................................................................. 8

3

Humankapital ........................................................................................................ 9

4

3.1

Individualperspektive .................................................................................. 10

3.2

Unternehmensperspektive ........................................................................... 11

Bilanzierung und Bewertung immaterieller Vermögenswerte bzw. Humankapital in der externen Unternehmensrechnungslegung ......................... 11 4.1

Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte und Humankapital nach dem HGB..................................................................................................... 11

4.2

Bilanzierung Immaterieller Vermögenswerte und Humankapital nach IAS/ IFRS...........................................................................................14

4.2.1 Anwendungsbereich .................................................................................15 4.2.2 Beherrschung............................................................................................16 4.2.3 Ansatz und erstmalige Bewertung ...........................................................17 4.2.3.1

Gesonderte Anschaffung ................................................................... 18

4.2.3.2

Erwerb im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses.......... 18

4.2.3.3

Tausch von Vermögenswerten.......................................................... 20

4.2.3.4

Selbst geschaffener Geschäfts- oder Firmenwert.............................. 21

4.2.3.5

Selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte ........................... 21

4.2.3.5.1

Forschungsphase ........................................................................... 21

4.2.3.5.2

Entwicklungsphase........................................................................ 22

4.2.3.6

Herstellungskosten selbst geschaffener immaterieller Vermögenswerte................................................................................ 23

4.2.4 Erfassung des Aufwands ..........................................................................24

IV

5

Inhaltsverzeichnis

Human Resource Reporting ................................................................................ 25 5.1

Neue Anforderungen an die Berichterstattung von Unternehmen i.S.d. DRS 15 ........................................................................................................ 25

5.2

Wertorientierte Berichterstattung................................................................ 26

5.2.1 Personalbericht .........................................................................................28 5.2.2 Personalwertbericht ..................................................................................29 5.2.3 Personalbilanz ..........................................................................................31

6

5.2.3.1

Inhalt der Personalbilanz................................................................... 32

5.2.3.2

Funktion der Personalbilanz.............................................................. 32

Fazit ..................................................................................................................... 33

Literaturverzeichnis..................................................................................................... 34 Quellenverzeichnis ...................................................................................................... 36

III Berliner Balanced Scorecard: The Employee Perspective ........... 38 1

Introduction ......................................................................................................... 38

2

Determination of the Employee Profit Contribution........................................... 40 2.1

Interpretation of the Employee Profit Contribution.................................... 40

2.2

Projection to the Employee Cash Flow....................................................... 41

2.3

Capital Budgeting-related Summary to the Potential Value of Employees respectively Human Resource Capital ........................................................ 43

2.4

Possible application and interpretation of the results.................................. 45

3

Hierarchy of indices of the potential perspective ‘employees’........................... 46

4

Summary: Berliner Balanced Scorecard Approach ............................................ 48

List of Sources............................................................................................................. 49

IV Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Erfolgskomponenten und Personalanalysen im Rahmen des Berliner Balanced Scorecard Ansatzes .................... 50 1

Einleitung ............................................................................................................ 50

2

Zur externen Ermittlung der Wertschöpfung ...................................................... 50

3

Zur externen Ermittlung der Wertschöpfung aus der GuV nach dem HGB Gesamtkostenverfahren am Beispiel der Lufthansa AG ........................... 52

4

Wertschöpfungsanalyse am Beispiel der Lufthansa AG..................................... 58

V

4.1

Verteilung der vom Unternehmen erwirtschafteten Wertschöpfung auf die am Unternehmen partizipierenden Gruppen ......................................... 58

4.2

Kennzahlen .................................................................................................. 59

4.2.1 Teilproduktivitäten ...................................................................................60 4.2.2 Weitere Kennzahlen .................................................................................62 5

Zusammenfassung ............................................................................................... 63

Literaturverzeichnis..................................................................................................... 64

V

Sozialplan versus Outplacement: -Ein investitions- und nutzenorientierter Vergleich-..................................................................... 65

1

Einleitung ............................................................................................................ 65

2

Kostenvergleichsanalyse zwischen betriebsbedingter Kündigung und Outplacement....................................................................................................... 65 2.1

Herleitung einer mathematischen Formel für die betriebsbedingte Kündigung ................................................................................................... 65

2.2

Herleitung einer mathematischen Formel für Kosten der OutplacementBeratung ...................................................................................................... 68

2.3

Kostenvergleich beider Alternativen anhand von drei Szenarien............... 70

2.3.1 Szenario I..................................................................................................70 2.3.2 Szenario II ................................................................................................74 2.3.3 Szenario III ...............................................................................................78 2.3.4 Gegenüberstellung der Kostenersparnisse der Szenarien ........................82 3

4

5

Nutzen von Outplacement für die Beteiligten..................................................... 84 3.1

Gründe für das Unternehmen für Outplacement......................................... 84

3.2

Nutzen für den Mitarbeiter .......................................................................... 85

Nutzwertanalyse .................................................................................................. 86 4.1

Allgemeine Grundlagen .............................................................................. 86

4.2

Vorgehensweise........................................................................................... 87

4.3

Entscheidungsmatrix ................................................................................... 89

Fazit aus dem betriebswirtschaftlichen Vergleich .............................................. 90

VI

Inhaltsverzeichnis

VI Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings im Industriebetrieb....................................... 93 1

Grundlegendes..................................................................................................... 93

2

Zur Beschreibung und Definition eines Internationalen Personalcontrollings .......................................................................................................... 94

3

Ziele eines Internationalen Personalcontrollings ................................................ 95

4

Aufgaben eines Internationalen Personalcontrollings......................................... 95

5

Zur Idee vom Einsatz von Personalinformationssystemen im Internationalen Personalcontrolling................................................................................. 96

6

Systemunterstützung im Prozess der Gewinnung von Personalinformationen mittels des KonTraGes .............................................................................. 98

7

Zum stufenweisen Aufbau von internationalen Personal-InformationsControlling-Systemen als Entscheidungshilfe .................................................. 104 7.1

Ziele eines internationalen Personalinformationssystems als Personalcontrollingkonzept ....................................................................... 105

7.2

Funktionale Ausgestaltung des Internationalen Personalcontrollings ...... 107

7.3

Prozessunterstützende Aufgaben des Internationalen Personalcontrollings ................................................................................................ 108

Literaturverzeichnis................................................................................................... 109

VII Rechtsfragen des Personalcontrollings - Eine Übersicht - ....... 111 1

Einführung in die aktuelle Problemlage des Personalcontrolling..................... 111

2

Personalcontrolling aus juristischer Sicht ......................................................... 111

3

Personalcontrolling und Mitarbeiterkontrolle ................................................... 112 3.1

Maßnahmen des Mitarbeiterüberwachung................................................ 113

3.2

Fallgruppen................................................................................................ 113

3.2.1 Kontrolle durch den Arbeitgeber ...........................................................113 3.2.1.1

Traditionelle technische Kontrollmaßnahmen ................................ 114

3.2.1.2

Optische Überwachungstechniken .................................................. 114

3.2.1.3

Akustische Überwachungsmedien .................................................. 115

3.2.1.4

Elektronische oder datentechnische Überwachung......................... 116

3.2.1.4.1

Datentechnische Überwachung des Arbeitsverhaltens ............... 116

3.2.1.4.2 Datentechnische Überwachung des Informationsverhaltens des Arbeitnehmers....................................................................... 116

VII

3.2.1.4.3

Datentechnische Überwachung des Aufenthaltes des Arbeitnehmers ............................................................................. 117

3.2.2 Kontrolle durch Kollegen.......................................................................118 3.2.3 Kontrollmaßnahmen durch Dritte ..........................................................120 4

Die Juristische Überprüfung des Personalcontrollings ..................................... 120 4.1

Die Arbeitgeber-Interessen ....................................................................... 120

4.2

Die Rechtspositionen des Arbeitnehmers ................................................. 121

4.2.1 Das Recht auf informationelle Selbstbestimmung.................................121 4.2.1.1

RFID-Totalüberwachung ................................................................ 121

4.2.1.2

Unzulässigkeit der Sichtkontrolle höchstpersönlichen Arbeitnehmerverhaltens .................................................................. 122

4.2.1.3

Einsatz von Hilfspersonen beim Personalcontrolling ..................... 122

4.2.2 Datenschutzrechtliche Grenzen des Personalcontrollings .....................122 4.2.2.1

Die Zielsetzung und Anwendbarkeit des Bundes-DatenschutzGesetzes........................................................................................... 123

4.2.2.2

Der Beurteilungsrahmen des Bundes-Datenschutz-Gesetzes ......... 124

4.2.2.2.1

Die Einwilligung des Arbeitnehmers ......................................... 124

4.2.2.2.2

Sonstige datenschutzrechtliche Rechtsfertigungsgründe des Personalcontrollings ................................................................... 124

4.2.3 Einzuhaltende Rechte Dritter (Telefonüberwachung) ...........................126 4.2.4 Sonderfall: Die arbeitgeberseitige Überprüfung der Mail- und Internetkontakte......................................................................................127 4.2.4.1 4.2.4.1.1

Rechtsposition des Arbeitnehmers.............................................. 127

4.2.4.1.2

Rechtsposition Dritter ................................................................. 127

4.2.4.2 4.3

Dienstliche Internetkontakte ........................................................... 127

Private Internetkontakte .................................................................. 128

Betriebsverfassungsrechtliche Regelungen des Personalcontrollings ...... 129

4.3.1 Zustimmungsbedürftige Maßnahmen des Personalcontrollings............130 4.3.2 Nicht zustimmungsbedürftige Maßnahmen ...........................................131 5

Zusammenfassung ............................................................................................. 132 5.1

Abgeleitete Grundsätze der Realisation des Persönlichkeitsschutzes des Arbeitnehmers..................................................................................... 132

5.1.1 Grundsatz I .............................................................................................132

VIII

Inhaltsverzeichnis

5.1.2 Grundsatz II............................................................................................132 5.1.3 Grundsatz III...........................................................................................133 5.1.4 Grundsatz IV ..........................................................................................133

5.2

5.1.4.1

Der Einsatz von Kollegen und Detekteien zur Mitarbeiter beurteilung....................................................................................... 134

5.1.4.2

Der Einsatz von Personalberatungsunternehmens zum Zweck des Personalcontrollings...................................................... 134

Schlussfolgerung ....................................................................................... 135

Literaturverzeichnis................................................................................................... 136

Quellenverzeichnis..................................................................................137 Veröffentlichungsliste zur finanz- und kapitalmarktorientierten Personalwirtschaft..................................................................................139

Autorenverzeichnis Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser ist Professor an der FHTW Berlin für Finanzierung und Investition sowie (internationale) Unternehmensführung, insbesondere Personalwirtschaft/Organisation und Technologie-/Innovationsmanagement und an der Universität Duisburg-Essen tätig. Zudem ist er Direktor des Kompetenzzentrums "Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung" an der FHTW Berlin, Direktor der Forschungsstelle "Europäisches Personalmanagement und Arbeitsrecht (EPAR)" an der Universität Paterborn und stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Deutschen Aktionsgemeinschaft Bildung Erfindung Innovation (DABEI e.V.). Alois

Clermont ist Abteilungsdirektor der Zentralabteilung Personal, ThyssenKrupp Services AG, Düsseldorf, Mitglied der Forschungsstelle "Europäisches Personalmanagement und Arbeitsrecht (EPAR)" an der Universität Paderborn.

Prof. Dr. jur. Dieter Krimphove ist Universitätsprofessor an der Universität/GH Paderborn Lehrstuhl: Wirtschaftsrecht mit dem Schwerpunkt Europäisches Wirtschaftsrecht; Direktor: Institut für Rechtsangleichung, Wirtschaftsrecht und Finanzierung. Leiter des Fachbereichs Wirtschafts- und Arbeitsrecht an der Akademie Deutscher Genossenschaften Schloss Montabaur. Prof. Dr. Thomas R. Hummel, ist Professor am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Fulda im Fachgebiet Allgemeine BWL mit Arbeitsschwerpunkt: Internationales Management. Dipl.-Kfm. (FH) Falko Schindler ist freier wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Kompetenzzentrum "Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung" an der FHTW Berlin. Forschungsschwerpunkte: Finanzierung und Investition, Strategisches Management. Dipl.-Kffr. (FH) Kerstin Schütz ist Forschungsassistentin und freie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Kompetenzzentrum "Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung" an der FHTW Berlin. Forschungsschwerpunkte: Investition und Finanzierung und Controlling, Strategisches Management. Dipl.-Kffr. (FH) Lydia Clausen ist freie wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Kompetenzzentrum "Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung" an der FHTW Berlin. Forschungsschwerpunkte: Investition und Finanzierung, Controlling sowie Personalwirtschaft. Bankkauffrau Dipl.-Kffr. (FH), Master of Science and Economics Martina Lukowsky ist freie Mitarbeiterin und Doktorandin des Kompetenzzentrums "Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung" an der FHTW Berlin. Forschungsschwerpunkte: Bankbetriebslehre, Internationales Management mit den Schwerpunkten Personalcontrolling, Human Capital Management.

I

Von der Personalökonomik zur finanz- und kapitalmarktorientierten Personalwirtschaft

Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser

Der verhaltenswissenschaftliche Managementansatz ist einer der großen Erklärungsansätze in der Personalwirtschaft der letzten 40 bis 50 Jahre. Und so haben – zumindest theoretisch - Methoden, Instrumente und Gestaltungsanwendungen der Psychologie, der Sozialpsychologie, der Soziologie bis hin zur Wirtschaftspädagogik im praktischen Personalmanagement eine weite Verbreitung erfahren. Die praktische Umsetzung erfolgt in unterschiedlichen Formen, vor allem bei der Personalbeschaffung, der Personalbetreuung, der Personalentwicklung und dem Personaleinsatz. In der wachsenden Wirtschaft und Gesellschaft der 1950er bis 1980er-Jahre war es auch durchaus richtig, das Tagesgeschäft durch eine motivierende Personalarbeit zu begleiten. Doch bereits in den 1980er-Jahren zeichnete sich eine zunehmende Internationalisierung, ab und viele große Unternehmen sahen sich mit den Begleiterscheinungen von Mergers & Acquisitions (M&A) konfrontiert. Die 1990er-Jahre dann, standen ganz im Zeichen der Globalisierung und den damit einhergehenden Verlagerungsaktivitäten der Unternehmen, zunächst in der Europäischen Union (EU). Heute gewinnt angesichts der EU-Osterweiterung und der Marktöffnung Chinas die geografische Neuorientierung der Unternehmen noch an Bedeutung. Die Folge sind strukturelle Probleme einer sich ausweitenden Massenarbeitslosigkeit, die letztlich durch ein in den Betrieben immer stärker praktiziertes Personalcontrolling noch vorangetrieben wird.

2

1

Grenzen der Personalökonomik

In den Hochschulen hat sich parallel zu diesen Entwicklungen die Personalökonomik, ein eher auf volkswirtschaftliche Theorien basierender Erklärungsansatz der Personalwirtschaft, Geltung verschafft. Der Ansatz versucht, allgemeine volkswirtschaftliche, empirisch abgesicherte, also statistische Gesetzmäßigkeiten im Sinne einer Arbeitsmarkttheorie zu finden, die auch der Betrieb anzuwenden hat. Damit aber hat der Betriebswirt seine Probleme. Denn jedes Unternehmen hat seine individuellen betrieblichen Bedingungen und diese erschließen sich keiner allgemeinen Gesetzmäßigkeit. So könnte etwa eine volkswirtschaftliche Aussage aus der Personalökonomie lauten: „Eine Senkung der Personalnebenkosten um zwei Prozent schafft Arbeitsplätze!“ Im konkreten Fall aber handelt es sich bei einem Betrieb womöglich nur um Einsparungen von wenigen hundert Euro - und die sind, betriebswirtschaftlich gesehen, kein Grund für Neueinstellungen.

2

Politisches Kalkül, statt rechnerischer Belege

Tatsächlich haben Unternehmen, Gewerkschaften, aber auch Unternehmensberater in der Personalarbeit schon immer betriebswirtschaftlich gerechnet – nur eben nicht nach den Anweisungen der Personalökonomik. Oft kaschiert auch ein verhaltenswissenschaftliches Deckmäntelchen das im Grunde betriebswirtschaftliche Kalkül. Interessenausgleich, Sozialplan und Outplacement sind typische Beispiele hierfür. Allerdings bot die Literatur bisher auch nur sehr wenig praktische Anleitungen, um den aktuellen praktischen Anforderungen der Personalwirtschaft gerecht zu werden: • Wenn Unternehmen Maßnahmen zu M&A planen, finden ihre HR-Spezialisten in der Literatur nichts zu den Berechnungen der Synergieeffekte von 20 Prozent, wie sie nach herrschender Literaturmeinung bei Fusionen durch Personalabbau erzielt werden sollten. • Über die Berechnungsgrundlagen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern bei Tarifverhandlungen ist weder in der Literatur noch in der Praxis viel zu finden. Wenn etwa behauptet wird, dass nur Lohnverzicht und Mehrarbeit eine Verlagerung von Produktionsstätten verhindern können, fehlen dafür in der Regel die Belege. Wertschöpfungsrechnungen, die als Instrumente für Personalanalysen und finanzorientierte Erfolgskomponenten dienen könnten, gibt es dazu entweder nicht oder sie werden nicht veröffentlicht. Und so lassen sich betriebs- oder finanzwirtschaftlich relevante Effekte, wie sie gerade von Tarifparteien gerne propagiert werden, auch nicht überprüfen. Das aber, ist bestenfalls politisch sinnvoll. • Berechnungen zur Altersteilzeit als Alternative zum Sozialplan sind in der Praxis ebenso wenig verbreitet wie investitionsorientierte Vergleiche zwischen Sozialplan und Outplacement.

Von der Personalökonomik zur finanz- und kapitalmarktorientierten Personalwirtschaft

3

• Seit 1998 haben sich Aktienoptionsprogramme als Incentives für Führungskräfte durchgesetzt. Über konkrete Berechnungen aber, über Bilanzierung und Funktionsweisen, wird in der HR-Literatur kaum berichtet. • Selten sind auch ausgewiesene Kalkulationsgrundlagen für die betriebliche Altersversorgung und die Riester-Rente, obwohl diese zumindest in der Lohn- und Gehaltsabrechnung zu behandeln wären.

3

Bilanztauglich mit Controllingdaten

Der finanz- und kapitalmarktorientierte Ansatz der Personalwirtschaft ist eine auf die aktuellen praktischen Ansprüche ausgerichtete Weiterentwicklung der Personalökonomik (siehe Abb. 1). Nach diesem Ansatz greift die Personalwirtschaft auf bisherige Ergebnisse des Personalcontrollings zurück, entwickelt diese Personalfunktion jedoch weiter. Mit dem finanz- und kapitalmarktorientierte Ansatz kann sich die Personalwirtschaft auch im Rahmen der Diskussionen um die nationale und internationale Rechnungslegung positionieren. Bisher stellten Investitionen in Intangible Assets, wie Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten oder Weiterbildungsmaßnahmen, in der Rechnungslegung selbst oft keine immateriellen Werte dar. Die Bilanz weist solche Investitionen schlicht als Ausgaben aus, auch wenn sie zum Erwerb, zur Schaffung oder zur Verbesserung immaterieller Werte im Unternehmen führen. Die neue Rechnungslegung nach IFRS (International Financial Reporting Standards) versucht zu klären, ob solche Intangible Assets zu aktivieren sind. Deshalb greift der finanzorientierte und kapitalmarktorientierte Ansatz der Personalwirtschaft gezielt auf das Rechnungswesen zurück. Nur über Buchhaltung, Jahresabschluss und Controlling lassen sich Daten für die Personalwirtschaft erheben. Mit diesen Daten kann der Personaler für Aufsichtsrats- und Vorstandsentscheidungen entsprechende Kalkulationen vorbereiten, die über Aufwendungen/Kosten und Erträge einer personalwirtschaftlichen Maßnahmen Auskunft geben.

4

Theoretische Ansätze im Vergleich Theoretische Grundlagen Personalökonomik

Finanz- und kapitalmarktorientierter Ansatz

•

Ökonomisierung der HR-Arbeit

•

Ökonomisierung der Personalarbeit

•

Faktoreinsatz nach Gutenberg eher im Sinne der Produktions- und Kostenfunktion A

•

Faktoreinsatz nach Gutenberg eher im Sinne der Produktions- und Kostenfunktion B

•

Neuere Institutionenökonomik

•

Principal-Agent-Theorie in Verknüpfung mit dem Shareholder-Value-Ansatz

•

Praktisch-normative Entscheidungslogik

•

Rechnungswesen Kapitalmarktorientierte, externe Rechnungslegungsgrundsätze (HGB, IAS/IFRS, US-GAAP) investitionstheoretische und finanzwirtschaftliche Kalküle Kostenorientierung und Instrumente des Controllings

- Theorie der Verfügungsrechte - Principal-Agent-Theorie* - Transaktionskostentheorie

•

spieltheoretische, verhandlungstheoretische und informationstheoretische Überlegungen

•

Theorie der Investitionsentscheidung

Menschenbild Ökonomisches Verhaltensmodell

Ökonomisch-arbeitsrechtliches Handlungsmodell

•

Nutzenmaximierung

•

Shareholder-Value

•

eingeschränkte Rationalität

•

•

Opportunismus

eingeschränkte Rationalität, insbesondere durch Beachtung der Gesetze (BGB, Arbeitsrecht und mehr)

•

Opportunismus im Sinne eines politischen Konfliktmodells (Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Konflikt)

Kontextannahme Markt-Betrachtung

Strategie und Ressourcen im Unternehmen

•

Institutionen und Restriktionen existieren in Form von Gesetzen

•

•

Marktgleichgewicht der Kräfte auf dem Arbeitsmarkt (Arbeitsverhältnisse)

Managementhandeln, Strategien und tägl. Arbeitsprozesse lösen etwa Innovationen/Wachstum und Business-Reengineering-Prozesse aus, die wiederum Personalanpassungs- und Produktivitätsauslöser sind.

•

Verteilungs- und Interessenkonflikt

•

•

Marktbedingungen zwischen Arbeitskräftenachfrage und Produktivitätsnachfrage stehen im Mittelpunkt

•

Arbeitsverhältnis ist „nicht-justiables Dauerschuldverhältnis“ im Sinne der Principal-Agent-Problematik

Personalanpassungen und Produktivitätssteigerungen spiegeln sich in Finanzströmen wider, ausgelöst durch Finanzanlässe (Gründung/IPO-Börsengang eines Unternehmens, M&A, Sanierungsmanagement oder Insolvenzen).

•

Maßnahmen wie Personalanpassungen lösen Personalfunktionen wie Personalrekrutierung, Personalabbau, Personaleinsatz aus..

•

Marktbetrachtung wie Absatz, Marketing, Produktion lösen Personalanpassung aus

•

Rechtliche Rahmenbedingungen und Tarifpolitik beeinflussen • die Personalkosten und bestimmen Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (mögliche Folge: internationale Verlagerung und Personalanpassung) •

Abb. 1: Theoretische Ansätze im Vergleich

Marktbetrachtung nur in sofern, als durch eigene Aktivitäten wie Innovationsmanagement, Marketing, Produktion oder durch Marktanteilsverluste Personalanpassungen ausgelöst werden und sich in finanzwirtschaftlichen Zahlungsströmen bemerkbar machen. Rechtliche Rahmenbedingungen und Tarifpolitik beeinflussen Arbeitszeit, Produktivität, Personalkosten und bestimmen damit die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen (mögliche Folge: internationale Verlagerung und Personalanpassung)

*Der Principle-Agent-Ansatz erklärt die Beziehung der Aktionäre zu den Managern.

Von der Personalökonomik zur finanz- und kapitalmarktorientierten Personalwirtschaft

5

Literaturverzeichnis Schmeisser, W./ Clermont, A./ Schindler, F.: Personalwirtschaft. Ein finanz- und kapitalmarktorientierter Ansatz, Pearson Studium, 2006. Schmeisser, W./ Brinkkötter, H.-O./ Krimphove, D. (Hrsg.): Internationales Entgeltmanagement, 2004. Schmeisser, W./ Hofmann, P.: Personalabbau bei sanierungsbedürftigen und insolventen Unternehmen. Interessenausgleich und Sozialplan als Lösungsmechanismen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive, 2004. Schmeisser, W./ Schindler, F.: Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Erfolgskomponenten und Personalanalysen. In: DStR, Heft 34, S. 1459-1464, 2005.

II

Human Resource Accounting

Zur Problematik der Bewertung von Humankapital aus der Sicht der kapitalmarktund finanzorientierten Personalwirtschaft Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser

1

Einleitung

Der Bereich des Human Resource Accounting ist ein relativ junges Forschungsgebiet, das als eine Herausforderung des kapitalmarkt- und finanzorientierten Ansatzes der Personalwirtschaft angesehen wird. Ökonomisierung personaltheoretischer Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre -Ein VergleichTheoretische Grundlagen Personalökonomik

Finanz- und kapitalmarktorientierter Ansatz

• •

• •

•

• •

Ökonomisierung der HR-Arbeit Faktoreinsatz nach Gutenberg eher im Sinne der Produktionsund Kostenfunktion A Neuere Institutionenökonomik - Theorie der Verfügungsrechte - Principal-Agent-Theorie* - Transaktionskostentheorie spieltheoretische, verhandlungstheoretische und informationstheoretische Überlegungen Theorie der Investitionsentscheidung

• • •

Ökonomisierung der Personalarbeit Faktoreinsatz nach Gutenberg eher im Sinne der Produktions- und Kostenfunktion B Principal-Agent-Theorie in Verknüpfung mit dem Shareholder-Value-Ansatz Praktisch-normative Entscheidungslogik Rechnungswesen - Kapitalmarktorientierte, externe Rechnungslegungsgrundsätze (HGB, IAS/IFRS, US-GAAP) - investitionstheoretische und finanzwirtschaftliche Kalküle - Kostenorientierung und Instrumente des Controllings

Menschenbild Ökonomisches Verhaltensmodell

Ökon.-arbeitsrechtliches Handlungsmodell

• • •

• •

Nutzenmaximierung eingeschränkte Rationalität Opportunismus

•

Shareholder-Value eingeschränkte Rationalität, insbesondere durch Beachtung der Gesetze (BGB, Arbeitsrecht und mehr) Opportunismus im Sinne eines politischen Konfliktmodells (Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Konflikt)

Kontextannahme Markt-Betrachtung

Strategie und Ressourcen-Betrachtung im Unternehmen

• •

•

• • • • •

Institutionen und Restriktionen existieren in Form von Gesetzen Marktgleichgewicht der Marktkräfte auf dem Arbeitsmarkt (Arbeitsverhältnisse) Verteilungs- und Interessenkonflikt Marktbedingungen zwischen Arbeitskräftenachfrage und Produktivitätsnachfrage stehen im Mittelpunkt Arbeitsverhältnis ist „nicht-justiables Dauerschuldverhältnis“ im Sinne der Principal-Agent-Problematik Markt-Betrachtung wie Absatz, Marketing, Produktion lösen Personalanpassung aus Rechtliche Rahmenbedingungen und Tarifpolitik beeinflussen die Personalkosten und bestimmen Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (mögliche Folge: Internationale Verlagerung und Personalanpassung)

•

•

•

• * Der Priniciple-Agent-Ansatz erklärt die Beziehung der Aktionäre zu den Managern.

Managementhandeln, Strategien und tägl. Arbeitsprozesse lösen bspw. Innovationen/Wachstum und Business-Reengineering-Prozesse aus, die wiederum Personalanpassungs- und Produktivitätsauslöser sind. Personalanpassungen und Produktivitätssteigerungen spiegeln sich in Finanzströmen wider, ausgelöst durch Finanzanlässe (Gründung/IPO-Börsengang eines Unternehmens, M&A, Sanierungsmanagement oder Insolvenzen). Maßnahmen wie Personalanpassungen lösen Personalfunktionen wie Personalrekrutierung,Personalabbau, Personaleinsatz aus.. Markt-Betrachtung nur in sofern, wie durch eigene Aktivitäten wie Innovationsmanagement, Marketing, Produktion oder durch Marktanteilsverluste Personalanpassungen ausgelöst werden und sich in finanzwirtschaftlichen Zahlungsströmen bemerkbar machen. Rechtliche Rahmenbedingungen und Tarifpolitik beeinflussen Arbeitszeit, Produktivität, Personalkosten und bestimmen damit die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen (mögl. Folge: Internationale Verlagerung und Personalanpassung)

Abb. 1: Ökonomisierung personaltheoretischer Ansätze in der BWL

8

In diesem Beitrag geht es um folgende Hypothesen, die im Weiteren zu analysieren und zu überprüfen sind: (1)

Die Personalwirtschaft hat sich in den letzten dreißig Jahren überwiegend verhaltenswissenschaftlich und damit mehr qualitativ entwickelt.

(2)

Wenn in der betrieblichen Praxis grundsätzliche Entscheidungen in Personalfunktionen getroffen werden, sind betriebswirtschaftliche Rechenwerke dem Aufsichtsrat, Vorstand, Konzernvorstand sowie dem Betriebsrat vorzulegen.

(3)

Die dritte Hypothese, die auf der zweiten Hypothese aufbaut und diese vertieft, besagt, dass Unternehmen bei personellen Entscheidungen schon immer gerechnet haben oder sich von Unternehmensberatungen ihre Entscheidungen haben berechnen lassen, nur wurden diese betriebswirtschaftlichen Kalküle in der personalwirtschaftlichen Forschung und Lehre zu wenig thematisiert.

(4)

Die Rechenwerke der Unternehmensberater und Unternehmen sind bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen finanzcontrollingorientiert geprägt.

Eine Bewertung und Bilanzierung von immateriellen Werten im Allgemeinen und Humankapital im Besonderen setzt allerdings eine Definition bzw. Umschreibung voraus. Nachfolgend wird deshalb versucht, die zentralen Terminologien zum Human Resource Accounting zu erläutern und voneinander abzugrenzen.

2

Immaterielle Vermögenswerte

Für „immaterielle Vermögenswerte“ existiert kein Oberbegriff. Es werden verschiedene Begriffe wie „immaterielle Güter“, „immaterielle Vermögensgegenstände“, „Intangible Assets“, „Intagibles“, „intellectual capital“, und „intellectual property“ häufig als Synonyme verwendet. Coenenberg dagegen lehnt die synonyme Verwendung der Begriffe „immaterielle Werte“ und „Intellektuelles Kapital“ bzw. „intellectual capital“ ab. Er bezeichnet „immaterielle Werte“ als „Intellektuelles Kapital“, wenn ihnen ein strategisch umsetzbares Wertsteigerungspotenzial zugrunde liegt. Demzufolge besteht bei Coenenberg die begriffliche Unterscheidung in der beizumessenden Werthaltigkeit im Hinblick auf das verbundene Erfolgspotenzial.1 Bei immateriellen Werten handelt es sich um wirtschaftliche Vorteile, die weder durch materielle noch finanzielle Güter konkretisiert werden, aber dennoch Erfolgspotenzial für das Unternehmen darstellen.2

1 2

Vgl. Coenenberg, (2003), S. 1093. Vgl. Haller/ Dietrich (2001), S. 1045.

Human Recourse Accounting

9

Eine positive Abgrenzung hat sich, im Gegensatz zu der negativen international anerkannten Definition, noch nicht etabliert.3 Aufgrund der fehlenden „Stofflichkeit“, die mit einer negativen Umschreibung verbunden ist, entstanden eine Vielzahl von Ansätzen zur Kategorisierung der immateriellen Vermögenswerte. Der handelsrechtliche Abschluss folgt dem deutschen HGB und ist auf den Gläubigerschutz ausgerichtet, was wiederum bedeutet, dass der Gläubiger vor Überbewertungen oder unrealistischen Ansätzen geschützt werden soll. Dabei soll der Jahresabschluss nach HGB unter Berücksichtigung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermitteln. In der Regel führt allerdings diese starke Gläubigerschutzorientierung zu einem Bild, das nicht den tatsächlichen Verhältnissen entspricht. Die Anleger, die dem Unternehmen über den organisierten Kapitalmarkt Eigen- und Fremdkapital zur Verfügung stellen, sind auf die vom Unternehmen freiwillig oder aufgrund von Berichterstattungspflichten veröffentlichten Informationen angewiesen, da sie keine weiteren vertraglichen Möglichkeiten zur Risikoeingrenzung wie beispielsweise Banken haben. Das IAS-Konzept ist auf Investoren oder Shareholder ausgerichtet. Sie sollen realistisch und periodengerecht über die bestehende Vermögens- und Ertragslage informiert werden (fair presentation). Ziel der US-GAAP ist ebenfalls potenzielle Investoren, Kreditgeber sowie weitere Außenstehende zeitnah über die tatsächliche Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu informieren (fair presentation). Aufgrund dieser unterschiedlichen Ausrichtungen der drei Rechnungslegungsstandards, werden die Definitionen von immateriellen Vermögenswerten eines Unternehmens verschieden dargestellt und erläutert.

3

Humankapital

Es stellt sich die Frage, was genau unter Humankapital zu verstehen ist und inwieweit es sich von anderen immateriellen Werten unterscheidet. Der Arbeitskreis „IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE IM RECHNUNGSWESEN“ der SchmalenbachGesellschaft beschreibt Humankapital so: Das Human Capital besteht aus immateriellen Gütern im Personalbereich, z.B. „das im Personal und Management inhärente Wissen (z.B. Ausbildung und Experten-Know-how der Mitarbeiter)“.4 Des Weiteren zählt hierzu die „Kompetenz (bspw. Führungsqualität) sowie sonstige immaterielle 3

4

Vgl. Arbeitkreis „immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (2001), S. 990. Arbeitkreis „immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (2001), S. 990.

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Werte im Personalbereich, wie etwa ein gutes Betriebsklima oder eine KnowledgeDatenbank.“ 5 Immaterielle Güter des Unternehmens gehören zum Vermögen eines Unternehmens, d.h. nicht-monetäre Güter ohne körperliche Substanz, die entweder auf einer rechtlichen Grundlage beruhen oder rein wirtschaftliche Vorteile darstellen. Hierbei werden die Begriffe Gut und Vermögen verwendet, ohne eine Aussage über die Bilanzierungsfähigkeit zu treffen. Da dieser Beitrag die rechtlichen Möglichkeiten der Bilanzierung von Humankapital diskutiert, und um Widersprüche zu vermeiden, werden im Weiteren die Begriffe immaterielle Vermögenswerte oder Intangibles (Intangible Assets), ebenfalls synonym zur Bezeichnung von Humankapital von Unternehmen verwendet. Immaterielle Güter, die nicht der Definition und den Ansatzkriterien von immateriellen Vermögenswerten entsprechen, können auch im Goodwill (Firmenwert) enthalten sein. Im Folgenden wird der Humankapitalbegriff in Individualperspektive und Unternehmensperspektive unterteilt, um insbesondere bewertungsrelevante Besonderheiten humankapitalspezifischer Verfügungs- und Nutzungsrechte herauszustellen. Zudem erleichtert diese Abgrenzung eine systematische Analyse der Klassifizierung des Humankapitals aus Sicht des Unternehmens auf Basis der bestehenden Rechnungslegungsnormen.6 3.1 Individualperspektive Der Begriff Humankapital setzt sich aus den Bestandteilen Human und Kapital zusammen. Human ist es insofern, da das Humankapital direkt und untrennbar mit dem menschlichen Individuum zusammenhängt,7 wodurch das Humankapital auch nur eine begrenzte „Lebensdauer respektive Spieldauer“ besitzt. Ein Beispiel hierfür könnte ein Profifußballer sein, den ein Verein für fünf Jahre zum Preis von 10 Millionen Euro erwirbt. Der zweite Begriffsbestandteil, ist der des Kapitals, und bezeichnet das im Menschen bzw. in Menschengruppen gebundene (Human)-Kapital, z.B. das Wissen von Menschen, das auch zur Herstellung von Gütern zum Einsatz kommen kann oder das Spielvermögen um Tore und Pokale mit Übertragungsrechten etc. zu gewinnen. Das Human- sowie Sachkapital besitzt damit Investitionsgutcharakter, da in beide Kapitalarten investiert werden kann. Eine weitere Eigenschaft für individuelles Humankapital ist die, dass es nur für ein Unternehmen am Arbeitsmarkt erhältlich und nutzbar ist, wenn es vom Individuum 5

6 7

Arbeitkreis „immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (2001), S. 990. Vgl. Persch (2003), S. 37. Vgl. Persch (2003), S. 37.

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gegen Entgelt angeboten und letztendlich auch produktiv eingesetzt wird, wie beim Profifußballer.8 3.2 Unternehmensperspektive Bei Humankapital handelt es sich um einen wichtigen, wenn nicht gar um den wichtigsten Vermögenswert eines Unternehmens. Aus diesem Grund werden die derzeit existierenden Vermögenswertdefinitionen und Begriffsauslegungen der gegenwärtigen Rechnungslegungsnormen erläutert. Dazu zählen neben dem handelsrechtlichen Begriff, vor allem die Rechnungslegungsvorschriften nach US-GAAP und IAS/IFRS, da diese aufgrund der zunehmenden Globalisierung und der damit einhergehenden Internationalisierung der Kapitalmärkte seit geraumer Zeit maßgeblichen Einfluss auf die aktuellen Entwicklungen nehmen. Dies wiederum führt dazu, dass für die externe Unternehmensrechnungslegung die Adressaten, also die aktuellen und potenziellen Eigen- und Fremdkapitalgeber stark in den Vordergrund treten. Während US-GAAP und IAS/IFRS primär auf die Informationsbereitstellung für Investitions- und Finanzentscheidungen der Kapitalmarktteilnehmer abzielt, befasst sich die handelsrechtliche Rechnungslegung in Deutschland vor allem mit der Zahlungsbemessungs- und Gläubigerschutzfunktion.

4

Bilanzierung und Bewertung immaterieller Vermögenswerte bzw. Humankapital in der externen Unternehmensrechnungslegung

In Deutschland gibt es drei relevante Rechnungslegungsstandards, HGB/GoB/DRS, IAS/IFRS und US-GAAP. Die aktuellen Bilanzierungsregelungen der drei relevanten Rechnungslegungsstandards werden hinsichtlich der Behandlung von immateriellen Vermögenswerten bzw. Humankapital analysiert und die Unterschiede kurz erläutert. Die gestiegenen Anforderungen zur Lageberichterstattung für immaterielle Vermögenswerte bedingen eine umfassendere wertorientierte Berichterstattung der Unternehmen. Jeder Rechnungslegungsstandard hat spezielle bilanzielle Ansatzkriterien für einen Vermögenswert. Erst, wenn ein Vermögenswert diese Kriterien erfüllt, ist er in der Bilanz anzusetzen. Die nächste Frage ist, in welcher Höhe der Wertansatz erfolgt. Ob und in welcher Höhe immaterielle Vermögenswerte, speziell Humankapital, bilanziert werden, unterscheidet sich in den drei relevanten Rechnungslegungsstandards stark. 4.1

Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte und Humankapital nach dem HGB

Aufgrund der Internationalisierung der Märkte wird es immer wichtiger, den Ansprüchen der Investoren gerecht zu werden, was zu einer Harmonisierung der Rechnungs8

Vgl. Persch (2003), S. 38 ff.

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legung führt. In Deutschland wurde zu diesem Zweck der Deutsche Standardisierungsrat eingerichtet, der die deutschen Vorschriften an die internationalen Vorschriften angleichen soll. Die beschlossenen Deutschen Rechnungslegungsstandards (DRS) sind dabei an geltendes Recht gebunden, dienen somit der Ergänzung von HGB und GoB. Sie enthalten daher nur solche Regelungen, die mit den handelsrechtlichen Ansatz-, Bewertungs-, Ausweis- und Berichterstattungsvorschriften übereinstimmen.9 Dementsprechend wird bei der Erstellung eines Jahresabschlusses erwartet, dass dieser nach internationalen Richtlinien erstellt wird, demzufolge der Investor entscheidungsrelevante Informationen erhält und ein internationaler Vergleich ermöglicht wird, wodurch die Informationsunsicherheit abnimmt und der Kapitalmarktschutz erhöht wird. Weiterhin nehmen auch die Transaktionskosten durch den Wegfall von Überleitungsrechnungen ab. Die seit dem 01.01.2005 geltende Pflicht für alle börsennotierten Unternehmen in EU-Ländern, nach IAS/IFRS zu bilanzieren, gilt allerdings nicht für Einzelunternehmen. Denen steht es frei, nach HGB oder IAS/IFRS zu bilanzieren. Gemäß § 246 Abs. 1 HGB, dem Grundsatz der Vollständigkeit, gilt, dass grundsätzlich alle Vermögensgegenstände zu aktivieren sind, soweit gesetzlich nichts anderes bestimmt ist. Eine Legaldefinition von immateriellen Vermögensgegenständen existiert aber nicht.10 Bei immateriellen Vermögensgegenständen gilt ihre selbstständige Verwertbarkeit und bilanzielle Greifbarkeit als zentrales Merkmal. Zusätzlich werden im DRS 12 (E-DRS 14 - Immaterielle Vermögenswerte) weitere Regelungen über die Rechnungslegung für immaterielle Vermögenswerte des Anlagevermögens im Konzernabschluss dargelegt. Gemäß DRS 12 (E-DRS 14) ist ein immaterieller Vermögenswert als „ein identifizierbares, nicht-monetäres Nutzenpotenzial ohne physische Substanz, das für die Herstellung von Produkten oder das Erbringen von Dienstleistungen, die entgeltliche Überlassung an Dritte oder für die eigene Nutzung verwendet werden kann“11, definiert, wobei sich der Standard an den Definitionen für immaterielle Vermögenswerte von IAS/IFRS und US-GAAP orientiert. Die einzige Erfassung immaterieller Vermögensgegenstände im HGB ist im § 266 HGB geregelt und zieht Humankapital nicht in die Betrachtung ein. Würde man die Bilanzierung von Humankapital nur nach dem Grundsatz der Vollständigkeit gemäß § 246 Abs. 1 HGB vornehmen können, wäre es für manches Unternehmen wie eine „Profifußballclub AG“ ideal. Denn dann wären hierunter demzufolge auch alle abstrakt aktivierungsfähigen immateriellen Vermögenswerte zu zäh9

10 11

Vgl. Grundsätzliche Anmerkung, S. 5, Entwurf deutscher Rechnungslegungsstandard Nr. 14, E-DRS 14, immaterielle Vermögenswerte, 14. November 2001. Vgl. Persch (2003), S. 93. Entwurf deutscher Rechnungslegungsstandard Nr. 14, E-DRS 14, immaterielle Vermögenswerte, 14. November 2001.

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len. Als abstrakte Bilanzierungsfähigkeit wird ein Vermögensgegenstand klassifiziert, wenn er bei einer unterstellten Veräußerung des Gesamtunternehmens selbstständig bewertbar und bilanziell greifbar ist.12 Wenn man dies nun auf das Humankapital „Profi-Fußballspieler“ überträgt, wäre das möglich, da die Aktivierungskriterien selbstständige Bewertbarkeit und bilanzielle Greifbarkeit erfüllt werden könnten. Das Humankapital ist auf Kostenbasis (Entgelt-, Aus- und Weiterbildungskosten der Mitarbeiter) grundsätzlich bewertbar (Einzelbewertbarkeit). Des Weiteren kann das Kriterium der bilanziellen Greifbarkeit, z.B. im Rahmen einer Kaufpreisbemessung durch Dritte unter der Bedingung der Unternehmensfortführung, das Humankapital über die Bilanz hinaus abzugelten, erfüllt werden. Jedoch ist nach deutschem Handelsrecht die abstrakte Aktivierungsfähigkeit keine notwendige Voraussetzung, sondern nur eine hinreichende. Somit liegt für einen nicht entgeltlich erworbenen immateriellen Vermögensgegenstand mit abstrakter Bilanzierungsfähigkeit eine Ausnahme vom Vollständigkeitsgrundsatz (§248 Abs. 2 HGB) vor. Womit im Hinblick auf den Objektivierungsgedanken, nicht entgeltlich erworbene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens vom bilanziellen Ansatz ausgeschlossen sind. Man kann dabei unter Umständen sogar unternehmensinterne Aufwendungen direkt dem einzelnen Vermögenswert zurechnen. Im Bereich des Humankapitals handelt es sich hierbei z.B. um Entgelt- sowie Aus- und Weiterbildungsausgaben, die den einzelnen Mitarbeitern bzw. Gruppen unzweifelhaft zugeordnet werden können. Dennoch erfüllen sie nicht den Tatbestand des Erwerbs. Dieser Tatbestand liegt nur bei einem echten Anschaffungsvorgang durch Tausch, Werkvertrag oder eine gesellschaftliche Einlage vor. Es dürfen daher humankapitalspezifische Ausgaben nicht als Vermögensgegenstand des betrieblichen Anlagevermögens bilanziert werden. Demnach fallen diese Ausgaben gemäß § 248 Abs. 2 HGB unter ein striktes Aktivierungsverbot, d.h. sämtliche Personalausgaben gehen unmittelbar ergebnismindernd in die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens ein. Ebenfalls empfiehlt der Deutsche Standardisierungsrat die Berichterstattung über das intellektuelle Kapital des Unternehmens, in der nach Humankapital, Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Investor- und Kapitalmarktbeziehungen, Organisations- und Verfahrensvorteilen, Standortfaktoren und Investitionskapital kategorisiert werden soll (E-DRS 14 Tz. 38). Mit diesen zusätzlichen Berichtsinhalten wird zwar dem Grundsatz der Separation der Gewinnermittlungsfunktion und der Informationsfunktion des Konzernabschlusses genüge getan, jedoch wird die Bewertung selbsterstellter immaterieller Vermögenswerte, insbesondere des Humankapitals, nur unzureichend behandelt.13

12 13

Vgl. Moxter (1986), S. 248. Vgl. Persch (2003), S. 98.

14

4.2 Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte und Humankapital nach IAS/ IFRS Seit 1. Januar 2005 müssen alle kapitalmarktorientierten Unternehmen ihre Konzernabschlüsse nach IAS/IFRS erstellen. Im IAS 38 ist die Regelung der Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte enthalten, die nicht in anderen Standards konkret behandelt werden. Dieser Standard gibt vor, dass ein Unternehmen immaterielle Vermögenswerte ansetzen muss, wenn sie bestimmte Kriterien erfüllen. Zudem wird bestimmt, wie der Buchwert immaterieller Vermögenswerte zu ermitteln ist, und fordert bestimmte Angaben bezüglich immaterieller Vermögenswerte.14 4.2.1

Anwendungsbereich

Dieser Standard ist von allen Unternehmen für die Bilanzierung von immateriellen Vermögenswerten anzuwenden, abgesehen von einigen Ausnahmen. Im IAS 38.5 wird auch ausdrücklich auf seine Gültigkeit hinsichtlich von Ausgaben für Werbung, zur Gründung und zum Anlauf eines Geschäftsbetriebs, für Forschung und Entwicklungsaktivitäten sowie für humankapitalrelevante Ausgaben zur Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern hingewiesen.15 Ein Vermögenswert ist im IAS 38.8 definiert als eine Ressource, a)

die aufgrund von Ereignissen in der Vergangenheit von einem Unternehmen beherrscht wird und

b)

von der erwartet wird, dass dem Unternehmen aus ihr künftiger wirtschaftlicher Nutzen16 zufließt.

Bei immateriellen Vermögenswerten handelt es sich um nicht monetäre Vermögenswerte ohne physische Substanz, die selbstständig identifizierbar und unterscheidbar 14 15

16

Vgl. IAS 38.1. IAS 38.5. Dieser Standard bezieht sich u.a. auf Ausgaben für Werbung, Aus- und Weiterbildung, Gründung und Anlauf eines Geschäftsbetriebes sowie Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zielen auf die Wissenserweiterung ab. Obwohl diese Aktivitäten zu einem Vermögenswert mit physischer Substanz (z.B. einem Prototypen) führen können, ist das physische Element des Vermögenswertes sekundär im Vergleich zu seiner immateriellen Komponente, d.h. das durch ihn verkörperte Wissen. gem. IAS 38.17. Der künftige wirtschaftliche Nutzen aus einem immateriellen Vermögenswert kann Erlöse aus dem Verkauf von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen, Kosteneinsparungen oder andere Vorteile, die sich für das Unternehmen aus der Eigenverwendung des Vermögenswertes ergeben, beinhalten. So ist es beispielsweise wahrscheinlich, dass die Nutzung geistigen Eigentums in einem Herstellungsprozess eher die künftigen Herstellungskosten reduziert, als dass es zu künftigen Erlössteigerungen führt.

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vom Geschäfts- oder Firmenwert sind.17 Das Kriterium der selbstständigen Identifizierbarkeit eines immateriellen Vermögenswertes ist erfüllt, wenn: a)

er separierbar ist, d.h. er kann vom Unternehmen getrennt und somit verkauft, übertragen, lizenziert, vermietet oder getauscht werden. Dies kann einzeln oder in Verbindung mit einem Vertrag, einem Vermögenswert oder einer Schuld erfolgen oder

b)

er aus vertraglichen oder anderen gesetzlichen Rechten entsteht, unabhängig davon, ob diese Rechte vom Unternehmen oder von anderen Rechten und Verpflichtungen übertragbar oder separierbar sind.18

Da ein Firmenwert nicht identifizierbar ist, zählt er nicht zu den immateriellen Vermögenswerten im Sinne von IAS 38. 4.2.2

Beherrschung

Gemäß IAS 38.13 beherrscht ein Unternehmen einen Vermögenswert, wenn es die Macht hat, sich den künftigen wirtschaftlichen Nutzen, der aus der zugrunde liegenden Ressource zufließt, zu verschaffen, und es den Zugriff Dritter auf diesen Nutzen beschränken kann. Ein Unternehmen kann den künftigen wirtschaftlichen Nutzen aus einem immateriellen Vermögenswert beherrschen, wenn er auf juristisch durchsetzbaren Ansprüchen basiert. Sind derartige Rechtsansprüche nicht vorhanden, gestaltet sich der Nachweis der Beherrschung schwieriger. Auch Marktkenntnisse und technische Erkenntnisse können zu einem künftigen wirtschaftlichen Nutzen führen. Ein Unternehmen beherrscht diesen Nutzen gemäß IAS 38.14 aber nur, wenn das Wissen beispielsweise durch Rechtsansprüche wie Urheberrechte, einen eingeschränkten Handelsvertrag (wo zulässig) oder durch eine den Arbeitnehmern auferlegte gesetzliche Vertraulichkeitspflicht geschützt wird. Ein Unternehmen kann über ein Team von Fachkräften verfügen und in der Lage sein, zusätzliche Mitarbeiterfähigkeiten zu identifizieren, die aufgrund von Schulungsmaßnahmen zu einem künftigen wirtschaftlichen Nutzen führen. Das Unternehmen kann auch erwarten, dass die Arbeitnehmer ihre Fähigkeiten dem Unternehmen weiterhin zur Verfügung stellen werden. Für gewöhnlich hat ein Unternehmen jedoch keine hinreichende Beherrschung des voraussichtlichen künftigen wirtschaftlichen Nutzens, der ihm durch sein Team von Fachkräften und die Weiterbildung erwächst, damit diese Werte die Definition eines immateriellen Vermögenswertes erfüllen. Aus einem ähnlichen Grund ist es unwahrscheinlich, dass eine bestimmte Management- oder fachliche Begabung die Definition eines immateriellen Vermögenswertes erfüllt, es sei denn, deren Nutzung und der Erhalt des von ihr zu erwartenden 17 18

Vgl. IAS 38.11. Vgl. IAS 38.12.

16

künftigen wirtschaftlichen Nutzens sind durch Rechtsansprüche geschützt und erfüllen zudem die übrigen Definitionskriterien.19 Des Weiteren kann ein Unternehmen über einen Kundenstamm oder Marktanteil verfügen und erwarten, dass die Kunden dem Unternehmen treu bleiben werden. Grund dafür sind die Bemühungen des Unternehmens, Kundenbeziehungen und Kundenloyalität aufzubauen. Wenn jedoch die rechtlichen Ansprüche zum Schutz oder sonstige Mittel und Wege zur Kontrolle der Kundenbeziehungen oder der Loyalität der Kunden gegenüber dem Unternehmen fehlen, hat das Unternehmen für gewöhnlich eine unzureichende Beherrschung des voraussichtlichen wirtschaftlichen Nutzens daraus, damit solche Werte (z.B. Kundenstamm, Marktanteile, Kundenbeziehungen, Kundenloyalität) die Definition als immaterielle Vermögenswerte erfüllen. Sind derartige Rechtsansprüche zum Schutz der Kundenbeziehungen nicht vorhanden, erbringen Tauschtransaktionen für dieselben oder ähnliche nicht vertragsgebundene Kundenbeziehungen (wenn es sich nicht um einen Teil eines Unternehmenszusammenschlusses handelt) den Nachweis, dass ein Unternehmen dennoch fähig ist, den voraussichtlichen künftigen wirtschaftliche Nutzen aus den Kundenbeziehungen (FanGemeinschaft eines Profi-Clubs) zu beherrschen. Da solche Tauschtransaktionen auch nachweisen, dass Kundenbeziehungen separierbar sind, erfüllen diese Kundenbeziehungen die Definition eines immateriellen Vermögenswertes.20 4.2.3

Ansatz und erstmalige Bewertung

Der IAS 38.18 sieht vor, dass ein immaterieller Vermögenswert anzusetzen ist, wenn er der Definition eines immateriellen Vermögenswertes entspricht (IAS 38.8–17) und die Ansatzkriterien gem. IAS 38.21 – 23 erfüllt sind, das heißt, wenn es wahrscheinlich ist, dass der vom immateriellen Vermögenswert erwartete zukünftige wirtschaftliche Nutzen dem Unternehmen zufließen wird und zum anderen, wenn seine Anschaffungs- oder Herstellungskosten verlässlich ermittelt werden können.21 Zudem hat das Unternehmen die Wahrscheinlichkeit des erwarteten künftigen wirtschaftlichen Nutzens auf Basis vernünftiger und begründeter Annahmen nachzuweisen, und so die bestmögliche Schätzung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen während der Nutzungsdauer des Vermögenswertes darzustellen.22 Den Grad der Sicherheit des erwarteten künftigen wirtschaftlichen Nutzens schätzt das Unternehmen nach eigenem Ermessen ein und zwar anhand der zum Zeitpunkt des erstmaligen Ansatzes zur Verfügung stehenden substanziellen Hinweise, insbesondere der externen.23 Bei der erstmaligen Erfassung eines immateriellen Vermögenswertes, ist er mit seinen An19 20 21 22 23

IAS 38.15. Vgl. IAS 38.16. Vgl. Grünberger/ Grünberger (2004), S. 13. Vgl. IAS 38.22. Vgl. IAS 38.23.

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schaffungs- oder Herstellungskosten zu bewerten (IAS 38.24).24 Erfüllt ein immaterieller Vermögenswert die Ansatzkriterien nicht, werden die Kosten für seinen Erwerb oder seine interne Erstellung in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie anfallen.25 Ein immaterieller Vermögenswert kann auch erworben werden durch einen einzelnen Erwerb,26 einen Erwerb im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses,27 durch Zuwendungen der öffentlichen Hand28 und durch Tausch.29 4.2.3.1

Gesonderte Anschaffung

Bei dem gesonderten Erwerb eines immateriellen Vermögenswertes spiegelt der Preis die Erwartungen über den voraussichtlichen künftigen Nutzen aus dem Vermögenswert wider, d.h., dass das Ansatzkriterium nach IAS 38.21(a) als erfüllt gilt.30 Auch die Anschaffungskosten des gesondert erworbenen immateriellen Vermögenswertes können verlässlich ermittelt werden, insbesondere bei Begleichung des Kaufpreises in Form von Zahlungsmitteln oder sonstigen monetären Vermögenswerten.31 Diese gesondert erworbenen immateriellen Vermögensgegenstände werden mit den Anschaffungskosten und den direkt zurechenbaren Anschaffungsnebenkosten bis zum Erreichen der Betriebsbereitschaft aktiviert.32 4.2.3.2

Erwerb im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses

Wird ein immaterieller Vermögenswert bei einem Unternehmenszusammenschluss gemäß IFRS 3 erworben, entsprechen die Anschaffungskosten seinem beizulegenden Wert zum Zeitpunkt des Erwerbs. In diesem Fall gibt der beizulegende Wert die Erwartungen über den voraussichtlichen künftigen Nutzen aus dem Vermögenswert wieder. Auch hier wird das Ansatzkriterium aus IAS 38.21 stets als erfüllt angesehen.33 Beim Tausch immaterieller Vermögenswerte gegen nicht monetäre Vermögenswerte gelten dieselben Tauschgesetze wie für das Sachanlagevermögen.34 Ein laufendes Forschungs- und Entwicklungsprojekt ist beim erwerbenden Unternehmen getrennt 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Vgl. Grünberger/ Grünberger (2004), S. 14. Vgl. IAS 38.10. Vgl. IAS 38.25. Vgl. IAS 38.33. Vgl. IAS 38.44. Vgl. Born (2005), S. 121 ff. und IAS 38.45. Vgl. IAS 38.25. Vgl. IAS 38.26. Vgl. Grünberger/ Grünberger (2004), S. 14. Vgl. IAS 38.33. Vgl. IAS 38.45 ff.

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von Geschäfts- oder Firmenwert anzusetzen, wenn es die Definition eines immateriellen Vermögenswertes erfüllt (-„und maßgeblich durch Forschungs-Know-how der Mitarbeiter“-) und sein beizulegender Wert verlässlich bestimmt werden kann. Die einzigen Umstände, in denen ein beizulegender Zeitwert eines bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbenen immateriellen Vermögenswertes nicht verlässlich bewertet werden kann, sind diejenigen, wenn ein immaterieller Vermögenswert aus gesetzlichen oder anderen vertraglichen Rechten entsteht und entweder: a)

nicht separierbar ist oder

b)

separierbar ist, es jedoch keine Historie über oder Hinweise auf Tauschvorgänge für dieselben oder ähnliche Vermögenswerte gibt, und die Schätzung des beizulegenden Zeitwertes im Übrigen von unbestimmbaren Variablen abhängig sein würde.35

Die verlässlichste Schätzungsgrundlage bieten die auf einem aktiven Markt verwendeten Marktpreise.36 Existiert allerdings kein aktiver Markt für einen immateriellen Vermögenswert, ist sein beizulegender Zeitwert der Betrag, den das Unternehmen den Geschäftspartnern zum Erwerbszeitpunkt, auf Basis der besten zur Verfügung stehenden Informationen für den Vermögenswert gezahlt hätte. Bei der Bestimmung dieses Betrages zieht ein Unternehmen das Resultat jüngster Geschäftsvorfälle in Betracht, bei denen ähnliche Vermögenswerte betroffen waren.37 Nachträgliche Ausgaben für ein erworbenes laufendes Forschungs- und Entwicklungsprojekt, das gesondert oder bei einem Unternehmenszusammenschluss (BayerSchering) erworben und als immaterieller Vermögensgegenstand angesetzt wurde, werden: a)

bei ihrem Anfall als Aufwand erfasst, wenn es sich um Forschungsausgaben handelt,

b)

bei ihrem Anfall als Aufwand erfasst, wenn es sich um Entwicklungsausgaben handelt, die nicht die Ansatzkriterien eines immateriellen Vermögenswertes gemäß Paragraph 5738 erfüllen und

c)

zum Buchwert des erworbenen aktiven Forschungs- oder Entwicklungsprojektes hinzugefügt, wenn es sich um Entwicklungsausgaben handelt, die die Ansatzkriterien gemäß Paragraph 5739 erfüllen.40

35 36 37 38 39 40

IAS 38.38. Vgl. IAS 38.39. Vgl. IAS 38.40. Wird im Abschnitt 4.2.3.5 „Selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte“ erläutert. Wird im Abschnitt 4.2.3.5 „Selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte“ erläutert. IAS 38.43.

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4.2.3.3

19

Tausch von Vermögenswerten

Wird ein immaterieller Vermögenswert im Tausch gegen nicht monetäre oder eine Kombination von monetären und nicht monetären Vermögenswerten erworben, werden die Anschaffungskosten eines solchen immateriellen Vermögenswertes zum beizulegenden Zeitwert bewertet, es sei denn: a)

dem Tauschgeschäft fehlt es an wirtschaftlicher Substanz, oder

b)

weder der beizulegende Zeitwert des erhaltenen Vermögenswertes noch der des hingegebenen Vermögenswertes ist verlässlich bewertbar.

Der erworbene Vermögenswert wird auch so verbucht, wenn ein Unternehmen den hingegebenen Vermögenswert nicht sofort ausbuchen kann. Wenn der erworbene Vermögenswert nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertet wird, werden die Anschaffungskosten zum Buchwert des hingegebenen Vermögenswertes bewertet.41 Gemäß IAS 38.46 wird die wirtschaftliche Substanz eines Tauschgeschäftes geprüft, indem die Änderung des künftigen Cashflows infolge der Transaktion beobachtet wird. Somit hat ein Tauschgeschäft wirtschaftliche Substanz, wenn: a)

die Spezifikationen (d.h. Risiko, Timing und Betrag) des Cashflows des erhaltenen Vermögenswertes sich von den Spezifikationen des übertragenen Vermögenswertes unterscheiden oder

b)

der unternehmensspezifische Wert des Teils der Geschäftstätigkeiten des Unternehmens, der von der Transaktion betroffen ist, sich aufgrund des Tauschgeschäfts ändert bzw.

c)

die Differenz in a) oder b) sich im Wesentlichen auf den beizulegenden Zeitwert der getauschten Vermögenswerte bezieht.

Gemäß IAS 38.21(b) gilt der beizulegende Zeitwert eines immateriellen Vermögenswertes, für den es keine vergleichbaren Markttransaktionen gibt als verlässlich ermittelbar, wenn: a)

die Schwankungsbandbreite der vernünftigen Schätzungen des beizulegenden Zeitwertes für diesen Vermögenswert nicht signifikant ist oder

b)

die Eintrittswahrscheinlichkeiten der verschiedenen Schätzungen innerhalb dieser Bandbreite vernünftig geschätzt und bei der Schätzung des beizulegenden Zeitwertes verwendet werden können.

Wenn die verlässliche Bewertung beider Vermögenswerte gewährleistet ist, wird der beizulegende Zeitwert des hingegebenen Vermögenswertes benutzt, um die Anschaffungskosten zu bewerten. Ist jedoch der beizulegende Zeitwert des erhaltenen Vermögenswertes eindeutiger zu ermitteln, wird dieser angewandt. 41

Vgl. IAS 38.45.

20

4.2.3.4

Selbst geschaffener Geschäfts- oder Firmenwert

Gemäß IAS 38.48 darf ein selbst geschaffener Geschäfts- oder Firmenwert nicht aktiviert werden, da es sich hierbei nicht um eine durch das Unternehmen kontrollierte identifizierbare Ressource (d.h. er ist weder separierbar noch aus vertraglichen oder gesetzlichen Rechten entstanden) handelt, deren Herstellungskosten verlässlich bewertet werden können (Microsoft und seine Softwareprogramme, Erfahrung sowie Know-how-Fortschreibung seiner Mitarbeiter bei zukünftigen Weiterentwicklungsprojekten).42 4.2.3.5

Selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte

Bei selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswerten ist es oftmals sehr schwierig zu entscheiden, ob die Ansatzkriterien erfüllt sind. Probleme treten z.B. auf bei: a)

der Feststellung, ob und wann es einen identifizierbaren Vermögenswert gibt, der einen voraussichtlichen künftigen wirtschaftlichen Nutzen erzeugen wird und

b)

der verlässlichen Bestimmung der Herstellungskosten des Vermögenswertes. In manchen Fällen können die Kosten für die interne Herstellung eines immateriellen Vermögenswertes nicht von den Kosten unterschieden werden, die mit der Erhaltung oder Erhöhung des selbstgeschaffenen Geschäfts- oder Firmenwertes des Unternehmens oder der Durchführung des Tagesgeschäftes in Verbindung stehen.43

Zusätzlich zu den eben beschriebenen Kriterien, werden die Paragraphen 52 bis 67 auf alle selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswerte angewendet. Im IAS wird zur Beurteilung der Ansatzkriterien der Entstehungsprozess in zwei Phasen unterteilt, in Forschungsphase und Entwicklungsphase.44 Wenn ein Unternehmen keine klare Trennung von Forschungs- und Entwicklungsphase eines internen Projektes zur Schaffung eines immateriellen Vermögenswertes vornehmen kann, so werden die damit verbundenen Ausgaben als in der Forschungsphase angefallen betrachtet.45 4.2.3.5.1

Forschungsphase

In der Forschungsphase geht es in erster Linie um die Gewinnung neuer wissenschaftlicher und technischer Erkenntnisse durch die Mitarbeiter, demnach ein sehr frühes Stadium der Vermögenswerterstellung. Diese Abgrenzung ist von Bedeutung, 42 43 44 45

Vgl. IAS 38.49. IAS 38.51. Vgl. IAS 38.51-52 sowie Abgrenzung dieser IAS 38.56 und 59. Vgl. IAS 38.53.

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21

weil damit über den Ansatz entschieden wird.46 So darf ein aus der Forschungsphase entstandener immaterieller Vermögenswert nicht angesetzt werden47, denn in diesem Stadium der Produktentwicklung kann die Marktfähigkeit und das künftige wirtschaftliche Nutzenpotenzial noch nicht nachweisen werden. Daher werden auch die anfallenden Kosten in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie anfallen.48 4.2.3.5.2

Entwicklungsphase

Im Gegensatz dazu ist ein aus der Entwicklung (oder der Entwicklungsphase eines internen Projektes) entstehender immaterieller Vermögenswert unter Berücksichtigung bestimmter Voraussetzungen anzusetzen.49 Diese Voraussetzungen sind: a)

die Technische Realisierbarkeit, den immateriellen Vermögenswert fertig zu stellen, damit er zur Nutzung oder zum Verkauf zur Verfügung stehen wird,

b)

seine Absicht, den immateriellen Vermögenswert fertig zu stellen und ihn zu nutzen oder zu verkaufen (Nutzungsabsicht),

c)

seine Fähigkeit, den immateriellen Vermögenswert zu nutzen oder zu verkaufen (Nutzungsfähigkeit),

d)

wie der immaterielle Vermögenswert voraussichtlich künftigen wirtschaftlichen Nutzen erzielen wird. Unter anderem hat das Unternehmen die Existenz eines Marktes für die Produkte des immateriellen Vermögenswertes oder für den immateriellen Vermögenswert selbst, oder bei interner Verwendung den Nutzen des immateriellen Vermögenswertes nachzuweisen (Nutzungsmöglichkeit),

e)

die Verfügbarkeit adäquater technischer, finanzieller und anderer Ressourcen, um die Entwicklung abschließen und den immateriellen Vermögenswert intern nutzen oder verkaufen zu können (Ressourcenverfügbarkeit),

f)

seine Fähigkeit, die Kosten, die den immateriellen Vermögenswert während seiner Entwicklung zuzurechnen sind, verlässlich zu ermitteln (zuverlässige Bewertbarkeit) (IAS 38.57).50

In der Entwicklungsphase eines internen Projektes, maßgeblich durch das Know-how der Mitarbeiter, kann, aufgrund der vorangeschrittenen Zeit, in einigen Fällen schon ein künftiger wirtschaftlicher Nutzen und Identifizierbarkeit nachgewiesen werden.51 46 47 48 49 50 51

Vgl. Persch (2004), S.110. Vgl. IAS 38.54. Vgl. IAS 38.55. Vgl. IAS 38.21ff. und IAS 38.57ff. Vgl. Born (2005), S. 122. Vgl. IAS 38.58.

22

Abb. 2: Bilanzierung immaterieller Werte gemäß IAS52

Der künftige wirtschaftliche Nutzen aus einem immateriellen Vermögenswert wird unter Verwendung des Grundsatzes IAS 36 (Wertminderung von Vermögenswerten) beurteilt.53 Selbst geschaffene Markennamen, Drucktitel, Verlagsrechte, Kundenlisten und ähnliche Rechte und Werte sind nicht als immaterielle Vermögenswerte anzusetzen.54 4.2.3.6

Herstellungskosten selbst geschaffener immaterieller Vermögenswerte

Zu den Herstellungskosten55 eines selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswertes zählen die Kosten, die ab dem Zeitpunkt anfallen, ab dem der immaterielle Vermögenswert die Ansatzkriterien (IAS 38.21, 22 und 57) erstmals erfüllt. Gemäß IAS 38.66 werden zu den aktivierungsfähigen Herstellkosten selbsterstellter immaterieller Vermögenswerte sämtliche direkt zurechenbaren Kosten gezählt, die zur Schaffung, Herstellung und Vorbereitung des Vermögenswertes bis zu seinem geplanten Einsatz direkt oder auf einer nachvollziehbaren Basis indirekt zugerechnet werden können. Dazu werden Materialkosten, Entgeltkosten für Mitarbeiter, Registrierungsgebühren eines Rechtsanspruches, Abschreibungen auf Patente und Lizenzen sowie direkt zu52 53 54 55

Vgl. Tanski (2002), S. 315. Vgl. IAS 38.60. Vgl. IAS 38.63. Im Sinne des IAS 38.24.

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23

ordenbare anteilige Gemeinkosten gezählt.56 Paragraph 71 untersagt die Nachaktivierung von Kosten, die vorher als Aufwand erfasst wurden.57 Gemäß IAS 38.67 sind von der Aktivierungsfähigkeit die Schulungskosten für Mitarbeiter, die den Umgang mit dem jeweiligen Vermögenswert betreffen, ausgeschlossen.58 Ein separater bilanzieller Ausweis des Humankapitals eines Unternehmens ist nach IAS 38.66 nicht zulässig, dagegen können aber die direkt zurechenbaren Entgeltkosten für Mitarbeiter als Bestandteil der Herstellungskosten aktiviert werden. Begründet wird die Nichtaktivierung humankapitalrelevanter Ausgaben damit, da das Unternehmen keine Verfügungsmacht über den künftigen wirtschaftlichen Nutzen hat. Dieser Nutzen beruht auf den fachlichen Fähigkeiten und Qualitäten, die der Mitarbeiter bereits vor Eintritt in das Unternehmen besitzt. Diese können zwar durch interne Weiterbildungsmaßnahmen erhöht, aber vom Unternehmen nicht vollständig kontrolliert werden. Der Grund dafür liegt im Rechtsanspruch des Unternehmens an den Mitarbeiter. Dieser Anspruch erstreckt sich nur auf das Leistungspotenzial, nicht aber auf den individuellen Potenzialträger selbst. Theoretisch könnte somit ein Vermögenswertausweis von Humankapital nach IAS 38 erfolgen, wenn künftige Nutzenzuflüsse, die dem Humankapital direkt zurechenbar sind, durch Rechtsansprüche gesichert sind und auch alle anderen Aktivierungskriterien erfüllen. 4.2.4

Erfassung des Aufwands

Die Ausgaben für immaterielle Vermögenswerte sind in der Periode als Aufwand zu erfassen, in der sie anfallen. Das Gleiche gilt für Gründungs- und Anlaufkosten59, Ausgaben für Aus- und Weiterbildung60, für Werbung und Verkaufsförderung61 und für die Verlegung oder Reorganisation des Unternehmens oder Teilen davon.62 Dies gilt nicht, wenn sie Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten für einen immateriellen Vermögenswert sind, der die Ansatzkriterien gemäß IAS 38.18-67 erfüllt, oder wenn der Posten bei einem Unternehmenskauf erworben wurde.63 Dann sind diese im Kaufpreis enthaltenden Ausgaben Teil des zum Zeitpunkt des Unternehmenskaufs dem Geschäfts- oder Firmenwert zuzuordnenden Betrages.64 Ausgaben für immaterielle Vermögenswerte, die zuvor als Aufwand erfasst worden sind, dürfen später nicht mehr als immaterieller Vermögenswert aktiviert werden.65 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Vgl. IAS 38.67. Vgl. IAS 38.65. Vgl. Persch (2003), S. 111. Vgl. IAS 38.69 a. Vgl. IAS 38.69 b. Vgl. IAS 38.69 c. Vgl. IAS 38.69 d. Vgl. IAS 38.69. Vgl. IAS 38.68. Vgl. IAS 38.71.

24

5

Human Resource Reporting

5.1

Neue Anforderungen an die Berichterstattung von Unternehmen i.S.d. DRS 15

Da in keiner der relevanten Rechnungslegungsstandards die immateriellen Vermögenswerte bzw. das Humankapital ausreichend behandelt werden, müssen neue Maßnahmen zur Vermittlung entscheidungsrelevanter und verlässlicher Informationen für die Adressaten des Jahresabschlusses geschaffen werden, um eine verbesserte externe Unternehmensberichterstattung im Hinblick des Human Capitals Accounting zu gewährleisten. „Aufgrund neuer gesetzlicher Regelungen wird die externe Berichterstattung von mitarbeiterbezogenen Angaben (sog. Human Ressource Reporting) zukünftig für deutsche Unternehmen i.d.R. verpflichtend sein und damit an Bedeutung gewinnen.“66 Das heißt, dass neben den traditionellen finanziellen Informationen im Jahresbzw. Konzernabschluss nun auch zusätzliche nicht–finanzielle Leistungsindikatoren, speziell Informationen über Arbeitnehmer- und Umweltbelange, im Lagebericht vorgeschrieben sind. Von der EU-Kommission wurde im Jahr 2003 eine Modernisierungsrichtlinie (2003/51/EG vom 18.06.2003) verabschiedet, die den (Konzern-) Lagebericht um u.a. mitarbeiterbezogene Angaben ergänzt. Grund für diese Richtlinie war vor allem die Weiterentwicklung der (Konzern-) Lageberichterstattung als ein wichtiges Element der Unternehmenspublizität. Dabei soll der Lagebericht aus einer ausgewogenen und umfassenden Analyse des Geschäftsverlaufs, des Geschäftsergebnisses und der Lage der Gesellschaft bestehen, die dem Umfang und der Komplexität der Geschäftstätigkeit angemessen wiedergeben. Man setzte diese Regelungen durch das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) in das deutsche Recht um. Dementsprechend wurden die Regelungen des § 289 HGB (Lagebericht) und des § 315 HGB67 (Konzernlagebericht) angepasst. Aufgrund dieser Entwicklung wurde Anfang 2005 vom DRSC ein neuer Rechnungslegungsstandard, der DRS 15 zur Lageberichterstattung, zum Zweck einer weiteren Vereinheitlichung und besseren Vergleichbarkeit von Konzernabschlüssen verabschiedet. Dieser Standard zielt auf die Vermittlung entscheidungsrelevanter und verlässlicher Informationen, die dem Adressaten ein zutreffendes Bild vom Geschäftsverlauf und der Lage des Konzerns ermöglichen und ist von allen Mutterunternehmen anzuwenden, die einen Konzernlagebericht nach § 315 HGB aufzustellen haben oder es freiwillig tun. Inhalt des DRS 15 sind u.a. die Konkretisierung zum § 315 Abs. 2 Nr. 3 HGB zur verpflichtenden Lageberichterstattung eines Konzerns über den Bereich Forschung und Entwicklung68. Des Weiteren wird 66 67

68

Fischer/ Klöpfer (2005), S. 2704. § 315 HGB wurde dementsprechend konkretisiert und fordert seitdem nicht mehr nur die Darstellung des Geschäftsverlaufs und Lage des Unternehmens, sondern eine eingehende Analyse. Vgl. DRS. 15.40-42 und 15.99-102.

Human Recourse Accounting

25

empfohlen weitere Angaben über Mitarbeiterqualifikationen, Weiterbildungsaufwendungen pro Mitarbeiter, Produktqualität und Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung zu veröffentlichen, die sich als wissensbezogene Indikatoren interpretieren lassen.69 Gemäß § 315 Abs. 1 HGB sind für den Konzernlagebericht nicht-finanzielle Leistungsindikatoren anzugeben, „soweit sie für das Verständnis des Geschäftsverlaufs oder der Lage von Bedeutung sind.“70 Zu den zu analysierenden nicht-finanziellen Leistungsindikatoren zählen u.a. die Mitarbeiter- und Umweltbelange sowie Informationen zum Kundenstamm, zum Humankapital, zum Bereich Forschung und Entwicklung und zum Sponsoring. Die Berichtserstattung der nicht-finanziellen Leistungsindikatoren, also der mitarbeiterbezogenen Angaben, bezieht sich gemäß § 289 Abs. 3 HGB nur auf große Kapitalgesellschaften im Sinne des § 267 Abs. 3 HGB. Empfohlen wird aber, diese Vorschrift auch auf Einzelabschlüsse und Zwischenberichte anzuwenden. 5.2 Wertorientierte Berichterstattung Die klassische unternehmensexterne Finanzberichterstattung genügt heutzutage nicht mehr den Anforderungen des Kapitalmarktes, insbesondere im Hinblick auf die fehlende Berücksichtigung der zahlreichen immateriellen Werttreiber.71 Der Begriff der wertorientierten Berichterstattung tritt immer häufiger in der theoretischen und praktischen Rechnungslegungsdiskussion auf. Die Notwendigkeit dieser Berichterstattung leitet sich unmittelbar aus den gestiegenen Informationsbedürfnissen der Investoren ab. Ein bedeutender Werttreiber ist das betriebliche Humankapital. Zu der wertorientierten Berichterstattung zählen all jene gesetzlich vorgeschriebenen und freiwilligen Komponenten der Berichterstattung, die die auf dem Kapitalmarkt zwischen Unternehmensleitung und Kapitalgebern bestehenden Informationsasymmetrien bzgl. der aktuellen und zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abbauen. Die Umsetzung soll mit der Erweiterung des klassischen, nach Rechnungslegungsnormen verpflichtenden „Financial Reporting“ um das unternehmensbezogene „Business Reporting“ erfolgen, das als Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung die gesamte Unternehmenspublizität beinhaltet. Ziel der wertorientierten Berichterstattung ist es, durch zusätzliche Publizität den Marktwert des Unternehmens positiv zu beeinflussen und an den - aus Managementsicht - erreichbaren höheren Wert sich anzunähern und eventuelle Wertlücken zu reduzieren. Wesentliche Legitimationsaspekte der wertorientierten Berichterstattung sind die zunehmende Kapitalmarktorientierung, sowie die damit einhergehende Harmonisierung interner und externer Unternehmensrechnungslegung. 69 70 71

Vgl. DRS 15.119. Fischer/ Klöpfer (2005), S. 2704. Vgl. Persch (2003), S. 219.

26

Im Wesentlichen unterscheidet sich die wertorientierte Berichterstattung von der traditionellen darin, dass zusätzlich monetäre und nicht–monetäre Angaben sowie durch Rechnungslegungsnormen möglichst unbeeinflusste Informationen in die Berichterstattung miteinbezogen werden, die sowohl vergangenheits- als auch zukunftsbezogen sein können. Des Weiteren werden neben den erfolgs- und finanzorientierten zusätzlich auch unternehmenswertorientierte Informationen beschrieben und erläutert. Die Kapitalmarktteilnehmer können dadurch Rendite–Risiko–Prognosen in Bezug auf ihre Investments anstellen und die wirtschaftliche Ertragskraft des Unternehmens entsprechend bewerten. Es gibt eine Reihe unterschiedlicher Anlässe für die Aufstellung personeller Vermögenswerte. Da wären einmalige Situationen wie Unternehmenskauf oder -verkauf zur Sicherung von Patenten und forschendem Personal wie im Fall Schering. Regelmäßig wiederkehrende Anlässe sind Jahresabschlüsse, externe Berichterstattung für Investoren und andere Anspruchsgruppen sowie interne Berichterstattung an die Konzernspitze. Mit diesen jeweiligen Anlässen sind verschiedene Untersuchungs- bzw. Bewertungsziele verbunden. Es ist nötig, nicht nur finanzielle bzw. materielle, sondern auch das personelle (immaterielle) Vermögen des Unternehmens transparent zu machen.72 Innerhalb des HGB wäre eine umfangreiche Umgestaltung des geltenden Bilanzrechts von Nöten, welche die Abweichung von zentralen Ansatzvoraussetzungen wie der handelsrechtlichen abstrakten Aktivierungsfähigkeit (selbstständige Verwertbarkeit) und dem Vorliegen des alleinigen wirtschaftlichen Eigentums tolerieren würden.73 Vor allem die bilanzielle Ansatzvorschrift des Vorliegens eines alleinigen wirtschaftlichen Eigentums, macht die Aktivierung von Humankapital regelmäßig unmöglich, da der Arbeitnehmer, neben dem Unternehmen, stets selbst auch einen Anspruch auf sein Wissen und seine Fähigkeiten besitzt. Wucknitz argumentiert dazu kritisch: „Da die Mitarbeiter dem Unternehmen nicht im rechtlichen Sinn gehören und von diesem nicht käuflich erworben wurden, sind sie nach dem deutschen Handelsrecht auch nicht als Vermögen des Unternehmens anzusehen“.74 Ein gutes Beispiel dafür sind Profifußballvereine. Diese repräsentieren einen Großteil ihres Vermögens durch Spielerwerte im Rahmen des Jahresabschlusses. Vom Verein kann allerdings lediglich die Lizenz auf deren „fußballerische Dienste“ als Vermögen angesetzt werden, nicht jedoch die Spieler selbst. Zur Darstellung der personellen Vermögensaufstellung unterscheidet man grundsätzlich drei Publikationsformen, die sich in der Praxis und Wissenschaft entwickelt haben. Im Folgenden werden die drei Arten der Humankapitalberichterstattung be72 73 74

Vgl. Wucknitz (2002), S. 96. Vgl. Kahre/ Schwetje (2003), S. 130. Vgl. Wucknitz (2002), S. 108.

Human Recourse Accounting

27

schrieben (Abb. 3) und erläutert, dabei handelt es sich um den Personalbericht, den Personalwertbericht und die Personalbilanz.75

Abb. 3: Die drei Arten der personellen Vermögensaufstellung76

5.2.1

Personalbericht

Der Personalbericht, die einfachste Form der Humankapitalberichterstattung, ist streng genommen noch keine Vermögensaufstellung, da dieser überwiegend qualitative Informationen enthält.77 In dieser Form des Berichts werden der Bereich Personal und ausgewählte Aktivitäten des Personalmanagements schriftlich geschildert.78 Ergänzt werden diese rein verbalen Ausführen um einige Schlüsselmessgrößen wie Personalstand, Personalstruktur und Personalaufwand. Jedoch dominieren eindeutig die qualitativen Informationen. Innerhalb des Personalberichts werden keine Angaben über den monetären Wert des Humankapitals getätigt. Auch die komplexen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Informationselementen sind lückenhaft, unregelmäßig oder teilweise gar nicht abgebildet.79 Der Personalbericht dient im Wesentlichen der regelmäßigen Information der Anspruchsgruppen des Unternehmens über Personal und Personalmanagement. Häufig wird dieser in Verbindung mit der Veröffentlichung des Geschäftsberichts erstellt. In Deutschland verbreitet sich diese Art der qualitativen Berichterstattung zunehmend seit Ende der 90er Jahre. Schon ein Groß75 76 77 78 79

Einteilung nach Wucknitz, (2002), S. 97. Vgl. Wucknitz (2002), S. 97. Vgl. Wucknitz (2002), S. 97. Vgl. Wucknitz (2002), S. 97f. Vgl. Kahre/ Schwedtje (2003), S. 126.

28

teil der im DAX 30 enthaltenden Unternehmen veröffentlicht regelmäßig solche Berichte (z.B. Deutsche Telekom, BASF, Adidas- Salomon, Siemens, Metro).80 5.2.2

Personalwertbericht

Für den zuvor beschriebenen Personalbericht existieren in Deutschland schon seit einigen Jahren beispielhafte Lösungen am Markt. Für die zweite Form, dem Personalwertbericht stammen die Lösungen überwiegend aus dem europäischen und außereuropäischen Ausland, vor allem aus den USA und den skandinavischen Ländern. Im Gegensatz zum Personalbericht enthält der Personalwertbericht qualitative und quantitative Messgrößen zum Humankapital und zum Personalwert. Der Nachweis der Effizienz der Personalarbeit fällt schwer, weil in der Handelsbilanz das erworbene Humankapital lediglich passivierungsfähig ist. Es fallen nur die Personalkosten ins Gewicht. Eine Aktivierung des Humankapitals ist nach keiner der üblichen Bilanzierungsvorschriften zulässig, mit Ausnahme des Goodwills. Dennoch besteht die Anforderung, ein hohes Humankapital auszuweisen. Der Personalwertbericht ist die Vorstufe zur Personalbilanz. Er strukturiert die Personalarbeit unter den für ein Unternehmen erfolgskritischen Wertkriterien und bewertet den durch die Personalarbeit geschaffenen Output.81 Diese Form der Berichterstattung wird anlassbezogen (Unternehmensbewertung vor einem möglichen Zusammenschluss) oder regelmäßig (Jahresabschluss bzw. Anlage zum Geschäftsbericht) erstellt und übermittelt. Ein weiterer Unterschied ist, dass der Fokus hier auf dem Wert, den das Personal zum aktuellen Zeitpunkt repräsentiert, liegt und nicht auf dem Personalmanagement und seinen Kernaktivitäten.82 Mögliche Wertkriterien und dazugehörige Messgrößen sind: • Erfahrungswerte: Anzahl der Schlüsselkräfte, Loyalität zum Unternehmen, Vergütungshöhen • Internationalisierungswert: Anzahl der Inbounds und Outbounds, Kosten für Entsendung, Karriere nach Rückkehr • Reorganisationswert: Kosteneffekte nach Reorganisation, Umsatzsteigerung nach Reorganisation, Kundenzufriedenheit. In der Evaluierung der Wertkriterien werden bewährte Methoden angewendet. Dazu zählen u.a. Prozessanalysen und –effizienzbewertungen; Personalstrukturanalysen und –bewertungen; Vergütungsbewertungen und Balanced Scorecards. 83 80 81

82 83

Vgl. Wucknitz (2002), S. 97. Vgl. http://195.30.59.228/10_ it-kongress/DownloadService/Marschlich- Personalwertbericht.pdf.; (Stand. 04.01.06). Vgl. Wucknitz (2002), S. 100. Vgl. http://195.30.59.228/10_ it-kongress/DownloadService/Marschlich- Personalwertbericht.pdf.; (Stand. 04.01.06).

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Als Grundlage für den Personalwertbericht dienen die Indikatormodelle, die verschiedene Kennzahlen zu aussagekräftigen Indikatoren verbinden. Dadurch wird eine Quantifizierung der Berichterstattung ermöglicht.84 Humankapital umfasst die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eines Unternehmens, die von unterschiedlichen Dimensionen abhängen. PricewaterhouseCoopers (PwC) unterscheidet dabei drei Dimensionen: (1)

Die individuelle Dimension beschreibt die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter, deren berufliche Qualifikation, Erfahrungen und Innovationsfähigkeit, außerdem die Managementqualifikationen. Der Erfahrungswert gehört zur individuellen Dimension.

(2)

Die dynamische Dimension wird dadurch bestimmt, inwieweit die Prozesse in einem Unternehmen geeignet sind, die individuelle Leistung zu befördern. Reorganisationswert oder Internationalisierungswert gehören zur dynamischen Dimension.

(3)

Die strukturelle Dimension umfasst alle Systeme und Personalstrukturen eines Unternehmens. Dazu gehören alle Beschäftigungsbedingungen, die für das Unternehmen maßgeblich sind.

Die für einen Personalwertbericht leitenden Wertkriterien müssen aus den genannten Dimensionen stammen, wobei die Priorität der Dimensionen branchenspezifisch ist.85 Ein Personalwertbericht wird von der Personalabteilung eines Unternehmens angefertigt, in dem vor allem die gegenwärtige Personalarbeit gemessen wird. PwC empfiehlt zur Erstellung des Personalwertberichts die folgende Vorgehensweise: 1. Schritt: Identifizierung der gegenwärtigen Wertkriterien Personal: die für den Geschäftsverlauf erfolgskritischen Werttreiber, die durch Personal wesentlich beeinflusst werden, bilden das Gerüst des Personalwertberichts. 2. Schritt: Analyse der Evaluierungsparameter für die Wertkriterien: die Wertkriterien müssen evaluiert werden. Insofern sie sich einer rein quantitativen Messung entziehen, wird für jedes Wertkriterium eine spezifische und qualitative Bewertung vorgenommen. 3. Schritt: Erstellung eines Personalwertberichts: die Zusammenstellung, aller Wertkriterien entsprechend Passiva und Aktiva, ist der letzte Schritt zum Personalwertbericht. Hier wird jährlich die Personalbilanz gezogen. Dazu wird jedes Wertkriterium entsprechend seiner Evaluierungsergebnisse einer Quantifizierung unterzogen. 84

85

Vgl. Arbeitkreis „immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V (2003), S. 1234. http://195.30.59.228/10_ it-kongress/DownloadService/Marschlich-Personalwertbericht.pdf.; (Stand. 04.01.06).

30

5.2.3

Personalbilanz

Um den Weg des Personalwertberichts fortzusetzen und Personal bzw. Humankapital bilanzieren zu können, muss die direkte Beziehung von Personal und Unternehmenserfolg nachgewiesen werden. Dies ist jedoch nur möglich, wenn man beide Bereiche, Personal und Unternehmenserfolg, in einer Messdimension miteinander in Beziehung bringt und auch verrechnet. Darin besteht auch der Unterschied zum Personalwertbericht, bei dem eine Vielzahl unterschiedlicher Dimensionen Anwendung finden. Der Unternehmenserfolg wird im Rahmen des traditionellen kaufmännischen Rechnungswesens in monetären (Geld)-Einheiten, mit Hilfe von Instrumenten wie Buchführung, Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz gemessen.86 Um Humankapital monetär darstellen zu können, muss es bewertet werden. Mit Hilfe dieser Bewertung können subjektive Interpretationen weitgehend unterbunden werden und die Bilanz erhält eine Art absoluten Charakter. In der Personalbilanz wird das personelle Vermögen eines Unternehmens auf der Aktivseite den personellen Verbindlichkeiten auf der Passivseite gegenübergestellt. Das besagt, dass die Personalbilanz das personelle Vermögen mit den personellen Verbindlichkeiten abgleichen muss, im Gegensatz zum Personalwertbericht, der die einzelnen Werte lediglich auflistet. Merkmale der Personalbilanz sind z.B. • die Häufigkeit der Bilanzerstellung: Diese kann als laufende Bilanz regelmäßig erstellt werden, sollte dabei aber der Häufigkeit der externen Unternehmensberichtserstattung angepasst werden (Jahresabschluss, Halbjahres-, Quartalsberichte). Im Rahmen eines Unternehmensverkaufs oder einer Unternehmensbewertung kann die Personalbilanz auch als Sonderbilanz aufgestellt werden. • die Adressaten: Die Personalbilanz richtet sich an externe und interne Adressaten. Zu den externen Adressaten zählen alle externen Anspruchsgruppen, potenzielle Investoren und Kooperationspartner des Unternehmens. Zu den internen zählen Führungskräfte, Mitarbeiter sowie deren Vertretungen. • die Zahl der bilanzierenden Unternehmen: Die Personalbilanz kann sich auf einen Unternehmensteil oder das gesamte Unternehmen beziehen, wobei alle zum Konsolidierungskreis gehörenden Unternehmen miteinbezogen werden. • der Schwerpunkt der Information: Die Personalbilanz zählt zu den Vermögensbilanzen, sie informiert demzufolge über die Relation zwischen personellem Vermögen und personellen Verbindlichkeiten. • der Zeitbezug: Die Personalbilanz ist zeitpunktbezogen, es werden aber für die Vermögensberechnung zum Bilanzstichtag auch alle zeitraumbezogenen Größen verwendet.87 86 87

Vgl. Wucknitz (2002), S. 107. Vgl. Wucknitz (2002), S. 111 ff.

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31

Des Weiteren ist der Inhalt und die Funktion der Personalbilanz zu klären. 5.2.3.1

Inhalt der Personalbilanz

Während der Personalbericht das Humankapital und der Personalwertbericht den Personalwert bzw. die personellen Werte aufzeigt, ist der Inhalt der Personalbilanz schwieriger darzustellen, da für das materielle und vor allem das immaterielle Vermögen keine allgemeingültige Definition existiert. Mit Hilfe der Personalbilanz wird der Vermögenswertbegriff und die Beziehung zwischen Aktiva und Passiva geklärt. 5.2.3.2

Funktion der Personalbilanz

Die Personalbilanz stellt eine Vermögensbilanz dar. Daher muss das auf der Aktivseite ausgewiesene personelle Vermögen mindestens so hoch sein wie die personellen Verbindlichkeiten der Passivseite, um nicht den Fall einer personellen Überschuldung zu haben. Zweck der Personalbilanz ist demzufolge die Berechnung des Personalwertes. Zur Ermittlung des Personalwertes wird von einer Konstanz des Personals für diesen Zeitraum ausgegangen. Die personellen Verbindlichkeiten werden unterschieden in: • sicheren personellen Verbindlichkeiten: dazu gehören die Entgeltverbindlichkeiten, Honorarverbindlichkeiten, Pensionsverbindlichkeiten, Fürsorgeverbindlichkeiten und die Arbeitsmittelverbindlichkeiten und • ungewisse personelle Verbindlichkeiten: wie Arbeitsrechtverbindlichkeiten, Krankheitsverbindlichkeiten, Fluktuationsverbindlichkeiten und Schlechtleistungsverbindlichkeiten. Diese treten mit einer gewissen Risikowahrscheinlichkeit auf. Das personelle Vermögen setzt sich aus der Summe aller personengebundenen bzw. personalbezogenen Werte des Unternehmens zusammen, die zum Bilanzstichtag veräußerbar sind oder finanzielles Vermögen im Bewertungszeitraum bilden. Zum personellen Vermögen zählen folgende Vermögensarten: Flexibles Wissensvermögen, personengebundenes Wissensvermögen, Beziehungsvermögen, Leistungsvermögen, Ausgründungsvermögen und sonstiges personelles Vermögen. Die in den Vermögensarten entstehenden Beträge werden addiert und ergeben so das personelle Vermögen und werden daraufhin mit der Summe der personellen Verbindlichkeiten abgeglichen. Besteht der Tatbestand einer personellen Überschuldung, also dass die Summe der Verbindlichkeiten die des Vermögens übersteigt, muss das Schuldendeckungspotenzial ermittelt werden. Die Berechnung erfolgt unter Berücksichtigung der Produktivität (Pro-Kopf-Umsatz) und der Mitarbeiterzahl innerhalb des Bewertungszeitraums, woraus sich der zukünftige Jahresumsatz bzw. Gesamtumsatz im Bewertungszeitraum ergibt. Anschließend multipliziert man den ermittelten Gesamtumsatz mit dem langjährigen umsatzbezogenen Personalkostenanteil. Daraus ergibt sich der Deckungsbeitrag. Wenn der Deckungsbeitrag die personellen Verbindlichkeiten übersteigt handelt es sich um ein positives Schuldendeckungspotenzial und

32

das personelle Vermögen muss langfristig erhöht werden. Bei einem negativen Schuldendeckungspotenzial (personelle Verbindlichkeiten übersteigen Deckungsbeitrag) müssen kurzfristig drastische Maßnahmen zur Senkung der personellen Verbindlichkeiten erfolgen. 88

6

Fazit

Wie oben beschrieben, werden humankapitalbezogene Aufwendungen sofort Ergebnis mindernd in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Dadurch geht der potenzielle Investitionsgutcharakter humankapitalspezifischer Ausgaben verloren, sowohl in der deutschen als auch der angelsächsischen Rechnungslegung. Hierzu zählen insbesondere Ausgaben zur Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, um künftig höhere Erträge aus dem Humankapital des Unternehmens zu generieren. Das heißt, dass den Erträgen aus Vorleistungen früherer Perioden, die Aufwendungen zur Erzielung künftiger Perioden gegenüber stehen, wodurch dem Anspruch einer periodengerechten Erfolgsermittlung nicht entsprochen wird. Zudem wird auch der Produktivitätszuwachs, der aus den Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen resultiert als unsicher und schwer quantifizierbar angesehen, womit das künftige Nutzenpotenzial humankapitalbezogener Ausgaben nicht anerkannt wird. Nach IAS und US-GAAP ist ein wesentlicher Grund für die Nichtaktivierung von Humankapital die fehlende vollständige Verfügungsmacht und Kontrolle eines Unternehmens über die Mitarbeiter, die das Humankapital eines Unternehmens ausmachen. Die Möglichkeit, den künftigen wirtschaftlichen Nutzenzufluss aus einem immateriellen Vermögenswert eines Unternehmens zu beherrschen, ist das Vorliegen juristisch durchsetzbarer Ansprüche. Wenn diese Rechtsansprüche jedoch nicht vorhanden sind, gestaltet sich der Nachweis über die Beherrschung schwierig.89 Es unterbleibt demzufolge eine Aktivierung der Ausgaben, wie Entgeltzahlungen und für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, als bilanzieller Vermögenswert nach HGB sowie nach IAS/IFRS und US-GAAP.90 Aus diesem Grund wurde der APB 16 durch SFAS 141 abgelöst, und damit auch der separate Vermögenswertausweis der Mitarbeiter vom Goodwill im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen abgeschafft. Der FSAB begründet das auch damit, dass derzeit keine Bewertungsmethoden existieren, die einen fairen Wert des betrieblichen Humankapitals ermitteln können. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das betriebliche Humankapital eines Unternehmens als Vermögenswert in der externen Rechnungslegung grundsätzlich nicht 88 89 90

Vgl. Wucknitz (2002), S. 113 ff. Vgl. IAS 38.13 und 15. Vgl. Persch (2003), S. 113.

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anerkannt wird. Damit verlagert sich dieses Problem auf die ergänzende Berichterstattung, z.B. im Lagebericht von Jahres- oder Konzernabschlüssen der Unternehmen. Literaturverzeichnis Arbeitskreis: „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.: Kategorisierung und bilanzielle Erfassung immaterieller Werte; in: Der Betrieb, 54. Jg. 2001, S. 989-995. Arbeitskreis: „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.: Freiwillige externe Berichterstattung über immaterielle Werte; in: Der Betrieb, 56. Jg. 2003, S. 1233-1237. Baetge, J./ Kirsch, H.-J./ Thiele, S.: Bilanzen, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, IDW-Verlag, Düsseldorf 2001. Barthel, E./ Gierig, R./ Kühn, I.-W.: Humankapital in Unternehmen: Unterschiedliche Ansätze zur Messung des Humankapitals, in: Hochschule für Bankwirtschaft (HfB), Nr. 55, Juni 2004, (http://hfb.de/Dateien/Arbeits55e.pdf). Bechtel, R./ Scholz, C.: Human-Capital-Management – Vordenker und mustergültige Unternehmen; in: Personalwirtschaft, Heft: 01/2002, S. 10-11. Bodrow, W./ Bergmann, P.: Wissensbewertung in Unternehmen – Bilanzieren von intellektuellem Kapital, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2003. Born, K: Rechnungslegung International – Rechnungslegung nach IAS/IFRS im Vergleich mit HGB und US-GAAP, 4. aktualisierte und komplett überarbeitete Auflage, , Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2005. Bruns, H.-G./ Thuy, M. G./ Zeimes, M.: Die Bilanzierung von immateriellen Vermögenswerten des Anlagevermögens und Goodwill im KonzernabschlussGemeinsamkeiten und Unterschiede der deutschen, US-amerikanischen und internationalen Rechnungslegung; in: Controlling, März/April 2003, S. 137-142. Coenenberg, A.: Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse- betriebswirtschaftliche, handelsrechtliche, steuerrechtliche und internationale Grundsätze - HGB, IAS/IFRS, US-GAAP, DRS, 19., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2003. Falterbaum, H./ Bolk, W./ Reiss, W.: Buchführung und Bilanz unter besonderer Berücksichtigung des Bilanzsteuerrechts und der steuerlichen Gewinnermittlung, 19. Auflage, Erich Fleischer Verlag, Achim 2003. Fischer, Th. M./ Klöpfer, E.: Human Ressource Reporting – Neue Anforderungen an die Berichterstattung von Unternehmen; in: Der Betrieb, Heft 50/2005, S. 2704-2707.

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III

Berliner Balanced Scorecard: The Employee Perspective

Quantification of the Economic Contribution of Human Resource Capital for a Company Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser/ Lydia Clausen/ Martina Lukowsky The ‘Berliner Balanced Scorecard’ approach demonstrates that the perspectives of the Balanced Scorecard are linkable and that each of them can be calculated. At the same time, the approach faces the challenge to quantify human resource capital.

1

Introduction

Today, within the era of globalisation, the recognition and evaluation of intangible assets according to IAS/IFRS or rather of human capital is on the agenda, at least since January 1st, 2005. Nevertheless, human resource accounting is a rather young research area, which still has to prove itself. In practice this is considered as a challenge. Business teams in companies are beginning to face this finance - and capital market-oriented as well as personnel management task. Currently, the working group ‘Intangible Assets in Accounting’ of the Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. is demanding an ‘Intellectual Property Statement’ in order to complete the companies’ annual report. Especially for the ‘Human Resource Capital’ a number of indices, useful for investors, is required. Background is the consideration of human capital as a value driver, which is responsible for the company’s success and market capitalisation. For that reason, different initiatives have been founded in order to develop evaluation standards and – methods for human resource capital, which are widely applicable. Unfortunately, the success is not apparent, yet. Within the internal accountancy the entry and evaluation of intangible assets respectively human capital is voluntarily as far as they do not support an external assessment. A first thought is that the single development measures in the field of education are reviewed by means of a dynamic capital budgeting method. Cash flow calculations that correspond to the shareholder value approach are conceivable. Those can serve as a basis for the evaluation of intangibles within the balance sheet. Of course, the whole instrument is integrated into the educational controlling: The process of educational controlling consists of several phases, taking place one after another. The single steps of planning, guiding and controlling may be described as follows: • To set qualitative and quantitative objectives within the educational planning

38

• Determination of the actual and the target output of a specific employee group with an identified training need, • Determination of the qualitative and quantitative divergence of the output of the investigated work group, • Analysis of the ‘bad performance’ from the perspective of employees, superior, employee representative committee, personnel department and management, • To plan training measures and budgets (content, method, trainer, place, documents etc.), • To conduct the measures (implementation), • To evaluate the measures (to form indices and develop instruments, which enable an economical and educational analysis), • To determine new target values for the work group in order to asses, within the scope of a permanent educational controlling, if the educational investment was profitable (f. ex. by means of a dynamic capital budgeting) and if the expenses amortize at least under consideration of opportunity cost.

Investments in educational measures

C0 >

Discounted incoming payments (turnover + turnover increases + profits from rationalisation and quality)

+ Possible transfer fees

o0

P1

P2

P3

P4

t0

t1

t2

t3

t4

O1

O2

O3

O4 + o1

Discounted period-related personnel expenditure/outpayments (wage and salary payments, capital-forming payments, company pension benefits, Christmas bonus, bonus, etc.)

+ Possible compensations

Figure 1: Result checking of the educational controlling from the view of human resource accounting as well as from an investment-oriented perspective

One approach, which should be followed in connection with the dynamic capital budgeting and which might be able to bring together the internal and external accounting within the scope of educational controlling, is the ‘Berliner Balanced Scorecard’ approach.1 This approach is propagated by the Competence Centre of the University of Applied Sciences (FHTW) Berlin. It shows that all perspectives of the Balanced Scorecard can be linked to techniques, instruments and indices of the financial 1

Schmeisser/ Schindler/ Clausen/ Lukowsky/ Görlitz (2006).

Berliner Balanced Scorecard: The Employee Perspective

39

controlling. At the same time, any pyramid of indices to strive for can be developed for each single perspective. In the following, this is shown for the potential and employee perspective. The Berliner Balanced Scorecard approach is index-linked through a corporate appraisal approach in the sense of the shareholder value. By setting the profit contribution and cash flow of employees in relation to the educational investment, it can be controlled if the educational investments in the employees are profitable.

2

Determination of the Employee Profit Contribution

In the following, the employee profit contribution for a defined period of time is determined by means of contribution accounting. A service providing company serves as example. Initially, the sales revenue that is achieved by a defined employee group (department, branch etc.) is entered. Afterwards, the revenue reductions (such as discount) are subtracted in order to calculate the net revenue. Subsequently, the different cost positions are subtracted step by step from the net revenue. Employee profit contribution in a service providing company -

Sales revenue by employees Revenue reductions

=

Net revenue by employees -

Net revenue by employees Wages/salaries Times absent Employee turnover Employee suggestion system

=

Employee profit contribution I

-

Cost of subcontractor Cost of material Direct administration and distribution costs (without personnel costs) Interest and similar expenses

=

Employee profit contribution II

-

Administration and distribution costs (without personnel costs) Other

=

Employee profit contribution III

Figure 2: Calculation of the employee profit contribution

2.1 Interpretation of the Employee Profit Contribution Since the employees profit contribution I only includes cost positions that directly result from personnel placement, this profit contribution openly shows, which part of the revenue would not have been achieved without the employee placement. Because

40

of the detailed classification of the personnel cost components of a service providing company, factors, which do not generate turnover, such as times absent or employee turnover, can be identified. In order to countersteer by means of controlling, the reasons have to be analysed. Another field of application turns out, if the personnel department of a company is considered as independent personnel service provider. In that case, the determined personnel costs (if necessary including profit mark-up) represent the settlement prices for other divisions of the company. Moreover, they directly illustrate the contribution of the personnel department and the total proceeds achieved by the company. The employee profit contribution II arises after subtraction of the direct costs that are needed for the generation of services. Finally, the employee profit contribution III results after deduction of the overhead costs, which cannot be imputed directly to the assignment. However, especially within the service sector a direct attribution of the remaining overhead costs by means of activity-based costing2 is possible and reasonable, since the personal costs are already allocated in this way, as shown above. The employee profit contribution may be used to support the strategic planning, since it reveals starting points to increase the company’s profitability. The profitability of an employee varies over the cycle of his employment. Usually, in the beginning of an employment the relation between turnover and costs does not fulfil the expectations, f. ex. because of the training period or training measures. Due to experience and learning effects,3 this relation typically reverses and profit is gained within subsequent phases of employment. Therefore, while interpreting the figures the phase of the employment has to be taken into consideration. Otherwise, wrong decisions will be made that may result in a hastily dismissal because of negative profit contributions. A possible solution in order to increase the profit contributions is the introduction of flexible working hours. Through an optimised personnel placement planning, which considers variations in workload, expensive overtime and extra pay as well as times of unproductiveness are avoidable. In addition, while interpreting the employee profit contributions of a service provider, the current and future demand of the market, the sphere of competition and the overall economic environment has to be considered. 2.2 Projection to the Employee Cash Flow In order to calculate the employees’ cash flow, the scheme of the profit contribution calculation can be used. However, the liquidity-related components are in the focus. Revenues adjusted by revenue reductions are affecting payment anyway. This is not unrestrictedly valid for costs. Therefore, cost components on a value basis, such as 2 3

Cf. Schmeisser/ Clausen, (2005), p. 2198. Cf. Coenenberg (1999), p. 199 ff.

Berliner Balanced Scorecard: The Employee Perspective

41

depreciations and reserves have to be extracted. For a determined period of time considerable differences between liquidity-related costs and costs on a value basis may consequently occur. Figure 3 gives an overview about the detailed determination of the employees’ cash flow. In order to calculate the employees’ cash flow, the revenue reductions are subtracted from the sales revenue. The result is the net revenue. In a next step, the personnel costs are subtracted. Costs that are not affecting payment, which are already deducted within the corresponding cost element, such as depreciations and pension reserves, are eliminated by addition. Direct and overhead costs are treated in the same way. Eventually, the payments resulting from investments are subtracted, providing that the payment was affected within the period under consideration. Referring to the personnel sector, especially the investments into personnel development have to be considered. They result from single cost positions such as payments for times absent, travelling costs or charges for seminars. Furthermore, there should not be a time lag between incoming payment and revenue, which is the case for sales with payment target or received prepayments. In the case of sales with payment target, the surplus of the incoming payment is lower than the cash flow. In the case of prepayments it is the other way round. A time lag between outpayment and expense, f. ex. in the case of purchase on credit or prepayments to suppliers, has to be taken into account, too. In the case of prepayments to suppliers the surplus of the incoming payment is again lower than the cash flow.4

4

Cf. Peridon/ Steiner (2003), p. 564 f.

42

Employee-Cash-Flow-Calculation -

Sales revenue by employees Revenue reductions

=

Net revenue by employees +

Net revenue by employees Wages/salaries Times absent Employee turnover Employee suggestion system Personnel costs not affecting payment, f. ex. depreciations, pension reserves

=

Payment-related employee profit contribution I

+

Cost of subcontractor Cost of material Direct administration and distribution (without personnel costs) Interest and similar expenses Direct costs not affecting payment

=

Payment-related employee profit contribution II

+

Administration and distribution costs (without personnel costs) Other Overhead costs not affecting payment

= -

Payment-related employee profit contribution III Investment-related payments

=

Employee cash flow

costs

Figure 3: Employee-Cash-Flow-Calculation

2.3 Capital Budgeting-related Summary to the Potential Value of Employees respectively Human Resource Capital The calculated, period-related employee cash flows form the series of payment for the capital budgeting. In order to determine the human capital value, a proceeding of the dynamic capital budgeting, the capital value method is used. This method calculates the present value, whereby the future employee cash flows respectively the difference between incoming payments and outpayments are discounted to the present time at a calculatory interest rate.5

5

Cf. Peridon/ Steiner (Fn. 4), p. 61 and Schmeisser/ Mauksch/ Schindler (2005), p. 74 ff.

Berliner Balanced Scorecard: The Employee Perspective

43

The formula to calculate the human capital value (HCV)/Potential Value (PV) is the following: PV = p0 − o0 + (p1 − o1) * (1+ i)−1 + (p2 − o2 ) * (1 + i)− 2 + .... + (pn − on ) * (1+ i)− n

with: pt: predicted employee-specific incoming payments within the period t ot: predicted employee-specific outpayments within the period t i: calculatory interest rate t: period (t = 0, 1, 2,…, n) n: duration of the business relation. In the following, the determination of the calculatory interest rate is considered more in detail. Determination of the calculatory interest rate In order to determine the present value, the predicted cash flows have to be discounted at a suitable calculatory interest rate. Since the human capital value represents one part of the company’s capital value, the methods of corporate appraisal and of the assessment of investment projects are useful.6 To fulfil the requirements of the investor, the weighted average cost rate of capital (WACC) may be used as minimum interest rate. The weighted average cost of capital are calculated as follows7: WACC = cEC *

with:

EC DC + cDC * (1 − t ) * EC + DC EC + DC

cEC: cost of equity capital

EC: equity capital

cDC: cost of debt capital

DC: debt capital

t: tax rate

The cost rate of equity capital can be determined on the basis of the capital asset pricing model (CAPM),8 which aims at establishing a risk-adjusted yield claim for any capital investment.9 The cost of equity capital is composed as follows: Cost of equity capital = risk-free interest rate + risk premium of the equity capital Risk-free interest rate = ‘real’ interest rate + expected inflation rate Risk premium = Beta * (expected market yield – risk-free interest rate). 6 7 8 9

Cf. Fischer/ von der Decken (o.A.), p. 25. Cf. Schmeisser/ Tiedt/ Schindler (2004), p. 78. Cf. Peridon/ Steiner, (Fn. 4), p.119 ff. Cf. Peridon/ Steiner, (Fn. 4), p.119 ff.; Fischer von der Decken, (Fn. 6), p. 26.

44

The risk premium of the market represents the additional remuneration that investors demand in order to invest in the company instead of choosing a ‘secure’ investment.10 To determine the cost rate of debt capital, the average of all costs of debt capital within the planning period should be employed. 2.4 Possible application and interpretation of the results Due to the detailed acquisition of the personnel costs, which encompass a loin’s share within a service providing company, the intangible components are identified and evaluated monetarily. In that way it can be analysed, how far certain costs of the personnel department caused revenues. Already in the planning phase it can be examined, if the intended measures bear a reasonable relation to the expected benefit. Moreover, the data are useful to evaluate current personnel configurations in the sense of a stock analysis. The development of intangible assets, such as the establishment of a brand or the education of an employee, is not regarded as balance-sheet investment, yet. Nevertheless, it is possible to carry out an (internal) capital budgeting-based evaluation by means of the explained model. The shown potential - respectively human capital value enables both the evaluation of the building of intangible assets and the prediction of the related attainable future surplus of incoming payments. Furthermore, the expected results might be consulted for defining the performance targets and controlling the achievement.

10

Cf. Rappaport, (1999), p. 46 f.

Berliner Balanced Scorecard: The Employee Perspective

3

45

Hierarchy of indices of the potential perspective ‘employees’ BSC BSC Potential Perspective Potential Perspective ShareholderValue Value Shareholder

Predicted Predicted EmployeeCash CashFlow Flow Employee

WACC WACC

X

Employees’ Employees’ Profit Contribution Profit Contribution

-

Turnover Turnover

-

Investments Investments

Costs Costs

Costs not Affecting Costs not Affecting Payment Payment

+

-

Revenue Reductions Revenue Reductions

Wage/Salary Wage/Salary

Discounts Discounts

TimesAbsent Absent Times

Employee Turnover Employee Turnover

EmployeeSuggestion SuggestionSystem System Employee

Cost of Subcontractor Cost of Subcontractor

CostofofMaterial Material Cost Administration and Distribution Costs Administration and Distribution Costs (Without Personnel Costs) (Without Personnel Costs) Interest and Similar Expenses Interest and Similar Expenses

Other Other

Figure 4: Hierarchy of indices of the potential perspective

The hierarchy of indices of the customer perspective portrays the connection between the perspectives of the Balanced Scorecard und the created shareholder value. If the single perspectives of the BSC are considered as business sectors of a company, it becomes obvious that the sum of the predicted cash flows represents the calculation basis for the shareholder value, which is composed as follows according to Rappaport:11

11

Cf. Rappaport, (Fn. 10), p. 40.

46

+ + = -

Present value of the company cash flows Present value of the residual value Market value of the securities quoted on the stock exchange Company value Market value of the debt capital

=

Shareholder Value

Subsequent to the calculation of the employee profit contribution the costs that do not affect payment are added and the investments are subtracted in order to gain the employee cash flow. With regard to the potential perspective of the Balanced Scorecard, especially investments in the personnel development/educational development are to consider, even if these investments are entered as expenses and consequently cannot be evaluated from the capital budgeting perspective. Here, this part of the costs is consciously assigned to the investment field in order to stress that especially the further education represents an investment in the future of the whole company. Afterwards, the employee cash flows for a defined period of time are predicted and multiplied with the weighted average cost rate of capital (WACC). The prediction of the employee cash flows is done by the following formula: ECFt 0 ∑ ECFt * (1+ d) n

−t

t = −1

n

ECF = Employee Cash Flow t = single period of the planning phase from 0 to n (1+d)-t = discount factor of the period t respectively n. With the above-mentioned formula, a factor that expresses the current performance of the employees is determined. This factor, based on the employee cash flow, can be used as system of measurement to predict the increase of the future surplus of incoming payments. The factor may be formed by relation of the current employee cash flow to the discounted sum of previous years as well as in relation to the discounted prior year cash flow. A factor that is > 1 implies a continuous potential of increase, related to the period under consideration. After the employee cash flows are predicted, they can be introduced in the calculation scheme of the shareholder value, illustrated above. Now one can construe, if the education was appropriate in an economic sense respectively if the investment has amortised and is profitable.

Berliner Balanced Scorecard: The Employee Perspective

4

47

Summary: Berliner Balanced Scorecard Approach

This contribution is the final of four essays, which were published in the prior one and a half years in DStR. The first contribution tackled the ‘New(er) Approach to a Quantified Combination and Index-linking of the Balanced ScorecardPerspectives’.12 The subsequent two contributions deepened the perspectives, namely with the titles ‘Value Added Calculations as Instruments for Finance-oriented Components of Success and Personnel Analysis’13 as well as ‘About the Quantification of the Customer Perspective of the Balanced Scorecard’.14 From the beginning the authors wanted to show, that the perspectives of the Balanced Scorecard from Kaplan and Norton can be linked economically. By means of a performance approach, the shareholder value approach and a corporate appraisal, this approach can be index-linked over time. They aimed at illustrating, that each perspective of the BSC is calculable, transparent and designable by means of well-known instruments and techniques of the annual accounts, the controlling of costs, the financial controlling, the shareholder value approach up to the quality management as well as further fundamental considerations to business functions. Statements, the Balanced Scorecard is not measurably cardinally and/or a strategy calculation up to the accounting or vice versa is not conceivable, which can be found constantly in the literature and even are fostered by consulting companies, has been disproved by these essays. Of course, the contributions only show the tip of the iceberg. The combination, index-linking, and the depth of each perspective can be driven further and combined also differently by the Berliner Balanced Scorecard approach. The authors consider necessary to give the complex and calculable approach an own name. Since the approach was developed in Berlin, they decided to choose the name ‘Berliner Balanced Scorecard Approach’.

12 13 14

Schmeisser/ Schindler (2004), p. 1891. Schmeisser/ Schindler (2005), p. 1459. Schmeisser/ Schindler (2005), p. 2198.

48

List of Sources Perridon, L/ Steiner, M.: Finanzwirtschaft der Unternehmung 12. Aufl., München 2003. Rappaport, A.: Shareholder Value - Ein Handbuch für Manager und Investoren, 2.Aufl., Stuttgart 1999. Schmeisser, W./ Tiedt, A./ Schindler, F.: Neuerer Ansatz zur Quantifizierung der Balanced Scorecard-unter besonderer Berücksichtigung der Dynamisierung des Ansatzes von Schmeisser. München und Mering 2004. Schmeisser, W./ Schindler, F.: Neuerer Ansatz zur quantifizierten Verknüpfung und Dynamisierung der Balanced Scorecard Perspektiven. in: Deutsches Steuerrecht (DStR) 44/2004, S. 1891-1896. Schmeisser, W./ Schindler, F.: Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Erfolgskomponenten und Personalanalysen. In: Deutsches Steuerrecht (DStR) 34/2005, S.1459-1164. Schmeisser, W./ Clausen, L.: Zur Quantifizierung der Kundenperspektive im Rahmen der Balanced Scorecard. in: Deutsches Steuerrecht (DStR) 51-52/2005, S. 2198-2203. Schmeisser, W./ Clausen, L.: Berliner Balanced Scorecard: Die Mitarbeiterperspektive – Zur Quantifizierung der ökonomischen Beiträge des Human Ressource Capitals für ein Unternehmen. in: Deutsches Steuerrecht (DStR) 24/2006, S. 1056-1060. Schmeisser, W./ Clermont, A./ Hummel, Th. R./ Krimphove, D. (Hrsg.): Finanzund kapitalmarktorientierte Personalwirtschaft. München und Mering 2006. Schmeisser, W/ Lukowsky, M.: Human Capital Management. A Critical Consideration of Evaluation and Reporting of Human Capital. München and Mering 2006. Schmeisser, W./ Schindler, F./ Clausen, L./ Lukowsky, M./ Görlitz, B: Einführung in den Berliner Balanced Scorecard Ansatz. Ein Weg zur wertorientierten Performancemessung für Unternehmen. München und Mering 2006. Schmeisser, W./ Clermont, A./ Hummel, Th. R./ Krimphove, D. (Hrsg.): Einführung in die finanz- und kapitalmarktorientierte Personalwirtschaft. München und Mering 2006.

IV

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Erfolgskomponenten und Personalanalysen im Rahmen des Berliner Balanced Scorecard Ansatzes

Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser/ Falko Schindler/ Kerstin Schütz

1

Einleitung

Die Wertschöpfungsrechnungen sind auf dem besten Weg sich als Instrumente der erfolgswirtschaftlichen Bilanzanalyse in Geschäftsberichten zu etablieren. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass in ihr die aus produktionswirtschaftlichen Aktivitäten stammenden Erfolgskomponenten berücksichtigt werden. Die Wertschöpfung eines Unternehmens stellt dessen Beitrag am gesamtwirtschaftlichen Nettoinlandsprodukt zu Faktorkosten dar. Realgüterwirtschaftlich ist die Wertschöpfung somit als Produktionswert des Unternehmens zu interpretieren. Im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozesses stellt die Wertschöpfung den Betrag dar, der vom Unternehmen, nach Abzug der Vorleistungen, dem Produkt oder der Dienstleistung hinzugefügt wird. Andererseits spiegelt die Wertschöpfung eines Unternehmens nominalgüterwirtschaftlich die Summe aller „Erträge“ der am Unternehmen beteiligten Interessengruppen entsprechend dem Stakeholderansatz wider. Im Unterschied zur Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) stellen bestimmte Aufwendungen aufgrund des unterschiedlichen Erfolgsbegriffes in der Wertschöpfungsrechnung „Erträge“ dar, die aus Sicht der jeweiligen Stakeholder als deren Einkommen zu interpretieren sind. In der Wertschöpfungsrechnung werden Steueraufwendungen als Gemeinerträge interpretiert, die dem Staat als Einkommen aus dem betrieblichen Leistungsprozess zufließen. Es sei darauf hingewiesen, dass es die inhaltlich definierte Wertschöpfung nicht gibt. Vielmehr existieren je nach Aussageziel unterschiedliche Ermittlungsansätze und Bewertungsgrundsätze.

2

Zur externen Ermittlung der Wertschöpfung

Die Publikation der Wertschöpfung ist gesetzlich nicht vorgeschrieben, so dass der externe Bilanzanalytiker bei einer fehlenden Veröffentlichung der Wertschöpfungsrechnung diese aus dem Jahresabschluss herleiten muss. Grundlage der Wertschöpfungsrechnungen ist immer die veröffentlichte Gewinn- und Verlustrechnung. Die Wertschöpfung kann entweder von der Entstehungsseite oder von der Verteilungsseite betrachtet werden. Auf der Entstehungsseite ist die Wertschöpfung als Differenz zwischen Produktionswert und Vorleistungen zu ermitteln. Diese Methode wird als Subtraktionsmethode bzw. Entstehungsrechnung bezeichnet. Der Produktionswert ergibt sich aus den Um-

50

satzerlösen, den Bestandsveränderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen und Leistungen, den aktivierten Eigenleistungen und Teilen der sonstigen betrieblichen Erträge. Unter den Vorleistungen versteht man die Aufwendungen für Roh-, Hilfsund Betriebstoffe, die Aufwendungen für bezogene Waren und Leistungen sowie die sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Hieraus ergibt sich die BruttoWertschöpfung. Zieht man von dieser die wertschöpfungsrelevanten Abschreibungen ab, so erhält man die Netto-Wertschöpfung. Auf der Verteilungsseite ergibt sich die Wertschöpfung als Summe aller wertschöpfungsrelevanten Erträge und wird daher als Additionsmethode bzw. Verteilungsrechnung bezeichnet. Entsprechend der einzelnen Interessengruppen werden diese Erträge zu Eigenkapitalerträgen, Arbeitserträgen, Fremdkapitalerträgen und Gemeinerträgen zusammengefasst. Umsatzerlöse +/- Bestandsveränderung an fertigen und unfertigen Erzeugnissen + andere aktivierte Eigenleistungen + sonstige betriebliche Erträge = Produktionswert - Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren - Aufwendungen für bezogene Leistungen - sonstige betriebliche Aufwendungen = Vorleistungen = Brutto-Wertschöpfung - wertschöpfungsrelevante Abschreibungen = Netto-Wertschöpfung Abb. 1: Subtraktionsmethode (Entstehungsseite)

Dabei setzen sich die Eigenkapitalerträge aus dem Thesaurierungsbetrag laut Gewinnverwendungsbeschluss und der Dividendenzahlung zusammen. Die Arbeitserträge bestehen aus den Löhnen und Gehältern der im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmern, den sozialen Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung und den Vergütungen an Mitglieder des Aufsichtsrates. Aufwendungen für Zinsen und ähnliches werden unter dem Posten Fremdkapitalerträge zusammengefasst. Steuern vom Einkommen und Ertrag und sonstige Steuern bilden die Gemeinerträge.

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Analysen

51

Eigenkapitalerträge - Dividenden - Thesaurierungsbetrag + Arbeitserträge - Löhne und Gehälter - soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung - Vergütungen an Mitglieder des Aufsichtsrats u. ä. + Fremdkapitalerträge - Zinsen und ähnliche Aufwendungen + Gemeinerträge - Steuern von Einkommen und Ertrag - sonstige Steuern = Netto-Wertschöpfung

Abb. 2: Additionsmethode (Verteilungsseite)

Beide Methoden führen zum gleichen Ergebnis. Bei der praktischen Ermittlung der Wertschöpfung dient der Jahresabschluss als Berechnungsgrundlage, der gemäß HGB-Rechnungslegung nach dem Gesamtkostenverfahren oder nach dem Umsatzkostenverfahren erfolgt. Sind die Rechnungslegungen nach IAS/IFRS oder US-GAAP aufgestellt, erfolgt die Wertschöpfungsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren. Je nach Verfahren unterscheidet sich die fallweise Machbarkeit der Wertschöpfungsrechnung erheblich.

3

Zur externen Ermittlung der Wertschöpfung aus der GuV nach dem HGB Gesamtkostenverfahren am Beispiel der Lufthansa AG

Voraussetzung für die Ermittlung der Wertschöpfung eines Unternehmens ist die veröffentlichte GuV, wobei bedacht werden muss, dass die als Wertschöpfung ermittelte Größe immer nur einen Näherungswert darstellt. Die Ursache hierfür liegt darin, dass einige Posten der GuV, so beispielsweise die sonstigen betrieblichen Erträge und die sonstigen betrieblichen Aufwendungen, Bestandteile enthalten können, die für den Produktionswert irrelevant sind. Diese Positionen können somit vom externen Bilanzanalytiker aufgrund mangelnder Transparents kaum identifiziert und die betroffenen Posten folglich nicht korrigiert werden. Anhand einer dem Gesamtkostenverfahren (§ 275 Abs. 2 HGB) nach aufgestellten GuV, lässt sich die Wertschöpfung am zuverlässigsten ermitteln, da die für die Wertschöpfung relevanten Komponenten bei diesem Verfahren am eindeutigsten identifiziert werden können. Nachfolgend ist die Gewinn- und Verlustrechnung der Lufthansa AG für das Geschäftsjahr 2004 aufgestellt.

52

Gewinn- und Verlustrechnung Der Lufthansa AG Erlöse aus den Verkehrsleistungen Andere Betriebserlöse Umsatzerlöse Sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit Beteiligungsergebnis Zinsergebnis Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens Finanzergebnis Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Steuern Jahresüberschuss (Vorjahr Jahresfehlbetrag) Entnahmen aus der Kapitalrücklage Entnahmen aus anderen Gewinnrücklagen Einstellungen in andere Gewinnrücklagen Bilanzgewinn

Anhang1 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) 24) 25)

26) 28)

28)

2004 in Mio. €

2003 in Mio. €

+ + + + -

10950,0 219,7 11169,7 958,4 6812,0 2352,0 612,8 2518,1 166,8 547,4 26,7 70,9

+ + + + -

8727,2 342,8 9070,0 1550,7 4649,7 2127,6 917,3 2995,2 69,1 1000,7 70,0 159,7

+ +

449,8 283,0

-

1090,4 1159,5

+

18 265,0

-

64,0 1223,5

-

+ +

509,2 714,3

+

127,6 137,4

-

Tab. 1: Gewinn und Verlustrechnung der Lufthansa AG (Einzelabschluss) (Quelle: Online im Internet: http//www.lufthansa-financials.de/servlet/PB/menu/1024430_l1/index.html, Datum: 03.06.2005)

Des Weiteren muss darauf hingewiesen werden, dass zur Ermittlung der betrieblichen Wertschöpfung verschiedene Rechenschemata bestehen, die vom jeweiligen Untersuchungszweck abhängen. An dieser Stelle wird das Schema der erfolgsspaltungsorientierten Wertschöpfung nach Küting/ Weber (2004) vorrangig behandelt. Die Entstehungsquellen der Unternehmenswertschöpfung können identifiziert und Aussagen zur Nachhaltigkeit der im Unternehmen erwirtschafteten Wertschöpfung getroffen werden. Für den Einzelfall kann es jedoch notwendig und sinnvoll sein, eigene Modelle zu entwickeln oder bestehende für die eigenen Zwecke anzupassen. Das Konzept der erfolgsspaltungsorientierten Wertschöpfung unterteilt die Unternehmenswertschöpfung auf der Entstehungsseite in drei Teile. Dabei handelt es sich um einen durch die eigentliche betriebliche Tätigkeit veranlassten Teil, die „ordentliche betriebliche Wertschöpfung“ und um einen Restbetrag, der nochmals in „ordentliche betriebsfremde Wertschöpfung“ und „außerordentliche Wertschöpfung“ aufgeteilt wird. Die Summe dieser drei Teile stellt denjenigen Betrag dar, der von dem Unternehmen in 1

Erläuterungen unter der entsprechenden Nummer im Anhang des Jahresabschlussberichts der Lufthansa AG.

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Analysen

53

einem Geschäftsjahr tatsächlich erwirtschaftet wurde, und somit auch auf die am Unternehmen beteiligten Gruppen aufgeteilt werden kann Die folgende Übersicht zeigt die Grundstruktur der erfolgsspaltungsorientierten Wertschöpfung: Entstehungsrechnung

Verteilungsrechnung

Ordentliche betriebliche Wertschöpfung (I)

Arbeitserträge (I)

+ Ordentliche betriebsfremde Wertschöpfung (II)

+ Gemeinerträge (II)

+ Außerordentliche Wertschöpfung (III)

+ Fremdkapitalerträge (III) + Eigenkapitalerträge (IV)

= Unternehmenswertschöpfung

Ein Modifiziertes Schema zur Ermittlung der Unternehmenswertschöpfung auf Grundlage des Gesamtkostenverfahrens nach Küting/ Weber2:

2

Vgl. Küting, K./ Weber, C.-P (2004), S. 313 ff. siehe dazu auch: Coenenberg (2003), S. 1063 ff. und Baetge, J./ Kirsch, H-J./ Thiele, S. (2004), S.475 ff.

54

Posten des Gesamtkostenverfahrens der GuV oder sonstige Quellen Umsatzerlöse Nr.1 +/ Erhöhung/Verminderung des Bestandes an fertigen und unferti- Nr.2 gen Erzeugnissen + Andere aktivierte Eigenleistungen Nr.3 + Sonstige betriebliche Erträge ohne3: Nr.4 - Erträge aus der Auflösung des Sonderpostens mit Rück- §281 II Satz 2 HGB lageanteil §277 IV Satz 3 HGB/Anlagesp. - Liquidations- und Bewertungserträge (Anhang) - Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen (Anhang) - Erträge aus Zuschüssen der öffentlichen Hand = Produktionswert (brutto) ./. Materialaufwand Nr.5 ./. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen sowie auf aktivierte Ingangsetzungs- und Erweiterungsaufwendungen Nr.7a + Allein auf steuerlichen Vorschriften beruhende Abschreibungen § 281 II Satz 1 HGB auf das Anlage- und Umlaufvermögen4 + Außerplanmäßige Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und das Sachanlagevermögen gemäß § 253 II Satz § 277 III Satz 1 HGB 3 HGB5 + Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens gemäß § 253 III Satz 3 HGB6 § 277 III Satz 1 HGB ./. Sonstige betriebliche Aufwendungen ohne: Nr.8 - Einstellungen in den Sonderposten mit Rücklageanteil6 § 281 II Satz 2 HGB - Liquidations- und Bewertungsverluste § 277 IV Satz 3 HGB - Vergütungen an die Mitglieder des Aufsichtrats, des Bei- § 285 Nr. 9a und b HGB rats usw.7 (Anhang) - hier ausgewiesene Betriebssteuern8 Entstehungsrechnung

3

4

5

6

7

8

Eliminierung dieser Bestandteile der sonstigen betrieblichen Erträge aus dem Produktionswert, da sie periodenfremde Erträge darstellen, und somit nicht in den Produktionswert der betrachteten Periode mit einfließen dürfen. Nach allgemeiner Ansicht gehören rein steuerrechtlich vorgenommene Abschreibungen nicht zur ordentlichen betrieblichen Wertschöpfung. Wegen Unregelmäßigkeit und fehlender Nachhaltigkeit dieser Abschreibungen, werden diese bei der ordentlichen betrieblichen Wertschöpfung nicht berücksichtigt. Eliminierung dieser Bestandteile der sonstigen betrieblichen Aufwendungen, da sie ebenfalls periodenfremd sind und somit nicht Bestandteil der ordentlichen, sondern der außerordentlichen Wertschöpfung sind. Theoretisch müssten zurückliegende Wertschöpfungsrechnungen um diese periodenfremden Beträge korrigiert werden, erst dann wird die tatsächlich in diesen Jahren erbrachte Wertschöpfung korrekt ausgewiesen. Vergütungen an die Mitglieder eines Aufsichtsrates, eines Beirates oder dergleichen sind von den sonstigen betrieblichen Aufwendungen abzuziehen und den Arbeitserträgen auf der Verteilungsseite zuzuordnen. Falls Betriebssteuern den sonstigen betrieblichen Aufwendungen zugerechnet wurden, sind sie an dieser Stelle herauszurechnen und dem Posten „Sonstige Steuern“ auf der Verteilungsseite hinzuzufügen. Begründet wird die Nichtberücksichtigung von Steuern als Vorleistungen auf der Entstehungsseite der Wertschöpfung mit dem Argument, dass Steuern Geldleistungen darstellen, für die keine konkrete Gegenleistung erbracht wird. Sie werden dem Produktionswert (also nicht als Vorleistung) gegenübergestellt. Ferner sollen auf der Verteilungsseite die Gemeinerträge, das „Staatseinkommen“, möglichst vollständig erfasst werden.

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Analysen

=(I) Ordentliche betriebliche Wertschöpfung Erträge aus Beteiligungen - davon aus verbundenen Unternehmen + Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens - davon aus verbundenen Unternehmen + Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge - davon aus verbundenen Unternehmen =(II) Ordentliche betriebsfremde Wertschöpfung9 Außerordentliche Erträge + Erträge aus der Auflösung des Sonderpostens mit Rücklageanteil + Liquidations- und Bewertungserträge + Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen ./. Außerordentliche Aufwendungen ./. Einstellungen in den Sonderposten mit Rücklageanteil ./. Liquidations- und Bewertungsverluste ./. Alle bisher nicht berücksichtigten Abschreibungen - Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens - Allein auf steuerrechtlichen Vorschriften beruhend - Gemäß §253 II Satz 3 und III Satz 3 HGB - Unübliche Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens =(III) Außerordentliche Wertschöpfung10 (I)+(II)+(III)= Unternehmenswertschöpfung

55

Nr.9

Nr.10 Nr.11 Nr.15 § 281 II Satz 2 HGB § 277 IV Satz 3 HGB (Anhang) Nr.16 § 281 II Satz 2 HGB § 277 IV Satz 3 HGB

Nr. 12 § 281 II Satz 1 HGB § 277 III Satz 1 HGB Nr. 7b

Abb. 3: Entstehungsrechnung (Quelle: Küting/ Weber (Fn. 3), S. 313 f.) Verteilungsrechnung Personalaufwand Vergütungen an die Mitglieder des Aufsichtsrates, eines Beirates usw. =(I) Arbeitserträge Steuern vom Einkommen und Ertrag + Sonstige Steuern + Eventuell offen von den Umsatzerlösen abgesetzte Verbrauchssteuern + Eventuell unter den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesene Betriebssteuern =(II) Gemeinerträge Zinsen und ähnliche Aufwendungen =(III) Fremdkapitalerträge + Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag =(IV) Eigenkapitalerträge (I)+(II)+(III)+(IV)= Unternehmenswertschöpfung

Posten des Gesamtkostenverfahrens der GuV oder sonstige Quellen Nr.6a und b

+

§ 285 Nr. 9a und b HGB Nr.18 Nr.19 Nr.1 (Anhang) Nr.13 Nr.20

Abb. 4: Verteilungsrechnung (Quelle: Küting/ Weber (Fn. 3), S. 320) 9

10

Diese wurde nicht durch die eigentliche betriebliche Tätigkeit erwirtschaftet, kann im Fall der Lufthansa AG auch als Finanzergebnis bezeichnet werden. Entspricht dem Restbetrag im Rahmen der Wertschöpfungsrechnung - ist aber trotz allem von der Unternehmung erwirtschaftet worden und deshalb der Unternehmenswertschöpfung hinzuzurechnen.

56

Die Anwendung des Schemas von Küting/ Weber ergibt für die Lufthansa AG 2004 folgende Wertschöpfungsrechnung: Entstehungsrechnung

2004 in Mio. € Vorspalte

Umsatzerlöse +/ Erhöhung/Verminderung des Bestandes an fertigen und unfertigen Erzeugnissen + Andere aktivierte Eigenleistungen + Sonstige betriebliche Erträge ohne: Erträge aus der Auflösung des Sonderpostens mit Rücklageanteil Liquidations- und Bewertungserträge Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen = Produktionswert (brutto) ./. Materialaufwand ./. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen sowie auf aktivierte Ingangsetzungs- und Erweiterungsaufwendungen + Allein auf steuerlichen Vorschriften beruhende Abschreibungen auf das AV und UV + Außerplanmäßige Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und das Sachanlagevermögen gemäß § 253 II Satz 3 HGB: aAfA auf 2 B747-200 Flugzeuge aAfA auf in US Dollar gewährtes Darlehen + Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des UV gemäß § 253 III Satz 3 HGB ./. Sonstige betriebliche Aufwendungen ohne: Einstellungen in den Sonderposten mit Rücklageanteil Liquidations- und Bewertungsverluste Vergütungen an die Mitglieder des Aufsichtrats, des Beirats usw. hier ausgewiesene Betriebssteuern =(I) Ordentliche betriebliche Wertschöpfung Erträge aus Beteiligungen - davon aus verbundenen Unternehmen + Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens - davon aus verbundenen Unternehmen + Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge - davon aus verbundenen Unternehmen =(II) Ordentliche betriebsfremde Wertschöpfung (Finanzergebnis) Außerordentliche Erträge + Erträge aus der Auflösung des Sonderpostens mit Rücklageanteil + Liquidations- und Bewertungserträge + Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen ./. Außerordentliche Aufwendungen ./. Einstellungen in den Sonderposten mit Rücklageanteil ./. Liquidations- und Bewertungsverluste ./. Alle bisher nicht berücksichtigten Abschreibungen Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens Allein auf steuerrechtlichen Vorschriften beruhend Gemäß §253 II Satz 3 und III Satz 3 HGB Unübliche Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens =(III) Außerordentliche Wertschöpfung (I)+(II)+(III)= Unternehmenswertschöpfung

Abb. 5: Entstehungsrechnung mit den Daten der Lufthansa AG

11169,7 -

32,1 38,8 109,7

777,8 11947,5 6812,0

612,8 -

2,5 68,9

71,4 -

-

2518,1 2076,0

-

547,4

102,0

110,2

27,8

113,6 771,2 32,1 38,8 109,7 -

70,9 71,4 -

142,3 38,3 2885,5

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Analysen

Verteilungsrechnung

57

2004 in Mio. € Vorspalte

Personalaufwand + Vergütungen an die Mitglieder des Aufsichtsrates, eines Beirates usw. =(I) Arbeitserträge Steuern von Einkommen und vom Ertrag + Sonstige Steuern + Eventuell offen von den Umsatzerlösen abgesetzte Verbrauchssteuern + Eventuell unter den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesene Betriebssteuern =(II) Gemeinerträge Zinsen und ähnliche Aufwendungen =(III) Fremdkapitalerträge + Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag =(IV) Eigenkapitalerträge (I)+(II)+(III)+(IV)= Unternehmenswertschöpfung

2352,0 2352,0 -12,4 30,4 18,0 250,5 250,5 265,0 265,0 2885,5

Abb. 6: Verteilungsrechnung mit den Daten der Lufthansa AG

4

Wertschöpfungsanalyse am Beispiel der Lufthansa AG

Die Wertschöpfung ist als absolute Maßzahl eine Bestimmungsgröße für die Größe eines Unternehmens. Grundsätzlich ist ein Unternehmen umso leistungsfähiger und in seinem Bestand gefestigter, je höher seine erwirtschaftete Wertschöpfung ist. Betrachtet man die Wertschöpfung eines Unternehmens über mehrere Perioden, lassen sich aus der Wertschöpfung Aussagen über das Unternehmenswachstum ableiten. Das so ermittelte Unternehmenswachstum kann mit dem Wachstum vergleichbarer Unternehmen sowie mit dem volkswirtschaftlichen Wachstum verglichen werden. Es können verlässliche Aussagen über die tatsächliche Entwicklung des zu analysierenden Unternehmens getroffen werden. Des Weiteren können durch die Wertschöpfung Kennzahlen generiert werden, mit deren Hilfe die Situation des Unternehmens näher bestimmt werden kann. Dazu gehört insbesondere auch der Personalbereich, der die zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidend beeinflusst. 4.1

Verteilung der vom Unternehmen erwirtschafteten Wertschöpfung auf die am Unternehmen partizipierenden Gruppen

Setzt man den auf die Arbeitnehmer (Arbeitserträge), Fremdkapitalgeber (Fremdkapitalerträge), Staat (Gemeinerträge) bzw. den auf die Anteilseigner (Eigenkapitalerträge) entfallenden Teil der Wertschöpfung zu der vom Unternehmen insgesamt erwirtschafteten Wertschöpfung ins Verhältnis, so ergibt sich für die Lufthansa AG folgendes Bild:

58

• der auf die Arbeitnehmer entfallende Teil der Wertschöpfung: Betriebliche Lohnquote

=

Betriebliche Lohnquote

=

Arbeitserträge Unternehmenswertschöpfung 2352,0 Mio. € 2885,5 Mio. €

= 81,5%

• der auf die Fremdkapitalgeber entfallende Teil der Wertschöpfung: Fremdkapitalerträge Fremdkapitalgeberanteil

=

Unternehmenswertschöpfung 250,5 Mio. €

Fremdkapitalgeberanteil

=

2885,5 Mio. €

= 8,7%

• der auf den Staat entfallende Teil der Wertschöpfung: Anteil des Staates

=

Gemeinerträge Unternehmenswertschöpfung 18,0 Mio. €

Anteil des Staates

=

2885,5 Mio. €

= 0,6%

• der auf die Anteilseigner entfallende Teil der Wertschöpfung: Eigenkapitalerträge Anteil der Anteilseigner

=

Unternehmenswertschöpfung 265,0 Mio. €

Anteil der Anteilseigner

=

2885,5 Mio. €

= 9,2%

4.2 Kennzahlen Kennzahlen, die aus der Wertschöpfung eines Unternehmens generiert werden, geben Auskunft über die Produktivität, die Fertigungstiefe und die Größe bzw. das Wachstum eines Unternehmens. Aus der Wertschöpfung kann eine Vielzahl von Kennzahlen entwickelt werden, die alle eine mehr oder minder große Berechtigung haben. An dieser Stelle sei mit Hinweis auf die Praktikabilität der Kennzahlen nur auf die gebräuchlichsten Kennzahlen eingegangen.

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Analysen

4.2.1

59

Teilproduktivitäten

Die Produktivität beschreibt die Ergiebigkeit der eingesetzten Produktionsfaktoren in einer Betrachtungsperiode.11 Teilproduktivitäten sind Beziehungszahlen, die Durchschnittsproduktivitäten einzelner Einsatzfaktoren (Mitarbeiter, Kapital, Material) ausdrücken. Auf diese Weise können wiederum durch Betrachtungen der einzelnen Produktivitäten eines Unternehmens im zeitlichen Verlauf, oder den Vergleich mit anderen Unternehmen, Erkenntnisse über den Stand und die Entwicklung des Unternehmens hinsichtlich der Ergiebigkeit einzelner Produktionsfaktoren gewonnen werden. a) Mitarbeiterproduktivität bzw. Arbeitsproduktivität: Mitarbeiterproduktivität

Unternehmenswertschöpfung Durchschnittliche Beschäftigtenzahl

=

Die Mitarbeiterproduktivität gibt an wie hoch der Anteil des Einzelnen Mitarbeiters an der Wertschöpfung des Unternehmens ist. Unter der Annahme, dass Eigenkapital-, Fremdkapital- und Gemeinerträge gleich null sind, stellt die Mitarbeiterproduktivität das maximale Durchschnittsgehalt des einzelnen Mitarbeiters dar. Eine hohe Mitarbeiterproduktivität wird als Indiz dafür gesehen, dass die Mitarbeiter in Form von hohen Löhnen und Gehältern an der Unternehmenswertschöpfung partizipieren können. Dafür bedarf es jedoch einer Definition ab wann eine Mitarbeiterproduktivität als hoch bzw. niedrig angesehen wird. Ausschlaggebend ist der zeitliche Vergleich sowie ein Benchmarking mit Konkurrenzunternehmen. Zudem ist darauf hinzuweisen, dass es bei einer internationalen Vergleichbarkeit sinnvoll sein kann, die durchschnittliche Beschäftigtenzahl im Nenner durch die Anzahl der eingesetzten Arbeitsstunden zu ersetzen. Im Einzelfall ist zu prüfen, ob diese Zahl zuverlässig ermitteln werden kann. Im Fall der Lufthansa AG ergibt sich bei Anwendung der obigen Formel und einer durchschnittlichen Mitarbeiteranzahl von 31648 für 2004, die dem Anhang des Jahresabschlusses entnommen werden kann, folgendes Bild: 2885,5 Mio. € Mitarbeiterproduktivität

=

=

31648 Mitarbeiter

91174,80 € pro Mitarbeiter

b) Kapitalproduktivität: Kapitalproduktivität

=

Unternehmenswertschöpfung Durchschnittliches Kapital

11

Vgl. Haller (1997), S. 298.

60

Für das durchschnittliche Kapital existieren verschiedene Ansatzmöglichkeiten12, die vom jeweiligen Untersuchungszweck abhängen. Da es sich hier um eine exemplarische Darstellung der mit der Wertschöpfung verbundenen Zusammenhänge handelt, wird aus Vereinfachungsgründen nur das Anlagevermögen als durchschnittliches Kapital herangezogen. Das Anlagevermögen der Lufthansa AG beträgt laut Bilanz 2004 9173,6 Mio. €. Damit ergibt sich für die Lufthansa AG 2004 folgende Kapitalproduktivität: 2885,5 Mio. € Kapitalproduktivität

=

9173,6 Mio. €

= 31,5%

c) Materialproduktivität: Unternehmenswertschöpfung Materialproduktivität

=

Materialeinsatz

Haupteinsatzgebiet der Materialproduktivität ist die interne Unternehmensanalyse. Für unternehmens- und branchenweite Benchmarks ist sie nur bedingt geeignet. Bei der makroökonomischen Betrachtung spielt sie gar keine Rolle. Für den Ansatz des Materialeinsatzes kommen ähnliche, wie bei der Kapitalproduktivität verschiedene vom Betrachtungszusammenhang abhängende Ansatzmöglichkeiten in Betracht. Aufgrund der untergeordneten Bedeutung der Materialproduktivität, sei sie hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt. d) Zusammenhang von Kapital- und Mitarbeiterproduktivität Die einzelnen Produktionsfaktoren können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden, da zwischen den verschiedenen Faktoren Abhängigkeiten bestehen. Indem Produktionsfaktoren untereinander substituierbar sind, ist beispielsweise der Rückgang oder der Anstieg der Kapitalproduktivität nicht zwangsweise allein auf den Produktionsfaktor Kapital zurückzuführen. Es bestehen zwischen den Teilproduktivitäten auf Basis der Faktoren „Arbeit“ und „Kapital“ eine multiplikative Beziehung über die Kapitalintensität. Nachfolgende funktionale Beziehung beschreibt den Zusammenhang von Kapital- und Mitarbeiterproduktivität. Mitarbeiterproduktivität

=

Kapitalintensität

X

=

Durchschnittl. Kapital Durchschnittl. Beschäftigtenzahl

X

Unternehmenswertschöpfung Durchschnittl. Beschäftigtenzahl

12

Vgl. Haller (Fn. 12), S. 305.

Kapitalproduktivität Unternehmenswertschöpfung Durchschnittl. Kapital

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Analysen

61

Die „Matrix der Arbeits- und Kapitalproduktivität“ veranschaulicht welche Tendenzaussagen bei den unterschiedlichsten Szenarien, hinsichtlich der Entwicklungen von Arbeits- bzw. Kapitalproduktivität für ein Unternehmen getroffen werden können. Matrix der Arbeits- und Kapitalproduktivität13

Arbeitsproduktivität (Unternehmenswertschöpfung pro Mitarbeiter bzw. pro Arbeitsstunde)

4.2.2

Kapitalproduktivität (Unternehmenswertschöpfung je Kapitaleinheit) steigend

gleichbleibend

steigend

sehr gut

gut

sinkend näher zu bestimmen

gleichbleibend

gut näher zu bestimmen

statisch

schlecht

schlecht

sehr schlecht

sinkend

Weitere Kennzahlen

a) Personalproduktivität Unternehmenswertschöpfung Personalkostenproduktivität

=

Personalaufwand

Die Personalkostenproduktivität stellt eine Ergänzung zur Arbeitsproduktivität dar, da sie nicht nur die Mengenkomponente des Arbeitseinsatzes berücksichtigt, sondern auch seinen Wert. Allerdings muss bei Verwendung dieser Produktivitätskennzahl auf die international wie national unterschiedlichen „Werte“ von Arbeit hingewiesen werden. Folglich ergibt sich ein nur bedingter Nutzen hinsichtlich des Vergleichs mit anderen Unternehmen. Für die Lufthansa AG stellt es sich wie folgt dar: 2885,5 Mio. € Personalkostenproduktivität

=

2352,0 Mio. €

= 122,7%

b) Totaler Wertschöpfungsquotient (TQW) Der Totale Wertschöpfungsquotient kombiniert die Einsatzfaktoren Kapital und Arbeit miteinander und berücksichtigt Substitutionseffekte zwischen beiden Faktoren. Ein Ansteigen des TQW ist ein Anzeichen dafür, dass die Faktoren Arbeit und Kapital für eine Produktivitätssteigerung im Unternehmen verantwortlich sind. TQW

=

(Kapitalproduktivität x Arbeitsproduktivität)0,5

Für die Lufthansa AG ergibt sich für 2004: TQW

13

=

( 0,315 x 91174,8 ) 0,5

Vgl. Haller (Fn. 12), S. 306.

= 169,47

62

c) Wertschöpfungsquote Die Wertschöpfungsquote eines Unternehmens gibt an, wie hoch seine Fertigungstiefe, d.h. wie groß der Anteil des Produktionswertes ist, der im Unternehmen selbst erarbeitet wird. Aus dieser Kennzahl lässt sich ableiten, inwieweit Verflechtungen zwischen dem betrachteten Unternehmen und anderen Unternehmen bestehen. Eine niedrige Fertigungstiefe, exemplarisch bei Unternehmen die viele Vorleistungen von anderen Unternehmen beziehen, ist mit einer hohen Abhängigkeit von Zuliefererbetrieben verbunden. Bei hoher internationaler Verflechtung kommt noch die Gefahr von Wechselkursrisiken hinzu. Andererseits kann beim Design des Endprodukts oder bei der Ausgestaltung der Dienstleistung schnell und relativ unproblematisch auf Änderungen der Nachfrage reagiert werden. Eine hohe Fertigungstiefe, exemplarisch bei Unternehmen die wenig oder keine Vorleistungen von anderen Unternehmen beziehen, ist mit einem hohen Grad an Unabhängigkeit von Dritten verbunden. Demgegenüber bedeutet eine hohe Fertigungstiefe hohe Fixkosten und einen hohen logistischen Aufwand. Wertschöpfungsquote

=

Unternehmenswertschöpfung Gesamtleistung (Bruttoproduktionswert)

Für die Lufthansa AG ergibt sich für 2004: Wertschöpfungsquote =

=

2885,5 Mio. €

24,2%

11947,5 Mio. €

Die Wertschöpfungsquote der Lufthansa AG liegt 2004 mit 24,2% leicht über dem Durchschnitt deutscher Unternehmen, der im Jahr 2000 24,0% betrug.

5

Zusammenfassung

Im Rahmen der internen und externen Bilanzanalyse werden Wertschöpfungsrechnungen genutzt. Je nach Zielinhalt existieren dabei zahlreiche terminologische und inhaltlich verschiedene Definitionen der Wertschöpfungsrechnung. Grundlage der extern ermittelten Wertschöpfung ist immer die Gewinn- und Verlustrechnung. Innerhalb der Entstehungsrechnung wird der Produktionswert des Unternehmens ermittelt und davon die Vorleistungen abgezogen. Im Rahmen der Verteilungsrechnung ergibt sich die Wertschöpfung als Summe aus Arbeits-, Gemein-, Fremdkapital- und Eigenkapitalerträgen. Dabei bereiten die Eliminierung der nicht wertschöpfungsrelevanten Komponenten teilweise erhebliche Probleme, so dass mitunter erhebliche Zugeständnisse an die Genauigkeit der so ermittelten Unternehmenswertschöpfung in Kauf genommen werden müssen. Besonders problematisch zeigt sich die externe Berechnung der Wertschöpfung auf Grundlage der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem HGB Umsatzkostenverfahren. Während die Wertschöpfungsrechnung nach

Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanzorientierte Analysen

63

HGB-Abschluss oder IAS/IFRS relativ unproblematisch durchführbar ist, kann eine Wertschöpfungsrechnung nach US-GAAP extern nicht ermittelt werden.

Literaturverzeichnis Baetge, J./ Kirsch, H-J./ Thiele, S.: Bilanzanalyse, IDW-Verlag Düsseldorf 2004. Coenenberg, A. G.: Jahresabschlussanalyse, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2003. Haller, A.: Wertschöpfungsrechnung, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 1997. Küting, K./ Weber, C.-P.: Die Bilanzanalyse, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2004.

V

Sozialplan versus Outplacement: -Ein investitions- und nutzenorientierter Vergleich-

Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser/ Alois Clermont

1

Einleitung

Um einen Vergleich der beiden Alternativen, betriebsbedingte Kündigung nach Sozialplan und die Vereinbarung eines Aufhebungsvertrags mit Outplacement, bezüglich der anfallenden direkten Kosten zu erhalten, wird in der nachfolgenden Untersuchung eine Kostenvergleichsanalyse durchgeführt. Damit auch den indirekten Kosten genügend Berücksichtigung beigemessen werden kann, wird im Anschluss an dem direkten Kostenvergleich eine Nutzwertanalyse durchgeführt, um die Kosteneinsparpotenziale verdeutlichen zu können.

2

Kostenvergleichsanalyse zwischen betriebsbedingter Kündigung und Outplacement

Die Kostenvergleichsrechnung ist ein statisches Verfahren mit dessen Hilfe versucht wird, über einen quantitativen Kostenvergleich von zwei oder mehreren Alternativen diejenige herauszufinden, welche die geringsten direkten Kosten verursacht. Entscheidungskriterium: anfallende Kosten Entscheidungsregel:

Wähle die Alternative mit den geringsten Kosten!

Grundlegend ist die Identifizierung der Kosten. In dem hier zu vergleichenden Fall sind die anfallenden Kosten bei einer betriebsbedingten Kündigung vergleichend zu den Kosten, die beim Einsatz von Outplacement entstehen, herauszustellen. 2.1

Herleitung einer mathematischen Formel für die betriebsbedingte Kündigung

Anfallende Kostenbetriebsbedingte Kündigung : (1) Kosten für die Abfindung (2) Personalkosten (3) Eventuelle Arbeitsgerichtskosten

Mit Wirkung zum 01.01.2004 gilt durch den neuen § 1a KSchG ein gesetzlicher Abfindungsanspruch. Dieser Paragraph bestätigt die sich schon in der Praxis durchgesetzte Abfindungshöhe, sog. „halbe Faustformel“, von 0,5 Monatsverdiensten je Beschäftigungsjahr. Voraussetzung für die Anspruchentstehung sind die Annahme des Angebots vom Arbeitgeber durch das Verstreichenlassen der dreiwöchigen Klagefrist gemäß § 4 Satz 1 KSchG beim Vorliegen einer betriebsbedingten Kündigung. Dies

66

heißt nichts anderes, als das dem Arbeitnehmer durch die Annahme der Abfindung das Recht entfällt, eine Klage auf Feststellung, ob das Arbeitsverhältnis durch die Kündigung nicht aufgelöst ist, entfällt. Ein entsprechender Hinweis vom Arbeitgeber muss allerdings erfolgen. Bei Erfüllung der vorliegenden Voraussetzungen sind die 0,5 Monatsverdienste pro Beschäftigungsjahr zwingend. Das bedeutet, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich auch außerhalb des § 1a KSchG einigen können und dem Arbeitnehmer so die Klagemöglichkeit verbleibt. (1) Grundsätzlich wird in dieser Arbeit von der Anwendung der neuen gesetzlichen Mindestabfindung (AbfbK) ausgegangen. (I.)bK AbfbK = 0,5 * Mb * Bz

Abk: AbfbK: Gesetzliche Mindestabfindungbetriebsbedingte Kündigung Bz:

Betriebszugehörigkeit

Mb:

Monatsbruttoeinkommen

Es gibt verschiedene Ansätze zur Berechnung von Abfindungen. In den folgenden Beispielen wird die obige Formel als Ansatz zur Berechnung der Abfindung angewandt. Angesetzt wird die Hälfte vom Monatsbruttoeinkommen (gesetzlicher Mindestanspruch) des Angestellten bezogen auf die individuelle Beschäftigungsdauer. Zwei andere Möglichkeiten wären die Abfindungsstaffel und das Punktwertsystem. Bei einer Abfindungsstaffel findet neben der Betriebszugehörigkeit auch das Alter Berücksichtigung. Das Punktwertsystem zielt grundsätzlich auf die Betriebszugehörigkeit ab. Beim differenzierten Punktwertsystem können neben dem Alter des Betroffenen auch soziale Aspekte wie Kinder oder Erwerbsminderungsstufen berücksichtigt werden. (2) Die Personalkosten beinhalten alle Kosten, die für den Unternehmer bei Weiterbeschäftigung während der Kündigungsfrist anfallen. Berücksichtigt werden alle Personalnebenkosten und Gehaltszahlungen bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Im Allgemeinen wird mit einem Faktor von mindestens 1,5 bis höchstens 2,0 zur Berücksichtigung aller Personalnebenkosten gerechnet. Hierunter fallen hauptsächlich Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitsgebers, bezahlte Freistellungen an Feier- und Urlaubstagen und Beiträge zur Unfallversicherung. (II.)bK PkbK = Mb * Kf * 1,9

Sozialplan versus Outplacement

67

Abk. PkbK : Personalkostenbetriebsbedingte Kündigung Kf: Gesetzliche Kündigungsfrist 1,9:

Faktor Personalnebenkosten

Gemäß der oben festgelegten Formel für die Personalkosten der betriebsbedingten Kündigung wird bei den folgenden Rechnungen ein Faktor von 1,9 angenommen. Dieser Faktor wird bezogen auf das Monatsbruttoeinkommen und die jeweilige Kündigungsfrist des Angestellten. (3) Bei betriebsbedingten Kündigungen sind eventuell Arbeitsgerichtskosten durch den Arbeitgeber zu berücksichtigen. (III.)bK AnkobK = Mb * 12 * 0,03

Abk. AnkobK: Anwaltskostenbetriebsbedingte Kündigung Sind Anwaltskosten zu Lasten des Arbeitgebers für ein Klageverfahren der Arbeitnehmer mit einzubeziehen, fallen bei einem Vergleich in erster Instanz Kosten in einer Höhe von 3% des Jahresbruttogehalts der Arbeitnehmer an. In der Formel (III.) wird dieser Prozentsatz für die folgenden Rechnungen fixiert. Gesamtkosten der betrieblichen Kündigung: GkobK = AbfbK + PkbK +(AnkobK ) (I)bK (II.)bK (III.)bK GkobK = 0,5 * Mb * Bz + Mb * Kf * 1,9 + (Mb * 12 * 0,03) Gesamtkostenbetriebsbedingte Kündigung = AbfindungskostenbK + PersonalkostenbK + AnwaltskostenbK

Abk. GkobK: Gesamtkostenbetriebsbedingte Kündigung

68

Die Gesamtkosten der betrieblichen Kündigung setzen sich aus den vorgenannten Inhalte der Formeln (I., II. und III.)bK. Die Kosten für den Arbeitgeber sind also abhängig von der Höhe der gesetzlichen Mindestabfindung bzw. der vereinbarten Abfindung, von der je nach Betriebszugehörigkeit geltenden gesetzlichen Kündigungsfrist sowie der damit verbundenen weiterlaufenden Gehaltszahlungen und Personalnebenkosten sowie der eventuell anfallenden Arbeitsgerichtskosten. 2.2 Herleitung einer mathematischen Formel für Kosten der OutplacementBeratung Anfallende KostenOutplacement : (1) Reduzierte Kosten für die Abfindung (2) Personalkosten (3) Honorarkosten und Servicepauschale

(1) Bei dem Einsatz eines Outplacement-Beraters fällt die Abfindung, im Vergleich zur betriebsbedingten Kündigung, geringer aus. Im Allgemeinen geht man von 50% der gesetzlichen Abfindung aus, also einem Faktor von 0,5. In der Literatur sind auch Beispiele für einen Faktor von 0,75 zu finden. Grundsätzlich ist es die Entscheidung des Unternehmens, um wie viel oder ob überhaupt die Abfindung gekürzt wird. Generell gilt, je höher die Reduzierung der Abfindung ist, desto höher ist die mögliche Kosteneinsparung bei einem Einsatz eines Outplacement-Beraters. Der Grund dafür liegt in der möglichen Kompensation des Beraterhonorars. (I.)Out AbfAV + Out = 0,5 * AbfAV

Abk. AbfAV+Out: Reduzierte Kosten für die AbfindungOutplace In der Folge findet für die Berechnung der Abfindungszahlung bei Outplacement, gemäß obiger Formel ein Faktor von 0,5 der betriebsbedingten Abfindung Anwendung. (2) Im Fall der Trennung mit Hilfe von Outplacement fallen bis zum Inkrafttreten des vereinbarten Aufhebungsvertrags Personalkosten an. Bis zu diesem Zeitpunkt müssen die fortlaufenden Gehaltszahlungen und Personalnebenkosten in die be-

Sozialplan versus Outplacement

69

triebswirtschaftliche Bewertung mit eingerechnet werden. Theoretisch ist der ideale Ablauf mit Outplacement, dass der Mitarbeiter vor Ablauf des Aufhebungsvertrags eine neue Position gefunden hat. Dadurch spart das Unternehmen die sonst bis zum Ablauf des vereinbarten Aufhebungsvertrags zu zahlenden Personalkosten. Desto schneller der Mitarbeiter eine neue Stelle gefunden hat, um so geringer sind die Personalkosten bei einer Trennung mit Outplacement. (II.)Out PkAV + Out = Mb * AV * 1,9

Abk. PkAV+Out:

PersonalkostenAV+Out

AV:

Vereinbarte Laufzeit Aufhebungsvertrag

1,9:

Faktor Personalnebenkosten

Der Faktor für die Personalnebenkosten wurde ebenso dem der betriebsbedingten Kündigung für die Berechnungen mit 1,9 angenommen. Wie oben dargestellt, bezieht sich der Faktor auf das individuelle Monatsbruttoeinkommen und der vereinbarten Laufzeit des Aufhebungsvertrags. (3) Bei dem Einsatz eines externen Outplacement-Beraters fallen Honorarkosten und eine einmalige Service- bzw. Verwaltungspauschale für die Nutzung des Büround Sekretariatsservice des Beraters an. Der Prozentsatz für das Honorar beim Individual-Outplacement variiert im Durchschnitt zwischen 18% und 24% des letzten Jahresbruttoeinkommens des Klienten. Die Honoraruntergrenze liegt bei einer Einzelberatung zwischen 13.000 und 18.000 Euro. Beim Gruppen-Outplacement richten sich die Kosten des Beraters nach der Teilnehmerzahl und dem Umfang des Outplacement-Programms. I.d.R. werden Pauschalpreise vereinbart. Die Kosten pro Teilnehmer variieren dabei zwischen 500 und 3.500 Euro bzw. bei Vereinbarung von Tagessätzen für den Berater zwischen 1.300 und 1.800 Euro. Kosten für die Rekrutierung des Beraters, wie z.B. Kosten der Informationsbeschaffung über alternative Outplacement-Berater, Kosten der direkten Kontaktaufnahme und Einholung von Referenzen, werden innerhalb dieser Bewertung nicht berücksichtigt. (III.)Out BhOut = Mb * 12 * 0,2

(IV.)Out SpOut = 2.500 €

70

Abk. BhOut: Beraterhonorar von 20% SpOut: Servicepauschale Wie aus den Formeln (III. und IV.)Out ersichtlich wird, soll für die folgenden Rechnungen ein Berater-Honorar von 20% des letzten Jahresbruttoeinkommens des Mitarbeiters und eine fixe Servicepauschale von 2.500 Euro angenommen werden. Gesamtkosten der Kündigung mit Outplacement: GkoOut = AbfAV + Out + PkAV + Out + BhOut + SpOut (I.)Out (II.)Out (III.)Out (IV.) Out

GkoOut = 0,5 * Abfbk + Mb * 1,9 * AV + Mb * 12 * 0,2 + 2.500 €

Abk. GkoOut: GesamtkostenOut GesamtkostenOut = AbfindungskostenAV+Out + PersonalkostenAV+Out + HonorarkostenOut + ServicepauschaleOut

Die Gesamtkosten bei einer Entlassung mit Outplacement werden durch die reduzierte Abfindung, die anfallenden Personalkosten und die vereinbarten Leistungen an den Berater für Honorar und Sachkosten bestimmt. Arbeitsgerichtskosten müssen hier in keinem Fall berücksichtigt werden, da der Aufhebungsvertrag im beiderseitigen Einverständnis geschlossen wird. Im Vergleich zur einfachen betriebsbedingten Kündigung werden mit Outplacement Anwaltskosten von vornherein vermieden. 2.3 Kostenvergleich beider Alternativen anhand von drei Szenarien Im Folgenden wird anhand von drei Modellen die unterschiedliche Kostenwirkung bei einer betriebsbedingten Kündigung mit Vereinbarung eines Sozialplans und bei Einsatz eines Outplacement-Beraters aufgezeigt. Die hier abgebildeten Szenarien berücksichtigen keine sozialen Aspekte, wie Kinder oder Stufen der Erwerbsminderung. Diese können in der Praxis bei differenzierten Punktwertsystemen bei der Berechnung der entsprechenden Abfindung einbezogen werden. 2.3.1

Szenario I

Ein Angestellter eines großen Konzerns soll mit 45 Jahren gekündigt werden. Er war 12 Jahre im Unternehmen beschäftigt. Seine gesetzliche Kündigungsfrist beträgt nach § 622 Abs. 2 Nr. 5 BGB fünf Monate. Sein monatliches Bruttoeinkommen liegt bei 15.000 Euro.

Sozialplan versus Outplacement

71

Eine betriebsbedingte Kündigung nach § 1a KSchG kann das Unternehmen aussprechen. Lässt der Angestellte im Rahmen dieser neuen gesetzlichen Regelung die Klagefrist verstreichen, spart der Arbeitgeber Kosten des Arbeitsgerichtsverfahrens. (a) Das Unternehmen überlegt aus Kostengesichtspunkten mit dem langjährigen Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag, mit der Vereinbarung einer OutplacementBeratung zu schließen. (b) Drei Laufzeiten für den Vertrag stehen zur Auswahl: Vertrag mit sofortiger Wirkung, 3 Monate oder entsprechend der Kündigungsfrist 5 Monate Laufzeit. (a) Kosten im Falle eines Sozialplans (1) Abfindung AbfbK =

0,5

* Mb

0,5 * 15.000 € = 7.500 €

= 7.500 € * Bz AbfbK = 7.500 € * 12 AbfbK = 90.000 € Bei der betriebsbedingten Kündigung nach einem Sozialplan beträgt die gesetzliche Mindestabfindung 90.000 Euro. (2) Personalkosten Pkbk =

Mb * Kf * 1,9

Pkbk = 15.000 € * 5 * 1,9 Pkbk = 142.500 € Die Personalkosten betragen 142.500 Euro. (3) Gesamtkosten GkobK = AbfbK + PkbK GkobK =

90.000 € + 142.500 €

GkobK = 232.500 € Zusammen mit der Abfindung und den Personalkosten entstehen dem Unternehmen, bei der betriebsbedingten Kündigung des Angestellten, Kosten in Höhe von 232.500 Euro.

72

(b) Kosten im Falle von Outplacement (1) Abfindung AbfAV+Out = 0,5 * Abfbk AbfAV+Out = 0,5 * 90.000 € AbfAV+Out = 45.000 € Die reduzierte Abfindung beträgt bei der Vereinbarung eines Aufhebungsvertrags mit Outplacement 45.000 Euro. (2) Personalkosten AV = 0 PkAV+Out =

Mb * AV * 1,9

PkAV+Out = 15.000 € * 0 * 1,9 PkAV+Out = 0 € Bei der Vereinbarung eines sofort wirksamen Aufhebungsvertrags fallen keine zusätzlichen Personalkosten an. AV = 3 PkAV+Out = Mb * AV * 1,9 PkAV+Out = 15.000 €* 3 * 1,9 PkAV+Out = 85.500 € Bei der Vereinbarung über einen Aufhebungsvertrag mit einer Laufzeit von drei Monaten fallen zusätzlichen Personalkosten in Höhe von 85.500 Euro an. AV = 5 PkAV+out =

Mb * AV * 1,9

PkAV+out = 15.000 € * 5 * 1,9 PkAV+out = 142.500 € Bei der Vereinbarung über einen Aufhebungsvertrag mit einer Laufzeit entsprechend der gesetzlichen Kündigungsfrist von fünf Monaten fallen zusätzlichen Personalkosten in Höhe von 142.500 Euro an. (3) Honorarkosten und Servicepauschale BhOut =

Mb

* 12 * 0,2

BhOut = 15.000 € * 12 * 0,2

Sozialplan versus Outplacement

73

BhOut = 36.000 € SpOut =

2.500 €

Kosten = ( BhOut + SpOut ) Kosten = (2.500 € +36.500 €) Kosten = 38.500 € Das Beraterhonorar und die Servicepauschale verursachen Kosten in Höhe von 38.500 Euro. (4) Gesamtkosten beim Einsatz eines Outplacement-Beraters GkoOut = AbfAV + Out + PkAV + Out + BhOut

+ SpOut

AV = 0 GkoOut = 45.000 € +

0

+ 36.000 € + 2.500 €

GkoOut = 83.500 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 83.500 Euro mit einem sofort wirksamen Aufhebungsvertrag und Outplacement. AV = 3 GkoOut = 45.000 € + 85.500 € + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 169.000 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 169.000 Euro bei einer Laufzeit des Aufhebungsvertrags von drei Monaten und einer Vereinbarung über Outplacement. AV = 5 GkoOut = 45.000 €+ ..142.500 €. + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 226.000 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 226.000 Euro bei einer Laufzeit des Aufhebungsvertrags von sechs Monaten, entsprechend der gesetzlichen Kündigungsfrist, und der Vereinbarung über Outplacement. In der nachfolgenden Abbildung sind die Ergebnisse der Kostenvergleichsrechnung zwischen der betriebsbedingten Kündigung nach einem Sozialplan und dem Abschluss von unterschiedlichen Aufhebungsverträgen mit Outplacement dargestellt.

74

Gesamtkosten bK/ AV+Out in Euro

240.000 210.000 180.000 150.000 120.000 90.000 60.000 30.000 0 AV = 0

AV = 3 Mo AV = 5 Mo

Laufzeit des AV bei Outpl.

Kf : 5 Mo

/ Kf bei bK

Abb. 1 : Darstellung Kostenvergleich der Ergebnisse von Szenario I

Deutlich ist in der Abbildung 1 zu erkennen, dass bei einer Einigung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer auf einen Aufhebungsvertrag mit einer geringeren Laufzeit als die der gesetzlichen Kündigungsfrist, aber mit der Unterstützung eines Outplacement-Beraters, die Kosten wesentlich geringer ausfallen. Bei AV = 0 liegt der Vorteil bei 149.000 Euro, bei AV = 3 Monate bei 63.500 Euro und auch bei AV = 5 ist noch eine Kostenersparnis von 6.500 Euro durch Outplacement zu erzielen. Fazit für das Unternehmen betreffend der Kündigung des Arbeitnehmers aus Szenario I wäre, ihm einen Aufhebungsvertrag mit einer Laufzeit, die den langjährigen Mitarbeiter je nach Marktgegebenheiten und Persönlichkeitsprofil einen neue Positionsfindung ermöglicht, und eine Outplacement-Beratung anzubieten. In diesem Beispiel wäre eine sozialverträgliche Lösung für das Unternehmen in jedem Fall kostengünstiger. 2.3.2

Szenario II

Ein weiterer Angestellter des Konzerns soll mit 51 Jahren gekündigt werden. Er war 15 Jahre im Unternehmen beschäftigt. Seine gesetzliche Kündigungsfrist beträgt nach § 622 Abs. 2 Nr. 5 BGB sechs Monate. Sein monatliches Bruttoeinkommen liegt ebenfalls bei 15.000 Euro. Der Arbeitgeber hat nach § 10 Abs. 2 KSchG einen Abfindungsbetrag bis zu 15 Monaten festzusetzen, da der Angestellte über 50 ist und mindestens 15 Jahre im Betrieb gearbeitet hat. Es ist anzunehmen, dass der Angestellte auf die Kündigung mit gesetzlicher Mindestabfindung mit einer Klage vor dem Arbeitsgericht reagiert.

Sozialplan versus Outplacement

75

(a) Das Unternehmen überlegt deshalb, dem langjährigen Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag mit Vereinbarung einer Outplacement-Beratung anzubieten. (b) Drei Laufzeiten für den Vertrag stehen zur Auswahl: Aufhebungsvertrag mit sofortiger Wirkung, 3 Monate oder entsprechend der Kündigungsfrist 6 Monate Laufzeit. (a) Kosten im Falle eines Sozialplans (1) Abfindung Abfbk =

0,5

* Mb

=

7.500 € * Bz

Abfbk =

7.500 € * 15

0,5 * 15.000 €= 7.500 €

Abfbk = 112.500 € Bei der betriebsbedingten Kündigung nach einem Sozialplan beträgt die gesetzliche Mindestabfindung 112.500 Euro. (2) Personalkosten Pkbk =

Mb * Kf * 1,9

Pkbk = 15.000 € * 6 * 1,9 Pkbk = 171.000 € Die Personalkosten betragen 171.000 Euro. (3) Arbeitsgerichtskosten Ankobk =

Mb

* 12 * 0,03

Ankobk = 15.000 € * 12 * 0,03 Ankobk = 5.400 € Für Anwalts- und Gerichtskosten werden Kosten in Höhe von 5.400 Euro einkalkuliert. (4) Gesamtkosten Gkobk =

Abfbk

+

Pkbk

+ Ankobk

Gkobk = 112.500 € + 171.000 € + 5.400 € Gkobk = 288.900 € Zusammen mit der Abfindung, den Personalkosten und den kalkulierten Arbeitsgerichtskosten entstehen dem Unternehmen, bei der betriebsbedingten Kündigung des Angestellten, Kosten in Höhe von 288.900 Euro.

76

Es gilt in diesem Fall zu beachten, dass die kalkulierten Gerichtskosten einen Unsicherheitsfaktor darstellen. Hat die Klage des Arbeitnehmers vor Gericht Erfolg können die Kosten wesentlich höher ausfallen. In Frage kämen eine höhere Abfindung, da die gesetzliche Abfindung bei einem Nichtverstreichenlassen der Klagefrist nicht greift oder eine Weiterbeschäftigung des Arbeitsnehmers, d.h. auch weitere zusätzliche Personalkosten, die im zeitlichen und finanziellen Rahmen nicht eingeplant wurden. (b) Kosten im Falle von Outplacement (1) Abfindung AbfAV+out = 0,5 * Abfbk AbfAV+out = 0,5 * 112.500 € AbfAV+out = 56.250 € Die reduzierte Abfindung beträgt bei der Vereinbarung eines Aufhebungsvertrags mit Outplacement 56.250 Euro. (2) Personalkosten AV = 0 Bei der Vereinbarung über einen sofort wirksamen Aufhebungsvertrag fallen keine zusätzlichen Personalkosten an (siehe auch Szenario I). AV = 3 PkAV+Out =

Mb

* AV * 1,9

PkAV+Out = 15.000 € * 3 * 1,9 PkAV+Out = 85.500 € Bei der Vereinbarung über einen Aufhebungsvertrag mit einer Laufzeit von drei Monaten fallen zusätzlichen Personalkosten in Höhe von 85.500 Euro an. AV = 6 PkAV+Out =

Mb * AV * 1,9

PkAV+Out = 15.000 €* 6 * 1,9 PkAV+Out = 171.500 € Bei der Vereinbarung über einen Aufhebungsvertrag mit einer Laufzeit, entsprechend der gesetzlichen Kündigungsfrist, von sechs Monaten fallen zusätzlichen Personalkosten in Höhe von 171.000 Euro an.

Sozialplan versus Outplacement

77

(3) Honorarkosten und Servicepauschale BhOut =

36.000 €

SpOut =

2.500 €

Kosten = 38.500 € Die Kosten für das Beraterhonorar und die Servicepauschale bleiben wie in Szenario I unverändert bei 38.500 Euro. (4) Gesamtkosten beim Einsatz eines Outplacement-Beraters Gkoout = AbfAV+Out + PkAV+Out + BhOut + SpOut AV = 0 GkoOut = 56.250 €+ 0 + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 94.750 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 94.750 Euro mit einem sofort wirksamen Aufhebungsvertrag und Outplacement. AV = 3 GkoOut = 56.250 € + 85.500 € + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 180.250 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 180.250 Euro bei einer Laufzeit des Aufhebungsvertrags von drei Monaten und einer Vereinbarung über Outplacement. AV = 6 GkoOut = 56.250 € + 171.000 € + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 265.750 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 265.750 Euro bei einer Laufzeit des Aufhebungsvertrags von sechs Monaten, entsprechend der gesetzlichen Kündigungsfrist, und der Vereinbarung über Outplacement. In der nachfolgenden Abbildung sind die Ergebnisse der Kostenvergleichsrechnung zwischen der betriebsbedingten Kündigung nach Sozialplan und dem Abschluss von unterschiedlichen Aufhebungsverträgen mit Outplacement zur Verdeutlichung dargestellt.

78

Gesamtkosten bK/ AV+Out in Euro

320.000 280.000 240.000 200.000 160.000 120.000 80.000 40.000 0 AV = 0

AV = 3 Mo AV = 6 Mo

Laufzeit des AV bei Outpl.

Kf : 6 Mo / Kf bei bK

Abb. 2 : Darstellung Kostenvergleich der Ergebnisse von Szenario II

Durch die zusätzlichen Kosten für das Arbeitsgericht, fällt die Kostenersparnis zu Gunsten des Outplacement im Szenario II noch eindeutiger aus. Die Abbildung 6-2 macht diesen Sachverhalt deutlich. Bei sofortiger Wirkung des Aufhebungsvertrags 194.150 Euro, bei einer Laufzeit von 3 Monaten 108.650 Euro und bei der Vereinbarung 6 Monaten spart das Unternehmen noch 23.150 Euro gegenüber einem Sozialplan ohne Outplacement-Beratung. Hinzu kommt, dass es bei einem Einsatz von Outplacement keinen Unsicherheitsfaktor in punkto Arbeitsgerichtskosten gibt. Ein Prozess vor dem Arbeitsgericht wird durch die soziale Haltung des Unternehmens von vornherein vermieden. 2.3.3

Szenario III

Ein weiterer Angestellter des Konzerns soll mit 40 Jahren gekündigt werden. Er war 5 Jahre im Unternehmen beschäftigt. Seine gesetzliche Kündigungsfrist beträgt nach § 622 Abs. 2 Nr. 5 BGB zwei Monate. Sein monatliches Bruttoeinkommen liegt ebenfalls bei 15.000 Euro. Mit einer Klage vor dem Arbeitsgericht rechnet das Unternehmen nicht. (a) Das Unternehmen überlegt aus Kostengründen, dem Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag mit Vereinbarung einer Outplacement-Beratung anzubieten. (b) Drei Laufzeiten für den Vertrag stehen zur Auswahl: Aufhebungsvertrag mit sofortiger Wirkung, 1 Monat oder -entsprechend der Kündigungsfrist- 2 Monate Laufzeit.

Sozialplan versus Outplacement

79

(a) Kosten im Falle eines Sozialplans (1) Abfindung Abfbk =

0,5

* Mb

0,5 * 15.000 €= 7.500 €

= 7.500 € * Bz Abfbk = 7.500 € * 5 Abfbk = 37.500 € Bei der betriebsbedingten Kündigung nach einem Sozialplan beträgt die gesetzliche Mindestabfindung 37.500 Euro. (2) Personalkosten Pkbk = Mb * Kf * 1,9 Pkbk = 15.000 € * 2 * 1,9 Pkbk = 57.000 € Die Personalkosten betragen 57.000 Euro. (3) Gesamtkosten Gkobk = Abfbk + Pkbk Gkobk = 37.500 € + 57.000 € Gkobk = 94.500 € Zusammen mit der Abfindung, den Personalkosten und den Arbeitsgerichtskosten entstehen dem Unternehmen bei der betriebsbedingten Kündigung des Angestellten Kosten in Höhe von 94.500 Euro. (b) Kosten im Falle von Outplacement (1) Abfindung AbfAV+Out = 0,5 * Abfbk AbfAV+Out = 0,5 * 37.500 € AbfAV+Out = 18.750 € Die reduzierte Abfindung beträgt bei der Vereinbarung eines Aufhebungsvertrags mit Outplacement 18.750 Euro. (2) Personalkosten AV = 0

80

Bei der Vereinbarung über einen sofort wirksamen Aufhebungsvertrag fallen keine zusätzlichen Personalkosten an (siehe auch Szenario I und II). AV = 1 PkAV+Out =

Mb * AV * 1,9

PkAV+Out = 15.000 € * 1 * 1,9 PkAV+Out = 28.500 € Bei der Vereinbarung über einen Aufhebungsvertrag mit einer Laufzeit von einem Monat fallen zusätzlichen Personalkosten in Höhe von 28.500 Euro an. AV = 2 PkAV+Out =

Mb *

AV * 1,9

PkAV+Out = 15.000 € * 2 * 1,9 PkAV+Out = 57.000 € Bei der Vereinbarung über einen Aufhebungsvertrag mit einer Laufzeit, entsprechend der gesetzlichen Kündigungsfrist, von zwei Monaten fallen zusätzlichen Personalkosten in Höhe von 57.000 Euro an. (3) Honorarkosten und Servicepauschale Die Kosten für das Beraterhonorar und die Servicepauschale bleiben wie in Szenario I und II bei insgesamt 38.500 Euro. (4) Gesamtkosten beim Einsatz eines Outplacement-Beraters GkoOut = AbfAV+Out + PkAV+Out + BhOut + SpOut AV = 0 GkoOut = 18.750 € + 0 + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 57.250 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 57.250 Euro mit einem sofort wirksamen Aufhebungsvertrag und Outplacement. AV = 1 GkoOut = 18.750 € + 28.500 € + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 85.750 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 85.750 Euro bei einer Laufzeit des Aufhebungsvertrags von einem Monat und einer Vereinbarung über Outplacement.

Sozialplan versus Outplacement

81

AV = 2 GkoOut = 18.750 € + 57.000 € + 36.000 € + 2.500 € GkoOut = 114.250 € Die Gesamtkosten des Unternehmens belaufen sich auf 114.250 Euro bei einer Laufzeit des Aufhebungsvertrags von zwei Monaten, entsprechend der gesetzlichen Kündigungsfrist, und der Vereinbarung über Outplacement. In der nächsten Abbildung sind die Ergebnisse der vorangegangenen Kostenvergleichsrechnung für das Szenario III dargestellt.

Gesamtkosten bK/ AV+Out in Euro

120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 AV = 0

AV = 1 Mo AV = 2 Mo

Laufzeit des AV bei Outpl.

Kf : 2 Mo / Kf bei bK

Abb. 3: Darstellung Kostenvergleich der Ergebnisse von Szenario III

Anhand der Abbildung 3 wird deutlich, dass sich bei Szenario III ein Outplacement aus Kostengesichtspunkten nur bei einem kürzer datierten Aufhebungsvertrag, als die gesetzliche Kündigungsfrist, rechnet. Eine Kostenersparnis zugunsten der Beratung ist bei sofortiger Wirksamkeit 37.250 Euro hoch und verringert sich bei einem Monat Laufzeit auf 8.750 Euro. Bei einem zweimonatigen Vertrag wendet sich das Blatt zugunsten der betriebsbedingten Kündigung. Die Kostenersparnis wird negativ mit 19.750 Euro. In diesem Fall müsste der Arbeitgeber, der seinem Arbeitnehmer Outplacement anbieten möchte, aus wirtschaftlichen Gründen eine kürzere Laufzeit wählen. Ansonsten zahlt er 19.750 Euro zusätzlich für die Trennung von diesem Mitarbeiter.

82

2.3.4

Gegenüberstellung der Kostenersparnisse der Szenarien

In der folgenden Tabelle und der dazugehörigen Abbildung 4 sind die entstandenen Kostenersparnisse durch Einsatz eines Outplacement-Beraters dargestellt. Kostenersparnis durch Outplacement

Szenarien

AV = 0 AV = 3/ 1

I

II

III

149.000 €

194.150 €

37.250 €

63.500 €

108.650 €

8.750 €

6.500 €

23.150 €

-19.750 €

AV = 5/ 6/ 2

Kostenersparnis durch Outplacement in Euro

Tab. 1: Kostenersparnis der Szenarien I, II und III

200.000 180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 -20.000 I

II

III

Szenarien

Abb. 4:

Kostenersparnis der Szenarien I, II und III

Der Vergleich in Abbildung 4 zeigt noch einmal deutlich, je kürzer die Restlaufzeit des bestehenden Arbeitsvertrages ist, um so höher ist die Kostenersparnis durch Outplacement. Bei einer sofort wirksamen Kündigung ist in allen drei Szenarien die Ersparnis am Größten. Im Szenario II ist diese Einsparung noch höher als bei I, auch durch die zusätzlichen Anwaltskosten im Fall der betriebsbedingten Kündigung bedingt. Ein anderer Grund liegt in der Dauer der Betriebszugehörigkeit. Je höher die Abfindungszahlung, auf Grund der Länge der Beschäftigungsdauer, desto höher ist das Kosteneinsparungspotenzial durch Outplacement gegenüber einer betriebsbedingten Kündigung. Die Abbildung 5 macht diesen Zusammenhang zwischen Betriebszugehörigkeit und möglicher Kosteneinsparung offensichtlich.

Sozialplan versus Outplacement

83

Szenarien II 15 Jahre

I 12 Jahre

III 5 Jahre

23.150 €

6.500 €

-19.750 €

Kostenersparnis durch Outplacement

Kostenersparnis durch Outplacement bei AV = Kf in Euro

Tab. 2: Verhältnis Betriebszugehörigkeit des MA zur Kostenersparnis bei AV = der gesetzlichen Kündigungsfrist

23.150

21.000 14.000 7.000

6.500

0 15

12

5

-7.000 -14.000 -21.000

-19.750

Betriebszugehörigkeit in Jahren

Abb. 5: Verhältnis Betriebszugehörigkeit des MA zur Kostenersparnis bei AV = der gesetzlichen Kündigungsfrist

Die Abbildung 5 veranschaulicht den massiven Rückgang der Kostenersparnis von Szenario II (längste Beschäftigungsdauer) bis Szenario III (kürzeste Beschäftigungsdauer). Der Angestellte in Szenario II hat mit 15 Jahren die längste Beschäftigungsdauer. In diesem Zusammenhang erhält er die höchste Abfindung und hat die längste gesetzliche Kündigungsfrist. Nimmt dieser Mitarbeiter eine Outplacement-Beratung im Rahmen eines Aufhebungsvertrags an, auch mit einer Laufzeit entsprechend der gesetzlichen Kündigungsfrist von 6 Monaten, spart der Unternehmer durch die reduzierte Abfindung und die vermiedenen Arbeitsgerichtsprozesse erhebliche Kosten. Im Szenario I fällt die Kostenersparnis durch eine verringerte Beschäftigungsdauer, demzufolge niedrigere Abfindung sowie in diesem Szenario nicht berücksichtigte Arbeitsgerichtkosten, niedriger aus. In Szenario III wird die Ersparnis deutlich negativ. Die kurze Beschäftigungsdauer von fünf Jahren hat eine geringe Kündigungsfrist von zwei Monaten zur Folge. Bei einem unabhängig von der Beschäftigungsdauer hohem monatlichen Einkommen bleibt auch das Beraterhonorar konstant hoch. Der Arbeitgeber muss wesentlich mehr zahlen als bei einer betriebsbedingten Kündigung nach Sozialplan, weil das Beraterhonorar innerhalb der kurzen Kündigungsfrist nicht kompensiert werden kann.

84

Um so länger die Betriebszugehörigkeit ist, um so höher ist das Kosteneinsparpotenzial durch Outplacement. Bei einer kurzen Beschäftigungsdauer muss der Arbeitgeber, wenn er dem Mitarbeiter Outplacement anbieten will, einen Aufhebungsvertrag mit sofortiger Wirkung oder einer Laufzeit, die geringer ist als die gesetzliche Kündigungsfrist, vereinbaren. Durch den Einsatz von Outplacement können erhebliche Personalkosten eingespart werden. Wählt der Unternehmer nach Erfolgs- und Qualitätskriterien einen kompetenten Berater aus, sollte der ausscheidende Mitarbeiter dementsprechend schnell neu positioniert werden. Das Kosteneinsparpotenzial bei den Personalkosten wächst dadurch weiter an, da sich die Laufzeiten der Aufhebungsverträge durch eine zügige Wiedereingliederung des Betroffenen auf dem Arbeitsmarkt weiter verkürzen. Bei entsprechender Vereinbarung der Abfindungsreduktion wird das Beraterhonorar i.d.R. kompensiert. Arbeitsgerichtskosten werden durch Outplacement gänzlich vermieden. Letztlich lässt sich folgendes kurzes Fazit aus den Ergebnissen der Kostenvergleichsrechnung ableiten. Der Einsatz von Outplacement stellt die wirtschaftlichere Personalfreisetzungsstrategie dar.

3

Nutzen von Outplacement für die Beteiligten

Um die indirekten Kosten vergleichen zu können, sollen nachfolgend die Gründe für Outplacement, und damit der Nutzen, aus Unternehmer- und Arbeitnehmersicht dargelegt werden. 3.1

Gründe für das Unternehmen für Outplacement

Eine Umfrage von 1992 bei 49 Unternehmen ergab die grundsätzlichen Motive dafür, dass Unternehmer überhaupt Outplacement den gekündigten Mitarbeitern anbieten. Folgend sind die Gründe in Rangfolge dargestellt: • Soziale Verantwortung für den MA, • Alter, • Dauer der Betriebzugehörigkeit, • Vermeidung der Verschlechterung des Betriebklimas, • Zeitersparnis im Trennungsverlauf, • Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten, • Vermeidung von externen Imageverlusten, • Kosteneinsparung bei der Trennung. Eine andere Umfrage von Mai bis September 2002 unter 203 HR-Managern ergab folgende wichtige Veranlassungen :

Sozialplan versus Outplacement

85

• Soziale Verantwortung für den Mitarbeiter, • Erhalt des Firmenimages, • Motivation der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter, • Geringere Kosten. Erstaunlich ist, dass die Kosteneinsparung beim Einsatz von Outplacement vor zehn Jahren genau wie heute eine wichtige Rolle bei der Entscheidung spielt, aber nicht der maßgebliche Kerngedanke des Unternehmens darstellt. Die soziale Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter steht als wichtigste Komponente für die Inanspruchnahme der Dienstleistung. Der Erhalt der Produktivität und damit des Betriebsklimas stellt ebenso ein wichtiges Motiv bei der Entscheidung für Outplacement dar. Erhält der gekündigte Mitarbeiter eine aktive Unterstützung bei der Suche nach einer neuen Position, kommt es bei den verbleibenden Mitarbeitern zu keinem Loyalitätsverlust gegenüber dem Unternehmen. Die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust wird den Betroffenen wie den in der Firma Verbleibenden genommen. Auch nicht unbedeutend für das Unternehmen ist die Vermeidung von Imageverlusten nach innen und außen. Gegenüber Kunden, Zulieferern oder Aktionären wirkt Outplacement als Personalmarketingmaßnahme. Gekündigte Angestellte würden sich bei einem Unternehmen, das sie in der Trennungsphase nicht allein gelassen hat, zu einem späteren Zeitpunkt wieder bewerben. Durch die Trennung von Arbeitnehmern entstehen Kosten, die der Unternehmer möglichst gering halten möchte. In der Regel. handelt es sich um Abfindungen, aber auch um finanzielle Konsequenzen hinsichtlich gerichtlicher Auseinandersetzungen. Outplacement sollte zusätzlich zu einer Abfindung als Service angeboten werden. Durch Outplacement kann es zur Verkürzung der Restlaufzeit des Arbeitsvertrages kommen und somit Kosten gespart werden. Arbeitsrechtliche Schritte werden durch die Unterstützung des Mitarbeiters bei Neupositionierung vermieden. 3.2 Nutzen für den Mitarbeiter Der entscheidende Vorteil liegt in der Unterstützung bei der Neuorientierung auf dem Arbeitsmarkt durch das entsprechende fachliche Know-how des Beraters. Finanzieller Nutzen Durch die Kündigung verliert der Angestellte seine Einkommensquelle. Im Idealfall erhält der Klient noch vor Ablauf des gekündigten Vertrages, durch die Hilfe des Outplacement-Beraters, eine neue Stelle. I.d.R. liegen die Zeiten bis zum Neueinstieg bei 6 ½ Monaten und das mit einer Erfolgsquote von über 95%. Damit ist die Sicherheit, zeitnah eine neue Position zu finden, erhöht. Die Kosten der Beratung werden vom Arbeitgeber übernommen.

86

Psychologischer Aspekt Nicht zu unterschätzen ist die psychologische Hilfe durch den Berater. Identitätskrisen, emotionale Labilität und familiäre Krisen begleiten oft den Prozess des Arbeitsplatzverlustes. Beim Outplacement wird gemeinsam versucht durch intensive Gespräche die Emotionen aufzuarbeiten, um so die Trennung zu akzeptieren und für neue Wege offen zu sein. Bewerbung Durch den Berater erhält der Bewerber das notwendige aktuelle Know-how für seine Bewerbungsstrategie. Er kann den professionellen Büroservice des Beraters für sich nutzen. Dazu gehören auch dessen Kontaktnetz und Datenbanken. Schulungen ermöglichen eine gezielte Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche. Karriere Es kommt zu einer einvernehmlichen Trennung vom bisherigen Arbeitsgeber, bei dem für den Betroffenen keine Chancen auf ein berufliches Weiterkommen bestehen. Bezüglich der Karriere führt der Einsatz von Outplacement i.d.R. zu einem reibungslosen Übergang in eine neue Position. Der Arbeitnehmer erhält durch den Positionswechsel eine neue Chance auf dem Arbeitsmarkt, unter Umständen sogar eine geeignetere Stelle. Mit Hilfe der hier dargestellten Vorteile für das Unternehmen, soll im nächsten Abschnitt der qualitative Nutzen anhand einer Nutzwertanalyse dargestellt werden.

4

Nutzwertanalyse

4.1

Allgemeine Grundlagen

Durch die Kostenvergleichsanalyse wurde ein quantitativer Vergleich der beiden Personalabbaumaßnahmen durchgeführt. Durch die Nutzwertanalyse soll ein qualitativer Vergleich durchgeführt werden, um so die indirekten Kosteneinsparungen durch das Outplacement aufzuzeigen. Das bei der Nutzwertanalyse angewandte Verfahren zur Entscheidungsfindung basiert bei dem Vorliegen von monetären und nicht monetären Werten auf einer analytischen Bewertung mit Hilfe einer metrischen Skala. Die Bewertungsobjekte werden hinsichtlich der einzelnen Zielwerte verglichen und bekommen dann, nach Grad der Zielereichung, eine Zahl zugeordnet. Dafür ist eine metrische Skala vorzugeben. Aus den Einzelwerten entsteht dann die Gesamtbewertung. Zu berücksichtigen ist dabei, dass die entsprechenden Einzelwerte unterschiedlich gewichtet werden. Um der Gewichtung genügend Bedeutung beizumessen, wird jeder Einzelwert mit einem Gewichtungsfaktor, deren Summe gesamt 100% ergeben muss, multipliziert. Bei der Nutzwertanalyse werden nicht nur objektive Informationen, sondern auch subjektive Einschätzungen mit einbezogen. Mit Hilfe der Nutzwertanalyse werden:

Sozialplan versus Outplacement

87

• Entscheidungssituationen in Entscheidungsübersichten transparent dargestellt, • Subjektive Entscheidungsmomente festgehalten, • Konsequenzen einzelner Lösungsalternativen aufgezeigt und beurteilt sowie • Risiken von Fehlentscheidungen verringert. Die Nutzwertanalyse dient innerhalb eines Entscheidungsprozesses der systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl komplexer Handlungsalternativen. Dabei stellt sie eine Kosten-Nutzen-Untersuchung dar, deren Sinn und Zweck darin besteht, den Nutzwert einer bestimmten Maßnahme, hier einer Personalabbaumaßnahme, herauszufinden. Dazu werden mehrere Alternativen miteinander verglichen. Der Nutzwert wird als relativer nicht monetärer Wert angegeben. 4.2 Vorgehensweise Die Durchführung der Nutzwertanalyse erfolgt in den folgenden Schritten: (1) Bestimmung der Bewertungskriterien (2) Gewichtung der Zielkriterien nach Bedeutung (3) Punktbewertung der Alternativen (4) Multiplikation der Gewichtung mit der vergebenen Punktzahl (5) Ermittlung des Gesamtnutzens (1) Bestimmung der Bewertungskriterien Es müssen im Vorfeld Ziele bestimmt werden, die von den Alternativen erfüllt werden sollen, um als eine geeignete Lösung in Frage zu kommen. Anhand dieser Ziele werden dann die einzelnen Ergebnisse der Alternativen bewertet. Deshalb werden als erstes die Ziel- oder auch Entscheidungskriterien festgelegt, um dann im nächsten Schritt nach ihrer Bedeutung gewichtet zu werden. Für die Wahl der Alternativen betriebsbedingte Kündigung mittels Sozialplan oder Kündigung mit Outplacement sind folgende Ziele von Bedeutung: • Kostenminimierung, • Imageverbesserung, • Motivationsförderung und • Bindung an Leistungsträger. Diese Bewertungskriterien lassen sich jeweils weiter in entscheidungswichtige Punkte untergliedern. • Kostenminimierung: ƒ

Abfindungszahlung,

88

ƒ

Personalkosten,

ƒ

Anwalts- und Gerichtskosten,

ƒ

Beraterhonorar

• Imageverbesserung: ƒ

Arbeitslosigkeit,

ƒ

Negativpropaganda,

ƒ

Personalabbaukosten,

ƒ

Soziale Verantwortung

• Motivationsförderung : ƒ

Perspektiven für gekündigten Mitarbeiter,

ƒ

Unterstützung für verbleibende Mitarbeiter,

ƒ

Vorgesetzten,

ƒ

Sozialauswahl

• Bindung von Leistungsträgern: ƒ

Arbeitsplatzunsicherheit

ƒ

Aktive Bindung von Leistungsträgern

(2) Gewichtung der Zielkriterien nach Bedeutung Nachdem die Kriterien für eine Personalabbaumaßnahme bestimmt worden sind, findet nun die Gewichtung der Kriterien anhand einer Punktbewertung statt. Da den einzelnen Kriterien i.d.R. eine unterschiedliche Bedeutung/ Wichtigkeit im Entscheidungsprozess zukommt, werden bedeutsamere Kriterien mit einem höheren und nicht so bedeutsame mit einem entsprechend niedrigeren Wert gewichtet. Die Gewichtung der Kriterien hat einen rein subjektiven Charakter, denn der Anwender entscheidet letztlich, welche Wichtigkeit die einzelnen Größen seiner Meinung nach haben. Die Gewichtungsfaktoren werden in Prozentsätzen, den Ergebnisgrößen entsprechend, ihrer Bedeutung zugewiesen. Das Maximum der zu vergebenen Gewichtungspunkte (G) liegt bei 1, und entspricht dem vorhandenen Gesamtnutzen (N) von 100%. (3) Punktbewertung der Alternativen Im Anschluss erfolgt die Bewertung der einzelnen Kriterien mit Hilfe von Punkten. Die Punkte liegen auf einer Bewertungsskala (B) von eins bis zehn, wobei 1 = unzureichend und 10 = sehr gut bedeutet. Die Punktvergabe spiegelt den Erfüllungsgrad des Kriteriums durch die Alternative wieder. Diese Bewertung ist ebenfalls subjektiv. Die Ergebnisse können demnach je nach Bewertung variieren.

Sozialplan versus Outplacement

89

(4) Multiplikation der Gewichtung mit der vergebenen Punktzahl Dann werden die Bewertungspunkte mit der jeweiligen Gewichtung multipliziert, um eine gewichtete Punktsumme zu erhalten. (5) Ermittlung des Gesamtnutzens Die Summe, der in Punkt 4 ermittelten Werte, bildet den Gesamtnutzwert der einzelnen Alternativen. Die Personalfreisetzungsmethode mit dem größeren Nutzwert stellt somit die optimalere Vorgehensweise dar. 4.3 Entscheidungsmatrix Bewertungskriterien

Gewichtung betriebsbedingte Kündig- Outplacement ung nach Sozialplan G

B

GxB

B

GxB

(1) Kostenminimierung

m = 0,4

3

1,2

7

2,8

(2) Imageverbesserung

m = 0,3

2

0,6

8

2,4

(3) Motivationsförderung

m = 0,2

3

0,6

8

1,6

(4) Bindung von Leistungsträgern

m =0, 1

1

0,1

4

0,4

Summe der Teilnutzen m = Gesamtnutzen (N) Gesamtnutzwert der Alternativen

1= 100% 2,5

<

7,2

Bewertungsskala ( B ): 10 sehr gut .....6 gut......3 befriedigend.....1 unzureichender Erfüllungsgrad

Tab. 3: Nutzwertanalyse der Personalfreisetzungsalternativen betriebsbedingte Kündigung nach Sozialplan versus Outplacement

Die Kostenminimierung ist, aus welchen Gründen das Unternehmen auch Personalabbau betreibt, immer ein wichtiges Zielkriterium. Dieser Sachverhalt wird innerhalb der Nutzwertanalyse mit der höchsten Gewichtung von 40% berücksichtigt. Wobei innerhalb der Kostenminimierung gerade die Personal- und Abfindungskosten eine ausschlaggebende Rolle spielen. Der Erfüllungsgrad des Kriteriums durch die Alternativen ist aus den vergebenen Punkten zu ersehen. Wie schon durch die Kostenvergleichsanalyse belegt wurde, sind die Möglichkeiten der Kosteneinsparung durch den Einsatz von Outplacement wesentlich höher (1,2bK < 2,8AV+Out). Die Imageverbesserung wurde als zweit wichtigstes Bewertungskriterium innerhalb der Nutzwertanalyse angesehen und erhielt deshalb eine Gewichtung von 30%. Hier sind entscheidende Unterkriterien die umgesetzte soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und die daraus entstehenden Folgen für das Unternehmen. Auch hier ist der Erfüllungsgrad bei Outplacement durch die soziale Haltung des Unternehmens bei der Personalfreisetzung erheblich höher (0,6 bK < 2,48AV+Out).

90

Die Motivationsförderung als drittwichtigsten Punkt wurde in der Ergebnismatrix mit 20% gewichtet. Die Unterstützung bei der Neupositionierung des gekündigten Mitarbeiters und die Beratung des Führungspersonals zur Trennungshandhabung gehören innerhalb des Zielkriteriums zu den besonders motivationsfördernden Punkten bei der Personalfreisetzung. Auch hier erfüllt das Unternehmen mit OutplacementBeratung diese Kriterien wesentlich sozialer (0,6 bK < 1,6 AV+Out). Die Bindung der Leistungsträger ist mit 10% gewichtet worden. Die durch die ausgesprochene Kündigungen entstehende Arbeitsplatzunsicherheit bei den verbleibenden Mitarbeitern wird auch bei diesem Punkt nur durch Outplacement vermieden. Eine aktive Bindung von Leistungsträgern erfolgt allerdings von keiner der beiden Alternativen (0,18bk < 0,48Out). Aus der Nutzwertanalyse lässt sich ein eindeutiges Ergebnis ziehen. Outplacement hat einen höheren Gesamtnutzwert als die betriebsbedingte Kündigung nach dem Sozialplan (2,58bk < 7,28Out). Outplacement stellt somit eine ökonomisch sinnvolle Methode des Personalabbaus dar, um nicht nur monetäre sondern auch nicht monetäre Kosten erheblich zu reduzieren.

5

Fazit aus dem betriebswirtschaftlichen Vergleich

Durch die Kostenvergleichs- und Nutzwertanalyse wurden zwei Kosteneinsparpotenziale aufgezeigt. Zum einen bei den monetären (direkten) und zum anderen bei den nicht monetären (indirekten) Kosten. In der Kostenvergleichsanalyse wurden die folgenden direkten Kosten verglichen: •

Personalkosten,

•

Kosten für materielle Abfindungen,

•

Anwalts- und Gerichtskosten und

•

Beraterhonorar.

Als Ergebnis konnte Outplacement als wirtschaftliche Alternative identifiziert werden. Da Kostenblöcke, wie Personal- und Abfindungskosten, durch den Einsatz von Outplacement erheblich reduziert werden können. Diese Kostenreduktion kann gerade für krisenbehaftete Unternehmen hinsichtlich der Liquidität von großer Bedeutung sein. Die ökonomische Vorteilhaftigkeit von Outplacement erhöht sich, je länger die Beschäftigungsdauer und je höher der gesetzliche Abfindungsanspruch des Mitarbeiters ist. Das Beraterhonorar wird durch eine zeitnahe Neupositionierung des Mitarbeiters i.d.R. vollständig kompensiert. Es zeigte sich, dass Outplacement aus Kostengesichtspunkten eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Methode der Personalfreisetzung darstellt. Bei der Nutzwertanalyse wurden neben der Kostenminimierung vor allem die indirekten Kosten der beiden Alternativen verglichen:

Sozialplan versus Outplacement

•

Motivationserhalt bei den verbleibenden Mitarbeitern,

•

Verbesserung des Firmenimages und

•

Vermeidung der Abwanderung von Leistungsträgern.

91

Die Nutzwertanalyse präsentierte die Vorteilhaftigkeit von Outplacement gegenüber der betriebsbedingten Kündigung anhand eines wesentlich höheren Gesamtnutzwertes. Innerhalb der Nutzwertanalyse erfolgt die Gewichtung der Kriterien und die Bewertung der Erfüllungsgrade durch die Alternativen, allerdings immer nach subjektiven Gesichtspunkten. Die unterschiedlichen Gesamtnutzwerte der Alternativen verdeutlichen die Bedeutung der sozialen Verantwortung des Unternehmens und die ernstzunehmenden Auswirkungen von Personalfreisetzungen - extern auf das Firmenumfeld wie intern auf das Betriebsklima. Outplacement bestätigt sich als ein alternatives Instrument innerhalb der Personalfreisetzungsplanung, dass sozial wie ökonomisch zweckmäßig und für den Betrieb vorteilhaft ist.

VI

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings im Industriebetrieb

Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser/ Prof. Dr. Thomas R. Hummel

1

Grundlegendes

International agierende Unternehmen benötigen im Rahmen ihrer Mergers- and Acquisitionsaktivitäten sowie ihrer Internationalisierungsstrategien ein Internationales Personalcontrolling. Dieses ist erforderlich, um sich permanent ändernder Kundenbedürfnissen anzupassen und Aktionärsanforderungen im Sinne des Shareholder Values auf den globalen Kapitalmärkten zu begegnen. Folgerichtig geht mit der Globalisierung seit über einem Jahrzehnt auch die Forderung einher, derartige Unternehmen entsprechend dem Shareholder Value-Ansatzes instrumentell zu führen. Verstärkt wurde diese Forderung und Einsicht in Deutschland durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das die Einführung eines internationalen Frühwarnsystems und von Stock Options-Programmen1 erlaubt und damit (deutschen) internationalen Unternehmen ein materielles Anreiz- und Steuersystemen für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter im Sinne des Shareholder Value Ansatzes zur Verfügung stellt. Allerdings bestehen noch immer sehr viele Missverständnisse und Probleme hinsichtlich des konkreten Vorgehens bei einer wertorientierten Steuerung. Analog diffus gehen damit Probleme einher, wenn man nach Art und Besonderheiten eines internationalen Personalcontrollings fragt.2 Wer in der Literatur auf dem Komplex „Internationales Personalcontrolling“ nach Antworten sucht, wird meist enttäuscht, da dieses Thema völlig ausklammert oder nur beiläufig tangiert wird, beispielsweise mit der internationalen Fehlzeitenentwicklung, der Entwicklung der internationalen Arbeitsproduktivität, dem internationalen Entgeltmanagementsystemen oder der Evaluierung des internationalen Personaleinsatzes mit Kulturproblematiken der Länder vor Ort. „Ob dieser Zustand mit dem substanziellen Realisierungsdefizit einer internationalen Personalpraxis zusammenhängt oder nicht – die Nachfrage nach praxistauglichen Konzepten für ein internationales Personalcontrolling besteht.“3 Es muss entsprechend der Frage nachgegangen werden, wie ein Personalinformationssystem inhaltlich betriebswirtschaftlich aufgebaut sein müsste, um den potenziellen Anforderungen eines Internationalen Personalcontrollings gerecht zu werden. 1 2

3

Vgl. Schmeisser (2001), S. 811 ff. Vgl. Schmeisser/ Clermont/ Kriener (1997), S. 529ff., Schmeisser/ Clermont (1999), Schmeisser/ Clermont/ Protz (1999) und DGFP (2001), S. 188. DGFP (2001), S. 188 f.

94

2

Zur Beschreibung und Definition eines Internationalen Personalcontrollings

Voraussetzung für die Anerkennung des Internationalen Personalcontrollings als betriebswirtschaftliche Teildisziplin ist die Abgrenzung einer eigenständigen Problemstellung, die zum eigenen Erkenntnisgegenstand und Praxisanwendungsfeld erhoben werden kann. Entsprechend muss einer Internationalen Personalcontrollingkonzeption eine eindeutig abgegrenzte internationale und personalwirtschaftliche Problemstellung zugrunde gelegt werden, für die es alternative Lösungsansätze geben kann. Mit der personalwirtschaftlichen, internationalorientierten Problemstellung können verschiedene Unternehmensziele verfolgt werden. Unter einer Internationalen Personalcontrollingkonzeption wird im Folgenden ein gedanklicher Bezugsrahmen/Ansatz zur zielorientierten Lösung einer spezifischen Problemstellung eines Internationalen Personalcontrollings verstanden. Internationales Personalcontrolling umfasst dabei die Gesamtheit der internationalen Personalaufgaben, die der zielorientierten Koordination von international wirkenden Führungsentscheidungen eines Konzern dienen, um durch ihre Umsetzung von Koordinationskonzepten die internationale Ausrichtung des Konzern zu gewährleisten sowie die Informationsversorgung der Unternehmensführung auf internationaler Ebene sicher zu stellen. Dabei bietet sich die Controllingkonzeption des Management Control an, da sie weitgehend mit den Intentionen des KonTraG konform geht, wie sie unten noch aufgezeigt werden. Beim Management Control handelt es sich um ein Teilgebiet des Management Accounting4, dessen spezifische Problemstellung u.a. auch in der Koordination von internationalen Führungsentscheidungen sowie in der zielorientierten Beeinflussung des Verhaltens/Handels von internationalen Führungskräften auf untergeordneten Konzernebenen der weltweiten Führungsorganisation gesehen wird. Die Lösung dieser spezifischen Internationalen Personalcontrollingproblemstellung wird teilweise auf die Versorgung der internationalen Unternehmensführung mit Informationen begrenzt. Management Control wird aber auch mit der Umsetzung und dem Einsatz von internationalen Koordinationskonzepten verknüpft. Management Control sieht ebenso eine internationale Berichterstattung gegenüber unternehmensexternen Interessenten (z.B. Aktionären, Shareholder Value-Gedanke) und eine internationale Interne Revision vor. Damit bildet das KonTraG eine rechtlichbetriebswirtschaftliche Grundlage eines Internationalen Personalcontrollings.

4

Vgl. Atkinson, (1997).

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings

3

95

Ziele eines Internationalen Personalcontrollings

Der Problemlösungsansatz einer Internationalen Personalcontrollingkonzeption mit der internationalen Entscheidungskoordination als spezifischer Controllingproblemstellung wird im vorliegenden Ansatz in der Implementierung von internationalen Konzepten der Entscheidungskoordination und Organisation im Konzern sowie der Sicherung der Informationsversorgung der internationalen Personalführung gesehen.

4

Aufgaben eines Internationalen Personalcontrollings

Nach dem Bezug zu einer internationalen Personalentscheidung können die Personalaufgaben zwei Bereichen zugeordnet werden: •

der Systemgestaltung sowie

•

der Prozessunterstützung.

Die systemgestaltenden, internationalen Personalaufgaben beziehen sich nicht auf eine konkrete operative oder strategische Entscheidung, sondern auf Entscheidungen, die zukünftig regelmäßig mit ausländischen Tochterunternehmen zu treffen sind. Für diese internationalen Personalentscheidungen werden Koordinationssysteme gestaltet, um die Anwendung geeigneter Koordinationskonzepte und ihrer Wirkung aus Sicht des Mutterunternehmens im Konzernverbund zu gewährleisten. Bei einem internationalen Koordinationssystem im Personalbereich handelt es sich um die Gesamtheit der personalwirtschaftlichen Methoden, Modelle, technische Hilfsmittel (Hardware, Personalinformationssoftware), internationale Personalprozesse sowie deren Personalträger. Bei der Ausgestaltung dieses internationalen Koordinationssystems werden zielorientierte Konzernregelungen zur Verteilung und Erledigung von internationalen Personalaufgaben bei Anwendung von Koordinationskonzepten formuliert und schriftlich dokumentiert. Beispiele für internationale Koordinationssysteme sind Personalplanungs- und Steuersysteme im weltweiten Konzern, Budgetierungs- und Lenk bzw. Verrechnungspreissysteme im Konzernverbund sowie internationale Anreiz- und flexible Entgeltmanagementsysteme. Die Gestaltung eines derartigen internationalen Koordinationssystems sollte darum immer mit der Einrichtung und Entwicklung eines internationalen Personalinformationssystems verbunden werden, das die bei der Anwendung dieses Koordinationskonzeptes im weltweiten Konzernverbund regelmäßig benötigte Personalinformationen bereitstellt. Personalinformationssysteme umfassen demzufolge die Prozesse der Personalinformationsgewinnung, -auswertung und -übermittlung, die Personalträger dieser Prozesse sowie Informations- und Kommunikationsbetriebsmittel, Instrumente, Methoden

96

und Modelle zur routinemäßigen Bereitstellung genau abgegrenzter Personalinformationen für die internationale Unternehmensführung im Konzern. Zu den systemgestaltenden Aufgaben des Internationalen Personalcontrollings zählen die Systemgestaltung und -steuerung von Koordinationssystemen, Personalinformationssystemen sowie das internationale Projektmanagement unter besonderer Berücksichtigung internationaler Teambildung. Zu den prozessunterstützenden Aufgaben des Personalcontrollings gehören koordinierende und informationsversorgende Personalaufgaben in der konkreten Entscheidungssituation. Zu den prozessunterstützenden Personalcontrollingaufgaben zählen: • das Management von Koordinationsprozessen im Konzern sowie • die problemspezifische Personalinformationsbereitstellung.

5

Zur Idee vom Einsatz von Personalinformationssystemen im Internationalen Personalcontrolling

Personalinformationssysteme sind soziotechnische Systeme, die aus menschlichen und maschinellen Komponenten bestehen. Ein total automatisiertes, gesamtbetriebliches (Personal-) Informationssystem ist derzeit nicht realisierbar, weil alle Informationsprozesse in einem international agierenden Unternehmen nicht programmierbar und damit nicht automatisierbar sind. Hintergrund sind zum einen die inhaltlichen Personalinformationen, die controllingartig erfasst werden sollen, und die sprachlichen Informationen von möglicherweise 50 und mehr (Fremd-)Sprachen, die auch Übersetzungs-, Vergleichbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsprobleme aufwerfen. Es ist deshalb notwendig, Prämissen für die weiteren Überlegungen zum Internationalen Personalcontrolling einzuführen und sich anhand ausgewählter Beispiele, die zu einem effektiven und effizienten internationalen Personalcontrolling beitragen könnten, den konkreten betriebswirtschaftlichen Inhalten anzunähern. (1) Es wird aus Vereinfachungsgründen von einem deutschen, börsennotierten Konzern ausgegangen, der international tätig ist, Direktinvestitionen im Ausland nicht nur als Portfoliomanagement versteht, sich eines eigenen internationalen Personalmanagements bedient um evtl. als Global Player aktiv bei der Implementierung seiner Strategien bei den Auslandstöchtern einzugreifen. (2) Im Kontext eines Internationalen Personalcontrollings werden ausländische Aktivitäten untersucht, „...die in einem inhaltlichen Zusammenhang mit den Aktivitäten des Stammhauses stehen. So wird davon ausgegangen, dass Personen, Produkte, Geld, Know-how und/oder Informationen zwischen Stammhaus und ausländischen Niederlassungen transferiert werden. Nur wenn Aktivitäten in den ausländischen Unternehmenseinheiten durchgeführt werden, die in einem interdependenten Zusammenhang mit dem Geschäft des Stammhauses bzw. des Gesamtunternehmens stehen, ist eine Unterstützung durch entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings

97

wichtig. Handelt es sich bei den ausländischen Direktinvestitionen dagegen lediglich um Portfolio-Investitionen, die aus einem Renditemotiv getätigt werden, haben sie für die Personalfunktion der Unternehmung in der Regel keine Konsequenzen.“5 (3) Begründen kann man diese ausländischen Aktivitäten der Konzernmutter unter anderem damit, dass der Erwerb, der Verkauf, die Gründung und der Aufbau von Unternehmenstöchtern im Ausland mit dem Ziel erfolgt, die Konzernaktivitäten der Wertschöpfungskette zu verlagern, die nach Porter unterstützende Maßnahmen im Bereich Human Ressource Management benötigen. (4) Ziel der Konzernmutter ist eine Managementkontrolle mittels Strategien, Organisationsstrukturen, Managern und einem (Personal-) Controllingsystem. (5) Ein Internationales Personalcontrolling sollte sich eines Anwendungssystems wie SAP6 oder Peoplesoft7 und einer Umgangs- und Dienstsprache bedienen, um Effektivität und Effizienz sowie Risikofaktoren der Auslandsaktivitäten mit Hilfe der externen und internen (internationalen) Rechnungslegung zu erheben, zu erfassen und auszuwerten. (6) Ein Internationales Personalcontrolling, kann helfen, ein akzeptiertes, sachgerechtes und wirtschaftliches internationales Gehaltsystem von oberen und mittleren Führungskräften weltweit aufzubauen und eine permanente Kontrolle einzelner Bestandteile zu gewährleisten.8 (7) Folgt man schließlich den praxisnahen Empfehlungen des DGFP-Arbeitskreises, dass das Internationale Personalcontrolling als eine Sonderform des „nationalen Personalcontrolling“ zu verstehen ist9, können einzelne Funktionen mittels Benchmarking sowie zwecks Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsüberlegungen permanent controllingmäßig verfolgt werden. Wesentliche Personalfunktionen sind: • Personalrekrutierung und Auswahl, • Personalentwicklung mit kulturellem sowie sprachlichem Training, • Kompensation und Anreizgestaltung im Rahmen eines Entgeltmanagementsystems, • Führung und (Unternehmens-)Kultur sowie • Internationale Arbeitsbeziehungen. 5 6 7 8

9

Weber/ Festing/ Dowling/ Schuler (1998), S. 3. Vgl. Mülder (2001), S. 457 ff. Vgl. Krawinkel (2001), S. 447 ff. Vgl. Brinkkötter (1997), S.413ff. und 429ff., Beynio/ Krieger (1998), S. 353ff., Rosen (1998), S. 341 ff., Brinkkötter (2000), S. 663 ff. Vgl. DGFP (2001), S. 108 f.

98

Erst durch eine derartige Verfolgung der Personalfunktionen können Unterstützungsleistungen für Auslandsentsendungen gegeben werden und werden Potenzialerkennung und Personalentwicklung von (obersten) potentiellen Führungskräften im Konzern langfristig möglich.

6

Systemunterstützung im Prozess der Gewinnung von Personalinformationen mittels des KonTraGes

Personalinformationssysteme aufbauen heißt, Informationsprozesse der internationalen Konzernaktivitäten, besonders der internationalen Personalaktivitäten abbilden und (EDV-gerecht) organisieren. Personalinformationsprozesse dienen der Transformation von Rohdaten in aussagefähige, entscheidungsorientierte, unternehmenspolitische Informationen oder anders ausgedrückt, der Überbrückung zwischen (ürsprünglichem) Informationsangebot in den ausländischen Unternehmenseinheiten des Konzern weltweit und letztlich zu befriedigendem Informationsbedarf des Stammhauses bzw. der Investoren des amtlich börsennotierten Konzerns, d.h. den Anforderungen der (internationalen) Rechnungslegung. Gerade das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)10 kann hier für ein Internationales Personalcontrolling den formalen Kontext und einen ersten inhaltlichen Rahmen geben. Ziel dieses Gesetzes ist es, die Kontrolle und die Transparenz im Bereich der amtlich börsennotierten Kapitalgesellschaften zu verbessern. Der Umfang der gesetzlichen Abschlussprüfung wird in dem durch das KonTraG neu formulierten § 317 HGB sowohl für die Einzelabschluss- als auch für die Konzernabschlussprüfung vollständig neu gefasst. Die Neuerungen liegen im Wesentlichen: • in der Ausrichtung der Prüfung auf Unrichtigkeiten und Verstöße gegenüber gesetzlichen Vorschriften und sie ergänzende Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags oder der Satzung (§ 317 Abs. 1 S. 3 HGB), • in der Ausdehnung der Prüfungspflichten in Zusammenhang mit dem Lagebericht (§ 317 Abs. 2 HGB) sowie • in der Prüfungspflicht hinsichtlich des nach § 91 Abs. 2 AktG einzurichtenden Überwachungssystems bei amtlich notierten Aktiengesellschaften (§ 317 Abs.4 HGB) (1) Nach § 317 Abs. 1 S. 3 HGB ist die Prüfung so anzulegen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften, Gesellschaftsvertrag oder Satzung erkannt werden. Gemeint sind damit nur solche Verstöße, die sich auf das nach § 264 Abs. 2 HGB zu vermittelnde Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens wesentlich auswirken. 10

Vgl. Schmeisser (2001), S. 811 ff.

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings

99

Verstöße sind bewusste Abweichungen von den für die Aufstellung des Jahresabschlusses oder des Lageberichts geltenden Rechnungslegungsgrundsätzen im Sinne des § 317 Abs. 1 S. 2 HGB. Folgende Beispiele von Verstößen, die einen wesentlichen Einfluss auf den (Konzern-)Jahresabschluss haben können, sind: Verstöße von Managern gegen Vorschriften der ausländischen Unternehmenseinheit, die die Geschäftstätigkeit im Gastland in Frage stellen, aber auch gegen Vorschriften die gegen Zulassungen und Lizenzen verstoßen, Verstöße gegen Vorschriften über Form und Inhalt des Jahresabschlusses und Verstöße gegen Umweltschutzbestimmungen, die eine Beseitigungspflicht und damit handelsrechtlich eine Rückstellungspflicht auslösen. Weitere typische Beispiele für Bilanzfälschungen, Unregelmäßigkeiten bzw. Gesetzesverstöße von Managern auch in ausländischen Niederlassungen aus dem Bereich der Vorräte sind: Ausweis von Vorräten in der Bilanz, obwohl diese nicht bzw. nicht mehr im Eigentum des Unternehmens stehen, Ausweis von nicht existenten Vorräten, leere Behälter, Hinzufügen von Wasser in Ölbehältern und Umbuchungen von Kosten, die bereits bei abgeschlossenen Aufträgen angefallen sind, auf neue Aufträge. Bei Anzeichen von Fehlern, Täuschungen, Vermögensschädigungen und sonstigen Gesetzesverstößen ist vom Abschlussprüfer zu beurteilen, welche Umstände dazu geführt haben und welche Auswirkungen sich auf den Abschluss ergeben, aber ebenso vom internationalen Personalcontroller, welchen Bericht er der Geschäftsführung der nationalen Unternehmenseinheit oder der Konzernspitze über personales Fehlverhalten vorlegen muss. (2) Die Prüfung des Lageberichts hat sich nach § 317 Abs. 2 HGB auf folgende Bereiche zu erstrecken: • Übereinstimmung des Lageberichts mit dem Jahresabschluss und mit den während der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse, • Vermittlung einer insgesamt zutreffenden Vorstellung von der Lage des Unternehmens, • Zutreffende Darstellung der Risiken der zukünftigen Entwicklung.11 Diejenige Neuerung in Verbindung mit der Prüfung des Lageberichts, die die höchsten Anforderungen stellt, ist die Prüfung, ob die Risiken der künftigen Entwicklung des Konzerns, beeinflusst durch einen Außenumsatz der oft zwischen 40-90% des Gesamtumsatzes ausmachen kann, zutreffend dargestellt sind. Damit macht der Gesetzgeber deutlich, dass zur Prognose der Unternehmensentwicklung im Lagebericht nicht nur die Chancen, sondern auch Risiken gehören. Es wird mit dieser Anforderung deutlich, dass die Unternehmen in der Vergangenheit der Forderung nach einer den tatsächlichen Verhältnissen entsprechende Berichterstattung nach Auffassung des Gesetzgebers nicht vollständig nachgekommen sind. Der Gesetzgeber steigert damit 11

Vgl. Schindler/ Rabenhorst (1998), S. 1986 ff.

100

die Anforderungen an den Lagebericht im Hinblick auf die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen, die auch vom (internationalen) Personalcontrolling mit erbracht werden muss, wenn sie wachstumsgefährdend ist. Die Berichterstattung im Lagebericht des Konzerns ist verglichen mit dem Jahresabschluss umfassender, da zukunftsorientierte Sachverhalte berücksichtigt werden müssen, die sowohl die Auslandsaktivitäten verbunden mit den Human Ressourcen betreffen können. Erinnert sei hier nur an die Greencard-Diskussion im Informations- und Kommunikationstechnikbereich. Für die Fortbestandsprognose ist regelmäßig von einem Zeitraum von zwölf Monaten auszugehen, gerechnet vom Abschluss-Stichtag. Für alle übrigen wesentlichen Risiken, wie die voraussichtliche Entwicklung bei maßgeblichen Auslandsaktivitäten, soll ein Prognosezeitraum von zwei Jahren sachgerecht sein. Im Einzelfall kann es bei (Auslands-)Geschäften, die ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum Risiken aussetzen, notwendig sein, einen entsprechend längeren Prognosezeitraum zugrunde zu legen.12 Der Begriff des Risikos wird vom Gesetzgeber weder im Gesetzestext noch in der Gesetzesbegründung konkretisiert. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Risikobegriff nicht einheitlich verwendet.13 Unter Risiko im Sinne des § 289 HGB wird die Möglichkeit ungünstiger, künftiger Entwicklungen verstanden, die mit einer erheblichen Wahrscheinlichkeit erwartet werden. Risiko wird als die Möglichkeit der Gefahr von Verlusten im Rahmen der Geschäftstätigkeit verstanden. Es bedeutet ein negatives Abweichen der Unternehmensentwicklung von geplanten Größen. Es resultiert aus der generellen Unsicherheit zukünftiger Ereignisse, die mit einem unvollständigen Informationsstand verbunden sind.14 Im weitesten Sinne lässt sich der Ausdruck „Risiko“ als Unsicherheit umschreiben. Unsicherheiten, d.h. mögliche Abweichungen von erwarteten Werten, bestehen auf allen Ebenen der Geschäftstätigkeit, als auch im internationalen Personalmanagementbereich und den dazugehörenden Auslandsaktivitäten. Zu den möglichen Unsicherheiten zählen u.a. Änderungen von politischen und ökonomischen Faktoren in den einzelnen Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist, wie Wechselkurse, Inflationsraten und Steuern, Änderung der Branchenstruktur durch neue Wettbewerber oder neue Technologien und nicht vorhergesehene Rechtstreitigkeiten, Reklamationen oder Klagen, die von den Mitarbeitern und Führungskräften bewältigt werden müssen oder evtl. durch sie ausgelöst worden sind.

12 13 14

Vgl. Arbeitskreis Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (2000), S. 7. Vgl. Baetge/ Schulze (1998), S. 937 ff. Vgl. Bitz (2000), S. 13.

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings

101

Internes Internes Überwachungssystem Überwachungssystem

Organisatorische Organisatorische Sicherungsmaßnahmen Sicherungsmaßnahmen

Kontrollen Kontrollen

InterneRevision Revision Interne

¾Ständige Überwachung durch automatische Einrichtungen

¾Prozessabhängige Überwachung

• • • •

• In Arbeitsablauf integriert • Nachträglich • von Personen aus • Von internen, neutralen, Arbeitsprozess objektiven Personen durchgeführt durchgeführt • Kontinuierliche Kontrolle • Kontrolle in angemessenen Zeitintervallen

Funktionstrennung EDV Arbeitsanweisungen Innerbetriebliches Belegwesen

¾Prozessunabhängige Überwachung

Abb. 1: Aufbau eines Überwachungssystems15

Nach § 91 Abs. 2 AktG. muss der Vorstand ein Überwachungssystem einrichten. Der Vorstand hat für ein angemessenes Risikomanagement und für eine angemessene interne Revision zu sorgen. Ziel des Risikomanagement- und Überwachungssystems ist die Früherkennung von Risiken. Den verantwortlichen Unternehmensorganen soll die rechtzeitige Einleitung geeigneter Maßnahmen zur Unternehmenssicherung ermöglicht werden.

15

In Anlehnung an Lück (1998), S. 9.

102

™ Regelkreislauf eines Risikomanagementsystems Formulierung/ Formulierung/ Überarbeitung Überarbeitung derRisikostrategie Risikostrategie der Festlegungder der Festlegung Maßnahmendes des Maßnahmen Risikomanagements Risikomanagements

Risikoidentifikation Risikoidentifikation (u.A. Frühwarnsysteme) (u.A. Frühwarnsysteme)

Internes Internes Überwachungssystem Überwachungssystem organisatorische organisatorische Sicherheitsmaßnahmen Sicherheitsmaßnahmen Kontrollen Kontrollen Interne Revision Interne Revision Risiko-Controlling Risiko-Controlling

Vergleichder derRisikoRisikoVergleich Situationmir mirden den Situation Vorgabender derStrategie Strategie Vorgaben

Darstellungder der Darstellung Risikosituationdes des Risikosituation Unternehmens Unternehmens

Risikosteuerung Risikosteuerung

Risikoanalyse Risikoanalyse Risikobewertung Risikobewertung

Abb. 2: Regelkreislauf eines Risikomanagementsystems16

Nach § 91 Abs. 2 AktG. hat der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen und damit ein Überwachungssystem einzurichten, damit die den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen früh erkannt werden. Die Beachtung dieser Bestimmung ist Gegenstand der Prüfung des Wirtschaftsprüfers nach §317 Abs.4 HGB.17 Da das vom Vorstand nach § 91 Abs. 2 AktG ein- und fortzuführende Risikofrüherkennungssystem auf die Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen ausgerichtet sein muss, ist auch nur dieser Teilaspekt des gesamten Risikomanagementsystems der Gesellschaft Gegenstand der Prüfung. Die Abgrenzung dieses Teilaspekts erfolgt durch die von der Gesellschaft vorzunehmende Festlegung der Risikofelder, die zu bestandsgefährdenden Entwicklungen führen können. Da international agierende Unternehmen maßgeblich ihren Umsatz im Ausland erbringen, ist internationale Personalarbeit und -führung als Risikofeld per se gegeben, und dieses begründet sicherlich nicht zuletzt auch das Internationale Personalcontrolling als Risikofeld in aggregierter bzw. disaggregierter Form im Risikomanagementsystem genauer zu beleuchten. Das Risikomanagementsystem hat sicherzustellen, dass bestehende Risiken (risikoreiche Auslandsaktivitäten in Verbindung mit Personalaktivitäten) erfasst, analysiert und bewertet werden, und dass die risikobezogenen Informationen an die Entscheidungsträger weitergeleitet werden. Zum Risikomanagement gehört auch ein Überwachungssystem (z.B. Internationales Personalcontrolling), dass die Einhaltung der 16 17

In Anlehnung an Lück (1998), S. 1926. Vgl. Scharf (1999), S. 180.

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings

103

Vorgaben überwacht. Das Risikofrüherkennungssystem im Sinne des § 91 Abs. 2 AktG hat sicherzustellen, dass diejenigen Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, früh erkannt werden. Es ist vom Wirtschaftsprüfer auszuführen, ob der Vorstand die ihm obliegenden Maßnahmen erfüllt. Die Existenz der vom Vorstand getroffenen Maßnahmen prüft der Abschlussprüfer anhand entsprechender Dokumentationen, Organisationsanweisungen und seiner eigenen Feststellungen im Rahmen der Prüfung des internen Kontrollsystems.18 Die Dokumentation ist zwingend erforderlich. Ohne diese Unterlagen kann der Abschlussprüfer die Einhaltung der gesetzlichen Verpflichtung nur im Rahmen einer Organisationsprüfung feststellen. Eine solche Prüfung ist mit einem hohen Aufwand verwunden. Aus der Dokumentation sollen das generelle Vorgehen, Maßnahmen der Risikoidentifikation, Risikomessung, Risikosteuerung, festgelegte Verantwortlichkeiten sowie Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter hervorgehen. Die Prüfung der Dokumentation erfolgt durch die Einsichtnahme in die Dokumentationsunterlagen, durch die Analyse des Berichtswesens als auch durch die Befragung leitender Mitarbeiter. Die Dokumentation erfüllt folgende Aufgaben: • Die Unternehmensleitung kann bei Eintritt einer Unternehmenskrise ihr pflichtgemäßes Verhalten nachweisen (Rechenschaftsfunktion). • Die Dokumentation ist erforderlich, um die Einhaltung der Maßnahmen des Risikomanagement im Zeitablauf sicherzustellen (Sicherungsfunktion). • Die Dokumentation ist die Grundlage und Voraussetzung für die Prüfung des Überwachungssystems (Prüfbarkeitsfunktion).19 Die Zweckentsprechung der getroffenen Maßnahmen hat der Abschlussprüfer danach zu beurteilen, ob sie bezogen auf die jeweilige Risikosituation des Unternehmens sowie Größe und Komplexität der Unternehmensstruktur angemessen sind. Die Maßnahmen müssen insgesamt geeignet sein, Risiken der künftigen Entwicklung frühzeitig zu erkennen und intern zu besprechen, so dass der Vorstand reagieren kann. Die Zweckmäßigkeit ist daran zu messen, ob das Überwachungssystem den Zielen bzw. der Strategie des Unternehmens gerecht wird. Des Weiteren wird es bedeutend sein, wie die Berichterstattung von Risikopotentialen z.B. Häufigkeit, Beurteilung der Risiken durch Sensitivitätsanalysen oder Worst Case – Betrachtungen erfolgt. Die Zweckmäßigkeit des Systems, seine Angemessenheit und die Eignung bemisst sich anhand der Größe, der Struktur und des Umfeldes des Unternehmens.

18 19

Vgl. Adler/ Düring/ Schmaltz (2000), S. 123 f. Vgl. Kromschröder/ Lück (1998), S. 1573 ff.

104

™ Überwachung des Risikomanagementprozesses durch das Interne Überwachungssystem KontinuierlicheAnalyse Analysedes desRisikomanagementprozesses Risikomanagementprozesses Kontinuierliche Präventivfunktion ¾Obliegt Obliegtallen allenBestandteilen Bestandteilendes desIÜS IÜS ¾ ¾Vermeidung Vermeidungpotentieller potentiellerRisiken Risiken ¾ ¾ Minimierung der möglichen Schadenshöhebestehender bestehenderRisiken Risiken ¾ Minimierung der möglichen Schadenshöhe Korrekturfunktion ¾obliegt obliegtv.a. v.a.der derInternen InternenRevision Revision ¾ ¾EntwicklungsEntwicklungs-und undInstallationsphase: Installationsphase:Prüfung Prüfungvon vonVollzug Vollzugu. u. ¾ Wirksamkeit des Systems Wirksamkeit des Systems ¾ Nach Implementierung: Funktionsprüfung ¾ Nach Implementierung: Funktionsprüfung Abb. 3: Überwachung des Risikomanagementprozesses

Überträgt man die Anforderungen des KonTraG auf das Risikofeld „Internationales Personalcontrolling“ so ist noch viel Kreatives hier zu leisten: z.B. Wie sieht ein internes Überwachungssystem „Internationales Personalcontrolling“ aus, wie werden die Risiken identifiziert und erfasst, was sind typische Frühindikatoren in diesem Risikofeld, welche typischen Kennzahlen bieten sich dazu an um ein direktes oder indirektes messen zu ermöglichen, wie sieht ein regelmäßiger Bericht für den Vorstand aus, wie weit lassen sich die Aspekte des Internationalen Personalcontrollings mit dem internen und externen Rechnungswesen vereinbaren, um dem KonTraG zu genügen.

7

Zum stufenweisen Aufbau von internationalen PersonalInformations-Controlling-Systemen als Entscheidungshilfe

Für Scherm/ Pietsch/ Süß20 gibt es drei verschiedene Konzeptionen des Controlling, und zwar das rechnungswesenorientierte, das informationsorientierte und das koordinationsorientierte, aus denen sie die Ziele und Aufgaben und Instrumente eines Internationalen Personalcontrollings ableiten. Leider bleiben sie bei ihrem Ansatz zu allgemein, so dass keine konkreten Kennzahlen daraus abgeleitet werden können.

20

Vgl. Scherm/ Pietsch/ Süß, (2000), S. 396 ff.

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings

105

7.1 Ziele eines internationalen Personalinformationssystems als Personalcontrollingkonzept „Auf der Managementebene wird im Rahmen der Funktionen Planung, Organisation, Personalbereitstellung und Personalführung die Selektionsaufgabe wahrgenommen. Demgegenüber ist die umfassende Reflexionsaufgabe der Funktion Controlling zuzuordnen. Controlling als Managementfunktion lässt sich damit kennzeichnen als Reflexion von Entscheidungen, die im Rahmen der anderen Managementfunktionen vor dem Hintergrund des gesamten Zielsystems eines Unternehmens getroffen werden.“21 „Management in funktionaler Sicht bedeutet Entscheidungen treffen, sie durchzusetzen und (zu, d. Verf.) hinterfragen sowie Verantwortung für getroffene Entscheidungen (zu, d. Verf.) übernehmen. Sie müssen nicht zwingend auf der Basis eines rationalen Kalküls, sondern können auch intuitiv zustande gekommen sein. Für die Erfüllung dieser Managementaufgabe(n) sind in jedem Fall Informationen notwendig. Die Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung dieser Informationen kann als Führungs- bzw. Managementunterstützung (im Sinne einer Controllingfunktion, d. Verf.) angesehen werden.“22 Welche Informationen dies sein können schreiben die Autoren leider nicht, auch weitergehende Konkretisierungen anhand von qualitativen oder quantitativen Kennzahlen oder etwas Ähnlichem erfolgt nicht. Jedoch sind einige Anmerkungen zumindest interessant im Kontext des internationalen Personalcontrollings, nämlich, „ ... dass neben die auch weiterhin bedeutsamen Perspektiven der einzelnen – nationalen – Unternehmenseinheiten eine, nicht minder wichtige, gesamtunternehmensbezogene internationale Perspektive treten muss. Zwar findet in den internationalen Unternehmen auch weiterhin der Wettbewerb auf einzelnen, jeweils nationalen Märkten statt, jedoch müssen auf internationaler Ebene spezifische Wettbewerbsvorteile geschaffen und genutzt werden, um längerfristig gegenüber den nationalen und internationalen Konkurrenten auf diesen Märkten bestehen zu können. Deshalb kann man auch bei starker Dezentralisierung und Differenzierung nicht vollständig auf eine zentrale Steuerung der Unternehmensaktivitäten verzichten, da nur so Skaleneffekkte (economies of scale), Verbundeffekte (economies of scope) und nationale Unterschiede genutzt werden können, aus denen sich Wettbewerbsvorteile generieren lassen. Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass – zum Teil erhebliche – Divergenzen zwischen den gesamtunternehmensbezogenen Zielen (der Unternehmenszentrale) und den länder(markt)bezogenen Zielen der Unternehmenseinheiten bestehen. Führen diese zu einer unterschiedlichen Bewertung der Situationen, Handlungsalternativen und Handlungsergebnissen sind Konflikte vorprogrammiert. Gleichzeitig machen solche Perspektivenunterschiede aber auch den Reflexionsbedarf dieser Entscheidungen deutlich. In jedem Fall muss aber sichergestellt sein, dass bei solchen gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungen 21 22

Scherm/ Süß (2001), S. 360. Scherm/ Süß (2001), S. 358.

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auf die relevanten Informationen aus den Auslandsentscheidungen zugegriffen werden kann.“23 Leitet man aus den obigen Aussagen die Inhalte eines Internationalen Personalcontrollings für entsandte Führungskräfte konkreter ab, so ergeben sich folgende Ziele: (1)

Prüfung der Führungskräfte auf allen Ebenen des Konzerns im In- sowie im Ausland daraufhin, ob diese für weitergehende Führungsaufgaben auf den nächst höheren Ebenen in Betracht kommen, insbesondere bei Steuerungsbedarf durch die Konzernmutter.

(2)

Nachweis, dass die Führungskraft Funktionsinteressen wie das Marketing, die Forschung und Entwicklung, die Produktion mit Länderinteressen und internationalen Interessen der Muttergesellschaft im Rahmen von operativen und strategischen Wettbewerbsstrategien und Wertschöpfungsprozessen ausgleichen kann.

(3)

„Die primären Gründe für Fehlschläge bei multinationalen Operationen sind auf Mängel im Verständnis der wesentlichen Unterschiede auf allen Ebenen des Personalmanagements in einer fremden Umgebung zurückzuführen.“24 Hier ist zu fragen, inwiefern einzelne Funktionen des Internationalen Personalmanagements nicht wahrgenommen worden sind bzw. auf welche Weise diese helfen können, die Führungskraft zu entwickeln.

(4)

Das Internationale Personalcontrolling muss im Gegensatz zu Scherms Verständnis in eine rechnungswesenorientierte, weltweite Controllingkonzeption, z.B. nach US-GAAP für börsennotierte Unternehmen, eingebunden sein, da sonst das KonTraG mit der Risikobetrachtung als Maßstab des Mutterkonzerns in Frage gestellt werden würde.Das internationale Personal(-informations)controlling ist nur im Zusammenhang mit den einzelnen nationalen Personalinformationscontrollingsystemen möglich, d.h. dass sie sich folglich überlagern müssen und nicht als zwei getrennte Systeme geführt und betrachtet werden dürfen. Dies lässt sich sicherlich am Besten an einem Internationalen Entgeltmanagementsystem demonstrieren, will man eine Entgeltgerechtigkeit national und international/weltweit im Konzern erreichen.

(5)

Das Internationale Personalcontrolling muss überprüfen, inwiefern PeopleSoftware, SAP-Software usw. als Personalinformationssysteme hier weltweit Hilfestellung geben können bzw. inwiefern hier Eigenentwicklungen des Unternehmens erforderlich sind.

Mit anderen Worten: Hier ist noch viel kreative Aufbauleistung von den Unternehmen und der Wissenschaft zu leisten. 23 24

Scherm/ Süß (2001), S. 362. Destanick/ Bennett (1978), zitiert nach Weber/ Festing, u.a., S. 11.

Zur Problematik der Entwicklung eines internationalen Personalcontrollings

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7.2 Funktionale Ausgestaltung des Internationalen Personalcontrollings Internationales Personalcontrolling ist demnach ein Geflecht aus (nationalem) Personalcontrolling im engeren Sinne und anderen funktionalen und projektorientierten Controlling-Typen wie FuE-Controlling, Produktions-Controlling, LogistikControlling und Marketing-Controlling weltweit, woraus Risiken aber auch Chancen im Koordinationskonzept der Unternehmensführung erwachsen. Nur so gefährdet man die internationalen Wettbewerbsstrategien und Wettbewerbsvorteile des Konzerns nicht. Ziel eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings mit einem nationalen/internationalen Personalcontrollings muss eine vollständige Transparenz im nationalen/internationalen Technologiemanagement sein, und zwar bezüglich der Frage, ob das Unternehmen genug High Professionals mit entsprechenden Kompetenzen hat, um künftige Erfolgspotentiale des Unternehmens sichern zu können. Dies ist erforderlich im Hinblick auf projektorientierte F&E-Aktivitäten, Mitarbeitern, bezüglich (Entgelt-/Personal)Kosten, Zielerreichungsgrade gemessen z.B. in Patenten und um entsprechende Abweichungen zu steuern. Netzwerkstrukturen von international tätigen Unternehmen stellen neue Herausforderungen an das internationale Personalmanagement dar, wie dies Perlitz25 am Beispiel von General Motors mit dem entsprechenden Produktions- und Logistiknetzwerk verdeutlicht. Wenn die Teile eines Autos weltweit gefertigt und montiert werden, dann sind technologieorientierte Unternehmen in besonderem Maße auf ein differenziertes Produktions-Controlling in Verbindung mit einem Personalcontrolling angewiesen, denkt man nur an die Zielgrößen (Personal-)Kosten und deren Zusammensetzung, Produktivität, die durch Krankenstand, Fehlzeiten, Fluktuation, Technologieeinsatzmöglichkeiten bei unterschiedlichen Qualifikationen der Belegschaft beeinflusst wird, Produktionsmenge bei unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen und kulturell, gesellschaftlich, politisch und rechtlichen Beschränkungen sowie der Sicherung der Qualität mittels unterschiedlichen Total Quality Management-Modellen und Instrumenten in Verknüpfung mit Weiter- und Personalentwicklungsansätzen. Eng verwunden ist mit den internationalen Netzwerkstrukturen die Logistik-Leistung, die an der Erreichung folgender Ziele zu messen ist, die aber zugleich den PersonalDienstleistungscharakter der Logistikfunktion verdeutlichen. Diese Ziele sind Servicezeit, Servicezuverlässigkeit und Lieferbereitschaft in der geplanten Servicezeit rund um die Welt. Zum (internationalen) Marketing-Controlling in Verbindung mit dem (internationalen) Personalcontrolling: Generell kann gefragt werden, inwiefern Manager das weltweite Konzept der Unternehmensführung systematisch in den einzelnen Ländern verwirklichen, um beispielsweise als Global Player für ihren Konzern im Automobilbereich, Telekom-Bereich oder der Luftfahrtindustrie erfolgreich zu sein. Quantifi25

Vgl. Perlitz (1997), S. 231 ff.

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zierbare Ziele des Marketing-Controllings und der Zielvereinbarung im Rahmen der Leistungsbeurteilung eines Personalcontrollings können z.B. Umsatzwachstum, Marktanteile oder Deckungsbeiträge sein. Qualitative Kennzahlen können z.B. hohe Bekanntheitsgrade, positives Image und hohe Wiederkaufsraten sein, die der entsandte Manager nur mit Hilfe der Kenntnis der nationalen Kultur und einem Kulturverständnis erzielen kann. Zum nationalen/internationalen Personalcontrolling kann hier unter anderem gefragt werden, wie eine Personalentwicklungsstrategie für außertarifliche Mitarbeiter und oberste Führungskräfte national und international im Konzern umgesetzt wird. Oder wie ein Zielvereinbarungskonzept für die höheren und obersten Führungskräfte national und weltweit im Konzern standardisiert wird und Karrieren beeinflusst. Dabei lässt sich das Personalentwicklungsstrategiekonzept sicherlich gut mit dem Strategiekonzept der Personalbeurteilung verknüpfen. Als nächstes setzt hier wiederum das Strategiekonzept des Personalentgeltmanagements im Konzern fließend an. Alle Konzepte wiederum können mit Funktionalkonzepten des Forschungs- und Entwicklungsbereichs, des Marketingbereichs, von nationalen Niederlassungen usw. verbunden werden. 7.3 Prozessunterstützende Aufgaben des Internationalen Personalcontrollings Ziele und Aufgaben eines prozessunterstützenden Personalcontrollings bezeichnen alle innovativen Fälle des funktionalen Internationalen Personalcontrollings, d.h. wenn sie projektartig erstmals im weltweiten Konzern eingeführt oder nach Jahren neu überarbeitet werden. So hat 1996 die BASF ein Gehaltssystem für internationale Entsendungen von oberen Führungskräften entwickelt. Folgende Kriterien oder Anforderungen hatte sie an ein entsprechendes materielles System für internationale Entsendungen gestellt: • Akzeptanz bei den entsandten Führungskräften, die durch Transparenz und Plausibilität die Rechenschritte ihrer Gehaltsabrechnung nachrechnen können. • Sachgerechtigkeit, die dadurch sichergestellt wird, dass das Entgeltsystem derart flexibel ist, das eine angemessene Anpassung an individuell unterschiedliche Ausgangsfälle möglich ist. Wirtschaftlichkeit, die dadurch erzielt wird, dass mit der „einfachen Bedienbarkeit“ mit raschen, sofort nachvollziehbaren Ergebnissen individuell, gruppenbezogen national wie international im Konzern agiert werden kann. Dabei werden die Bestandteile des Entgeltmanagementsystems permanent erhoben, fortgeschrieben, überprüft und angepasst, damit eine höchstmögliche Gerechtigkeit der Entlohnung der obersten Führungskräfte im Konzern und im Vergleich zu den weltweiten Arbeitsmärkten erfolgt.26 26

Vgl. Brinkkötter, (1997), S. 443.

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Literaturverzeichnis Arbeitskreis: „Externe und Interne Überwachung der Unternehmung“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.: Auswirkungen des KonTraG auf die Unternehmensüberwachung. in: Der Betrieb, Heft: 37/2000, Beilage Nr. 11/2000. Adler, H./ Düring, W./ Schmaltz, K.: Rechnungslegung und Prüfung der Unternehmen, Schäffer Poeschel Verlag, 2000. Baetge/ Schulze: Möglichkeiten der Objektivierung der Lageberichterstattung über Risiken der künftigen Entwicklung, in: Der Betrieb, Heft: 19/1998, 51.Jg, S. 937-948. Bitz, H.: Risikomanagement nach KonTraG, Stuttgart 2000. Brinkkötter, H.-O.: Grundlagen aus der Entsendungspraxis der BASF mit besonderer Berücksichtigung von Oberen Führungskräften. in: Clermont, A./ Schmeisser, W. (Hrsg.), 1997: a.a.O., S. 413-428. Brinkkötter, H.-O.: Aktienprogramme der BASF Aktiengesellschaft. „BOP“ für Obere Führungskräfte – „plus“ für die Belegschaft. in: Clermont, A./ Schmeisser, W./ Krimphove, D. (Hrsg.), 2000, S. 663-691. DGFP (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis, Stuttgart 2001. Krawinkel, U.: PeopleSoft Collaborative Applications – Ein Überblick über globale Einsatzmöglichkeiten im Personalbereich. in: Clermont, A./ Schmeisser, W./ Krimphove, D. (Hrsg.), 2001: a.a.O., S. 447-456. Kromschröder/ Lück: Grundsätze risikoorientierter Unternehmensüberwachung, in: Der Betrieb, Heft: 32/1998, 51.Jg, S. 1573-1576. Mülder, W.: Entwicklungstendenzen beim Personalinformationssystem SAP R/3 HR. in: Clermont, A./ Schmeisser, W./ Krimphove, D. (Hrsg.), 2001: a.a.O. S. 457-476. Perlitz, M.: Internationales Management, 3. Aufl., Stuttgart 1997. Rosen, R. von: Aktienoptionen für Führungskräfte. in: Clermont, A./ Schmeisser, W. (Hrsg.), 1998: a.a.O., S. 341-351. Scharf, P.: Risikomanagement- und Überwachungssysteme im Finanzbereich. in: Reform des Aktienrechts, der Rechnungslegung und Prüfung, Stuttgart 1999, S. 177-201. Scherm, E./ Pietsch, G./ Süß, S.: Internationales Personalcontrolling zwischen Standardisierung und Differenzierung. in: Personal, Heft: 09/2000, Jg.52, S. 18861893. Scherm, E./ Süß, S.: Internationales Management, München 2001.

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Schindler, J./ Rabenhorst, D.: Auswirkungen des KonTraG auf die Abschlussprüfung, BB, 1998. Schmeisser W.: Flexibles Vergütungsmanagement im Rahmen des Sharholder Values Ansatzes. in: Clermont, A./ Schmeisser, W./ Krimphove, D. (Hrsg.) 2001: a.a.O., S. 811. Schmeisser, W./ Clermont, A.: Personalmanagement. Praxis der Lohn- und Gehaltsrechnung, Personalcontrolling und Arbeitsrecht, Herne/Berlin 1999. Schmeisser, W./ Clermont, A./ Protz, A. (Hrsg.): Personalinformationssysteme und Personalcontrolling. Auf dem Weg zum Personalkosten-Management. in: Weber, W./ Festing, M./ Dowling, P. J./ Schuler, R. S.: Internationales Personalmanagement, Wiesbaden 1998. Weber, W./ Festing, M./ Dowling, P. J./ Schuler, R. S.: Internationales Personalmanagement, Wiesbaden 1998.

VII Rechtsfragen des Personalcontrollings - Eine Übersicht Prof. Dr. Dieter Krimphove

1

Einführung in die aktuelle Problemlage des Personalcontrolling

Personalcontrolling nimmt in der heutigen Praxis der Personalleitung und Unternehmensführung nicht nur eine entscheidende Stellung ein. Ein qualifiziertes Personalcontrolling stellt darüber hinaus einen beachtlichen Kostenfaktor dar. Die Höhe der „Personalcontrolling-Kosten“ – nicht nur die der Durchführung von Controllingmaßnahmen sondern auch deren Implementierung – hängt stark von den rechtlichen Grenzen des Personalcontrollings ab. Hier hat mitunter der Arbeitgeber die Einsparungen, und Kostenvorteile eines geeigneten Controllings abzuwägen mit den Durchführungs- und Implementierungskosten. Gerade diese Abwägung ist in den letzten Jahren immer undurchschaubarer geworden. Neben traditionellen Instrumenten des Personalcontrollings setzen Arbeitgeber in der letzen Zeit verstärkt neuere Techniken ein. Das Spektrum reicht hier von dem Einsatz von Überwachungskameras bis hin zu Überwachung des Arbeitnehmerverhaltens mittels Kontrolle seiner E-Mail-Post oder RFID (Radio Frequency Identification) Systemen. Da einerseits der Einsatz vieler dieser Techniken weit in die Persönlichkeitssphäre des Arbeitnehmers eingreifen kann, andererseits die rechtliche Beurteilung dieser Techniken einer noch weitgehend aussteht, wird der Arbeitgeber hier zurzeit im Unklaren gelassen. Der nachfolgende Beitrag beschreibt die unterschiedlichen Möglichkeiten und rechtlichen Grenzen des Einsatzes und der Etablierung von Einzelmaßnahmen des Personalcontrollings.

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Personalcontrolling aus juristischer Sicht

Das Verb “to control” bezeichnet mehr als nur “kontrollieren”. Es bedeutet “steuern“, “lenken”, aber auch “beherrschen”1. Trotz dieser eindeutigen Übersetzung enthält sich die wirtschafts- wie auch die rechtswissenschaftliche Literatur einer einheitlichen Definition. Ganz im Gegenteil bestimmt sie der Begriff den “Controlling” durchgehend als unklar oder schillernd2. Diese begriffliche Offenheit, birgt die Gefahr fehlender Abgrenzung zu anderen Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre und unklaren rechtlichen Beurteilungen ein und desselben Tatbestandes. 1 2

Serfing (1983), S. 15. Vgl. Schildbach (1992), S. 21.

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Eine weite Definition auf der einen Seite –wie etwa die von Amling3 vorgeschlagene4– führt zu einer kaum greifbaren, alles umfassenden Vorstellung von dem, was Controlling ist. Beinahe alle betrieblichen Abläufe wären dann Gegenstand des Controllings. Eine zu enge Definition auf der anderen Seite schränkt demgegenüber den Blickwinkel auf die Aufgaben des Controllers zu sehr ein und lässt damit wichtige Teilbereiche und neuere Entwicklungen des Controllings unberücksichtigt. Eine juristisch brauchbare Klärung des weiten, konturlosen Begriffes des Personalcontrollings ist allenfalls möglich durch die Unterteilung der Anwendungsbereiche des Controllings. Innerhalb des Personalcontrollings ist zwischen strategischem und operativem Personalcontrolling zu unterschieden. Das strategische Personalcontrolling kennzeichnet eine langfristige Wirkung der ergriffenen Maßnahmen. Die Orientierung erfolgt – im Gegensatz zum operativen Personalcontrolling - an der Umwelt, die Blickrichtung zeigt nach außen. Oberstes Ziel ist die Integration der Personal- in die Unternehmensplanung sowie die Prognose der Entwicklung der Personalkosten. Im Vordergrund steht weniger die Genauigkeit der ermittelten Zahlen als vielmehr die Planung der zukünftigen Entwicklungen, die Erschließung von Erfolgspotenzialen und die Ergreifung von Maßnahmen zum Erlangen eines Wettbewerbsvorteils. Das operative Personalcontrolling hingegen beschränkt sich auf einen kurzfristigen Zeithorizont von meist weniger als einem Jahr. Die Blickrichtung ist somit unternehmensfokussiert. Als primäre Ziele ergeben sich das Wirtschaftlichkeits-, Kostenund Erfolgscontrolling5. Die Aufgaben des operativen Personalcontrollings erstrecken sich vor allem auf Fragen der Personalbedarfsplanung, der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung, der operativen Personalkosten (Budgetierung), der Personalführung, des Personaleinsatzes und der Personalfreisetzung.

3

Personalcontrolling und Mitarbeiterkontrolle

Die Einrichtung eines systematischen Personalcontrollings ist in der betrieblichen Praxis sehr gering. Das Hauptaugenmerk liegt dort auf nur einem Aspekt des Personalcontrollings, nämlich der Kontrolle der Personalkosten6. Relevant in den Augen der meisten Unternehmer ist also hauptsächlich (noch) das operative Personalcontrolling zur Kosten- und Wirtschaftlichkeitskontrolle der Ressource Menschliche Ar3 4

5 6

Vgl. Amling (1998), S. 249 i.V.m. Freiling (1989), S. 180. “Der Begriff Personal-Controlling steht für einen offenen Begriffsrahmen als Ausgangspunkt einer unternehmensspezifisch zu entwickelnden Konzeption für die Anwendung der Controllingfunktionen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Steuerung unter Berücksichtigung der Spezifika der menschlichen Arbeit.” Vgl. Amling (1998), S. 249. Vgl. Brinkmann (1991), S. 10.

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beitskraft. Die Mitarbeiterüberwachung ist hierfür ein unerlässliches Instrument. Durch sie können Kennzahlen ermitteln werden, die sich als Vergleichszahlen nutzen lassen, um so Abweichungen von den Plankosten oder vom Branchenschnitt festzustellen und mögliche Kostensenkungspotenziale, etwa durch Personalfreisetzung zu aktivieren. Die Untersuchung beschränkt sich daher auf Maßnahmen der Mitarbeiterüberwachung. 3.1 Maßnahmen des Mitarbeiterüberwachung Oftmals bewegt sich der Arbeitgeber bei der Mitarbeiterüberwachung in einer rechtlichen Grauzone. Seinem berechtigten Interesse an der Kontrolle der Arbeitsleistung seiner Mitarbeiter stehen Bestimmungen des Arbeits- und Persönlichkeitsrechts sowie des Datenschutzes gegenüber. Technische Neuentwicklungen, wie etwa elektronische Überwachungs- und Kommunikationssysteme erweitern die Möglichkeiten und Notwendigkeiten einer Überwachung enorm. Die Vernetzung elektronischer Datenspeicher sowie die fortschreitende Computerisierung des Arbeitsplatzes schafft die Mittel zu einer umfassenden, ortsungebundenen Datenaufbereitung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters. 3.2 Fallgruppen Unter der Rubrik Mitarbeiterüberwachung lassen sich folgende Fallgruppen aufführen. 3.2.1

Kontrolle durch den Arbeitgeber

Die hohen Fehlzeiten in Deutschland verursachen erhebliche Zusatzkosten. Mit einer im Betrieb durchgeführten differenzierten Erfassung und Auswertung der Fehlzeiten, der Fehlzeitenstrukturanalyse7, wird im Bereich der Ursachenforschung versucht, die Gründe der Fehlzeit festzustellen. Das geflügelte Wort vom “blauen Montag” macht deutlich, dass der nicht durch Krankenstand verursachte Teil der Abwesenheit, der Absentismus, eine nicht unwesentliche Stellung bei den Fehlzeiten einnimmt. Der Arbeitgeber hat somit ein erhebliches Interesse an der Überwachung des Mitarbeiters in der Fehlzeit. Dies kann informell über Kontaktpersonen im Betrieb selbst erfolgen, indem der Arbeitgeber Kollegen des Abwesenden über die Gründe seines Fehlens befragt. Der Arbeitgeber kann sich aber auch mit Hilfe von Kontrollanrufen beim Abwesenden von dessen augenblicklichen Aufenthaltsort vergewissern und so versuchen zu verhindern, dass etwa ein Urlaub oder ein Wochenende zu Lasten des Arbeitgebers verlängert werden soll. 7

Vgl. Fredecker (1994), S. 19.

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3.2.1.1

Traditionelle technische Kontrollmaßnahmen

Der Arbeitgeber ist jedoch nicht nur an einer Verringerung des Absentismus interessiert, sondern ebenso an einer Sicherung der erbrachten Arbeitsleistung und Qualität sowie der Überprüfung von betrieblichen Arbeitsabläufen. Die traditionellen Instrumente zur Mitarbeiterkontrolle wie Berichtsbögen oder Stempeluhren finden zur Überwachung der Arbeitsleistung beziehungsweise der erbrachten Arbeitszeit nach wie vor in vielen Betrieben Anwendung. Ein ebenso klassisches Medium zur Ermittlung der Arbeitsleistung an einer Maschine sind Stückzähler oder Produktographen, mit deren Hilfe sich dann die Stückleistung eines Mitarbeiters in einer Periode oder ähnliche Kennzahlen ermitteln lassen. Ein erheblicher Nachteil dieser traditionellen Kontrollapparatur besteht in deren begrenzten Aussagekraft, die sich durch die Art der Datensammlung ergibt. So dokumentieren Stückzähler an einem Montagabend nur die Zahl der gefertigten Werkstücke, lassen andere Sachverhalte wie eine notwendige Reparatur oder mögliche Minderauslastung am Band aber ungeklärt, so dass sich nur ein den Sachverhalt unzureichend beschreibendes Bild der erbrachten Leistung erhalten lässt. Um diesem Nachteil zu begegnen, greifen immer mehr Arbeitgeber auf modernere Hilfsmittel zurück. Der technologische Fortschritt ermöglicht die Entwicklung einer Vielzahl von neuen Medien zur akustischen und visuellen Überwachung von Arbeitsplätzen. Der Vorteil gegenüber dem traditionellen Stückzähler oder anderen Apparaturen liegt auf der Hand: die ausführlichere Dokumentation ermöglichen eine differenziertere Auswertung der ermittelten Daten und damit ein realitätsnaheres Bild für den Controller. Die schnell wachsende Branche der Anbieter für Überwachungstechnik lässt auf einen rasant ansteigenden Markt für Geräte wie Minikameras, Mikrophone und Telefonabhöranlagen schließen. Obwohl viele der Geräte nur für den Export angeboten werden, ist zu vermuten, dass diese auch in deutschen Betrieben eingesetzt werden. Allein die Zahl der in Deutschland eingesetzten Minikameras wird auf eine halbe Million geschätzt8. Das Marktvolumen der Überwachungstechnik geht in die Milliarden. 3.2.1.2

Optische Überwachungstechniken

Insbesondere bei optischen Überwachungsmaßnahmen ist zwischen einer verdeckten und der offenen Überwachung zu unterscheiden: Eine im Verkaufs- oder Schalterraum sichtbar installierte Kamera zur Verhinderung von Ladendiebstählen stellt schon lange ein wirkungsvolles Medium zur Mitarbeiterüberwachung dar, da die gewonnenen Bilder nicht nur zur Überwachung der Ladenfläche, sondern auch zur gezielten Beobachtung von Angestellten benutzt werden 8

Vgl. Drieschner (1998).

Rechtsfragen des Personalcontrollings

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können. Oftmals lassen sich in großen Kaufhäusern die Kameraeinstellungen gezielt verändern, Überwachungsbereiche lassen sich heranfahren, und somit lassen sich auch Nahaufnahmen verwirklichen. Diese Kameras können zudem mit Mikrophonen gekoppelt sein, so dass auch Gespräche verfolgt werden können. Pförtnerlogen und Materiallager werden ebenfalls oft von Kameras erfasst. Der Zugriff auf die so gewonnenen Aufzeichnungen erfolgt jedoch in der Praxis in der Regel durch andere Arbeitnehmer und nicht durch die Arbeitgeber. Die Mikroelektronik mit der damit einhergehenden Miniaturisierung der Überwachungsmedien ermöglicht in den letzten Jahren eine immer unauffälligere Installation der Apparate und somit die unbemerkte Überwachung eines Objektes. Das Einsatzgebiet einer versteckt angebrachten Minikamera etwa ist praktisch unbegrenzt. Denkbar ist zum Beispiel die Überwachung von Büroräumen und Verkaufshallen. Die erhaltenen Videobilder versprechen einen Einblick in den “alltäglichen” betrieblichen Ablauf, und so scheint die Versuchung vieler Arbeitgeber groß, die neue Technik auch zu nutzen. Die durch die Presse bekannt gewordenen Fälle deuten darauf hin, dass dies nicht nur in Einzelfällen geschieht. So geht aus einer Umfrage der “American Management Association” hervor, dass über 15% der befragten Firmen die Kameras zur Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeiter einsetzten.9 3.2.1.3

Akustische Überwachungsmedien

Ähnlich verhält es sich mit Mikrophonen, die zum einen etwa zur Verhinderung von Betriebsunfällen wie bei der Überwachung einer Maschine, zum anderen aber auch zur Mitarbeiterkontrolle eingesetzt werden können. Dies kann wie bei der Verwendung von Kameras mit oder ohne Wissen der Arbeitnehmer geschehen. Ein denkbares Verwendungsgebiet ist das Anbringen von Mithöranlagen in Verkaufsräumen zur Kontrolle des Verhaltens eines Verkäufers bei Kundenkontakt. Dies befähigt den Arbeitgeber beispielsweise, die Einhaltung fester Regeln bei einer Kundenaquisition zu überwachen. Ein weiteres Einsatzgebiet ist das Installieren von Mikrophonen in Büroräumen und Aufenthaltsräumen. Ermöglicht wird dadurch nicht nur die Überwachung des Einhaltens von Arbeits- und Pausenzeiten, sondern auch das Verhalten einzelner Mitarbeiter während der Arbeitszeit. ISDN-Telefonanlagen lassen sich durch einfache technische Manipulationen in Abhöranlagen umwandeln10. Jedes angeschlossene Telefon kann dann einzeln “ferngesteuert” zur unbemerkten akustischen Raumüberwachung eingesetzt werden. Ein einfaches Bandgerät erlaubt den Mitschnitt aus der Ferne. Dieses Überwachungsmittel wird selbstverständlich in der Regel ohne das Wissen der Mitarbeiter verwendet. Aber auch analoge Telefonanlagen eignen sich zum Mitschnitt der geführten Gesprä9

10

American Management Association International (AMA): Electronic Monitoring and Surveillance, 1997. Vgl. Fernsehsendung: Ratgeber Recht vom 15.11.1998.

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che. Einer Untersuchung aus den USA zufolge werden in über 10% der Firmen Telefonate aufgezeichnet und abgehört11. Diese Maßnahmen ergänzen in umfangreichen Maße die gängige Praxis, Telefonnummern und Dauer der Gespräche für jeden Apparat zu dokumentieren. Oftmals werden Stichproben durchgeführt, um Privatgespräche der Mitarbeiter einzudämmen. 3.2.1.4

Elektronische oder datentechnische Überwachung

Mit der zunehmenden Technisierung in den Unternehmen nimmt auch die Verwendung von EDV-basierten Überwachungsmethoden zu. 3.2.1.4.1

Datentechnische Überwachung des Arbeitsverhaltens

Die rasante Entwicklung im Hard- und Softwarebereich schieben die Grenzen der Datenaufbereitung immer weiter hinaus, die zunehmende Vernetzung in den Betrieben ermöglicht den Zugriff auf die jeweils angeschlossenen Arbeitsplätze. Sowohl Angaben über die Besetzung des einzelnen Arbeitsplatzes bzw. die Inanspruchnahme des Datensystems als auch Informationen über den Arbeitsvorgang selbst und seine Ergebnisse kann der Arbeitgeber jederzeit abrufen, auswerten und speichern. Arbeitgeber schätzen die so genannte “Trödelsoftware” wegen ihrer umfangreichen Anwendbarkeit, der relativ geringen Kosten und der schnellen, unkomplizierten Datenaufbereitung. Die ACLU schätzte die Zahl der elektronisch überwachten Mitarbeiter in Amerika 1996 auf 40 Millionen, also rund ein Viertel aller Arbeitnehmer12. Ein bekanntes Softwareunternehmen bewirbt seine Buchhaltungssoftware damit, auf Knopfdruck sämtliche vom Benutzer gewünschte Kennzahlen generieren zu können. So kann sich der Arbeitgeber beispielsweise für den Kreditorenbereich die Anzahl der Buchungsvorgänge in einer bestimmten Periode für jeden Mitarbeiter einspielen lassen und so ein individuelles Leistungsprofil erstellen. Dies lässt sich z.B. mit der Anzahl der erfolgten Fehlbuchungen koppeln, um die Fehlerquote zu ermitteln. Weiterhin gibt es die Möglichkeit, die Einschaltzeiten und Aktivität der Mitarbeiter am PC aufzuzeichnen. Unter Zuhilfenahme von spezieller Software kann ein Zeitprofil oder ein Leistungsprofil erstellt werden. Mit diesen Monitoring-Funktionen kann etwa die Einhaltung der Arbeitszeit überwacht werden, die Bereitstellung von Speicherkapazität beziehungsweise von Ressourcen zur Datenübermittlung optimiert oder die Schreibleistung eines Mitarbeiters pro Stunde festgestellt werden. 3.2.1.4.2

11

12

Datentechnische Überwachung des Informationsverhaltens des Arbeitnehmers

American Management Association International (AMA): Electronic Monitoring and Surveillance, 1997. American Civil Liberties Union: Surveillance, Incorporated, an ACLU Special Report, September 1996.

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Hat ein Mitarbeiter Zugriff auf das Internet, so kann der Arbeitgeber die standardmäßig mitlaufende Dokumentation der aufgerufenen Web-Sites dazu nutzen, mit Hilfe von Zusatzsoftware den Zugriff auf bestimmte Seiten zu melden oder von vornherein zu sperren, um so einen Missbrauch des Internets zu privaten Zwecken zu verhindern oder, man denke an Sites mit explizitem Inhalt, sein Unternehmen vor rechtlichen Problemen und gegebenenfalls Imageverlust zu schützen. Ein lebhaft diskutiertes Thema ist das Lesen von elektronischer Post13 durch den Arbeitgeber. Nicht nur abgespeicherte, sondern auch bereits gelöschte E-Mails können durch geeignete Software wieder sichtbar gemacht werden und sind für den Arbeitgeber wie auch jeden anderen Zugriffsberechtigten, wie etwa die Techniker in der EDV-Abteilung, verfügbar. Spezielle Suchprogramme können die elektronische Post des gesamten Netzwerks in kurzer Zeit auf Schlüsselbegriffe und bestimmte Inhalte hin durchsuchen und daraufhin an den Arbeitgeber weiterleiten. So kann unter anderem ermittelt werden, ob das Firmennetz für private E-Post missbraucht wird und welche Mitarbeiter untereinander mit welchen Inhalten in Kontakt stehen. Das Durchforsten der elektronischen Post erfolgt in erster Linie in großen Unternehmen mit hohem Datenaufkommen. So ist etwa ein Softwarehersteller dafür bekannt, die E-Mails seiner Mitarbeiter auf bestimmte Inhalte hin zu überprüfen und Mitarbeiter, die gegen die internen Regeln zur Nutzung der elektronischen Post verstoßen, freizusetzen. 3.2.1.4.3

Datentechnische Überwachung des Aufenthaltes des Arbeitnehmers

Die neuere Technik insbesondere die der Radio Frequency Identification (RFID) ermöglicht es dem Arbeitgeber sogar den jeweiligen Aufenthaltsort des Arbeitnehmers zu verfolgen. Bestückt ein Arbeitgeber einen Arbeitnehmer oder dessen Arbeitskleidung bzw. die von ihm mitzuführende Werkzeuge mit einem RFID-Transponder (auch RFID-Chip genannt), so kann mit der Arbeitgeber mit Hilfe der durch den RFID-Transponder ausgesandten Strahlung den Aufenthaltsort des Arbeitnehmers, selbst aus mehreren Metern Entfernung geräusch- und berührungslos sowohl im freien Raum als auch z.B. durch Wände orten14. Derzeit sind RFID-Transponder, auch RFID-Chip genannt in einer Größe vorhanden15, die es erlaubt, sie sogar unter die menschliche oder tierische Haut zu implantieren16. Die Anwendung einer solchen Technologie erscheint heute nicht mehr nur theoretisch. So indizieren bereits heute einige Bars in Spanien oder Schottland ihren 13 14

15 16

Vgl. Flanagan et al. vs. Epson America, Inc. Vgl. Garfinkel/ Holtzman (2005), S. 20f. i.V.m. Schoblick/ Schoblick (2005), S. 13 ff.i.V.m. Finkenzeller (2002), S. 7 ff. Vgl. Garfinkel/ Holtzman (2005), S. 20f.i.V.m.; Schoblick/ Schoblick (2005), S. 13 ff. Vgl. Finkenzeller, aaO., S. 14 ff., 401 i.V.m. Pohl et al (2004), abrufbar unter: http://www.giev.de/fileadmin/redaktion/Download/RFID_-Erlaeuterungen_GI040608.pdf, Stand: 21.02.2006, S. 3 f.

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Gästen – mit deren Zustimmung – RFID-Chips, um Eintritts- und Verzehr bargeldlos abbuchen zu können. Die Gäste nutzen diese Technologie17. Die Einsatzmöglichkeit der RFID-Technnologie18 ist damit auch im Personalcontrolling immens19. 3.2.2

Kontrolle durch Kollegen

Ein nicht zu unterschätzendes Feld der Mitarbeiterüberwachung ergibt sich durch die Kontrolle von Mitarbeitern durch ihre eigenen Kollegen. Obwohl kaum von einer systematischen Anwendung dieser Kontrolle durch Kollegen ausgehen kann, so liegt hierin doch ein in der Praxis oft unbewusst genutztes großes Potenzial zur Kontrolle der Mitarbeiter. Bei der Informationsgewinnung durch Kollegen des zu Überwachenden ergeben sich allerdings ähnliche Probleme wie bei einer Mitarbeiterbefragung, da ein objektives Verhalten der Befragten bei der Beurteilung ihrer Kollegen nicht erwartet werden kann. Genau dieser subjektive Faktor, der Filter eines anderen Mitarbeiters, macht aber auch den Vorteil dieser Informationsgewinnung aus. Die Vielzahl der persönlichen Kontakte eines Mitarbeiters im Betrieb ist verantwortlich für die täglich empfangene hohe Informationsdichte, die kein technisches Überwachungsgerät auch nur annähernd erreichen könnte. Im Gegensatz zu einem technischen Gerät findet bei den Mitarbeitern eine subjektive Verarbeitung und Komprimierung der gewonnenen Informationen statt. Die Ausschöpfung des darin steckenden Potenzials ist das Ziel der Mitarbeiterkontrolle durch Kollegen. Im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen gewonnene Informationen liefern dem Personalcontrolling neben den direkten Erkenntnissen auch indirekte20. Zum einen kann der Mitarbeiter in den Fragen gezielt auf Kollegen und deren Arbeitsleistung angesprochen werden. Zum anderen können, vergleichbar zu den Umfragen der Konsumforscher, durch geschickte Fragestellungen auch indirekt und unbemerkt Informationen über andere Kollegen und das Arbeitsumfeld gewonnen werden. 17

18

19

20

Vgl. Rentrop (2004), abrufbar unter: http://www.netzwelt.de/news/67872-rfidimplantaterisiken-und-nebenwirkungen.html, Stand: 18.02.2006 i.V.m. Garber (2005), S. 34. Nach einer Studie von Vanson Bourne, im Auftrag von Printronix, haben 35% der führenden Einzelhändler aus England, Frankreich, Italien und Spanien offenbart, im Jahr 2005 Pilotprojekte mit RFID-Systemen durchgeführt zu haben. Weitere Einzelheiten unter IDTechEx, Metro Future Store Supermarktes Seek Benefits From RFID (2005), S. 9.; In einem der Pilotprojekte zwischen einem deutschen Bekleidungshersteller und einem Warenhausbetreiber, konnten beispielsweise die Be- und Entladezeiten bis zu 13%, Handlingskosten auf der Laderampe bis zu 20% und administrative Aufwände beim Wareneingang sogar bis zu 70% reduziert werden. Nähere Details unter: Vogell: Entwicklungsstand: Zum Stand der RFID/EPCStandardisierung und – Implementierung, 2005, S. 7 f. Das US-amerikanische Unternehmen ADS hat einen Transponder namens "Veripay" vorgestellt, den sich Personen unter ihrer Haut einpflanzen lassen können. Siehe Pohl et al. (2004), Radio Frequency Identification, S. 6 f. Vgl. Wunderer (1994), S. 73.

Rechtsfragen des Personalcontrollings

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Ähnliche Resultate lassen sich bei Mitarbeiterentwicklungsgesprächen (MEG) erzielen. Die oftmals vertrauliche Atmosphäre kann zu weitergehenden Informationen über Kollegen des Befragten führen, als dies bei einer einfachen Mitarbeiterbefragung der Fall ist. Allerdings muss hier in besonderem Maße von einer subjektiven Einfärbung der Antworten ausgegangen werden, da bei einem MEG oft gezielt nach Problemen mit Kollegen und Vorgesetzten gefragt wird, und Sympathie beziehungsweise Antipathie für einen Kollegen eine ungleich größere Rolle spielen. Ein MEG kann jedoch trotz dieser Schwäche erste Anhaltspunkte für eine genauere Kontrolle der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters herausstellen. Die Weitergabe von Informationen über Kollegen durch einen “Maulwurf” ist sicherlich kein Einzelfall in der betrieblichen Praxis. Ein Mitarbeiter kann einerseits durch materielle Anreize wie Geldzahlungen oder Firmenwagen direkt vom Arbeitgeber zur Weiterleitung von Informationen über seine Kollegen und deren Verhalten am Arbeitsplatz animiert werden. Andererseits aber auch ohne Zutun des Arbeitgebers die Informationen weiterreichen, weil er sich davon bessere Aufstiegschancen, einen sichereren Arbeitsplatz oder ähnliches verspricht. Für die Weitergabe von Informationen über Kollegen ist oftmals auch das gestörte zwischenmenschliche Verhältnis unter den Mitarbeitern verantwortlich. Der wichtigste Grund für das “mitarbeiterseitige Anschwärzen” eines Kollegen ist sicherlich die Tatsache, dass der betreffende Mitarbeiter eine unspezifische Antipathie seinem Kollegen gegenüber hegt, ihn also “einfach nicht mag”. Aber auch das Gefühl, dass ein Kollege auf Kosten anderer ein ruhiges Leben im Betrieb führt, kann maßgeblich für ein solches Verhalten sein. Indem der Arbeitgeber sicherstellt, stets einen Ansprechpartner für die Mitarbeiter bereitzustellen und ein offenes Ohr für die so weitergegebenen Informationen hat, kann er versuchen, Konflikte zu entschärfen um die erhaltenen Erkenntnisse auch für die Mitarbeiterüberwachung einzusetzen. Es kann hier zwar nicht von einem Instrument des Personalcontrollings gesprochen werden, zeigt aber die gleiche Wirkung und kann im Vergleich zu anderen Maßnahmen sehr effektiv und genau sein. Die Einrichtung eines ständigen, stillen Ansprechpartners für die Mitarbeiterprobleme in Form eines Beschwerdebriefkastens kann ebenfalls zur Informationsgewinnung genutzt werden. Die in der Regel anonyme Beschwerde stellt die Vertraulichkeit sicher und wird daher die zuverlässigeren Informationen ergeben. Sicherlich kann auch diese Maßnahme nicht als reguläres Instrument des Personalcontrollings bezeichnet werden. Es zeigt sich also, dass, anders als etwa bei der Überwachung eines Mitarbeiters durch technische Einrichtungen, eine Abgrenzung der einzelnen Maßnahmen oder Instrumente nur schwer möglich ist. Vielmehr greifen sie ineinander und sind, da sie hauptsächlich auf subjektive Erfahrungen basieren, nur schwer voneinander zu trennen. In der Praxis schlägt sich das in der Tatsache nieder, dass die durch Kollegen gewonnenen Informationen meist nicht bewusst verarbeitet oder gar aufgezeichnet

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werden, sondern ebenso subjektiv die Bewertung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters durch den Arbeitgeber beeinflussen. 3.2.3

Kontrollmaßnahmen durch Dritte

Insbesondere im Rahmen von Kontrollmaßnahmen bezüglich des Absentismus bedienen sich immer mehr Unternehmen der Hilfe von Detekteien. Diese sollen Mitarbeiter überwachen, die im Verdacht stehen, motivational bedingt zu fehlen oder entgegen der vertraglichen Regelungen ihr Arbeitspotenzial zu schädigen. So ging es im Fall eines bekannten Fußballvereines darum, einem Profi, der bekannt für sein ausschweifendes Leben war, vertragsschädigendes Verhalten nachzuweisen21. Dies geschah, indem der betreffende Spieler durch einen Detektiv überwacht wurde und seine Freizeitaktivitäten lückenlos dokumentiert und an das Vereinsmanagement weitergegeben wurden. Der Einsatz von Detekteien als Instrument zur Mitarbeiterkontrolle beschränkt sich jedoch nicht nur auf den Absentismus. Vielmehr ergeben sich zahlreiche andere Einsatzgebiete hauptsächlich dort, wo eine Kontrolle auf anderem Wege schwierig oder unmöglich wäre. Die Einhaltung des Arbeitsauftrages etwa eines Außendienstmitarbeiters oder eines Monteurs kann auf diesem Wege kontrolliert werden. Die Beaufsichtigung eines Arbeitnehmers durch eine Detektei verkörpert durch die lückenlose Auflistung des Handelns eines Mitarbeiters sicherlich eine der effektivsten Methoden der Kontrolle. Die Anwendungsgebiete sind praktisch unbegrenzt und die Ergebnisse weitgehend authentisch, da der Betroffene in der Regel nicht von seiner Überwachung weiß.

4

Die Juristische Überprüfung des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling berührt sowohl Rechtspositionen und Interessen des Arbeitgebers als auch die des Arbeitnehmers. Eine plausible Klärung kann daher nur in einer gerechten Gewichtung und Abwägung dieser widerstrebenden Interessen bestehen22. 4.1 Die Arbeitgeber-Interessen Grundsätzlich muss dem Arbeitgeber die Möglichkeit zur Durchführung eines effektiven Personalcontrollings gegeben sein. Gemäß der oben aufgeführten Bedeutung des Personalcontrollings ist der Stellenwert seines Einsatzes für die ordnungsgemäße Unternehmensführung auch in der Rechtsprechung unbestritten. Eine übermäßige Beeinträchtigung des Personalcontrollings durch den Gesetzgeber kann in Einzelfall sogar einen Eingriff in das grundrechtlich geschützte Recht auf “Ausübung eines ein21 22

Mitgeteilt in: Berliner Morgenzeitung: “Privatdetektive überwachten Basler” vom 02.04.1998. So: BAG v. 27.05.1986, in: EzA § 87 BetrVG 1972 Kontrolleinrichtung Nr. 16, Rn. 133.

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gerichteten Gewerbebetriebes” darstellen und wegen eines Verstoßes gegen Art. 14 GG unzulässig sein23. Diesen Grundsatz drückt explizit § 28 Abs. 1 des Bundes-Datenschutzgesetzes (im Folgenden BDSchG) aus: § 28 Abs. 1 BDSchG Das Erheben, Speichern, Verändern oder Übermitteln personenbezogener Daten oder ihre Nutzung als Mittel für die Erfüllung eigener Geschäftszwecke ist zulässig, wenn … Allerdings unterliegt die Personalcontrollingmaßnahme rechtlichen Grenzen. Denn die oben dargestellten Controllingmaßnahmen greifen mehr oder weniger erheblich in individuelle Rechtspositionen des Arbeitnehmers ein. 4.2 Die Rechtspositionen des Arbeitnehmers Die deutsche Rechtssituation gewährt dem Arbeitnehmer verschiedene Schutzmöglichkeiten. 4.2.1

Das Recht auf informationelle Selbstbestimmung

Dem einzelnen Arbeitnehmer hat das Bundesverfassungsgericht (im Folgenden BVerfG) – seit seinem berühmten „Volkszählungsurteil24“ das Recht auf „informationelle Selbstbestimmung“ zuerkannt25. Diese individuelle Rechtsposition leitet das BVerfG aus dem Grundrecht des Art. 2 Abs. 1 GG in Verbindung mit Art. 1 Abs. 1 GG ab26. Es ermöglicht jedem Menschen – also sowohl dem inländischen wie dem ausländischen Arbeitnehmer – grundsätzlich über die Preisgabe und Verwendung (der unbegrenzten Erhebung, Speicherung sowie Weitergabe) seiner persönlichen Daten selbst zu bestimmen“ 27. 4.2.1.1

RFID-Totalüberwachung

Eine datentechnische Überwachung des Aufenthaltes durch die RFID-Technilk28 ist daher grundsätzlich im Arbeitsleben unzulässig. Ob allerdings der Arbeitnehmer das Recht besitzen soll, auch bei einer so einschränkenden „Totalkontrolle“ wie sie die RFID-Technilk ermöglicht zuzustimmen, ist insbesondere nach der Behandlung jener Sachverhalte in denen ein Mensch freiwillig auch intimste Handlungen einer Fern23

24 25 26

27 28

Zum Eingriff in den Eingerichteten und Ausgeübten Gewerbebetrieb siehe: BVerfG 1, S. 277; BGH NJW (1963), S. 484 ff.; (m.w.H.); BGHZ 45; S. 154; 48; S. 66 (m.w.H.). BVerfG 65, 1 ff. Vgl. Pieroth/ Schlink ( 2002), § 8 Rn. 377. Zu einer gesetzlichen Regelung der Verarbeitung personenbezogener Daten wird im Grundgesetz nicht ausdrücklich Stellung genommen. Vgl. Simitis (2003), § 1 Rn. 1. BVerfG 65, 1, S. 1. BVerfG 65, 1, S. 1.

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sehöffentlichkeit zur Verfügung stellt, umstritten. Dies ist nach Ansicht des Verfassers uneingeschränkt zu bejahen29. Denn erstens ist ein solcher Eingriff in die Persönlichkeitssphäre des Arbeitnehmers zu gravierend, um sie durch seine Einwilligung zuzulassen. Auch unterscheidet sich diese Situation erheblich von den ohnehin umstrittenen Fernsehsendungen. Denn die Totalkontrolle des Arbeitnehmers steht i.d.R. in keinem sich rechtfertigenden Zugang zu der Arbeitsleistung und über- schreitet diese allein schon zeitlich. 4.2.1.2

Unzulässigkeit der Sichtkontrolle höchstpersönlichen Arbeitnehmerverhaltens

Auch die oben angesprochenen Maßnahmen können im Einzelfall in die Privatsphäre der Arbeitnehmer derart eindringen, dass sie unter dem Gesichtspunkt der Verletzung des Rechts auf informationelle Selbstbestimmung unzulässig sind. So stellen Sichtkontrollen der Mitarbeiter-Toiletten oder gar die Beobachtung des Intimbereichs des Arbeitnehmers beim Gang zur Toilette einen unverhältnismäßigen Verstoß gegen das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers dar30. Etwas anderes kann nach der Rechtsprechung allenfalls dann gelten, wenn der Arbeitgeber die Häufigkeit des Ganges zur Toilette kontrolliert bzw. von anderen feststellen lässt, um etwa dem Arbeitnehmer unzulässige (Zigaretten-)Pausen nachzuweisen31. Ähnliches gilt für das Ausspähen medizinischer Daten etwa durch Gentests oder mithilfe vermeintlich aussagefähiger verdeckter psychologischer Testverfahren. Auch hierfür benötigt der Arbeitgeber ein besonderes Interesse. Dieses muss angesichts der Schwere des Eingriffes in die Arbeitnehmer-Privatsphäre besonders gravierend sein. Ob hierbei optische, akustische oder sonstige sensorische Hilfsmittel zum Einsatz kommen, ist für die rechtliche Beurteilung unerheblich. 4.2.1.3

Einsatz von Hilfspersonen beim Personalcontrolling

Auch der entsprechende Einsatz von Dritten zur Durchführung dieser Maßnahmen ist entsprechend den obigen Grundsätzen rechtlich zu überprüfen, denn es macht aus Sicht des in seiner Privatsphäre verletzten Arbeitnehmers keinen Unterschied, ob der Arbeitgeber selbst oder ein von ihm dazu beauftragter Detektiv oder Kollege ermittelt. 4.2.2

Datenschutzrechtliche Grenzen des Personalcontrollings

Seine Hauptbegrenzung findet das Personalcontrolling speziell in den Datenschutzgesetzen des Bundes und der Länder. Auf Grund deren inhaltlich paralleler Regelungsgehalte sei dies am Bundes-Datenschutz-Gesetz aufgezeigt. 29 30 31

Vgl. Däubler (1993), S. 174. LAG Stuttgart RdA (1950), S. 274 ff. Vgl. BAG vom 07.10.1987 EzA § 611 BGB Persönlichkeitsrecht Nr. 6; BAG vom 27.05.1986 EzA § 87 BetrVG Kontrolleinrichtung Nr. 16.

Rechtsfragen des Personalcontrollings

4.2.2.1

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Die Zielsetzung und Anwendbarkeit des Bundes-Datenschutz-Gesetzes

Zweck des Gesetzes ist, den Einzelnen vor der Beeinträchtigung seines Persönlichkeitsrechts durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten zu schützen (§ 1 Abs. 1 BDSchG). In dieser Zwecksetzung ähnelt das BDSchG zwar dem aus Art. 2 i.V.m. Art. 1 GG abgeleiteten Recht auf informationelle Selbstbestimmung. Das BDSchG verfolgt allerdings einen anderen Fokus. Es ist damit spezieller und in seinen Teilbereichen auch weiter. So begrenzt es nicht nur die Erhebungs- und Verfügungsmöglichkeit Dritter – insbesondere staatlicher Stellen – über die Daten seiner Bürger. § 3 BDSchG schützt das Erheben, Speichern, Verändern, Übermitteln, Sperren, Löschen und Nutzen32 von personenbezogenen Daten. Der Schutzumfang des BDSchG ist daher sehr breit.33 Für das hier interessierende Thema ist insbesondere die Alternative des Erhebens und Speicherns, aber auch die des Nutzes personenbezogener Daten relevant. Personenbezogene Daten sind gemäß § 3 Abs. 1 BDSchG alle Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren Person. Eine datenschutzrechtliche Relevanz beginnt daher sowohl bei sachbezogenen als auch bei personenbezogenen Informationen und Einzelangaben, zu denen ein Personenbezug besteht oder hergestellt werden kann.34 Entgegen einem weit verbreiteten Irrtum setzt das BDSchG nicht voraus, dass die Daten auf elektronischem Weg erfasst und gespeichert sind. Auch nicht automatisierten Daten – wie etwa der berühmte Zettelkasten, oder die geheim geführte Personalakte – unterfallen dem Schutz des BDSchG.35 Nicht die Schädigung, sondern bereits die Gefährdung des Einzelnen unterliegt dem Schutzbereich des BDSchG.36 Gemäß § 1 Abs. 2 gilt der Datenschutz ferner für die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten sowohl durch öffentliche Stellen des Bundes und der Länder als auch durch nicht-öffentliche Stellen. Nach § 2 Abs. 4 sind nichtöffentliche Stellen alle natürlichen und juristischen Personen, Gesellschaften und andere Personenvereinigungen des privaten Rechts, also auch der Arbeitgeber.37

32 33 34 35 36 37

Vgl. Gola/ Schomerus, aaO., § 1 Rn. 22. Vgl. Gola/ Schomerus, Kommentar BDSchG, § 1 Rn. 2, 3. Vgl. Tinnefeld ( 2003), Kap. 4.1, Rn. 1. Vgl. Duhr et al. (2002), S. 5. Vgl. Simitis, aaO., § 1 Rn. 79. Vgl. Bergmann/ Möhrle/ Herb: Kommentar Bundesdatenschutzgesetz, 25. ErgLfg., Juni 2001, § 2 Rn. 48.

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4.2.2.2

Der Beurteilungsrahmen des Bundes-Datenschutz-Gesetzes

Dem Arbeitgeber ist ein Erheben, Speichern, Verändern, Übermitteln und auch das hier interessierende Nutzen von personenbezogenen Daten gemäß § 28 Abs. 1 BDSchG nur möglich, wenn: •

der Arbeitnehmer rechtswirksam i.S.d. § 4 BDSchG der Überwachungsmaß vorher zustimmt, oder

•

das Erheben, Speichern, Verändern, Übermitteln der personenbezogenen Daten dem arbeitsvertraglichen Zweck dient (§ 28 Abs. 1, Nr. 1 BDSchG) und dies zur Wahrung eines „berechtigten Interesses“ des Arbeitgebers erforderlich ist (§ 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSchG).

4.2.2.2.1

Die Einwilligung des Arbeitnehmers

Mit einer Einwilligung des Arbeitnehmers wären datenschutzrechtliche Probleme schnell und für den Arbeitgeber unkompliziert gelöst. Allerdings kommt eine Einwilligung – in der Praxis des Personalcontrollings – rechtlich wie faktisch kaum in Betracht. So ist die arbeitnehmerseitige Einwilligung nach § 4a Abs.1 BDSchG nur rechtswirksam, wenn sie ohne jeglichen Druck seitens des Arbeitgebers vor Durchführung der Controlling-Maßnahme zustande kam. Die Erforderlichkeit die Einwilligung vor dem Controlling einzuholen, gibt dem Arbeitnehmer die Controlling-Maßnahme bekannt, und läuft damit, in der Vielzahl der Sachverhalte, dem Zweck der Personalcontrolling-Maßnahme zuwider. 4.2.2.2.2

Sonstige datenschutzrechtliche Rechtsfertigungsgründe des Personalcontrollings

Rechtlich zulässig ist ein Erheben, Speichern, Verändern, Übermitteln der personenbezogenen Daten nach § 28 Abs. 1 BDSchG ferner, wenn: •

es dem arbeitsvertraglichen Zweck dient (§ 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSchG) und

•

dies zur Wahrung eines „berechtigten Interesses“ des Arbeitgebers erforderlich ist (§ 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSchG).

Bereits nach § 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSchG scheiden alle Maßnahmen aus, die in keinem Zusammenhang mit der geschuldeten Arbeitsleistung steht. Beispielsweise ist es dem Arbeitgeber prinzipiell verwehrt zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Arbeitnehmern das Wochenend- und Freizeitverhalten der Arbeitnehmer zu beobachten.38 Desgleichen scheidet auch eine zeitlich unbegrenzte „Totalüberwachung“ des Arbeitnehmers aus.39 Die lückenlose Überwachung des Verhaltens des Arbeitnehmers während seiner Dienstzeit ist zwar grundsätzlich nach § 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSchG mög38 39

Einzelheiten siehe unten . siehe oben.

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lich. Sie bedarf dann allerdings einer besonderen Rechtfertigung i.S.d. § 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSchG.40 D.h. diese Art der Überwachung muss im Einzelfall zur Wahrung eines „berechtigten Interesses“ des Arbeitgebers tatsächlich erforderlich sein. Hier kommt es entscheidend auf den Inhalt des jeweiligen Arbeitsverhältnisses an. In der Regel dürfte es an der Erforderlichkeit einer lückenlosen Arbeitnehmerüberwachung fehlen. Die Beobachtung des Arbeitnehmers in seiner arbeitsfreien Zeit steht dem Arbeitgeber grundsätzlich nicht zu. Ausnahmen, i.S.d. § 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSchG, die bei denen ein berechtigtes Interesse des Arbeitgebers die Beobachtung des Arbeitnehmers auch in der arbeitsfreien Zeit zulässt, ist etwa der begründete Verdacht des Arbeitgebers, der Mitarbeiter verstieße in seiner arbeitsfreien Zeit gegen ein Wettbewerbsverbot.41 Gleiches gilt für den arbeitsrechtlich vorgesehenen Besuch der Kantine und in den regulären Pausenzeiten. Da hier der Arbeitnehmer seine Tätigkeit berechtigterweise unterbricht, fehlt dem Arbeitgeber grundsätzlich ein berechtigtes Interesse an der Beobachtung des Arbeitnehmerverhaltens in der Mittagspause.42. Etwas anderes kann aber dann gelten, wenn die Folgen der verbrachten Mittagspause in das Arbeitsverhältnis einwirken. Nimmt der Arbeitnehmer regelmäßig in der Mittagspause außergewöhnliche Mengen an Alkohol zu sich, so hat der Arbeitgeber an der Überwachung des Arbeitnehmers – auch in dessen Mittagspause – ein berechtigtes Interesse, wenn die Gefahr besteht, dass der Arbeitnehmer in angetrunkenen Zustand seiner Arbeits40

41 42

BAG vom 07. 10. 1987 EzA § 611 BGB Persönlichkeitsrecht Nr. 6; BAG v. 27.05.1986 EzA § 87 BetrVG Kontrolleinrichtung Nr. 16; Däubler (1993) schließt eine Rechtfertigung einer lückenlosen Überwachung aus und hält lückenlose Überwachungen generell für unzulässig., S. 174. Auch Zöllner (1983), C V 1. Vgl. Däubler (1993),S. 170 (m.w.H.) i.V.m. Zöllner (1983), C V 1 (m.w.H.).

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pflicht nicht in genügendem Umfange nachkommen kann, und/oder eine Gefahr für sich oder Kollegen darstellt.43 4.2.3

Einzuhaltende Rechte Dritter (Telefonüberwachung)

Bestimmte Maßnahmen des Personalcontrollings – insbesondere arbeitgeberseitige Überwachungen des Diensttelefons des Arbeitnehmers – berühren nicht nur die Rechte des Arbeitnehmers. Sie tangieren ebenfalls die Schutzrechte des Gesprächspartners. Zunächst bedarf die Überwachung der Telefonate eines Arbeitnehmers dieses gegenüber einer besonderen Prüfung der Erforderlichkeit und Verhältnismäßigkeit. Denn von einer solchen Maßnahme ist das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers in besonderer Weise betroffen.44 Generell ist zwischen dienstlichen und privaten Gesprächen zu unterscheiden. Kontrollen dienstlicher Telefonate sind nur möglich, wenn sie in einem engen Zusammenhang mit der Erfüllung dienstliche Pflichten stehen. Die Kontrolle lediglich der Häufigkeit der Telefonate eines Mitarbeiters, zum Zweck dessen Kundenkontakt zu bewerten, steht in einem direkten Zusammenhang zur Überprüfung der Arbeitsleistung des Mitarbeiters, und unterliegt daher weit geringeren Bedenken. Bietet der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer die Möglichkeit an, private Telefonate vom Dienstapparat, so sind solche Gespräche grundsätzlich nicht abzuhören. Der Arbeitgeber unterliegt ferner als “Anbieter einer Telekommunikation” dem Fernsprechgeheimnis des § 85 des Telekommunikationsgesetz45 (im Folgenden TKG), selbst wenn die Privatgespräche vom Dienstapparat geführt werden. Damit ist es dem Arbeitgeber nach § 88 Abs. 3 TKG untersagt, sich Kenntnis vom Inhalt und den näheren Umständen des privaten Gespräches zu verschaffen. Das Erfassen eines privaten Teefongespräches und die Mitteilung seines Inhaltes kann im Einzelfall sogar die Strafbarkeit des Arbeitgebers §§ 201 bzw. 206 StGB nach sich ziehen. Die Einwilligung des Arbeitnehmers allein schließt die Unzulässigkeit des Abhörens des Telefonates nicht aus, denn auch sein Gesprächspartner unterliegt dem Schutz der „Vertraulichkeit des Wortes“. Allerdings kann auch der Gesprächspartner in das Abhören und/oder Mitschneiden seines Telefonates einwilligen. Diese Einwilligung muss er grundsätzlich vor dem Abhören des Gespräches ausdrücklich erklären. Bei rein dienstlichen Gesprächen geht man demgegenüber davon aus, dass der Gesprächspartner die notwendige Einwilligung erteilt habe. Zu Recht geht die h.M. heute davon aus, dass die Vorschriften des TKG auf dienstliche Gespräche nicht an43 44 45

Vgl. Fleck (1987), S. 2029, 2031 f. (m.w.H.). Münchener Handbuch des Arbeitsrechtes: § 95 Rn. 12 (m.w.H.). Gesetzesbegründung: BT-DruckS. 13/3609 vom 30.01.1996, S. 53.

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wendbar sind46, so dass im dienstlichen Kommunikationsbereich die Kontrollmöglichkeit des Arbeitgebers weitaus umfassender ist als bei privatgeführten Telefonaten. 4.2.4

Sonderfall: Die arbeitgeberseitige Überprüfung der Mail- und Internetkontakte

Zurzeit noch völlig unzureichend geregelt ist die Kontrolle des Arbeitgebers von Internetkontakten. Ähnlich der arbeitgeberseitigen Überwachung von Telefonkontakten ist auch hier zwischen dienstlichen und privaten Kontakten zu unterscheiden. 4.2.4.1

Dienstliche Internetkontakte

Die den Arbeitgeber stark einschränkenden Vorschriften des TKG – insbesondere die des § 88 Abs. 3 TKG – wendet die heute herrschende Rechtsmeinung nicht auf dienstliche Gespräche an.47 Daher verbleiben bei der Kontrolle dienstlicher Internetkontakte des Arbeitnehmers die Vorschriften des BDSchG. Die Überwachung von Internetdaten erfolgt regelmäßig als „Erhebung“ bzw. „Verarbeitung“ personenbezogener Daten und löst nach § 3 BDSchG somit die Anwendung des BundesDatenschutz-Gesetzes aus.48 4.2.4.1.1

Rechtsposition des Arbeitnehmers

Wie bereits oben dargestellt49 erfordert eine rechtmäßige Kontrolle durch den Arbeitgeber, dass diese: •

dem arbeitsvertraglichen Zweck dient (§ 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSchG) und

•

sie zur Wahrung eines „berechtigten Interesses“ des Arbeitgebers erforderlich ist (§ 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSchG).

Auf die oben zur Problematik der Kontrolle dienstlicher Telefonate gemachten Ausführungen kann daher an dieser Stelle Bezug genommen werden. 4.2.4.1.2

Rechtsposition Dritter

Besonders problematisch erweist sich auch hier der Schutz Dritter insbesondere die des E-Mail-Partners. Eine in der Rechtsliteratur wohl noch vorherrschende Ansicht will den Arbeitgeber verpflichten, die Zieladresse oder/und die Verbindungsdaten des „externen“ Kommunikationspartners zu anonymisieren, bzw. erst gar nicht zu erfas46

47

48 49

Vgl. Raffler/ Hellich (1997), S. 862 ff., (m.w.H.) i.V.m. Schaar: Datenschutz im Internet, Rn. 752 (m.w.H.). Vgl. Raffler/ Hellich (1997), S. 862 ff., 864 (m.w.H.) i.V.m. Schaar: Datenschutz im Internet, Rn. 752 (m.w.H.). Vgl. Beckschulze/ Henkel (2001), S. 1492 ff. (m.w.H.). Vgl. Beckschulze/ Henkel (2001), S. 1492 ff. (m.w.H.).

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sen50. Diese Anforderung ist praxisfern und belastet den Arbeitgeber einseitig mit erheblichen Kosten. Nach Ansicht der Verfassers, ist zur rechtlichen Bewertung dieses Problems die inzwischen gefestigte Rechtsprechung des BAG zum Erfassen der Kommunikationsadressen von Telefongesprächen51 heranzuziehen. Diese Rechtsprechung hält das Erfassen von Telefonadressen grundsätzlich für unproblematisch zulässig52. 4.2.4.2

Private Internetkontakte

Um den Einstieg in die Technologie des Internets zu fördern, erlaubten zahlreiche Arbeitgeber den Arbeitnehmern die Private Internetnutzung auch während der Dienstzeit.53 Hieraus ist in einigen Betrieben sogar ein Anspruch des Arbeitnehmers auf private Nutzung des Internets aus den Grundsätzen der „betrieblichen Übung“ entstanden. Dies hat dazu geführt, dass Arbeitnehmer – in der Dienstzeit – verstärkt private Internetpost, E-Bay-Einkäufe erledigen, Unterhaltungsdateien herunterladen oder sogar das Angebot an pornografischen Darstellungen abrufen. Die Kontrolle derartige Aktivitäten, die auch strafrechtlich relevant sein können, ist dem Arbeitgeber grundsätzlich nach § 88 Abs. 3 Satz 1 nicht möglich. Allenfalls die Verwendung der Kommunikationsdaten zum Zweck der Abrechnung des privaten Internetverkehrs ist dem Arbeitgeber nach §§ 97 Abs. 1, i.V.m. 96, i.V.m. § 88 Ans 3, Satz 3 TKG erlaubt. Voraussetzung ist allerdings, dass er mit dem Arbeitnehmer die Abrechnung dessen Internetnutzungen vereinbart hat. Eine Kontrolle des Inhaltes der Internetaktivitäten ist ausgeschlossen. Damit schließt die derzeitige Rechtslage aber auch aus, dass der Arbeitgeber sich einen Überblick verschaffen darf, ob, wann und in welchem Maß der Arbeitnehmer privat im Internet tätig ist. Lediglich die Überwachung der Auslastung seines Internet-Servers ist dem Arbeitgeber erlaubt, denn hierbei handelt es sich nicht um personenbezogene Daten. Sollte diese Auswertung besondere Verdachtmomente für den Missbrauch des Netzunganges und dessen Nutzung durch den einzelnen Arbeitnehmer ergeben, soll die Auswertung der Verbindungsdaten zulässig sein.54 Einzelheiten sind allerdings heute noch offen, so dass der Arbeitgeber Gefahr läuft, mittels Controlling-Maßnahmen in Bezug auf den Internetverkehr Straftatbestände auszulösen. Das OLG Karlsruhe hat am 10.01.2005 entschieden, dass das „Herausfiltern“ von an den Arbeitnehmer gerichteten E-Mails“ sogar den Straftatbestand des § 50

51 52 53 54

Siehe beispielsweise: Andres: Die Integration moderner Technologien im Betrieb, S. 208 (m.w.H.) i.V.m. Hanau/ Hören: Private Internetnutzung durch Arbeitnehmer, S. 65 (m.w.H.). Siehe: BAG, in: CR 1986, S. 578; BAG, in: AuR 191, S. 188 ff. (m.w.H.). Siehe: BAG, in: CR 1986, S. 578; BAG, in: AuR 191, S. 188 ff. (m.w.H.). Vgl. Dickmann (2003), S. 1009. Vgl. Elschner, Kap 22.1, S. 44 Rn. 87 (m.w.H.).

Rechtsfragen des Personalcontrollings

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206 StGB erfüllen kann55. Die Vereinbarung geeigneter Regelung in einer Betriebsvereinbarung oder falls möglich in den Einzelarbeitsverträgen könnte dem Arbeitgeber mehr Rechtssicherheit bieten.56 4.3 Betriebsverfassungsrechtliche Regelungen des Personalcontrollings In Bezug auf die Überwachung des Arbeitnehmers durch technische Einrichtungen hat der Gesetzgeber umfangreiche Schutzmaßnahmen geschaffen. Der Grund für die Aufnahme eines umfangreichen Arbeitnehmerschutzes war die rasche Entwicklung der Datentechnik zu Beginn der 70er Jahre. Der Arbeitnehmer sollte nicht durch die rasant zunehmenden datentechnischen Möglichkeiten zu einem “gläsernen Mensch” werden, dessen Arbeitsverhalten und Persönlichkeit bis in die kleinsten Details offengelegt und durchschaubar werden57. Neben den allgemeinen Regeln des Datenschutzes58, den der Arbeitgeber auch im Arbeitsverhältnis zu beachten hat, hat der Schutz des Arbeitnehmers vor Techniken Kontrollmaßnahmen seines Arbeitgebers in § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG Eingang gefunden. Die Verankerung des Arbeitnehmerschutzes vor technischer Überwachung insbesondere im Betriebsverfassungsgesetz verdeutlicht die Einstellung des Gesetzgebers zur Frage der technischen Arbeitnehmerüberwachung. Ging der Kommissionsentwurf für ein Arbeitsgesetzbuch vorrangig davon aus, dass die Fragestellung der Überwachung des Arbeitnehmers eine Problematik des Arbeitsverhältnisses, also des Individualarbeitsrechtes, ist, so schreibt die Verankerung des Arbeitnehmerschutzes in dem BetrVG diesem vorrangig einen kollektivarbeitsrechtlichen Aspekt zu. Es geht dem Gesetzgeber daher nicht mehr um ein ausschließliches Verbot von technischen Überwachungsmaßnahmen im einzelnen Arbeitsverhältnis. Vielmehr schafft der Gesetzgeber kollektivrechtliche Regelungen zur Reglementierung dieser Problematik für eine Vielzahl von Arbeitsverhältnissen. Die Besonderheit dieser kollektiven Regelung besteht dann – im Gegensatz zu dem Datenschutzgesetz – auch nicht in dem Ausspruch von Verboten. § 87 BetrVG eröffnet vielmehr dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat die weitgehende Möglichkeit, Überwachungsmaßnahmen grundsätzlich einzuführen. Deren Einführung selbst ist lediglich von der Zustimmung des Betriebsrates abhängig. Im Rahmen der Einführung und Anwendung der Arbeitnehmerüberwachung durch technische Geräte hat der Betriebsrat somit ein Mitbestimmungsrecht nicht nur bezüglich des “ob” der technischen Überwachung. Die Mitwirkung des Betriebsrates bezieht sich gerade auch auf das “wie” der Überwachung und die Abwicklung des Überwachungsvorganges.59 55 56 57

58 59

Vgl. OLG Karlsruhe (2005), S. 181. Siehe hierzu auch Barton (2006), S. 460 ff. Vgl. BAG vom 10.07.1979, in: DB 79, S. 2427: Dieser Schutzgedanke findet seine Parallele in der Entscheidung des BVerfG zur “Volkszählung”. Vgl. Krimphove: Datenschutz im Arbeitsverhältnis. Vgl. Wiese (1993); § 87, Rn. 107 i.V.m. Jahnke (1978), S. 1693 (m.w.H.).

130

4.3.1

Zustimmungsbedürftige Maßnahmen des Personalcontrollings

Zustimmungsbedürftig i.S.d. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG sind grundsätzlich alle Maßnahmen, die objektiv und unmittelbar zur Überwachung des Arbeitnehmers geeignet sind. Technische Geräte, welche ausschließlich maschinelle Produktionsabläufe beaufsichtigen (Druck- und Zeitmesser, Stückzähler etc.) scheiden aus der Mitbestimmungspflicht des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG aus60. Probleme bereiten jene Sachverhalte in denen die Überwachungsanlage zwar objektiv zur Arbeitnehmerüberwachung geeignet ist, der Arbeitgeber diese jedoch nicht zur Beobachtung der Arbeitnehmer und ihrer Leistungen einsetzten will. Dies ist etwa der Fall, wenn der Arbeitgeber Kameras in seinen Verkaufsräumen installiert um Kundendiebstähle aufzuklären nicht aber um das Verhalten seiner Angestellten zu beobachten. Entgegen der in den amtlichen Begründungen zu § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zu Ausdruck gebrachten Meinung des Gesetzgebers kommt es – aus Sicht der Rechtsprechung – nicht auf den tatsächlichen Willen des Arbeitgebers den Arbeitnehmer überwachen zu lassen an61. Entscheidend ist vielmehr die generelle objektive Eignung des Gerätes zur technischen Überwachung des Arbeitnehmers. Beispiele mitbestimmungspflichtiger Kontrollmaßnahmen sind somit: •

Filmkameras welche den Arbeitsbereich optisch erfassen62,

•

Zähler zur automatischen Erfassung von Telefongebühren am Arbeitsplatz63,

•

jede technische Einrichtung, die den Lauf, Stimmstand und Bedienung einer Maschine durch einen Arbeitnehmer fortlaufend registriert (Produktograph)64,

•

Zeitstempler65,

•

Stech- und Stempeluhren66 und

•

Abhöranlagen an Telefonen mit der technischen Möglichkeit der Überprüfung von Kunden- und/oder Dienstgesprächen67.

Auch Fahrtenschreiber unterfallen dieser Fallgruppe68. Allerdings ist die Installation und Verwendung von Fahrtenschreibern dann nicht zustimmungsbedürftig i.S. v. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, wenn ihre Verwendung durch § 57a StVZO zwingend vorge60 61 62 63 64 65 66 67 68

Vgl. LAG Düsseldorf v. 14. 12. 1981, i.V.m. BAG vom 10.07.1979, S. 2427. Vgl. BAG vom 09.09. 1975, S. 1480. Vgl. BB 75, S. 1480; BAG vom 14.05.1974, in: BB 75, S. 1164. Vgl. Galperin/ Löwisch (1982/1985), § 87 Rn. 145. Vgl. BAGE 27, S. 256. Vgl. LAG Düsseldorf vom 21.11.1978, S. 459. Vgl. ArbG Hamburg vom 22.04.1980, S. 834. Vgl. LAG Köln vom 19.01.1983, S. 1101 i.V.m. ArbG Hamburg vom 22.04.1980, S. 834. Vgl. BAG vom 10.07.1979, S. 2427.

Rechtsfragen des Personalcontrollings

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schrieben ist. Die Zuständigkeit für eine Erteilung der Zustimmung oder/und den Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung liegt beim jeweiligen Einzelbetriebsrat69. 4.3.2

Nicht zustimmungsbedürftige Maßnahmen

Nicht nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zustimmungsbedürftig sind Maßnahmen die lediglich die Arbeitsweise von Maschinen dokumentieren70, und das auf das Verhalten des Arbeitnehmers nicht schließen lassen. Dies ist etwa der Fall: •

bei Filmkameras welche lediglich den Kundenparkplatz beobachten.71

•

§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG erfasst nur mechanische Kontrolleinrichtungen (Geräte), welche die Arbeitsleistung “automatisch” aufzeichnen. Schriftlich abgefasste Tätigkeitsberichte und Leistungsnachweise in Form von schriftlich angefertigten Protokollen (z.B.: Außendienstprotokolle) des Arbeitnehmers sind daher auch ohne Zustimmung des Betriebsrates möglich72.

•

§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG gilt nur für die “automatische” Aufzeichnung einer Arbeitsleistung. Nicht zustimmungspflichtig ist daher die manuelle Erhebung von Personaldaten in den “handschriftlichen” Personalakten. Es fehlt an einer automatischen Datenerhebung durch ein Gerät sogar dann, wenn die manuell erfassten Daten in einen Computer eingegeben werden und dort ausgewertet (sortiert, gruppiert, tabelliert etc.) werden73.

•

Bildschirmgeräte dienen grundsätzlich der technischen Arbeitserleichterung durch die visuelle Darstellung von Information. Eine Überwachung des Arbeitnehmers ist mit ihnen grundsätzlich nicht möglich. Daher scheidet eine Zustimmungserfordernis nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG aus.

Etwas anderes ergibt sich erst in dem Fall, in dem das Gerät mit Software ausgestattet wird, welche leistungs- und verhaltensrelevante Daten zu Erfassen in der Lage ist.74 Die Einführung und der Betrieb von Computerprogrammen wird somit erst dadurch zustimmungspflichtig, dass es ihnen möglich ist etwa die Abwesenheit ihres Benutzers, seine bisherige Arbeitsleistung, seine Einschaltzeiten aufzuzeichnen und anzugeben. 69 70 71 72 73 74

Vgl. LAG Düsseldorf RDV (1988), S. 26. Vgl. LAG Düsseldorf RDV (1988), S. 26. Vgl. ArbG Mainz vom 28. 10. 1980 6 BV 8/80. Vgl. Dietz/ Richardi (1981/1982); § 87 Rn. 333 (m.w.H.). Vgl. Dietz/ Richardi (1981/1982); § 87 Rn. 333 (m.w.H.). Vgl. BAG vom 06.12.1983, S. 2689 i.V.m. LAG Schleswig Holstein vom 09.06.1982, S. 995.

132

5

Zusammenfassung

Neben dem Datenschutzrecht75, dem Telekommunikationsrecht und dem Zustimmungserfordernis des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG hat der deutschen Gesetzgeber und die Rechtsprechung einen relativ Schutz nicht nur des Arbeitnehmers sondern – im Falle der Arbeitnehmer-Kommunikation – auch der Kommunikationspartner des Arbeitnehmers etabliert. Gerade das Personalcontrolling, als Mittel der Überwachung von ArbeitnehmerKontakten, ist ebenso effizient wie auch rechtlich problematisch. Es verlangt eine sehr differenzierte Betrachtung. Insbesondere kommt es darauf an, ob die Kommunikation im dienstlichen oder im privaten Zweck erfolgt. Gerade die neuen Techniken der „RFID“ oder des Internets- bzw. der E-Mail-Nutzung, hat der Gesetzgebers bis heute nicht eindeutig und befriedigend geregelt. Folgende Grundsätze lassen sich jedoch für die Praxis der Personalarbeit aufstellen. 5.1 Abgeleitete Grundsätze der Realisation des Persönlichkeitsschutzes des Arbeitnehmers 5.1.1

Grundsatz I

Der Arbeitgeber darf nur solche Umstände überwachen, die eine unmittelbare Bedeutung für das Arbeitsverhältnis und den mit ihm in Zusammenhang stehenden Pflichten haben. Aus diesem Grundsatz ergeben sich folgende Aussagen zur Zulässigkeit von Personalcontrollingmaßnahmen: •

Der Arbeitgeber hat die Möglichkeit die Einhaltung der zeitlichen Grenzen der Frei- und Pausenzeiten zu beaufsichtigen.

•

Der Arbeitgeber hat aus individualrechtlicher Sicht grundsätzlich ein berechtigtes Interesse die Arbeitsleistungen des Arbeitnehmers zu kontrollieren.76 Hierzu kann er Stichproben machen und/oder sich unangemeldet Arbeitsergebnisse vorlegen lassen.

5.1.2

Grundsatz II

Der Arbeitgeber hat im Rahmen seiner Arbeitnehmerüberwachung den Verhältnismäßigkeitsgrundsatz zu wahren. Auch bei einem der oben beschriebenen Fälle eines berechtigten Interesses des Arbeitgebers an der Ein- und Durchführung von Personalcontrollingmaßnahmen darf der Arbeitgeber nur solche Überwachungsalternativen wählen, die zur Überprüfung der Arbeitsleistungen und des Arbeitsverhaltens objektiv geeignet sind und den Arbeitnehmer nicht übermäßig belasten. 75 76

Zur Bedeutung des Datenschutzrechtes im Arbeitsverhältnis siehe oben. Vgl. BAG vom 07.10.1987 EzA § 611 BGB Persönlichkeitsrecht Nr. 6; BAG vom 27.05.1986 EzA § 87 BetrVG Kontrolleinrichtung Nr. 16.

Rechtsfragen des Personalcontrollings

5.1.3

133

Grundsatz III

Der Arbeitgeber muss sein Personalcontrolling gleichmäßig anlegen und ausüben. Er ist verpflichtet Kontrollen nicht grundlos auf einzelnen Arbeitnehmer zu konzentrieren. Entsprechend der Gleichbehandlungspflicht des Arbeitgebers müssen sich diese Personalkontrollmaßnahmen auf alle Arbeitnehmer bzw. alle relevanten Arbeitnehmergruppen gleichmäßig erstrecken, d.h. keine Person oder Personengruppe darf willkürlich von der Überprüfung ausgeschlossen werden. Selbst wenn der Betriebsrat einer unverhältnismäßigen Beeinträchtigung des Persönlichkeitsrechtes des Arbeitnehmers i.S.d. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zugestimmt hat77 bleibt die Maßnahme rechtswidrig und unzulässig. Der Arbeitgeber kann sich daher nicht auf das Vorliegen einer entsprechenden Vereinbarung mit dem Betriebsrat und/oder das Bestehen einer entsprechenden rechtswidrigen Betriebsvereinbarung berufen. Solche Vereinbarungen wären ihrerseits rechtsunwirksam. Eng mit dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit verknüpft ist der Grundsatz IV. 5.1.4

Grundsatz IV

Die mit der Ausführung des Personalcontrollings-Betrauten haben grundsätzlich dieselben Anforderungen wie der Arbeitgeber zu erfüllen78. Der Arbeitgeber braucht grundsätzlich nicht selbst die Kontrollen durchzuführen. Hierzu kann er grundsätzlich Dritte Aufsichtspersonen einschalten. Unproblematisch ist der Einsatz von Vorgesetzten zur Durchführung der – nach oben festgelegten Grundsätzen – zulässigen Personalkontrollaufgaben.79 Auch der Mitarbeiter selbst kann zur Erleichterung der Personalkontrolle – etwa durch das Verfassen von Protokollen und Tätigkeitsberichten über sein eigenes Verhalten – herangezogen werden.80 Unzulässig ist das Mittel des Personalcontrollings jedoch dann, wenn der Arbeitgeber den Arbeitnehmer bewusst über das Vorliegen einer Überwachungssituation täuscht. In diese Fallgruppe gehören Beobachtungen des Arbeitnehmers durch etwa als Spiegel getarnte “Einwegscheiben”81. Auch das unbemerkte Mithören eines Dritten in einem als vertraulich gekennzeichneten Personalgesprächs ist unzulässig82. In dieser 77

78 79

80

81 82

Vgl. BAG vom 07.10.1987 EzA § 611 BGB Persönlichkeitsrecht Nr. 6; BAG vom 27.05.1986 EzA § 87 BetrVG Kontrolleinrichtung Nr. 16. Vgl. Wiese (1971), S. 273 ff. 285 (m.w.H.). Vgl. BAG vom 10.11.1987 EzA § 74 BetrVG Nr. 19 zur Überwachung eines betrieblichen Alkoholverbotes i.V.m. Zöllner: Daten- und Informationsschutz im Arbeitsverhältnis, C V 2. Vgl. BAG vom 09.12.1980 EzA § 87 BetrVG 1972 Betriebliche Ordnung Nr. 5: Zur Mitbestimmungspflicht von Protokollen und Leistungsberichten siehe oben. Wiese (1971), S. 273 ff., S. 285. Vgl. BAG vom 02.06.1982 EzA Art. 2 GG Nr. 2 (Unterredung unter vier Augen); vgl. auch: BVerfG vom 19.12.1991 EzA § 611 BGB Persönlichkeitsrecht Nr. 10.

134

Situation braucht der Arbeitnehmer nicht mit dem Abhören eines Dritten zu rechnen. Etwas anderes gilt, wenn dem Arbeitnehmer – etwa durch akustische Signalzeichen – das Mithören des Telefonates deutlich gemacht wird83, oder die Mitarbeiterbeobachtung – auf Grund der Schwere des zu untersuchenden Verhaltensverstoßes (Straftaten, Wettbewerbsverletzungen, Betriebsspionage, regelmäßiger Alkoholkonsum) – kein anderes – d.h. gemäßigteres Mittel – zulässt. 5.1.4.1

Der Einsatz von Kollegen und Detekteien zur Mitarbeiterbeurteilung

Problematisch unter dem Grundsatz der Geeignetheit des Mittels ist ebenfalls die Konstellation in denen sich der Arbeitnehmer zur Durchführung von Personalcontrollingmaßnahmen von Kollegen und Dritten84 bedient. Die Überwachung durch Kollegen während der Arbeitszeit (Bespitzelung) dürfte grundsätzlich nach § 75 Abs. 2 BetrVG unzulässig sein. Denn hierdurch schafft der Arbeitgeber ein System der dauernden denunziativen Kontrollen, welche erheblich in das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers eingreift. Schon nach den Grundsätzen des Verbotes einer “lückenlosen Kontrolle85” dürfte diese Form der Überwachung rechtswidrig sein. Nur die oben beschriebenen gravierenden Ausnahmesituationen86 könnten eine Beobachtung durch Kollegen als “letztes in Frage kommendes Mittel” rechtfertigen. Der Einsatz von Detekteien ist ebenfalls nur als letztes Mittel dann möglich, wenn der begründete Verdacht einer schweren Vertragsverletzung (“Krankfeiern”) besteht und andere Mittel der Aufklärung nicht zur Verfügung stehen.87 5.1.4.2

Der Einsatz von Personalberatungsunternehmens zum Zweck des Personalcontrollings

Durch den Einsatz von Personalberatungsunternehmen kann der Arbeitgeber seine gesetzlichen Verpflichtungen nicht umgehen. Der von dritten Unternehmen geplante Einsatz an technischer Arbeitnehmerüberwachung ist beim Arbeitgeber ebenso nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zustimmungspflichtig, wie entsprechenden Maßnahmen des Arbeitgebers selbst88. Der Arbeitgeber hat daher zweckmäßigerweise den Einsatz von Personalberatungsunternehmen zum Zweck der technischen Mitarbeiterbeurteilung im Vorfeld mit seinem Betriebsrat zu besprechen. 83 84 85 86 87

88

Vgl. BAG vom 01.03.1973 AP Nr. 1 zu § 611 BGB. Vgl. BAG vom 01.03.1973 AP Nr. 1 zu § 611 BGB. Vgl. BAG vom 01.03.1973 AP Nr. 1 zu § 611 BGB. Vgl. BAG vom 01.03.1973 AP Nr. 1 zu § 611 BGB. Vgl. LAG Hamm DuD 1087, S. 563 i.V.m. LAG Düsseldorf BB (1979), S. 1294; Gola: Die Entwicklung des Datenschutzrechts in den Jahren 1997/1998, NJW (1998), S. 3750 ff., 3753 (m.w.H.). Siehe oben.

Rechtsfragen des Personalcontrollings

135

Für Persönlichkeitsverletzungen des Arbeitnehmers durch ein Personalunternehmen haftet der Arbeitgeber dagegen nur, wenn er von der Durchführung rechtswidriger Maßnahmen weis, und diese in seinem Betrieb duldet. 5.2 Schlussfolgerung Der Gesetzgeber hat bislang nicht die Möglichkeiten des umfassenden Personalcontrolling durch gesehen. Seine Regelung ergibt sich aus einer heute nahezu unüberschaubaren Ansammlung von Einzelgesetzen, Rechtsprechungsinhalten, Betriebsvereinbarungen oder einzelnen Arbeitsverträgen. Systeme welche datentechnisch Schlussfolgerungen auf der Basis von Arbeitnehmerdaten ermöglichen hat der Gesetzgeber – trotz deren Gefährlichkeit für den Persönlichkeitsschutz des Arbeitnehmers – bislang für das Arbeitsleben nicht adäquat reglementiert: § 87 BetrVG greift zur rechtlichen Beurteilung korrelierten Aussagesysteme zu kurz: § 87 BetrVG regelt lediglich die Aufnahme von Daten nicht aber um die hier in Frage stehende Verknüpfungs-, Schluss- und Auswertungstechnik. Die Anwendung der rein einschränkenden Vorschriften des TKG erscheint im dienstlichen Verkehr unangebracht. Aus diesem Grund wendet die Literatur das TKG in diesem Bereich zu Recht nicht an. Diese Regelungslücke ist nur schwer durch den Gesetzgeber zu schließen. Das Parallelproblem der “Psychologischen Eignungstests” oder der “Graphologischen Gutachten” verdeutlicht, dass die rechtliche Reglementierung lediglich die Technik der “Datenermittlung” und “-erhebung” umfasst, nicht aber die aus den zulässig gesammelten Daten ermittelten Schlussfolgerungen. Auf Grund der erheblichen Praxisrelevanz der Thematik und der damit entstehenden Regelungsnotwendigkeit ist der Gesetzgeber angewiesen, dringen dem Bedürfnis mit einer eindeutiger, einsehbareren Regelung nachzukommen.

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Schmeisser, K/ Schmeisser, W.: Insolvenzverfahren: Eine Einführung, in: Schmeisser, W./ Bretz, M./ Kessler, J./ Krimphove, D. (Hrsg.): Krisen- und Insolvenzmanagement bei kleinen- und mittleren innovativen Unternehmen. Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2004, S. 233-254. Schmeisser, W./ Heyne, S.: Unterjährige Finanzplanung, in: Schmeisser, W./ Bretz, M./ Kessler, J./ Krimphove, D. (Hrsg.): Krisen- und Insolvenzmanagement bei kleinen- und mittleren innovativen Unternehmen. Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2004, S. 479-505. Schmeisser, W./ Hahn, M./ Schindler, F.: Aktienoptionsprogramme als Vergütungskomponente – und deren Rechnungslegung nach nationalem und internationalem Recht, München/Mering 2004. Schmeisser, W./ Hofmann, P.: Personalabbau bei sanierungsbedürftigen und insolventen Unternehmen. Interessenausgleich und Sozialplan als Lösungsmechanismen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive, München/Mering 2004. Schmeisser, W.: Internationale Personalinformationssysteme: Prozesse und das Web verändern die Personalarbeit, in: Computer und Personal 06/2004, Oktober, S. 10-15. Schmeisser, W. / Schindler, F.: Neuerer Ansatz zur quantifizierten Verknüpfung und Dynamisierung der Balanced-Scorecard-Perspektiven, in: DStR 42.Jg (2004), Heft 44, S. 1891-1896. Schmeisser, W.: Meinungen zum Thema: Personalcontrolling, in: Meinungsspiegel Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP) 01/2005, S. 88-99. Schmeisser, W./ Schmeisser, K.: Auswirkungen von Basel II für den Mittelstand: Kreditvergabe und Bepreisung von Krediten, in: DStR, Heft 08/2005, S. 344348. Schmeisser. W./ Mauksch, C.: Kalkulation des Risikos im Kreditzins nach Basel II, Finanz Betrieb, Heft 05/2005, S. 296-310. Schmeisser, W./ Meyer, A./ Waldhart, T.: Analyse der Erfolgsfaktoren und Strategien ausgewählter, international agierender Unternehmen im deutschen Einzelhandel. – Eine empirische Studie einer Branchenanalyse anhand des PorterAnsatzes, München/Mering 2005. Cindy , F./ Bartsch, E./ Schmeisser, W.: Einführung in die Unternehmensethik: Erste theoretische, normative und praktische Aspekte, Lehrbuch für Studium und Praxis, München/Mering 2005. Schmeisser, W./ Hummel, T./ Hannemann, G./ Ciupka, D. (Hrsg.): Internationale Geschäftstätigkeiten in Asien: Länderkulturforschung anhand ausgewählter Länder, München/Mering 2005.

Veröffentlichungsliste zur finanz- und kapitalmarktorientierten Personalwirtschaft

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Schmeisser, W./ Leonhardt, M.: Asset-Backed-Securities-Transaktionen als Finanzierungsalternative für den deutschen Mittelstand, München/Mering 2006. Schmeisser, W./ Nguyen Thu Thuy: Vietnam: Zum Abschied gibt es immer ein Geschenk, Teil I: Vom Umgang mit vietnamesischen Geschäftspartnern, in: Personal Manager HR International, September-Heft 03/2005, S. 16-20. Schmeisser, W./ Nguyen Thu Thuy: Vietnam: Kulturverständnis als Grundlage für bessere Geschäfte, Teil II: Vietnamesische Geschäftspartner zu Besuch in Deutschland, in: Personal Manager HR International, Dezember-Heft 04/2005, S. 16-20. Schmeisser; W./ Clermont, A.: Die kalkulierte Freisetzung, in: Personalwirtschaft 02/2006, S. 43-46. Schmeisser, W./ Lukowski, M.: Human Capital Management. A Critical Consideration of the Evalution and Reporting of Human Capital, München/Mering 2006. Schmeisser, W./ Eichhorn, R.: Turnaround and Recovery Management. The Bank as Partner and Affected Creditor of Corporate Clients in Situation of Terminal Decline and Potential Business Insolvency, München/Mering 2006. Schmeisser, W./ Kanther, A./ Geburtig, A./ Schindler, F.: Forschungs- und Technologiecontrolling. Wie Unternehmen Innovationen operativ und strategisch steuern, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2006. Schmeisser, W./ Roschke, M.: Herausforderung an das Bildungscontrolling, in: Personal 06/2006, S.10-13. Schmeisser, W./ Protze, S.: Qualitätsmanagement in der stationären Rehabilitation, München/Mering 2006. Orologa, L./ Schmeisser, W.: Eine Synopse des deutschen und griechischen Kündigungsschutzrechts. Gleichzeitig ein rechtssystematischer sowie internationaler Vergleich, Berlin 2006. Schmeisser, W./ Clausen, L.: Berliner Balanced Scorecard: Die Mitarbeiterperspektve – Zur Quantifizierung der ökonomischen Beiträge des Human Resource Capitals für ein Unternehmen, in: DStR 24/2006, S.1056-1060. Heger, G./ Schmeisser, W./ Eckstein, P.: Finanzierung und Investition: Investitionsrechnungen, Zahlungsverkehr, Basel II, Berliner Balanced Scorecard Ansatz, Kapitalflussrechnung, Aufgaben und Lösungen, München/Mering 2006. Schmeisser, W./ Schindler, F. /Clausen, L./Lukowski , M./ Görlitz, B.: Einführung in den Berliner Balanced Scorecard Ansatz. Ein Weg zur wertorientierten Performancemessung für Unternehmen, München/Mering 2006. Schmeisser, W. und Studentensupport: Einfach – lernen Buchhaltung. Textbuch, ISBN 87-7681-055-0 unter www.studentensupport.de (E-Book).

Veröffentlichungsliste zur finanz- und kapitalmarktorientierten Personalwirtschaft

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Schmeisser, W. und Studentensupport: Einfach – lernen Buchhaltung. Aufgaben und Lösungen, ISBN 87-7681-056-0 unter www.studentensupport.de (E-Book). Schmeisser, W. und Studentensupport: Einfach – lernen Finanzierung. Textbuch, ISBN 87-7681-057-0 unter www.studentensupport.de (E-Book). Schmeisser, W.: free-learning Summary: Anwendung des Porter-Ansatzes: Erfolgsfaktoren, kostenloser Download unter www.studentensupport.de (E-Book). Schmeisser, W./ Schindler, F.: free-learning Summary: Berliner Balanced Scorecard Ansatz, kostenloser Download unter www.studentensupport.de (E-Book). Schmeisser. W./ Clermont, A.: Sozialplan vs. Outplacement – ein (des)investitionsorientierter Vergleich, in: Christians, U. (Hrsg.): Bankenmanagement – Erfolgreiches Banking in der Konsolidierung und im Turnaround, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2006. Schmeisser. W./ Clermont, A.: Die kalkulierte Freisetzung, in: Personalwirtschaft 02/2006, S. 43-46. Schmeisser, W.: Zur Ansatz- und Bewertungsproblematik von Humankapital nach IFRS, erscheint in: BFuP Heft 01/ 2007.

Finanzwirtschaft Finanzdienstleistungen Empirische Wirtschaftsforschung herausgegeben von WILHELM SCHMEISSER ⋅ HORST ZÜNDORF PETER ECKSTEIN ⋅ DIETER KRIMPHOVE Wilhelm Schmeisser ⋅ Thomas Hecker: Strategien von Futures und Options – zur Absicherung von Finanzvermögen und Währungsrisiken Band 1, ISBN 3-87988-970-8, Rainer Hampp Verlag, 2005, 110 S., € 17.80

Wilhelm Schmeisser ⋅ Carola Mauksch ⋅ Falko Schindler: Ausgewählte Verfahren zur Analyse und Steuerung von Risiken im Kreditgeschäft – unter Berücksichtigung der neuen Anforderungen Basel II und MaK am praktischen Beispiel aus der Kreditwirtschaft Band 2, ISBN 3-87988-984-8, Rainer Hampp Verlag, 2005, 164 S., € 22.80

Wilhelm Schmeisser, Maik Leonhardt: Asset-Backed-Securities-Transaktionen als Finanzierungsalternative für den deutschen Mittelstand Band 3, ISBN 3-86618-008-X, Rainer Hampp Verlag, 2006, 137 S., € 22.80

Peter P. Eckstein: Germanias Albträume. Eine demometrische Diagnose Band 4, ISBN 3-86618-054-3, Rainer Hampp Verlag, 2006, 114 S., € 17.80

Günther Heger, Wilhelm Schmeisser, Peter P. Eckstein: Finanzierung und Investition. Investitionsrechnungen, Zahlungsverkehr, Basel II, Berliner Balanced Scorecard Ansatz, Kapitalflussrechnung, Aufgaben und Lösungen Band 5, ISBN 3-86618-082-9, Rainer Hampp Verlag, 2006, 160 S., € 19.80

Wilhelm Schmeisser, Falko Schindler, Lydia Clausen, Martina Lukowski, Bennet Görlitz: Einführung in den Berliner Balanced Scorecard Ansatz. Ein Weg zur wertorientierten Performancemessung für Unternehmen Band 6, ISBN 978-3-86618-087-1, Rainer Hampp Verlag, 2006, 110 S., € 19.80